10. DEĞERLEME (DEĞERLENDİRME) VE ETKİ DEĞERLENDİRMESİ
advertisement
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı 10. DEĞERLEME DEĞERLENDİRMESİ (DEĞERLENDİRME) VE ETKİ 10.1 Değerlendirmeye neden ihtiyaç duyulur? Değerlendirme kavramı bütçe mevzuat hükümlerinde geniş bir şekilde tanımlanmıştır zira işlevsel etkililiğe, etkinliğe, kaliteye veya personele odaklanabilir. Değerlendirme uygulama öncesi, eş zamanlı veya geriye dönük olarak gerçekleştirilebilir. Belirli bir hedef veya standarda istinaden, yatay karşılaştırma (nirengileme) veya artzamanlı karşılaştırma (zaman serileri veya yönelim analizi çalışması) olarak yapılabilir. Zaman aralığı bakımından, bir değerlendirme çok uzun bir süre boyunca ortaya çıkan yönelimleri ve değişimleri kapsayabileceği gibi işlevsel doğruluk ve başarıya ilişkin de olabilir. Değerlendirmeye ilişkin dünyaca kabul gören bir tanım vermek zordur. Bunun birçok nedeni vardır. Nedenlerden biri, değerlendirmenin ziyadesiyle uygulamaya dayalı ve çeşitli biçimlere sahip bir faaliyet olmasıdır. Bir başka neden ise değerlendirme içeriği ve biçiminin değerlendirmenin gerçekleştirildiği ve kullanıldığı ortama fazlasıyla bağımlı olmasıdır. Değerlendirme sürecinin niteliği ve içeriği açısından bakıldığında, değerlendirme, değerlendirme hedefinin değerini veya anlamlılığını karar alma amacıyla tanımlamaya yönelik sistematik bir girişim olarak tanımlanmaktadır. Değerlendirme daima değer yaratmayı esas alan (değer odaklı) bir süreçtir ve aynı hedefe çok farklı vurgularla çeşitli şekillerde yaklaşılabilir. Değerlendirmenin genel kabul edilebilirliği ve güvenilirliği, değerlendirme kriterlerinin, örneğin ihale davetlerinde, önceden yayımlanmasıyla geliştirilebilir. …. Aşağıdaki sorular değerlendirmenin genel düzeydeki tatbiki anlamının ve faydalarının keşfedilmesine yardımcı olabilir: Politik karar alımında değerlendirmenin önemini ve kullanımını artıran toplumsal faktörler nelerdir? Değerlendirme, politik karar alımını ve hükümet görevlerinin anlaşılmasını nasıl iyileştirebilir? Katılıma ilişkin yönler, sonuçların meşruluğu ve geçerliliği için değerlendirmede çoğu zaman önemlidir. İç değerlendirme, bağımsız dış değerlendirme ve ‘katılımcı değerlendirme’ arasında denge nasıl tutturulabilir? İdarenin hesap verebilirliği ve değerlendirilmesi incelenirken, şu da sorulabilir: Olası yaptırım mekanizmaları değerlendirmeyle bağlantılandırılmalı mıdır? Farklı ülkelerin değerlendirmeye ilişkin deneyimlerinde ortak özellikler bulunabilir mi? Ve farklı politika sektörlerinde gerçekleştirilmiş olan değerlendirmeler kıyaslanabilir mi? Değerlendirme ihtiyacındaki artış, uluslararası yönetim geliştirme ve araştırmalarında bir süredir tartışılmaktadır. AB üyesi Devletler arasındaki kapsamlı işbirliği ve işlevlerinin kıyaslanabilirliği, tekbiçim kalite yönetimi ve değerlendirme metotlarının getirilmesi lehine kuvvetli savlardır. Avrupa Birliği’ne katılım, değerlendirme ihtiyaçlarında, örneğin bölgesel ve 1 Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı yapısal fonlardan gelen desteğin kullanımı ve etkisine ilişkin konularda, artışa neden olmuştur. Değerlendirme ve kalite yönetimi Bologna Bildirisi’nden dolayı son zamanlarda üniversitelerde de önemli bir tema haline gelmiştir. İdarenin kalitesinin ve değerlemesinin geliştirilmesi Hükümet’in 2000 yılında başlattığı merkezi hükümet idari reform projesinin bir parçasıdır. Kalite yönetim metotlarının ve değerlendirmenin geliştirilmesine ilişkin güncel nedenler, bakanlıkların kendi idari sektörlerindeki stratejik yönetiminin iyileştirilmesini de içermekteydi, ki bu da göstergelerin geliştirilmesini gerektiriyordu. Stratejik önem taşıdığı düşünülen işlevlerin ve projelerin izlenmesi değerlendirme verileri gerektirmektedir. Değerlendirme, liderlik ve performans yönetimi reformunun bir bileşeni olarak görülmekteydi. Sektörler arası görevler, işletimsel politikalar ve programlar geniş çaplı bir değerlendirme ve değerlendirme yetkinliği gerektirmektedir. Değerlendirmeler olağan yıllık raporlamanın verdiği bilgileri tamamlar; yıllık raporların faaliyetlerin uzun vadeli etkilerini mutlaka göstermesi söz konusu değildir. Değerlendirmeler etkililiğin, etkinliğin ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi için veriler temin eder. Değerlendirmeler ayrıca tedbirlerin etkisine, etkileşimli ilişkilere ve etkililiğin ve etkinliğin geliştirilmesini etkileyen yapısal faktörlere ilişkin bilgiler de sunar. Değerlendirme verileri aynı zamanda stratejilerin ve stratejik planların gözden geçirilmesine ve önceden yapılan stratejik seçimlerin ne kadar iyi olduğunun tespitine de yardımcı olabilir. Kamu hizmetlerinin değerlendirilmesinde temel soru, bunların ne kadar iyi bir performans sergilemiş olduğu ve ne tür eksikliklerin ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edildiğidir. Hizmet faaliyetlerini resmeden temel göstergeler politik karar alıcılar, hizmet sağlayıcılar, müşteriler ve finansçıların kullanımı için, geniş çaplı işbirliği esaslı sürekli değerlendirme ve geliştirmenin de yardımıyla, gittikçe artan bir başarıyla tespit edilecektir. Değerlendirme bu çıkar grupları için kamu hizmetlerinin ne kadar iyi bir performans gösterdiğine ve faaliyetler için kullanılan kaynaklar ve belirlenen hedefler bakımından nasıl bir ilerleme sağlandığına ilişkin bilgiler ortaya koymaktadır. Değerlendirme stratejik önem taşıyan meseleler üzerine odaklanmalı, böylece stratejinin hayata geçirilmesini desteklemelidir. Değerlendirmenin işlevsel planlamanın, stratejinin ve bu stratejinin hazırlanmasının, uygulanmasının ve yönetilmesinin bir parçası olduğu gerçeğinin yanı sıra, değerlendirme sürecinin stratejik seçimler yapılmasına temel oluşturacak şekilde katma değer yaratması da gerekir. Değerlendirme sürecinin katma değeri yalnızca değerlendirme verilerinin üretilmesi değildir; katma değer bu veriler analiz edilene, birleştirilene ve işlenene -başka bir ifadeyle, kullanılana- kadar var olmaz. Değerlendirme ayrıca yeni stratejik politikalar veya politika revizyonu için değerli bilgiler sunar. Örneğin Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’nın idari sektörünün tüm teşekkül ve kurumları (toplamda 30) üzerinde dış değerlendirme gerçekleştirilmiş ve Bakanlık bunlarla performans sözleşmeleri imzalamıştır. 2004 yılında İstihdam ve Ekonomik Kalkınma Merkezleri değerlendirmeye tâbi tutulmuştur. 2002 başında kurulan Enerji Piyasası Kurumu henüz değerlendirilmemiştir. İdari sektördeki kâr merkezlerine ilişkin değerlendirmeler 1995 yılından beri yapılmaktadır. Bunlar örneğin teşekkülün/kurumun sektördeki pozisyon ve rolünün, organizasyonel yapısının ve yönetim sisteminin, ortaklıklarının ve ağlarının işleyişinin, içinde bulunulan şartlardaki ve faaliyetlerdeki değişimlere tepki kapasitelerinin değerlendirilmesini içermektedir. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’nın kendi faaliyetlerine ve çeşitli politika sektörlerindeki performansına ilişkin değerlendirmeler de yapılmıştır. 2 Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı 10.2 Etkililik değerlendirme düzeyleri Operasyonların ve finansmanın etkililiğinin ve performansının değerlendirilmesindeki amaç, başka soruların yanı sıra aşağıdakilerin yanıtlanmaya çalışılmasıdır: Faaliyetler ne kadar başarılı veya etkili olmuştur? Faaliyetlerin kalitesi ve sonuçları uluslararası bağlamda ne durumdadır? (uluslararası ve diğer kıyas yönü) Faaliyetlerin vizyonları ve görevleri gerekçelendirilebilir mi? Müşterilerin ve toplumun ihtiyaçlarına ve çalışma ortamındaki değişikliklere yanıt vermekte midirler? (müşteri yönü ve gelecek yönü) Sektör kaynaklarını mümkün olduğunca etkili ve uygun şekilde kullanmış mıdır? (uygun maliyetlilik yönü) Faaliyetin başlıca harici giderleri ve çevresel etki ve bölgesel kalkınma etkisi gibi etkileri göz önünde bulundurulmuş mudur? (sosyoekonomik yön) ****** 10.3 Performans yönetiminde etki ve etkililik değerlendirmesi ****** Merkezi hükümet idaresinin ortak değerlendirme stratejisinin gayesi, değerlendirmenin, etkililik ve etkinlik hedefli performans yönetimine ve politika etkililiğinin ölçülmesine bir araç olarak doğru bir şekilde kullanılmasının desteklenmesidir. Değerlendirme stratejisi ise yeni Merkezi Hükümet Kesin Hesaplar Raporu’nun, Merkezi Hükümet Bütçe Kanunu’nun 17. bölümü uyarınca politika etkililiğinin geliştirilmesine dair doğru ve adil bilgiler içermesini sağlamaktır. ****** Değerlendirme stratejisinin genel amacı performans yönetiminin ve hesap verebilirliğin iyileştirilmesini desteklemek ve, bu doğrultuda, değerlendirmenin toplumsal kalkınma politikasında, mali politika ve kamu sektörü faaliyetleri ve kamu maliyesinin geliştirilmesinde karar alımının bir bileşeni olmasını sağlamak olduğu kadar politika etkililiği söz konusu olduğunda hesap verebilirliğin sağlanmasıdır. Değerlendirmenin sistematik hale getirilmesi ve özellikle gerçekleştirilen değerlendirmelerin kullanımının kamu sektörü faaliyetlerinin etkinliğinin, etkililiğinin ve verimliliğinin artırılmasında makul bir şekilde teşvik edilmesi için bir dizi ortak uygulamanın oluşturulması ve kaydedilen ilerlemenin doğrulanması, değerlendirme stratejisi için somut bir hedeftir. ****** Politika etkililiği politika hedeflerinin ulaştığı düzeyi ve bunun ortaya çıkan masraflarla nasıl bir ilişkisi olduğunu tanımlar. Politika etkililiğinin gelişimi farklı göstergelerle incelenebilir. Politika etkililiği, gelişimi ve yapısal özellikleri en detaylı şekilde politika sektörlerinin ve 3 Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı programlarının değerlendirilmesiyle irdelenebilir. Bundan dolayı, değerlendirmelerle elde edilen bilgiler Kesin Hesaplar Raporu’nun hazırlanması için gereklidir. Rapor ayrıca politika sektörleri ile programlarına, teşekkül ve kurumlara ilişkin yıl içinde gerçekleştirilen değerlendirmelere dair en önemli bilgileri ve sonuçları içerir. Değerlendirme ayrıca, toplumsal kalkınma politikasına ve performans yönetim sistemine ilişkin risk yönetimi için olduğu kadar performans yönetiminin sorunsuz işleyişinin korunması açısından da önem arz eder. Performans yönetiminde sürecin, hedeflerin basit bir şekilde düzenlenmesi ve gerçekleştirilmesiyle yönetilme tehlikesi her zaman mevcuttur. Hedeflerin belirlenmesi ve bunlara ulaşılması daima seçimler yapmayı gerektirir. Değerlendirme bu seçimlerin gerekçelendirilebilmesini sağlayarak kontrol ve raporlama sisteminin geliştirilmesi için değerli veriler yaratır. Gelecek için etkin faaliyetler ve başarılı bir toplumsal kalkınma politikası her zaman için seçimlerin öngörü ile yapılmasını ve risk almayı gerektirir. Değerlendirme bu risklerin tespit edilmesine ve risk yönetimi için veri elde etmeye yardımcı olur. Teşekküller ve kurumlar, kesin hesaplarının içinde yer alan yıllık raporlarında, ulaşılan sonuçları naklederler; bu sonuçlar performans hedeflerinde ulaşılan seviyeyi tarif eden nispeten net göstergelere dayalıdır ve kendilerini destekleyen açıklayıcı ve tamamlayıcı niteliksel performans tanımlarıyla birlikte yer alırlar. Teşekküller ve kurumlardan ayrıca hükümet desteği veya başka bir kamu finansmanı sağlayan ya da yönlendiren Devlet yardım kurumları veya organları olarak kamu harcamalarının etkililiğini raporlamaları istenir. Harcama etkililiğinin raporlanması çoğu zaman değerlendirmeyi gerekli kılar. Hükümet desteğine ilişkin AB mevzuatının, ve AB mevzuatının uygulanmasındaki kurumsal desteğe ilişkin genel şartları içeren ulusal mevzuatın yanı sıra İhtiyari Hükümet Transferlerine ilişkin Kanun (688/2001) da destek programlarının etkisinin düzenli olarak değerlendirilmesini ve bu değerlendirmenin belirli yıllarda gerçekleştirilmesini öngörmektedir. Kanunda şöyle denmektedir: “Devlet yardım kurumları kendilerince hibe edilen ihtiyari Hükümet transferlerinin etkililiğini ve uygunluğunu hem de bu transferlerin rekabet ve farklı nüfus gruplarının durumu üzerindeki etkilerini ve bunların çevresel ve diğer etkilerini uygun bir biçimde izlemek zorundadırlar.” Hükümet 16 Haziran 2004 tarihinde Kanun tasarılarının hazırlanmasına ilişkin talimatlar yayınlamıştır (Adalet Bakanlığı 2004:4). Kanun tasarısı, hazırlık çalışmalarının sonuç ve vargılarını içeren ve Parlamento’da yasamaya ilişkin tekliflere ve kararlara zemin olarak kullanılan bir dokümandır. Kanun tasarılarının hazırlanmasında, Hükümet, alternatiflerin göz önünde bulundurulmasını talep eder. Arzulanan toplumsal hedefler ve etkiler mutlaka mevzuat mı gerektirmektedir yoksa bu konu başka bir şekilde de halledilebilir mi? Talimatlar sadece alternatiflerin netleştirilmesine değil tasarıların toplumsal etkilerinin değerlendirilmesine de özel bir önem atfetmektedir. Bir Kanun tasarısı, önerilen mevzuatın yalnızca belli başlı etkilerini net bir şekilde belirtmekle kalmayıp, mevzuata alternatif teşkil edebilecek kontrol ve düzenleme tedbirlerinin ve bunların maliyetlerinin herhangi bir faydasını ve olumsuz etkisini de açık bir şekilde belirtmelidir. ****** 4 Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı 10.4 İç ve dış değerlendirme Özdeğerlendirme (iç değerlendirme) organizasyon üyelerinin geniş katılımına, gerekli değerlendirme verilerinin harmanlanmasına, kalkınma ihtiyaçlarının ayrıntılarıyla belirtilmesine ve kalkınma tedbirlerinin uygulanmasına dayalı olan ve bir organizasyonun kendi üzerinde gerçekleştirdiği sistematik bir değerlendirme ve gelişim sürecidir. Özdeğerlendirmenin amacı genellikle organizasyonun güçlü taraflarını ve iyileştirilmesi gereken alanları vurgulamaktır, yani organizasyon için neyin önemli olduğuna dair net bir tablonun ortaya konması ve kalkınma projeleri başlatarak bunların uygulanmasıdır. Kalite yönetiminde özdeğerlendirme, kuvvetli yönlerin ve kalkınma hedeflerinin saptanmasıyla başlayan, gerekli tedbirlerin detaylı bir şekilde belirlenmesi ve uygulanmasıyla devam eden ve nihayetinde yeni sonuçların değerlendirilmesiyle ve yeni kalkınma hedeflerinin belirlenmesiyle son bulan sistematik bir gelişim süreci olarak anlaşılır. Kalite mükâfatlı değerlendirme süreci uyarlamaları özdeğerlendirmede en sıklıkla kullanılanlardır. Özdeğerlendirme “ikinci taraf” veya “üçüncü taraf” değerlendirmelerden ayrılarak, sırasıyla müşteriler ve harici bir yetkili kurum tarafından yapılan değerlendirmeye dayanır. Genellikle iç ve dış değerlendirmeler arasında vurgu farkları da söz konusudur. Özdeğerlendirmenin amacı ve hedefi organizasyon içinde sürekli gelişim ve öğrenimdir. Değerlendirme zemini ve odak noktası esnek bir şekilde farklılık gösterebilir. Dış değerlendirme, kıyasen, daima bir miktar kontrolcü niteliktedir; örneğin yapılan anlaşmalara ve verilen taahhütlere bağlılığın doğrulanmasını hedefler. Değerlendirme, çoğu kez, işleyiş süreçlerine özel bir dikkat atfetmeksizin masrafları kârlarla veya girdileri çıktılarla karşılaştırır. Dış değerlendirme mümkün olduğunca tarafsız ve ortak değerlendirme zeminleri kullanır ve bunu doğası gereği bir ölçüm olarak ortaya koyar. Özdeğerlendirmede önemli olan şey, değerlendirme sürecinin kendisi ve bulgularının müşterek olarak yorumlanması iken dış değerlendirmenin amacı genellikle sonuçları hedeflerle veya diğer kurumların başarıları veya prosedürleriyle kıyaslamaktır. Yaklaşımdaki farklılıklara rağmen, iç ve dış değerlendirmeler birbirini karşılıklı olarak destekler niteliktedir. Bununla birlikte, özdeğerlendirme ve dış değerlendirme arasındaki ilişki basit değildir. Her değerlendirme öğrenmeyi ve gelişimi artırmayı hedefler; farklılık, bunun gerçekleştirildiği seviyededir. Özdeğerlendirmede sıklıkla kullanılan kalite mükâfatlı değerlendirme sistemi bir anlamda özdeğerlendirmenin ve dış değerlendirmenin birleşimidir. Genel kriterler ilk önce organizasyonca gerçekleştirilen iç değerlendirmede uygulanır. Eğer dış değerlendirme gerekliyse, teşekkül kalite mükâfatlı bir konkura katılabilir; ki burada dışarıdan gelen eğitimli değerlendiriciler organizasyonun performansını bir dizi belirli kalite kriteriyle karşılaştırır. ****** Toplumsal etkilere ilişkin etraflı bir dış değerlendirme genellikle aşağıdaki durumlarda başlatılır: Faaliyetlerin veya operasyonel branşın bir önceki etraflı değerlendirmesinin üzerinden uzunca bir süre geçtiğinde (pratikte birkaç sene); Operasyonel branş önemli ve yeni zorlu görevlerle karşı karşıya kaldığında (örneğin müşteri tabanının ihtiyaçları değiştiyse, çalışma ortamı değiştiyse, yeni prosedürler söz konusuysa, mevzuat değiştiyse); 5 Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı İşlemlerde ciddi sorunlar, kesintiler veya eksiklikler bulunduğunda (örneğin hizmet üretiminde yaşanan bir kriz, üretilen işin uzun zaman alması veya kuyruklar, müşteri memnuniyetsizliği) ****** 10.7 Değerlendirme süreci ve sonuçların kullanılması Etki ve etkililik değerlendirmesi; değerlendiricilerin, değerlendirmeyi talep eden organın ve değerlendirme konusunun (konularının) katılabileceği karmaşık bir süreçtir; bu taraflar ayrıca süreci birçok şekilde etkileyebilirler. Değerlendirme safhalarının analizi Kamu Araştırma Kurumu’nun etki değerlendirme el kitabında sunulan şekliyle aşağıda yer almaktadır (Soile Kuitunen & Kirsi Hyytinen 2004, VTT bültenleri 2230): 1. Değerlendirme hedeflerini tanımlayın ve değerlendirme kriterlerini belirleyin 2. Kullanılacak değerlendirme yöntemlerini seçin 3. Politikanın, programın, organizasyonun vb. hedeflerini ayrıntılarıyla belirtin 4. Konunun etkilerini ve etki mekanizmalarını saptayın 5. Çalışma ortamını ve ‘bağlam faktörlerini’ saptayın 6. Eylemsel hedefleri ve etkileri birbirine kıyasla ölçün 7. Değerlendirme verilerini kullanın ve sonuçları raporlayın 1. Değerlendirme hedeflerini tanımlayın ve değerlendirme kriterlerini belirleyin Diğerlerinin yanı sıra değerlendirme hedeflerini belirleyen şey, değerlendirmeyi hangi gerekçelerin yönlendirdiği ve değerlendirmenin kimlerin ihtiyaçları için gerçekleştirildiğidir. Hem iç hem de dış gerekçeler değerlendirmeyi etkilerler ve bunlar ne tip bilgilerin arandığını ve gerçekleştirilmesi için hangi yöntemlerin kullanıldığını belirler. 2. Kullanılacak değerlendirme yöntemlerini seçin Değerlendirme yöntemlerinin seçimi, değerlendirme soruları ve hedefleri temel alınarak yapılmalıdır. Etkilerin ve etkililiğin değerlendirilmesi için diğerlerinden açıkça daha iyi olan tek bir yöntem yoktur. En iyi sonuç genellikle faklı yöntemlerin ve materyallerin kaynaştırılmasıyla elde edilir. 3. Politikanın, programın, organizasyonun vb. hedeflerini ayrıntılarıyla belirtin Değerlendirme konusunun hedeflerinin ayrıntılarıyla belirtilmesi resmi, hukuki hedeflere ve temel görevlere dayandırılabilir. Öte yandan politikaların, programların ve organizasyonların değişik kurumlar, gruplar ve bireyler gibi içinde bulundukları ortama bağımlı olduklarının anlaşılması ve bunların nasıl tanımlandığı önemlidir. Bireyler ve gruplar organizasyonlarının görevleri ve hedeflerine ilişkin farklı anlayışlara sahip olabilirler. 4. Konunun etkilerini ve etki mekanizmalarını saptayın Etki mekanizmalarını tanımlarken ve bunları hedeflere kıyasla değerlendirirken, özellikle araştırma ve geliştirme etkilerinin ancak uzun bir süre zarfında belirgin hale geldiğinin 6 Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı farkında olmak önemlidir. Daha geniş çaplı sonuç hedefleri söz konusu olduğunda, bir yıl içinde genellikle kayda değer bir gelişme meydana gelmez. Bununla birlikte, karar alıcılar daha kısa bir zaman aralığı için etki tahmini yapabilmek zorundadır ve yıllık hedefler genellikle sonuçlarının somut bir şekilde ortaya konabileceği şekilde belirlenir. Sonuç olarak, tartışma çoğu kez hedeflerin organizasyon için en fazla önem arz eden şeyler açısından saptanıp saptanmadığından veya ilk olarak doğru şeylerin değerlendirilip değerlendirilmediğinden ziyade, gösterge için hangi hedef seviyenin belirlenmesi gerektiği üzerinde yoğunlaşır. 5. Çalışma ortamını ve ‘bağlam faktörlerini’ saptayın Etkiler çoğu zaman geniş çaplı ve çeşitlidir. Tek bir değerlendirme içinde bütün etkilerin araştırılabilmesi ister istemez mümkün değildir. Ayrıca etkileri niceliksel göstergelerle ispatlamak da her zaman için mantıklı değildir. Etkiler niteliksel olarak da kestirilebilir –ve çoğu zaman böyle yapmak gerekli ve gerekçelidir – örneğin başlıca çıkar gruplarının temsilcileriyle görüşmelerin yapılması. 6. Eylemsel hedefleri ve etkileri birbirine kıyasla ölçün Öte yandan, organizasyonların etkililiği ancak kendi faaliyetleri bağlamında artırabileceği de göz önünde bulundurulmalıdır. Organizasyonlar birçok farklı çevresel faktörün ve başka organizasyonların kararlarının çalışma etkililiğine yardımcı veya engel olabileceği daha geniş bir çemberin parçasıdır. 7. Değerlendirme verilerini kullanın ve sonuçları raporlayın Değerlendirme verilerinin kullanılması ve sonuçların raporlanması ve yayımlanması performans yönetimi ve hesap verebilirlik açısından kilit önem taşımaktadır. Performans yönetiminde değerlendirme verilerinin kullanımını aşağıdaki gibi özetleyebiliriz: – Değerlendirme, işleyiş geliştirme ve kontrolü için bir araçtır. Değerlendirme için inisiyatif nereden gelirse gelsin (mevzuat, performans yönetimi, birim idarecileri), değerlendirmenin nihai hedefi organizasyonel öğrenim ve buna bağlı olarak işleyişin iyileştirilmesidir. En iyi durumda, değerlendirme, iç ve dış değerlendirmelerin birbirini tamamladığı ve desteklediği, etkileşimli bir öğrenim sürecidir. – Bir hükümet teşekkülünün yıllık raporu, eğer bütçe yılı içerisinde teşekkül üzerinde daha geniş bir etki ve etkililik değerlendirmesi yapıldıysa, operasyonel etki ve etkililik değerlendirmelerine ilişkin en önemli bilgileri içermelidir. Değerlendirme plan ve programları faaliyet planına ve mali plana dâhil edilmelidir. – Gerçek ve adil bilgilerin sunulması değerlendirme sonuçlarının raporlanmasında elzem bir gerekliliktir. Örneğin, rapor yalnızca lehte sonuçları değil, aynı zamanda faaliyetlerdeki eksikliklere ve uygunsuzluklara ayrıca gelişim ihtiyaçlarına ilişkin doğru ve adil bilgileri de içermelidir. – Değerlendirme; değerlendirmeyi talep eden organın, değerlendiricinin veya değerlendiricilerin ve değerlendirme konusunun veya konularının bakış açısından da ele alınmalıdır. Değerlendirme talebi safhasında değerlendirme sonuçlarının nasıl kullanılabileceği açıklığa kavuşturulmalı ve sorumluluklar ilgili aktörler arasında net bir şekilde paylaştırılmalıdır. Değerlendirici, değerlendirme verilerini mümkün olduğunca hatasız biçimde ortaya koymakla yükümlüdür; değerlendirmeyi talep eden organ değerlendirme hedeflerinin saptanmasından ve değerlendirilen şeylerin sınırlandırılmasından, bunların yanı sıra değerlendirme verilerinin karar alımında ve işleyişin iyileştirilmesinde kullanılmasından sorumludur. 7 Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan ‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı – – – Dış değerlendirmede, değerlendiricinin nitelikleri/yetkinliği son derece önemlidir. Değerlendirici, değerlendirmeyi gerçekleştirebilecek kalifiye bir kişi olmalı ve kararlaştırılmış kriterleri ve yöntemleri sistematik bir şekilde uygulamalıdır. Değerlendirici, sektörün konusuna ve değerlendirecek alana aşina olmalıdır. Bununla birlikte, değerlendirici tavsiyede bulunmaz, onay vermez veya karar almaz. Değerlendirmeye ilişkin görevlendirmeye, ilgili prosedürlere ve uzmanlığa özel bir önem atfedilmelidir. Dış değerlendirmeye ilişkin görevlendirmelerde, hedef ilkenin bir üst düzeyi gözlemlenmelidir. Örneğin, kurumların ve teşekküllerin değerlendirilmesine ilişkin görevlendirme (değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi, ihale davetinin hazırlanması ve ihale sürecinin yürütülmesi) ilgili Bakanlığın (performans yönetimi yetkili organı) sorumluluğunda olmalıdır. Değerlendirme konusunun temsilcileri Bakanlıktaki hazırlık çalışmalarına da katılırlar. Değerlendirmeyi gerçekleştirir ve bunlarca ortaya konan verileri kullanırken, bu verilerin gelecekteki tedbirleri ve müdahaleleri ve bunların yönelimlerini nasıl destekleyebileceği de düşünülmelidir. Nihayetinde, soru, değerlendirmelerin gelecekteki gelişmelerin öngörülmesine ve tedbirlerin stratejik yönelimine nasıl yardımcı olabileceğidir. 8
