hastane yönetim etkinliğinde yerleşim planının önemi

T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
HASTANE YÖNETİM ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM
PLANININ ÖNEMİ: S.Ü. TIP FAKÜLTESİ HASTANESİ’NDE
BİR MODEL ÇALIŞMASI
Yusuf Yalçın İLERİ
DOKTORA TEZİ
Danışman
PROF.DR. ADNAN ÇELİK
Konya–2013
i
Yusuf Yalçın İLERİ
ii
iii
ÖNSÖZ
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Bilim
Dalı'nda doktora çalışması olarak düzenlenen bu tez, hastane yönetim etkinliğinde yerleşim
planının önemini Selçuk Üniversitesi (S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi'nde geliştirilen bir model
ile ortaya koymayı amaçlamaktadır. Geliştirilen modelin özellikle yeni kurulan hastanelerin
yerleşim planlarının en etkin şekilde yapılması noktasında özgün bir katkı sağlayacağı
düşünülmektedir. Araştırma sonuçlarından da görüldüğü gibi hastane içerisinde poliklinik,
laboratuar ve radyoloji birimlerinin rastgele veya açılış sıralarına göre değil de belli bir plan
dahilinde yapılması hastaneler ve hastalar için önemli yararlar sağlayabilmektedir. Bu
çalışmada geliştirilen model ve yazılım ile özellikle yeni kurulma aşamasında olan veya uzun
yıllar hizmet verdikten sonra yeni hizmet binaları ile faaliyete geçecek olan hastanelerde en
uygun yerleşim planı oluşturulması daha kolay olabilecektir.
Doktora eğitimim boyunca, bilgi ve tecrübelerini benden esirgemeyerek beni
yönlendiren değerli hocam Beyşehir Ali Akkanat İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Adnan
ÇELİK'e verdiği destek ve gösterdiği anlayıştan dolayı teşekkürü bir borç bilirim. Doktora
çalışmamda üzerimde emeği olan sayın hocam Selçuk Üniversitesi Emekli Öğretim Üyesi
Prof. Dr. Şerif ŞİMŞEK'e, değerli zamanını benden hiç esirgemeyen Doç Dr. Rıfat IRAZ
hocama, tez aşamasında beni yönlendiren Prof. Dr. Orhan ÇOBAN, Prof. Dr. Raif
PARLAKKAYA ve Doç. Dr. Abdullah KARAMAN hocalarıma teşekkür ederim. Hayatım
boyunca desteklerini her zaman yanımda hissettiğim ve beni bu günlere getiren kıymetli
annem Medine İLERİ ve babam Yrd.Doç.Dr. Hüseyin İLERİ’ye, özellikle tez dönemindeki
çalışmalarım süresince gösterdikleri anlayış ve destekten dolayı sevgili eşim Yrd.Doç.Dr.
Zehra İLERİ’ye ve ailelerimize teşekkürlerimi bir borç bilirim.
Öğrencinin
iv
Adı Soyadı
Yusuf Yalçın İLERİ
Numarası: 094127001007
Ana Bilim / Bilim Dalı
İşletme / İşletme
Danışmanı
Tezin Adı
Prof. Dr. Adnan ÇELİK
Hastane Yönetim Etkinliğinde Yerleşim Planının
Önemi: S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Bir Model
Çalışması
ÖZET
Günümüzde talebin gittikçe arttığı ve her gün daha fazla insanın sağlık hizmeti
alabilmek için başvurduğu sağlık kuruluşları, fiziksel olarak çok geniş alanları kaplamakta
ve çoğalan uzmanlık alanları sebebiyle gittikçe artan sayıda poliklinik ve laboratuar
birimleri ile hizmet vermektedirler. Fiziksel ve niteliksel olarak büyük ilerlemeler
gösteren hastanelerde, hastaların hastane içindeki birimlere ulaşımları büyük ve
beklenmeyen sorunlar oluşturmaya başlamış ve hastanelerde biriken yoğun kalabalıklar
bu durumu kronik bir sorun haline getirmiştir. Bu durum, hastane yöneticilerini, hastane
mekân organizasyonu ve özellikle poliklinik ve laboratuar birimlerinin hastane
içerisindeki yerleşim planları üzerinde düşünmeye sevk etmiştir.
Bu çalışmada, en uygun hastane yerleşim planlarını oluşturarak hastane içi ulaşım
problemlerini ve bu problemlerden kaynaklanan kaynak israflarını en aza indirebilmek
amacıyla bir yazılım gerçekleştirilmiş ve bu yazılım vasıtasıyla en uygun hastane yerleşim
planlarının oluşturulabilmesi için bir model önerisi geliştirilmiştir.
Çalışma dört bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde, hastane yönetimi ve
yöneticiliği ile ilgili genel bilgilere yer verilmiş, ikinci bölümde hastane yönetiminde
etkinlik üzerinde durulmuş, üçüncü bölümde hastanelerde yerleşim planı ve mekânsal
yönetim süreci değerlendirilmiştir. Dördüncü bölümde ise; geliştirdiğimiz yazılım
kullanılarak S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi örneği üzerinde bir hastane yerleşim planı
modeli oluşturulmuş ve sonuçlar hakkında detaylı bilgi sunulmuştur.
Anahtar Kelimeler: Sağlık Yönetimi, Yönetimsel Etkinlik, Mekansal Yerleşim,
Yerleşim Planı, Hastane Mekan Organizasyonu
Students
v
Name/Surname
Yusuf Yalçın İLERİ
Number: 094127001007
Department
Management
Advisor
Title
Prof. Dr. Adnan ÇELİK
The Importance of Layout Organization in Hospital
Management Efficiency: A Model in S.U. Medical
Faculty Hospital
SUMMARY
Nowadays, every day more and more people increasingly demand to receive
health-care from health care organizations, so hospitals cover physically large areas and
due to the increasing number of expertise more laboratory units and polyclinics are
needed to serve. Although hospitals have gained great advances physically and
qualitatively, transportation of patients to units in hospitals have started to build large and
unexpected problems and dense crowds in hospitals has made this situation a chronic
problem. This problem has led hospital managers to think about hospital layout plans
especially on laboratory units and polyclinics locations.
In this study, in order to solve transportation problems in hospitals by creating the
most appropriate hospital layouts and to minimize resource waste, we implemented
software to create the best layout of the hospital to be developed.
The study consists of four sections. In the first part, general information about
hospital management and organization is given, in the second part, effectiveness of the
management of the hospitals is argued, in the third part, layout plans and spatial
management process in hospitals is evaluated. In the fourth part, using the software we
developed, a layout model of the S.U. Medical Faculty Hospital is created and detailed
information about the layout results are presented.
Keywords: Health Management, Administrative Efficiency, Spatial Layout,
Layout Plan, Hospital Layout Organization.
vi
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
Bilimsel Etik Sayfası……………………………………………………………………………………….i
Tez Kabul Formu..........................................................................................................................................ii
Önsöz............................................................................................................................................................iii
Özet ..............................................................................................................................................................iv
Summary .......................................................................................................................................................v
Kısaltmalar ve Simgeler Sayfası .......................................................................................................... .vi
Tablolar Listesi................................................................................................................................................vii
Şekiller Listesi ..............................................................................................................................................ix
Giriş ................................................................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM – HASTANE YÖNETİMİ VE YÖNETİCİLİĞİ ............................................ … 5
1.1. Hizmet Sektörünün Özellikleri ve Sağlık Hizmetlerinin Tanımı .............................................. … 5
1.2. Hizmet Sektöründe Hastanelerin Tanımı, Özellikleri ve Amaçları .......................................... … 8
1.2.1. Hastanelerin Tanımı ve Amaçları ................................................................................ … 8
1.2.2. Hastanelerin Özellikleri .............................................................................................. … 11
1.2.2.1. Hastanelerin ve Hastane Hizmetlerinin Genel Özellikleri ................................... … 11
1.2.2.2. Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri ...................................................... … 17
1.3. Etkili Sağlık Hizmetleri......................................................................................................... … 22
1.4. Hastanelerin ve Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ........................................................... … 28
1.5. Hizmet Sektöründe Bir Girişim Olarak Hastanelerin Yönetimi ................................................ … 30
1.6. Hastane Yönetimi Organizasyonu ve Organizasyon Yapıları ................................................... … 33
1.7. Hastane Yöneticilerinin Görevleri ve Amaçları....................................................................... … 44
1.7.1. Hastane Yöneticilerinin Yönetim Mesleğine Yönelik Sorumlulukları............................ … 47
1.7.2. Hastanelerde Modern Yönetim Tekniklerinin Uygulanması .......................................... … 49
1.8. Sağlık Örgütlerinde Değişim Yönetimi .................................................................................. … 51
1.9. Hastane Yönetiminde Gelecek Trendleri ve Yönetsel Özerklik................................................ … 53
1.10. Hastane Yöneticiliğinde Yönetimsel ve Bilişsel Sorunlar ...................................................... … 55
1.11. Hastane Yöneticiliğinde Yetkinlik ve Yeterlilik .................................................................... … 60
1.12. Hasta Memnuniyetinin Sağlanması ve Hastane Yöneticisine Düşen Görevler ......................... … 65
1.13. Hastaların Hastane Seçimlerini Etkileyen Yönetsel Faktörler................................................. … 70
1.14. Hastane Hizmetlerinde Talep ve Talep Yönetimi .................................................................. … 75
İKİNCİ BÖLÜM – HASTANE YÖNETİMİNDE ETKİNLİK ..................................................... … 80
2.1. Yönetimsel Etkinlik ve Hastaneler Açısından Önemi ............................................................. … 80
2.2. Etkin Bir Hastane Yönetimi İçin Yöneticilere Düşen Görevler ............................................... … 82
2.3. Hastane Yönetiminde Etkinlik Göstergeleri............................................................................ … 88
2.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ve Performans Değerlemesinin Önemi .... … 91
2.4.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ................................................... … 92
2.4.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Değerlemesi .............................................. … 95
vii
2.4.3. Hastane Yönetim Etkinliği ve Hastane Verimliliği İlişkisi ........................................... … 99
2.5. Bir İşletme Olarak Hastanelerde Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanması ............................... … 101
2.5.1. Hastanelerin Etkinliğinde Stratejik Yönetimin Önemi................................................... … 101
2.5.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Planlamanın Önemi ...................................................... … 108
2.5.3. Hastane Yönetim Etkinliğinde Organizasyon ve Örgütlemenin Önemi .......................... … 111
2.5.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Yöneltmenin Önemi ..................................................... … 114
2.5.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Eşgüdümlemenin Önemi ............................................... … 116
2.5.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Kontrol ve Denetimin Önemi ........................................ … 119
2.6. Hastanelerde Yönetim Etkinliğini Artırmanın Yolları ............................................................. … 121
2.6.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Dış Kaynak Kullanımı .................................................. … 121
2.6.2. Hastanelerde Etkin Bilgi Sistemleri Yönetimi............................................................... … 125
2.6.3. Hastanelerde Etkin Takım Çalışması ve Yönetimi ........................................................ … 133
2.6.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Personel Yönetiminin Önemi ........................................ … 136
2.6.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Çatışmaların Önlenmesi ve Yönetilmesi ........................ … 145
2.6.5.1. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İşbölümü ve İşbirliğinin Önemi .................... … 149
2.6.5.2. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Fonksiyonel Bağımlılık ................................ … 151
2.6.5.3. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Ortak karar verme ........................................ … 152
2.6.5.4. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Sınırlı Kaynaklar ......................................... … 153
2.6.5.5. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Yeni Uzmanlıklar ........................................ … 154
2.6.5.6. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İletişim ........................................................ … 156
2.6.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Stres Yönetimi .............................................................. … 161
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM – HASTANELERDE YERLEŞİM PLANI VE MEKANSAL YÖNETİM .... … 164
3.1. Hastanelerde Yerleşim Planı, Mekansal Yönetim ve Mekansal Organizasyona Konu
Birimler............................................................................................................................... … 164
3.1.1. Hastanelerde Mekansal Yönetim ................................................................................. … 164
3.1.2. Hastane Yerleşim Planında Mekansal Organizasyona Konu Olan Birimler ................... … 174
3.1.2.1. Polikliniklerin Mekansal Organizasyonu ............................................................. … 174
3.1.2.2. Laboratuarların Mekansal Organizasyonu ........................................................... … 179
3.1.2.3. Radyoloji Birimi Mekansal Organizasyonu .......................................................... … 181
3.2. Hastanelerde Sirkülasyon ve Yön Bulma Sistemleri................................................................ … 183
3.2.1. Hastanelerde Yön Bulma Sorunsalı .............................................................................. … 183
3.2.2. Hastanelerde Yön Bulma Davranışı ve İşaretlendirme Sistemleri .................................. … 185
3.3. Hastanelerde Hasta Sirkülasyonu Yönetimi ............................................................................ … 188
3.3.1. Hastanelerde İç ve Dış Sirkülasyon .............................................................................. … 188
3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimleri Arasında Hasta Sirkülasyonu Yönetimi ............................. … 192
3.3.3. Hastanelerde Mekansal İlişkiler ve Mekansal İlişki Yönetimi ....................................... … 194
3.3.3.1. Birimler Arası Ulaşım Alanlarının Yönetimi ........................................................ … 196
3.3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimlerinde Bulunan Bekleme Alanlarının Yönetimi .............. … 200
3.4. Hastanelerde Yerleşim Planı ve Organizasyonunun Hasta ve Çalışan Memnuniyeti
Üzerindeki Etkisi .................................................................................................................. … 202
viii
3.5. Hastane Yerleşim Planı ve Personel Planlamasında Etkin Bir Randevu Sisteminin Önemi ........ … 206
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM – S.Ü. TIP FAKÜLTESİ HASTANESİNDE HASTANE YÖNETİM
ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM PLANININ ÖNEMİNE İLİŞKİN BİR MODEL ÇALIŞMASI.….… ……211
4.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı ........................................................................................... … ……211
4.2. Araştırmanın Kısıtları ........................................................................................................... … ……217
4.3. Veri Seti ve Yöntem ............................................................................................................. … …....218
4.3.1. Veri Seti..............................................................................................................................................218
4.3.2. Yöntem...............................................................................................................................................219
4.3.3. Gerekli Yazılımın Programlanması ve Özellikleri...................................................................................221
4.4.4. Araştırmamızda Kullandığımız Algoritmalar, Kullanım Alanları ve Özellikleri ................. … ……222
4.4. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi .............................................................................. … ……227
Sonuç ve Öneriler ................................................................................................................................ …....263
Kaynakça ............................................................................................................................................ ……269
Özgeçmiş ............................................................................................................................................ ……295
ix
KISALTMALAR
BS
Bilişim Sistemleri
BT
Bilgi Teknolojileri
CEO
Chief Executive Officer, Genel Müdür
DKK
Dış Kaynak Kullanımı
DPT
Devlet Planlama Teşkilatı
FTR
Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon
HBYS
Hastane Bilgi Yönetim Sistemleri
KBB
Kulak Burun Boğaz
KÇ
Kalite Çemberleri
KKO
Karınca Kolonisi Optimizasyonu
NEÜ
Necmettin Erbakan Üniversitesi
SB
Sağlık Bakanlığı
SBT
Sağlık Bilgi Teknolojileri
SGK
Sosyal Güvenlik Kurumu
SÜ
Selçuk Üniversitesi
YTKİY
Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği
x
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 1.1: Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri…………………………………....19
Tablo 1.2: Etkili Sağlık Hizmeti Gereklilikleri……………………………………………..23
Tablo 1.3: Türkiye’de 2007-2011 Yılları Arası Hastane ve Yatak Sayıları...………………42
Tablo 1.4: Yöneticiler ve Hekimler Arası Farklılıklar...…………………………………....64
Tablo 2.1: Sağlık Kurumlarında Etkinlik Göstergeleri…...………………………………...89
Tablo 2.2: S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Etkinlik Göstergeleri…...………………………....90
Tablo 2.3: Örnek İki Hastanenin Yatan Hasta İstatistikleri……………………...………....91
Tablo 2.4: Hastanelerde Teknik Performans Göstergeleri…………………………...…......97
Tablo 2.5: Hastanelerde İç Çevre Analizine Konu Alt Sistemler………...……………….105
Tablo 2.6: Hastanelerde DKK Alanları ve Memnuniyet Seviyeleri…………………… ...124
Tablo 3.1: S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2009 ve 2012 Yıllarında Ort. Hasta
Yatış Süreleri…………………………………………………………………….…………292
Tablo 4.1: KKO Algoritması Matematiksel Gösterimindeki Sembollerin Anlamları.........227
Tablo 4.2: Tüm Polikliniklere 2012 Yılında Aylık Ortalama Başvuru Sayıları……….......229
Tablo 4.3: Göğüs Hastalıkları Polikliniğinden Diğer Tüm Polikliniklere Yapılan Aylık
Ortalama Konsültasyon İstem Sayıları…………………………………………………......230
Tablo 4.4: Tüm Polikliniklerden Yapılan Aylık Ortalama Laboratuar İstem Sayıları……231
Tablo 4.5: Tüm Polikliniklerden Yapılan 1 Aylık Ortalama Radyoloji İstem Sayıları........232
Tablo 4.6: Birimlere Ayrılan Lonca Sayıları ve Toplam Alanları………………………...238
Tablo 4.7: Mevcut Birimlere Verilen Kodlar ve Loncalara Yerleşim Düzeni...…….….....239
Tablo 4.8: En Uygun Yerleşim Planında Kazanç Oranları………………………………..243
Tablo 4.9: Polikliniklere İlk Başvuruda Eski ve Yeni Yerleşim Planlarının Karşılaştırılması
ve Poliklinik Bazlı Kazanç Oranları………………………………………………….…….246
Tablo 4.10: Poliklinik Ulaşım Kazancının Diğer İki Örnek Anlamı………………….......247
Tablo 4.11: Kadın Hastalıkları ve Doğum Polikliniği Örneğinde Konsültasyon Ulaşımı
Kazanç Oranları...………...………………………………………………………………..247
Tablo 4.12: Polikliniklerden Laboratuarlara Yapılan İstemlerden Kaynaklanan Ulaşım
Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim Oranları…………………...………....249
Tablo 4.13: Polikliniklerden Radyoloji Birimlerine Yapılan İstemlerden Kaynaklanan
Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim Oranları………...…………...251
Tablo 4.14: Hastaların Göğüs Hatalıkları Polikliniği’ne Başvuru Dakikaları…………….255
xi
Tablo 4.15: Hastaların Randevu Sistemine Geçmiş Olan FTR Polikliniği’ne Başvuru
Saatleri……………………………………………………………………………………...258
Tablo 4.16: Hastane Yerleşim Planı Yapıldıktan ve E-Randevu Sistemine Geçildikten Sonra
Polikliniklerde Çalışan Personel Sayısındaki Olası Kazanımlar…..........…………..……...259
Tablo 4.17: Polikliniklerde Çalıştırılan Personel Sayılarında Elde Edilen Kazanım….…..260
Tablo 4.18: Sirkülasyon Alanlarında Çalıştırılan Personel Sayıları ve Yeni Oluşturulan
Yerleşim Planından Sonra Kazanç Oranları………………………………………………..261
xii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 1.1 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Yönetim Şeması………………...…...……………41
Şekil 2.1 : Hastane Yöneticilerinin Stratejik Yönetim Sürecinde Yaptıkları
Çevresel Analiz Örneği……………………………………………..…………106
Şekil 3.1 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi 2012 Yılı Poliklinik Başvuru Sayıları…………...176
Şekil 3.2 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi Mayıs 2012 Poliklinik Bazında Başvuru
Sayıları.………………………………………………………………………..176
Şekil 3.3 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Poliklinikler Arası Konsültasyon
İstemleri……………………………………………………………………….178
Şekil 3.4 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Laboratuarlara
Gönderilen Hasta Yüzdeleri………………..…………………………………180
Şekil 3.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Radyoloji Birimi’ne
Gönderilen Hasta Yüzdeleri…………………..…………................................182
Şekil 4.1 : Gerçek Karıncaların En Kısa Yolu Bulma Aşamaları……….………................223
Şekil 4.2 : Optimizasyonun Ön Adımları………………………………………………….225
Şekil 4.3 : Karınca Sistemi Algoritması Genel Yapısı…………………………………....225
Şekil 4.4 : Karınca Kolonisi Optimizasyonunun Matematiksel Gösterimi………………...226
Şekil 4.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Örnek Senaryo İçin En Kısa Çerçeve……....233
Şekil 4.6 : N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesi İçin En Kısa Çerçeve………………....233
Şekil 4.7 : H1 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu ..................................................…..234
Şekil 4.8 : H2 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu …....................................................234
Şekil 4.9 : Hastanenin Giriş Kat ve -1. Kat Yerleşimi………………………………….….236
Şekil 4.10 : Hastanenin 1. Kat ve 2. Kat Yerleşimi…………………………………….....236
Şekil 4.11 : AutoCAD programında E Blok Zemin Kat Yerleşim Planı…………………..240
Şekil 4.12 : KKO Kullanılarak Hazırlanan Programın Örnek Ekran Görüntüsü…………..242
Şekil 4.13 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane
Yerleşim Planı (Giriş Kat ve -1. Kat)……………………………………………………....244
Şekil 4.14 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane
Yerleşim Planı (1. Kat ve 2.Kat)…………………………………………………….……..245
Şekil 4.15 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi E-Randevu Ekranı………………………….......256
1
GİRİŞ
Hızla değişen çevresel şartlar ve artan rekabet nedeniyle sağlık kurumları,
önemli fırsat ve tehditlerle karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu ortam içerisinde hastane
yöneticileri için en temel sorunlardan birisi, rekabet üstünlüğünün nasıl kazanılacağı
ve sürdürüleceğidir. Aynı sektörde faaliyet göstermelerine rağmen hastanelerin ve
hastane yöneticilerinin performans sonuçları arasında büyük farklar ortaya
çıkmaktadır. Hem uzun vadeli planlar yapan, hem de kısa vadeli değişikliklere açık
olan hızlı, esnek ve yenilikçi yönetim anlayışı hastaneleri günümüzde başarıya
götürmektedir.
Ülkemizdeki hastanelerin büyük çoğunluğu kamuya aittir. Bununla birlikte
son yıllarda özel hastanelerin sayısındaki hızlı artış ile kamunun sağlık sektöründeki
ağırlığı gün geçtikçe azalmaktadır. Ülkemizdeki üniversite hastaneleri ise özerk
yapıdadırlar. Bunların hizmet karşılığında kestikleri faturalar, SGK tarafından
denetlenir ve kazandıkları gelirle döner sermaye idarelerini gerçekleştirirler. Ancak,
son zamanlarda etkin şekilde yönetilemeyen birçok üniversite hastanesinin gelirleri
giderlerini karşılayamamaktadır ve hastaneler borçlarını ödeyemez duruma
gelmişlerdir. Bu durum kamu hastanelerinin profesyonel yönetim anlayışına göre
yönetilmesi gerektiği görüşünü haklı çıkarmaktadır.
Hastane
yöneticileri,
yönetsel
kararlar
alırken;
personeli
hedeflere
yöneltirken; çalışanların ücretlerini, terfilerini, işten çıkarma durumlarını belirlerken;
hastanenin, hizmetlerin ve personelin güçlü ve zayıf yönlerini analiz ederken; bütçe
hazırlarken ve yatırım planları yaparken performansların etkili bir biçimde
değerlendirilmesine
gereksinim
duyarlar.
Çünkü
hastanelerin
amaçlarına
ulaşabilmeleri, çalışanların performansları ve verilen hizmetlerin etkin ve doğru bir
biçimde değerlendirilmesiyle mümkün olacaktır. Hastane yönetim etkinliğinin düşük
olduğu kurumlarda hastanenin genel performansının belli bir seviyenin üzerine
çıkması mümkün değildir.
Sağlık kurumları günümüzde belirsizliklerin hâkim olduğu bir çevrede
faaliyette bulunmaktadırlar. Pek çok yönetmelik ve kanun baş döndürücü bir hızla
değişmekte ve hastaneler neredeyse her gün yeni bir sisteme kendilerini adapte
etmek
zorunda
kalmaktadırlar.
Dolayısıyla,
hastane
yöneticileri,
önceden
2
görülemeyen fırsatları değerlendirmek ve riskleri kendi lehlerine çevirebilmek için
bilişim sistemlerinden üst düzeyde yararlanma yoluna gitmektedirler.
Hastanelerde büyük öneme sahip olan sağlık çalışanlarının, etkin bir
yönlendirme işleviyle, fonksiyonel olmayan çatışmalardan uzak, işbirliği ve takım
çalışmasına önem vererek faaliyet göstermeleri, hizmet kalitesi ve etkinliği açısından
kritik önem taşımaktadır. Günümüzde hastaneler rekabet üstünlüğü sağlamak
amacıyla, büyük yatırımlar yapmakta, ileri teknoloji cihazlar almakta, hastaların
rahatı ve konforu için daha fazla sağlık personeli çalıştırmakta ve daha fazla
uzmanlaşmaya gitmektedirler. Tüm bu çabaların arasında gözden kaçan bir konu ise,
hastane mekân organizasyonu planlamasıdır. Günümüzde sağlık hizmetleri
teknolojinin ileri derecedeki yardımıyla yapılabilmektedir. Dolayısıyla doktorlar
birçok hastadan laboratuar ve radyoloji tetkiki isteyerek kesin tanı koymakta ve
tedavi yoluna gitmektedirler. Sağlık hizmetlerine artan talep de düşünüldüğünde
hastanelerin koridorlarında gidecekleri birimlere ulaşmak için büyük çabalar sarf
eden, çoğunlukla hastane içerisinde kaybolan, sürekli yön tarifi soran, ilgili birime
gitmek için bazen hastaneleri baştanbaşa dolaşan kalabalıklarla karşılaşılmaktadır.
Bu problemin doğurduğu sonuçlar ise ancak hastane otomasyon yazılımı vasıtasıyla
elde edilmiş doğru veri ve yöntemler kullanılarak en etkin hastane mekân
organizasyonu planlamasının yapılmasıyla çözülebilir.
Hastanelerde
mekânsal
organizasyon
planlamasının
yapılmaması
ve
polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin hasta sirkülasyonunu,
poliklinik konsültasyon istemlerini, laboratuar tetkik istemlerini ve radyolojik tetkik
istemlerini göz önünde bulundurmadan, hastane kurulduktan sonra polikliniklerin
açılma sırasına göre veya rastgele yerleşim yapılarak hasta kabulü yapılması birçok
sorunu beraberinde getirmektedir. Ayrıca, hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun
mesafeler dolaşmak zorunda kalan hastaların yol açtığı temizlik ve hijyen
problemleri, güvenlik problemleri, gürültü, karmaşa ve düzensizlik, bunların
giderilebilmesi için fazladan temizlik ve güvenlik elemanlarının çalıştırılması,
düzensizliğin beraberinde getirdiği belli saatlerde oluşan talep patlamasına cevap
verebilmek için fazladan sekreter ve hastabakıcıların çalıştırılması, plansız mekân
organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve düzensizliğin hastalar üzerinde
stres, endişe ve korku oluşturması sonucu hastalarda şikayet ve çatışma eğiliminin
3
büyük oranlarda artması, hastanelerde verilen kaliteli hizmetin endişe ve tedirginlik
sonucunda hastalarca algılanamaması ve hizmetlerden sürekli bir memnuniyetsizlik
duyulması gibi sorunlar da mevcuttur.
Başta sağlık personeli olmak üzere hastanedeki tüm personelde aşırı
yorgunluk, stres, yabancılaşma, çatışma ve tükenmişliğin artması sonucunda
hastaların hayatına bile mal olabilecek sağlık hatalarının yapılması; iş kazalarının
artması ve bu kazaları önlemek, bilgilendirme yapmak ve motivasyon artırmak
amacıyla hastane yönetiminin pek çok eğitim düzenlemesi; hem gittikçe artan eğitim
masraflarına katlanması hem de eğitim süreleri boyunca eğitim alan personelden
verim alamaması ve bütçe dengesinin her geçen gün daha da bozulması; tıbbi
cihazlara belli saatlerde aşırı yüklenilerek hızlı eskime, yıpranma ve bozulmaya yol
açarak verilen hizmetin aksaması, hem verilemeyen hizmetin maliyetinin
katlanılması hem de tıbbi cihazların bakım ve onarım masraflarının çok artması; belli
saatlerde aşırı kullanılan tıbbi cihazların diğer saatlerde boş kalması; aşırı yoğunluk,
kalabalık ve hasta şikayetlerinden vakit bulamayan doktorların özellikle ön tanı, ana
tanı, epikrizleri ve raporları eksik yazması veya bazen hiç yazmaması; sisteme eksik
veya yanlış malzeme girişi veya kullanımı sonucu fatura kontrol aşamalarında
hastane hak edişlerinden büyük kesintilere sebebiyet verilmesi; eksik fatura
hazırlanması; kayıp-kaçak oranlarının çok artması sonucu hastanenin verdiği
hizmetin karşılığı olan ücretleri bile tam olarak tahsil edememesi gibi problemler de
gündem oluşturmaktadır.
Bu çalışmada; söz konusu problemlerin önemli bir kaynağı olan "hastane içi
mekân organizasyonunu" en etkin şekilde gerçekleştirebilmek için, Selçuk
Üniversitesi (S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi model olarak alınmıştır. Modelin mevcut
yerleşim planı üzerinde, en iyileme algoritmaları kullanılarak bir yazılım geliştirilmiş
ve bu yazılım kullanılarak; tüm poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerini içine
alan bir hastane mekânsal organizasyon planı gerçekleştirilmiştir.
Toplam dört bölümden oluşan çalışmanın birinci bölümünde, genel olarak
hastane yönetimi ve yöneticiliği üzerinde durulmuştur. Hastane yöneticilerinin
görevleri ile hastane yöneticiliğinde yönetimsel ve bilişsel sorunlara ve çözümlerine
vurgu yapılmıştır.
4
İkinci bölümde, hastane yönetiminde etkinlik üzerinde durulmuştur. Hastane
yönetim etkinliğinin ve hastanelerde performans yönetiminin önemi, hastanelerde
yönetim fonksiyonlarının uygulanması ve yönetim etkinliğini artırmanın yolları
detaylı bir şekilde incelenmiştir.
Üçüncü bölümünde, hastane mekânsal organizasyon ve yerleşim planı için
kavramsal çerçeve oluşturulmuştur. Hastane içerisinde ulaşım kolaylığı, yönlendirme
ve sirkülasyon sistemine dair saptamalar yapılmıştır.
Çalışmanın son bölümünde, her hastane için ayrı ayrı hastane mekânsal
organizasyon planı oluşturulmasına imkan verecek bir yazılım geliştirilmiş ve
karşılaştırmalı şekilde model olarak aldığımız S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi yerleşim
planı üzerinde uygulanarak hastanenin optimum fayda sağlayacağı yerleşim planı
çıkartılmıştır. Önerilen hastane yerleşim planı ile sözü edilen problemlerin ortadan
kaldırılması veya minimize edilmesi amaçlanmıştır.
5
BİRİNCİ BÖLÜM
HASTANE YÖNETİMİ VE YÖNETİCİLİĞİ
Günümüzde, sağlık hizmetlerine olan talebin büyük boyutlarda artış
göstermesi ve hastaların sağlık kuruluşlarından beklentilerinin önemli ölçüde
değişmesi, hastane yönetiminin ve yöneticiliğinin önemini gittikçe artırmaktadır. Bu
durum kamu ve özel sektör sağlık kuruluşlarında yöneticilik kavramı üzerine daha
çok odaklanmayı beraberinde getirmiştir. Çalışmanın birinci bölümünde, hizmet
sektöründe faaliyet gösteren hastanelerin yönetimi ve hastane yöneticiliği ile ilgili
teorik çerçeve açıklanmıştır.
1.1. Hizmet Sektörünün Özellikleri ve Sağlık Hizmetlerinin Tanımı
Literatürde hizmet kavramının tanımlanmasının tarihsel bir süreç içerisinde
farklılaştığı görülmektedir. 1700’lü yılların başından, 1900’lü yılların başına değin
yapılan tanımlamalara bakıldığında, hizmetlerin fiziksel ürün olarak ortaya çıkmayan
ve mallara fayda ilave eden tüm faaliyetler olarak nitelendirildiği görülmektedir
(Varinli, 1996: 12).
Hizmetler fiziksel ürün ya da mallar gibi somut değildirler. Ürünler, yer ve
zaman boyutunda var olan somut nesneler iken, hizmetler sadece zamanında var olan
sosyal hareket ve etkileşimlerdir (Kundu ve Vora, 2004: 41).
Hizmet; genelde müşteri ile işletmenin personeli, fiziksel kaynakları ve/veya
sistemleri arasında geçen etkileşimleri içeren; müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya
yönelik, belirli bir düzeyde soyut olan faaliyetlerden oluşan süreçtir (Grönroos, 2000:
46). Hizmet süreci, talebe bağlı olarak müşteriler önünde yerine getirilmesi gereken
karmaşık ve büyük oranda birbirini etkiyen işlemler içermesi nedeniyle üretim
sürecinden farklılık arz eder (Gowan vd., 2001: 277).
Üretim sektöründe, ürünün belirlenen standartlara uyması önem kazanırken,
hizmet sektöründe müşteri ya da kullanıcının beklentilerine yanıt vermesi önem
taşımaktadır (Gürlek ve Gürol, 1993: 203). Hizmetler birtakım özellikler
göstermektedir. Hizmetin en belirgin özelliği soyutluluğudur. Hizmetin soyut olması,
elle tutulamaz, gözle görülemez, bir ölçü birimiyle ifade edilemez, sergilenemez ve
taşınamaz olduğu anlamına gelmektedir. Tüm bunların sonucunda hizmetin
dayanıksız olduğu söylenebilir (Erkut, 1995: 33). Hizmetler heterojendir. Bir
6
kurumun sunduğu hizmet ile bir başka kurumun sunduğu hizmet arasında çok büyük
farklılıklar mevcuttur. Hatta aynı kurumun sunduğu hizmetler bile zaman içinde
farklılıklar gösterebilir Toplumda, ürün ve hizmetlerin özelliklerine bağlı olan bir
talep bulunmaktadır. Hizmete olan talebin, belirsiz ve değişken olduğu bilinen bir
gerçektir. Bu talep günden güne hatta bir gün içinde bile önemli ölçülerde değişiklik
gösterebilir (Akdoğan, 1981: 16). Hizmetin başarılı olması için insancıl ilişkilerin
etkin şekilde kurulması önem taşır. Hizmeti alan kişi ile hizmeti veren kişi arasında
yüz yüze ilişki ve yakınlığın kurulduğu durumlarda, karşıdakine güven ve rahatlık
hissi verilebilir.
Hizmetlerin; soyutluk, değişkenlik, heterojenlik, dayanıksızlık, ayrılmazlık
(hizmet üretimi ve tüketiminin aynı anda gerçekleşmesi) gibi temel özellikleri hizmet
üretimini, satışını, kalite algısını ve müşteri tatminini önemli ölçüde etkilemektedir
(Devebakan, 2005: 8). Fiziksel ürünlerden farklı olarak hizmetler satın almadan önce
görülemez, tadılamaz, hissedilemez veya koklanamaz. Çünkü hizmetler nesnelerden
ziyade performanslardır. Üretim ve tüketimin aynı anda oluşu, tüketim esnasında
hizmet üreticisinin de hizmet ortamında bulunması anlamına gelir. Hizmeti
sunanların performansı; üreticiden üreticiye, tüketiciden tüketiciye ve günden güne
değişir. Hizmette üretim ve pazarlama eşzamanlıdır. Hizmet bir kişi tarafından talep
edildiğinde, talep eden kişi de hizmetin bir parçası olur. Hizmet üretimi esnasında
müşterinin de bulunması, üretici-müşteri etkileşimi, hizmet pazarlamasını mal
pazarlamasından ayıran önemli bir özelliktir. Üretici ve tüketici her ikisi de hizmetin
sonucunu etkiler. Kısacası, hizmet işletmelerinde üretim ve tüketimin aynı anda
gerçekleşmesinden dolayı, üretim fonksiyonu, pazarlama fonksiyonundan ayrılamaz
(Grönroos, 1990:27; Varinli, 1996: 17-21).
Hizmet kalitesi, müşterinin beklentileri karşısında hizmet seviyesinin ne
kadar iyi bir şekilde gerçekleştirildiğinin ölçüsüdür (Şekerkaya, 1995: 24). Hizmet
işletmelerinde, hizmetin müşteriler tarafından nasıl alındığı önemlidir ve kalite
konusunda müşterinin sübjektif değerlendirmeleri söz konusudur (Devebakan, 2005:
9-10).
Bütün hizmet şirketleri gibi sağlık bakım hizmetleri kaliteyi tanımlama,
standartları belirleme ve arzulanan verimlilik düzeylerini kontrol etme konusunda
bazı
sorunlarla
karşı
karşıya
bulunmaktadır.
Diğer
hizmet
örgütleri
ile
7
karşılaştırıldığında, sağlık bakım hizmetlerinin çıktılarını tanımlamak, ölçmek ve
kontrol etmek daha güçtür. Ancak hasta tatmininin, sağlık bakım hizmetlerinin
kalitesinin önemli bir göstergesi olduğu konusunda bir fikir birliği mevcuttur
(Valdivia ve Crowe, 1997: 208).
Sağlık hizmetlerinde, hizmet kalitesi ve hizmet sonucu elde edilecek tatmin,
diğer hizmet türleri ile kıyaslandığında, son derece belirsizdir. Hastalık sonrası
iyileşme, hizmet kalitesi dışında, kontrol edilemeyen pek çok faktöre de bağımlı
olduğundan, belirsizlik çok yüksek olmaktadır. En önemli sorun, hizmet değişiminde
taraf olan hastanın kendi bilgisizliği, durumu hakkında çok az bilgi sahibi olmasıdır.
Bu nedenle hasta, kendi bilgisizliğini ve tüketim sonrası yanılgısını en aza
indirgemek için, doktorun bilgisine sonsuz güven duymak durumundadır (Karahan,
2009: 3).
Literatürde; hizmet kalitesi ile müşteri memnuniyeti arasındaki ilişki ve
farklılığa yönelik başlıca üç yaklaşım bulunmaktadır. Birincisi, algılanan hizmet
kalitesinin müşteri memnuniyetinden önce gerçekleştiğidir. Bu yaklaşıma göre
müşteri memnuniyeti, tüketim sonrası algılanan hizmet kalitesinin sonucu
oluşmaktadır. İkinci yaklaşıma göre, müşteri memnuniyeti algılanan hizmet
kalitesinden önce gerçekleşmektedir. Yani; müşterinin memnuniyet düzeyi, algılanan
hizmet kalitesi düzeyini belirlemektedir. Üçüncü yaklaşım ise, ne müşteri
memnuniyetinin
ne
de
algılanan
hizmet
kalitesinin
birbirlerinden
önce
gerçekleşemeyeceğini ileri sürmektedir (Brady vd., 2002: 19).
Hizmetler, maddi unsurlardan ziyade, "performans" sınıfına girdiklerinden,
mamullerde
olduğu
gibi,
görülme,
hissedilme,
dokunulma
vb.
şekillerde
değerlendirilemezler. Bu özgün nitelik, bazı pazarlama problemlerini de beraberinde
getirmektedir. Bunlardan bazıları şunlardır (Karahan, 2009: 1):
- Hizmetlerin depolama, stoklama imkanı yoktur.
- Hizmetleri, "patent" vasıtasıyla korumak imkansızdır.
- Hizmetleri, hemen teşhir ve tanıtma imkanı yoktur.
- Hizmetlerin fiyatlandırılması, zor ve karmaşıktır.
Sağlık hizmetleri, nitelikleri her hastaya göre değişiklik gösterebilen,
üretildiği anda tüketilen, elle tutulmayıp gözle görülmediği için de kalitesi kolayca
denetlenemeyen bir hizmet türüdür (Hayran, 2000: 5). Sim ve Wright, sağlık
8
hizmetlerini genel olarak sağlığın korunması ve hastalıkların iyileştirilmesi için
yapılan çalışmalar olarak tanımlamışlardır (Sim ve Wright, 2000: 3).
Sağlık hizmetleri sektörü ekonomideki en karmaşık endüstrilerden biridir. Bu
sektör farklı ülkelerde değişik yapılar gösterir. Sağlık hizmetlerinde uygulanacak
pazarlama faaliyetlerinde de farklılıklar yaratan belirli özellikler vardır. Herhangi bir
pazarın etkin işleyişi için, tüketicilerin isteklerini maksimum düzeyde tatmin
edilebilmeleri amacıyla değişik mamuller veya hizmetler hakkında bilgi sahibi
olmaları gerekmektedir. Sağlık hizmetlerinin en belirgin özelliği, tüketicilerin satın
alınacak hizmet konusunda tamamıyla bilgisiz olmalarıdır. Sağlık hizmetleri,
yalnızca konusunda uzman olan doktorların bileceği bir karmaşıklığa sahiptir. Asıl
sorun, üretim konusundaki bilgisizlikten değil, hizmetin getireceği tatminin
bilinmemesinden kaynaklanmaktadır. Sağlık hizmetleri tüketiminde, hastanın
hizmeti kullanmadan deneme imkanı bulunmadığı için, hasta-doktor ilişkisi
tamamıyla güven unsuru içinde kurulmuştur (Karahan, 2009: 3).
1.2. Hizmet Sektöründe Hastanelerin Tanımı, Özellikleri ve Amaçları
Günümüzde hızla değişen sağlık sektöründe hastanelerin amaçlarında da
birtakım değişiklikler olmakta ve çevre şartlarına ayak uydurabilmek için sürekli
kendilerini yenilemektedirler. Çalışmanın bu bölümünde, hastanelerin tanımları ve
amaçlarının yanı sıra yapısal ve süreçsel özellikleri üzerinde durulacaktır.
1.2.1. Hastanelerin Tanımı ve Amaçları
Hasta, bir sağlık kuruluşunun ürettiği ve sunduğu sağlık hizmetlerinden
haberdar olan ve bu hizmetlerden yararlanma fırsatı olan veya daha önce bu
hizmetlerden yararlanmış kişilerin tümüdür (Engiz, 2007: 1).
Hastaneler ise, müşahede, teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olmak üzere
gruplandırılabilecek sağlık hizmetleri veren, hastaların uzun veya kısa süreli tedavi
gördükleri, yataklı kuruluşlar olarak tanımlanmaktadır (Seçim, 1991: 5). Hastaneler
çok çeşitli ileri teknoloji yazılım ve donanımı ile üretim ve yönetim tekniklerini bir
arada kullanan günümüzün en karmaşık ve modern örgütlerindendir.
Hastaneler, toplumların tüm bireylerinin potansiyel müşterisi konumundaki
hizmetleri günün her saati sunan işletmelerdir (Meriç vd., 2000: 7). Hastane; hasta ve
9
yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek
isteyenlerin, ayakta ya da yatarak müşade, muayene, teşhis, tedavi ve rehabilite
edildikleri yataklı kuruluşlardır. Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım
fonksiyonlarının yanı sıra, hekimlerin ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi
araştırma ve toplum sağlığı gibi bir kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve diğer
personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araştırma birimi, birçok meslek
gruplarından kişilerin çalıştığı bir örgüt, sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu
kuruluşu niteliğinde olan hizmet işletmeleridir (Özgen, 1993: 5).
Hastaneler, esas amaçları hastalara tanı, tedavi ve bakım hizmeti vermek olan
birer hizmet örgütüdürler. Hastane sisteminde faaliyetler birbirlerinden oldukça
farklı, çok sayıda bölüm ve gruplar aracılığıyla gerçekleştirilmektedir (Kılıç ve
Öztürk, 2006: 59).
Hastaneler, müşteri işleyen ve uzmanlığın standardizasyonuna dayanan
organizasyonlardır (Eren, 1997: 172). Hastane yöneticisi ise hastanelerin
işletilmesinde para, zaman, yer, malzeme ve insan gücünü bilinçli, hünerli ve verimli
olarak kullanarak optimum sağlık hizmetlerinin üretilmesi fonksiyonunu yerine
getiren kişidir (Ak ve Sevin, 2000: 163-164).
Hastanelerin amaçlarının en önemlisini sağlık hizmetlerinin verilmesi
oluşturur. Sağlık hizmetleri geleneksel olarak bir hizmet sayılmasına rağmen sağlık
hizmetleriyle diğer hizmetler arasında birçok farklılıklar vardır (Tengilimoğlu, 2000:
192). Hastanelerin amacı, modern çağın icaplarına ve gereklerine uygun, süratli,
disiplinli, üstün kaliteli ve ekonomik bir hastane isletmeciliği sağlamaktır (SB, 1995:
283).
Sağlık sektöründe hizmet üretimi stoklanamaz, üretildiği anda tüketilmek
zorundadır. Ancak hizmetin üretilmesi mutlaka tüketileceği anlamına da gelmez.
Bununla birlikte tıp bilimlerindeki ve tıbbi teknolojideki gelişmeler ve sağlık talebini
karşılayabilmek için belli düzeyde tutulmak zorunda olunan kapasite büyük
yatırımlar gerektirmektedir. Ayrıca, tıp bilimindeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma iş
gücü giderlerinin dolayısı ile de hizmet maliyetlerinin artmasına yol açmıştır.
(Kurtulmuş, 1998: 234-238). Hastaneler karmaşık yapıda, açık ve dinamik
sistemlerdir. Dolayısıyla hastaneye gelen hastanın tedavi talebinin acil olması ve
10
reddedilemez nitelikte oluşu gerek donanım, gerekse personel açısından hastanenin
her zaman kullanıma hazır tutulmasını gerektirmektedir.
Hastaneler; sosyal, sosyo-teknik, çevreye uyum gösterebilen, açık-dinamik
sistemler olarak nitelendirilmektedir. Sosyal sistem kavramında, organizasyonun
çevreyle olan ilişkilerine ve organizasyon içindeki biçimsel ve biçimsel olmayan
ilişkilere ağırlık verilmektedir. Sosyo-teknik sistemler kavramında ise, organizasyon
içindeki sosyal (beşeri) sistem ile teknolojinin birbirini karşılıklı olarak etkilediği
hususu üzerinde durulmaktadır (Seçim, 1995: 2).
Hastanelerin başlıca amaçları, hastalarına uygun bakım ve tedavi sağlamaktır.
Başlıca ürünü hastaya verilen tıbbi, cerrahi ve hemşirelik hizmetleri, ana konusu ise,
hastanın yaşamı ve sağlığıdır. Hastane, kendi varlığını sürdürmek için; örgütsel
gelişme, finansal olarak tüm borçlarını ödeme gücüne kavuşma, tıp ve hemşirelik
eğitimi yapma, araştırma ve personeli geliştirme ile ilgili çeşitli alt amaçlara da sahip
olabilmektedir (Aslan, 2003: 7).
Hastanelerin, amaç ve misyonlarına göre değişmekle birlikte dört temel işlevi
bulunmaktadır. Bu işlevler; tedavi hizmetleri, koruyucu ve geliştirici sağlık
hizmetleri, eğitim ve araştırmadır (Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2010: 114).
Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanı sıra, hekimlerin
ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi araştırma ve toplum sağlığı gibi bir
kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim
kurumu, bir araştırma birimi, birçok meslek gruplarından kişilerin çalıştığı bir örgüt,
sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu kuruluşu niteliğinde olan hizmet işletmeleridir
(Özgen, 1995: 73).
Sağlık hizmetlerinin amacı; sağlığı korumak ve geliştirmek, hastalıkların
oluşumunu önlemek, hastalananlara olanakların elverdiği en erken dönemde tanı
koyarak tedavi etmek, sakatlıkları önlemek, sakatlananlara tıbbi ve sosyal hizmet
sunmak ve insanların nitelikli, mutlu ve uzun bir yaşam sürmesini sağlamaktır
(Tengilimoğlu vd., 2009: 38).
Hastane hizmetlerine olan talep büyük ölçüde doktorlar tarafından
belirlenmektedir ve hastanelerin sunduğu hizmetlerde talep elastikiyeti sıfıra
yakındır. Ayrıca başka hizmet sektörlerinde görülmeyen her an sunulan her türlü
hizmete hazır olunması zorunluluğu kapasite üstü istihdamı zorunlu kılmakta, zarar
11
eden bir ünitenin bu gerekçeye dayandırılarak kapatılması ise söz konusu
olmamaktadır. Hastaneler talep değişikliklerine kısa dönemde ayak uyduramaz ve
buna bağlı olarak kapasite artırma veya azaltılmasına gidemezler (Kurtulmuş, 1998:
234-238).
Shotell ve Kaluzny’ye göre hizmet çıktısının tanımlanmasının ve ölçümünün
güç olması, yapılan işlerin hata ve belirsizliklere karşı oldukça duyarlı ve tolerans
gösteremez olması, uzmanlaşma seviyesinin ve işlevsel bağımlılığın çok yüksek
olması, farklı meslek gruplarının faaliyetleri arasında yüksek düzeyde eşgüdüm
gerektirmesi, ikili otorite hattı bulunması ve bu durumun eşgüdümleme, denetim ve
çatışma sorunlarına yol açması gibi özellikler sağlık kurumlarının ayırt edici
özelliklerindendir (Kavuncubaşı, 2000: 52).
Blau ve Scott, organizasyonları, organizasyonun varoluşunda öncelikle kimin
yararlandığı kıstasına göre sınıflara ayırmışlardır.
Bu sınıfları
ise şöyle
sıralamışlardır (Seçim, 1995: 1):
- Yalnızca üyelerinin çıkarlarım koruyan, üyeleri için faaliyette bulunan ortak
yarar sağlayan kuruluşlar (sendikalar, kulüpler, siyasi partiler, dini kuruluşlar
gibi).
- Öncelikle mal sahiplerine yarar sağlayan kuruluşlar, işletmeler (sanayi
işletmeleri, mağazalar, bankalar, sigorta şirketleri gibi),
- Öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları,
- Kamu yararına faaliyet gösteren kuruluşlar (maliye bakanlığı, polis, itfaiye
örgütleri gibi).
Hastaneler ise öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları
arasında sayılmışlardır. Dolayısıyla hastanelerdeki öncelikli amaç, insan sağlığını ve
yaşam kalitesini iyileştirme olmalı, bunu yaparken de ekonomik yönden ayakta
kalabilmek için verimli çalışmaları önem arz etmektedir.
1.2.2. Hastanelerin Özellikleri
1.2.2.1. Hastanelerin ve Hastane Hizmetlerinin Genel Özellikleri
Hizmet sektörü tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de en hızlı büyüyen
sektörler arasında gösterilmektedir. Bu nedenle, hizmet sektöründe bulunan birçok
12
işletme gibi, sağlık sektörünü çalışma alanı olarak seçen hastanelerin de, yenilikleri
ve gelişmeleri yakından takip etmesi gerekmektedir. Hastaların iyi ve kaliteli hizmet
beklentisi, hastanelerin gelişen bilişim teknolojilerini, hastane yapılarına yönelik
olarak yeniden düzenlemesini gerekli kılmaktadır. Bu nedenle, rekabetçi piyasa
koşullarında ayakta kalmak isteyen hastaneler, hastaların beklentilerini önceden
algılayabilmeli ve buna yönelik gerekli değişiklikleri yaparak hastalarına üstün bir
hizmet anlayışı ile faaliyetlerini yürütmelidir (Kılınç, 2009: 6). Günümüzde
hastaneler verimlilik ve etkinlik açısından pek çok problemle karşı karşıyadırlar. Bu
problemlere ek olarak hasta beklentilerinin ve çevresel şartların da hızla değişmesi
çevik bir hastane yönetim anlayışını gerekli kılmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin amacı, sağlık elde etmek, onu korumak ve geliştirmek
yoluyla toplumu sağlıklı kılmak olduğundan, sağlık hizmetlerinin önemi daha da
artmaktadır. Toplumun tüm fertlerine, ihtiyaçları olan bütün sağlık hizmetlerinin
coğrafi, sosyal, maddi ve diğer imkânlarla ilişkili unsurlarla mümkün olduğunca
sınırsız, eşit ve ihtiyaca uygun kalitede verilmesi gerekir. Bireyler verilen hizmetin
ucuz, ulaşılabilir ve yeterli bir şekilde verilmesi, kişi ve topluma sağlıklı yaşama
bilgisi ve davranışı kazandırır. Kişisel, toplumsal ve çevresel hizmetler sayesinde
sağlıklı ortamlar oluşacağı söylenebilir (Sargutan, 1993: 3).
Hastanenin girdilerini; hastalar, insan gücü, malzeme, fiziksel ve parasal
kaynakların oluşturduğu, hastanedeki çeşitli hizmet birimlerinin kendi alanları ile
ilgili olarak gerçekleştirdikleri planlama, örgütleme, yürütme ve denetleme
faaliyetlerinin dönüştürme sürecinin belirttiği; çıktıların ise hasta ve yaralıların
tedavisi, personelin hizmet-içi eğitimi, öğrencilerin klinik eğitimleri, araştırma
geliştirme faaliyetleri ile toplumun sağlık seviyesinin yükseltilmesine katkıda
bulunmak olduğu görülmektedir (Eren, 2009: 1).
Hizmet sektörü, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de en hızlı büyüyen
sektörler arasında bulunmaktadır. Günümüzde, hizmet sektöründe bulunan birçok
işletme çağdaş işletmecilik uygulamalarından yararlanırken; sağlık sektörünü çalışma
alanı olarak seçen hastanelerin bu yenilikleri ve gelişmeleri takip etmekte
zorlandıkları
görülmektedir.
Bu
nedenle
hizmet
işletmesi
kategorisinde
değerlendirilen hastaneler; verimlilik ve etkinlik açısından pek çok sorun
yaşamaktadır (Kılınç, 2009: 90).
13
Sektörlerin gelişim ve değişim sürecine bakıldığında sağlık sektörü diğer pek
çok sektörden hızlı bir biçimde gelişmekte ve diğer sektörlerden daha hızlı ve yoğun
bir biçimde gelişmelerden etkilenmektedir (Alpugan, 1998: 15).
Hastaneler, müşterilerine fayda sağlayan hizmet organizasyonlarıdır. Hizmet
işletmeleri, müşterilerine sundukları hizmetin, niceliğini ve kalitesini belirleme ve
değerlendirme imkânına sahip değildirler. Hizmet kalitesini müşteri tatmin düzeyi
belirler. Bu konuya müşteri açısından bakıldığında, bilhassa sağlık sektöründe
hastanın kendisi için ne gerektiğini bilmediği de bir gerçektir (Ak, 1997: 179).
Genellikle, diğer işletmelerin hizmet verirken karşı karşıya geldikleri insanlar
normal, sağlıklı insanlar iken, hastanelerin müşterileri normal ruh hali içinde
olmayan, üzüntülü, toleranslarının sınırında olan insanlardan oluştuğu görülmektedir.
Bu insanlar, hastanelerden hizmet satın alırken kusurlu hizmeti asla kabul
etmeyecektir. Dolayısıyla hastanelerin öncelikle yapacağı hastalarına karşı kusursuz
hizmet vermek durumunda olduğu gerçeğini kabul etmesi gerekmektedir (Kılınç,
2009: 103).
Hastaneleri diğer işletmelerden ayıran birçok unsur bulunmaktadır. Bunlar şu
şekilde sıralanabilir (Arabacıoğlu, 1991: 299-302):
- Hastanenin amacı aynı nitelikte mal ve hizmet üretimini gerçekleştirmek
yerine, hastalığa odaklanmış değişik nitelikte sağlık bakım hizmetlerinin
sağlanmasıdır. Bu sayede hastaneler toplumla çok daha yakın ilişkiler içinde
hizmet sunumunu gerçekleştirebilecektir.
- Hastaneye başvuran hastaların teşhis ve tedavi özelliklerinin farklılıklar
göstermesi nedeniyle hastanelerin verilecek olan hizmetleri önceden
belirleyebilmesi ve değerlendirebilmesi mümkün değildir.
- Hastaneler diğer hizmet işletmelerine kıyasla çok daha karmaşık bir yapıya
sahiptirler.
- Sağlık bakım hizmetlerinin ertelenmesi gibi bir durum söz konusu
olmadığından
toplumun
talep
ve
ihtiyaçları
hızlı
bir
biçimde
cevaplandırmalıdır.
- Hastaneler tıp eğitimi almış olan personelin dışında pek çok farklı alanla
ilgili olan meslek gruplarından insanların bulunduğu bir çalışma ortamına
sahiptir.
14
Tüm hizmetlerde olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de fiziksel kanıtların zor
elde edilmesi sebebiyle tüketiciye güvence vermek zordur. Bir çalışanın ustalığı ve
ruhsal durumu değiştikçe, performansı da değişir. Heterojenlikte standart bir kaliteyi
vermek çok zor olduğundan dolayı organizasyonun vermeye niyetlendiği hizmet
müşteri tarafından kabul edilenden farklı olabilir (Kılınç, 2009: 97).
Verilen sağlık hizmetinin kaliteli olduğunu gösteren birtakım unsurlar vardır.
Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Erkut, 1995: 13-16):
- Erişebilirlik: Hastanın ihtiyacı olduğu anda hemşireyi yanında bulması,
şikâyetlerine tatmin edici cevaplar alması gibi.
- Tepkisellik: Çalışanların hizmet vermeye istekli ve hazır olması
- Zamanlama: Örneğin hastaya yapılacak tedavideki aşamaların doğru şekilde
verilmesi ve zamanlamasına uyulması. Randevu sistemleri ve randevunun
zamanında işlemesi, aksamalar varsa uygun şekilde hastaya izah edilmesi.
- Tamlık: Özellikle laboratuar ve radyoloji işlemlerinin en hızlı şekilde
tamamlanması, tahlil sonuçlarının radyoloji raporlarının çıkacağı gün ve
saatin mümkün olduğunca kesin bilgiyle verilmesi önem arz etmektedir.
- Profesyonellik: Buradaki profesyonellik kavramı ile kibar, saygılı, kolaylık
gösterici bir davranış içinde konusuna hâkim ve işine sahip çıkma gibi kişilik
özelliklerinden bahsedilebilir. Ayrıca, özellikle Tıp Fakültesi Hastaneleri’nde
profesyonel hizmet verildiği bir gerçektir. Ancak, bu durum, hastaya bilgi
verilerek ve farklı iletişim yolları kullanılarak hissettirilmelidir.
- Güvenilirlik: Bu durum karşımıza, diş hekimi ve hasta ilişkisinde fiziksel
risk olarak çıkarken, psikolog ve hasta ilişkisindeki olay ise gizlilik ile ilgili
ortaya çıkan kuşkudur. Hasta bilgilerinin güvenliği ve özellikle hiv, hepatit c
ve psikolojik birtakım hastalıklarda hasta bilgilerinin gizliliğine büyük önem
verilmelidir. Bu bilgiler hastane yönetiminin inisiyatifinde gerekiyorsa ilgili
bölüm doktorlarından başka diğer doktorların bile ulaşmaması gereken
bilgiler olabilmektedir.
- Anlaşılabilirlik: Hizmet sunumu sırasında, hizmet hakkında hastanın açık ve
eksiksiz bir biçimde bilgilendirilmesi önemli bir faktördür. Risklerin hastaya
açıkça anlatılması, uygulanacak tedavinin bilinen başarı oranlarının
15
bildirilmesi ve eğer mümkünse alternatif tedavi yollarının hastaya anlatılması
çok önem taşımaktadır.
Hastanelerde verilen hizmetin tam tanımını ve ölçümünü yapmak zordur.
Hekimler ve diğer görevliler üzerinde hizmetin yürütülmesi açısından olması gereken
örgütsel denetim mekânizması ya yoktur ya da çok zayıftır (Fotter, 1987: 369).
Müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmede başarılı olan hizmetler, kullanım açısından uygun
olarak nitelendirilmektedir. Bu sebepten hizmet işletmeleri, kaliteli hizmeti kullanım
uygunluğuna göre değerlendirirken, tüketici açısındansa beklenen hizmet özellikleri
daha öncelikli olarak değerlendirilmeye alınmalıdır (Varinli, 1996: 90-92).
Hastanelerin de diğer işletmeler gibi iş yaşamı, tüketiciler ve ekolojik çevreye
karşı sosyal sorumlulukları vardır. Aşağıdaki temel ölçütler bu bağlamda genel kabul
görmektedir (Şimşek vd., 2005: 380-381):
- Tüketicinin korunması,
- İstihdam olanakları ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi,
- Sermayedar ve hissedarlara karşı yükümlülükler,
- İş ahlakı,
- Ekolojik yapıya duyarlılık ve çevre kirliliğinin önlenmesi,
- Toplum ve bütün insanlık,
Hastaneler birer sağlık hizmeti olmakla birlikte aynı zamanda ekonomik birer
örgüttürler. Dolayısıyla diğer tüm örgütler gibi profesyonel bir şekilde ve etkinlik ve
verimlilik kavramları göz önünde tutularak yönetilmelidirler.
Alpugan,
hastanelerin
ekonomik
ilkeler
ile
yönetilmesi
gerektiğini
vurgulamaktadır. Ona göre hastaneler (Alpugan, 1981: 60):
- Kazanç amacı gütmeseler de, başka işletmeler gibi toplumun kıt
kaynaklarını kullanmaktadırlar. Bu nedenle, onların ekonomik ilkeler
içerisinde yönetilmeleri, en azından, toplumların sağlık için ayırımını yaptığı
kaynakların rasyonel kullanımı açısından zorunludur.
- Birçok toplumun sağlık sistemleri içerisinde tek başına bir sektör
durumunda bulunan hastaneler; toplumun tüm kesimlerine hizmet sunan,
sağlık sistemi için yapılan harcamaların önemli bir bölümünü tüketen, önemli
sayılabilecek nicelikte işgücünü istihdam eden, sosyal güvenlik, eğitim ve
sağlık sigortası gibi başka sosyal sektörlerle çok önemli ve yakın ilişkileri
16
bulunan ve oldukça karmaşık bir örgüt yapısına sahip sosyoekonomik
kurumlar niteliğindedirler. Bu olgular, hastanelerin işletme ekonomisinin
kuramları ve işletme biliminin ilkeleri içerisinde yönetilmelerinin gereğini
ortaya koyar.
Sağlıklı yaşama hakkı, temel insan haklarından birini oluşturmaktadır. Sağlık
hizmetlerinin temel hedefi, sağlıklı toplumlar yaratmaktır. Bu nedenle sağlık
hizmetlerinden toplumdaki tüm bireylerin; kolay ulaşılabilir, adil, eşit ve kaliteli
olarak yararlanabilmesi gerekir (Turan, 2004: 120).
Hastaneleri belli amaçları yerine getirmek için dokuz ayrı kuruluş tarafından
oluşturulmuş bir örgüt olarak tanımlayan Brown, hastanelerin (Alpugan ve Haftacı
1994: 273-274):
- Tedavi hizmetlerini gerçekleştirdikleri için bir sağlık kurumu,
- Yönetimlerinde ekonomik ilkelerin geçerli olması nedeniyle bir işletme,
- Doktorların ve başka sağlık personelinin eğitiminde üstlendikleri rollerden
ötürü bir eğitim kurumu,
- Değişik öğreti gruplarından gelen kişilerin çalıştıkları ve bunlar arasında
amaç ayrıcalıklarının bulunması nedeniyle mesleki bir örgüt,
- Araştırmaya olan katkılarından ötürü bir araştırma kurumu,
- Belli bir coğrafik bölgeye hizmet götürmesi nedeniyle toplumsal girişim,
- Ödeme gücüne bakmadan gereksinimi olan herkese hizmet vermesi
nedeniyle sosyal bir kurum,
- Devletin hastaneler üzerindeki denetiminden ötürü bir kamu kuruluşu,
- Kısmen veya tamamen toplumun çalışmalarını sürdürmelerine göre bir
hayır kuruluşu niteliğini taşıdığını savunmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin toplumsal nitelikli oluşu, talebinin belirsiz, riskinin
büyük olması, uzman bilgisine dayalı olması, tüketicisinin ürün ve hizmetler
hakkında yeterince bilgiye sahip olmaması, hizmetin kalitesi ve faydasının kolayca
ölçülememesi ve ikame şansının olmaması gibi nedenlerle bu hizmet diğer
hizmetlerden ayrılır (Turan, 2004: 8).
Hastanede yapılan işler çok değişken, karmaşık, aşırı uzmanlaşmış, karşılıklı
bağımlı ve ileri düzeyde koordinasyon gerektiren niteliktedir (Fotter, 1987: 369).
Bununla birlikte hastaneler; pek çok meslek dalının icra edildiği, hem üretim hem
17
servis hizmetinin verildiği, teknoloji ve insan ağırlıklı hizmetin sunulduğu, hizmet
veren ile hizmet alanın ve yakınlarının iç içe yaşadığı, kompleks fiziki niteliklere
sahip binalar olarak, bina yönetim hizmetlerine birinci derecede ihtiyaç duymaktadır
(Yılmaz vd., 2000: 556).
Hastaneleri sistem olarak ele aldığımızda, hastanenin girdilerini hastalar,
insan gücü, malzeme, fiziksel ve parasal kaynakların oluşturduğu; hastanedeki çeşitli
hizmet birimlerinin kendi alanlarıyla ilgili olarak gerçekleştirdikleri planlama,
örgütleme, yürütme ve denetleme faaliyetlerinin dönüştürme sürecini belirttiği;
çıktıların ise hasta ve yaralıların tedavisi, personelin hizmet içi eğitimi, öğrencilerin
klinik eğitimleri, araştırma ve geliştirme faaliyetleri ile toplumun sağlık seviyesinin
yükseltilmesine katkıda bulunmak olduğu görülecektir. Hastaneler sistem yaklaşımı
ile ele alındığında, yukarıda bahsedilen hizmet birimleri de birer alt sistem olarak ele
alınabilir (Eren, 1997: 176).
İnsanlar, satın almayı düşündükleri ve satın aldıkları hizmetlerin kullanımı
sonucunda, fiziksel ve mental ihtiyaçlarını gidermeyi amaçlarlar. Hastaların, sadece
kendi belirledikleri ihtiyaçlarını gidermek, onları tatmin etmek için yeterli olacaktır.
Ancak, hastalar bazı ihtiyaçlarının farkında iken, doğal olarak bazı ihtiyaçlarının da
farkında değillerdir. Farkında olmadıkları ihtiyaçlar medikal ihtiyaçlardır ve
genellikle hastalara hizmet veren hekimlerce belirlenirler. Sağlık hizmetlerinin, diğer
piyasa ürün ve hizmetlerinden temel farklılığı bu noktada ortaya çıkmaktadır. Sağlık
hizmetlerine
talep,
kullanıcı
tarafından
değil,
hizmet
sunucu
tarafından
belirlenmektedir (Engiz, 2007: 4).
1.2.2.2. Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri
Hastaneler, Mintzberg'in sınıflamasına göre profesyonel bürokrasi olarak
adlandırılan organizasyonlardır (Eren, 2009: 2). Profesyonel bürokrasiler ise, standart
ürün ve hizmet üretmek için üretim sürecindeki profesyonellerin yetenek ve bilgisine
güvenen örgütlerdir (Şahin, 1999: 28).
Maynard, Mills, Gilson ve Pauly gibi çeşitli yazarlar, sağlık hizmetini çeşitli
yönlerden diğer hizmetlerden ayırmışlardır. Sağlık hizmetlerinin, hem tüketim hem
de yatırım unsuruna sahip olması, gelirle ilişkilendirildiğinde sağlık hizmet
maliyetlerinin yüksek olması, kötü sağlığın para kazanma kapasitesini olumsuz
18
yönde etkilemesi, hastaların sağlık hizmetinin tüketimine olduğu kadar sağlık
hizmetinin üretim sürecine de doğrudan katılması ve sağlık hizmetinin yaşam ve
ölümle ilgili bir kavram olması sebebiyle diğer mal ve hizmetlerden farklılaştığını
belirtmektedirler. İşte bu tür farklı hizmet sunulması dolayısıyla hastane
işletmelerinin amaçları da farklılık göstermektedir (Aslan, 2003: 7).
Hasta bakımı, müşteri-hasta odaklı olduğundan, birbirleriyle işbirliği ve
iletişim içinde bulunan farklı servis ve farklı becerilere sahip pek çok profesyoneli
ilgilendirmektedir. Hastanede, işlerin geniş bir şekilde bölünmesi ve uzmanlık
gerektirmesi sebebiyle hastanede görev yapan herkes, örgütsel rolünü yerine
getirebilmek için diğer personele bağımlıdır (Sönmez, 1999: 33).
Hastaneler, gelişimi en hızlı yaşayan organizasyonlardır. Dolayısıyla
bulundukları çevre ile rekabetleri ancak bulundukları çevredeki değişen teknolojiyi
takip etmekle mümkün olabilecektir. Hastaneler çevrelerinden bilgi, araç gereç ve
insan giriş çıkışı yapan açık dinamik sistemlerdir. Bu da belli bir finansman
gerektirmektedir. Dolayısıyla hastaneleri çevrelerinden ayrı düşünmek imkânsızdır
(Aslan, 2003: 2).
Hastanelerin fonksiyonları; tıbbi hizmetler, mali hizmetler (satın alma,
ayniyat, depo ve ambar hizmetleri), teknik hizmetler şeklinde sınıflandırılabilir.
Tıbbi hizmetler bakım, tedavi, eğitim, araştırma ve sosyal hizmetler fonksiyonlarım
içerir. Yönetim hizmetleri mali, teknik ve personel yönetimini kapsar. Tüm bu
hizmetlerin çağdaş otelcilik hizmetleri kapsamında sunulması beklenilmektedir
(Yüncü, 1990: 85).
Hastane sisteminin merkezinde hasta bulunmaktadır ve hastane iç sisteminde
sürekli olarak birbirleriyle etkileşim içinde olan üç ana bileşen söz konusudur.
Bunlar (Ak, 2001: 23):
1. Hastaya teşhis koyan, kabul eden ve tedavi eden, kalite kontrol işlemlerini
yürüten tıbbi kadro,
2. Hemşirelik, röntgen ve laboratuar gibi doğrudan hasta bakımıyla ve
tedavisiyle ilgili programlar,
3. Yönetim, yürütme ve işletme hizmetleri gibi destek ve yönetim hizmetleri,
Sağlık kurumlarının yapı, süreç ve sonuç ile ilgili özellikleri aşağıdaki tabloda
verilmiştir.
19
Tablo 1.1: Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri
Yapısal Özellikler
Uzmanlaşma
İşlevsel bağımlılık
Profesyonelleşme
Yönetsel denetim zorlukları
İkili otorite hattı
Sağlık kurumlarında uzmanlaşma seviyesi çok
yüksektir.
Sağlık kurumlarında işlevsel bağımlılık çok yüksektir.
Bu nedenle farklı meslek gruplarının faaliyetleri
arasında yüksek derecede eşgüdüm gerekir.
Sağlık kurumlarında insan kaynakları profesyonel
kişilerden oluşur ve bu kişiler kurumsal hedeflerden
daha çok mesleki hedeflere önem vermektedir.
Hizmet miktarının ve harcamalarının önemli bir
bölümünü belirleyen hekimlerin faaliyetleri üzerinde
tam etkili olan yönetsel ve kurumsal denetim
mekânizması kurulamamıştır.
Hastaneler basta olmak üzere tüm sağlık kurumlarında
ikili otorite hattı bulunmaktadır ve bu durum
eşgüdümleme, denetim ve çatışma sorunlarına yol
açmaktadır.
Süreçsel Özellikler
Görevlerin karmaşıklılığı ve
değişkenliği
Acillik ve ertelenemezlik
Hata ve belirsizliklere karşı
duyarlılık
Çıktı
Çıktının tanımlanması ve ölçümü
Sağlık kurumlarında yapılan isler oldukça karmaşık ve
değişkendir.
Sağlık kurumlarında gerçekleştirilen etkinliklerin
büyük kısmı acil ve ertelenemez niteliktedir
Yapılan işler hata ve belirsizliklere karsı oldukça
duyarlıdır ve tolerans gösterilemez.
Çıktının tanınması ve ölçümü güçtür.
Kaynak: Kavuncubaşı, 2000: 52-56
Hastanelerde hizmet alan hastaların, geçmiş tecrübelerinden kaynaklanan
beklenti içerisinde oldukları bir ortalama kalite düzeyi vardır. Hastalar, algıladıkları
kalite düzeyi ile bekledikleri kalite düzeyi arasında yaptıkları kıyaslama sonucunda
tatmin olup olmadıklarına karar vermektedirler.
Hastaların kendilerine sunulan
hizmet
sürecinin kalitesi konusunda
çoğunlukla yorumsuz kalma durumu ile karşı karşıya kalmaktadır (Balıkçıoğlu,
2002: 4). Hastalar, almış oldukları sağlık hizmetinin alternatifleri ve kalitesi
konusunda gerekli teknik bilgilere sahip olmadıkları için, bu hususta değerlendirme
yaparken karşılaştıkları ortamı, davranışları, ilgiyi ve ortaya çıkan sonuçları kriter
olarak kullanırlar ve aldıkları sağlık hizmetlerinden bu kriterlere uygunluğu
nispetinde memnun olurlar (Ünalan vd., 2008: 87).
20
Hastaneler dinamik organizasyonlardır. Sağlık hizmetleri doğası gereği
aciliyet gerektirmektedir. Hastaneler, sağlık hizmetlerinin gerektirdiği aciliyet
karşısında sürekli olarak tam kapasite hizmet vermeye hazır, dinamik bir şekilde
çalışmaktadırlar.
Büyük ölçüde dinamizm ve bir o kadar da esnek işletmecilik gerektiren artan
rekabet koşullarında, iş dünyasının gündemine giren matriks yapılanma ya da başka
deyişle yassılaşan yönetim anlayışı, yatay etkileşimi ve iletişimi gerektirmektedir.
Yatay iletişim ise farklı bilgi deneyim, beceri ve bakış açısına sahip kişilerin,
karşılıklı bağımlılık duygusu geliştirmesini zorunlu kılmaktadır (Baltaş, 2001: 19).
Matriks organizasyonun iyi işleyebilmesi için sorumluluk ve yetki alanlarının
çok net şekilde belirlenmesi, bu yapıya uygun, tutum ve davranışların geliştirilmesi
gerekmektedir. Matriks organizasyonlarda, işlevsel ve proje yöneticilerinin sahip
oldukları otoriteyi birlikte kullanmak durumundadırlar ve hastane yönetimleri de
birer matriks organizasyondur.
Matriks yapının en önemli yanı, fonksiyonel ve proje yöneticilerinin sahip
oldukları otoriteyi birlikte kullanmak durumunda bulunmalarıdır (Koçel, 1982: 180187). En karmaşık hizmet karma ve süreçlerine sahip işletmeler olarak hastaneler
aynı zamanda ağırlıklı olarak teknik yönünün değerlendirmesi uzmanlık gerektiren
süreçleri yöneten orta kademe (proje ve fonksiyonel) yöneticiler tarafından yönetilen
işletmelerdir (Balıkçıoğlu, 2002: 6).
Hastanelerde, hem vertikal (departmanlaşma) ve hem de lateral (hasta bakım
ekibi) koordinasyonun oluşu, hastanelerdeki yapının bir matriks organizasyon olarak
adlandırılmasına yol açar. Matriks organizasyon yapısında, herhangi bir seviyedeki
yöneticiler ikili rapor sistemi ile hem kaynakların bulunduğu birime, hem de
programların yürütüldüğü birime bağlanırlar. Böylece aynı görev yerine getirilirken
yöneticiler arasında güç ve yetki dengesi sağlanabilir (Eren, 1997: 344).
Matriks örgütleme biçiminde ortaya çıkan sorunların çözülme yöntemi
yalnızca ve yalnızca “sorun çözme yöntemi” olmalıdır. Yapısı gereği matriks örgütün
işlemesi esnasında güç mücadelesi ve belirsizliğin yaratabileceği anarşi, çeşitli
grupların oluşması ve bu gruplar arasında çeşitli çatışmaların ortaya çıkması,
yönetim harcamalarının artışı ve nihayet aşırı iş baskısının oluşturduğu davranış
21
bozuklukları gibi sorunlarla karşılaşmak her zaman mümkündür. Bu sorunları
önlemek için (Şimşek, 2002: 161-162):
- Matriks yapı içinde çalışacak herkesi bu yapının özellikleri konusunda bir
eğitimden geçirmek.
- Örgütün kültürünü mümkün olduğu ölçüde matriks yapının başarılı
olabileceği yönde geliştirmektir.
Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır. Dolayısıyla
bir fonksiyonel yöneticisi bir de proje yöneticisi bulunmaktadır. Fonksiyonel
yönetici, gruplandırılmış birtakım faaliyetlerin, dolayısıyla o bölümün yönetimini
üstlenmiş idarecidir, proje yöneticisi ise hizmetin üretilmesiyle ilgili her türlü
faaliyetin planlanması, organizasyonu ve yürütülmesi sorumluluğunu üstlenmiş
idarecidir (Kurtulmuş, 1998: 230-238; Tengilimoğlu vd., 2009: 133-137). Matriks
organizasyon; hastanelerin teknolojik alandaki birçok yenilikleri uygulayabilmesine,
çeşitli nitelikteki sağlık uzmanlarının çalıştırabilmesine, yoğun iletişim ve eşgüdüm
düzenini sağlayabilmesine, aynı zamanda yönetimde karışıklıkların azaltılabilmesini
sağlamaktadır (Kıvanç, 2001: 25). Bununla birlikte hastanelerde, yönetimdeki
hiyerarşiye bağlı iletişim problemlerine ilaveten matriks organizasyon şeması,
dolayısıyla tıbbi personel ile idari personelin iletişim problemleri de söz konusu
olmaktadır. Bu sebeple, hastane organizasyonunda etkin iletişim uygulaması çok
daha önem arz eden konu haline gelmektedir (Aslan, 2003: 61). Sağlık yöneticileri,
organizasyonlarında farklı bir organizasyon kültürü oluşturmada hekimlerle birlikte
matriks örgütsel yapı içinde, yoğun olarak çalışmaktadırlar. Bu yoğunluk; örgüt
kültürü içerisinde kurumsallaşmayı, çatışmanın zararlı etkilerini azaltmayı gerektirir
(Timothy, 2001: 85).
Hastanelerde
matriks
yapının
uygulanması
farklılık
göstermektedir.
Hastanelerin hasta bakım hizmetlerinin proje yöneticileri hekimlerdir. Dolayısıyla
proje ekibinin diğer üyeleri olan eczacı, diyetisyen ve hemşireler, bir iş gününde
birden fazla proje yöneticisi ile ekip halinde çalışmak zorundadır. Dolayısıyla, bu
ekip üyeleri her bir proje yöneticisinin yönetim anlayışı doğrultusunda iş görme
durumu ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Ayrıca proje yönetiminde yatay ilişki söz
konusu olması gerekirken; ülkemizde proje yöneticisi olan hekimler, ekip üyelerine
22
karşı dikey ilişkiyi de (emir- komuta ilişkisini de) direkt kullanmaktadırlar (Şahin
vd., 2000: 360).
Bugün uluslararası düzeyde en gelişmiş sağlık sistemlerine sahip bulunan
ABD, ingiltere, Fransa gibi gelişmiş ülkelerde, çağdaş hastane yönetim anlayışının
bir gereği olarak "Başhekim", "Hastane Başmüdürü", "Başhemşire"den oluşan bir
yönetim ekibi tarafından tıp hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri, hemşirelik hizmetleri
ve idari-mali destek hizmetleri şeklindeki yoğun bir işbölümü sonucunda
uzmanlaşmaya gidilmek suretiyle çağdaş işletmecilik ilkelerine göre yönetilmektedir.
Matriks bir organizasyon yapısına sahip bulunan hastanelerde yukarıda söz konusu
edilen hizmetler, birer fonksiyonel yönetici olan "Başhekim", "Hastane Müdürü",
"Başhemşire" tarafından yerine getirilmektedir. Ancak ülkemizde, hemşirelik
hizmetlerinin yönetimi, başhemşireliğe değil de, başhekimliğe bağlı olduğu için,
durum daha da karmaşık ve çatışmaya eğilimli bir hal almaktadır (Aslan, 2003: 20).
1.3. Etkili Sağlık Hizmetleri
Sağlık sektöründe müşteri olarak, hizmet sürecini başlatan hekimler ve diğer
sağlık personeli ile hastalar ve hasta yakınları yer almaktadır. Dolayısıyla sözü edilen
müşteriler toplamda ne kadar çok memnun edilip, huzurlu ve sağlıklı olurlarsa sağlık
hizmetleri o kadar etkin demektir.
Bir hastanede etkili bir sağlık hizmeti verebilmek için kalite, hizmette
süreklilik, verimlilik ve kolay kullanılabilirlilik gibi temel özellikleri karşılamalıdır
(Kavuncubaşı, 2000: 65).
23
Tablo 1.2: Etkili Sağlık Hizmeti Gereklilikleri
Mesleki Yeterlilik
Kalite
Kişisel Kabul Edilebilirlik
Kural. Norm ve Standartlara Uygunluk
Kişiye Odaklanmış Hizmet
Süreklilik
Sağlığı Eş güdümleyen Birimler
Eşgüdümlü Hizmetler
Eşit Finansman
Verimlilik
Yeterli Ücret
Etkili Yönetim
Kişisel Kolay Kullanılabilirlik
Kolay Kullanabilirlik
Hizmetlerin Bütünlüğü
Miktar Olarak Uygunluk
Kaynak: Kavuncubaşı, 2000: 65
Hizmetlerin
kolay
kullanılabilirliğini
sağlamak
için
kişisel
kolay
kullanılabilirlik, sağlık hizmetlerinde bütünlüğü sağlamak, miktar olarak uygunluk
gibi gerekli koşulların sağlanması gereklidir (Nas, 2006: 78).
Sağlıkta hizmet kalitesi, bireylerin arzuladıkları sağlık sonuçlarının etkili,
verimli ve satın alınabilir şekilde sunulma derecesi olarak tanımlanmaktadır
(Tafreshi vd., 2007: 320).
Hastanelerde sağlık hizmetlerinde kalitenin sağlanması için mesleki yeterlilik,
kişisel kabul edilebilirlik, kalitenin uygunluğu gibi konular önem taşımaktadır (Nas,
2006: 78). Sağlık hizmetlerinin sürekliliğini sağlamak için ise; kişiye odaklaşmış
bakım, eş güdümleyici birimler ve eş güdümlenmiş hizmetler önem taşımaktadır
(Nas, 2006: 79). Kalite çemberleri uygulaması başlangıçta yalnızca kalitenin ve
verimliliğin arttırılması amacıyla başlatılmış olmasına karşın zamanla ele alınan
konular iş yaşamının kalitesini etkileyen her tür sorunu kapsayacak şekilde
genişletilmiştir. Örneğin, hastanelerdeki iletişim sorunları, çalışanların güdülenme
seviyeleri, işten duydukları tatmin, bölümler arasında işbirliği, işyeri ve iş güvenliği,
çalışanların kendilerini geliştirebilme imkânları gibi konular çemberlerin ele aldıkları
konular olmuştur. Buradan hareketle, Goldberg, Pegels ve Rendall’e göre hastaneler
24
açısından kalite çemberleri uygulamasının amaçları şu şekilde özetlenebilir (Seçim,
1995: 212):
- Tedavi ve bakım hizmetlerinde kalitenin yükseltilmesi.
- Yönetim ile iş gören arasındaki iletişimin geliştirilmesi.
- Giderek yükselen hastane maliyetlerinin düşürülmesi.
- Çalışanların güdülenmesi.
- Ast-üst arasındaki işbirliğinin geliştirilmesi.
-İş görenlerin problem çözme konusundaki yeteneklerinin geliştirilmesi.
- İlk kademe yöneticilerinin liderlik yeteneklerinin geliştirilmesi.
Hastanelerde faaliyetler, büyük ölçüde profesyonelleşmiş, işgören gruplarının
ortak ve uyumlu çalışmalarıyla gerçekleştirilmektedir (Vural vd., 1999: 14). Bu
uyumun sürekli devam etmesi hastane yönetiminin etkin çalışmalarıyla mümkün
olabilecektir.
Rekabet gücünü arttırıp pazarda sürekli hizmet verme gayretinde olan diğer
tüm kuruluşlar gibi sağlık kuruluşları da hizmetlerinin kullanıcıları tarafından nasıl
algılandığını
ve
ne
derecede
memnun
kalındığını
araştırmak,
öğrenmek,
değerlendirmek ve harekete geçmek zorundadırlar. Hastalardan geri bildirim
toplamayı ve değerlendirmeyi sürekli hale getiren sağlık kuruluşları (Engiz, 2007: 5):
- Verimliliği, etkililiği ve kaliteyi yakalarlar,
- Sürekli kalite gelişimi içinde olurlar,
- Kalite odaklı kurumsal kültür oluşumunu hızlandırırlar,
- Rekabet güçlerini arttırıp, sektör lideri olurlar.
Günümüzde başarılı işletmeler, pazarlarını iyi tanıyan, yeterli kaynak
çekmesini ve bu kaynakları uygun mallara, hizmetlere ve fikirlere dönüştürmesini ve
onları çeşitli tüketici topluluklarına etkin şekilde dağıtmasını bilen işletmelerdir.
Hastaneler de bu kuralın dışında kalmamalıdır. Pazarını iyi tanımalı, toplumun sağlık
ihtiyaçları konusunda daha duyarlı ve bilgili olmalı ve hasta tatminine önem
vermelidir. Mevcut kaynaklarını daha etkin şekilde kullanma yollarını geliştirerek,
bunları uygun hizmetlere ve fikirlere dönüştürebilmelidir (Kardeş, 1994: 337).
Hastalara belirli bir ücret seviyesinde sağlık hizmeti verildiğinde ve bu hizmet
sunulurken oluşması muhtemel yan etki riski minimize edildiğinde, hasta
memnuniyeti sürdürülür hale gelmektedir (Atinga vd., 2011: 549).
25
Sağlık hizmetinin üretilmesinde önemli rol oynayan hekimler ve diğer
çalışanların amacı ile hastanenin amacının aynı paralel getirecek sağlık sisteminde
gerekli düzenleme yapılmalı bunun için de döner sermayenin motivasyon arttırıcı
rolü kullanılmalıdır (Köksal ve Akbeyik, 2002: 9).
Hastane yönetimi hasta memnuniyetini izlerken birtakım dahili ölçümlerden
de sürekli yararlanmalıdır. Bu ölçümler (Engiz, 2007: 85-86):
- Belirli periyottaki tekrarlı alınan hizmet oranı,
- Yeni hastaların oranı,
- Karlılık oranları,
- Yıllık kaybedilen hasta sayısı,
- Kaybedilen hastaların neden olduğu gelir kaybı,
- Hastayı elde tutma oranı,
- Her hastanın kuruluştan hizmet alma süresi,
- Sektörde ortalama hizmet verme süresi,
- Kuruluşun sigortalar ile ortalama iş yapma süresi,
- Diğer hastalardan referans verilme sayısı olarak sıralanabilir.
Hastalara en çok ne istediklerini ve neye önem verdiklerini sormak için
kullanılan yöntemler, anketler, hastalarla yapılan toplantılar veya ziyaretler sırasında,
seçenekler arasında öncelik belirtilmesini istemektedir. Önceliklerine göre istekler
öğrenildikten sonra hizmetlerde iyileştirme yapılmalı, ayrıca hasta isteklerinin
karşılanıp karşılanmadığı da ölçülmeli, dahili ölçümlerle karşılaştırılarak sonuçlar
doğrulanmalıdır. Hasta istekleri belirlendikten sonra, kuruluşun, rekabetçi ortamda
bunları ne derece karşılayabildiği de ölçülmelidir. Bu adımda kullanılabilecek
yöntem kıyaslama yöntemidir. Elde edilen veriler, hastaların verdikleri öncelikler ve
algılamalarla kıyaslandığında, kuruluşu pazar payını arttırıcı hizmet tasarımına
yöneltecektir (Engiz, 2007: 85-86).
Etkili sağlık hizmetlerinin bir unsuru da hakkaniyet olmalıdır. Toplumun her
bireyinin sağlık hizmetlerinden mümkün olduğunca yararlandırılması özellikle
muhtaç insanların da sağlık güvencesi kapsamına alınması toplumsal sağlığın
sağlanması noktasında önem taşımaktadır.
Hastane yöneticileri hizmet etkinliğini artırmak için ihtiyaç duyduğu
minimum hasta sayısına ulaşarak finansal olarak da rahat
bir
yönetim
26
sergileyebilmek için rekabeti artıracak tanıtımları ön plana çıkartmalıdır. Örneğin;
yatak sayısı, servise düşen doluluk oranı, servislerin genel görünümü, hizmet edilen
kitlelerin özellikleri, fiyatlar, tıbbi uygulama eğilimleri gibi noktalardan hastanenin
rekabetçi olduğu maddeler hastalara tanıtılabilir. Hastane tanıtımında ve pazarlama
faaliyetlerin genelinde, halkla ilişkilere de büyük rol düşmektedir. Etkili hastane
yönetimi için hizmet verilen bölgeyi kapsayan; sayısal nüfus bilgisi, bölgedeki rakip
hastaneler, sağlığın bölgedeki tüketim özelliği, halkın hastane seçimine etki eden
faktörleri, toplumsal sağlık konusundaki ilgi düzeyinin yöneticiler tarafından
özellikle kavranması gerekmektedir (Karahan, 2009: 7).
Dünyada son yirmi beş yılda yaşanan bir dizi siyasal ve ekonomik gelişme,
sağlık bakımını, bu amaçla üretilen sağlık hizmetlerini ve bu hizmetleri üreten sağlık
çalışanlarını derinden etkilemiştir. Öyle ki; sağlık hizmeti üretimine yeni
teknolojilerin, tekniklerin, işlemlerin, aygıtların ve maddelerin katılmasıyla, sağlık
çalışanlarının var olan sağlık ve güvenlik sorunlarına yenileri eklenmiştir. Sağlık
hizmetlerinde iş bölümü ve uzmanlaşma derinleşirken, meslek grupları içindeki ve
arasındaki yarışma da artmıştır. Sağlık harcamalarının kısıtlanması için, sağlık iş
kolunda çalışan sayısı ve ücretler azaltılmış, çalışma süreleri ve iş yoğunluğu
artırılmıştır (Piyal vd., 2000: 20-23). Etkili sağlık hizmetlerini sürdürmek isteyen
hastane yönetimleri, siyasal, ekonomik ve teknolojik yönden yeniliklerin ve
gelişmelerin gerisinde kalmadan rekabetçi güçlerini sürekli artırmaya çalışmalı,
modern ve çevik bir yönetim anlayışı sergilemelidirler.
Kurumlar arası işbirliğinin temel amacı, çevresel faktörlerin sağlık kurumları
üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmaktır. Organizasyon kuramında çevrenin bir
kurum üzerinde iki önemli etkisinin bulunduğu kabul edilmektedir. Bunlar belirsizlik
ve kaynak bağımlılığıdır. Çevresel belirsizlik, yöneticilerin çevresel faktörler
hakkında karar verirken yeterli bilgiye sahip olamaması ve bu faktörlerin değişimini
etkili biçimde tahmin edememesi anlamına gelmektedir. Kaynak bağımlılığı ise bir
kurumun faaliyetlerine devam edebilmesi için ihtiyaç duyduğu çevresel kaynakları
etkili biçimde denetleyememesi veya bu kaynaklar bakımından diğer kurumlara
bağımlı olmasıdır. Çok çeşitli türde kaynak kullandığı için sağlık kurumlarının
bağımlılık düzeyinin yüksek olduğu söylenebilir. Sağlık kurumları faaliyetlerini ve
dolayısıyla
yaşamlarını
sürdürebilmek
için
çevresinden
aldıkları
girdileri
27
kullanmaktadırlar. Sağlık kurumları hizmet sunum sürecinde etkinliği ve verimliliği
artırmak, hizmet kapsamını genişletmek ve fiyat performansını artırmak için
birleşmeler gibi stratejik işbirliğine gitmektedirler. İşbirliği yoluyla bir sağlık
kurumunun atıl kapasitesi üretime dönüştürülebilir (Kavuncubaşı, 2000: 168-177).
Kamu kurum ve kuruluşlarına ait hastaneler, sahip oldukları sınırlı bütçelerle
kar amacı gütmeksizin sağlık hizmeti sunan işletmelerdir. Bu hastanelerin
birçoğunun bütçesi, ihtiyaç duyulan teçhizatın temininde satın alma yerine, finansal
kiralama yönteminin uygulanmasına daha uygun olabilmektedir. Finansal kiralama,
kamu hastaneleri için aynı zamanda ileri teknoloji gerektiren ve oldukça pahalı olan
tıbbi cihazlan alabilmek için karşılarına çıkan bürokratik engelleri aşmak amacıyla
kullanabilecekleri bir yöntem niteliği taşımaktadır (Menderes ve Malkoç, 2000:77).
Hastaneler arası işbirliği, sağlık kurumlarının daha verimli çalışmalarını ve
finansal sorunlarını kolay çözümlemelerini sağlamaktadır. Ekonomik yararların
toplumsal yansımaları da bulunmaktadır. Bu yansımaların başında, işbirliği
sonucunda verimliliğin arttırılması ve dolayısıyla, topluma düşük fiyatlı hizmet
sunulması gelmektedir. Hizmet fiyatlarının düşürülmesi, ekonomik nedenlerle
hizmetten yararlanamayan veya kullanımı erteleyen bireylerin hizmetlerden
yararlanma olanağını artırmaktadır. Ekonomik yararların toplumsal yansımalarından
bir diğeri, toplumun sağlık gereksinmelerini karşılayacak yeterli tür ve miktarda
hizmet sunulmasıdır. Kurumlar arası işbirliği yoluyla, topluma sunulan hizmetlerde
duplikasyonlar azaltılarak, toplumun gereksinim duyduğu yeni hizmetlerin üretimi ve
sunumu sağlanabilir (Kavuncubaşı, 2000: 168-177).
Hastanelerin
ihtiyaç duydukları tıbbi cihazları finansal kiralamayla
sağlamaları durumunda ödeyecekleri kira bedelleri, borçlanarak satın alma
durumunda yüklenilecek faiz giderlerinden daha düşük bulunmaktadır (Menderes ve
Malkoç, 2000: 26-27). Kiralama veya hizmet alım işlemleri ise genellikle bölgedeki
kapasitesi, teknik donanımı ve tecrübesi yeterli bir sağlık kuruluşundan
yapılmaktadır. Burada yapılan işbirliği sayesinde hizmet alan hastane veremediği
hizmetleri hastalarını mağdur etmeden verebilir duruma geçmekte, hizmet veren
hastane ise boşa giden kapasitesini kullanabilmekte ve etkinliğini artırmaktadır.
28
1.4. Hastanelerin ve Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması
Hastaneler, mülkiyet, eğitim statüsü, hizmet türü, büyüklük, hastaların yatış
süresi, akreditasyon ve hizmet basamağı ölçütlere göre sınıflandırılabilirler
(Kavuncubaşı, 2000: 77).
Hastanelerin, amaç ve misyonlarına göre dört temel işlevi bulunmaktadır.
Bunlar, tedavi hizmetleri, koruyucu ve geliştirici sağlık hizmetleri, eğitim ve
araştırma hizmetleridir (Kavuncubaşı ve Kısa, 2002: 68).
Sağlık hizmetleri ise koruyucu sağlık hizmetleri, tedavi edici sağlık
hizmetleri, rehabilitasyon hizmetleri ve sağlığın geliştirilmesi yönünde hizmetler
olmak üzere dört başlık altında sınıflandırılabilir (Tengilimoğlu vd., 2009: 44-46).
Hastaneler birçok farklı sınıflandırma yöntemine tabi tutulabilmekle beraber
sınıflandırma ölçütlerinin başlıcaları şunlardır (Kavuncubaşı, 2000: 77):
- Mülkiyete göre sınıflandırma,
- Eğitim Statüsüne göre sınıflandırma,
- Hizmet Türüne göre sınıflandırma,
- Büyüklüklerine göre sınıflandırma,
- Hastaların yatış süresine göre sınıflandırma,
- Akreditasyon durumuna göre sınıflandırma,
- Dikey bütünleşme basamağına göre sınıflandırma.
Koruyucu sağlık hizmetleri; sağlığın korunması, hastalıkların önlenmesi için
verilen hizmetler ile yapılan düzenlemeler olarak tanımlanabilir (Hayran, 1997: 17).
Toplumda hastalık ihtimali koruyucu sağlık hizmetleri ile azaltılabilir. Bu
hizmetlerde sağlanan başarı toplumun tüm fertlerine ve gelecek nesillere daha kaliteli
ve sağlıklı bir hayat olarak geri dönecektir.
Koruyucu sağlık hizmetleri; toplumun epidemiolojik, demografik, ekonomik
ve sosyo-kültürel yapısı doğrultusunda sağlık önceliklerinin belirlenerek, koruyucu,
önleyici ve sağlık düzeyini arttırıcı yönde yapılan çalışmaları içermektedir (Tözün,
1993: 25).
Tedavi edici sağlık hizmetleri, temel olarak hekim sorumluluğunda, diğer
sağlık profesyonellerinin katkılarıyla gerçekleştirilir (Kavuncubaşı, 2000: 39).
Tedavi edici sağlık hizmetleri ile dolaylı olarak koruyucu sağlık hizmetleri de
29
desteklenmiş olmaktadır (Tengilimoğlu vd., 2009: 47). Tedavi edici sağlık
hizmetleri, hastalanan kişilerin teşhis ve tedavi işlemlerini gerçekleştirmek amacıyla
yapılan çalışmaları içermektedir (Özata, 2004: 7).
Tedavi edici sağlık hizmetleri sunan kurumlar, günübirlik tedavi hizmetleri
sunan kurumlar ve yataklı tedavi hizmetleri sunan kurumlar olmak üzere iki ana
grupta toplanabilir (Kavuncubaşı, 2000: 39).
Rehabilite edici hizmetler; doğum anomalileri, yaşlılık, hastalık veya kazalara
bağlı olarak ortaya çıkan sakatlıkların etkisini en aza indirerek, kişinin kimseye
muhtaç olmadan yaşantısını sürdürebilmesini amaç edinir (Özata, 2004: 7).
Sağlığın geliştirilmesi hizmetleri, kişiler hastalanmadan sağlık durumlarını
daha da yükseltebilmek ve önceden riskleri tanımlayabilmek için sağlanan
hizmetlerdir. Amaç yaşam kalitesini ve yaşam süresini yükseltmektir. Ulusal ve
uluslararası bağlamda tüm özel ve kamu kurum ve kuruluşlarına sağlığın
yükseltilmesi konusunda görevler düşmekle beraber sorunluluğu en çok üzerinde
taşıyan kişiler doğal olarak hastane ve sağlık kurumları yöneticileridir.
Tüketiciler, yararı tamamen bireysel olan sağlık hizmetleri için doğrudan para
harcama eğilimindedir. Kamunun yararına olan sağlık hizmetleri için ise herkes bir
başkasının para harcamasını bekler. Başka bir açıdan bakıldığında tedavi edici
hizmetlerin özel yarar, koruyucu hizmetlerin ise kamu yararına olduğu söylenebilir
(Hayran, 1997: 43).
Brown, hastaneleri belli amaçları yerine getirebilmek için dokuz ayrı kuruluş
yanından oluşturulmuş bir örgüt biçiminde tanımlayarak, onların; tedavi hizmetlerini
gerçekleştirdikleri için tıbbi bir kuruluş, yöntemlerinde ekonomilerinin asıllarının
geçerli olması nedeniyle ekonomik bir işletme, doktorların ve başka sağlık
personelinin eğitimlerindeki rolleri nedeniyle eğitim kurumu, araştırmaya olan
katkıları nedeniyle bir araştırma kurumu, belli meslek gruplarından kişilerin çalıştığı
ve bu gruplar arasında amaç ayrıcalıkları bulunması nedeniyle mesleki bir örgüt,
ödeme gücüne bağımlı olmadan gereksinimi olan her kişiye hizmet sunmaları nedeniyle sosyal bir kurum, belirli bir coğrafi bölgeye hizmet götürmesi nedeniyle
toplumsal bir girişim, devletin hastaneler üzerindeki denetiminden ötürü bir kamu
kuruluşu,
kısmen
veya
tam
olarak
toplumun
yardımlarıyla
çalışmalarını
30
sürdürmelerine göre bir hayır kurumu, niteliklerini taşıdığını savunmaktadır
(Alpugan, 1981: 198-199).
1.5. Hizmet Sektöründe Bir Girişim Olarak Hastanelerin Yönetimi
Yönetim, “amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için bir
insan grubunda işbirliği ve eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen
çalışmaların tümünü” ifade etmektedir (Budak ve Budak, 2004: 10). Yönetim, ortak
bir amacı gerçekleştirebilmek için bir grup insanı işbirliğine yöneltme ve
eşgüdümleme, gerekli faaliyetleri en yüksek verimliliği sağlayacak şekilde planlama,
yerine getirme ve denetleme sürecidir (Gürüz ve Gürel, 2006: 17). Yönetim, önceden
belirlenmiş hedeflere ulaşmak için yararlanılacak araç ve kaynakların örgütün amaç
ve hedefleri doğrultusunda verimli, etkili ve uygun bir biçimde kullanılmasını
kapsayan faaliyetlerin bütünüdür (Güney, 2007: 33).
Yönetici ise başkaları vasıtasıyla işgören kişidir (Koçel, 2007: 16-24).
Yönetici, örgütsel amaçlara ulaşılması için çalışanlara iş yaptıran, emri altında
bulunan insanları belirli bir amacı gerçekleştirmek için uyum ve işbirliği içinde
çalıştıran kişidir (Gürüz ve Gürel, 2006: 25-30). Hastane yönetimi ise; hizmetlerin
etkin, verimli ve koordineli yürütülmesi için gerekli personelin göreve başlama,
devamlarının sağlanması, motivasyon, planlama, haberleşme, organize etme gibi
faaliyetlerin yönetim süreci içerisinde gerçekleştirilmesini kapsar.
Hastane yöneticiliğinin amacı, hastane hizmetlerinin hasta bakımına en
elverişli ve en ekonomik olarak yürütülmesini gerçekleştirmektir. Yöneticinin hedefi,
hastanenin halkın büyük güven ve desteğini kazanmış, diğer sağlık kuruluşlarına her
yönden örnek bir kuruluş haline geldiğini göstermektir (Gündaş, 1968: 8).
Sağlık yönetimi, tıbbi bakım ve sağlıklı bir çevre taleplerinin bireylere ve
toplumlara belli hizmetleri sağlayarak karşılanmasını olanaklı kılan kaynak ve
süreçlerin planlaması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi, kontrol ve koordinasyonudur
(Can ve İbicioğlu, 2008: 259). Sarvan’a göre sağlık yönetimi, tıbbi bakım ve sağlıklı
bir çevre taleplerinin bireylere ve toplumlara belli hizmetleri sağlayarak
karşılanmasını olanaklı kılan kaynak ve süreçlerin planlaması, örgütlenmesi,
yönlendirilmesi, kontrol ve koordinasyonudur (Sarvan, 1995: 4).
31
Sağlık kurumları yönetimi; insan ve diğer kaynaklar aracılığı ile önceden
belirlenmiş amaçların başarılması için belirli bir formal örgütlenme içinde ortaya
çıkan, birbiriyle ilişkili sosyal ve teknik işlevleri ve faaliyetleri içeren bir süreçtir
(Kavuncubaşı, 2000: 4).
İşletmeler modern toplumla bağımlı sistemlerdir ve işletme ile toplum
arasındaki
karşılıklı
bu
bağımlılık,
işletmenin
faaliyetini
büyük
ölçüde
etkilemektedir. İşletmenin çevresinde bulunan çıkar gruplarının istekleri tatmin
edildiği ölçüde işletmenin yaşamı tehlikeye girmez (Akgemci vd., 2001: 216).
Hastane yönetiminin ise tatmin etmesi gereken çevre hem çok geniştir hem de
talepler ekonomik olmanın yanında insanın en önemli varlığı olan sağlığı
olduğundan asgari düzeyde hatalara veya aksamalara bile yer yoktur.
Hastaneler genel işletme fonksiyonları açısından ele alındığında; hasta
tedavisi ve bakımı hizmetlerinin üretimi, hastane ihtiyaçlarının tedariki, hastane
finansmanı, hastane hizmetlerinin pazarlanması, hastane yönetimi gibi temel
fonksiyonları yerine getirmektedir (Özgülbaş ve Malhan, 2000: 15).
Hastane yönetimi, tıbbi yönetim ve genel yönetim olmak üzere iki alt işleve
ayrılmaktadır. Tıbbi yönetim, hasta bakım ve tedavi hizmetlerini sunan servis ve
polikliniklerin yönetimi ile hemşirelik ve tıbbi personel yönetimini kapsamaktadır.
Genel yönetim ise diğer organizasyonlardaki yönetim işlevlerinin yanı sıra büro
yönetimi, mali yönetim, personel yönetimi ve hasta bakımına yardımcı olan diyet,
yiyecek-içecek, ev idaresi, arşiv, çamaşırhane gibi destek hizmet birimlerini ihtiva
etmektedir (Menderes, 1995: 63).
Hastane yönetimi açısından bakıldığında hastanelerin sadece tıbbi hizmetleri
sunan fiziki mekânlar olmadığı, aksine refah düzeyi, tüketim alışkanlıkları, bireylerin
eğitim durumu, aile yapısı, kültürel düzeyi, sağlık sisteminin yapısı, sosyal güvenlik,
siyasal sistem, sağlık politikaları gibi birçok bireysel, çevresel ve üst sisteme sit
faktörün etkisine açık bir sistem olduğu görülmektedir (Kurtulmuş, 1998: 232).
Hastaneler, etkin bir yönetimle hizmetlerini etkin olarak sunabilirler. Hastane
yönetimi genel yönetimden ayrı değildir. Planlama programlama, bütçeleme,
örgütleme, kadrolama, yürütme, kontrol vs. bilgileri içine alır. Hastanenin amaçlarına
ulaşabilmesi için eldeki insan gücü ve maddi imkânları en uygun şekilde
kullanabilmelidir (Ak, 1990: 94).
32
Sağlık kurumları birer ekonomik işletme olarak düşünülmelidir. Sağlık
kurumları isletmeciliği, sağlık kurumunun bilimsel isletmecilik esaslarına göre
yönetilmesi anlamına gelmektedir (Kavuncubaşı ve Kısa, 2002: 48).
Nüfus artışının yanı sıra, her on yılda yaşam süresinin üç yıl uzaması, sağlık
bilinci düzeyinin yükselmesi, her dört yılda, tıp teknolojisindeki birikimin iki kat
artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı uygulamaların günlük işlemlerde hızla
yaygınlaşması, tedavisi daha pahalı olan kronik hastalıkların önem kazanması sağlık
sisteminde maliyetleri çok artırmış ve yönetimleri yeni arayışlara itmiştir (Akar ve
Özgülbaş, 2003: 12).
Yönetimin hiyerarşik organizasyonlarda, kendine özgü bir uzmanlığı
gerektiren bir fonksiyon olarak ortaya çıkması, büyük işletme ve organizasyonlarında
mülkiyet ile yöneticiliğin ve kontrolün ayrılmasıyla yönetimin karmaşıklaşması ve
genişlemesi ve yönetime katılma anlayışı ile yönetim yeni bir boyut kazanmıştır
(Koçel, 2007: 15-24).
Hastane müdürü olarak nitelenebilecek CEO, hastanedeki tüm hizmetlerden
hastanenin en üst organı olan yönetim ekibine karşı sorumludur. Hastane müdürü
yönetim ekibinden devraldığı yürütme yetkisini kullanarak hastaneyi yöneten kişi
olduğu için yürütme açısından bakıldığından organizasyonun tepesindeki kişidir.
Hastane müdürü fonksiyonel alanlardaki yetkisini ilgili fonksiyonel yöneticilere
devreder. Hastane hizmetleri hastane müdürü ve fonksiyonel yöneticilerden oluşan
bir ekip tarafından yürütülmektedir. Bu yüzden de faaliyetler gerçekte ast-üst
ilişkileri içinde değil ortaklık ilişkileri içinde yürütülmektedir (Seçim, 1995: 42).
Günümüzde hastaneler, kâr amacı gütmeyen organizasyonlar olarak
bilinmektedir. Ancak toplumsal refaha sağladıkları katkı tartışmasız kabul edilen
hastaneler kâr peşinde koşmasalar bile, sınırlı kaynaklarını, hizmet arzını nicel ve
nitel yönden en üst düzeye çıkaracak biçimde kullanmak zorunda olan işletmelerdir.
O halde bu işletmelerin yönetimini, genel yönetim ilke ve uygulamalarından ayırmak
mümkün değildir. Aksine, özellikleri nedeniyle yönetimine özel önem verilmesi
gereken organizasyonlardır. Ayrıca, sağlık hizmetleri üretim faktörleri de kıt
kaynaklardandır. Bu çerçevede, sağlık hizmetleri üretiminin en büyük alt sistemleri
olan hastanelerin "zarar eden işletmeler yerine kâr eden işletmelere dönüşmesi için
en önemli faktörün ne olduğu" sorulduğunda, başhekimlerin %72’si etkin bir
33
yönetim ve organizasyon cevabını vermişlerdir (Özgen ve Öztürk, 1992: 35).
Dolayısıyla hastanelerin bir işletme olarak görülmesi ve etkin bir şekilde
yönetilmesinin gerekli olduğu noktasında hemfikir olunmakla birlikte, pratikte
yüzlerce yataklı ve içinde binlerce personel çalışan hastanelerin yönetim konusunda
herhangi bir eğitim almamış başhekimlerin yönetmesi bir tezat oluşturmaktadır.
1.6. Hastane Yönetimi Organizasyonu ve Organizasyon Yapıları
Organizasyon, planlamada belirlenen amaçlar doğrultusunda yapılacak işlerin
gruplandırılması, uygun bölüm ve departmanların oluşturulması, çalışanların yetki ve
sorumluluklarını belirleyerek bu doğrultuda verimli çalışmaya uygun bir yapı
oluşturulması ve tüm bunlar arasında bir bağlantı sağlanmasıdır (Ülgen ve Mirze,
2007: 24).
Hastane yönetiminde organizasyon ise; hastane yönetiminin belirlediği
hedeflere ulaşabilmesi için kime hangi görev ve sorumlulukların verileceğine kimin
hangi departmanda çalışacağına ve bunlar arasındaki uyuma ve aynı zamanda maddi
kaynakları en uygun şekilde kullanarak işleyen sistematik bir süreçtir (Seçim, 1995:
30).
Hastanenin genel bir amacı olduğu gibi bunun yanı sıra, bölüm ve
departmanlara ait alt amaçları da bulunmaktadır. Bu amaçlar genel amaca ters
düşmemekte ve amaç birliği ilkesini oluşturmaktadır (Öztürk, 2000: 134).
Ülkemizde, doğrudan başhekime karşı sorumlu olan hastane müdürü,
kurumun idari, mali ve teknik hizmetlerini yasa, tüzük, yönetmelik ve emirler
uyarınca yürütmekle sorumlu ve yetkilidir. Kurumun en verimli biçimde çalışmasını
sağlamak üzere her türlü ihtiyaçların zamanında saptanması ve sağlanması hastane
müdürünün sorumlulukları arasındadır (Uyer, 1996: 28).
Yönetim, amaçlar doğrultusunda hastanelerde işlerin akışı sırasında sorun
çıkmasını engellemek amacıyla iş bölümleri yapar (Dinçer ve Fidan, 1996: 429).
Bölümlere ayırmada belirli bir kriter yoktur, her hastanenin işleyişine göre değişiklik
gösterir. Bunun yapılmasındaki esas amaçlar;
hastanenin aktifliğinin artırılması,
hedefe ulaşmak için gösterilen performansın yükseltilmesi ve kar elde edilmesidir
(Öztürk, 2000: 138).
34
Diğer organizasyonlarda olduğu gibi hastane organizasyonlarında da üst, orta
ve alt kademe yönetim organları bulunmaktadır. Üst kademe yönetim organları,
yönetim kurulu (ve bu kural adına hastanenin belirli işlerini takip eden veya
koordinasyonunu sağlayan komitelerden) ve başhekimden oluşur. Başhekimliğin
altında ise fonksiyonel yöneticiler yer almaktadır. Bunlar tıp hizmetleri, yardımcı tıp
hizmetleri, hemşirelik hizmetleri ve mali destek hizmetleridir. Bu fonksiyonel
alandaki idari pozisyonlar ise orta kademe yönetim organlarını oluşturur (Can ve
İbicioğlu, 2008: 263).
Hastaneler profesyonel, yarı profesyonel ve profesyonel olmayan çeşitli
meslek gruplarının çalıştığı karmaşık organizasyonlardır. Hastanelerin verimli bir
şekilde faaliyet gösterebilmesi için nitelikli tıp, yardımcı tıp, mali, idari ve destek
personel kadrolarına ihtiyaç bulunmaktadır (Özgen, 1995: 73). Hastane yönetimleri,
bu kadroların organizasyon içerisinde en etkili ve işbirliği içinde çalışmalarını
sağlamalıdır.
Üst kademe yönetim organları denildiğinde, organizasyon içindeki hiyerarşik
yapıda, fonksiyonel yöneticinin üstünde yer alan pozisyonlar anlaşılmaktadır. Bu
organlar yönetim kurulu, bu kurula bağlı komitelerden ve başhekimlik makamından
oluşur. Tıp hizmetleri hekimler tarafından verilen veya hekimlerin sorumluluğunda
yürütülen hizmetlerdir. Tıp hizmetlerinin hastanede planlanması, organizasyonu ve
denetim görevi başhekimindir. Aynı zamanda hastaneyi yönetmekle görevlidir.
Yardımcı tıp hizmetleri ise; Türkiye'de ayrı birer organizasyon yapısına sahip
olmayıp bazı sağlık kurumlarında başhekime, bazılarında ise hastane müdürüne
bağlıdır. Hemşirelik organizasyonunun başında ise başhemşire bulunmaktadır (Can
ve İbicioğlu, 2008: 263).
Hastane yönetim sisteminde faaliyetler birbirlerinden oldukça farklı, çok
sayıda bölüm ve gruplar aracılığıyla gerçekleştirilmektedir (Kılıç ve Öztürk, 2006:
59). İkinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetlerinin verildiği hastanelerde, otelcilik
hizmetlerinin yanı sıra, poliklinik, laboratuar, röntgen, ameliyathane hizmetleri gibi
geniş bir yelpazede yönetim gerekliliği hastane organizasyonunu karmaşık bir hale
getirmektedir (Hayran, 2000: 24).
Hastanelerde her an hazır olma zorunluluğu, başka işletmelerde görülmeyen
kapasite üstü personelin istihdamını zorunlu kılar. Örneğin zarar eden bir ünitenin bu
35
gerekçeye dayanılarak kapatılması söz konusu değildir. Hastaneler oldukça karmaşık
psiko-sosyal bir yapıya sahiptirler. Değişik öğreti gruplarından gelen hastane
personelinin örgüt yapısı içerisindeki yerleri ve görevleri oldukça iyi denebilecek bir
şekilde tasarlanmış olmasına karşın, onların değişik amaçları ve iş ahlakı felsefeleri
aslında karmaşık bir durum gösteren sistemi etkiler ve yönetim sisteminin
tanımlanmasını güçleştirir (Alpugan ve Haftacı, 1994: 9).
Ülkemizde, üniversitelerimizin yönetimindeki hastaneler, günümüzün en
karmaşık örgütsel yapılanmalarıdır. Özellikle
üniversite hastaneleri,
sağlık
hizmetlerinin bir özelliği olarak, en üst düzeyde yani; üçüncü basamak sağlık
hizmetlerini üreten sağlık sisteminin en önemli örgütlenmeleridir. Bu nedenle
üniversite hastaneleri, üretmiş oldukları hizmetlerinin kalitesi yönünden, tüm
ülkelerin gelişmişlik düzeylerinin de bir ölçütü olarak algılanmalıdır (Şahin, 1999:
1).
Hastanelerde esasen etkin yöneticilerin bulunması isteniyorsa, örgütsel yapı
ve bürokratik yapının ağır işleyişini ortadan kaldırmak gerekmektedir. Tüm meslek
gruplarının, kendilerini önemli hissedecekleri dikey örgüt yapısına kavuşmaları
sağlanmalıdır. Kendi faaliyet alanlarıyla ilgili kendi karar ve söz sahibi olmaları
sağlanmalıdır (Aslan, 2003: 224).
Bazı ülkelerde sağlık bakım hizmetlerini en az maliyetle en yüksek kalitede
sunmak ve toplumdan gelen talepleri daha çok alıcıya yönlendirmek için esnek
hastane organizasyonları teşvik edilmektedir (Naranjo ve Hartmann, 2007: 30).
Hastane
işletmelerinde
birbirinden
farklı
organizasyon
yapıları
ile
karşılaşılabilir. Bu yapılardan bazıları karma organizasyon, arı proje organizasyon,
çok boyutlu organizasyonlardır. Karma organizasyon yapısında bütün hastaneler tek
bir genel müdürlüğe bağlıdır. Hastaneler arasında örgütlenme ilişkisi yoktur, fakat
gereksinimi olan hastaneler için destek proje grupları ortaktır. Arı proje organizasyon
yapısında da bütün hastaneler tek bir genel müdürlüğe bağlıdır. Burada hastaneler
kendi içlerinde örgütlenmiş olup, diğer hastanelerde ilişki halinde değillerdir. Çok
boyutlu organizasyon yapısı karma organizasyon yapısıyla benzer olup ayrıca
gereksinimi olan hastaneler için ortak medikal proje grupları bulunur (Öztürk, 2000:
246-247).
36
Hastane yönetimi, diğer organizasyonların yönetiminden temelde pek farklı
değildir. Ancak hastane, işlevlerinin çok ileri düzeyde uzmanlaşmış olmasından
kaynaklanan karmaşık bir örgüt yapısına sahip olması nedeniyle bazı farklılıklar
göstermektedir (Menderes ve Ersoy, 1993: 63).
Hastane organizasyonlarında en sorumlu yön, sağlık profesyonellerinin
organizasyonudur. Profesyoneller tipik olarak, büyük sorumluluk sahibi ve işlerinde
yüksek derecede otonomi isteyen bir gruptur. Bu profesyoneller arasında doktorlar
birinci gruptur; işe alınma ve işten atılmayı düzenleyen, hasta bakımı ve kaynak
paylaşımı konularında kilit adam olarak söz sahibi olanlar doktorlardır. Hasta
üzerindeki hizmetini sınırlamak için doktorlar üzerinde yönetmelik ya da prosedürler
uygulanması zor, etkisiz, haksız ve kaçınılmaz olarak çalışmaları ile yönetsel çatışma
yaratacak bir durumdur (Eren, 1997: 341).
Sağlık hizmetlerinde yaşanan değişim ve gelişim hizmet sunumunda da
birtakım yenilikleri ortaya çıkarmıştır. Hizmette kalite zarureti, hastanelerin
karmaşık yapısı, hizmet sunan birimler arasındaki rekabet, teknolojinin sürekli olarak
yenilenmesi ve maliyet baskıları, sağlık hizmetleri yönetimini etkilemektedir
(Döğücü ve Sayım, 2009: 2).
Janowitz’e göre organizasyonlarda teknolojik gelişme ile birlikte ortaya çıkan
iyi yetişmiş personel ihtiyaç artışı, hiyerarşiden uzaklaşmayı ve daha desantralize
karar verme mekânizmalarını beraberinde getirmektedir. Lowin’e göre ise bir kısım
insan ne yapacaklarının kendilerine söylendiği basit işlerde hiyerarşik yapı ile
çalışmayı, diğerlerinin ise kendi kararlarını vermeyi tercih etmektedirler. Leavitt’ e
göre karmaşık işlerde katılımcı yaklaşım ile çalışanlarda herkesin birbiri ile
konuşması daha etkin iş ortamı oluşturmaktadır. Burns ve Stalker, mekânik
organizasyonlarda hiyerarşik ve merkeziyetçi yapı içinde rutin aktiviteler yapan,
uzman olmayan personel çalışırken, organik organizasyonlarda daha gevşek ve
katılımcı bir yapı içinde uzman personelin karmaşık işler yaptığını belirtmektedirler.
Benzer yaklaşımlar hastaneler için de geçerlidir. Doktorlar, gevşek organik bir
yapıda çalışmayı tercih ederken, uzman olmayan personel (örneğin; temizlik, yemek,
çamaşır hizmetleri vb.) hiyerarşik ve merkeziyetçi bir yapıda süpervizyon ile çalışma
gereği gösterirler. Hemşireler ve uzman teknisyenler, bu iki durumun arasında yer
alırlar (Eren, 1997: 343). Hastane yönetimine bu noktada düşen görev ise; etkili bir
37
sağlık hizmeti verebilmek için tüm bu meslek gruplarından maksimum seviyede
faydalanarak, çalışanların da hedeflerini gerçekleştirmelerini sağlayarak, oluşması
muhtemel çatışmaları önleyerek en etkin yönetimi sergilemektir.
Türkiye’de hastanelerin büyük çoğunluğunu Sağlık Bakanlığı’na bağlı olarak
hizmet üreten devlet hastaneleri oluşturmaktadır. Diğer hastaneler MSB, özel ve
tüzel kişiler, yabancılar, azınlıklar, belediyeler ve üniversitelere aittir (Tengilimoğlu
vd., 2009: 143).
Ülkenin genel sağlık politikasının belirlenmesi, planlama, koordinasyon,
kaynak temini, kaynakların dağıtımı, halkın sağlık eğitimi, sağlık işgücü eğitimi,
koruyucu, tedavi edici ve rehabilitasyon hizmetlerinin verilmesi ve bunun için
kurumlar oluşturulması, ilaç üretimi ve ithali, bulaşıcı hastalıkların önlenmesi, adli
tıp hizmetleri, özel sağlık kurumlarının açılmalarına izin verilmesi ve denetimi, gıda
maddelerinin sağlığa uygun olup olmadığının denetimi gibi birçok hizmet SB
tarafından yürütülmektedir (Özata, 2004: 8).
Ülkemizde sağlık sektörü 1961 tarih ve 224 sayılı "Sağlık Hizmetlerinin
Sosyalleştirilmesi" hakkındaki kanunun öngördüğü biçimde, kademeli hizmet
anlayışı çerçevesinde örgütlenmiştir (Özata, 2004: 6).
1982 Anayasa’sında “herkes sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşamak hakkına
sahiptir. Çevreyi geliştirmek, çevre sağlığını korumak ve çevre kirlenmesini önlemek
devletin ve vatandaşların görevidir. Devlet, herkesin hayatını, beden ve ruh sağlığı
içinde sürdürmesini sağlamak; insan ve madde gücünde tasarruf ve verimi arttırarak
işbirliğini gerçekleştirmek amacıyla sağlık kuruluşlarını tek elden planlayıp hizmet
vermesini düzenler. Devlet, bu görevini kamu ve özel sağlık ve sosyal yardım
kurumlarından yararlanarak, onları denetleyerek yerine getirir. Sağlık hizmetlerinin
yaygın bir şekilde yerine getirilmesi için kanunla genel sağlık sigortası konabilir”
biçiminde yer alan hükümler ile devletin sağlık konusundaki düzenleyici rolü
vurgulanmıştır (Turan, 2004: 110).
Ülkemizde,
Sağlık
Bakanlığı,
1990’dan
sonraki
reform çalışmaları
kapsamında, hastanelerin piyasa kurallarına göre çalışan işletmeler haline getirilmesi
ve pahalı bir yatırımı gerekli kılan hastane işletmeciliğinde özel sektör ve vakıfların
etkin olmasının gereği üzerinde durmaktadır. Ancak piyasa mekânizmasının geçerli
olması, kar amacı, bedelini ödeyene hizmet sunulması gibi özel işletmecilik kuralları
38
ve amaçları ile sağlık hizmetlerinin amaç ve özellikleri arasında belirgin farklılıklar
ve çelişkiler bulunmaktadır (Turan, 2004: 103).
Türkiye'de gelişmiş ülkelerden farklı olarak, hastanelerin iç organizasyonuna
örnek teşkil edecek bir organizasyon modeli gösterilmemiş, sadece hastanede faaliyet
gösteren birimlerin görev yetki ve sorumluluklarını belirleyen "Yataklı Tedavi
Kurumları
İşletme
Yönetmeliği"
yayınlanmıştır.
Yönetmelikte
başhekimin,
sorumluluk kendisinde kalmak üzere yetkisinin bir kısmım fonksiyonel yöneticilere
devredebileceği de belirtilmiştir. Ancak, görevlerinin ne kadarını ve kimlere
devredeceği konusunda bir açıklama getirilmemiştir (Köksal ve Akbeyik, 2002: 8).
Yönetim kurulu, hastane yöneticisi ve hastane personelinin davranışlarını
yönlendirmekte ve kurumsal politikaları belirlemektedir ve hastanenin uzun dönemli
amaçlarını ve bu amaçların gerçekleştirilmesini sağlayan stratejileri geliştirme
sorumluluğunu da taşımaktadır. Politika ve stratejiler, yönetim kurulunun onayından
geçmedikçe uygulanamazlar. Yönetim kurulu, geliştirilen ve önerilen stratejik planın
hastanenin koşullarıyla (kaynaklar, toplum gereksinmeleri vb.) uyumlu olup
olmadığı incelemekte ve onaylamaktadır. Yönetim kurulu, ayrıca, stratejik planın
uygulanmasını da sürekli gözden geçirmektedir. Yönetim kurulunun belirlediği politikalar ve geliştirdiği stratejiler, hastanenin tüm işlevlerini biçimlendirmekte ve
dolayısıyla hastane performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Yönetim kurulunun
hastanenin ana plan ve programlarını değerlendirmek ve onaylamak, hastanenin
başlıca yönetsel politikalarını geliştirmek ve gözden geçirmek, günlük işlevlerle ilgili
hastane
yöneticisine
önerilerde
bulunmak,
hastanenin
önemli
kararlarını
değerlendirmek ve onaylamak, hastane bütçesini onaylamak gibi görevleri vardır
(Kavuncubaşı, 2000: 90-91).
Temel fonksiyonu gereği alt sağlık birimlerinden süzülerek gelen seçilmiş
vakaları kabul etmesi ve bu karmaşık tıbbi sorunlarda yoğunlaşması gereken
üniversite hastaneleri, Türkiye’de büyük oranda bu işlevlerini yerine getirememekte,
toplumun yoğun taleplerine cevap verebilmek için poliklinik hizmetlerde
yoğunlaşmaktadırlar. Bu da, üniversite hastanelerinin eğitim ve araştırma
bakımından zayıflamasına yol açabilecek olumsuz bir etkiye sahiptir (Kurtulmuş,
1998: 248).
39
Üniversite
hastaneleri,
organizasyon
yapıları
itibariyle
de
çeşitlilik
göstermektedir. Örneğin; bir Hacettepe Tıp Fakültesi Hastaneleri’nin organizasyonu
İstanbul Tıp Fakültesi Hastanesi’nin organizasyonundan, Cerrahpaşa Tıp Fakültesi
Hastanesi’nin organizasyonu da Anadolu Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nin
organizasyonundan oldukça farklıdır (Seçim, 1995: 3). Üniversitelerimizde,
hastanelere başhekim ataması iki şekilde yapılmaktadır. Bunlardan en çok
uygulananı rektör tarafından görevlendirmedir. Birinci şekildeki uygulamanın daha
çok tercih edilmesinin nedeni, hastanelerin hem sosyal hem de maddi olanaklarının
fazla olması nedeniyle, avantajların elden kaçırılmak istenmemesidir. Rektör,
görevlendirdiği başhekime çoğu kez hastane ile ilgili tüm işlerde yetki ve sorumluluk
vermektedir. Bu daha sık olarak yapılan bir uygulama olmasına ve daha başarılı
sonuç alınmasına rağmen, bir üniversitenin sosyal ve maddi gücünün büyük bir
kısmının hastanelerden sağlanması nedeniyle, özellikle tıp kökenli rektörlerin
bazıları, hastane idaresinden pek uzak kalmak istememektedirler. İkinci şekil
uygulamada rektör, hastane yönetimini tıp fakültesi dekanlığına bırakmıştır. Bu
durumda dekan genellikle, başhekim olarak görevlendirdiği bir yardımcısı
aracılığıyla hastaneden sorumludur. Bu uygulama, rektörün tıp fakültesi dışından
olduğu üniversitelerde daha sıktır. Hastanenin dekanlık tarafından yönetilmesi, rektör
tarafından yönetilmesinden hem hastane hem de üniversite menfaatleri açısından
daha iyidir (Aslan, 2003: 118).
Ülkemizdeki hastanelerde genellikle yönetimde tek yetkili ve sorumlu kişi,
asıl mesleği hekimlik olan başhekimdir. Başka bir deyişle, gerek devlet
hastanelerinde ve gerekse üniversite ve diğer kamu kuruluşlarına ait hastanelerde her
şeyin başhekimden sorulduğu ve en ince ayrıntısının dahi başhekimden geçirildiği bir
hastane yönetim modeli ülkemizdeki hastanelerde mevcuttur (Özgen, 1993: 7).
Türkiye'deki tüm devlet hastaneleri ile üniversite ve diğer hastanelerde
çağdaş hastane yönetim anlayışı süratle hayata geçirilmelidir. Hastane faaliyetleri; tıp
hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri, idari- mali ve destek hizmetler şeklinde oluşan bir
yönetim ekibi tarafından iş bölümüyle uzmanlaşmaya gidilerek icra edilmelidir.
Hekimlik ve hastane yönetimi hizmetlerinin kesinlikle birbirinden ayrılması ve
hastanede her şeyin başhekimden sorumlu olduğu yapı terk edilerek; hastanede
"Başhekim", "Hastane Başmüdürü" ve "Başhemşire" ‘den oluşan bir yönetim ekibi
40
tarafından işler yürütülmelidir (Özgen, 1995: 73-76). Ancak yönetim şemaları
içerisinde üç yönetim birimi olsa da üniversite hastanelerinde neredeyse tüm kararlar
başhekimler tarafından verilmekte, organizasyonun tüm faaliyetleri başhekimler
tarafından planlanmakta ve yürütülmektedir.
Üniversite hastanelerinde yönetim ve organizasyon açısından tam bir standart
oluşturulamamakla birlikte genel hiyerarşiye uyulmaktadır. Çalışmamızda model
önerisi geliştirdiğimiz S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi yönetim şeması aşağıdaki şekilde
verilmiştir:
41
Şekil 1.1 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Yönetim Şeması
Kaynak: hastane.selcuk.edu.tr (Erişim:10.06.2013)
42
Ülkemizde, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin organizasyon yapısı Yataklı
Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği esas alınarak düzenlenmektedir. Hastanelerin
tepe noktasında baştabiplik makamı bulunmaktadır. Baştabiplik Yataklı Kurumları
İşletme Yönetmeliği hükümlerine uygun olarak tedavi hizmetleri ve bu hizmetle
ilgili diğer hizmetleri yürütmekten sorumlu ve yetkili kılınmıştır (Tengilimoğlu vd.,
2009: 146-147).
Sağlık yöneticisinin, yönetime ilişkin her türlü bilgi ve beceri ile donanmış
olduğunu varsaydığımızda bile yine de sağlık yöneticisi mevcut yasal düzenlemeler
ile sınırlı kalmak zorundadır. Mevzuat tüm yönetim faaliyetlerinin merkezdeki üst
düzey bürokratların denetiminde kalması gibi bir işlev üstlenmiştir. Bu işlev,
yönetimin amaç olmaktan çıkıp merkezi bürokrasinin, dolayısıyla politikacıların bir
aracı haline dönüşmesi tehlikesine meydan vermiştir (Hayran, 2000: 30).
Özel hastanelerin organizasyonu ve yönetiminde belirli bir format yoktur.
Özel hastanelerin üst yöneticisi mesul müdürdür. Hekim olması zorunlu olan mesul
müdür, özel hastanenin Sağlık Bakanlığı ve Sağlık Müdürlüğü ile bütün iş ve
işlemlerinde birinci derecede muhataptır.
Özel hastaneler iyi bir teknoloji ile donatılmış olup, kapsamlı bir sağlık
hizmeti sunmakta, genellikle orta ve yüksek gelir grubundaki aileleri hedef
almaktadır (Kurtulmuş, 1998: 248-249). Başhekim, tıbbi hizmetlerden sorumlu
yönetici; başhemşire, hasta bakım hizmetlerinden sorumlu yönetici ve hastane
müdürü de mali destek hizmetlerinden sorumlu yönetici olarak görev yapmaktadırlar
(Tengilimoğlu vd., 2009: 157).
Tablo1.3: Türkiye’de 2007-2011 yılları arası hastane ve yatak sayıları
Toplam
Toplam
Hastane
Yatak
Sayısı
Sayısı
2011
1410
2010
Yıl
Sağlık Bakanlığı
Üniversite
Özel
Diğer
A
B
A
B
A
B
A
B
188.047
840
121.297
65
34.802
503
31.648
2
300
1397
184.339
843
120.180
62
35.001
489
28.063
3
1095
2009
1347
172.738
834
115.443
59
30.112
450
25.178
4
2005
2008
1308
167.283
847
114.428
57
29.912
400
20.938
4
2005
2007
1275
162.100
848
112.037
56
30.978
365
17.397
6
1688
Kaynak: TUİK, 2012
43
Ülkemiz sağlık sistemi kurulduğundan bu yana sağlık ve sağlığa yönelik
teknolojilere ve gelişmelere ağırlık vermesine rağmen istediği olumlu gelişmeleri
henüz yakalayamamıştır. Bu yüzden ülkemiz genelinde bulunan hastanelerin
bulundukları rekabetçi piyasa ortamını daha iyi tanımlaması ve buna yönelik olarak
çalışılması gerekmektedir (Kılınç, 2009: 223).
Hastane içinde yürütülen her tür faaliyetten Bakanlığa karşı sorumlu ve
imza yetkisi olan görevli başhekimdir. Oysa idari ve mali nitelikte pek çok işi
fiilen başkaları yapmaktadır. Diğer bir deyişle hastanelerimiz teknik yetki ile
statü yetkisinin örtüşmediği kurumlardır (Seçim, 1995: 225).
Hastanelerimizde görev tanımlarının açık şekilde belirlenmeyişinden
kaynaklanan organizasyonel sorunlar da bulunmaktadır. Bu tür durumlarda
genellikle kişilerin inisiyatifine veya yöneticilik anlayışına göre biçimlenen
organizasyonlar hizmetlerini sürdürmeye çalışmaktadırlar.
Hastanede görev tanımlarının yapılmamış olması, hiyerarşik mesafe, çalışma
grubu büyüklüğü, resmileştirme gibi faktörler, rol algılayışlarını belirlemektedir.
Esasen kişiye ne kadar çok geri bildirim sağlanırsa, kişinin rolünü anlaması o kadar
kolaylaşacaktır. Ülkemizde sağlık personelinin çalışmalarını düzenleyen mevzuat
eski ve kullanıma cevap vermemektedir. Öyle ki; yönetmeliklerde birçok mesleğin
görev tanımlarında eksiklikler bulunmaktadır. Dolayısıyla, sistem yaklaşımı etrafında
öncelikle sağlık mevzuatının değişmesi gerekmektedir (Aslan, 2003: 226).
Hastanede etkin performans değerlendirme; eşit işe eşit ücret politikasının
uygulanması, hastanede çatışmanın çıkmaması için önem arz eden konular
arasındadır. Özellikle hastanedeki döner sermaye puanlarının adil yapılması, bunun
denetiminin de Sağlık Bakanlığınca veya yerel yönetimlerce yapılması sağlanmalıdır.
Performans değerlendirmesinde, özellikle hekimler tarafında bir başıboşluk
görülmektedir. Bu sebeple, hastanelerde objektif performans göstergelerinin
belirlenmesine yönelik veri tabanlarının oluşturulması gerekmektedir. Veriler,
kuruluş bazında denetlenecek, yıllık rapor halinde yayımlanacak ve sonuçta
performans göstergesi yüksek çalışanlara gerekli ödüllendirme mekânizmalarının
geliştirilmesi gerekecektir (Aslan, 2003: 228). Performans sistemiyle, başta doktorlar
olmak
üzere
tüm sağlık
personelinin
daha
etkin
çalışması
sağlanmaya
44
çalışılmaktadır. Böylelikle hastanelerin de daha verimli hizmet üretebileceği ve daha
etkili çalışan personelin daha çok kazanması sağlanarak çalışanların dolayısıyla da
hastaların memnuniyet seviyelerinin artırılacağı düşünülmektedir.
1.7. Hastane Yöneticilerinin Görevleri ve Amaçları
Kamu hastanelerinde görevli yöneticilerin, görevlerini yerine getirirken
dikkat etmeleri gereken bazı yönetsel öncelikleri bulunmaktadır. Bunlardan bazıları;
kurumlarının sürdürülebilir bir finansal yapıya sahip olmaları, sunulan hizmetlerde
genel kabul görmüş kalite standartlarına uygun bir yapının oluşturulması ve
korunması, bir diğer deyişle hizmet kalitesidir (SB, 2012: 11).
Hastane yönetimi, hastanedeki tüm hizmetlerden ve faaliyetlerden yönetim
kuruluna karşı sorumlu olan bir organ olarak tanımlanmaktadır. Hastane yöneticisi,
yönetim kurulundan aldığı yürütme yetkisini kullanarak hastaneyi yöneten kişidir.
Yürütme
açısından
bakıldığında
hastanenin
tepesinde
hastane
yöneticisi
bulunmaktadır (Seçim, 1991: 42).
Sağlık kurumlarında başhekim, başhekim yardımcısı, hastane müdürü,
hastane müdür yardımcısı ile başhemşire olarak çalışan yöneticileri önceden
belirlenen performans kriterlerine göre kurumun başarılarından sorumludurlar (SB,
2012: 11).
Hastane
yöneticisinin
temel
görevlerinden
birincisi,
tıp
hizmetleri
organizasyonu, yönetim kurulu ve hastane bölümleri arasında eşgüdümü ve iletişimi
sağlamaktır. Hastane yönetiminin bir diğer önemli rolü, hastanenin uzun dönemli
stratejik planlarının geliştirilmesidir. Büyük hastanelerde hastane yöneticisinin,
hemşirelik, finans, destek ve diğer hastane hizmetlerinden ve faaliyetlerinden
sorumlu birçok yardımcısı bulunmaktadır. Hastane yönetimi, finans, personel ve
destek hizmetleri yanında, tıbbi hizmetlerde de önemli rol oynamaktadır. Hastane
yöneticisi, tıbbi birimler arasında eşgüdümü gerçekleştirmekte ve bu birimlerin
düzenli çalışması için gerekli maddi ve insan kaynaklarını sağlamaktadır. Hekimlerin
isteklerinin hastane birimleri tarafından zamanında karşılanmasını ve hekimlerin
yönetim kurulunun belirlediği politikalar ve kurallar çerçevesinde hareket etmelerini
sağlamak da hastane yöneticisinin görevidir. Hastane yöneticisi, hastane faaliyetleri
konusunda toplumu bilgilendirmekte, dış çevredeki gelişmeler hakkında bilgi
45
toplamakta, bu bilgileri planlama ve karar verme süreçlerinde kullanmaktadır
(Kavuncubaşı, 2000: 98).
Günümüzde hastanelerin yöneticileri, genellikle inanılmaz karmaşıklık ve
boyutlarda bir kurumu işletir, çok büyük bir bütçenin sorumluluğunu taşır ve yüze
yakın değişik hizmet gören profesyonel, yarı profesyonel ve yardımcı personelin
uyumunu sağlamak zorundadırlar. Ayrıca kıt kaynaklar, ilerleyen teknoloji ve
tüketici hareketlerinin baskıları da görevlerini daha da zorlaştıran dış etkenler olmaktadır. Bu koşullarda çalışan yöneticiler, mevki ve görevlerine göre değişen çeşitli
fonksiyonları yerine getirmek durumundadırlar. Görevleri dahilinde hastanenin
ihtiyaçlarına uygun bir yönetsel iklim oluşturmalı, politika ve prosedürlerin
uygulanmasına önayak olmalı, toplum ve kurum ihtiyaçlarını karşılayacak hedef ve
stratejilerin belirlenmesine katılmalı, hastane sistemlerinin tasarımlanmasına
yardımcı olmalı, çeşitli alt sistemlerin oluşmasını desteklemeli ve bu sistemlerin
doğru işlemesinin sorumluluğunu taşımalıdırlar (Sarvan, 1995: 6).
Sağlık kurumlarında yönetim bir bütündür. Her ne kadar başhekime, hastane
müdürüne ve başhemşireye farklı sorumluluklar yüklenmiş olsa da kurumun
ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve tüketimlerin kontrol edilmesi noktasında, hizmet
kalite
standartlarının gerçekleştirilmesi
hususlarında sorumlulukları ortaktır.
Kurumsal düzeyde etkinliğin ve etkililiğin sağlanması, bir diğer deyişle hem doğru
işlerin yapılması hem işlerin doğru yapılması en başta kurum yöneticilerinin
sorumluluğundadır. Yöneticilerin kurumlarındaki tüm süreçleri inceleyerek, sağlık
hizmeti sunumuna yönelik olmayan harcamaları azaltmaları, sağlık hizmetine
yönelik harcamaları en ekonomik şekilde temin etmeleri, ihtiyaçları ve tüketimleri
kontrol ederek gereksiz kullanım ve israfı önlemeleri vb. tedbirleri almaları
gerekmektedir (SB, 2012: 12-13).
Hastane yöneticileri, hastanelerindeki bilişim altyapısı şartlarını dikkatle
incelemeli ve mevcut şartlar altında meydana gelen teknolojik uygulamalardan
kaynaklanan sorunları ve gelecekteki beklentiler konusundaki değerlendirmelerini
dikkatli bir biçimde yaparak ileriye dönük bilişim altyapı planlamasını yapmalıdır.
Hizmet üretimi ve sunumunda kalite ve verimliliğin sağlanması, sağlık
kurumlarının karşılaştıkları en önemli sorundur. Sağlık endüstrisi içinde rekabetin
artması, sigorta kurumlarının, işverenlerin, devlet ve diğer grupların etkin ve verimli
46
hizmet sunumu yönünde sağlık kurumlarına baskıda bulunması, sağlık kurumlarında
kullanım yönetimi kavramının önem kazanmasına yol açmıştır. Kulanım yönetimi,
sağlık hizmetlerinin verimli ve etkili biçimde sunulması için gerçekleştirilen
faaliyetler bütünüdür. Kullanım yönetiminin amaçlarını kalite denetimine, maliyet
denetimine ve yönetsel denetime ilişkin amaçlar olarak üç ana grupta incelenir.
Kullanım yönetimi sağlık hizmetleri üretiminde, sunumunda ve sağlık kurumları
yönetiminde oldukça önemli rol oynamaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 358-360).
İşletme yönetiminin temel kuralları hizmet sektörü olan sağlıkta da aynı
şekilde
uygulanır.
Bir
hastanede
yatak
doluluk
oranlarının
arttırılması,
polikliniklerde bekleme süresinin kısaltılması, yapılan ameliyatlarda komplikasyon
oranının sıfır olması, hastane yönetiminin görevleri arasında sayılabilir (Eren, 1997:
176).
Kullanım yönetimi stratejisinin amacı; kaynak kısıtlılığı sorununu gidermek
ve tıp hizmetlerinin tıbbi bölümlerin ve tüm sağlık kurumunun performansını
yükseltmektir. Kullanım yönetimi, eşgüdümlü bir çalışmayı gerektirir. Kullanım
yönetiminde yöneticiler ile tıp personeli ortak çalışmak zorundadırlar. Bu durum,
sağlık kurumunda katılımcı yönetim ve ortak sorun çözme yaklaşımının yerleşmesini
sağlar. Kullanım yönetimi, tıp personeli ve diğer personelin sürekli işbirliği içinde
olduğu bir kurumsal ortamın yaratılması, faaliyet planlarının nesnel olarak
değerlendirilmesi ve planlı değişimin gerçekleştirilmesi için gerekli araçları sağlar,
sağlık kurumuna daha güçlü rekabet edebilmek için gerekli bilgi ve deneyimi
kazandırır. Kullanım yönetimi, sağlık kurumunun pazarlama stratejisini geliştirirken
gereksinim duyacağı verileri sağlar, sağlık kurumunun faaliyet verilerini elde eden,
kalite ve verimlilik ile ilgili soruları olan kişi ve gruplara yanıt vermek için
yararlanılan bir mekânizmadır (Kavuncubaşı, 2000: 361).
Yönetimsel açıdan hastane yöneticiliğini benzersiz kılan birtakım koşullar
vardır. Bu koşullardan biri, sağlık sektöründe insana verilen hizmetlerin aşırı
derecede bireyselleştirme gerektirmesidir. Kişisel sağlık hizmetleri kitle halinde
üretilip satılamadığı için her birey için özel olarak tasarımlanmak zorundadır ve bu
zorunluluk hizmetin yönetimini karmaşıklaştırmaktadır. Sağlık ve tıbbi bakım
sistemini karmaşık kılan diğer bir özellik ise, çok büyük akademik sağlık
merkezlerinden küçük sağlık birimlerine uzanan çok çeşitli organizasyonları
47
kapsayan çoğulcu bir nitelik taşıması ve bu organizasyonların yönetiminin diğer
uzmanlık alanlarında benzeri görülmeyen bir çeşitlilik gerektirmesidir. Ayrıca, sağlık
yöneticileri; sağlık sistemi içinde yer alan diğer katılımcılar olan hekimler,
hemşireler, diğer sağlık profesyonelleri, politikacılar ve halk liderleri ile ekip
çalışması içinde çalışmak ve sağlık hizmetlerinin sorumluluğunu onlarla paylaşmak
zorundadırlar. Bu durum yönetici olarak işlerini daha da karmaşık kılmaktadır
(Sarvan, 1995: 5).
Sağlık sektörü, çok hızlı değişen ve gelişen bir sektördür. Dolayısıyla hastane
yöneticilerinin önderlik güçleri hızlı ve sürekli değişim içerisinde olan hastanelerin
etkinliklerini devam ettirebilmeleri için kritik önem taşımaktadır. Hastane
yöneticileri çok hızlı değişen koşullara ayak uydurabilmek için esnek plan ve
programlar hazırlamalı, kriz anlarında hem kendisi hem yönettiği kurumun çevik
davranabilmesini sağlamalı, ekibinde tecrübeli ve yetenekli kişileri bulundurmalıdır.
1.7.1. Hastane Yöneticilerinin Yönetim Mesleğine Yönelik
Sorumlulukları
Hastane yöneticileri, kendi işverenlerine, üstlerine ya da hastanenin bağlı
olduğu kurumlara hastaneye maddi ve sosyal yardım sağlayan kişi ve gruplara karşı
sorumludur. Bu sorumluluk bazen biçimsel nitelik taşıyabilir. Örneğin; bir özel
hastanede yönetici, hastane sahibine veya yönetim kuruluna karşı, bir devlet
hastanesindeki yönetici de Sağlık Bakanlığı'na karşı sorumludur. Bu sorumluluğun
yasal çerçevesi, özel hastaneler için özel hukuk kuralları, kamu hastaneleri için ise
kamu hukuku kuralları tarafından çizilmiştir. Yöneticiler, kendi kişisel değerler
sistemi ya da hizmet ettikleri toplumun değerleri ile çelişen durumlarda bile bu yasal
sorumluluk kalıplarını göz ardı edememektedirler. Hastane yöneticileri müşterilere
karşı da sorumluluk (tüketici sorumluluğu) taşımaktadır. Bu sorumluluk, toplumsal
sorumlulukla iç içedir. Ancak bazen toplumsal sorumlulukla tüketici sorumluluğu
çelişebilir, örneğin; bir hastane, daha fazla gelir elde etmek amacıyla sadece
ekonomik statüsü yüksek nüfus gruplarına hizmet edebilir ya da kaba ölüm oranını
düşük göstermek amacıyla ağır hastalıkları olan kişileri hastaneye kabul etmeyebilir.
Bu durumda yöneticinin toplumsal sorumluluğu, hem işverene karşı sorumlulukları
hem de tüketiciye karşı olan sorumlukları ile çelişir. Yöneticiler, bir anlamda,
48
kurumsal amaçların başarılması için gerekli olan kıt kaynaklardan da sorumludur.
Hastane yöneticileri, gerekli kaynakları uygun koşul ve zamanda sağlamak, bu
kaynakların
etkili
ve
verimli
kullanımını
gerçekleştirmekle
yükümlüdür
(Kavuncubaşı, 2000: 104).
Günümüzde, özellikle sağlık sektöründe çağdaş yönetim anlayışı ve
ilkelerinin bilinmesi zorunluluk haline gelmiştir. Zira bir üretim işletmesinde yanlış
yönetim sadece maddi zararlarla sonuçlanabilirken, sağlık işletmelerindeki kötü
yönetim bire bir insan hayatının kalitesiyle ilgili olduğundan insan hayatında ve
toplumsal sağlık düzeyinde gerilemeyle sonuçlanabilecektir. Bu açıdan sağlık
işletmeleri kapsamında önemli yer tutan hastane organizasyonlarının modern
yönetim anlayışınca yönetilmeleri gerekmektedir (Aslan, 2003: 2).
Modern hastanecilik, görev ve sorumluluğu çok olan, ileri bir sosyal
müessesecilik kavramını ifade eder. Bunlar gerek miktar ve gerekse vasıf yönüyle
çok daha ileri bir işletme olarak algılandığından modern işletmecilik esasına göre
yönetilmektedir.
Bu anlamda organizasyon
yapılarında da klasik hastane
organizasyonlarındakinin aksine idari ve tıbbi birimlerin ayrı kollardan yürütüldüğü
ve tıbbi hizmetleri sunmaya yönelik pek çok işletme fonksiyonunun da bu
organizasyonun içinde yer aldığı görülür (Karahan, 2009: 8).
Hastanelerde verilen hizmetlerin temel özelliği, hizmet süreçlerinin her
müşterinin beklenti ve ihtiyaçları paralelinde tasarlanarak; aşırı işlevsel bağımlılık
gösteren üniteler ile bu ünitelerin çeşitli mesleklerdeki çalışanlarının işbirliği ile
sunulmasıdır. Dolayısıyla, herhangi bir müşteriye sunulan hizmetin performans
göstergelerinin yüksekliği ekip üyelerinin bir arada iş görme istek ve/veya hastaya
odaklanma düzeylerine bağlıdır. Bu nedenle, ekip üyeleri arasındaki ikna edici
iletişim sürecinin sağlanması önem kazanmaktadır. Bu sürecin tasarlanması ise, proje
yöneticileri ile fonksiyonel yöneticilerin çağdaş yönetim öngörüleri doğrultusunda
yönetim yaklaşımları sunmalarına bağlıdır (Şahin, 1999: 4).
Hastane yöneticileri çok büyük kurumlar olan hastaneleri yönetirken belli bir
prestij ve güç sahibi olurlar. Ancak bu gücü kişisel çıkarları için kullanmamalı, her
zaman etik ilkeleri göz önünde tutmalı ve kendisini ve yönettiği kurumu daha ileriye
götürebilmek için bilgi, beceri ve yeterliliğini sürekli geliştirmeye çalışmalıdır.
49
Hastane yöneticilerinin yönetim mesleğine karşı temel sorumlulukları şu şekilde
sıralanabilir (Kavuncubaşı, 2000: 13-15).
- Kişisel ve mesleki faaliyetlerini, mesleğe yakışır tarzda, dürüst, doğru,
saygılı ve adil biçimde yürütmelidir.
- Kişisel mesleki eğitim ve değerlendirme programını sürekli uygulayarak,
sağlık
kurumları
yönetimi
alanındaki
yeterliliğini
ve
uzmanlığını
geliştirmelidir.
- Kişisel kazanç amacıyla mesleki ilişkilerini istismar etmemelidir.
-Yönetsel standartların ve etkili işletmecilik tekniklerinin uygulanması ve
geliştirilmesi için önderlik yapmalıdır.
- Kurumsal ve mesleki iletişimde inanılır olacak ve yanlış, yanıltıcı ve yalan
bilgi aktarmaktan kaçınmalıdır.
- Yönetsel kararları etkileyecek herhangi bir hediye veya menfaat kabul
etmemelidir.
- Yönetsel kararların, toplumda yaratacağı uzun ve kısa dönemli etkileri göz
önünde tutmalıdır.
- Hastaneye başvuran hastaların hizmetlerle ilgili doğru fikir yürütmeleri ve
doğru karar vermeleri için gerçek ve yeterli bilgi sağlamalıdır.
1.7.2. Hastanelerde Modern Yönetim Tekniklerinin Uygulanması
Son yıllarda artan rekabet ve müşteri beklentilerindeki hızlı değişim
nedeniyle hastaneler, sağlık bakım hizmetlerinin yönetimi ve hasta bakımı
konusunda hem stratejik hem de operasyonel çıktılarını pozitif bir biçimde etkileyen
yenilikçi örgüt felsefesi ve tekniklerin arayışı içerisindedir (Yasin vd., 2002: 268).
Bununla birlikte, mevcut kaynaklarla daha çok ve yeni değer yaratma kapasitesi
sağlama işlevleri nedeniyle modern yönetim tekniklerine gereksinim duymaktadırlar
(Gürkan, 1995: 60).
Modern hastanecilik, görev ve sorumluluğu çok olan, ileri bir sosyal
müessesecilik kavramını ifade eder. Bunlar gerek miktar ve gerekse vasıf yönüyle
çok daha ileri bir işletme olarak algılandığından modern işletmecilik esasına göre
yönetilmektedir.
Bu anlamda organizasyon
yapılarında da klasik hastane
organizasyonlarındakinin aksine idari ve tıbbi birimlerin ayrı kollardan yürütüldüğü
50
ve tıbbi hizmetleri sunmaya yönelik pek çok işletme fonksiyonunun da bu
organizasyonun içinde yer aldığı görülür (Karahan, 2009: 7).
Modern hastaneler, görevin gereksinimlerine göre şekil değiştiren, birçok
koordinasyon merkezi olan, kendi kendini yöneten ve kontrol eden, şebeke tarzında
çalışan
heterojen ekipleri kapsayan
bir
post-modern organizasyon olarak
düşünülmektedir (Özgener ve Küçük, 2008: 343).
Geleneksel hastanelerde yönetimde tek yetkili kişi, asıl mesleği hekimlik olan
başhekimdir (Özgen, 1995: 74). Ancak, bir liderin, kendi kendini yöneten gruplara
derece derece yetkisini, iş yapma sorumluluğunu ve kontrolünü devreden, ekip
çalışmasına yatkın, çalışanlara kendi tarzını oluşturması için bir koçtan veya
kolaylaştırıcıdan daha fazla inisiyatif tanıyan ve personeli güçlendiren süper liderlik
(Manz ve Sims, 1991: 22) tarzı ile yönetim modern yönetim anlayışıdır.
Hastanelerde iletişim, çatışma yönetimi, etkin bilgi sistemleri, üyelerin rol ve
sorumlulukları konusunda açık bir anlayışa sahip olduğu bir düşüncenin gelişmesiyle
hasta yönetimi düzeyine doğru kayan yeni bir yönetim modeli benimsenmektedir
(Yavas ve Romanova, 2005: 198).
Hastanelerde verilen hizmetlerin temel özelliği, hizmet süreçlerinin her
müşterinin beklenti ve ihtiyaçları paralelinde tasarlanarak; aşırı işlevsel bağımlılık
gösteren ünite ve /veya üniteler ile bu ünitelerin çeşitli mesleklerdeki çalışanlarının
işbirliği ile sunulmasıdır. Dolayısıyla, herhangi bir müşteriye sunulan hizmetin
performans göstergelerinin yüksekliği ekip üyelerinin bir arada iş görme istek
ve/veya hastaya odaklanma düzeylerine bağlıdır. Bu nedenle, ekip üyeleri arasındaki
ikna edici iletişim sürecinin sağlanması önem kazanmaktadır. Bu sürecin
tasarlanması ise, proje yöneticileri ile fonksiyonel yöneticilerin çağdaş yönetim
öngörüleri doğrultusunda yönetim yaklaşımları sunmalarına bağlıdır (Şahin, 1999:
4).
Hastaneler, belirli düzeydeki sağlık hizmetlerini en düşük maliyetle,
maksimum nicelikte üretmesi beklenen kuruluşlardır. Diğer bütün kuruluşlar gibi
hastaneler de ellerindeki kaynakları rasyonel kullanmak zorundadırlar. Bu ise tüm
fonksiyonlarda modern yönetim tekniklerinin uygulanması ile elde edilebilir
(Menderes, 1995: 61).
51
Etkin bilgi sistemlerinin çok miktarda bilgiyi analiz etmeye imkân sağlaması
nedeniyle hastanelerde karar verme süreçlerinin kalitesi artmaktadır (Moreno vd.,
1999: 375). Hastanelerde modern yönetim tekniklerinin etkin şekilde uygulanması,
karar verme süreçlerine bilgi sistemlerinin entegrasyonu ile kolaylaşacaktır.
Hastanelerde yönetime doğru, zamanında ve yeterli veri akışını sağlayacak
verilerin analizini yaparak karar seçeneklerinin oluşturulmasına, alınan kararların
sonuçlarını değerlendirmeye yardım edecek yönetim bilgi sistemlerinin olmayışı,
hastaneleri güce, kişisel ilişkilere ve tecrübeye dayalı yönetim uygulamalarının
egemen olduğu kurumlar haline getirmiştir (Köksal, 2002: 88). Modern yönetim
teknikleri ise modern bir bilişim altyapısı ve tam hastane otomasyon sisteminin
kullanılmasını ve çalışanlara gerekli eğitimlerin verilerek çağın getirdiği değişimlere
hızlı uyum sağlamayı gerektirmektedir.
1. 8. Sağlık Örgütlerinde Değişim Yönetimi
Örgütlerde, başarılı bir değişim yönetimi için, değişimin gerekçesi ve nasıl
yapılacağı açıklanmalı, aşamalar yakından takip edilmeli, sürekli katılım sağlanmalı,
değişime direnç yönetimi gerçekleştirilmelidir. Önemli olan değişim yönetiminin
planlı, sistematik ve katılımcı bir anlayışla gerçekleştirilmesidir. Örgütsel değişimi
daha sistematik bir biçimde planlama ve uygulamaya imkan sağlayan yönetim örgüt
geliştirmedir. Böylece değişime olan ihtiyaç saptanıp gereken değişimler, insanları
ve örgütü düşünerek uygulamaya konulabilir (Şimşek vd., 2001: 413).
Sağlık örgütlerinde örgütsel değişimin temelinde bireylerin davranış ve
yönelimlerindeki değişim eğilimleri yatmaktadır. Diğer taraftan bireylerin ait
oldukları gruplar, sosyal ve yasal kurallar ve örgütün iç ve dış çevresinden
kaynaklanan farklı etkenler bireysel değişimin örgütsel değişimin tek belirleyici
olmasına engel olmaktadır. Bireyler, örgütler ve değişim sürecinde ortaklaşa etkili
olmaları değişime ilişkin liderlik faaliyetlerini çok boyutlu ve karmaşık bir hale
getirmektedir (Başaran, 2011: 114).
Mallak ve diğerlerine göre hastaların ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla bir
ekip halinde faaliyet göstermek ve hizmet kalitesini müşteri ihtiyaçları ile ilişkili
olarak sürekli geliştirmek önemli bir değerdir (Mallak vd., 2003: 27).
52
Kişisel sağlık gereksinimleri ve istekleri sürekli değişim içinde olduğundan
hastane sistemi sürekli olarak kendini bu değişen isteklere uyacak biçimde
geliştirmelidir (Nas, 2006: 82).
Hastaneler, iletişimin özellikle doğal iletişimin yaygın olduğu kurumlardır.
Dolayısıyla spekülasyona dayalı veya gerçek dışı taraflı bilgi nedenli çatışma
yaşanabilir. Bunu önlemenin yolu da bilginin herkes tarafından paylaşıldığı bir
kurum kültürü oluşturmaktır. Esasen günümüzde pek çok kurumda yaşanan sorunun
temeli de iltimas nedenli gizliliğe yönelme veya yoksa bile insanlarda böyle bir
kanının var olmasıdır, işte bu anlamda açık yönetim anlayışı sistemini kurmak
gerekmektedir (Doğan, 2002: 76). Açık yönetim anlayışı değişim yönetimini
kolaylaştırarak hastane yönetim etkinliğine olumlu yönde katkı sağlayacaktır.
Değişime açık olmak, öğrenen örgüt olmayı gerektirmektedir. Öğrenen
örgütler, sahip oldukları kültürle; bilgi oluşturma, bilgiye ulaşma ve aktarma
davranışlarını, yeni bilgi ve görüşleri yansıtabilecek biçimde düzenleme yeteneğine
sahiptir. Öğrenen bir örgüt kültürü şu özellikleri kapsamaktadır: Öğrenme, yenilikleri
destekleme ve personeli ödüllendirme, diyalogla gelişmeleri soruşturma, risk alma ve
deneme, görünmeyen ve paylaşılan hataları öğrenmeleri için çalışanlara zaman
tanıma ve onlara hoşgörülü davranarak, değer vermeyi kapsamaktadır (Bektaş, 2001:
19-20).
Sağlık sektöründe değişimin gerçekleştirilmesi için farklı fonksiyonel
alanlardan gelen bireylerden oluşan ekipler ve fonksiyonlar arası işbirliği
faaliyetlerini destekleyen örgütsel yapılar etkili olmaktadır (Başaran, 2011: 123).
Egger’e göre farklı birimlerden veya örgütlerden gelen çalışanların oluşturdukları
ekiplerde ekip düzeyinde belirlenen hedefler, çalışanların kendi birimlerinden veya
örgütlerinden etkilenen kısa vadeli hedeflerden etkilenmemekte; bu sayede örgütlerin
uzun vadeli ve süreç odaklı hedeflere odaklanmaları mümkün olmaktadır (Egger,
1999: 11). Hastanelerde değişim yönetiminde koordinasyon ve işbirliği büyük önem
taşımaktadır. Hastane yöneticisi değişim hedefine ulaşabilmek için önce kendisi
hedefe ulaşabileceğine inanmalı, sonra çalışanları inandırmalı ve değişim yönündeki
işlev ve fonksiyonları ödüllendirmelidir.
Yönetime katılma öncelikle açık yönetim anlayışıyla sağlanır. Açık yönetim
kavramı, örgüt çalışanlarının gerek örgüt içinde gerekse örgüt dışında ihtiyacı olan
53
ya da öğrenmek istediği her türlü bilgiye en kısa zamanda ulaşmalarım sağlayan; bu
sayede
değişikliklere
kolayca
uymalarını,
öğrendiklerini
de
birbirleriyle
paylaşmalarının öngören bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Açık yönetim
aslında, günümüzde adından sıkça söz edilen yalın organizasyon, yalın yönetim,
öğrenen organizasyon, sıfir hiyerarşi, yönetime katılma ve takım çalışması gibi pek
çok kavramı da bünyesinde taşıyan bir olgudur (Doğan, 2002: 79).
Hastane çalışanları, kararlara katılımlarını yetersiz bulmaktadırlar. Oysa
yönetime katılan birey, görüşlerine ihtiyaç olduğu hissettirilen bireydir. Kendisine
güvenildiğine, değer verildiğine inanan birey, fikri ve zihni enerjisini örgüt
amaçlarına olumlu yönde yansıtan bireydir. Yönetime katılma ise öncelikle açık
yönetim anlayışıyla sağlanabilir. Açık yönetimden kastedilen ise, örgüt çalışanlarının
gerek örgüt içinde gerekse örgüt dışında ihtiyacı olan ya da öğrenmek istediği her
türlü bilgiye en kısa zamanda ulaşmalarını sağlayan dolayısıyla öğrendiklerini
uygulama ve birbirleriyle paylaşma imkânı sunan bir yapı sergilemektedir (Aslan,
2003: 225).
Hastane işletmesinin üstün amaçlar belirleyebilmesi için öncelikle kurum
üyelerinin değişime açık bireyler olması gerekir. Değişim, iyi karşılanmadığı
takdirde örgütü tehdit eden bir unsur haline gelebilecektir. Dışa dönük insanlar bile
kendilerini her zaman için güvende hissetmekten hoşlanmaktadırlar. İşletmede
değişiklik demek, çalışanlar için tehdit demektir. Değişiklik fikri, o kuruluşta uzun
süre güvenebileceğiniz hiçbir şeyin bulunmadığı duygusu oluşturabilmektedir.
Burada yöneticiye düşen en önemli görev, değişikliğin veya değişimin çalışanlar için
bir tehdit unsuru olduğunu aklından çıkarmadan, onlara değişimin yararlarını
göstermek, buna onları inandırmaktır (Doğan, 2002: 81-82).
1.9. Hastane Yönetiminde Gelecek Trendleri ve Yönetsel Özerklik
Tüm sektörlerde olduğu gibi sağlık sektöründe de değişim kaçınılmazdır.
Dinamik çevre koşulları ve rekabet yoğun ekonomik ortam, işletmeleri hem tüketici
beklentilerine uygun, hatasız, kaliteli ürün ve hizmetler üretmeye itmekte hem de
geleceğe dönük beklentilerin neler olabileceği hususunda öngörüler yapmaya
yöneltmektedir (Can ve İbicioğlu, 2008: 265).
54
Geleceğe yönelik beklentiler ya da gelecek trendleri, işletmelerin yalnızca
gelir elde etmeleri ya da büyümeleri için değil aynı zamanda varlıklarını tehdit eden
dinamiklerin farkında olmaları hususunda yöneticilere önemli ipuçları verecektir
(Akar ve Özgülbaş, 2003: 276-277).
Sağlık hizmetlerine dönük sürekli artan beklentiler ve sektörün değişken
yapısı, sağlık sektörüne ilişkin yeniliklerin ve kullanılan yaklaşımların sürekli olarak
değişmesine neden olmaktadır. Bir yandan dünya çapında giderek yaşlanan insan
sayıları, diğer taraftan hızla gelişen teknolojiler nedeniyle sağlık sektörü artan iş
yoğunluğu ve çeşitliliği giderek artmıştır (Başaran, 2011: 130).
Bugünün hastane yöneticileri, genel bilgi ve yetenek temelli olmalıdırlar.
Sağlık yönetim pozisyonlarının eşsizliği, bireylerin etkin karar almada, problem
çözmede, finansal yönetimde ve denetimde becerilere sahip olmasına ihtiyaç gösterir.
Bu yönetimsel beceri, sadece iş beceri ve kabiliyetlerini gerektirmez aynı zamanda
tıp ve sağlık sektörü hakkında bilgi de gerektirir. Sağlık bakım eğitiminde güçlü bir
iş yönelimine geçiş, sağlık endüstrisinde değişen pazar şartlarına cevap vermeyi
içerir (Aslan, 2003: 129).
Hastanelerde başhekimlerin yönetim alanları çok geniş tutulmaktadır ve bu
görevleri, tam olarak yerine getirmeleri gerek zaman ve gerekse teknik açıdan
mümkün değildir. Bu sorunun çözümü, hastanelerimizde, çağdaş yönetim ve
organizasyon anlayışı çerçevesinde fonksiyonel bir iş bölümüne gidilmesiyle
sağlanacaktır (Özgen ve Öztürk, 1992: 34).
Sağlık hizmetlerinin maliyeti, hastanelerin akreditasyonu, sağlık hizmetleri
için alternatif ödeme modelleri, sağlık sigortacılığı, malpraktis ve malpraktis
sigortacılığı,
sağlık
kurumlarında
birleşmeler,
ayakta
tedavi
hizmetlerinin
yaygınlaştırılması, evde bakım, yaslılara verilecek hizmetler, ölüm hakkı, organ
tarsplantasyonu, teknoloji ve hastane bilgi sistemleri sağlık sisteminde içerisindeki
önemini korumaya devam edecektir (Akar ve Özgülbaş, 2003: 278-284).
Hastane yönetiminde geleceğin yönetim trendleri içerisinde sağlık bilişim
sistemleri çok daha etkin bir rol alacaktır. Bununla beraber bilişim sistemleri hemen
uygulamaya alınacak ve kısa sürede yüksek performansla kullanılabilecek sistemler
değildir. Uygun örgüt kültürü, yönetim desteği, sürekli öğrenme ve kurum içi
eğitimler büyük önem taşımaktadır. Bununla beraber hastane yöneticilerinin
55
gelecekteki değişimi çok iyi okuyup örgütlerini ve yönetimlerini bu doğrultuda
şekillendirmeleri yönetim etkinliklerini kaybetmemeleri açısından önemlidir (Kılınç,
2009: 220).
Yönetimin, yenilikçi ve girişimci bir vizyona sahip olması ile çağdaş yönetim
anlayışlarına yönelik olarak organizasyonel amaç ve hedeflere ulaşabilecek biçimde
oluşturulması ve bunun bilişim sistemleri ve teknolojilerle desteklenmesi hastane
yönetiminde büyük önem arz etmektedir (Kılınç, 2009: 220). Günümüzde, her
sektörde olduğu gibi, sağlık sektöründe de bilişim altyapısı kritik öneme sahiptir.
Hastane yöneticilerinin, gelecek planlarını yaparken, bu gerçeğe göre hareket
etmeleri ve hastane içinde her işlem safhasında teknolojinin getirdiği yeniliklere göre
işlem ve süreçleri sürekli revize etmesi ve modernleştirmesi gerekmektedir. Bu
şekilde hizmet kalitesinde, işlem hızlarında, hasta memnuniyet oranlarında artış,
yapılan hatalarda, kayıp-kaçak oranlarında ve maliyetlerde düşüş sağlanabilecektir.
1.10. Hastane Yöneticiliğinde Yönetimsel ve Bilişsel Sorunlar
Hastanelerde en önemli sorun yönetim sorunu, yani profesyonel yönetim
anlayışının olmayışıdır. Bununla beraber aşırı merkeziyetçi yönetim de önemli bir
sorundur. Hastanelerde hekimlik ve yöneticilik birbirinden ayrılmalı ve hekimler
hastane yöneticiliğini bir bilim olarak kabul etmelidirler. Hastane yönetiminde tüm
dünyada olduğu gibi ülkemizde de profesyonelleşme ve kurumsallaşmayı
gerçekleştirmek bir gereklilik ve de zorunluluktur (Can ve İbicioğlu, 2008: 272-274).
Fişek’e göre; bugün gelişmekte olan ülkelerde sağlık hizmetlerinin
yönetiminde karşılaşılan en büyük güçlüğün sağlık idarecilerinin yönetimin bir bilim
olduğunu bilmemeleri veya kabul etmek istememeleridir.
Ona göre, hekimler
yönetimin bilim olduğunu kabul etmezler ve sağlık idaresinde görev alanlar da
yönetim bilimini öğrenmez, yönetim uzmanlarının tavsiyelerini dinlemezler, yönetim
kurallarını uygulamazlarsa hizmetlerini geliştiremezler (Sarvan, 1995: 5).
Hastanelerde hizmet kalitesi ile ilgili önceliklerin olmaması, bürokratik
engeller, hastane yöneticiliği eğitiminin yetersizliği ve hastane hizmetlerinin
kalitesine ilişkin düşük düzeydeki kamuoyu duyarlılığı, hastanelerin performansını
iyileştirmenin önündeki temel engellerden bazılarıdır (Withanachchi vd., 2004: 361).
56
Hastanelerde ikili otorite hattı bulunmaktadır ve bu durum eşgüdümleme,
denetim ve çatışma sorunlarına yol açmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 54). Hastanede
her şeyin başhekimden sorumlu olduğu yapı terk edilerek; tıp hizmetleri, yardımcı tıp
hizmetleri, idari ve mali destek hizmetler şeklinde yürütülen bir yönetim ekibi
tarafından iş bölümü ile yönetilmelidir. Kısacası; başhekim, başhemşire ve müdür eş
düzeylerde ekip çalışması yapabilmelidirler (Aslan, 2003: 229).
Hastaneler, yöneticilerin kişisel tecrübesi ve yetenekleri dışında etkin bir bilgi
sistemine kavuşturularak profesyonel yöneticiler ve oluşturulan uzman kadrolar
tarafından yönetilmelidir (Kılınç, 2009: 222).
Hastaların sağlık gereksinmeleri farklılık gösterdiğinden verilen hizmetler
müşteriye göre farklılaşmaktadır (Nas, 2006: 74). Bu durum sağlık hizmeti veren
hastanelerin belirli bir standardı yakalamasını ve hastane yönetiminin denetim ve
yönetimini güçleştirmektedir.
Sağlık çalışanları kendi arasında çok farklılıklar arz eden kurum
çalışanlarından oluşmaktadır. Dolayısıyla farklı öğrenim düzeyleri, farklı beklentiler,
farklı sosyal yaşam şartlarına sahip çalışanlardan bir çalışma ekibi kurmak ve
optimum çatışma düzeyinde işleyişini sağlamak oldukça zordur. Bu maksatla hastane
yöneticilerine çok önemli görevler düşmektedir. Hastaneler, kamusal otorite ve
toplumsal baskı grupları ile karşılıklı etkileşimde bulunan örgütlerdir. Hastanelerde
sunulan hizmetlerin, tüm uluslarca anayasal bir hak olarak güvence altına alınmaları
ve tanımlaması güçtür, sağlıkla ilgili hizmetler olmaları hastanelerin yönetim ve
işlevlerini daha da karmaşık hale getirmektedir (Aslan, 2003: 2-6).
Hastanelerin çoğunda hekim, hemşire, sağlık teknisyeni ve hizmetli
personelin sayısının yetersizliği nedeniyle büyük sıkıntılar yaşanmaktadır. Personel
açığının giderilmesi amacıyla, yasalara aykırı olduğu halde, temizlik işçisi adı altında
hemşire, sağlık teknisyeni ve diğer sağlık personeli istihdam edilmekte, bu şekilde
istihdam edilen personel hem asgari ücretle çalıştırılmakta hem de döner sermeye
katkı payından istifade edememektedir. Bu durum özellikle hemşirelik hizmetlerinde
kalitenin düşmesine yol açmaktadır. Bununla birlikte kadrolu personele sağlanan
sosyal imkanlar nedeniyle (döner sermaye katkı payı ödemesi, ücretsiz yemek, sağlık
ihtiyaçlarını karşılamada kolaylık vb.) hastaneler çalışma yeri olarak en çok tercih
edilen kurumların başında gelmektedir (Özata, 2004: 17-18).
57
Hastanelerin verimli bir şekilde fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için
nitelikli tıp, yardımcı tıp, mali, idari personel kadrosuna, yeterli araç gereç ve tıbbi
cihazlar ile diğer fiziksel ve insan gücüne ihtiyaçları vardır. Bu da ancak yeterli
düzeyde parasal güce sahip olmakla mümkündür. Öbür yandan her çeşit insan gücü,
fiziksel ve teknik imkânlar en üst düzeyde sağlanmış olsa bile, yine de hastanenin
sorunları çözümlenemeyebilecektir. Zira sözü edilen insan gücü, fiziksel ve teknik
organizasyonu, tasarım ve kontrolü, fiziksel ve teknik unsurların seçimi,
yerleştirilmesi, iş akışının akıcı hale getirilmesi, insan ilişkileri, ücret yönetimi,
devlet bürokrasisindeki engellerin en aza indirilmesi, vb. sorunlar hastaneleri bir
yönetim sorunuyla karşı karşıya getirebilecektir (Aslan, 2003: 226).
Sosyo-ekonomik ve politik faktörlerin yanı sıra sağlık sisteminden
kaynaklanan sorunlar hastanelerin yönetilmelerini olumsuz yönde etkilemekte ve bu
sorunlar çözülmeden mevcut darboğazların ve yetersizliklerin tümüyle aşılması pek
olanaklı görülmemektedir. Bunun yanı sıra, birçok yönlerden ekonomik örgütlerin
niteliklerine sahip olmalarına karşın, hastaneleri ekonomik örgütlerden ayıran kimi
temel farklılıklar da bulunur. Bu farklılıklar, kimi durumlarda sorunların çözümünde
işletmecilik ilkelerinin uygulanmasını olanaksız kılar. Bununla beraber, hastanelerin
işletme biliminin ilkeleri içerisinde yönetilmeye çalışılmaları, onların daha etkili
olarak topluma hizmet sunmalarını sağlamasının yanı sıra, sağlık için ayrımı yapılan
kaynakların da rasyonel kullanımına katkıda bulunacaktır (Alpugan ve Haftacı, 1994:
6).
Hastanelerde görevlendirme gibi çeşitli yollarla standart kadro üzerinde
eleman istihdam edilmekte ve personel fazlasına bağlı olarak gizli işsizlik ortaya
çıkmaktadır. Hizmet üretimine herhangi bir katkısı olmayan personel, aldığı döner
sermaye payı nedeniyle kaynakların israfına neden olmaktadır. Özellikle temizlik
işçisi adı altında çalıştırılan personel, daha iyi iş imkanları elde etmesi halinde
kurumdan ayrılmakta ve bu durum personel devir hızını yükselterek, personelin
yetiştirilmesi için harcanan emek ve zamanın boşa gitmesine yol açmaktadır. Ayrıca,
personelin fazla çalışmasına bağlı olarak ortaya çıkan yorgunluk hastaya yansımakta
ve hizmet kalitesinin düşmesine neden olmaktadır. Birçok hastanede teşhis ve
tedavide kullanılacak yeterli sayı ve nitelikte tıbbi cihaz bulunmamakta, var olan
cihazlarda ise kalibrasyon ve doğru ölçüm yapabilme sorunu yaşanmaktadır. Hastane
58
binalarının fiziki mekân olarak yetersiz olması nedeniyle hizmet sunumunda
aksamalar ortaya çıkması ise diğer bir sorundur (Özata, 2004: 17-18).
Hizmet miktarını ve sağlık harcamalarının önemli bir bölümünü belirleyen
hekimlerin faaliyetleri üzerinde tam etkili olan yönetsel ve kurumsal denetim
mekânizması kurulamamıştır (Kavuncubaşı, 2000: 54). Söz konusu denetim
mekânizması kurulduğunda hastane verimliliği, yönetim performansı ve etkinliği
büyük miktarda artacaktır.
Organizasyonlarda yürütme yetki ve sorumluluğunu taşıyan emir-komuta
personeli ile konusunda uzman, emir- komuta personeline sadece yol gösterici
raporlar veren ve hiçbir yaptırım gücü bulunmayan kurmay personel arasında çoğu
kez çatışmalar meydana gelmektedir (Ertürk, 2000: 222). Bu noktada hastanelerde
başhekimle birim temsilcileri arasında sıklıkla anlaşmazlıklar çıkmaktadır. Bu
anlaşmazlıkların
çatışmaya
dönüşmemesi
için
başhekime
önemli
görevler
düşmektedir.
Ülkemiz sağlık kurumlarında yapılan araştırmaların hemen hepsinde sağlık
sektörünün en büyük sorunu olan profesyonel yönetim ihtiyacının göz ardı edildiği
görülmektedir.
Yönetim
konusunda
sorunun
teknik
değil
bilişsel
olduğu
anlaşılmaktadır (Can ve İbicioğlu, 2008: 266).
Hastanelerde hastane başhekiminin de hastane müdürünün de amacı kaliteli
hizmeti verirken hem iç müşteriyi (çalışanlar) hem dış müşteriyi (hasta) memnun
etmektir. Ama bu ortak hedefe ulaşma yollarında farklı görüşler dolayısıyla,
anlaşmazlığa düşebilirler. Bu durumda hem işbirliği hem de çatışma kavramlarını bir
arada görmek mümkün olacaktır (Aslan, 2003: 45).
ABD hastanelerinde de başhekimlik tıp hizmetlerinin yürütülmesinden ve
denetiminden sorumlu organ olarak tanımlanmaktadır. Tıp hizmetlerinin yönetimi
konusunda deneyimli bir hekim olan başhekim, bu sorumluluğuna ilişkin
görevlerinin bir kısmını, tıbbi komitelere devrederek yerine getirmektedir.
Başhekimin; hastane yönetimi, hemşirelik hizmetleri ve diğer hizmet birimleri ile tıp
personeli arasında eşgüdümü sağlamak, hizmet kalitesi ile ilgili sorunları hastane
yönetimine ve yönetim kuruluna bildirmek, servis şefleri ve komite önderleri ile
işbirliği yaparak tıbbi komitelere girecek üyelerin belirlenmesini sağlamak, komite
59
toplantılarına katılmak ve görüş bildirmek gibi görevleri vardır (Kavuncubaşı, 2000:
112).
Hastanelerin amaçları onların belli bir iş bölümüne gitmelerini zorunlu kılar.
İş bölümü sonucuna göre, yetki ve sorumluluk verilmesi, onların belli bir örgüt
yapısına sahip bulunmaları sonucu gerçekleşebilir, bu da örgütün yönetilmesi
sorununu da beraberinde getirir. Öte yandan, aynı zamanda birden çok amacı
gerçekleştirmenin hedef tutulması ve bunun için sürdürülen çabalar, hastanelerin
oldukça karmaşık bir yapıya sahip olmalarının nedeni olduğu gibi, yönetimlerini de
oldukça güçleştirir (Alpugan, 1981: 199).
Ülkemizde yetiştirilme maliyeti çok yüksek ve sayıca yetersiz olan hekimler,
uzmanlık alanları dışında istihdam edilerek kaynak israfına neden olunmakta ve
hastanedeki beşeri ve maddi kaynakların planlanması, organizasyonu, koordinasyonu
ve denetimi gibi, yerine getirilmesi profesyonelce icra edilmesi gereken faaliyetler,
gereğince yerine getirilmemektedir (Özgen ve Öztürk, 1992: 33).
Kişinin öğrenim düzeyinin yüksek olmasının örgütsel bağlılığı olumsuz
yönde etkilediği düşünülmektedir. Öğrenim düzeyi yüksek olan kişiler daha fazla iş
imkanlarına sahip olduğundan kendilerini tek bir örgütte kalmak zorunda
hissetmeyebilirler (Şahin ve Esatoğlu, 2000: 326). Hastane çalışanlarından özellikle
doktorların da eğitim seviyeleri yüksektir. Dolayısıyla bireysel amaçlarını örgütsel
amaçlarından yüksek tutma eğilimine girebilmektedirler ve başka hastanelerde daha
iyi koşullarda ve daha iyi ücretlerle çalışmak isteyebilirler. Genellikle hekim olan
hastane başhekimlerinin bu eğilimi sürekli göz önünde bulundurarak en optimum
kararları vermeleri gerekmektedir.
Hastaneler, yöneticilerin kişisel tecrübesi ve yetenekleri dışında etkin bir bilgi
sistemine kavuşturularak profesyonel yöneticiler tarafından yönetilmelidir (Kılınç,
2009: 90). Hastanelerde Bilişim Sistemleri'nin yeterli düzeyde kullanılmamasına
bağlı olarak idari, mali ve teknik hizmetlerin sunumunda birtakım aksamalar ortaya
çıkmaktadır. Bu alandaki yatırımlarının yetersiz olması nedeniyle kuyruklar
uzamakta, bürokratik işlemler artmakta, hizmetlerin denetimi etkin bir şekilde
yapılamamakta, maliyetler tam olarak hesap edilememektedir. Birçok hastanede
bilgiye dayalı bir yönetimin varlığından söz etmek olası değildir. Veri kalitesinin
60
düşük olması nedeniyle toplanan veriler etkin biçimde kullanılamamaktadır (Özata,
2004: 17-18).
1.11. Hastane Yöneticiliğinde Yetkinlik ve Yeterlilik
Sağlık yönetimi, tıbbi bakım ve sağlıklı bir çevre taleplerinin bireylere,
organizasyonlara ve toplumlara belli hizmetleri sağlayarak karşılanmasını olanaklı
kılan kaynak ve süreçlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi, kontrol ve
koordinasyonudur. Modern toplumlarda sağlık hizmetleri yöneticiliği en güç yönetim
alanlarından biri sayılmakta ve sağlık sisteminde çeşitli kurum ve kuruluşların
işveren konumundaki üst yönetim organları profesyonel sağlık yöneticileri
aramaktadırlar (Sarvan, 1995: 4).
Hastane işletmelerinin diğer işletmelerden farklı özellikleri olması, hastane
yönetimini de farklılaştırmakta ve dolayısıyla hastane yöneticilerinin niteliklerinin de
çerçevesini belirleyip hastanelerin sağlık kurumları işletmeciliği konusunda eğitim
görmüş kişilerce yönetilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır (Ak ve Akar, 1988:
37).
Sağlık yöneticilerinin, sağlık sistemi içinde yer alan diğer katılımcılar olan
hekimler, hemşireler, diğer sağlık personelleri, politikacılar ve halk liderleri ile ekip
çalışması
içinde
çalışmak
ve sağlık
hizmetlerinin sorumluluğunu onlarla
paylaşmaları gereklidir. Bu durum, yönetici olarak, işlerini daha da kompleks
yapmaktadır (Sarvan, 1995: 5).
Hastanelerde hekimlik ve yöneticilik birbirinden ayrılmalıdır ve hekimler
hastane yöneticiliğini bir bilim olarak kabul etmelidirler (Can ve İbicioğlu, 2008:
273).
Hastanelerde kilit iki role sahip olan hekimler ile hastane yöneticileri
arasındaki ilişkiler her zaman gergin olmuştur. Özellikle özel sektörde, birinin
kazancı diğerinin kazancı ile yakından ilişkili olmuştur. Her iki grup da, aslında iyi
bir sağlık hizmeti sunmak amacını taşımakla birlikte, ilgi alanları farklılık
göstermektedir (Ertürk, 2000: 227).
Hastanedeki roller konusunda kilit iki role sahip olan hekimler ve yöneticiler
arasında iletişim genellikle olumsuz görüntü sergilemektedir. Bu sebeple,
61
hastanedeki tüm çalışanların görev tanımları yapılmalı, örgütsel amaç bağlamında
kişilere düşen görevler belirlenmelidir (Aslan, 2003: 226).
Hekimlik ve hastane yönetimi hizmetlerinin kesinlikle birbirinden ayrılması
ve fonksiyonel yöneticiler tarafından hastane faaliyetlerinin yerine getirilmesi gerekir
(Özgen, 1993: 8).
Hastane
yönetiminde
tüm
dünyada
olduğu
gibi
ülkemizde
de
profesyonelleşme ve kurumsallaşmayı gerçekleştirmek bir gereklilik ve de
zorunluluktur (Can ve İbicioğlu, 2008: 273).
Modern toplumlarda sağlık hizmetleri yöneticiliği en zor yönetim
alanlarından biri olarak kabul edilmekte ve sağlık sisteminde çeşitli kurum ve
kuruluşların işveren konumundaki üst yönetim organları profesyonel sağlık
yöneticisine ihtiyaç duymaktadır (Sarvan, 1995: 4).
Hastanede başhekimlerin yetki sınırlarının çok geniş tutulması, ilk bakışta
yerinden yönetime doğru yöneliş olarak düşünülebilir. Ancak işleyişin, kurallardan
çok kişisel yargılara bırakılması, insanların sübjektif oldukları hesaba katıldığında
doğru sonuç vermeyebilecektir. Hastanedeki diğer çalışanlarda ise, yetki, sorumluluk
denkliğinde sorumluluğun daha fazla olduğu gözlenmektedir. Bu durum ise
hastanedeki en önemli çatışma sebepleri arasında sayılabilir. Ayrıca hastane
yöneticilerinin olumlu veya olumsuz, çalışanların kendilerine performanslarıyla ilgili
geri bildirimde bulunmadıkları anlaşılmaktadır. Özellikle hastane yöneticilerinin
doğal gruplara önem vermeleri, söylenti ve çıkar grupları açısından önem arz
etmektedir.
Yetkilendirme
veya
görevlendirmelerde
bu
ayrıntıyı
gözden
kaçırmamaları gerekmektedir (Aslan, 2003: 224-225).
Türkiye’deki 83 Devlet Hastanesi’nde yapılan bir araştırmaya göre;
başhekimler, hastanede sunulan hekimlik ve mali, idari, teknik vb. hizmetlerin
planlanması, organizasyonu, uygulanması ve denetimine yönelik mevcut yasal
yetkilerini tam olarak kullanamadıklarını, bunun en önemli nedeni olarak ise
başhekimlerin yönetim alanlarının çok geniş olmasını göstermişlerdir. Devlet
hastanelerinin organizasyonunda temel teşkil eden Yataklı Tedavi Kurumları İşletme
Yönetmeliği'nde; "başhekim, hastanenin tıbbi, idari ve eğitim hizmetlerinin en iyi
şekilde yürütülmesini sağlar, bu hizmetlerin yapılmasını izler, en az haftada bir defa
denetler" (SB, 1983: 29) denmektedir. Ancak, başhekimlerin bu görevleri gerek
62
teknik ve gerekse zaman açısından tam olarak yerine getirmeleri mümkün
görünmemektedir (Özgen ve Öztürk, 1992: 30-31). Aynı çalışmadaki bir başka
sonuca göre,
başhekimlerin %89'u kendilerine yönelik hastane işletmeciliği
konusunda eğitim programlarının düzenlenmesini istemektedirler. Buradan iki
önemli durum ortaya çıkmaktadır: Birincisi, başhekimlerin hastane yönetimi
konusunda büyük bir çoğunlukla yeterli olamadıkları; ikincisi ise, birinci durumun
doğal sonucu olarak, bu kuruluşların yönetiminin profesyonel yöneticilere
bırakılması gerektiği gerçeğidir (Özgen ve Öztürk, 1992: 32).
Hastane yöneticilerinin hem katılımcı hem de hiyerarşik yönetim şekillerini
bilmeleri ve yerine göre birini ya da diğerini uygulamaları, aynı zamanda bunu hem
performans ölçmenin çok zor olduğu bir organizasyonda, hem de sürekli değişen
teknoloji ve artan profesyonelleşme ortamında yapmaları gerekmektedir (Eren, 1997:
347).
Sağlık hizmetleri yönetiminin görünen en temel sorunu, çok büyük oranda bu
görevin profesyonel yöneticilik eğitimi almamış kişilerce, asıl mesleğinin yanında ek
bir iş olarak yürütülüyor olması nedeniyle, uygulamada profesyonellik özelliğinin
henüz yeterince kazanılamamış olmasıdır (Toker, 2000: 430). Özellikle üniversite
hastaneleri yönetiminde ağırlık, mutlaka hastane idareciliği öğrenimi almış ve bu
konuda deneyimi olan kişilere bırakılmalıdır. Hekimlerin hiçbir bilgi ve deneyimi
olmaksızın devraldıkları bu görevi gerektiği şekilde yapabilmeleri ve bu çok yoğun iş
temposu içinde mesleklerini ihmal etmemeleri mümkün değildir. Bu göreve atanan
bir hekim, çoğu kez olduğu gibi, bu konuda eğitim de alamayacak olursa işin daha da
zor ve verimsiz olması beklenen bir sonuçtur (Aslan, 2003: 118).
İhtisasını bitirmiş, tam hizmet sunacağı bir zamanda örneğin, bir genel cerrah
uzmanının hastane başhekimliği görevine getirilmesiyle; onun, uzmanlık alanında
hizmet sunmasına engel olunduğu gibi, hastanenin yönetimi de profesyonelce icra
edilemeyeceğinden, hastanede verimsizlik ve kaynak israfına neden olunacaktır. O
halde hekimlerin idari işlerden kurtarılıp, mesailerinin tamamını fiilen hasta bakım
ve tedavi hizmetlerine vermeleri için gerekli tedbirler alınmalıdır. Aynı noktadan
hareketle, hastanelerin yönetimi profesyonel yöneticilere bırakılmalıdır (Özgen ve
Öztürk, 1992: 33).
63
Tıp alanında öğrenim gören hekimler bugün sağlık işletmelerinin yönetim
pozisyonlarında görev almaktadırlar. Oysa hekimler, yönetim konularında yeterli
bilgi ve beceriyle donatılmamış kişilerdir. Hekimlerimizin de bildiği gibi nasıl her
hastalığın seyri her insan da farklı seyredebiliyorsa, onun gibi yönetim de her
kurumda farklılık gösterebilmektedir. Bu nedenle tıp alanında yeterli bilgiye sahip
olmak, iyi bir hastane yöneticiliği için yeterli olmamaktadır (Aslan, 2003: 28).
Hastanelerde yöneticilik ve hekimlik mesleğinin ayırt edilememiş olması
büyük bir sorundur. Mevcut uygulamalar incelendiğinde, hekim olmayan
yöneticilerin hasta bakım sürecinde kullanılan kaynakların ne ölçüde gereksiz
olduğuna ya da bireysel vakalara ilişkin bakım süreçlerinin uygun olup olmadığına
karar
veremedikleri,
böylece
hekimlerin
tıbbi uygulamalarına
müdahalede
bulunamadıkları açık bir şekilde göze çarpmaktadır. Diğer yandan, hekimler de tıbbi
bakımın hekimsiz dağıtılamayacağının bilincinde olduklarından, profesyonel
otonominin ve sonuçta hekim efsanesinin doğmasına neden olmaktadırlar (Şahin,
1999: 32).
Başhekim, kurumun tıbbi, hemşirelik, idari ve eğitim hizmetlerinin
görevlilerce en iyi biçimde yürütülmesini sağlar. Kurumun verimli olarak
çalıştırılması ve hizmetlerin kalitesini düşürmeden ekonomi sağlanması ile hizmeti
olabilecek en üst düzeye çıkarmak için gerekli önlemleri almak başhekimin görev,
yetki ve sorumluluk sınırları içindedir. Başhekim, kurumun tüm personelinin görev
ve hizmetleriyle ilgili durumlarda doğrudan doğruya amiri olarak yer almaktadır
(Uyer, 1996: 28).
64
Tablo 1.4 : Yöneticiler ve Hekimler Arası Farklılıklar
Yöneticiler
Hekimler
Pek çok alanı bilirler
Uzmandırlar
Bireyleri denetlerler
Denetime gelmezler
Kural koyarlar
Kuralları sevmezler
Çok çeşitli insan grupları ile ilgilenirler
Hastalarla ilgilenirler
Kararlan uzlaşma ile oluştururlar
Bireysel karar verirler
Gerçekçidirler
İdealisttirler
Kuruluşu temsil ederler
Kendilerini temsil ederler
Maliyet kontrolünü ön planda tutarlar
Maliyet kontrolünü sevmezler
Kaynak: www.merih.net, Erişim: 03.01.2012
Hekimler ile yöneticiler arasındaki temel sorun, esasen bu iki grubun farklı
biçimde sosyalize olmalarından ve öğrenim görmelerinden kaynaklanmaktadır.
Hekimler mikro yönelimli olarak hastaları için öğrenim görürlerken, hastane
yöneticileri makro perspektif üzerinde yoğunlaşmak ve bir bütün olarak örgüt
üzerinde odaklaşmak eğilimindedirler (Şahin, 1999: 40).
Budetti ve arkadaşları, hastane ve sağlık sistemlerinde etkin iş arkadaşlığı
olarak hekimlerin eksik liderliğine işaret etmektedirler. Hekimler, yönetim
sorumluluğunu üzerlerine almalarına rağmen zihinlerini tıp işleriyle meşgul
etmektedirler (Budetti vd., 2002: 209).
Finansal yönetim açısından bakıldığında; hastaneler finansal yönetimi bilen
bu konuda öğrenimli bireylerce yapılmalıdır. Oysa ülkemiz şartlarına bakıldığında,
müdür
grubunun
bu
konudaki
eğitimine
bakılmaksızın
çalıştırıldıkları
gözlenmektedir. Hastane yönetiminde, müdürden daha yetkili hekim grubunun ise ne
yönetim bilgisi, ne finansal yönetim konusunda bir geçmişi bulunmamaktadır (Aslan,
2003: 226-227).
Hastanelerin yoğun teknoloji ve insan unsuruyla direkt ilgili karmaşık yapıda
olması, pek çok çalışma sorununu da beraberinde getirmektedir. Çalışma koşulları
65
kapsamında; malzeme eksikliği, örgüt içerisinde stres unsurunun yer alması,
hastanenin fiziksel yapısı, işin kendi yapısal sorunları, otomasyon eksikliği,
bürokratik aksaklıklar vb. sayılabilmektedir (Aslan, 2003: 133). Hastane yöneticileri
ise tüm bu aksaklık ve eksikliklerin üstesinden gelebilecek bilgi ve tecrübe ve
eğitime sahip olmalıdır. Ancak zorlu ve uzun bir eğitim olan tıp eğitimini alan
başhekimler genellikle teknoloji, mühendislik, mimarlık, işletme yöneticiliği gibi
bilim dallarından oldukça uzak kalmakta, bu alanlara yeterli vakit ayıramamakta ve
yeterli bilgiye genellikle sahip olamamaktadırlar.
1.12. Hasta Memnuniyetinin Sağlanması ve Hastane Yöneticisine Düşen
Görevler
Hasta memnuniyeti ölçülmesi zor, kompleks bir kavramdır. Hasta
memnuniyeti insanların şimdiki algı ve bekleyişleri kadar daha önceki sağlık
bakımındaki tecrübe ve deneyimlerinden de etkilenen bir kavramdır (Spooner,
2003:162).
Hasta beklentileri; hastanın hastaneye gelmeden önceki beklentileri,
hastanedeki beklentileri, hastaneden ayrıldıktan sonraki beklentileri olmak üç gruba
ayrılır. Hastanın hastaneye gelmeden önceki beklentileri; hastalığın uygun bir şekilde
anlatılması, masrafların açık ve tam olarak söylenmesi, verilen bilgilerin güvenilir ve
eksiksiz olmasıdır. Hastanın hastanedeki beklentileri; hasta hastanede yatarken veya
poliklinikte muayene olurken çalışanların ilgili ve nazik olmaları, tam iyileşmenin
sağlanması için personelin yapması gerekeni eksiksiz olarak yapması, hastanenin
temizlik ve hijyen durumunun hastane yönetimi tarafından sürekli gözlenmesi,
şikâyetlerin derhal cevap bulmasıdır. Hastanın hastaneden ayrıldıktan sonra
beklentileri ise; aynı problem için tekrar hastaneye gelinmemesi ve iyileşmenin daha
önce açıklandığı gibi gerçekleşmesidir (Bircan ve Baycan, 2004: 174-175).
Sağlık hizmetleri sağlayıcıları için hasta tatmini, yüksek oranda hasta
memnuniyetinin sağlanması ve hastaların elde tutulması, olumlu kulaktan kulağa
iletişim ve yüksek kârlılık, hastanın doktor tarafından kendisine verilen tavsiyelere
ve isteklere uyma eğilimini artırması gibi olumlu sonuçlar doğurucu etkiler yaratır
(Peyrot vd., 1993: 24-33).
66
Hasta ile hastane personeli iyi bir diyalog ve iletişim içinde olmalıdır.
Hastane personelinin saygılı ve kibar oluşu ile yardımcı olmaya hazır bulunması gibi
özellikler hasta memnuniyetini artıran özelliklerdir (Gülmez, 2005: 166). Benzer
şekilde personelin en iyi şekilde görevini yürütebilmesi için de yönetimin personeli
ile olan ilişkisi çok önemlidir.
Müşteri memnuniyeti, müşteri odaklanma düzeyiyle paraleldir. Müşteri
odaklanma düzeyi ise; sağlık personeli ve sağlık personeliyle ilgili faktörlerin
kombinasyonuyla oluşan hizmet sunucuları ile müşterilere verilen hizmetler yoluyla
belirlenmektedir (Darby, 1999: 271).
İletişim olmadan hastane personelinin belirli bir amaç ya da amaçlara yönelik
çalışması beklenemeyecektir (Büyüksavaş, 2010: 51). Hastaların daha fazla hizmet
almasını sağlamak için hastane çalışanlarının iletişim becerilerini geliştirmeleri,
hastane yönetiminin çalışanlara bu yönde katkı sağlaması ve hastalarla yakın ve
güçlü ilişkiler kurarak onları ve ihtiyaçlarını çok iyi tanımaları gerekmektedir.
Hastane yönetimi, özellikle temizlik ve hijyene gereken hassasiyet ve önemi
göstermeli ve temizlik ve hijyen sadece mekânların temizliği ile sınırlı kalmamalı,
kullanılan aletlerin hijyeni ile personelin kişisel temizliği ve kılık kıyafet temizliğine
de gereken hassasiyet gösterilmelidir. Sağlık işletmesindeki çalışanların güler yüzlü
ve hoşgörülü olmaları, ilgi ve yakınlık göstermeleri hizmetin kalitesini etkilediği gibi
tavsiye konusunda da önemli bir unsurdur. Bunun yanında, hastanelerde bekleme
salonları, modern ve ferah olmalı; iç karartıcı başka bir ifadeyle kasvetli olmamalıdır.
Bu bakımdan hastanedeki bazı poliklinikler oldukça modern olmasına rağmen bazı
poliklinikler ise çok kasvetli bir görünüm sergilemekte, bu durum da zaten morali
bozuk hastanın moralini daha bozabilmektedir. Bekleme salonlarında uzun süre
bekleyecek
hastalar
için
okuyabilecekleri
bir
takım
dergi
ve
gazeteler
bulundurulması uygun olabilir (Gülmez, 2005: 167-168).
Sağlık kuruluşlarında, hastaların memnun edilmelerini sağlayabilmek için
sadece tıbbi yönü olan bir bakış açısı yetersizdir. Bunun yerine sağlık hizmetlerine
dönük bütüncül bir sosyal yaklaşımın benimsenmesi gerekmektedir. Bu sosyal
yaklaşım; hastalar, çalışanlar ve tıbbi personelin karşılıklı etkileşim halinde oldukları
öğrenen örgütlerin varlığını gerekli kılmaktadır (Elluch, 2008: 692).
67
Ergenoğlu’na göre hasta memnuniyetini etkileyecek ve hastane yönetiminin
üzerinde durması gereken koşullar şunlardır (Ergenoğlu, 2006: 62):
- Yetişmiş ve değişik alanlardan oluşan multidisipliner ekibin sayısal durumu,
- Sağlık personelinin bilimsel ve etik yaklaşımı,
- Tıbbi cihazların teknolojik olarak tanı, tedavi, bakım, araştırma ve
uygulamadaki yeterlilik düzeyi,
- Hastane içinde enfeksiyon kontrolü ve önlenmesi düzeyi,
- Hastaların bilgiye erişim ve iletişim olanaklarının kalitesi ve ulaşılabilirliği,
- Gizlilik ve saygınlık içerisinde tedavi edilme hakkının gözetilmesi,
- Hastalar ile sağlık çalışanları arasındaki ilişkilerin kalitesi.
Hasta memnuniyetini sağlamak, bir sağlık kuruluşunun önündeki en zor ve
hassas konudur. Konunun hassasiyetinin en belirgin kanıtı, algılanan değerler ile
olması gereken değerler arasında, her zaman yakalanamayan bir uyum olma
zorunluluğudur. Günümüzde sağlık kuruluşları hastaların medikal ihtiyaçlarının yanı
sıra estetik, duygusal ve kültürel ihtiyaç ve beklentilerine de cevap verebilir duruma
gelmek zorunda kalmışlardır (Engiz, 2007: 5).
Genellikle hastalar, almayı umdukları ve karşılaştıkları sağlık hizmetinden
memnun oldukları ölçüde o hizmeti aile ve arkadaşlarına tavsiye ederek, gelecekte
yeniden aynı hastaneyi tercih etme davranışında bulunurlar (Bakan vd., 2011: 7).
Hastanelerde hasta memnuniyeti için, tetkik ve tedaviler için yapılan tahlil
sonuçları kısa sürede sonuçlandırılmalı; sonuçların alınması uzun sürecekse, bunun
nedenleri ve süresi hakkında gerekli bilgiler hastaya anlatılmalıdır (Gülmez, 2005:
167-168). Hastanelere başvuran hasta ve hasta yakınları sıkıntı, endişe, gerginlik,
huzursuzluk veya korku duygusuyla stres içinde olan, ne yapacağını bilemeyen bir
ruh hali içerisindedirler. Bekleme süreleri arttıkça ve tatmin oldukları bir açıklama
yapılmadıkça stresleri artacak ve hastane personeli ile çatışmaya girme ve
hastaneden memnuniyetsiz ayrılma ihtimalleri artacaktır.
Sosyal
sorumluluk
faaliyetlerini
gerçekleştiren
hastanelerde;
müşteri
memnuniyeti, çalışan memnuniyeti, sorumluluk hissi ve işbirliği, sosyal bağlarının
güçlenmesi, işe gelmeme oranlarında azalış gibi verimlilikle sonuçlanan durumlar
ortaya çıkmaktadır (Granerud, 2011:117).
68
Hastalar,
hekimlerin
verdikleri
hizmetin
kalitesini
değerlendirirken,
bilgilendirme, dinleme, duygusal destek, yeterli zaman ayırma, saygı gösterme gibi
davranışları göz önünde bulundurmaktadırlar. Yataklı tedavi kurumlarında hastaların
tedavi süreci boyunca en fazla etkileşimde bulundukları personel grubu ise hemşire
grubudur. Bu nedenle, hemşirelerin davranışlarının hasta tatminine büyük etkisi
bulunmaktadır. Bu sebeple hastane personelinin hastalarla iletişimi önemli yer
tutmaktadır. Öyle ki, iletişimin arttırılması, hasta bakımının değerini arttırır,
hastanede kalış süresini kısaltır. Diğer yandan eş zamanlı olarak iş sürecinin gelişimi
hastanın hastanede kalış süresini kısalttığı gibi, iletişimin gelişimi hasta ve müşteri
memnuniyetini de arttırmaktadır (Aslan vd., 2004: 47).
Doktor, hemşire ve yardımcı sağlık personelinin, hastalara saygı ve nezakete
dayalı yaklaşımları, hastaların hastaneye gelme nedenini, gelme şeklini, gelme
sıklığını
ve
diğer
hastanelere
tercih
etme
durumunu
olumlu
yönde
etkileyebilmektedir. Hastanın yaşadığı sağlık probleminin teşhis ve tedavi süreci,
doktorların hastalar tarafından ulaşılabilir olması, hasta karşısındaki tutumu, hastanın
doktoru bekleme süreci, hastaya yeterli vakit ayırması, hastanın doktora sorular
yöneltebilmesi, hastane hizmet kalitesi açısından etkili olabilmektedir. Hemşirelerin
hastalara ilgi göstermesi, hasta için gerekli kayıtları tutması, hastalara gerekli
bilgileri vererek aydınlatması ve hastalara karşı sabırlı ve nazik olması hastanın
hastane konusunda algıladığı hizmet kalitesini olumlu yönde etkileyebilmektedir
(Bakan vd., 2011: 21-22).
Yeni hizmetlerin geliştirilmesi, mevcut hizmetlerin kalitesinin arttırılması ya
da yeni özellikler katılarak farklılaştırılması, hizmetlerin dokunulurluğunun
arttırılması, hastalara yönelik eğitici ya da sorun çözücü programlar ile hizmet
karmasının genişletilmesi, hizmetin yeni teslim şekillerinin yaratılması, reklam ve
halkla ilişkiler gibi promosyon araçlarından yararlanmak suretiyle hastaların
gereksinim duyduğu konularda bilgilendirilmesi, hasta tatminsizliklerini, gereksinim
ve
isteklerini
ölçmek amacıyla
araştırmalardan
yararlanılması
ve
şikayet
sistemlerinin geliştirilmesi gibi çeşitli pazarlama etkinliklerinden yararlanmak
suretiyle hasta tatmininin arttırılması sağlanabilir (Kardeş, 1994: 338).
69
Hizmet kalitesinin oluşumunda karşılaşılan birtakım engeller hizmet veren ile
hizmet alan arasındaki algılama ve beklenti farklılıklarından kaynaklanmaktadır.
Bunlar (Varinli, 1996: 112):
- Tüketici beklentilerinin hizmet işletmesi yöneticileri tarafından algılanan
şekli arasında oluşan farklılık,
- Tüketici beklentilerinin işletme yöneticileri tarafından algılanan şekli ile
üretilen hizmet kalite bileşenleri arasındaki farklılık,
- Hizmet kalitesi bileşenleri ile müşteriye verilen hizmet arasındaki farklılık,
- Hizmet hakkında tüketiciye anlatılanlar ile hizmetin verilmesi arasındaki
farklılık,
- Tüketicinin beklediği hizmet ile karşılaştığı hizmet arasındaki farklılık
olarak sıralanabilir.
Tüketicilerin, hizmet kalitesini değerlendirmede kullandıkları kriterler aynı
zamanda hizmet işletmesinin yöneticilerinin etkinliğine de ışık tutabilecek kriterler
olarak görülebilir. Bu kriterler (Parasuraman vd., 1985: 22-23):
- İşletmenin fiziksel görünümü, personelin görünüşü ve hizmet sunumunda
kullanılan araç ve gereçlerin görünümü,
- Hizmetin, müşterinin istediği anda kendisine sunulması ve hizmet
personelinin her an hazır bulunması,
- Hizmet işletmesinden beklenen hizmetin kusursuz ve güvenilir bir şekilde
yerine getirilmesi, belli bir standardı koruması,
- İşletmenin hizmetin her aşamasında güven vermesi,
- Gerekli ve yeterli bilgilendirmenin yapılmasıdır.
Sağlık işletmeleri de tıpkı diğer sektörlerde bulunan işletmeler gibi
hastalarının isteklerini karşılamaya çalışmalıdır. Buna yönelik olarak sağlık bakım
hizmeti veren işletmelerin çok azı hasta şikâyetlerini performans belirleyicisi olarak
kullanmaktadırlar. Bunun yerine pek çok işletmenin memnuniyet oranlarına
güvenmeyi tercih ettiği ve bunları kullandığı görülmektedir. Şikâyet verilerinin eşsiz
olmasının yanında sağlık bakım hizmetleri ile ilgili süreçlere etki edecek verilerin
elde edilmesinin çok uzun zaman alması nedeniyle işletmelerin şikayet oranları
yerine memnuniyet oranlarını kullanmayı tercih ettiği görülmektedir (Alemi ve Hurd,
2009: 157).
70
Sağlık çalışanları, hastalara sağlık hizmetlerinin sunulması, özellikle
hastaların spesifik ihtiyaçlarının (hastane giriş-çıkış işlemleri, kan alma, tahlil
sonuçları vb.) karşılanması konusunda doktorlar ve hemşirelerle birlikte rol
oynayarak hizmet kalitesinin sağlanması konusunda destek olabilmektedirler. Tüm
bu faktörler genel personel kalitesini oluşturup, hastanın aldığı sağlık hizmetine
ilişkin algısını olumlu yönde etkileyebilmekte, personel kalitesi ile hastaların aldığı
sağlık hizmetine ilişkin anlamlı bir ilişki olduğu sonucunu ortaya koymaktadır
(Bakan vd., 2011: 21-22).
Ülkemizdeki mevcut hasta hakları yönetmeliğine göre; bedeni, ruhi ve sosyal
yönden tam bir iyilik hali içinde yaşama hakkının, en temel insan hakkı olduğu
hizmetin her safhasında daima göz önünde bulundurulur denmektedir. Bu madde
insancıl nedenleri etkili biçimde açıklamaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 296).
Kayıtlarının düzenli şekilde tutulduğunu gören, eski tahlil, tetkik, radyolojik
işlemler, ameliyat notlar vb. tüm bilgilerin ileride doğabilecek sağlık işlemlerinde
kullanılmak üzere itinayla saklandığını bilen hastalarda ise üst seviyede bir
memnuniyet ve sadakat görülecektir. Hastane yönetimi bu memnuniyeti oluşturmak
için gerekli teknolojik altyapıyı kurmalı ve hastane çalışanlarını, hastane bilişim
sistemlerini en etkili şekilde kullanabilmeleri için eğitimlerle desteklemelidir.
1.13. Hastaların Hastane Seçimlerini Etkileyen Yönetsel Faktörler
Hastaneye başvuran hastaları hastanede tutmak belirli standartlarda ve
kalitede hizmet vermekle sağlanırken, ilk defa başvuran hastaların veya hiç başvuru
yapmayan hastaların kazanılması için onların tercihlerini etkilemek gerekir (Yıldırım
vd., 2006: 12).
Rekabetin yoğun olarak yaşandığı günümüzde, hastaların sürekli artan
beklentilerini, onlara rakiplere göre fazladan bir şeyler sunarak karşılamak ve
kuruluşa bağlı hastalar yaratmak gerekliliği ile karşı karşıya gelinmektedir. Bu
aşamada karşımıza çıkan kavram hasta sadakatidir. Sağlık kuruluşları için son derece
önemli olan hasta sadakati; hastanın hastane ile ilişkilerini devam ettirip, diğer
yandan hastanenin hizmetlerini potansiyel hastalara tavsiye etmesi olarak
tanımlanabilir (Engiz, 2007: 18).
71
Hastaların sağlık kurumlarını tercihinde pek çok neden rol oynamaktadır.
Sağlık hizmeti kullanıcılarının ekonomik durumları, sosyal güvencelerinin olup
olmaması, sağlık kuruluşlarına uzaklıkları, sağlık kuruluşlarının tanınmışlığı, sağlık
kurumları ile ilgili önceki deneyimleri bu etkenlerden bazılarıdır. Toplumun sağlık
hizmetlerinden yararlanmasını etkileyenlerden biri de kişilerin eğitim durumudur
(Ateş vd., 2004: 321).
Yönetsel etkinlik ve diğer her tür başarı ölçüsü, temelde insan öğesinin
çabalarına dayanır. Yine, kuruluş dışında olumlu imaj oluşturabilmek, ancak
çalışanlarla yaratılan olumlu imaj ile gerçekleştirilebilir (Balıkçıoğlu, 2002: 5). Hasta
ile güvenilir bir işbirliği elde edildiğinde, yani sadık bir hasta yaratıldığında, bu hasta
kuruluşun sunduğu ürün/hizmete pazardaki diğer hizmetlerden daha fazla para
ödemeye hazırdır. Bu da kuruluşun karına doğrudan etkisi olan bir unsurdur. Tüm bu
etkilerin kuruluş için anlamı ise; mevcut ve tekrarlı hastalardan gelir elde etme, pazar
payındaki artış, hasta kazanma maliyetinde ve işletme giderlerinde azalma, sonuç
olarak kuruluşun karlılığıdır (Engiz, 2007: 18).
Müşteri sadakati, diğer endüstri işletmelerinde olduğu gibi hastanelerde de
önemlidir. Hastaların belirli hastaneyi seçme nedenlerinden en önemlisi hastanenin
bakımı ve tıp personelidir. Eğer bir hasta herhangi bir hastaneyi tercih ettiğinde iyi
bir tecrübeye sahip olduysa, tekrar aynı hastaneyi tercih edecek veya başkalarına
tavsiyede bulunacaktır. Memnuniyet pek çok faktörün bileşiminden oluşur. Hastane
hizmeti deneyiminin beş anahtar boyutu vardır. Bunlar; değer ve saygı görmek, hız
ve etkinlik, konfor, bilgi ve iletişim, ve duygusal destektir (Power, 2003: 98).
Hastane seçiminde kullanılan kriterlerden bazıları ise; yeterli araç gereç ve
teknolojiye sahip olma, bina, tesisat ve araçların kalitesi, hastane personelini tanıma
ve onlardan memnun olma ve geçmiş deneyimlerdir (Tengilimoğlu, 2001: 86).
Hasta tatmini; hastaların aldıkları hizmetten bekledikleri faydalara, hastanın
katlanmaktan kurtulduğu külfetlere, hizmetten beklediği performansa, hizmetin
sunuluşunun sosyo-kültürel değerlerine (kendi ve aile kültürüne, sosyal sınıf ve
statüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına, yaşam tarzına, önyargılarına) uygunluğuna
bağlı bir fonksiyondur. Hasta memnuniyetinin korunması ve arttırılması için,
hastanın hizmeti satın alma öncesinde hizmetten haberdar olmasından, onunla ilişkisi
tamamen kesilene kadar geçen süreçte doğru karşılık verilmesi gerek ve yeter şarttır.
72
Hasta tatminini etkileyen kriterler olarak; hijyen, ilgi, teknolojik altyapı, zamanlılık
gibi hizmetin fiziksel özelliklerinin yanı sıra, ihtiyaç duyulduğunda ulaşılabilen,
uygun fiyatta ve uygun kalitede olma kriterleri de göz önünde bulundurulmalıdır.
Hastalar, kurtuldukları külfetleri ve aldıkları faydaları keşfettikçe, en az külfetin ve
en fazla faydanın sağlandığı hizmet ve kurumlara yönelmektedirler. Hastalar,
aldıkları faydalar ve kurtuldukları külfetler hakkında bilgilendirildikleri ölçüde
tatmin olurlar (Engiz, 2007: 64-65).
Hizmet kalitesini, hastanın memnuniyeti (müşteri tatmin düzeyi) belirler.
Tatmin ve kalite anlayışında, hastanın başvurusundan, teşhis, tedavi ve bakım
sonuçlarının alınmasına kadar geçen süreç içindeki iletişim ile davranış ve
bilgilendirme faaliyetleri de önemli rol oynamaktadır (Gülmez, 2005: 148-149).
Temizlik seviyesi de hastanenin fiziksel görünümünü hizmet kalitesi ve
memnuniyet açısından etkileyecektir (Gülmez, 2005: 166).
Pazarda güçlü bir adı olan, alanında lider sağlık kuruluşlarına, hastaları daha
sadıktırlar. Hastaların gözünde kuruluş imajının güçlenmesi, verilen reklamlar,
çevreye duyarlılık, vergiler, yardımlar, bağışlar, spora, kültüre katkı konusundaki
faaliyetler, kuruluşun basında yer alması gibi yöntemlerle gerçekleşecektir. Rekabet
koşullarının gittikçe sertleşmesi, pazara giren rakiplerin sayısının hızla artması ve
geçmişe oranla daha bilinçli seçme şansına sahip olan hastalar, sağlık kuruluşlarının
bugüne
kadarki
performansının,
gelecekteki
iş
başarılarını
garantilemeye
yetmeyeceğini göstermektedir. Artık, kuruluş için önemli olan, kendilerini
rakiplerinden farklı kılacak yeteneklerini geliştirerek, hastalarını sadık hale
getirmektir (Engiz, 2007: 87).
Hastane yöneticilerinin, mevcut hastalarının sadakatini artırmak ve potansiyel
müşterileri kazanmak için halkla ilişkiler fonksiyonunu etkin kullanmaları
gerekmektedir. Halka ilişkiler ile hastalarda hastane hakkında olumlu düşünceler
oluşturulabilir ve rekabet üstünlüğü sağlanan noktalar anlatılarak marka olma
yolunda ilerlenebilir.
Hastanedeki halkla ilişkiler bölümü, hastane yönetiminin izlediği hizmet
politikasının ve çalışmalarının halka duyurulması, benimsetilmesi, kuruluşa karşı
toplumda olumlu bir tutum yaratılması, halkın kuruluş hakkında ne düşündüğünün ve
73
ondan ne istediğinin öğrenilmesi ve halka işbirliği sağlanmasına ilişkin faaliyetleri
yürütür. Hastanelerde halkla ilişkiler ile ayrıca (Karahan, 2009: 7);
- Vatandaşın hastaneye karşı olumlu tavırları öne çıkartılır,
- Hastanenin hizmet olanakları hakkında bilgi vermek suretiyle vatandaşların işlerini
kolaylaştırmak ve idareyi gereksiz faaliyetlerden kurtarmaya yardımcı olunur,
- Hastane kararlarının ve politikalarının daha isabetli olması sağlanır,
- Hastane idari bilgilerini, hastalara yerinde ve zamanında vermek suretiyle,
vatandaşların kanun ve nizamlara uymasına yardımcı olmak gibi görevlerin yerine
getirilmesi sağlanır.
Hasta bağlılığı, hastanın hastane hizmetlerini beğenmesiyle ilgili olarak,
ihtiyaç duyması halinde tekrar aynı hastaneyi tercih etme, hastanenin hizmetlerinden
çevresindekilere olumlu olarak bahsetme ve hastaneyi “benim hastanem” şeklinde
içten bir benimseme eğilimidir (Erdem vd., 2008: 98). Hizmetin büyük miktarlarda
aynı hastalara sunabildiği ve hasta bağlılığı oluşturabilmiş hastanelerde faturalama
sorunları ve giderleri azalacak, hastane gelirleri artacak, hasta ve çalışan
memnuniyetinde artış görülecek, reklam giderlerinde azalma olacak ve hastane
yönetimi geleceği planlama noktasında önünü daha net görebilecektir.
Sağlık kurumlarının temel çıktılarından biri olan müşteri tatmini, genel olarak
müşterilerin istek ve beklentilerinin karşılanması veya bu istek ve beklentilerin
üstünde hizmet verilmesi olarak tanımlanabilir. Verilen tanımdan da çıkartılabileceği
gibi, müşteri tatminini iki faktör belirlemektedir. Müşteri tatminini belirleyen birinci
faktör, müşteri beklentileridir. Müşterilerin sağlık kurumlarında aradıkları veya
görmek istedikleri bilimsel, yönetsel ve davranışsal özellikler olarak tanımlanabilen
beklentiler, müşterilerin yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, sosyal kültürel özelliklerine,
sağlık hizmetleri ve sağlık kurumları ile ilgili geçmiş deneyimlerine göre
farklılaşmaktadır. Müşteri tatminini belirleyen ikinci faktör, müşterilerin aldıkları
hizmete ilişkin algılamalarıdır. Algılar, bireylerin aldıkları hizmetler ve hizmet
üretim süreci ile ilgili görüş veya değerlendirmeleri esas alınarak ölçülmektedir.
Algılama faktörü, müşterinin özelliklerine ve sağlık kurumlarıyla ilgili geçmiş
deneyimlerine göre farklılaşmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 293).
Hastalarla yüz yüze gelinen durumlardaki (faturalama, reklamlar, telefon
görüşmeleri, toplantılar, ziyaretler, teknik destekler, şikayetler vb.) her türlü ilişkide
74
kuruluşun imajı algılanacağından, bu ilişkilerdeki en küçük aksaklık, kuruluş imajını
zedeleyecek ve sadakat üzerinde olumsuz etkiye neden olacaktır. Ön cephe personeli
olarak da adlandırılabilecek bu çalışan grubunun hastaya olan her davranışı, kuruluşu
temsil ettiğinden, bu personelin; bilgili, yetkili, karar verme, ilişki geliştirebilme,
etkileme gücü yüksek kişiler olması gerekmektedir. Sadık hastalar kuruluşun
karlılığını daha fazla arttırdığından onlara daha fazla değer sunmak, onları elde
tutmak için gerekli görülmektedir. Bu konuda kullanılan yöntemler arasında özel
günlerde (doğum günü, yılbaşı, bayramlar) hediyeler göndermek, indirim kartları
vermek yer almaktadır (Engiz, 2007: 87).
Muayene olduğu ortamı kolayca öğrenen, aldığı hizmetten memnun olan,
nerede ne kadar bekleyeceğini tahmin ederek zaman planlaması yapabilen, beklerken
ve hastane içerisinde birimler arasında kolay ulaşım sağlayabilen hastalar, hastaneye
sadık kalacaklardır. Bu noktada, hastane yönetimi, tedavi hizmetlerinin etkinliğini
sağlamanın yanında hastanın tedavi olma sürecinde hastanede kaldığı her an
temizlik, hijyen, güvenlik, huzur, gideceği yere kolay ulaşma, tam zamanında
randevu gibi sistemler üzerinde önemle durmalıdır.
Beklenen
hizmet,
tüketicinin
hizmet
işletmesine
gelmeden
önce
düşündükleriyken; algılanan hizmet ise, hizmet işletmesinin tüketiciye sunduğu
hizmetin tüketici tarafından değerlendirilmesidir. Hizmet kalitesi değerlendirme
modeli kurulurken, beklenen hizmet ile algılanan hizmet aralığının iyi bir şekilde
belirlenmesi gereklidir (Kılınç, 2009: 109).
Sağlık kurumlarının tek müşterisinin hastalar olduğu düşüncesi günümüzde
geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık kurumlarının müşterisi
denildiği zaman sadece hastalar usa gelirken, günümüzde sağlık hizmetleri üretimi
sürecine katılan tüm birey ve kurumlar müşteri olarak kabul edilmektedir. Sağlık
kurumlarının müşterileri iki ana grupta toplanabilir: İç müşteriler ve dış müşteriler. İç
müşteri sağlık kurumunda çalışan veya sağlık kurumu ile organik ilişkisi bulunan kişi
ve grupları ifade etmektedir. Dış müşteri kavramı ise sağlık kurumunun temel
çıktılarından (hizmetlerinden) doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kişi ve
kurumları kapsamaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 292).
Bir sağlık kuruluşunun hastalarının sunulan hizmetler hakkında bildirdiği
şikâyetler iyileştirme için önemli fırsatlardır. Şikâyetini bildirmeden kuruluşun
75
hizmetini kullanmaktan vazgeçen hasta, kuruluş için kayıptır. Problemin ne olduğunu
bilmeyen kuruluşun, iyileşme çalışması yapma fırsatı da olmayacaktır. Fakat
problem bilinirse ve hasta ile yakından izlenip hızlı ve etkin çözüm sağlanırsa, hasta
bu ilgiyi ve servisi hiç unutmayacak, çevresinde bu olaydan bahsedecek, kızgın hasta
sadık hasta haline gelecektir. Şikâyetler alındığında hızlı ve etkin çözüm sunulması
sadakati artıracaktır (Engiz, 2007: 86).
Hastalar, hizmetin alıcısı konumundadırlar. Hastalar içinde bulundukları
koşullar nedeniyle, verilen hizmetle ilgili olarak diğer sektörlerdeki müşterilerden
daha dikkatlilerdir. Müşteri tatmini, sağlık kurumunun müşteri ve kar potansiyelini
önemli ölçüde artırmaktadır. Yapılan araştırmalarda, tatmin edilen hastaların, birer
dış müşteri olarak sağlık kurumunun reklam ve tanıtımını yaptıkları ve sağlık
kurumu hakkındaki olumlu görüşlerini başkaları ile paylaştıkları saptanmıştır.
Hastaların
bu
yöndeki
davranışlarının,
sağlık
kurumunun
pazar
payının
geliştirilmesinde çok önemli rol oynayabileceği söylenebilir. Ayrıca, tatmin düzeyi
yüksek hastaların aynı sağlık kurumunu yeniden tercih etme oranları daha yüksektir
(Kavuncubaşı, 2000: 296).
Hastaneler, sadık hastalar yaratmak için asla onların ne isteyebileceklerini
tahmin etmeyip, ne istediklerini ve en çok neye önem verdiklerini direkt ve açık
olarak sormalıdırlar. Bu yapılmazsa hastanın fazla önem vermediği konuların
iyileştirilmesi için boşa kaynak harcanmış olacaktır. Pazar araştırmaları, hasta
isteklerini sorgulamak için bir yöntemdir. Ancak pazar araştırmalarında, isteklerin
önceliklerini belirlemek karşılaşılan bir sorundur (Engiz, 2007: 20).
1.14. Hastane Hizmetlerinde Talep ve Talep Yönetimi
Sağlık piyasalarında eksik rekabet şartları hakimdir veya tam rekabet şartları
mevcut değildir. Bu eksik rekabet, arz, talep veya fiyatın oluşmasında çeşitli
açılardan sağlık piyasalarını etkilemektedir. Sağlık piyasalarında tüketiciler satın
alacakları mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesini tayin edemezler. Genelde, sağlık
hizmeti sunan kuruluşlar tekel mahiyeti arz etmektedirler. Arz yönünden, sağlık
piyasasına girebilmek için bazı kısıtlamalar vardır. Belli şekil şartlarını yerine
getirmek ve kamu otoritelerinin izin ve denetimlerine uymak zorunludur. Buna ilave
olarak, mesleki kuruluşların asgari fiyat tespitleri arz açısından piyasayı
76
monopolistik hale getirmektedir.
Arz yönünden piyasanın söz konusu bu
monopolistik niteliğine karşılık talep açısından, büyük bir dağınıklık ve bundan
dolayı bir güçsüzlük söz konusudur. Sağlık hizmetleri açısından bir arz eğrisi
olmakla birlikte talep kendiliğinden oluşmaz. Tüketici, talebin oluşmasında sağlık
hizmetlerini arz eden kuruluşların etkisi altındadır. Tüketiciler, yani sağlık bakımına
ihtiyacı olan kimseler, genellikle ihtiyaçlarını kendi şartlarına en uygun sağlık
kurumundan karşılarlar (Kurtulmuş, 1998: 46).
Sağlık sektörü son yıllarda büyük bir değişim ve dönüşüm süreci
yaşamaktadır. Tıp alanında kullanılmaya başlayan yeni teknolojiler, artan nüfus,
nüfusun yaşlanması, yaşam süresinin uzaması ve tüketicilerin bilinçlenmesi gibi
birçok faktör, sağlık hizmetlerine olan talebin nitelik ve nicelik açısından artmasını
sağlamakta, talepteki artış ise sağlık harcamalarının önü alınmaz bir biçimde
yükselmesine yol açmaktadır (Özata, 2004: 52).
Bir mal veya hizmete olan talebin aksine, arz teorisine göre, satılan mal veya
hizmetin miktarı onun fiyatındaki artışla doğru orantılı olarak artma eğilimindedir.
Yani bir malın veya hizmetin fiyatı ne kadar yüksek olursa o malı veya hizmeti o
fiyattan satmak için daha fazla satıcı gönüllü olacaktır. Bazı mal veya hizmet
üreticileri piyasaya arz ettikleri mal veya hizmetin miktarlarını, fiyattaki artış ve
azalışlara göre çok kolay ve hızlı bir şekilde ayarlayabilirler. Böylece kazançlarını
koruyabilir, hatta piyasada fiyatta yaşanan bu dalgalanmaya verdikleri tepkiye ve bu
tepkinin hızına göre kazançlarını artırabilirler. Ancak sağlık hizmetlerinin
sunumunda daha yavaş işleyen bir cevap mekanizması göze çarpmaktadır. Bunun
bazı nedenleri şunlar olabilir (Uz, 2012: 3):
- Birçok ülkede, kullanılmayan veya az kullanılan, çok az kuruluş ve eğitilmiş
personel vardır. Çoğu ülkede bunlar kapasitelerinin üzerinde hizmet
vermektedirler.
- Gerek binaların yapımı, gerek binaların donanımlarının sağlanması, gerekse
buralarda çalışacak personelin yetiştirilmesi çok zaman alır.
- Bazı sağlık hizmetleri devlet eliyle verilmek zorunda olduğundan
fiyatlardaki artışlara cevap yavaştır, hatta bazen arzı etkilememesi için
cevapsız kalınmaktadır.
77
Sağlık hizmetleri, diğer piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine standart
değildir. Yani, aynı konuda verilen sağlık hizmeti insani yönü basta olmak üzere
doktorun, sağlık kurumlarının, teşhis ve tedavide kullanılan teknolojinin kalitesi ve
niteliği gibi çeşitli faktörlerin etkisi ile oldukça önemli farklılıklar gösterebilir
(Kurtulmuş, 1998: 46).
Sağlık işletmeleri, hizmet işletmeleridir. Bir hizmetin üretiminin ve satışının,
mal üretimi ve satışından farklı özellikler göstermesi, ayrıca sağlık hizmetlerinin
kendine özgü özellikleri, sağlık işletmelerinin üretim, yönetim, finansman ve yatırım
açısından farklılıklar göstermesine neden olur. Rakich’e göre, hastaneye gelen her
hasta farklı tanı ve tedavi özellikleri gösterir. Tedavi hizmeti üreten hastaneler bu
yüzden hizmetin tümünü nitelik ve nicelik açısından önceden belirleme ve değerleme
durumunda değillerdir. Bu yüzden, herhangi bir an için hastaneye olan talep doğru
olarak tahmin edilememektedir. Üretim işletmelerinde üretilen ve satılan bütün
değerler elle tutulur fiziki birimlerdir, bu nedenle bunların miktarını izlemek oldukça
kolaydır. Her hastanın kişisel özellikleri olması, her hastanın farklı tanı ve tedavi
özellikleri göstermesi nedeniyle farklı bir çıktı olarak hastaneden ayrılması, hizmetin
tanımlanmasını zorlaştırmaktadır. Hastaya uygulanan sağlık hizmeti çoğunlukla
birleşiklik göstermektedir. Bu yüzden sağlık işletmeleri için standart çıktı birimini
bulmak zor olmaktadır (Menderes, 1995: 51-52).
Yönetimin personel ve eğitim politikası, bir yandan hastanın bilinçlenmesine
etki ederken, bir yandan da sağlık alanındaki insan gücü arzını etkiler. Yönetimin
sağlık politikası, sağlık organizasyonu, sağlıkla ilgili yasalar, sosyal güvenlik sistemi
hastaların davranışlarını, hastanelerden sağlık talebini etkilerken, bir alt sistem olarak
hastane sistemini de, organizasyonel yapı, kurallar ve işleyiş açılarından etkiler
(Menderes ve Ersoy, 1993: 63).
Hastane hizmetlerine olan talep, acillik ve reddedilmezlik özelliği gösterir.
Hizmetin yürütülmesinde görevlilerin kararsızlık gösterme ve hata yapma
toleransları çok düşüktür (Fotter, 1987: 369). Bununla birlikte talep çok değişkendir
ve yatırımlarda hastane yöneticilerini oldukça zorlayan bir konudur.
Herhangi bir zaman dilimi içinde hastaneye olan talep doğru olarak tahmin
edilememektedir. Hastaneye gelen hastanın tedavi talebinin, acillik özelliği
göstermesi ve reddedilemez nitelikte oluşu, gerek donanım, gerekse personel
78
açısından hastanenin her zaman kullanıma hazır tutulmasını gerektirmektedir. Bunun
bir sonucu olarak, hastanede tam kapasite çalışmayan ve zarar eden servisler veya
birimler kapatılamamaktadır. Bu ise, hastanede fazla sayıda personel istihdamına yol
açmaktadır. Bu da ister istemez görev boşluğu yaşayan personelin bulunmasına
sebep olabilmektedir (Aslan, 2003: 15-16).
Antony’e
göre;
hastaneler
talep
değişikliğine
kısa
dönemde
ayak
uyduramazlar, kapasite artırımına veya azaltılmasına gidemezler ve kullanılmayan
kapasite, muhasebe açısından yaratılmış bir değer anlamında değildir. Bununla
birlikte, sağlık işletmelerinin başarısını belirleyen temel göstergelerden bir tanesi
kapasite kullanım oranı olduğundan kullanılmayan kapasite, bu göstergeyi etkileyen
önemli faktörlerden birisidir. Bir sağlık işletmesinin hizmet sunabilme yeteneği,
sahip olduğu araç ve personelle sınırlıdır. Ancak, diğer işletmelerden farklı olarak
sağlık işletmesinin üretimde bulunabilmesi kendi işletmesinin dışındaki etmenlere ve
özellikle devletin kendisine sağlayacağı olanaklara bağlıdır (Menderes, 1992: 51-52).
Hasta tatminsizliği hizmetlerin yetersizliğinden kaynaklanabileceği gibi,
genel refah düzeyine bağlı olarak da değişiklik gösterebilir. Refah düzeyi arttıkça
diğer konularda olduğu gibi sunulan sağlık hizmetlerinde de hastaların beklentileri
değişecektir. Hizmetlerin yetersizliğinden kaynaklanan tatminsizlik işletmelerin
kontrolü altında bulunurken, diğeri dış pazarlama çevresi faktörü olarak işletmelerin
kontrolü dışındadır. Bununla beraber, tüketici tatmini üzerinde yapılan çalışmalar bu
tür bir tatminsizliğin azınlıkta olduğunu, buna karşın, pazarlama hizmetlerinin
yetersizliğinden kaynaklanan tatminsizliğin ise çoğunlukta olduğunu göstermektedir.
Müşteri yönlü her kuruluş hastaların tatmin düzeyini ölçmek ve geliştirmek için
uygun sistemler geliştirmelidir (Kardeş, 1994: 329).
Hastalar, satın aldıkları ya da almayı planladıkları hizmetin performansını
tahmin etmek ve ona göre karar vermek durumundadırlar. Ödedikleri para için
maksimum değeri elde etme yoluna giren hastaların, özellikle özel hastanelerde,
tatminleri kolay olmamakta ve hizmet sunucu üzerinde normalin üzerinde bir
sorumluluk yaratmaktadırlar (Engiz, 2007: 64).
Diğer sektörlerle karşılaştırıldığında, sağlık sektöründe birçok hastanenin
müşteri yönlü olmadığı görülmektedir. Bazı hastaneler müşteri yönlü olmaya gerek
duymayabilirler. Çünkü talep arzı aşmaktadır. Bazıları da müşteri yönlü olmayı
79
isteyebilirler, fakat kaynakları ve güçleri buna yeterli olmayabilir. Nitelikli
elemanları işe almak, eğitmek, güdülemek ve kontrol etmek için yeterli bütçeleri
bulunmayabilir. Ancak giderek artan sayıda hastane, pazarlama görüşü açısından
hareket edecek ve hasta istek ve gereksinimlerine öncelik vererek, tatmin etmek için
çaba harcayacaktır (Kardeş, 1994: 329).
80
İKİNCİ BÖLÜM
HASTANE YÖNETİMİNDE ETKİNLİK
Günümüzde hızla değişen teknoloji ve müşteri isteklerine ayak uydurmaya
çalışan sağlık kurumları, ellerindeki kıt kaynakları, ekonomik ilkeler doğrultusunda
ve çok daha etkin bir yönetim anlayışı sergileyerek kullanmak durumundadırlar.
Sağlık sektöründe hızla artan rekabet ve sıklıkla değişen sağlık uygulamaları,
yönetim etkinliğini sağlayamamış sağlık kurumları için içinden çıkılamaz ekonomik
problemleri ve çok düşük hizmet verimlilik seviyelerini beraberinde getirmiştir. Bu
bağlamda, çalışmanın bu bölümünde, hastanelerde yönetimsel etkinlik ve
yöneticilere düşen görevler, performans yönetimi ve değerlemesinin önemi,
hastanelerde stratejik yönetim ve yönetim etkinliğini artırmanın yolları ile ilgili
teorik çerçeve ele alınmıştır.
2.1. Yönetimsel Etkinlik ve Hastaneler Açısından Önemi
Etkinlik, organizasyonun, girdiler üzerindeki etkisini gösterir. Etkinliğe
ulaşmak için, eldeki kaynakların ve olanakların optimum kombinasyonunu
sağlayarak, en uygun yöntem veya teknikler vasıtasıyla onları kullanmak ve en
yüksek çıktıyı elde etmek önemlidir (Akal, 2003: 2). Başka bir ifadeyle, etkinlik,
amaca ulaşma derecesidir (Yamak, 1994: 20). İşletmelerde etkin çalışma koşullarının
olmaması, verimliliği olumsuz biçimde etkilemektedir.
Faydalı çıktı sağlamak için kaynakların ne şekilde kullanıldığının bir ifadesi
olan etkinlik, girdi unsurlarının standartlarla kıyaslanmasıyla bulunan bir değerdir
(Yolalan, 1990: 132).
Etkinlik en az çaba veya harcama ile en fazla çıktının elde edilmesidir (Kök,
1991: 37). İşletme terminolojisi açısından ise; işletmenin amaçlarını gerçekleştirme
oranı olarak tanımlanabilir. Etkinlik kavramı verimlilik kavramının içerdiği gibi;
moral, uyum yeteneği, esneklik gibi soyut öğeleri de kapsamaktadır (Gümüştekin,
1997: 35).
Sağlık hizmetlerinde kalite değerlendirmesinde öncelikli olarak hizmetin
etkililiği üzerinde durulmalıdır. Etkililik kavramı insan hayatı ile yakından ilişkilidir.
Bununla birlikte, yönetsel rasyonalite açısından benimsenmesi gereken temel
81
ilkelerden birincisi, en etkili hizmetin en az maliyetle üretilmesidir. Aynı sonucu
veren iki hizmetten düşük maliyetli olanı, pahalı olan hizmete göre daha kalitelidir.
Verimlilik, sağlık hizmetlerine ayrılan kaynakların ussal kullanılması anlamına gelir.
Verimlilik aracılığıyla, sağlık hizmetleri maliyetleri aşağıya çekilerek, bireylerin
hizmetten yararlanma olanakları artırılır (Kavuncubaşı, 2000: 67).
Karar vericilerin davranışsal amaçlara ulaştığı ölçüde etkin, ulaşamadığı
durumlarda etkinsiz kabul edilmesi, etkinliğin kaynaklarına göre ayrıma tabi
tutulmasını gerektirmiştir (Kayalı, 2009: 4).
Sağlık hizmetleri ile bu hizmetleri yerine getiren kurum ve kuruluşların
etkinlik ve verimliliği, bu kuruluşların stratejik amaçlarına ulaşmalarına, rekabet
koşullarında başarılı olmalarına ve piyasa koşulları, sağlık politikaları gibi farklı
kaynakların yönlendiriciliğinde şekillenen düzenlemelere uyum sağlamalarına
bağlıdır (Başaran, 2011: 95).
Hastanelerde talebin ve maliyetinin artması, verimliliğin ve etkinliğin
artırılmasını zorunlu hale getirmiştir. Verimliliğin ve etkinliğin artırılmasında en
önemli etmenlerinden biri “yönetim ve organizasyon”dur (Can ve İbicioğlu, 2008:
254).
İnsan yaşam kalitesi ve işgücü verimliliği açısından kritik önem taşıyan sağlık
hizmetini sunan kurumların etkinlik anlayışıyla yönetilmesi gerekmektedir
(Bayraktutan ve Pehlivanoğlu, 2012: 156).
Diğer işletmeler gibi sağlık kurumları da toplumun kıt kaynaklarını
kullanmaktadırlar ve ekonomik ilkeler içerisinde, en azından toplumların sağlık için
ayırdığı kaynakları akılcı biçimde kullanmak zorundadırlar. Hastane yönetiminin
temel görevi; bilimsel yönetimin ortaya koyduğu ilkelere dayalı olarak sağlık
kurumunun verimliliğine ve etkililiğine etkisi bulunan değişkenleri belirlemek ve bu
değişkenlere müdahale ederek sağlık kurumunun verimliliğini yükseltmektir
(Kavuncubaşı, 2000: 339-340).
Sağlık hizmeti veren kurum ve kuruluşların rekabet üstünlüğü elde etmesi ve
sağlık hizmeti alan insanların memnuniyet düzeylerinin geliştirilmesi için, sağlık
faaliyetlerinin sürekli olarak iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir (Başaran,
2011: 129).
82
Etkinlik; yapısal, teknik, tahsis ve ekonomik etkinlik olarak incelenebilir.
Teknik etkinlik, en iyi üretim teknikleri kullanılarak elde edilen en yüksek çıktının
fiili çıktıya oranını gösterir. Yani teknik etkinlik, girdilerle potansiyel olarak
üretilebilecek en fazla ürün/hizmet miktarına yaklaşma derecesini göstermektedir
(Avcı ve Kaya, 2008: 846). Yapısal etkinlik, herhangi bir girdi veya çıktının serbest
olarak atılabilir olmadığı durumda ortaya çıktığından, yapısal etkinliğe sahip bir
firma üretim imkânları kümesi içinde yığılmanın olmadığı bir alt kümede üretimi
gerçekleştirdiğinde aynı zamanda kaynak dağılımında da etkinliği sağlamış kabul
edilir (Temür ve Bakırcı, 2008: 268). Tahsis etkinliği, fiyatlar ve üretim teknolojisi
veri iken firmanın girdileri optimum oranlarda kullanma yeteneğini ölçmektedir
(Çoban, 2007: 26). Ekonomik etkinlik ise veri olan teknoloji ve belli olan kaynak
stoklarından hareketle maksimum hasıla elde etme imkanı olarak bilinmektedir (Kök
ve Çoban, 2002: 3).
2.2. Etkin Bir Hastane Yönetimi İçin Yöneticilere Düşen Görevler
Bir hizmetin istenen hedefe en çabuk ve en ekonomik yoldan ulaşabilmesi, o
hizmetin örgütlenme, yürütme ve yeniden düzenleme aşamalarında uygun biçimde
planlanmasına bağlıdır (Kılınç, 2009: 105).
Sağlık hizmetlerinin arzu edilen hedeflere en çabuk ve en ekonomik yoldan
ulaşabilmesi için bütün aşamaların uygun bir biçimde planlanması gerekir. Sağlık
hizmetleri yönetimi ancak, yönetimi bir bilim ve sanat olarak öğrenmiş ve bilimsel
yöntemi kullanmasını bilen kişiler tarafından geliştirilebilir. Her alanda olduğu gibi,
sağlık hizmetlerinde de beklenen kalite ve verim düzeyinin elde edilebilmesi için,
sağlık kurum ve kuruluşlarının yönetiminin profesyonel yöneticiler tarafından
profesyonelce icra edilmesi gerekmektedir (Özgen ve Öztürk, 1995’den Aktaran,
Kılınç, 2009: 105).
Yenilik, değişim ve gelişimlere uygun yapıların oluşturulması ancak sürekli
öğrenme ve gelişmeye inanan çalışanlarla mümkün olacağından buna yönelik
öğrenen organizasyonların oluşturulması gerekmektedir (Kılınç, 2009: 221).
Hastaneler, teknolojik değişimlerden hızlı etkilenen kurumlardır. Hızlı
değişime
rağmen,
hastanelerde
hizmet
içi
eğitim
konusunda
yetersizlik
görülmektedir. Dolayısıyla hizmet içi eğitimin daha sık yapılması ve hekimlerin bu
83
eğitimlere katılımlarının sağlanması gerekmektedir (Aslan, 2003: 227). Kalite
geliştirme programları, personel eğitimi ve sürekli öğrenilmesi, her alanda bilgi
yönetimi, idari ve finansal hizmetlerde etkinlik ve etkililik gibi unsurlar yönetsel
kaliteyi oluşturan faktörler arasındadır.
Hastane işletmesinde üretim sağlıktır. Bu üretimi tekrarlamak mümkün
olmadığından sağlık sektöründe daima en iyi standartların ve doğru tedavinin
uygulanması gerekir. Diğer bir ifadeyle, sağlık sektöründe sıfır hata ile hizmet
vermek, hatasız hizmet sunmak zorunluluğu bulunmaktadır. Bu yüzden sağlık
sektöründe bulunan hizmet işletmeleri açısından kalite çok önemli bir yere sahiptir.
(Başol, 1995’ten Aktaran: Kılınç, 2009: 109). Bu noktada esas görev ise hastane
yöneticilerine düşmektedir. Kaliteli hizmeti ve sürekli gelişme ve iyileşmeyi ana
hedef olarak almalı, hastane içerisinde bu kültürü oturtmalı, olumlu davranışları
ödüllendirmeli, olumsuz unsurlar ve düşük performanslar ise kesinlikle oluruna
bırakılmamalıdır.
Günümüz yönetim anlayışı, örgütleri daha esnek, daha çevik ve katılımcı
olmaya yöneltmektedir. Karar merkezlerinin her kademeye yayıldığı, örgütte hızlı ve
güvenli bir haberleşmenin olduğu, etkin iletişim araçlarının olduğu, yöneticiliğin
profesyonelleştiği ve çalışanların ihtiyaç, istek ve beklentilerinin değişerek ön plana
çıktığı bir dönem yaşanmaktadır. Tüm çalışanların etkin katılımının sağlanması,
insan odaklı yönetim felsefesinin temel öğeleri olarak ortaya çıkmaktadır. Hastane
yöneticileri birer işletme yöneticisi olduklarına göre bu yönetim felsefesini
hastanelerde etkin şekilde uygulamaya çalışmalıdırlar.
Hastane organizasyonunda iki taraflı karşılıklı bağımlılık türünü görmek
mümkündür. Zira hastaneye müracaat eden hasta, sırasıyla işbölümü itibariyle
sıralanmış servislere uğramakta ve birinin işinin bitmesi diğerinin işlerinin
başlamasına neden olmakta ve hepsinin sonucu da birbirini etkilemektedir. Buna bir
örnek olarak, ameliyat ekibinde her bir üyenin birbirine karar verme ve etkin iletişim
açısından muhtaç olması verilebilir (Aslan, 2003: 75). Hastane yönetimi açısından
ise sürekli beraber çalışmak zorunda olan çok farklı eğitim durumu, yaş, bilgi, beceri
ve statüye sahip olan çalışanlar arasında koordinasyonun, fonksiyonel olmayan
çatışmalara meydan vermeden sağlanması gerekmektedir.
84
Hastane yöneticilerinin bağımsız karar alma ve uygulama olanaklarının sınırlı
olması, görevle ilgili yetkilerinin yetersiz olması, üstlerinin kararlarına katılamaması,
kendilerinin ve astlarının yetki ve sorumluluklarının net bir şekilde belirlenmemiş
olması, yönetsel uygulamaları eleştirememe vb. nedenler çatışma nedenleri olarak
sayılabilmektedir (Aslan, 2003: 82). Etkin bir yönetim ise bu çatışmalardan
fonksiyonel olmayanları henüz oluşmadan yok etmeyi, fonksiyonel olanları ise en iyi
şekilde yönetmeyi gerektirmektedir.
Hastane yöneticileri, kaliteli hizmet ve sürekli gelişme ve iyileşme için şu
noktalar üzerinde önemle durmalıdırlar (Diken, 1988: 106):
- Yüksek kalitenin müşteri bağlılığını artırmasının yanında zamanla bunun
işletme için daha fazla getiri ve referans sağlayacak hale dönüştürülmesi,
- Kalite ve sürekli iyileştirmenin sadece bir birimin sorunluluğunda olmadığı,
hemşireler, doktorlar, hastabakıcılar, eczacılar ve teknisyenler gibi herkesin
sorumluluğu altında olduğunun bilincinde olunması,
- Hastane içerisinde birçok hizmet çok iyi olsa bile her alanda rakiplere göre
en iyi durumda olunmaya çalışılmalısı,
- Diğer hastanelerin hizmetlerinin incelenerek hastaların ne istediği ve diğer
hastanelerin neden tercih edildiğinin araştırılması.
Sağlık bilgi teknolojilerinin etkin bir şekilde kullanılması da hastane
yönetiminin sorumluluğundadır. Yeni ve ileri teknolojilere, çalışanların anında
adapte olabilmeleri her zaman beklenemez. Bu noktada, yönetimin bilişimsel örgüt
kültürünün hastane içerisinde yerleşebilmesi için gerekli olan liderliği göstermeleri
ve motivasyonu oluşturmaları gerekmektedir.
Hizmet sunumundan ve hizmet kalitesinden olumlu şekilde etkilenen
hastaların, hastanelerin sürekli birer müşterisi konumuna gelmesine yönelik olan
süreçlerin hızla oluşturulması gerekmektedir. Hastaların almış oldukları hizmet
sonrası hastaneden mutlu ve sağlıklı bir şekilde ayrılmaları, hem hastalar hem hasta
yakınları hem de hastaneler açısından oldukça önemli olduğundan hastanelerde etkin
bir müşteri ilişkileri yönetim yapısı oluşturulmalıdır. Hastaların tatmin düzeylerinin
yükseltilmesi, hastanelerin sürekli iyileştirme faaliyetlerine ağırlık vermesi ve buna
yönelik olan sürekli öğrenme anlayışını hastane yöneticilerinin kurum geneline
yayması ile yakından ilişkilidir (Kılınç, 2009: 221-222).
85
Sonuç olarak hastane yöneticilerinin yönetim etkinliğini sağlama noktasında
dikkat etmesi gereken hususlar şu şekilde özetlenebilir (Seçim, 1995; Engiz, 2007;
Caldwell, 1998; Kavuncubaşı, 2000; Şimşek vd., 2001; Tengilimoğlu, 2009):
- Hastane yönetimi, kalite planlama, değerlendirme ve iyileştirme
çalışmalarını desteklemelidir. Bunun için; hasta sonuçları, hizmet kalitesi,
müşteri memnuniyeti, tedarikçi performansı, çalışanlarla ilgili veriler, iş
süreçleri ve destek hizmetleri bakımından rekabetçi ve kıyaslamaya yönelik
verilerden yararlanılmalıdır.
- Hastane içerisinde kaliteyle ilgili bilgilerin güvenilirliği, tutarlılığı,
standartlaşması,
değerlendirilmesi
ve
zamanında
güncelleştirilmesini
sağlayacak süreçler açıkça tanımlanmış olmalıdır.
- Hastane yöneticileri, hastane faaliyetlerini fonksiyonel doğrultuda koordine
edip yayacak etkin mekânizmalar bulmalıdırlar.
- Planlama ve faaliyet önceliklerini destekleyecek, genel kalite performansını
değerlendirecek ve klinik sonuçları, iş süreçlerini ve destek hizmetlerini
iyileştirecek anlamlı verileri toplayabilen ve analiz edebilen hastane bilgi
sistemlerini kullanmalı ve işletmeye entegre etmelidirler.
- Sektörde lider bir konum elde etmek ve bu konumu korumak için kısa
ve uzun vadeli planlar hazırlamalıdırlar.
- Hastane yöneticileri, genel stratejik planları geliştirmek için müşteri
koşulları, süreç yeterlilikleri, rekabet verileri ve tedarikçi yeteneklerinden
yararlanmalıdırlar.
- Organizasyonun tüm alanlarında ve dış tedarikçilerle bağlantılarda stratejik
planlar ile hedefler uygulanmalı ve sürekli gözden geçirilmelidir.
- Organizasyonun her kademesindeki stratejik hedefler ile birimlerin hedefleri
arasında doğrudan bir bağlantı kurulmalıdır.
- Hedef belirleme ve stratejik planlama süreçleri sürekli değerlendirilmeli ve
iyileştirilmelidir.
- İnsan kaynakları planlaması (eğitim, geliştirme, personel alma, çalışanların
katılımı, yetkilendirme ve kutlama alanları dahil olmak üzere) kalite
hedefleri, stratejileri ve planlara göre hazırlanmalıdır.
86
- Hekimler ve değişik alanlardaki çalışanlara yönelik eğitim ihtiyacını
değerlendiren ve izleyen etkin bir sistem kurmalıdırlar.
- Yapılan eğitim çalışmalarının etkinliğini değerlendirip iyileştirmeye
yönelik ölçülerden yararlanmalı ve sürekli iyileştirmeye çalışmalıdırlar.
- Çalışanları ve hekimleri kutlama, ödüllendirme ve performans ölçme
sistemleri
aracılığıyla
hastanenin
hedeflerinin
desteklenmesini
sağlamalıdırlar.
- Hastane personelini, kalite iyileştirme faaliyetleri ve bu faaliyetlerin vizyon
ve hedefleri nasıl desteklediği konusunda sürekli olarak bilgilendirmelidirler.
- Ödüllendirme ve performans sistemlerini değerlendirmeye ve iyileştirmeye
yönelik kilit göstergelerden yararlanmalı ve bu göstergeleri geri besleme
olarak kullanmalıdırlar.
- Çalışan ve doktor memnuniyetine katkıda bulunan faktörleri süreç
iyileştirme faaliyetlerinde mutlaka dikkate almalıdırlar.
- Çalışanların gelişimini değişik görevler verme, esneklik ve yeni eğitimlerle
sürekli desteklemeli ve bu desteği çalışanlara hissettirmelidirler.
- Yeni hizmetler ve süreçler tasarladığı zaman, müşteri taleplerine dayalı kilit
süreçlerin performans özelliklerini göz önünde tutmalıdır.
- Yeni ürün, hizmet ve süreç tasarımlarını bugünkü ve gelecekteki planlanan
süreçler ile tedarikçi yeteneklerini ve koşullarını dikkate alarak gözden
geçirmelidir.
- Faaliyet performanslarıyla ilgili kilit göstergeleri saptamalı ve süreç içi ve
süreç sonu ölçülerini izlemeye yönelik etkin bir mekânizma kurmalıdır.
- Süreçler ile çıktılardaki önemli değişiklikleri belirleyebilecek ve nedenlerini
ortaya koyarak, düzeltme aşamasında yol gösterici olacak plan ve programları
hazırlamalıdırlar.
- Hastane hizmetlerinin, iş süreçlerinin, tedarikçilerin ve genel faaliyet
performansının kalitesini iyileştirmek üzere müşterilerle ilişkilerden ve iddialı
hedeflerden
çıkarılan
kıyaslama
enformasyondan yararlanmalıdırlar.
bilgileri,
araştırmalar,
teknoloji
ve
87
- Hastane müşteri istekleri ve faaliyet performansı koşullarını karşılayacak
ana iş süreçleri ile destek hizmetleri tasarımı uzman görüşlerinden de
yararlanılarak dikkatle yapılmalıdır.
- Yönetici, günlük süreç denetimi bilgileri, hasta sonuçları, rekabet verileri,
tüm süreç adımlarının değerlendirilmesi, süreç kıyaslama verileri ve diğer
kaynaklar ışığında iyileştirme olanaklarını saptamalı ve ilgili birimleri bu
yönde yöneltmelidir.
- Hizmet kalitesindeki trendleri ve hastaların beklentilerindeki değişiklikleri
belirlenen kilit ölçülerle sürekli izleyerek hastane iş süreçlerini ve personelini
yeni durumlara adapte olmaya teşvik etmelidir.
- Gelecekteki koşullar ile beklentileri objektif araştırmalar, görüşmeler,
bilimsel toplantılar
ya da etkili diğer
mekânizmalarla belirlemeye
çalışmalıdır.
- Hastalara sunulan hizmetlerin özelliklerinin önemini saptamayı ve öncelik
sırasına koymayı amaçlayan süreçleri uygulamalıdır.
- Hastaların aldıkları hizmetlerle ilgili yorumlarını, fikirlerini, şikayetlerini
iletirken ya da yardım ararken hastane içerisinde ilgili birimlere kolayca
ulaşabilmelerini garanti altına alacak mekânizmalar kurmalıdır.
- Hastaların hizmetlerden ya da yeni yaşadıkları deneyimlerden ne ölçüde
memnun kaldıklarını hastalarla birlikte takip edilebilmesini sağlayan iletişim
kanalları oluşturarak hastanenin etkinliğini ve rekabet gücünü yükseltmelidir.
- Hastane çalışanları, yeterli karar yetkisiyle donatılmalı ve beklenen
seviyedeki müşteri hizmeti nedeniyle kutlanıp ödüllendirilmelidirler.
- Hastane içerisinde kullanılan bilgi sistemleri ve teknolojiyi, hastayla ilişkiye
geçen personelin güvenilir ve istekli biçimde hizmet vermesini sağlayacak
şekilde tasarlamalıdır.
- Hasta ile ilişkilerin yürütülmesini, zamanında hareket etme ve müşteri
memnuniyeti gibi faktörler aracılığıyla değerlendirmeli ve eğitimi, teknolojiyi
ya da iş uygulamalarını iyileştirmek için bu bilgilerden yararlanmalıdırlar.
- Hastanın içinde bulunduğu koşulları zamanında ve etkin biçimde yerine
getirmek için organizasyon ve departman düzeylerinde iyi tanımlanmış
hizmet standartları belirlenmesi için planlar yapmalıdırlar.
88
- Hastane çalışanlarının hizmet standartlarının izlenmesi, değerlendirilmesi ve
iyileştirilmesinde rol oynamalarını ve sorumluluk almalarını sağlamalıdırlar.
- Hasta şikâyetlerini temelde yatan nedenleri belirlemek üzere analiz edecek
ve ortaya çıkan sonuçları iyileştirecek programlar hazırlamalıdırlar.
- Müşteri memnuniyetiyle ilgili sonuçları, sağlık sektörü ortalamaları, başlıca
rakipler ve ülke çapındaki liderlerle karşılaştırmalıdırlar.
- Bilimsel yönetimin ortaya koyduğu ilkeler ışığında kurumun verimlilik ve
etkinliğine etkisi bulunan değişkenleri belirleyerek bunlara müdahale
etmelidirler.
- Verimliliği artırıcı iş dizaynları oluşturmalıdırlar.
- Bilhassa yüksek eğitim görmüş çalışanlar için, tanınma, insiyatif kullanma
ve kişisel gelişim fırsatları gibi güçlü motivatörleri devreye sokarak, onları
yüksek tatmin ve üst düzeyde başarı göstermeye yöneltmelidirler.
2.3. Hastane Yönetiminde Etkinlik Göstergeleri
Başka ekonomik işletmelerle kıyaslandığında, hastanelerde verimlilik
ölçümleri ve bunun yönetim tarafından bir kontrol aracı olarak kullanılması oldukça
yakın bir geçmişe sahiptir. Bu gecikmede, hastanelerin ekonomik bir örgüt olarak
kabul edilip edilemeyecekleri konusundaki görüş ayrılığı oldukça etkili olmuştur.
Hastanelerin ekonomik bir örgüt olmadığını savunanlar, bu görüşlerinin çıkış
noktasını, onların asıl amacının kazanç olmamasına dayandırırlar. Bu görüşte olanlar,
kazanç amacı gütmeyen ve sosyal nitelikleri daha ağır basan bu kuruluşların
ekonomik ilkeler içerisinde yönetilemeyeceğini ileri sürerler. Onlara göre hastane
hizmetlerinde verimliliğin göz önünde tutulması, hastaların sağlıklarının tehlikeye
atılması ve toplum bireylerinin sağlık hizmetlerinden yararlanmalarının önemli
ölçüde sınırlandırılması anlamına gelmektedir (Alpugan, 1991: 59).
Sağlık kurumlarında yönetim etkinliği, üç temel araçla izlenebilir. Bunlar;
hastanenin
hizmet
etkinliği
ile
ilgili
göstergeler,
hastanenin
en
önemli
kaynaklarından olan servis yataklarının kullanım etkinliği ve tüm hizmetin ekseni
etrafında döndüğü hastane personelinin etkinliğidir.
Emek yoğun bir şekilde hizmetlerini yürüten sağlık örgütleri için en önemli
unsur, insan gücüdür (Ak, 1990: 55). Bu nedenle, yöneticilerin düzenli aralıklarla
89
personelin ihtiyaç ve beklentileri ile çalışma düzenleri hakkındaki düşüncelerini
öğrenmesi gerekir (Nas, 2006: 87-89). Personelin işini başarıyla yapabilmesi için
yönetimin gerekli olanakları kendisine sağlaması da gerekmektedir. Yönetim bunu
yapmamışsa, personelden yüksek performans beklentisi söz konusu olamaz (Nas,
2006: 89). Bununla birlikte, personelden beklenen performans verileriyle elde edilen
performans verilerinin açık ve anlaşılır şekilde hastane personeli ile paylaşılması ve
gerekli bilgilerin kendilerine iletilmesi ve istenen hedeflere ulaşan personellerin
ödüllendirilmesi, motive edici bir faktör olarak hastanelerde kullanılabilir.
Aşağıdaki tabloda hastane yöneticilerinin performans ölçümleri ve etkinlik
analizi yaparlarken kullandıkları etkinlik göstergeleri verilmiştir. Bu göstergeler;
hizmet performans göstergeleri, yatak kullanım göstergeleri ve personel performans
göstergeleri olarak üç ayrı grupta toplanmıştır.
Tablo 2.1 : Sağlık Kurumlarında Etkinlik Göstergeleri
Hizmet Performans Göstergeleri
Yatak Kullanımı Performans Göstergeleri
Personel Performansı Göstergeleri
Poliklinik Sayısı
Taburcu Edilen Hasta Sayısı
Ölen Hasta Sayısı
Ameliyat Sayısı
Doğum Sayısı
Yatılan Gün Sayısı
Acil Servis Başvuru Sayısı
Ortalama Hasta Kalış Gün Sayısı
Klinikte Yatan Ortalama Hasta Sayısı
Yatak İşgal Yüzdesi
Personel Sayısı/Fiili Yatak Sayısı
Personel Sayısı/Yatan Hasta Sayısı
Personel Sayısı/Fiili Hasta Günü Sayısı
Personel Sayısı/Teorik Hasta Günü Sayısı
Personel Sayısı/Poliklinik Sayısı
Kaynak: Esatoğlu, 2007: 394-396; Tengilimoğlu vd., 2009: 330-335
Bu bağlamda çalışmamızda model önerisi geliştirdiğimiz S.Ü. Tıp Fakültesi
Hastanesi’nin etkinlik göstergeleri aşağıdaki tabloda verilmiştir:
90
Tablo 2.2 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Etkinlik Göstergeleri
Etkinlik Göstergeleri
2011
2012
2013
Poliklinik Sayısı
23194
32219
41161
Taburcu Edilen Hasta Sayısı
1253
2002
2812
Ölen Hasta Sayısı
49
49
58
Ameliyat Sayısı
722
1445
1884
Doğum Sayısı
19
68
97
Yatılan Gün Sayısı
5331
9416
10809
Acil Servis Başvuru Sayısı
5213
5213
5261
Ort. Hasta Kalış Gün Sayısı
4,9
4,6
3,8
Klinikte Yatan Ort Hasta Sayısı
1498
2540
3226
Yatak İşgal Yüzdesi
47,8
62,4
47,4
Kaynak: S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi İstatistik Birimi, 2012
Türkiye’deki hastanelerin verimsiz çalıştığını ileri sürenler, bu görüşlerini
temelde iki varsayıma dayandırmaktadırlar. Bunlardan ilki yatak işgal oranının
oldukça düşük olmasıdır. Gelişmiş ülkelerle kıyaslandığında, gerçekten düşük olan
yatak işgal oranları, ilk bakışta ülkemizdeki hastanelerin verimsiz çalıştıkları
izlenimini vermektedir. Ancak, yatak işgal oranları, tek başına, verimliliğin
ölçülmesinde bir temel oluşturamaz. Yatak işgal oranının anlamlı bir ölçüt
olabilmesi, ortalama kalış süresi ile birlikte değerlendirilerek analiz edilmesine
bağlıdır. Bu nedenle, yatak işgal oranı, tek başına, verimlilik konusunda yanıltıcı bir
sonuca ulaşılmasına neden olabilir. Tablo 2.3’de örnek olarak verilen, aynı yatak
sayısına ve benzer hasta karışımına sahip iki hastanenin verimliliklerinin
değerlendirilmesinde, yatak işgal oranı asıl tutulursa, (A) hastanesinin (B)'ye oranla
daha verimli çalıştığı söylenebilir. Ancak bu durum, (A)'dan %13.7 daha düşük
kapasite ile çalışmış (B) hastanesinin daha verimsiz çalıştığı anlamına gelmez.
Çünkü, (B) hastanesinin ortalama kalış süresi daha düşük olduğundan, daha az hasta
gününe karşın, daha çok hastaya hizmet sunmuştur. Ortaya konulan çıktı "sağlık"
olarak değerlendirildiğinde, (B) hastanesi daha çok hastaya hizmet sunduğundan,
daha verimli çalışmıştır. Verimlilik ölçütü, minimum giderle en çok çıktıyı sağlamak
biçiminde kabul edilirse, yine (B) hastanesi daha verimli çalışmıştır. Ancak,
91
verimlilik ölçütü, en düşük giderle maksimum geliri sağlamak biçiminde
değerlendirilirse, bu durumda (A) hastanesi daha verimli çalışmış olacaktır
(Alpugan, 1991: 69).
Tablo 2.3 : Örnek İki Hastanenin Yatan Hasta İstatistikleri
İşlemin Tanımı
A Hastanesi
B Hastanesi
Toplam Hasta Günü
70.000
60.000
Toplam Hasta Sayısı
8135
10.000
Ortalama Kalış Süresi
8.6 gün
6.0 gün
200
200
%95.9
%82.2
Yatak Sayısı
Yatak İşgal Oranı
Kaynak : Alpugan, 1991: 70
Hastanelerde girdiler sabit tutularak hizmet üretimi arttırılabilir ve daha çok
müşteriye hizmet verebilir ancak üretimde veya müşteri ile etkileşimde yanlışlar
yapılması
ve
böylelikle
müşteri
beklentilerinin
karşılanamaması
müşteri
tatminsizliğinin ortaya çıkması riski de artmış olur. Bu nedenle, kalite faktörü ve
hasta
tatmini
gibi
faktörlerin
verimlilik
üzerindeki
etkileri
göz
önünde
bulundurulmalıdır.
2.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ve Performans
Değerlemesinin Önemi
Hastane
yöneticileri,
idare
ettikleri
kurumun
etkinlik
seviyesini
yükseltebilmek için kısa ve orta dönemli hedefler koymakta ve bu hedeflerden sapma
olması halinde nedenlerini araştırarak planlarını gözden geçirmektedirler. Bir
hastanede istenen ve beklenen etkinlik seviyesine ulaşılamaması hastanedeki bazı
birimlerin beklenen derecede etkin olmadığı anlamına gelmez. Burada önemli olan,
her bir birimin ayrı ayrı performans seviyelerini doğru bir şekilde ölçebilmek ve
performans yönetimi metodolojisini buna göre oluşturabilmektir.
92
2.4.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi
Performans, genel anlamda, amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde
edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır (Akal, 2000: 1).
Organizasyonda sorumluluk taşıyan bireylerin performanslarının değerlendirilmesi
ise organizasyonun amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunduklarının tespit edilmesi
anlamına gelir (Akdağ, 2007: 246).
Performans yönetimi, klasik yönetim görevlerinde olduğu gibi planlama,
yöneltme ve kontrol işlevlerinin kapsamında gerçekleştirilir (Akal, 2000: 50).
Performans yönetiminin genel amacı, örgütün etkinliklerini iyileştirmeleri
için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır
(Helvacı, 2002: 156).
Etkin performans yönetimi, yönetici açısından, iş görenine daha yapıcı ve
daha yansız geribildirimler vermesini, daha etkin rehberlik etmesini, mesleki
gelişimlerini daha rasyonel planlamasını; örgüt boyutunda da örgütün hedeflerinin iş
gören hedefleriyle bütünleşmesini sağlama gibi önemli işlevlere sahiptir (Helvacı,
2002: 155).
Başarı ve etkinliği ölçmek oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni,
değerlendirmenin insana yönelik olması ve performans ya da başarının subjektif bir
kavram olmasıdır (Nas, 2006: 22). Hastanelerde verimliliğin ölçülmesinde özellik
gösteren bir durum da onların oldukça karmaşık olan örgüt yapılarıdır. Her birim
birden çok üniteden (üretim merkezi veya maliyet hesaplama merkezi) oluşur. Bu
üniteler arasındaki farkların kesin çizgilerle belirtilmesi oldukça güçtür. Teknik
açıdan, herhangi bir ünitenin, diğerlerinden soyutlandırılarak, verimliliğinin
ölçülmesi olasıdır. Bununla beraber, hastaneler bağımsız ünitelerin bir araya
toplandıkları kuruluşlar değillerdir. Aksine, onların varlığı temelde üniteler
arasındaki karşılıklı etkileşime bağlıdır (Alpugan, 1991: 64).
Verimlilik, asıl olarak etkenlik ve etkililik bileşenlerinden oluşmakla birlikte
hizmetin kalitesi, müşteri/hasta tatmini, yenilik, çalışma yaşamının kalitesi gibi
performans boyutlarını da içermektedir. Pazarlama anlayışının benimsenmesi,
hizmetin kalitesinin arttırılması ve hasta tatmininin sağlanmasında hareket noktasıdır
(Kardeş, 1994: 337).
93
Verimlilik analizleri, hastanelerin mevcut kaynakları ile maksimum nitelik ve
nicelikteki
hizmetleri
topluma
nasıl
sunabileceklerinin
planlanmasında
ve
gerçekleştirilen çalışmaların kontrol edilmesinde hastane yöneticilerine yardımcı
olacak bir yönetim aracıdır. Verimlilik analizleri yardımıyla, yöneticiler gelecekteki
çalışmalar için daha gerçekçi amaçlar ve hedefler belirlemelerinin yanı sıra, temel
görevleri olan planlama ve kontrol işlevlerini de daha etkin olarak yerine
getirebilirler. Bu hizmetler hastane hizmetlerindeki aksaklıkların nedenlerinin
bilimsel olarak incelenmesinde ve açıklanmasında da önemli işlevleri yerine
getirirler. Böylece, hastanelerden kaynaklanmayan aksaklıklardan ötürü uğradıkları
haksız
eleştirilere
karşı,
hastane
yöneticileri,
bilimsel
olarak
kendilerini
savunabilecekleri gibi, aksaklıkların asıl nedenlerini açıklayabilme olanağına da
sahip olacaklardır. Bunun yanı sıra verimlilik bilincinin hastanelere yerleştirilmesi;
sunulan hizmetlerin nitelik ve nicelik yönünden geliştirilmesine, hastaneler arasında
hizmet yönünden iyileştirilmesinin sağlanmasına ve hastaneler arasında hizmet
yönünden bir rekabetin oluşmasına da önemli katkılar sağlayabilir (Alpugan, 1991:
70-71).
Performans ölçümleri aynı zamanda bir sağlık bakım organizasyonu
içerisindeki ya da sağlık bakım sistemindeki sorumlulukları ve beklentileri yansıtarak
sorumluluk için bir mekânizma sağlar (Tengilimoğlu vd., 2009: 326).
Sağlık sistem performansı ölçümü iki açıdan önemlidir: Birincisi, sağlık
sistemlerinin eksikliklerini tanımlamanın ve finansmanda adalet, insanların
beklentilerine yanıt vermek ve benzer sağlık düzeylerine ulaşmak gibi konularda
ülkelerin benzer gelir düzeyleri ile neden başarısızlığa düştüğünü açıklamaya
yardımcı olur; ikincisi, bir sağlık sisteminin yıllara göre değerlendirilmesini
sağlayacak göstergeleri sağlar. Bu faydaların her ikisi de, eğer belirli sağlık sistemi
politikaları belirli sosyo-ekonomik koşullar altında özellikle farklılaşıyorsa,
gelecekte
bu
politikaları
doğrulamak
ya
da
reddetmek
için
bir
temel
sağlayabilmektedir (Uğurluoğlu ve Çelik, 2005: 8).
Feldstein, hastanelerin asıl amacını, belirli düzeydeki sağlık hizmetini, olası
görülen en düşük maliyetle, maksimum nicelikte üretebilmek olarak belirlerken;
hastane yöneticisini de bu amacı gerçekleştirmek için hastane kaynaklarının optimum
düzeyde kullanımını planlayan ve hizmetler için gerekli girdileri denetimi altında
94
bulunduran kişi olarak tanımlamaktadır (Alpugan ve Haftacı, 1994: 4). Bununla
beraber uygun bir teknoloji ve enformasyon sistemine sahip olmakla sağlık
sektöründe zaman kayıplarının önlenmesi, harcamaların düşürülmesi ve sistem
maliyetlerinin azaltılması, bu sayede de sağlık sektörü hizmet kalitesinin artırılması
hedeflenmelidir (Bal vd., 2012: 36).
Performansın ölçülmesinde asıl tutulacak verilerin sağlanması amacıyla,
hastaneler, yerine getirdikleri işlevlere ve örgüt yapılarına uygun bir bilgi akış
sistemini geliştirmek zorundadırlar. Sözü edilen sistem, hastanenin ortaya koyduğu
tüm hizmetlere ve hizmetlerin üretilmesinde kullanılan tüm girdilere ilişkin bilgileri
ayrıntılı olarak belirleyebilecek nitelikte olmalıdır. Böylece, sistem tarafından
sağlanan bilgilerle performansın ölçülmesi sağlanacak, verimliliği olumsuz yönde
etkileyen öğeler de yine bu sistemin yardımıyla belirlenebilecektir. Bilgi akış
sisteminin hastanelere sağlayacağı yarar, verimliliğin ölçülmesi ve kontrol edilmesi
ile sınırlı değildir. Hastane yöneticileri, sistem tarafından sağlanacak bilgilerle,
gelecekteki çalışmaları daha gerçekçi olarak planlamak ve kontrol etmek olanağına
sahip olurlar. Aynı veriler, hastanelerin sağlık sistemi içerisindeki etkinliğinin
belirlenmesinde ve sisteme ilişkin makro planlama çalışmalarında önemli işlevleri
yerine getirebilir. Yine, bu veriler yardımıyla, hastaneler ve bölgeler arasındaki
verimlilik farklılıklarının nedenleri saptanabilir (Alpugan, 1991: 72).
Hasta memnuniyetini performansa yansıtabilmek için geliştirilecek sürecin
tasarımı aşağıdaki öğeleri içermektedir (Engiz, 2007: 72):
- Hastane tarafından hizmet verilen hasta gruplarının incelenmesi,
- Hastaları etkileyen önemli klinik ve idari fonksiyonların incelenmesi,
- Her bir fonksiyonda hastaları etkileyen performansın boyutlarının
incelenmesi,
- Hasta memnuniyetini ölçme ve değerlendirme yollarının incelenmesi.
Ülkemizde birçok alanda olduğu gibi, sağlık sektöründe de bilgi
teknolojilerinin algılanması, hangi kapsamda kullanılması gerektiği son yıllarda daha
fazla anlaşılmaya başlanmış, özellikle rekabetin zorunlu kıldığı kaliteyi artırma,
farklılaşma ve daha az maliyetle iş yapabilmenin temel gereklerinden birisinin bilgi
sistemleri yatırımları ile gerçekleşebileceği anlaşılmıştır. Sağlık kuruluşlarında bu
yatırımların yapılması ile birlikte kaçakların minimize edilmesi, verimliliği ölçme ve
95
arttırma, yatırımların geri dönüşünü hızlandırma, esnekliği artırma, karışık ve
suistimallere yol açan iş akışlarını ortadan kaldırma, kaynakları verimli kullanma,
maliyetleri kontrol edebilme, kaliteyi arttırma, cihaz ve materyal planlamasını
yapabilme söz konusu olabilmektedir (Karataş, 2000: 43). Bilgi teknolojileri ayrıca
hasta memnuniyetini artıran, işlemleri çok hızlandıran ve düzene sokan, kayıt ve
arşiv sistemlerini otomatikleştirerek kırtasiye işlerini ortadan kaldıran dolayısıyla her
yönden hastane performansına pozitif katkıda bulunan sistemlerdir. Bunun yanında,
hastane yönetiminin hastanenin performansını yüksek tutma yolunda ilk başvuracağı
enstrümanlardandır.
2.4.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Değerlemesi
Etkin performans yönetim sistemlerinin benimsenmesi, maliyetlerin kontrol
altında tutularak, sürekli iyileştirme yöntem ve yaklaşımlarının benimsenmesini
amaçlamaktadır. Bu sayede sağlık sistemlerinin sunduğu olanaklarla hasta
beklentileri
ve
arzulanan
yaşam
kalitesi
arasındaki
farkın
kapatılması
amaçlanmaktadır (Başaran, 2011: 130).
Etkin işleyen performans yönetim sistemleri işletme faaliyetleri ile stratejik
yönelimin bütünleştirilmesini sağlamaktadır (Purbey vd., 2007: 241).
Stratejik yönetim, işletme faaliyetleri sonucunda uzun vadeli olarak istenen
sonuçlara
ulaşılmasını
sağlamak
için
bütünleşik
bir
düşünce
biçiminin
geliştirilmesini gerektirmektedir. Buna göre kısa vadeli olarak belirli hedeflere
ulaşılmış olması stratejik yönetim bakış açısıyla bakıldığında performans yönetimi
açısından yeterli değildir. Diğer taraftan belirlenen hedeflerin başarılması, belirlenen
süreçlerin çıktısı olarak ifade edilebilecek sonuçlara farklı fonksiyonel birimlerin
katkı sağlamasını gerekli kılmaktadır (Başaran, 2011: 205).
Sağlık hizmetlerinde performans yönetimi faaliyetlerinin amacı, çalışanların
iş deneyimlerinden elde ettikleri sonuçları, sağlık süreçlerinin sürekli olarak yeniden
yapılandırılması için kullanmalarını sağlamaktır (Başaran, 2011: 206).
Sağlık kuruluşlarının hızla gelişen teknoloji ile birlikte hızla gelişen kurumlar
olmaları ve üzerinde etkili olan maliyet baskıları nedeniyle sağlık kuruluşlarında
performansın geliştirilmesi yönetsel etkinliğinin bir göstergesi hâline getirmiştir
(Özgülbaş, 2001: 34).
96
Hastane yönetimi hastane birimlerinin faaliyetlerini, kendi belirlediği stratejik
amaçlar ile aynı doğrultuda ve birbiriyle uyumlu olduğunu garanti altına almalıdır.
Çalışan noktasında ise, hastane hizmetlerinde performansı yüksek olan çalışanların
belirlenerek ödüllendirilmesi, sürekli düşük performans sergileyen veya işlerini
aksatan
personelin
ise
doğrudan
hasta
sağlığını
ilgilendiren
birimlerde
çalıştırılmaması yönetimin önemli görevlerindendir.
Smee, değişkenlerin açık bir şekilde tanımlanmasının ve iyi ve kötü
performansa sahip birimlerin belirlenmesinin, hastanelerde etkinlik göstergesi olarak
kullanılacak göstergelerden olduğunu belirtmektedir (Smee, 2002: 58-72).
Performans düzeyinin ölçülmesi ve değerlendirilmesinin yanında iyileştirme
çalışmalarının yapılabilmesi için geçerli performans ölçütlerinin belirlenmesi ve
değerlendirilmesi gereklidir (Modell, 2001: 438).
Günümüzde giderek daha rekabetçi bir hale gelen sağlık sektöründe faaliyet
gösteren hastanelerin sunmuş oldukları hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi ve
iyileştirilmesi bir zorunluluk haline gelmiştir. Sağlık sektöründe hastalar tarafından
algılanan hizmet kalitesinin ölçülmesi, sınırlı kaynakların etkin bir şekilde
kullanılması, rekabet avantajı elde edilmesi ve hasta beklentilerinin karşılanmasına
katkı sağlamaktadır (Zerenler ve Öğüt, 2007: 515-516).
Dünya çapında sağlık hizmetlerinin artan maliyeti nedeniyle, hastalar
açısından sağlık hizmetlerinin etkinlik durumu önemini korumaya devam etmektedir
(Ramanathan, 2005: 39-54).
Sağlık sektöründe performans yönetimi faaliyetlerinden istenen başarının elde
edilmesi, sağlık hizmetlerine ilişkin bütüncül bir bakış açısını gerekli kılmaktadır
(Başaran, 2011: 98).
Sağlık sektöründe performans yönetimini etkileyen çevresel etkenler
performans yönetim sistemleri üzerinde oldukça etkilidir. Öyle ki benzer özellikler
taşıyan performans yönetim sistemleri farklı kültürel özellikler taşıyan örgütsel
yapılarda farklı sonuçlar verebilmektedir (Mannion vd., 2005: 431).
Sağlık sektöründe geleneksel performans ölçütleri; yapı, süreç ve çıktılara
dayalı göstergelerdir (Dey vd., 2008: 444).
Çıktının tanımlanmasındaki güçlük, hastanelerde verimliliğin ölçülmesinde
karşılaşılan tek sorun değildir. Ölçümlemede temel tutulan çıktı ile girdiler arasında
97
daha önceden belirlenmiş ilişkilerin oluşturulmasındaki güçlüklerin yanı sıra, verilen
bir coğrafik bölgedeki veya nüfusun belirli bir bölümündeki sağlık düzeylerini tatmin
edici olarak ölçebilecek bir indeks de bulunmamaktadır. Her tür tıbbi tedavi
hizmetinin kendine özgü karmaşıklığı, temel alınan çıktı ile girdiler arasındaki
ilişkilerin kurulmasını da güçleştirmektedir. Bunun yanı sıra, tıp bilimindeki ve tıbbi
teknolojideki hızlı gelişmeler, çıktılar ile girdiler arasındaki ilişkilerin sürekli olarak
yeniden düzenlenmesini ve değerlendirilmesini gerektirmektedir (Alpugan, 1991:
64).
Hastane yönetiminin uygulayacağı etkin bir performans yönetim sistemi;
örgüt içi ve örgütün dışındaki değişimlere duyarlı olunmalı ve bu değişimlere göre
örgütsel öncelikler yeniden değerlendirilmelidir (Bititci vd., 1997: 49).
Hastane yönetim etkinliğini ölçmenin yollarından biri de hastanenin teknik
performans verilerini incelemekten geçmektedir.
Tablo 2.4 : Hastanelerde Teknik Performans Göstergeleri
Teknik Göstergeler
Tanım
Kapasite Kullanım Oranı
Hastanenin çalışma derecesini gösterir
Yatak İşgal Oranı
Hastane yataklarının hangi oranda kullanıldığını gösterir
Poliklinik/Hekim Oranı
Hekimlerin verdikleri poliklinik hizmeti sayısını gösterir
Yatan Hasta/Hekim Oranı
Hekimlerin verdikleri yatan hasta hizmeti sayısını gösterir
Operasyon/Hekim Oranı
Hekimlerin gerçekleştirdikleri operasyon hizmeti sayısıdır
Hasta/Yatak Oranı
Bir yatağa düşen hasta sayısını gösterir
Yatak Devir Aralığı
İki yatak işgali arasında bir yatağın ort. kaç gün boş kaldığıdır
Gelir/Gider Oranı
Gelirin giderleri karşılama oranını gösterir
Gider/Hasta Günü Oranı
Hasta günü başına çıkan gideri gösterir
Kaynak: Özgülbaş, 2001: 28
Gerçek olan hastanelerin çalışmaları sonucunda belirli çıktıları (hizmetleri)
ortaya koyduklarıdır. Bu nedenle,
hizmetlerin planlanmasında ve kontrol
edilmesinde, çeşitli ölçütlerin çıktıyı tanımlamak amacıyla kullanıldıkları görülür.
Günümüzde, "hasta günü" ve "hasta sayısı" verileri bu amaçla yaygın olarak
kullanılan ölçütler niteliğindedirler. Bununla beraber, çıktının "hasta günü" veya
98
"hasta sayısı" olarak belirlenmesinin,
verimlilik analizleri açısından kimi
sakıncalarının bulunduğu da gözden uzak tutulmamalıdır. Öncelikle, çıktının "hasta
günü" biçiminde değerlendirilmesi yalnızca hastanenin sunduğu yataklı tedavi
hizmetlerimi kapsar. Ancak, hastaneler bu hizmetlerin yanı sıra, poliklinik ve acil
servis hizmetlerini de sunarlar. Bu tür hizmetlerdeki çıktının belirlenmesinde "hasta
sayısı" geçerli bir ölçüt olabilir (Alpugan, 1991: 63-64).
Karar vericiler, sağlık sistem performansındaki farklılıkları ölçmeye, buna
neden olan faktörleri tanımlamaya, bunlar yardımı ile daha iyi sonuçlar verecek
politikaları belirlemeye ihtiyaç duymaktadırlar (Lorcu, 2008: 166).
Özellikle sağlık bakım maliyetleri arttıkça, birçok ülkede hastanelerin
operasyonel
etkinliğini
değerlendirmeye
yönelik
çabalar
da
artmaktadır
(Ramanathan, 2005: 39-54). Bu nedenle, bütün endüstrilerde olduğu gibi, bir girişim
olarak hastanelerde de çevresel faktörler ve rekabetçi koşullara tepki göstermek
amacıyla çeşitli adaptasyon ve yenilikçi stratejiler geliştirilmektedir (Goldstein vd.,
2002: 64).
Radyoloji, laboratuar, eczane gibi bölümler, hem hasta bakım ünitelerine hem
de poliklinik ve acil servis bölümlerine hizmet sunarlar. Bu ünitelerin hizmetlerinin
hasta günü veya hasta sayısı biçiminde değerlendirilmesi pek olası değildir. Bu
nedenle, çıktının, yalnızca hasta günü veya sayısı biçiminde ifade edilmesiyle
sağlıklı bir değerlendirmenin yapıldığı söylenemez. Çıktının, hasta günü veya hasta
sayısı biçiminde değerlendirilmesi, hastaneye başvuran tüm hastalara eşdeğer girdiler
ile tanı, tedavi ve bakım hizmetlerinin sunulduğu anlamına da gelir. Örneğin; aynı
hastanede apandisit ameliyatı olan bir hasta ile beyin ameliyatı olan bir hastaya ayrı
özelliklerde bir dizi hizmetlerin sunulması gerektiğinden, bu hizmetler için
harcaması yapılan kapital ve emek girdilerinin değerleri de değişik olacaktır. Ancak,
değerlendirmenin hasta günü veya sayısı olarak yapılması, sözü edilen iki hastanın
tedavi ve bakımları sonucunda ortaya konulan çıktıların eşdeğer olduklarının kabul
edilmesi anlamına gelmektedir. Bu da, sağlıklı olmayan bir tanımlamaya ve
ölçümlemeye gidilmesine neden olur (Alpugan, 1991: 63-64).
Hastaneler birçok farklı performans göstergeleriyle performans ölçümleri
yapmaktadırlar. En önemli teknik veriler tablo 2.4‘ te verilmiştir. Bununla beraber,
her yönetim hastanenin içinde bulunduğu koşullara ve beklentilere göre en uygun
99
performans değerleme sistemini gerçeği en fazla yansıtabilecek teknik verileri
kullanarak uygulamalıdır.
2.4.3. Hastane Yönetim Etkinliği ve Hastane Verimliliği İlişkisi
Hastanelerde verimliliği iyileştirmek için aynı kaynaklarla daha fazlasını
yapmak, aynı çıktıyı daha az kaynakla elde etmek ve çıktıyı kaynak artışından daha
yüksek düzeyde artırmak gerekmektedir (Özgener ve Küçük, 2008: 345).
İşlemsel düzeydeki verimlilik iyileştirmelerinin dört nokta üzerinde
yoğunlaştığı ifade edilebilir. Bunlar; klinikler ile ilgili çıktılar, maliyetleri ortadan
kaldırma veya azaltma, minimum bekleme zamanı ve iyileştirilmiş hasta tatmini
olarak sıralanabilir (Naveh ve Stern, 2005: 251).
Hastanelerdeki temel verimlilik göstergeleri ise; randevu sayıları, hasta kabul
sayıları, raporlama oranı, satın alma sayısı, ameliyat sayısı, metrekare başına bakım
ve temizlik olarak sayılabilir (VanLooy, vd., 1998: 365).
Günümüzde verimlilik iyileştirme programlarının uygulanmasına yönetim ve
işgörenlerin direniş göstermesi nedeniyle hastanelerin verimliliği tatmin edici
düzeyde değildir (Withanachchi vd., 2004: 361).
Etkili sağlık hizmetlerinin özellikleri; kolay kullanılabilirlik, kalite, süreklilik
ve verimliliktir (Kavuncubaşı, 2000: 64).
Berki’ye göre; hastane yönetimi açısından asıl amaç, en yüksek nitelikteki
hizmeti, en düşük giderle ve maksimum nicelikte topluma sunabilmek olduğundan,
ortaya konulan ürün de hasta günü biçiminde tanımlanmalıdır. Tıbbi açıdan ortaya
konulan ürün, doktorların bilimsel yargılarına bağımlı olarak değerlendirilebilir. Öte
yandan toplumun sağlık hizmetleri için ayırdığı kaynakların verimliliği söz konusu
ise, bu durumda, toplumun genel sağlık düzeyi ve hastaların tedavi sonuçları ürün
olarak değerlendirilebilir (Alpugan, 1981: 202).
Verimlilik aracılığıyla, sağlık hizmetleri maliyetleri aşağıya çekilerek,
bireylerin hizmetten yararlanma olanakları arttırılır. Hastanelerde verimlilik için; adil
finansman, doğru ücret politikası ve etkili yönetim gereklidir (Kavuncubaşı, 2000:
67).
Hastane yönetim etkinliğini sağlama yolunda yönettiği sağlık kuruluşunu
verimli şekilde çalıştırabilen hastane yöneticisi aynı zamanda ulusal sağlık sisteminin
100
de verimliliğini ve etkinliğini artırmış olacaktır. Ulusal sağlık sistemi kaynaklarının
verimli kullanımının teşvik edilmesi hem hastalar hem de bu hizmeti verenler
(doktor, hemşire, yönetici, hastabakıcı vs.) açısından hayati derecede önem arz
etmektedir (Boussabaine ve Kirkham, 2006: 325).
Sunulan hizmetlerin niteliğinin ve niceliğinin maksimuma çıkartılması ile
kazanç
sağlama
gibi
hedefleri olan
hastanelerin
bu
iki
amacı
birlikte
maksimumlaştırmanın güçlüğü, hastane yönetimini nitelik ve nicelik arasında bir
seçim yapmaya, yada optimum yararı sağlayacak bir nitelik-nicelik karışımını
yapmaya zorlar. Bu seçimde ise, asıl sorumluluk hastane yönetimine ilişkin olmakla
beraber, üst yönetimin yalnız karar verebilme durumunda olmadığı, verilecek
kararda, başta doktorlar olmak üzere toplumun, politikacıların, genel ekonomik
koşulların, sosyal yapının rolünün bulunduğu görülür (Alpugan, 1981: 203).
Ölçek ekonomisine göre, büyük hastaneler küçüklerine göre daha yüksek
doluluk oranlarına erişecektir, çünkü ani ihtiyaçlar için, her hastane, yataklarının bir
bölümünü boş tutar. Büyük hastanenin tedbiren boş bıraktığı yatak sayısı, kendisinin
yarısı kadar olan iki küçük hastanenin boş bıraktığı yataklardan daha az olacaktır.
Büyüdükçe uzmanlaşmış insan gücü ve donanım, verimliliğe ulaşmak için tam
kapasite ile çalıştırılmalıdır. Hastaneler genellikle bu avantajı kullanamazlar. Çünkü
hastane yöneticileri değişik hizmet türleri için en uygun büyüklüğü bilemezler veya
çok büyük hale gelince uygun şekilde bölünme gerçekleşemez. Büyük hastaneler,
kendi pazar güçlerini kullanarak girdilerini ucuza getirebilirler. Bunun sınırları,
yüksek teknoloji ürünlerinde faiz oranlarındaki indirimlerden tutun yerel satıcılardan
alınan büyük miktarlardaki yiyecekler için fiyat indirimlerine kadar uzanır (Sur ve
Leodolter, 1998: 3).
Sağlık bakımında tüketici yanlılığı konusundaki gelişmeler, hastaları daha
kaliteli ve verimli sağlık bakımı satın alma konusunda motive etmiştir (Yıldırım,
1999: 77). Dolayısıyla daha kaliteli hizmet vermeyi başarabilen hastanelerde hasta
memnuniyeti ve sadakati daha yüksek olacaktır. Daha kaliteli ve verimli sağlık
hizmetleri ise etkin bir yönetim anlayışı, yenilikçilik ve öngörü ile sağlık
hizmetlerinin gittiği noktayı doğru tespit edebilmekten geçmektedir.
101
2.5. Bir İşletme Olarak Hastanelerde Yönetim Fonksiyonlarının
Uygulanması
Günümüzde hastaneler tıbbi, idari ve mali işlerle ilgili birçok farklı birimden
oluşan, oldukça kompleks yapıda, büyük bütçeleri olan işletmelerdir. Bir hizmet
işletmesi olan hastanelerin faaliyetlerini devam ettirebilmeleri ve hizmet kalitelerini
belli bir seviyede tutabilmeleri etkin bir şekilde yönetilmeleri gerekmektedir.
Etkili bir yönetimin başlıca işlevleri; planlama, örgütleme, koordinasyon,
yönlendirme ve denetleme fonksiyonlarından oluşmaktadır (Aslan, 2003: 1).
Yöneticilik; planlama, organize etme, program yapmak, izlemek, istenen
sonuçlara ulaşmak için bireylere ve gruplara yön vermek, stratejik planlamayı
kolaylaştırmak, işyerini tanımayı sağlamak, örgütsel ihtiyaçları sıralamak ve
fonksiyonların yönetimsel başarısını sağlamak rollerine sahiptir (Aslan, 2003: 29).
Sağlık hizmeti veren kuruluşlarda yöneticilerin modern işletmeciliğin
kullandığı organizasyon, planlama, yürütme ve kontrol ilkeleri doğrultusunda
çalışması gerekmektedir (Diken, 1988: 105). Hastane yöneticilerinin, stratejik
yönetim noktasında planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve denetim gibi
yönetim fonksiyonlarını çok iyi bilmesi ve uygulayabilmesi, hastane etkinliği,
hastanenin faaliyetlerine rekabetçi şekilde devam edebilmesi ve yeniliklere ayak
uydurabilmesi açısından kritik önem taşımaktadır.
2.5.1. Hastanelerin Etkinliğinde Stratejik Yönetimin Önemi
Stratejik yönetim; işletmenin uzun dönemde yaşamının devam ettirilmesine
ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim,
karar ve uygulama faaliyetlerinin tümüdür (Ülgen ve Mirze, 2004: 31).
Stratejik yönetim, bir örgütün, nasıl başarılı bir şekilde rekabet edeceğini
belirler (Naktiyok, 2004: 87-88). Stratejik yönetim, çevreyi değerlendirme ve
geleceği tahmin etme imkanı verir. Bu nedenle, çevresel faktörlerdeki değişimin
neden olacağı fırsatlardan yararlanmak ve tehditlerden korunabilmek için neler
yapılması gerektiğinin zamanında ve doğru bir şekilde tespit edilmesini olanaklı
kılmaktadır (Akgemci, 2007, 9).
102
Sağlık kurumları açısından stratejik yönetim ise; sağlık kurumu ve çevre
arasında olumlu ilişkinin kurulması üzerinde odaklaşmaktadır. Sağlık kurumlarının
içinde bulundukları çevre sürekli değişmektedir. Bu değişimler, sağlık kurumunu bir
yandan tehdit ederken, diğer yandan da bir takım fırsatlarla karşı karşıya
bırakmaktadır. Sağlık kurumunun değişken, dinamik çevre içinde yaşamını devam
ettirebilmesi ve uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirebilmesi, bu tehditlerden
korunabilmesine ve fırsatlardan yararlanabilmesine bağlıdır. Tehditlerden korunmak
ve fırsatlardan yararlanmak için hastane yöneticisi, sağlık kurumunu analiz etmek,
kurumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek zorundadır (Kavuncubaşı, 2000: 159).
Stratejik yönetimin temel amacı, örgütün gelecekteki performansının
arttırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim örgütsel
amaçlar ile toplumsal menfaatler arasında doğrusal bir ilişki kurmaktadır ve
kaynakların dengeli bir şekilde örgüt içinde dağılımı ile ilgilidir (Akgemci, 2007:
10).
Stratejik yönetim, çevredeki değişiklikler karşısında organizasyonun zayıf ve
güçlü yönlerine ve sahip olduğu kaynaklara bakılarak kararlar verilmesini gerektirir.
Alınan bu kararlar organizasyonun bilgiye dayanan dinamik ve gelişmelere açık bir
yönetim içinde çalışmasını sağlayacak geleceğin uzun dönemli değişimlerinin
sistematik bir şekilde öngörülmesini kolaylaştıracaktır. Böylece organizasyonun
başarısı ve büyümesi zamana ve dış faktörlere bırakılmayarak planlanmış ve kontrol
altına alınmış olacaktır (Barutçugil, 2004: 53-54).
Belirsizliklerin hakim olduğu bir çevrede faaliyette bulunan işletmeler
önceden görülemeyen fırsatları değerlendirmek ve kestirilemeyen riskleri kendi
lehlerine çevirebilmek için her zaman hazırlıklı olmak zorundadırlar (Fottler vd.,
1988: 24). Özellikle sağlık sektöründeki ve sağlık teknolojisindeki çok hızlı
değişimler noktasında sağlık kurumları için örgütsel amaçlara ulaşmanın yolu,
değişken çevreye hakim olmaktan, çevresel dalgalanmalara adapte olmaktan,
beklenmedik fırsat ve tehlikelere karşı her an hazırlıklı olmaktan geçmektedir.
İşletmeler, giderek yoğunlaşan rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve
geleceğe doğru sağlam adımlarla yürüyebilmek için rekabet avantajı elde etmek
zorundadırlar. Rekabet avantajının temel argümanlarını ortaya çıkarmak stratejik
yönetim düşüncesinin temel konusunu oluşturmaktadır (Eren, 1997: 5-6).
103
Çevre faktörlerinin, üretim, bilgi ve iletişim teknolojilerinin inanılmaz
boyutlarda geliştiği ve değiştiği, ticari sınırların ve sınırlamaların kalktığı dinamik iş
dünyasında
devamlı
bir
süreç
olarak
düşünülmeyen
stratejik
yönetim
uygulamalarının başarılı olması mümkün değildir (Ülgen ve Mirze, 2004: 31).
Hastane yöneticisi, hastanenin misyon, vizyon ve stratejilerine uygun şekilde
hastaneyi yönetmeli ve risklere karşı kurumun sürekli çevik olmasını sağlamalıdır.
Yöneticiler, sağlık kurumunun temel dayanaklarını tehdit eden çevresel
koşullardaki değişmeleri, iki boyutta incelemek zorundadırlar. Bu boyutlar; tehlikeli
durumların ortaya çıkma olasılığı ve tehlikeli durumların kurumu etkileme
dereceleridir. Sağlık kurumlarında çevresel değişimlerin yol açtığı tehlikeli
durumların ortaya çıkma olasılığı ile bu tehlikeli durumların kurumu etkileme
dereceleri, her bir dayanak bakımından gözden geçirilerek uygun stratejiler geliştirir
(Kavuncubaşı, 2000: 132).
Sağlık kurumlarında uygulanan beş temel strateji şunlardır (Kavuncubaşı,
2000: 148):
1. Yönelim Stratejileri,
2. Uyum sağlama Stratejileri,
3. Pazara girme Stratejileri,
4. Pozisyon Stratejileri,
5. Operasyonel Stratejiler (Uygulama Alanları).
Stratejik yönetim sürecinde yöneticiler bu beş stratejiyi bir sıra halinde
kararlaştırmak durumundadırlar. Daha açık bir anlatımla; yönetici ilk önce yönelim
stratejisini kararlaştıracaktır.
Yönelim stratejisi, sağlık kurumunun amaçlarının,
hedeflerinin, vizyonunun ve misyonunun tanımlanmasını içermektedir. Yönelim
stratejisi belirlendikten sonra, yönetici amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için en iyi
uyum sağlama stratejisini kararlaştırmaktadır. Uyum stratejisi saptandıktan sonra,
pazara
girme
stratejileri
geliştirilmektedir.
Pazara
girme
stratejilerinin
geliştirilmesinden sonra, sağlık kurumunun pazardaki konumunu ortaya koyacak
pozisyon stratejileri seçilmektedir. Son olarak da kararlaştırılan stratejilerin hayata
geçirilmesi için uygulama planları veya operasyonel stratejiler hazırlanmaktadır
(Kavuncubaşı, 2000: 148).
104
Örgüt yönetimine etkili bir şekilde yansıyan stratejik yönetim düşüncesi
çevre, kaynak, değer ve kültür arasındaki uyumu sağlamaya yönelik faaliyetlere
önem veren bir düşünce tarzını yansıtmaktadır. Fırsatın temel kaynağı çevre olduğu
için bir örgütün girişimci olabilmesi, çevresini sürekli analiz ederek fırsatları
görmesine ve organizasyon içerisinde gerekli düzenlemeleri yaparak, kaynakları
fırsatlara doğru yönlendirmesine bağlıdır (Barutçugil, 2004: 55).
Örgütün durumunun analizi; işletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu,
sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. Etkili bir işletme analizi;
işletmenin varlık ve yeteneklerinin belirlenmesi, varlık ve yeteneklerin sektördeki
rakiplerin sahip oldukları varlık ve yetenekler ile karşılaştırılarak üstün ve zayıf
yönlerinin belirlenmesi, kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi gibi işlevlere sahiptir
(Ülgen ve Mirze, 2004: 116). İşletme analizi yaparken iç çevre ve dış çevre analizleri
üzerinde durulur.
Sağlık kurumunun iç çevresini, insan kaynakları, finans, teknoloji, sunulan
ürün ve hizmetler, kurum yapısı ve kültürü vb oluşturmaktadır. Kurumsal hedefler,
amaçlar ve stratejiler geliştirilmeden önce, sağlık kurumunun güçlü ve zayıf yönleri
belirlenmelidir. Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve bunların dış
çevrenin yarattığı fırsatlar ve tehditler bakımından değerlendirilmesi stratejik
yönetimin en kritik görevlerinden birisidir. Yöneticiler, sağlık kurumunun güçlü ve
zayıf yönlerini açığa çıkararak daha gerçekçi hedef ve amaçlar belirleyebilirler ve bu
amaçlara uygun stratejileri geliştirebilirler. İç çevre analizinin kolay biçimde
gerçekleştirilebilmesi için; bir sağlık kurumunun, işlevsel alt sistemlere ayrılmasını
ve bu alt sistemlerin ilk önce tek başlarına daha sonra da diğer alt sistemlerle
ilişkilerine göre analiz edilmeleri yararlı olacaktır (Whyte ve Blair, 1995’ten
Aktaran: Kavuncubaşı, 2000: 135). Önerilen alt sistemler ve analiz sürecinde göz
önüne alınması gereken faktörler aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.
105
Tablo 2.5 : Hastanelerde İç Çevre Analizine Konu Alt Sistemler
Alt Sistemler
Önemli Faktörler
Yönetim
Yönetsel düzey sayısı, yönetsel beceriler, yetki devri,
merkezileşme
Personelin sayı ve niteliği, personel bulma olanakları, personel
verimliliği, personel devri
Finansal kaynakların yeterliliği, finansal performans
göstergeleri, bütçeden sapmalar
Mevcut hastaların özellikleri (sigorta, hastalık derecesi,
demografik), hasta sevk kaynakları, kullanım oranları, hizmet
sunum kanalları
Verilen hizmetlerin miktarı ve kalitesi, kullanılan teknoloji,
hekimlerin mevcut bilgi ve beceri düzeyleri
Kurumsal bölüm ve programlar arasındaki ilişkiler
İnsan kaynakları
Finans
Pazarlama
Klinik sistemler
Kurumsal yapı
Kurumsal kültür
Değer sistemleri, davranışsal beklentiler ve özellikler
Fiziksel olanaklar Binanın yeterliliği, fiziksel genişleme olanakları
Bilgi sistemleri
Klinik, yönetsel ve mali bilgi sistemlerinin etkililiği
Önderlik
Üst, orta ve alt kademe yöneticilerin önderlik tarzları
Kaynak: Whyte ve Blair,1995’ten Aktaran: Kavuncubaşı, 2000: 135
Dış çevre analizi ise; örgütsel karar almada kullanılmak için stratejik önemi
olan bilgiyi toplama ve inceleme sürecidir. Dış çevre analizinde bilhassa örgütün dış
çevresindeki tehditler ve fırsatlar incelenerek ve örgütün içinde bulunduğu durum da
göz önüne alınarak en iyi stratejinin oluşturulmasına çalışılır. Algılanan pazar ve
rekabet ilişkisinin yarattığı belirsizliklerden, talep koşullarındaki değişime, rekabet
üstünlüğünün nasıl elde edileceğine ve nasıl sürdürülebileceğine, sahip olunan
fırsatların nasıl bir üstünlük haline getirilebileceğine kadar analizler yapılır
(Akgemci, 2011, 149-156).
Hastane yöneticilerinin stratejik yönetim sürecinde yaptıkları örnek bir
çevresel analiz aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:
106
Şekil 2.1 : Hastane Yöneticilerinin Stratejik Yönetim Sürecinde Yaptıkları
Çevresel Analiz Örneği
İZLEME
VERİ TOPLAMA
1-MR teknolojisi yaygınlaşıyor
2-Yaşlı nüfus ve kardiyovasküler
hastalıklar artıyor
3-Hükümet herkesi sosyal güvenlik
şemsiyesi altında toplamayı
planlıyor
4-Sağlık harcamaları azalma
eğilimi gösteriyor
1- Son 10 yılda kaç tane MR
merkezi açıldı
2- yıllara göre yaşlı nüfus sayısı ve
kardiyovasküler hastalık sayısı
3- Yıllara göre sosyal güvencesi
olan kişi sayısı
4- Yıllara göre sağlık harcamaları
ve yıllara göre özel hastane sayısı
1- Rekabet nedeniyle fiyatlar
düşebilir, MR satın alma yerine
kiralamak daha iyi olabilir
2-Hastaneye bağlı yaşlı bakım
merkezi kurullabilir
3-Sağlık hizmetleri talebi artabilir
4-Hükümet fiyatlara müdahale
edebilir. Rakabet artabilir.
1- Gelecek yıl 30 tane yeni MR
merkezi açılabilir
2-Gelecek yıl yaşlı nüfus oranı %43
olacak, 5350 kardiyovasküler vaka
ortaya çıkacak
3-Gelecek yıl 540,000 kişi daha
sosyal güvenceye kavuşacak
4-Sağlık harcamalarının ulusal
gelire oranı %4,2 olacak ve gelecek
yıl 3 yeni özel hastane açılacak
DEĞERLENDİRME
ÖNGÖRÜ
Kaynak: Kavuncubaşı, 2000: 129
Örgütün
güçlü
ve
zayıf
yönleri
belirlendikten
ve
stratejik
plan
oluşturulduktan sonra stratejik planın uygulanması aşamasına geçilir.
Stratejiyi uygulama, stratejik planın yürütülmesi için gerekli olan etkinlik ve
seçimlerin toplamıdır. Stratejinin uygulanması ile stratejik plan örgütün günlük
107
kararlarına yol gösterir (Naktiyok, 2004: 106). Burada unutulmaması gereken;
çevrenin sunduğu fırsatlardan işletmenin yaralanabilmesinin rakiplerinden üstün
varlık ve yeteneklere sahip olmasına bağlıdır (Akgemci, 2007, 157).
Genellikle işletmeler temel yetenekleri ve ana faaliyetleri dışında kalan
finans, insan kaynakları, muhasebe, yasal ve idari işlemlerle ilgili faaliyetlerini dış
kaynaklara devrederek aktiviteleri üzerinde daha fazla yoğunlaşabilmektedirler.
Böylece, büyük ölçüde zaman ve kaynak tasarrufu sağlayabilmektedirler. Aynı
zamanda maliyetleri de aşağı çekme fırsatı yakalayabilmektedirler. Böylelikle
işletmeler; kendilerine zor ve karmaşık gelen alanlarda dış kaynak kullanmak
suretiyle yeni stratejiler ve çözümlerle karşılaşıp, yeni ve farklı bakış açılarıyla da
tanışmaktadırlar (Ecerkale ve Kovanc, 2005: 71). Bu işletmelerin başında hastaneler
gelmektedir.
Temel yetenekler işletmelerin kendi bünyelerinde gerçekleştirilmeli ve diğer
tüm faaliyetlerde dış kaynak kullanılmalıdır. Bu suretle işletmenin organizasyon
yapısı yalın bir hale kavuşacak, hem örgütsel kademeler azalacak hem de üst yönetim
stratejik konularda düşünmeye daha fazla zaman bulabilecektir (Prahalad ve Hamel,
1990: 79-91).
Sağlık sektöründe özellikle Tıp Fakülteleri’nde 750-1000 yatağı bulan
kapasiteleriyle çok büyük hizmet işletmeleri olan hastanelerde temel yetenekler daha
da önem kazanmış durumdadır. Bir hastanede aynı anda 750 hastanın yattığı,
refakatçiler ve çalışanlarla beraber bu sayının çok daha yükseldiği düşünüldüğünde
hastane yönetimi için otelcilik hizmetleri başlı başına bir sorun oluşturmakta, bunun
yanında çalışan binlerce personelin yönetimi ve denetimi de hastane yönetimlerinin
tüm dikkat ve enerjisini almaktadır. Dolayısıyla hastaneler temel yetenekleri üzerine
yoğunlaşmayı
unutabilmekte,
otelcilik,
yemek,
personel,
güvenlik,
mekân
problemleri gibi asıl amaçlarının dışındaki işler arasında kaybolabilmektedirler.
Temel yeteneklerine yoğunlaşarak stratejilerinin planlanmasına ve uygulanmasına
daha çok vakit ayırabilen hastane yöneticileri hastaneye rekabet üstünlüğü
kazandırarak hastaneleri risklere ve belirsizliklere karşı daha güçlü hale
getirebilmektedirler.
108
2.5.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Planlamanın Önemi
Planlama, örgütsel amaçlara ulaşmak için gerekli politika ve yöntemlerin
seçimidir. Planlama ne yapılacağının önceden kararlaştırılması ve neyin, ne zaman,
nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir.
Planlama, sosyo-ekonomik koşulların hızla değiştiği günümüz iş dünyasında
işletmelerin söz konusu değişimlere ayak uydurmak amacıyla yapılarında gelişigüzel
değişimlerin oluşmasına fırsat vermek yerine, bu nevi olaylara karşı önceden
hazırlıklı olmalarını sağlar. Planlama süreci sonunda ortaya çıkan planlar insan ve
örgüt yaşamında çok önemli bir rol oynarlar. Planlar yöneticilerin ne elde etmek
istediklerini, nerede ve nasıl hareket etmeleri gerektiğini, hareket ve eylemlerin nasıl
ve ne zaman başlayıp bitmesi gerektiğini, kimlere ve ne tür kaynaklara ihtiyaç
olduğunu ve nihayet niçin bu hareket ve faaliyetlerde bulunulduğunu belirtir
(Şimşek, 2002: 121-122).
Planlama, hastanelerde kritik öneme sahip olan zamanın ve emeğin boşa
gitmesini önler, hastane yöneticilerinin dikkatlerini amaçlara yöneltmelerini sağlar,
hastane yöneticilerine hastane kaynaklarının amaçlar doğrultusunda kullanılıp
kullanılmadığını izleme ve denetleme olanağı sağlar.
Hastane yönetimi planlama süreci sayesinde varmak istediği hedefe varabilir
(Öztürk, 2000: 124).
İyi yapılmış planlar sonrasında hastane yöneticileri, her işi kendilerinin
yapamayacağını ve yapmaması gerektiğini anlarlar ve hastanedeki rutin işlerin
yönetimi için yetki devrini kullanarak daha esnek yapılar oluştururlar ve dikkatlerini
amaçlar üzerinde tutabilmek için yeterli zamana kavuşurlar. Bununla beraber,
hastane yönetimi iyi bir plan oluşturma yolunda büyük kaynak ve emek harcaması
yapabilir. Yapılan planlar amaçlarına ulaşamazsa boşa harcanan kaynaklar ve
yönetimsel zamanlar hastanelerde ciddi etkinlik problemlerine yol açabilir.
Planlama geleceğe dönük bir süreç olduğundan, bir zaman süresi ile ilgili
olmakta ve bu sürelerin en uygun bir biçimde saptanması gerekmektedir (Şimşek ve
Çelik, 2011: 196). Yeniliklerin ve güncellemelerin çok sık yapıldığı sağlık
sektöründe plan süreleri diğer sektörlere göre daha kısa zamanları kapsamaktadır.
109
Örgütlerin değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmeleri için, planlar çok
katı ve kesin olmamalı, başka bir deyimle dinamik ve esnek olabilmelidirler (Şimşek
ve Çelik, 2011: 196). Sağlık sektöründe esnek planlar ve hızlı bir şekilde adapte
olabilme kabiliyeti büyük önem taşımaktadır. Katı ve esnek planlar hastaneleri
içinden çıkılmaz belirsizliklere sürükleyebilmektedir, çünkü sektörün kurallarını ve
yönetmeliklerini koyan sağlık kurumları değillerdir ve sıkı denetime tabidirler.
Planlama, geleceğe dönük bir olgudur ve geleceğe bakmayı gerektirir. Ancak,
birer hizmet kurumları olan hastanelerin verdikleri hizmet her an insan sağlığına
yönelik olduğu için kritik bir önem taşımaktadır. Dolayısıyla; bugünün
gerçeklerinden uzaklaşarak gelecek planlarına çok fazla zaman ayırmak, hastanelerin
içinde bulunduğu durumun göz ardı edilmesine neden olabilir ve önemli yönetim
zafiyetlerine yol açabilir.
Planlamada ve buna dayalı geliştirilen planların arasında birlik ve uyumun
olması gerekir (Şimşek, 2002: 125). Hastaneler için de farklı birimler perspektifinden
geliştirilen tüm planların birbirleriyle uyumlu, aynı amaca yönelik ve bilimsel ve
işlevsel işbirliği ve fikir birliği ile hazırlanmış olması hastane yöneticilerinin dikkat
etmesi gereken noktalardandır.
Plan hastanenin ulaşmak istediği amaç doğrultusunda tüm gayretlerin
yoğunlaştırılmasını sağlar. Ayrıca yöneticinin dikkatinin amaca yönelmesinde
kolaylık sağlar (Öztürk, 2000: 128).
Planlama, insanlar için bir düşünce tarzı olduğu gibi, hastane yönetimi için de
ilerleme ve gelişme yolunda izlediği bir stratejidir. Bu strateji ne kadar kuvvetli
olursa, hastanenin ileriye dönük planlarının gerçekleşme olasılığı o kadar artacaktır
(Koçel, 2007: 94).
Hastane yönetiminde planlama çeşitlilik gösterir. Bu planlar çoğunlukla
sürelerine ve tekrar edilme durumlarına göre incelenir. Örneğin; yeni bir hastane
daha açmak isteyen bir hastane işletmesinin yaptığı planlar bir kerelik plana,
hastanelerin yıllık çalışma planları ise sürekli planlara örnektir (Öztürk, 2000: 128131).
Hastane yönetimi, planlama işlevini gerçekleştirirken muhakkak hastane bilgi
yönetim sisteminden gerekli, doğru ve güncel verileri edinerek en doğru kestirimleri
yapmaya çalışmalıdır.
110
Hastanelerde zaman, tanı ve tedavi noktasında çok önemli bir kısıttır.
Bununla beraber, hastaların önemli zamanı hastane içerisinde tanı ve tedavi birimleri
arasında dolaşırken ve hastanelerde etkin bir randevu sistemi olmayışından
kaynaklanan sorunlar nedeniyle boşa harcanmaktadır. Bu durum ise zaten stresli ve
kaygılı olan hastaların stresini daha da artırmakta ve tedavi sürecini zorlaştırmakta,
dolaylı olarak da hastane personelinin çalışma şartlarını zorlaştırmaktadır. Zamanın
hastane içerisindeki her işlem için en uygun şekilde planlanması büyük önem
taşımaktadır.
Hastanelerde zamanın verimli yönetilmesi için etkin randevu sistemi, etkin
raporlama, öncelikleri belirleme, yetki devri, etkin sekreterlik mekânizması ve
ziyaretçi yönetimine önem verilmelidir (Güven ve Yeşil, 2004: 58-88).
Örgütlerin değişen çevre koşullarına uyum sağlamaları için planların çok katı
ve kesin olmaması gerekir (Şimşek, 2002: 125). Sağlık sektörü gibi dinamik
sektörlerde günümüzde bir günden diğerine çok önemli yenilikler olabilmektedir.
Elektronik reçete, avuç içi okuma güvenlik sistemleri, entegre personel bilgi sistemi,
PACS, HIS, RIS sistemleri, SGK gibi kurumların neredeyse her gün çıkarttığı veya
değiştirdiği yönetmeliklere çok kısa sürede ve hatasız uyum sağlanması önemlidir.
Dolayısıyla hastane yöneticileri çok hızlı değişen ve yenilenen bu sektöre ayak
uydurabilmek için planlarını mümkün olduğunca esnek tutarak ve çevik bir yönetim
tarzı ve kültürüyle hareket etmek zorundadır.
Bununla birlikte, hastane yönetiminin yapması gereken planlamada; etik
değerler göz önüne alınmalıdır, hasta haklarına aykırılık olmamalıdır, planlar hastane
işletmelerinin standartlarına uygun olmalıdır, ileri teknoloji ürünleri kullanılmalıdır,
planlar bilimsel veriler ışığında yapılmalıdır, mevcut durum tespitleri önceden
yapılmış olmalıdır, planlama işlevini yapan hastane yöneticisi tarafsız ve objektif
olmalıdır, ülkenin ekonomik şartları göz önüne alınmalıdır, esnek ve dengeli bir yön
izlenmelidir (Öztürk, 2000: 127).
Gerçekte işletmenin gelecekteki faaliyetlerini planlamak, uygulanacak
politikaları belirlemek, yönetsel faaliyetlerin gelişmesini izlemek, karşılaşılan
sorunları çözmek ve nihayet uygulamayı denetlemek açısından yöneticiler birtakım
işletme içi bilgilere gereksinim duyacaktır. Son yıllardaki bilgi patlaması bu
gereksinmelerin sonucu olarak ortaya çıkmış, bilgi işleme sürecine yeni boyutlar
111
kazandırmıştır. Yönetimin zamanlı ve doğru bilgi ile donatılması; planlama, karar
alma, yürütme ve denetim işlevlerini büyük oranda kolaylaştırmaktadır. Geçmişte,
yönetimde bilgiye ve bilgi işlemeye duyulan gereksinme rekabetçi bir silah olarak
pek ilgi görmemiştir. Nitekim yöneticiler, bilgi hazırlanması ve işlenmesinden çok,
üretimi artırma, maliyetleri düşürme, pazar geliştirme ve reklam aracılığıyla satışları
yükseltme faaliyetlerine yönelmişlerdir. Yakın zamanda ise bir örgüt için doğru,
zamanlı ve yerinde bilginin artan yaşamsal önemine paralel olarak, bilgi işlemenin de
önemi ve gereği artmıştır. Bugün artık birçok örgütün üst düzey yönetimi, başarılı
sonuçlar için çabuk ve yerinde karar alma durumunda olup tüm örgütle sıkı ilişki
kurmak zorundadır.
2.5.3. Hastane Yönetim Etkinliğinde Organizasyon ve Örgütlemenin
Önemi
Organizasyon, planlamada belirlenen amaçlar doğrultusunda yapılacak işlerin
gruplandırılması, uygun bölüm ve departmanların oluşturulması, çalışanların yetki ve
sorumluluklarını belirleyerek bu doğrultuda verimli çalışmaya uygun bir yapı
oluşturulması ve tüm bunlar arasında bir bağlantı sağlanmasıdır (Ülgen ve Mirze,
2007: 24).
Genellikle organizasyon mensupları belli sonuçları elde etmekten sorumlu
tutuldukları halde kendilerine bu sonucu elde edecek işlere ilişkin karar alma yetkisi
verilmemektedir. Bu durum ise organizasyonun etkin bir şekilde işleyişini
engellemektedir. Sorumluluğu olan fakat yetkisi olmayan bir kişi kendisini
sorumluluktan kurtaracak asgari performans düzeyi ne ise o düzeyde çalışmakta veya
başkalarının karar vermesini beklediği için etkin olamamaktadır (Şimşek, 2002: 145).
Hastane yönetiminde organizasyon ise; hastane yönetiminin belirlediği
hedeflere ulaşabilmesi için kime hangi görev ve sorumlulukların verileceğine, kimin
hangi departmanda çalışacağına ve bunlar arasındaki uyuma yoğunlaştıran ve aynı
zamanda maddi kaynakları en uygun şekilde kullanarak işleyen sistematik bir
süreçtir (Seçim, 1995: 30).
Örgütleme,
amaçlara
ulaşabilmek
üzere
yapılması
gereken
işlerin
tanımlanmış görevler halinde düzenlenmesi ve bu görevlere uygun kişilerin
getirilmesi yoluyla ortaya çıkan yapısal süreçtir (Şimşek, 2002: 137). Örgütleme
112
işlevinde yetki ve sorumluluk denkliği tüm işletmelerde olduğu gibi hastanelerde de
büyük önem taşır. Hastanelerde, yöneticilerin, sorumlu oldukları konularda karar
alabilme yetkisine sahip olmaları ve benzer şekilde, istenmeyen durumlar ortaya
çıktığında da hesabının yine kendilerinden sorulması, işlerin daha etkin şekilde
yönetilebilmesini sağlar.
Yönetim, amaçlar doğrultusunda hastanelerde işlerin akışı sırasında sorun
çıkmasını engellemek amacıyla iş bölümleri yapar (Dinçer ve Fidan, 1996: 429).
Bölümlere ayırmada belirli bir kriter yoktur, her hastanenin işleyişine göre değişiklik
gösterir. Bölümlere ayırmada esas amaçlar;
hastanenin aktifliğinin artırılması,
hedefe ulaşmak için gösterilen performansın yükseltilmesi ve kar elde edilmesidir.
Hastanenin tek bir amacı olduğu gibi bunun yanı sıra, bölüm ve departmanlara ait alt
amaçları da bulunmaktadır. Bu amaçlar genel amaca ters düşmemekte ve amaç
birliği ilkesini oluşturmaktadır (Öztürk, 2000: 134-138).
Hastane yönetimi organizasyonu bir işletme yapısı içinde daha verimli ve
etkin çalışır. Bir hastane, genel müdürünün sorumluluğu ve koordinasyonu altında;
tıbbi yönetici, başhekim, başhemşire ve teknik müdürden oluşan bir idari kadronun
işbirliği içinde çalışmasıyla yönetilmelidir (Çoruh, 1997: 5).
Hastane veya sağlık hizmet organizasyonu içinde yönetimin, doktor
hizmetlerinin etkin ve kaliteli olmasını sağlama sorumluluğu vardır. Doktorların tanı
ve tedavideki tarihsel rolü, yıllar içinde değişmemiştir. Ancak, hastanelerdeki
doktorların rolü ve tıbbi pratikler, zaman içinde değişim göstermişlerdir. Etkin bir
doktor-organizasyon ilişkisi geliştirmek için çoğu zaman kendileri de doktor olan
hastane yöneticilerinin şu noktaları bilmeleri gerekmektedir (Eren, 1997: 342):
- Doktorların hastanın tanısı ve tedavisi için yasal sorumlulukları vardır.
- Doktorların hastalara etkin ve etkili hizmet verebilmeleri için uygun
personele, tesisata, sistemlere ve prosedürlere ihtiyaçları vardır.
- Organizasyon yapısı, sistemleri ve prosedürleri, doktorlar ve diğer bakım
verenlerin kaliteli hizmet verebilmelerini garantilemelidir.
- Organizasyonun görev ve hedeflerini gerçekleştirmede el birliği ile
çalışmayı kolaylaştıran bir kültür olmalıdır. Bu organizasyon kültürü,
doktorun stratejik planlama ve uygulamada katılımını sağlamalı, doktora
saygı göstermeli, açık, dürüst ve kalıcı iletişimi ve doktor liderliğini
113
geliştirmeli, alternatif organizasyon yapıları aramaya ve işbirliğine hazır
olmalı ve değişimin hızına ayak uydurabilmelidir.
Hastane
işletmelerinde,
birbirinden
farklı
organizasyon
yapıları
ile
karşılaşılabilir. Bu yapılardan bazıları; karma organizasyon, arı proje organizasyon,
çok boyutlu organizasyonlardır. Karma organizasyon yapısında bütün hastaneler tek
bir genel müdürlüğe bağlıdır. Hastaneler arasında örgütlenme ilişkisi yoktur, fakat
gereksinimi olan hastaneler için destek proje grupları ortaktır. Arı proje organizasyon
yapısında da bütün hastaneler tek bir genel müdürlüğe bağlıdır. Burada hastaneler
kendi içlerinde örgütlenmiş olup, diğer hastanelerde ilişki halinde değillerdir. Çok
boyutlu organizasyon yapısı; karma organizasyon yapısıyla benzer olup ayrıca
gereksinimi olan hastaneler için ortak medikal proje grupları bulunur (Öztürk, 2000:
246-247).
Özellikle üniversite hastanesi yöneticisinin, muhatap olduğu kesimin önemli
bir kısmının tıp fakültesi öğretim elemanı olması nedeni ile idareci hekim olsa bile,
bu kesime etkili olabilmesi sanıldığı kadar kolay değildir. Ayrıca, bu grubun idari
amirliği tıp fakültesi dekanlığıdır. Başhekimliğin bunlar üzerinde hiçbir yaptırımı
yoktur (Aslan, 2003:119). Dolayısıyla organizasyonun etkin şekilde sürdürülebilmesi
başhekimin, ustalıkla, öğretim üyelerinin de alınan organizasyonel kararlara
uymalarını sağlaması ve organizasyonu sahiplenme noktasında onları hedeflere
inandırması gerekmektedir.
Hastanelerde, öncelikle yapılması gereken, bireyin kuruma ilk gelişinde
kurum hakkında, kurumdaki çalışma sistemi hakkında yeterince bilgi sahibi
olmalarının sağlanmasıdır. Ancak pek çok hastanede bu konuda yetersizlik söz
konusu olmaktadır. Bu konunun öncelikle tüm hastanelerde ele alınması ve bir
hastane el kitabının çıkartılması gerekmektedir (Aslan, 2003: 225). Böylelikle,
hastane personeli, hastane yönetim ve organizasyon yapısını, işleyişini, örgüt kültürü
ve bunun getirdiği gereklilikleri daha hızlı şekilde öğrenebilecek ve ayak
uydurabilecektir.
Günümüz sağlık sektöründe koşullar çok hızlı değişmekte, rakipler hızla
artmakta, mevcut iş yapma yöntemleri değişmekte, birimler arası işbölümü ve ortak
kaynak kullanımı artmakta, hasta odaklılık ve hasta merkezli yönetim öne
çıkmaktadır. Hastane yöneticileri de örgütlerini bu değişim ve gelişmelere ayak
114
uydurabilmek için değişebilirlik ve yenilenebilirlik ilkesini etkin şekilde uygulamak
zorunda kalmaktadırlar.
Unutulmamalıdır ki; bir hastanede başarısı en düşük birim veya en etkin
olmayan birim tüm hastanenin başarısını yavaşlatıcı bir rol oynar. Örneğin; bir idari
birim olan hastane satın alma biriminin ilaç ve malzeme alımlarını ekonomik ve hızlı
şekilde yapamaması, ihalelerde hata yapması veya ihalelerin iptaline sebep olması,
doğrudan alımlarda en uygun firmalardan fiyat teklifi almadan pahalı veya kalitesiz
alım yapması, acil ameliyatlarda gerekli olan malzemeyi hızlıca tedarik edememesi
ve hem hastayı hem de doktoru riske atması vb. gibi durumlar yaşanıyorsa,
hastanenin diğer birimleri ne kadar etkin olursa olsun, hastanenin hızı ve başarısı
satın alma biriminin hızı ve başarısının seviyesinde kalacaktır. Bu noktada hastane
yöneticileri tüm birimler arasındaki dengeyi sürekli gözlemleyerek, geride kalan
birimlere hızlı bir şekilde gerekli olan desteği vermeli ve sonuç alamıyorsa, radikal
çözümlere giderek sorunu mutlaka çözmelidir.
2.5.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Yöneltmenin Önemi
Yöneltme örgütün insan kaynaklarını rasyonel ve etkin bir şekilde motive
ederek amaçlara ulaşmaya sevk eder. Yöneltme, amaçlara ulaşmak için örgütlenmiş
çabaları harekete geçiren bir işlevdir. Yani, çalışanları amaç istikametinde
güdülemektir. Yöneticinin yöneltme işlevini en etkili şekilde yerine getirebilmesi
için, yönetmekte olduğu örgütün amaçlarının neler olduğunu, bunların önceliklerini
ve önem derecelerini gayet iyi bilmek durumundadır (Şimşek, 2002: 179-180).
Etkin bir yöneltme işlevi için, işgörenler iyi tanınmalı ve işletmeden olan
beklentileri önceden belirlenmelidir. Üst, orta ve alt yöneticiler arasında toplantılar
düzenlenmeli, bunlardan gerek yazılı ve gerekse sözlü olarak alınan raporlar işletme
amaçları doğrultusunda değerlendirilmelidir. İşletme üst yöneticileri, gerektiğinde
yetki devri uygulaması ile özellikle rutin işleri astlarına devretmeli ve ayrıntılar
içinde boğulmamalıdır (Şimşek ve Çelik, 2011: 199).
Hasta tatmin düzeyini etkileyen önemli faktörlerden biri hastayla temas eden
personeldir. Diğer hizmet sektörlerinde olduğu gibi sağlık hizmetlerinde de personel
müşteriye hizmet ruhuyla doldurularak yönlendirilmelidir. Bu amaç, örgüt
115
kültüründe yapısal değişiklikleri, personelin eğitilmesi, güdülenmesi ve kontrolünü
gerektirir (Kardeş, 1994: 337).
Hastaneler çok farklı eğitim ve kültür seviyesine sahip insanların bir arada
çalıştıkları hizmet kurumlarıdır. Hastanelerde emek ön planda ve kritik önemde
olduğundan
hastane
yöneticilerinin
personele
örgüt
amaçlarını
tümüyle
benimsetmenin yanı sıra çalışanların bireysel amaçlarının da ulaşılabilir olduğunu
hissettirmeleri gerekir. Yani, hastane yöneticisi, hastane çalışanları ile örgütün
bütünleşmesini temin etmeli ve her iki grubun da amaçlarına en üst düzeyde
ulaşmalarını sağlamaya çalışmalıdır.
Hastanelerde çalışan bilhassa eğitim düzeyi yüksek doktor ve asistanların
kişisel beklentileri ve tutumları onları hastane amaçlarından farklı bireysel amaçlar
oluşturmaya yöneltebilir. Hastane yönetimi, amaçlardaki bu farklılaşmayı asgari
seviyeye indirgeyerek, işbirliğinin en yüksek seviyede olmasını sağlamalı ve bu
işbirliği sayesinde hem örgütün hem de çalışanların amaçlarına daha kolay
ulaşabileceğini onlara hissettirmelidir.
Yöneltme işlevinin önemi, örgüt üyelerinin işletme amaçlarını tümüyle
benimsemeyip bunların yanında kendi bireysel amaçlarına öncelik vermelerinden
ileri gelir. Yöneltmenin temel gayesi, birey ile örgütün bütünleşmesini temin ederek
bu iki grubun, amaçlarına en üst düzeyde ulaşmalarını sağlamaktır (Şimşek, 2002:
180). Hastane yöneticisi, kişisel istekler, bilgi eksiklikleri, subjektif yargılar gibi
nedenlerle çalışanların bireysel amaçlarının örgütsel amaçlardan sonra geldiği
yönünde olumsuz etki yaratabilecek düşüncelerin oluşmasını engelleyici tedbirleri
almalıdır.
Güvenli olmayan, gürültülü, çalışanlarla hastaların sürekli bir çatışma ortamı
içerisinde oldukları hastane ortamları, çalışanların tatminsizlik duymalarına neden
olacaktır. Hastanelerde gürültü ve çatışmaların azaltılmasının en iyi yolu ise hastane
mekân organizasyonu planlaması yapmaktan geçmektedir.
Hastanelerde çalışan bilhassa yüksek eğitim görmüş çalışanlar için; tanınma,
insiyatif kullanma ve kişisel gelişim fırsatları oldukça güçlü motivatörler olup
işgörenleri yüksek tatmin sağlamaya ve üst
düzeyde
başarı göstermeye
yöneltebilecektir. Buna göre yöneticinin rolü; örgütte tatminsizlik yaratan durumları
ortadan kaldırmak ve yüksek düzeydeki ihtiyaçları tatmin edici motivatörleri devreye
116
sokarak, işgörenleri en üst düzeyde iş başarımı sağlayabilecekleri şekilde motive
etmektir (Şimşek, 2002: 215).
Örgütlerde, yüksek tahsilli veya girdi/çıktı oranı yüksek personelin daha fazla
ücret almaması dengesizlik oluşturabilir. Bu nedenle, hastane yöneticileri,
çalıştırdıkları teknik personel, sekreter, hastabakıcı gibi çalışan gruplarına genellikle
farklı ücret ödeme noktasında bir insiyatif almışlardır. Özellikle hastaneler gibi
aralıksız hizmet veren kurumlarda, ücret dengesi personeli en etkin şekilde amaca
yöneltebilmek için kritik önem taşımaktadır.
2.5.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Eşgüdümlemenin Önemi
Eşgüdümleme, insanların çabalarını birleştirmeyi, zaman bakımından
ayarlamayı, ortak amaca ulaşmak için faaliyetlerin birbirini izlemesi ve iç içe geçip
kenetlenmek suretiyle birbirlerini tamamlamalarını hedef alır. Eşgüdümleme,
örgütün çalışmalarını kolaylaştırmak ve başarı şansını artırmak için bütün eylemler
ve bölümler arasında uyumun sağlanmasıdır (Şimşek, 2002: 230).
Hastane yönetiminde eşgüdümleme ise, hedeflenen amaç ve etkinliklerin
gerçekleştirilmesi aşamasında çalışanlar arasında birlik oluşturulması ve var olan
imkanların kullanılması faaliyetidir (Öztürk, 2000: 250). Ayrıca, hastane yönetim
etkinliğinin artırılmasının yollarından birisi de hastane içerisinde iyi bir
eşgüdümlemenin sağlanmasıdır. İyi bir eşgüdümleme ise ancak iyi bir diyalog
kurulması ile olur.
Eşgüdümlemenin
sağlanması
için;
uyuşmazlıkların
çözümlenmesinde
birleştirici yöntemin uygulanması, örgüt içerisinde iyi bir iletişim ağının kurulması
ve gönüllü eşgüdümlemenin özendirilmesi gerekmektedir (Şimşek ve Çelik, 2011:
200).
Çok farklı meslek gruplarından insanın çok çeşitli işler yaptığı ve bu işlerde
karşılıklı bağımlılık ve işbirliğinin yüksek olduğu hastanelerde eşgüdümleme önemli
bir yönetim fonksiyonu olarak öne çıkmaktadır. Eşgüdümlemenin zayıf olduğu bir
hastanede bu zayıflık derecesinde işlerin kalitesi ve etkinliği azalır, hatalar belirgin
şekilde artmaya başlar. Özellikle 750-1000 yataklı, çok büyük Tıp Fakültesi
Hastaneleri’nde bölümler ve eylemler arasında eşgüdümlemenin sağlanması örgütün
devamı için hayati öneme sahiptir.
117
İyi bir eşgüdümlemenin olduğu bir hastanede, her birim diğer birimlerle
uyum içinde çalışır, diğer birimlerin neyi nasıl yaptığından haberdardır ve ortak
kaynak kullanımında çatışmalar asgari seviyededir. Her birim kendi fonsksiyonları
ile diğer birimlerin fonksiyonları arasında mümkün olduğunca uyumlaştırma yaparak
hem ilaç ve malzemeleri daha hızlı, kolay ve ucuz tedarik eder, birimler arası
işbirliğinden oluşan sinerjiden yaralanır hem de tıbbi gelişmelerden çok daha hızlı
haberdar olarak kendisini geleceğe daha iyi hazırlayabilir.
Çok yoğun işlevsel bağımlılığın bulunduğu sağlık kurumlarında yönetimin
temel görevlerinden birisini eşgüdümleme oluşturmaktadır. Sağlık kurumları
yöneticileri eşgüdümleme işlevi aracılığıyla, farklı birim ve kişilerin faaliyetlerini
uyumlaştırarak ortak amaca yönlendirebilir (Kavuncubaşı, 2000: 53).
Hastanelerde tüm bölümlerin amaçları ile kurumun ana amacı aynıdır (Topal,
2000: 74). Bu amaç doğrultusunda koordinasyonu sağlamak ise hastane yönetiminin
görevidir.
Hastanelerde eşgüdümleme bölümler arası yatay ve görevsel işbirliğini de
gerektirir. Böylelikle, iki bölümü ilgilendiren bir sorun, bu iki bölüm arasındaki bir
çalışma veya işbirliğiyle kolayca çözülebilir. Örneğin; 24 saat hizmet veren kurumlar
olduklarından, hastanelerde beklenmedik bir anda talepte bir patlama yaşandığında,
genel cerrahi servisinde boş hasta yatağı kalmaması ve bunun sonucunda hastaların
mağdur duruma düşmesi söz konusu olabilir. Böyle bir durumda, örnek bir çözüm;
genel cerrahi ve plastik cerrahi servislerinin işbirliği yaparak, taburcu tarihi yakın,
tıbbi müdahalesi büyük oranda tamamlanmış hastaların genel cerrahi servisinden
plastik cerrahi servisine taşınarak yeni gelen ve sağlık hizmeti verilmesi gereken
hastaların da boşalan genel cerrahi servisi yataklarına yatırılarak hastaların
mağduriyetinin önlenmesi olabilir. Böylelikle hasta memnuniyeti sağlanmış ve anlık
yüksek talebe karşılık verilebilmiş olmasının yanı sıra hastanenin boş yatak sayısı da
azaltılarak atıl durumda olan kaynakları kullanıma geçirilmiş olacaktır.
Hastanelerde eşgüdümleme, ortak sorumluluk almayı da gerektirir. Alınan
ortak sorumluluk, hastanedeki her personelin kendi üzerine düşeni yapmakla
yetinmeyip tüm örgütün başarıya ulaşması için sorumluluk duyması anlamına da
gelmektedir. Bu sorumluluğu hisseden çalışan ise, hastanedeki diğer birimlerin
118
faaliyetleri ile de ilgilenir ve yönetimsel açıdan hastane içinde eşgüdümleme çok
daha etkin yapılabilir hale gelir.
Hastaneler, ekip çalışmasının uygulandığı kurumlardır. Ekipte üyelerin ortak
çalışabilmesi için kendilerini ekibin üyesi olarak görmeleri gerekir. Bunun da yolu
açık yönetim anlayışıyla kendisi bilgilendirilen her üyeden geçer (Aslan, 2003: 169).
Hastaneler, sadece hizmet nedeniyle değil, kendisini oluşturan personelin, farklı
özelliklere sahip olması nedeniyle de karmaşık örgütlerdir. Benzer büyüklükteki
örgütlerle karşılaştırıldığında, hastanelerde oldukça farklı beceri, yetenek ve
birikimleri olan bir personel grubu çalışmaktadır (Şahin ve Şahin, 2000: 135).
Hastane yönetiminin tüm bu grupları ortak paydada toplayarak ortak amaca
yöneltmeleri oldukça zor bir iştir.
Planlama ve yapı her ne kadar iyi yapılmış olursa olsun, çalışanların doğru
seçilememesi, iyi yönetilememesi, verimli çalışamaması, hedeflenen amaçlara etkili
ve verimli bir şekilde ulaşmayı zorlaştırır. Bu nedenle iyi bir yöneticinin seçilmesi,
hedeflenen amaçlar doğrultusunda performanslarının arttırılması ve böylelikle
gerekli motivasyonun sağlanması ile etkili bir iletişim gerçekleştirilmesi amaçlanır
(Ülgen ve Mirze, 2007: 24).
Ödül sistemi, eşgüdümlemenin önemli bir aracıdır. Hemen her yönetici kendi
yetki sınırları içinde çalışan astlarını daha verimli ve uyumlu bir biçimde çalıştırmak
için isteklendirme sorumluluğu taşır. Bu ise olumlu her davranışın ödüllendirilmesi
yoluyla sağlanabilir. İsteklendirmede ödül, eşgüdümleme için önemli ve etkili bir
araçtır (Şimşek, 2002: 239). Hastane yöneticileri, personelin mesai saatlerini ve
nöbetlerini ayarlama, döner sermaye gelirlerinden pay hakkı üzerinde düzenleme
yapma gibi elindeki yönetimsel enstrümanları kullanarak eşgüdümleme için
isteklendirme yapma yoluna gidebilmektedirler.
Günümüz çevre şartlarında hastanelerin başarılı yönetimi, hasta bakımı ile
işleyiş ve finansal fonksiyonların koordinasyonunun gerektirmektedir. Bu tür
koordinasyon
ise;
hekimler
ve
yöneticiler
arasında
işbirliğinin
artmasını
gerektirmektedir (McKay ve Furino, 1993: 421). Bununla birlikte; hastane çalışanları
arasında diyalogun kurulması ve bu diyalogun kuvvetlendirilmesi oluşan sorunların
çözümünde etkili olur (Öztürk, 2000: 251).
119
Yetki devri, yöneticilerinin etki alanını, sahip olduğu zaman, enerji ve bilginin
dışına taşırarak genişleten bir olaydır. Ancak, bazı yöneticiler, yetki devrine kendi
yetkilerini azaltan, kendilerinden bir şeyler eksilten bir olay olarak bakarlar. Kendim
daha iyi yapabilirim anlayışı ve inanışı yetki devrini önleyen bir unsurdur (Şimşek,
2002: 242). Yetki devri ile rutin işlerin astlara bırakılması eşgüdümlemenin
gerektirdiği ortak sorumluluk ve işbirliği noktasında yararlı olacaktır.
Hastaneler gibi yoğun hizmet veren, birçok uzmanlık alanının olduğu, her gün
yapılması gereken bir sürü rutin iş ve işlemin olduğu kurumlarda önemli olan; rutin
işlerin zamanında yapılması ve üst yönetimin stratejik yöneticilik fonksiyonları için
zaman ve enerji bulmasıdır. Üst yönetici hastanedeki rutin işleri astlarına devretmeli,
kendisi stratejik hedef ve planlara daha çok vakit ayırmalıdır.
2.5.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Kontrol ve Denetimin Önemi
Kontrol, yapılacak işlerin, prosedürlere ve standartlara uygun olarak yapılıp
yapılmadığını belirlemek ve gerektiğinde ihtiyaç duyulan düzenlemeleri yaparak
hedeflenen amaç ve planlara uygun bir şekilde yürütülmesini sağlayan faaliyetlerin
tümüdür (Ülgen ve Mirze, 2007: 24).
Kontrol işlevi ile yöneticiler gerçekleştirmek istedikleri amaçlara ne ölçüde
ulaşıldığını belirlemekte ve planlanan amaç ve standartlar ile gerçekleşen hedefler ve
fiili sonuçlar arasında fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmaktır.
Yönetimin yapmış olduğu kontrol hata ve suçlu arama amacını gütmez, amaçların ne
ölçüde gerçekleştirildiğini belirlemek, hedeften sapmaları tespit etmek ve gerekli
düzeltici önlemleri almak amacını gütmektedir. Kontrol işlevinin sonuçlarına göre,
planlama ve amaç belirleme işlevi yeniden gözden geçirilerek yönetim süreci tekrar
işlemeye başlayacaktır (Şimşek, 2002: 245-246). Hastanelerde kontrol işlevi ile
yöneticiler, hizmet işletmelerinde yakalanması çok zor olan sağlık hizmetlerinde
standart ve yüksek kaliteye ulaşmayı amaçlarlar. Hastanelerin en önemli gelir
kaynakları olan döner sermayelerini gereksiz ve plansız kullanımdan korurlar,
personele yapılan döner sermaye dağıtımlarını kontrol işlevinin içine alarak
performans kontrolü yaparlar, ayrıca, sağlık personelinin sürekli yüksek tutulması
gereken moral ve motivasyonunun belirli seviyelerin altına düşmediğinden emin
olurlar.
120
Hastane yönetiminde kontrol ise, yapılan faaliyetler sonucunda ortaya çıkan
durumun hedeflenen durum ile örtüşüp örtüşmediğini kontrol eden ve karşılaştıran
süreçtir (Öztürk, 2000: 254).
Hastane yöneticilerinin en önemli fonksiyonu karar alma ve kontroldür. Bu
iki fonksiyonu etkili ve yeterli bir şekilde yapabilmeleri için ellerinde hastane ile
ilgili yeterli bilgi olması gereklidir (Menderes, 1992: 49).
Hastanelerde kontrol, bir süreç olarak ele alınıp, önceden saptanan amaç ve
hedefler doğrultusunda işleyişin sürdürülmesidir. Böylece, hastane içindeki her
bölüme uygun, kontrol süreci belirlenir. Bu belirlenen süreç çerçevesinde işleyiş
gerçekleşir (Öztürk, 2000: 255). Planlama ile denetim işlevi arasında organik bir
ilişki vardır. Planlama olmaksızın denetim fonksiyonundan söz edilemez (Şimşek ve
Çelik, 2011: 200).
Denetim fonksiyonu ile yöneticiler; devredilen yetkinin kontrolünü yapmak,
faaliyetlerin amaçlarla uyumlu olup olmadığını bulmak ve sapmaları tespit etmek
gibi işlevleri de yerine getirmiş olurlar (Şimşek ve Çelik, 2011: 201).
Bugün sağlık hizmetlerinde görev alan yöneticileri denetim konusunda
sınırlayan başlıca iki faktör vardır: Bunlar yönetim konusunda bilgi ve beceri
eksikliği ve mevcut yasal düzenlemelerdir. Hekimlerin sağlık yönetimindeki
ağırlığını dikkate almamak mümkün değildir. Buna ek olarak, özerklik açısından
belki de en gelişmiş meslek grubu olan hekimliğin, meslekten olmayan yöneticilerce
denetim altında tutulmasının güçlüğü de işin bir başka boyutunu oluşturmaktadır
(Hayran, 2000: 28-31).
Hastane yönetimlerinin asıl amacı, belirli düzeydeki sağlık hizmetlerini, en
düşük maliyetle ve maksimum nicelikte üretebilmektir. Hastane yöneticisi ise bu
amacı gerçekleştirmek için hastane kaynaklarının optimum düzeyde kullanılmasını
planlayan ve hizmetler için gerekli girdileri kontrol altında bulunduran kişidir.
Sağlık
kurumları
yöneticisi,
her
faaliyet
sonucunun
standartlarla
karşılaştırılmasını arzu eder. Ancak, hastanelerin büyüklüğü ve genel olarak
işlemlerin karmaşıklığı ve sayıca çokluğu pratikte bunu mümkün kılmaz. Bunun için
hastane yöneticisi ayrıntılar içinde boğulmadan stratejik noktaların denetimini ve
kontrolünü yapmalıdır.
121
Hastane yönetimi, hizmet kalitesi ve devamlılığı açısından kritik öneme sahip
olan sağlık personelinin yönetim politikalarının başarısını ölçmek için;
- Servisler arasındaki yer değiştirmelerin sayısına,
- Döner sermaye ödemelerindeki şikâyetlerin miktarına,
- İş kazalarının çokluğuna,
- Hastaların personelle ilgili şikâyetlerinin sayısına bakarak bir politika
etkinliği kontrolü yapabilir.
Hastanelerde kontrol özellikle ilaç ve malzemelerin gerektiği şekilde
kullanılıp kullanılmadığını, atıl malzeme ve atıl kapasitelerin durumunu, hastanenin
gelir ve giderlerindeki değişimi, hastaların memnuniyet seviyesindeki değişmeleri,
personelin etkinliğini ve genel performansını, belirlenen standartlar ölçüsünde
hizmetlerde kaliteye ne ölçüde ulaşıldığını izlemek için kullanılmaktadır.
2.6. Hastanelerde Yönetim Etkinliğini Artırmanın Yolları
Hastanelerde yönetim etkinliğini artırabilmek için; temel yetenekler
haricindeki işlerde dış kaynak kullanılması, bilgi sistemlerini hastane geneline
dengeli şekilde yayarak etkin kullanımının sağlanması, personel yönetimi ve
planlamasının dikkatlice hazırlanmış planlar çerçevesinde yapılması, takım
çalışmasına önem verilmesi ve çatışmaların kurum lehine dönecek şekilde
yönetilmesi, işbirliğinin özendirilmesi ve desteklenmesi, sınırlı hastane kaynaklarının
performanslar, ihtiyaçlar ve gelecek planları gözetilerek dağıtılması, hastane
içerisinde iletişim kanallarının artırılması, etkin şekilde stres yönetimi yapılması gibi
yöntemler kullanılmaktadır.
2.6.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Dış Kaynak Kullanımı
Dış kaynak kullanımı, işletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip
oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri (core competence) yapmaları veya öz
(temel, çekirdek) yeteneklerin kullanılmadığı işleri, organizasyon dışındaki başka
işletmelerden almalarıdır (Koçel, 2007: 387-391). Dışarıdan kaynak kullanmaya
yönelmek, işlerin verimsiz ve maliyet yükselten bölümlerinden kurtulmaktır (Düren,
2000: 78).
122
Dış kaynak kullanımı; daha önce organizasyon içerisinde üretilen/sunulan ve
organizasyonun temel yeteneği olmayan bir mal ya da hizmetin üretim ya da sunum
sürecinin, daha düşük maliyette ve yüksek performans standartlarında sağlanması
amacıyla, bu konuda uzmanlaşan dışarıdaki başka bir organizasyona, uzun vadeli iş
ortaklığı anlayışına dayalı olarak bir sözleşmeyle devredilmesidir (Yılmaz, 2007: 6).
Temel yetenek ve beceri, bir işletmenin rakiplerine oranla çok iyi bildiği, bir
işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel
rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen uzun vadeli başarının
temeli olan bilgi, yetenek, iş yapma usulü, tekniği veya becerisidir. Günümüz
yönetim uygulamalarını etkileyen bir gelişme olarak her işletme kendine has bir
temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel
yetenektir. İşletmelerde, bu temel yetenekle ilgili doğrudan iş ve faaliyetler işletme
bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işlerde dış kaynak kullanılmalıdır. Bu şekilde hem
organizasyon yapısı yalınlaşacak, hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de
üst kademe yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır
(Koçel, 2007: 388-391). Dış kaynak kullanımına giden işletmeler, kendilerini
rakiplerinden ayırt eden ve onlara rekabet üstünlüğü sağlayan temel yetenekleri
üzerine daha fazla plan yapma ve yoğunlaşma imkanı bulabilmektedirler.
Hastanelerde dış kaynak kullanımının sebepleri; hastane yönetim etkinliğini
artırmak, maliyetlerde düşüş sağlamak, personel ve bilgi eksikliğini azaltarak
personelin yönetimini kolaylaştırmak ve değişen pazar şartlarına cevap verebilecek
şekilde esnek bir örgüt yapısı oluşturmaktır. DKK yapan hastaneler organizasyonel
olarak küçülürler ve temel yeteneklerine daha çok zaman ayırarak bu noktada rekabet
üstünlüğü kazanmaya çalışırlar.
Küreselleşme ve teknolojinin etkisiyle oluşan işletme yapıları ve artan rekabet
koşulları birbiriyle ilişkili “temel yetenek” ve “dış kaynak kullanımı” kavramlarını
ortaya çıkarmıştır. Temel yetenekler, işletmede dikkatli şekilde belirlendikten sonra
kalan işler, dış kaynak kullanımına tabi tutulmuştur. Gün geçtikçe bu kavram
işletmelerde yaygınlaşmış ve artık her alanda uygulanarak iş hayatını bir parçası
haline gelmiştir (Özbay, 2004: 7). Günümüzde bilhassa hastanelerde sekreterlik,
temizlik, bilgi işlem, teknik hizmetler, çamaşırhane, laboratuar, tıbbi görüntüleme,
hemşirelik, personel taşıma gibi işlemlerde dış kaynak kullanımına gidilmektedir.
123
Dolayısıyla hastaneler, pek çok meslek dalının icra edildiği kompleks niteliklere
sahip organizasyonlardır. Hizmet çeşitlerinin karmaşıklaşarak uzmanlık alanlarına
ayrılması ve rekabet ortamındaki işletmelerin tüm enerjilerini asıl misyonları olan
ana
faaliyet
konularına
ayırma
zorunluluğu,
hastaneleri,
hizmetlerini
gerçekleştirmeleri için temel yetenekleri dışındaki faaliyetlerini dış kaynaklardan
temin etme yoluna itmiştir.
Sağlık sektöründeki maliyetler arttıkça, birçok ülkede hastane işletmelerinin
operasyonel
etkinliğini
değerlendirmeye
yönelik
çabalar
da
artmaktadır
(Ramanathan, 2005: 39-54). Bu etkinliği artırmak için başvurulan uygulamaların
başında dış kaynak kullanımı gelmektedir.
Günümüzde, kendi temel yeteneklerine odaklanıp, sağlık sektöründeki
rekabeti
göğüslemeyi
başaran
hastane
işletmeleri,
bu
ortamdaki
maliyet
üstünlüklerini ve esnek yapılarını dış kaynak kullanımı ile elde etmektedirler
(Naranjo vd., 2007: 30).
Günümüzde, hastane işletmeleri için hastalara tanı ve teşhis konulmasında
çok önemli bir yere sahip olan görüntüleme hizmetleri (CT, MRI vb.) hekim ve
hastalar tarafından yoğun bir şekilde talep edilmektedir. Küçük ve orta boy bir
hastane için çok büyük sermaye yatırımı anlamına gelen bu teknolojilere sahip
olmadan ulaşabilmede dış kaynak kullanımının faydalı bir strateji olduğu söylenebilir
(İşçi ve Artan, 2005: 254). Hastaneler, ileri teknoloji ürünü olan ve maliyetleri çok
yüksek olan radyoloji cihazlarını satın almak yerine dışarıdan başka bir kurum veya
hastanenin MR, TOMO, PET-CT gibi cihazlarına hastalarını yönlendirerek radyoloji
raporlarının yazılmasını sağlamaktadırlar. Radyoloji cihazlarında diğer bir dış
kaynak kullanım yolu ise; hastanenin hizmet ihalesine çıkarak bir firmayla sözleşme
imzalaması ve bu sözleşmeye göre firmanın hastaneye radyolojik cihazı kurması ve
karşılığında her çekim yapılan hastanın gelirinden belli bir oranda alması şeklinde
olmaktadır.
Yılmaz’ın 2007 yılında ülkemizde Sağlık Bakanlığı’na bağlı 558 hastanede
yapmış olduğu dış kaynak kullanımı araştırmasının sonuçları aşağıdaki tabloda
görülmektedir:
124
Tablo 2.6 : Hastanelerde DKK Alanları ve Memnuniyet Seviyeleri
N
Hizmet Türleri
Temizlik
Bilgi işlem
Yemek
İlaçlama
Güvenlik
Sekreterlik
Çamaşırhane
Bina bakım onarım
Faturalama
Laboratuar
Tıbbi Görüntüleme
Danışmanlık
Bahçe işlemleri
Personel taşıma
Muhasebe
Ambulans
Klinik teşhis ekipman bakımı
Otopark
Eczane
Malzeme yönetimi
Teknisyenlik
Hemşirelik
Hekim
Hastane yönetimi
%
N
%
Dış Kaynak
Kullanan
Hastaneler
Dış Kaynak
Kullanmayan
Hastaneler
408
308
241
167
155
94
91
74
74
66
64
52
45
43
43
38
33
30
30
27
24
22
16
11
150
250
317
391
403
464
467
484
484
492
494
506
513
515
515
520
525
528
528
531
534
536
542
547
73
55
43
30
28
17
16
13
13
12
11
9
8
8
8
7
6
5
5
5
4
4
3
2
27
45
57
70
72
83
84
87
87
88
89
91
92
92
92
93
94
95
95
95
96
96
97
98
Dış Kaynak
Kullanan
Hastanelerin
Memnuniyet
Oranları (%)
93
86
93
92
82
97
96
81
94
90
91
75
93
93
89
87
79
73
87
78
92
95
88
90
Kaynak: Yılmaz, 2007: 6
Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi hastaneler birçok konuda DKK
yapmaktadırlar. Örneğin; hastane temizliğinde, hastanelerin %73’ ünde dış kaynak
kullanımı yapmaktadırlar ve bu hastanelerin temizlik hizmetlerinden memnuniyet
oranları %93’ ü bulmaktadır.
Hastanelerde, özelleştirme yaklaşımına dayalı yapılan hizmet alımları büyük
ölçüde döner sermaye gelirlerinden ve merkezi bütçe dışındaki kaynaklardan finanse
edilmektedir. Hizmetin alındığı sektör her zaman özel sektör olmayabilir ve kamu
sektörü içinde başka bir kuruluş da hizmeti verebilir.
Hastane yöneticileri, DKK’ na giderken risklere karşı dikkatli olmalıdırlar.
Özellikle, yüklenicinin faaliyetlerinde başarısız olması durumunda ne yapılacağı,
DKK ile verilen hizmetlerde kalitenin nasıl yüksek tutulabileceği ve denetimlerin
125
nasıl sağlanacağı dikkatle analiz edilmeli, ayrıca DKK’ nın getirdiği maliyetlerin de
çok iyi hesaplanması gerekmektedir. Bununla beraber, hastanenin kadrolu personeli
olmadan çalışan personelin aidiyet duygusu, hastaneyi ve işlerini sahiplenme
dereceleri ve hastalara davranış şekilleri sürekli izlenmelidir.
2.6.2. Hastanelerde Etkin Bilgi Sistemleri Yönetimi
Veri ve işlenmiş bilginin rakam, yazı, harf, ses, resim, görüntü vb. formlarda
elde edilmesini, depolanmasını, işlenmesini, saklanmasını, gerektiğinde geri
çağrılmasını, iletilmesini ve başka noktalardan elde edilen bu birikime ulaşılmasını
sağlayan, bilgisayardan cep telefonlarına kadar çok geniş bir alam içine alan
teknolojiler bütününü bilişim teknolojileri olarak tanımlamak mümkündür (Özata,
2004: 23).
Bilgi sistemi, bilgilerin toplanması, işlenmesi, saklanması, erişimi ve dağıtımı
gibi çeşitli işlevlerin yerine getirilebilmesi için gereken uzman işgücü, bilgisayar,
iletişim, bilgisayar ağları, sistem modelleri ve sistemde bulunan bilgilerin tümüdür.
Bilgi sistemlerini; doğru, güncel bilgileri ihtiyaç duyulan yer ve zamanda sağlamayı
hedefleyen sistemler olarak görmek mümkündür. (Bengsghir, 1996: 14).
Sağlık bilgi sistemi, koruyucu ve tedavi edici sağlık hizmetlerinin yönetimi ve
sunumuna ilişkin her türlü bilginin üretilmesi, iletimi ve etkin biçimde kullanımı için
kurulan donanım, yazılım, yöntem ve yönergeler bütününe verilen isimdir (Blum,
1986: 35).
Hastane bilgi sistemi ise, genel olarak bir örgütsel kültür değişimini içeren bir
yöntem ve ilkeler bütünü olarak görülebilir (Özsarı, 1988: 25).
Hastane otomasyon sistemi, hastane hizmetlerinin bilgisayar yardımı ile
gerçekleştirilmesi, elektronik ortamda bilgi alışverişinin otomatik olarak yapılması,
tıbbi-finansal ve mali hizmetler açısından ortaya çıkan detaylı bilgilerin bilgisayara
dayalı bir enformasyon sistemi ile kayıt altına alınıp, bilgiye dönüştürülmesi
işlemidir (Austin, 2003: 13-18).
Bilgi yönetimi verimli yönetim anlayışının ve etkin liderlik süreci
geliştirmenin önemli bir parçasıdır. Drucker, en etkin yöneticinin, zamanı iyi yöneten
ve zamanı yenilikçi bir biçimde kullananların olduğu belirtmektedir. Zamanı iyi
kullanan bir yönetici bilgi teknolojilerini de en verimli ve etkin bir şekilde
126
kullanabilecektir (Drucker, 1985: 68). Etkin bilgi sistemlerinin çok miktarda bilgiyi
analiz etmeye imkân sağlaması nedeniyle hastanelerde karar verme süreçlerinin
kalitesi artmaktadır (Moreno, vd., 1999: 375).
Bilgi teknolojileri,
bilginin/verinin toplanması, işlenmesi, depolanması,
tanzim edilmesi, yayılması, iletilmesi ve bilgiye ulaşılmasını sağlayan yazılım ve
donanım araçları şeklindeki bilgisayar ve iletişim teknolojilerini içeren teknolojiler
olarak tanımlanabilir (Çebi, 1997: 3).
Bilgi teknolojisi ve teknoloji yönetimi; yönetim, karar alma, planlama, strateji
oluşturma, uygulama ve kontrol faaliyetlerinin tamamının temel girdisini
oluşturmaktadır. Özellikle bu dönemde hızla gelişen ve yaygınlaşan bilişim
teknolojisi ve teknoloji yönetimi uygulamaları bilginin değerini daha da artırmış,
piyasaya sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesini ve özelliklerini yükselterek sunulan
mal ve hizmetlere önemli rekabet avantajı sağlamıştır. Bilginin bu derece stratejik bir
kaynak haline geldiği günümüzde hizmet sunan sağlık işletmelerinde de rekabet
üstünlüğü sağlayan bilişim teknolojisi ve teknoloji yönetimi kullanımı da büyük
önem taşır (Kılınç, 2009: 151).
Son yıllarda işletmelerin büyük bir çoğunluğu, etkinlik ve verimlilik
düzeylerini artırmak, işlem maliyetlerini düşürmek, personel sayılarını azaltmak,
örgüt içi iletişimi geliştirmek, ürettiği ürünün veya sunduğu hizmetin kalitesini
yükseltmek, müşteri memnuniyetini sağlamak ve sonuçta uluslararası pazarlarda
rekabet edebilir bir konuma gelebilmek için bilişim teknolojilerini ve bilişim
sistemlerini kullanmaya yönelmektedir. Deneyimler ve araştırmalar, BS' nin;
işletmelerin daha verimli çalışması, ürün ve hizmetlerin kalitesini geliştirmesi ve
yeni istihdam alanları oluşturulması için önemli bir potansiyele sahip olduğunu
göstermektedir (Özata, 2004: 1).
Günümüze kadar olan dönemde hastane bilgi sistemlerinde yaşanan
gelişmeler, ağ ve bilgisayar teknolojisindeki ilerlemelerle daha etkili ve daha az
maliyetle gerçekleştirilmeye başlamıştır (Saul, 2001: 667). İnternet artık dünya
çapında vazgeçilemez ve çok yaygın bir iletişim aracıdır. Aynı zamanda
telekomünikasyon teknolojisi de oldukça gelişmiş durumdadır. Fiber optik kablolar
ve kablosuz teknolojilerin gelişiyle, elektronik iletişim, çok büyük miktarlarda bilgiyi
taşıyabilir ve ağır trafiği kaldırabilir hale gelmiştir. Bütün bu gelişmeler, sağlık
127
kurumlarındaki mekânlarda değişimlere sebep olmaktadır. Tıbbi kayıtlar, muhasebe
odaları, hasta çizelgeleri daha az yer kaplamakta, işlemler daha hızlı yürütülmekte ve
bütün bunlar hem daha doğru yapılabilmekte, hem de daha az vakit ve çaba
gerektirmektedirler. Hastalar, yataklarındayken hastaneye kayıtları yapılabilmekte,
doktorlar, uzaktan iletişim kurabilmekte, teşhis koyabilmekte hatta cerrahi girişimleri
yönetebilmektedirler. Sağlık bakımı sağlayanlar ve hastalar, artık, bir hastane
binasında bir araya gelmek zorunda olmaksızın her gün iletişim kurabilmektedirler.
Bireyler, her türlü tıbbi bilgiye erişmek için interneti kullanmaktadırlar (Ergenoğlu,
2006: 48).
Yaşamaya başladığımız bilgi çağının lokomotifi olan BT ve BS, hayatın
hemen her alanında yaygın biçimde kullanılmaktadır. Bu sistemlerin yaygın olarak
kullanıldığı sektörlerin başında ise sağlık sektörü gelmekte ve sağlık alanında
kullanılan sistemler, Sağlık Bilişim Sistemleri olarak adlandırılmaktadır. SBS' den
başta teşhis ve tedavi olmak üzere, hasta bakımı, tıbbi bilgi yönetimi, tıbbi
dokümantasyon ve kalite yönetimi gibi birçok alanda faydalanılmaktadır (Özata,
2004: 2)
Modern çağda başarılı olmak için örgüt yönetiminin her yönü bilgiye
dayanmalıdır (Adekeye ve Adeoti, 1997: 318-327). Organizasyonları rakiplerinden
farklılaştıracak, diğerleriyle araya mesafe koyacak en iyi yöntem, bilgiden kusursuz
bir biçimde yararlanabilmektir. Bilgiyi toplama, yönetme ve kullanma biçimi
kazanmayı ve kaybetmeyi belirlemektedir (Gates ve Hamingway, 1999: 23).
Bilginin doğru şekilde ve en az hatayla elde edilmesi yeterli değildir. Hastane
yöneticilerinin, elde ettikleri bu bilgileri en etkin biçimde kullanmaları ve
organizasyonlarını bilimsel veriler ışığında şekillendirmeleri gerekmektedir.
Bilişim Sistemleri'nin etkin yönetim noktasında sağladığı faydalar şunlardır
(Turban vd., 1999: 5):
- İşlemlerde yüksek hız ve daha yüksek kapasite ile çalışabilme,
- Organizasyon içerisinde daha hızlı, daha doğru, etkin ve ucuz iletişim
sağlayabilme,
- Büyük miktarda bilginin kolay, hızlı ve ucuz biçimde saklanabilmesi,
- Bireylerin ve takımların etkinliğini ve verimliliğini arttırabilme,
- Elle yapılan veya yavaş işleyen işlemleri otomatikleştirme,
128
- Elle yapılan tüm işlemleri daha ucuza yapabilme.
Organizasyonların
bütününe
yönelik
planlamalarda
ve
uzun
vadeli
faaliyetlerde gelecek belirsiz olduğundan ve hiç kimsenin geleceği tam olarak tahmin
etmesi mümkün olmadığından, yöneticiler için karar alabilmek zorlaşmaktadır.
Bugünün bilinen değişkenlerinin yarın nasıl bir değişikliğe uğrayacağını tespit etmek
için, sistematik tahmine ve analize dayalı kararlar almak gerekir. Ayrıca, gelecek
düşünülmeden, organizasyonun etkili ve verimli bir şekilde yönetilme ihtimali de
zayıftır. Özellikle günümüzde, sürekli değişen bir çevre içinde yaşayan
organizasyonların olası değişimleri önceden tespit edebilmek için hazırlıklı olmaları
adeta bir zorunluluktur (Dinçer, 1991: 4). Organizasyonlar bu tür zorluklarla baş
edebilmek için, stratejik düzey bilişim sistemlerinden yararlanmaktadırlar.
Stratejik düzey bilişim sistemleri, üst düzey yöneticilerin uzun dönemde hem
organizasyon içi hem de dış çevredeki stratejilerini belirlemelerine yardım eder. Bu
sistemlerin temel işlevi, değişen çevre koşullarına organizasyonun olanaklarıyla
uyum sağlamaktır (Laudon ve Laudon, 1996: 17).
Karar verme fonksiyonunun yerine getirilmesinde sağlam ve güvenilir
bilgilere gereksinim duyulur. Çünkü, doğru karara varabilmek için tüm alternatiflerin
bir arada görülebilmesi gerekir. Ayrıca bilginin zamana karşı bir değeri olduğundan,
etkili ve hızlı kararlar verebilmek için, sorunlara ait verilerin en kısa zamanda karar
verenlere iletilmesi sağlanmalıdır (Özata, 2004: 38). Bunu sağlamanın en doğru yolu
ise yöneticinin bilişim sistemlerinden etkin şekilde faydalanmasıdır. Özellikle
hastanelerde, ambar, ayniyat, satın alma, tahakkuk, faturalama, hasta takip, rapor
merkezi, personel sistemi gibi sistemlerde çok fazla verinin bulunduğu ve hem
mevcut durumun kontrolü hem de gelecek planları için yöneticilerin bu bilgilere çok
ihtiyaç duydukları düşünülürse, hastane otomasyon sistemlerinin önemi çok daha iyi
anlaşılacaktır.
Bilişim sistemleri, yöneticilere, güncel verilere dayanarak problemleri
değerlendirmek için alternatif kararları nicel olarak analiz edebilme yeteneği verir.
Karmaşık durumlar için bir model oluşturur ve karar verici modelin çeşitli
parametrelerini, çeşitli şartların etkisine göre kullanabilir (Gordon ve Gordon, 1998:
411).
129
Karar alma sürecinin tüm evrelerinde yönetici, bilgiye gereksinme duyar.
Dolayısıyla, yöneticinin verdiği kararın etkililiği, eldeki bilgilerin nitelik ve
miktarına bağlıdır. Yöneticiler, hemen her an sorunlarla karşılaşmakta ve karar
vermektedir. Bu sorunların çözümlenme derecesi ise, kurum performansını önemli
derecede etkilemektedir (Kavuncubaşı, 2000: 236).
Hastanelerde etkin bir yönetim, üretilen bilgilerin kapsamlı ve dikkatli bir
biçimde yönetilmesini zorunlu kılmaktadır. Günümüz hastanelerinde bilginin etkin
yönetimi ise, bilişim sistemlerinin yardımıyla gerçekleştirilebilir (Özata, 2004: 68).
Genellikle, pek çok sağlık bakım hizmetleri ile ilgili bilişim sistemleri;
otomatik faturalama ve finansal yönetim, hasta giriş ve çıkış işlemleri, taburcu
işlemleri, transfer ve kayıt işlemleri, iletişim altyapısının koordinasyonu, müşteri
hizmet işlemlerini sıralama ve elektronik veri paylaşımı amacıyla kullanılmaktadır.
(Powner, 2003’ten Aktaran: Kılınç, 2009: 62).
Bilişim sistemleri, hastane etkinliğinin artırılmasında anahtar bir işlev
oynamaktadır.
Bu sistemler hastanelerde etkinliği, yapılan işleri otomatikleştirerek,
iletişimi geliştirerek ve işlerin yapılış şeklinde dönüşüm sağlayarak artırmaktadır. BT
ve BS, elle yapılan işlerin ve süreçlerin otomatikleştirilmesi için kullanıldığında
(örneğin finansal yönetim, klinik ve diğer yönetim işlemlerinde) yapılan işlerin
zamanı kısalmakta ve maliyetlerde azalma yaşanmaktadır. İletişimin geliştirilmesi
için kullanıldığında ise veriler, ihtiyaç duyulan noktalara anında ve tam olarak
gönderilmekte, böylece bilgiye ulaşmak için harcanan zaman kısalarak performans
artmaktadır (Özata, 2004: 103).
Otomasyon sistemleri hastanenin çeşitli düzeylerde karar alınmasına yardımcı
olmak
amacıyla,
bilgi
toplama,
yayma
fonksiyonlarını
üstlenen,
değişik
kaynaklardan elde edilen verileri bütünleyen veri tabanları ve gelişmiş yazılımları
kullanan, komplike sistemlerin bir bileşkesi olarak da görülmektedir (Odacıoğlu ve
Özler, 2002: 23).
Yönetim bilgi sisteminin temel amacı, karar verici durumunda olan
yöneticilere, kararlarının kalitesini yükseltmede yardımcı olacak bilgileri üretmek ve
sağlamaktır. Yönetime sağlanan bilgiler, aşırı genellikte olmamalıdır. Çok genel
nitelikteki bilgi, karar alma sürecinde yöneticinin önemli ayrıntıları gözden
kaçırmasına yol açabilir. Örneğin; bir hastane yöneticisine sağlanan hasta günü
130
maliyeti yararlı bir bilgidir. Buna karşılık, maliyetleri sabit ve değişken olarak ikiye
ayırarak, hastalık dokusuna göre hasta günü maliyetlerini ortaya koyan bir bilgi daha
yararlıdır.
Ayrıca,
hastane
yöneticisi,
bilgiye
gereksinim
duyduğu
anda
ulaşabilmelidir. Yönetime zamanında ulaştırılmayan bilginin doğruluk derecesi tam
da olsa fazlaca bir yararı olmayacaktır (Kavuncubaşı, 2000: 237-238).
Hastane bilişim sistemleri, hastanenin idari ve tıbbi bilgilerin yönetimini
kolaylaştırması ve sağlık hizmetlerinin kalitesinin yükseltilmesinde önemli yararlar
sağlanması için oluşturulmuş sistemlerdir (Murphy, 1996: 574).
Hastanelerde bilgisayar otomasyonu, tıbbi ve finansal hizmetle ilgili çok
miktardaki verinin bilgisayara dayalı bir enformasyon sistemiyle kayıt altına alınıp
işlenmiş bilgiye dönüştürüldüğü ve yine yönetim karar desteği ile tıbbi hizmetler için
kullanıldığı bir hastane bilgi sistemidir (Smith, 2000: 9). Hastane bilişim sistemi,
hastane bilgi sistemleri, klinik bilgi sistemleri, karar destek sistemleri, yönetim bilgi
sistemleri gibi birçok bilgi sistemini içeren genel bir terimdir. Sağlık kuramlarının
amacı, sağlık hizmetleri sunumunda daha fazla nüfusa ulaşarak, sağlık bakım kalitesi
ve maliyet etkililiğini en iyi şekilde gerçekleştirmektir. Bu nedenle sağlık bilgi
sistemine olan ilginin her geçen gün arttığı söylenebilir (Saul, 2001: 655-656).
Son yıllarda bilişim teknolojileri iş yapma şeklini ve mevcut örgüt yapılarını
önemli değişikliğe uğratmıştır. Önemli değişikliklerin görüldüğü sektörlerden birisi
de sağlık sektörüdür. Bilgi teknolojilerinin, sağlık kuruluşlarının ihtiyaç duyduğu
değişikliklerde öncü olduğu görülmektedir. Sağlık Bilgi Teknolojileri, sağlık
kuruluşları için kritik rol oynadığından sağlık yöneticileri bu konuya önem
vermelidir (Menachemi ve Brooks, 2006: 159).
Bilişim sistemlerinin, sağlık bakım hizmetlerinde kullanım amaçları ve
kullanım alanları aşağıda belirtilmiştir (Kılınç, 2009: 62):
- Eldeki elektronik sağlık kayıtlarının hastalara yardım etmede kullanılması
ve kararların verilmesinde bilgi paylaşımının sağlanması,
- Bilgisayar destekli karar sistemlerinde tedavi kararlarının alınmasında
bilginin bilim olarak ele alınması,
- Testler, ilaçlar ve diğer prosedürler için bilgisayarla işlenmiş sipariş destek
girişlerinin kullanılması,
131
- Güvenilir, kişisel, karşılıklı uygulanabilir, elektronik sağlık bilgi
değişiminin yapılması,
Hastane yönetimi, bir servisin hizmete açılması, personel gereksinimi, elde
bulunduracağı stok miktarı gibi birçok konuda karar vermek durumunda olduğundan,
yöneticilerin bilgisayara bağlı hasta kayıt sisteminin önemini, amacını ve kullanımını
kavramaları gerekmektedir (Smith, 2000: 205).
Bilgi teknolojilerinin uygulanmasında hastane yöneticisinin organizasyonel
kararlarını etkileyen faktörler şu şekilde sıralanabilir (Grimshaw vd., 2004: 3-4):
- Bilgi teknolojileri uygulamalarının hangi durumda, hangi uygulamada ve
hangi düzenlemede birimlere fayda sağlayabileceğinin belirlenmesi,
- Mevcut durumda azami noksanlıkların hangileri olduğunun tespit edilmesi,
- Yeni bilgi teknolojileri desteklendiğinde bunun maliyeti ve yararının tespit
edilmesi dikkate alınması gereken noktalar olarak verilebilir.
Sağlıkla ilgili bilgileri bulmada en yaygın kullanılan yollardan birisi
internettir. Hastalar ilaçlar, tedaviler ve hastalık ile bilgilere internetten kolay bir
biçimde ulaşılabilmektedir. Bu noktada yönetimin hastane işleyişi, kadrosu, özellikle
uzman olduğu veya rekabetçi üstünlüğü olduğu alanları, tedavi süreçleri ve
laboratuar ve radyolojik işlemleri, genel hastane istatistikleri vb. sağlıksal ve
organizasyonel
bilgileri
elektronik
ortamda
hastalarıyla
paylaşması,
hasta
memnuniyetini, hasta bağlılığını, şeffaflığı ve kaliteyi yükseltecektir.
Hastanelerde teknolojik yönetim; maliyetleri kontrol altında tutmak, rekabet
ortamını oluşturmak ve kaliteyi artırmak amacıyla sağlık hizmetinin veriliş sürecini,
yapısını ve sonucunu olumlu yönde desteklemektedir. Diğer taraftan yeni ve farklı
teknolojik sistemlerin koordinasyonunu, bakımını ve entegrasyonunu kapsamaktadır
(Omachonu, 1991: 278).
Hastanelerde, bürokratik işlemler, günlük ihtiyaçlar ve hastaların yönetilme
uygulamaları gibi durumlardan kaynaklanan sorunlar bilgisayar temelli sistemlerin
kullanımıyla azalmaktadır (Pope, 1991: 193).
Sağlık kurumlarında bilgi sistemlerinin yapılandırılmasında dikkat edilecek
bazı noktalar bulunmaktadır. Bunlar; kurum içindeki ve dışındaki sistemlerle bilgi
sisteminin entegrasyonu, hasta bilgilerine her an her yerden güvenle erişimin
sağlanabilmesi, hasta ve hastane verilerinin gizlilik ve güvenliğinin sağlanması,
132
yönetimin karar verme kalitesinin iyileştirilmesi, hasta yönetim sürecinin etkili
işleyip işlemediğinin kontrol edilmesi olarak sıralanabilir (Herbst vd., 1999: 308).
Bilişim sistemleri, hastane yönetimine ve çalışanlarına dijital danışmanlık, hastalık
yönetimi, vaka yönetimi, reçete hizmetleri ve tıbbi kodlama, eczane sistemi,
malzeme planlama gibi işlerle birlikte mobil iletişim noktasında da organizasyon için
ek olanaklar sunmaktadır.
Hastanelerde kullanılmakta olan bilgi sistemlerini, yönetsel düzey ve
sorunların karmaşıklık düzeylerine göre uygulama bilişim sistemleri, yönetim bilgi
sistemleri, karar destek sistemleri, üst yönetim bilgi sistemleri, uzman sistemler ve
büro otomasyon sistemleri olarak sınıflara ayırabiliriz. Uygulama bilişim sistemleri,
genellikle alt kademede bulunan çalışanlar tarafından kullanılan ve sağlık
kurumlarında kurumsal faaliyetlerle ilgili verileri toplayan ve kaydeden sistemdir.
Yönetim bilgi sistemleri, orta kademede bulunan yöneticilere karar verme ve örgüt
yönetiminde günlük bilgi sağlayan sistemdir. Yönetim bilgi sistemleri, faaliyet
işleme sistemlerinden özetlenen verileri kullanmaktadır. Genellikle bu sistem örgüt
performansını izlemek, faaliyetlerin koordinasyonunu sağlamak için kullanılmaktadır
(Johnson ve Cowan, 2002: 48-49). Karar destek sistemleri, yöneticilere yarı
yapılanmış ya da yapılanmamış problemlere çözüm üretmek için oluşturulan
interaktif sistemlerdir (Öztemel, 1998: 1178).
Sağlık kurumlarında bütçenin %60'dan fazlasının çalışanlara ayrıldığı
düşünülürse hastane bilişim sistemlerinin kullanılmasıyla otomatik hale getirilmiş
sistemlerin, personel devir oranı, devamsızlık, personel eğitimi, personel becerileri,
kariyer
ve performans değerlendirme gibi
konularda personel
verilerinin
toplanılması, kaydedilmesi ve kullanılması organizasyonlara pek çok avantaj
sağlamaktadır (Johnson ve Cowan, 2002: 47).
Hastanelerde, yönetsel karar destek bilgi sistemlerinde kullanılan verilere
örnek olarak; hastaların son oniki ayda ortalama kalış gün sayıları, ortalama günlük
sayımı, son altı ayda finansal sınıflardan elde edilen gelirler, son üç ayda günlük
cerrahi işlem sayısı ve en son yapılan hasta memnuniyetine yönelik olarak yapılan
anket ve araştırma sonuçları örnek olarak verilebilir (Saul, 2001: 669).
Hastane yöneticileri daha etkin yönetim için bilgi işlem teknolojilerini
kullanma noktasında eczane bilgi sistemlerini de aktif olarak kullanmaktadırlar.
133
Eczane bilgi sistemi ilaçların dağıtımı, stoklanması, stok kontrolü ve oluşabilecek
teknik hatalardan kaçınmak ve sürekli değişen fiyatların tekrar düzenlenmesi ve
kontrolü için kullanılmaktadır (Köksal, 2002: 87).
Sağlık kurumlarında klinik bilgi teknoloji sistemlerinin gelişimi ve
uygulanması hastaneler tarafından karmaşık bir süreç olarak görülmektedir.
Teknoloji sistemlerinin karmaşık bir süreç olarak algılanmasının nedenleri
(Kristensen ve Nohr, 1999: 259):
- Sağlık sektörünün karmaşık yapıya sahip olması,
- Bilgi teknolojisinin uygulanmasında farklı hiyerarşik düzey ve becerilerde
personelin çalışması,
- Bilgi teknolojisine bağlı talep ve beklentilerin hızla değişmesi,
- Bilgi teknolojisi alanında yaşanan değişim ve gelişim oranının çok yüksek
olması,
- Bilişim teknolojilerine ayrılan kaynağın sürekli gözden geçirilmesi olarak
sayılabilir.
Teknoloji yönetiminin iyi bir biçimde oluşturulması, hastanelerin hizmet
kalitelerini daha üst seviyelere çekmesi ve rakiplerinden ayrılarak öne geçmeleri
açısından çok önemlidir. Ancak, sunulan hizmetin sürekliliğinin sağlanması için,
hastane genelinde eğitim faaliyetlerinin desteklenerek, çalışan personelin bu
eğitimlere isteyerek katılımının sağlanacak biçimde motive edilmesi dikkate alınması
gereken önemli noktalar olarak öne çıkmaktadır (Kılınç, 2009: 206).
2.6.3. Hastanelerde Etkin Takım Çalışması ve Yönetimi
İnsana ve teknolojiye yapılan yatırımların temel amacı, verimlilik ve etkinliği
sağlayarak performansı yükseltmektir. Performansın yükseltilebilmesi ise, büyük
ölçüde yetenekli ve bilgili insanların birlikte ve uyumlu bir şekilde çalışmalarına
bağlıdır. Sağlık personelinin başarısızlığı ya da olumsuz bir davranışı, hem hastalar
hem de hastaneler için olumsuz sonuçların doğmasına yol açabilmektedir. Bu
nedenle, işletmelerde etkili takımların oluşturulması, çalıştırılması ve takım
performansının arttırılması gerekmektedir (Topuksak ve Koplay, 2009: 87).
Takım çalışması, hastanın tedavisini ve yapılan işlemleri daha başarılı kılar.
Hasta ve personel memnuniyetini artırır (Topuksak ve Koplay, 2009: 103).
134
Takımlara, yapılacak iş konusundaki bilgi ve becerilerin birleştirilmesi
noktasında, etkin iletişim için, sosyal boyut ve performansının artması noktasında
ihtiyaç vardır (Katzenbach vd., 1998: 23). Takım çalışması, çalışanların etkinliğini
ve verimliliklerini artırmaktadır (Ivancevich, 1986: 397).
Takım oluşturma sürecinde, beklenenlere uygun bir takımda farklı bireysel
özelliklerin bir araya getirilmesiyle oluşturulan sinerji ile bir arada çalışabilen bir
grubun gücü, takımın gücünü oluşturacaktır (Topuksak ve Koplay, 2009: 89).
Ekip çalışması, sağlık profesyonelleri arasında kararsal ve göreve dönük
işbirliğini
ifade
etmektedir.
Ekip
çalışması,
yönetim
açısından
sağlık
profesyonellerinin mesleki amaç, beklenti ve etkinliklerinin ortak amaç yönünde
birleştirilmesini ve eşgüdümleşmesini sağlayan bir araçtır. Bu yönüyle ekip çalışması
günümüzün popüler yönetim paradigması olan toplam kalite yönetimi yaklaşımının
asli
öğesini
oluşturmaktadır.
Ekip
yaklaşımı,
hizmet
sunum
sürecinin
insancıllaşmasında büyük bir potansiyel etkiye sahiptir. Günümüzün çağdaş sağlık
kurumları rekabetin yoğunlaştığı bir çevre içinde çalışmaktadır. Böylesi bir çevre
içindeki sağlık kurumları, esnek olmak, tüketici istek ve beklentileri ile teknolojik
değişmelere hızlı yanıt vermek zorunda kalmaktadırlar. Ekip çalışması, sağlık
kurumunun değişmelere hızlı yanıt vermesini kolaylaştırmaktadır (Kavuncubaşı,
2000: 324).
Etkin bir takım çalışması ile teknolojinin yakından takibi sağlandığı,
yeniliklerde artış olduğu, kalite ve üretimin eskiye oranla arttığı, maliyet oranlarının
düştüğü, karar alma sürecinin rahat ve çabuk olduğu, motivasyonun artırılarak
devamsızlıkların ve iş gücü devir oranının azaldığı görülmüştür (Yedievli ve Ersen,
1997: 29-30). Sağlık çalışanlarında ve hastane yönetiminde de takım çalışması
motivasyon ve iletişim performansı olumlu olarak etkilemektedir (Topuksak ve
Koplay, 2009: 103).
Günümüzün daha fazla uzmanlık, mantıksallık ve daha az hata isteyen sağlık
ortamlarında doktorlar, hemşireler ve diğer sağlık personeli arasında işbirliği ve
takım çalışması olması bilimsel bir gerekliliktir. Sağlık çalışanlarında ve hastane
yönetiminde takım çalışmasının, motivasyonun ve iletişimin önemli olduğu ve
performansa olumlu etkilerinin olduğu yapılan çalışmalarla tespit edilmiştir
(Topuksak ve Koplay, 2009: 103). Yapılan araştırmalar, %50’nin üzerinde
135
performans artışına sahip çalışanların, ekip içerisinde uyumlu bir çalışma ortamına
sahip kişilerden oluştuğunu göstermiştir (Akbaş, 2000: 83).
Ekip çalışmasının sağlık kurumlarında bir zorunluluk olarak ortaya
çıkmasının diğer bir nedeni, sağlık kurumlarındaki işlevsel bağımlılıktır. Sağlık
kurumlarındaki işlevsel bağımlılık diğer endüstrilere oranla daha yüksektir. Hizmet
üretimi süreci, birbiriyle etkileşim durumunda olan birçok bölüm ve uzmanın uyumlu
çabalarını gerektirmektedir. Bir bölümün veya bir personelin işini layıkıyla
gerçekleştirememesi hasta ve sağlık kurumu açısından arzu edilmeyen durumların
ortaya çıkmasına yol açabilir (Kavuncubaşı, 2000: 324).
Hastaneler gibi karşılıklı kaynaksal ve işlevsel bağımlılığı yüksek, çok farklı
disiplinlerin birlikte çalıştığı hizmet kurumlarında takım çalışması ve takımların
etkinliği büyük önem taşımaktadır. Hastanelerde, acil durum ve afet planı ekibi,
antibiyotik kontrol ekibi, akılcı ilaç kullanımı sorumlu ekibi, eğitim komitesi, hasta
güvenliği komitesi, enfeksiyon komitesi, kan kullanımı değerleme komitesi gibi
birçok komite ve takım bulunmaktadır. Bütün bu takımların etkin ve birbirleriyle de
işbirliği içinde çalışmalarının önemi büyüktür. Bunun yanı sıra, aşırı talep
zamanlarında, birçok klinik diğer kliniklerin hasta yataklarını dolayısıyla personelini
ve tıbbi cihazlarını kullanmaktadırlar. Hastanelerde ayrıca, satın alma, bilgi işlem
gibi idari birimler ile tıbbi birimler neredeyse sürekli iletişim ve işbirliği içinde
olmak zorundadırlar. Bütün bunlar göz önüne alındığında hastanelerde etkin takım
çalışması, işbirliği ve bu ortamın oluşmasını kolaylaştıracak bir katılımcı ve
demokratik ortamın bulunması büyük önem taşımaktadır.
Ekip yaklaşımı, katılımcı, demokratik yönetim anlayışının egemen olduğu
kurumlarda uygulanabilir. Demokratik, katılımcı yönetim, astların görüşlerine önem
veren, karar alma sürecine aktif olarak katılımlarını sağlayan yönetim anlayışıdır. Bu
yönetim anlayışının yerleşmediği kurumlarda ekip yaklaşımını uygulamak mümkün
görünmemektedir.
Hastane
yönetimi,
ekip
üyelerinin
kendi
kendilerini
geliştirebilecekleri ve dolayısıyla ekip etkililiğini artıracak olan ortamı yaratmalıdır
(Kavuncubaşı, 2000: 327-328).
136
2.6.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Personel Yönetiminin Önemi
Hastanelerde insan kaynakları planlaması,
hastanede çalışacak olan
personelin hangi sayıda ve hangi nitelikte olması gerektiğini saptayan ve seçen, aynı
zamanda diğer insan kaynakları yönetimi işlevlerinin birbirleriyle etkili bir şekilde ve
örgütsel amaçlara uyumlu biçimde yürütülmesini sağlayan önemli bir insan
kaynakları yönetimi işlevidir (Bingöl, 1997: 172).
Hastanelerde yönetimsel etkinliğin sağlanması, en uygun ve optimum sayıda
personelin seçilmesi ve bu personelin etkin şekilde çalıştırılmasıyla mümkün olabilir.
Bu noktada hastanelerde insan kaynakları planlaması kritik öneme sahiptir.
Sağlık çalışanlarının, çalıştıkları hastaneyi ve kültürünü benimsemeleri,
çalıştıkları kuruma sahip çıkmaları ve kuruma sadık olmaları hastane yönetiminin
etkinlik noktasında ulaşmaya çalışacağı en önemli hedeftir.
Sağlık kurumları, birer hizmet kurumudurlar. Hizmet kurumlarının temel
karakteristiği ise, emek yoğun teknoloji kullanmalarıdır. Sağlık kurumlarında hizmet
sunumunun temel belirleyicisi, personeldir. Makine ve teknik donanıma oldukça
bağımlı olan endüstriyel kurumların tersine, sağlık kurumları, yeterli sayı ve nitelikte
personele sahip olmaksızın faaliyetlerini gerçekleştiremezler (Kavuncubaşı, 2000:
198).
Hastane yönetimi, insan kaynakları planlaması yaparken, şimdiki ve gelecek
zamanda hastanenin gelişme potansiyelini göz önünde bulundurur ve buna bağlı
olarak ortaya çıkacak yeni işler belirlenir ve bu işleri yürütebilecek nitelikte ve
nicelikte kişilerin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanabileceği belirlenerek hastanenin
saptamış olduğu planlar doğrultusunda işe alma, eğitme, kariyer geliştirme,
değerleme ve ücretleme programları hazırlanır (Bingöl, 1997: 81).
Hastanelerin 24 saat süreyle hizmet veren kurumlar oldukları ve hastanelere
olan talep rassal ve reddedilemez nitelikte olduğu için, değişken işgücüne ek olarak,
acil durumlarda ihtiyacı karşılayacak sabit iş gücü miktarının da tespit edilmesi
gerekir. Sabit işgücü miktarının tespitinde, acil vakaların sayısı ve dağılımı, yatak
kapasitesi ve servislere olan talepteki dalgalanmaların maksimum ile minimum
noktalan arasındaki fark esas alınır. Örneğin, hastanede yer değiştiren hemşire
137
personel ekibinin oluşturulması ve bu ekibin büyüklüğünün tespiti, sabit işgücü
miktarının tespitiyle ilgili bir süreçtir (Seçim, 1995: 200-201).
Hastane çalışanları için öncelikle maaş, yan gelirler, ilerleme olanakları gibi
bir takım etmenlerin düzenlenmesi ve bunlarda eşitlik prensibinin uygulanması
gerekmektedir. Öte yandan, çalışma şartlarının niteliğinin iyileştirilmesi, iş
tanımlarının yapılması gerekmektedir. Ayrıca, her şeyden önce, çalışanların,
hastaneye karşı güven duymaları sağlanmalıdır. Bunun sağlanabilmesi için, hastane
yönetimi, verilen vaatleri gerçekleştirebilmeli ve çalışanları dikkate aldığını gösterip,
onlara karşı olan sorumluluklarını yerine getirmelidir (Aslan, 2003: 146).
Sağlık personeli için ücretin miktarı yanında, ücretin adil olması da
önemlidir. Kurum içinde dengeli ve eşit ücret dağılımının oluşturulması, iş
değerlemesi ile sağlanabilir. İş değerlemesinin temel amacı, bir işin diğer işlere göre
değerini belirlemek için, işin biçimsel ve sistematik olarak karşılaştırılmasıdır. İş
değerlemesinde personelin değil işin değerlenmesi söz konusudur. İş değerlemesi
sağlık kurumlarında ele alınması gereken önemli bir konudur (Erkal vd. 2000: 21).
Hastanelerde iş tanımı çalışanların ünvanları ve bölümleri belirlendikten sonra
yapacakları işin özeti, sorumlulukları, ast-üst arasındaki yetki ilişkileri, çalışmaları
sırasında kullanacakları araç-gereç ve donanımları ifade eder (Topal, 2000: 26).
Ücretleme ve döner sermaye gelirlerinin personel arasında dağıtımında
objektifliği sağlayacak iş değerlemesinde kullanabilecek tek temel kaynak;
hastaneler için hazırlanmış iş tanımları ve iş gerekleridir. Sağlık Bakanlığı
hastanelerinde ise, iş tanım ve gerekleri, Yataklı Tedavi Kurumları İşletme
Yönetmeliği’ ndeki mevzuat esas alınarak tüm hastaneler için tek tip hazırlanmıştır.
Bu ve benzeri yönetmelikler, bilimsel hastane yönetimi işlevlerini gerçekleştirmeye
yardımcı olacak içerikten yoksundur ve her hastanenin, diğer hastanelerden ayırt
edici özellikleri olduğunu göz ardı etmektedir. Bu nedenle, her hastanenin mevcut iş
yapısına göre yapılan işlerin ayrıntılı ve açık tanım ve gereklerini hazırlaması
yararlıdır (Ersoy ve Kavuncubaşı, 1995: 91).
Hastanelerde, iş dizaynı ve iş analizleri çalışmalarıyla hastane genelinde ve
ünitelerde yer alması gereken pozisyonlar ve bu pozisyonlara atanacak personelde
aranacak nitelikler belirlenmelidir. Gerçek personel ihtiyacının tespit edilebilmesi
için ayrıca işgücü analizinin yapılması gerekir. İşgücü analizi, personel mesaisinin
138
sürekliliğini etkileyen sorunların analizidir. Bu sorunların başında devamsızlık, işten
ayrılmalar ile vardiya etkisi gelir. Devamsızlık, çalışması gereken personelin işe
gelmemesi olarak tanımlanır. Devamsızlık oranının sağlıklı olarak hesaplanabilmesi
için, devamsızlığı olan personelin isimlerinin devamsızlık nedenlerinin, devamsızlık
günlerinin hangi tarihlere rastladığının, yaş ve cinsiyetlerinin ve çalışma
koşullarının kaydedilip analiz edilmesi gerekir (Seçim, 1995: 198-201).
Hastanelerde iş analizi, çalışanların görevlerini yerine getirebilmeleri için
nitelik ve niceliklerinin belirlenmesini sağlar. İş analizi belirlendikten sonra iş
tanımları yapılır (Topal, 2000: 28). İş tanımlarının ayrıntılı bir şekilde yapılması
hastane yönetim etkinliğini artıracaktır.
Stratejik planlamanın bir parçası olan insan kaynakları planlaması, kurumun
mevcut ve gelecekteki amaçlarını verimli biçimde gerçekleştirmesi için uygun yer ve
zamanda uygun sayı ve nitelikte personeli elde etmesi için girişilen bilinçli bir
faaliyettir. İnsan kaynakları planlaması sürecinde gerçekleştirilen en önemli faaliyet,
insan kaynakları gereksiniminin hem nitelik hem de nicelik yönünden tahmin
edilmesidir (Kavuncubaşı, 2000: 222-223).
Sağlık kurumlarında insan kaynakları planlamasının temel amacı (Strike,
1995: 44):
- Mevcut insan kaynaklarının en verimli biçimde kullanılması,
- Gelecekteki personel gereksiniminin tahmin edilmesi,
- Mevcut personelin yeteneklerinin tahmin edilmesi,
- Personel yetersizliği ve fazlalığı sorunlarının önlenmesi,
- Kararların etkililiğinin artırılması.
İnsan kaynakları yönetimi, sağlık kurumlarında işlerin aksatılmadan
yürütülmesi için, personel girdisi ile ilgili faaliyetleri yerine getirmektedir. İnsan
kaynakları yöneticisi, aynı zamanda, kurumsal amaç, strateji ve faaliyetler ile insan
kaynakları yönetimi işlev ve faaliyetleri arasında eşgüdümü sağlama rolünü de
üstlenmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin temel görevlerinden bir tanesi,
gereksinim duyulan sayı ve nitelikte personelin istihdam edilmesidir. Böylece, sağlık
kurumu faaliyetlerine kesintisiz olarak devam edebilir. Sağlık kurumunda personel
istihdamında dikkat edilmesi gereken temel nokta, istihdam edilecek personelin sayı
ve niteliğinin belirlenmesidir. İşe uygun personelinin nitelikleri belirlenmez ve
139
personel istihdamı rastgele yürütülürse, "adama göre iş" yaratılmasına çalışılır ki,
böylesi bir davranış kesinlikle ussal (rasyonel) değildir (Kavuncubaşı, 2000: 218).
Hastanelerde, personel yönteminin başlıca üç sorunu bulunmaktadır.
Bunlardan birincisi; hastaneden hastaneye, hastane içinde de servisten servise
değişen iş yükünün dikkate alınmamış olmasıdır. İkincisi; hizmetin yürütülüş
biçiminin, literatürdeki ifadesiyle iş dizaynının ihmal edilmesi ve üçüncüsü de
gerçekçi bir iş analizine dayanılmıyor olmasıdır. Dolayısıyla, hastanelerde personel
ihtiyacına cevap verebilecek bir kadrolama yönteminin öncelikle iş yükünü dikkate
alan ve gerçekçi iş dizaynlarına ve iş analizlerine dayanan yöntemler olması gerektiği
söylenebilir (Seçim, 1995: 196-197).
Hastane yönetim etkinliğini sağlamada en önemli araçlardan birisi olan insan
kaynaklarının etkin kullanımı aynı zamanda personelin verimliliğinin etkin şekilde
denetlenmesini de gerektirmektedir. Personelin başarı değerlemesinin başarıyla
yapılabilmesi için, kendisine verilen görevlerde ne ölçüde başarılı olduğu ve işin
kalitesini sürekli olarak ölçebilen otomatik yönetim mekânizmaları kurulmalıdır.
Sağlık kurumlarında verilen hizmetin kalitesini büyük ölçüde sağlık personeli
belirlemektedir. Yeterli ve nitelikli personelin istihdamı ve elde tutulması, hem diğer
personelin eğitimini ve geliştirilmesini, hem de konsültasyon olanaklarını yaratarak
hizmet kalitesinin yükseltilmesini kolaylaştırmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 177).
Bireyler bir işi yaparak daha çabuk ve kolay öğrendikleri için, üst
yöneticilerin de bir alt yöneticiye gerekli yetkiyi vererek, bağımsız bir şekilde
kanunlar ve yönergeler çerçevesinde, insiyatif kullanarak kararlar alabilmelerine
olanak tanımalıdırlar (Topal, 2000: 75). Bu noktada çalışacak ekipleri belirleyen
hastane yönetiminin, personel seçiminde, işleri aksatmadan yürütebilecek bilgi,
beceri ve tecrübeye sahip kişilerin istihdamına özen göstermeleri gerekmektedir.
Çalışanların, karar verme, problem çözme ve sürekli gelişim süreçlerine
direkt katılımları, kritik ve önemle yer verilmesi gereken bir yaklaşımdır.
Çalışanların, kendi çalışma düzenleri ve iş süreçleri ile ilgili kaliteyi arttırıcı ve yan
etkileri olmayan değişim önerileri dikkatle değerlendirilmeli ve geçerliliği olan
yenilikler örnek teşkil etmek üzere ilan edilerek tanıtılmalıdır. Bu tür faaliyetler,
kalite gelişimi için en etkili faaliyetler olma özelliğindedir. Bazen, çalışanlara verilen
insiyatifler, yönetimin gücünün ya da yetkisinin kaybolduğu algısına yol açabilir.
140
Oysa, kuruluş içinde yaratılacak özgürlük, sistematik kontrolün sağlanması ile
kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Kalite standartlarına uygun yapılan mal ve hizmet
üretimi sisteminde, çalışanların, kalite anlayışının sahiplenilmesinden önceki döneme
nazaran, kalite gelişimi için ayıracakları daha çok zaman olacağından, işteki
özgürlükleri ve işlerine hâkimiyetleri daha da artmış olacaktır (Engiz, 2007: 69).
Hastanelerde, personel devir hızının sıfır olması da arzulanan bir durum
değildir. Düşük personel devir oranı, sağlık kurumuna yeni düşüncelerin girmesini
engellemekte, değişmeyi ve gelişmeyi sınırlandırmaktadır. Personel devir oranının
makul düzeyde tutulması, sağlık kurumuna canlılık ve hareketlilik kazandırır. Sağlık
kurumları yöneticileri, düzenli periyotlarla personel devir hızlarını takip etmeli ve
personelin ayrılma nedenlerini araştırarak, gerekli düzeltici önlemleri almalıdırlar.
Hastane personelinin işten ayrılma eğilimlerinin incelendiği araştırmalarda, işle ilgili
stresin işten ayrılma eğilimini artırdığı saptanmıştır (Kavuncubaşı, 2000: 202).
Flippo’nun ABD'de yaptığı araştırmanın bulgularına göre, herhangi bir
işletmede devamsızlığın %70-80' inin personelin °/o10-20' sinden kaynaklandığı,
hastalık dışı mazeretlerin toplam mazeretlerin yarısından fazlasını teşkil ettiği, ay
başlarında, hafta başı ve hafta sonlarında, tatil öncesi ve sonrası ilk günlerde
devamsızlığın arttığı, bayanların erkeklere göre daha çok devamsızlık yaptığı, 20
yaşın altındakilerin en çok devamsızlık yapan grup olduğu, kontrolün az olduğu
noktalarda devamsızlığın çok olduğu belirlenmiştir. Devamsızlık kayıtlarının bu tür
bir analizi, hem devamsızlık oranının düşürülmesinde hem de hizmet üretiminin
aksamaması için alınması gereken tedbirlerin tespitinde yararlı olur. Fakat yine de
devamsızlık oranının sıfıra düşürülmesi mümkün değildir. Bu bakımdan devamsızlık
nedeniyle söz konusu olacak işgücü eksikliğinin toplam işgücü ihtiyacının tespitinde
dikkate alınması gerekir (Seçim, 1995: 202).
Mesleki yeterlilik, hizmet sunan sağlık personelinin kendi alanı ile ilgili
güncel, bilimsel bilgi ve becerilere sahip olabilmesi ve bu bilgi ve becerileri
uygulayabilmesidir. Mesleki yeterlilik, nitelikli sağlık personeli istihdamı ve
personelin sürekli geliştirilmesiyle sağlanabilir. Etkili bir sağlık kurumunda
personelin mesleki yeterliliği yüksek, hastanenin kural, norm ve standartlara uygun
hizmet vermesi, kişiye odaklaşmış hizmet sunabilmesi, hizmetlerin eşgüdümlü
ilerlemesi ve hizmet bütünlüğü kritik önem taşımaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 65-66).
141
Hastane yönetiminin etkinliği ise, insan kaynaklarını dolayısıyla personelinin
yeterliliğini garanti altına alması ile artar.
Sağlık çalışanları, maalesef örgütsel ortamda bir kariyer geliştirme fırsatı
bulamamaktadırlar. Sağlık çalışanlarının öğrenim düzeyi de hesaba katılınca onların
bu kariyer geliştirme beklentilerinin artacağı unutulmamalıdır (Aslan, 2003: 83).
Öğrenme, “pekiştirilmiş tekrarlama veya deneyim sonucu davranışta görülen
oldukça kalıcı bir değişim” olarak veya “tekrar ya da yaşantı yoluyla organizmanın
davranışlarında
meydana gelen oldukça kalıcı/sürekli değişiklikler” olarak
tanımlanabilir (Şimşek vd., 2001: 86). Bu noktada hastane personelinin öğrenme
süreci sürekli aktiftir ve bilim ve teknoloji ilerleme kaydettikçe bu ilerlemelere
paralel olarak devam edecektir. Hastane yönetimi personelinin yeni bilgiye
ulaşmasını kolaylaştırmalı,
hizmet içi eğitimler vermeli, desteklemeli ve
ödüllendirmelidir.
Hastanelerde görevini icra eden meslek grupları için ortak bir payda oluşturan
ve giderek yaygınlaşıp ağırlaşan iş doyumsuzluğu sorunu, çatışmanın önemli
nedenleri arasındadır. Bu nedenle hastane çalışanlarının öncelikle yönetimsel
problemleri çözülmelidir. Bu maksatla (Aslan, 2003: 112-113):
- Tüm meslek gruplarının dikey mesleki örgütlenmesi sağlanmalıdır.
- Her meslek grubunun sağlık hizmeti üretiminin planlama, örgütlenme ve
sunum aşamalarına doğrudan katılması ve her aşamada kendi alam ile ilgili
söz ve karar sahibi olması sağlanmalıdır.
- Sağlık çalışanlarının çalışma koşullarının iyileştirilmesine doğrudan
katılımlarım ve bu konuda söz ve karar sahibi olmalarını sağlayacak bir
işletme politikası ve eylem planı, sağlık çalışanları tarafından geliştirilmeli ve
uygulanmalıdır.
- Uygulamada sürekliliği sağlayacak bir kurumsal örgütlenme başlatılmalıdır.
Yönetim, tüm çalışanlarının, hem kişisel hem de mesleki açıdan gelişimlerini
destekleyecek eğitimlere katılımlarını teşvik etmelidir. Sürekli eğitim alan çalışanlar,
mevcut kapasitelerini aşıp kalite mücadelesini sürükleyeceklerdir (Engiz, 2007: 69).
Hizmet içi eğitim programının sağlayacağı faydalar ise, öncelikle personel
için gelişme ve ilerleme fırsatı hazırladığından, morallerini yükseltici etken olarak
142
hizmet görmektedir. Bunun yanında, kurumun haberleşme sisteminin daha ahenkli
çalışmasına yardım edecektir (Velioğlu, 1982: 150).
Sağlık yöneticilerinde yönetim becerilerinin geliştirilebilmesi ve özyetkinlik
inancını daha da güçlendirebilmek için, örgün eğitim sonrası da yöneticilere yönelik,
özyetkinliği, bilişsel, duyuşsal ve edimsel yönde geliştirici hizmet içi eğitim
programlar hazırlanmalı ve bu programları alabilmeleri için maddi kaynak
ayrılmalıdır (Arslanerer ve Tabak, 2000: 77).
Diğer işletmelerde olduğu gibi hastanelerde de verimliliğin arttırılması
amaçlanıyorsa, verimliliğin önemli bir bileşeni olan işgücünün istihdamında nesnel
esaslardan hareket etmek kaçınılmaz olacaktır. Bu tür bir kadrolama ise bilimsel
gereklere ve hastanenin yerel koşullarına uygun olarak gerçekleştirilmiş iş dizaynı ve
iş analizleri ile iş yükü ve işgücü analizlerini zorunlu kılar. İş ölçümüne dayalı
kadrolama olarak adlandırabileceğimiz bu yöntem öncelikle hastanenin yerel
koşullarını dikkate aldığından, yöntemin uygulanabilmesi ve elde edilen sonuçlara
uygun personel politikası oluşturulabilmesi hastane idaresinin malî ve idarî yönden
özerk olmasını da zorunlu kılmaktadır (Seçim, 1995: 206).
Sağlık personelinin yetersizliği nedeniyle, iş yükünün yoğunluğu, nöbetlerin
sık gelmesi, personelde fiziksel ve zihinsel yorgunluklara neden olmaktadır (Çetik ve
Oğulata, 2003: 30). Yapılan bir araştırmaya katılan hemşirelerin; laborantın,
sekreterin, eczacının, ev idaresi bölümünün görevleri kapsamına giren işleri her
zaman, diyet bölümü işlerini de zaman zaman yaptıklarını söylemek mümkündür. Bu
da; hemşirelerin zaman ayıramama nedeniyle kendilerine ait hemşirelik işlevlerinden
ve hasta bakımından uzaklaşmalarına, her iş için joker personel olma durumunda
kalmalarına yol açmaktadır. Bu durum; hemşirelerde mesleki doyumsuzluk
oluşturarak mesleğe olan inanç ve saygıyı azaltabilir. Bu, büyük olasılıkla, görev
tanımlarının olmaması, eksikliği ya da uygulanmamasından kaynaklanabilir ve
hemşirelerin zaman içerisinde daha büyük sıkıntılar yaşamalarına zemin hazırlayacak
niteliktedir (Akboğa vd, 2000: 164).
Hastane personelinin önemli bir kısmının bayanlardan oluşması da çatışmada
etken rol oynamaktadır. Bu konuda hemşirelerin görevde yükselme, motivasyon ve
gerekli ödüllendirmelerinin sağlanması, bayanlara yönelik çözüm önerilerinin
getirilmesi sağlanmalıdır (Aslan, 2003: 228).
143
Yapılan işe ödenen maddi karşılık motivasyon arttırıcı/azaltıcı bir faktördür.
Sağlık örgütlerinde en büyük kısmı oluşturan hemşireler, sağlık disiplinleri içinde
yaptıkları işin karşılığını maddi ve manevi olarak alamamaktadırlar. Ülkemizde
sağlık elemanı olan hemşirelerin hasta ve yakınlarından olduğu kadar, birlikte
çalıştıkları ekip ve amirlerinden de yeterli takdir görmedikleri bilinmektedir. Bir
üniversite hastanesinde, hemşirelerin %80 oranında takdir/ödüllendirme almadıkları
saptanmıştır. Yapılan işin takdir edilmemesi çatışmalara neden olacaktır. Oysa
olumlu başarı değerlendirme sonuçlarının kişilere yansıtılmasının, motivasyona ve
kişinin vereceği hizmete yansıyacağı unutulmamalıdır (Kömürcü, 1999: 10-11).
Sağlık personelinin maaş ile ilgili beklentilerinin, aslında iki önemli
ücretleme ilkesi ile çakıştığı söylenebilir. Bu iki ilkeden birincisi, "eşit işe eşit ücret"
ilkesidir, ikinci ilke, ücretin personelin yaşam düzeyini yükseltecek kadar doyurucu
ve örgütün maliyetlerini aşırı derecede arttırmayacak kadar ölçülü ve dengeli olması
gerektiği anlamına gelmektedir (Demir ve Tatar, 2000: 2). Hastane çalışanlarının
ücret beklentilerinin karşılanabilmesi, iş tatminini arttıracaktır. Ancak belli bir
noktadan sonra maaşın iş tatminine etkisi çalışanlar arasındaki dağılım ile ilgili
olmakta ve ücretin adil ve dengeli olması miktarca yüksek olmasından daha önemli
hale gelecektir. Hastane yönetimi yüksek ücretler için büyük uğraş verirken,
personele dağıtılan döner sermaye miktarları yüksek de olsa, eşit işe eşit ücret
politikasına ters düşmemelidir.
Hastanelerde, iyi ve adil düzenlenmiş bir ödül sistemi, personeli daha çok
motive eder ve verimliliğe katkıda bulunur. Bu nedenle, ödül sistemlerinin adil ve
sistemli bir mekânizmaya bağlanmasında büyük yarar görülmektedir. Ödüller
terfilerle olmasa da, sözel ve yazılı takdirlerle sağlanabilir (Özmen ve Katrinli, 1994:
147). Bu da personelin iş tatmini artırıcı yönde bir katkı sağlayacaktır.
Sağlık hizmetlerini sunan sağlık personelinin birlikte çalışma zorunluluğu
akla getirilince, iş tatmini olmayan bireyin veya bireylerin hastanede bulunuşu, örgüt
içinde çatışma ortamının oluşumuna zemin hazırlayıcı bir unsur olabileceği sonucuna
varılabilir. Bu açıdan ele alınınca iş tatmini unsuru sağlık personeli için büyük önem
arz eden bir konudur. Hastanelerde, iş tatmini yüksek bireylerin bulunması örgüt
iklimi açısından önemlidir. İş tatmini düşük bireylerin örgütte bulunuşu, örgüt
iklimini olumsuz etkileyebilecektir. Çalışma şartlarının düzeltilmesi, hastanenin
144
fiziksel yapısının çalışmaya daha uyumlu hale getirilmesi, özel hayatın devam
ettirebileceği sayıda dengeli nöbet dağıtımının sağlanması da önem arz eden konular
arasında yer almaktadır (Aslan, 2003: 80-227).
Hizmet işletmelerinde, pazarlama karışımı sadece 4P’den ibaret değildir.
Pazarlama karışımına mamul, fiyat, yer ve tutundurmanın yanı sıra beşinci bir
değişkeni de eklemek gerekir ki bu da önemli bir değişken olan personeldir.
Hastanelerde sağlık personeli daha etkin bir şekilde çalışmaya teşvik edilebilir. Bir
hasta sağlık hizmetini ya da bir hastaneyi düşündüğünde aslında doktoru, hemşireyi
ve diğer personeli düşünüyordur. Bu nedenle, hizmet işletmeleri açısından pazarlama
karışımının beşinci P'si olan personel, hasta tatmininin, hizmet kalitesinin ve
verimliliğin arttırılmasında önemli bir faktördür. Bir hastane, personelinden sadece
klinik ve fonksiyonel görevler değil aynı zamanda hastaya hizmet yönlü davranışı da
beklemelidir. Özellikle, hastalarla temas eden personel, hastanenin pazarlama
temsilcisi rolünü kabul etmelidir. Hastaların hastane hakkında iyi ya da kötü bir fikre
sahip olmalarında hastayla temas edenlerin önemli bir etkisi vardır. Bu anlayış içinde
hastane misyonu geliştirilmeli ve bu misyonu gerçekleştirecek yapı, insan ve kültüre
sahip olmalıdır (Kardeş, 1994: 332).
Hastane yöneticilerinin, personelin etkinliğini artırmak ve onları motive
edebilmek için, ödüllendirme sistemlerini uygun şekilde kullanmaları, hastanenin
insan kaynakları performansını artıracaktır.
Hastane örgütleri, pek çok farklı öğrenim görmüş meslek mensubunun
bulunduğu organizasyonlardır. Gerek öğrenim gerek farklı yaşam tarzları kişilerin
düşünce ve beraberinde davranışlarını da değiştirecektir. Bu durum da personel
farklılıkları dolayısıyla çatışmaya zemin
hazırlayacaktır.
Özellikle
hastane
başhekimi, birimde çalışan hekim ve hemşirenin sorunlarını dinleyip çözüm
önerilerini onlara göre yapmalıdır. Zira yöneticinin, astların görüş ve tavsiyelerine
önem vermesi ve yararlı bulduklarını uygulaması, örgütte çalışanı kuruma
bağlamanın en iyi yoludur denilebilir (Aslan, 2003: 97-117). Hastane yönetimi,
personel yönetimini en etkin şekilde yaparak fonksiyonel olmayan bu çatışmaları
önlemelidir.
145
2.6.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Çatışmaların Önlenmesi ve
Yönetilmesi
Yöneticiler açısından bakıldığında, çatışmaların tartışılmasına açık olmak
görevlerin
başarılması
ve
problemlerin
çözülmesi
konusunda
kullanışlı
olabilmektedir (Chen vd., 2005:279).
Bir kurumda karşılıklı bağımlılıkların artması, takım bazlı yapılanmaların
oluşması, farklılıkların artması, çevresel belirsizlikleri artması gibi unsurlar
çatışmanın derecesinin artmasına yol açmaktadır. Yapılan araştırmalar, yöneticilerin
önemli bir zaman dilimini çatışmalar ile uğraşarak geçirdiklerini göstermektedir.
Yönetim açısından çatışmalar karar süreçleri açısından önem kazanmaktadır ve daha
iyi kararların alınmasına katkıda bulunmaktadır. Çatışma ile mücadele konusunda
optimum bir çatışma derecesinin olması, dikkate değer ve kurumsal kapasiteye bağlı
bir durumdur (Callanan ve Peri, 2006:131).
Örgütte, çatışma bulunmadığı durumda durgunluk söz konusu olacaktır. Bu
durumda da örgütün verimliliği düşecektir. Böyle bir durumda ısrar eden bir
yönetim, örgütsel çatışmayı düşük düzeyde tutma pahasına örgütün dinamizmini feda
etmiş ve örgütsel iş başarımının en düşük düzeye inmesine göz yummuş olacaktır.
Diğer taraftan, örgütsel çatışmanın yüksek ve verimliliğin ise düşük olduğu
durumlarda ise bir kaos yaşanacak ve örgütün ayakta kalması tehlikeye girebilecektir
(Şimşek, 1999: 287).
Çatışma,
organizasyonlar
için
vazgeçilemeyen,
tümüyle
ortadan
kaldırılamayan önemli bir olgudur. Bunun yanında, organizasyonların etkin
işleyebilmesi için belirli düzeyde çatışmanın da olması gerekmektedir. Bu sebeple,
çatışmanın optimum düzeyde örgütte bulunması ve örgütün lehine dönüştürülmesi
gerekir. Öyle ki; örgütte çatışmanın bulunmaması durgunluğu getirebilecektir.
Çatışmanın fazla bulunması da verimsizliği getirecektir. Bu nedenle hastanede
istenilen çalışma verimini dengeleyen optimum çatışmanın varlığıdır. Hastanelerdeki
çatışma ise; diğer kurumlardan farklı olarak örgüt çalışmasını çok daha fazla
etkileyen bir unsur olmaktadır. Zira, hastanede söz konusu olan faaliyetler, ekip
çalışmasının yapılmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla sağlıklı bir ekip çalışması ise
bire bir çalışanlar arasındaki olumlu iletişimin olmasına bağlıdır (Aslan, 2003: 2).
146
Başlıca gruplar arası çatışma nedenleri; gruplar arası görev bağımlılığı,
gruplar arası rekabet, gruplar arası farklılıklar, örgütün kendi yapısal aksaklıkları
olabilir. Gruplar arası çatışma sonucunda gerçekleşen ve hissedilen zorluklar:
Kaynakların kıtlığı, zayıf iletişim, bir grubun kendi işini daha önemli görmesi ve
daha fazla ödüllendirme beklentisinde olması, organizasyon içinde grup üyelerinin
hedeflerinin diğerlerinden farklı olması gibi etkenler olarak sıralanabilir (Naylor,
1999: 582).
Çatışmanın nedeni bilinirse; çatışmanın nedenine yönelik çözüm önerileri de
geliştirilebilecektir. Bunun yanında, organizasyona canlılık kazandırarak yeniliklerin
ve değişimlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştıracaktır. Bu sebeple çatışmanın hepsini
olumsuz değerlendirmemek gerekir. Zira etkin yönetimle, olumsuz çatışmayı
fonksiyonel çatışmaya dönüştürebilmek mümkündür (Aslan, 2003: 52).
Gelenekçi örgüt kuramcıları, çatışmayı, örgüt açısından yıkıcı olarak
görmüşler ve örgütün sağlığına kavuşması için çatışmalardan arınık olması
gerektiğini savunmuşlardır. Bu görüşte, örgütün yapısal özellikleri ve örgütsel
gerçekler göz ardı edilmiştir (Elma ve Demir, 2000: 227). Davranışsal yaklaşımcılar,
örgütte ortaya çıkan çatışmalardan en azından bir kısmının bazı sorunların varlığına
işaret etmeleri ve söz konusu sorunlara daha sağlıklı çözümler getirebilmesi için
yönetimi
harekete
geçirmeleri
nedeniyle
"fonksiyonel
çatışma"
şeklinde
nitelendirilmesinden yana bir tavır göstermektedir. Bununla birlikte, çatışmayı,
ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi, aksi halde her önleme başvurularak ortadan
kaldırılması gereken zararlı bir olgu olarak görmek eğilimi göstermişlerdir (Şimşek,
1999: 223). Modern yönetim anlayışına göre, bir organizasyonda çatışmalar
kaçınılmazdır. Bunları tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Dolayısıyla,
yöneticiye düşen, bu çatışmaları, organizasyonun yaşama ve gelişmesine katkıda
bulunacak yönde yönetmektir. Böyle bir anlayış, klasik ve neoklasik yaklaşımların
çatışma konusunu ele alış tarzlarından farklıdır (Koçel, 2001: 533). Modern
görüşçüler ise, çatışmayı, doğal bir olay olarak görüp kabullenmekle kalmayıp, etkili
bir iş başarımı için belli bir dereceye kadar çatışmanın gerekli olduğuna inanırlar ve
bu nedenle çatışmayı teşvik etme taraflısıdırlar. Çünkü, modern yönetim
bilimcilerine göre, uyuşum, barış ve işbirliği içindeki sakin gruplar, durağan,
147
vurdumduymaz ve tepkisiz olduğundan örgütsel gelişme ve yenilikte katkıları yok
denecek kadar az bulunmaktadır (Can, 1999: 309).
Hastane yöneticilerinin temel amacı, örgütsel performansın sağlanması yani
kalite ve verimlilik hedeflerinin eşzamanlı olarak gerçekleştirilmesidir. Sağlık
kurumları yönetiminin, kalite ve verimliliğinin yükseltilmesine yönelik aldığı
önlemler ve koydukları kurallar, profesyonel kişilerle yönetim arasında çatışmaların
ortaya çıkmasına yol açmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 54).
Hastane yönetimlerinin başhekimlik ve başmüdürlük makamları ile ikili bir
yönetim tarzı göstermesi hastanelerde örgütsel çatışma zemini hazırlayan diğer bir
durumdur.
Rekabet ve çatışma kavramlarını, taraflardan bir tanesinin diğerini, onun
hedefine ulaşmada engelleyebilme imkânının olup olmaması temelinde birbirinden
ayırabiliriz. Rekabet, ilgili tarafların birbirlerine uyumlu olmadıkları fakat
birbirlerinin işlerine de karışmadıkları durumlarda mevcuttur. Eğer taraflardan her
biri için diğerinin işine müdahale şansı yoksa, rekabet için gerekli şartlar oluşmuş
demektir. Bununla birlikte, müdahale için fırsat varsa ve eğer, diğeri bu fırsattan
yararlanıyorsa artık durum bir çatışmadır denilebilir (Ertürk, 2000: 218).
Hizmet içi eğitim, çalışanın işini etkin bir biçimde yapma yeteneğini
arttırarak şu anki ve gelecekteki performansını iyileştirme yönünde herhangi bir
girişim ya da eylemdir. Başka bir ifadeyle hizmet içi eğitim, çalışan açısından iş ile
ilgili davranışı öğrenmeyi kolaylaştırmak için örgüt tarafından plânlanmış çabadır
(Şimşek ve Öge 2007: 231).
Hastaneler en karmaşık örgütler arasında yer aldıklarından büyük bir çatışma
potansiyeline sahiptirler. Hizmet içi eğitimle eğitilen yardımcı personelden oldukça
yüksek düzeyde eğitilmiş beyin cerrahına kadar değişen personel, karmaşık ve çok
pahalı teçhizat, yapılan faaliyetlerin yaşam ve ölümle ilgili olması ve ortaya çıkan
stres, hastanelerin kendine özgü özelliklerini ve yaratıcı çözümler gerektiren özel
sorunlarını artırır (Kaya, 1992: 71).
Hizmet içi eğitimin; kalitede artış, maliyetlerde düşme, zamandan tasarruf,
hataların azaltılması, iş kazalarında azalma, iş güvenliğinin sağlanması, teçhizatın
rasyonel kullanımı, personel devir hızının düşmesi, devamsızlıklarda azalma, bakımonarım giderlerinde azalma, kontrol ve denetimde azalma, iş yapma metotlarında
148
gelişme, hata oranlarında düşme gibi amaçları bulunmaktadır (Şimşek ve Öge, 2007:
234).
Hastanelerde, insan yaşamının korunması ve iyileştirilmesi temel amaç
olduğundan bir çatışmanın ortaya çıkması durumunda rasyonel yönetim ilkelerinden
derhal vazgeçilebilmektedir (Fotter, 1987: 369). Ayrıca, genç hekimler kendi imajları
ve gelecek referansları için çatışmadan özellikle kaçınmaktadırlar. Küçük
hastanelerde bu daha da bariz gözlenmektedir. Zira, hiç kimse çalışma yerinde zor
insan olarak tanınmak istememektedir. Dolayısıyla kaçınma yöntemi hastanelerde
yaygın olarak kullanılmaktadır (Skjorshammer, 2001: 14).
Hastanelerde
görülen
örgütsel
çatışmalar,
rastlantılarla
geliştiği
ve
yönetilmediği zaman hastanelerin verimini ve etkililiğini azaltabilir. Ancak, örgütsel
çatışmalar iyi yönetilirse, verimi ve etkililiği artırıcı bir öğe olarak da kullanılabilir.
Hastane yöneticilerinin, örgütlerindeki çatışmanın nedenlerini belirleyebilmeleri için,
örgütsel çatışmanın nedenleri konusunda bilgi sahibi olmaları gerekir. Örgütsel
çatışmanın nedenleri ile ilgili literatür incelendiğinde, iş bölümü, fonksiyonel
bağımlılık, ortak karar verme, sınırlı kaynaklar, yeni uzmanlıklar, iletişim, örgütün
büyüklüğü, bürokratik nitelikler, personelin farklılığı, denetim biçimi ve kişisel
davranış faktörlerinin çatışmalara kaynaklık yaptığı görülmektedir (Kaya, 1992: 72).
Hastanelerde çatışma sebebi olarak; iletişime ilişkin nedenler, anlama
güçlükleri, algılama farklılıkları, amaç ve rol farklılıkları, ortak kaynak kullanımı,
kişiler arası karşılıklı bağımlılık, değer ve algılayışlardaki farklılıklar, etkin
performans ve değerlendirmenin uygulanamayışı, örgütsel görev ve sorumluluklarda
karışıklıklar, etkin ekip çalışmasının uygulanamaması, hastanede çalışan personelin
öğrenim farklılığı gibi sebepleri saymak mümkündür (Aslan, 2003: 3).
Hastanelerde çok sayıda, farklı mesleklerden görevlilerin hizmet veriyor
olması nedeniyle bölümler arasında çatışmanın ve zıtlaşmanın ortaya çıkması
olasılığı çok yüksektir. Hizmetler arasındaki karşılıklı bağımlılık da dikkate
alındığında böylesi bir çatışmanın ortaya çıkması kalitenin düşmesine ve gereksiz
gecikmelere neden olur (Fotter, 1987: 369).
Hastane personeli, genel olarak hastanede çatışma sebebi olarak; iletişim
eksikliğini, yetki ve sorumluluk dengesizliğini, görev tanımlarının yapılmamış
olmasını, kararlara katılım eksikliğini, hastanede yükselme imkanlarının olmayışını,
149
çalışanların kendi faaliyetleriyle ilgili olarak yetersiz takdir edilmelerini, yetersiz iş
doyumuna sahip bireylerden oluşan örgüt yapısına sahip oluşlarını, gelir
yetersizliğini, hizmet içi eğitim yetersizliğini, görevlerin yeteneklere ve aldıkları
öğrenime uygunsuz olmasını, kurumdaki işlerin birbirine bağımlılığını, ekip
çalışmasının etkin uygulanamayışını, kurumdaki sosyal faaliyetlerin eksikliğini
görmektedirler (Aslan, 2003: 223). Hastane yönetimi, fonksiyonel olmayan
çatışmaları yok etmek, fonksiyonel çatışmaları ise amaçları doğrultusunda
yönlendirmek için gerekli önlemleri almalıdır. Bu noktada; hastane içerisinde
iletişimi artırıcı yönde, demokratik bir yönetim anlayışı sergilenmeli, doktorlardan
hastabakıcılara kadar tüm hastane personelinin görev tanımları ve sorumlulukları
ayrıntılı ve açık bir şekilde belirlenmeli, personelin iş tatminini artırıcı ve onların
kararlara katılmalarını sağlayan bir sistem kurulmalı, uygun bir ödüllendirme sistemi
ile istenen türden hareketler özendirilerek hastane etkinliğinin artırılmasına
çalışılmalıdır.
2.6.5.1. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İşbölümü ve İşbirliğinin
Önemi
İşbirliği, genellikle çatışmayla ilgili en iyi yöntem olarak düşünülmektedir.
İşbirliği,
uzlaşmadan
farklı
olarak,
tarafların
isteklerinden
vazgeçmelerini
gerektirmez; aksine her iki taraf daha üst zeminde ve ortak arayış içerisinde
bulunmaktadırlar. Bu tür problem çözme tekniği, karşılıklı saygı ve güven
atmosferine ihtiyaç göstermektedir (Aslan, 2003: 102). Birbirleriyle sürekli etkileşim
içerisinde olan birçok farklı birim ve uzmanlık alanına sahip hastanelerde işbirliği ve
işbölümü çatışmaların çözümünde büyük önem taşımaktadır.
Sağlık alanında disiplinler arası takım çalışması son yıllarda giderek önem
kazanan bir kavramdır. Takım çalışması arttıkça birimler arasında doğal bir işbirliği
ve işbölümü meydana gelmektedir.
İşbölümünün neden olduğu farklılaşmaya hiyerarşi de önemli katkıda
bulunur. Hiyerarşi içinde birlikte çalışan personel farklı şekillerde ödüllendirilir.
Hiyerarşinin üst düzeylerinde bulunanlar sadece daha fazla ücret almakla kalmazlar,
psikolojik bakımdan da daha büyük karşılık alırlar. Badgley ve Wolf’e göre, hastane
personeli maaşlar kadar tatillerin uzunluğu, çalışma yerlerinin büyüklüğü, dekoru ve
150
diğer ücret dışı yararlarla da ödüllendirilir. Eğer, bu ödüller adil olarak dağıtılmazsa,
bazı personel için artarken diğerleri için artmazsa çatışma ortaya çıkar (Kaya, 1992:
73-75). İşbirliği içerisinde çalışmak zorunda olan personelin hatalı yönetim
uygulamalarıyla çatışmaya sokulması ise çok büyük etkinlik ve performans
düşüşlerine yol açacaktır.
Anlaşmazlıkların çözümünde ideal olan, tarafların herkes için en iyi sonuca
ulaşmak üzere işbirliği yapmasıdır. İşbirliği, amaçların açıklığa kavuşturulmasını,
konuyla ilgili bütün verilerin toplanmasını ve ek kaynakların araştırılmasını
gerektirir. Anlaşmazlıkların çözümünde işbirliği yapıldığında, bütünsel bir çözüme
ulaşmaya, yani ilgili herkesin isteklerini gerçekleştirecek bir yol bulmaya çalışılır.
İşbirliği, karmaşık ve zaman alıcı bir süreçtir. İşbirliğinin etkili olması için,
anlaşmazlık içindeki bütün kişilerin buna istekli olması gerekmektedir (Aslan, 2003:
46).
Hastanelerde, doktorlar ve yöneticiler arasındaki çatışmanın kaynaklarını
araştıran Levey, doktorlar sadece kendi uzmanlık konularıyla ilgilenirlerken
yöneticilerin bütün işlemlerle ilgilenmelerinin ve her iki grubun da önemlerini
artırmaya çalışmalarının çatışmalara neden olduğunu bulmuştur. Ayrıca, hemşire
grubunun hastanedeki rollerini geliştirmeye ve statülerini ilerletmeye çalışmalarının,
doktorlarla çatışmalarına yol açmaktadır (Kaya, 1992: 74).
Tüm örgütlerde olduğu gibi sağlık kurumlarında da çatışmaların yok edilmesi
mümkün değildir. İşbirliği ve yardımlaşmanın üst seviyede olduğu ve bu durumun
sıklıkla çatışma ortamına zemin hazırladığı sağlık kuruluşlarında yapılması gereken,
çatışmaların yıkıcı etkilerini azaltarak daha sağlıklı ve etkin bir örgütsel çatı ve
işbirliği ortamı oluşturmada bu çatışmalardan yararlanmaktır. Hastanelerde, işin
doğası gereği işbirliği içinde olması gereken çalışanların işbölümü ve işbirliği
içerisinde çalışmaları özendirilerek ve bu yönde olumlu davranış gösterenleri
ödüllendirerek hem çalışma ortamlarında daha sıcak bir hava oluşturulabilir, hem
bireyler daha da motive edilmiş olur, bunların sonucu olarak da fonksiyonel olmayan
çatışmalar azaltılarak hastane etkinliği artırılabilir.
151
2.6.5.2. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Fonksiyonel Bağımlılık
Örgütün iki veya daha fazla birimi kendilerine ait görevleri tamamlamak için
birbirlerine bağımlı oldukları zaman işler arası karşılıklı bağımlılıktan söz edilebilir.
Bu gibi durumlarda, işler arası karşılıklı bağımlılığın yönetilme şekline bağlı olarak
çatışma için düşük ya da oldukça yüksek bir potansiyel ortaya çıkabilir (Şimşek,
2002: 301).
Örgütlerde fonksiyonel olarak birbirine bağımlı olan bölümlerden birinin
fonksiyonunu zamanında yerine getirmemesi de bu iki bölüm arasında çatışmalara
neden olabilir. Zamanlama bakımından ortaya çıkan aksaklıklar, fonksiyonel
bağımlılık nedeniyle örgütün amacına ulaşmasını zorlaştırabilir (Kaya, 1992: 75).
İşler arası karşılıklı bağımlılığın söz konusu olduğu durumlarda, gruplara
verilen iş veya görevlerde, denklik olmasına karşılık, ödüller farklılık gösteriyorsa
yine çatışma doğabilecektir (Şimşek vd., 2001: 285). Dolayısıyla ödül ve ceza
sistemi ayrıntılı şekilde tanımlanmış olmalı ve herkese karşı esnek ve şeffaf
olmalıdır.
Örgütlerde çatışan taraflardan birinin, tek başına elde edemeyecekleri
güçlükte ve cazip bir hedefin tanımlanması ve tarafları ortaklaşa şekilde o hedefe
yönlendirmeye çalışmak çatışmaların çözümünde yarar sağlamaktadır. (Greenberg ve
Baron, 1995: 177). Böylelikle her iki taraf da birbirlerine zorunlu olarak bağlı
olduklarını bilecek ve çatışma zemini oluşturmaktan kaçınacaklardır.
Georgopulos’a göre hastanelerdeki işbölümü ve uzmanlaşma düzeyinin çok
yüksek olması nedeniyle herhangi bir bölüm ya da grubun fonksiyonunu yerine
getirebilmesi, diğer bölüm ya da gruplara bağımlıdır. Hiçbir bölüm, fonksiyonunu
diğerlerinden bağımsız olarak yerine getiremez. Aksine, sadece karşılıklı bağımlı
olarak çalışabilirler, çünkü girdileri ve çıktıları yüksek düzeyde karşılıklı ilişkilidir.
Hastaların teşhis ve tedavileri, hastanedeki çeşitli bölümler ve grupların (laboratuar,
röntgen, eczane, çamaşırhane, sterilizasyon, doktor, hemşire, yönetici, teknisyen vs),
birbirleriyle ilişkilerinin tam olmasına bağlıdır. Dolayısıyla, hastanedeki faaliyetler
arası ilişkiler çok yönlü karşılıklı bağımlılık türündendir. Böyle yüksek düzeydeki
fonksiyonel bağımlılık, hastanenin amaçlarına ulaşılması için bölümler ve grupların
uzmanlaşmış çeşitli fonksiyon ve faaliyetlerinin uygun olarak koordine edilmesini
152
gerektirir. Endüstriyel örgütlerden farklı olarak, hastanelerde koordinasyonun
sağlanması ve sürdürülmesi programlanmış koordinasyondan çok, gönüllü ve
kendiliğinden düzenlemelere bağlıdır (Kaya, 1992: 76).
Hastanelerde, bölümlerin amaçlarındaki farklılık dolayısıyla sıkça çatışma
yaşanmaktadır. Örneğin; bir servisteki hekimin hastanedeki en önemli servisin kendi
servisi olduğuna dair inancı ve teknik donanım, cihaz açısından kendi servisine
öncelik verilmesi gerektiğine dair talebi, diğer servis hekimleri tarafından olumsuz
karşılanabilir ve aralarında bir çatışma oluşturabilir. Hastanelerde, hekimlerin hasta
bağlamında tercih edilme üstünlüğünde eğer bir hekimin işine diğer hekimin
müdahale şansı yoksa rekabet söz konusudur. Ancak bir şekilde taraflardan biri
diğerinin işlerine karışma fırsatı buluyorsa o zaman çatışma söz konusu olacaktır.
Rekabette aynı amaç etrafında buluşma söz konusudur. Ancak, sonuca tek kişi
ulaşabilmektedir (Aslan, 2003: 45-69).
Bir hastanedeki hekimler ve diğer tüm sağlık ekibi üyeleri, pek çok yoldan
birbirleriyle ilişkilidirler. Birinin yaptığı, kaçınılmaz olarak diğerinin yaptığı işi de
etkiler ve eğer bu etkileşimler organize edilmezlerse karmaşa, çatışma ya da kaynak
israfı meydana gelebilecektir (Eren, 2009: 2). Hastane yönetiminin bu noktada
yönetim işlevlerini etkin şekilde uygulayabilmesi hastane yönetim etkinliği açısından
belirleyici bir etken olacaktır.
2.6.5.3. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Ortak karar verme
Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaların nedenlerinden biri de ortak karar verme
ihtiyacıdır. Bir örgütte ortak karar vermek için duyulan ihtiyaç, çeşitli nedenlerden
doğabilir. Bunlardan, kaynakların dağılımı ve faaliyetlerin zamanlandırılması
özellikle önemlidir. Örgütteki bölümler ya da grupların sınırlı bir kaynağa karşı
bağımlılıkları arttıkça, bu kaynak açısından ortak karar vermeye duyulan ihtiyaç da
artar.
Faaliyetlerin zamanlandırılmasında bölümler ya da gruplar arası karşılıklı
bağımlılığın artması zamanlama açısından ortak karar vermeye duyulan ihtiyacı
artırır. Kıt kaynaklar ya da zamanlama sorunlarına ilişkin bağımlılıklar kişilerde
çevrelerini kontrol etme doğrultusunda bir içsel baskı yaratır. Bu baskı, onları
kaynakların dağıtımını ve faaliyetlerin zamanlandırılmasını denetleme isteğine
153
götürecektir. Bu da, öteki gruplar tarafından alınan kararlara katılma yönünde bir
baskıya yol açacaktır (Kaya, 1992: 76-77).
Hastanelerde, farklı birimlerin ortak olarak kullandıkları tıbbi malzemelerin
alımında ve teknik şartnamelerinin yazımında ortak karar vermek zorunda kalan
servisler arasında, sıklıkla çatışma çıkmaktadır. Bir servis için yeterli olan malzeme
kalitesi diğer bir servis tarafından düşük bulunmakta, daha düşük kaliteli malzemeyle
yetinen servis ise yüksek kalitenin yüksek maliyetler getirdiğini ve gereksiz olduğunu
düşünebilmektedir. Bunun sonucunda, beraber şartname hazırlamak zorunda olan bu
servisler ortak karar alma noktasında çatışmalar yaşayabilmektedirler. Hastane
yönetiminin bu gibi durumlarda, çatışmanın kendiliğinden çözülmesini beklemeden
uzlaşma ve birleştirme yöntemleriyle ortak karar alınmasını sağlaması çatışmaların
çözümü noktasında önem arz etmektedir.
Sağlık kurumlarında olan çatışmaların bir nedeni de karşılıklı bağlılıktır.
Çalışma ortamındaki karşılıklı bağlılık ilişkisi önemli bir faktördür (Skjorshammer
ve Hofoss, 1999: 2). Karşılıklı bağımlı olma, ortak karar almayı gerektirir. Kararlar
alınırken çevreyi kontrol altına almayı çalışmak ise karar almayı zorlaştırarak
çatışmalara sebebiyet verir. Bununla birlikte, beraber alınan kararlar sinerji etkisi de
yaparak daha isabetli sonuçlar elde edilmesine olanak sağlayabilir.
Ortak karar verme yönündeki baskı daha çok tek taraflıysa, buna karşı
çatışmayla sonuçlanan bir baskı beklenebilir. Ortak karar verme yönündeki baskının
şiddeti, kaynakların bütün örgüt için ne kadar sınırlı olduğuna bağlıdır. Sınırsız
kaynakları bölmekte önemli bir sorun çıkmaz. Kaynaklar arttıkça ortak karar verme
ihtiyacı ve çatışma azalır (Kaya, 1992: 76-77).
2.6.5.4. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Sınırlı Kaynaklar
Örgüt içerisindeki birimler, kıt kaynak niteliğindeki işgücü, para, malzeme,
teçhizat ve benzeri faktörlerin sınırsız olmamalarından kaynaklanan potansiyel bir
çatışma nedeni ile karşı karşıyadırlar.
Günümüzde birçok örgütün kaynağı sınırlıdır. Bireyler veya birimler
genellikle kaynakların az olduğu durumlarda örgüt kaynakları için rekabet ederler.
Bu rekabet finansal kaynak, teknik kaynak veya yetenekli bir çalışan için olabilir.
Çünkü örgütlerin elinde bu kaynaklardan sınırlı miktarda bulunmaktadır. Bu nedenle
154
grupların büyük bir bölümü bütçe fonları, fiziki alan, malzeme, personel terfi
fırsatları ve destekleyici hizmetler için birbirleriyle rekabet içerisine girmektedirler
(Luthans, 1994: 284).
Örgüt kaynaklarının sınırlı olması ve bölümler ya da grupların amaçlarına
eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu sınırlı kaynaklardan daha büyük bir pay almaya
çalışması, çatışmalara yol açan bir unsurdur. Araştırmalar, tıbbi personelin materyal,
teçhizat ve personel isteklerinin hastane bütçesinin sınırlarını aşmasının, tıbbi
personelle hastane yöneticileri arasında çatışmalara yol açtığını ortaya koymaktadır.
Hastanelerde yapılan araştırmalarda, bir grubun para ve tıbbi teçhizatla ilgili
isteklerini elde edemediği zaman çatışma ortaya çıktığı ve bundan yönetimin
sorumlu tutulduğu gözlenmiştir. Hastane bütçesinin sınırlı olması, daha fazla fon
elde etmek için bölümler arasında yarışmaya ve bu yarışma da çatışmaya neden
olmaktadır (Kaya, 1992: 77-78).
Hastaneler, kaynak sıkıntısını en fazla çeken örgütler arasında yer almaktadır.
Ayrıca teknik cihazlar pahalı olduğundan hastane içerisinde az sayıda bulunmaktadır.
Bu durum farklı birimlerin kaynak nedenli çatışmaya düşmelerine sebep olmaktadır
(Aslan, 2003: 72).
Yöneticilerin rolü değişen çevreyi etkin olarak önceden tahmin etmek ve
uygun planları uygulayabilmektir (Heyes ve Mack, 1996: 66). Kaynaklar her zaman
kısıtlı olacağından, onları sürekli değişim içinde olan çevreye karşı en doğru
reaksiyonu verebilecek şekilde dağıtmak önem arz etmektedir.
Hastanelerde, servisler arasında görülen çatışma şekli, bölümler arası
çatışmaya örnek verilebilir. Özellikle aynı kaynak ve malzeme bağımlılığı veya
görevlerin hem zamansal ayarlama hem de ekip çalışmasını gerektirmesi; bölümler
arası çatışmaların en önemli nedenleri arasında sayılabilmektedir (Aslan, 2003: 59).
Hastane yöneticisi, örgütsel kaynakları mümkün olduğunca üretkenlik ve
verimlilik temeline göre tahsis etmeli, ancak, bunu yaparken çok iyi ölçüm ve
denetim mekânizmaları kurmalıdır.
2.6.5.5. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Yeni Uzmanlıklar
Örgütlerde en çok görülen çatışma nedenlerinden biri de yeni uzmanlıklardır.
Yeni uzmanlıklar, eski uzmanlıkları fonksiyonlarının kaybıyla ya da yeni istenmedik
155
fonksiyonların eklenmesiyle tehdit eder. Artan uzmanlaşma, fonksiyonlara bağlı
çıkarlar kadar statü beklentilerini de bozar (Kaya, 1992: 78).
Örgüt içindeki bir alt birim (grup-bölüm) uzmanlaştıkça benzer olmayan
amaçlar geliştirmeye başlar. Bu faklı amaçlar her bir alt birim üyeleri arasında farklı
beklentilerin ortaya çıkmasına neden olur. Amaç farklılıkları, kaynakların sınırlı
olması, ödüllendirme sistemlerinin işbirliğini sağlama yerine rekabeti özendirmesi,
bireysel
amaçlardaki
farklılıklar
ve
örgütsel
amaçların
öznel
(sübjektif)
yorumlanmasından ortaya çıkabilir (Can, 2002: 328).
Yeni uzmanlıklardan kaynaklanan çatışmalar "uzman-bürokrat" çatışması
olarak da bilinir. Bu tür çatışmalar, uzman ve bürokratın yönelimlerindeki
farklılıklardan ortaya çıkar. Uzmanın karar vermede kullandığı standartlar, kendi
uzmanlık alanına özel bilgiden kaynaklanır. Bürokratın karar vermede kullandığı
standartlar ise örgütün kuralları ve düzenlemelerinden kaynaklanır. Bürokratik
modeller yetkiyi, örgüt personelini denetlemenin temel aracı olarak önerir. Fakat
uzman fonksiyonuna ilişkin içselleşmiş beceri ve standartlara sahip olduğu inancıyla,
fonksiyonunun nasıl yerine getirileceğine kendisi karar vermek ve bürokratik
denetimden uzak kalmak ister. Uzmanın aynı zamanda bir meslek kuruluşunun da
üyesi olması, ona bir ayrıcalık sağlar ve bürokratın uzman üzerindeki gücünü sınırlar.
Teknolojinin hızla ilerlemesi, hastanelerde uzmanlaşmanın artmasına ve yeni
uzmanlıkların doğmasına neden olmaktadır. Hastanelerdeki uzman personelin
artması, uzmanlıklardan doğan çatışmaları da artırmaktadır (Kaya, 1992: 78).
Örgütte etkin karar alabilmek için bilgi paylaşımına ihtiyaç duyulmaktadır
(Cruz vd., 2000: 111). Özellikle sağlık sektöründe gittikçe artan yeni uzmanlıklar ile
bilgi paylaşımının önemini daha da artırmıştır. Bunun yanında artan uzmanlıklar
sonrasında birimler arasında sıklıkla işbirliği yapılmakta ve artan zorunlu işbirlikleri
çatışmalara da zemin oluşturmaktadır.
Özellikle işletme örgütleri gibi biçimsel sistemler açısından yapılan
araştırmalar; bürokrasinin üç temel öğesi
olan uzmanlaşma,
rutinlik
ve
standartlaşmanın çatışmayla kısmen ilişkili olduğu sonucuna ulaşmışlardır. Bu
araştırmalarda uzmanlaşmanın örgütsel çatışmaları arttırıcı; rutinliğin ise azaltıcı
yönde bir ilişkiye sahip olduğu sonucuna ulaşılırken, standartlaşma ile çatışma
arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır (Tekarslan vd., 2003: 311).
156
Georgopoulos (2002)’ye göre hastanede görev yapan uzmanların güçlü kişisel
bağımsızlık ihtiyaçları vardır ve rollerini yerine getirirken maksimum özerklik
isterler. Ancak, uzmanları ve rollerini yerine getirmelerini etkileyecek pek çok karar,
yöneticiler tarafından verilir. Uzmanlaşmanın artması, rollerin ve ilişkilerin belirsiz
olması, yetki hatlarının çok yönlü olması, faaliyetlerin çoğunun rutin olmaması,
hastanelerdeki iletişimin yetersiz ve belirsiz olmasına, bu da çatışmalara yol
açmaktadır. Uzmanların hasta tedavi ekibinden ve hastaneden çok mesleklerine bağlı
olmaları, hem yönetim hem de motivasyonla ilgili sorunlar doğurmaktadır (Kaya,
1992: 79-81).
Teknolojik gelişmelerin hız kazandığı günümüz bilgi çağında, yeni
teknolojiler yeni uzmanlıklara olan gereksinimi artırmakta, eski uzmanların
fonksiyonlarının bir kısmının yok olmasına veya mevcut fonksiyonlarına yeni
fonksiyonların ilave edilmesine neden olmaktadır. Artan uzmanlaşmanın bir sonucu
olarak mevcut organizasyon yapısındaki personelin çıkarları zedelenebileceği gibi,
onların statü beklentileri de bozulabilir. Sonuçta mevcut personel ile işletmeye
gelecek yeni uzman personel arasında uyuşmazlık ve çatışma ortamı doğmuş olur
(Ertürk, 2000: 226).
Çok
sayıda
uzman
grubunun
çalıştığı
hastanelerde
uzmanlıklardan
kaynaklanan çatışmaların ortaya çıkması doğaldır. Uygun maliyetler içinde kaliteli
hasta bakımının sağlanabilmesi, uzmanlar ve yöneticilerin birlikte çalışmalarını
gerektirir. Bu iki grubun birlikte çalışmalarının neden olduğu çatışmalar uygun
şekilde ele alınmazsa bundan hastalar, personel ve örgüt zarar görebileceği için
yöneticilerin bu konuda bilgili olmaları ve davranışlarını buna göre ayarlamaları
gerekir (Kaya, 1992: 79).
2.6.5.6. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İletişim
Kişiler arası iletişim, bilgi, fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçme
sürecidir. Bu sürecin oluşabilmesi için mutlaka fertler arası bir ilişkinin kurulmasına
ihtiyaç vardır. Bu durumda iletişim, insanları birbirine bağlayan ve onların sosyal bir
grup halinde denge ve ahenk içerisinde anlaşmalarım sağlayan bir etkileşim
olmaktadır (Eroğlu, 1995: 206).
157
Örgütsel iletişim, örgütün isleyişini sağlamak ve örgütü hedeflerine
ulaştırmak amacıyla, gerek örgütü oluşturan çeşitli bölüm ve öğeler, gerekse örgüt ile
çevresi arasında girişilen devamlı bir bilgi ve düşünce alışverişine ve gerekli
ilişkilerin kurulmasına olanak tanıyan toplumsal bir süreçtir (Akat vd., 1999: 280).
Kurumsal iletişim ise, kurumun amaç ve hedeflerine ulaşması, işleyişini
sağlaması için gereken üretim ve yönetim süreci içinde, kurumu oluşturan bölüm ve
öğeler
arasında
eşgüdümlü,
bilgi
akışını,
motivasyonu,
bütünleşmeyi,
değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlamak amacıyla belli kurallar
içinde gerçekleşen iletişim sürecidir (Tabak ve Çekin, 1999: 350). İletişim, örgütün
sürekliliği için zorunludur. Yöneticilerin, her geçen gün gelişen yönetim
tekniklerinden faydalanıp, insana daha fazla önem veren yaklaşımları benimsemeleri
zorunludur (Aslan, 2003: 126).
İletişim, ilk başta, örgüte girişte çok önemlilik arz etmektedir. Yeni eleman,
olumsuz etkilere açıktır ve her olumsuzluktan hemen etkilenir. Birey, ilk
izlenimlerini unutamaz. Bu dönemdeki yanlış izlenimlerin telafisi zordur. Bu
nedenle, yanlış izlenimlere meydan vermemek için oryantasyon programı
uygulanmalıdır. Fakat, ülkemizde pek çok organizasyonda olduğu gibi hastanelerde
de buna gereken önemin verilmediği görülmektedir (Aslan, 2003: 60).
İletişimi
engelleyen
etmenler,
örgütte
çatışmanın
artmasına
neden
olabilecektir. Taraflardan biri, diğerinden fizik ve zaman bakımından ayrıldığında,
taraflar arasında yanlış anlamaların oluşacağı ve gelişeceği bir gerçektir. İletişimdeki
engeller, amaçlarda farklılaşmaya ve benzer amaçları paylaşan personelin
gruplaşmalarına yol açabilir. Bu gruplaşmalar da çatışmalara neden olabilir
(Tengilimoğlu, 1991: 134). İletişimden iyi sonuç alınabilmesi için, başvurulan
iletişim araç ve yöntemlerinin yanı sıra, hastane yönetiminin kuruluş içinde ve
dışındaki tüm iletişim noktalarına mesaj yollamanın dışında, geri bildirime de önem
vermeleri gereklidir. Geri bildirimde başarılı olabilmek için, iletişim noktalarını iyi
tespit etmek gerekir. Örneğin; hastane içi halkla ilişkilerde etkili olabilmek için,
hastane çalışanlarının kendi aralarında ve hastane yönetimi ile çalışanlar arasındaki
formal ve informal iletişimin varlığı ve gerekliliği göz önünde bulundurulmalıdır
(Esatoğlu vd., 1999: 133).
158
Örgütün büyüklüğü çatışma miktarını artırır. Çünkü örgüt büyüdükçe birincil
ilişkiler, ikincil ve kişisel olmayan ilişkilere döner, informal iletişim formalleşir.
İletişim kanallarının sayısı artar ve hiyerarşik katlar arasındaki iletişim azalır.
Uzmanlaşma artar ve faaliyetlerin koordinasyonu azalır. Örgütsel büyüklük; örgütsel
amaçlar, roller ve ilişkilerin belirsizleşmesine, uzmanlaşmaya, karmaşıklığa ve
iletişim, koordinasyon sorunlarına yol açarak çatışmalara neden olur (Kaya, 1992:
83).
Çatışmaların gelişip ortaya çıkması, yöneticilerin evrensel yönetim ilkelerini,
örgütü yönlendirmede etkili bir şekilde kullanmamaları ya da yönetimle çalışanların
ortak çıkarlar etrafında bütünleştirilmelerinde iletişim işlevinin gereklerini başarıyla
yerine getirmemelerinden kaynaklanmaktadır (Şimşek vd., 2001: 272).
Yöneticilerin olumsuz tutum ve davranışları ya da bilgisizlikleri nedeniyle
çoğunlukla ast-üst iletişiminin ve dolayısıyla ilişkilerinin düzensiz, gelişigüzel bir
biçimde geliştiği ve formel iletişim kanallarının gerektiği gibi işlemediği durumlarla
sık sık karşılaşılmaktadır.
İletişim, sağlık kuruluşları için hayati bir önem taşımaktadır. Sağlık
personelinin verimli çalışabilmesi, hastaların bundan mümkün olduğunca çok
faydalanabilmeleri, kurum içerisinde ve kurumlar arasında düzenin sağlanabilmesi,
kurumun imajı iç ve dış çevrede güven kazanması kurulacak olan sürekli ve doğru
iletişime bağlıdır. Bu açıdan örgüt içerisinde tüm çalışanların iletişim kurallarını
bilerek uygulamaları gerekmektedir (Kolankaya, 2002: 142).
Maddi ürünler ya da sadece sınırlı ve belirli hizmetler üreten örgütlerle
karşılaştırıldığında,
hastanedeki
faaliyetlerin
çoğunun
planlanması,
standartlaştırılması ya da rutinleştirilmesi zordur. Hastane faaliyetlerinin çok azı
güvenilir bir şekilde önceden bilinebilir. Hastaneler, kaynaklarını sürekli olarak
hastaların tedavi ihtiyaçları doğrultusunda ayarlamak zorundadır. Hastalar değiştikçe
kullanılan yöntemler de değiştirilmelidir. Hastaneler, standart yöntem ve araçlarla
standart ürünler üretemezler. Bu durum hastanelerdeki çatışma potansiyelini artırır
(Kaya, 1992: 81). Bu çatışma potansiyeli, ancak, hastane içerisindeki her faaliyette
etkin bir iletişim ortamının sağlanmasıyla azaltılabilir.
Hastanelerde, çok farklı meslek gruplarından birçok personel çalışmaktadır.
Bir kişilik özelliği olarak, insanlar, tanımadıkları veya güvenebileceklerinden emin
159
olmadıkları insanlardan gelen bildirimlere mesafeli yaklaşırlar veya göz ardı ederler.
Hastanelerde de benzer durumlar sıklıkla yaşanmakta ve hastane içerisinde etkin
iletişimi engelleyebilmektedir. Ayrıca, hastanelerin fiziksel ortamları gürültülü,
kalabalık ve karmaşanın yoğun olduğu ortamlardır. İletişim ise, böyle ortamlarda
sıklıkla kesintiye uğrar veya doğruluğunu ve etkinliğini kaybedebilir. Bununla
birlite; hastaneler çok yoğun çalışan hizmet işletmeleridir ve özellikle hafta içleri
sabah 9 ile akşam 17 saatleri arasında muazzam bir hizmet talebi ile karşı karşıya
kalmaktadırlar. Talebin çok yükseldiği bu zamanlarda hastane çalışanları yüksek bir
zaman baskısı ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Zaman baskısı ise, personeli her şeyi
daha hızlı yapmaya iter. Bu hızlılık ise, hastane içi iletişimin doğruluğuna ve
zamanlılığına sekte vurarak iletişimin etkinliğini azaltır.
Hastanelerdeki iletişim engelleri, fiziksel ve psikolojik olarak ikiye
ayrılabilir. Fiziksel engeller, iletişimin meydana gelmesi için gerekli olan imkânları
azaltan engellerdir. Bunlar; yetersiz iletişim araçlarını ve iletişimi engelleyen zaman
sınırlamalarını içerir. Bunların varlığı bilinince, ortadan kaldırılmaları göreli olarak
kolaydır. Psikolojik engelleri ortadan kaldırmak daha zordur. Bunlar, genellikle,
iletişimde bulunan kişilerin algılarla ilgili farklılıklarından doğar (Kaya, 1992: 81).
Hastanelerde çatışma sebepleri konusunda, iletişim bakımından iletişimsizlik sorunu,
farklı personellerde farklılık arz etmektedir. Ancak genel görüş, iletişim eksikliğinin
var olduğunu göstermektedir (Aslan, 2003: 223).
Hastanelerde, başmüdürlük, başhemşirelik, başhekimlik gibi birden fazla
yönetim hattının birlikte olması da bir astın birden fazla üste bağlı olabilmesine yol
açarak belirsizliğe, iletişim eksikliğine ve çatışmalara yola açabilir.
Sağlık kurum ve kuruluşlarında yönetim yapısı dikey bir
işleyiş
göstermektedir. Kurumda çalışanlar kendilerini, yaptıkları işlerden sorumlu fakat
yetersiz görmektedir. Kurum tepe yöneticisi ise, sistemde yer alan ara kademe
yöneticilerin sorumluluğunu taşıdıkları görevlerin gerektirdiği tüm bilgilere sahip
oldukları varsayımı ile bir ihtiyaç karşılanması isteğini, bir alt kademeye, nasıl
yapılacağı hakkında yeterli bir açıklama yapmadan aktarmaktadırlar. Bu statik
işleyiş, fonksiyonların iyileştirilmesini engellemekte, hata yapma korkusu ile
hizmetler sürdürülmektedir (Çoruh, 1998: 1). Hastanelerde yatay haberleşme şekli de
mevcuttur. Yatay haberleşme, sorunları, üst kademelere taşımada ve resmi
160
haberleşmenin zaman öğütücü kurallarına takılmadan, yerinde, hızlı ve karşılıklı
güvene dayalı olarak yürütülen bir haberleşme biçimdir (Şimşek vd., 2001: 111).
Hastanelerde, özellikle yöneticiler arasında kaçınılmaz surette oluşan
çatışmayı yönetme yollarından biri, iletişim yollarını araştırmak ve iletişimi teşvik
etmeyi sağlamaktır. Yönetici ve iş arkadaşlarından alınan geri bildirim işlerin tam
olarak
yerine
getirilmesinde
önemli
bir
faktördür.
Yöneticilerden
ve
iş
arkadaşlarından işlerindeki başarıya ilişkin yeterli bilgi alamayan kişiler, kendilerini
düzeltme ve geliştirme olanağı bulamayacaklarından verimsiz ve başarısız
olacaklardır. Bunun için de her düzeydeki yönetici ile düzenli toplantılar yapılmalı, iş
ile ilgili konuların tartışılmasına ve astların birbirleri ile iletişim kurmalarına fırsat
verilmelidir (Özmen ve Katrinli, 1994: 151).
Hastanelerde, resmi yöntemlerin yanı sıra, kurum yemekleri, tanışma çayları,
dayanışma toplantıları, geziler gibi informal yapıda ve sosyal ağırlıklı faaliyetlerde
de, özellikle açık ve doğal iletişimin iyi işlemesi açısından yararlanabilecek iletişim
yöntemlerine yeterince ağırlık verilmemektedir (Tabak ve Çekin, 1999: 362).
Halbuki, hastaneler, 24 saat durmaksızın hizmet veren ve çatışmaların sıkça
yaşandığı işletmelerdir. Hastane çalışanlarının çeşitli vesilelerle birlikte zaman
geçirmeleri, birbirlerini daha iyi tanımaları daha iyi iletişim ortamı yaratacak,
çalışanların üzerlerindeki stresi azaltacak, çalışma azmi ve heyecanını artırarak
çatışmaların önünü kesmede hastane yönetimine büyük katkıda bulunacaktır.
İletişim, günümüzde gittikçe önemi artan bir konu olmaktadır. Hastanelerde
ise matriks organizasyon yapısı dolayısıyla çok daha etkin olmaktadır. Ancak, buna
rağmen hastanede aynı görevi icra eden meslektaşlar arasında bile yeterince olumlu
iletişim bulunmamaktadır. Özellikle, hastanedeki rolleri nedeniyle, kilit rol oynayan
hekimler arasında olumlu iletişimin olmadığı gözlenmektedir. Bunda, kişisel
farklılıklar gibi nedenler söz konusu olabildiği gibi, çıkar farklılıkları, esas unsur
olarak gözükmektedir. Özellikle, ekip çalışmasının uygulanamayışı hipotezinde de
üzerinde durulan; bireysel çıkarlarla, kurum çıkarlarının uygun olmaması konusunda
yüksek derecede katılım bunu göstermektedir. Zira, hekimler bireysel amaç olarak
müşteri kazanımda diğer rakip hekimlerle çeşitli türde güç mücadelesine
girmektedirler (Aslan, 2003: 224). Hastane yönetiminin üzerine düşen görev ise;
hastabakıcısından doktoruna hastanedeki tüm personelin yatay ve dikey haberleşme
161
kanallarını geliştirebilecekleri ortamlar sağlamak, kaynak sıkıntısı, çalışma saatleri,
sorumluluk ve yetki eşitliği gibi sıkıntı oluşturabilecek konularda muhakkak adil
olmak, belli gruplara ya da kişilere asla iltimas göstermemek, bu noktada alınan
kararların tüm taraflarca kabul edilebilir olmasına önem göstermektir.
2.6.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Stres Yönetimi
Stres kavramının bireysel yönü olduğu gibi, örgütsel ve yapılan işle ilgili
yönü de bulunmaktadır. Stres, kişinin önemli bulduğu konular hakkındaki
belisizliklerin ortaya çıkarttığı dinamik bir algılamadır. İşle ilgili stres, çalışanın
kapasitesi ya da mevcut kaynakları, kendisinden iş ortamında beklenenleri yerine
getirmesinde, kendi algılarına göre yetersiz kaldığında söz konusu olabilir (Şahin ve
Erigüç, 2000: 23).
Örgüt bireyleri ve özellikle yöneticiler sorumluluk ve iş yükünü yeterli
astlarla paylaşarak, iş ve sosyal yaşantılarını birbirinden ayırarak, sosyal çevrelerini
zenginleştirerek, yeterli dinlenme zamanları ayırarak, insanlarla rahatça kaynaşarak,
insan ilişkilerinde ölçülü olarak şaka ve nüktelere yer vererek örgütsel stres
yönetimine katkıda bulunabilirler (Şimşek vd., 2011: 346).
Bireysel yaşamın önemli bir kısmının geçirildiği örgüt yaşamında meydana
gelen çeşitli olaylar örgüt çalışanları üzerinde stres yaratabilmektedir. Uzun süre
yaşanan yoğun stres, çalışanları, bazen tükenme noktasına getirmekte, onları, diğer
insanların yaşadıklarına karşı duyarsız ve ilgisiz kılarak, duygusal olarak
tükenmelerine yol açmaktadır. İş yaşamında karşılaşılan bu durum, mesleki
tükenmişlik olarak adlandırılmakta ve kişilerin iş performansını olumsuz olarak
etkileyen önemli bir faktör olarak görülmektedir. Söz konusu olumsuzlukların veya
oluşabilecek diğer sorunların çözümü için örgüt içinde bir stres yönetim merkezi
açılmalıdır (Şimşek vd., 2011: 324). Hastanelerde özellikle hemşireler arasında
tükenmişlik sendromunun sıklıkla yaşandığı birçok araştırma ile kanıtlanmıştır (Çam,
1991: Ergin, 1996; Martin vd., 1997; Glass vd., 1993; Lee vd., 2004; Aslan vd.,
1997; Üstün, 1995). Hastane yönetiminin sağlık hizmetlerinde çok kritik bir rol
oynayan hemşirelerin tükenmişlik sendromu içerisine girmemeleri için gözlem, sözlü
ve yazılı iletişim yollarıyla, başhemşire ve birim sorumlu hemşirelerinin
yardımlarıyla gerekli ve etkin önlemleri alması gerekmektedir.
162
Stres kaynakları arasında, rol belirsizliği ve rol çatışması önemli bir yer
tutmaktadır. Hastanelerde, rol çatışması, genellikle hekimler, hemşireler ve hastane
yöneticileri arasında olmaktadır. Hemşirelerin birden çok üste bağlı olması, hastane
yöneticilerinin
yetkilerinin
sınırlı
olması
gibi
nedenler
çatışmaya
neden
olabilmektedir (Aslan, 2003: 137).
Yönetsel stres, organizasyon içerisinde çalışan bireylerin aşırı iş yükü
taşımaları, sorumluluklarını yeterince yerine getirememeleri, çalışma ortamlarının
uygun olmaması gibi durumlardan dolayı oluşmaktadır. Organizasyon içinde izlenen
politikalar da çalışanları ve yöneticileri kimi zaman strese sokabilmektedir (Şimşek
vd., 2011: 333). Ancak, stres, örgütün başarısını olumsuz yönde etkileyen bir
olgudur. Orta ve uzun dönemde başarılı olmak isteyen örgütler stresle baş etmenin
yollarını bulmak zorundadırlar. Stres ve stres kaynakları, özellikle kesintisiz hizmet
veren ve insan emeği, özverisi ve dikkatinin yüksek önem taşıdığı sağlık
kurumlarında ayrıca düşünülmesi, sürekli ölçülmesi ve en kısa zamanda yok edilmesi
gereken bir olumsuzluktur.
İş görenler, kendilerinin sadece üretim yapan robotlar olarak görüldüğü
hissine kapılır, örgüt yaşamında beklentilerine ulaşamaz ve yöneticilerin katı
uygulamaları ile karşılaşırlarsa; yabancılaşmak veya saldırgan olmak gibi farklı
tepkisel davranışlarda bulunabileceklerdir. Öte yandan; işyerindeki doyumsuzluklar,
şikâyetlerin giderilememesi, keyfi ve özel davranışlar ve bunlara bağlı olarak gelişen
düşmanlık duyguları gibi faktörler de çalışanların örgüte karşı yabancılaşmalarına
neden olabilmektedir. Bunların yanı sıra örgüt yapılarında eksik güçlerin
hissedilmesi, yalnızlık, yönelimsizlik ve işe bağlılığın azalması gibi durumlar bir iş
görenin iş dünyasında önemli olduğunda iş gören örgüte karşı yabancılaşabilmektedir
(Şimşek vd., 2006: 575). Yabancılaşma ise, çalışanda stresi artıran bir olgudur.
Dolayısıyla hastane yönetiminin stresi önleme noktasında örgüt içi yabancılaşmaya
karşı alacağı etkin önlemler hem sağlık personelinin verimini artıracak hem de insan
sağlığı gibi çok önemli bir sektörde hizmet veren personelin hata yapma riskini en
aza indirecektir.
Hastane ortamları stres yüklü ortamlardır. Buna bir de teknolojik
değişimlerden fazlasıyla etkilenmeleri eklenince, hastanelerde çatışma potansiyelinin
artması kaçınılmaz olmaktadır (Aslan, 2003: 79). Kendilerini yönetemeyen ve stres
163
altında kıvranan yöneticiler ise üzerlerine düşen görevler için enerji ve zamanlarını
boşa harcarlar (Yeniçeri, 2003: 476). Dolayısıyla çatışmaları azaltması beklenen
hastane yöneticileri stres altında iseler örgüt bir atalet ve çöküş içerisine girmekten
kaçınamayabilir.
Sağlık personeli, stres altında olan insana hizmet vermeleri, hem de çalışma
koşulları nedeniyle şiddete maruz kalabilmektedir. Hemşirelerin şiddetle karşılaşma
riskini artıran nedenler arasında, hasta ve hasta yakınlarıyla yakın çalışma, hasta
ünitelerinin yüksek oranda duygu yükü içeren yaşantılar içermesi, yoğun çalışma
temposu, vardiya biçiminde çalışma, yetersiz personel, güvenlik önlemlerinin
yetersizliği ve hemşirelerin cinsiyet faktörleri dolayısıyla etkilenmesi sayılabilir
(Yurdagil ve Üstün, 1997: 105-106).
Hastanelerde sıklıkla söz konusu olan örgütsel görev ve sorumluluklardaki
karışıklıklar, örgütsel stres faktörü ve beraberinde çatışma nedeni olmaktadır (Aslan,
2003: 86).
Stresi oluşturan örgütsel faktörler; mesleki farklılıklar, rol belirsizlikleri, rol
çatışması ve aşırı iş yükü gibi nedenlerdir (Şimşek vd., 2011: 338-339). Hastanelerde
farklı meslek gruplarından birçok personel çalıştığından ve grupların sürekli işbirliği
içinde olmaları ve kaynakları paylaşmaları gerektiğinden görev tanımlarının çok iyi
yapılmış olması gerekmektedir. Hastane çalışanları, kendilerinden beklenen
performansı tam olarak bilemezlerse, onlardan ulaşmaları istenen hedeflere nasıl
ulaşacaklarını bilemiyorlarsa, rolleri hakkında kesin bilgileri yoksa stres yaşamaları
kaçınılmazdır. Sağlık kurumları anlık talebin önceden bilinemediği bununla beraber
talep ne kadar yüksek olursa olsun herkese hizmet vermenin gerekli olduğu
dolayısıyla personelinin sıklıkla aşırı iş yükü içerisinde kaldığı kurumlardır. Aşırı iş
yükü altında kalan sağlık çalışanları doğal olarak miktar, kalite ve performans
arasında çatışma yaşarlar. Ancak hastanelerde insan hayatı söz konusu olduğundan
kaliteden ödün verilemez. Bununla beraber sağlık hizmetine çok fazla talep olduğu
bir anda miktar ve performans öne çıkabilir. Hastane yönetimleri, çeşitli miktarlarda
hizmet talepleri için eylem planlamasını yapmalı ve en kötü durum senaryolarına
hazırlıklı olmalıdır.
164
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
HASTANELERDE YERLEŞİM PLANI VE MEKÂNSAL YÖNETİM
Günümüzde sağlık kurumları, hastaların her türlü ihtiyacına cevap
verebilmek, yeni uzmanlık alanlarını bünyelerine katabilmek, hastaların ve
çalışanların daha rahat ve ferah bir ortamda işlemlerini yürütebilmeleri için fiziksel
olarak çok büyük alanlara kurulmaktadırlar. Bu durum, her gün binlerce hastanın
muayene olmak için geldiği, yüzlerce çalışan ve onlarca poliklinik ve tetkik
birimlerinden oluşan hastanelerde hastane içi ulaşım karmaşasına yol açmakta, tedavi
olmak için hastaneye gelen hastaların stres, kaygı ve sinirlilik düzeylerini artırarak
tedavilerine olumsuz etki etmekte, çalışanların sürekli kalabalık, gürültülü ve stresli
ortamlarda çalışmalarına yol açmakta, daha fazla tıbbi hata yapılmasına ve
işlemlerde gecikmelere neden olmaktadır. Çalışmamızın bu bölümünde, hastanelerde
mekânsal yönetim, polikliniklerin ve hastaların sıklıkla müracaat ettikleri radyoloji
ve laboratuar birimlerinin en uygun mekânsal organizasyonu, hastane içi mekânsal
ilişkilerin yönetimi, hastane yerleşim planı ve organizasyonunun hasta ve çalışan
memnuniyeti üzerindeki etkisi ve en uygun hastane mekân organizasyonunun
hastane yönetim etkinliğine sağladığı yararlar açısından teorik çerçeve incelenmiştir.
3.1. Hastanelerde Yerleşim Planı, Mekânsal Yönetim ve Mekânsal
Organizasyona Konu Birimler
Hastanelerde hizmet veren poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin
hastane içerisinde yerleşimleri genellikle rastgele veya bu birimlerin açılma sıralarına
göre hastane girişine en yakın şekilde konumlandırılmaktadır. Birimlerin hastane
içerisinde nasıl yerleştirileceği yetkisi hastane yönetimlerinin elinde olmakla birlikte,
herhangi bir bilimsel veri veya gerçekliğe dayanmayan hastane içi yerleşim planları
oluşturulmaktadır.
3.1.1. Hastanelerde Mekânsal Yönetim
Hastanelerde mekânsal organizasyon ve hastaneyi oluşturan birimlerin birbiri
ile ilişkileri hastane tasarımını etkileyen önemli faktörlerdir. Gün geçtikçe ilerleyen
tıp bilimi hastane mekân organizasyonlarına da yansımaktadır ve bu durum tanı ve
165
tedavi birimleri arasındaki ilişkileri de etkilemektedir. Bu iki birim arasındaki hasta
akışı günümüzde muazzam derecede artmıştır. Hasta ve çalışan sirkülasyonunun
artması sonucunda mekânsal ihtiyaçlar ve fonksiyonel konfor koşulları, hasta
memnuniyeti ve hizmet kalitesi noktasında önemli veriler haline gelmiştir.
Doğası gereği, hastane binaları, kullanıcıların sağlıklarının iyi olmasını
sağlamayı amaçlayan yapılar olmalıdırlar. Bununla birlikte hastaneler, genelde çok
hasta olunmadığı sürece sakınılması gereken yerler, sağlıksız olarak kabul edilen
ortamlar olmuşlardır. Birçok hastane, sadece sağlıksız değil, çoğunlukla konuksever
olmaktan da uzaktır. Uygun park yeri ve izlenecek yolun bulunması çoğu kez
zorluklarla doludur. Hastane içerisinde bilgilendirme işaretlerinin bir kısmının
eksikliği, çoğunlukla hastanın yol bulmasını güçleştirir ve yaşadığı stresi arttırır.
Sağlık kurumunda yön bulma ile ilgili özelliklerin ve işaretleme sistemlerinin,
hastaların ortalama bekleme sürelerini, gidecekleri birimi ararken ve işaretleri
incelerken geçirdikleri zamanı, personelle iletişim sıklığını, kaygı, stres ve gerginlik
düzeyini ve hastane içindeki kalabalığı etkiledikleri tespit edilmiştir (Ergenoğlu,
2006: 51).
Geçmiş
dönemlerde
hastaların
muayene
sonrası
tanı
birimlerine
yönlendirilme oranları çok yüksek değil iken, günümüzde teşhis amaçlı yapılan
birçok
muayene,
tanı
birimlerinden
alınan
sonuçlarla
desteklenmektedir.
Muayenelerin ağırlıklı olarak yapıldığı poliklinik birimleri ile tanı birimleri arasında
gün geçtikçe artan bu bağlantı hastaların en kısa yoldan hedefe yönlendirilmeleri ve
poliklinik
ve
tanı
birimlerinin
hastane
yönetimince
en
uygun
şekilde
konumlandırılması gereğini ortaya çıkarmıştır.
Hastanelerin mekânsal organizasyonunda temel görev hastane yöneticilerine
düşmektedir. En uygun mekânsal organizasyon için, polikliniklerin, tanı ve tedavi
birimlerinin kapasite yönetimleri çok iyi planlanmalıdır. Hastanelerde kapasite
belirleme iki aşamada gerçekleşmektedir. Birinci aşama, toplam kapasitenin zamana
bağlı değişimlerinin saptanmasını, ikinci aşamaysa toplam kapasite değişimlerine
bağlı alt kapasitelerin birimler, mekânlar, donatılar ve standartlar düzeyinde
belirlenmesini ve karşılıklı olarak etkileşimini kapsamaktadır. Toplam kapasite
değişim ivmesinin saptanması, buna bağlı olarak alt kapasitelerin belirlenmesi ve
hem toplam hem de alt kapasitenin kullanım sürecinde değişiminin izlenmesi
166
planlama
ve
programlama
evrelerinde
kullanılan
ihtiyaç
programlarının
güncellenmesi açısından önemlidir (Hacıhasanoğlu, 1990: 8-10). Poliklinik kapasite
planlaması, hastaların tanı ve tedavi birimlerinde yığılmalarını, muayene olabilmek
için saatlerce beklemelerini, radyolojik tetkikler için günlerce sonrasına randevu
aldıktan sonra rapor yazılması için tekrar beklemelerini önler. Dolayısıyla hastalar
daha hızlı tedavi olur, kesin tanının daha hızlı konulmasıyla ilaçlarını almaya
başlamaları için geçen süre kısalır. Bu da hasta memnuniyetini ve sadakatini çok
artıran ve sağlık hizmeti kalitesini yükselten önemli bir başarımdır.
Hastane mekân organizasyonu hastane yönetimi tarafından o kadar dikkatle
planlanmalıdır ki hastalardaki korkuyu, endişeyi, bir an önce eve dönme hissiyatını,
zayıflık duygusunu, karamsarlığı artırmadan herkesin gitmek istediği birime en kısa
ve pratik yoldan ulaşmasını sağlamalıdır. Ancak hastaneler çoğunlukla hastanın en
hassas olduğu zamanlarda, bilinmeze duyulan korkuyu temsil etmişlerdir. Hastanın
güvenini arttırma çabası yerine çevresinden rahatlıkla etkilenecek durumda olan
hastada endişeye yol açmıştır (Ergenoğlu, 2006: 51).
Rahatsızlığı sonucunda bir poliklinik birimine muayene olmak için gelmiş bir
hasta psikolojik olarak oldukça hassas durumdadır. Doktorlar tarafından laboratuar
veya radyoloji gibi tanı birimlerine veya konsültasyon işlemleri için diğer
polikliniklere yönlendirildiklerinde, hastane koridorlarında yön bulma problemiyle
karşı karşıya gelmeleri hasta üzerinde daha fazla strese yol açabilmektedir. Poliklinik
ve tanı birimleri arasında bir sorunla karşılaşmadan yönlenebilmek, hastane
kullanıcılarının fonksiyonel konforu açısından önemli bir girdidir. Poliklinik ve tanı
birimleri arasında kat edilen mesafe ve mekânsal çevreyi etkileyen öğeler
fonksiyonel konfor girdileri arasında değerlendirilebilir. Hastanelerde poliklinik,
laboratuar ve radyoloji birimleri arasındaki sirkülasyon,
konsültasyon
isteklerinden
kaynaklanan
sirkülasyon
ve
poliklinikler arası
poliklinik
başvuru
yoğunluklarını da dikkate alarak hastanelerde en uygun yerleşim planını oluşturmak
hastane yönetiminin mekânsal planlama görevinin amacını oluşturmaktadır.
Birbirleri
ile
konumlandırılmaları,
aynı
veya
yakın
kullanıcıların
işlevde
mekân
olan
mekânların
içerisindeki
beraber
hareketlerini
kolaylaştıracaktır. (Bechtel ve Churchman, 2002: 80). Beraber konumlandırmanın
mantığı; birbirleriyle en çok ilişkili poliklinikleri en yakın şekilde konumlandırmak,
167
hastalar tarafından en çok başvurulan poliklinikleri hastane girişine en yakın
konumlandırmak, laboratuar ve radyoloji birimlerine en çok hasta yönlendiren
poliklinikleri bu birimlere en yakın konumlandırmak ve tüm bu konumlandırmaları
yaparken, olabilecek tüm yerleşim planı ihtimallerinden hastalar için maksimum
fayda sağlayacak ve poliklinik yerleşimi açısından optimum yarar getirecek yerleşim
planı organizasyonunu yapabilmektir.
Hastalar için daha güvenilir, sağlıklı, iyileşmeye yardımcı ortamlar yaratmak,
hasta merkezli bir anlayışla yaşam ve bakım kalitesini yükseltmek, açısından şarttır
(Ergenoğlu, 2006: 52). Hastane yönetimleri hastaların huzur ve güven içerisinde
kaliteli sağlık hizmetleri almalarından sorumludur. Huzur ve güven, ilk aşamada
hastaların gidecekleri birime en kolay ve pratik şekilde ulaşabilmeleriyle başlar.
Dolayısıyla hastane içerisindeki poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin
rastgele şekilde veya ilk açılan birimin ilk boş yere yerleştirilmesi şeklinde değil belli
bir mekânsal organizasyon planı dahilinde yapılması gerekir. Bu plan ise; ancak
hastane otomasyon sisteminden, hasta sirkülasyonu ile ilgili en doğru veriler elde
edilerek yapılabilir. Otomasyon sistemi dışında, poliklinik defterleri veya diğer elle
doldurulan belgelerden elde edilen verilerin yanlış olacağı, bu veriler içerisinde
birçok kayıp ve kaçak olacağı da aşikardır. Bu yüzden mekânsal organizasyon planı
yapılmadan önceki aşama; hastane otomasyon yazılımını en doğru verileri elde
edecek şekilde programlamak ve insan hatalarını ortadan kaldıracak yazılımları
sisteme entegre etmekten geçmektedir.
Tıp
fakültesi
hastanelerinin
kullanım
evresinde
değerlendirilmesiyle
erişebilirlik, kullanışlılık ve kullanıcı memnuniyeti sağlayan nitelikli fiziksel çevreler
oluşturulabilir. Değerlendirmelerden elde edilen bilgilerin bir sistematik içinde ele
alınması, dikkat ve özenle gözden geçirilmesi ve organizasyon sürecine girdi olarak
katılması sağlanmalıdır. Bu evrede yapılan değerlendirmeler, ileri-geri besleme
sağlayarak yapının mekânsal performansını arttırabilir (Keys ve Wener, 1980: 12).
Aslan, Akgemci ve Çelik’in 2004 yılında yaptıkları araştırma sonuçlarına
göre; hastaların üzerinde en fazla durduğu konuların başında; işlemlerin uzun olması
dolayısıyla bekletilme sorunuyla karşılaşmaları gelmektedir. Bunun yanında müşteri
beklentilerinin; poliklinikte beklemenin daha kısa sürmesi, tuvalet ve muayene
odalarının temiz ve daha uygun görüntüde olması, konforun sağlanması, bekleme
168
odasında televizyon veya uygun müzik sisteminin olması, hastalıklarla ilgili
yeterince bilgilendirmenin sağlanması, hastanede yer bulamama sorununa karşın
danışmanlık hizmetlerinin sağlanması, otopark ve dinlenme yeri beklentilerinin
karşılanması, havalandırma yetersizliği, klima sistemlerinin hastanede kurulmuş
olması, çocukları ile gelen hastalar için uygun bekleme odaları, güler yüzlü sağlık
personeli ile karşılama gibi hususlardan oluştuğu ifade edilmektedir (Aslan vd.,
2004: 45-46).
Gelişmiş ülkelerde hastane mimarisi başlı başına bir uzmanlık alanı haline
gelmiştir. Ülkemizde hastane mimarisi henüz gelişmiş değildir. Bu durum özel sektör
hastanelerinin de çözümsüz bıraktığı en önemli sorunlarından biridir. Binanın
güzelliği, iç açıcılığı, geniş ve ferah olması vb. özellikleri yanında verilecek hizmete
yetecek kadar alan ve hacim işgal etmesi ve hizmet sunmaya elverişli yani kullanışlı
olması gerekmektedir (Çetik ve Oğulata, 2003: 29). Poliklinik, laboratuar ve
radyoloji birimleri rastgele değil, hastaların gidecekleri birime en rahat şekilde
ulaşabilmeleri için yapılan en iyi yerleşim planı hesaplamaları sonucu oluşan
mekânsal plana göre yerleştirilmelidir.
Hastaneler, aslında hasta insanları bazı durumlarda daha da sağlıksız hale
getirebilmektedir. Doktorların günümüzde sıklıkla belirttiği gibi, bir hastanın
endişesi arttığında, bağışıklık sistemi baskı altına alınmakta ve vücut, hastalıklarla
savaşabilme yeteneği açısından zayıflamaktadır.
Yapılan bazı çalışmalar, ses düzeyindeki artışın, kalp atış hızı, stres ve
gerginliğin artmasında etkili olduğunu tespit etmişlerdir (Ergenoğlu, 2006: 52).
Koridorları nereye gitmesi gerektiğini bilmeyen hasta insanlarla dolu olan, en çok
başvurulan birimlerin hastanenin en ücra köşelerinde olduğu, gürültü düzeyinin ve
karmaşanın yüksek seviyelerde olduğu, nereye gitmek istediğini bilen insanların bile
gitmek istedikleri yere ulaşmada zorluk çektiği hastanelerde herhangi bir mekânsal
planlamadan bahsedilemeyeceği gibi hastane düzeni ve sistem akışı tamamen
karmaşanın ve rastgeleliğin hakim olduğu bir bilinmezliğe bırakılmış demektir.
Hastalar, hastanede geçirdikleri süre boyunca bekleme sürelerini, gerçekleşen
faaliyetlerin hızını, hastane ortamının gürültüsüz olmasını, hastanenin temizliğini,
aydınlatma ve havalandırmasını dikkate alabilmekte, bu durum hastanın hastaneden
aldığı sağlık hizmetine yönelik algısını etkileyebilmektedir. Bu süreçte yaşanması
169
muhtemel olumsuzluklar, hastanın hastanede aldığı sağlık hizmetine dair algıladığı
kalite seviyesinde düşüşe neden olabilmektedir. Aynı şekilde hastanenin yönetsel
prosedürlerinin de hastaların hastanede geçirdikleri süre içerisinde bir olumsuzluk
yaşamayacakları düzeyde olması, son dönemdeki gelişmelerin takip edilip, hasta
ihtiyaçlarıyla uyumlu, gelişmiş teşhis ve tedavi teknolojilerinin kullanımına uygun
olacak şekilde düzenlenmiş olması gerekmektedir (Bakan vd., 2011: 22).
Hastanelerin karmaşık yapıda, açık sistemler olmaları, pek çok çalışma
sorununu da birlikte getirmektedir. Çalışma koşulları kapsamında malzeme eksikliği,
hastanedeki fiziksel yapı eksikliği, temizlik, ısı, ışık, havalandırma gibi unsurlar söz
konusu olmaktadır. Bu konuda hastane mimarisine daha fazla eğilmek, kullanılan
malzemelerin kaliteli olmasından, ortamdaki renklere kadar pek çok alanı kapsayan
düzenleme çalışmalarına ihtiyaç bulunmaktadır. Örneğin, bu işlerle ilgili, hastane
otomasyonuna
yönelmek,
elektronik
hasta
kayıtları
sistemini
kurmak
geliştirilebilecek çözüm önerileri kapsamındadır (Aslan, 2003: 228).
Son zamanlarda çok kullanılan bir terim olan hasta merkezlilik hastaların
doğrudan kişisel deneyimlerini anlamanın öneminin fark edildiğine işaret etmektedir
(Ergenoğlu, 2006: 54). Hasta merkezli olmak hastanın hastaneye girişinden çıkışına
kadar her aşamada hastayı ve hastanın içine gireceği sistemin akışını düşünerek
planlama yapmayı gerektirir. Bu noktada hastane yönetimlerinin mekânsal
organizasyon ile ilgili hastaların görüşlerini aldıklarında çok kötü sonuçlarla
karşılaşacakları aşikardır.
Hastane yapısını incelendiğinde, laboratuar ve röntgen işlemlerinde çok fazla
yoğunluğa rastlanmamaktadır. Ancak hastanedeki yerleşim planlarının uygun
olmayışı dolayısıyla hasta bir yerden bir yere çok fazla yorulmakta, gitmek istediği
birimi ararken de çok fazla zaman kaybetmektedir. Bunun en önemli nedeni
hastanenin fiziksel yapısının uygunsuzluğudur (Aslan vd. 2004: 46).
Hastanelerde hizmet birimlerinin iş akışı problemi, günün her anında değişik
yoğunlukta hizmet sunan kompleks bir fiziksel yapıya sahip olan hastanelerde,
çözülmesi gereken en önemli sorunlarından birisidir. Hastanelerde tetkik, teşhis ve
tedavi üniteleri, yardımcı tıbbi üniteler ile idari, mali ve teknik birimler için gerekli
olan insan gücü, makine ve teçhizat ihtiyaçlarının saptanarak bunlar arasındaki iş
akışı ilişkilerine göre uygun büyüklükte ve uygun yerde yerleşim alanlarının
170
belirlenmesi gereklidir. Böylece hekim, hemşire ve diğer yardımcı ve destek
personelin düzenlenecek olan ergonomik iş akışları ile verimlilikleri artırabileceği
gibi hastanede yaşanan tıbbi olumsuzlukların da ortadan kaldırılması sağlanacaktır
(Çetik ve Oğulata, 2003: 28).
Hastane yönetimleri fiziksel mekân ve bina tasarımına çok fazla etki
edemeseler bile, mevcut alanda tetkik, teşhis ve tedavi birimleri için en uygun
mekânsal planlamayı gerçekleştirmek zorundadırlar. Hastaların temel haklarının
başında en iyi ve en kaliteli hizmeti alma hakkı gelmektedir. Hizmetlerin hem teknik
ve bilimsel anlamda yeterli olması hem de hastaların kişiliğine, düşüncelerine, değer
ve tutumlarına saygı gösterilerek sunulması gerekmektedir. Günümüzde hastaların
hastane ve sağlık kurumu seçme tercihleri gün geçtikçe artmaktadır. Artan rekabet
ortamında sağlık işletmelerinin hasta sadakatini sağlayabilmeleri ancak müşteri
tatminini sağlayabilmeleriyle mümkün olabilecektir (Aslan vd., 2004: 46-47).
Randevusuna gelip fazla vakit kaybetmeden muayene olan, konsültasyon, laboratuar
veya radyoloji tetkikleri için en hızlı şekilde gideceği birime ulaşıp işlemlerini bitiren
hastaların memnuniyeti ve hastaneye olan sadakati yüksek olacaktır.
Scher (1996) aşağıdaki faktörlerin incelendiğinde hasta merkezli tasarımın
çok iyi anlaşılabileceğini belirtmiştir (Aktaran, Ergenoğlu, 2006: 71).
- Sağlık bakımı için uygun planlanmış mekânlar,
- Güvenlik ve kurumun durumunu ve bakımını da içeren işlevsel uygunluk,
- Bütün hasta, çalışan ve ziyaretçiler için mahremiyet,
- Bütün kullanıcılar ama özellikle hastalar için sosyal destek,
- Bütün kullanıcılar için her aşamada konfor,
- Bütün hasta ve personel için seçim hakkı ve kontrol,
- Ulaşım ve yol bulma kolaylığı ve etkinliği,
- İletişim ve bilgi.
Yukarıdaki faktörler incelendiğinde görülmektedir ki; mekânsal organizasyon
planlaması çok iyi yapılmış, hasta mahremiyeti sağlanmış, beklerken bile konforlu
olan, birimler arasında en doğru ve hızlı ulaşımı sağlanan, doktorlarca yeterli ölçüde
bilgilendirilen ve kendisiyle gerekli iletişim kurulmuş hastaların bulunduğu bir
hastane, hasta merkezli tasarlanmış bir hastanedir diyebiliriz.
171
Cincinati’ deki bir hastanede yapılan araştırma sonuçlarına göre; çalışma
alanlarında; iş, hasta, evrak akışı ve hekim, hemşire ve diğer personelin iletişimi ile
ilgili çalışmalar sonucu dolaşım zamanı %50’ den fazla azaltılmıştır. Bu çalışmalar,
anlamlı maliyet düşüşleri getirmiştir. Bunun da ötesinde, koşuşturmanın çok
azaltıldığı, estetik ve hoş bir ortamda hastaların ve tüm personelin yükselen moral
düzeyi söz konusu olmuştur (Tarcan vd., 2000: 97-98). Hastane içerisinde birimlere
ulaşım hızının artması sadece hastalar için değil hastane personeli için de bir
motivasyon kaynağı ve mutluluk olacaktır.
Hasta olma hali insanda psikolojik ve fizyolojik bağımlılık oluşturmaktadır.
Bu nedenle, hekim tarafından yalnızca hastalığın teşhisi ve tedavisi için tıbbi rejimin
belirlenmesi yeterli olmamaktadır. Hastanın korunup gözlemlenmeye, kısacası çeşitli
türde bakıma ihtiyacı vardır. Dolayısıyla hastaların tedavisi ekip halinde çalışmayı
gerekli kılmıştır. Hastaneler, dolayısıyla, hastanın beklenti ve ihtiyaçlarını
karşılamaya yönelik her türlü fonksiyonlara sahip olmalıdır (Aslan, 2003: 10). Bu
ihtiyaçlardan birisi de; hastaların, hastane içerisinde stresinin arttırılmadan, moralinin
bozulmadan, kolaylıkla ve huzurla muayene, tetkik ve teşhis işlemlerini
tamamlayabilmesidir.
Yaşanması muhtemel herhangi bir olumsuz durum, hasta ve çalışanların
psikolojik ya da fiziksel olarak etkilenmesine yol açabileceğinden, hastaneler her iki
tarafın güvenliklerini sağlamakla yükümlüdür (Padma vd., 2009: 177). Mekânsal
planlamanın doğru ve etkin şekilde yapılmasının belki de en önemli katkısı her gün
binlerce hasta ve personelin ulaşım sirkülasyonu ağına katıldığı hastanelerde stresin
ve kaygının azaltılarak çatışmaların yönetilmesidir. Mekânsal planlaması yapılmamış
bir hastanede ise işin doğası gereği belli bir stres yaşayan hastaların ve personelin
gürültü, karmaşa ve stresin dayanılamayacak kadar artmasının sonucu olarak
tahammüllerinin çok azalması ve özellikle sağlık personeli ve doktorlara karşı
şiddetin artması, hastalar arasında sıra kavgaları ve çatışmaların yaşanması, kalabalık
ve karmaşayı fırsat bilen kötü niyetli kişilerin hırsızlık yapmaları, bebek kaçırma
vakaları, ilaç veya malzemelerin çalınması veya kaybolması gibi güvenlik
problemleri oldukça artmakta, hastane yönetimleri ise güvenliği sağlayabilmek için
çok fazla güvenlik elemanı çalıştırmakta, mümkün olan her yere güvenlik kameraları
yerleştirmekte ve ‘beyaz kod’ gibi çalışana şiddet ve ‘pembe kod’ gibi bebek-çocuk
172
kaçırmaya karşı sistemler kurmakta ve güvenlik zafiyetlerini büyük paralar
harcayarak en aza indirmeye çalışmaktadır.
Hasta tatminini etkileyen faktörlerden birinin fiziksel olanaklar olduğu
görülmektedir. Fiziksel olanaklar sadece hasta tatmininin sağlanmasında değil aynı
zamanda personelin performansının arttırılmasında da etkili olmaktadır (Seçim,
1995: 307). Bekleme odalarına yerleştirilen televizyonlar, internet erişim olanağı,
gürültüsüz bir ortam, uygun yönlendirme ve ışıklandırma ile hastane içi ulaşım
esnasında ve bekleme salonlarında konforu sağlanan hastaların stres ve kaygı
seviyesi kontrol altında tutulacak, kendilerini rahat ve unutulmamış hisseden
hastaların çatışmaya girme eğilimleri ve şikayet etme eğilimleri azalacak, bu durum
ise personelin yükünü çok hafifletecek, personel gereksiz sorulan sorulardan ve
çatışmalardan uzak kalacak ve motivasyon ve performanslarda genel bir artış
görülecektir.
Sonuç
olarak;
hastanelerde
mekânsal
organizasyon
planlamasının
yapılmaması ve polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin hasta
sirkülasyonunu, poliklinik konsültasyon istemlerini, laboratuar tetkik istemlerini ve
radyolojik tetkik istemlerini göz önünde bulundurmadan, hastane kurulduktan sonra
polikliniklerin açılma sırasına göre veya rastgele yerleşim yapılarak hasta kabulü
yapılması, hastanelerde yönetimin çözmesi gereken birçok sorunu beraberinde
getirmektedir. Bunların en önemlileri şöyle sıralanabilir:
- Hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun mesafeler dolaşmak zorunda
kalan hastaların yol açtığı; temizlik ve hijyen problemleri, güvenlik problemleri,
gürültü, karmaşa ve düzensizlik.
- Temizlik ve hijyen problemlerinin çözülebilmesi için fazladan temizlik
elemanı, güvenlik sorunlarının önlenmesi için ise fazladan güvenlik elemanlarının
çalıştırılması.
- Düzensizlik ve polikliniklere ani yığılmaların beraberinde getirdiği belli
saatlerde oluşan talep patlamasına cevap verebilmek için polikliniklerde fazladan
sekreter ve hastabakıcıların çalıştırılması.
- Plansız mekân organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve
düzensizliğin hastalar üzerinde stres, endişe ve korku oluşturması sonucu hastalarda
şikayet ve çatışma eğilimini büyük oranlarda artırması.
173
- Hastalarda artan stres ve endişenin hastanede ne kadar iyi ve kaliteli sağlık
hizmeti verilirse verilsin hastalarca tam algılanamaması ve hizmetlerden sürekli bir
memnuniyetsizlik duyulması.
- Başta sağlık personeli olmak üzere hastanedeki tüm personelde sıkılma,
bıkma, aşırı gürültü ve yoğunluğun getirdiği yorgunluk, stres, herkesin daha az
müsamahalı olması, kaldırılamayan iş yükü sonrası hastalarla ve kendi aralarında
çatışma sonucu tükenmişlik ve işten ayrılma isteği sonucunda personel devir
oranlarının yükselmesi.
- Memnun edilemeyen mevcut personel ile ayrılanların yerine işe başlayan
personelin de kısa zamanda benzer nedenlerle tükenmişliğe girmesi ve tecrübe, bilgi,
yatkınlık ve el alışıklığının çok önemli olduğu sağlık sektöründe en kritik kaynak
olan insan kaynaklarının kalitesinin ve motivasyonunun düşmesi, bunun sonucunda
hastaların hayatına bile mal olabilecek sağlık hatalarının yapılması, iş kazalarının
artması. Bu kazaları önlemek, bilgilendirme yapmak ve motivasyon artırmak
amacıyla hastane yönetiminin pek çok eğitim düzenlemesi, hem gittikçe artan eğitim
masraflarına katlanılması hem de eğitim süreleri boyunca eğitim alan personelden
verim alınamaması.
- Fazladan çalıştırılan sekreter, güvenlik, temizlik personeli ve hastabakıcılar
için fazladan amir ve denetleyici çalıştırılması, kontrolün giderek zorlaşması,
personel maliyetlerinin çok artması ve hastanenin bütçe sıkıntısı yaşamaya
başlayarak ilaç, malzeme ve diğer alımlarda ödeme sürelerinin uzaması sonucunda
daha pahalıya mal ve hizmet alınması ve bütçe dengesinin her geçen gün daha da
bozulması.
- Tıbbi cihazlara belli saatlerde aşırı yüklenilerek hızlı eskime, yıpranma ve
bozulmaya yol açarak verilen hizmetin aksaması, hem verilemeyen hizmetin
maliyetine katlanılması hem de tıbbi cihazların bakım ve onarım masraflarının çok
artması, belli saatlerde aşırı kullanılan tıbbi cihazların belli saatlerde de boş kalması.
- Aşırı yoğunluk, kalabalık ve hasta şikayetlerinden vakit bulamayan
doktorların özellikle ön tanı ve ana tanı, epikrizleri ve raporları eksik yazması veya
bazen hiç yazmaması, sisteme eksik veya yanlış malzeme girişi yapılması veya
kullanımı sonucu fatura kontrol aşamalarında hastane hak edişlerinden büyük
kesintilere sebebiyet verilmesi, eksik fatura hazırlanması, kayıp-kaçak oranlarının
174
çok artması sonucu hastanenin verdiği hizmetin karşılığı olan ücretleri bile tam
olarak tahsil edememesi.
3.1.2. Hastane Yerleşim Planında Mekânsal Organizasyona Konu Olan
Birimler
Hastanelerde gün içerisinde binlerce hastanın muayene olduğu ve hastane içi
ulaşım karmaşasına yol açan polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin
en doğru mekânsal organizasyonun yapılması hastane yönetim etkinliği açısından
büyük öneme sahiptir.
3.1.2.1. Polikliniklerin Mekânsal Organizasyonu
Poliklinikler, hastanelerde kullanıcı kimliğinin çeşitli ve kullanıcının yoğun
olduğu birimlerdir. Poliklinikler, ayakta tedavi gören (dış hasta) ve yatan hastaların
(iç hasta) muayeneleri için kullanılmaktadır. Bu birimler, hem dışarıdan (dış
sirkülasyon ve dışsal erişilebilirlik) hem de ilişkili oldukları birimlerden (iç
sirkülasyon ve içsel erişilebilirlik) kolay erişilebilir konumda tasarlanmalıdır. Bu
nedenle, polikliniklerin mekân organizasyonu içerisinde yatarak tedavi gören
hastaların kullanımı için hasta bakım birimleriyle, tanıya yönlendirilecek hastalar
içinse tanı ve tedavi birimleriyle en doğru ilişkisi sağlanmalıdır (Rex ve Ilona, 1976:
101).
Hastanelerde poliklinikler geniş alanlar kaplamakta, genellikle tek kata
yerleşimleri mümkün olmamakta ve hastanenin tüm bloklarında birkaç kata
yayılmaktadırlar. Hastane polikliniklerinde çok katlı çözümlerde iç sirkülasyonu
kolaylaştırmak amacıyla, yatayda geniş dolaşım alanları tasarlanmalı, düşeydeyse
asansör gibi sirkülasyon elemanları, hasta girişleri ve hasta yoğunluğuna göre
kullanım açısından hastane yönetimi tarafından planlanarak organize edilmelidir.
Polikliniklerden tetkik birimlerine bağımsız erişebilirlik sağlanmalı ve poliklinik
bekleme alanlarında yeterli büyüklükte mekânlar organize edilmelidir. Polikliniklerin
mekânsal yerleşiminde, karmaşıklığı ve yön bulma sorunlarını azaltan, mekânın
okunaklılığını artıran ve algıyı kolaylaştıran bilinen geometriler kullanılmalıdır.
Tıp bilimindeki gelişmelerle yeni uzmanlıkların oluşması, hastanelerde
polikliniklerin sayı ve çeşitlerini çok arttırmıştır. Bu nedenle, özellikle tıp fakültesi
175
hastanelerinin polikliniklerinde mekânsal değişikliklere gereksinim duyulmaktadır.
Bu değişim rastgele ve günü kurtarmak üzere değil, bilimsel verilere dayanılarak ve
hastane, hasta kabulüne başlamadan önce en doğru mekânsal organizasyon ve
mekânsal yönetimi gerçekleştirilerek yapılmalıdır.
Hasta güvenliğini ön planda tutan, hasta odaklı plan yapan, kalite ve esnekliği
bir arada kurgulayabilen sağlık kuruluşları, hem hasta ve çalışma güvenliğine hem de
yaşam ve tedavi kalitesine katkıda bulunacaktır. Hasta odaklılık, her gün binlerce
hastanın muayene edildiği polikliniklerin ve polikliniklerden sonra tanı merkezlerine
gönderilen hastaların hastane içerisinde en hızlı ve rahat şekilde yönlendirilmesiyle
başlamalıdır. Çünkü muayene olmak için ve muayeneden sonra tetkik işlemleri için
hastanın ulaşması gereken birime en hızlı ve sorunsuz şekilde ulaştırılması önemlidir.
Poliklinik ve tanı birimleri arasındaki kullanıcı akışını tespit etmek ve
poliklinikler
arasındaki
konsültasyon
oranlarına
göre
en
uygun
yerleşim
organizasyonunu yapmak hastane yönetiminin mekânsal organizasyon noktasında
temel görevlerindendir. Kullanıcı akışının tespiti ise günlük, haftalık ve aylık olarak
hastane polikliniklerinin her birine başvuran hastaların sayısının, her bir poliklinikten
diğer polikliniklere konsültasyon için gönderilen hastaların sayısının ve her bir
poliklinikten her bir tetkik birimine gönderilen hastaların sayısının en doğru
rakamlarla belirlenmesi ile mümkün olur. Bu ise hastane otomasyon sisteminin, hasta
hastaneye ilk ayak bastığından itibaren her aşamada devrede olması ile mümkündür.
Konsültasyon hizmetlerinde bir hekim topladığı bilgi ve verileri diğer bir
uzman hekime (genellikle farklı bölümlerden) ulaştırmakta, bunun sonucunda
hastalığa tanı konmakta ve tedavi planı geliştirilmektedir (Kavuncubaşı, 2000: 263).
Özellikle polikliniklerden konsültasyon istemleri birçok hastanede otomasyon
sistemi üzerinden değil sözlü yönlendirmeyle yapılmaktadır. Ancak en doğru
rakamlar konsültasyon isteminin ilk başvurulan poliklinikten otomasyon sistemi
üzerinde açılması ile elde edilebilir. Bunun için ise hastane otomasyon sisteminde
gerekli yazılım modüllerinin hazırlanmış olması ve kullanıcı hatalarına imkan
bırakmadan tüm hastanenin otomasyon ağı ile birbirine bağlı olması ve birbirini
otomatikman denetlemesi gerekmektedir.
Poliklinikler, ayakta muayene, tetkik, teşhis ve tedavi hizmetlerinin yapıldığı
hastaların yataklı tedavi kurumlarında ilk müracaat üniteleridir (SB, 2005). İnsanlar
176
muayene olmak ve rahatsızlıklarının sebeplerini öğrenmek için gündüz mesai
saatlerinde polikliniklere gelmektedirler. Bu sebepten, polikliniklerin kullanım
yoğunluğu oldukça fazladır. Poliklinikler hastaları ilk aşamada en çok etkileyen
birimdir. Bu birimin işleyişindeki aksaklık hastanenin işleyişini önemli oranda
etkileyebilir. Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi gibi son birkaç yıldır
hizmet vermeye başlamış bir hastanede bile ayda ortalama 41.000 hastanın
başvurduğu poliklinikler hastanenin en önemli gelir kaynaklarından olmasının yanı
sıra hastanenin dışarıya açılan yüzüdür. Tüm tanı birimlerine hastalar buralardan
dağılırlar ve neredeyse hastanedeki tüm akışın başladığı en temel hizmet birimleridir.
Şekil 3.1 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi 2012 Yılı Poliklinik Başvuru Sayıları
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
M
AR
AL
IK
O
R
TA
LA
M
A
KA
SI
EK
İM
EY
LÜ
L
HA
Zİ
RA
N
TE
M
M
U
Z
AĞ
US
TO
S
AY
IS
M
AN
Nİ
S
AR
T
M
AT
UB
Ş
O
C
AK
0,00
Şekil 3.2 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi Mayıs 2012 Poliklinik Bazında Başvuru
Sayıları
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
İ
İ
İ
İ
İ
İ
I
K Jİ
ı
I
I
İ
S
N
H
Jİ
Ğ
E
İS
Jİ EDİ AH TRİ
R
İS
Jİ
R
Tİ
A
Lİ AHİ LAR LO
A LA R LAR AH L OJ B B LO
H
İY İYO FT
R
P
L
R YA
A
L O NE OL O
L
M
K O
İ
İ
R
K
K
O
K
R
R
R
K
R
O
S
O
O
I
I
İ
I
E
I
H
K
T
T
E
R AL
K
R
K
G ÜR
A DA
CE ER A L A L
ER DİY
C S İK
AL
N
Ö OR
HE CE
T
M
T
FE
T
N
O BBİ
P
İK
ST R C A R
EL S C AS
N
S
I
T
L E İN
AS ER
A
N
E
A
İ
A
Ü
K
T
S
Y
H
H
E
H
D
H
A
A
G ÖĞ
S
Z
IN DAM
BE UK
Ü
PL
Ö
D
G
C
Ğ
G
A
P
O
Ö
K
L
Ç
G
KA
177
Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi Mayıs 2012’de örneğin plastik cerrahi
polikliniğine sadece 393 hasta başvurmuşken, çocuk hastalıkları polikliniğine 3043
hasta başvurmuştur. Rakamlardan da görüldüğü gibi, plastik cerrahi polikliniğinin
hemen hastane girişine yerleştirilip, çocuk hastalıkları polikliniğinin hastanenin uzak
bir ucuna yerleştirilmesi mekânsal organizasyon açısından büyük bir yanlış olacaktır.
Böyle bir durum, fazladan 10 kat hastanın tüm hastaneyi baştan başa dolaşması,
gidecekleri poliklinik yerleşim olarak uzak olduğundan, polikliniğe ulaşana kadar
pek çok personel ve hastaya yön tarifi sorması, güvenlik, temizlik ve hijyen
problemlerine yol açması, hastane koridorları boyunca 10 kat fazla gürültünün
oluşması vb. hastane yönetiminin çözmesi gereken birçok soruna yol açacaktır. Bu
problemlerin tek çözüm yolu ise; doğru verilerden elde edilmiş ve bilimsel bir yolla
oluşturulmuş hastane mekân organizasyonu planı yapmaktır.
Hastane yönetimi en uygun hasta sirkülasyonunu sağlamak, karmaşıklığı ve
düzensizliği azaltmak için polikliniklere erişimin mümkün olduğunca tek noktadan
yapılmasını sağlamalıdır.
Hastaneye giriş bölümünden sonra uygun yönlendirme sağlanmalı, kişiler
anlamsız sirkülasyon kesişmeleri olmaksızın gerekli kliniklere yönlendirilmelidir.
Bunun için de iyi çözümlenmiş bir kayıt- kabul- sıralama- bekleme düzeninin ve
mekânlarının olması gerekmektedir (Sürmen, 1991: 21-22).
Poliklinik birimlerinin hastane içerisinde doğru konumlandırılması kritik
önemdedir. Teknolojinin ve tıp biliminin ilerlemesi ile poliklinik birimlerinde
muayene olan hastaların birçoğu doktorlar tarafından kesin teşhisin konulması için
tanı birimlerine gönderilmektedir. Hastalar muayene olup tanı birimlerine
yönlendirildiklerinde endişeli bir sürece girdikleri için bu iki birim arasındaki
sirkülasyon ağı çok iyi bir şekilde kurulmalı ve hastaların yön bulmadaki stres ve
endişelerinin en aza indirilmesi gerekmektedir. Tam teşekküllü hastanelerde
poliklinikler arasında konsültasyon istemleri de önemli miktarlarda artış göstermiştir.
Örneğin, Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nde sadece bir ayda (Mayıs
2012) poliklinikler arasında 2625 defa konsültasyon istemi yapılmıştır. Konsültasyon
istenen hastanın başvurduğu poliklinikten çıkıp gönderildiği polikliniğe en kısa
zamanda ulaşması hastane yönetiminin çözmesi gereken önemli bir problemdir.
Hastalar; işlerinin oldukça uzadığı, sıhhat bulamayacakları, çok fazla vakit
178
kaybettikleri gibi düşüncelerle stres ve sıkıntıya girerlerken bir yandan da
polikliniklere ulaşmaya çalışırken büyük ihtimalle hastaneyi baştan başa dolaştıkları
için hem hastane içi yoğunluğu çok fazla arttırmakta, çalışan personele sürekli
sorular sormakta ve şikayet etmekte, geçtikleri yerlerde büyük kirliliğe ve gürültüye
sebep olmakta, güvenlik sorunları oluşturmakta ve gereksiz yere kendilerinin ve
hastanenin enerjisini tüketmektedirler. Hastanelerde herhangi bir poliklinik
neredeyse diğer tüm polikliniklerden konsültasyon isteyebilmektedir. Ancak hastane
yönetiminin görevi gerçek verilere dayanarak birbirlerini en fazla konsülte eden
poliklinikleri birbirilerine daha yakın konumlandırmaktır. Bu sayede yukarıda
sayılan problemlerin büyük bölümü kendiliğinden çözüme kavuşacaktır. En doğru
mekânsal organizasyona ulaşmak için konsültasyon matrislerini kullanmak ve
bilimsel verilerle formülüze ederek en optimum mekân organizasyonu sonucuna
ulaşmak hastane yönetiminin en önemli görevlerindendir.
Aşağıdaki şekilde, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2012 yılı Mayıs ayı
örneğinde tüm polikliniklerden dahiliye polikliniklerine gönderilen konsültasyon
hastalarının oranları verilmiştir.
Şekil 3.3 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Tüm Polikliniklerden Dahiliye
Polikliniklerine Gönderilen Konsültasyon İstemleri Oranları
AİLE HEKİMLİĞİ POLİKLİNİĞİ
ANESTEZİ VE REANİMASYON POLİKLİNİĞİ
BEYİN VE SİNİR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
ÇOCUK HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
DAHİLİYE POLİKLİNİĞİ
DERMATOLOJİ POLİKLİNİĞİ
ENFEKSİYON HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
FİZİK TEDAVİ VE REHABİLİTASYON POLİKLİNİĞİ
GENEL CERRAHİ POLİKLİNİĞİ
GÖĞÜS CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
GÖĞÜS HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
GÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
GÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
KADIN HASTALIKLARI VE DOĞUM POLİKLİNİĞİ
KALP VE DAMAR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
KARDİYOLOJİ POLİKLİNİĞİ
KULAK BURUN BOĞAZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
NÖROLOJİ POLİKLİNİĞİ
ONKOLOJİ POLİKLİNİĞİ
ORTOPEDİ VE TRAVMATOLOJİ POLİKLİNİĞİ
PLASTİK, REKONSTRÜKTİF VE ESTETİK CERRAHİ POLİKLİNİĞİ
PSİKİYATRİ POLİKLİNİĞİ
ÜROLOJİ POLİKLİNİĞİ
Yukarıdaki şekilde da verildiği gibi; örneğin kalp-damar cerrahisi polikliniği
dahiliye polikliniğinden bir ayda toplam iki defa konsültasyon istemi yaparken, genel
cerrahi polikliniği dahiliye polikliniğinden bir ayda 148 defa konsültasyon istemi
yapmıştır. Bu da göstermektedir ki; kalp-damar cerrahi polikliniği ile dahiliye
179
polikliniğini konum olarak birbirlerine çok yakın yerleştirirken, genel cerrahi
polikliniğinin dahiliye polikliniğinden uzak konumlandırılması hem hastaların hem
personelin hem de hastanenin enerjisini boşa harcamak demektir.
Poliklinik ve tanı merkezlerinin ve bunlara ulaşımın çok iyi organize edildiği
bir hastanede personel için de birçok fayda vardır. Bu faydalar, stresi azaltmak, rahat
ve hoş bir çalışma ortamı sağlamak ve işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir
oranlarını azaltmak gibi etkiye sahiptir.
Doğru ulaşımın; stresi azaltmak, rahat ve hoş bir çalışma ortamı sağlamak ve
işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir oranlarını azaltmak gibi faydaları
vardır (Ergenoğlu, 2006: 54). Planlanarak oluşturulmuş bir mekân organizasyonuna
sahip bir hastanede, hastalar tanı ve tetkik birimlerine ulaşmak için hastaneyi
neredeyse baştan başa dolaşırken hastane personeline birçok kez gidecekleri
birimlerin yerlerini sormakta, sürekli şikayet ederek, zaman zaman gerginlik
çıkartarak ve büyük bir gürültü oluşturarak hem hastane personelini hem de
kendilerini strese sokmakta, personelin çalışma koşullarını kötüleştirmekte, gerginlik
katsayısını yükseltmekte, sonuç olarak da personelin yaptığı işten haz almasını
engellemektedirler. En doğru istatistiki verilerden çok iyi hazırlanmış bir hastane
yerleşim planı ile hastane poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerine en kestirme
şekilde, tüm hastaneyi baştan başa dolaşıp birçok hastane personeline yer tarifleri
sormak zorunda kalmadan ve onlara şikayette bulunmadan gidebilecek, böylelikle
hastane personeli üzerinde bu önlenebilir soru ve şikayetlerin doğurduğu stres ve
gerginlik ortadan kalkacak, hastane içerisinde gürültü büyük oranda azalacak,
personelin moral ve motivasyonunu sürekli azaltan en temel etmenler ortadan
kalkacak ve daha mutlu ve yaptığı işten haz alan hastane personeli işten ayrılmayı
çok daha az düşünecek, çok daha az hata yapacak ve sağlık sektöründe kritik bir
kaynak olan personelin devir oranları düşecektir.
3.1.2.2. Laboratuarların Mekânsal Organizasyonu
Tanı birimleri, hastanın rahatsızlığının belirli işlemler sonucunda tanımının
yapıldığı birimlerdir. Her geçen gün tıp biliminin ve tıbbi teknolojilerin gelişmesi
özellikle de tanı ve tedavi birimlerinde kullanılan cihazlarda farklılıklara ve mekân
gereksinimlerine ihtiyaç duyulmasına neden olmaktadır. Laboratuarlar kendi
180
içerisinde; Biyokimya Laboratuarı, Hematoloji Laboratuarı, Patoloji Laboratuarı,
Mikrobiyoloji Laboratuarı ile Kan Merkezi ve Kan alma birimlerinden oluşmaktadır.
Bilhassa
Tıp
Fakültesi
Hastaneleri’nde
bu
birimlerin
tamamı
mevcuttur.
Çalışmamızda model olarak aldığımız tüm tıp fakültesi hastanelerinde de tüm
radyoloji ve laboratuar birimleri mevcut olup merkez ve çevre şehirlerdeki
hastanelere laboratuar ve radyoloji hizmetleri vermektedirler. Daha önce de
açıkladığımız gibi, polikliniklere başvuran hastaların önemli bir bölümü kesin tanı
koyabilmek için doktorlar tarafından laboratuarlara yönlendirilmektedirler.
Aşağıdaki şekilde, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2012 yılı Mayıs ayı
örneğinde tüm polikliniklerden laboratuarlara tetkik istemleri için yönlendirilen
hastaların oranları verilmiştir.
Şekil 3.4 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden
Laboratuarlara Gönderilen Hasta Yüzdeleri
AĞRI POLİKLİNİĞİ
AİLE HEKİMLİĞİ POLİKLİNİĞİ
BEYİN VE SİNİR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
ÇOCUK HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
DAHİLİYE POLİKLİNİĞİ
DERMATOLOJİ POLİKLİNİĞİ
ENFEKSİYON HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
FİZİK TEDAVİ VE REHABİLİTASYON POLİKLİNİĞİ
GENEL CERRAHİ POLİKLİNİĞİ
GÖĞÜS CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
GÖĞÜS HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
GÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
KADIN HASTALIKLARI VE DOĞUM POLİKLİNİĞİ
KALP VE DAMAR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
KARDİYOLOJİ POLİKLİNİĞİ
KULAK BURUN BOĞAZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
NÖROLOJİ POLİKLİNİĞİ
ONKOLOJİ POLİKLİNİĞİ
ORTOPEDİ VE TRAVMATOLOJİ POLİKLİNİĞİ
PLASTİK, REKONSTRÜKTİF VE ESTETİK CERRAHİ POLİKLİNİĞİ
PSİKİYATRİ POLİKLİNİĞİ
TIBBİ GENETİK POLİKLİNİĞİ
ÜROLOJİ POLİKLİNİĞİ
Örneğin; S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Mayıs 2012’ de polikliniklerden
9944 defa laboratuar tahlili istemi yapılmıştır. Bununla birlikte; örneğin; nöroloji
polikliniğinden bir ayda 259 hastadan laboratuar istemi yapılmışken dahiliye
polikliniğinden toplam 3171 hasta laboratuarlara yönlendirilmiştir. Aradaki dramatik
farktan da görüldüğü gibi poliklinik merkezleri ile laboratuarlar arasında bazı
birimlerde çok yakın ilişki vardır. Bu polikliniklerden tanı için gönderilen hastaların
hastane içerisinde çok uzak mekânlara gitmesi veya hastaneyi baştan başa
dolaşmaları onların stres ve gerilimlerini artıracağı gibi hastane içerisinde hasta ve
personel memnuniyetsizliği yanında gürültü, hijyen ve güvenlik noktasında da büyük
181
sorunlara yol açacaktır. Bu noktada hastane yönetimine düşen görev en fazla
laboratuar
istemi
yapan
polikliniklerin
mekân
organizasyonu
yapılırken
laboratuarlara daha yakın tutulmasıdır. Örnekte de belirtildiği gibi ayda 3171
hastanın laboratuarlara gönderildiği bir polikliniğin mekân organizasyonu içerisinde
laboratuarlara uzak bir noktada mekân verilmesi ve hastaların hastaneyi baştan başa
dolaşması büyük yönetimsel sorunlara yol açacaktır. Hastane yönetiminin görevi
gerçek verilere dayanarak laboratuarlara en fazla hasta yönlendiren poliklinikleri bu
birimlere daha yakın konumlandırmaktır. En doğru mekânsal organizasyona ulaşmak
için laboratuarlara yönlendirme matrislerini kullanmak ve en optimum laboratuar
birimleri yerleşimine ulaşmak hastane yönetiminin en önemli görevlerindendir.
3.1.2.3. Radyoloji Birimi Mekânsal Organizasyonu
Radyoloji; radyasyonun, hastalıkların tanı ve tedavisinde kullanımı ve bu
amaçla geliştirilen teknik ve yöntemleri konu alan bilim dalıdır. Radyoloji bölümü
bugün tıpta vazgeçilmez bir bölüm haline gelmiştir. Radyoloji alanından özel
görüntüleme yöntemleriyle hastalıkların tanı ve tedavisinde yararlanılmaktadır.
Özellikle son yıllarda büyük ölçüde gelişme gösteren radyoloji cihazları ile
hastalıklara kesin teşhis koymak kolaylaşmıştır. Radyolojide MRG (manyetik
rezonans), BT (bilgisayarlı tomografi), US (ultrason görüntüleme), sintigrafi, kemik
dansitometri, mamografi, anjiyografi ve klasik röntgen cihazları bulunmaktadır. Elle
muayene ile bulunamayan, bilinen laboratuar tetkikleriyle çözüme ulaşılamayan
durumlarda radyolojiden yararlanılır. Özellikle polikliniklerden birçok hasta her gün
radyoloji birimlerine ileri tetkikler için yönlendirilmektedir.
182
Şekil 3.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Radyoloji
Birimi’ne Gönderilen Hasta Yüzdeleri
AĞRI POLİKLİNİĞİ
AİLE HEKİMLİĞİ POLİKLİNİĞİ
BEYİN VE SİNİR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
ÇOCUK HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
DAHİLİYE POLİKLİNİĞİ
DERMATOLOJİ POLİKLİNİĞİ
ENFEKSİYON HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
FİZİK TEDAVİ VE REHABİLİTASYON POLİKLİNİĞİ
GENEL CERRAHİ POLİKLİNİĞİ
GÖĞÜS CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
GÖĞÜS HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
GÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
KADIN HASTALIKLARI VE DOĞUM POLİKLİNİĞİ
KALP VE DAMAR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİ
KARDİYOLOJİ POLİKLİNİĞİ
KULAK BURUN BOĞAZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİ
NÖROLOJİ POLİKLİNİĞİ
ONKOLOJİ POLİKLİNİĞİ
ORTOPEDİ VE TRAVMATOLOJİ POLİKLİNİĞİ
PLASTİK, REKONSTRÜKTİF VE ESTETİK CERRAHİ POLİKLİNİĞİ
PSİKİYATRİ POLİKLİNİĞİ
RİSKLİ BEBEK POLİKLİNİĞİ
TIBBİ GENETİK POLİKLİNİĞİ
ÜROLOJİ POLİKLİNİĞİ
Örneğin S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde mayıs 2012’de polikliniklerden
6187 defa radyoloji istemi yapılmıştır. Bununla birlikte örnek bir poliklinikden bir
ayda 5 hastadan radyoloji istemi yapılmışken ortopedi polikliniğinden toplam 1186
hastadan radyoloji istemi yapılmıştır. Ancak; örnekte de belirtildiği gibi; ayda 1186
hasta için radyoloji biriminden istem yapan bir polikliniğin mekân organizasyonu
içerisinde radyoloji birimlerine uzak bir noktada yerleştirilmesi ve hastaların
radyoloji birimine ulaşmak için hastaneyi baştan başa dolaşması çözülmesi zor
yönetimsel sorunlara yol açacaktır. En doğru mekânsal organizasyona ulaşmak için
radyoloji birimlerine yönlendirme matrislerini kullanmak ve en optimum radyoloji
birimi yerleşimi sonuca ulaşmak hastane yönetiminin en önemli görevlerindendir.
Tıp biliminde ve tıbbi teknolojideki değişiklikler, radyolojik tanı birimlerinde
de mekânların ve donatıların nitelik ve nicelikleriyle hizmet sunumunu değiştirmekte
ve mekân örgütlenmesini farklılaştırmaktadır (Aydın, 2003: 11-48; Öz, 2003: 21-26).
Hastanelerde artık hastalara her türlü radyolojik işlemin uygulanabiliyor olması
yeterli bulunmamakta, mümkünse aynı gün içerisinde çekimlerin yapılması ve en
fazla üç iş günü içerisinde de raporlamanın yapılması beklenmektedir. Radyoloji
işlemlerinin biraz da doğası gereği, hastaların radyoloji birimlerine hem randevu
almak, hem randevu günü geldiğinde çekim yaptırmak hem de bazı hastanelerde
rapor sonuçlarını almak için üç defa gitmeleri gerekmektedir. Yani hasta
polikliniklerden radyoloji birimlerine aslında bir defa yönlendirilmekte ancak hasta
radyoloji birimine üç defa uğradıktan sonra sonuç göstermek için tekrar muayene
183
olduğu polikliniğe dönmektedir. Dolayısıyla poliklinikler ile radyoloji birimleri
arasındaki ilişki çok iyi analiz edilmeli, en doğru istatistiki veriler elde edilerek çok
iyi bir mekân organizasyonu planlamasıyla radyoloji birimine en çok hasta gönderen
ve radyoloji birimiyle en çok ilişki kuran poliklinikler kesinlikle radyoloji
birimlerine daha yakın konumlandırılmalıdır.
3.2. Hastanelerde Sirkülasyon ve Yön Bulma Sistemleri
3.2.1. Hastanelerde Yön Bulma Sorunsalı
Hastane içerisinde, birimler arasında kat edilen mesafeler, mekânsal
büyüklükler, doğal aydınlatma ve yön bulma kullanıcıların fonksiyonel konfor
koşullarını etkilemektedir.
Hastanelerde yön bulma çok önemli bir noktadır. Malkin’e göre, yol bulma
kolaylığı, hasta için hayati bir öneme sahiptir (Tanrıöver, 1997: 73). Sağlık
kurumlarında yön bulma ile ilgili özelliklerin ve işaretleme sistemlerinin, hastaların
ortalama bekleme sürelerini, yollarını ararken ve işaretleri incelerken geçirdikleri
zamanı, personelle iletişim sıklığını, kaygı, stres ve gerginlik düzeyini ve hastane
içindeki yoğunluğu etkiledikleri tespit edilmiştir.
Mekân içerisinde hareket eden insan, kullanım esnasında mekân içerisindeki
algılamasını kolaylaştırıcı, eylemini gerçekleştirmesine imkan veren, gerekli konfor
koşullarının ve ergonominin sağlanması gibi kriterleri dikkate alarak mekânla ilgili
duygusal çıkarımlarda bulunur. Mekânı canlandırıcı, heyecan verici, güzel,
rahatlatıcı, sakin, kasvetli, çirkin ve sıkıntı verici gibi bir takım sıfatlarla
isimlendirerek zihninde kavramsallaştırır. (Lang, 1987: 78).
Yön bulma kavramı insanın nerede olduğunu bilmesini ve nereye gideceğine
dair ön fikir sahibi olmasını sağlarken en uygun yönün seçilmesine yardımcı olur.
Çevre ve davranış çalışmalarının iç içe geçtiği yön bulma, canlıların bir başlangıç
noktasından bir hedefe ulaşmaları eylemidir (Bechtel ve Churchman, 2002: 84).
Fiziksel çevre ve insan davranışı ilişkileri incelendiğinde insan ihtiyaçlarına
tam uygunluk söz konusu olan mekânlarda, kullanıcılar yönlerini kolaylıkla
bulduklarında, yön bulma kavramı üzerinde düşünülmezken kullanıcıların yönlerini
şaşırmaları söz konusu olduğunda negatif sonuçlar görülür ve yön bulma kavramının
önemi ortaya çıkar. (Lang, 1987: 79).
184
Yönünü bulamama durumunun ortaya çıkardığı negatif unsurları şu şekilde
özetlemek mümkündür (Bechtel ve Churchman, 2002: 80-84):
- Nerede olduğunu bilememe veya nereye gidilmesi gerektiğini bulamama
stresinin ve geriliminin insanlar üzerindeki negatif fiziksel ve psikolojik etkisi
açıktır. İnsanların yönlerini şaşırdıklarında yaşadıkları gerilim ve panik, kan
basınçlarının artmasına ve uzun yollar kat etmelerine neden olur.
- İnsanlar yollarını bulmak konusunda, kendilerini düşünmekten daha çok
yolla ilgilenmek zorunda kalmamalıdır yani zaman kaybına uğramamalıdır.
Bu nedenle mekânlarda yön bulmayı kolaylaştırıcı işaretlemeler bulunmalıdır.
- Mekânlarda yön bulamama nedeniyle sağlık yönünden bazı zararlı sonuçlar
da görülebilir.
Hastanın randevusuna geç kalması, sırasını kaybetmesi, radyolojik tetkik
saatini veya tahlil saatini geciktirmesi veya geç kalma duygusu içerisinde stresinin ve
kaygısının artarak tedaviye olumsuz etki etmesi gibi sonuçlar, hastaların hastane
içerisinde yön bulamamalarının olumsuz sonuçları arasında sayılabilir. Alan olarak
büyük, çok sayıda farklı birimi bünyesinde barındıran ve teknik gereklilikler
nedeniyle insanların gündelik kullandıkları dilden çok farklı isimlendirmelerin ve
sınıflandırmaların kullanıldığı hastane yapılarında, kullanıcılar hem mekânı
algılamakta zorlanmakta hem de var olan eski bilgilerini kullanamamaları sonucu
sürekli olarak bir yönlenme problemi yaşamaktadırlar.
Hastane içerisinde yönlerini ve gidecekleri birimi bulma problemi yaşanması
Ulrich’e göre hastalarda şu sorunlara yol açmaktadır (Ergenoğlu, 2006: 51):
- Psikolojik Sorunlar: Endişe, depresyon veya kızgınlık.
- Fizyolojik Sorunlar: Yüksek kan basıncı, zayıflayan bağışıklık sistemi.
- Davranışsal Sorunlar: Uykusuzluk, düşmanca davranış.
Hastaların yaşadığı olaylar, çoğu zaman oldukça stresli olmaktadır. Koridor
duvarı boyunca yerleştirilmiş alışık olunmayan tıbbi aletlerin varlıkları ve sesleri,
tıbbi personelin sürekli koşuşturması, diğer hastaların alışılmadık sesleri, etrafta
yaşananlarla ilgili gizliliğin ortadan kalkmasına ve hastanın başına nelerin geleceği
korkusunun
hissedilmesine
katkıda
bulunmaktadır
(Ergenoğlu,
2006:
52).
Dolayısıyla, hastalar hastane içerisinde fazla dolaştırılmadan, ilgileri olmayan
birimlerle etkileşime geçmeden, en çabuk ve pratik şekilde gitmesi gereken birimlere
185
yönlendirilmeli ve sağlık bulmak için geldikleri hastanelerden en çabuk şekilde
işlemleri yapılarak gönderilmeleri sağlanmalıdır.
3.2.2. Hastanelerde Yön Bulma Davranışı ve İşaretlendirme Sistemleri
Özellikle hastaneler gibi büyük ölçekli ve çok farklı sayıda mekân içeren
yapılarda, öncelikli olarak mekânın genel olarak algılandığı, mekânların ilişkilerinin
anlaşılabilmesini mümkün kılan hatta bir takım bilgilendirici levhaların da yer
alacağı ortak kullanıma açık, geniş, ferah, aydınlık seviyesinin yüksek olduğu
mekânların bulunması gerekmektedir. Bu mekânlarda asansörler ve bekleme alanları
gibi ortak kullanılan elemanların yerleşimleri de önemli olmaktadır (Bechtel ve
Churchman, 2002: 89). Hastane yönetiminin, özellikle hastaların ve personelin
sıklıkla kullandıkları ana sirkülasyon alanlarında bu uygulamalara dikkat etmesi ve
denetimini sağlaması önem taşımaktadır.
İşaretlendirme
ve
bilgilendirmeye
yönelik
uygulamalar,
yön
bulma
sorunlarını gidermekte ve erişimi güçlendirmektedir. Hastanelerin tasarımında, farklı
işlevler ve hasta, yaşlı ve özürlü gibi farklı kullanıcı gruplar dikkate alınarak kolay
erişim sağlanmalıdır (Kaplan, 1998: 85). Hastane içerisindeki işaretlerin anlaşılabilir
olmasına, ortalama eğitim almış bir ferdin anlayabileceği sembol ve kelimelerin
kullanılmasına, yazıların çok büyük veya çok küçük boyutlarda yazılmamasına,
hastane içerisindeki tüm işaretleme sistemleri arasında bir standart olmasına ve
muhtemel bir mekânsal yerleşim değişikliğinde işaretlerin de güncellenmesine önem
verilmelidir. İnsanlar için ilk intibanın çok önemli olduğu unutulmamalı, ferah, hoş
ve gürültüsüz ortamlar bile olsalar, hastane içerisinde gideceği birime ulaşmakta
zorluk çeken hastaların hastaneden memnun ayrılmayacakları unutulmamalıdır.
Çevresel tasarım elemanlarının çeşitliliği yön bulma kolaylığı sağlayabileceği
gibi, yönünü şaşırma problemlerine de yol açabilir. Bu elemanlar bu nedenle dikkatle
seçilmeli, okunaklı bir şekilde tasarlanmalı diğer elemanlarla uyum göstermeli ve
tutarlı bilgi içermelidir (Bechtel ve Churchman, 2002: 91). Hastalara hastanenin basit
ve anlaşılabilir şekilde mekân organizasyonunu ve krokisini gösteren broşürler
dağıtılması, hasta hakları, danışma, güvenlik birimi gibi önemli noktaların telefon
numaralarının
yine
gerekliliklerindendir.
broşürlerde
bulunması
yön
bulma
sisteminin
önemli
186
Hastane yönetimince, öğretim üyeleri veya doktor asansörü, personel
asansörü, ameliyathane asansörü, tıbbi atık asansörü ve yemek taşıma asansörü gibi
asansör sınıflandırılmaları ve seçimleri yapılırken mekânsal organizasyon ve genel
sirkülasyon göz önüne alınmalıdır.
Hastane yönetimine düşen diğer bir konu ise araç parkları ile bina girişleri
arasındaki ilişkidir. Bina girişlerinin otoparktan kolayca görünebilmesi, kullanıcıların
özellikle acil bir durum olduğunda bina girişlerini aramakla zaman kaybetmemeleri
sağlanmalıdır (Bechtel ve Churchman, 2002: 92). Yeterli büyüklükte yazılarla
hastaların girişi kolayca görmeleri sağlanmalı, hastane giriş ve çıkış alanlarında
hastaların beklemelerini, oturmalarını, yemek yemelerini teşvik edecek şartlar
ortadan kaldırılmalıdır. Giriş ve çıkışların önleri mümkün olduğunca boş olmalı ve
en ağır yükü taşıyan bu alanlar, talebe cevap verebilecek şekilde danışma
birimleriyle desteklenmelidir.
Ulaşılabilirlik konusunda görsel işaretler ve yol bulma kolaylığı, gelenlere
yardım etmekte ve ilk geldiklerinde stres olmalarını engellemektedir (Dalke vd.,
2005: 344). Hastane içerisinde görsel işaretler yoksa veya yeterli değilse hastaların
yapabileceği tek şey her yol ayrımında en yakındaki hastane personeline tarif sormak
olacaktır. Bu soruların sayısı artmaya başladıkça eşgüdümlü olarak hastaların stresi,
çalışanların yorgunluğu ve bıkkınlığı da artacak, hastane içerisinde personel ve
hastalar arasında çatışmalar artacak, sonuçta her iki taraf da mutsuz bir şekilde
kurumdan ayrılacaklardır. Görsel işaret sistemi ve sistemin etkin kullanımı
hastanelerde o kadar önemli ve faydalıdır ki, hastane yönetimlerinin, bu sistemi
kurmak yerine onlarca personel çalıştırsalar bile, aynı etkinliği sağlamaları mümkün
değildir.
İşaretler, çevre iletişim kurmamızı sağlar; bu işaretler kullanıcıya neyin
nerede olduğunu, ne zaman ve nasıl bir olay olacağını belirtirler (Bechtel ve
Churchman, 2002: 93). Günümüzde fiziki alan olarak çok geniş alanlar kaplayan
hastane yerleşkelerinde birimlerin konumlandırıldığı yerleri bulabilmek, kayıt ve
raporlama işlemlerini sırayla ve atlamadan yapabilmek hatta muayene ve tetkik
işlemleri bittikten sonra çıkışı bulabilmek bile zaten fiziksel ve ruhsal olarak tam
sağlıklı olmayan hastalar için çok daha güç duruma gelmiştir. Bu güçlüğü
azaltabilmek ve eğer mümkünse ortadan kaldırabilmek çok iyi bir mekânsal yerleşim
187
planı sonrasında hastane içerisinde en doğru işaretleme sisteminin kurulması ve
hastaların işaretleme sistemleriyle yanılmadan ve kafaları karışmadan gidecekleri
yerlere yönlendirilmeleri, hastane düzeni ve hasta memnuniyeti açısından büyük
önem taşımaktadır.
İşaretsel
yoğunlukların
olduğu
çevreler,
algılayanın
çok
fazla
konsantrasyonunu gerektirdiği için yorucu ve algı verimliliğini azaltıcı, bitkin
düşürücüdür. Görsel işaretlerin kullanımında görsel algılamayı güçlendirmek
amacıyla dikkat edilmesi gereken bazı unsurlar şu şekilde sıralanabilmektedir
(Arthur ve Passini, 1992: 9-10):
- Karar noktalarının doğru seçimi,
- İşaretlerin yeri,
- İşaretlerin stil ve büyüklükleri,
- Yazıların yatay veya düşey oluşu,
- Metinlerdeki yazım stili ve noktalama,
- El haritaları ve şu anda buradasınız haritaları, yabancı kullanıcıların da
anlayacakları biçimde iyi tasarlanmalıdır.
Hastanelerde çok sayıda poliklinik, tanı ve tetkik birimleri ile idari birimler
de bulunduğundan plansız yapılmış bir görsel işaretleme sistemi hastalara fayda
sağlamak yerine çok daha fazla karmaşaya neden olabilir. Bu nedenle işaretleme
noktaları ayrı ayrı düşünülmemeli hastane içerisinde bir bütün olarak tasarlanmalıdır.
Araştırmacılar, hastane içersindeki yön bulma davranışını inceledikleri
çalışmada karar verme noktalarına yerleştirilen işaret sistemlerinin yön bulma
performansını arttırdığını ortaya koymuşlardır. O’Neill, araştırmalarında karmaşık
plan yapısına sahip yapılarda işaretlerin yön bulma performansı üzerindeki
etkinliğini sınamaktadır. O’Neill yön bulma davranışını dört değişken üzerinde ele
alır, böylece farklı karaktere sahip işaret sistemlerinin bu davranışlar üzerindeki
etkisini değerlendirir. Bu davranışlar dolaşma oranı, geri dönüşler, duraklama ve
etrafına bakma oranları ve yanlış dönüşler olarak tanımlanmıştır. Çalışma ayrıca
göstermiştir ki; karmaşıklık düzeyi düşük yapılarda işaretler kendi başlarına tereddüt
ve çekince oluştururken, karmaşık yapılarda etkinliklerini arttırarak bu çekinceyi
azaltmaktadır (O’Neill, 1991: 65). Dolayısıyla işaretleme sisteminin mekânsal
188
organizasyonun bir parçası olduğu unutulmadan, mekânsal planlamaya dahil edilerek
yapılması ve uygulanması birçok açıdan fayda sağlayacaktır.
3.3. Hastanelerde Hasta Sirkülasyonu Yönetimi
3.3.1. Hastanelerde İç ve Dış Sirkülasyon
Bir hastanede mekân yönetiminin en önemli aşamalardan biri, hastanenin iç
organizasyonunun verimli bir biçimde çalışabilmesi için yapılandırılma aşamasıdır.
Bu da yönetimin ilgi alanları esas alınarak bölüm ve ünitelerin iyi bir biçimde
ilişkilendirilmesiyle mümkündür. Böylece hastane hayata geçtikten sonra işleyiş
açısından sıkıntı yaşanmayacaktır (Köse, 2003: 89).
Hastanelerde, hastaların, ziyaretçilerin ve personelin psikolojik ihtiyaçları
genellikle ikinci planda kalmaktadır. Oysa özellikle hastaneye ilk kez gelen hastalar
veya ziyaretçiler bir stres altında hastaneye gelirler. Hastaneye girdikten sonra ise
bazı sebeplerden dolayı (dolambaçlı koridorlar ve holler, yabancı terminoloji gibi) bu
stresin daha da arttığı görülmüştür. Bunların sebeplerinden biri de kişilerin yön
bulmada yaşadıkları problemlerdir (Marberry, 1997: 59).
Uygun dış sirkülasyon sistemi ve hastanenin içine girmeden önce hastaneye
gelen kişilerin sirkülasyonlarının düzenlenmesi hastane içerisinde kullanıcı
rotalarının çakışmaması için daha uygun olabilir. Geniş, rahat ve ücretsiz otopark
alanları ile hem daha fazla hasta hastaneye çekilerek tercih sebebi yapılabilir, hem de
hastaların ve ziyaretçilerin tek bir yerden girişi sağlanarak düzen elde edilmiş olur.
Bu noktada hastane yönetiminin elindeki en önemli enstrümanlardan biri elektronik
randevu sistemleridir. Randevu sistemlerinin, genellikle belli saatlerde yoğunlaşan
hastaların gün içerisinde uygun şekilde dağıtılarak; hastaneye giriş esnasında,
poliklinik birimlerine ulaşım noktasında, polikliniklerde ilk kayıttan sonra muayene
olmak için beklenen sürelerde, polikliniklerden yapılan laboratuar ve radyoloji
istemleri sonrasında bu birimlere ulaşımda ve laboratuar ve radyoloji birimlerinin
yükünün gün içerisinde belli saatlerde birikmemesi noktasında büyük faydaları
olacaktır.
Otopark alanlarından çok uzakta bulunan hastane girişleri hastayı yanıltacak
ve büyük sorunlara yol açacaktır. Hastane yönetimi mümkün olduğunca tek bir ana
189
girişi açık bulundurmalı ve bu giriş otopark alanına en yakın noktada bulunmalı,
diğer girişlerde hasta ve çalışan güvenliği için kontrollü giriş olmalı ve poliklinik
mesai saatleri dışında kesinlikle kapalı tutulmalıdır. Selçuk Üniversitesi Tıp
Fakültesi’nde de otoparka yakın bir ana giriş kullanılmakta, diğer küçük girişler ise
sadece yerleşke içerisine ulaşım için kullanılmakta ayrıca bu girişlerde sürekli
güvenlik bulundurulmakta ve poliklinik mesai saatleri dışında kesinlikle kapalı
tutulmaktadır.
Hastane içerisine girişte doktor ve personelin otopark alanı veya hastaneye
girişleri farklı noktalardan olacak şekilde düzenlenirse, hem personelin ve hastaların
hastaneye rahat girişleri sağlanacak hem de oluşabilecek birtakım çatışmalar önceden
önlenmiş olacaktır.
Hastanelerde personel ve servis girişlerinin ayrılması da bir avantaj olarak
görülebilir. Hastanelerde çok sayıda personel çalıştığından servis sayıları da önemli
rakamlara ulaşmakta ve de yakın zamanlarda hastane önüne gelen servis araçları
dağıtımları esnasında büyük gürültü oluşturmaktadırlar. Bu nedenle, hastaların
kalabalık ve gürültüden en az şekilde etkilenmeleri için servis girişlerinin mümkün
olduğunca hastaların kullandığı yerlerden izole edilmesi, hastanelerde dış ve iç
sirkülasyon açısından olumlu olacaktır.
Genel olarak tüm tanı birimleri benzer trafik koşulları ve benzer kullanımlara
sahip olduğu için birlikte gruplanırlar. Sirkülasyon açısından ele alındığında, tanı
birimlerinin hem iç hasta hem de dış hasta tarafından kullanıldığı görülmektedir. Bu
yüzden tanı birimlerinin yeri, özellikle dış hastanın ulaşımının rahat olabilmesi için
ana sirkülasyon akışı üzerinde olmalıdır.
Hastanelerde bekleme zamanları genellikle uzun ve endişeli bir süreçtir.
Hastalar ve ziyaretçiler muayene ve tetkikler için beklerlerken, unutulmadıklarını
bilmek istemektedirler. Günümüzde hastalar ayrıca beklerken bile konforlu ve rahat
olmayı, hayatı kolaylaştıran şeylere yakın olmayı tercih ederler. İnternet erişimi,
dinlenme odaları, kafeterya veya çay-kahve otomatları bunlara örnek verilebilir.
Bununla beraber, randevuyla gelen hastalar için dahi, poliklinik bekleme salonlarında
beklerlerken içeride muayene olan hastanın kaçıncı hasta olduğu ve kendisine daha
kaç kişi olduğu gibi bilgileri görebileceği bir ekran hastane yönetimi tarafından her
polikliniğe, hastaların görebileceği uygun bir yere yerleştirilmelidir. Böylece
190
hastalara daha şeffaf bir hizmet vermekle birlikte zaten stresli olan hastaların birde
sırasını kaptırmamak için duyacağı endişe yok edilmiş olur.
Tıbbi aciliyet, hastanın ilk muayene veya muayeneden sonra sonuç göstermek
gibi nedenlerle süreleri değişmekle birlikte, hastalar ve ziyaretçiler vakitlerinin bir
kısmını bekleyerek geçirmektedirler. Hastane içinde bekleme durumları hastane
yönetiminin en istemediği ve minimum seviyelere indirmeye çalıştığı bir problemdir.
Bu süreleri azaltmada kritik noktalar; tüm poliklinikleri kapsayan e-randevu
sistemine geçilmesi, tek ve bilinen bir randevu telefonuyla (444’le başlayan özel
numaralar gibi) randevu verilmesi ayrıca laboratuar sonuçlarının hastaneye gelmeden
internet üzerinden alınabilmesi gibi teknolojik olanakların kullanılmasından
geçmektedir. Elektronik randevu ve online laboratuar sonuç sistemleri için ise;
gerekli ve yeterli bir teknoloji altyapı ve teknik ekibin bulunması, bilhassa teknik
personelin sürekli eğitimden geçirilerek yeni teknolojik trendlere önceden hazır halde
bulundurulmaları,
stratejik
planlama
noktasında
hastane
yönetiminin
görevlerindendir.
Diğer kamusal kurumlar gibi hastaneler de insan konforu ve rahatı için
çalışmaktadırlar. Burada konforun anlamı, iyi yerleştirilmiş danışma alanları, işaret
sistemi ve insanlara yön bulmalarında yardımcı olabilecek elektronik göstergeler ve
danışma masalarıdır. Ayrıca ortamın havalandırmasını ve temizliğini sağlayacak
sistemler oluşturulmalı, aydınlatma düzeyleri mekânların ferahlığı açısından
ayarlanmalı ve gürültü faktörü mümkün olduğunca azaltılmalıdır. Mekânsal plan
çözümleri istendiğinde mahremiyet, gerektiğinde de sosyalleşmeye olanak tanıyacak
biçimde düzenlenmelidir (Başkaya vd., 2005: 53-55).
Hastanelerdeki iç sirkülasyon sisteminde en önemli öğelerden biri de danışma
birimleridir. Hastalar veya ziyaretçiler bir bekleme veya danışma alanına
gittiklerinde, nerede olduklarını ve nereye gideceklerini, ne yapmaları gerektiğini,
bunu nasıl yapacaklarını ve ardından ne olacağını bilmek isterler. Danışma ve
bekleme alanlarında bu bilgileri en doğru ve hızlı şekilde verebilmek temel
amaçlardan biridir.
Hastane yönetimi, tasarladığı hastane yerleşim planına uygun olarak gerekli
yerlere danışma birimlerini yerleştirmeli, buralarda sakin, dış görünüşü güzel,
bilgisayar kullanmayı iyi bilen, insan ilişkilerinde etkili, ikna edici özelliği olan,
191
sabırlı personellerini çalıştırmalıdır. Danışma birimlerinde çalışan personelin hastane
otomasyon sistemine doğrudan ulaşabilecekleri bilgisayar ve gerekli teçhizat
muhakkak yerleştirilmelidir.
Bekleme davranışları ile ilgili hasta kayıt bölümünde yapılan bir araştırma
göstermiştir ki; sağlıklı olmayan bir yön tarifi hastalarda gitmek istedikleri yeri
bulma konusunda sıkıntı ve stres oluşturmaktadır. Eksik bilgi aktarımının karmaşaya
yol açtığı görülmüştür. Kayıtlarının tamamlanıp tamamlanmadığından emin olmayan
hastaların sıralarının geçmemesi için poliklinik bankolarının önünde ayakta
bekledikleri görülmüştür (Carpman ve Grant, 1993: 25-48).
Benzer sorunlarla, günümüzde bile, polikliniklerde sıklıkla karşılaşılmaktadır.
Hastalar, sürekli bir endişe ve stres içerisinde, hasta olmalarına rağmen muayene
odalarının önünde ayakta beklemekte ve sürekli birbirleriyle ve çalışanlarla
münakaşalara girerek hem kendilerini, hem çalışanları yıpratmakta hem de sistemin
işleyişini aksatmaktadırlar. Ancak burada hatalı olan kesinlikle hastalar değillerdir.
Çünkü onlar sadece haklarını korumak ve sıralarını başkasına kaptırmadan biran
önce muayene olup evlerine gitmek düşüncesindedirler. Sistemi düzgün işletmesi
gereken ve çıkabilecek sorunlara karşı önceden önlem alması gereken hastane
yönetimidir. Hastane yönetimi, elektronik randevu sistemlerini etkin şekilde
uyguladıktan sonra randevusuyla gelen hastalar için bile hasta çağırma ve izleme
ekranlarını mekânsal olarak en uygun şekilde yerleştirilmiş ve donatılmış bekleme
salonlarına entegre ettiğinde bu problemler kendiliğinden ortadan kalkacaktır. Hangi
saat veya sırada randevu aldığını bilen hasta, ekrandaki muayene olan hasta
numarasını oturduğu yerden izleyebilecek ve sırası geldiğinde ekranda adını görerek,
huzurlu bir şekilde muayene olmak için içeri girecektir. Bununla birlikte zaten
randevuyla geldiği için hem bekleme süresi çok daha makul olacak hem de her hasta
randevu saatinde veya randevusuna birkaç dakika kala geldiğinden hastane
içerisindeki kalabalıklar çok daha azalacaktır. Eğer hastaneye girişten çıkışına kadar
hastaya eşlik eden işaret ve yönlendirme sistemleri varsa ve hastane mekânsal
organizasyon planı da yapıldıysa, hastaların hastaneden memnun olmadan
ayrılmaları ancak büyük teşhis ve tedavi hataları ile mümkün olabilir ki bu da çok
fazla rastlanan bir durum değildir.
192
Hastaların beklerken yaşadıkları deneyimler,
edindikleri bilgiler
ile
kolaylaşabilir. Bu, hastaların ve yakınlarının işaretleme sistemleriyle doğru bir
biçimde yönlendirilmeleri ve gittikleri birimlerde dinlenme imkanı, telefon, kafeterya
gibi imkanların olması ile sağlanır. Ayrıca gidecekleri yeri ve nasıl kayıt olması
gerektiği gibi bilgilerin olduğu broşürlerin olması ve servise kayıt için gerekli
yönlendirme işaretlerinin olması da birimlere gelen kişiler için kolaylık sağlayan
unsurlardır (Carpman ve Grant, 1993: 25-48). Bununla birlikte hastaneye
başvurduktan sonra memnun ayrılan bir hastanın güveni ve sadakati kazanılmış
olduğundan hasta ileriki zamanlarda tekrar aynı hastaneye başvuracak ve önceki
deneyimleri çok daha rahat hareket etmesini sağlayacaktır.
3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimleri Arasında Hasta Sirkülasyonu
Yönetimi
Tanı ve tedavi olanaklarının gelişmesi, hastaların hastanede kalış sürelerini
kısaltarak polikliniklerde tedavi olan hasta sayısını arttırmıştır. Buna bağlı olarak
hastanelerde hasta bakım birimlerinin sayısı azalırken, poliklinikler ve tanı ve tedavi
birimleri için ayrılan mekânlar yetersiz kalmaya başlamıştır. Tanı ve tedavi için
gerekli cihaz ve teknolojiler bu durumu doğrudan etkilemektedir.
Aşağıdaki tabloda Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nin 2009 ve
2012 yıllarında ortalama yatış süreleri verilmiştir. Görüldüğü gibi hastaların
servislerde ortalama yatış sürelerinde önemli bir düşüş vardır. Hastanelerde artık asıl
amaç, yatan hastaların en kısa sürede taburcu edilmesi, eğer mümkünse hastaların
doğrudan polikliniklerde tedavi edilmesidir. Bu nedenle polikliniklerin önemi daha
da artmış durumdadır.
Tablo 3.1 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2009 ve 2012 yıllarında Ortalama
Hasta yatış Süreleri
Yıl
Ort. Yatış Süresi
2009
7,2 gün
2012
4.1 gün
193
Hastanelerde, hastaların girişinden başlayarak tanı ve tedavi birimleri
arasında ulaşımlarını sağlayan ve onları çıkışa yönlendiren sistem sirkülasyon
sistemidir. Hastane birimlerinin sirkülasyonlarını mümkün olduğunca birbirinden
ayırmak, sirkülasyon mesafesini kısa tutmak ve önemli fonksiyonlara sahip birimlere
herkesin girmesini önlemek bir hastane mekân organizasyonunda ele alınacak
sirkülasyon verileri arasındadır. Sirkülasyonun doğru çözümlenmesi uzun vadede
hastanenin daha verimli çalışmasında etkili olabilir. Bir hastane için oluşturulacak
sirkülasyon şemasında ilk temel prensip hastaları korumaktır. Örneğin kalabalık bir
hasta koridoru hastalar için bir risk oluşturabilmektedir. Sessiz ve gürültülü
mekânların birbirinden ayrılması, dışarıdan gelen trafiğin içeride birbirinden
ayrılması, çalışanların trafiğinin ayrılması gibi işlemler önem taşımaktadır (Goble,
1960: 140-142).
Bir hastanede sirkülasyon sistemi oluşturulurken hasta trafiğini bir araya
toplayan bir omurga ve dolambaçsız bir servis rotası oluşturulmalıdır. Böylece büyük
ölçekli hastanelerde yön bulma kolaylaşacaktır (Arcidi, 1992: 86-88). Dolayısıyla
servislere çıkmak isteyen hasta ve hasta yakınlarının sirkülasyonu, polikliniklere
gitmek isteyen hastaların sirkülasyonundan ayrılarak en pratik şekilde asansörlere
yönlendirilmeleri sağlanabilir. Böylelikle poliklinik ve servis hastaları ve
ziyaretçilerinin ortak mekânları kullanma ve karşılaşma oranları düşürülerek hastane
içerisinde oluşacak gürültü ve karmaşa büyük oranda azaltılabilecektir. Bu durum
benzer pozitif katkıyı polikliniklerden çıkan ve laboratuar ve radyoloji birimlerine
ulaşmak isteyen hastalar için de sağlanır. Laboratuar ve radyoloji tetkikleri yaptırmak
isteyen hastalar servis hastaları ve ziyaretçilerinin sirkülasyonuna girmezler ve
gidecekleri yere daha hızlı ve endişesiz şekilde ulaşabilirler.
Merdivenler düşey dolaşım elemanlardır. Endişeli ziyaretçilerin, ilaç alan
hastaların ve hastalara yetişmeye çalışan personelin merdivenlerde bazı kazalara
maruz kalmaları mümkündür. Kalp damar, kardiyoloji, ortopedi gibi polikliniklerin
zemin katlara yerleştirilmesinin sağlanması daha doğru olabilir. Hastanelerde,
kullanıcıların birçoğu fiziksel olarak zayıftır ve fazla efor sarf etmeleri söz konusu
değildir. Bu da göstermektedir ki; hastanelerde mekânsal organizasyon planlamasının
etkin şekilde yapılması doğrudan hasta sağlığı ile de ilişkilidir.
194
3.3.3. Hastanelerde Mekânsal İlişkiler ve Mekânsal İlişki Yönetimi
Türkiye’de hastane hizmetlerinin planlaması ve kaynak yönetimi, idarenin
yetki ve sorumluluğundadır. Bu nedenle, hastanelerde planlamayla ilgili kararlar,
genellikle tasarımcının görüşü sorulmadan başhekim, başhekim yardımcısı ve
anabilim dalı başkanı gibi meslek grubu tasarımla ilgili olmayan kişilerce ve/veya
birden fazla ekip tarafından alınmaktadır. Yöneticilerin idari ve klinik görevlerini
aynı anda sürdürmeye çalışması ve profesyonel olmamaları hizmetlerin aksamasına
sebep olmaktadır (Fişek, 1976: 11).
Hastanelerin kısa sürede işlevinin değişmesi ve hizmet ömrünün azalması
ülke ekonomisi için zaman, işgücü ve maddi açıdan önemli kayıplara neden
olmaktadır. Yanlış yerleşim planlarının doğurduğu sorunlar ihtiyaçlara cevap
veremediği zaman hastane yönetimi onarım, yenileme, ek yapı kararları, bazı
birimleri taşıma gibi yollara başvurmakta, bu durum ise; işgücü, zaman ve büyük
maddi kayıplara yol açmakta, hastanelerin iç mekânı sürekli inşaat alanı gibi
gözükmekte,
hem hasta hem personel memnuniyetsizliğini artırmakta ve
beklenmeyen yeni sorunları ortaya çıkarmaktadır.
Hastane binaları, işlevler arası bağlantıda, insanların dolaşımında, kullanım
ve mekânda verimli olmalıdır. Hasta ve ziyaretçi araçları, tıbbi personel ve hastane
araçları ve ambulanslar için uygun ve yeterli park alanları bulunmalıdır. Hastane
binasının içinde, tekerlekli sandalyelerin gerekli bütün mekânlara ulaşımının olması
uygun olacaktır. Ayrıca girişe yakın bir bilgi danışma kaynağı bulunması yön bulma
konusunda başlıca gerekliliklerdendir. İşaretler açıkça görülebilmeli ve işaretleme
sistemi hiyerarşik olmalıdır. Yön bulma için diğer karar verme noktalarında haritalar
bulunmalı, haritalar okunaklı ve “buradasınız” etiketine sahip olmalıdır. Bekleme
odaları ve açık alanlar hasta ve ziyaretçi psikolojisine duyarlı olmalıdır (Ergenoğlu,
2006: 72-75).
Hastane yönetimi bina tasarımına ve yapımına doğrudan etki edemez. Ancak
hastane içi yerleşim planı tamamen hastane yönetiminin sorumluluğunda olduğuna
göre hastaların dış dünyayla bağlantılarını koparmayacak şekilde birimler arasında
ulaşımını sağlamak için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Örneğin; kritik yerlere
195
pencereler, yer gösterme levhaları, görsel uyarı noktaları, danışma birimleri
yerleştirilmesi gibi.
Hastalarla
yapılan
görüşmeler
sonucunda,
hastaların
dış
dünyayla
bağlantılarının olmasının kendilerini daha pozitif hissettiklerini sağladığı ortaya
çıkmıştır. Bu nedenle yapılacak düzenlemelerde hastanın dış dünyayla bağlantısı
kopmayacak şekilde tasarımlara gidilmelidir (Dalke vd., 2005: 345). Hastane
yönetimi, dışarıya yakın olunduğu hissini veren alanlar, pencereler, kapı girişleri ve
çevrelerini mümkün olduğunca boş tutmalı, bu alanları dolduracak ek birimler,
üniteler, dolaplar ve benzer eşya veya cihazlar yerleştirilmesine izin vermemelidir.
Planlama ekibinin bürokratik nedenlerle değişkenlik göstermesi ve kararların
öznelliği mekânsal organizasyon sürecini olumsuz etkileyebilir (Cherry, 1999: 119121). Planlama ekibi, kullanıcı isteklerini ve değişen gereksinimleri de dikkate
almalıdır. Bu nedenle, planlama ekibine çeşitli disiplinlerin yanı sıra mümkünse
hastaların katılımı da, en azından görüşleri alınarak, sağlanmalıdır.
Hastane yönetimi, poliklinik yerleşimi planlaması yaparken bir planlama
ekibi kurulmalı ve bu ekipte mühendis, yönetici, halkla ilişkiler yöneticisi, güvenlik
şefi gibi çalışanların bulunması gerekmektedir. Ancak yeni kurulmaya çalışılan bir
hastanede uzman personel sıkıntısı çekileceği açıktır ve etkin ve yeterli bir ekip
kurulamayabilir. Dolayısıyla mekânsal organizasyonda, ana iskeleti benzer
özelliklere sahip, aktif çalışan bir hastaneden bilgi sistemleri kullanılarak en doğru
şekilde kayıt altına alınmış ve insan hatasından uzak verilerin (her polikliniğe
başvuran hasta sayıları, poliklinikler arası konsültasyon sayıları, poliklinikler ile
laboratuarlar ve radyoloji birimleri arasında yapılmış istem sayıları) en iyileme
yöntemleriyle minimum ulaşım maliyet hesabı oluşturmak için kullanılmasıyla elde
edilen sonuçlar kullanılmalıdır. Böylece hastane yönetiminin en etkin mekânsal
organizasyon sonucuna ulaşması sağlanacak ve bahsedilen sorunların birçoğu
çözüme kavuşturulmuş olacaktır.
Tıp fakültesi hastaneleri gibi büyük ve tekrar eden yapı gruplarında planlama
ekibinin kullanıcı istek ve gereksinimlerine yönelik araştırma yapması ve kullanıcıya
ilişkin verileri toplanması tasarım sürecine katkı sağlayabilir. Planlama ekibinin ve
aktif kullanıcıların mekân organizasyonu sürecine katılması işlevsel, esnek ve
kullanışlı tasarımlar yapılmasına yardımcı olmaktadır. Çalışmalar, aktif kullanıcının
196
tasarım sürecine katılmasının, mekân kalitesinin arttırılmasında, yapının işlevsel
ömrünün uzamasında ve kullanıcı memnuniyeti sağlanmasında olumlu etki yaptığını
göstermektedir (Carpman ve Grant, 1986: 28-32). Mekânsal organizasyon planlaması
aşamasında, bu mekânları kullanan kişilerin fikirleri alınmadan son kararların
verilmemesi, kullanıcıların ve mümkünse hastaların da görüşü alındıktan sonra
uygulamaya geçilmesi gereklidir.
Hastanelerde gereksinim duyulan ve yapılan değişiklikleri planlayan
profesyonel bir ekibin bulunmaması, değişikliklerin genellikle ilgili anabilim dalı
başkanı, başhekim veya başhekim yardımcıları tarafından gerçekleştirilmesi, yapılan
değişikliliklerin kayıt altına alınmaması ve değişiklikleri gerçekleştiren kişilerin idari
görevlerinin olması, yeni yönetimler için bilgi alımını güçleştirmektedir.
Uygun tasarımın yapılması ve insan faktörünün anlaşılması işten kaynaklanan
sağlık sorunlarının azaltılmasına yarayabilir. İyi tasarlanmış bir bina, personel için de
birçok fayda sağlayabilmektedir. Bu faydalar; stresi azaltmak, rahat ve hoş bir
çalışma ortamı sağlamak ve işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir oranlarını
azaltmak gibi konulardır (Ergenoğlu, 2006: 68). Tüm işgörenleri etkilediği gibi
doğası gereği stresli bir ortam olan hastanelerde kalabalık, gürültü ve hastanelerin
her noktasında oluşan hasta-personel çatışmaları hastane çalışanlarını da büyük bir
strese sokmakta ve belli bir zaman sonra çalışanları işten kaytarmaya, odalarından
zorunlu olmadıkça çıkmamaya, işe gelmemeye, mümkünse daha rahat ve sakin
çalışma ortamı bulabilecekleri başka kurumlara geçmeye meylettirmekte ve personel
devir oranını yükseltmektedir. Halbuki iyi planlanarak yapılmış bir hastane mekân
organizasyonu; gürültüyü, karmaşayı, temizlik ve güvenlik problemlerini, hastalar ile
personelin çatışmalarını büyük oranda azaltarak hem hastane personeli, hem hastalar,
hem de hastane etkinliği açısından önemli faydalar sağlayacaktır.
3.3.3.1. Birimler Arası Ulaşım Alanlarının Yönetimi
Hastane ulaşım alanları, hastanelerde kullanıcıyı girişten itibaren yönlendiren,
gideceği yere ulaştıran kesintisiz kanallardır. Fiziksel sürekliliğin yanı sıra, görsel
ilgi ve çeşitliliğin de koridorlar boyunca sürdürülmesi önemlidir (Dalke vd., 2005:
346). Hastanelerde, ulaşım alanlarında oluşması muhtemel labirent tarzı geçişleri,
birbirine benzeyen blokları ve poliklinikleri hastaların daha iyi ayırt edebilmesi için
197
farklı renkler ve aydınlatma sistemleri kullanılabilir. Farklı renklerin kullanımıyla;
hastaların, blokları ve bloklar içerisindeki poliklinik, laboratuar ve radyoloji
birimlerini daha iyi ayırt etmeleri sağlanabilir. Hastaların sirkülasyonunu sağlayan
ulaşım alanlarının da giriş ve çıkış noktalarına farklı özelliklerde aydınlatmalar
uygulanarak hastaların dikkatini çekmesi sağlanabilir.
İlgi çeşitliliği sağlamak için; tavan ve duvarlar her katta farklı renklerle
boyanabilir. Böylece, blokları ve katları eşleştiren hastalar yön bulmada kolaylık
yaşayabilirler.
Özellikle hastanelerde kişi hastaneye geldiğinde, hasta da olsa, hasta yakını
da olsa duygusal olarak bir baskı altındadır. Bu durumdayken hastanede gitmek
istediği yere gidemezse, geç kalırsa, hakkında endişe ettiği kişiyi göremezse,
kaybolursa ve bunun gibi yön bulma sisteminden kaynaklı problemler yaşarsa bu
süreçler kişi için daha ağır bir baskı oluşturabilir. Yön bulmada beş temel faktör söz
konusudur: Bunlar; nerede olduğunu bilmek, nereye gideceğini bilmek, gideceği yere
ulaşabilmek için en iyi yolu bilmek ve takip etmek, gitmek istenilen yere gidildiğini
anlayabilmek ve geri dönebilmektir (Marberry, 1997: 26-37). Hastane mekân
organizasyonu ve işaretlendirme sistemleri bu faktörler göz önüne alınarak
gerçekleştirilmelidir.
Basit bir kontrol veya doktorun verdiği testleri yaptırmak için tanı birimlerine
giden hastalar birçok hastanede hastanenin tümünü baştanbaşa geçmiş gibi bir algıya
kapılabilmektedir. Bu algı çoğunlukla gerçeği yansıtmaktadır, çünkü hiçbir
hastanede poliklinik, radyoloji ve laboratuarların mekânsal yerleşim planı bilimsel ve
somut verilere göre yapılmamıştır. Hastalar için hastanelerde bir yerden bir yere
gitmek ayrıca bir zorluk teşkil eder çünkü hastalar genellikle halsizdir, stres
altındadır ve algıları zayıftır. Tıbbi terimlerin kullanıldığı karmaşık işaretler ise
hastaların daha zor bir deneyim yaşamalarına yol açabilir.
Yön bulma eyleminde insan davranışları üzerine araştırmacıların üzerinde
hemfikir oldukları üç faktör söz konusudur: Mekânlardaki farklılıklar, görsel
erişebilirlik ve mekânsal planlama. Mekânlarda oluşturulan farklılıklar veya birbirine
benzeyen öğelerin kullanılması kişinin mekânı tanıyabilmesi ve mekâna dair bir
ipucu olarak hafızasına yerleştirmesinde önemli bir etkendir. Bu durum yön bulmada
kolaylık sağlayabilir (Malkin, 1992: 24-32).
198
Bazı araştırmacılar hastanelerde oluşabilecek stresi azaltmanın insanlar ve
çevreleri arasındaki etkileşime bağlı olduğunu düşünmektedirler. Özellikle hastaların
ve ziyaretçilerin yön bulma, fiziksel konfor, sosyal ilişkilerin düzenlenmesi (özel ve
bireysel alanlar) ve sembolik anlamlar konusunda ilgiye ihtiyaçları olabilmektedir
(Carpman ve Grant, 1993: 30-31). Bu noktada doğru yerlere konumlandırılmış
danışma birimleri ve broşür dağıtım noktaları önem arz etmektedir.
Hastanelerde, endişeli ve üzüntülü ailelerin eşlik ettiği hastaları, düzensiz
ışıklar, garip koridorlar, rahatsız edici ekipman sesleri, keskin ve hoş olmayan
kokular karşılamaktadır. Hastaların mahremiyetlerine önem verilmemesi, mekânların
özel ve hassas konuşma veya üzüntüler için uygun şekilde tasarlanmamış olması da
ciddi bir problemdir. Tıbbi teknolojinin hızıyla, birçok hastane, çok hızlı değişen
ekipman ve daha fazla idari personele yer vermeye başlamışlardır. (Ergenoğlu, 2006:
51). Ancak yukarıda sayılan problemler fazladan personel çalıştırarak değil, hastane
içerisinde mekânsal organizasyon planı yaparak gerçekleştirilebilir. Özellikle yoğun
sağlık hizmeti talebi olduğu zamanlarda, ihtiyaca cevap verebilmek için fazladan
sekreter, hastabakıcı, temizlik ve güvenlik elemanları çalıştırılması hastanelerde
maliyetleri büyük ölçüde artırmaktadır.
Binanın içerisinde kolaylıkla yön bulan kişinin stresi azalabilmektedir.
Hastane gibi büyük ve kompleks yapılar, hastalar ve ziyaretçiler gibi hastaneyi
sürekli kullanmayan insanlar için karmaşık görünebilir. Kişi gitmek istediği yere
varamayınca, kendini kötü hissedip yardıma ihtiyaç duyabilir. (Carpman ve Grant,
1993: 42). Günümüzde, tıp alanında bilim dalları o kadar çok uzmanlaşmıştır ki artık
hastaneler içlerinde 40’tan fazla farklı poliklinik bulunan devasa hizmet yerleşkeleri
haline gelmişlerdir. Hastanelerde çalışan personeller bile zaman zaman yollarını
şaşırmakta, gidecekleri birimi biraz düşünme ihtiyacından sonra bulabilmektedirler.
Söz konusu durumda, zaten rahatsız ve kaygılı olan hastaların hastane içerisindeki
ulaşım problemleri, insanları çok yıpratıcı, sinirlerini geren ve psikolojilerini bozan
bir hale gelebilmektedir.
Tıp fakültesi hastaneleri, kapasiteleri ve uzman sağlık personeli nedeniyle çok
sayıda kullanıcı tarafından tercih edilmektedir. Bu durum, hastanelerin gerçek
kapasitesinin belirlenmesini güçleştirmekte, kaynak kullanımını arttırmakta ve
verimsizleşmektedir (Top ve Şahin, 1976: 9). Kapasitenin üzerinde çalışma;
199
hastanelerin yükünü arttırmakta, işlevlerini yeterince yerine getirememelerine ve
mekânsal değişim geçirmelerine sebep olmaktadır.
Tıp fakültesi hastanelerinin pasif kullanıcıları olan hastaların, fiziksel veya
ruhsal açıdan rahatsızlıkları bu kullanıcıların hastaneye ulaşımlarını güçleştirebilir.
Tıp fakültesi hastaneleri için kullanıcıların yapıya ve yapı içindeki mekânlara kolay
ve çabuk erişim sağlamaları, kullanıcıların kısa zamanda sağlığına kavuşmaları
açısından önemlidir. Pasif kullanıcı olan hastalar, yapıyı diğer kullanıcılardan farklı
algılamaktadırlar.
Araştırmalar,
pasif
kullanıcıların
yön
bulmada
sorunlar
yaşadıklarını göstermektedir (Arthur ve Passini, 1992: 9-10). Özellikle çok büyük
alanlar kaplayan tıp fakültesi hastanelerinde birimlere en kolay ve hızlı
erişilebilirliğin sağlanması hem algılanan hizmet sunumunu etkilemekte hem de
hasta bağlılığını artırmaktadır.
Hastane erişebilirliği, hizmet talebi ve hizmet sunumunda bulunan kullanıcı
sayısı ve yön bulmayla ilişkilidir (Passini ve Shield, 1996: 9-10). Özellikle talebin
çok arttığı zamanlarda, mekânsal organizasyon planı da yapılmamış bir hastanede
inanılmaz bir karmaşa oluşmakta, sağlıklı insanlar bile kendilerini kötü hissetmeye
ve biran önce hastaneden dışarı çıkabilmek için daha da acele etmeye başlamakta,
bunu sonucu olarak da gerginlik ve çatışmalar kaçınılmaz hale gelmektedir.
Hastane yerleşim planı yapılırken göz önüne alınması gereken bir konu da;
hastaların hastane içerisinde doğru şekilde yönlendirilmedikleri ile ilgili şikayetleri
hızlı bir şekilde değerlendirmektir. Hasta yönlendirmesi, özellikle hastalardan gelen
şikâyet ve öneriler doğrultusunda sürekli güncellenmeli, kullanılan işaretler, terimler
ve kelime içerikleri toplumun ortalama bilgi ve zeka seviyesine uygun olmalıdır.
Hastanelerde, hasta yakınları hastalarından dolayı endişe içerisinde oldukları
için onları oyalayacak, dikkatlerini başka bir yöne çekebilecek öğeler olmalıdır.
(Carpman ve Grant, 1993: 37). Hızlı bir internet bağlantısı, televizyonlarda farklı
kanal seçenekleri ve hastane tanıtım filmleri bu öğelere örnek olarak verilebilir.
Hastane yönetimi hastaların sosyal ve psikolojik konforu için üretilmiş yeni
teknoloji ürünleri ve uygulamaları sürekli izlemeli ve hastane koşullarını göz önünde
bulundurarak uygulamaya geçirmekte atik olmalıdır.
200
Hastanelerde bölümlerin, bölümlere ait alt bölüm ve mekânların bina içinde
organizasyonu; verimlilik, kullanıcı memnuniyeti ve fonksiyonellik açısından
önemlidir (Aydın, 2001: 1-8).
Danışma, müracaat vb. birimler kolay ulaşılabilir, doğru aydınlatılmış ve
kullanıcılarla iletişim içinde olmalıdır. Giriş bölümündeki aydınlatma ve renk seçimi,
algılanma ve insanların kendilerini güvende hissetmeleri duygusu açısından çok
önemlidir (Dalke vd., 2005: 349). Hastaneye ilk girişinde üzerinde olumlu bir intiba
bırakılan ve psikolojik olarak rahatlamaları sağlanan hastaların, hastanedeki sonraki
işlemleri
öncesinde
de
hep
olumlu
düşünecekleri
ve
pozitif
olacakları
unutulmamalıdır.
3.3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimlerinde Bulunan Bekleme Alanlarının
Yönetimi
Hastane yönetiminin özellikle uzun süreler beklenen poliklinik birimlerinde
uygun bekleme alanları oluşturması hasta ve çalışan memnuniyeti açısından diğer
önemli bir konudur. Doğru yerlerde konumlandırılmış bekleme alanları hasta
sirkülâsyonunu azaltabilir. Ayrıca bekleme alanlarının yeterli genişlikte olması
gerekmektedir. Dar bir alanda oluşan kalabalık sonucunda zaten belirli bir duygusal
yük altında olan hastalar ve hasta yakınları daha büyük bir stres yaşayabilirler.
Hastane yönetimi, bekleme alanlarını tanı birimlerinin genel akış yolu üzerinde değil
de her birime özel mekânlara yerleştirmesi, aşırı yoğunlukları azaltacaktır. Bekleme
alanları ve koridorları hastane yönetiminin sorumluluğunda olup yerlerinin
değiştirilmesi hastalar için zorluk oluşturacağından hastane yerleşim planı yapılırken
dikkatli şekilde planlanmalıdır.
Hastane yönetiminin koridorlardan ayrı bir şekilde konumlandırılmış ve
bekleme holü olarak ayrılmış mekânlara yer vermesi gerekmektedir. Bu mekânlar,
ayrı bir şekilde konumlandırılırken sirkülasyon alanlarına da uzak olmamalıdırlar
(Carpman ve Grant, 1993: 36). Sirkülasyon alanlarından uzak konumlandırılmış
bekleme alanları, bekleme sonrası işlem yaptırmak isteyen hastaların yeniden bir
karmaşa oluşturmalarına yol açabilir.
Bekleme alanları, bitkilerin ve rahat koltukların bulunduğu alanlar ise daha
çok evde olma hissini uyandırmaktadır (Dalke vd., 2005: 356). Kendisini evinde gibi
201
hisseden bir hasta ise randevusunda sarkma bile olsa huzurlu ve rahat olduğu için
bunu çok fazla sorun etmeyecek ve personelle çatışmaya girmekten kaçınacak ve
daha anlayışlı davranacaktır.
Hastane ve ziyaretçiler, sağlık durumları, içinde bulundukları psikolojik
durum ne olursa olsun veya binaya ne kadar alışık olurlarsa olsunlar, doktoru görmek
veya test sonuçlarını almak gibi nedenlerle klinik ve destek birimleri (röntgen, kan ve
idrar tahlil) bekleme hollerinde zamanlarının bir kısmını geçirmek durumunda
kalabilirler. Bu bekleme aktivitesi, klinik veya destek ünitelerinin önünde de
gerçekleşebilir. Hastane mekânlarında, farklı aydınlatma uygulamalarıyla, tefriş
elemanlarının hasta psikolojisini olumlu yönde etkileyecek şekilde düzenlenmesi,
büyük
kalabalıkların
gereksinimlerini
karşılayabilecek
ölçekte
mekânlar
oluşturulması gibi önlemlerle psikolojik ve fiziksel rahatlama ya da başka bir deyişle
psikolojik konfor sağlanabilir (Başkaya vd., 2005: 53-55). Psikolojik konfor ise en
azından sonraki işlemlerde hastanın ve personelin yararına olacak ve gerginlikleri
azaltmada rol oynayacaktır.
Polikliniklerde bekleme sürelerinin kısaltılması hastane yönetiminin görevleri
arasında bulunmaktadır (Eren, 1997: 176). Bununla birlikte mekânsal organizasyon
planı ne kadar iyi yapılırsa yapılsın ve hasta randevulu da gelse acil durumlar,
konsültasyon istemleri ve beklenmeyen bazı nedenlerle muayene sürelerinde bir
miktar sarkma olabilir. Böyle bir durumda hastalar bekleme salonlarında vakitlerini
geçirmektedirler. Dolayısıyla bekleme sürelerini sıfıra indirmek pratikte mümkün
olmadığından,
hastane
yönetimi
bekleme
alanlarını
en
uygun
şekilde
konumlandırmalı ve hastaların gerekli konforunu sağlamalıdır.
Kısa süreli de olsa bekleyen hastalar fiziksel olarak rahat hissetmeli,
unutulmadıklarını bilmeli, telefon, tuvalet, su gibi temel gereksinmelere yakın
olmalı, bir şeyler okuyabilmeli, istediğinde başkalarıyla konuşup, gerektiğinde yalnız
kalabilmelidirler (Başkaya vd., 2005: 53-55). Hasta merkezli olmanın bir unsuru da
yüksek kaliteli sağlık hizmeti verebilmenin yanı sıra her an hastaların rahatını ve
konforunu düşünmek, hastaneye girişlerinden çıkışlarına kadar her adımlarını
düşünmek ve planlamaktır.
Hastalar ve yakınları endişeli olabilir, bina tasarımı hastanın stresini
yatıştırmaya yardım etmelidir. Özellikle bekleme alanlarında özel bir dikkat
202
gösterilmesi gerekir (Ergenoğlu, 2006: 71). Hastanelerde bilhassa poliklinik bekleme
alanları mümkünse, korku dağıtıcı ve oyalayıcı özelliklere sahip olmalıdır.
Hastanenin fiziksel şartları kapsamında yer alacak bir konu da, iş ortamının
renklendirilmesine dairdir. Hasta bireyler ve çalışanlar için ortam renklendirmesinin
ilişkisi saptanmıştır. Renklerin sadece fiziksel değil, aynı zamanda insanların
psikolojik durumları üzerinde de etkili olduğu gözlenmiştir. Renklerin algılanması
sonucu insanlarda bazı hormonlar harekete geçmektedir. Bu hormonlar insanda
stresli veya stressiz olma durumu yaratırlar. Yapılan araştırmalarda, renklerin
tekdüzeliği, sık renk değişimi ve özelliği sonucu adrenalin ve noradrenalin
hormonlarının sinir sistemini uyardığı; kalp atışının, nabzın ve nefes alıp verme
hızının ve çalışma veriminin değiştiği görülmüştür (Aslan, 2003: 139). Hastaların
muayene ve tetkik işlemleri dışında en çok zamanlarını geçirdikleri bekleme
salonlarının bilimsel veriler ışığında renklendirilmesi bilhassa hastalar ve dolaylı
olarak personel açısından fayda sağlayacaktır.
3.4. Hastanelerde Yerleşim Planı ve Organizasyonunun Hasta ve Çalışan
Memnuniyeti Üzerindeki Etkisi
Günümüzde sağlık kurumlarının temel amacı, sunduğu sağlık hizmetlerinde
müşterilerinin beklentilerini en iyi şekilde karşılayabilmek için meydana gelebilecek
yanlışlıklardan uzak, günün modern sağlık hizmetlerini kaliteli ve en güvenilir yolla
verebilmektir. Mülkiyeti kime ait olursa olsun hasta memnuniyetinin kontrol
edilmesi ve bununla ilgili çalışmalar yapılması kurumun kendini tanımasına yardımcı
olmaktadır (Çolak vd., 2000: 23).
Sağlık kurumları daha fazla müşteri odaklı düşünce tarzını yakalamaya
çalışarak ve sağlık hizmeti sunduğu kişilerin beklenti ve gereksinimlerini
karşılayarak kullanıcıların tatmin düzeyini yükseltmeyi hedeflemiştir. Hasta tatmini
her sağlık kurumunun arzuladığı en önemli bir çıktıdır (Akgün vd., 1999: 8).
Sağlık hizmetlerinde sunulan hizmeti, kullanıcının önceden deneme olanağı
bulunmamaktadır. Ancak, son yıllarda sağlık sektöründeki gelişmelerle kullanıcılar,
sağlık hizmetlerini sorgulamaktadırlar (Şenkal, 2001: 49-51).
Bu nedenle hastaneler, hizmet sunumunda kalite ve kullanıcı memnuniyeti
sağlamaya yönelik çalışmalar yapmaktadır. Yapılan çalışmalar hastane yapılarının
203
mekân kalitesi ve kurgusuyla kullanışlı ve kullanıcı memnuniyeti sağlanan yapılar
olması gerektiğini göstermektedir. Hastane işletmelerinin hizmeti bir ürün,
kullanıcıyı birer müşteri gibi görmesi, mekân niteliklerine önem vermesi ve bu
yapıların sürekli gelişmeye açık olması kullanıcı memnuniyeti açısından olumlu bir
gelişmedir (Sahil ve Dikmen, 2007: 27).
Kullanıcı memnuniyeti, aktif ve pasif kullanıcıların gereksinimlerinin
karşılanmasının kullanıcı tarafından hissedildiği tatmin düzeyi olarak tanımlanabilir
(Esatoğlu, 1997: 78-87). Kullanıcı bakış açısıyla, yapıdaki değişikliklere koşut olarak
kullanıcının beklentilerindeki değişiklikleri tahmin etmek her zaman mümkün
olmayabilir. Bu durum kullanıcı memnuniyetinin sağlanmasını güçleştirmektedir.
Kullanıcı
memnuniyet
düzeyinde
düşüşün
göstergesi
şikâyetlerdir.
Ancak
şikâyetlerin olmaması kullanıcı memnuniyetinin sağlandığını göstermeyeceği gibi,
kullanıcı için gerekli şartların sağlanmaması da memnuniyetsizliğin göstergesi
olmayabilir. Bu noktada mümkün olduğunca sıra bekleme alanlarında hizmet
bekleyen hastalarla anket yapmak ve yapılan güncel değişikliklerle ilgili sorular
sorarak daha iyi hizmet için yollar aramak rasyonel bir davranış olacaktır.
Tıp fakültesi hastanelerinin pasif kullanıcısı olan hastalar, hizmet sunumuyla
ilgili deneyimlerini geniş bir kullanıcı grubuyla paylaşmaktadır (Özsarı, 1997: 9-10).
Araştırmalar, memnuniyetsizliğin memnuniyete kıyasla daha çok paylaşıldığını
göstermektedir (Esatoğlu, 1997: 78-87). Ancak, kullanıcıların aldıkları hizmetin
kalitesini denetleyecek düzeyde bilgi birikiminin olmaması, değerlendirmelerin
nesnelliğini etkilemektedir. Kullanıcı memnuniyeti, hizmet sunumuyla sınırlı
değildir. Yerleşim planı yönetimi süreci sonunda uygulanan ve kullanıma sunulan
hastane yapısı da kullanıcı memnuniyetini etkilemektedir. Dolayısıyla hastane
içerisinde uygun renklendirme, ışıklandırma ile ve ferah alanlar oluşturarak da hasta
memnuniyeti artırılabilmektedir. Bununlar beraber hastalar için hizmet kalitesinden
sonraki en önemli konu, hastane içerisinde gidecekleri birimlere kimseye tarif
sormadan, en hızlı ve pratik şekilde ulaşmalarıdır. Bunu sağlamanın tek yolu ise
hastanelerde poliklinik, laboratuar ve radyoloji gibi birimler için en uygun yerleşim
planının hazırlanmasıdır.
Öte yandan fiziksel olanaklar sadece hasta tatmininin sağlanmasında değil
personelin de tatmininde etkili olmaktadır. Bu nedenle fiziksel olanaklar her iki
204
tarafın gereksinim ve isteklerine cevap verebilecek şekilde düzenlenmelidir. Her
sağlık hizmeti kuruluşu, hastaların tatminini ve çalışanların performansını azaltan ya
da arttıran bir görünüme sahiptir. Personelin bütün gün o kuruluşta çalıştığı göz
önünde bulundurulduğunda, onların işlerini neşeli bir şekilde yerine getirmelerini
sağlayacak olanaklar da yaratılmalıdır. Personelin neşeli ve mutlu olması dolaylı
olarak hastaların tatmin düzeyini de etkileyecektir. Uzun dar koridorlar, kötü
seçilmiş renkler, eskimiş mobilyalar ya da yetersiz döşemelerle yaratılan kasvetli
ortam, zaten koşulları gereği depresyon içinde bulunan hastalara olumsuz duygular
katabilir (Kardeş, 1994: 334-335).
Hastaların değişen istek ve gereksinimleri hastaneleri değişime zorlamaktadır.
Hastaların istekleri, hastaların konfora ilişkin beklentilerini, gereksinimleri ise;
fizyolojik ve psikolojik rahatsızlık duymadan muayene, tanı ve tetkiklerini en etkili
ve hızlı biçimde gerçekleştirebilmeleri için gerekli koşullardır (Çetin, 1999: 1-4).
Hastane yerleşim planlarının, hastaların istek ve gereksinimlerine uygun biçimde
organize edilmesi, kapasite ve işleve göre mekânların nitelik ve niceliklerinin
sağlanması, eylemler için gerekli konforun oluşturulması ve hizmet sunumunun
aksamaması hasta memnuniyetini etkilemektedir.
Hasta ve ziyaretçilerin servis birimlerine ulaşımı genellikle hastane
girişlerindeki
asansörlerden
olmaktadır.
Servislere
ziyaret
saatleri
dışında
ziyaretçilerin girmesi güvenlik personeli tarafından denetlenmektedir. Ziyaret saatleri
ise genellikle öğle araları ve 1 saattir. Herhangi bir serviste yatan hasta, aşırı yoğun
olan poliklinik alanlarına gitmeden, doğrudan ilgili servisten taburcu olmaktadır.
Servislerde yatan hastaların radyolojik tetkikleri ise mesai saatleri dışında radyoloji
birimi boş iken ve geceleri yapılmaktadır. Hastaların laboratuar tahlil numuneleri ise
laboratuarlara
gidilmeden,
hastane
pnomatik
sistemiyle
otomatik
olarak
gönderilmektedir. Bu nedenlerden ötürü hastanelerdeki servis yerleşimlerinin hastane
içerisindeki yoğunluğa ve ulaşıma fazla bir yük getirmediği görülmektedir.
Servislerde yatan hastaların ziyaretçileri kontrol altında hastane sirkülasyonuna
katılmakta, servis hastaları ve personeli ise mesai saatleri içerisinde acil durumlar
dışında servislerinden çıkmamaktadırlar. Dolayısıyla yerleşim planına asıl konu olan
birimler poliklinikler ve onların sürekli ilişki içerisinde oldukları laboratuarlar ve
radyoloji birimleridir.
205
Poliklinik muayene sayıları, poliklinikler arası konsültasyon sayıları,
polikliniklerden laboratuarlara ve radyoloji birimlerine giden hasta sayılarının
hastane bilgi yönetim sisteminde kaçaklara imkan vermeden kayıt altında tutulması
ve buradan elde dilen istatistiki bilgilerle hastaların ulaşım maliyeti en küçük olacak
şekilde hastane yerleşim planının oluşturulması, hastanelerde mekânsal organizasyon
işlevinin amacını oluşturmaktadır. Bu amaç daha önce de belirtildiği gibi;
hastanelerdeki kalabalık, gürültü, temizlik ve güvenlik problemleri, hastaların sürekli
gidecekleri yeri sormaları ve şikayet etmeleri, hastane içi genel stresin artması ve
müsamahanın azalması sonucu hastanelerin her noktasında oluşan hasta-personel
çatışmalarını önlemeye yöneliktir.
Hastanelerde hastaların bekleme zamanlarının uzunluğu ve randevu
sürelerinin uzunluğu da büyük bir tatminsizlik kaynağı olabilir. Sağlık hizmetinden
yararlanılması sırasında ortaya çıkan gereksiz zaman kayıpları, bürokrasi, temizlik ve
ulaştırma sorunu da tatmin düzeyini etkileyen diğer faktörler arasındadır (Kardeş,
1994: 335-337).
MacRae, hasta merkezli tasarımda, hastane binalarında hasta ve hasta
yakınlarının memnuniyetini etkileyen parametreler arasında şunlar yer almaktadır
(MacRae, 2000: 34):
- Mahremiyetin sağlanması,
- Güvenliğin sağlanması,
- Sosyal desteğin sağlanması,
- Estetik duygulara hitap etmesi,
- Yön ve yol bulmaya yardımcı olması,
- Engelli ve çocukların düşünülmüş olması,
- İşlevsel olması,
- Birimlerin kolay ulaşılabilir olması gibi özelliklerin bulunduğunu
belirtmiştir.
Günümüzde hastaların ve sağlık personelinin güvenliğinin sağlanması,
hastane yerleşim planının işlevsel olması, engelli insanlar ile hastalıklarının doğası
gereği yürüyemeyen veya yorulmaması gereken hastaların düşünülmesi, hastaların
koridorlarda ve bekleme salonlarında rahat etmelerini sağlayacak olanakların
sağlanması, etkin işaretleme ve yön bulma sistemleriyle hastaların hastane içerisinde
206
sıkıntı yaşamadan ve kaybolmadan gidecekleri birimlere ulaştırılmaları eskiye göre
çok daha fazla önem taşımaktadır ve hastalar için hastaneyi tercih nedeni haline
gelmişlerdir.
Tatmin düzeyini ölçmek, tüketici istek ve gereksinimlerini belirlemek
amacıyla pazar araştırmalarından yararlanılabilir. Böylece hastaların beklentileri ve
tercihleri hakkında bilgi, hizmet tasarımı hakkında kararlar verilmeden önce
yöneticilere kullanılabilir bir şekilde sağlanabilir. Ayrıca şikâyet sistemi geliştirilerek
tatminsizlik kaynakları öğrenilebilir. Bu sistem devamlılık kazandığında bir trend
geliştirilebilir ki böylece hangi hizmetin geliştirildiği, hangilerinin daha az şikayet
aldığı ve hangilerinin problem alanı olduğu belirlenebilir (Kardeş, 1994: 337).
Böylelikle hastaların ve çalışanların da görüşleri alınmış olur ki; yapılan
düzenlemelerin ve iyileştirmelerin tamamının onların konforu ve rahatı için olduğu
düşünülürse hastane yönetimleri tarafından yapılan planların çok daha isabetli
olacağı görülmektedir. Özellikle hastane yerleşim planı organizasyonu tamamen
hastaların hastane içerisinde en rahat şekilde hareket edebilmelerini sağlamaya
yönelik bir çalışmadır ve tamamen gerçek hasta sirkülasyonu ve şikayetleri üzerine
kurulmuştur.
3.5. Hastane Yerleşim Planı ve Personel Planlamasında Etkin Bir
Randevu Sisteminin Önemi
Günümüzde, hastaları ayakta tedavi etmeye yönelik tıbbi yöntemler
geliştirilmekte ve bunun sonucunda hastanelerde yatan hasta sayısı gittikçe
azalmaktadır. Sağlık sektöründeki bu değişime paralel olarak, ayakta teşhis ve tedavi
veren sağlık birimlerindeki randevu sistemlerinin en etkin ve etkili bir biçimde
tasarlanması büyük önem kazanmaktadır (Ak ve Çayırlı, 2011: 723).
Etkin randevu sistemi sayesinde hastaların sabah erkenden hastaneye gelip
tedavi için uzun kuyruklar oluşturmaları engellenebilmektedir. Randevu almadan
tedavi için hastaneye gelen hastalar genellikle uzun süreler sıra beklemektedirler. Bu
durum hastanede sabah mesaisinin ilk saatlerinde aşırı bir yoğunluğa neden olmakta
ve hem hastalarda hem personel ve doktorlarda stres, kaygı ve memnuniyetsizliğe
neden olmaktadır. Ortaya çıkan ve çıkması muhtemel birçok sözlü ve fiziksel
saldırganlık hastane içerisindeki bu düzensizliğin bir sonucudur. Hastalar ve özellikle
207
hasta yakınları bekleme sürecinde hastane koridorlarında ve bekleme salonlarında
aşırı kalabalık oluşturmakta, hastane içi hijyen seviyesinin kabul edilemez seviyelere
düşmesine neden olmakta, güvenlik problemlerine yol açmakta, normalin çok
üstünde gürültüye yol açmakta, tedirginlik ve stres sonucu çalışanlara sordukları
gereksiz sorularla onların vaktini çalmakta ve personel üzerinde fazladan stres
oluşturmaktadırlar. Bu problemleri ve karmaşayı gören hastane yönetimleri ise sabah
yoğunluğunda hizmet kalitesini düşürmemek için polikliniklerde normalde ihtiyaç
olmayan fazladan sekreter bulundurmakta, çok fazla kirlenen hastane koridorları,
bekleme salonları ve muayene alanları için fazladan temizlikçi personeli
çalıştırmakta, oluşan güvenlik problemleri ve özellikle sağlık çalışanına şiddet
uygulanması gibi durumlarda hemen müdahale edebilmek için ihtiyacın çok üzerinde
güvenlik personeli istihdam etmekte, benzer amaç için hastane içerisindeki mümkün
olan her noktaya kameralar ve dijital görüntüleme sistemleri yerleştirmekte, pembe
kod, beyaz kod gibi güvenlik sistemleri satın almakta ve tüm bu işlerin işleyişini
takip etmeleri için birçok yönetici ve amir görevlendirmektedir.
İyi tasarlanan randevu sistemlerindeki ana amaç; klinik içindeki hasta akışını
düzenleyerek hastaların bekleme sürelerini ve doktorların boş kalma ve fazla mesai
riskini azaltmaktır. Aynı zamanda, kullanılan randevu sistemleri, hastaların kaç gün
sonrasına randevu alabildiğini, diğer bir deyişle sağlık hizmetine erişim surelerini
belirler. Her açıdan, sağlıkta kalite ve verimliğe olan etkisi tartışılmazdır (Ak ve
Çayırlı, 2011: 723).
Hastanelerde,
hastalara aynı gün içerisinde randevu verebilmek hasta
memnuniyeti ve hastanenin prestiji açısından çok olumlu bir durumdur. Hastalar
açısından bu durum hastaneyi tercih sebebidir. Çünkü sağlık problemlerini ertelemek
veya ötelenmek insanların hayat kalitesini çok düşüren bir durumdur.
Hastane yönetimi hastanenin mevcut koşulları ve kaynak uygunluğuna göre
en uygun randevu sistemini belirlemelidir. Bu konuda yapılmış birçok araştırma
mevcuttur. Örneğin; çizelgeleme kuralları kullanılarak bir randevu sistemi
oluşturulabilir. Önemli olan her hastane için bir randevu sisteminin getirilmesidir.
Hastanelerdeki karmaşıklığı azaltmak ve bir randevu sistemi kurmak
amacında olan Bailey, yaygın bir yöntem olan bütün hastaların mesai başlangıç
saatine çağırılmasının hastaların gereksiz beklemelerine sebep olduğunu öngörerek,
208
bugün kendi ismiyle anılan “Bailey Kuralı” nı önermiştir. Bu kuralda, ilk iki hastaya
mesai saatinin ilk randevusu verilmekte, diğer hastalar ortalama konsültasyon
süresine göre belirlenen sabit aralıklarla teker teker çağırılmaktadır. Benzetim modeli
kullanarak, bu randevu çizelgeleme kuralının, doktorları fazla boş kalma riskine
sokmadan, hastaların bekleme sürelerini iyileştirdiğini kanıtlamıştır. Nitekim, bu ilk
çalışmadan sonra, sağlıkta randevu sistemlerinin kullanımı yaygınlaşmış ve
literatürde farklı çizelgeleme kurallarının bilimsel olarak incelenmesi hız kazanmıştır
(Ak ve Çayırlı, 2011: 725).
Randevu sisteminde diğer bir nokta ise, hastalara en adil şekilde randevu
verebilme konusudur. Beklendiği üzere sabah ilk saatlerde randevu alan hasta
muayene olduktan sonra laboratuar ve radyoloji gibi işlemlerini gün içinde daha geç
muayene olan hastalara göre daha hızlı halledecektir. Ayrıca ilerleyen saatlerde
randevu alan hastaların randevu saatlerine zamanında gelmelerine rağmen bir miktar
beklemeleri söz konusu olabilir. Çünkü zaman ilerledikçe randevularda sarkmalar,
muayene
süresinde
beklenmedik
şekilde
uzamalar,
acil
durumlar
veya
konsültasyonlar olabilir. Bu gibi durumlarda beklemek zorunda kalan hastalara
gerekli açıklama yapılmalı, bekleme salonlarında en uygun şekilde vakit geçirmeleri
sağlanmalı ve onlarda mağduriyet hissi uyandırılmadan biran önce randevulu hastaya
hizmet verilmelidir. Bütün bunlar göstermektedir ki; randevu sistemine geçen
hastane yönetimi randevu saat ve sürelerini sadece bölümlerin inisiyatifine
bırakmamalı, hastaneye gelen hastalardan elde edilmiş bilimsel istatistiklere göre en
uygun randevu düzenini sisteme entegre etmelidir.
Hastaların sosyal ve ekonomik durumları ne kadar düşükse hastanelere
randevusuz gitme olasılıkları genellikle o kadar yüksektir. Bu noktada sağlık
kurumlarında randevu sistemleriyle ilgili çözüm bulmaya çalışan bir hastane
yöneticisinin benzer sosyo-ekonomik seviyedeki toplumlarda yapılan araştırmaları
göz önünde tutarak bir randevu sistemini devreye sokması daha uygun olacaktır.
Randevu sistemlerinde gözden kaçmaması gereken konulardan birisi de;
randevu alan ancak randevusunu iptal etmeden randevusuna gelmeyen hastaların
diğer hastaların haklarını gasp etmesi ve işgücü kaybına neden olması durumudur.
Bu durumu önlemenin bir yolu, her hastaya randevu saati gelmeden belirli bir zaman
önce kısa mesaj veya diğer elektronik iletişim yollarını kullanarak randevusunu
209
hatırlatmak olabilir. Ancak bu işlem, belli bir maliyete katlanmayı gerektirir. Diğer
bir çözüm yolu ise; her hastanın hergün alabileceği toplam randevu sayısını
kısıtlamak veya hastaların gelmediği randevuların kaydını tutarak sürekli
tekrarlanması halinde elektronik yolla randevu almalarını engellemektir.
Ülkemizde hastane randevu sistemleri ile ilgili birçok araştırma yapılmıştır.
Bu araştırmalardan bazıları aşağıda verilmiştir (Ak ve Çayırlı, 2011: 725):
Dişci ve Irmak (1987); randevu aralıkları ve her bloğa konulan hasta sayısı
dışında, doktor sayısı ve toplam günlük hasta sayısı gibi değişkenlerin hasta bekleme
ve doktor boş kalma sürelerine olan etkisini incelemiştir.
Fedai vd. (1998); hasta kuyruklarını benzetim metodu ile inceleyerek,
hastaların kuyrukta bekleme sureleri ile doktorların boş zamanları arasındaki ilişkiyi
araştırmış ve yeni bir randevu sistemi geliştirmeye çalışmıştır.
Erdem vd. (2002); hastalara randevuların verilişi ve randevu alan hastaların
klinik içindeki sirkülasyonunu incelemiştir.
Erol ve Oğulata (2000); birim kapasitenin etkin kullanımını sağlayacak ve
hastaların tedavi sürelerindeki beklenmeyen gecikmelerden kaynaklanabilecek tedavi
gecikmelerini en aza indirmeyi amaçlayan bir araştırma yapmıştır.
Taşdemir ve Hayran (2001); yaptıkları anket çalışmasında, bekleme süresi
için kritik noktanın yaklaşık 40 dakika olduğu bulmuşlardır.
Çetik ve Oğulata (2002); birimlerin iş akışını değerlendirmiş ve hastaların
çok
fazla
beklemesinin
önemli
bir
sebebinin
randevu
sistemlerinin
hiç
uygulanmaması ya da yanlış uygulanması olduğunu belirtmektedirler.
Taner ve Anthony (2006); hasta bekleme sürelerinin kalite ve hasta
memnuniyeti üzerindeki etkisini incelemişlerdir.
Oğulata vd. (2008) çalışmalarında randevu çizelgeleme sistemiyle en uygun
hasta akışını sağlamaya çalışan araştırmalar yapmışlardır.
Edirne vd. (2009); hastaların hizmete ulaşma ve muayene için bekleme
sürelerinin
ve
dolayısıyla
doğru
işleyen
randevu
sistemlerinin
önemini
vurgulamaktadır.
Zaim ve Tarım (2010); hasta bekleme sürelerinin kalite ve hasta memnuniyeti
üzerindeki etkisini incelemişlerdir.
210
Hastanelerde etkili bir randevu sisteminin kurulmaması ve hizmet
planlamasının doğru yapılmaması sonucunda uzun kuyruklar oluşmaktadır. Özellikle
hastane polikliniklerinde yapılan hasta tatmini araştırmalarında bekleme süresinin
uzamasının hasta tatminini azalttığı bulunmuştur (Kavuncubaşı, 2000: 302).
Etkin randevu sisteminin uygulanması, hastane mekân organizasyonu
planlamasında hastane yönetiminin elini çok güçlendirecektir. Hastalar belli saatlerde
aşırı yoğunlukta hizmet talep etmeyip, hizmet süreleri gün içerisine yayılırsa hastane
yönetimi her açıdan hazır bulundurması gereken kaynakları ileriyi görerek
planlayabilir. Bu planlama poliklinikteki sekreter sayısından, hastabakıcı, hemşire,
temizlik personelinden güvenlik elemanlarına, temizlik, hijyen ve güvenlikten
hastane koridorları ve bekleme salonlarına kadar çok geniş bir perspektifte daha etkin
yönetimsel esneklik sağlayacaktır. Hastane yönetimi mekânsal organizasyon
planlaması yaparken koridorları ve bekleme salonlarını her saatte hizmet alan
ortalama hasta ve hasta yakını sayısına göre tasarlayacaktır. Hastane içerisinde
poliklinikten radyolojiye, laboratuardan konsültasyon işlemlerine kadar hastaları
mekân içerisinde oradan oraya dolaştıran ve büyük sosyal, psikolojik ve yönetsel
problemlere yol açan insan sirkülasyonunu randevu sistemiyle daha iyi
düzenleyebilecek ve yapacağı mekânsal organizasyon planlamasına bu öngörüleri
dahil edebilecektir.
Sağlık sektöründe rekabetin gittikçe artmasına paralel olarak hastaların
beklentileri de artmaktadır. Hastalar klinik ya da doktor seçimlerini sadece tıbbi
kararlara göre değil,
bekleme sürelerini de içeren geniş
bir
yelpazede
değerlendirmektedirler. Bu sebepten ötürü, sağlık sistemleri yöneticileri iyi
tasarlanmış randevu sistemlerinin önemini göz ardı etmemeli ve sadece tıbbi kaliteye
odaklanmamalıdırlar (Ak ve Çayırlı, 2011: 735).
211
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
S.Ü.
TIP
FAKÜLTESİ
HASTANESİNDE
HASTANE
YÖNETİM
ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM PLANININ ÖNEMİNE İLİŞKİN BİR MODEL
ÇALIŞMASI
Bu bölümde öncelikli olarak araştırmanın amacı, önemi, kapsamı ve
örneklem yapısı açıklanmıştır. Daha sonra, araştırmamızdaki modellemenin
gerçekleştirilmesi için yararlanılan algoritmalar ve gerçekleştirdiğimiz yazılım
tanıtılarak verilerin hastane yerleşim organizasyonu planı için kullanımı analiz
edilmiştir. Son olarak; elde edilen bulgular ışığında sonuçlar tartışılmış,
değerlendirme ve önerilerde bulunulmuştur.
4.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı
Sağlık kurumlarında yön bulma ile ilgili özelliklerin ve işaretleme
sistemlerinin, hastaların ortalama bekleme sürelerini, yollarını ararken ve işaretleri
incelerken geçirdikleri zamanı, personelle iletişim sıklığını, kaygı, stres ve gerginlik
düzeyini ve hastane içindeki kalabalığı etkiledikleri tespit edilmiştir. Hastane mekân
organizasyonu, hastane yönetimi tarafından o kadar dikkatle planlanmalıdır ki;
hastalardaki korkuyu, endişeyi, bir an önce eve dönme hissiyatını, zayıflık
duygusunu, karamsarlığı artırmadan herkesin gitmek istediği birime en kısa ve pratik
yoldan ulaşmasını sağlamalıdır. Ancak hastaneler, çoğunlukla hastanın en hassas
olduğu zamanlarda bilinmeze duyulan korkuyu temsil etmişlerdir. Hastanın güvenini
arttırma çabası yerine, çevresinden rahatlıkla etkilenecek durumda olan hastalarda
endişeye yol açmışlardır (Ergenoğlu, 2006: 51-52).
Birbirleri
ile
konumlandırılmaları,
aynı
veya
yakın
kullanıcıların
işlevde
mekân
olan
mekânların
içerisindeki
beraber
hareketlerini
kolaylaştıracaktır (Bechtel ve Churchman, 2002: 80). Hastalar için daha güvenilir,
sağlıklı, iyileşmeye yardımcı ortamlar yaratmak, hasta merkezli bir anlayışla yaşam
ve bakım kalitesini yükseltmek, açısından şarttır (Ergenoğlu, 2006: 52).
Hasta odaklılık, her gün binlerce hastanın muayene edildiği polikliniklerin ve
polikliniklerden sonra tanı merkezlerine gönderilen hastaların, hastane içerisinde en
hızlı ve rahat şekilde yönlendirilmesiyle başlamalıdır. Çünkü muayene olmak için ve
212
muayeneden sonra tetkik işlemleri için hastanın ulaşması gereken birime en hızlı ve
sorunsuz şekilde ulaştırılması önemlidir.
Hastanelerdeki yerleşim planlarının uygun olmayışı dolayısıyla, hastalar bir
yerden bir yere ulaşmak için çok fazla yorulmakta, gitmek istedikleri birimi ararken
de çok fazla zaman kaybetmektedirler. Bunun en önemli nedeni hastanenin fiziksel
yapısının uygunsuzluğudur (Aslan vd., 2004: 46).
Hastalar, hastanede geçirdikleri süre boyunca bekleme sürelerini, gerçekleşen
faaliyetlerin hızını, hastane ortamının gürültüsüz olmasını, hastanenin temizliğini,
aydınlatma ve havalandırmasını dikkate alabilmekte, bu durum, hastanın hastaneden
aldığı sağlık hizmetine yönelik algısını etkileyebilmektedir. Bu süreçte yaşanması
muhtemel olumsuzluklar, hastanın hastanede aldığı sağlık hizmetine dair algıladığı
kalite seviyesinde düşüşe neden olabilmektedir (Bakan vd., 2011: 22). Hastaneler, bu
nedenden, hastanın beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik her türlü
fonksiyonlara sahip olmalıdır (Aslan, 2003: 10). Hastaların birimlere en hızlı ve rahat
ulaşımını gerçekleştirecek en uygun yerleşim planının oluşturulmuş olması, bu
fonksiyonların başında sayılabilir.
Yaşanması muhtemel herhangi bir olumsuz durum, hasta ve çalışanların
psikolojik ya da fiziksel olarak etkilenmesine yol açabileceğinden, hastane
yöneticileri hem hastaların hem de sağlık çalışanlarının güvenliklerini sağlamakla
yükümlüdür (Padma vd., 2009: 177). Özellikle hastane içerisinde kaybolan,
dakikalarca gidecekleri birimi arayan, kalabalık koridorlardan tekrar tekrar geçerken
stres ve gerginlik seviyesi yükselen hastalarla hastane personeli arasında sıklıkla
sözlü veya fiili çatışmalar yaşanabilmekte, bu durum ciddi güvenlik problemlerinin
yanı sıra hem hastalar hem de çalışanlar açısından hastaneye karşı bir
memnuniyetsizlik oluşturmaktadır.
Hastaneye giriş bölümünden sonra hastalar için en uygun yönlendirme
sağlanmalı, kişiler anlamsız sirkülasyon kesişmeleri olmaksızın gerekli birimlere
yönlendirilmelidirler (Sürmen, 1991: 21-22). Doğru ulaşımın; stresi azaltmak, rahat
ve hoş bir çalışma ortamı sağlamak ve işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir
oranlarını azaltmak gibi faydaları vardır (Ergenoğlu, 2006: 54).
Hastane yönetimleri, fiziksel mekân ve bina tasarımına çok fazla etki
edemeseler bile, mevcut alanda tetkik, teşhis ve tedavi birimleri için en uygun
213
mekânsal planlamayı gerçekleştirmek zorundadırlar. Hastaların temel haklarının
başında, en iyi ve en kaliteli hizmeti alma hakkı gelmektedir. Hizmetlerin hem teknik
ve bilimsel anlamda yeterli olması hem de hastaların kişiliğine, düşüncelerine, değer
ve tutumlarına saygı gösterilerek sunulması gerekmektedir. Günümüzde hastaların,
hastane ve sağlık kurumu seçme tercihleri gün geçtikçe artmaktadır. Artan rekabet
ortamında sağlık işletmelerinin hasta sadakatini sağlayabilmeleri ancak müşteri
tatminini sağlayabilmeleriyle mümkün olabilecektir (Aslan vd., 2004: 46- 47).
Hastanelerde,
konsültasyon hizmetlerinde, bir hekim topladığı bilgi ve
verileri diğer bir uzman hekime (genellikle farklı bölümlerden) ulaştırmakta, bunun
sonucunda hastalığa tanı konmakta ve tedavi planı geliştirilmektedir (Kavuncubaşı,
2000: 263). Poliklinik birimlerinin hastane içerisinde doğru konumlandırılması kritik
önemdedir. Teknolojinin ve tıp biliminin ilerlemesi ile poliklinik birimlerinde
muayene olan hastaların birçoğu doktorlar tarafından kesin teşhisin konulması için
tanı birimlerine ve farklı birimlerin uzman görüşlerini almak için diğer polikliniklere
konsültasyon muayenelerine gönderilmektedirler. Hastalar, bir birimde muayene
olup diğer tanı ve tedavi birimlerine yönlendirildiklerinde, endişeli ve kaygılı bir
sürece girdikleri için bu iki birim arasındaki sirkülasyon ağı çok iyi bir şekilde
kurulmalı, ulaşımları en rahat ve hızlı olacak şekilde tasarlanmalı ve hastaların yön
bulmadaki stres ve endişelerinin en aza indirilmesi gerekmektedir.
Mekânsal organizasyonu
ve uygun bir
yerleşim planı
yapılmamış
hastanelerde, özellikle görsel işaretler de yoksa veya yeterli değilse, hastaların
yapabileceği tek şey her yol ayrımında en yakındaki hastane personeline yol tarifi
sormak olacaktır. Bu soruların sayısı artmaya başladıkça, eşgüdümlü olarak
hastaların stresi, çalışanların yorgunluğu ve bıkkınlığı da artacak, hastane içerisinde
personel ve hastalar arasında çatışmalar artacak, sonuçta her iki taraf da mutsuz bir
şekilde kurumdan ayrılacaklardır.
Hastaların randevularına geç kalması, sıralarını kaybetmesi, radyolojik tetkik
saatini veya tahlil saatini geciktirmesi veya geç kalma duygusu içerisinde stres ve
kaygılarının artarak tedaviye olumsuz etki etmesi gibi problemler, hastaların hastane
içerisinde yön bulamamalarının olumsuz sonuçları arasında sayılabilir. Dolayısıyla,
hastalar, hastane içerisinde fazla dolaştırılmadan, ilgileri olmayan birimlerle
etkileşime geçmeden, en çabuk ve pratik şekilde gitmesi gereken birimlere
214
yönlendirilmeli ve sağlık bulmak için geldikleri hastanelerden en çabuk şekilde
işlemlerinin yapılarak gönderilmeleri sağlanmalıdır.
Ulrich’e göre, hastane içerisinde yönlerini ve gidecekleri birimi bulma
problemi yaşamaları, hastalarda; endişe, depresyon veya kızgınlık gibi psikolojik
sorunlara, yüksek kan basıncı, zayıflayan bağışıklık sistemi gibi fizyolojik sorunlara,
uykusuzluk, düşmanca davranış gibi davranışsal sorunlara yol açmaktadır
(Ergenoğlu, 2006: 51).
Bir hastanede mekân yönetiminin en önemli aşamalardan biri, hastanenin iç
organizasyonunun verimli bir biçimde çalışabilmesi için yapılandırılma aşamasıdır.
Bu ise, yönetimin ilgi alanları bazında bölüm ve üniteleri iyi bir biçimde
ilişkilendirilmesiyle mümkündür. Böylece, hastane hayata geçtikten sonra işleyiş
açısından sıkıntı yaşanmayacaktır (Köse, 2003: 89).
Hastanelerde, hastaların, ziyaretçilerin ve personelin psikolojik ihtiyaçları
genellikle ikinci planda kalmaktadır. Oysa, özellikle hastaneye ilk kez gelen hastalar
veya ziyaretçiler bir stres altında hastaneye gelirler. Hastaneye girdikten sonra ise
bazı sebeplerden dolayı (dolambaçlı koridorlar ve holler, yabancı terminoloji gibi) bu
stresin daha da arttığı görülmüştür. Bunların sebeplerinden biri de kişilerin yön
bulmada yaşadıkları problemlerdir (Marberry, 1997: 59).
Bir hastanede sirkülasyon sistemi oluşturulurken, hasta trafiğini düzenleyerek
dolambaçsız ve en uygun ulaşımın oluşturulması hedef olmalıdır. Böylelikle,
bilhassa büyük ölçekli hastanelerde yön bulma kolaylaşacaktır (Arcidi, 1992: 86-88).
Doğası gereği zaten stresli bir ortam olan hastanelerde kalabalık, gürültü ve
hastanelerin her noktasında oluşan hasta-personel çatışmaları hastane çalışanlarını da
büyük bir strese sokmakta ve belli bir zaman sonra çalışanları işten kaytarmaya,
odalarından zorunlu olmadıkça çıkmamaya, işe gelmemeye, mümkünse daha rahat ve
sakin çalışma ortamı bulabilecekleri başka kurumlara geçmeye meylettirmekte ve
personel devir oranlarını yükseltmektedir. Hâlbuki, çok iyi planlanarak oluşturulmuş
bir hastane mekân organizasyonu; gürültüyü, karmaşayı, temizlik ve güvenlik
problemlerini, hasta-personel çatışmalarını büyük oranda azaltarak hem hastane
personeli, hem hastalar, hem de hastane etkinliği açısından önemli faydalar
sağlayacaktır.
215
Özellikle hastanelerde, kişi hastaneye geldiğinde, hasta da olsa, hasta yakını
da olsa duygusal olarak bir baskı altındadır. Bu durumdayken hastanede gitmek
istediği yere gidemezse, randevusuna geç kalırsa, hakkında endişe ettiği kişiyi
göremezse, kaybolursa ve bunun gibi yön bulma sisteminden kaynaklı problemler
yaşarsa, bu süreçler kişi için daha ağır bir baskı oluşturabilir. Yön bulmada beş temel
faktör söz konusudur: Bunlar; nerede olduğunu bilmek, nereye gideceğini bilmek,
gideceği yere ulaşabilmek için en iyi yolu bilmek ve takip etmek, gitmek istenilen
yere gidildiğini anlayabilmek ve geri dönebilmektir (Marberry, 1997: 26-37).
Basit bir kontrol veya doktorun verdiği testleri yaptırmak için tanı birimlerine
giden hastalar, birçok hastanede, hastanenin tümünü baştanbaşa geçmiş gibi bir
algıya kapılabilmektedirler. Bu algı, çoğunlukla gerçeği yansıtmaktadır. Çünkü
hastane yöneticileri özellikle polikliniklerin, radyoloji birimlerinin ve laboratuarların
mekânsal yerleşim planlarını bilimsel ve somut gerçeklere göre yapmamaktadırlar.
Unutulmamalıdır ki; hastalar için hastanede bir yerden bir yere gitmek ayrıca bir
zorluk teşkil eder çünkü hastalar çoğunlukla halsizdirler, stres altındadırlar ve algı
seviyeleri düşüktür.
Binanın içerisinde kolaylıkla yön bulabilen bir kişinin stresi azalabilmektedir.
Hastaneler gibi büyük kompleks yapılar, hastalar ve ziyaretçiler gibi hastaneyi
sürekli kullanmayan insanlar için karmaşık görünebilir. Kişi gitmek istediği yere
varamayınca, kendini kötü hissedip yardıma ihtiyaç duyabilir (Carpman ve Grant,
1993: 42).
Özellikle talebin çok arttığı zamanlarda, mekânsal organizasyon planı da
yapılmamış bir hastanede inanılmaz bir karmaşa baş göstermekte, sağlıklı insanlar
bile kendilerini kötü hissetmeye başlamakta ve bir an önce hastaneden dışarı
çıkabilmek için daha da acele etmeye başlamakta, bunun sonucu olarak da gerginlik
ve çatışmalar kaçınılmaz hale gelmektedir.
Hastanelerde bölümlerin, bölümlere ait alt bölüm ve mekânların bina içinde
organizasyonu; verimlilik, kullanıcı memnuniyeti ve fonksiyonellik açısından
önemlidir (Aydın, 2001: 1-8).
Tıp fakültesi hastanelerinin pasif kullanıcısı olan hastalar, hizmet sunumuyla
ilgili deneyimlerini geniş bir kullanıcı grubuyla paylaşmaktadırlar (Özsarı, 1997: 910). Araştırmalar, memnuniyetsizliğin memnuniyete kıyasla daha çok paylaşıldığını
216
göstermektedir (Esatoğlu, 1997: 78-87). Ancak, kullanıcıların aldıkları hizmetin
kalitesini denetleyecek düzeyde bilgi birikiminin olmaması, değerlendirmelerin
nesnelliğini etkilemektedir. Kullanıcı memnuniyeti, hizmet sunumuyla sınırlı
değildir. Yerleşim planı yönetimi süreci sonunda uygulanan ve kullanıma sunulan
hastane yerleşim planı da kullanıcı memnuniyetini etkilemektedir. Hastalar için
hizmet kalitesinden sonraki en önemli konulardan biri; hastane içerisinde gidecekleri
birimlere kimseye tarif sormadan, kendilerini yabancı gibi hissetmeden, en hızlı ve
pratik şekilde ulaşmalarıdır. Bunu sağlamanın tek yolu ise; hastanelerde poliklinik,
laboratuar ve radyoloji gibi birimler için en uygun yerleşim planının hazırlanmasıdır.
Hastanelerde
mekânsal
organizasyon
planlamasının
yapılmaması
ve
polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin hasta sirkülasyonunu,
poliklinik konsültasyon istemlerini, laboratuar tetkik istemlerini ve radyolojik tetkik
istemlerini göz önünde bulundurmadan, hastane kurulduktan sonra polikliniklerin
açılma sırasına göre veya rastgele yerleşim yapılarak hasta kabulü yapılması,
hastanelerde yönetimin çözmesi gereken birçok sorunu beraberinde getirdiği bilinen
bir gerçektir. Bu çalışma sonucunda oluşturulacak en iyi mekân organizasyon planı
ile; hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun mesafeler dolaşmak zorunda kalan
hastaların yol açtığı; temizlik ve hijyen problemleri, güvenlik sorunları, gürültü,
karmaşa ve düzensizliğin azalacağı, karmaşa ve belirsizlik yüzünden fazladan
çalıştırılmak zorunda kalınan temizlik, güvenlik, sekreter gibi elemanlara ihtiyacın
azaltılabileceği ve bu durumdan ekonomik kazanç sağlanacağı, hastaların
ulaşacakları birimlere çok daha hızlı varabilecekleri ve hastane içi ulaşımın,
hastaların endişe, stres, korku ve yorgunluğunu artırıcı bir etken olmaktan
çıkartılabileceği,
hastalarda
memnuniyet
algısının
yükseltilebileceği,
ulaşım
problemleri ve onun dolaylı sonuçları yüzünden hastalarla çatışma içerisine giren
personelin, hastaların stres ve kaygı seviyesinin azalmasıyla, çok daha huzurlu ve
mutlu şekilde çalışabilecekleri ve işten ayrılma düşüncelerinde ve iş kazalarında
azalma olacağı, hastanelerin çalışan sayısının azalması, koridorların daha sakin ve
sessiz olması, denetmen ve gözetmen sayılarındaki azalma ile daha kompakt bir
yapıya kavuşabileceği ve yönetim ve denetiminin daha kolaylaşacağı, yerleşim
planıyla beraber devreye alınan randevu sistemleriyle talepteki aşırı dengesizliğin
azaltılarak, gelecek planlarının daha kesin ve doğru şekilde yapılabilmesi, atıl
217
kaynakların azaltılabilmesi, cihaz ve malzemelerdeki eskime ve yıpranma hızının
düşürülebilmesi ve bilhassa doktor ve asistanların belirli saatlerdeki aşırı
yoğunluklarının azaltılarak epikriz, ön tanı, ana tanı ve diğer raporları doldurabilecek
zaman bulabilmeleriyle, hastane hak edişlerinden yapılan kesintilerde büyük
düşüşlerin yaşanması, kayıp ve kaçak oranlarının azaltılması ve sonuç olarak hastane
yönetim etkinliğinin artması sağlanmış olacaktır.
4.2. Araştırmanın Kısıtları
Araştırmamızda,
hastane
hastanelerdeki tüm poliklinikler,
yerleşim
planı
organizasyonu
içerisine
tüm laboratuarlar ve radyoloji birimleri dahil
edilmiştir. Ancak, hastanelerin servis birimleri dahil edilmemiştir. Dolayısıyla
yerleşim planı organizasyonu, sadece poliklinik birimlerinin ve tahlil ve tetkik
birimlerinin
dağıldığı
alanları
kapsamaktadır.
Servis
birimlerinin
dahil
edilmemesinin en önemli nedenlerinden biri; servislere ulaşımın doğrudan doğruya
asansörler vasıtasıyla sağlanması ve servislerde yatan hastaların bilhassa mesai
saatlerinde hastane içerisindeki sirkülasyon ağına doğrudan dahil olmamalarıdır.
Diğer bir neden ise; servislerde yatan hastaların tahlillerinin laboratuarlara tüm
hastaneyi bir örümcek ağı gibi saran otomatik pnomatik sistemleri vasıtasıyla
gönderilmesidir. Dolayısıyla, servisten tahlil örneği alınan hastanın, ne kendisinin ne
de hemşire, hastabakıcı gibi servis görevlilerinin laboratuarlara gitmelerine gerek
kalmadan ve servis içerisinden çıkmadan tahlil sonuçları bilgisayar ortamından
görülebilmektedir. Benzer şekilde, servis hastalarının, acil durumlar dışında
radyolojik işlemleri mesai saatlerinden sonra, hastanelerin ve radyoloji biriminin en
sakin olduğu gece saatlerinde yapıldığından, servis birimleri özellikle mesai saatleri
içerisinde hastane sirkülasyon sistemini önemli şekilde etkilememektedir.
Kapsam dışında tutulan diğer birim ise ameliyathanelerdir. Ameliyathanelerin
ihtiyaçları ve teknolojik tasarımları hastanenin kalanından çok farklıdır ve hastane
yapım aşamasında mimar ve mühendislerin karar verdikleri ve hastane yönetiminin
konumu ve tasarımı üzerinde genellikle fazla bir söz hakkının olamadığı yerlerdir.
Ayrıca, ameliyat olan hastalar doğrudan asansörlerle servislere çıkartılmakta ve
yakınları dahil hiç kimse onları servis yataklarına gelinceye kadar görmemekte ve
hastane sirkülasyon ağına girmemektedirler.
218
Araştırma kapsamında, mesai saatleri içerisinde polikliniklere başvuran
hastaların
hastane
sirkülasyon
sistemi
içerisinde
oluşturduğu
maliyet,
polikliniklerden tüm laboratuarlara tetkik amacıyla gönderilen hastaların oluşturduğu
sirkülasyon maliyeti, polikliniklerden radyoloji birimlerine gönderilen hastaların
oluşturduğu sirkülasyon maliyeti ve poliklinikler arası konsültasyon istemlerinin
oluşturduğu maliyet, hastane otomasyon sisteminden elde edilen veriler ışığında
hesaplamaya dahil edilmiştir. Poliklinik ve laboratuar personeli büyük çoğunlukla
tüm gün birimlerinden ayrılmamakta, sadece öğle aralarında birimlerini terk
edebilmektedirler. Bu personelin hastane içerisinde oluşturduğu trafik hesaplamalara
katılmamıştır. Bunun üç nedeni bulunmaktadır. Birinci neden; hastane yerleşim planı
nasıl yapılırsa yapılsın bu personelin sayısı ve oluşturduğu sirkülasyon trafiği
standart şekilde devam edecektir, ikincisi bu trafiğin bilimsel verilerle ölçülmesi
mümkün değildir, üçüncüsü ise; bu çalışanların oluşturduğu trafik, öğle aralarında
kısıtlı bir zaman dilimi içerisinde meydana gelmektedir ve genel hastane sirkülasyon
sistemi içerisinde çok küçük bir etki yapmaktadır.
4.3. Veri Seti ve Yöntem
4.3.1. Veri Seti
Çalışmamızda, ülkemizde faaliyet gösteren dört farklı tıp fakültesi
hastanesinin hastane otomasyon yazılımlarına, gerçek verilerin kayıt altına
alınabilmesi ve herhangi bir kayıp-kaçak verinin olmaması için, gerekli yazılım
modülleri eklenmiştir. Günümüzde, özellikle poliklinikler arası konsültasyon
istemleri Hastane Bilgi Yönetim Sistemi (HBYS) üzerinden değil de sözlü olarak
yapılmaktadır. Ancak, en doğru verilerin alınması, hastane yerleşim planı
organizasyonu etkinliğinin en üst seviyeye çıkartılması için kritik önemdedir. Bu
nedenle, hastaların hastaneye girişlerinden itibaren, her türlü tahlil, tetkik,
konsültasyon vb. işlemlerinin tamamı ve sonuç alma işlemlerinden sonra yeniden
istem yapma veya konsültasyon isteme gibi tüm işlemler, HBYS üzerinden
yapılmalıdır. Çalışmamızda verilerinden faydalandığımız dört hastanenin tamamında
hastaların her aşaması HBYS üzerinden kayıt altına alınmakta, kayıt altına alınmadan
hiçbir işlem yapılamamaktadır.
219
Çalışma kapsamına alınan hastanelerin iki tanesi Konya ili sınırları içinde
bulunan ve sadece Konya’ya değil tüm bölge il ve ilçelerine de hizmet veren S.Ü.
Tıp Fakültesi Hastanesi ve N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesidir. Aynı ilden iki
tıp fakültesi hastanesinin araştırma kapsamına alınma nedeni; aynı bölgede bulunan
hastanelere başvuran hastaların birimlere göre dağılımı, birimler arası konsültasyon
istemleri ve laboratuar ve radyoloji birimlerinden yapılan istemlerin paralellik
gösterip göstermediğini araştırmaktır. Diğer iki hastane ise; farklı illerde bulunan tıp
fakültesi hastanelerinden seçilmiştir (H1 ve H2). Böylelikle; farklı illerde bulunan
hastanelere başvuran hastaların birimlere göre dağılımının benzerlik gösterip
göstermediğinin incelenmesi ve gerekli yazılım yapılırken bu parametrelerin göz
önüne alınarak esnek ve her hastane yönetiminin kullanabileceği bir program
geliştirilmesi mümkün olmuştur.
4.3.2. Yöntem
Araştırmamızdaki amaç; hastaneye başvuran hastaların birimler arasında
dolaşımlarının ve oluşturdukları sirkülasyonun, hastane otomasyon sisteminden elde
edilen en doğru verilerin, bilimsel olarak doğruluğu kanıtlanmış en kısa yol
algoritmalarını kullanarak programladığımız esnek ve gerçekçi bir yazılımla, hastane
mekân organizasyon planını oluşturabilmek ve bu plan neticesinde hastane içerisinde
hasta sirkülasyonunu ve bu sirkülasyonun beraberinde getirdiği olumsuz sonuçları
azaltarak hastane yönetim etkinliğini artırmaktır.
Bu noktadan hareketle, araştırma kapsamında, ilk önce hastaların sürekli
şikayette bulundukları, hastaların memnuniyetini azaltan, personel ve hastalar
arasında çatışma çıkmasına sebep olabilen hastane içerisindeki birimlere ulaşabilme
ve bu birimleri en doğru şekilde konumlandırma problemini çözebilmek amacıyla
literatür araştırması yapılmış ancak, literatürde yönetim etkinliği ile mekânsal
organizasyon ve bina içi yerleşim planı ilişkisi üzerine yapılmış kapsamlı bir
çalışmaya ulaşılamamıştır. Bu nedenle, hastane yönetimi, hastane çalışanları ve
uzman görüşleri ve yönlendirmeleri ile hastanelerde dört yıldan uzun süredir yapmış
olduğumuz
gözlemler
doğrultusunda
hastane
mekânsal
organizasyonu
problemlerinin temelinin; her ay on binlerce hastanın (örneğin Kasım 2012’de
49.013 kişi S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi polikliniklerinde tedavi olmuştur)
220
başvurduğu polikliniklerin ve tahlil ve tetkik birimlerinin herhangi bir mekânsal
organizasyon planlaması yapılmadan, rastgele veya hizmet vermeye başlama
sıralarına
göre
hastane
içerisinde
konumlandırılmalarından
kaynaklandığı
belirlenmiştir. Öyle ki; sadece birkaç dakikalığına muayene olup hastaneden ayrılan
hastaların bile hastaneyi bir uçtan bir uca geçmeleri, çoğunlukla, muayene oldukları
sürelerden çok daha fazlasını rastgele yerleştirilmiş birimlere ulaşım için
harcadıkları, hatta hastane içerisinde kayboldukları ve bu durumun hastanelerde
günlük, alışılmış bir durum haline geldiği gözlenmiştir. Örneğin; radyoloji birimine
veya laboratuarlara ulaşmaya çalışan ve genellikle bir ayaklarını kullanamayan
ortopedi hastalarının, oldukça uzun mesafeler yürüyerek radyoloji birimine
ulaşabildiği veya strese girmemesi ve iyileşene kadar fazla efor sarf etmemesi
gereken kardiyoloji hastalarının laboratuarları bulabilmek için bazen onlarca
personele yol tarifi sordukları, haklı olarak yaşadıkları hastane içi ulaşım sorunlarını
şikayet ettikleri, zaman zaman personel veya diğer hastalarla çatışma içerisine
girdikleri, uzak durmaları gereken stresi sadece hastane içerisinde bir birime
ulaşabilmek için en yüksek seviyede yaşadıkları belirlenmiştir. Bu durum, bir
hastanede ne kadar kaliteli hizmet verilse de veya kendilerine ne kadar kibar ve
anlayışlı davranılsa da hatta muayene, tahlil ve tetkik sonuçlarını ne kadar hızlı
alsalar da hastalar üzerinde bir memnuniyetsizlik oluşturmaktadır. Hastaların
yaptıkları sözlü ve yazılı şikâyetler de bu durumu kanıtlar niteliktedir.
Bu gerçekler karşısında; hastanelerde polikliniklerin, laboratuarların ve
radyoloji biriminin en doğru yerleşimi nasıl yapılmalı ki hastaların birimlere ulaşım
zamanları, ulaşım maliyetleri ve hastane içerisindeki karmaşa en aza indirilebilsin
sorusuna cevap aranmıştır.
Hastaneler içerisinde hastaları hastane sirkülasyon sistemine sokan ve hastane
sirkülasyonunun esas yükünü oluşturan dört temel durum bulunmaktadır. Bunlar:
1. Hastaların, hastaneye girişten sonra polikliniklere ilk muayene için ulaşımları,
2. Hastaların, polikliniklerden tetkik amacıyla laboratuarlara yönlendirilmeleri,
3. Hastaların polikliniklerden tetkik amacıyla radyoloji birimlerine yönlendirilmeleri,
4. Bir poliklinikte çözülemeyen veya birden çok disiplini ilgilendiren hastalıkların
tedavisi için yapılan konsültasyon istemleridir.
221
Günümüzde, birçok hastanede yukarıdaki ilk üç madde doğrudan otomasyon
sistemi üzerinden yapılmaktadır. Ancak, konsültasyon istemleri birçok hastanede
otomasyon sistemi kullanılmadan sözlü olarak yapılmaktadır. Dolayısıyla, hastane
sirkülasyon sistemine ekstra yük katan konsültasyon istemlerinin de sadece hastane
otomasyon sistemi üzerinden yapılabilmesi, gerekli yazılım modüllerinin hastane
sistemine entegre edilmesi, tüm doktor, asistan ve sekreterlere de bu konuda eğitim
verilmesi
gerekmektedir.
hastanelerde
konsültasyon
Araştırmamızda,
istemleri
verilerinden
sadece
yararlandığımız
otomasyon
yazılımı
tüm
üzerinden
yapılabilmektedir. Dolayısıyla, kullandığımız verilerde konsültasyon istemleriyle
ilgili herhangi bir kayıp- kaçak veri veya eksiklik söz konusu değildir.
Çalışmamızın son aşamasında, Ocak-Aralık 2012 döneminde bu hastanelere
başvuran hastaların; başvurdukları birimler ve her birime kaçar defa başvurulduğu,
birimlerden laboratuarlara gönderilen hasta sayıları, birimlerden yapılan radyoloji
istemleri ve birimler arası konsültasyon istemlerinin sayıları hesaplanmıştır. Bu
veriler, bilimsel olarak doğruluğu kanıtlanmış en kısa yol ve optimizasyon
algoritmaları kullanılarak hazırladığımız yazılımda değerlendirilmiş ve Selçuk
Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi yerleşim planı üzerinde örnek bir hastane mekân
organizasyon planı oluşturulmuştur.
4.3.3. Gerekli Yazılımın Programlanması ve Özellikleri
Çalışmamızda, gerekli veriler elde edildikten sonra, bu verileri işleyerek en
iyi hastane yerleşim planını hazırlayabilecek ve gerekli istatistiki sonuçları vererek
görsel bir iletişim sağlayabilecek bir yazılım geliştirilmiştir.
Yazılım, Microsoft Visual Studio 2010 .NET programında C# yazılım dili
kullanılarak
Windows
tabanlı
olarak
gerçekleştirilmiştir.
Yazılım,
hastane
yöneticilerinin kısa bir eğitim sonrasında kullanabilecekleri ve gerekli verileri çok
hızlı bir şekilde yükleyebilecekleri, işlemler sonucunda optimizasyon istatistiklerini
görebilecekleri, istedikleri birtakım parametreleri değiştirebilecekleri ve görsel
olarak yeni yerleşim planını alabilecekleri şekilde esnek ve kullanıcı dostu olacak
şekilde tasarlanmıştır.
Yapmış
olduğumuz
program;
gerekli
istatistiki
verilerin
kolaylıkla
hazırlanabilmesi için Microsoft Office Excel programında hazırlanmış hastane
222
verilerinin kolaylıkla yüklenebilmesine olanak tanımaktadır. Hastanede hizmet
vermekte olan poliklinik sayısı, her poliklinik için ne kadar alan ayrılacağı, belli
dönemlerde polikliniklere başvuru sayıları, polikliniklerden laboratuarlara ve
radyolojiye gönderilen hasta sayıları, konsültasyon sayıları gibi her türlü veri
otomasyon sisteminden alındıktan sonra tek seferde programa yüklenebilmektedir.
Bu durum, olabilecek farklı senaryolar için hastane yönetimlerinin en hızlı şekilde
simülasyon yapabilmelerini sağlamaktadır.
Yazılım, ayrıca, henüz faaliyete geçirilememiş ancak ileride açılması
hedeflenen poliklinikler için de en uygun yerleşim planının şimdiden yapılmasına
olanak vermektedir.
4.4.4. Araştırmamızda Kullandığımız Algoritmalar, Kullanım Alanları
ve Özellikleri
Araştırmamızda, elde ettiğimiz verilerden hastane mekân organizasyon
planlarını oluşturabilmek için, gezgin satıcı algoritmaları ile karınca kolonisi
optimizasyonundan esinlenerek görsel bir program geliştirilmiştir.
Karınca algoritmaları ilk olarak 1996 yılında, Marco Dorigo ve meslektaşları
tarafından, gezgin satıcı problemi ve kuadratik atama (QAP) gibi zor optimizasyon
problemlerinin çözümü için geliştirilmiştir.
Karınca Kolonisi Optimizasyonu yönteminin esin kaynağı, Arjantin karıncası
olarak adlandırılan bir karınca türünün yiyecek arama ve yuvaya taşıma davranışı
üzerinde Deneubourg (1990) tarafından gerçekleştirilen gözlem ve deneylerin
sonuçlarına dayanmaktadır. Çalışmada, karıncanın yiyecek ararken ve bulduğu
yiyeceği yuvasına taşırken hangi yöne gideceğine nasıl karar verdiği sorusuna yanıt
aranmıştır. Sonuç olarak, karıncayı yönlendiren bir dış etkinin bulunmadığı, bir
iletişim ortamının kullanımıyla, kendini örgütleme süreci ile kendi kendini
yönlendiren bir mekânizmanın bulunduğu gözlenmiştir (Kılıç, 2008: 67). Karınca
algoritmasında çalışılan modeller gerçek karınca davranışlarından türetilmişlerdir
(Dorigo ve Stützle, 2004: 25).
Karınca Kolonisi Optimizasyonu (KKO), gerçek karınca kolonilerinin
davranışlarından esinlenilerek geliştirilmiştir. Tekniğin en temel unsurlarından biri,
haberleşme aracı olarak kullanılan ve problemlerde çözümün kalitesini gösteren
223
feromon kimyasalıdır. Feromon, gerçek karıncaların da bir haberleşme ve yön bulma
aracı olarak kullandıkları, vücutlarından salgıladıkları kimyasaldır. Feromon izleri,
karıncalar tarafından güncellenmekte ve bir bilgiyi temsil etmektedir. Bir yolda
feromon izinin yoğun olması, yolun kalitesinin yüksekliğini gösterir ve tercih
olasılığını arttırır. KKO’ da, yapay karıncalar, gerçek mesafeler dikkate alınarak
yapılmış olan model üzerinde en kısa yolu araştırmaktadırlar. Yollardaki feromon
izleri yine yapay olarak, karıncaların geçiş sıklığıyla orantılı bir şekilde
güncellenmektedir (Keskintürk ve Söyler, 2006: 1).
Şekil 4.1 : Gerçek Karıncaların En Kısa Yolu Bulma Aşamaları
Kaynak: Keskintürk ve Söyler, 2006: 2.
224
KKO algoritması, gerçek karıncaların yuvaları ile yiyecek noktaları
arasındaki en kısa yolu bulma kabiliyetlerinden esinlenilerek geliştirilmiştir.
Alternatif yolların söz konusu olduğu durumlarda karıncalar, öncelikle bu yollara eşit
olasılıkla dağılırlarken belirli süre sonra en kısa olan yolda yoğunlaşmaktadırlar.
Zaman geçtikçe tüm karıncaların en kısa olan yolu kullandıkları görülmektedir (Şekil
4.1). Bunu yaparken, önceki geçişlerden yollarda kalan feromon izlerinden
faydalanmaktadırlar. Temel kural, feromon miktarının yoğun olduğu yolun tercih
edilme olasılığının da yüksek olmasıdır. Görme duyuları çok gelişmemiş olan
karıncalar yol tercihlerini feromon izlerine göre yapmaktadırlar (Keskintürk ve
Söyler, 2006: 2).
Karıncalar, çözüm oluşturmak üzere serbest bırakıldıkları ağ yapısı
üzerindeki düğümlerde hangi tarafa gideceklerini aday yollar üzerindeki iz
miktarlarını ve aday yolların uzunluklarını değerlendirerek karar vermektedirler.
Kullandıkları geçiş kuralı, kısa ve iz yoğunluğu fazla olan yolu daha avantajlı
kılmaktadır. Karıncalar çözüm oluşturduklarında daha önce tanımlanmış olan bir iz
güncelleme kuralı ile kullandıkları yollar üzerine iz bırakmaktadırlar. Bu kural,
bulunan çözümün kalitesine bağlı olarak kullanılan yollar üzerine bırakılacak olan iz
miktarını da belirlemektedir. İyi çözümler için daha fazla iz bırakılmaktadır. Ayrıca
bazı yollar üzerinde aşırı iz yoğunluğu oluşmasını önlemek için izlerin buharlaşması
sağlanmaktadır. Böylece aramanın erken safhalarında alt-optimal bir çözüme
yakınsama olması engellenmekte, arama uzayının yeni bölgelerinin keşfedilmesine
olanak sağlanmaktadır (Kılıç, 2008: 71).
Karıncaların gerçek hayatta gerçekleştirmiş oldukları optimizasyonu yazılıma
dökmek için ön adımlar Şekil 4.2.’de özetlenmiştir.
225
Şekil 4.2 : Optimizasyonun Ön Adımları
Adım 1: Başlangıç feromon değerleri belirlenir.
Adım 2: Karıncalar her düğüme rastsal olarak yerleştirilir.
Adım 3: Her karınca, sonraki birimi denklemde verilen lokal arama olasılığına bağlı
olarak seçmek suretiyle turunu tamamlar.
Adım 4: Her karınca tarafından geçilen yolların uzunluğu hesaplanır ve lokal
feromon güncellemesi yapılır.
Adım 5: En iyi çözüm hesaplanır ve global feromon yenilemesinde kullanılır.
Adım 6: Maksimum iterasyon sayısı ya da yeterlilik kriteri sağlanana kadar Adım
2’ye gidilir.
Kaynak: Keskintürk ve Söyler, 2006: 2.
Karınca sistemi algoritması ilk olarak gezgin satıcı problemi için
uygulanmıştır. Sistemin başarısı üzerinde daha sonra benzer pek çok algoritma
geliştirilmeye çalışılmıştır. Gezgin satıcı probleminin çözümü için Dorigo tarafından
önerilen karınca sistemi algoritmasında, yapay karıncalar, gezgin satıcı probleminin
ağ yapısı üzerinde bir düğümden başka bir düğüme hareket etmek için olasılıklı bir
geçiş kuralı kullanmaktadırlar. Başlangıç aşamasında her karınca ağ üzerinde
rastgele bir düğüm üzerine yerleştirilir. Daha sonra, her karınca daha önce ziyaret
etmediği düğümlere hareket ederek bütün düğümleri içeren bir çözüm oluşturur.
Aşağıdaki tabloda n şehir içeren bir gezgin satıcı problemini m adet yapay karınca
kullanarak çözen bir KS algoritmasının genel yapısı verilmiştir (Kılıç, 2008: 74).
Şekil 4.3 : Karınca Sistemi Algoritması Genel Yapısı
başlangıç izlerini oluştur
m adet karıncayı rastgele seçilmiş düğümlere yerleştir
t=0
while durma kriteri sağlanana kadar do;
t=t+1
for k=1 to m do
repeat
geçiş kuralı ile sonraki düğümü seç
until k karıncası tüm düğümleri dolaşana kadar
if daha iyi bir çözüm bulunduysa then
en iyi çözümü güncelle
end if
end for
iz güncelle
end while
bulunan en iyi çözümü göster
Kaynak: Kılıç, 2008: 74.
226
Araştırmamızın birinci kısmında, herhangi bir hastanenin otomasyon
sistemlerinden elde edilen verilerden yararlanılarak oluşturulmuş en uygun
poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin yerleşim planının farklı hastaneler için
de uygulanıp uygulanamayacağını test ettik. Bu test için oluşturulan yazılım
kodlanırken gezgin satıcı probleminde kullanılan algoritmalardan yararlanılmıştır ve
sonuç görsel bir grafik ekrana aktarılmıştır.
Araştırmamızın ikinci kısmında ise; her hastane yönetiminin kendi
hastanesinin içinde bulunduğu şartlara göre ve istediği birime istediği kadar alan
ayırarak, parametrik ve verilerin yüklenmesi çok kolay olan, elde edilen sonuçları
istatistiksel olarak gösteren ve görsel olarak da en uygun yerleşim planını verebilen
bir
yazılım geliştirilmiştir.
Bu
yazılımda
karınca
kolonisi optimizasyonu
algoritmalarından esinlenerek bir adım daha ileriye gidilmiş ve elde edilen verilerin
analizi ile optimizasyon yapılarak en uygun yerleşim planı çıkartılmıştır.
Aşağıdaki
şekilde
karınca
kolonisi
optimizasyonu
algoritmalarının
matematiksel gösterimi özet halinde verilmiştir.
Şekil 4.4 : Karınca Kolonisi Optimizasyonunun Matematiksel Gösterimi
227
Tablo 4.1 : KKO Algoritması Matematiksel Gösterimindeki Sembollerin
Anlamları
Sembol
Optimizasyon Algoritmasındaki Anlamı
(i, j) köşelerindeki feromon iz miktarını gösterir
(i, j) köşeleri arasındaki görünürlük oranını gösterir
i ve j noktaları arasındaki uzaklıktır.
Feromon izinin buharlaşma oranıdır ve 0 ile 1 arasında bir değer alır.
α
Feromon oranı önemini gösterir.
β
Ağırlıklandırma önemini gösterir.
4.4. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi
Araştırma kısmında üç ana aşama bulunmaktadır. Araştırmanın ilk
aşamasının amacı; bir hastane için hesaplanan en iyi yerleşim planının diğer bütün
hastaneler için de en iyi yerleşim planı olarak kullanılmasının uygunluğunun
araştırılması ve örnek bir hastanede oluşturulan en uygun yerleşim planının, ek
hesaplamalara ve yeni yazılımlar geliştirmeye gerek kalmadan, araştırma
kapsamımızdaki hastanelere uygulanarak en kısa örnek yol çerçevelerinin
incelenmesidir. İkinci aşamanın amacı; hastanelerin yerleşim planlarını, otomasyon
sistemlerinden elde ettikleri gerçek verilerle oluşturabilmelerine imkan veren, esnek,
parametrik, kullanımı kolay, doğruluğu kanıtlanmış algoritmalar kullanan ve görsel
sonuçlarla desteklenmiş bir yazılım geliştirerek, Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi
Hastanesi yerleşim planı üzerinde bir model geliştirmek ve yeni yerleşim planının
getirdiği ulaşım kazanç oranlarını analiz edebilmektir. Üçüncü aşamanın amacı ise;
yerleşim planı oluşturulmuş bir hastane sistemine, bir de elektronik randevu
sistemlerini entegre etmek ve hizmet taleplerinin ve yerleşim planının da
düzenlenmesinden sonra çalıştırılan personel sayılarında yapılabilecek tasarrufları
incelemektir. Sonuçta ulaşmaya çalıştığımız ana amaç ise; hastanelerde en uygun
yerleşim planlarını oluşturmak suretiyle, daha önce ayrıntılı şekilde açıkladığımız
sorunları ortadan kaldırarak veya minimize ederek hastane yönetim etkinliğini
artırmaktır.
228
Araştırmanın birinci aşamasındaki problemin çözümü için; örnek bir çerçeve
planını dört farklı hastanenin poliklinik başvuru sayıları, poliklinikler arası
konsültasyon sayıları, polikliniklerden laboratuarlara ve radyoloji birimlerine
gönderilen hasta istatistiklerinden yararlanmak suretiyle, en kısa yol algoritmalarının
çözümü için tasarladığımız bir yazılımla test edilmiş ve sonuçları değerlendirilmiştir.
Hastanelerde mekân organizasyonu planlaması yapılırken, standart bir en iyi
yerleşim planını oluşturarak, bu yerleşim planını tüm hastanelere uygulamak ve
optimum sonuç verecek tek bir çözüm yoluna gitmek, işlemleri oldukça
kolaylaştıracaktır. Ancak, elde edilen verilerle oluşturulan bir yerleşim planı bazı
hastaneler için %30’a kadar ulaşım etkinliğini artırabiliyorken, bazı hastaneler için
ise, bu ulaşım etkinliği oranı çok daha düşük seviyelerde kalabilmektedir. Hatta bazı
durumlarda, bir hastane için en iyi olabilecek bir yerleşim planı, diğer bir hastaneye
uygulandığında, mevcut durumdan bile daha kötü bir ulaşım etkinliğine yol
açabilmektedir ki, böyle bir durum hastaneyi kaosa sürükleyebilecek hataların
zincirleme olarak başlamasına neden olabilir.
Bir yerleşim planının farklı hastanelerde uygulanıp uygulanamayacağı bu
nedenle ancak farklı hastanelerin hastane otomasyonunda dijital olarak kaydedilen
verileriyle (bu veriler araştırmamız kapsamında kullanılan poliklinik başvuru,
konsültasyon, laboratuar istem ve radyolojik istem verileri olmalıdır) örnek yerleşim
planının benzetilmesi ve sonuçta elde edilen örnek bir senaryo sonucunun analiz
edilmesiyle mümkün olacaktır.
Bu nedenle, araştırmamızda örnek olarak aldığımız dört hastanenin ayrı ayrı
her bir polikliniğine başvuran hasta sayıları, her bir poliklinikten diğer her bir
polikliniğe yapılan konsültasyon istem sayıları, her bir poliklinikten laboratuarlara
gönderilen hasta sayıları ve her bir poliklinikten radyolojik tetkik istemi yapılan
hasta sayıları verileri, dijital hastane bilgi yönetim sistemlerinden elde edilmiştir.
Burada önemli olan alınan verilerin otomasyon sisteminde kayıt altına alınıyor
olması ve kayıp-kaçak ihtimalinin sıfır olmasıdır.
Çalışmamızdaki dört
hastanenin
verileri,
örnek
bir
yerleşim planı
organizasyonu üzerinde test edildikten sonra birbirine yakın ulaşım etkinliği
sonuçlarına ulaşılamıyorsa standart bir yerleşim planı organizasyonunun yeterli
olmayacağı ve her hastanenin kendisi için, kendi şartlarına uygun ve verileriyle
229
örtüşen bir yerleşim planı organizasyonu yapması gerektiği anlaşılacaktır. Bu durum
ise, optimizasyon algoritmalarını kullanarak oluşturulan kullanıcı dostu bir yazılım
ile mümkün olabilecektir. Yazılımla, en küçük çerçeveleri, örnek bir senaryo için
oluşturulacak dört farklı tıp fakültesi hastanesinin örnek verileri aşağıdaki tablolarda
verilmiştir.
Aşağıdaki tabloda, araştırmamız kapsamındaki tüm hastanelerin tüm
polikliniklerine başvuran hastaların 2012 yılı için aylık ortalama sayıları verilmiştir.
Tablo 4.2 : Tüm Polikliniklere 2012 Yılında Aylık Ortalama Başvuru Sayıları
Aile Hekimliği Polikliniği
Birim
Kodu
A
Selçuk
Tıp
1223
Meram
Tıp
504
Beyin Cerrahi Polikliniği
B
1258
Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği
C
Dahiliye Polikliniği
Poliklinik
H1
H2
84
76
1116
446
663
1307
7963
1433
2848
D
3496
4636
0
0
Genetik Polikliniği
E
3998
262
2600
2966
Dermatoloji Polikliniği
F
2010
2014
1273
784
Enfeksiyon Hast. Polikliniği
G
522
982
464
284
Fizik Tedavi Polikliniği
H
1006
1307
809
403
Genel Cerrahi Polikliniği
I
1477
2006
632
505
Göğüs Cerrahisi Polikliniği
J
198
405
48
80
Göğüs Hastalıkları Polikliniği
K
1293
1019
549
576
Göz Hastalıkları Polikliniği
L
2511
3369
1356
942
Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği
M
1809
3215
1039
1242
Kalp Damar Cerrahi Polikliniği
N
289
762
169
443
Kardiyoloji Polikliniği
O
891
2344
687
951
KBB Polikliniği
P
2322
1743
1319
950
Nöroloji Polikliniği
R
981
1783
1247
559
Ortopedi Polikliniği
S
1771
2512
1339
941
Plastik ve Estetik Cer. Polikliniği
T
538
447
210
113
Psikiyatri Polikliniği
U
607
1207
535
467
Tıbbi Onkoloji Polikliniği
V
135
3171
47
16
Üroloji Polikliniği
Y
1001
1418
618
731
230
Ayrıca, gerçekleştirdiğimiz yazılımda kullanıldığı şekilde her bir polikliniğe
karşılık gelen kısa karakter kodları da tablo 4.2.’de gösterilmektedir.
Aşağıdaki tabloda, ikinci verimiz olan, her bir poliklinikten diğerlerine
yapılan konsültasyon işlemlerinin göğüs hastalıkları polikliniği örneği üzerinde 2012
yılı aylık ortalama istatistiki verileri verilmiştir.
Tablo 4.3 : Göğüs Hastalıkları Polikliniğinden Diğer Tüm Polikliniklere
Yapılan Aylık Ortalama Konsültasyon İstem Sayıları
Konst. İstemi
Yapan Birim
Göğüs Hast. Polk.
Konst. İstemi
Alan Birim
Aile Hekimliği Konst.
Meram
Tıp
3
Selçuk
Tıp
1
Göğüs Hast. Polk.
Beyin Cerrahi Konst.
0
Göğüs Hast. Polk.
Çocuk Hast. Konst.
Göğüs Hast. Polk.
H1
H2
0
2
0
2
4
2
0
2
0
Dahiliye Konst Polk.
25
59
12
10
Göğüs Hast. Polk.
Cildiye Konst Polk.
11
4
6
2
Göğüs Hast. Polk.
Enfeksiyon Konst.
0
0
10
8
Göğüs Hast. Polk.
FTR Konst Polk.
11
2
3
2
Göğüs Hast. Polk.
Genel Cerrahi Konst
10
5
0
2
Göğüs Hast. Polk.
Göğüs Cerrahi Konst
13
1
9
2
Göğüs Hast. Polk.
Göz Konst Polk.
1
9
4
2
Göğüs Hast. Polk.
İmm. ve Allerji Konst.
1
1
0
0
Göğüs Hast. Polk.
Kalp Damar Konst.
5
1
0
0
Göğüs Hast. Polk.
Kardiyoloji Konst.
52
27
0
8
Göğüs Hast. Polk.
KBB Konst Polk.
48
14
0
2
Göğüs Hast. Polk.
Nöroloji Konst Polk.
4
7
2
6
Göğüs Hast. Polk.
Ortopedi Konst Polk.
1
3
0
0
Göğüs Hast. Polk.
Plastik Cerr. Konst.
1
1
0
0
Göğüs Hast. Polk.
Psikiyatri Konst.
5
3
0
6
Göğüs Hast. Polk.
Onkoloji Konst Polk.
2
4
0
0
Göğüs Hast. Polk.
Üroloji Konst Polk.
1
2
4
0
Aşağıdaki tabloda, üçüncü veri setimiz olan her bir poliklinikten
laboratuarlara gönderilen hastaların 2012 yılı aylık ortalama istatistiki verileri
verilmiştir.
231
Tablo 4.4 : Tüm Polikliniklerden Yapılan Aylık Ortalama Laboratuar İstem
Sayıları
Selçuk
Tıp
486
Meram
Tıp
433
Beyin ve Sinir Cerrahisi Polikliniği
70
Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği
Birim Adı
H1
H2
25
41
71
45
88
1548
5285
792
1413
Dahiliye Polikliniği
3514
6167
1896
2683
Dermatoloji Polikliniği
325
506
409
177
Enfeksiyon Hastalıkları Polikliniği
449
235
348
302
FTR Polikliniği
190
497
273
93
Genel Cerrahi Polikliniği
386
783
189
168
Göğüs Cerrahisi Polikliniği
11
126
4
10
Göğüs Hastalıkları Polikliniği
231
111
219
99
Göz Hastalıkları Polikliniği
60
100
51
8
Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği
904
2550
558
747
Kalp ve Damar Cerrahisi Polikliniği
19
322
27
199
Kardiyoloji Polikliniği
439
1625
375
520
KBB Polikliniği
190
354
80
135
Nöroloji Polikliniği
259
653
622
219
Ortopedi ve Travmatoloji Polikliniği
108
343
188
76
Plastik Cerrahi Polikliniği
60
88
31
9
Psikiyatri Polikliniği
60
94
44
62
Tıbbi Genetik Polikliniği
12
16
0
0
Tıbbi Onkoloji Polikliniği
414
2004
8
0
Üroloji Polikliniği
564
915
771
40
Aile Hekimliği Polikliniği
Aşağıdaki tabloda, dördüncü veri setimiz olan her bir poliklinikten radyoloji
birimlerine gönderilen hastaların göğüs hastalıkları polikliniği örneği üzerinde mayıs
2012 için istatistiki verileri verilmiştir.
232
Tablo 4.5 : Tüm Polikliniklerden Yapılan 1 Aylık Ortalama Radyoloji İstem
Sayıları
Selçuk
Tıp
21
Meram
Tıp
19
Beyin ve Sinir Cerrahisi Polikliniği
544
Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği
Birim Adı
H1
H2
7
3
613
318
352
687
1351
300
813
7
40
28
34
Dahiliye Polikliniği
469
1232
439
501
Enfeksiyon Hast. Polikliniği
75
12
95
17
FTR Polikliniği
432
164
212
152
Genel Cerrahi Polikliniği
475
733
260
160
Göğüs Cerrahisi Polikliniği
41
34
26
70
Göğüs Hast. Polikliniği
312
107
280
325
Göz Hast. Polikliniği
25
42
18
8
Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği
219
549
163
53
Kalp ve Damar Cerrahisi Polikliniği
133
382
94
155
Kardiyoloji Polikliniği
15
135
29
126
KBB Hast. Polikliniği
302
282
207
77
Nöroloji Polikliniği
232
591
352
106
Ortopedi Polikliniği
1186
398
926
2
Plastik ve Estetik Cer. Polikliniği
52
31
27
32
Psikiyatri Polikliniği
5
4
3
1
Tıbbi Genetik Polikliniği
2
23
0
0
Tıbbi Onkoloji Polikliniği
116
2291
3
0
Üroloji Polikliniği
469
467
298
4
Aile Hekimliği Polikliniği
Dermatoloji Polikliniği
Mevcut istatistiki verilerle, örnek bir döngü senaryosunda, tüm hastaneyi
dolaşarak ilk başlanan birime dönmek gerekse, ortaya çıkacak en iyi rotaların iki
boyutlu bir yazılımla gerçekleştirilmiş simülasyonundan elde edilmiş grafik
görüntüleri aşağıda verilmiştir.
233
Şekil 4.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Örnek Senaryo İçin En Kısa Çerçeve
Şekil 4.6 : N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesi İçin En Kısa Çerçeve
234
Şekil 4.7 : H1 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu
Şekil 4.8 : H2 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu
235
En kısa çerçeve grafiklerinden de görüldüğü gibi; her hastanede, örnek bir en
kısa çerçeveye ulaşabilmek için geçilmesi gereken noktaların sıralamaları
değişmektedir. Çerçeve oluşturulurken geçilmesi gereken noktaların sıralamalarının
farklı olması, bu hastanelerde aynı poliklinik, laboratuar ve radyoloji yerleşiminin
kullanılamayacağını göstermektedir. En kısa çerçeve; polikliniklerin, laboratuar ve
radyolojinin en uygun şekilde yerleştirilmesi ve en uç senaryoda tüm birimlere bir
defa uğrayarak tekrar başladığı birime geri dönen bir hastanın geçtiği noktaların
olabilecek en kısa mesafeleri temsil edecek şekilde birleştirilmesidir. Bir hastane için
oluşturulmuş en uygun yerleşim planı ile diğer bir hastane için oluşturulmuş yerleşim
planının
birbirleriyle
aynı
olması,
mümkün
olan
bütün
senaryolar
için
gerçekleştirilen tüm en kısa çerçevelerin her iki hastanede de birebir örtüşmesini
gerektirmektedir. Ancak, grafiksel sonuçlardan da görüldüğü gibi, örnek bir
senaryoda dört hastane için de en kısa çerçeve oluşturulurken geçilen yollar
birbirleriyle örtüşmemektedir.
Sonuç olarak; bir hastane için oluşturulan poliklinik, laboratuar ve radyoloji
birimlerini kapsayan bir yerleşim planı diğer hastaneler için de en uygun yerleşim
planıdır denemez. Dolayısıyla; tüm hastanelerin en uygun yerleşim planlarını
gerçekleştirebilmeleri için parametrik bir yazılım geliştirilmeli ve her hastane için
kendisine en uygun yerleşim planı oluşturularak simülasyonlar yapılmalıdır.
Araştırmanın ikinci aşamasında; birinci aşamada elde ettiğimiz bulgular
ışığında, tüm hastaneler için tek bir yerleşim planının uygun olmayacağı ve her
hastanenin kendi şartları dahilinde en uygun yerleşim planlarını oluşturabilmeleri
amacıyla esnek, kolay kullanılabilir, değişikliklerin kolaylıkla yapılabildiği ve
görselliğin de dahil edildiği bir yazılım geliştirilerek, Selçuk Üniversitesi Tıp
Fakültesi Hastanesi üzerinde bir model gerçeklenmiştir.
Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nin mevcut yerleşim planı
aşağıdaki şekilde verilmiştir:
236
Şekil 4.9 : Hastanenin Giriş Kat ve -1. Kat Yerleşimi
Şekil 4.10 : Hastanenin 1. Kat ve 2. Kat Yerleşimi
237
Hastanenin poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin yerleşim planından
da görüldüğü gibi bazı alanlar boş durmakta iken, bazı poliklinik loncalarında ise iki
farklı poliklinik beraber hizmet vermektedir. Ayrıca, örneğin; hastane girişine en
yakın poliklinik loncalarına en çok başvuran birimler yerleştirilmesi gerekirken
radyoloji birimlerinin konumlandırıldığı görülmektedir. Örneğin, göz polikliniği en
çok başvurulan birimlerden bir tanesidir. Göz polikliniği hastalarının bir kısmı tam
olarak görme yetisine sahip değildir, bir kısmının ise bir gözü bandajlıdır veya tek
gözünü kullanabilmektedir. Ancak görüldüğü gibi göz polikliniğine başvuran bir
hasta girişten sonra tüm B bloğu, sonra B-D blokları arası koridoru, sonra tüm D
bloğu, sonra D-E blokları arası koridoru geçtikten sonra bir kat da yukarı çıktıktan
sonra ancak polikliniğe ulaşabilmektedir. Hem çok hasta başvurmasına hem de
başvuran hastaların görme engelleri olabilmelerine rağmen göz polikliniğine gelen
hastaların tüm hastaneyi baştanbaşa geçmeleri hem hastalar için hem de hastane
yönetim için hiç istenmeyen bir durumdur. Poliklinikte iyi bir hizmet alsalar bile bu
hastaların hastaneden memnun ayrılmaları çok daha zorlaşacaktır. Bununla beraber,
hastaneyi baştanbaşa geçen hastaların her gördükleri personele yol tarifi sormaları,
gerginlik, stres ve huzursuzluk seviyelerinin artması ve çatışmalara daha açık hale
gelmeleri, zaman zaman hastane personeliyle veya diğer hastalarla çatışma
yaşamaları ve bunların oluşturabileceği güvenlik problemleri, hastane boyunca
ilerlerken oluşan gürültü, kirlilik ve kalabalığın yönetilemez boyutlara gelmesi gibi
birçok soruna yol açmaktadır. Tüm bu sorunların çözümü ise ancak en uygun hastane
yerleşim planının oluşturulmasıyla mümkün olabilecektir.
Aşağıdaki tabloda Selçuk
Üniversitesi Tıp
Fakültesi Hastanesi’nde
oluşturulacak yeni yerleşim planında her bir birim için ihtiyaç olan poliklinik lonca
sayıları ve metrekare olarak büyüklükleri verilmiştir. Tablodaki veriler, hastane
yöneticilerinin görüşleri ve birimlerin mevcut ihtiyaçları göz önüne alınarak
belirlenmiştir. Bununla beraber, yapmış olduğumuz yazılım, birimlere ayrılan
alanları parametrik değişken olarak almaktadır ve hastane yöneticileri istedikleri
şekilde birimlerin kaplayacakları alanların büyüklüklerini değiştirerek simülasyon
yapma imkanına sahip olabileceklerdir.
238
Tablo 4.6 : Birimlere Ayrılan Lonca Sayıları ve Toplam Alanları
Birim Adı
Metrekare
Lonca
Adedi
1
Aile Hekimliği Polikliniği
800
Ağrı ve Anestezi Polikliniği
800
1
Beyin Cerrahi Polikliniği
800
1
Cildiye Polikliniği
800
1
Çocuk Hastalıkları Polikliniği
2400
3
Enfeksiyon Hast. Polikliniği
800
1
Fizik Tedavi Polikliniği
800
1
Genel Cerrahi Polikliniği
800
1
Genetik Polikliniği
800
1
Göğüs Cerrahi Polikliniği
800
1
Göğüs Hastalıkları Polikliniği
800
1
Göz Hastalıkları Polikliniği
800
1
Dahiliye Polikliniği
1600
2
Kadın Doğum Polikliniği
800
1
Kalp Damar Cerrahi Polikliniği
800
1
Kardiyoloji Polikliniği
1600
2
KBB Polikliniği
800
1
Laboratuarlar
3200
4
Nöroloji Polikliniği
800
1
Onkoloji Polikliniği
1600
2
Ortopedi Polikliniği
800
1
Plastik Cerrahi Polikliniği
800
1
Psikyatri Polikliniği
800
1
Radyoloji Polikliniği
1600
2
Üroloji Polikliniği
800
1
239
Tablo 4.7 : Mevcut Birimlere Verilen Kodlar ve Loncalara Yerleşim Düzeni
Kod
Blok
Kat
BZ1
B
ZEMİN
Maliyet
(Girişe göre - br)
80
BZ2
B
ZEMİN
10
Ortopedi Polikliniği
BZ3
B
ZEMİN
20
Kadın Doğum Polikliniği
BZ4
B
ZEMİN
20
Diyaliz
B11
B
1. KAT
60
Kardiyoloji Polikliniği
B12
B
1. KAT
60
Kardiyoloji Polikliniği
B13
B
1. KAT
70
Kalp Damar Cerrahi Polikliniği
B14
B
1. KAT
70
Plastik Cerrahi Polikliniği
B14
B
1. KAT
70
Cildiye Polikliniği
AZ1
A
ZEMİN
80
Radyoloji
AZ2
A
ZEMİN
80
BOŞ
DZ1
D
ZEMİN
120
Laboratuar
DZ2
D
ZEMİN
120
Laboratuar
DZ3
D
ZEMİN
120
Laboratuar
DZ4
D
ZEMİN
120
Laboratuar
D11
D
1.KAT
160
Dahiliye Polikliniği
D12
D
1.KAT
160
Dahiliye Polikliniği
D13
D
1.KAT
170
Genel Cerrahi Polikliniği
D14
D
1.KAT
170
FTR Polikliniği
EZ1
E
ZEMİN
190
Nöroloji Polikliniği
EZ2
E
ZEMİN
190
Göğüs Hastalıkları Polikliniği
EZ3
E
ZEMİN
200
Ağrı Polikliniği
EZ4
E
ZEMİN
200
Beyin Cerrahi Polikliniği
EZ4
E
ZEMİN
200
Aile Hekimliği Polikliniği
EZ4
E
ZEMİN
200
Psikiyatri Polikliniği
E01
E
ZEMİN ALTI
240
Onkoloji Polikliniği
E02
E
ZEMİN ALTI
240
Onkoloji Polikliniği
E03
E
ZEMİN ALTI
240
Onkoloji Polikliniği
E04
E
ZEMİN ALTI
240
BOŞ
E11
E
1.KAT
240
Çocuk Hastalıkları Polikliniği
E12
E
1.KAT
240
Çocuk Hastalıkları Polikliniği
Mevcut Alandaki Birim
Radyoloji
240
E13
E
1.KAT
240
Çocuk Hastalıkları Polikliniği
E14
E
1.KAT
250
Üroloji Polikliniği
E21
E
2.KAT
290
Genetik Polikliniği
E22
E
2.KAT
290
KBB Polikliniği
E23
E
2.KAT
300
Göz Polikliniği
E24
E
2.KAT
300
Enfeksiyon Polikliniği
E24
E
2.KAT
300
Göğüs Cerrahi Polikliniği
Yukarıdaki tablo, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nin mevcut durumdaki
poliklinik alanlarında birimlerin yerleşimlerini göstermektedir. Poliklinik, laboratuar
ve radyoloji birimleri, dört farklı blokta zemin altı, zemin katı, 1. kat ve 2. katlara
yerleşmiş durumdadır. Tabloda görülen maliyetler sütunu, her birimin hastane
girişinden, bulunduğu yere kadar olan uzaklıkların AutoCAD 2012 v.18.2
programıyla mimari çizimler üzerinden hesaplanan orantısal uzaklıklarıdır.
Birimlerin birbirlerine olan orantısal uzaklıklarının hesaplanmasında kullanılan
verilerden, E blok zemin kat için AutoCAD programına yüklenen mevcut yerleşim
aşağıdaki şekilde verilmiştir.
Şekil 4.11 : AutoCAD Programında E Blok Zemin Kat Yerleşim Planı
241
Tabloda, değerlerin birim (br) olarak verilmesi, her lonca arasındaki uzaklık
ve maliyet hesaplarında aynı ortak değerin kullanılmasının gerekli olmasındandır.
Hesaplamalarda amaç, eski yerleşim planı ve yeni yerleşim planı arasındaki ulaşım
kazançları oranlarının belirlenmesi olduğundan, uzaklık birimi olarak hangi ölçüt
alınırsa alınsın hesaplamalar içinde sadeleşecekler ve bir oran oluşturacaklardır.
Daha önce de bahsettiğimiz gibi, gerçekleştirdiğimiz yazılım, hastane
yönetimi tarafından her bir poliklinik alanı için belirlenmiş genişlikleri parametre
olarak almaktadır. Örneğin, hastane yöneticileri, bir poliklinik için 800 m2 yer
ayırırken bir diğeri için 1600 m2 veya 2400 m2 yer ayırabilmektedir. Hastane
yöneticileri, istedikleri şekilde, polikliniklere ayıracakları alanlar üzerinde düzenleme
yaparak farklı durumlar için farklı simülasyonları yaptığımız yazılımı kullanarak
gerçekleştirebilmektedirler. Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nde her bir
poliklinik loncası ise yaklaşık 800 m2’dir. Tablo 4.6’ da polikliniklere ayrılan alanlar
ve lonca sayıları, hastane yöneticileri ile yapılan görüşmeler sonrasında olması ideal
olan alanların polikliniklere dağıtılmış şeklidir. Bununla birlikte, alanlar istenildiği
gibi değiştirilerek programa parametre olarak verilebilmektedir.
Programda simülasyon yapılmadan önce; en iyileştirmeyi sağlayan karınca
sayısı, durak sayısı, engel sayısı gibi parametreler yazılımdan en iyi sonuçları elde
edebileceğimiz şekilde girilmiştir. Sistemde, örneklemeye katılan karınca sayısı ne
kadar artarsa en kısa yollar o kadar hızlı bulunmaya başlar, bununla beraber durak
sayısı, araştırmamızda poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin sayılarını
temsil etmektedir ve her hastane için farklı olabilmekle birlikte Selçuk Üniversitesi
Tıp Fakültesi Hastanesi için 25’dir.
Hazırlamış olduğumuz programla yerleşim planı simülasyonları yapmak
isteyen hastane yöneticileri, simülasyon yapmadan önce yazılıma beş farklı dosya ile
bilgi sistemlerinden veri yüklemektedirler. Bu dosyalar;
1. Her bir polikliniğe ayrı ayrı başvuran hastaların aylık ortalama sayıları,
2. Her bir poliklinikten diğer tüm polikliniklere yapılan konsültasyon işlem
sayıları,
3. Her bir poliklinikten laboratuarlara gönderilen aylık ortalama hasta sayıları,
4. Her bir poliklinikten radyoloji birimlerine gönderilen aylık ortalama hasta
sayıları,
242
5. Her bir polikliniğe ayrılan alanların büyüklükleri ve mevcut hastane
yerleşim planının poliklinik bazında kodlanmasıyla oluşturulmuş dosya.
Mevcut veriler hastane otomasyon sisteminden alındıktan sonra, gerekli
parametreler de belirlenerek ve gerekli dosyalar yazılıma yüklenerek en uygun
hastane yerleşim planını oluşturabilmek için yazılım çalıştırılmıştır. Çalışmadan
sonra, yazılımın örnek bir ekran görüntüsü aşağıdaki şekilde verilmiştir.
Şekil 4.12 : KKO Kullanılarak Hazırlanan Programın Örnek Ekran Görüntüsü
Yazmış olduğumuz programa, HBYS sisteminden alınan, poliklinik başvuru,
konsültasyon, laboratuar tahlil istemleri ve radyolojik tetkik istemleri veri olarak
dosya halinde okutulduktan sonra, ekranın sol tarafında görülen ve doğrudan
hesaplamalardaki optimizasyonun etkinliğini ve dolaylı olarak hesaplama sürelerini
de etkileyen parametreler girildikten sonra ‘hesapla’ butonuna basılır ve yazılım
çalışmaya başlar. Çalışma süresi doğrudan girilen verilerin büyüklüğü ve hesaplama
kesinliği ile doğru orantılıdır. Yazılım, bulduğu en uygun optimizasyon sonuçlarını
sağdaki menüde göstermektedir. Bu menüden en iyileme oranları incelenebileceği
243
gibi, ‘En İyi Durumu Getir’ butonuna basıldığında sol altta görülen ‘Kazanç Oranları
Tablosu’ nu en iyi optimizasyon oranları ile doldurmaktadır. Ayrıca sol üst köşede
görülen ‘Kazançlar’ ve ‘Poliklinik Sırası’ menüleri de ayrıntılı incelemeye olanak
vermekte ve sonuçta ortaya konan yerleşim planında birimlerin kodlarına göre ve
girişe göre uzaklık maliyetleri bakımından sıralanışlarını göstermektedir.
En iyileme algoritmaları kullanılarak gerçekleştirilen ve en uygun yerleşim
planı optimizasyonuna ulaşabilmek için çok büyük sayılarda örneklem kitlesi
kullanılarak, gerçekleştirdiğimiz yazılım çalıştırılmış ve toplam hesaplama süresi
yaklaşık 376 dakika sürmüştür. Yapılan simülasyondan sonra oluşan yeni yerleşim
planında; poliklinik hastalarının ilk başvuru yapabilmek için gerçekleştirdikleri
hastane içi sirkülasyonda %62, konsültasyon istemlerinde gerçekleşen hastane içi
sirkülasyonda %78, polikliniklerden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşımında
%23, polikliniklerden radyoloji birimlerine gönderilen hastaların ulaşımında ise %53
oranlarında kazanım sağlanmıştır. Yeni hastane yerleşim planının eski plana göre
toplamda kazandıracağı ulaşım kazancı ise %72'dir.
Tablo 4.8 : En Uygun Yerleşim Planında Kazanç Oranları
İşlem
Kazanç Oranı
Polikliniklere İlk Başvuru İçin Ulaşım
%62
Konsültasyon İşlemleri İçin Ulaşım
%78
Polikliniklerden Laboratuarlara Ulaşım
%23
Polikliniklerden Radyolojiye Ulaşım
%53
Genel Ulaşım Kazanımı
%72
Buna göre; optimizasyon işlemleri yapıldıktan sonra S.Ü. Tıp Fakültesi
Hastanesi için en büyük kazancı sağlayan ve en yüksek ulaşım etkinliğine ulaştıran
yeni hastane yerleşim planı ise aşağıdaki gibidir:
244
Şekil 4.13 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane
Yerleşim Planı (Giriş Kat ve -1. Kat)
Yeni yerleşim planında ilk göze çarpan noktalar, yazılımın; Göz Hastalıkları
Polikliniği’ni hemen hastane girişine yerleştirmesi, radyoloji birimlerinden çok fazla
istem yapan Ortopedi ve Beyin Cerrahi polikliniklerinin Radyoloji birimine çok
yakın yerleşmesi ve birden fazla loncada yer kaplayan Dahiliye, Çocuk Hastalıkları,
Kardiyoloji poliklinikleri gibi birimlerin aynı bloğun aynı katlarına yerleştirilmiş
olmasıdır. Yine, dört loncada toplam 3200 m2 yer kaplayan laboratuarlar tamamen
aynı bloğun aynı katına yerleştirilmiş ve eski yerleşim planında girişe çok yakın bir
konumda kapladığı alan, hastaların daha çok başvuruda bulunduğu poliklinik
birimlerine ayrılmıştır.
245
Şekil 4.14 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane
Yerleşim Planı (1. Kat ve 2.Kat)
Aşağıdaki tabloda; S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi'nin eski ve yeni yerleşim
planında her bir polikliniğe ilk başvuru için ulaşım maliyetleri ve her polikliniğe
2012 yılında aylık ortalama kaçar defa başvurulduğu görülmektedir. Basit bir orantı
işlemiyle, her poliklinik için eski ve yeni yerleşim planındaki yerlere göre ulaşım
kazanç ve kayıpları birim maliyet üzerinden hesaplanmış ve 8 polikliniğin ilk
başvuru maliyetinde artma, 4 polikliniğin ulaşım maliyetlerinde denge, 10
polikliniğin ise ilk başvuru maliyetlerinde azalma olduğu görülmektedir. Sonuç
olarak, polikliniklere ilk başvurular için toplam ulaşım maliyetlerdeki kazancın % 62
olduğu Tablo 4.8’ den görülmektedir.
246
Tablo 4.9 : Polikliniklere İlk Başvuruda Eski ve Yeni Yerleşim Planlarının
Karşılaştırılması ve Poliklinik Bazlı Kazanç Oranları
Aile Hekimliği Polikliniği
1223
Eski
Yerleşim
Planında
Ulaşım
Maliyeti
200 br
Beyin Cerrahi Polikliniği
1258
200 br
200 br
0
1,0
Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği
1307
240 br
120 br
+156840
2.2
Dahiliye Polikliniği
3496
160 br
80 br
+279680
2.0
Genetik Polikliniği
3998
290 br
240 br
+199900
1,20
Dermatoloji Polikliniği
2010
70 br
170 br
-201000
0,41
Enfeksiyon Hast. Polikliniği
522
300 br
300 br
0
1,0
Fizik Tedavi Polikliniği
1006
170 br
240 br
-70420
0,70
Genel Cerrahi Polikliniği
1477
170 br
20 br
+221550
8,5
Göğüs Cerrahisi Polikliniği
198
300 br
300 br
0
1,0
Göğüs Hastalıkları Polikliniği
1293
190 br
240 br
-64650
0,79
Göz Hastalıkları Polikliniği
2511
300 br
10 br
+728190
30,0
Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği
1809
20 br
20 br
0
1,0
Kalp Damar Cerrahi Polikliniği
289
70 br
120 br
+14450
3,5
Kardiyoloji Polikliniği
891
60 br
190 br
-115830
0,31
KBB Polikliniği
2322
290 br
10 br
+650160
29,0
Nöroloji Polikliniği
981
190 br
240 br
-49050
0,79
Ortopedi Polikliniği
1771
10 br
190 br
-318780
0,05
Plastik ve Estetik Cerrahi Polikliniği
538
70 br
300 br
-123740
0,23
Psikiyatri Polikliniği
607
200 br
240 br
-24280
0,83
Tıbbi Onkoloji Polikliniği
135
240 br
160 br
+10800
1,5
Üroloji Polikliniği
1001
250 br
240 br
+10010
2,08
Birim Adı
Polikliniğe
Ortalama
Başvuru
Sayısı
Yeni
Yerleşim
Planında
Ulaşım
Maliyeti
170 br
Kazanılan
veya
Kazanç
Kaybedilen
Oranı
Birim
Maliyet
+36690
1,17
Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi yeni oluşturulan yerleşim planında üç
poliklinik hariç tüm poliklinikler ile laboratuarların ve radyoloji biriminin yerleri
değişmiş ve çok ciddi oranlarda poliklinik ulaşım maliyetlerinde kazanç elde
edilmiştir. Birim bazında elde edilen toplam ulaşım kazancı Tablo 4.10 ‘da
verilmiştir.
247
Tablo 4.10 : Poliklinik Ulaşım Kazancının Diğer İki Örnek Anlamı
Kazanç
(1.340.520 br)
= 134052 tane ortopedi poliklinik hastasının poliklinik ulaşım maliyeti
= 16757 tane dahiliye poliklinik hastasının poliklinik ulaşım maliyeti
Bu kazanç miktarı; hastane yönetimi, yeni oluşturulan yerleşim planını
devreye aldıktan sonra, örneğin; 134052 tane ortopedi polikliniği hastasının
hastaneye geldikleri halde, hastane içi ulaşım ağına hiç katılmaması anlamına gelir
ki; rakamlardan da görüldüğü gibi hastaların hastane içerisinde ulaşım problemleri ve
bu problemlerin daha önce sayılan dolaylı etkileri büyük oranda ortadan kalkacaktır.
Yukarıdaki kazançlar, hastaların sadece polikliniklere ilk başvuru yaparken
oluşan ulaşım maliyetlerinden elde edilen kazançtır. Bu ulaşım kazançlarına bir de
konsültasyon, laboratuar ve radyoloji birimlerine ulaşım kazançları eklenecektir.
Polikliniklerden yapılan konsültasyon istemlerinde meydana gelen ulaşım
maliyetlerindeki kazancı, Kadın Hastalıkları ve Doğum Polikliniği'nden yapılan
konsültasyon istemlerini örnek alınarak oluşturulan tablo aşağıdaki gibidir:
Tablo 4.11 : Kadın Hastalıkları ve Doğum Polikliniği Örneğinde Konsültasyon
Ulaşımı Kazanç Oranları
Konsültasyon
İsteyen Birim
Konsültasyona
Gönderilen Birim
İstem
Adedi
Yeni
Eski
Yeni
Ulaşım
Ulaşım Toplam
Maliyeti Maliyeti Maliyet
60 br
140 br
3000 br
Eski
Toplam
Maliyet
7000 br
Kazanç
Oranı
Kadın Hast. Polk.
Dahiliye Polk.
50
Kadın Hast. Polk.
Beyin Cerrahi Polk.
4
180 br
180 br
720 br
720 br
1,0
Kadın Hast. Polk.
Enfk. Hast. Polk.
6
280 br
280 br
1680 br
1680 br
1,0
Kadın Hast. Polk.
Genel Cerrahi Polk.
5
10 br
150 br
50 br
750 br
15,0
Kadın Hast. Polk.
Göğüs Hast. Polk.
2
220 br
170 br
440 br
340 br
0,77
Kadın Hast. Polk.
Kardiyoloji Polk.
5
170 br
40 br
850 br
200 br
0,23
Kadın Hast. Polk.
Nöroloji Polk.
1
220 br
170 br
220 br
170 br
0,77
Kadın Hast. Polk.
Psikiyatri Polk.
1
220 br
180 br
220 br
180 br
0,82
Kadın Hast. Polk.
Üroloji Polk.
3
220 br
230 br
660 br
690 br
1,04
Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi, Kadın Doğum Polikliniği ve bu
polikliniğin yeni yerleşim planı sonrasında ve eski yerleşimdeki ulaşım maliyetleri
değişmiştir. Bu değişimde esas olan, hastaların ulaşım maliyetlerinin toplamının en
2,33
248
aza indirilecek şekilde planlama yapılmasıdır. İndirgemeyi yaparak en iyileştirme
yöntemleriyle hastaların en hızlı şekilde gitmek istedikleri birimlere ulaşmasını
sağlayan yeni yerleşim planı, gerçekleştirdiğimiz yazılım tarafından oluşturulmuştur.
Yeni yerleşim planında, örneğin; Kadın Doğum Polikliniği’nden Kardiyoloji
Polikliniği’ne yapılan konsültasyon işlemlerinde hastaların ulaşım maliyetlerinin
arttığı, yani, daha uzun mesafeler yürümek zorunda kalacakları görülmektedir.
Ancak, daha önce de belirtildiği gibi, amaç; her poliklinikten her polikliniğe
maliyetleri azaltabilmek değil (zaten bu teorikte ve pratikte mümkün değildir)
optimum yerleşim planını oluşturabilmektir. Tablodan da görüldüğü gibi, bazı
poliklinikler için konsültasyon istemleri maliyeti artsa da toplam kazanç pozitiftir ve
Kadın Doğum Polikliniği örneğinde konsültasyon istemi sirkülasyonlarından %49
oranında kazanç sağlanmıştır. Bununla birlikte hastane içerisinde yapılan tüm
konsültasyon işlemlerinden elde edilen ulaşım kazancı oranı Tablo 4.8’ den de
görülebildiği gibi % 78’dir.
Yeni yerleşim düzeninde tüm polikliniklerden laboratuarlara gönderilen
hastaların ulaşım maliyetlerindeki değişim ise aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:
249
Tablo 4.12 : Polikliniklerden Laboratuarlara Yapılan İstemlerden
Kaynaklanan Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim
Oranları
Aile Hekimliği Polk.
486
Eski
Yerleşim
Planında
Lab’lara
Ulaşım
Maliyeti
80 br
Beyin Cerrahi Polk.
70
80 br
Çocuk Hast. Polk.
1548
Dahiliye Polk.
Laboratuardan
İstek Yapan
Birim
Aylık
Ort.
İstem
Adedi
Yeni
Yerleşim
Planında
Lab’lara
Ulaşım
Maliyeti
100 br
Eski
Yeni
Toplam Toplam
Maliyet Maliyeti
Kazanç
Oranı
38880
48600
0,80
130 br
5600
9100
0,62
120 br
50 br
185760
77400
2,40
3514
40 br
20 br
140560
70280
2,00
Dermatoloji Polk.
325
180 br
180 br
58500
58500
1,00
Enfeksiyon Hast. Polk.
449
60 br
100 br
26940
44900
0,60
FTR Polk.
190
280 br
230 br
53200
43700
1,22
Genel Cerrahi Polk.
386
160 br
170 br
61760
65620
0,94
Göğüs Cerrahisi Polk.
11
160 br
30 br
1760
330
5,33
Göğüs Hast. Polk.
231
280 br
240 br
64680
55440
1,17
Göz Hastalıkları Polk.
60
180 br
180 br
10800
10800
1,00
Kadın Hast. Polk.
904
280 br
40 br
253120
36160
7,00
Kalp Damar Cer. Polk.
19
100 br
30 br
1900
570
3,33
Kardiyoloji Polk.
439
60 br
60 br
26340
26340
1,00
KBB Polk.
190
60 br
120 br
11400
22800
0,50
Nöroloji Polk.
259
180 br
40 br
46620
10360
4,50
Ortopedi Polk.
108
80 br
170 br
8640
18360
0,47
Plastik Cerrahi Polk.
60
100 br
120 br
6000
7200
0,83
Psikiyatri Polk.
60
60 br
240 br
3600
14400
0,25
Tıbbi Genetik Polk.
12
80 br
180 br
960
2160
0,44
Tıbbi Onkoloji Polk.
414
120 br
60 br
49680
24840
2,00
Üroloji Polk.
564
140 br
180 br
78960
101520
0,78
Yukarıdaki tabloda, poliklinik bazında ayrıntıları görüldüğü gibi, tüm
polikliniklerden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerinde %23
oranında bir iyileştirme sağlanmıştır. Daha önce de bahsedildiği gibi, örneğin; KBB
Polikliniği’nden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerinde %50
250
oranında artış yaşanmıştır. Yani, KBB Polikliniği’nden laboratuarlara tahlil için
gönderilen hastalar %50 daha fazla hastane içi mesafe kat etmek zorunda
kalacaklardır.
Ancak,
örneğin;
Kalp
ve
Damar
Cerrahi
Polikliniği’nden
laboratuarlara gönderilen hastalarda ulaşım kazancı oranı 3,33 bulunmuştur. Yeni
oluşturduğumuz yerleşim planında, laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşım
maliyetlerinde toplamda %23 kazanç sağlanmıştır ki; bu ise, ortalama her bir
hastanın laboratuarlara tahlil için giderlerken yaklaşık dörtte bir oranında daha az yol
yürüyecekleri anlamını taşımaktadır. Polikliniklerden laboratuarlara gönderilen
hastaların ulaşım maliyetlerindeki kazancın görece diğerlerine göre daha az
olmasının nedeni; hastanenin mevcut yerleşim planında laboratuarların zemin katta,
neredeyse bütün hastaların geçiş güzergâhı üzerinde bulunan ve ulaşımı en kolay
olan loncalara yerleştirilmiş olmalarındandır. Buna rağmen, laboratuarlardan istem
yapan
poliklinikler,
mevcut
yerleşim
planında
hastane
içerisine
rastgele
yerleştirildikleri için, oluşturduğumuz yeni yerleşim planında laboratuarlar
kendilerine zemin katlarda yer bulamadıkları halde, laboratuarlardan tahlil istemi
sonucu oluşan ulaşımda % 23 gibi bir kazanç oranı yakalanabilmiştir.
Son olarak; yeni yerleşim düzeninde tüm polikliniklerden radyoloji
birimlerine gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerindeki değişim aşağıdaki tabloda
özetlenmiştir:
251
Tablo 4.13 : Polikliniklerden Radyoloji Birimlerine Yapılan İstemlerden
Kaynaklanan Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim
Oranları
Radyolojiden İstem
Yapan Birim
Aile Hekimliği Polk.
Eski
Yeni
Eski
Radyoloji Yerleşim Yerleşim
Yerleşim
Tetkiki Planında Planında
Planında
İstem
Radyoloji Radyoloji
Toplam
Adedi
Ulaşım
Ulaşım
Maliyet
Maliyeti Maliyeti
21
280 br
200 br
5880
Yeni
Yerleşim Kazanç
Planında Oranı
Toplam
Maliyet
4200
1,4
Beyin Cer. Polk.
544
280 br
80 br
152320
43520
3,5
Çocuk Hast. Polk.
687
320 br
120 br
219840
82440
2,7
Dermatoloji Polk.
7
150 br
200 br
1050
1400
0,8
Dahiliye Polk.
469
260 br
260 br
121940
121940
1,0
Enfeksiyon Hast. Polk.
75
320 br
200 br
24000
15000
1,6
FTR Polk.
432
270 br
140 br
116640
60480
1,9
Genel Cerrahi Polk.
475
270 br
200 br
128250
95000
1,4
Göğüs Cerrahisi Polk.
41
320 br
200 br
13120
8200
1,6
Göğüs Hast. Polk.
312
280 br
140 br
87360
43680
2,0
Göz Hast. Polk.
25
320 br
200 br
8000
5000
1,6
Kadın Doğum Polk.
219
70 br
20 br
15330
4380
3,5
Kalp Damar Cer. Polk.
133
60 br
200 br
7980
26600
0,3
Kardiyoloji Polk.
15
140 br
80 br
2100
1200
1,8
KBB Polk.
302
320 br
200 br
96640
60400
1,6
Nöroloji Polk.
232
280 br
140 br
64960
32480
2,0
Ortopedi Polk.
1186
80 br
80 br
94880
94880
1,0
Plastik Cer. Polk.
52
150 br
200 br
7800
10400
0,8
Psikiyatri Polk.
5
280 br
20 br
1400
100
14,0
Tıbbi Genetik Polk.
2
320 br
140 br
640
280
2,3
Tıbbi Onkoloji Polk.
116
300 br
200 br
34800
23200
1,5
Üroloji Polk.
469
330 br
120 br
154770
56280
2,8
Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi, yeni oluşturulan yerleşim planında
sadece üç polikliniğin hastaları radyoloji birimlerine ulaşmak için daha fazla yol kat
etmek zorunda kalacaklarken, iki polikliniğe başvurup radyoloji birimlerine
252
gönderilen hastalar için eski ve yeni yerleşim planında önemli bir değişiklik
olmayacak, ancak diğer polikliniklerden radyoloji birimlerine gönderilen hastaların
ulaşım maliyetlerinde önemli düşüşler olacaktır. Örneğin; ayda ortalama 544
hastasını radyoloji birimlerine gönderen Beyin Cerrahi Polikliniği, yeni yerleşim
planında, radyoloji birimlerine ulaşım maliyetlerinde yaklaşık 3,5 kat gibi dramatik
bir iyileştirme kazanacak ki; bu durum hastane yerleşim planı yapılmasının önemini
bir kez daha ortaya çıkarmaktadır. Sadece planlı ve bilimsel bir yerleşim ile hastane
yöneticileri, hastane ulaşım maliyetlerinden, büyük kalabalıklardan, kalabalıkların
oluşturduğu gürültü, karmaşa, stres ve çatışma ortamlarından hem hastaları, hem
personeli hem de hastane kaynaklarını koruyarak hastane yönetim etkinliklerini
önemli ölçüde artırabileceklerdir.
Bu çalışma ile artık, hastane yöneticileri, kendi hastane bilgi yönetim
sistemlerinden aldıkları verileri, geliştirdiğimiz yazılımı kullanarak ve her bir birim
için istedikleri kadar yer ayırarak hastane içi ulaşımın en hızlı, rahat ve sorunsuz
şekilde gerçekleşmesini sağlayacak en uygun yerleşim planını oluşturabilirler.
Araştırmamızın sonuçlarından da görüldüğü gibi; hastanelerde poliklinik, laboratuar
ve radyoloji birimlerinin gelişigüzel şekilde veya açılma sıralarına göre
yerleştirilmesindense bilimsel yollarla bir hastane yerleşim planının oluşturulması,
hastalar için, hastane içi ulaşımda çok büyük kolaylık sağlamasının yanında daha
önce bahsettiğimiz gibi; gürültü ve hijyen problemleri, oluşan kaygı, stres ve
tedirginlik sonucu çatışmaların artması ve güvenlik problemleri, personele gereksiz
yere sorulan sorular ve şikayetler ile artan iş yükü, hastane koridorlarının her an
karmakarışık yerler olması, hastane içerisinde hastaların ve kalabalıktan etkilenen
personelin bile zaman zaman kaybolması, tahlil, tetkik ve randevulara hastaların
beklemedikleri şekilde koridorlarda vakit kaybederek geç kalmaları, gecikmelerin
tüm iş akışlarını etkilemesi, gecikme ve sırasını kaptırma korkusuna giren hastaların
sağlıklarını bile etkileyebilecek seviyede strese girmeleri, fazladan çalıştırılan
temizlik, güvenlik, hastabakıcı, sekreter ve denetmenlerin getirdikleri maliyet ve
hastanenin zamanla ödemelerde sıkıntıya düşmesi vb. birçok sorunu derinden
etkileyerek önemli oranda azalmasını sağlayacaktır. Daha önce de belirttiğimiz gibi;
yukarıda saydığımız sorunların tamamının, hastanelerin giderek büyümesi ve
uzmanlaşmanın artması sonrası, birimlerde sayıca artışların olması ve hastaların
253
devasa kalabalıklar içinde ve kocaman bloklar arasında gidecekleri birimleri
bulamamalarından ve günümüze kadar hastane mekân organizasyonu ile ilgili hiçbir
bilimsel çalışma olmaması ve hastane yöneticilerinin gelişigüzel şekilde poliklinik
birimlerini yerleştirmelerinden kaynaklanan düzensizlik, günümüzde hastane
işleyişinin belkemiği olan sirkülasyon alanlarını ve içerisindeki ulaşımı yönetilemez
hale getirmekle kalmamış, hem hasta memnuiyeti, hem çalışan memnuiyeti hem de
maliyetler noktasında hastanelere ağır yükler getirmeye başlamıştır.
Yapmış olduğumuz çalışma, bu konuda yapılmış ilk çalışmalardan biri olup,
amacı; hastane yöneticilerinin, en uygun hastane mekân organizasyonu planlarını bir
optimizasyon yazılımı vasıtasıyla uygulamaya koymaları ve yukarıda sayılan
sorunları çözmeleri veya etkilerini minimize etmeleri noktasında bir yol açmaktır.
Gerçekleştirdiğimiz yazılım ve Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nde
modellediğimiz örneği ile birlikte, hastane mekân organizasyonu planı yapmak
isteyen hastane yöneticilerine bu doğrultuda büyük bir kolaylık sağlanmış olacak ve
bilimsel yollarla ve otomasyon sistemlerinden aldıkları gerçek verilerle, hastane
birimlerinin en uygun şekilde yerleştirmelerinin ve önemli yönetimsel kazanımlar
elde etmelerinin yolları açılmış olacaktır.
Araştırmamızın üçüncü aşaması; hastane mekân organizasyonu planlaması
yapmanın polikliniklerde çalıştırılan sekreter, hastabakıcı, temizlikçi ve güvenlik
elemanlarının sayısında nasıl bir azalma sağlayabileceği yönündedir.
Bilindiği gibi, hastaneler, birer hizmet kurumlarıdır ve hastane hizmetlerinin
ayırt edici özelliklerinden biri de sağlık hizmetine olan talebin çok değişken
olmasıdır. Hizmet talepleri, her saat hatta her dakika büyük boyutlarda
değişebilmektedir. Öyle ki, bir aylık süreç hastaneler için çok uzun bir süreç
olmasına rağmen, örneğin; S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’ne Eylül 2012’de yaklaşık
41.000 hasta başvurmuşken bir sonraki ay olan Ekim 2012’de 49.000’den fazla hasta
başvurmuştur. Bu durum göstermektedir ki; kısa periyotlara bile bakıldığında,
herhangi
bir
hastanenin
sağlık
hizmetlerine
olan talep
ciddi değişimler
göstermektedir.
Yukarıda örneğini verdiğimiz talepteki değişkenlikler, hastaneleri her an en
yüksek kapasiteyle çalışmaya zorlamakta, ileriye dönük olarak, bilhassa personel
planlamalarını imkânsız hale getirmektedir. Buradan hareketle, hastane yerleşim
254
planının yapılarak poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin, hastaların en hızlı
ve sorunsuz bir şekilde gidecekleri birimlere ulaşmalarına imkân verilebilir, ancak,
anlık olarak ortalama talep bilinemezse, hastaneler her zaman tam kapasiteyle hizmet
verecek şekilde personel çalıştırmak zorunda kalacaklardır. İşte, bu sorunun çözümü,
hastanelerin elektronik randevu sistemlerine geçmeleridir. Elektronik randevu
sistemleri, hastaların randevularını istedikleri her yerden bilgisayarlar, tabletler veya
akıllı cep telefonları vasıtasıyla kolay, hızlı ve şeffaf bir şekilde almalarını, kontrol
etmelerini, gerekiyorsa iptal etmelerini sağlayan bir web tabanlı sistemdir. Hastalar,
internet üzerinden, gitmek istedikleri polikliniklerden, boş muayene vakitlerini
kolaylıkla inceleyerek, istedikleri zamana randevu almakta ve saatleri geldiğinde de
randevularına gitmektedirler. Randevusuz bir şekilde polikliniklerde muayene olmak
için gelen hastalar, günün erken saatlerinde hastaneye gelip uzun kuyruklar
oluşturmakta ve hem kendileri saatlerce beklemekte hem de hastane içerisinde
bilhassa sabah ve öğlen ilk saatlerde inanılmaz bir karmaşaya sebep olmaktadırlar.
Büyük kalabalıkları gören ve onlara en iyi şekilde hizmet vermek isteyen hastane
yöneticileri ise sanki tüm gün tam kapasite ile çalışılıyormuş gibi maksimum talep
ölçülerini baz alarak personel çalıştırmaktadırlar. Ancak, hastanelerde ne kadar çok
personel çalıştırılsa çalıştırılsın hiçbir hastanede doktor sayıları, cihazların
kapasiteleri ve diğer birçok kaynak yeterli olamayacağından işlemler hızlı bir şekilde
yürüyememektedir. Dolayısıyla, bu kısır döngünün tek çözüm yolu elektronik
randevu sistemlerine geçilmesidir. Randevu ile hastaneye gelen bir hasta, hastaneye
tam zamanında gelecektir. Ancak, hastalar, gidecekleri birimlere ulaşabilmek veya
konsültasyon işlemlerini ve tahlil, tetkik işlemlerini yaptırabilmek için hastane
içerisinde devasa bloklar ve uzun koridorlar arasında gereksiz yere vakit
kaybederlerse hem randevuların sarkmasına neden olurlar hem de sonraki
randevularına saatinden çok önce gelerek, hastane yöneticilerinin hiç istemedikleri
bir durum olan randevulu kalabalıkların hastane içerisinde birikmesine neden olurlar.
Bu nedenle, elektronik randevu sistemlerinden istenen verim alınmak isteniyorsa,
öncelikle hastane mekân organizasyonu planlaması yapılmalı, sonrasında en uygun
yerleşim planı oluşturulmalıdır.
255
Aşağıdaki tabloda, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Göğüs Hastalıkları
Polikliniği’ne 2012 yılı içerisinde, örnek bir günde, mesai saatinin ilk 55 dakikasında
başvuran hastaların başvuru zamanları görülmektedir.
Tablo 4.14 : Hastaların Göğüs Hatalıkları Polikliniği’ne Başvuru Dakikaları
Hasta
No
Başvurulan
Birim
Başvuru Saati
1
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:13:00
İlk Hasta
Muayenesinden Sonra
Geçen Süre (dk)
0
2
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:15:00
2
3
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:16:00
4
4
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:18:00
5
5
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:21:00
8
6
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:23:00
15
7
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:24:00
11
8
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:25:00
12
9
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:28:00
15
10
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:29:00
16
11
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:30:00
17
12
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:31:00
18
13
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:31:00
18
14
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:32:00
19
15
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:34:00
21
16
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:35:00
22
17
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:38:00
25
18
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:42:00
29
19
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:46:00
33
20
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:48:00
35
21
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:50:00
37
22
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:51:00
38
23
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:52:00
39
24
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:54:00
41
25
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:56:00
43
26
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 08:59:00
46
27
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 09:01:00
48
28
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 09:05:00
52
29
Göğüs Hast. Polikliniği
07.05.2013 09:08:00
55
Gün Sonu Toplam Hasta Sayısı
42
256
Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi polikliniğe 08:13 ile 09:08 dakikaları
arasında 29 randevusuz hasta başvurmuştur. Başka bir deyişle, 55 dakika içerisinde
poliklinikten hizmet talep eden hasta sayısı 29’dur. Her bir hastanın muayenesi için
ortalama 2 dakikadan daha az bir süre düşmektedir. Bununla birlikte, yaklaşık bir
saat yoğun şekilde çalışan poliklinik personeli akşam mesai bitimine kadar kalan
sürede sadece 13 hasta ile ilgilenmişlerdir.
Randevusuz şekilde hasta kabulü yapan bir hastanede ne kadar personel
çalıştırılırsa çalıştırılsın, hasta memnuniyeti asla belirli seviyelerin üzerine
çıkartılamaz. Çünkü, zaten talebin çok değişken olduğu sağlık sektöründe, hastane
yöneticileri kontrolü bir parça da olsa ellerine alabilmek için elektronik randevu
sistemleri, online laboratuar sonuç verme sistemleri gibi teknolojileri hastanelerine
entegre etmezlerse rekabet etmeleri ve hizmetlerini istedikleri kalite seviyelerinde
sürdürebilmeleri mümkün değildir.
Model önerisi geliştirdiğimiz Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi,
2013 yılı başından itibaren elektronik randevu sistemlerine geçmeye başlamıştır ve
yılsonu itibariyle polikliniklerin tamamında hastaların randevulu şekilde kabul
edilmesi hedeflenmektedir. Hastanenin elektronik randevu sisteminden alınan örnek
bir görüntü aşağıdaki gibidir:
Şekil 4.15 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi E-Randevu Ekranı
257
Yukarıdaki şekilden de görüldüğü gibi hastalar muayene olmak istedikleri
polikliniği listeden seçtikten sonra boş ve dolu vakitleri görebilmekte ve hızlı, kolay
ve şeffaf bir şekilde randevularını alabilmektedirler. Yukarıdaki örnekte FTR
Polikliniği’nin her 15 dakikada bir hasta kabul ettiği görülmektedir. Örneğin;
10:15’de randevusu olan bir hasta tam saatinde gelerek muayene olabilmektedir.
Hastane yöneticileri ise, her gün her polikliniğe ne kadar randevulu hastanın
başvuracağını
bilirler
ve
personel
ve
cihaz
planlamalarını
ona
göre
yapabilmektedirler. Hastalar ayrıca şekilden de görülebildiği gibi randevularını iptal
etme yetkisine sahiptirler, ayrıca, muayene ve tahlil, tetkik işlemlerinden sonra tetkik
sonuçlarını aynı ekrandan, hastaneye gelmelerine gerek kalmadan alabilmektedirler.
Sonuçlarına bakarak hastalar, tekrar hastaneye gelmeden, telefonla veya diğer
iletişim araçlarıyla sonuçlarıyla ilgili bilgilere ulaşabilirler. Bununla birlikte, tahlil,
tetkik sonuçları normal olan hastalar, polikliniğe tekrar uğramaya veya aramaya bile
gerek kalmadan gönülleri rahat şekilde işlemlerini tamamlamış olmaktadırlar. Sonuç
olarak, hastane yerleşim planı oluşturulduktan sonra sisteme entegre edilen
elektronik randevu ve sonuç alma sistemleri, hastanelerde oluşan büyük kalabalıkları
dengeleyecek, hem yöneticileri, hem de hastaları ve hastane personelini çok
rahatlatacak ve genel olarak sağlık sisteminin iyileştirilmesine büyük katkı
sağlayacaktır.
Randevu sistemine geçen FTR Polikliniği için, 2013 yılında örnek bir günde,
hastaların polikliniğe başvuru dakikaları aşağıdaki tabloda verilmiştir. Tablodan da
görüldüğü üzere sabah mesai başlangıcından, öğle mesai arasına kadar polikliniğe 28
hasta başvurmuştur. 28 hasta yaklaşık 4 saatlik bir zaman dilimine yayılmış olup,
hem hastaların daha kaliteli sağlık hizmeti aldıkları, hem daha az süreler bekledikleri,
hem de poliklinik personelinin çok daha rahat ve gürültüsüz bir ortamda, dengeli
şekilde çalıştıkları açıkça anlaşılmaktadır.
258
Tablo 4.15 : Hastaların Randevu Sistemine Geçmiş Olan FTR Polikliniği’ne
Başvuru Saatleri
Hasta
No
Başvurulan
Birim
Başvuru Saati
1
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:10:00
İlk Hasta
Muayenesinden
Sonra Geçen Süre
(dk)
0
2
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:20:00
10
3
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:30:00
20
4
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:37:00
27
5
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:44:00
34
6
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:49:00
39
7
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:50:00
40
8
FTR Polikliniği
25.06.2013 08:55:00
45
9
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:00:00
50
10
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:06:00
56
11
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:13:00
63
12
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:19:00
69
13
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:27:00
77
14
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:33:00
83
15
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:35:00
85
16
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:38:00
88
17
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:44:00
94
18
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:50:00
100
19
FTR Polikliniği
25.06.2013 09:59:00
109
20
FTR Polikliniği
25.06.2013 10:11:00
121
21
FTR Polikliniği
25.06.2013 10:22:00
132
22
FTR Polikliniği
25.06.2013 10:35:00
145
23
FTR Polikliniği
25.06.2013 10:50:00
160
24
FTR Polikliniği
25.06.2013 11:06:00
176
25
25.06.2013 11:18:00
188
26
FTR Polikliniği
FTR Polikliniği
25.06.2013 11:34:00
204
27
FTR Polikliniği
25.06.2013 11:47:00
217
28
FTR Polikliniği
25.06.2013 11:56:00
226
Son olarak, yukarıdaki sistemlerin entegrasyonu ile hastanelerde çalışan
personel sayılarında kazanımlar ile ilgili Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi
259
model örneği üzerinde ulaştığımız sonuçlar aşağıdaki tabloda verilmiştir. Tabloda;
A: Sekreter, B: Temizlik Personeli, C: Hastabakıcı, D: Sağlık Teknikeri/Teknisyeni,
E: Hemşire olarak temsil edilmektedir.
Tablo 4.16 : Hastane Yerleşim Planı Yapıldıktan ve E-Randevu Sistemine Geçildikten
Sonra Polikliniklerde Çalışan Personel Sayısındaki Olası Kazanımlar
Aile Hekimliği Polk.
Beyin Cerrahi Polk.
1
2
1
1
1
15
6
Randevulu
Sistemde
Ortalama
60 dk’da
Bakılan
Hasta
Sayısı
4
10
Çocuk Hast. Polk.
6
3
6
10
(6*4) 24
58
Dahiliye Polk.
Dermatoloji Polk.
Enfeksiyon Polk.
8
2
2
2
1
1
4
1
10
15
10
(6*4) 24
4
6
88
24
18
FTR Polk.
2
1
4
3
10
6
17
Genel Cerrahi Polk.
2
2
2
1
10
6
27
Genetik Polk.
Göğüs Cerrahi Polk
Göğüs Hast. Polk.
1
1
1
1
1
1
3
20
15
10
3
4
6
9
21
Göz Hast. Polk.
4
2
7
1
10
(6*3) 18
44
Kadın Doğum Polk.
3
3
10
6
36
Kardiyoloji Polk.
2
3
3
15
(4*2) 8
28
KBB Polk.
Kalp Damar Cer.
Nöroloji Polk.
3
1
2
1
1
1
3
10
4
(4*2) 8
48
12
30
Onkoloji Polk.
4
4
Ortopedi Polk.
3
2
Plastik Cer Polk.
Psikyatri Polk.
Üroloji Polk.
2
1
2
1
1
1
Randevu
Muayene
A B C D E
Süresi
(dk)
3
2
2
1
1
6
15
15
6
8
15
(4*3) 12
36
4
8
(7*2) 14
34
1
2
1
10
30
15
6
2
4
25
6
28
1
1
1
Randevu
Sistemi
Yok İken
60 dk’da
Bakılan En
Çok Hasta
Sayısı
15
28
Yerleşim Planı ile
Birlikte
E-Randevu
Sisteminin
Personel Sayısı
Açısından
Katkısı
1 sekreter
3 sekreter, 1 temizlik,
2 hemşire
4 sekreter
1 sekreter
1 sekreter
1 sekreter, 2 sağlık
teknikeri, 1 hemşire
1 sekreter, 1 temizlik,
1 sağlık teknikeri
1 sağlık teknikeri
2 sekreter, 1 sağlık
teknikeri
2 sekreter, 2
hastabakıcı, 2
hemşire
1 sekreter, 2 temizlik,
1 hastabakıcı, 1
sağlık teknikeri
2 sekreter, 2 hemşire
1 sekreter
2 sekreter, 2 temizlik,
2 hemşire
2 sekreter, 1 temizlik,
2 hemşire
1 sekreter
1 hemşire
1 sekreter
260
Yukarıdaki tabloda, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde polikliniklerde görev
yapmakta olan; sekreter, temizlik personeli, hastabakıcı, sağlık teknikeri/teknisyeni
ve hemşire sayıları verilmiştir. Listedeki polikliniklerin tamamı 2013 yılı sonunda
e-randevu sistemine geçmiş olacaklardır. E-randevu sistemine geçen her birimin,
bölüm olarak aldıkları kararlar sonucu her hasta için ne kadar süre ayrılacağı ve gün
içerisinde her birimde toplamda kaç hasta bakılabileceği tabloda gösterilmiştir.
Hastane yönetimi, hastane mekân organizasyon planını yaptıktan sonra e-randevu
sistemlerini de hastaneye entegre ederek, çok rahat bir şekilde gelecek
projeksiyonlarını yapabilecek, her birimde her gün, hafta ve ayda yaklaşık kaçar
hasta bakılabileceğini çok daha net bir şekilde görebilecek ve personel planlamasını
bu projeksiyonlara göre yapabilecektir. Yeni sistemde personel planlaması
yapabilmek için ihtiyaç duyulan diğer veriler ise; mevcut durumda her poliklinikte en
fazla kaç hastanın bakıldığı ve mevcut personelin hizmet verdiği ortalama hasta
sayılarıdır. Tabloda vermiş olduğumuz bu veriler de hastane bilgi yönetim
sitemlerinden gerekli sorgular yardımıyla alınmıştır.
Hastane yerleşim planı yapıldıktan ve e-randevu sistemine geçildikten sonra,
her bir poliklinikte, hizmet talep miktarları bilinemediği için fazladan çalıştırılan
personel sayıları tablo 4.16’da gösterilmişti. Bu veriler, aşağıdaki tabloda
özetlenmiştir.
Tablo 4.17 : Polikliniklerde Çalıştırılan Personel Sayılarında Elde Edilen
Kazanım
Durum
Randevu
Sisteminden
Önce
Randevu
Sisteminden
Sonra
Kazanç
(Adet)
Kazanç
(Yüzde)
Sekreter
Temizlik
Hastabakıcı
Sağlık
Tek.
Hemşire
55
32
8
25
43
29
25
5
19
31
26
7
3
6
12
%47
%22
%38
%24
%28
Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi, polikliniklerde her bir grupta
çalıştırılan personel sayılarında önemli kazançlar sağlanmıştır. Günümüzde, özellikle
261
tıp fakültesi hastanelerinin mali açıdan çok zor durumda oldukları ve bir kısmının da
döner sermayelerinin iflas ettiği düşünüldüğünde çalıştırılan personel sayılarında
elde edilen bu kazançlar çok büyük önem taşımaktadır.
Polikliniklerde çalıştırılan personelin yanı sıra, hastane içi genel ulaşım
alanlarının hijyeninden sorumlu temizlik personeli ile hastanede oluşabilecek
güvenlik problemlerinde anında müdahale edilebilmesi için çalıştırılan güvenlik
personelinin, hastane mekân organizasyonu planı yapıldıktan sonra önemli ölçüde iş
yükü azalacağından, sayılarında azaltmaya gidilecektir. Yapmış olduğumuz
programdan elde ettiğimiz optimizasyon sonuçlarına göre; hastaların polikliniklere
ilk başvurularında, poliklinikler arası konsültasyon işlemlerinde ve polikliniklerden
laboratuarlara ve radyolojiye gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerinde toplamda
%72 oranında bir iyileşme sağlandığı tablo 4.8’de gösterilmişti. Bu veriler; her ay
ortalama 40.000’in üzerinde başvuru alan polikliniklere ve tahlil ve tetkik birimlerine
gönderilen hastaların, hastane içerisinde ortalama %72 oranında daha az
dolaşacakları, hastaların gidecekleri birimlere ulaşmak için eskiden kat ettikleri her
100 br yol yerine artık 28 br yol kat edecekleri ve hastane içerisinde oluşan kirliliğin,
hijyen problemlerinin ve güvenlik problemlerinin doğru orantılı olarak azalacağı
şeklinde yorumlanabilir. Aşağıdaki tabloda sirkülasyon alanlarının temizliği ve
hastane güvenliği için çalıştırılan personel sayıları görülmektedir.
Tablo 4.18 : Sirkülasyon Alanlarında Çalıştırılan Personel Sayıları ve Yeni
Oluşturulan Yerleşim Planından Sonra Kazanç Oranları
Giriş, Sirkülasyon
Alanları ve Koridorların
Temizliği İçin Çalışan
Temizlik Personeli Sayısı
Hastane Giriş-Çıkışları ile
Polikliniklerin
Güvenliğini Mesai
Saatleri İçerisinde
Sağlayan Güvenlik
Personeli Sayısı
Hastane Mekân
Organizasyonu
Planı
Yapılmadan
Önce
Toplamda 4
Farklı Blokta 9
Poliklinik Katı
İçin Sabit
Personel Sayısı
Hastane Mekân
Organizasyonu
Planı
Yapıldıktan
Sonra
Kazanç
Oranı
32
9
16
%50
24
9
14
%58
262
S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimleri
Şekil 4.13 ve 4.14 ‘den de görülebileceği gibi toplamda 4 farklı blokta 9 farklı kata
yerleşmiş durumdadır. Söz konusu alanlara, poliklinik ve tahlil ve tetkik birimleri
yerleşmiş olduğundan, bu alanlar hasta sirkülâsyonunun çok yüksek olduğu hastane
içi mekânlardır. Hastane yönetiminin görüşleri ve güvenlik ve temizlik müdürlerinin
istekleri doğrultusunda her blokta her poliklinik katında, hizmet talebi ne olursa
olsun, 1 güvenlik personeli ve 1 temizlik personeli mesai saatleri içerisinde sürekli
hazır bulunmaktadır. Dolayısıyla, gün içerisinde hizmet alan hasta sayısı ne olursa
olsun, yeni oluşturduğumuz hastane yerleşim planında da toplamda 9 güvenlik
personeli ve 9 temizlik personeli sabit olarak bu poliklinik katlarında hizmet
vereceklerdir. Bu nedenle, sirkülasyon alanlarındaki temizlik ve güvenlik personeli
sayılarından elde edeceğimiz kazanç hesaplanırken, temizlik personeli 32 yerine 23
kişi, güvenlik personeli ise 24 yerine 15 kişi olarak alınmıştır. Tablo 4.8’den de
görüldüğü gibi toplamda sirkülasyon alanlarındaki kazanç %72’dir. Bu kazancın,
sirkülasyon alanlarından anlık olarak geçen hasta sayısını ve bu alanlarda oluşan
temizlik, hijyen ve genel güvenlik problemlerini de doğru orantılı olarak etkileyeceği
varsayıldığında, sabit personel haricinde çalışan personelde %72’lik kazanç oranı
uygulanırsa, sirkülasyon alanlarındaki temizlik ve güvenlik personeli sayılarından
sırasıyla %50 ve %58 oranlarında kazanç elde edilecektir. Burada akla gelen soru;
hastaneye başvuran hasta sayısında bir azalma öngörülmediği halde personel
sayılarında azaltmaya gitmenin hizmet kalitesini azaltabileceği yönündedir. Ancak,
hastanelerde çalıştırılan personel sayılarında belirleyici etken; her gün hizmet alan
hastaların toplam sayısı değil, hizmet taleplerinin gün içerisinde dengeli şekilde
dağıtılmasıdır. Bununla birlikte, hastaneye gelen hasta sayısı ne olursa olsun, önemli
olan, onları en hızlı ve dolambaçsız şekilde gidecekleri birimlere yönlendirmek ve
hastane alanları içerisinde gereksiz yere dolaşmalarını, oluşturulan en uygun
yerleşim planıyla önleyerek, oluşabilecek sorunları daha ortaya çıkmadan bertaraf
etmektir. Dolayısıyla, hastaneye başvuran hasta sayısında azalma olmasa da,
koridorlardan geçen hasta sayılarında büyük azalmalar olacak, hastane içi ulaşım
sorunları nedeniyle oluşan problemler ise, ulaşım zorluğu ne kadar az ise o kadar az
ortaya çıkacaklardır.
263
SONUÇ VE ÖNERİLER
Hastanelerde yönetim etkinliğini artırabilmek için çok yoğun çaba sarf eden
günümüzün hastane yöneticileri, çok hızlı değişen çevresel şartlar, teknolojik
gelişmeler ve hasta istekleri karşısında, rakiplerine karşı rekabet üstünlüklerini
devam ettirebilmek için birtakım farklılıkları ortaya koymak zorundadırlar.
Yöneticilerin, oluşturmaya çalıştıkları farklılıkların başarısı, hastaların memnun
edilebilme seviyesi ve hizmetin algılanan kalitesi ile doğrudan ilişkilidir.
Günümüzde, insanlar için en önemli servetleri zamanlarıdır. Artık, hastaların
hastanelerden beklentileri sadece kaliteli sağlık hizmeti almak ve şifa ile hastaneden
ayrılmak değil, aynı zamanda, işlemlerini en kısa sürede yaptırıp, en az vakit
kaybıyla hastanelerden ayrılmaktır.
Hastaların hastaneye girişlerinden ve ilk poliklinik başvuru sürecinden, sonuç
alma ve hastaneden ayrılmaya kadar olan zamanlarının büyük bölümü birimlere
ulaşmak, sıra beklemek ve sıradaki işlemleriyle ilgili bilgi almak çabası içerisinde
geçmektedir. Hasta memnuniyetini artırabilmek için en küçük detaylara bile dikkat
eden hastane yöneticileri açısından, hastaların birimlere ulaşım sorunlarını çözecek,
hastane içerisindeki gürültüyü, kirliliği, çatışmaları ve karmaşa içindeki kalabalıkları
önemli ölçüde azaltacak, hem personelde hem de hastalarda memnuniyet seviyesini
büyük oranda artıracak, hastane içerisinde kaybolmanın veya gideceği birimi
bulamamanın getirdiği stres, kaygı ve endişe seviyelerini yükselterek fizyolojik ve
psikolojik sorunlara yol açmasını engelleyecek çözüm sürecinin "hastane mekân
organizasyonu" planlamasından geçtiği yadsınamaz bir gerçektir.
Hastane yönetim etkinliğinde yerleşim planının önemine ilişkin hazırlanan bu
çalışma kendi içinde dört ayrı bölümden oluşmuştur. Hastane yönetimi ve
yöneticiliği, hastane yönetiminde etkinlik ile hastanelerde yerleşim planı ve
mekansal yönetim çalışmanın teorik boyutunu oluşturmuştur. Selçuk Üniversitesi
(S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi'nde hastane yönetim etkinliğinde yerleşim planının
önemine ilişkin bir model çalışması başlığını taşıyan dördüncü bölümde ise dört
farklı tıp fakültesi hastanesinin bilgi yönetim sistemlerinden elde dilen verilerle en
uygun poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimleri yerleşimini gerçekleştirmek ve bu
yerleşimi tüm hastanelerde uygulayabilmek noktasında örnek senaryolar ele
264
alınmıştır. Oluşturulan en kısa yol çerçevelerinin birbirlerine benzeme oranlarına
göre, tek bir yerleşim planının tüm hastanelere uygulanması ve hastane
yöneticilerinin tekrar tekrar simülasyonlar yapmaktansa, bu yerleşim planını
hastanelerine uygulayabilmelerinin mümkün kılınması hastane yönetim etkinliği
açısından çok daha hızlı ve pratik bir yol olacağı düşüncesinden hareketle çalışma
zenginleştirilmiştir. Model çalışmasından da görülebileceği gibi farklı hastanelerin en
kısa mesafeleri birbirleriyle örtüşmemektedir. Oysa bir hastane için oluşturulmuş en
uygun yerleşim planının diğer bir hastane için de kullanılabiliyor olması, mümkün
olan bütün senaryolar için gerçekleştirilen tüm en kısa çerçevelerin her iki hastanede
de birebir örtüşmesini gerektirmektedir. Ancak, grafiksel sonuçlardan da görüldüğü
gibi örnek bir senaryo için dört hastane için de en kısa çerçeve oluştururken geçilen
yollar birbirleriyle ilgisizdir. Dolayısıyla, bu araştırmada tüm hastaneler için tek bir
yerleşim planı önermemiz mümkün olmamıştır. En uygun çözüm, her hastane
yöneticisine, yönettiği hastanenin içinde bulunduğu ortam ve koşullara göre en
uygun yerleşim planını yapabileceği esnek bir optimizasyon yazılımı geliştirmek ve
örnek bir hastanenin yerleşim planı üzerinde bir model geliştirerek, sonuçları
incelemek olmuştur.
Bu amaçla, çalışma kapsamında, esnek, kolay kullanılabilir, değişikliklerin
kolaylıkla yapılabildiği ve görselliğin de dâhil edildiği bir yazılım geliştirilerek,
hastaların hastane içi ulaşımlarında elde edilen kazançlar hesaplanmıştır.
Araştırma verilerine göre geliştirilmiş olan optimizasyon yazılımı, S.Ü. Tıp
Fakültesi Hastanesi yerleşim planı modeli üzerinde hastane bilgi yönetim
sistemlerinden elde edilen gerçek, kayıpsız ve hatasız veriler kullanılarak
oluşturduğunda aşağıdaki yararlar elde edilmiştir:
1. Polikliniklere ilk başvuru için ulaşım kazancı % 62,
2. Poliklinikler arası yapılan konsültasyon işlemleri ulaşım kazancı %78,
3. Polikliniklerden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşımında %23,
4. Polikliniklerden radyoloji birimlerine yapılan istemlerde ulaşım kazancı %53,
5. Toplamda, genel hastane içi ulaşım kazancı ise %72 olarak gerçekleşmiştir.
Gerçekleştirilen optimizasyon sonrasında elde edilen toplam ulaşım kazanç
oranı; hastaların hastaneye ilk girişlerindeki poliklinik başvurularında, sonraki tahlil
ve tetkik istemlerinde ve hastaneden çıkana kadarki tüm işlemlerinde, hastane içi
265
ulaşımda ortalama olarak %72 oranında daha az yürüyecekleri, daha az zaman
kaybedecekleri ve hastanede toplam harcadıkları sürenin çok daha az olacağı
anlamına gelmektedir.
Model oluşturma aşamasında; optimizasyon sistemleri yardımıyla yeni
yerleşim planı oluşturulan S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’ne, bir de elektronik randevu
sistemleri entegre edilerek, personel sayılarında yapılabilecek tasarruflar da
incelenmiştir. Elektronik randevu sistemlerine geçilmesinin amacı, hastaların
özellikle sabahın ilk saatlerinde ve öğleden sonraları ilk saatlerde çok büyük bir
yoğunlukla polikliniklere başvurmalarını ve uzun süreler sıra beklemelerini
engellemek, ayrıca hastaların daha kaliteli sağlık hizmeti alabilmelerini ve
hastaneden her anlamda memnun ayrılmalarını sağlamak amacıyla hastaların
muayene sıralarını ve saatlerini bir düzen içerisinde yönetmektir. Bu sayede hastane
yönetimleri, çok değişken olabilen sağlık hizmetlerine olan talebin projeksiyonunu
önceden
yapabilmekte
ve
özellikle
çalıştırılan
personel
sayılarında
bu
projeksiyonlara göre düzenlemelere gidebilmektedirler. S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi
model örneği çalışmasında en uygun yerleşim planı yapıldıktan, hastaların ve
personelin en hızlı şekilde birimlere ulaşımları garanti altına alındıktan ve tüm
polikliniklerde e-randevu sistemine geçildikten sonra çalıştırılan personel sayı ve
maliyetlerinde önemli düşüşler olabileceği ortaya konmuştur. Öyle ki; poliklinik
birimlerinde çalıştırılan sekreter sayısında %47, temizlik personeli sayısında %22,
hastabakıcı sayısında %38, sağlık teknikeri/teknisyeni sayısında ise %24 oranında
tasarruf edebilme imkânı doğabilmektedir. Bununla birlikte, yeni oluşturulan hastane
yerleşim planında, hastaların hastane içi sirkülasyonlarında ortalama %72 gibi büyük
bir oranda azalma gerçekleştiği için hastane girişlerinde, sirkülasyon alanlarında ve
ortak kullanım alanlarında çalıştırılan temizlik ve güvenlik personeli sayılarında da
düşüşler yaşanabilecektir. Bu kazanım temizlik personeli sayısında yaklaşık %50,
güvenlik personeli sayısında ise yaklaşık %58 olarak hesaplanmıştır.
Araştırma sonuçlarına göre; hastane yönetimi hastane mekân organizasyon
planı
yaparak
ve
hizmet
talebindeki
dalgalanmaları
minimum
seviyelere
indirebilmek için e-randevu sistemlerini devreye sokarak, yönetim etkinliğinde
büyük kazanımlara ulaşabilecektir. Bu kazanımlar özellikle şu noktalarda
yoğunlaşmaktadır:
266
- Hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun mesafeler dolaşmak zorunda
kalan hastaların yol açtığı; temizlik ve hijyen problemleri, güvenlik problemleri,
gürültü, karmaşa ve düzensizlik önemli ölçüde önlenebilecektir.
- Temizlik ve hijyen problemlerinin çözülebilmesi için; fazladan temizlik
elemanları, güvenlik sorunlarının önlenmesi için ise fazladan güvenlik elemanlarının
çalıştırılmasına gerek kalmayacaktır. Hastane yöneticileri, oluşturacakları en uygun
yerleşim planlarıyla, önemli oranlarda hastane içi ulaşım kazançları sağlayacaklar ve
hastane içerisinde büyük kalabalıkların gereksiz yere dolaşmasını önlemiş
olacaklardır. Bu oran, araştırmamızda model olarak aldığımız S.Ü. Tıp Fakültesi
Hastanesi’nde % 72 olarak gerçekleşmiştir.
- Düzensizlik ve polikliniklere ani yığılmaların beraberinde getirdiği belli
saatlerde oluşan talep patlamasına cevap verebilmek için polikliniklerde fazladan
sekreter ve hastabakıcıların çalıştırılması sorunu, hastanelerin oluşturdukları yerleşim
planlarına ilaveten, sisteme entegre edecekleri e-randevu sistemleriyle birlikte
çözülmüş olacaktır. Hizmet taleplerinin de e-randevu sistemleriyle mümkün
olduğunca düzenlenmesiyle birlikte, çalıştırılan personel sayılarında önemli
tasarruflara gidilebilecektir.
- Plansız mekân organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve
düzensizliğin hastalar üzerinde stres, endişe ve korku oluşturması sonucu hastalarda
şikayet ve çatışma eğilimini büyük oranlarda artırması gibi problemler, minimum
seviyelere indirilerek, kontrol altında tutulabilecektir.
- Gidecekleri birimlere ulaşmakta büyük sıkıntı yaşayan hastalarda artan stres
ve endişenin, hastanelerde ne kadar iyi ve kaliteli sağlık hizmeti verilirse verilsin,
bunun hastalarca tam algılanamamasına yol açması ve hizmetlerden sürekli bir
memnuniyetsizlik duyulması problemini çözebilecek tek yol olan hastane mekân
organizasyonu planının yapılmış olması, hasta memnuniyetlerindeki düşüşü tersine
çevirecek ve hastane yöneticilerinin başarı seviyesini artırmış olacaktır.
- Plansız mekân organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve
düzensizliğin, başta sağlık personeli olmak üzere hastanedeki tüm personelde
sıkılma, bıkma, aşırı gürültü ve yoğunluğun getirdiği yorgunluk, stres, herkesin daha
az müsamahalı olması, kaldırılamayan iş yükü sonrası hastalarla ve kendi aralarında
267
çatışma sonucu tükenmişlik ve işten ayrılma isteği sonucunda personel devir
oranlarının yükselmesi gibi önemli sorunlar azaltılabilecektir.
- Memnun edilemeyen mevcut personel ile ayrılanların yerine işe başlayan
personelin de kısa zamanda benzer nedenlerle tükenmişliğe girmesi ve tecrübe, bilgi,
yatkınlık ve el alışıklığının çok önemli olduğu sağlık sektöründe en kritik kaynak
olan insan kaynaklarının kalitesinin ve motivasyonunun düşmesi, bunun sonucunda
hastaların hayatına bile mal olabilecek sağlık hatalarının yapılması, iş kazalarının
artması ve bu kazaları önlemek, bilgilendirme yapmak ve motivasyonları artırmak
amacıyla hastane yönetiminin pek çok eğitim düzenlemesi, hem gittikçe artan eğitim
masraflarına katlanılması hem de eğitim süreleri boyunca eğitim alan personelden
verim alınamaması gibi sorunlar giderilebilecektir.
- Fazladan çalıştırılan sekreter, güvenlik, temizlik personeli ve hastabakıcılar
için fazladan amir ve denetleyici çalıştırılması, kontrolün giderek zorlaşması,
personel maliyetlerinin çok artması ve hastanenin bütçe sıkıntısı yaşamaya
başlayarak ilaç, malzeme ve diğer alımlarda ödeme sürelerinin uzaması sonucunda
daha pahalıya mal ve hizmet alınması ve bütçe dengesinin her geçen gün daha da
bozulması gibi endişeler, çalıştırılan personel sayılarında elde edilen önemli
tasarruflar sayesinde azalacaktır.
- Tıbbi cihazlara belli saatlerde aşırı yüklenilerek hızlı eskime, yıpranma ve
bozulmaya yol açarak verilen hizmetin aksaması, hem verilemeyen hizmetin
maliyetine katlanılması hem de tıbbi cihazların bakım ve onarım masraflarının çok
artması, belli saatlerde aşırı kullanılan tıbbi cihazların belli saatlerde de boş kalması
gibi sorunlar, talebin düzenlenmesi ve hastane içindeki karmaşanın azalması ile
büyük oranda ortadan kalkabilecektir.
- Aşırı yoğunluk, kalabalık ve hasta şikayetlerinden vakit bulamayan
doktorların özellikle ön tanı ve ana tanı, epikrizleri ve raporları eksik yazmaları veya
bazen hiç yazamamaları, sisteme eksik veya yanlış malzeme girişi yapılması veya
kullanımı sonucu fatura kontrol aşamalarında hastane hak edişlerinden büyük
kesintilere sebebiyet verilmesi, eksik fatura hazırlanması, kayıp-kaçak oranlarının
çok artması sonucu hastanenin verdiği hizmetin karşılığı olan ücretleri bile tam
olarak tahsil edememesi gibi sorunlar da bu yoğunluğun ve kalabalıkların azaltılması
268
ve hastaların yığın halinde değil de dengeli şekilde polikliniklere başvuru
yapmalarının sağlanması sayesinde ortadan kalkmış olacaktır.
Araştırma sonuçlarından da görüldüğü gibi hastane içerisinde poliklinik,
laboratuar ve radyoloji birimlerinin rastgele veya açılış sıralarına göre değil de belli
bir plan dahilinde yapılması hastaneler ve hastalar için önemli yararlar
sağlayabilmektedir. Bu çalışmada geliştirilen model ve yazılım ile özellikle yeni
kurulma aşamasında olan veya uzun yıllar hizmet verdikten sonra yeni hizmet
binaları ile faaliyete geçecek olan hastanelerde en uygun yerleşim planı
oluşturulması daha kolay olabilecektir.
"Hastane Yönetim Etkinliğinde Yerleşim Planının Önemi: S.Ü. Tıp
Fakültesi Hastanesi'nde Bir Model Çalışması" başlıklı çalışmayı özgün kılan bu
alandaki ilk çalışmalardan birisi olmasıdır. Literatür kısmında da değinildiği gibi
“Karınca Optimizasyonu Algoritması” pek çok sektörde başarıyla uygulama alanı
bulmuştur. Ancak bu algoritmadan esinlenerek geliştirdiğimiz modelin sağlık
sektöründe, özellikle ülkemizde uygulanması bu çalışmayı özgün kılmaktadır.
Bu araştırmayı ilerletmek ve gerçek hayatta uygulamaya geçirmek isteyen
araştırmacıların bundan sonraki ilk hedefleri, tam teşekküllü bir hastanede, bu
araştırmayı uygulamaya geçirmek ve teorikte karşılaşılamayan çeşitli problemlerin
ortaya çıkıp çıkmayacağını pratikte de gözlemlemek olmalıdır. Böylece çalışmamızın
taşıdığı birtakım sınırlılıklar da bu yolla giderilebilecektir.
269
KAYNAKÇA
Adekeye, W. ve Adeoti, B. (1997). The Importance of Management Information
Systems. 46(5), 318-327.
Ak, B. (1990). Hastane Yöneticiliği. Özkan Matbaacılık Sanayi, Ankara.
Ak, B. (1997). Hastane Yönetiminin Gelişimi. Modern Hastane Yönetimi Dergisi,
l(2), İstanbul.
Ak, B. (2001). 21. Yüzyılda Sağlık Hizmetlerine Stratejik Bir Bakış. Standard
Ekonomik ve Teknik Dergi, 40(2), 472.
Ak, B. ve Akar, Ç. (1988). Hastanelerin özellikleri ve diğer işletmelerden
farklılıkları. Sağlık Yönetimi Dergisi, 2(5).
Ak, B. ve Sevin, H.D. (2000). SSK Hastaneleri Hastane Başhekimlerinin Yönetsel
Başarı Düzeyleri Hakkında Bir Araştırma. Türkiye ve Orta Doğu Amme
İdaresi Enstitüsü, Amme İdaresi Dergisi, 33(1).
Ak, R. ve Çayırlı, T. (2011). Randevu Sistemlerinin Sağlıkta Kalite ve Verimlilik
Açısından Önemi: Literatür ve Uygulamadaki Örnekler, T.C. Sağlık
Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Uluslararası Sağlıkta
Performans ve Kalite Kongresi Kitapçığı, Ankara, 722-734.
Akal, Z. (2000). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü
Performans Göstergeleri (4. Basım). Mert Matbaası, Ankara.
Akal, Z. (2003). Performans Kavramları ve Performans Yönetimi. Başbakanlık
Yüksek Denetleme Kurulu, Ankara,
http://www.ydk.gov.tr, Erişim:
02.01.2010
Akar, Ç. ve Özgülbaş, N. (2003). Sağlık Kurumlarında Finansal Yönetim. Anadolu
Üniversitesi Yayınları, Yayın No: 1388, Eskişehir.
Akbaş S. (2000), Fark Atmanın Yolu Ekip Anlayışından Geçiyor, Macro, 65-83.
Akat, İ., Budak, G., Budak, G. (1999). İşletme Yönetimi. Fakülteler Kitabevi, Barış
Yayınları, İzmir.
Akboğa, N.C., Gürbüz, Y., Harmancı, H., Şengel, Ö., Akdaş, A. (2000). Bölge
Hastanelerinde Hemşirelik Hizmetlerinin Yönetsel Organizasyon Açısından
Karşılaştırılması. l.UIusal Sağlık İdaresi Kongresi, 2000'li Yıllarda Sağlık
Hizmetleri ve Kurumlan Yönetimi, 20- 21 Mayıs, Ankara.
270
Akçalı, İ. (1997). Hastane Hizmetlerinde Kalite Geliştirme ve Uygulama.
Yayımlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul.
Akdağ, R. (2007). Sağlık Hizmetleri Anlayışında Değişim: Sağlık Bakanlığı
Performans Yönetimi Modeli. (Editörler: Hamza Ateş, Harun Kırılmaz ve
Sabahattin Aydın). Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi: Türkiye
Örneği. Ankara, Asil Yayın Dağıtım, 246-250.
Akdoğan, M.Ş. (1981). Hizmet Pazarlaması. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk
Üniversitesi İşletme Fakültesi, Erzurum.
Akgemci, T. (2007). Stratejik Yönetim. Gezi Kitabevi, Ankara.
Akgemci, T., Çelik, A., Özgener, Ş. (2001). Sosyal Denetim Kavramına Genel Bir
Yaklaşım (Değerlendirme). İ.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 23,
Ekim, İstanbul.
Akgün, S., Kısa, A., Kılıç, A., Gürsoy, G.
(1999). Başkent Üniversitesi
Hastanesi’nde Yataklı Tedavi Hizmeti Almış Hastaların Memnuniyet
Durumlarının Belirlenmesi. Toplam Kalite Yönetimi Prensiplerinin Sağlık
Hizmetlerinde Uygulamaları Sempozyumu, 22-23 Ekim 1999, Ankara.
Alemi, F. ve
Hurd, P. (2009). Rethinking Satisfaction Surveys: Time to Next
Complaint. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety,
35(3), 157.
Alpugan, O. (1981). Hastane Yönetimi ve Ekonomik İlkeler, Ege Üniversitesi.
İşletme Fakültesi Dergisi, Ekim, 197-203.
Alpugan, O. (1998). Sağlık Hizmetlerinin Kullanımı ve Sistem Kavramları. İstanbul
Üniversitesi İşletme Fakültesi İktisat Enstitüsü Yayını, 15, İstanbul.
Alpugan, O. ve Haftacı, V. (1994). M.S.U.G.T. ‘ne Göre Hastane İşletmelerinde
Maliyet Hesaplarının İşleyişi. 1. Ulusal Sağlık Kuruluşları ve Hastane
Yönetimi Sempozyumu, Aydın Dokuz Eylül Üniversitesi Yayınları
Arabacıoğlu, C. (1991). Hekimlik ve Hastanecilik. Çukurova Üniversitesi Tıp
Fakültesi, Yayın No: 15, Adana.
Arcidi, P. (1992). Hospitals Made Simple. Progressive Architecture, 73(3), 86 - 95.
271
Arslanerer, F. ve Tabak, R.S. (2000). Sağlık Yöneticilerinin Özyetkinlik
Algılamaları. 3. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler
Kitabı, Eylül, Ankara.
Arthur,
P.
ve
Passini,
R.
(1992).
Wayfinding:
People,
Signs
and
Architecture.McGraw- Hill Book Company, New York.
Aslan, S.H., Aslan, R.O., Alparslan, Z.N. (1997). Hekimlerde Tükenmede Cinsiyetle
İlişkili Etkenler. Çukurova Üniversitesi Tıp Fakültesi Dergisi, 22, 132- 136.
Aslan, Ş. (2003). Hastane İşletmelerinde Örgütsel Çatışma: Teori ve Örnek Bir
Uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Aslan, Ş., Akgemci, T., Çelik, A. (2004). Sağlık Sektöründe Müşteri Memnuniyeti
Araştırması: Dr. Faruk Sukan Doğum ve Çocuk Hastanesi Örneği. K.S.Ü.
Sosyal Bilimler Dergisi, 1(1), 113-123.
Ateş, M., Erbaydar, T., Demirkıran, K., Özhan, G., Cevshir, E., İşçi, E. (2004).
Gebze Halkının Sağlık Hizmetlerini Kullanımı ve Sağlık Kuruluşlarını
Tercih Etme Nedenlerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma.
Hacettepe Üniversitesi Sağlık İdaresi Dergisi, 7(3).
Atinga, R.A., Abekah, N.G., Domfeh, K.A. (2011). Managing Healthcare Quality
inGhana: A Necessity of Patient Satisfaction. International Journal of
Health Care Quality Assurance, 24(7), 548-563.
Austin, C.J. (2003). Information Systems for Hospital Administration (6. Baskı).
Health Administration Pres, Michigan.
Avcı, M.A. ve Kaya, A. (2008). Geçiş Ekonomileri ve Türk Tarım Sektöründe
Etkinlik ve Toplam Faktör Verimliliği Analizi (1992- 2004).
Ege
Akademik Bakış Dergisi, 8(2), 843-860.
Aydın, D. (2001). Genel Hastanelerde Teknolojik Gelişmelerin Bina İhtiyaç
Programına Etkilerinin Araştırılması. Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi
Fen Bilimleri Enstitüsü, Konya.
Aydın, D. (2003). Tıbbi Teknolojideki Değişimlerin Hastane Bina Programlarına
Etkileri. Tasarım Dergisi, 122, 60–63. Ankara.
272
Bailey, N. (1952). A Study Of Queues And Appointment Systems in Hospital OutPatient Departments, with Special Reference to Waiting-Times. Journal of
the Royal Statistical Society. Series B (Methodological), 14(2), 185-189.
Bal, G., Ada, S., Çelik, A. (2012). Bilişim Sistemleri Başarı Modeli ve Aile
Hekimliği Bilişim Sistemleri. Yönetim ve Ekonomi, 19(1), 35-46.
Baltaş, A. (2001). Ekip Çalışması ve Liderlik (2.Basım). Remzi Kitabevi, İstanbul.
Bakan, İ., Erşahan, B., Kefe, İ., Bayat, M. (2011). Kamu ve Özel Hastanelerde
Tedavi Gören Hastaların Sağlıkta Hizmet Kalitesine İlişkin Algılamaları.
Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Aralık, 1-27.
Balıkçıoğlu, R. (2002). Hastanelerde Üretim ve Üretim Yönetimi. Gazi Üniversitesi,
Hastane İşletmeciliği Bölümü, Ders Notları, Ankara, Kasım 2002.
Başaran, İ.M. (2011). Sağlık Hizmetlerinde Faaliyet Tabanlı Performans Yönetimi:
Ankara İli Eğitim Ve Araştırma Hastanelerinde Uzman Hekim Algıları.
Yayınlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Eskişehir.
Başkaya, A., Yıldırım, K., Muslu, M.S. (2005). Poliklinik Bekleme Alanlarında
Fonksiyonel ve Algı Davranımsal Kalite: Ankara İbni Sina Hastanesi
Polikliniği. Gazi Üniversitesi Müh. Mim. Fakültesi Dergisi, 20 (1), 53-68.
Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Kariyer Yayıncılık.
Bauer, J.C. (2003). Role Ambiguity and Role Clarty: A Comparision of Attitudes in
Germany and The United States, University of Cincinnati Clermont
BusinessDivision,USA,http://cobucourses.creighton,edu/mam/2003/papers/
bauer.doc, Erişim: 11.01.2010.
Bayraktutan, Y. ve Pehlivanoğlu, F.(2012). Sağlık İşletmelerinde Etkinlik Analizi:
Kocaeli Örneği. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 23,
127-162.
Bechtel, B. ve Churchman, A. (2002). Environmental Psychology. John Wiley and
Sons Inc, New York,
Bektaş, Ç. (2001). Hizmet Süreçlerini Sürekli Geliştirmede Yaratıcılık Unsurları.
Standard Ekonomik ve Teknik Dergi, 40(1), 19-20.
Bengsghir, T.K. (1996). Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim. TODAİE Yayınları,
Yayın No: 274, Ankara.
273
Bingöl, D. (1997). Personel Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul.
Bircan, H. ve Baycan, S. (2004). Sağlık Sektöründe Verimlilik ve Kalite Sistemi:
Cumhuriyet Üniversitesi Hastanesi Örneği. Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, 28 (2), 173-185.
Bititci, U., Carrie, A., McDevitt, L. (1997). Integrated Performance Management
Systems: An Audit And Development Guide. The TQM Magazine, 9(1), 4653.
Blum, B.(1986). Clinical Information Systems. Springer, New York.
Boussabaine, A.H. ve Kirkham, R.Jr. (2006). Whole Life Cycle Performance
Measurement Re-Engineering For The UK National Health Service Estate.
Facilities, 24(9), 324-342.
Brady, M.K., Cronin, J.J., Brand, R.R. (2002). Performance-only Measurement of
Service Quality: A Replication and Extension. Journal of Business
Research, 55, 17-31.
Budak, G. ve Budak, G. (2004). İşletme Yönetimi (5. Baskı). Barış Yayınları, İzmir.
Budetti, P.P., Shortell, S.M., Waters, T.M. (2002). Physician and Health
System Integration. Health Affairs The Business of Health, 21(l).
Büyüksavaş, A. (2010). Kamu Hizmeti Sunan Özel Hastanelerin Sorunları ve Çözüm
Önerileri: Isparta ve Antalya Örneği. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi,
Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya.
Caldwell, C. (1998). Sağlık Kuruluşlarında Stratejik Yönetim. (Çeviren: Osman
Akınhay). Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Callanan, G. ve Peri, D.F. (2006). Teaching Conflict Management Using a ScenarioBased Approach. Journal of Education for Business, 81(3), 131-139.
Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim (5.Baskı). Siyasal Kitabevi, Ankara.
Can, H. (2002). Organizasyon ve Yönetim (6. Baskı), Siyasal Kitabevi, Ankara,
Can, A. ve İbicioğlu, H. (2008). Yönetim ve Yöneticilik Yönünden Üniversite
Hastanelerinin Değerlendirilmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi
ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 13(3) , 253-275.
Carpman, R.R., Grant, M.A., Simpsons, D.A. (1986). Design That Cares. American
Hospital Publishing, Chicago.
274
Carpman, R.R. ve Grant, M.A. (1993). Design That Cares Planning Health Facilities
For Patients and Visitors. American Hospital Publishing, Chicago, 25-48.
Chen, G., Chunhong, L., Dean, T. (2005). Conflict Management for Effective Top
Management Teams and Innovation in China. Journal of Management
Studies, 42(2), 279.
Cherry, E. (1999). Programming For Design From Theory To Practice. John Wiley
and Sons, NewYork.
Cox, A. ve Groves, P. (1990). Hospitals And Health-Care Facilities: A Design And
Development Guide. Butterworth Architecture, Londra.
Cruz, M.G., Hennigosen, D.D., Lynn, M., Williams, M. (2000). The Presence of
Norms in The Absence of Groups. Human Communication Resarch, 26(1),
104-124.
Çam,
O.
(1991).
Hemşirelerde
Tükenmişlik
Sendromunun
Araştırılması.
Yayımlanmamış Doktora Tezi, Ege Üniversitesi, İzmir.
Çebi, F. (1997). Bilişim Teknolojilerinin Rekabet Üstünlüğüne Yönelik Etkileri ve
Türk İşletmelerine Yönelik Bir Araştırma. Yayınlanmamış Doktora Tezi,
İTÜ, İstanbul.
Çetik, M.O. ve Oğulata, S.N. (2002). Hastane Hizmet Birimleri Arasında İş Akışının
Ergonomik Acıdan Düzenlenmesi. 5. Ulusal Sağlık Kuruluşları ve Hastane
Yönetimi Sempozyumu, 16-19 Ekim. Osmangazi Üniversitesi, Eskişehir.
Çetik, M.O. ve Oğulata, S.N. (2003). Hastane Hizmet Birimleri Arasında İş Akışının
Ergonomik Açıdan Düzenlenmesi. Standart Ekonomik ve Teknik Dergi, 41,
28-29.
Çetin, F. D. (1999). Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Ünitelerinde Değişik Kullanıcı
Gereksinimlerine Bağlı Esnek Tasarlama Etkenlerinin Belirlenmesi.
Yayımlanmamış Doktora Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, İstanbul.
Çetinkaya, F. (1985). Hastanelerin Dış Çevreye Uyumları Açısından Örgütsel
Değişme. Yayınlanmamış Uzmanlık Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sağlık
İdaresi Yüksek Okulu, Ankara.
Çoban, O. (2007). Türk Otomotiv Sanayinde Endüstriyel Verimlilik ve Etkinlik.
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 29, 26.
275
Çolak, M., Kısa, A., Alap, N., Demirezen, H., İnceoglu, Y. (2000). Birinci
BasamakSağlık Hizmetlerinde Hasta Memnuniyeti: Eryaman 2 No’lu
Sağlık Ocagı’nda Bir Uygulama. III. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi
Sempozyumu, 28-29 Eylül 2000, Ankara.
Çoruh, M. (1997). Geleceğin Hastaneleri Nasıl Olmalıdır?. Modern Hastane
Yönetimi Dergisi, l(l), 5.
Çoruh, M. (1998). Hastanelerde Toplam Kalite Yönetimine Nasıl Geçilmeli. Modern
Hastane Yönetimi Dergisi, 2(2), 1.
Dalke, H., Little, J., Niemann, E., Camgöz, N., Steadman, G., Hill, S., Stott, L.
(2005). Colour and Ligthing in Hospital Design. Optic and Laser
Technology, 38, 343-365.
Darby, D.N. (1999). Factors That Influence Nurses Customer Orientation. Journal of
Nursing Management, 7(5), 271.
Demir, A., Ulusoy, M., Ulusoy, M.F. (2003). Investigation of Factors Influencing
Burnout Levels in The Professional and Private Lives of Nurses. Journal of
Advanced Nursing, 40, 807-827.
Demir, C. ve Tatar, F. (2000). Hemşirelerin Hastane Yönetiminden Beklentilerinin
Karşılanma Düzeyleri. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 5(2), Ankara.
Devebakan, N. (2005). Sağlık İşletmelerinde Algılanan Hizmet Kalitesi ve Ölçümü.
Dokuz Eylül Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Kalite Yönetim
Temsilcisi, İzmir.
Dey, P. K., Hariharan, S., Despic, O. (2008). Managing Health Care Performance In
Analytical Framework. Benchmarking: An International Journal, 15 (4),
444-468.
Diken, A. (1988). Sanayi ve Hizmet İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetimi. Konya
Ticaret Odası Eğitim ve Kültür Yayını, Yayın No: 8, Konya.
Dinçer, Ö., Fidan, Y. (1996). İşletme Yönetimi. İstanbul, Beta Yayınları.
Dinçer, Ö. (1991). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları (1. Baskı). Timaş
Yayınları, İstanbul.
Dişçi, R. ve Irmak, Y. (1987). Sağlık Sistemlerinde Bekleme Hattı Modellerinin
Kullanımı ve Geliştirilen Simulasyon Modelinin Bir Polikliniğin Hasta
Kabul Sistemine Uygulanması. Tıp. Fak. Mecm., 50, 109-116, İstanbul,
276
Doğan, S. (2002). Bilgi Çağında Açık Yönetim. Standard Ekonomik ve Teknik Dergi,
40 (1), 81-82.
Dorigo, M., Stützle T. (2004). Ant Colony Optimization. Bradford Book, The MIT
Press, Cambridge, Massachusetts, Londra, İngiltere.
Döğücü, Ş. ve Sayım, F. (2009). Hastanelerde Dış Kaynak Kullanımı: Kocaeli
Örneği. Uluslararası Sağlıkta Kalite ve Performans Kongresi, 19-21 Mart,
Antalya.
Drucker, P. (1985). The Dicipline of Innovation. Harvard Business Review, 63 (3),
67-72.
Dursun, B. (1997). Personel Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul.
Düren, Z. (2000). 2000’ li Yıllarda Yönetim (1. Basım). Alfa Basım Yayım İstanbul.
Ecerkale, K. ve Kovanc, A. (2005). İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı.
Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 2(2).
Edirne, T., Avcı, D.K., Atmaca, B. (2009). Van İlinde Birinci Basamakta Hasta
Memnuniyeti: Ankete Dayalı Kesitsel Çalışma. Türk Aile Hekimleri
Derneği, 13(3), 137-147.
Egger, E. (1999). Integration The Right Strategy, Despite Health Executives’
Increasing Apprehensions. Health Care Strategic Management, 17 (6), 1011.
Elluch, A. (2008). Patient Satisfaction In Japan. International Journal of Health Care
Quality Assurance, 21 (7), 692-705.
Elma, C. ve Demir, K. (2000). Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar ve
Sorunlar. Anı Yayıncılık, Ankara.
Engiz, O. (2007). Sağlık Hizmetlerinde Hasta Tatmini, http://www.merih.net/
m1/woguzen21.htm, Erişim: 13.05.2011, 1.
Erdem, H. İ., Demirel, T., Onut, S. (2002). An Efficient Appointment System
DesignFor Outpatient Clinic Using Computer Simulation. The Proceedings
of the 2002 Summer Computer Simulation Conference. San Diego, U.S.A.
Erdem, R., Avcı, L., Köseoğlu, S., Kesici, T., Üzel vd. (2008). Hasta
Memnuniyetinin Hasta Bağlılığı Üzerine Etkisi. Erciyes Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 31, 95-110.
277
Eren, E. (1997). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Der Yayınları,
İstanbul.
Eren, B. (2009). Bir Lojistik Sistem Olarak Hastane, http://www.merih.net/ml/
cvberner.litm., Erişim: 03.01.2009.
Ergenoğlu, S.A. (2006). Sağlık Kurumlarının İyileştiren Hastane Anlayışı ve
Akreditasyon Bağlamında Tasarımı ve Değerlendirilmesi. Yayımlanmamış
Doktora Tezi, YTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Mimarlık Anabilim Dalı
Mimari Tasarım Programı, İstanbul.
Ergin, C. (1996). Maslach Tükenmişlik Ölçeğinin Türkiye Sağlık Personeli
Normları. 3P Dergisi, 4, 28- 33.
Erkal, S., Platin, N., Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hemşirelik Hizmetlerinde İş
Değerlemesi: Bir Üniversite Hastanesinde Uygulama. Modern Hastane
Yönetimi Dergisi, 4(4), 21.
Erkut, H. (1995). Hizmet Yönetimi: Toplam Kalite Yönetim Dizisi. Interbank, Yayın
No: 1, İstanbul.
Eroğlu, F. (1995). Davranış Bilimleri. Beta Yayınları, İstanbul.
Erol, R. ve Oğulata, N. (2000). Periyodik Tedavi Birimlerinin Çizelgelenmesinde
Aylak Kapasite Yaklaşımı. Endüstri Mühendisliği Dergisi, 2(4), 2-10.
Ersoy, K. ve Kavuncubaşı, Ş. (1995). Hastanelerde İş Değeri ve Ücreti Arasındaki
Uyum. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 3(l).
Ertürk, M. (2000). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon (3. Baskı). Beta
Yayıncılık, İstanbul.
Esatoğlu, E. (1997). Hastanelerde Hasta Tatmininin Hastane Yönetimi Açısından
Değerlendirilmesi ve Kullanıma Yönelik Model Önerisi. Yayımlanmamış
Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Esatoğlu, E. (2007). Hastanelerde Performans Ölçümü. (Editörler: Hamza Ateş,
Harun Kırılmaz ve Sabahattin Aydın). Sağlık Sektöründe Performans
Yönetimi: Türkiye Örneği. Ankara, Asil Yayın Dağıtım, 358-409.
Esatoğlu, A.E., Tengilimoğlu, D., Bilgin, K.U. (1999). Sağlık Hizmetlerinde
(Hastanelerde) Toplam Kalite Yönetiminin Başarıya Ulaşmasında Halkla
İlişkilerin Etkisi. Todaie Kongre Kitapçığı, 2, 133, Ankara.
278
Fedai, T., Bakır, B., Toraman, R., Özer, M.,Ersoy, K. (1998). Yöneylem Araştırma
Teknikleri
Kullanılarak
Hasta
Kuyrukta
Bekleme
Sürelerinin
Düzenlenmesi. Klinik Bilimler & Doktor Dergisi, 4(2), 220-228.
Fişek, N. (1976). Türkiye’de Sağlık Devrimi. Mimarlık Dergisi, 8, 9-16.
Fotter, M.D. (1987). Health Care Organizational Performance: Present and Future
Research. Journal of Management, 13, 2.
Fottler, M.D., Hernandez, S.R., Joiner, C.L. (1988). Strategic Management of
Human Resources in Health Services Organizations. Delmar Publishers
Inc., New York.
Gates, B. ve Hamingway, C. (1999). Dijital Sinir Sistemiyle Düşünce Hızında
Çalışmak. Çeviren: Ali Cevat Akkoyunlu, Doğan Kitapçılık, İstanbul.
Glass, D.C., McKnight, J.D., Valdimarsdottir, H. (1993). Depression, Burnout and
Perceptions of Control in Hospital Nurses. Journal of Consulting and
Clinical Psychology, 61, 147-155.
Goldstein, M.S., Ward, P.T., Leong, G.K., Butler, T.W. (2002). The Effect of
Location, Strategy and Operations Technology on Hospital Performance.
Journal of Operations Management, 20, 63–75.
Goble, E. (1960). Hospitals, Clinics and Health Centers, F.W.Dodge Corporation An
Architectural Record Book, 2 (7), 140-142.
Gordon, J.R. ve Gordon, S.R. (1998). Information Systems: A Management
Approach (2. Baskı), The Dyrden Press, New York.
Gowan, M., Seymour, J., Ibarreche, S., Lackey, C. (2001). Service Quality in a
Public Agency: Same Expectations but Different Perceptions by
Employees, Managers and Customers. Journal of Quality Management, 6,
275-291.
Granerud, L. (2011). Social Responsibility As An Intermediary For Health and
Safety In Small Firms. International Journal of Workplace Health
Management, 4(2), 109-122.
Greenberg, J. ve Baron, R.A. (1995). Behavior in Organizations: Understanding and
Managing the Human Side of Work. USA, Prentica-Hall.
279
Grimshaw, J., Ruth, T., MacLennan, G., (2004). Effectiveness and Efficiency of
Guideline
Dissemination
and
Implementation
Strategies.
Health
Technology Assesment, 8 (6).
Gronroos, C. (1990). Service Management and Marketing. Lexington Books,
Lexington, MA.
Grönross, C. (2000). Service Management and Marketing A Customer Relationship
Management Approach (2. Baskı). John Wiley and Sons Litd., Chichester,
İngiltere.
Gülmez, M. (2005). Sağlık Hizmetlerinde Memnuniyet Ölçümü ve Cumhuriyet
Üniversitesi Araştırma Hastanesinde Ayakta Tedavi Gören Hastalara
Yönelik Bir Uygulama. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi,
6(2) 147-169.
Gümüştekin, G.E. (1997). İşletmenin Örgütsel Etkinliğini Arttırmada Yönetim Bilgi
Sistemleri ve Özel Kesim İmalat Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama.
Yayınlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Eskişehir.
Gündaş, A. (1968).
Fonksiyonel Hastane Organizasyonu. Hastane İdareciliği
Dergisi, 4(8).
Güney, S. (2007). Yönetim ve Organizasyonun Bazı Temel Kavramları İçinde
Yönetim ve Organizasyon (2. Baskı). Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Gür, Ş.Ö. (1996). Mekan Örgütlenmesi. Gür Yayıncılık, Trabzon.
Gürkan, Y. (1995). Çağdaş Yönetim Anlayışı Doğrultusunda Örgütlerde Performans
Kavramı ve Performans Yönetimi. Vergi Dünyası, 169, 48-69.
Gürlek, B. ve Gürol, M. A. (1993). Kaliteye Giden Yolda Etik Yapının Rolü. D.E.
Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 8(1), 192-203.
Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006). Yönetim ve Organizasyon (2. Baskı). Nobel Yayın
Dağıtım, Ankara.
Güven, S. ve Yeşil, S. (2004). İşletmelerde Zaman Yönetimi. Çağdaş Yönetim
Yaklaşımları, (Editör: İsmail Bakan). Beta Basım Yayım, İstanbul.
Hacıhasanoğlu, A. (1990). Genel Hastanelerde Bir Kapasite Belirleme Yöntemi.
Yayımlanmamış Doktora Tezi, İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
280
Hayran, O. (1997). Sağlık Hizmetleri. (Editörler: Osman Hayran ve Haydar Sur).
Hastane Yöneticiliği. İstanbul: Nobel Tıp Kitabevi, 15-27.
Hayran, O. (2000). Sağlık Hizmetlerinin Yönetimi: Hekimler mi, Profesyonel
Yöneticiler mi?. Modern Hastane Yönetimi, 4(3), 28-31.
Helvacı,
M.A.
(2002).
Performans
Yönetimi
Sürecinde
Performans
Değerlendirmenin Önemi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi
Dergisi, 35 (1-2), 155-169.
Herbst, K., Littlejohns, P., Rawlinson, J., Collinson,M., Wyatt, J.C. (1999).
Evaluation Computerized Health Information Systems: Hardware, Software
and Human Ware Experiences From The Northern Provinence. Journal of
Public Health Medicine, South Africa, 21( 3).
Heyes, T. ve Mack, K.E. (1996). Making The Hospital Position Successfull. Journal
of Health Care Marketing, 6(1), 65-67.
Ivancevich, J.M. ve Matteson, M.T. (1986), Management Classics. Business
Publications, Inc, Plano, Teksas, A.B.D.
İşçi, E. ve Artan, S. (2005). Hastanelerde Teknoloji Yönetiminde Dış Kaynak
Kullanımının Önemi. Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi, 28-30
Eylül, Ankara.
Jenso, M. ve Haugen, T. (2005). Usability of Hospital Buildings: Is Patient Focus
Leading to Usability in Hospital Buildings. Faculty of Architecture and
Fine Art, Department of Architectural Design and Management, NTNU,
Trondheim.
Johnson, K.B. ve Cowan, J.C. (2002). A Computer Based Documentation Tool For
Guideline Based Care. Journal of Medical Systems, 26(1).
Kalogeropoulos, D., Carson, E.R., Collinson, P.O. (2003). Towards knowledgebased systems in clinical practice: Development of an integrated clinical
information and knowledge management support system.
Computer
Methods and Programs in Biomedicine, 72, 65-80.
Kantrowitz, M. (1985). Has Enviroment And Behaviour Research Made a
Difference?. Enviroment and Behaviour 17 (1), 25-46.
281
Kaplan, H. (1998). Redefining Accessibility And Space Use in City Centres As it
Regards Responsive Urban Design. Yayımlanmamış Doktora Tezi,
Ortadoğu Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Karahan, Ö. (2009). Sağlık Sektöründe Hizmet Pazarlaması ve Halkla İlişkiler.
www.merih.net, Erişim: 24.08.2009.
Karataş, B. (1979). Mimari Programlamaya Veri Sağlamak Üzere Genel
Hastanelerin Gereksinim ve Yerlerinin Belirlenmesi İçin Bir Yöntem.
Yayınlanmış Doktora Tezi, İTÜ, İstanbul.
Karataş, B. (2000). Neden Otomasyon. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 4(2), 43.
Kardeş, S. (1994). Hastanelerde Sağlık Hizmeti Pazarlaması ve Verimliliğin
Artırılması. 2. Verimlilik Kongresi, Ankara, MPM Yayın No: 540.
Katzenbach, J. R., Smith, D K. (1993), The Discipline of Teams. Harvard Business
Review, 71, 11-20.
Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi (2. Baskı). Siyasal
Kitabevi, Ankara.
Kavuncubaşı, Ş. ve Kısa, A. (2002). Sağlık Kurumları Yönetimi. Anadolu
Üniversitesi Yayınları, Yayın No:1429, Eskişehir.
Kavuncubaşı, Ş., ve Yıldırım, S. (2010). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi (2.
Baskı). Siyasal Kitabevi Yayınları, Ankara.
Kaya, S. (1992). Hastanelerde Örgütsel Çatışmanın Nedenleri. Hacettepe Sağlık
İdaresi Dergisi, 1(1), 1992, 71-99.
Kayalı, C.A. (2009). 2007 Yılı Tekstil İşletmelerinin Finansal Karlılık Açısından
Etkinliklerinin Değerlendirilmesi. Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, OcakMart, 2-8.
Kazanasmaz, T. (2004). Sağlık Yapılarında Yön Bulma Tasarımı. Modern Hastane
Yönetimi, 8 (2), 42-46.
Keys, C.R. ve Wener, R.E. (1980). Organization Intervention Issues: A Four Phase
Approach to Post-Occupancy Evaluation. Enviroment and Behaviour, 12
(4).
Kılıç, M. ve Öztürk, H. (2006). Hastanelerde Mesai Saatleri Dışında Yürütülen
Yönetim Hizmetleri: Ankara İli Eğitim Hastanelerinde Bir Alan
Araştırması. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 9 (1), 55-78.
282
Kılınç, Ç.C. (2009). Küreselleşme Sürecinde Teknoloji Yönetiminin ve Bilişim
Teknolojilerinin Hizmet Kalitesini Artırmaya Etkisi ve Sağlık Sektöründe
Bulunan Hastanelere Uygulanması. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.
Kıvanç, M.M. (2001). Hemşirelikte Matris Yapılanma. Modern Hastane Yönetimi
Dergisi, 5(1), l.
Koçel, T. (1982). İşletme Yöneticiliği (1.Basım). İstanbul Üniversitesi Yayınları,
Yayın No: 2998, İşletme Fakültesi Yayın No: 132.
Koçel, T. (2001). İşletme Yöneticiliği Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda
Davranış Klasik, Modern, Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar. Beta Basım
A.Ş., İstanbul.
Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği (11. Baskı). Arıkan Basım Yayım Dağıtım,
İstanbul.
Kolankaya, T. (2002). Sağlık Kurumlarında İletişim Sorunları. Yayımlanmamış
Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Kopach, R., DeLaurentis, P.C., Lawley, M., Muthuraman, K.,Ozsen, L. vd. (2007).
Effects Of Clinical Characteristics on Successful Open Access Scheduling.
Health Care Manage Science, 10(2), 111-124.
Kök, R. (1991). Endüstriyel Verimlilik ve Etkinlik (1. Baskı). Atatürk Üniversitesi
Basımevi, Erzurum
Kök, R. ve Çoban, O. (2002). Kitlere İlişkin Bir Regülasyon Modelinin Gerekliliği
ve Kaynak Kullanım Etkinliği Üzerine: Nevşehir Tekel Rakı Fabrikası
Örneği. 6. METU International Conference in Economics, Eylül, Ankara.
Köksal, A. (1981). Bilişim Terimleri Sözlüğü (1.Baskı). TDK Yayınları, Ankara.
Köksal, A. ve Akbeyik, H. (2002). Çağdaş Yönetim Anlayışı ve Hastane
İşletmeciliği. Modern Hastane Yönetim Dergisi, 6(l).
Köksal, A. (2002). Hastane İşletmeciliğinde Yönetim Bilgi Sisteminin önemi.
Standard Ekonomik ve Teknik Dergi, 41(2), 88.
Kömürcü, N. (1999). Özel ve Kamu Hastanelerinde Çalışan Hemşirelerin
Kurumlarından Ayrılma ve Tercih Nedenleri ile Yönetimlerinden
Beklentileri. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3), 10- 11.
283
Köse, E. (2003). Hastanelerdeki Hasta Odalarının Tedavi Gören Çocuklar
Üzerindeki Etkileri. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik
Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.
Kristensen, M. ve
Nohr, C. (1999). Technological Changes in The Healthcare
Sector: A Method to Assess Change Readiness. Medical Infobath For
Europe. Proceedings of MIE 2000 and GMDS 2000, IOS Press, 77, 259263.
Kundu, S.C., Vora, J.A. (2004). Creating a Talented Workforce for Delivering
Service Quality. Human Resource Planning, 27(2), 40-51.
Kurtulmuş, S. (1998). Sağlık Ekonomisi ve Hastane Yönetimi. İstanbul, Değişim
Dinamikleri Yayınları.
Lang, J. (1987). Creating Architectural Theory. Van Nostrand Reinhold, New York.
Laudon, K.C. ve
Laudon, J.P. (1996). Management Information Systems and
Technology (4. Baskı), Prentice Hall. NewYork.
Lee, H., Hwang, S., Kim, J., Daly, B. (2004). Predictors of Life Satisfaction of
Korean Nurses. Journal of Advanced Nursing, 48, 632-641.
Lorcu, F. (2008). Veri Zarflama Analizi (DEA) ile Türkiye ve Avrupa Birliği
Ülkelerinin
Sağlık
Alanındaki
Etkinliklerinin
Değerlendirilmesi.
Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, İstanbul.
Luthans, F. (1994). Organizational Behavior. McGraw- Hill Company, New York.
MacRae, S. (2000). Patient Centered Healthcare: An Interview with Susan MacRae.
www.Best4Health.org, Erişim Tarihi: 04.01.2011.
Malkin, J. (1991). Hospital Interior Architecture. Van Nostrand Reinhold, New
York.
Mallak, L.A., Lyth, D.M., Olson, S.D., Ulshafer, S.M. ve F.J. Sardone, (2003).
Culture, The Built Environment and Health care Organizational
Performance. Managing Service Quality, 13 (1), 27- 38.
Mannion, R., Davies, O., Marshall, M.N. (2005). Cultural Characteristics of High
and Low Performing Hospitals. Journal Of Health Organization And
Management, 19 (6), 431-439.
284
Manz, C. ve Sims, H.P.Jr. (1991). Superleadership: Beyond The Myth of Heroic
Leadership. Organizational Dynamics, 19(4), 18-35.
Marberry, S.O. (1997). Healthcare Design. John Wiley and Sons, New York.
Martin, F., Poyen, D., Bouderlique, E., Gouvernet, J., Rivet, B. vd. (1997).
Depression And Burnout in Hospital Health Care Professionals.
International Journal of Occupational and Environmental Health, 3, 204 209.
McKay, N.L. ve Furino, A. (1993). An Educational Approach to improving
Physician-Administrator Relations. The Journal of Health Administration
Education, 11(3).
Menachemi, N. ve Brooks, R.G. (2006). Rewiewing The Benefits and Costs of
Electronic Health Records and Associated Patient Safety Technologies.
Journal Medical System, 30(3).
Menderes, M. ve Ersoy K. (1993). Genel Sistem Kuramı ve Sağlık Sistemi.
Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 2, 19-53.
Menderes, M. (1995). Genel Sistem Kuramı ve Sağlık Sistemi, Hastane Sistemi ve
Hasta Bakım Alt Sistemi. Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), (Editör:
Hikmet Seçim), Anadolu Üniversitesi Yayın No: 845, Açık Öğretim
Fakültesi Yayın No: 449, 43-73, Eskişehir.
Menderes,
M.
ve
Malkoç,
E.
(2000).
Finansal
Kiralamanın
(Leasing)
Uygulanabilirliği ve Ege Üniversitesi Hastanesi Uygulamasının Analizi.
Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 5(l), 26- 27.
Meriç, M., Şahin, Ü., Özalp, S. (2000). TS-EN 9001 ve Hemşire Meslek
Elemanlarının Düşünceleri. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 4(2), 7.
Metin, A., Erbaydar, T., Demirkıran, K., Özhan, G., Cevahir, E., İşçi, E. (2004).
Gebze Halkının Sağlık Hizmetlerini Kullanımı ve Sağlık Kuruluşlarını
Tercih Etme Nedenlerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma.
Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 7 (3), 321-341.
Modell, S. (2001). Performance Measurement And Institutional Processes: A Study
Of Managerial Responses To Public Sector Reform. Management
Accounting Research, 12 (4), 437-464.
285
Moreno, L., Aguilar, R.M., Martin, C.A., Pineiro, J.D., Estevez, J.I. vd. (1999).
Patient-Centered Simulation Tool For Aiding in Hospital Management.
Simulation Practice and Theory, 7, 373-393.
Murphy, F.G. (1996). Computer Based Patient Records: A Unifying Principle in
Health Information Management of Strategic Resource. Editör: Adelhak
M., Grostick S. vd., WB Sounders Company, A.B.D.
Naktiyok, A. (2004). İç Girişimcilik. Beta Yayınları, İstanbul.
Naranjo, G.D. ve Hartmann, F. (2007). How CEOs Use Management Information
Systems for Strategy Implementation in Hospitals. Health Policy, 81, 2941.
Nas, T. (2006). Sağlık Örgütlerinde Ödüllendirme Sistemlerinin Performans Üzerine
Etkisi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Naveh, E.ve Stern, Z. (2005). How Quality Improvement Programs Can Affect
General Hospital Performance.
International Journal of Health Care
Quality Assurance, 18(4), 249-270.
Naylor, J. (1999). Management, Principal Lecturer in Management. First Published
in Great Britain, Yayın No: 582.
Odacıoğlu, Y. ve Özler, H. (2002). Hastane Bilgisayar Otomasyon Sistemleri, Temel
Sorunlar ve Hasta Memnuniyetine Yönelik Bir Çalışma. Hastane Dergisi,
4(16).
Oğulata, N.S., Koyuncu, M., Karakaş, E. (2008). Personel and Patient Scheduling in
the High Demanded Hospital Services: A Case Study in the Physiotherapy
Service. Journal Medical Systems, 32, 221-228.
Omachonu, V.K. (1991). Total Quality and Productivity Management in Health
Care Organizations. Georgia Industrial Engineering and Management Pres,
İngiltere.
O’Neill, M.J. (1991). Evaluation of a Conceptual Model of Architectural Legibility.
Envronment and Behavior, 23 (3), Sage Publications Inc, 259- 284.
Öz, H. (2003). Sağlık Yapılarının Mekansal Gelişiminde Teknolojinin Etkisi.
Tasarım Dergisi, 122, 21–26, Ankara,
286
Özata, M. (2004). Sağlık Bilişim Sistemlerinin Hastane Etkinliğinin Artırılmasında
Yeri ve Önemi (Veri Zarflama Analizine Dayalı Bir Uygulama).
Yayımlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Konya.
Özbay, T. (2004). İşletme Yönetiminde Yeni Eğilimler Dizisi: Sorularla Dış Kaynak
Kullanımı. İTO Yayın No: 2004-27, İstanbul.
Özgen, H. (1993). Çağdaş Hastane Yönetim Anlayışı ve Türkiye'deki Uygulamalar.
Adana Ç.Ü. İİBF, İşletme Bölümü Yayın No:2, 5-9,
Özgen, H. (1995). Çağdaş Hastane Yönetimi Anlayışı ve Türkiye’deki Uygulamalar.
Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), (Editör: Hikmet Seçim), Anadolu
Üniversitesi Yayın No: 845, Açıköğretim Fakültesi Yayın No: 449, 73-77,
Eskişehir.
Özgen, H. ve Öztürk, A. (1992). Türkiye’deki Devlet Hastanelerinin Yönetim ve
Organizasyon Yapısını Verimlilik Açısından İnceleyen Bir Araştırma.
Sosyal Siyaset Dergisi, 1(8), 27–37.
Özgener, Ş. ve Küçük, F. (2008). Hastanelerde Modern Yönetim Felsefesinin
Verimliliğe Etkisi: Gevher Nesibe Hastanesinde Bir Uygulama. S.Ü. Sosyal
Bilimler Dergisi, 20, 543-560.
Özgülbaş, N. ve Malhan, S. (2000). Sağlık Kuruluşlarında Pazarlama. Modern
Hastane Yönetimi Dergisi, 4(2).
Özgülbaş, N. (2001). Hastanelerde Teknik ve Finansal Performans İlişkisi.
Yayınlanmamış Doktora Tezi,
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Ankara.
Özmen, Ö.T. ve Katrinli, A.E. (1994). Eğitim ve Araştırma Hastanelerinde İş Yapısı
Özellikleri, İş Doyumu ve Sorunları. Editör: Muammer Doğan vd., 9 Eylül
Üniversitesi
1.
Ulusal
Sağlık
Kuruluşları
ve
Hastane
Yönetimi
Sempozyumu, 4-7 Mayıs, Aydın.
Özsarı, S.H. (1997). Sağlık Hizmetlerinde Kalite. Modern Hastane Yönetimi, 3, 9-10,
Ankara
Özsarı, H. (1988). Sağlık Projeleri Ve Sağlık Enformasyon Sistemleri Çalışmaları
Hakkında Genel Bilgi Notu. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 2(6).
287
Öztemel, E. (1998). Bilgi Toplumunda Yönetim Bilişim Sistemlerinin Gelişimi. Yeni
Türkiye. 21. Yüzyıl Özel Sayısı 2, 1175-1181.
Öztürk, M. (2000). Hastane İşletmeciliği Yönetim ve Organizasyon. Dizgi Baskı,
İstanbul,
Padma, P., Rajendran, C., Sai, L.P. (2009). A Conceptual Framework of Service
Quality in Healthcare. Benchmarking: An International Journal, 16(2),
157-191.
Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L.L. (1985). A Conceptual Model of Service
Quality and its Implications For Future Research. Journal of Marketing,
49.
Passini, R. ve Shield, G. (1996). Wayfinding Performance Evaluation of Four Public
Buildings Internel Report. Architectural and Engineering Services, Ottawa.
Peyrot, M., Cooper, P.D., Schnapf D. (1993). A Customer Satisfaction and Perceived
Quality of Outpatient Health Services. Journal of Health Care Marketing,
13, 24-33.
Pişirici, E. (1976). Yatırım Tutarlarına Göre Hastanelerin Gruplandırılması. Türkiye
Bilimsel ve Teknik araştırma Kurumu Yapı Araştırma Enstitüsü, Ankara.
Piyal, Y.B., Piyal, B., Çelen, Ü. (2000). Sağlık Çalışanlarının İş Doyumu
Farklılıklarının Hastaneler ve Meslekler Temelinde Çözümlenmesi. 3.
Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler Kitabı, 28-29
Eylül, Ankara.
Pope, C. (1991). Trouble in Store: Some Thoughts on the Management of Waiting
Lists. Sociology of Health and Illness, 13.
Power, J.D. (2003). Customer Satisfaction in The Hospital Industry is Higher. Health
and Medicine Week, 14 Temmuz, 98.
Prahalad, C.K. ve Hamel, G. (1990). The Core Competence of The Corporation.
Harvard Business Review, Mayıs-Haziran, 43-59.
Purbey, S., Mukherjee, K., Bhar, C. (2007). Performance Measurement System For
Health care Processes. International Journal of Productivity And
Performance Management, 56 (3), 241 251.
288
Ramanathan, R. (2005). Operations Assessment of Hospitals in the Sultanate of
Oman. International Journal of Operations and Production Management,
25(1), 39-54.
Rex, W. ve Ilona, A. (1976). Hospital Planning Handbook. John Wiley & Sons, San
Fransisco.
Sağlık Bakanlığı (1995). Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü
Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği Mevzuat Kitabı. Ankara.
Sağlık Bakanlığı (SB), (2005). Yataklı Tedavi Hizmetleri Yönetmeliği. Sağlık
Bakanlığı, 1-5, Ankara.
Sağlık Bakanlığı (SB), (2012). Sağlıkta Yönetici ve Birim Performansı (1. Basım),
Şubat, Ankara
Sahil, S. ve Dikmen, Ç.B. (2007). Tıp Fakültesi Hastanelerinde Kullanıcı
Memnuniyeti. International Health and Hospital Administration Kongresi,
Yakın Doğu Üniversitesi, Kıbrıs.
Sargutan, A.E. (1993). Türk Sağlık Sektörünün Yapısı. Sağlık İş Yayınları, Ankara.
Sarvan, F., (1995). Gelişmiş Ülkelerde ve Türkiye’ de Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği.
Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), Derleyen: Seçim, Hikmet, Eskişehir,
Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 845, 1-29, Eskişehir.
Saul, J.M. (2001). Technology, Applications and Security: Health Information
Management of A Strategic Resource. Saunders Company.
Seçim, H. (1991). Hastane Yönetimi ve Organizasyonu-Türkiye’de Hastanelerin
Organizasyonu İçin Bir Model Önerisi (Yayın No:252) . İstanbul: İşletme
Fakültesi.
Seçim, H. (1995). Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), Anadolu Üniversitesi
Yayınları No:845, Eskişehir.
Seçim,
H.
(1995).
Hastanelerin
Tanımı,
Sınıflandırılması
ve
İşlevleri.
www.merih.netm1/ hastmod1.htm, Erişim: 30.01.2011.
Sim, J. ve Wright, C. (2000). Research In Healthcare: Concepts, Designs And
Methods. Eastbourne: Stanley Thomas Publishers. Londra
Skjorshammer, M. ve Hofoss, D. (1999). Physician in Conflict. A Survey Study of
Individual and Work Related Characteristics. Scendinevian Journal of
Caring Sciences, 13(4), 1-3.
289
Skjorshammer, M. (2001). Co-operation and Conflict in a Hospital: Interprofessional
Differences in Perception and Management of Conflicts. Journal of
interprofessional Care, 15(1).
Smee, C.H. (2002). Improving Value For Money in The United Kingdom National
Health Service: Performance Measurement and Improvement in Centralized
System. Measuring Up, Improving Health Systems Performance in OECD
countries. OECD Raporu, 57-87.
Smith, J. (2000). Health Management Information Systems. Open University Pres,
Philadelphia.
Sönmez, A.K. (1999). Modern Hastane Yönetimi Ekip Olunmasını Gerektirir.
Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3).
Spooner, S.H. (2003). Survey Response Rates and Overall Patient Satisfaction
Scores, What Do They Mean?. Journal of Nursing Care Quality, TemmuzEylül, 162.
Sur, H. (2002). Devletin Sağlık Hizmetlerindeki Rolü. Tıp Teknolojisi Dergisi, 11.
Sur, H. (2002). Dünya'da ve Türkiye'de Sağlık Yöneticiliği, www.merih.net/
cvhaysur.htm, Erişim: 12.01.2010.
Sur, H. (1997). Hastane Yönetimi Açısından Sağlık Mevzuatımız. Hastane
Yöneticiliği, Nobel Tıp Kitapevleri, İstanbul.
Sur H. ve Leodolter K. (1998). Hastane Hizmetlerinde Ölçek Ekonomisi. Modern
Hastane Yönetimi Dergisi, Bilmedya Grup Yayını. 2(4), İstanbul.
Sürmen, G. (1991). Hastaneler, Rehabilitasyon Merkezleri. Sağlık Yayınları,
İstanbul,
Şahin, B. (1999). Sağlıkta Yönetim Zorluğu: Hekim Otonomisinin Sonu Olabilirmi?.
Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 4(l), 28.
Şahin, İ. ve Esatoğlu, A.E. (2000). Bir Üniversite Hastanesi Destek Hizmetlerinde
Çalışan Personelin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri. 1. Ulusal Sağlık İdaresi
Kongresi, 2000'li Yıllarda Sağlık Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21
Mayıs, Ankara.
290
Şahin, İ. ve Şahin, B. (2000). Hastane Çalışanlarının İş Özellikleri ve İş Doyumu:
Ankara Metropolitan Alanda Seçilmiş Üç Eğitim Hastanesi Üzerinde Bir
Araştırma. l.Ulusal Sağlık İdaresi Kongresi, 2000'li Yıllarda Sağlık
Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21 Mayıs.
Şahin, Ü., Şahin, Y.S., Bekem, S. (2000). Hastane İşletmeciliğinde Kalite. 3. Ulusal
Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler Kitabı, Ankara, 28-29
Eylül, 360.
Şahin, H. ve Erigüç, G. (2000). Hastane Yöneticilerinin Yönetsel Stres Kaynaklan,
Belirtileri ve Başa Çıkma Yöntemleri. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi,
5(2), Ankara.
Şekerkaya, A. (1995). Hizmetlerde Algılanan Toplam Kalitenin ÖlçülmesineYönelik
Çok Parçalı Bir Ölçeğin Geliştirilmesi ve Perakendeci Bankacılık
Sektöründe Bir Uygulama. İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış
Doktora Tezi, İstanbul.
Şenkal, F. (2001). Sağlık Yapılarında Konfor Koşullarının Sağlanması. Tasarım
Dergisi, 275, 49-51.
Şimşek, M.Ş. (1999). Yönetim ve Organizasyon (5. Baskı). Günay Ofset, Konya.
Şimşek, M.Ş. (2002). Yönetim ve Organizasyon (7. Baskı). Günay Ofset, Konya.
Şimşek, M.Ş., Akgemci, T., Çelik, A. (2001). Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış (2. Baskı). Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
Şimşek, M.Ş., Akgemci, T., Çelik, A. (2005). Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış (4.Baskı). Adım Matbaacılık, Konya.
Şimşek, M.Ş., Çelik, A., Akgemci, T., Fettahlıoğlu, T. (2006). Örgütlerde
Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 15, Eylül, 568-587.
Şimşek, M.Ş. ve Öge, S., (2007). Stratejik ve Uluslararası Boyutları ile İnsan
Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara.
Şimşek, M.Ş. ve Çelik, A. (2011). İşletme Bilimlerine Giriş (18. Baskı). Eğitim
Kitabevi, Ankara.
Tabak, R.S. ve Çekin, M.D. (1999). Sağlık Personelinin Hizmet içi Eğitiminde
Hümanistik Yaklaşım. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3).
291
Tafreshi, M.Z., Pazargadi, M., Saeedi, Z.A., (2007). Nurses’ Perspectives on Quality
of Nursing Care: A Qualitative Study in Iran. International Journal of
Health Care Quality Assurance, 20(4), 320-328.
Taner, T. ve Antony, J. (2006). Comparing Public And Private Hospital Care Service
Quality In Turkey. Leadership in Health Services, 19(2), 1-10.
Tanrıöver, S. (1997). Hospital Design. Commentary Bibliography Series, Bilkent
Üniversitesi, Ankara.
Tarcan, E., Varol, E.S., Ateş, M. (2000). Bina Kalitesi ve Sağlık İşletmelerinin
Performansları Üzerine Etkileri. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 5(4), 9798.
Tavşancıl, E. (2007). Sağlık Yapılarında Mimari Tasarımın, Hasta Güvenliğine Olan
Katkıları:
Kanıta
Dayalı Tedavi-Kanıta Dayalı Dizayn.
Mimarlık
Dekorasyon Dergisi, 162, 72-73.
Tekarslan, E., Baysal, A.C., Şencan, H., Kılınç, T. (2000). Davranışın Sosyal
Psikolojisi. Dönence Basım, İstanbul, 334s.
Temür, Y. ve Bakırcı, F. (2008).
Türkiye’de Sağlık Kurumlarının Performans
Analizi: Bir VZA Uygulaması. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, 10(3), 161-182.
Tengilimoğlu, D. (1991). Kişilerarası Çatışma ve Çatışmayı Teşhis Modelleri. Amme
İdaresi Dergisi, 24(2), 123-144.
Tengilimoğlu, D. (2000). Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Karması Elemanları ve
Özellikleri. Ankara Üniversitesi S.B.F. Dergisi, Ocak- Mart, 192.
Tengilimoğlu, D. (2001). Hastane Seçiminde Etkili Olan Faktörler. Haseki Gazi
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 1, 85-98.
Tengilimoğlu, D., Oğuz, I., Akbolat, M. (2009). Sağlık İşletmeleri Yönetimi (1.
Basım). Ankara, Nobel Yayın Dağıtım.
Tidd, S.T. ve Friedman, R.A. (2002). Conflict Style and Coping with Role Conflict:
An Extension of the Uncertanity Model of Work Stres. The International
Journal of Conflict Management, 13(3), 236-257.
Timothy, J.H. (2001). Physicians as Workers, Whether We Like it or Not. Health
Care Management Review, 26(4), 85.
292
Toker, F. (2000). Kocaeli İli Sağlık Hizmetleri Yöneticilerinin Sağlık Hizmetleri
Yöneticiliğine Bakış Açılarının Tespitine Yönelik Bir Araştırma. 3. Ulusal
Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler Kitabı, 28-29 Eylül,
Ankara.
Top, M. ve Şahin, B. (1976). Hastane Endüstrisinde Değişen Sınırlar: Avrupa
Ülkelerinde Yaşanan Son Yirmi Yıllık Süreç. Hacettepe Sağlık İdaresi
Dergisi, 9.
Topal, N. (2000). S.S.K Hastanelerinde İnsan Kaynakları Uygulamaları ve
İstanbul’da Seçilmiş Bazı Hastanelerin Üst Düzey Yöneticilerinin Bu
Konudaki Görüşleri. İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Topuksak, B. ve Kublay, G. (2009). Sağlık Çalışanlarında ve Hastane Yönetiminde
Takım Çalışması, Motivasyon ve İletişimin Performansa Etkileri,
Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi Bildiriler Kitabı,
Antalya, 3, 87-104.
Tözün, A.H. (1993). Ulusal Düzeyde Sağlık Sigortası (1. Baskı). Veryeriler
Sigortacılık Kültür Dizisi 1, İzmir.
Turan, N., (2004). Türkiye'de Sağlık Hizmetleri ve Sağlık Sektöründe Temel
Sorunlar: Çözüm İçin Sağlık Kooperatifçiliğinden Yararlanma Gereği ve
Olanakları. Anadolu Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları, Yayın No:1555/182,
Eskişehir.
Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J. (1999).
Information Technology for
Manegement (7. Baskı). Jhon Wiley and Sons, NewYork.
Uğurluoğlu, Ö. ve Çelik, Y. (2005). Sağlık Sistemleri Performans Ölçümü, Önemi ve
Dünya Sağlık Örgütü Yaklaşımı. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 8 (1), 329.
Uyer, G. (1996). Hemşirelik Hizmetleri Yönetimi El Kitabı. İstanbul Vehbi Koç
Vakfı Yayınları, Yayın No: 15.
Uz, H. (2012). Sağlık Ekonomisi ve Hastanedeki Uygulamaları, www.merih.net,
Erişim: 17.11.2012.
Ülgen, H. ve Mirze, K. (2004). Stratejik Yönetim. Literatür Yayıncılık, İstanbul.
Ülgen, H. ve Mirze, K. (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim. Arıkan Yayınları,
İstanbul.
293
Ünalan, D., Öztürk, A., Tolga, Y., Taşdelen, C., Yazlak, Z. vd. (2008). Kayseri
Devlet Hastanesi’nden Poliklinik Hizmeti Alan SSK Erişkin Hastalarda
Memnuniyet Durumu. Fırat Sağlık Hizmetleri Dergisi, 3 (8), 85-98.
Üstün, B. (1995). Hemşirelerin Atılganlık ve Tükenmişlik Düzeyleri. Yayınlanmamış
Doktora Tezi, Ankara, Hacettepe Üniversitesi, 1995.
Valdivia, R.M.T. ve Crowe, T.J. (1997). Achieving Hospital Operating Objectives in
The Light of Patient Preferences. International Journal of Health Care
Quality Assurance, 10(5), 208–212.
VanLooy, B., Gemmel, P., Desmet, S., Van Dierdonck, R., Serneels, S.(1998).
Dealing With Productivity and Quality Indicators in a Service
Environment: Some Field Experiences. International Journal of Service
Industry Management, 9(4), 359-376.
Varinli, İ. (1996). Üreticilerin ve Tüketicilerin Hizmet Kalitesi Beklentileri ve
Algılamaları. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Erciyes Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Kayseri.
Velioğlu, P. (1982). Hemşirelikte Yönetim. Meteksan Yayınları, Ankara.
Virji, A. (1990). A Study Of Patients Attending Without Appointments in an Urban
General Practice. British Medical Journal, 301, Temmuz, 22-26.
Vural, G., Eroğlu, K., Kavuncubaşı, Ş. (1999). Hemşirelikte Önderlik Davranışı ve İş
Doyumu. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3), 14.
Yamak, O. (1994). Üretim Yönetimi (1.Baskı). Alfa Yayınevi, İstanbul.
Yasin, M.M., Zimmerer, L.W., Miller, P., Zimmerer, T.W. (2002). An Empirical
Investigation
of
The
Effectiveness
of
Contemporary
Philosophies in Hospital Operational Setting.
Managerial
International Journal of
Health Care Quality Assurance, 15(6), 268-276.
Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği (YTKY) (1983). Tedavi Hizmetleri
Genel Müdürlüğü, Yayın No: 499, Ankara.
Yavas, U. ve Romanova, N. (2005). Assessing Performance of Multihospital
Organizations: A Measurement Approach. International Journal of Health
Care Quality Assurance, 18(3), 193-203.
Yedievli, S. Ersen, C. (1997). Takım Çalışması Sistematiği. Önce Kalite Dergisi,
Kış, 30.
294
Yeniçeri, Ö. (2003). Örgüt ve Yönetici Geliştirmede Yeni Yaklaşımlar. Standard
Ekonomik ve Teknik Dergi, 40, Ankara.
Yıldırım, H. (1999). Sağlık Bakımında Tüketici Davranışları: Tüketici Davranış
Endeksine Dayalı Bir Uygulama. Amme İdaresi Dergisi, 32(2), 77.
Yıldırım, Y.S.,
Aksoy,F.,Veyseller, B., Altın, S. (2006). Hastaların Hastane
Tercihini Etkileyen Faktörler. Haseki Tıp Bülteni, 47 (2), 11-16.
Yılmaz, C., Gürleyük, B., Aksakal, C. (2000). Hastanelerde Bina Yönetimi
Hizmetleri. 1. Ulusal Sağlık İdaresi Kongresi, 2000’li Yıllarda Sağlık
Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21 Mayıs, 556.
Yılmaz, A. (2002). Hacettepe Üniversitesi İhsan Doğramacı Çocuk Hastanesinde
Çalışan Hekimlerin Hasta Kayıt Sistemi Hakkındaki Düşünceleri ve
Elektronik Hasta Kayıt Sisteminden Beklentileri. Yayımlanmamış Bilim
Uzmanlığı Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara.
Yılmaz, G. (2007). Türkiye’de Hastane Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı
(Outsourcing) ve Hizmet Alan Yöneticiler Açısından Değerlendirilmesi.
Karadeniz Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim
Dalı, Trabzon.
Yolalan, R. (1990). Veri Zarflama Yöntemi. MPM Verimlilik Dergisi, 3, 132-145,
Ankara,
Yurdagil, E. ve Üstün, B. (1997). Hemşirelerin Çalışma Ortamında Karşılaştıkları
Şiddet Durumları: Gözden Geçirme. Hacettepe Üniversitesi Hemşirelik
Yüksek Okulu Dergisi, 4(2), 105-106.
Yüncü, F. (1990). Sağlık Hizmetlerinde Yönetim. Bilgehan Basımevi, İzmir.
Zaim, H. ve Tarım, M. (2010). Hasta Memnuniyeti: Kamu Hastaneleri Üzerine Bir
Alan Araştırması. Sosyal Siyaset Konferansları, 59, 1-24.
Zerenler, Z., Öğüt, A., (2007). Sağlık Sektöründe Algılanan Hizmet Kalitesi ve
Hastane Tercih Nedenleri Araştırması: Konya Örneği. Selçuk Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 18, 501-519.
Wener, R.E. ve Olsen, R.V. (1980). Innonative Correctinal Enviroments A User
Assesment. Enviroment and Behaviour, 12 (4), 478-493.
295
Withanachchi, N., Karandagoda, W., Handa, Y. (2004). Performance Improvement
Programme at a Public Hospital in Sri Lanka: An Introduction. Journal of
Health Organization and Management, 18(5), 361-369.
296
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Özgeçmiş
Adı Soyadı:
Yusuf Yalçın İleri
Doğum Yeri:
Konya
Doğum Tarihi:
12.09.1981
Medeni Durumu:
Evli
Öğrenim Durumu
Derece
Okulun Adı
İlköğretim
Hazım Uluşahin İlkokulu
Ortaöğretim
M.S.R. Anadolu I.H.L.
Lise
Konya Gazi Lisesi
Lisans
İstanbul Teknik Üniversitesi Elektrik-Elektronik Fakültesi Bilgisayar Mühendisliği
Yüksek Lisans
Selçuk Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme A.B.D.
Nesne tabanlı programlama tasarımı, hastane otomasyon sistemleri yönetimi ve tasarımı
Becerileri:
Bilişim Teknolojileri, Hastane Yönetimi ve Finansmanı, Sağlık Muhasebesi, Barter
İlgi Alanları:
Sistemleri
- Nortel Netaş GWC Team GNPS Yazılım Geliştiricisi
İş Deneyimi:
(Doldurulması isteğe
bağlı)
- N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesi Mdr. Yrd. ve Bilgi İşlem Müdürü
- T.B.M.Y.O Bilgisayar Programcılığı Bölümü Öğretim Görevlisi
- S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi Mdr. Yrd. ve Bilgi İşlem Müdürü
Tel:
0332 224 41 58
S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi- Konya
Adres
İmza:
Adres: Alaaddin Keykubat Kampüsü 42079 KONYA Tel: 0 332 241 05 21-22 Fax: 0 332
241 05 24