tc bah ç e ş eh i r ü n i vers i tes i sosyal bilimler enstitüsü
advertisement
T. C. BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI İLE İLİŞKİSİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PROGRAMI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS UZMANLIK PROJESİ Eren YENİGÜN İSTANBUL, 2013 T. C. BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI İLE İLİŞKİSİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PROGRAMI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS UZMANLIK PROJESİ Eren YENİGÜN Proje Danışmanı: Mehmet ÜNAL İSTANBUL, OCAK 2013 T.C. BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI İLE İLİŞKİSİ Bu proje nitelik ve içerik açısından İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans Uzmanlık Projesi olarak yeterli ve başarılı bulunmuştur. ------------------------------Proje Danışmanı Ünvan, Adı ve SOYADI ----------------------------Proje Komisyonu Üyesi Ünvan, Adı ve SOYADI ÖNSÖZ İnsan kaynakları profesyonelliği konusunda ilgimi çeken ve mevcut şirketimde proje yürüttüğüm yetenek yönetimi uygulamasına katkıda bulunan ve diğer insan kaynakları uygulamaları ile ilişkisini irdeleyip yetenek yönetiminin bu uygulamaları ciddi bir şekilde değiştirdiğini gözlemlediğim faydalı bir çalışma olmuştur. Bu proje ile yetenek yönetiminin nasıl uygulandığından çok etkilerine ve insan kaynaklarına kattığı yeni vizyona değinmeğe çalıştım. Ayrıca bu çalışma özellikle yetenekli bireylerin şirket içerisine çekilmesi, tutundurulması ve bağlanması adına kurumların yapılacaklar listesinden birer kesiti temsil etmektedir. Çalışmamda bana manevi katkılarını esirgemeyen değerli aile fertlerime ve hocam Sayın Mehmet ÜNAL’a teşekkür eder, saygılarımı sunarım. İSTANBUL, OCAK 2013 Eren YENİGÜN ÖZET YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI İLE İLİŞKİSİ Eren Yenigün Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi Ocak 2013, 55 sayfa Günümüzde artan küreselleşen dünyada, iş hayatındaki rekabet ve bilgi çağının getirdiği hızlı büyümenin sonucu olarak kurumlar yüksek potansiyelli ve yetenekli bireylere yönlendirilmiştir. Yetenek savaşları adı verilen bu yeni düzende insan kaynakları profesyonelleri tarafından kuruma stratejik açıdan katkı sağlayacak yeni bir yöntem olan yetenek ve yedekleme yönetimi uygulamaya geçirilmiştir. Bu uygulamanın neticesinde de diğer insan kaynakları uygulamaları olan seçme ve yerleştirme, performans yönetimi, ücret ve ödüllendirme, eğitim ve gelişim ile kariyer yönetimi daha stratejik bir araç haline getirilmiştir. Bu çalışmanın ilk bölümünde yetenek yönetimine ilişkin temel kavramlar, uygulamanın insan kaynakları ile ilişkisi ve stratejik açıdan önemi ele alınmış, devamında insan kaynakları uygulamaları ile ilişkisinden bahsedilmiş ve son olarak yetenek yönetiminin bir uygulaması olan ve lider gelişimine katkıda bulunan yedekleme yönetimine değinilmiştir. Anahtar Kelimeler: Yetenek, Yetenek Yönetimi, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Yedekleme Yönetimi, Kariyer iv ABSTRACT TALENT MANAGEMENT AND RELATION WITH HUMAN RESOURCES APPLICATIONS Eren Yenigun Social Sciences Institute Human Resources Management January 2013, 55 pages Today, the necessity of the organizations for the people that high potential and talented, has become more significant as a result of globalization, competition and information age. Talent management and succession planning, that will contribute strategic perspective to organizations leaders, has been implemented leading by human resources professionals. As a result of this new application, other human resources applications, such as recruitment, performance management, reward and recognation, training and development, career management and planning, have become more strategic tool. In the first part, the concept of talent management has been mentioned as a tool for human resources and strategic management. In the second part, the relation between talent management and other human resources applications has been analyzed. Finally, succession planning, that contribute leadership development as a tool for talent management, has been explicated. Anahtar Kelimeler: Talent,Talent Management,Strategic Management, Succession Planning, Career v Human Resources İÇİNDEKİLER TABLOLAR ..................................................................................................................vii ŞEKİLLER ...................................................................................................................viii 1. GİRİŞ ........................................................................................................................... 9 2. YETENEK YÖNETİMİ ............................................................................................. 3 2.1 YETENEK KAVRAMI, TANIMI VE İLGİLİ DİĞER KAVRAMLAR ........ 3 2.2 YETENEK YÖNETİMİ KAVRAMI .................................................................. 4 2.3 YETENEK YÖNETİMİNİN ÖNEMİ ................................................................. 5 2.4 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ .......................................... 7 2.5 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE YETENEK YÖNETİMİNİN İLİŞKİSİ ....................................................................................... 10 2.6 YETENEK SAVAŞLARI ................................................................................... 12 3. YETENEK YÖNETİMİ İLE İNSAN KAYKNAKLARI UYGULAMALARI İLİŞKİSİ ........................................................................................................................ 16 3.1 PERFORMANS YÖNETİMİ ............................................................................. 16 3.1.1 Yetkinlikler .................................................................................................... 20 3.1.2 Yetenek Matrisi ............................................................................................. 23 3.2 SEÇME VE YERLEŞTİRME ............................................................................ 29 3.3 EĞİTİM VE GELİŞİM....................................................................................... 33 3.4 ÜCRETLENDİRME VE ÖDÜLLENDİRME .................................................. 39 3.5 KARİYER YÖNETİMİ ...................................................................................... 45 4. YEDEKLEME YÖNETİMİ..................................................................................... 51 5. SONUÇ ....................................................................................................................... 62 KAYNAKÇA ................................................................................................................. 64 ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................... 70 vi TABLOLAR Tablo 3.1: İşlerin sınıflandırılması..................................................................................27 Tablo 3.2: Yetenek yönetiminde işlerin sınıflandırılması...............................................27 Tablo 3.3: Ücret artış kriterleri........................................................................................42 Tablo 3.4: Kısa vadeli teşvik uygulamaları.....................................................................42 Tablo 3.5: Çalışan bağlılığını etkileyen unsurlar (2010).................................................45 Tablo 3.6: Yetenek yönetimi ana odak alanları...............................................................54 Tablo 3.7: Yedekleme yönetimine ilişkin 3 yıllık vadeli plan........................................56 Tablo 3.8: Kaliteli yedek profil kartı...............................................................................57 Tablo 3.9: Dell lider gelişim programı............................................................................59 vii ŞEKİLLER Şekil 2.1: İnsan kaynakları yönetimi ve kurum performansı ilişkisi...............................10 Şekil 2.2: Yıllar bazında küresel yetenek kıtlığı oranı....................................................13 Şekil 2.3: Ülke bazında yetenek kıtlığı oranları..............................................................14 Şekil 2.4: Türkiye’de öngörülen yetenek yönetimi riskleri.............................................15 Şekil 3.1: Balanced Scorecard uygulamasında 4 boyut...................................................17 Şekil 3.2: Yetenek yönetimi matrisi................................................................................18 Şekil 3.3: Yetkinlik yönetimi buzdağı modeli.................................................................21 Şekil 3.4: Yetenek yönetimi stratejik hedeflerinin entegrasyonu....................................23 Şekil 3.5: Performans-potansiyel yetenek matrisi...........................................................25 Şekil 3.6: Performans potansiyel yetenek matrisi – uygulama........................................25 Şekil 3.7: Yetenek yönetiminde yaşanan temel zorluklar...............................................39 Şekil 3.8: Ücret politikası belirleme süreci.....................................................................40 Şekil 3.9: Maddi olmayan unsurların çalışan teşvikinde kullanılması............................44 Şekil 3.10: Kariyer gelişim modeli..................................................................................47 Şekil 3.11: Kariyer geliştirme sistemi.............................................................................48 Şekil 3.12: Çalışanların yetenek matrisindeki yeri..........................................................60 Şekil 3.13: Yedekleme planlaması..................................................................................61 viii 1. GİRİŞ Günümüzde küreselleşmenin getirdiği hız ve rekabet iş dünyasının kurallarını yeniden oluştururken, kurumlar arasında insan kaynağı ve insanın nitelikleri rekabette öne çıkaran unsurlar olarak ön plana çıkmaya başlamıştır. Evrilen iş dünyası kuralları çerçevesinde yetenekli bireylere sahip olmak ve elde tutmak başlı başına bir yarış haline gelmiştir. Yetenek savaşları olgusu şirketin stratejilerinde bir yer edinmiş, rekabet avantajı sağlamada öne geçirecek az sayıda yetenekli bireyleri işe alma ve elde tutma çalışmaları bu stratejilerin içerisinde konumlanmaya başlamıştır. Stratejik anlamda yönetime katkıda bulunan insan kaynakları uzmanları için ise, yetenekli bireyleri kuruma çekmek, elde tutmak ve bağlılıklarını artırmak odak konusu haline gelmiştir. Bu doğrultuda çok çeşitli uygulamalar ve fırsatlar sunan kurumlar, yetenekli bireylerin kurum tercih sebeplerinde ve beklentilerinde değişimlere neden olmaya başlamıştır. Bireyler artık sahip oldukları yetenekleri kullanabilecekleri ve geliştirebilecekleri fırsatları sunan kurumları tercih etmektedirler. Mevcut uygulamaların yetersiz kaldığı ortamda yetenek yönetimi uygulamaları yeni bir bakış açısı kazandırmıştır. Bu uygulama ve bakış açısındaki değişiklik, yüksek potansiyelli çalışanların kazanılması, elde tutulması ve organizasyona değer katacak şekilde performanslarının şekillendirilmesi kapsamında yeni uygulamalar ve mevcut uygulamaların değişkenlik göstermesi sonucunu doğurmuştur. Günümüzde her geçen gün insan kaynakları literatürüne giren ve uygulama konusu olan yetenek yönetimi çalışmalarının stratejik insan kaynakları yönetimine yaptığı katkı, eğitim ve gelişim, performans yönetimi, işe alım, ödüllendirme ve ücretlendirme, kariyer yönetimi gibi mevcut insan kaynakları uygulamalarında yarattığı değişim ve yedekleme yönetimi gibi önemli ve kurumun değişen dış çevre şartlarına uyum sağlayabilecek, kurumu sürükleyebilecek ve rekabette bir adım öne taşıyabilecek liderlerin yetiştirilmesini sağlayan uygulama hakkında bu çalışma kapsamında örnekler ile desteklenerek bilgi verilmeye çalışılacaktır. İlk bölümde yetenek yönetiminin ortaya çıkması, gelişimi ve önemi, yetenek savaşları üzerinde durulacak ve stratejik insan kaynakları süreçlerine katkısı irdelenecektir. İkinci bölümde işe alım, performans yönetimi, ödüllendirme ve ücretlendirme, eğitim gelişim ve kariyer yönetimi gibi mevcut insan kaynakları uygulamalarının yetenek yönetimi ile değişiminden ve tüm uygulamaların bütünleşik hale gelmesi sürecinden bahsedilecektir. Son bölümde ise yetenek savaşlarında hem kurum içerisinde bireyler tarafından kariyer yolu olarak görülen, hem de organizasyonun üst yönetimi tarafından rekabette stratejik bir araç olarak kullanılan yedekleme yönetimine değinilecek ve yetenek yönetimi ile ilişkisi vurgulanıp başarılı uygulamalara sahip kurumlardan örneklere yer verilecektir. 2 2. YETENEK YÖNETİMİ 2.1 YETENEK KAVRAMI, TANIMI VE İLGİLİ DİĞER KAVRAMLAR Yetenek yönetimi insan kaynakları profesyonelleri tarafından ‘doğru işe doğru eleman’ prensibi neticesinde geliştirilmiş insan kaynaklarının diğer uygulamaları ile bütünleşik çalışan bir süreçtir. Burada yetenek yönetiminin ana unsuru yetenektir. Bu nedenle öncelikle bu kavramın insan kaynakları profesyonelleri tarafından iyice anlaşılması gerekmektedir. Türk Dil Kurumu sözlüğünde yetenek kavramı; “Bir kimsenin bir şeyi anlama veya yapabilme niteliği, kabiliyeti ya da bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç, kapasitedir” şeklinde tanımlanmaktadır1. Uluslararası alanda ise genel olarak yetenek sözcüğünün anlamı doğuştan kazanılabildiğini veya kısmen ilerleyen dönemde eğitimle de geliştirilebildiğini vurgulamaktadır. Yetenek kavramı yaratıcılık ve başarı kavramları ile ilişkilidir. Bundan dolayı bir birey iş hayatında belirli bir zaman periyodu içerisinde yaratıcılığını kullanarak bir işi başarı ile tamamlıyorsa yeteneklidir denilebilir (Jay 2004). İş hayatında gün geçtikçe insan kaynaklarının stratejik katkısının arttığı göz önüne alındığında yetenek, bir bireyin düşüncesini, hislerini ve davranışlarını üretkenliğine katkıda bulunurken kullandığı ve bunun paralelinde stratejik düşünme, rekabet edebilme gibi yetkinliklerini ortaya çıkardığı bir unsur olarak ifade edilebilir (Buckingham ve Vosburgh 2011, s. 21). İlgili tanımların paralelinde yeteneğin aslında iki temel unsurdan oluştuğu söylenebilir. Bunlardan biri ‘potansiyel’ diğeri de ‘performans’ tır. Performans, bireyin rol ve sorumlulukları, hedeflerindeki başarısı ile ilgiliyken, potansiyel ise bireyin ilerleyen dönemdeki kariyer patikalarında başarılı olup olmayacağı ile ilgidir (Berger ve Berger 2003, ss. 6-7). Kısacası organizasyonlar günümüzde bireylerin yetenekli olup olmadıklarını şuanki performanslarından ve bu performansı gelecekte sürdürebilecekleri potansiyelden anlamaya çalışmaktadırlar. Yetenek havuzuna alınması planlanan bireylerin öncelikle şirket geneli yetenek matrislerindeki yerlerinin performans ve 1 Türk Dil Kurumu, “Yetenek” [online], http://www.tdk.gov.tr [erişim tarihi 11 Ekim 2012]. 3 potansiyel ölçümleme ile saptanması tavsiye edilmektedir (Reilly ve Williams 2012, s. 130). Organizasyonel performansın artırılmasında, kurumun uzun ve kısa vadeli planlarının gerçekleştirilmesinde kritik yeteneklerin önemi gün geçtikçe artmaktadır. Kritik yetenek organizasyonun hamle gücünü artırmaktadır. Müşteriler ve hissedarlar için de önemli derecede değer yaratan bireylere ilişkin yetenekleri kapsamaktadır. Günümüzde de özellikle işe alım, yedekleme gibi uygulamalarda kritik pozisyonlara ilişkin yetenek envanterleri (yetkinlik, yetkinlik seviyeleri, anahtar performans göstergeleri vb.) hazırlanmakta ve bu pozisyonlara atanacak bireylerin ilgili yeteneğe sahip olup olmadığı çeşitli metotlar ile ölçülmektedir. 2.2 YETENEK YÖNETİMİ KAVRAMI Yetenek yönetimi organizasyonun yapısına, hedeflerine ve mevcut uygulamalarına göre farklılaştığı için yetenek yönetimi kavramının literatürde ortak bir tanımı bulunmamaktadır. Bu konu ile ilgilenen uzmanların konuya farklı bakmalarından dolayı farklı tanımların oluşması doğaldır. David Creelman’a göre yetenek yönetimi yetenekli çalışanları cezbetme, işe alma ve elde tutma sürecidir (Creelman 2004, s. 3). Her ne kadar bu bir tanım olarak görülse de yetenek yönetimi sürecinin altında yatan başlıca faktörleri özetlemektedir. Bu faktöre günümüzde daha çok yetenekli bireylerin geliştirilmesi de eklenmektedir. Yeteneğin önemli bir unsurunun potansiyel olduğu düşünüldüğünde potansiyelin ortaya çıkarılabilmesi için de bireyin geliştirilmesi ve kendisi ile ilgili farkındalıklarının artırılması önemli hale gelmektedir. Bununla birlikte yetenek yönetimi ile ilgili literatürde yer alan diğer tanımlar araştırıldığında yetenek yönetimi; a) İşletmenin ihtiyaç duyduğu beceri ve yeteneğe sahip bireylerin belirlenmesi, işe alınması, geliştirilmesi ve şirkete bağlanmalarının sağlanıp kritik, kilit görevlere hazırlanması (Berger ve Berger 2011, s. 4), 4 b) Organizasyonun en yüksek performansı gösterebilmesi için bireylerin yeteneklerinin işletme hedefleri ve amaçları ile uyumlu hale getirilmesi (Murthy 2010), c) Organizasyonun rekabetçi ortamda ayakta kalabilmesi ve stratejik hedeflerini gerçekleştirebilmesi için gereken yeteneğin sistematik olarak organizasyona kazandırılmasını içeren süreç olarak ifade edilebilmektedir (Bersin 2012). 2.3 YETENEK YÖNETİMİNİN ÖNEMİ Günümüzün rekabetçi koşullarında her geçen gün insan sermayesi dahası entelektüel sermaye önemini artırmaktadır. Entelektüel sermaye ise bireyin yetenek, bilgi ve deneyimlerinden oluşur. Artık maddi olanaklar, teknoloji vb. konularındaki problemlerden ziyade iş gücündeki entelektüel eksiklik, şirketin gidişatına daha çok etki etmektedir. Yetenek yönetiminin organizasyon içerisinde yer almasının gerekliliği ise ilgili başlıklarda toparlanabilir; a) Hayatta kalmak: Yetenekli, donanımlı ve kuruma bağlı çalışanlar yukarıda bahsedilen rekabet ortamında kurumu ayakta tutabilen unsurlardır. Bu da yetenek yönetimi uygulamalarının benimsenmesi ile gerçekleşebilir. b) Büyümek: Finansal göstergeler üzerinde etkilidir. Mckinsey Company tarafından yapılan araştırmaya göre de Amerika’da yetenek yönetimini en iyi uygulayan firmaların satış karlarının, kötü uygulayanlara kıyasla yüzde 10 fazla olduğu ortaya çıkarılmıştır2. c) Çalışan beklentilerini karşılamak: Organizasyonda yer alan özellikle Y kuşağı yetenekli bireylerin organizasyonun rahatlıkla gelişim, kurum kariyer, değiştirebileceği ödüllendirme vb. bir insan ortamda, kaynakları uygulamaları ile yetenek yönetimi sürecinin bütünleşik hale getirilmesi gerekmektedir. Bireyin organizasyondan ayrılmasına neden olan faktörler de yetenek yönetiminin önemini destekler niteliktedir. Buna sorumluluk/görev uyumsuzluğu, gelişim için olanakların eksikliği, ücret ve yan hakların yetersizliği örnek olarak gösterilebilir (Patil 2012, ss. 1-5). 2 McKinsey & Company, The War for Talent, 2011, http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf [erişim tarihi 6 Kasım 2012]. 5 Bazı araştırmalar da özellikle batı nüfusunun yaşlanmasının ve bilgi birikimine sahip bireylerin emekli olması sonucu olarak rekabette geri kalınacağını vurgulamaktadır. Yetenek yönetimi de burada devreye girip yeni ve eski iş gücü arasında bilgi alış verişini sağlamaya yardımcı olmaktadır. Teknoloji, müşteri beklentileri vb. nedenler ile işlerin/görevlerin içeriği gün geçtikçe değişmektedir. Bu da yetenek açığı sorununu ortaya çıkarmaktadır. 2012 yılında yapılan bir araştırmada kurumların yetenek sorununu çözebilmeleri için özellikle Türkiye’de mevcut iş gücünü geliştirmeye ve elde tutmaya yönelmeye başladıklarını göstermektedir. Özellikle kritik pozisyonların eldeki iş gücü ile yedeklendiği ve gelişim programları ile desteklendiği vurgulanmaktadır3. Bununla birlikte ‘fayda’ olarak belirtilebilecek unsurlar; rekabet avantajı, daha yaratıcı çalışanlar, kritik pozisyonların hızlıca kapanması, geleceğin liderlerinin erken tanınması, işten ayrılmalardaki azalma, işletme dışındaki potansiyel adaylar için cazip bir kurum olma olarak gösterilebilir. Organizasyon stratejisinin önemli bir parçası olan iş gücü ile ilgili son dönemde karşılaşılan 5 temel zorluğun bilinmesi ve bu zorlukların etkili bir yetenek yönetimi süreci ile çözümlenebileneceğinin farkında olunması da kurumun yetenek yönetimi çalışmasına başlamasını ya da mevcut sürecini iyileştirmesine katkıda bulunabilir. Bu 5 temel zorluk ise; a) Yetenekli çalışanları çekmek ve elde tutmak, b) Yönetsel becerileri geliştirmek, c) Yüksek performanslı çalışanları elde tutmak, d) Yetenek havuzunu derinleştirmek, e) Liderlik konusunda eksiklikleri adresleyebilmek olarak gösterilebilir4. Son olarak yetenek yönetiminin önemi bireylerin kurum tercihlerinde öncelik verdiği konular irdelenerek ilgili şekilde açıklanabilir; 3 ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc. Human Capital Institute, 2008. The State of Talent Management. Today’s Challanges, Tomorrow’s Opportunities. USA: HCI. 4 6 a) Yönetim – açık iletişim b) Görev ve hedeflerin netliği c) Kişisel gelişim ve eğitim fırsatları d) Farklı kariyer opsiyonları e) Tanınmış marka ve marka imajı f) Şirket içi ücret ve menfaat dengesi g) Ödüllendirme h) Esnek çalışma ortamı i) Olumlu iş ortamı ve işte eğlenebilme Bu nedenler dikkate alındığında ve yetenek yönetimi uygulamalarına bakıldığında neredeyse yukarıdaki tüm bağlılık unsurlarının yetenek yönetimi uygulamaları tarafından etkilendiği söylenebilir. 2.4 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Yetenek yönetiminin kurumun stratejilerine yönelik etkin bir insan kaynakları uygulaması olduğu vurgulanmaktadır. Bu uygulama da göstermektedir ki stratejik insan kaynakları, kurumun devamlılığını sağlaması ve elindeki kaynağı amaca yönelik kullanmasında en önemli faktörlerden biridir. Stratejik insan kaynakları yönetimi kavramına geçmeden önce stratejik yönetim kavramı iyice anlaşılmalıdır. Literatürde stratejik yönetimi ifade eden birçok tanım mevcuttur. Bu tanımlardan en dikkat çekici olanı ise örgütün ne yapması ve nereye gitmesi gerektiği üzerine oluşturulması gereken karar mekanizması ifadesidir (Howe 1993). Stratejik planlama ise bugünden geleceği elde etmek isteyen kurumların amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerini belirlenmesini sağlamaktadır (Bratton ve Gold 1999, ss. 38-71). Her ne kadar insan kaynakları uygulamaları direkt olarak stratejilere etki etmese de, tanımdan da anlaşılabileceği üzere stratejik planlama sürecine direkt olarak katkıda bulunmaktadır. Stratejik yönetim organizasyona hem gelecek için yön sağlarken hem de günümüz organizasyonunun mevcut yapısının anlaşılmasına olanak sağlamaktadır. Bununla birlikte stratejik yönetim süreci liderlere kritik karar almalarında karar destek aracı olarak destek sağlar, yaratıcı ve sezgisel düşüncenin yollarını açar. Dahası stratejik 7 yönetim, organizasyonun tepe liderleri ile en alt kademe çalışanları arasında ortak bir amaca yönelim sağlar ve bütünleşik bir sistem oluşturur. Kurumların sahip olduğu kaynaklar düşünüldüğünde maddi kaynaklar kadar insan kaynağı da yeterince güçlü olmalıdır. Rekabette önemli bir unsur haline gelen verimlilik ve kalite kurumun insan kaynağından etkilenmektedir. Bu yönüyle insan kaynaklarının temel amacı verimliliği artırmak ve çalışanların bağlı olduğu marka değerini yaratmaktır. Günümüzde değişen iç ve dış çevre koşulları nedeni ile de insan kaynağı stratejik bir role bürünmüştür. Bireylere stratejik bakış, kurumlara uzun vadeli başarıyı getirebilecektir (Bratton ve Gold 1999, ss. 38-71). Organizasyonun bireylere bakışındaki bu değişiklik kurumun stratejilerinin hayata geçirilmesinde insan kaynaklarının stratejik iş ortağı olması sonucunu doğurmuştur. Bu konuda önemli bir uzman olan Dave Ulrich, stratejik ortak olan insan kaynakları profesyonellerinden günümüzde organizasyon stratejilerine katma değer yaratmasının beklendiği vurgulamaktadır (Ulrich 1996, ss. 25-56). İnsan kaynaklarındaki bu dönüşüm insan kaynakları konusunda organizasyonda sorumlulukları olan bireyleri, uzmanlık alanlarını geliştirmeye yöneltmiş, organizasyonun vizyonunu ve misyonunu tüm organizasyon geneline yayılmasını sağlayan güçlü bir konuma getirmiştir. Dahası kurum stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasında insan kaynakları profesyonelleri daha fazla dahil olmaya başlamış ve yönetim ekibi ile daha yakın ilişki içerisine girmeye başlamışlardır (Barutçugil 2004, s. 57). Bu durum yine Dave Ulrich tarafından detaylı bir şekilde ele alınmıştır (Ulrich 1996, ss. 25-56); a) İnsan kaynakları profesyonelleri çalışanlara terapi yapmaktan ziyade, rekabeti ve yaratıcılığı teşvik edecek ortamı sağlamalıdır. b) İnsan kaynakları profesyonellerinin iş sonuçlarına etkisi ölçümlenmelidir. İnsan kaynakları profesyonelleri, işlerinin kurumun finansallarına nasıl etki ettiğini bilmelidir. c) İnsan kaynakları profesyonelleri çalışanları kuruma bağlamada ve çalışanların organizasyonun stratejilerine yönelik çalıştıklarından emin olmada liderler ile birlikte çalışmalıdır. 8 d) Sadece insan kaynakları profesyonelleri değil yöneticilerin de insan kaynakları uygulamalarını finans, strateji ve diğer önemli iş sonuçlarına yönelik uyguladıklarından emin olunmalıdır. Rekabet ortamında insan kaynakları uygulamaları stratejiye katkıda bulunurken, insan kaynakları profesyonellerinin de kendi stratejilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Dış çevredeki değişkenliğin, rekabetin farkında olmalılar, insan kaynakları uygulamalarına yönelik gelişmeleri yakından takip etmelidirler. Organizasyonun kültürünü, organizasyonel yapıyı ve tüm bireyleri dikkate almalıdırlar (Taştan 2003, ss. 1-9) İnsan kaynaklarının temel stratejileri ise iş gücü planlama, işe alım, gelişim, ölçümleme, ödüllendirme ve iş ilişkileri stratejileri olarak ifade edilebilir (Wright ve diğ. 2003, ss. 12-13). Günümüzde ise bu stratejileri destekleyici bir takım uygulamalar mevcuttur. Bu uygulamalar iş gücü planlama, seçme ve yerleştirme, performans değerlendirme, ödüllendirme ve ücretlendirme, eğitim gelişim ve kariyer yönetimi olarak özetlenebilir. Tüm bu uygulamalar farklı başlıklar altında toplansa da her bir uygulamanın diğerleri ile ilişkisi bulunmakta, birbirlerini destekler nitelikte işlemekte ve şirketin performansına şekil 2.1’de gösterildiği üzere direkt olarak etki etmektedirler. Uygulamalar birbirini desteklemediği takdirde insan kaynakları stratejileri desteklenemez ve bu da insan kaynaklarının şirket performansını artırmasını etkiler. 9 Şekil 2.1: İnsan kaynakları yönetimi ve kurum performansı ilişkisi Uygulamada Uygulamada Verimlilik Verimlilik Hizmet/Ürün Hizmet/Ürün Kalitesi Kalitesi İşİş Stratejileri Stratejileri İK İK Çıktıları Çıktıları Çalışanlar: Çalışanlar: Bağlı Bağlı Yetkin Yetkin Verimli Verimli İK İK Uygulamaları Uygulamaları Organizasyonel Organizasyonel Performans Performans Üretkenlik Üretkenlik İK İK Stratejileri Stratejileri Kaynak: Çalışkan, E.N., 2010. The impact of strategic human resources management on organizational performance. Journal of naval service and engineering, 6 (2), http://www.dho.edu.tr/enstitunet/dergi/066_Esra_Nemli1.pdf [erişim tarihi 5 Kasım 2012]. 2.5 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE YETENEK YÖNETİMİNİN İLİŞKİSİ Yetenek yönetimi, yetenekli bireylerin organizasyona kazandırılması, tutundurulması ve geliştirilmesi ile ilgidir. Yetenek yönetimi çalışanların seçme yerleştirme, eğitim ve gelişim, ödüllendirme ve sağlıklı iş ortamı yaratma gibi insan kaynakları uygulamalarının içerisinde yer almakta, ayrı bir uygulama olarak değerlendirilmektedir. Bu da insan kaynaklarının tüm uygulamalarını birleştirici rolde yetenek yönetiminin etkinliğini ve önemini göstermektedir. Bu doğrultuda, yetenek yönetimi felsefesi, yetenekli bireylerin liderler tarafından en önemli verimlilik/üretkenlik faktörü olarak göz önünde bulundurulduğu, yetenekli bireylerin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması süreçlerini kapsayan ve yetenekli çalışanların kendilerini ifade edebilecekleri en uygun iş ortamını hayata geçirmeye çalışan değer odaklı bir yaklaşım olarak belirtilebilir (Reilly ve Williams 2012, s. 18). Bu yaklaşıma göre yetenek yönetimi; yeteneğin belirlenmesi ve tutundurulması, kurum stratejilerine ve finansal hedeflere ulaşmak için yeteneğin kullanılması, verimliliğin sağlanabilmesi için yeteneğin doğru sorumluluklar ile eşleştirilmesi ve potansiyelini 10 çıkarabilecek ortamın yaratılması, işe alım maliyetlerinin düşürülmesi ve anahtar pozisyonların yedeklenmesi, anahtar pozisyonların kapanamama maliyetinin oluşumunun engellenmesine katkıda bulunmaktadır (Horvathova 2009, ss. 76-79). Organizasyonlar gelecek stratejilerini hayata geçirebilmek adına gerekli olan organizasyonel yetkinliği analiz etmeli, anahtar görevleri bilmeli ve elindeki bireylerin potansiyelinin bilincinde olmalıdırlar. Stratejilerini hayata geçirmek isteyen kurumlar yeterli kaynağa sahip olmadıkları durumda mevcut çalışanlarından zoraki yetenek çıkarmayı ya da yetenekli çalışanları iş gücü pazarından bulup, belki de rakip firmalardan transfer etmek durumunda kalabilmektedirler. Yetenek yönetimine girdi sağlayan iki temel unsur ise bireylerin şuanki performansları ve potansiyelleridir. İnsan kaynakları yönetiminin temel uygulamalarından beslenmektedirler. Bunlar genel olarak organizasyon ve pozisyon özelindeki yetkinliklerin değerlendirilmesi ile kurumsal karne uygulaması doğrultusunda bireysel hedeflerin/performansın değerlendirilmesidir. Diğer yandan kariyer yönetimi kapsamında bireylerin eğitim ve gelişimlerini destekleyici uygulamalar kurumlarda sürdürülmektedir. Hem teknik hem de davranışsal olarak sertifika, e-öğrenme, sınıf içi eğitim, konferans, kurs vb. aktiviteler ile geliştirilen programlarda son zamanlarda yetenekli çalışanlar için farklı uygulamalara gidilmiştir. Bunlar daha çok ‘gelişim’ ve ‘bir sonraki pozisyona (kritik) hazırlık’ odaklı uygulanan lider geliştirme programlarıdır. Ayrıca yedekleme programlarının da eğitim ve gelişim faaliyetlerinden beslendiği belirtilebilir. Bazı uzmanlar tarafından ise yetenek yönetiminin ortaya çıkışı, personel yönetiminden insan kaynaklarına yönetimine geçiş gibi bir süreçtir. Bu uzmanlara göre insan kaynakları yönetimi evrimleşmiş ve yetenek yönetimi ortaya çıkmıştır. Günümüzde ise en genel anlamda yetenek yönetimi kavramı, personel yönetimi ve stratejik insan kaynakları yönetimini baz alan, liderlerin ve organizasyonların bireylere bakış açısındaki yeni bir vizyon, bir değişim olarak ifade edilebilmektedir. 11 2.6 YETENEK SAVAŞLARI Stratejik insan kaynakları ile yetenek yönetimi ilişkinin önemi kadar, bu ilişkinin doğmasının dahası yetenek yönetiminin stratejik bir araç konumuna gelmesinin nedeni de literatürde vurgulanmakta ve yetenek savaşları olarak ifade edilmektedir. Her geçen gün küresel pazarda kurumların rekabet güçlerinde sermaye, teknoloji vb. unsurlar değil yetenekli bireyler gösterge olarak ön plana çıkmaktadır. Kurumların bilgi kapasitesini belirleyen ve bu kapasite ile rekabette ayakta kalabilen, kendini geliştirebilen kurumların ortaya çıkmasında yetenekli bireylerin bir araya gelmesi yatmaktadır. Bireye bakış açısı bu nedenle değişmekte ve bu değişime ayak uydurabilen kurumlar başarılı olabilmektedirler. Özellikle hem 2000’li yıllarda yaşanan ekonomik kriz hem de batı nüfusunun giderek yaşlanması nedenleri ile yetenek daha da önemli bir unsur haline gelmiştir. 1997 yılında Mckinsey danışmanları ise yeteneğin bu önemi üzerine “yetenek için savaş” kavramını ön plana çıkarmışlardır. Mckinsey danışmanlarının 122 Amerikalı büyük firma ve 13,000 yönetici ile yaptığı görüşmeler sonucu en önemli kaynak organizasyondaki yüksek yetenekli bireyler olarak işaret edilmiştir5. Mckinsey tarafından ortaya koyulan “yetenek savaşları” kavramı araştırmasında yine pek çok önemli bulgu yer almaktadır. Kurumlar artık sayılabilir varlıklar yerine entelektüel sermaye, yenilikçi fikirler gibi sayılamayan varlıklara yatırım yapmaktadırlar ki bunlar da yetenek kavramını ifade etmektedir. Özellikle anahtar pozisyonlardaki yetenekli bireyler karlılık ve rekabet açısından önemli katkı sağlamaktadırlar. Yine aynı araştırmada örnek olarak en yetenekli üretim şeflerinin kurum karlılığına yüzde 130 ve hizmet yöneticilerinin yüzde 80’e yakın katkıda bulunabileceği vurgulanmıştır. Özellikle bu durumun farkında olan kurumlar 2000 ve 2001 yıllarında önemli ölçüde yetenek gerektiren üst yönetim pozisyonları için rekabete girmişlerdir6. 5 McKinsey & Company, The War for Talent, 2011, http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf [erişim tarihi 6 Kasım 2012], s. 5. 6 McKinsey & Company, The War for Talent, 2011, http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf [erişim tarihi 6 Kasım 2012], ss. 2-3. 12 Diğer yandan büyüklük bağımsız pek çok firma yetenek savaşları olgusuna hakim değildir ya da bu savaşa hazır değildir. Kurumların önemli bir bölümü rekabette ayakta kalmanın önemini yetenekli bireylere bağlarken, az bir kısmı bunun için strateji geliştirmektedir. Bu bağlamda 2012 yılında yapılan bir araştırmaya göre kurumların yüzde 34’ü yetenekli bireyleri çekmekte zorlanmakta ya da yetenekli bireyleri bulamamaktadırlar. Dahası aynı araştırmada bu oranın 2007 yılından beri arttığı ve 2012’de en yüksek seviyeye çıktığı şekil 2.2’de gösterilmektedir7. Şekil 2.2: Yıllar bazında küresel yetenek kıtlığı oranı Kaynak: ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc. Türkiye’de ise yetenek savaşları henüz büyük holdingler ve uluslararası firmalar tarafından fark edilmekte ve bu doğrultuda stratejiler geliştirilmektedir. Bu da kurumsal bütünlükten ziyade yöneticiden yöneticiye değişkenlik göstermektedir. Yetenek savaşlarında ise işe alım stratejileri ön planda tutulmakta ve bu da pazarlama bakış açısı ile ele alınmaktadır. Özetle komple bir yetenek yönetimi sürecinden ve planından bahsedilememektedir. Bu da Türkiye’nin uluslararası ortalama kıtlık oranından daha fazla kıtlık yaşaması anlamına gelmekte ve bu durum şekil 2.3’de gösterilmektedir8. 7 ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc., s. 4. 8 ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc., s. 5. 13 Şekil 2.3: Ülke bazında yetenek kıtlığı oranları Kaynak: ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc. 2011 yılında Personel Yönetimi Derneği ve Towers Watson tarafından yapılan “Türkiye Yetenek Yönetimi” araştırması da Manpower Inc. tarafından yapılan araştırmayı destekler niteliktedir. “Yeteneğin işe alımı ve seçimi” ile birlikte “uygun yeteneklerin bulunması” sektör ve kurum bağımsız tespit edilen riskler olarak ön plana çıkmaktadır9 ve bu durum şekil 2.4’de gösterilmektedir. Bu da yetenek açığını ifade etmekte ve yetenek savaşlarının gittikçe artacağını işaret etmektedir. 9 Tower Watsons, 2011. Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması. Türkiye: Personel Yönetimi Derneği 14 Şekil 2.4: Türkiye’de öngörülen yetenek yönetimi riskleri Kaynak: Tower Watsons, 2011. Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması. Türkiye: Personel Yönetimi Derneği 15 3. YETENEK YÖNETİMİ İLE İNSAN KAYKNAKLARI UYGULAMALARI İLİŞKİSİ Yetenek yönetimine girdi sağlayan ve çıktısından etkilenen uygulamaların birbiri ile bütünleştirilmesi insan kaynakları uygulamalarının etkinliğini artırmaktadır. Yetenek yönetimi kapsamında yeteneklerin seçilmesi, geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve yedeklenmesinde diğer insan kaynakları uygulamaları da rol oynamaktadır. Bu bölümde yetenek yönetiminin performans yönetimi, seçme ve yerleştirme, ödüllendirme ve ücretlendirme, eğitim gelişim, kariyer yönetimi ve yedekleme yönetimi ile ilişkisi irdelenecektir. 3.1 PERFORMANS YÖNETİMİ Günümüzde en önemli yönetim araçlarından biri de performans yönetimidir. Performans yönetimi, öngörülen kurum hedefleri ve bu hedefin gerçekleştirilmesinde katkısı olan bireylerin katkıları oranında ödüllendirildiği ve gelişim planlarının belirlendiği bir sistem bütünüdür. Bu sistem performans değerlendirme, eğitim gelişim, kariyer planlama, organizasyonel gelişim gibi süreçleri doğrudan kapsamaktadır. Kurumlar her yıl stratejik planlama aşamalarında mevcut süreçlerinin hedeflerinin ve performanslarının etkisini bu plan ile örtüştürmekte ve gelişim alanlarını saptayıp, bu süreçlerden kritik etkide olanları kritik süreç olarak nitelendirmektedirler. Bu da performans yönetim sürecinin stratejik anlamda katkısını ortaya koymaktadır. Performans yönetimi şirket stratejileri, iş planları, gelişim, toplam kalite yönetimi gibi önemli süreçlerle ilişkilendirilmektedir. Bu nedenle performans yönetimi süreci sadece sonuçlara odaklı bir yapıdan, bireylerin yönetimini de kapsayan diğer süreçler ile ilişkili bir konuma getirilmiştir. Performans yönetimi süreci yetkinliklerin geliştirilmesi, iş dizaynı ve değerlendirme, ücret ve ödüllendirme sistemleri ve çalışan bağlılık/motivasyon uygulamaları ile bütünleştirilmiştir (Öztürk 2009, ss. 77-93). Performans yönetiminin bu denli önemli olduğu bir ortamda çoğu kurum bu sürecin düzgün işlerliğini garanti altına almak için çeşitli yöntemler geliştirmektedirler. Bunlardan en önemlisi de Kaplan ve Norton tarafından 1992 yılında ortaya koyulmuştur. 16 Performans yönetimini kurumlar için stratejik boyuta taşıyan 1992 yılında Kaplan ve Norton tarafından geliştirilen Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) uygulamasıdır. Kurumsal Karne, organizasyonun temel amaç ve stratejilerine ulaşmada gerekli olan anahtar başarı göstergelerinin kurumun her seviyesine, bireyine indirgenmesini ve ölçülmesini temel almaktadır. Geleneksel finansal ölçüm sistemlerinin aksine bu model bir organizasyonun performansının müşteri boyutu (pazar payı, müşteri devamlılığı, müşteri kazanılması vb.), operasyonel boyutu (üretim, tasarım, tedarik vb.), öğrenme ve gelişme boyutu (çalışanların yetenekleri, bilgi sistemleri vb.) ve finansal boyutu (varlıkların kullanımı, satış gelirlerindeki artış, maliyet yönetimi vb.) açılarından ele alınmasını içermektedir ve detaylı bir şekilde şekil 3.1’de gösterilmektedir (Kaplan ve Norton 2004, ss. 10-17). Bu boyutlar sayesinde organizasyonlar çeşitli alanlarda gelişim noktalarını görebilir ve uzun/kısa vadede gelişim noktaları üzerinde yoğunlaşarak stratejilerine uygun yolda ilerleyebilirler. Şekil 3.1: Balanced Scorecard uygulamasında 4 boyut FİNANSAL BOYUT Şirketimiz hangi sayısal hedeflere ulaşırsa ortaklarımız tarafından başarılı kabul edilecektir? OPERASYONEL BOYUT MÜŞTERİ BOYUTU Hangi iş süreçlerimizde mükemmelliği hedeflemeliyiz? Müşterilerimiz bize nasıl bakıyor? ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU Vizyonumuza ulaşmak için nasıl bir kurumsal öğrenme ve gelişme modelimiz olmalı? Kaynak: Kaplan, R.S., ve Norton, D.P., 2004. The strategy map: Converting tangible assets into tangible outcomes. USA: Harvard Business School. Kurum performansının organizasyonun her alanına yayılmasını sağlayan bu uygulama beraberinde etkin ölçümlemeyi getirmektedir. Performans değerlendirmenin çıktıları ise ücretlendirme, yan haklar, ödüllendirme, eğitim ve gelişim, kariyer yönetimi ve yedekleme yönetimi gibi süreçlere girdi teşkil etmektedir. 17 Yetenek yönetiminde ise performans yönetim sistemi, yetenek havuzuna girecek bireylerin belirlenmesinde etkendir. Performans değerlendirme o anki performansın ölçümlenmesinde ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyelinin belirlenmesinde etken olmasından dolayı yetenek yönetimi ile ilişkilidir ve bunların neticesinde yetenek matrisleri oluşturulmaktadır, bunun bir örneği de şekil 3.2’de gösterilmektedir. 10 Şekil 3.2: Yetenek yönetimi matrisi Kaynak: Talent Management and Succession Planning. 2000. http://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%20Paper%20%20Talent%20Management%20and%20Succession%20Planning.pdf [erişim tarihi 13 Ekim 2012]. Genel olarak Türkiye’de gözlemlenen performans yönetim süreçleri; üst yönetim tarafından belirlenen kritik başarı alanlarının belirlenmesi, buna yönelik hedef metinlerinin oluşturulması, ardından bu hedeflerin bölüm, birim vb. geçerek birey bazına kadar indirgenmesini kapsamaktadır. Devamında yıl ortasında bu hedefler 10 Talent Management and Succession Planning. 2000. http://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%20Paper%20%20Talent%20Management%20and%20Succession%20Planning.pdf [erişim tarihi 13 Ekim 2012]. 18 gözden geçirilmekte ve yılsonunda da performans değerlendirme görüşmeleri yapılmaktadır. Genel olarak uluslararası alanı da göz önünde bulundurup bu sürecin temel taşları (Sabuncuoğlu 2000, ss. 172-186).; a) Hedef belirleme süreci, b) Performans takip süreci, c) Performans değerlendirme süreci, d) Ödüllendirme, ücretlendirme, gelişim ve kariyer planlama süreci olarak gösterilebilir. Bu süreçten de anlaşılacağı üzere yetenekli çalışanların belirlenmesi, onlara yönelik hedeflerin daha zorlayıcı hale getirilmesi, koç ve mentor tipi uygulamalar ile yıl boyunca takip edilmesi, yetenek açığının kapatılması için aksiyonların yapılması, performansın değerlendirilmesi ve sonuç olarak buna yönelik ödüllendirmelerin yapılması, performans yönetiminin sadece yetenek yönetimi değil tüm insan kaynakları uygulamaları ile bağlantısını göstermektedir. Kurumlar da yüksek performans elde etmek için yetenekli çalışanlara organizasyonlarında yer vermektedirler. Yüksek performanslı kurumlar güçlü finansallara, tatmin müşteri ve çalışanlara, çok sayıda girişkene, üretkenliğe ve yenilikçiliğe, etkin performans ölçümü ve ödüllendirme sistemlerine ve güçlü liderlere sahiptirler. Organizasyonun performansının ölçümlenmesinde Kurum Karnesi devreye girerken, performansın artırılmasında ise yetenekli bireyler devreye girmektedir. Özellikle yüksek performanslı bir organizasyon idealine sahip kurumlar; a) Öğrenen organizasyon ortamı yaratabilmeli, b) Organizasyon kültürüne ve hedeflerine uyabilecek yetenekli çalışanları çekebilmeli, c) İş gücünü kuruma bağlı hale getirebilme ve efektif kullanabilme, d) İş ortamını esnek ve çalışanlarına uygun hale getirebilmelidirler. 19 Yüksek performanslı kurumların kültür karakteristiklerinden bazıları ise; a) Çalışanları güçlendirmek ve onlara karar verme/aksiyon alma serbestliği tanımak, b) Rekabeti teşvik eden çalışma ortamı yaratmaktır. Bu prensiplere bakıldığında yetenek yönetiminin çıktıları ile yüksek performanslı organizasyonun elde edilmesinin birbirleri ile paralel olduğu söylenebilir. Şu da bir gerçek ki yüksek performanslı organizasyon için önce etkin bir ölçümleme yöntemi gereklidir. Bu da organizasyon hiyerarşisindeki en alt bireyden en üst tepe yönetime kadar çıkmalıdır (Waal 2005, ss. 2-12). 3.1.1 Yetkinlikler Performans yönetiminin bir parçası olarak, nelerin yapılacağının (hedefler) yanında günümüzde nasıl yapılacağının (yetkinlikler) da belirlenmesi (davranışsal göstergeler) ve ölçümlenmesi (360° değerlendirme) önemli hale gelmiştir. Yetkinlik, bireylerin organizasyonda sorumlulukları çerçevesinde üstlendikleri rolleri yerine getirebilmeleri için sahip olmaları gereken davranışsal faktörler olarak ifade edilebilir. Yetkinlikler bilgi, beceri ve tutum unsurlarından oluşan ve yüksek performansın ortaya çıkarılmasında rol oynayan davranış seti olarak da tanımlanabilir (Orr ve diğ. 2010, s. 1). Bir buzdağı göz önüne alındığında ortaya koyulan performansın ve başarının ciddi bir bölümünü yetkinliklerin oluşturduğu söylenebilmektedir ve bu durum şekil 3.3’de gösterildiği gibidir. Bir başarı ve performans unsuru olarak ortaya çıkan yetkinliklerin, organizasyonun stratejilerinin hayata geçirilmesinde kritik bir rol aldığı ifade edilebilir. Yetkinlik kavramının insan kaynakları alanında bu denli önemli bir konuma gelmesinin nedenleri ilgili şekilde özetlenebilir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 251); a) Yetkinlikler üstün performansın ayrıştırılmasında ve geliştirilmesinde bir araçtır. b) Yetkinlikler organizasyonun benzer seviyelerinde genelleştirilerek başarıda ortak bir dil yaratılmasına katkıda bulunan bir araçtır. c) Yedekleme ve yeteneklerin belirlenmesinde standart bir yaklaşım getirerek organizasyonda bu uygulamaların kabul görmesinde etkendir. 20 Şekil 3.3: Yetkinlik yönetimi buzdağı modeli Kaynak: HayGroup. 2011. İş Değerlendirme, Yetkinlik Modeli ve Kariyer Yönetimi Şirket Raporu. Yukarıdaki ifadeler özellikle yönetimsel seviye için ayrı bir önem taşımaktadır. Günümüzde çoğu organizasyon yetkinlikleri temel, yönetsel ve iş bazlı farklılaştırmakta ve farklı davranışsal göstergeler ve yetkinlik değerlendirme araçları kullanmaktadırlar. a) Temel yetkinlikler: Organizasyonun stratejileri ve gitmek istediği yön ile alakalı olarak, tüm bireylerden beklenen yetkinlikleri, davranışları ifade etmektedir. Örneğin kurum uzun ve kısa vadede piyasaya yeni ürünler sunmak istiyorsa burada yenilikçiliği desteklemeli ve bireylerden performanslarını bu doğrultuda sergilemelerini beklemelidir. Genel olarak ekip çalışması, iletişim, müşteri odaklılık vb. yetkinlikler temel yetkinlik olarak ifade edilebilmektedir. Üst düzey yöneticiler için ise stratejik yönetim, liderlik vb. temel yetkinlikler olarak ifade edilebilir. b) Teknik (iş kriterleri bazlı) yetkinlikler: Her bir göreve özel, görevin icra edilebilmesi için bireyde bir takım ‘bilgilerin’ yer alması gerekmektedir. Örneğin, satış yöneticilerinin piyasa, pazar bilgisi ve proje uzmanlarının ise proje yönetim bilgisi yetkinliklerine sahip olması gerekmektedir. 21 Ancak her görevde hem temel hem de teknik yetkinliklerin yer alması, her görevden benzer seviyede bu yetkinliği beklemek anlamına gelmez. Farklı görevlerde farklı seviyeler tanımlanmalıdır. Bu sayede yetkinlik değerlendirme sürecinde bireyler daha sağlıklı değerlendirilebilir. Örneğin satışta yer alan bir bireyden beklenen müşteri odaklılık yetkinliği ile projelerde çalışan bireylerden beklenen farklı olmalıdır. Ayrıca bir başka farklılık da yetkinliklerin davranışsal göstergeleridir. Farklı iş aileleri için seviye olarak görevlerden beklenen yetkinlikler ayrıştırabilinirken, farklı davranışsal göstergeler belirleyerek de bu ayrışma yapılabilir. Özellikle terfi, ödüllendirme, yetenek havuzlarının oluşturulmasına girdi teşkil eden yetkinliklerin ve değerlendirmelerinin sağlıklı yapılması kritiktir. Bu nedenle yetkinlik tanımlarının doğru bir şekilde ortaya konması, bireyleri değerlendirirken objektif değerlendirme ortamının oluşmasına katkıda bulunur. Ayrıca yetkinlik değerlendirme sistemi ile bireylerin güçlü ve gelişime açık yönleri ortaya koyulmakta, bu da bireye sağlanacak eğitim ve gelişim faaliyetleri ile güçlü yönlerini daha da ortaya çıkarabilecek sorumluluk verme faaliyetlerinde sağlıklı kararların alınabilmesine katkıda bulunmaktadır. Yetenek profilinin ortaya koyulmasında bu denli önemli olan yetkinlikleri belirlemede çeşitli yöntemler mevcuttur. Yetkinlikler dışarıdan hazır alınabileceği gibi çeşitli analiz teknikleri ile de belirlenebilmektedir. Hazır almak organizasyonun kültürü, iş hedefleri ile uyumsuz olma riski doğurduğundan bu açıdan bakıldığında analiz ile doğru yetkinliklerin belirlenmesi önemlidir. Literatürde çeşitli analiz teknikleri mevcuttur. Uzman analizi, yapılandırılmış mülakat, grup çalışması, fonksiyonel analiz, kritik olay tekniği ve iş yetkinlikleri değerlendirme bu yöntemlerden bir kaçıdır. Burada kritik olay tekniği, yetenek yönetimi için de baz teşkil edebilir. Üstün performans sergileyen bireyler ile görüşmeleri kapsayan, görüşmeler sırasında hangi davranışları ve yetkinlikleri ile bu başarıları yakaladıkları örnek olay yöntemi ile irdelenmeye çalışılır (Öztürk 2009, s. 25). Benzer analiz başarısız çalışanların başarısız olarak belirttikleri örnek olaylar üzerinden de yapılabilir. Burada kurumda yetenek olarak gösterilen bireylerin yetkinliklerinin baz teşkil etmesi, yetenek havuzuna girmesi planlanan çalışanlardan beklentileri ifade edebilir. 22 Yetkinlik değerlendirme potansiyeli ölçümlemek adına etkili bir araçtır. Günümüzde değerlendirme merkezi ve 360° değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Bu uygulamalar sadece değerlendirme değil geri bildirim amaçlı da kullanılmaktadır. Geri bildirim aracı olarak bireyin yetkinliklerinin analiz edilmesi ve gelişime açık ve güçlü yönlerinin ortaya koyulup bu doğrultuda gelişim planlama ve yeni sorumluluklar atama süreçlerinin yürütülmesi adına önemlidir. Değerlendirmelerin irdelenmesinin sonucu olarak ise mevcut performansın sürdürülmesi ve daha yüksek performansa taşınmasına adına karar verilmektedir. 3.1.2 Yetenek Matrisi Çalışanların performans ve potansiyellerinin değerlendirmesinin neticesinde çalışanlar yetenek havuzu öncesi yetenek matrislerine oturtulur. Matrisin her bir parçası için farklı stratejiler belirlenir ve bunun bir örneği şekil 3.4’de gösterildiği gibidir (Reilly ve Williams 2012, s. 130). Yetenek yönetiminin uygulandığı çoğu kurumda hem hedef hem de yetkinlik bazlı değerlendirmeler yapılmaktadır. Genel olarak değerlendirme merkezi yöntemi uzun zaman alan ve maliyetli bir uygulama olduğundan 360° değerlendirme çokça kullanılmaktadır. 360° değerlendirme bireyin yöneticisi, varsa astları, birlikte çalıştığı bireyler ve müşterileri tarafından yetkinliklerinin değerlendirilmesi sürecidir. Bu değerlendirme temel yetkinlikler üzerinden yapılması önerilmektedir. Teknik yetkinlikler ise yöneticiler tarafından değerlendirilebilir. Şekil 3.4: Yetenek yönetimi stratejik hedeflerinin entegrasyonu Kaynak: Reilly, P., ve Williams, T., 2012. Global hr: Challenges facing the function. Great Britain: MPG Books Group. 23 Yetenek matrisi, yetenek yönetimi sürecinin sadece bir basamağıdır ve genel olarak yetenek yönetimi kapsamında yer alacak bireylere ilişkin aksiyonları içerir. Genel resmi görebilmek adına yetenek yönetimi adımlarından bahsedilecek olunursa (Çırpan ve Şen 2009, ss. 113-115); a) Hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi, b) Kilit pozisyonların belirlenmesi, c) Yetenek profilinin çıkarılması, d) Potansiyellerin belirlenmesi, e) Yetenek açığı analizi, f) Gelişim planlarının belirlenmesi ve uygulanması, g) Gelişim izleme olarak özetlenebilir. Sağlıklı bir yetenek yönetimi süreci için yukarıdaki adımlardan aşama aşama geçilmesi tavsiye edilmektedir. Yeteneklerin belirlenmesi ve buna yönelik planların oluşturulmasında çeşitli yetenek matrisleri uygulanmaktadır. Bu matrisler kurum bazında değişkenlik gösterebilmektedir. Matrisin alanları değişkenlik göstermese dahi bu alanlarda yer alacak bireylere ilişkin alınacak aksiyonlar değişkenlik gösterebilmektedir. Matrise girdi sağlayan veriler hedef değerlendirme ve yetkinlik değerlendirme sonuçlarıdır. Uygulamada ‘hedef ön değerlendirme’ olarak yıllık sonuçların çıkmasından önce ‘normal dağılım’ prensibi ile yöneticiler çalışanlarını yılın gelenini düşünerek değerlendirmektedir. Bu değerlendirme neticesinde ‘alt performans’, ‘iyi performans’ ve ‘üst performans’ grubu olarak bireyler sınıflandırılmaktadır. Yetenek matrisinde ise bu gruplar kendi içerisinde şekil 3.5 ve şekil 3.6’da gösterildiği şekilde ayrılabilmektedir. Uygulamada genel olarak ulusal firmalar 5’li skala üzerinden hedef ve yetkinlik değerlendirme yapıp hedef değerlendirmenin sonucuna daha fazla ağırlıklı verip, yetenek gösterge notu oluşturup bireyin matristeki yerini belirlemektedirler. Yine uygulamada bireyin yetenek matrisindeki yerinin belirlenmesinde yönetici inisiyatifi de kullanılmaktadır. Böylece çalışanlar yetenek matrisinde uygun yerlere yerleşebilmektedir. Yetenek matrisi ayrıca yedekleme haritasının oluşturulmasında, 24 yatay ve dikey iç hareket olasılıklarının belirlenmesinde ve buna yönelik ücret, yan haklar ve gelişim planlarının oluşturulmasında etkendir. Şekil 3.5: Performans-potansiyel yetenek matrisi Kaynak: Hatun, A., 2010. Next generation talent management: Talent management to survive turmoil. UK: Palgrave Macmillan. Şekil 3.6: Performans potansiyel yetenek matrisi - uygulama Bireylerin yetenek matrisindeki yerlerinin belirlenmesinde yukarıda gösterilen metot dışında, uluslararası alanda çeşitli uygulamalar da mevcuttur. Bunlar (Berger ve Berger 2011, ss. 65-71); 25 a) Yetenek olarak yönetici tarafından aday gösterilen bireyler ile mülakat b) Psikometri testleri ile çeşitli durumlar içinde bireyin davranışlarının tespiti c) Özel bir konuda yetenek ve yetkinlik testleri d) Değerlendirme merkezi uygulamaları a. Posta kutusu uygulaması b. Grup tartışması c. Sunum d. Rol oynamadır. Yetenek matrisinin her bir alanında yer alan bireyler için çeşitli aksiyonlar alınmaktadır. Genel olarak literatürde yer alan matris üzerinden ifade edilecek olunursa (Hatum 2010, ss. 79-83); a) Üst performans – Yüksek potansiyel (stars): Kendinden beklentilerden fazla gelişim göstermektedir. Kendisine verilen ek görevleri yüksek performans ile yerine getirmektedir. Yetkinliklerini bir üst seviyeye taşıma potansiyeli vardır ve kısa vadede yönetsel seviyeye geçebilir. b) Üst performans – Orta seviye potansiyel (on their way to the top): Mevcut işinde performansı üst seviyededir, yeteneğini gösterebilir ve bununla katkıda bulunabilir. 12 ay içerisinde daha fazla gelişim gösterebilir ve farklı sorumluluklar alabilir. c) Üst performans – Limitli potansiyel (conundrum): Mevcut işinde performansı üst seviyededir ancak işini daha iyi yapabilmek için kendini geliştirmeye devam etmelidir, teknik bilgisi üst seviyededir ancak liderlik yeteneğini barındırmamaktadır. Gelecek 12 ay içerisinde herhangi bir ek sorumluluk ya da yönetsel fırsat verilemeyebilir. d) İyi performans – Yüksek potansiyel (on their way to the top): Beklenilen sorumlulukları yerine getirmekte ve beklenilen performansı sergilemektedir. Gelecek 12 – 24 ay içerisinde teknik veya yönetsel ek sorumluluklar verilebilir. e) İyi performans – Orta seviye potansiyel (average): Kendinden beklenileni yapmaktadır, ancak daha fazlası için gönüllüğü yoktur. Gelecek 12 – 24 ay içerisinde ek sorumluluk verilmeyebilir. 26 f) İyi performans – Limitli potansiyel (nice but useless): Beklenilen sorumlulukları yerine getirmekte ve beklenilen performansı sergilemektedir, işini daha iyi yapabilmesi için kendini geliştirmelidir. Gelecek 12 – 24 ay içerisinde ek sorumluluk verilmeyebilir. g) Düşük performans – Yüksek potansiyel (conundrum): Mevcut rolündeki sorumlulukları beklenilen düzeyde yerine getirememektedir. Yönlendirme ihtiyacı veya kendi yeteneklerine uygun farklı bir sorumlulukta başarılı olmak ihtimali mevcuttur. h) Düşük performans – Orta seviye potansiyel (just a soldier): Teknik yeteneğini ve yetkinliklerini gösterememektedir, organizasyon içerisindeki değişikliklere ayak uyduramamaktadır. i) Düşük performans – Limitli potansiyel (out): Beklenilen sorumluluğu yerine getirememekte ve mevcut sorumluluğunu yerine getirebilmesi için ciddi yol kat etmesi gerekmektedir. Uzun vadede bu sorumlulukları yerine getirip getiremeyeceği soru işaretidir. Bu matrisin her bir alanında yer alan bireyler için alınacak aksiyonlar çalışmanın ilerleyen bölümlerinde belirtilecektir. Bireyler yetenek matrisine insan kaynakları sistemleri tarafından oturtulduktan sonra yetenek kurulları toplanmaktadır. Bu kurullarda üst yönetim, yöneticiler ve insan kaynakları profesyonelleri yer almakta ve her bir birey için aksiyon planlaması yapılmaktadır. Aksiyon planlaması ardından yöneticiler ilgili bireyler ile bir araya gelip bu kurulun çıktılarını paylaşmakta, gelişim planı, varsa ilerleyen dönemdeki birey hakkındaki planlarını belirtmektedirler (Gay ve Sims 2006, s. 81). Yetenek yönetimi matrisinin sonuçlarına göre organizasyon içerisindeki sorumluluklar ile yeteneklerin örtüştürülmesi, matris sonuçlarına yönelik aksiyonların doğru bir şekilde planlanması açısından önemlidir. 1997 yılında ortaya koyulan modele göre 4 başlıkta işler sınıflandırılabilir ve bu sınıflara göre yetenek matrisinde yer alan çalışanlar yönlendirilebilir. İşler sınıflandırılırken işin organizasyon hiyerarşisindeki konumu değil, şirket sonuçlarına yaptığı katma değer ve orada yer alan bireyin/yeteneğin bulunabilme kolaylığı 27 ile ilişkilendirilmektedir. İşlerin sınıflandırılmasında ise benzer bir matris şekil 3.1’deki gibi kullanılmaktadır (Polat 2011, s. 30). Tablo 3.1: İşlerin sınıflandırılması Kaynak: Polat, S., 2011, Yetenek yönetimi [online], Ankara Sanayi Odası Yayın Organı, http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyamayishaziran2011.pdf [erişim tarihi 11 Ekim 2012]. Yine bu işler yetenek yönetiminde yetki seviye olarak 3 kademede ele alınabilir. Kademelendirme yapılırken kullanılan ölçütler; yetki seviyesi, değer yaratma biçimi, bir hata olduğunda ortaya çıkacak kayıp ve pozisyon için uygun olmayan bir birey istihdam edildiğinde meydana gelecek sonuçlar olup detayı tablo 3.2’de gösterilmektedir (Polat 2011, s. 31). Tablo 3.2: Yetenek yönetiminde işlerin sınıflandırılması Kaynak: Polat, S., 2011, Yetenek yönetimi [online], Ankara Sanayi Odası Yayın Organı, http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyamayishaziran2011.pdf [erişim tarihi 11 Ekim 2012]. Bu sınıflandırma göz önüne alınarak yetenek yönetimi sonrası sorumluluk ve iş dağılımı ile ilgili bireysel bazda karar alınabilmektedir. Örnek olarak, yüksek katma değerli işlere star bireylerin getirilmesi, A sınıfı işler için yedekleme planlarının yapılması ve 28 bu doğrultuda yetenekli bireylerin geliştirilmesi, A sınıfı işlerini yapan bireylerin yüksek ücret ve primlendirme ile ödüllendirilmesi, performansı yüksek potansiyeli düşük bireylerin B sınıfı işlere atanması gösterilebilir. 3.2 SEÇME VE YERLEŞTİRME Artan rekabet ve yetenek savaşları neticesinde iş dünyasında yaşanan en önemli değişimlerden biri de yetenekli çalışanların kurum içerisine kazandırılmasında oldu. Sadece kurum beklentileri açısından değil bireylerin beklentilerinde de önemli değişikliklere yol açtı. Özellikle Y kuşağı kesim artık kendilerini geliştirebilecekleri, becerilerini artırabilecekleri ve çeşitli kariyer fırsatları yakalayabilecekleri kurumları tercih etmeye başladılar. Özellikle kurumlar hem rekabette geri kalmamak, hem de bireyin çabuk işe alışıp üst düzey performans sergilemelerini beklemektedir. Sadece kurumun o anki ihtiyacına değil gelecek dönemdeki ihtiyaçları da kurum içerisine kazandırılacak bireyden beklenir hale gelmiştir. Maliyet olarak da kurumlar artık yanlış işe alımdan kaynaklı maliyetlere katlanmak durumunda kalmak istememektedirler. İş gücü devrinden kaynaklı maliyetlerin üretkenlikteki aksama, müşteri kaybı, gelirdeki düşüş, halen kurumda çalışmaya devam eden bireylerin motivasyonlarındaki düşüş gibi nedenlerden kaynaklandığı ve bunların yanlış seçme ve yerleştirme politikalarının sonucu olarak ortaya çıktığı belirtilmektedir (Isukapally 2006, s. 3). Bu bakımdan yüksek potansiyelli, yaratıcı ve katmadeğer yaratacak bireyleri çekebilmek, bu bireylerin arasından en doğru (yetenekli) olanı seçmek ve onlara doğru görevlere getirebilmek seçme ve yerleştirme sürecinin başarısı için vazgeçilmez unsurlardır. İşe alım süreci genel olarak hem uygulamada hem de literatürde benzer şekilde işletilmektedir. Ana adımlar aday havuzu oluşturma, mülakat, eleme ve seçmedir. Alt adımlar ise11; a) Uygun bir platformda ilanı yayınlamak, b) İş başvurularını görüntülemek, c) Görüşmeye çağırılması planlanan aday havuzunu oluşturmak, 11 Purdue University, The Hiring Process, 2005, http://www.ppp.purdue.edu/Pubs/ppp-69.pdf [erişim tarihi 12 Ekim 2012], s. 10. 29 d) Havuzdaki adayların bilgilerini ve referanslarını kontrol etmek, e) Adaylar ile bire bir görüşmeleri yürütmek, f) İş için uygun adayı belirlemektir. Sürecin etkin yürütülmesinde ve her bir adımın uygulanmasındaki amaç doğru iş için doğru (yetenekli) bireyin yerleştirilmesi için doğru karar alma parametrelerini belirleyebilmektir. Son dönemde işe alım için uygun platformların kullanılmasında yeni kuşağın teknolojiye ilgisi belirleyici olmuştur. Burada amaç, potansiyel adayları toplu halde etkileşimli olarak bir araya getirebilmek, adaylar ile yakın iletişim kurmak, adayların ilgisini çekmek ve çalışan marka değerine katkıda bulunarak yetenekleri cezbetmektir. Bu çift taraflı süreçte hem bireyler sosyal mecraya yönelmekte ve kurumları takip etmekte, hem de kurumlar bireylerin ilgisini çekebilmek için çeşitli içerikler ile ilanlarını desteklemektedirler. Kısa vadede işe alımda, uzun vadede ise dışarıda bir yetenek havuzu oluşturmakta aday ile buluşmanın ilk adımı olan ilan ve çalışan marka değeri pazarlama büyük önem taşımaktadır. Rakamlar da bunu destekler niteliktedir (Swallow 2011); a) 2011 yılında sosyal medya kullanan kurumların yüzde 89 u bunu işe alım için kullanmıştır (Bu oran 2010 yılında yüzde 6 idi). Bu kurumların yüzde 50 si sosyal işe alıma yatırımlarını artırmayı planlamaktadırlar. b) Dünya genelinde 14.4 milyon birey 2011 yılında sosyal medya aracılığı ile iş bulmuştur. Twitter, Facebook, Linkediln gibi mecralara ilave olarak kurumlar artık kendi portalleri üzerinden (Microsoft Talent Portal web sitesi) yetenekli aday havuzlarını oluşturmaktadırlar. Yetenek savaşları için kurumlar adına bu denli önemli bir kaynak haline gelen sosyal medya, günümüzde işveren markası olarak da büyük ölçüde kullanılmaktadır. Sadece işe alım aracı değil, kurumun kültürünün, değerlerinin ve sunduğu olanakların pazarlanması açısından da sosyal medya katkıda bulunmaktadır. Sanayi çağının insan kaynakları yaklaşımları ile özellikle Y kuşağının ilgisinin çekilememesi ve Y kuşağının teknoloji ile her geçen gün bağının artması sonucu yetenek yönetimi için öncelikli olarak gereken yetenekli ve potansiyel vadeden Y 30 kuşağı bireylerinin, teknoloji ve sosyal mecra ile kurum içerisine dâhil edilmesi elzemdir. Özellikle çalışan markasının en önemli sonuçlarından biri olan, çalışanların elçilik boyutunda kurumu temsil etmeleri, özellikle sosyal mecrada yer alan kurum çalışanlarının kurum hakkında verecekleri bilgilerin kurumların pazarlanmasında ve yetenekli bireylerin kurum içerisine kazandırılmasında önemli bir rol aldığı söylenebilir. Bunun yanında 2011 yılının internet çağı olduğunu vurgulayan uzmanlar 2012 ve 2013 yıllarında ise mobil platformların yetenekli aday havuzları oluşturabilmek adına kullanımının artacağını öne sürmektedirler (Sullivan 2011). Bunun yanında işe alımda gazete, dergi, kariyer günleri vb. uygulamalar da mevcuttur. Ancak günümüzde bu uygulamaların hem maliyet, hem zaman hem de geniş kitlelere ulaşabilme açısından değerlendirildiğinde yetersiz kaldığı söylenebilir. İşe alımda yetenekli aday havuzlarının oluşturulmasında kurumlara destek veren işe alım danışmanlık ve kafa avcısı firmalar da bulunmaktadır ve bu tip organizasyonların odağı ‘yetenekli çalışanları en kısa zamanda kuruma kazandırmak’ olduğundan kurumlar tarafından çokça tercih edilebilmektedir. İşe alım sürecinde yetenekli bireyleri çekmede kullanılabilecek bir diğer kaynak ise ‘arkadaşını getir’ programlarıdır ve bu sayede iç referans yolu ile yetenek havuzu oluşturulmaktadır. Kurumda yer alan çalışanların dışarıdan arkadaşlarını önerebilecekleri bu platform kazan-kazan mantığı ile kurgulanmaktadır. İşe giren bireyi öneren çalışan kurumdan belirli bir miktarda ödül kazanırken, kurum da bunun karşılığında hem yetenek havuzunu genişletmekte, hem işe alım maliyetlerini düşürmekte, hem de işe giren bireyin işe alışma sürecini kısaltmaktadır. Yetenekli bireylerin bulunmasında yukarıda sayılan faktörler etkin olduğu gibi, yetenekli bireyin işe alım sürecini etkin yürütmek adına da işe alım uzmanlarına yönelik bir takım tavsiyeler verilebilir (Atlı 2012, ss. 171-178); a) Yetkinlik bazlı mülakatlara ağırlık vermek b) Mülakatı yapan bireyleri eğitmek ve takip etmek c) İşe alım sürecini merkezileştirmek 31 d) İşe alımda elektronik sistemler kullanmak e) Yetenekli adayların özelliklerini irdelemek f) İşe alım sürecinde bütçe ve stratejiyi bilmek Özellikle vurgulanması gereken yetkinlik bazlı mülakatların ve bunun paralelinde değerlendirme merkezlerinin yapılmasının önemidir. Değerlendirme merkezlerinin bir parçası olarak kullanılan yetkinlik bazlı mülakatlar, kurumun ve görevin gerektirdiği davranışsal yetkinliklerin ölçümlenmesinde ve adayın ne kadar uygun olduğunun anlaşılmasında etkilidir. Burada birebir görüşme eşliğinde adaya, işe alım uzmanı tarafından davranışsal bir takım sorular sorulmaktadır. Bireyin hem kurumun o anki yetenekten beklenilenin, hem de kurum kültürüne uyumun ölçülmesine olanak sağlanmaktadır. Örnek olarak; a) Müşteri odaklılık: Müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşıladığınıza dair bir örnek verebilir misiniz? b) Takım çalışması: Birlikte çalıştığınız ve bir görevi yapmakta güçlük çeken birine verdiğiniz desteği sergileyen bir örnek verir misiniz? c) Liderlik: Takım ruhunu nasıl oluşturursunuz? Örnek verebilir misiniz? gösterilebilir. Bu tip mülakatlarda bireyin tecrübeleri somut örnekler ile desteklenirken, diğer yandan bireyin kısa ve uzun vadeli kariyer beklentileri anlaşılabilmektedir. Değerlendirme merkezi bireyin davranışlarının çeşitli yöntemler ile ölçülmesidir. Hem işe alımda hem de çalışanların performanslarının doğru yönlendirilerek geliştirilmesinde kullanılmaktadır. İnsan kaynağının ölçülmesi, değerlendirilmesi ve gelişiminin sağlanmasında laboratuvar niteliği taşımaktadır. Değerlendirme merkezlerinde mesleki kişilik envanterleri, yetkinliklere dayalı mülakatlar, simülasyon egzersizleri, yetenek testleri, role play egzersizleri kullanılabilmektedir (maliyet, işe alımdaki hedef, işlerin karmaşıklığı vb. göz önüne alındığında değerlendirme merkezi sadece yetkinlik bazlı mülakat ile de sınırlı kalabilir). Tüm bu egzersizler ise bireyin gerçekten işe uygun bir yetenek olduğunun anlaşılmasında faydalıdır. Özellikle kurumların yeteneklerin organizasyona kazandırılmasında, bu uygulamaya başvurmalarındaki esas hedef bireyin o anki performansının ölçülememesi ve iş ile ilgili ‘potansiyel’ saptamasının yetkinlikler ile yapılabilir olmasıdır (Fulmer ve Conger 2004, ss. 17-18). 32 Özellikle dış kaynak ile alımlara yapılan vurgu, kariyer yönetimi ve yedekleme süreçleri ile değişkenlik göstermekte ve yetenek yönetimi ile işe alımın iç kaynaklar ile de gerçekleştirilebileceği ve insan kaynakları profesyonellerinin bu sistemleri kullanarak çalışan marka değerine ciddi katkıda bulunabileceği belirtilmektedir. 3.3 EĞİTİM VE GELİŞİM Günümüzde bilginin önemi gittikçe artmakta ve hem bireysel hem de organizasyonel etkinlik ve verimlilik açısından eğitim ve gelişim faaliyetleri ön plana çıkmaktadır. Çeşitli araştırmalar eğitim ve gelişim faaliyetlerinin bireysel ve organizasyonel başarı üzerinde etkili olduğunu ve organizasyonların bu konuya daha çok önem vermeye başladığını ortaya koymaktadır. Özellikle küreselleşme süreci neticesinde artan rekabet ortamında başarılı olabilmek, insan sermayesinin önemini ortaya koymakta ve motivasyonu yüksek, kuruma bağlı ve yetenekli iş gücüne sahip olmak fark yaratmanın en önemli unsurlarından biri olarak ortaya çıkmaktadır. Eğitim ise organizasyonun rekabet gücünü artırmak için insan kaynakları uygulamalarının başında yer almaktadır. Eğitim ve geliştirme olmadan, çalışanların iş için gerekli yetkinliklerini, bilgi ve becerilerini güçlendirmek dahası organizasyon performansını artırmak mümkün değildir. İşe alım sürecinde doğru işe doğru aday politikası ile hareket edilse de bireyin yeteneğinin işe olan uyumunu tam anlamıyla ölçümlemek, bireyleri doğru tanımanın ve özelliklerini tespit etmenin zorluğu nedeni ile güçtür. Bu yanılgının getirdiği eksiklikleri kapatmak, ortaya çıkan bilgi ihtiyacını karşılamak için eğitim ve gelişim süreci devreye girmektedir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 195). Eğitim, bu durumda bir değişim süreci olarak görülebilmektedir. Özellikle günümüzde organizasyonel değişim ve gelişim anlamında, dahası insan kaynaklarının ‘değişim yönetimi ’ sorumluluğu kapsamında değerlendirildiğinde, stratejik anlamda en önemli kaynak, ihtiyaç analizi ve bu doğrultuda planlanacak olan eğitimdir (Reilly ve William 2012, s. 18). Maliyet, pazardaki rekabet, pazar payı, kontrol edilemeyen finansal olaylar, karlılıktaki düşüş ve teknolojik değişimler devamlı öğrenme ortamının gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Bu değişim sonucunda gelişim faaliyetlerinin ana odakları ilgili şekilde belirtilmektedir (Kumarı ve Mishra 2009); 33 a) Teknolojideki değişimler düşünme ve çalışmada yeni öğrenme sitillerini, b) Toplam kalite yönetimi, bireylerin işlerini daha çok kontrol etmelerini, tüm süreci uçtan uca yürütmelerini, hataları düşürmelerini ve rekabet için yeni öneriler getirmelerini, c) Müşteri hizmetlerindeki değişim, bireylerin müşteri ihtiyaçlarını anlamada ve beklentilerini karşılamada yeni öğrenme stillerini, d) Projelerin yürütülmesinde ve başarılmasında yüksek performanslı ve kendi kendini yönetebilen takımlar elde etmek yeni öğrenme stillerini, e) Katılımcı yönetim politikası liderlere yeni yönetim tarzlarına ilişkin yeni öğrenme stillerini gerektirmektedir. Bireylerin özellikle değişen dünyada yeteneklerini geliştirmeleri için kurumun bu durumu ‘değişim yönetimi’ olarak ele alıp, bireylerini eğitmeleri ve işin gerekliliklerini yerine getirip yenilikçi düşünceler ortaya koymalarını sağlamalıdırlar. Çeşitli açılardan ele alındığında bambaşka faydaları ortaya çıkan eğitim ve gelişim faaliyetlerinin genel olarak yararları (Uyargil ve diğ. 2009, s. 167); a) Hizmet ya da mal üretimini artırmak, b) Bireylere işin ve organizasyonun gerektirdiği teknik ve davranışsal yetkinlikleri kazandırmak ya da artırmak, bunun neticesinde iş performansını yükseltmek, c) Organizasyon içerisinde işleri uçtan uca yürüten, kalite ve verimlilik odaklı çalışan bireyler yaratarak kontrol, denetim yükünü ve hata oranlarını azaltmak, d) Organizasyonun marka değerini artırarak iş gücü devir oranını azaltmak ve yetenekli bireyleri elde tutmak, e) Çalışanların sorumluluklarını artırarak hem motive olmalarını sağlamak, hem de işletme iş gücü maliyetlerini düşürmek, f) Çalışanları geliştirerek kariyerlerinde ilerleme olanağı tanımak olarak gösterilebilir. Günümüzde kurumlar gelirlerini artırmak kadar maliyetlerini kısmayı da planlamaktadırlar. Eğitim ve gelişim faaliyetlerinin her ne kadar yukarıda sayılan faydaları olsa da, bir maliyet kalemi olarak yer alan bu faaliyetler için eğitim planlamasının çok iyi yapılması ve bu faaliyetlerde verimliliğin yüksek olması gerekmektedir. Aksi halde üst yönetim tarafından bu faaliyetlere olan inanç ve destek 34 her geçen gün azalabilir. Etkin bir planlama için ise genel olarak ilgili süreç işletilmektedir; a) Eğitim ihtiyacının analizi: Kurumun iş hedefleri ve stratejileri doğrultusunda olmak istediği yer ve eldeki kaynakların bu hedefleri gerçekleştirmek için hazır olma durumu b) Eğitime hazırlık: Eğitim programının ihtiyaçlar dahilinde içeriğinin doldurulması, kaynakların ve yöntemin belirlenmesi, eğitim sonrası beklentilerin tespit edilmesi c) Eğitimin uygulanması: Bireyler ile eğitim içeriğinin paylaşılması, eğitim daveti gönderilmesi ve bireylerin eğitime katılması d) Eğitimin değerlendirilmesi: Amaca ulaşmada eğitim faaliyetinin ne denli faydalı olduğunun ölçümlenmesi Eğitim ve gelişim sürecinin verimliliği açısından bakıldığında ‘eğitim ihtiyaç analizinin’ önemli olduğu vurgulanmaktadır. Özellikle kurum, iş ve bireyin analizinin yapılması ve bu üç unsurun bir araya getirilerek eğitimin gerçekleştirilmesi ile eğitimin verimliliği ve etkinliği arttırabilir. Eğitim etkinliği için ise günümüzde 1950’lerde Dr. Don Kirk Patrick tarafından ortaya koyulmuş 4 aşamalı model baz alınmakta ve kurumlar kendilerine özgü çeşitli modeller ortaya koymaktadırlar. Model ise (Kirkpatrick ve Kirkpatrick 2007, ss. 82-85); a) Seviye 1 – Reaksiyon: Eğitim sırasında katılımcıların reaksiyonlarının gözlemlenmesi, b) Seviye 2 – Öğrenme: Eğitim sonrası katılımcıların bilgi, beceri ve davranışlarındaki değişimin ölçümlenmesi, c) Seviye 3 – Davranış: Eğitim sonrası katılımcıların görevlerini yerine getirirken yeni edindikleri becerileri nasıl uyguladıklarının gözlemlenmesi, d) Seviye 4 – Sonuçlar: Eğitim sonrası katılımcıların iş performansı ve sorumluluk anlamındaki değişiminin eğitim öncesi planlanan ile kıyaslanması aşamalarından oluşmaktadır. Her ne kadar Kirk Patrick’in modeli faydalı olsa da kurumlar için bir o kadar karmaşık ve bu modelin uygulanabilmesi için harcanabilecek zaman kısıtlıdır. Genel olarak 35 kurumlar anket, birebir görüşme ve gözlem yöntemlerini kullanmaktadırlar. Bu konuya daha da önem veren kurumlar ise çalışan profilini analiz etmekte, eğitimin organizasyonel performansa etkisini ve eğitim yatırımının geri dönüşünü analiz etmektedirler. Özellikle yetenekli birey açığı olan firmaların sürdürülebilir gelişimi sağlayıp bu açığı içeriden kapatmalarında, yatırım yapılan bireylerdeki gelişimi takip etmeleri ve analizini yapmaları önem teşkil etmektedir. Eğitim programlarının uygulanması aşaması eğitim etkinliğinin artırılması açısından da önemlidir. Günümüzde çok çeşitli eğitim yöntemi uygulaması mevcuttur. Kurum hem bütçesine hem de bireylerinden beklediklerine göre bu programları çeşitlendirmektedirler. Maliyet açısından elektronik eğitimler ve iş başında eğitimler ön plana çıkarken, yetenekli bireylerin geliştirilmesi açısından da farklı programlar tasarlanabilmektedir. Kurumlar gelişim sürecini bireyler ilk işe başladıkları andan itibaren oryantasyon (işe alıştırma) eğitimleri çerçevesinde uygulamaya koymaktadırlar. Maliyet ve rekabet unsurları göz önüne alındığında yetenekli bireylerin sürekli gelişim sürecine dahil edilmesi ve gelişimlerinin takip edilmesi önemli hale gelmektedir. Kurumlar yetenekli bireylerine özel programlar tasarlamaktadırlar. Performans değerlendirme, değerlendirme merkezi, yeni rolün gerektirdiği bilgi, beceri ve yetkinlikler, organizasyonun bireyden beklentileri gibi önemli unsurlar analiz edilerek bireye özel gelişim programları tasarlanabilmektedir. Oryantasyon programları, rotasyon ve proje bazlı çalışmalar, koçluk ve mentorluk ile lider gelişim programları ön plana çıkan uygulamalardır. Oryantasyon programı yüksek potansiyelli bireylerin kuruma bağlılıklarında etkendir. Bireye hem organizasyonun tanıtılması hem de işe yönelik bilgilerin verilmesi işe alıştırılması açısından günümüzde pek çok kurum tarafından kullanılmaktadır. Oryantasyon eğitiminin ana amacı kurumun kültürünün, politika ve prosedürlerinin, çalışma koşullarının, yapılacak işin detayının, iş sırasında kullanılacak araçların vb. bireye aktarılmasıdır. Oryantasyon ile yüksek potansiyelli birey, örgütün temel amaçlarını, bu amaçlara ulaşmak için tercih edilen araçları, üstlenmesi gereken rol ve sorumlulukları, davranış biçimlerini, kurum kimliğini ve süreçleri öğrenir. Bu da yetenekli bireyin hem şirkete adaptasyonunu kısaltıp hızlı bir şekilde yüksek performans ortaya koymasını hem de ilk günden iyi bir kurum imajı çizilip yetenekli 36 bireyin kuruma olan bağlılığının artırılmasına katkıda bulunmaktadır. Sadece insan kaynakları değil bireyin hem birlikte çalışacağı kişiler hem de yöneticileri tarafından bu program sahiplenilmelidir. Özellikle iş başında eğitimler çalışanın işe hızlıca adapte olabilmesine yardımcı olmaktadır (Uyargil ve diğ. 2009, s. 195). Bunun yanı sıra bireyin potansiyelinin farkına varması ve bunun nasıl kullanacağına ilişkin kendisine özel yöntemler geliştirebilmesi amacı ile koçluk ve mentorluk uygulamaları yetenek yönetimine önem veren kurumlar tarafından (Turkcell, Koç Holding, Borusan, Sabancı Holding gibi) yetenek gelişimi sürecinde yer almaktadır. Yaşam, iş vb. konularda yapılan koçluk hem kurum içerisinden hem de kurum dışarısından bir kişi tarafından uygulanabilmektedir. Yetenekli bireyin bir yandan özel hayatını kolaylaştıran ve bu sayede iş performansını artıran, diğer yandan gelecekte olmak istediği yer ve gelişim ihtiyaçlarını ortaya koymasını sağlayan koçluk uygulamasında bireysel vizyon ve kurum vizyonu arasındaki uyumun yakalanması da sağlanmaktadır. Mentorluk ise deneyimli ve konusunda uzman bir çalışanın, program kapsamında yer alan bireye iş ile ilgili teknik ve davranışsal bilgiler vermesidir. Bu uygulamanın avantajı, birey rol model aldığı üstün performanslı ve yetenekli mentoru kendine örnek almasıdır. Bu uygulamada mentorlar genel olarak yöneticiler olurken, bireyin yönetsel anlamda da kendisini geliştirmesi hedeflenir (Atlı 2012, ss. 194-197). Bir diğer gelişim yöntemi ise iş rotasyonudur. Günümüzde yetenekli bireylere çeşitli görevlerde yer verilerek bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirme fırsatı sağlanmaktadır. Bu rotasyon hem yatay hem de dikey yönde olabilmektedir. Yetenekli bireylerin kariyer gelişimlerine destek veren bu uygulama ile rutin iş nedeni ile motivasyon düşüşü ve kuruma olan bağlılıkta azalma sorunlarının önüne geçilmektedir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 72). Ayrıca üniversite mezunu genç yeteneklerin işe alışma periyodu içerisinde bu programa tabi tutulup kariyerlerini ve yapmak istedikleri işleri seçmeleri sağlanmakta ve ‘doğru işe doğru birey’ prensibinin işlerliğine katkıda bulunulmaktadır. Bu da işe alım politikası gereği maliyetlerin uygun ve bireyden alınacak verimliliğin en üst seviyede tutulmasını sağlamaktadır. Bu uygulamalara ilave olarak, yetenek havuzunda yer alan bireylere yurt dışı eğitim, konferans, çeşitli projelerde takım lideri tecrübesi, uluslararası projelerde yer alma, 37 stratejik toplantılarda yer alma, sertifika programları gibi çeşitli gelişim imkanları sunulmaktadır. Dahası kurumlar artık yetenekli bireyleri çekebilmek için onların ilgisini artırabilecek çeşitli gelişim ve farkındalık faaliyetleri yürütmektedirler. Staj imkanları, şirket içi proje aktiviteleri, koç olabilme imkanı vb. ile özellikle yeni mezun ya da üniversitelerin son sınıflarında yer alan yetenekli bireyler için kurumlar rekabette bir adım öne geçmeye çalışmaktadır. Yetenek yönetiminde eğitim ve gelişim süreçlerinin bu denli önemli olmasının sonuçlarını 2010 yılında Mercer tarafından yapılan ‘The Future of Talent Management Survey’ (Yetenek yönetiminin geleceği araştırması) araştırmasında katılımcı kurumlar tarafından ortaya koyulmuştur. Gelecek 3 ile 5 yıl arasında yetenek yönetimi kapsamında öncelik verilecek uygulamalarda yüzde 28 ile liderlik ve yetenek gelişim programları 2. öncelik olarak ortaya çıkmıştır12. Kurumların yetenek yönetimi kapsamında odağına gireceği konular arasında önemli rol alan yetenek gelişimi konusunda Personel Yönetimi Derneği ve Towers Watson tarafından 2011 yılında Türkiye’de yer alan kurumların katılımı ile yapılan araştırmanın en önemli sonucu şekil 3.7’deki gibi, yetenekleri geliştirmenin mevcutta yetenek yönetimi kapsamında yaşanan en önemli zorluk olduğu ortaya çıkmıştır13. Araştırma sonuçları gösteriyor ki kurumlar yetenek yönetimi uygulamalarında gelişimin önemini anlayıp, bu konuda planlarını yapmaya başlamışlardır. 12 Mercer, Employers Reshaping Talent Management Programs as Economy Shifts Toward Growth, 2010, http://www.mercer.com/press-releases/1382875 [erişim tarihi 22 Ekim 2012]. 13 Tower Watsons, Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması, 2011, http://www.peryon.org.tr/pdf/Peryon_Tw_Talent_Survey_Report_Tr.pdf [erişim tarihi 21 Ekim 2012]. 38 Şekil 3.7: Yetenek yönetiminde yaşanan temel zorluklar Kaynak: Tower Watsons, Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması, 2011, http://www.peryon.org.tr/pdf/Peryon_Tw_Talent_Survey_Report_Tr.pdf [erişim tarihi 21 Ekim 2012]. 3.4 ÜCRETLENDİRME VE ÖDÜLLENDİRME Genel olarak ücret kavramı iş gücü kullanımı karşılığında verilen bedeldir. Ücretin bileşenleri ise doğru ve dolaylı ücret olarak ikiye ayrılmaktadır. Doğrudan ücret ise temel ve değişken ücret, dolaylı ücret ise ek yararlar ve sosyal yardımlardan oluşmaktadır. Genel olarak temel ücret işin değerine göre şekillenirken, bir işin tam performans ile yapıldığında bireye ödenecek maddi tutar olarak ifade edilmektedir. Değişken ücret ise performansa dayalı ücret artışları ve primleri ifade etmektedir. Ek yararlar ve sosyal yardımlar ise şirket aracı, şirket telefonu, hayat ve sağlık sigortası gibi işveren tarafından sağlanan her türlü ilave menfaatleri kapsar. Öncelikle adil, şeffaf ve rekabetçi bir ücret sisteminin kurulması organizasyon içerisinde bu sürecin etkinliğini arttırmaktadır. Kurumun politikalarını, stratejilerini, piyasada gelmek istediği noktayı, şirket içerisindeki görev ve sorumlulukları, organizasyon yapısını, insan kaynakları problemleri iyice anlamak ve bunları sistemin parametreleri olarak görmek gerekmektedir. Etkin bir ücret sisteminin kurulması için; a) Üst yönetimin yetenek piyasasında olmak istediği noktanın belirlenmesi, buna yönelik strateji ve hedeflerin ücret yönetim sisteminin ana unsuru olarak görülmesi, b) Organizasyon yapısının irdelenmesi, c) Görev tanımlarının (iş gereği, iş tanımı) hazırlanması, d) Görev/unvan haritasının ve kariyer yollarının oluşturulması, 39 e) İş değerleme çalışmasının yapılması, f) İş değerleme baz alınarak seviyelendirme çalışmasının yapılması, g) Seviyeler ile piyasa ücretlerinin kıyaslanması, h) Ücret politikasına, piyasada olunmak istenen yere, ücret bütçesine göre ücret skalalarının oluşturulması önerilmektedir. Ücret yönetim sisteminin belirlenmesinin ardından ücretlendirme politikasının belirlenmesi ve piyasa dinamikleri çerçevesinde hayata geçirilmesi önemlidir. Aksi halde ücret yönetimi sadece kağıt üzerinde kalacaktır. Etkin bir politikanın oluşturulması ve uyarlanması için şekil 3.8’deki HAY Group tarafından önerilen yapı dikkate alınabilir14. Şekil 3.8: Ücret politikası belirleme süreci Kaynak: HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. 14 HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. s. 23. 40 Ücret yönetim sistemi içerisinde değişken bazda kurgulanan bir yapı olan performansa göre ücretlendirme ise yetenek yönetimi sistemi kapsamında ele alınabilir. Kurumların yüksek performanslı ve yüksek potansiyelli çalışanlarına yapacağı ücret artışı ve prim uygulaması, bütçelerin kullanılmasında alınan verimi arttırmaktadır. Yetenekli bireylerin kuruma katkısının daha yüksek olacağını anlayan kurumlar, her geçen gün bu sistemi uygulamaya geçmektedirler. 2010 yılında yapılan araştırma ışığında ise araştırmaya katılan kurumların yüzde 57’sinin yüzde 1 ile yüzde 2 arasında yetenekli çalışanlarına daha fazla ücret artışı yaptıklarını vurgularken, yüzde 26’sı ise yüzde 3’ten daha fazla artış yaptığını ifade etmiştir. Kısa vadeli ödüllendirmede (prim) ise kurumların sadece yüzde 17 sinin yetenekli çalışanlara verilen payda ayrıştırma yapmadıklarını belirtilmiştir. Ayrıca yüzde 26’nın ise dramatik bir şekilde bu tip bir sistemden haberlerinin olmadığı ortaya koyulmuştur. Özellikle yöneticilerin “tüm çalışanlar benim için eş değer, kurum başarılı ise herkes eşit ödüllendirilmeli” mantığı neticesinde gerçekten performansı yüksek çalışanların ayrıştırılamayacağı ve motive edilemeyeceği bilinmelidir (Kochanski ve Hellerman 2011). Son zamanlarda yaşanan ekonomik kriz nedeni ile düşen harcama bütçeleri ile kurumlar ücret artış ve prim bütçelerini kısıtlı tutmakta ve bu bütçeyi en etkili şekilde kullanmayı hedeflemektedirler. Bu nedenle yüksek katmadeğer sağlayan, yüksek potansiyelli bireylere bütçeden daha fazla pay ayırmaktadırlar. Sayıları az olan bu grup için ücret artış ve prim çarpanlarını yüksek tutmak bütçede büyük değişiklikler yaratmayacaktır. Yapılan araştırmalar neticesinde kurumların yüzde 35’i yüzde 10 ile yüzde 20 arasında yüksek performanslı çalışan planlarken, kurumların yüzde 28’inde yüksek performanslı çalışan oranı yılsonunda yüzde 5 ile yüzde 10 arasında gerçekleşmiştir (Kochanski ve Hellerman 2011). Türkiye’de ise HAY Group tarafından yapılan araştırmalara göre çalışanların ücret artışları belirlenirken bireysel performans en önemli kriter olarak ön plana çıkmış ve bu durum tablo 3.3’deki gibi belirtilmiştir15. 15 HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. s. 54. 41 Tablo 3.3: Ücret artış kriterleri Kaynak: HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. Şirketler teşvik programları çerçevesinde ele aldığı performansa yönelik ücret artışı ve prim sistemini kar paylaşımı, satış komisyonu gibi uygulamalar ile desteklemektedirler. Hay Group araştırmasına göre ise kurumların büyük çoğunluğu özellikle kısa vadeli teşvik programında tablo 3.4’deki gibi performans primi uygulaması sunmaktadırlar16. Tablo 3.4: Kısa vadeli teşvik uygulamaları Kaynak: HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. 16 HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. s. 72. 42 Prim sadece bireysel performansa göre verilebileceği gibi, takım çalışmasını desteklemek amacı ile bireyin performansına belirli oranlarda takım, bölüm ve şirket performansı etki ettirilerek de verilebilmektedir. Genel olarak organizasyonun en alt basamağından en üst basamağına doğru şirket performansının bireysel performansa etkisinde artış görülmektedir. Performansa bağlı ödüllendirme sistemleri geçmiş performansı ödüllendirirken, gelecek potansiyelin ortaya koyulmasında uzun vadeli teşvikler ön plana çıkmaktadır. Bireyin performansı, katkısı, rolün kritikliğine göre anahtar yetenek olarak belirlenen çalışanlara yönelik teşvik programları, kurum içerisinde ne kadar süredir çalıştığına değil ne kadar katkıda bulunulduğuna odaklanmaktadır. Bu programın uygulanabilmesi için ise yetenek yönetimi sisteminin başarılı bir şekilde tanımlanması, çalışanlar ile paylaşılması ve etkin şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Bu program da genel olarak uzun vadeli teşvik ya da ek menfaat paketi olarak ifade edilmektedir. Bu sisteme geçilmesi için kurumların kendilerine ilgili soruları sorması önerilmektedir (Berger ve Berger 2011, ss. 265-268); a) Performansın değerlendirme kriterleri, yetenek tanımları, kritik roller ve çalışan potansiyelleri belirli mi? b) Hangi davranışlar organizasyon için önemli ve kritik? c) Organizasyon kültürü açık iletişimi ve tartışma ortamını destekliyor mu? d) Yeteneğe yönelik ödüllendirme organizasyonun yapısına uygun mu? e) Yöneticiler potansiyelin, riskin ve kaybın etkisinin ölçümlenmesi gibi vizyoner yetkinliklere sahip mi? Uzun vadeli teşvik programlarında ise özellikle uluslararası kurumlar hisse senedi opsiyonları, hisse senedi değer artış hakkı, kısıtlı hisseler, performans hisseleri ve performans üniteleri gibi teşvik programları uygulamaktadırlar. Bunun paralelinde kurumlar şirket arabaları, yakıt ödemeleri, özel sağlık sigortaları, hayat kaybı sigortaları, kazaen hayat kaybı sigortaları, iş görmezlik sigortaları, emeklilik planları, esnek çalışma saatleri ve evden çalışma gibi uygulamalar ile yetenekli çalışanlarını teşvik etmekte ve diğer çalışanlarını yüksek performansa özendirmektedirler. 43 Etkin bir ücret yönetimine sahip kurumlar, bir yandan stratejilerini desteklerken diğer yandan yetenekli bireyleri kurum içerisine kazandırabilir ve elde tutmayı başarabilirler. Yetenek yönetiminde ücret, gerekli nitelikte ve sayıda bireyin kuruma kazandırılması ve elde tutulması için bir araç olarak kullanılmaktadır. Ücret yönetimini esnek bir yapıda sürdüren kurumlar, yetenekli bireylerin ücretlerini mevcut seviyesi içerisinde yukarıya doğru konumlarken, bir üst seviyeye terfi ettirerek de ücretini yönetebilirler. Ayrıca yetenek ve yedekleme yönetimi sonrası kritik pozisyonlarını tespit eden kurumlar, piyasadaki ücret seviyelerinin üstünde ücret politikası belirleyip yetenek savaşlarında bir adım öne geçebilirler. Ekonomik olarak maliyetlerini düşürmeyi planlayan kurumlar son zamanlarda maddi ödüllendirme ile birlikte maddi olmayan ödüllendirmelere de yönelmektedirler. Yapılan bir araştırmaya göre şekil 3.9’da da görülebileceği üzere yetenekli bireylerin yöneticileri tarafından takdir edilmesi, kurumun önde gelen liderleri tarafından tanınması ve projelerde yer alıp liderlik yapabilme fırsatlarının sunulması maddi ödüller kadar etki etmektedir17. Şekil 3.9: Maddi olmayan unsurların çalışan teşvikinde kullanılması Kaynak: McKinsey&Company, Motivating People: Getting Beyond Money, 2009, http://www.delenio.net/pdfs/McKinsey04.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012]. Son olarak ödüllendirme sistemlerinin ücret ile ilişkili olmadığı bir alan olarak fikir ödüllendirme sistemleri günümüzde sıkça kullanılmaktadır. Bireyin düşünmesine, yaratıcı fikirleri ortaya koymasına, şirketin süreçlerine katkı yaparak önemli olduğunu 17 McKinsey&Company, Motivating People: Getting Beyond Money, 2009, http://www.delenio.net/pdfs/McKinsey04.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012], s. 2. 44 hissetmesine ve neticesinde de ödüllendirilmesine katkıda bulunan fikir ödüllendirme sistemleri, yetenekli bireylerin ortaya çıkarılmasında ve potansiyellerinin gerçeğe dökülmesine de katkı sağlamaktadır. Kurumlar da hem iş süreçlerini iyileştirmenin hem de maliyetlerini azaltmanın yollarını bu sayede bulabilmektedirler. 3.5 KARİYER YÖNETİMİ Kariyer, bireyin hayatı boyunca devam eden bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bireyin hayatının işi olarak görülen bu görevler dizisinde, birey hayatı boyunca kendini geliştirmekte ve çeşitli eğitimlere katılmakta, kendisi için gelişim planları oluşturmaktadır (Greenhaus ve diğ. 2010, s. 12). Kurumlar açısından kariyer kavramı ise, bireyin işle ilgili beklentilerinin ve arzularının karşılanabilmesi için gerekli bilgi, beceri ve motivasyon sağlanarak organizasyon içerisinde ilerlemesinin sağlanması olarak ifade edilebilir. Kariyer yönetimi ise bireyin ve kurumun karşılıklı ihtiyaçlarının örtüştürülmesi ve bireysel kariyer amaçlarının gerçekleşmesi konusunda kurumun destek olması olarak ifade edilebilir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 266). Ayrıca kariyer yönetimi süreci bireylerin kariyer amaçları doğrultusunda gelişimlerini takip edebildikleri bir platform olarak ön plana çıkmaktadır. Kariyer yönetimi devamlı bir süreç olup bireyler bu süreçte (Greenhaus ve diğ. 2010, s. 13); a) Kendileri ve yaptıkları iş hakkında detaylı bilgiye sahip olabilirler. b) Kendi yetenekleri, ilgileri, değerleri ve tercihleri ile alternatif görevler, işler ve organizasyonlar hakkında genel resmi görebilirler. c) Bu bilgiler doğrultusunda gerçekçi kariyer hedefleri belirleyebilirler. d) Kariyer hedeflerine ulaşabilmek için strateji planlayabilir ve hayata geçirebilirler. e) Hedefleri ve stratejileri ile ilgili düzenli geri bildirim alabilirler. Kurumlar kariyer yönetimi sistemlerini günümüzde teşvik unsuru olarak kullanıp, bireylerin kurum içerisindeki hareketlerini desteklemektedirler. Bu sayede kurum da kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilmektedir. Kurumlar işe alım sürecinden itibaren kariyer yönetimi bakış açısını kullanmakta ve işe alınması planlanan bireyin kariyer hedeflerini anlayıp, kurum içerisinde kariyer yönetim prensipleri ile örtüşüp 45 örtüşmediğini, görevin bireyin beklentilerini ne ölçüde karşıladığını anlamaya çalışmaktadırlar. Organizasyon içerisinde mevcuttaki beklentileri ile örtüşmeyen bir görevde çalışan ve bu nedenle hem işe bağlılığı hem de görevdeki performansı düşen bireylerin artmaması için kariyer planlama çalıştayları, destekleyici performans görüşmeleri, kariyer danışmanlığı ve iş revizyonu önerilmektedir (Greenhaus ve diğ. 2010, s. 139). Organizasyonlar anahtar rollerin kapatılması sırasında bireylerin kariyer kararlarını da bilmeleri gerekmektedir. Bireyler organizasyon tarafından yönetsel rollere ya da farklı çapraz görevlere direkt olarak atandığında verimsizlik, performanstaki düşüş ve tıpkı yanlış işe alım maliyetlerindeki gibi sonuçlar doğabilir. Bu nedenle insan kaynakları profesyonellerine, kariyerde karar alma dinamiklerini ve bireylerin kariyer kararlarını bilmeleri önerilmektedir. Kurumların kariyer yönetimine bu ölçüde destek olmaları aslında, kariyer yönetiminin ana prensiplerinden biri olan ‘bireylerin kendi kariyerlerini yönetmesine ters düşmektedir. Günümüzde çoğu kurum bireylerine “kendi kariyerlerinizi yönetin” mesajı verdiğinde, aslında bireylerin kariyerlerine ilgi duymadıklarını hissettirmektedirler. Bu da yetenekli bireylerin farklı kariyerlerini bir kurumda sürdürmesi ile sonuçlanabilmektedir. Bireylerin kariyerlerinin takip edilmesi, fonksiyonel kariyer yollarının çizilmesi, her bir kariyer basamağı için sağlanması gerekli minimum koşulların ifade edilmesi, fonksiyonlar arası kariyer geçişlerinin tanımlanması bireylerin hem iş performansına, hem de bağlılıklarına olumlu yönde etki etmektedir. Son zamanlarda ise kurumun geneline hitap eden, açık, yoğun iletişim ve takibi içeren kariyer yönetim sistemleri ön plana şekil 3.10’da gösterildiği gibi çıkmaktadır (Bersin 2011, s. 26). Günümüzde sosyal araçların kullanımın artması neticesinde kurumlar da iç iletişimlerini arttırmak için çeşitli iç iletişim portalleri kullanmaktadırlar. Portallerde ise her bireyin görebileceği kariyer yolları ve bu kariyer yollarından geçen bireylerin başarı hikayelerine yer verilmektedir. Kariyer gelişimine destek verilen bireyler maddi unsurlardan ziyade, bu unsurlar ile de motive olabilmektedirler (Greenhaus ve diğ. 2010, s. 405). Ayrıca 2010 yılında yapılan bir araştırmaya göre tablo 3.5’de 46 görülebileceği üzere tanımlı kariyer fırsatları, bireyleri kuruma bağlayan en önemli faktörler olarak ön plana çıkmıştır18. Şekil 3.10: Kariyer gelişim modeli Kaynak: Bersin, J., 2011. Strategic human resources and talent management. Predictions for 2012. http://marketing.bersin.com/rs/bersin/images/predictions2012_final.pdf [erişim tarihi 6 Kasım 2012]. Kariyer yönetim sistemine sahip kurumlar kariyer geliştirme sistemlerine odaklanıp hem organizasyonel hem de bireysel boyutta konuyu ele almaktadırlar. Bu iki boyutun örtüştürülmesi ile hem bireylerin kişisel kariyer hedefleri hem de kurumun yetenekli bireyleri elde edebilmesine olanak sağlanmaktadır. Kariyer gelişimi sistemleri kurumsal amaçlar kapsamında kariyer yönetimi, bireysel amaçlar kapsamında ise kariyer planlama olarak ele alınmaktadır ve detaylı bilgi şekil 3.11’da gösterilmektedir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 272). Özet olarak kurumlar sadece kariyer yönetimini göz önüne alarak hedeflenen iş gücü kalitesini elde etmekte güçlük çekebilmektedirler. Bu nedenle karşılıklı beklentiler örtüştürülerek genel bir kariyer yönetimi metodolojisi uygulanmalıdır. 18 AON Hewitt, Trends in Global Employee Engagement [online], 2011, http://www.aon.com/attachments/thoughtleadership/Trends_Global_Employee_Engagement_Final.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012], s. 9. 47 Tablo 3.5: Çalışan bağlılığını etkileyen unsurlar (2010) Kaynak: AON Hewitt, Trends in Global Employee Engagement [online], 2011, http://www.aon.com/attachments/thoughtleadership/Trends_Global_Employee_Engagement_Final.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012]. Şekil 3.11: Kariyer geliştirme sistemi Kaynak: Uyargil, C., Adal, Z., Ataay, İ.D., Acar, A.C., Özçelik, A.O., Dündar, G.D., Sadullah, Ö. ve Tüzüner, L., 2009. İnsan Kaynakları Yönetimi. 4.Baskı. İstanbul: Beta Basım A.Ş. 48 Ekonomik koşullar göz önüne alındığında yönetimsel seviyeler daralmakta ve bireyler terfi alabilmek için uzun süre bekleyebilmektedirler. Kariyer planlama ve yönetimi sistemleri ile bireyler rotasyona uğramakta, gelişim planlarına tabi tutulmakta ve proje bazlı çalışmalarda yer alabilmekte ve bu sayede terfiye olan odak kaydırılabilmektedir. Etkili işleyen sistemlerde kariyer yönetimi ve planlama pozisyon kapama sürelerinin düşürülmesine, yedekleme sistemlerinin desteklenmesine, liderlik potansiyeline sahip çalışanların bulunmasına, her bir bireyin gelişim planının ve kariyer hedeflerinin belirgin olmasına yardımcı olmaktadır (Antoniu 2010, ss. 13-22). Ayrıca araştırmalar gösteriyor ki bireylerin kariyer keşfi süreci kurumsal kariyer yönetimi sürecinde önemli bir unsurdur. Bireyin hem kendisini hem de çevresini tanımaya olanak sağlayan bu süreçte kurumlar bireyler hakkında bilgi sahibi olabilmekte ve yeteneklerini anlayıp buna yönelik yatırımlar yapabilmektedirler [52]. Literatürde ise kariyer planlama ve yönetimi sürecinin başlangıç noktası olarak bireyin kendini değerlendirmesi ve tanıması, kariyer danışmanları tarafından da analiz edilmesi gösterilmektedir (Antoniu 2010, ss. 13-22). Bilgi çağı ve sürekli gelişim çerçevesinde kariyer kararlarının değişkenlik gösterdiği ve kariyer yönetim sistemlerinin önem kazandığı günümüzde insan kaynakları profesyonelleri kendilerini kariyer danışmanı rolüne büründürmüş ve birebir kariyer danışmanlığı vermeye başlamışlardır. Bu danışmanlık kapsamında bireylere iş seçimi konusunda yardımcı olmak, daha uygun bir işe transfer olmasını sağlamak, kariyerinde ilerlemesi için gerekli yetenekleri geliştirmesini sağlamak ve iş ya da özel hayatındaki sorunları gidermesine yardımcı olmaktadırlar. Maliyet anlamında bu tip yatırımların bütçeye etkisini bilen organizasyonlar günümüzde üst performans ve yüksek potansiyelli bireylerine birebir kariyer danışmanlığı sağlamayı tercih etmektedirler. Onlara mentor ya da koç atayarak ve devamında kendilerine özel gelişim planları hazırlayarak kariyer gelişimlerine katkıda bulunarak, geleceğin liderlerini yedeklemeyi de başarmaktadırlar. Yetenekli bireylerin kuruma kazandırılması, çeşitli olanakların sunulması ve kariyer danışmanlığı sürecine dahil edilmelerinin yanı sıra kariyer yönetimi kapsamında organizasyona düşen ana roller ilgili şekilde toparlanabilir (Antoniu 2010, ss. 13-22); 49 a) Kariyer çalıştayları: Çeşitli, farklı konularda uzmanlıklara sahip bireyler tarafından verilen kariyer seminerleri, çalıştayları b) Kariyer merkezleri, sistemleri: Bireylerin kariyer yollarını, açık pozisyonları, eğitim programlarını vb. takip edecekleri platform c) Kariyer planlama kitapçıkları: Kariyer planlamaya ilişkin alıştırmaların, tartışmaların, örnek olayların, tavsiyelerin yer aldığı basılı kitapçık d) Kariyer danışmanlığı: Bireyin kariyer odağına ilişkin bir uzman birey tarafından desteklenmesini içeren süreç e) Kariyer patikaları: Çift kariyer yolunda (teknik ve yönetimsel) bireyin ilerleyebilmesi için gerekli olan yetkinliklerin, eğitimlerin, sorumlulukların, deneyimlerin belirtildiği tanımlar 50 4. YEDEKLEME YÖNETİMİ Bir terörist saldırısında tüm genel müdür ve üst düzey yöneticilerin teröristlerce ele geçirildiği düşünüldüğünde, organizasyonun donanımı ayakta kalmada, direniş göstermede ve karşı savunmaya geçmede yetersiz olduğunda ayakta kalamama sonucu ortaya çıkacaktır. Bu da eldeki kaynakların kuruma karşı olabilecek gelecekteki saldırılara kurumun ne kadar hazır olduğu ve gerektiğinde stratejik kararları alabilen, liderlik gösterebilen bireylere sahip olup olmadığına bağlıdır. Yedekleme planları ise günümüzde bu tip yetenekli bireylerin gelecekte oluşabilecek rekabet, ekonomik kriz, yeni coğrafyalara açılma vb. koşullarda organizasyonun ayakta kalmasına ve ilerlemesine katkıda bulunan bir araç olarak ön plana çıkmaktadır (Berger ve Berger 2011, s. 121). Özellikle ekonomik kriz sonrası rekabette iş yoğunluğu ve zor şartlar nedeni ile bunalan, organizasyonların küçülmeleri ve yönetimsel seviyelerin azalmasının da etkisi emeklilik planları yapmaya başlayan yöneticilerin sayısı artmaktadır. Bu bireylerdeki bilginin ve tecrübenin ölmeden alt kademelere aktarılması, bu bireylerin pozisyonlarının kurum içerisindeki yeteneklerce doldurulması ve bunun bir teşvik sistemi haline getirilmesi yedekleme planlarına olan ihtiyacı vurgulamaktadır (Berger ve Berger 2011, s. 121). Yedekleme planı, gelecekte oluşacak iş gücü ihtiyacına yönelik mevcut yeteneklerin geliştirilmesi sürecidir. Yedekleme yönetimi ise gelecek vadeden, potansiyeli yüksek yeteneklerin günlük koçluk, mentorluk, geri bildirim, danışmanlık ve gelişim programları ile geliştirilmesidir. Yedekleme planları gelecekte oluşacak kariyer açığını saptamada ve şimdiden bunun için aksiyon almada etkili bir yöntemdir. Kariyer planlama ise bireylerin kendi yetkinliklerinin gelecekte oluşacak ihtiyaçlar doğrultusunda kıyaslamasını sağlamada etkin bir modeldir. Bu aşamada bu iki uygulama ‘karar verenin kim olduğuna’ göre ayrışmaktadır. Yedekleme planlarında üst yönetim, organizasyonun gelecek yetenek ihtiyaçlarına ve bu yeteneklerin nasıl geliştirileceğine karar verirken, kariyer 51 planlamada ise bireyler, gelecekteki hedeflerini belirler ve organizasyon içinde ve dışında gitmek istedikleri yolu seçerler. Yedekleme planlama sürecinde sorumlulukların, yetkinliklerin, performans ve başarı kriterlerinin, gelecekte oluşacak yetenek ihtiyacının, potansiyelin ölçümlenmesinin ve yetenekleri geliştirme yöntemlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu sayede program amacına ulaşabilmekte ve stratejileri destekleyen bir süreç haline gelebilmektedir. Yedekleme ve kariyer planlama süreçleri bütünleşik halde uygulamaya koyulduğunda hem bireyler ‘bu programda benim için ne var?’ sorusunu sorabilmekte hem de organizasyonun gelecek yetenek ihtiyacı sağlanabilmektedir. Yedekleme planları liderlerin yetiştirilmesi ve yetenek yönetiminin uzun yıllar etkin bir şekilde sürdürülebilmesi için gereklidir. Yedekleme yönetimi, yetenekli bireyleri odak noktası haline getirdiğinden dolayı yedekleme ve yetenek yönetimi sistemleri eş zamanlı işleyen süreçler haline gelmiştir. Yedekleme planları ihtiyaç duyulan yetenekleri ve hangi yetkinliklere ihtiyaç duyulduğunu tanımlar. Kariyer gelişimi süreci ise yüksek potansiyelli bireyleri kapsama alır. Ancak kariyer gelişim planları geleneksel yedekleme planı sürecini değiştirmeye başlamaktadır. Her birey kendi kariyer planını yapmakla sorumlu hale gelmektedir. Her bir organizasyon ise iş stratejileri ile değişen iş ortamı arasında bağlantı kurmalıdır. Bu aşamada ise bireysel hedefler ile organizasyonun iş ihtiyaçları arasında denge yaratılması önemlidir (Fulmer ve Conger 2004, s. 98). Yedekleme planlarının her bir bireyin kariyerine hitap etmesi oldukça güç olmakla birlikte, diğer yandan Y kuşağı jenerasyonun bireysel kariyer planı, danışmanlığı vb. uygulamalara tabi olma isteği de yedekleme planlarını, kariyer planlarının bir alt başlığı konumuna gelmesine etken olmaktadır. Organizasyonların gelecek planlarını hangi dönem ne şekilde ortaya koyacaklarını belirlemeleri gerekmektedir. Farklı organizasyonlarda başarı ile işletilen süreçleri bire bir uygulamak çözüm olabileceği gibi, bu uygulamaları hayata geçirebilecek yetenekleri yetiştirmek ve uzun vadede potansiyellerini gerçek hale dönüştürmek organizasyona eşsiz iş süreçlerinin oluşturulmasında büyük katkı sağlayabilecektir. Bu kapsamda yer alan bireyler farklı değerlendirmelere ve insan kaynakları planlarına tabi tutulabilirler. Yedekleme planları ise uzun vadeli yüksek potansiyelli bireylere daha çok 52 odaklanmaktadır. Bu tip bireyler 36 ay içerisinde iki üst basamağa yükselebilirler. Bunun yanında gelecek vadeden bireyler ise 36 ile 60 ay arasında yükselebilirler. Dahası sadece iş gereği geçici süre ile ‘yöneticilik’ yapabilecek bireyler vardır ki bu bireyler de bir üst basamağa terfi edip devamını getirememektedirler (Berger ve Berger 2011, s. 132). Bu açıdan bakıldığında potansiyelin ölçülmesi ve yetenek seviyesinin belirlenmesi yedekleme planı kapsamını belirleyici unsurlardır. Kurumun finanstan sorumlu genel müdür yardımcısı emekli olacağını açıkladı ve icra komitesi üyeleri en kısa zamanda içeriden ya da dışarıdan yerine gelebilecek potansiyel yeteneklerin listesini istedi. Bu durumda potansiyel müşteri, birlikte çalışacağı liderlik potansiyeline sahip (henüz yönetici değil) bireylerin kim olduğunu öğrenmeden kontrata imza atmayacağını belirttiğinde; kurum yeni bir bölgede faaliyet göstermeden genel müdür burada yer alacak potansiyel yönetici adaylarını sorduğunda cevap başarılı bir yedekleme planında yatmaktadır (Fulmer ve Conger 2004, s. 12). 2006 yılında Avrupa’da yapılan bir araştırmada kurumları yedekleme planlarını yapmaya iten unsurlar ilgili şekilde açığa çıkmıştır19; a) Anahtar rollerin içeriden kapatılmaya hazır olunması (yüzde 54) b) Yeteneği belirlemek ve elde tutmak için stratejilerin geliştirilmesi (yüzde 49) c) Başarılı yönetici adaylarının bulunmasındaki zorluk (yüzde 45) d) Anahtar liderlerin beklenmedik ayrılmaları (yüzde 37) e) Yüksek potansiyelli yeteneklerin ayrıştırılması ihtiyacı (yüzde 30) f) İşe alım maliyetlerini düşürmek (yüzde 21) Bu uygulamanın kurum içerisinde etkin bir şekilde işletilebilmesinin yanıtı yedekleme yönetimi stratejilerinin tasarımında ve planlanmasındadır. Tasarım ve planlama sürecinde öncelikli olarak yetenek yönetimi sürecinin iş amaçlı hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu tip programların uygulanması sırasında yapılan en büyük hatalardan biri de kuruma ve stratejilerine yönelik uygulama hedeflerinin koyulmamasıdır. Tablo 3.6’da yetenek yönetimi programındaki amaca göre ana odak alanlarının ve takip edilmesi gereken noktaların nasıl değiştiği açıkça ifade edilmektedir (Berger ve Berger 2011, s. 121). 19 AberdeenGroup, Succession Planning Strategies, 2006, http://www.insala.com/RA_SuccessionPlanning_DF3682.pdf [erişim tarihi 27 Kasım 2012], s. 3. 53 Yedekleme planlama uygulamasının amaçlarının belirlenmesi üst yönetim ve insan kaynakları profesyonelleri (özellikle işe alım ve organizasyonel gelişim konusunda çalışanlar) ile birlikte yapılmalıdır. Tablo 3.6: Yetenek yönetimi ana odak alanları Yetenek yönetimi Programın ana odak alanı Takip edilen (gözlemlenen) noktalar Gelecek 5 yıl içerisinde a. Üst düzey yönetici yetkinlik setinin a. Her bir yıl emekli olan liderlerin oranı emekli olacak üst düzey belirlenmesi programı amacı yöneticiler için b. Yüksek potansiyelli çalışanların kuruma b. Üst yönetim yetenek planları bağlılık oranları c. Stratejik iş rotasyonları, mentorluk ve c. Gelişim planlarının hayata geçirilmesi koçluk ile yüksek potansiyelli bireyleri ve yedeklerin eğitime/gelişime katılım geliştirmek oranı Uzmanların şirkete a. Kritik pozisyonları ve uzmanlıkları a. Uzmanların kuruma bağlılık oranları bağlılığını belirlemek yetenekleri belirlemek ve geliştirmek sağlamak/artırmak b. Uzmanların kurumdan ayrılırken b. Uzmanlar için kuruma bağlılık yaptıkları çıkış görüşmesi raporları programlarının tasarımı (hisse senedi payı, özel tanınma vb.) c. Uzmanların yedekleme planları ve yedeklerin gelişim süreci c. Uzmanların, yedeklere mentorluk yaparak bilgi birikimlerini aktarmaları d. Uzmanlar tarafından hazırlanan dökümanların ve süreçlerin uygunluğu Yönetici geliştirme a. Yönetimsel pozisyon yedeklerinin a. Yönetimsel seviyenin gerekliliklerini programı hazırlamak pozisyon değişikliklerine hazır olma yerine getiren yedeklerin oranı durumu, liderlik yeteneklerinin takibi ve kariyer hedeflerinin belirlenmesi b. İçeriden kapanan yönetimsel seviyelerin işe alım maliyet avantajı b. Yönetsel seviyeler için potansiyel sayısını artırmak amacı ile yönetici c. Yönetici yedeklerinin kuruma bağlılık geliştirme programlarının düzenlenmesi oranı Kaynak: Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA: McGrawHill. 54 Bir diğer aşamada yedekleme planı sürecinin etkinliğinin ölçümlenmesi için metriklerin ve baz alınacak dataların belirlenmesi gerekmektedir. Bunlar ise (Berger ve Berger 2011, ss. 142-143); a) Yöneticilik pozisyonlarını içeriden kapatma oranı: Örneğin açık olan yöneticilik pozisyonlarının yüzde 25 i içeriden, yüzde 75 i ise dışarıdan kapandı. Yetenek yönetimi sistemi ile 1 yıl içerisinde içeriden kapatma oranının yüzde 10 kapanması hedeflenebilir. b) Bir sonraki yıl emekli olabilecek yöneticilerin oranı: Örneğin yöneticilerin yüzde 10’u bir yıl içerisinde, yüzde 5 i iki yıl içerisinde, yüzde 25 i üç yıl içerisinde emekli olmayı planlıyor. Bu durumda en kısa sürede emekli olabilecek yöneticilerin bulunduğu yönetsel pozisyonlara eldeki yeteneklerin hazır olma durumu takip edilebilir. c) Her bir yönetimsel seviye için içeriden yedek yetiştirme maliyeti: Yedekleme planlama sürecinin maliyetteki etkinliğini ölçümlemek adına kullanılabilir. d) İş gücü devir oranı: Yedekleme planlama sürecine dahil olan yüksek potansiyelli bireylerin, yedek ve uzmanların kuruma olan bağlılığının yıllar bazında değişimidir. e) Gelecek bir, iki ve üç yıl içerisinde liderlik ihtiyaçları: Liderlik açığından kaynaklanabilecek risklerin yedekleme planları ile çözümlenme durumudur. Metriklerin ve planların oluşturulması sürecinde, üst yönetim ve işe alım takımı ile bir araya gelip gelecekte oluşacak iş gücü stratejilerini, liderlik yetkinliklerini ve pozisyon ihtiyaçlarını belirlemelidir. Gelecek üç yıla ilişkin yedekleme planı hazırlanmalıdır. Bu planlama uygulamadan beklentilerin netleştirilmesi, hayata geçirilirken iş ihtiyaçları doğrultusunda tamamlanması açısından faydalıdır. İlk yıl için tüm yönetsel pozisyonlar için yedekleme planlarının oluşturulması hedeflense de genel olarak büyük organizasyonlarda bunu başarmak için tamamlanabilecek daha uzun yedekleme yıllara planı ihtiyaç tablo duyulmaktadır. 3.7’de 3 yıllık gösterilmektedir vadede (Bu plan organizasyonun büyüklüğüne ve yetenek yönetimi için ayrılan kaynaklara, bütçeye ve eleman sayısına bağlı olarak değişmektedir) (Berger ve Berger 2011, ss. 142-143). 55 Tablo 3.7: Yedekleme yönetimine ilişkin 3 yıllık vadeli plan Birinci a. Yedekleme planı stratejisinin, süreçlerinin, araçlarının, tanımlarının ve Yıl politikalarının belirlenmesi b. Metriklerin ve ölçüm yöntemlerinin tespit edilmesi c. Üst yönetim ile yetenek ve yedekleme yönetimi stratejilerinin paylaşılması d. Üst yönetim yedeklerinin belirlenmesi e. Bu yedekler için gelişim planlarının oluşturulması f. Üst yönetiminden ikinci yıl yapılacaklara ilişkin geri bildirimlerin alınması İkinci a. Yedekleme planı stratejisinin, süreçlerinin, araçlarının, tanımlarının ve Yıl politikalarının güncellenmesi b. Birinci yıla ilişkin metrik sonuçlarının ölçülmesi ve raporlanması c. Direktör seviyesinde yetenek ve yedekleme yönetimi sürecinin paylaşımı d. Her bir direktörün yedeklerinin yetenek belirleme yöntemleri ile belirlenmesi e. Üst yönetim yedeklerinin gelişim planlarının uygulanmasına devam edilmesi f. Direktör seviyesi yedekler için gelişim planlarının hazırlanması -Direktörlerden üçüncü yıla ilişkin geri bildirimlerin alınması Üçüncü a. Yedekleme planı stratejisinin, süreçlerinin, araçlarının, tanımlarının ve Yıl politikalarının ikinci yıl sonunda alınan geri bildirimler neticesinde güncellenmesi b. İkinci yıla ilişkin metrik sonuçlarının ölçülmesi ve raporlanması c. Her yönetsel seviyede yetenek ve yedekleme yönetimi sürecinin paylaşımı d. Her bir yönetimsel seviye için yüksek potansiyelli yedeklerin yetenek belirleme yöntemleri ile belirlenmesi e. Üst yönetim ve direktör seviyesi yedeklerinin gelişim planlarının takibi f. Yüksek potansiyel gelişim programlarının hazırlanması g. Tüm yöneticilerden uygulamaya yönelik geri bildirimlerin alınması Kaynak: Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA: McGrawHill. 56 Planlama sürecinde ayrıca yetenekleri yöneticiliğe hazır olma oranları ya da liderlik seviyeleri ile kategorize etmek, performans ve potansiyel değerlendirme sonuçlarının tam anlamı ile yedekleme planlamasında etkin ve doğru bir şekilde kullanılmasına olanak sağlamaktadır. Her bir kategorinin davranışsal tanımlarının olması ve değerlendirme araçları ve kriterleri ile desteklenmesi, liderlerin yetenekli çalışanları kategorize etmelerinde faydalı olmaktadır. Bu tip ortak tanımların bulunması yöneticiler için karar vermede standart getirmekte ve adil kararların alınmasını sağlamaktadır. Buna ilişkin bir örnek tablo 3.8’de gösterilmektedir (Berger ve Berger 2011, s. 145). Tablo 3.8: Kaliteli yedek profil kartı Kaliteli Çalışan, görevine ilişkin tüm sorumlulukları yerine getirmekte ve kendini Yedek bu konuda kanıtlamaktadır, yönetsel görev için ise potansiyeli vardır. Yönetsel becerilerin hepsine sahip değildir, ancak bu pozisyonlar temel yetkinliklere sahiptir ve bu yetkinlikleri de geliştirme potansiyeli vardır. Yedeğin kalitesini anlamak için ise yönetsel bir pozisyon açıldığında aday olarak görüşmeye çağırılır mı sorusunun cevabı aranmalıdır. Organizasyon için kaliteli yedek ayrıca; a. Kurumda bir yıldır çalışıyor olması b. Yıllık performans değerlendirmesinin 4 ile 5 seviyesinde çıkması c. Yönetsel pozisyon gereği coğrafya, bölge değiştirebilmesi gerekmektedir. Kaynak: Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA: McGrawHill. Bunun paralelinde yine planlama sürecinde liderlerin ve insan kaynakları profesyonellerinin etkin karar alabilmeleri amacı ile yetenek değerlendirme, takip ve yedek bilgi sistemlerinin kurulması önerilmektedir. Devamında ise bu uygulamanın online araçlar ve bilgiler, sunumlar ve basılı dökümanlar ile çalışanlara duyurulması gerekmektedir. Yedekleme planlama uygulamasının kurulmasının ardından işletilmesi de bir o kadar önemlidir. Organizasyonun uzun ve kısa vadeli hedeflerini destekleyebilen bir yapının 57 çıktılarının kullanılabilir olması, dahası bu sistemden verim alınabilmesi yedekleme planlarının 7 aşamalı sistematik bir yaklaşım ile işletilmesine bağlıdır. Bunlar (Rothwell 1994, ss. 58-60); a) Mevcut durum analizlerinin, beklentilerin, uygulamanın planının ve aksiyon alanlarının netleştirilmesi, b) Kritik/anahtar liderlik pozisyonlarının saptanması ve iş gerekliliklerinin çıkarılması, c) Bireysel performansların ölçümlenmesi, yetkinliklerin değerlendirilmesi ve yeteneklerin belirlenmesi, d) Kritik/anahtar liderlik pozisyonlarının gelecekte oluşabilecek iş gerekliliklerinin saptanması, e) Mevcut ve gelecek iş gereklilikleri ve yeteneklerin gelişim ihtiyaçları göz önüne alınarak gelişim açığının kapatılması, f) Yedekleme programının değerlendirilmesidir. Uygulamanın hayata geçirilmesi ile birlikte organizasyon ve yöneticiler yetenekli bireylerin gelişimine ve yetkinliklerini artırmalarına destek olmalıdırlar. Eğer potansiyelleri takip edilmez ve geliştirilmez ise yedekleme programı başarısız kalabilir. En önemlisi yedeklerin belirlenme sürecinden sonra başlayan lider gelişim programlarıdır. En iyi uygulamalara sahip kurumların özellikleri geleceğin lideri olarak görülen bireylere ilişkin özel gelişim programı sunmalarıdır. Bunun için 2001 yılında yapılan bir araştırma hem gelişim programında yer alan uygulamaları belirtmekte hem de bu uygulamaları önem sırasına koymaktadır. Bu araştırmaya göre yedeklerin karar verme yetkisinin artırılması, koçluk ve mentorluk programlarına dahil edilmesi, zorlayıcı ve kritik sorumlulukların verilmesi gibi uygulamaların önemi ortaya koyulmuştur. Dahası bu araştırmaya göre en iyi uygulamalara sahip kurumlar yüzdesel olarak ilgili programlara yer vermektedirler (Fulmer ve Conger 2004, s. 84); a) Eğitim programları (yüzde 80) b) Geliştirme (yüzde 80) c) Koçluk (yüzde 80) d) Projeler (yüzde 60) 58 e) 360 geri bildirim (yüzde 60) f) İş rotasyonu (yüzde 40) g) Yaşayarak öğrenme (yüzde 40) Burada önemli olan her bir kurumun kendine özgü programı tasarlamasıdır. Tablo 3.9’da Dell’in kapsamlı liderlik gelişim programı hem kendine özgünlüğü hem de detaylı bir bakış açısı sağlaması açısından örnek teşkil etmektedir (Fulmer ve Cogner 2004, s. 97). Görüleceği üzere bu uygulamada ‘nasıl’ dan çok ‘amaca’ vurgu yapılmış ve bu sayede gelişim araçlarından ziyade gelişimin ne doğrultuda olacağının altı çizilmiştir. Tablo 3.9: Dell lider gelişim programı Aşama 1 Aşama 2 Aşama 3 Aşama 4 Yardım ve Öğrenme Bireysel Liderlik Bölgesel Liderlik Organizasyonel Liderlik a. Bireyin işinin Dell’in a. Pazar dinamiklerini a. Organizasyonun a. Finansal iş yönetimi stratejileri ile ilgilisi, anlamasının sağlanması rakipleri, müşterileri, uygulamalarının katkısı b. Finansal, ekonomik, rekabet avantajı getiren (maliyet kontrolü, b. İş yapışının pazar ve organizasyonel unsurların açıklanması envanter yönetimi v.b) gözlemlenmesi ve ek bilgilerin anlamasının b. Çeyrek sonuçları anlaşılmasının ve buna bilgilerin elde edilmesi sağlanması hakkında bilgi verilmesi ilişkin analiz c. İşi kavraması için c. Dell’in işini etkileyen c. Rekabet avantajı kabiliyetinin artırılması yeni gruplar ile birlikte endüstriyel gelişimler sağlayacak teknolojinin b. Endüstrideki çalıştırma ve dış faktörler bulunmasına katkı fırsatları ve tehditleri hakkında güncel d. Diğer bireyleri şirket anlamasının sağlanması tutulması ve endüstri hakkında c. Uzun vadede iş bilgilendirmesi fırsatlarının ve bu fırsatların pazarı nasıl etkileyeceğinin anlamasının sağlanması Kaynak: Fulmer, R.M. ve Cogner, J.A., 2004. Growing your company’s leader. USA: Amacon. Bununla birlikte organizasyon içerisinde oranı çok az olan yüksek potansiyelli çalışanlar için ayrı hızlandırılmış gelişim programları sunulmaktadır. Bu bireyler çevresel ve organizasyonel değişimlere hızlıca adapte olarak geleceğin üst düzey liderleri olarak öne çıkmaktadırlar. Bu programlar ile amaç yüksek potansiyelli bireyin 59 kendini hızlıca keşfetmesi ve kısa sürede organizasyona ciddi katkıda bulunan bireyler haline gelmeleridir (Rothwell 1994, s. 195). Programın uygulanmaya başlaması ile birlikte organizasyonda çeşitli envanter dosyaları oluşmaya başlayacaktır. Bu dosyaların içerisinde özellikle üst yönetimin karar vermesine destek sağlayacak liderlik değerlendirme matrisleri ve yedekleme planlarıdır. Bunlar da yetenekli bireylere ilişkin değerlendirme sonuçlarına ilişkin aksiyonlar alınırken geniş bir perspektif sağlaması açısından önemlidir. Burada hem çalışanların yönetsel seviyeye hazır olma durumları hem de uzun ve kısa vadede kritik yönetsel pozisyonlara gelebilecek çalışanların bilgileri yer almaktadır. Allied Signal Inc. yedekleme planlamasına ilişkin örneği en iyi uygulamalar arasında yer almakta ve şekil 3.12 ve 3.13’de detaylı şekilde gösterilmektedir (Sobol ve diğ. 2007, ss. 94-96). Şekil 3.12: Çalışanların yetenek matrisindeki yeri Kaynak: Sobol, M.R., Harkins, P. ve Conley, T., 2007. Best practices for succession planning. USA: Linkage. 60 Şekil 3.13: Yedekleme planlaması Kaynak: Sobol, M.R., Harkins, P. ve Conley, T., 2007. Best practices for succession planning. USA: Linkage. 61 5. SONUÇ Günümüzde küreselleşmenin arttığı ve iş dünyasının kurallarının yeniden yazıldığı bir dönemde kayıt tutma, kontrol, puantaj gibi personel yönetimi uygulamalarından sıyrılan insan kaynakları uygulamaları, stratejik insan kaynaklarına doğru dönüşüm geçirmeye başlamış ve organizasyonun stratejisine katkıda bulunan bir yönetim aracı haline gelmiştir. Özellikle bu çalışma kapsamında stratejik bir yönetim aracı olan ve yetenekli bireylerin kuruma çekilmesinde, bağlılığın artırılmasında ve liderlik pozisyonları için geliştirilmesinde etken bir uygulama olarak ön plana çıkan yetenek yönetiminin diğer insan kaynakları süreçleri ile etkileşimi irdelenmiştir. Yetenek savaşları ile yetenek yönetiminin geçmişten günümüze öneminin arttığı, rekabet unsurunda stratejik bir araç olarak ön plana çıktığı ortaya çıkarılmıştır. Yetenek yönetiminin, performans yönetimi, işe alım, eğitim ve gelişim, ödüllendirme ve ücretlendirme, kariyer yönetimi ile ilişkisi hem literatür hem de günümüzde rekabette ön plana çıkmış kurumların uygulamaları baz alınarak incelenmiş ve mevcut uygulamaların yetenek yönetimi ile değişim göstererek yetenek savaşlarında ayakta kalmada, yeteneğin kurum içerisine çekilmesinden üst düzey lider olma sürecine kadar etkinliğinden bahsedilmiştir. Yetenek yönetimi sürecinin ana uygulamalarından biri olan yedekleme yönetimi ve planlaması irdelenmiş, bu uygulamanın öneminden bahsedilmiş ve güncel örnekler ile de bu uygulamaların kurumdan kuruma nasıl değişkenlik gösterdiği ortaya çıkarılmıştır. Yetenek yönetimi ile kurum içerisinde bireylerin tek tek ele alındığı, yeteneklerinin analiz edildiği, performanslarının ve potansiyellerinin ölçümlendiği sistematik bir bakış açısı ortaya çıktığı ve bu sayede kurumu geleceğe taşıyacak bireylerin bu sistemler sayesinde rahatlıkla ortaya çıkarıldığı tespit edilmiştir. Özellikle işe alım, eğitim ve gelişim gibi yanlış işe alım maliyetlerinin kuruma olan etkilerinin yetenek yönetiminin işe alım süreçlerinde yaptığı değişimler sonucu önlenebileceği belirtilmiştir. 62 Çoğu insan kaynakları uygulaması gibi yetenek yönetimi uygulamasının da üst yönetim desteği ve sahipliği ile verimli olabileceği, aksi halde kağıt üzerinde kalabilecek bir uygulama olduğu vurgulanmıştır. Verimli bir sisteminin etkileri ise yöneticiler ve çalışanlar tarafından sahiplenen ve bu sayede insan kaynaklarının daha çok stratejik iş ortağı olarak ön plana çıkması olarak görülebileceği ifade edilmiştir. Gelecek araştırmalarda yetenek yönetimi sürecinin projelendirme aşamasına yer verilmesi önerilmektedir. Diğer yandan yetenek yönetiminin çalışan bağlılığı üzerindeki etkileri daha çok irdelenebilir ve analiz edilebilir. Dahası uzun vadede yetenek ve yedekleme yönetimi sistemlerinin iş sonuçlarına katkısının özellikle irdelenmesi önerilmektedir. 63 KAYNAKÇA Kitaplar Atlı, D., 2012. Yetenek yönetimi. İstanbul: Crea Yayıncılık. Barutçugil, İ., 2004. Stratejik insan kaynakları yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayınları. Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA: McGraw-Hill. Bratton, J. ve Gold, J., 1999. Human resources management. 2.Baskı. UK: Palgrave Macmillan. Fulmer, R.M. ve Cogner, J.A., 2004. Growing your company’s leader. USA: Amacon. Gay, M. ve Sims, D., 2006. Building Tomorrow’s Talent. UK: AuthorHouse. Greenhaus, J.H., Callanan, G.A. ve Godshalk, V.M., 2010. Career management. 4.Baskı. USA: Sega Publications Inc. Hatum, A., 2010. Talent Management to Survive. UK: Palgrave Macmillian. Howe, S.W., 1993. Corporate Strategy. Hong Kong: The Macmillian Press Ltd. Kirkpatrick, D.L., 2007. Implementing the four levels. USA: Berrett-Koehler Publishers. Öztürk, Ü., 2009. Performans Yönetimi. 2.Baskı. İstanbul: ALFA Basım Yayım Dağıtım Ltd. Şti. Reilly, P., ve Williams, T., 2012. Global hr: Challenges facing the function. Great Britain: MPG Books Group. Rothwell, W.J., 1994. Effective succession planning. USA: Amacom. Sabuncuoğlu, Z., 2000. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Paradigma Yayıncılık. Sobol, M.R., Harkins, P. ve Conley, T., 2007. Best practices for succession planning. USA: Linkage. Ulrich, D., 1996. Human resources champions. USA: Harvard Business Review. 64 Süreli Yayınlar Buckingham, M. ve Vosburgh, R.M., 2001. The 21st century human resources function: It's the talent, stupid!. Human Resource Planning. 24 (4), s. 21. Creelman, D., 2004. Return on investment in talent management: Measures you can put to work right now. Human Capital Institute Position Paper. 30 (3), s. 3. Patil, S., 2012. Talent management & retention. IJCA Proceedings on International Conference in Computational Intelligence. 1 (4), ss. 1-5. 65 Diğer AberdeenGroup, Succession Planning Strategies, 2006, http://www.insala.com/RA_SuccessionPlanning_DF3682.pdf [erişim tarihi 27 Kasım 2012]. Antoniu, E., 2010. Career planning process and its role in human resource development. Annals of the university of Petroşani, 10 (2), http://upet.ro/annals/pdf/20100202.pdf [erişim tarihi 8 Kasım 2012]. AON Hewitt, Trends in Global Employee Engagement [online], 2011, http://www.aon.com/attachments/thoughtleadership/Trends_Global_Employee_Engagement_Final.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012]. Bersin, J., 2012, How Talent Management Drives Financial Performance [online], Forbes Leadership Network, http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/10/19/how-talent-managementdrives-financial-performance/3/ [erişim tarihi 6 Kasım 2012]. Bersin, J., 2011. Strategic human resources and talent management. Predictions for 2012. http://marketing.bersin.com/rs/bersin/images/predictions2012_final.pdf [erişim tarihi 6 Kasım 2012]. Çırpan, H. ve Şen, A., 2009, İşletmelerde yenilikçiliği geliştirmede etkili bir araç: Yetenek yönetimi [online], Çerçeve, http://www.musiad.org.tr/img/yayinlarraporlar/cerceve_dergisi_52_16.pdf [erişim tarihi 18 Ekim 2012]. HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. HayGroup. 2011. İş Değerlendirme, Yetkinlik Modeli ve Kariyer Yönetimi Şirket Raporu. 66 Horvathova, P., 2009. Enterprise: Performance and Business Process. Perpestives of innovations, 3 (12), http://academicpublishingplatforms.com/downloads/pdfs/pieb/volume3/20120204 0056_24_V3_CZECH_PIEB_PetraHorvathova_AGR.pdf [erişim tarihi 6 Kasım 2012]. Isukapally, M., 2006, Employee retention-talent management [online], Social Science Researche Network, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=948142 [erişim tarihi 24 Ekim 2012]. Jay, C., 2004, Talent Management [online], http://www.buzzle.com/editorials/12-162004-63026.asp [erişim tarihi 11 Ekim 2012]. Kochanski, J. ve Hellerman, J., 2011, Want performance? Pay for it [online], http://talentmgt.com/articles/view/want-performance-pay-for-it [erişim tarihi 18 Kasım 2012]. Kumari, P. ve Mishra, R., 2009, Implementing human resource development as a tool for effective organizational change [online], Social Science Researche Network, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1437844 [erişim tarihi 2 Kasım 2012]. ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc. McKinsey & Company, The War for Talent, 2011, http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf [erişim tarihi 6 Kasım 2012]. McKinsey&Company, Motivating People: Getting Beyond Money, 2009, http://www.delenio.net/pdfs/McKinsey04.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012]. Mercer, Employers Reshaping Talent Management Programs as Economy Shifts Toward Growth, 2010, http://www.mercer.com/press-releases/1382875 [erişim tarihi 22 Ekim 2012]. 67 Murthy, P.S.R., 2010, Next Generation Talent Managemenet – Perceptions [online], Social Science Research Network, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1653321 [erişim tarihi 5 Kasım 2012]. Nemli, E., 2010. The impact of strategic human resources management on organizational performance. Journal of naval science and engineering, 6 (2), http://www.dho.edu.tr/enstitunet/dergi/066_Esra_Nemli1.pdf [erişim tarihi 5 Kasım 2012]. Orr, J.E., Sneltjes, C. ve Dai, G., 2010, The art and science of competency modelling: Best practices in developing and implementing success profiles [online], Korn/Ferry Institute, http://www.lominger.com/pdf/final_compmdling_web_2.pdf [erişim tarihi 12 Kasım 2012]. Polat, S., 2011, Yetenek yönetimi [online], Ankara Sanayi Odası Yayın Organı, http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyamayishaziran2011.pdf [erişim tarihi 11 Ekim 2012]. Purdue University, The Hiring Process, 2005, http://www.ppp.purdue.edu/Pubs/ppp69.pdf [erişim tarihi 12 Ekim 2012]. Sullivan, J., 2011, 10 predictions for 2012: The top trends in talent management and recruiting [online], http://www.ere.net/2011/12/05/10-predictions-for-2012-thetop-trends-in-talent-management-and-recruiting/ [erişim tarihi 12 Kasım 2012]. Swallow, E., 2011, How business use social media for recruiting [online], http://mashable.com/2011/08/28/social-media-recruiting-infographic/ [erişim tarihi 12 Kasım 2012]. Taştan, S., 2003, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi [online], http://www.insankaynaklari.com/en/ContentBody.asp?BodyID=1357 [erişim tarihi 16 Kasım 2012]. TDK, “Yetenek” [online], http://www.tdk.gov.tr [erişim tarihi 11 Ekim 2012]. 68 Tower Watsons, Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması, 2011, http://www.peryon.org.tr/pdf/Peryon_Tw_Talent_Survey_Report_Tr.pdf [erişim tarihi 21 Ekim 2012]. Waal, A.A., 2005, The characteristics of high performance organization [online], Maastricht School of Management, http://www.hpocenter.nl/temp/uploads/Bam2005.pdf [erişim tarihi 9 Kasım 2012]. Wright, P.M., Snell, S.A. ve Jacobsen, P.H., 2003. Current approaches to hr strategies: Inside-out vs. outside-in. Center for advanced human resources studies, [online] 12 Ocak 2003, 3 (22), http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1040&context=c ahrswp [erişim tarihi 12 Kasım 2012]. 69 ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı : Eren YENİGÜN Sürekli Adresi : İTÜ Ayazağa Kampüsü, Teknokent ARI4 Binası 34469, Maslak, İstanbul Doğum Yeri ve Yılı : Manisa, 03.09.1986 Yabancı Dili : İngilizce, İtalyanca İlk Öğretim : Manisa Murat Germen İlköğretim Okulu, 2000 Orta Öğretim : Manisa Fatih Anadolu Lisesi, 2004 Lisans : İstanbul Teknik Üniversitesi, 2009 Yüksek Lisans : Bahçeşehir Üniversitesi (devam) Enstitü Adı : Sosyal Bilimler Enstitüsü Program Adı : İnsan Kaynakları Yönetimi Yayımları : Çalışma Hayatı : İnnova Bilişim Çözümleri A.Ş. (devam), Turkcell Kule Hizmetleri A.Ş. (2011), Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş. (2009) 70 71
