bireysel performansı değerlendirmenin verimliliğe etkisi

BİREYSEL PERFORMANSI DEĞERLENDİRMENİN
VERİMLİLİĞE ETKİSİ*
Sumru TÜMER
İZGrup Yönetim Danışmanlığı ve Eğitim Ltd. Şti.
Genel Müdürü
-Kurucu Ortak-
ÖZET
En etkili tanımı ile “çalışanın, belirli bir dönem içindeki işe katkısını, etkenliğini ve
verimliliğini objektif bir biçimde belirleyerek, işindeki genel başarısını, kendisine
önceden verilen hedeflere ulaşma derecesine göre saptamak” olarak
açıklayabileceğimiz Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi; çalışanların
kurum/kuruluş amaçları doğrultusunda, görevlerini istekle yerine getirmeleri ve
yeteneklerini kullanmalarını sağlamak için uygulanan etkili bir yönetim tekniğidir.
Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi ile çalışanların iş tatmini
duymalarını sağlayarak, yeteneklerini kullanmalarına ve becerilerini ortaya
çıkarmalarına neden olmak ve her çalışanın bireysel becerilerinden kaynaklanan
performans artışını, kurum/kuruluş performansına katarak verimliliği yükseltmek
mümkün olabilir.
Anahtar Kelimeler: Performans, Motivasyon, Hedef, Verimlilik, Yeterlilik
1- GİRİŞ
Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sisteminin (BPDYS) temel amacı;
kurum/kuruluşun amaç ve politikaları doğrultusunda çalışanın başarısını artırmaktır.
Bunun anlamı, çalışanın daha çok değil, daha verimli çalışmasıdır. Çünkü performans
değerlendirme “bir organizasyonda çalışanların kendileri hakkında ne oldukları ve ne
olacakları duygusunu geliştirerek onların yetenek ve etkenliklerini artırır”. Böylece
çalışanların başarılarının kurum/kuruluş hedefleri doğrultusunda sürekli geliştirilmesi
sağlanacaktır. Bu amaç çerçevesinde BPDYS, “çalışana; gerçekleştirdiği başarısını
belirli ve objektif standartlar içinde gösterir ve performansı artırmak için iyi ve doğru
tanımlanmış hedefler verir, yöneticiye ise; astlarının performansını artırmak için etken
bir yol kazandırır ve yaratıcılık, motivasyon ve verimliliğin geliştirilmesi yönünden
beklentilerini açıklama fırsatı verir”.
Böylece BPDYS ile “çalışanın, belirli bir dönem içindeki işe katkısı,
etkenliği ve verimliliği objektif bir şekilde belirlenerek, işindeki genel başarısı
kendisine önceden bildirilen hedeflere ulaşma derecesine göre saptanmış olur”.
Performans Değerlendirme uygulamaları, olumlu sonuçlarından yararlanabilmek için,
bu kapsamın dışında yorumlanmamalıdır.
*Bu Makale, 2004 yılı KOBİ Zirvesi için hazırlanmış ve yazarı Sumru TÜMER tarafından 2017
yılında güncellenmiştir.
1
Çünkü ancak bu bakış açısı ile; ücretlerin üretkenliğe bağlanması, eğitim
ihtiyaçlarının belirlenmesi, kariyer haritalarının çıkarılabilmesi, daha da önemlisi
spesifik, ölçülebilir, sonuca yönelik, zamanlı ve müşteri odaklı hedeflerin konulabilmesi
ve kişisel gelişim planlarının hazırlanabilmesi mümkün olabilecektir. Bu nedenle
BPDYS’nin önemli bir çıktısı olan, ücretlere yansıyan yönünün yanında, daha da
önemli bir ağırlığa sahip olan diğer yararları ön plana çıkarılmalıdır. Bunlar;
 “Kurum/kuruluş için alınmış stratejik bir kararın hayata geçirilmesi için gerekli
bireysel uygulamaların belirlenmesi”,
 “Kurum/kuruluşun sahip olduğu insan kaynağına ilişkin stratejik veri üretmesi”
ve
 “Yeni stratejilerin belirlenmesinde önemli bir potansiyele sahip olması” olarak
özetlenebilir.
BPDYS’nin uygulanması ile kurum/kuruluşta yeni bir kültürün gelişmesi
kaçınılmazdır. Çünkü bu sistemin etkili işleyebilmesi için, kurum/kuruluştan özellikle de
tüm yöneticilerden beklenen bazı koşullar vardır. Bunların başında, yöneticilerin,
“çalışanlarına anlayışlı davranmak yerine, işleri daha ilginç ve anlamlı hale
getirmek ve işin çalışana gurur ve öz saygı vermesini temel zorunluluk olarak
kabul etmek” çabasını göstermesi gelmektedir.
2- NEDEN BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME?
Bu çalışmada, BPDYS’nin önemi, üç farklı yönden incelenecektir:

 Motivasyonu Artırmak İçin: BPDYS’nin temel amacı, kurum/kuruluş amaç
ve politikaları doğrultusunda çalışanı, daha başarılı olmaya özendirmektir. Bunun için
kurulacak performans sisteminin öncelikle, çalışanın motivasyonunu yükseltmesi
gerekir. Performans sistemi, çalışana “başarısının fark edilmesi, kendi yeteneklerini
ortaya koyabilmesi ve kendi kararlarını uygulayabilmesi” şansını tanıyacaktır.
Bunun anlamı; çalışanın daha çok değil, daha verimli çalışmasıdır. Çalışanların
kurum/kuruluş amaçları doğrultusunda görevlerini istekle yerine getirmeleri ve
yeteneklerini kullanabilmeleri için uygulanan ve etkili bir yönetim tekniği olan BPDYS
ile; çalışanların iş tatmini duymalarını sağlayarak, yeteneklerini kullanmalarına ve
becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmak ve her çalışanın motivasyon artışından
kaynaklanan performansını, kurum/kuruluş performansına katarak verimliliği
yükseltmek mümkün olabilir.

 Verimliliği Artırmak İçin: Verimlilik artışı, yönetim etkenliğinin bir
göstergesidir. Verimliliği artırmak ve bu artışın sürekliliğini sağlamak yönetimin hem
temel amacı, hem de sorumluluğudur. Çünkü yönetimin varlık nedeni olması gereken
yüksek performans için gerekli koşulların yaratılması, “verimlilik yönetiminin” ana
felsefesidir. Verimlilik artırma plan ve programları beraberinde yeni bir yönetim anlayışı,
alışkanlıklarda değişim, yeni bir örgüt kültürü kısaca çalışma hayatında yenilik ve
kaliteyi de getirir. Bu kapsamda düşünüldüğünde BPDYS de çağdaş yaklaşımlar ve
günümüz gereksinimleri dikkate alınarak, önem ve öncelik sırasında önde gelen
2
Verimlilik Artırma Tekniklerinden birisidir ve sürekli değerlendirilmesi ve geliştirilmesi
gerekir.

 Çalışma
Hayatında
Kaliteyi
Artırmak
İçin;
Günümüzde
ne
kurum/kuruluşların ne de insanların kaçamadıkları bilgi yoğunluğunun getirdiği
değişimler, beraberinde önemli yönetim sorunlarını da taşımaktadır. Yeni yönetim
anlayışının getirdiği ilkeler ise, kurum/kuruluş stratejilerine ve planlarına yansıtıldıkça,
performans ölçüm ve denetim sistemlerinde değişimlere neden olmaktadır. Artık bir
kurum/kuruluşun varlığı ve yaşamını devam ettirebilmesi yalnızca verim-maliyet-kâr
gibi performans boyutlarıyla açıklanamamaktadır. Yaşayabilirlik; günümüzde yeni kalite
anlayışı, yaratıcılık, yenilik, risk alma, iç ve dış müşteri doyumu, liderlik, katılımcılık,
yetki devri, esneklik, hız, eğitim, vb. değişik boyutlarda değerlendirilmektedir. Yüksek
performansı amaçlayan her kurum/kuruluş, çağdaş bir yönetim anlayışı çerçevesinde,
hedeflerini, stratejilerini ve uygulamalarını bu etmenleri dikkate alarak
yapılandırmaktadır. Bu kurum/kuruluşlarda performans kavramı ise, “7 Performans
Boyutu” ile tanımlanmaktadır. Bu boyutlara bağlılıklarını koruyabilen kurum/kuruluşlar
“uzun dönem için yaşabilirliklerini” garanti altına alabilmektedirler. Bu 7 boyut;
“etkenlik”, “verim”, “kalite”, “verimlilik”, “çalışma hayatının kalitesi”, “yenilik” ve
“kârlılık/bütçeye uygunluk”tur. BPDYS konusu çerçevesinde, bu performans
boyutlarından “Çalışma Hayatının Kalitesi” boyutu ile özellikle yakından ilgilenmemiz
gerekmektedir. Çalışanların ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik,
işbirliği ortamı, iletişim, özerklik, eğitim, işle bütünleşme, tanıma ve takdir, sorun
çözme, kararlara katılım, motivasyon, vb. çok çeşitli sistem olgularına karşı davranış
biçimlerini ve düşüncelerini açıklayan bir kavram olan Çalışma Hayatının Kalitesi,
başta çalışan ve yöneticiler arasındaki güçlü iletişim olmak üzere;
- Çağdaş yönetim felsefesini benimsemiş, açık, esnek, katılımcı bir yönetim
- Az kademeli, esnek, güncel ve güçlü bir iletişim ağına sahip bir organizasyon
yapısı
- İş, başarı ve ücret değerleme sistemlerinin varlığı
- Çalışana ve yaptığı işe uygun ve işi geliştirmeye yönelik bir teknoloji
- Çalışanın yaptığı işi severek ve isteyerek yapmasını destekleyen sosyal
programlar
- Sağlıklı ve güvenilir bir çalışma ortamının ve çevresinin geliştirilmesi
- İstihdam güvenliğinin sağlanması
- Sürekli eğitim
konularını kapsamakta ve tüm bu alanlarda yapılacak iyileştirme çalışmaları içerisinde
“Bireysel Performansların Değerlendirilmesi” önemli bir yer tutmaktadır.
3- BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ ve 2017 YILI
Bu bölüm Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi’nin günümüzde Kamu
Yönetim Sistemimizdeki uygulamalar açısından bir gelişim değerlendirmesidir.
Değerlendirmeler iki ana başlıkta ele alınmıştır;
3
-
İç Kontrol Sistemi ve Bireysel Performans Değerlendirme
-
Kamu Personelinin Başarılarının Değerlendirilmesine İlişkin Genel Yönetmelik
Taslağı
3.1- İÇ KONTROL SİSTEMİ ve BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi’nin teorik açıklamaları
günümüzde hep aynı bilimsel alt yapıdan beslenmektedir. Makalenin yazıldığı 2004
yılından bugüne değin, Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi adına
gerçekleştirilen, hazırlanan, uygulanan ve savunulan farklı bir gerçeklik
bulunmamaktadır. Günümüzdeki tek fark, Bireysel Performans Değerlendirme
Yönetim Sistemi ile kamu kurum/kuruluşlarının nasıl yarar sağlayabileceklerine
ilişkin Sistem’e duyulan güvenin artmış olmasıdır. Çünkü anlaşılmıştır ki, Sistem
sadece bir form hazırlama çalışması değildir; birçok sistemin yeniden hazırlanmasını
gerektirmekte ve organizasyonel ve yönetsel süreçlerde yapının iyileştirilmesini
sağlamaktadır.
Bu kapsamda, mutlaka konuyla ilişkilendirilmesi ve dikkatlerin yoğunlaşması
gereken “İç Kontrol Sistemi” konusu, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Kanunu ile ülkemiz gündemine çok önemli kavramlarla birlikte gelmiştir. Kamu
Yönetim Sistemindeki tüm aktörleri, performans sonuçlarına dayalı çalışmaya
zorlayan Yasa, performans esaslı sistemlerin kurulmasını İç Kontrol Sisteminin
oluşturulması ile öngörmektedir. Bu öngörüleri önceleri inanmayarak ve “bu da
geçer” anlayışıyla karşılayan kurum/kuruluşlar, daha sonra bir mevzuat gerekliliğini
yerine getirmek için, günümüzde ise Sistem’in kurumsal performans için yarattığı
katma değeri fark ettikleri için uygulamaya başlamışlardır. Bu konuda itici güç,
Yasa’nın temel taşı olan iç Kontrol Sistemi uygulamalarının diğer yönetim sistemleri
ile etkileşiminin yasal olarak da tanımlanmış olması, bilimsellik özelliğinin bulunması
ve savunulabilir olmasından kaynaklanmaktadır.
Kamu Yönetim Sistemimizin 2003 yılında tanıştığı 5018 Sayılı Kamu Mali
Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nda mali saydamlık, hesap verme sorumluluğu, stratejik
planlama, performans esaslı ve çok yıllı bütçeleme ve iç kontrol ile iç denetim
konuları, yeni mali yönetim ve kontrol sisteminin oluşturan temel unsurlar olarak
düzenlenmiş ve üst yöneticilere mali yönetim ve sisteminin kurulması, işletilmesi
ve gözetilmesi sorumluluğunu yüklemiştir. Aynı Kanun’un beşinci kısmında ise,
“İç Kontrol Sistemi” düzenlenmiştir. Genel olarak kamu kaynaklarının etkili,
ekonomik, verimli ve idarenin amaçlarına uygun bir şekilde kullanılması, iş ve
işlemlerin mevzuata uygunluğu, faaliyetler hakkında düzenli, zamanında ve güvenilir
bilgi üretilmesi, idarenin varlıklarının korunması, yolsuzluk ve usulsüzlüklerin
önlenmesi konularında yeterli ve makul güvence sağlayan bir yönetim aracı
olarak tanımlanmıştır.
Kamu kurum/kuruluşlarında yürütülen tüm faaliyetlerin doğru, hızlı, etkili, verimli
ve tutumlu bir yapıda, sürekli daha kaliteliyi arama, iyileştirme ve geliştirme anlayışı
ile yürütülerek özellikle hizmet verilen kitleye hatasız hizmet sunulmasını sağlamak
için süreçleri tanımlamak, iyileştirme yapılabilecek alanları kontrol altına almak,
temel riskleri belirlemek, karar alma süreçlerini hızlandırmak ve böylece sağlıklı bir
“İç Kontrol Sistemini Oluşturmak” bir mevzuat gerekliliği olarak 2003 yılından beri
Kamu Yönetim Sisteminin gündemindedir.
Yasa, 55. ve 56.ncı maddelerinde açıklanan ve hemen sonra Genel Tebliğlerle
detayları verilen İç Kontrol Sistemi ile birbirleri ile etkileşimi tanımlanabilir alt
sistemler kurulmasını öngörerek,
uygulanabilirliği sağlamıştır.
Yasa’nın
uygulanmasının ve hayata geçilmesinin İç Kontrol Sistemi ile ilgili bölümü; önceleri
4
tüm kurum/kuruluşlara yeni kavramların kol gezdiği, daha önce uygulamadıkları bir
ortam yaratmıştır. Günümüzde özellikle stratejik plan, süreç yönetim sistemi,
kurumsal risk yönetim sistemi, yapının yeniden tasarımı, optimal iş düzeninin
kurulması, optimal çalışan sayıları, sonuç odaklı ölçme ve değerlendirme sistemleri,
performansa dayalı bütçeleme, kurumsal performans, stratejik yönetim ve planlama
sistemi, kurumsal kapasite geliştirme, vb. sistemlerin öne çıktığı uygulamalar ile İç
Kontrol Sisteminin oluşturulma şansı artmıştır.
Yasa, kurum/kuruluşlarda İç Kontrol Sisteminin oluşturulabilmesi için, 5 bileşen
18 standart ve 79 genel şart tanımlayarak aşağıda kısaca başlıkları verilen alt
sistemlerin yeni/yeniden kurulmasını öngörmüştür. Tüm bu bileşen, standart ve
genel şartların birbirleri ile etkileşimini fark eden ve sistemlerini bu etkileşimi
sağlayacak şekilde yapılandıran kurum/kuruluşlar kurumsal kapasitelerine gelişme
fırsatı tanıyanlar olmuştur.
İç Kontrol Sisteminin kurulmasında, “Kamu İç Kontrol Standartları”nın
tanımlanması ve dokümante edilmesi gerekli görülmektedir. Kamu İç Kontrol
Standartları, COSO (Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) Modeli, INTOSAI (Uluslararası Sayıştaylar Birliği) Kamu Sektörü İç
Kontrol Standartları Rehberi ve Avrupa Birliği İç Kontrol Standartları çerçevesinde
Maliye Bakanlığı’nca düzenlenmiştir. İç Kontrol Sisteminin düzenlenmesindeki
detaylar, aşağıda verilen beş ana unsurdan oluşmaktadır;
A. KONTROL ORTAMI BİLEŞENİ STANDARTLARI
1. Etik değerler ve dürüstlük
2. Misyon, organizasyon yapısı ve görevler
3. Personelin yeterliliği ve performansı
4. Yetki devri
B. RİSK DEĞERLENDİRME BİLEŞENİ STANDARTLARI
5. Planlama ve programlama
6. Risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi
C. KONTROL FAALİYETLERİ BİLEŞENİ STANDARTLARI
7. Kontrol stratejileri ve yöntemleri
8. Prosedürlerin belirlenmesi ve belgelendirilmesi
9. Görevler ayrılığı
10. Hiyerarşik kontroller
11. Faaliyetlerin sürekliliği
12. Bilgi sistemleri kontrolleri
D. BİLGİ ve İLETİŞİM BİLEŞENİ STANDARTLARI
13. Bilgi ve iletişim
14. Raporlama
15. Kayıt ve dosyalama sistemi
16. Hata, usulsüzlük ve yolsuzlukların bildirilmesi
E. İZLEME BİLEŞENİ STANDARTLARI
17. İç kontrolün değerlendirilmesi
18. İç denetim
Ayrıca her standart toplam 79 genel şart ile tanımlanmıştır. Bu açıklamalar ile
birlikte İç Kontrol Sistemi aşağıda belirtilen;
5
- Yeni Muhasebe Sistemi ve Performans Esaslı Bütçe
- Performans Programı
- Stratejik Planlama
- İç Kontrol Sistemi
- Organizasyonel ve Yönetsel Süreçlerde Yapının Yeniden Tasarımı
- Risk Yönetim Sistemi
- Süreç Yönetim Sistemi
- Bireysel Performans Değerlendirme Yönetim Sistemi
- Süreç İyileştirme
- İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi
- Optimal İşgücü Kullanımı
- Hizmet içi Eğitim Yönetim Sistemi
- Faaliyet Sonuçlarını Ölçme ve Değerlendirme Sistemi
- Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi
- Verimlilik Yönetimi
- İç ve Dış Sistem Denetimleri
- Kurumsal Performans Yönetim Sistemi
- Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme Sistemi
- Stratejik Yol Haritaları
konularının çalışıldığı “ÖRGÜTSEL
PROGRAMI” olarak tanımlanabilir.
İYİLEŞTİRME
ve
GELİŞTİRME
İç Kontrol Sisteminin en önemli özelliği; stratejik plan, performans programı,
kurumsal risk yönetim sistemi, kontrol faaliyetleri, insan kaynakları yönetim
sistemi, bireysel performans değerlendirme yönetim sistemi, süreç yönetim
sistemi, verimlilik yönetimi, kurumsal performans yönetim sistemi ve sonuç
odaklı izleme ve değerlendirme sistemlerinin etkileşimini sağlayan “Stratejik
Yönetim ve Planlama Sistemi”ni oluşturan ana parametrelerden birisi
olmasıdır.
Bu anlayış aynı zamanda, “Çağdaş Organizasyon Yapıları kurmayı”, “Stratejik
İnsan Kaynakları Yönetim Sistemlerini uygulamayı”, “Faaliyet Sonuçlarının
Performansını Değerlendirmek için ölçmeyi ve değerlendirmeyi”, “Süreçlerle
Yönetimi” ve sistemlerin başarısı için “Uygun Yönetim Yaklaşımlarının
benimsenmesini” gerekli kılmaktadır. Belki de en zor olan bu paragrafla
özetlenmektedir. Bu yaklaşımlarla hedeflenen sonuç; hizmetlerin etkenliğinin,
6
verimliliğinin ve kalitesinin artması,
memnuniyetinin sağlanmasıdır.
çalışan
mutluluğu
ve
vatandaş
Kamu
Yönetim
Sistemimizdeki
yeni
yaklaşımlar
ve
gelişmeler
kurum/kuruluşların gündemlerini adım adım BPDYS’ne getirmiştir. Bu
kapsamda düşünüldüğünde, BPDYS’nin önemi; bir taraftan “Stratejik Planın
Uygulanma Etkenliği” için stratejik hedeflerin bireysel hedeflere indirgenmesini
sağladığı için, diğer taraftan “İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi”nin ana
fonksiyonlarından birisi olarak çalışan motivasyonunu ve başarısını yükselttiği
için artmıştır. Ayrıca “Stratejik Yönetim ve Planlama Sistemi”nin
uygulanabilirliğini sağlayan ana parametrelerden birisi olması BPDYS’nin
kurulması ve uygulanmasını kaçınılmaz hale gelmiştir.
3.2-“KAMU
PERSONELİNİN
BAŞARILARININ
İLİŞKİN GENEL YÖNETMELİK TASLAĞI”
DEĞERLENDİRİLMESİNE
11/Haziran/2011 tarihinde yürürlükten kaldırılan Devlet Memurları Sicil
Yönetmeliğinin yerine çalışan başarılarının değerlendirilmesine yönelik herhangi bir
yeni uygulama getirilmemiştir. Bu durum, çalışan başarılarının değerlendirilmesinde
kamu kurum/kuruluşlarının kendi tercih ve inisiyatiflerinde gerçekleştirilen
uygulamalar yapılması sonucunu doğurmuştur.
Ancak Devlet Personel Başkanlığı tarafından yayımlanan “Kamu Personelinin
Başarılarının Değerlendirilmesine İlişkin Genel Yönetmelik Taslağı”nın gerekli
düzeltmeleri yapıldıktan sonra önemli bir boşluğu dolduracağına inanılmaktadır. Bu
Taslağın Makale’de anlatılan BPDYS metodolojisi ile uyumuna dikkat edilmelidir.
Kurum/kuruluşlardan beklenen; uygulamalarında kullanılacakları yöntemler ve
tekniklerle bilimsellikten ve çalışanlar için yaratılacak motivasyon artışından taviz
vermemeleridir. BPDYS’nin yaratacağı katma değer ancak bundan sonra
sağlanabilecektir.
Devlet Personel Başkanlığı tarafından ana çerçevesi verilen “Kamu
Personelinin Başarılarının Değerlendirilmesi” konusundaki çalışmaların 01/01/2018
tarihinde başlatılması planlanmaktadır.
BİREYSEL
PERFORMANS
DEĞERLENDİRME
YÖNETİM
SİSTEMİ
UYGULAMALARINDA KULLANILAN TEMEL VERİ KAYNAĞI
Hangi ölçekte olursa olsun, kurulacak BPDYS, tüm çalışanların katılımını
sağlayacak bir şekilde tasarlanmalıdır. Katılımcılık; çalışanların sisteme güven
duymalarına, kendi hedeflerini gerçekçi olarak koyabilmelerine ve kurum/kuruluşun
hedef ve misyonunu benimsemelerine yardımcı olmaktadır. Sonuçta kurum/kuruluş
tarafından, değerlendirilecek kitlenin özelliklerine uygun ve gerekli ölçütler seçilerek bir
değerlendirme planı hazırlanmış olabilecektir. Hangi yöntem uygulanırsa uygulansın,
öncelikle dikkate alınması gereken iki önemli özellik, her performans değerlendirme
planı için geçerlidir:
1. Geçmişe Dönük Değerlendirme; çalışanın işindeki performansını ölçer,
değerlendirme dönemi ile sınırlıdır ve geriye doğru bir zaman kesitini inceler.
4.
2. Geleceğe Yönelik Değerlendirme; çalışanın gizli gücünü ölçer, çalışanın
yeteneklerinin geliştirilmesi ile doğrudan ilgilidir ve geleceğe doğru bir
değerlendirme yapar.
7
BPDYS kurma çalışmalarına eğitim programları ile başlanmalıdır. Bu
programlarda, yöneticiler başta olmak üzere, uzmanlara ve diğer çalışanlara;
performans kavramının ne olduğu ve performansı değerlendirmenin çalışanlar
üzerindeki yansıması olan motivasyon artışının kurum/kuruluşa getireceği başarı,
verimlilik ve kalite artışının ana tema olarak işlendiği konular anlatılır. Eğitimler
sırasında aşağıdaki iki kilit özelliğin, sistemin her aşamasında ana ilke olarak
kullanılması gerektiği benimsetilmelidir:
1. İLKE: Çalışanların başarılarının sürekliliğini sağlamak için, “bireysel hedef
belirleme”
2. İLKE: Çalışanların hedef belirleme, performansın değerlendirilmesi ve gelişim
planlarının hazırlanması aşamalarında “katılımlarını sağlama”
Bu ana ilkeler belirlendikten sonra, BPDYS’nin uygulanabilmesi için; “kurum/kuruluş
hedef ve ilkelerinin açık ve anlaşılabilir bir şekilde her çalışana duyurulması, İş
Programlarının hazırlanması, tüm bölümlerin hedeflerinin belirlenmesi ve üst yönetim
tarafından onaylanması” gerekliliğinin ön koşul olduğu yöneticilere benimsetilmelidir.
Ayrıca hangi yöntem kullanılıyor olursa olsun, her çağdaş BPDYS’nde kullanılan üç
ortak bulgu olan; “İş Tanımları”, “Çaba” ve “Yeterlilikler”e ilişkin veri kaynağı;
sistemin işletilebilmesi için gereklidir. Ancak bireysel bazda değerlendirme yapabilmek
için, gerekli olan diğer temel verinin seti aşağıda açıklanmaktadır:
a) Temel Sorumluluk Alanları
b) Performans Göstergeleri
c) Performans Standartları
d) Hedefler
e) Yeterlilikler
• Davranışsal
• İş Disiplinine Uyum
• Yönetsel
• Teknik
4.a- TEMEL SORUMLULUK ALANLARI
İşin amacı ve bu amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görev ve
sorumluluklar belirlendikten sonra, bu görev ve sorumluluklar yerine getirildiğinde
ulaşılacak sonuçlar nelerdir? sorusunun yanıtı temel sorumluluk alanlarını verir. Bu
anlamda temel sorumluluk alanını belirlemekle “çalışanın yaptığı işi anlamak”
amaçlanmaktadır. Temel sorumluluk alanlarını belirlenirken “Bu sorumluluk yerine
getirilmediği takdirde kabul edilebilir performans hala mümkün olabilir mi? sorusunun
yanıtını irdelemek gerekir. Temel sorumluluk alanlarını belirlemenin kritik önemi
bireysel hedeflerin bu alanlardan verilecek olmasıdır.
4.b- PERFORMANS GÖSTERGELERİ
İşin amacına (iş tanımlarındaki görev ve sorumluluklara) ve temel sorumluluk
alanlarına bakıp işi anlamak ve performans göstergelerine bakıp performansı
değerlendirmek, performans değerlendirmeyi hem kolay hem de doğru yapmamızı
8
sağlayacaktır. Bu nedenle performans göstergeleri; öncelikle “ana sonuç” ile ilgili
olmalıdır; kişinin doğrudan etkileyebileceği “spesifik” göstergeler olmalıdır ve çalışan
tarafından “kolayca anlaşılabilir” ve “uygulanabilir” olmalıdır. Ayrıca performans
göstergeleri belirlenirken; işin önemine, zorluk derecesine dış faktörlerin etkisine,
hafifletici durumlara ve genel olarak benimsenen performans göstergelerine uygun
olmasına da dikkat edilmelidir.
4.c- PERFORMANS STANDARTLARI (Mevcut Durum)
Çalışanın yapması gereken iş ve buna ait performans göstergeleri belirlendikten
sonra, geçmiş dönemlerde benzer işlere ait başarılar göz önünde bulundurularak,
yapılacak işler için standartlar belirlenir. Standartların belirlenmesinde yapılacak
yanlışlar, hedeflerin gerçekleştirilmesindeki başarıyı olumsuz etkileyeceği için
aşağıdaki özellikler ölçüt olarak alınmalıdır:
✓
✓ Daha sonra da güvenle kullanılabilmesi için performans standartları yazılı
olmalıdır.
✓
✓ Standartlar kesin bir dille ifade edilmelidir.
✓
✓ Hedefe ulaşıp ulaşılamadığını saptamaya olanak verebilmesi için
ölçülebilir olmalıdır.
✓
✓ Performans standardının zamanı belli olmalıdır.
✓
✓ Çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır.
✓
✓ Günün koşullarına uygun değişimleri geçirebilmesi için esnek olmalıdır.
✓
✓ Çalışanların gelişimlerini desteklemek için, onların yeteneklerine meydan
okumalıdır.
✓
✓ Organizasyon içerisinde yatay ve dikey işbirliği ve koordinasyonu
engellememelidir.
✓
✓ Çalışanlara, hedefe ulaşma amacıyla yapılanları kontrol etme yetkisi
vermelidir.
4.d- HEDEF BELİRLEME
İş Tanımı ve Gerekleri Belgeleri, Temel Sorumluluk Alanları, Performans
Göstergeleri ve Performans Standartları, BPDYS’nin kritik özelliği olan “Bireysel Hedef
Belirlemenin" en önemli veri kaynağıdır. Yönetici ile çalışanın değerlendirme dönemi
içinde gerçekleştirilmek üzere birlikte saptadıkları “spesifik”, “ölçülebilir”,
“ulaşılabilir”, “sonuca yönelik”, “zamanlı” ve “müşteri odaklı” hedeflere ulaşma
derecesinin ölçülmesi, performans değerlendirmenin öncelikli çalışmasıdır ve çalışanın
yaptığı işte ulaştığı sonuçları göstermek bakımından çok anlamıdır. Burada kilit nokta
çalışanların bu süreçte aktif rol almalarıdır. Çalışanın hedeflerinin belirlenmesinde
dikkat edilmesi gereken, yapılan çalışmaların, bölüm hedeflerinin gerçekleştirilmesine
yaptığı katkı olmalıdır. Hedeflerle yönetilen kurum/kuruluşlarda bile, bireysel hedef
belirlemede karşılaşılacak olası hataları önlemenin tek yolu; hedefleri kişisel gelişim ve
dinamik yönetim aracı olarak kabul etmek, hedeflerin yapılan iş ile ilişkisini kurmak,
hedefleri düzenli olarak gözden geçirmek ve gelişmeleri değerlendirmek yaklaşımının
benimsenmesidir.
9
4.e- YETERLİLİKLER
Bireysel performansın ölçülebilmesi için hedeflere ulaşma derecesinin
değerlendirilmesinde bilgi, beceri, davranış ve değerler bütünü olarak tanımlanan
“yeterliliklerin” de ölçülmesi gereklidir. Çünkü hedeflerin gerçekleştirilmesinde önemli
olan sadece hedefe ulaşmak değil, bu hedefe nasıl ulaşıldığı da olmalıdır. Çalışanın
yeterliliklerinin değerlendirilebilmesi için; “Davranışsal”, “İş Disiplinine Uyum”,
“Yönetsel” ve “Teknik” olmak üzere 4 ana grupta ele alınması ve çalışanın hedefini
gerçekleştirme derecesi ölçüldükten sonra değerlendirilmesi sağlanmalıdır. Bu
yeterlilikler aşağıda belirtilen ve örnek olarak verilen kriterlere göre, bölümler bazında
ve her iş unvanı için ayrı ayrı olmak üzere hazırlanmalıdır:

 Davranışsal Yeterlilikler; İletişim, Müşteri Odaklılık, Analitik Düşünme,
Kararlılık, İşbirliği ve Ekip Çalışması, İnisiyatif Kullanımı, İnsan İlişkileri,
Yeniliklere Uyum ve Güncel Olma

 İş Disiplinine Uyum; Devam ve İş Saatlerine Uyum, Talimatlara Uyma,
Kurum/Kuruluşa Bağlılık ve Temsil, Sır Saklama

 Yönetsel Yeterlilikler; Liderlik, Planlama/Programlama, Yetki Devri,
Organize Etme ve Koordinasyon, Denetim, Karar Verme, Eğitme ve
Yetiştirme, Motive Etme, Objektiflik ve Tarafsızlığını Koruma, Astların
Kararlara Katılımını Sağlama, Rehberlik

 Teknik Yeterlilikler; Kurum/kuruluş özelliklerine bağlı olarak değişen ve
çalışanların yaptıkları işin niteliğine göre sahip olmaları gereken farklı teknik
yeterlilikler belirlerken; “organizasyonun temel başarısı için kritik önem
taşımasına”, “kurum/kuruluş misyonunun birlikteliğini garantilemesine” ve
“çalışanların başarıları ile kurum/kuruluşun başarısını garanti altına
almasına” dikkat edilmelidir.
5-
BİREYSEL PERFORMANS
UYGULAMA AŞAMALARI
DEĞERLENDİRME
YÖNETİM
SİSTEMİNİN
Sistemin temel veri kaynağı olan İş Tanımı ve Gerekleri Belgeleri, Temel
Sorumluluk Alanları, Performans Göstergeleri ve Yeterlilikler kurum/kuruluş için bir kez
hazırlanmakta ve daha sonra bu doküman BPDYS uygulamaları için sürekli (güncel
olmak kaydıyla) olarak kullanılmaktadır. BPDYS’nin uygulama aşamaları aşağıda
belirtilen üç ana bölümde gerçekleştirilmektedir:
 Performans Değerlendirme Planlama ve Hazırlık
 Performansın Değerlendirilmesi (Performans Değerlendirme Görüşmesi)
- Geçmiş Dönem Değerlendirmesi
- Gelecek Dönem Değerlendirmesi
 Destek ve Yönlendirme (Rehberlik)
BPDYS’nin uygulamasında kurum/kuruluşta “katılımcılık” özelliğinin ön planda olması
gerekir. Bunun uygulanma pratiğinin olabilmesi için formların, çalışan ve yöneticisi
tarafından birlikte doldurulması beklenmektedir. Özellikle değerlendirmenin “Gelecek
10
Dönem Hedeflerinin Belirlenmesi” bölümünde çalışanın tam katılımının sağlanması
özendirilmelidir. Bu durumda en kritik konu; BPDYS’nde odak noktası olan yöneticilerin
sistemi “objektif ve doğru olarak” algılamaları ve uygulamaları olmaktadır. Bu hem
yöneticilerin hem çalışanların sistemin işleyişine uyum sağlamaları açısından çok
önemlidir. Aşağıda BPDYS’nin uygulama aşamaları açıklanmaktadır:
5.a- PEFORMANS DEĞERLENDİRME PLANLAMA ve HAZIRLIK
Çalışan ve yöneticisi, performans değerlendirme dönemi sonunda İnsan
Kaynakları ya da Personel Bölümü tarafından gönderilen boş Performans
Değerlendirme Formlarını “doldurmadan ve karşılıklı görüşme yapmadan önce”
ayrı ayrı hazırlanırlar.
Planlama ve Hazırlık aşamasında yönetici ve çalışanın yaptıkları çalışmalar aşağıda
verilmektedir;
 Yöneticinin Hazırlığı: Yönetici açısından bu hazırlık, sağlıklı bir performans
görüşmesi gerçekleştirebilmek için çok hassas bir şekilde yapılmalıdır. Aşağıda
yöneticinin performans görüşmesini planlama ve hazırlık çalışmalarının adımları
verilmektedir:
1. Adım: Çalışanın yaptığı “işi doğru anlamaktır”.
2. Adım: Çalışanın faaliyetlerinin etki alanında olan ve kurum/kuruluş çapında
kullanılması önerilen “İç ve Dış Müşteri Memnuniyeti Formlarının” sonuçları
değerlendirilmelidir.
3. Adım: Yöneticinin, “Performans Değerlendirme Formunu Doldurduğu”
aşamadır.
4. Adım: Temel farklılıkları gösteren bir liste hazırlamalıdır.
5. Adım: Değerlendirmede olumlu noktaların belirlenmesi aşamasıdır.
6. Adım: Güçlü ve Geliştirilmesi Gereken Yönlerinin Belirlendiği bu aşamanın,
sonucunda, çalışan ile tartışılmak üzere, kişisel gelişim planı hazırlanır.
7. Adım: Yönetici, bu aşamada çalışanı ile birlikte kesinleştirmek üzere, gelecek
dönem hedeflerini saptar.
8. Adım: Etkili bir görüşme ortamı yaratmak için bir Çerçeve Plan hazırlanır.
9. Adım: Bu aşamada,
beklenmektedir.
Yöneticinin
bir
“Öz
Değerlendirme”
yapması
 Çalışanın Hazırlığı: Bu aşamada öncelikle çalışanın "Öz Değerlendirme
Formunu" doldurarak değerlendirme görüşmesine gelmesi gerekmektedir. Daha
sonra geçmiş dönem hedeflerini gözden geçirmeli ve gerçekleşme yüzdesini
yöneticisi ile tartışmak üzere kaydetmelidir. Gelecek dönem hedeflerini ve kişisel
gelişim planını genel olarak tasarlamalı ve bu amaçla; temel sorumluluklarını,
başarı göstergelerini, başarı standartlarını ve yeterliliklerini çok iyi kavrayarak
yöneticisi ile görüş ve önerilerini paylaşmaya hazır olmalıdır.
11
Bir performans değerlendirme formunda bulunması gereken bölümler genellikle
iki ana aşamadan oluşmaktadır:
1. Aşama: Geçmiş Dönem Değerlendirmesi
- Hedeflere Ulaşma Derecesi
- Davranışsal Yeterlilikler
- İş Disiplinine Uyum Yeterliliği
- Teknik Yeterlilikler
- Yönetsel Yeterlilikler
- Genel Performans Düzeyi
- Güçlü ve Geliştirilmeye Gereksinimi Olan Yönler
- Kişisel Gelişim Planı (İlerleme Seçenekleri ve Gelişim Aktiviteleri)
- Değerleme Sonuçlarına İlişkin Yorumlar ve İmza
2. Aşama: Gelecek Dönemin Planlanması
- Gelecek Dönem Hedefleri
- Hedef Gerçekleştirme Planları
- Geçmiş Dönem Başarıları ve Gelecek Dönem İhtiyaçları Doğrultusunda
Hazırlanan “Kişisel Gelişim Planı”.
5.b- PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ (GÖRÜŞME)
Performansın Değerlendirilmesi aşaması; “Geçmiş Dönem Değerlendirilmesi”
ve “Gelecek Dönem Planlaması” olmak üzere iki aşamada gerçekleştirilir:
1.
AŞAMA: GEÇMİŞ DÖNEM DEĞERLENDİRİLMESİ
Bu bölümde geçmiş döneme ait hedefler ve yeterlilikler yönetici ve çalışan
tarafından birlikte tartışılarak değerlendirilir ve Performans Değerlendirme Formuna
yazılır. Bu sonuçlar göz önünde bulundurularak çalışanın “güçlü ve geliştirilmeye
gereksinimi olan yönleri” belirlenir. Son olarak, geçmiş dönem kişisel gelişim planının
gerçekleşme oranı gözden geçirilerek geçmiş dönemin değerlendirmesi tamamlanır.
Performans Değerlendirme Formunun en sonunda yönetici ve çalışanın kısa bir
yorumu ve imzaları yer almalıdır. Yönetici, çalışanın geçmiş dönem başarılarını
hedefler ve yeterlilikler açısından incelemeli ve gerçekleşen başarıyı önceden kabul
edilmiş standartlarla karşılaştırmalıdır.
Yöneticinin değerlendirmeleri yaparken, çevre koşullarını da dikkate almasını ve
daha objektif değerlendirme yapabilmesini sağlayan ve aynı anda dikkat etmesi ve
değerlendirmeye alması gereken farklı kriterler de vardır. Bu kriterler aşağıda
açıklanmaktadır:
12
✓
✓ TARTMA:
Bazı alanlar diğerlerinden daha önemlidir. Yöneticinin
değerlendirmeye başlamadan önce, her iş için değişik konuların önem
derecelerini belirlemesi gerekir.
✓
✓ ZORLUK: Zor bir iş için “kabul edilebilir” performans düzeyi daha kolay bir iş
için “iyi” performans düzeyinden daha değerli olabilir.
✓
✓ DIŞ FAKTÖRLER: İyi bir zamanlama ile olumsuz çevre koşullarını doğru
kullanmış bir çalışan için, bu durum, değerlendirmede performans düzeyini
yukarıya çeker.
✓
✓ HAFİFLETİCİ DURUMLAR: Performansı etkileyebilecek hastalık, vb. özel
durumlardan haberli olmak ve bunu kurum kültürüne uygun olarak ve bire bir
performansa yüklemeden kullanmak esastır.
✓
✓ GENEL: Genel olarak çalışanın performansını değerlendirirken; iletişim
kurmaya, verimli çalışmaya, zamanı iyi kullanmaya, belirlenmiş davranış
standartlarına uyum göstermeye istekli olması beklenir. İnisiyatif
kullanabilmeleri ve sorunlarını çözmeleri, prosedürleri takip etmeleri, sözlerini
yerine getirmeleri ve enerjik olmaları istenir.
2. AŞAMA: GELECEK DÖNEMİN PLANLANMASI
Performans Değerlendirme Görüşmesinin ikinci bölümü olan Gelecek
Dönemin Planlaması, çalışan ile birlikte kesinleştirilmek üzere Gelecek Dönem
Hedeflerinin saptanmasıdır. Formun Gelecek Performans Değerlendirme döneminin
planlanmasına ilişkin bölümü; Gelecek Dönem Hedefleri, Hedef Gerçekleştirme Planı
ve Kişisel Gelişim Planı olmak üzere üç ana başlıktan oluşmaktadır. Burada kilit nokta
çalışanların bu süreçte aktif rol almaları gerektiğidir. Çalışanların hedeflerinin
belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken, yapılan çalışmaların, bölüm hedeflerinin
gerçekleştirilmesine yapacağı katkı olmalıdır. Hedeflerin doğru belirlenmesi, başarının
doğru değerlendirilebilmesi için ön koşuldur. Bunun için HEDEFLER;
✓
✓ Spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
✓
✓ Başarılabilir olmalıdır.
✓
✓ Zaman kısıtı olmalıdır.
✓
✓ Üzerinde uzlaşılmış olmalıdır.
✓
✓ Gerçekçi olmalıdır.
Karşılıklı görüşülerek son şekli verilen ve kesinleşen “Gelecek Dönem Hedefleri” için
mutlaka; alt faaliyetler, zamanlama, kaynaklar ve olası sorunların belirtildiği “Hedef
Gerçekleştirme Planları” da hazırlanmalıdır. Bu aşamada işin gereği gibi yerine
getirilebilmesi için, çalışanın sahip olması gereken davranışsal ve teknik yeterlilikler
yeniden gözden geçirilir ve tanımlanır. Bu doğrultuda, geçmiş dönem değerlendirmesi
ile ortaya çıkan güçlü ve geliştirilme gereksinimi olan yönler ile gelecek dönem
ihtiyaçları doğrultusunda gereksinim duyulacak bilgi ve beceriler için “Kişisel Gelişim
Planı” hazırlanır. Kişisel Gelişim Planı, çalışanların Eğitim Planları için gerekli veriyi
sağlaması açısından da çok önemlidir. Burada önemle üzerinde durulması gereken
13
konu “BPDYS” ile “Eğitim” ilişkisinin doğru değerlendirilmesidir. Bu amaçla kullanılacak
formül, performans değerlendirme işlemi yapıldıktan sonra eğer;

 Gerçekleşen Performans < Beklenen Performans ise eğitim gereklidir

 Gerçekleşen Performans > Beklenen Performans ise, ödüllendirme gereklidir

 Gerçekleşen Performans = Beklenen Performans ise, koruyucu eğitim olası
değişikliklere karşı koyabilmek için gereklidir
Başarılı bir görüşmede yöneticilerin; destekleyici olmak, yargıda bulunmaktan
kaçınmak, işbirliğini özendirmek, katılımı desteklemek, değerlendirmeye yön vermek
gibi kilit iletişim becerilerine sahip olmaları gerektiği unutulmamalı ve bu konuda
mutlaka eğitilmelidirler. Ayrıca yöneticinin performans değerlendirme görüşmelerinin
tümünü tamamladıktan sonra, bir öz değerlendirme olan "Kendini Değerlendirme
Anketini” (Görüşme için) doldurarak, BPDYS içindeki etkenliğinin artırılması
amaçlanmaktadır.
5.c- DESTEK ve YÖNLENDİRME (REHBERLİK)
Bir kurum/kuruluşun hedeflerine ulaşması, çalışanlarının başarılarına (hedeflerine
ulaşmasına) bağlıdır. Bu nedenle performans değerlendirme konusu, çalışanların
gereksinim duysun ya da duymasın başarılarına rehberlik edilmesi gereğini ortaya
çıkarır. Rehberlik, yönetici tarafından sadece sorun çıktığı zaman değil, bir gelişim
tekniği olarak kullanıldığında, yönetici ve çalışan arasında kendiliğinden ortaya çıkan
bilinçli bir süreçtir. Rehberlik için bilimsel bir program gerekli değildir ancak BPDYS
eşzamanlı yürütülmesi gereklidir. Performans Değerlendirme resmi olarak bir kez
yapılmasına karşın, destek ve yönlendirme diğer bir ifade ile rehberlik çalışması,
performans değerlendirme dönemi boyunca devam eder ve süreklidir. BPDYS
çerçevesinde yönetici ve çalışanların tercihen 3’er aylık periyotlarla hedeflerin
gerçekleşme durumunu gözden geçirmeleri gerekmektedir. Bu ara görüşmelerde
yöneticiden, çalışanının “yardıma ihtiyacı olup olmadığını fark etmesi”, “kendisi ile
ihtiyaç alanlarını tartışması” ve “gerekiyorsa hedefe ulaşmayı kolaylaştırıcı önlemler
alması” beklenmektedir.
Performans rehberliğinin amacı, belli teknik becerilerin gelişmesini sağlamak,
mesleki ve kişisel gelişimi teşvik etmek, mali hedeflere ulaşmak ve doyurucu çalışma
koşulları yaratmaktır. Bir yöneticinin rehberlik yapabilmesi için; gözlem, analiz, karşılıklı
görüşme, müdahale etme ve geri besleme becerilerine sahip olması gerekir.
Performans rehberliği; dikkatle ve duyarlılıkla uygulandığında, çalışanların
organizasyonun güçlü ve aktif üyeleri haline gelmelerini sağlayan, katılımcı bir yönetim
özelliğidir.
6- SONUÇ
Sağlıklı bir BPDYS uygulayabilmek için değerlendirmeyi kolaylaştıran,
netleştiren ve objektif hale getiren bilgilerle (özellikle de yazılı) desteklenmesi
gerekmektedir. Bunlardan birisi çalışanlar için "Öz Değerlendirme Formu", çalışanın iş
başarısının detaylı bir değerlendirmesini yapabilmek için, kendi çalışmaları ve başarısı
hakkında ne düşündüğünü öğrenmek amacını taşımaktadır. Öz değerlendirmenin,
14
çalışanın kendi çabalarından duyduğu memnuniyeti artırdığı ayrıca dürüst, açık sözlü
ve kendi zayıflıklarını ortaya çıkarma eğilimini desteklediği de düşünülürse, çalışanın
başarılı olmak için neye gereksinim duyduğunu kendisinden öğrenmenin, en etkili yolu
olduğu görülür. BPDYS içinde "Öz Değerlendirme" formu çalışanın Performans
Değerlendirme Görüşmesi başlamadan önce doldurduğu bir formdur. Yine yönetici
tarafından Performans Değerlendirme Görüşmesi öncesinde ve sonrasında
doldurulması önerilen "Kendini Değerlendirme Anketleri” de, yöneticinin Performans
Değerlendirme Görüşmesine hazırlık çalışmalarını ve sonuçta görüşmeyi ve
değerlendirmeyi ne derece etkili ve verimli geçirdiğini ölçmek açısından son derece
yararlı olan öz değerlendirme anketleridir.
Ayrıca İç ve Dış Müşteri Memnuniyetini ölçen formların, Performans
Değerlendirme Görüşmesine Hazırlık aşamasında, yönetici tarafından kullanılması ve
sonuçları ile çalışanların bireysel performansları arasındaki etkileşimin kurulması
objektiflik açısından önem taşımaktadır. Çünkü özünde subjektif olan performans
değerlendirme çalışmaları uygulamalarında çıkan sorunlar, hep subjektiflik derecesinin
artması ile yaşanmaktadır. Yazılı dokümanlar haline getirilmiş geri veri ise subjektiflik
oranını en aza indirebilecek kayıtlardır. Bu nedenle, kurulan sistem kurum/kuruluşa
yeni iş yükü getiriyor gibi görünse bile, eğer sağlıklı bir Performans Değerlendirme
uygulamasının getireceği motivasyon, başarı ve verimlilik artışına sahip olunmak
isteniyorsa, bu kayıtların tutulması kaçınılmazdır.
Bir kurum/kuruluşun BPDYS ile amaçladığı tüm olumlu sonuçlara ulaşabilmesi
için sadece kurum/kuruluşu performansın değerlendirilmesine yönlendirmek yeterli
değildir, bunu aynı zamanda iyi de yapmak gerekir. Eğer iyi uygulanırsa artı yönleri
eksilerine ağır basacaktır. Diğer taraftan kötü yönlendirilmiş bir değerlendirmenin
olumsuz sonuçları o kadar büyük olur ki, değerlendirmeyi hiç yapmamış olmak tercih
edilebilir. Ayrıca BPDYS’ne karşı her kurum/kuruluşta direnç, sorunlar ve çatışmalar
yaşanmaktadır. Birçok organizasyonda sistemin çalışmaz hale gelmesinin nedeni,
ortaya çıkardığı sorunlar ve dirençlerdir.
Buna karşın, kurum/kuruluşlar hep performans değerlendirme sistemlerini
sürekli gözden geçirmekte ve yenilemeye çalışmaktadırlar. Çünkü BPDYS'nin
getireceği motivasyon, verimlilik ve çalışma hayatında kalite etkileri düşünüldüğünde
amacın; olumsuz sonuçların olabildiğince ortadan kaldırıldığı ve olumlu sonuçların
ağırlıklı olduğu bir BPDYS olması kaçınılmazdır.
KAYNAKÇA:
AYTAÇ Serpil, “Çalışma Hayatında Kariyer Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi,
Sorunları”, Epsilon Yayıncılık Hiz. Tic. Ltd. Şti., İstanbul, 1997.
KAYNAK Tuğrul, ADAL, Zeki, ATAAY İsmail, UYARGİL Cavide, SADULLAH Ömer,
ACAR, Ahmet Cevat, ÖZÇELİK Oya, DÜNDAR Gönen, ULUHAN Reha,
“İnsan Kaynakları Yönetimi”, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı
Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı, Yayın No. 7, İstanbul, 2000.
15
MOHRMAN Allan M., RESNICK-WEST Susan M., LAWLER III Edward F., “Designing
Performance Appraisal Systems”, The Jossey-Bass Management Series,
1989.
SCHOLTER Peter R., “The Leader’s Handbook”, The Graw-Hill Companies, Inc.,1998.
SENGE Peter M., “Beşinci Disiplin Öğrenen Organizasyon Düşünüşü ve Uygulaması”
çev. Ayşegül İLDENİZ ve Ahmet DOĞUKAN, 1996.
UYARGİL
Cavide, “İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, Performansın
Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi”, İ.Ü. İşletme Fakültesi
Yayın No:262, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No:154, İstanbul, 1994.
KAPLAN Robert S. ve NORTON David P., “The Balanced Scorecard: Measures
Drive Performance” Harvard Business Review (Ocak-Şubat 1992)
that
Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği, (Resmi Gazete, 15/Haziran/2011 tarih ve 27965
sayılı)
5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, (Resmi Gazete, 24/Aralık/2003
tarih ve 25326 sayılı)
Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği, Maliye Bakanlığı, (Resmi Gazete, 26/Aralık/2007
tarih ve 26738 sayılı)
“Kamu Personelinin Başarılarının Değerlendirilmesine İlişkin Genel Yönetmelik Taslağı”
Devlet Personel Başkanlığı
16