21. yüzyıla doğru denizli sanayii sempozyumu
advertisement
tmmob makina mühendisleri odası 21. YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU 17-18-19 EKİM 1997 BİLDİRİLER Bildiriler kitabında yer alan her türlü görüş, fikir, bilimsel sav ve alıntılar, tablo ve şekiller bildiri yazar / yasarlarına aittir. Bunlardan ötürü düzenleme kurulu sorumlu tutulamaz. Bu kitaptan yapılacak alıntılarda kaynak göstermek zorunludur. EDİTÖR Cemalettin Çağdaş Yılmaz Arslan YAPIM Deha Ajans Ltd. Şti. Tel: 263 14 84 BASKI Deha Mat Ltd. Şti. mmo yayın no: 199 ISBN 975-395-243-0 DÜZENLEME KURULU Ömer GÜLEKEN Remzi ERİŞLER Süleyman EVCİLMEN Tarık DEMİRAY Cemal GENCER Uğurcan NAZLI T.HikmetKARAKOÇ Turhan ONGEN Hasan CEBİROGLU DinçerMETE Metin ALBEYOĞLU Selahattin SAPMAZ Hakkı ÖZÜTOK Prof.Dr. Mehmet ATILGAN Faruk İNCEOĞLU Fatih YAŞA Ö. Faruk YÜKSEL Servet TETİK Yaşar YIKICI Ahmet SİNKİL MMO Başkan Vekili MMO Bursa Şube Sekreteri MMO Antalya Şube Başkanı MMO Ankara Şube Sekreteri MMO Ankara Şube Y.K.Ü. MMO Adana Şube Y.K.Ü. MMO Eskişehir Şube Y.K.Ü. MMO İzmir Şube Y.K.Ü. MMO İstanbul Şube Bşk. Vekili MMO Edirne Şube Bşk. Vekili MMO Aydın İl Temsilcisi MMO Muğla İl Temsilcisi MMO Fethiye İlçe Temsilcisi MMO Denizli Şube Y.K.Ü. MMO Denizli 1 !ubeY.K.U. MMO Denizli; iube Sekreteri MMO Denizli I iube Saymanı MMO Denizli i İubeY.K.Ü. MMO Denizli İubeY.K.Ü. MMO Denizli i îube Üyesi YÜRÜTME KURULU Ufuk ABALIOĞLU İsmail ÇELİK MevlütÇELİKBİLEK Ali DENİZ Fatih DİLBAZ İskender ERBİL M.Gülşen GÜNGÖR İnci İLGAZ Erdoğan KİRİŞ Mehmet SARICA Ali Rıza YAZGAN SEMPOZYUM SEKRETERYASI Fatih YAŞA Erkin PALAMUTÇU SEMPOZYUM YERİ Çatalçeşme Oda Tiyatrosu Denizli Belediyesi Meclis Salonu DANIŞMANLAR KURULU ABALIOĞLU Ali ABALIOĞLU İsmet ACAR Mehmet ADA H. Tekin AKŞAHİN Yalçın AKŞİT Prof. Dr. M. Arif AKYÜREK Faruk ALTUNTAŞ Turgay ALYANAK Prof. Dr. İbrahim ASLANOĞLU Doç.Dr. Mehmet ATICI Sait ATMACA Mehmet AYDEMİR Mehmet AYDINLI Osman BAŞÇİFTÇİFeyzullah BAYSAL Ali BEŞTAŞ Tanju CEYLAN Yrd.Doç.Dr. Tülay CONTAY Gürol ÇELİKOK Bülent ÇETİŞLİ Prof. Dr. Halil ÇİZMECİ Hasan ÇOPUR Süleyman DEĞİRMENCİ İsmail DEMİREREN İbrahim DEVELİ Hilmi DOĞUAltan DURMAZ Prof. Dr.Ali DUYSAL Ömer DÜLGEROĞLU Prof. Dr. Ercan ECE İsmail EDEM Ali EMİR Cahit İRTİBAT BÜROSU: TMMOB Makma M Atatürk Bulvarı SSK İshanı Kat:2 DENİZLİ ERDUYAN Tamer EREN Prof. Dr. Aslan ERGUN Yaşar Oğuz ERHAN Ramazan ERTÜRK Necati ESEN Hasan EVRAN Vedat GERELİOĞLU İ. Hakkı GÖKALP Prof. Dr. Hüsnü Yusuf GÖKSU Yusuf Ziya GÖKŞİN Ahmet GÜLSÖZ Doç. Dr. Alper GÜN Yücel GÜNALP Sezai GÜRGÜN Ertan GÜVENALAli HAZER Şeref İLGERİ Süleyman KALEMCİ Nail KARABACAK Doç. Dr. Rasim KARAMANLI A. İhsan KASAPOĞLU Kemal KATRANCI Zafer KAYA Ramazan KAYNAK Mustafa KEÇECİ Müjdat KIVANÇ Behçet KOCABAĞ Durali KOCAMAZ Hasan KONYALIOĞLU Hilmi KÖSEOĞLU Cevdet KUTLU R. Erhan MARIMA1İ NİZAMOĞLU İsmail OKTİK Prof. Dr. Şener ÖNCEL Abdi ÖZDEMİR Mehmet ÖZEK Doç Dr. Ziya ÖZEKMEKÇİ Nejdet ÖZPINAR Doç. Dr. Yahya PANAYIR İlter RENDE Prof. Dr. Hikmet SALGAR Gültekin Okay SARAÇOĞLU Önder ŞENEL Yavuz SİVRİ Esat SÖZKESEN Nuri SÜZÜK Lerzan TAŞKIRAN Cihan TERZİBAŞOĞLUAli TOSUN İsmail TOKER Emin TÜRKÖZ Hüseyin ÜLKÜ Turhan ULUKAYA Halil URGANLIOĞLU Bekir USLU M. Abdulkadir YALÇIN Cengiz YAVUZ Mehmet YILDIRIM Veli YUSUMUT Şah İsmail YÜKSEL Prof. Dr. Mehmet ZEYTİNCİ Cüneyt 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU TOPLAM KAIİTE YÖNETİMİ VE UYGULAMADA BAŞARI ŞARTLARI Yrd.Doç.Dr. Sabahat BAYRAK Pamukkale Üniv. İİBF. Öğretim Üyesi O2ET Toplam Kalite Yönetimi, günümüzde yaşanan yıkıcı rekabet koşulları ve bunun işletmeler üzerindeki olumsuz etkilerinin en aza indirilmesi için kullanılmaya başlanan ve giderek tüm dünyaya yayılan bir kalite esaslı yaklaşımı temsil etmektedir. TKY etkili bir şekilde uygulandığında kaliteyi yükseltmekte ve sağladığı tasarruflarla mükemmele ulaşmanın yolu olarak görülmektedir. Ancak TKY felsefesinin uygulanmasının kolay olmadığı da bilinmektedir. Yaklaşımın doğup geliştiği Japonyada dahil olmak üzere başarısızlıkla karşılaşan pekçok işletme vardır. Bu nedenle, TKY modelinin doğru biçimde algılanıp, anlaşılması işletmelerin başarılı olabilmesi açısından çok önemlidir. Bu çalışmada, TKY kavramı temel felsefe ve unsurlarıyla ve bu yönetim anlayışının işletmelerde başarılı olarak uygulanabilmesi için gereken şartlar üzerinde durulacaktır. l.KAIİTE KAVRAMININ TANIMI VE GELİŞME EVRELERİ 1.1. Kalite Kavramının Tanımı Toplam Kalite Yönetim (TKY) modeline girmeden önce modelin üzerine inşa edildiği kalite kavramı ile gelişim evreleri üzerinde durmak yararlı olacaktır. Kalite günümüz işletmelerinde en çok konuşulan kavramlarından birisidir. Çünkü kalite günümüzde sadece teknik bir kavram olmaktan çıkmış, işletmelerin müşterilerini memnun etmeye ve işletme içinde tüm birimlerin optimizasyonunu sağlamaya yönelik bir işletme aracı olarak kabul görmeye başlamıştır (Berthod, 1994; s.30-31). Kalite sözcüğü, 1970'li yıllarda pek çoğumuz için "lüks", "az bulunur" ve "pahalı" kavramları ile eş anlama gelirken, daha sonraki yıllarda kavram boyutlarını genişletmiş ve daha farklı anlam ifade eder hale gelmiştir. ABD Kalite Kontrol Derneği kaliteyi, "bir mal ve hizmetin belli bir gerekliliğini karşılayabilme yeteneğini ortaya koyan karakteristiklerin tümü" şeklinde tanımlarken, Avrupa Kalite Organizasyonu "bir mal ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesi" olarak tanımlamaktadır.Juran kalite kavramını "müşteri tatminini arttırmaya ya da müşteri isteklerini karşılamaya yönelik ürünü gerçekleştirme" (Juran, 1989; s. 15-16) olarak tanımlarken, Garvin " kaliteyi işletmeler için bir ürünün performansı, nitelikleri, güvenilirliği, standartlara uygunluğu, dayanıklılığı, estetiği ve algılanabilirliği şeklinde bir çok boyutu olan bir strateji "şeklinde tanımlamaktadır (Garvin, 1984,s.40-43). Nasıl tanımlanırsa tanımlansın günümüzde kalite bütün toplum ve şirketler için vazgeçilmez bir unsur olmuş ve günümüzde işletmelerin bulunduğu yoğun rekabet ortamında rekabet gücünün bir göstergesi ve sürdürülebilir başarının anahtarı olarak kabul görmüştür. Kalitenin bu denli önem kazanması kaliteye ilişkin yeni yaklaşımları ve uygulamaları örgütlerin gündemine yerleştirmiştir. Bu çerçevede kalitenin sağlanması, bir grubun ya da departmanın sorumluluğundan çıkmış, işletmede bulunan bütün kişilerin sorumluluğuna girmiştir. Kaliteye ulaşmada "kontrol" felsefesi yıkılmış "kalitenin yönetimi" düşüncesi gelişmeye başlamıştır. Böylece sadece üründe değil, ürünü üreten sistemlerde, çalışanlarda, girdiler- 87 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU de kısaca "herşeyde" ve "toplamda" kalite aranır olmuş "katılımcı kalite kontrolü'nün gelişmesiyle de toplam kalite yönetimi (TKY) modeline ulaşılmıştır (Demirkan, 1997; s.270). 1.2. Kalite Kavramının Gelişimi Kalite kavramı kendi içinde sürekli gelişme sağlayan ve bu gelişmenin devamlı olduğu bir dinamikliğe sahiptir. Bu dinamiklik içinde ülkeler ya da şirketler bulundukları noktaya göre dünya rekabetinde söz sahibi olmaktadırlar.Bu nedenle kalite kavramının geçirdiği aşamaları bilmek ve hangi noktanın stratejik güç haline geldiğini anlamak gerekir.Kalite kavramının geçirdiği aşamaları şekil l'de görebiliriz (Kavrakoğlu,1996; s.34). Ulusal Kalite Standartları Müşteri beklentileri Rakiplerin Kalitesi Yaratılan kalite Şekil 1.Kalite Kavramının Aşamaları Şekil l'de de görüldüğü gibi kalite kavramında ilk aşama, "ulusal kalite standartlarına ulaşabilmek" tir. Bu standartlar genellikle yüksek değildir ve bir eşik görevini görmektedirler. Bu ilk aşama şirketlerin özellikle rekabete hangi ölçüde gireceklerini kendi kendilerine tayin ettiği dönemlerde yeterli olabilen bir evreyi temsil etmektedir. Başka bir deyişle, iç pazarlarını kendileri için yeterli bulan şirketlerin dışa açılmayı düşünmedikleri bir döneme denk gelmektedir. Ancak günümüzde yoğunlaşan rekabet ortamıyla birlikte korumacılığın azalması, liberal ekonomik politikaların uygulanması, uluslararası ticaretin artması artık buna imkan vermemektedir. Çünkü dış kaynaklı rekabet şimdi şirketleri kendi evlerinde ve pazarlarında vurmaktadır. Ulaştığımız rekabet düzeyi, gittikçe sertleşen rekabette ulusal standartların yeterli görülemeyeceğine işaret etmektedir. Kalite gelişiminde ikinci aşamada ulusal standartlar yerine "rakiplerin kalitesine ulaşmak" yer almaktadır. Bu aşamada önemli olan husus, ne tüketicilerin istek ve beklentileri ne de şirketin daha iyisini yapma isteğidir. Ana hedef, pazarı rakiplere bırakmamak ya da pazar kaıbına uğramamak için kapasitelerini rakiplerin ölçüsünde kullanabilmektir. Bu anlayış doğrultusunda kalitenin kazandığı anlam "kaliteyi ucuza" sağlamaktır. Maliyetle rekabet dönemi olarak da adlandırabileceğimiz bu yıllar- 1970'li yıllar- üretim faktörlerini nispeten ucuz olarak sağlayan ülkelerin ve şirketlerin uluslararası pazarlara düşük fiyatla girerek yerleşik sanayi devlerinden pay almayı başardığı yıllardır. Özellikle Ford ve General Motors gibi Amerikan firmaları Japonların 1970'li yıllardaki başarısı karşısında şu düşünceye yönelmek zorunda kaldılar " Rakibe karşı başarılı olmak için, onun kullandığı silahı kullanmak gerekir" (Yenersoy, 1977; s. 19). Kalitede üçüncü aşama, "müşterilerin talep ettiği kaliteyi gerçekleştirmek" olarak tanımlanabilir. Bu aşama kalite tanımında üretim ve maliyete dayalı üstünlüğün yeterli olmadığını ve rekabetin yeni anahtarının ise müşteri beklentilerini karşılamaya dayandığını belirtmekteydi. 1980'li yıllarda şirketlerin yaptığı rekabet "müşteri savaşları" olarak adlandırılmıştır. Bu tür rekabet müşteriyi elde etmeye dayandığından müşteriyi tatmin etmek esas alınmaya başladı. Müşteri tatminini gerçekleştiren şey ise kalite olarak ortaya koyuldu. Gerçekten 1980'li yıllar şirketlerin rekabette ucuz ve bol ürünlere doyan müşterileri kaliteli ürünlerle cezbetmeye çalıştığı yıllar oldu. Kalitede en ileri aşamanın üçüncü aşama olduğu düşünülebilir. Yani ucuz, kaliteli mamullerle müşteri istekleri karşılandığına göre daha başka ne yapılabilirdi? Bu düşünce tarzının en hatalı yönü, müşterinin talep ettiklerinin gerçekten müşterinin en fazla tercih ettiği özellikler olduğunun sanılmasıdır. Oysa 88 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU her insan gibi müşteriler de belirli sınırlar içinde düşünürler; dahası düşündüklerini tam manasıyla ifade edemezler. Onlarda da şartlanmalar vardır ve bir çeşit "işletme körlüğü" içindedirler. Talepleri işletmelerin kendilerine neyi nasıl sağlayabilecekleriyle sınırlıdır. Bu nedenle, tek başına pazar araştırmasıyla en fazla tercih edilen özelliklerin belirleneceğini beklemek gerçekçi olmamaktadır (Kavrakoğlu, 1996; s.35). 199O'lı yıllarda dünyanın devam eden değişim ve gelişim çizgisi kalite kavramına da yeni boyutlar getirdi ve getirmeye devam etmektedir. Gerçekten kalite kavramı sınırları sürekli olarak genişleyen bir kavramdır. Bu kavramın 199O'lı yıllarda ulaştığı aşama "yaratılan kalite" olarak ifade edilmektedir. Bu kalite aşaması müşterilere beklentilerine uygun özelliklerde bir ürünü çıkarıp vermeyi yeterli görmemektedir. Artık yeni hedef "müşteri mutluluğu için müşteriye yönelmek" tir. Bu aşamada müşterinin satın aldığı ürünün beklentilerine uygunluğu mutluluğu için yeterli görülmemektedir. Ünlü kalite üstadı Ishikawa tarafından "kullanıma uygunluk" olarak ifade edilen bu boyutta müşterinin satın aldığı ürün, hem tasarım olarak müşterinin ihtiyacını karşılayacak özellikte olmakta hem de tasarıma yönelik olarak gerçekleştirilen ürün uygun şekilde üretilip en kısa sürede teslim edilmektedir. Kalitenin kavram olarak geçirdiği bu evrimdeki üçlü kalite anlayışı beraberinde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak anılan bir modelin de temsil edildiği en önemli kriterler olarak yer almıştır. Üçlü kalite anlayışına dayanan TKY'nin yarattığı farkın büyüklüğü, bu modelin mimarlarının neden dünyanın ihracat devleri olduklarını da açık olarak ortaya koymaktadır: Ford ve Toyota şirketleri aynı sayıda araç üretmektedir. Ancak, Ford bu üretimi 400 bin kişi ile yaparken, Toyota 40 bin kişi ile gerçekleştirmektedir. Üstelik Toyota'nın üretim hattında birbirinin aynı olan hiç bir araç olmayacak şekilde bu üretim yapılmaktadır. Bu modelin üstünlüğü imalatı "en yüksek verim, en hızlı üretim ve en düşük maliyef'le gerçekleştirmesidir. Sonuç ortada : Japonya'nın ihracatı son 20 yılda 20 kat artarak 300 milyar doları aşmıştır. Saat başına üretim miktarının artış oranı ABD'de %15, Almanya'da %10 iken, Japonya'da %20 dir (YTKYB,1993; s.6). Yukarıdaki sonuçlara bakıldığında, yirmibirinci yüzyılı karşılamaya hazırlanan dünyanın kaliteye yatırım yapmaya kararlı oluşunun nedeni artık daha iyi anlaşılmaktadır. Bu yatırımın içerdiği anlam, felsefe ve unsurları da yatırımın tercih edilmesindeki tutarlılık ve haklılığa deliller oluşturmaktadır. 2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ FELSEFE VE UNSURLARI 2.1. Toplam Kalite Yönetiminin Tanımı Toplam Kalite Yönetiminin kalite kavramında olduğu gibi üzerinde anlaşılmış ortak bir tanımı yoktur. Bu nedenle TKY ile ilgili oldukça fazla tanım vardır. Feingebaum'a göre TKY, "en ekonomik düzeyde tam bir müşteri tatmini sağlayacak ürün ve/veya hizmet üretebilmek için bir organizasyondaki çeşitli grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çalışmalarının bütünleştirilmesi için etkili bir sistemdir". Berry'e göre TKY, ürün ve/veya hizmetlerin geliştirilmesi ve müşteriye satış sonrası hizmetlerin sunulması için kullanılan sistematik bir yöntemdir ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin yeterince anlaşılması ilkesine dayandırılır. Toplam kalite yalnızca kalite çemberleri ya da verimlilik iyileştirme programı değil, kuruluş genelinde toplam olarak müşteri odaklılığı kültürünü oluşturan bir sistemdir (Bozkurt ve diğ., 1995; s.67). Jones ise.TKY'i" bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, işletme süreçlerini ve personelin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yoluyla optimum maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri yoluyla karşılanarak, işletmenin toplam performansının iyileştirilmesi stratejisi" olarak tanımlamaktadır (Peşkircioğlu ve diğ., 1995; s.49). Toplam Kalite konusunda en önemli konu onun nasıl tanımlandığı değil, onun büyük ölçüde kabul görmesidir. IBM, Hewlett Packard, 3M,Toyata vb. dünya liderlerinin uyguladıklarının adına TKY demeseler de, uygulamalarının W.Edward Demings, A.V.Feigenbaum, K.Ishikawa, J.MJuran gibi profesyonel kalitecilerin ürünü olarak kabul edilen TKY'nin uygulamalarıdır. Gerçekten TKY, Kalitede mükemmelliğe ulaşmanın ve rekabet gücünü artırmanın tek yolu olarak görünmektedir. Bu anlamda TKY'nin diğer yönetim sistemlerinden en önemli farkı, bu çeşit bir yaklaşımın organizasyonu daha mükemmele götürebilecek bir yönetim sistemi olarak evrensel kabul görmesidir (Yenersoy,1997;s.35). Bu yaklaşımın tanımında belirleyici rol oynayan felsefe ve unsurlar incelendiğinde TKY'e dayalı rekabet anlayışını benimseyenlerin 2000'li yıllarda dünya liderliklerini neden devam ettirecekleri ve askeri güçle değil, kalite gücüyle nasıl süper bir endüstriyel güç olacakları (Yenersoy, 1997;s. 10-11) daha iyi anlaşılacaktır. 89 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UNSURLARI Toplam Kalite.Yönetimi (TKY) Amaç ve Felsefesi Alt Yapısı (Kalite Sistemi) Amaç: Yüksek Kalite Yüksek Verim Sıfır Hata Felsefe: Sürekli Gelişme TS-ISO-9000 Kalite Güvence Sistemi Unsurları: -Müşteri Önceliği -Tam Katılım -Proses iyileştirme -Ekonomik Etkinlik -Liderlik -Ölçüm ve istatistik Araçları (Teknikleri) - Bilgi (eğitim) - istatistiksel Proses Kontrolü (Y.P.K) - Kalite Kontrol Çemberleri (K.K.Ç) - Toplam Önleyici Bakım (T.Ö.B) - Toplam Verimli Bakım (T.V.B) - Tam Zamanında Üretim (T.Z.Ü) - Takip-Kontrol Kartı (KANBAN) - Problem Çözme Teknikleri Tablo 1. Toplam kalite Yönetimi Amaç, Felsefe ve Araçları 2.2. Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi I Sürekli gelişme, Japonca deyimiyle Kaizen "iyileştirme" demektir. Kai(değişim) ve zen(daha iyi)sözcüklerinden türetilen kaizen kavramı bir yaşam felsefesini ifade eder, Kaizen kavramı Japon şirketlerinin neden uzun süre değişmeden kalamadıklarını en iyi şekilde ifade eden kavramdır (Imai,1994; s.3). Kaizen felsefesine göre bugünün dünden daha iyi olmasını sağlayacak şekilde çaba gösterilmelidir. Yapılacak iyileştirmenin boyutu hiç önemli değildir. Çünkü TKY'de küçük küçük değişikliklerin birikerek zaman içinde önemli gelişmeler sağlayacağına inanılır, iyileştirmenin özü gereği yavaş ve kademeli olması, çoğu kez gözle görülmemesi ve etkilerinin uzun vadede hissedilmesi, anında kazanç sağlamayı hedefleyenlerin iyileştirmenin görünüşte küçük ancak gerçekte büyük olan kazançlarını görmesini engeller. Japonlara göre, Batı'nın II.Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya karşısındaki gerilemesinin sırrı da bu küçük adımlarda yatmaktadır (Imai, 1994; s.26-29). Gelişme Düzeyi TKY İle Gelişme (Kaizen) Klasik Gelişme -•Zaman Şekil 2. Toplam Kalite Yönetiminin Felsefesi 90 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU Sürekli geliştirmeyi hedef alan TKY felsefesinde, geliştirilen hiç bir standart nihai olarak kabul edilmez. Çünkü yenilik sonucu oluşturulan bir sistem ya da ürün eğer korunmaz ve geliştirilmeye çalışılmazsa, devamlı olarak gerileyecektir. Bu durumda mevcut geliştirilmezse, ulaşılan performans düzeyinin düşeceğine inanan Toplam Kalite Yöneticileri tarafından kalite geliştirme faaliyetleri hiç sona ermeyecek bir süreç olarak görülür. Sürekli gelişme fikri "Deming Döngüsü" veya "PDCA Döngüsü" olarak anılan sürekli gelişme çemberine dayandırılır. Gerçekte PDCA döngüsünü ilk ortaya atan W.A.Shewhart'tır. Ancak bu döngüyü 1950 yılında Japonlara aktaran W.E.Deming olmuştur. PDCA döngüsü sanayi tarihinde önemli bir aşama olarak kabul edilmektedir. Çünkü o güne kadar statik kabul edilen yönetim anlayışı bu çevrim sayesinde dinamik hale getirilmiş ve bir "geri besleme" halkası ile gelişme sürecinin başı ile sonu birleştirilerek bu sonuç sağlanmıştır. Statik yönetim dayandığı bu planla-uygula anlayışını, planla-uygula-kontrol et-düzelt şekline çevirerek dinamik bir döngü oluşturan Deming Döngüsü aşağıdaki şekille sembolleştirilmiştir (Cheser,1994;s.23). Şekil 3. Deming Döngüsü Bu çevrimi dinamik yapan son iki unsur yani "kontrol et" ve "düzelt"tir. Pek çok yönetici sadece planlar ve uygular. Çok küçük bir grup ise denetler. Fakat dört unsuru sistematik bir şekilde uygulayan hemen hemen yok gibidir. Oysa kalıcı ve sürekli iyileştirme ancak bu döngünün tekrarı ile mümkündür. Rekabet ortamı ve müşterilerin beklentileri sürekli olarak değişen kalite hedeflerinin belirlenmesini ve izlenmesini gerektirmektedir. Bu durumda daha kaliteli sonuçlar elde etmenin sonu olmadığından, hedeflenen noktalar özellikle pazar tarafından devamlı olarak gelişmekte ve değişmektedir. Bu doğrultuda sürekli gelişmenin sağladığı yararlar şöyle sıralanabilir (Ersen,196;s.75-76). • Organizasyonun tüm faaliyetlerinde bir canlılık meydana gelir. • Organizasyonun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır. • Departmanlar ve diğer işletme birimlerinin kendi işlerini daha etkin ve verimli biçimde yürütülmesini sağlar. • Etkileşim içinde olan birimlerin ortak sorunlarını en kestirme ve kalıcı biçimde çözümlenmesini temin eder. • Çalışanların bilgi ve beceri düzeyinin yükselmesine ve motivasyonunun artmasına neden olur. • Verimlilik, karlılık vb. temel rekabet unsurlarının daha hızlı gelişmesini sağlar. Görüldüğü gibi "sürekli gelişme süreci içindeki bir işletme hem kısa vadede hem de uzun vadede performansını" yükseltir. Hızlı prodüktivite artışı ve yüksek rekabet gücü ile sağlanan pazar payı işletmenin gelirlerini artırır ve yeni yatırım imkanları sağlar. Artan kapasite ve üretimin sağladığı ek mali avantaj (birim maliyetlerdeki azalma) rekabet gücünü daha da artırır. Döngünün sürekli beslenmesi ile yaratılan ivme devam ettirildiği sürece işletme güçlenecek, rakiplerine üstünlük sağlayacak ve gelişecektir. 91 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU ; — — - _ - —_ _ 2.3. Toplam Kalite Yönetiminin Unsurları 2.3.1-Müşteri Önceliği TKY'de öncelik üreticinin değil müşterinindir. Dolayısıyla bir ticari kuruluş ve bir işletme için esas hedef müşterinin ihtiyaçlarına yönelik mal ve hizmet üretmek amacıyla onun mutluluk ve tatminini sağlamaktır. Her ne kadar pek çok kişi müşterinin her zaman öncelik taşıdığını belirtse de 1970'li ve 1980'li yıllardan bu yana bunun dünya piyasalarında yaşanan yoğun Japon rekabetinin bir sonucu olduğunu kabul etmek gerekir. O zamana kadar müşteriye ürettiğini satmayı amaçlayan ve üretici yönelimli olan pazar anlayışı en iyi temsilini Ford Motor Company'nin kurucusu Henry Ford'un şu sözleriyle ortaya koymaktadır: "Siyah olduğu sürece müşteri dilediği arabayı satın alabilir". Ancak yaşanan yoğun rekabetin, geliştirilen çok sayıda ve farklılaşürılmış ürünün bulunduğu piyasalarda öncelik artık üreticiden müşteriye geçmiştir. Toplam kalite yönetiminin önemli anlayışlarından biri olan müşteri önceliği, üreticileri yaptıkları her şeyi satan olmaktan çıkarıp-satılabiliri üreten kişiler durumuna getirirken bu anlayışı " kaliteyi müşteri belirler" sözüyle sloganlaştırmıştır. Müşteri günümüzde aynı hizmeti veren yüzlerce şirket arasında kendisine en kaliteli hizmeti ve ürünü verecek olan işletmeyi seçmektedir. Her müşterinin birbirinden farklı olduğu noktalar olsa ve farkın niteliği üzerinde durulsa da genel olarak müşteri tatmininin ve mutluluğunun üç köşesi olduğu kabul edilir Bunlar : işlev; zaman ve maliyettir. ÎŞlCV '•" ' M a l i y e t . 'İşlev* Doğru Maliyet = Uygun Zaman = Tam istendiğinde -Kalite •• •-.:,,..-,•:. .-•..- Şekil 4. Müşteri Mutluluğu Üçgeni Müşterilerin sadece ihtiyaçlarını değil (mecburi kalite), beklentilerini hatta rüyalarını gerçekleştirmeyi amaçlayan (cazip kalite) toplam kalite yönetimi müşteri kavramını da farklılâştırır. Toplam kalitede iki türlü müşteri vardır: Dış müşteri, iç müşteri (Juran, 1989; s.17). Dış müşteri sattığımız ürün ya da hizmeti satın alan kişi ve kurumlardır. Bilinen müşteri kavramı da budur. Ancak toplam kalite anlayışında bir de iç müşteri vardır, iç müşteri prosesin çıktısını girdi olarak kullanan çalışanlardır (Antinioi, 1994; s.20). Pek çok şirket iç müşterilerine önerri Vermez. Ancak örgütler dış müşterilerini mutlu etmek ve bu şekilde karlarını artırmak amacındaysalar, iç müşteri kavramını daha iyi anlamak durumundadırlar. Çünkü "dış müşteri mutluluğu iç müşteriden geçmektedir". Bilindiği gibi herhangi bir kusurlu ürün ya da hizmetin sıkıntısını pek çok kez ona sebep olan değil, o ürün veya hizmetten yararlanmayı isteyenler çekmektedir. Oysa toplam kalite yönetimi iç müşteri kavramıyla kendisinden bir sonrakini müşteri kabul ederek kaliteyi proseste oluşturmak yoluyla nihai müşterisine hiç bir sorun çıkarmamayı esas almaktadır. Ishikawa'nın "bir sonraki proses müşteridir" (Ishikawa,1995;s.2O9) şeklindeki ünlü sözü buna işaret etrriektedir. Toplam kalite yönetimi hem iç hem de dış müşteriyle müşteri-tedarikçi ilişkisi yoluyla bunu sağlamayı amaçlamaktadır. 2.3.2. Tam KaMün TKY'nin bir organizasyonda başarılı bir şekilde uygulanabilmesi, bütün kademelerde bulunan kişilerin toplam kalite işlemine tamamen Ve1 gönüllü olarak katılımlarının sağlanmasına bağlıdır. Katılımın başarısı ise kalite bilincinin oluşturulmasinâ, çalışanların motivasyonunu artırıcı ortam ve tekniklerin uygulanmasına ve kalite problemlerinin çözümünde ve sürekli geliştirilmesinde katkı sağlayabilmek için eğitim faaliyetlerine öncelik ve önem verilmesine dayanmaktadır. 92 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU TKY'nin başlıca özelliği, kalitenin klasik yaklaşımda olduğu gibi sadece bir bölümün değil, işletmenin bütün bölümlerinin ve bütün elemanlarının görevi olduğudur. Bu tepe yöneticilerden aşağıya doğru işletmenin tüm elemanlarını, müşteri ve tedarikçileri içeren entegre bir süreçtir. Dolayısıyla TKY'de katılım dört düzeyde gerçekleştirilmeye çalışılır (Peşkircioğlu, 1995; s.33-34). B*]^'«ıdft«ri diterinde katlimi Cjrpftml rfflayd» touvlun Onup <*tto»ym<fe tetıitnt Bkvpel ılftırjt>-ıie kattfa» Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimine Katılım Düzeyleri Bireysel düzeydeki toplam kalite yönetimi uygulamaları "çürük yumurtalardan iyi omlet olmaz" mantığına dayanmaktadır. Bu mantığa göre kalite anlayışı yerleşmeyen ve kaliteyi yaşam felsefesine dönüştürmeyen kişilerden kalite beklemek mümkün değildir(Imai, 1994; s.81). Bu nedenle, öncelikle çalışanların işlerini daha iyi yapmalarını temin etmek üzere "düşünen kişiler" olmalarını sağlamak gerekir. Bu ise ancak dikkatli bir yöneltme ve motivasyon süreciyle sağlanabilir. Bireysel düzeyde toplam kalite yönetimi, organizasyon içinde çalışanlar arasında müşteri/tedarikçi anlayışına dayalı bir ilişki ve çalışma mekanizmasıyla işletilir. Bu durumda çalışan herkes kendisinden sonra gelen süreci müşterisi olarak görüp onun ihtiyaçlarını karşılama çabası içinde olurken, sürekli geliştirme anlayışı ile kaliteyi bireysel bazda gerçekleştirmiş olacaktır. Grup düzeyindeki toplam kalite yönetimi uygulamaları tüm süreçlerde günlük iyileştirme faaliyetlerinin birleştirilmesi esasına dayanmaktadır. Bunun için; ekip çalışması, eğitim ve öğrenmeyle organizasyon yapısında ekipler ve çalışma gruplarının otonom olarak oluşabilmesine izin verebilecek bir yapılanma ve yönetim anlayışına ihtiyaç duyulur. Grup düzeyindeki toplam kalite yönetim uygulamaları, bireysel düzeyde toplam kalite bilinci ve bilgisi gelişmiş kişiler tarafından yapılabilir. Bir başka deyişle, "bana ne yapacağım söylensin" diyen çalışanlar yerine "ben ne yapacağımı bilirim" diyebilen çalışanlardan oluşan gruplar toplam kalite yönetiminde sürekli iyileştirmeyi gönüllü olarak gerçekleştirmiş olacaklardır. Organizasyon düzeyinde toplam kalite uygulamalarında sorumluluk yönetimdedir. Bu nedenle de bu düzeydeki toplam kalite yönetimi uygulamaları, organizasyonunun görev tanımı, yönetim politikaları, hedefleri ile kendini ifade eder. Bu düzeydeki uygulamalarla birlikte toplam kalite yönetim anlayışının tüm organizasyon süreçlerine yayılımı ve tam katılımının sağlanması için sistematik bir hareket başlatılmış olur. Tam katılımın bu üçüncü boyutu; katılımcılık, açıklık, sorumluluk üstlenme ve sorumluluğu paylaşma gibi unsurlarla sistemi kaliteye götürmektedir. TKY anlayışına göre, "hiç hata olmasa bile kaliteden bütün yönetim soaımludur, kalitesiz üretim zayıf yönetimin sonucudur". Kabul etmek gerekir ki toplam kalite yönetimi bir grup etkinliğidir ve bireysel olarak gerçekleştirilemez. Endüstri, sektör, bölge ya da ulusal düzeydeki toplam kalite uygulamaları ise kuruluşların bilgi paylaşımı, öğrenilenlerin öğretilmesi, kalite kültürünün geliştirilerek yaygınlaştırılması, yan sanayi ilişkilerinin geliştirilmesi, kalite sistemlerinin entegrasyonu vb. amaçlara yönelik çabalarıyla sürekli iyileştirmeyi gerçekleştirmeyi hedeflemektedir. 2.3.3- Proseslerin iyileştirilmesi Daha önceden de belirtildiği gibi "kalite" kelimesi değişik biçimlerde yorumlanabilmekte ve kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda fikir birliğine ulaşmak güçleşmektedir. En geniş anlamda kalite, "iyileştiri93 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU lebilen her şeydir". Bu anlamda kalite, sadece ürün ve hizmette değil aynı zamanda kişilerin nasıl çalıştıkları, makinelerin nasıl işledikleri, sistem ve prosedürlerin nasıl yürütüldüğü ile de ilgilidir(Imai, 1994;s.lO). Bu durumda toplam kalite yönetiminin bir diğer unsuru devamlı iyileştirme ve proses geliştirme yoluyla kaliteyi sürekli iyileştirmektir. Japonlar proses iyileştirme faaliyetlerini Batılı yöneticilerin spnuca önem veren düşünce tarzının yerine ikame etmiş ve büyük başarılar kazanmışlardır. Gerçekten Batı'da seri üretimle birlikte mamulde fire, hata ya da kusur oranlarında bir artış olmuş ve buna bağlı olarak müşteri tatmininde belirgin bir düşüş yaşanmıştır. Bu tatminsizliği azaltmak amacıyla şirketler bağımsız muayene ya da kontrol bölümleri oluşturmuş ve kalitesiz ürünün tüketiciye ulaşmasını engellemeye çalışmışlardır. Düşük kalitenin nedenlerini araştırarak bedeli ne olursa olsun üretim hattının sonuyla fabrika çıkışı arasındaki alanda kalitesiz ürünü tespit edip ayırmak tercih edilmişti (Kavrakoğlu, 1993;s.lO). Ancak bir süre sonra ürünleri kontrol eden birimlerin de kontrol edilmesi gereği ortaya çıkmış ve kalitenin sadece bitmiş ürünün kontrolüyle sağlanamayacağı görülmüştür. Japonlar, ürün kontrolü yoluyla kaliteyi geliştirmenin yeterli olmadığını, ürün kalitesinin üretim sırasında oluşturulması gereğini anlamış ve "kaliteyi proseste oluştur" sözüyle kaliteyi bir sonuç değil bir süreç olarak değerlendirerek yeni bir strateji geliştirmişlerdir. Toplam kalite anlayışında esas olan kaliteyi kontrol etmek değil, kaliteyi üretimde gerçekleştirmektir. Bu nedenle "sonuçlar iyi ise, her şey iyidir" şeklindeki yanlış görüşü toplam kalite ilkesine inananlar benimsemez. Onlar için sonuç önemlidir ama sonuç her şey demek değildir. O sonuca nasıl ulaşıldığı en az onun kadar önemlidir. Bridgestone'nin sorumlu müdürlerinden Mayumi Otsubo'ya göre, Japon endüstrisinin dünya pazarlarında bugünkü rekabet gücüne ulaşması prosese öncelik veren düşünce tarzıyla mümkün olmuştur. Kaliteyi geliştirirken prosese öncelik vermede hedef, ilk seferinde en iyiyi elde etmek, böylelikle yeniden yapma maliyetlerini en aza indirmektir. Prosesi iyileştirme, sürekli bir değişim ve iyileştirme demektir. Ve bu iyileştirmede sadece ürünün değil, tüm işletme performansının iyileştirilmesi esastır. Prosesin iyileştirilmesi problemlerin çözümüyle gerçekleşir. Bu çözümlerde en etkili kullanılan araçlardan biri kalite kontrol çemberleridir. Kalite kontrol çemberlerinin problem çözme mantığı Deming Döngüsü'ne dayanmaktadır (Erzen; 1994;s.29-30). KElfRM ' S K O K f RCH. i 8P&MES) t i )D02ENtENMESI i ; -rmu* | Şekil 6. TKY'de Problem Çözme Mantığı Özetle, proses iyileştirme kullanılan çeşitli teknik ve yöntemler aracılığıyla "kalite için kalite" anlayışını temsil eder. Özü gereği yavaş ve kademelidir, dolayısıyla etkileri uzun vadede hissedilir. Pek çok kişinin gözardı etmesinin nedeni de taşıdığı bu özelliklerdendir. Ancak böyle bir uygulamanın sonuçta ne kadar büyük atılımlar gerçekleştirebileceği Japonlar aracılığıyla tüm dünyaya kanıtlanmıştır. 94 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU 2.3.4. Ekonomik Etkinlik Ekonomik etkinlik, proseslerin iyileştirilmesi ilkesinin devamı niteliğindedir. Toplam kalite yönetiminin temelinde "hataları ayıklamak" yerine "hata yapmama" yaklaşımı vardır. Başka bir deyişle toplam kalite yönetimi, Taylor modelinin "üret, kaliteyi kontrol et, bozukları ayıkla, sat" yöntemi yerine "hiç bir aşamada hata yapma, önlem al" ilkesine dayanmaktadır (Rota,1993; s.5). Bu durumda toplam kalite yönetiminin en önemli yatırımlarından biri önlem alma yaklaşımıdır. Toplam kalitede ekonomik etkinlik "önlem almak" demektir. Japonların yoğun rekabetine kadar Batı'da yaygın anlayış imalat içindeki hataları bulmak ve düzeltmekti. Bu düşüncedeki işletmeler için "önce kalite değil kar anlayışı" sözkonusu olduğundan bütünüyle kalite üretmek yerine hataları ayıklama maliyetleri yüklenmek daha cazip gelmiştir. Ancak gerçekte hata maliyetleri içinde hataların ölçülebilen maliyetleri, ölçülemeyen maliyetlerden küçük görünmekle birlikte bir bütün olarak hata maliyetleri zannedildiğinden daha fazladır. Kalitesizlik maliyetleri ya da uygunsuzluk maliyetleri olarak anılan bu maliyetler kalite buzdağı yaklaşımıyla ele alındığında ölçülemeyen maliyetlerin uzun vadede ne denli ağır kayıplara yol açtığı görülecektir. (Kavrakoğlu, 1996, s. 29). IIURDA ~~N a.KAIİTEÜRÜN REKLAMASYON ÜRETİM KAYBI KALİTE KONTROL GÎDERUERİ KAIİTE(SİZUK) MALİYETLERİ (Hanen ölçülebilir) ÖLÇCIJÎMEYKN KAÜTE(SÎZUK) MALİYETLERİ ^^^v-^ , / j MÜŞTERI KA\"BI PAZAR KAYBI IMAJ KAYBı GÜVEN KAYBı Vadede Gftralor) Şekil 7. Kalite Buzdağı Ekonomik etkinlik rekabette üstünlüğü K-M-T (Kalite-Maliyet-Termin (Hız)) üçlüsünde üstünlük şartına bağlamaktadır. Ancak, klasik yönetim anlayışında kalite ve maliyet birbiriyle paralel değil, zıt kabul edilmektedir. Çünkü bu anlayışta belli bir düzeyin üzerindeki kaliteyi gerçekleştirmek ancak maliyetlerin yükselmesi ile mümkündür, şekil 7'de görüldüğü gibi asgari optimum kalite, belli bir hata yüzdesinde gerçekleşmektedir. Klasik anlayışa göre hatayı daha düşük oranlara indirmek maliyetleri arttıracak, "sıfır hata"ya ulaşmak ise belki mümkün dahi olmayacaktır (Kavrakoğiu, s.28). MALİYET Hataları önleme Maliyeti Mm Maliyi Öpönajm HATA(%) Şekil 7. Klasik Yönetimde Kal ite-Maliyet İlişkisi 95 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU Bu modelde üretimi yapanlar ile üretimi tamamlanmış ürünün kontrolünü yapanlar farklıdır. Ürünler bittikten sonra bu ürünlerin kontrol edilmesi yoluyla % 100 kalitenin sağlanamayacağı anlaşılmış, hatta bir süre sonra ürünün tahrip edilmesi nedeniyle kontrol yapan birimlerin de kontrol edilmesi gereği ortaya çıkmıştır. Bu durum "hataları önleme maliyeti"nin aşırı yüksek seviyelere çıkmasına neden olmuş, sonuçta ise maliyetin daha düşük seviyede gerçekleşmesi için muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka önleyici yaklaşımla sağlanması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Sözkonusu gerekliliğin sonucu olarak ortaya çıkan TK modeli, otokontrole dayalı yönetim anlayışı ve önleyici kalite kontrol yöntemleri uygulamasıyla "hataları önleme maliyetini" düşürmek gerekliliğine işaret etmektedir. Sonuçta, "hataları ayıklamak yerine hata yapmama" yaklaşımıyla kalite-maliyet paradoksu aşılarak ya da tersine döndürülerek, en yüksek kalite en düşük maliyetle elde edilmiştir. Bu şekilde oluşan maliyet, klasik yöntemle elde edilen maliyetten ortalama % 20-25 daha azdır. Başka bir deyişle, TK başarı ile uygulayan bir şirket müşterilerine sadece % 100 kalitede ürün sunmakla kalmaz, ayrıca % 20-25 düzeyinde maliyet avantajı da sağlar. MAIİYTT Toptan nıslıyt*. Onulan flnieme maliyeti Hatalar» «lçül«rneyaı maliyeti Min. maliyet Hataların ölçülebilen maliyeti SIFIR HATA HA Şekil 8. Kalite-Maliyet İlişkisi 2.3.5. Üst Yönetimin Katılımını Sağlamak Kalite olgusunun uzun dönemde küçük, sürekli ve düzenli iyileştirilmelerle gerçekleştirilmesi ve örgütün tüm kademelerine yayılımın önemli olması dolayısıyla üst yönetimin bu konuda katılımına ve desteğine ihtiyaç duyulmaktadır. Özellikle toplam kalite modelinin uzun vadeli bir yaklaşım olması ve bir anlamda kültür değişimi gerektirmesi bu konuda üst yönetimin inanç ve desteğini zorunlu kılmaktadır. Bundan dolayı toplam kalitede üst yönetim liderlik rolünü üstlenmeli ve tüm çalışanlarla birlikte öğrenme sürecinden geçerek sürekli kalite geliştirme yolları aramalıdır (Aydemir, 1993; s.54). Gerçekten üst yönetimin toplam kalite çalışmalarına seyirci kalmayıp fiilen katılmaları ve orta kademe yöneticileriyle diğer personele örnek teşkil edecek şekilde onları motive etmeleri biçimindeki kalite liderliğini benimsemeleri başarının önemli gereklerindendir. Örneğin, örgütü "sıfır hata", "önce kalite", "ilk seferinde doğru yap" gibi sloganlarla donatımın, bu sözlerin hareketlerle doğrulanıp desteklenmemesi durumunda hiç bir yararı olmayacaktır. Aslında bir örgütte toplam kalite felsefesini ilk önce benimsemesi gereken kişiler üst yönetimdekilerdir. Çünkü stratejik planlama, finansal planlama, iletişim, insan kaynakları yönetimi gibi konularda entegre olmamış bir toplam kalite yönetimi düşünülemez. Bu nedenle üst yönetimin bu konuda bilinçli olması ve kararlılığını sürdürmesi oldukça önemlidir. • Toplam kalitenin öncülerinden Ishikavva üst yönetimin yapması gerekenleri şöyle sıralamaktadır (Ishikawa,1995s.l27-130): • Üst yönetim toplam kalite yönetim felsefesini örgütteki herkesten daha iyi öğrenmelidir. • Örgütün toplam kalite konusunda alacağı tavırları belirleyen politikalar oluşturmalıdır. • "Kalite önceliği" ve "önce kalite"yi temel politika olarak yerleştirmeli ve kalite standartları için uzun vadeli hedefleri belirlemelidir. Bunu somut bir şekilde ve uluslararası bir bakış içinde yapmalıdır. • Kalite yönetiminde ve kalite kontrolünde liderlik görevini üstlenmeli onları gerçekleştirmede daima öncü olmalıdır. 96 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU • Kalite kontrolünü yerine getirmek için, gereken eğitimi vermeli, personel yerleştirme ve organizasyon planlan gibi uzun vadeli planlarla birleştirmelidir. • lidir. • • Kalite yönetim ve kalite kontrolünün planladığı şekilde yürütülüp yürütülmediğini kontrol etmeOrganizasyonda sağlam bir kalite güvence sistemi oluşturmalıdır. Bir atılım gerçekleştirilirken bunda üst yönetimin liderlik yapmasına dikkat etmelidir. Kalite kontrolünün babası olarak kabul edilen Deming de bu konuda; kusurların kabul edilemeyeceği bir felsefenin benimsenmesi, problemin kaynakta bulunmasının sağlanması, departmanlararası açık bir iletişimin kurulması, güçlü ancak basit istatistik metodlarının kullanılımı ve bunlara yönelik eğitimin sağlanması vb. şeklindeki hususlarda üst yönetimin sorumluluğuna işaret etmektedir (Deming, 1982; s.1222). Bütün bu hususlarla altı çizilmeye çalışılan nokta eğer üst yönetim toplam kalite yönetim felsefesini iyi benimsemez ve değerlendirmezse, örgütte inşa edilmeye çalışılan toplam kalite yaklaşımı kum üzerine inşa edilmiş bir kaleden farklı olmayacaktır. 2.3.6. Ölçmeye ve istatistiğe Dayalı Yaklaşım Gerçeklerin ve bilgilerin karar alırken sistematik bir şekilde bir rehber olarak kullanılması, toplam kalite yaklaşımının önemli köşe taşlarından biri olarak kabul edilir. Toplam kalite yaklaşımında esas konu kısa vade değil uzun vade olduğundan, bilgiye yönelimde amaç hemen yangın söndürmeye çalışmak değil, yangını önlemeye çalışmak olmaktadır. Başka bir deyişle, yangının oluşmasını önlemek üzere bilgi toplama, ölçme ve değerlendirme esastır. Bilgilere ve ölçülen verilere göre yönetim yaklaşımı üst yönetimden başlamalı ancak üst yönetim yanlış bilgi üretimine yol açacak davranışlardan kaçınmalıdır. Örneğin, sorunlary su yüzüne çıkaranlara kötü haber getiren kişilere atfedilen "felaket tellalı" muamelesi yapılmamalıdır. Bu tür kötü ancak gerçek bilgilere gösterilecek olumsuz tutum ve davranışlar, çalışanlarda bilginin filtrelenmesi ya da manipulasyonuna yol açarak sonuçları olduğundan daha kötü bir duruma getirecektir (Bobbitt ve diğ., 1974;s.2ö3)- Bu durumda yöneticilerin örgütlerinin gerçek durumlarını öğrenmeleri için özel bir çaba harcaması gerekmektedir. Toplanan bilgilerin doğru olması kadar ölçülebilir ve değerlendirilebilir sayısal verilere dayanıyor olması da toplam kalite yönetiminin esasıdır. Bilgi toplama teknikleri ve istatistiksel veri değerlendirme teknikleri konularında çalışanların eğitilmeleri gerekli ve kaçınılmazdır. Bu nedenle toplam kalite yönetiminde eğitimin çok önemli bir yeri vardır. Ölçüm ve istatistik bu modelin vazgeçilmez parçalarını oluşturmaktadır. Ölçüm ve istatistiğin önemini aşağıdaki gibi ifade edebiliriz (Ersun, 1995;s.7O7): • Doğal olayların tümünde değişiklik vardır. Bu değişkenliği ölçmek için istatistiğe başvurmak şarttır. • Hataların çok büyük bir bölümü değişiklikten kaynaklanır, istatistik biliminin tekniklerini uygulayarak değişikliğin özelliklerini incelemek ve hataların kaynaklarını tespit edebilmek mümkündür. • istatistik teknikleri analize yardımcı olduğu gibi iletişimi de kolaylaştırır. Konulara farklı açılardan bakan kişilerin aynı dili konuşmasına imkan verir. • istatistiksel düşünme alışkanlığını geliştirmek gerek yönetici gerekse teknik personel için son derece yararlıdır. Örneğin, satışlardaki bir düşüş sebebi bilinen olaylardan kaynaklanabileceği gibi doğal değişkenliğin sınırları içindeki bir gelişme de olabilir. Bu durumda normal ve normal olmayan dağılımı ve neyin kalıcı, neyin geçici olduğunu istatistik bilimi bize söyleyebilir. Matematik ve analiz teknikleri olan istatistik disiplini TKY'de geniş bir uygulama alanı bulur. Toplam kalite yönetimine göre ölçülemeyen şeylerin kontrol altında tutulması mümkün değildir. Tahminlere, varsayım ve sezgilere,daha önceki tecrübelere dayanan karar mekanizmaları güvenilir olmaktan uzaktır. Gerçekleri bilmek, ölçmek, düzeltmek ve düzelttikten sonra sonucu tekrar değerlendirmek, doğruluğunu ispatlamak çalışmalar açısından gereklidir. Özellikle yoğun rekabet ortamında hataya yer olmaması bunu zorunlu kılmaktadır. Örneğin, müşterilerin istediğini sandığımız şeyleri yaparak onları tatmin etmeye çalışırız. Ancak onların gerçekten ne istediğini bilmek, yapılacak pazar araştırmaları, müşteri tatmin anketleri gibi çalışmalarla yani bunların ölçüm ve değerlendirilmesiyle mümkündür. Doğaldır ki burada doğru şeyleri doğru şekilde ölçmek gerekir. Daha kısa bir ifadeyle, "doğru cevabı bulmak için, önce doğru soruyu sormak gerekir". 97 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU 3. DENİZLİ SANAYİ VE REKABET-KALİTE İLİŞKİSİ 1980'li yıllardan sonra Türk ekonomisinin ithal ikameci ve korumacı sanayileşme stratejisinden vazgeçerek, ihracata dayalı daha liberal ve serbest ticareti esas alan bir ekonomik yapılanma sürecine girdiği bilinmektedir. Bu süreç içerisinde sanayicilerimiz için daha önceden üzerinde pek düşünülmeyen kalite, verimlilik, rekabet gibi kavramlar çok önemli olgular olarak konuşulup, tartışılmaya başlandı. Çünkü hızla gelişen ulusal ve uluslararası rekabetin sonucu olarak giderek küçülen dünyamızda işletmelerin yaşamlarını sürdürmesi artık kalite olgusuna daha fazla önem vermeleriyle mümkün olacaktır. İhracata dayalı büyüme stratejisini benimseyen ülkemizin ve ihracat hamlesi yaparak dünyaya açılmaya çalışan Denizli'nin en büyük problemlerinden biri, yeni girmekte olduğu dış pazarlarda kendini kabul ettirmesidir. Bu ise ancak belirli bir kalite anlayışının benimsenip sağlanması ve bu anlayışın devamlı olarak yeni istek ve beklentilere göre geliştirilmesi ile mümkün olabilecektir. Bilindiği gibi ihracat yapabilmek ve bunu devam ettirebilmek dış pazarlarda kalite-maliyet-hız üçlüsüyle gerçekleştirilebilmektedir. Ancak bu konuda sanayicilerimizin bir bölümünün gerek kalite, gerek maliyet ve gerekse hız konularına oldukça yüzeysel yaklaştıkları gözlenmektedir. Pazar daraldıkça rekabetin şiddeti artacak bu ise bu konudaki ihmal ve gecikmeleri yaşayanları telafisi imkansız bir şekilde rekabetten uzaklaştıracaktır. Artan rekabet ve daralan pazarlar, bütün firmaların birinci önceliğine kalite konusunu oturtmuştur. Özellikle küreselleşme rüzgarlarının bütün dünyayı sardığı şu günlerde bırakın uluslararası pazarları ulusal pazarlarda dahi kaliteyi gerçek manada sağlayamayanlar faaliyetlerini sürdürme imkanı bulamayacaklardır. Bu durum ise en az rakipler kadar bir kalite sağlamayı mecburi kılmaktadır. Önümüzdeki yıllarda var olan şirketlerin varlıklarını sürdürme durumu bu konuya verilecek öneme bağlıdır. Burada üzerinde durulmaya çalışılan nokta pek çok kişinin gördüğü şekliyle ihracatın sadece üretim kapasitesine bağlı olmadığıdır. Dışa açılmada elbette üretim çokluğu gereklidir ve yüksek verimlilik büyük önem taşır. Ancak bunun kadar önemli olan bir nokta da "kaliteli üretim" in gerçekleştirilmesidir. Dışarı satılabilecek ürünümüzün varlığı kadar, bunların rakip ülke ürünleri ile dünya pazarlarında, maliyet, hız ve kalitesiyle yan yana rekabet edebilecek yapıya sahip olmaları da gereklidir. Dış rekabet, üretimde maliyetler üzerinde hassasiyetle durmayı gerektiren ciddi bir kalite savaşına dönüşmüş durumdadır. Ucuz satılan ve bol üretilen bir ürün aranan kalite özelliklerini taşımıyorsa, o ürünün ihracat imkanı ya hiç yoktur ya da sadece bir defa satılabilme şansına sahip olacaktır. Çünkü dünyanın yeni panoramasında yer alabilmenin yegane şartı, en az onlar seviyesinde "kaliteli üretimi" gerçekleştirmektir. Bu durumda uluslararası pazarda güçlü girişimciler ve onların sanayi ürünleri ile rekabet edebilmek için beş ana faktörün gerçekleşmesine titizlik göstermek gerekmektedir (Standard,1986;s.l8). Bunlar : 1. Uygun fiyat seviyesi 2. Uygun kalite seviyesi 3. Kalitenin güvenilir kuruluşlarca garantilenmesi 4. Kısa teslim süresi ve teslimatta devamlılık 5. Kullanma, tamir, bakım, ayar ve parça değişebilirlik Kalite konusuna gösterilmesi gereken özen ihracatta kalite ve kalite kontrolü konusunda yapılmış çalışma sonuçlarıyla da yoğunlukla desteklenmektedir. Buna göre yapılan bir araştırmada ihracatta tecrübe faktörü % 17,7 değerleriyle en yüksek puanı alırken, % 16,8 ile ikinci sırayı malın kalitesinin aldığı görülmektedir (Standard, 1986;s. 18). Bu bulguların ihracatçılarımıza bir mesaj olacağına inanıyorum. 4. DENİZLİ İHRACATININ ARTIŞI AÇISINDAN KALİTENİN ÖNEMİ Belirtildiği gibi sanayimiz yıllarca katı gümrük duvarlarının korumasının altında varlığını sürdürmüş, ancak dışa açılımla birlikte çok kısa sayılabilecek bir sürede önemli sonuçlar kaydederek büyük bir gelişme göstermiştir. Türkiye genelinde yaşanılan artış (ihracat 1981-1985 döneminde % 69.2'lik bir artışla 4.703 milyar dolar düzeyine çıkmıştır) Denizli'de de aynı grafiği göstermiş ve bir "Denizli Mucizesi"nin yaşanmasını sağlamıştır. Ancak, 1990'lı yıllardan sonra rekabetin şiddetindeki artışa bağlı olarak genelde Türkiye ihracatında özelde ise Denizli'de büyük sıçramalar yaşanamamıştır. Örneğin, Türkiye'nin ve Denizli'nin lokomotif sektörü olan tekstil ve konfeksiyon ihracatındaki artış başta olmak üzere ihracatta 98 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU özellikle son iki-üç yılda bir duraklama ve daralma yaşanmaya başlanmıştır: 1996 yılının ilk altı ayında konfeksiyon ihracatı, geçen yılın aynı dönemine göre %7.1 oranında azalma göstermiş ve dış satım 3 milyar 19 milyon dolardan, 2 milyar 805 milyon dolara gerilemiştir. Haziran aylarındaki karşılaştırmada ise daha belirgin bir gerileme vardır. Haziran ayındaki düşüş geçen yılın aynı dönemine oranla %26.1'e ulaşmış ve ihracat rakamı 579 milyon dolardan 428 milyon dolara gerilemiştir. Dünya genelinde yaşanan bu gerileme Denizli'deki tekstil ve konfeksiyon sektöründe de yaşanmaktadır. Özellikle havlu ve bornozda bir dünya merkezi olarak tanımlanan Denizli'de bu alanda bir duraklama ve daralma yaşandığı görülmektedir. Örneğin 1995 yılında Denizli'den yapılan ihracat 332.800.426 USD iken, bu rakam 1996'da 341.099-936 USD olarak gerçekleşmiştir. Rakamlar Denizli ihracatynda bir patlama olmadığını, ihracat adına beklenen gelişmelerin yaşanmadığını göstermektedir (Ticaret Odası, 1997; s.65). • 1995 yılında Almanya'ya gerçekleşen ihracat Ticaret Odası rakamlarına göre %39,84'tür. Bu rakam 1996'da %31.19'a düşmüştür. 1995 yılında ABD'ye %24.01 oranında gerçekleşen ihracat ise 1996'da % 19-91 düzeyine gerilemiştir. • 1996 yılında Denizli'den yapılan bornoz ihracatında da düşüş gözlenmektedir. 1995 yılında %41.73 olan bornoz ihracatının 1996'da %40.08 düzeyine gerilediği görülmektedir. Havlu ihracatında ise 1996 yılında bir yükseliş olduğu ortaya çıkmıştır. 1995 yılındaki havlu ihracatı %23-49 düzeyinde seyrederken bu rakam 1996'da %26.57 olarak gerçekleşmiştir. İHRACAT .MİLYON $ a> YILLAR Tablo 2. Denizli İhracat Değerleri Rakamlar, Denizli'deki girişimcinin dünya genelinde yaşanan küreselleşme ve ekonomik bloklaşma gelişmelerinden, kalite ve standart yönündeki kurumsallaşmalardan kendini bu yönde istenilen ölçüde hazırlamadığı sürece bazı kayıpları olacağına işaret etmektedir. Günümüzde açık ekonomi içinde "ne üretilirse satılır anlayışı" yla bir yere varmak artık mümkün değildir. Müşteri tatminini ön plana çıkaran rekabet anlayışını benimseyip, ürün ve pazar çeşitlendirilmesini esas alan bir ekonomik yapılanmanın gerçekleştirilmesi gerekmektedir, şüphesiz bu ekonomik yapılanmanın temel dinamiği, kalite kavramı ve toplam kalite yönetimi anlayışı olacaktır. Bu yeni rekabet anlayışı konusunda tutarlı politikaların oluşturulması ve önlemlerin alınması gerekmektedir. Bu yapabilmek için zayıf ve güçlü yönlerimizi tespit etmemizi gerektirir. Bu çalışmada Denizli girişimcisinin toplam kalite yönetimini uygulayabilmesindeki başarısızlık nedenleri ve başarı şartları üzerinde durularak bu konuda yardımcı olunmaya çalışılacaktır. 99 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU 5. DENİZLİ'DE TKY UYGULAMASINA YÖNELİK BAŞARISIZLIK NEDENLERİ Bu konuda gözlemlenen en önemli başarısızlık nedenleri şöyle sıralanabilir: -TKY Uygulamalarının Modayı Takip Etme ve Başarılı Olanı Taklit Etme şeklinde Alınması : Kalite çemberleri tecrübesinde ülkemizde yaşanan "modayı takip ve taklit etme ile başarılı olanı izleme" anlayışının sonuç vermediği, elde edilen sonuçların beklentilerin yanında çok sönük kalmasıyla anlaşıldı. Bu nedenle TKY uygulamasında girişimciler az gelişmiş ülke hastalığı olarak tanımlanan "kopacılık"tan uzak durmaya çalışmalıdırlar. Çünkü kopyacılık beraberinde kolaycılığı getirdiğinden modelin temel yaklaşım ve felsefesinin anlaşılması yerine, vitrinde göz doldurup beğenilecek araçların alınmasına neden olmaktadır. Oysa TKY; felsefesi, amaçları, unsurları olan bir yaklaşım ve bir yaşam tarzıdır. Bu nedenle toplam kalite modelini yaşam tarzı haline dönüştürüp, kültürel çerçevesini oluşturmadıkça ondan beklenen sonuçları almak mümkün olmayacaktır. Bunu başarmak ise sadece Japonlara has bir şey değildir. Burada mesele Japon olmak değil, sadece zoru başarmaya çalışmaktır, ifade edildiği gibi " TKY, zorlu bir iştir. Sadece zorlu bir iştir". Çünkü, bu model firmaların organizasyon yapılarından müşteri ilişkilerine, ürün-kalite oluşum sürecinden personel yönetimi anlayışına kadar tüm süreçleri etkileyen yönetim politikalarında köklü değişiklikler gerektirir. -TKY'nin Dar Anlamda "Kalite Kontrolü" şeklinde Anlaşılması: TKY, bitmiş ürünün üretim sürecinde kontrolü demek değildir. Bu nedenle toplam kaliteyi bir program ya da bir yönteme indirgeyerek onu sadece bir yönetici ya da oluşturulan komitelere havale etmek onun gerçekleşmesi anlamına gelmemektedir. Pek çok yönetici bu yanılgıya düşerek "üret, kontrol et, bozukları ayıkla, sat" anlayışıyla felsefeye yaklaşmakta ve dolayısıyla toplam kaliteyi bir sistem olarak görememekte ve kendisinin bu sistem içindeki görev ve sorumluluklarını görmezlikten gelebilmektedir. Bu nedenle yöneticilerin kalite kontrolü aracılığıyla müşteri memnuniyetini gerçekleştirememeleri, bu çevreler tarafından şaşkınlıkla karşılanabilmektedir. "Hiçbir aşamada hata yapma" ve "ilk seferde doğru yap" anlayışını getiren TKY, fire ve defolu mallarda yeni mağazalar zinciri oluşturan Denizli'de bu aşamayı daha uzun bir süre yakalayamayacağının üzücü sinyallerini vermektedir. -Yönetimin İnsan Kaynaklarının Gerçek Değerinin Farkında Olmaması: Pek çok kuruluşta insan kaynağının yönetimin gözünde hakettiği yeri ve değeri alamadığı gözlenmektedir. Oysa bir kuruluşun en merkezi kaynağını o kuruluşun insan gücü oluşturmaktadır. Çünkü diğer kaynakları iyi ya da kötü biçimde kullanacak olanlar onlardır. Dolayısıyla şirketler insan kaynağını daha etkili kullanmaya yol açacak uygulamaların (eğitime önem verme, daha demokratik ilişkiler kurma, moral ve motivasyonlarını yükseltici ücret ve ödül sistemleri oluşturma vb.) yürütülmesine yeterli ve gerekli özeni göstermelidir, işletmede nasıl bir makine ve tezgahta ortaya çıkan arıza derhal giderilmeye çalışılıyor, gereken özen ve ihtimam gösteriliyorsa, makineden üstün olan, belirli bir duygu ve düşünceye sahip olan insana da şikayetlerini azaltma, beklentilerini karşılama yönünde daha fazla önemle yaklaşmak gerekmektedir. Gözlemler, Denizli'de bu noktaya arzu edildiği kadar önem verilmediğini göstermektedir.-TKY'nin Sağlayacağı Maddi Sonuçlarla Daha Fazla ilgilenme : TKY, uyguladığı çok sayıdaki teknik ve yöntem aracılığıyla (istatistiksel kalite kontrolü, kalite kontrol çemberleri, toplam önleyici bakım, problem çözme teknikleri vb.) büyük ölçüde maddi sonuçlar sağlamaktadır (ülkemizde kalite çemberlerinde problem başına sağlanan ortalama tasarruf, Japonya'da sağlanan miktardan daha fazladır (Arkış, 1993; s.77). Yöneticiler bu sonucu görünce amaca varıldığını düşünmektedirler. Oysa TKY'de asıl amaç, " tasarruf sağlamak ve kar etmek" değil, " kalite geliştirmek" tir. Kalitenin devamlı iyileştirilmesi sırasında firelerin düşmesi, israfın azalması, verimliliğin yükselmesi vb. sonuçlar ortaya doğal olarak çıkacaktır. Dolayısıyla yönetim, dikkatini bu sonuçlara değil bu sonuçların ortaya çıkmasına neden olan " kalite üretimi" ne yöneltmelidir. Bu konuda Denizli'de dikkatlerin kalite üretiminden ziyade karı arttırma ve dolayısıyla maddi sonuçlar üzerinde yoğunlaştığı gözlenmektedir. 100 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU -Orta Düzey Yönetimin Tepkilerinin Dikkate Alınmaması : TKY uygulamalarında orta kademe yöneticilerin görevi oldukça önemlidir. Özellikle yatay ve dikey ilişkilerin birleştiği bir alanı temsil eden orta düzey yöneticilerinin tutum ve tavırları büyük önem taşır. Ancak orta düzey yöneticilerinin bazı tutum ve davranışlarında üst yönetimin de etkili olduğunu kabul etmek gerekir. Bu nedenle üst yönetim toplam kalite uygulamalarında orta yönetimi dikkatle izlemeli ve onunla diyalogu geliştirmelidir. Çünkü işletmedeki iş trafiğinde bir kaza olmamasy onun kontrol ve iradesiyle yakından ilgilidir. Bu nedenle ünlü kalite kontrolü ustası Ishikawa, "orta yönetim konusu ele alınmadan toplam kalite yönetimi ve kontrolünün gerçekleştirilemeyeceğine" dikkat çekmektedir. -TKY'ye Geniş Katılımın Sağlanamaması : TKY sürecindeki sürekli iyileştirme, problemlerin analizi ve çözümü, ekip oluşturma, hedef belirleme, hedeflere göre yönetim ve kalite sağlama görevinin tüm işletme fonksiyonlarına göre yayılımı ancak çalışanların katılımıyla sağlanabilir. Katılım, organizasyon yapısında yukarıdan aşağıya doğru katılımı zorlayıcı bir baskı ile değil ya da suni katılım sağlamalarıyla değil, aşağıdan yukarıya gerçekleştirilecek gönüllü katılımlarla temin edilebilinir. Çünkü bazı yöneticilerin anladığı şekilde "kalite sadece kalitecilerin işi" değil, "kalite herkesin işidir" bu şekilde kalitenin gerçekleşmesine çalışanların destekleyebileceği örgüt ve çalışma ortamları hazırlamadan bu katkıyı işgörenden beklemek hatalı bir yaklaşım olacaktır. Çünkü günümüzde çalışanlar "ne ekersen, onu biçersin" felsefesiyle paralel olarak "ne verirsen onu alırsın" şeklinde yaklaşmaktadırlar. Dolayısıyla Denizli'de TKY'yi uygulamak isteyen yöneticilerin öncelikle çalışanların geniş ölçüde katılımını sağlayacak çalışma şartlarını oluşturmaları önem taşımaktadır. -Kalite Eğitiminin ve Kalite Bilincinin Yeterince Geliştirilememesi : 1950-1980 yılları arasında geçen otuz yıllık sürenin ilk on yılında Japon yöneticiler sadece bir konu üzerinde yoğunlaştılar ve bununla ilgili planlar yaptılar. Bu da kalite eğitimiydi. Japonlar on yıllık kalite eğitim projelerini Deming, Juran, Ishikawa gibi uzmanlar eliyle gerçekleştirdiler. Eğitime ilk başladıklarında Japonlar dünyayı yakalamaya çalışıyorlardı, şimdi ise dünya onları yakalamaya çalışıyor. Yöneticilerin bu anlayış içinde eğitim ve kalite konusunda bilinçlendirmeye önem vermesi gerekmektedir. Ancak Denizli'de yoğun olan sektörün tekstil ve konfeksiyon olması ve burada yöneticiler dahil pek çok çalışanın eğitim kültür seviyesinin düşük olması bu konunun öneminin anlaşılmasına engel olmaktadır. Eğitim faaliyetlerini maliyetler olarak gören bu kişiler eğitimin sağlayacağı faydayı gözden kaçırabilmektedir. Ancak eğitim faaliyeti maliyetlerinin, eğitimsizliğin maliyetlerinden uzun vadede çok daha yüksek olduğu dikkate alınırsa, yöneticilerin bu konuda daha farklı yaklaşmaları gerektiği ortaya çıkacaktır. Çünkü "TKY eğitimle başlar, eğitimle biter". - Alt Yapı Elemanlarının Yetersizliği : Toplam kalite yönetiminin Denizli'de başarısızlık nedeni olabilecek bir konuda kalite için gereken alt yapının yapılması konusundaki çalışmaların yetersizliğidir. Bütün sanayi kuruluşlarının yararlanabileceği uygun ulaşım ve iletişim imkanlarının azlığı, işbirliği arayışlarının yetersizliği daha kaliteli ürün ve hizmet anlayışının gerçekleştirilmesini etkilemektedir. Özellikle belirli bir standardın, test ve kalite sisteminin Denizli'de oluşturulması bu konuda fazlasıyla önemli görülmektedir. Günümüzde ülkeler bugün en büyük rakiplerin birbiriyle yoğun şekilde işbirliğine tanık olmaktadır. Dünya genelinde en büyük otomobil üreticisi olan Nissan'm en güçlü rakibi olan Toyato'yla 1993'de yaptığı işbirliğiyle sağladığı kazançlar bunun en güzel örneğidir. Bu çerçevede Denizli girişimcisinin çıkar birliği yaparak ürün ve hizmette işbirliğine gitmesi ve belirli bir kalite ve maliyet üstünlüğü yakalayarak dünyada ihracat şansını artırması önemlidir. 6. TKY UYGULANMASINA YÖNELİK BAşARI ŞARTLARI Toplam kalite yönetimi için en samimi ve iyi niyeti başlamış olunan kalite yolculuklarında bile, beklenene ulaşmak için engellerle karşılaşılabilmekte ve TKY uygulamak için kullanılan araç, teknik ve yöntemlerden beklenen yararlar elde edilememektedir. Burada ilk başarı koşullarından biri toplum kalite konusunda varolan yanlış düşüncelerden ve uygulamalardan kurtulmak, ikincisi ise toplam kalite yönetimini anlamada ve uygulamadaki eksiklikleri iyi bir şekilde tespit etmek ve bunları kararlılıkla çözmektir. 101 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU Yukarıda belirlenen bu önemli iki ön şarttan sonra TKY'nin uygulanmasında başarı sağlamanın şartları olarak şunlar sıralanabilir: • Herkes kendi reçetesini kendisi yazmalıdır: TKY başarı şartlarından en önemlisi toplam kalitenin başkasından alınmasının mümkün olmadığıdır. Bu nedenle her kuruluşun kendi bünyesine uygun bir TKY kültürü oluşturması gerekmektedir. • insanı yönetmekten çok yönlendirmeye çalışılmalıdır: TKY'de kalite gerçekleştirme herkesin işidir. Bu nedenle bütün çalışanların yaratıcı yeteneklerini ortaya koymasına, mevcut problemleri çözmeye yardımcı olacak şekilde bireysel ve grupsal süreçlere katılmasına imkan verecek bir liderlik ortaya konulmalıdır. Bu nedenle güven ortamı oluşturarak, çalışanların birbirine ve yönetim ile ilişkilerinin geliştirilmesine fırsat verilmelidir. • Kalite kontrol edilmemeli, üretilmeye çalışılmalıdır: TKY'de önemli bir husus da kalitenin kontrolle sağlanamayacağının anlaşılmasıdır. TKY uygulayıcılarının sonuçlara bakarak kaliteyi kontrol etme anlayışından uzak durarak kaliteyi süreçte üretme anlayışını benimsemesi gerekir. Bu nedenle ürünü sonuçta kontrol edip fireli mamulü ayıklamanın kalite üretmekten çok uzak olduğunu anlamak gerekir. • Sürekli iyileştirmeyi tüm süreçlere yayıp, devamlılığını sağlamaya çalışmalıdır: TKY, mevcutla yetinmeyip sürekli iyileştirme ve gelişmeyi hedeflediğinden TKY uygulayıcılarının çalışanların (en üstten en aşağıya kadar) eğitimini devamlı kılması bölümler arasında işbirliği ve iletişimi sürekli geliştirmesi gerekmektedir. Bu nedenle bugünü, yarından farklı kılma bilincinin tüm işletme katmanlarına yayılması sağlanmalıdır. • Kalite üstünlüğünü sağlamada gerekli olan ileri sistem ve yöntemlerin kullanılması : TKY, tasarımda kalite yönetimi, kalite geliştirme mühendisliği, planlı bakım, istatistiksel kalite kontrol yöntemleriyle çevrili çok sayıda yöntemden oluşmaktadır. Dolayısıyla disiplinli, planlı, ölçülü davranarak objektif ve bilimsel yöntemlere ağırlık vermek toplam kalitede başarı için gereklidir. SONUÇ Günümüzde yaşanılan küresel rekabet şartlarında işletmelerin başarılı olabilmeleri daha fazla zorlaşırken, yaşanılan her başarısızlığın işletmenin varlığını devam ettirebilmesi noktasında daha çok tehdit edici bir hale geldiği görülmektedir, işletmelerin yoğun rekabet koşulları altında uzun dönemli ve sürdürülebilir üstünlükler elde etmesi son derece önemli ve aynı derecede zor bir hale gelmiştir. Rekabet gücündeki zayıflığın, işletmelerin pazar yapısını doğrudan azalttığının anlaşılması, bilinçlenen bir tüketici grubunun ortaya çıkması, bunların beklentilerinin yeterince karşylanamamasının olumsuz imaj yaratması (yani kalitesizlik maliyetleri doğurması) ve kalite maliyetlerini yükseltmesi TKY'nin işletmeler için niçin önemli olduğunu ve benimsenmesi gerektiğini açıklamaktadır. Bu nedenle genelde Türkiye'de özelde Denizli'de TKY ve Sürekli Kalite Geliştirme, endüstri çevrelerinde tamamen anlaşılmaya, bir yaşam biçimi ve ortak kültür haline getirilmeye çalışılmalıdır. Bu değişimin bilinçli bir şekilde, hızlı ve yaygın biçimde yapılması gerekmektedir. Ülkemizin yeni dünya yapılanmasında yerini alabilmesi bu konuda TKY'nin anahtar olduğuna inanmak ve bu konuda olağanüstü bir çaba ve enerji göstermekle mümkün olacaktır. Yeni gelişen bir sanayi kenti ve henüz endüstrileşme hareketini bile tam anlamıyla tamamlamamış bir ülke olduğumuzu düşünürsek, kaybedecek hiç vaktimiz olmadığı açıktır. Unutmamak gerekir ki anahtarlar kapıları açtığı gibi kapatmaktadır da. Kendisine kucak açmayan ülke ekonomilerine ve şirketlerine TKY, dünyadaki yarışa katılmanın kapısını kapamaktadır. Bu durumda gelecekte var olmamız: Günümüzde ve yarınımızda TKY'nin var olmasına bağlıdır. 102 21.YÜZYILA DOĞRU DENİZLİ SANAYİİ SEMPOZYUMU KAYNAKLAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17 18. 19 20. Antinioni, David, "Improve the Performance Management Process Before Discontinuing Performance Appraisal", Coompensation and Benefits Review, Vol:26, May/June-1994. Arkış, Nurdoğan, "Türkiye'deki Kalite Çemberleri Uygulamalarının Genel Bir Değerlendirilmesi", Verimlilik Der gisi. Özel Sayı, Ankara-1993. Aydemir, Nilgün, "Rekabet Anahtarı Olarak Kalite Stratejisi ve Gerçekleştirilmesinde Bir Etken : Toplam Kali te Yönetim Felsefesi", İktisat, İşletme, Finans Dergisi, Temmuz-1993 Birthod, Giovanni, "Toplam Kalite ve İnsan Kaynaklan" Çev.Özlem Rodoplu, Kalite Dergisi, Ocak-1994 Bobbitt, H.Randolp, Breinholt, Robert H., Doktor, Robert H. And McNaul, James P.,Organizational Behavior, Prentice-Hall, İne, Englewood Cliffs, New Jersey, 1974 Cheeser, Raymond, Kaizen is More Than Continuous Impravement Quality Progress, 1994 Deming, W.Edward, "Improvement of Quality and Productivity Through Action By Management", National Productivity Review,Volume :1, No:l, VVİnter 1981-1982, s.12-22 Demirkan, Mahmut, "Toplam Kalite Yönetimi ve Türkiye'de Sosyal Politika Aracı Olarak Uygulanabilirliği Üze rine Bir İnceleme", 3.Verimlilik Kongresi Bildiriler Kitabı, Ankara, 1997 Ersen, Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, Yön.Matbaacılık, İstanbul, 1996 Ersun, N.Semih, "TKY Nedir ? Ne Değildir ? Nasıl Oluşturulur", Beşinci Ergonomi Kongresi, İstanbul, 1995. Garvin, David A., "Product Quality : An Important Strategic VVeapon", Business Horizons, March-April,1984. Juran J.M., Juran On Leadirship For Quality, Collier Macmillan, Inc., Canada,1989. Imai, Masaaki, Kaizen, Brisa, 1986 lshikawa, Kaoru, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, İstanbul, 1995. İstanbul Tekstil ve İhracatçıları Birliği (YTKYB), Hedef Dergisi, Ağustos-1993 Kavrakoğlu, İbrahim, Kalite Güvencesi ISO 9000 ve Toplam Kalite, İstanbul, 1993. .Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayınları, İstanbul, 1996 Peşkircioğlu, Nurettin, "Toplam Kalite Yönetimi ve Katılımcılık, Verimlilik Dergisi, Toplam Kalite Özel Sayısı, An kara-1995. İncir, Gülten, Bozkurt, Rıdvan," TKY Geçiş Sürecinde Katılımcılığın Güçlenmesini Etkileyen Fak törlerin Analizi, 5.Ergonomi Kongresi, İstanbul, 1995 TSE, Standard Dergisi, Sayı : 190, şubat-1986. 103
