Türkiye Sanayi Stratejisi ve Alt Sektör Stratejileri

Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Nihat ERGÜN’ün Değerlendirmesi
TÜSİAD Başkanı Ümit BOYNER ile Röportaj
Sanayi Genel Müdürü
Süfyan EMİROĞLU ile Röportaj
MART 2012 YIL: 24 SAYI: 279
Sanayimizin Yol Haritası:
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi
Türkiye Sanayi Stratejisi
ve Alt Sektör Stratejileri
Yayın No: 723
Yayın Adı: KOBİ’LERDE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI (ERP) UYGULAMALARI
Günümüzde küresel rekabetin artması şirketlerin tedarik zincirlerinin verimliliğini,
etkinliğini ve bunlara bağlı olarak da performanslarını artırmalarını gerektirmektedir.
Bu amaca ulaşılabilmesinin yolu ise verimli bir tedarik zinciri kurulabilmesinden ve ERP
(Enterprise Resource Planning- Kurumsal Kaynak Planlaması) yazılımlarının sisteme
başarılı bir biçimde uygulanabilmesinden geçmektedir.
Bu kitapta; ERP sistemi ve bu sistemin kurulumu aşamasında izlenmesi gereken proje
süreçleri ele alınmış ve gerçekleştirilen anket çalışmasıyla KOBİ’lerin ERP kullanım
düzeyleri ve verimliliklerine etkisi izlenmiştir. Ayrıca firmaların ERP’ye geçiş aşamasında
bir ERP projesinde yer alması gereken adımları gerektiği biçimde yerine getirip
getirmediklerini ve ERP sisteminden beklenen stratejik avantajların sağlanmasıyla bu
adımların uygulanması arasındaki ilişkinin varlığı sorgulanmıştır.
Bu kitabın ERP sistemleri konusuyla ilgili araştırmacı ve uygulayıcılara yararlı olmasını
diliyoruz.
Yayın No: 724
Yayın Adı: ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ÜZERİNDEKİ ETKİSİ:
TURİZM SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA
Bu araştırma örgüt kültürünün bağlılık üzerindeki etkilerini mercek altına almak
üzere kurgulanmıştır. Örgüt kültürü, örgüt üyelerinin paylaştığı davranışlardan ve
anlamlardan oluşan, sembollerde, dilde ve varsayımlarda ortaya çıkan bir kavram olarak
tanımlanmakta ve örgütsel birçok değişkeni etkilemektedir. Örgütsel kültürden etkilenen
değişkenlerden biri örgütsel bağlılıktır.
Araştırmada örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık kavramları incelenerek; örgüt kültürünün
çalışan bağlılığı üzerindeki etkisini bulmaya yönelik bir alan çalışması yapılmıştır.
Araştırmanın konu ile ilgili kişi ve kuruluşlara yararlı olacağı umuyoruz.
2012/1 VERİMLİLİK DERGİSİ YAYIMLANDI
Tam Zamanında Üretim Ortamında Tedarikçi İlişkilerine Dair Bir Uygulama /
Yrd. Doç. Dr. Mustafa ÖZTÜRK - Yrd. Doç. Dr. Hüseyin ŞENKAYAS - Öğr. Gör. Zekiye ÇAMLICA
İşletme Performansının Ölçümü: TOPSIS Çok Kriterli Karar Verme Yöntemi Üzerine Bir
Uygulama / Yrd. Doç. Dr. Erhan DEMİRELİ - Yrd. Doç. Dr. N. Mine TÜKENMEZ
Yazılım Pazarlaması ve Yazılım Sektörünün Pazarlama Zekalarının İncelenmesi /
Doç. Dr. Abdullah OKUMUŞ - Feride MUTLU
Satış Geliştirme Çabalarının Öğretim Elemanlarının Satın Alma Davranışları Üzerindeki
Etkilerini Ölçmeye Yönelik Bir Araştırma / Öğr. Gör. Şükran KARACA - Doç. Dr. Mustafa GÜLMEZ
Bir Performans Değerlendirme Yöntemi Olarak Uyum Yüzeyi Kuramı: Bankacılık Örneği /
Eray Kağan ŞİMŞEK - Dr. H. Kemal İLTER
2008 Krizi’nin Uşak Tekstil Sektörüne Etkilerinin İncelenmesi (Üretim-Maliyet-Fiyatlandırma
ve İhracat Süreçleri Açısından) / Yrd. Doç. Dr. İsmail AYDEMİR
T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN
AYLIK YAYIN ORGANIDIR
MART 2012 YIL: 24 SAYI: 279
Bu dergi 6.000 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe - İngilizce
SAHİBİ
T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA
GENEL MÜDÜR
Anıl YILMAZ
GENEL KOORDİNATÖR
Serdal ERGÜN
SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
YAZI KURULU
Cangül TOSUN - Bahadır AVŞAR
Nurettin SÖKMEN - İpek İMİRLİOĞLU
GRAFİK TASARIM ve UYGULAMA
Nurettin SÖKMEN
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Gülçin MANZAK AYDIN
FOTOĞRAFLAR
Hakan CANBAKIŞ
Cüneyt OLGAÇ
ABONE
Gülçin ATAY
(312) 467 55 90 / 350
[email protected]
Anahtar Dergisi’nin PDF dosyalarının her ay düzenli
olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini istiyorsanız,
konu alanına “Anahtar” yazıp [email protected]
adresine boş bir e-posta atabilirsiniz.
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler
yazarlarına aittir.
YÖNETİM YERİ
T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No: 5
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected]
internet: http://vgm.sanayi.gov.tr
BASKI
KORZA YAYINCILIK
BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ.
Büyük Sanayi 1. Cad. 95 / 1 İskitler - Ankara
Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27
BASILDIĞI TARİH:
Anahtar Dergisi’nin Mart 2012 sayısı
23.03.2012 tarihinde basılmıştır.
S
ürdürülebilir kalkınma ve istikrarlı ekonomik büyümenin
temelinde etkili sanayi politikaları ile bu politikaların
hayata geçirilmesinde izlenecek stratejiler bulunmaktadır.
Bu politika ve stratejileri planlı bir şekilde yönetmek
amacıyla 1934 yılında Birinci Sanayi Planı ile başlayan
çabalar, daha sonraki dönemde beş yıllık kalkınma planları ile devam
etmiş, son olarak sanayi politikalarının genel çerçevesi 9. Kalkınma Planı
(2007-2013) ile beş ana gelişme ekseninden biri olan “Rekabet Gücünün
Artırılması” kapsamında belirlenmiştir.
Teknoloji, tüketici talepleri, iletişim ve lojistik alanlarındaki gelişmeler
sonucu rekabet ortamının ulusal pazarlardan uluslararası pazarlara
taşınması, sanayi stratejilerinin küresel bakışla belirlenmesini zorunlu
hale getirmiştir. Bu perspektifle, Bakanlığımız tarafından “Orta ve
yüksek teknolojili ürünlerde Avrasya’nın üretim üssü olmak” vizyonu
ile hazırlanan 2011-2014 Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi’nin üç
temel stratejik hedefi bulunmaktadır. Bu hedefler; becerilerini sürekli
geliştirebilen güçlü şirketler, orta ve yüksek teknolojili sektörlerde
üretim ve ihracat artışı, düşük teknolojili sektörlerde yüksek katma
değere geçiş olarak belirlenmiştir.
Söz konusu strateji belgesi ve onunla uyumlu olarak geliştirilen -başta
otomotiv ve makine olmak üzere- alt sektör strateji belgeleriyle
Türkiye’nin sahip olduğu teknoloji ve işgücü potansiyelini, mali ve
teknik desteklerle küresel rekabet avantajına dönüştürecek yol haritası
(stratejiler ve eylemler) ortaya konmuştur. Bu süreçte, özellikle enerji
olmak üzere tüm üretim faktörleri açısından verimliliğin artırıldığı,
temiz üretim yaklaşımıyla sürdürülebilirliğin geliştirildiği, istihdam
artışının sağlandığı ve nitelikli işgücünün yaygınlaştırıldığı bir anlayış
benimsenmiştir.
Bu ayın teması olan “Sanayi Stratejisi ve Alt Sektör Stratejileri” ile ilgili
olarak görüşleriyle dergiye katkı veren başta Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanı Sayın Nihat Ergün olmak üzere, TÜSİAD Başkanı Sayın Ümit
Boyner’e, Sanayi Genel Müdürü Sayın Süfyan Emiroğlu’na ve özel
sektörümüzün sayın temsilcilerine şükranlarımızı sunuyoruz.
Anıl YILMAZ
Genel Müdür
İçindekiler
4
6
4 “Bilim Ataşeleri” Geliyor...
5 Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat ERGÜN,
Tunus Bölgesel Kalkınma Bakanı ile Görüştü
“Verimlilik, Temiz Üretim ve Kümelenme Çalıştayı” Yapıldı
6
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Nihat ERGÜN’ün Değerlendirmesi
8 RÖPORTAJ: Ümit BOYNER
TÜSİAD Başkanı
12
Sanayimizin Yol Haritası:
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi
16 RÖPORTAJ: Süfyan EMİROĞLU
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Sanayi Genel Müdürü
19 Verimlilik Terimleri
20 Türkiye Makine Sektörü Strateji Belgesi
26 Türkiye Otomotiv Sektörü Strateji Belgesi
32 Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde
Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
Ahmet Emre ÇOBAN
12
Sayı 279
Mart 2012
32
39
39 Kitap Tanıtımı: Yalın Hastane
Kalite, Hasta Güvenliği ve Çalışan Memnuniyetini Artırmak
20
40
KOBİ’lerde Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)
Uygulamaları / Talat POSTACI - Önder BELGİN Yrd. Doç. Dr. Turan Erman ERKAN
46
Industrial Strategy of Turkey
and Sub-Sector Strategies
48
Uluslararası Verimlilik İstatistikleri
International Productivity Statistics
Ulusal Verimlilik İstatistikleri
National Productivity Statistics
40
MART 2012
3
“Bilim Ataşeleri” Geliyor...
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Nihat Ergün, dünyadaki Türk bilim
insanlarının envanterini çıkarmak için
çalışma başlattıklarını açıkladı. Ergün,
dünyanın dört bir yanındaki bilim
adamlarını Bakanlığın web sitesindeki
formu doldurarak, bilim insanları ailesine
katılmaya davet etti.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Nihat Ergün, Türk büyükelçiliklerinde
bulunan “Ticari Ataşeleri”nin yanında
inovasyonun ekonomiye katkısını
artırmak, yeni işbirlikleri geliştirerek
daha fazla yatırım çekmek için “Bilim
Ataşelikleri” kurulması için çalışma
başlattı. Çalışmayı Dışişleri Bakanlığı ile
birlikte yürüttüklerini belirten Ergün,
“Bilim ve teknoloji potansiyeli yüksek,
Türk bilim insanları ve girişimcilerin
yoğun olarak yaşadığı şehirlere ‘bilim
elçileri’ atamayı planlıyoruz. Bu çerçevede
ilk aşamada ABD’de San Francisco ve
Boston’da, Japonya ve Almanya’da ‘Bilim
Ataşeleri’ görevlendirmek istiyoruz.
San Francisco’da ‘bilişim’, Boston’da
‘biyoteknoloji’, ‘yeşil teknolojiler’, ‘sağlık’
ve ‘enerji’ gibi alanlarda kümelenmeler
var. Bu şehirlerdeki olası fırsatlardan,
‘Bilim Ataşeleri’ sayesinde daha önceden
haberdar olabileceğimiz gibi, Türk bilim
insanlarının yürüttüğü araştırmaları
takip etme ve yönlendirme imkânı
bulabileceğiz” dedi.
İngiltere ve İsviçre örneği
“Bilim Ataşesi” bulunacak merkezlerin
sayısının artacağını vurgulayan Ergün,
şunları anlattı: “Dünyanın en çok yabancı
yatırım çeken ülkeleri arasında yer
alan İngiltere ve İsviçre ‘Bilim Ataşeliği’
modelini uyguluyor. İngiltere’nin Bilim
ve Teknoloji Ağı (SIN) ile 25 ülkede ‘Bilim
Ataşeliği’, bilim elçiliği yapan 90 personeli
bulunuyor. İsviçre’nin de Bilim ve
Teknoloji Ağı (SWISSNEX) oluşumu altında
22 ülkedeki elçiliğinde ‘Bilim Ataşesi’ var.
Yıllardır faaliyet yürüten bu oluşumların
ülkelerinin ekonomilerine katkısı büyük.
Biz de hangi ülkede, hangi alanda Türk
bilim insanlarının hangi konuda araştırma
yaptığını, hangi şirketlerde çalıştıklarını
tespit edip bir bilim havuzu oluşturacağız.”
4
MART 2012
Gönüllü bilim temsilcisi
Söz konusu ‘havuz’la bilim insanlarının
hem kendi aralarında hem Türkiye ile
güçlü bir network oluşturmalarına uygun
ortam hazırlamayı hedeflediklerini
kaydeden Ergün, şöyle devam etti:
“Dünyada ne kadar Türk bilim insanı
varsa hepsine ulaşıp, en kısa sürede
bu veri tabanına dahil etmek istiyoruz.
Yurtdışındaki uygulamaların iyi yanlarını
geliştirerek Türkiye için etkin bir model
oluşturacağız. ‘Bilim Ataşeleri’yle birlikte
bulundukları bölgede ve üniversitelerde
teknoloji yatırımcılarına yönelik temsil,
tanıtma ve ilişkileri geliştirmek amacıyla
‘fahri bilim ve teknoloji temsilcisi’ atamaya
da karar verdik. Gönüllülük esasına göre
çalışacaklar. Bununla ilgili çalışmalarımızı
da Dışişleri Bakanlığımız ile birlikte
yürütüyoruz. Önümüzdeki günlerde tüm
bu çalışmaları, Dışişleri Bakanlığımızla
yapacağımız bir protokol ile hayata
geçireceğiz.”
Bilim ve Teknoloji Konseyi
Bütün bu yeni oluşumlarla dünyanın her
tarafındaki bilim ve teknoloji alanındaki
gelişmeleri anlık olarak Türkiye’ye
yansıtabilecek platformlar oluşturmayı
amaçladıklarını kaydeden Ergün, şöyle
konuştu: “Türkiye’yi başta bilim ve
teknoloji olmak üzere her alanda daha
ileri seviyelere çıkarmak için dünyanın
dört bir yanındaki bilim insanlarıyla
birlikte ortak aklı kullanarak projeler
üreteceğiz. Bakanlık olarak yapacağımız
bir başka yeni çalışmada da, Türkiye’deki
ve yurtdışındaki sivil ve kamusal güçleri
bilim, teknoloji ve yenilik faaliyetleri
zemininde bir araya getirmek amacıyla,
bir ‘Bilim ve Teknoloji Konseyi’ kuracağız.
Bu konsey, bulundukları bölgede bilim,
teknoloji alanında faaliyet gösteren,
konularında uzman veya kanaat önderi
olan Türk ve yabancı akademisyen,
işadamları ve girişimcilerden oluşacak.”
‘Bilim Ataşesi’ nasıl seçilecek,
ne yapacak?
•• Bilim ve teknoloji alanında eğitim almış,
ilgili ülkeyi ve kültürü yakından tanıyan
kişilerden atanacak.
•• Büyükelçilik - konsolosluk bünyesinde
çalışacak, bilim diplomasisi faaliyetlerini
yürütecek.
•• Bilimsel ve teknolojik gelişmelerin takibi
ve raporlanmasını yapacak.
•• Potansiyel işbirliği alanlarının tespitini
yapacak, tanışma ve çalışma toplantıları
düzenleyecek.
•• Görevli bulunduğu ülkedeki bilimsel,
teknolojik ve sınai faaliyetlerden,
gelişmelerden ve politikalardan
Bakanlığı haberdar edecek.
•• Türk ve yabancı bilim adamları ve
araştırmacılar arasındaki bağların
kurulmasını ve ilerlemesini sağlayacak.
•• Görevli bulunduğu ülkede mukim ve
çalışan Türk bilim insanlarının listesini
tutacak ve onlarla iletişim halinde
olacak, bu ülkede bilim, sanayi ve
teknoloji alanlarında faaliyet gösteren
Türk topluluklarla işbirlikleri kuracak.
•• Görev yaptığı ülkede teknolojik açıdan
öncü, pazar lideri firmalar ile ülkemizde
aynı sektörde faaliyet gösteren kurum
ve firmalar arasında diyalogun ve olası
işbirliği imkanlarının oluşmasına yönelik
çalışmalar yapacak.
Harvard Üniversitesi ile işbirliği
başlayacak
Sadece yurtdışındaki Türk bilim
insanlarıyla değil, dünyada alanındaki
en iyi bilim insanlarıyla işbirlikleri
geliştireceklerini belirten Nihat Ergün,
“Üniversitelerle öğrenci değişimi başta
olmak üzere işbirliğini geliştireceğiz.
Harvard Üniversitesi’nin altyapısından
yararlanmayı mümkün kılacak bir
işbirliğine gitmemiz gerekiyor. Gerekli
çalışmalarımızı sürdürüyoruz” diye
konuştu.
‘Türk Bilim İnsanları’ yılda bir kez
buluşacak
Bilim insanları envanter çalışması
tamamlandıktan sonra yurtdışındaki
bilim insanlarını Türkiye’de yılda bir kez
bir araya getireceklerini belirten Nihat
Ergün, “Türk Bilim İnsanları Kurultayı
adı altında gerçekleşecek bu etkinliğin
ilkini 2012’ye yetiştirmeye çalışıyoruz.
Bilim insanlarımızın birbirinden haberdar
olması, yılda bir kez de olsa bir araya
gelmesi doğal olarak bir sinerji meydana
getirecektir” dedi.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün,
Tunus Bölgesel Kalkınma Bakanı ile Görüştü
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, Ankara’da
temaslarda bulunan Tunus Bölgesel Kalkınma ve Planlama Bakanı
Cemalettin Garbi ile bir araya geldi. Bakan Ergün, “Ben bunun
rüyalarını görüyorum” diyen Tunuslu Bakana Organize Sanayi
Bölgesi’ni gezdirdi.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nda gerçekleşen görüşmede
iki ülke arasındaki ilişkilerin geliştirilmesine yönelik adımlar
ele alındı. Bakan Ergün, görüşmede Garbi’nin ‘Ülkemizde hiç
Organize Sanayi Bölgesi yok’ sözleri üzerine konuk Bakanı Sincan
Organize Sanayi Bölgesi’ne götürdü. Sincan Organize Sanayi
Bölgesi ziyaretinde Ergün ve Garbi’ye Ankara Sanayi Odası
Başkanı Nurettin Özdebir de eşlik etti. OSB’de brifing alan Ergün
ve Garbi, daha sonra Hidromek fabrikasını da birlikte gezdi.
“Ben bunun rüyalarını görüyordum” diyen Garbi, Türkiye’deki
organize sanayi bölgeleri uygulamaları hakkında ayrıntılı bilgi aldı. Türkiye’nin bu alandaki tecrübelerinden yararlanmak istediklerini
belirten Garbi, içinde bankaları, okulu, alışveriş merkezi, oteli, yerleşim yerleri ve idari merkezin de olduğu bir organize sanayi bölgesi
hayal ettiğini söyledi.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün de, OSB’lerin ülkelerin sanayisi açısından çok önemli mekanlar olduğunu belirterek,
Türkiye’nin uzun zaman önce OSB’lerin oluşumunu gerçekleştirdiğini anlattı. OSB’lerde çok sayıda şirketin üretim yaptığını ve
ihracat gerçekleştirdiğini belirten Ergün, yeni teşvik sistemiyle birlikte OSB’lerin yatırımcılar açısından daha cazip bölgeler haline
geleceğini bildirdi. Bakan Ergün, Tunus’a Organize Sanayi Bölgeleri kurması konusunda Türkiye’nin her türlü tecrübesini aktarmaya
hazır olduğunu belirterek, bu konuda ortak çalışma yürütüleceğini bildirdi. Ergün, Tunus’taki KOBİ’lerin eğitimi ve desteklenmesi
ile girişimciliğin artırılması konusunda da çalışma yürüteceklerini belirterek, bu konuda da Tunus’ta KOSGEB gibi bir organizasyon
oluşturulması için konuk Bakan’a söz verdi.
“Verimlilik, Temiz Üretim ve Kümelenme Çalıştayı” Yapıldı
“Verimlilik, Temiz Üretim ve Kümelenme
Çalıştayı” 18 Şubat 2012 tarihinde
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Verimlilik Genel Müdürlüğü’nde (VGM)
gerçekleştirildi. VGM ev sahipliğinde
düzenlenen Çalıştay’a; Çankaya Üniversitesi
Rektörü Prof. Dr. Ziya Burhanettin
Güvenç, Rektör Yardımcısı Prof. Dr.
Alaeddin Tileylioğlu, MühendislikMimarlık Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Levent
Kandiller, OSTİM Organize Sanayi Bölgesi
Yönetim Kurulu Başkanı Orhan Aydın,
Raylı Ulaşım Sistemleri Derneği Genel Sekreteri Ahmet Gök’ün yanında çok sayıda sanayici, verimlilik uzmanları, çeşitli sivil toplum
ile kamu kuruluşlarının temsilcileri katıldı. Çalıştay’da, Çankaya Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Ziya Burhanettin Güvenç, VGM Genel
Müdürü Anıl Yılmaz ve OSTİM Organize Sanayi Bölgesi Yönetim Kurulu Başkanı Orhan Aydın birer açış konuşması yaptılar.
Açış konuşmalarının ardından Çalıştay’ın birinci bölümünde; VGM Verimlilik Uzmanı İlknur Frolet “Temiz Üretim/Eko-Verimlilik”
konusunda, Sanayi Bölgeleri Genel Müdürlüğü Sanayi ve Teknoloji Uzman Yardımcısı Çağrı Bacak “Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Kümelenme ve OSB Çalışmaları” konusunda birer sunum gerçekleştirdiler. İkinci bölümde ise; OSTİM Organize Sanayi Bölgesi Yönetim
Kurulu Başkanı Orhan Aydın “Ankara Büyükşehir Belediyesi ile Yerli Üretim Protokolü Proje Ofisi Bilgilendirmesi”, İŞİM Koordinatörü
Bülent Çil, “İş ve İnşaat Makineleri Kümesi (İŞİM) Çalışmaları” ve Raylı Ulaşım Sistemleri Derneği Genel Sekreteri Ahmet Gök ise “Yerli
Metro Araç Üretimi Bilgilendirmesi” başlıklı sunumlarını yaptılar.
Çalıştay, katılımcıların görüş ve önerilerini de dile getirildiği soru-cevap bölümü ile sona erdi.
MART 2012
5
Türkiye Sanayi Strateji Belgesi ve Eylem Planı
rekabet gücümüzü artıracak mikro reformlara
rehberlik edecektir
Sanayi stratejisinin uygulanması, izlenmesi ve değerlendirilmesi süreci Bakanlığımız
koordinasyonunda, kamu ve özel sektör ile işbirliği halinde gerçekleştiriliyor
Nihat ERGÜN
Ü
lkemiz, son yıllarda başta
ekonomi olmak üzere
birçok alanda büyük
ilerlemeler kaydetti ve
bulunduğu coğrafyada
önemli bir güç ve cazibe merkezi haline
geldi. Ancak dünya sürekli değişiyor,
ülkelerin ekonomi ve sanayi politikaları
sürekli yenileniyor. Bizim de ülke olarak bu
değişimleri yakından izlememiz, proaktif
6
MART 2012
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
davranmamız ve gelecek hedeflerimize
uygun stratejiler oluşturmamız gerekiyor.
Sürekli değişimin ve dönüşümün yaşandığı
günümüzde, gelişmiş ve gelişmekte olan
ülkelerde sanayi sektörünün özel bir yeri
vardır. Sanayi sektörü olmadan gerçek
anlamda bir büyümeden bahsedilemez.
Bir ülkenin sürdürülebilir, dengeli ve
istikrarlı bir ekonomiye sahip olabilmesi,
ancak ve ancak güçlü bir sanayinin varlığı
ile mümkün olmaktadır. Bugün küresel
krizin etkilerinin halen devam ettiği
Avrupa ülkelerinde, sanayi sektörünün ve
üretim kültürünün zayıfladığı görülüyor.
Bu noktada bizim her zaman dile
getirdiğimiz bir husus var: Bir ülkede kalıcı
zenginlik sağlamanın yegâne yolu sanayi
üretiminden geçmektedir.
Yine bu çerçevede uzun dönemli bir
perspektiften bakıldığında, Türkiye’nin
küresel ekonomiyle bağını kuran öncü
sektörün sanayi sektörü olduğunu
görüyoruz. Bugün geldiğimiz noktada,
Türkiye’nin toplam ihracatı içinde sanayi
ürünlerinin payı 2011’de yaklaşık yüzde
95’lerin üzerine çıkmıştır. Bu bir başarıdır.
Bugün biz Hükümet olarak
Cumhuriyetimizin yüzüncü yılına denk
gelen 2023 yılı için iddialı hedefler ortaya
koyabiliyoruz. İhracatımızı 500 milyar
Dolar’a çıkarmak, Gayri Safi Milli Hâsıla’yı
2 trilyon Dolar’ın üzerine çıkarmak,
dünyanın ilk 10 büyük ekonomisinden biri
olmak ortaya koyduğumuz hedeflerden
sadece bazılarıdır. Peki, bu hedeflerin
gerçekleşmesi nasıl mümkün olacak? Tabi
ki, bu hedeflerin gerçekleşmesi bütün
gelişmiş ülkelerde olduğu gibi, sanayi
üretimindeki nitelikli artışlarla olacaktır.
2023 yılı hedeflerimizin gerçekleşmesinde
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı olarak
üzerimize düşen çok önemli görevler var.
Son yıllarda, sanayi üretimi ve ihracatımızın
önemli ölçüde arttığını görüyoruz. 2002
yılında yıllık 36 milyar Dolar ihracattan,
bugün yıllık 135 milyar Dolar’a ulaşan bir
seviyeye geldik. Bu süreçte, birçok yeni
pazara açıldığımız gibi, ürün kalitemizi de
geliştirdik. Düşük teknolojili ürünlerden
orta teknolojili ürünlere doğru bir
geçiş yaşadık. Önümüzdeki süreçte
ise, ileri teknolojili ve yüksek katma
değerli ürünlerin ağırlık kazanacağı bir
sanayi üretimi planlıyoruz. Üretim ve
ihracatımızdaki ileri teknolojili ve yüksek
katma değerli ürünlerin payını, yüzde
20’ler seviyesine çıkarmayı hedefliyoruz.
Sanayideki üretim yapımızı, işgücü ve
enerji yoğun üretimden bilgi ve teknoloji
yoğun üretime dönüştürerek üretimde
katma değeri arttırmanın yolu, belirli
stratejileri uygulamaktan geçmektedir.
Ancak burada dikkat çekmek istediğim
önemli bir husus var: Türkiye makro
ekonomik alanda gerçekleştirdiği yapısal
reformları, benzer şekilde sanayide, bunun
da ötesinde sektörel alanda ve hatta
gerektiğinde belirli ürün gurupları özelinde
de gerçekleştirmesi gerekiyor. Artık makro
alanda sağladığımız başarıyı, reel sektöre
daha fazla yansıtacak, rekabet gücümüzü
artıracak mikro reformlara odaklanarak
sağlamamız gerekmektedir.
Bu kapsamda, 2011 yılı başında
uygulamaya başladığımız Türkiye
Sanayi Strateji Belgesi ve Eylem Planı,
bu reformlara rehberlik edecek bir
dokümandır. Bu Belge ile Türkiye sanayide
kendisine bir vizyon ortaya koymuştur.
“Orta ve ileri teknoloji ürünlerde
Avrasya’nın üretim üssü olmak” şeklinde
belirlediğimiz bu vizyon çerçevesinde, bu
Belge ile verilen yol haritası ve eylemler,
ülkemizi 2023 hedeflerine ulaştırmada
büyük katkı verecektir. Yine Sanayi Strateji
Belgesinde;
•• Orta ve yüksek teknolojili sektörlerin
üretim ve ihracat içindeki payının
artırılması,
•• Düşük teknolojili sektörlerde katma
değeri yüksek ürünlere geçişin
sağlanması,
•• Becerilerini sürekli geliştirebilen
şirketlerin ekonomideki ağırlığının
artırılması
konularını ülke olarak kendimize üç temel
stratejik hedef olarak belirledik. Burada
belirlediğimiz birinci ve ikinci hedefler
aslında bir noktada sanayideki rotamızı
ortaya koymaktadır. Bu rota doğrultusunda
da, Bakanlık olarak sanayideki üretim
yapımızda köklü değişikler yapmak için
çalışmalara başladık.
Kalıcı rekabet üstünlüğü sağlamak için
sanayideki üretim yapımızın gelişmiş
ülkelerde olduğu gibi, ileri ve yüksek
teknolojili ürünlerin üretimine doğru
kayması gerekmektedir. Biz ancak
ürettiğimiz ürünlere yeni teknolojik
özellikler, yeni teknolojik tasarımlar
kazandırarak ve buna bağlı olarak da
küresel çapta markalar oluşturarak
kalıcı rekabet üstünlüğü sağlayabiliriz.
Zaten bugünkü cari açık rakamlarına
baktığımızda, cari açığın ağılıklı olarak
dış ticaret açığından kaynaklandığını, dış
ticaret açığına da ara malı ve yatırım malı
ithalatındaki yüksek değerlerin neden
olduğunu görüyoruz.
Strateji belgeleri bağlamında değinmek
istediğim bir husus da; sadece strateji
belgelerini hazırlamanın yeterli
olmadığıdır. Bu belgelere hayat kazandıran,
işlerlik kazandıran içerisindeki eylemlerdir.
Bu nedenle eylemlerin başarıyla
sonuçlanması için, etkin bir şekilde
izlenmesi ve değerlendirilmesi gerekiyor.
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesinde toplam
olarak 72 adet eylem bulunmaktadır.
2011 yılı itibariyle bu eylemlerden yüzde
85’inin başarılı bir şekilde devam ettiği,
yüzde 11’inde kısmen başarı sağlandığı,
yüzde 4’ünde ise istenilen düzeyde
ilerleme kaydedilmediği tespit edilmiştir.
İlerleme sağlanamayan eylemlere yönelik
etkinlik çalışmaları Sanayi Stratejisi
Belgesi kapsamında kurulan Girişimlerce
izlenmektedir.
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi, sanayideki
ana yol haritamızı ortaya koymaktadır.
Ancak burada önemli olan bir husus
da, ana yol haritasına uygun olarak
sektörel strateji belgelerinin hazırlanması
konusudur. Bu bağlamda, sanayi stratejisi
çatısı altında sektörlere yönelik stratejik
plan çalışmaları da yine Bakanlığımız
tarafından yürütülmektedir. Biz sektörel
strateji belgelerini, yapılacak eylemlerin
altyapısını hazırlayan, planlayan ve bir
takvime bağlayan yol haritaları olarak
görüyoruz.
Bu çerçevede, Makine Sektörü Strateji
Belgesi ile Otomotiv Sektörü Strateji
Belgesi hazırlanarak geçen yıl Mayıs ayında
uygulanmaya başlanmıştır. Kimya, DemirÇelik ve Demir-Dışı Metaller, Seramik
Sanayi ile Elektrik Elektronik Sanayi Strateji
Belgeleri de hazırlanmış olup Ekonomi
Koordinasyon Kurulu’na sevk edilmiştir.
Tekstil, Hazır Giyim, Deri ve Deri Ürünleri
ile İlaç Sanayi Strateji Belgelerinin hazırlık
çalışmaları ise devam etmektedir.
Görüldüğü gibi tüm bu strateji belgeleri,
kamunun ve özel sektörün birlikte
hareket etmesiyle katılımcı bir yaklaşımla
ortaya çıkmıştır. Türkiye olarak 2023 yılı
hedeflerimize ulaşmamız da, yine aynı
birliktelikle mümkün olacaktır.
MART 2012
7
Katılımcı ve bütünlükçü bir yaklaşımla hazırlanan
Sanayi Strateji Belgesi ve Eylem Planlarını
kamu ve iş dünyası olarak hepimizin ortak
taahhüdü kabul ediyoruz
Hem Sanayi Stratejisi hem de Sektörel Strateji Belgeleri’nde yer
verilen eylem planlarının gerçekleşmesi, Türkiye sanayisinin rekabet
gücünün artırılması yönünde çok önemli adımlardır
Ümit BOYNER
Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği (TÜSİAD) Başkanı
8
MART 2012
Sayın Boyner, öncelikle Sanayi Stratejisi
ve sektörel stratejileri TÜSİAD bakışıyla
değerlendirir misiniz?
Sanayi Stratejisi içerisinde yer
alan eylem planları Türkiye’nin
yatırımı ve iş yapma ortamını
iyileştirecek reformları
kapsamaktadır.
TÜSİAD olarak sanayi politikasını bütünsel
yani tüm sanayi olgusunu yatay kesen bir
yaklaşım olarak ele alıyoruz. Ülkemizin
güçlü ekonomiler içerisinde arzu edilen
yerini alması için mevcut ve gelecek
yıllardaki işgücü potansiyeli de göz
önünde bulundurularak yüksek istihdam
artışını üretkenlik temelli sürdürülebilir
büyüme ile birleştiren politikalar üretmek
durumundayız. Türkiye sanayisinin bu
koşullar altındaki dönüşüm ihtiyacı ancak
ve ancak bütünlüklü bir stratejiyle ele
alınabilir. Bu bakış açısıyla, Sanayi Stratejisi
Belgesi’nin de sanayinin bu ihtiyacı
doğrultusunda hazırlanmış olmasından
dolayı memnuniyet duyuyoruz. Katılımcı
ve bütünlükçü bir yaklaşımla hazırlanan
Sanayi Strateji Belgesi ve Eylem Planlarını
kamu ve iş dünyası olarak hepimizin ortak
taahhüdü kabul ediyoruz. Söz konusu
belgeleri sanayinin rekabet gücünü
artırmaya dönük yatay yaklaşımları içeren
analitik araçlar olarak çok değerli buluyor
ve destekliyoruz. Önümüzdeki dönemde
kamu ve özel sektör olarak hepimiz,
Eylem Planlarının takvimlendirildiği
şekilde harfiyen uygulanmasına
odaklanmalıyız. Bu yaklaşım, herhalde
hepimizin kabulüdür ki, cari açık sorunun
aslında tek kalıcı ve yapısal çözümüdür.
Sanayi Stratejisi içerisinde yer alan
eylem planları Türkiye’nin yatırımı ve iş
yapma ortamını iyileştirecek reformları
kapsamaktadır. Bunlara üst düzey
siyasi destek sağlanması önemlidir. Bu
doğrultuda, bu sene tekrar başlayan
reform ivmesini kaybetmememiz ve
başta Yeni Türk Ticaret Kanunu’nun ikincil
düzenlemelerinin tamamlanması olmak
üzere gerekli reformların kararlılıkla
gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
Öte yandan strateji belgelerindeki analitik
çerçeve doğrultusunda bir izleme ve
değerlendirme disiplininin yerleştirilmeye
çalışılmasını da çok olumlu buluyor
ve çalışmalara mümkün olan katkıyı
vermeye gayret ediyoruz. Ancak bu
noktada, yatay yaklaşımlara dayalı bir
sanayi politikası çerçevesinin izlenmesi
ve hayata geçirilmesinin zorluğunun da
farkındayız. Belgenin koordinasyonundan
sorumlu olan Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığımızın bu işi sahiplenmesi ve
takipçilik konusundaki hassasiyeti çok
önemli ve biz de bu gayrete elimizden
gelen katkıyı sağlamaya çalışıyoruz.
Bu doğrultuda, Sanayi Strateji Belgesi
Eylem Planı içerisinde TÜSİAD olarak
önceliklerimizi belirledik ve bunları
Kasım 2011’de Başbakan Yardımcısı
Sayın Ali Babacan’ın katılımıyla ikincisini
gerçekleştirdiğimiz Sanayi Yuvarlak
Masası toplantımızda kamuoyu ile
paylaştık.
Bildiğiniz gibi Sanayi Strateji Belgesi
içerisinde otomotiv, makine, beyaz
eşya, elektronik, tekstil, hazır giyim,
gıda ve demir çelik, sanayi stratejisinin
gelişmesinde öncelikli sektörler olarak
belirlendi. Bu doğrultuda, stratejiye
benzer bir yaklaşımla ve katılımcı
bir süreçte otomotiv ve makine
sektörlerinde Strateji Belgesi ve Eylem
Planları çalışmaları tamamlandı ve
ilgili YPK Kararları çıktı. Demir-çelik ve
kimya sektörlerinde ise bu belgelerin
tamamlanmasında belirli bir noktaya
gelindi.
Bu Strateji Belgeleri ve Eylem Planlarında
özellikle önem verdiğimiz husus,
çalışmaların içine özel sektörün dahil
edilmiş olmasıdır. Hem Sanayi Stratejisi,
hem de sektörel strateji belgelerinde yer
verilen eylem planlarının gerçekleşmesi
ülkemizde yatırım ve iş yapma ortamının
iyileştirilmesi ve Türkiye sanayisinin
rekabet gücünün artırılması yönünde çok
önemli adımlardır. Geçmiş dönemlerdeki
net katkısı belirsiz teşvik ağırlıklı sanayi
politikalarından uzaklaşan, daha objektif
ve ölçülebilir kıstaslara dayanan ve
katılımcı bir yaklaşımla hazırlanan
bu belgeleri desteklemekteyiz. Bu
belgelerdeki yaklaşımı sürdürebilmek
ve yatırım ortamımızı iyileştirmek adına
son derece kritik olan bu eylemlerin
tamamlanması sağlanmalıdır.
Sanayi Strateji Belgemizin hazırlandığı
2011-2014 dönemi sona ermeden
benzer bir bakış açısıyla 2014 sonrası
için eylem planlarının yenilenmesi
gerektiğine inanıyoruz. Küreselleşme
sürecinde, rekabet gücümüzü artırmamız
gerektiren bu ortamda, gerçekleştirilecek
değerlendirme ve periyodik
güncellemeler sanayimizin rekabetçiliğini
artıracaktır.
Strateji Belgeleri ve Eylem
Planlarında özellikle önem
verdiğimiz husus, çalışmaların
içine özel sektörün dahil edilmiş
olmasıdır.
TÜSİAD’ın vizyonunda yer alan
“Türkiye’nin küresel ölçekte tanıtımına
katkıda bulunur” ifadesinden yola
çıkacak olursak, TÜSİAD’ın ülkemizin
uluslararası platformda tanınması
ve söz sahibi olması konularındaki
çalışmalarından bahseder misiniz?
Öncelikle, Türkiye’nin küresel ölçekte
tanıtımına yurtdışı temsilciliklerimiz
aracılığıyla önemli katkıda
bulunduğumuza inanıyoruz.
TÜSİAD AB-Brüksel Temsilciliği, AB
mevzuatının oluşturulması sürecinde
Türk iş dünyasının görüşlerini, Avrupa iş
dünyası temsil örgütü “BusinessEurope”a
aktarmaktadır. Ayrıca TÜSİAD Paris ve
Berlin Büroları, AB’nin lokomotifi olan
Fransa ve Almanya’da bu ülkelerin iş
dünyası ve özel ve kamu kurumları
ile ilişkilerinde Türkiye’nin daha iyi
tanınmasını sağlamak, ekonomik, siyasi ve
kültürel ilişkilerin geliştirilmesine katkıda
bulunmak amacıyla çeşitli çalışmalar
gerçekleştirmektedir. TÜSİAD Washington
Temsilciliği, Türk-Amerikan iş çevreleri
arasındaki ikili ilişkileri güçlendirmek,
akademisyenler, uluslararası kuruluşlar,
ABD Kongresi ve hükümet ile ilişkiler
kurmak yönünde faaliyet göstermektedir.
TÜSİAD Pekin Bürosu, Çin ve Asya-Pasifik
Bölgesindeki gelişmeleri takip etmek,
MART 2012
9
TÜSİAD üyelerinin Çin’de ihracat, yatırım
ve ortaklık ilişkilerine yardımcı olmak
ve Çinli muhattaplarını Türk iş dünyası
hakkında bilgilendirici bir rol oynamak
amacıyla çalışmalar yürütmektedir.
Ülkemizin imajının Avrupa’daki
karar vericiler/elitler ve
kamuoyu nezdinde olumlu
yönde gelişmesi, Türkiye’nin
AB ile üyelik sürecine ivme
kazandıracaktır.
Ayrıca, TÜSİAD BusinessEurope (Avrupa
özel sektörünün temsilcisi olarak kabul
edilen şemsiye örgütü), BIAC (Ekonomik,
İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD)
nezdinde faaliyet gösteren ‘Ekonomi
ve Sanayi Danışma Komitesi), UBCCE
(Karadeniz ve Hazar Denizi Girişim ve
İş Dünyası Konfederasyonları Birliği),
BUSINESSMED (Akdeniz İş Dünyası
Konfederasyonları Birliği) örgütlerinde
Türk iş dünyasını temsil etmekte ve
küresel işbirliğine destek vermektedir.
Ülkemizin imajının Avrupa’daki
karar vericiler/elitler ve kamuoyu
nezdinde olumlu yönde gelişmesi,
Türkiye’nin AB ile üyelik sürecine ivme
kazandıracaktır. Türkiye’nin AB üyeliği
sürecinde özel sektör ve sivil toplum
nezdinde kuruluşundan bu yana büyük
katkılarda bulunmuş olan TÜSİAD, bu
çerçevede 2005 yılında kurmuş olduğu
Yurtdışı İletişim Komisyonu ile Almanya
- Fransa merkezli tanıtım çalışmaları
yürütmektedir.
Türkiye’nin ekonomisine dair çizilen
tüm gelecek vizyonlarında verimlilik
en önemli kriterlerden biri olarak göze
çarpıyor. TÜSİAD olarak verimliliği
nasıl konumlandırıyorsunuz? Bu yönde
gerçekleştirdiğiniz çalışmalardan
bahsedebilir misiniz?
TÜSİAD olarak temel eksenlerimizden biri
Türkiye ekonomisinin üretkenlik temelli
bir çerçeve içerisinde sürdürülebilir
büyümesidir. Bu noktadan hareketle,
sürdürülebilir büyüme, verimlilik artışının
sağlanması ve belli bir eşiğe ulaşması
ile sağlanabilmektedir. Bu anlayışın
10
MART 2012
benimsenmesi ile büyüme süreci;
enflasyon, kamu açığı, cari işlemler
açığı problemlerine yol açmamakta ve
değer yaratan sürdürülebilir bir yapı
kazanmaktadır. Bu amaçla üretim
faktörlerini TÜSİAD olarak bünyemizdeki
çeşitli komisyonlarımızın çalışmaları
marifetiyle birçok başlık altında
incelemekteyiz. Bu başlıklardan bazılarını;
Girişimcilik, Teknoloji ve İnovasyon
Kapasitesi, Eğitim ve Beşeri Sermaye,
Piyasa Ekonomisi ve Rekabet Hukuku,
Sanayi Stratejisi ve Bölgesel Kalkınma
olarak ifade edebiliriz. Verimlilik konusu,
sanayinin gelişiminde stratejik öneme
sahip olmasından dolayı ayrıca Sanayi,
Hizmetler ve Tarım Komisyonumuz
tarafından da değişik boyutları ile ele
alınmaktadır.
Sanayimizin üretim yapısının
ithal ara malına yüzde 70
oranında bağımlı olması, yerli
üretimde katma değer artışının
sağlanabilmesi için verimlilik
oranını artırmamızı zorunlu
kılmaktadır.
Bildiğiniz üzere, ülkemizde yurtiçi
tasarrufların yeterli bir orana ulaşmamış
olması dolayısıyla büyümenin
finansmanında dış kaynak önemli bir
rol oynamaktadır. Bununla birlikte,
sanayimizin üretim yapısının ithal ara
malına yüzde 70 oranında bağımlı
olması, yerli üretimde katma değer
artışının sağlanabilmesi için verimlilik
oranını artırmamızı zorunlu kılmaktadır.
Bu doğrultuda, geçtiğimiz sene
“Türkiye’de Büyümenin Önündeki
Engeller” raporumuzla, Türkiye’de
büyümenin önündeki potansiyel
engellerin hangilerinin daha önemli
olabileceği konusunu tartışmaya
açtık. Raporun temel bulgularından
biri, ekonominin içinde tarımın payı
azaldıkça bu “yapısal değişim”in asgari
bir verimlilik artışını garanti ettiği,
ancak piyasa mekanizmasının tek
başına teknoloji içeriğinin artmasını
sağlayamayabileceğidir. Dolayısıyla,
Türkiye’nin rekabet gücü açısından
rakiplerinin gerisinde kalma tehlikesi ile
karşı karşıya olduğu ve bunu aşmanın
yolunun da etkili bir sanayi politikası
uygulanmasından geçtiğinin altı
çizilmektedir. Raporda büyümenin
önündeki bir diğer engel beşeri sermaye
olarak belirlenmiş ve beşeri sermaye
yetersizliğinin kayıt dışılık ile de birebir
ilgili olduğu ortaya konmuştur.
TÜSİAD tarafından geliştirilen
“Vizyon 2050 Türkiye” yaklaşımı ve bu
doğrultuda hazırlanan raporun amaç ve
hedefleri hakkında bilgi verir misiniz?
Büyüme ve gelişmeyi “sürdürülebilir”
ve ekolojik açıdan kabul edilebilir
bir esasa dayandırmak, her ülkenin
başta gelen sorumluluklarından birini
oluşturmaktadır. Tüm dünyada giderek
öne çıkan insan odaklı, çevreyle dost ve
sorumlu iş yapma anlayışının Türkiye’de
de benimsenmesinde Türk iş dünyasına
büyük sorumluluk düşmektedir. Türkiye
ise iç dinamikleri ve konumu sayesinde
gerekli adımları atma esnekliğine ve
kendisinden ileride olan ülkelerin
tecrübelerinden faydalanmanın
avantajına sahiptir.
Bu çerçevede, TÜSİAD Türkiye’nin
önümüzdeki 40 yılını kapsayan
sürdürülebilir kalkınma vizyonu için bir
yol haritasını tüm paydaşların katılımı ile
farkındalık yaratmak ve tartışmaya açmak
amacıyla “Vizyon 2050 Türkiye” projesi
başlatmıştır.
“Vizyon 2050 Türkiye” projesi kapsamında
ilk etapta WBCD’nin “Vision 2050”
raporundan hareketle “insani kalkınma”,
“şehirleşme”, “kentsel ulaştırma”, “enerji”
ve “tüketim alışkanlıkları ve üretimde
enerji ve kaynak verimliliği” konularını
ele alan “Vizyon 2050 Türkiye” raporu
hazırlanmıştır. Daha önce bu alanda
yazılmış raporlardan farklı olarak “Vizyon
2050 Türkiye” raporu sürdürülebilirliği
Türkiye dinamiklerini göz önünde
bulundurarak ve iş dünyası bakış açısıyla
ele alması açısından bir ilk niteliği
taşımaktadır.
Rapor, sürdürülebilir kalkınmada iş
dünyasının öncü rolünün farkında olarak;
bireylerin, toplumun, hükümetlerin
sorumluluklarının yanı sıra 2050 Türkiye
vizyonuna ulaşmada Türk iş dünyasına
da düşen görevleri hatırlatmaktadır. Bu
anlamda rapor, 2050’de nasıl bir Türkiye’de
yaşayacağımızın resmini çizerek hem tüm
kamuoyuna, atılması gereken adımlar
ve gerekli politikaların altını çizerek
hükümetlere hem de karşılaşılacak risk ve
fırsatları ortaya koyarak Türk iş dünyasına
rehber olmaktadır.
TÜSİAD “Vizyon 2050 Türkiye” projesiyle
başlattığı bu süreci farklı platform ve
konferanslarda yaymaktadır. Örneğin,
rapor 6-7 Ekim 2011 tarihlerinde Yeşil İş
Konferansı’nda, 28 Ekim 2011 tarihinde
Türk Tesisat Mühendisleri Derneği’nin
çalıştayında ve 16 Aralık’ta gerçekleştirilen
Marka Konferansı’nda “Green Brand
Leadership” başlıklı oturumda da
tanıtılmıştır.
“Vizyon 2050 Türkiye” raporuna ek
olarak yayımlanacak olan “Sürdürülebilir
Turizm” raporunun 2012 yılının ilk
yarısında, “Binalarda Enerji Verimliliği” ile
“Erişim ve İletişim” raporlarının ise yılın
ikinci yarısında gerçekleştirilecek birer
konferansla tanıtılması planlanmaktadır.
“Vizyon 2050 Türkiye”, TÜSİAD için de bir
mihenk taşı olmuştur. Sürdürülebilirlik
vizyonunu kurum olarak benimseyen
TÜSİAD, bundan sonraki raporları
geri dönüştürülebilir kağıda basmayı
hedeflemektedir. Ayrıca, TÜSİAD Yüksek
İstişare Konseyi ve Genel Kurul toplantıları
ile TÜSİAD tarafından gerçekleştirilecek
seminer ve konferansların da aşamalı
olarak karbon nötr gerçekleştirilmesi
planlanmaktadır.
“Vizyon 2050 Türkiye” raporu
sürdürülebilirliği Türkiye
dinamiklerini göz önünde
bulundurarak ve iş dünyası bakış
açısıyla ele alması açısından bir
ilk niteliği taşımaktadır.
Sürdürülebilirlik yaklaşımının yanında,
2050 vizyonunun sosyal politika
alanlarına izdüşümlerini incelemek üzere
Birleşmiş Milletler (BM) Nüfus Fonu ile
2010 yılında başlattığımız “2050’ye Doğru
Nüfusbilim ve Yönetim” projemiz de
devam etmektedir. 2050 yılında doğru
Türkiye için nüfus projeksiyonlarını ortaya
koyan ilk rapor ve bunun eğitim sistemine
etkilerini ele alan ikinci raporumuzu, bu
yıl işgücü piyasası, sosyal güvenlik ve
sağlık sektörlerini inceleyen raporlar takip
edecektir.
Ülkemizin sanayici ve işadamlarının
buluşma noktası ve sesi olan TÜSİAD’a
göre, sanayici ve işadamlarımızın hem
ulusal hem de uluslararası arenada
daha etkin olmaları için neler yapılması
gerekiyor?
2008 krizinden sonra dünya ekonomisinin
krize eşgüdümlü bir yapı içinde
yanıt verme kapasitesini artırmak
üzere yapılandırılan G-20’nin 2009
yılında Londra’daki zirvesinden bu
yana bu yapının iş dünyası ayağı da
oluşturulmuştur. Bu yapı, her G-20 zirvesi
öncesinde çeşitli çalışma gruplarıyla
küresel ekonomiyi ilgilendiren konular
hakkında görüşler hazırlamakta ve
G-20’nin hemen öncesinde toplanıp bu
görüşleri kesinleştirerek hükümet ve
devlet başkanlarına iletmektedir. B-20
içinde Türk iş dünyasını TÜSİAD temsil
etmektedir.
TÜSİAD 2009 yılından bu yana Londra,
Seul ve Cannes’da düzenlenen G-20
Zirveleri öncesinde yapılan B-20
Zirvelerine katılım sağlamıştır. Bunun yanı
sıra, B-20 grubu G-20 zirvelerine, önceden
programlanmış çalışma gruplarına aktif
katkı ve katılım sağlamaktadır.
2011 yılı Kasım ayında Fransa’nın Cannes
şehrinde yapılan B-20 Zirvesi’nde beş
TÜSİAD üyesi olarak çeşitli çalışma
gruplarında Türk iş dünyasını temsil
ettik. Ben, Küresel Yönetişim (Global
Governance) çalışma grubuna başkanlık
etmiştim. Bu çalışma gruplarında
derlenen iş dünyası görüşleri bir sonuç
raporuyla G-20 liderlerine iletildi. Bu yıl
da Zirve, Haziran ayında Meksika’nın Los
Cabos kentinde yapılacak. 2015 yılında
ise Türkiye G-20 ve B-20 Zirvelerine ev
sahipliği yapacak.
Türk iş dünyasını temsil etmekte ve
resmi program dahilinde yan etkinlik
düzenlemektedir. Bu sene de TÜSİAD
Güney Afrika’nın Durban kentinde
gerçekleşen Taraflar Toplantısı’na
(COP-17) katılarak görüşlerini aktarmış
ve yedi kişilik bir heyetle Türk resmi
heyeti içerisinde konferansa katılım
sağlayarak “İklim Değişikliğiyle
Mücadelede Türk Özel Sektörünün
Rolü” başlıklı bir etkinlik düzenlenmiştir.
17. Taraflar Konferansı kapsamında
Durban’da bulunan TC. Kalkınma Bakanı
Cevdet Yılmaz, TÜSİAD’ın etkinliğinde
açılış konuşması yapmıştır. Bu toplantıda
hem Türk özel sektörünün konu ile
ilgili görüşleri aktarılmış, hem de T.C.
Çevre ve Şehircilik Bakanlığı temsilcileri
“Türkiye’nin İklim Değişikliği İkinci Ulusal
Bildirimi” başlıklı bir sunum ile Türkiye’nin
resmi pozisyonunu uluslararası arenada
aktarmışlardır.
2015 yılında Türkiye G-20
ve B-20 Zirvelerine ev sahipliği
yapacak.
BusinessEurope üyesi olan TÜSİAD,
söz konusu örgütün Balkanlar’da
gerçekleştirdiği ve bu ülkelerin Gümrük
Birliği ile entegrasyonunu sağlamaya
yönelik oluşturulmuş BOSMIP projesinin
bir parçası olarak üyelerini temsil etmekte
ve iş dünyamızın uluslararası arenada
daha etkili olmalarına yönelik çalışmalar
yürütmektedir.
TÜSİAD ayrıca, her yıl düzenlenen İklim
Değişikliği Taraflar Toplantısı’na katılarak
MART 2012
11
SANAYİMİZİN YOL HARİTASI: TÜRKİYE SANAYİ STRATEJİSİ BELGESİ
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Sanayi Genel Müdürlüğü
Dünyanın küresel bir pazara dönüştüğü,
ekonomi başta olmak üzere birçok
alanda ülkeler arasında sınırların kalktığı
ve bilginin gücü tayin ettiği günümüz
dünyasında, bilgiyi üreten ve ürettiği
bilgiyi teknolojik ve sürdürülebilir
kalkınma ilkeleri çerçevesinde ürüne
dönüştüren toplumlar, müreffeh ve
güçlü ülkeler haline gelmişlerdir. Bu
süreç incelendiğinde, gelişmiş ülkelerde
ilerlemenin lokomotifinin her zaman
sanayi olduğu görülecektir.
Ülkemiz sanayicilerine ve girişimcilerine
yön verecek bir yol haritası niteliği
taşıyan Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi
ile 2023 yılında ulaşılması planlanan 500
milyar Dolar’lık ihracat hedefine yerli
sanayimizin çok önemli katkılar yapması
amaçlanmaktadır.
12
MART 2012
Türkiye Sanayi Stratejisinin Hazırlık
Süreci
Ekonomide önemli olan kısa
dönemli başarılardan ziyade, uzun
süreli sürdürülebilir programlardır.
Sanayinin yapısal dönüşümünün
gerçekleştirilmesine katkı sağlamak
ve yönlendirmek amacıyla gerek Orta
Vadeli Programda, gerek Yıllık Programda
öncelikli olarak stratejik planlama
yaklaşımı benimsenmiştir. Türkiye’nin Avrupa Birliği (AB) üyeliği
sürecinde AB ile yürütülen 35 müzakere
faslından biri “İşletmeler ve Sanayi
Politikası”dır. 2003 yılında yayınlanan
“Türkiye Sanayi Politikası (AB Üyeliğine
Doğru)” başlıklı belgenin revize edilmesi,
bu faslın kapanış kriterleri arasında yer
almıştır. Bu doğrultuda, Nisan 2007’den
itibaren kapsamlı bir sanayi stratejisi
hazırlanmasına yönelik çalışmalar
Bakanlığımız koordinasyonunda
sürdürülmüştür.
Belgenin hazırlık sürecinde katılımcı
bir yaklaşım benimsenmiştir. Türkiye
Sanayi Stratejisi Belgesi’nin hazırlık
sürecinin her aşamasında kamu ve
özel sektör temsilcilerinin görüşlerine
başvurulmuştur. Ayrıca belge
oluşturulurken, çeşitli kamu kurum
ve kuruluşları tarafından hazırlanmış
olan politika dokümanlarında yer alan
ve rekabet gücü konularını doğrudan
ilgilendiren çok sayıda politika ve tedbir
göz önünde bulundurulmuştur.
Bu yaklaşım çerçevesinde hazırlanan
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi 20112014 (AB Üyeliğine Doğru), 5 Ocak
2011 tarihinde Bakanımız Nihat Ergün
tarafından kamuoyuna tanıtılmıştır. İş
dünyası ve basının yoğun ilgi gösterdiği
tanıtım toplantısında TÜSİAD Yönetim
Kurulu Başkanı Ümit Boyner, TOBB
Başkanı M. Rifat Hisarcıklıoğlu, TİM
Başkanı Mehmet Büyükekşi, MÜSİAD
Genel Başkanı Ömer Cihad Vardan ve
TUSKON Yönetim Kurulu Başkanı Rızanur
Meral birer konuşma yaparak Türkiye
Sanayi Stratejisi’nin Türkiye ekonomisi için
çok önemli olduğunu vurgulamışlardır.
Belge’nin Avrupa Birliği Boyutu
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi 20112014 (AB Üyeliğine Doğru) 7 Aralık 2010
tarih ve 2010/38 sayılı Yüksek Planlama
Kurulu kararıyla onaylanmış ve 27 Ocak
2011 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanarak
yürürlüğe girmiştir.
Avrupa Birliği ile yürütülen üyelik
müzakereleri çerçevesinde “20. Fasıl
İşletme ve Sanayi Politikası” kapanış
kriterinin yerine getirilmesini teminen
“Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi”nin
İngilizce tercümesi Avrupa Komisyonu’na
iletilmiştir.
Avrupa
Birliği’nin
sanayi
politikası
hazırlarken
kullandığı
çerçeve,
Türkiye
için strateji
belirleme
sürecine
gerek içerik gerekse metodoloji açısından
önemli katkılar sunmuştur.
Avrupa Komisyonu tarafından hazırlanan
Türkiye 2011 Yılı İlerleme Raporu’nun
İşletmeler ve Sanayi Politikası faslında;
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi, Türkiye
Makine Sektörü Strateji Belgesi ve Türkiye
Otomotiv Sektörü Strateji Belgesi’nin
kabul edilmesine atıfta bulunularak bu
alanda daha fazla ilerleme kaydedildiği
belirtilmiştir.
VİZYON
Orta ve yüksek teknolojili ürünlerde Avrasya’nın üretim üssü olmak
GENEL AMAÇ
Türk Sanayisinin rekabet edebilirliğinin ve verimliliğinin yükseltilerek, dünya ihracatından daha fazla pay alan,
ağırlıklı olarak yüksek katma değerli ve ileri teknolojili ürünlerin üretildiği, nitelikli işgücüne sahip ve aynı
zamanda çevreye ve topluma duyarlı bir sanayi yapısına dönüşümü hızlandırmak
STRATEJİK HEDEFLER
Düşük teknolojili sektörlerde
katma değeri yüksek ürünlere
geçilmesi
GZFT
Bölgesel
Kalkınma
Çevre
Altyapı
Sektörleri
SEKTÖREL REKABET
EDEBİLİRLİK ANALİZLERİ
Firmaların
Teknolojik Gelişimi
SEKTÖREL POLİTİKA ALANLARI
KOBİ’lerin
Finansmana Erişimi
Orta ve yüksek teknolojili
sektörlerin üretim ve ihracat
içindeki ağırlığının artırılması
YATAY POLİTİKA ALANLARI
Beceriler ve
İnsan Kaynağı
Uluslararası Ticaret
ve Yatırım
Yatırım ve
İş Ortamı
Becerilerini sürekli geliştirebilen
(güçlü) şirketlerin ekonomideki
ağırlığının artırılması
SEKTÖREL
SANAYİ POLİTİKALARI
MART 2012
13
Raporda genel olarak, işletme ve
sanayi politikası alanında Avrupa Birliği
müktesebatına uyumun yeterli düzeyde
olduğu vurgulanmıştır.
Belgenin İçeriği
Son dönemlerde imalat sanayimizde
yaşanan olumlu göstergeler, küresel
gelişmeler ve ülkemizin potansiyeli de
göz önünde bulundurularak Türkiye
sanayisi için uygulanacak stratejinin
uzun dönemli vizyonu “Orta ve yüksek
teknolojili ürünlerde, Avrasya’nın üretim
üssü olmak” olarak belirlenmiştir.
2011-2014 yıllarını kapsayan Türkiye
Sanayi Stratejisi’nin genel amacı, “Türk
Sanayisinin rekabet edebilirliğinin
ve verimliliğinin yükseltilerek, dünya
ihracatından daha fazla pay alan,
ağırlıklı olarak yüksek katma değerli
ve ileri teknolojili ürünlerin üretildiği,
nitelikli işgücüne sahip ve aynı zamanda
çevreye ve topluma duyarlı bir sanayi
yapısına dönüşümü hızlandırmak” olarak
belirlenmiştir.
Bu vizyona ve genel amaca yönelik olarak
ise;
•• Orta ve yüksek teknolojili sektörlerin
üretim ve ihracat içindeki payının
artırılması,
•• Düşük teknolojili sektörlerde katma
değeri yüksek ürünlere geçişin
sağlanması,
•• Becerilerini sürekli geliştirebilen
şirketlerin ekonomideki ağırlığının
artırılması,
şeklinde üç temel stratejik hedef tespit
edilmiştir.
Sanayi Stratejisi, belirlenmiş uzun
vadeli vizyon, genel amaç ve stratejik
hedefler doğrultusunda sanayinin ve
sektörlerin rekabet gücünü artırmak
üzere; yapısal dönüşümü yönlendirmeye
ve desteklemeye katkı verecek, AB’deki
sanayi politikası yaklaşımlarıyla uyumlu,
Türk sanayisinin güçlü ve zayıf yönleri
ile sahip olduğu fırsatlar ve karşı karşıya
kaldığı tehditler sonucu oluşturulan
bir politika çerçevesini içermektedir.
14
MART 2012
Bu politika çerçevesi, yatay ve sektörel
politikalar olmak üzere iki temel üzerine
oturmaktadır.
Yatay sanayi politikası alanları, sanayi
faaliyetlerinin genelindeki verimlilik
artışlarını sürekli kılmak amacıyla,
piyasaların etkin işleyişini sağlamaya,
yatırım ve iş yapma ortamını firmalar
için geliştirmeye ve cazip hale getirmeye
yönelik çerçeve unsurları içermektedir.
Bu kapsamda, tüm firmaların rekabet
gücünü etkileyen ve farklı kurumlar
arasında koordinasyon gereğini ön plana
çıkartan, işgücünün niteliğini yükseltecek,
finansmana erişimi kolaylaştıracak,
yenilikçilik kapasitesini geliştirecek,
girdi maliyetlerini düşürecek, çevreye
duyarlılığı artıracak yatay politikalar
uygulanmaktadır.
Türkiye Sanayi Stratejisinin
Uygulama, İzleme ve Değerlendirme
Süreci
Sanayi stratejisinin uygulanması,
izlenmesi ve değerlendirilmesi süreci
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
koordinasyonunda, kamu ve özel sektör
ile işbirliği halinde gerçekleştirilmektedir.
Türkiye Sanayi Stratejisinin Resmi
Gazete’de yayımlanmasını müteakip
uygulama, izleme ve değerlendirme
faaliyetlerine başlanmıştır. Uygulama,
izleme ve değerlendirme sürecine yönelik
olarak üçlü bir yapı oluşturulmuştur.
Bu yapının en üstünde İzleme ve
Yönlendirme Komitesi yer almaktadır.
İzleme ve Yönlendirme Komitesi Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müsteşarı
Başkanlığında; kamu kurumlarının üst
düzey bürokratları ile sanayi, işçi ve
işveren kesimini temsil eden üst düzey
temsilcilerden oluşmaktadır. Söz konusu
Komite altı ayda bir toplanmaktadır.
Uygulama, izleme ve değerlendirme
mekanizmasının ikinci kademesinde
İzleme ve Değerlendirme Kurulu yer
almaktadır. İzleme ve Değerlendirme
Kurulu, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Sanayi Genel Müdürü’nün Başkanlığında;
Strateji Belgesi’nde yer alan ve yatay
sanayi politikaları kapsamında
belirlenen sekiz Girişim Başkanı’ndan
oluşmaktadır. Söz konusu kurul üç ayda
bir toplanmaktadır.
Uygulama, izleme ve değerlendirme
mekanizmasının son yapısını girişimler
oluşturmaktadır. Girişimler, ilgili
Girişim Başkanı’nın koordinasyonunda
eylemlerden sorumlu ve ilgili kurumların
uzmanlarından oluşmaktadır.
Girişim toplantıları ise üç ayda bir
gerçekleştirilmektedir.
Türkiye Sanayi Stratejisi 2011 Yılı Değerlendirmesi
Stratejisi Belgesi I. Uygulama, İzleme
ve Değerlendirme Raporu ve 2011 yılı
Temmuz-Aralık dönemi faaliyetlerini
içeren Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi
II. Uygulama, İzleme ve Değerlendirme
Raporu hazırlanarak ilgili kurum ve
kuruluşlarla paylaşılmıştır.
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi II.
Uygulama, İzleme ve Değerlendirme
Raporu’nda 2011 yılı sonu itibariyle
eylemlerin başarı durumlarına da yer
verilmiştir.
Sektörel Stratejiler
Sanayi Stratejisi çatısı altında sektörlere
yönelik stratejik plan çalışmaları da Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Sanayi Genel
Müdürlüğü tarafından yürütülmektedir.
Türkiye Makine Sektörü Strateji Belgesi
ve Eylem Planı ile Türkiye Otomotiv
Sektörü Strateji Belgesi ve Eylem Planı,
2 Mayıs 2011 tarihli ve 2011/10 sayılı
Yüksek Planlama Kurulu Kararı ile kabul
edilerek uygulamaya girmiştir. Söz
konusu belgelere yönelik uygulama,
izleme ve değerlendirme süreçleri devam
etmektedir.
1.Yatırım ve İş Ortamının İyileştirilmesi
Girişim Başkanlığı: Gümrük ve Ticaret
Bakanlığı
8.Sanayi Politikası ve Bölgesel
Kalkınma Girişim Başkanlığı: Kalkınma
Bakanlığı
2.Uluslararası Ticaret ve Yatırımlar
Girişim Başkanlığı: Ekonomi Bakanlığı
Uygulama, izleme ve değerlendirme
sürecinde yer alan tüm sekretarya
faaliyetleri Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı Sanayi Genel Müdürlüğü
tarafından yerine getirilmektedir.
3.Beceriler ve İnsan Kaynağı Girişim
Başkanlığı: Milli Eğitim Bakanlığı
4.KOBİ’lerin Finansmana Erişimi
Girişim Başkanlığı: KOSGEB (Küçük ve
Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve
Destekleme İdaresi Başkanlığı)
5.Firmaların Teknolojik Gelişimi Girişim
Başkanlığı: Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı
6.Altyapı Sektörler Girişim Başkanlığı:
Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme
Bakanlığı
7.Çevre Girişim Başkanlığı: Bilim, Sanayi
ve Teknoloji Bakanlığı
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi
kapsamında 72 adet eylem mevcuttur.
Bu eylemlerin gerçekleşme durumlarına
yönelik olarak; altı aylık dönemler halinde
uygulama, izleme ve değerlendirme
raporları hazırlanmakta ve söz konusu
raporlar İzleme ve Yönlendirme
Komitesi toplantısında Komite üyeleriyle
paylaşılmaktadır.
Türkiye Kimya Sektörü Strateji Belgesi
ve Eylem Planı, Türkiye Demir-Çelik ve
Demir-Dışı Metaller Sanayi Strateji Belgesi
ve Eylem Planı, Türkiye Seramik Sanayi
Strateji Belgesi ve Eylem Planı ile Türkiye
Elektrik Elektronik Sanayi Strateji Belgesi
ve Eylem Planı hazırlıkları tamamlanarak
Ekonomi Koordinasyon Kurulu’na
sunulmuştur.
Türkiye Tekstil, Hazır Giyim, Deri ve Deri
Ürünleri Sektörleri Strateji Belgesi ve
Eylem Planı hazırlık çalışmaları devam
etmektedir.
Tüm strateji belgelerinin 2012 yılı
içerisinde uygulamaya girmesi
planlanmaktadır.
2011 yılı Ocak-Haziran dönemi
faaliyetlerini içeren Türkiye Sanayi
MART 2012
15
Gelişmeler “Orta ve Yüksek Teknolojili Ürünlerde,
Avrasya’nın Üretim Üssü Olma” Yolunda Sağlam
Adımlarla İlerlediğimizi Gösteriyor
Sanayimizin rekabet gücünün artırılmasına yönelik çalışmalarımız
artan bir ivmeyle devam edecektir
Süfyan EMİROĞLU
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Sanayi Genel Müdürü
Türkiye sanayisinin bugünkü durumunu nasıl
değerlendiriyorsunuz?
Türkiye ekonomisi, 2001 krizinin ardından uygulanan yapısal
reformlar sonucunda sağlanan makroekonomik istikrarla
beraber bu dönemde dünyadaki en başarılı ekonomik büyüme
performanslarından birini sergilemiştir. Türkiye, hızla dünya
ekonomisinin ve AB’nin önemli bir parçası haline gelmeye
başlamıştır.
Türkiye imalat sanayi, 2001 sonrası yeni ekonomik iklime bağlı
16
MART 2012
olarak hızlı bir gelişme süreci içine girmiştir. Sağlanmış olan
istikrar ortamı, AB’yle Gümrük Birliği’nin etkisiyle de birleşince,
üretim ve dış ticaret yapısında da önemli bir dönüşüm
yaşanmaya başlamıştır.
Uzun dönemli bir perspektiften bakıldığında, Türkiye’nin küresel
ekonomiyle bağını kuran öncü sektörün imalat sanayi olduğu
görülmektedir. Türkiye’nin toplam ihracatı içinde imalat sanayi
ürünlerinin payı, 1980’deki yüzde 37 düzeyinden, 2010’da yüzde
92,6’ya ulaşmıştır. 2002 yılında toplam ihracatımız içinde doğal
kaynağa dayalı ve düşük teknolojili ihracatın payı yüzde 63 iken
2010 yılında bu oran yüzde 56’ya gerilemiştir. Buna karşılık orta
ve yüksek teknolojinin payı 2002 yılındaki yüzde 37 seviyesinden
yüzde 44’e yükselmiştir.
Küresel piyasalarda yaşanan tüm çalkantılara rağmen ülkemizde
çarklar dönmeye devam etmektedir. 2011 Aralık ayı Sanayi
Üretim Endeksi 2005 yılından bugüne kadar olan dönemde
en yüksek seviyesine ulaşmıştır. 2011 yılı Aralık ayında Sanayi
Üretim Endeksi bir önceki yılın aynı ayına göre yüzde 3,7 artmış,
yıllık ortalamalar dikkate alındığında sanayi üretimi yüzde
8,9 büyüyerek güçlü bir performans sergilemiştir. Türkiye
sanayisinin 2011 yılında göstermiş olduğu performans, eğer
makroekonomik temeller sağlamsa ve istikrar ortamı mevcutsa
Türk sanayicisinin ne kadar iyi işler yapabildiğini göstermesi
açısından da önemlidir. Ayrıca 2011 yılı Aralık ayında imalat
sanayi genelinde mevsimsel etkilerden arındırılmış Kapasite
Kullanım Oranı bir önceki aya göre 1 puan artarak yüzde 76,6
seviyesinde gerçekleşmiştir.
Bütün bu gelişmeler Sanayi Stratejimizin uzun dönemli
vizyonu olan “Orta ve yüksek teknolojili ürünlerde, Avrasya’nın
üretim üssü olmak” yolunda sağlam adımlarla ilerlediğimizin
göstergesidir.
Ülkemizin 2023 Vizyonu hedeflerine ulaşma yolunda Türkiye
Sanayisinin rolünü nasıl değerlendiriyorsunuz?
Türkiye, 2023 yılında dünyanın en büyük ilk 10 ekonomisi
arasında yer alma, GSMH’yi 2 trilyon Dolar’a, kişi başına düşen
milli geliri 25.000 Dolar seviyesine, dış ticaret hacmini 1 trilyon
Dolar’a ve ihracatı 500 milyar Dolar’a çıkarma vizyon hedeflerini
ortaya koymuştur. Ülkemiz, tarihi birikimi, stratejik konumu, genç
ve dinamik nüfusuyla, bu hedeflere ulaşabilecek potansiyele
fazlasıyla sahiptir.
Önümüzdeki dönemde rekabet gücü politikalarının merkezinde
yenilikçilik ve teknolojik altyapının iyileştirilmesi yer almalıdır.
Bunun için toplam üretim ve ihracat içerisinde ileri teknolojili
sektörlerin ağırlığının ve geleneksel sektörlerin katma değerinin
artırılması gerekmektedir. Sanayinin yapısal dönüşümünde
Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge) ve yenilikçilik faaliyetlerinin
geliştirilmesi temel oluşturmaktadır. Bu çerçevede özel sektörün
Ar-Ge faaliyetlerine katılımı, Ar-Ge Faaliyetlerinin Desteklenmesi
Hakkındaki Kanun’un uygulanması, Türkiye Bilimsel ve Teknik
Araştırma Kurumu (TÜBİTAK) faaliyetlerinin geliştirilmesi, bilgi
ve iletişim teknolojilerinin etkin kullanımı, fikri ve sınaî mülkiyet
haklarının korunması amaçlanmaktadır.
Sanayi Stratejimizde de belirtildiği üzere önümüzdeki dönemde
orta ve yüksek teknolojili sektör grubunda yer alan ve önemli
büyüme potansiyeli arz eden motorlu kara taşıtlarının imalatı,
makine imalatı, tıbbi alet, hassas ve optik aletler imalatı, hava ve
uzay taşıtları imalatı, elektronik sanayi ve ilaç üretimine yönelik
yatırımlar ile bu sektörlerin gelişmesine yönelik stratejilere önem
verilecek ve bu sektörlerde Türkiye’nin önemli bir üretim üssü
haline gelmesi desteklenecektir.
Bununla beraber, Sanayi Stratejisi çerçevesinde orta ve
uzun dönemde uygulanacak politikalar sonucunda; sanayi
sektörlerinin büyüme oranları, nitelikli istihdam oranları, Ar-Ge
harcamaları, patent, faydalı model ve marka başvuruları, orta ve
yüksek teknolojili sektörlerin (motorlu kara taşıtlarının imalatı,
makine imalatı, tıbbi alet, hassas ve optik aletler imalatı, hava
ve uzay taşıtları imalatı, elektronik sanayi ve ilaç üretimi) ihracat
ve üretim payları gibi göstergelerde artış hedeflenmekte olup,
stratejinin başarısını ölçmeye ve değerlendirmeye yönelik olarak
da, bu tip göstergeler takip edilmektedir.
Türkiye 2023 hedeflerine yürürken teknolojiyi sadece kullanan
değil, aynı zamanda teknolojiyi üreten bir rol üstlenecektir.
Bu hamleler bir yandan ülkenin sağlıklı ve hızlı büyümesine
katkıda bulunurken bir yandan da sanayimizin rekabet gücünü
artıracaktır.
Sanayinin Ar-Ge ve inovasyon kapasitesinin geliştirilmesine
yönelik strateji belgelerinde nasıl politikalar öngörülmektedir?
Türkiye Sanayi Stratejisi Belgesi’nde yer alan sekiz yatay sanayi
politika alanından birisi de “Firmaların Teknolojik Gelişimi”dir.
“Orta ve yüksek teknolojili ürünlerde Avrasya’nın üretim üssü
olmak” vizyonu çerçevesinde Strateji Belgesi eylem planı
içerisinde yer alan 72 eylemden 20 tanesi, Ar-Ge ve inovasyon
konularını da içeren Firmaların Teknolojik Gelişimi alanındadır. Bu
kapsamda plan dönemi boyunca;
–– Özel sektör ve kamu sektörü tarafından yürütülen Ar-Ge
faaliyetlerinin artırılması desteklenecek, ileri teknoloji gerektiren
nanoteknoloji, biyoteknoloji, vb. alanlarında kapasite oluşturma
çalışmalarına ağırlık verilecektir.
–– Sınai mülkiyet hakları konusunda, bilinçlendirme, teşvik
sistemi ve yeni ürünlerin korunmasına yönelik çeşitli faaliyetler
gerçekleştirilecek, yöresel özellikleriyle öne çıkan ürünlerin
korunması amacıyla ülkemizde coğrafi işaret korumasına konu
olabilecek ürünlerin tespiti yapılacak ve tescille korunmasına ilişkin
faaliyetler yürütülecektir.
–– Ar-Ge Merkezlerinin kurulması, izlenmesi ve desteklenmesi
ile Teknogirişim sermayesi desteğinin verilmesi sağlanacak,
Sanayi Tezleri Programı kapsamında yenilik ve Ar-Ge Projeleri
desteklenecek, Teknolojik Ar-Ge Patent Destek, Teknolojik Ar-Ge
Yatırım Destek, Teknolojik Ar-Ge Tanıtım ve Pazarlama Destek
Programları açıklanacak ve uygulanacaktır.
–– Teknoloji Geliştirme Bölgeleri (TGB) güçlendirilerek sayıları
artırılacak, Teknoloji Transfer Ofisleri yaygınlaştırılacak ve
araştırma sonuçlarının ticarileştirilmesinde etkinlik sağlanacaktır.
Aynı şekilde tüm sektörel stratejilerde de bu alanlara yönelik
MART 2012
17
haline getirilmiştir. Yeni mevzuatın uygulamaya girmesi; sanayi
ürünlerimizin uluslararası normlarda olmasını, yapılan ihracatın
artmasını ve Türk sanayicilerinin bilgi ve becerileri yönünden
dünya standartlarında olmasını sağlamıştır. Dinamik bir yapıya
haiz olan söz konusu AB mevzuatının izlenerek, AB’de meydana
gelen değişiklikler çerçevesinde iç mevzuata kazandırılmasına
yönelik faaliyetlere devam edilmektedir.
Uyumlaştırılan mevzuatın uygulanmasına yönelik olarak, gerek
sanayicinin üretim sürecinde gerekse Bakanlığımızın denetim
faaliyetleri çerçevesinde ihtiyaç duyduğu onaylanmış kuruluş
ve motorlu araçlar konusunda teknik servis atama ve denetim
işlemleri Genel Müdürlüğümüz tarafından yürütülmektedir.
Sanayi Genel Müdürlüğü koordinasyonunda çalışmalarını
sürdüren 12 adet Sektör Teknik Komitesi ile kamu ve özel sektör
arasında süreklilik taşıyan bir işbirliği platformu oluşturulmuş ve
“yönetişim” mekanizması geliştirilmiştir.
hedefler oluşturulmuş ve eylemler belirlenmiştir.
Strateji planları esas alınarak firmaların tümünün teknolojik
gelişmişlik düzeyini arttırmaya yönelik politikalara ağırlık
verilmektedir. Firmaların, mevcut teknolojileri etkili bir şekilde
kullanmaları; ürün, süreç ve organizasyonel yenilikçilikleri
başarılı bir biçimde gerçekleştirmeleri ve kendilerini küresel
piyasalardaki rakiplerinden ayrıştırabilen firmaların sayısının ve
etkinliğinin arttırılması yönünde politikalar uygulanmaktadır.
Sanayi Genel Müdürlüğü olarak strateji belgeleri dışında ne
gibi çalışmalar yürütmektesiniz?
Ülkemiz sanayinin gelişmesine ve rekabet gücünün artırılmasına
yönelik birçok faaliyet Bakanlığımız Sanayi Genel Müdürlüğü
tarafından yürütülmektedir.
Genel Müdürlüğümüz, Sanayi Stratejisi ve sektörel stratejilerden,
sanayi sicil ve otomotiv belgelendirme işlemlerine, kimyasal
silahların kontrolünden, hurda demir fiyatlarının belirlenmesine
kadar çok geniş bir görev alanına sahiptir.
Ayrıca, Genel Müdürlüğümüz çok sayıda uluslararası
organizasyon ve çalışmalara aktif olarak katılım sağlamakta ya da
organize etmektedir.
Son olarak 2011 yılı içerisinde iki büyük uluslararası organizasyon
Genel Müdürlüğümüz tarafından gerçekleştirilmiştir. Gelişen
Sekiz Ülke (D-8) II. Sanayi Bakanları ve 6. Sanayi Çalışma Grubu
Toplantıları 4-5-6 Ekim 2011 tarihlerinde; Türk-Arap Sanayi
İşbirliği I. Konferansı 6-7 Aralık 2011 tarihlerinde İstanbul’da
gerçekleştirilmiştir.
AB teknik mevzuatına uyum çalışmaları kapsamında, Genel
Müdürlüğümüz sorumluluğundaki uluslararası mevzuatın
tamamına yakını uyumlaştırarak yerli mevzuat haline getirilmiştir.
Sadece otomotiv alanında 102 AB mevzuatı Türk mevzuatı
18
MART 2012
Sektörlere ilişkin analiz ve değerlendirmelerde bulunmak,
sektörlere rehberlik etmek, küresel ekonominin yarattığı rekabet
baskısını en iyi şekilde karşılamak, sektörlerin problemlerini
yakından takip etmek ve çözüm önerileri üretmek üzere, altı
aylık dönemler halinde sektörel raporlar hazırlanmakta ve
kamuoyuyla paylaşılmaktadır.
Aynı zamanda Genel Müdürlüğümüz tarafından aylık
olarak sanayi üretim endeksi ve imalat sanayine ilişkin
değerlendirmelerin yer aldığı Sanayi Üretim Endeksi ve İmalat
Sanayi Değerlendirme Raporu hazırlanmakta ve kamuoyuyla
paylaşılmaktadır.
Otomotiv Tip Onay İşlemleri, Sanayi Sicil İşlemleri, savunma ve
kimya sanayi ile basınçlı ekipmanlara ilişkin çeşitli belgelendirme
faaliyetleri de Genel Müdürlüğümüz tarafından yürütülmektedir.
NATO Sanayi Dairesi’nde ülkemiz Genel Müdürlüğümüz
tarafından temsil edilmekte ve NATO tarafından eğitilmiş
uzmanlarımızla bu alandaki NATO çalışmalarına katkı
sağlanmaktadır.
Ayrıca istihdam, çevre ve iklim değişikliği vb. yatay alanlarda
da faaliyetler yürütülmekte ve sanayimize destek olmak
amacıyla projeler üretilmektedir. İklim değişikliği kapsamında
teknoloji transferi ve sektörel yaklaşımlara ilişkin konular Genel
Müdürlüğümüz tarafından yerine getirilmektedir. Bu konuların
daha sağlıklı takibi için Genel Müdürlüğümüz bünyesinde Çevre,
Enerji ve İstihdam Dairesi Başkanlığı oluşturulmuştur.
Dünyada 20 ülkenin temsilcisinin bulunduğu Birleşmiş Milletler
altındaki Teknoloji İcra Komitesi’nde (TEC) Türkiye’yi Genel
Müdürlüğümüz temsil etmektedir.
Önümüzdeki dönemde de sanayimizin rekabet gücünün
artırılmasına yönelik çalışmalarımız artan bir ivmeyle devam
edecektir.
Verimlilik Terimleri*
Derleyen: İpek İMİRLİOĞLU / Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Verimlilik (Productivity)*
Etkinlik (Efficiency)
Genel bir tanımlama yapılırsa, verimlilik, bir üretim ya da hizmet
sisteminin ürettiği “çıktı” ile, bu çıktıyı yaratmak için kullanılan
“girdi” arasındaki ilişkidir. Başka bir deyişle, üretim süreci
sonucunda elde edilenlerle, bu üretimi elde edebilmek için
gerekli olan tüm girdilerin arasında var olan bir katsayı, orandır.
Bir performans göstergesi olarak etkinlik oranı, bir işletmede
belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi için tüketilmesi beklenen
kaynaklar ile gerçekten tüketilen kaynaklar arasındaki ilişki
olarak tanımlanır. Başka bir deyişle etkinlik, girdilerle ilişkili bir
performans ölçütüdür.
Etkinlik, verimlilikle ilişkilendirilen en önemli kavramlardan
biridir ve “yararlı çıktı sağlamak için kaynakların ne ölçüde etkili
kullanıldığını” ölçmek amacıyla kullanılır. Etkinlik ölçümleri
yapıldığında aşağıdaki gibi bir oranlama ortaya çıkmaktadır;
Etkinlik = Standart Miktar/ Gerçek (kullanılan) Miktar
Etkinlik kavramının içeriği, verimlilik kavramının içeriği ile sık
sık karıştırılmaktadır. Verimlilik ölçümünde incelenen karar
birimlerinin verimlilikleri birbirinden bağımsız olarak ölçülebilir.
Etkinlik ise “üretim girdilerinin çıktılara dönüştürülme süreci”ni
içerir. Bu sürecin etken olabilmesi; zaman boyutu dikkate
alınmadığında, mevcut teknoloji çerçevesinde, belirli bir girdi
bileşimini kullanarak maksimum çıktının elde edilmesi veya
belirli bir çıktı bileşiminin en az girdi kullanılarak üretilmesine
bağlıdır.
Bu oran şöyle formüle edilmektedir;
Verimlilik = Çıktı / Girdi
Bu tanım, ölçülebilen sayısal bir ilişkiyi ifade etmektedir.
“Çıktı” ile ifade edilen, bir kurum, kuruluş ya da üretim yapılan
herhangi bir birimde üretilen, “hizmet” ya da “ürün” toplamıdır.
Bu toplam, örneğin, ton, km, litre vb gibi sayısal / fiziksel
değerlerle ifade edilmektedir. Bu toplamı yaratan değerler ise,
“girdi”lerdir. Hammadde, insan kaynakları, teknoloji, yakıt ve
enerji, aktif sermaye gibi kullanımının birim zamanda “tüketilme
değerleri”nin toplamı “girdi”leri vermektedir. Girdiler “üretim
faktörleri” olarak nitelendirilmektedir. Girdi’deki unsurlar
artırıldığı halde çıktıda bir değişme olmuyorsa, verimliliği
gösteren katsayı düşecektir. Girdilerde bir değişme yokken,
çıktıda bir artış meydana gelmişse, verimlilik yükselmiş; azalma
meydana gelmişse, verimlilik düşmüştür. Pay ile paydanın
ikisinde birden değişme varsa, verimlilikte artış mı, yoksa azalış
mı meydana geleceği çıktı ve girdideki göreli değişmeye bağlı
olacaktır. Çıktıdaki artış, girdideki artıştan fazlaysa; verimlilik
artışından söz edilebilir. Buna karşılık, girdideki artış, çıktıdaki
artıştan fazlaysa, verimlilik azalmıştır. Bu ilişkinin sonucu olarak,
verimlilik, belli bir çıktının üretilmesi için üretim sürecinde
kullanılan girdilerin, ne ölçüde rasyonel kullanıldığını ve üretken
olduğunu ortaya koyan bir gösterge niteliğini taşır.
Amaca Ulaşma Derecesi
Verimlilik denince, elde edilen ürün ve/veya hizmetlerin kalitesini
yükseltmek, çevreyi ve doğal yapıyı korumak, çalışanlara
en iyi yaşam ve çalışma koşullarını sağlamak ve bu arada
birim girdi başına üretim miktarını artırmak çabaları birlikte
düşünülmektedir.
Etkili fakat etkin değil; bazı
Yüksek
kaynaklar israf ediliyor.
Düşük
Ne etkin, ne de etkili; amaçlar
başarılamıyor ve süreçlerde
kaynaklar boşa harcanıyor.
Etkin ve etkili; amaçlar
başarılıyor ve kaynaklardan iyi
yararlanılıyor: Yüksek verimlilik
alanı
Etkin fakat etkili
değil; kaynaklar boşa
harcanmıyor fakat amaçlar
gerçekleştirilemiyor.
Kötü
İyi
Kaynak Kullanımı
Etkililik (Effectiveness)
Etkinlik
Tedarik
Sistemi
Girdi
Etkililik
Dönüşüm
Süreci
Çıktı
Müşteri
Kaynak: Sink, D.S., Tuttle, T., “Development of Taxonomy of Productivity
Measurement Theories” DTIC (1984)
Etkililik bir sistemin önceden tanımlanmış olan amaçlarına
ulaşma derecesini ölçen bir terimdir. Etkililik, bir sistemin
ne kadar iyi çalıştığıyla (önceden belirlenen veya arzulanan
sonuçlara ulaşabilme ile) ilgilidir.
Etkililik = Gerçekleşen Çıktı (Yararlı Çıktı) / Planlanan Çıktı
İşletmenin amaçlarıyla ilgili olan etkililik, bir anlamda ‘doğru işin’
yapılması demektir. Etkililik işletmenin, ne yapmak istediğini,
hangi ürün ya da hizmeti niçin gerçekleştireceğini, bu işlemleri
yapmak için başvuracağı seçimlerin ne kadar isabetli olduğunu;
bireysel ve toplumsal yararın ne ölçüde dengelenebileceğini,
kısaca ‘doğru iş’in yapılıp yapılmadığını sorgulamaktadır. Doğal
olarak etkililik kavramıyla bir yandan amaçların ne kadar
doğru olduğu ortaya konurken, diğer yandan da amaçları
gerçekleştirme derecesi belirlenmiş olmaktadır. İşletme, ne kadar
‘etkili’ olabildiğini ölçmek istediğinde;
Etkililik Derecesi = Fiili Değer / Amaçlanan Değer
formülüyle sonuca ulaşabilmektedir.
Kaynak: VGM, Verimlilik Ölçme ve Değerlendirme Eğitim Notları, 2010.
MART 2012
19
Türkiye Makine Sektörü Strateji Belgesi
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Sanayi Genel Müdürlüğü
Türk makine sektörü, hâlihazırda
yaşanan küreselleşme sürecinde üretim,
pazarlama, ihracat, ticaret alanlarında
dünya ile entegrasyonunu büyük
ölçüde tamamlamış bir sektördür.
Sektör bu alanlardaki yeterliliğini,
gelişmiş ve gelişmekte olan pazarların
tamamına yakınına yaptığı ihracat ile de
kanıtlamıştır.
Sektör, gayri safi yurtiçi hâsıla, imalat
sanayi üretimindeki payı, ihracat,
istihdam, rekabet edebilirlik, yatırımlar,
dışa açıklılık ve makro ekonomik
büyüklükler açısından ülkemizdeki en
önemli sektörlerden biridir. Diğer tüm
sektörlere sağladığı temel girdiler de göz
önünde bulundurulduğunda yaşanan ve
20
MART 2012
yaşanacak olan küresel kırılganlıklardan
makine sektörünün olumsuz
etkilenmemesi mümkün değildir.
Sanayimizin en büyük sektörlerinden
olan makine sektörünün sürdürülebilir
üretim yapısına kavuşması ve rekabet
üstünlüğünü artırarak sürdürmesi ülke
sanayisinin geleceği için büyük önem
taşımaktadır. Sağladığı yüksek katma
değer ile gelişmiş ve gelişmekte olan tüm
ülkelerin de büyük önem verdiği sektörler
arasında yer alan makine sektörüne
yönelik dünyada ve ülkemizde her geçen
gün yeni stratejiler belirlenmekte, dolaylı
bir şekilde sektörü destekleyici çeşitli
tedbirler alınmaktadır.
Bu kapsamda ülkemizde de, makine
sektörüne yönelik sistematik bir
yaklaşımın sağlanması amacıyla,
Bakanlığımız tarafından makine
sektörünün sorunlarının belirlenmesi
ve çözüm yolları üretilmesi için “Makine
Sektörü Strateji Belgesi” oluşturulmasına
yönelik çalışmalar yürütülmüştür. Uzun
süreli, yoğun ve katılımcı bir süreç
neticesinde hazırlanmış olan Strateji
Belgesi’nin, bir Hükümet Politikası olarak
uygulanması planlanmıştır.
Makine imalat sektörünün genel
sorunlarının analizini ve bu sorunlara
yönelik çözüm setlerini içeren eylemlerin
yer aldığı “Türkiye Makine Sektörü Strateji
Belgesi ve Eylem Planı” Yüksek Planlama
Makine Sektörü Stratejisi Genel Çerçevesi
VİZYON
“Makine Sektöründe
Teknoloji Üretim Üssü Olmak”
GENEL AMAÇ
Makine Sektörünün Geliştirilmesi ve
Yüksek Teknolojili Ürünlerin İmâl Edilmesinin
Sağlanması
Kurulu’nun 02/05/2011 tarihli ve 2011/10
sayılı kararı ile onaylanarak, 05/05/2011
tarihli ve 27925 sayılı Resmi Gazete’de
yayımlanmış, diğer taraftan Belge,
Bakanımız Nihat Ergün tarafından 3 Mayıs
2011 Salı günü İstanbul’da kamuoyuna
açıklanmıştır.
Söz konusu Stratejik Plan ile sektörün
büyümesine ivme kazandırılması, ayrıca
100 milyar ABD Doları düzeyindeki 2023
yılı ihracat hedefine ulaşılmasına yönelik
engellerin kaldırılması hedeflenmektedir.
Türkiye Makine Sektörü Strateji Belgesi,
dünyadaki, AB’deki ve Türkiye’deki
gelişmelerin analizlerine dayanan
katılımcı bir yaklaşımla hazırlanmış,
hazırlık sürecinin tüm aşamalarında kamu
ve özel sektör temsilcilerinin görüşlerine
başvurularak tamamlanmıştır. Uygulanma
ve izleme sürecinde de yine tüm ilgili
kamu ve özel sektör temsilcileri görev
almaktadır.
“Makine Sektöründe Teknoloji Üretim
Üssü Olmak” vizyonu çerçevesinde; 2011–
2014 yıllarını kapsayan Türkiye Makine
Sektörü Stratejisi, “Makine Sektörünün
Geliştirilmesi ve Yüksek Teknolojili
Ürünlerin İmal Edilmesinin Sağlanması”
genel amacına sahiptir.
Stratejik Hedef - 1
“Katma Değeri” ve
“Marka Değeri” yüksek
makine sanayiine
dönüşümü sağlayıcı
hukuki düzenlemeleri
ve yapısal tedbirleri
hayata geçirmek.
GZFT
Analizi
Stratejik Hedef - 2
Yurtiçi ve yurtdışında
sürdürülebilir
büyümeyi ve ölçek
ekonomisinin
avantajlarını yakalamak
amacıyla sektöre
yönelik sağlıklı finansal
çözümler sağlamak.
Stratejik Hedef - 3
Sürdürülebilir,
yetkinliğini kazanmış,
yüksek performansa
sahip, teknoloji
odaklı, öğrenmeye
ve değişime açık her
düzeyde insan kaynağı
sağlamak.
Stratejik Hedef - 4
Türk Makine
Sektörü’nün kalite,
güven ve teknoloji
unsurlarını önplana
çıkaran, yurt içinde ve
dışında etkin bir tanıtım
yapmak ve ihracatını
artırmak.
Stratejik Hedef - 5
Global düzeyde
rekabet edebilen,
katma değerleri yüksek
ürünler üretebilmek
için Ar-Ge ve inovasyon
yapmak.
EYLEMLER
UYGULAMA, İZLEME ve DEĞERLENDİRME MEKANİZMASI
MART 2012
21
Adnan DALGAKIRAN
Orta Anadolu Makine ve Aksamları İhracatçıları Birliği Yönetim Kurulu Başkanı
Dalgakıran Basınçlı Hava Mak. Tic. ve San. A.Ş.
“Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Sayın Nihat Ergün’ün makine sektörü
ve gelişimine gösterdiği ilgi
sektör açısından bizleri mutlu ediyor”
Türk Makine Sektörü, 2023’te 500 milyar
Dolar olarak hedeflenen toplam ihracattan
yüzde 20 pay almayı ve 100 milyar
Dolar makine ihracatı gerçekleştirmeyi
hedeflemektedir. Vizyonumuz, yüksek
teknolojiye sahip bir makine sanayi
yaratmak ve 2023’te dünyada ilk beş
makine ihracatçısı ülke arasına girmektir.
Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın ilgili
paydaşların katılımıyla hazırlamış olduğu
Makine Sektörü Strateji Belgesi Eylem
Planı bu hedef doğrultusunda gerekli
hukuki düzenlemeler ve yapısal tedbirleri
içermektedir. Strateji Belgesi’nin hayata
geçmesi adına özel sektör, bürokrasi
ve yatırımcıya büyük sorumluluklar
düşmektedir. Gerek Bilim, Sanayi ve
Teknoloji Bakanı Sayın Nihat Ergün’ün
makine sektörü ve gelişimine gösterdiği ilgi, sağladığı destek, gerekse Sanayi Genel
Müdürü’nün Strateji Belgesi ilerlemesindeki takibi ve ilgisi sektör açısından bizleri
mutlu etmektedir. Geride kalan aktörler olarak bizler de belgenin içerdiği eylem
planlarının uygulanması için çalışmalarımızı sürdürmekteyiz ve tüm ilgili taraflarla
işbirliği yapmaya hazırız.
Bu belge kapsamında belirlenen beş ana hedefte odaklanılarak; katma değeri ve
marka değeri yüksek, sürdürülebilir büyüme ve ölçek ekonomisinin avantajlarını
yakalamış, teknoloji odaklı, kalite ve güven unsurlarını ön plana çıkaran bir sektöre
dönüşüm için çalışmalarımız devam etmektedir. Türk makine ihracatı, son 10 yıllık
dönemde, ortalama yüzde 22 ihracat artışı ile ihracat artışı sıralamasında dünyada
4. sırada yer almıştır. Bu artış hızı bizim katma değeri yüksek ürünler üreterek dünya
liginde ön sıralarda yer alabileceğimizin de bir göstergesidir.
Makine ve Aksamları İhracatçıları Birliği, sektörü tek çatı altında toplayan bir
örgüt olarak Strateji Belgesi’nin uygulanmasında sahip olduğu önemli rolün
farkındadır. Strateji Belgesi Eylem Planları dâhilinde, sektörün Ar-Ge ayağını
güçlendirmeye yönelik, “Üniversite-Sanayi” birlikteliği için 11 Şubat 2012 tarihinde,
Türkiye genelinde 41 üniversitenin makine mühendisliği bölümlerinden 54
akademisyen ile bir araya gelerek çalıştay yaptık ve sektörün sorunlarına çözüm
aradık. 13 Nisan tarihinde İstanbul’da, makine sektöründeki ilk “Ar-Ge Proje Pazarı”
etkinliğini gerçekleştiriyoruz. Sanayici-akademisyen ve girişimci kategorilerinden
toplam 200 proje birbiriyle yarışarak bu projeleri hayata geçirecek sanayicilerle
buluşacak. Ayrıca, yurt içinde yerli makinelerin tercih edilmesi konusunda, Çimento
Sektöründe başlattığımız işbirliği toplantılarına diğer sanayi sektörlerinde de
devam edilecektir.
22
MART 2012
Stratejik Plan içerisinde yer alan söz
konusu eylemler çerçevesinde, ilgili ve
sorumlu kamu kurum ve kuruluşlarının
yanı sıra çeşitli sivil toplum örgütleri ile
bir araya gelinerek sektörün “Hukuki
Düzenlemeler ve Yapısal Tedbirler”,
“Finansal Araçların Geliştirilmesi”,
“İnsan Kaynakları”, “Pazarlama,
Dış Ticaret ve Tanıtım”, “Ar-Ge ve
İnovasyon” alanlarında iyileştirmeler
gerçekleştirilmesi hedeflenmiştir.
Bahsi geçen tüm bu kurumlarla
gerçekleştirilecek işbirliği makine
sektörünün güçlenmesi açısından büyük
önem taşımaktadır.
Belge’nin temelinde yer alan vizyon ve
genel amaca yönelik, sorun alanlarını
kapsayıcı beş hedef ise sektörün
ihtiyaçlarının büyük bir kısmını giderecek
eylemlere sahiptir. Söz konusu hedefler
Belge’de;
Hedef 1- “Katma Değeri” ve “Marka
Değeri” yüksek makine sanayine
dönüşümü sağlayıcı hukuki
düzenlemeleri ve yapısal tedbirleri
hayata geçirmek.
Hedef 2- Yurtiçi ve yurtdışında
sürdürülebilir büyümeyi ve ölçek
ekonomisinin avantajlarını yakalamak
amacıyla sektöre yönelik sağlıklı
finansal çözümler sağlamak.
Hedef 3- Sürdürülebilir, yetkinliğini
kazanmış, yüksek performansa sahip,
teknoloji odaklı, öğrenmeye ve değişime
açık her düzeyde insan kaynağı
sağlamak.
Hedef 4- Türk Makine Sektörünün kalite,
güven ve teknoloji unsurlarını ön plana
çıkaran, yurt içinde ve dışında etkin bir
tanıtım yapmak ve ihracatı artırmak.
Hedef 5- Global düzeyde rekabet
edebilen, katma değerleri yüksek
ürünler üretebilmek için Ar-Ge ve
inovasyon yapmak.
şeklinde ifade edilmektedir.
Bu hedeflerden hareketle, Belge’de
stratejinin sahada uygulanmasını
temin edecek 39 eylemden oluşan
tedbirler setini içeren “Eylem Planı”
bulunmaktadır. Eylem Planında,
belirlenen tedbirlere uygun olarak hangi
eylemin, hangi zaman dilimi içerisinde,
hangi enstrüman ile uygulanacağı
tanımlanmıştır.
Belgenin kamuoyu ile paylaşılmasının
ardından, Belge’nin uygulanması,
izlenmesi ve değerlendirilmesi
büyük önem kazanmıştır. Bu amaçla
oluşturulmuş olan Yönlendirme Kurulu,
Belge üzerinde günümüz dinamiklerine
göre güncelleme yapabilme yetkisine
sahiptir.
Yönlendirme Kurulu, bugüne kadar
3 Ağustos 2011 ve 7 Şubat 2012
tarihlerinde olmak üzere iki kez
toplanmıştır.
Toplantılar sonucunda, Makine Sektörü
Stratejisi içerisindeki eylemlerin
sorumlu ve ilgili kuruluşları yeni kamu
yapılanmasına uygun bir biçimde tekrar
düzenlenmiş, eylemlerin tamamlanma
süreleri güncellenmiş, Yönlendirme
Kurulu toplantılarının altı ayda bir
yapılmasına ve 2011-2014 plan dönemi
boyunca takibi gerçekleştirilecek olan
beş hedef için ayrı çalışma grupları
oluşturulmasına karar verilmiştir.
Alınan Yönlendirme Kurulu Kararı
gereğince bağımsız çalışması öngörülmüş
olan Hedef Çalışma Grubu Toplantıları
ilk kez, 17 Kasım 2011 tarihinde beş
farklı oturum ile gerçekleştirilmiş ve
Eylem Planı içerisindeki 39 adet eylem,
sorumlu ve ilgili kuruluşlar tarafından
değerlendirilmiştir.
Hedef Çalışma Grupları sonucunda
ilgili ve sorumlu kuruluşlar tarafından
alınan görüşler ve değerlendirmeler ise
I. Uygulama, İzleme ve Değerlendirme
Raporu adı altında derlenmiştir.
Faruk AKSOY
İMDER ve İSDER Genel Sekreteri
“İlk kez bir Bakanlık dünya ekonomisini
oluşturan ve en büyük yükü kaldıran makine
sektörünü içeren bir strateji oluşturdu”
2023 yılı ihracat hedefinde 100 milyar
Dolar ile en büyük ve ilk yere sahip olan
makina sektörü, ilk kez Sektör Strateji
Belgesini hazırlayarak devlet politikası
olarak uygulamaya koymuştur. İlk kez
bir Bakanlık ve Genel Müdürlük dünya
ekonomisini oluşturan ve en büyük yükü
kaldıran makine sektörünü ele alarak
ülke büyüme ve ekonomik kazancı için
dinamik, yenilikçi, esnek, güçlü, gerçekçi,
faal, yaşayan ve tüm sektör oyuncularının
kabul ettiği, desteklediği ve her aşamasında
içerisinde yer aldıkları bir strateji
oluşturdu. İlk kez Anayasal bir kurum olan
EKK’dan geçerek, tüm Bakanlık ve resmi
kurumların tüm aşama ve maddelerini
uygulamaya koydukları ve belirli aralıklar
ile rapor verdikleri ve yaşayan bir strateji oluştu. İMDER ve İSDER gibi Türkiye’nin
en güçlü makine sektörü dernekleri, sivil toplum örgütleri ve kamu kurumlarının
hep beraber ortak paydada buluştuğu bu strateji belgesi daha yayınlanmadan
maddeleri uygulamaya konulan ve Bakanlığın yüksek desteği ve takibi ile sektöre
güven veren ve önünü açan bir çalışma oldu. Artık hem sektör hem yatırımcılar
önlerini, geleceğini görebiliyor, güven ortamı oluşması ile büyüme ve yatırımlar hız
kazanmaya başlamıştır. Avrupa kriz ile boğuşurken 2011 yılını İMDER yurt içi satışlar
da yüzde 46, ihracat ise yüzde 67 büyüme ile kapadı. İSDER ise 2011 yılını ihracatta
yüzde 28, yurt içi satışlarında yüzde 33 büyüme gösterdi.
Türkiye Makine Sektör Strateji Belgesi hem İMDER Türkiye İş Makineleri Sektörünü
hem de İSDER İstif Makine ve Ekipmanları Sektörünün taleplerini ve beklentilerini
yansıtmaktadır. Fakat strateji belgesinde yer alan yatırımlara yönelik makinelerin
KDV’sinin tüm ürünler için yüzde 8 olması maalesef tüm ürünler için gerçekleşmedi.
Ayrıca leasing işlemlerinde KDV oranının yüzde 1’e düşürülmesi çoğu üründe
gerçekleşmesine rağmen, 841340 beton pompaları 8427 forkliftler, 84.79.10.00.00.19
asfalt ve beton serme makineleri 87.05.10.00.0011 ve 87.05.10.00.0019 vinçli
taşıtların KDV’sinin leasinglerde yüzde 1’e düşürülmesi çok büyük önem arz
etmektedir. Bununla beraber, Maliye Bakanlığı ile ilgili diğer, KKDF, vergi iadeleri
vb. konular da bir ilerleme sektöre ivme katacaktır. Aynı zamanda eğitim ve kalifiye
eleman sektörümüzün vazgeçilmezidir. Diğer tüm strateji belgesi içeriği ve teşvik
uygulama sisteminde iş, inşaat ve istif makine ve ekipmanlarının içerisinde yer
aldığı makine sektörüne öncelik tanınması İMDER ve İSDER için de büyük önem arz
etmektedir.
Türkiye’nin en büyük holdinglerinin ve firmalarının üye olduğu İMDER ve İSDER tüm
sektörün yüzde 90’ının üzerinde temsil özelliği bulunması içerisinde 18 alt sektör
komitesinin yer alması, Eğitim Komitesi ve İMDER/İSDER Meslek Lisesi ile yurtiçinde
önemli çalışmalara imza atmaktadır ve MSS Belgesinin gelişmesi ve çalışmasına her
türlü katkıyı verecektir.
MART 2012
23
Türkiye Makine Sektörü Stratejisi Tanıtım Toplantısı, 3 Mayıs 2011.
Sevda KAYHAN YILMAZ
Orta Anadolu Makine ve Aksamları İhracatçıları Birliği Yönetim Kurulu Üyesi - Kayahan İç ve Dış Tic. A.Ş.
“Türkiye Makine Sektörü Stratejisi ve Eylem Planı
sektörün ihtiyaçlarını yansıtmaktadır”
Hazırlanış sürecinin bazı aşamalarında bulunduğum “Türkiye Makine Sektörü Stratejisi ve Eylem
Planı” öncelikle, etkileşimli bir süreçte ve tabana yayılmış bir işbirliği ile hazırlanmış olması
nedeniyle sektörün ihtiyaçlarını yansıtmaktadır.
Bana göre bu çalışmanın başka bir önemli özelliği ise, makine lobisinin çabalarının karşılığının
belgesi olmasıdır. Dış ticaret açığımızın enerjiden sonraki en önemli kalemi makine olmasına
rağmen bugünlere kadar önemi vurgulanmayan, özel hedefler konmayan bir sektördü. Üstelik
gözde olan birçok sektöre göre katma değeri çok yüksek iken. Bunun sebebi bizim bir araya
gelmeyişimiz, sesimizi duyurmayışımızdı.
Öncelikle, KDV iadesinin hızlandırılması, makinelerin tescil edilerek ruhsatlandırılması ve
makinelerin bankalarca teminat olarak daha rahat kabul edilmeye başlaması, Eximbank’ın
genişletilecek imkânları öz kaynak sıkıntısı çeken makine üreticilerinin işine yarayacaktır. Buna
ilaveten yetişmiş ara eleman sorunu için getirilen çözümlerin bir an evvel hayata geçmesi
arzusundayız. Çünkü ölçek ekonomisine ulaşmaya çalışırken uğraştığımız sorun eleman
olmamalı.
Hukuki düzenlemeler ve yapısal tedbirlerin hükümet tarafından gerçekleştirileceğini varsayarak
bizlerin üstüne düşen görevleri özetlemek gerekir diye düşünüyorum. Çünkü herkes kendi sorumluluğunu yerine getirirse sistemdeki
aksaklıklar en aza iner. Bizler demokratik toplum kuruluşlarında bir araya gelmeli, firmamıza rakiplerimizden daha iyi olmak için
gereken orta ve uzun vadeli hedef belirlemeli ve bu hedefler için gereken stratejileri hazırlamalıyız. Ayrıca, bu stratejide yazılanların
gerçekleşmesinin de takipçisi olmalıyız.
24
MART 2012
Belge’nin yayımlanmasından
bugüne kadarki dönem
içerisinde yer alan HaziranAralık 2011 dönemin boyunca
sorumlu ve ilgili kuruluşlarca
gerçekleştirilen faaliyetlerin yer
aldığı Rapor, Türkiye Makine
Sektörü Strateji Belgesi’nin
makine sektörüne sağlamış
olduğu katkıları somut bir
biçimde ortaya koyacaktır.
Ayrıca, pek çok kamu kurum ve
kuruluşunun gerçekleştirmekte
olduğu önemli çalışmaların
da Raporda yer alması ile
sektöre bilgi kaynağı olarak
büyük bir katkı sağlanacağı
düşünülmektedir.
Hedef Çalışma Grubu Toplantılarından biri.
Yusuf ÖKSÜZÖMER
Makine İmalatçıları Birliği Yönetim Kurulu Başkanı
“Makine İmalatçıları Birliği olarak bu belgenin yaşayan dinamik bir belge
olarak hayat bulması için üzerimize düşen vazifeyi her şartta yerine
getireceğimiz sözünü Bakanlığımıza veriyoruz”
Dünya coğrafyasını en batıdan en doğuya kadar göz önüne aldığımızda gelişmiş
tabir ettiğimiz ülkelerin tümünün ileri derecede sanayi ve dolayısıyla makine
sektörüne sahip olduklarını görürüz. Makineleşme üretebilme gücünü artırma
adına en önemli adımdır.1950’li yıllarda emeklemeye başlayan Türk makine
sektörü 1990’lı yılların ortalarından itibaren hızlanmaya, özellikle 2000 yılından
sonra ise her sene üzerine koyarak gelişmeye devam etmiştir. 1999 yılında 650
milyon Dolar ihracat yapabilen sektör 2011 sonunda 12 milyar Dolar’a yaklaşarak
kendini neredeyse 20 kat katladığını ve desteklenmeyi hak ettiğini gözler önüne
sermiştir.
Ülkemizde bu sektörün başlangıcında yapılması gereken strateji eylem
planlarının yapılmasının gerekliği nihayet 2008 yılında fark edilmiş ve başlayan
çalışmalar 2010 yılında Sektör Strateji Belgesi ile meyvesini vermiştir.
Makine İmalatçıları Birliği olarak bizler bu belgenin sadece kâğıt üzerinde
kalmaması ve yaşayan dinamik bir belge olarak hayat bulması için üzerimize
düşen vazifeyi her şartta yerine getireceğimiz sözünü Bakanlığımıza veriyoruz. Belgenin yayımlanmasından değerlendirme
toplantısına kadar geçen sürede yapılanlar belgenin bu yönde sektöre olumlu katkılar yaptığını ortaya koyuyor. İlk günkü heyecanın
kaybolmadan aynı şevk ve arzu ile belgeye taraf olan tüm kurumların bu belgenin sonuçlarının alınmasında üzerine düşen görevleri
yerine getirmesini de arzu ediyoruz.
MART 2012
25
Türkiye Otomotiv Sektörü
Strateji Belgesi
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Sanayi Genel Müdürlüğü
2008 yılının sonlarına doğru meydana
gelen küresel finansal kriz, diğer tüm
sektörlerde olduğu gibi ülkemiz otomotiv
sektöründe de etkilerini göstermiş
ve bu sektörde pazarın daralmasına
neden olmuştur. Bu noktada sektörün
sorunlarını dinleyebilmek adına, 2008
yılının aralık ayında düzenlenen Ekonomi
Koordinasyon Kurulu’na (EKK), otomotiv
sektörü de davet edilmiştir. Bu toplantıda,
sektör temsilcileri tarafından acil olarak
ele alınması gereken sorunlar dile
getirilmiş ve bu sorunların çözümüne
yönelik strateji geliştirme görevi ise EKK
tarafından Bakanlığımıza verilmiştir.
26
MART 2012
Bu noktada, Bakanlığımız öncelikli olarak
küresel kriz nedeniyle hızla artan stokların
eritilmesi ve talebin canlandırılması
amacıyla vergi indirimi hususunu
gündeme getirmiştir. Sonuç olarak,
Bakanlar Kurulu kararıyla motorlu araç
satışlarında belli oranlarda ÖTV indirimi
uygulanmış ve böylelikle krizin sektör
üzerindeki etkileri asgariye indirilmiştir.
Aynı zamanda, sektörün orta ve uzun
vadedeki taleplerine cevap verebilmek ve
sektöre bir gelecek perspektifi çizebilmek
adına ilgili tüm kamu kurum ve kuruluşları
ile özel sektör temsilcilerinin katılımıyla
strateji çalışmalarına başlanmıştır.
Katılımcı bir yaklaşımla sürdürülen
strateji çalışmaları Mayıs 2011 itibariyle
tamamlanmış ve ortaya çıkan Türkiye
Otomotiv Sektörü Strateji Belgesi ve
Eylem Planı (2011-2014) 02.05.2011 tarihli
ve 2011/10 numaralı Yüksek Planlama
Kurulu kararı ile onaylanarak, 05.05.2011
tarihli ve 27925 sayılı Resmi Gazete’de
yayımlanmıştır.
Türkiye Otomotiv Sektörü Strateji
Belgesi ve Eylem Planı, Bakanımız Nihat
Ergün tarafından 14 Nisan 2011 tarihine
İstanbul’da kamuoyuna açıklanmıştır.
“Bölgede Üretim Merkezi ve Ar-Ge Üssü
VİZYON
“Bölgede Üretim Merkezi
ve AR-GE Üssü Olmak”
GENEL AMAÇ
Otomotiv Sektörünün Sürdürülebilir Rekabet Gücünü
Artırmak ve İleri Teknoloji Kullanımının Ağırlıklı Olduğu
Katma Değeri Yüksek Bir Yapıya Dönüşümünü Sağlamak
Hedef - 1
Ar-Ge altyapısını
iyileştirmek.
Olmak” vizyonu çerçevesinde, 2011–2014
yıllarını kapsayan Türkiye Otomotiv
Sektörü Stratejisi’nin genel amacı,
“Otomotiv Sektörünün Sürdürülebilir
Küresel Rekabet Gücünü Artırmak ve
İleri Teknoloji Kullanımının Ağırlıklı
Olduğu Katma Değeri Yüksek Bir
Yapıya Dönüşümünü Sağlamak” olarak
belirlenmiştir.
Söz konusu vizyona ve genel amaca
ulaşmak amacıyla öncelikle sektörün
mevcut durumunun tespit edilmesi
hedeflenmiş ve bu doğrultuda; iç ve dış
faktörleri dikkate alarak, sektörün sahip
olduğu avantajları ve var olan güçlü
yönlerini tespit etmek; fırsatlardan en üst
düzeyde yararlanmak; sektörün eksik ve
zayıf yönlerini tespit ederek iyileştirmek;
tehditlerin etkisini en aza indirecek
şekilde gerekli önlemleri almak ve bu
doğrultuda yeni stratejiler geliştirmek
amacıyla otomotiv sektörüne yönelik
bir GZFT (güçlü, zayıf yönler, fırsatlar,
tehditler) analizi yapılmıştır.
Yapılan GZFT analizi sonucunda, ülkemiz
otomotiv sektörünün, AB ile Gümrük
Birliği ve küresel teknik mevzuata uyum,
Avrupa pazarına yakınlık, AB ülkelerine
göre daha düşük maliyette işgücü,
rekabetçi maliyetlerle esnek üretim
yapabilme yeteneği ve güçlü tedarik
GZFT
Analizi
Hedef - 3
Otomotiv sektöründe
iç ve dış pazarları
geliştirmek.
Hedef - 2
Şirketlerin tasarım,
üretim, markalaşma
beceri ve kapasitelerini
artırmak.
Hedef - 4
Hukuki ve idari
düzenlemeleri
iyileştirmek.
Hedef - 5
Fiziki altyapıyı
geliştirmek.
EYLEMLER
UYGULAMA, İZLEME ve DEĞERLENDİRME MEKANİZMASI
zinciri gibi güçlü yanlarının yanı sıra;
Ar-Ge çalışmalarına yönelik yeterli öz
kaynak yaratılamaması, temel hammadde
yetersizliği ve dışa bağımlılık, yeni araç
projelerinde ortak tasarım yetkinliğine
sahip firma azlığı, taşıt araçları ile aksam
ve parçalarda yerli katkı payının düşük
olması, motor ve aktarma organları
teknolojisinde özgün yerli tasarım
eksikliği ve dışa bağımlılık ve yeterli
test merkezlerinin olmaması gibi zayıf
yönlerinin de bulunduğu tespit edilmiştir.
Bununla birlikte, ülkemiz otomotiv
sektörünün coğrafi konum avantajı,
bölgesinde uluslararası üretim ve
tasarım merkezi olma potansiyeli, iç
pazar potansiyeli, küresel kriz sonrasında
yeniden küresel yapılanma ve üretim
merkezlerinin yer değiştirmesi, yeni
yatırımlar için ülkenin çekici hale gelmesi,
lojistik sektörünün gelişmesi ve küresel
pazarlara ihracat potansiyeli gibi fırsatların
önünde var olduğu, ancak sektörün
önümüzdeki yıllarda, iklim değişikliği ve
düşük karbon ekonomisini amaçlayan
mevzuatın yaratacağı yükümlülükler,
taşıt araçları satışlarındaki vergi yükünün
yüksekliği, akaryakıt üzerindeki vergi
yükünün yüksekliği, yüksek girdi
MART 2012
27
maliyetleri ve Doğu Avrupa ülkeleri, Çin
ve Hindistan gibi ülkelerin yüksek katma
değerli parçaları içeren yeni projelerde
yer alabilme yetkinliğinin gelişmesi ve
düşük maliyet sunabilmeleri gibi bir takım
tehditleri de göz önünde bulundurması
gerektiği yapılan GZFT analizi sonucunda
ortaya çıkmıştır.
Otomotiv sektörüne ilişkin yapılan
GZFT analizi neticesinde tespit edilen
sonuçlardan yola çıkarak, sektörün
sorunları gruplandırılmış ve müdahale
edilmesi gereken alanlar ortaya
konmuştur. Müdahale alanlarının
belirlenmesinde sadece sektörün
zayıf yanları değil, gelecekte karşı
karşıya kalabileceği tehditler ve büyük
kazanımlar elde etmesi muhtemel fırsatlar
da göz önünde bulundurulmuştur. Bu
çerçevede sektörün müdahale alanları
aşağıdaki gibi belirlenmiştir:
markalaşma beceri ve kapasitelerini
artırmak
•• Ar-Ge altyapısı,
Hedef 3 - Otomotiv sektöründe iç ve dış
pazarları geliştirmek
•• Şirketlerin tasarım, üretim, markalaşma
beceri ve kapasiteleri,
•• Otomotiv iç ve dış pazarı,
•• Hukuki ve idari düzenlemeler,
•• Fiziki altyapı.
Sonuç olarak, hem Türkiye Otomotiv
Sektörü Stratejisi’nin vizyonu ve genel
amacına yönelik olarak hem de sektörün
kısa ve orta vadedeki ihtiyaçlarına
cevap verebilmek adına bir eylem planı
oluşturulmuştur. Söz konusu eylem planı;
Hedef 1 - Ar-Ge altyapısını iyileştirmek
Hedef 2 - Şirketlerin tasarım, üretim,
Hedef 4 - Hukuki ve idari düzenlemeleri
iyileştirmek
Hedef 5 - Fiziki altyapıyı geliştirmek
şeklinde beş hedef altında yer alan
toplam 27 eylemden oluşmaktadır. Bu
eylemlerin sorumlu kuruluşları, ilgili
kuruluşları ve tamamlanma sürelerine
de eylem planında yer verilmiştir.
Eylem planı içerisinde ise; otomotiv
sanayi firmaların Ar-Ge becerilerinin
artırılması, kamunun Ar-Ge desteklerinin
çeşitlendirilmesi ve artırılması, otomotiv
ürünlerinde yerliliğinin artırılarak daha
çok katma değerin ülke içerisinde
Celal KAYA
Taşıt Araçları Yan Sanayi Derneği (TAYSAD) Yönetim Kurulu Başkanı
“Kamu – özel sektör işbirliğinin güzel bir örneğini yansıtan
Türkiye Otomotiv Sektörü Stratejisi ve Eylem Planı”
sanayimizin gelecek vizyonunu destekler niteliktedir”
Sanayimizin önümüzdeki yıllardaki gerek üretim gerekse de ihracat hedeflerini
yakalayabilmesi için sistematik olarak desteklenmesi önem arz etmektedir. Uzun
süreli ortak çalışmaların ürünü olan “Türkiye Otomotiv Sektörü Stratejisi ve Eylem
Planı” sanayimizin gelecek vizyonunu destekler niteliktedir. Sanayimizin 2014
yılına kadar gerçekleştirmesi gereken hedeflere yönelik eylemlerin yer aldığı bu
plan makro boyuttaki ihtiyaçlarımızı içermektedir.
Kamu – özel sektör işbirliğinin güzel bir örneğini yansıtan “Türkiye Otomotiv
Sektörü Stratejisi ve Eylem Planı”, Ar-Ge altyapısının iyileştirilmesi, şirketlerin
tasarım, üretim ve markalaşma becerilerinin artırılması, iç ve dış pazarların
geliştirilmesi, hukuki ve idari düzenlemelerin iyileştirilmesi ve fiziki altyapının
iyileştirilmesi konularına odaklanmıştır.
Orta vadede üretimini iki milyon adede çıkarmayı planlayan sanayimiz için
Ar-Ge, lojistik, test imkânları, laboratuar altyapı yatırımları ve yeni yatırımlar
konusundaki destekler hayati önem taşımaktadır.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı tarafından hazırlanan ve sanayimizin geleceğinde etkin rol oynayacağını düşündüğümüz bu
başarılı planı gönülden destekliyor ve Bakanlığımıza değerli çalışmaları için teşekkür ediyoruz.
Sanayimiz, 2023 ihracat vizyonu ve GİTES (Girdi Tedarik Stratejisi) çalışmaları kapsamında da öncelikli değerlendirilen sektörler
arasında yer almaktadır. “Türkiye Otomotiv Sektörü Stratejisi ve Eylem Planı”mızın bu stratejiler ile de birbirini destekler içerikte
olması topyekunda bir sinerji yaratmaktadır. Beklentimiz, “Türkiye Otomotiv Sektörü Stratejisi ve Eylem Planı”nın sürekli güncelliğinin
korunarak, 2014 sonrası için de bugünden yeni hedeflerin belirlenmesidir.
28
MART 2012
Türkiye Otomotiv Sektörü Stratejisi Belgesi ve Eylem Planı Tanıtım Toplantısı, 14 Nisan 2011.
İbrahim AYBAR
Renault Mais Genel Müdürü
“Türkiye Otomotiv Sektörü Stratejisi ve Eylem Planı, dünyanın en gelişmiş
10 ülkesi içerisinde yer alma hedefi yolunda atılmış çok önemli bir adımdır”
5 Mayıs 2011 tarihinde Resmi Gazete’de yayımlanan “Türkiye Otomotiv Sektörü
Stratejisi ve Eylem Planı” ülkemiz sanayi ve sektörümüz için yeni bir dönemin,
vizyonun ve hedeflerin belgesi niteliğindedir.
Bu belge, dünyanın en gelişmiş 10 ülkesi içerisinde yer alma hedefi yolunda atılmış
çok önemli bir adımdır. Otomotiv sektörü, gelişmiş tüm ekonomiler gibi, bizim
ekonomimiz için de bugün ve gelecekte sürükleyici bir sektördür. Üretim ve ticaret
boyutuyla küresel sektörün bir parçasıdır. Entegrasyonunu tamamlamıştır. Rekabet
gücümüzün sürdürülebilir olması ve gelişmesi ekonomimizin hedeflerine ulaşması
bakımından hayati önemdedir.
Sektörün sürdürülebilir büyümesi, yeni teknolojilerin, nitelikli insan kaynağının
geliştirilmesi, kalite ve verimlilik yükselmesi açısından uzun yıllardır, sektör olarak
çaba harcadığımız ve beklediğimiz bir sonuç olarak memnuniyetle karşıladığımız bir
gelişmedir.
Belgenin, kamu – özel sektör, sektör sivil toplum örgütleri, üniversiteler ve tüm ilgili
tarafların işbirliği ve katkısı ile oluşturulmuş olmasını da ayrıca altı önemle çizilmesi
gereken bir başarı olarak değerlendiriyoruz.
Strateji ve eylem planlarının kararlılıkla uygulanacağına, sorunlarımızın çözümüne,
sanayimizin, iç ve dış pazarlarımızın, uluslararası sermaye yatırımlarımızın,
ihracatımızın büyümesine destek vereceğine yürekten inanıyorum.
Özellikle ülkemizde katma değeri yüksek, ileri teknolojiye sahip, inovatif ürünlerin üretilmesi yönüyle bir yol haritası olacaktır. Yalnız,
planda yer alan eylemlerin yakından takibi ve gerekli yönlendirmelerinin zamanında yapılması büyük önem arz etmektedir.
Hazırlanması ve oluşmasına katkıda bulunan, başta Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığımız olmak üzere, ilgili tüm kurum ve
kuruluşlara teşekkürlerimizi sunuyorum.
MART 2012
29
Otomotiv Sektörü Stratejisi Belgesi Yönlendirme Kurulu Toplantılarından biri.
bırakılması, çevreye duyarlı CO2 emisyonu
düşük araçların hem üretiminin hem
de kullanımının teşvik edilmesi ile iç
ve dış pazarların genişletilmesi gibi
ülkemiz otomotiv sektörü ve ekonomisi
açısından hayati önem taşıyan eylemler
bulunmaktadır.
Türkiye Otomotiv Strateji Belgesi ve Eylem
Planı’nın Resmi Gazete’de yayımlanmasını
müteakip, eylem planının uygulama,
izleme ve değerlendirme aşamasına
geçilmiştir. Bu süreç, Hedef Çalışma Grubu
toplantıları, İzleme ve Değerlendirme
Kurulu ile Yönlendirme Kurulu
toplantılarından oluşmaktadır. Hedef
Çalışma Grubu, her bir hedef için ve hedef
kapsamında yer alan eylemlerin sorumlu
ve ilgili kuruluşlarının temsilcilerinin
katılımıyla toplanmakta ve eylemlerin
gelişme süreçleri değerlendirilmektedir.
Hedef Çalışma Grubu toplantıları
sonrasında eylemlerin sorumlu
kuruluşlarından dönemsel gelişmelere ait
bilgiler yazılı olarak temin edilmekte ve bu
doğrultuda altı aylık dönemler itibariyle
Uygulama, İzleme ve Değerlendirme
Raporları oluşturulmaktadır.
30
MART 2012
Yönlendirme Kurulu ise, eylemlerin
sorumlu kuruluşlarının üst düzeyde temsil
edildiği ve eylemlerin uygulanmasında
karşılaşılan sorunların çözülmesi,
eylem planının ilerleme durumunun
değerlendirilmesi ve gerekli görülen
yerlerde değişiklikler yapılması amacıyla
toplanmaktadır. Bu noktada, Türkiye
Otomotiv Strateji Belgesi ve Eylem
Planı’nın uygulanmasına geçilmesi
amacıyla Yönlendirme Kurulunun ilk
toplantısı, 2 Ağustos 2011 tarihinde
Sanayi Genel Müdürü Süfyan Emiroğlu
başkanlığında yapılmıştır.
Toplantıda, Otomotiv Strateji Belgesi
içerisindeki eylemlerin sorumlu ve ilgili
kuruluşları yeni kamu yapılanmasına
uygun bir biçimde tekrar düzenlenmiş,
eylemlerin tamamlanma süreleri
güncellenmiş ve 2011-2014 dönemi
boyunca takibi gerçekleştirilecek olan
beş hedef için ayrı çalışma grupları
oluşturulmasına karar verilmiştir.
Alınan Yönlendirme Kurulu Kararı
gereğince bağımsız çalışması öngörülmüş
olan Hedef Çalışma Grubu Toplantıları
ilk kez, 21 Kasım 2011 tarihinde Sanayi
Genel Müdürlüğü Daire Başkanı Zühtü
Bakır Başkanlığında, beş farklı oturum
ile gerçekleştirilmiş ve Eylem Planı
içerisindeki toplam 27 adet eylem,
sorumlu ve ilgili kuruluşlar tarafından
değerlendirilmiştir.
Hedef Çalışma Grupları sonucunda
ilgili ve sorumlu kuruluşlar tarafından
alınan görüşler ve değerlendirmeler ise,
I. Uygulama, İzleme ve Değerlendirme
Raporu adı altında derlenmiştir. Söz
konusu rapor, 6 Şubat 2012 tarihinde
Sanayi Genel Müdürü Süfyan Emiroğlu
başkanlığındaki Yönlendirme Kurulu’nun
2. toplantısında tüm katılımcılara
sunulmuştur.
Tüm bu çalışmalar ile otomotiv
sektörünün sürdürülebilir küresel
rekabet gücünü artırmak ve ileri teknoloji
kullanımının ağırlıklı olduğu katma değeri
yüksek bir yapıya dönüşümünü sağlamak
amaçlanmaktadır.
Türkiye Otomotiv Sektörü Stratejisi Belgesi ve Eylem Planı Tanıtım Toplantısı, 14 Nisan 2011.
Kudret ÖNEN
Otomotiv Sanayii Derneği (OSD) Yönetim Kurulu Başkanı
“Otomotiv Strateji Belgesi Eylem Planı’nda yer alan hedeflerin
sorumlu ve ilgili kurumlar ile işbirliği içinde devamlılığı ve Hükümetimiz
tarafından desteklenmesi sanayimiz için önem taşımaktadır”
Sanayimiz “Küresel Mükemmeliyet Merkezi” olabilmek için küresel firmaların
sadece üretim yatırımlarını değil, Ar-Ge faaliyetleri ile ilgili yatırımlarını da ülkemize
çekmeye yönelik olarak aksam ve parça sanayi firmaları ile birlikte yeni ürün
tasarım çalışmalarını geliştirmek üzere hedeflerini belirlemiştir.
Sanayimizde Ar-Ge faaliyetlerindeki gelişmeler çerçevesinde yakın gelecekte,
motorlu taşıt aracı üretimimizi 2 milyon adede, ihracatımızı ise 1,5 milyon adede
çıkarma hedefimizi koruyoruz. Sanayimiz, AB ve dünya sıralamasındaki yerini daha
da yükselterek dünyada toplam taşıt üretiminde ilk 10, AB’nin toplam taşıt aracı
üretiminde ilk 3 ve Ar-Ge’de ilk 5 sırada yer almayı amaçlamaktadır.
Sanayimiz, 2012 yılı Ocak ayı itibariyle Türkiye’de kurulan 111 Ar-Ge merkezi içinde
44 adet Merkez ile diğer sektörler arasında ilk sırada yer almaktadır. Sanayimizin,
Ar-Ge merkezi sayısı ile elde ettiği birincilik bu hedefe ulaşma konusunda kararlılığını göstermektedir.
Bilindiği gibi, Otomotiv Sektörü Strateji Belgesi ve Eylem Planı, Yüksek Planlama Kurulu’nun 2 Mayıs 2011 tarih ve 2011/10 sayılı Kararı
ile kabul edilmiş ve 5 Mayıs 2011 tarih ve 27925 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Sektör stratejisinin amacı
Türk otomotiv sanayinin “Ar-Ge Üssü Olma” Vizyonu çerçevesinde, “Sürdürülebilir Küresel Rekabet Gücünü Artırmak ve Üretimini
İleri Teknoloji Kullanımının Ağırlıklı Olduğu Katma Değeri Yüksek Bir Yapıya Dönüşümünü Sağlamak” olarak belirlenmiştir. Otomotiv
Sektörü Strateji Belgesi Eylem Planında beş ana hedef; Ar-Ge altyapısının iyileştirilmesi, şirketlerin tasarım, üretim, markalaşma beceri
ve kapasitelerinin artırılması, otomotiv sektöründe iç ve dış pazarların geliştirilmesi, fiziki altyapının geliştirilmesi, hukuki ve idari
düzenlemelerin iyileştirilmesi olarak belirlenmiştir. Bu hedeflerde 27 Eylem yer almaktadır.
“Otomotiv Strateji Belgesi Eylem Planı”nda yer alan hedeflerin sorumlu ve ilgili kurumlar ile işbirliği içinde devamlılığı ve Hükümetimiz
tarafından desteklenmesi sanayimiz için önem taşımaktadır. Özelikle stratejinin amaçları doğrultusunda hedeflerde yer alan
eylemlerin süresi içinde uygun mevzuat ve idari alt yapı ile tamamlanması beklenmektedir.
MART 2012
31
Makale Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
STRATEJİ BELGELERİNİN HAZIRLANMASI SÜRECİNDE
KATILIMCILIĞIN SAĞLANMASI ve DELPHI YÖNTEMİ
Ahmet Emre ÇOBAN
Verimlilik Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
2
003 yılı sonunda yayımlanan
5018 sayılı “Kamu Malî Yönetimi
ve Kontrol Kanunu”yla birlikte
Türkiye’deki bütün kamu idareleri
beşer yıllık stratejik planlar hazırlamak
yükümlülüğüyle karşı karşıya kalmış,
bu yükümlülüğün yanında kamu
örgütlenmesi içindeki birçok kurum ve
kuruluş da, kurumsal stratejik planlarına
ek olarak hizmet alanlarına ilişkin strateji
belgeleri ve eylem planları oluşturmaya
başlamıştır. Aradan geçen yaklaşık sekiz
yıllık zaman, kamu örgütlenmelerinin bu
yöndeki teknik ve yönetsel kapasitesini
32
MART 2012
büyük ölçüde geliştirmiş olsa da, halen
söz konusu plan ve strateji belgelerinin
hazırlanması ve uygulanması
süreçlerinde kayda değer nitelikte
sıkıntılar kendini göstermektedir.
Yalnızca Türkiye kamu yönetiminin
‘yapısal’ sorunlarına mal edilemeyecek
bu sıkıntıların ardında, özel sektör
kökenli olan stratejik yönetim anlayışının
kamuya uyarlanmasında yaşanan
‘teknik’ uyumsuzlukların yanı sıra,
küresel ölçekteki ekonomik ve siyasi
çalkantıların yol açtığı ‘konjonktürel’
belirsizliklerin de önemli rol oynadığı
söylenebilecektir.
Kamuda stratejik yönetim anlayışının
hayata geçirilmesinde sıklıkla karşı
karşıya gelinen ve bu yazı bağlamında
ayrıntılarına yer verilemeyecek olan
mezkûr sıkıntılar, bahsi geçen belgelerin
hazırlanması sürecinde ‘katılımcılık’ı
sağlamaya yönelik çabalarda açık bir
şekilde görünür hâle gelmektedir.
Bu yazının kaleme alınma gayesi de
burada ortaya çıkmaktadır: İlk bölümde,
stratejik yönetim anlayışı çerçevesinde
katılımcılığın sağlanmasına yönelik
genel ilkelere ve dikkat edilmesi
Makale Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
gereken belli başlı hususlara dikkat
çekilecek, ikinci bölümdeyse söz konusu
süreçlerde katılımcılık düzeyini artırmaya
yönelik olarak başvurulabilecek temel
bir yönteme (Delphi Yöntemi) ilişkin
özet niteliğinde bir tartışmayla yazı
sonlanacaktır. İlgililere, stratejik planların
ve strateji belgelerinin hazırlanması
sürecinde katılımcılığın sağlanmasına
yönelik yeni ipuçları sunabildiği ölçüde
bu yazı, mütevazı amacına önemli
oranda ulaşmış olacaktır.
KAMUDA STRATEJİK YÖNETİM
ve KATILIMCILIK
1970’li yılların sonlarından başlayarak
başta Kuzey Amerika ve Batı Avrupa
olmak üzere, dünyanın birçok
bölgesinde, devletin ekonomi içindeki
rolünü ve kamu hizmeti anlayışını
dönüştürmeye, yeniden tanımlamaya
yönelik çabalar kendini göstermektedir.
Söz konusu dönüşüm çabalarının
odağında, devletin bir yandan iktisadi
alandaki faaliyetlerini önemli ölçüde özel
sektöre bırakması yönünde tedbirler yer
alırken diğer yandan da kamu tarafından
sürdürülmekte olan hizmetlerin daha
az bürokrasiyle, daha şeffaf ve daha
etkin bir biçimde yerine getirilmesine
ilişkin düzenlemeler yer almaktadır. Bu
düzenlemeler kapsamında özel sektör
menşeli birçok yönetim tekniğinin
kamuya aktarılmasına yönelik çalışmalar
yapılmış, bir anlamda kamu ‘idaresi’
(public administration) kültüründen
kamu ‘yönetimi’ (public management)
anlayışına geçilmiştir.
Türkiye kamu örgütlenmesindeki
benzer yönde uygulamalar 1980’li
yıllarda başlamış olsa da, bu yöndeki
asıl sıçrama, Avrupa Birliğine (AB)
katılım sürecine girilmesiyle birlikte
2000’lerde gerçekleşmiştir. Buna paralel
biçimde, 2002 yılında iş başına gelen 58.
Türkiye Cumhuriyeti Hükümeti’nin Acil
Eylem Planının temel bileşenlerinden
birini de “Kamu Yönetiminin Yeniden
Yapılanması” paketi oluşturmuştur. Bu
paket bağlamında hazırlanmış olan 5227
sayılı “Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri
ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında
Kanun” (KYTK) yürürlüğe girmiş
olmasa da, bu Kanunun temel ilkelerini
yaşama geçirmeye yönelik diğer birçok
mevzuat düzenlemesiyle Türkiye
kamu yönetiminde yeni bir döneme
girilmiştir. Bu yeni dönemin en belirleyici
unsurlarından birini de, kamuda stratejik
yönetim anlayışına geçiş yönündeki
düzenlemeler oluşturmaktadır ve bu
düzenlemelerle, KYTK’nın “Gerekçe”
metninde yeniden yapılanmayı gerekli
kılan dört temel etken bağlamında
(stratejik açık, bütçe açığı, performans
açığı ve güven açığı) topyekûn bir
gelişme kaydedilmesi amaçlanmıştır.
Kamuda stratejik yönetim anlayışının
yerleşmesinde de, başlıca araçlar olarak
kurumsal stratejik planlar ile belirli
etkinlik alanları ve temalar bağlamında
hazırlanan strateji belgeleri ve eylem
planları belirlenmiş durumdadır.
Kamuda stratejik yönetim anlayışının
yaşama geçirilmesine yönelik tedbirlerin
planlı çalışma kültürünün gelişmesi,
kamu faaliyetlerinin izlenebilirliğinin
sağlanması ve mali yönetim
kapasitesinin artırılması çerçevesinde
sağladığı katkılar açıktır. Bu üç temel
unsurun yanı sıra, stratejik yönetim
anlayışının yerleşmesiyle birlikte elde
edilmek istenen dördüncü bir kazanım
ise, gerek kamu örgütlenmesi içindeki
kurum ve kuruluşlar arasında gerekse de
kamu - özel sektör ve kamu - sivil toplum
arasındaki iletişimin, eşgüdümün ve
işbirliği kültürünün geliştirilmesidir.
Bu sayede, kamu hizmetlerini daha
şeffaf ve daha hesap verebilir bir
niteliğe kavuşturmanın yanında, kamu
örgütlenmesi ile kamuoyu arasındaki
güven bağının güçlendirilmesi de
amaçlanmaktadır.
‘Kurumsal’ stratejik planların
oluşturulması sürecinde
koordinasyonun sağlanmasından
sorumlu olan Kalkınma Bakanlığı
(öncesinde Devlet Planlama Teşkilatı),
bu planlarda katılımcılığın artırılmasına
yönelik belirli bir sistematik geliştirmiştir.
Kamu idareleri de buna paralel şekilde,
plan hazırlıklarının ‘durum analizi’ başlığı
altında, paydaş olarak tanımlanan
grupların, yani iç paydaşlar, dış paydaşlar
ve müşterilerin (DPT, 2006: 18) görüş
ve beklentilerinin alınmasına yönelik
kimi zaman anketler kimi zamansa
çalıştay niteliğinde toplantılar yoluyla
analizler gerçekleştirmektedir. Bunun
yanı sıra, hazırlanan planların ve
planlar kapsamında gerçekleştirilen
uygulamaların kamuoyuyla
paylaşılması yönünde tedbirlere de
başvurulmaktadır.
Ne var ki belirli hizmet alanları
ya da temalar altındaki strateji
belgelerinin oluşturulması söz konusu
olduğunda, bu belgelerin hazırlanması
sorumluluğunu üstlenmiş kurumların
temel alacağı bir mevzuat ya da
kılavuz bulunmamaktadır. Oysa bu
strateji belgeleri, çoğunlukla birden
çok kurumun sunduğu hizmetlere,
yürüttüğü projelere ilişkin genel bir
çerçeve oluşturmanın yanı sıra, yine
birden çok kurumu yükümlülük altında
bırakan eylem planlarını da içermektedir.
Dolayısıyla bu belgelerin hazırlanması
MART 2012
33
Makale Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
safhasında katılımcılığın sağlanması,
kurumsal stratejik planlardakine
kıyasla çok daha hayati bir önem teşkil
etmektedir. Kaldı ki kurumsal stratejik
planlar, her ne kadar iç ve dış paydaşlar
ile hedef kitlenin görüş ve beklentilerine
dayandırılmak durumunda olsa
bile, özünde bu planlardaki kararlar
kurumun kendisini bağlamaktadır ve
ağırlıkla kurum üst yönetimi tarafından
alınabilmektedir. Ancak belirli hizmet
alanları ya da temalar etrafında
hazırlanmakta olan strateji belgeleri
göz önünde bulundurulduğunda, farklı
kurum, sektör ve kesimlerin bir arada
karar almaları gerekliliği söz konusudur.
Bu nedenle bu belgelerin oluşturulması
sürecinde, kurumsal stratejik planların
hazırlanmasında başvurulan paydaş
analizi yöntemleriyle sınırlı kalmak,
belgelerle sağlanması umulan
sonuçların elde edilmesini büyük
ölçüde olanaksız hâle getirmektedir. Zira
burada paydaşlar, değerlendirmeleri
analiz edilmesi gereken bir grup
olarak değil, doğrudan strateji belgesi
hazırlıkları kapsamındaki ‘karar alıcılar’
şeklinde konumlandırılmalı, katılımcılığı
sağlamaya yönelik çabalar, tam da bu
doğrultuda gösterilmelidir.
Bu gereklilikler doğrultusunda,
söz konusu strateji belgelerinin
hazırlanmasından sorumlu olan
kuruluşlar hazırlıkların daha ilk
aşamasında katılımcılığın ne
düzeyde, ne gibi araçlarla, ne şekilde
sağlanabileceğine ilişkin belirli
yönelimler geliştirmek durumundadır.
Zira strateji belgesinin niteliğine bağlı
olarak bu yönelimler değişebilecektir
ve bu yönelimler ne ölçüde sağlıklı bir
biçimde ortaya konarsa, hazırlanacak
belgenin niteliği de aynı ölçüde
34
MART 2012
artacaktır.
Bu yönelimler belirlenirken ilk etapta,
sürece dâhil edilecek diğer kişi, kurum
ve kuruluşların ‘ilgili taraflar’ ve ‘hedef
kitle’ olarak iki ayrı grup olarak ele
alınması hazırlayıcılara ileriki aşamalarda
kolaylık sağlayabilecektir. Bu bağlamda,
hazırlanacak belge kapsamında
görev ve sorumluluk üstlenenlerin
ilgili taraflar başlığı altında, belgenin
sonuçlarından etkilenecek kişi ve
grupların ise hedef kitle başlığı altında
tasnif edilmesinde yarar vardır. Böyle bir
sınıflandırma anlayışı içinde katılımcılığı
sağlamaya yönelik tedbirlerin
belirlenmesi aşamasında, aşağıdaki dört
sorudan yola çıkılması, belgenin hazırlık
sürecinde görev alanlara yardımcı
olabilecektir:
(1) Strateji belgesi kapsamındaki
eylemlerde sorumluluk üstlenmesi
gereken diğer kurum ve kuruluşlar
(ilgili taraflar) kimlerdir? Bu
kurum ve kuruluşlar için belirli bir
önceliklendirmeye gidilmeli midir?
Burada bu grupta yer alan kurum ve
kuruluşlara ilişkin bir liste oluşturulması
gerekmektedir; ancak tek başına bir
listeleme çalışması yeterli olmayacaktır.
Hazırlanan listedeki kurum ve
kuruluşların olası ilgi düzeylerine göre
önceliklendirilmesi (örneğin A, B ve
C grupları şeklinde), bu kurum ve
kuruluşların hâlihazırda bir stratejik
planlarının olup olmadığının tespit
edilmesi ve varsa bu planlarda,
hazırlanacak strateji belgesiyle ilişkili
olabilecek unsurların taranması da
yararlı olacaktır. Ayrıca bu kurum ve
kuruluşlardan sağlanacak katılımın
hangi düzeyde olması gerektiğinin
belirlenmesi (üst yönetim ya da uzman
düzeyinde vb.) ve yine bu kurum
ve kuruluşa ilişkin iletişim bilgilerin
çıkarılması bu aşamada yapılması
gereken çalışmalardandır.
(2) Belge kapsamında yürütülecek
faaliyet ve projelerden etkilenecek
grup (hedef kitle) kimlerden
oluşmaktadır? Bu grupların temsil
edildiği belirli oluşumlar (sendikalar,
STK’lar vs.) var mıdır? Bu gruplar
arasında diğerlerine kıyasla öne
çıkanlar var mıdır, kimlerdir?
Hedef kitle olarak tanımlanan ve genel
itibariyle karar alma süreçlerine dâhil
etmeyip bu süreçlerin öncesinde
beklentilerine başvurulacak olan bu
gruba ilişkin yapılan bir listeleme
çalışmasında, üçlü bir ön sınıflandırmaya
gidilmesi ve hedef kitlenin, (i) kurum
ya da kuruluş düzeyinde yararlanıcılar,
(ii) tekil kişiler ya da müşteriler, (iii)
tüzel bir kişilik çevresinde bütünleşmiş
müşteriler, şeklinde alt gruplara
ayrılması hazırlıkların ileriki safhalarında
kolaylık sağlayacaktır. Zira böyle bir
ayrıştırmaya bağlı olarak hedef kitlenin
görüş ve beklentilerinin alınmasında
farklı platformlarda farklı araçlara
başvurulabilecektir. Yine söz konusu
listelemede, bir üst başlıkta olduğu gibi,
hedef kitlenin ilgi / etki düzeylerine göre
sınıflandırılması, özellikle bir tüzel kişilik
etrafında bir araya gelmiş gruplardan
alınacak katılımın hangi düzeyde
olması gerektiğinin belirlenmesi gibi
ek çalışmalar yapılması, belge hazırlık
sürecinin ileriki aşamalarında hareket
kabiliyetini artıracaktır.
(3) Belgenin hazırlıkları kapsamında
paydaşlar, hangi aşamalarda sürece
dâhil olmalıdır?
Değişik nitelikteki oluşumların
dâhlini gerektiren bu türden belge
Makale Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
hazırlıklarında en kritik konulardan biri,
söz konusu kişi, kurum ve kuruluşların,
yani paydaşların görüşlerine hangi
aşamalarda başvurulacağıdır ve ne yazık
ki bu husus sıklıkla göz ardı edilmekte,
bu nedenle büyük zaman ve emek
kayıpları yaşanmaktadır. Dolayısıyla
belge hazırlıklarının ilk aşamasında
bir zaman planı oluşturulması ve bu
plan içinde, katılımcıların görüşlerinin
ve üretimlerinin alınacağı aşamaların
sürecin hemen başında belirlenmesi
gerekmektedir. Hazırlanacak belgenin
niteliğine bağlı olarak değişiklik
gösterebilecek olmakla birlikte, bu
aşamalar belirlenirken genel itibariyle
şu ilkeler doğrultusunda hareket
edilebilecektir:
–– Hedef kitle olarak tanımlanan
grubun görüş ve beklentilerine
somut üretimlerin gerçekleştirilmesi
öncesinde başvurulması
gerekmektedir. Bu bağlamda ilgili
taraflar olarak tanımlanan gruplar
sürece dâhil olmadan ve belgeye
yönelik çerçeve niteliğinde amaç ya da
amaçlar belirlenmeden evvel, hedef
kitlenin katılımının sağlanması ve bu
yönde bir rapor hazırlanması yararlı
olacaktır. Daha önce de belirtildiği
gibi bu grubun ileriki karar alma
süreçlerine dâhil edilmesi, büyük bir
katkı sağlamayacaktır. Ancak belge
hazırlıklarının nihayete erdirilmesi
aşamasında, tercihen, yine hedef
kitleyi oluşturan grupların bir araya
getirilmesi ve belgenin bütününe
ilişkin görüşlerinin alınması söz konusu
olabilecektir.
–– Strateji belgelerinin oluşturulması
sürecinde ilgili taraflar olarak
tanımlanan kurum ve kuruluşların
ise, karar alınmasına yönelik
aşamaların her birine dâhil
edilmesi önem arz etmektedir. Bu
bağlamda gerek belgeye yönelik
çerçeve amacın (vizyonun) ya da
amaçların belirlenmesi, gerek bu
amaçlar doğrultusunda hedeflerin
tanımlanması, gerekse de hedefler
altında eylemlerin ve sorumlularının
ortaya konmasında ilgili tarafların
katılımını sağlamaya yönelik
girişimlerde bulunmalı, bu doğrultuda
organizasyonlar yapılmalıdır.
O halde strateji belgesi hazırlıkları
çerçevesinde hedef kitlenin görüş ve
beklentilerini almaya yönelik bir ya da
iki, ilgili tarafları sürece dâhil etmeye
yönelik ise üç ya da dört aşamada belirli
mekanizmaların hayata geçirilmesi söz
konusu olacaktır. Bu mekanizmaların
hepsinin toplantılar, çalıştaylar şeklinde
olması gerekmemektedir. Bir alttaki soru
altında, söz konusu mekanizmaların
neler olabileceğine ilişkin de genel bir
çerçeve sunulacaktır.
(4) Paydaşların katılımı ne şekilde, ne
gibi araçlarla, hangi platformlarda
sağlanmalıdır?
Gerek hedef kitle gerekse ilgili tarafların
katılımının sağlanması söz konusu
olduğunda en sık yapılan hata, bu
grupları dikkatli bir şekilde tanımlayıp
herhangi bir önceliklendirmeye tabi
tutmadan ve aslında bu gruplardan
ne alınacağına ilişkin belirli bir tercih
oluşturmadan paydaşları bir araya
getirmek yahut bu paydaşların görüş
ve önerilerini alacak şekilde anketler
uygulamaktır. Dolayısıyla kurumsal
stratejik planların hazırlanmasında
da, diğer strateji belgelerinin
oluşturulmasında da katılımcılığın
tesisine yönelik çabaların önemli bir
kısmı ‘şekli’ ve salt fiziksel bir katılım
sağlamaktan öteye geçememekte,
mevzuat gerekliliklerini karşılamakla
birlikte hazırlanacak belge açısından
anlamlı katkılara olanak vermemektedir.
Bu nedenle, tekrar etmek pahasına
vurgulamak gerekir ki, katılımcılığı
salt bir ilke gibi kabul etmeyip sürecin
niteliğini artıracak bir araç hâline
getirmenin temel unsuru, söz konusu
kişi, kurum ve kuruluşların doğru bir
şekilde tanımlanması ve başlangıç
aşamasında öncelik, ilgi ve olası katkı
düzeylerine göre sınıflandırılmasıdır.
Bu yönde yapılacak yetkin bir analiz,
açıkçası katılımın bilfiil sağlanmasında
başvurulacak araçlara ilişkin gerekli
doneleri de sağlayacaktır.
Bu anlamda hedef kitlenin görüşlerinin
alınması söz konusu olduğunda,
tekil kişiler (müşteriler) olarak ayrışan
bir grup varsa, ilgili hizmetlerin
sunulduğu kanallar ya da genel ağ
(internet) üzerinden bu gruba bir anket
uygulanması ve uygulanacak anketin de
çok uzun olmaması, yani soru / önerme
sayısının 10-15’i geçmemesi, umulan
katkıyı almak açısından yeterli olacaktır.
Hazırlanan belgenin çıktılarından
kurumsal olarak etkilenebilecek gruplara
yönelik olarak da, bu kitlenin, belgenin
hazırlandığı alanda mevcut duruma
ilişkin tespitlerini ve bu bağlamda
özellikle kamu örgütlenmesinden
beklentilerini almaya yönelik, tercihen
yarım günü aşmayacak çalıştay türünde
toplantılar yapılabilecektir.
Strateji belgesi hazırlıkları kapsamında
ilgili tarafları sürece dâhil etmek ise,
daha büyük oranda bir çaba ve dikkat
gerektirmektedir. Zira ilgili taraflar olarak
tanımlanan grup, belgenin oluşum
safhasında alınacak temel kararlarda
bizatihi söz sahibi konumunda
MART 2012
35
Makale Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
olmak durumundadır. Bu nedenle,
özellikle strateji belgesinin genel
çerçevesini oluşturacak temel amacın
ya da vizyonun belirlenmesi ve bu
doğrultuda stratejik amaç üretimlerinin
gerçekleştirilmesi safhalarında, farklı
niteliklerdeki birçok grubun bir araya
getirilmesi, bu bir aradalığın sonucunda
da bir ‘karar’a varılması beklenmektedir.
Toplu olarak karar almanın imkân
koşullarını sağlamak üzere, yine çalıştay
olarak adlandırabileceğimiz belirli ortak
çalışma platformlarının oluşturulması
ve bu platformlarda gerçekleştirilecek
üretimlerin yetkin bir moderatörlükle
yönlendirilmesi ve düzenlenmesi
gerekliliği açıktır. Bu yazının son
bölümünde de, strateji belgelerinin
oluşturulması sürecindeki bu en kritik,
en belirleyici ve en meşakkatli aşamada
başvurulabilecek olan bir tekniğe ilişkin
ayrıntılar verilecektir.
Strateji belgesinin temel amacı ve
belge kapsamındaki stratejik amaçlar
ortaya konduktan sonraki aşamalarda,
ilgili tarafları karar alma süreçlerine
dâhil etmeye yönelik daha küçük çaplı
organizasyonlar düzenlenmesi ve
hatta yazılı kanallar aracılığıyla, sistemli
bir iletişim ağının oluşturulması dahi
yeterli olabilecektir. Bu doğrultuda
hedeflerin belirlenmesi sürecinde,
daha önceki aşamada ortaya konmuş
olan stratejik amaçlar bağlamında alt
çalışma gruplarının oluşturulması ve
üretimlerin bu özelleşmiş gruplarda
gerçekleştirilmesi, daha nitelikli sonuçlar
alınmasının önünü açabilecektir.
Hedeflerden sonraki aşamada, yani
proje ve faaliyetlerin belirlenmesi
aşamasında ise, ilgili taraf olarak
belirlenen kurum ve kuruluşlarla,
formel ya da informel yazılı iletişim
36
MART 2012
kanallarına başvurulması ve üretimlerin
kurumlar düzeyinde gerçekleştirilip
süreç koordinatörleri tarafından
derlenmesi yoluna başvurulabilecektir.
Yine belgenin niteliğine bağlı olarak
bu aşamada da, çalıştaylar ya da odak
grup toplantıları organize edilmesi söz
konusu olabilecektir.
KATILIMCILIĞIN SAĞLANMASINDA
DELPHI YÖNTEMİ
Yukarıda sunduğumuz dört soruya
ilişkin yanıtların strateji belgesi
hazırlıklarının ilk aşamasında verilmesi
ve bu çerçevede, paydaşların
belirlenmesi, önceliklendirilmesi,
hangi aşamada paydaş görüşlerinin
alınacağının saptanması ve paydaş
görüşlerinin alınmasında hangi
yöntemlere başvurulacağının
kararlaştırılması, katılımcılığın
sağlanmasında ve faydaya
dönüştürülmesinde kayda değer
kazanımlar sağlayacaktır. Yazının bu
son bölümünde ise, özellikle ilgili
tarafların dâhil edildiği ortak karar alma
platformlarında başvurulabilecek bir
yöntemi, Delphi Yöntemini tanıtacak
şekilde, özet nitelikte açıklamalar
sunulacaktır.* Elbette ki bu teknik,
bu anlamda başvurulacak yegâne
teknik değildir. Burada söz konusu
süreçlerde görev alacaklara önerilecek
olan da, toplu karar alma süreçlerinde
tek bir yöntemi başından sonuna
uygulamalarından ziyade, hazırlanacak
belgenin ve katılımcı grubun niteliğine
*
Söz konusu tekniğe ilişkin akademik
alanda birçok çalışma yapılmış, yayınlar
hazırlanmıştır. Bu tekniği birçok boyutuyla ele
alan kapsamlı bir derleme için bkz. Linstone ve
Turoff, 2002. Yine konuyla ilgilenenler, genel ağ
üzerinden birçok metin ve tartışmaya erişim
sağlayabilecektir.
bağlı olarak birden çok yöntemin iyi
yönlerini bir araya getiren, tabiri caizse
melez yaklaşımlar göstermeleridir. Yine
de Delphi Yöntemine ilişkin burada
verilecek bilgilerin ilgililere, en azından
farklı bir seçenek sunma noktasında
katkısı olacağı umulmaktadır.
Adını Antik Yunan’da geleceği okumakla
nam salmış bir kâhinin yaşamakta
olduğu Delphi Tapınağından alan
bu teknik, ‘1950’ler ABD’sinde Rand
Corporation firmasında görev yapan
Olaf Helmer ve Norman Dalkey
tarafından, özellikle askerî nitelikteki
karar alma süreçlerinde başvurulmak
üzere geliştirilmiş ve çoğunlukla yine bu
iki uzmanın kaleme aldığı makalelerle
de iş dünyasına ve diğer ilgililere
tanıtılmıştır. Yaklaşık yarım yüzyıldır
özellikle ABD’de ve Avrupa ülkelerinde
sıklıkla başvurulan bu teknikte
katılımcılar, görünüşte birbirini tekrar
eden üç ilâ altı oturumda üretimde
bulunmaktadır. Katılımcılar her bir
oturumda, belirlenmiş konuya ilişkin
görüşlerini, tercihlerini yahut önerilerini,
açık bir biçimde tanımlanmış soru ve
önermelerden oluşan anketlere ya da
formlara, tekil olarak aktarmaktadır.
Her bir oturum sonunda, sürecin
koordinasyonundan sorumlu kişiler
tekil olarak sunulan bu görüşleri
değerlendirerek toplu hâle getirmekte
ve değerlendirme sonuçlarını, bir
sonraki oturum öncesinde katılımcılara
sunmaktadır. Bu yolla, bir anlamda,
nitel bir sorgulamanın sonuçları nicel
hâle getirilmektedir (Cuhls: 96). Her
bir oturumdan elde edilen çıktılar
ise, bir sonraki oturumun anket ya
da formlarının hazırlanmasında
kullanılmaktadır ve bu sayede, bir
oturumdan diğerine geçilirken somutluk
Makale Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
düzeyi git gide artırılmakta, çalışma
sonunda açık ve seçik bir biçimde
bir karara ulaşılması sağlanmaktadır.
Delphi Yönteminin temel karakterleri
ise şu şekilde özetlenebilir (Häder ve
Häder’den aktaran Cuhls: 97):
–– Bu yönteme, genel itibariyle belirsizlik
içeren ya da göreceli konulara
ilişkin karar alma süreçlerinde
başvurulmalıdır. Aksi takdirde
başvurulabilecek çok daha etkin karar
alma araçları mümkündür.
–– Bu yöntem, söz konusu belirsizlik
alanlarına ilişkin kişisel yargılar
üzerinden işlemektedir. Çalışmaya
katılanlardan (vakıa niteliğinde
sonuçlardansa) tahminleri alınmaya
çalışılır.
–– Katılımcıların, bilgi ve deneyim
açısından birbirlerinden eksik
kalmayacak nitelikte uzmanlar olması
gerekir. Oturumlar esnasında, her bir
katılımcı çevresinden de yeni bilgiler
edinme olanağını bulmalıdır.
–– Sürecin matematiksel (istatistiksel)
boyutlarından ziyade iletişime, ortak
karar vermeye dair psikolojik boyutları
ön plana çıkartılmalıdır.
–– Yöntem eninde sonunda geleceği
biçimlendirmeye ve hatta oluşturmaya
yönelik olarak katılımcılar açısından
kimi zaman yıkıcı kimi zamansa
tatmin edici kehanetleri ortaya
koymayı denemek üzerine kuruludur;
dolayısıyla çıktıların her zaman herkesi
memnun etmesi beklenmemelidir.
Bugün yurtdışındaki uygulamalarda
çoğunlukla ilk oturumda doldurulacak
anket ya da formların, toplantıdan birkaç
gün öncesinde katılımcılara e-posta
yoluyla ulaştırılması gibi bir yaklaşım
benimsenmektedir. Bu sayede sürecin
koordinatörleri, ikinci oturum için daha
yapılandırılmış bir anket ya da form
hazırlama olanağına da kavuşmaktadır.
Ne var ki Türkiye koşullarında
katılımcılar, gizliliğin ihlal edilebilecek
olması kaygısıyla, çoğunlukla e-postalar
aracılığıyla görüş sunmayı tercih
etmemektedir; sunsalar dahi bu görüşler
sıklıkla yanıltıcı nitelikler taşımaktadır.
Dolayısıyla burada, ilk oturum da dâhil
olmak üzere bütün oturumların belirli
bir toplantı düzeni içinde yapılması
önerilmektedir.
Linstone ve Turoff’un da vurguladıkları
gibi Delphi, yüzeysel olarak bakıldığında
vaat ettiklerine kıyasla kolay bir
uygulama gibi görünmektedir ve
dolayısıyla bu yönteme, birçok kişi
tarafından başvurulmaktadır. Oysa
ki bu yöntemden herhangi bir katkı
alamayanların sayısı, Delphi’yi başarılı
bir şekilde uygulayanlardan daha
az değildir. Bu yöntemden umut
edilen sonuçların alınamamasının
ardındaki nedenler ise şu şekilde
özetlenebilecektir (Linston ve Turoff,
2002: 6):
–– Uygulamanın koordinasyonundan
sorumlu olanların probleme
ilişkin görüş ve önyargıları, sürecin
tasarlanmasına içerik yönünden de
belirli bir ölçüde etki etmektedir. Bu
ölçü kaçırıldığı noktada, kararların
katılımlı bir şekilde alınmasına mani
olunmakta, koordinatörlerin çizdiği dar
çerçevenin dışına çıkılamamaktadır.
–– Delphi’nin kişilerarası iletişime ilişkin
her türlü gereksinimi karşılayacağı
yönünde yanlış bir varsayım
oluşabilmektedir.
–– Oturumlarda gerçekleştirilen
üretimlerin derlenmesi ve sunumunda
büyük oranda yanlış tekniklere
başvurulmaktadır.
–– Sıklıkla, hemfikir olunamayan,
uzlaşılamayan noktaları es geçmeye
yönelik bir eğilim kendiliğinden
oluşmaktadır. Bu durum katılımcıların
motivasyonunu düşürmenin yanında,
sağlanan uzlaşının hakikiliğine de
gölge düşürmektedir.
–– Delphi yönteminin talepkâr doğasına
uygun olmayan bir katılımcı profilinin
seçilmesinin yanında, bu yönteme
yeterince vakıf olmayanların da
uygulayıcı olarak yer alması, alınan
sonuçların niteliğini doğrudan
etkilemektedir.
Genel itibariyle üç ilâ altı oturumdan
oluşan bir Delphi çalışması, ideal
koşullarda en az iki günlük bir süre
almaktadır. Ne var ki, yine Türkiye
koşullarında, katılımcılardan bu ölçüde
zaman ayırmalarını beklemek gerçekçi
olamayacağından oturum sayısını
dörtle sınırlamak ya da oturumların
ikinci yarısını, ilk yarısından birkaç
hafta sonra uygulamak gibi çözümlere
başvurulabilecektir. Strateji belgesinin
hazırlanmasına ayrılan bütçeye bağlı
olarak katılımcıların iki günlük süreyle ve
tercihen hafta sonu bir sayfiye yerinde
konaklamasını sağlamak suretiyle de
Delphi çalışması yapılabilecektir.
Tahmin edilebileceği gibi bu
yöntemden alınabilecek katkıyı azami
düzeye çekmenin yolu, öncelikle
hazırlanacak anket ya da formların
niteliğinden geçmektedir ve Delphi’nin
uygulanabilirliğini azaltan temel
unsurun da, anket / form oluşturma
sürecinde, çalışmayı yönetme ve
yönlendirme pozisyonunda olan
kişilerin büyük zorluklarla karşı karşıya
MART 2012
37
Makale Strateji Belgelerinin Hazırlanması Sürecinde Katılımcılığın Sağlanması ve Delphi Yöntemi
gelmesi olduğu söylenebilecektir. Bu
yöndeki zorlukları aşmak için, şöyle
bir sistematik geliştirilmesi yararlı
olabilecektir (karşılaştırmak için bkz.
Bourgeois vd.: 3 - 4):
–– İlk oturumda uygulanan anket ya
da formun iki ya da üç sorudan
oluşması ve bu soruların da tercihen
açık uçlu olması (yani katılımcıların
belirli seçenekler içinden tercihte
bulunmasına yönelik değil doğrudan
görüşlerini aktarabilmelerine
imkân verecek şekilde olması),
süreç yöneticilerinin kişisel
yargılarının belirleyicilik düzeyinin
sınırlandırılmasında önemli katkı
sağlayacaktır. Burada değerlendirme
kolaylığını sağlamak amacıyla,
katılımcıların görüşlerini maddeler
hâlinde sunmaları ve vurgulamak
istedikleri sözcüklerin altlarını çizmeleri
istenebilecektir.
–– İlk oturum sonrasında süreç
yöneticileri, sıklıkla değinilen unsurları
ve vurgulanan ifadeleri derleyerek
mümkün olduğunca nicel sonuçlar
38
MART 2012
ortaya koymalı, ayrıca bu oturumun
sonuçları doğrultusunda ikinci
oturum için yarı-yapılandırılmış,
büyük oranda çoktan seçmeli
soru ya da önermelerden oluşan,
ama katılımcıların diğer yargılarını
sunmalarına da olanak tanıyan
anket ya da formlar hazırlamalıdır.
Katılımcıların ikinci oturumda
kullanacakları anket ya da formların
üst kısmında, ilk oturumda elde edilen
sonuçlar, tercihen tablo ve grafikler
hâlinde verilmelidir.
–– Diğer oturumlarda da, yine bir önceki
oturumun çıktılarından hareketle,
kademe kademe somutlaşan anket
ve formlar hazırlanıp uygulanmalıdır.
Yapılacak Delphi toplantısı öncesinde
süreç yöneticilerinin ellerinde geniş
ve alternatifli bir soru havuzunun
bulunması, toplantı safhasında
oturumlar arasındaki kayıp zamanların
asgari düzeye çekilmesine katkı
sağlayacaktır.
İlgililerin Delphi Yöntemine tedirginlikle
yaklaşmasının temel nedenlerinden
bir diğeri ise, özellikle ilgili literatür
içinde, hazırlanan anket ya da formların
değerlendirilmesi sürecinde çok sayıda
ve kompleks nitelikte istatistiksel
analiz yönteminin uygulanmasının
salık veriliyor olmasıdır. Bu yöntemler
büyük oranda anlamlı olmakla birlikte,
toplantı organizasyonu içinde bu türden
analizleri gerçekleştirmek ve elde edilen
sonuçları anlaşılır ifadelerle katılımcılara
sunmak, süreç yöneticilerini altından
kalkılmaz bir iş yüküyle karşı karşıya
bırakabilecektir. Dolayısıyla literatürde
sözü edilen istatistiksel yöntemlerin
tercihen en yalın olanlarının kullanılması,
kompleks analizlerin gerekli olduğu
durumlarda ise mümkün olduğu
ölçüde bu türden analizlerin Delphi
çalışması sonrasına bırakılması yoluna
başvurulabilecektir.
SONUÇ
Daha önce de belirtildiği gibi, bu türden
karar alma süreçlerinde Delphi Yöntemi
tek araç değildir ve belge hazırlıklarının
koordinasyonundan sorumlu kişilerin,
tercihen belgenin niteliğine ve
katılımcıların genel profiline bağlı olarak
özgün enstrümanlar geliştirmesi yararlı
olacaktır. Yine de bu enstrümanların
geliştirilmesi sürecinde Delphi
Yönteminin genel mantığının (yani tekil
düzeyde yapılan üretimlerle gelişen art
arda oturumlar) temel alınması yoluyla,
dağınık ve birbiriyle çelişen yargılardan
hareket ederek toplu bir biçimde karara
varılması noktasında belirli kazanımlar
elde edilebilecektir.
Başvurulacak yöntemler ne olursa
olsun, bu türden çalışmalarda temel
ilke, katılımcılığı şeklen sağlamak değil
etkin bir araç olarak kullanmak olmalıdır.
Dolayısıyla emek ve zaman yönünden
YALIN HASTANE
Kalite, Hasta Güvenliği ve Çalışan Memnuniyetini Artırmak
ne ölçüde zorlayıcı olsa da, bilhassa
birden çok kurum ve kuruluşu bağlayacak
belgelerin hazırlıklarında katılımcılığı
sağlamak ve sağlanan katılımcılık
üzerinden somut sonuçlar elde etmek
hayati önem arz etmektedir. Bütün bu
nedenlerle de sorumlular, yine daha önce
vurgulandığı gibi, belge hazırlıklarının
hemen başında, karar alma süreçlerine
kimlerin, ne zaman ve ne şekilde
katılacağını açık bir biçimde ortaya
koymalıdır. Hazırlanan belgelerin yüksek
nitelikte olmasının yanı sıra uygulanabilir
olmasını da sağlamak, ancak katılımcılığı
tesis etmeye yönelik etkin bir yaklaşımla
mümkün olacaktır.
KAYNAKÇA
•• Bourgeois, Jared vd., “The Delphi Method:
A qualitative means to a better future”,
FreeQuality. <http://www.freequality.org/
documents/knowledge/Delphimethod.pdf>
Erişim Tarihi: 17 Şubat 2012.
•• Cuhls, Kerstin, “Delphi method”, UNIDO.
<http://www.unido.org/fileadmin/
import/16959_DelphiMethod.pdf> Erişim
Tarihi: 18 Şubat 2012.
•• Dalkey, Norman C. (1969), “The Delphi Method:
An Experimental Study of Group Opinion,
prepared for United States Air Force Project
Rand”, Santa Monica.
•• DPT, (2006), Kamu İdareleri İçin Stratejik
Planlama Kılavuzu, Devlet Planlama Teşkilatı,
Ankara.
•• Hsu, Chia-Chien & Sandford, Brian A. (2007).
The Delphi Technique: Making Sense of
Consensus. Practical Assessment Research &
Evaluation, 12(10).
•• Linstone, Harold A. ve Murray Turoff (2002), The
Delphi Method: Techniques and Applications. <
http://is.njit.edu/pubs/delphibook/delphibook.
pdf> Erişim Tarihi: 18 Şubat 2012.
Yazan : Mark GRABAN
Türkçeye Çeviren
: Pınar ŞENGÖZER
Yayınevi /Yayın No
: Optimist / 224
Sayfa Sayısı
: 304
Birçok sektörde olduğu gibi sağlık sektöründe de geleneksel hizmet verme
yöntemleri iyice yerleşmiş durumdadır ve çoğunlukla müşteri odaklılık ilkesine
ters düşülmektedir. Sektördeki rekabet, mevzuat baskıları, maliyetleri yönetme
hususları, işgücü eksiklikleri ve yükselmekte olan müşteri ihtiyaç ve beklentileri
gibi konuların hepsi dikkat edilmesi ve çözülmesi gereken konular olarak ortaya
çıkmaktadır.
Bu kapsamda bir çok sektörde bu tür sorunları çözmek amacıyla kullanılan yalın
felsefesinin sağlık sektöründe ve hastanelerde uygulanması gündeme gelmiştir.
Temelde yalın üretim yaklaşımının sağlık
sektöründe kullanılmasıyla ortaya çıkan
Yalın Hastane uygulamaları tamamen
değere odaklanmakta ve israfları
minimize etmeyi amaçlamaktadır. Yalın
Hastane isimli kitapta da bu yöntemin
sağlık sektöründe nasıl uygulanacağı
hakkında geniş bilgi verilmektedir.
12 bölümden oluşan kitapta öncelikli
olarak yalın yöntemlerin gerekliliğinden
ve bu yöntemlerin hastane sektöründe
uygulanmasının öneminden
bahsedilmektedir.
Yalın felsefesinin odaklandığı
temel kavramlar olan değer ve israf
kavramları ayrıntılı olarak açıklanmakta
ve bu kavramların hastane servis
ve süreçlerindeki önemi, müşteri
memnuniyetine etkisi örneklerle
incelenmektedir.
Kitapta ayrıca hastane sektöründe değer yaratan ve değer yaratmayan faaliyetlerin
analiz edilmesi konusunda izlenecek yöntem ve teknikler hakkında geniş bilgi
verilmektedir. Bu kapsamda görsel yönetim, 5S ve Kanban gibi yalın yöntemlerin
kullanımının hastanelere özel bazı örneklerine odaklanılmaktadır. Yalın bakış
açısında bakım kalitesinin ve hasta güvenliğinin önemini vurgulayan kitap,
problemlerin kök nedenlerinin çözümüne odaklanmanın gerekliliğinin altını
çizmektedir. Kök neden analizinde kullanılabilecek yöntemlerden Gemba, Beş
Neden Yöntemi ve Hata Türleri ve Etkileri Analizi (HTEA) açıklanmaktadır. Kitapta
yalının sadece bazı tekniklerin uygulanmasından ibaret olmadığı belirtilmekte,
yalının başarılı olması için çalışanların da sürece dâhil edilmesi ve sahip çıkmasının
gerekliliğine vurgu yapılmaktadır.
Kitapta; yalının sağlık sistemine başarıyla uygulanması ile proseslerin iyileştirilmesi,
hastaların bekleme ve hazırlanma sürelerinin azaltılması, çalışanların zamanlarını
daha etkili kullanmaları, hasta güvenliğini riske eden hataların azaltılması,
kaynakların etkin kullanımının sağlanması, israfın önlenmesi, maliyetlerin
düşürülmesi ve çalışan memnuniyetinin artırılmasının sağlanabildiği ifade
edilmektedir.
MART 2012
39
Makale KOBİ’lerde Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Uygulamaları
Araştırma Raporu
KOBİ’LERDE KURUMSAL KAYNAK
PLANLAMASI (ERP) UYGULAMALARI*
Talat POSTACI, Önder BELGİN / Verimlilik Uzmanları (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Yrd. Doç. Dr. Turan Erman ERKAN / (Atılım Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü)
G
loballeşme süreciyle birlikte*
değişen yeni dünya ekonomisi
firmalar üzerinde hız, esneklik,
kalite ve maliyet kontrolü gibi konularda
bir baskı yaratmaktadır. Artık firmalar
daha hızlı, kaliteli ve düşük fiyata ürün
ve hizmetlerini pazara sunmak zorunda
kalmaktadır. Bunun yanında yalnızca
yerel pazarlarda değil, diğer ülkelerdeki
pazarlara da ulaşmak zorundadırlar.
Bahsedilen özelliklerdeki firmaların
hızlı ve doğru şekilde kararlar alarak
pazar şartlarının gerektirdiği durumlara
uyum sağlamaları gerekmektedir. Hızlı
ve doğru karar alabilmek ancak doğru
* 2011 yılında hazırlanan araştırma raporundan
derlenmiştir.
40
MART 2012
bilgiyle mümkün olabilmektedir. Gelişen
rekabet ortamı artık birçok bileşenin
göz önünde bulundurulduğu kararların
alınmasını gerektirmektedir. Bu da hem
firma içinden hem de firma dışından
doğru bilginin karar mekanizmalarının
içine akmasını zorunlu kılmaktadır.
Bu süreç ise ancak bilgi sistemlerinin
varlığıyla etkin biçimde yönetilebilir.
Bilgi sistemleri, bilgi yönetiminin
altyapısını oluştururlar. Diğer bir ifadeyle
organizasyonlar için temel amaç olan
bilgi yönetiminin sağlanabilmesi için
bilgi sistemlerinin varlığı zorunludur.
Bilgi sistemleri, gelişen teknolojiye
bağlı olarak artık bilişim sistemleri
temelli olarak yürütülmektedir. Bu
sayede daha hızlı ve daha az insan
kaynağı gerektiren, bilginin iletimini
ve paylaşımını kolaylaştıran bir yapı
ortaya çıkmaktadır. Bir organizasyon
içerisindeki bilgi sistemleri fonksiyonel
olabileceği gibi bütünleşik bir yapı
da sergileyebilir. Fakat günümüzde
bütünleşik sistemlerin daha yüksek bir
performansa sahip olduğu ve iyi bir bilgi
sisteminin bütünleşik bir yapı üzerine
kurgulanması gerektiği genel kabul
görmektedir.
Bütünleşik bilgi sistemleri, bir
organizasyon içindeki bilgi kaynaklarının
tüm firmayı kapsayacak şekilde
organize edilerek bunun yönetimini
sağlayan sistemlerdir. Bu amaçla
1990’lı yılların başından başlayarak
firmaların süreçlerini kapsayan
biçimde ERP (Enterprise Resource
Planning-Kurumsal Kaynak Planlaması)
yazılımları üretilmeye başlanmıştır. ERP
sistemleri, organizasyon içinde bilgi
akışının entegrasyonunu sağlayan ticari
yazılımlardır. Bir organizasyon içinde
yer alan stratejik yönetim, satın alma,
pazarlama, üretim, insan kaynakları,
vb. hemen hemen tüm operasyonel
ve destek süreçleri bünyesine adapte
eder. Bütünleşik yapısı buradan
kaynaklanmaktadır.
ERP SİSTEMLERİNİN TANIMI ve
GELİŞİMİ
ERP’nin ne olduğu konusunda,
akademik bağlamda üzerinde anlaşılmış
genel yaklaşımlar bulunmasına
karşın, tanımı üzerinde tartışmalar
sürmektedir. ERP kavramı için değişik
açılardan bakarak farklı tanımlar yapmak
olanaklı olsa da en genel şekliyle, bir
işletmede süregelen tüm bilgi akışlarının
bütünleştirilmesini sağlayan ticarî
yazılım paketleri olarak tanımlanabilir.
Başka bir ERP tanımını da Amerikan
Üretim ve Stok Kontrol Topluluğu
(American Production and Inventory
Makale KOBİ’lerde Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Uygulamaları
Control Society – APICS) yapmıştır.
APICS’e göre ERP; müşteri siparişlerini
karşılamak için kurum ve işletme
genelindeki gereken kaynakları almak,
imal etmek, sevk etmek ve hesaplamak
üzere belirleyen ve planlayan muhasebe
odaklı bir bilişim sistemidir. Bir ERP
sistemi, tipik bir MRP II, sisteminden
grafik kullanıcı ara yüzü, ilişkisel veri
tabanı, dördüncü kuşak programlama
dilinin kullanımı, geliştirmede bilgisayar
destekli yazılım mühendisliği, istemci
– sunucu mimarisi ve açık sistem
uyumluluğu gibi teknik gereksinimlerle
ayrılır. Bir başka deyişle ERP; müşteri
odaklı imalat yönetim sistemidir
(www.apics.org).
Bu sistemler adlandırılırken genellikle
“kurumsal” sözcüğü kullanılmaktadır.
Bunun nedeni, ERP sistemlerinin,
herhangi bir hizmet veya ürün
üretmeye yönelik faaliyet gösteren
işletmelerin bütün işlevlerini içermesidir.
ERP sistemleri bütünün, bu bütünü
oluşturan parçalardan daha büyük
olduğu felsefesi üzerine kurulmuştur. Bu
felsefeden yola çıkılarak oluşturulan ERP
sistemleri, işletmelerde daha önceleri
ayrı ayrı ele alınan işlevleri birbirine bağlı
bir şekilde yine işletmelerin amaçlarını
yerine getirmek için çalışan parçalar
olarak ele alır ve bundan yararlanarak,
işçilik, malzeme, para ve makine gibi
her türlü kaynağın verimliliğini en üst
düzeye ulaştırmayı amaçlar. Başka bir
bakış açısıyla, ERP sistemleri işletmelerin
ortak bir yerde saklanan verilerinden
elde edilen bilgilerin doğru olarak ve
doğru makamlara iletilmesini sağlar.
ERP’NİN TEMEL ÖZELLİKLERİ
ERP sistemlerinin temel özellikleri şu
şekilde sıralanabilir:
Entegrasyon: ERP sistemleri geleneksel,
hiyerarşik ve fonksiyon temelli yapıların
sınırlarını aşmaktadır. Satın alma,
üretim planlama, satış, depo yönetimi,
mali muhasebe ve insan kaynakları
fonksiyonlarının tümü departmanlar
ve fonksiyonlar arası iş süreçlerinden
oluşan bir iş akışında birleşmektedir.
Fonksiyonellik: ERP sistemlerinin
işletmelerdeki tüm standart iş
ihtiyaçları için anlaşılır fonksiyonellikleri
vardır. Sektöre özgü iş süreçlerinin
de eklenmesiyle, ERP sistemleri pek
çok sektörün özel ihtiyaçlarını da
karşılayabilmektedir. ERP sistemleri,
standart iş fonksiyonelliği ile belirli
sektöre özgü tipik iş süreçlerinin bir
kombinasyonu olarak uygulanmaktadır.
Esneklik: ERP, esnek bir organizasyon
yapısı sağlamaktadır. Geniş bir fonksiyon
ve alternatif iş süreçleri yelpazesinden,
firmalar ihtiyaç olan modülleri
uygulayabilmektedir. ERP sistemlerinin
esnekliği, firmalara değişimi kendi
lehlerine çevirme olanağı sağlamaktadır.
Modülerlik: ERP sistemleri modüler bir
yapıya sahiptir. Modüller tek başlarına
kullanılabilme özelliği taşımaktadırlar.
Firmalar, ihtiyaçlarını karşılamak
üzere sistemi genişletebilirler. ERP
sistemlerinin modülerliği firmalara
aşamalı uygulama veya sistemin
tamamının aynı anda uygulanması
olan “big bang” arasında seçim yapma
olanağı sağlamaktadır.
Çok Yerden İşletme Olanağı: ERP
sistemleri ile firmalar, farklı bölgelerde
bulunan fabrika ve şubelerindeki iş
süreçlerini birleştirebilmektedir. Örneğin,
firmalar ERP sistemlerini merkezde,
fabrikalarda veya şubelerde kurarak,
işlemlerini diğerlerinden bağımsız olarak
gerçekleştirirler. Birbirinden uzakta
bulunan bu sistemler arasında iş mesajı
gönderildiğinde, ERP sistemleri düzgün
bir iletişim sağlamaktadır.
Bilgiye Hızlı Erişim: Süreç yönelimli
işlemler verimliliği artırmaktadır. ERP’nin
birbiriyle ilişkili süreçleri bağlamasından
dolayı, her bir çalışan gerekli bilgiye hızlı
bir şekilde ulaşabilmektedir. Bilgi güncel
ve tutarlıdır. Çalışanlar doğru bilgiyi
zamanında alabilmektedirler.
Ekip Yönelimi: ERP sistemleri entegre iş
akımı yönetimi sağlarlar. Ekip yönelimi,
bölüm bazında düşünce ve görüşü,
organizasyon bazında görüş ve global
bir yaklaşımla değiştirerek, inisiyatif
ve motivasyon sağlamaktadır. ERP,
çalışanların ekip halinde çalışmasına
yardımcı olur.
Yeniden Yapılanma: İşletme ihtiyaçlarını
karşılamak üzere sahip olduğu entegre
süreçleriyle, ERP geleneksel yapı ve
organizasyon metotlarını yeniden
yapılandırma potansiyeline sahiptir. Bu
açıdan, ERP paketlerinin proje yönetimi
ile ilgili modülleri vardır ve yazılımın
devreye alınması sırasında süreçlere,
organizasyonlara ve fonksiyonlara ilişkin
nelerin yapılması gerektiği konusunda
projeyi yönlendirme yeteneğine sahiptir.
Yeni kuşak yazılımların bazıları bir adım
daha öteye giderek, süreç yönetimine
geçişi sağlayacak altyapıya sahiptir
ve üstelik projenin geneli bu geçişi
hedeflemiştir.
Evrensellik: ERP paketlerinin evrenselliği
vardır ve bu alanda uzman ve destek
sağlamak daha kolaydır. ERP firmalarının
gereksinimlerindeki evrensel
değişmeleri ve teknolojik değişmeleri
ERP yazılımlarına ilave etme gibi bir
misyonları vardır.
ERP sistemi, yalnız bazı fonksiyonel
birimler yerine tüm iş süreçlerini
bir bütün olarak otomasyona
dönüştürmede işletmelere yardımcı
olmaktadır. Atölye faaliyetlerinden,
yöneticilerin performans izleme
faaliyetlerine kadar bütün faaliyetler
için kesintisiz bir bütünleştirme,
çeşitli bilgisayar donanım ve yazılım
platformlarını bir diğeri ile uygun hale
getiren ERP uygulamaları sayesinde
başarılmıştır.
MART 2012
41
Makale KOBİ’lerde Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Uygulamaları
Günümüzde ERP sistemleri, gerçek
zamanlı, açık istemci/sunucu mimarisine
sahip yapılardır. İstemciler bilgiyi
uzaktan işleme olanağına sahiptir.
ERP ve yazılım seçim süreci ve yeni
bir girdi tüm istemci zincirine ulaşır.
Böyle sistemlerin işletmelere çekici
gelmesinin nedeni, bir şirketin tüm
çalışanlarının, tek bir birleşik kullanıcı ara
yüzü sayesinde gerçek zamanlı bilgiye
ulaşabilmesidir.
FİRMALAR NEDEN ERP’YE
İHTİYAÇ DUYAR?
Firmalar küreselleşme, hızlı müşteri
tepki süreleri ve kısalmış ürün yaşam
süreleri gibi rekabet unsurlarına uyum
sağlamak zorundadır. Böyle bir rekabet
ortamında firmalar başarılı olmak
için endüstrideki en iyi uygulamaları
takip ederek bilginin gerçek zamanlı
stratejik kullanım gücünü elde etmek
zorundadır. ERP uygulamalarını gerekli
kılan birçok faktör vardır. Şirketin tutarlı
bilgi ihtiyacını karşılayacak kurumsal
bir kaynak oluşturmak, ilk denemede
güncel ve güvenilir veriye ulaşmak,
iş sistemlerini olabildiğince tek bir
çatı altında bütünleştirmek bunların
başlıcalarıdır. Ek olarak ERP sistemleri
son dönemlerde, sadece işletme içi iş
süreçlerini bütünleştirmek için değil,
aynı zamanda şirketin tedarikçileri ve
müşterileri arasında internet üzerinden
zaman ve yerden bağımsız entegrasyon
kurabilme yeteneklerinden dolayı da
tercih edilmektedir.
Birçok üretici kurum, ürün yenileme,
daha hızlı teslimat, daha iyi kalite ve
daha iyi hizmet konusunda artan
müşteri taleplerini karşılayabilmek için,
teknolojik yardıma ihtiyaç duyar. Küresel
bir şirket, farklı yerlerdeki kaynaklarını
yönetmek için, gerçek zamanlı ve doğru
bilgiye sahip olmak zorundadır. Bazen
farklı zaman dilimleri ve coğrafi bölgeleri
ilgilendiren kararlar, birbirleriyle
42
MART 2012
etkileşimli olarak eş zamanlı verilmek
zorunda olabilir. Kurumları ERP seçimine
iten diğer nedenler şöyle sıralanabilir:
•• Arka plandaki (back office) işlerin
otomasyonu,
•• İş süreçleri arasında daha iyi
bir koordinasyon için müşteri
sipariş bilgileriyle finansal
bilgilerin bütünleştirilmesi, üretim
sürecinin ve insan kaynaklarının
standartlaştırılmasıyla servis kalite
seviyesinin yükseltilmesi, bireysel ve
organizasyonel verimliliğin artırılması,
•• Coğrafi olarak birbirinden uzak
birimler arasındaki koordinasyon,
•• Kurumun farklı birimleri arasında
terminoloji birliğinin sağlanması,
•• Bilgi teknolojisi altyapısını anlamayı
ve bu yapıda çalışmayı kolaylaştıran
tutarlı uygulama mantığı, tutarlı bilgi
ve arayüze sahip olmak,
•• Bilgi teknolojisi altyapısını yönetmeyi
kolaylaştıran tek bir sistemin varlığı,
•• Stratejik işletme kararlarının
iyileştirilebilmesi için veriye kolay
erişim ihtiyacı,
•• İşletme maliyetlerinde azalma
beklentisi,
•• Süreçlerde müşteri katkısının
artırılması beklentisi,
•• İşletmenin fonksiyonları arasındaki
bütünleşme gereksinimi.
ERP SİSTEMİNİN KURUMLARA
SAĞLADIĞI FAYDALAR
ERP sistem kurulumu, uzun ve üst
düzey çaba gerektiren zorlu bir
süreçtir. İyi bir yönetim stratejisi, biraz
sabır eşliğinde moral ve motivasyon
ile desteklendiğinde, ERP sistemi
öngörüldüğünden çok daha fazla fayda
elde edilmesine yardımcı olabilir. ERP
iş süreçlerini büyük oranda birbiriyle
bütünleştirerek, süreçleri merkezi olarak
yöneten bir sistem yazılımı altyapısı
sağlar. Günümüz ERP sistemleri;
süreçleri, insanları, tedarikçileri
ve müşterileri birbirine bağlar ve
bütünleşme için bir ortam oluşturur.
Burada ERP’nin temel üstünlüğü, iş
süreçleri arasında ilişkisel bir bağlantı
kurabilmesi ve veri tutarlılığı ile
güvenliğini sağlamış olmasıdır.
ERP sistemlerinin sağladığı faydalar
şöyle sıralanabilir:
•• Piyasadaki tehditlere ve fırsatlara daha
hızlı tepki vermeyi sağlar.
•• Etkin stok yönetimi ve denetimiyle,
stok maliyetlerinin ve elde
bulundurma maliyetlerinin düşmesine
katkıda bulunur.
•• Gerçek zamanlı kâr-zarar ve maliyet
analizlerinin yapılabilmesini sağlar.
•• Müşteri hizmet seviyelerini geliştirerek
müşteri memnuniyetinin artmasını
sağlar.
•• ERP sistemini uygulayan çeşitli
fonksiyonlar, birimler, işletmeler ve
ülkelerdeki faaliyetlerde merkezi
bir koordinasyon oluşturarak dil,
coğrafya ve zaman sınırlarını ortadan
kaldırır. Böylece bir yönetici, bir başka
ülkedeki fabrikanın çeşitli faaliyetlerini
bulunduğu yerden rahatlıkla izleyebilir.
•• ERP sistemi ile müşteri tek bir birimi
arayarak, internet üzerinden siparişini
verebilir ve daha sonra verdiği siparişin
gelişimini takip edebilir. Sistem
standartlaştırıldığı için bilgi, tüm
organizasyon boyunca aynıdır.
•• ERP sadece tüm organizasyonu bir
uçtan diğer uca bütünleştirmekle
kalmaz ayrıca daha etkin çalışmak
isteyen ilgili fonksiyonlara da bilgi
sağlar. Üretim odaklı kararlar, satış
odaklı kararlara daha kısa bir sürede,
daha etkin bir şekilde bağlanarak
üretimden satışlara kârlılık gerçek
zamanlı izlenebilir. Böylece, karar
verme hızlanır ve kolaylaşır.
•• ERP sistemiyle birleştirilmiş ve
bütünleşik bilgi sağlanarak,
kaynakların daha etkin kullanılması
Makale KOBİ’lerde Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Uygulamaları
gerçekleştirilebilir. Böylece daha az
kaynak kullanımı ile daha çok katma
değer elde edilebilir.
ERP’NİN GELİŞİMİ
ERP sistemleri, MRP (Material Resource
Planning-Malzeme İhtiyaç Planlama)
ile başlayan ve MRP II (Manufacturing
Resource Planning-Üretim Kaynakları
Planlama) yazılımlarıyla devam eden
bir gelişim sürecinin sonucunda ortaya
çıkmış sistemlerdir. Bu sistemlere
ilişkin gelişmeler ERP II (Enterprise
Resource Planning II-Kurumsal Kaynak
Planlama II) sistemleri başlığı altında
devam etmektedir. Sürecin bu şekilde
ilerlemesinde rekabet şartlarının
firmaları sadece malzeme ihtiyaçlarını
planlamaktan öte diğer kaynaklarını
da bütünleşik bir biçimde ele almasını
ve müşteri odaklılık anlayışını
benimsemesini zorunlu kılması da etkili
olmuştur. 1960’lı yıllarda ortaya çıkan
MRP sistemleri talebin zamanında ve
düşük fiyata karşılanmasını gerektiren
rekabet koşulları içinde kesin siparişlere
göre planlanan üretim için zorunlu
parça gereksinimlerini ve ürünlerin
üretilme önceliklerini saptayan
sistemlerdir. Pazar koşulları ağırlaştıkça
ve rekabet arttıkça, sadece ürüne
odaklı bir sistem olan MRP sistemlerinin
işletmelerin ihtiyaçlarını tam anlamıyla
karşılayamaması sebebiyle ortaya çıkan
MRP II sistemleri, MRP sistemlerine ek
olarak tüm planların simülasyonu ve
finansal yönetim, atölye kontrol, satın
alma, kapasite planlaması gibi konuları
da içermektedir. MRP II sistemlerinin
geliştirilmiş hali olarak tedarik zinciri
üzerinde yer alan tedarikçiler ve
müşterileri de bünyesine ilave eden
ve farklı coğrafi alanlardaki tesislerle
de iletişim kurarak kapsayabilen ERP
sistemleri ortaya çıkmıştır. Son yıllarda
ise müşteri ilişkileri yönetimi, iş zekası ve
tedarik zinciri yönetimi gibi unsurları da
bünyesine dahil eden ERP II sistemleri
karşımıza çıkmaktadır.
DÜNYADA ve TÜRKİYE’DE ERP PAZARI
ERP yazılımı sektörü hem dünyada hem
de ülkemizde yüksek gelirin elde edildiği
ve gelişimini sürdüren bir sektördür.
Uluslararası araştırma şirketi Gartner’in
verilerine göre 2010 yılında dünyada
ERP pazarının hacmi 21.2 milyar
Dolar’dır. Dünyada 2009 yılında ERP
firmalarında bir önceki yıla göre yüzde
6,1’lik bir daralma görülürken, 2010
yılında bir önceki yıla göre yüzde 5,5’lik
bir büyüme gerçekleşmiştir. Gartner
verilerine göre global ERP pazarında
2009 ve 2010 yıllarında ERP firmaları ve
pazar payları Tablo1’de verilmektedir.
Dünyada küçülme eğiliminde olan
ERP pazarı Türkiye’de doyuma
ulaşmadığından büyük bir büyüme
potansiyeline sahiptir.
Türkiye’de ERP sektörü son yıllarda
ciddi bir atılım içerisindedir. Bu atılımın
bir neticesi olarak uluslararası alanda
faaliyet gösteren büyük ölçekli bir çok
şirketin yanında, orta ve küçük ölçekte
birçok şirket kurulmuş ve Türk pazarında
hizmet sunmaktadırlar. 2009 yılı itibari
ile Türkiye ERP pazarı 80-100 milyon Dolar aralığındadır. Yıllık ERP pazar payı
artışı ise yüzde15’ler seviyesine çıkmıştır.
Bu rakamlar önümüzdeki yıllarda daha
da hızlı büyüyeceği düşünülmektedir.
Zira ülkemiz henüz sanayi, üretim
ve hizmet sektöründe gelişimini
sürdürmektedir. Bu alanda dünya
arenasında boy gösteren şirket sayımız
yok denecek kadar azdır. Konu ile ilgili
yapılan bir araştırmada Türkiye’de ERP
yazılımı kullanan şirketlerin yüzde 77’si sanayi, yüzde 16’si hizmet , yüzde 7’si de
ticaret sektöründedir. ERP PROJE SÜRECİ
ERP sistemlerinin yaşama geçirilmeleri
bir proje süreci içerisinde ele alınmalıdır.
Tablo 1. Dünyada toplam gelire göre ilk 10 sıradaki ERP firmaları
2009
Sırası
2010
Sırası
Firma
2009
Cirosu
Pazar
Pazar Büyüme Büyüme
2010
Payı (%) Payı (%)
(%)
(%)
Cirosu
2009
2010
2009
2010
1
1
SAP
5139,3
5373,2
25,6
25,3
-10,7
4,6
2
2
Oracle
2414,5
2602,3
12
12,3
-11,2
7,8
3
3
Sage
1338,8
1265,3
6,7
6
-6,8
-5,5
4
4
Infor
1081,5
1053
5,4
5
-17,6
-2,6
5
5
Microsoft
856,3
946,4
4,3
4,5
-3,8
10,5
6
6
Kronos
450,4
497
2,2
2,3
-1,1
10,3
8
7
Totvs
303
408,6
1,5
1,9
28,8
34,9
7
8
Lawson
Software
359,8
390,2
1,8
1,8
-7
8,5
9
9
Unit 4
279,3
308,4
1,4
1,5
-2
10,4
10
10
Concur
247,6
290,3
1,2
1,4
14,4
17,3
Diğer
Firmalar
7619,5
8061,3
37,9
38
-1,1
5,8
TOPLAM 20089,9 21196,1
100
100
-6,1
5,5
Kaynak: Gartner (Aralık 2011)
MART 2012
43
Makale KOBİ’lerde Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Uygulamaları
Bunu sebebi, ERP sistemlerine geçişin
hem yüksek maliyeti olması hem de
organizasyon açısından topyekun bir
dönüşümü içermeleridir.
ERP sistemlerinin uygulanması,
çalışanlar ve müşteriler de dahil olmak
üzere işletmenin bütün paydaşları
üzerinde etkisi olan bir süreçtir. Bu
sistemler pahalı, uygulaması zaman
alan ve risk içeren, iş tanımlarını ve iş
süreçlerini etkileyen sistemlerdir. Yani,
ERP sistemleri uygulamasının üç ana
yönü bulunmaktadır: Maliyet, insan
ve zaman yönetimi. Birçok firma ERP
uygulamalarını iş süreçlerinin yeniden
yapılanma fırsatı olarak görmektedir.
ERP sistemlerinin başarıyla
uygulanması iyi bir uygulama stratejisi
gerektirmektedir. Yapılan araştırmalarda,
ERP uygulaması için stratejik planı
olmayan firmaların, stratejik plana
sahip olan firmalara göre yüzde 90 gibi
yüksek bir oranla ERP uygulamalarını
bitiremedikleri saptanmıştır. Bu
uygulamalarda, strateji ya da planın
olması firmanın ihtiyaçlarının sistematik
önemini ve yeni şartlar altında
değişiklik yapabilme yeteneğini ortaya
çıkartmaktadır. ERP projelerinin firma
üzerindeki etkileri ve bu projelerin
büyüklükleri düşünüldüğünde,
firmaların uygulamayı belirli bir strateji
ve plan dahilinde hayata geçirmeleri
gerekmektedir.
ERP projelerinde yapılan hatalardan
biri de ERP projelerinin bir bilgi
teknolojileri (BT) projesi olarak
görülmesidir. ERP projelerinin
bilgi teknolojileri projelerinden ilk
ve en önemli farkı, organizasyon
dinamiklerinden etkileniyor olmasıdır.
Geleneksel bilgi teknolojileri
projelerinde vurgu, ihtiyaç analizi ve
spesifikasyonlardadır. Firma ve yazılım
geliştirenler bu konularda anlaşmaya
vardıklarında, proje şekillenmektedir.
44
MART 2012
Kullanıcı ara yüz tasarımı, detaylı
tasarım, kodlama, test, entegrasyon
ve kurulum gibi süreçler ihtiyaç
spesifikasyonunu yerine getirmek
için yapılmaktadır. ERP projeleri ise,
evrimsel ve dinamik doğasından
ötürü büyük dikkat gerektirmektedir.
ERP projelerinin organizasyonel
süreçlere adaptasyonunu sağlamak
için oldukça esnek bir yaklaşıma
ihtiyaç vardır. Bilgi teknolojileri
projelerinde risk ERP projelerine göre
nispeten daha azdır. ERP projeleri
riske karşı oldukça duyarlıdır ve iyi bir
risk azaltma stratejisine gereksinimi
vardır. Geleneksel bilgi teknolojileri
projelerinde parasal kaynak tamamen
kullanılırken, ERP projelerinde aşamalı
yaklaşım kullanılmaktadır. Böylece,
risk dağıtılmaktadır. bilgi teknolojileri
projelerinde yer alan proje takımları
çoğunlukla teknik uzmanlardan
oluşurken, ERP projelerinde proje
takımları iş dinamiklerini iyi anlayan
ve bilen fonksiyonel uzmanlardan
oluşmaktadır.
ERP sistemine geçmeden önce bu tür
bir sisteme organizasyonun ihtiyacının
olup olmadığı, kurum kültürünün
böyle bir sistemi yaşatmak için uygun
olup olmadığı, insan kaynağının
yeterliliği ile çalışanların ve yönetimin
ERP sisteminden beklentilerinin ortaya
konması gerekmektedir. Değinilen
alanlarda yapılan değerlendirmeler
sonucunda ERP sistemine geçiş için
karar verilmelidir.
ERP proje sürecinin adımları şu şekilde
sıralanabilir:
•• ERP Beklentilerinin Belirlenmesi
•• ERP İhtiyaç Analizinin
Gerçekleştirilmesi
•• ERP Sisteminin Kurulumu
–– Proje Ekibinin Oluşturulması
–– Proje Hedeflerinin Belirlenmesi
–– Detaylı Proje Planının Oluşturulması
–– Proje Takımının ve Diğer Personelin
Eğitilmesi
–– Yazılımın Yüklenmesi ve Pilot
Sistemin Kurulması
–– Yazılım Kullanıcılarının Eğitilmesi
–– Gerçek Sisteme Bilgilerin Aktarılması
ve Sistemin Çalıştırılması
–– Sistemin Sürekli Olarak Geliştirilmesi
ERP beklentilerinin belirlenmesi ve ERP
ihtiyaç analizinin gerçekleştirilmesi
aşamaları bir ERP sistemi kurulumuna
geçişten önce gerçekleştirilmesi
gereken adımlardır. Bu adımlardan elde
edilecek bilgilere göre firmada etkili bir
şekilde ERP kullanımının önüne çıkacak
olan engellerin aşılması yoluna gidilir.
Bundan sonraki aşamayı ERP sisteminin
kurulumu izler.
KOBİ’LERDE ERP KULLANIMI ÜZERİNE
BİR ARAŞTIRMA
Makalenin bu kısmında KOBİ’lerin
ERP uygulamalarına ilişkin bir anket
çalışmasının sonuçlarına yer verilmiştir.
154 anket ile gerçekleştirilen çalışmada
şu sonuçlara varılmıştır:
•• Firmaların yüzde 46,1’i herhangi bir
ERP sistemi kullandıklarını, yüzde
53,9’u ise herhangi bir ERP sistemi
kullanmadıklarını belirtmiştir.
•• ERP kullanan firmalarda toplam
27 farklı ERP yazılımı kullanıldığı
görülmüştür. Yoğunluklu olarak tercih
edilen ilk beş ERP yazılımı, Netsis, SAP,
CANIAS, Microsoft Dynamics Navision
ve Sentez ERP yazılımlarıdır.
•• ERP kullanmayan firmaların yüzde
43,4’ü gerek duyulmadığı için,
yüzde 25’i yüksek maliyetli olduğu
için, yüzde 21,1’i firmadaki teknik
altyapı eksikliğinden dolayı, yüzde
13,2’si hayata geçirilme süresi uzun
olduğu için, yüzde 7,9’u hangi
sistemin seçileceğine karar verme
zorluk yaşandığı için ve yüzde 1,3’ü
başarısızlıkla sonuçlanabilme riskinden
dolayı ERP yazılımı kullanmadıklarını
Makale KOBİ’lerde Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Uygulamaları
belirtmiştir.
•• Firmalarda bir ERP yazılımına ihtiyaç
duyulmadığından kullanılmaması bu
sistemlerin gereksizliğinden değil,
firmaların ERP sistemlerine ilişkin
vizyon eksikliğinden ve ERP’nin
kavramsal olarak ne tür değişimleri
içerdiğinin anlaşılamamasındandır.
Bu nedenle firmalara öncelikleri BT
tabanlı sistemlerin ne gibi yararlar
sağlayacağı ve devamında ERP
sistemlerinin sağlayacağı stratejik
avantajlar anlatılmalıdır. Firmaların
yüzde 17,1’i yukarıda sayılanlardan
farklı sebeplerden dolayı ERP yazılımı
kullanmamaktadır. Bu nedenler
arasında en fazla paya ERP yazılımları
hakkındaki bilgi eksikliği olduğu
belirtilmiştir.
•• Firmaların yüzde 95,5’i ERP yazılımlarını
öz kaynaklarla, yüzde 1,5’i kredi
ile ve yüzde 3’ü diğer kaynaklarla
elde etmiştir. Firmaların büyük
çoğunluğunun ERP yatırımlarını
özkaynaklarıyla gerçekleştiriyor
olması bu konuda ilgili kurumların
desteklerinin ve hibelerinin azlığını
veya firmaların bilgi eksikliğini
göstermektedir. Firmaların yüzde
7,2’si ERP projelerinin başarıyla
uyarlanmadığını, yüzde 28,6’sı
ERP projelerinin kısmen başarıyla
uyarlandığını, yüzde 64,3’ü ERP
projelerinin başarıyla uyarlandığını
düşünmektedir.
•• Firmaların yüzde 70,6’sı ERP sistemi
kurulmadan önce iş süreçlerinin
yeniden düzenlenmesi çalışması
gerçekleştirmiş, yüzde 29,4’ü ise
gerçekleştirmemiştir.
•• Firmaların yüzde 80’i projenin
beklentileri karşıladığını, yüzde 20’si
ise karşılamadığını belirtmiştir. Bunun
sebebi, firmaların ERP sistemleri
almadan önce bir beklenti analizi
yapmamaları ve çeşitli düzeylerde
altyapılarının bir ERP sistemi için uygun
olup olmadığını analiz etmemeleri
olabilir.
•• Firmaların kullandıkları ERP modüllerin
yoğunluklarına göre sıralaması; finans/
muhasebe, satın alma yönetimi,
üretim yönetimi, depo yönetimi,
personel yönetimi, bakım onarım,
müşteri ilişkileri yönetimi, envanter
kontrol, pazarlama, kalite yönetimi,
stratejik planlama, iş zekası ve bunlar
dışındaki diğer modüller şeklindedir.
Diğer modüller kapsamında doküman
yönetimi, EDI, lojistik, kurumsal
karneler, OLAP, konfigüratör, mağaza
takibi, perakende satış, ve teknik servis
yönetimi modülleri yer almaktadır.
•• Firmaların yüzde 45,3’ü gerekli
görmediğinden, yüzde 35,8’i modül
firmaya uymadığından, yüzde
18,9’u veri eksikliğinden ve yüzde
22,6’sı diğer sebeplerden ötürü ERP
sistemlerinde yer alan çeşitli modülleri
kullanmamaktadırlar. Diğer sebepler
arasında modülü kullanacak yetkinlikte
personelin olmayışı, modülün mevcut
süreçlerde tıkanma yaratması,
personel ve yönetimin sisteme
direnç göstermesi ve projenin diğer
fazlarına bırakılmış olması şeklinde
sıralanmaktadır.
SONUÇ
Günümüzde küresel rekabetin
artması şirketlerin tedarik zincirlerinin
verimliliğini, etkinliğini ve bunlara
bağlı olarak da performanslarını
artırmalarını gerektirmektedir. Bu
amaca ulaşılabilmesinin yolu ise verimli
bir tedarik zinciri kurulabilmesinden
ve ERP yazılımlarının sisteme başarılı
bir biçimde uygulanabilmesinden
geçmektedir. ERP sistemlerinin sekiz
stratejik avantajı bulunmaktadır. Bu
stratejik avantajlar; esneklikte artış,
verimlilikte artış, sağlıklı iletişim, düşük
işletme maliyetleri, gelir artışı, kısa
çevrim zamanları, etkin işbirliği ve
yüksek kâr marjıdır.
ERP sistemlerinin işletmelere, belirtilen
stratejik avantajları sağlayabilmesi
böyle bir sistemin seçimi, kurulumu ve
işletilmesi aşamalarındaki uygulamaların
etkinliğine bağlıdır. Firmaların ERP
sistemlerinden beklenen yararları
sağlayabilmeleri için çeşitli alanlardaki
birçok faktörü göz önüne alması ve
bunların etkili biçimde yönetilmesi
gerekmektedir. ERP sistemlerinin
yaygınlaşmasının ve bunun yanında
doğru şekilde uygulanmasının
işletmeler açısından sağladığı stratejik
avantajlar düşünüldüğünde; ERP
sistemlerinin faydaları ve ERP proje
sürecinin doğru işlemesi açısından
firmaların etkin şekilde eğitilmeleri
ve bu konuyla ilgili yeteneklerin
kazandırılmasının gerekliliği de ortaya
çıkmaktadır.
KAYNAKÇA
•• Bayraktar, E. E. (2006). Kurumsal Kaynak
Planlaması (ERP) ve Yazılım Seçim Süreci.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi , 689-709.
•• Davenport, T. (1998, Aralık). Living with ERP.
CIO Magazine , s. 30.
•• Güroğlu, N. (2006). Kurumsal Kaynak Planlama
(KKP) Projeleri Yönetimi. İstanbul: Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü .
•• Informe Kurumsal İş Çözümleri. (2011, Mart
3). 2011 tarihinde http://informe-soft.com/
haberler/tuerkiye/6-turkiye-erp-pazari.html
adresinden alındı
•• Macvitte, L. (2001). Buckle Up: Implementing
an ERP Takes Time and Patience. Network
Computing , 12 (6) 97.
•• Okur, E. (2011). Erkan Okur Resmi Sitesi. Mart
3, 2011 tarihinde http://www.erkanokur.com/
endustri-muhendisligi-makaleleri/kurumsalkaynak-planlamasi-kkp-erp-genel-bakis-2.
html adresinden alındı
•• P., B., M.K., S., & Godla, J. (1999). Critical Issues
Affecting an ERP Implementation . Information
Systems Management , 16(3) 7-14.
•• Ross, J. (1999). Surprising Facts About
Implementing ERP. IEEE ITPro , July/August
65-68.
•• Tiwana, A. (2003). Bilgi Yönetimi. İstanbul:
Dışbank Yayınları.
•• www.apics.org. (Ocak 2011)
MART 2012
45
S
INDUSTRIAL STRATEGY of TURKEY
and SUB-SECTOR STRATEGIES
ince the end of 1970s,
attempts to transform and
redefine the role of state
in the economy and the
perception of public service
began to show up in several parts of
the world, especially in North America
and West Europe. These attempts have
been handled in two dimensions. On
the one hand, the state would leave
the economic area to the private
sector and on the other hand, public
services would be carried out in a more
transparent and efficient way with less
bureaucracy. Although similar policy
approaches in Turkey had begun in
1980s, the main change has occurred
after 2000, during Turkey’s European
Union (EU) membership process. Parallel
to these developments, one of the
principal elements of “Urgent Action Plan”
prepared by 58th government that came
to power in 2002 was the package named
“Restructuring of Public Management”.
In fact, one of the main characteristics
of this new age has been regularizations
including strategic management
approach in the public system. The
major tools of this process have been
“organizational strategic plans” and
“strategy documents and action plans”
prepared in the context of certain activity
areas and themes.
This transformation has been expressed
in the Ninth Development Plan (20072013) in these words: As a consequence
of the redefinition of the role of the
state in the economy, by this plan, the
understanding of preparing a plan that
tried to regulate all areas in detail has
been replaced by a strategic approach
considering macro balances within
the determined development vision
46
MARCH 2012
framework, developing prediction
ability, giving priority to organizational
and structural regulations that enable
the market to work more efficiently,
prioritizing the problems and focusing
on the main aim and priorities. With a
similar understanding, “Turkish Industrial
Strategy Document 2011-2014 (Towards
EU Membership)” has been formed by
the revision of the industrial strategy
paper entitled ‘Industrial Policy for Turkey’
(Towards EU Membership) published in
2003.
In the document, current situation has
been investigated in such a way that
formed the basis for the upcoming
policy proposals. Here, the starting point
has been the fact that the competitive
power of Turkey could not be relied on
cheap labor owing to the integration of
China and India with global economy.
Accordingly, the first of the main
problems, which could be grouped
under three headings, has been the
lack of an efficiently functioning market
mechanism, an attractive investment
environment and institutionalization
tradition. Moreover, insufficiency of
regulations that pave the way for
providing qualified, low-priced inputs
and qualified labor has been set as the
second problem. Last but not the least,
insufficient capacity of private sector in
terms of knowledge and technology,
research and development (R&D) and
innovation has been exerted as another
problem.
On the base of these problems longterm vision of Turkey’s strategy has
been determined as “Becoming the
production base of Eurasia in medium
and high-tech products.” Pursuant
to this long-term vision, the overall
objective of the Industrial Strategy for
Turkey for the period of 2011-2014 is as
follows: “increasing the competitiveness
and efficiency of Turkish Industry and
expediting the transformation to an
industry structure which has more share
in world exports, where mainly hightech products with high added value
are produced, which has qualified labor
and which at the same time is sensitive
to the environment and the society.” In
line with this vision and overall objective,
three basic strategic objectives have been
set. These are increasing the weight of
mid- and high-tech sectors in production
and exports, transition to high added
value products in low-tech sectors, and
increasing the weight of companies that
can continuously improve their skills
(strong). As the Minister of the Science,
Industry and Technology Nihat Ergün
pointed out in his interview, industry
has been the locomotive of growth and
development which would be attainable
for countries capable of producing
knowledge and technology and utilizing
them in production.
The horizontal policy areas, directly of
concern to competitiveness and affecting
all sectors, can be listed as follows: a state
aid system, which is a part of an effective
investment and business environment
that can direct firms towards increasing
their productivity; measures to facilitate
the adaptation to international trade
and investment environment; providing
the improvement and continuous
development of the skills of labor force
to meet current and future needs of
firms; facilitating SMEs access to finance;
providing the necessary environment
and means needed for them to increase
their technological capacities; making
the infrastructure sectors to
restructure so as to provide
cheaper and higher quality
inputs to firms; making firms
more sensitive to environment,
especially in the adaptation
process to the EU, and
managing the increasing
costs within the framework
of a determined policy; and
implementation of policies that
would make local advantages
offered by each region to
various sectors more significant
for eliminating the imbalances
between regions.
follows: establishing joint
supply systems, improving
market survey and joint after
sales services, increasing
the market shares of the
neighbor countries, Turkic
States and North African
countries in machinery exports,
developing financing systems
to allow installment sales
abroad without damaging
the financial structure of the
company, supporting training
and vocational education,
extending branding, quality and
certification services. Besides in
line with the long term vision,
investments in mid- and hightech sectors like motor land
vehicles, machinery, medical
instrument, delicate and optical
instrument, electronics and
medicine production would be
supported.
One of the distinguishing
characteristics of this strategy
document is asserted again by
the Minister as the tendency of
carrying the macroeconomic
structural reforms to the
sectoral sphere and even to
the field of specific product
groups. Therefore, the success
Depending on their
in the macro economy would
declarations, it is understood
be strongly reflected in the
that the document has been
reel sector and focusing on
supported by the private
micro reforms would increase
sector. First of all, as asserted
http://www.sanayi.gov.tr/Files/Documents/TurkiyeSanayiStratejisiIngilizce.pdf
the competitiveness of the
in her interview, Ümit
influenced negatively. As known, taxoverall economy. Depending on
Boyner has appreciated
related maneuvers have been taken in
this micro point of view, automotive,
the participation of the private sector
automotive, white goods and electronics
machinery, white goods, electronics,
in the preparation process of the
sectors in response.
textile and garments, food and
document. Moreover according to
iron-steel sectors are focused in this
her, the realization of action plans
In summary, increasing the added
policy document. Here, the sectoral
handled in both Strategy of Industry
value and the quality in production
competitiveness analysis is assessed
and Sectoral Strategies documents
and becoming the most competitive
under six main headings such as
would improve the investment and
production by increasing the R&D
knowledge and technology, competition,
business environment in the country and
resources are the common objectives
regulatory framework, environment
increase the competitiveness of Turkish
for all sectors. Apart from these, there
and energy, external competitiveness
industry. Similarly, these documents have
are targets special to each sector. For
and trade, and employment and
depended on objective and measurable
instance, the development of solutions
geographical aspect in line with
criteria. Besides the support for the
that will open up possibilities of the
the commitments made to the EU.
completion of the current action plans,
sector in foreign trade issues such as the
Regarding general evaluation about
it is suggested by Ümit Boyner that the
import of second-hand automobiles
these sectors, it is pointed that although
action plans should be renewed for
and a Common Customs Tariff are
they showed positive trend after 2001
post-2014 by similar viewpoint before the
objectives special to automotive
crisis, with demand contraction created
period (2011-2014) ends.
industry. In addition, similar objectives
by 2008 global crisis they have been
for machinery sector can be listed as
MARCH 2012
47
ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
Seçilmiş AB Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları
Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected EU Countries
Kaynak: Ulusal Verimlilik İstatistikleri, EUROSTAT
Source: National Productivity Statistics of Turkey, EUROSTAT
İşgücü Verimliliği Değişimleri / Labour Productivity Growth
Çalışılan Saat Başına GSYİH - Ortalama Yıllık Yüzde Değişim / Growth in GDP Per Hour Worked - Average Annual Growth In Percentage
Kaynak: OECD Factbook 2011: Ekonomik, Çevresel ve Sosyal İstatistikler
Source: OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics
48
MART 2012
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi (2005 Ort.=100) / Index of Production Per Person Employed (2005 Ave.=100)
2011
2011
2011
1. Çeyrek
2. Çeyrek
3. Çeyrek
1st Quarter 2ndQuarter 3rdQuarter
104,5 107,7 107,4 107,0 115,8
116,2
120,0
117,1
97,0 95,0 101,3 105,7 102,5
93,8
97,3
111,7
104,5 107,6 106,3 104,6 114,1
114,1
119,5
113,6
2006 2007 2008 2009 2010
Toplam Sanayi / Total Industry
Madencilik ve Taşocakçılığı / Mining and Quarrying
Sanayinin Kısımları/
İmalat / Manufacturing
Sections of Industry
Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme …/
Electricity, Gas, Steam And Air Conditioning Supply
ARM - Aramalı / IG - Intermediate Goods
DLT - Dayanıklı Tüketim / DCG - Durable Consumer Goods
Ana Sanayi Grupları
/ Main Industrial Groups DZT - Dayanıksız Tüketim / UCG - Non-Durable Consumer Goods
(MIGs)
ENJ – Enerji / E- Energy
SEM - Sermaye Malı / CG - Capital Goods
Gıda ürünlerinin imalatı / Manufacture of food products
İçeceklerin imalatı / Manufacture of beverages
Tütün ürünleri imalatı / Manufacture of tobacco products
Tekstil ürünlerinin imalatı / Manufacture of textiles
Giyim eşyalarının imalatı / Manufacture of wearing apparel
Deri ve ilgili ürünlerin imalatı / Manufacture of leather and related products
Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı … / Manufacture of wood and of products of wood and cork…
Kağıt ve kağıt ürünlerinin imalatı / Manufacture of paper and paper products
Kayıtlı medyanın basılması ve çoğaltılması / Printing and reproduction of recorded media
Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı / Manufacture of coke and refined petroleum products
Kimyasalların ve kimyasal ürünlerin imalatı / Manufacture of chemicals and chemical products
Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı /
Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical preparations
Kauçuk ve plastik ürünlerin imalatı / Manufacture of rubber and plastic products
Diğer metalik olmayan mineral ürünlerin imalatı / Manufacture of other non-metallic mineral products
Ana metal sanayi / Manufacture of basic metals
Fabrikasyon metal ürünleri imalatı (makine ve teçhizat hariç) /
Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment
Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı / Manufacture of computer, electronic and optical products
Elektrikli teçhizat imalatı / Manufacture of electrical equipment
Başka yerde sınıflandırılmamış makine ve ekipman imalatı / Manufacture of machinery and equipment n.e.c.
Motorlu kara taşıtı, treyler (römork) ve yarı treyler (yarı römork) imalatı /
Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers
Diğer ulaşım araçlarının imalatı / Manufacture of other transport equipment
Mobilya imalatı / Manufacture of furniture
Diğer imalatlar / Other manufacturing
Makine ve ekipmanların kurulumu ve onarımı / Repair and installation of machinery and equipment
119,0 128,4 136,5 136,5 148,2
160,6
148,5
136,8
104,6
101,4
104,9
102,9
102,1
101,0
102,0
117,4
103,9
101,3
109,3
115,6
105,7
107,2
107,4
112,6
113,9
124,9
113,8
122,6
110,2
97,5
103,1
146,2
102,9
111,9
104,7
212,7
117,2
126,8
85,9
122,9
113,5
124,9
108,5
133,0
115,3
91,1
83,2
126,0
99,6
106,8
97,6
207,9
122,0
133,5
89,8
127,6
119,0
134,2
112,8
127,5
120,8
88,4
116,1
134,2
100,3
112,6
119,5
254,0
123,9
143,4
99,5
126,0
116,9
132,2
108,2
142,8
105,6
90,9
114,6
149,1
93,6
108,8
100,7
254,3
119,1
133,9
105,0
123,0
109,3 119,4 123,5 129,1 127,9
129,7
134,9
110,7
98,4 100,6 95,6 94,8 104,0
103,1 102,2 103,0 104,0 113,4
109,8 113,5 107,3 100,1 105,7
108,2
108,9
102,1
113,4
123,1
105,8
107,0
118,3
101,8
102,4 108,5 100,5
91,9 103,7
105,8
112,3
113,4
80,1 74,3 69,9 64,7 84,7
107,2 107,2 100,0 102,9 119,9
104,8 105,2 95,6 85,4 107,2
87,9
123,8
113,1
71,0
128,3
123,8
73,6
132,0
106,5
102,4 103,7 102,8
90,4 113,3
122,2
124,9
105,7
188,5 197,7 122,5 126,1
116,0 133,6 137,0 136,4
119,4 141,8 149,2 171,1
128,8 95,0 91,8 99,1
80,5
145,0
176,5
91,5
99,9
174,8
170,6
92,7
120,6
159,8
160,1
83,68
110,1
92,4
126,6
91,4
106,2
106,0
106,7
107,0
108,5
98,5
109,2
127,2
98,8
107,1
95,1
131,2
106,7
114,3
106,2
116,6
104,3
110,7
105,7
112,7
106,2
97,5
117,1
155,9
94,5
99,0
92,7
153,7
105,6
116,0
99,4
109,3
104,8
116,1
111,0
112,9
90,6
95,1
116,1
137,3
97,1
105,4
95,8
184,7
114,7
127,4
82,3
112,9
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) - Faks: (312) 427 30 22 - Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected] - internet: http://vgm.sanayi.gov.tr