ÖNSÖZ

ÖNSÖZ
Bilim ve teknolojideki gelişmelerin etkisiyle, uluslararası ilişkilerin yoğunlaştığı
dünyamızda hızlı bir değişim süreci yaşanmakta ve bu durum sadece insanları değil
kamu yönetimlerini de etkilemektedir. Bu süreç, Bakanlığımızın da uyum sağlaması
gerektiğine inandığımız ve üzerinde hassasiyetle durduğumuz bir konudur. Bu
çerçevede, hem değişime ayak uydurmak hem vatandaşlarımıza daha iyi hizmet
etmek, kamu yönetimi anlayışımızın vazgeçilmez bir özelliği olarak ortaya
çıkmaktadır. Bu düşüncelerle, yürütmekte olduğumuz önemli projelerden birisi de
Bakanlığımızda Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışının yerleşmesiyle ilgili
bulunmaktadır.
Bakanlığımız görev ve hizmetlerinin yerine getirilmesi esnasında, işlemlerde
etkinliği ve verimliliği artırmak; sıfır hatalı işlem yapmak; iş mükemmelliğine ulaşarak
kaliteli hizmet sunmak; çalışanlarımız ile hizmet sunulan kişi, kurum ve kuruluşların
mevcut ve geleceğe yönelik ihtiyaç ve beklentilerini de dikkate alarak, mevzuatı
düzenlemek ve uygulamalara yön vermek; tüm çalışanların katılımını ve bağlılığını
sağlayarak, ekip çalışmasını bir yöntem haline getirmek ve müşteri memnuniyetini
gerçekleştirmek amacıyla, Bakanlığımızda TKY anlayışına uygun bir yönetim sistemi
hedeflenmiştir.
Bu amaçla, Maliye Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama ve Ödül
Yönergesi ile Maliye Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi yürürlüğe
konulmuş ve Bakanlığımızda TKY anlayışının yerleşmesi için gerekli çalışmalar
başlatılmıştır. Bu çalışmaların başarılı olabilmesi, ancak bu konuda yetişmiş insan
gücüyle mümkündür.
III
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Bakanlık çalışanlarımızın TKY konusunda eğitilmesi, uygulamaya dönük bilgi
ve becerilerin artırılması, TKY anlayışının Bakanlığımızda yerleşmesinin önemli bir
unsurunu teşkil etmektedir. Bu nedenle Uygulama Projesi’nde, eğitim konusu
hassasiyetle dikkate alınmış ve Bakanlığımız personeline TKY konusunda çeşitli
eğitimlerin verilmesi planlanmış bulunmaktadır. Söz konusu eğitimlerin en kapsamlı
ve önemlisi, Bakanlığımız teşkilatında görevli tüm personele 2005 yılında TKY
konusunda verilecek eğitimlerdir.
Bu eğitimlerin, TKY konusunda “eğitici” olarak yetiştirilen Bakanlığımızda
görevli bazı personel tarafından yapılması öngörülmüştür. Bu amaçla, 2003 ve 2004
yıllarında Bakanlığımız teşkilatında görev yapan yaklaşık 300 personel, TKY
konusunda eğitici olarak yetiştirilmiştir.
Bakanlığımızda görevli tüm personele verilecek TKY eğitimlerinde, eğiticilere
yardımcı olmak ve bu eğitimlerin yapılmasında aynı eğitim seviyesini sağlamak
amacıyla,
bu
kitap,
Maliye
Yüksek
Eğitim
Merkezi
Başkanlığı
tarafından
hazırlanmıştır.
Bu kitabın, yapılacak eğitimleri daha kaliteli hale getireceğini, eğiticilere yol
göstereceğini, Bakanlığımızın tüm birimlerinde TKY anlayışının oluşturulmasında
önemli katkılar sağlayacağını, diğer kurum ve kuruluşlara da TKY eğitimlerinde örnek
bir kaynak olacağını düşünüyorum.
Yukarıda belirtilen amaçların gerçekleşmesini sağlamak üzere; bu kitabın
hazırlanmasında emeği geçen Maliye Yüksek Eğitim Merkezi Başkanlığı personeli ile
Türkiye Kalite Derneği eğiticilerine teşekkür eder, “Toplam Kalite Yönetimi” kitabının
tüm eğiticilere ve personelimize faydalı olmasını dilerim.
Hasan Basri AKTAN
Maliye Müsteşarı
IV
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖNSÖZ ................................................................................................................................................... III
İÇİNDEKİLER.......................................................................................................................................... V
GİRİŞ ....................................................................................................................................................... 1
BİRİNCİ KISIM
ETKİLİ İLETİŞİM
1. İLETİŞİM.............................................................................................................................................. 5
2. ETKİLİ İLETİŞİM TEKNİKLERİ ........................................................................................................... 6
2.1. İFADE / KONUŞMA....................................................................................................................... 6
2.1.1. Etkili Konuşmanın İlkeleri ....................................................................................................... 6
2.1.2. Beden Dili ............................................................................................................................... 7
2.1.2.1. Yüz İfadeleri.................................................................................................................................... 7
2.1.2.2. Jestler ............................................................................................................................................. 8
2.1.2.3. Duruş ve Mesafe............................................................................................................................. 8
2.1.2.4. Göz ................................................................................................................................................. 8
2.1.2.5. Baş ................................................................................................................................................. 9
2.1.2.6. Görünüş - Giyim.............................................................................................................................. 9
2.1.3. Ben Dili ................................................................................................................................... 9
2.1.4. Ses Kullanımı ....................................................................................................................... 10
2.1.5. Çevre.................................................................................................................................... 10
2.1.6. Boy Farkı .............................................................................................................................. 10
2.1.7. Diksiyon................................................................................................................................ 11
2.1.8. İçerik..................................................................................................................................... 11
2.2. DİNLEME .................................................................................................................................... 11
2.2.1. Takip Ettiğini Belirtmek......................................................................................................... 12
2.2.2. İletişim Engeli Bulunmaması ................................................................................................ 12
2.2.3. Konuşmanın Kesilmemesi.................................................................................................... 12
2.2.4. Sessizlik ............................................................................................................................... 13
2.2.5. Aktif Dinlemek ...................................................................................................................... 13
2.2.6. Beden Diliyle Dinlemek ........................................................................................................ 13
2.2.7. Gözler................................................................................................................................... 14
2.2.8. Duygudaşlık (Empati)........................................................................................................... 14
2.2.9. Etkin Olarak Dinleme ........................................................................................................... 14
3. MOTİVASYON................................................................................................................................... 15
3.1. MOTİVASYONUN TEMEL PRENSİPLERİ ................................................................................. 15
3.2. MOTİVASYONUN ÖZELLİKLERİ ............................................................................................... 16
4. TOPLANTI KURALLARI .................................................................................................................... 16
4.1. ETKİN TOPLANTI ....................................................................................................................... 16
4.2. TOPLANTI GÜNDEMİ................................................................................................................. 17
4.3. TOPLANTI BAŞKANININ UYACAĞI KURALLAR....................................................................... 17
4.4. TOPLANTIYA KATILANLARIN UYACAĞI KURALLAR .............................................................. 18
5. ZOR İNSANLARLA BAŞ ETME ........................................................................................................ 18
6. TELEFONLA KONUŞMA KURALLARI ............................................................................................. 20
İKİNCİ KISIM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
BİRİNCİ BÖLÜM: DEĞİŞİM İHTİYACI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ ................... 23
1. TARİHSEL GELİŞİM ......................................................................................................................... 23
V
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2. KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ ........................................................................................................ 24
2.1. MUAYENE VE TEST................................................................................................................... 25
2.2. KALİTE KONTROL...................................................................................................................... 25
2.3. KALİTE GÜVENCE ..................................................................................................................... 26
2.4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ...................................................................................................... 26
3. ISO 9000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ ............................................................................................. 27
4. TOPLAM KALİTE ANLAYIŞININ GELİŞİMİNE KATKIDA BULUNANLAR ....................................... 29
4.1. W. EDWARDS DEMİNG ............................................................................................................. 29
4.2. JOSEPH M. JURAN .................................................................................................................... 30
4.3. PHİLİP B. CROSBY..................................................................................................................... 30
4.4. İSHİKAWA................................................................................................................................... 31
5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÇEŞİTLİ TANIMLARI................................................................... 31
5.1. İNGİLİZ STANDARDI BS 7850’YE GÖRE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ................................... 32
5.2. İNGİLİZ KALİTE DERNEĞİNE GÖRE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ......................................... 32
5.3. KALİTE GURULARININ TEMEL YAKLAŞIMLARI ...................................................................... 32
İKİNCİ BÖLÜM: TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR ...................................... 33
1. MÜŞTERİ ODAKLILIK....................................................................................................................... 33
2. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI............................................................................................... 35
3. SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM ...................................................................................... 37
4. ÇALIŞANLARIN GELİŞİMİ VE KATILIMI .......................................................................................... 39
5. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME ................................................................. 41
5.1. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ............................................................................................................. 43
5.2. SÜREKLİ GELİŞTİRME .............................................................................................................. 44
6. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ ................................................................................................ 45
7. TOPLUMSAL SORUMLULUK........................................................................................................... 46
8. SONUÇLARA YÖNLENDİRME......................................................................................................... 48
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: TKY UYGULAMASINDA KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER .................................. 49
1. YÖNETİMİN SAHİPLENMEMESİ ..................................................................................................... 49
2. ÇALIŞANLARIN KATILIMININ SAĞLANAMAMASI.......................................................................... 49
3. SÜREKLİ EĞİTİMİN SAĞLANAMAMASI.......................................................................................... 50
4. DEĞİŞİME DİRENÇ .......................................................................................................................... 51
5. KISA ZAMANDA BÜYÜK BEKLENTİ................................................................................................ 51
6. YETERSİZ PLANLAMA..................................................................................................................... 52
7. KALIP MODELLERİN KULLANILMASI ............................................................................................. 53
8. ETKİN ÖLÇÜM TEKNİKLERİNİN KULLANILMAMASI ..................................................................... 53
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ, ÖDÜLLENDİRME VE
ÖZDEĞERLENDİRME .......................................................................................................................... 53
1. MÜKEMMELLİK MODELİ.................................................................................................................. 53
2. KALİTE ÖDÜLLERİ ........................................................................................................................... 55
3. ÖZDEĞERLENDİRME ...................................................................................................................... 55
ÜÇÜNCÜ KISIM
SÜREÇLERLE YÖNETİM
1. FONKSİYONEL YÖNETİM................................................................................................................ 59
VI
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2. SÜREÇ YÖNETİMİ............................................................................................................................ 60
2.1. SÜREÇ KAVRAMI....................................................................................................................... 60
2.2. SÜREÇLERLE YÖNETİM........................................................................................................... 61
2.3. SÜREÇLERLE YÖNETİMİN AVANTAJLARI .............................................................................. 62
2.4. SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI.......................................................................................... 62
2.5. SÜREÇ HİYERARŞİSİ ................................................................................................................ 63
2.5.1. Temel Süreçler ..................................................................................................................... 63
2.5.2. Alt ve Detay Süreçler ........................................................................................................... 64
3. SÜREÇLERİN TANIMLANMASI ....................................................................................................... 64
3.1. SÜREÇLER................................................................................................................................. 64
3.2. SÜREÇ SAHİPLERİ .................................................................................................................... 65
3.3. AKIŞ DİYAGRAMLARI................................................................................................................ 65
4. PERFORMANS GÖSTERGELERİ.................................................................................................... 67
5. SÜREÇ OLGUNLUĞU ...................................................................................................................... 68
5.1. ETKİLİ SÜREÇ............................................................................................................................ 68
5.2. VERİMLİ SÜREÇ ........................................................................................................................ 68
5.3. ESNEK SÜREÇ........................................................................................................................... 68
6. SÜREÇLERİN SÜREKLİ OLARAK İYİLEŞTİRİLMESİ ..................................................................... 69
DÖRDÜNCÜ KISIM
EKİP ÇALIŞMASI
BİRİNCİ BÖLÜM: KALİTE ÇEMBERLERİ........................................................................................... 73
1. TANIMLAR ........................................................................................................................................ 73
1.1. JAPON TANIMI ........................................................................................................................... 73
1.2. BATI TANIMI ............................................................................................................................... 73
2. YÖNETİM MODELLERİ .................................................................................................................... 74
2.1. (X) YÖNETİM TARZI ................................................................................................................... 74
2.2. (Y) YÖNETİM TARZI ................................................................................................................... 74
3. JAPONYA’DA VE BATIDA KALİTE ÇEMBERLERİ .......................................................................... 75
3.1. JAPONYA’DA.............................................................................................................................. 75
3.2. BATIDA ....................................................................................................................................... 75
3.3. JAPONYA VE BATIDA KALİTE ÇEMBERLERİ .......................................................................... 75
4. KALİTE ÇEMBERLERİNİN ÖZELLİKLERİ........................................................................................ 76
İKİNCİ BÖLÜM: KALİTE GELİŞTİRME EKİPLERİ.............................................................................. 76
1. AMACI ............................................................................................................................................... 77
2. OLUŞUMU......................................................................................................................................... 77
3. TEMEL ÖZELLİKLERİ....................................................................................................................... 77
4. HEDEFLERİ ...................................................................................................................................... 78
5. YARARLARI ...................................................................................................................................... 78
5.1. BİRİME YARARLARI................................................................................................................... 78
5.2. ÇALIŞANLARA YARARLARI ...................................................................................................... 79
6. KURULUŞU....................................................................................................................................... 79
7. ÇALIŞMA İLKELERİ .......................................................................................................................... 79
8. FAALİYET KONULARI ...................................................................................................................... 80
9. FAALİYET DIŞI KONULAR ............................................................................................................... 80
10. ÇALIŞMA SİSTEMİ ......................................................................................................................... 81
VII
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
11. UYGULAMA VE RAPORLAMA....................................................................................................... 81
12. KALİTE GELİŞTİRME EKİBİNİN SONA ERMESİ........................................................................... 82
13. KALİTE GELİŞTİRME EKİPLERİNİN ÇALIŞMA PROGRAMI VE PROBLEM ÇÖZME
AŞAMALARI .......................................................................................................................................... 82
13.1. ÇALIŞMA PRENSİBİ................................................................................................................. 82
13.2. ÇALIŞMA PROGRAMI .............................................................................................................. 83
13.3. EKİP ÜYELERİNİN GÖREVLERİ.............................................................................................. 83
13.4. LİDERİN GÖREVLERİ .............................................................................................................. 83
13.5. SEÇİLECEK İLK PROJENİN ÖZELLİKLERİ............................................................................. 84
13.6. ÇALIŞMA PLANI ....................................................................................................................... 84
13.7. SORUN ÇÖZME AŞAMALARI.................................................................................................. 84
13.8. KALİTE GELİŞTİRME EKİBİ TOPLANTI TUTANAĞI ............................................................... 85
14. BAŞARILI EKİP ÇALIŞMALARI ...................................................................................................... 85
14.1. BAŞARILI EKİP ÇALIŞMASI İÇİN GEREKLİ UNSURLAR........................................................ 85
14.2. İLGİNİN CANLI TUTULMASI .................................................................................................... 85
15. EKİP ÇALIŞMALARINDA KARŞILAŞILABİLECEK SORUNLAR ................................................... 86
15.1. YÖNETİM KAYNAKLI ............................................................................................................... 86
15.2. LİDER KAYNAKLI ..................................................................................................................... 86
15.3. ÇALIŞAN KAYNAKLI ................................................................................................................ 86
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ....................................................................... 86
1. BEYİN FIRTINASI ............................................................................................................................. 86
1.1. BEYİN FIRTINASI UYGULAMA ADIMLARI ................................................................................ 87
1.2. BEYİN FIRTINASI YÖNTEMİNİN KULLANILABİLECEĞİ YERLER ........................................... 88
1.3. BEYİN FIRTINASI UYGULAMA YÖNTEMİ................................................................................. 88
2. VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ.......................................................................................................... 90
3. ÖRNEKLEME KURALLARI............................................................................................................... 91
4. PARETO ANALİZİ ............................................................................................................................ 92
5. NEDEN SONUÇ - SORUN ANALİZİ (BALIK KILÇIĞI) ..................................................................... 96
6. ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME ....................................................................................................... 99
6.1. ÇÖZÜM KARNESİ ...................................................................................................................... 99
6.2. ÇÖZÜM KARNESİ OLUŞTURMA ADIMLARI............................................................................. 99
6.3. FAYDA - MALİYET ANALİZİ ..................................................................................................... 100
6.4. KUVVET ALANI ANALİZİ .......................................................................................................... 101
7. YÖNETİME SUNUŞ ........................................................................................................................ 101
SÖZLÜK ............................................................................................................................................. 104
VIII
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
GİRİŞ
20. yüzyılın ortalarından itibaren şirketler, küresel pazarın sert rekabet
koşullarında ayakta kalabilmek için geleneksel yönetim anlayışlarında radikal bir
değişim yapma ihtiyacı duymaya başlamışlardır. Bu ortamda Toplam Kalite Yönetimi
(TKY), şirketlere artan rekabet koşullarının gereklerini karşılamada etkili bir strateji
sağlayan güçlü bir yönetim anlayışı olarak ortaya çıkmıştır.
1950’li yıllarda Japonya’da temelleri atılan bu yönetim anlayışı 80’li yıllarda
meyvelerini vermeye başlamış ve o yıllardan itibaren tüm dünyaya yayılarak, geniş
bir uygulama alanı bulmuştur. 20. yüzyılın son çeyreğinden itibaren, kuruluşları
başarıya taşıyan Toplam Kalite Yönetimi, günümüzde de halen özelliğini koruyarak
çağımızın yönetim anlayışı haline gelmiştir.
Kalite
kavramının
standartlara
uygunluktan,
müşterilerin
ihtiyaçlarını,
beklentilerini aşacak nitelikte karşılama yönündeki evrimi, şirketlerde uygulanan kalite
fonksiyonunun değişmesine ve kalitenin sistemli bir şekilde yönetilmesine yol
açmıştır. Kalite yönetiminin gelişmesi ve bunun getirdiği yeni kavramlar, TKY için
gereken altyapıyı hazırlamıştır. Yönetim felsefesi ve kalite evrimindeki gelişmeler
Toplam Kalite Yönetimi anlayışını oluşturmuştur.
Başlangıçta sanayide üretim sektöründe uygulanmaya başlanan bu çağdaş
yönetim anlayışının, her alan için geçerli olduğu görülerek; hizmet sektöründe,
hastanelerde ve okullarda uygulanmıştır. Aynı başarılı sonuçlar üretim sektörü
dışındaki kamu kurum ve kuruluşlarında da alınmıştır.
1
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
BİRİNCİ KISIM
ETKİLİ İLETİŞİM
3
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
4
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
1. İLETİŞİM
İletişim, kişilerin birbirlerine bilinçli veya bilinçsiz olarak iletmek istedikleri
duygu ve düşüncelerin aktarıldığı, mesajların iletildiği süreçtir.
Etkili iletişimde en önemli ölçüt, verici kaynağından iletilenle, alıcıya ulaşan
mesajın aynı anlamı taşımasıdır. Bu nedenle vericinin mesajı doğru göndermesi ve
alıcının da doğru algılaması gerekir.
•
İletişimde mesajlar eksik gönderilebilir,
•
İletişimde mesajlar yanlış gönderilebilir,
•
İletişimde mesajlar eksik anlaşılabilir,
•
İletişimde mesajlar yanlış anlaşılabilir,
•
İletişimde gelen mesaj alıcı tarafından uygun bulunmayabilir,
•
Mesaj alıcı tarafından doğru algılanamayabilir,
•
Alıcı mesaja karşı zıt bir görüş geliştirebilir,
•
Gönderici - alıcı arasındaki iletişimin devamında yanlış, eksik ve aksi
anlaşılmalar gelişebilir.
Mesajın doğru ulaşıp ulaşmadığı ancak geri bildirim ile anlaşılır. Geri bildirim,
iletişimin tamamlanabilmesi için alınan mesajın anlaşıldığına, kabul ya da
reddedildiğine ilişkin bir karşı mesajdır.
İyi bir mesaj;
•
İlgi uyandırmalıdır,
•
Karşı tarafla oluşan ortak dille verilmelidir,
•
Karşı tarafta güdülenme yaratmalıdır,
•
Sözcük karmaşasına boğulmamalıdır,
•
Açık ve anlaşılır olmalıdır,
•
Mesaj iletişime uygun biçime dönüştürülmelidir,
•
Karşı tarafın değer yargılarına dikkat edilmelidir.
İletişim genellikle kişilerden ve çevreden etkilenir. Kişilerin aileleri, eğitimleri,
yetiştikleri çevre, kültür farklılıkları, taşıdıkları genler, kişisel özellikleri, dünyaya bakış
açılarını oluşturur. Bu özellikler iletişimi etkilerken, diğer taraftan iletişimin kendisi
insan ilişkilerini belirler.
5
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2. ETKİLİ İLETİŞİM TEKNİKLERİ
İletişim, konuşan ile dinleyen arasında bilgi, beceri, tutum ve davranış
yönünde bir etkileşimi gerektirir. Bu yönde bir eksiklik ya da yetersizlik varsa iletişim
sağlanamaz. İletişimin etkili ve başarılı olabilmesi için konuşanın da, dinleyenin de
kendi benliklerinin üzerine çıkmaları gerekir.
Başarılı iletişim için, mesajı iletenin de mesajı alanın da dikkat edeceği konular
ve kullanacağı teknikler bulunmaktadır. Bu tekniklerin en önemlileri aşağıda
sıralanmıştır.
•
İfade/Konuşma:
9 Beden dili,
9 Ben dili,
9 Ses kullanımı,
9 Çevre,
9 Boy farkı,
9 Diksiyon,
9 İçerik.
•
Dinleme:
9 Takip ettiğini belirtmek,
9 İletişim engeli bulunmaması,
9 Konuşmayı kesmemek,
9 Sessizlik,
9 Aktif dinlemek,
9 Beden dili ile dinlemek,
9 Gözler,
9 Duygudaşlık (Empati).
2.1. İFADE / KONUŞMA
2.1.1. Etkili Konuşmanın İlkeleri
Etkili konuşma;
•
Yıkıcı değil yapıcıdır,
•
İlginç ve değerli konuları kapsar,
•
Konuşmacının kişiliği ile bütünleşir,
•
Belirli bir amaca yönelir,
6
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Konuşmayı etkileyen etkenleri çözümleyerek oluşur,
•
Sağlam bir konuşma temeli üzerine kurulur,
•
Dinleyicilerin ilgi ve dikkatini toplar,
•
Sağlam bilgilere dayanır,
•
Uygun ses tonu, el ve yüz hareketlerini gerektirir,
•
Çok uzun olmamalıdır,
•
Açık ve anlaşılır olmalıdır,
•
Bilinmeyen terimler yer almamalıdır.
2.1.2. Beden Dili
Beden dili (sözsüz iletişim), yüzümüzün ve vücudumuzun başkalarına
söyledikleridir. Duygu ve düşünceleri karşı tarafa açıklıkla iletmek için, beden
hareketlerinin iletişimi güçlendirecek, anlamlandıracak yönde kullanılması gerekir.
Dinleyici, iletişim kurduğu kişinin yalnız söylediklerini değil, yüzü, eli, kolu ve
bedeniyle yaptıklarını da algılar.
Bilgi aktarmak üzere genellikle sözcükler kullanılır. Sözcükler, mimiklerle daha
anlaşılır hale gelir. Sözcüklerle bedenin verdiği mesaj arasında farklılık varsa
güvensizlik ve çatışma oluşur. Bu uyumsuzluk mesajların algılanmasını zorlaştırır.
Konuşma
anında
bedensel
hareketlerden
yeterince
yararlanmayan
konuşmacının duygu derinliğinden yoksun olduğu, güvensiz olduğu, hasta ya da
utangaç olduğu düşünülebilir. Beden dilini yeterince kullanmayan konuşmacı,
dinleyiciler üzerinde tam etkili olamaz. Konuşma anında bedensel hareketler içten
gelmeli; konuşmacının duygu ve düşüncelerini, dinleyicilere iletme arzusunun doğal
bir uzantısı olmalıdır.
2.1.2.1. Yüz İfadeleri
İnsan vücudunun en dikkat çeken bölümü “yüz”dür. Ancak yüz ifadelerini
anlamak o kadar kolay değildir. Çünkü yüz, karmaşık bir iletişim sistemi oluşturur.
Yüz ifadelerini anlama zorluğunun ikinci nedeni de, yüz ifadelerinin hızla
değişmesidir.
Neşeli ve mutlu ifadeler ağız ve gözle; kızgın ifadeler kaş ve dudak
biçimleriyle; hayret, sürpriz gibi dışa dönük ifadelerle, içe dönük ifadeler ise gözlerle
ortaya çıkar.
7
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Yüz ifadesini sağlayan diğer bir unsur ağız ve çene yapısıdır. Çenenin sıkıca
kapalı tutulması iletişimi engeller. Konuşmanın tebessümle yapılması gerekir.
2.1.2.2. Jestler
Baş, el, kol, bacak ve bedenin anlatım amaçlı kullanımı jestleri oluşturur.
Bedensel hareketler, kullanılan sözcüklerle, sözcükler de bedensel hareketlerle
uyumlu olmalıdır. Bunun için kullanılan jestlerin niteliği önem taşımaktadır. Jestler, bir
düşünceyi iletmede içten gelen bir arzuyla kullanılmalı ancak fazla dikkat
çekmemelidir.
Her konuşma doğası gereği aynı ölçüde ilgi çekici değildir. İlginç olmayan bir
konu beden dili iyi kullanılmadığında anlamını yitirebilir. İlginç sayılabilecek bir konu
da canlı biçimde sunulmazsa yalnızca sözcüklerden ibaret kalabilir. İyi bir konuşmacı
görsel davranışlarını akıllıca ve ustaca kullanarak konuşmanın canlı ve ilgi çekici
olmasını sağlayabilir.
2.1.2.3. Duruş ve Mesafe
Konuşmacının duruş biçimi dinleyenler üzerinde sessiz bir mesaj oluşturarak,
olumlu ya da olumsuz etkiler bırakır.
Bedenin duruşu, hangi yana eğildiği; yüzün hangi tarafa baktığı, omuzların dik
ya da çökük oluşu, kolların açık ya da kapalı duruşu, ayakların açıklığı ya da
kapalılığı, bacakların üst üste atılmış olması, ayrık ya da bitişik durması dinleyiciler
için bir mesaj oluşturur.
Düşük omuzlar; yenilgi, suçluluk, korku, güvensizlik, utangaçlık izlenimi; geriye
doğru kasılmış omuzlar, öfke, duygusuzluk, kavgacılık ve despotluk izlenimi yaratır.
Omuzların yukarı doğru kaldırılması ise gerginliğin göstergesidir.
İletişim esnasında, mesajın doğru algılanmasını etkileyecek duruş ve
davranışlardan kaçınılması gerekmektedir. Duruş biçiminin dinleyici üzerinde
bıraktığı etkinin bilinmesi, konuşmacının kendisini gözden geçirmesine ve olumlu
mesajlar iletecek davranışlar kazanmasına neden olacaktır.
2.1.2.4. Göz
İki insan arasındaki gerçek iletişim gözle başlamaktadır. Eğer iletişim kurulan
kişinin gözüyle temas kuruluyorsa, bu hareket onun dikkate alındığını gösterir. Öte
yandan kişi gözlerini kaçırıyorsa bir şey sakladığı izlenimi uyandırır. Dinleyicileri
etkilemek isteyen konuşmacılar, onların gözlerinin içine bakarak konuşmalıdırlar.
8
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Etkin iletişim için bakışların yumuşak, güvenli olması ve dinleyicilerle göz teması
kurulması gerekmektedir.
2.1.2.5. Baş
Baş hareketleri de iletişimi etkileyen diğer bir etkendir. Konuşma sırasında baş
yukarı, aşağı, yana hareket eder. Baş hareketlerinin, beden duruşuyla birlikte
değerlendirilmesi
daha
doğru
olur.
Baş
hareketleriyle
karşıdaki
insana
cesaretlendirici, destekleyici ya da reddedici mesajlar verilebilir. Bu küçük mesajlar,
insan ilişkilerinde büyük önem taşır. Örneğin; karşıdaki kişiyi dinlerken başın
kaldırılması o kişiyi rahatsız eder, ancak öne doğru hafifçe sallamak karşıdaki kişinin
anlaşıldığı izlenimini verir.
2.1.2.6. Görünüş - Giyim
Konuşmacının giyim tarzı da dinleyicinin duygu ve düşüncelerini etkiler. Bu
nedenle konuşmacının dış görünüşüne de önem vermesi gerekir.
Giyim - kuşam, bireyin sözleri ve bedeni kadar dinleyenler için bir mesaj
oluşturur. Giyim tarzı konuşmacının, beğenilerini, o anda içinde bulunduğu ruhsal
durumu, karşısındakine verdiği önemi yansıtır. Konuşma konusu ne kadar önemli
olursa olsun, konuşmacının giyim - kuşamının yer ve zamana uygun olmaması
halinde dinleyicilerin ilgisini çekmeyecektir. Giyim tarzının insanları olumlu ya da
olumsuz yönde etkileyeceğini bilen konuşmacılar; dinleyici grubunun giyim
konusundaki kültürel özelliklerini önceden tespit ederek, onları giyim tarzıyla da
etkileyecektir. Ayrıca kıyafetlerin temiz, düzenli, bakımlı olması, güzel görünmesi
kişinin kendisine ve çevresine duyduğu saygının da işaretidir.
2.1.3. Ben Dili
Ben dili, kısaca, konuşmada “sen” yerine “ben” kelimesinin kullanılması olarak
ifade edilebilir. Sen mesajı iletişimi engeller, genellikle kızgınlık ifadesi olarak
algılanır. Örneğin; bir iş yerinde dosyaların tutulmasından sorumlu memura “Sen ne
kadar dağınıksın” demek “sen” dili mesajıdır. Bunun yerine “Aradığım dosyayı
bulamamak beni sinirlendiriyor” mesajı ise “ben dili” mesajıdır. Ben iletisi gönderen
kişi önce, kendisini dinleme ve duygularını tüm açıklığı ile karşıdaki kişiyle paylaşma
yükümlülüğü taşır. Ben iletisi, davranışın yükümlülüğünü karşıdaki kişiye bırakır.
9
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2.1.4. Ses Kullanımı
Ses, ortamın büyüklüğüne, dinleyicilerin sayısına uygun olarak, ne zayıf ne de
yüksek tonda olmalıdır. Derin ve içten bir ses tonu karşıdaki insana güven telkin
eder. İyi bir konuşmacı sesini; tek düze olmadan, gerektiğinde yükselip alçalabilen
tonda kullanmalıdır. Sesin bu şekilde kullanılması dinleyicilerin hoşuna gidecektir.
Konuşmada yapılacak vurgular ifadeye yeni boyutlar kazandırır. Aynı cümle,
vurgularla farklı anlamlar kazanabilir. Yalnızca vurgularla değil, kelimeler arasında
yapılacak uzun ya da kısa duraklamalarla da mesajın belirli bölümlerinin önemli
olduğuna ilişkin ipuçları verilebilir. Duraklamalar, konuşmanın noktalama işaretleri
olduğu kadar dinleyicilerin dikkatinin toplanmasında ve ilginin canlı tutulmasında etkili
bir yöntemdir. Konuşmaya zaman zaman ara vermek, anlatılanların dinleyici
tarafından özümsenmesini sağlayacaktır.
Konuşmanın hızının iyi ayarlanması gerekir. Bir düşüncedeki ayrıntıların iyice
anlaşılması için konuşma hızı normalden çok aşağı düşürülebileceği gibi, heyecanlı
bir düşüncenin anlatımında normalin üstüne de çıkarılabilir. Genelde konuşma hızı
dinleyicilerin algı sınırını aşmamalıdır.
Konuşmanın rahat yapabilmesi için nefes kontrolü de önemlidir. Bunun için
konuşma öncesinde birkaç kez derin nefes alınmalı ve konuşma sırasında da nefes
kontrolü sürdürülmelidir. Böylelikle konuşmacı daha az yorulacak ve ses tonu daha
iyi çıkacaktır.
2.1.5. Çevre
Çevresel faktörler de iletişimi etkilemektedir. İletişimin yer aldığı ortamın
özellikleri; fiziksel konumu ve nitelikleri, bir başka deyişle büyüklüğü, biçimi, rengi,
aydınlık ya da karanlık olması, ısı derecesi, sessiz ya da gürültülü olması iletişimi
etkileyen faktörlerdir.
İyi bir iletişim için konuşma ortamının, önceden uygun hale getirilmesi gerekir.
Konuşmadan kısa bir süre önce gerekli tedbirler alınmalıdır. Mikrofon ve diğer sunum
araçları kullanılacaksa önceden hazırlanarak sesin yayılımı kontrol edilmeli,
konuşmacı ile dinleyiciler arasındaki mesafe ayarlanmalı, ortamı etkileyen gürültü
varsa önlenmeli ve ışık sistemleri uygun hale getirilmelidir.
2.1.6. Boy Farkı
Dinleyicinin oturma konumuna ve bulunulan mekana göre, konuşma ayakta ya
da oturarak yapılabilir. Konuşma kürsüleri genellikle dinleyicilerden daha yüksektir ve
10
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
bu zor ulaşılmayı ifade eder. Dinleyenlerin sunumu yeterince anlayabilmeleri için
kürsü uygun yükseklikte ayarlanmalıdır. Çeşitli durumlara göre konuşmacı sunumunu
dinleyiciler arasında da yapabilir.
2.1.7. Diksiyon
Düzgün diksiyon, etkin iletişimin bir başka unsurudur. Kelimelerin ve vurguların
anlam ve heyecan duraklarının hakkını vererek yapılması gerekir. Kelimelerin açık ve
net olması, yutulmadan, anlaşılacak şekilde telaffuz edilmesi gerekir. Cümlelerin
düzgün kurulması, dilbilgisi kurallarına uygun ve anlaşılır olması gerekir.
Konuşmacı, dinleyicinin anlayabileceği bir dilde konuşmalıdır. Dinleyicinin
dağarcığında olmayan sözcüklerin seçilmesi iletişimin kopmasına neden olabilir. O
sözcüklerin kullanılması mutlaka gerekiyorsa anlamlarının açıklanması yararlı
olacaktır. Ayrıca önemli düşünce ve kavramların tekrarlanması anlaşılmayı
kolaylaştıracaktır.
2.1.8. İçerik
Bilgilerin etkin biçimde aktarılması için, içeriğin doğru belirlenmesi gerekir.
Konuşmacı, kendi niteliklerini, verilen zamanı, dinleyicilerin niteliğini ve ihtiyaçlarını
göz önünde bulundurarak içeriği hazırlamalıdır. Dinleyicilerin ilgi duymadığı veya
ilgiyi azaltacak konular seçilmemelidir. İçerik, konuşmanın amacıyla da sınırlı
tutulmalıdır.
Anlatım öncesinde içeriğe ilişkin bir plan hazırlanmalıdır. Anlatılmak istenen
konu başlıklarının önceden belirlenerek dinleyicilere verilmesi halinde konuşmanın
içeriği önceden bilinecek ve dinleyicileri konuşmaya hazırlayacaktır.
Bilgilerin birbiri ardına ve bir mantık dizisi içinde sunulması halinde konu daha
iyi kavranacaktır.
Konuşmacının, konunun içeriğine göre, canlı ve somut örnekler vermesi,
karşılaştırma yapması, yapılan araştırmalara, uzman görüşlerine ve istatistiksel
bilgilere yer vermesi, konunun kolay anlaşılmasını sağlayacaktır.
2.2. DİNLEME
İletişim sisteminin temel öğelerinden biri de “dinleme”dir. İyi bir dinleyici iletişim
halindeki kişinin yalnız sözlerindeki değil, beden diliyle ortaya koyduğu mesajları da
alır.
11
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Düşünme eylemi, konuşma eyleminden daha hızlı gerçekleşmektedir. Dinleme
esnasında, insan beyninde anlatılanların birkaç kez tekrarlanma fırsatı oluşmaktadır.
Bu nedenle dinleyiciler, dinleme anında anlatılanları zihinsel aktiviteyle tekrarlayarak
bilgilerin yerleşmesini sağlayabileceklerdir.
2.2.1. Takip Ettiğini Belirtmek
Dinleyicinin, söylenenleri dinlemesinin yanı sıra dinlediğini ve takip ettiğini
göstermesi, konuşmacının etkinliğini artıracaktır. Konuşmacının takip edildiğini
bilmesi için dinleyicilerin aşağıda belirtilen konulara dikkat etmesi gerekmektedir.
•
Hem tetikte, hem de ilgili ama tehdit edici olmayan bir pozisyonda kalmak.
•
Karşıdaki kişi konuştuğu sürece ona bakmak, ancak yargılayıcı ya da eleştirici
olmamak.
•
Dikkati konuşmacının jest ve mimiklerine değil konuşulan konuya vermek.
•
Ara sıra gülümsemek, başını sallayarak “evet anlıyorum” gibi ifadelerle kişiyi
konuşmaya teşvik etmek, ancak bunları aşırı biçimde yapmamak.
•
Sadece sözcüklere değil, söylenenlerin anlamı üzerinde de yoğunlaşmaya
çalışmak.
•
Anlamın netleşmesini sağlamak için soru sormak.
•
Karşıdaki konuşurken ne söyleneceğini düşünmemek, tüm dikkati konuşulan
konuya yoğunlaştırmak.
•
Konuşmada geçen sözcüklerin arkasındaki duyguları anlamaya çalışmak.
•
Başka bir konuyla meşgulken dinler gibi gözükmemek.
•
Konuşmanın bazı noktalarına aşırı duyarlılık göstermemek.
2.2.2. İletişim Engeli Bulunmaması
İletişim, dinleyicinin becerilerinden ya da bu becerilere sahip olmayışından
etkilenir. Dinleyici sese yönelmeli, tüm dikkat ve ilgisini konuşma üzerinde
yoğunlaştırmalıdır. Dinleyicinin düşüncesi alınan mesajın önünde gitmelidir. Hem
konuşmacının hem de dinleyicinin işitsel, görsel engelleri bulunmamalıdır. Ayrıca
çevre faktörünün yarattığı iletişim zorlukları varsa bunların da önceden önlemi
alınmalıdır.
2.2.3. Konuşmanın Kesilmemesi
Konuşmacının sözlerinin, dinleyiciler tarafından gereksiz yere kesilmesi
halinde konunun bütünlüğü bozulacaktır. Konuşmanın kesilmesi, diğer dinleyicilerin
12
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
de bu yönde katılımını artırarak tartışma ortamının oluşmasına ve gereksiz yere
uzamasına sebep olacaktır. Bunun sonucu olarak, bazı bilgiler konuşmacı tarafından
unutulacak ya da değerli bazı bilgileri vermeye zaman yetmeyecektir. Bu nedenle
dinleyici, kendisine verilen zamanlarda veya soru cevap bölümlerinde düşüncelerini
aktarmalıdır.
2.2.4. Sessizlik
Sessizlik iletişimin en önemli kıstaslarından biridir. Mesaj, dil vasıtasıyla bir
zihinden diğer bir zihne aktarılmaktadır. Konuşmacı mesajını iletme anında zihinsel
faaliyetini kullanırken aynı zamanda dil ve ses öğelerini de kullanmaktadır. Bu
esnada oluşacak gürültü, konuşma ve sesler hem konuşmacıyı hem de dinleyicileri
olumsuz yönde etkileyerek iletişimin ahengini bozacak ve bilgiler karşı tarafa
yeterince ulaşmayacaktır. Bu nedenle dinleyicilerin konuşma esnasında sessiz
olması
ve
iletişimi
engelleyecek
diğer
çevre
faktörlerinin
de
düzeltilmesi
gerekmektedir.
2.2.5. Aktif Dinlemek
Dinlemek, bir şeyi işitmek için çaba sarf etmektir. Dinlemek işitmekten daha
fazla bir şeyi aktif olarak yapmayı içerir. İyi bir iletişim için sadece dinlemek de yeterli
değildir. Dinleyicinin dinlediğini konuşmacıya yansıtması gerekir. Bu sadece nezaket
sorunu da değildir. Aktif dinleme, konuşmacıyı teşvik eder ve söylediklerinin anlaşılıp
anlaşılmadığı hakkında bilgi verir. Ayrıca konuşanın düşüncelerini toplamasını da
sağlar.
Aktif dinleme yeteneğinin geliştirilmesi için bilinçli bir çaba harcanabilir. Aktif
dinlemeyle;
•
Konuşmacının söyledikleri daha iyi anlaşılır.
•
Konuşmacı doğru anlaşılır.
•
Edinilen bilgiler artar.
•
Dinleyiciler de doğru anlaşıldıklarını bilirler.
•
Sorun ve anlaşmazlıklar daha verimli olarak çözülür.
2.2.6. Beden Diliyle Dinlemek
Dinleme eyleminin, beden diliyle gösterilmesi konuşmacı açısından çok
önemlidir. Konuşmacı iletinin alınıp alınmadığını ancak dinleyicinin ifade ve
tavırlarından algılayabilir. Beden dili; jestler, mimikler, oturuş, duruş gibi tavırlar
13
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
dinleyicinin iletiyi alıp almadığı konusunda konuşmacıya bilgi verir. Konuşmacı
dinlendiğini, anlaşıldığını fark ettiği sürece sunumu daha etkili olacaktır. Örneğin baş
sallama, onay mimikleri, göz kırpma gibi jestler dinleme eylemini gösterir.
2.2.7. Gözler
Dinleyici,
konuşmacının
yüzüne,
özellikle
gözlerine
bakarak
dinlerse,
konuşmacı dinlendiğini hissedecektir. Başın öne eğilerek gözlerin kaçırılması halinde
dinleyicinin ilgisiz olduğu izlenimi uyanacaktır. Ya da kaçamak bakışlar ve hareketler
konuşmacıyı tedirgin edecek ve kendine olan güvenini azaltacaktır. İyi bir iletişim için
dinleyicinin konuşmacıyla göz teması kurması gerekmektedir.
2.2.8. Duygudaşlık (Empati)
Her insan dünyaya, kendine özgü bir bakış açısıyla bakar; kendisini ve
çevresini, kendisine özgü bir biçimde algılar. Bir insanı anlamanın en iyi yolu dünyaya
onun bakış açısıyla bakılmasıdır. Bunun için kişinin rolüne girilerek onun yerine
geçerek, olaylara bakış açısı ve algılama biçimi yakalanabilir.
Empati, bir insanın kendisini karşısındaki insanın yerine koyarak onun
duygularını
ve
düşüncelerini
doğru
olarak
anlamasıdır.
Karşıdaki
kişinin
penceresinden bakmak, onun ne duyduğunu, ne hissettiğini, niçin öyle davrandığını,
niçin öyle düşündüğünü anlayabilme becerisidir.
Empatinin tam olarak gerçekleşmesinin üç kuralı vardır;
•
Bir insanın kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak, olaylara onun bakış
açısıyla bakmak,
•
Karşıdakinin duygu ve düşüncelerini doğru olarak anlamak ve hissetmek,
•
O kişiyi anladığını ona ifade etmek.
2.2.9. Etkin Olarak Dinleme
•
Konuşmacı sesini konuştuğu alanın büyüklüğüne göre ayarlamalıdır.
•
Yüksek veya duyulmayacak kadar alçak bir ses tonu dinleyicileri rahatsız
edeceği için çok yüksek ya da çok yavaş tonda konuşulmamalıdır.
•
Kullanılan
sözcüklerin
anlamına
göre
ses
tonu
alçaltılmalı
veya
yükseltilmelidir.
•
Konu karmaşık ve uzun ise konuşma hızı buna göre ayarlanmalıdır.
•
Dil doğru kullanılmalı, cümleler dil bilgisi kurallarına uygun olarak kurulmalıdır.
14
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Öfke, korku, endişe, heyecan, sevinç, mutluluk gibi duygular, sesli anlatımda
algılanacağı için konuşmacı, psikolojik durumunu önceden kestirerek kendini
kontrol etmelidir.
•
Göz teması kurulmalıdır.
•
Beden dili, yüz ifadeleri, konunun anlatımını kuvvetlendirmelidir.
•
Birden fazla dinleyici var ise her birine kendisiyle konuşuluyormuş izlenimi
verilmelidir.
•
Düşünceler ve sözcükler çok hızlı ve üzerinde durulmadan sunulmamalıdır.
•
Dinleyicilere önem verilmelidir.
•
Sorular dikkatle dinlenmeli ve yanıtlanmalıdır.
3. MOTİVASYON
İnsanların tatmin edilmemiş birtakım ihtiyaçları bulunabilir. Bu ihtiyaçların
uyarılmasıyla güdüler ortaya çıkar. Güdüler kişiyi davranışa iten güçtür. Birey ancak
güdülendikten sonra davranışa geçebilir.
İnsanları belli bir hedefe güdülemenin yolu ise motivasyondur. Motivasyon, etki
altına almak, harekete geçirmek ve teşvik etmektir. İnsanların belirli bir amacı
gerçekleştirmeleri için davranışa geçmelerini sağlamaktır.
Organizasyonlardaki motivasyon ise, bireylerin ihtiyaçlarını tatmin etmesi için
gerekli ortam yaratılarak, etkileyerek ve isteklendirerek onları harekete geçirme
sürecidir.
Davranışın değişmesine yol açan üç temel güdü vardır. Bunlar, korku, görev
ve sevgi - saygıdır. Korkudan dolayı motive olunduğunda bu mecburiyetten yapılır.
Görevden dolayı motive olunduğunda yapılması gerektiği için yapılır. Sevgi –
saygıdan dolayı motive olunduğunda ise bu istenildiği için yapılır.
3.1. MOTİVASYONUN TEMEL PRENSİPLERİ
•
İnsanlar düşüncelerini gerçekleştirdikleri zaman motive olurlar.
•
İnsanlar davranışlarının gerçek anlamda değerlendirildiğini anladıkları zaman
motive olurlar.
•
İnsanların uzun süreli motive olabilmesi için sık sık teşvik edilmeleri gerekir.
•
İnsanlar için zoru başaran bir takımın elemanı olmaktan daha büyük bir
motivasyon yoktur.
15
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
İnsanların kişiliğine yönelik olumsuz yargılar ve nasıl değiştirilmesi gerektiğini
bilmediği veya değiştiremediği davranışlar motivasyonu azaltır.
3.2. MOTİVASYONUN ÖZELLİKLERİ
•
Kişisel ihtiyaçlar, istekler ve dürtülerden kaynaklanarak kişiye bir davranışta
bulunma isteği verir.
•
Bir amaca veya ödüle yöneliktir.
•
İnsan davranışı gelişi güzeldir ve bütün davranışlar içsel motivasyona bağlıdır.
•
Bilinen ve gözlemlenebilen ihtiyaçlar dışında, bazen farkında olmadıkları
şeyler de kişiyi motive edebilir.
•
Kişiler kendi motivasyonlarının nedenlerini anlamayabilirler, bazen farkında
olmadıkları şeyler de motive edebilir.
•
Yöneticiler, liderler çalışanların motivasyonuna etki edebilir fakat bunları
kontrol
edemezler.
Başarılı
organizasyonlardaki
yöneticiler
tutumlarını
çalışanların davranışlarına göre yönlendirir.
•
Çalışanlar, yönetimin kendilerine yönelik olarak yaptığı şeylerden etkilenirler.
•
Amaçlarına ulaşmış ve verimliliği sağlamış organizasyonlarda, çalışanların
kişisel ihtiyaçları tatmin edilmiştir.
•
Ödül ve cezaların açık olarak belirlenmesi ve uygulanması motivasyonda
etkilidir.
4. TOPLANTI KURALLARI
Bir toplantı, etkin olarak yapılabilmesi için bazı temeller üzerine kurulmalıdır.
Katılımcıların konuşma hürriyeti bulunmalı, birbirlerine saygılı olmalı, herkese eşit ve
adalet içinde davranılmalıdır. Çoğunluğun görüş ve oyları, sonucu belirlemeli ve
azınlıkta kalan kişilere ve görüşlere de hak verilerek saygı duyulmalıdır.
4.1. ETKİN TOPLANTI
Toplantının etkin yapılabilmesi için bazı kurallara uyulması gerekmektedir.
•
Toplantıyı
açmak
için
yeterli
katılımcı
varsa,
toplantı
zamanında
başlatılmalıdır. Yeterli katılımcı yoksa dahi en çok on dakikaya kadar bir
esneklik verilmeli ve toplantı başlatılmalıdır.
•
Açılış için yeterli sayıda katılımcı gelinceye kadar toplantının içeriğine
başlanılmamalıdır.
16
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Toplantıda, yalnızca bir eylemle (öneri, teklif, soru, hareket) meşgul olunmalı
ve görüşülecek konular öncelik sırasına konulmalıdır.
•
Toplantıdaki her bir katılımcının, diğerleriyle eşit haklara ve önceliklere sahip
olduğu unutulmamalıdır.
•
Toplantıda çoğunlukla alınan kararlar geçerli olup, tüm katılımcıların bu kurala
uyması beklenir.
•
Kararlar çoğunlukla alınsa dahi katılımcıların kendini ifade etme ve karşı
görüşlerini belirtme hakları bulunmalıdır.
•
Karar verilecek konu üzerinde iyice tartışılmalıdır. Her katılımcının konu
üzerinde konuşmasının, en az oy kullanma hakkı kadar önemli olduğuna
dikkat edilmelidir.
•
Katılımcıların, gündeme gelen konuyu iyi bir şekilde anlaması ve vereceği
kararda oluşturacağı etkiyi bilmesi gerekmektedir. Bu nedenle anlamadığı bir
konuda, daha fazla bilgi isteme hakkının olacağı bilinmelidir.
•
Toplantının hedefi, zayıf noktalardan arındırılmış iyi değerlendirmelerle elde
edilmiş sağlıklı bir sonuç olmalıdır.
4.2. TOPLANTI GÜNDEMİ
Bir toplantıda yapılacak işler ve ele alınacak konular toplantı gündeminde
gösterilir. Gündemin bütün katılımcılara duyurulması gerekir. Toplantıya başlamadan
önce veya toplantı sırasında katılımcılara gündemi değiştirme imkânı verilebilir.
4.3. TOPLANTI BAŞKANININ UYACAĞI KURALLAR
Toplantıyı idare edecek, katılımcılara başkanlık edecek bir kişiye ihtiyaç vardır.
Bu nedenle toplantıyı yönetecek başkan ya da liderin önceden bilinmesi veya
belirlenmesi gerekir. Başkan ya da liderin toplantıyı etkin bir şekilde yönetebilmesi
için toplantıda dikkat etmesi gereken kurallar bulunmaktadır.
•
Tartışmalar sırasında konuşmacıların diğer kişilere söz söylemesine izin
vermemelidir.
•
Toplantı esnasında yalnızca fikirlerin tartışılmasını sağlayacak ortamı
yaratmalıdır.
•
Tartışmada, söz almada, konuşmada herkese eşit söz hakkı vermelidir.
•
Eleştiri ve görüşlerini katılımcıların kişiliklerine değil fikir ve sözlerine karşı
yapmalıdır.
17
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Toplantıda, gereksiz şekilde toplantının huzurunu kaçıracak davranışlarda
bulunmamalı, gerektiğinden fazla sert olmamalıdır.
•
Belirlenen haklar ve kurallar çerçevesinde toplantıyı idare etmeli, gereken
otoriteyi
sağlamalı
ve
kişilerin
kendi
aralarında
tartışmalarına
izin
vermemelidir.
4.4. TOPLANTIYA KATILANLARIN UYACAĞI KURALLAR
Etkin bir toplantı için katılımcıların da uyması gereken kurallar bulunmaktadır.
•
Kişi toplantıya gitmeyecekse bunu önceden bildirmelidir.
•
Toplantıya zamanında gidilmelidir.
•
Toplantıda oturum yerlerine önden başlanarak oturulmalı, arka sandalyeler
sonra gelenlere bırakılmalıdır.
•
Bir başkası konuşurken ayakta durulmamalıdır.
•
Söylenecek fikir varsa, bilgi edinilmek isteniyorsa, tartışmaya dahil olunmak
isteniyorsa bunlar toplantı esnasında aktif olarak yapılmalıdır. Toplantı bittikten
sonra, toplantıyla ilgili kritik yapmak ve konuşmak doğru değildir.
•
Başkaları hiç söz almamışken, ikinci defa konuşmak için diğer katılımcıların da
söz alması beklenmelidir.
•
Oylama yapılırken veya oylar sayılırken öneri hakkında konuşulmamalıdır.
•
Birisi söz almışken, diğer katılımcılarla konuşulmamalıdır.
•
Bir görevin sorumlulukları yerine getirilemeyecekse o görev alınmamalıdır.
•
Zorunlu olmadıkça toplantı sonuçlanmadan toplantı yeri terk edilmemelidir.
5. ZOR İNSANLARLA BAŞ ETME
Kötü ilişkiler sinir gerilimlerine neden olur, özgüveni zedeler, çalışma gücünü
ve verimliliği azaltır. Bu nedenle zor insanlarla geçinebilmek için özel bir çaba
harcanmalıdır. İletişim kurmada zorlanılan insanların özelliklerinin bilinmesi ve buna
göre davranış biçimleri geliştirilmesi ilişkiyi kolaylaştıracaktır.
•
İlginç ve dinamik insanlar meydan okuma eğilimi gösterirler.
•
Güler yüzlü insanlar, somurtkanlardan; somurtkanlar güler yüzlü insanlardan
hoşlanmayabilirler.
•
El kol hareketi yapmadan konuşan kişiler, ellerini kullanarak konuşanlardan
hoşlanmayabilirler.
18
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Sessiz insanlar sükunetten, yüksek sesle konuşan insanlar gürültü ve
patırtıdan hoşlanırlar.
•
Ses tonu, insanlara kendisi hakkında ne düşünüldüğü konusunda olumlu ya
da olumsuz mesajlar ileteceğinden, birçok insan ses tonu nedeniyle kendisine
karşı tavır alındığı anlamını çıkarabilir.
Zor insanları değiştirmek mümkün değildir. Ancak onlarla iletişim kurulabilmesi
için benzer noktaların bulunması, farklılıkların azaltılması gerekir. Kaynaşmak
başkalarıyla farklılıkları azaltmanın iyi bir yoludur. Ortak şeylerin paylaşılması
çatışmayı yumuşatır, daha kolay ve daha iyi ilişki kurulmasını sağlar.
•
Kişiye bakmadan onunla iyi geçinmek olanaksızdır. Bu nedenle insanlarla
konuşurken göz teması kurulması gerekir.
•
İlişkide zorluk yaşandığında amaç, kişinin konuşmasını dinleyerek onu
anlamaya çalışmak olmalıdır.
•
Vücut duruşu, ses tonu, karşıdaki kişiyi dinlediği ve anladığı izlenimini
vermelidir.
•
Soru sorma, dinleme, önemseme ve hatırlama gibi davranışlar gösterildiğinde
zor insanlarla iletişim kurmak daha kolay olacaktır.
•
Görüşme çatışmaya dönüştüğünde, amaç karşılıklı anlayışa varmak olmalıdır.
•
“Sizi anlayabildim mi?”, “Başka bir soru var mıydı?” gibi soruların yöneltilmesi
memnuniyet yaratacaktır.
•
Zor insanın dikkatini çekene kadar nazik hitapların kullanılması yararlı
olacaktır.
•
Tartışmanın çatışmaya doğru kayması halinde, zor insanın olumlu ya da
olumsuz davranışlarının sebeplerini ortaya çıkarmak ve anlamak yararlı
olacaktır.
•
Söz kesildiğinde incelikle araya girilip, konuşma öfkelenmeden ve suçlamadan
tamamlanmalıdır.
•
Kişi ne kadar zor bir insan olsa da ona karşı yapılan dürüst davranış olumlu
sonuç verecektir.
•
Kişi kusurlu olduğu kanıtlanana kadar masum sayılıp, davranışlarını olumlu
yönde değerlendirmek yararlı olacaktır.
•
Eleştiriye karşılık vermek ve savunmada bulunmak, genelde ilişkiyi daha da
kötüye götürecektir.
19
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Eleştiren
kişiye
takdir
edici
sözler
söylenmesi
halinde,
savunmaya,
açıklamada bulunmaya, haklı çıkmaya çalışmaya gerek kalmayacaktır.
•
Sorun yaratan kişinin konuyu gerçekten anladığına emin olmak için, özetlemek
yararlı olacaktır.
•
Anlamayı kolaylaştırmak için kişiye, mizahla ve sevecenlikle yaklaşılmalıdır.
•
Yanlış anlamaların önlenmesi için doğru sözcükler seçilmelidir.
6. TELEFONLA KONUŞMA KURALLARI
İnsanlar, telefon aracılığıyla birbirlerini görmeden, konuşmalarıyla iletişim
kurarlar. Bu nedenle etkin konuşma telefon iletişiminde önemli bir yere sahiptir.
Sesin, dilin ve içeriğin doğru ve yerinde kullanılması gerekir.
•
Telefon iki defadan fazla çalmadan açılmalıdır.
•
Telefon iyi dilek içeren bir mesajla açılmalıdır.
•
Kişiye ismiyle hitap edilmesi olumlu izlenim bırakacaktır.
•
Ses tonu iyi kullanılmalı, yumuşak, güvenli ve ikna edici olmalıdır. Konuşma
soğuk, kaba ve itici olmamalıdır.
•
Konuşma yavaş ve karşıdakinin anlayacağı hızda olmalıdır.
•
Cümleler düzgün kurularak konuşulmalıdır.
•
Bilgiler doğru verilmeli ve doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.
•
Söylenecek şeyler önceden planlanmalı ve bir sıra dahilinde konuşulmalı,
konuşma uzatılmamalıdır.
•
Alınan bilgilerin not edilmesi için her zaman not kağıdı ve kalem telefonun
yanında hazır bulundurulmalıdır.
•
Telefonun, arayan tarafından kapatılması beklenmelidir.
•
Konuşmanın bittiğinden emin olmadan telefon kapatılmamalıdır.
•
İş telefonu, iş saatlerinde özel konuşmalarla meşgul edilmemelidir.
20
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
İKİNCİ KISIM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
21
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
22
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
BİRİNCİ BÖLÜM
DEĞİŞİM İHTİYACI VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ
1. TARİHSEL GELİŞİM
Yönetim felsefesinin tarihsel gelişimine bakıldığında, üretimin sistematik olarak
yönetilmesinin, 20. yüzyılın başlarında Frederick Taylor’un “Klasik Yönetim”
felsefesiyle başladığı görülecektir.
19. yüzyıl sonlarında, fabrikalarda, insan gücünün yerini giderek makineler
almıştır. Bu felsefenin getirdiği sistemde, her süreç beceri gereksinimini en aza
indirmek amacıyla, uzmanlar tarafından küçük parçalara ayrılmıştır. İşler küçük ve
kolayca öğrenilebilen parçalara bölünmüş, her insana işin belirli bir bölümü tahsis
edilmiştir. Çalışanın yapması gereken tek şey, talimat veya iş tanımlarında yazılı olan
adımları takip etmektir. Karar almada ve problem çözmede çalışanların herhangi bir
işlevi yoktur, bunlar yönetici ve uzmanların görevidir.
İş bölümünün artması uzmanlaşmayı ortaya çıkararak, üretimde verimliliğin
büyük ölçüde artmasına yol açmıştır. Temel hedefi hızlı ve daha çok üretmek olan
sistem, amacını gerçekleştirmiş batılı şirketleri 1970’li yıllara kadar dünya liderliğine
oturtmuştur.
1950’li yıllarda Japonya, Avrupa ve Amerika’nın ucuz ve çürük ürünlerinin
taklitlerini üretmekle ünlüydü. İki Amerikalı, Deming ve Juran’ın yardımlarıyla
Japonya’da başlatılan değişim, 1950’li yıllarda dünyada etkisini göstermeye
başlamıştır. Japonlar Deming ve Juran’dan temel kalite araçlarını öğrenip, geliştirip
kendi
yönetim
stratejilerine
entegre
ederek,
kalitenin
nasıl
yönetileceğini
öğrenmişlerdir. Kalite geliştirme için gerekli araçlar, Deming ve Juran tarafından
sağlanarak, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra, Japon endüstrisinin gelişimine bir ivme
verilmiştir. Japon şirketleri kalite geliştirme araçlarını hızla sistemlerine entegre
ederek kendi uygulamalarını geliştirmeye başlamışlardır. Kalite devrimini başarıyla
gerçekleştirerek, yirmi yılda çürük ürünler üreten bir ülke konumundan batıya kalite
felsefesi ihraç eden bir ülke konumuna gelmişlerdir.
Bunun sayesinde Japon malları başta Amerika olmak üzere batıya ihraç
edilmiş ve 1970’li yıllardan itibaren batılı şirketler, dünya liderliğindeki yerlerini Japon
şirketlerine kaptırmaya başlamışlardır.
23
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Batılı şirketler Japon şirketlerinin başarısı karşısında uğradıkları bu şoktan
sonra, 1970’lerin sonunda bir değişime ihtiyaç olduğunun farkına varmışlardır.
Yönetim stratejilerini gözden geçirmek ve rekabet edebilmek için yeni bir yönetim
yaklaşımı uygulamak zorunda olduklarını anlamışlardır.
Batılı firmalar ilk önce Japon mucizesinin sırrını, Japon firmalarının sıkça
kullandığı kalite çemberleri, istatistiksel proses kontrol, tam zamanında üretim gibi
kalite yöntemlerinde aramışlar ve bu yöntemleri uygulamaya başlamışlardır.
Ancak bu dahi Japon firmalarının dünya pazarlarında hızla yayılmasını
önleyememiştir. Çünkü bu araçlar Japonların uyguladığı yönetim felsefesinin sadece
küçük bir parçasını oluşturmaktaydı. Batılı firmalar 80’li yıllara gelindiğinde yönetim
yaklaşımlarında radikal bir değişim ihtiyacı olduğunu anlamaya başlamışlardır.
DEĞİŞİM İHTİYACI
MÜŞTERİ TALEBİ
REKABET
KÜRESELLEŞME
JAPONLARIN BAŞARISI
Bütün bu gelişmeler; Japonların başarısı, artan müşteri talebi ve küreselleşme,
batılı şirketleri mevcut yönetim stratejilerini değiştirerek yeni bir yönetim yaklaşımı
uygulamaya zorlamıştır. Bu yeni yaklaşım, Japonların “Şirket Çapında Kalite Kontrol”
adı altında başarıyla uyguladıkları Toplam Kalite Yönetimidir.
2. KALİTE YÖNETİMİNİN EVRİMİ
Kalite, ilk ve basit anlamıyla eski zamanlarda ortaya çıktı. O zamanlar da mal
ya da hizmet üretenler, müşterilerinin ihtiyaçlarını kaliteli olarak karşılamaya dikkat
ederlerdi. Bunun en iyi örneği kasaba ve köylerdeki zanaatkârlardı.
1900’lerin başında fabrikaların ortaya çıkmasıyla aynı sorumluluk, üretimdeki
ekip başları tarafından yerine getirilmeye başlandı. Kalite fonksiyonunun ilk sistemli
gelişimi, imalat sistemlerinin daha karmaşık hale geldiği I. Dünya Savaşı yıllarında
muayene ve test uygulamalarıyla başladı.
24
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Dale, kalite fonksiyonunun gelişimini bu aşamadan itibaren 4’e ayırmaktadır:
Muayene ve Test, Kalite Kontrol, Kalite Güvence ve Toplam Kalite Yönetimi.
2.1. MUAYENE VE TEST
1900’lerin başından 1930’lu yıllara kadar yönetim sistemi Taylor’un felsefesi
üzerine kurulmuştur. Taylorizme göre işçiler yaptıkları işi değerlendirebilecek, kontrol
edebilecek kapasiteye sahip değildi; bu nedenle bitmiş ürünleri incelemek üzere
kontrol elemanları görevlendirilmişti. Diğer bir deyişle kalite, bitmiş ürünlerin
muayenesi üzerine kurulmuştu.
Muayene faaliyeti, temelde süreçlerin sonunda, bitmiş ürünlere uygulandığı
için önleyici bir yönü bulunmuyordu. Uygun olmayan ürünler ya hurdaya ayrılıyor ya
yeniden işleniyor ya da asgari koşulları sağlarsa hatasına rağmen müşteriye teslim
ediliyordu. Muayene faaliyeti genellikle fabrika yöneticisi veya üretim yöneticisine
bağlı bir kontrol bölümü tarafından yürütülüyordu. Sadece üretim süreci sonunda ve
yan sanayiden gelen malzemeler üzerinde muayene işlemi uygulanıyordu. Zamanla
bu sistem geliştirildi. Kontrol elemanlarının bağlı olduğu kontrol uzmanları ortaya çıktı
ve sistem hiyerarşik bir yapıya dönüştü. Sisteme, ölçüm laboratuarı, uygun olmayan
ürünlerin ortadan kaldırılması gibi işlevler de dahil edildi.
2.2. KALİTE KONTROL
İkinci Dünya Savaşı sırasında, piyasadaki aşırı talep ve buna bağlı olarak
kalite kriterlerini karşılamada ortaya çıkan başarısızlıklar nedeniyle, ürünlerin
zamanında teslimi konusunda büyük problemler yaşanmaya başlandı. Bunun üzerine
kalite problemlerinin çözülebilmesi için istatistiksel teknikler gibi bir takım yöntem ve
araçların
kullanılması
zorunlu
hale
geldi.
Kalite
fonksiyonu,
bitmiş
ürün
muayenesinden kalite kontrole doğru kaymaya başladı.
Kontrol elemanlarına, örnek alma, kontrol şemaları gibi bir kaç istatistiksel araç
verildi. Bu sistemin en büyük katkısı yüzde yüz muayeneden, örnekleme yöntemiyle
muayeneye geçiş oldu.
Daha gelişmiş yöntemler kullanılmış olsa da kalite kontrol aşamasında sistem,
hata önlemeden çok, muayene ve test gibi hata saptama üzerine kuruluydu.
Bu aşamada Kontrol Bölümü yerini, Teknik Bölüm adı altında Kalite Kontrol
Mühendisliği’ne bıraktı.
25
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2.3. KALİTE GÜVENCE
1960’lı yıllardan itibaren kalite fonksiyonu hata bulmadan, hata önlemeye
doğru kaymaya başladı. Ürün ortaya çıktıktan sonra hata saptamanın, uygun
olmayan bir ürünü belirlemekten başka bir katma değeri olmadığı ve verimsizliği
arttırdığı anlaşıldı. Bu uygulama sadece bir yığın hurdaya ve yeniden işlemeye neden
oluyordu. Hataları daha ortaya çıkmadan belirleyip önleyecek sistemler kurmak
gerekiyordu. Bu yaklaşım kalite fonksiyonunun üçüncü aşaması olan “Kalite
Güvence”nin doğmasına yol açtı.
Bu aşamada kapsamlı kalite güvence prosedürleri oluşturuldu ve periyodik
kalite tetkikleri uygulanmaya başlandı. Ek olarak, kalite geliştirmeyi sağlayacak,
istatistiksel süreç kontrolü gibi modern kalite yönetim araçları ve teknikleri de
kullanıldı.
Kalite evriminin bu aşamasında müşteri ihtiyaçları önem kazandı. Müşteri
ihtiyaç ve isteklerinin karşılanması, uygun olmayan ürün veya hizmetlerin ortaya
çıkmasının önlenmesi, kalite fonksiyonunun temel hedefleri haline geldi. Bu amaçlara
yönelik kalite fonksiyonu işletmelerin en üst yönetimine bağlı bir kalite bölümü
tarafından yerine getirilmeye başlandı.
Kalite Fonksiyonunun Gelişimi
Toplam Kalite Yönetimi
TKY
Kalite Güvence
KG
Kalite Kontrol
Kalite Kontrol
Muayene ve Test
KK
M+T
2.4. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Muayeneden, kalite güvenceye kadar kalite fonksiyonundaki tüm bu
gelişmeler, Toplam Kalite Yönetimi anlayışının ortaya çıkması için gerekli olan alt
yapıyı oluşturmuştur. Toplam Kalite Yönetimi, kalite yönetiminin temel prensiplerinin
bütün organizasyon genelinde kullanılmasını öngörüyordu. Diğer bir deyişle, kaliteyi
sağlamak ve korumak, organizasyondaki herkesin sorumluluğu altındaydı.
26
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Kalite fonksiyonunun evrimi süresince ortaya çıkan ve kalite yönetiminde
kullanılan birçok yeni sistem, teknik kavramlar organizasyonun tüm birimlerinde
kullanılmaya başlandı ve günümüze kadar aşağıda belirtilen seyirleri izledi.
•
1960’lı yıllar, az sayıda üreticinin olduğu, müşterinin seçim hakkının
bulunmadığı, rekabette daha çok üreticinin avantajlı olduğu yıllar.
•
1970’ler, maliyetin rekabet avantajını belirlediği yıllar.
•
1980’ler, kalite olgusunun rekabeti belirlediği yıllar.
•
1990’lar, hızlı değişime çabuk cevap verebilenlerin avantajlı olduğu yıllar.
•
2000’ler, bilginin ön plana çıktığı ve rekabete yön verdiği yıllar
Kalite Evriminin Yönetim Anlayışına Etkisi
MUAYENE
VE TEST
KALİTE
KONTROL
KALİTE
GÜVENCE
TOPLAM
KALİTE
YÖNETİMİ
3. ISO 9000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ
Kalite fonksiyonun kalite güvence aşamasında, tespit edilen hataların
oluşumunu önlemeye, diğer bir deyişle kaliteyi güvence altına almaya yönelik bir
sistem standardı ortaya çıkmıştır. İlk olarak, askeri alanda kullanılmaya başlanan bu
standart, 1979 yılında İngiltere’de BS 5750 Kalite Güvence Sistemi olarak
yayımlanmış ve sivil sektörde de kullanılmaya başlanmıştır. 1987 yılında Uluslararası
Standartlar Organizasyonu (ISO) tarafından ISO 9000 adıyla uluslararası bir standart
haline getirilmiştir.
Temelde yaptığını yaz, yazdığını yap anlayışı çerçevesinde uygulanan, ISO
9000 standardı, 2000 yılında revize edilmiş TKY anlayışına yaklaştırılmıştır. Yeni
revizyonunda sürekli iyileştirme, müşteri odaklılık gibi TKY’nin temel kavramları esas
alınmıştır. Standart, müşteri gerekliliklerinin girdiyi oluşturduğu, bu girdinin sürekli
iyileştirme döngüsü içinde ürün ve hizmetlere dönüştüğü bir süreç yapısını temel
almaktadır. Çıktılar, yani ürün ve hizmetleriyle ilgili algılamalar, müşteri memnuniyeti
ölçütü olarak sisteme geri dönmekte ve döngü içerisinde sürekli iyileştirilmektedir.
27
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Ülkemizde de TSE EN ISO 9000 adıyla yaygın olarak kullanılan bu standart,
kurum ve kuruluşlara kalite yönetim sistemlerini kurmak ve işletmek üzere kullanılan
bir örnek modeldir.
Kalite Yönetim Sistemi
Sürekli İyileştirme
M
Yönetimin
Yönetimin
M
M
Ü
Ü
Ş
Ş
T
T
E
E
R
R
İ
İ
g
e
r
e
k
l
i
l
i
k
l
e
r
sorumluluğu
sorumluluğu
Ölçüm
Ölçüm
Kaynakların
yönetimi
Kaynakların
yönetimi
analiz
analiz
iyileştirme
iyileştirme
Girdi
Ürün
Ürün
(ve /veya hizmet )
üretilmesi
üretilmesi
ürün /
hizmet
m
m
e
m
m
n
u
n
i
y
e
t
Çıktı
M
Ü
Ü
Ş
Ş
T
T
E
E
R
R
İ
İ
ISO 9000 Kalite Yönetim Sisteminin özellikleri aşağıda belirtilmiştir.
•
Etkin ve etkili bir kalite yönetim sistemi sağlar.
•
Faaliyetlerin sürekli gözden geçirilmesi ve iyileştirilmesi sonucu verimlilik artar.
•
Ürün ve hizmetlerin kalitesi güvence altına alınır.
•
Daha etkin planlama süreci sağlar.
ISO 9000 standardı, 2000 yılı revizyonuyla TKY anlayışına yaklaştırılmış olsa
da, arada bazı temel farklılıklar bulunmaktadır.
•
TKY bir felsefe, bir yönetim anlayışıdır. ISO 9000 ise etkin bir kalite yönetim
sistemi kurmak için gerekliliklerin tanımlandığı bir standarttır.
•
TKY
kuruluşun
tüm
paydaşlarının
(müşteriler,
çalışanlar,
hissedarlar,
tedarikçiler, toplum gibi kuruluşun işleyişinden etkilenen herkes) mutluluğunu
esas alan, kuruluşun tüm faaliyetlerinde mükemmelliği sağlamayı hedefleyen
bir anlayıştır, bir bakıma sonu olmayan bir yolculuktur.
•
TKY, üst yönetimden başlamak üzere tüm çalışanlarda bir kültür değişimi
gerektirir.
28
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Bu kültür değişimine altyapı sağlamada etkin bir araç olan ISO 9000 ve TKY
arasındaki ilişki aşağıda şematik olarak gösterilmiştir.
MÜKEMMEL
KURUM
İyileştirme
Faaliyetleri
ISO 9000
TKY YOLCULUĞU
BAŞLANGIÇ
4. TOPLAM KALİTE ANLAYIŞININ GELİŞİMİNE KATKIDA BULUNANLAR
4.1. W. EDWARDS DEMİNG
Deming’e göre, üretim kalitesini sağlayabilmek için ele alınması gereken temel
konu, imalattaki değişkenliğin düşürülmesidir. Değişkenlik, verimliliği ve kaliteyi
düşürür. Aynı işin farklı zamanlarda veya yerlerde, farklı fonksiyonlarda yapılması
kaliteyi ve verimliliği etkiler.
Örneğin, bir mükellefin beyannamesi A Vergi Dairesi Müdürlüğünde 3
dakikada tahakkuk ettirilirken, B Vergi Dairesi Müdürlüğünde 10 dakikada tahakkuk
ettirilmesi durumunda, zamandan kaynaklanan değişkenlik B Vergi Dairesinde
verimliliğinin ve hizmet kalitesinin iyi olmadığını gösterir. A Vergi Dairesi
Müdürlüğünde
hizmet
alan
mükellef
memnun
ayrılırken,
B
Vergi
Dairesi
Müdürlüğünden hizmet alan mükellef A Vergi Dairesi Müdürlüğü mükellefinden daha
az memnundur.
Deming, değişkenliği, operatör ve makineden kaynaklanan özel nedenler ve
yönetimin sorumluğundaki genel nedenler olarak ikiye ayırır;
Amerikan sanayisinin temel sorunu, ona göre üst yönetimin başarısızlığıdır ve
süratle mevcut Amerikan yönetim tarzından vazgeçilmelidir. Tüketici, üretim hattının
en önemli parçasıdır. Tüketicilerin şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamada
kalite amaçlanmalıdır ve kalite geliştirme;
•
Herkesin katılımıyla birlikte öncelik haline gelmelidir,
•
Şirket çapında, tüm işletmeleri, yönetimi, mühendisliği, üretim işçilerini,
tedarikçileri, herkesi kapsamalıdır,
•
Ülke çapında olmalıdır,
29
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Satın alma, ürün ve servislerin tasarımı ve geliştirilmesi, makineleşme, üretim,
tüketici araştırmaları gibi üretimde ve hizmette her uygulamayı içine almalıdır.
4.2. JOSEPH M. JURAN
Joseph M. Juran da Deming gibi kalite problemlerinin büyük çoğunluğunun
yönetimin direkt sorumluluğunda olduğunu vurgulamaktadır.
Kaliteyi, “kullanıma ya da amaca uygunluk” olarak tanımlayan Juran, “iç
müşteri” kavramını ortaya çıkarmıştır. İç müşteri memnuniyetinin en az dış müşteri
memnuniyeti kadar önemli olduğunu vurgulamıştır.
Joseph M. Juran, kalite yönetimi için “kalite üçlemesi” olarak adlandırılan üç
yönetim süreci tanımlamıştır. Bu üç süreç; “kalite planlama”, “kalite kontrol” ve “kalite
geliştirme”dir.
Bu süreçlerin kullanımı konusunda üst yönetim genelde bilgi ve deneyim
sahibidir. Bu deneyim, onların aynı üçlemeyi kalite yönetiminde temel olarak
kullanılmasını kabul etmelerini kolaylaştıracaktır.
4.3. PHİLİP B. CROSBY
Crosby, Deming ve Juran gibi bir akademisyen değildir, ancak uzun yıllar
kalite yönetimi konusunda ilk elden deneyim sahibi olmuştur. Onun kalite felsefesi,
kalite yönetiminin dört temel unsuru olarak tanımladığı görüşlerinden oluşmaktadır.
Birinci görüşüne göre, kalite “iyi” ya da “gösterişli” değil, “ihtiyaçlara uygunluk”
tur. Herkes ihtiyaçları net bir biçimde aynı şekilde anlamalı ve onlar üzerinde fikir
birliğine varmalıdır. İkinci görüşü, kalite sistemi kontrol değil, “daha önceden önlem
almak” tır. Üçüncü görüşü, performans standardı olabildiğince yakın değil, “sıfır
hata”dır. Hatalar kesinlikle kaçınılmaz olarak kabul edilmemelidir. Dördüncü görüşü
ise kalitenin endekslerle değil, “uygunsuzluğun maliyetinin hesabıyla ölçümü” dür.
Kalite maliyetleri, işleri yanlış yapmanın doğurduğu “uygunsuzluk maliyeti” ve işleri
doğru yapmaya yönelik çabaların oluşturduğu “uygunluk maliyeti” kalemlerinden
oluşur.
Crosby daha sonra bu dört temel görüşüne “Kalite problemi diye bir şey
yoktur” şeklinde beşincisini eklemiştir, Bu görüşünde anlatmak istediği, problemlerin
kaliteyi etkileyeceği ancak bunların kalite yöneticisinin çözmesi gereken kalite
problemleri olarak değerlendirilemeyeceğidir. Bu tür problemler zayıf yönetim
tarafından yaratılır. Crosby, burada yönetimin bu tür problemler üzerindeki
sorumluluğunu vurgulamıştır.
30
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Bu üç kişinin yukarıda kısaca özetlenen temel yaklaşımlarının yanında kalite
geliştirme konusunda değişik boyutlarda yaklaşımları ve katkıları olmuştur. Ancak
ana prensipleri fazla bir farklılık göstermemektedir. Ortak görüşleri şu şekilde
sıralanabilir.
•
Yönetim, kalite konularında sorumluluk üstlenmeli ve sahiplenmelidir.
•
Çalışanlar için sürekli eğitim gereklidir.
•
Kalite geliştirme yönünde şirket çapında herkesin katılımının sağlanması
gerekir.
•
İç müşteriye önem verilmelidir.
4.4. İSHİKAWA
Üretim kalitesi geliştirilmesi konusunda Ishikawa’nın çok önemli katkıları
olmuştur. İstatistiksel kalite kontrolün geniş olarak kullanımı, başta balık kılçığı ya da
Ishikawa diyagramı olarak bilinen neden - sonuç analizi olmak üzere çeşitli problem
çözme tekniklerinin kullanması ve kalite çemberleri uygulamaları Ishikawa’nın değerli
katkılarına örnekler olarak verilebilir.
Ishikawa Japonya’daki Toplam Kalite Kontrol hareketini altı özellikle
tanımlamaktadır.
•
Tüm çalışanların katılımıyla şirket çapında Toplam Kalite Kontrol.
•
Sürekli eğitim uygulaması.
•
Kalite Çemberleri uygulamaları.
•
Toplam Kalite Kontrol yönündeki uygulamaların Deming Ödülü ve Başkanlık
Ödülüyle değerlendirilmesi.
•
İstatistiksel yöntemlerin uygulanması.
•
Ülke çapında Toplam Kalite Kontrol’ün desteklenmesi.
5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÇEŞİTLİ TANIMLARI
TKY konusunda birçok tanımlama bulunmakta ve her biri TKY’nin değişik
yönlerini vurgulamaktadır. Ancak TKY konusunda herkes tarafından kabul edilen
evrensel bir tanımlama yoktur. Aslında TKY’nin tüm yönlerini kapsayan tek bir
tanımlama yapmak da kolay değildir. Tanımlamadaki güçlük, TKY’nin ne kadar
kapsamlı bir yaklaşım olduğunu göstermektedir.
31
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
5.1. İNGİLİZ STANDARDI BS 7850’YE GÖRE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Bir organizasyonun amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek için organizasyondaki
insan ve malzeme kaynaklarını en etkin şekilde kullanılmasını amaçlayan yönetim
felsefesi ve şirket uygulamalarıdır.
5.2. İNGİLİZ KALİTE DERNEĞİNE GÖRE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
•
Toplam Kalite Yönetimi müşteri ihtiyaçlarının ve iş hedeflerinin ayrılmaz bir
bütün olduğunu kabul eden katılımcı bir iş yönetim felsefesidir. Hem sanayi
alanında, hem de ticaret alanında kullanılır.
•
Yapılan işlerde maksimum etkinliği ve verimliliği sağlar. İş mükemmelliği
yaratmak ve hatayı önlemek için gerekli süreç ve sistemler uygulanarak,
müşteri istekleri doğrultusunda düzenlenerek ve iş hedefleri tekrarlanarak,
gereksiz kayıplar olmayacak şekilde geliştirerek firmanın ticari liderliği korunur.
•
TKY’nin sahiplenilmesi üst yönetim seviyesinde başlar ve her kademeye
yaygınlaştırılır.
•
Organizasyonun her bölümü, her fonksiyonu ve her süreci müşteri isteklerini
karşılama yönünde tüm çalışanların katılımını ve bağlılığını kapsar.
5.3. KALİTE GURULARININ TEMEL YAKLAŞIMLARI
Kalite gurularının görüşlerinden yola çıkarak TKY konusunda saptanan temel
noktalar aşağıda sıralanmıştır:
•
TKY müşteri odaklı bir yönetim felsefesidir. Temel amaç hem iç, hem de dış
müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaktır.
•
Müşteri ihtiyaçları, kayıpları ve verimsizliği düşürerek en ekonomik şekilde
karşılanmalıdır. Diğer bir deyişle işi her zaman ilk defada doğru yapmak
gerekir.
•
Üst yönetimin TKY yaklaşımını sahiplenmesi ve bağlılığını sergilemesi
kesinlikle sağlanmalıdır. Bu sahiplenme mutlaka görünür ve tutkulu olmalıdır.
•
Herkesin TKY sürecine katılımı mutlaka sağlanmalıdır. Çalışanlar kalite
geliştirme sürecine katılım konusunda cesaretlendirilmelidir.
•
Problemlere yaklaşım anlık çözümlerden çok en erken aşamada önleme
üzerinde odaklanmalıdır.
•
Küçük iyileştirmeler yanında yenilik ve gerektiğinde devrimsel değişiklikleri de
içine alan sürekli gelişme kültürü ve kalite bilinci kalıcı biçimde sağlanmalıdır.
32
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Üst yönetimden başlayarak en alt düzey çalışana kadar tüm personel için
sürekli eğitim mutlaka sağlanmalıdır.
•
TKY uygulama süreci sürekli olarak gözden geçirilmeli ve gelişme sürekli
olarak ölçülmelidir.
İKİNCİ BÖLÜM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR
Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin temelinde yatan kavramların bilinmesi
halinde, bu çağdaş yönetim anlayışı daha da iyi kavranacaktır. Bu kavramlar aşağıda
sıralanmıştır.
1. MÜŞTERİ ODAKLILIK
Kaliteyi ve verimliliği arttırmanın temel yollarından biri müşteri odaklı süreçlerle
yönetim tarzının benimsenmiş olmasıdır.
Günümüzün rekabet koşullarında şirketlerin temel hedefi ayakta kalmaktır.
Bunu başarmanın yolu ise kar etmek ve bu karlılığı arttırarak sürdürmektir. Bu da
ancak üretilen ürün ya da hizmetlerin müşteriler tarafından satın alınmasıyla
mümkündür. Diğer bir deyişle, şirketlerin ayakta kalabilmesi yönündeki son sözü
müşteri söylemektedir.
Kamu kurumlarının özel şirketlerde olduğu gibi kar etmek amacıyla satacağı
ürün ya da hizmetleri yoktur. Bu nedenle müşteri kaygısı yokmuş gibi görünebilir.
Ancak kamu kurumlarının varoluş nedeni kamuya hizmet etmek olduğundan, bunun
mükemmel biçimde yapılması halinde o ülkenin kalkınması ve refah içinde
yaşamasının temel alt yapısı oluşturulacaktır. Bu nedenle kamu kurumlarının amacı
kaliteli, etkin ve verimli hizmet sunmaktır. Bu yüzden mükemmelliği arayan kuruluşlar,
müşteriyi ürün veya hizmetin nihai değerlendiricisi olarak kabul ederek, mevcut ve
potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarına odaklanmaları gerekmektedir.
Mükemmel hizmet için öncelikle müşteri kavramının iyi tanımlanması
gerekmektedir. Müşteri en geniş anlamıyla üretilen ürün veya hizmetleri alan,
kullanan nihai kişilerdir. Bir sanayi kuruluşunda üretilen ürünleri alan tüketiciler
müşteri olarak adlandırılırken, bir kamu kurumunda vatandaşlarla diğer kurum ve
kuruluşlar ve kurum çalışanları müşteri kapsamındadır.
33
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Maliye Bakanlığı için hizmetlerinden yararlanan tüm gerçek ve tüzel kişiler
müşteri kapsamındadır. Örneğin, vergi daireleri için vergi mükellefleri; milli emlak
müdürlükleri için devlet taşınmazını satın alacak vatandaşlar, saymanlıklar için hak
sahipleri müşteri kapsamındadır.
Kaliteli, etkin ve verimli hizmet sunabilmek için müşteri beklentilerinin doğru
algılanması gerekir. Müşteri araştırmaları, müşteri görüşlerini ve tepkilerini anlamaya
yönelik çalışmalar, müşteri ziyaretleri, başvuru masaları gibi yöntemlerle, bir
kuruluşun müşteri beklentileri algılanarak, sürekli gelişim sağlamak mümkün
bulunmaktadır.
Müşteri görüşlerini en iyi yansıtan olgulardan bir tanesi şikayetlerdir. Müşteriler
genellikle
karşılaştıkları
problemleri
ilgili
kuruluşlara
bildirmekten
çok
diğer
müşterilere aktarmaktadırlar.
Bir özel şirkette yapılan araştırmada; aldığı ürün veya hizmetten memnun
olmayan her 100 müşteriden sadece 4’ünün şikayetlerini üretici firmaya ilettiği, buna
karşın memnun olmayan müşterilerin her birinin bu memnuniyetsizliğini yakın
çevresindeki 10 kişiye anlattığı görülmüştür. Aldığı ürün veya hizmetten memnun
kalmayan 10 müşteriden sadece 1 tanesi tekrar aynı ürünü ya da hizmeti denemekte
ve yeni bir müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi tutmaktan daha pahalıya mal
olmaktadır.
Müşteri Şikâyetleri
4
96
Bildirilen şikâyetler
Bildirilmeyen şikâyetler
100
Bilinen şikâyetler
34
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Hizmet sunulan kişiler, kurum ve kuruluşlar için çok önemli bir bilgi kaynağıdır.
Maliye Bakanlığı da bu veri tabanını iyi kullanmalı, başta şikayetler olmak üzere
müşteri beklentilerine dair bilgileri toplayacak yöntemler geliştirmelidir.
İç müşteri, Joseph M. Juran’ın getirdiği önemli kavramdır. Bir kuruluşta
çalışanların veya bölümlerinin birbirlerine ürün ya da hizmet temin ettiği sayısız
durum vardır. Kuruluşların, ürün veya hizmet temin ettiği müşterileriyle arasındaki
müşteri - tedarikçi ilişkisi, kuruluşun içerisinde de çalışanlar ve bölümler arasında
mevcuttur. Ürün veya hizmetin ilk oluşumundan nihai müşteriye ulaşmasına kadar
geçen süreçlerdeki zincir ne kadar sağlam, müşteri beklentilerini anlama ve
karşılama yönünde olursa, ortaya çıkan ürün veya hizmet de yüksek düzeyde kaliteli
olacaktır.
Maliye Bakanlığı merkez, taşra ve yurt dışı teşkilatı ile bağlı, ilgili ve ilişkili
kuruluşları birbirlerine göre; bir birimin alt birimleri de birbirlerine göre iç müşteri
kapsamındadır. Örneğin; Maliye Bakanlığı merkez ve taşra birimleri Maliye Yüksek
Eğitim Merkezi Başkanlığı için iç müşteri kapsamındadır. Ayrıca Maliye Yüksek
Eğitim Merkezi Başkanlığında bulunan şubeler de birbirlerine göre iç müşteridir.
2. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI
Deming, Juran ve Crosby gibi kalite gurularının, TKY yaklaşımlarındaki ortak
noktalarından biri, kalite geliştirme konusunda yönetimin çok büyük sorumluluğu
olduğudur. TKY ancak yöneticilerin kararlı ve ciddi faaliyetleriyle başarılı olabilir.
Kurum veya kuruluşun üst yöneticisi, TKY uygulamasının her aşamasındaki
faaliyetlere bizzat katılmalıdır. Bu katılım sadece yeni anlayışa geçildiği ve değişim
sürecinin başladığını vurgulayan bir bildiri yayınlamak gibi sözde bir katılım
olmamalıdır.
Yapılan bir araştırmaya göre, kalite geliştirme programları, sadece yöneticiler
görünür bir biçimde destek verdikleri sürece başarılı olmaktadır. Herhangi bir kalite
geliştirme programı bu tür bir liderlik sergilemedikçe başarısızlıkla sonuçlanacak ve
bir uygulamadan öteye gitmeyecektir.
TKY’nin başarısızlığa uğramasında, yönetimden kaynaklanan nedenler
aşağıda belirtilmiştir.
•
Yönetimin, çalışanlarla birlikte kurumun amacı ve nereye gideceği konusunda
bir vizyon geliştirememesi.
35
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Yönetim tarafından maliyet azaltma üzerinde çok fazla durulması ve müşteri
tatmini konusunda fazla çaba sarf edilmemesi.
•
Kurumda prosedürler, fikirler ve geçmişten beri süregelen faaliyetler
konusunda sorgulama yapılmaması.
•
Çalışanların
yaptıkları
işleri
geliştirme
önerilerinde
bulunmalarının
cesaretlendirilmemesi ve bu önerilerin gerçekleştirmesi yönünde gerekli
değişimleri yapmaları için yönetim tarafından fırsat tanınmaması.
•
Müşteri tatminini arttıracak yönde çalışanların gerçekleştirdikleri iyileştirme
çalışmalarının yönetim tarafından ödüllendirilmemesi.
•
Çalışanların
kalite
geliştirme
süreci
konusundaki
başarı
veya
başarısızlıklardan haberdar edilmemesi.
•
Üst yönetim tarafından kalite geliştirme konusunda sürekli ve istekli bir ilginin
gösterilmemesi.
Yöneticiler, TKY konusundaki uygulamalara katılarak ve gerekli kaynakları
sağlayarak bu konudaki inançlılığını ve kararlılığını sergilemelidir. Bu tür bir yaklaşım
tüm çalışanları TKY konusunda heveslendirecek ve bu sürece katılımlarını
sağlayacaktır.
TKY
anlayışı
doğrultusunda
gerekli
olan
kültür
değişiminin
gerçekleştirilmesinde ve başarısında çalışanların oynadıkları rol oldukça önemlidir.
Değişim ancak çalışanların katılımı sağlandığında başarılı olmaktadır. Değişim
sürecinde çalışanların katılımı konusunda liderlik fonksiyonunun ön plana çıktığı en
önemli konulardan biri, ortak bir amaç doğrultusunda vizyon oluşturulmasıdır.
Çalışanların liderlerden temel beklentisi yönlendirilmek, cesaretlendirilmek,
değişimin kurum için olduğu kadar kendileri için de olumlu sonuçlar doğuracağına
güvenebilmektir. Etkin liderin, çalışanlarda bu güveni oluşturacak, vizyon yaratacak
beceride olması gerekmektedir.
Vizyon ancak ilgili herkesle tekrar tekrar paylaşılarak yaygınlaştırılabilir. Lider,
vizyonu belirledikten sonra, bunu etkin bir şekilde, başta çalışanlar olmak üzere tüm
paydaşlara aktarmalı ve sahiplenmelerini sağlamalıdır. Bu da ancak kuruluşun
vizyonu çerçevesinde bireylerin kendi bireysel vizyonlarını yaratabildikleri, vizyonun
kendi gelişimlerine sağlayacağı katkıyı görebildikleri sürece mümkün olmaktadır. Bu
nedenle lider, gelecekteki beklentileri doğru olarak anlamalı ve vizyonun bu
beklentileri nasıl karşılayacağını açıkça anlatmalıdır.
36
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Maliye Bakanlığında TKY’nin başarıyla uygulanabilmesi için üst ve orta
kademe yöneticileri TKY konusunu benimsemeli, gerekli çabaları zamanında ve
doğru olarak yapmalıdırlar.
Yönetimin TKY konusunu yeterince sahiplenmemesinin ve bu konuda gereken
kararlılığı göstermemesinin nedenlerinden biri, TKY sürecinin, uzun vadede sonuçlar
getiren bir çalışma olmasına rağmen kısa sürede başarı sağlayacağı zannedilen bir
yöntem olarak görülmesidir. Diğer bir neden ise, TKY konusundaki liderliğin
başkalarına devredilebilecek bir görev olarak algılanmasıdır. Oysa bu her
kademedeki liderin sahiplenmesi gereken bir görevdir.
TKY çalışmalarının tek bir yöneticinin kişisel özelliklerine ve özel çabasına
bağlı kalmaması gerekir. Bakanlığımız yöneticilerinin başka bir yere atanması veya
görevden ayrılması hallerinde o birime ilişkin TKY faaliyetleri, yerine gelen yönetici
tarafından kaldığı yerden devam ettirilmelidir.
3. SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
Süreçlerle yönetim, müşterilerin gereksinim, beklentilerini ve güvenini esas
alan ve bunları karşılamak üzere tasarlanmış etkili yönetim sistemidir. Kuruluşun
politika, strateji, hedef ve planlarının sistematik olarak uygulanması için tüm
fonksiyonlarına yönelik açık ve birbiriyle uyumlu süreçlerin belirlenmesi gereklidir. Bu
süreçler kuruluşun tüm birimlerinde etkili biçimde uygulanır, yönetilir ve hatalar varsa
iyileştirilir.
Süreçlere ilişkin kararlar; güncel ve geleceğe ilişkin tahminlere, performansa,
kuruluşun kapasitesine, müşteri beklentilerine, başka kuruluşların performansına,
rakiplere ilişkin güvenilir verilere dayanılarak alınır. Riskler varsa sağlam performans
ölçümlerine göre belirlenir ve etkili biçimde yönetilir.
Süreç yönetiminde kuruluşlar, tüm kurumsal dış ihtiyaçları karşılanacak hatta
aşılacak şekilde oldukça yüksek bir düzeyde yönetilir. Müşterilerin yüksek düzeyde
güvenini sağlayacak önleyici önlemler belirlenir ve uygulanır.
Süreçlerin etkin bir şekilde verilerle izlenmesi ve somut göstergelerle ölçülmesi
gereklidir. Mükemmelliğe ulaşma yolunda gerçekleştirilen iyileştirme faaliyetleri ancak
müşterilerin eğilimlerini dikkate alan, güvenilir bilgilendirmeye ve sağlam temel
verilere dayandırıldığında başarıya ulaşabilir.
Süreç yönetimdeki kuruluşlarda;
•
Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir,
37
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Ürün ve hizmetler, müşterilerin gereksinim ve beklentileri temel alınarak
tasarlanır ve geliştirilir,
•
Müşterileri tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer
yaratmak amacıyla yenilikçi yaklaşımlar kullanılır,
•
Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir,
•
Ürün ve hizmetlerin üretilip, sunulmasından itibaren gerekli destek sağlanır.
Ölçme ve bununla elde edilen veriler süreçlerin etkinliğinde önemli bir yer
tutmaktadır. Bunun için mevcut durumun saptanması, başlangıç noktasının
belirlenmesi ardından da ilerlemenin uygun göstergelerle izlenmesi gereklidir. Bu
göstergelerin doğru belirlenmesi ve analiz edilmesi çok önemlidir.
Ölçmenin neden gerekli olduğu aşağıda açıklanmıştır.
•
Müşteri beklentilerinin karşılandığından emin olmak.
•
Somut hedefler koyabilmek ve bu hedeflerin ne kadar gerçekleştiğini
görebilmek.
•
Çalışanların kendi performanslarını izleyebilmelerini sağlamak.
•
Kalite problemlerini belirgin hale getirebilmek ve önceliklendirmek.
•
Kalitesizlik maliyetlerini ortaya çıkarabilmek.
•
Kaynakların etkin kullanılıp, kullanılmadığını anlayabilmek.
•
İyileştirme çabalarının etkinliği hakkında geri bildirim alabilmek.
Maliye Bakanlığında verilere dayalı yönetim önemli bir yer tutmaktadır.
Gelirler, giderler, milli emlak ve benzeri faaliyetlere ilişkin sayısal verilerin dikkate
alındığı kararlar ve uygulamalar sonucunda hizmetlerde kalite artacaktır.
Örneğin, bütçe büyüklükleri ve bütçe açıklarını gösteren sayısal veriler, takip
eden yıllardaki Bakanlık politika ve yönetimlerini etkileyecektir. Ya da vergi tahakkuk
ve tahsilatının dağılımı, büyüklüğü ve etkinliğine ilişkin sayısal veriler Bakanlığın vergi
politikalarını belirleyecektir.
Sayısal göstergelerin herkes tarafından aynı şekilde anlaşılacak biçimde
oluşturulması gerekmektedir.
Örneğin, vergi dairelerindeki personel maliyeti göstergelerle belirlenip
ölçülmek istendiğinde bunun mutlaka bir göstergeye dayandırılması gereklidir. Bu
amaçla, Personel Gideri / Personel Sayısı veya Personel Gideri / Mükellef Sayısı gibi
bir formül belirlenebilir. Bu formülün de herkes tarafından aynı şekilde bilinmesi ve
38
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
uygulaması sağlanmalıdır. Aksi takdirde değişik vergi dairelerinde aynı olay değişik
formüllerle hesaplanacak ve her vergi dairesinin ölçümü farklı değerleri vereceğinden
toplam bazdaki hesaplamada hata oluşacaktır.
Süreç yönetiminde ortaya çıkan ve TKY’nin temellerinden biri haline gelen bir
olgu da önleyici yaklaşımdır. TKY’de esas olan hata bulmak ve hataları ayıklamak
değil; ortaya çıkabilecek hataları önceden saptayıp, daha ortaya çıkmadan gerekli
önleyici faaliyetleri uygulamaktır. Bunu gerçekleştirmek için planlamanın doğru
yapılması, faaliyetlerin sürekli olarak izlenmesi ve gelişmenin her aşamada ölçülmesi
gerekmektedir.
Her yönüyle düşünülmüş, kapsamlı ve titiz bir planlama çalışmasıyla
oluşturulan süreçlerle, sonradan ortaya çıkabilecek hataların çok büyük bir bölümü
ortadan kaldırılabilir. Bu nedenle, planlamaya harcanan her dakika çıkabilecek
hataların önlenmesi bakımından son derece önemlidir.
Önleyici yaklaşımlar çerçevesinde gelişen önemli bir olgu Crosby tarafından
ortaya atılan “sıfır hata” yaklaşımıdır. Crosby’ye göre uygulanan her süreçte
performans hedefi sıfır hata olmalıdır. Bu yaklaşım ilk bakışta çok gerçekçi
görünmemekle birlikte verilmek istenen temel mesaj, hiçbir hatanın kaçınılmaz
olamayacağı ancak hatanın ileride tekrar etmesini önlemek olacağıdır. Bu yöntemle
eninde sonunda hatasız ürün ve hizmetlere ulaşılacaktır.
4. ÇALIŞANLARIN GELİŞİMİ VE KATILIMI
TKY uygulamasının temel gereklerinden biri, tüm çalışanların sürece
katılımının sağlanmasıdır. TKY sürecine katılım demek, çalışanların kalite geliştirme
sürecinde yer almaları, yetenekleriyle yaratıcı yönlerini katmaları, yaptıkları işle ilgili
gerekli yetki ve sorumluluğu almaları, kararların verilmesinde ve kalite geliştirme
sürecinde söz sahibi olmalarıdır. Çalışanların sahip olduğu gizli potansiyeli açığa
çıkarmak ve tümünün katılımını sağlamak için, ortak değerler ve karşılıklı güven
ortamının yaratılması gerekmektedir.
TKY’ye
göre
mükemmel
kuruluşlarda
çalışanların
bilgi
birikimleri
ve
potansiyelleri; bireysel düzeyde, ekip düzeyinde, kuruluş düzeyinde ve kuruluşun
bütününde yönetilir, geliştirilir ve özgürce kullanımı sağlanır. Tüm çalışanlara adil ve
eşit davranılır ve onların faaliyetlere katılımı sağlanır ve yetkilendirilir. Bilgi ve beceri
birikimlerini, kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlara önem
verilir, başarıları takdir edilir, motive edilerek sürekli katılımları sağlanır. Kuruluşun
39
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
strateji ve politikaları oluşturulurken çalışanların gereksinim ve beklentileri dikkate
alınır.
1000 şirket üzerinde yapılan bir araştırmada, çalışanların katılımına önem
veren firmalarda toplam kalite bilincinin daha yüksek olduğu saptanmıştır. Bu
firmaların yarısından fazlasında, daha TKY uygulaması başlatılmadan, kalite
çemberleri ve benzer programların uygulanması aşamasında, çalışanların kalite
geliştirme sürecine katıldıkları görülmüştür.
Çalışanların kalite iyileştirme faaliyetlerine katılımı konusunda en etkin
araçlardan biri kalite çemberleridir. Bir takım çalışması olan kalite çemberleri ilk defa
Japonya’da uygulanmaya başlanmış, 1970’li yıllarda Amerika ve Avrupa’ya yayılarak,
günümüzde de yaygın bir şekilde kullanılır hale gelmiştir. Genellikle aynı çalışma
ortamındaki çalışanlardan oluşan bir kalite çemberi; kendi çalışma alanında kaliteyi
ve verimliliği artırmak amacıyla, problem çözme tekniklerini kullanarak sorunları
çözmekte ve sürekli iyileştirmeyi sağlamaktadır.
TKY’de dış müşteri memnuniyeti kadar çalışanların memnuniyeti de büyük
önem taşımaktadır. Müşteri beklentilerini karşılamak ancak tatmin olmuş ve
motivasyonu yüksek bir çalışan kitlesiyle sağlanabilir. Bu nedenle, şirketler ve
kuruluşlar dar kapsamlı personel yönetiminden; eğitim, kariyer geliştirme, tanıma,
takdir
ve
ödüllendirme,
iletişimi
geliştirme,
performans
değerlendirme
gibi
fonksiyonların ön plana çıktığı insan kaynakları yönetimine doğru kaymaya
başlamışlardır.
Herhangi bir kalite iyileştirme programına başlanılmadan önce yönetim
tarafından, çalışanların motivasyonunu düşürecek faktörler belirlenmeli ve bunları
ortadan kaldıracak önlemler alınmalıdır. Bunu başarmanın en etkin yollarından biri,
çalışanların memnuniyetini sistematik olarak ölçmek ve gerekli tedbirleri almaktır.
Çalışanların motivasyonunu artırmada kullanılan en etkin yöntemlerden biri
tanıma, takdir ve ödüllendirmedir. Ödüllendirme sistemi, sadece çalışanların
memnuniyetini
artırmada
değil,
aynı
zamanda
çalışanların
performansının
ölçümünde de bir gösterge olarak da kullanılmaktadır.
Çalışanların katılımını sağlayan bir başka yöntem öneri sistemidir. Bu sistem
kısaca, çalışanların öneri sunabileceği bir ortamın oluşturulması ve bu önerilerin
değerlendirilerek
sonuçlandırılması
olarak
tanımlanabilir.
Özel
bir
eğitim
gerektirmeyen ve kolaylıkla uygulanabilen, buna karşın çalışanların katılımını
sağlayan ve gelişmelerine çok büyük katkı sağlayan bir yöntemdir. Bunun
40
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
ödüllendirme sistemiyle desteklenerek, önerilerin önemine ve getirdiği faydaya göre
çalışana karşılığının verilmesi gerekmektedir. Uygulamadaki detaylar kuruluşun
büyüklüğüne ve organizasyon yapısına göre değişebilmektedir.
Çalışanların
katılımını
sağlayan
bir
başka
uygulama,
çalışanların
yetkilendirilmesidir. Yetkilendirme, çalışanların, işlerini sürekli iyileştirebilmeleri için
karar almada ve uygulamalarda gerekli yetki ve sorumluluğun verilmesi; bilgi ve
kaynakların kullanılmasına izin verilmesidir. Yetkilendirmeyle, çalışanların TKY
sürecine katılımı artmakta, yaptıkları işlerde kendilerini yetkili ve sorumlu hissederek
motivasyonları yükselmektedir.
Çalışanların katılımını sağlamada başarılı örnekler bulunmasına rağmen,
kuruluşların
bunu
kolay
yaptıkları
söylenemez.
Araştırmalarda,
çalışanların
katılımının sağlanamamasının nedeni olarak, çalışanların kuruluşun müşterileri
olarak kabul edilmediğinden kaynaklandığı görülmektedir.
Maliye Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama ve Ödül Yönergesi’nde,
çalışanların yönetim süreçlerine katkı ve katılımlarını sağlamak ve tüm süreçlerde
iyileştirmeye açık alanları tespit edip çözüm önerileri geliştirmek üzere, birim
çalışanları arasından Kalite Geliştirme Ekiplerinin oluşturulması öngörülmektedir.
Kalite Geliştirme Ekipleri, birimin iş ve işlemlerinde tespit edilen geliştirilmeye
açık alanları iyileştirici çözüm önerilerini araştırır. Bu öneriler, birim tarafından
alınacak önlemlerle yapılacak iyileştirmeler, Bakanlık Makamının onayıyla yapılacak
iyileştirmeler, daha üst mevzuat (Bakanlar Kurulu Kararı, tüzük, yasa) değişikliğiyle
yapılacak iyileştirmeler olmak üzere üç grupta değerlendirilerek Kalite Uygulama
Birimine sunulur. Kalite Uygulama Birimi uygun görülenlerin uygulanması ve bu
çalışmanın sürekliliğini sağlama hususunda gerekli işlemleri yapar.
5. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME
TKY’ye göre kuruluşlar, hem kendi faaliyet ve performanslarında hem diğer
kuruluşların faaliyetlerinden sürekli olarak yeni bilgiler öğrenirler. Güçlü bir biçimde
hem iç hem dış kıyaslama yaparlar. Müşterilerinin, tedarikçilerinin ve diğer
kuruluşların fikirlerini kabul eder, bunları kullanacak kadar açık davranırlar.
Öğrenmeyi kurumun her boyutunda en üst düzeyde sağlamak için çalışanlarının
sahip olduğu bilgiyi keşfeder ve paylaşırlar. Çalışanlarını bugünün ötesine bakmaya
teşvik ederler. Çalışanlarının statükoyla sürekli mücadele etmesine, katma değer
yaratacak sürekli yenilikçilik ve iyileştirme yapmalarına fırsat verirler.
41
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Liderler ve yöneticiler, iyileştirme, değişim ve öğrenme faaliyetlerini destekler
ve katılımcı olurlar. Politika ve stratejinin oluşturulmasında öğrenme ve sürekli
iyileştirme faaliyeti dikkate alınır.
Çalışanlara kalite bilincinin aşılanması ve başarılı bir TKY uygulaması için
gerekli olan kültür değişiminin sağlanması ancak, etkin ve sürekli bir eğitim
uygulamasıyla gerçekleştirilebilir. TKY eğitiminin ilk aşamasında, kalite geliştirme
ihtiyacı ve kalite konusundaki temel kavramların verilmesi amaçlanır. Böylelikle
çalışanlar TKY anlayışını daha kolay benimserler ve eğilimlerini sürekli iyileştirme
yönünde değiştirirler. Bundan sonraki aşamada, kalite geliştirmeyi sağlamak için
gerekli yeterliliklerin kazanılması ve kullanılacak yöntemlerin öğretilmesi amaçlanır.
TKY uygulamasının başarısında eğitimin sağlayacağı katkılar aşağıda
sıralanmıştır:
•
Çalışanlar TKY’nin ne olduğu, nasıl uygulanacağı ve ne getireceği konularında
bilgilendirilir.
•
Kalite doğrultusunda uygun eğilimlerin geliştirilebilmesi için kültür değişikliği
sağlanır.
•
Çalışanlar, kalite geliştirme için gerekli araç ve yöntemlerle donatılırlar.
•
Çalışanlar elde ettikleri kalite araçlarını kullanarak iyileştirme fırsatlarını daha
kolay yakalarlar.
Bir kuruluşta TKY’nin uygulanmasına karar verildiğinde eğitim ihtiyacı
belirlenmeli, çalışanların ve yönetimin eğitim konusundaki farklı ihtiyaçları göz önüne
alınmalıdır. Eğitimin seviyesi çok iyi ayarlanmalı, sadece ihtiyaç duyulan eğitimler
verilmeli ve bir eğitim bombardımanına tutulmamalıdır. İhtiyaç duyulmayan konularda
eğitim verilmesi, zaman ve para kaybına sebep olacak, hem de çalışanların
demoralize olmalarına neden olacaktır.
Eğitime, kuruluşun en tepesinden başlanılmalı ve aşağıya doğru devam
ettirilerek en alt düzeydeki çalışana kadar yayılmalıdır. Japonya’da, kalite yönetimi
konusundaki
eğitimler;
şirket
başkanlarına
verilen
seminerler
şeklinde
üst
yönetimden başlatılmakta ve bu yöneticilerin eğitmen olarak katılımıyla aşağıya
doğru yaygınlaştırılmaktadır.
Maliye Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama ve Ödül Yönergesiyle
Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi’nde, Bakanlık personeli için TKY ve
mesleki konularda eğitimin sürekli verileceği belirtilmektedir. Bu kapsamda, tüm
Bakanlık personelinin eğitilmesi için TKY Eğiticileri yetiştirilmiştir. Bu eğiticiler
42
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
vasıtasıyla
Bakanlığın
tüm
personelinin
TKY
konusunda
sürekli
eğitilmesi
planlanmıştır. Ayrıca, üst ve orta kademe yöneticiler için de Uygulama Projesinde
birçok eğitimler planlanmıştır.
5.1. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
TKY’nin en önemli kavramlardan birisi sürekli iyileştirmedir. Japonların
başarısının ardında yatan faktörlerin başında, “kaizen” ile ifade edilen ve kuruluşun
her alanında sürekli olarak küçük iyileştirmeleri esas alan yöntem bulunmaktadır. Bu
yöntem, yavaş yavaş, sona ermeyen gelişmeyi, küçük şeyleri daha iyi yapmayı, her
gün daha yüksek standartlar koymayı ve başarmayı kapsamaktadır. Burada temel
koşul, mevcut durumu yeterli bulmayıp, sürekli daha ileriye doğru götürmektir.
Aşamaların sık olması, tüm organizasyonun gelişmelerle bütünleşmesine neden
olmakta ve sürekli beslenerek tüm çalışanların katılımıyla bir kültür haline
gelmektedir.
Sürekli iyileştirme: Kaizen
TKY İLE İYİLEŞTİRME
(KAIZEN)
İYİLEŞTİRME
KLASİK İYİLEŞTİRME
DÜZEYİ
ZAMAN
Klasik iyileştirmede, kalitede hızlı bir artış gözlenir ancak bir süre sonra
duraklamaya başlar. Sürekli iyileştirmede ise kaliteye her gün yeni bir şey eklenir ve
bu sürekli olarak devam eder.
Sürekli iyileştirmenin gerçekleştirmesinde üç temel koşul bulunmaktadır.
•
Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa
dahi bu sistemde geliştirilecek birçok faktör bulunabilir. Ayrıca, bilim ve
teknolojideki gelişmeler de her gün verimlilik ölçütünü ileriye taşımaktadır.
•
İnsan faktörünü geliştirmek: İnsan kaynakları bir kuruluşun en değerli
varlığıdır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın ancak küçük bir
bölümünden yararlanılmaktadır. Oysa her çalışan, bu geliştirme faaliyetinin bir
üyesi haline getirilmelidir.
43
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Problem
çözme
tekniklerini
yaygın
biçimde
kullanmak:
İşletmelerde
karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistikler ve karar verme
teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren
gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Sistemi geliştirmek için de aynı teknikler
kullanılmaktadır, ancak bu teknikleri çalışanlara öğretmek ve uygulanmasını
sağlamak yöneticilere düşen bir sorumluluktur.
5.2. SÜREKLİ GELİŞTİRME
Sürekli geliştirme süreci içindeki bir kuruluşun hem kısa vadede hem de uzun
vadede performansı yükselir, verimlilik ve kalitesi artar. Sürekli geliştirme
çerçevesinde;
•
Kuruluşun bütün faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir.
•
Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır.
•
Bölümler kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür.
•
Etkileşim içinde olan bölümlerin ortak sorunları en kestirme ve kalıcı biçimde
çözümlenir.
Sürekli geliştirmede yaygın olarak kullanılan araçlardan biri, ilk defa Shewhart
tarafından ortaya atılan, daha sonra Deming tarafından Japonlara aktarılarak,
yaygınlaştırılan PUKÖ döngüsüdür. Planlama, Uygulama, Kontrol Etme ve Önlem
Alma şeklinde 4 temel aşaması bulunmaktadır. Kapalı bir çevrim olan PUKÖ
döngüsünün,
dördüncü
aşamasından sonra ilk aşamaya
dönülerek
çevrim
tekrarlanır, sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde devam ettirilir ve her aşamada
ulaşılan sonuçlar uygulamaya konulur.
Deming’in PUKÖ Çevrimi
ÖNLEM
AL
UYGULA
KONTROL
ET
44
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Örneğin, Maliye Bakanlığının hizmet içi eğitimleri yıllık eğitim planıyla
gerçekleştirilmektedir. Birimlerin önerileri dikkate alınarak hazırlanan ve yılbaşından
itibaren bir yıl süreyle uygulanmak üzere yürürlülüğe giren Hizmet İçi Eğitim Planında
yer alan faaliyetler, 6 aylık dönemler itibariyle rapor edilmektedir. Uygulama sonuçları
bu raporlarla kontrol edilmekte ve olumsuz görülen hususlarda gerekli olan önlemleri
de içerecek şekilde bir sonraki yılın eğitim planı hazırlanmaktadır.
6. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ
Sürekli değişimin ve isteklerin giderek arttığı dünyamızda, TKY’yi hedefleyen
kuruluşlar; başarının, geliştirilen iş birliklerine bağlı olduğunun farkındadırlar. Diğer
kuruluşlarla
işbirliği
fırsatları
ararlar
ve
geliştirirler.
Bu
işbirlikleriyle
daha
zenginleştirilmiş değerler sağlamalarına olanak verirler. Bu işbirlikleri müşterilerle,
toplumla, tedarikçilerle ve karşılıklı olarak açıkça tanımlanmış kazanımlar sağlamak
koşuluyla rakipleriyle olabilmektedir.
İşbirliği yapan ortaklar, paylaşılmış hedeflere ulaşmak için birbirlerinin
uzmanlıklarını, kaynaklarını ve bilgilerini destekleyecek biçimde birlikte çalışırlar ve
aralarında karşılıklı güven, saygı ve saydamlığa dayanan sürdürülebilir bir ilişki
kurarlar. Kuruluşun stratejisiyle işbirliği yapılan kuruluşun stratejisi uyumlu hale
getirilir. Kuruluşun politika, strateji ve misyonuyla uyumlu olarak, diğer kuruluşlarla
temel işbirliğinin ve stratejik işbirliğinin olanakları belirlenir.
İşbirliklerinin geliştirilmesinde aşağıda belirtilen kriterler uygulanır.
•
İşbirliği yapılan kuruluşlarla ve tedarikçilerle olan ilişkiler değer yaratacak ve
yaratılan değeri de en üst düzeye çıkartacak şekilde biçimlendirilir.
•
Müşterilerle katma değer yaratacak tedarik zinciri ve işbirlikleri oluşturulur.
•
İşbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinlik alanları (geliştirilmesi gereken
alanları) belirlenir ve geliştirilir.
•
İşbirliklerinden yararlanılarak yenilikçi ve yaratıcı düşünme tarzı oluşturulur ve
desteklenir.
•
İşbirliği yapılan kuruluşlarla kültürel uyumun ve bilgi birikiminin paylaşımı
sağlanır.
•
Süreçlerin iyileştirilmesi ve müşteri - tedarikçi zincirinde katma değer yaratmak
amacıyla birlikte çalışılarak sinerji yaratılır.
Müşteri beklentilerini karşılayacak ürün veya hizmet sunmak için sadece
kuruluş içinde mükemmel bir kalite sistemi kurmak yeterli değildir. Kuruluşlar
45
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
dışarıdan temin ettikleri ara ürün ve hizmetlerin de kendi beklentileri doğrultusunda
olmasını sağlamalıdırlar. Bu da ancak tedarikçi ilişkilerinin iyi yönetilmesiyle
gerçekleşir.
Kalite fonksiyonundaki evrim, işbirliklerinde de önemli gelişmelere neden
olmuştur. Temin edilen ürün veya hizmetin fiyatı en önemli kriterken, artık ürün veya
hizmetin kaliteli olması, güvenilir olması gibi kriterler ön plana çıkmıştır.
Kamu kurum ve kuruluşları için de müşterilerle, toplumla ve tedarikçilerle
işbirliği önem kazanmıştır. İşbirliğiyle elde edilen kazanım ve katma değerler yapılan
hizmetin kalitesini ve verimliliğini yükseltmektedir. Örneğin bir kamu kurumuna hizmet
sunacak tedarikçinin seçiminde fiyat en önemli unsur iken, artık hizmeti kaliteli
sunacak ve kalitenin artırması için gerekli koşulları sağlayacak tedarikçinin seçimi ön
plana çıkmıştır.
Kamu kurum ve kuruluşlarının ilişki içinde olduğu birçok kişi, kurum ve kuruluş
bulunmaktadır. Bakanlıklar, belediyeler, üniversiteler, mahkemeler, meslek odaları,
yeminli mali müşavirler, serbest muhasebeciler gibi kişi ve kuruluşlarla yapılan
işbirliği sayesinde kamu kurumlarının hizmetlerinin verimliliği ve niteliğinde artışlar
olmaktadır.
Örneğin,
Maliye
Bakanlığının
görev
alanını
ilgilendiren
bir
kanunun
hazırlanması esnasında, meslek mensuplarıyla, meslek odalarıyla işbirliği yapılarak;
onların görüş ve önerilerinin alınması, uygulamaya ilişkin hata ve eksikliklerin
önceden giderilmesi, üzerinde düzeltmeler yapılması sayesinde, kanunların yürürlüğe
girmesinden itibaren uygulanabilirliği ve beklenen yararı daha fazla olacaktır.
Örneğin,
Toplam
Kalite
Yönetimi
Eğiticilerin
Eğitimi
hizmetinin
alımı
yapılmadan önce, eğitimin içeriğini ve şeklini belirlemek üzere bu konuda eğitim
hizmeti verecek tedarikçilerin görüşleri alınmıştır. Tedarikçilerle yapılan işbirliği
sonucunda satın alma işleminden önce deneme eğitimi yapılmasına karar verilmiştir.
Deneme eğitiminde, eksiklikler ve hatalar tespit edilmiştir. Bu tecrübeyle eğitimin
içeriği ve şekli en faydalı olacak şekilde belirlenerek, satın alma işlemi buna göre
yapılmıştır.
7. TOPLUMSAL SORUMLULUK
TKY’yi uygulayan kuruluşlar; topluma ve müşterilerine karşı sorumluluk sahibi
olarak, şeffaf ve hesap verilebilir şekilde yüksek düzeyde bir etik yaklaşım
46
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
benimserler. Bugün ve yarın için sosyal sorumluluğa önem vererek bu yönde çaba
sarf ederler.
Kuruluşun sosyal sorumluluğu, değerleriyle ifade edilir ve kuruluşla bütünleşir.
Açık katılımla kamuoyunun beklentileri karşılanır. Müşterileri, çalışanları, işbirlikleri ve
toplumun mevcut ve gelecekteki gereksinim ve beklentileri belirlenerek değerlendirilir
ve önceden tahmin edilir. Riskleri yönetmelerinin yanı sıra toplumla karşılıklı yarar
sağlayacak projelerde çalışma fırsatlarını araştırarak ve teşvik ederek topluma esin
kaynağı
oldukları
gibi,
onların
güvenlerini
de
yüksek
düzeyde
kazanırlar.
Kuruluşlarının, toplumun bugünü ve geleceği üzerindeki etkisinin önemli olduğu
bilincindedirler ve olumsuz etkileri azaltmak için ciddi özen gösterirler.
Mükemmeli arayan kuruluşlar, toplumun beklentilerini ve yasal zorunlulukları
aşan bir hizmet anlayışı içerisinde bulunmalıdırlar. Çevre kirliliği günümüzde
toplumun en fazla duyarlı olduğu konulardan biri haline gelmiştir. Günümüzde
ekonomik kalkınma ve çevre koruma arasında var olan çelişki, “Sürdürülebilir
Kalkınma” kavramıyla birlikte yerini ortak bir hedefe bırakmıştır. Bu durum bugünün
gereksinimlerini
karşılarken,
gelecek
nesillerin
de
kendi
gereksinimlerini
karşılayabilme olanaklarından yoksun bırakmamak şeklinde açıklanabilir. Bu ortak
hedefe ulaşabilmenin yolu, üretirken çevreyi korumaktır. Artık kuruluşlar çevre
konusunda yasal yükümlülüklerinin ötesinde, çevreyi kirletmeyecek, kirlenmeyi
önleyecek sistemler kurmak zorundadırlar. Bunu sağlamak için kuruluşların üretim
yaparken ya da hizmet verirken aşağıdaki temel fonksiyonları yerine getirmeleri
gerekmektedir:
•
Çevreye yaptıkları etkilerin farkında olmaları.
•
Bu etkilerin sorumluluğunu üstlenmeleri ve gereklerini yerine getirmeleri.
•
Zararlı etkilerin azaltılması ya da bertaraf edilmesi.
Çevre yönetimi, stratejik ve rekabetçi uygulamaları da içine alan geniş bir
aralıktaki
konuları
kapsamaktadır.
Bu
uluslararası
standardın
başarıyla
uygulandığının gösterilmesi ve kuruluş tarafından uygun bir çevre yönetim sisteminin
var olduğunun ilgili taraflara garanti edilmesi, kuruluşun toplumsal sorumluluğunun
bilincinde olduğuna dair önemli bir gösterge olacaktır.
Kuruluşlardaki toplumsal sorumluluğun bir diğer göstergesi de çalışanlarının
güvenliğine ve sağlığına verdiği önemdir. Kuruluşlarda meydana gelen iş kazaları ve
insana verilen hasarların yanı sıra motivasyonsuzluk, güvensizlik, korku gibi telafi
edilmesi çok zor kayıplar oluşmaktadır. Bu tür kayıpların önüne geçebilmek için
47
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
kuruluşlar, meslek sağlığını ve iş güvenliğini garanti altına alacak sistemler kurmak
zorundadırlar.
Maliye Bakanlığı uzun bir geçmişi ve kültürü olan, bu nedenle de toplum
üzerinde etkisi ve imajı yüksek olan bir bakanlıktır. Esas fonksiyonlarının dışında
topluma yararlı diğer faaliyetleri toplum üzerinde geniş ve olumlu etkiler bırakacaktır.
Örneğin; Maliye Bakanlığının başlattığı ağaç dikim kampanyası (Maliye Ormanı
uygulamaları) toplum üzerinde olumlu ve teşvik edici bir etki yaratacaktır. Buna
benzer şekilde, Maliye Bakanlığının başlatmış olduğu kalite çalışmaları, diğer
bakanlıkları teşvik etmektedir.
8. SONUÇLARA YÖNLENDİRME
TKY’nin hedefi, sonucun mükemmel olmasıdır. Kaliteye ilişkin tüm çabalar
aslında kaliteli mal ve hizmetin üretilmesidir. Bu nedenle ne yapıldığı ya da
çalışmaların ne olduğu değil, bunlarla hangi hedefe ulaşılacağı önemlidir. TKY de
daha çok bununla ilgilenir. Günümüz dünyasında hızla değişen talep, gereksinim ve
beklentilere karşı mükemmel kuruluşlar çevik esnek ve duyarlıdırlar.
TKY uygulayan kuruluşlar, toplumun ve müşterilerinin gereksinim ve
beklentilerini önceden tahmin eder, onların deneyim ve algılamalarını izler, diğer
kuruluşların performansını izler, gözden geçirir ve ölçer. Bunun için gelecekle ilgili
tahmini bilgiler kuruluşun dengeli sonuçlar geliştirmesine ve başarıya ulaşmasına
yardımcı olur. Bu bilgiler kısa, orta ve uzun vadelerde; politikaların, stratejilerin,
hedeflerin belirlenmesi, uygulanması ve gözden geçirilmesi için kullanılır. Ayrıca
politika ve stratejiler geliştirilirken müşterilerin ve toplumun gereksinim ve isteklerinin
dengelenmesine ve garanti altına alınmasına özen gösterilir, politika ve stratejinin
istenilen sonuca ulaşması için gerekli yayılımın oluşması sağlanır.
Tüm kurumların ve çalışanların faaliyetlerinin nihai bir hedefi bulunmakta ve
işlemler nihai sonuçlarla değerlendirilmektedir. Bu nedenle, sonuçlara odaklanarak
işlemleri yürütmek, geliştirmek ve önlemler almak başarı için gereklidir.
Politikaların oluşturulmasının asıl hedefi, bundan elde edilecek sonuçlardır. Bu
nedenle politikalar oluşturulurken şimdi ve gelecekte yaratacağı sonuçlar dikkate
alınarak, diğer bir deyişle sonuçlarına odaklanarak yapılması gerekmektedir.
Örneğin, Maliye Bakanlığında vergi politikalarının oluşturulması sürecinde;
mevcut vergi mükellefleriyle ilgili bilgilerin toplanmasının yanı sıra, gelecekteki vergi
48
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
mükellefleriyle ilgili tahmini bilgilerin de birlikte değerlendirilmesiyle oluşturulacak
politikaların etkinliği yüksek olacaktır.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
TKY UYGULAMASINDA KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER
Toplam kalite uygulamalarında, kurum ve kuruluş kültürüne, çalışanların
özelliklerine ve yönetimin yaklaşımına bağlı olarak başarıyı etkileyen bir çok faktör
bulunmaktadır.
Uygun
bir
liderliğin
olmaması,
yönetimin
TKY’yi
yeterince
sahiplenmemesi, çalışanların katılımının sağlanamaması ve kültür değişimi için
gerekli eğitimlerin verilmemesi bu faktörlerin başında yer almaktadır.
Bunların dışında, değişime direnç, çok kısa zamanda büyük fayda beklentisi,
yetersiz planlama ve etkin ölçüm tekniklerinin kullanılmaması, takım çalışmalarının
eksikliği ve kurum kültürüne uymayan kalıp modellerin kullanılması da başarısızlığa
neden olan etkenlerdir.
1. YÖNETİMİN SAHİPLENMEMESİ
Bir kuruluşta yöneticilerin TKY’yi sahiplenmeleri bu yönetim anlayışının
yerleşmesini sağlayacak en önemli faktördür. Genellikle yöneticiler, yeniliklere direnç
göstermekte,
TKY’ye
sıcak
bakmamakta
ve
TKY’den
istenilen
sonuç
alınamamaktadır. Halbuki TKY’nin bir kuruluşa yerleşmesinin en önemli kriteri üst
yönetimin bunu sahiplenmesi ve kuruluşuna yaygınlaştırmasıdır. Kuruluşlar TKY’yi
uygulamaya başlamadan önce yalnızca çalışanlarına değil üst yönetime de çeşitli
eğitimler vermesi ve bu konudaki motivasyonu yüksek tutması gerekmektedir.
Maliye Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi’nde, Bakanlık
birimlerinde görev yapan üst kademe yöneticileri için çeşitli eğitimler planlanmıştır.
Bu eğitimlerde Bakanlığın üst ve orta kademe yöneticilerine, toplam kalite yönetimi
ve
stratejik
yönetim
konularında
teorik
ve
pratik
bilgiler
verilerek
TKY’yi
sahiplenmeleri sağlanacaktır.
2. ÇALIŞANLARIN KATILIMININ SAĞLANAMAMASI
TKY çalışanların katılımıyla anlam kazanmaktadır. Her seviyedeki çalışanın
aktif katılımıyla istenilen hedeflere ulaşılmaktadır. Kararların yönetim tarafından
alındığı ve çalışanların ise sadece bu kararları uyguladığı kuruluşlarda, TKY’nin
49
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
başarıyla uygulanması mümkün bulunmamaktadır. En alt seviyedeki çalışandan
yukarıya doğru tüm çalışanların katılımı halinde başarıya ulaşacaktır.
TKY, çalışanlara yumuşak bir şekilde benimsetilmeli ve özümsemeleri
sağlanmalı, çalışanların katılımı ve başarısı için sabırlı olunmalıdır. “ilk defada doğru
yap” gibi sloganlar çalışanlara itici gelebilmektedir. Çünkü çalışanların zaten ilk
defada yanlış yapmak gibi bir isteği yoktur.
TKY konusunda lider 21 firma üzerinde yapılan bir araştırmada, çalışan
tiplerinin çeşitliliğinin TKY uygulamalarında problemlere sebep olduğu, her çalışan
tipinin kendine has beklentilerinin göz önüne alınması gerektiği vurgulanmaktadır.
Araştırmada davranışlarına ve beklentilerine göre çalışan tipleri, 4 ana kriter bazında
değerlendirmektedir.
•
Yeterlilik seviyesi: Yeterlilik seviyesi yüksek çalışanlar, seviyesi düşük olanlara
nazaran TKY anlayışını benimsemeye daha yatkın olmaktadır. Önerilen
değişimi bir tehdit olarak görmemekte ve gereğine inanmaktadırlar.
•
Eğitim seviyesi: Eğitim seviyesi yüksek çalışanlar TKY anlayışını daha çabuk
benimsemektedirler.
Gösterişten
çok
ortaya
çıkan
sonuçlarla
ilgilenmektedirler. TKY’nin yaygınlaştırılması amacıyla kullanılan slogan,
poster gibi uygulamalar bu tip çalışanlara itici gelebilmektedir.
•
Çalışma süresi: Kuruluşta çok uzun süredir çalışanlar, değişimi en zor
sağlanan grubu oluşturmaktadır. Bu tip çalışanların TKY uygulamalarına
iştirak ettirmenin en etkili yöntemi, iyileştirme sağlayacak kalite faaliyetlerinin
içerisine almaktır.
•
Yaş dağılımı: Yaşlı çalışanlar, gençler kadar çabuk değişemeyeceklerinden
TKY’ye sıcak bakmamaktadırlar. Burada izlenmesi gereken yol, bu tip
çalışanların gereksinimlerine cevap verecek şekilde kapsamlı bir eğitim
programı uygulamak olacaktır.
3. SÜREKLİ EĞİTİMİN SAĞLANAMAMASI
TKY öncelikle bir felsefe ve bunun yönetime adaptasyonu sonucunda bir
teknik olarak ortaya çıkmaktadır. Ayrıca kuruluşun bütün çalışanları ve bütün
işlevlerinde uygulanacak olması nedeniyle eğitim önem kazanmaktadır.
Bu yönetim felsefesi; kazandırdığı yönetim tekniklerinin öğrenilmesi ve
uygulamaya konulması, ikinci olarak da bunun tüm çalışanlara aktarılması için eğitim
ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bu yönetim anlayışının yerleştirilmesi için çalışanların
50
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
hem TKY konularında, hem mesleki ve teknik konularda eğitilmesi, işlem akışlarına
ve
iyileştirme
sürecine
nasıl
katılacaklarının
öğretilmesi,
problemleri
nasıl
çözeceklerine ilişkin bilgilerin aktarılması ve bu işlemlerin süreklilik arz etmesi
gerekmektedir.
4. DEĞİŞİME DİRENÇ
TKY yeni bir anlayış ve yeni bir yönetim sistemi olması nedeniyle, yöneticiler
ve çalışanlar tarafından tepkiyle yaklaşılmaktadır. Genellikle TKY’ye mevcut yönetim
sistemini tamamen ortadan kaldıracağı ve yerine başka bir yönetim sistemi getireceği
şeklinde algılanması nedeniyle sıcak bakılmamaktadır. Halbuki TKY var olan
sisteminin iyileştirilecek alanlarını belirlemekte ve bunlara çözümler getirmektedir.
TKY mevcut yapılan işin dışında angarya ikinci bir iş olarak algılanmakta ve
şikayetlere sebep olmaktadır. “Bu kadar işimizin arasında TKY için nasıl vakit
ayıracağız” şeklinde şikayetler oluşmaktadır. TKY’ye direnç en çok yöneticilerden
gelmektedir. Yönetimin değişime olan direncinin nedenleri iki grupta toplanabilir.
•
Değişim,
yöneticilerin
otoriteleri
için
bir
erozyon,
bir
tehdit
olarak
algılanmaktadır.
•
Yöneticilerde yaygın olan bir inanışa göre, ürün ve hizmet kalitesi konusunda
kuruluşta herhangi bir problem bulunmamaktadır.
5. KISA ZAMANDA BÜYÜK BEKLENTİ
TKY uygulamalarının başarısında en büyük engellerden biri çok kısa sürede
çarpıcı sonuçlar alınacağının düşünülmesi ve bu sonuç gerçekleşmediği takdirde de
inancın yitirilmesidir. TKY konusunda aşırı heyecana kapılarak her şeyi çok kısa
sürede değiştirmeye çalışmak ve bu amaçla komite ve takımlar kurarak problemlerin
üzerine salmak, gerekli olan kültür değişimi sağlanmadıkça başarı getirmeyecektir.
Sonuç
büyük
olasılıkla
gerçekleşebilecek
doğrultusunda
bir
kültür
hayal
kırıklığı
değişim
değildir.
değişimiyle
olacaktır.
TKY
TKY
gündüzden
uygulaması
sonuçlanacak
uzun
geceye
sürekli
iyileşme
dönemli
çabaları
gerektirmektedir.
TKY kültürünün yerleşmesi için gereken süre, organizasyonların büyüklüğüne
ve mevcut kültürüne göre değişmektedir. Araştırmalar sadece TKY yönünde kültür
entegrasyonunun yaklaşık 3 ila 7 yıl süre aldığını göstermektedir. Aşağıda TKY
konusunda başarılı olmuş Japon ve Amerikan şirketlerinin bu yönetim anlayışını
uyguladıkları sürelerle ilgili bir karşılaştırma verilmektedir.
51
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Başarılı Kuruluşların TKY Yolculuğu
Nippon Denso
Honda
Nissan
Toyota
Matsushita
Motorola
Florida Power & Light
Harley-Davidson
Helwett Packard
Xerox
0
5
10
15
20
25
30
35
40
TKY uyguladıkları süre (yıl)
6. YETERSİZ PLANLAMA
TKY’yi başarısız kılan bir diğer engel de, planlamanın yetersiz yapılması,
anlaşılır olmaması ve süreç içinde yer alan tüm kişilerle yeterince paylaşılmamasıdır.
Planlamayla kuruluşun ulaşacağı hedef ve izlenecek rota belirlenmelidir.
Planın yetersizliği halinde yapılan çalışma, verimsiz bir çabadan öteye gitmeyecektir.
Planlama sürekli yapılan ve geliştirilen bir süreç olmalıdır. Planlama
aşamasında üst yönetim mutlaka yer almalıdır. Bir zaman planı geliştirilmeli ve ilk
faaliyetler ulaşılabilir alanlarda sergilenmelidir. Bu başarılı uygulamalar tüm
çalışanların TKY sürecine odaklanmalarını sağlayacaktır. Müşterilere ve çalışanlara
yapılan anketlerden elde edilen bilgiler, kalite maliyetleri analizi sonuçları gibi geri
bildirimler planlamanın geliştirilmesine yardım edecektir.
Başarılı bir TKY planı için göz önünde bulundurulması gereken üç temel koşul
vardır:
•
Kuruluş çapında katılım ve sahiplenmeyi sağlama.
•
Kuruluş vizyonu, misyonu ve hedeflerini tüm çalışanlara yaygınlaştırma ve
benimsetme.
•
Kuruluşun yeni yaklaşımı konusunda açık bir iletişim ortamı oluşturma.
Maliye Bakanlığında, TKY’ye ilişkin, yapılacak işlemler ve zaman aralığını
gösteren bir proje hazırlanmıştır. Bu projede; Kalite Koordinasyon Kurulu ve Kalite
Konseyi’nin görevleri, Türkiye Kalite Derneği’ne üyelik, Ulusal Kalite Hareketine
Katılım, Eğiticilerin Eğitimi, Kalite Kurulları ve Uygulama Birimlerinin oluşturulması,
52
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Bakanlık Personelinin Toplam Kalite Yönetimi konusunda Eğitimi, Kalite Geliştirme
Ekiplerinin oluşturulması, Stratejik Planlama Eğitimi, Üst ve Orta Kademe Yönetici
Eğitimi, Süreç Yönetimi Eğitimi, Anket Çalışmaları, Özdeğerlendirme, Belgelendirme
ve Kalite Ödülüne Adaylık işlemleri sıralanmış ve bu işlemlerin 2003 – 2008 yılları
arasında gerçekleştirilmesi planlanmıştır.
7. KALIP MODELLERİN KULLANILMASI
TKY’nin başarısını engelleyen olgulardan bir tanesi, hazır reçetelerin, yani
kalıp programların kullanılmasıdır. TKY konusunda hazır programlar uygulayan
şirketler/kuruluşlar büyük bir olasılıkla bu programın ihtiyaçlarını karşılamadığını
görecekler ve uygulama başarısızlıkla sonuçlanacaktır.
Deming, Juran ve Crosby gibi kalite gurularının katkılarıyla oluşturulan
standart yaklaşımların sağladığı faydalar kuşku götürmez. Bunların yanında kişiler
veya danışmanlık kuruluşları tarafından geliştirilen yaklaşımlar da mevcuttur.
Problem bu tür yaklaşımların kuruluşlara adapte edilmesi değil, kuruluşlardaki
işleyişlerin bu yaklaşımlara adapte edilmeye çalışılmasıdır.
8. ETKİN ÖLÇÜM TEKNİKLERİNİN KULLANILMAMASI
TKY’de hedeflere ulaşmanın en etkin yolu, yapılan çalışmaların ölçülmesi,
sonuçlarının değerlendirilerek, hataların ve eksikliklerin tespit edilmesidir. Böylelikle
önlem alınabilecek ve iyileştirme çalışmaları yapılabilecektir. Ancak ölçümün doğru
ve etkin biçimde yapılması gerekmektedir. Bu nedenle ölçüm araçlarının gözden
geçirilmesi ve buna göre uygun tedbirlerin alınması gerekmektedir.
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ, ÖDÜLLENDİRME VE ÖZDEĞERLENDİRME
1. MÜKEMMELLİK MODELİ
“Mükemmellik Modeli” 1991 yılında Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM)
tarafından oluşturulan bir yönetim modelidir. Kurum ve kuruluşların büyüklük ya da
gelişmişlik düzeyinden bağımsız olarak her kuruluşun başarılı olabilmesi için uygun
bir yönetim sistemi kurma ihtiyacından doğmuştur.
53
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
EFQM, Avrupa’da kurum ve kuruluşlarda sürdürülebilir mükemmelliğin
yaygınlaşmasını sağlamak üzere ulusal kuruluşlarla işbirliği içinde çalışarak bu
modelin kurulmasına ve işlerliğine destek vermektedir.
Mükemmellik modeli 9 ana kriter üzerine kurulmuş olup, zorunluluk içermeyen
bir modeldir. Bu kriterlerden 5’i “Girdi”, 4’ü ise “Sonuç” kriterlerini oluşturmaktadır.
Girdi kriterleri, Liderlik, Çalışanlar, Politika ve Strateji, İşbirlikleri ve Kaynaklar; çıktı
kriterleri ise Çalışanlarla İlgili Sonuçlar, Müşterilerle İlgili Sonuçlar, Toplumla İlgili
Sonuçlar, Temel Performans Sonuçları’ndan oluşmaktadır. Bu kriterlerin her birinin
kendi içinde alt kriterleri bulunmaktadır.
Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içermekte, her bir alt kriterde
değinilen konulara kuruluşun yaklaşımının nasıl sağlandığı incelenmektedir. Sonuç
kriterlerin de ise o kuruluşun neleri gerçekleştirdiği, ne elde ettiği ve etmekte olduğu
incelenir. Sonuç kriterleri, girdi kriterlerinden etkilenir; girdi kriterleri de sonuçlardan
alınan geri bildirimlerle iyileştirilir.
Aşağıdaki şemada EFQM Mükemmellik Modeli girdi ve çıktı kriterleriyle birlikte
gösterilmiştir.
EFQM Mükemmellik Modeli
Çalışanlarla Ilgili
Sonuçlar
Çalışanlar
Liderlik
Politika ve Strateji
İşbirlikleri ve
Kaynaklar
Süreçler
Müşterilerle İlgili
Sonuçlar
Temel
Performans
Sonuçları
Toplumla İlgili
Girdiler
Sonuçlar
Sonuçlar
Model bu kriterler çerçevesinde değerlendirildiğinde ortaya şöyle bir sonuç
çıkmaktadır. Liderlik, Çalışanlar, Politika ve Stratejiler, İşbirlikleri ve Kaynaklarda
yapılacak iyileştirme ve değişimler; Çalışanlar, Müşteriler ve Toplumla İlgili
Sonuçlarda değişiklik ve fark yaratacak, mükemmelliğe ulaşmayı sağlayacaktır.
Mükemmellik modelinin her bir değerlendirme kriterinin bir ağırlık puanı
bulunmaktadır. Bu puanlar mükemmellik modeli uygulayan kuruluşların ödül
başvurularının değerlendirilmesinde kullanıldığı gibi, kuruluşun özdeğerlendirme
işleminde de kullanılmaktadır. Özdeğerlendirme uygulayan kuruluşlar için ilerlemeyi
izleyebilecekleri sayısal göstergeleri sağlamaktadır.
54
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2. KALİTE ÖDÜLLERİ
TKY’nin kuruluşa yerleşmesi ve sonuçlarının görülmesi bakımından ölçme ve
değerlendirme önemli yer tutmaktadır. Kuruluşların TKY konusundaki kazanımları
ölçme
ve
değerlendirmeleri,
kuvvetli
ve
zayıf
yönlerini
belirlemeleri
TKY
uygulamasının başarısı açısından önemli bir yer tutmaktadır. Kalite ödülleri ve
bunların değerlendirme kriterlerinin oluşturduğu modeller, kuruluşlardaki TKY
sürecinin izlenmesi konusunda etkili araçlardır. Bu modeller günümüzde birçok
kuruluş tarafından TKY uygulamasının çerçevesini oluşturmada kullanılmaktadır.
Özdeğerlendirme aracılığıyla oluşturulan kalite ödül modelleri, TKY konusunda
ölçme ve değerlendirme yapabilmenin en etkin yöntemlerinden biridir. Aynı zamanda
bu modeller, TKY’nin başlatılmasında altyapı çalışması olarak kuruluşlara önemli bir
araç sağlamaktadır.
Ulusal ve uluslararası kalite ödüllerinin tarihsel gelişimine bakıldığında, bu
sürecin 1951 yılında Japonların Deming Ödülüyle başlattığı görülecektir. TKY
uygulamasında, başarılı şirketlere uluslararası bir ödül olarak verilen ve 10 temel
kriter üzerine kurulu bir değerlendirme sistemi olan Deming Ödülü’nü almış başarılı
kuruluşlar arasında Toyota, Komatsu, Yokogowa-Hewlett Packard ve Florida Light ve
Power gibi şirketler yer almaktadır.
Batıda bu konuda ilk hareket 1987 yılında ABD’de “Malcolm Baldrige National
Award” (MBNA) ile başlamıştır. Bu ödül hızla yayılarak, TKY konusunda uluslararası
düzeyde kabul gören bir altyapı çalışması ve özdeğerlendirme yöntemi haline
gelmiştir. 7 temel kriterden oluşan bir değerlendirme sistemine sahip MBNA ödülünü
kazanan kuruluşlar arasında Motorola, Caterpillar, Xerox gibi şirketler bulunmaktadır.
Avrupa’da hızla yaygınlaşan EFQM Mükemmellik Modeli çerçevesinde de
ulusal ve uluslar arası kalite ödülleri verilmektedir. EFQM kalite ödülünü kazanan
kuruluşlar
arasında
Rank,
Xerox,
D2D,
Texas
Instruments
gibi
firmalar
bulunmaktadır. Avrupa genelinde verilen EFQM büyük ödülünü, ülkemizden büyük
kuruluşlar dalında Brisa, KOBİ’ler dalında da Beksa ve Beko firmaları kazanmıştır.
Netaş firması da 3 yıl üst üste başarı ödülünü almaya hak kazanmıştır.
3. ÖZDEĞERLENDİRME
Özdeğerlendirme,
bir
kuruluşun
faaliyetlerinin
ve
iş
sonuçlarının,
iş
mükemmelliğini esas alan bir modelle kıyaslanarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli
55
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
olarak gözden geçirilmesidir. Mükemmellik Modeli bu amaçla kuruluşlar tarafından
yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.
Özdeğerlendirmenin yararları şu şekilde sıralanabilir.
•
Kuruluşun faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik yapısal ve
kapsamlı bir yaklaşım olması.
•
Bireysel
algılamaları
değil,
gerçekleri
göz
önünde
bulunduran
bir
değerlendirme olması.
•
Tutarlı bir yaklaşım ve uzlaşma sayesinde, kuruluşta herkesin katılımıyla
yapılması gerekenleri saptayan bir araç olması.
•
TKY’nin ne şekilde uygulamalar gerektirdiği konusunda çalışanları eğitecek bir
araç olması.
•
Çeşitli kalite girişimlerini günlük işlevlere bütünleştirmede yol gösterici bir araç
olması.
•
Güçlü bir teşhis aracı olması.
•
Batı toplumlarında, üzerinde uzlaşım sağlanmış bazı kriterleri göz önünde
tutan objektif bir değerlendirme olması.
•
Periyodik özdeğerlendirme uygulamaları sonucu zamana bağlı olarak
ilerlemeyi ölçen bir araç olması.
•
İyileştirmeye açık alanları saptayıp, iyileştirme çalışmalarını başlatan bir süreç
olması.
•
Kuruluşun bütününde veya sadece bir biriminde ve her seviyede uygulamayı
öngören sistematik bir yaklaşım olması.
•
İş mükemmelliğine ulaşmak için çalışanları heveslendiren, herkesin katılımını
sağlayan ve bu sayede kuruluşa taze kan pompalayan bir araç olması.
•
Kuruluş içindeki farklı bölümlerde veya daha geniş anlamda diğer kuruluşlarda
erişilen mükemmelliği paylaşmak ve yakalamak için yaratılan bir ortam olması.
•
İç ödüllendirmelerle ilerleme sağlanması ve elde edilen başarıları tanıması.
•
Kuruluş içinde veya kuruluş dışında kıyaslama için bir araç olması.
56
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
ÜÇÜNCÜ KISIM
SÜREÇLERLE YÖNETİM
57
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
58
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Teknolojideki hızlı değişimler ve bu değişimlere bağlı olarak kısalan ürün
ömürleri, artan dış ticaret, küreselleşme, arzın talebi aşması gibi nedenler, dünyadaki
rekabeti körüklemiş ve kuruluşları yeni yaklaşımlara yönelmeye zorlamıştır. Karlılığın
azalması, teknolojik değişimlerin geç algılanması ve iş yapma tarzlarının yeterince
hızlı değiştirilememesi gibi nedenlerle, bazı kuruluşlar değişime cevap vermekte geç
kalmışlardır. Değişim ve rekabetin yarattığı koşullar, kuruluşları fonksiyonlarla
yönetilen
organizasyon
yapılarından,
müşteri
odaklı
süreçlerle
yönetilen
organizasyon yapılarına doğru değişime zorlamıştır.
1. FONKSİYONEL YÖNETİM
Fonksiyonel yönetim anlayışının temeli, iş bölümü ve hiyerarşidir. Oysa
gerçekte iş, bir bütündür ve hiyerarşilere göre tasarlanmamıştır. İş, belli sonuçları
elde etmek amacıyla bir araya gelen, birbirini takip eden faaliyetlerin bütünüdür. İş,
bu sonucu gerçekleştirmek üzere yatayda ilerlemedir. Hiyerarşik yapı ve fonksiyonel
bölünme işin, doğal akışını engelleyici niteliktedir. Ancak fonksiyonel yönetimde işler,
hiyerarşik olarak bölümlenmiş ve faaliyetler dikeyde ilerleyerek yerine getirilmektedir.
Örneğin, vergi dairelerinde, vergi toplama süreci olan; beyanname kabul, tarh,
tahakkuk, tahsilat gibi işlemler, değişik servislerin birbirleriyle uyum içinde
çalışmasıyla gerçekleştirilmektedir. Bu işlemlere ilişkin çok az iş, bir fonksiyonel
serviste başlayıp yine aynı serviste tamamlanmaktadır. Ayrıca bu işlemler; memur,
şef,
müdür
yardımcısı
ve
müdürden
oluşan
hiyerarşik
yapı
içinde
gerçekleştirilmektedir. Fonksiyonel yönetimin darboğazları aşağıda belirtilmiştir.
•
Ortak hedefler belirsizdir veya yoktur.
•
Bölümler arası iletişim ve işbirliği zayıftır, hatta kötü iletişim ve iç çekişmeler
vardır.
•
Yöneticiler sadece kendi birimlerine ait faaliyetlerin performansı ve yönetimiyle
ilgilenmektedirler.
•
Gelişmeler çoğunlukla faaliyet dahilinde kalmakta, bütüne yayılamamaktadır.
•
Fonksiyon sorumluları, iş akışının tamamının nasıl işlediğinden habersiz
olarak, kendi fonksiyonlarını iyileştirirken, nihai müşteri memnuniyetini hedef
almamakta, bu da müşteri şikayetlerine neden olmaktadır.
•
Çalışanlar, genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve etkinliklerinin bilincinde
değildirler.
İş
akışının
etkinliği
genellikle,
fonksiyonların
etkinliği
ile
ölçüldüğünden, bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülmektedir.
59
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Yukarıdaki şemanın birinci yapısında fonksiyonel yönetim, ikinci yapıda
fonksiyonel yönetimden süreç yönetimine geçiş, üçüncü yapıda süreç yönetimi
görülmektedir.
•
Birinci yapı klasik anlamda fonksiyonel bir işleyişi gösterir. Bu yapılarda “işin”
tanımı değil fonksiyonel birimlerin görevlerinin tanımı mevcuttur.
•
İkinci yapıda süreçler yani “işler”
fark edilmiş ancak hala fonksiyonlar ön
planda tutulmaktadır.
•
Ulaşılmak istenilen ve genel anlamıyla süreç algılamasının ön plana çıktığı
yapı üçüncü yapıdır. Bu yapıda kişiler ve birimler sürece olan katkıları bazında
değerlendirilmektedirler.
•
Dördüncü yapıda fonksiyonel yönetim tamamen ortadan kalkmıştır.
2. SÜREÇ YÖNETİMİ
2.1. SÜREÇ KAVRAMI
Süreç, belirli bir dizi girdiyi, müşterileri için belirli bir dizi faydalı çıktıya
dönüştüren; tanımlanan, yenilenen, ölçülen, tutarlı ve birbirine bağlı değer yaratan
faaliyetler dizinidir.
Süreç kavramı birçok farklı biçimde tanımlanabilir.
•
Süreç, amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler
üzerinde katma değer yaratan faaliyetlerdir.
•
Süreç bir sistemdir, sistem öğelerden meydana gelir ve öğeler arasında
ilişkiler vardır. Sistem belli bir amaca yönelmiştir.
60
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Süreçler
girdileri
çıktılara
dönüştürür.
Dönüşümler,
fiziksel
dönüşüm
(hammaddenin ürüne dönüşümü), konumsal dönüşüm (taşıma gibi), değersel
dönüşüm (bankacılık gibi), bilgisel dönüşüm (eğitim gibi) şeklinde olabilir.
Bir işe süreç diyebilmek için yaratılan katma değerin üzerinde durmak çok
önemlidir. Katma değer yaratmayan faaliyetler (örneğin: birbirini takip eden kontrol ve
onaylar, yanlış yerleşimden kaynaklı gereksiz evrak transferi v.s.) süreç olarak
algılanmamalı, bunları yok etmek veya en aza indirme yoluna gidilmelidir.
2.2. SÜREÇLERLE YÖNETİM
Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Süreçlerle yönetim ise, yönetim
işini süreçlerle, süreçlere odaklanarak yapmak anlamına gelmektedir. Süreç yönetimi
bir yönetim tekniği olmasına karşılık, süreçlerle yönetim bir yönetim anlayışını ifade
etmektedir.
Süreçlerle yönetim anlayışına geçebilmek için, süreç yönetimi aşamasının
başarılı bir biçimde uygulanması ve süreçlerin etkin bir biçimde yönetiliyor olması
gereklidir. Ayrıca süreçlerin tanımlanması gerekir.
•
Sahiplerinin belirli,
•
Akış diyagramlarının mevcut,
•
Sınırları ve ilişkileri belirli, alt ve detay süreçleri tanımlı,
•
Performans göstergeleri ve bu performans göstergelerinin nasıl ölçüleceğinin
yöntemini ortaya koyan ölçüm sistemlerinin tanımlı olması gereklidir. (Bu
süreçlere birer nüfus cüzdanı vermek gibi düşünülebilir.)
Tanımlanmış bir sürecin kontrol altında olması, performans göstergelerinin
belli bir kontrol limit aralığında değer almasını gerektirir.
Tanımlanmış ve kontrol altında olan bir süreç her zaman rekabet edebilir
değildir. Rekabet, benzer kuruluşların, benzer işleri ne kadar zamanda veya hangi
performans çıktılarıyla yaptıklarını kıyaslayarak bunlara ulaşmaya çalışmaktır.
(Örneğin bir banka şubesinde para çekme işini 5 dakikada yapmış bir mükellefi,
beyannamesini vermek üzere vergi dairesinde saatlerce bekletemeyiz.)
Süreçlerin, kontrol altında ve rekabet edebilir olmasını sağlamak için, sürekli
iyileştirme döngüsünün kullanılması gereklidir.
61
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
KIYASLAMA
KIYASLAMA
• Sahipleri belirli
• Akış diagramı var
• Sınırları / İlişkileri belirli
• Alt/Detay süreçleri belirli
• Performans göstergeleri
• Ölçme Sistemi Tanımlanmış
KONTROL
ALTINDA
REKABET
EDEBİLİR
?
?
DEĞİŞİKLİK
YÖNETİMİ
DEĞİŞİKLİK
YÖNETİMİ
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME -YARATICILIK
YARATICILIK YENİLİKÇİLİK
- YENİLİKÇİLİK
2.3. SÜREÇLERLE YÖNETİMİN AVANTAJLARI
•
Kurum/Kuruluş önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirir.
•
Bir işi başından sonuna kadar yapmaya olanak sağlayan süreçler tanımlanır.
•
Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirir. Gelişmeler süreçler dahilinde yapılır.
•
Müşteri odaklı yönetimi teşvik eder. (İşler, müşterinin gördüğü gibi yatayda
görülmeye
başlanır.)
Müşteri odaklı süreçler
doğru uygulandıklarında
kuruluşun performansı önemli ölçüde artar.
•
Katma değersiz faaliyetler ortadan kalktığı için kaynakların daha etkin
kullanımı sağlanır.
•
Gereksiz olabilecek bazı kontrol ve onaylar yok edildiği için hızlı karar alma
avantajı sağlanır.
•
Sorumluluklar net olarak tanımlanır.
2.4. SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI
Süreçler, yapılarına göre operasyonel, yönetsel ve destek süreçler olmak
üzere iki grupta sınıflandırılır.
Operasyonel süreçler, kuruluşların kuruluş amaçlarını, var olma nedenlerini
gerçekleştirmek üzere yaptıkları faaliyetleri kapsar.
Örneğin, Maliye Bakanlığında, devlet bütçesinin oluşturulması, gelirlerin
toplanması, giderlerin ödenmesi, devlet hukuk danışmanlığının yapılması, kamu
taşınmaz mallarının yönetilmesi gibi süreçler operasyonel süreçler olup, bu süreçlerle
62
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Bakanlığın var oluş amacı gerçekleştirilmektedir. Bunlar müşteri (vatandaş) için
yapılan temel görevlerdir.
Yönetsel ve destek süreçler, operasyonel süreçlerin yerine getirilmesi için
hemen hemen tüm kuruluşlar için ortak sayılabilecek, yönetsel ve destek faaliyetlerini
kapsar.
Örneğin, Maliye Bakanlığında personel yönetimi, eğitim, idari – mali işler,
bilgisayar alt yapısının yönetilmesi gibi konular, yönetsel ve destek faaliyetleri olup,
operasyonel süreçlerin başarıya ulaşmasını sağlamaktadır.
2.5. SÜREÇ HİYERARŞİSİ
Süreçleri, operasyonel, yönetsel ve destek olarak sınıflandırmanın yanı sıra;
süreçlere yönetim kolaylığı getirmek, kaynakların daha verimli kullanılmasını temin
etmek, kuruluşun strateji ve hedefleri ile süreç performanslarıyla ilişkilendirilmiş
kişisel hedefleri tanımlayabilmek açısından, hiyerarşik bir yapı oluşturmak faydalı
olacaktır. Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerini tanımlar. Hiyerarşinin üst
seviyesindeki süreçler alt seviyelerde yer alan süreçleri kapsar.
Farklı hiyerarşi seviyeleri kuruluşun yapısına ve yapılan işe bağlı olarak
seçilebilmekle birlikte en yaygın olarak 3 seviyeli model kullanılmaktadır.
T E M E L
SÜ R E Ç L E R
A L T SÜ R E Ç L E R
D E T A Y SÜ R E Ç L E R
2.5.1. Temel Süreçler
Kuruluşun vizyon, misyon ve sahip olması gereken temel yetenekleri
adreslenmeli,
müşteriden
müşteriye
tanımlanmalı,
temel
süreç
çıktıları
iş
performansının ölçümünde kullanılmalı ve müşteriye değer katan ürün ve hizmetlerle
sonuçlanmalıdır. Stratejik yaklaşımları realiteye dönüştürecek unsurlar “temel iş
süreçleri“ olarak tanımlanabilir. Her bir süreç kendi içinde değer katan aktiviteler dizisi
olarak tanımlanmaktadır.
63
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
2.5.2. Alt ve Detay Süreçler
Alt ve detay süreçler temel süreçlerin içersindeki alt grupları oluştururlar. Alt ve
detay süreçler “nasıl” sorusuna cevap oluşturacak şekilde tasarlanmalıdır. Detay
süreçler altındaki işler artık faaliyet veya aktivite olarak adlandırılabilir. Örneğin, evrak
kontrolü, fotokopi çekimi, evrak gönderilmesi gibi faaliyetler detay süreçlerdir.
Örneğin, “Devlet mallarının yönetimi” temel sürecinin, alt ve detay süreçleri
aşağıda gösterilmiştir.
Temel Süreç: Devlet mallarının yönetilmesi
Alt Süreçler:
Detay Süreçler: Satış işlemine ilişkin detay süreçler
- Satış
- Bedel Belirleme
- Kiralama
- İhale Hazırlığı
- Ecrimisil
- Taleplerin Kabulü
-Trampa v.s.
- İhalenin Yapılması v.s.
3. SÜREÇLERİN TANIMLANMASI
3.1. SÜREÇLER
Süreçlerin aşağıda belirtilen unsurları, ilgili herkes tarafından açıkça
anlaşılacak, tutarlı ve sürekli olarak yenilenecek şekilde tanımlanmalıdır:
•
Hizmete dışarıdan katılanlar,
•
Girdiler,
•
Çıktılar,
•
Müşteriler,
•
Hangi aktiviteyle başladığı,
•
Hangi aktiviteyle bittiği,
•
Alt/Detay Süreçler,
•
Faaliyetler,
•
Sahip/Sorumlu,
•
Uygulayıcılar,
•
Performans Göstergeleri ve Hedefler.
64
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
3.2. SÜREÇ SAHİPLERİ
Süreç sahiplerinde aşağıda belirtilen özelliklerin olması beklenmelidir:
•
Süreci tanıyan,
•
İyileştirme çalışmalarına yatkın,
•
İyileştirmeye açık konuları tespit edebilen,
•
İyileştirme ekiplerini yönlendirebilen,
•
Fonksiyonel önyargılara sahip olmayan.
3.3. AKIŞ DİYAGRAMLARI
İşleri detaylı tanımlamak, katma değeri olmayan adımları belirlemek için akış
diyagramı kullanılır. Yeni bir süreç tasarımında “Sıralı Akış Şeması” kolaylık
getirebilir. İş tekrarlarını görebilmek ve süreci organizasyona “giydirebilmek” için
“Fonksiyonel Akış Şeması” yararlı olur.
Bir kurumda eleman alımıyla ilgili süreçleri gösteren sıralı ve fonksiyonel akış
şeması aşağıda gösterilmiştir.
FONKSİYONEL AKIŞ ŞEMASI
SIRALI AKIŞ ŞEMASI
İlgili Bölüm
Eleman Alım
Taleplerinin Verilmesi
İns . Kayn . Bölümü
Eleman Alım
Taleplerinin Verilmesi
Taleplerin Mevcut
Kaynaklarla Karşılanması
Taleplerin mevcut
kaynaklarla karşılanması
Eleman Için Aracı Kuruma
Müracaat
Eleman için aracı
kuruma müracaat
Eleman Arayışı
Eleman Arayışı
Adayların
CV’lerinin
Ihtiyaç Sahibine Iletilmesi
Uygun Adaylar ile
Mülakat Yapılması
Uygun Adayın işe
Alınması
Aracı Kurum
Adayların CV’lerinin
ihtiyaç sahibine iletilmesi
Uygun Adaylar ile
mülakat yapılması
Uygun Adayın işe
alınması
Akış diyagramları oluşturulurken bazı semboller kullanılabilir.
65
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
En Basit Olanlar
Daha Karmaşık Olanlar
Aktivite
Depolama
Dosyalama
Operasyon
Karar
Bekleme
Kontrol
Denetim
Baş / Son
Taşıma
Aktivite Akış
Yönü
Kağıt
Dokümanlar
Maliye Bakanlığı Hizmet İçi Eğitim Planının oluşumuna ilişkin süreçler,
semboller kullanılarak aşağıda gösterilmiştir.
Bakanlık
Birimleri
Yıllık Eğitim
Taleplerinin
Oluşturulması
Plana göre
Eğitim
Hazırlıklarının
Yapılması
Maliye Yüksek Eğitim
Merkezi Başkanlığı
Yıllık Eğitim
Planının
Yapılması
Bakanlık
Makamı
Eğitmen /
Katılımcı
Onay
Eğitim
Planının
Duyurulması
Eğitimin
Gerçekleştirilmesi
6 Aylık
Faaliyetlerin
Raporlanması
Faaliyet Raporlarının
Değerlendirilmesi ve
Devlet Personel
Başkanlığına
Gönderilmesi İçin
Hazırlanması
66
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
4. PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Ölçmek, kalite yönetiminde çok önemli bir yere sahiptir. Kurumlar kendi
yetenek ve stratejilerine göre belirlenmiş olan ölçüm ve yönetim sistemlerini
kullanmaktadırlar.
Performans göstergeleri, süreçlerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek
amacıyla belirlenen parametrelerdir. Bunlar için hedefler belirlenir ve düzenli
ölçümlerle gerçek durum tespit edilir.
Performans göstergeleri, sonuç göstergeleri ve öncü göstergeler olmak üzere
iki gruba ayrılmaktadır. Sonuç göstergeleri genelde, kuruluşun nihai hedeflerini
oluşturan ve uzun dönemler sonunda ölçülebilen göstergelerdir. (Bütçe açığının
GSMH’ye oranı, vergi tahsilat rakamları gibi)
P E R F O R M
S O N U Ç
A N S
G ö s te r g e le r i
(İ ş S o n u ç la r ı)
F in a n s a l S o n u ç la r v e
F in a n s a l o lm a y a n S o n u ç la r
G Ö S T E R G E L E R İ
Ö N C Ü
(S ü r e ç
G ö s te r g e le r
G ö s te r g e le r i)
G ü n d e n g ü n e p e rfo rm a n s
iz le m e v e y ö n e tm e
Sonuç göstergeleri gerçekte, kuruluşun nihai başarısını göstermekle birlikte,
kısa süreler içerisinde ölçülmeleri, sonucun nasıl olacağı hakkında bilgi vermez ve
ölçerek kontrol altında tutmak mümkün değildir. Bu sonuçlar elde edildiğinde iş işten
geçmiş olabilir. Bu nedenle daha kısa sürelerde, gidişatla ilgili bilgi edinebilmek için
kısa vadeli göstergelere ihtiyaç duyulmaktadır. Sonuç göstergelerinden hareketle
yapılacak sebep - sonuç diyagramlarının yardımıyla belirlenecek öncü göstergeler
süreç performans göstergeleridir. Örneğin; tahakkuk - tahsilat oranları, vergi dairesi
bazında tahsilatlar, il bazında tahsilatlar gibi öncü göstergeler, günden güne
performansı izleme ve yönetme imkanı sağlar.
Sonuç göstergeden öncü göstergeye geçişle ilgili basit bir örnek aşağıda
verilmektedir: Örnekte, gelirlerin arttırılmasını sağlayacak üç adet sonuç göstergesi
yer almaktadır. Bunlar, taşınmazların satışı, vergi gelirlerinin arttırılması, vergi dışı
gelirin arttırılmasıdır. Bunlardan vergi gelirlerinin arttırılması göstergesi ele alınarak,
bunun altında çeşitli öncü göstergeler oluşturulmuş ve bunlardan “vergi dairelerinin
iyileştirilmesi” göstergesinin alt göstergeleri yer almıştır.
67
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Taşınmazların
Satışı
Gelirlerin
Arttırılması
Vergi Dairelerinin İyileştirilmesi
Vergi
Gelirlerinin
Arttırılması
. Bekleme Sürelerinin Azaltılması
. Personelin İletişimi
. Mükelleflerin Bilgilendirilmesi
Vergi Dışı
Gelirlerin
Attırılması
SONUÇ
GÖSTERGELERİ
ÖNCÜ
GÖSTERGELER
. Yazılı Talimatlar
. Elektronik Ortam
. Sözlü İletişim
Gelirlerin arttırılması gibi çok geniş bir hedeften (sonuç göstergeden), günden
güne izlenebilecek alt hedeflere (öncü göstergelere) ulaşım sağlanmış olacaktır.
5. SÜREÇ OLGUNLUĞU
5.1. ETKİLİ SÜREÇ
Etkili süreç, sürecin müşteri isteklerine uygun çıktı (doğru işi yapmak.)
sağlama yeteneğidir. Örneğin, müşteri isteklerine uygun işlem yapmak.
5.2. VERİMLİ SÜREÇ
Verimli süreç, süreç için gerekli olan kaynakların doğru kullanımıdır (İşi doğru
yapmak). Örneğin, zamanında ve uygun maliyetle üretim yapmak.
Örneğin, Bir lokantada yenilen yemek istenilen lezzette, sıcaklıkta ve
görüntüde ise müşteri memnun olacaktır. Ancak, mutfak bölümüne bakıldığında bu
yemeği hazırlamak için iki katı malzeme kullanılmışsa bu sürecin hiç de verimli
olmadığı görülecektir.
5.3. ESNEK SÜREÇ
Esnek süreç, sürecin değişken ve dalgalı talepleri karşılama yeteneğidir.
Örneğin, müşterinin değişken isteklerini karşılayabilmek için süreçlerin esnek olması
gerekmektedir.
68
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Verimlilik
Etkililik
Süreç hatasız, birim maliyet çok
düşük, çevrim süresi kısa, fire yok,
kalitesizlik maliyeti düşük
Sürecin çıktıları, çoğunlukla müşteri
beklentilerinin üzerine çıkıyor
Süreç verimli, maliyetler düşük, fire
düşük, çevrim süresi kısalmakta
Sürecin çıktıları, zaman zaman müşteri
beklentilerinin üzerine çıkıyor
Süreç oldukça verimli işletiliyor, ancak
çevrim süresi ve birim maliyetler
iyileştirilmeli
Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini
karşılıyor
1
Süreç verimsiz ve iyileştirilmeye
ihtiyacı duyuluyor
Sürecin çıktıları, müşteri
beklentilerinin bazılarını karşılıyor
0
Sürecin kalite hataları, firesi, uzun
çevrim süresi ve yüksek maliyetleri var
Sürecin çıktıları, müşteri beklentilerini
karşılamıyor
4
3
2
6. SÜREÇLERİN SÜREKLİ OLARAK İYİLEŞTİRİLMESİ
Süreç iyileştirme bir döngüdür ve değişik aşamalardan meydana gelen süreç
iyileştirme metodolojileri mevcuttur. Ancak incelendiğinde, bunların tümünde yapılan
işin genel olarak aynı mantığı izlediği anlaşılmaktadır. Aşağıda üç aşamalı metodoloji
ve bunların alt adımları gösterilmiştir.
•
Birinci aşama, sürecin değerlendirilmesi aşamasıdır. Bu aşama, ekip oluşumu
ve işbölümü, sürecin sorunları ve mevcut performansın tespiti, müşterilerin ve
uygulayıcıların/katılımcıların beklentilerinin belirlenmesi adımlarından oluşur.
•
İkinci aşama, sürecin analiz edilmesi aşamasıdır. Bu aşama, kıyaslamayla en
iyi uygulamaların belirlenmesi, sorunların nedenlerinin irdelenmesi ve
belirlenmesi, çözüm seçeneklerinin ve uygulama planının oluşturulması
adımlarını içerir. Kalite çember metodolojisi ve problem çözme teknikleri bu
aşamada kullanılır.
•
Üçüncü aşama, iyileştirme planlarının uygulamaya konması aşamasıdır. Bu
aşama, uygulama planının bir pilot uygulamasının yapılması, performans
ölçümü ve hedeflenen durumla karşılaştırılması ve standartlaştırma adımlarını
içerir.
69
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Performans İzleme
I. AŞAMA
Sürecin
Değerlendirilmesi
• Ekip oluşumu ve
İşbölümü
• Sürecin mevcut
performansı ve sorunları
• Müşteri ve uygulayıcı
beklentileri
II. AŞAMA
III. AŞAMA
Süreç
Analizi
İyileştirmenin
Uygulanması
• Kıyaslama/karşılaştırma
• Sorunun kökeninin
irdelenmesi
• İyileştirme planının
uygulanması
• Ölçümleme
• Çözüm seçenekleri
• Müşterinin geri bildirimi
• Uygulama planı
• Baştan!
• Sürecin durumu
70
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
DÖRDÜNCÜ KISIM
EKİP ÇALIŞMASI
71
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
72
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
BİRİNCİ BÖLÜM
KALİTE ÇEMBERLERİ
1. TANIMLAR
Kalite çemberlerinin Japonya’da ve batıdaki tanımları benzer olmakla birlikte,
kültürel farklılıklar nedeniyle bazı değişiklikler bulunmaktadır.
1.1. JAPON TANIMI
Kalite Kontrol Çemberi, kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak aynı işyerinde
yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak firma çapında kalite kontrolün
(toplam kalite kontrolünün) bir parçası olarak, bütün üyelerin katılımıyla kendini
geliştirme, karşılıklı denetim ve ilerleme, kalite kontrol tekniklerinden yararlanma
işlerini yürütmek üzere kurulur.
1.2. BATI TANIMI
Kalite Çemberi (KÇ), gönüllü olarak bir araya gelen, benzer işlerde çalışan,
küçük bir çalışanlar grubudur. Bu küçük grup düzenli olarak toplanır, kalite
konusunda ve üyelerinin kendi iş alanlarındaki diğer konularla ilgili sorunları saptar,
inceler ve çözer.
Batı yönetim tarzı Taylorizm düşünce sistemi üzerine kurulduğundan üretimi,
üretim planlama uzmanları planlamakta, üretimciler üretmekte, kalite kontrolcüler
kontrol etmekte ve işini iyi yapana iyi yaptığı ölçüde daha fazla para verilmektedir.
•
Japon tanımında kalite çemberlerinin, toplam kalite kontrolünün bir parçası
olduğu açıkça vurgulanırken, batı tanımında bundan söz edilmemektedir.
Bunun en önemli nedeni batılıların, pragmatik bir yaklaşımla hareket etmeleri,
verimliliği arttırmak için kısa yoldan, ilk kademe çalışanların düşüncelerinden
yararlanmak istemeleridir.
•
Japon tanımında görülen “kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme” kavramı,
batı tanımında görülmemektedir. Japon yaklaşımı bu konuda köktencidir.
Japonlara göre önce insan geliştirilir, insanın geliştirilmesi sonucunda da,
atölyeler, fabrika ve şirket gelişir.
•
W. Edwards Deming’e göre batı yaklaşımı, insana yönelik yönetim yerine,
makinelere yönelik yönetimi yeğlemektedir.
•
Ishikawa, kalite çemberlerinin batılılarca yanlış veya eksik anlaşıldığı
düşüncesindedir. Batı’da toplam kalite kontrol sistemini yerleştirmeden kalite
73
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
çemberleri uygulanmakta ve böylece başarılı olacağı zannedilmektedir. TKY
düşüncesi, firmaya kısa sürede yerleştirilemediği takdirde kalite çemberleri
anlamını yavaş yavaş yitirmektedir.
2. YÖNETİM MODELLERİ
Kalite çemberlerini daha iyi anlayabilmek için Mc Gregor tarafından
tanımlanan (X) ve (Y) yönetim tarzlarının özelliklerini bilmek yararlı olacaktır.
Mc Gregor, (X) yönetim tarzının tam tersini (Y) yönetim tarzı olarak nitelemiş
ve (Y) yönetim tarzına göre hareket edildiğinde kuruluşun verimlilik ve etkinliğinin
artabileceğini ifade etmiştir.
2.1. (X) YÖNETİM TARZI
•
Emek herhangi bir girdi gibi gereksinim oldukça alınan bir maldır.
•
İş pek çok insan için tatsızdır ve fırsat bulununca kaytarılır. Önemli olan
yapılan iş değil, alınan paradır.
•
İşçilerin istenildiği şekilde çalışmalarını sağlamak için, parasal teşvikler ve
cezalar uygulanması gereklidir.
•
İşçilerin pek azı yaratıcılık, kendi kendini yönlendirme veya kendi kendini
kontrol gerektiren işler isterler veya yapabilirler.
2.2. (Y) YÖNETİM TARZI
•
Çalışanlar kuruluşun en değerli varlığıdır.
•
Eğer yapılan iş, çalışanlara başarılı olabilecekleri fırsatları sağlarsa, bu
potansiyel bir motivasyon unsuru olabilir.
•
Çalışanların çoğu kendi kendini kontrol etme ve yönlendirme yeteneğine
sahiptir ve bunu ister.
•
Çalışanların başarı için içgüdüsel arzuları vardır ve kaliteli üretimden haz
duyarlar. Bununla birlikte kuruluşlar çalışanlara anlamsız, monoton işler
vererek onların bu doğal arzularını yok ederler.
•
Çalışanlar işlerinden elde etmeyi istedikleri hazzı elde edemezlerse, hayal
kırıklığına uğrarlar. Yönetimin görevi, çalışanlara işlerine anlamlı bir şekilde
katılabilecekleri ve kendi kendilerini kontrol edebilecekleri bir iş ortamı
yaratmaktır.
74
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
3. JAPONYA’DA VE BATIDA KALİTE ÇEMBERLERİ
3.1. JAPONYA’DA
Japonya’da uygulanan yönetim tarzı (Y) yönetim tarzıdır. Taylor’un “Bilimsel
Yönetimin Esasları” isimli kitabı 1911’de Japoncaya çevrilmiş ve Japonlar kitapta
bahsedilen prensipleri kendi kültürlerine uyarlamışlardır. İş ve zaman etüdünden
ziyade, iş prosedürlerini yazılı hale getirmekle uğraşmışlardır. Taylor’un yüksek
verime yüksek ücret prensibi benimsenmemiş, ücret sistemi kıdeme ve yapılan işin
niteliğine bağlı olarak düzenlenmiştir. Hatta verimle ücret arasında ilişki kurulması
1940’larda kanunla yasaklanmıştır.
Yaşam boyu aynı işte çalışma bir kural olarak benimsenmiş, böylelikle
kuruluşlar çalışanları için eğitim masrafı yapmaktan (nasıl olsa hep aynı şirkette
çalışacağı düşüncesiyle) kaçınmamışlardır. Ücret sistemi, yaşam boyu çalışmayı
teşvik edecek biçimde, yeni girene düşük, kıdemliye yüksek ücret verecek şekilde
düzenlenmiştir.
Aynı işte uzmanlaşma yerine rotasyon tercih edilmiş, farklı işlerde rotasyonla
iş zenginleştirilmesi yoluna gidilmiştir.
3.2. BATIDA
ABD’nin en büyük 500 firması arasında yapılan bir araştırmada, bunların %
90’nın kalite çemberi uyguladığı ancak, birkaç yıl içinde kalite çemberlerini bırakmak
zorunda kaldıkları görülmüştür. Bunun nedeninin kısmen (X) tarzı yönetim tarzı,
kısmen de kalite çemberlerinin, TKY’nin bir parçası olarak görülmeyip, bir öneri
geliştirme sistemi şeklinde algılanmasıdır.
3.3. JAPONYA VE BATIDA KALİTE ÇEMBERLERİ
(X) yönetim tarzının uygulandığı Batı dünyası ile (Y) yönetim tarzının
uygulandığı Japonya’da kalite çemberi uygulamaları arasında fark olması doğaldır.
İnsana değer veren, ona güvenen, sürekli eğiten, kişinin fikirleriyle işine katılmasını
sağlayan, kişileri birbirleriyle yarıştırmayarak ekip ruhunu oluşturan bir altyapı kalite
çemberleri için biçilmiş kaftandır. Nitekim (Y) yönetim tarzı altyapısı üzerine kurulu
Japon kalite çemberleri, doğal olarak dünyada en başarılı uygulama örneklerini
vermiştir.
75
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
4. KALİTE ÇEMBERLERİNİN ÖZELLİKLERİ
Kalite çemberi, kendi alanlarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz
etmek ve çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak bir araya gelen insan
grubudur. Kalite çemberlerinin özellikleri aşağıda belirtilmiştir:
•
Sayıları 3 – 8 arasında değişen çalışanlar topluluğudur.
•
Üyeler aynı bölümdendir, ya da aynı işi yaparlar.
•
Gönüllü olarak bir araya gelirler.
•
Düzenli olarak toplanırlar (genellikle haftada 1 kez, 1 – 2 saat).
•
Kendi çalışma alanlarında kalite ve diğer konularla ilgili problemleri belirler,
inceler, çözer ve önerilerini yöneticilerine sunarlar.
İshikawa, kalite çemberlerinin faaliyetleri yürütülürken dikkat edilmesi gereken
konuları 10 madde olarak sıralamıştır:
•
Kendini geliştirme.
•
Gönüllülük.
•
Grup etkinliği.
•
Bütün çalışanların katılımı.
•
Kalite kontrol tekniklerinden yararlanma.
•
Çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan faaliyetler.
•
Kalite kontrol faaliyetlerinde canlılık ve süreklilik.
•
Karşılıklı gelişme.
•
Özgürlük ve yaratıcılık.
•
Kalitenin, sorunların ve gelişmenin farkında olma.
İKİNCİ BÖLÜM
KALİTE GELİŞTİRME EKİPLERİ
Maliye Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama ve Ödül Yönergesi’nde,
TKY uygulamalarında kurulacak ekipler Kalite Geliştirme Ekibi (KGE) olarak
adlandırılmıştır. Kalite Geliştirme Ekipleri, kalite çemberlerine benzerlik gösteren
ekiplerdir. Kalite Geliştirme Ekipleri, çalışanların yönetim süreçlerine katkı ve
katılımlarını sağlamak amacıyla, tüm süreçlerde iyileştirmeye açık alanları tespit edip,
çözüm önerileri geliştirmek üzere birim çalışanları arasından oluşan takımlardır.
76
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
1. AMACI
Yapılan işin ya da hizmetin olumlu ya da olumsuz yönlerinin ve sonuçlarının,
onu yerine getirenler tarafından daha çabuk bilineceği ve yakından takip edileceği,
olumsuz yönlerinin nasıl bertaraf edileceğinin uygulayıcıları tarafından daha iyi tespit
edileceği ve daha çabuk çözüm üretilerek bu çözümlerin de, daha çabuk
uygulanacağı gerçeğiyle işin ya da hizmetin üretildiği aşamadan yukarıya doğru
insan boyutu katılarak, onların yönetime katılımlarının sağlanması KGE’nin var oluş
nedenidir.
KGE, TKY’nin hem katılımcı yönünü ifade eder, hem TKY uygulamalarının
motor gücüdür. Teşvik, gönüllülük, iyileştirme, geliştirme, katılım, olgunlaştırma ve
ödüllendirme KGE’nin temel esaslarıdır.
2. OLUŞUMU
KGE, çalışanların yönetim süreçlerine katkı ve katılımlarını sağlamak
amacıyla, tüm süreçlerde iyileştirmeye açık alanları tespit edip, çözüm önerileri
getirmek üzere birim çalışanları arasından oluşan takımlardır.
Kalite Geliştirme Ekipleri, Maliye Bakanlığı teşkilatının hizmet alanlarına ilişkin
konularda, çalışan ve vatandaşın memnuniyetini artırmak, etkin hızlı ve doğru hizmet
sunabilmek amacıyla; bunu sağlayacak koşulların oluşturulması, çalışan ve kuruluş
açısından bunu zorlaştıran etkenler varsa ortadan kaldırılması, yeni oluşumlar
gerekiyorsa, bunun geliştirilmesi konusunda tespit, öneri ve çözüm üretmek üzere
çalışırlar.
KGE'de, her üyenin çalışmalara aktif olarak katılması gerekir ve üyelerinin
kişisel gelişimi ile işlerdeki iş başarım düzeylerinin yükselmesi hedeflenir. KGE, bu
çalışmaları yaparken periyodik olarak bir araya gelir ve sorunların çözümünde
problem çözme tekniklerini kullanır.
3. TEMEL ÖZELLİKLERİ
Kalite Geliştirme Ekiplerinin temel özellikleri şunlardır:
•
Ekibin aynı veya benzer işi yapanlardan oluşması.
•
Ekip üyelerinin gönüllü olarak bir araya gelmeleri ve katılımcı olmaları.
•
Ekibin düzenli olarak toplanması.
•
Sorunlara problem çözme tekniklerini kullanarak, sistemli bir şekilde
yaklaşılması.
77
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Ekip üyelerinin kendi iş alanındaki sorunları ele alması.
•
Takım çalışmasıyla sinerji yaratılması.
4. HEDEFLERİ
•
Hataları azaltmak ve kaliteyi arttırmak.
•
Daha etkin bir grup çalışması sağlamak.
•
İş bağlılığını arttırmak.
•
Çalışanların motivasyonunu yükseltmek.
•
Sorun çözücü bir kapasite oluşturmak.
•
İletişimi düzeltmek.
•
Uyumlu yönetici/çalışan ilişkileri geliştirmek.
•
Kişisel gelişmeyi, önderlik niteliklerini ilerletmek.
•
Güvenliğe duyulan ilgiyi geliştirmek.
•
Maliyetlerde daha fazla düşüş sağlamak.
•
Hizmet, çalışma koşulları, iletişim ve benzeri alanların kalitesini artırmak.
•
Sadece çalışanların düşüncelerini söylemesine uygun ortam yaratmak değil,
aynı zamanda çalışanların problemler karşısında çözüm aramasını sağlamak.
•
Personelle birlikte çalışma, birlikte düşünerek sinerji yaratma, çözüm arama,
bilgi alışverişinde bulunma gibi yöntemlerle ekip ruhu geliştirmek.
•
TKY uygulamalarında yaratıcılık, eğitim, problem çözme tekniklerini kullanma
gibi yöntemlerle yeni bir kurum kültürü oluşturmak.
•
Hizmet üretiminde hataları azaltma, problem oluşmadan önlem alma, daha
uyumlu bir iş ortamı yaratmak.
5. YARARLARI
5.1. BİRİME YARARLARI
•
Çalışanların Bakanlığın sorunlarına karşı duyarlılıkları artar.
•
Hizmet kalitesinde gelişme sağlanır.
•
Devamsızlıklar azalır. (sevk, rapor v.b.)
•
Kurumda fark edilmemiş sorunların görülmesini ve çözümünü sağlar.
•
KGE, bir problemi çözdükten sonra diğer bir problemi çözmeye yönelir.
•
Çalışanlar her gün iyileştirecek bir şeyler bulma eğiliminde olurlar.
78
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
5.2. ÇALIŞANLARA YARARLARI
•
Takım halinde çalışmak yaratıcılık ve enerjiyi artırır.
•
İletişim karşılıklıdır ve insanlar birbirlerinin önerileri üzerine bir şeyler eklerler.
•
Tartışmayı ilerletecek yeni bakış açıları getirirler ve kendi söyledikleri üzerine
başkalarının yaptığı yorumlara ilgi duyarlar.
•
Takım çalışması insanların işten daha fazla hoşlanmalarının aracı olabilir.
•
Takım çalışması etkinlik artışı sağlayabilir.
•
Sürekli işbirliği ve iletişim içinde işleri planlayıp yürüttüklerinde, işin organize
edilme biçimini, bilgi, fikir ve çıktıların akışını ve etkinliklerini birbirleri üzerinde
etkilerini geliştirmek için farklı yollar bulabilirler.
•
Çalışanlar arasında işbirliği gelişir.
•
Çalışanların düşüncelerini ifade edebilecekleri bir ortam yaratır.
•
Çalışanlarda kuruma karşı ait olma duygusunu geliştirir.
•
Çalışanların liderlik yetenekleri gelişir.
•
Çalışanların çalışma alanlarıyla ilgili faaliyetlerde etkin rol almalarını sağlar.
•
İş doyumu sağlanır.
6. KURULUŞU
Bu takımlar Maliye Bakanlığı teşkilatı birimlerinde, gönüllülük esasına göre
birim amirince, aynı birimde aynı veya benzer işi yapan 3 – 7 kişiden oluşturulur.
Birim amirlerinin de KGE’de görev almaları mümkündür. Üyelerden biri ekip
tarafından Ekip Lideri seçilir. KGE’de yer alacak personelin, birimdeki çalışanları
harekete geçirecek, katılımcı anlayışa sahip, iyi iletişim kurabilen nitelikte olmasına
özen gösterilir.
Maliye Bakanlığı teşkilatı birimlerinde, KGE, kurulmasında esas alınacak birim,
müdürlük veya şube müdürlüğüdür. İş ve yapı itibariyle diğer birimlerle bağlı olmayan
ancak içinde, müdürlük ya da şube müdürlüğü şeklinde teşkilatı bulunmayan birimler
tek bir birim kabul edilir.
KGE, toplam kalite uygulamalarının temel çekirdeğini oluşturur. Bu nedenle,
Maliye Bakanlığı teşkilatı birimlerinin her birinde, çok sayıda KGE kurulabilir.
7. ÇALIŞMA İLKELERİ
KGE’nin, oluşumu ve çalışmalarında aşağıda belirtilen ilkelere uyulur:
•
İyileştirme için başlangıç noktası iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir.
79
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Ekibin oluşturulmasında gönüllülük esası vardır.
•
Ekibin adı, misyonu ve hedefleri belirlenir.
•
Ekip lideri ekip üyeleri içinden seçilir.
•
Uyum, kolektif çalışma ön plana çıkarılır, grup etkinliği sağlanır.
•
Ekibin sekreteryası ekip üyeleri arasından belirlenir.
•
Ekip üyeleri arasında adil bir görev dağılımı yapılır.
•
Ekip üyelerinin düşüncelerini açıkça ifade edebilecekleri ortam yaratılır.
•
Ekip üyelerinden TKY, problem çözme teknikleri ve benzeri konularda
kendilerini sürekli olarak geliştirmeleri, katılımcı, yenilikçi ve yaratıcı olmaları
beklenir.
•
İyileştirilmek istenen problemli alanın birime fayda sağlayacak bir alan
olmasına özen gösterilir.
•
Problem çözme teknikleri kullanılır.
•
İyileştirme faaliyetinin belirlenen süre içerisinde tamamlanmasına özen
gösterilir.
•
Yapılan çalışma raporlaştırılır.
•
İyileştirme faaliyeti sonunda ekip, yönetime ve çalışanlara sunuş yapar.
•
Problemin çözülmesiyle iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır.
Ulaşılan
yeni
düzeyi
pekiştirmek
için
sağlanan
iyileştirmenin
standartlaştırılması gerekir.
8. FAALİYET KONULARI
Kalite Geliştirme Ekiplerinin faaliyet konuları şunlardır:
•
Kaliteyle ilgili problemler.
•
Verimlilikle ilgili problemler.
•
Süreçlerle ilgili iyileştirmeler.
•
Çalışma ortamıyla ilgili iyileştirmeler.
•
Vatandaşla ilgili problemler ve iyileştirmeler.
•
Mevzuat uygulamalarıyla ilgili problemler.
9. FAALİYET DIŞI KONULAR
Kalite Geliştirme Ekipleri aşağıdaki konularda çalışma yapamazlar:
•
Bakanlığın görev ve faaliyet alanı dışındaki konular.
•
Sendikal konular.
80
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Yönetim politikaları.
•
İstihdam politikaları.
•
Personel ve ücret politikası.
•
Disiplin, ceza, terfi gibi konular.
•
Kişisel problemler.
•
Kanunlara aykırılık içeren konular.
10. ÇALIŞMA SİSTEMİ
KGE, çalışanların yönetim süreçlerine katkı ve katılımlarını sağlamak
amacıyla, tüm süreçlerde iyileştirmeye açık alanları tespit eder ve çözüm önerileri
geliştirirler. Buna göre;
•
Maliye Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesinde belirtilen
iyileştirme konularının yanı sıra birimin mevcut iş/işlemlerin kalitesini artırmaya
yönelik sorunlu ve iyileştirmeye açık alanlarına ilişkin proje çalışmaları yapar,
tespit edilen farklı konularda Kalite Geliştirme Ekiplerinin kurulmasını Kalite
Uygulama Birimine önerir.
•
Sorunun ve geliştirilecek sürecin niteliğine göre, çalışmalarına hizmet sunulan
kişi ve kuruluşlardan temsilcilerin de katılımını sağlayabilir ve konu hakkında
görüş ve önerilerine başvurabilir.
•
Birimin iş ve işlemlerinde tespit edilen geliştirilmeye açık alanların iyileştirici
çözüm önerilerini araştırır.
Üzerinde çalıştığı problemin niteliğine göre önerilecek çözümleri;
•
Birim tarafından alınacak önlemlerle yapılacak iyileştirmeler,
•
Bakanlık Makamının onayıyla yapılacak iyileştirmeler,
•
Daha üst mevzuat (Bakanlar Kurulu Kararı, tüzük, yasa) değişikliğiyle
yapılacak iyileştirmeler,
olmak üzere üç grupta değerlendirir ve Kalite Uygulama Birimine sunar. Uygun
görülenler uygulanır ve sürekliliği sağlanır.
11. UYGULAMA VE RAPORLAMA
KGE’nin, ele aldığı konularda yapılan iyileştirme çalışmaları ve çözüm önerileri
tamamlandıktan sonra, uygulamaya konulur. Ekibin kuruluşundan, çalışmanın
sonuçlandığı noktaya kadar geçen süreçteki tüm işlem ve uygulamalar, periyodik
aralıklarla (her 6 ayda bir) izlenerek rapor haline getirilir. Her yılın Haziran ve Aralık
81
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
ayının son gününe kadar, bağlı olduğu Kalite Uygulama Birimine sunulur. Raporların
hazırlanmasından ekip lideriyle birlikte ekip üyeleri de sorumludur.
12. KALİTE GELİŞTİRME EKİBİNİN SONA ERMESİ
KGE, iyileştirme faaliyeti tamamlandıktan ve sonuçlar alındıktan sonra
dağılabilir veya yeni bir konu üzerinde çalışmaya devam edebilir. Kalite Geliştirme
Ekiplerinin kurulmasından sona ermesine kadar geçen süreç, aşağıda şematik olarak
gösterilmiştir.
Birimin iyileştirmeye açık
alanlarının tespit
edilmesi.
Kalite Geliştirme
Ekiplerinin gönüllülük
esasına göre birim
amirince, aynı birimde
aynı veya benzer işi
yapan 3-7 kişiden
oluşturulması.
Ekip üyeleri tarafından
ekip liderinin seçilmesi.
1- KGE’lerin önerdiği
iyileştirmelerden
uygulanabilir olanlarının
Kalite Uygulama Birimince
uygulanması.
2- KGE’lerce yapılan
çalışmaların ve sunduğu
raporların birleştirilmesi ve
6 aylık dönemler sonunda
Kalite Kuruluna
sunulması.
1- Çalışmanın
tamamlanması ve
sonucunun Kalite
Uygulama birimine
bildirilmesi.
2- Çalışma
Sonuçlarının
raporlaştırılması.
Kalite Uygulama Birimince
Ekip liderinin onaylanması
ve çalışmanın teşvik
edilmesi.
Ekibe gerekli olanakların
sağlanması çalışma
ortamının hazırlanması.
Ekip tarafından
İyileştirilecek konuya
ilişkin iyileştirme
çalışmasının
başlatılması.
3- Yönetime sunuş
yapılması.
13. KALİTE GELİŞTİRME EKİPLERİNİN ÇALIŞMA PROGRAMI VE
PROBLEM ÇÖZME AŞAMALARI
13.1. ÇALIŞMA PRENSİBİ
Üyeler kendi belirledikleri veya daha önceden belirlenen sorunlardan, somut
olarak birini seçer ve bunun üzerinde çalışırlar.
•
Üyeler sorunla ilgili verileri toplar, üzerinde araştırma ve inceleme yaparlar.
•
Ekip, üzerinde çalışacağı sorun ve bununla ilgili çalışma planını, Kalite
Uygulama Birimine sunar.
•
Problem çözme tekniklerini kullanarak çözüm önerileri üretirler.
•
Kalite Uygulama Birimi çözüm önerilerini inceler, birimde uygulanması veya
daha üst amirlere sunulması gerektiği konularında karar verir.
82
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Birimce uygulanmasına karar verilen çözümler üzerinde ekip çalışmaya
devam eder.
13.2. ÇALIŞMA PROGRAMI
Kalite Geliştirme Ekiplerinin çalışma programı, aşağıda belirtilen aşamaları
içermelidir:
•
Ekibin hazırlık çalışması.
•
Ekip liderinin seçilmesi.
•
Ekibe isim bulunması.
•
Temel nedenlerin bulunması.
•
Çözüm önerilerinin üretilmesi.
•
Çözüm karnesinin hazırlanması.
•
Sunuş gündeminin hazırlanması.
•
Çalışmanın üst yönetime sunulması.
13.3. EKİP ÜYELERİNİN GÖREVLERİ
KGE üyeleri aşağıda belirtilen görevleri yapmalıdır:
•
İşbölümü sonucunda kendisine verilen görevleri yapmak.
•
Lider tarafından verilecek diğer görevleri yapmak.
•
Üzerinde çalışılan konuyla ilgili veri toplamak.
•
Toplantılarda tutanak tutmak.
•
Kuruma ya da birime ait gazete, dergi, internet sitesi, duyuru panosu gibi
yerlere, gerektiği hallerde ekiple ilgili haberler yazmak.
•
Beyin fırtınası oturumlarına katılmak, oturumundaki görüşleri yazmak.
•
Tablo ve çizelgeler yapmak.
•
Ekip çalışmalarına aktif olarak katılmak.
13.4. LİDERİN GÖREVLERİ
KGE lideri aşağıda belirtilen görevleri yapmalıdır:
•
Ekip toplantılarını önceden belirlenen gündeme göre yönetmek.
•
Ekip çalışmalarının, kuruluşun amaç ve hedeflerine uygun olarak yapılmasını
sağlamak.
•
Ekibin çalışma planını hazırlamak.
•
Ekip üyelerini eğitmek, gerektiğinde eğiticilerden yardım almak.
83
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Ekibin sorun çözme süreç adımlarına bağlı olarak çalışmasını sağlamak.
•
Ekip üyelerinin çalışmalara katılımını sağlamak.
•
Ekip üyelerinin beceri ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarını sağlamak.
•
Toplantılarda fikir birliğini hedeflemek.
•
Toplantı süresini aşmamaya özen göstermek.
•
Ekip ruhunun, birimin tüm bölümlerine yayılmasına destek vermek.
•
Gerekli kayıtların tutulmasını ve rapor hazırlanmasını sağlamak.
•
Ekip üyeleri ile yönetim arasında koordinasyonu sağlamak.
•
Kuruluştaki diğer ekiplerle bilgi alışverişinde bulunmak.
•
Ekip üyelerinin görevlerinin belirlenmesinde açıklığı ve anlaşmayı sağlamak.
13.5. SEÇİLECEK İLK PROJENİN ÖZELLİKLERİ
Ekibin ilk çalışmasının başarılı ve örnek olması çok önemlidir. Bu nedenle ilk
çalışma konusunun aşağıdaki özelliklere sahip olması halinde çalışma başarılı
olacaktır.
•
Kolay olmalı.
•
Kısa olmalı.
•
Ölçülebilir olmalı.
•
Veri toplaması kolay olmalı.
•
Herkesi ilgilendirmeli.
•
Dış yardım gerektirmemeli.
13.6. ÇALIŞMA PLANI
KGE, iyileştirme çalışmalarına başlamasından itibaren kendisine bir çalışma
planı hazırlar ve çalışmasını bu plan dahilinde gerçekleştirir.
13.7. SORUN ÇÖZME AŞAMALARI
KGE, problemin tespit edilmesinden itibaren problemin çözümüne kadar,
aşağıdaki tabloda belirtilen adımları kendi çalışmaları için bir rehber olarak
kullanabilir.
84
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Sorun Çözme Aşama ve Adımları
SORUNUN TANIMLANMASI
SORUNUN ANALİZİ VE TEMEL NEDENLERİN BULUNMASI
ÇÖZÜM ÜRETİMİ/ÇÖZÜMÜN PLANLAMASI
UYGULAMANIN ÖLÇÜLMESİ/ SONUÇLARIN
DEĞERLENDİRİLMESİ VE SINANMASI
BAŞARILI UYGULAMALARIN
STANDARTLAŞTIRILMASI
1) Sorunun Tanımlanması
2) Sorunun Boyutunun Ortaya Konulması ve Hedefin Belirlenmesi
4) Olası Sebeplerin Belirlenmesi
5) Olası Sebeplerin Doğrulanma Önceliklerinin Belirlenmesi
6) Olası Sebeplerin Doğrulanması ve Asıl Sebeplerin Tespiti
7) Olası Çözümlerin Belirlenmesi
8) Çözümlerin Analizi ve Seçimi
9) Çözümlerin Planlanması ve Uygulanması
10) Sonuçların Değerlendirilmesi
11) Sunuş ve Raporlama
12) Standartlaştırma
13.8. KALİTE GELİŞTİRME EKİBİ TOPLANTI TUTANAĞI
KGE, yapılan her toplantıya ilişkin olarak toplantı tutanağı düzenlemelidir. Bu
tutanaklar, KGE’nin faaliyetlerini ve gelişimini takip etme açısından yararlı bir
alışkanlık oluşturacaktır.
14. BAŞARILI EKİP ÇALIŞMALARI
14.1. BAŞARILI EKİP ÇALIŞMASI İÇİN GEREKLİ UNSURLAR
Başarılı bir KGE çalışması için gerekli unsurlar şu şekilde özetlenebilir:
•
Başlamadan önce iyi bir inceleme ve planlama yapılmalıdır.
•
Yönetimin aktif desteği sağlanmalıdır.
•
Gönüllü katılım teşvik edilmelidir.
•
Kişilerin gelişimine katkıda bulunmalıdır.
•
İhtiyaç duyulan eğitimler alınmalıdır.
•
Ekip çalışması teşvik edilmelidir.
•
İyi bir tanıtım kampanyası yapılmalıdır.
•
Üyelerin kendi uzmanlık alanlarında çalışmaları sağlanmalıdır.
14.2. İLGİNİN CANLI TUTULMASI
Ekip çalışmalarında ilginin canlı tutulabilmesi için, aşağıda belirtilen önerilere
dikkat edilmesi gerekmektedir:
•
Her 3 ayda bir sunuş yapılmalıdır.
•
Her sunuşta, varsa bir sonraki proje açıklanmalıdır.
•
Ekibin başarıları (internet, gazete ve dergi gibi araçlarla) duyurulmalıdır.
•
Yöneticiler toplantılara davet edilmelidir.
•
Gerekirse birden fazla proje ele alınmalıdır.
85
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Şevk ve heyecan oluşturulmalıdır.
15. EKİP ÇALIŞMALARINDA KARŞILAŞILABİLECEK SORUNLAR
15.1. YÖNETİM KAYNAKLI
•
(X) tipi yönetim anlayışının hakim olması.
•
Kısa vadede başarı beklentisi.
•
Bilgisizlik.
•
Kaynak sağlamama.
•
Diğerlerinde var, bizde de olsun anlayışı.
•
Otoritenin sarsılma korkusu.
15.2. LİDER KAYNAKLI
•
Yetersizlik (bilgi ve insan ilişkilerinde).
•
İsteksizlik (motivasyon eksikliği).
15.3. ÇALIŞAN KAYNAKLI
•
İş güvencesi endişesi.
•
Yönetime güvensizlik.
•
Bilgisizlik.
•
İsteksizlik.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
1. BEYİN FIRTINASI
Beyin fırtınası, birden fazla insanın fikir üretme sürecidir. Her zaman birlikte
fikir üretmek tek başına üretmekten daha yararlıdır. Beyin fırtınası, grubun yaratıcı
gücünü harekete geçirir.
Yeni düşünceler geniş düşünerek yaratılır. Küçük gemilerin, arkalarından dev
gemilere öncü olması, küçük uçakların da büyük uçakların yolunu açması gibi. Hayal
kurmak, yaratıcı düşünceyi engelleyen bağlardan kurtulmaya yardımcı olur.
86
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Beyin fırtınası sonuçlarının mümkün olduğunca herkese duyurulması yararlı
olur. Muhtemelen çok ilgi çekecek, üyelerin ve diğer personelin yeni düşünceleri
eklenecektir.
Genellikle ilk beyin fırtınası oturumundan sonra bir “düşünce” dönemi gelir. Bu
dönemin hemen ardından parlak fikirler belirecektir. Üyeler kendilerine “Beş N, Bir K”,
Ne, Neden, Ne zaman, Nerede, Nasıl ve Kim sorularını sordukça fikirler akmaya
başlayacaktır.
Üyeler ve diğerleri beyin fırtınası sonuçlarına ekleme yapmakta tereddüt
etmemelidirler. Beyin fırtınası oturumu sırasında ziyaretçiler gelir ise katılmaya davet
edilebilirler, bu durumda kurallar onlara açıklanmalıdır.
Beyin fırtınası oturumuna ara sıra bir üye başkanlık edebilir. Grup beyin
fırtınası tutanağında tarih ve katılanları kaydetme alışkanlığı edinmelidir. Ancak bu tür
bilgiler olduğu takdirde tutanak ilerde kaynak olarak gösterilebilecektir.
1.1. BEYİN FIRTINASI UYGULAMA ADIMLARI
Beyin fırtınası yöntemi aşağıda belirtilen kural ve prensipler izlendiği takdirde
başarılı olabilir:
•
Beyin fırtınası yapılacak konu açık ve kesin bir biçimde belirlenir.
•
Beyin fırtınası kuralları katılımcılara hatırlatılır.
•
Her üyeye sırasıyla düşüncesi sorulur.
•
Bütün düşünceler tükeninceye kadar bu işe devam edilir.
•
Her üye, aklında kaç fikir olursa olsun, sırası geldiğinde yalnız bir tek fikir
önermelidir.
•
Bir üye tüm fikirleri herkesin görebileceği bir kağıda yazıp, fikirler öne
sürüldükçe de bunların ilave edilmesi halinde çalışmalar hızlanır.
•
Grup çalışmasının yararlılığını artırmak için çok sayıda fikir üretilmesine
çalışılır.
•
Sırası gelen kişinin aklına o anda bir şey gelmeyebilir. O zaman yalnızca “pas”
demelidir.
•
Hiçbir düşünce saçma olarak nitelendirilmemelidir. Birisini eleştirmek veya
küçümsemek grup üyelerinin yaratıcılığını kesinlikle engelleyecektir.
•
Bazıları bir beyin fırtınası oturumuna ilk defa katılacak olabilir. Bu nedenle
başlamak cesaret gerektirebilir, bunun için sabır gösterilmelidir.
•
Düşünceler olumlu karşılanmalı ve teşvik edilmelidir.
87
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
İyi niyet, gülümseme, gayrı resmi bir ortam oluşturma, yaratıcı düşüncelerin
ortaya çıkması için teşvik edilmelidir.
•
Üyeler abartmaya teşvik edilebilir. Abartma beraberinde espri getirerek
çalışmalara yaratıcı bir hava verir.
•
Uzun bir düşünceyi lider birkaç kelimeye indirmek zorunda kalabilir,
düşüncenin sahibi de bu kısaltmaya mutlaka katılmış olmalıdır.
•
Beyin fırtınası sırasında düşüncelerin değerlendirilmesi yapılmamalıdır.
Yalnızca ters bir yorum değil, olumlu yorumlar da yapılmamalıdır.
•
Bütün düşünceler bitince beyin fırtınası oturumu tamamlanır.
•
Ortaya çıkan düşünceler eleştirilerek incelenmeli ve sayıca azaltılmalıdır.
•
Bunun için basit bir oylama yapılmalıdır. Birinci oylamada her düşünce oylanır.
Oylamada kimseden, bir düşünceye karşı oy vermesi istenmez. Üyeler doğru
olduklarına inandıkları her düşünceye oy verebilirler.
•
Bir üye, oylamayı durdurarak lehte ya da aleyhte tartışma açabilir. Diğerleri de
isterlerse tartışmaya katılabilirler.
•
Lider, oylamadan sonra oy sayılarını kaydeder, sadece lehte oylar sayılır.
•
En çok oy alan düşüncelerin etrafına bir daire çizilir. Kaç oy aldığı yanına
yazılır. Düşüncelerden kaç oy alanın önemli sayılacağına üyeler karar verir.
•
Artık üyeler birkaç konu üzerinde çalışabilirler. Bu konular herkes tarafından
tamamen anlaşılıncaya kadar tartışılır ve bundan sonra ikinci oylama yapılır.
•
İkinci oylamada oy hakkı tekdir, her üye yalnız bir oy verebilir.
•
Yuvarlak içine alınan düşüncelerin yanındaki oya göre sıralaması yapılır.
1.2. BEYİN FIRTINASI YÖNTEMİNİN KULLANILABİLECEĞİ YERLER
•
Konu seçiminde.
•
Olası sorunları önceden belirlemede.
•
Bir soruna yol açan nedenleri saptamada (Neden-Sonuç Analizi).
•
Bir sorunla ilgili hangi verilerin toplanacağının saptanmasında.
•
Bir sorunu ortadan kaldıracak çözüm önerilerinin belirlenmesinde.
1.3. BEYİN FIRTINASI UYGULAMA YÖNTEMİ
•
Toplantıdan önce dağıtılacak bir gündemle, üyeler beyin fırtınası konusunda
önceden haberdar edilerek, toplantıya hazırlıklı gelmeleri sağlanır.
88
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Beyin fırtınası uygulanırken büyük bir kağıt kullanılmalıdır. Bu herkes
tarafından okunabilir ve yönetime sunuş sırasında da kullanılabilir.
•
Tepegöz de kullanılan slaytlar büyük kağıt tabaka yerine kullanılabilir. Slaytlar
kolayca muhafaza edilebilir ve yönetime sunuş sırasında da kullanılabilirler.
•
Karatahta ve not defteri, yönetime sunuş sırasında kullanmak için uygun
değildir.
Örneğin; Bir kalite geliştirme ekibi tarafından beyin fırtınası yöntemiyle aşağıda
sıralanan fikirler oluşturulmuştur.
1-Personelin Mesaiye Uyumu
6-Sağlık Problemleri
2-Sosyal Aktivite Eksikliği
7-Merkezden Yapılan Atamalar
3-Meslek İçi Eğitim
8-İl İçi Atamalar
4-İzin ve Rapor Kullanımı
9-Çalışma Mekanı ve Donanım İyileştirilmesi
5-Sicil Raporlarının Şeffaflığı
Elde edilen fikirler, grup üyeleri tarafından oylamaya tabi tutularak elde edilen
puanlar fikirlerin yanına yazılmıştır.
SIRA
OY
KONULAR
1
4
Personelin Mesaiye Uyumu
2
4
Sosyal Aktivite Eksikliği
3
5
Meslek İçi Eğitim
4
0
İzin ve Rapor Kullanımı
5
4
Sicil Raporlarının Şeffaflığı
6
1
Sağlık Problemleri
7
1
Merkezden Yapılan Atamalar
8
3
İl İçi Atamalar
9
6
Çalışma Mekanı ve Donanım İyileştirilmesi
Ekip tarafından elde edilen puanlar için bir baraj belirlenmiş ve bu barajın
üstünde kalan fikirler değerlendirmeye alınmıştır. Örnekte 4 ve daha yukarı puan alan
fikirler dikkate alınmıştır.
89
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Beyin fırtınası yöntemiyle oluşturulan fikirlerden, baraj puanının üstünde
Veri
Toplama
Kolaylığı
Herkesi
İlgilendiriyor
mu
Dış Yardım
Gerekiyor mu
TOPLAM
Çalışma Mekanı ve Donanım
İyileştirilmesi
Ölçülebilirlik
Personelin Mesaiye
Uyumsuzluğu
Sosyal Aktivite Eksikliği
Meslek İçi Eğitim
Sicil Raporlarının Şeffaflığı
Kısa
4 Oy Barajını geçen Projeler
(4 Oy Dahil)
Kolay
kalanlar ilk proje matrisi yöntemiyle değerlendirmeye alınmıştır.
3
3
3
3
3
3
18
1
3
1
1
2
3
1
2
1
1
3
1
3
3
3
0
3
2
7
16
11
2
2
1
1
3
0
9
2. VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ
Veri toplama, problem çözme aşamalarının en önemli adımıdır. Bilgiye ve
somut verilere dayandırılmadan yapılacak araştırma ve çalışmalar gerçekçi
olmayacaktır. Veri toplama, iki temel amaç için zorunludur:
•
Sorunun analizi
•
Sorunun önlenmesi
Sorunun gerçekçi biçimde analiz edilmesi için mevcut halin bilinmesine,
aksayan yönlerin tespit edilmesine, bunların nereden kaynaklandığının bilinmesine
ihtiyaç vardır. Sorun önleme, veri toplamanın bir diğer önemli adımıdır. Sorun
gerçekçi biçimde tespit edilmişse ancak bunun için gerçekleştirilecek önlemler de o
kadar gerçekçi olacaktır
Yüzde yüz muayene her şeyi kontrol etmek anlamına gelir. Her şeyi yüzde yüz
muayene etmek yorucu olabildiği gibi gereksizdir de. Yüzde yüz muayene, her
zaman en hassas ve doğru sonuç veren yöntem değildir. Veri toplama örnekleme
şeklinde yapılabilir. Örnekleme ile verinin nasıl toplanacağını bilmek ve örnekleme
tekniklerini doğru kullanmak gerekmektedir. Örneklemenin en önemli yararı zaman
kazandırması ve daha az masraflı olmasıdır. Örneği, daha az zamanda, daha özenli
ve mükemmel muayene etme olanağı verir. Ayrıca bazı ürünler muayene ve test
sırasında tahrip olur, örnekleme bu kayıpları azaltır. Buna göre;
90
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Tüm fıçılardaki sirkenin kalitesini kontrol etmek için hepsini içmek gerekmez,
bir bardak içmek yeterlidir.
•
Televizyon programları, herkese hitap edebilmesi için çeşitli konulardan alınan
örneklerden hazırlanır.
•
Kan tahlili yaptırmak için bütün kanın laboratuara verilmesi gerekmez.
•
Kentlerin sis düzeylerini ölçmek için örnekler kullanılır.
3. ÖRNEKLEME KURALLARI
•
Gerçek durumu öğrenmek: Örnekleme yapılacak alana ilişkin gerçek bilgilerin
edinilmesidir. Bir şehirde kimin belediye başkanı seçileceğini gerçekçi biçimde
tahmin etmek isteyen bir anketçi için öğrenmesi gereken konular şunlardır.
Şehrin nüfusunu hangi görüşten gruplar oluşturur? Her grupta tahmini kaç kişi
vardır? Yaş ortalaması nedir? Her grubun istihdam istatistikleri, gelir düzeyleri,
geçmişteki oy eğilimleri, öğrenim düzeyleri nedir?
•
Ana kütlenin büyüklüğünü öğrenmek: Bu aynı zamanda nüfus olarak
adlandırılır ve kısaca (N) ile gösterilir. Anket örneğinde (N), oy verebilecek
insanların toplam sayısıdır.
•
Örnekleme hacminin belirlenmesi: Bir örnekleme tablosu, arzulanan doğruluk
derecesini sağlamak için örnek hacminin ne kadar geniş olması gerektiğini
gösterir. Bu aşamada ilgili tekniklerde uzman olan kadronun yardımı alınabilir.
Aşırı büyük bir örnek hacmi, para kaybına yol açabilir. Örnek hacmi arttıkça,
doğruluk olasılığı da artar.
•
Örneği seçmek: Hangi grubun bir temsili örnek oluşturacağına karar
verilmesidir. Belediye Başkanı seçimi örneğinde, seçilen örnek bütün gelir
düzeylerinden oluşan, seçmenleri kapsamalıdır. Bir başka deyişle, sonuçların
yanlılığından kaçınmak için, gruplandırılmış bir örnek olmalıdır.
•
Soruların seçilmesi: Örnek grubundaki her insana özenle seçilmiş sorular
yöneltilir.
•
Tahmin yapılması: Örneğin sonuçlarına dayanarak bir tahmin yapılır.
Örneklemenin, sorun çözümü için gerekli veriyi toplama işleminde, zaman ve
çaba kazandırabilmesine karşı daima kuşkuyu korumak gerektiği unutulmamalıdır.
Aksi takdirde örnekleme sonuçları yanıltıcı olabilir. Örnek ana kütle tüm kesimlerden
tesadüfi olarak alınırsa yanlılık önlenir. Yanlılıktan kaçınmak ve tesadüfi örneklemeyi
91
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
sağlamak için örnek seçmenin çeşitli yolları vardır. Genelde, örnek seçiminde üç
yaygın yöntem kullanılır.
•
Tesadüfi örnekleme: Örnekleri ana kütlenin her kesiminden almak anlamına
gelir. Tesadüfi seçimde, her birimin seçilme şansı eşittir. Her birim, bir
diğerinden tümüyle bağımsız olarak ayrılmalıdır.
•
Sistematik örnekleme: Birimleri ayırmak için planlı bir yöntem kullanır.
Örneğin, her beş kavanozdan bir tanesinin seçilmesi gibi. Bu yöntem yalnızca,
dış etkenlerin seçilen birimlerin niteliğini değiştirmeyeceği durumlarda
uygundur.
•
Gruplandırma: Anketçiler çok küçük örnek hacimleriyle çalıştıklarında,
gruplandırılmış örnek aldıklarına emin olmalıdırlar.
Küçük örnekler düşük
maliyetlidir, ancak yanlış sonuca varma tehlikesi taşırlar. Yaş, gelir, eğitim gibi
özellikler büyük özen gösterilerek, her meslek grubundan bireylerin doğru
oranlarda seçilmesine dikkat edilmelidir.
Kontrol tablosu, toplanan veriyi istenilen bir kalıpta kaydetmek için kullanışlı bir
formdur. Bu tablo, toplama işlemini hızlandırır, verinin kıyaslanmasını ve analize
daha rahat uyarlanmasını sağlar.
4. PARETO ANALİZİ
KGE’nin kullanacağı tekniklerden bir diğeri Pareto şemasıdır. Karar almak
genellikle zordur. Pareto şeması, verileri düzenleyerek işi kolaylaştırır, gerçeklere
dayanarak karşılaştırma yapabilme olanağı sağlar.
Pareto, kendi adını verdiği Pareto Kuralını, 80:20 “temel azınlık, tali çoğunluk”
kavramını oluşturmuştur. Buna göre sonuçların % 80’i grubun % 20’si tarafından
oluşturulmakta ya da yaratılmaktadır. Örneğin;
•
Satışların % 80’i çalışanların % 20’si tarafından yapılmaktadır.
•
Büro hizmetlerindeki hataların % 80’i çalışanların % 20’si tarafından
yapılmaktadır.
•
Hurdanın % 80’ine, iş gücünün % 20’si neden olmaktadır.
Pareto şemasının yapılmasında bazı noktalara dikkat edilmesi gerekmektedir.
•
Verilerin toplanacağı zaman aralığı saptanmalıdır. Bu sadece birkaç saat
sürebileceği gibi, günler hatta aylar dahi gerektirebilir.
92
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Ne veri toplanacağına karar verilmelidir. Bu aşamada, dikkatli çalışma daha
sonra çok az sorun çıkmasını sağlayacaktır.
•
Gerekli verilerin toplanmasında kullanmak için bir form düzenlenmelidir. Bu bir
kontrol tablosudur.
•
Veriler kontrol tablosuna kaydedilmelidir.
•
Kontrol tablosundaki veriler kullanılarak Pareto Şeması hazırlanmalıdır.
•
Şema, kolonları azalan sırayla dizilen, bir çubuk grafiğidir. Şema üzerinde
toplam eğrisi oluşturulmalıdır.
•
Toplam eğrisi, sağ taraftaki yüzde ölçeğinde % 100 seviyesine ulaştığı zaman
tamamlanmış olur.
•
Bazı durumlarda Pareto şemasında çok fazla sayıda kolon bulunabilir.
Genellikle önemsiz kolonlar üst üste getirilerek “diğerleri” olarak adlandırılan
tek bir kolon elde edilir. Ancak bu işlemde dikkatli olmak gerekir. Çünkü, küçük
görünen fakat son derece önemli bir kolon bu yolla gözden kaçabilir.
Örnek 1: (Önceki çalışmanın Pareto Analizi) İlk Proje Seçim Matrisinde yer
alan fikirler, almış oldukları puanlara göre, en yüksekten en düşük puana doğru
oluşturulacak çubuk grafikleriyle Pareto şemasına yerleştirilir.
İlk Proje Matrisinde Yer Alan Fikirler
Puanı
A
Personelin Mesaiye Uyumsuzluğu
18
B
Meslek İçi Eğitim
16
C
Sicil Raporlarının Şeffaflığı
11
D
Çalışma Mekanı ve Donanım İyileştirilmesi
9
E
Sosyal Aktivite Eksikliği
7
En yüksek puana, takip eden puanlar ilave edilerek (18+16=34, 34+11=45, 45+9=54,
54+7=61), elde edilen sayılarla Pareto eğrisi çizilir. Daha sonra yüzdelik doğrusunda
puanların aldığı değerler bulunur. (61=100 kabul edilerek, 7’nin=11,47, 9’un=14,75,
11’in=18, 16’nin=26,22, 18’in=29,5 olduğu tespit edilir)
93
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Puanlar
100
61
54
45
34
18
16
11
9
7
18
16
11
29 5
26,22
18
14 75
11,47 9
7
A
B
C
D
E
Konular
Örnek 2: Bir vergi dairesinde, bilgisayar kullanımında meydana gelen hatalar
tespit edilerek, bunların niteliği ve sayısal değerleri kontrol tablosunda gösterilmiştir.
HATA NEDENLERİ
Virüs Hataları
80 Adet
Kullanıcı Hataları
40 Adet
Donanımsal Hatalar
20 Adet
Bilgisayara ilişkin hata verileri kolonlar halinde grafiğe aktarılır.
Grafik üzerinde toplam eğrisi çizilir. Her kolon değerine bir sonraki kolon
değeri ilave edilerek eğri değerleri elde edilir. ( 80+40=120, 120+20=140)
94
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Bilgisayar hatalarının azaltılması amacıyla iyileştirme çalışmaları yapılmıştır.
Bu çalışma sonunda hatalarda azalma meydana gelmiştir. Azalan hata değerleri
kontrol tablosunda gösterilmiş olup, buna ilişkin yeni Pareto grafiği ve toplam eğrisi
çizilmiştir.
Virüs Hataları
50 Adet
Kullanıcı Hataları
20 Adet
Donanımsal Hatalar
10 Adet
İyileştirme öncesi değerlere ait Pareto şeması ile iyileştirme sonrası
oluşturulan Pareto şeması karşılaştırılarak, iyileştirme sonucu elde edilen kazanç
alanı ikinci Pareto şemasında görülmektedir.
95
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
5. NEDEN SONUÇ - SORUN ANALİZİ (BALIK KILÇIĞI)
Neden sonuç - sorun analizi, bir sorunun veya sonucun temel nedenlerini
bulmak amacıyla kullanılan bir tekniktir. Bu teknik, ekibin sorunları çözmesine
yardımcı olur. Tamamlanmış diyagram, balık kılçığına benzediğinden balık kılçığı
diyagramı da denilmektedir.
•
Birinci aşamada öncelikle bir kare kutu çizilerek içine sorun/sonuç yazılır ve
balık kılçığı diyagramı çizilir.
SORUN
(SONUÇ)
•
İkinci aşamada muhtemel neden için temel gruplamalar belirlenir. Balık
kılçığında temel nedenler 5 adet olarak belirlenmiştir. Ancak bunların dışında
temel olabilecek neden varsa ilave edilebilir, gereksiz olan çıkarılabilir.
(Örneğin Maliye Bakanlığı’ndaki ekip çalışmaları için “mevzuat” temel neden
olarak ilave edilebilir.)
96
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
İnsan
Malzeme
SORUN
(SONUÇ)
Çevre
•
Metot
Makine
Üçüncü aşamada beyin fırtınası yöntemiyle temel nedenlerin alt nedenleri
bulunur. Bütün üyeler beyin fırtınası oturumuna katılırlar. Lider beyin fırtınası
kurallarını her oturumdan önce tekrarlar. Sırayla tüm üyelerin düşünceleri
alınır. Bütün düşünceler ortaya çıkıncaya kadar bu işlem sürdürülür. Her üye,
düşüncesinin hangi gruba girdiğini belirtmelidir. Beyin fırtınası oturumunun
sonunda
oluşturulan
tabloda,
benzer
düşünceler
kümeler
halinde
gruplandırılır.
İnsan
Malzeme
SORUN
(SONUÇ)
Çevre
•
Metot
Makine
Dördüncü aşamada beyin fırtınası sırasında toparlanmış düşünceler, en
iyilerini saptamak üzere incelenir. Her bir düşüncenin lehte ve aleyhte yönleri
titizlikle inceleneceğinden bu işlem uzun zaman alacaktır. Ancak üyelerin
önemli bulduğu bir neden için oylamaya başvurularak hızlandırılabilir. Bu
uygulama bilimsel gözükmeyebilir fakat geçerlidir. En fazla sayıda oy alan
fikirler daire içine alınır. Belirlenmiş kesin bir sayı olmamakla birlikte bunların
sayısı genellikle en az 2 en fazla 5 ya da 6 olur. Temel nedenleri daire içine
alınmış bir neden - sonuç diyagramı elde edildikten sonra, üyeler bir kaç
neden üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırır.
97
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Beşinci aşamada, en muhtemel nedenler önem sırasına göre dizilir. Bunu
yapmak için grup sadece, daire içine alınmış nedenlere bakar. Oylamadan
önce her sebep tartışılır. Elde edilen nedenler için daha derinlemesine bir
yaklaşım gerekirse, daire içine alınmış neden, sonuç kutusuna alınıp özel bir
çalışma yapılabilir. Daha sonra üyeler sadece temel nedenler için oy
kullanırlar. Normal olarak her üyenin yalnızca bir oy hakkı vardır. Oyların
sayısı her bir temel nedenin yanına yazılır. Öncelik sıralaması her bir temel
nedenin yanına eklenir.
•
Dördüncü
ve
beşinci
aşamalarda
üyeler
konuşmak
için
oylamayı
durdurabilirler. Diğerleri bunu destekler ya da karşı çıkabilirler. Ancak bu
durumda oylamaya gidilir.
•
Altıncı aşamada en muhtemel sebep doğrulanmak amacıyla denenir. Bu
kolayca uygulanabildiği gibi bazen zor ve zaman alıcı da olabilir. Ancak her
zaman yapılmalıdır.
En önemli neden (1) ile işaretlenir. Grubun doğrulamaya çalışacağı neden
budur.
Bunu
yapmanın
en
iyi
yolu
beyin
fırtınasıdır.
Üyelerden
nasıl
doğrulayacaklarına ilişkin görüşleri istenir. Bunun için üyeler değişik yöntemler
önerebilirler. Bu öneriler öncelik sırasına konulur ve düşünceler sınanır.
Gerçek sebep doğrulandıktan sonra, neden - sonuç analizinin ardından çok
önemli olan çözümlerin önerilmesi aşaması gelir. Neden - sonuç analizi, sorunun
gerçek nedenini bulmaya ve doğrulamaya yardım eder. Bundan sonra grup çözüm
önerilerini hazırlayabilir. Önerilen çözüm yönetime sunuşun bir parçasını oluşturur.
Örneğin, önceki çalışmanın neden – sonuç analizini aşağıda belirtildiği şekilde
yapabiliriz.
İlk Seçim Matrisi ve Pareto Analizinde en yüksek puanı alan Personelin Mesai
Uyumsuzluğu konusunun, Balık Kılçığı yöntemiyle temel nedenleri araştırılmıştır. Bu
nedenler 5 ana başlık altında toplanmıştır. 1- Çevre, 2- Malzeme, 3- İnsan, 4- Metot,
5- Makine.
Beyin fırtınası yöntemiyle temel nedenlerin alt nedenleri bulunmuştur. Daha
sonra tüm nedenlere puan verilmiştir. En çok puanı alan neden, kök neden olarak
kabul edilmiştir. Örneğimizde en yüksek puanı “idari gevşeklik” konusu aldığından
kök neden olarak seçilmiştir.
98
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Çevre
Malzeme
İnsan
Sağlık(Kurum Tabibi Yok)
Görev Dağ.
Yanlışı
Hijyenik
Yemek
Dış
Ulaşım
H t
Per. Azlığı
Çocuk (Kreş)
Mekan
Kayırmacılık
Sorumsuzluk
Daireye
Uzaklık
Zorunlu Kıy.
İDARI
GEVŞEKLIK(kök)
MESAİYE
UYUMSUZLUK
Bilgisayar
Yetersizliği
Kurumun Ulaşım
Servisi Hatası
Mevcut İş Saati
Zorunluluğu
Performansa
Göre Ücret
Metot
Mesai Kontrolünde
Elektronik Sistem
Makine
Kök nedenle, “İdari gevşeklik” ilgili çözüm önerileri getirilmiştir.
•
İdare, mevzuatı uygulasın.
•
İdareci mevzuatı kendisine de uygulasın.
•
İmza kartonu yapılsın.
•
Personelle birebir diyalogla çözümler bulunsun.
•
İdare personele sevgi ve hakkaniyetle yaklaşsın.
6. ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME
6.1. ÇÖZÜM KARNESİ
Problem
çözme
aşamasında,
belirlenen
çözümlerden,
hangisinin
uygulanacağını veya hangi çözümün benimseneceğine karar vermede yardımcı
olacak bir tekniktir.
6.2. ÇÖZÜM KARNESİ OLUŞTURMA ADIMLARI
Birinci aşamada, neden - sonuç analizi ile belirlenen temel nedenler yazılır.
İkinci aşamada, beyin fırtınası yöntemiyle belirlenen ve barajı geçen fikirler
çözüm karnesine yazılır.
99
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Üçüncü aşamada, yapılabilirlik (y:olası çözümün, kuruluşun hedefleri,
olanakları ve benzeri kriterler çevresinde uygulanabilme olasılığı) ve etki (e:olası
çözümün, temel nedeni ortadan kaldırma olasılığı) puanları verilir.
Dördüncü aşamada, her bir çözüm için toplam puan (y x e) belirlenerek ilgili
sütuna yazılır.
Etki(*)
İdari
Gevşeklik
Yapılabilirlik
(*)
Temel
Nedenler
Puan
(Yapılabilirlik
x Etki)
ÇÖZÜM KARNESİ
İdare Mevzuatı Uygulasın
5
4
20
Fiiliyat ile
Çakışır
İdareci Mevzuatı Kendisine
de Uygulasın
5
5
25
Olumlu Yansıma
İmza Kartonu Yapılsın
5
3
15
Yaptırımdır
5
3
15
Motivasyonu Artırır
5
4
20
Motivasyonu Artırır
Çözüm Önerileri
Birebir Diyalogla Çözüm
Bulunsun
İdare Personele Sevgi ve
Hakkaniyetle Yaklaşsın
Düşünceler
Mevzuat
(*) En düşük=1, en yüksek=5
Beşinci aşamada, en yüksek puanı alan veya belirli bir puanın üzerine çıkan
çözümler uygulanır.
6.3. FAYDA - MALİYET ANALİZİ
Fayda - maliyet analizi çeşitli alternatif çözümlerin karşılaştırılmasını sağlayan
bir tekniktir.
İşletmelerde kararların mutlaka ekonomik temele dayalı olması esastır. Fayda
- maliyet analizi iki ya da daha çok potansiyel çözümü, bir öncelik sırasına
sokabilmek için, her çözümün maliyetlerini ve faydalarını karşılaştırır.
•
Yöneticiler için harcamaların gerekliliğini gösteren bir çalışmadır.
•
Uygulama sırasında gerçekleşen bir defalık maliyetler için kullanılır (satın
alma, bir ekipmanın kurulması, ilk eğitim v.b).
Fayda - maliyet analizi aşağıdaki konularda kullanılabilir.
•
Makine - ekipman seçimi.
•
Hammadde seçimi.
100
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
•
Malzeme satın alma.
•
Dağıtım kanalı tercihleri.
•
Kiralama veya satın alma tercihi.
•
Maliyet düşürme projelerinin karşılaştırılması.
•
Kalite geliştirme projelerinin karşılaştırılması.
Fayda - maliyet analizi yapılırken;
•
Tercih edilen geri ödeme süresi 1 – 3 yıldır.
•
Alternatif çözümler için aynı zaman dilimi kullanılır.
•
Her potansiyel çözüm şimdiki durum ile karşılaştırılır, fayda-maliyet oranları
sıraya konulur.
•
Hesapların muhasebe ve mühendislik tekniklerine uygunluğu doğrulatılmalıdır.
6.4. KUVVET ALANI ANALİZİ
Başlıca iki amaç için kullanılmaktadır.
•
Fayda - maliyet analiziyle ortaya çıkarılamayan parasal olmayan faktörleri
dikkate almak için.
•
Uygulama esnasında ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz faktörleri önceden
belirleyerek önlem alabilmek için.
Uygulama adımları aşağıdaki biçimde yapılır.
•
Sorunun ve çözümün belirlenmesi.
•
Çözümü destekleyici ve engelleyici kuvvetlerin saptanması.
•
Listelenen her kuvvet için önemine göre 10 ile 1 arasında bir puan verilmesi.
•
En önemli destekleyici ve engelleyici kuvvetlerin saptanması.
•
Önce gücü arttırabilecek destekleyici kuvvetleri sonra engelleyici kuvvetleri
inceleyip, tekrar puanlama yapmak.
•
Destekleyici ve engelleyici kuvvetlerin puanlarını toplamak.
7. YÖNETİME SUNUŞ
Yönetime sunuş, yapılan grup çalışmasının önemli ve teşvik edici bir yönüdür.
KGE’nin, çalışmalarını, görüşlerini ve başarılarını yönetime iletmeleri için harika bir
fırsat ve herkes için teşvik edici bir deneyimdir. Sunuş yapılacak yönetim kademesi
ilke olarak liderin bağlı olduğu bir üstteki yönetim kademesidir. Ancak daha üst
yönetime de sunuş yapılabilir.
101
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Yönetime sunuşun ana hedefi fikir alışverişidir. Üyeler üzerinde çalıştıkları,
analiz ettikleri sorunlar için geliştirdikleri çözüm önerilerini yönetime aktarırlar. Sunuş,
hala üzerinde çalışılmakta olan ve uzun zaman sürüncemede kalmış bir sorunu
çözüme bağlamak için, bazen de yönetime bilgi verilmek üzere yapılır. Ekip önemli
bir sorunu çözememiş ve devam etmeye karar vermiştir. Bu durumda dahi
çalışmanın devam ettiğini bildiren sunuşlar yapılabilir.
Toplantı alanı, müdahalelerden uzak olmalıdır. Her şeyin hazır olmasını
sağlamak için, bir kontrol listesinin kullanılması yararlıdır. Kullanılacak gereçler
yerlerine konmalı, şemalar kullanıma hazır bulundurulmalıdır. (Uzatma kablosu,
tepegöz, perde, karatahta, tebeşir, kağıt vb. )
Konu başlıklarının sırasını bildiren bir gündem oluşturulmalıdır. Gündem,
sunuşun akışını yönlendirmek için kullanılmalı ve ona bağlı kalınmalıdır. Ayrıca
gündem katılımcılara dağıtılmalıdır.
Sunum grup çalışması olarak yapılmalıdır. Ekip üyelerinin önüne birer isim
kartı konmalıdır. Herkes çalışmaya dahil olmalı ve herkes sunuşta görev almalıdır.
Sunuş başlangıcında üyeler katılımcılara tanıştırılmalıdır. Ayrıca ekibe yardımcı
olanlara teşekkür edilmelidir. Mümkün olduğu kadar çok üyeye konuşma hakkı
verilmelidir.
Katılımcıların dikkatini toplamada yardımcı olmak üzere, görsel araçlar
kullanılmalıdır. Şemalar, sunuş anında çizilmemeli, ekip çalışmasında kullanılan,
Pareto Şeması, Balık Kılçığı Diyagramı oldukları gibi kullanılmalıdır. Şemalar,
katılımcıların göreceği ve içindeki bilgileri okuyacağı mesafeye yerleştirilmelidir.
Okunamayacak ölçüde küçük bir şema izleyicinin ilgisini dağıtacaktır.
Sunuş hiçbir özel yardım almadan da yapılabilir. Ancak bazı araçların
kullanımı konuşmanın etkinliğini artıracaktır. Yazı tahtası, tepegöz, projeksiyon
sunuşa yardımcı olmak için kullanılabilir. Tepegöz büyük şemalar yapmak
zahmetinden kurtarır. Bu cihaz yardımıyla notlar ve küçük şemalar kolayca
gösterilebilir. Sunumun her ayrıntısını izleyiciye göstermek için projeksiyon
kullanılabilir.
Ekibin mesajını aktarmak için izleyicinin dilinden konuşması önemlidir.
Gelişmeler, iş programı, kalite, maliyet ve güvenlik terimleriyle ifade edilmelidir.
Mümkün olduğunca katılımcıların görmesi ve incelemesi için gerçek
malzemeyi sunum yerine getirmek, mesajı iletmek için çok etkili bir yöntemdir.
102
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
Gerekirse toplantıdaki herkes değişimleri görmek için iş alanına davet edilmelidir.
Eğer bu mümkün olmazsa, fotoğraf ya da slaytlar gösterilebilir.
Mesajın iyice anlaşıldığına emin olmak için, sorular teşvik edilmelidir.
Katılımcılara doğrudan soru yöneltilebilir. Arada bir espri hem konuşmacıyı, hem
katılımcıyı rahatlatır.
Konuşmanın bazı yerlerini unutmamak için en iyi yöntem, ana hatları içeren
kartlar kullanmaktır. Eğer tercih edilirse üyeler konuşmalarını kelime kelime
yazabilirler. Ancak, eğer okunacaksa, konuşmacı sık sık katılımcılara bakmayı ihmal
etmemelidir.
Sunuştan önce, konuşmanın üstünden geçmek hem heyecanı yatıştırır, hem
daha düzgün ve etkili bir sunuş sağlar. Tecrübe kazanana kadar, ikili gruplar halinde
de çalışmak mümkündür. Bu aşamada, grubun bundan sonra ele alacağı proje
üzerine çalışmalar başlamış olacaktır. Toplantı bitmeden sonraki grubun sunumu
bildirilmelidir.
Yönetime sunuş, gerektiği sıklıkta yapılmalı, en az her üç ayda bir
tekrarlanmalıdır. Bazen bir sunuşta birden çok proje ele alınabilir. Bu fikir
alışverişinden üyeler, yönetim ve tüm kuruluş yararlanır.
Sunuş, hiyerarşik yapı atlanıp yöneticilerin üst kademeye şikayet edilmesi
amacıyla kullanılmamalıdır. Yönetici, para ya da insan gücü artırılmasını gerektiren
çözümlerle karşı karşıya getirilmemelidir.
Yönetime sunuş için dikkat edilecek noktalar aşağıda belirtilmiştir.
•
Sunumun gündemi oluşturulmalıdır.
•
Sunuş
yapılacak
salon
önceden
hazırlanmalıdır.
Sunum
salonu,
müdahalelerden uzak olmalıdır.
•
Sunumda görsel araçlar kullanılmalıdır.
•
Sunum önceden bildirilen zamanda başlatılmalıdır.
•
Grup üyeleri sunum öncesi tanıştırılmalı ve sunumda görev almalıdır.
•
Konuşmanın bazı yerlerini unutmamak için ana hatları içeren kartlar
kullanılmalıdır.
•
Gruba yardımcı olanlara teşekkür edilmelidir.
•
Sunuş sonunda, ekip lideri grubun bundan sonra çalışacağı konuyu
bildirmelidir.
•
Sunum gerektiği sıklıkta yapılmalıdır. En az her 3 ayda bir tekrarlanmalıdır.
103
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
104
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
SÖZLÜK *
ADAPTASYON
: Uyarlama, birbirine uydurma, uyma
ANGARYA
: Usandırıcı, bıktırıcı, zorla yapılan iş
DİKSİYON
: Seslerin, sözlerin, vurguların, anlam ve heyecan duraklarının
hakkını vererek söyleme biçimi
EMPATİ
: Duygudaşlık
ENTEGRE
: Bir bütünü, bir grubu oluşturan
GLOBALLEŞME
: Küreselleşme
GURU
: Herhangi bir sanat dalında veya işte en üst derecede
değerlendirilen usta, pir
HİYERARŞİ
: Makam sırası, basamak, derece düzeni, aşama sırası
JEST
: Herhangi bir şeyi açıklamak için genellikle el, kol veya baş ile
yapılan içgüdüsel veya iradeli hareket
KRİTER
: Ölçüt, kıstas
METODOLOJİ
: Yöntem bilimi
MİSYON
: Bir kimseye veya bir kurula verilen özel görev
MOTİVASYON
: Güdülenme, isteklendirme
PRAGMATİK
: Yararcı, faydacı
PROSEDÜR
: Bir amaca ulaşmak için tutulan yol ve yöntem
PROSES
: Süreç
REVİZYON
: Düzeltme, yenileme, yenilenme, inceleme, kontrol etme
SİNERJİ
: Görevdaşlık
SLAYT
: Sunu
STATÜKO
: Yürürlükte bulunan antlaşmalara göre olması gereken veya
süregelen durum
VİZYON
: Geniş görüşlü, ileri görüşlü, ufku geniş
(*) Türk Dil Kurumu internet sitesindeki (http://www.tdk.gov.tr) “Güncel Türkçe Sözlük”ten
faydalanılmıştır.
105
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI
106
MALİYE BAKANLIĞI MALİYE YÜKSEK EĞİTİM MERKEZİ BAŞKANLIĞI