paradigmanın neresindesiniz - Çok yakında şirket değerleme ve

PARADİGMANIN
NERESİNDESİNİZ ?
Gider Dünyasından, Gelir Dünyasına doğru….
Sosyoekonomik tarih, kavramlar, yönetim ekolleri, üretim ekolleri, …
Doğrusal Dünya’ya ne oldu ?
www.scai.tech
Sayfa 0
Önsöz
Dünya hızla değişiyor, kaynaklar tükeniyor, beklentiler artıyor. Artık tasarruf etmek yetmiyor. Doğru
bildiklerimiz değişiyor, farkına varamazsak geride kalacağız.
Türkiye’ nin bu kitaba ihtiyacı var:
İslam âleminin tek laik ülkesi, küresel ekonominin parlayan yıldızlarından biri olarak Türkiye’ nin
önceliklerini doğru belirlemesi gerekiyor. Çeşitli ihtiyaçlar var ancak bütçemiz, teknik - idari kadrolarımız,
zamanımız kısıtlı. Olanaklarımızı en doğru konulara seferber etmeliyiz. Bu noktada Yalın – TKY – 6 sigma –
Kısıtlar Yönetimi veya Sarı Çizmeli Mehmet Ağa fark etmez, işe yarayan yöntemi kullanmalıyız.
Şirketinizin bu kitaba ihtiyacı var:
Rekabet ağırlaşıyor, belirsizlikler her alanda artıyor, her firma bir şekilde bir tedarik zincirine dahil hale
geliyor. Şirketinizde stoklar artıyor mu? Artan stoklara rağmen üretimde malzeme eksikleri nedeniyle
aksamalar, mağazacılıkta ürün yokluğu nedeniyle satış kayıpları yaşanıyor mu? Daha çok çalıştığınız halde
daha iyi sonuçlar almakta zorlanıyor musunuz? Daha pahalı tahmin yazılımları, ERP uygulamaları, daha çok
otomasyon, daha çok IT sarmalına kapıldınız mı?
Şöyle sahici bir rekabet avantajınız olsa… Büyük bir yatırım gerekmese… Çabuk ve iyi sonuç alsanız…
Makus talihinizi yenseniz… İşleriniz tekrar büyümeye başlasa… Hoşunuza gitmez miydi?
Sizin bu kitaba ihtiyacınız var:
Yaşadığınız dünyayı daha iyi anlarsanız içinde bulunduğunuz paradigmayı kolayca fark edeceksiniz. Matrix
filmindeki mavi ve kırmızı hapları hatırlayın. Elinizde tuttuğunuz kitap bu haptır. Yutacaksınız, gözünüz
açılacak, anlayacaksınız ve bu size yetmeyecek. Değiştirmek isteyeceksiniz.
Bu dünyaya mutlu olmak için geldiniz. Aile kuracaktınız, yaşamak için çalışacak ve vaktinizi iş – aile
arasında anlamlı şekilde paylaştıracaktınız. Bunları yapabildiniz mi? İşten vaktinde çıkabiliyor musunuz? Ne
kadar çok çalışsanız da parlak sonuçlar alınamıyor diye umutsuzluğa kapılıyor musunuz? Gerçek
potansiyelinizin farkında mısınız? Suçlu hep “bu düzen, bu sistem” mi?
Belki de önce paradigmanızı değiştererek başlamalısınız…
“Açılmamış kanatların büyüklüğü bilinemez.” – Mümin Sekman
Hazır mısınız ? Yola çıkıyoruz…
Utkan Uluçay
[email protected]
SCAI.TECH
Ataşehir / İstanbul
Tel: 05325987515 www.scai.tech
www.scai.tech
Sayfa 1
İçindekiler
Önsöz ............................................................................................................................................................... 1
1.
GİRİŞ ........................................................................................................................................................ 4
2.
ALMANAK ................................................................................................................................................ 4
1500-1750 yılları – Merkantalizm................................................................................................................ 4
1760 - 1840 yılları - 1.Endüstri Devrimi ....................................................................................................... 5
1840 - 1950 yılları - 2.Endüstri Devrimi ....................................................................................................... 7
1950 den sonraki yıllar - 3.Endüstri Devrimi ............................................................................................. 10
3.
GİDER DÜNYASI (COST WORLD) ............................................................................................................ 13
4.
GELİR DÜNYASI (THROUGHPUT WORLD) .............................................................................................. 16
5.
YARININ DÜNYASI .................................................................................................................................. 18
6.
AKIŞ SİSTEMLERİ .................................................................................................................................... 20
Ford ve GM Sistemi ................................................................................................................................... 20
Yalın Üretim (Toplam Kalite Yönetimi, 6Sigma) ........................................................................................ 20
Kısıtlar Yönetimi ........................................................................................................................................ 21
Karma Çözüm : iTLS (integrated TOC & Lean & 6Sigma) ........................................................................... 22
7.
DOĞRUSAL DÜNYANIN ARAÇLARI ......................................................................................................... 23
Tahmin Sistemleri ...................................................................................................................................... 23
Optimizasyon ............................................................................................................................................. 24
Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP, ERP .................................................................................................... 24
Proje Yönetimi, CPM, PERT ....................................................................................................................... 25
8.
MUHASEBE YÖNTEMLERİ ...................................................................................................................... 26
Maliyet Muhasebesi (Cost Accounting)..................................................................................................... 26
Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) ..................................................................................... 29
Haydi Karşılaştıralım .................................................................................................................................. 30
Vaka Analizi ............................................................................................................................................... 34
9.
KISITLAR YÖNETİMİ AKLA YATKIN MI? .................................................................................................. 35
Felsefesi ..................................................................................................................................................... 35
Kişisel Gelişim Bakış Açısıyla… ................................................................................................................... 37
Ekonomi Bakış Açısıyla… ............................................................................................................................ 38
Evrimci Bakış Açısıyla… .............................................................................................................................. 40
Termodinamik Bakış Açısıyla… .................................................................................................................. 41
Pratik Bakış Açısıyla… ................................................................................................................................ 41
Kırılım Anı .............................................................................................................................................. 42
www.scai.tech
Sayfa 2
Kısıtlar Yönetimi Neden Popüler Değil? ................................................................................................ 42
Dakota Hikâyesi ..................................................................................................................................... 43
Kısıtlar Yönetimi ve Çocuk Yetiştirmek .................................................................................................. 44
Kısıtlar Yönetimi ve Sağlıklı Yaşamak ..................................................................................................... 45
Peki Şimdi Ne Olacak? ............................................................................................................................... 45
10.
KAYNAKÇA ......................................................................................................................................... 46
Internet Kaynakları .................................................................................................................................... 46
Kitaplar ...................................................................................................................................................... 46
www.scai.tech
Sayfa 3
1. GİRİŞ
MÖ 10,000 – 8000 arasındaki Paleolitik Dönemde hayatta kalma mücadelesi vardı, avcı -toplayıcı
tarzındaydı. Küçük gruplar halinde dağınıktı.
MÖ 8,000 – 3,000 arasındaki Neolitik Dönemde yerleşik hayat başladı, tarım ve hayvancılık yapılır oldu,
şehirler oluştu. İhtiyaç fazlası takas edilince ticaret başladı. Kölelik bu dönemde ortaya çıktı, devletler
kuruldu.
MÖ 3,000 – MS 1760 arasındaki Ara Dönemlerde ortadoğudaki kent devletler aktifti. MÖ 3.000 de
Sümerler yazıyı icat etti. Bunu kredi ve faizin icadı izledi. Artık sadece takasın ötesine geçilmişti ve ancak
MÖ 700 de Frigya' da para icat edildi. MÖ 650 gibi Büyük İskender'in peşinden gelen Makedonlar Yunan
İmparatorluğunu kurdular ve uluslararası ticaret yapılır oldu. Roma İmparatorluğu savaşarak büyüdü,
ticaretle zenginleşti, emperyal ticaretin başlangıcıydı. Milattan sonraki dönemde Çinliler kağıt parayı
buldular. 1215 te İngiltere'de Magna Carta ilan edildi, demokrasi fikri çıktı.
İnsanlık tarihinin MÖ 10.000 den 1760 taki Birinci Endüstri Dönemine kadar geçen yaklaşık 12.000 yıl
boyunca endüstriden habersizdik. Aile içi eğitim, okullar, yaşayış tarzı, düşünce biçimi hep avcı toplayıcı - çiftçi - zanaatkâr eğilimliydi. Sadece son 200 yıldır endüstrileşiyoruz ve dünya daha önce
olmadığı kadar hızlı değişiyor. İşte bu yüzden paradigma değişimine bir türlü yetişemiyoruz.
Paradigma, çocukluktan beri sorgulanmaksızın devam edecek biçimde benimsenen dünya görüşüdür.
Siyasi gelişmeleri, fikir hareketlerini, ekonomik değişimleri, yönetim teorilerini harmanlayarak yakın
tarihimizi birlikte değerlendirelim mi?
2. ALMANAK
1500-1750 yılları – Merkantalizm
Önemli İsimler : Isaac Newton, Adam Smith
Önemli Dönemler : Merkantalizm, Kapitalizm
Hikâyemiz Avrupa'nın Atlantik kıyılarında başlar. İngiltere, Portekiz, İspanya gibi zamanın denizcilikte ileri
ve hırslı ülkeleri batıda ne olduğunu merak ederler. 1492 de Kristof Kolomb Amerika’ yı keşfetmişti ve
1522 de Macellan dünyanın etrafında bir tur atmıştı. Bu merak ve zenginlik hırsı köle ticaretine,
sömürgeciliğe ve doğal olarak emperyalizme yol açtı. Bu dönemin ana karakteri mutlak üstünlüktü, güçlü
olanın istediği olurdu. Koloniler kuruldu, korumacı ticaret başladı, ithal ikamesi fikri doğdu, iç tüketimi ve
ücretleri kısarak gelen altın ve gümüşleri biriktirdiler. Yeni dünyanın zenginlikleri eski dünyaya akıyordu.
Thomas Friedman bu dönemi Küreselleşme 1.0 olarak isimlendirdi. Teması “Küresel ekonomide ülkemin
yeri nedir?” sorusuydu.
Isaac Newton İngiliz Fizikçiydi. 1642’ de prematüre doğmuştu, kısmen otistikti. Babası bir çiftçiydi.
Optikte ışığın renk tayfını, cebiri, binom teoremini, diferansiyel denklemleri, yerçekimini, gel-git olayını
açıkladı. 1687 de Philosophie Naturalis Principia Mathematica adlı Latince kitabında çok bilinen hareketin
üç yasasını açıkladı:
1. Atalet : Hareketli cisim, dışarıdan bir kuvvet uygulanmadıkça hareketini sürdürür.
2. Kuvvet : Cismin ivmesi uygulanan sabit kuvvetle doğrusaldır, F = ma
3. Etki-Tepki : Her etkiye karşı ona eşit bir tepki vardır.
www.scai.tech
Sayfa 4
O tarihte Newton bu üç yasanın çok uzun bir süre dünyanın işleyişini etkileyeceğini herhalde tahmin bile
edemezdi. Böylece "Doğrusal Dünya" nın temelleri atılmış oluyordu. Bu prensipler değişime direnci (etkiye
karşılık tepki), ekonomik doktrinlerdeki kapitalizm ve komünizm gibi alternatifleri (etkiye karşı tepki),
paradigmadaki yavaş değişimi (dış etki olmadıkça hareketini sürdürür), daha fazla yatırımla daha fazla
kazancın mümkün olduğunu (F=ma),... açıklayabiliyordu. Görünen ve bilinen dünyanın işleyişi fizik
yardımıyla anlaşılıyordu. Newton'un insanlığa bir diğer armağanı da cebir oldu. İleride doğrusal cebir,
optimizasyon olarak farklı yönlere de gidecekti.
John Locke, devlet ve toplum işleyişini Newton’a göre yorumladı. Doğayı inkâr ederek sürekli büyüme ve
servet artışının filozofu oldu. Merkantalizme öncülük etti.
Sorbone Üniversitesindeki Jacques Turgot 1750 de sürekli değişim ve hareketi övdü, tarih tek yönde
sadece ileriye doğru akıyordu ve bu esnada bozulmuyor, gelişiyordu.
Adam Smith, İngiliz politik ekonomistti. 1776 da The Wealth of Nations adlı eseriyle dünya ekonomisinde
çığır açtı. Bu eserinde "görünmeyen bir el" den söz ediyordu. Bu el Newton'un prensiplerindeki dış etkiyi
temsil ediyordu. Böylece piyasalar dengeye geliyordu. İş bölümü verimi artıracaktı, üstelik vasıfsız yığınlar
için iş fırsatı yaratıyordu, F=ma olduğu için daha çok işçi alarak daha çok üretim yapılabiliyordu. Serbest
ekonomi fikri böylece ortaya çıktı. Madem üretim yapabiliyorduk, o zaman her yere satabilmeliydik.
Devlet bize engel olmasın yeterdi. Homo Sapiens insanın tür adıydı ama aklı başında ekonomik bilince
sahip insan için homo economicus denilebilirdi. Bu dönem çalışma barışı açısından işveren veya sermaye
lehine dengesizlik yaratan sıkıntılı bir süreci başlattı.
Bu dönemde zanaatkârlar iyi iş yapıyordu ama çok iş yapamıyorlardı. El işçiliği hakimdi, alet veya makine
henüz yoktu. İşyerine yığılmalar kente göç olgusunu başlatmıştı. Günler hâlâ birbirine çok benzerdi,
piyasalarda önemli bir değişkenlik yoktu, arz talebe yetişemiyordu. Merkantalizm dönemi, Kapitalizmin
nüvesiydi.
1760 - 1840 yılları - 1.Endüstri Devrimi
Önemli İsimler : Thomas R. Malthus, Charles Darwin, Adam Smith, David Ricardo, Karl Marx
Önemli Dönemler : Kapitalizm, Endüstriyel Kapitalizm, 1. Endüstri Devrimi
Önemli Sosyal - Politikler : ABD Bağımsızlık Bildirgesi, Fransız Devrimi, işçi sendikaları
Önemli Bilim-Teknoloji-Yönetim : Entropi, Termodinamik
Thomas Friedman 1. ve 2. Endüstri devrimlerini Küreselleşme2.0 olarak isimlendirdi. Teması “Küresel
ekonomide şirketimin yeri nedir ?” sorusuydu.
Makineler kol gücünün yerine geçiyor. Emek verimliliği artıyor. Adam Smith’ in birinci faktörü.. İngiltere'de
yaşayan James Watt buhar makinesini icat ederek, makinelerin kol gücünün yerine geçmesine ön ayak
oldu.
Bu dönemin hakim endüstrisi tekstildi, buhar makinesi çırçırdan iplik eğirmeye, dokumaya kadar hızla
yayıldı. Verim artışı inanılmazdı, iplik eğiriminde 1000 kat, çırçırda 50 kat, dokumada 40 katlık büyük
sıçrama büyük zenginliği ve dengesizliği beraberinde getirdi. Tekstilde vasıfsız işçiler çalışıyordu ve
makineleşme sayesinde çok daha fazlasını üretebiliyorlardı, bu da kısmen işlerini kaybetmelerine neden
oluyordu. Devrim İngiltere'de başladı, buradan Avrupa ve Amerika’ ya yayıldı.
www.scai.tech
Sayfa 5
Amerika'da 1776 da Bağımsızlık Bildirgesi ilan edildi. Avrupa’ da benzer bir demokrasi hareketi 1789
Fransız Devrimiyle şekil buldu. Tarihte ilk defa nüfus ve gelir birlikte artıyordu. Standart ürünler, ucuz
mallar, kitle tipi üretim refahı getirmişti. Ancak çalışma şartlarında bozulmalar, çocuk işçiliğinin artışı,
devlet kontrolünün olmayışı sıkıntı yaratıyordu. Stabilize yollar, demiryolları derken ulaşım buharlı
lokomotifle kolaylaşıverdi. Gümrük korumacılığı devam ediyordu. Artık orta sınıf oluşmuştu.
Buhar, sonunda demir üretimine yardımcı oldu. Böylece alet, makine ve ev imalatı hızlandı. Şehirler
büyüyordu, göç devam ediyordu.
Buluşların çoğu İngiltere'deydi, İngiltere yükseliyordu. İcatlar asillerden değil, sıradan insanlardan
geliyordu. Üstelik bu insanlar sadece mucit değil, aynı zamanda girişimciydiler, icatları sayesinde süratle
zenginleşip sınıf atlıyorlardı.
Thomas Robert Malthus İngilizdi, akademisyen ve politik ekonomistti. 1778 de yayınladığı An Essay on the
Principle of Population eserinde özetle gıda kaynaklarının aritmetik artışına rağmen nüfusun geometrik
artışı nedeniyle eninde sonunda dünyada kıtlık çıkacağını iddia etti. Yıllar sonra tarımda mekanizasyon ile
büyük bir atılım yapılacaktı ama yine de Malthus' un işaret ettiği risk ciddi boyuttaydı.
Bir başka İngiliz doğa bilimci Charles Darwin bu dönemde evrim teorisini ortaya attı, doğal seleksiyon
sayesinde türlerin evrilerek hayatta kalabildiklerini, önce zayıfların tükendiğini gösterdi. Pasifistti. Zaman
içinde türlerin birbirine rağmen değil, birlikte hayatta kalabilmesini daha akılcı buldu. Newton gibi Darwin
de o dönemde teorisinin daha sonra ekonomi alanında da değerlendirileceğini düşünmemişti.
David Ricardo da İngilizdi, politik ekonomistti. Kıyaslamalı üstünlük fikrini ortaya attı, her millet iyi olduğu
alanda uzmanlaşmalı ve lokal verimi azamiye çıkarmalıydı. Daha sonra serbest ticaret ile malların
mübadelesi gerçekleşebilirdi. İngiltere'nin o dönemde üstün konumu bu fikri kolaylaştırmış olmalıydı.
Newton' un doğrusal dünyası iş başındaydı, parçalara ayırınca daha kolay anlayabiliyor ve
yönetebiliyorduk, üstelik parçaların toplamı bütünü veriyordu.
Gelişmeler işçi sınıfının aleyhineydi, demokratik vicdanı da zedeliyordu. Bu dönemde Alman ekonomist
Karl Marx varlıklı bir ailenin çocuğu olmasına rağmen Almanya - İngiltere - Fransa' da gördüklerinden
sonra işçilerin kurtuluşu olarak sosyalist devrimi öngörmüştür. Marx' a göre bu hakim zengin sınıfın kendi
isteğiyle yapacağı bir iyileştirme değildir, devrimle yapılmalıdır.
İlk işçi sendikaları 1799 da İngiltere’de görüldü, 1830 da daha organize oldular. 1820 de bir milyon kişilik
nüfusa ulaşan ilk şehir Londra oldu.
Termodinamiğin kanunları da bu dönemde ortaya çıktı:
Sıfırıncı Kanun : Isı transferi denge anına kadar devam eder.
Birinci Kanun : Ortamdaki ısı ve yapılan iş değişince iç enerji de değişir.
İkinci Kanun : Isı, sıcaktan soğuğa doğru hareket eder.
Üçüncü Kanun : Mutlak sıfır noktasında (-273⁰C, 0⁰K) entropi minimumdur.
Bu Newton prensiplerine yapılan ilk itirazdı. Demek ki hiç bir hareket dış kuvvet olmasa bile sonsuza kadar
süremezdi. Doğanın doğal akışı bozulma yönündeydi, cam bardak kolayca kırılabiliyor ama aynı kolaylıkla
tekrar bir araya getirilemiyordu. Demek ki işlerin yolunda gitmesi için sürekli bir gayret gösterilmeliydi.
Ancak artan gayret aynı ölçüde artan sonuç getiremeyebilirdi çünkü ısının hareketi belirli şartlara bağlıydı,
yani doğrusallık yoktu. Etkiyle tepki eşit olmayabilirdi çünkü ısı dengesi kurulduğunda transfer bitiyordu.
www.scai.tech
Sayfa 6
Entropi zamanın tek yönlü değişimini açıklıyordu, doğrusal dünyadaki gibi ileriye giden her şey geriye de
gelemiyordu. Entropi artık işe dönüştürülemeyen enerjiydi, başka bir ifadeyle kirlenmeydi.
Her şeyi belirleyen akıştı, ısı veya para ama ille de akış. Bu dönemde daha çok Batı Avrupa olmak üzere
dünyanın %13 ü kalkındı, kabaca 130 milyon kişi faydalandı.
1840 - 1950 yılları - 2.Endüstri Devrimi
Önemli İsimler : Malcolm X, Nelson Mandela, Ilya R. Prigogine, Albert Einstein, Charles Darwin, Frederick
Taylor, Henry Gannt, Frank Gilbreth, Walter Shewart, Edward Deming, John Maynard Keynes, Karl Marx,
Henry Ford, Alfred Sloan, William Durant, Taichi Ohno, Eliyahu M. Goldratt, Bill Gates, Steve Jobs, Peter F.
Drucker
Önemli Dönemler : Kapitalizm, Komünizm, Keynezyen Monetarizm, 2. Endüstri Devrimi
Önemli Sosyal - Politikler : Büyük Buhran, işçi sendikaları, küreselleşme, emperyalizm, Amerikan İç Savaşı,
Kızıl Devrim, 1.Dünya Savaşı, 2.Dünya Savaşı, Kore Savaşı, Vietnam Savaşı, Arap-İsrail Savaşları, Soğuk
Savaş, SSCB’ nin yıkılışı, Birleşmiş Milletlerin kuruluşu, NATO kuruluşu, Avrupa Birliği kuruluşu, İnsan
Hakları Bildirgesi, IMF – Worldbank kuruluşu
Önemli Bilim-Teknoloji-Yönetim : Entropi, Termodinamik, Kaos Teorisi, ENIAC (ilk bilgisayar), Yöneylem
Araştırması, CPM - PERT
Thomas Friedman’ a göre Küreselleşme 2.0 dönemi içindedir: Teması “Küresel ekonomide şirketimin yeri
nedir?” sorusudur.
Makineler beyin gücünün yerine geçiyor. Adam Smith’ in ikinci faktörü olan sermaye verimliliği artıyor.
Demiryolları çoğaldı, demir üretimine çelik üretimi de eklendi. Elektrik kullanılmaya başlandı.
Makineleşme fabrika ölçeğine geldi. Alaşımlar ve kimyasallar fark edildi. İçten yanmalı motor icat edildi.
Telgraf, radyo derken 1876 da telefon geldi.
Birinci devrim tekstil, demir ve buhardı.
İkinci devrim çelik, demiryolu, petrokimya, elektrik oldu.
Her iki dönemde de nüfus arttı, devletler korumacı kaldılar.
Bir milyonu aşan şehir sayısı 11 oldu.
Demir - çelik ve alaşımlar, elektrik ve ihtiyaç bir arada asansörü ve gökdelenleri yarattı. Muazzam ölçekte
gemiler yapıldı. Ucuzlayan lojistik refahı yaygın hale getiriyordu.
Elektrik, makineleşme, alet edevat imalatı, kitle tipi üretim, standart ürün Ford Model T yi bir araya
getirdi. Kağıt üretimi ve matbaa sayesinde bilginin yayılımı hızlandı.
Büyüyen işletmeler yönetim ihtiyacını ortaya çıkardı. Mavi yaka - beyaz yaka ayrımı geldi. Demiryollarıyla
birlikte muhasebecilik başladı. Bilimsel Yönetim, zaman etüdü, endüstri mühendisliği kavramları bu
dönemde belirdi. Artan verim ve makineleşme işsizliği körükledi. İşler vasıfsızlaşırken, okullarda şefler
eğitilmeye başlandı.
Ani verim artışı ve lojistik kolaylığı geçici olarak arz talep dengesizliklerine ve buhranlara neden oldu.
www.scai.tech
Sayfa 7
Amerika'da iç savaş yaşandı. 1.Dünya Savaşı ve 2.Dünya Savaşı çıktı. Vietnam savaşları, Kore Savaşı, Arapİsrail Savaşları derken sıcak günler başladı. Birleşmiş Milletler, Varşova Paktı, Nato, IMF, Dünya Bankası,
Avrupa Birliği bu dönemde kuruldu. Amerika’ da Malcolm X, Güney Afrika'da Mandela ile siyahlara eşit
hak talepleri görüldü. İnsan Hakları Beyannamesi ilan edildi.
ABD li makine mühendisi Frederick W. Taylor endüstriyel verim ve bilimsel yönetim üzerinde çalıştı.
İşlerde mental ve manuel ayrımı gözetti. İşçiden tepki gördü, grevler oldu.
Ancak patronlardan da tepki gördü çünkü o dönemde parça başı ücret ödeniyordu ve Taylor yöntemini
kullanan işçiler çok daha fazla para kazanabiliyorlardı. Yönteme göre;
1. Rastgele veya eskiden olduğu gibi değil, bilimsel yöntemle çalışılmalı,
2. İşçilerin öğrenmesini umarak vakit kaybetmeden, işçiye öğretilmeli,
3. İşler detaylı tarif edilmeli, tarife uygun yapıldığı kontrol edilmeli,
4. Yönetici bilimsel çalışmalı, düşünmeli ama işçi düşünmeden işini yapmalı, iyi yaptığında
ödüllendirilmeliydi.
Frank B. Gilbreth ABD liydi, alaylıydı. Bilimsel Yönetime katkısı oldu, zaman etüdünü geliştirdi, iş akış
şemasını ortaya çıkardı.
Henry Gannt ABD liydi, makine mühendisiydi. 1903 te Gannt Şeması verilen gösterimi geliştirdi, ileride bu
teknik PERT (Project Review and Evaluation Technique) haline gelecekti. Çok makineli atölye yerleşimi için
çizelgelemeyi başlattı, üretim kartı adı altında "hemen bugün yapılacak acil işler" şeklinde hızlandırıcıyı
uyguladı, % tamamlanma oranı ile takip yöntemini ilk defa denedi. Kaynak çakışmalarının çizelgelemede
büyük sorun çıkarabileceğini gördü ancak konuyu çözmeyi başaramadı.
Walter Shewart ABD li fizikçiydi. 1931 de İstatistiki Proses Kontrolü tekniğini geliştirdi.
ABD li bir başka fizikçi olan W.Edwards Deming bu yöntemi 14 ilkesiyle birleştirerek Toplam Kalite
Yöntemine dönüştürdü. Örnekleme planlarını oluşturdu. PUKÖ (Planla Uygula Kontrol et Önlem al)
döngüsünü tanıttı. Sürekli iyileştirme fikrini ortaya attı. Değişkenliğin doğal ve suni iki ana kaynağı
olduğunu gösterdi, suni olanı yani yöneticilerin gereksiz müdahalelerini daha kritik olarak değerlendirdi.
TKY de işçinin sadece çalışması yetmiyordu, düşünmesi de gerekiyordu.
Alfred Sloan ABD li elektrik mühendisiydi. Otomotivde GM (General Motors) ile varlığını hissettirdi.
Standart ucuz ürün piyasasını yıllık model değişimi ve pazar segmentasyonu ile alt üst etti. Lojistik
olanaklar hızlı hareket etmeye uygun değildi, Ford' un aksine GM entegrasyonu farklı lokasyonlardaki
üretim tesislerinden oluşuyordu ve talep arzdan fazlaydı, başka bir ifadeyle eksik parça nedeniyle satışı
kaçıracağına fazla stok taşımak daha akıllıcaydı. Bu dönemin muhasebesinde stoklar varlık sayılıyordu.
Maliyet muhasebesi doğuyordu.
William C.Durant ABD liydi, alaylıydı. Dikey entegrasyonun çok firmalı yapısı onun eseriydi. Durant, GM'
nin kurucusuydu. Maliyet muhasebesinin öncüsüdür.
Henry Ford ABD liydi, alaylıydı. 1891 de Edison Illuminating Company' de çalışırken Thomas Edison ile
tanışıyor, teşvik görüyor. 1901 de ilk 26 beygirlik prototipi yola çıkıyor, kendi adını taşıyan şirketin
Başmühendisi olarak çalışıyor. 1902 de anlaşamayarak Ford Company' den ayrılıyor, ayrıldığı şirketin adı
Cadillac Automobile Company olarak değişiyor. 1903 te Dodge Brothers ve Malcomson ile ortak olarak
Ford Motor Company kuruyor. 1908 de Model T trafiğe çıkıyor. Solda direksiyon endüstriyel standart
www.scai.tech
Sayfa 8
oluyor. Çıkış fiyatı 825 USD idi ve her yıl fiyatı düştü. 1913 te hareketli konveyör bantları uyguladı. 1914 te
işçiye verilen saat ücretini rayicin iki katına çıkardı, 5 USD/saat verdi, artık iyi işçileri bulmak ve tutmak
Ford için daha kolaydı, böylece kısıtını iyileştirdi. 1916 da Model T satışları 472.000 adede ulaşmıştı, fiyat
360 USD ye düşmüştü. 1918 de ABD deki araçların yarısı Model T idi. Hareketli konveyör bantlardan önce
değişik renklerde yapılmasına rağmen, hızlı kuruması nedeniyle konveyör bantlardan sonra tek renk siyah
üretildi. Haftalık çalışma saatlerini 1922 de 6 X 8 = 48 saate ve 1926 da 5 X 8 = 40 saate düşürdü. İşçisini
müşterisi haline getirmeye çalışıyordu. Daha sonra buna refah kapitalizmi de dendi, Fordizm adı da verildi;
"verim sayesinde iyi işçileri alırım, yüksek ücret ödeyebilirim, böylece müşterim olurlar" şeklinde
düşünüyordu.
1920 de rekabet arabaya eklenen aksesuarlar ve müşteri kredi planlarıyla geldi, Ford önemsemedi,
satışları düşmeye başladı. 1926-1931 de Model A üretildi, daha sonra da rakibi GM gibi her sene yeni
modele girdi. 1930 da şirket kurup müşteri kredi planına geçiş yaptı. Muhasebecilere inanmazdı. Bir kere
bile denetime ihtiyaç duymadan muazzam bir servet edindi. Demir cevherinden yola inen otomobile
kadar tüm süreç sadece 81 saatti. Bu devasa entegre tesiste depo yoktu. 1927 de Model T üretimi
durduğunda toplam satışı 15.007.034 adetle sonraki 45 yılın satış rekoruydu. 1941 de sendikaya karşı
olmasına rağmen UAW ile anlaştı.
Henry Ford barış yanlısıydı, savaşı israf olarak görürdü. Savaşın yerine uluslararası ticaretin geçmesi
gerektiğine inanırdı. Otomobil yarışlarını desteklerdi.
John Maynard Keynes İngilizdi, ekonomistti. Kontrolü sağlamak üzere devlet müdahalesinin gerektiğine
inanırdı, bu müdahaleler olmazsa sürekli ani genişleme ve daralmalar, yani buhranlar olacağını söylerdi.
Karma ekonomiyi savundu. Merkez bankalarının para arzını ve mali tedbirleri birlikte kullanması
gerektiğini iddia etti. Böylece özel sektörün daraldığı veya tüketimin azaldığı dönemlerde devlet eliyle para
arzı sağlanacak ve buhranlar önlenecekti. Daha sonraları Keynezyen diye anılan yenilikçi kapitalizm öğretisi
oldu.
Büyük Buhran 1930-1940 yılları arasında oldu, ülkeler farklı zamanda bu dönemden geçtiler. 2.Dünya
Savaşı öncesine rastlar. Üretim, dış ticaret ve fiyatlar düştü, işsizlik çok arttı. Sebepleri arasında arz-talep
dengesizliği, faizin ayarlanamaması, serbest pazarın bozulması, bankaların batması sayılabilir. Keynes'in
devlet müdahalesi isteği bu dönemler içindir. Marx' a göre bu orantısız sermaye birikiminin doğal
sonucudur, aslına bakılırsa işçilerin devrimi için uygun bir ortamdır. Servetin dengesiz dağılımı tüketim
ekonomisini yavaşlatıyor. Peşinden gelen savaş ve getirdiği savaş ekonomisi piyasayı canlandırdı, askere
gidişler ve savaştaki can kayıpları işsizliği azalttı. Bu dönemde ülkeler altın karşılığı para standardını
bırakmaya başladılar.
1917 de Rusya' da Kızıl Devrim gerçekleşti, sosyalizm kuruldu. 2.Dünya savaşından sonra da soğuk savaş ve
demir perde ülkeleri hayatımıza girdi, Berlin duvarla ikiye bölündü.
Albert Einstein Alman fizikçiydi. İzafiyet kuramıyla 1921 Nobel Fizik ödülünü kazanmıştı. Niels Bohr ile
birlikte kuantum mekaniğini oluşturdular. Newton' un doğrusal dünyası izafiyetin özel bir haliydi, alt
kümesiydi çünkü ışık hızına yakın hızlara ulaşıldığında artık hiç bir şey doğrusal olmuyordu. 1920 de Max
Planck dalga kuramını geliştirdi. 1932 de Heisenberg Nobel Fizik Ödülünü belirsizlik kuramıyla aldı.
Newton' un doğrusal dünyası yine yetmemişti, bu sefer atom mertebesinde küçük partiküllere inilmişti ve
yine doğrusallık yoktu, hız ölçülürken konum, konum belirlenirken hız etkileniyordu.
www.scai.tech
Sayfa 9
Newton'un doğrusal dünyası uzun bir süre dünyaya hakim oldu. Tümden gelim ve tüme varım yaklaşımları
çıktı. Sistemler karmaşıktı ama parçalara ayırdığımız zaman daha kolay anlayabiliyor ve yönetebiliyorduk.
Her parça kendisi için en iyi olanı yaptığında bütün için de en iyisi sağlanacaktı. Böylece maliyet merkezleri
ve kâr merkezleri oluşturduk. Ürünlerin performansını ölçebilmek için maliyet dağıtım anahtarlarını icat
ettik. Piyasalar büyük ölçüde sakin olduğu için tahmin yöntemleri başarılı oldu, optimizasyonlar iyi sonuç
verdi. Giderek elimizdekilere daha çok yapıştık. Yaptıklarımız o kadar iyiydi ki başlangıç şartlarını, yani bu
sistemi mümkün kılan şartları değiştirdi. Doğrusal dünyayı kendi ellerimizle öldürmüştük. Tek sorun
farkında olmamamızdı!
Ilya Romanovich Prigogine Rus fizikçiydi. Dissipatif Sistem ile 1977 Nobel kimya ödülünü almıştı. Bu
kuramın doğal ve sosyal bilimlerde yansımaları vardı. 1997 de yayınlanan The End of Certainity kitabında
"Evren hakkında daha çok şey öğrendikçe determinizme inanmak daha da güçleşiyor" diyordu ve bu
Newton - Einstein – Schrödinger’ den temel bir ayrılıktı. Aynı eserde "Geri dönülemezlik ve dengesizlik
karşısında determinizm zayıf düşüyor" iddiası vardır, hava durumu ve canlı organizmalar zaman içinde
yükselen bir düzenlilik (hücre-doku-organ-vücut..) gösterdikleri için entropiye terstir. Dengesizlik
determinizmle değil istatistik olasılıkla açıklanabilir. Evrimsel süreçte daha yüksek formlar dayanabiliyor
çünkü bunlar çevreden daha çok enerji çekebiliyorlar.
Newton fiziğinden ilk aykırılık dalga kuramıyladır (kuantum mekaniği). Daha sonraki ayrılık zaman-mekan
algısıdır (izafiyet). Daha sonraki ayrılık belirsizliktir (kaos teorisi). Bu listeye termodinamik kanunları da
eklenebilir.
Kaos teorisine göre bugün yarını belirleyebilirken, "yaklaşık bugün" maalesef "yaklaşık yarını"
belirleyemez. Buna kelebek etkisi de denir. Hava durumu tahmini yaparken binde bir mertebesindeki bir
farklılık sonucu çok değiştirince fark edilmiştir.
1. Başlangıç şartlarına hassasiyet : Kelebek etkisidir. Optimizasyon gibi statik ve başlangıç şartlarına çok
bağlı uygulamalar yüksek değişkenlik gerektiren ortamlarda uygun değildir.
2. Topolojik karma : evrimleşmedir. Darwin' in işaret ettiği gibi "rağmen" değil, "birlikte" hayatta kalma
halidir. Şirket düzeyinde de düşünülebilir.
3. Periyodik yörüngeye yakınsama : bilinen yörüngeye benzeyen yaklaşık yörüngelerdir. Bu da mükemmel
yerine "yeterince iyi" kavramına şans tanır.
Kaos Teorisinin gelişiminde 1880 Henry Poincare, 1961 Edward Lorenz (hava durumu deneyi), 1987 Per
Bak, Chao Tang, Kurt Wiesenfeld (self organized criticality) ve 2012 John H. Holland (Signals&Boundaries)
sayılabilir.
İkinci endüstri devrimiyle ABD, Kanada, Avustralya, Rusya, Japonya, Çin, Hindistan derken dünya
nüfusunun yaklaşık %37 si ilk defa sanayileşti.
1950 den sonraki yıllar - 3.Endüstri Devrimi
Önemli İsimler : Malcolm X, Nelson Mandela, Ilya R. Prigogine, Albert Einstein, Walter Shewart, Edward
Deming, Alfred Sloan, Taichi Ohno, Eliyahu M. Goldratt, Bill Gates, Steve Jobs, Peter F. Drucker
Önemli Dönemler : Kapitalizm, Komünizm, Keynezyen Monetarizm, 3. Endüstri Devrimi
Önemli Sosyal - Politikler : İşçi sendikaları, Körfez Savaşı, Vietnam Savaşı, Arap-İsrail Savaşları, İran - Irak
Savaşı, Lübnan Savaşı, Afganisatan Savaşı, Soğuk Savaş - SSCB’ nin yıkılışı, Berlin Duvarının yıkılışı –
Almanyaların birleşmesi, Green Peace, NATO, Avrupa Birliği, ILO, NAFTA, OPEC, petrol krizi,
www.scai.tech
Sayfa 10
Önemli Bilim-Teknoloji-Yönetim : Ayda ilk adım, uzay mekiği, Kaos Teorisi, ilk PC, Apple1, Commodore,
internet, Yöneylem Araştırması, CPM – PERT, MRP, BPR, Balanced Scorecard, 6 sigma, Yalın, Kısıtlar
Teorisi, Tedarik zinciri
Thomas Friedman bu dönemi Küreselleşme 3.0 olarak isimlendirdi. Teması “Küresel ekonomide benim
yerim nedir?” sorusuydu.
Makineler dijitalleşti. Adam Smith’ in üçüncü faktörü olan toprak yani sürdürülebilirlik bu dönem içinde
mecburen önem kazanacaktır. Birinci endüstri devriminden önce orta sınıftan bir kişinin günlük enerji
tüketimi 2,000 kcal ve etkilenen nüfus 130 milyon kişiyken bugün enerji tüketimi 200,000 kcal ve etkilenen
nüfus kabaca 2,5 milyar kişidir. Yani doğal kaynakların üzerindeki stres 2,000 kat artmıştır. Geri dönüşüm,
alternatif enerji, enerji verimliliği ihtiyaçtan gündeme girmiştir.
Soğuk Savaş ve silahlanma krizi bitti, Almanyalar birleşti, Berlin duvarı yıkıldı, SSCB dağıldı, Varşova Paktı
bitti, NAFTA, ILO, Green Peace kuruldu. Afganistan Savaşı, İran-Irak Savaşı, Körfez Savaşı, Lübnan Savaşları
çıktı. 11 Eylül yaşandı. Avrupa Birliği genişledi. Aya inildi, uzay mekiği defalarca göreve çıkıp geri dönebildi.
Bill Gates ABD li, üniversiteden terkti. 1975 te Microsoft' u kurdu, 1980 de DOS, 1985 te Windows, 1995 te
explorer, 2001 de X-box çıktı.
Steve Jobs ABD li, üniversiteden terkti. 1976 da Apple kurdu, 1986 da Pixar' ı kurdu. 1985 te NeXT
Computer, 1998 de MAC, 2001 de I-pod, 2007 de I-phone çıktı.
1946 da ENIAC çalıştı, bir oda büyüklüğündeydi, 1955 e kadar hizmet verdi. 1965 te ilk PC Program101,
1976 da Apple1, 1980 de Commodore ve Sinclair çıktı. 1980-1990 döneminde internet yayılmaya başladı.
Bu dönemde analogtan dijitale geçildi. Bilgi çağına girildi, medya önem kazandı. Cep telefonu, internet, TV
yayıldı. Hız çok önemli oldu, küreselleşildi, branşlar arasında veya endüstriler arasındaki sınırlar
belirsizleşti.
Özgürlük için iç savaşlar çıktı, Arap Baharı yaşandı. Küreselleşme ve fason / taşeron ilişkileri yoğunlaştı.
Veri çokluğu anlamayı zorlaştırdı, veri yığınından işe yarayanları seçebilmek için özel uzmanlık gerekmeye
başladı, veri madenciliği ortaya çıktı. İnsan hakları daha kolay izlenebilir oldu, dijital devrim insan hakları
ihlallerini hızlıca medyaya taşıdı.
Bu döneme kaynak devrimi de denilebilir. Yenilenebilir enerjiye geçiş, sürdürülebilir kalkınma, enerjinin
internet gibi küresel dolaşımı, küresel şebekeye uyumlu elektrikli araçlar,…
1950 de 75 şehir bir milyonu geçmişti, 1976 da 191 şehir milyonluk olmuştu bile.
Tam entegre yerine konsolide tedarik zinciri ön plana çıktı. Tedarik zincirini ilk defa 1982 de Keith Oliver
konu etti, 1990 da EDI - ERP kurumsal kaynak planlama yazılımlarıyla elektronik veri alışverişi gündeme
geldi, 1998 de Peter F. Drucker bu konuya vurgu yaptı, VMI (Vendor Managed Inventory) kavramı oluştu.
1998 - 2003 arasında ASP (Application Service Provider) denendi, 2003 - 2006 arasında SaaS (Software as a
Service) uygulamaları başladı. Aracılar ortadan kalkıyordu, B2B ve B2C başladı. Giderek insanlar bilgi
sistemlerine esir oluyorlardı, insanlar sisteme uymak için çalışmaya başlamışlardı.
Peter F.Drucker ABD li düşünürdür. Hedeflerle yönetim, bilgi işçisi, taşeronlaştırma, insan kaynağının bir
edim değil varlık olması, kamu yönetiminde yeni bakış, planlı emeklilikle değişime yer açmak, homo
www.scai.tech
Sayfa 11
economicus' un sonu, toplu halde hayatta kalma, müşteriye servis, sürdürülebilirlik için kârlılık gibi çeşitli
kavramları ortaya attı.
Taichi Ohno Japon mühendistir. 1932 de Toyota Spinning de işe başladı, 1933 te otomatik tezgah
duruşunu sağlayan sistemin patenti İngiltere'ye satıldı. 1935 te A1 ve G1 isimli ilk otomobiller üretilmişti.
Ohno 1943 te Toyota Motor Company ' ye geldi. 1982 de ABD de üretime başladılar. Toyota Üretim
Sistemini yaratmıştır. Yalın literatürde söz edilen 7 israfı listeledi. Tam Zamanında üretimi hayata geçirdi.
Eliyahu M.Goldratt İsrailli fizikçidir. Kısıtlar Yönetimini oluşturmuştur. Özel sektörde hiçbir deneyimi
olmayan akademisyen ve muharip subaydır. 1984 te The Goal, 1986 da The Race, 1990 da The Haystack
Syndrome ve What is This Thing Called TOC?, 1994 te It's Not Luck, 1997 de Critical Chain, 2000 de
Necessary But Not Sufficient, 2008 de The Choice, 2009 da Isn't It Obvious? kitaplarını yayınladı.
2.Dünya Savaşı esnasında Yöneylem Araştırmaları gelişti, Navy bu teknikten çok yararlandı. 1947 de
Simpleks Metodu geliştirildi, doğrusal programlamayla optimizasyon başladı. Doğrusal dünyadan bunu
takiben Kritik Yol (CPM), PERT, yerleşim planı, coğrafi konum seçimi, atama problemi, rota problemi,
tedarik zinciri iyileştirmesi, çizelgeleme ürünleri de çıktı. Hepsinde ortak olan noktalar determinizm ve
sınırsız kapasiteydi. Oysa ki üretim ve servis ortamında prosesler arasında bağımlılık vardı, değişkenlik
vardı ve kapasiteler elbette ki sınırlıydı! Dolayısıyla bu ürünlerin hiç biri beklenen faydayı getiremedi.
CPM 1950 de Morgan Walker tarafından oluşturuldu, 1959 da Allen Booz ile PERT e dönüştü.
1987 de Art Schneidman, Analog Devices firmasında ilk Balanced Scorecard formunu denedi. Balanced
Scorecard 1990 da Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirildi. Çok subjektif olması eleştirildi,
finansal iyi sonuç getiremediği için beğenilmedi.
1990 da Michael Hammer Re-engineering kavramını getirdi. Müşteriye değer yaratmayan işlemleri
otomatize etmeyin, iptal edin dedi. Peşinden downsizing, rightsizing vb gibi küçülme operasyonları geldi,
Taylorizmin modern yüzü olarak eleştirildi, gayriinsani bulundu. Finansal açıdan olumlu sonuç üretemedi.
1995 te Business Process Management kavramına evrildi, aşırı bilgi teknolojisi bağımlıydı, pratik
bulunmadı.
1915 lerde henüz bilgisayarlar yokken tekrar sipariş noktası, asgari sipariş miktarı gibi yöntemler
uygulanıyordu. 1934 te istatistiki stok kontrolü denendi. Bilgisayarlarla birlikte 1962 de simulasyon
yapılabildi, 1964 te Joseph Orlicky Malzeme İhtiyaç Planlaması adındaki temel eseri yayınladı. 1970 te ilk
ticari MRP yazılımı piyasadaydı. Dönemin büyük firmaları peşpeşe bu sisteme girdiler, 1972 de kapalı
devre MRP haline geldi, 1980 de MRP II adıyla Üretim Kaynak Planlamaya dönüştü. 1983 te Oliver Wight
aynı eserin ikinci versiyonunu yayınladı. Veri bütünlüğü ve değişkenlik sorgulanmaya başlandı. 1990 da
internet ortaya çıktı, ERP adı altında daha fazla entegrasyonla Kurumsal Kaynak Planlaması oluştu.
Çizelgeleme ihtiyaçları 1996 da APS (Advanced Planning & Scheduling) yazılımlarına yol açtı. 2011 de Carol
Ptak ve Chad Smith aynı eserin üçüncü versiyonunu yayınladılar. Böylece MRP ye Kısıtlar Yönetimi ve Yalın
izi de eklenmiş oldu.
Yalın üretimi eşzamanlı üretim teknikleri arasında değerlendirirsek geçmişi Benjamin Franklin'e kadar
gider. Franklin' e göre "aşırı stok israftır". Ancak Franklin' in çözümü ürünün akışını sağlamak yerine
tasarruf marifetiyle akarını kesmektir. Henry Ford' un kitle tipi üretimi, adanmış makineler, değiştirilebilir
standart malzemeler, stok biriktirecek alanın olmaması, hareketli bant gibi nedenlerle sahici bir akış
sistemiydi. Hareketli bantlardan önce de prosesler arasında yere çizilmiş kutucuklar vardı, kutu doluyken
www.scai.tech
Sayfa 12
gerideki proses duruyordu. Frank Gilbreth, Ohno'nun 7 israf listesindeki gereksiz hareketleri hedef almıştı.
Taylor bilimsel yönetim kapsamında iş içeriğini akışı sağlayacak şekilde organize etmek istemişti. Shigeo
Shingo SMED adı altında hızlı tip değişimi için metodolojiyi geliştirdi. Genichi Taguchi kalitenin standarda
uygunluk olduğunu ve limitler içinde olsa bile saptıkça maliyet yaratacağını gösterdi. Deming Toplam
Kalite Yönetimi adı altında sürekli iyileştirme ve istatistiki proses kontrolünü birleştirdi. Ohno bütün
bunları alarak Tam Zamanında Sistemini oluşturdu.
6Sigma çalışmaları yoğun istatistik bilgisi gerektiriyordu, Toplam Kalite Yönetimi disiplini içinden ayrılarak
ihtisaslaştı. Değişkenliği söndürmek istiyordu oysa ki doğada değişkenlik vardı, dolayısıyla yel
değirmenlerine karşı savaşıldı. 1986 da Motorola'da güzel sonuçlar alındı. 1995 te GE de Jack Welch ile çok
bilinir hale geldi. O dönemin şartlarında prosesler kontrol altında değildi, arz talebe yetişemiyordu ve kısıt
kaliteydi. Kalite henüz piyasaya giriş şartı değildi, rekabet avantajıydı. Bu şartlar altında odaklanma
olmaksızın değişkenliği azaltma çabaları finansal iyi sonuçlar üretebildi. Sonraki senelerde bu denli parlak
sonuçlar alınamayacaktı. Uygulaması zordu, yüksek öğrenim gerektiriyordu ve sahada anlaşılırlığı azdı.
3. GİDER DÜNYASI (COST WORLD)
Binlerce yıllık avcı - toplayıcı - çiftçi - zanaatkâr kültüründen sonra sadece 250 yıldır sanayi kültüründeyiz.
Üstelik bu kültürdeki tüm kazanımlarımız dünyanın bugüne nazaran çok daha farklı bir sosyoekonomik
ortamında elde edildi. Bunları okullarımızda öğrettik, sanayide tecrübe ettik, bunlara alıştık. Bu
paradigmanın ürünlerine yatırım yaptık. Bunlarla yaşadık ve bunları normal belledik.
Mümin Sekman bu duruma “öğrenilmiş çaresizlik” adını veriyor. Haşlanmış kurbağa meselini kısaca
hatırlayalım. Kaynar suya atılan kurbağa can havliyle sıçrayarak kaçıyor. Aynı kurbağayı oda sıcaklığındaki
suya atıyorlar ve yavaş yavaş ısıtıyorlar. Bir zaman sonra durumdan rahatsız olan kurbağa sıçramasını
sağlayacak refleksin de öldüğünü fark ediyor, haşlanarak ölüyor. Gider Dünyasında geçirdiğimiz yıllar bizi
haşlanmaya doğru sürüklüyor.
Dahası yeni gelenlere, yani öğrencilere ve işe yeni başlayanlara, aynı öğretiyi vererek eski paradigmanın
nesiller boyunca devamını sağlıyoruz. Bu yüzden “öğrenilmiş” hale geliyor. Akvaryumdaki aç köpekbalığını
hatırlayalım. Akvaryumun diğer tarafına da yem niyetine bir balık yerleştiriliyor ve bir de aralarına cam
duvar koyuluyor. Aç köpekbalığı defalarca hamle yapmasına rağmen bir türlü yeme ulaşamıyor, çünkü cam
duvarı “göremiyor”. Bir zaman sonra aç olmasına rağmen hareketsiz durarak enerjisini “tasarruf” ediyor.
Cam duvar kaldırıldığında köpekbalığımız şaşırtıcı şekilde hareketsiz kalmaya devam ediyor. Ona göre yem
ulaşılmazdır, o bunu kafasını sert cama çarpa çarpa, bin bir eziyetle “öğrenmiştir”. Yanına küçük ve aç bir
köpekbalığı eklendiğinde, aç balık yeme doğru hamle yapar ancak büyük balık onu durdurur, zarar
görmesini istemez, aynı acı veren tecrübeyi yaşamasına gerek yoktur, öğrendiklerini küçük balığa
“öğretir”, o yem ulaşılmazdır. İşte bu yüzden içine girdiğimiz dünyadan bir türlü çıkamıyoruz.
Richard Bach, Mavi Tüy adlı kitabında bir balığı hikaye eder. “Akıp” giden bir nehirde, doğal olarak yüzmesi
beklenen tüm balıklar kenarlardaki taşlara tutunup, yerlerinde kalmak için gayret ederlermiş. Nesilden
nesle böyle sürüp gidermiş. Günün birinde “genç” bir balık “bırakmak istediğini” söylemiş, yaşlılar hep
birlikte hem azarlamışlar hem de senelerin tecrübesini tekrar aktarmışlar. Genç balık tüm söylenenlere
rağmen kendini akıntıya bırakmış, akıntı, doğal yüzme yeteneğini nasıl kullanacağını bilmeyen genç balığı
taştan taşa çarpıp hırpalamış, genç balık can havliyle nehrin başka bir noktasında kenara tutunabilmiş.
Oradaki yaşlılar bizim balığa “sana kimse anlatmadı mı?” ile başlayan ve diğer balıklara kötü örnek olarak
gösteren konuşmalar yapmışlar. Genç balık bu zor deneyim esnasında aslında yüzgeçleri olduğunu fark
www.scai.tech
Sayfa 13
ettiği için heyecanlıdır, tekrar dener, bu sefer akıntıya uyum sağlar, yüzmeye başlamıştır! Kenarlara
tutunan diğer balıklar onu görünce “bizi de kurtar!” diye seslenirler, genç balık hayretle onlara “ben sizden
daha fazla balık veya daha fazla kurtarıcı değilim, siz de yapabilirsiniz, yeter ki denemeyi göze alın” der.
Kenara tutunan balıklar oldukları yerde, yaşlanıp ölürken, yüzmeyi ve buna bağlı riskleri göze alan genç
balık “ilerler”.
Kenarlara tutunan bizler Gider Dünyasında yaşıyoruz, birileri yüzerek yakınımızdan geçiyor, akıştan
yararlanıyorlar. Sadece seyretmekle yetinecek miyiz?
İşte size basit bir kontrol listesi. Bu listedeki belirtiler sizde de varsa, gider dünyasındasınız demektir.
 Devam eden veya planlanan projeler lokal içeriklidir, sayıca çoktur.
 Sonuçlardan ziyade faaliyetlere odaklanılmıştır.
 Yönetim raporları dağıtım anahtarlarıyla hazırlanmış “suni” maliyetlerle doludur.
 Bölümler arasında ve hiyerarşi içinde güvensizlik vardır.
 Çalışan sirkülasyonu %20 civarındadır, her sene artıyordur.
 Müşteri şikâyetleri artıyordur.
Gider Dünyası, birinci endüstri devrimiyle başladı ve bugüne kadar izlerini sürdürebildi. Newton
mekaniğiyle bağdaştırılabilen, doğrusal bir dünya algısıydı. Sistemler karmaşıktı, sistemleri çözümleyerek
ve küçük parçalara ayırarak daha anlaşılır, daha yönetilebilir hale getirebiliyorduk. Parçalar için iyi olan,
bütün için de iyiydi.
Teknolojik uzmanlaşma esnekliği öldürüyordu, biyolojik uzmanlaşma uyum yeteneğini yok ederek doğal
seleksiyon riskini artırıyordu.
Politik yansıması "böl-yönet" tabir edilen emperyalist yaklaşımı ortaya çıkardı. Zamanla milliyetçi akımların
başını çektiği isyanlar ve çok sayıda bölünen ülke görülecekti.
Ekonomideki yansıması buhar makinasıyla başladı. Dış etki yani buhar makinası olmadan önce her şey
Newton' un işaret ettiği gibi kendi seyrinde gidiyordu. Derken F=ma olduğu için buharın daha fazla
kullanılması daha fazla kazanca yol açtı. Son olarak gelişim Newton' un dediği gibi kendi tepkisini de
yarattı, işçiler direndi, sıkıntılar yaşandı.
Ekonomideki bir diğer yansıması Adam Smith ile göründü. Dış etki bu sefer "görünmez el" idi ve dış etki
olmadığı sürece piyasalar dengedeydi. Fiyatlar düşünce talep artardı, daha çok düşünce daha çok artardı.
Tepkisi beraberinde geldi, rekabete dayanamayanlar battı, işsizlik başladı.
Darwin' in doğal seleksiyonu da bu çerçevede işliyordu. Buhara geçmeyenler kapanarak kayboluyorlardı,
eleniyorlardı. Zanaatkâr veya çiftçi olarak kalmakta direnenler yoksullaşıyordu.
İşletmeler büyüdükçe yönetim kavramı öne çıktı. İşletmeler departmanlara bölündü, işler işçiler arasında
bölündü, firmalar farklı tesislere bölündü. Böylece esneklik kaybolurken tek başına ekonomik değeri
olmayan uzmanlıklar ortaya çıktı. Sadece tek bir işi yapabilen işçiler bir fabrikaya girmedikçe ekonomik
açıdan değer yaratamıyorlardı. Zanaatkârlık ölüyordu. Firmalarda silolar oluşmuştu. Hedeflerle yönetim
çerçevesinde departmanlara hedef verildi, dengeyi sağlamasını umarak hedefler departmanlar arasında
çatışmalar (conflict) yaratacak şekilde kurgulandı. Kim güçlüyse onun dediği oluyordu.
www.scai.tech
Sayfa 14
Çalışma barışı çok zedelenmişti. Sendikalar bu dönemde belirdi. Toplam Kalite Yönetimi veya Yalın veya
diğer öğretilerde hep müşteriye vurgu vardı, çalışanlar ihmal ediliyordu. Zaten Taylor’a göre çalışan kol
gücünden ibaretti, iş bölümü sayesinde vasıfsızlaştırılmıştı ve kolayca gidenin yerine yenisi alınabiliyordu.
Toplam Kalite ve Yalın uygulamaları esnasında çalışanın kol gücünün yanı sıra bir de “beyni” olduğu fark
edilecekti.
Yönetimdeki yansımalardan birincisi proje yönetimiydi. Gannt Şemalarıyla başlandı, Kritik Yol Yöntemi ve
derken PERT ortaya çıktı. Bu yöntemler o kadar iyiydi ki aya inişi bile bunlarla kotarabilmiştik. İncelik
dönemler arasındaki farklılıktı: O dönemde bugünkünün aksine kaynaklar sınırsızdı, süreler yeterince paylı
ve kesindi. Değişkenlik yoktu veya göz ardı edilebiliyordu.
Bir diğer yansıması malzeme kaynak planlaması oldu, zamanla üretim kaynak planlaması ve derken
kurumsal kaynak planlamasına evrildi. Varsayımlar aynıydı; kapasite sınırsızdı, akış süreleri kesindi,
değişkenlik göz ardı edilebiliyordu. Talep, arzdan fazlaydı, ürünü itmek yeterliydi, ne kadar kötü
performans gösterseniz de nasıl olsa her şey satılıyordu. Nüfus ve gelir küresel olarak artıyordu. Savaşlar
ekonomiyi canlı tutuyordu.
Piyasalarda değişkenlik neredeyse yoktu, aylar birbirini tekrar ediyordu, ürünler standarttı. Basit hareketli
ortalamayla bile isabetli satış tahmini yapılabiliyordu. Fazla stok olması kimseyi üzmüyordu. Dolayısıyla
basit tekrar sipariş kuralları, asgari sipariş miktarı gibi kavramlar uygulanabiliyordu. Bunlar da malzeme
kaynak planlamasına entegre edilmişti.
Maliyetin büyük kısmı bu dönemde hammaddeydi. İşçilik direk giderdi çünkü parça başı ödeniyordu. Genel
giderlerin payı %0,1 civarındaydı. Bu şartlar altında bugün bilinen adıyla maliyet muhasebesi ortaya çıktı.
Birim maliyet hesaplandı. Gider dünyasında daha çok kâr elde edebilmek için birim maliyeti düşürmeliydik.
Lokal verimi artırmaya çalıştık, maliyet tasarrufu peşinde koştuk, bu sebeple küçüldük, işçi çıkardık,
taşeronlaştırdık, ürün ekledik, ürün iptal ettik, yatırım yaptık, sözleşmeleri kabul veya red ettik.
Yine bu dönemde borsayı fark ettik, farklı muhasebe yaklaşımlarının yatırımcıları yanılttığını görünce GAAP
(Generaly Accepted Accounting Principles) icat ettik, Amerika’ dan tüm dünyaya yayıldı, kabul gördü.
Geçmişe ait tek tip raporlama artık yapılabiliyordu. O günlerde yönetim muhasebesi geleceğe dönük
kararlar için düşünülmüştü ama zamanla etkisini kaybetti ve GAAP tek geçerli muhasebe sistemi haline
geldi. Genel değerleri nakit akışı, ROI (Return on Investment) ve kârdı ancak bunlar işletme katında kolay
hesaplanabilir kavramlar değildi. İşletmeciler önsezileriyle, GAAP çerçevesinde hazırlanan hedeflerin
arasında çatışmada (conflict) kalıyorlardı. Lokal verim kavramı maliyet muhasebesine de taşınmıştı.
Henry Ford' un ulaştığı akış seviyesine henüz ulaşılamamıştı. Bu dönemde FORD (tek tesiste entegre-akışstandart ürün-itme tipi-kitle üretiminden) modelinden önce GM (çok modelli-çok partili-çok tesisli-kâr
merkezli-maliyet muhasebeli-itme tipi-atölye üretim) modeline geçildi. Peşinden TOYOTA (yan sanayiyle
kader birlikteliği-akış-çok modelli-çekme tipi-yalın üretim) modeline geçildi.
Akış sistemleri gelir dünyasına açılan kapıydı. İlk adım itme ve kitle tipi olmasına rağmen Ford'un seri
akışıydı. Bu sistemdeki ana sakınca bir aksama halinde fabrika çıktısının durmasıydı. Dolayısıyla parçalar
standartlaştırılmıştı, işler standartlaştırılmıştı, en yüksek ücretlerle en iyi işçiler alınıyor ve tutuluyordu, çok
yoğun bir kalite kontrol işlemiyle hatalı parçalar sonraki aşamaya ulaşmadan eleniyordu. Ford, kaliteyi
üretemese bile seçebiliyordu. Sürekli iyileştirme henüz bilinmiyordu. Aşırı üretim yere çizilen alanlarla
veya daha sonra konveyör bantla önlenmişti.
www.scai.tech
Sayfa 15
İkinci adım Toyota önderliğinde yalın üretimle geldi. Toplam Kalite Yönetiminden esinlenmişti. Odaklanma
yoktu, her şey, her yerde, hemen, hep birlikte ve sürekli iyileştiriliyordu. Taylor'dan bu yana ilk defa işçinin
kol gücü yetmemişti, düşünmesi de isteniyordu. Aşırı üretimi önlemek için kanban kartları geliştirilmişti.
Japonya'daki pazar şartları ABD deki gibi olmadığı için mecburen çok modelli-az stoklu tek parça akış icat
edilmişti. Uygulama uzun sürüyordu, işçinin fikir birlikteliğini sağlamak zaman alıyordu, devamsızlık makina arızaları - kalite sorunları - proses değişkenliği - tip değişimi vb çalkalanmalar fabrika çıktısına
kadar etki edebiliyordu. Kapasitenin dengelenmesi akışı kırılgan yapıyordu. Teknikleri, özünün önüne
geçmişti, felsefesi iyi anlaşılamadı. 6Sigma bu kültürün içinden yeşerdi, değişkenlikle savaşmak istedi,
beklenen yararı maalesef sağlayamadı.
Teknolojik Toplum kitabının yazarı Jacques Ellul “her teknik, önceden gelenler, arkadan geleni gerekli
kıldığı için ortaya çıkmıştır” der.
İhtiyaçlar, icatların anasıdır.
Üçüncü adım Kısıtlar Yönetimiydi. Akıl ve önseziye çok uygundu, paradigmadaki değişimi fark etmişti.
Önce DBR üretim çözümüyle ve OPT atölye çizelgeleme yazılımı çıktı. Aşırı üretimi önlemek üzere zaman
kavramı kullanılmıştı. Peşinden The Goal kitabı geldi. Zaman içinde Kritik Zincir Proje Yönetimi, Tedarik
Zinciri çözümü, Düşünme Süreci, Dönüşüm muhasebesi gibi ilavelerle gelişti. Sürekli gelişmeyi
öngörüyordu. Kurucusu E. M. Goldratt fizik profesörüydü ve özel sektör iş tecrübesi yoktu. Kısa zamanda
parlak sonuçlar veriyordu ve uygulamayı izleyenler rekabet avantajlarını koruyabilmek için bunu gizli
tutuyorlardı.
4. GELİR DÜNYASI (THROUGHPUT WORLD)
Dünya giderek artan bir hızla değişiyor. Binlerce yıllık durağanlıktan sonra gelen gider dünyası tüm
kurumsallığıyla yeni paradigmayla aramızdaki engeldir. Bu sistemin ürünü olan bizler bu sisteme göre
düşünürüz, hareket ederiz. İşe alırken sisteme uygun adayları seçeriz, iş başında sisteme uygun eğitim
veririz, sistem içinde tecrübe kazanırız. Mevcut sistemden yararlandığımız için Newton’un dediği gibi dış
etken olmadıkça hiçbir şeyi değiştirmeyiz.
Sonrasında bazıları değişir, daha iyi sonuçlar alır, zamanla rekabete dayanamayız ve Darwin’ in işaret ettiği
gibi doğal seleksiyona kurban oluruz.
Son demlerimizde Newton’ u hatırlayarak “daha çok çalışırsak, daha iyi sonuçlar alacağımızı” umarız.
Dolayısıyla tahmin sistemlerine, MRP – ERP sistemlerine, WMS (Warehouse Management System)
yazılımlarına yatırım yaparız. Optimizasyon peşinde koşarız. Taşeronlaştırırız, fasona çıkarız, ürün iptal
ederiz, otomasyona para ve umut bağlarız. Ancak dünya artık doğrusal olmadığı için emeklerimiz ve
paramız boşa gider.
Newton önümüze son defa çıkar, etkiye denk tepki vardır, küseriz, kızarız, karalarız, mağduru oynarız. Dış
etkenlerden kaynaklandığını düşünürüz, bir daha fırsat olsa daha iyisini yapacağımızdan eminizdir. Zaten
hiçbir peygamber kendi toprağında hoşgörüyle karşılanmamıştır. Mesajı almamakta direniriz. Einstein’ ın
dediği gibi “aynı işleri yaparak farklı sonuçlar beklemek deliliktir”.
Aslında dünya artık doğrusal olmayan şekilde işlemektedir. Küreselleşen ekonomide şirket ölçeğimiz atom
mertebesindedir, biz değilsek bile iletişim fiber optik kablolarda ışık hızına yaklaşmaktadır, tek bünyede
entegre tesisler yerine ağ örgüsünde bir araya gelen etkileşimli tedarik zincirleri oluşmuştur.
www.scai.tech
Sayfa 16
Kaos teorisindeki kelebek etkisi artık gerçektir, bu yüzden optimizasyon teknikleri aşırı kırılgandır, işe
yaramaz. Buna ilave olarak piyasalarda aşırı bir değişkenlik vardır, dolayısıyla tahminleme modelleri de işe
yaramaz.
Tedarik zincirleri uzadıkça kamçı etkisi belirginleşir, ürün ağacındaki katman sayısı arttıkça ürün ağacı
dengesizleşir. Bunlar, bilinen asgari sipariş miktarları, tekrar sipariş kuralları, lokal verimle birleştiğinde
yıkıcı olur.
Artık CAS veya dissipatif sistem formuna geçilmelidir. Böylece doğal seleksiyona karşı direnebilen ve
öğrenebilen bir organizasyon oluşturulabilir. Gelir dünyası, akışın dünyasıdır.
Devam etmeden önce bazı terimleri kısaca açıklayalım:
Kelebek Etkisi (Butterfly Effect), başlangıç şartlarına olan aşırı hassasiyettir. Parametrelerden birindeki
küçük bir değişiklik önemli bir karar noktasında ters yönde karara neden olabilir. Özellikle çok parametreli,
çok varsayımlı geniş optimizasyon problemleri bu açıdan yüksek risk içerir.
Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect), talepten tedarike uzanan zincirde bir uçtaki küçük bir dalgalanmanın temin
süreleri ve asgari sipariş miktarları nedeniyle diğer uca çok daha geniş bir dalga olarak ulaşmasıdır. Peter
M. Senge 5.Disiplin kitabındaki bira oyunu şahane bir deneydir.
Ürün Ağacı Gerginliği (nervousness), Malzeme İhtiyaç Planlaması esnasında görülür, sistem tahmine dayalı
talepleri kullanarak ürün ağacını patlatır, işletme içindeki stokları eksiltir ve asgari sipariş miktarlarına göre
iş emri açarak sistemi yükler. Akış sürelerindeki değişkenlikler, ortak kullanılan malzemeler, tahminden
farklı gerçekleşen tüketim, arızalar, kalite sorunları, … derken ürün ağacının alt seviyelerinde miktarlar çok
hızlı değişir.
Dissipatif sistem (Dissipative Structure), çevresiyle enerji değişimi yaşayan açık sistemdir. Bu yapılar, enerji
girişi olmazsa dağılıp yok olurlar. Enerji hareketi düzensizdir, yapılar hep daha karmaşığa doğru evrilir ve
giderek değişkenliğe karşı daha korunmasız hale gelir. Esneklik kayboldukça doğal seleksiyon riski artar.
Kıyamet müjdesidir ancak Newton mekanik dünyasını, canlı bir organizmaya değiştirmeyi başarmıştır.
KUS - Karmaşık Uyumlu Sistemler (CAS: Complex Adaptive Systems), dissipatif sistemlerin geliştirilmiş
formudur. Bu çerçevede organizmalar çevreleriyle etkileşirler, birlikte hayatta kalacak yönde davranırlar.
Değişkenlik hem kaderdir hem de hayatta kalmak için fırsat.
Kaos Teorisi (Chaos Theory), başlangıç şartlarındaki küçük değişimlerin sistemin sonucunu önemli ölçüde
etkileyebileceğini söyler. Kelebek etkisi olarak tanınır. Üç önemli bileşeni başlangıç şartlarına hassasiyet,
topolojik karma ve periyodik yörüngeye yakınsamadır. Bu bileşenler Gelir Dünyasına uygun Kısıtlar
Yönetimi kuramına can vermiştir.
Görüleceği gibi Gelir Dünyasında determinizm yoktur, belirsizlik vardır. Değişkenliği tamamen söndürmek
mümkün değildir. Değişkenlik ihmal edilemeyecek kadar ciddi boyuttadır. Başlangıç şartları da değişebilir,
planlar uygulanırken de şartlar değişebilir. Kullanılan yöntemlerin bunu dikkate alması gerekir.
Bu dünyada sınırsız kaynaklar yoktur, kaynaklar kısıtlıdır. Kimi zaman makine, kimi zaman para, belirli
vasıfta çalışan, yöneticilerin zamanı,… her zaman bir kısıt vardır. Kısıt iyi veya kötü olarak nitelenemez.
Kısıt gerçektir ve gereklidir. Herhangi bir kısıt olmasaydı insan gibi organizmalar sınırsız çoğalarak kendi
sonunu getirirdi. Kontrolsüz hücre çoğalması “kanser”dir. Bu dünyada olduğu gibi kalanlar, atalete
www.scai.tech
Sayfa 17
kapılanlar tipik entropik gerçekle yüzleşir, doğal seleksiyonla birlikte elenirler. Firmalar doğal hayattaki
besin zinciri gibi ekonomik hayatta bir tedarik zincirine dahil olarak “birlikte” yaşamayı öğrenmelidir.
Gelir Dünyasında mükemmel yoktur, “yeterince iyi” vardır. Daha detaylı bilgiye ulaşmaya çalışırken eldeki
bilginin güncelliği kaybolur. Kimi zaman attığınız taş ürküttüğünüz kurbağaya değmez. Kimi zaman
topladığınız verilerin arasında karşılıklı bağımlılıklar vardır, biri değişirken diğerinin değiştiğini gözden
kaçırabilirsiniz. Öylesine çok veri vardır ki, gerçekten önemli ve konuyla ilgili olanları seçmekte
zorlanabilirsiniz. Oysa ki olası çıktılar birbirine benzerdir, eğer değişimi dikkate alarak uygulayabiliyorsanız
hedeflediğinize yakın bir noktaya ulaşabilirsiniz. Bu elbette nokta atış değildir ama çok kötü de değildir.
Çok bilinen zincir anolojisini gözden geçirelim.
Gider Dünyasında zincirin halkaları işletmedeki tüm proseslerdir. Bunlar sadece üretim prosesleriyle sınırlı
değildir, insan kaynaklarından muhasebeye, satıştan planlamaya kadar tüm prosesler dahildir. Bu
analojide halkanın ağırlığı maliyeti ve zincirin taşıyabileceği yük de akışı temsil eder.
Hafifletilen halkalarda maliyet tasarrufu yapılmıştır, sistemin tamamında yapılan tasarruf halkalardaki
tasarrufların toplamıdır. Dolayısıyla doğrusal dünyanın etkisi geçerlidir, parçaların toplamı bütünü verir.
Bazı halkalar diğerlerinden daha güçlüdür, tüm halkalar aynı değildir.
Toplam Kalite Yönetimi veya Yalında tüm halkalar öncelik gözetilmeden iyileştirilmeye çalışılır. Kapasiteyi
dengelemek için öncelik tasarruftadır ve ağır halkalar inceltilir.
Ancak zincirin taşıyabileceği yükü sadece en zayıf halka belirler. Dolayısıyla hafifletilen halkalar maliyet
tasarrufu yapsa bile akışı artıramaz. Öncelik olmadan yapılan iyileştirmeler zaman kaybı yaratır ve zayıf
halkaya sıra gelene kadar akışı etkileyemez.
Doğrusal Dünyanın sonuna geldik. Halkaların dayanım güçlerinin toplamı, yani parçaların toplamı bütünü
verememiştir. Kaybedilen zaman zarfında kayıp akış kadar gelir ziyan olmuştur.
Bu tekniklerin aksine Kısıtlar Yönetimi dünyanın doğrusal olmadığını kabullenir, kısıta odaklanır, maliyet
tasarrufu yapmaya kalkışmadan zayıf halka için yatırımı dahi göze alır ve akışı hemen artırmaya çalışır.
Tüm iyileştirme çabası zayıf halka içindir.
Sonraki bölümlerde akışa giden yolları (Ford, Yalın, Kısıtlar Yönetimi) karşılaştıracağız. Maliyet
muhasebesinin yıkıcı etkisini örnekleyeceğiz. Doğrusal Dünyanın araçlarını (tahmin, optimizasyon, MRP,
CPM) değerlendireceğiz. En sonunda Kısıtlar Yönetimini tanıtmaya ve akla uygunluğunu değişik bakış
açılarıyla göstermeye çalışacağız.
5. YARININ DÜNYASI
Thomas Friedman dünyayı düzleştiren on gücü listeledi:
 1989 da Berlin Duvarının yıkılışı – özgürlük
 1995 te Netscape halka arzı – internet
 İş akışı yazılımı uyum süreci – farklı şirketlerin ‘aynılaşması’
 Açık kaynak kullanımı – maddi kaygı olmadan örgütlenebilen topluluklar, Linux
 Taşeronluk – hatta uluslararası ölçekte
 Offshore – sermayenin sınırlar üstü durumu
www.scai.tech
Sayfa 18




Tedarik zinciri – aynı amaç için uyumlu hareket eden deniz aşırı firmalar
Insourcing – firmalarda çekirdek işe odaklanma
In-forming – bilgiye erişimin yayılması, Google, Yahoo,...
Hızlandırıcılar – dijitalleşme, sürekli çevrim içi olunması, kişilerin buna alışması
İlk yakınlaşma 2000 lerde oldu, teknoloji bu kapsamı yapılabilir hale getirdi. İkinci yakınlaşma bu teknik
seviyeyi kullanabilecek ehil personelin bulunabilir olmasıydı, bugünlerde tamamlanıyor. Üçüncü
yakınlaşma herkes için fırsat eşitliğinin fiziki yer şartı aranmadan sağlanabilmesiydi. Bugün Hindistan’da
robotik cerrahiyle yapılan bir ameliyatı internetten bağlı olan ABD li doktor yürütebiliyor.
Bu dünyaya hazırlık eğitimle ve değişimle mümkün. Hem bireylerin hem de şirketlerin dijitalleşmesi, vasıf
artırıp çapraz ekipler yaratabilmesi gerekiyor. Uyum sağlama becerisi ön plana çıkıyor. Artan becerilerin
ticari olarak değerlendirilebilmesi şart, girişimciliğin özendirilmesi önemli. Küresel zincire entegrasyon,
sahip olduklarını riske atmak istemeyen milletler için barış umudunu da artıracaktır.
Kenichi Ohmae küreselleşmeyi benzer şekilde değerlendirdi.
 Ulus devletten bölgesel güçlere geçiş – milli akımların yerini ekonomik gerçekler alacak
 Anlaşılması zor
 eski nesil hâlâ işbaşında, paradigma değişti, fon bulmak kolaylaştı, iyi sonuç almak için büyük ölçek
artık şart değil
 İngilizce ve bilgisayar okur-yazarlığı kritik önemde
 Sınırsızlık – dijital dünya, sermaye hareketi kolaylığı
 Görünmezlik – dijital ağlar, kredi kartları, GPS, küresel iş kültürü
 Taşeronluk – sadece ürünler değil, süreçler de taşere ediliyor (British Telecom, British Railways’ in
Hindistan’daki çağrı merkezleri)
 İnternet – bireysel, kurumsal, reklâm ve işbirliği fırsatları
 Devletler vergi yerine dış sermayeyi çekmeli, süreçleri sadeleştirmeli, vizyonu toplumla
paylaşmalı, yeni teknolojilere açık olmalı, eğitimi tabana yaymalı ve seviyesini İngilizce + bilgisayar
içerecek şekilde düzenlemeli, çalışanların işlerini bırakmadan eğitimine fırsat sağlamalıdır.
George Friedman ABD nin gelecek öngörüsüyle yarının dünyasını harmanlıyor.
 Dünyaya hükmetmek için eskiden denizlere hükmetmek yeterdi, artık uzaya hükmetmek
gerekiyor.
 Hidrokarbon yakıtlar tükeniyor, alternatif enerji önem kazanacak.
 Nüfus azalacak, göçmenlik artacak, yaşlılara yönelik işler parlayacak, azalan nüfus kara ordusunu
küçültecek, vurucu gücü artırılmış donanımlar, insansız araçlar, dijital donanım öne çıkacak.
 Doğal kaynaklara dayalı ekonomiler yaşlı nüfusa uygun, elektrik kritik kaynak olacak
 Parlayan ülkeler Polonya, Meksika, Japonya, Türkiye, Rusya olacak, fiziki sınırlar değil, nüfuz
bölgeleri konuşulacak.
Stefan Heck, Matt Rogers ve Paul Carroll “Resource Revolution” isimli kitaplarında dünyanın gelişim hızına
ve bunun kaynaklar üzerindeki tüketici etkisine dikkat çekerler. İngiltere ilk endüstri devriminde milli
gelirini 150 yılda ikiye katlayabilmişti. ABD ikince endüstri devriminde aynı başarıyı 50 yılda gösterdi.
Bugün Çin aynı başarıyı 15 yılda gerçekleştirdi. İlk endüstri devrimi yıllarıyla karşılaştırıldığımda bugün
nüfus 20X ve adam başı enerji tüketimi 100X artmıştır, bu da doğal kaynaklar üzerinde 2000X strese denk
gelir. Yarının dünyasında talebin makul ölçülere düşürülmesi, zenginliğin daha adil dağılımı, yenilenebilir
www.scai.tech
Sayfa 19
enerjiler, geri dönüşüm, verimin israfı azaltacak şekilde yükseltilmesi, inovasyon sonucu parlayan işler ve
bir o kadar da ayak uyduramadığı için batan işler, daha dijital bir iş yapma biçimi konuşulacak.
Bu dünya yaklaşıyor: Hiç bir oteli olmadığı halde en büyük konaklama operasyonu AIRBNB, hiç bir aracı
olmadığı halde en büyük şehiriçi taşıma operasyonu UBER, hiç bir kendi yayımı olmadığı halde en büyük
yayımcı FACEBOOK, ...
6. AKIŞ SİSTEMLERİ
Ford ve GM Sistemi
Arzın talebe yetişemediği dönemde vizyon sahibi bir adamdı Henry Ford. Giderek geliştirdiği sistemi, akış
tipi üretimin ilk örneğiydi.
Değiştirilebilir parçalar, bant tipi üretim, dikey entegrasyon, dedike makineler, tek çeşitte standart ürün
üretimi, vasıfsız işçilik bir araya gelmişti. Malzeme eksiği olmaması için detaylı planlama yapılıyordu,
arızalardan sakınmak için planlı bakım vardı, her aşamada kalite kontrolle hatalı ürünler seçiliyordu.
İşçilere sadece önlerindeki işleri yapmaları söylenmişti, yerdeki işaretli alan boşsa üretecek yoksa
duracaklardı. İsraftan kaçınılmış, akışa odaklanılmıştı. Üretimde geçen zamanın, ürünün değerini
düşürdüğüne inanılıyordu. Demir cevherinin çıkarılmasından otomobilin sevk için kamyona yüklenmesine
kadar geçen süre sadece 81 saatti!
Dikey entegrasyonun baş yapıtı olan bu işletmede depo yoktu! Muhasebeci neredeyse yoktu! Satış –
üretim toplantısını ayda bir defa yapmak bile yetiyordu. Sistem 5 yılda oturmuştu. Sendikaların güçlendiği
bir dönemde Ford işçisini müşterisi yapmaya gayret ediyordu, piyasanın çok üzerinde ücret verirdi,
üretilen Model T otomobillerin fiyatı her sene daha da düşüyordu. Saaddet dönemi 18 uzun yıl sürdü, bu
süre zarfında müşteri profilindeki kaymayı göremeyen Ford sıkıntıya düştü.
GM da entegreydi ama Ford gibi tek çatı altında değildi. Farklı yerlerdeki fabrikalar aynı tedarik zinciri
içinde kâr merkezleriydi. Sloan zamanında GM stok için üretmekten vazgeçerek maliyet muhasebesini
geliştirdi. Genel giderlerin toplam maliyetteki payı (%0,1) azdı ve bu yöntemle genel giderler ürünlere veya
departmanlara dağıtılabiliyordu. Böylece transfer fiyatları belirlenebildi, fason – yatırım – kapatma vb
kararlar için baz oluştu. Maliyet muhasebesi standart iş ve lokal verimle Taylor tarzını hatırlattı, iş etüdü
yaygınlaştı, işçilerle sürtüşmeler ortaya çıktı. Bir sonraki evrede maliyet muhasebesi Ekonomik Sipariş
Miktarı kavramını yarattı. Ford’ un sistem bakışının yerini GM’ nin lokal bakışı almıştı. GM tüketicideki
prestij arzusunu ve ‘yeni’ mala olan ilgiyi görmüştü, farklı segmentlerde her sene yenilenen otomobillerle
pazar payını hızla artırdı. “Model T siyah” tek kalemli Ford sadece en ucuz otomobil olabilmişti.
Zamanla maliyet muhasebesinin başlangıç varsayımları ortadan kalktı ama maliyet muhasebesi artık
kafalara kazınmıştı, çoktan paradigma olmuştu. Parça başı ücretten saatlik ücrete geçildi, genel giderlerin
toplam maliyetteki payı çok yükseldi, lokal verim kaygısı akışı yavaşlattı ve stokları artırdı, genel giderler
stoklara dağıtıldığı ve sadece satılan malın maliyeti dikkate alındığı için firmaları olduğundan daha kârlı
gösterdi, prim alan yöneticiler stok yapmaya her zaman istekli oldular.
Yalın Üretim (Toplam Kalite Yönetimi, 6Sigma)
Toyota ile eş anlamlı anılır. Özünde Ford ekolü vardı, ancak tek çeşit yerine belirli sayıda model ve opsiyon
gerekiyodu, sürekli talep yoktu, ancak belirsiz ve kesikli bir talep görülüyordu. II.Dünya Savaşı sonrasında
yokluklar, fakirlik, ada devleti olmaktan kaynaklanan hammadde ve lojistik sorunları vardı. Şartlar zordu.
www.scai.tech
Sayfa 20
Maliyet Muhasebesi burada da paradigmaydı, Ohno bundan kurtulmaya çalışıyordu, hatta bir seferinde
tabancayla ofise bile dalmıştı.
Fiili satışlara duyarlı olarak üretmek, satınalmak istiyordu. Sık tip değişimi, arızalar, devamsızlıklar,
tedarikçilerin tutarsızlıkları yetmezmiş gibi bir de maliyet muhasebesiyle boğuşuyordu. Lokal optimaların
toplamı maalesef global optimayı vermiyordu.
Ohno tahminlerin özünde hatalı olduğunu biliyordu, tahmine göre üretim veya satınalma yapmak
istemiyordu. Küçük partilerle üretime olan direnç maliyet muhasebesi kaynaklıydı, aslında tip değişiminin
ekstra bir maliyeti yoktu, üretim dursa bile işçiler zaten maaşlarını alıyordu.
Ohno partileri giderek küçülttü, her seferinde başka sorunlar çıktı, bunları çözdü. Her sorunda üretim
duruyordu, pahalı bir öğrencilik dönemiydi, üstelik tam 40 yıl sürdü! Yalında kapasite dengeleniyordu,
kapasite fazlası da israftı, önlenmeliydi. Her yerde, hep birlikte, hemen iyileştirme yapılmalıydı, buna
sürekli devam edilmeliydi.
Ohno’ nun esas amacı yalın olmak, kaliteli olmak, küçük partilerle çalışmak vb değildi, o sadece daha çok
satış yapmak istemişti. Gelen batılı ziyaretçilerin dikkatini senelerce yöntemlere yönelterek dağıttı.
Paylaşmakta sıkıntı yoktu çünkü kendisinin 40 yılını alan bu süreci kısa zamanda başarıyla tamamlamaları
neredeyse olanaksızdı.
Yalın üretim yüksek hacimli tekrarlı üretim modeline (otomotiv, TV,..) uygundu ama her firmanın üretim
modeli böyle değildi. Çeşitlilik artınca malzeme süpermarketlerini sığdıracak yer bulunamıyordu.
Tarihi evre olarak TKY, Yalın ve 6Sigmadan öncedir. Her ikisinin de kökleri TKY dedir. Ancak bu yöntemde
de çok çaba sarf edildiği halde uygulayıcıların sadece %5 kadarı olumlu finansal sonuçlar alabildiler.
Wallace Company, Malcolm Bridge kalite ödülü aldığı halde ertesi sene iflas etti. Florida Power & Light,
Deming kalite ödülü aldı ancak peşinden finansal durumu nedeniyle bu çabasını gözden geçirmek zorunda
kaldı.
6Sigmada da odaklanma yoktur. Çok yoğun bir istatistik alt yapısı vardır, seçkincidir, mükemmeliyetçidir.
Bugünün piyasa şartlarında bir çok endüstride bu kadar yüksek bir beklenti yoktur veya başka bir ifadeyle
başarısızlık maliyeti bu denli yüksek değildir. Örneğin hatalı bir ceket dikmekle, Boeing uçak türbinine
hatalı bir parça montaj etmenin başarısızlık maliyeti aynı değildir.
Kısıtlar Yönetimi
Kavram çok basitti, darboğazı (drum) açarsak akış hızlanır. Bunun için değişkenlikle mücadele etmek üzere
tamponlar (buffer) ve aşırı stoktan korunmak üzere bağlar (rope) gerekliydi. Mümkün olan her durumda
küçük partilerle tamamlama (replenishment) üretimi yapılacaktı.
Lokal bakış açısı silinip, tekrar sistem bakışına dönülmeliydi. Maliyet Muhasebesiine ek olarak Dönüşüm
Muhasebesi de tutulmalıydı, geleceğe dair kararlar Dönüşüm Muhasebesiyle alınmalıydı.
Maliyet tasarrufu yerine odak noktası geliri artırmak olmalıydı. Böylece ‘şimdi ve daima para kazanmak’
amacına ulaşılabilirdi. Bu amaca ulaşırken gereken üç şart daha vardı: Çalışanları memnun etmek (iş
güvencesi, iş tatmini), müşterileri memnun etmek (kalite, fiyat, servis), ortakları memnun etmek (kâr).
Organizasyonlar, departman bazında değil, bir bütün olarak hayatta kalır veya ölürler. Organizasyonun
amacını firma sahibi belirler. Olmamız gereken yer ile olduğumuz yer aynı değilse iyileştirme fırsatı vardır.
www.scai.tech
Sayfa 21
Kısıt amacımıza tam potansiyelde ulaşmamızı engelleyen herhangi bir sebeptir; fiziki, maddi, prosedür
kaynaklı,.. olabilir. Organizasyonlar kültürel olarak lokal optimaya yatkındır, sistemleri çözümleyerek
basite indirgerler ve her indirgenmiş bölümde optimizasyon isterler. Bu da bölümler arasındaki bağımlılık
ve değişkenlik nedeniyle sistem bütünlüğünü bozar. İnsanlar “ben payıma düşeni yaptım, o da yapsaydı”
şeklinde düşünür. Kontrol etmesi daha kolay olduğu ve performans ölçümü buna dayandığı için maliyet
tasarrufu önceliklidir. İşte bu noktada Kısıtlar Yönetimi önümüze fırsat olarak çıkar.
Küçük bir örnek yapalım. Diyelim ki firmanızın cirosu 100,000 TL olsun. Doğrudan hamaddelerinizin
maliyetini %50 oranında kabul edelim. İşletme giderleriniz de 30,000 TL tutsun. Yatırımınızı da 200,000 TL
tutarında alalım. Karşılaştırma noktamız ROI (Return On Investment) olsun.
Aşağıdaki tablonun ilk sütununda basit bir kâr-zarar çizelgesi göreceksiniz. İkincisinde %10 işletme
giderinde tasarruf ettiğimizi düşündüğümüzdeki sonuç vardır. Üçüncü sütunda yatırımı, yani stokları %10
düşürdüğümüzdeki durum gösterilmiştir. Dördüncü sütunda satışı %10 artırdığımız durumu ve son
sütunda da hepsini birden yapabildiğimiz durumu gösterelim.
Hesap Adı
(stok taşıma faizi yok sayılmıştır)
Ciro
Doğrudan hammadde
Dönüşüm
İşletme Gideri
Net kâr
Kâr artışı
Stoklar
ROI
Bugünkü
Durum
100,000
50,000
50,000
30,000
20,000
--200,000
%10
Maliyet
-%10
100,000
50,000
50,000
27,000
23,000
%15
200,000
%11,5
Stok
-%10
100,000
50,000
50,000
30,000
20,000
%0
180,000
%11,1
Satış
+%10
110,000
55,000
55,000
30,000
25,000
%25
200,000
%12,5
Hepsi
110,000
55,000
55,000
27,000
28,000
%40
180,000
%15,5
Maliyet veya stok düşürümünün ROI ye etkisi, satış artışı kadar yüksek değildir. Öncelik satış artışı
olmalıdır, fırsat varsa hepsi birden yapılmalıdır. Kâr üzerindeki en bariz etki satış artışıdır.
Karma Çözüm : iTLS (integrated TOC & Lean & 6Sigma)
İstatistiki bir çalışmada, elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın birbirinden habersiz 21 ayrı
fabrikasında 211 eğitimli uzman yardımıyla bu teknikler iki buçuk yıl boyunca uygulandı. 11 fabrikada
6sigma, 4 fabrikada Yalın ve 6 fabrikada iTLS tercih edildi. Başlanılan 268 proje içinden 105 proje üst
yönetim ve muhasebe tarafından geleneksel tasarruf ölçütlerine göre onaylanarak bitirildi, sonuçlar
karşılaştırıldı. Yalın ile 6Sigma kullananların ulaştıkları sonuçlar istatistiki olarak benzer bulundu, veriler
birleştirildi. iTLS kullananlarda 4 kata varan belirgin bir olumlu fark görüldü. Yalında 34 projeye ve
6sigmada 55 projeye başlanabilmişti. iTLS de başlanan proje sayısı 179 du! Eğitim ihtiyacı proje bazında
Yalında ve 6sigmada 8 kişiyken iTLS de sadece 3 kişi olmuştu. Çalışmaya katılan fabrikaların sadece %30 u
yani 6 fabrika iTLS seçmişti ancak toplam kazancın %89 u bu fabrikalarda elde edilmişti..
Kısıtlar Yönetimiyle odaklanılacak noktanın belirlenmesi, Yalın yöntemlerle israftan arındırılması ve 6Sigma
yöntemleriyle değişkenliğin azaltılması en iyi sonucu getirecektir.
iTLS, metal alaşımına benzer. Nasıl alaşımın fiziksel özellikleri alaşıma katılan metallerinkinden daha iyiyse,
iTLS alaşımı da Kısıtlar Yönetimi + Yalın + 6Sigma tekniklerinin iyi yanlarını bir araya getirerek bu
tekniklerin her birinden daha iyi hale gelir.
www.scai.tech
Sayfa 22
7. DOĞRUSAL DÜNYANIN ARAÇLARI
Tahmin Sistemleri
Daha iyi tahmin olsa daha başarılı olurdum dediğiniz hiç mi olmadı? 1950 li yıllara dayanır. Özü, eski veriyi
kullanarak buna uygun yeni veriyi oluşturmaktır. O yıllarda mümkündü, günler, aylar birbirine benziyordu,
değişkenlik yoktu. Tahmin o zamanın teknolojisine (MRP) entegreydi.
Tahminler özünde hatalıdır, uzun vadede hata daha da büyür. Benzer şekilde tahmindeki detay seviyesi
arttıkça hata payı da artar. Geçmişte ani dalgalanmalar sıksa hata payı yine artar. Tahmin bir aralık
olmalıyken, hepimiz tek bir değer olarak algılıyoruz. Tahmin şart mıdır?
“Tahmin olmadan, hele de bir yıllık tahmin olmadan önümüzü göremeyiz”. En çok bunu duyuyorsunuz,
değil mi?
İstanbul’dan Adana’ya arabayla gideceğinizi düşünün. Yolun tamamını önceden görme şansınız yok,
tahmin döneminizin çok ötesinde. Ama yine de yola çıkıyoruz ve genel kanının aksine tahmin olmadığı
halde Adana’ ya ulaşabiliyoruz.
Gece araba sürenler bilecektir, gördüğünüz veya tahmin edebildiğiniz dönem kısa farınızın gösterdiği
kadardır. Arada bir uzun fara geçeriz, genel eğilimlerin veya planlı mağaza açılışıları, promosyonlar gibi
aktivitelerin etkilerini görmemize yarar. Ancak her halikârda tahmin döneminin çok daha ötesine güvenle
seyahat edebilmek mümkündür. Gerektikçe hızınızı veya yönünüzü ayarlarsanız, hepsi bu..
Tahminler geçmiş veriye dayalı yapılır. Bunu dikiz aynasına bakarak araba sürmek gibi düşünün. Yapılabilir
mi? Belirli şartlarda evet! Örneğin Konya ovasında, açık havada, gündüz vakti, dümdüz ve duble bir yolda,
çok seyrek trafikte ve düşük hızda yapılabilir. Viraj gelse bile yeterince yavaş olduğunuz için aynadan fark
edersiniz, yol yeterince geniştir, yoldan çıkmadan düzeltebilirsiniz. Bu Cumhuriyetin ilk yıllarına yakın bir
dönemin ekonomik ortamıdır. Az sayıda üretici, neredeyse monopol, gümrük korumalı, yokluk nedeniyle
üretimden daha fazla talep, yüksek enflasyon, sıfıra yakın değişkenlik. Yeni üretici girişi, yeni model girişi,
değişen müşteri beklentileri, değişen üretim ve yönetim teknikleri,... hiç biri yok. Sadece yarın değil,
gelecek ay ve hatta gelecek sene bile aynı... Tahminler gerçeğe yakındır, herkes memnundur, ticari
yazılımlara da uygundur, fevkalade!
Şimdi Toros dağlarına doğru yaklaştığınızı düşünün. Hava puslandı, arada yağış var, çamur nedeniyle yol
kayganlaştı, görüş mesafesi düştü. Yolda keskin virajlar var, rampalar nedeniyle zaman zaman dikiz
aynanız gökyüzüne veya yola bakıyor, yani görüş tamamen kayboluyor. Üstelik trafik de artmış, kamyonlar
var, yol artık duble değil. Vadiler, yamaçlar derken olası kazanın yaratacağı hasar ciddi boyutta. Hâlâ dikiz
aynasına yani tahmine göre sürmeyi göze alabilir misiniz? İşte bu da bugünün ekonomik şartlarıdır.
Değişkenlik diz boyudur, tedarikçilere güvenilemez, müşteriler fikir değiştirir, makineler arıza yapar,
işçilere eğitim gerekir, hastalanırlar, devamsızlık yaparlar, işten ayrılırlar, kalite sorunları çıkar, rakipler
gelir,... Sürekli düzeltme yapmak gerekir. Tahmin işinizi görebilir mi?
1960 lı yıllardan 2010 lu yıllara gelirken neler olduğunu kısaca tekrar edelim:
 Tedarik zinciri sahiden düz bir zincirdi, giderek ağ formuna evriliyor,
 Ürün hayat döngüsü aylarla ifade edilir hale geldi,
 Müşterinin beklemeye razı olduğu süre günler mertebesine kısaldı,
 Ürünler karmaşıklaşıyor, kişiselleşşiyor, opsiyonlar çoğalıyor, çeşitlilik artıyor,
www.scai.tech
Sayfa 23




Hammaddelerde deniz aşırı ticaret nedeniyle uzun akış süreleri görülüyor,
Satış tahminleri tüm uğraşılara rağmen hâlâ isabetsiz,
Stok düşürme baskısı her zamankinden daha fazla,
Artık internet çağındayız, haberimiz oluyor, fark ediyoruz, fark ediliyoruz, saklanmak mümkün
değil...
Tahmin işinizi görebilir mi ?
Optimizasyon
1950 li yılların şartlarında geliştirilen bir tekniktir. Özellikle II. Dünya Savaşında yaygın kullanıldı. Ancak
değişkenlik karşısında çok kırılgandır. Başlangıç şartları değiştiğinde çözüm büyük oranda etkilenir
(Kelebek etkisi). Modelin çalışabilmesi için çok sayıda varsayım ve parametre girişi gerekir, hazırlaması
yorucudur, uzun sürer, yazılım almak şarttır. Geliştirildiği dönemdeki diğer uygulamalar (CPM, MRP,..) gibi
deterministiktir. Uygulaması için uzmanlık gerekir, sıradan kullanıcı çözümü genellikle anlayamaz,
yorumlayamaz.
Vazgeçme sanatıdır. Bir fırsattan diğeri lehine nasıl fedakârlık edeceğinizi bilimsel olarak gösterir. “Out of
box” tabir edilen sıradışı düşünme pratiklerinden uzaktır. Örneğin uzun yolda hızlı sürmeyi sevdiğinizi
düşünün. Ancak yol için yakıt bütçenizin sınırlı olduğunu hatırlayalım. Ne yaparsınız? İyi yetiştirilmiş bir
mühendis olarak yol şartlarını düşünürsünüz. Rampalarda sabırlı olmayı, yokuş aşağı veya düzlüklerde
keyif için hızlanmayı hatta hız sabitleyici ile keyfinizi tutarlı olarak sınırlamayı da düşünürsünüz. Böylece hız
keyfiyle yakıt ekonomisini dengelemeye, optimize etmeye çalışırsınız. Başka türlü olabilir miydi ? Örneğin
arabanızı 1,4 motor yerine 1,6 motor olarak büyüttüğünüzü hayal edin. Artık hem hızın keyfi hem de yakıt
ekonomisi ulaşılabilir oldu. Ama bu güzel sonuç optimizasyonla elde edilemedi... Hani bizim için en iyisini
optimizasyon veriyordu?
Uluslararası bir uçuş için havaalanına gideceksiniz. Üç ayrı navigasyon yazılımıyla yol durumunu kontrol
ettiniz, iki ayrı yazılımdan trafik ve hava durumuna baktınız. Zamanında havaalanında olmak için 45 dakika
kala yola çıksanız yeter görünüyor. Gerçekten son dakikayı bekleyecek misiniz? Optimizasyon bunu
gerektirir, peki kaçırma riskini göze alacak mısınız? Yine de “bir saat önce çıkayım, tedbirli olsun”
demeyecek misiniz?
Peter Senge, Beşinci Disiplin kitabında bilmenin değil, öğrenmenin değerinden söz eder. Optimizasyon
bilir, öğrenmez.. Bildikleriyle hesap yapar, ahkâm keser. Değişen şartları ona yeterince hızlı geri
beslemediğiniz için hep siz hatalısınızdır. Çok yoğun veri ihtiyacı vardır, yeterince hızlı ve doğru veri
bulamadıysanız zavallı optimizasyonun ne günahı var? Parasını siz verdiniz, siz ondan daha çok
çalışıyorsunuz. Arabanızı yıkatmaya götürdüğünüzü hayal edin. Parayı verdikten sonra arabayı siz
yıkıyorsunuz, yıkamacı da arabayı değil, sizi fırçalıyor (!)
Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP, ERP
Tekrar Sipariş esaslı sistemlerde min ve max seviyeler vardır. Stoklar min seviyeye düşünce max kadar
sipariş verilir. Stok sıfıra düşene kadar yeni parti gelir ve max seviyeye yakın stok sağlanmış olur. Firmalar
talepteki dalgalanma veya tedarikçinin tutarsızlığı nedeniyle min seviyeyi artırmak isterse beraberinde
max seviye de artar, stoklar genel eğilim olarak artar. Stoklara bağlanan para kredi kullanımını veya
gerçekten alınması gereken malzeme için bütçe yokluğunu beraberinde getirir. Bu kurallar müşteri
servisini aksatır, nakit akışını bozar.
www.scai.tech
Sayfa 24
MRP sistemleri genel olarak çok kapsamlıdır, kurulumu çok emek ve zaman ister, pahalıdır. Yaşatmak için
yoğun veri girişi gerekir, endirek kadrolarda artışa yol açar, firma giderek sisteme esir olur. MRP yazılımları
sonsuz kapasite fikriyle çalışır ve kısıtı görmezden gelirler. Oysa ki kapasitemiz sınırsız değildir. Ayrıca bu
sistemlerde her türlü veri statik ve kesindir, işlem süreleri veya temin süreleri sabittir, hiç değişmez. Oysa
ki devamsızlık, arıza, kalite sorunu, tip değişimi, parti büyüklüğü vb gibi sebeplerle bu süreler değişir. MRP
itme tarzıdır, işletme önü – içi – sonu stoklarını artırır. MRP ile gelen çizelgelere uymak zordur, öncelikler
doğru tayin edilemez, güncellenemez.
MRP 'Doğan görünümlü Şahin' midir? Gelişimine bakalım.
 1900 lerde Taylor, Gilbreth, Gannt
 1915 EOQ – Ekonomik Sipariş Miktarı
 1920 Stok Yönetimi
 1934 istatistiki stok kontrolu ve müşteri servisi
 1945 Doğrusal Programlama, (Linear Programming, optimization)
 1960 IBM etkisiyle yazılım ve donanımda sıçrama, hareketli ortalamayla tahminleme
 1961 Ürün Ağacı (BOM)
 1961 Orlicky’ nin ilk MPS (Master Production Schedule) ve MRP uygulaması
 1962 simulasyon uygulaması
 1965 MRP I – Malzeme İhtiyaç Planlaması (Material Requirements Planning)
 1970 ilk ticari MRP yazılımları
 1972 Kapalı Devre Malzeme İhtiyaç Planlaması (Closed Loop MRP)
 1980 MRP II – Üretim Kaynak Planlaması (Manufacturing Resources Palnning)
 1990 internet devrimi
 1990 ERP – Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning)
 1996 APS – İleri Planlama ve Çizelgeleme Sistemi (Advanced Planning & Scheduling Systems)
1950 li yıllarda geliştirildiğinde deterministik bir dünya vardı, talep arzdan fazlaydı, değişkenlik yoktu,
tekrarlı (recursive) üretim yaygındı. Teknoloji ilerledi, piyasada belirsizlik arttı. Arabanız 1950 model olsa
hâlâ biner miydiniz? İşletmenizde proses süresinin uzadığı veya kısaldığı, kalite sorunu çıktığı, arıza,
devamsızlık, geciken malzeme girişi, ani talep artışı, fikir değiştiren müşteri hiç mi olmaz? Her gün sisteme
esir değil miyiz? Her yer stokla dolu değil mi?
ERP sistemleri görünürlüğü sağlar, veri entegrasyonu yapar,.. kulağa hoş gelir ancak bunlar şirketin
bilançosunu iyileştirmezler. Bunlar “Yazılım” jargonundandır, oysa “Yönetim” jargonu farklıdır, maliyet,
kâr, satış, stok konuşulur. MRP kullanımı malzeme eksiklerini önleyebilir ancak sonunda aşırı stoklara ve
uzun akış sürelerine neden olacaktır. Bu sistemlerin çalışabilmesi için işletmenin tamamında yoğun bir veri
toplama ve giriş çalışması gerekir. Bu veriler hatalıysa çıkacak sonuçlar da hatalı olacaktır ve bu her zaman
işletmenin sorunudur, yazılımın değil! ERP sağlayıcınızda sahadan gelen mühendis var mı? Çekinmeyin,
sorun.
Kısıtlar Yönetimi, Yalın’dan farklı olarak MRP den vazgeçmenizi istemez, MRP yi firmanın amacına
uyarlamaya çalışır.
Proje Yönetimi, CPM, PERT
CPM (Critical Path Method) -PERT (Project Evaluation & Review Technique). 1950 li yılların teknolojisidir.
Kardeşi MRP gibi deterministiktir, sınırsız kapasiteye dayanır. O dönemin üretim kültürüne uygun olarak
www.scai.tech
Sayfa 25
itme (push) tabiatlıdır, erken başlangıç öngörür. Her aktiviteye verilen süre belirlidir, kesindir. Sadece
aktivitelerin proses önceliği dikkate alınır, kaynak çakışmasına bakılmaz, dolayısıyla bütçesinde VE
termininde VE orijinal içeriğinde biten proje sayısı çok azdır. Başka seçenek var mıdır?
Genel kabul gören varsayımlara bakalım:
 Erken başlarsak erken biter sanılır, erken verilir ama ancak yumurta kapıya dayanınca, son anda
gerçekten çalışılır (student syndrome).
 Her görevde emniyet payı vardır, kimse erken bitirdiğini ilan etmek istemez (Parkinson’s Law).
 Proje takibi görevlerin tamamlanma % ile yapılır. Ancak her görev aynı uzunlukta değildir, yanıltır.
Ayrıca bitime daha ne kadar kaldığını da anlamak mümkün değildir.
 Görevler zamanında bitiyorsa, projenin de zamanında biteceği sanılır. Ancak eşzamanlama
sorunları nedeniyle maalesef böyle olmaz.
 Bir kaynağın aynı anda bir kaç iş yapması (bad multitasking) esneklik olarak kabul edilir. Ancak bu
davranış dikkati dağıtır, akış süresini uzatır, kaliteyi bozar, gecikmeler olur.
 Proje planında sadece kritik yola bakıldığında sınırsız kapasite ve çok işlevlilik kader olarak
kabullenilir, gecikme neredeysa kaçınılmazdır.
8. MUHASEBE YÖNTEMLERİ
Maliyet Muhasebesi (Cost Accounting)
Temelde 2. Endüstri Devrimi esnasında ve büyük ölçüde GM katkısıyla gelişti. Ortaya çıktığı dönemin
şartlarına fevkâlade uygundu ve bir dönüm noktasıydı. Hızla yaygınlaştı, GAAP olarak bilinen ilkelerle
endüstriyel standart haline geldi. Dönemin şartlarını o denli değiştirdi ki artık ortaya çıktığı dönemin
varsayımları geçersizdi, kendisini geçersiz hale getirmişti. Neydi bu şartlar?
O dönemde işçilik parça başı ödenirdi, direk giderdi. Direk işçiliğin saat ücreti, endirek işçiliğin on katıydı.
Genel giderlerin toplam maliyetteki payı %0,1 mertebesindeydi. Genel giderin payı 1990 lı yıllarda %3-5,
bugün %30-40 bandındadır! İşçilik artık parça başı ödenen direk gider değildir, maaş olarak ödenen dolaylı
gider haline gelmiştir. Az çalışsa da, yıllık izinde olsa da, o ay hiç siparişimiz olmasa da işçimize maaşını
öderiz. Üstelik tarifeler de artık eskisi gibi değil, bugün direk işçiliğin saat ücreti, endirek işçiliğin onda biri
civarındadır.
Bir şirketin amacı ‘şimdi ve daima para kazanmaktır’. Yüksek kalite, sosyal uygunluk, hızlı servis, iyi fiyat,
yenilik, vb amaca uygunluk için gereken şartlardır.
Geleneksel muhasebe amaca uygunluğu aşağıdaki şekilde kontrol eder. Ancak bu veri seti işletme katında
günlük kararlar veririken ‘ilişkilendirme’ güçlüğü nedeniyle çok kullanışlı değildir. Örneğin makine yatırımı,
ürünü içeride veya fasonda yapma, fazla mesai vb kararlarda o departmanın, o siparişin verisiyle firma
genelindeki aşağıda gösterilen bilgilere ulaşmak zordur.
 Gelir Tablosu üzerindeki net kâr,
 Bilanço üzerindeki yatırımın geri dönüşü (ROI: Return of Investment),
 Nakit Akışı
Bir diğer güçlük geleneksel muhasebedeki dönem kavramıdır. Paranın gerçekten el değiştirdiği zaman
yerine karşılık ayırma veya döneme paylaştırma gibi kavramlar oluşmuştur. Transfer fiyatlarıyla iç
hesaplamalara olanak tanır.
www.scai.tech
Sayfa 26
Firmanın geliri tüm ürünlerin satış adediyle fiyatlarının çarpımı kadardır, ürün bazındadır. Firmanın
giderleri departmanların harcadıkları paralar ve hammadde harcaması kadardır, kategori bazındadır. Net
kâr hesaplamak için bu ikisinin farkını almak gerekir. Ancak bu firma ölçeğinde bir cevaptır. Bunu
departmanlara veya ürünlere indirebilmek için ‘dağıtım anahtarları’ geliştirilmiştir. Genel giderlerin bir
kısmı direk işçilikle, bir kısmı departmanın nüfusuyla veya alanıyla, bir kısmı satış cirosuyla vb dağıtılır. Bu
dağıtım yöntemi ve beraberindeki değerlendirme sadece muhasebecilerde değil, işletmecilerde, satışta,
satınalmada, tasarımda her yerde içimize işledi, paradigma haline geldi.
Ürün maliyeti matematiksel bir hayalettir, hiç bir zaman bir ürüne ödeme yapmayız!
Net kâr firma içindir, ürünler veya departmanlar değil, tüzel kişilik kâr eder.
Firmaları batıran düşük kâr oranı değil, kötü nakit akışıdır.
Girişimci ilk yıllarında farkında olmaksızın Dönüşüm Muhasebesiyle çalışırken (örneğin bir bakkal, terzi..)
zamanla işleri büyür (süpermarket, atölye), profesyonelleri dahil eder ve onlarda maliyet muhasebesini
getirirler, girişimci kontolü kaybetmeye başlar..
Geleneksel muhasebenin bir diğer sonucu da kesirli tasarruf edilebilmesidir. Ancak bir makinenin %13 ünü
alamazsınız, bir işçinin %40 ını tasarruf edemezsiniz. Son tahlilde tasarrufun gerçekleşebilmesi için işçiliğe
ödenen paranın azalması gerekir, verim artışı iddia edildiğinde harcamalarınızı kontrol edin, azalmadıysa
verim de artmamıştır.
Muhasebe planlarında gerçek hayatla kopukluklar vardır. Örneğin amortismanı sıfırlanmış bir makinenin
defter değeri sıfırdır ancak satmak isterseniz yine de bir rayici vardır. Örneğin stoklar kayıtlara belgelenen
giriş değerleriyle yazılırlar ancak atıl bir stok kalemini satmak isterseniz değerinin altında bir fiyat
önerilecektir.
Maliyet muhasebesi, Gider Dünyasının paradigmasına uygundur. Sistemi anlaşılır kılmak için parçalara
ayırır, her parçayı kendi içinde değerlendirir. Ortak konuları çeşitli anahtarlarla parçalara dağıtır. Parçaların
toplamını sistemin çıktısı olarak sunar. Klasik fonksiyonel organizasyon şemasıyla uyumludur,
departmanlar kendi cumhuriyetlerinde kendileri için en iyi olanı yapmaya çalışırlar. Lokal optimumların
toplamının global optimumu vereceği yanılgısı vardır. Akış kavramı, süreç algısı yoktur.
ABC (Activity Based Costing) Muhasebe planının fikir babası olan Dr. Robert Kaplan dahi bu yöntemin
ileriye dönük kararlar vermek için kullanılamayacağını söylemiştir. İlişkiler çelişki doludur: Finansman –
Üretim ilişkisi tasarruf temelindedir, Finansman – Satış ilişkisi gelir artışı temelindedir, Üretim – satış ilişkisi
taleplerin karşılanabilmesi temelindedir. Ortak paydaya ulaşmak zordur.
Maliyetleri, dağıtım anahtarlarıyla ürünlere dağıtırız. Ürün maliyetini hesaplarız. Üzerine hedeflediğimiz
kârı koyarak ürün fiyatını oluştururuz. Üreticinin kral olduğu, pazarda rekabetin olmadığı dönemde bu
yapılabiliyordu. Artık ürünlerin pazarda oluşan bir fiyatı var ve bunun üzerindeki fiyatlarda satma şansımız
yok. Peki ne olacak? Bazen arzu ettiğimiz kârdan fedakârlık edeceğiz, bazen ürünün birim maliyetini
düşürmek için tasarruf etmeye ve/veya verimi artırmaya çalışacağız, bazen de kârsız ürünlerden
vazgeçeceğiz. Bu ne demektir?
Kâr, şirketin itici gücüdür, fedakârlık ettikçe gelecekte sıkıntılara gebe kalırız. İyi bir fikre benzemiyor..
Tasarruf ederek şirketi büyütmek maalesef mümkün değildir. Vücudunuzu geliştirmek istediğinizi hayal
edin, ağırlık çalışıyorsunuz ama tasarruf nedeniyle yeterince proteinli gıda alamıyorsunuz. Sonu nereye
www.scai.tech
Sayfa 27
varacaktır? Gelişebilecek misiniz? Yine olmadı.. Peki verimi artırsak, otomasyona geçsek, etüd yapsak
falan.. Diyelim ki başardık ancak üretimimiz talepten daha fazla oldu. Satılamayarak stokta biriken malları
ne yapacağız? Kağıt üstünde birim maliyet düştü ve hedef kâra ulaştık ama kasaya para girmiyor. Olmadı..
Zarar eden veya düşük performanslı ürünleri koleksiyondan çıkaralım, iş yapanlara odaklanalım. Ancak
müşteriniz çeşitlilik talep eder, temel ürünlerden ibaret kaldığınızda müşterinin gözünde “sıkıcı”
olabilirsiniz. Üstelik bunun işe yarayacağından emin misiniz? Bir örnek yapalım mı?
İdeal bir dünyada çalışalım; arıza yok, devamsızlık yok, talep garanti, ödeme riski yok, kalite mükemmel,
tedarikçiler on numara beş yıldız.. Sadece iki ürünümüz var: X ve Y.
X
Fiyat
90 TL
Talep
150
Proses Süreleri
A
6
B
7
C
8
D
7
Toplam
28
Test
4
Ağırlık
10
Maliyetler
Hammadde
45,00
Üretim
12,96
Test
4,44
Yükleme
20,00
Toplam maliyet
82,41
Kâr
7,59
Kâr %
%9
Y
100 TL
150
3
4
14
4
25
6
2
42,00
11,57
6,67
4,00
64,24
35,76
%56
Üretimde 4 işçimiz (A, B, C, D) var, tek operasyon yapıyorlar.
Haftada 45 saat yani 2.700 dakika çalışıyoruz. C kaynağı her iki
ürünün toplam talebine yetişemiyor, darboğazdır. Bu
durumda bir ürün karması kararı vermeliyiz.
3 ayrı prosesimiz (üretim, test, yükleme) var. Hammaddeyi
doğrudan gider aldık, diğer tüm giderleri anahtarlara göre
dağıtacağız.
Üretimde 4 kişi için 2.700 dakikadan toplam 10.800 dakika
kapasitemiz ve haftalık 5.000 TL giderimiz varsa birim
maliyetimiz 0,46 TL/dak olacaktır.
Test için haftada 45 saat karşılığı 2.700 dakika çalışıyoruz,
3.000 TL giderimiz varsa birim maliyetimiz 1,11 TL/dak
olacaktır.
Yükleme kapasitemiz haftada 2.000 kg ve giderimiz 4.000 TL
ise birim maliyetimiz 2,00 TL/kg olacaktır.
Buna göre standart maliyetleri tamamlayalım. Karar zamanı!
Talep garanti, kapasite sıkıntısı var. Önceliği kârlılığı yüksek olana verelim, 150 adet Y yapalım, C
operasyonunda kalan zamanımızda (2.700 – 150 X 14 = 600 dakika) X ürününden 600 / 8 = 75 adet
yapabiliriz. Dolaylı giderlerimiz 5.000 TL üretim + 3.000 TL test + 4.000 TL yükleme = 12.000 TL idi.
Satıştan gelirimiz 150 X 100 + 75 X 90 =21.750 TL olacaktır.
Hammaddeler için 150 X 42 + 75 X 45 =9.675 TL vereceğiz.
Dolaylı giderlerimiz 12.000 TL idi. Elimizde kalan sadece 75 TL olacaktır.
Bizi gereksiz yere yoran X ürününü iptal edelim. Pazarlama Müdürümüzü de sıkı bir motive edelim, öyle ki
bize nefes aldırmayacak kadar (verim şart!) çok Y ürünü satabilsin. Şimdi hesap zamanı!
2700 dak / 14 = 192 adet Y ürünü satacağız.
Satıştan gelirimiz 192 X 100 = 19.200 TL olacaktır.
Hammaddeler için 192 X 42 = 8.064 TL vereceğiz.
Dolaylı giderlerimiz 12.000 TL idi. Sonuçta 864 TL zarar edeceğiz !!
www.scai.tech
Sayfa 28
Bu nasıl oldu? Kârlı ürünü tercih ettik, kârsız olanı iptal ettik, hiç boş durmadık, stok yapmadık, eskisinden
daha çok sattık, nasıl oldu da zarar ettik?
Ürünü iptal ettiğimizde dolaylı giderlerimiz azaldı mı? Çok sayıda ürününüz varken maliyet hesabını her
tekrar ettiğinizde başka bir ürünün daha artan maliyet nedeniyle kârlılığını yitirdiğini göreceksiniz. O ürünü
de iptal edin, sonra yine, yine, ta ki ürün kalmayıncaya kadar… Fabrikayı kapattınız..
Neyi yanlış yaptık ? Ya sadece X ürününü yapmak isteseydik ? Deneyin, şaşıracaksınız..
Bu kültürdeki bir firma değişen CEO veya can havliyle pazara yaklaşmaya çalışır, başarılı olur. Ancak bunun
geçici bir çaba olduğu kanısı vardır. İşler tekrar yoluna girdiğinde eski doğrular tekrar masaya gelir, şirket
yine verimden, birim ürün maliyetinden konuşmaya başlar. İşler tekrar düşüşe girer ama bu sefer de
“pazarın geçici daralması” olarak yorumlanır, beklenir. İyice bozulduğunda tekrar pazara doğru bir hamle
yapılır. Kısır döngü tamamlanır.
Azalan faydalar Kanunu, işe yarayan bir faktörün zamanla etkisini kaybedeceğini söyler. Örneğin arabanız
0-100 km hızlanmasını belki 10 saniyede yapabilir ama ikinci yüz kilometreyi, 100-200 km hızlanmasını çok
daha uzun sürede tamamlayabilecektir. Dolayısıyla şirketlerde işe yarayan bir uygulama, örneğin Toplam
Kalite Yönetimi, odaklanmadığı sürece bir zaman sonra işe yaramaz denilerek bırakılacaktır. Aslında yanlış
olan yöntem değil, odaklanılan noktadır, kısıtın yeri değişmiştir...
Geleneksel Maliyet Muhasebsinin varoluş şartları değişmiştir, artık geçerli değildir.
Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting)
Muhasebe kavramı oluşurken Yönetim Muhasebesi ekolü vardı. Bu ekolde GAAP ın geçmiş dönem
vurgusunun aksine geleceğe bakış vardı. Zamanla üniversitelerde kayboldu, bilenler azaldıkça sanayide de
kayboldu. GAAP hâkim kural olmuştu. Dönüşüm Muhasebesi kaybolan bu ekole yakındı. Basit, geleceğe
dönük, işletme katında kolay uygulanabilir ve anlaşılabilirdi.
Dönüşüm Muhasebesinin üç temel unsuru vardır. Bu üç unsurla şirkete giren ve çıkan tüm para hareketleri
tarif edilebilir:
Dönüşüm (T, Throughput) sistemin satışlar yoluyla ortaya çıkardığı paradır, şirkete giren paradır.
Bankadan kazanılan faiz de bu hesaba dahildir. Ancak hesaplar arası ‘transfer fiyatlarıyla’ yapılan
hareketler sayılmaz, bunlar dışarıdan gelen taze para değildir. T iki unsurludur, birincisi satış fiyatıyla
hesaplanan cirodur; ikincisi bundan eksiltilecek olan doğrudan maliyetlerdir. Doğrudan maliyetler, bir ürün
daha yapabilmek için mutlaka harcamamız gereken paralardır, hammadde maliyeti, parça başı işçilik
(fason bedeli gibi), komisyon, gümrük masrafı vb. Bunlar değer akışında bize ait olmayan ama yerini
bulması için bizim aracılık ettiğimiz parayı gösterir. Konsinye satış, satış olarak değerlendirilmez. Esas olan
son tüketiciye ulaşmaktır. Bugünün tedarik zincirlerinde firmalar, dağıtımcılar, mağazalar derken artan
stoklar firmaları pazardan uzaklaştırmaktadır. T, akışın hızıdır, TL/ay gibi dönemsel ifade edilir.
Yatırım (I, Investment, Inventory) satılmak üzere satınalınan herşeyin değeridir. Hammadde, yarı mamul,
mamul stokları, makinalar, bina, demirbaş, vb. TL cinsinden ifade edilir. Sadece doğrudan maliyetlerle
değerlenir, dolaylı maliyetler hariç tutulur. Başka bir ifadeyle hammadde, komisyon, gümrük gibi T
hesabında kullanılan maliyetlerden ibarettir, üzerine geleneksel muhasebedeki gibi dağıtılmış genel gider
vb eklenmez.
www.scai.tech
Sayfa 29
İşletme Giderleri (OE, Operating Expenses) sistemin, yatırımı dönüşüme çevirebilmek için harcadığı
paradır. Maaşlar, kira, sarf malzemeleri, yedek parçalar, elektrik, su, buhar, gaz, araçlar, yakıtları, bakım
harcamaları,...
 Makine yağını ilk aldığımda harcanan para I dır, çünkü aynı yağı hâlâ satabilirim. Yağın bir kısmını
kullandığımda, kullandığım kadarı OE, bakiyesi I olur.
 Hammaddeyi ilk aldığımda harcanan para I dır, kullandığımda kullanılan kadarı T hesabındaki
doğrudan maliyete geçer, üretimdeki firesi OE olur, bakiyesi I kalır.
 Makineyi ilk aldığımda tamamı I dır, senelik amortisman tutarı OE olur, bakiyesi I kalır.
Geleneksel muhasebeyle ilişkisini kuralım:
 Net kâr = T – OE olur. Satış cirosundan doğrudan maliyetleri eksilterek T yi bulmuştuk, bundan da
harcanan diğer tüm paraları düşünce net kâr bulunur.
 ROI = net kâr / yatırım olduğu için ROI = (T – OE) / I olarak hesaplanabilir.
 Verimlilik işletme jargonunda malzeme, makine, işçilik vb çeşitli şekillerde yorumlansa bile
muhasebede herşey paradır. Verimlilik = T / OE dir.
 Devir hızı (turns) = T / I dır.
 Geleneksel muhasebenin odağı birim fiyat ve maliyet tasarrufudur, I ve OE yi düşürmek
hedeflenir, öncelik sırası OE – I – T şeklindedir. Ancak maliyet tasarrufunun doğal sınırı sıfırdır,
işletmeyi kapatırsanız azami tasarruf sağlanır. Altın yumurtlayan tavuğu kesmiş olursunuz.
 Dönüşüm Muhasebesi gelir artışına odaklıdır, bunun doğal sınırı yoktur, her zaman yeni ürünler,
yeni pazarlar vb vardır. Kararlar her üç unsurdaki değişimleri birlikte değerlendirerek verilir. Eğer
bir opsiyon için gelir, giderden hızlı artıyorsa hâlâ uygundur. Öncelik sırası T – I – OE dir.
Haydi Karşılaştıralım
Literatüre mal olmuş P-Q Vakasını ele alaım. Goldratt bu çalışmayı The Haystack Syndrome kitabında
anlatır.
Sizi ideal bir şirkete davet ediyoruz. Günlük hayatınızı çekilmez hale getiren olumsuzlukların hiç birinin
olmadığı bir şirkete. Müşterilerin fiyat garantisi var, ilave indirim talepleri yok, tahsilat riski yok, termin
kaygısı yok, ne zaman verirseniz verin hep memnunlar, satış tahmini hata riski yok, talep garantisi var.
İşçilerin hepsi işinin ehli, eğitim ihtiyacı yok, işçi sirkülasyonu yok, devamsızlık - izin - hamile - vb yok,
herkes %100 verimle çalışıyor.
Makinalarda proses süreleri kesin, hiç değişkenlik yok, hiç arıza yok, periyodik bakım ihtiyacı yok, makine
hazırlık kaybı veya bant değişimi kaybı vb yok, hurda - fire - ikinci kalite yok, amortisman ayırmaya bile
gerek yok.
Şirketin haftalık gideri 6,000 TL dir. Satınalma için bütçe sıkıntısı yoktur. Haftalık çalışma kapasitesi 2,400
dakikadır, bu şirkette fazla mesai yapılmaz. Dört makina ve her biri için sadece o makinayı kullanabilen
birer işçi vardır.
Şirketimizin sadece iki ürünü vardır:
P ürününün fiyatı 90 TL dir ve her hafta 100 adetlik talebi vardır. Bu ürünü yapabilmek için birer adet 20 TL
değerinde HM1, 20 TL değerinde HM2 hammaddeleri ve montajda kullanılan 5 TL değerinde parça gerekir.
www.scai.tech
Sayfa 30
Üretimde her makina kullanılır, iş akışı ve opearsyon süreleri aşağıda gösterilmiştir, toplam işçilik 60
dakikadır.
Q ürününün fiyatı 100 TL dir ve her hafta 50 adetlik talebi vardır. Bu ürünü yapabilmek için birer adet 20
TL değerinde HM2, 20 TL değerinde HM3 hammaddeleri gerekir. Üretimde her makina kullanılır, iş akışı
ve opearsyon süreleri aşağıda gösterilmiştir, toplam işçilik 50 dakikadır.
Satın
alınan
Parça
5 TL
P
90 TL
100 adet/hafta
Q
100 TL
50 adet/hafta
D
15 dak
D
5 dak
C
10 dak
C
5 dak
B
15 dak
A
15 dak
B
15 dak
A
10 dak
HM1
20 TL
HM2
20 TL
HM3
20 TL
Hayal gibi değil mi? Hiç bir belirsizlik yok. Sizden beklenen haftalık bütçe yapmanız ve net kâr hedefi
vermenizdir.
Lütfen biraz zaman ayırın ve hesaplamaya gayret edin, buna değecektir.
Azami talebi karşılarsak ürün karmamız 100 adet P ve 50 adet Q olur.
Bu durumda 90 TL X 100 adet + 100 TL X 50 adet = 14,000 TL ciro yaparız.
Hammaddeye 100 adet X (5 TL + 20 TL + 20 TL) + 50 adet X (20 TL + 20 TL) = 6,500 TL harcarız.
Genel giderimiz 6,000 TL idi.
Net kârımız 14,000 TL – 6,500 TL – 6,000 TL = 1,500 TL olur. Tamam mı ?
Peki bakalım kapasitemiz yetiyor mu?
A makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 10 dak = 2,000 dak, OK
B makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 30 dak = 3,000 dak, kapasite yetmiyor!
C makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 5 dak = 1,750 dak, OK
D makinesinde 100 adet X 15 dak + 50 adet X 5 dak = 1,750 dak, OK
www.scai.tech
Sayfa 31
Bu durumda ürün karmasını değiştirmek gerekiyor, hangisinden ne kadar yapalım?
Q ürünü cazip görünüyor; fiyatı daha yüksek, hammadde maliyeti daha düşük, toplam işçiliği daha düşük.
Bu durumda talebe yetecek kadar Q üretelim ve kalan kapasiteyi P için kullanalım.
B makinesinde 2,400 dak – 50 adet X 30 dak = 900 dak kalır, 900 / 15 = 60 adet P yaparız.
Yeni ürün karmamız 60 adet P ve 50 adet Q olacaktır.
Gelirimiz 60 adet X 90 TL + 50 adet X 100 TL = 10,400 TL olur.
Hammadde harcamamız 60 adet X 45 TL + 50 adet X 40 TL = 4,700 TL olur.
Haftalık giderimiz değişmez, 6,000 TL dir.
Net kârımız 10,400 TL – 4,700 TL – 6,000 TL = - 300 TL, zarar ettik!! Hani 1,500 TL kâr edecektik?
Hiçbir belirsizlik yoktu, ihtiyacımız olan tüm veri hazırdı, izin almak zorunda değildik, ikna etmemiz
gereken kimse yoktu, senelerce üniversitede bunu tahsil etmiştik, senelerce çalıştığımız işlerde tecrübe
edinmiştik, zaman baskısı yoktu, en kârlı ürünü de seçmiştik, kalite derdi yoktu, arıza belası yoktu, verim
%100 dü, yıllık izin, hamile, hasta, veli toplantısı,… yoktu, müşterimiz baldan tatlıydı, tedarikçimiz bizim
kadar sağlamdı. Oyuna mı gelmiştik ?
Kısıtı yöneten sistemi yönetir. Kısıt B makinesidir. B makinesindeki fayda/maliyete bakalım.
P ürünü için fayda 90 TL satış fiyatı – 45 TL hammadde maliyeti = 45 TL dir, 15 dak işlem süresi vardır, B
makinesinin dakikası 45 / 15 = 3 TL ye gelir.
Q ürünü için fayda 100 TL satış fiyatı – 40 TL hammadde maliyeti = 60 TL dir, 30 dak işlem süresi vardır, B
makinesinin dakikası 60 / 30 = 2 TL ye gelir.
Kısıtlı dakikaları en yüksek parayı verene satalım, önce P yapalım, kalanıyla da Q.
B makinesinde 2,400 dak – 100 adet X 15 dak = 900 dak kalır, 900 dak / 30 dak = 30 adet Q yapabiliriz.
Yeni ürün karmamız 100 adet P ve 30 adet Q olacaktır.
Gelirimiz 100 adet X 90 TL + 30 adet X 100 TL = 12,000 TL olur.
Hammadde harcamamız 100 adet X 45 TL + 30 adet X 40 TL = 5,700 TL olur.
Haftalık giderimiz değişmez, 6,000 TL dir.
Net kârımız 12,000 TL – 5,700 TL – 6,000 TL = + 300 TL, kâr ettik!!
Aynı işletme, aynı ürünler, aynı işçiler, aynı yönetim, aynı fiyatlar, aynı maliyetler, aynı makineler, aynı
tedarikçiler.... Ne fark etti ?
Değişen paradigmadır. Maliyet Dünyası yerine Gelir Dünyası bakışıdır. Kısıtın varlığını kabullenmek ve
bundan yararlanmaktır. Durun, daha bitmedi...
Üretimdeki mühendisiniz kapıyı çaldı, fikri gelmiş. HM2 ortak kullanılan hammadde için üretim hattında
3,000 TL lik yatırım yapsak ve B operasyonun süresini 1 dakika düşürsek ama C operasyonunun süresini 2
dakika uzatsak yani toplam proses süresini 1 dakika uzatsak.. acaba mümkün mü ?
Geleneksel bakışta genel maliyetlerin dağıtım anahtarı sıklıkla ürünün işçilik süresidir. Süre uzarsa birim
maliyet artar. Üstelik bunun için bir de yatırım yapmamızı, yani para harcamamızı istiyor !? Olmaz o iş...
Dönüşüm bakışında işler biraz daha değişik oluyor.
P ürünü için fayda 45 TL idi, işlem süresi 14 dak düşüyor, dakikası 45 / 14 = 3,21 TL oluyor.
www.scai.tech
Sayfa 32
Q ürünü için fayda 60 TL idi, işlem süresi 29 dak düşüyor, dakikası 60 / 29 = 2,06 TL oluyor.
Öncelikler değişmiyor, 100 adet P ve kalan 2,400 dak – 100 adet X 14 dak = 1,000 dak içinde 1,000 / 29 =
34 adet Q yapabiliriz.
Yeni ürün karmamız 100 adet P ve 34 adet Q olacaktır.
Gelirimiz 100 adet X 90 TL + 34 adet X 100 TL = 12,400 TL olur.
Hammadde harcamamız 100 adet X 45 TL + 34 adet X 40 TL = 5,860 TL olur.
Haftalık giderimiz değişmez, 6,000 TL dir.
Net kârımız 12,400 TL – 5,860 TL – 6,000 TL = + 540 TL, kâr ettik. İlk durumla aradaki fark + 240 TL, bu iş
olur güzel kardeşim.
Bitti mi? Hayır, daha yeni başladık ..
Şimdi de Satış Müdürünüz kapıda, ihracatı gelmiş. Japonya’da bizim ürüne talep varmış, hem de iç
piyasadaki kadarmış : PJ 100 adet/hafta, QJ 50 adet/hafta. Ancak adamlar %20 indirim istiyorlarmış, yani
PJ 72 TL ve QJ 80 TL olacak.. acaba mümkün mü ?
Geleneksel bakışta fiyat düşünce kâr da düşer, istekli olmayız.
Dönüşüm bakışında verilen indirimle birlikte PJ nin dakikası 1,80 TL ve QJ nin dakikası 1,30 TL olur, mevcut
önceliklerimizi değiştirmez, bu teklif uygun değildir.
Bugün kabul gününüz, şimdi de Üretim Müdürünüz arıyor, yatırım yapası gelmiş. B operasyonu için
100,000 TL lik bir makine var, peşin ödenecek, bütçesi var, faiz yok, amortisman yok, bir de adam almak
gerekecek tabii, 400 TL/hafta... acaba mümkün mü ?
Geleneksel bakışta kapasite sorunu çözüldüğü için artık 100 adet P ve 50 adet Q yapılabilir, gelirimiz 7,500
TL olur. Giderimiz ilave işçi nedeniyle 6,000 TL + 400 TL = 6,400 TL oldu. Net kârımız 1,100 TL ye yükseldi,
önceki 300 TL kârla karşılaştırırsak 800 TL lehimize fark var. 100,000 TL / 800 TL = 125 ayda yatırım kendini
ödemiş olur. Çok mu uzun?
Oysa ki bir de Japonya işi vardı, haydi ekleyelim. B makinesindeki toplam ihtiyaç 15 dak X (100 adet P +
100 adet PJ) + 30 dak X (50 adet Q + 50 adet QJ) = 6,000 dakikadır. Kapasite yetmediğine göre ürün
önceliklendireceğiz. B makinesinin dakika ederi P için 3,00 TL, Q için 2,00 TL, PJ için 1,80 TL ve QJ içn 1,30
TL idi. Öyleyse P – Q – PJ sırasıyla gideceğiz, kalan kapasiteyi QJ ye ayıracağız.
Yeni ürün karmamız 100 adet P, 50 adet Q ve 26 adet PJ olacaktır.
Gelirimiz 100 adet X 90 TL + 50 adet X 100 TL + 26 adet X 72 TL = 15,872 TL olur.
Hammadde harcamamız 100 adet X 45 TL + 50 adet X 40 TL + 26 adet X 45 TL = 7,670 TL olur.
Haftalık giderimiz ilave işçi nedeniyle 6,400 TL dir.
Net kârımız 15,872 TL – 7,670 TL – 6,400 TL = + 1,802 TL, kâr ettik. İlk durumla aradaki fark + 1,502 TL
olur. 100,000 TL / 1,502 = 67 haftada yatırım kendini öder. Tamam mı?
B makinesine kapasite ilavesi yapıldıktan sonraki olası kısıt işlem süresi en yüksek ikinci makine olan A dır.
A ya göre yorumlayalım.
P ürününün faydası 45 TL, A süresi 15 dak, dakika ederi 3,00 TL
www.scai.tech
Sayfa 33
Q ürününün faydası 60 TL, A süresi 10 dak, dakika ederi 6,00 TL
PJ ürününün faydası 27 TL, A süresi 15 dak, dakika ederi 1,80 TL
QJ ürününün faydası 40 TL, A süresi 10 dak, dakika ederi 4,00 TL
Dolayısıyla ürün önceliği Q – QJ – P – PJ şeklinde olacaktır.
Yeni ürün karmamız 50 adet Q, 50 adet QJ ve 93 adet P olacaktır.
Gelirimiz 50 adet X 100 TL + 50 adet X 80 TL + 93 adet X 90 TL = 17,370 TL olur.
Hammadde harcamamız 50 adet X 40 TL + 50 adet X 40 TL + 93 adet X 45 TL = 8,185 TL olur.
Haftalık giderimiz ilave işçi nedeniyle 6,400 TL dir.
Net kârımız 17,370 TL – 8,185 TL – 6,400 TL = + 2,785 TL, kâr ettik. İlk durumla aradaki fark + 2,485 TL
olur. 100,000 TL / 2,485 = 41 haftada yatırım kendini öder.
İşte şimdi tamam. Umarım tamamen aynı şartlarda ve tamamen ideal şartlarda yapılan bu deneysel
çalışma sizi ikna etmiştir. Yanlışlık piyasada, üründe veya bizde değil, değişen paradigmada. Değişitirin,
rahat edin 
Veri okyanusunda boğulmayın, samanlıkta iğne aramayın. Sadece kısıta odaklanın. Karşılığını kısa zamanda
ve fazlasıyla alacaksınız..
Vaka Analizi
Epiphanized kitabında bu vaka detaylı olarak anlatılıyor.
Asırlık bir firma, sadece çorap üretip satıyor, ilk yıllarında parça başı ücret varken zamanla saatlik ücrete
geçiş yapıyor. Parça başı ücret varken işçilik tamamen değişken maliyetti, çorap yoksa ücret yoktu.
Zamanla ücretler yükseldi ve ödeme yöntemi önce günlük sonra da saatlik ücret olarak değişti, artık işçilik
değişken değil sabit maliyetti. Çorap olmasa bile ücret vardı.
Bu durumda artan işçiliğin birim maliyetteki etkisini gidermek üzere tesisi sürekli işler durumda tutmak ve
verimi olabildiğince yükseltmek gerekiyordu. Böylece aynı ücreti vermesine rağmen daha çok çorap
üretilecek ve dolayısıyla birim maliyeti düşecekti.
Bu yeni yöntemle birlikte firma sahibi kısa zamanda daha çok hammadde ve malzeme satın almak zorunda
kaldığını fark etti, aksi takdirde tesisi malzeme eksikleri yüzünden görülmemiş yüksek verimle çalışır halde
tutamayacaktı.
Hammaddeler her zaman ucuz olmuyordu ancak krediyle bile olsa alınmalıydı ki, yüksek verimle ucuz
çorap üretimine devam edebilsinler..
Bir zaman sonra olağanüstü ucuz çorapların üretimi satışlarını geçti, biriken malları yerleştirmek üzere
daha büyük depolara ihtiyaç duyuldu. Yeni depolar için yatırım yapıldı, gerektikçe kredi kullanıldı.
Piyasanın en ucuz çorapları bu firmadaydı ! Birim maliyette büyük tasarruf yapılmıştı.
Bir zaman sonra bankalar geri ödemelerini takip etmeye başladı, ucuz birim maliyete rağmen hala satışlar
üretimden azdı. Geri ödemeler için tasarruf gerekiyordu ve ilk önce zaten yüksek olan verimi daha da
yükselterek birim maliyeti bir kademe daha düşürmek istedi.
Bu çaba yetmeyince maliyetleri düşürmek üzere adam çıkardı, kafası karışmıştı, işleri iyiydi, verimi
yüksekti, birim maliyette büyük bir tasarruf elde etmişti ama şimdi adam çıkarmaya başlamıştı ??
www.scai.tech
Sayfa 34
Aslında işçilik değişkenden sabit gidere döndüğü halde geleneksel (1900 lü yıllardan beri aynı kalan)
muhasebe ve performans ölçütleri değişmediği için hala değişkenmiş gibi algılanıyor ve ürün maliyetinin
içine yerleştirilmeye devam ediyordu. Bu da firma sahibini verimini yükselterek işçilik birim giderini
düşürmeye ve dolayısıyla kağıt üstünde aynı üründen daha fazla kâr elde etmeye yönlendiriyordu.
Ancak sonuç beklenenden tamamen farklı ve olumsuzdu.
9. KISITLAR YÖNETİMİ AKLA YATKIN MI?
Felsefesi
Ana varsayımlar:
Yakınsama : Doğa, özünde basit ve uyum içindedir. Çözülemeyecek çatışma (conflict) yoktur.
Saygı : İnsanlar iyidir. İnsanlar mantıklı düşünebilecek beceridedir. Sürekli öğreniriz.
Kazan-kazan : Her zaman tarafların birlikte kazanacağı bir çözüm bulunur.
Kısıtlar Yönetimini Goldratt “odak ve saygı” olarak özetlemiştir, D.Smith “kaldıraç” ilavesini yapmıştır.
Kaynakların kısıtlı olduğu bir dünyada iyi sonuçlar alabilmek için kısıta odaklanmalıyız, buradaki
iyileştirmenin kaldıraç gücüne bir an önce ulaşabilmek için etrafımızdakilerin değişime direncini yenmek
gerekir. Bu onlara saygılı davranıp, doğru çözüm yoluna ortak edilmeleriyle sağlanır. Tüm gelişme sürekli
olarak
kısıta
odaklanmış
iyileştirmelerden
gelecektir.
5 temel soru çerçevesinde düşünülür:
1. Neden değişelim ?
Yaşayan organizmalar ve kurumlar bir yandan stabil kalmalı, bir yandan da büyümelidirler. Bu ölçülü bir
riski üstlenmek anlamına gelir. Büyümeyle stabilite arasındaki fark değişimi isteme sebebimizdir.
Düşünce Süreci (Thinking Process) aracı Hayati Vizyondur (Viable Vision) .
5 Odaklanma Adımındaki yeri (5 Focusing Steps) Kısıtı belirlemektir (Identify constraint).
Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri (Layers of Resistance) “Problem yok” tur (There is no problem).
2. Neyi değiştirelim ?
Geleneksel Kısıtlar Yönetimi başlangıcıdır.
Yalındaki karşılığı Mevcut Durum Haritasıdır (Current State).
PUKÖ döngüsünün P-Planlama adımıdır.
Problem çözümünde 5 Neden? soru adımıdır.
6 Sigma DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) içinde yeri Tanımla – Ölçtür.
Düşünce Süreci araçları Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree) ve Çözüm Bulutudur (Evaporating
Cloud, Conflict Resolution Diagram).
5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı belirlemek”tir (Identify constraint).
Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “Problem yok” (There is no problem), “bizim problemimiz bu değil”
(disagreement on the problem) ve “problemi çözmeye benim gücüm yetmez” dir (the problem is out of
my control).
www.scai.tech
Sayfa 35
3. Neye değiştirelim ?
Yalındaki karşılığı Gelecek Durum Haritasıdır (Future State).
PUKÖ döngüsünün P-Planlama adımıdır.
6 Sigma DMAIC içinde Analiz adımıdır.
Düşünce Süreci araçları Çözüm Bulutu, Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree) ve Olumsuz Döngüdür
(Negative Branch).
5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı belirlemek”tir.
Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “bence önerilen çözüm işe yaramaz” (disagreement on the direction
of solution), “bu çözüm bizim sorunumuzu tam olarak çözemez” (disagreement on the details of solution)
ve
“yaparız ama sakıncaları olacaktır” (yes, but.." the solution has negative ramifications).
4. Nasıl değiştirelim ?
PUKÖ döngüsünün U-Uygula adımıdır.
6 Sigma DMAIC içinde Geliştir adımıdır.
Düşünce Süreci araçları Dönüşüm Ağacı (Transition Tree), Önşart Ağacı (Prerequisite Tree) ve Strateji &
Taktik Ağacıdır (Startegy&Tactics Tree).
5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı değerlendir” (exploit), “herşeyi kısıta uydur” (subordinate) ve “kısıtı
iyileştir” dir (elevate).
Burada bilinen Kısıtlar Yönetimi uygulamaları Lojistik için “Kısıt-Tampon-Bağ” (DBR : Drum-Buffer-Rope) ve
dağıtım çözümüdür; proje yönetiminde “Kritik Zincir” dir (CCPM : Critical Chain Project Management);
satışta “Vazgeçilemez Teklif” tir (Unrefusable Offer, Mafia Offer); performansta “Dönüşüm Muhasebesi”
dir (Throughput Accounting); problem çözümünde “Düşünce Süreçleri” dir (Thinking Process).
Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “bu uygulamayı yapmaya gücümüz yetmez” (yes, but.. we can not
implement the solution), “bu uygulama bizim sorunumuzu tam olarak çözemez” (disagreement on the
details of implementation), “ancak bazı riskleri de olacaktır” (you know the solution holds risks) ve
“katılmıyorum, yapmak istemiyorum” dur (I do not think so - social and psychological barriers).
5. Nasıl sürdürelim ?
Anahtar sürekli iyileştirmedir (POOGI : Process of Ongoing Improvement). Maliyet Muhasebesi hiçbir
şekilde önerilmez. Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) uygulanmalıdır.
PUKÖ döngüsünün K-Kontrol et ve Ö-Önlem al adımlarıdır.
6 Sigma DMAIC içinde Kontrol adımıdır.
Düşünce Süreci araçları Hayati Vizyon ve Strateji&Taktik Ağacıdır.
5 Odaklanma Adımındaki yeri “atalete kapılma, başa dön” dür (beware of inertia, go back to Step1).
Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “katılmıyorum, yapmak istemiyorum” dur (I do not think so - social
and psychological barriers).
Doğada çelişki (contradiction) yoktur. Örneğin bir çubuğun boyunu siz 10 ben de 25 olarak ölçüyorsak
“haydi orta noktada anlaşalım, boyu 17,5 olsun” demeyiz. Neden farklı söylediğimizi araştırarak başlarız,
belki siz cm ile ben inç ile ölçmüşümdür. Aslında çubuğun boyu aynıdır, farklı varsayımı bulup düzelterek
çelişkiyi gideririz.
www.scai.tech
Sayfa 36
Kişinin kendi içinde veya diğerleriyle çatışmaları (conflict) olabilir. Çalışma hayatımız boyunca çeşitli
çatışmalarla karşılaşırız. Optimizasyon kültürü veya “ya da” yaklaşımı yani ”YA bu YA DA şu” yaklaşımı bizi
aşırı uçlar arasında çalkalanmaya sürükler. Bunu az hasarlı atlatanları iyi yöneticiler olarak yüceltiriz. Kimi
zaman işte olumsuz yansımalar görmeyiz ama ev hayatı allak bullak olmuştur, biz bilmeyiz.. Bunun yerine
“ve” yaklaşımı yani “HEM bu HEM DE şu” yaklaşımını denemek daha yaratıcı olabilirdi. Örneğin “çok
yersem keyifli ama kilo alıyorum, az yersem keyif yok ama kilo almıyorum; yani YA yemeliyim YA DA
yememeliyim” yaklaşımı yerine “dengeli beslenir ve spor yaparsam HEM keyifli HEM DE zinde kalırım”
yaklaşımını düşünmekten söz ediyoruz.
İş hayatından örnekler verelim. İyi bir yönetici olmak için;
 Satışları artırmalı (düşük fiyat öner) VE kârlılığı korumalıyım (yüksek fiyat öner)
 En ucuz birim maliyetle satınalmalı (büyük partilerle al) VE kalite-depolama-bozulma maliyetlerini
düşürmeliyim (küçük partilerle al)
 Kaliteli üretim yapmalıyım (koruyucu bakım yap) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (koruyucu
bakım yapma, arıza bakımı yap)
 Akış süresini kısaltmalıyım (küçük partilerle üret) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (büyük
partilerle üret)
 Teslimat taahhütlerime uymalıyım (parsiyel yükleme yap) VE taşıma maliyetlerini düşürmeliyim
(sadece tamamlanan siparişleri yükle)
 Pazara hızlı tepki vermeliyim (sipariş için üret) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (stok için
üret)
Tanıdık geliyor mu? Yöntem yanlışken otomasyona geçince aynı hataları daha seri olarak yapıyoruz.
Verdiği acı ve sancı da hızla artıyor. Haşlanmış kurbağayı hatırlayın, yavaş yavaş refleksimiz elden gidiyor.
Artık farklı bir iş yapma zamanı gelmedi mi? Biz yapmayacaksak kim yapacak ? Şimdi değilse ne zaman ?
Kişisel Gelişim Bakış Açısıyla…
Mutlu olmak için yaşıyoruz. İhtiyaçlarımızı karşılamak için para gerekiyor ve bunun için çalışıyoruz. Özel
hayatımızla iş hayatımızı zaman açısından dengede tutmak istiyoruz. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde
yukarıya doğru ilerledikçe değerimizi gösterebilmeyi arzu ediyoruz.
The Race kitabında Goldratt hem daha iyi iş sonuçları alıp hem de işte geçen zamanı azaltarak bu zamanı
sevdiklerimizle geçirmemiz gerektiğini iddia etmişti. Deepak Chopra’nın The 7 Spiritual Laws of Success
kitabındaki prensiplere bu çerçeveden bakalım:
1. Prensip: Tam Potansiyel : Kısıtlar Yönetiminde sistemin bir bütün halinde tam potansiyeline ulaşması
hedeflenir. Bu nedenle başka yerlere değil, doğrudan kısıtlayan faktörlere odaklanılır.
2. Prensip : Vermek : İngilizcede akış kelimesinin çeşitli karşılıkları arasında “flow, fluent, current”
sayılabilir. Latince “afflure” kökeninden fluent, affluency gibi kelimeler türemiştir, bunlar refah anlamına
gelir ve akışla ilişkilidir. Benzer şekilde currency kelimesi para anlamındadır ve yine akışla ilgilidir. Deepak
Chopra’ nın "büyümesi için enerjinin dönmesine fırsat verin” ifadesinden, iş hayatında bildiğimiz stok devir
hızına ve artan hızla birlikte artan gelire ulaşabiliriz..
3. Prensip : Karma veya Sebep-Sonuç : Gelecek bugün yaptığımız seçimlerin sonucudur. Bugünümüzü
belirleyen en önemli faktör dün yaptığımız seçimlerdir. Gider Dünyasındaki kararlarımız bizi bugünün Gelir
www.scai.tech
Sayfa 37
Dünyasında işte bu yüzden zorlar. Eğer Gelir Dünyasına geçemezsek nelere yol açacağını düşünün. Kısıtlar
Yönetiminin Düşünce Süreçleri doğrudan Sebep-Sonuç ilişkisi üzerine kuruludur.
4. Prensip : Asgari Çaba : Entropiyi anımsayın, mümkün olan her fırsatta daha kolayını tercih ettiğimizi
düşünün. Odaklanarak en az çabayla azami faydayı elde etmek isteriz, Kısıtlar Yönetiminin özü de budur.
Değişkenlikle savaşmak yerine bunun etkilerini azaltacak tamponlar (para biriktirmek, sağlık sigortası, özel
emeklilik sigortası, her çocuğa bir ev kültürü, randevuya yetişmek için erken çıkma alışkanlığı,..)
oluşturmak Kısıtlar Yönetiminin temellerindendir.
5. Prensip : İlgi ve Arzu : Kısıtlar Yönetiminde ilgi gösterilecek odak noktası kısıtın kendisidir. Azami yarar
elde edilmeye çalışılır. Daha fazlası için fırsat görülüyorsa kısıt iyileştirilir. Özel hayatımızda da başarılı
olmak için ilgilendiğimiz ve potansiyelimiz olan alanlara eğiliriz, iyi sonuçlar elde ettikçe de terfi eder,
yükseliriz.
6. Prensip : Ayrılabilirlik : Önyargılar olmadan, takıntılar olmadan yeniliklere açık olmak, araştırmaya ve
denemeye istekli olmaktır. Karmaşık uyumlu sistemlerin (CAS) doğal davranış kalıbıdır. Her ne kadar Gider
Dünyasında eğitilmiş, tecrübe edinmiş ve yaşıyor olsak da yine de Gelir Dünyasına doğru ufkumuzu
açmalıyız. Deepak Chopra’ ya göre şans, “hazır olmak ve fırsatın ortaya çıkması” halidir. Fırsat Gelir
Dünyasıdır, buradadır, hazırsak şanslıyız demektir. Hayat tam olarak planlandığı gibi yürümez, dolayısıyla
planlarda duruma göre değişiklik yapmak gerekir. Bu doğal seleksiyonun gereğidir. Kısıtlar Yönetiminde
paradigma değişimi, değişime direncin analizi, değişkenliğin tüm çözümlere eklenmesi hep bu nedenledir.
7. Prensip : Hayatın Amacı : Kısıtlar Yönetiminin başlangıç kavramı da budur. Amacınız nedir ? Bu amaca
ulaşabilmek için sağlamanız gereken şartlar nelerdir ?
Kendi algımda tamamen iş dünyasının dışındaki bir kavram için yazılan bir kitapla iş kavramının bu denli
örtüşmesini etkileyici buluyorum. İş hayatı ve özel hayat çatışması (conflict) diye söz edilen gerçeğin
aslında bir uyum haline getirilebileceğini gördüm. Eğer odaklanarak ve kaldıraç etkisiyle işte çok parlak
sonuçları daha az çabayla elde edebilirsek hem gelirimiz artar, hem de evde geçirecek daha çok zamanımız
olur. Üstelik kendimizi ifade etme fırsatı bulduğumuz için mutlu oluruz, kişisel gelişimimizi devam ettiririz.
Sürekli iyileşme Kısıtlar Yönetimi içine gömülüdür, bu da bizi sürekli hareket halinde tutar.
Ekolojik bir sistemde tüm canlılar, ekonomik bir sistemde tüm kurumlar bir yerlerde bir şekilde birbirlerine
bağlıdır ve bu büyük bir ağ yapısı oluşturur. Dünyanın ve tarihin doğal akışı yüksek entropiye, kirliliğe,
bozulmaya doğrudur. Doğal seleksiyona direnebilmek için daha yüksek formlar (tedarik zincirleri)
oluşturmamız gerekir.
Hücrelerden dokuya, dokulardan organa, organlardan insane doğru evrildiğimizi düşünürsek bunun
ekonomik sistemde de yapılabileceğini göreceğiz.
Ekonomi Bakış Açısıyla…
Her birimizin kısıtlı kaynakları var. İstediğimiz her şeyi yapabilecek zamanımız, enerjimiz ya da paramız
yok. Hayatta mutlu olmak için kısıtlı kaynaklarımızı nasıl kullanmalıyız acaba ? İşte en öz tanımıyla ekonomi
“kişilerin / kurumların kısıtlı kaynakları nasıl değerlendireceğini” araştırır. Çeşitli motivatörlerin bu kararları
nasıl etkileyeceğini sorgular. Kısıtların Yönetimidir.
Ekonomideki tipik varsayımlardan biri kişilerin / kurumların karar verebilmek için yeterli bilgiye ve bunu
yorumlayabilecek algıya sahip olduğudur. Ancak Gider Dünyasının lokal eğilimi ve paradigma değişikliği
gerçek hayatta bunu zorlaştırır. Kısıtlar Yönetimi veri yığınından, gerekli bilgiye doğru geçişi özendirir.
www.scai.tech
Sayfa 38
Ekonomide “yarar” derken kişinin elde edebileceği tatmin ve mutluluktan söz edilir. Kişiler / kurumlar
kısıtlı kaynaklarını azami yarar sağlamak için kullanırlar. Bu Kısıtlar Yönetimindeki amaç ifadesidir ve The
Choice kitabında Goldratt’ın açıkladığı bakış açısıdır.
Her birimiz kendi lokalimizde bizim için en iyi olanı yapmaya çalışırken sistemin bütünü için iyi olandan
uzaklaşırız. Bu çatışma dediğimiz durumu yaratır, mutsuzluk kaynağıdır. Değişime direnç göstermeye
neden olur. Kısıtlar Yönetiminin düşünce süreçleri bu çatışmalara yol açan hatalı varsayımları bulup,
ortadan kaldırmaya çalışır, bu süreç kişisel değil, nesneldir.
Ekonomide “marjinal yarar” olarak tarif edilen kavram Kısıtlar Yönetiminde kısıtın birim zamanındaki çıktı
miktarı olarak görünür. Ekonomiye göre kişiler kısıtlı kaynaklarından azami yarar elde etmek isterler.
Üstelik beklenen yarar bir noktadan sonra azalır, buna “azalan yararlar kanunu” denir. Kısıtlar
Yönetiminde bunun açıklaması kısıttaki iyileşmenin bir noktadan sonra başka bir kısıta yol açmasıdır.
Dolayısıyla eski kısıta yapılan yatırımın geri dönüşü azalacaktır. Oysa ki yeni kısıta yatırım yapılsa, geri
dönüş aynı hızla artmaya devam edecektir. Bu Kısıtlar Yönetiminin dinamik yüzüdür, değişimi kucaklar,
kırmızı ve yeşil eğrilerle sembolize edilen gelişim ve stabilite fikriyle Hayati Vizyon (Vaible Vision)
kavramını oluşturur.
Ekonomideki “fırsat maliyeti” muhasebede karşılığı olmayan bir kavramdır. Yönetim pratiğinde sıklıkla
kullanılır. Kısıtlar Yönetiminin Muhasebe tarzı olan Dönüşüm Muhasebesi bu kavrama uygundur. Geçmişe
değil, geleceğe dönüktür. Uygulaması basittir, işletme katında kavranışı kolaydır.
Ekonomide üretim faktörleri sermaye (faiz), toprak (kira) ve işçidir (maaş). Toplumlar bu faktörleri en iyi
şekilde kullanmak isterler. Her bir faktörü tam kapasiteyle kullanmak yani verimi (productive efficiency)
artırmak, Gider Dünyası yaklaşımıdır, üretici bakış açısıdır, itme tipidir.
Bu faktörleri kullanırken uygulanan bir diğer yaklaşım toplumun en yüksek değer verdiği ürün ve
hizmetlere yönelmektir. Her bir faktör talebi karşılayacak kadar (allocative efficiency) kullanılır, Gelir
Dünyası yaklaşımıdır, talebe duyarlıdır, çekme tipidir. Kısıtlar Yönetiminin yönelimi gideri azaltmak değil,
geliri artırmaktır. Bu yaklaşımdaki zayıf nokta entropi açısındandır; ihtiyaç fazlası tüketimin cevaplanması
israftır.
Ekonomide “üretim olanaklarının sınırı” kavramı vardır. Sınır, kısıttır. Sınırın öncesinde yeterli talep yoktur.
Sınır üzerinde kısıttan azami yarar sağlamaya çalışırız. Sınırı aşmak, kısıtı iyileştirmek demektir.
Kurumların iyi oldukları alanlara yoğunlaşmaları ve bu bazda eksiklerini dış tedarikle karşılamaları halinde
üretim olanaklarının ötesinde bir fırsat yakalamaları mümkündür. Bu Kısıtlar Yönetimindeki kısıtı
değerlendirmek (exploit) ve diğer her şeyi kısıta göre ayarlamak (subordinate) adımlarıdır.
Ekonomide rekabet üstünlüğü sağlamak için mutlak avantaj (aynı ürünü daha az girdiyle üretmek)
gerekmez, görece avantaj (aynı ürünü daha ucuza üretmek) yeter. Kısıtlar Yönetiminde, kısıt üretimdeyken
benzer mantıkla azami yararı sağlayacak ürün karması için fiyatlama veya promosyon yapılır. Ekonomideki
“elastik-ineleastik” ürün sınıflaması Kısıtlar Yönetimindeki pazar segmentasyonu için uygun ortamı sağlar.
Ekonomide tam rekabetçi pazar hali vardır. Bu pazarda fiyat düşünce talep artar ve üretmek isteyenler
azalır. Fiyat biraz daha düştüğünde bazı üreticilerin pazardan ayrılması gerekir. Pazardan çıkan üreticilerin
arkalarında bıraktıkları karşılanmamış siparişler pazarda kalan firmalara yönelecektir. Rakiplerinin
yapamayacağı kadar iyi şartları sunabilen üretici parsayı toplayacaktır, buna Kısıtlar Yönetiminde “Mafya
Teklifi” denir.
Ekonomide kimi zaman tavan fiyat uygulanır. Bu geleneksel maliyet muhasebesiyle ulaşılamayacak bir
noktadır, Kısıtlar Yönetiminin Dönüşüm Muhasebesi ilkeleriyle çalışan firmalar doğrudan maliyetlerinin
www.scai.tech
Sayfa 39
üzerine çıkan her fiyatta fırsatı değerlendirmek isteyebilir. Firmalar GAAP ilkeleri içinde çalışırken bir çok
büyüme fırsatını boşa harcarlar.
Evrimci Bakış Açısıyla…
Tüm SSS - Sinyal / Sınır Sistemlerde (Signal/Boundary Systems) geçerli olan dört ana kategori şunlardır:
mozaik zenginlik (diversity), dolaşım (recirculation), niş (niche) fırsatlar, birlikte evrilmek (coevolution).
Örneğin bir ceket aldığımızda verdiğimiz para kaybolmaz, dolaşıma girer, mağazadan, toptancıya, oradan
tedarikçiye, oradan kısmen kumaşçıya, iplikçiye,… sistem içinde dolaşır.
Mozaik zenginlik bugünün ekonomisinde branşlaşmayla sağlanmaya çalışılır. Ancak bu Darwin’in esneklik
ve doğal seleksiyon ilkelerine terstir, bir tedarik zinciri içinde bir araya gelerek güçlü yanlarımızı
diğerlerinin menfaatine sunar ve zayıflıklarımızı diğerleri sayesinde atlatabilirsek “birlikte” hayatta
kalabiliriz.
Niş, çok iyi anlaşılmamış bir kavramdır. Kendi içinde alt niş alanlar da olabilir. Zamanla doğrusal bir zincir
yerine çok yönlü ilişkileri içeren bir ağ haline dönüşür.
Ekonomik piyasalar da KUS tanımına uyarlar. Bunlardaki alıcı ve satıcılar etkileşimi sağlayan habercilerdir
(agent). Sıradan bir firma da KUS tanımına uyar. Departmanların her biri etkileşimi sağlayan habercilerdir.
Firmalarda görülen silo hali aslında bir nevi hastalıktır, habercilerin iletişimi aksamaktadır, hasar
büyüdüğünde kanser teşhisi gelir. Burada uyum esastır, haberciler gelen sinyalleri (signal) yanlış yorumlar
ve kendi bölgelerinde bütün sistemin aksine bir çalışma yaparlarsa sistemin tamamı zarar görür. Örneğin
bant verimini artırmak için partileri büyütmek isteyen üretim müdürü sistemin hızlı reaksiyon yeteneğini
zedeler.
Bugünün ekonomisi belirsizliklerle doludur, şartlar hızla değişir, elbette oyunun genel kuralları belirlidir.
Satranç gibi düşünün. Kurallar bilinir ama birbirinin aynı iki oyun neredeyse yoktur. Plan yaparsınız ama
her hamleyle birlikte başlangıç şartları tekrar değişir, planlar boşa çıkar, yeniden yapılması gerekir.
Uygularken fark edilen sinyallere göre plan daha aksamadan bile değiştirilebilir.
Newton’un Doğrusal Dünyasındaki “toplanabilirlik” niteliği bugünün optimizasyon sistemlerinin esasıdır.
Ancak gerçek hayatta sebep-sonuç ilişkileri sürekli değişen şartlara yol açmaktadır. Bu da optimizasyonu
geçersiz kılar. Newton’a göre etkiyle tepki eşittir. Bir kediye bağırdığınızı düşünün, kedi süratle uzaklaşır,
etki ile tepki hiç bir şekilde eşit değildir. Newton mekaniği cansız cisimler için geçerli görünebilir ancak
firmalar da diğer canlılar gibi öğrenirler, tepki veririler. Bu kuramı yaşatmaya çalışırken sensörler kullanılır,
bilgisayarlar eklenir ve GoogleCar gibi icatlar yapılır. Doğal seleksiyona direnemeyen firmalar kapanacaktır.
Evrim sonsuz bir süreçtir, dolayısıyla sürekli iyileştirme hayatta kalmak için şarttır.
Değişim hayatta iki ayrı hızda gerçekleşir: Derhal ve ertelemeli. Derhal olan elinizi sıcak sobaya
değdiğinizde düşünmeden geri çekmenizdir, böylece hem kendinizi korumuş hem de sobanın sıcak
olabileceğini öğrenmiş olursunuz. Refleks olarak yorumlanabilir. Ertelemeli olanda sizin bir eyleminizin
sonucunu başka bir zamanda veya başka bir yerde veya başka birileri görür. Dolayısıyla bu şekilde
öğrenmek zordur. Doğrusal Dünyanın parçalanmış yapısında bu zaman ekseni çok zarar verir, üstelik
farkına da varılmaz. Peter Senge, duşta suyun sıcaklığını ayarlamaya çalışan sabırsız adamı örnek verir. Su
soğuktur, sıcağı açar, biraz sonra su hala soğuk olduğu için sıcağı biraz daha açar. Borudaki su bittikten
sonra ilk ayarlanan su gelir, sıcaklık iyidir ancak biraz sonra adamcağız sıcaktan haşlanır, çünkü yeterince
beklemeden sıcak suyu fazla açmıştır.
Doğal seleksiyona direnen tüm canlılar için eğer öğrenmek mümkünse yaşanan problemler felaket değil
fırsattır. Uygun şekilde evrilebilirsiniz. Birlikte yaşama kültürüne iyi bir örnek Kısıtlar Yönetimiyle
odaklandıktan sonra, kısıtı iyileştirmek için Yalın ve 6 Sigma tekniklerinin kullanılmasıdır.
www.scai.tech
Sayfa 40
Organizma içindeki uzmanlar iş yapar, işler uzmanlardan uzmanlara akar. Sinyaller haberciler tarafından
doğru yorumlanmalı ve bütünlük korunmalıdır. Organizmalar büyüdükçe etraftan daha çok enerji çekmeye
ihtiyaç duyarlar. Oysa ki, aşırı büyümeden, besin zinciri benzeri tedarik zinciri etrafında bir araya gelen
firmalar uygun bir eko-sistem oluşturarak “birlikte varolabilirler”. Paranın zincir içindeki akışı, stok devir
hızını artırarak zincirdeki her firmada kaldıraç etkisi yaratır. Aynı kültürdeki zinciri genişletebilen
topluluklar diğerlerinin aleyhine piyasayı kapacaktır. Gelir Dünyasını görmezden gelmek mümkün değildir.
Termodinamik Bakış Açısıyla…
Termodinamik yasalarının en bilineni entropi yasasıdır. Madde ve enerjinin faydalıdan faydasıza,
düzenliden düzensize doğru ve sadece ileriye işlediğini söyler. Newton’ un doğrusallığı burada biter. Bir
entropi sınırına her ulaşıldığında teknolojik bir sıçrama da gerçekleşir. Daktilodan PC ye, telefakstan
internete, işletme yönetiminde elle yapılan hesaplardan MRP ye, ERP ye, TKY ye, 6Sigmaya, yalına, Kısıtlar
Yönetimine,.. geleneksel muhasebeden akış muhasebesine geçiş bunun emareleridir. Bu yönelim Darwin’
in doğal seleksiyon kavramıyla da uyumludur.
Akış hattı içindeki her safhada enerji dönüştürülür, el değiştirir veya elden çıkarılır. Süreç içinde her
zaman enerji dağıtılır, tüm çevrenin entropisi artırılır. Bu suretle düzensizliğin türü, sahası, büyüklüğü akış
hattının nasıl kurulduğuna bağlıdır. Akış hattında düzensizlik artınca akış da engellenir. Azami akışı
koruyabilmek için sistemdeki tıkanıklıkları (kısıtları) açmak gerekir. Çaba her yere yayılırsa ‘kanser’ şeklini
alır, odak kaybolur, israf ortaya çıkar, yıkıcı hale gelir. Her zaman sadelik, basitlik ön planda olmalıdır;
Kısıtlar Yönetimi kendinden önceki modellere göre daha basittir, doğasına uygundur.
Bilgi devriminin artan enerji akışı toplumun tüm enerji hattında büyük düzensizlikler yaratarak artan
maliyetlerine daha fazla enerji yönlendirilmesini gerektiriyor. Bilgisayarlaştırılmış toplum tarafından daha
fazla bilgi üretilir ve bu bilginin daha hızlı işlenmesi gerekir, kısır döngüdür, karar vermek için gereken
doğru veriyi seçmek zordur. İşte ERP sistemlerine esir olan firmaların yaşadığı da budur.
Entropi bize enerjinin akış yönünü söyler, hızını değil. Hız dalgalanır, kısıtta yavaşlar, sonrasında artar. Hızı
düzenlemek için kısıtı yönetmek gerekir. Hızın seyri Newton’ un dediği gibi veya ERP lerin kabul ettiği gibi
statik değil, dinamiktir. Dünyadaki nesneler doğrusal bir zincir halinde değil, bir ağ halinde bağlıdır. Bu da
sistemleri dinamik yapar, karmaşık hale getirir. Karmaşık sistemlerin kök referans noktası kısıttır, kısıtı
yöneten sistemi de yönetir.
Pratik Bakış Açısıyla…
Küçük partilerle satınalmak, üretmek, satmak hem bizim, hem tedarikçimizin hem de müşterimizin nakit
akışını düzene sokar. Hepimizin stokları azalır, stoklara bağlanan para açığa çıkar. Azalan stok firmaları
pazara yaklaştırır. Bununla birlikte yok satmaktansa fazla stok tutmak hâlâ daha iyidir.
Akışı dengelemek için kapasite fazlası taşınmalıdır. Kapasite fazlası varken segmente edilmiş pazarlarda bu
fazlalık için hammadde fiyatının biraz üstündeki herhangi bir fiyat uygun kabul edilmelidir.
Kısıt hayatın gerçeğidir, iyi veya kötü olarak sınıflanamaz. Kısıtsız büyüme hücre ve dokularda görülürse
buna kanser diyoruz! Kısıtın varlığı karmaşık görünen sistemlerin yönetimini mümkün kılar. Kaynakları bir
amaca yönelik olarak odaklamayı sağlar. Sırayla bitirilen iyileştirmeler kısıtın yerini değiştirebilir, ataletten
sakınmak gerekir. Kısıtın pazarda olmasını tercih ederiz, bu bizi büyümeye zorlayacaktır.
www.scai.tech
Sayfa 41
Kırılım Anı
2002 de Necessary & Sufficient serisinin sekizincisinde Eliyahu M.Goldrat Kısıtlar Yönetimi için 3 önemli
kırılma anından söz ediyor:
1. ABD deki Fortune 500 şirketlerinin bir çoğunda en az bir tesiste Kısıtlar Yönetimi uygulandığı halde
"rekabet avantajını kaptırmamak ve olası yanılgı halinde ifşa olmamak" için bunu gizli tutuyor. Ancak 2002
de bu firmalar başka tesisleri için uygulama teklifleri istemeye başlıyor.
2. Daha önce global rekabet avantajı Japonların lehine daha fazla bozulmasın düşüncesiyle kitaplarının
Japoncaya tercümesine izin vermiyorken, artık izin veriyor, ilk olarak The Goal tercüme ediliyor. O tarihte
The Goal Japonya'da Harry Potter'dan daha çok satıyor. Kırılma anı bir Japon İş Dünyası dergisinde The
Goal kitabının kapak olması ve yazının bir yerinde Toyota CEO su ile röportaja yer verilmesi oluyor. Toyota
CEO su "The Goal kitabını tüm yöneticileri için zorunlu tuttuğunu" söylüyor. Yalının kalesi Kısıtlar
Yönetimini tanıyor !
3. Büyük yazılımevleri ve bilgisayar firmaları Kısıtlar Yönetimi hakkında makaleler yayınlamaya başlıyor.
Harvard Üniversitesinde bir deney yapılmış. Doktora öğrencileri gibi yüksek egolu katılımcılar seçilmiş.
Katılımcılara iki ayrı resimli kart gösterilmiş. Kartların birinde tek bir boru varmış ve diğerinde de üç ayrı
boru. Soru son derece görsel ve basitmiş, "ilk resimdeki boru, ikinci resimdeki hangi boruyla aynı
boydadır?" Boy farklarının çok bariz olduğunu hatırlayın lütfen.
Deneyin ilk aşamasında işbirlikçi ilk dört katılımcı bilerek ve aynı yanlış cevabı vermişler. Daha sonraki
katılımcıların %90 ı "doğru cevabı GÖRDÜKLERİ halde, gruba ters düşmeyecek şekilde aynı yanlış cevabı"
vermişler.
Deneyin ikinci aşamasında işbirlikçi katılımcıların sadece biri bariz doğru cevabı vermiş, diğer işbirlikçiler
yine aynı yanlış cevabı tekrarlamış. Sıradaki katılımcıların %75 i "GÖRDÜKLERİNE uygun doğru cevabı"
vermişler.
İşte bu yüzden iş arkadaşlarımızın, ağabeylerimizin, müdürlerimizin, rakiplerimizin, ortaklarımızın,
ailelerimizin ne dediklerini bir kenara bırakıp sakin kafayla kendi yorumumuzu gözden geçirmeliyiz.
2002 den bu yana giderek daha çok şirket "akla yakın" yöntemleri tercih ederek daha rekabetçi hale
geliyor. Dünya giderek küçülüyor. Herkes hızlanırken aynı tempoda kalmak, hele de durmak kaza riskini
artırıyor.
Mademki düşünebiliyoruz, peki neden düşünmüyoruz ?
Kısıtlar Yönetimi Neden Popüler Değil?
Bir rekabet üstünlüğü düşünün. Özel bir uzmanlık gerektirmesin. Yoğun bir eğitim ihtiyacı olmasın.
Uygulaması yormasın. Fark edilir derecede iyi sonuçları çabucak getirsin. Yatırım yapmanızı istemesin.
Böyle bir avantajı herkesle paylaşır mıydınız ? Yoksa kendinize mi saklardınız ?
Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü YALIN yöntemlerle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?
Topyekün eğitim, yerleşim planı değişikliği, işçinin devamlılık ve ilgi artışı, makinaların arızasız çalışması,
süreçlerin tutarlı olması, ürün karmasının fazla değişmemesi, tip değişimlerinin hızlı yapılması, sorunlara
www.scai.tech
Sayfa 42
acil müdahale, her şeyin, her yerde, hep birlikte ve hemen iyileştirilmesi, bu esnada üretime kesintisiz
devam edilmesi... Nasılsa rakipleriniz kolayca kopyalayamaz, paylaşın gitsin. Zaten paylaşıyorlar (Toyota).
Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü 6SIGMA yöntemleriyle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?
Çok akademik ve yoğun istatistik bilgisiyle uzman eğitimleri, kuşaklar, uzun süreli projeler, odaklanılmadığı
için karşılığı tam olarak alınamayan çalışmalar, yazılımlar, çalışanların anlama güçlüğü, doğal bir gerçeğin
(değişkenliğin) inkarı ve giderilme çabası. Paylaşın gitsin, nasılsa kopyalayamazlar, zaten paylaşıyorlar
(Motorola, GE).
Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ile sağladınız.
Paylaşmaktan kaçınır mıydınız? Seferberlik halinde her şeyi, her yerde, hemen iyileştirmek, sürekli
iyileştirmek, ISO9000 vb belgeler almak, Kalite Ödülleri kazanmak ama işletmeye giren parayı bir türlü
artıramamak.. Ürün çok iyi ama bir türlü talebi karşılayamamak.. Evrak işinden yorulmak. İşe yaradığı
konusunda tereddütler varken... (Cadillac- M.Bridge ödül aldığı sene ürünle ilgili kalite şikâyetleri ayyuka
çıkmıştı. FedEx- M.Bridge ödül aldıktan sonraki dönemde kötü finansal performansı dikkat çekmişti).
Paylaşın gitsin, zaten paylaşıyorlar.
Diyelim ki yatırım gerektirmeyen, basit, akla yatkın, kolay uygulanabilen, insanların anlayabildiği, kısa
sürede ve parlak sonuçlar getiren bir yöntem buldunuz. Rakiplerinizden iş kapıyorsunuz, piyasada tozu
dumana katıyorsunuz. Üretim artıyor, müşteri servisi iyileşiyor, nakit bolluğu var. Bu kadar basit, kolay
kopyalanabilir ve rekabet avantajınızı kaptırabilecek bir yöntemi paylaşır mıydınız?
Paylaşmazdınız tabii. Onlar da paylaşmıyor (Fortune 500 firmalarının çoğu- kaynak:Goldratt).
İşte bu yüzden KISITLAR YÖNETİMİ diğerleri kadar popüler değil.
Dakota Hikâyesi
Nesilden nesile aktarılan bir Dakota Hikâyesi ölmüş ata nasıl binileceğini anlatır: Eğer atın öldüğünü fark
edersen en iyi strateji attan inmektir.
Fakat kamuda, özel sektörde, eğitimde, özel hayatımızda, aklınıza gelen her yerde daha gelişmiş stratejileri
deneriz:
1. Daha iyi bir kamçı al
2. Sürücüyü değiştir
3. Atı incelemek üzere komite kur, hatta danışmanları çağır
4. Başka ülkeleri ziyaret ederek oralarda ölü atlara nasıl binildiğini incele
5. Standartları ölü atların da dahil edilebileceği şekilde düşür
6. Ölü atı malûl olarak sınıfladır
7. Ölü atı sürme işini taşerona devret
8. Hızı artırmak üzere ölü atların bir kaçını bir araya getir
9. Ölü atın performansını iyileştirmek üzere ilâve kaynak / eğitim olanağı sağla
10. Daha hafif sürücülerin performansa etkisini görmek üzere verimlilik etüdü yaptır
11. Ölü atın beslenmesine gerek olmadığını, idamesinin daha ucuz olduğunu, daha az genel gider payı
aldığını ve dolayısıyla firmanın kârına canlı atlardan daha çok katkı sağladığını ilân et
12. Tüm atlar için beklenen performans listesini gözden geçir
13. Ölü atı bir üst konuma terfi ettir.
www.scai.tech
Sayfa 43
Kısıtlar Yönetimi ve Çocuk Yetiştirmek
Kısıtlar Yönetiminin felsefik yaklaşımında her şirketin bir yandan büyümesi (Growth), bir yandan yeni
düzeyinde dengeye ulaşması (Stability) ve bunları başarırken iç bünyede huzuru (Harmony) sağlaması
anlatılır.
Sürekli büyüme genellikle korku ve endişe yaratır, bunu gerçekçi bulmayız. Hele hızlanarak büyümek
(exponential growth) daha da korku vericidir. Kontrolsüz hücre çoğalmasına kanser dediğimizi hatırlayın
lütfen. Peki sizce her sene %5 büyümek mümkün müdür? Çok sıkıntı yaratır mı? Sadece %5! Bunu
sürdürdüğünüz zaman kendiliğinden hızlanarak büyüme eğrisine girdiniz demektir..
Sonraki aşama dengenin sağlanması. Arada bir durup dinlenmezsek yorgunluktan tükenmez miyiz? İşler
büyüyorken çalışanlar daha fazla sorumluluk alırlar, yeni pozisyonlara gelirler, işe yeni başlayanlar olur,
belki farklı coğrafyalara veya farklı işlere girersiniz. Soluklanmazsanız mali sonuçları riske girebilir. Peki
yorulmamak için hiç bir şey yapmamak kulağa nasıl geliyor? Değişimden sürekli kaçınmak işte bu
demektir. Bu durumda doğal olarak denge halinde kalırsınız ama gelişemezsiniz.
Tüm bunlar olurken çalışanlarınızın birbirleriyle değil, işleriyle uğraşmaları güzel olmaz mıydı? İşte bunun
için onları “güvende” hisstetirmelisiniz. İşbirliğini sadece istemeniz yetmez, ölçüm ve değerlendirme
çabalarınızı da buna uydurmalısınız.
Bütün bunların çocuk yetiştirmekle ne ilgisi var?
Çocuğunuzun ergenliğe girme sürecini gözünüzün önüne getirin. Bir yandan hem fiziksel olarak gelişiyor,
serpiliyor bir yandan da duygusal olarak yeni durumlarla baş etmeye çalışıyor; sınav başarıları,
başarısızlıkları, ilk aşk, ilk terk ediliş, grubun takdirini kazanmak veya kaybetmek,... Bir yandan büyüme
(growth) var, bir yandan da denge (stability) ihtiyacı.
Sadece büyümeyi düşünün. Bebeklik dönemi 0-4 yaş diye düşünürseniz kabaca ağırlığı altı katına
ulaşacaktır. Çocukluk döneminde 4-10 yaş diye düşünürseniz ağırlığı iki katına çıkacaktır. Büyüme
yavaşlıyor. Gençlikte 10-20 yaş düşünürseniz ağırlığı bir buçuk katına doğru gelir ve artık durağanlaşır. Yani
tek parametrede doğanın hızlanarak büyüme eğrisi, dengeye ulaşarak yavaşlar.
Ancak çocuğun gelişimi sadece ağırlıktan ibaret değildir. Örneğin spor yapacak ve güçlenecektir. Okul,
kitap derken entellektüel birikimi değişecektir. Sosyal çevresinde değişiklikler olacaktır. Başka bir ifadeyle
gelişimi devam edecektir.
Bu gelişimin her aşamasında kendi içinde bir dalgalanma olacak, duygusal ve fiziksel olarak yeni haline
alışması biraz zaman ve çaba gerektirecektir. Daha sonra bunlara tecrübe demeyi de öğrenecektir.
Bütün bunlar olurken bazan iterek, bazan çekerek, bazan sadece izleyerek çocuklarımızı hep
destekleyeceğiz. Aile içindeki uyum, emniyet, huzur hissini canlı tutmaya çalışacağız. Bu yetmeyecek,
çocuğumuzun yakın çevresiyle, okuluyla, sanal çevresiyle, toplumuyla uyumlu ve huzurlu olması için
çabalayacağız.
www.scai.tech
Sayfa 44
Çocuklarımız da şirketlerimiz, işlerimiz gibidir. Aynı ilkeler hâlâ geçerlidir. Aile içinde refleks olarak akla
uygun hareket ederiz ama söz konusu olan işimiz olduğunda maalesef okulda veya işte edinilen
“dogmalar” bizi sınırlar. Kısıtlar Yönetimi bizi yüzleşmeye davet ediyor...
Kısıtlar Yönetimi ve Sağlıklı Yaşamak
Kısıtlar Yönetiminin Lojistik çözümlerinden biri de Bulunurluk (MTA: Make To Availability) olarak
isimlendirilir. Bu yaklaşım bizim dilimizde en güzel “her şeyin azı karar, çoğu zarar” olarak ifade edilir.
Perakendecilerin stoklarını gözünüzde canlandırın; bazılarından çok miktarda stok var ama satılmıyor,
bazılarından da yeterince stok yok, satış kaybediliyor. İşte bu yaklaşım bu duruma çözüm arıyor; öz
ifadeyle sadece gerekenlerden, gerektiği kadar ve kısa sürede temin etmek olarak özetlenebiliyor.
Bunun sağlıklı yaşamakla ilgisi nedir?
Vücudunuzu şirketiniz olarak düşünün. Üretim için bazı ihtiyaçları var, karşılamanız gerekir; vitaminler,
karbonhidrat, proteinler, mineraller, su, uyku, ... Bunları temin ettiğinizde hizmeti yani hareketi
üretebiliyorsunuz. Hizmetiniz amacınıza uygun olarak vücudu geliştirmek, koşmak, düşünmek, üremek,...
olabiliyor.
İhtiyacınızdan fazla vitamin aldığınızda fazlası outletlerde (idrarla) ucuza (ücretsiz) elden çıkarılıyor. Eksik
aldığınızda grip, skorbit gibi çeşitli hastalıklara (satış kayıpları) yakalanabiliyorsunuz. Benzer şekilde diyelim
ki karbonhidratları çok aldınız (stok) ve yeterince hareket etmiyorsunuz(düşük satış), dolayısıyla kilo
alıyorsunuz (aşırı stok) ve şekliniz bozuluyor (nakit akışı kötülüyor).
Planladığınız bir spor aktivetesine hazırlık yaparken protein ve karbonhidratı dengeli alıyorsunuz (satış
tahmininie göre üretim) ancak rakip sandığınızdan daha zorlu çıkıyor (tahmin hatası), yetişmekte
zorlanıyorsunuz (satış kaybı). Ağzınızda yara çıkıyor, yorgunluk hissediyorsunuz ve beklenen bir aktivite
olmamasına rağmen (tahmine göre ihtiyaç görünmemesine rağmen) vitamin takviyesi yapıyorsunuz (fiili
duruma göre üretim) ve belki de hastalanmadan atlatıyorsunuz.
Bütün bunları üstünde düşünmeden refleks olarak yapıyorsunuz. Ancak sıra işimize gelince eski
paradigmanın dogmaları basiretimizi bağlıyor. Şüpheleniyoruz, ışık gören tavşanlar gibi hareketsiz
kalıyoruz. Kimi zaman başımızı kuma gömüp yaşananların geçip gitmesini, herşeyin yine eski güzel
günlerdeki gibi olmasını umuyoruz.
Kısıtlar Yönetimi bizi yüzleşmeye davet ediyor...
Peki Şimdi Ne Olacak?
Buraya kadar geldiyseniz artık yaşananları yok sayıp hareketsiz kalmak size yakışmaz. Geldiğiniz noktayı
azımsamayın. Kısaca neler yaptığımızı hatırlayalım:
İlk soru “Niçin değişelim?” idi.
Buna cevap bulmuş olmalısınız. Paradigmamız maalesef daha iyi sonuçlar elde etmemize engel oluyor.
Neler başarabileceğinizi bilseydiniz bu kadar sakin oturmazdınız!
İkinci soru “Neyi değiştirelim?” idi.
Önce pradigmamızı değiştirmeliyiz. Bunun içinde muhasebeye bakışımız, iş yapma biçimimiz, hayatı
kavrama tarzımız, yönetim ekolümüz var. Kolay olmayacak! Çünkü etrafınızdaki herkes, her şey eski
paradigmanın ürünüdür ve bu coğrafyada erken öten horozu keserler. Bu Cumhuriyeti yoktan var eden
www.scai.tech
Sayfa 45
Mustafa Kemal Atatürk ve silah arkadaşlarını örnek alın. Razı olmak en kolayıydı, zoru seçtiler. Siz de
yapabilirsiniz.
Sonraki sorular “Neyle değiştireceğiz?” , “Nasıl değiştireceğiz?” ve “Nasıl sürdüreceğiz?” idi.
Bu kitapta Gider Dünyasından, Gelir Dünyasına doğru ana yön gösterildi. Üretimde, dağıtımda, satışta,
proje yönetiminde, yönetim ve performans değerlendirmede, problem çözümünde daha ayrıntılı “kendin
yap” tarzı reçeteler ayrı bir kitapta bir araya getiriliyor.
Artık sıra sizde!
10.
KAYNAKÇA
Internet Kaynakları








www.dbrmfg.co.nz
Dr.Kelvyn Youngman
www.toc.tv
Goldratt Marketing videolar
www.toc-goldratt.com Goldratt Marketing dökümanlar
www.wikipedia.com dijital ansiklopedi
www.tocico.org
Uluslararası Kısıtlar Yönetimi Derneği
http://daha-iyisini-yapabilirmiyiz.blogspot.com.tr blog sayfam
http://www.youtube.com/watch?v=mWh0cSsNmGY Kısıtlar Yönetimi video canlandırması
http://www.goldratt.com/NikeSuccessFCE.mp4 Nike başarı hikâyesi kısa video
Kitaplar


















Ashlag, Yishai, (2014), TOC Thinking, North River Press
Bach, Richard, (2003), Mavi Tüy: Gönülsüz Bir Mesihin Serüvenleri, Epsilon Yayınevi
Birrel, M., Arevelo, J., (2012), Forget The Urgent, e-book, Amazon
Bragg, Steven, (2014), Constraint Management, Accounting Tools
Bruskiewich, P., (2013), Sir Isaac Newton... Standing on the Shoulders of Giants, e-book, Amazon
Cohen, O., Lepore, D., (1999), Deming and Goldratt, North River Press
Cox, J.P., Lockamy, A., (1994), Re-engineering Performance Measurement, Irwin
Cox, James, Spencer, M., (1998), The Constraints Management Handbook, CRC Press
Corbett, T., (1998) Throughput Accounting: TOC’s Management Accounting System. North River
Press
Covington, John W., (1996), Tough Fabric, Chesapeake Consulting, Inc
Dettmer, W., (1998), Breaking The Constraints to World Class Performance, ASQuality Press
Frakt, Austin, Piper, Mike, (2014), Microeconomics Made Simple, Simple Subjects
Friedman, George, (20099, The Next 100 Years: A Forecast for the 21st Century,The Double Day
Publishing Group
Friedman, L. Thomas, (2005), Dünya Düzdür, Boyner Yayınları
Goldratt, E.M., (1984), The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press
Goldratt, E.M., Fox, Robert, (1986), The Race, North River Press
Goldratt, E.M., (1990), The Haystack Syndrome, North River Press
Goldratt, E.M., (1997), Critical Chain, North River Press
www.scai.tech
Sayfa 46






















Goldratt, E.M., Schragenheim, E., Ptak, C., (2000), Necessary But Not Sufficient, North River Press
Goldratt, E.M., (2008), The Choice, North River Press
Goldratt, E.M., (2010), Isn’t It Obvious?, North River Press
Heck, Stephen, Rogers, Matt, (2014), Resource Revolution, Amazon Publishing
Holland, John, (2012), Signals and Boundaries, MIT Press
Jacob, D., Bergland, S., Cox, J., (2010), Velocity, Free Press
Kendall, G. I., (1998) Securing the Future: Strategies for Exponential Growth Using the Theory of
Constraints. St. Lucie Press
Kim, W.C., Mauborgne, R., (2004), Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press
Lepore, D., Cohen, O., (1999), Deming & Goldratt The TOC & the System of Profound Knowledge,
North River Press
Noreen, E., Smith, D., Mackey, J.T., (1995), The TOC and its Implications for Management
Accounting, North River Press
Newbold, R., Lynch, B., (2014), Project Manifesto, ProChain Solutions,
Ohmae, Kenichi, (2008), Yeni Küresel Sahne, Optimist Yayınları
Ottenstein, David, (2011), Manufacturing For The Real Bottomline, CreateSpace Independent
Publishing Platform
Pirasteh, M, Fox, Robert, (2011), Profitability With No Boundaries, ASQuality Press
Pmagacos, Theodore, (2012), The Ultimate Guide to Business Process Management
Ptak, Carol, Smith, Chad, (2011), Orlicky’s Material Requirement Planning 3rd ed, Mc Graw Hill
Rifkin, Jeremy, Howard, Ted, (1980), ENTROPİ: Dünyaya Yeni Bir Bakış, Ağaç Yayıncılık
Scherer, A., (2011), Be Fast or Be Gone, ProChain Solutions, Quality Books
Schragenheim, Eli,Dettmer, W., (2001), Manufacturing at Warp Speed, St Lucie Press
Schragenheim, E., Dettmer, H. W., Paterson, J, W., (2009) Supply Chain Management at Warp
Speed. CRC Press
Sekman, Mümin, (2005), Her Şey Seninle Başlar, Alfa Yayınevi
Senge, Peter M., (2006), The Fifth Discipline: The Art & Practise of The Learning Organization,
Doubleday










Smith, Debra, (2000) The Measurement Nightmare: How the Theory of Constraints Can Resolve
Conflicting Strategies, Policies, and Measures. St Lucie Press/APICS series on constraint
management
Smith, Debra, Smith, Chad, (2014), Demand Driven Performance, Mc.Graw Hill
Sproull, Bob, Nelson, Bruce, (2012), Epiphanized, North River Press
Srikanth, M.,Robertson, S.A., Measurement for Effective Decision Making, Spectrum Publishing
Company
Srikanth, M., Umble, M. (1995), Synchronous Manufacturing, Spectrum Publishing Company
Srikanth, M., Umble, M. (1997), Synchronous Management Vol 1 & 2, Spectrum Publishing
Company
Stein, Robert, (1997), The TOC Applications in Quality and Manufacturing, Mercel Dekker
Stein, Robert, (2003), Re-engineering the Manufacturing System, Mercel Dekker
Woeppel, Mark, (2001), Implementing the TOC, St Lucie Press
Womack, J., Jones, D.T., (1990), Dünyayı Değiştiren Makine, OSD (Otomotiv Sanayi Derneği)
www.scai.tech
Sayfa 47
Daha az çalışsak ama daha başarılı olsak...
İşten vaktinde çıkıp ailemizle vakit geçirsek ama işimiz yolunda gitse...
İşlerimiz büyüse, daha çok istihdam, daha çok vergi geliri yaratsak...
Evet yapabiliriz desem...
Bu kitap yaşadığı dünyayı daha iyi kavramak isteyen,
bu dünyaya bir iz bırakmak için geldiğine inanan hırslı mühendisler içindir.
Bu kitap işini nasıl daha iyi yapacağını henüz bulamamış ama hâlâ arayan iş insanları içindir.
Bu kitap doğru bildiklerini sorgulamaya ve değiştirmeye cesaret edebilenler içindir.
Bu kitap “daha çok değil, daha iyi çalışmaya” inananlar içindir.
Bu dünyayı fizik şekillendirmedi ama fizik sayesinde anlayabildik.
İş dünyasının temel bilimlerden sandığınız kadar uzak olmadığını göreceksiniz.
Muhasebenin iş dünyasındaki yıkıcı etkisini hayretle fark edeceksiniz.
Aynı ilkelerin işte ve özel yaşantıda kullanılabilmesine şaşıracaksınız.
Bu kitapta kendinizi bulacaksınız. Özlediğiniz kendinizi...
Kısıtlar Yönetiminin klasik sorularından bir kısmını burada cevapladık.
 Niçin değişeceğiz ?
 Neyi değiştireceğiz ?
Sonraki kitaplarda diğer sorulara cevap arayacağız:
 Neyle değiştireceğiz ?
 Nasıl değiştireceğiz ?
 Nasıl sürdüreceğiz ?
www.scai.tech
Sayfa 48