endüstriyel kalite kontrol (1
advertisement
ENDÜSTRİYEL KALİTE KONTROL Ders notları KALİTE TANIMI TSE’ ye göre; bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayalı özelliklerinin tümüdür. Kalite, tüketicilerin beklentilerinin karşılanma derecesidir. Kalite, kullanıma uygunluktur (J.Juran). Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda sebep olduğu en az zarardır (C. Taguchi). Kalite, bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecisidir (P. Crosby) Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır. (ISO), Kalite bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği - AFQC). Kalite, bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecisidir (Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu - EOQC). Kalite; Tüketicinin ihtiyaç ve beklentilerinin bilinmesi; bunlara uygun tasarımın yapılması, bunların hatasız bir şekilde meydana getirilmesi, satış işlemleri ile ilgili bileşenlerin ve alt bileşenlerin güvenilir bir şekilde sağlanması, performansın ve güvenliğin belgelendirilmesi, kullanım ile ilgili bir takım özelliklerin açık bir şekilde ortaya konulması, ambalajlamanın uygun bir şekilde yapılması, teslimatın dakik bir şekilde yapılması, satış sonrası hizmetin verimli olması ve bu konular ile ilgili deneyimlerin hepsidir. KALİTENİN BOYUTLARI: Performans: Üründe bulunan birincil özellikler, bir mamulün kendisinden beklenen amacı imalat projesi sonunda veya ilk kullanılmaya başlandığı zaman gerçekleştirip gerçekleştirmediği hususu, kalitenin performans boyutunu göstermektedir. Uygunluk: Spesifikasyonlara, belgelere ve standartlara uygunluktur. 1 Güvenirlilik: Ürünün kullanım ömrü içinde performans özelliklerinin sürekliliği, bir başka deyişle önceden saptanan süre içinde ürünün arıza yapmadan çalışmasıdır. Dayanıklılık: Ürünün uzun süre kullanılabilirlik özelliğidir. Ya da ürünün alışık olmadığı koşullar altında kendisinden beklenen işlevi ne ölçüde gerçekleştirdiğidir. Hizmet Görürlük: Ürüne ilişkin sorun ve şikayetlerin kolay çözülebilirliğidir. Estetik: Ürünün kullanım ömrü içinde performans özelliklerinin sürekliliğini göstermektedir. Bu boyuta, ürünün albenisi ve duyulara seslenebilme yeteneği de denilmektedir. İtibar: Ürünün ya da diğer üretim kalemlerinin geçmişteki performansıdır. Diğer Unsurlar: Ürünün çekiciliğini sağlayan ikincil karakteristiklerdir. KALITENIN AMACI Günümüzün rekabete dayanan e ko n o mik y a p ı s ı içerisinde işletmelerin var olabilmeleri, büyüyüp gelişebilmeleri kalite ile mümkündür. Kalite, yarının güvencesidir. Bu yüzden işletmeler yarınlarını garanti altına alabilmek için kaliteye gereken önemi ve rm e k zo rund adırlar . Kalitenin güven ce altına alın ması beraberinde verimliliği de getirecektir. Verimlilik ve kalite, işletmelerin kalite odaklı bir anlayışa sahip olmalarıyla yakından ilgilidir. Kalite odaklı olmanın amacı, üretimde kalitesizliği önlemektir. Çünkü işletmeler, maliyet gerektiren kalitesizliği yaratmak için kurutmamışlardır. işletme yöneticileri kalitesiz ürünler konusunda gerekli önlemleri almazlarsa; başta prestij kaybı ve satışların azalmasından kaynaklanan zararlar olmak üzere bir çok kayıpla karşılaşabilirler. İşletmeler genellikle kaliteye; hurda, fire ve atık oranını azaltmak, müşteri beklenti ve taleplerini tam olarak karşılamak amacıyla yönelirler. Bunlara ilave olarak, kalite kavramının işletmeler açısından taşıdığı bazı amaçların da olduğunu' söylemekte yarar vardır. Bu amaçlar aşağıdaki başlıklar altında sıralanabilir: Kalite, bir önlemdir; sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümlerin oluşturur, ürün ve hizmetlerin yapısına tasarım yoluyla üstünlük ve kusursuzluk arayışı katar. Kalite müşterinin tatminidir. Ürün ve hizmetin ne kadar iyi olduğu konusunda son kararın verdiği memnunluktur. 2 Kalite verimliliktir, işlerini en iyi şekilde yapmak için eğitimden geçen, ihtiyaç duyduğu araç-gereç ve talimatlarla desteklenen personelden elde edilir. Kalite esnekliktir. Talepleri karşılamak için değişmeyi göz önüne almak ve istekli olmaktır. Kalite bir yatırımdır. Uzun dönemde bir işi ilk defada doğru olarak yapmak hatayı sonradan düzeltmekten çok daha ucuzdur. Kalite, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşımdır. Kalite bir programa uymaktır. Yani kalite işleri belirli bir programa uygun olarak zamanında yapmaktır. Kalite etkili olmaktır. İşleri zamanında doğru ve çabuk olarak yapmaktır. Kalite bir süreçtir. Belirli aşamalardan oluşan bir gelişmeyi kapsar. İşletmelerde kalite yönetiminin amacı işletmede belirli bir kalite stratejisi oluşturarak, kalite yönetimi amaçlarına uygun iyileştirmenin sağlanmasıdır. Yukarıda sayılan amaçların gerçekleşmesi yönetimin kaliteye olan bağlılığı ile yakından ilişkilidir. Yani yönetim kalite ile ilgili tavrını net bir şekilde ortaya koymalı ve iyileştirme konusundaki sorumluluğunu kabul etmelidir. Kalite ortamında ekip çalışması, iletişim, ortak sorun çözme, güven ve sonsuz iyileştirmeye yönelik çalışmalar personeli kalite geliştirme yönünde cesaretlendirir. KALİTE ÇEŞİTLERİ 1- Tasarım Kalitesi: Ürünün müşterilerin arzu ve isteklerine uygun olarak dizayn edilmesini ifade eder. 2- Uygunluk Kalitesi: Tasarım kalitesi ile belirlenen spesifikasyonlara üretim esnasında uyma derecesidir. 3- Kullanım Kalitesi: Ürünün son kalitesidir. Koruyucu ambalajlama, taşıma, yerleştirme, bakım ve onarım işlerinde kalite gereklerine uyulması olarak tanımlanır. 4- Dağıtım Kalitesi: Mal veya hizmetin taahhüt edilen zamanda teslim edilmesi veya yerine getirilmesini ifade eder. 5- İlişki Kalitesi: Hem iç ve hem de dış müşteri ile ilişkilerde bulunan herkesin etkilendiği bir çeşit hizmet kalitesidir. 3 KALİTE MALİYETLERİ DIN 55350 ye göre kalite maliyetleri, meydana gelebilecek hataları önlemek amacıyla yürütülen faaliyetler, planlı kalite muayeneleri ve ürünün üretimi esnasında veya müşteriye teslimden sonra görülen hataların sonucunda meydana gelen maliyetlerdir. Kalite maliyetleri temelde 2 guruba ayrılır; 1. Yatırım Maliyetleri (Sermaye Maliyetleri): Faaliyetlerin kapasitesini belirleyen; tesis, bina, makine ve teçhizat, laboratuvar, ölçü aletleri gibi sab it varlık yatırımlarından ka yna klan an m al i y e t l e r d ir ; Amortisman, finansman (faiz) giderleri ile yatırımların fırsat maliyetlerinden oluşur. 2. Faaliyet Maliyetleri (Kalitesizlik maliyetleri): Faaliyet maliyetleri 4 temel gruba ayrılır: a) Önleme maliyeti: Ürün veya hizmetlerin, müşteri isteklerini karşılayamama riskini ortadan kaldırmak amacıyla özel olarak tasarlanmış tüm faaliyetlerin maliyetleridir. Kaliteli ü r e t im i ilk d e f ad a başarabilme amacına dönük olan önleme çabaları ve dolayısıyla ortaya çıkan önleme maliyetleri; eğitim, planlama, organize etme, araştırma, proses kontrolü ve mamul dizaynı vb. alanlara yaptığı harcamalardan oluşur. b) Ölçme ve değerlendirme maliyetleri: Ürünlerin belirlenen standartlara uygunluğunu doğrulamak amacıyla yapılan faaliyetlerin maliyetleridir. İlgili personelin ücretini kapsar. Yeniden işleme ve tamir masraflarını kapsamaz. Test ve muayene işlemleri için katlanılan tüm giderler bu mali kapsamı içerisinde değerlendirilmelidir. Buna, muayene ve testlerde kullanılan ölçü aletlerinin ayar ve bakım maliyetleri ile bu işlemler sırasında harcanan enerji ve malzeme ile ziyan olan malzeme maliyetleri de girmektedir. c) Başarısızlık maliyetleri: Uygun olmayan ürün veya hizmetlerin neden olabileceği bütün maliyetlerdir. İç başarısızlık maliyetleri: Ürün veya hizmetin müşteriye arzından önce belirlenen maliyetlerdir. İç başarısızlık maliyetleri, mal ve hizmetlerin müşteriye sunulmasından önce tespit edilen maliyetlerdir. Mamul tüm önlemlere rağmen, dizayn ve imalat aşamalarında kalite gereklerini yerine getirememenin bir sonucu olarak başarısız olabilir. Bunu gidermenin maliyetine iç başarısızlık maliyeti denilir. Bu maliyet kalemleri; ıskarta, tamir ve düzeltme, mühendislik hizmetleri, arıza arama, hurda ve yeniden üretme, mükerrer muayene ve test ile düşük kaliteli mamul fiyatında indirim gibi hususlardan oluşur. Dış başarısızlık maliyetleri: Ürün veya hizmetin müşteriye arzından sonra belirlenen maliyetlerdir. Yani mamulün tüketiciye tesliminden sonra kalite ihtiyacını karşılamada 4 başarısız olması durumunda maruz kalınan maliyetlerdir. Bunlar da; müşteri iadelerinden, mamul sorumluluk davalarından, şikâyetlerin incelenmesinden, garanti sorumluluklarından, tamir personeli ve eğitiminden; parça stoklanmasından, satış sonrası bakım masraflarından ve diğer dolaylı masraflarından oluşur. d) Hatalı Mal (kusurlu ürün) maliyetleri: İşletme içi hatalardan kaynaklanan maliyetler: Mamulün tüketicinin eline ulaşmasından önce belirlenen kusurlardan ötürü katlanılan maliyetlerdir. İşletme dışı hatalardan kaynaklanan maliyetler: Mamulün tüketicinin eline geçtikten sonra gerektiği gibi çalışmamasından veya beklenen hizmeti verememesinden kaynaklanan maliyetlerdir. KALİTE KONTROL Tanım 1 (JIS): En yararlı, en ekonomik, kaliteli ürün veya hizmeti müşteriyi daima tatmin edecek biçimde geliştirmek, dizayn etmek, üretmek ve satış sonrası hizmetleri vermektir. Tanım 2 (ISO): Kaliteyi oluşturmak, korumak, geliştirmek ve üretimi müşteriyi tatmin edecek en ekonomik seviyede sürdürmek için üretici tarafından uygulanan işlemler dizisidir. Kalite Kontrolün Amaçları: Ürün tasarımının geliştirilmesi, Ekonomik malzemenin araştırılması, İşletme maliyetinin azaltılması, Muayene sisteminin geliştirilmesi, Bozuk mal, işçilik ve malzeme kayıplarının azaltılması Üretim hattındaki darboğazların giderilmesi Ürün kalitesinin yükseltilmesi, Daha iyi çalışma ortamı ve moral sağlanması, Müşteri şikâyetlerinin azaltılması, 5 Rakiplere karşı üstünlük sağlanması, İşletmede verimliliğin artırılması, Siparişlerin zamanında karşılanmasının sağlanması, Üretim hattındaki gecikmelerin önlenmesi, Düşük kaliteli ve hatalı ürün sayısının azaltılması, Ürünün pazarlanmasının kolaylaştırılması, Ürün ve hizmetlerin kalitesinde standardizasyonun sağlanması. Yukarıda belirtilen kalite kontrol amaçlarının gerçekleştirilmesi işletmeler açısından bazı faydaları gündeme getirecektir. Bu faydaları şu başlık altında ifade etmek mümkündür. Hurda, fire, atık oranının azaltılması, Yeniden düzeltme işlemlerine gerek duyulmaması, Üretimdeki duraklamaların önlenmesi, Daha yüksek bir üretim hızına ulaşılması, Çalışanların işlerini daha çok benimsemeleri, Dolaysız üretim giderlerinin azalması, Müşterilerin istek ve beklentilerinin tam olarak karşılanması, İadelerin azalması, Satışların artması, Rekabet gücünün yükselmesi. Kalite Kontrolünü Etkileyen Faktörler: 12345678- Pazar ve tüketici özellikleri Finansal imkânlar İnsan gücü Malzeme Tesis, makine ve üretim yöntemleri Teknolojik ve kültürel düzey Eğitim düzeyi Ülkenin yasaları 6 Şekil 1. Kalite Kontrol Sistemi Şekil 2. Kalite Kontrol Sisteminin Tarihi Gelişimi KALİTE YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ Kalite, ilk ve basit anlamıyla eski zamanlarda ortaya çıktı. O zamanlar da mal ya da hizmet üretenler, müşterilerinin ihtiyaçlarını kaliteli olarak karşılamaya dikkat ederlerdi. Bunun en iyi örneği kasaba ve köylerdeki zanaatkârlardı. 7 1900’lerin başında fabrikaların ortaya çıkmasıyla aynı sorumluluk, üretimdeki ekip başları tarafından yerine getirilmeye başlandı. Kalite fonksiyonunun ilk sistemli gelişimi, imalat sistemlerinin daha karmaşık hale geldiği I. Dünya Savaşı yıllarında muayene ve test uygulamalarıyla başladı. Kalite fonksiyonunun gelişimi bu aşamadan itibaren 4’e ayrılmaktadır: Muayene ve Test, Kalite Kontrol, Kalite Güvence Toplam Kalite Yönetimi. 1. Muayene ve Test 1900’lerin başından 1930’lu yıllara kadar yönetim sistemi Taylor’un felsefesi üzerine kurulmuştur. Taylorizme göre işçiler, yaptıkları işi değerlendirebilecek, kontrol edebilecek kapasiteye sahip değildi; bu nedenle bitmiş ürünleri incelemek üzere kontrol elemanları görevlendirilmişti. Diğer bir deyişle kalite, bitmiş ürünlerin muayenesi üzerine kurulmuştu. Muayene faaliyeti, temelde süreçlerin sonunda, bitmiş ürünlere uygulandığı için önleyici bir yönü bulunmuyordu. Uygun olmayan ürünler ya hurdaya ayrılıyor, ya yeniden işleniyor, ya da asgari koşulları sağlarsa hatasına rağmen müşteriye teslim ediliyordu. Muayene faaliyeti genellikle fabrika yöneticisi veya üretim yöneticisine bağlı bir kontrol bölümü tarafından yürütülüyordu. Sadece üretim süreci sonunda ve yan sanayiden gelen malzemeler üzerinde muayene işlemi uygulanıyordu. Zamanla bu sistem geliştirildi. Kontrol elemanlarının bağlı olduğu kontrol uzmanları ortaya çıktı ve sistem hiyerarşik bir yapıya dönüştü. Sisteme, ölçüm laboratuarı, uygun olmayan ürünlerin ortadan kaldırılması gibi işlevler de dâhil edildi. 2. Kalite Kontrol İkinci Dünya Savaşı sırasında, piyasadaki aşırı talep ve buna bağlı olarak kalite kriterlerini karşılamada ortaya çıkan başarısızlıklar nedeniyle, ürünlerin zamanında teslimi konusunda büyük problemler yaşanmaya başlandı. Bunun üzerine kalite problemlerinin çözülebilmesi için istatistiksel teknikler gibi bir takım yöntem ve araçların kullanılması zorunlu hale geldi. Kalite fonksiyonu, bitmiş ürün muayenesinden kalite kontrole doğru kaymaya başladı. 8 Kontrol elemanlarına, örnek alma, kontrol şemaları gibi bir kaç istatistiksel araç verildi. Bu sistemin en büyük katkısı, yüzde yüz muayeneden, örnekleme yöntemiyle muayeneye geçiş oldu. Daha gelişmiş yöntemler kullanılmış olsa da kalite kontrol aşamasında sistem, hata önlemeden çok, muayene ve test gibi hata saptama üzerine kuruluydu. Bu aşamada “Kontrol Bölümü” yerini, “Teknik Bölüm” adı altında Kalite Kontrol Mühendisliği’ne bıraktı. 3. Kalite Güvence 1960’lı yıllardan itibaren kalite fonksiyonu hata bulma yerine hata önlemeye doğru kaymaya başladı. Ürün ortaya çıktıktan sonra hata saptamanın, uygun olmayan bir ürünü belirlemekten başka bir katma değeri olmadığı ve verimsizliği arttırdığı anlaşıldı. Bu uygulama sadece bir yığın hurdaya ve yeniden işlemeye neden oluyordu. Hataları daha ortaya çıkmadan belirleyip önleyecek sistemler kurmak gerekiyordu. Bu yaklaşım kalite fonksiyonunun üçüncü aşaması olan “Kalite Güvence” nin doğmasına yol açtı. Bu aşamada kapsamlı kalite güvence prosedürleri oluşturuldu ve periyodik kalite tetkikleri uygulanmaya başlandı. Ek olarak, kalite geliştirmeyi sağlayacak, istatistiksel süreç kontrolü gibi modern kalite yönetim araçları ve teknikleri de kullanıldı. Kalite evriminin bu aşamasında müşteri ihtiyaçları önem kazandı. Müşteri ihtiyaç ve isteklerinin karşılanması, uygun olmayan ürün veya hizmetlerin ortaya çıkmasının önlenmesi, kalite fonksiyonunun temel hedefleri haline geldi. 4. Toplam Kalite Yönetimi Muayeneden, kalite güvenceye kadar kalite fonksiyonundaki tüm bu gelişmeler, Toplam Kalite Yönetimi anlayışının ortaya çıkması için gerekli olan alt yapıyı oluşturmuştur. Toplam Kalite Yönetimi, kalite yönetiminin temel prensiplerinin bütün organizasyon genelinde kullanılmasını öngörüyordu. Diğer bir deyişle, kaliteyi sağlamak ve korumak, organizasyondaki herkesin sorumluluğu altındaydı. 9 Kalite fonksiyonunun değişimi süresince ortaya çıkan ve kalite yönetiminde kullanılan birçok yeni sistem, teknik kavramlar, organizasyonun tüm birimlerinde kullanılmaya başlandı ve günümüze kadar aşağıda belirtilen seyirleri izledi: 1960’lı yıllar, az sayıda üreticinin olduğu, müşterinin seçim hakkının bulunmadığı, rekabette daha çok üreticinin avantajlı olduğu yıllar, 1970’ler, maliyetin rekabet avantajını belirlediği yıllar, 1980’ler, kalite olgusunun rekabeti belirlediği yıllar, 1990’lar, hızlı değişime çabuk cevap verebilenlerin avantajlı olduğu yıllar, 2000’ler, bilginin ön plana çıktığı ve rekabete yön verdiği yıllar. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY) Tanım 1: Toplam Kalite Yönetimi, örgüt fonksiyonları ve sonuçları yerine süreçler üzerinde odaklaşan, tüm çalışanların niteliklerinin arttırılması ile yönetim kararlarını sağlıklı bilgi ve veri toplanması ile veri analizine ve tüm personelin katılımına dayandıran, örgütün beşeri faktörler dâhil tüm kaynaklarını bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır. Tanım 2: Bir örgütte her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla bütünleşmiş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar tüm çalışanları kapsayan düzenli faaliyetler dizisidir. KLASİK KALİTE ANLAYIŞI TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANLAYIŞI Kontrole dayalı kalite Önlemeye dayalı kalite Yüksek kalite ile artan maliyet Yüksek kaliteyle azalan maliyet Optimum stok 0 “sıfır” stok Sorunlar çıktıkça çözüm geliştiren yöntem Olası sorunları düşünüp bunları önleyen yöntem Uzmanlaşma ile sistem geliştirme yaklaşımı İşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımı Kabul edilebilir hata düzeyini hedefleyen üretim ve hizmet 0 “sıfır” hatayı hedefleyen üretim ve hizmet 10 Ödül – Cezaya dayalı motivasyon Onurlu çalışmaya ve takdir edilmeye dayalı motivasyon Rekabete dayalı tedarik sistemi Karşılıklı anlayış ve güvene dayalı tedarik sistemi Optimum fire ve yeniden işleme 0 “sıfır” fire ve yeniden işleme Maksimum kar hedefi Müşteri memnuniyeti hedefi Tecrübe ve insan unsuruna dayalı yönetim kararları İstatistik ve sayısal analizlere dayalı yönetim kararları TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNDE TEMEL KAVRAMLAR Önlemeye dönük yaklaşım Ölçüm ve istatistik Gurup çalışması Müşteri odaklılık Liderlik ve amacın tutarlılığı Süreçlerle ve verilerle yönetim Çalışanların gelişimi ve katılımı Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme Toplumsal sorumluluk Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin temelinde yatan kavramların bilinmesi halinde, bu çağdaş yönetim anlayışı daha da iyi kavranacaktır. Bu kavramlar aşağıda sıralanmıştır. 1. MÜŞTERİ ODAKLILIK Kaliteyi ve verimliliği arttırmanın temel yollarından biri müşteri odaklı süreçlerle yönetim tarzının benimsenmiş olmasıdır. Günümüzün rekabet koşullarında şirketlerin temel hedefi ayakta kalmaktır. Bunu başarmanın yolu ise kar etmek ve bu karlılığı arttırarak sürdürmektir. Bu da ancak üretilen ürün ya da hizmetlerin müşteriler tarafından satın alınmasıyla mümkündür. Diğer bir deyişle, şirketlerin ayakta kalabilmesi yönündeki son sözü müşteri söylemektedir. 11 Kamu kurumlarının özel şirketlerde olduğu gibi kar etmek amacıyla satacağı ürün ya da hizmetleri yoktur. Bu nedenle müşteri kaygısı yokmuş gibi görünebilir. Ancak kamu kurumlarının varoluş nedeni kamuya hizmet etmek olduğundan, bunun mükemmel biçimde yapılması halinde o ülkenin kalkınması ve refah içinde yaşamasının temel alt yapısı oluşturulacaktır. Bu nedenle kamu kurumlarının amacı kaliteli, etkin ve verimli hizmet sunmaktır. Bu yüzden mükemmelliği arayan kuruluşlar, müşteriyi ürün veya hizmetin nihai değerlendiricisi olarak kabul ederek, mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarına odaklanmaları gerekmektedir. Mükemmel hizmet için öncelikle müşteri kavramının iyi tanımlanması gerekmektedir. Müşteri, en geniş anlamıyla üretilen ürün veya hizmetleri alan, kullanan nihai kişilerdir. Bir sanayi kuruluşunda üretilen ürünleri alan tüketiciler müşteri olarak adlandırılırken, bir kamu kurumunda vatandaşlarla diğer kurum ve kuruluşlar ve kurum çalışanları müşteri kapsamındadır. Kaliteli, etkin ve verimli hizmet sunabilmek için müşteri beklentilerinin doğru algılanması gerekir. Müşteri araştırmaları, müşteri görüşlerini ve tepkilerini anlamaya yönelik çalışmalar, müşteri ziyaretleri, başvuru masaları gibi yöntemlerle, bir kuruluşun müşteri beklentileri algılanarak, sürekli gelişim sağlamak mümkün bulunmaktadır. Müşteri görüşlerini en iyi yansıtan olgulardan bir tanesi şikâyetlerdir. Müşteriler genellikle karşılaştıkları problemleri ilgili kuruluşlara bildirmekten çok diğer müşterilere aktarmaktadırlar. Bir özel şirkette yapılan araştırmada; aldığı ürün veya hizmetten memnun olmayan her 100 müşteriden sadece 4’ünün şikâyetlerini üretici firmaya ilettiği, buna karşın memnun olmayan müşterilerin her birinin bu memnuniyetsizliğini yakın çevresindeki 10 kişiye anlattığı görülmüştür. Aldığı ürün veya hizmetten memnun kalmayan 10 müşteriden sadece 1 tanesi tekrar aynı ürünü ya da hizmeti denemekte ve yeni bir müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi tutmaktan daha pahalıya mal olmaktadır. İç müşteri, Joseph M. Juran’ın getirdiği önemli kavramdır. Bir kuruluşta çalışanların veya bölümlerinin birbirlerine ürün ya da hizmet temin ettiği sayısız durum vardır. Kuruluşların, ürün veya hizmet temin ettiği müşterileriyle arasındaki müşteri - tedarikçi ilişkisi, kuruluşun içerisinde 12 de çalışanlar ve bölümler arasında mevcuttur. Ürün veya hizmetin ilk oluşumundan nihai müşteriye ulaşmasına kadar geçen süreçlerdeki zincir ne kadar sağlam, müşteri beklentilerini anlama ve karşılama yönünde olursa, ortaya çıkan ürün veya hizmet de yüksek düzeyde kaliteli olacaktır. Müşteri Şikâyetleri 4 Bildirilen şikâyetler Bildirilmeyen şikâyetler 96 100 Bilinen şikâyetler 2. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI Deming, Juran ve Crosby gibi kalite gurularının, TKY yaklaşımlarındaki ortak noktalarından biri, kalite geliştirme konusunda yönetimin çok büyük sorumluluğu olduğudur. TKY ancak yöneticilerin kararlı ve ciddi faaliyetleriyle başarılı olabilir. Kurum veya kuruluşun üst yöneticisi, TKY uygulamasının her aşamasındaki faaliyetlere bizzat katılmalıdır. Bu katılım sadece yeni anlayışa geçildiği ve değişim sürecinin başladığını vurgulayan bir bildiri yayınlamak gibi sözde bir katılım olmamalıdır. Yapılan bir araştırmaya göre, kalite geliştirme programları, sadece yöneticiler görünür bir biçimde destek verdikleri sürece başarılı olmaktadır. Herhangi bir kalite geliştirme programı bu tür bir liderlik sergilemedikçe başarısızlıkla sonuçlanacak ve bir uygulamadan öteye gitmeyecektir. TKY’nin başarısızlığa uğramasında, yönetimden kaynaklanan nedenler aşağıda belirtilmiştir. Yönetimin, çalışanlarla birlikte kurumun amacı ve nereye gideceği konusunda bir vizyon geliştirememesi. 13 Yönetim tarafından maliyet azaltma üzerinde çok fazla durulması ve müşteri tatmini konusunda fazla çaba sarf edilmemesi. Kurumda prosedürler, fikirler ve geçmişten beri süregelen faaliyetler konusunda sorgulama yapılmaması. Çalışanların, yaptıkları işleri geliştirme önerilerinde cesaretlendirilmemesi ve bu önerilerin gerçekleştirmesi yönünde gerekli değişimleri yapmaları için yönetim tarafından fırsat tanınmaması. Müşteri tatminini arttıracak yönde çalışanların gerçekleştirdikleri iyileştirme çalışmalarının yönetim tarafından ödüllendirilmemesi. Çalışanların kalite geliştirme süreci konusundaki başarı veya başarısızlıklardan haberdar edilmemesi. Üst yönetim tarafından kalite geliştirme konusunda sürekli ve istekli bir ilginin gösterilmemesi. Yöneticiler, TKY konusundaki uygulamalara katılarak ve gerekli kaynakları sağlayarak bu konudaki inançlılığını ve kararlılığını sergilemelidir. Bu tür bir yaklaşım tüm çalışanları TKY konusunda heveslendirecek ve bu sürece katılımlarını sağlayacaktır. Çalışanların liderlerden temel beklentisi yönlendirilmek, cesaretlendirilmek, değişimin kurum için olduğu kadar kendileri için de olumlu sonuçlar doğuracağına güvenebilmektir. Etkin liderin, çalışanlarda bu güveni oluşturacak, vizyon yaratacak beceride olması gerekmektedir. Yönetimin TKY konusunu yeterince sahiplenmemesinin ve bu konuda gereken kararlılığı göstermemesinin nedenlerinden biri, TKY sürecinin, uzun vadede sonuçlar getiren bir çalışma olmasına rağmen kısa sürede başarı sağlayacağı zannedilen bir yöntem olarak görülmesidir. Diğer bir neden ise, TKY konusundaki liderliğin başkalarına devredilebilecek bir görev olarak algılanmasıdır. Oysa bu her kademedeki liderin sahiplenmesi gereken bir görevdir. 3. SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM Süreçlerle yönetim, müşterilerin gereksinim, beklentilerini ve güvenini esas alan ve bunları karşılamak üzere tasarlanmış etkili yönetim sistemidir. Kuruluşun politika, strateji, hedef ve planlarının sistematik olarak uygulanması için tüm fonksiyonlarına yönelik açık ve birbiriyle 14 uyumlu süreçlerin belirlenmesi gereklidir. Bu süreçler kuruluşun tüm birimlerinde etkili biçimde uygulanır, yönetilir ve hatalar varsa iyileştirilir. Süreçlere ilişkin kararlar; güncel ve geleceğe ilişkin tahminlere, performansa, kuruluşun kapasitesine, müşteri beklentilerine, başka kuruluşların performansına, rakiplere ilişkin güvenilir verilere dayanılarak alınır. Riskler, varsa sağlam performans ölçümlerine göre belirlenir ve etkili biçimde yönetilir. Süreçlerin etkin bir şekilde verilerle izlenmesi ve somut göstergelerle ölçülmesi gereklidir. Mükemmelliğe ulaşma yolunda gerçekleştirilen iyileştirme faaliyetleri ancak müşterilerin eğilimlerini dikkate alan, güvenilir bilgilendirmeye ve sağlam temel verilere dayandırıldığında başarıya ulaşabilir. Süreç yönetimini önemseyen kuruluşlarda; Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir, Ürün ve hizmetler, müşterilerin gereksinim ve beklentileri temel alınarak tasarlanır ve geliştirilir, Müşterileri tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla yenilikçi yaklaşımlar kullanılır, Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir, Ürün ve hizmetlerin üretilip, sunulmasından itibaren gerekli destek sağlanır. Ölçme ve bununla elde edilen veriler, süreçlerin etkinliğinde önemli bir yer tutmaktadır. Bunun için mevcut durumun saptanması, başlangıç noktasının belirlenmesi ardından da ilerlemenin uygun göstergelerle izlenmesi gereklidir. Bu göstergelerin doğru belirlenmesi ve analiz edilmesi çok önemlidir. Ölçmenin neden gerekli olduğu aşağıda açıklanmıştır; Müşteri beklentilerinin karşılandığından emin olmak. Somut hedefler koyabilmek ve bu hedeflerin ne kadar gerçekleştiğini görebilmek. Çalışanların kendi performanslarını izleyebilmelerini sağlamak. Kalite problemlerini belirgin hale getirebilmek ve önceliklendirmek. 15 Kalitesizlik maliyetlerini ortaya çıkarabilmek. Kaynakların etkin kullanılıp, kullanılmadığını anlayabilmek. İyileştirme çabalarının etkinliği hakkında geri bildirim alabilmek. Sayısal göstergelerin herkes tarafından aynı şekilde anlaşılacak biçimde oluşturulması gerekmektedir. Süreç yönetiminde ortaya çıkan ve TKY’nin temellerinden biri haline gelen bir olgu da önleyici yaklaşımdır. TKY’de esas olan hata bulmak ve hataları ayıklamak değil; ortaya çıkabilecek hataları önceden saptayıp, daha ortaya çıkmadan gerekli önleyici faaliyetleri uygulamaktır. Bunu gerçekleştirmek için planlamanın doğru yapılması, faaliyetlerin sürekli olarak izlenmesi ve gelişmenin her aşamada ölçülmesi gerekmektedir. Önleyici yaklaşımlar çerçevesinde gelişen önemli bir olgu Crosby tarafından ortaya atılan “sıfır hata” yaklaşımıdır. Crosby’ye göre uygulanan her süreçte performans hedefi sıfır hata olmalıdır. Bu yaklaşım ilk bakışta çok gerçekçi görünmemekle birlikte verilmek istenen temel mesaj, hiçbir hatanın kaçınılmaz olamayacağı ancak hatanın ileride tekrar etmesini önlemek olacağıdır. Bu yöntemle eninde sonunda hatasız ürün ve hizmetlere ulaşılacaktır. 4. ÇALIŞANLARIN GELİŞİMİ VE KATILIMI TKY uygulamasının temel gereklerinden biri, tüm çalışanların sürece katılımının sağlanmasıdır. TKY sürecine katılım demek, çalışanların kalite geliştirme sürecinde yer almaları, yetenekleriyle yaratıcı yönlerini katmaları, yaptıkları işle ilgili gerekli yetki ve sorumluluğu almaları, kararların verilmesinde ve kalite geliştirme sürecinde söz sahibi olmalarıdır. Çalışanların sahip olduğu gizli potansiyeli açığa çıkarmak ve tümünün katılımını sağlamak için, ortak değerler ve karşılıklı güven ortamının yaratılması gerekmektedir. TKY’ye göre mükemmel kuruluşlarda çalışanların bilgi birikimleri ve potansiyelleri; bireysel düzeyde, ekip düzeyinde, kuruluş düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetilir, geliştirilir ve özgürce kullanımı sağlanır. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranılır ve onların faaliyetlere katılımı sağlanır ve yetkilendirilir. Bilgi ve beceri birikimlerini, kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlara önem verilir, başarıları takdir edilir, motive edilerek sürekli katılımları sağlanır. Kuruluşun strateji ve politikaları oluşturulurken çalışanların gereksinim ve beklentileri dikkate alınır. 16 1000 şirket üzerinde yapılan bir araştırmada, çalışanların katılımına önem veren firmalarda toplam kalite bilincinin daha yüksek olduğu saptanmıştır. Bu firmaların yarısından fazlasında, daha TKY uygulaması başlatılmadan, kalite çemberleri ve benzer programların uygulanması aşamasında, çalışanların kalite geliştirme sürecine katıldıkları görülmüştür. Çalışanların kalite iyileştirme faaliyetlerine katılımı konusunda en etkin araçlardan biri kalite çemberleridir. Bir takım çalışması olan kalite çemberleri ilk defa Japonya’da uygulanmaya başlanmış, 1970’li yıllarda Amerika ve Avrupa’ya yayılarak, günümüzde de yaygın bir şekilde kullanılır hale gelmiştir. TKY’de dış müşteri memnuniyeti kadar çalışanların memnuniyeti de büyük önem taşımaktadır. Müşteri beklentilerini karşılamak ancak tatmin olmuş ve motivasyonu yüksek bir çalışan kitlesiyle sağlanabilir. Bu nedenle, şirketler ve kuruluşlar, dar kapsamlı personel yönetiminden; eğitim, kariyer geliştirme, tanıma, takdir ve ödüllendirme, iletişimi geliştirme, performans değerlendirme gibi fonksiyonların ön plana çıktığı insan kaynakları yönetimine doğru kaymaya başlamışlardır. Çalışanların katılımını sağlayan bir başka yöntem öneri sistemidir. Bu sistem kısaca, çalışanların öneri sunabileceği bir ortamın oluşturulması ve bu önerilerin değerlendirilerek sonuçlandırılması olarak tanımlanabilir. Özel bir eğitim gerektirmeyen ve kolaylıkla uygulanabilen, buna karşın çalışanların katılımını sağlayan ve gelişmelerine çok büyük katkı sağlayan bir yöntemdir. Bunun ödüllendirme sistemiyle desteklenerek, önerilerin önemine ve getirdiği faydaya göre çalışana karşılığının verilmesi gerekmektedir. Uygulamadaki detaylar kuruluşun büyüklüğüne ve organizasyon yapısına göre değişebilmektedir. Çalışanların katılımını sağlayan bir başka uygulama, çalışanların yetkilendirilmesidir. Yetkilendirme, çalışanların, işlerini sürekli iyileştirebilmeleri için karar almada ve uygulamalarda gerekli yetki ve sorumluluğun verilmesi; bilgi ve kaynakların kullanılmasına izin verilmesidir. Yetkilendirmeyle, çalışanların TKY sürecine katılımı artmakta, yaptıkları işlerde kendilerini yetkili ve sorumlu hissederek motivasyonları yükselmektedir. 17 Çalışanların katılımını sağlamada başarılı örnekler bulunmasına rağmen, kuruluşların bunu kolay yaptıkları söylenemez. Araştırmalarda, çalışanların katılımının sağlanamamasının nedeni olarak, çalışanların kuruluşun müşterileri olarak kabul edilmediğinden kaynaklandığı görülmektedir. 5. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME TKY’ye göre kuruluşlar, hem kendi faaliyet ve performanslarında, hem diğer kuruluşların faaliyetlerinden sürekli olarak yeni bilgiler öğrenirler. Güçlü bir biçimde hem iç hem dış kıyaslama yaparlar. Müşterilerinin, tedarikçilerinin ve diğer kuruluşların fikirlerini kabul eder, bunları kullanacak kadar açık davranırlar. Öğrenmeyi kurumun her boyutunda en üst düzeyde sağlamak için çalışanlarının sahip olduğu bilgiyi keşfeder ve paylaşırlar. Çalışanlarını bugünün ötesine bakmaya teşvik ederler. Liderler ve yöneticiler, iyileştirme, değişim ve öğrenme faaliyetlerini destekler ve katılımcı olurlar. Politika ve stratejinin oluşturulmasında öğrenme ve sürekli iyileştirme faaliyeti dikkate alınır. Çalışanlara kalite bilincinin aşılanması ve başarılı bir TKY uygulaması için gerekli olan kültür değişiminin sağlanması ancak, etkin ve sürekli bir eğitim uygulamasıyla gerçekleştirilebilir. TKY eğitiminin ilk aşamasında, kalite geliştirme ihtiyacı ve kalite konusundaki temel kavramların verilmesi amaçlanır. Böylelikle çalışanlar TKY anlayışını daha kolay benimserler ve eğilimlerini sürekli iyileştirme yönünde değiştirirler. Bundan sonraki aşamada, kalite geliştirmeyi sağlamak için gerekli yeterliliklerin kazanılması ve kullanılacak yöntemlerin öğretilmesi amaçlanır. TKY uygulamasının başarısında eğitimin sağlayacağı katkılar aşağıda sıralanmıştır: Çalışanlar TKY’nin ne olduğu, nasıl uygulanacağı ve ne getireceği konularında bilgilendirilir. Kalite doğrultusunda uygun eğilimlerin geliştirilebilmesi için kültür değişikliği sağlanır. Çalışanlar, kalite geliştirme için gerekli araç ve yöntemlerle donatılırlar. Çalışanlar elde ettikleri kalite araçlarını kullanarak iyileştirme fırsatlarını daha kolay yakalarlar. Bir kuruluşta TKY’nin uygulanmasına karar verildiğinde eğitim ihtiyacı belirlenmeli, çalışanların ve yönetimin eğitim konusundaki farklı ihtiyaçları göz önüne alınmalıdır. Eğitimin seviyesi çok iyi 18 ayarlanmalı, sadece ihtiyaç duyulan eğitimler verilmeli ve bir eğitim bombardımanına tutulmamalıdır. İhtiyaç duyulmayan konularda eğitim verilmesi, zaman ve para kaybına sebep olacak, hem de çalışanların demoralize olmalarına neden olacaktır. Eğitime, kuruluşun en tepesinden başlanılmalı ve aşağıya doğru devam ettirilerek en alt düzeydeki çalışana kadar yayılmalıdır. Japonya’da, kalite yönetimi konusundaki eğitimler; şirket başkanlarına verilen seminerler şeklinde üst yönetimden başlatılmakta ve bu yöneticilerin eğitmen olarak katılımıyla aşağıya doğru yaygınlaştırılmaktadır. 5.1. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAİZEN) TKY’nin en önemli kavramlardan birisi sürekli iyileştirmedir. Japonların başarısının ardında yatan faktörlerin başında, “kaizen” ile ifade edilen ve kuruluşun her alanında sürekli olarak küçük iyileştirmeleri esas alan yöntem bulunmaktadır. Bu yöntem, yavaş yavaş, sona ermeyen gelişmeyi, küçük şeyleri daha iyi yapmayı, her gün daha yüksek standartlar koymayı ve başarmayı kapsamaktadır. Burada temel koşul, mevcut durumu yeterli bulmayıp, sürekli daha ileriye doğru götürmektir. Aşamaların sık olması, tüm organizasyonun gelişmelerle bütünleşmesine neden olmakta ve sürekli beslenerek, tüm çalışanların (Üst yönetim dâhil ) katılımıyla bir kültür haline gelmektedir. Klasik iyileştirmede, kalitede hızlı bir artış gözlenir ancak bir süre sonra duraklamaya başlar. Sürekli iyileştirmede ise kaliteye her gün yeni bir şey eklenir ve bu sürekli olarak devam eder. Sürekli iyileştirmenin (Kaizen) gerçekleştirmesinde üç temel koşul bulunmaktadır. Mevcut durumu yetersiz bulmak: Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa dahi bu sistemde geliştirilecek birçok faktör bulunabilir. Ayrıca, bilim ve teknolojideki gelişmeler de her gün verimlilik ölçütünü ileriye taşımaktadır. İnsan faktörünü geliştirmek: İnsan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Alışılagelmiş yönetim biçiminde bu kaynağın ancak küçük bir bölümünden yararlanılmaktadır. Oysa her çalışan, bu geliştirme faaliyetinin bir üyesi haline getirilmelidir. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistikler ve karar verme teknikleri yeterli 19 olmaktadır. Yapılan araştırmalar çok ileri tekniklerin nadiren gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Sistemi geliştirmek için de aynı teknikler kullanılmaktadır, ancak bu teknikleri çalışanlara öğretmek ve uygulanmasını sağlamak yöneticilere düşen bir sorumluluktur. Kaizen Şemiyesi Toplam kalite kontrolü Kanban ( Parçanın kimliği) Robot kullanımı Kalite iyileştirme Kalite sistemleri Tam zamanında üretim (JIS) Öneri sistemleri Sıfır hata Otomasyon Küçük grup faaliyetleri Disiplin İşçi- Yönetim işbirliği Toplam verimli bakım Yeni ürün geliştirme 5.2. SÜREKLİ GELİŞTİRME Sürekli geliştirme süreci içindeki bir kuruluşun hem kısa vadede hem de uzun vadede performansı yükselir, verimlilik ve kalitesi artar. Sürekli geliştirme çerçevesinde; Kuruluşun bütün faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir. Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. Bölümler kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütür. Etkileşim içinde olan bölümlerin ortak sorunları en kestirme ve kalıcı biçimde çözümlenir. Sürekli geliştirmede yaygın olarak kullanılan araçlardan biri, ilk defa Shewhart tarafından ortaya atılan, daha sonra Deming tarafından Japonlara aktarılarak, yaygınlaştırılan PUKÖ döngüsüdür. Planlama, Uygulama, Kontrol Etme ve Önlem Alma şeklinde 4 temel aşaması bulunmaktadır. Kapalı bir çevrim olan PUKÖ döngüsünün, dördüncü aşamasından sonra ilk aşamaya dönülerek çevrim tekrarlanır, sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde devam ettirilir ve her aşamada ulaşılan sonuçlar uygulamaya konulur. 20 6. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ Sürekli değişimin ve isteklerin giderek arttığı dünyamızda, TKY’yi hedefleyen kuruluşlar; başarının, geliştirilen iş birliklerine bağlı olduğunun farkındadırlar. Diğer kuruluşlarla işbirliği fırsatları ararlar ve geliştirirler. Bu işbirlikleriyle daha zenginleştirilmiş değerler sağlamalarına olanak verirler. Bu işbirlikleri müşterilerle, toplumla, tedarikçilerle ve karşılıklı olarak açıkça tanımlanmış kazanımlar sağlamak koşuluyla rakipleriyle olabilmektedir. İşbirliği yapan ortaklar, paylaşılmış hedeflere ulaşmak için birbirlerinin uzmanlıklarını, kaynaklarını ve bilgilerini destekleyecek biçimde birlikte çalışırlar ve aralarında karşılıklı güven, saygı ve saydamlığa dayanan sürdürülebilir bir ilişki kurarlar. Kuruluşun stratejisiyle işbirliği yapılan kuruluşun stratejisi uyumlu hale getirilir. Müşteri beklentilerini karşılayacak ürün veya hizmet sunmak için sadece kuruluş içinde mükemmel bir kalite sistemi kurmak yeterli değildir. Kuruluşlar dışarıdan temin ettikleri ara ürün ve hizmetlerin de kendi beklentileri doğrultusunda olmasını sağlamalıdırlar. Bu da ancak tedarikçi ilişkilerinin iyi yönetilmesiyle gerçekleşir. 21 7. TOPLUMSAL SORUMLULUK TKY’yi uygulayan kuruluşlar; topluma ve müşterilerine karşı sorumluluk sahibi olarak, şeffaf ve hesap verilebilir şekilde yüksek düzeyde bir etik yaklaşım benimserler. Bugün ve yarın için sosyal sorumluluğa önem vererek bu yönde çaba sarf ederler. Mükemmeli arayan kuruluşlar, toplumun beklentilerini ve yasal zorunlulukları aşan bir hizmet anlayışı içerisinde bulunmalıdırlar. Çevre kirliliği günümüzde toplumun en fazla duyarlı olduğu konulardan biri haline gelmiştir. Günümüzde ekonomik kalkınma ve çevre koruma arasında var olan çelişki, “Sürdürülebilir Kalkınma” kavramıyla birlikte yerini ortak bir hedefe bırakmıştır. Bu durum bugünün gereksinimlerini karşılarken, gelecek nesillerin de kendi gereksinimlerini karşılayabilme olanaklarından yoksun bırakmamak şeklinde açıklanabilir. Bu ortak hedefe ulaşabilmenin yolu, üretirken çevreyi korumaktır. Artık kuruluşlar çevre konusunda yasal yükümlülüklerinin ötesinde, çevreyi kirletmeyecek, kirlenmeyi önleyecek sistemler kurmak zorundadırlar. Bunu sağlamak için kuruluşların üretim yaparken ya da hizmet verirken aşağıdaki temel fonksiyonları yerine getirmeleri gerekmektedir: Çevreye yaptıkları etkilerin farkında olmaları. Bu etkilerin sorumluluğunu üstlenmeleri ve gereklerini yerine getirmeleri. Zararlı etkilerin azaltılması ya da bertaraf edilmesi. Kuruluşlardaki toplumsal sorumluluğun bir diğer göstergesi de çalışanlarının güvenliğine ve sağlığına verdiği önemdir. Kuruluşlarda meydana gelen iş kazaları ve insana verilen hasarların yanı sıra motivasyonsuzluk, güvensizlik, korku gibi telafi edilmesi çok zor kayıplar oluşmaktadır. Bu tür kayıpların önüne geçebilmek için kuruluşlar, meslek sağlığını ve iş güvenliğini garanti altına alacak sistemler kurmak zorundadırlar. 8. SONUÇLARA YÖNLENDİRME TKY’nin hedefi, sonucun mükemmel olmasıdır. Kaliteye ilişkin tüm çabalar aslında kaliteli mal ve hizmetin üretilmesidir. Bu nedenle ne yapıldığı ya da çalışmaların ne olduğu değil, bunlarla hangi hedefe ulaşılacağı önemlidir. TKY de daha çok bununla ilgilenir. TKY uygulayan kuruluşlar, toplumun ve müşterilerinin gereksinim ve beklentilerini önceden tahmin eder, onların deneyim ve algılamalarını izler, diğer kuruluşların performansını izler, gözden geçirir ve ölçerler. Bunun için gelecekle ilgili tahmini bilgiler, kuruluşun dengeli sonuçlar 22 geliştirmesine ve başarıya ulaşmasına yardımcı olur. Bu bilgiler kısa, orta ve uzun vadelerde; politikaların, stratejilerin, hedeflerin belirlenmesi, uygulanması ve gözden geçirilmesi için kullanılır. Ayrıca politika ve stratejiler geliştirilirken müşterilerin ve toplumun gereksinim ve isteklerinin dengelenmesine ve garanti altına alınmasına özen gösterilir, politika ve stratejinin istenilen sonuca ulaşması için gerekli yayılımın oluşması sağlanır. Tüm kurumların ve çalışanların faaliyetlerinin nihai bir hedefi bulunmakta ve işlemler nihai sonuçlarla değerlendirilmektedir. Bu nedenle, sonuçlara odaklanarak işlemleri yürütmek, geliştirmek ve önlemler almak başarı için gereklidir. Politikaların oluşturulmasının asıl hedefi, bundan elde edilecek sonuçlardır. Bu nedenle politikalar oluşturulurken şimdi ve gelecekte yaratacağı sonuçlar dikkate alınarak, diğer bir deyişle sonuçlarına odaklanarak yapılması gerekmektedir. KALİTE ÇEMBERLERİ Herhangi bir işyerinde, o işle doğrudan ilişkisi olan bir ekibin, gönüllü olarak haftada ortalama bir kez toplanarak işletmedeki kalite, verimlilik çevre, iş güvenliği gibi konuları tartışmak ve çözümler getirmek amacıyla oluşturdukları kümelere denir. Kalite Çemberlerinin Faaliyet Konuları: Ürün kalitesi ve normlara uygunluk, Hizmet kalitesi, Kusurlu oranının azaltılması, Ambalajların geliştirilmesi, Enerji tasarrufu, Ekipmanların geliştirilmesi, Ham madde tasarrufu, Ara stokların azaltılması ya da yok edilmesi, Üretim, plan ve şemalarının geliştirilmesi, Makinelerin boş kalma zamanlarının azaltılması 23 Kalite Çemberlerinin 3 temel Amacı vardır: 1- Kuruluşun gelişmesine katkıda bulunmak, 2- İşyerini yaşamaya değer anlamlı bir yer haline getirmek, 3- İnsana saygıyı arttırmak ve iş gücünün tam verimli kullanılmasını sağlamak. Kalite Çemberi Organizasyonu: Yönetim komitesi, Koordinatör, Rehber, Lider, Üyeler ( Her kalite çemberi 3-10 veya 3-25 kişiden oluşur. ) TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖNCÜLERİ 1) Walter A. Shewart ( 1891-1967 ) Walter Shewhart, 1891-1967 yılları arasında yaşadı. Amerikalı bir istatistik uzmanıdır. Shewhart’ın Toplam Kaliteye anlayışına yaptığı en önemli katkısı, istatistik ölçme yöntemlerini üretim süreçlerine uyarlamasıdır. “Sanayi Ürünlerinin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü” isimli kitabını istatistikçiler üretim süreçlerinde kalite kontrolü sorununa yapılmış en önemli katkı olarak kabul etmişlerdir. Shewhart, kaliteyi “objektif kalite” ve “subjektif kalite” olmak üzere ikiye ayırır. Shewhart’a göre kalite esasen subjektiftir ve kişiden kişiye değişir. Bu bakımdan kaliteyi müşteri isteklerine uygunluk olarak tanımlamak daha uygundur Shewhart, istatistiksel kalite kontrol teknikleri kullanarak organizasyonda başlıca şu avantajların elde edileceğini belirtmiştir: Ürün ortaya çıktıktan sonra kalite maliyetleri azalır, Ürünün alıcılar tarafından reddedilme oranı azalır, 24 Üretim miktarından maksimum fayda elde edilir, Tüm ürünlerde kaliteye ulaşılır, Kalite ölçülme işinin yapıldığı durumlarda tolerans limitleri azalır. Shewart; İstatistik ve ölçme yöntemlerini üretim süreçlerine uygulamış, Kalitede kontrol çizelgelerini kullanmıştır. 2) W.Edwards Deming ( 1900-1993 ) Deming’e göre, üretim kalitesini sağlayabilmek için ele alınması gereken temel konu, imalattaki değişkenliğin düşürülmesidir. Değişkenlik, verimliliği ve kaliteyi düşürür. Aynı işin farklı zamanlarda veya yerlerde, farklı fonksiyonlarda yapılması kaliteyi ve verimliliği etkiler. 80 / 20 kuralı ( % 80 yönetimin hatası - % 20 diğerlerinin işçi vs. hatası ) İstatistikçi Ö P K U Planla Uygula Kontrol et Önlem al Deming’in 14 İlkesi 1- Sürekli iyileştirme ve geliştirme temel amaç olmalıdır. 2- Yeni kalite felsefesi benimsenmelidir. 3- Üretim sonu kalite kontrole son verilmelidir. 4- Tedarikçilerin sadece fiyat veya maliyete dayalı olarak seçilmesine son verilmelidir. 5- Problemler mutlaka tanımlanmalı ve iyileştirilmesine çalışılmalıdır. 6- İş içinde veya iş başında eğitim yöntemleri benimsenmelidir. 7- Öncelik sayıdan, kaliteye çevrilmelidir. 8- Korkuya son verilmelidir. 9- Bölümler ve birimler arasındaki duvar ve sınırlar kaldırılmalıdır. 10- Nasıl yapılacağına ilişkin destek sağlanmadan üretkenliğin arttırılmasını talep etmekten vazgeçilmelidir. 11- Sayısal kotalara bağlanmış iş standartları terk edilmelidir. 12- Çalışanların yaptıkları işle övünmelerinin ve kendilerini işe adamalarının önündeki engeller kaldırılmalıdır. 13- Eğitim ve kendini geliştirme anlayışı kurumsallaştırılmalıdır. 14- Üst yönetim bu 13 maddede dile getirilen alanlardaki dönüşümü gerçekleştirebilecek bir anlayışı benimsemelidir. 25 3) Joseph M. Juran ( 1904-….) Joseph M. Juran da Deming gibi kalite problemlerinin büyük çoğunluğunun yönetimin direkt sorumluluğunda olduğunu vurgulamaktadır. Kaliteyi, “kullanıma ya da amaca uygunluk” olarak tanımlayan Juran, “iç müşteri” kavramını ortaya çıkarmıştır. İç müşteri memnuniyetinin en az dış müşteri memnuniyeti kadar önemli olduğunu vurgulamıştır. Joseph M. Juran, kalite yönetimi için “kalite üçlemesi” olarak adlandırılan üç yönetim süreci tanımlamıştır. Bu üç süreç; Kalite planlama Kalite kontrol Kalite geliştirme Bu süreçlerin kullanımı konusunda üst yönetim genelde bilgi ve deneyim sahibidir. Bu deneyim, onların aynı üçlemeyi kalite yönetiminde temel olarak kullanılmasını kabul etmelerini kolaylaştıracaktır. İsrafı azalt. Ürün veya hizmetin sunumunu iyileştir. Çalışanların memnuniyetin düzeyini arttır. Karlılığı önemse. Müşteri memnuniyetine özen göster. 4) Kouru İshikawa ( 1915-1989) İstatistiksel kalite kontrolün geniş olarak kullanımı, başta balık kılçığı ya da İshikawa diyagramı olarak bilinen neden - sonuç analizi olmak üzere çeşitli problem çözme tekniklerinin kullanması ve kalite çemberleri uygulamaları İshikawa’nın değerli katkılarına örnekler olarak verilebilir. İshikawa Japonya’daki Toplam Kalite Kontrol hareketini altı özellikle tanımlamaktadır: Tüm çalışanların katılımıyla şirket çapında Toplam Kalite Kontrol, Sürekli eğitim uygulaması, Kalite Çemberleri uygulamaları, Toplam Kalite Kontrol yönündeki uygulamaların Deming Ödülü ve Başkanlık Ödülüyle değerlendirilmesi, İstatistiksel yöntemlerin uygulanması, Ülke çapında Toplam Kalite Kontrol’ün desteklenmesi. 26 5) Philip B: Crosby ( 1926-2001) Onun kalite felsefesi, kalite yönetimin dört temel gereği olarak tanımladığı görüşlerinden oluşmaktadır. Birinci görüşü, kalite ‘iyi’ ya da ‘gösterişli’ değil, ihtiyaçlara uygunluktur. Herkes ihtiyaçları net bir biçimde aynı şekilde anlamalı ve onlar üzerinde fikir birliğine varmalıdır. İkinci görüşü, kalite sistemi kontrol değil, daha önceden önlem almaktır. Üçüncü görüşü, performans standardı ‘sıfır hata’dır. Hatalar kesinlikle kaçınılmaz olarak kabul edilmemelidir. Dördüncü görüşü kalitenin endekslerle değil, uygunsuzluğun maliyetinin hesabıyla ölçümüdür. Kalite maliyetleri, işleri yanlış yapmanın doğurduğu ‘uygunsuzluk maliyeti’ ve işleri doğru yapmaya yönelik çabaların oluşturduğu ‘uygunluk maliyeti’ kalemlerinden oluşur. Crosby daha sonra bu dört temel görüşüne “Kalite problemi yoktur, kalitesizlik problemi vardır” şeklinde beşincisini eklemiştir. Bu görüşünde anlatmak istediği, problemlerin kaliteyi etkileyeceği ancak bunların kalite yöneticisinin çözmesi gereken kalite problemleri olarak değerlendirilemeyeceğidir. İlk defa yaparken doğru yap. 6) Armend V. Feigenbaum( 1922-…..) Feigenbaum’un Toplam kalite yönetimine katkısı, diğer kalite öncülerinden farklıdır. Kalitenin sadece üretim veya kalite kontrol birimlerinin görevi olmadığını, tam tersine kurumun tüm birim ve üst yönetimde dâhil çalışanlarının ortak sorumluluğu olduğunu vurgulamaktadır. 1951 yılında “Toplam kalite kontrolü” isimli bir kitap yazmıştır. Feigenbaum, kalitenin teknik yönlerinden ziyade yönetsel ve insani boyutuna dikkat çekmiştir. Kalite, herkesin paylaştığı bir bilinç olmalı ve kalite konusunda yönetimin sorumluluğu herkesten fazla olmalı görüşünü savunmaktadır. Feigenbaum a göre kalite bir ürünün kavram olarak ortaya çıkmasından başlar: tasarımı, üretimi ve pazara yani müşteriye sunulması ile devam eder. Tabi bu sürecin içinde tedarikçilerin de önemi vardır. Bütün bu süreçlerin tam anlamıyla kontrol altında tutulması önemlidir. 27 Feigenbaum’un Toplam kalite ile ilgili ilkeleri şunlardır: Kalite, tüm organizasyonu kapsayan bir süreçtir. Kalite, müşteri istek ve arzularını ifade eder. Kalite ve maliyet bir fark değil, bir bütündür. Kalite, hem bireysel, hem de grup çalışma ruhunu geliştirir. Kalite bir yönetim metodudur. Kalite bir ahlak felsefesidir. Kalite sürekli gelişmeye yönelik çalışmalar yapılmasını gerektirir. Kalite üreticiler ve müşteriler arasında oluşturulacak bir sistem çerçevesinde yürütülür. Tedarikçi memnuniyeti önemsenmelidir. 28 STANDARTİZASYON Belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik fayda sağlamak üzere bütün ilgili tarafların yardımı ve iş birliği ile belirli kurallar koyma ve bu kuralları uygulama işlemidir. Standartizasyon çalışması sonucu ortaya çıkan belge doküman veya esere “standart” denir. Kısaca standart imalatta, anlamda, ölçmede ve deneyde beraberlik anlamına gelir. Standardizasyonun Başlıca Uygulama Alanları 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Boyutlandırma ve ölçme, Terminoloji ve sembolik belirleme, Mamul dizaynı ve imalat işlemleri, Haberleşme, Hizmet faaliyetleri, Ürün tanımlama ve sınıflandırmaları, Mal ve can güvenliği. Stanrardizasyonun Amaçları 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mamul veya parçalarda çeşit sayısını azaltarak maliyetleri düşmek, Üretim planlama ve programlarını basitleştirerek kapasite kayıplarını azaltmak, İşçilik ve makine verimliliğini arttırmak, Malzeme kayıplarını azaltmak, Ürünlerin daha geniş pazarlarda satılabilme alışkanlığı arttırmak, Tamir bakım ve yedek parça masraflarını düşürmek Standardizasyonun Faydaları A- Üreticiye Faydaları 1. Standardizasyon, üretimin ham maddeden mamule kadar olan tüm aşamalarında önceden planlanmasını ve kontrolünü sağlar. 2. Standardizasyon üretici ile tüketici arasında sağlıklı iletişim kurmasını sağlar. 3. Standardizasyon işletmeye finansman kolaylığı sağlar. 4. Standartların belirlenmesi ile iş güvencesinin artışı ve iş kazalarının önlenmesi sağlanmış olur. 5. Standardizasyon sektör ve firma bazında ar-ge çalışmalarına hız kazandırır. 6. Standardizasyon iş bölümü ve uzmanlaşmaya yol açar. 29 B- Tüketiciye Faydaları 1. Standardizasyon ürünün maliyetini, fiyatını düşürür. 2. Standardizasyon sonucunda özellikle dayanıklı tüketim mallarının parçalarının değiştirilmesi, onarım ve bakım kolaylaşır. 3. Standardizasyon tüketicinin korunmasına yönelik olarak sağlıklı bir çevre oluşmasına yardımcı olur. C- Ülke Ekonomisine Faydaları Standartizasyon sayesinde; Verimlilik artar, Kalite yükselir, Kötü mal piyasadan çekilir, İhracatta üstünlük sağlar, Arz ve talep dengesi sağlanır ve sonuçta milli gelire katkı sağlar. STANDART ÇEŞİTLERİ 1- Yapı Karakterine Göre Standartlar Madde Standartları Mamül Standartları Mahsül Standartları Usul (metod) Standartları Hizmet Standartları 2- Uygulama Şekline Göre Standartlar İsteğe bağlı Standartları Zorunlu Standartları 3- Uygulama Alanlarına Göre Standartlar İşletme Standartları Endüstriyel Standartlar Milli Standartlar Bölgesel Standartlar Uluslararası Standartlar 30 SPESİFİKASYON Spesifikasyon: Bir işin nasıl yapılacağını belirten ayrıntılı bir talimat veya belirli özellikleri yanılgıya meydan vermeyecek açıklıkta ve ölçütlerle tanımlayan bilgilerdir. Spesifikasyonlar standartlara kıyasla çok daha dar bir kavramdır ve standartların uygulanmasında bir araç olarak kullanılır. Spesifikasyon Türleri 1- Malzeme ve Mamul Spesifikasyonları: Bir malzemeyi, basit veya karmaşık bir mamulü tanımayı ve diğerlerinden ayırt etmeyi sağlayan spesifikasyonlardır. Malzeme ve mamul spesifikasyonlarında şu bilgiler yer alır: Spesifikasyonu hazırlayan işletme departmanı veya işletme dışı kuruluşun adı, Spesifikasyonu yayınlayan departman ve kuruluşun adı, Spesifikasyonuun ismi, kod numarası ve yayın tarihi Malzeme veya mamulün özelliklerini, genel kabul görmüş terminoloji ve standart ölçütlerle belirleyen bilgiler. Malzeme veya mamule uygulanacak testlerin ayrıntılı tanımları, 2- Proses (Süreç) Spesifikasyonları: İki amacı vardır: a) Söz konusu mamulün istenilen koşullara uygun ve ekonomik üretimi için, imalatla ilgili tüm kişi ve departmanların yapması gerekenleri belirleme, b) Mamul karakteristikleri ile imalat koşullarını bir arada ele alarak kaliteyi tanımlama Bir proses spesifikasyonunda; Hazırlayan, Yayımlayan, İsim, Tarih gibi tanıtıcı bilgilerin yanında; Kullanılacak malzemenin cinsi ve miktarı, 31 İşlemlerin sırası, Tezgâhlar ve takımlar, Çevre koşulları, ölçme ve proses kontrolleri ile ilgili ayrıntılı talimat yer alır. 3. Test Spesifikasyonları: Bu tür spesifikasyonlar; Belirli bir mamul ve malzeme ünitesinin, istenen nitelikleri sahip olup olmadığını kanıtlama, Bir parti mamul veya malzemenin kabul edilip edilmeyeceğini saptamak amacıyla yapılacak test işlemlerini belirleyen talimatları içerir. Bir test spesifikasyonunda; Testin amacı ve kapsamı, Ölçme kriterleri, Terminoloji, Kullanılan aparat, alet ve cihazlar, Örnek seçme ve teste hazırlama, Test etme, Sonuç raporuna ilişkin talimatlar yer alır. 4. Kullanma Spesifikasyonları: Ürünü kullanacak olanların yararlanması amacıyla hazırlanan spesifikasyonlardır. Mamulün kullanılabileceği koşullar, Montaj, Çalışmaya hazırlık, Çalıştırma ve bakım işlemlerine ilişkin bilgi ve talimatlarda oluşur. 32 TÜRK STANDART ENSTİTÜSÜ (TSE) 1954 yılında kuruldu. TSE 1- Türk Standartlarına Uygunluk Belgesi: TSE belgesi; söz konusu madde, mamül veya mahsülün ait olduğu Türk standarlarına uygunluğunu belirten bir belgedir. TSEK K 2 – TSEK Kalite Uygunluk Belgesi: Kalite uygunluk belgesi (TSEK), henüz Türk standardı hazırlanmamış konularda milletler arası standartlar veya diğer ülke standartları baz alınarak enstitüsü tarafından firma adına düzenlenen belgedir. 3- EX Kalite Uygunluk Belgesi: EX TSE Ex Kalite Uygunluk Belgesi, parlayıcı ve yanıcı gaz ortamında kullanılan emniyeti arttırılmış elektrikli malzemeler ile ilgili Türk standartları ve milletler arası standartlar dikkate alınarak enstitü tarafından firma adına düzenlenen belgedir. K-Q TSE-ISOEX 9000 Türkiye’de TSE-EN-ISO 9000 standartları çerçevesinde Kalite Güvencesi, sistem belgesi yaptırmaya tek yetkili kuruluş TSE’ dir. Kalite sistem belgesi firma ile enstitü arasında yapılan sözleşme çerçevesinde firma adına düzenlenen, firmanın kalite güvence sistemini inceleyerek ISO 9000-90019002 standartlarından birine uygun olduğunu gösteren belgedir. ISO 9000 Standartlar Serisinin Elemanları ISO 9000: Kalite yönetimi ve kalite güvencesi standartları seçim ve kullanım kılavuzları, ISO 9001: Kalite sistemleri tasarım ve geliştirme, üretim, tesis ve hizmette kalite güvencesi modeli, 33 ISO 9002: Kalite sistemleri üretim ve tesiste kalite güvencesi modeli, ISO 9003: Kalite sistemleri son muayene ve deneyler için kalite güvencesi modeli, ISO 9004: Kalite yönetimi konusunda bir kılavuz olup, belirlenen hedefleri, istenilen standartları gerçekleştirmek için ürün ve hizmetlerin kalitesini etkileyen teknik, idari, insan faktörlerini kontrol altında tutmak için nasıl organize olunması gerektiğini tarif eder, ISO 9005: Kalite sözlüğüne göre kalite ile ilgili terimler ve tanımlardır. 9001 ISO 9002 9004 9003 ISO 9000 ISO 9001, 9002 ve 9003 birer “standart” özelliğindedir ve kapsadıkları faaliyetler farklıdır. ISO 9004 bir çeşit Kalite Güvencesi ders kitabı özeti mahiyetindedir. ISO 9000 ise bütün bu standartların nasıl kullanılabileceğini açıklayan bir rehber özelliğindedir. 34
