içsel pazarlama uygulamalarının işletme performansı üzerine etkisi
advertisement
T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARININ İŞLETME PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİSİ: KAMU-ÖZEL HASTANE KARŞILAŞTIRMASI Zührem YAMAN YÜKSEK LİSANS TEZİ Danışman Yrd. Doç. Dr. F. Atıl BİLGE KONYA-2012 T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü BİLİMSEL ETİK SAYFASI Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm. Zührem YAMAN I II T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Öğrencinin Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü Tezin Adı Numarası: 104227021005 Adı Soyadı Zührem YAMAN Ana Bilim / İşletme / Bilim Dalı Üretim Yönetimi ve Pazarlama Danışmanı Yrd. Doç. Dr. F. Atıl BİLGE "İçsel Pazarlama Uygulamalarının İşletme Performansı Üzerine Etkisi ve Özel-Kamu Hastane Karşılaştırması" ÖZET Son yıllarda hizmet sektöründeki hızlı gelişmeler, sektör içinde hizmet konusuna verilen önemin bir göstergesidir. İşletmeler sürekli olarak değişen ve gelişen çevre şartlarına uyum sağlayabilmek konusunda çeşitli hizmetlerden yararlanmaktadır. Sektörel farklılıklar nedeniyle, hizmetlerde sektörlere göre değişim göstermektedir. Her alanda hizmete olan talep gibi, sağlık kuruluşları alanında da giderek artan bir talep söz konusudur. Sağlık kuruluşlarında da önemi giderek artan hizmetin içsel pazarlama yaklaşımıyla çalışanların performansı üzerinde de etkileri yadsınamayacak durumdadır. Bu çalışma, içsel pazarlama uygulamalarının hastane performansına etkisini inceleyen bir araştırmadır. Araştırmanın amacı, daha net olarak, İçsel Pazarlama bileşenlerinin Kastamonu’da yer alan Özel-Devlet Hastanesi performanslarına olan etkisini test etmektedir. İçsel pazarlamanın hastane performansı üzerine olan etkisini incelemek için iki aşamalı bir araştırma tasarlanmış ve hastaneler üzerinde uygulanmıştır. İlk aşamada kavramın ve kavrama yönelik temel unsurların daha iyi anlaşılabilmesi için keşfedici bir araştırma yürütülmüştür. İkinci aşamada ise, Ahmed, Rafiq, Saad (2003) tarafından geliştirilmiş olan içsel pazarlama karması ölçeği ile hipotezler frekans analizi ve basit regresyon analizi yöntemleri araştırma yapılmıştır. Veriler, anket formu yardımı ile yüz yüze görüşme metodu kullanılarak toplanmıştır. Araştırma sonuçları göstermektedir ki, içsel pazarlama bileşenleri ile hastane performansı arasında anlamlı ve aynı yönde bir ilişki bulunmaktadır. Kastamonu’da yer alan bir özel ve bir devlet hastanesinin İçsel Pazarlama uygulamaları altında dış müşterilere verilen önemin içsel müşteri olarak tanımlanan çalışanlara da verilmesi gerektiğinin bilincinde olmaları, hastanelerin performansına olumlu katkılar sağlamaktadır. Anahtar Kelimeler: Hizmet Sektörü, İçsel Pazarlama, Hastane Performansı III T.C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Öğrencinin Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü Numarası: 104227021005 Adı Soyadı Zührem YAMAN Ana Bilim / İşletme / Bilim Dalı Üretim Yönetimi ve Pazarlama Danışmanı Yrd. Doç. Dr. F. Atıl BİLGE Tezin “ The Effects of Internal Marketing Applications on the Performance İngilizce Adı of Enterprises and Private – State Hospital Comparison ” ABSTRACT The rapid progress in the service sector over the past few years indicates the importance attached to the issue of service within the sector. Business enterprises make use of a variety of services in an effort to adapt themselves to the ever-changing and developing circumstances. Due to sectoral differences, changes in services differ from sector to sector. As in every other field, there is an increasing demand in the field of health organizations. The importance of internal marketing approach is also increasing in health organizations, and its impacts on the performance of the employees cannot be disregarded. This is a paper that examines the effects of internal marketing applications on hospital performances. The aim of the paper is to test the effects of internal marketing elements on the performance of Private-State Hospital, located in Kastamonu, in particular. A twofold research to reveal the relation between internal marketing and hospital performance was designed and conducted on hospitals. In the first stage, a research was conducted in order to provide a better understanding of the concept and its basic elements. The second stage, on the other hand, comprised the internal marketing diversity scale, developed by Ahmad, Rafiq, Saad (2003), as well as a hypothesis frequency analysis, and a research that used simple regression analysis methods. The data was collected by using a face to face interview method and with the help of survey sheets. The results of the research reveal a positive correlation between internal marketing elements and hospital performance. The two hospitals in Kastamonu, one state hospital and one private, are aware that they need to pay the same attention attached to their external customers within internal marketing applications to their internal employees as internal customers, and this awareness contributes positively to their performance. Key words: Service Sector, Internal Marketing, Hospital Performance IV ÖNSÖZ Günümüz toplumlarında halk arasında yaygın olarak kullanılan “müşteri veli nimetimizdir” sözüyle müşterilerin değerinin çok eski zamanlarda anlaşıldığı ortadadır. Son yıllarda artan rekabet koşullarında da benzer ürünleri, benzer fiyatlara, benzer kalitede üreten ve sunan firmalar için artık ayırt edici özelliklerin başında sağladıkları müşteri memnuniyeti gelmektedir. Rekabetin hızla arttığı piyasalarda ayakta kalmak için en önemli şart ürün ve hizmet üretiminde müşteri bakış açısını yakalamak ve müşteri istekleri doğrultusunda ürün ve hizmetler üreterek müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Müşteri memnuniyetinin sağlanması noktasında dikkate alınması gereken husus ise iç müşterileri memnun edip, onları sadık birer çalışan haline getirerek yüksek kalitede hizmeti dış müşterilere sunmaktır. Günümüz işletmelerinin varoluş mücadelesinde hem önemli bir avantaj hem de göreceli olarak dezavantaj olarak karşılarına çıkan küresel rekabet gerekliliği tüm işletmelerde olduğu gibi hizmet işletmelerini de küresel rekabette var olabilmek için değişime uyuma zorlamaktadır. Modern pazarlama yaklaşımlarından olan İçsel Pazarlama hizmet işletmelerinde uygulanması açısından önemli bir yerdedir. Bu bakımdan çalışan tatmini daha sonra müşteri tatmini ile tüm bunların sonucunda işletme performansının artmasına yardımcı olan bu uygulamanın gerçekleşebileceği ortaya çıkmaktadır. Hastane işletmelerinde İçsel Pazarlama Kapsamında İç ve Dış Müşteri Tatmininin Sağlanarak İşletme Performansının arttırılmasına yönelik yapılan çalışmamda emeğini, bilgisini esirgemeyen değerli danışman hocam Yrd. Doç. Dr. F. Atıl BİLGE’ye ve İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Anabilim Dalı Öğretim Üyelerinden çok değerli hocam Doç. Dr. Muammer ZERENLER’e sonsuz teşekkürlerimi arz ederim. Ayrıca anketlerin yapılmasında emeği geçen ve çalışmamda yardımını esirgemeyen değerli eşim Ömer ERGÜN’e, her konuda yardımcı olan ve bugünlere gelmemde büyük emekleri olan annem, babam ve kardeşime sonsuz teşekkürlerimi sunarım. V İÇİNDEKİLER Sayfa No: BİLİMSEL ETİK SAYFASI ....................................................................................... I TEZ KABUL FORMU ................................................................................................ II ÖZET ......................................................................................................................... III ABSTRACT............................................................................................................... IV ÖNSÖZ ....................................................................................................................... V İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... VI KISALTMALAR .................................................................................................... XIII TABLOLAR LİSTESİ .............................................................................................XIV ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................................................................... XV GİRİŞ ........................................................................................................................... 1 BİRİNCİ BÖLÜM - PAZARLAMA KAVRAMI ve İŞLETMELERDE PAZARLAMA YÖNETİMİ .................................................................................... 3 1.1. PAZARLAMA KAVRAMI VE TANIMI ............................................... 3 1.2. PAZARLAMANIN TARİHSEL GELİŞİMİ ......................................... 10 1.2.1. Üretim Anlayışı Dönemi ......................................................... 12 1.2.2. Satış Anlayışı Dönemi ............................................................. 13 1.2.3. Modern Pazarlama Anlayışı .................................................... 15 1.2.4. Toplumsal Pazarlama Anlayışı Dönemi .................................. 16 VI 1.3. PAZARLAMA ANLAYIŞI ................................................................... 18 1.3.1. Tüketiciye Dönük Tutum ......................................................... 18 1.3.2. Bütünleşmiş Pazarlama ........................................................... 19 1.3.3. Uzun Dönemde Karlılık .......................................................... 21 1.3.4. Müşteri Tatmini ....................................................................... 24 1.3.5. Sistematik Planlama ................................................................. 25 1.4. PAZARLAMA ÇEVRESİ ..................................................................... 25 1.4.1. Makro Pazarlama Çevresi (Uzak Pazarlama Çevresi) ............. 26 1.4.1.1. Demografik Çevre ..................................................... 26 1.4.1.2. Ekonomik Çevre ........................................................ 27 1.4.1.3. Sosyal ve Kültürel Çevre ........................................... 27 1.4.1.4. Politik ve Hukuki Çevre ............................................ 27 1.4.1.5. Rekabet ...................................................................... 27 1.4.1.6. Teknoloji ................................................................... 28 1.4.2. Mikro Pazarlama Çevresi ( Yakın Pazarlama Çevresi) ............ 30 1.4.2.1. Pazar .......................................................................... 30 1.4.2.2. Girdileri Arz Edenler ................................................. 30 1.4.2.3. Aracılar ...................................................................... 30 1.5. PAZARLAMA KARMASI BİLEŞENLERİ ......................................... 31 1.5.1. Ürün ......................................................................................... 32 VII 1.5.1.1. Ürünlerin Sınıflandırılması ....................................... 35 1.5.2. Fiyat ......................................................................................... 37 1.5.3. Dağıtım .................................................................................... 38 1.5.4. Tutundurma ............................................................................. 40 1.6. PAZARLAMA KARMASI UNSURLARINDAKİ DEĞİŞİM: 4P-4C . 42 1.6.1. Müşteri Değeri (Customer Value) ........................................... 44 1.6.2. Müşteri Maliyeti (Customer Cost) ........................................... 45 1.6.3. Müşteriye Kolaylık (Customer Convenience) .................................. 45 1.6.4. Müşteri İletişimi (Customer Communication) ........................ 45 1.7. PAZARLAMA YÖNTEMİ ................................................................... 46 1.8. PAZARLAMANIN GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİ AÇISINDAN ÖNEMİ .......................................................................................................... 49 İKİNCİ BÖLÜM – İÇSEL PAZARLAMA KAVRAMI VE İŞLETMELERDE İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARI ......................................................... 52 2.1. İÇSEL PAZARLAMA TANIMI ........................................................... 52 2.2. İÇSEL PAZARLAMANIN TARİHÇESİ .............................................. 59 2.2.1. Çalışan Tatmini Aşaması ......................................................... 60 2.2.2. Müşteri Yönlülük Aşaması....................................................... 61 2.2.3. Strateji Uygulama ve değişim Yönetimi Aşaması ................... 63 VIII 2.3. İÇSEL PAZARLAMADA KULLANILAN ÖNEMLİ KAVRAMLAR 64 2.3.1. İletişim ...................................................................................... 64 2.3.2. Teknoloji ................................................................................. 69 2.3.3. Kültür ...................................................................................... 70 2.3.4. Sosyalizasyon .......................................................................... 72 2.3.5. Yetkilendirme ........................................................................... 74 2.3.6. Çalışan Tatmini – Müşteri Tatmini İlişkisi .................................... 75 2.4. İÇSEL PAZARLAMA MODELLERİ ................................................... 79 2.5. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖNEMİ ..................................................... 81 2.6. İÇSEL PAZARLAMANIN AMAÇLARI ............................................. 82 2.7. İÇSEL PAZARLAMANIN AMAÇLARI ............................................. 83 2.8. İŞLETMELERDE İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARI İLE KARŞILAŞILAN SORUNLAR ................................................................... 84 2.9. İÇSEL PAZARLAMA STRATEJİLERİ – İÇSEL PAZARLAMADA 7P KAVRAMI .................................................................................................... 87 2.9.1. İçsel Pazarın Bölümlendirilmesi .............................................. 88 2.9.2. İçsel Pazarlama Karmasının Geliştirilmesi ............................. 89 2.9.2.1. Ürün .......................................................................... 90 2.9.2.2. Fiyat .......................................................................... 91 2.9.2.3. Tutundurma .............................................................. 92 2.9.2.4. Dağıtım ..................................................................... 93 IX 2.9.2.5. Süreç ......................................................................... 94 2.9.2.6. Pazar Bölümlendirme ............................................... 94 2.9.2.7. Pazarlama Araştırması .............................................. 95 2.10. İÇSEL PAZARLAMANIN BAŞARIYLA UYGULANMASINDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN FAKTÖRLER ...................................... 96 2.11. İÇSEL PAZARLAMA ANLAYIŞINDA İNSAN ODAKLILIK ........ 97 2.12. İÇSEL PAZARLAMADA MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ .................... 98 2.12.1. Dış Müşteri Memnuniyeti ................................................... 100 2.12.2. İç Müşteri Memnuniyeti ...................................................... 109 2.12.2.1. İş Tatmini ile İlgili Etmenler ................................ 117 2.13. İÇ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ÖNEMİ .................................. 120 2.14. SAĞLIK SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ KAVRAMI ........................... 127 2.15. SAĞLIK SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ (HASTA) TATMİNİ VE ÖNEMİ ........................................................................................................ 130 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM – İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARININ İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ ...................................................... 137 3.1. İŞLETME PERFORMANSI ................................................................ 137 3.2. İÇSEL PAZARLAMANIN İŞ TATMİNİNE ETKİLERİ ................... 138 3.3. İÇSEL PAZARLAMANIN KARİYER GELİŞİMİNE ETKİLERİ .... 142 X 3.4. İÇSEL PAZARLAMANIN ÇALIŞANLARIN SOSYAL İLİŞKİLERİNE ETKİLERİ ................................................................................................... 143 3.5. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE ETKİLERİ ...... 146 3.6. İÇSEL PAZARLAMANIN MOTİVASYONA ETKİLERİ ................ 151 3.7. İÇSEL PAZARLAMANIN MÜŞTERİ BAĞLILIĞINA ETKİLERİ . 153 3.8. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA ETKİLERİ ................................................................................................... 156 3.9. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖRGÜTSEL İLETİŞİME ETKİLERİ .... 160 3.10. İÇSEL PAZARLAMADA VERİMLİLİK ......................................... 164 3.11. İÇSEL PAZARLAMADA REKABET ............................................. 165 3.12. İÇSEL PAZARLAMANIN KÂRLILIGA ETKİLERİ ...................... 165 3.13. İÇSEL PAZARLAMANIN HASTA MEMNUNİYETİNE ETKİLERİ ................................................................................................... 166 3.14. İÇSEL PAZARLAMADA HİZMET KALİTESİ .............................. 167 3.15. İÇSEL PAZARLAMANIN GENEL İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ ................................................................................................... 168 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM – İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARININ İŞLETME PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİSİ: KAMU-ÖZEL HASTANE KARŞILAŞTIRILMASI ....................................................................................... 173 4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE VARSAYIMLARI ........................... 174 4.1.1. Araştırmanın Amacı .............................................................. 174 XI 4.1.2. Araştırmanın Modeli ............................................................. 175 4.1.3. Evren ve Örneklem ............................................................... 176 4.1.4. Araştırmanın Hipotezleri ...................................................... 176 4.2. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ............................................................ 179 4.2.1. Araştırmaya Dahil Edilen Hastane İşletmelerinin Seçilmesi ......................................................................................... 182 4.2.2. Anket Formunun Hazırlanması ............................................ 182 4.2.3. Anket Formunun Postalanması ............................................ 184 4.2.4. Verilerin Kodlanması ve Analizi .......................................... 185 4.3. VERİLERİN ÇÖZÜMÜ VE YORUMLANMASI .............................. 185 4.3.1. Güvenirlilik ........................................................................... 186 4.3.2. İçerik Geçerliliği ................................................................... 186 4.3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ........................... 187 4.3.4. Araştırmaya Katılan Çalışanların İçsel Pazarlama Karmasında Etkili Olan Faktörlerin Önem Dereceleri ....................................... 192 4.4. SONUÇ VE ÖNERİLER ..................................................................... 200 4.4.1. SONUÇ ................................................................................. 200 4.4.2. YÖNETİCİLERE VE ÇALIŞANLARA ÖNERİLER .......... 214 4.4.3. GELECEK ARAŞTIRMALAR İÇİN ÖNERİLER .............. 216 XII KISALTMALAR 4P : Price (Fiyat), Place (Yer), Promotion (Tutundurma), Product (Ürün) 7P : Price (Fiyat), Place (Yer), Promotion (Tutundurma), Product (Ürün), People (Hedef Kitle), Process (Süreç), Physical Evidence (Fiziksel Belirtiler) ACSI Endeksi : American Costumer Satisfaction İndex: Amerikan Müşteri Tatmini AMA : American Marketing Association: American Pazarlama Birliği C : Control: Geri Bilgi Sistemi, Sonuçları Gözden Geçirme ÇEV : Çeviren GSMH : Gayri Safi Milli Hasıla I : Implementation: Yürürlüğe Koyma MİY : Müşteri İlişkileri Yönetimi MM : Taktiksel Pazarlama: Marketing Mix: Pazarlama Karmasının Geliştirilmesi P : Positioning: Konuşlandırma R : Research: Araştırma, Pazar Araştırması SAS : İskandinavya Havayolları SCSB Barometresi : Swedish Costumer Satisfaction Barometer: İsveç Müşteri Tatmini STP : Segmentation: Stratejik Pazarlama, Kesimlere Ayırma T : Targeting: Hedef Belirleme TKY : Toplam Kalite Yönetimi Vd. : Ve Diğerleri XIII TABLOLAR LİSTESİ Tablo 1.1. : Pazarlama Anlayışındaki Gelişmeler Tablo 2.1. : İş Tatmini İle İlgili Yapılan Tanımlar Tablo 3.2. : İş Tatmini ile İlgili Yapılan Çalışmalar Tablo 4.2. : Araştırmaya Katılan Kamu ve Özel Çalışanlarının Demografik Özellikleri Tablo 4.3. : Araştırmaya Katılan Kamu ve Özel Hastane Karmasında Etkileri Olan Faktörlerin Önem Dereceleri Tablo 4.4. : Araştırmaya Katılan Kamu ve Özel Hastane Çalışanlarında Hastane Performansının Ölçülmesinde Etkili Olan Faktörlerin Önem Dereceleri Tablo 4.5. : Araştırma Hipotezlerinin Test Sonuçları XIV ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1.1. : Mübadele Süreci Şekil 1.2. : Toplum Pazarlama Anlayışının Öğeleri Şekil 1.3. : Pazarlama Evreleri Şekil 1.4. : Ürün Sınıfları Şekil 2.1. : Müşteri Bağlılığı ve İşgören Tatmini, İşgören Sadakati ve Verimlilik Arasındaki İlişkiler Şekil 2.2. : İçsel Pazarlama Modeli Şekil 2.3. : İşletme Faaliyet Zinciri Şekil 2.4. : Bir Sağlık İşletmesinin İç ve Dış Müşteri Modeli Şekil 2.5. : Algılanan Kalite, Hasta Tatmini ve Hasta Bağlılığı Arasındaki İlişki Şekil 3.1. : Örgütsel Bağlılığın Oluşumu Şekil 4.1. : Uygulanan Araştırma Yöntemi Şekil 4.2. : Araştırmaya Katılan Kamu ve Özel Hastane Çalışanlarının Cinsiyetine Göre Dağılımı Şekil 4.3. : Özel ve Kamu Hastane Çalışanlarının Yaş Aralıklarına Göre Dağılımı Şekil 4.4. : Araştırmaya Katılan Kamu ve Özel Hastane Çalışanlarının Medeni Durumlarına Göre Dağılımı Şekil 4.5. : Araştırmaya Katılan Kamu ve Özel Hastane Çalışanlarının Çalışma Sürelerine Göre Dağılımı XV GİRİŞ Son yıllarda hizmet ve hizmet sektörüyle alakalı konularda yapılan çalışmalar, bu konuya verilen önemin bir göstergesidir. Değişen zaman ve değerlerle birlikte farklı bir oluşum kazanan iş dünyası farklı bir müşteri yapısıyla karşı karşıyadır. Satın alma sürecinin son aşamasının, benimseme aşaması olduğu ve ihtiyacın karşılanması halinde, satın almada bulunan kişinin o malın sürekli müşterisi olacağı dikkate alındığında, günümüzde işletmeler, ‘ne üretirsem satarım yerine alıcıyı tatmin edersem satarım’ düşüncesi ile faaliyet göstermek zorundadırlar. Özellikle, insan unsurunun ön plana çıktığı hizmet sektöründe böyle bir düşüncenin uygulamaya dönüşmesi ise personelin (iç müşteri) beklenti ve ihtiyaçlarına cevap vermek, onların rahat, sağlıklı ve güvenilir ortamda çalışmalarını sağlamak ve maddi ve moral açıdan onları tatmin etmekle yakından ilişkilidir. Kısaca kurum çalışanlarının tatmininin, müşterilerin (dış müşteri) tatmini üzerine etki eden bir unsur olduğunu söyleyebiliriz. Çünkü işletme süreçlerindeki bir aksaklık, sunulan ürün ve hizmetlere yansıyabileceğinden, dış müşteri tatmini sağlamak için işletmecilik oyununun bütün oyuncularının dikkate alınması yararlı olacaktır.(Naktiyok ve Küçük,2003). Hizmetlerin pazarlanmasında personelin önemini vurgulayan ve pazarlama literatüründeki yerini 1980’li yıllarda almaya başlayan içsel pazarlama kavramı ‘bir örgütün müşterilerini içsel ve dışsal olarak ikiye ayırmaktadır. Personele, nihai tüketicilerden oluşan dışsal müşterilerle aynı önemi vermekte ve personeli de işletme müşterisi statüsünde görerek içsel müşteri olarak tanımlamaktadır. İçsel pazarlama, pazarlama kavramının dışsal müşterilere uygulandığı gibi örgüt içinde de uygulanmasıdır.’ (Öztürk, 2003:91). Global pazar ortamında şiddetli rekabetle karşı karşıya kalan işletmelerin varlığını sürdürüp ayakta kalabilmeleri için hem iç hem de dış müşteri ihtiyaçlarını karşılamaları gerekmektedir. Pazarlama alanında artan bir öneme sahip olan İçsel Pazarlama kavramına yönelik çalışmaların yoğunlaşması bir taraftan kavram hakkındaki belirsizlikleri ortadan kaldırırken diğer taraftan da İçsel Pazarlamanın pazarlama alanı içinde ki yerini sabitlemiştir. 1 Bu tezin amacı, İçsel Pazarlama ile ilgili sistematik ölçü ve değerlendirme metodu kullanılarak bir araştırma yapmaktır. Bu kapsamda tezin ilk bölümünde, hizmet sektörü ve özellikleri, hizmet sektörünün gelişimi, hizmet sektöründe hizmet işletmeleri ve özellikleri ayrıntılı bir şekilde açıklanmıştır. İkinci bölümde, hizmet sektöründe içsel pazarlama uygulamaları başlığı altında içsel pazarlama kavramı, içsel pazarlamanın gelişimi incelenmiştir. Ayrı ayrı olarak içsel pazarlamada dış müşteri ve iç müşteri tatmini için yapılması gerekenler ile birlikte 4C-4P stratejilerinden bahsedilmiştir. Üçüncü bölümde, tezin uygulama kısmını oluşturan sektör ile ilgili araştırma yapılmış ve Hastane işletmelerinin tanımı, özellikleri, Hastane işletmelerinde İçsel Pazarlama bileşenlerinin hastane performansı üzerindeki etkileri SPSS İstatiksel Bilgisayar Programı yardımı ile ölçülmüştür. Araştırmanın sonuçları, tartışılan yönetsel çıkarımlar ve çalışmanın kısıtları özetlenmiş ve gelecek çalışmalar ve kavramı uygulayacak yöneticiler için önerilerde bulunulmuştur. 2 BİRİNCİ BÖLÜM PAZARLAMA KAVRAMI ve İŞLETMELERDE PAZARLAMA YÖNETİMİ 1.1. PAZARLAMA KAVRAMI VE TANIMI Günümüz modern yönetim felsefesi, sosyal yönleriyle, iş yapma biçimleriyle, odaklanma/hedef alma tarzlarıyla, sistemlerindeki teknoloji desteği ve organizasyon yapılarıyla geleneksel işletme yönetimi felsefesinden farklılıklar göstermektedir. Kamu sektörleri ve kâr amacı gütmeyen organizasyonlarda olduğu gibi, özel sektördeki kâr amaçlı işletmelerde de gözlemlenen bu geleneksel uygulamalardan farklı davranışlar, aynı zamanda çağa ayak uydurma gereksiniminden dolayı doğal bir sonuç olarak algılanmaktadır. Sanayi devriminden günümüze kadar geçen dönemde insanoğlunun yaşamında çok şey değişmiştir. Ancak özellikle 1970’li yıllardan itibaren kimilerine göre teknoloji, kimilerine göre de sosyal değişimlerin etkisiyle yeni bir döneme girilmiş ve bu yeni dönem hız çağı, bilgi çağı, teknoloji çağı veya uzay çağı gibi kavramlarla adlandırılmaya çalışılmıştır. Günümüz işletmeleri geleneksel işletmelere göre daha sosyal yönlü, sorumluluk sahibi ve kâr, satış, pazar payı gibi öncelikli hedefleri ile birlikte, ahlaki değerler, insan/çevre sağlığı ve sosyal etik gibi konulara karşı da hassas felsefelerle faaliyette bulunmaktadırlar. Modern işletmelerde öne çıkan iki temel görüşün işbirliği ve değer yaratma olduğu düşünülebilir. Bu görüşler ışığında iş yapma biçimleri, her şeyin tek başına gerçekleştirildiği bir yapıdan, işbirlikleri ile ortak üretimin, sorumluluk paylaşımının ve uzmanlaşmanın ön plana çıktığı etkileşimli ağlardan oluşan yapılar haline gelmiştir. Etkileşimli ağların ve özündeki ortak amaçlı çalışma sistemlerinin en önemli hareket noktası ise değer yaratmaktır. Yaratılan değer bazen küçücük bir fayda, parasal bir karşılığı olmayan ek bir hizmet veya maddi değerler olabildiği gibi, karşıdakini anlama, uzun süreli ilişkiler kurma, güven yaratan etkileşimler gibi birçok şekilde ortaya çıkabilmektedir. Değerlerin yaratım sürecinde emeği geçen her firma-içi ve firma-dışı birim, değer yaratma sürecine katkıda bulunup, aynı zamanda da değer elde ettiğinden bu 3 sistemlere değer zinciri adı verilmektedir. Değer zincirlerinin oluşumunun en önemli halkası ise çoğu zaman ortak işler yapan firmalar, müşteriler, rakipler gibi görünse de aslında her bir firma içerisinde değer yaratma amacını benimsemiş ve yaptığı iş küçük bile olsa yaratılacak büyük eserdeki katkısını görebilen çalışanlardır. Modern işletmeciliğin değer yaratma amaçlı çalışma prensiplerinin bir diğer faydalı sonucu ise, işletmeleri değer yaratılabilecek her unsuru aramaya, yakından izlemeye ve anlamaya sevk etmesidir. Değer sunma güdüsüyle gerçekleşen bu arayış, bir işletmenin değer zincirindeki işbirlikçilere, hissedarlara, ticari müşterilere, tedarikçilere, çalışanlarına, nihai müşterilere hatta rakiplere bile görünmez bir bağ ile bağlanması ve değer yaratma fırsatlarını aramasını bir görev olmaktan çıkarıp normal bir iş yapma biçimi olarak algılamasını sağlamaktadır. Karmaşık zincirleri, ağları ve sistemdeki oyuncuları birbirine yakınlaştıran iletişim ise teknolojinin sunduğu sayısız fırsatla desteklenerek güçlenmektedir. Günümüz yönetim ve ekonomi sistemlerinin yeni çerçevesindeki unsurları birbirine bağlayan o görünmez bağın, modern işletmeciliğin ve pazarlamanın geleceği ve ana hedefi olarak da görülen kişiler ve kurumlar arası ilişkiler olduğu düşünülmektedir. Çeşitli çalışmalarda (McInnes, 1964; Kotler, 1972;Bagozzi, 1975) yapılan modern işletmeciliğin geleceğinin ilişkilerde yattığı konusundaki tahminlerin gerçekleşmiş olduğu güncel çalışmalarla (Grether,1983; Hunt, 1983; Hunt, 1994; O’Driscoll ve Murray, 1998; Hooley ve diğ.,2003) desteklenmektedir. Bu doğrultuda pazarlamanın değer yaratma ve işletme faaliyetlerinin her aşamasında yaratılan değeri sunma amacıyla kullanılan temel stratejilerden biri olmaya başladığı görülmektedir. Değer yaratma amacıyla kurulan ilişkiler bir işletmenin çalışanları, iş birimleri, tedarikçileri, rakipleri, kamu kuruluşları, ticari ve nihai müşterileri ile kârşılıklı, güvene dayalı, etkileşimleri ve paylaşımları anlamına gelmektedir. Genel olarak işletmecilik ve modern yönetim açısından önemli bir hal alan kurumlar, müşteriler ve işbirlikçiler arası ilişkilere odaklanma anlayışı, pazarlama düşüncesinin de konuya ilgi göstermesine neden olmuştur. Özellikle 1980’li yıllardan itibaren Kuzey Avrupa ve Kuzey Amerika kökenli bilim adamlarının, pazarlarda ilişkiler inşa etme ve yönetme gibi konuların önemi ve detayları ile ilgilendikleri görülmektedir. 4 Günümüzde bir çok araştırmacıya (örn.Sheth ve diğ., 1988; Aijo, 1996; Grönroos, 1999; Dodge ve Fullerton, 1997) göre pazarlamanın geleceği ve yeni boyutu, uzun dönemli ve ilişki odaklı çalışma sistemine sahip yani pazarlama anlayışında yatmaktadır. Son dönemde yaşanan teknolojik ilerlemeler, tüketici davranışlarındaki değişiklikler, küreselleşme, artan rekabet ürün odaklı endüstrilerden hizmet (veya hizmet destekli ürün) odaklı endüstrilere ve bilgi toplumuna geçiş gibi birçok faktör, ilişkisel pazarlamanın ortaya çıkışında etkili olmuştur. Pazarlama teorisyenlerinin düşünceleri ile birlikte pazarlama alanında hem uygulamada hem de teoride yaşanan bu değişimler, AMA (American Marketing Association)’nın resmi pazarlama tanımını tekrar gözden geçirmesine neden olmuş ve bu gelişmenin bir sonucu olarak da 2004 yılında pazarlamanın yeni tanımı duyurulmuştur. Bu en güncel tanıma göre “pazarlama; işletmeye ve hissedarlara fayda sağlamak üzere müşteriler için ve müşteri ilişkilerini yönetmek için değer yaratan, bu değeri duyuran ve sunan bir süreç, bir organizasyon fonksiyonudur” (Grönroos,2006;397). Pazarlama, bir hedef pazarın ihtiyaçlarını belli bir kâr elde ederek karşılamak için değer arama, yaratma ve sunma bilimi ve sanatıdır. Pazarlama karşılanmamış ihtiyaç ve istekleri saptar (Kotler,2006;12). Pazarlama kavramı ve içeriği hakkında birçok farklı görüş vardır. Kimisi bunun satış olduğunu söylerken, kimisi tanıtım olduğundan söz etmektedir. Kişisel anlamda pazarlama bireyin kim olduğunu ifade etmektedir. Pazarlama, bireyin kim olduğunu ve ne iş yaptığını kapsar; bu bakımdan pazarlama, bireyin sahip olduğu birikimle ilgili değer algılamasını yaratır (Bender and Torok, 2000; 14). Pazarlama, müşterilere ürün ve hizmet sunumuyla ilgilenir; ancak satıştan çok daha ileri bir kavramdır. Pazarlamanın işlevi, potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarını keşfetmek ve bu ihtiyaçları bir kâr elde ederek karşılamaktır. Pazarlama müşterilere her nasılsa üretilmiş malları satmaya çalışmak değil, onlara isteyerek satın alacakları ürün ve hizmetleri sağlamaktır. Bu nedenle pazarlama ürün ortaya çıkmadan önce başlar (Rogers, 1996;8). Bununla birlikte pazarlama bir toplumun gereksinimleri ile o toplumun bu gereksinimlere verdiği veya vereceği cevaplar arasındaki bir 5 köprüdür. Bu süreci, doğru mal ve hizmetlerin üretilip tüketici veya alıcılara iletilmesini sağlamak ve üretime de yön vermek oluşturmaktadır (Tek,1999; 4). Pazarlama, hedef olarak alınacak pazarların seçilmesi ve üstün müşteri değerlerinin yaratılması, sunulması ve iletişim kurulması suretiyle müşteri elde etmenin, muhafaza etmenin ve sayılarını artırmanın sanat ve bilimidir (Kotler, 2002;8). Kişi ve grupların ürün ve değer yaratarak bunları birbirleriyle değiştirerek istek ve gereksinimlerini elde ettikleri sosyal, yönetimsel bir süreçtir. Bu süreci, doğru mal ve hizmetlerin üretilip tüketici veya alıcılara iletilmesini sağlamak ve üretime de yön vermek oluşturmaktadır. Pazarlama, insanların istek ve gereksinimlerini değişim yoluyla gidermeye karar vermeleriyle gerçekleşir. Değişim, bir şeye karşılık vererek başkasından gereksinme duyulan başka bir şeyin elde edilmesidir. Değişim pazarlamanın çekirdek kavramıdır. (Tek, 1999;7). Bir kazanç sağlamak amacıyla, seçilmiş müşteri gruplarının ihtiyaçlarını tanımlamak ve kârşılamak için firma kaynaklarının analiz edilmesi, planlanması, örgütlenmesi, kullanılması ve denetlenmesi olarak tanımlanabilir. Pazarlamada şirketin bütün olarak gösterdiği ortak bir çaba söz konusudur. Pazarlama bir şirket bölümünden fazla bir şeydir. Pazarlamanın kökeni satıştır. Ancak kavram ve içerik olarak bu iki işlem yani satış ve pazarlama artık birbirinden ayrılmıştır. (Aydede,2002;17). Pazarlama işlemi, dinamikleri anlamak ve mevcut veya saklı ihtiyaçları karşılamak yolunda fırsatların belirlenmesi için geçerli pazar yerinin araştırılmasıyla başlar. Pazar bölümlere ayrılır ve şirketin üstün bir şekilde tatmin edilebileceği bölümler seçilir. Geniş bir strateji hazırlanmasını ve onun teferruatlı pazarlama karması ve hareket planı halinde incelikle geliştirilmesini gerektirir. Daha sonra planın uygulanmasını, neticelerin değerlendirilmesini ve daha da gelişmeler yapılmasını gerektirir. (Kotler, 2000;36). Satış işlemi ise pazarlama buzulunun sadece tepedeki sivri ucudur. Pazarlama teorisyenlerinin önde gelenlerinden Peter Drucker’e göre Pazarlamanın amacı: satış yapmayı gereksiz hale getirmektir. Bununla kastedilen şey, pazarlamanın görevinin kârşılanmamış ihtiyaçları keşfetmek ve tatmin edici çözümler hazırlamak olduğudur. Pazarlama 6 gerçekten başarılı olduğu zaman, insanlar yeni ürünü beğenirler, bu beğeni ağızdan ağza hızla yayılır ve satış yapmak için çaba göstermeye çok az gerek kalır. Pazarlama, satış yapma ile eş anlamlı olamaz çünkü pazarlama, şirketin bir ürünü çıkartmasından çok daha önce başlar. Pazarlama, yöneticilerin ihtiyaçları saptamak, bu ihtiyaçların boyutunu ve yoğunluğunu ölçmek ve ortada kârlı bir fırsat olup olmadığını belirlemek için yaptıkları ev ödevidir. Satış yapma ise ancak bir ürün imal edildikten sonra devreye girer. Pazarlama, ürünün bütün yaşamı boyunca devam eder. Yeni müşteriler bulmaya çalışmak, ürünün çekiciliğini artırmak, ürün satış sonuçlarından dersler çıkarmak ve tekrarlanan satışları yönetmektir. (Kotler, 2002; 26).Pazarlamanın asıl sorumluluğu, şirket cirosunun kârlı bir şekilde artışını sağlamaktır. Pazar imkanları belirlenmeli, geliştirilmeli, seçilmeli ve hedef pazarlarda hakimiyet kurmak için değilse bile, üstünlük kurmak amacıyla stratejiler saptanmalıdır. Kotler’e göre; pazarlama, uygun hedef pazarları belirlemeyi müşteri tatmini ve işletme amaçlarını gerçekleştirmek üzere tüketiciye dönük ürünler tasarımlamayı içeren bir fonksiyondur. Pazarlama fonksiyonunun temel amaçları olarak tüketimin, tüketici tatmininin, kişilerin seçeneklerinin ve yaşam kalitesinin maksimuma çıkarılması gibi görüşler ortaya atılmıştır. İnsanın yaşantısında pazarlamayla ilişkilendirilemeyecek bir zaman dilimi ya da pazarlama sisteminin onu etkileyemeyeceği bir an çok zor bulunur. Pazarlama, insanın yaşantısının her yönünü aklına gelmeyecek şekilde etkilemektedir. Bugün hiçbir ekonomik ve siyasal sistemde pazarlamanın söz konusu olmadığı bir konu veya alan düşünülemez. Yaşamlarının hemen her aşamasında, kesitinde hem alıcı hem de satıcı işlevleri gören tüm bireyler için pazarlama bugün artık bir yaşam bilimi haline dönüşmüştür. (Tek,1999;3). Kısaca pazarlama yönetimi: hedef olarak alınacak pazarların seçilmesi ve üstün müşteri değerlerinin yaratılması, sunulması ve iletişim kurulması suretiyle müşteri elde etmenin, muhafaza etmenin ve sayılarını arttırmanın sanat ve bilimidir. (Kotler, 2002;8). İşletmenin dış çevreyle olan bağlantılarını kurmaya ilişkin işlevlerin pek çoğu pazarlama bölümlerince sağlanmaktadır. (Yamamoto, 2004;31). Pazarlamanın esasını satınalan ile satıcı arasında gerçekleşen bir eylem olan mübadele oluşturur. 7 Alıcının ve satıcının bu yönde davranışı ortaya çıkmaksızın mübadelenin oluşması olanaksızdır. Mübadeleyi süreç olarak açıklamaya çalışan bir modelde ana koşullar şöyle belirlenmiştir. Mübadele için en az iki kişi gereklidir. -Her iki tarafın diğerinin ilgisini çekebilecek bir şeyi olmalıdır. -İki taraf iletişim kurma ve ileti gönderebilme yeteneğinde olmalıdır. -İki taraf da, birbirlerinin teklifini kabul ya da reddetmede özgür olabilmelidir. -Bir taraf diğer bir tarafı kabul ve arzu edebilmek için istekli olmalıdır. Şekil 1.1. : Mübadele Süreci (Kaynak: Odabaşı;1996) Bu sürecin sağlıklı bir biçimde işleyebilmesi için belirtilen koşulların olmasının yanı sıra tüketicinin ihtiyaçlarının bilinmesi zorunluluğu vardır. (Odabaşı, 1996;4-5). Pazarlama, temelde insanların ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik bir değişim işlemidir. İki veya daha fazla taraftan her biri kendi ihtiyacını karşılamak amacıyla diğer tarafa değerli bir şeyleri (mal, hizmet veya fikir) verip değerli başka şeyleri (para, alacak, kredi vs) elde etmektedir (Mucuk, 2000;3-4). İşletmeler, mal veya hizmet sayesinde müşterilerin isteklerini tatmin edecek biçim, zaman yer ve mülkiyet faydaları yaratırlar. Hayatta kalabilmek için tüm işletmeler bu faydaları yaratmalıdır. Müşteri isteklerini tatmin eden mal ve hizmetlerin oluşturulması ve pazarlanması ise fayda yaratmanın temelidir (Şimşek, 2004;146). 8 Pazarlama, hangi sektör için uygulanıyor olursa olsun, ürün bilgisinin ve yönetim stratejilerinin aynı anda uygulandığı ve günümüz terminolojisindeki yeni adıyla sürekli kârı arttırmayı amaçlayan bir bilim dalıdır. Günümüzde pazarlamanın birçok farklı tanımı yapılmaktadır. Bu tanımlardan bazıları şunlardır: “Pazarlama, mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya doğru akışını yönelten işletme faaliyetlerinin yerine getirilmesidir”. Uzun bir süre pazarlama literatüründe yer alan bu tanım da sadece üretim sonrası faaliyetler ele alınıp, mübadele ve satış işlemi üzerinde durulmuştur. Zamanla bu tanımın yetersizliği üzerinde daha fazla durulmaya başlanmış ve 1970’lerin başlarında pazarlamanın sadece işletmelere özgü bir faaliyet olmadığı kâr amacı gütmeyen kuruluşları da içine alacak şekilde tanımının genişletilmesi, bazı toplumsal boyutların da tanımda yer alması gerektiği tartışmaları yapılmıştır. 1985 yılında Amerikan Pazarlama Birliği (American Marketing Association), pazarlamanın kapsamını genişleterek; “Kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak değişimleri gerçekleştirmek üzere, fikirlerin, malların ve hizmetlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama süreci” şeklinde tanımlamıştır (Mucuk, 2001;3-4). Bunun yanı sıra Philip Kotler pazarlamanın tanımına ilişkin farklı bir bakış açısı geliştirip, pazarlamanın ne olmaması gerektiği ile ilgili iki ifade belirtmiştir. Bunlardan ilki, pazarlama satış demektir; ikincisi ise pazarlama esas olarak şirketin bir bölümüdür (Kotler, 2000; 2627). Denizer’e göre ise pazarlama; "tüketicilerin istek ve arzularına göre üretilen mal ve hizmetlerin, üreticiden tüketiciye ve kullanıcıya doğru en hızlı ve en düşük maliyetle akışını sağlayan, malların ve hizmetlerin satışından sonrada oluşan sorunları çözümleyen eylemlerdir" şeklinde tanımlanmaktadır (Denizer,1992;27). İngiltere Pazarlama Birliği ise pazarlamayı; “tüketici gereksinimlerini kâr amacı güderek tespit etmekten, önceden tahmin edip ona göre davranmaktan ve tatmin etmekten sorumlu yönetim süreci” olarak tanımlamıştır (Smith, 1998; 5-6). Üzeyir Garih’e göre pazarlama ise; “katı veya yumuşak bir ürünün veya başka bir deyişle bir mal veya hizmetin fikrinin geliştirilmesinden başlayarak, satıştan sonra o 9 ürünün ölümüne kadar olagelen üretim hariç tüm işlevlerin toplamı” şeklinde tarif edilebilir (Garih, 2001; 11). Pazarlamacılar arasında pazarlamanın tanımı konusunda farklılıklar olsa da bu tanımların çoğunda ortak noktalar bulunmaktadır. Bu ortak noktalar (Altunışık vd., 2002; 10-13): Pazarlama bir değişim sürecidir. Pazarlama, insan ihtiyaçlarını karşılayıcı, tatmini hedefleyen ve insanlara istediklerini vermeye yönelik faaliyetlerdir. Pazarlama çeşitli faaliyetler sistemidir. Pazarlama mallar, fikirler ve hizmetlerle alakalıdır. Üretim, fiyatlandırma, tutundurma ve dağıtım temel pazarlama faaliyetlerini oluşturmaktadır. Bir işletme faaliyetler grubu olarak pazarlama süreklilik arz eden hızlı bir değişimin yaşandığı dinamik bir ortamda gerçekleşir. Pazarlama sadece kâr amaçlı işletmelere has bir faaliyet değildir. Pazarlama bütün kişisel ve örgütsel faaliyetleri içermeyip sadece değişimi kolaylaştıran ve gerçekleştiren faaliyetleri kapsar. Pazarlama bir yönetim süreci olup, sosyal bir ortamda gerçekleşmektedir. Pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesinde etkinlik ve kârlılık esastır. 1.2. PAZARLAMANIN TARİHSEL GELİŞİMİ Tarihsel perspektiften bakıldığında pazarlamanın gelişim sürecinin farklı açılımlardan incelenmesinin doğru olacağını söylemek mümkündür. Bir yönüyle alıcı-satıcı ilişkilerinin insanlık tarihi kadar eski diğer yönüyle pazarlama uygulamaları ile akademik birikimin belirli hacme ulaşmış olması bakımından, 10 pazarlamadaki gelişimlerin farklı açılardan incelenmeye ihtiyaç duyduğu açıktır. Bu süreçte ayrıca, iktisat, psikoloji, sosyoloji, antropoloji ve kültürel çalışmaların pazarlama uygulama ve bilimine katkıları açısından da pazarlama tarihi çalışmalarına farklı açılardan yaklaşma ve zihinsel gelişme süreçlerine vurgu yapılması gereği daha açık bir şekilde anlaşılabilir. 1910’lardan önce pazarlama düşüncesinin gelişiminde iktisat teorisi önemli bir yer işgal etmektedir. Bu durum sürpriz bir sonuç değildir. Çünkü pazarlama o dönem için iktisat biliminin bir alt kümesi olarak kabul edilmektedir. Yine de birçok Amerikalı ekonomist pazarlama alanı ile ilgili çalışmalarını sürdürmeye devam etmişlerdir. Bu düşünürler daha sonra ekonomide tarihsel okul olarak adlandırılacak olan Alman üniversitelerinde yetişmiş akademisyenler olmakla birlikte, pazarlama alanında ilk çalışmaları bu akademisyenlerin yaptığı söylenebilir (Mason,1995;41). 1900’lerden başlamak üzere ilk yirmi yıllık süreyi kapsayan pazarlama düşüncesinin keşfi süreci, halen Amerika’da bulunan Wisconsin Üniversitesindeki akademisyenlerce başlamıştır (Bartels, 1951;120). Bu dönemlerde pazarlamanın, iktisadın bir alt kümesi olarak görülmesi ve ekonomistlerin üretilen ürünlerin (daha çok tarımsal ürünler) dağıtımı ile ilgilenmesi pazarlamanın ayrı bir disiplin olarak ortaya çıkmasında önemli bir rol oynamıştır (Wilkie ve Moore, 2003;32). Wisconsin Üniversitesi akademisyenleri, pazarlamanın iktisat biliminden ayrılmasını sağlayacak ilk çalışmaları ve ilk düşünceleri ortaya koymaları itibarı ile önemlidirler. Bu akademisyenler iktisatta dağıtım (distribution) olarak adlandırılan faaliyeti daha da kristalize ederek pazarlama (marketing) faaliyeti olarak kitaplarında ve derslerinde kullanmışlardır (Bartels, 1951;120). Daha sonra Harvard Üniversitesi’ndeki dersler ve çalışmalarla devam eden pazarlama disiplininin keşif ve gelişim süreci, Middle Western grubu üniversitelerinin çalışmaları ile ayrı bir disiplin olma ve yazın oluşturma yolunda önemli adımlar atmıştır. 1900–1910 yılları bu disiplinin tanımlanma aşamasını tamamlarken 1910–1920 yılları arasında ise pazarlama ilkeleri olarak gerek teorik gerekse uygulama alanda geniş kabul görmeye başlamıştır (Bartels, 1951;121). 11 Bu dönemlerde bütüncül bir pazarlama sistemi her toplumun kendine has teknolojik, toplumsal, ekonomik ve sosyo-politik yapısına adapte olabilecek bir faaliyetler bütünü olarak görülebilir. Nitekim bu dönem boyunca toplumsal etki alanı da pazarlama düşüncesinin oluşmasında kesin bir etki yapmıştır denilebilir. İktisadi düşüncenin tarımsal üretimin dağıtımı konusu üzerine odaklanması ve ürünlerin toplum katmanlarına zamanında ulaştırabilecek karmaşık sistemlerin oluşturulmaya çalışılması toplumsal etki alanının açıklayıcı belirleyicilerinden olarak görülebilir (Wilkie ve Moore, 2003;33). Pazarlamanın tanımını, içeriğini ve felsefesini daha iyi anlayabilmek için pazarlama anlayışındaki gelişmeleri özetlemekte yarar vardır. Pazarlama anlayışındaki bu gelişmelerin sebebi üretim teknolojisi, rekabet ve tüketici davranışlarındaki değişme ve gelişmedir. Bu aşamalar (İslamoğlu, 2002; 9-10); a) Üretim Anlayışı Dönemi b) Satış Anlayışı Dönemi c) Pazarlama ve Pazarlama Anlayışı Dönem d) Toplumsal Pazarlama Anlayışı Dönemi Bu aşamaları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür. 1.2.1. Üretim Anlayışı Dönemi Klasik pazarlamanın birinci evresi olarak olan üretime yönelik pazarlama anlayışı, üretim talebi karşılayamadığı için işletmelerin üretimleri, hiç bir çabaya gerek duyulmadan pazar tarafından çekiliyordu (Tuncer, vd. 1994;1). Üretim odaklı yaklaşım, üretimin büyük oranda sorun olduğu ilk dönemin bir sonucudur. Yani bu yaklaşımı insanoğlunun ilk mal mübadelesine başladığı zamanlardan, dünyada 1929 yılında yaşanan krize kadar en büyük sorun üretimden kaynaklanmaktaydı. Ancak I. Dünya Savaşından sonra bazı iş kollarında kısmen de olsa kitle üretimleri görülmüştür. 12 Üretim odaklı işletme yöneticileri, üretimin yüksek düzeyde verimliliği, düşük maliyetler ve kitle dağıtımının başarılması konularına yoğunlaşmıştır (Kotler, 2003;41). Tüketicilerin salt malların bulunabilirliği ya da fiyat düşüklüğü ile ilgilendiklerine inanan işletme yöneticileri,ürünle ilgili diğer farklılıklara önem vermemişlerdir (Ay ve Diğ., 2011;19). Üretim Odaklı Yaklaşımın altındaki hareket noktası “ne üretirsem üreteyim satarım, yeter ki verimli bir şekilde üretmesini bileyim” şeklinde ortaya çıkmıştır. Doğal olarak bu koşullar altında söz sahibi üreticidir. Bu yaklaşımı benimsemiş bir işletmenin nihai amacı da, kısa dönemde en fazla üreterek maksimum kâra ulaşmaktır (Ecer ve Canıtez, 2004;7). Üretim yaklaşımının odak noktası imalattan oluşmaktadır. Üretim yaklaşımının amaç ve özellikleri ise üretimin artırılması, maliyetlerin düşürülmesi ve kontrol edilmesi, satış artışı ile kâr maksimizasyonudur (Torlak vd, 2002;18). Pazarlama anlayışının temel dönemi kabul edilen bu ilk dönemde, üretim ve mühendislik yöneticileri işletme yönetimine hâkim olup, satış bölümünün esas işi fiyatı üretim veya finansman bölümlerince belirleyip satmaktır. Büyük ekonomik kriz (1929–1933)’e kadar devam eden bu dönemde “pazarlama bölümü” zaten yoktur; esas işi satış ve satışçıları yönetmek olan, satış yöneticilerinin başında bulunduğu, pasif bir satış bölümü mevcuttur. Yönetim anlayışı, “ne üretirsem onu satarım” şeklinde olan bu dönemde, yöneticilerde, “iyi bir mal kendi kendini satar” düşüncesi hâkimdir (Mucuk, 2001; 8). Bu anlayışa örnek olarak, Henry Ford’un “müşterileriniz diledikleri renk otomobile sahip olabilirler, yeter ki siyah olsun” sözü ve 1900’lü yıllarda seri üretim yaparak maliyetleri düşürmeye çalışması gösterilebilir (Çoroğlu, 2002; 5). 1.2.2. Satış Anlayışı Dönemi Pazarlamada ikinci dönem satış odaklı pazarlama anlayışının ortaya çıktığı dönemdir. Bu dönem dünya ekonomisinde büyük değişim ve çalkalanmalara neden olan Büyük Ekonomik Krizle başlayan ve 1950’lere kadar süren zaman dilimini içine almaktadır. Pazarda rekabetin ortaya çıkmasıyla birlikte üreticiler açısından 13 ürettikleri malları satmak bir sorun haline gelmeye başlayınca, üretimden öte kâr sağlayacak satışların gerçekleştirilmesi önem kazanmaya başladı ve satış odaklı pazarlama anlayışı kavramı ortaya çıktı. Büyük ekonomik kriz, ekonominin temel sorununun artık, “üretmek, daha çok üreterek büyümek” olmayıp, üretilenin satılması olduğu bir dönemi başlatmıştır. Malları “üretmenin” değil, “satmanın” en büyük sorun olduğu; işletmelerin yoğun bir biçimde tutundurma çabalarına yöneldiği bu dönemde, işletme yönetiminde satışın ve satış yöneticilerinin önemi ve sorumlulukları artmıştır. Gerek kişisel satışta, gerekse reklam faaliyetlerinde insanları etkileme tekniklerinin geliştirildiği, aldatıcıyanıltıcı reklam ve beyanlara yoğun olarak başvurulduğu bu dönemde “baskılı satış teknikleri” yaygın olarak kullanılmıştır. Dönemin tipik düşünce tarzı, “ne üretirsem onu satarım, yeter ki satmasını bileyim” şeklinde söylenebilir. Yöneticilerde yaratıcı reklam ve yaratıcı satışçılıkla tüketicinin satışa olan direncinin aşılacağı ve onun malı satın almaya ikna edileceği görüşü hâkimdir (Mucuk, 2001: 8-9). Şirketler bu dönemde ürün satışının sağlam ve etkili tutundurma çabalarını gerektirdiğini fark etmişlerdir. Bu nedenle bu dönemde satış faaliyetleri ve satış yöneticileri şirket yönetimlerinde saygınlık ve yeni sorumluluklar kazanmışlardır. Satış konusunda geliştirilen teknikler ve bazı yanıltıcı-aldatıcı tanıtım çalışmaları nedeniyle bu dönem kötü bir algılama ile karşı karşıya kalmıştır. Satışta ve reklam çalışmalarında hard-sell yaklaşımın etkin olduğu bu dönemde kapıdan kapıya satışlar, bu yaklaşımı temel anlayış olarak kabul eden satış ekipleriyle yönetilmekteydi. Bu pazarlama anlayışında “üretmek, daha çok üreterek büyümek” olmayıp, üretilenin satılması olduğu bir dönemi başlatmıştır (Mucuk, 2001;8). Satışa yönelik pazarlama anlayışı; tüketicilerin/ müşterilerin çok gerekli olmayan şeyleri satın almaya karşı direndiklerini, öte yandan çeşitli satış geliştirme araçlarıyla da daha fazla satın almaya yönelebilecekleri düşüncesine dayanmaktadır. Başka bir deyişle işletmelerin başarılı olabilmeleri için satış yönlü örgütlenmelerini varsaymaktadır (Taşkın,2005; 14). 14 Söz konusu ilk iki dönem pazarlamada üretim ve satış konularının temel anlayış olarak alındığı, tüketici ve tüketici beklentileri ile ilgili konuların merkeze alınmadığı dönemler olarak değerlendirilebilir (Yeygel, 2006;201). 1.2.3. Modern Pazarlama Anlayışı Modern pazarlama, modern toplumun dinamiklerine uygun olarak hedefli pazarlama kavramını benimsemiştir. Geleneksel/klasik pazarlama anlayışının ‘ürün’ ve ‘satış ’kavramlarının üstünlüğüne dayandırıldığı 1920’li yıllarda pazarın nabzı önemli değildi. Özellikle İkinci Dünya Savaşından sonra işletme stratejilerinin önem kazanmasıyla daha isabetli bir pazara duyulan ihtiyaç pazarlama stratejilerini de öne çıkarmıştır. Pazarı bölümlendirme ve hedefleme mantığına dayanan stratejiler, kitlesel ve standart üretime göre biçimlenen modern toplumun ihtiyaçlarına cevap vermektedir (Babacan ve Onat, 2002;13). Bu ihtiyaçlar ile birlikte modern pazarlama yaklaşımı işletme amaçlarına ulaşmak için hedef pazardaki müşteri istek ve ihtiyaçlarının belirlenmesi ve tatmininin sağlanması amacıyla işletmenin bütün birimlerinin koordineli olarak çalışmasını içeren bir işletme yönetim felsefesidir (Varinli, 2008; 2). Modern pazarlama tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılayarak tüketici tatminini sağlar ve bunun sonucunda süreklilik sağlanarak kâr elde eder (Durmaz, 2006;2). Kâr elde etmesi ise modern pazarlama anlayışı içerisinde olan işletmelerin en önemli amacının müşteriyi memnun etmek suretiyle olduğunu söylemek mümkündür. Pazarlama faaliyetlerinin çıkış noktası ise müşteridir (Pira ve Baytekin,2004;758). Modern pazarlama anlayışında hareket noktası, üretim ve satış anlayışlarından farklı olarak mal ve hizmetler değil, tüketicilerin ihtiyaç ve istekleridir. Buradaki tanım ve açıklamalardan anlaşılacağı gibi, Modern Pazarlama Anlayışı’ nın başlıca unsurlar şunlardır (Yükselen, 2001; 24). -Alıcıya (tüketiciye) yönelik olma -Hedef Pazar -Bütünleşik pazarlama çabaları 15 -Alıcıyı (tüketiciyi) tatmin ederek kâr sağlama Modern pazarlama anlayışı, satış anlayışından farklı olarak, tüketici ihtiyaç ve isteklerini dikkate alır. Pazarlamacı için tüketici, önemli bir konumdadır. Oysa satış anlayışında işletmenin tüm dikkati satış çabalarında, üretim anlayışında ise üretimde yoğunlaşmaktaydı. Bu nedenle modern pazarlama anlayışı ile pazarda egemenliğin, satıcıdan alıcıya geçtiği kabul edilir (Yükselen, 2001; 24). Genel anlamda müşterinin istek ve ihtiyacına yönelik ürün ve hizmet üreterek satmak, araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermek, tutundurma faaliyetleri ile ilgili olarak kitle iletişim araçlarından faydalanmak sıralanabilir (Pırnar, 2006;3233). 1.2.4. Toplumsal Pazarlama Anlayışı Dönemi Toplumsal pazarlama anlayışı da modern pazarlama anlayışına paralel olarak tüketici istek ve arzularını belirleyip, bu istek ve arzulara uygun, tatmin sağlayan ürünleri rakiplerden daha etkin ve verimli bir şekilde pazara sunarken modern pazarlamadan farklı olarak kişilerin ve toplumun da çıkârları ve refahı göz önüne alınmalıdır. Örneğin bu anlayışa göre işletme tüketici ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla yaptığı faaliyetler esasında, tüm toplumu ilgilendiren, çevre kirlenmesine sebebiyet vermemelidir. Ayrıca, işletmeler örgütsel amaçlarına ulaşırken, bazı toplumsal faydalar sağlayan faaliyetlerdede bulunmalıdır (Altunışık, vd. 2001;18– 19). Şekil 1.2. : Toplumsal Pazarlama Anlayışının Öğeleri TOPLUM (insanların refahı) TÜKETİCİLER (ihtiyaçların tatmini) TOPLUMSAL PAZARLAMA FİRMA (kârlar) Kaynak: ALTUNIŞIK, R., vd. (2001:19), Modern Pazarlama, 1. Basım, Değişim Yayınları, Adapazarı. 16 Şekilde bulunan üç kutupta amaçları bir arada tatmin etmesi gerekmektedir. Modern pazarlama “tüketici istiyor” ve “biz de tüketiciyi tatmin edeceğiz” diye firmaların makul kârla da olsa tüketicilerin “her istediklerini” üretip, pazarlamalarına yol açacak bir yaklaşım gibi görünmektedir. Bu kavram Türkçedeki “ alan razı, satan razı” deyişinden yola çıkarak yasa dışı aşırı kullanımına kadar götürülebilir (Tek, 1999;35). Pazarlama anlayışına, sosyal sorumluluğu ihmal ettiği, müşterileri tatmin etse de, genelde toplumsal sorunlara karşı duyarsız kaldığı eleştirileri yöneltilmiştir. Bu açıdan, 1970’li yılların ortaları ve 1980’lerin sosyal ve ekonomik şartları, tüketici hoşnutsuzluğu, çevre sorunları, doğal kaynakların tamamen tükenme tehlikesi, çeşitli hukuki ve politik etkiler, pazarlama yönetimini beşeri ve toplumsal yöne, sosyal sorumluluk anlayışıyla hareket etmeye, hayat standardından, hayatın kalitesine önem vermeye doğru itmeye başlamıştır. Bu dönem pazarlamanın üçüncü dönemi olan pazarlama döneminin, uzun vadede toplum refahını içeren daha olgunlaşmış şeklidir (Mucuk, 2001; 9). Aşağıdaki tabloda pazarlamanın gelişme aşamalarını sırasıyla görmek mümkündür; Tablo 1.1. : Pazarlama Anlayışındaki Gelişmeler Kaynak: İslamoğlu, 2002; 11 17 1.3. PAZARLAMA ANLAYIŞI Pazarlama, mala dönük, malları bir an önce satıp paraya dönüştürmek gibi fırsatçı bir anlayış olmayıp, tüketici istek ve ihtiyaçları yanında toplumsal çıkar ve ihtiyaçlara da yönelen bir anlayış farklılığıdır. Bu anlamda pazarlama anlayışı; işletmenin kuruluş amaçları doğrultusunda, tüketicileri ve toplumu tatmine yönelmiş, bütünleşmiş pazarlama ile desteklenen tüketiciye dönük tutum olarak tanımlanabilir. Sağlıklı bir pazarlama anlayışından söz edebilmek için, sağlıklı bir örgüt kültürünün olması gerekir. Bu örgüt kültürü; pazara, tüketiciye, müşteriye ve topluma nasıl bakılması gerektiğini gösteren ve örgüt çalışanları tarafından paylaşılan inanç ve değerler bütününü ifade eder. Bu anlamdaki pazarlama anlayışının dört önemli öğesi vardır. Bunlar (İslamoğlu, 2002; 15-16); I. Tüketiciye dönük tutum II. Bütünleşmiş pazarlama III. Müşteri tatmini IV. Sistematik planlama 1.3.1. Tüketiciye Dönük Tutum Pazarlama yönetimi daha mamulün üretiminden önce pazarlama faaliyetine başlamakta; pazarlanacak mal veya hizmetin bugünkü ve gelecekteki tüketicilerinin ve potansiyel tüketicilerinin ihtiyaç ve isteklerini belirlemeye çalışmaktadır. Bunun için de pazarın ve pazarı oluşturan tüketicilerin iyi bir şekilde analiz edilerek tanımlanması gerekmektedir. Hedef pazarı belirleyip, o pazardaki tüketici ihtiyaçlarını iyice anlayıp, onları tatmin etmeyi ön plana alan bu unsur, pazarlama anlayışının en başta gelen temel direği niteliğindedir. Ürün ve hizmetlerin sunulması kuruluşların amaçları olmaktan çıkmakta ve ürünler tüketici tatminine ulaşmada araçlar şekline dönüşmektedir. Yani mal ve hizmetler değil, bunlar vasıtasıyla karşılanacak tüketici istek ve ihtiyaçları ısrarla üzerinde durulan husustur. 18 İşletmeler pazarlama anlayışı ile tüketiciyi tatmin ederek kâra ulaşmayı amaçlamakta ve bu amaca yönelik olarak uygun plan ve programları hazırlayıp uygulamaktadırlar. Şu halde hedef pazarı belirleyip, o pazardaki tüketici ihtiyaçlarını iyice anlayıp, onları tatmin etmeyi ön plana alan bu unsur, pazarlama anlayışının en başta gelen temel noktasıdır. Zira, artık ısrarla üzerinde durulan husus, mal ve hizmetler değil, bunlar vasıtasıyla kârşılanacak tüketici istek ve ihtiyaçlarıdır (Mucuk, 2001; 10). Ürün merkezli pazarlama politikalarıyla hızlı değişimlerin yaşandığı bir pazarda var olmanın mümkün olmadığını gören işletmeler yeni çözüm arayışları içine girmektedir. Hızlı ve büyük boyutlarda değişimin yaşandığı bir pazarda yoğun rekabetin dışında kalmak istemeyen işletmeler “tüketiciyi” değişimin anahtarı olarak görmekte ve bu anlayışlarını işletmenin geneline yayarak benimsemektedirler. Tüketicinin istek ve ihtiyaçlarının bilinmesi bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Pazarlama yöneticileri bu amaçla pazar ve tüketiciye yönelik araştırmalara başvurmaktadır. Bilimsel metotlarla bilgi toplama çağdaş pazarlamanın dinamik yapısı içerisinde sürekli bir faaliyete dönüşmektedir. Tüketiciye yönelik bir tutuma sahip işletmeler pazarda yaşanan değişmelere kolayca uyum sağlayabilmekte ve böylece rekabette üstün duruma geçme şansını yakalayabilmektedirler. Tüketiciye dönük tutum, işletme ve işletme içinde olup bitenlere değil, işletmenin dışında olup bitenlere ve tüketicilerin istek, ihtiyaç ve beklentilerine yönelmeyi ifade eder. Tüketiciye dönük tutum malı ürettikten sonra satma yerine, satılabilecek malı üretme anlayışına dayanır. Satış satışçının, pazarlama ise alıcının istek ve ihtiyaçlarına önem verir (İslamoğlu, 2002; 16). 1.3.2. Bütünleşmiş Pazarlama Pazarlama anlayışı içerisinde üretimden önce başlayıp satış anı ve satış sonrasında da devam eden bir süreçte tüketici isteklerini ve ihtiyaçlarını en iyi tatmini getirebilme amacında olan tüm işletme fonksiyonlarının yoğun bir etkileşim içerisinde koordinasyonu gerekmektedir. İşletmenin tüm bu fonksiyonları arasındaki çatışmanın önlenmesi, karışıklığın giderilmesi amaç ve hedeflere giden yoldaki 19 engelleri kaldırarak yüksek rekabet ortamında fırsatların kaçırılmamasına yardımcı olmaktadır. Pazarlama anlayışında hareket noktası ne üretimde verimlilik ne iyi mamul ne de satış çabaları olup, tüketicinin ihtiyaç ve istekleridir. 1970’lerde bu anlayış gelişmeye başlamıştır. Alıcıların egemen olduğu pazarlama anlayışı sadece satışta değil çeşitli bölümlerde yer alan pazarlama ile ilgili faaliyetlerin bir araya getirilmesini öngörmektedir. Şekil 1.3. : Pazarlama Evreleri Tüketiciler Bütünleşik Pazarlama Eylemleri Tüketici Tatmini Yoluyla Karlılık (Kaynak : Mucuk; 2002 ) Pazarlama anlayışının ikinci temel unsuru olan bütünleşmiş pazarlama çabalarının iki yönü vardır. Bunlardan biri pazarlama bölümünün diğer bölümlerle koordinasyonu, diğeri ise, bölümün kendi içinde ve alt bölümler arasındaki uyumudur. Her şeyden önce tüm fonksiyonel bölümler ve personel, alacakları kararlarda uyumlu olmalıdır. Yalnız pazarlama bölümünün değil, bütün bölümlerin oluşturduğu işletme sisteminin çabaları koordineli bir biçimde tüketici ihtiyaçlarının tatminine yönelmelidir. Pazarlama bölümü kalite farklılıklarını ve çeşitli mal üretimini isterken, üretim bölümü sınırlı kaliteyi ve çeşidi; pazarlama bölümü taksitli veya kredili satışları önerirken finansman bölümü sıkı kredi politikası izlerse, bunların işletmenin başarısı üzerinde olumsuz etkileri olur (Mucuk, 2001;11). Bütünleşmiş pazarlama çabaları her şeyden önce sistem yaklaşımı içerisinde tüm fonksiyonel bölümlerin ve personelin alacakları kararlarda uyumlu olmalarını ifade eder. Yalnız pazarlama bölümünün değil bütün bölümlerin oluşturduğu işletme 20 sisteminin çabaları bütünleşmiş ve uyumlu bir biçimde tüketici ihtiyaçlarının tatminine yönelmelidir (Cemalcılar, 1998;23). Bütünleşmiş pazarlama çabalarının diğer bir yönü de yalnızca pazarlama işlemleri ile ilgili olup fiyatlandırma, reklam, dağıtım ve satış gibi çeşitli fonksiyonların bütünleşmiş şekilde yürütülmesi ve etkin bir biçimde koordinasyonudur. Tüketiciye yönelik tutum işletmelere geniş bir perspektif kazandırmakta ve pazarlama görev kapsamını genişletmektedir. İşletmelerde pazarlamanın tüketici ve pazar konusundaki sorunlara etkin çözümler getirebilmesi ve yarattığı dinamizmin tüm fonksiyonlar üzerine yansıtılabilmesi için örgütlenme yapılarında da bu yönde düzenlemeler yapılması gerekmektedir. Pazarlama, işletme yöneticisinin görüşünü değiştirmekte, işletmeye global ve sistematik olarak bakmayı gerektirmektedir. Günümüzün hızla büyüyen rekabet ortamında tüketicilerin isteklerini yerine getirebilmek amacıyla işletmelerin, pazarlama işletmeleri şekline dönüşmelerinin gerekliliğinden söz edilmektedir. Pazarlama işletmeleri, pazarın istek ve gereksinimleri ile pazardaki boşlukları anında tespit ederek, üretimi bu istek, gereksinim ve boşlukları tatmin edecek şekilde yönlendiren işletmeler haline gelmektedir. Böylece pazarlama, işletme etkinliklerini bir lokomotif görevi görerek diğer işletme işlevleri üzerinde de belirleyici bir rol oynamaktadır. 1.3.3. Uzun Dönemde Kârlılık Geleneksel pazarlama anlayışında fiyat politikaları ve maliyet düşürücü tedbirlerle, satışların üst düzeye çıkarılması sonucunda kârlılık beklenmektedir. Çağdaş pazarlama anlayışında ise kârlılık tüketici tatminine dayanmaktadır. “Her ne pahasına olursa olsun kâr” şeklindeki anlayışın ömrü günümüzde tükenmek üzeredir. Çağdaş pazarlama felsefesine göre amaç; hedef tüketicilerin istek ve gereksinimlerini tahmin ve tatmin ederek kâr sağlamaktır. Tüketicilerin ihtiyaçlarını belirlemek ve bunları tatmine yönelik eğilim, başta ar-ge olmak üzere birçok alanda yatırımları gerektirmektedir. Bunların getirilerinin 21 ise daha çok uzun dönemlerde olabileceği unutulmamalıdır. İşletme, kendi çıkarları ile tüketici çıkarlarını denge içinde tutarak varlığını sürdürebilir. Bunun için de, stratejik planlama ve stratejik pazarlama planlaması çalışmaları ile, tüketici ihtiyaçlarını pazarda doğan fırsatları ve riskleri etkin bir biçimde izleyip değerlendirmesini bilmelidir. (Mucuk, 2002; 8-10). Mevcut durumda rekabet şartlarının sürekli sertleştiği pazara giren rakiplerin sayısının her geçen gün artması sonucu geçmişin dev yapıları sarsılmıştır. Küreselleşmenin dayattığı yok edici rekabette örgütsel yapı ve süreçlerin değiştirilmesi önem kazanmıştır. Sertleşen rekabette örgütsel değişimin sağlanması kadar güçlü bir pazarlama örgütü kurmak da önem taşımaktadır. Pazarlama birim ya da örgütleri bilgiye dayalı olmak zorundadır. Yaşanan bu değişiklikler beraberinde pazarlama yönetiminin önemini arttırmış, hayat standartlarının yükselmesi mal ve hizmet seçimlerinin artması işletmeleri müşteri odaklı olmaya zorlamıştır. Günümüzde tüketicilerin belirlediği kalite hakim olmaya başlamıştır. Önemli olan müşteri tatmini ve bağlılığının sağlanabilmesidir. Kâr maksimizasyonlu pazarlama anlayışı yerine, pazar payı maksimizasyonuna yönelmiş pazarlama anlayışı yaygınlaşmaktadır. Pazarlama anlayışının en temel noktası: Üretici daha fazla tatmin sağladığı sürece, bu fazla tatmin için tüketici daha fazla ödemeyi kabul edecektir. Rekabetin yoğun olarak yaşandığı pazarlarda işletmelerin tüketicilere daha fazla yarar sağlamak zorunda olduğu görülmektedir. Müşterilerin tatminin arttırılması stratejisini benimseyen kuruluşlar birçok önemli rekabet avantajını da elde etmektedir. Uzun dönemli kârlılıkları rakiplerine oranla daha yüksek, teknolojideki ve tüketici ihtiyaçlarındaki değişikliklere daha hazırlıklı ve bu yaklaşımları sayesinde kayıp pazarları ve müşterileri yeniden kazanma şansları daha fazladır. İşletmeler tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarına uygun tatmini sağlarken aynı zamanda kendi beklentilerine de uygun cevapları bulmalıdırlar. Bu anlamda pazarda yeni paylar elde etmek, rekabette üstün bir duruma geçebilmek için işletmeler yeterli 22 kâr oranlarına ulaşmak zorundadırlar. Pazarda var olmak isteyen işletmeler tüketicilerin tatmini ile kendi kârlılık oranları arasındaki uyumu sağlamadırlar. Tüketicilerin hızla değişen ihtiyaçlarının karşılanmasına, esnek üretim ve esnek pazarlama uygulamalarının bilgiye dayalı yönetilmeleri halinde ulaşılacaktır. Her pazardaki farklı tüketicilerin tatminine yönelik, farklı dizayn edilebilen ürünlerin üretimi daha da önem kazanmaktadır. Toplumda yeni eğilim ve yeni anlayışların egemen olması, yeni pazar ve pazarlama dinamiklerini ortaya çıkarmıştır. Yeni pazar dinamikleri şu şekilde sıralanabilir: 1. Yöreselden ulusala, ulusaldan küresel pazarlamaya 2. Müşteri ihtiyaçlarından, müşteri isteklerine 3. Fiyat rekabetinden fiyat dışı rekabete yöneliktir Dağıtım ve pazarlama şirketlerinin sayıca çoğalması, pazarlama firmaları arasındaki rekabeti artırmaktadır. Bayi ve perakendeci firmaları açısından da nihai tüketiciler açısından olduğu gibi tedarikçi firma seçmek imkanı da artmıştır. Aynı markanın malını pazarlayan birden fazla şirketin bulunması, pazarlama şirketlerinin ürün reklamından yararlanamamalarına neden olmuştur. Ayrıca üretilen birçok mal ve hizmetin kalite ve fiyat açısından aralarında pek fark kalmadığı gözlenmektedir. Bu nedenle, yeni pazarlama yöntemlerinin geliştirilmesi, müşterilere satın alma konusunda finansman kolaylığı sağlanması ve satış sonrası hizmetlerin niteliksel ve niceliksel olarak artırılması rekabette üstünlük için önemli yöntemlerdir. ( Baydaş, 2004; 53). 23 Pazarlama yönetimi sürecinin ana kademeleri: R STP MM I C R: Araştırma: Research, Pazar Araştırması STP: Stratejik Pazarlama: Segmentation: Kesimlere Ayırma T: Targetin: Hedef Belirleme P: Positioning: Konuşlandırma MM: Taktiksel pazarlama: Marketing Mix: Pazarlama Kârmasının Geliştirilmesi I: Yürürlüğe Koyma: Implementation C: Geri Bilgi Sistemi: Control, Sonuçları Gözden Geçirme 1.3.4. Müşteri Tatmini Pazarlama anlayışının üçüncü öğesi, müşteri tatminidir. Çünkü işletmenin geleceğini müşteri belirlemektedir. Bunun yanı sıra müşteri tatmini işletmenin tek amacı değil, amaca ulaşmada gerçekleştirmek zorunda olduğu bir alt amaçtır. Müşteri davranışını satın almaya yönlendiren çeşitli güdüler vardır (Tekin,2011;127). Müşteri tatmini, müşterilere tezgâhtar anlayışı ile sadece güler yüz göstermek değildir. Şüphesiz ki, müşteriye saygı ve ilgi göstermek gerekir ama yeterli değildir. Müşteri tatmini bütün bunları da içine alan müşteriye hizmet etmeyi, ona yardımcı olmayı ve onun sorunlarını çözmeyi de gerektiren bir kavramdır. Müşteri tatmini konusunda McDonald’s mağazalarının ilginç bir eğitimi vardı. Bu eğitim o kadar etkili oldu ki, çok kısa bir sürede tüm fast-food zincirlerinde uygulanır oldu. Yöntem şöyleydi: Sipariş alan personeli eğitmek için bir teyp hazırlandı. Tezgâhtarların zarif, nazik olmalarını, müşterilerine kârşı saygılı davranmalarını ve bu arada siparişleri anında yerine getirmelerini isteyen Taylor, müşterilerinin servis pencereleri önünde geçirdikleri 15 saniyeyi olabildiğince değerlendirmekten yana idi. Eğitici bantlarda personelin şöyle konuşmaları 24 isteniyordu: “Lütfen siparişinizi alabilir miyim”? Siparişi teslim ederken de “ çok teşekkür ederiz, yine bekleriz” sözü mutlaka söylenecekti. Müşteri tatmini konusunda işletmelerin asla unutmaması gereken bir nokta da; yeni bir müşteri elde etmenin maliyetinin mevcut bir müşteriyi elde tutma maliyetinden çok daha yüksek olduğudur. Ayrıca, işletmeyi terk eden bir müşterinin, yanında kaç müşteriyi götürebileceği de göz ardı edilmemelidir (İslamoğlu, 2002; 23-24). 1.3.5. Sistematik Planlama Bir işletmede sağlıklı ve kapsamlı bir planlama anlayışı yoksa, o işletmede sağlıklı bir yönetimden söz etmekte mümkün değildir. Yapılan araştırmalar sonucunda işletme yöneticilerinin her türlü plana sahip olduklarını belirttikleri halde, derinlemesine incelendiği zaman işletmenin planlama faaliyetlerine hiç de yeterince önem vermediğini göstermiştir. Bu yüzden planlama işletme yöneticilerini araştırma ve daha etraflı düşünmeye yönelten bir olgudur (İslamoğlu, 2002; 27). 1.4. PAZARLAMA ÇEVRESİ Bir işletmenin pazarlama çevresi, onun hedef pazar ya da pazarlardaki tüketiciler veya alıcılarla olan ticari iş ve ilişkilerini başarılı bir şekilde sürdürüp geliştirmesi için sahip olduğu imkân ve yetenekleri etkileyen baskı ve oyunculardan oluşur (İslamoğlu, 2002; 43). Çevre koşulları işletmeler için ya güçlük ya da fırsatlar yaratmaktadır. Bu nedenle pazarlama yöneticileri çevre koşullarını sürekli olarak incelemeli ve değişen koşullara uyum sağlamaya çalışmalıdırlar (Cemalcılar, 1987; 26). İşletmenin pazarlama çevresini “uzak pazarlama çevresi” (makro pazarlama çevresi) ve “yakın pazarlama çevresi” (mikro pazarlama çevresi) olmak üzere ikiye ayırmak mümkündür (Karafakıoğlu, 2005; 39). 25 1.4.1. Makro Pazarlama Çevresi (Uzak Pazarlama Çevresi) Kitle iletişiminin yaygınlaşması ve hız kazanmasıyla birlikte, dünyanın birbirinden uzak pek çok noktasında pazarda yaşanan değişimlerin diğer pazarlar ve tüketiciler üzerindeki etkileri göz ardı edilemez hale gelmiştir. Bu bağlamda işletmeleri oldukça belirgin bir şekilde etkilemeye başlayan makro çevre faktörlerinin pazarlama yönetimlerince analiz edilip, değerlendirilmesi kaçınılmaz olmuştur (Altunışık vd., 2002; 34). Söz konusu makro çevre faktörlerini 6 grupta sınıflandırmak mümkündür (Mucuk, 2001; 19); 1) Demografik Çevre 2) Ekonomik Çevre 3) Sosyal ve Kültürel Çevre 4) Politik ve Hukuki Çevre 5) Rekabet 6) Teknoloji 1.4.1.1. Demografik Çevre Demografik çevre faktörleri, ekonomik çevre ile birlikte bir ülkede işletme kararlarını ve özellikle pazarlama kararlarını en fazla etkileyen değişkenleri oluştururlar. Nüfus miktarı, yaş, cinsiyet, coğrafi ve benzeri dağılım özellikleri mal ve hizmetlerin talebiyle sıkı sıkıya bağlantılıdır. Pazar için çalışan bir kuruluş olarak işletme, pazarı oluşturan insan unsurunun demografik özelliklerini yakından bilebildiği ve gelişme trendlerini iyi izleyebildiği ölçüde çalışmalarında başarılı olur (Mucuk, 2001; 20). 26 1.4.1.2. Ekonomik Çevre Ekonomik çevre; milli gelir, kişi başına harcanabilir gelir, gelir dağılımı, gelirin elde ediliş dönemleri, borçlanma olanakları, ticaret sektörünün yapı ve işleyişi ve değişik sektörlerin gelişme yönleri gibi alt elemanlardan oluşur. Bu elemanlardan her biri, pazarlama kararlarını değişik biçimde etkiler, değişik fırsat ve tehlikelerin ortaya çıkmasına neden olur (İslamoğlu, 2002; 46). 1.4.1.3. Sosyal ve Kültürel Çevre Toplumun sosyal ve kültürel değerleri, değer hükümleri, gelenekleri ve inançları, yaşam biçimi, genelde tüm işletme yönetimini, özellikle de pazarlama yönetimini önemli ölçüde etkiler. Toplumun tasarruf ve harcama eğilimleri, modaya düşkünlüğü, kaliteye ya da gösterişe önem vermesi, ailede kadının rolünün artıp, kocanın rolünün azalması zaman içinde önemli değişiklikler gösterir. Ayrıca çevrenin korunması ve tüketicinin korunması gibi akımlar zaman içinde yasal planda da etkili olurlar (Mucuk, 2001; 21). 1.4.1.4. Politik ve Hukuki Çevre İşletme faaliyetleri içinde en fazla pazarlama çalışmalarını etkiler. Devletin ve mahalli idarelerin çıkardıkları yasalar, tüzük ve yönetmelikler, aldıkları çeşitli kararlar pazarlama faaliyetlerine sınırlar koyar. Fiyatlandırma, markalama, ambalajlama, reklâm, dağıtım vb. uygulamalar politik ve yasal düzenlemelere uygun olmak zorundadır. Politik ve hukuki çevre faktörleri oldukça çeşitlidir; başlıcaları genel para ve kredi politikaları, çevre koruma, toplum sağlığını koruma vb. kısıtlayıcı yasalar ve uygulamalar; belirli endüstrilere ilişkin yasalar ve ihracatı teşvik için sağlanan özel teşvik uygulamalarıdır (Mucuk, 2001; 21-22). 1.4.1.5. Rekabet Küreselleşme, yeni teknolojilerin gelişmesi, bilişim sistemlerinin yaygın olarak kullanılması ve müşteri davranışlarının değişimi, piyasa yapısında da önemli transformasyonlara neden olmaları, işletmelerin ticari faaliyetlerini elektronik 27 ortamlara taşıyarak, e-pazarlama ya da e-ticaret seklide sürdürmelerini zorunlu duruma getirmiştir. Pazarlama faaliyetleri artık büyük ölçüde bilişim sistemleri aracılığıyla yapıldığından, örgütlerin bu değişime uygun bir yapılanmaya gitmeleri önerilmektedir. Rekabet doğrudan doğruya ve dolaylı olarak pazara ürün veya hizmet sunmaya çalışan işletmelerin faaliyetlerini etkileyen ortam ve koşulların tümünden oluşur. İşletmeler arası rekabet; fiyat, kalite, hizmet vb. faktörlere dayanmakta ve işletmelerin amaçlarının gerçekleştirilmesinde etkili olmaktadır. Yapılan araştırmalara göre sektör kârlılığının düştüğü, rakip sayısının arttığı, sanayideki büyümenin yavaşladığı, yine sanayide yerleşik atıl kapasitenin bulunduğu, ürün çeşitlerinin standart ve az sayıda olduğu durumlarda rekabetin arttığı görülmektedir. Küreselleşmenin etkisi ile bilgi ve sermaye ulusal sınırları aşmış ve uluslar arası boyuta ulaşarak, dünyayı etkisi altına almıştır. Küreselleşme ile büyüyen pazarda rekabette, şiddetini artırarak büyümekte ve global (küresel) hale gelmektedir. Rekabetin küreselleşmesi, işletmelerin mevcut pazarlama stratejilerini gözden geçirip yeni pazarlama stratejileri geliştirmesini zorunlu kılmıştır. Geleneksel pazarlama stratejilerinin yetersiz kalması modern pazarlama stratejilerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Rekabetçi bir ortamın en temel özelliği, aynı amaçlar için yarışan çok sayıda işletmenin faaliyetlerini birbirine zarar verecek şekilde yürütmeleri ve kıt kaynaklar için değişik yöntemlerle yarışmalarıdır. Rekabet denilince ilk olarak, benzer malları pazarlayan işletmeler arasındaki rekabet akla gelir. Oysa rekabet geniş anlamda tüketici gelirlerinden daha fazla pay alabilmek için yürütülen bir yarıştır. Bir işletme tam bir tekel durumunda değil ise rakiplerin rekabetçi davranışlarını dikkate almalıdır. Özellikle bugün, işletmelerin rekabetten kaçmaları uluslar arası rekabetin varlığından ötürü mümkün değildir (İslamoğlu, 2002; 52-53). 1.4.1.6. Teknoloji Teknoloji; “bilimsel ve endüstriyel yöntemleri inceleyip, bunların sanayide uygulanabilir biçimdeki kullanımları ile ilgilenen bilim dalı ve bu şekilde elde edilen 28 bilgilere dayalı olarak geliştirilen makineler, yöntemler vb.” olarak tanımlanabilir (Şimşek ve Akın, 2003; 9). Teknoloji bir toplumun sahip olduğu maddi ve manevi üretim gücüdür. Çoğu kez, gelişmişliğin bir göstergesi olarak kabul edilen teknoloji, hızlı bir gelişme içindedir. Uygulanan bir teknolojinin kısa bir süre sonra, hurdaya çıkması işten bile değildir (İslamoğlu, 2002; 47). Buna bağlı olarak işletmeler teknolojiyi sürekli takip ederek, ürünlerinin kalitesini yükseltmeli, teknolojilerini geliştirmeli ve yeni ürünler pazara sunmalıdırlar. Teknolojik gelişmeler ve yeni teknolojilerin kullanımı sonucunda rekabetin yapısı, şekli değişmektedir. Rekabetteki yapısal değişim sonucu piyasada yaşanan belirsizlik ortamı hızla yeni teknolojileri kullanmayı gerektiren bir değişimi yaşamayı ön görmektedir. Örgüt açısından yeni teknoloji kullanımı; ürün, hizmet ve süreç yeniliği getirecektir. Bunun sonucunda örgütler rakiplerinden farklı ürün ve hizmet üreterek önemli avantajlar sağlayabileceklerdir. Yeni teknoloji kullanımı ise örgütlerde iş yapma biçimlerinin ve süreçlerinin yeniden yapılanmasını öngörmektedir. Bilgiye ulaşabilme ve yeni bilgiler ortaya çıkarabilme, elde edilen bilgiyi hızlı bir şekilde kullanabilme ve onu tüketicilerin ihtiyacını en iyi şekilde kârşılayabilecek kaliteli ürün ve hizmetlere dönüştürebilme yeteneği, rekabet açısından önemlidir. Bu ise teknolojiyi elde etmek ve onu en etkin ve verimli şekilde kullanmak ile mümkündür. Dolayısıyla pazara sunulan çıktıları üretebilmek için kullanılan teknoloji, işletmelerin rekabet gücünü etkileyen önemi bir faktördür. Teknolojik gelişmeler, üreticileri etkilediği gibi tüketicileri de önemli ölçüde etkilemektedir. Örneğin teknolojik buluşlar tüketicilerin satın alma modelleri üzerinde uzun dönem etkiler yaratabilmektedir. Bilgisayar, televizyon, otomobil radyo, cep telefonu vb. gibi buluşların etkileri örnek verilebilir. Dolayısıyla teknolojideki bu gelişmeler, hem üreticiler hem de tüketiciler açısından faaliyetlerini etkilemekte ve pazarlama anlayışında değişime zorlamaktadır. 29 1.4.2. Mikro Pazarlama Çevresi ( Yakın Pazarlama Çevresi) İşletmenin her gün iletişim içinde olduğu kişi ve kuruluşlardan oluşur. Bunlar ile yapılan olumlu ilişkiler işletmenin başarısı üzerinde önemli rol oynar. Yakın çevre ile olan ilişkiler sonucuna göre işletme pazarlama strateji ve taktiklerine yön verebilir. Gerektiğinde yeni strateji ve taktikler geliştirebilir (Karafakıoğlu, 2005: 39). 1.4.2.1. Pazar Pazarlama eylemlerinin odak noktasını oluşturur. Pazar, “karşılanacak ihtiyaçları olan, harcayacak geliri bulunan ve harcama isteği olan kişiler ve örgütler olarak tanımlanmaktadır (Kılıçarslan, 2007; 12). 1.4.2.2. Girdileri Arz Edenler İşletmelerin ihtiyaç duydukları girdileri (hammadde, malzeme, hizmet, vb.) kişiler ya da işletmeler arz ederler. Girdilerin fiyatlarının yükseltilmesi, üretim maliyetini arttırır, dolayısıyla malın satış fiyatının yükseltilmesi zorunlu olabilir. Bu durumda satışlar düşebilir ve hedeflenen satış ölçüsüne ulaşılamaz (Cemalcılar, 1987; 29). 1.4.2.3. Aracılar Mal ve hizmetlerin işletmenin pazarlama örgütünden hedef pazarlara akışına direkt olarak yardımcı olan bağımsız işletmelerdir. Bunlar; toptancı ve perakendeci aracı kuruluşlar ile kolaylaştırıcı nitelikte, taşıma, depolama, finansman, sigorta vb. destek hizmetleri sağlayan alıcılarla satıcılar arasındaki değişimi tamamlamaya yardımcı olan kuruluşlardır (Mucuk, 2001; 23). 30 1.5. PAZARLAMA KARMASI BİLEŞENLERİ Pazarlama karması kavramı, pazarlamanın doğrudan doğasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle karma kavramı pazarlamanın özüyle ilgilidir. Mantıksal olarak, kavramın orijini ve izleri pazarlama bilimi ile iç içe geçmiş durumdadır. Kavramın niteliklerine bakılmadan istisnasız her pazarlama eyleminin içerisinde yer aldığı görülmektedir (Van Waterschoot ve Foscht, 2010;12). Pazarlama karması, pazarlama bilgisinde kullanılan temel kavramlardan biridir. Kavram N.H. Bordon tarafından 1962’de geliştirilmiştir (Cemalcılar, 1987;14). Söz konusu kârmanın 12 bileşeninin (ürün planlama, ücretlendirme, markalandırma, dağıtım kanalı, kişisel satış, reklam, tanıtımlar, paketleme, gösteri, hizmet verme, insan gücü ve analiz) olduğu ifade edilmektedir (Öztürk, 1998;19; Rafiq ve Ahmed, 1995;4-5). Bu bileşenlerin sadeleşmesi sonucunda 1962 yılında geliştirilen pazarlama karması, pazarlamada kullanılan önemli kavramlardan biri olarak literatürde yerini almıştır. Pazarlama karmasında yer alan dört elemanı (ürün, yer, fiyat, tanıtım) ifade eden İngilizce sözcüklerin (product, place, price, promotion) baş harflerinden yola çıkârak, pazarlama kârması “4P” şeklinde sembolleştirilmiştir (Cemalcılar, 1987;23). Daha sonra kavramla ilgili olarak yapılan çalışmalar sonucunda pazarlama karması; ürün (product), fiyat (price), dağıtım (place) ve tutundurma (promotion) olarak tanımlanan, kontrol edilebilir taktiksel pazarlama araçları şeklinde tanımlanmıştır (Kotler vd., 1999; 109). Bu dört elemanı belirleyen İngilizce sözcüklerin baş harflerinden yola çıkârak, pazarlama karması (marketing mix), 4P biçiminde E.J. McCathy tarafından sembolleştirilmiştir. Pazarlamacının temel görevi, hedef pazarın temel özellikleriyle uyuşan bu dört elemandan seçilmiş bir pazarlama karması oluşturmaktır. Bu bağlamda pazarlama karmasının, pazarlama yönetiminin en belli başlı karar alanı olduğu görülmektedir (Cemalcılar, 1987;14). Pazarlama karması için “4P” o derece benimsenmiştir ki, pazarlama alanındaki araştırmacılardan Kent (1986;146) 4P’yi “kutsal dörtlü” olarak nitelemektedir. Literatüre bakıldığında pazarlama karmasını oluşturan kelimelerin Türkçe karşılıkları 31 verilirken “product” için mal, mamul; “place” için yer, dağıtım, dağıtım kanalları, mekân; “promotion” için tutundurma, tanıtım, satış eylemleri, yükseltim terimlerinin kullanılmakta olduğu görülmektedir (Aksu ve Alkan, 1997; Altuğ, 2002; Cemalcılar, 1987; Konya, 1998; Üner, 1999). Literatürde 4P modeline ilişkin olarak bir takım eksikliklerin bulunduğuna dikkat çekilmektedir. 4P modelinin, pazarlamacıların müşteriler için ne yapacaklarına ağırlık vermediği, iç pazarı önemsemediği, dış pazar ağırlıklı olduğu, pazarlama karmasındaki değişkenler arası faaliyetlerle ilgili fazla bir şey içermediği, ilişkiden çok işlemsel takas üzerinde durduğu konuları gündeme gelmektedir (Van Waterschoot ve Van den Bulte, 1992). Bu eleştirilerin kısmen doğru olduğu pazarlama karmasına ilişkin genişletme çabalarının varlığı düşünüldüğünde görülmektedir. Zaten konu hizmet pazarlaması olduğunda 4P ile yetinilmemektedir. Geleneksel 4P’ye ek olarak görevliler-insanlar (Personnel-People), fiziksel olanaklar (Physical facilities) ve işlem yönetimi (Process management) devreye girmekte ve hep birlikte 7P oluşturulmaktadır (Magrath, 1986;44). Goldsmith (1999;178) ise yukarıdakilere bir sekizincisini eklemektedir ki, burada söz konusu öğe kişiselleştirmedir (personalisation). Kişiselleştirmede amaç, birey bazlı gereksinim ve beklentilerin karşılanmasına yönelik hizmet ve/veya ürün oluşturulmasıdır. 1.5.1. Ürün Pazarlama karmasının temel öğesidir. Ürün kalite, tasarım ve marka gibi önemli birtakım öğeleri içeren ve firma tarafından pazara sunulan nesnedir. Firmalar sundukları bir ürünün parçası olarak kiralama, dağıtım, onarım, eğitim vb. farklı hizmetleri de sağlamalıdırlar (Kotler, 1997;93). Sadece ürünün nitelikleri değil, müşteriye sağlayacağı yararlar da tanımlanmalıdır (Walters, 1992;37). Ürün ve hizmetler, bir işletmenin ya da örgütün varlığının, temel dayanağını oluşturur. Ürünler, firmanın pazardaki pozisyonunu belirleyen başlıca değişkendir (Bayrak ve Özdil, 2003; 32). Kotler ve Armstrong’a göre ürün; “bir istek ya da gereksinimi karşılamak üzere; tüketim, kullanım, elde etme veya dikkate alınması için bir pazara sunulan 32 herhangi bir şeydir”. Tek’e göre ürün ise; “bir işletmenin ya da örgütün varlığını, temel dayanağını oluşturur. Ürünler, bir işletme ya da kuruluşu, onun felsefesini ve her şeyini temsil eder. Kısacası ürünler pazarlama programının temelidir. Tek ürünü pazarlama ve tutundurma karma öğelerinin ortasında yer alan bir kalp gibi görmektedir”. Buradan da tutundurma ve pazarlama faaliyetlerinin yönlendirilmesinde ürünün önemli bir yer teşkil ettiği sonucu çıkarılabilir (Tarhan, 2005; 11). Ürün; “ambalaj, renk, fiyat, kalite, marka ve satıcının hizmet ve imajını içeren soyut ve somut nitelikler setidir. Somut bir mal, soyut bir hizmet, yer, kişi ya da fikir ürün olabilir. O halde tüketiciler, fiziksel niteliklerin ötesinde görünenden daha fazlasını satın alırlar. Bir diğer deyişle, tüketici, ürünün faydalarının oluşturacağı tatmini satın alır. Bu durumda herhangi bir ürünün somut ya da soyut bazı özellikler toplamı olduğu söylenebilir (Altunışık vd., 2002; 148)”. Ürün sadece fiziksel bir obje olmayıp, tüketicilerin gereksinimlerini karşılayan faydalar toplamıdır. Tüketicinin bir ürünü satın alması için önce o ürünü fark etmesi gerekir. Bunun gerçekleşmesi için ürün ve ürünün tüketiciye sunum şekli üzerinde düşünülmesi gerekir. Tüketiciler ürünleri sadece fiziksel objeler olduğu için satın almamakta, görmedikleri özellikleriyle kendilerini tatmin edip etmediklerine de dikkat etmektedirler. Yani ürünlerin, tüketicileri, psikolojik ve sosyal anlamda etkileyip etkilemedikleri oldukça önemlidir (Uçkun, 2006; 8). Tüketicilerin çok sayıda işletmenin sayısız mamulleri arasından birini hatta aynı mamulü satan yerlerden birini tercih ederken yaptıkları karşılaştırmaları açıklayabilmek için “tüm mamul kavramı”na ihtiyaç vardır. Tüm mamul kavramı; mamulü ondan beklenen tüm faydaları kapsayacak biçimde fiziksel, ekonomik ve psikolojik unsurların bütünü olarak tanımlanabilir. Kısacası dokunulur ve dokunulmaz niteliklerin hepsini içermektedir (Mucuk, 2001; 117). Ürünle ilgili diğer kavramlar şu şekilde açıklanabilir (Mucuk, 2001; 117-118): Yeni Mamul Kavramı: Pazarlama açısından yeni mamul de, oldukça geniş kapsamlı bir kavramdır. Pazarlamada mamulü yeni kılacak çok sayıda mamul 33 özelliği, yeni mamulleri diğerlerinden ayırmada kullanılabilir. Fakat pazarlama yöneticisi açısından daha önemlisi tamamen farklı, pazarlama programları ile kabul edilebilir olasılıklar çerçevesinde pazarda başarılı olabilecek mamul gruplarını belirlemektir. Böyle bir yaklaşımla mamuller üç gruba ayrılabilir; 1. Gerçek anlamda yeni mallar 2. Mevcut mamullerden belirgin farklılıkları olan mamuller 3. İşletme için yeni (pazarda yeni olmayan, taklit) mamuller. Mamul Hattı (Mal Dizisi- Mal Grubu): Mamul hattı, kısaca kullanımında veya fiziksel özelliklerinde benzerlik olan mamuller grubudur. Daha geniş kapsamlı olarak “mamul hattı”, aynı tür ihtiyaçları karşılamaları veya birlikte kullanılmaları veya aynı tür tüketici gruplarına satılmaları veya aynı dağıtım kanallarıyla pazarlanmaları veya aynı fiyat aralığında olmaları nedeniyle aralarında sıkı bir bağlılık bulunan mal grubudur. Mamul Karması: Bir işletmenin satışa sunduğu tüm mallar ve hizmetlere mamul karması adı verilir. Birbirinden farklı dizaynı ve ismi olan her mamul ayrı bir mal çeşidi veya mal kalemidir (Mucuk, 2001; 117-118). Mamul Yaşam Eğrisi: Bir ürün ya da ürün grubunun pazara girişinden pazardan silinişine kadar geçen aşamalar serisi olarak tanımlanabilir (Altunışık vd., 2002: 165). Bu süreçte bir ürünün pazarda genelde dört aşamadan geçtiği söylenebilir. Bu aşamalar sırasıyla (Mucuk, 2001; 129-130); a. Sunuş (Tanıtma) Dönemi: Bu dönemde ürün pazara yeni sunulduğu için henüz bilinmemekte ve tanınmamaktadır. Satışlar oldukça düşük olup, ağır bir tempoyla artar. Maliyetler ise yüksek olup, zarar söz konusudur. b. Büyüme (Gelişme veya Kabul) Dönemi: Mamule olan talep artmaya başlar ve satış gelirleri hızla çoğalır. Firma önemli ölçüde kâr sağlar fakat bu dönemde rakipler de pazara girmeye başlar. Bazıları başarılı mamulü aynen taklit ederken, bazıları daha iyi dizaynlarla ve mamul çeşitleriyle rekabete girişirler. Bu 34 dönem kalkış dönemidir. Pazar, tekelci rekabet piyasası niteliğindedir. Satışlar artmaya devam ederken kârlılık maksimum düzeye doğru yükselir. c. Olgunluk Dönemi: Talep artış hızı yavaşlar ve çoğunlukla ikame edici talep varlığını sürdürür. Bu dönemde sayısız rakip pazara girer. Rekabet sertleşirken, kârlar düşüş gösterir. Mamul satışlarının önceleri yavaşça yükselmeye devam ettiği, sonra da en yüksek düzeyi aşarak düşmeye başladığı bu dönem, genellikle en uzun dönemdir. d. Gerileme (Düşüş) Dönemi: Bu son dönemde satışlardaki düşme iyice hızlanır. Artık yeni mamuller eskisinin yerini alır ve bunun sonucunda birçok tüketici yeni mamulleri keşfetmeye başlar. Satışlardaki düşmeden çok önce başlamış olan kârlardaki düşme, daha da belirgin hale gelir. 1.5.1.1. Ürünlerin Sınıflandırılması Somut ve soyut özellikleri olan ürünleri pazarlama bakış açısı altında çeşitli şekillerde sınıflandırmak mümkündür. Fakat en yaygın kullanım şekli ürünlerin kullanım amaçları ve kullanıcı türüne göre sınıflandırma şeklidir. Bu sınıflandırma da ürünler tüketici ürünleri ve endüstriyel ürünler şeklinde iki gruba ayrılır. Tüketicilerin kullanıp tüketme ve faydalanma amacıyla satın aldıkları her türlü mal ve hizmet tüketici ürünleri sınıfında değerlendirilirken, üretici ya da aracı firmalarla kamu organizasyonlarının mal veya hizmet üretmek amacıyla satın aldıkları her türlü hammadde, yarı malzeme, tesis, makine ve cihazlarla, danışmanlık, tamir, bakım ve servis hizmetleri ise endüstriyel ürünler sınıfına girer (Altunışık vd., 2002; 154). Aşağıdaki şekilde tüketici ve endüstriyel ürün grupları ile alt unsurları yer almaktadır. 35 Şekil 1.4.: Ürün Sınıfları ÜRÜNLER Endüstriyel Ürünler Tüketici Ürünleri Kolayda Ürünler Makine ve Tesisler Beğenmeli Ürünler Hammaddeler Özellikli Ürünler Yedek Parçalar Profesyonel Hizmetler Aranmayan Ürünler Bakım ve Onarım Destekleri Kaynak: Altunışık, Özdemir ve Torlak, 2002: 155 I. Tüketici Ürünleri: Başka bir işleme tabi tutulmaksızın kullanılabilecek şekilde tüketiciye ulaşan ve tüketicinin kişisel veya ailevi ihtiyaçlarını karşılayan mallardır. Bunlar tüketicinin alışveriş alışkanlıklarına göre, kolayda ürünler, beğenmeli ürünler, özellikli ürünler şeklinde üçlü bir ayırıma tabi tutulurlar; ama bazen dördüncü bir grup olarak aranmayan mallar eklenir. II. Endüstriyel Ürünler: Doğrudan doğruya nihai tüketiciye satılmayan, üretimde kullanılan veya alınıp, üzerinde bazı işlemler yapıldıktan sonra satılan mallardır. Bir başka deyişle sanayide başka mal ve hizmetlerin üretiminde kullanılan veya çeşitli ekonomik faaliyetler, ya da kâr amacı gütmeden yapılan çalışmalarda kullanılan mallardır. Endüstriyel mallarda beş grupta toplanabilir. Bunlar; makine ve tesisler, hammaddeler, yedek parçalar, profesyonel hizmetler, bakım ve onarım destekleridir (Mucuk, 2001; 119-120). 36 1.5.2. Fiyat Pazarlama karması elemanlarından biri olan fiyat gelir sağlarken, diğerleri ise gider elemanlarıdır. Fiyat mübadele sürecinde tüketicilerce alınan mal veya hizmetlere karşılık satıcı veya hizmeti sağlayanlara verilen değer olarak ifade edilebilir. “Kâr amaçlı olsun veya olmasın tüm organizasyonlar sundukları mal ve hizmetler için bir değer biçmek zorundadır. Dar anlamda fiyat; mal ve hizmetler için talep edilen parasal bedeldir. Daha geniş kapsamda ise; bir mal veya hizmete sahip olma veya kullanmaktan kaynaklanan faydalar karşılığında tüketicilerin ödediği değerlerin toplamıdır (Altunışık vd., 2002; 184)”. Fiyat, müşterilerin sunulan ürün veya hizmeti satın almak için ödemeleri gereken paradır. Fiyat sunulan ürünün değerine uygun olmalıdır, aksi takdirde alıcılar rakip kurumun ürünlerini tercih edecektir (Kotler, 1997;93). Fiyat tarihsel, teknik ve toplumsal olarak pazarlama karmasının çok önemli bir elemanı olmakla beraber, 1950 ve 1960’larda fiyat dışı etmenlerin önem kazandığı görülmektedir. Bu 1970’lerin ortalarında ortaya çıkan enerji krizinin neden olduğu enflasyon olgusuna kadar devam etmiş ve fiyat yeniden çok önemli bir değişken haline gelmiştir (Mucuk, 1982;121). Tüketicilerin satın alma davranışları üzerinde fiyatın oldukça önemli etkileri vardır. Öncelikle fiyat, ekonomik sistemin temel düzenleyicisidir. Fiyatlardaki düzensizlikler, sistemdeki aksaklıkları veya eksiklikleri yansıtır. Kısacası fiyat sistemin işleyişini dengeler. Fiyat, işletmenin pazarlama eylemlerinin yürütülmesinde çok önemli bir rol oynar. İşletmenin pazarladığı malın ya da hizmetin talebini belirleyen önemli bir etkendir. Ayrıca işletmenin rekabet durumunu, pazar payını dolayısıyla gelir ve kârını da etkiler. Fiyat tüketicinin malı algılamasında önemli bir ölçüttür. Fiyatın bir de psikolojik etkisi vardır. Örneğin, tüketiciler fiyatı, malın niteliğini belirleyen bir ölçüt gibi görürler. Özellikle malın niteliğine, malın üreticisine ya da aracı işletmeye ilişkin yeterli bilgileri yoksa fiyat yükseldikçe, malın daha kaliteli olduğunu algılarlar (Cemalcılar, 1987; 254-255). 37 Fiyatlandırma yapılırken belirlenen amaç ve hedefler genel olarak işletme ve pazarlama amaçlarıdır; zira yönetim sadece fiyatla değil tüm diğer karar değişkenleriyle de belirli bir pazarlama hedeflerine ulaşmaya çaba göstermektedir. Bir işletmenin belirli bir mamulü için fiyat saptarken ulaşmak istediği genel işletme ve pazarlama hedeflerinin başlıcaları şunlardır (Mucuk, 2001; 146); 1) Cari kârın maksimizasyonu 2) Hedef kâr (yatırımın kârlı oranı) 3) Pazar payı (pazara derinliğine girme) 4) Satış gelirlerinin maksimizasyonu 5) Pazarın kaymağını alma 1.5.3. Dağıtım Dağıtım, üretilen mamullerin tüketicilere ulaştırılmasıyla ilgili tüm çabaları kapsar ve bu nedenle üretimle tüketim arasındaki açığı kapatır ve her satıcı, mallarını hedef pazara nasıl ulaştıracağına karar vermek zorundadır (Kotler, 1999;146). Dağıtım; bireylerin motivasyonlarını eyleme dönüştürmeye yarayan ulaşım (satış) noktalarının düzenlenmesi şeklinde tanımlanabilir (Kotler and Zaltman, 1971;6). Başka bir anlatımla dağıtım; ürünlerin tüketicilere ulaştırılması için gerçekleştirilen fiziksel dağıtım ve dağıtım kanalının belirlenmesi faaliyetleridir (Yurdakul ve Kiracı, 2008;182). Dağıtım kanalı kârarlarında, malların alıcılara ulaştırılmasını sağlayacak aracıların nasıl seçileceği, kimlerin hangi görevlerde yer alacakları ve aralarındaki ilişkiler ele alınır. Fiziksel dağıtım kararlarında ise malların en az maliyetle alıcıya ulaştırılmasını sağlayacak taşıma, depolama, ambalajlama vb. faaliyetler ele alınır (Yükselen, 2003; 249). Dağıtım kanalı ise; “bir ürün veya hizmetin tüketilmesi ya da kullanılmasını sağlama sürecinde yer alan birbirine bağlı organizasyonlardan oluşan bir grup” olarak tanımlanmaktadır (Uzunoğlu, 2007; 21). 38 Dağıtım kanalı, pazarlama sisteminin en kritik unsurlarından biridir. Kanalda yer alan aracılar, üreticilerin ürünlerini tüketicilere ulaştırıp kazanç elde ederken, aynı zamanda tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ürünleri kolay ve çabuk bir şekilde tüketiciye sağlamaktadır (Özdemir, 2005;115). Dağıtım kanalları çeşitli şekillerde sınıflandırılabilir. Geleneksel olarak yapılan ayırımda, kanal üyeleri arasındaki ilişkinin niteliği önemlidir. Buna göre dağıtım kanalları ikiye ayrılır (Mucuk, 2001;251-252) Direkt (doğrudan) dağıtım: İşletmenin kendi satış örgütüyle, mamulün doğrudan doğruya tüketiciye satışını yapmasıdır. Endirekt (dolaylı) dağıtım: Hukuki ve iktisadi bağımsızlığı olan ticari kuruluşların üretici ile tüketici arasındaki alım satım ilişkisini sağlaması halidir. Bir firma dağıtım kanalı seçiminde yoğun, seçimli ve sınırlı dağıtım olarak üç alternatifle karşı karşıyadır. Yoğun dağıtım, kolayda mallar için kullanılan bir dağıtım sistemidir ve mal ve hizmetler mümkün olduğunca çok yerde satışa sunulmaktadır (Dalrymple and Parsons, 2000;202). Bu tür malları tüketici periyodik olarak ve üzerinde fazla düşünmeden satın almaktadır (Lamb et al., 1996;287). Satın alma karar süreci oldukça kısa olan bu tür mallar için tüketici ihtiyaç duyduğu anda ürününe en kısa yoldan ve en kısa zamanda ulaşmak istemektedir. Seçimli dağıtım sistemi, belirli bir bölgede, birden fazla ancak yoğun dağıtımdaki sayıdan daha az dağıtıcının kullanılmasıdır (Bowersox et al. 1980;203). Bu dağıtım sistemi ise beğenmeli malların dağıtımında kullanılmaktadır. Burada da tüketici farklı mağazaları gezerek ürünü çeşitli kriterlere göre karşılaştırmakta ve kolayda mallardan daha uzun bir kârar verme süreci ile kendisine en yüksek faydayı sağlayacak ürüne karar vermektedir. Bir pazarda tek bir toptancı ya da perakendeci aracılığıyla dağıtımı yapılan özellikli mallar kategorisindeki ürünler için ise sınırlı dağıtım sistemi uygulanmakta ve burada ürünler için prestij ve imaj yaratılmaya çalışılmaktadır (Zikmund and D’amico, 1986;333). Ancak tüketiciler, istedikleri zamanda ve her gittikleri yerde arzu ettikleri ürün ve markayı bulmak isterler. Onları memnun eden şey istedikleri ürünün dağıtımının çok sayıda mağazaya yapılıyor 39 olmasıdır. Dağıtım kanallarının yoğunluğu, tam zamanında ve tam istediği yerde ürününe kavuşmayı planlayan tüketicinin mağazaları araştırmak için sarf edeceği çabayı ve yolda geçirecekleri zamanı kısaltacak, satın alımı zahmetsiz hale getirecek ve ürün ile ilgili hizmetlere erişmelerini de kolaylaştıracaktır. Bu değer, yüksek düzeyde müşteri memnuniyetine, algılanan kaliteye, marka sadakatine ve dolayısıyla da daha yüksek marka değerine sebep olacaktır (Yoo et al., 2000;199). Dağıtım kanalı kavramı içerisinde üretici, toptancı ve perakendeci gibi bir takım pazarlama kurumları bulunmaktadır. Bu kurumlar üretici ile tüketici arasında yer almaktadır. Bu kurumları aşağıdaki gibi kısaca açıklamak mümkündür; Üreticiler:Bu işletmeler çeşitli ölçeklerdeki mamulün üretimini ve tüketicilere ulaştırılmasını sağlayan, pazarlama kararlarını alan kuruluşlardır. Son yıllarda artan rekabet ve teknolojik gelişmeler işletmelerin üretim olanaklarını daha verimli kullanmalarını sağlamaktadır (Yükselen, 2003; 270). Toptancılar: “Toptancılık mal ve hizmetleri, yeniden satacak ya da işletmede kullanacak olan kişi ve kurumlara yapılan satışları kapsar. Bu bağlamda bir üretici işletmenin baka bir üretici işletmeye mal satması, toptancılık işlemi olarak kabul edilir veya bir perakendecinin bir kamu kuruluşuna mal satması toptancılık faaliyetidir (Yükselen, 2003; 270)”. Perakendeciler: Dağıtım kanallarında yer alan ve tüketiciye en yakın olan işletmelerdir. Perakendecilik kurumu, alım-satım işlemlerine kendi adına katılıp tüketicinin ihtiyaç duyacağı gereksinimleri kârşılayacak satışı yapmaktadır. Perakendecilik; en son kullanıma veya tüketime hazır malları satın alıp, bunları nihai tüketiciye satma işlemidir. Toptancılıktan farklı olarak mümkün olduğunca tüketiciye yakın olmak zorundadırlar (Tuncer vd., 1994; 164). 1.5.4. Tutundurma Bu bölümde tutundurma kavramı kısaca açıklanacak olup, tutundurma karması elemanları üçüncü bölümde yer alan pazarlama iletişimi karması içinde ayrıntılarıyla ele alınacaktır. 40 Tutundurma “hedef kitleye ürünü tanıdık, kabul edilebilir ve arzu edilebilir kılmak için geliştirilen iletişim strateji ve taktikleridir (Kotler and Zaltman, 1971; 6)”. Tek ve Özkul’a göre ise tutundurma; “pazarlamada ürünleri, fikirleri, kavramları kabul etme konusunda başkalarını ikna etmek için yürütülen iletişim faaliyetleridir” (Tek ve Özkul, 2005; 634). “Tutundurma pazarlama karmasının son karar grubunu oluşturmaktadır. İşletme tarafından hedef pazara gönderilen ve alıcılarla iletişim kurmak, hizmetlerle ilgili bilgi vermek, işletme yararına gerekli diğer değişiklikleri sağlamaya yönelik mesajların iletilmesine ilişkin pazarlama çalışmalarıdır. Bu konudaki kararlarda hedef pazarın iyi belirlenmesi, alıcıların ve özelliklerin saptanması, onları etkileyen güdülerin incelenmesi gerekir. Bu çalışmalardan sonra işletme tutundurma programını hazırlar” (Yükselen, 2003; 301). Tutundurma güçlü bir pazarlama aracıdır.Tutundurma yönlü bir planın geliştirilmesi stratejik düşünceye ve yaratıcılığa gereksinim duyar (Ünüsan,2007;;255). Tutundurma ile pazarlama amaçları benzerlik gösterirler. Her ikisi de tüketici davranışlarına göre şekillendirilir. Tutundurma ile pazarlama amaçları arasındaki en önemli fark tutundurma amaçlarının tüketicilerin anlık beliren davranışlarına göre kısa dönemli olarak belirlenmesidir (Hiebing,2004). Son yıllarda şirketlerin tutundurma çabalarında bir artış gözlenmektedir. Bu artışın nedenleri ise şu şekilde sıralanabilir (Tek ve Özkul, 2005; 636): Ekonomideki gelişmeler Kitlesel üretimlere ve dağıtımlara geçiş Ürün çeşitlerinin artışı Aracıların sayısının artışı Ekonomideki dalgalanmalar 41 Tüketim ekonomisine geçiş Rekabet artışı ve rekabetten kaçış Teknoloji alanındaki gelişmeler Tüketicilerin gelirlerindeki artışlar ve alıcılar pazarına kayışları Bir işletmede tanıtım (tutundurma) fonksiyonu, pazarın çeşitli elemanlarını (tüketici-aracı) etkilemek üzere kullanılan tüm iletişim araçlarını içine alır. İletişimin binlerce yolu olmasına karşın, bunları hedef kitleleri etkilemek üzere dört ana başlıkta toplayabiliriz (Wilson, 1996;59) : 1-Reklam, 2-Kişisel satış, 3-Halkla ilişkiler, 4-Satış geliştirme (satış teşvik–promosyon) ve MİY (Müşteri İlişkileri Yönetimi) 1.6. PAZARLAMA KARMASI UNSURLARINDAKİ DEĞİŞİM: 4P-4C Pazarlama, giderek başka kaynaklara sahip olmak için yürütülen bir savaş olmaktan çok bilgi sahibi olmak için yürütülen bir savaş halini almaktadır. Rakip şirketler birbirlerinin donatımlarını, ürünlerini ve işleyiş biçimlerini taklit edebilmektedir fakat birbirlerinin bilgi ve zihinsel sermayesini kopyalayamamaktadır. Bir şirketin sahip olduğu bilgi hacmi, onun temel rekabet avantajı olabilir. Daha iyi pazarlama karması oluşturabilmek için şirketlerin bir takım bilgilere ihtiyacı vardır. Pazarlama karması, strateji ve taktiklerin seçilmesi ile “gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşacağız?” sorusuna cevap bulunmaktadır. Hedef alınan pazarda istenilen tepkiyi alabilmek için bir araya getirilen kontrol edilebilir pazarlama 42 değişkenleridir. Pazarlama karması, bir işletmenin kendi ürününe olan talebi etkilemek için yapabileceği her şeydir. (Tek, 1999; 66 ). 60’lı yılların başında 4P olarak ortaya atılan pazarlama karması kavramı, müşteri odaklı pazarlama stratejilerinin gelişmesiyle beraber 4C ile birlikte anılmaya başlanmıştır. Satışa dayalı anlayış 4P’yi ortaya çıkarırken, müşteri odaklı anlayış 4C’yi ortaya çıkarmıştır. Şimdilerde oldukça geçerli olan bu anlayışa göre 4P kavramı, pazara alıcı açısından değil satıcı açısından bakışı yansıtmaktadır. Bir sunum karşısında düşünen alıcı bunu satıcının gördüğü gibi görmeyebilir. 4P’den her biri alıcı açısından 4C olarak tanımlanabilir. Böylece pazarlamacılar kendilerini bir ürün satıyor olarak görürlerken, müşterilerde bir değer ya da sorunlarına çözüm satın alıyor olarak görmektedirler. Müşteriler, fiyattan başka şeylerle de ilgilenirler, yeni ürünü alıp kullanmak ve sonunda elden çıkartmanın toplam maliyetine bakarlar. Müşteriler, ürün ya da hizmetin olabildiği kadar kolayca elde edilmesini isterler. Müşteriler; tanıtım değil, karşılıklı iletişim isterler (Kotler, 2000; 136-137). 4P’ler 4C’ler Product / Ürün Customer Value / Müşteri Değeri Price / Fiyat Customer Cost / Müşteri Maliyeti Place / Yer-Dağıtım Customer Convenience / Müşteriye Kolaylık Promotion / Tutundurma Customer Communication / Müşteri İletişimi 43 1.6.1. Müşteri Değeri (Customer Value) Müşteriler aldıkları ürün veya hizmetten bir değer elde etmeyi ya da bir sorunlarının çözümünü bulmayı amaçlamaktadırlar. Müşterilerin bu amaçları doğrultusunda pazarlama işiyle uğraşanların bir ürün veya hizmet yaratacakları zaman bunun müşteriye sağlayacağı değeri öncelikle ortaya koymaları gerekmektedir. Şirketin hedef kitlesine sunacağı ve müşterinin size verdiği değer ile belirlenenhedeflere ulaşılmış olur. Şekil 1.5.’te verilen değer değişim matriksi sizin müşteriye sunduğunuz değeri ve onun size geri dönüşünü göstermektedir. Şekil 1.5.: Değer Değişim Matriksi ( Kaynak: Cor-ex – sayı: 4, 1999, Avustralya ) 44 Şekil 1.5.’te üst ve alt kadranların kesişme noktaları kırılgan ilişkileri gösterirken yüksek değer sunumuna müşterinin olumlu yanıtı hedefin yakalandığını gösterir. 1.6.2. Müşteri Maliyeti (Customer Cost) Müşterinin satın almak istediklerinin kendisine pahalıya mal olmaması isteği günümüzde dikkate alınması gereken önemli bir pazarlama unsuru haline gelmiştir. Bu çerçevede işletmelerin kaliteli ve ucuz ürün üretebilmeleri ve müşterinin ödemek durumunda kalacağı her eki ortadan kaldırmaları gerekmektedir. 1.6.3. Müşteriye Kolaylık (Customer Convenience) Müşteriler alacakları ürün ve hizmete kolayca ulaşmak isterler. Pazarlama planlaması yapılırken müşterilerin ürün / hizmete kolayca ulaşmalarını sağlayacak dağıtım ağı ve iletişim sistemi kurulmalıdır. 1.6.4. Müşteri İletişimi (Customer Communication) Pazarlamayı konu alan her türlü iletişim özünde müşteriye dönük iletişimdir. Günümüzde müşteri tanıtımdan çok karşılıklı iletişim istemektedir. Aldatıcı ve yanıltıcı olmayan dürüst ve empatik bir iletişim sistemi kurularak müşterilerin olası sorunları giderilmelidir. 4C bilincine göre müşteriye verilen değer, önem ve öncelik işletmelerin pazarlama iletişimi çerçevesini ve politikalarını etkilemektedir. Bu çerçevede 4C kavramının da pazarlama iletişimi kavramı içinde düşünülmesi ve müşteri mutluluğunun amaçlanmasıyla firmanın yaratacağı olumlu ve kalıcı etkinin yararları göz ardı edilmemelidir. Müşteri odaklı yaklaşımın gelişmesiyle beraber firmaların satıcı gözlüğünü bırakarak müşteriyi dikkate almaları kavramı ortaya çıkmıştır. 4C kavramına baktığımızda 4P’nin müşteri bakısına uyarlanmış hali olduğu anlaşılmaktadır. 4P kavramı pazarlama stratejimizi nasıl kuracağımızı gösteren kılavuzsa 4C’de 4P’yi destekleyen önemli bir araçtır. Bu çerçevede pazarlamacılar 4P’yi 45 kurmadan önce müşterilerinin 4C’lerini iyi bir şekilde incelemeleri ve üzerinde düşünmeleri gerekmektedir (Duman, 2005;24). 1.7. PAZARLAMA YÖNETİMİ Genel olarak yönetim kavramı işletme amaçlarının tespiti ve bu amaçlarına ulaşmak için gerekli planların ve programların yapılması, stratejilerin geliştirilmesi, uygulanmaya konması ve sonuçların değerlendirilmesi olarak tanımlanmaktadır. Temelde işletme yöneticisinin üç görevi vardır: Bunlar planlama, uygulama ve kontrol (değerlendirme)dür. Aşağıdaki şekilde de görüldüğü gibi analiz işletme yönetiminin planlama, uygulama ve değerlendirme aşamalarının her birinde vazgeçilmez bir öğedir. Planlama geleceği öngörme sürecidir. Bu süreçte işletme amaçları ve hedefleri belirlenerek gelecekte uygulanacak olan işletme ve pazarlama stratejileri ve taktikleri tasarlanır. Planlama süreci mevcut durumun analiz edilerek fırsatların belirlenmesi ve işletme hedeflerine en etkin şekilde ulaşmayı sağlayacak hareket tarzını belirlemeyi kapsamaktadır. Planlamanın amacı sadece mevcut durumun analizinden ibaret olmayıp, değişen pazar şartlarında bir sorun ortaya çıkmadan önce onu engelleyecek yolları tasarlayarak, geleceği tahmin etmeye gayret etmektir. Başka bir ifadeyle, işletmenin geleceğini şekillendirmeye çalışmaktır. Pazarlama planlaması ise işletme amaçları doğrultusunda hazırlanan ileriye dönük pazarlama hedefleri ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak olan pazarlama stratejileri, taktikleri ve programlarının hazırlanması işlemidir. Daha basit bir ifadeyle, geleceğe yönelik pazarlama amaçları, stratejileri ve programlarının öngörülmesidir. İşletmelerde planlama üç farklı seviyede gerçekleşmektedir. Bunlar stratejik planlama, taktik planlama ve operasyonel planlamadır. Stratejik planlama işletmenin başlıca amaçları ve hedefleri ile ilgilenen uzun süreli, 5 yıl ve daha uzun planlardır. Birinci derecede üst yönetimin sorumluluğunda olup, bir işletmenin tüm ürünleri ve hizmet ettiği tüm pazarlar dikkate alınarak hazırlanan planlardır. 46 Stratejik pazarlama planlaması bir işletmenin pazardaki stratejisinin tüm yönlerini dikkate alırken, pazarlama planı öncelikle işletmenin hedef pazarları ile bu pazarlara ait pazarlama karmasını ilişkin pazarlama stratejisinin uygulanmasıyla ilgilidir. Taktik planlama stratejik planlamaya kıyasla daha kısa süreli ve kapsam olarak da daha dar olan ve işletmenin portföyünde yer alan belirli ürünlerin 2-5 yıl gibi nispeten kısa süre zarfındaki performanslarına ilişkin planlamadır. Stratejik planlamayla uyum içinde olmak zorunda olan ve genellikle orta yönetimin sorumluluğunda olan bir orta vade planıdır. Operasyonel (faaliyet) planlama ise çoğunlukla bir yılı aşmayan ve dar bir çerçevede gerçekleşen faaliyetler üzerine yoğunlaşan planlardır. Bu kısa dönemli planlar daha çok bir ürünün kısa dönemdeki performansını iyileştirme ve ürünle ilgili işletme amaçlarına ulaşılması üzerine odaklanmaktadır. Bir işletmenin uygulaması gereken tüm pazarlama faaliyetleri ile bu faaliyetlerin nasıl uygulanacağı ve kontrol edileceğini gösteren yazılı bir dokümana pazarlama planı denmektedir. Stratejik pazarlama planı ise bir işletmenin belirli bir hedef pazarda hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli kaynak ve metotları göstermektedir. Bu plan işletmenin tek bir ürününe ait olmayıp, ürün yelpazesinde yer alan tüm ürünleri kapsamakta ve işletmenin tüm birimlerinin koordinasyonunu dikkate alacak şekilde hazırlanmaktadır. Başka bir ifade ile, bir işletme pazara sunduğu her bir ürün için bir pazarlama planı hazırlarken, işletmenin tüm ürünlerine ilişkin faaliyetleri kapsayan bir stratejik pazarlama planına da ihtiyacı bulunmaktadır. Etkin ve başarılı bir pazarlama yönetimi için sadece planlama yapmak, stratejiler geliştirmek ve programlar hazırlamak yeterli olmamaktadır. Uygulamaya konulmayan hiçbir plan, strateji ve program başarılı olma şansına sahip değildir. Analiz ve planlama aşamalarında geliştirilen stratejilerin ve taktiklerin başarılı olup olamayacaklarını görebilmek için, öncelikle söz konusu strateji ve taktiklerin planlarda öngörülen şekilde ve gerekli kaynaklarla desteklenerek uygulamaya sokulması gereklidir. Yönetim sürecinin son aşaması ise uygulamaya konan stratejilerin ve taktiklerin etkinliklerinin ve verimliliklerinin ölçülmesidir. Başka bir ifadeyle, 47 uygulamaya konan stratejilerin ve programların planlanan şekilde yürüyüp yürümediği ve sergilenen performansın beklenenden farklı olup olmadığının değerlendirilmesi gerekmektedir. Değerlendirme sonuçlarına göre, beklenenden daha kötü bir performansın sergilenmesi durumunda, işletme amaçlarında veya benimsenen stratejilerde ya da uygulamada düzeltici faaliyetler yapma yoluna gidilir. Pazarlama yönetimi tanımlanmaktadır. Örneğin, ise pazarlama ve Zikmund teorisinde d’Amico, çeşitli pazarlama şekillerde yönetimini; “pazarlama hedef ve amaçlarına etkin ve verimli bir şekilde ulaşabilmek amacıyla pazarlama faaliyetlerini planlama, uygulama ve kontrol sürecidir” şeklinde tanımlarken, Kotler ve arkadaşlarına göre ise pazarlama yönetimi; “örgütsel amaçlara ulaşmak için firma ile hedef alıcılar (müşteriler) arasında (her iki taraf için) faydalı mübadelelerin oluşumunu veya gerçekleşmesini sağlamak ve devam ettirmek amacıyla tasarlanmış programların analizi, planlanması, uygulamaya konması ve kontrolüdür” şeklinde ifade edilmektedir. Bu tanımlara göre pazarlama yönetimi planlama, uygulama ve kontrol aşamalarından oluşan bir süreç olup, uygun hedef pazar seçimi ve seçilen pazarlara uygun pazarlama karması veya programları oluşturmak şeklinde tanımlanmaktadır. Bu süreç aşağıdaki şekilde görülmektedir. Buna göre, pazarlama yöneticisi işletme amaçları doğrultusunda hazırlanacak olan pazarlama stratejilerini belirleyerek uygulamaya koyar. Uygulama neticesinde elde edilen sonuçlarla planlanan sonuçlar ile kârşılaştırılır. Karşılaştırma neticesinde planlanan ve gerçekleşen sonuçlar arasında sapma olması durumunda, söz konusu farklılığın sebepleri araştırılarak gerekli düzenlemeler ve iyileştirmeler yapılır. Bu düzenlemeler işletme amaçlarında revizyon olabileceği gibi, pazarlama stratejileri veya planlarının uygulanmasında da değişiklikleri gerekli kılabilmektedir. Günümüz pazarlarında yaşanmakta olan hızlı değişim ve artan pazar dinamizmi stratejik pazarlama planlamasını işletmeler açısından kaçınılmaz bir araç haline getirmiştir. Özellikle de artan rekabet, yavaşlayan pazar büyüme hızları ve daha da bilinçli hale gelen tüketici profili kârşısında işletmeler, rekabet üstülüğü kazanabilmek için uzun vadeli stratejik bir düşünüşe sahip olmak zorundadırlar. 48 Faaliyet alanı ve büyüklüğü ne olursa olsun, günümüz pazar şartlarında tüm işletmeler stratejik düşünmek ve stratejik pazarlama planları hazırlamak durumundadır. İşletme olarak neredeyiz? Nereye varmak istiyoruz? Varmak istediğimiz yere nasıl varacağız? Bu sorular stratejik pazarlama planlaması sürecini yönlendiren temel sorulardır. Stratejik pazarlama planlaması bir kez yapılan bir faaliyet olmayıp, süreklilik arzeden (sürekli devam eden) bir süreçtir. Dinamik pazar şartlarına ayak uydurmanın yegane yolu, sürekli izleme ve geri-besleme yapmaktan geçmektedir. Stratejik pazarlama planlaması süreci aşağıdaki şekilde görülmekte olup, altı kademeden oluşmaktadır. Bunlar sırasıyla, durum analizi, pazarlama amaçlarının tespiti, pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi, pazarlama programlarının tasarımı, programların uygulanması ile sonuçların değerlendirilmesi ve geri beslemedir. 1.8. PAZARLAMANIN GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİ AÇISINDAN ÖNEMİ Global pazar çevresindeki büyük değişimler, günümüz işletme yönetimlerinin üzerindeki daha etkin olma baskısını açıklamaktadır. Yani işletmeler tüketicilerin isteklerini rakiplerinden daha iyi karşıladıklarında başarılı olurlar. Şirketin kârlılığı, temelde, tüketicilerin satın alma tercihi yaptıkları ürünleri ve hizmetleri çekici bulmaları, pazar ortamının bir fonksiyonudur. Bugün çekici olan bir bilgisayar, bir perakende mağaza ya da bir banka hizmeti yarın çekici olmayacaktır. Teknolojik değişim, yeni rekabet ve değişen istekler dünün çözümlerini eskitmekte ve yeni çözümler için fırsat yaratmaktadır. (Doyle, 2003;19) İşletmeler insanların ihtiyaçların kârşılamak için mal ve hizmet üretiminde bulunurken birçok konuda faaliyet göstermek durumunda kalırlar. Bunlar, Üretim, pazarlama, finansman, personel v.b. faaliyetleridir. Bunlardan "üretim" ve "Pazarlama" işletmenin temel fonksiyonlarını oluştururlar ve hepsi de birbirini tamamlayan faaliyetlerdir. Bu bakımdan pazarlama fonksiyonu da işletmenin üretim fonksiyonunu tamamlar ve ona yön verir. Pazarlama faaliyetleri yaygın bir görüşe göre üretim faaliyetlerinden sonra başlayıp malların ve hizmetlerin tüketicilere ulaştırılmasını sağlar. Ancak bu eksik ve dar kapsamlı olan klasik görüştür. Gerçekte 49 pazarlama faaliyetleri üretim ve hatta yatırım fikrinden önce başlar, tüketicilerin arzu ve isteklerini tespit ederek yatıran ve üretim faaliyetlerini bunlar doğrultusunda yönlendirir. Üretimden sonra mal ve hizmetleri tüketicilere kadar ulaştırır ve onların tüketim öncesinde, tüketim sırasında ve tüketimden sonra ne düşündüklerini ve tepkilerini takip ederek bu bilgilerin ışığında yatının ve üretim faaliyetlerini sürekli olarak düzenler. Pazarlama faaliyetleri, sadece tüketici kesimin arzu istek ve tepkilerini takip ederek onları tatmin etmekle kalmaz, aynı zamanda toplumun tüketici olmayan kesimlerinin de reaksiyonlarını takip ve tespit ederek yönlendirdiği mal ve hizmet üretim faaliyetlerini, toplumun diğer kesimlerine zarar vermeyecek şekilde düzenler. (Ertürk, 2001;239) Üretim işletmeler için önemli bir faktördür. Ancak günümüzde pazarlama üretimden önce gelmektedir. Zira hızla gelişen teknoloji üretimi sorun olmaktan çıkarmış pazarlama ve sorunlarını gündeme getirmiştir. İşletmeler rekabet ortamında pazarı iyi tanımak, tüketicinin istek ve gereksinimleri doğrultusunda üretilmiş kaliteli ürünü, uygun fiyatla, kısa sürede, istenilen noktalarda ve yeteri kadar bulundurmak ve tekrar talebi yaratmak zorundadırlar. Uygun pazarlama faaliyetleri ile sağlanacak olan tüketici memnuniyeti işletme başarısını da beraberinde getirecektir (www.kto.org.tr). Pazarlama felsefi bir kavram olarak kendi varlığı ile tüketici ve toplum varlığını bir tutmaktadır. Bunun anlamı, işletmelerin ya da kuruluşların insana ve topluma hizmet ettikleri ölçüde yaşayabilecekleridir. Örgütsel kavram olarak pazarlama, işletme etkinliklerinin tüketici ihtiyaç, istek ve beklentilerine yönelmesini ve bunu kârlı bir biçimde yerine getirmesini ifade etmektedir. Bundan dolayı mal ve hizmetlere üretici bakış açısıyla değil, tüketici ve toplumun bakış açısıyla bakılmalıdır. Pazarlama faaliyetlerinin odak noktası tüketici ve toplumdur. İşletmeler rekabet ederken, tüketici ve toplum ilgisini çekmeyi amaçlamaktadır. Bunu başarabildikleri ölçüde de gelişirler. Ama bu gün bu da yeterli değildir. Müşteri beklentilerinin de üstüne çıkarak müşterileri tatmin edip sürekli elde tutmak pazarlamanın odak noktasını oluşturmaktadır (İslamoglu, 2002;15). Pazarlamanın günümüz dünyasındaki amacı pek çok şirket içindeki çok temel iletişim sorununun ele alınması açısından da önemlidir. Satış ve pazarlama 50 departmanları arasında satışın ve pazarlamanın amaçlarının ne olduğu konusundaki kavramsal bazdaki çatışma ve çekişmelerin yaygınlığını gördükçe bu konunun artık daha kapsamlı olarak tartışılması gerekmektedir. Zira değişen dünya ve bu değişen ekonomik düzendeki şaşırtıcı gelişmeler kavramsal alanda da ciddi değişiklikleri, zorunlu kılmaktadır (Kırım, 2001;2). Pazarlama bölümü veya pazarlama yönetimi, işletmenin temel unsurlardan biri olarak başarısında büyük rol oynar. Diğer faaliyetler, ne kadar etkili ve başarılı olarak yürütülürse yürütülsün, eğer mal ve hizmetler tüketicilere uygun değilse veya başka nedenlerle satılmıyorsa, işletme başarısızlığa mahkûmdur. Bütün işletme faaliyetlerinin nihai amacı olan yüksek satış gelirlerine ve kâra ulaşma ancak başarılı pazarlama çabalarıyla sağlanır (Mucuk, 1993;208). Pazarlama işletmenin üretim faaliyetlerini daha verimli olarak yürütmesine yardımcı olur. Bunun içince pazarlama işletme ile tüketiciler arasında gerekli haberleşmeyi sağlar. Pazarlama sayesinde işletme tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını öğrenir. Üretici pazara ne kadar yakın olursa, o kadar başarılı olur. Pazarlama işletmenin hayatını sürdürebilmesi için en önemli unsurdur. Dolayısıyla pazarlama, gün geçtikçe daha da önemli hale gelmektedir. Aslında pazarlama döngüsel bir süreçtir. Daha üretim aşamasından önce başlar. Ürünün tüketiciye ulaşmasına, hatta satış sonrası hizmetlere kadar devam eder. Bu süreçte tüketicilerin tepkileri iyi takip edilmelidir. Bu bağlamda yöneticilere, özelliklede pazarlama yöneticilerine önemli görevleri düşmektedir. Çünkü yöneticilerin doğru gözlem ve yorumları işletmenin başarısında öneli rol 51 oynayacaktır. İKİNCİ BÖLÜM İÇSEL PAZARLAMA KAVRAMI ve İŞLETMELERDE İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARI Günümüz küresel rekabet ortamı işletmeleri; varlıklarını sürdürebilmek için hizmet kalitelerini arttırıp müşteri taleplerine duyarlı politikalar izlemeye zorlamaktadır. Bununla birlikte özellikle hizmet ekonomisine geçmiş ülkelerde hizmet sektörünün GSMH’nın % 70 gibi bir bölümünü oluşturması hizmet kavramının önemini gittikçe arttırmıştır (Bansal, Mendelson, Sharma, 2001). Mikro açıdan bireylerin ve makro açıdan ekonomilerde hizmetlerin önemindeki artış, araştırmacıları ve uygulamacıları hizmet kalitesinde iyileştirmeler konusunda yapılan çalışmaların yoğunlaşmasına sebep olmuştur. Böyle bir gelişim ile birlikte ilgili yazında içsel pazarlama kavramından da sıkça bahsedilmeye başlamıştır. yüzyılın İçsel pazarlama kavramı 20. başlarında pazarlama sistemi organizasyonu ile ilgili yayınlarda yer bulmaya başlasa da kavramın asıl kullanılmaya başlandığı dönem 1980’li yılların başında hizmet pazarlaması ve kalitesi ile ilgili çalışmaların hızlandığı dönemlere denk gelmektedir (Varey, Lewis, 1999). 2.1. İÇSEL PAZARLAMA TANIMI Rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen işletmeleri yönlendiren en önemli kavramlardan müşteri memnuniyeti veya tatmininin sağlanabilmesi için bir işletmenin standart hedefi, stratejisinin kalbine müşterisini yerleştirerek, kritik başarı faktörü olarak müşteri ihtiyaçlarını önceden tahmin edip, bu ihtiyaçları en düşük maliyetle karşılamak olmalıdır. Artık işletmeleri yönlendiren müşteri istekleri kavramı, kalite, etkinlik ve verimlilik yolu ile rekabet üstünlüğü kadar, işgören (iç müşteri) tatminini de kapsamaktadır. Rekabette üstünlük sağlanabilmesi için çalışan ve müşteri memnuniyeti yaratabilmesi, toplam olumlu etkileşimin sağlanabilmesi ve iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilmesi için politika ve stratejilerin, çalışanların kaynak ve süreçlerine uygun bir liderlik anlayışı ile yönetilmesi ve yönlendirilmesi gerekmektedir. Ürün-hizmet kalitesinin iyileştirilebilmesi için işgücü 52 dâhil bütün üretim faktörlerinin ve iş süreçlerinin üst yönetim tarafından koordine edilmesi ve yönlendirilmesi gerekmektedir (Naktiyok ve Küçük, 2003; 225-226). Pazarlama literatüründe müşteri memnuniyetine etki eden faktörler olarak, genellikle işletmeyle ilgili kavramlar ele alınmıştır. Kristensen vd. (1997) algılanan hizmet kalitesinin müşteri memnuniyetini etkilediğini, Clow vd. (1997) ve Eskildsen (1999) ise işletme imajının müşteri memnuniyetinin öncülü olduğunu belirtmişlerdir. İşletmeyle ilgili kavramların yanı sıra özellikle hizmet işletmelerinde müşteriyle doğrudan temas halinde olan çalışanlarla ilgili algılamalar da müşterilerin memnuniyetini belirleyen önemli bir faktör olarak ele alınmalıdır. Hizmet işletmelerinde, çalışanlar, hizmeti alan müşteriler ile hizmeti sunan işletme arasındaki ilişkiyi kuran bağlantı konumundadırlar. Bu nedenle müşteri ile yüksek temas halinde olan çalışanların davranışları ve müşterilerin bu çalışanlarla ilgili algılamaları, müşteri ile işletme arasında kurulan ilişkinin kalitesini de etkilemektedir (Paulin vd., 2000;65). İçsel pazarlama, işletmeler tarafından yeni yeni uygulanmakta olan bir yaklaşımdır. Birçok işletme günümüzde hala kavramın ne olduğunu ve nasıl uygulanması gerektiğini tam olarak bilmemektedir. Bunun en temel nedeni kavram hakkında yapılan araştırmaların oldukça sınırlı ve yetersiz olmasıdır. Diğer bir problem de kavram hakkında yazılan araştırmalarda farklı görüşlerin olması ve henüz ortak bir yargıya varılamamış olmasıdır. Önceleri üzerinde çok fazla çalışılmayan bir kavram olan içsel pazarlama anlayışı, müşteri memnuniyetini sağlamak isteyen işletmeler tarafından bugün en fazla üzerinde durulan konu haline gelmiştir. Hizmetlerin pazarlanmasında personelin önemini vurgulayan ve pazarlama literatüründeki yerini 1980’li yıllarda almaya başlayan içsel pazarlama kavramı, “bir örgütün müşterilerini içsel ve dışsal olarak ikiye ayırmaktadır. Personele, nihai tüketicilerden oluşan dışsal müşterilerle aynı önemi vermekte ve personelide işletme müşterisi statüsünde görerek içsel müşteri olarak tanımlamaktadır. İçsel pazarlama, pazarlama kavramının dış müşterilere uygulanmasıdır” (Öztürk, 2003; 91). 53 uygulandığı gibi örgüt içinde de İçsel pazarlama kavramı ilk olarak Berry vd. (1976) daha sonra George (1977) ve Thompson vd. (1978) ile Murray (1979) tarafından kullanılmıştır. Doğrudan kullanılmasa da içsel pazarlama kavramı, öncelikle Sasser ve Arbeit’in (1976) makalelerinde belirtilmiştir. Bununla birlikte Berry’nin (1981) içsel pazarlamayı, “çalışanları içsel müşteriler olarak görme ve yapılan işleri de organizasyonun hedefleri için uğraşırken bu iç müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini tatmin eden içsel ürünler olarak görme” şeklinde tanımladığı makalesinin yayınlanmasına kadar kelime literatüre ve kullanıma girmemiştir (Rafiq ve Ahmed, 2000: 450). İçsel pazarlama, işletme ihtiyaçlarını karşılayacak iş ürünleri aracılığıyla nitelikli çalışanların örgüte kazandırılması, geliştirilmesi, motive edilmesi ve örgütte kalmalarının sağlanmasıdır. İçsel pazarlama, çalışanlara müşteri gibi davranılan bir felsefe ve iş ürünlerini, insan ihtiyaçlarına uyacak şekilde şekillendiren bir stratejidir (Rafiq ve Pervaiz, 1993; 219-222). Hem işveren tatmini hem de müşteri tatmini yaratarak, arzulanan örgüt amaçlarına ulaşmak için proaktif programlar ve planlama aracılığı ile içsel pazarın, çalışanların ve dışsal pazarın müşterilerin ihtiyaçlarına eşit önem vererek karşılamaktadır. Pazarlama felsefesini dış müşterilere, hizmet veren insanlara uygulamaktadır. Böylece en uygun personel örgüte kazandırılabilir, elde tutulabilir ve örgüt amaçları doğrultusunda çalışmaları sağlanır (Öztürk, 2003;75). İçsel pazarlama kavramının altında iki temel düşünce yatmaktadır. Örgütteki herkesin bir müşterisi vardır ve iç müşteriler nihai müşteriye daha etkin hizmet götürülmesi için işlerinde mutlu olmalıdır. İçsel pazarlama, çoğunlukla bütün işletme yerine belirli bölümler, gruplar veya fonksiyonlar itibarı ile uygulanmaktadır (Pitt ve Foreman, 1999;25-26). Çoban (2004;91) içsel pazarlamayı, algılanan hizmet kalitesine ve bir rekabet aracı olarak girişimcinin etkili dışsal pazarlama yapmasına yardımcı olmak amacıyla çalışanları çekme, elde tutma ve motivasyonunu hedefleyen bir pazarlama anlayışı olarak tanımlamıştır. Bir başka tanıma göre ise içsel pazarlama, “değişime karşı organizasyonel direnci yenmek amacıyla ortak ve fonksiyonel stratejilerin etkili bir şekilde uygulanması için çalışanların birleştirilmesi, motivasyonu ve entegrasyonu için yapılan planlı çabadır” (Rafiq and Ahmed, 2000; 222). Onlara göre; içsel 54 pazarlama, “motive olmuş, müşteri merkezli çalışanlar yaratma süreci aracılığıyla ile müşteri memnuniyeti sağlamak için çalışanları ortak ve işlevsel stratejilerin etkili bir şekilde uygulanması yönünde birleştirmek, işlevsel olarak koordine etmek ve değişime karşı olan dirençlerini yenmek için uygulanan pazarlama benzeri bir yaklaşım olarak kullanılan planlı çabadır” (Rafiq and Ahmed,2000; 454). Cahill’e (1995; 45) göre içsel pazarlama çabası ilk olarak hizmet pazarlamasının kalbine yerleştirilmiş bir kavramdır. Alıcı ve satıcı ilişkileri işletmelere pazarlama fırsatı sağlamakta olup, bunu başarmanın yolu içsel pazarlama uygulamasıdır. Çünkü içsel pazarlama, mutlu müşteriler elde etme yolunun mutlu ve tatmin olmuş iç müşterilerden geçtiğini sembolize eder. Başka bir anlatımla, içsel pazarlama çabaları ile etkili dışsal pazarlama davranışı için uygun iklim sağlanmaktadır. İçsel pazarlama, bir sistem içerisinde işbirliği ve başarının gelişimsel yönetimi ile pozitif iş ilişkilerini hızlandırmaya dayalı bütünleşik bir süreçtir. İşletmenin daha başarılı, olabilmesi için tüm süreçlere çalışanın dahil edilmesi gerektiğini savunan bu felsefenin uygulanabilmesi etkin bir çalışmayı zorunlu kılmaktadır. İçsel pazarlama anlayışının işletme içinde uygulanması birçok avantajı da beraberinde getirecektir. İçsel pazarlama anlayışının en büyük avantajı nitelikli çalışanların örgüte kazandırılması, geliştirilmesi, motive edilmesi ve örgütte kalmalarının sağlanması olacaktır. Ay ve Kartal’a göre (2003;1-2) içsel pazarlama, çalışanlara müşteri gibi davranılan bir felsefe ve iş ürünlerini, insan ihtiyaçlarına uyacak şekilde, şekillendiren bir stratejidir. İçsel pazarlama; firma faaliyetlerini gerek iç gerekse dış müşterilerin tatminini sağlayacak şekilde organize etmek, nihai firma misyonuna ulaşmak amacıyla yetenekli, personeli istihdam ve muhafaza etmek, firmanın tüm çalışanlarını içsel iletişimi ve motive edici diğer unsurları kullanarak dış müşteri tatminini sağlamaya yöneltmektir (Özer, Yapraklı, 2001;41). İçsel pazarlama bir başka görüşe göre, ihtiyaçlarını karşılayacak iş ürünleri vasıtasıyla, nitelikli çalışanların örgüte çekilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve örgütte kalmalarının sağlanmasıdır. İçsel pazarlama, çalışanlara müşteri gibi davranılan bir felsefe ve iş ürünlerini, 55 insan ihtiyaçlarına uyacak şekilde şekillendiren bir stratejidir (Rafiq, Pervaiz, 1993). Gronroos ise içsel pazarlamayı “Bir örgütün çalışanlardan oluşan içsel pazarının en etkin biçimde etkilenmesi, bir başka deyişle müşteri bilinçli, pazar yönlü ve satışa yönelik motive edilmesi, pazarlama benzeri bir içsel yaklaşım ve pazarlama benzeri eylemlerin içsel uygulaması ile gerçekleştirilebilir” olarak tanımlamaktadır. Gronroos, içsel pazarlamanın iki ayrı ama bütünleştirilmiş parçasını, tutum yönetimi ve iletişim yönetimi olarak tanımlamıştır. Tutum yönetimi ise, çalışanların örgütün amaç ve değerlerini sahiplenmesini; iletişim yönetimi ise çalışanların daha etkin çalışması için gereken bilginin sağlanması ve yönetimini içerir (Stershic, 2001). İçsel pazarlama en geniş anlamda, müşteri yönlü ve motive edilmiş çalışanlar yaratma süreci vasıtasıyla, müşteri tatmini sağlamak amacıyla farklı bölümlerdeki çalışanların, şirket ve bölüm stratejilerini daha etkin uygulamak doğrultusunda motive edilmesi, koordinaayonlarının sağlanması, bütünleştirilmesi ve değişime dirençlerinin kırılması için pazarlama benzeri bir yaklaşımı benimseyen planlı bir çaba olarak tanımlanır. Bu tanım içsel pazarlama kavramının beş temel parçasını kapsamaktadır (Rafiq, Pervaiz, 2000): • Çalışanların motive ve tatmin edilmesi • Müşteri yönlülük ve müşteri tatmini • Bölümler arası koordinasyon ve bütünleşme • Pazarlama benzeri yaklaşım • Belirli şirket ve bölüm stratejilerinin uygulanması İçsel pazarlamada temel olarak içsel pazar ilişkileri geliştirilerek toplam etkinlik iyileştirilecek ve çalışanlara organizasyonun müşterileri gibi davranılacaktır. Bu niteliği ile içsel pazarlama yaklaşımı; ister “en öndeki” çalışan olsun isterse “arka ofiste” çalışan hizmet destek sağlayıcısı olsun dışarıdaki müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak için organizasyonun tüm üyelerinin rollerini incelemelerini ve müşteri bilinci ile hizmet oryantasyonu edinmelerini sağlayan, onları motive eden bir işletme 56 yaklaşımıdır (Varey, 1995; 40-41). Bu yaklaşım ile birlikte çalışanın müşteri beklentilerini karşılamadaki önemi vurgulanmış, tüm çalışanların sürece dahil edilmesinin gerekliliği üzerinde önemle durulmuştur. İçsel pazarlamanın en önemli hedefi, içsel süreçleri sürekli olarak geliştirmek için çalışanlarla uygun, yakın ve esnek ilişkiler planlamak ve kurmaktır. Tuncer ve Ergunda’ya göre (2004: 7) “müşterilere daha etkin hizmet etmesi için bütün çalışanların eğitimi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, denetlenmesi ve motivasyonu içsel pazarlamayı oluşturur”. Onlara göre; ürün veya hizmetleri sunan, müşterilerle doğrudan ilişkide olan personelin insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması müşteri memnuniyetinde işletmenin temel gücünü oluşturur. İşletmelerin varlıklarını sürdürmesi için müşteri kazanması, tatmin etmesi, memnun etmeyi sağlaması, elde tutmayı sağlayacak her türlü çabayı harcaması gerekmektedir. Bunun için yapılması gerekenlerin başlıcaları şunlardır: • Müşteriye yakın olmak ve böylece tanımak • Müşteriyi dinlemek • Müşteriden gelen geri bildirimleri almak • Eleştiri, şikayet ve önerilerden yeni politikalar geliştirmek • İstek ve beklentilere uygun mal ve hizmet tasarımlarına gitmek • Satış ve satış sonrası hizmetlere önem vermek İçsel pazarlama, iç müşteriler olarak tüm çalışanlara ve işletmede yer alan tüm bölümlere yaklaşmakta, işletme içerisinde çalışanları ve bölümleri içsel tedarikçi olarak incelemektedir. Varey’e (1995; 45-46) göre bu yaklaşımın temel varsayımı, içsel müşteriler ile hizmet işletmelerinin kalitesi arttırılarak, dış müşterilerin ve onlara sunulan hizmetlerin kalitesinin artırılabileceğidir. Bunun yanı sıra söz konusu varsayıma iç müşteri odaklılık konusu da eklenmekte ve çalışanların tatminini sağlayacak olan eğitim, ücretlendirme, iletişim gibi konuların vurgulanmaktadır. İçsel pazarlamanın kuramsal yapısı şu unsurlara dayanır: 57 önemi 1. İç hizmet kalitesi hakkında haberdarlık yaratma 2. İç müşteriler ve içsel tedarikçilerin tanımlanması 3. İç müşterilerin beklentilerinin tanımlanması 4. İç müşterilerin gereksinimleri ve bu gereksinimlerin karşılanmasındaki engelleri tartışmak üzere içsel tedarikçiler ile iletişim 5. Gerekli hizmet sunumunu sağlamak üzere içsel tedarikçilerin davranış değişikliğini tanımlama ve yerine getirmeleri, 6. İçsel tedarikçilerin gerekli hizmet seviyesini sunmak maksadıyla gerekli değişiklikleri yapmaya çalışması. İç hizmet kalitesinin ölçümü ve bunun içsel tedarikçilere geri bildirimi işletmeler içerisindeki farklı gruplar arasındaki farklılığı önlemek ve daha işbirlikçi ilişkiler geliştirmek için bir yaklaşım olarak içsel pazarlamanın temel önerisi; pazar ürünleri ve müşterilere verilen hizmetlerde kullanılan pazarlama yöntemlerinin, işletmenin işgörenlerine yapılan pazar programlarında ve hizmetlerinde de kullanılabileceğidir (Davis, 2001; 121). İçsel pazarlama anlayışı çalışanların tıpkı müşteri gibi görülmesini sağlamakta, işletmenin müşterileri elde etmek için harcadığı çabayı işgörenlere de harcaması için yönetimi teşvik etmektedir. Bu anlayışa göre işletmelerde öncelikle dış müşteriler ve onların ihtiyaçları belirlenmeli ve bu ihtiyaçlar bunları karşılamakla görevli tüm işgörenlere açık ve anlaşılır bir şekilde anlatılmalıdır. Ayrıca dış müşteriler tarafından ihtiyaç duyulan ürün ve hizmetleri sağlamak için içsel müşteriler etkili bir şekilde yönetilmelidir. Bunun sağlanabilmesi ise ancak içsel pazarlama ile tatmin olmuş içsel müşterilerin varlığına bağlıdır. Bununla birlikte içsel pazarlama kavramı, müşteri tatminini arttıran eylemler, etkileşimler ve adaptasyonlar üzerine yoğunlaşmıştır. Bu kaliteyi arttıran davranışlar, çalışanların bir parçası olduğu çevre yaratılarak gerçekleştirilebilir. Çalışanlar tarafından sergilenen kaliteyi arttıran müşteri odaklı bu davranışlar ise işletmelere rekabet avantajı sağlayan en temel yöntem olacaktır (Ahmed ve Rafiq, 2003;1181). 58 İşletmede çalışan tüm işgörenlerin müşteri odaklı olarak çalışmaları ve müşteri beklentilerini karşılamaları amacıyla önerilmiş bir yönetim yaklaşımı olan içsel pazarlama kavramının asıl üzerinde yoğunlaştığı konu hizmet sunan işgörenlerin memnuniyetini sağlayarak dış müşterilerin memnuniyetini artırmaktır. Bu yaklaşım, tüm örgütte uygulanacak motivasyon çalışmalarının, kısa süreli teşvik programlarından ya da müşterilerin dikkatini çekecek kampanyalardan daha etkili bir yöntem olduğunu savunan bir yönetim anlayışıdır (Kang vd., 2002; 279). İçsel pazarlama, insan kaynakları yönetimi açısından yardımcı bir araç gibi düşünülmektedir. İnsan kaynakları yönetimi bakış açısıyla pazarlama tekniklerinin basit biçimde işletme içinde uygulanmasının yetersiz kadrolar ve eğitimi telafi etmeyeceği söylenmektedir. Personel fonksiyonunun performansı iyileştirmek ve çalışanları motive etmek için yararlandığı çok sayıda araç (iş rotasyonu, kariyer planlama vb.) vardır. Pazarlama teknikleri, bu araçlara katkıda bulunan yardımcı olarak görülmektedir. Öncelik hizmet sunan işletmelerde olsa da içsel pazarlama, imalatçılar, kâr amaçsız örgütler ve kamu kurumları gibi hemen hemen bütün organizasyonlarda önemli ve kullanılabilir bir kavram olmuştur (Tuncer ve Ergunda, 2004; 1). Kavram hakkındaki belirsizliğin yapılan çalışmalarla her geçen gün ortadan kaldırılması ile kavramın uygulama sahası da genişlemiştir. 2.2. İÇSEL PAZARLAMANIN TARİHÇESİ İçsel pazarlama kavramı ilk olarak Berry vd. (1976) tarafından sürekli yüksek hizmet kalitesi nasıl sağlanabilir sorusuna çözüm olarak önerilmiştir. Bununla beraber, içsel pazarlama ile ilgili giderek artan literatüre rağmen, bu kavram ile tam olarak neyin anlatıldığı konusunda belirlenmiş ortak tek bir kavram olmadığı için, uygulama alanı kısıtlı kalmıştır (Rafiq ve Ahmed, 2000; 449). Çünkü ilgili yazında yer alan tüm araştırmalar konunun farklı noktalara ve alanlara yönelmesine yol açmıştır. İçsel pazarlama ile ilgili yapılan araştırmaların çoğunda Berry’nin (1980) bakış açısı benimsenmiş, hizmet işletmelerindeki uygulamalar üzerinde durulmuş ve işgörenler iç müşteri olarak tanımlanmıştır (Pitt ve Foreman, 1999; 26). 59 Çalışmaların çoğu bu görüşü takip etmelerine rağmen artan araştırmalarla birlikte kavrama yönelik farklı bakış açıları da ortaya çıkmıştır. İçsel pazarlama kavramı, ilgili yazında uzun süredir tartışılmaktadır. Konuyla ilgili yayınların hızlı artışına rağmen, çok az sayıda işletme, kavramdan İçsel yararlanmaktadır. pazarlamanın uygulamada bu kavramsal gelişimi incelendiğinde, birbirine geçmiş ama aslında ayrı sayılabilecek üç aşama bulunmaktadır: Çalışan Tatmini Aşaması Müşteri Yönlülük Aşaması Strateji Uygulama ve Değişim Yönetimi Aşaması Çalışmanın bu bölümünde bu aşamalar geniş bir biçimde ele alınacaktır. 2.2.1. Çalışan Tatmini Aşaması İçsel pazarlamanın araştırma konusu olarak incelenmeye başladığı dönemlerde yapılan çalışmalar çalışan tatmini üzerine odaklanmıştı. Rafiq ve Ahmed’e göre de (2000; 450) önceleri içsel pazarlamayla ilgili literatürün büyük çoğunluğu çalışan motivasyonu ve tatmini konusu üzerine odaklanmıştır. Bunun temel nedeni içsel pazarlama kavramının köklerinin hizmet kalitesini iyileştirme çabalarında yatmasıdır. Bireyler hizmet sunarken gösterdikleri performanslarında farklılıklar sergilerler ki bu durum sunulan hizmetin kalitesinde değişikliğe neden olur. Bu durumun genel etkisi çalışan motivasyonu ve tatmini konusunun öne çıkması olmuştur. Bu başlangıç noktasından, müşteri tatmini üzerinde çalışan tatmininin önemli olduğu görüşü öne sürülmüştür. Bu aşamada çalışanlar üzerine odaklanılmış ve onların tatmin edilebilmesi için işletme yönetiminin kullanması gereken bir araç olarak içsel pazarlama yaklaşımı önerilmiştir. Konu ilgili çalışmalarda bireyin işe karşı olan olumlu duygu, tutum ve ifadesini yansıtan iş tatmini ve çalışanların iş tatmininde etkili olan unsurlar incelenmiştir. 60 Bireylerin işten aldıkları tatmin, iş ve onunla ilgili her şeyin, ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılama derecesine bağlıdır. İş ile ilgili tutum ve görüşleri araştırmak sureti ile yönetim düzeltici eylemlerde bulunabilir ve işgören tatminini iyileştirebilir (Bingöl, 1990; 200). Bunu başarmanın en etkili yollarından biri olarak içsel pazarlama yaklaşımı önerilmiştir. İşgörenlerinin tatminini arttırmak için çaba harcayan yönetime, işletme içinde içsel pazarlamayı uygulayarak işgörenlerin işlerinden duyduğu hoşnutsuzluğu azaltabileceği ifade edilmiştir. İşletmeler için en iyi personelin çekilmesi, elde tutulması ve motivasyonu kritik bir öneme sahiptir. Yüksek kalitedeki personelin istihdam edilerek elde tutulması ve motive edilmesi özellikle hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmeler arasındaki en önemli rekabet unsurudur. İçsel pazarlama yaklaşımını kullanmanın etkisi bu noktada ortaya çıkmaktadır. Müşterilerle ilgilenirken saygılı ve empatik davranış sergileyen, bu sayede daha fazla müşteri tatminine yol açan müşteri odaklı çalışanları yaratmanın temel yolunun çalışanlara müşteri gibi davranmak olduğu savunulmaktadır. (Rafiq ve Ahmed, 2000; 450-451). İçsel pazarlamanın ilk aşaması olan bu aşamanın temel varsayımı, işletmenin tatmin edilmiş müşterilere sahip olabilmesi için tatmin olmuş çalışanlara sahip olması gerektiğidir (Ay ve Kartal, 2003; 16). Müşteri tatminine giden yolda işletmelerin ilk dikkat etmesi gereken konunun iç müşteriler olduğu önemle vurgulanmıştır. Böylece amaçlarına ulaşmak isteyen işletmelere ne yapmaları gerektiği konusunda bugüne kadar önerilmemiş yeni bir yol önerilmiştir. 2.2.2. Müşteri Yönlülük Aşaması Modern pazarlama yaklaşımı, işletmenin temel görevinin hedef pazarın istek ve gereksinimlerini saptayıp, bütünleşik pazarlama araçlarından yararlanıp, alıcıları tatmin ederek kâr sağlama ve diğer örgütsel amaçlara ulaşma temeline dayanır. Bu sebeple modern pazarlama anlayışı müşterilere yönelik pazarlama anlayışı olarak tanımlanabilir (Tuncer ve Ergunda, 2004; 1). Zairi ise (2000;389) işletmelerin, eylem ve faaliyetleri ile müşterilerine gerçek anlamda odaklandıklarını göstermek zorunda olduğu görüşünü savunmaktadır. Bunun için, müşteri odaklılık, kağıt 61 üzerinde kalmamalıdır. Müşteri odaklılık ile ilgili ifadeler, uygunluk ve uygulanabilirlik açısından üst yönetim tarafından ayrıntılı olarak incelenmelidir. Müşteri odağı bir niyet ifadesidir. Organizasyonun durağanlığa karşı çıktığı, yeni yönetim disiplini ve kavramlarını kucaklamaya hazır olduğu anlamındadır. Ayrıca en iyi organizasyonlar tarafından benimsenmiştir. Ayrıca müşterilere en iyi hizmeti vermeyi ve işleri ilk seferde doğru yapmayı sağlayacak yeni sistem ve süreçler yaratma anlamına gelir. Müşteri odaklılık, devrimsel değil evrimsel bir süreçtir. Çok fazla özen, gayret ve sabır ister. Son olarak müşteri odaklılık, optimum performans ve yüksek başarıya ulaşmaya yönelik bir yaklaşım, bir düşünce şeklidir. Bu aşamada müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilen, müşteri yönlü çalışanlara sahip olabilmek önem kazanmıştır. Çalışanlar müşteri yönlü davranabilmeleri için öncelikle pazarlama benzeri eylemlerle motive edilmelidir (Ay ve Kartal, 2003; 16). İçsel pazarlama anlayışı, bu aşamada modern pazarlama anlayışına göre işletmelerin en temel görevi olan müşteri odaklı çalışmanın işyerinde uygulanabilmesi için uygulayıcıları yani işgörenleri motive etmek için gereken çabaların neler olduğu ile ilgilenir. Çalışanların motive edilmesi daha yüksek performansın ortaya çıkması için tek başına yeterli değildir. Aynı zamanda çalışanlarda satış zihniyeti de bulunmalıdır. Dahası etkili hizmet, işgörenler ve destek kadrolar arasında etkili koordinasyon gerektirir. Bu aşamada içsel pazarlama kavramı hizmet işletmelerinde müşteri memnuniyetini sağlayan hayati öneme sahip bir araç olarak görülmektedir. Grönroos (1985) ve Berry (1981), içsel pazarlama tanımlarında çalışanları motive etmenin gerekliliğini vurgulanmakta ve bunu yapmak için de pazarlama benzeri tekniklerin kullanımının zorunlu olduğunu savunulmaktadır (Rafiq ve Ahmed, 2000; 451-452). 62 2.2.3. Strateji Uygulama ve Değişim Yönetimi Aşaması Bu aşama içsel pazarlamanın kimi yazarlar tarafından, strateji uygulamasında bir araç olarak görülmesiyle başlamıştır. İçsel pazarlamanın çalışanları kurumsal amaçlar doğrultusunda yönlendirip, eğitip, motive etmesi gerektiği vurgulanmıştır. Bunun yanında örgüt içerisinde fonksiyonel bütünleşmeyi sağlama mekanizması olabileceğine ilişkin görüşün yaygınlaşması, kavramın uygulama aracı olarak gelişimini desteklemiştir. Gelişim doğrultusunda, içsel pazarlama bölümler arası izolasyonu ve fonksiyonlar arası sürtüşmeyi azaltan, değişime direncin üstesinden gelen bir mekanizma olarak görülmeye başlanmıştır (Ay ve Kartal, 2003; 16). Bu aşamada içsel pazarlamanın rolünün şu olduğunu vurgulanmıştır: “Kurumsal amaçlar doğrultusunda işgörenleri birleştirme, eğitme, motive etme ve personelin sadece örgütün değerini değil aynı zamanda da onun içerisindeki yerini anlayıp fark edebildiği bir süreç”. Bu aşamada içsel pazarlamanın bir uygulama aracı olarak rolü daha açık ve anlaşılır hale getirilmiştir. Başlangıçta bu bakış açısı hizmetlerin pazarlanmasında ortaya çıkmıştır. Daha sonra ürünlerin pazarlanmasında da uygulanabilecek pazarlama stratejisi olarak genelleştirilmiştir. Bu aşama içsel pazarlamanın, çalışanların müşteri odaklı çalışabilmeleri için motive edilmesinden çok daha geniş bir süreç olduğunu göstermiştir (Rafiq ve Ahmed, 2000; 452-453). İşin çalışanlara pazarlanmasının gerekliliği konusuna bu aşamada yoğunlaşılmıştır. Çalışanlara işi pazarlama fikri yeni ortaya çıkan bir kavram değildir. Değişen demografik koşullar gelecekteki işgücü yetersizliğinin hizmet merkezli çalışanları ortaya çıkaracağını göstermiştir. kaynakları Ortaya çıkan hizmet kalitesi pazarlama ve insan yönetimi arasındaki bağlantının sağlamıştır. Yönetim desteği, ödüllendirme, daha da fazla vurgulanmasını iş dizaynı vb. hizmet kalite yönetimindeki anahtar konular olmuştur (Varey,1995; 50). Bu konuların gündeme gelmesi ile birlikte işgörenlerin işyerindeki önemi daha fazla vurgulanmış, nitelikli personele sahip olmanın ve onu elde tutmanın gerekliliği bir kez daha onaylanmıştır. İçsel pazarlama literatürü günümüzde dikkate değer bir düzeydedir ve giderek büyümektedir. Ancak içsel pazarlamanın uygulamada tam olarak nasıl çalıştığıyla 63 ilgili az sayıda çalışma bulunmaktadır. İçsel pazarlama üzerine yapılan çalışmanın çoğunluğu kavramsal yapıdadır. Bu çalışmalar genel olarak, çalışanlara müşteriler gibi ve işlere de ürünler gibi davranarak hizmet kalitesini yükseltmek ve çalışanları motive etmek için pazarlama benzeri araçların kullanımı üzerine yoğunlaşmıştır (Ahmed vd., 2003; 1221). Günümüzde içsel pazarlama ile ilgili çok sayıda çalışma yapılmış olmasına rağmen henüz kavramın tanımı ve içeriği hususunda belirsizlikler sürmektedir. Hizmet işletmeleri için ortaya atılan içsel pazarlama kavramı, zamanla teorik gelişmesine paralel olarak uygulama alanını genişletmiş ve İnsan Kaynakları Yönetimi ile iç içe geçerek daha karmaşık bir yapıya bürünmüştür. Kavramla ilgili olarak üzerinde tam olarak görüş birliği sağlanamayan ilk ve en önemli konu iç ve dış müşteri tatmini arasındaki ilişkinin yapısıdır (Ay ve Kartal, 2003;23). Ayrıca kavram son dönemlerdeki araştırmalarla netliğe kavuşmaya başlamış olmasına rağmen uygulayan işletme sayısının günümüzde hala çok sınırlı olması kavramın daha belirgin hale gelmesini engellemektedir. Özellikle toplam kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetiminin de dahil olması salt içsel pazarlama çalışmalarının belirginliğini azaltmaktadır. 2.3. İÇSEL PAZARLAMADA KULLANILAN ÖNEMLİ KAVRAMLAR Çalışan memnuniyetini artırarak müşteri memnuniyetini artırmayı amaçlayan içsel pazarlama anlayışının uygulanabilmesi için dikkate alınması gereken ve yönetim tarafından özenle üzerinde durulması gereken bazı önemli kavramlar vardır. Bu kavramların dikkatli bir şekilde incelenmesi sayesinde işletme içinde içsel pazarlama kavramının uygulanışı kolaylaşacaktır. Etkili bir uygulamanın gerçekleştirilmesini sağlayacak olan bu kavramlar uygulamaya daha kısa sürede ve daha az sorunla geçilmesine yardımcı olacaktır. 2.3.1.İletişim İşletmelerde süreçlerin etkin bir biçimde yürütülmesinde iletişim kritik bir unsurdur. İşletmelerdeki yöneticiler farklı çalışan gruplarının olduğunu ve onların farklı ihtiyaçlarının bulunduğunu anlamazlar ise genel ve ayrıntıya odaklanmış 64 mesajlar üretecekler, çalışan ve işletme arasında mesafe yaratıp, işletme faaliyetlerinde karmaşa yaşanmasına neden olacaklardır (Ahmed ve Rafiq, 2003;1183). İletişim, bireyler ve kurumlar arasında ortak paydalarda anlaşma ve uzlaşma sağlamak amacıyla bilgi, düşünce, veri ve duygu alışverişi veya aktarımıdır (Şimşek, 1999;183). İşletme hedeflerine ulaşmak için etkin bir iletişim sisteminin varlığı, yönetim kademeleri için temel bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. İşletmelerde hem çalışanlar arasındaki beşeri ilişkilerin düzenlenmesinde, hem de faaliyetlerin etkin bir biçimde yönlendirilmesinde, iletişim önemli bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü ancak etkili bir iletişim ile çalışanlar ve işletme yönetimi ortak görüş ve anlayışa vararak işletme hedeflerine ulaşmak için işbirliği yaparlar (Mucuk, 2003: 345-346). İçsel pazarlama uygulamalarında hem dış hem de örgüt içi iletişim büyük öneme sahiptir. Hizmet işletmelerinde reklamlar, dış müşterilere gösterilmeden önce çalışanlara gösterilmelidir. Çalışanlar reklamlarla ilgili olumlu düşüncelere sahip olursa daha iyi hizmet sunarlar. Dolayısı ile işletmenin dış iletişimde iç müşteriler unutulmamalıdır. Örgüt içindeki çalışanlar arasında da sürekli iletişim olmalıdır ve herkesin aynı amaçlar doğrultusunda çalışmasının sağlanması için farklı bölümlerdeki personel arasında işbirliği gerçekleştirilmelidir. Daha etkin örgüt içi iletişim için çalışanlara uygulanacak anketlerden yararlanılabilir (Ay ve Kartal, 2003; 18). Anketlerden elde edilecek bilgiler daha verimli bir çalışma ortamının oluşturulması için kullanılabilir. Hangi tür olursa olsun tüm örgütlerde iletişim her zaman kritik öneme sahiptir. Çünkü insanlar örgüt içinde iletişim aracılığı ile ilişki kurabilir ve örgütsel faaliyetlerden haberdar olabilir. İletişim, yönetim süreci içerisinde ve yönetsel faaliyetlerin etkin bir biçimde amaca ulaştırılmasında etkin bir rol oynar. İşletmenin işleyişini sağlamak ve işletmeyi hedeflerine ulaştırmak amacıyla, gerek işletmeyi oluşturan çeşitli bölüm ve öğeler, gerekse işletme ve çevresi arasında girişilen devamlı bilgi ve düşünce alışverişi bireyler, gruplar ve örgütler arasında ilişkiler kurmayı amaçlayan bir olgudur (Akat vd., 1994; 272). 65 İşletme içindeki bölümler ve öğeler ya da çevresi arasında iletişim eksikliği yaşanıyor ise işletme belirlenen amaçlarına ulaşmakta zorluk yaşayacaktır. İşgörenler ve yöneticiler arasında bilgi eksikliğinden ötürü uçurumlar açılacak ve gerçekleştirilmesi gereken tüm faaliyetler ya gerçekleştirilmeyecek ya hatalı gerçekleştirilecek ya da gerçekleşmesi gereken zamandan çok daha uzun zaman sonra gerçekleştirilerek önemini yitirmiş olacaktır. İşletme ve kuruluşlarda etkin bir yönetim iyi bir iletişime dayanmaktadır. Yönetim fonksiyonları ile ilgili kararları oluşturan fikirler çeşitli biçimlerde iletilmektedir (Eren, 1998; 273). Kişisel, gruplar ve örgütler arasında karşılıklı ileti değiş tokuş süreci anlamına gelen iletişim gönderen ile dinleyen arasında bir ileti ortaklığı sağlamayı amaçlar (Cemalcılar, 2000; 203). İletişim, bireyler ve kurumlar arasında, sağlamak amacıyla, bilgi, düşünce, ortak paydalarda anlaşma ve uzlaşma veri ve duygu alışverişi veya aktarımıdır. Örgütte işlerin sağlıklı bir şekilde yürüyebilmesi için etkili, biçimsel iletişim sisteminin oluşturulması gerekir. Etkili biçimsel oluşturma ve tüm üyeler için iletişim kanallarını açık tutma yönündeki çabalarla biçimsel örgüt kuvvetlendirilecek ve aynı zamanda başta kendini gerçekleştirme ve saygı görme ihtiyaçları olmak üzere bireysel ihtiyaçlar tatmin edilecektir. Bunun yanı sıra bu tür çabalarla karar almanın kolaylaştırılması yanında, örgüte bağlılık duygusunun oluşması da sağlanabilir (Bakan ve Büyükbeşe, 2004; 2). Öztürk’e göre iletişim (1996); müşterileri anlayabilecekleri dilde bilgilendirmek ve onları bilgilendirmek anlamına gelmektedir. Müşteriye hizmetin kendisini, hizmetin maliyetini açıklamamayı, müşteriye bir problemin halledileceği konusunda güvence vermeyi kapsamaktadır. İçsel pazarlamada uygulanan çift yönlü iletişim, yönetenler ve yönetilenler arasında ve fonksiyonel departmanlar arasında çift taraflı anlayışı ve güveni kurmayı amaçlar. İşbirliği gerekli olan organizasyonel kültür ve yapının oluşturulmasında kritik başarı faktörüdür (Varey, 1995;222). İşbirliğinin kurulabilmesindeki kritik başarı faktörü ise iletişimdir. Faaliyetlerin daha etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi için oluşturulacak işbirliği ekipleri arasında etkili bir iletişim sağlanamaz ise 66 işletme içinde yer alan gruplar arasında sorunların çıkarak işlerin aksaması kaçınılmaz olacaktır. Açık iletişim, haberlerin bir örgütsel yapı içinde üst yönetimden çalışanlara, çalışanlardan üst yönetime sağlıklı bir biçimde akışıdır. Açık iletişim insanların birbirleriyle ilgili olması, birbirlerine dikkat etmesi ve saygı göstermesi demektir. İşgörenler, kendilerinden neyin yapılmasının beklendiğini ve bunu neden yapmaları gerektiğini, üstlerinin onlardan ne beklediğini diğer bölümlerde ve işletme dışında kendi işleriyle ilgili olarak nelerin olup bittiğini bilmek isterler (www.insankaynaklari.com.tr). İçsel pazarlama anlayışında da uygulanması gereken iletişim açık iletişimdir. Çalışanın kendisine ulaşan bir bilgiyi tam olarak doğru anlayıp, uygulamaya doğru bir şekilde aktarabilmesi iletinin kendisine doğru olarak ulaşması ile mümkündür. Yöneticilerin pazarlama stratejilerini ve amaçlarını çalışanlara iletme konusunda daha dikkatli davranmaları gerekir. Doğru ve etkili iletişim sayesinde çalışanlar stratejilerin uygulanmasında ve pazarlama amaçlarının başarılmasındaki rollerini ve önemlerini anlayabilirler. Aşağı doğru yapılan açık ve sürekli iletişim çalışanların rol belirsizliğini oldukça azaltacaktır. Bunun sonucunda çalışanların iş tatmini artacaktır. Bunun sağlanabilmesi için yöneticilerin kendi özel işletme yapılarına ve faaliyetlerine uygun iletişim mekanizmalarını oluşturmaları gerekir (Rafiq ve Ahmed, 2000; 451-452). Personel bültenleri, yıllık personel raporları, broşürler, video kasetler, periyodik olarak yayınlanan ve tüm işletme çalışanlarına yönelik olan dergiler işletmelerde içsel iletişimi sağlamaya yönelik kullanılan araçlardır. Bu tür materyaller çalışanların işletmeyi, işletme felsefesini, işletme ürünlerini ve birbirlerini tanımalarında önemli bir araçtır. Yazılı ve görsel iletişim biçimleri dışında gayrı resmi veya resmi yollarla kişisel iletişim sağlamak da mümkündür (Oyman, 1999; 75). Koordine olmuş içsel ve dışsal iletişim hizmet kalitesini artıran bir unsurdur. Çalışanların gerektiği konularda bilgilendirilmesi onların müşteri ve hisse senedi 67 sahiplerinin beklentilerine karşı hazırlıklı olmalarını sağlayacaktır (Varey,1995; 50). Müşterilerin ve hisse senedi sahibinin beklentilerini tam olarak bilen çalışan bunları gerçekleştirmek için daha fazla ve doğru çaba harcayacaktır. Bu durum ise hem müşterinin, hem hisse sahibinin, hem de işgörenin aynı anda kazanmasını sağlayacaktır. İşletmede tutarsız iletişim araçlarının kullanılması içsel pazarlama programlarını zayıflatır. Birçok çalışan için en güvenilir iletişim kaynağı birebir yüz yüze iletişimdir (Davis, 2001; 125). Yüz yüze yapılan iletişim sayesinde verilen mesaj tam ve doğru bir şekilde karşı tarafa aktarılabilir. Ayrıca mesajı veren ve alan kişi açısından o anda bir kontrol yapma imkânı mevcuttur. Eğer çalışanların kendi kendilerini kontrol etmeleri bekleniyor ve işlerini iyi yapmaları arzulanıyorsa, çalışanlara yaptıkları işlerle ve kuruluşun amaçları ile ilgili her türlü bilgi eksiksiz olarak verilmelidir. Aksi takdirde eksik veya gizlenmiş bilgilerle, çalışanların kuruluşla bütünleşmelerini ve tasarruf edici, yaratıcı katkılarda bulunmalarını beklemek ve kuruluşun amaçları doğrultusunda işbirliği yapmalarını istemek mümkün değildir (www.kaliteofisi.com). Örgütlerde birimler birbirlerine hizmet sunarlar. İşletme içerisinde birbirine mal veya hizmet sunanlar iç müşteri olarak adlandırılır. Her çalışan kendisi için tanımlanmış bir görev sahası içinde yer alır (iş organizasyonu), tanımlanmış işleri yapar (iş bölümü), bu işleri yaparken diğerleri ile birlikte (işbirliği) ve uyum içinde çalışır (koordinasyon). Bu uyumun sağlanabilmesi için çalışanların birbirlerini anlamaları ve bilgilendirmeleri gerekir (iletişim). Aksi takdirde süreçlerin kalitesinde, zamanlamada ve iletişimde yaşanacak aksaklıklar dış müşteriye sunulan hizmetlere yansıyabilir. Birimler arasında gerçekleştirilen süreç ve faaliyetleri analiz ederek performansın iyileştirilmesi ve örgüt içi iletişim iç müşteri memnuniyetinin sağlanmasında ve arttırılmasında çok önemlidir (Aytekin, 2005; 1). İşletmeler çalışanları ile açık iletişim kurarlarsa çalışanın memnuniyeti ve memnuniyetsizlikleri, sıkıntıları, kaygıları hakkında bilgi sahibi olup, bunları 68 gidermek için bir çaba gösterirse, çalışanlar da buna karşılık işletmenin çıkarlarını ön planda tutacaklardır (Aşkun, 2003; 151). İçsel pazarlama uygulamalarında hem dış iletişim hem de örgüt içi iletişim büyük öneme sahiptir. Hizmet işletmelerinde reklamlar, Zeithaml’a göre, dış müşterilere gösterilmeden önce çalışanlara gösterilmelidir. Çalışanlar reklamlarla ilgili olumlu düşüncelere sahip olursa daha iyi hizmet sunarlar. Dolayısıyla işletmenin dış iletişiminde iç müşteriler unutulmamalıdır (Schneider, Bowen, 1992;71). Örgüt içindeki çalışanlar arasında da sürekli iletişim olmalı ve herkesin aynı amaçlar doğrultusunda çalışmasının sağlanması için farklı bölümlerdeki personel arasında işbirliği gerçekleştirilmelidir (Webster,1991;56). Daha etkin örgüt içi iletişim için çalışanlara uygulanacak anketlerden yararlanılabilir (Snee,1995). 2.3.2.Teknoloji Teknoloji ile çalışanların hem kendilerine, hem de dış müşterilere daha iyi hizmet götürmesi sağlanabilir. Yeni teknolojiler sayesinde çalışanlar, müşterileriyle ilgili bilgilere daha çabuk erişip, onlara daha iyi hizmet edebilmektedirler. Ancak olası aksamalarda çalışanlar zor durumda kalabilirler. Bir bankada bilgisayar sistemi çöktüğünde, önünde uzun bir sıra olan banka görevlisinin düştüğü durum buna örnektir. Bir araştırmaya göre çalışanların kullanacağı teknolojinin, müşterileri tatmin etme kapasitesini arttırabilmesi için basit, güvenilir, hızlı ve makul müşteri isteklerini karşılayabilecek nitelikte olması gerekmektedir (Ay ve Kartal, 2003; 18). Sergeant ve Frenkel’e göre, çalışanların kullanacağı tekınolojinin, müşterileri tatmin etme kapasitesini artırabilmesi için basit, güvenilir, hızlı ve makul müşteri isteklerini karşılayabilecek fonksiyoııellikte olması gerekmektedir ( 2000;76). Hizmet işletmeleri her ne kadar emek yoğun çalışan işletmeler olsalar da günümüzde hemen hemen tüm hizmet işletmeleri müşteri memnuniyetini arttırmak için teknolojik gelişmelerden faydalanmaya başlamışlardır. Uygun gelişmelerin işletmeye getirilmesi ile bugün birçok faaliyet daha kısa zamanda ve daha az maliyetle müşteriye daha kaliteli hizmet sunulmasını sağlamaktadır. 69 2.3.3.Kültür Bir hizmet işletmesinin sahip olduğu pazarlama kültürü, o işletmenin verimlilik seviyesiyle güçlü ilişki içindedir. Çalışanlar amacını, yönünü ve özelliğini daha iyi anladıkları işletmelere daha fazla destekte bulunup, bu işletmelerde çalışmaktan gurur duyacaklardır. Ancak hizmet işletmelerinin pazarlama kültürüyle ilgili algılama farklılıkları, müşterilere davranışta ve pazarlama stratejilerinin uygulanmasında etkinliğin düşüşüne neden olacaktır (Webster, 1991). İşletmelerin kendi özelliklerine göre çalışanlarına farklı tarzda yaklaşması gerekmektedir. Örneğin yapılan bazı araştırmalar, ileri teknoloji sektörlerinde faaliyet gösteren işletmelerin yeniliği arttırmak için iş tatminini etkileyecek fırsatları değerlendirmesi gerektiğini göstermiştir. Buna karşılık fiyat ve maliyet yönlü sektör1erdeki işletmelerin, daha çok çalışanların örgüte duyulan bağlılığını etkilemesi gerektiğine ilişkin bulgular elde edilmiştir (Kanwar, Vanier, 1992). İşletme felsefesinin ayrılmaz bir öğesi de işletme kültürüdür. Her işletme kendi teknolojik, örgütsel, yönetsel ve toplumsal koşullarının eseri olan, kendine özgü bir kültüre sahiptir. Bu kültür işletme geleneklerini, törelerini, şenliklerini, faaliyetlerin icra ediliş biçimlerini, işletme üyeleri arasındaki iletişimde kullanılan özel lisanı, paylaşılan ortak değerleri, standartları, sosyal etiketleri, davranış biçimlerini, yönetim stillerini, örgüt içindeki yatay, dikey ve çapraz ilişkileri, müşterilere karşı tutum ve davranışları ve işletme için nelerin uygun olup nelerin olmadığını içerir (İslamoğlu, 2000; 51). Örgütlerin yeniden yapılanması veya mevcut yapısına uygun örgüt kültürünün yeniden tasarlanması, yeni öğretilerin ve becerilerin kazanılması demektir. Kültür, bir örgütteki tüm çalışanlar tarafından paylaşılan değerler bütünüdür. Toplam kalite kültüründe temel amaç değişikliklere birdenbire adapte olmaktan çok, belli ilkeler doğrultusunda değişiklikleri yönetecek ve yönlendirecek bir yapının oluşturulmasıdır. Müşteri odaklılık, kalite öncelikli yönetim, süreçlerin sürekli yönetimi ve denetimi, önce insan anlayışı, çalışanların kalitesinin geliştirilmesi, tam katılım, ekip çalışması ve üst yönetimin liderliği örgüt kültürünün oluşturulmasında en önemli unsurlardır (Buyruk, 2005; 6). 70 Üst yönetim, orta kademe yönetim, destek personeli ve müşteriyle karşı karşıya olan personelin hizmet yönlü düşünce ve davranışlara güdülenebilmesi için, bir hizmet örgütünün nasıl çalıştığı, müşteri ilişkilerinin nasıl oluştuğu, kendilerinin tüm faaliyetler ve müşteri ilişkileri içindeki rollerinin ne olduğu ve kendilerinden ne yapmalarının beklendiği konusunda bilgi sahibi olmaları gerekir. Ayrıca örgütteki her kişi kendi departmanının ve fonksiyonunun amaçlarını ve kendi kişisel amaçlarını bildiği gibi işletmenin misyonunu, stratejilerini ve genel amaçlarını da bilmelidir. Aksi halde, herhangi bir işgörenin kendisinden istenen davranış biçiminin önemini kavramasını beklemek gerçek dışı olur (Öztürk, 2003;96-97). Dinamik bir çevrede yaşamak zorunda olan işletmelerin rekabet avantajı elde etmeleri için, müşteri tatmini sağlayan stratejiler geliştirmeleri gerekir. Bu tür stratejiler geliştirmek, işgörenlerin tatminini sağlayan unsurları bünyesinde barındıran güçlü bir içsel kültürü gerektirir. Bu nedenle yöneticiler, çalışanların farklı amaçlarını keşfeden, ihtiyaçlarını karşılayan, güçlü bir iletişim sistemi kurabilen ve karşılıklı güven ve anlayış geliştiren bir işletme kültürü oluşturmalıdırlar. Bu unsurları bünyesinde barındıran bir kültür, çalışanları mükemmel olmaya motive eder (Naktiyok ve Küçük, 2003; 229). Hizmet işletmelerinde doğası gereği farklı hizmetlerin üretimi ve önceden tahmin edilemeyen müşteri tutum ve davranışları söz konusu olduğundan olağanüstü durumlarda işgörenlerin müşteriye nasıl davranması gerektiğini söyleyen bir kural bulunmamaktadır. Bu nedenle özellikle hizmet odaklı kültürel değerler büyük önem taşımaktadır. Çünkü güçlü bir örgüt kültürü, işgörenleri biçimsel açıdan tek tip davranışa sevk eder (Oyman, 1999; 42). Güçlü bir örgüt kültürü, örgütün başarısına ve örgütte çalışan bireylerin iş tatmini düzeylerinin yükselmesine olumlu etkide bulunmaktadır. Akıncı’ya (Akıncı,2002;5) göre, etkisi büyük ve karmaşık olan örgüt kültürü, o örgütte çalışan işgörenlerin davranışlarının tüm yönlerini olumlu ya da olumsuz etkileyebilmektedir. Örgüt kültürünün zayıf veya güçlü olması ile işgören tatmini arasında anlamlı bir ilişkinin olduğu genel kabul gören bir anlayıştır. Örgüt kültürünün zayıf veya güçlü olması kişiler arası ilişkiler, kararlara katılım, örgütsel 71 bilgi akışı, yetki devri ve güçlendirme, işgörene verilen değer, yönetim tarzı, terfi ve ödüllendirme gibi örgütsel yapının değişkenleri belirler. Ayrıca iş güvencesi, işin özelliği, iş disiplini, ücret, hizmet içi eğitim, sosyal ve fiziksel koşullar gibi iş ortamına bağlı değişkenlerde işgören tatmini üzerinde belirli bir etkiye sahiptir. İçsel pazarlama örgüt kültürünün gelişmesine yardımcı olurken, yerleşik örgüt kültürü de içsel pazarlama sürecinin kolaylaşmasını sağlamakta ve desteklemektedir (Oyman, 1999; 42). Sonuç olarak içsel pazarlama, işletme içinde “ortak bir kimlik” ve “ortak bir düşünce” oluşumunu etkiler. Bu etki sayesinde tüm parçaları birbiri ile uyumlu bir organizasyon ortaya çıkar. 2.3.4.Sosyalizasyon Örgütsel sosyalizasyon, örgüte yeni katılan üyelerin örgüt kültür ve normlarına uyumunu içeren sistematik süreci ifade eder. Bu süreç, örgüt kültürünün içeriğini öğrenmeye çalışan insanlar tarafından gerçekleştirilen, bu bireylerin davranışlarını etkileyen, örgüt kültürünün devamlılığına yardımcı olan özelliklerdedir. Sosyalizasyon sürecinin işlemeye başlaması ile birlikte yeni çalışanlar, işletmede işlerin nasıl sürdürüldüğünü, grup çalışmalarının nasıl yapıldığını, neyin ödüllendirilip neyin hoşa gitmeyeceğini, prosedürleri, normları ve sosyal ilişkileri öğrenmektedirler. Bu sayede kişiler işletmedeki değişimlere nasıl uyum sağlayacaklarını daha kolay ve net olarak bulabileceklerdir (www.insankaynaklari.com). Organizasyona yeni katılan işgörenlerin ve önceki işgörenlerin organizasyon kültürü ile bütünleşmesi süreci, sosyalizasyon olarak ifade edilmektedir. Organizasyona yeni giren işgörenlerin işin gerektirdiği bilgi ve yeteneklere sahip olması yeterli görülmemektedir. Öncelikle organizasyonda geçerli olan normlar diğer bir ifade ile çeşitli durumlarda nasıl davranılacağını belirleyen formel veya informel kuralları öğrenmesi gerekmektedir. İkinci aşama olarak bireyin kendinin ve diğer çalışanların rolleri ile ilgili ayrıntıları öğrenmesi gerekir. Üçüncü aşama olarak organizasyon kültürü, yani organizasyonda geçerli değerler, gelenek, tutum ve 72 felsefe olarak bilgilendirilmelidir. Son olarak, organizasyonun özünde nasıl işlediğini öğrenmelidir (Şener, 2001; 216). İşgörenlerin örgütsel uyumu tüm örgütler için çok önemli bir konudur. Örgütsel uyum genelde bireyin, çalıştığı örgütle özdeşleşmesi, ortak hedef ve değerleri paylaşması ve örgüt adına çaba harcamaya istekli olması anlamına gelir. Özellikle örgüte yeni katılan işgörenler örgüte uyum sağlamakta zorlanmaktadırlar. yıllarda, Son yeni işgörenlerin kendi uyumlarını proaktif bir şekilde etkileme yeteneklerine önem verilmektedir. Ayrıca örgüt yönetimi de bir program dâhilinde işgörenin örgüte uyumunu sağlayabilir. Bu da "örgütsel sosyalizasyon" olur. Örgütsel sosyalizasyon, süreci ile örgüte yeni gelen işgörenlerin, örgütün tam bir üyesi gibi hareket edebilmeleri için gereken bilgi, davranış ve tutumları kazandıkları bir süreçtir. Eğer sosyalizasyon süreci başarılı olursa yeni işgörenler iyi performans gösterirler, yüksek iş doyumları olur ve örgüt içinde kalmaya istekli olurlar. Ayrıca düşük seviyede stres belirtileri gösterirler. Yüksek örgütsel uyum ve düşük rol belirsizliği de başarılı sosyalizasyonun işaretidir. Hizmet işletmelerinde çalışanlar arasında müşteri yönlülüğünün geliştirilmesinde, örgütsel sosyalizasyon süreci oldukça önemlidir. Örgütsel değerlerin çalışanlara taşınması çok sayıda açık ve zımni sosyalizasyon aracılığıyla gerçekleştirilebilir. (Ay ve Kartal, 2003; 19). Yüksek oranda motive olmuş, müşteri ve satış odaklı çalışanları işletmeye çekmek için, işletmenin işgörenleri cezbeden uygulamalara sahip olması gerekir. Bu tür çalışanları edindikten sonra çalışanlara işlerini yerine getirmeleri için doğru seviyede eğitim sağlamakta üzerinde durulması gereken diğer önemli bir konudur. Verilecek uygun bir eğitim aynı zamanda çalışanların müşterilerin ihtiyaçlarını daha etkili bir şekilde karşılayabilmeleri anlamına gelmektedir (Rafiq ve Ahmed, 2000; 457). İstek ve beklentileri karşılanmış müşteri de işletme amaçlarına ulaşılması anlamına gelmektedir. İşgörenler, değişen ve gelişen şartlara göre, kendilerini iyileştirmek ve geliştirmek zorunda hissetmelidirler. Hizmet içi eğitim, işgörenlerin kendilerini geliştirmelerine 73 olanak sağlarken aynı zamanda örgüt içinde çalışanlar arasında kaynaşma, birlik ve beraberlik duygusunun gelişmesine ve bir amaca yönelik ekip ruhunun oluşmasına katkıda bulunmaktadır. İşgörenler birbirlerinin rakipleri değil tedarikçileri ve iş arkadaşı olduklarını böyle eğitimler ile daha iyi anlarlar. Aynı zamanda departmanlar arası sinerji sağlanmış olur. Sosyalizasyon ve kendini geliştirme konusunda işgörene sağlanan olanaklar, işgörenin kendisini geliştirmesinin yanı sıra, kendisinin örgüt için önemli olduğu duygusuna sahip olmasına, işgörenin örgüte bağlılığının artmasına ve iş tatmininin yükselmesine katkıda bulunmaktadır (Akıncı, 2002; 16). 2.3.5.Yetkilendirme Yönetsel anlamda yetki, emir-kumanda yetkisi ve gücünü ifade eden fertler arasında hiyerarşik ilişkiler doğurmak suretiyle psiko-sosyal bir farklılaşma vücuda getiren kuvvettir. Yöneticiler bu kuvvet sayesinde başkalarının hareket ve davranışlarına rehber olan kararları alabilme iktidarına sahip olurlar. Bu nedenle onun yönetsel bakımdan önemi ortaya çıkar ve biri ast diğeri üst olan iki birey arasında meydana gelen bir güç olarak belirlenir (Eren, 1998; 345). Gronroos, Berry ve Parasuraman gibi araştırmacılar, yetkilendirmenin (empowerment) içsel pazarlamanın önemli bir parçası olduğunu ifade etmişlerdir (Rafiq, Pervaiz, 2000;458). Bununla beraber, yetkilendirmenin derecesi, müşteri ihtiyaçlarının değişkenliğine ve görevin karmaşıklık derecesine bağlıdır. Yetkilendirmenin iş tatmini, müşteri yönlülük ve hizmet kalitesi gibi kavramları etkilediği düşünülmektedir. Ancak yetkilendirme ile yüklenen sorumluluk nedeniyle, yetkilendirme bütün çalışanlarda aynı etkiyi yaratmayabilir. Ayrıca, eğer örgüt kültürü çalışanların farklılıklarını uygulamaya koymalarını desteklemiyorsa, çalışanların yetkilendirilmesi muhtemelen etkili olmayacaktır (Hartline, Ferrell, 1996). Hizmet işletmelerinde çalışanlar arasında müşteri yönlülüğünün geliştirilmesinde, örgütsel sosyalleşme süreci oldukça önemlidir. Örgütsel değerlerin çalışanlara taşınması çok sayıda açık ve zımni sosyaleşme aracıyla gerçekleştirilebilir. 74 (Oryantasyon programları, iş üzerinde eğitim, performans değerileme süreçleri gibi) İskandinavya Havayolları (SAS) ve Disneyland’ın müşteri yönlü hizmet sunmaları büyük ölçüde, yoğun sosyalleşme programlarıyla güçlendirilmiş kültürlerine dayanmaktadır. British Airway de çalışanlarının müşteri yönlü olması doğrultusunda yoğun eğitim programları uygulamıştır (Kelley, 1992;251). 2.3.6.Çalışan Tatmini-Müşteri Tatmini İlişkisi Hizmet pazarlamasında tüm ilgi; müşteriler ile temas halinde olan çalışanlar ve müşterilerin etkileşimini sağlamak ya da çalışanları müşteri oryantasyonu ve satış odaklılık üzerine eğitmek üzerine yönelmiştir. Yöneticilerin aynı zamanda katılımcı bir yönetim stili benimsemesi gerekir ki çalışanlar müşterilerin beklentilerini karşılayabilsinler. Yöneticiler için zorluk çalışanlarının müşterilerin ihtiyaçlarını etkili bir şekilde karşılamak için ihtiyaç duydukları esnekliğin sürüp gitmesini engellemeden, çalışanların davranışlarını kontrol etmek için ihtiyaç duyulan uygun mekanizmayı bulmaktır (Rafiq ve Ahmed, 2000;457). Bitner (1990), çalışanların tutum ve davranışlarının, müşterilerin hizmet ve hizmet kalitesiyle ilgili algılamalarını olumlu veya olumsuz olarak etkileyebileceğini göstermiştir. Özellikle müşteriyle temas halinde olan çalışanların arkadaşlık, heyecan ve dikkat gibi özelliklerinin, müşterilerin hizmet kalitesi algılamalarını olumlu etkilediğini gösteren çok sayıda araştırma vardır (Hartline, Ferrell, 1996). Ayrıca bir araştırmaya göre, müşterilerin şirketlerini değiştirme nedeni %70 civarında, yeterli ilgiyi görmediklerini düşünmeleridir (Stershic, 2001;141). Dış müşteriyi olumlu yönde etkilemenin yanı sıra, müşteriyle temas halindeki çalışanlar, önemli müşteri bilgisi kaynaklarıdır ve yönetime, fiyat, dağıtım ve çalışan tutumlarıyla ilgili şikayetleri bildirirler (Drew, Fussell, 1996). Dolayısıyla müşteriyle temas halinde olan çalışanların, işletme başarısındaki rolü oldukça kritiktir. Ancak içsel pazarlamada müşteriyle temas halinde olmayan çalışanların da, son müşteriye daha iyi hizmet götürülmesi doğrultusunda tutum ve davranışlar sergilemesi sağlanmalıdır (Rafiq, Pervaiz, 1993;432). 75 Lambert, Sharına ve Lew (1997) tarafindan satış personeliyle ilgili yapılan bir araştırmada, müşterilerin satış personelinden memnun kalması ile satışı yapan işletmeden memnun kalması arasında olumlu ilişki bulunmuştur. Satış personeli imajını müşteriler karşısında başarılı bir şekilde yönetimi müşterininin tatmin seviyesini yükseltebilir. Özellikle güvenilir ve üst seviyede uzman olarak algılanmak, satış personelinin uzun süreli iş ilişkileri kurmasına yardımcı olabilir (Liu, Leach, 2001). Piercy, dış müşteri tatminini sağlamak için şirketlerin seçeceği uygulamalarda, uygulamaların gerçek maliyetlerinin, zorluklarının ve şirketin kendisinden kaynaklanan sınırlamaların ihmal edilmesinin kritik bir hata olduğunu söylemektedir (Ambler, 2001). İçsel pazarlama yaklaşımı bu noktada yöneticilere önemli kolaylıklar sağlamaktadır. Lings (1999; 453), içsel pazarlamanın kâr elde etmek isteyen işletmelere yardımcı araç olduğunu savunmaktadır. İçsel pazarlama sayesinde iç müşteri memnuniyeti sağlanacak, artan üretim ve/veya hizmet kalitesine bağlı olarak müşteri memnuniyeti artacaktır. İçsel pazarlama yaklaşımının asıl amacı çalışan memnuniyetini artırarak müşteri memnuniyetini artırmaktır. Müşterilere sunulan hizmetin kalitesinde çalışan-müşteri arasındaki etkileşim en kritik unsurdur. Berry (1981) içsel pazarlama kavramını ilk kez kullandığında müşterilere sunulan hizmetin yüksek kalitede olması için işgörenleri iç müşteri olarak tanımlanması gerektiği görüşünü savunmuştur. Berry (1981) müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi için çalışan beklentilerinin karşılanması gerektiğini vurgulamış ve içsel pazarlamanın temel felsefesini şöyle tanımlamıştır: İçsel pazarlama nitelikli işgörene yapılan yatırım kaliteli hizmet ve üretime yapılan yatırımdır (Broady-Preston ve Steel, 2002; 384). Tatmin olmuş personelin tatmin olmuş müşterilere yol açacağı ve tatminkâr müşterilerin de personelin işlerinden tatmin olma duygusunu güçlendireceğine ilişkin sağlam kanıtlar vardır. Hatta bazıları daha da ileri giderek hizmet personeli işlerinde mutlu olmadıkça, müşteri tatminini gerçekleştirmenin de zor olacağını öne sürmektedirler. Şekil 2.1.’de görüldüğü gibi müşteri bağlılığı ve işgören tatmini, işgören sadakati ve verimlilik arasında ilişkiler bulunmaktadır (Öztürk, 2003; 88- 76 89). Bu durum işletme yöneticileri için bir yardımcı araç niteliğindedir. İşletme amaçlarına ulaşmak için müşteri tatmininin koşulsuz şart olduğu günümüzde bunu gerçekleştirmenin yolu çalışanların mutluluğudur. Bu mutluluğun şekilde görüldüğü gibi kâr artışına etki edeceği de unutulmamalıdır. Şekil 2.1.: Müşteri Bağlılığı ve İşgören Tatmini, İşgören Sadakati ve Verimlilik Arasında İlişkiler İşletmeler, zamanlarının ve sermayelerinin önemli bir kısmını iç müşterilerinin isteklerini ve ihtiyaçlarını anlamak için harcarlar. Konu ile ilgili yapılan çalışmaların çoğu şu sonucu ortaya çıkarmıştır: İç müşteriler birçok yönden dış müşteriler ile benzer özellikler göstermektedir. İçsel pazarlama anlayışı personelin profesyonelleştirilmesi, hizmetlerin ve ürünlerin kalitesinin artırılması amacıyla uygulanmaktadır. Bu felsefe işgörenlerin işletmenin müşterileri olduğunu kabul eder (Harrell ve Fors, 1995; 22). Ay ve Kartal’a göre (2003; 19), içsel pazarlamanın dayandığı temel varsayım çalışan tatminin dış müşteri memnuniyetini etkilediğidir. Özellikle müşteriyle temas halinde olan çalışanların arkadaşlık, heyecan, dikkat gibi özelliklerinin, müşterilerin hizmet kalitesi algılamalarını olumlu etkilediğini gösteren çok sayıda araştırma vardır. Dış müşteriyi olumlu yönde etkilemenin yanı 77 sıra, müşteriyle temas halinde çalışanlar, önemli müşteri bilgisi kaynaklarıdır ve yönetime, fiyat, dağıtım ve çalışan tutumlarıyla ilgili şikayetleri bildirirler. Dolayısı ile müşteriyle temas halinde olan çalışanların işletme başarısındaki rolü oldukça kritiktir. Ancak içsel pazarlamada müşteriyle temas halinde olmayan çalışanların da son müşteriye daha iyi hizmet götürülmesi doğrultusunda tutum ve davranışlar sergilemesi sağlanmalıdır. Çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti birbirini destekleyen iki kavramdır. Biri olmadan diğeri olmaz ve ikisi aynı anda sağlanmalıdır. Eğer bir tarafın memnuniyetinde sorun varsa bu mutlaka diğer tarafı da etkileyecek ve oradaki memnuniyeti düşürecektir. Müşteri memnun, çalışan mutsuz olursa çalışanlar en uygun fırsatta işten ayrılacaktır, bu da personel dönüşüm oranının fazla olmasına ve müşteri huzursuzluğuna neden olacaktır. Müşteriler özellikle hizmet sektöründe işletmeden çok çalışanlara bağlılık göstermektedir, üretim sektöründe ise yeni çalışanlara sürekli yatırım yapılmak zorunda kalınacağı için bunun sonuçları ürün kalitesine yansıyacak ve ürün kalitesinde düşüş görülebilecektir. Müşteri mutsuz, çalışan memnun ise; müşteriler işletmeyi terk edecek bu da işletmenin karlılığına ve çalışana yansıyacaktır. Çünkü işletmenin çalışanlarına sunduğu imkanlar karlılığı ile doğru orantılı olarak artış gösterecektir (Pak, 2004; 1). Bu durum yöneticilerin yapması gerekeni açık ve net olarak göstermektedir. rakiplerinden sıyrılıp başarı elde etmek istiyorsa, Eğer bir işletme işgören ve müşteri memnuniyetini aynı anda yürütmek zorundadır. Müşteri memnuniyetinin, çalışanların memnuniyetinin ve toplumda olumlu etkilerin sağlanabilmesi, iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilmesi için politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve proseslerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönetilmesi ve yönlendirilmesi gerekir (Yürütücü, 2004; 4). Bu nedenle müşteri ve çalışan memnuniyetinin sağlanabilmesi için gerekli olan en önemli unsurlardan biri de memnuniyeti sağlayacak ve uygulamaları yürütecek olan liderin varlığıdır. İşletmeler tarafından dikkate alınması gereken diğer bir önemli konu da müşteri tatminin tam olarak ne ifade ettiğinin belirlenmesidir. Zairi’ye (2000;390) göre, müşteri tatmini çok sık olarak yanlış kullanılmakta ve yanlış ifade edilmektedir. Bir 78 çok organizasyon müşteri tatminini, müşterilerinin sundukları ürün ve hizmetlerden memnun olduklarını ifade etmekte kullanabilecekleri nedensel bir yaklaşım olarak görmektedirler. Bu sürecin gerçek bilgiye, ölçüme ve düzenli iletişime ihtiyaç gösterdiği doğrudur. Fakat daha önemlisi, müşterilerin ihtiyaçlarının zamanla değiştiği ve bizim bunun farkında olmamızın gerektiğidir. Ayrıca müşteriler genel olarak ele alınmamalıdır. Ek olarak, dünün değerlerinin yarının ihtiyaçlarını karşılamada kullanılamayacağı anlaşılmalıdır. Yöneticilerin çalışanların davranışlarını etkilemek yoluyla, onları mükemmel müşteri ilişkileri yönünde etkilemesi gerekmektedir. Mutlu dış müşterilere sahip olmanın yolunun iç müşterilerden geçeceğini unutmamak gerekir (Acuner, 2001; 30). Günümüzde ancak müşteri beklentilerini tam olarak belirleyip beklentileri karşılamaya yönelik stratejiler geliştirebilen ve çalışanlarını bu yöne sevk edebilen bir işletme başarılı olabilir. 2.4. İÇSEL PAZARLAMA MODELLERİ Genişletilmiş içsel pazarlama anlayışına göre; motive edilmiş ve tüketici yönelimli personeli yaratma süreci aracılığıyla müşteri tatmini sağlamak ve işletme ve fonksiyonel stratejilerin etkili uygulamasına doğru bir pazarlama yaklaşımı kullanılarak çalışanların değişime ve düzene karşı direnişlerini kırma, onları motive etme ve fonksiyonlar arası koordinasyon ve bütünleşmeye yönelik planlı çabalardır (Rafig and Pervaiz, 2000;45 5). Tanımın temel dayanakları, çalışan tatmini ve motivasyonu, tüketici yönelimlilik ve tüketici tatmini, fonksiyonlar arası koordinasyon ve bütünleşme, pazarlama yaklaşımı ve işletme ve fonksiyonel stratejilerin uygulanmasıdır. Söz konusu tanımdan hareketle oluşturulan içsel pazarlama modeli, Şekil 2.2. ‘de gösterilmiştir. açıklanabilir: Model, kısaca şu şekilde Modelin merkezinde çalışanları motive eden, fonksiyonlar arası koordinasyonu sağlayan ve müşteri odaklılığa yönelen pazarlama yaklaşımı vardır. Müşteri odaklılık, işletme hedefleri ve müşteri tatmini için oldukça önemlidir ve tüm pazarlama çabaları bu çerçevede yürütülür. Fonksiyonlar arası koordinasyon, iş gören motivasyonunu ve dolayısıyla iş tatmini sağlamayı; çalışan motivasyonu, fonksiyonlar arası koordinasyonu ve iş tatminini; iş tatmini, müşteri tatminini; 79 yetkilendirme ise interaktif ilişkilerin başarısını etkilemektedir. süreçler, Dolayısıyla tüm müşteri odaklılığı sağlamak üzere tasarlanmakta ve elde edilen sonuç hizmet kalitesinin geliştirilmesi ve müşteri tatmini olmaktadır. Şekil 2.2.: İçsel Pazarlama Modeli Kaynak: Rafiq, Pervaiz, 2000; 449 İç müşteri ilişkileri bakımından ise içsel pazarlama analizinde iki yöntem ortaya çıkmaktadır: İşlemsel pazarlama ve ilişki pazarlama. İşlemsel pazarlamada iç müşteri ihtiyaçlarının kârlı bir biçimde tatmin etme hedeflenir. Bu yöntemde, monolog ve sınırlandırılmış çift yönlü etkileşim söz konusudur. İletişimde özellikle seçilmiş bir kaç personelden ve bilgi iletişim teknolojilerinden yararlanarak yeni bilgiye ulaşma ve bilgiyi bir sisteme bağlayarak yeni ürün bilgisi, politikası ve prosedürü gibi bilgileri duyurma söz konusudur. İlişkisel pazarlama anlayışında ise müşteriler arasında karşılıklı değer yaratmaya odaklanan çift yönlü iletişim mevcuttur. Yeni bilgi, fonksiyonel proje grupları, yaratıcı yaklaşımlar, yenilik merkezleri, kalite geliştirme yaklaşımları gibi yöntemler kullanılarak elde edilmektedir. Bilginin dönüşümü ise takıma dayalı öğrenme grupları, workshoplar, geri bildirim gibi yöntemler sayesinde sağlanmaktadır (Ballantyne, 2000;278). 80 Lings tarafından geliştirilen bir başka modelde ise içsel pazarlama, iç pazar araştırması, içsel iletişimler ve içsel karşılık verme süreçlerinden oluşmaktadır (Lings, 2004;409-4 11). İçsel pazar araştırması aşamasında içsel pazarlama ile ilgili bilgiler, işin önemli özellikleri, çalışma koşulları ve iş gören tatmini, iş gören tatminini etkileyen iç ve dış faktörler, aynı iş gören için rekabet eden işletmeler ve bunların uygulamaları, yasal düzenlemeler gibi dışsal koşulları kapsamaktadır. İç iletişimler aşamasında içsel pazarlama karmasının bir unsuru olarak etkili iç iletişimlere ihtiyaç duyulmaktadır. Yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişimde, yeni pazarlama strateji ileri ile ilgili bilgiler sunmanın yanı sıra haberlerin ve diğer kaynakların kullanımını kapsamaktadır. Ayrıca raporlar, sunular ve resmi toplantıların kullanılması önerilmektedir. İçsel iletişimde etkinlik, koordinasyon ve işbirliğini sağlamaktadır. İçsel karşılık verme aşamasında ise içsel pazar ile ilgili bilgilere cevap verme birkaç şekilde gerçekleşebilmektedir. Bu aşamada kullanılabilecek yaklaşımlardan bazıları, iş tasarımı, finansal ve finansal olmayan ödüller, arzulanabilir gelir, eğitim, iş güvenliği, içsel iletişimlerdir. 2.5. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖNEMİ Örgütsel davranış alanında yapılan araştırmalar pazarlamacıların sunduğu içsel pazarlama kavramının önemini desteklemekteir. Bu araştırmalar, çalışanlar ve müşteriler arasında algılama, tutum ve niyet bakımından ortak bir zemin ve ilişki olduğunu göstermiştir (Reynoso, Moores, 1996; Buzzell&Gale, 1987). İçsel pazarlama uygulamaları ile iyileştirilebilecek hizmet kalitesinin, örgütün kâr ve benzeri finansal sonuçlarını olumlu yönde etkilediğine ilişkin ampirik kanıtlar vardır. Üstün hizmet sunan şirketlerin, normalin üstünde pazar payı büyümesi elde ettiklerini bulmuşlardır. Phillips, Chang ve Buzzell (1983), hizmet kalitesinin pazar payı ve fiyatlarda meydana getirdiği artış aracılığıyla kârları etkilediğini göstermişlerdir (Zeithaml, Berry, Parasuraman, 1996). Müşteri yönlü örgüt yapılarına sahip olabilmek için muhasebe ve bilgi sistemleri yanı sıra insan kaynakları yönetimiyle ilgili uygulamalarda da değişiklikler gerekir. Bu amaçla yapılacak disiplinler arası araştırmalarda bir temel oluşturacak içsel pazarlama gibi kavramlara ihtiyaç vardır (Homburg, Workman, 2000). Berry 81 (1995), genel ilişki pazarlaması stratejileri içinde içsel pazarlamayı da saymıştır. İlişki yönlü olmak ise Day (2000)’e göre, örgüt kültürünün odak noktası olmalıdır (Frankwick, Porter, Crosby,2001). Dolayısıyla içsel pazarlama, müşterileriyle uzun vadeli iyi ilişkiler kurmak isteyen işletmelerin yararlanmaları gereken önemli bir kavramdır 2.6. İÇSEL PAZARLAMANIN AMAÇLARI İçsel pazarlamanın temel amacı, dış müşteri tatminini sağlamaktır. Çünkü, işletmelerin faaliyetlerinin odak noktası dış müşteridir. Bu tatmininin sağlanması yoluyla, müşteri bağlılığı ve işletmeyi tekrar tercih etme olasılığı artacak ve sonuçta işletme kârlılığında ve pazar payında artışa yol açacaktır (Varinli,2008;114). İçsel pazarlamanın diğer amaçları şu şekilde sıralanabilir: 1. İşletmedeki nitelikli çalışanların işletmeden ayrılmasını önleyerek işletmede tutmak; zayıflayan yönetim standartlarını yok ederek ve işletme, personel politikalarında açıklığı benimseyerek yönetimde etkinlik sağlamak, 2. Amaçları paylaşan, deneyim ve becerilerini geliştiren, ekonomik iyileşme için bireysel motivasyonu harekete geçiren yönetim takımı ile işbirliği yapmak, 3. Değişen ekonomik, politik ve teknolojik çevrede, rekabet edebilir hizmet dağıtımı için kaliteye yönelmek, 4. Hem tüketicileri hem de organizasyon üyeleri açısından çekici bir işletme markası oluşturmak, 5. Araştırma ve değerleme, personel geliştirme ve sorumluluğa dayalı açık bir strateji ile iletişimi yönetmek, 6. Liderin, süreçlerin ve taahhütlerin gerektirdiği katılım sayesinde verimliliği arttırmak (Çoban, 2004;89-90). 7. İşletme çapında kaliteyi arttırmanın ve içsel iletişimin iyileştirilmesinin benimsenmesini etkilemek ve organizasyon süreçleri boyunca müşteri odaklı kalite 82 yönetiminin kullanılmasına katılmak için tüm işgörenleri cesaretlendirmek ve çalışanların kişisel gelişimini sağlamak (Varey, 1995;44). 8.Yöneticilerin rolünün ve işletmenin üyeleri arasındaki ilişkilerin yeniden tanımlanmasına yardımcı felsefesini düzenlemek, olmak. İşletme tarafından belirlenen pazarlama çalışanlara müşteri oryantasyonunu vurgulamak ve uygulamada cevap verici işlerin oluşturulup sürdürülebilmesini sağlamada pazarlama yönetiminin bütünleştirilmiş rolünü göstermek için yol sağlamak (Varey, 1995; 55). 9.İçsel pazarlama, organizasyonel programlara bağlılık ve katılım yaratır. Amaç duygusuyla ikiye katlanan katılım ve bağlılık başarılı sonuçlar ortaya koymak için sonuçta gerekli olan ve en fazla ihtiyaç duyulan uyum ile odaklanma için bir ön koşuldur. 10. Katılım yalnızca işgörenlerle ilgili değildir. Aynı zamanda sistemler, ekipmanlar ve bilgi gibi tüm organizasyonel kaynakları içermektedir. Bu nedenle içsel pazarlamanın en önde gelen amaçlarından birisi de organizasyonel hedeflere doğru çabaları daha iyi hale getirmek için uygulanan süreçleri değerlendirmek ve gelişmesine katkıda bulunmaktır. Bu anlamda içsel pazarlama, en son müşteri tarafından beklenen kalitenin ortaya çıkarılabilmesi için uygun içsel bağlantıları oluşturmak, geliştirmek ve sürdürmek için bir işletmenin kullandığı tüm bireysel ve organizasyonel fonksiyonları, aktiviteleri, iletişimleri ve elemanları düzenlemeyi sağlar (Ahmed ve Rafiq, 2003; 1179). 2.7. İÇSEL PAZARLAMANIN YARARLARI Başarılı bir şekilde uygulanan içsel pazarlama programlarının işletmelere sağladığı çeşitli yararlar vardır. Bu yararlar şöyle sıralanabilir (Arnett, Mclaine, Laverie, 2002) 83 • İşten ayrılma oranında azalma • Hizmet kalitesinde artış • Çalışan tatmininde artış • Organizasyonda değişime tepkilerde azalış İçsel Pazarlam ile çalışanların işletmeye bağlılığı artar ve işgücü devir hızı düşük olur, işe alma, eğitim maliyetleri, hatalı ürün/hizmet sunumu vb. konularda tasarruf sağlanır. Yeni çalışanların işe alınması ve eğitilmesi konusunda kullanılan kaynaklardan mevcut çalışanların becerileri geliştirmek gibi amaçlara ulaşmak için yararlanılabilir. Ayrıca, işten ayrılma oranındaki düşüş, mevcut çalışanlarda daha az strese, yol açar. Çalışan memnuniyeti doğal olarak dış müşteri memnuniyetini etkiler. İşletmenin müşteri potansiyelinin karlılığını olumlu yönde etkiler. Bu konuda yapılan çeşitli araştırmalarda müşteri bağlılığı ile çalışan bağlılığı arasında pozitif bir ilişki olduğu bulunmuştur. Diğer bir deyişle, çalışan bağlılığı artıkça müşteri bağlılığı da artmaktadır. Organizasyonlarda yönetimi kritik konulardan biri, değişimdir. Geçiş aşamasındaki organizasyonlar için içsel pazarlama çok önemlidir. Böylece içsel pazarlama değişim ihtiyacının anlaşıldığı ve kabul edildiği bir örgüt kültürü oluşturmaya yardımcı olur. 2.8.İŞLETMELERDE İÇSEL PAZARLAMA U Y G U L A M A L A R I İLE KARŞILAŞIL AN SORUNLAR İçsel pazarlamanın, alışılmışın dışında tam olarak anlaşılması ve işletmelerde işlevsel hale getirilmesi kolay değildir. Kavramı işletme, ya da işgören ile ilişkilendirmeden anlamak oldukça zordur. Bu kavram bütünseldir. Uygulanmasında yöneticiler önemli roller üstlenecektir. Eğer akademisyenler ve yöneticiler içsel pazarlamayı verimliliği ve işlevselliği arttırmak için bir araç olarak 84 kullanacaklar ise ilk olarak kendileri içsel pazarlamayı tam olarak anlamak zorundadırlar (Ahmed ve Rafiq, 2003; 1186). Çalışanlara satılan ürünlerin, çalışanlar tarafından istenmemesi durumu ortaya çıkabilir. Normal pazarlama durumlarında, almazlar. müşteriler arzu etmedikleri ürünleri Buna ek olarak içlerinden seçim yapabilecekleri bir dizi farklı ürün seçeneği vardır. İçsel pazarlamada çalışanlar ürünü kabul etmeye zorlanabilir ve çoğunlukla kendilerine tek bir seçenek sunulur (Ay ve Kartal, 2003; 17). Ürünü kabul etmeye zorlanan ya da tek seçeneği olan işgören bir süre sonra mutsuz olacak bu durum önce işine daha sonra verimi müşteri memnuniyetine yansıyarak hizmetten memnun olmayan müşterilerin ortaya çıkmasına yol açacaktır. Bunların yanında örgüt için önerilen değişiklikler; örgüt kültürüyle, kaynaklarla veya çalışanların yetenekleri ile uymayabilir. Geliştirilen plan uygulanabilir olmayabilir (Varey, 1995; 42). Bu durumda yine işletme başarısında düşüş yaşanmasına neden olacaktır. Yeni duruma uyum sağlayamayan işgören, işletmenin amaçlarına ulaşılabilmesi için gereken çabayı sergileyemeyecektir. Schonberger (1990), Ciampa vd. (1991) bir içsel müşteri zincirinin dışsal müşteri hizmetinin sağlayıcısı olarak tanınmasını ısrarla savunmalarına karşı olarak Guaspari (1991), Mudie (1987) ile Howe vd. (1992) bu görüşe şüphe ile yaklaşmışlar ve içsel müşterilere çok fazla odaklanmanın dışsal müşteri ilişkilerinin yönetiminin değerini azaltacağını ve uygulamada yöneticilerin çoğunlukla hizmet oryantasyonundan çok taklitçiliğe ihtiyaç duyduklarını iddia etmişlerdir (Varey, 1995; 42). İçsel pazarlamanın kimlere v e n a s ı l uygulanacağı konusu da ortaya çıkan bir diğer sorundur. Acaba bütün örgüt mü yoksa örgütün içindeki bir bölüm mü uygulamayı yönetecektir? Bütün çalışanlar mı yoksa belirli bir grup veya bölüm mü hedeflenecektir? yöneticileri, İçsel pazarlama uygulamalarına en çok insan kaynakları üst düzey yöneticiler ve pazarlama yöneticileri müdahale etmektedir. Bölüm yöneticileri, eğitim yöneticileri, şube yöneticileri ve grup yöneticileri de sürece dahil olmaktadır. İçsel pazarlama programının etkili olması için sürekli yönetim desteğine ihtiyaç vardır. Ayrıca uygulama sırasında, özellikle insan 85 kaynakları ve pazarlama bölümleri arasında olmak üzere, koordinasyon ihtiyacı vardır. fonksiyonlar arası Böylece içsel pazarlama planı, işletmenin normal pazarlama planıyla bütünleştirilebilir. Yüksek düzeyde başarı elde edilmesi isteniyorsa aşamalı olarak ve örgüt çapında ufak ölçeklerde gerçekleştirilmesi gerekir (Ay ve Kartal, 200; 17). Bölümler arasında rekabet ve sürtüşme yaşanması da ayrıca kavramın uygulanmasında problemlerin çıkmasına neden olacaktır. Uygulayıcı tek bir bölüm olduğu taktirde uygulamanın diğer bölümlere aktarılmasında ve işlerlik kazandırılmasında zorluklar ve farklılıklar yaşanabilir. İçsel pazarlama, pazarlama kavramı ve uygulamasının pazarlama departmanının tekelinde olmamasını içsel müşteri odaklı grupların oluşması için fonksiyonel uzmanların pazarlamacılar ile etkileşim halinde olmalarını sağlamaktadır. Pazarlama ve kalite yönetimlerindeki ortak araştırma konuları, işletme başarısını, değişimini ve sürdürülebilir rekabet avantajını, işletmelerin ihtiyaç duyduğu yeterlilikleri ve değerlerin oluşmasını sağlamaktadır (Varey, 1995; 54). İçsel pazarlamanın uygulanabilmesi için yapılan değişiklikler sonucunda örgüt kültürü göz önünde bulundurulmadan konu ile ilgisiz olarak karar verilmesi, kararların gerektiğinde değiştirilmeden kalması, müşteriler ve onların beklentilerinin açık şekilde belirlenememesi ya da bilgi akışı ve karar vermede hataların oluşması gibi sorunlar ortaya çıkabilir. Bu sorunların en temel nedeni, eyleme geçmek için gerekli olan kişileri işin içine dahil edemeyen ve planların içerik ve uygulanışını anlatmada yetersiz kalan yöneticilerdir (Varey, 1995; 43). Bu tür olumsuzların yaşanmaması için ihtiyaç duyulan temel unsur, örgüt kültürünü göz önünde bulundurarak, doğru kararlar verebilen, gerektiği nde alınan kararları değiştirilebilen, yöneticinin varlığıdır. İçsel pazarlamanın tam olarak ne olduğu, nasıl uygulanması gerektiği ve kimin yürüteceği ile ilgili karışıklıklar vardır. İçsel pazarlamanın nelerden oluştuğu ile ilgili çeşitli yorumlar çok çeşitli aktivitelere yol açmıştır. Bu durum içsel pazarlamanın ekonomik içsel pazarlar kavramıyla karıştırılmasıyla daha da 86 kötüleşmiştir. Esas problem içsel pazarlama ile neyin anlatıldığı ile ilgili üzerinde uzlaşılan tek bir kavramın varolmamasıdır. Yorumların ve tanımların farklılığı kavramın uygulanmasında ve yaygın olarak benimsenmesinde zorluklara yol açmıştır. Kavramsal düzeyde içsel pazarlamanın kesin alanının tanımlanamamış olması, kavramın deneysel olarak sorgulanmasını daha zor hale getirmiştir (Rafiq ve Ahmed, 2000; 450-452). İçsel pazarlama uygulamaları, etkinlik ve performans arasındaki pozitif ilişkiyi gösteren çok az sayıda ampirik (deneysel) veri bulunmaktadır. Bu yüzden içsel pazarlamanın ilgili iş stratejileriyle birlikte uygulanmasının gerçekten işletme performansını ne boyuta kadar etkilediği hakkında genelleme yapmak zordur. Fonksiyonlar-arası koordinasyon, hem içsel pazarlama içerisinde hem de pazarlama oryantasyonunda anahtar özellik göstermesine rağmen, sadece altı çizilen bir kavram olarak kalmış, nasıl uygulanması gerektiği tam olarak araştırılmamıştır. En azından kavramsal bir seviyede içsel pazarlama bunu sağlayan bir yapı olarak önerilmektedir. Ancak hala bu konuyla ilgili yapılmış çok az araştırma mevcuttur (Ahmed ve Rafiq, 2003; 1180-1181). Hizmet işletmeleri için ortaya atılan içsel pazarlama kavramı, zamanla teorik gelişmesine paralel olarak uygulama alanını genişletmiş ve İKY araçlarıyla iç içe geçerek daha belirsiz bir hal almıştır. Kavramın işletmelerdeki uygulaması, bu belirsizliğin de etkisiyle sınırlı kalmıştır (Ay ve Kartal, 2003; 23). Özellikle kavramın işletme içinde uygulanması sürecinde insan kaynaklarının sürece dahil olması, içsel pazarlama kavramının daha da karmaşık hale gelmesine neden olmaktadır. 2.9. İÇSEL PAZARLAMA STRATEJİLERİ – İÇSEL PAZARLAMADA 7P KAVRAMI Uygulamada genel olarak içsel pazarlama, işletme içerisindeki çalışan pazarına pazarlama ve benzeri araçların uygulanması olarak düşünülmektedir (Lings 2004;406). Dış pazarlarda olduğu gibi iç pazarda da müşteriyi en iyi şekilde tatmin edebilmek için öncelikle içsel pazar ile ilgili sürekli bilgi toplamak gerekmektedir. 87 Söz konusu bilgiler, işin nitelikleri, çalışma koşulları, çalışan tatminini etkileyen iç ve dış faktörler, rakiplerin aktiviteleri gibi konuları kapsamaktadır (Lings, 2004;411). Bu süreçten elde edilen bilgiler doğrultusunda, pazar bölümlendirilmekte ve pazarlama karması geliştirilmektedir. “7P” faaliyetlerinin yönetimi olarak içsel pazarlama, belirli, bütünsel ve organizasyonun tek bir genel amacı bakış açısına dayalı olarak düzenlenmektedir. Bu sebeple pazara etkin bir şekilde cevap verilebilmesi için çalışanların konumunun anlaşılması gerektiğini vurgulamaktadır (Varey and Lewis 1999;930). 2.9.1. İçsel Pazarın Bölümlendirilmesi İçsel pazar işletmelerin çalışanlarından oluşmaktadır. Dış pazarlarda hedeflenen amaçlara ulaşabilmek için içsel pazarlama stratejilerinin adaptasyonu zorunludur. Çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını anlama ve cevaplama, hem çalışanların hem de müşterilerin tatmin seviyesini arttırmaktadır. Dış pazarlarda olduğu gibi iç pazarda da müşteriyi en iyi şekilde tatmin edebilmek için öncelikle içsel pazarın bölümlendirilmesi gerekir. Bu gereklilikten hareketle işletme içerisinde çalışanlar homojen gruplar halinde bölümlere ayrılmalıdır. Frost ve Kumar iç müşterileri; ön hat personeli ve destek kadro şeklinde iki gruba ayırarak bölümlendirmiştir. Ön hat personeli, direkt müşteri ile ilişki kuran çalışanlardan; destek kadrosu ise bu grubun dışında kalan çalışanlardan oluşmaktadır (Frost ve Kumar, 2000;364). Başka bir bölümleme şeklinde örgütte yer alan çalışanların müşteri ile bağlantılarını dikkate alınarak dört farklı gruba ayrılmıştır. Bu grupları şu şekilde sıralamak mümkündür (Yapraklı ve Özer, 2001;60; Peck, H. ve diğ., 1999 ;315): 1. Bağlantı kuranlar; müşteri ile çok sık veya periyodik olarak bağlantı kuran çalışanlar, 2. Modifiye ediciler; genellikle yüz yüze gelmeden müşterilerle daha az sıklıkta doğrudan bağlantı kuran çalışanlar, 3. Etkileyiciler; müşteri ile doğrudan bağlantı kurmamakla birlikte, müşteri ile ilişki kurulması konusunda karar veren çalışanlar, 88 4. Soyutlananlar; müşteri ile hiçbir şekilde bağlantısı olmayan çalışanlardır. İçsel pazarlama, içsel müşteriler olarak işletmede çalışan tüm çalışanlar ve bölümlerle ilgilenmektedir. İşletme içindeki diğer çalışanları ve bölümleri içsel tedarikçi olarak incelemektedir (Lings, 2004;405). Bu bağlamda, içsel müşteriler ve içsel tedarikçilerin tanımlanması, içsel müşterilerin gereksinimlerinin tanımlanması, tedarikçilerin gerekli değişiklikleri yapması ve geri bildirim işletme içi hizmet kalitesinin geliştirilmesi için önemli olmaktadır. 2.9.2. İçsel Pazarlama Karmasının Geliştirilmesi Mccarthy’nin yaygınlaştırdığı ve günümüzde artık genel kabul görmüş bulunan pazarlama karması ürün, fiyat, tutundurma ve dağıtımdan oluşmaktadır (Mccarthy, 197;75). İçsel pazarlamada “ürün” genel olarak işin kendisidir (Lings, 2004;410). İş tatminini artırmak için iş gereklerine yoğunlaşmaktan çok çalışan beklentilerinin iş tasarımına aktarılmasına çalışılmalıdır (Rafig and Pervaiz, 2000;456). Bunun için öncelikle bir işin öğeleri ile onun çeşitli etmenler bakımından içinde bulunduğu durumu ve öteki işlerden farklılığını ortaya koyan ve bilimsel ve teknik bir çalışma olan iş analizi yapılmalıdır (Aldemir ve diğerleri, 2001;64). İş analizi sonucunda iş tanımları oluşturulur. İş tanımı, çalışanların yapmakla sorumlu olduğu işin özelliklerini tanımlamaktadır. TKY’ de ekip çalışmalarına verilen önem nedeniyle, işler takım odaklı olarak tanımlanmalıdır (Aktaş, 2002;45). Genel olarak, çalışanların da kalitede payının olmasının sağlanması için iş tasarımında, çalışan kontrolüne ve katılımına izin verilmeli ve işler, çalışanlara anlam ifade edecek şekilde dizayn edilmelidir (Aktaş, 2002;45). Bu bağlamda işi rakiplerinkinden daha çekici hale getirmek ve içsel pazara değerli karşılıklar vermek için içsel değişim hakkında bilgileri toplama ve anlamaya çalışmak gerekmektedir (Lings, 2004;410). 89 2.9.2.1 Ürün İçsel pazarlamada ürün genel olarak işin kendisidir. Bununla beraber stratejik seviyede, uygulanan pazarlama stratejileri ürünü ifade edebilir. Taktiksel seviyede ise yeni performans ölçütleri ve müşteriye uygulanacak yeni davranış usulleri ve eğitim programları da ürün olarak sayılabilir (Ay ve Kartal, 2003, 17). Çoban’a göre (2004; 94), iş tatminini arttırmak için iş gereklerine yoğunlaşmaktan çok çalışan beklentilerinin iş tasarımına aktarılmasına çalışılmalıdır. Bunun için öncelikle bir işin öğeleri ile onun çeşitli etmenler bakımından içinde bulunduğu durumu ve öteki işlerden farklılığını ortaya koyan ve bilimsel ve teknik bir çalışma olan iş analizi yapılmalıdır. İş analizi sonucunda iş tanımları oluşturulur. İş tanımı, çalışanların yapmakla sorumlu olduğu işin özelliklerini tanımlamaktadır. Çalışanların da kalitede payının olmasının sağlanması için iş tasarımında, çalışan kontrolüne ve katılımına izin verilmeli ve işler, çalışanlara anlam ifade edecek şekilde dizayn edilmelidir. İşi rakiplerinkinden daha çekici hale getirmek ve içsel pazara değerli karşılıklar vermek için içsel değişim hakkındaki bilgileri toplama ve anlamaya çalışmak gerekmektedir. İçsel pazarlama ile organizasyonun çalışanlarını hem tüketim hem de psikolojik açıdan kendi kendilerinin hizmetlerini ve ürünlerini satın almaya teşvik etmek, satışları ve müşteriye hizmet ulaştırma başarısını artıracaktır. Dışsal müşterilere yapılan promosyonun aynı zamanda çalışanlara da uygulandığı bu noktada dikkat edilmesi gereken konu organizasyon içinde ihtiyaç duyulan etkili koordinasyondur (Varey, 1995; 50). Tıpkı müşterilerin ürün beklentilerinin işletme tarafından uzun çabalar sonucu belirlendiği gibi işgörenlerin de ürün konusundaki istek ve beklentileri araştırılmalı, bunları yerine getirecek çalışmalar uygulamaya geçirilmelidir. Yöneticiler işlere ürün olarak davranarak, işin görev gereksinimleri üzerine konsantre olmak yerine çalışanların değer verdiği özelliklere sahip olan işler dizayn ederek çalışan tatminini arttırabilirler. İşlere ürün gibi davranılmakta ve yöneticiler aynı özeni işlere de göstermeye zorlanmaktadır. 90 Bu noktada özellikle pazarlama ve insan kaynakları müdürlerinin işin kesin biçimde tanımlanması ile daha fazla ilgilenmeleri gerekir (Rafiq ve Ahmed, 2000; 457). Yöneticiler işgörenleri mutlu edecek, tatminini ve performansını artıracak iş şartlarını yerine getirerek işgörenin uzun süre işletmede istihdam edilmesi sağlayabileceklerdir. 2.9.2.2. Fiyat Fiyat içsel pazarlamada ürünün çalışanlarca benimsenmesinin psikolojik bedeli olabilir. İçsel değişim nesneleri, zaman, enerji, değer ve paradan oluşmaktadır. Dolayısıyla ücret çalışan tatmininde ana faktörlerden biri olmaktadır (Lings, 2004;411). Literatürde, TKY’nin tüm ilkeleriyle uyumlu bir ücretlendirme modeli geliştirilememesine karşın, iş tanımları ve iş değerlemesine dayalı ücretleme (jobbased pay) yerine, çalışanların yeteneklerine dayalı (skill-based pay) ücretleme önerilmektedir. Yeteneğe dayalı ücretleme sistemi TKY için gerekli grup çalışması, ortak sorumluluk ve dayanışma ortamına uygun bir sistem olarak görülmektedir. Bu sistemin teşvik ettiği çok becerikli çalışan tipi, müşterilerin değişen taleplerine yanıt verebilecek yaratıcılığa ve esnekliğe sahip olacaktır (Aktaş, 2002;53). Ürünü çalışanların benimsemesinin psikolojik bedelidir. Bölümler arası transfer fiyatlaması ve gider dağıtımı da fiyat olarak kabul edilebilir. Çalışanların ödeyeceği bedel parasal olmayabilir ve bu durumda çalışanlar bedeli olduğundan fazla tahmin edip, değişimlere direnç eğilimi gösterebilir (Ay ve Kartal, 2003;17). Ücret, çalışan tatmininde ana faktörlerden biridir. İş tanımları ve iş değerlemesine dayalı ücretleme yerine, çalışanların yeteneklerine dayalı ücretleme sistemi daha fazla çalışan tatmini sağlamaktadır. Yeteneğe dayalı ücretleme sisteminde çok becerikli çalışan tipi, müşterilerin değişen taleplerine yanıt verebilecek yaratıcılığa ve esnekliğe sahip olacaktır. Ayrıca yeteneğe dayalı geliştirilen ücretleme sistemi sayesinde adil ücretlendirme de sağlanacak böylece verim düşüklüğüne en fazla yol açan adil olmayan ücret sisteminin olumsuz etkileri işletmeden uzaklaştırmış olacaktır. Ücret, tüm çalışanlar için iş tatmininde önemli rolü olan bir faktördür. Çalışanın işe karşı tutumunu genellikle aldığı ücretin yeterliliği, alması gerekene oranla 91 normalliği ve ihtiyaçlarını karşılama derecesi belirlemektedir. Ancak, ücretin iş tatmini üzerindeki etkisi bir noktadan sonra miktarı ile değil, çalışanlar arasındaki dengeli dağılımı açısından önem arz etmektedir. Çalışanın kendisi ile aynı düzeyde olanlardan daha az ücret alması, özellikle de kendisinden yetenekli olduğuna inandığı çalışanlara daha az göre ücretinin düşük olması, iş tatminsizliği yaratmaktadır (İmamoğlu vd., 2004; 7). 2.9.2.3. Tutundurma İçsel pazarlamada tutundurma, insan kaynakları yöneticilerinin çalışanlarla iletişim kurmak için kullandıkları çeşitli tekniklerden ve yığın medyadan oluşmaktadır. Şirket içinde yeni uygulama ve eğitim programlarına ilgi, onları şirket gazetesi ve haber panoları gibi araçlarla duyurarak sağlanabilir. Bununla beraber içsel pazarlamada, interaktif ilişkiler de söz konusudur. Örneğin, yenilik merkezleri, fonksiyonel proje grupları, kalite geliştirme yaklaşımları, workshoplar gibi (Ballantyne, 2000;277). Çalışanların kısa dönemli direncini kırmak ve onların verimliliklerini arttırıp, tutarlı davranış sergilemeleri yönünde motive edilmeleri için parasal ve parasal olmayan ödüller ve yarışmalar gibi özendirici araçlardan yaralanılmalıdır (Ay ve Kartal, 2003;17). Karar almada ve işyerlerinin düzenlenmesinde çalışanların katılımlarımn sağlanması, ekip çalışması atmosferinin oluşturulması, rahat çalışma şartlarının hazırlanması akla ilk gelen motivasyonu dolayısıyla kahteyi arttırma yöntemi olmakla birlikte (Çelik, 1993; 125) yöneticiler ile çalışanlar arasında iyi bir iletişim, emirlerin hızlı bir şekilde kabul edilmesini ve davranış değişimini kolaylaştırdığı gibi, iş tatmini ve koordinasyonu da sağlamaktadır. İçsel pazarlamada tutundurma ile insan kaynakları yöneticilerinin çalışanlarla iletişim kurmak için kullandıkları çeşitli tekniklerden ve medyadan bahsedilebilir. İşletme içinde yeni uygulama ve eğitim programlarına ilgi, onları işletme gazetesi ve haber panoları gibi araçlarla duyurarak sağlanabilir. Çalışanların kısa dönemli direncini kırmak ve onların verimliliklerini arttırıp, tutarlı davranış sergilemeleri yönünde motive edilmeleri için parasal ve parasal olmayan ödüller ve yarışmalar 92 gibi özendirici araçlardan yararlanılmalıdır. Farklı yerlerdeki çok sayıda çalışana etkili biçimde ulaşmak için işletme içi yayın yapan televizyonlardan giderek artan ölçüde yararlanılmaktadır (Ay ve Kartal, 2003;17). Böylelikle çalışan üst kademe ile daha kolay iletişim kurabilmekte, işletmedeki faaliyetlerden haberdar olan işgören daha fazla verim sergileyebilmektedir. Amaçlara daha kolay ulaşılmasını sağlayacak her türlü iletişim artırıcı araçtan yararlanılması, çalışan ile üst kademe arasındaki iletişim sorunlarının çözümü için yerine getirilmesi gereken en temel koşuldur. Karar almada ve işyerlerinin düzenlenmesinde çalışanların katılımlarının sağlanması, ekip çalışması atmosferinin oluşturulması, rahat çalışma şartlarının hazırlanması akla ilk gelen motivasyonu dolayısı ile kaliteyi arttırma yöntemi olmakla birlikte yöneticiler ile çalışanlar arasında iyi bir iletişim, emirlerin hızlı bir şekilde kabul edilmesini ve davranış değişimini kolaylaştırdığı gibi, iş tatmini ve koordinasyonu da sağlamaktadır (Çoban, 2004; 95). Teknolojinin sürekli gelişmesi ile birlikte her geçen gün iletişim kolaylaşmakta, iletim probleminin ortadan kalkması ile birlikte işletmedeki sorunlarda azalma göstermektedir. 2.9.2.4. Dağıtım Dağıtım, ürünlerin müşterilere ulaştırılmasında kullanılan yer ve kanalları ifade ettiği için, içsel pazarlama uygulamalarının duyurulduğu konferans ve toplantılar, “yer” olarak; eğitim programlarının verilmesinde kullamlan danışman ve eğitim kurumları gibi üçüncü kişiler de “kanallara” örnek olarak verilebilir (Ay ve Kartal, 2003;18). Ayrıca bilgi iletişim teknolojileri, özellikle internet ve intranet uygulamaları, iç müşterilere etkin hizmet götürülmesi, çalışanların veriminin artırılması, rutin işlerin azaltılması ve iletişimde saydamlık yaratma amacı ile kullanılan bir dağıtım türü olmaktadır. Ürünlerin müşterilere ulaştırılmasında kullanılan yer ve kanalları ifade eden dağıtım, içsel pazarlamada uygulamaların duyurulduğu konferans ve toplantılar, yer olarak; eğitim programlarının verilmesinde kullanılan danışman ve eğitim kurumları gibi üçüncü kişilerde kanallara örnek verilebilir. Ürünlerin sunulduğu fiziksel ortam 93 çoğunlukla normal iş ortamı olduğundan, hizmetlerde olduğu kadar önemli değildir. Bununla beraber eğer çalışanların belirli standartlara ulaşması isteniyorsa, söz konusu standartların belgelendirilmesi büyük önem taşır (Ay ve Kartal, 2003; 17). Bilgi iletişim teknolojileri, özellikle internet ve intranet uygulamaları, müşterilere etkin hizmet götürülmesi, çalışanların veriminin arttırılması, iç rutin işlerin azaltılması ve iletişimde saydamlık yaratma amacıyla kullanılan dağıtım türleridir (Çoban, 2004; 95). 2.9.2.5. Süreç Müşterinin ürünü ne şekilde aldığıyla ilgili olan süreç, içsel pazarlamada eğitim, sendika müzakereleri, sirkülerler ve videolar gibi çeşitli yeni uygulama sunuş yollarını ifade edebilir (Ay ve Kartal, 2003;17). İşgörenlerin algılamaları ile ilgili olan süreçlerin yönetilmesinde işgörene yönelik verilecek eğitimin önemibüyüktür. Sürekli eğitime tabi tutulan işgörenin kendini yenilemesi işletme ile ilgili gerekli değişimleri zamanında ve doğru bir şekilde öğrenmesi sağlanabilir. Bu süreçte teknolojik gelişmelerden yararlanarak yapılacak işlemler kolaylaştırılabilir. İşletme içinde yapılacak müzakereler ve videolar, sunular ile aktarılmak istenen gelişmeler işgörene yansıtılmaktadır. 2.9.2.6. Pazar Bölümlendirme Pazar bölümlendirme, belirli istekleri olan alt grupları belirleyip bunların isteklerine uygun mallar ve/veya pazarlama karışımları geliştirilmesidir. Bir pazarın, her birine ayrı bir pazarlama karışımıyla ulaşılabilecek tekdüze alt alıcı gruplarına veya hedef pazarlara bölünmesi çalışmasıdır. Amacı, pazarlama yapılabilecek alıcıları seçmek, alıcılar arasındaki farklılıkları saptamak ve benzer karakteristikler taşıyanları gruplandırmaktır. Daha önce hiç tatmin edilmemiş veya iyi tatmin edilmemiş pazarlar bulunup, o pazar bölümleri için kendine özgü mallar, pazarlama karışımları geliştirilmeye çalışılır (Tek, 1997; 314). 94 İçsel pazarlama anlayışında pazar bölümlendirme, çalışanların gruplandırılması anlamına gelir. gruplandırmalar, İnsan kaynakları çalışanların kazanç yönetiminde şekillerine, yaygın kullanımı işletmedeki rollerine olan ve bölümlerine göre değişir (Ay ve Kartal, 2003; 17). Yapılacak doğru bir gruplama sayesinde çalışan niteliklerine uygun işte, uygun çalışma grubu arasında, uygun ücretle, uygun çalışma koşulları ile faaliyette bulunabilecektir. İçsel pazar, işletmelerin çalışanlarından oluşmaktadır. Dış pazarlarlarda hedeflenen amaçlara ulaşabilmek için içsel pazarlama stratejilerinin adaptasyonu zorunludur. Çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını anlama ve cevaplama, hem çalışanların hem de müşterilerin tatmin seviyesini arttırmaktadır. Dış pazarlarda olduğu gibi iç pazarlarda da müşteriyi en iyi şekilde tatmin edebilmek için öncelikle içsel pazarın bölümlendirilmesi gerekir. İşletme içerisinde çalışanlar homojen gruplar halinde bölümlere ayrılmalıdır (Yapraklı ve Özer, 2001; 60). Tüm işgörenlere bütün halde bakarak hepsini aynı özelliklerde görmek ve buna göre strateji geliştirmek işletme yönetimine büyük zarar verecektir. Ortaya çıkan sonuçlar olumsuz olacak ve bu durumdan rahatsız olan işgören işletmeyi terk edecektir. Böyle olumsuz bir durumun ortaya çıkmaması için işgörenler homojen gruplara bölünmeli ve tüm eylemler farklı gruplara farklı biçimde uygulanarak yöneltilmelidir. 2.9.2.7. Pazarlama Araştırması İçsel pazar araştırması, içsel iletişimler ve içsel karşılık verme süreçlerinden oluşmaktadır. İçsel pazar araştırması aşamasında içsel pazarlama ile ilgili bilgiler, işin önemli özellikleri, çalışma koşulları ve iş gören tatmini, iş gören tatminini etkileyen içsel ve dışsal faktörler, aynı iş gören için rekabet eden işletmeler ve bunların uygulamaları, yasal düzenlemeler gibi dışsal koşulları kapsamaktadır. İçsel iletişimler aşamasında içsel pazarlama karmasının bir unsuru olarak etkili içsel iletişimlere ihtiyaç duyulmaktadır. Yönetim ile çalışanlar arasındaki iletişimde, yeni pazarlama stratejileri ile ilgili bilgiler sunmanın yanı sıra haberlerin ve diğer kaynakların kullanımını kapsamaktadır. Ayrıca raporlar, sunular ve resmi 95 toplantıların kullanılması tavsiye edilmektedir. İçsel iletişimde etkinlik, koordinasyon ve işbirliğini sağlamaktadır. İçsel karşılık verme aşamasında ise içsel pazar ile ilgili bilgilere cevap verme birkaç şekilde gerçekleşebilmektedir. Bu aşamada kullanılabilecek yaklaşımlardan bazıları, iş tasarımı, finansal ve finansal olmayan ödüller, arzulanabilir gelir, eğitim, iş güvenliği, içsel iletişimlerdir (Çoban, 2004; 93). Pazarlama araştırması tüketici ihtiyaç, istek ve tutumlarını belirlemek için kullanıldığı gibi işgören ihtiyaçlarını, isteklerini ve tutumlarını belirlemek için de kullanılabilir. İşgörenlerin düzenli olarak gözetim kalitesi, çalışma koşulları, ücretler, işletme politikaları ve diğer işle ilgili konuları nasıl algıladıklarını araştırmak önemli faydalar sağlar. Pazarlama araştırmacısının araçları olan anketler, kişisel mülakatlar, grup tartışmaları işgören ve istek ihtiyaçlarını anlayabilmek için bir yol sağlar (Öztürk, 2003; 166). Pazarlama araştırmasının sürekli olarak tekrarlanması değişen beklenti ve ihtiyaçların zamanında fark edilmesini sağlar ki bu durumda işletme verim düşüklüğünü o anda fark edip önlem alabilmektedir . 2.10. İÇSEL PAZARLAMANIN BAŞARIYLA UYGULANMASINDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN FAKTÖRLER İçsel pazarlamanın temel unsurlarının çalışan motivasyonu ve tatmini, müşteri yönlülük ve müşteri tatmini, fonksiyonlar arası koordinasyon ve bütünleştirme, pazarlama benzeri yaklaşım ve belirli şirket veya fonksiyonel stratejileri uygulamalarıdır. Aşağıda yöneticilerin içsel pazarlamayı uygulamada başarıya ulaşabilmesi için dikkat etmesi gereken konulara yer verilmiştir. Genel olarak bu konular şu şekilde özetlenebilir (Rafiq, Ahmed,1994): 1. Yöneticilerin, genelde işletme ve özelde pazarlama amaçlarını ve stratejilerini çalışanlara iletmelidir. Aşağı doğru bilgi akışının sıklığı, kalitesi ve doğruluğu, çalışanın rol belirsizliğini azaltırken, iş tatminini artıracağı açıktır. Bu sebeple yöneticiler, işletmeleri için uygun iletişim ağını kurması gerekir. 2. Yöneticiler işlere ürünler olarak bakarak çalışanın iş tatminini artırmalıdır. 96 Böylece yöneticiler, dış müşterilere sattıkları ürünlere gösterdikleri hassasiyet kadar işlere de aynı hassasiyeti göstermelidir. Böyle bir yaklaşım ise pazarlama ve insan kaynakları yöneticilerinin iş gereklerinin belirlenmesi konusuna daha fazla eğilmelerini gerektirir. 3. Çalışanları motive etme ve müşteri yönlü anlayışı benimsemelerini sağlamak için işe almada değişime açık, kabiliyetli kişileri işletmeye çekmeleri ve seçmeleri gerekir. Ayrıca, uygun eğitim programları düzenlenerek müşteri yönlü olmaları sağlanmalıdır. 4. Özellikle hizmet işletmelerinde müşteriyle etkileşim içinde olan çalışana müşteri yönlülük öğretilmelidir. Çünkü, bu tür çalışan yalnızca ürünü sunan değil, aynı zamanda ürünü pazarlayan bir rol üstlenmektedir. 5. Çalışanları motive etmek ve fonksiyonlar arası koordinasyonu sağlamak için pazarlama benzeri yaklaşımdan yararlanılmalıdır. 2.11. İÇSEL PAZARLAMA ANLAYIŞINDA İNSAN ODAKLILIK Müşteri, örgütün nihai çıktı olarak ürettiği ürünü (mal / hizmet) talep eden, örgüt dışındaki kişi ve kuruluşlardır. Bu kişi ve kuruluşlar, ürünü alıp kullanan ve onu tüketen nihai tüketicilerdir ve bunlara müşteri denilmektedir (Hugu ve Anderson, 1988; 14). İçsel pazarlama anlayışını benimsemiş şirketler için iç müşterilerini memnun etmenin önemi tartışılmazdır. İçsel pazarlama uygulayan bir kurumda elemanların kendilerini hem diğer çalışanların müşterisi olarak, hem de diğer çalışanlara mal ve hizmet sağlayan kişiler olarak tedarikçi görmeleri istenmektedir. Müşteri ve müşterinin memnuniyeti konularının daha iyi anlaşılmasını ve daha net bir şekilde kavranılmasını sağlamak için, bu kavramların ele alındığı zemin olarak; oluşumları sosyal hayatın temel ilkelerine göre gerçekleşen ve kaynaklar üzerindeki kullanım hakkının bir sonucu olarak meydana gelen iktisadi faaliyetlerin ve ürettikleriyle kullananların memnuniyetini ön planda tutan iktisadi örgütlerin (Weber, 1964; 158) kapsamı ve sınırları göz önünde bulundurulmalıdır. 97 2.12. İÇSEL PAZARLAMADA MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ Günümüz rekabet ortamında çok seçeneği olan müşteri daha seçici davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük olumsuzlukta ürününü aldığı işletmeyi değiştirmektedir. Yeni müşteri bulmak ise eskisini korumaktan 5 kat daha fazla maliyetlidir. Bu sebeplerden dolayı işletmeler tamamen müşteriye odaklı olarak çalışmak zorundadırlar. Aksi halde devamlılıklarını sağlamak mümkün değildir. İşletmeler müşterileri olmadan hayatlarını devam ettiremezler. O halde müşteriyi elde etmek ve korumak için kendisine sunulan hizmet ve ürünlerden memnun olmasını sağlamak gerekmektedir (Tuncer ve Ergunda, 2004;1). İşletmelerin artan rekabet ortamında başarıyı hedeflemeleri açısından “insan” faktörünün gözden kaçırılmaması düşüncesi çalışma hayatında özellikle son yıllarda kabul görmüş ve bu düşünce işletmelerin misyon ve vizyon gibi temel örgüt kültürü unsurları arasında yer almıştır. İşte bu noktada müşteri kavramı, iç müşteri ve dış müşteri olarak işletmede tanımlanmış ve tüm işletme faaliyetleri bu iki önemli kavram üzerine yoğunlaşmış, onlara yakın olmak için gereken çabaları göstermeye başlamışlardır. “Müşteriye yakın olun” günümüzün işletme yönetimi ilkesi olmuştur. Bir işletmenin başarı veya başarısızlığını belirleyen işletme içindeki ve dışındaki birçok nedenden biri “müşteriye yakın olmaktır”. Araştırmacılar sadece “memnun” olan müşterilere göre “yüksek oranda memnun” olan müşterilerin çok daha fazla satın alma davranışlarında bulunduklarını göstermektedir. Genel olarak müşteriyi güler yüzle karşılamak, “hoş geldiniz” demek ve müşteriye bakmanın bile müşterinin memnuniyetini arttırdığı araştırmalar sonucu bulunmuştur (www.kaliteofisi.com). Günümüzün artan rekabet koşulları, kuruluş ve müşteri arasında kurulan olumlu ilişkileri üstünlük sağlayıcı bir faktör olarak öne çıkarmaktadır. Gittikçe keskinleşen rekabet koşulları altında sağlıklı ve uzun dönemli müşteri ilişkileri kurmak, kuruluşların tek önemli rekabet aracı olabilecektir. Bilindiği gibi teknolojik gelişmeler ve diğer uygulamalar çok kısa süre içinde taklit edilebilmekte ve bu durum rekabet üstünlüğünü uzun dönemde koruyamamaktadır (Polater, 2005; 1). 98 Gelecek, iç ve dış müşteriye ayak uydurabilen işletmelerin olacaktır. Yeni yüzyıl müşteri çağıdır, müşteri çağında müşterilere işlem yönlü değil, ilişki yönlü yaklaşan, müşterilerine bir defalık değil yaşam boyu değerleri ile bakabilen, müşterilerinin değişen niteliklerini ve tüm özelliklerini anlayan, satın alma alışkanlık ve davranışlarını ve bunları etkileyen etkenleri tam anlamıyla tanıyan ve bunlara yönelik stratejiler geliştirerek, müşterilerinin iç dünyasına girebilen, onların içten, duygusal bağlılıklarını kazanabilen işletmeler bu yeni ortamda rekabet güçlerini koruyabilecek ve varlıkları ile karlılıklarını sürdürebileceklerdir (Bayuk, 2004; 2) . Bir örgüt için iki çevre faktöründen bahsedilebilir. Bunlardan birincisi, örgütün üzerinde denetim ve kontrol imkanına sahip olamayıp doğrudan etkileyip yön veremediği dış çevredir. İkincisi ise işletmenin faaliyet sınırları içinde, etkileyebildiği, kontrol edebildiği ve değiştirebildiği iç çevredir. Dış çevre işletmenin sınırlarını ve davranışlarını belirleyen düzenlemeleri kapsamaktadır. İktisadi yapı içerisinde faaliyet gösteren her bir örgütün amacı bu dış çevrede mevcut bir ihtiyacı ve eksikliği karşılamak için mal ya da hizmet üretmektir. Bu bağlamda üretilen mal ya da hizmetlerin anlamlılığı ancak bir ihtiyacı karşılayacak şekilde tüketicilere yönelmesiyle mümkündür. Bir örgütün varlığının sebebi onun müşterileridir. Müşterisi olmayınca bir örgüt için satış, kâr veya hayatını devam ettirmekten söz edilemez. Bu nedenle de müşterilerin memnun edilmesi kuruluş için oldukça önemlidir. Nihai ürünün (mal ya da hizmetin) sunulduğu pazar olarak dış müşteri ve onun memnuniyeti, kurum çalışanlarının faaliyetlerine bağlıdır. Bu nedenle, bir örgüt için iç müşterilerin memnuniyeti de nihai hedefler kadar önemlidir. Örgütler, her biri bir diğerinin müşterisi veya tedarikçisi olarak birbirleri arasında sıkı ilişkiler bulunan kompleks sistemlerdir ve her örgüt çeşitli alt sistemlerden oluşur. Örgüt içindeki sistemler de takip edilen süreç itibariyle bir diğerinin müşterisi veya tedarikçisidir. Her bir işgören kendinden bir sonraki üretim hattında veya ayni üretim hattında çalışmakta olan ve sürecin bir sonraki aşamasında kendisinden girdi alan kişiler (Pekdemir; 42-43) olarak tanımlanabilir. O halde 99 örgüt içinde çalışan her bir birey bulunduğu üretim ve dönüştürme süreci içerisinde süreç işleyişi itibariyle kendisinden sonraki iş görenin tedarikçisi kendisinden önceki iş görenin ise müşterisi durumundadır. Buna bağlı olarak ayni örgüt içinde bir başka çalışanın da müşterisi olabilmektedir. Bu kabule göre, örgütteki her bir çalışanın, kullanıcı olarak müşteri, sunucu olarak da tedarikçidir yani birilerine mal veya hizmet sunan kişi konumundadır. Klasik anlamda müşteri; bir ürün ve hizmetin talep edicisi olarak karşılığını ödeyerek alıp kullanan ve onu tüketen kişidir. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışında ise bu anlamdan nispeten bağımsız olarak, “iç müşteri” ve “dış müşteri” olmak üzere iki grupta ele alınmaktadır (Hand, 1992; 39). Müşteriye değer verme sadece belirli bir kitleye ya da kazanılmış bir müşteri kitlesine hitap etmek olarak anlaşılmamalıdır. Her memnun müşterinin kendisiyle beraber yeni müşteriler getireceği varsayılarak hali hazırda müşteri olmayanlara da hitap edebilecek ürün politikaları ve kalite spesifikasyonları geliştirilmelidir. Bu bir anlamda birbirini etkileyen politikaların paralelinde tepkisel politikalar da üretmek anlamındadır. Etkileşim içinde olan müşteri politikaları müşterilerin özel ihtiyaçlarına yönelik olarak özel mesajlar veren beceriler geliştirmeyi öngörür. Bu öngörünün temelinde müşterilerle iyi ve sağlıklı ilişkiler kurmak ve onları dinlemek vardır. Bu, örgütsel yapının müşteri istek ve beklentilerine göre yapılandırılması anlamına gelmektedir (Deigton, 1996; 35). 2.12.1. DIŞ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ Müşteriyi memnun etmek ve sürekli kılmak, ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak, günümüz işletmelerinin çok daha yoğun çaba harcamasını gerektiren bir faaliyetler zinciri olarak tanımlanır. Bu faaliyetler zincirinde işletme yöneticileri ile çalışanlar birlikte çaba harcamalıdır. İşletmeler müşteriyi elde etmek ve korumak için müşterinin kendisine sunulan hizmet ve ürünlerden memnun olmasını sağlamaları gerekir. İşletmeler müşterilerle varlıklarını sürdürebildiklerine göre, onlara kendileri için ne kadar önemli olduklarını hissettirmeleri zorunlu hale gelmiştir. Fakat bunu yaparken de sadece kendi çıkarları doğrultusunda değil, iki 100 taraflı çıkar ve memnuniyeti sağlamaya çalışmak gözardı edilmemelidir. Müşteriyi bir partner olarak değerlendirip, üretilen ürünlerde ve sunulan hizmetlerde bu hususun dikkate alınması işletmelerin temel felsefesi olmalıdır (Tuncer ve Ergunda, 2004; 1). Küresel rekabet ortamında, müşterinin seçme şansı artmış ve beklentileri çok sık değişir olmuştur. Müşterilerinin değişen beklentilerine ve ihtiyaçlarına kulaklarını tıkayan ve bunları yok sayıp kendi bildiklerinden şaşmayan işletmelerin uzun dönemde hiçbir şekilde yaşam şansları yoktur. İşletmeler uzun dönemde varlıklarını sürdürebilmek istiyorlarsa bir takım şartları yerine getirmek zorundadırlar. Müşteri için sunulan ürünün veya hizmetin cazip olabilmesi ve fark yaratması en önemli kriterdir. İşletmeler sürekli olarak müşterilerini şaşırtmak ve onlara beklentilerinin üzerinde ürün/hizmet sunmak zorundadırlar (Pak, 2004; 1). Ancak bu şekilde her geçen gün sayısı daha da artan rakipleri ile mücadele edebilirler. Dünyanın herhangi bir yerindeki işletmelerin bile, rakip konumuna geldiği bu yeni ortamda, müşteri çok zor kazanılmakta, ürün ve hizmetlerden kolay tatmin ve memnun olmamakta, kendileri için harcanan milyarlarca pazarlama maliyetlerine rağmen, en küçük bir hatada bir anda işletmeyi terk etmekte, hatta ürün ve hizmetten tatmin ve memnun kalması bile işletme ile olan ilişkisinin uzun dönemli olması için yeterli olmayabilmektedir (Bayuk, 2004; 1). Sunulan ürün ve hizmetleri satın alarak, kendi kişisel amaçları için kullanan ve çalışanların ücretlerinin ödenmesini sağlayan müşteriye dış müşteri denir. Dış müşteri, bir mal veya hizmetin nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından ve hangi araçlarla yapıldığından çok; kendisine nasıl yansıdığına, kusursuz ve hatasız olmasına, doyum sağlayıp sağlamadığına, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece uyduğuna, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine getirildiğine dikkat etmektedir (Tuncer ve Ergunda, 2004; 1). Dış müşteriler, işletmenin sunduğu ürün ve hizmetlerden yararlanan kişi ve kuruluşlardır. Bu kişi ve kuruluşların ihtiyaç ve beklentileri sürekli araştırılmalı ve karşılanmaya çalışılmalıdır. İşletmeler sadece müşterilerin mevcut ihtiyaç ve 101 beklentilerini değil daha öteye giderek müşterilerin dahi farkında olmadıkları, ancak ihtiyaç duydukları ürünleri üretebilmelidirler (Bolat, 2000; 28). Ancak geleceği önceden görüp onu müşterinin önüne sunabilen bir işletme varlığını devam ettirebilecektir. Buna göre dış müşteri; şirketin ürettiği mal ve hizmetleri kullanan veya tüketen kişilerdir. Bu kişilerle mutlaka iyi ilişkiler içersinde olunmalıdır. Şirket içinde çalışan herkesin neticede dış müşteri için çalıştığının ve memnun edilmiş müşterinin kendisi için çok kıymetli olduğunun bilincinde olunmalıdır. Günümüzün müşterileri aldıkları ürün ve hizmetlerde artan seçim dizisiyle karşı karşıya olup, kalite, hizmet ve değer algılarına göre seçimlerini yapmaktadırlar. Bu nedenle işletme başarısı, müşteri tatmini ile yakından ilişkilidir. Örneğin; son yıllarda yapılan araştırmalarda, yeni bir müşteri kazanmanın, var olan müşteriyi korumadan 5 kat daha fazla para, kaynak ve zaman gerektirdiği, bu nedenle tatmin edilmemiş müşterilerin %98’inin rakiplere gittiği, müşteri tatmininin müşterinin işletmeye olan bağlılığı ve satışları arttırdığı, pazarlama giderlerini düşürdüğü, rekabet üstünlüğü sağladığı, büyük ölçüde tatmin edilmiş müşterilerin kısmen tatmin edilmiş müşterilere oranla işletmenin mal veya hizmetlerini 6 kez daha fazla aldıkları görülmüştür (Naktiyok ve Küçük,2003; 227-228). Kimi durumlarda müşteri herhangi bir ihtiyacının karşılanabileceğini bilmiyorsa onu ihtiyaç olarak bile tanımlamaz. Yani müşterinin ne istediğini bir ölçüde piyasada var olan ürünler belirler. Hatta müşteri, ihtiyaçlarını kendisi fark etse bile bunu üreticiye zamanında yansıtamaz. Çünkü bir durumun müşteri eğilimli olarak adlandırılabilmesi için belirli bir sayıda müşteri tarafından paylaşılması ve dile getirilmesi gerekir (Yıldırım, 2002; 200). Bu durum günümüzde faaliyette bulunan işletmelerin işini daha da zorlaştırmaktadır. Artık işletmeler sadece var olan ihtiyaçları değil müşterinin dahi fark etmediği ihtiyaçları bulmak ve bunları karşılayacak ürünler üretmek zorundadırlar. Hizmet işletmelerinde müşterinin tatmin edilmesi daha belirgin olarak ortaya çıkmaktadır. Verilen hizmeti önceden deneme şansı olmadığı için pişman müşteri işletme açısından önemli bir risk unsurudur. Kaliteli bir mal ya da hizmetin müşteri beklentilerini karşılıyor hatta beklentilerinin de üzerinde bir şeyler veriyor olması 102 gerekmektedir. Sunulan hizmet ya da satılan malın müşteri memnuniyetsizliğine sebep verecek bir kusur bulundurması kabul edilmemektedir (www.egm.gov.tr). Müşteri ile kurulan iletişim ve müşteri ile işletme arasındaki etkileşim sonucu müşteri memnuniyeti ortaya çıkar. İşletmeyi temsil eden çalışanların davranışları müşterilerin bakış açılarına, tutum ve değerlendirmelerine göre şekillenmelidir (Boshoff ve Tait, 1996;5). İşletmeler müşteri memnuniyetini sağlamak için ürün ve hizmetin kalitesini de müşteri beklentilerine uygun şekilde belirlemelidirler. Müşteri memnuniyetinde ürün ve hizmet kalitesi belirlenirken aşağıdaki noktalar önemlidir (www.egm.gov.tr): Performans: Ürünün birinci sırada yer alan özelliklerinin, kalitesinin, tatmin ediciliğidir. Bir televizyon için performans, ses ve görüntü kalitesidir. Özellikler: Ürünün temel çalışma özelliklerini tamamlayan ikincil özellikleridir. Uçakta ikram edilen içki, televizyonun otomatik kanal bulma düğmesi gibi. Güvenilirlik: Ürünün belirli bir zaman aralığında bozulma ya da iyi çalışmaması olasılığıdır. Uygunluk: Ürünün tasarımının ve çalışmasının önceden belirlenmiş spesifikasyonlara ya da kullanıcıların beklentilerine ne derece uygun olduğudur. Bir gömlek ya da ayakkabının belirtilen ölçüye uyması gibi. Dayanıklılık: Ürünün fiziksel olarak bozulma olmadan ya da modası geçmeden önce ne kadar kullanıldığıdır. Hizmet Alabilme: Bir ürünün onarımında gösterilen sürat, nezaket, uzmanlık ve kolaylıktır. Estetik: Ürünün görünümü ile ilgili olarak kişisel değerlendirmenin sübjektif unsurlarıdır. Ün (Algılanan Kalitesi): İşletmenin genel imajı ve ünüdür. Bir işletmenin sunduğu ürün ya da hizmetleri kullanması sonucu müşterinin, ürün 103 ya da hizmetin değeri hakkında ki olumlu ya da olumsuz duygularına müşteri memnuniyeti denmektedir. Müşteriyi memnun etmek, “onu tatmin etmek, sürekli kılmak, ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak günümüz işletmelerinin çok daha yoğun çaba harcamasını gerektiren, strateji ve politikalarını müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarına göre saptamayı başarılı olmak isteyen işletmeler için zorunlu kılan bir faaliyetler zinciri” olarak tanımlanır. Bu faaliyetler zincirinde işletme yöneticileri ile çalışanlar birlikte çaba harcamalıdır (www.egm.gov.tr). Müşteri memnuniyetinde müşterinin bakış açısı belirleyici rol oynamaktadır. Bunun yanında, müşterinin şartlarının ve isteklerinin tam olarak karşılanması veya şikayetlerini olmaması, onun tatmin derecesini arttıracağını düşündürmemelidir. Bunlardan da anlaşılacağı gibi, kuruluşların ihtiyaçlarını ve isteklerini belirleyerek, başarılarının, müşterilerinin bunları yerine getirecek ileriye dönük planları sayesinde olacağı açıktır. Müşteri ihtiyaç ve isteklerini belirlerken, onların değerleri, inançları, tutum ve davranışları, sosyal alışkanlıkları, beklentileri gibi konular iyi bilinmelidir. Bu sayede kuruluş politikası oluşturulabilir ve amaçlara ulaşılabilir. Müşterilerin eğilimleri müşteri odaklı pazarlama anlayışının gelişmeye başlaması ile birlikte değişim göstermiştir. Bayuk (2004;1), değişen yeni müşterinin eğilimlerini (trendlerini) aşağıdaki gibi belirtmektedir; Müşterinin bilgi düzeyinin artması, bilinçlenmesi ve daha seçici hale gelmesi, Müşterilerin ürün ve özellikle de hizmet beklentilerinin yükselmesi, İnsanların üzerinde zaman baskısının artması ve artık alışveriş yapmaya daha az zamanlarının olması, Online (Elektronik) alışverişin yaygınlaşması, Ürün ve markaya bağımlılığın azalması, Pazar bölümlemesinin artması, pazarların gittikçe daha küçük gruplara ayrılması, Global alışveriş olanaklarının doğması ve yayılması. 104 Müşteri samimi olmayan bir gülümsemeyi değil, karşılıklı bir ilişki geliştirmeyi, işletmelerden sadece tek taraflı çıkar düşünceleri değil, iki kazananlı bir ilişki ortamı oluşturmalarını arzulamaktadır (Bayuk, 2004; 1). Günümüzde müşteriler kendilerine hizmet sunan işgörenlerin sahte ve yapmacık olduğunu fark ettiklerinde işletmeyi terk etmekte ve bir daha aynı işletmeyi tercih etmemektedirler. Bunun olmaması için tüm işgörenlerin müşteriyi memnun edecek temel kuralları benimsemesi gerekmektedir. İslamoğlu’na göre müşteri için 5 altın kural vardır. İlki: müşteriye tatlı bir hoş geldin demek, ikincisi: müşteriyi rahatsız etmeden, istendiğinde yardımcı olmak, bir şey sorulduğunda onunla göz göze konuşmaktır. Gülümsemek üçüncü, hızlı servis yapmak ve müşteriyi memnun etmek dördüncü kuraldır. Beşinci kural ise müşteriyi yine tatlı bir gülümseme ile uğurlamak, güle güle yine bekleriz demektir (İslamoğlu, 2000; 20-21). Bu 5 kuralın yanında müşteri memnuniyetini sağlamak için müşteriye odaklanma gerekmektedir. İşletmelerin müşterilerine odaklanabilmesi için öncelikle işgörenlerin beklentilerini bilmesi ve onları yerine getirmesi gerekmektedir. Bunu sağladıktan sonra işletme müşterilerine odaklanarak onların isteklerini ve beklentilerini yerine getirebilecektir. Bu noktada unutulmaması gereken en önemli konu, müşteri istek ve ihtiyaçlarına uygun hizmet ve ürün sunmak için çalışanlara verilecek olan sürekli eğitim ve sürekli gelişmedir. Müşteri odaklı bir kuruluş mevcut ve gelecekteki müşteri ihtiyaçlarını anlamalı, müşteri şartlarını yerine getirmeli ve beklentilerini de aşmak için çabalamalıdır (İslamoğlu, 2000; 20). Bunun için yapılması gerekenler: 105 Tüm müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tamamı anlaşılmalı Müşteri ve fayda sağlayan tarafların ihtiyaç ve beklentileri arasında dengeli bir yaklaşım sağlanmalıdır. Bir kuruluşun asıl amacı kâr olmamalıdır. Sadece kâr amaçlamak müşteride tatminsizliklere yol açar. Kar, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin tam olarak karşılanması sonucunda müşteri değeri yaratmanın doğal bir sonucudur. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri, hizmet sunan kuruluşun çalışanlarına i letilir. Müşteri memnuniyeti ve sonuçlarına göre müşteri davranışı ölçülmelidir. Müşteri ilişkileri yönetilmelidir. Müşteri memnuniyeti işletmelerin temel felsefesi olmalı ancak işletmenin tek amacı değil, amaca ulaşması için gerçekleştirmek zorunda olduğu alt amaç olmalıdır. Müşteri memnuniyeti, müşterilere tezgahtar anlayışı ile sadece güler yüz göstermek de değildir. Müşteriye saygı ve ilgi göstermek gereklidir. Müşteri tatmini bütün bunları içine alan müşteriye hizmet etmeyi, ona yardımcı olmayı ve onun sorunlarını çözmeyi de gerektiren bir kavramdır (İslamoğlu, 2000; 20). Müşteri odaklı bir kültür, üretilen ürünlerin ya da sunulan hizmetlerin, üretim ve servis sonrası yürütülen aktivitelerin, tanıtım amacıyla verilen reklamların, kullanılan üretim teknolojilerinin ve çalışma koşullarının, çalışanlara sunulan kariyer yollarının, toplum değerlerine verilen önemin, müşteri istek ve ihtiyaçları perspektifinden ele alınmasıdır. İşletmelerin müşteri odaklı olması için yapması gerekenler şunlardır (www.biymed.com): Organizasyonda müşteriye olan eski davranış ve kuralların, tamamen değiştirilmesi amaçlanmalı Reorganizasyon yapılarak, organizasyondaki hiyerarşik yapıya son verilmeli ve tüm çalışanların müşterinin ihtiyaçlarına cevap vermesi sağlanmalı Ürün ve hizmet kalitesinde gelişmenin sağlanması amaçlanmalı Elektronik bilgi iletişiminden yararlanılarak müşteriye daha hızlı hizmet 106 sağlanmalı Müşteri ile yakın ilişkilerde olan departmanlarda çalışanların eğitimi sağlanmalı Üretim-dağıtım-pazarlama-satış vb. tüm süreçlerde bütünlük ve iletişim sağlanarak müşteriye daha iyi hizmet sunulmalı Müşteri ihtiyaçlarının yerinde ve zamanında karşılanması amaçlanmalı Bilgisayar paket programlarının geliştirilmesi ile hizmetlerin daha iyi ve etkin bir şekilde karşılanması sağlanmalı Müşteri merkezli yönetim felsefesi organizasyonda ana ilkelerden biri olmalı. Müşteri odaklı kültürün yaratılmasında doğru işin doğru şekilde yapılması kadar, bilginin yönetilmesi, müşterinin de sürecin içerisine dahil edilmesi gerekir. Bu şekilde, müşteri tercihleri, tatmin düzeyleri, yeniden satın alma istekleri ve başkalarına önerme arzuları analiz edilebilir ve gerekli kurumsal düzenlemelerin yapılması sağlanır. Müşteri odaklı bir kültüre sahip olan işletmeler ise, tatmin ve motivasyon düzeyi yüksek çalışanlar kadar, ihtiyaçları karşılanmış, mutlu tüketicilere sahip olurlar ki bu durum da işletmenin varlığını sürekli kılmasında önemli parametrelerden birisidir (Tuncer ve Ergunda, 2004; 1). Müşteri memnuniyetine etki eden müşteri odaklı kültür yaratmak kadar önemli olan diğer bir konu da müşteriye uygun hizmet kalitesinin benimsenmiş ve uygulanabiliyor olmasıdır. Mucuk’un da belirttiği gibi (Mucuk,1999; 329) rakip işletmelerden farklılaşmanın en temel yollarından biri düzenli bir şekilde daha yüksek kalitede hizmet vermektir. Burada unutulmaması gereken en önemli konu, memnuniyetin sağlanabilmesi için kalitenin üretici ve satıcı açısından değil tüketici açısından tanımlanması gerektiğidir. Müşteri tatmini ile hizmet kalitesi aynı olmamakla birlikte birçok çalışma, müşteri tatmininin birincil belirleyici olarak hizmet kalitesi üzerinde odaklanmıştır. Müşteri tatmini, hizmet kalitesinden farklı olarak beklenen ve algılanan hizmet arasındaki kıyaslamayı ortaya koyar. Diğer fark ise müşteri tatmini, değerlendirilmesi sonucu ulaşılan pozitif duyguları; hizmet kalitesi 107 işlemlerin ise, hizmet işletmelerinin ortaya koydukları ürünün güvenilirlik, sorumluluk ve nezaket gibi özelliklerini ifade eder. Bununla birlikte arzu ve alınan hizmet, müşteri tatmininin doğrudan ve güçlü bir belirleyicisi olarak görülebilir (www.egm.gov.tr). Müşteri sadakatine etki eden faktörleri öğrenmek için otel müşterileri ile yapılan bir çalışmada Bowen ve Shoemaker 6 faktörün sadakate etki ettiğini belirlemişlerdir (Hançer, 2003; 41-42). • Kalitenin sürekli arttırılması • Otele geliş ve otelden ayrılış zamanlarındaki esneklik • Daha önceki ziyaretlerden elde edilen bilgilerin kullanılarak uygun hizmetlerin yaratılması • Müşterilerin belli bir odayı tercihi ve bu tercihlerinin yerine getirilmesi • Çalışanların, müşteri sorunlarını kendi sorunlarıymış gibi çözümlemeleri • Otele ikinci kez gelen müşterilerin kayıt işlemlerinin hızlandırılarak yapılması olmuştur. Müşteriler, işletmelerden güven ve dürüstlük üzerine kurulu verilen sözlerin tutulduğu bir ilişki beklemektedirler. Müşteriler önemsenmeyi ve değer görmeyi, alışverişlerine anlam yüklemeyi istemektedirler ve alışverişin yanında ilgi, dostluk, yakınlık, içtenlik ve dürüstlük beklemektedirler. Müşteri, işletme ve çalışanları tarafından tanınmayı, her türlü sorunlarında dinlenilmeyi, anlaşılmayı, kendini ifade etme fırsatının verilmesini, bireysel ilgi ve özen talep etmektedir. Nitekim yapılan bir araştırmada müşterilerin ilgi ve önemsenmeyi, diğer tüm değişkenlere göre iki kat daha fazla önemli buldukları belirtilmektedir (Bayuk,2004;1). Güçlü müşteri memnuniyeti oluşturmada müşteri ihtiyaçlarına uygun müşteri değeri yaratmanın önemli rolü vardır. Müşteri değeri, alınan hizmetten elde edilen yararın, hizmetten beklenen zarara oranıdır. Eğer fayda fazla ise müşteri değeri yüksek olacaktır aksi takdirde müşteriler ürünün değerinin düşük olduğunu düşüneceklerdir (Akkaya, 2002; 3). Sonuç olarak müşteri tatmini konusunda hiç bir zaman unutulmaması gereken 108 nokta: yeni bir müşteri elde etmenin maliyetinin, mevcut bir müşteriyi elde tutma maliyetinden çok yüksek olduğudur. Ayrıca işletmeyi terk eden bir müşterinin, yanında kaç müşteriyi götürebileceği de gözden kaçırılmamalıdır. Dünyadaki mükemmel diye tanımlanabilen işletmelere bakıldığında, her birinin kusursuz müşteri hizmeti hedefleri olduğu görülmektedir. Bu öylesine önemlidir ki işletmeler sadık müşterileri yaratabilmek için, müşteriye yakın olmayı şaşmaz bir felsefe olarak benimsemekte ve bunun gereği olarak da değişik hizmetler geliştirerek değişik düzeylerde sunmaktadırlar (İslamoğlu, 2000; 21). 2.12.2.İÇ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ Kişisel ve ticari amaçları için mal veya hizmet satın alan kişi ve kuruluşlara müşteri denir. Müşteri kavramı sadece üretilen mal ve hizmetleri alan kişi ve kurumlar olarak tanımlanan dış müşterilerle sınırlı kalmayıp, aynı zamanda örgüt içi müşterileri de kapsamaktadır (Tuncer ve Ergunda, 2004; 1). Herhangi bir örgütteki ana öğe insandır. Bir işletmenin kurulması, gelişmesi, sosyal sorumluluklarını yerine getirebilmesi ve genel amaçlarına ulaşabilmesi, onun etkin bir insan gücüne sahip olmasına bağlıdır. İnsan gücünü geliştiren ve motive eden örgütler amaçlarına daha kolay ulaşırken; bunu başaramayan örgütler fiziksel kaynakları ve olanakları ne kadar mükemmel olursa olsun faaliyetlerini sürdüremezler (Bingöl, 1990; 1). Bunun bilincine varmış bir işletme; başarının yolunun çalışanlarından geçtiğini fark edip onlara yönelen ve çalışanların memnuniyetini sağlamaya yönelik çalışmalar yürüten bir işletmedir. Bir işletme için müşteri hizmetlerinin kalitesini artırmak önemlidir ancak bununla birlikte işletme içi kalitenin de artırılması büyük önem taşımaktadır. Eğer işletmeler içsel müşterilerini tatmin etmede başarılı olabilirlerse bu durum dışsal müşterilerini tatminde de başarıyı beraberinde getirecektir (Oyman, 1999; 19). Tüm işletmeler, müşteri bağlılığını sağlamak ve bunu sürdürmek için çabalarını yoğunlaştırmıştır. Ancak bunu sağlarken genellikle unutulan nokta, iç müşterilerin önemi ve nihai müşteriye sunulan ürün ya da hizmetin kalitesine olan etkisidir. Ürün ve hizmetlerimiz için ödemeyi dış müşteri yapacağından, dış müşteriye odaklanmak 109 tabi ki önemlidir. Ancak, iç müşteri kavramı da göz ardı edilmemelidir. Çünkü iç müşteriler bir değer zinciri olarak görülürse, bunların yaratacağı sinerji istenen sonuçların elde edilmesini sağlayacaktır. Diğer yandan dış müşteriler ve ihtiyaçları ayrıntılı olarak incelenmeli ve doğru yorumlanmalıdır (Zairi, 2000; 390). Değişen zaman ve değişen değerlerle birlikte farklı bir oluşum kazanan iş dünyası farklı bir müşteri yapısı ile karşı karşıyadır. Satın alma sürecinin son aşamasının benimseme aşaması olduğu ve ihtiyacın karşılanması halinde, satın almada bulunan kişinin o malın sürekli müşterisi olacağı dikkate alındığında, günümüzde işletmeler “ne üretirsem satarım” yerine “alıcıyı tatmin edersem satarım” düşüncesi ile faaliyette bulunmak zorundadırlar. Özellikle, insan unsurunun ön plana çıktığı hizmet sektöründe böyle bir düşüncenin uygulamaya dönüşmesi ise personelin (iç müşteri) beklenti ve ihtiyaçlarına cevap vermek, onların rahat, sağlıklı ve güvenilir ortamda çalışmalarını sağlamak, maddi ve manevi açıdan onları tatmin etmekle yakından ilgilidir. Kısaca kurum çalışanlarının tatmini, müşterilerin (dış müşteri) tatmini üzerine etki eden bir unsurdur. Çünkü işletme süreçlerindeki bir aksaklık sunulan ürün ve hizmetlere yansıyabileceğinden, dış müşteri tatmini sağlamak için işletmecilik oyununun bütün oyuncularının dikkate alınması yararlı olacaktır (Naktiyok ve Küçük, 2003;225-226). Bugünün iş dünyasında, ayakta kalmak isteyen işletmeler gözlerini dışarıdan içeriye, çok yakınlarında olan çalışanlarına çevirmeye başladılar. İşletmelerin durmaksızın değişen rekabet koşullarında varlıklarını korumalarında ve pazarda daha iyi yerler edinebilmelerinde en önemli faktörlerden birini, yetenekli çalışanların elde tutulması ve sürekli motivasyonun sağlanması oluşturuyor. Motivasyonu yüksek olan kişi, örgüt kültürünü benimsiyor, işini sahipleniyor ve yaratıcılığını kullanarak daha iyisini başarmak için ortak bir amaç çerçevesinde var gücüyle çalışıyor ve durum işletmenin kârlılığına olumlu etki ediyor (Kadıoğlu, 2004; 1). Aydemir’e göre (2000), yaşanan değişmeler karşısında işletmelerin kısa ve uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirebilmeleri, 110 işgörenlerin bir takım bilgi ve yeteneklerle donanmasını, sağlıklı bir öğrenme ortamının varlığını ve olası zorlukları aşma konusunda tek vücut olarak hareket edebilme alışkanlığının kazanılmasını gerekli kılmaktadır. Değişime hazırlıklı olmak ve yenilik yaratarak işletmenin kârını ve ekonomik değerini artırmak; daha iyi ürünler sunmayı, operasyonel etkinliği arttırmayı, müşteriler için daha fazla değer yaratmayı, yeni pazarlara girerek sürdürülebilir bir pazar liderliği elde etmeyi, öğrenmeyi ve öğrenilen şeylerin hızla uygulamaya geçirilmesini gerektirmektedir. Günümüz bilgi toplumuna damgasını vuran değişme ve gelişmelerin en önemlisi, toplumsal ve siyasal yaşamda olduğu gibi ekonomi ve yönetim alanında da insan faktörünün ön plana geçmesidir. Bilgi oluşumunun ve kullanımının çok önem kazandığı günümüzde tüm işgörenlerin aynı amaca yönelmesi, hedefin işgören (iç müşteri) ve müşteri (dış müşteri) tatmini olması gerekliliği işletmeleri yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. İşgörenlerin ve müşterilerin tatmini üzerine kurulmuş misyonların ve buna bağlı geliştirilmiş stratejilerin işletmelerin yaşamını sürdürmesinde zorunluluk olduğu artık anlaşılmakta ve bu nedenle tüm işgörenlerin yönetim sürecine katılmaları teşvik edilmektedir (Akıncı, 2002; 2). Tüm süreçlere katılan işgören örgüte daha fazla bağlanmakta ve işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için daha fazla çaba harcar hale gelmektedir. İç müşterilerin istek ve ihtiyaçları, dış müşterilerin istek ve ihtiyaçları gibi dikkatlice tanımlanmalıdır. Bunun için öncelikle kuruluştaki süreçlerin, diğer süreçlerle olan ilişkileri belirlenmelidir. Bu işlem ise, bir sürecin çıktısının hangi sürecin girdisi olduğunu tanımlamaktır. Girdileri ve çıktıları tanımladıktan sonra, bu girdileri kullananlarla, karşılıklı görüşmelerle ya da anketle, işlerin daha iyi yapılabilmesi için neler istendiği belirlenmeli ve süreçlerde bu isteklerin uygun şekilde yerine getirilmesini sağlayacak gerekli değişiklikler yapılmalıdır. İç müşteri kavramı ile anlatılmak istenen, işletme çalışanlarıdır. Bu nedenle çalışanların yaptıkları işi devrettikleri kişi veya bölümleri müşteri olarak görmeleri iç müşteri memnuniyeti ya da tatmini yani ihtiyaçlarının karşılanması, motive edilmesi iş verimi ve performansının yükseltilmesi adına önemli olmaktadır (www.bilgiyonetimi.org). 111 İç müşteri kavramı, daha önce de belirtildiği üzere, toplam kalite yönetimi anlayışının ortaya çıkardığı kavramlardan biridir. Toplam kalite yönetimi anlayışı, bir işletmenin müşterilerinin, sadece mal ve hizmetlerini satın alan nihai müşterilerden değil, aynı zamanda, söz konusu mal ve hizmetlerin üretimi ve sunumu sırasında görev alan kişilerden de oluştuğunu savunmaktadır. Dolayısıyla işletme içinde çalışan herkes o işletmenin birer müşterisi olmakta ve iç müşteri olarak adlandırılmaktadır. İşletme içindeki tüm çalışanların amacı, nihai müşterilerin beklentilerini karşılayacak mal ya da hizmeti üretebilmektir. En üst düzeydeki yönetim kurulu başkanından, en alt düzeyde işe yeni başlayan bir işçi, dahil herkes, bu amacı gerçekleştirmek için çalışmakta ve birbirleri ile ilgili iş ve görevleri paylaşmaktadırlar. İşletme içinde birbirleriyle bağlantılı olan iş ve görevleri yerine getiren bu kişilere iç müşteri denilmektedir. Öyleyse iç müşteriler, "işletme içinde çalışan herkestir"(Taşkın,2000;35). İç müşteriler diğer bir tanıma göre; "ürünü, işletme içindeki başka kişi, grup veya bölümden sonra teslim alan kişi, grup ya da bölümdür. Üretim süreci, belirli bir amaca yönelik faaliyetler dizisidir. Bu nedenle süreç içindeki herhangi bir noktada çalışan herkes, kendinden önceki aşamada görev alacak kişi ve bölümlerin müşterisi: kendinden sonra gelenin ise tedarikçisi durumundadır. Dolayısıyla her çalışanın, kendinden sonraki aşamada çalışan diğerlerine, müşteri gibi davranması ve onları tatmin etmesi gerekmektedir. Bu anlayış her noktada veya birimde mutlu çalışanları ortaya çıkarmakta ve sonuç olarak dış müşterilerin mal ve hizmetlerden bekledikleri kaliteyi elde etmelerine yardımcı olmaktadır (Tarcan,2001;51). Herhangi bir işletmenin vermiş olduğu dış müşteri hizmet kalitesinin, iç müşterilerin birbirine vermiş olduğu hizmet kalitesinden geçeceğinden hareketle, iç ve dış müşteri kavramların birbirlerinden bağımsız olarak düşünmek mümkün olmamaktadır. Zira, işletme içindeki müşterilerin (iç müşteriler) birbirlerine sundukları çıktıların kalitesi yükseldiğinde, dış müşterilere sunulan nihai çıktının kalitesi yükselmekte ve iç müşterilerin birbirlerine karşı olan davranış biçimleri, dış müşterilere verilen hizmetin kalitesini etkilemektedir. Özetle işletme içinde çalışanların birbirlerine 112 sundukları hizmetin kalitesi, işletmenin dış müşterilere verdiği hizmet kadar önemli olmaktadır. Günümüzün yoğun rekabet ortamında, üstün rekabet gücüne sahip işletmeler hem dış hem de iç müşteri memnuniyetinin stratejik öneminin bilincinde olan ve müşterilerinin, iç ve dış ayırımı yapmaksızın, istek, ihtiyaç ve arzularını tam olarak belirleyip, karşılayan işletmelerdir (Gökçin,1996). İç müşteri; mal ve hizmetlerin üretilmesinde ve dış müşteriye ulaştırılmasında doğrudan veya dolaylı olarak katkı sağlayan tüm işletme çalışanlarıdır. İç müşteri ile ilgili iki önemli nokta vardır. İlki çalışanlar, işletme faaliyetlerinin sürekliliği için bedensel ve düşünsel yeteneklerini işletmeye sunan ve bunun karşılığında işletmeden beklentileri olan işletme içi bir çıkar çevresidir. İşletmeler, dış müşterilerini mutlu etmek ve kârlarını arttırmak istiyorlarsa çalışanlarını çok iyi anlayıp, onları mutlu etme yollarını araştırmalıdırlar. İkincisi, işletmede herkesin birbirini müşteri olarak görmesidir. Yani, işletmede müşteri- tedarikçi zincirinin oluşturulmasıdır. Bu nedenlerle, işletmenin üst kademe yöneticilerinden, çalışanlarına kadar, işletme en alt kademedeki amaçlarına yönelik olarak faaliyet sunan tüm çalışanları iç müşteri olarak adlandırmak gerekmektedir (Çoban, 2004; 89). İçsel pazarlama, işletmenin çalışanlardan oluşan iç pazarını anlatan bir kavram olarak ortaya çıkmıştır. İç müşterilere sürekli bilgi verilmesi, onların eğitilmesi, yetiştirilmesi, takdir edilmesi ve müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde motive edilmesi gerekmektedir. Varey ve Lewis (2000) 1970’li yıllarda yönetsel yaklaşım olarak ortaya çıkan, içsel pazarlama kavramının hizmet kalitesini artırmak amacıyla ortaya atıldığını savunmaktadırlar (Papasolomou ve Kitchen, 2004;421). Müşteri olarak çalışanlar kavramının müşteriler gibi içsel müşterilerin altında yatan anahtar önerme, aynı dışsal de ihtiyaçlarının karşılanma isteklerinin olmasıdır. Bunun mantığı ise; içsel müşterileri tatmin ederek bir işletmenin dışsal müşterilerini tatmin edecek kaliteyi sağlamasıdır. İşgörenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ile çalışan motivasyonunun ve işletmede çalışma süresinin arttığı 113 savunulmuştur (Ahmed ve Rafiq, 2003; 1177). Bu gibi olumlu sonuçlar işgörenin performansına olumlu yansıyacak ve işgören müşteriyi memnun etmek için daha fazla gayret gösterecektir. Kısacası dış müşteri mutluluğu, iç müşteriden geçmektedir. İşletme içerisindeki her birim kendinden bir önceki safhanın müşterisi konumundadır. İşletmeler dış müşterilerini mutlu etmek ve karlarını arttırmak istiyorlarsa iç müşteri kavramını çok iyi anlayıp, onları mutlu etme yollarını aramalıdırlar. Tüm sistemlerin adil olması, çalışanların düşüncelerine saygı, kararlara katılım, işyeri koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler, duyarlı bir üst yönetim iç müşterilerin verimli olmasını sağlayacak faktörlerin en başta gelenleridir (Tuncer ve Ergunda, 2004; 1). İşletmelerin en önemli amaçlarından birisi, işgörenlerin yetenek ve becerilerini geliştirerek onlardan en üst düzeyde verim almayı ve işletmeye olan bağlılıklarını artırmayı sağlamaktır. Bağlılığı yüksek olan çalışanların, bağlılığı olmayan çalışanlara göre, örgüte ve üretime katılımları da yüksek olmakta ve örgüt içerisinde daha iyi bir performans gösterdikleri görülmektedir. Ayrıca örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanlar, işletmenin diğer üyeleri ile iyi ilişkiler kurmakta ve işte tatmin düzeyleri daha yüksek olmaktadır (Yalçın ve İplik, 2004;395). İşletmelerde en üst ünvandan en alt ünvana kadar her çalışan zincirin bir halkasıdır. Bu çok kullanılan kavramda göz ardı edilmemesi gereken, zincirin bazı halkalarının büyük, bazı halkaların küçük olduğudur. Ama ne kadar küçük olursa olsun bir halkanın zayıflığı her zaman zincirin kopuk olmasına yol açar. İşte bu nedenlerle işletmenin insan kaynakları yönetimine düşen önemli görevler vardır. Bunlar insan kaynaklarının temel fonksiyonları olan; işe alma, iş değerleme, ücretlendirme, performans, kariyer yönetimi, eğitim, iş güvenliği ve çalışan sağlığı ile ilgili stratejilerinin ve işletmenin kurum kültürünün çok iyi analiz edilerek etkin bir şekilde çalışanlar tarafından belirlenmesinin sağlanmasıdır (Pak, 2004; 1). İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için işletme içindeki süreçlerde birbirine ürün ve hizmet veren fonksiyonlar 114 arasındaki ilişkilerin sorunsuz yürütülmesidir. Örgüt içinde çalışan herkes bir başkası için bir ürün veya hizmet üretmektedir. İç müşteriler, kurumun gelişimi ve üretim sürecinin iyileştirilmesi açısından önemlidir. Müşteri tatmininin en yüksek değer olduğu düşüncesi, öncelikle üst yönetim olmak üzere tüm örgüt çalışanlarına benimsetilmeye çalışılmalıdır. Örgüt içinde bu tip düşünce tarzıyla kurulacak ilişkiler sonucunda ortaya çıkan ürün veya hizmetin kalitesi çok yüksek olacaktır. Çalışan memnuniyeti, bireyin işine karşı genel tutumudur. Belirli bir işletmede kendisine verilen işi yapan birey, iş arkadaşları ile paylaşımda bulunacak onlarla etkileşime girecektir. Benzer şekilde yöneticileri ile de ilişki içinde olan çalışan, örgütsel politik ve kurallara uymak zorundadır. Kendisinden beklenen bir başarı düzeyi vardır, yetenek ve özellikleri uyarınca bu başarıya ulaşması beklenir. Çalışma yaşamında yer almak isteyen her insan, eğitimi, alışkanlıkları doğrultusunda çalışacağı ortamın fiziksel şartları için beklentiler oluşturur, yaptığı işin bu özellikleri karşılamasını ister. Tüm bireysel istekler ve yapılan işin şartlarının karmaşık etkileşimi, kişinin çalışan memnuniyetini oluşturacaktır (www.kaliteofisi.com). İç müşteri memnuniyetinin saptanması ile, iç müşterilerin başarılı, mutlu ve üretken olabilmelerinin en önemli gereklerinden biri olan iş ve kuruma yönelik memnuniyet durumları belirlenebilecektir. Müşterilere daha etkin hizmet etmesi için bütün çalışanların eğitimi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, denetlenmesi ve motivasyonu içsel pazarlamayı oluşturur. Ürün ve hizmetleri sunan, müşterilerle direkt ilişkide olan personelin de insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması gerekmektedir. Nitelikli, yetenekli ve eğitimli personel, müşteri memnuniyetinde işletmenin temel gücünü oluşturur. Müşteriler ihmal edilecek bir unsur değildir. İşletmelerin varlıklarını sürdürmesi için müşteri kazanması, tatmin etmesi, memnun etmeyi sağlaması, elde tutmayı sağlayacak her türlü çabayı harcaması gerekmektedir. Örgüt içinde çalışan tüm elemanlar dış müşteriler için çalışıldığının ve tatmin edilmiş müşterilerin çok değerli olduğunun bilincinde olmalıdır. Çalışanları tarafından benimsenmiş, gelişmeye dayalı rekabetin oluştuğu, çağdaş yönetim anlayışı içindeki kuruluşlarda oluşan güçlü içsel bakış, diğer performans 115 göstergelerinde pozitif gelişmeleri de beraberinde getirecektir. Kurumda çalışanların girişimcilik ruhlarının da geliştirilmesi gerekmektedir. Böylece çalışanlar, kendilerine değer verildiğini hissedecek ve müşterileri memnun etmek için daha istekli ve arzulu olacaklardır (www.egm.gov.tr). Çalışanın işini yapabilmesi için gerekli beceri ve yeteneklere sahip olmaması, organizasyonun yeterli eğitim, kariyer fırsatı ya da uygun ödüller sağlamaması gibi birçok engel motivasyonun azalmasına sebep olur. Bu durumda çalışanlar çaba göstermekten vazgeçerler ve bir çoğu işten resmen ayrılmasa da fiilen ayrılır. İstenilen sonuçları almak için: esnek, gerçekçi kişisel performans standartları, bunlara uygun kişisel davranış özellikleri ve standartlara ulaşıldığında elde edilecek ödülleri saptayarak, performansın değerlendirilmesi gerekir (www.bilgiyonetimi.org). İşletmelerin, bir rekabet unsuru olan insan kaynağını değerlendirebilmek amacıyla yaptığı çalışmalardan en verimli biri, şekilde çalışanlarının memnuniyet düzeylerini belirleme ve iyileştirmedir. Çalışanların tatmin olması, herhangi bir işletmenin anahtar performans değerlendirme kriterlerinden biridir. Çünkü işletmenin fonksiyonlarının neredeyse tamamı çalışanlar tarafından yürütülmektedir. Çalışanların işini yüksek moral ve yüksek tatmin duyguları ile gerçekleştirildiğinde ortaya konacak çıktı kalitesi genellikle yüksek olmaktadır (www.isletme.istanbul.edu.tr). 2.12.2.1. İş Tatmini ile İlgili Etmenler İşgörenlerin iş tatminlerinin sağlanması ve işletmeye olan bağlılıklarının artırılması işletmelerin rekabet avantajları sağlamaları için önemli bir etkendir. İşgörenlerin iş tatminlerini artırmak aynı zamanda verimlilik artışına da sebep olur. İş tatminin oluşmasıyla birlikte çalışanlar daha mutlu bir iş hayatı sürdürürler. Çünkü iş tatminleri onlarda işe ve işletmeye olan güven duygusu meydana getirir (Taş, 2004; 1). İş tatmini, işgörenler fiziksel ve zihinsel sağlıkları yanında, bireysel, fizyolojik ve ruhsal duygularının bir belirtisidir. İş tatmini denince, işten elde edilen maddi 116 çıkarlar ile işçinin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelir. İşçi çalışması sonucunda ortaya koyduğu eseri somut olarak görebiliyorsa, bundan duyacağı işçilik gururu onun için büyük tatmin kaynağı olacaktır. İş tatmini, işgörenlerin işlerinden duydukları hoşnutluk veya hoşnutsuzluktur. Bugüne kadar iş tatmini ile ilgili yapılmış olan tanımların bazıları aşağıdaki tabloda verilmiştir: 117 Tablo 2.1. İş Tatmini İle İlgili Yapılan Tanımlar 1969 LOCKE Bireyin bir işten beklediği ile iş sonuçlandırıldığında elde ettiklerinin fonksiyonudur 1972 CRIBBIN Kişinin toplam iş çevresinden, çalışma yöneticilerden, organizasyonundan elde işin grubundan çaba etmeye kendisinden, ve iş gösterdiği rahatlatıcı ve iç yatıştırıcı bir duygudur. 1972 IMPORATO Çalışanların yaptıkları işler hakkındaki duyguları, işleri hakkındaki olumlu ya da olumsuz hislerinin derecesidir. 1996 İşten elde edilen maddi çıkarlar ile işgörenin beraberce BİNGÖL çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı mutluluktur. 2000 OSHAGBEMİ Çalışanın kendi işine karşı olan iş değerleri ve işten kazandıklarının etkileşimi sonucu oluşan duygusal bir cevaptır. 2002 ÖZGEN VD. Bireyin işine karşı genel tutumudur. 2003 ŞİMŞEK VD. İşgörenlerin bedensel ve zihinsel sağlıkları yanında bireysel, fizyolojik ve ruhsal duygularının bir belirtisidir. Kaynak: Akıncı, Z., (2002), “Turizm Sektöründe İşgören İş Tatminini Etkileyen Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir Uygulama”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 4. 118 İş tatmini genellikle işten duyulan memnuniyetin bir göstergesidir ve aynı zamanda insanların işlerinin farklı yönleri hakkında neler istediklerini de ortaya koymaktadır. Çalışanlar işlerini bir bütün olarak düşündüklerinde genel olarak memnun olabilirler. Fakat fiziki ortam, ücret, kariyer vb. herhangi bir durumdan memnun olmayabilirler. Bu durum hem çalışanların hemde işletmenin performansını olumsuz etkileyecektir (İmamoğlu vd., 2004: 168). Bu durumdan kurtulmanın yolu çalışanların iş tatminini artıracak unsurların belirlenmesi ve bunların işletme içinde uygulamaya geçirilmesidir. Şekil 2.3.: İşletme Faaliyet Zinciri Kaynak : İmamoğlu vd., 2004; 168 119 Kalite yönetimi literatüründe müşteri; “bir tedarikçiden mal veya hizmet alan herhangi bir kişi” olarak tanımlanmaktadır. Ancak bu tanımın kapsamına hem nihai müşteri ve hem de iç müşteri girmektedir. Bu tanım geniş olarak ele alındığında; dış müşteri olarak nitelendirdiğimiz nihai müşterinin belirli mal ya da hizmet satın almak için mevcut kaynaklarıyla talepte bulunan örgüt dışındaki müşteri olduğu söylenilebilir. Müşteri; güç karşılığında, mal veya hizmeti işlemek suretiyle kullanmak, değerlendirmek veya tüketmek amacıyla talep eden kimsedir. Öyleyse her müşteri bir sunucunun varlığına ihtiyaç duyar. Kalite literatüründe müşterinin sözü edilen taleplerini karşılayan merci ise tedarikçidir .Tıpkı müşteri kavramında olduğu gibi burada da iki tür tedarikçiden bahsedilmektedir. Bunlardan birincisi işletmenin dış çevresinde işlenecek hammadde veya işlenmiş ara ürün sunan tedarikçilerdir. İşletme üreteceği ve dış müşterisine sunacağı mal ya da hizmetleri üretmek için işlemek üzere bu tedarikçiyle ilişkide bulunur ve işletmenin hammadde ihtiyaçlarını karşılar. İkincisi ise işletmenin iç çevresinde yer alan, işletmenin mal veya hizmet üretimine, dolaylı veya direkt olarak katkıda bulunan iş görenlerdir. Bu iş görenler, üretim süreci içerisinde işlenmek ve değerlendirilmek üzere herhangi bir iç müşteriye girdi sağlayan iç tedarikçilerdir. Bir iç tedarikçi aynı zamanda üretim zinciri üzerinde kendisinden önceki iş pozisyonunun iç müşterisi konumunda da olabilir. 2.13. İÇ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ÖNEMİ İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmesi müşteriyi elde tutmayı sağlayacak her türlü çabayı gerektiri. Bu konuda müşteriyi tanımak, müşteriye yakın olmak, müşteryi dinlemek, müşteriden gelen geri bildirim, eleştiri, şikayet ve önerilerden yeni politikalar geliştirmek, istek ve beklentilere uygun mal ve hizmet tasarımlarına gitmek, satış ve satış sonrası hizmetlere önem vermek gibi unsurlar müşteri sürekliliğinin temel esaslarını oluşturur (Ergunda ve Tuncer, 2007;9). Memnun müşterilere sahip bir işletmenin rakiplere oranla, daha kolay rekabet etme gücü olacaktır, çünkü bir mal ya da hizmetle ilgili beklentileri karşılanmış bir müşterinin, işletmede tutulması daha kolaydır ( Varinli ve Çatı, 2008;109). Çalışanlar bir şirketin 120 uygulamalarının en yakın tüketicileridir. Sahici değerlerden güç alma ihtiyacındadırlar (Kotler,2011;83). Genel olarak memnuniyet kavramı için; ihtiyaçların giderilmesi sonucu ortaya çıkan haz duygusu denilebilir. İç müşteri için ele alındığında, memnuniyetin bazı ödül kaynaklarıyla veya ihtiyaçların giderilmesiyle ilgili olduğu görülür (Secord ve Backman, 1974; 391). Biraz daha somutlaştırdığımızda memnuniyetin bir anlamda psikolojik bir kontrol ve revizyon işlemi olduğu görülür. Kontrolün fiili durum ile reel durum arasındaki açığın tespit edilerek giderilmesi olduğunu göz önünde bulundurduğumuzda, memnuniyetin de kişinin herhangi bir mal, hizmet veya ilişkiden beklentileri ile mevcut mal, hizmet veya ilişkinin bu beklentileri karşılayabilme durum arasında açık olmaması veya pozitif bir fark olması durumu olduğu rahatlıkla söylenebilir. Kontrol işleminde tespit edilen açık genellikle kantitatif olarak ifade edilebilir. Ancak beklenti ve algı karsılaştırması sonucunda fark genellikle ölçülemez niteliktedir. İç Müşteri Tatmini = Beklenti - Algılama (MT) =(B) - (A) B-A>0 Tatmin yok B-A<0 Tatmin + memnuniyet B-A=0 Tatmin İç müşteri memnuniyetin önemli bir yönünü daha çok herkes tarafından paylaşılan ve kabul gören unsurların oluşturulmasıdır. Görevini yerine getirirken belirleyici bir pozisyonda olmak birçok insan için bir memnuniyet kaynağıdır (Secord ve Backman; 389). Bu, Maslow’un üst düzey ihtiyaçların memnuniyeti anlamına gelir. Modern görüşe göre memnuniyetsizlik bir tür çatışmadır. Bunu böyle kabul ettiğimizde Stoner’in sınıflandırdığı, taraflar açısından memnuniyetsizliği kişinin kendisinden doğan memnuniyetsizlik, kişiler arasındaki ilişkilerden kaynaklanan memnuniyetsizlik, kişi ve grup ilişkilerinin doğurduğu memnuniyetsizlik ve grup memnuniyetsizliği (Stoner ve Wanhell, 1986; 347) olarak dört sınıfa ayırabiliriz. Bu 121 dört sınıfı kapsamları itibariyle gruplandırmaya tabi tuttuğumuzda memnuniyetsizliği kişi ve grup bazında iki gruba ayırabiliriz. Birey olarak her iç müşterinin kendine özgü sorunları, istekleri, arzuları, hayal kırıklıkları, amaçları ve idealleri vardır. Onun kişiliği, zihinsel sağlığı ve içinde bulunduğu çevreden kaynaklanan sorunları onun hayata bakış açısını belirler. Bu bağlamda bireysel değişkenleriyle bağdaşmayan dış dünya onun için bir memnuniyetsizlik kaynağı teşkil edebilir. ihtiyaçları, güdüleri ve amaçlarıyla hemcinslerinden farklı olan insan için böyle bir sonuç doğaldır. Ancak yönetime düşen bu memnuniyetsizlik kaynaklarını örgütsel amaçlar lehine çözümlemek ve sağlıklı bir çalışana sahip olmak için çabalamaktır. Koçel’e (Koçel, 1984; 331333)göre kişinin kendi içindeki memnuniyetsizlik, kişinin kendisinden ne beklendiğinden emin olmadığı ya da kendisinden farklı ve çelişkili davranışlar ve kararlar beklendiği veya kendisinden yapabileceğinden fazlasının beklendiği durumlar da ortaya çıkar ve kişiyi rahatsızlığa ve baskı altında kalmaya sevkeder. Bazı bilim adamları ise (March ve Simon,1975; 135) bireylerin seçecekleri değerlendirmede, karar vermedeki güçlükler nedeniyle düştükleri güç durumu kişisel memnuniyetsizlik olarak tanımlamaktadırlar. İç müşteri ve örgüt arasında her zaman var olması muhtemel sorunlardan doğan memnuniyetsizlik ve çatışmalar, büyük oranda çalışanların performanslarına yansımaktadır. Sonuç olarak işletmenin ve çalışanların amaçlarına ulaşmasını engelleyen, örgütü ve birey arasındaki ilişkilerden kaynaklanan bu memnuniyetsizlik şu şekilde izah edilebilir. Kimi yazarlar, çatışma olarak ortaya çıkan bireysel memnuniyetsizliğin; statü, otorite, amaç-sonuç ve kurumsal olmak üzere dört boyutundan bahsetmektedir. Örneğin birey eşitlikçi bir düşünceye sahip, ancak yönetici olarak kendi personelinden statü olarak daha üst seviyede bulunuyorsa, statü, yöneticinin otorite sahibi olarak bağımsızlık ihtiyacı gibi bazı ihtiyaçlarını memnuniyet etmesine yetmez ve onu diğerlerine karşı kendini soyutlamaya engel olmaz. Güven duyulan biri olduğu halde güven duyabileceği bir kişilik arar fakat kendisinin güvenebileceği bir kişi bulamaz. Bu durum bireyin sahip olduğu otorite tarafından bir çeşit memnuniyetsizliğe sürüklenmesidir. Ya da herhangi bir işgören, 122 hem örgüt amaçlarını gerçekleştirmek hem de kendi isteklerini yerine getirmek durumunda kalabilir. Eğer örgütsel amaçlar ve bireysel amaçlar arasındaki haz farkı fazla ise bir çatışma durumu söz konusu olur. Bireysel çatışma ve memnuniyetsizlikler, teşvik edilen güdü ile arzu edilen amaç arasında engeller var olduğu zaman oluşur. Birey, mevcut ihtiyacını ve amacını gerçekleştirmek için harekete geçecek, ancak önyargı, fark gözetme, eğitim yetersizliği, yeterli olmayan özellikler gibi engellerle karşılaşacaktır ve sonuç olarak bireyde hayal kırıklığı oluşacaktır. Örgütteki her çalışan, kendi işiyle alakalı kısmen açık olan seçenekleri değerlendirir. Ancak karar verme sorununun sorumluluğundan dolayı karar vermede güçlük çeker (March,Simon,1975; 130-136). Bu güçlük kısmen önceden düzenlenmiş karar usullerine ve yönetimin verilen kararları yeterince desteklememesine bağlıdır. Karar seçeneklerinin öznel belirsizliği, karsılaştırılamaması ve kabul edilememesi bireysel huzursuzluğa yol açar. Çünkü birey; kabul edilememe ihtimaline karşı tercih yapmaktan çekinmekte ve sonuçlarını bildiği seçenekler arasında bir tercih yapamamaktadır. Yapılan bazı araştırmalar (Locke, 1994; 67-68) sonucunda memnuniyetsizliğin ve performans düşüklüğünün, birey amaçlarının ve verilen geribildirimin işin yapı ve beklentileri ile uyuşmadığında ortaya çıktığı bulunmuştur. Bu büyük oranda iç müşteri ve iç tedarikçi arasındaki iletişimsizlik ve sağlıksız geribildirimden kaynaklanmaktadır. Herhangi bir mevzuda meydana gelen bir memnuniyetsizlik giderilmediğinde, çalışanlar başka iş unsurlarını da memnuniyet edebilirlik açısından zayıf bulmaya başlayacaklardır. Bir anlamda memnuniyetsizlikler aynı anda birbirini izleyerek oluşmakta, böylece giderilemeyen bir sorun daha da büyümektedir. Doyurulamayan isteklerinin, ulaşılamayan amaçların yanında istemediği seçenekleri tercih etmek zorunda kalan bireyin gerilimi de artacaktır (Başaran, 1992; 22). Bu gerilimin meydana getirdiği zararlar kişiliğe bağlıdır. Kimi durumlar iş göreni çok hafif bir memnuniyetsizliğe iterken, aynı durumlar başka bir iş göreni daha ağır bir memnuniyetsizliğe düşürebilmektedir. Grup üyelerinin; diğer üyeleri ve grup faaliyetleri ile ilgili olan ve grup mensupları tarafından paylaşılan standartlara (Koçel, 1993;293) uymaları gerekir. Biçimsel 123 gruplarda kişilerin davranışlarını düzenleyen ve sınırlayan kurallar, Örgütleyici, grubu oluştururken belirlenir; oysa biçimsel olmayan gruplarda zamanla ortak tutum ve davranışlar istenen ve istenmeyen davranışlar belirir ve grup normları gelişir (Erdoğan, 1991: 135). Grup içinde bireyin rolü; hakları ve yükümlülükleri belirlendiğinde ortaya çıkar. Bireylerin yönetim tarafından beklenen rolleri ile içinde yer aldıkları işve eylem prosedürleri ve informel grup ilişkileri arasında bir çelişme söz konusu olduğunda, resmi ve benimsenen davranışların uygunsuzluğu sonucu memnuniyetsizlik ortaya çıkabilir. Çünkü genellikle örgüt içinde iç müşteriler olaylara birer gayri resmi grup üyesi olarak tepki verirler. Bireylerin yönetim tarafından belirlenmiş rolleri ile amaçları arasında uyumsuzluk olduğunda yine çatışma ve memnuniyetsizlik meydana gelebilir. Bu durumu; örgüt amaçları ile bürokratik beklentilerin birbirine uyum sağlayamamaları halinde ortaya bir gerginlik çıkacağı şeklinde ifade etmek mümkündür. Şayet iç müşteriler iyi bir kariyer planına tabi tutularak sahip oldukları eğitim, yetenek ve kabiliyetlere göre işe tahsis edilmemişler ise kendilerini kişisel olarak uymadıkları roller içerisinde bulma ihtimaliyle karşılaşabilirler ki, bu da bir memnuniyetsizlik kaynağıdır. Kişinin rolüyle bütünleşmemesi durumunda huzursuzluk ve kaygı meydana gelebilecek ve bu sonuç olarak örgüt ve kişi sağlığını olumsuz etkileyecektir. Düşük iş başarımı, yüksek iş gücü devri, devamsızlık, iş kazaları, işbirliği yapmamak, endişe ve stres bu çatışmanın tipik belirtileridir (Drake ve Smith 1990; 192). Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek üzere bir arada bulunan ve her birinin görev, yetki ve sorumlulukları, kullandıkları ve zaman algıları farklı olan departmanlar arasındaki ilişkiler de çoğu zaman çatışmalara neden olur (Roberts ve Hunt, 1991; 205). Bu çatışmalar iç müşteri ve iç tedarikçi zinciriyle birbirine bağlı üretim sürecinde aksaklıklar meydana getirebilmektedir. Çatışma içindeki grupların aynı amaca hizmet ettiklerinin farkında olmadan; biz ve onlar olarak çok kesin bir ayrım ve karşılaştırma içine girdikleri görülmektir (Luthans, 1992; 389). Buna rağmen aynı departman ya da grup üyeleri arasında birlik ve beraberlik vardır. Grup içindeki yakınlaşma duyguların diğerlerini kapsamamakta ve kendi güçlerini abartıp diğerlerininkini küçümseme ve kendi grupları dışındakileri düşman gibi görmektedir. 124 Bu çoğunlukta gruplar arasındaki iletişim azlığı ve diğer departmanların bütünleyen olarak değil de rakip olarak görülmesinden kaynaklanmaktadır. Departmanlar ve gruplar arası bu tür çatışma, rekabet hissi ve iletişimsizlik temel olarak; ortak kaynaklara duyulan ihtiyaç, bireysel amaçların farklı oluşu ve bireyler arasındaki algı farklılıklarından kaynaklanmaktadır. Bunu önlemek için, sosyal ilişkilerin geliştirilmesi ekip çalışması ve ortak karar alma yönündeki faaliyetlerin hızlandırılması gerekir. Kârlılık amacına saplanıp çalışanların amaçları ve örgüt içindeki bireylerin davranışları üzerinde başka amaçların da etkili olabileceği görmez1ikten gelinirse iş görenler için memnuniyetsizlik oluşturacak bir dizi sebep meydana getirilmiş olur, Dikkate alınmayan kişisel farklılıklar, sadece parasal olarak örgüt amaçlarına doğru güdüleme çabaları, örgütte ihtiyaç duyulan farklı uzmanlık alanları, örgüt amaçlarının öznel olarak yürütülmesi, bireylerin ya da birimlerin kıt kaynaklar için rekabet etmelerine yol açan bir ödül sistemi amaç uyumsuzluğu meydana getirebilir. İşgörenlerin; diğer üyeler ve grup faaliyetleri ile ilgili olan ve örgüt tarafından paylaşılan standartlara uymaları gerekir. Bir örgütte kişilerin davranışlarını düzenleyen ve sınırlayan kurallar, örgüt oluşturulurken belirlenir. Ancak örgütün resmi yapısıyla belirtilen kurallar haricinde, örgüt içinde oluşan informel gruplarda zamanla ortak tutum ve davranışlar dahilinde istenen ve istenmeyen davranışlar belirir ve grup normları gelişir (Erdoğan, 1991;135). Örgüt içinde bireyin rolü; hakları ve yükümlülükleri belirlendiğinde ortaya çıkar. Bireylerin yönetim tarafından beklenen rolleri ile içinde yer aldıkları iş ve eylem prosedürleri ve informel grup ilişkileri arasında bir çelişme durumu söz konusu olduğunda, resmi ve benimsenen davranışların uygunsuzluğu sonucu memnuniyetsizlik ortaya çıkabilir. Çünkü genellikle örgüt içinde bireyler olaylara birer gayri resmi grup üyesi olarak tepki verirler (Gounaris, 2008;71). Bir örgütte iç müşteri memnuniyeti toplam örgüt performansına etki eder. Bu anlamda bir örgütün amaçlarına ulaşması, o örgütün iç müfterilerini tam olarak memnuniyet etmesiyle sıkı bir bağlantı içerisindedir. Aralarında güzel diyalog ve 125 dayanışma kurabilen departman üyeleri örgüt amaçlarını benimseyebilen memnuniyet edilmiş çalışanlardan oluşur. İç müşteri, bir insan olarak kendisine sağlıklı bir çalışma ortamı sağlanmasını ister. Bu, örgüt içerisinde onun rolünü gerçekleştirirken karşı karşıya bulunduğu şartların iyileştirilmesi sürecini, yani bir işgören olarak memnuniyet edilmesini içerir. İş görenlerden rol takımının beklentileri göreve ilişkin olabilirde olmayabilir de. Bu beklentiler örgüt çevresinde, örgütsel imkanlarla, yerine getirildiğinde örgütsel rol oluşur. İç müşteri örgütün, fonksiyonel çevresinde bir görevli olarak kendine yer bulur. Örgütün fonksiyonel çevresi görev yapısından; bu görevlerin içeriğini oluşturan üretim eylem ve işlemlerinden; bu görevi üretime yönlendiren yönetimden oluşur. Personel, fonksiyonel çevreyle etkileşimde bulunarak görevinin gerektirdiği eylem ve işlemleri yapar. Örgütün toplumsal çevresi etkilemese bile, görevin gerektirdiği işlem ve eylemlerin yapılması personelce sürdürülür, Tüm bu görevler yerine getirilirken kalite prensiplerine uyularak süreç içerisinde kalitenin gerçekleştirilmesi sağlanır. Kişilerin bireysel ihtiyaçları ile biçimsel olmayan örgütün normları her zaman birbirleriyle uyumlu değildir. Aynı zamanda birey ve örgüt arasında amaç yönünden de uyumsuzluklar çıkabilir. Buradaki problem, grubun kişi üzerindeki etkisi ile olduğu kadar bireyin motivasyonu ile de ilgilidir. Bireyler bu amaçların kendi çıkarlarına hizmet etmediğini ve psikolojik olarak bu amaçlara hizmet etmek için hazırlıksız olduklarını düşünebilirler. Bu duygular kişinin kendi içinde çatışma yasamasına neden olur, performansını olumsuz yönde etkiler ve kişinin verdiği tepkiler tüm örgüt için işlevsel olmayan sonuçlar doğurur. Çalışma ortamı, örgütün fonksiyonel çevresi ve toplumsal çevresinin etkileşimi ile oluşur. Bu bir anlamda, örgütlerin kişiliklerine göre farklılık gösteren örgütsel davranış ortamıdır. Örgütsel davranışın is görenler için sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturabilmesi için, görev, rol ve çalışma ortamı etkileşiminin iyileştirilmesi gerekir. Sonuç olarak memnuniyet edilmiş personelin isletme için yapacağı çok şey vardır (Lester ,1996; 28). 126 2.14. SAĞLIK SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ KAVRAMI Günümüz küresel rekabet ortamında kaliteyi kuruluşun yöneticileri veya kalite kontrol uzmanları değil, müşteriler belirler. Bu nedenle müşterilerin kim olduğunun belirlenip, müşteri gereksinimlerinin etkin bir biçimde karşılanması için gerekli kararlılığın gösterilmesi gerekir (Devebakan, 2000; 15). Müşteri kavramı, tüm pazarlama faaliyetlerinin merkezine gelip yerleştiğinden beri, bütün üretici ve hizmet sağlayıcı işletmelerinin huzuru kaçmıştır. Oysa endüstri devriminin başladığı ilk yıllarda her şey bugünden farklıydı. Henry Ford bile bir keresinde “Siyah olduğu sürece, herkes istediği renk otomobil satın alabilir!” demiş. Yani bütün piyasalarda “Ben ne üretirsem, herkes onu almaya mecburdur” anlayışı hakimdi. Oysa sadece bir yüzyıl sonra bugün, borsa değeri milyonlarca dolara ulaşan dev şirketlerin kaderi, sadece birkaç müşterinin dudakları arasında kalmıştır (Tuzcuoğlu, 2003). Peki müşteri kimdir? Bu bazı organizasyonlar için açık bir soru iken çoğu organizasyon içinse belli bir sorudur (Jenkins,1997). Jenkins’e (1997) göre, kimin müşteri olduğunu tanımlamak aslında sadece anlamsal bir soru değildir, bu organizasyonun stratejik odağının da merkezidir. Çünkü, bir yöneticiye göre, firmalar eğer doğru müşterilere sahip olmazlarsa, zamanlarını yanlış yönde harcamış olacaklardır. Müşteri kavramı genel olarak “bir mal veya hizmeti satın alan kişi”dir. Sağlık işletmelerinin yapısal açıdan çok karmaşık olması, müşterilerinin de karmaşık olmasını beraberinde getirmektedir. Bu nedenle sağlık işletmeleri müşterilerinin oldukça heterojen bir yapıya sahip olduğu söylenebilir. Sağlık işletmelerinin tek müşterisinin hastalar olduğu düşüncesi günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık işletmelerinin müşterisi denildiği zaman yalnızca hastalar akla gelirken, günümüzde “sağlık hizmetleri üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar” müşteri olarak kabul edilmektedir (Devebakan,2005;16). Devebakan’a (2005;16) göre, sağlık işletmelerinin müşterilerini de, diğer bir organizasyonda olduğu gibi, iç ve dış müşteriler olmak üzere iki grupta toplamak 127 mümkündür. Sağlık işletmesinde çalışan veya sağlık işletmesi ile organik bir ilişkisi bulunan kişi veya gruplar iç müşterileri oluşturmaktadır. Sağlık işletmesinin hizmetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kişi ve kurumlar ise sağlık işletmesinin dış müşterileridir. Sağlık işletmelerinde hastalar genellikle birincil müşteriler olarak tanımlanmakta ve aynı zamanda büyük bir dış müşteri grubunu oluşturmaktadır. Hasta yakınları ve çevresi, refakatçiler, ziyaretçiler, diğer sağlık işletmeleri, anlaşmalı kuruluşlar, eczaneler, dernekler, medya, sigorta şirketleri, tıbbi malzeme ve ilaç firmaları, inşaat şirketleri, çamaşırhane işletmeleri, çiçek satıcıları, müteahhitler, devlet ve toplum sağlık işletmelerinin diğer dış müşterilerine örnek olarak verilebilmektedir. Öte yandan teknik personel ve destek personeli (laboratuar teknisyeni, ev idarecisi… vb.), sağlık profesyonelleri (uzmanlar, doktorlar, hemşireler, asistan doktorlar… vb.), üst ve orta kademe yöneticileri, işletmenin pay sahipleri ve danışmanlar sağlık işletmelerinin iç müşterilerini oluşturmaktadır. Diğer taraftan, yarı zamanlı çalışan doktorlar, sağlık işletmesinin hem iç müşterisi hem de dış müşterisi olabilmektedir. Sağlık işletmelerinin yapısal açıdan çok karmaşık olması, müşterilerinin de karmaşık olmasını beraberinde getirmektedir. Bu nedenle sağlık işletmeleri müşterilerinin oldukça heterojen bir yapıya sahip olduğu söylenebilir (Boonekamp,1994; 14). Sağlık işletmelerinin tek müşterisinin hastalar olduğu düşüncesi günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık işletmelerinin müşterisi denildiği zaman yalnızca hastalar akla gelirken, günümüzde “sağlık hizmetleri üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar “ müşteri olarak kabul edilmektedir (Kavuncubaşı 2000;292–293). Sağlık işletmelerinin müşterilerini de, diğer birçok organizasyonda olduğu gibi, iç ve dış müşteriler olarak iki grupta toplamak mümkündür (Rakich vd. 1992;409; Macintyre ve Kleman 1994; 103–104; Kavuncubaşı 2000; 292). Sağlık işletmesinde çalışan veya sağlık işletmesi ile organik bir ilişkisi bulunan kişi veya gruplar iç müşterileri oluşturmaktadır. Sağlık işletmesinin hizmetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kişi ve kurumlar ise sağlık işletmesinin dış müşterileridir Günümüzün kaliteye bakış açısı müşteriler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Örneğin “İç 128 müşteri” kavramının yönetime kazandırılması, büyük ölçüde Toplam Kalite Yönetimi’nin prensiplerinden kaynaklanmıştır. Toplam Kalite Yönetimi bakış açısına göre, işletme içindeki birimler birbirlerinden mal veya hizmet alıyorlarsa birbirlerinin müşterisidirler (Özveren 1997; 40). Bu yaklaşıma göre, sağlık işletmelerinde de hizmetin uygunluluğu, kalite denetimi ve kalite geliştirme bütün kademe ve bütün süreçlerde yönetilmesi gerektiğinden, sağlık işletmesi içindeki birimlerin çıktıları da müşteri olarak kabul edilir (Rakich vd. 1992; 408). Bu anlamda sağlık işletmelerindeki birimler fonksiyonel ilişkiler nedeniyle birbirlerinin müşterisi olabilmektedirler. Örneğin hemşirelik servisi, ilaç kullanımı nedeniyle eczanenin, hastaların diyeti ile ilgilendiği için de beslenme biriminin müşterisi olabilmektedir. Aynı şekilde doktorlar da tanı için test istedikleri birimlerin (laboratuar, röntgen vb.) müşterisidir. Yoğun bakım servisi acil servisin, sigorta şirketleri faturalama birimlerinin müşterisi olabilirken, sağlık işletmelerinin iç ve dış müşterilerine örnekler aşağıdaki şekilde verilmiştir. Şekil 2.4.: Bir Sağlık İşletmesinin İç ve Dış Müşterileri Kaynak:Rakich vd. 1992;409 129 2.15. SAĞLIK SEKTÖRÜNDE MÜŞTERİ (HASTA) TATMİNİ VE ÖNEMİ Müşteri tatmini işletmeler için çok önemlidir. Tatmin olmuş bir müşteri daima hizmet alımlarını aynı işletmeden yapacak demektir. Böylece müşteri sadakati sağlanmış olur. Ayrıca çevresinde işletme hakkında olumlu tanıtım yaparak pazar payının artırmasına da yardımcı olur. Tatmin olmayan müşteri ise; sadece pazar kaybına değil, işletmenin büyümesine de engel olur. Yapılan araştırmalar tatmin olmayan hastaların çok sayıda hastayı olumsuz yönde etkileyerek potansiyel müşteri kaybına neden olduğunu göstermiştir (Tengilimoğlu, 2011; 329). Tatmin olgusu, “müşterinin seçtiği alternatifin en azından beklentilerini karşılayacağı veya aşacağı şeklinde satın alma öncesindeki değerlendirmesi” olarak tanımlanabilir. Tatminsizlik de negatif olarak onaylanan beklentilerin sonucudur (Tek 1999; 216). Başka bir ifade ile tatmin, bir ürün ya da hizmet ile ilgili olarak satın alma eyleminden önceki beklenti çerçevesinde satın alma eyleminden sonra yaşanan deneyimin tatmin edici olması durumudur. Öte yandan tatmin olgusunun ortaya çıkışından önceki ve sonraki ilişkileri kesin çizgileri ile anlayabilmek açısından bir tatmin modelinden yararlanmak büyük ölçüde yardımcı olabilir (Vavra,1999; 51). Müşteri tatmini ölçüm metodolojilerinden birisi de Glaes Fornell ve ekibi tarafından geliştirilmiştir. Daha önce İsveç’ de uygulanmış olan İsveç Müşteri Tatmini Barometresi’nin de (Swedish Costumer Satisfaction Barometer- SCSB) mimarı olan Fornell, Michigan Üniversitesi İş İdaresi Okulu Ulusal Araştırma Merkezi ile, Amerikan Kalite Kontrol Derneği arasındaki ortak proje ile Amerikan Müşteri Tatmini Endeksini (American Costumer Satisfaction İndex-ACSI) geliştirmiştir (Wallance ve Kanji 2000; 882–893; Vavra 1999; 39–40). Beklentiler, müşterinin kullanacağı ürün performansına yönelik tahmin ve inançlarıdır (Özer,1999; 163). Bir başka tanıma göre beklentiler, müşterilerin bir ürünün ya da hizmetin özelliklerine ilişkin ya da gelecekteki 130 bir zamanda tercih etmesi konusundaki inançlarıdır (Vavra,1999; 55). Beklentiler önceki deneyimlerden etkilenir. Örneğin müşteri beklentileri satıcılardan, arkadaşlardan ve diğer bilgi kaynaklarından elde ettiği bilgilere göre oluşabilmektedir (Tek,1999; 216). Müşterilerin önceki deneyimlerinden elde ettiği tatmin düzeyi yükseldikçe, gelecekteki performansa yönelik beklentilerin de yüksek olacağına inanılmaktadır. Bu duruma genellikle “çıtayı yükseltmek” denir ve bize müşterileri tatmin etmenin neden hiçbir zaman kolay olmayacağını açıklar (Vavra,1999; 55). Müşteri tatmininin oluşumu ve tatmini etkileyen faktörler hakkında literatürde birbirinden farklı kuramlar geliştirilmiştir. Söz konusu kuramlar; Beklentinin Onaylanmaması (expectancy disconfirmation), Bilişsel ya da Bilişsel Uyumsuzluk (çelişki) (cognitive or cognitive dissonance), Benzeşim (assimilation), Benzeşim –Karşıtlık (assimilation-contrast), Denkserlik (equity), Atfetme (attribution), Kıyaslama (karşılaştırma) Düzeyi (comparison level) ve Uyumlaştırma (adaptation level) Kuramlarıdır. Ancak bu alanda en çok kabul gören kuram; Beklentinin Onaylanmaması Kuramı’dır (Özer 1999; 163). Richard Oliver’in Beklentinin Onaylanmaması Kuramı’na göre, müşteriler satın alma ve kullanma öncesinde, ürünün kullanım anında göstereceği performansa yönelik beklentilere girerler. Burada beklenen sonuç tatmindir. Söz konusu kurama göre, müşteri satın alma eylemine beklentileriyle girmekte ve satın alma veya kullanma sonucunda algıladığı performans ile satın alma öncesindeki beklediği ürün performansını kıyaslamaktadır. Kıyaslama sonucunda her iki performans birbirine eşitse onaylama gerçekleşmektedir. Algılanan ürün performansı, beklentilerden daha büyük olduğunda pozitif, küçük olduğunda ise negatif onaylamama gerçekleşmektedir. Şekil-2.4’te görüldüğü gibi, onaylamama tatmin öncesinde oluşmaktadır. Oliver, tatmin yargılarının beklentiler ve beklentilerle algılanan performans kıyaslaması sonucu oluşan onaylamamanın bir fonksiyonu olduğunu savunmaktadır. Onaylama ve pozitif onaylamama tatmin, negatif onaylamama ise tatminsizlik şeklinde duygusal tepkilere neden olmaktadır. Başka bir deyişle, ürünün performansı, beklenenden daha iyi, aynı ve çok daha kötü çıkabilir (Özer 1999; 163; Tek 1999; 216; Vavra 1999; 55–56). 131 Şekil 2.4.: Beklentinin Onaylanmaması Kuramı’nda Tatminin Oluşum Süreci Kaynak: Özer 1999;164 Sağlık işletmelerinde de hizmet kalitesini değerlendirmede hasta beklentileri ve tatmini arasındaki ilişki önemlidir. Bu nedenle hasta tatminini ölçme, değerlendirme ve geliştirme ihtiyacı 90’lı yılların önemli araştırma konusu haline gelmiştir. Sağlık bakım işletmelerinin pazarlama ve rekabet gücü kazanabilmeleri ve bunu korumaları için hasta tatmini önemli bir unsurdur. Ancak hasta tatminini sadece ölçmek yeterli değildir. Sağlık bakım kalitesini geliştirmek için bu ölçümün göstergelerinden yararlanmak gerekmektedir. Hasta tatmini ölçüm sonuçları bağımsız bir aktivite olarak düşünülmemeli, sağlık işletmesinin genel performansını arttırmak yönünde kullanılmalıdır (Finkel 1997: 12–15) ABD’de ürün ve hizmet kalitesinin düşüşü karşısında harekete geçme gereği duyan Amerikan Kongresi, 1987 yılında çıkardığı bir yasa ile Japonların Deming ödülü örnek alınarak, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülünü oluşturmuştur. Bu ödül, ABD’ de işletmelerin kalite geliştirme ve mükemmel performansa ulaşmada gösterdikleri üstün başarının, ulusal verilmektedir. 132 düzeyde tanınması amacıyla Günümüzde Toplam Kalite Yönetimi anlayışını benimseyen kuruluşlarda müşteri tatmini, Malcolm Baldrige Ulusal Kalite ödülü ile “meşruluk “kazanmış durumdadır. İşletmeler hizmet ve ürün sunma kalitesinin kontrolü amacıyla, müşteri tatminini bir kriter olarak kullanmaktadır. Başka bir deyişle müşteriye sunulan ürün/hizmetlerin ve bunlara eşlik eden hizmet verme yöntemlerinin gerçek kalitesinin saptanmasında müşteri tatmini başı çeken bir kriter durumundadır (Vavra, 1999; 22).Malcolm Baldrige Ödülü dokümantasyonu işletmeleri 7 ayrı kategoride, toplam 1000 puan üzerinden değerlendirmektedir. Sağlık bakımı hizmetleri ile ilgili Baldrige Ödülü kriterleri incelendiğinde, hasta ve diğer müşteri tatmini sonuçları kriterleri için yüksek puanın belirlendiği görülmektedir. Hizmet işletmelerinde müşteri beklentilerinin dikkate alınması veya ölçülmesi, işletmenin performansını gözden geçirme ve değerlendirmesi açısından önem taşımaktadır. Ancak Amerika’da Tüketici Hizmetleri Çalışanları tarafından derlenen ve yayınlanan kırk müşteri tatmini araştırmasından yalnızca iki tanesinin beklentilere ilişkin sorular içerdiği ya da beklentileri değerlendirmek gibi bir amaç taşıdığı veya tatmin değerlendirilmesi ile beklentiler arasında bağ kurduğu görülmektedir (Vavra 1999; 55–56). 1970’li yılların ortalarına kadar sağlık işletmelerinin rekabet içinde oldukları düşüncesi yoktu. Oysa günümüzde rekabet “oyunun adı” olarak değerlendirilmektedir. Sağlık hizmeti pazarlama uzmanları bugünün rekabet ortamı ile çeşitli nedenler öne sürmektedir. Güçlü bir şekilde ortaya çıkan rekabet karşısında sağlık işletmelerinin hasta tatmini ve sonuçlarına önem vermeye başladıkları görülmektedir. Örneğin 1990 yılında Amerika’da ki sağlık işletmelerinin %90’nının hasta tatmini ölçümlerini periyodik olarak kullandıkları tespit edilmiştir (Steiber ve Krowinski, 1990; 37). Steiber ve Krowinski (Steiber ve Krowinski 1990; 21) tarafından yapılan bir araştırmada algılanan kalite, hasta tatmini ve hasta bağlılığı arasındaki ilişki incelenmiştir. Şekil:2.5. incelendiğinde özellikle algılanan kalite ve hasta tatmini arasındaki korelasyon katsayısının daha yüksek olduğu görülmektedir. Buna göre sağlık işletmesinin sunduğu hizmetlerden tatmin olan hastaların aynı zamanda 133 sunulan hizmetleri de yüksek kaliteli olarak algıladıkları söylenebilmektedir. Şekil 2.5.: Algılanan Kalite, Hasta Tatmini ve Hasta Bağlılığı Arasındaki İlişki Kaynak: Steiber ve Krowinski 1990; 21 Peyrot; Cooper ve Schnapf (Peyrot vd. 1993; 24–34) tarafından yapılan bir araştırmada da hasta tatmini ve hizmet sunucularını başkalarına tavsiye etme isteği, hastaların hizmet kalitesine yönelik algılarıyla ilişkili bulunmuştur. Araştırmacılar, sağlık işletmesinin hizmetleriyle ilgili tıbbi olmayan açılardan yapacakları değişikliklerle, pazarlama faaliyetinin sonucunu arttırıp arttıramayacaklarını; araştırmışlardır. Bu araştırmalarının sonucunda sağlık işletmesinde tıbbi bakımın teknik kalitesi ve ücreti dışındaki özelliklerin (örneğin rahatlık, bilgilendirilme, kişiler arası sıcaklık gibi) iyileştirilmesiyle, hasta tatmininin ve sağlık işletmesinin başkalarına tavsiye etme isteğinin arttırılabileceğini tespit etmişlerdir. Görüldüğü gibi sağlık işletmelerinde hastaların sunulan hizmetlere yönelik kalite algısı, hasta tatminini ve sağlık işletmesinin başkalarına tavsiye edilmesi durumunu etkilemektedir. Bu nedenle hasta tatmini ölçüm sonuçları hizmet kalitesinin değerlendirilmesinde etkili bir araç olarak kullanılmaktadır. Öte yandan Sağlık işletmelerinin uzun dönemli bir başarı elde etmesinin temel anahtarından birisi de hizmet kalitesinin tanımlanması, ölçülmesi ve değerlendirilmesidir. 134 Müşteri memnuniyeti, işletmeler açısından daima üzerinde durulması gereken bir konu olmuştur. Son zamanlarda sağlık endüstrisinde yaşanan hızlı gelişmeler, müşteri memnuniyeti ölçümünün önemini daha da arttırmıştır. Memnuniyet, tamamıyla müşterinin ürün performansını hakkındaki görüşüne bağlıdır. Müşteriler ürün memnuniyeti hakkında karar vermek için ne tür standartlar kullanırlar? Bu standartlar nereden elde edilir? Bunlar önemli sorulardır. Müşterinin memnuniyet hakkındaki düşüncesi, ürün hakkında karar verirken hangi kıyaslama standartlarını kullandığına bağlıdır. Değişik kıyaslama standartları çok değişik memnuniyet kararlarına yol açabilir. (Acuner, 2003; 34). Müşteri kayıpları müşteriyi memnun edememenin doğal bir sonucudur. Bunu anlamanın en iyi yolu sormak, araştırmak ve müşteriler ile görüşmektir. Müşterinin istek, ihtiyaç ve beklentilerinin tam anlamıyla tespit edilememesi sonucu oluşan müşteri kayıplarını önlemenin en önemli yolu ise müşteri memnuniyetinin ölçülmesidir (Türkiye Kalder Derneğ, 2000). Sağlık sektöründe oluşan rekabet ve özel hastanelerin hızla artması, müşteri memnuniyetine verilmesi gereken önemi artırmış, sağlık işletmeleri müşteri memnuniyeti ölçümlerinin önemini kavramış ve de sağlık hizmetlerini müşteri odaklı yaklaşım ve müşteri memnuniyeti kavramlarına uyarlamaya çalışmakta büyük adımlar atmaya başlamışlardır. Müşteri memnuniyeti kavramı beş ana ilke ile açıklanabilir (Roderick; 1994; 23): 1.Müşteri memnuniyetinin sağlanmasında müşterinin önemli bir rolü vardır. İşletme yönetimi; değişen ve gelişen hizmet sektörü içerisinde, istek ve ihtiyaçları sürekli yenilenen müşterilerin, bu istek ve ihtiyaçlarını saptayıp, sunduğu hizmetin kalitesini artırmaya yönelik çalışmalar yapacaktır. 2.Müşteri memnuniyeti işletmenin kârlılığı açısından önemli bir unsurdur. Memnun müşteri, yakınlarına yapacağı tavsiyelerle birçok müşteri sağlayabilir. 135 3.Müşteri memnuniyeti tüm işletme organizasyonunu içine alır. Müşterinin işletmenin bazı hizmetlerinden memnun olup, bazılarından memnun olmaması, hizmet kalitesinin aksadığını gösterir. Dolayısıyla; işletmenin sunduğu hizmetlerin geneli müşteri memnuniyetinde etkilidir. 4.Müşteri memnuniyeti için işletmelerde sürekli yapılandırma şarttır. Bu nedenle işletme sürekli kendini yenilemedir. 5.İşletmelerde müşteri memnuniyeti ölçümü büyük bir hassasiyetle yapılmalıdır, çıkan sonuçlar doğrultusunda hizmet kalitesi artırılmalıdır. Bu beş ana kavram sağlık hizmetlerini de etkileyerek, müşteri memnuniyetine göre hareket edilir hale gelinmesini sağlamıştır. Müşterinin satın alma niyeti ve müşteri bağlılığı üzerindeki potansiyel etkileri nedeniyle, müşteri tatmini konusu da pazarlama literatüründe geniş uygulama alanı bulan konulardan birisidir (Bitner, 1990; Cardoza, 1965; Oliver, 1977; Oliver, 1980; Oliver, 1981; Olshavsky ve Miller, 1972; Olson ve Dover, 1979, ve Rust ve Oliver, 1994). Sağlık hizmetleri sağlayıcıları için hasta tamini, yüksek oranda hastaların elde tutulması, olumlu kulaktan kulağa iletişim ve yüksek kârlılık, hastanın doktor tarafından kendisine verilen tavsiyelere ve isteklere uyma eğilimini artırması gibi olumlu sonuçlar doğurucu etkiler yaratır (Peyrot vd.,1993; Zeithaml, 2000; Canlan, 1988 ve Pascoe, 1983). Bu nedenlerden dolayıdır ki, hasta tatmininin bilinmesinin sağlık kuruluşları açısından büyük yararları vardır. 136 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARININ İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ 3.1. İŞLETME PERFORMANSI İşletmelerin türü, çalışma alanları ve büyüklükleri ne olursa olsun yöneticilerin en önemli sorumluk alanlarından birisi de işgören performansının arttırılmasıdır. Yöneticiler iş gücünün mümkün olabilecek en etkin şekilde kullanılmasını sağlamak için işgörenlerin performanslarını arttırıcı önlemler ve uygulamalar yapmaktadır. Bu bağlamda, işgörenlerin performansları işletmeler açısından çok önemli olmaktadır. Bu bakımdan yöneticiler işgörenlerin performanslarını ölçerek değerlendirmeler yapmaktadır (Sökmen, 2000;64). Günümüzde örgütlerde karşılaşılan en önemli sorunlardan biri, çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğinin ya da onların iş görme yeteneklerinin ne olduğunun belirlenmesidir. Bu sorun, örgütlerde özellikle performans kavramının hızla önem kazanmasına yol açmıstır (Bayram, 2006;47). Bir işletmenin performansı, belirli bir zaman sonucunda elde edilen çıktı ya da ulaşılan hedef anlamına gelmektedir. Bu sonuç, işletme amacının ya da görevinin yerine getirilme derecesi olarak algılanmalıdır. Buna göre performans, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak açıklanabilmektedir (Akal, 1992:1, Uygur, 2004;40). İşletme performansı, farklı faktörlerin belirlediği bir başarı göstergesi olarak bir bütünü ifade eder. Dolayısıyla bir organizasyonun dönemsel veya bütünleşik performansı denildiğinde, bu performansın oluşmasına katkı sunan veya bir şekilde onu etkileyen faktörlerin hepsinin de eş zamanlı olarak ifade edildiği anlaşılmalıdır. İşletme performansı, başlı başına soyut bir kavram olarak organizasyonun değil ama bundan çok daha fazlasını ifade eden maddi ve beşeri varlıklardan oluşan bütünün nihai çıktılarını işaret edicidir (Yavuz,2010;57). 137 İşletme performansı bir çok etmenin ve alt sistemin etkileşimi ile oluşmaktadır. Her bir alt sistemde elde edilenler gerek o alt sistemin gerekse işletmenin toplam performansının belirleyicisi olmaktadır. Etkileşimin olumlu yönde olması istenilen bir durumdur. Bu etkileşimin olumlu yönde olup olmadığını belirlemek için tek yol, sistemi oluşturan tüm alt sistemlerin (işgörenler, makineler, yönetim, çevre v.b.) çalışmalarının değerlendirilmesidir. Bu bağlamda işletmeler, alt sistemlerden biri olan işgörenlerin yeteneklerinden maksimum seviyede yararlanmak durumundadır. Ancak bazı işgörenler yetenek ve becerilerinin tümünü işine yansıtmamaktadır. Eğer bu becerilerin ortaya çıkarılması sağlanır ise, işletme verimliliği ve başarısı artacaktır (Uygur, 2004;41). İçsel pazarlama uygulamalarının temel odağı olan; çalışan memnuniyetinin performansa yansıması da bu bağlamda kritik öneme sahiptir. İçsel pazarlama uygulamalarının performansa etkileri bu bölümde ayrıntılı bir biçimde irdelenecektir. Performans yönetimi, işletmeyi istenen amaçlara yöneltmek için işletmenin mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir. İşletme performansı, ekonomik ve insansal boyutu olan bir bütündür. İstenen performansı yakalamak ve bunu sürdürebilmek için, bu boyutların birbirine eşdeğerde önemsenmesi gerekir. Günümüzde gerek kamu gerekse özel sağlık kuruluşlarının performanslarının maliyet/etkinlik, kalite ve verimlik gibi göstergelerle izlenme ihtiyacı, sağlık kuruluşlarının da birer işletme olarak algılanma zorunluluğunu gösteren güncel ihtiyaçlardandır (Ateş,H. Ve diğ.,2007;114). İçsel pazarlama uygulamalarının; çalışanlar ve performans açısından ilk adımı çalışanların yaptıkları işten tatminin ölçülmesidir. 3.2. İÇSEL PAZARLAMANIN İŞ TATMİNİNE ETKİLERİ İç müşteri memnuniyetinin saptanması ile iç müşterilerin başarılı, mutlu ve üretken olabilmelerinin en önemli gereklerinden biri olan iş ve kuruma yönelik memnuniyet durumları belirlenebilecektir. 138 Müşterilere daha etkin hizmet etmesi için bütün çalışanların eğitimi, geliştirilmesi, yönlendirilmesi, denetlenmesi ve motivasyonu içsel pazarlamayı oluşturur. Ürün ve hizmetleri sunan, müşterilerle direkt ilişkide olan personelin de insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması gerekmektedir. Nitelikli, yetenekli ve eğitimli personel, müşteri memnuniyetinde işletmenin temel gücünü oluşturur. Müşteriler ihmal edilecek bir unsur değildir. İşletmelerin varlıklarını sürdürmesi için müşteri kazanması, tatmin etmesi, memnun etmeyi sağlaması, elde tutmayı sağlayacak her türlü çabayı harcaması gerekmektedir. Örgüt içinde çalışan tüm elemanlar dış müşteriler için çalışıldığının ve tatmin edilmiş müşterilerin çok değerli olduğunun bilincinde olmalıdır. Çalışanları tarafından benimsenmiş, gelişmeye dayalı rekabetin oluştuğu, çağdaş yönetim anlayışı içindeki kuruluşlarda oluşan güçlü içsel bakış, diğer performans göstergelerinde pozitif gelişmeleri de beraberinde getirecektir. Kurumda çalışanların girişimcilik ruhlarının da geliştirilmesi gerekmektedir. Böylece çalışanlar, kendilerine değer verildiğini hissedecek ve müşterileri memnun etmek için daha istekli ve arzulu olacaklardır. Çalışanın işini yapabilmesi olmaması, organizasyonun için gerekli yeterli eğitim, beceri ve yeteneklere kariyer fırsatı yada sahip uygun ödüller sağlamaması gibi birçok engel motivasyonun azalmasına sebep olur. Bu durumda çalışanlar çaba göstermekten vazgeçerler ve birçoğu işten resmen ayrılmasa da fiilen ayrılır. İstenilen sonuçları almak için: esnek, gerçekçi kişisel performans standartları, bunlara uygun kişisel davranış özellikleri ve standartlara ulaşıldığında elde edilecek ödülleri saptayarak, performansın değerlendirilmesi gerekir (www.bilgiyonetimi.org). İşletmelerin, bir rekabet unsuru olan insan kaynağını en verimli değerlendirebilmek biri, memnuniyet amacıyla düzeylerini yaptığı belirleme çalışmalardan ve iyileştirmedir. şekilde çalışanlarının Çalışanların tatmin olması, herhangi bir işletmenin anahtar performans değerlendirme kriterlerinden biridir. Çünkü işletmenin fonksiyonlarının neredeyse tamamı çalışanlar tarafından yürütülmektedir. Çalışanların işini yüksek moral ve yüksek tatmin duyguları ile 139 gerçekleştirildiğinde ortaya konacak çıktı kalitesi genellikle yüksek olmaktadır (www.isletme.istanbul.edu.tr). İşgörenlerin iş tatminlerinin sağlanması ve işletmeye olan bağlılıklarının artırılması işletmelerin etkendir. İşgörenlerin rekabet avantajları iş tatminlerini sağlamaları artırmak aynı için önemli bir zamanda verimlilik artışına da sebep olur. İş tatminin oluşmasıyla birlikte çalışanlar daha mutlu bir iş hayatı sürdürürler. Çünkü iş tatminleri onlarda işe ve işletmeye olan güven duygusu meydana getirir (Taş, 2004; 1). İş tatmini, işgörenler fiziksel ve zihinsel sağlıkları yanında, bireysel, fizyolojik ve ruhsal duygularının bir belirtisidir. İş tatmini denince, işten elde edilen maddi çıkarlar ile işçinin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı mutluluk akla gelir. İşçi çalışması sonucunda ortaya koyduğu eseri somut olarak görebiliyorsa, bundan duyacağı işçilik gururu onun için büyük tatmin kaynağı olacaktır. İş tatmini, işgörenlerin işlerinden duydukları hoşnutluk veya hoşnutsuzluktur. Bugüne kadar iş tatmini ile ilgili yapılmış olan çalışmaların bazıları 1 numaralı tabloda verilmiştir: 140 Tablo 3.2. İş Tatmini İle İlgili Yapılan Çalışmalar 1969 LOCKE Bireyin bir işten beklediği ile iş sonuçlandırıldığında elde ettiklerinin fonksiyonudur. 1972 CRIBBIN Kişinin toplam iş çevresinden, işin kendisinden, yöneticilerden, çalışma grubundan ve iş organizasyonundan elde etmeye çaba gösterdiği rahatlatıcı ve iç yatıştırıcı bir duygudur. 1972 IMPORATO Çalışanların yaptıkları işler hakkındaki duyguları, işleri hakkındaki olumlu yada olumsuz hislerinin derecesidir. 1996 BİNGÖL İşten elde edilen maddi çıkarlar ile işgörenin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı mutluluktur. OSHAGBEMİ Çalışanın kendi işine karşı olan iş değerleri ve işten 2000 kazandıklarının etkileşimi sonucu oluşan duygusal bir cevaptır. 2002 ÖZGEN VD. Bireyin işine karşı genel tutumudur. 2003 ŞİMŞEK VD. İşgörenlerin bedensel ve zihinsel sağlıkları yanında bireysel, fizyolojik ve ruhsal duygularının bir belirtisidir. Kaynak: Akıncı, Z., (2002), “Turizm Sektöründe Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde İşgören İş Tatminini Etkileyen Bir Uygulama”, Akdeniz İ.İ.B.F. Dergisi, 4 İş tatmini genellikle işten duyulan memnuniyetin bir göstergesidir ve aynı zamanda insanların işlerinin farklı yönleri hakkında neler istediklerini de ortaya koymaktadır. Çalışanlar işlerini bir bütün olarak düşündüklerinde genel olarak memnun olabilirler. Fakat fiziki ortam, ücret, kariyer vb herhangi bir durumdan memnun çalışanların hemde olmayabilirler. işletmenin performansını Bu durum hem olumsuz etkileyecektir (İmamoğlu vd., 2004; 168). Bu durumdan kurtulmanın yolu çalışanların iş tatminini artıracak unsurların belirlenmesi ve bunların işletme içinde uygulamaya geçirilmesidir. 141 3.3. İÇSEL PAZARLAMANIN KARİYER GELİŞİMİNE ETKİLERİ Çalışan, işyerinde yükselme olanağına sahipse ve terfiler genellikle adil koşullar altında gerçekleşiyorsa çalışanın duyacağı tatmin yüksek olacaktır. Her çalışan işletmede gösterdiği performansın karşılığını görmek istemektedir. Çalışanın verimini arttıracak en önemli yöntemlerden bir diğeri de gösterdiği başarı karşısında takdir edildiğinin somut bir kanıtı olan terfidir. Her düzeydeki çalışanın başarılı olması halinde yükselme imkanı bulması çalışan memnuniyetini arttıracaktır. İnsanlar çalıştıkları işlerde başarılı olmak ve bir üst göreve terfi edilen maddi geliri arttırdığı yükseltmekte, etmek isterler. Terfi, yapılan işten elde gibi kişinin sosyal statüsünü de toplum içindeki yerini olumlu yönde değiştirmektedir. Yükselme arzusu fazla olan kişiler ilerleme olanağı buldukları işten üst düzeyde tatmin bulurlar ve yeni iş arama girişiminde bulunmazlar (www.kaliteofisi.com). İşinde üst seviyelere gelebileceğini bilmek kişinin kendi gerçeklik ihtiyacını karşılayacaktır. İhtiyaçlarının karşılanacağını bilmek kişinin motivasyonunu artıracaktır (Yücel, 2003; 1). İşletmenin terfi uygulamalarını adil bir şekilde yapması ve terfi etmeye yönelik fırsatların olması iş doyumuyla yakından ilişkilidir. Çünkü terfi, kişinin başarılı edildiğinin olduğunun ve bir göstergesidir. ileride İşletmelere başarılı olacağının tahmin düşen görev, terfi edilecek pozisyon için gerekli aday özelliklerini nesnel biçimde belirlemek ve bu kriterlere uyan adaylar arasında adil bir değerlendirme yapmaktır. Seçilen kişinin niçin seçildiğinin ve seçilirken adil olunduğunun herkes tarafından bilinmesine özen gösterilmelidir (Telman ve Ünsal, 2004; 42). Durumun herkes tarafından bilinmesi işgören için ayrıca bir gurur kaynağı olacak ve elde ettiği bu başarıyı ve gururu devam ettirebilmek için daha fazla çaba harcayacaktır. 142 İnsanlar işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça, bulundukları mevkilerdeki yetkilerini ve dolayısı ile sorumlulukluluklarını yetersiz bulacaklardır. nedenle, daha yüksek yetki ve sorumluluklarla çalışmayı Bu arzu edeceklerdir. İlerleme ya da yükselme yolları tıkanan yöneticilerin çalışma gayret ve şevkleri azalacaktır. Astlarına yükselme olanağı sağlayan yönetici, plan ve programlarını uygulamaya koymak için kendisine yardım edip işbirliğini kolaylıkla kabul edecek bir destek sağlamış olacaktır (Eren, 1998; 430-431). Terfi, yapılan işten elde edilen maddi geliri artırmasının yanında, işgörenin sosyal statüsünü yükseltmekte, toplum içindeki yerini olumlu yönde değiştirmektedir. Bu yüzden işgörenler, çalıştıkları işlerinde yükselme olanakları istemektedirler. Yükselme arzusu olan kişiler, ilerleme imkanı buldukları işten üst düzeyde tatmin olmaktadırlar. Her düzeydeki işgörenin başarılı olması halinde yükselme imkanı bulması, yaptığı işteki tatminini artıracaktır. İşletmedeki tüm terfi işgören başarılı olsa dahi yükselme kademeleri dolu ise imkanı bulamayacaksa kişinin giderek iş tatmini azalacaktır (İmamoğlu vd., 2004; 7). İşgörenlerin iş tatminini olumsuz yönde etkileyecek böyle bir durum aynı zamanda diğer çalışanların da iş verimlerinin düşmesine yol açacaktır. Çok çalışmanın sonucunun elde edilemediğini gören diğer çalışanlarda da tatminsizlik başlayacaktır. 3.4. İÇSEL PAZARLAMANIN ÇALIŞANLARIN SOSYAL İLİŞKİLERİNE ETKİLERİ İşgörenin beşeri ilişkilerde bulunduğu çalışma grubu personeli oluşturan bireylerin birbirlerini desteklemeleri, yardımcı olmaları ve meslektaşlarından hoşnut olmaları gruba bağlılığının ve iç uyumun göstergesi olmaktadır (Eren, 1998;207). Tatmin işyerindeki olumlu beşeri ilişkilerle ilgilidir ve bu nedenle bir işgörenin görevleri yerine getirdiği işletmenin herhangi bir alt grubuna ait 143 olmasından dolayı duyduğu tatmin de iş tatmini içinde düşünülür. Burada sözü edilen grup, bireyin iş arkadaşlarına olan sevgi ve bağlılığı açısından tanımlanan tatmin duygusunu veren gruptur (Bingöl, 1990;200-202). Çalışma arkadaşları ile kurulan destekleyici ilişkiler çalışanı işine bağlayan ve doyum almasını sağlayan faktörlerden biridir. Bu nedenle iş yeri yönetimleri çalışanları arasındaki ilişkileri destekleme yönünde çaba harcamalıdır. Çalışanlar arasındaki ilişkileri geliştirmenin ve iş doyumunu grup dinamiklerinden yararlanarak çalışmalarına yükseltmenin ağırlık vermektir. Takım sürdürüldüğünde diğer bir yolu takım çalışmaları etkili biçimde üyeler arasındaki işbirliği duygusu ve sosyal destek artar (Telman ve Ünsal, 2004: 45-46). Herhangi bir takıma ait olma duygusu, takım için daha fazla çaba harcamaya bağlı olarak işgörenin performansının artmasına neden olacaktır. Ait olma duygusu, sorumluluk duygusunu geliştirmekte temel oluşturur. Ait olma duygusu oluşturmanın önemli bir yolu işletmeden her çalışana mali bir pay verilmesidir. Bu mali katılım, bir ödüllendirme ya da elemanları ek bir gelirle motive etmek amacı taşımamaktadır. Pay dağılımı, elemanların firmaya karşı davranışlarını etkileyecek ve firmanın ticari başarısına gerçek ve gözle görülür bir ilgi duymalarını sağlayacak biçimde yapılır. Bu aynı zamanda, kârın rolünün kavranmasına ve firma üzerindeki mali baskıları anlamakta etkili olur. Bu tür katılımın yararlarını görülmesi sonucunda; hızla artan sayıda şirket elemanlarına çeşitli kâr dağıtma yöntemleri uygulamaya başlamışlardır. Bazı firmalar, sosyal hizmet uygulamaları ile elemanlarına olanaklar sağlamaktadırlar. Bunlar sadece, şirket doktorları ve tarama programları gibi sağlık olanaklarıyla sınırlı kalmamakta, elemanlar ve aileler için genel danışmanlık hizmetlerini de kapsamaktadır. Bu noktada, bir yönden alkol ve uyuşturucu gibi artan sosyal sorunlara karşı ortak sorumluluklar paylaşılmakta diğer yönden sağlık ve sporla “ilgilenmenin, karşılıklı bağlılığı arttırarak sorumluluk bilincini daha fazla geliştireceği göz önüne alınmaktadır. 144 Sosyallik genellikle, birbiriyle dost olan bireyler arasındaki duygusal ve resmi olmayan ilişkilerin bir kriteridir ve kendiliğinden oluşur. Ortak dostlar, ortak düşünce ve davranış, ortak ilgi alanı ve değerlerde ortaklaşmanın bir sonucudur. Sosyallik, saf haliyle değeri kendinden menkul bir sosyal ilişki biçimidir ve tarif edilmiş yöntemleri yoktur. Çoğu zaman hiçbir zorunluluk söz konusu olmaksızın başkalarına yardım etmek, konuşmak, paylaşmak, birlikte olmaktır (Goffee ve Jone, 1996;134). İş ortamlarında yüksek derecede sosyalliğin birçok yararları vardır. Birçok işgören için sosyal bir ortamda çalışmak eğlenceli, moral verici ve ortaklık duygusunu artırıcıdır, çünkü sosyallik, takım çalışmasını, bilgi paylaşımını, yeni fikirlere açıklığı desteklediği ve ifade özgürlüğünü geliştirdiği için üretkenliğin ve etkinliğin gelişmesine katkıda bulunur, Sosyallik, ayrıca bireylerin formel gerekliliklerin ötesine geçmesini sağlayan bir çalışma ortamı sunar, çalışanlar, birbirine yardım etmek için gerekli zorunlu çabanın ötesinde güç harcarlar. Diğer yandan, yüksek dereceli sosyalliğin olumsuz etkileri de vardır. Ast üst ve iş görenler arası yakın dostluk, yetersiz performansa tolerans gösterilmesine neden olabilir. Düşük performansı çalışanın kişisel sorunlarına bağlamak kolaylaşır. Bunların ötesinde, yüksek dereceli sosyallik aşırı bir uzlaşma oluşturur, dostlar fikir ayrılığına düşmeyi ve birbirini eleştirmeyi sevmez. İş dünyasında bu eğilim, hedefler, stratejiler ve işlerin yapılış biçimi hakkındaki olumlu tartışmaların azalmasına neden olur. Sonuçta, en iyi çözüm yerine, en iyi uzlaşma noktası hayata geçirilir. Dayanışmacılık ise, kendiliğinden ortaya çıkabileceği gibi sosyalliğe oranla daha somuttur. Dayanışma ilişkisi ortak iş, karşılıklı ilgi ve taraflara ortak yarar sağlayan ortak hedeflerle bağlantılıdır. Dayanışma genellikle birbirine benzemeyen bireyler ve gruplar arasında ortaya çıkar ve sürekli sosyal ilişkiler aracılığıyla korunmaz. İş dünyasında bireyler arası dayanışmanın çok sayıda örgütsel yararları vardır. Dayanışma yüksek dereceli konsantrasyon, tehditlere karşı hızlı yanıt üretimi ve 145 düşük performansa karşı tahammülsüzlük sağlar, ancak. Belli bir derecede acımasızlığa da neden olabilir. Şirketin stratejisi doğru ise, böylesi yoğunlaşmış bir ilgi ve eylem, etkinliği inanılmaz ölçüde arttırabilir. Acımasızlık dayanışmayı arttırabilir; herkes katı standartlara göre başarı göstermek zorunda ise, ortak bir çaba doğar ve ortaklık duygusu artar. Ortak yüksek standartlar söz konusu olduğunda, şirkete güven duygusu gelişir. Şirket herkese eşit ve adil davranır, ayrımcılık duygusu azalır. Bu güven, şirketin hedef ve amaçlarına sadakat ve adanma sağlar (Drucker, 1984; 44). Diğer yandan, sosyallik gibi dayanışmanın da maliyetleri vardır. Yukarıda belirtildiği gibi stratejiye odaklanma, doğru strateji söz konusu ise avantajlıdır. Ancak, strateji yanlışsa, başarısızlık da büyük olacaktır. Yüksek derecede dayanışmacılığın olduğu şirketlerde işbirliği ancak bireysel avantaj net olduğunda görülür. Bireyler ne kadar fazla çaba harcayacağına dair karar alırken, kendi çıkarlarını da yoklarlar. Kişisel çıkar yoksa, tepki de yoktur. Dayanışma düzeyi yüksek şirketlerde roller ve yapılacak işin tanımı, genellikle oldukça nettir. İnsanların iyi dost olduğu kültürlerde ise roller ve sorumluluklar bir parça birbirine karışır. Satış alanında çalışan bir personel, yeni bir AR-GE projesiyle yakından ilgilenebilir. Bu tür bir örtüşme, dayanışma düzeyi yüksek şirketlerde genellikle pek yaşanmaz. Aksine, bu ortamlarda bireyler kendi rollerinin sınırlarını özenle korur. AR-GE projesiyle ilgilenmek isteyen başka bir bölüm çalışanı geri çevrilir. 3.5. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE ETKİLERİ İnsanın örgütsel davranışı oldukça karmaşıktır. Böylesine karmaşık bir davranış görüntüsüne sahip olan ve örgütsel verimlilikte anahtar rolü oynayan iş görenin davranışı, örgütsel verimlilik açısından büyük önem taşımaktadır. Örgüt kültürü teriminin kabulüne kadar geçen süreç içerisinde gelişmelere bakıldığında; “grup normlarının” ve “iklimin” uzun süre “kültür” kavramı ile yoğrularak kullanıldığını görmekteyiz (Schein,1990; 109). 1960’ lı yıllardan beri örgüt 146 iklimi kavramı inceleme kapsamı altında alınmış ve bazı betimleyici terimler ki bunlar arasında örgüt kültürü, psikolojik iklim ve şirket kişiliğinin kullanıldığını görmekteyiz. Örgüt iklimi kavramına değinen Tagiuri, kavramın çevre, atmosfer, durum, alan. davranış ortamı, kültür ve koşullar gibi birçok terimle anlatılmak istediğini, bu kavram kargaşası içerisinde, birey ve küme davranışını anlatılması yönünden, iklim terimini kullanması daha uygun olduğunu belirtmiştir. Yine 1958 yılında yaptığı bir araştırmada C. Argyris örgüt iklimini, örgüt kültürü ile eş anlamda kullanmıştır. Böyle bir anlayışın sağlayacağı yarar, kültür ve alt kültür kavramlarıyla iklim arasında bir bağ kurulmasını sağlayacaktır (Schein, 1990;109). İnsanın davranışlarını, içinde bulunduğu kültür etkiler ve yönlendirir. Kültürün temel özelliklerinden biri üyelerine, edinecekleri davranışları gelişi güzel seçme şansını vermeyişidir. Bu ifade sadece, yenilebilecek yiyecek, konuşulacak dil, veya ibadetlerin yapılması bakımından değil; örgütlerle ilişkisi daha açık konuları kapsaması bakımından da doğrudur. Gerçekleri algılama ve sınıflandırma, sebep sonuç ilişkisi hakkındaki inanç, haklılığın tanımı ve yetkiye karşı tutum, zaman anlayışı ve kişisel umutlar bunlara örnektir. Hayat görüşü ve başarı anlayışı büyük ölçüde kültür içinde oluşur ki bunlar aynı zamanda toplum içinde varolan hırsın genişliğini belirlerler. Kültürün önemi, şahısların karar ve davranışları ile bunun sonucu olarak da, çalışma derecesini, biçimini, yönetimini, yoğunluğunu ve çevresel (toplumsal, ekonomik, siyasal ve doğal) ilişkilerini biçimlendirmeye yönlendirmesi konusunda sahip olduğu güçten ileri gelir. İnsanın ne zaman, ne gibi ve nasıl kararlar alacağı ve bunları nasıl uygulayacağı hususu, onun kültürel niteliklerine yani değer yargılarına sıkı sıkıya bağlıdır. Çalışanların ve çalıştıranların kültürel özellikleri bilinir ve ona göre yönetsel ve örgütsel önlemler alınırsa, onlardan hem yüksek verim elde edilebilir, hem de mutluluklarını artıran toplumsal ve manevi bir ortam oluşturulabilir. Bir işletmede görev alan bir kişi, nitelikleriyle birlikte kültürel değer sistemini de beraberinde getirir ve görevindeki karar ve davranışları bu sisteme 147 göre oluşturur. Ancak, her kuruluşun kendi teknolojik, örgütsel, yönetsel ve toplumsal şartlarının eseri olan ayrı bir kültürü vardır. Bu nedenle işletme, personelinin kültürü ile kendi kültürü arasında bir temas ve çatışma alanı oluşturur. İşletme kendi amaçlarına en etkili ve en verimli bir biçimde hizmet edecek kültürel bir sistemin gerekli kıldığı bir uygulama düzenini personele kabul ettirmeye çalışırken, personel de, kendi değer sistemine uygun bir çalışma düzeni uygulamaya çaba harcayacak, ona karşı direnecek ve böylece bir kültürel çatışma (etki ve tepki) mekanizması harekete geçecektir. Tarafların çıkarlarından bir kısmı üzerinde her zaman anlaşma zemini bulunabilmektedir. Önemli olan bu anlaşma değerlerini daha da artırmaktır. İşletmede öyle bir kültürel atmosfer oluşturulmalıdır ki hem örgüt hem de personel memnuniyet olmalıdır. Personeli zorlama, korku ve tehdit ile çalıştırma yöntemleri terk edildikçe ve onların yerini inandırma ve eğitme yöntemleri aldıkça; insanları etkili ve verimli bir biçimde çalıştırabilmek için içinde bulundukları şartlara ve özellikle, kültürel yapılarına saygı gösterme zorunluluğu şiddetlenmiştir. Bu saygıda kusur etmemek için de, çalıştırılan insanların kültürel değer sistemlerini bilme, öğrenme ve yönetim yöntem ve uygulamalarını da ona göre biçimlendirmenin gerekli olacağı açıktır. Bir işletmede oluşturulacak kültürel ortam, şüphesiz işletmenin daha verimli çalışmasına katkıda bulunacaktır. Bu aşamada eksiklikler belirlenerek alınacak kararlar üyelerin de katılımıyla başarılı olabilecektir. Üyelerin benimsemeyeceği kararlar işletmeye bir fayda sağlamayacaktır. Örgüt kültürüne ağırlık verilmesinin birtakım nedenleri bulunmaktadır. Aşağıdakiler bunlardan bazılarıdır (Hassard, 1994;318). 1- Kaliteye ve mükemmelliğe doğru yönelme: Rekabetin yaygınlaşması ve varolabilmenin daha kaliteli hizmet sunmaya bağlı olduğunun anlaşılması işletmelerin yaptıkları işi daha iyi yapmaya yönlendirmiştir. Hizmet işletmelerinde işi yapanın insan ve eleştirilen veya teşekkürlerin odak noktasını personel oluşturduğundan özellikle eleman alımına azami özen gösterilmeye 148 başlanmıştır. 2- Müşteri yönlendirilmesi: İşletmeler hizmetin bir defalığına ve tamamen satılmadığını anlamışlardır. 3- İnsana yatırım ve yüksek sosyo-teknoloji yönlendirmesi: İşletmedeki personelin müşterilerle birlikte en değerli varlık olarak görülmesi eğilimi artmaktadır. Kaliteli bir hizmet sunumu, müşteriyle daha iyi bir temas, kuşkusuz daha iyi eğitilmiş ve takım ruhunu kavramış personelle mümkündür. Personeli takım halinde çalıştırmadaki değer, yine personelin örgüt ile uyumunu sağlayan ilkeler, oluşturulacak kültür ile sağlanabilecektir. Çalışanlarla ilgili olarak örgüt kültürünün ortaya koyduğu değerler, bireyin organizasyonla bütünleşme boyutlarını belirler. Bireyler organizasyonun bir parçası olarak düşünüldüğünde, yöneticilerle iletişim daha güçlüdür. Yönetim, çalışanlara yakınlığı iyi yönlendirilebilirse etkin bir motivasyon aracıdır. Öte yandan, bireyler, yalnızca organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik araçlar olarak ele alındığında, birey örgüt bütünleşmesinin kolay sağlanamayacağı açıktır. Organizasyonların kültürel özellikleri, de içerir. Bir organizasyonda bireylerce paylaşılan ideolojik felsefeyi ideolojik sistem, bireyleri birbirine kenetleyen, bir birilerini anlamayı kolaylaştıran, dış çevreye aynı tür tepkiler gösterilmesini sağlayan düşünce ve inançlar bütünü olarak tanımlanmaktadır. Günlük faaliyetlerde sisteme uygun davranmak bireyler için bir bakıma zorunludur. Bunlardan başka, organizasyon içinde ve dışında meydana gelen olaylara bireylerce benzer tepkiler gösterilmesi, kültürel ideolojinin paylaşılmasının bir sonucudur. Örgütsel kültürün çalışma ortamı ve işe ilişkin davranışları ve çalışanların memnuniyetini etkilemesi, fertlerin kültürden soyutlanamayacakları oranda önemli derecededir. Örgütte kişilerin davranışlarına zemin hazırlayan davranışsal 149 dinamiklerin bir çoğu örgüt kültürüyle bağlantılıdır. Örgütün kültürü, örgütsel davranışın oluştuğu ortamdır. İş gören uyumunu, uyumsuzluğunu bu ortam içinde gösterir. Örgütün kültürü, değerleri ve normlarıyla, iş görenlerce yaşandığı için onların davranışlarını etkiler. Bir örgütün özelliği, kültürünün değer ve normlarıyla anlatılabilir. Örgütün kültür değerleri ve normları iş görenin uyumunun hem aracıları, hem de ölçekleridir (Başaran, 1992; 222). Örgütlerde beşeri yönün öneminin zamanla artması, sosyal ve siyasal alanda insancıl değerlerin önem kazanması ve uluslararası işletmeciliğin gelişmesi, kültürün yönetim açısından önemini arttırmıştır. Bir işletmeci ve işletme yöneticisi için kültür; kuruluşun çalışma şeklini ve faaliyetlerinin sonucunu etkileyen, belirli insan topluluklarınca oluşturulan amaçlar, değerler, örf ve adetler ve diğer kişiler arası ilişkilerin sonuçlarının tamamıdır. Buradan kültürün, işletme faaliyetlerini çevreleyen maddi ve manevi özelliği olan toplum değerleri olduğu sonucunu çıkartmak mümkündür (Erdoğan, 1991; 121). Yönetsel politika ve stratejiler, çalışma ilkeleri, tutum ve davranışlar, roller, değer ve normlar, semboller, gelenekler ve alışkanlıklar bu sistemin parçalarını oluşturur. Organizasyonun herbir üyesinin uyum göstermesinin beklendiği bu unsurların oluşturduğu bütün, örgüt kültürüdür. Yönetsel politikalar, ilkeler, roller daha çok organizasyonların gereksinmelerinden etkilenir. Tutum, davranış, değer, norm, amaç ve gelenek ve alışkanlıklar ise organizasyonun faaliyetleri ile ilgili olmakla birlikte, ulusal kültür özeliklerinden büyük ölçüde etkilenir. Her organizasyonun örgüt kültürü farklı özellikleri yansıtır. Bu farklığın temel kaynağı, araç ve gereksinmelerin başka başka oluşudur. Bir üniversite ile bir sanayi işletmesindeki çalışma ortamı ve uyulması istenen politikalar, ilkeler, roller ve benzeri özelliklerin aynı olmayacağı açıktır. Yöneticilerin beklentilerine karşılık, bireyler de kendi özellikleri ve amaçlarını organizasyona taşımışlardır. Başlangıçta gösterdikleri her tür tutum ve davranış, kendi değer ve alışkanlıklarının birer uzantısıdır. Bireyin içinden çıkıp geldiği 150 kültür ortamı, organizasyonda geçerli değerler sistemine benzer ise, uyum sorunları en düşük düzeydedir. Ancak iki değerler sistemi arsında temel farklılıklar var ise, organizasyon ve birey arasında mikro anlamında bir kültürel çatışma ortaya çıkar (Tosun, 1992;66). İşletmelerin hızlı değişim ortamında değişime ayak uydurabilen bir kurum kültürünün iki özelliğini mutlaka barındırması gerekmektedir. Bunlardan birincisi, yönetim kademesinin şirketi etkileyen tüm unsurlara samimi ve dürüst olarak değer vermesi, sadece kendilerine değil,müşterilerine tedarikçilerine, çalışanlarına ve hissedarlarına da değer vermesi (Kırım,2005;59). ikinci olarak,tüm kurum çerçevesinde inisiyatif almaya ve liderliğe önem verilmesi. 3.6. İÇSEL PAZARLAMANIN MOTİVASYONA ETKİLERİ Üretken kişilerle üretken olmayanlar arasındaki temel fark güdülenmedir. Güdülenmiş insan sunulmakta olan belli seçeneklerin ötesin de seçenek aramaya isteklidir, başkalarının önemsemediği şeyler üzerinde de yoğunlaşır ve üretken düşünceden hoşlanır. Bazı kişilerin güdülenebilmeleri için, üretkenliğin gereğini, mantığını ve değerini görmeleri gerekir. Aynı zamanda da, yapılması gerekeni kendilerinin yapabileceğini hissetmeleri gerekir. Üretkenliğin getireceği avantajlara inanç duyulmalıdır. Düşünen kişiler arasında, ufukları bir şeyleri düzeltmekle sınırlı olanlar, Çoğu zaman, daha iyi ya da daha farklı fikirler üretecek vizyona sahip değillerdir. Yönetimi yalnızca varlığını koruma olarak gören yöneticiler, üretkenliği fazladan zahmet sayarlar. Güdülenme, şirket kültürü değişiklikleriyle (üst yönetim onayıyla), ciddi bir üretkenliğin mantığının keşfedilmesiyle, eğitimle, sorumlulukları düzenleyen ve itici güç sağlayan yapı değişiklikleriyle yükseltilebilir. Kuşkusuz örgütsel bir yapı içinde insan davranışlarını belirleyen etmenler çeşitlidir. Bu etmenlerin bir kısmı örgüt yapısında belirlenirken bir kısmı da örgütsel çevre koşulları (kültür, toplumsal değer yargıları, çalışma vb.) tarafından 151 belirlenmektedir. Birey açısından güdüleme bireyin kişisel ihtiyaçlarının doyurulmasından, bireyin kendini gerçekleştirmesine kadar birçok evreleri kapsar. Örgütsel açıdan ise güdüleme, örgüt üyelerini çalışmaya başlamalarını, çalışmalarını sürdürmelerini ve görevlerini istekle yerine getirmelerini sağlayan güçlerin veya mekanizmanın tümü anlamına gelir. Örgüt açısından güdülenmede hareket noktası, örgütün amaçlarını, ihtiyaçlarını ve çalışan bireyleri kapsamına alırken, birey açısından güdüleme ise, daha dar kapsamlıdır ve bireyin güdülerini içerir. Güdüler bir anlamda insanları eyleme iten ruhsal güçlerdir. Psikoloji, bireysel güdülemeyi bir gerilim durumu olarak ele almaktadır. Böylece güdülenme, bireyde ortaya çıkan doyurulmamış ve bu nedenle gerilim ve dengesizlik oluşturulan bir ihtiyacın memnuniyet edilerek bireyin denge durumuna ulaşmasını sağlayan amaca yönelik bir davranış söz konusudur. Bireysel güdülenmenin düzeyi, herşeyden önce bireydeki gerilim ve dengesizliğin şiddetine bağlıdır. Güdüleme konusundaki en detaylı ve açıklayıcı katkılarıyla motivasyona katkıda bulunan Maslow; ihtiyaçlar hiyerarşisi itibariyle ele aldığı güdüleme sürecinde, ihtiyaçlar arasında bir sebep-sonuç ilişkisi üzerinde durmaktadır. Ona göre memnuniyet edilmiş bir ihtiyaç, yeni bir ihtiyacın doğmasına neden olur. Clark, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini kullanarak iş grupları açısından motivasyon, memnuniyet, verimlilik ve işten ayrılma-devamsızlık arasındaki ilişkileri tasvir etmeye çalışmaktadır (Clark, 1989;94). Sosyal sistemlerin temelinde roller, normlar ve değerler bulunur. İnsanların görev yaptığı örgütlerde, örgüt ikliminin üretimin nitelik ve niceliğini etkilediği Hawthorne araştırmalarından bu yana bilinmektedir. Bir örgütte ana öğe insandır. İnsan gücü geliştirilip, isteklendirilirse; örgütte gelişir ve amaçlarını kolayca gerçekleştirebilir. Aksi takdirde, fiziksel kaynaklar ne kadar mükemmel olursa olsun örgüt faaliyetlerini sürdüremez. McGregor, Likert, Hezberg, McClelland gibi araştırmacılar tarafından güdülemeyle ilgili çeşitli teoriler geliştirilmiştir. Bunlardan biri olarak 152 Maslow’un kuramı, çeşitli kültürlerde test edilmiş ve sonuçlar birbirinden oldukça farklılıklar göstermiştir. 3.7. İÇSEL PAZARLAMANIN MÜŞTERİ BAĞLILIĞINA ETKİLERİ Müşterileri sadakat derecesine dek memnun etmek ek vasıflar ve farklı bir yaklaşım gerektirir. Bu sorunların yok edilmesine odaklandığımız kadar yenilik, kişiselleştirme ve esneklik üzerine odaklanmamızı da gerektirecektir. Müşteri gereksinimlerini karşılamak ya da bir sonraki yılın ihtiyaçlarını önceden tahmin etmekten çok daha fazlasını yapmamızı gerektirecektir. Başarılı olmak için hizmet vermek, eğlendirmek, kişiselleştirmek, yeniden gözden geçirmek, ilişkiler kurmak ve esnek bir biçimde hizmet etmeye istekliliğimizi iletmek için yüzlerce ani karar vermek zorunda kalacağız. Bu çalışanlarımıza belirli müşteri bilgilerine derhal erişebilmelerini ve bu bilgiyi verimli bir şekilde kullanma yeteneğini ve yetkisini vermemizi gerektirir. Hiçbir zaman iki müşteri ya da durum birbirinin aynı olmayacağından dolayı hizmet vermeye ilişkin her girişim bir tür deneyim olacaktır. Tüm hizmet sağlayanların müşterilerinin bireysel ihtiyaçlarına daha etken ve etkili cevap vermek için deneyimlerinden ders alma becerisini geliştirmeleri bir şart olacaktır. Organizasyonların çoğunun kontrol sistemlerinin tasarlanmasında, standart işletim prosedürlerinin iletilmesi, insanları işleri aynı şekilde yürütmeleri için eğitmek ve çalışanların işleri ne kadar plana uygun yaptıklarını anlatan bilgi sistemleri tasarlamak konusunda onlarca yıllık deneyime sahiptirler. Sistematik öğrenme Öğretisini ve titiz yöntem geliştirmeyi sürdürürken sürecin, ön ucunda müşteriye hizmet veren insanların sadakatlerini inşa etmek ve gerekli olan şeyleri yapabilmeleri için esnek olması gerekir. Bu da esneklik ve tutarlılığın anında elde edilebilir olacağı fikrinin benimsenmesini gerektirecektir. Müşteri sadakatinin arttırılması için her örgütün bir politikası vardır veya olmalıdır. Ancak sürekli olarak tartışılan bazı hususlar vardır ki bunların bütün örgütler için ortak davranış kalıpları olduklarını söyleyebiliriz. Bunlardan 153 birincisi, müşteriye istediğini sunmaktır. Çok hızlı değişimlerin yaşandığı bugünkü piyasa koşullarında bunu başarmanın zorluğuna rağmen bunun yapılması bir zorunluluktur (Woodruff, 1995;166). Örgüt yöneticileri müşteri memnuniyeti için asla onların ne isteyebileceklerini tahmin etmeyip, ne istediklerini ve en çok neye önem verdikleri sorusunu müşterilerden yardım alarak cevaplandırmalıdır. Bu yapılmazsa müşterinin fazla önem vermediği konuların iyileştirilmesi için boşa kaynak harcanmış olacaktır. İkincisi, şikayet sürecinin hızlı ve etkin hale getirilmesidir. Müşterinin süreç, ürün ve yöntemler hakkında bildirdiği şikayetler iyileşmek için önemli fırsatlardır. Çünkü, bunlar iyileştirilmesi gereken ve teşhis edilmiş birer problemdir ve iyileşme çalışması yapma fırsatıdır. Üçüncüsü bağlılık programları hazırlamak suretiyle müşterilere doğru yaklaşmaktır. Memnun edilmiş müşteriler örgütün amaçlarını daha fazla benimser. Onların memnuniyetinin devamı ve bağlılıkları için daha fazla değer verilmeli ve sonuncu olarak da kuruluş imajını güçlendirmek olduğu söylenebilir. Ancak bütün bunların başında müşteriler hakkında bilgi toplama ve toplanılan bilgileri iyi bir analiz sürecine tabi tutmak gelmektedir. Müşterilerin gözünde kuruluş imajının güçlenmesi, verilen reklamlar, çevreye duyarlılık, vergiler, yardımlar, bağışlar, spora, kültüre katkı konusundaki faaliyetler, kuruluşun başında yer alması gibi yöntemlerle gerçekleşecektir. Müşterilere en çok ne istediklerini ve neye önem verdiklerini sormak için kullanılan yöntemler, anketler müşterilerle yapılan toplantılar veya ziyaretler sırasında seçenekler arasında öncelik belirtilmesini istemektir. Önceliklerine göre istekler öğrenildikten sonra ürün ve hizmetlerde iyileştirme yapılmalı, ayrıca müşteri isteklerinin karşılanıp karşılanmadığı da ölçülmeli, dahili ölçümlerle karşılaştırılarak sonuçlar doğrulanmalıdır. Memnuniyet ile sadakat ve bağlılık arasındaki ilişkinin sıklığına bakılırsa memnun olan müşterinin bağlılığı ve sadakatinin sağlanması için nelerin yapılması gerektiği daha açık ortaya çıkar (Jones ve Sasser, 1995;89). 154 Örgütsel bağlılık ya da işgören bağlılığı / iç müşteri bağlılığı ya da sadakati konusu süreç geliştirmenin de temel esaslarından birini oluşturmakta ve bu konuda kritik başarı faktörü olarak niteledirilmektedir. İş, kalite ve yeniliği başarmanın önemli bir öğesi olan bu faktör yönetimin desteği, takım çalışması, sürekli gelişme ve süreç yönetim çabalarının en büyük güdüleyicisi olan bir örgütsel kültürün geliştirilmesi olmaksızın kesinlikle başarılamayacaktır. Eğer memnun bir müşteri kitlesi oluşturabilecek bir strateji belirlenebilirse işletme misyonunu başarmış olur. Eğer müşterinin değer vermediği alanlarda iyileştirmeye gidilirse, zaman, çaba ve para israf edilmiş olur. Tüm çabalar, müşterilerin onları en çok takdir edecekleri yerlere kullanma yeteneğini geliştirmeye yöneltilmelidir (Heil ve diğ.,2004;170). Geçmişte bir şeyin kendi istekleri doğrultusunda göre yapılmasını isteyen bir müşteri, çoğunlukla zor ve bazen de memnun edilmesi çok pahalı bir müşteri olarak algılanmaktaydı. Birçok örgüt hala günümüzdeki müşterinin bildiklerinin farkına varamadıklarını açıkça göstermektedirler. Müşterilere, işlerine değer verildiği gösterildiğinde onlarda sadakat duygusu meydana gelir. Müşterilere sadece yenilik ve konfor değil, yenilik ve eğlence de sunulmalıdır ve katma değer bilgisini her bir ürün ve servisin birer parçası olarak verilmelidir. Örgüt içinde müşteri ile her seviyede ilişkiler kurulmalıdır. Müşterileri kontrol edecek bir yapı oluşturmak yerine müşterinin kontrol etmesini sağlayacak bir sistem kurulmalıdır. Müşterinin gelecekteki ihtiyaçları önceden tahmin edilerek tedbir alınmalıdır. Müşteriler bugün ne istediklerini bilebilirler, fakat gelecekte ne isteyeceklerini nadiren bilebilirler. Herkesin neyin gerekli olduğuna hem fikir olduğu anda, bir şirketin yeni bir fırsat yakalaması için çok geç olabilir. Bunun yerine müşterilerin işleriyle aynı frekansı yakalamak için çaba harcamalıdır. Bu faaliyetleri müşterinin gelecekteki ihtiyaçlarını tahmin ederek tedbir almalarında ve süreç içinde yarının yönelimlerini belirlemede yardımcı olacaktır. 155 3.8. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİLERİ Her örgüt, ortaklaşa amaçlara yönelmiş eylemler için bir araya gelmiş unsurlardan oluşan bir takımdır. Örgüt, klüpler gibi, gönüllüler tarafından kurulmuş olabilir; bir aile ya da klan gibi, doğal biyolojik bir grup olabilir; bir devlet gibi zoraki olabilir; bir demiryolu veya uzay şirketi gibi karmaşık bir bütün olabilir. Örgütün amaçları gizli de olabilir; açık da, bilinçli de olabilir bilinçsiz de. Her ne şekilde olursa olsun insanlardan meydana gelen bir örgüt kuruluş gayesine uygun varlığını sürdürmek isteyecektir. Öte yandan insanlar topluluk içinde yaşamayı çıkarlarına daha uygun bulurlar. Bir örgüte bu şekilde baktığımızda, amaçları, ihtiyaçları ve güdüleriyle katıldıkları örgüt içinde bir vücut gibidirler. Örgüt içinde insanların bir çoğunun amaçları aynı değildir ve hiçbir zaman aynı şeyi düşünmezler. Arzuları çoğu zaman, bir kovan içindeki arıların aksine, bireysel kalır. İşte bu nedenle insanlar yönetilmeye muhtaçtırlar. İnsanların kendi kendilerine yeterli olamayacağı gerçeği ona kaçamadığı bir sonuç olarak dayanışma duygusunu vermiştir. Bir gruba üye olmak, bir anlamda onun başka bir alternatifinin olmaması anlamına gelir. Bu açıdan bireylerin gruplara ya da örgütlere ihtiyaçlarını karşılamak ve amaçlarını gerçekleştirmek için dahil olmaları onların dayanışmada bulunma zorunluluklarından ileri gelir. Yani bir bakıma insan zayıf ve muhtaç olduğu için sosyal bir varlıktır. Dayanışma, aktif bilinçli ve pasif bilinçsiz dayanışma olarak iki şekilde gerçekleşmektedir. Pasif bilinçsiz dayanışma; insanın yaşamak ve varlığını devam ettirmek gayesiyle başkalarıyla dayanışmayı kabul etmesidir ki bu pasif bir boyun eğme ve istemeyerek de olsa razı olma türündeki bir dayanışmadır. Aktif bilinçli dayanışma ise; insanın başkaları ve kendisi için yeni güçlerle yeni dayanaklar meydana getirmek üzere giriştiği dayanışma türüdür (Topçu, 1995;72). Dayanışmanın birinci şeklinde dikkatimizi çeken, birinci tür dayanışmayı 156 meydana getirenlerin esir oluşları, bir zorunluluk içinde bir ihtiyaca maruz kalmalarıdır. Burada insan, kendi çıkarları için eylemlerini hesaplayıp uygun davranış biçimini seçmektedir. Bu tarz davranan insan, Taylor’un; doğası itibariyle tembel, gerekmediği sürece iş arkadaşlarından bağımsız hareket eden ve özendirici güçlerden büyük ölçüde etkilenen, yönetim yazınında çokça zikredilen X tipi insandır. Psikoloji biliminin hedonist ve yönetim biliminin homo-economicus dediği bu tür dayanışmacı insan türü, sürekli olarak, ve varolan seçenekleri kullanarak eylemde bulunan ve bu teşebbüste en az acı duyarak en yüksek hazzı tatmayı düşünen yapısıyla üretken olmayan, güvensiz, para canlısı ve hesapçıdır. Aktif dayanışma türünü seçenler ile pasif dayanışmacılar, aynı ortak şartlar altında, genellikle karşı kutuplarda yer alırlar. Ancak; eğitim ve değişen şartlar, bilgi düzeyinde artış ve kendini bir değere layık görmesini sağlayacak uygun güdüleyicilerle üretken, kendisiyle barışık, ve sorumluluk yüklenebilen bir pozisyona geçebilir. Bütün bunlardan sonra insanların örgüte üye olmalarının farklı nedenleri net olarak görülmektedir. Ama ortak olan, her iki özellikteki insan için de örgütün kendisine bir şeyler veriyor olmasıdır. Örgüt işgörenin ihtiyaçlarını sağladığı sürece örgüte olan bağlılık varolacak ve birinci tür dayanışmacılarda kendi amaçlarının ölçüleriyle sınırlı iken ikinci tür dayanışmacılarda örgütsel amaçların da benimsenmesi şeklinde artacaktır. Örgüt işgörenlere kendilerini geliştirebilmeyi, anlamlı bir şekilde amaçlarını gerçekleştirip işlerinden gurur duymayı sağladığı müddetçe bağlılık sürecek, aksi takdirde zayıflayıp yok olacaktır. Örgütsel bağlılık, örgütün amaç ve çıkarlarıyla işgörenlerin yetenek ve hevesliliklerinin bir noktada buluşmasıdır. İşgören bağlılığına ilişkin tanımlar arasında farklılıklar görülmektedir Örgütsel bağlılığı daha çok davranışlarla bağlantılı olarak açıklayanların yanında, onu tutumlara dayanarak açıklayanlar da vardır. Tutumsal bağlılık; bireyin örgütle özdeşleşmesiyle başlayıp, giderek bireysel ve örgütsel amaçlar arasında bütünlük oluşumunun güçlenmesi şeklindedir. Başka bir tanıma göre ise tutumsal bağlılık işgörenin, 157 örgütsel değerler ve amaçlar üzerine nasıl eğildiği ve onları nasıl algıladığıdır. Buna göre tutumsal bağlılık için; bireyin örgütle ve onun amaçları ile kendi amaçlarını birleştirdiği ve bu amaçlarını gerçekleştirebilmeyi kolaylaştırmak için bağlılığını devam ettirmek istediği bir durumdur denilebilir (Roberts ve Hunt,2006;109). Örgütsel bağlılık eylemi üç şarta bağlıdır. Birincisi: örgütün inançlarına ve değerlerine inanarak kabul etme, ikinci olarak, örgüt adına büyük bir çaba gösterme isteği ve son olarak da örgütsel üyeliğin büyük bir arzu ile devam ettirilmesidir. Bu şekilde bir tanımlama, örgütsel bağlılığı bir örgüte karşı duyulan sadakatin çok ötesine taşımaktadır. Bu tanıma göre işgören artık örgütle aktif bir ilişki içerisindedir ki burada bireyler örgütün yararına kendilerinden bir şeyler vermeye isteklidirler. Bu nedenle bir gözlemci için bağlılık sadece bireyin inançlarının ve fikirlerinin ifadesinden değil aynı zamanda bireyin hareketlerinden de anlaşılabilecektir. Örgütsel bağlılık kavramı, örgütün sürekliliği ve etkiliği için bireylerin ilgilerini ifade etmektedir. Çünkü güçlü bağlılık işgörenlerin yüksek düzeyde verimli olmalarını sağlayacaktır. Örgütsel bağlılığın temel değişkenlerine ilişkin birçok teorik ve uygulamalı araştırmalar yapılmış ve bunlar üç şekilde sınıflandırılmıştır (Yüksel,1997;125). 1. Birincisi, psikolojik değişkenlerdir, örneğin; iş doyumu, örgütsel amaçlar ve değerlerle bütünleşme gibi 2. İkincisi, davranışsal değişkenlerdir, örneğin iş seçiminin kesin irade ile yapılması ve dönülmeyecek şekilde olması gibi 3. Üçüncü değişken ise yapısal değişkenlerdir, örneğin uzun dönem örgüte üye olmanın sonrasında yapılan fayda/maliyet analizi gibi 158 Şekil 3.1.: Örgütsel Bağlılığın Oluşumu Kaynak: İhsan Yüksel.İş Gücü Boyutlarının Belirlenmesi ve Çok Boyutlu İstatistiksel Analiz,1997 159 Örgütsel bağlılık bireyin örgütle ilk tanışmasında şekillenir ve ona göre devam eder. Kişisel, örgütsel ve örgütsel olmayan bazı faktörlerin rol oynadığı bağlılık duygusu bileşke bir duygudur. Kişisel faktörler; işgörenin örgüte bağlılığını geliştiren ve ilk günde işe getiren potansiyel bağlılık miktarıdır. Bireyler ilk günlerinde örgüte yüksek düzeyde bağlanırlarsa örgütte kalırlar. Eğer işgörenler girişte yüksek düzeyde örgütsel bağlılığa sahip olursa, genellikle örgüte daha fazla katkıda bulunmaya ve sorumluluk almaya karar verme eğiliminde olurlar. Daha sonra bu erken bağlılık süreci, kendini yenileme döngüsüne bırakır. Böylece örgütsel bağlılık diğer faktörlere göre şekillenme eğilimi gösterir. 3.9. İÇSEL PAZARLAMANIN ÖRGÜTSEL İLETİŞİME ETKİLERİ Örgütteki her birey ve birim için iç ve dış müşterilerinin ve kendisinin ihtiyaçlarını saptamak ve bu ihtiyaçların nasıl karşılanacağını analiz etmek ve belirlemek önemlidir. Bu, bir departman içinde sürdürülen süreç ve faaliyetleri analiz ederek performansın iyileştirilmesi amacıyla departmanlar arası varolan görünen ve görünmeyen duvarların yıkılmasında ve iletişimin arttırılmasında etkin bir şekilde yardım eder. Bu işlem şu aşamalardan meydana gelir: Müşterilerin ve tedarikçilerin temel süreç ve faaliyetlerinin belirlenmesi, Müşterinin kendi ihtiyaçları için tedarikçi ile bir araya gelinerek tartışılması, Birim içinde gerçekleştirilen süreç ve faaliyetlerin gözden geçirilmesi, Bunların müşteri ve tedarikçi ile yapılan tartışma sonuçları ile karşılaştırılması İhtiyaçları karşılayıp karşılamadığının belirlenmesi Katma değeri olmayan işlerin elenmesi, Bir önceki adımın sonuçları ışığında birim içindeki faaliyetlerin, rollerin ve sorumlulukların yeniden organize edilmesi Kaydedilen aşamanın izlenmesi ve gerektiğinde düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesi aşamalarından oluşur (Telek,1996;249-257). Bu uygulama birim içinde hedeflerin, rollerin, iş yükünün ve sorumlulukların 160 açıkça tanımlanmasını ve süreçlerin, faaliyetlerin daha iyi anlaşılmasını sağlar. Bunun yanı sıra saklı kalmış ihtiyaçlar, katma değeri olmayan işler açığa çıkarılır ve birimlerin performansının ölçülebilmesi için bir temel oluşturulur. Şirketler, iletişim ve katılım stratejilerini geliştirmek için çeşitli eğitim ve önlemlere ihtiyaç duymaktadırlar. Bunların birincisi; açıkça ve tam anlamıyla kavranması gereken, bu tür iletişim stratejilerin amacının karşılıklı anlayışı ve kişilerin katılımını sağlamak olduğudur. Bazı şirketler iletişimi, basitçe, çalışanların davranışlarını düzenlemek olarak görmektedirler. Bu tip bir yaklaşım, sadece sınırlı ve geçici başarı ile yetinmekte, açıklık felsefesinden farklı olmakta ve işletmelerde modern iletişim stratejileri üzerinde durmaktadır. İkincisi, iç iletişimde açıklık kararı alan organizasyonlar daha talepkâr olmaktadırlar. Etkinliği sağlamak için, tekniklerin pratikliğini ve iki yanlı görüş ve bilgi akışını sağlamak, sürekli eğitimi gerektirmektedir. Daha da ötesi, organizasyonda bu iletişim standartlarına alışan kişiler, zaman zaman bilgi ve görüşlerine daha fazla karşılık beklemektedirler. Bu trend, tüm elemanlar arasında eğitim ve isteklerde bir artışı göstermektedir. Kişi, şirketler tarafından tüketici olarak farklı, çalışan olarak farklı bir tavırla karşılaşacak olursa buna iyi bir cevap vermeyecektir. Ortak iletişim politikaları bu nedenle karar alma, kaynaklar ve yönetim süreleri açısından daha zorlayıcıdırlar. Üçüncüsü, bir organizasyonda güç ve otoritenin kurulması ve sürdürülmesinin temeli bilginin sağlanması ve kontrolündedir. Bilgi akışının artması ve elde edilebilirliği, bilgi ve yorum alımının genişlemesi, belirli yönetim kademeleri arasında, statü algılamasını önemli biçimde azaltmıştır. Eskiden bilgi akışını sınırlayan, görüşlere çok az olanak tanıyan şirketler, yeni ve açık politikalarla kesinlikle uyum içinde olan, deneyimli yönetici gruplarının davranışlarına özel bir dikkat göstermelidirler. Bu tutarlılığı sağlamakta başarısız olmak, politikaların etkinliğini ve gerçek işletme performansını önemli biçimde zayıflatabilecektir. Şirket içi iletişimin en önemli biçimde organize edilmiş şeklini, çalışanların yöneticilerle yüz-yüze görüştükleri sistem oluşturmaktadır, Bu zaman zaman bir “kademeli dizi” temeline göre yapılmakta ve her kademede en üstten en alta akış anlamını taşımaktadır. Tutarlılık, ortak hazırlanmış bir rapora dayanarak ve 161 iletişimde bulunanlara verilecek ön eğitim yoluyla sağlanır. İletişim ve eğitim, bilgi alanlar için el ele gidebilir. En baştan başlayarak, pek çok eleman, şirketin açık bir tanımının yapılmasına, çalışmalarının ve çalıştığı alanın ne olduğunu öğrenmeye ihtiyaç duymaktadır. Benzer olarak, yeni işe girenlerin bu tip bir bilgiye sahip olmaları beklenemez, burada her kademede, kurslar aracılığıyla temel bilgilerin herkese dağılımının sağlanması gereksinimi mevcuttur. İşletmelerde bir iletişim şekli olan en alt kademeden üst kademeye yani yukarı doğru iletişim, işletmeler açısından oldukça zaman alıcı, fakat büyük ölçüde etkilidir. Bu iletişim, her elemanın yılda bir değerlendirilmesi şeklinde sıkça kullanılan bir değerleme kapsamındadır. Pek çok şirket bu değerlendirmeyi yöneticiler ve teknik elemanlar için yapmakta iken, artık tüm kademelere uygulamaktadır. Bu, elemanların performans ve gelecek değerlemesi için bir fırsat olduğu gibi, görüş, dilek ve şikayetlerini açıklamak içinde bir imkandır. Değerlendirmeler, resmi notlar halindeki, bölümler, departmanlar ve diğer gruplar hakkında görüşlerdir. Bazı şirketlerde bu konu ters yönlü değerlendirme’ yöntemine kadar geliştirilmiş olup elemanlar yöneticilerini değerlendirmektedirler. Bu yöntem, ayrı bir perspektiften resmi sistemlerin nasıl ve ne ölçüde iyi işlediğini göstermektedir. Elemanların görüşlerini aydınlığa çıkartmada geleneksel yöntem; plan önerisidir. Şirketler yaklaşımlarından emin oldukları sürece bu çok etkili bir yöntemdir. Öneri planları daha geniş stratejilere uyarlanmalıdır. Elemanların görüşlerini almaya yönelik giderek daha fazla kullanılan bir diğer yöntem de; “Kalite Çemberleri” ve benzer olarak gönüllü grupların çalışmaları tartışmalarıdır. “Kalite Çemberleri” deyimi, Japon kalite kavramından, gelmekte olup, bir işletme yönetimindeki sınırlı tanımından çok bir felsefedir. Bu felsefe, işletmede her açıdan tümüyle saf kalite ya da mükemmellik arayışına benzemektedir. Böyle tutkulu amaçlar, çalışanların tümüyle katılımları ve kararlılıklarıyla gerçekleştirilebilir. Gruplar iş performansını arttırma yollarını tartışmak için motive edildikleri sürece, çalışma saatlerinin dışında kendiliklerinden ve maddi bir toplanmaktadırlar. 162 beklentileri olmadan sık sık Yönetimin kalite girişimi iletişimle başlar. Yetiştirilmiş ve eğitilmiş örgüt çalışanlarına yönelik seçilip hazırlanacak mesajlar (bilgi ve düşünce) onlara verilen eğitim ve onların algıları dikkate alınarak uygun bir şekilde işlenmelidir. Bunun için mesajlar öncelikle örgüt içindeki çalışanlara ve örgüt dışında hizmet kalitesini ve maliyet gibi unsurları etkileyen tedarikçilere ve hizmet veren diğer öğelere dönük olarak onların niteliklerine uygun bir şekilde kodlanmalıdır. TKY’nde mesajın anlamlı bir hale gelebilmesi için ürünün tasarımı, kalitesi, özellikleri, sunulan hizmetin kalitesi, fiyat, zamanında teslim şeklindeki tüm TK prensipleri kodlanarak alıcıya gönderilmeye hazır hale getirilmelidir. Bu aşamadan sonra sıra mesajın örgüt içi ve dışı alıcı kitlesi tarafından kod açımının yapılmasına gelmektedir. Bu durumun en başta gelen geçerlilik ilkesi ise alıcı kitle ile kaynak durumundaki yönetimin deneyim ve algılamalarının çakışmasıdır. İletinin hedef alıcı kitlesi tarafından çözümlenmesi ve buna dönük geri bildirimin gerçekleşmesi ile birlikte, artık yönetim açısından iletişimin sonucu ve amacı olarak nitelendirebileceğimiz iletişimin etkilerini görebilmek mümkün hale gelebilecektir (Oğuz,2006; 951). Yönetimin toplam kalite çerçevesinde gerçekleştireceği planlı ve programlı iletişim işgörenler (ast-üst, meslektaş ve bölümler) arasındaki ilişkilerin, gelişimine katkıda bulunur. Çalışanların beklenti, moral ve davranışlarında olumlu değişiklikler meydana getirir. Bu anlamda yönetimin uyguladığı etkili iletişimin ölçütü amaçlanan davranış değişikliklerinin alıcı kitlede görülmesidir. Bu davranış değişikliği en genel anlamıyla işgörenlerin yerine getirdikleri fonksiyonları daha yüksek kalitede yapabilmeleri için kendi üretkenliklerini ve enerjilerini kullanabilme yolunda çaba harcar duruma gelmeleridir. Bu yolla işgörenler yaptıkları işi kendi işleriymişçesine benimser bir duruma ulaşıp ilgi düzeylerini artıracaklar, süreçte hatayı en aza indirgeyecekler ve iyi mal / hizmet üretmek için verimliliklerini yükseltmeyi gaye edineceklerdir. 163 3.10. İÇSEL PAZARLAMADA VERİMLİLİK Günümüzde iş düşüncesi büyük ölçüde çekip çevirmekle ilgilidir. Sorun çözme, maliyet denetimi, kalite yönetimi ve insana özen. Bunlar son derece önemlidir ve yapılmalıdır. Bunlar gereklidir, ama yeterli değildir ( De Bono, 2000; 205 ). Verimlilik, birim girdi başına üretim miktarını artırma çabası olduğu kadar, elde edilen ürün veya hizmetin kalitesini artırmak, çevreyi ve doğal varlığı korumak, çalışanlara en iyi ve huzurlu, sağlıklı bir çalışma ortamı sağlayacak, mesai dışı özel hayatında mutlu ve standart seviyede bir hayat insanca yaşama imkanı vermek gibi çok önemli faktörleri içine alır(Küçük, 1995;29). Verimlilik kavramı çok geniş kapsamlı olup, doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi olarak açıklamak mümkündür. Böylesine geniş bir verimlilik kavramının basit olarak ve sonuçlarını yorumlayarak tanımlanması ve ölçülmesi olanaksızdır. Sadece işletmeler düzeyinde incelenmesi bile işletmelerde amaç ve görevlerin belirlenmesini, üretim kaynaklarının sağlanmasını, bunların kullanılmasına ilişkin tüm yönetim işlevlerinin olduğu kadar bütün üretim kaynakları arasındaki etkileşim ve sonuçların belirlenmesini ve yorumlanmasını gerektirir. Verimlilik aynı zamanda örgütlerle birlikte insanların yaşamlarını biçimlendiren bir davranış biçimi olarak ele alınmaktadır (Akal,1992;24,Gürkan,1995;56). İşletme performansının odak noktasını verimlilik oluşturmaktadır. Verimliliği hedeflerinden biri olarak kabul etmeyen işletmelerin yönlendirilmesi ve yönetimi olanaksızdır. İşletmelerde performans kavramının en önemli belirleyenlerinden olması çoğu kez verimliliğin performans kavramı yerine kullanılmasına neden olmaktadır. Gerçektende verimlilik çalışan performans düzeylerini büyük ölçüde belirleyebilecek güçte bir performans ölçüsüdür. Verimlilik artışının temeli daha çok çalışarak değil, daha akılcı çalışarak sağlanabilir. İnsanın fiziki kapasitesinin sınırlılığı dolayısıyla daha çok çalışmak ancak sınırlı ölçülerde verimlilik artışı sağlanabilir(Gürkan,1995;57). Sağlık sektöründe de çalışanların verimliliği oldukça önemli bir yer tutmaktadır. Hastane çalışanlarının verimli bir şekilde çalışması genel 164 anlamda hastanenin verimliliğine olumlu katkıda bulunurken buda dışarıdan gelen hastaların memnuniyet derecesini etkileyecektir. 3.11. İÇSEL PAZARLAMADA REKABET Rekabet, serbest piyasa mekanizması içinde faaliyet gösteren en az iki birimin fiyat ve fiyat dışı çeşitli araçlar ile kârlarını yükseltmek ve en büyük pazar payını elde etmek amacıyla giriştikleri stratejik etkileşim sürecini ifade eder. Rekabet işletmelerin ayakta kalması için gereklidir. Rekabet çekip çevirmenin ve temel bir çizgiyi oluşturmanın bir parçasıdır ( De Bono, 2000; 205 ). İşletmelerin başarılı olması, mevcut ve potansiyel müşterileri için değer meydana getirecek stratejileri belirleyip oluşturmalarına ve nihayetinde bunu başarılı bir şekilde uygulamalarına bağlıdır. İşletmelerin hayatta kalmak için benzer işle uğraşan işletmelerle yaptıkları yarış, rekabet olarak ifade edilir. İşletmelerin amacı ise rekabetin ötesine geçip rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü elde etmektir(Güleş vd,2004;76). Rekabet yüksek düzeyde olması, bir taraftan işletmelerin maliyetlerini yükselterek diğer taraftan da satışlarını ve kârlılığını azaltarak işletme performanslarını etkilemektedir. Bu bağlamda, rekabet yoğunluluğu işletme performansını doğrudan etkileyebilecek etken olarak dikkate alınmalıdır. Birçok iş geliştirme stratejisinin amacı sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamaktır (Porter,1991;55). Rekabet ortamında işletmenin performansını, kalitesini, verimliliğini iç müşteri yani çalışan belirlemektedir. Verimliliği yüksek olan işletmelerin sektör içindeki rekabette ayakta kalma şansı daha fazla olmaktadır. 3.12. İÇSEL PAZARLAMANIN KÂRLILIĞA ETKİLERİ Kâr ve kârlılık işletmede toplam gelirler ve toplam maliyetler arasında kurulan bir sonuç ilişkisidir. Basit bir tanıma göre kâr, satışlarla maliyetler arasındaki artı farktır. Bu fark eksi olduğunda zarar oluşur (Akal, 1992; 39, Gürkan, 1995; 64). Kârlılık, verimlilik arttıkça düşen maliyetler nedeniyle artabilir. Ancak, sektör başarısı kârlılığın gerçekleşmesinde temel koşulu oluşturmaktadır (Sakız, 1998; 5, Ataol,1993, 16). Kârlılık düzeyinin temel belirleyici değişkeni, sektör koşullarıdır. Dolayısıyla, bu düzeyin yükseltilmesine yönelik çabalar, bu koşulların kısmen ya da 165 tümüyle değiştirilmesini ve/veya bu koşullara gereğince uyulmasını yahut “olumlu” yönde değerlendirilmesini gerektirmektedir (Çaglar, 2004; 20). Kâr ya da kârlılığın bir performans boyutu olarak alınması aslında eleştirilen bir konudur. Kâr ya da kârlılığın özellikle uzun dönemde bir performans göstergesi olarak alınamayacağı ancak kısa dönemli bir gösterge olarak kullanılabileceği görüşü yaygındır. Bu görüşün nedeni işletmelerde yönetimin kısa dönemde kârlı olmayı kolay bir hedef olarak kabul edip buna ağırlık vererek, uzun dönemli başarıları ihmal etmeleri olasılığıdır (Akal, 1992; 39, Gürkan, 1995; 64). Böyle durumlarda yöneticiler kısa dönemli kârı pahasına, araştırma ve geliştirme çalışmalarından, çalışanlara yönelik özendirici yatırımlardan, kaliteden, bakım ve onarım çalışmalarından hatta iyi müşteri ilişkilerini koruma çabalarından ki bu konular işletmenin yaşamını sürdürebilmesi için çok önemlidir, fedakârlık edebilmektedirler (Akal, 1992; 39). Hastane işletmeciliğinde de yöneticilerin tutumu çalışanların memnuniyeti bu da dolaylı olarak verimlilik ve kârlılık üzerinde etkisini gösterecektir. Çalışanların çabası, hastalara olan tavırları ve işindeki memnuniyetinin geri bildirimi hastaneye kâr olarak gerçekleşecektir. 3.13. İÇSEL PAZARLAMANIN HASTA MEMNUNİYETİNE ETKİLERİ Müşteri kavramı genel olarak “bir mal veya hizmeti satın alan kişi”dir. Sağlık işletmelerinin yapısal açıdan çok karmaşık olması, müşterilerinin de karmaşık olmasını beraberinde getirmektedir. Bu nedenle sağlık işletmeleri müşterilerinin oldukça heterojen bir yapıya sahip olduğu söylenebilir. Sağlık işletmelerinin tek müşterisinin hastalar olduğu düşüncesi günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık işletmelerinin müşterisi denildiği zaman yalnızca hastalar akla gelirken, günümüzde “sağlık hizmetleri üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar” müşteri olarak kabul edilmektedir (Devebakan,2005;5). Müşteriler sınıflandırıldıktan sonra, müşterinin bir ürün veya hizmetten beklediğini bulma düzeyi olarak tanımlanabilen ve algısal bir olay olan müşteri tatmini sağlanmaya çalışılmaktadır. Altuntuğ’un (2005;12) da ortaya koyduğu gibi müşteri ürün veya hizmetten yararlandığında, bunları beklenenin altında 166 gerçekleşmiş şekilde algılaması tatminsizliğe, beklediği ölçüde gerçekleştiği şekilde algılaması tatmine, beklentisinin çok üstünde gerçekleştiğini düşünmesi ise memnuniyete (yüksek tatmin) yol açacaktır. Burada önemli olan nokta, her insanın ürün ve hizmetten beklentisinin farklı olmasıdır. Dolayısıyla da müşteri tatminin kişiden kişiye değişen ve pek çok faktörün etkisi ile ortaya çıkan bir duygu olduğu görülmektedir. Sağlık işletmelerinde çalışanın çalıştığı ortam ve işinden memnuniyeti hasta memnuniyeti üzerinde doğrudan etkisi bulunmaktadır. İşinden ve çalışma koşullarından memnun olan çalışan, hasta memnuniyetine de daha çok önem verecektir. 3.14. İÇSEL PAZARLAMADA HİZMET KALİTESİ Hizmet kalitesi işletmelerde verilen servisin müşterinin istek ve ihtiyaçlarına göre düzenlenmesi amacını taşımaktadır. Hizmeti sunan genellikle insandır. Bu nedenle hizmet kalitesinde belirleyici unsurda insan olmaktadır (Tekin,2007;28). Günümüzde yaşanan yoğun rekabet ortamında firmalar müşterilerine en doğru, en uygun ve en kaliteli ürün ya da hizmeti sunmak zorundadırlar. Bu durum sağlık hizmetleri içinde geçerlidir. Yaşanan rekabet ve neden olunan maliyetler her geçen gün sağlık işletmelerinde de kaliteye verilen önemi arttırmaktadır Hizmet tatmininin odak noktası olan sağlık hizmet kalitesi konusunda yapılan araştırmalar, yalnız hasta tatmini odaklı hizmetlerde ve hastanın medikal ihtiyaçlarının karşılanması odaklı hizmetlerde hasta istek ve beklentilerinin ihmal edilebileceğini göstermektedir. Bu anlamda, sağlık işletmelerinin bir taraftan bilimsel norm ve standartlara uygun tanı ve tedavi prosedürleri uygulaması, diğer taraftan hizmet sunum süreçlerinde hastaların beklenti ve isteklerini göz ardı etmemesi gerekmektedir (Devebakan, 2005;15). Choi ve diğerlerine (2004) göre hastanın sağlık durumunda yarattığı gelişme temel alınarak sağlık hizmet kalitesinin ölçülebileceği ileri sürülmektedir. Bu yaklaşım verilen sağlık hizmetinin teknik kalite boyutudur. Bu açıdan sağlık hizmet kalitesi, çalışanlar tarafından verilen hizmetin bilimsel standartlara uygunluk derecesi olarak tanımlanabilmektedir. Sağlık işletmelerinde çalışanların, hizmet alanlarının sosyal ve psikolojik istek, beklenti ve ihtiyaçlarını göz ardı eden hizmet sunumlarında daha istekli olmaları 167 belirlenen kalite hedefine ulaşmasına yardımcı olacaktır. Sağlık kurumlarında verilen hizmetin kalitesini büyük ölçüde sağlık personeli belirlemektedir. Sağlık kurumlarında hizmet kalitesinin iki boyutu vardır: Teknik (bilimsel) kalite ve uygulama sanatı. Hastalara bilimsel norm ve standartlara uygun hizmet verilebilmesinin temel koşulu, sağlık personelinin güçlü bir bilimsel artyetişime sahip olmasıdır. Bilimsel yeterliliği eksik olan bir sağlık personelinin hizmet vermesi, hasta açısından, ileride giderilmesi mümkün olmayan sonuçlara yol açabilir. Diğer yönden sağlık personelinin hastalara yönelik tutum ve davranışları, bir kalite göstergesi olan hasta tatminini etkileyen en önemli faktördür. Yapılan araştırmalar, hasta tatminini etkileyen faktörlerin başında, hasta ile en yoğun ilişki içinde olan hekim ve hemşire personelin davranışının geldiğini ortaya koymaktadır (Ersoy,Esatoğlu,1997;Esatoğlu,1997). 3.15. İÇSEL PAZARLAMANIN GENEL İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ Küreselleşmenin bir sonucu olarak işletmelerin rekabet üstünlüğü kazanabilmelerinde en etkin kaynak olarak kabul edilen insan kaynağının örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilebilmesi için, örgütün çalışanlarının iş tatminlerini, motivasyonlarını ve örgüte bağlılıklarını artırıcı faaliyetler içerisine girmeleri gerekmektedir. Günümüzde yöneticilerin çalışanlarını örgütsel amaçlar doğrultusunda davranışlar sergilemeye yöneltme çabalarında başarılı olabilmeleri için, çalışanlarının beklentilerini karşılayan, ihtiyaçlarını tatmin eden ve yaptıkları işten tatmin olmalarını sağlayan bir işletme yapısı ve çalışma ortamı yaratmaları gerekmektedir (Bakan ve Büyükbeşe, 2004: 26). İşletmede çalışan tüm işgörenlerin müşteri odaklı olarak çalışmaları ve müşteri beklentilerini karşılamaları amacıyla önerilmiş bir yönetim yaklaşımı olan içsel pazarlama kavramının asıl üzerinde yoğunlaştığı konu hizmet sunan işgörenlerin memnuniyetini sağlayarak dış müşterilerin memnuniyetini artırmaktır. Bu yaklaşım, tüm örgütte uygulanacak motivasyon çalışmalarının, kısa süreli teşvik 168 programlarından ya da müşterilerin dikkatini çekecek kampanyalardan etkili bir yöntem olduğunu savunan bir daha yönetim yaklaşımıdır (Kang vd., 2002; 279). Çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti çok iç içe geçmiş iki kavramdır. İkisi birbirini desteklemektedir. Biri olmadan diğeri olmaz ve ikisi aynı anda sağlanmalıdır. Eğer bir tarafın memnuniyetinde sorun varsa bu mutlaka diğer tarafı da etkileyecek ve oradaki memnuniyeti düşürecektir. Müşteri memnun, çalışan mutsuz olursa çalışanlar en uygun fırsatta işten ayrılacaktır, bu da personel dönüşüm oranının fazla olmasına ve müşteri huzursuzluğuna neden olacaktır. Müşteriler özellikle hizmet sektöründe işletmeden çok çalışanlara bağlılık göstermektedir. Müşteri mutsuz, çalışan memnunsa; müşteriler işletmeyi terk edecek bu da işletmenin kârlılığına ve çalışana yansıyacaktır. Çünkü işletmenin çalışanlarına sunduğu imkanlar kârlılığı ile doğru orantılı olarak artış gösterecektir (Pak, 2004; 1). Bu durum yöneticilerin yapması gerekeni açık ve net olarak göstermektedir. Eğer bir işletme rakiplerinden sıyrılıp başarı elde etmek istiyorsa, işgören ve müşteri memnuniyetini aynı anda yürütmek zorundadır. Müşteri memnuniyetinin, çalışanların memnuniyetinin ve toplumda olumlu etkilerin sağlanabilmesi, iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilmesi için politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve proseslerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönetilmesi ve yönlendirilmesi gerekir (Yürütücü, 2004; 4). Bu nedenle müşteri memnuniyeti ve çalışan memnuniyetinin sağlanabilmesi için gerekli olan en önemli unsurlardan biri de memnuniyeti sağlayacak ve uygulamaları yürütecek olan liderin varlığıdır. Yöneticiler davranarak, işin görev işlere ürün olarak gereksinimleri üzerine konsantre olmak yerine çalışanların değer verdiği özelliklere sahip olan işler dizayn ederek çalışan tatminini arttırabilirler. İşlere ürün gibi davranılmakta ve yöneticiler aynı özeni işlere de göstermeye zorlanmaktadır. Bu noktada özellikle pazarlama ve insan kaynakları müdürlerinin işin kesin biçimde tanımlanması ile daha fazla ilgilenmeleri gerekir (Rafiq ve Ahmed, 2000;457). Yöneticiler işgörenleri mutlu 169 edecek, tatminini ve performansını artıracak iş şartlarını yerine getirerek işgörenin uzun süre işletmede istihdam edilmesi sağlayabileceklerdir. İşgörenin tatmin duymasında, işletmenin başlıca politikaları, genel personel uygulamaları, toplumdaki statüsü ve hizmetleri rol oynar (Bingöl, 1990;200202). İnsan hayatının en önemli parçası sahip olduğu iştir. Hayata bakış açısını en fazla etkileyen unsur bireyin zamanının çoğunu geçirdiği iştir. İşlerin bazıları statü, mutlululuk verirken bazıları huzursuzluk yaratır. İşte içsel pazarlama, ortaya çıkan bu huzursuzluğu ortadan kaldırmaya çalışmaktadır. İçsel pazarlamanın asıl amacı, işgörenleri müşteri gibi görüp onların daha fazla görev üstlenmelerini, işbirliği içinde daha istekli çalışmalarını sağlamaktır. İçsel pazarlama uygulamaları ile değişen davranış ve tutumlar sayesinde müşteri olarak görülen işgörenlerin daha fazla motive olmaları sağlanarak memnuniyet dereceleri artırılabilir. Böylece organizasyonlar verimlilik ve kalite artışına bağlı olarak daha yüksek karlar elde ederler (Mudie, 2003; 1262). Yöneticilere düşen görev işletme içinde işgören memnuniyetini artıracak çalışmaları sağlamaktır. Çünkü ancak işinden memnun olan ve beklentileri karşılanan tatmin olmuş işgörenler müşteri beklentilerini karşılamak için daha fazla çaba gösterirler. Araştırmacılar örgüt yapısıyla ilişkili beş temel değişken üzerinde durmuşlardır. Bunlar uzmanlaşma, kuralların standardizasyonu, biçimsellik, merkeziyetçilik ve şekildir. Uzmanlaşma bir örgüt içindeki faaliyetlerin uzmanlık rollerine bölünme derecesini ifade eder. Kuralların standardizasyonu, derecesini, personel örgütün standart kural ve süreçler belirleme uygulamalarının standardizasyonunu, standartlaştırılmış personel uygulamalarının derecesini; biçimsellik, örgütteki talimat ve süreçlerin ne dereceye kadar yazılı ifade edildiğini; merkeziyetçilik, karar verme yetkisinin ne dereceye kadar yönetim hiyerarşisinde tepe noktada toplandığını ve örgüt şekli, örgütün rol yapısını ifade eder (Telman ve Ünsal, 2004; 55-56). Herhangi bir hizmet işletmesinde ana katılımcılar hizmet personelidir. Hizmet personeli, müşterilerin bir departmanlı mağazaya girdiklerinde, bir restorana gittiklerinde ya da bir uçağa bindiklerinde karşılaştıkları kişilerdir. Tek bir hizmet personeli bile müşterinin hizmet işletmesi hakkındaki izlenimini 170 belirleyebilir. Dolayısı ile personel, hizmet pazarlamasının çok önemli bir rekabet unsurudur ve bu unsurun iyi yönetilmesi önemli bir rekabet ve farklılaşma aracı olacaktır (Öztürk, 2003; 87-88). Hastanenin herhangi bir noktasında müşteri beklentilerini karşılamak üzere görevlendirilmiş olan personelin gerekli niteliklere sahip olması, hastanenin başarısı üzerinde olumlu katkı sağlayacak en temel unsurdur. Hastane işletmelerinin başarısı, iyi bir ekonomik ve fiziki yapıya sahip olmasının yanında, etkili bir insan gücüne sahip olmasına da bağlıdır. Çünkü işletmenin gerek finansal gerekse fiziki yapısına anlam kazandıran ve onları değerlendiren işletmede çalışan insan gücü olmaktadır. İnsan gücünü geliştiren ve motive eden işletmeler amaçlarına çok daha kolay ulaşırken, bunu başaramayan işletmeler, fiziksel ve finansal olanakları ne kadar mükemmel olursa olsun amaçlarına ulaşamazlar (www.isguc.org). Emek yoğun çalışan hastane işletmelerinin rekabette öne çıkmasını sağlayan unsur işgörenlerinin başarısıdır. Müşteri ile sürekli iletişimde bulunup, istek ve beklentilerini yerine getirecek olan işgören, müşteri memnuniyetine en fazla etki eden unsurdur. Hastane işletmelerinde müşterilerin memnun olacakları hizmeti yaratmak tüm faaliyetleri yerine getiren işgörenlerin elindedir. Beklenen istekleri yerine getirmek, değişen ihtiyaçları uygun bir şekilde karşılamak ancak nitelikli bir işgören ile sağlanabilmektedir. Tedavi talebinde bulunan hastaların istek ve ihtiyaçlarının sürekli değişmesi ve gittikleri yerlerde daha kaliteli hizmet alma beklentileri, hastane işletmelerinin değişen bu hasta istek ve ihtiyaçlarına en hızlı şekilde uyum sağlamalarını gerektirmiştir. Bir hizmet sektörü olan hastane işletmelerinin varlıklarını sürdürebilmeleri, büyük oranda müşteriyi tatmin etmedeki başarılarına bağlıdır. Daha fazla müşteri çekme konusunda hastane işletmeleri arasında yaşanan rekabette, farkı belirleyecek olan temel etken çalışanlar tarafından sunulan hizmet olacaktır. Daha kaliteli hizmet sunan işletme çalışanları, daha çok aranan ve daha çok müşteri ağırlayan işletme çalışanları konumuna gelirken, bunu başaramayan işletme ve buna neden olan çalışanlar zamanla yok olma tehlikesiyle işletmelerinin başarısı, karşı karşıya kalacaklardır. Hastane insan kaynakları yönetimine verdiği öneme bağlı 171 olmaktadır. Günümüzde ve gelecekte insan kaynaklarını geliştiren ve motive eden işletmeler amaçlarına işletmeler ise zamanla daha kolay ulaşabilecekler, faaliyet bunu başaramayan alanlarını yitirmek zorunda kalacaklardır (www.isguc.org). Hızla artan rekabet koşullarında başarı elde etmek isteyen hastane işletmelerinin en az müşteri memnuniyeti kadar özenle üzerinde durması gereken bir konu da işgörenler olmuştur. Nitelikli personel tedarik ederek iyi sunulan bir hizmet, işletmenin geleceğini belirleyecektir. Çalışanlar açısından sağlanan memnuniyet ile daha kaliteli hizmet sunumu ve daha fazla müşteri elde etmenin yolu; iyi hizmet sunacak personel tedarik etmekten ve bu niteliklere sahip personelin çalışma ortamından her türlü memnuniyeti için elden geleni yapıp işletmede sürekli kalmasını sağlamaktan geçmektedir. 172 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM İÇSEL PAZARLAMA UYGULAMALARININ İŞLETME PERFORMANSI ÜZERİNE ETKİSİ: KAMU - ÖZEL HASTANE KARŞILAŞTIRMASI Hastane işletmeleri, hizmet işletmeleri içerisinde en yaygını ve en eski olanıdır. Tedavi hizmetinin en büyük üreticisi durumunda olan hastaneler, Yataklı Tedavi Kurumları İşletmeleri Yönetmeliğinde, “hasta ve yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin ayaktan veya yatarak izleme (müşahede), muayene, tanı (teşhis), tedavi ve rehabilite edildikleri aynı zamanda doğum yapılan kurumlar” olarak tanımlanmaktadır. Hastaneler, hizmet üretim kapasitesi ve sağlık harcamaları bakımından sağlık sisteminin en önemli alt sistemidir. Türkiye’de sağlıklı insan gücünün çok büyük bir kısmı hastanelerde çalışmaktadır (Kavuncubaşı,Ş.,2000;198). Günümüz küresel rekabet ortamı hizmet sektörü içinde yer alan hastanelerde de etkisini göstermektedir. Bu bağlamda, işletmelerde içsel pazarlama ve işletme performansı ile ilgili teorik ve uygulamalı çalışmaların sayısı, konunun öneminden dolayı oldukça fazladır. Bununla birlikte, yine çalışmanın temel boyutlarından hastane işletmeleri kapsamında iç müşteri memnuniyeti, işletme performansı ve hastane işletmesine etkileri konularının birlikte değerlendirildiği teorik ve uygulamalı çalışmaların eksikliği, araştırmanın önemini artırmaktadır. Bu bölümün temel amacı, çalışmanın teorik kısmında incelenen kaynaklar çerçevesinde geliştirilen araştırmanın değerlendirilmesi ve bu değerlendirmeye ilişkin elde edilen sonuçların ve önerilerin ortaya konulmasıdır. Çalışmanın bu bölümünde, Kastamonu ilinde yer alan hastane işletmelerinin içsel pazarlama uygulamalarının hastane performansına etkileri ve kamu ve özel hastane arasındaki performans farklılıklarını belirleyebilmek amacıyla yapılan araştırmanın amaçları, hipotezleri ve yöntemi irdelendikten sonra, araştırmada elde edilen bulgular değerlendirilecek ve sonuçlar ayrıntılı bir şekilde sunulacaktır. 173 4.1. Araştırmanın Amacı ve Varsayımları 4.1.1. Araştırmanın Amacı Günümüz küresel rekabet ortamında faaliyet gösteren hastane işletmelerin sürekli başarılı olabilmelerinde içsel pazarlama uygulamaları ile iç müşteri memnuniyeti oldukça önemli bir yere sahiptir. İç müşteri memnuniyetini dolayısıyla dış müşteri(hasta) memnuniyetini sağlamak, bu hususta verilen eğitimleri artırmak ve tüm bunların sonucunda sunulan hizmeti artırmak, işletmenin verimliliğini, kârlılığını artırarak ve rekabette bir adım daha önde olmasına yardımcı olacaktır. Bu bağlamda araştırmanın temel amacı; Kastamonu’da faaliyet gösteren Hastane işletmelerindeki içsel pazarlama uygulamalarının işletme performansına etkilerinin özel ve kamu hastanelerindeki farklılıklarını belirlemektedir. Araştırmanın alt amaçlarını şu şekilde belirlemek mümkündür. İçsel pazarlama ile ilgili amaçlar: İşletmelerde İçsel Pazarlama ile İlgili Amaçlar: 1. İşletmelerde içsel pazarlama uygulamalarının önem derecesinin belirlenmesi 2. İşletmenin temel amaç ve hedeflerine ulaşmasında çalışanların önem derecesinin belirlenmesi 3. İşletmede çalışanlara verilen eğitimin önem derecesinin belirlenmesi İşletme Performansı İle İlgili Amaçlar: 1. Hastane işletmelerinin genel performans kriterlerini belirlemek, 2.Hastane İşletmelerinin performans ölçüm sistemlerinde önem arz eden strateji ve politikalarını belirlemek, 174 3.Hastane işletmelerinde iç müşteri memnuniyeti sağlandığında hastanenin verimliliğinde ve kârlılığında ne gibi bir değişiklikler gerçekleşebileceğini belirlemek, 4.İç müşteri memnuniyetini etkileyen faktörleri belirlemek. 5.Hastane işletmelerinde içsel pazarlama uygulamalarının işletme performansına etkisini belirlemek. 4.1.2.Araştırmanın Modeli: Bu araştırmanın ilk aşamasında keşfedici bir araştırma yöntemi belirlenmiş, daha sonra araştırmanın amaçları göz önünde bulundurularak tanımlayıcı araştırma olarak yürütülmüştür. Birinci aşamada keşfedici araştırma yönteminin seçilmesinin nedeni; konu ile ilgili temel unsurların anlaşılması, Kastamonu’da yer alan hastane işletmelerinin mevcut durumunun belirlenmesi ve söz konusu hastane işletmelerinin araştırma konusu ile ilgilerini ve katılımlarını artırmaktır. İkinci aşamada, tanımlayıcı araştırma yönteminin seçilmesinin nedeni; tanımlayıcı araştırmaları, belirli hipotezler üzerine yoğunlaşması ve birçok değişken arasındaki ilişkileri araştırmasıdır (Harris, 1997;21). Tanımlayıcı araştırmalar, grupların özelliklerini belirleme ve değişkenler arasındaki ilişkileri/tahminleri açıklamaya çalışan araştırmalardır (Churchill, 1983;43). Bu araştırma, anket ve birincil verilere dayalı anlık araştırma yöntemi kullanılarak uygulanmıştır. Anketler yüz yüze görüşme yöntemi kullanılarak, Kastamonu’da yer alan bir özel ve bir kamu hastanesi ile yapılmıştır. Yapılan bu çalışma, araştırılan olguların belirli bir andaki durumunu ortaya koymak amacıyla yapıldığından ve tez için verilen belirlenmiş süre içinde bitirilmesi gerektiği için anlık olarak yürütülmüştür. Araştırma, hastanelerde çalışan işgörenlere uygulanan anket yöntemi ile gerçekleştirilmiştir. Çalışan memnuniyetini anket yoluyla ölçmenin birçok yararı vardır. Anket yöntemi ile araştırma yapmak öncelikle yönetime, 175 çalışanların çalışan memnuniyeti hakkında genel bilgi verir. Araştırma sırasında elde edilen bilgilerle, işletmedeki özel tatmin faktörleri veya tatminsizlik nedenleri saptanır. Hangi grubun tatminsizliğinin daha fazla olduğu görülür. Anket yöntemi işletmede haberleşme fırsatı oluşturur. Anketin hazırlanması, uygulanması ve cevapların değerlendirilmesi sırasında yönetim ile yönetilenlerin tatminine yönelik konularda haberleşme fırsatı elde etmesi söz konusu olur. Anket yoluyla çalışan memnuniyetinin ölçümü tutum geliştirme aracı haline de gelir. Araştırmaya cevap verenlerin bazıları için anketler duyguları ifade aracıdır. Bu ve benzeri türev faydaların sonunda çalışanların yönetime daha olumlu bakmaları mümkün olabilir. Anket yoluyla tatmin ölçümü bazen eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine de katkıda bulunur. Anket uygularken kişilerin işlerine ilişkin olgulara ne ölçüde hâkim olduklarını görmek mümkündür. 4.1.3. Evren ve Örneklem Araştırma, Kastamonu’da yer alan bir Özel bir Kamu Hastanesinde yapılmıştır. Kastamonu’da yer alan bir Özel ve bir Kamu hastanesinde toplam 300 çalışan ile yüz yüze görüşülerek 2012 yılı mart ayında uygulanmıştır. Araştırmada, hastane işletmelerinde çalışan işgörenlerin memnuniyet düzeyleri ve bu memnuniyet düzeyinin hastanelerin performansları üzerindeki etkileri incelenmiştir. Hastane işletmeleri, fonksiyonlarını yerine getirirken büyük ölçüde insan gücüne ihtiyaç duydukları için bu tür bir araştırmanın emek-yoğun işletmeler olan hastane işletmelerinde gerçekleştirilmesi önerilmiştir (Ahmed v.d., 2003;457). 4.1.4. Araştırmanın Hipotezleri İstatistiksel anlamda hipotez, bir tesadüfi değişkenin dağılımıyla ilgili yapılan varsayımdır (Kurtuluş,K.,1989;69). Hipotez, ortaya çıkmış veya çıkacak belli davranışlar, olgular veya olaylar hakkında varsayım niteliğinde yapılan açıklamalardır. Hipotez, araştırmacının uygulama problemindeki değişkenler arasındaki ilişkilerinden beklentilerini ifade etmektedir. Null (Sıfır) hipotezleri genel 176 olarak fark olmadığı tezi üzerine kurulmaktadır. Geleneksel olarak Null hipotezi Ho-+ olarak sembolize edilmektedir. Her Null hipotezine karşılık mutlaka bir alternatif hipotez vardır. Alternatif hipotez H1 olarak sembolize edilmektedir (Kurtuluş,K.,1989;69). Bu çalışmada alternatif hipotezler test edilmiştir. İstatistiksel analizler sonucunda, temel hipoteze göre “kabul” ya da “red” edilen hipotezler alternatif hipotezlerdir. Yukarıda belirtilen araştırma amaçları çerçevesinde, araştırmayla ilgili geliştirilen hipotezleri şu şekilde belirtmek mümkündür: Hipotez 1: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar arasında bilgi paylaşımı için temel unsur hastane içi iletişimdir. Hipotez 2: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar nasıl ödüllendirilecekleri konusunda bilgilendirilmişlerdir. Hipotez 3: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar neden ödüllendirilecekleri hakkında bilgilendirilmişlerdir. Hipotez 4: Araştırmaya katılan hastane işletmelerde çalışanlar arasındaki karşılıklı anlayışı yaratan temel unsur hastane içi iletişimdir. Hipotez 5: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar hastanenin bir parçası yapan temel unsur hastane içi iletişimdir. Hipotez 6:Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar arasında bilgi paylaşımı için temel unsur hastane içi iletişimdir. Hipotez 7:Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde hastalara verilen hizmetle ilgili çalışanlarında fikri alınır Hipotez 8: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde halkla ilişkiler çalışmalarımızı planlarken çalışanlarında da fikri alınır. Hipotez 9: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde hastalar ile kurulacak tüm ilişkilerde çalışanlarımızın da fikri alınır. 177 Hipotez 10: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanların eğitimi için gereken uygun kaynakları ayrılır. Hipotez 11: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanların eğitim ve geliştirme programı, hastane için önemli olan yeterliliklerin yaratılmasına yöneliktir. Hipotez 12:Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde değişen teknolojiye uyum sağlamak için eğitim programlarının sürekli analiz edilmesi gerekir. Hipotez 13:Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanların değişen iş ile ilgili taleplere uyum sağlamak için eğitim programlarının sürekli analiz edilmesi gerekir. Hipotez 14:Araştırmaya katılan hastane işletmelerinin hastanenin ve çalışanların doğru yönde hareket etmesi için yöneticilerimizin uygun ahlaki değerlere sahip olduğunu düşünüyoruz. Hipotez 15:Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde hastanenin ve çalışanların doğru yönde hareket etmesi için yöneticilerimizin uygun entelektüel düzeye sahip olduğunu düşünüyoruz. Hipotez 16:Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması arasındaki açıklığı kapatmak için yöneticilerimizin yol haritası ve kültürü geliştirmeye önem verdiğini düşünüyoruz. Hipotez 17:Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri tatmininin artması önemli bir performans göstergesidir. Hipotez18: Araştırmaya katılan işletmelerde maliyetlerin azalması önemli bir performans göstergesidir. Hipotez 19: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde hastane doluluk oranı önemli bir performans göstergesidir. 178 Hipotez 20: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde personel devir hızının az olması önemli bir performans göstergesidir. Hipotez 21: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde gelen hasta sayısının artması önemli bir performans göstergesidir. Hipotez 22: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde etkinliğinin artması önemli bir performans göstergesidir. Hipotez 23: Araştırmaya katılan işletmelerde sosyal sorumluluğunun artması önemli bir performans göstergesidir. Hipotez 24: Araştırmaya katılan işletmelerin performans ölçüm ve denetim sistemlerinde önem arz eden strateji ve politikaların önem düzeyi son üç yılda artmıştır. Hipotez 25: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde işletme yaşam sürelerinin uzunluğunun, işletme performansı üzerinde olumlu etkisi vardır. Hipotez 26: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde eğitimli işgücü, işletmelerin yaşam sürelerini etkilemektedir Hipotez 27: Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde verimliliğin artması önemli bir performans göstergesidir Uygulamada araştırılmak ve sınanmak için toplam 27 hipotez geliştirilmiştir. Bu bölümün devamında, bu hipotezleri sınamak için gerekli verilerin toplanmasına ilişkin izlenen yöntem hakkında bilgiler sunulacaktır. 4.2. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Çalışmada genel olarak; “uygulamalı” araştırma modeli kullanılmıştır. Uygulamalı araştırmalar; üretilen bilgilerin değerlendirilmesi, çevrenin kontrol edilmesi ve sorunların çözümünün sağlanması amacıyla yapılan araştırmalardır (Gökçe,O. Vd.,2001;16). Uygulamalı araştırmaların temel özelliği; anket, görüşme, 179 gözlem ve örnekleme gibi araçlarla ana kütlenin ilgilenilen özelliklerini ortaya koymaktır(Seyidoğlu,H.,1993;25). Araştırma sonuçlarının etkin ve tutarlı olması, araştırma sürecinde izlenen yöntemle yakından ilişkilidir. Bu nedenle, araştırma yönteminin ayrıntılarıyla açıklanması, elde edilen verilerin değerlendirilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Aşağıda araştırmanın amaçlarını gerçekleştirmek ve hipotezleri sınamak için, veri toplama aracının geliştirilmesi, araştırma örnek kütlesinin belirlenmesi, anket formlarının hazırlanıp işletmelere çeşitli şekillerde gönderilmesi, cevaplanan anket formlarındaki verilerin kodlanması, düzenlenmesi ve verilerin analiz edilmesinde kullanılacak istatistiksel analizler hakkında bilgi verilecektir. Araştırma yöntemi Şekil 4.1. yardımıyla izlenebilir: 180 Şekil 4.1. Uygulanan Araştırma Yöntemi 181 4.2.1. Araştırmaya Dâhil Edilen Hastane İşletmelerin Seçilmesi Bir grup kolektif olayın özellikleri ile ilgili bilgi toplarken (bir okulda öğrencilerin ağırlıkları veya bir fabrikada üretilen parçalar arasındaki kusurlu ve kusursuz parça sayısı gibi) grubun tamamı hakkında bilgi edinmek zor hatta bazı durumlarda imkansız olmaktadır (Köksal,B.,1998;5). Uygun bir örnek kütlenin seçilmesinde hem temsil yeteneği olan bir örnek büyüklüğü, hem de maliyet, zaman ve veri analiz koşulları dikkate alınarak bir dengeye ulaşılmalıdır. Uygulanacak istatistiki analizler, evrenin büyüklüğü ve hoş görülebilecek hata payı, örnek kütlenin büyüklüğünün temel belirleyicisidir (Newbold,P.,1998;7). Bu faktörler dikkate alındığında, örnek kütle için belirlenen büyüklüğün, ayrıntılı hesaplamalardan çok araştırmacının yargısına bağlı olduğu ileri sürülebilir (Altunışık vd.;69). Araştırmanın kapsamı dikkate alındığında toplanacak verilerin içeriğinin genişliği, uygun bir örneklemden verinin elde edilmesini gerektirmektedir. Bu bağlamda araştırma, Kastamonu ilinde faaliyet gösteren özel ve kamu hastanesinde genel olarak yıl itibariyle daha tecrübeli çalışanlar seçilmeye çalışılmıştır. Araştırma için görüşü alınan çalışanların yıl itibariyle tecrübeli olması önemlidir. Hastane işletmelerinde uzun yıllar boyunca çalışanların görüşlerinin alınması araştırmanın sonuçlarının daha doğrulayıcı nitelikte çıkmasında etkilidir. Sonuç olarak araştırma örneği, araştırmanın amaçlarına ulaşmasını sağlamak ve ilgili hipotezleri sınamak için yeterli olacak biçimde seçilmiştir. 4.2.2. Anket Formunun Hazırlanması Anket formunun hazırlanmasında azami titizlik gösterilmiştir. Anketin geçerlilik ve güvenirliliği ile cevap oranı konusunda yakın bir ilişki olduğu dikkate alınarak, ankette yer alan soruların düzenlenmesi, anketin tasarımı ve pilot çalışmanın yapılması işlemleri özenle gerçekleştirilmiştir. Bunun yanı sıra, anketin cevaplandırılma oranlarının en önemli belirleyicilerinden birisi olan anketin uzunluğu konusuna dikkat edilmiş, araştırmanın amaçlarının gerçekleştirilmesini sağlayacak toplam 34 soruya yer verilmiştir. 182 Anket formunda yer alan soruların önemli bir çoğunluğu, literatürde önceden kullanılmış olup, yeni geliştirilen sorular ise benzer biçimde ölçeklendirilmiştir. Bu bağlamda, çalışma konularının genişliğinden dolayı, çok sayıda kaynaktan yararlanılarak anket soruları geliştirilmiştir. Anket formunda yer alan; kimi kaynaklardan aynen alınan, güvenilirliliğini ve geçerliliğini kanıtlamış sorulara ve ölçeklere ilişkin genel bilgiler şunlardır: Hastane İşletmeleri Hakkında Genel Bilgilenme Soruları: Araştırmaya katılan hastane işletmelerini genel olarak tanıtıcı bilgiler; hastane işletmesi özelliklerine ilişkin sorular, hastane işletmelerinin faaliyet süreleri, çalışan sayıları, hizmet bilgileri, içinde bulunulan sektördeki rekabet düzeyi gibi bilgilerin belirlenmesi amacıyla hazırlanmıştır. İçsel Pazarlama İle İlgili Sorular: İçsel pazarlama karması ile işletme performansı arasındaki ilişkilerin değerlendirilmesi amacı ile, Ahmed v.d. (2003) tarafından geliştirilen “İçsel Pazarlama Ölçeği” ile işletme performansı ölçeği birleştirilerek bu araştırmada kullanılmıştır. Ahmed v.d. (2003) tarafından geliştirilen ölçeğin kullanılmasının nedeni, bu ölçeğin bilimsel yöntemler kullanılarak geliştirilmiş, güvenilirliği ve geçerliliği test edilmiş ve güvenilir sonuçlar bulunarak, European Journal of Marketing dergisinde yayınlanmış olmasıdır. Ayrıca bu ölçeğin farklı ortamlarda ve farklı sektörlerde kullanılması, yazarların kendileri tarafından da önerilmiştir. Anket orijinal olarak İngilizce düzenlenmiş olup, Türkiye’de kullanılacağı için Türkçeye çevrilmiştir. Bu anket, araştırma için kullanılmadan önce, bazı akademisyenler ve hizmet sektöründe yer alan kişiler ile görüşülmüş, çevirinin anlaşılabilir olduğu belirlenmiştir. Ankette yer alan içsel pazarlama ölçeği, tek boyutlu bir ölçek olup 17 sorudan oluşmaktadır. Her bir soru, Katılmıyorum ve 5= Tamamen 1’den 5’e kadar değişen Katılıyorum) değerlendirilmiştir. 183 Likert Tipi (1= Hiç Ölçek ile Bu araştırma Ahmed v.d (2003) tarafından ölçeğin geliştirilen Kastamonu’da yer alan Kamu ve Özel Hastanelerinde uygulanmasını içermekte olup, uluslararası literatürde çok yeni yayınlandığından bu konuda herhangi bir ampirik araştırma henüz bulunmamaktadır. Performans Ölçeği İle İlgili Sorular: Performans, objektif ve subjektif olarak ölçülebilir. Objektif değerler, mutlak performans değerleri sorularak; subjektif değerler ise rakiplere veya işletme beklentilerine göre performans hakkındaki düşünceler sorularak ölçülmektedir. Performans ile ilgili objektif değerler ile ilgili bilgileri edinmek çoğu zaman zordur çünkü işletmeler genellikle bu tür bilgileri dışarıya vermek istemezler. Bu nedenle araştırmada subjektif değerler kullanılmıştır. Literatürde, objektif ve subjektif ölçüm arasında yüksek korelasyon olduğu ve her iki yöntemin birlikte kullanılmasının performans ölçümünde uygun olduğu belirtilmiştir (Venkatraman ve Ramanujam, 1986; 812). 4.2.3. Anket Formunun Postalanması Araştırma, hastane işletmelerinin idare kısmına, polikliniklerine ve satın alma ve TİK gibi departmanlarına tezin sonunda ek olarak verilmiş anket formunun çeşitli şekillerde gönderilmesi yoluyla gerçekleştirilmiştir. Anketlerin geri dönüş oranlarının yüksek tutulması amacıyla ilk olarak hastane işletmelerinin müdürlük ve başhekimlikleri ile telefonla iletişim kurulmuş, ayrıca posta yoluyla gönderilen tüm anket zarflarının içine, üzerlerine dönüş için posta pulu yapıştırılmış ek bir zarf ve anket sorularının cevaplandırılmasında yardımcı olabilecek kısa açıklayıcı bilgiler sunulmuştur. Anket formu, hastane işletmelerine Mart 2012 tarihi itibariyle gönderilmeye başlanmıştır. Anket; araştırmaya dahil edilen toplam 300 çalışana (mail yoluyla anketi doldurmayı kabul eden 28 çalışana) doğrudan uygulanmıştır. İki hastane işletmesinde toplam 65 çalışana söz konusu yollardan hiçbiriyle ulaşılamamıştır. Araştırmanın “yüz yüze görüşme yolu’nun dışında e-mail yoluyla da yapılmasına özen gösterilmiştir. E-mail anketleri, hız ve maliyet açısından sağladığı avantajların 184 yanında Internet bağlantısına sahip çalışanların oranının yıllar itibariyle hızla artması nedeniyle tercih edilmiştir. Bunun yanı sıra e-mail anketlerinin; cevaplayıcıya Internet’e bağlanabildiği her an ankete cevap verme kolaylığı sağlaması, e-mail sahibi olanların günde en az bir kere maillerini kontrol etmesi nedeniyle anketi gözden kaçırmasının imkansızlığı ve giden e-mailler de kaydedildiği için anketin ulaştığı toplam denek sayısı konusunda hata yapma ihtimalinin azalması gibi bir dizi avantaja sahip olması nedeniyle tercih nedeni olmuştur. 12 Nisan 2012 tarihi itibari ile değerlendirmeye uygun 300 anket formu (28 adet e-mail yoluyla) elde edilmiştir. Bu bağlamda, geri dönüş oranı % 82 olmuştur. İçsel pazarlama, müşteri memnuniyeti, performans yönetimi gibi hastane işletmeleri ile ilgili çalışmalar dikkate alındığında, ana kütle üzerinden gerçekleşen geri dönüş oranının % 82 olması kabul edilebilir bir oran olarak değerlendirilebilir. 4.2.4. Verilerin Kodlanması ve Analizi Günümüzde bilgisayarlar, veri analizinde önemli yer tutmaktadır. Anket uygulamasında toplanılan ham veriler, çoğunlukla bilgisayarların anlayabileceği türde veriler değildir. Anket sonuçlarının değerlendirilmesinde “SPSS for Windows 14.0 sürümü kullanıldığından, anket formundaki tüm soru başlıkları kodlanmış, daha sonra anket formundaki cevaplar veri halinde düzenlenerek analiz edilme üzere programa girilmiştir. Daha sonra, araştırmaya ilişkin geliştirilen hipotezler istatistiki yöntemlerle test edilmiş ve sonuçları değerlendirilmiştir. Araştırma sonuçlarının tablo ve grafik halinde gösterilmesinde, Microsoft Office grubu programı Excel’in 7.0 sürümünden de yararlanılmıştır. 4.3. VERİLERİN ÇÖZÜMÜ VE YORUMLANMASI Aşağıda verilerin analizine geçmeden önce araştırmada kullanılan ölçeğin güvenilirlik ve geçerliliği açıklanmış, daha sonra ölçeğe faktör analizi uygulanarak elde edilen bağımsız değişkenler, performans değerleri bağımlı değişken alınarak Basit Regresyon Analizi ile incelenmiştir. 185 4.3.1. Güvenilirlik İçsel pazarlama gibi bir kavramın uluslararası olarak genelleştirilebilmesi için, herhangi bir ülkede oluşturulan ve test edilen bir ölçeğin diğer ülkelerde başarılı olarak uygulanabilmesi ge r e k i r (Deshpande ve Farley, 1998;87). Güvenilirlik; bir testin veya ölçeğin ölçmek istediği şeyi tutarlı ve istikrarlı bir şekilde ölçme derecesidir (Altunışık v.d., 2004). Güvenilirlik deyimi toplanan verilerin ne ölçüde tesadüfî hatadan (veya örnekleme hatasından) arındığını belirtir. Bunun da ölçüsü, ölçeğin farklı zamanlarda veya farklı gruplarda aynı sonuçları hangi ölçüde verdiğidir. Böylece ölçeğin birden fazla uygulaması yapılır ve sonuçların hangi ölçüde tutarlı olduğu saptanır (Kurtulut, 1996; 481). Güvenilirlik, aynı değişkenin bağımsız ölçümleri arasındaki tutarlılıkkararlılık durumu anlamına gelir. Güvenilir bir ölçek, benzer şartlarda tekrar tekrar uygulandığında belirli bir standart sapma dâhilinde benzer sonuçları vermelidir. Güvenilirlik düzeyi 0 ile 1 arasında değişen değerler almakta olup, 0 içsel tutarlılığın olmadığını, 1 ise tamamen içsel tutarlığın olduğunu göstermektedir. Nunnually (1978) tarafından önerilen ve literatürde kabul görmüş olan değer 0,7 ve üzeridir. Bu araştırmada kullanılan içsel pazarlama ölçeğinin güvenilirlik düzeyi 0.93’tür. Araştırma, hastanelerin çalışanlar ile yapılan anketlerle gerçekleştirilmiştir. Bu nedenle, alınan yanıtlarda yöneticilerin kişisel sorumluluğu söz konusudur. Anket verilerinin analiz kullanılan SPSS programı, edilmesinde ve sonuçların değerlendirilmesinde istatistiksel olarak doğru sonuçların elde edilmesinde güvenilir ve etkili bir program olarak kabul edilmektedir. 4.3.2. İçerik Geçerliliği Geçerlilik, bir ölçme aracının sadece ölçmek istediği özellikleri ölçmesi, başka bir şeyi ölçmemesidir. İçerik geçerliliği, anketin yeterli sayıda ve ölçülmek istenen olguyu temsil edebilecek soruları içerdiğinden emin olmak için yapılır. Bir başka deyişle, kavramın öğelerinin ve boyutlarının ölçekte ne derece yer bulduğunun belirlenmesidir (Altunışık, 186 2004;41). İçsel pazarlama ölçeğinin geçerliliği, araştırmada kullanılmadan önce çeşitli akademisyenler ve uzman kişiler ile görüşülerek değerlendirilmiştir. Ayrıca ölçek Ahmed v.d. tarafından bilimsel yöntemler ile geliştirildiğinden, (2003) ölçeğin geçerli olduğu sonucun varılmıştır. 4.3.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi Bu bölümde araştırma sonucunda elde edilen verilerin istatistiksel analizleri yapılarak, şekiller ve tablolar yardımıyla açıklanacaktır. Sonuçların istatistiksel bakımdan anlamlı olup olmadıkları ve hipotezlerin doğrulanıp doğrulanmaması da değerlendirilecektir. 187 Tablo 4.2.:Araştırmaya Katılan Özel ve Kamu Hastane Çalışanlarının Demografik Özellikleri Çalışanların Demografik Özel Kamu Özellikleri Cinsiyet Sayı Yüzde Sayı Yüzde Kadın 96 64 88 58,7 Erkek 120 36 62 41,3 TOPLAM 150 100 150 100 İşletmede Çalışma Süresi Sayı Yüzde Sayı Yüzde 1-5 yıl 37 24,7 77 51,3 6-10 yıl 63 42 40 24,7 11 yıl üstü 50 33,3 33 22 TOPLAM 150 100 150 100 Yaş Aralığı Sayı Yüzde Sayı Yüzde 17-25 yaş 34 22,7 55 36,7 26-35 yaş 53 35,3 45 30 36-45 yaş 44 29,3 33 22 46 yaş ve üstü 17 12,7 17 11,3 TOPLAM 150 100 150 100 Medeni Durum Sayı Yüzde Sayı Yüzde Evli 103 68,7 108 72 Bekâr 47 31,3 42 28 TOPLAM 150 100 150 100 188 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde anketi cevaplayan çalışanların cinsiyete göre dağılımı aşağıda Tablo 4.2.’de ve Şekil 4.2.’de görülmektedir. Şekil:4.2.: Araştırmaya Katılan Özel ve Kamu Hastane Çalışanlarının Cinsiyetlere Göre Dağılımı 80 60 Kadın 40 20 Erkek 0 Erkek Kadın Kamu Özel Tablo 4.1.’de ve Şekil 4.2.’de görüldüğü gibi anket formunu cevaplayanların cinsiyetlere göre dağılımına bakıldığında kamu hastanesindeki çalışan bayan oranı % 64 iken erkek oranı %36 dır. Özel hastanede ise çalışan bayan oranı % 58,7 iken erkek oranı % 41,3 şeklindedir. Buna göre, anket formunu cevaplayanların, genel olarak hastanede çalışmayı tercih etmelerine göre bakıldığında bayanların daha çok tercih ettiğini göstermektedir. Özel ve Kamu hastanesi çalışanlarının yaş aralıklarına göre dağılımları Tablo 4.2.’de ve Şekil 4.3.’de görülmektedir. 189 Şekil: 4.3.: Özel ve Kamu Hastane Çalışanlarının Yaş Aralıklarına Göre Dağılımları Kamu 46 Yaş ve üstü 36-45 Yaş 26-35 Yaş 17-25 Yaş Özel 0 10 20 30 40 Tablo 4.2.’de ve Şekil 4.3.’de araştırmaya katılan özel hastane çalışanlarının yaş aralıklarına göre dağılımı en çok 20-29 yaş aralığında (%36,7) yoğunluk göstermekte iken en az yaş aralığı ise 46 yaş ve üstünde (%11,3) görülmektedir. Kamu hastanelerinde çalışanların yaş aralıklarına bakıldığında ise çalışanlar en çok 30-39 yaş aralığında yoğunluk gösterirken, en az çalışanlar 46 yaş ve üstü (12,7)’nde seyir göstermektedir. Araştırma sonuçlarına göre, hem kamu hastanesinde hem özel hastanede çalışanların 46 yaş ve üzerinde çalışmayı daha az tercih ettikleri görülürken, kamu hastanelerinde 30-39 yaş aralığında çalışanlar, özel hastanede ise 20-29 yaş arası çalışanların olması özel ve kamu hastanede çalışmak isteme seçimi sebepleriyle alakalı olduğu düşünülmektedir. Aşağıda Şekil 4.4.’de araştırmaya katılan hastane çalışanlarının medeni durumları ile ilgili bilgiler sunulmaktadır. 190 Şekil 4.4.: Araştırmaya Katılan Özel ve Kamu Hastane Çalışanlarının Medeni Durumlarına Göre Dağılımları 80 60 Evli 40 Bekar 20 0 Bekar Evli Özel Kamu Araştırmaya katılan hastane çalışanların medeni durumlarına bakıldığında kamu hastanesi çalışanların %68,7 si evli iken %31,3 ü bekârdır. Özel hastane çalışanlarının ise %72’si evli iken % 28’ bekârdır. Her iki hastane çalışanlarının medeni durumları incelendiğinde iki hastane içinde evli çalışan oranı yüksek iken bu oran özel hastane çalışanlarında daha fazladır. Şekil:4.5.: Araştırmaya Katılan Kamu Ve Özel Hastane Çalışanlarının Çalışma Sürelerine Göre Dağılımları Kamu 11 Yıl üstü 6-10 Yıl 1-5 Yıl Özel 0 10 20 30 40 191 50 60 Araştırmaya katılan kamu hastanesinde çalışanlarının hastanede çalışma sürelerine göre sırasıyla 6-10 yıl (%42),11 yıl üstü (%33,3),1-5 yıl (%24,7) şeklinde iken özel hastanelerde bu oranlar sırasıyla 1-5 yıl (51,3), 6-10 (24,7), 11 yıl üstü (22) gösterilmektedir. Araştırmaya katılan çalışanların kamu hastanesinde 11 yılın üzerinde hizmet göstermesi önemlidir. Özel hastanede ise çalışanların hastanede çalışma sürelerinin 1-5 yıl arasında yığılma göstermesi özel hastane çalışanlarının içsel memnuniyetlerinin kamuya göre daha az olduğunu göstermektedir. Çalışmanın teorik bölümünde de değindiğimiz gibi işletmelerde iç müşterinin yani çalışanın işinde memnun olması aynı işte uzun yıllar çalışmasını sağlayacaktır. Bu araştırma sonuçlarından da anlaşılmaktadır ki kamu hastanesinde çalışanların işinden memnun olma oranları daha yüksek iken özel hastanede çalışanlar için bu memnuniyet düzeyi daha azdır. 4.3.4. Araştırmaya Katılan Çalışanların İçsel Pazarlama Karmasında Etkili Olan Faktörlerin Önem Dereceleri Çalışanların içsel pazarlama karmasında etkili olan faktörlerin önem derecelerini tespit etmek amacıyla Tablo 2.’de görülen faktörler beşli bir likert ölçeği şeklinde sorulmuştur. Ölçekte 1 “önemsiz” ve 5 “en önemli” anlamına gelmekte olup; Friedman Çift Yönlü Anova Testi yapılmıştır. Friedman Çift Yönlü Anova testi, birbiriyle ilgili iki veya daha fazla örneklemi karşılaştırmak için kullanılmaktadır. Verileri en azından sıralayıcı bir ölçekle elde edilmiş k sayıda örneklemin, aynı evrenden gelip gelmedikleri test edilmektedir. Karşılaştırılacak k değişken, 1’den k’ya kadar her olay için sıralanmakta ve değişkenlerin sıra ortalamaları alınmaktadır (Ergün, M.,1995;65). 192 Tablo 4.3.: Araştırmaya Katılan Özel ve Kamu Hastane Çalışanlarının İçsel Pazarlama Karmasında Etkili Olan Faktörlerin Önem Dereceleri İçsel Pazarlama Karmasında Etkili Olan Faktörler Özel Kamu Ort. Std.Sap. Ort. Std.Sap Ödül sistemi ile hastane amaçlarına ulaşılması 3,12 0,80 3,69 . 0,94 Çalışanların nasıl ödüllendirileceği konusunda bilgilendirilmesi 2,67 0,94 3,62 0,88 Çalışanların neden ödüllendirileceği konusunda bilgilendirilmesi 2,59 1,12 3,55 0,96 Temel unsur olarak hastane içi iletişimin görülmesi 3,16 0,96 3,51 1,04 Çalışanlar bilgi paylaşımında hastane içi iletişimin önemi 2,96 1,04 3,46 1,02 Hastalara verilen hizmetle ilgili çalışanların fikrinin alınması 2,31 1,06 3,40 0,96 Hastalarla kurulacak tüm ilişkilerde çalışanların fikrinin alınması 2,27 0,98 3,35 0,98 Çalışanların eğitimi konusunda uygun kaynaklardan yararlanılması 2,79 1,17 3,32 1,14 Hastane için yeterlilik yaratma konusunda uygun eğitim ve geliştirme 3,05 0,96 3,29 1,06 3,18 1,03 3,24 0,96 3,02 1,12 3,13 1,02 2,94 1,07 3,06 0,88 2,91 0,96 2,98 1,04 2,66 0,92 2,93 0,76 programının kullanılması Değişen koşullara uygun olarak uygulanan eğitim programlarının sürekli revize edilmesi Değişen iş ile ilgili taleplere göre eğitim programlarının sürekli revize edilmesi Hastane ve çalışanların doğru yönde hareket etmesi konusunda yöneticilerin uygun ahlaki değerlere sahip olması Hastane ve çalışanların doğru yönde hareket etmesi konusunda yöneticilerin uygun entelektüel düzeye sahip olması Var olan stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması arasında meydana gelebilecek açıklıklarda yöneticilerin deneyimlerinden faydalanılması Not: (i) n=300 (n1:150; n2:150) (ii) ölçekte 1 önemsiz, 5 en önemli anlamındadır; (iii) Friedman çift yönlü Anova testine göre (χ2=675,418 ve p<,001) sonuçlar istatistiksel bakımdan anlamlıdır. 193 Özel ve kamu hastane çalışanlarının içsel pazarlama karmasında etkili olan faktörler ile ilgili tanımlamalarının önem dereceleri Tablo 4.3.’de görüldüğü gibidir. Bu faktörlerin kamu hastanesi çalışanları için ortalamaları sırasıyla değişen koşullara uygun olarak eğitim programlarının revize edilmesi (3,18), temel unsur olarak hastane içi iletişimin görülmesi (3,16), hastane amaçlarına ödül sistemi ile ulaşılabileceği (3,12), hastane içi yeterlilik yaratma konusunda uygun eğitim ve geliştirme programlarının kullanılması (3,05), değişen iş ile ilgili olarak eğitim programlarının sürekli revize edilmesi (3,02), çalışanların bilgi paylaşımı konusunda hastane içi iletişimin önemi (2,96), hastane ve çalışanların uygun hareket etme konusunda yöneticilerin uygun ahlaki değerlere sahip olması (2,94), hastane çalışanlarının doğru yönde hareket etmesi konusunda yöneticilerin uygun entelektüel düzeye sahip olması (2,91), çalışanların eğitimi konusunda uygun kaynaklardan yararlanılması (2,79), var olan stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması arasında meydana gelebilecek açıklıklarda yöneticilerin deneyimlerinden faydalanılması (2,66), çalışanların nasıl ödüllendirileceği konusunda bilgilendirilmesi (2,67), çalışanların neden ödüllendirileceği konusunda bilgilendirilmesi (2,59), hastalara verilen hizmetle ilgili çalışanların fikrinin alınması (2,31), hastalarla kurulacak tüm ilişkilerde çalışanların fikrinin alınması (2,27) şeklindedir. Bu konuda yapılan çalışmalarda kamu hastane çalışanlarının içsel pazarlama anlayışlarında en önemli faktör olarak hastane içi iletişime önem verdikleri bilinmektedir. Araştırmaya katılan kamu hastane çalışanlarına göre de içsel pazarlama karması tanımlamalarından en fazla değişen koşullara uygun olarak eğitim programlarının revize edilmesi (3,18) ve temel unsur olarak hastane içi iletişimin önemli görülmesi (3,16) göre anlamlıdır. Bununla birlikte, araştırmaya katılan kamu hastanesi çalışanlarının hastalarla kurulacak tüm ilişkilerde çalışanlarının fikrinin alınması ( 2,27) ile ilgili duruma katılmadıkları görülmektedir. Ayrıca, kamu hastane başarısızlıklarını tetikleyici bir faktör olarak da nitelendirilen kamu hastanesi çalışanlarının var olan stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması arasında meydana gelebilecek açıklıklarda yöneticilerin deneyimlerinden faydalanılması (2,66), araştırmaya katılan kamu hastanesi çalışanları tarafından diğer faktörlere göre daha az önemli bulunmuştur. 194 Tablo 4.3. de araştırmaya katılan özel hastane çalışanlarının içsel pazarlama karmasında etkili olan faktörler ile ilgili ortalamalar sırasıyla, ödül sistemi ile hastane amaçlarına ulaşılması (3,69), çalışanların nasıl ödüllendirileceği konusunda bilgilendirilmesi (3,62), çalışanların neden ödüllendirileceği konusunda bilgilendirilmesi (3,55), temel unsur olarak hastane içi iletişimin görülmesi (3,51), çalışan bilgi paylaşımında hastane içi iletişimin önemi (3,46), hastalara verilen hizmetle ilgili çalışanların fikrinin alınması (3,35), çalışanların eğitimi konusunda uygun kaynaklardan yararlanılması (3,32), hastane için yeterlilik yaratma konusunda uygun eğitim ve geliştirme programının kullanılması (3,29), değişen koşullara uygun olarak uygulanan eğitim programlarının sürekli revize edilmesi (3,24), değişen iş ile ilgili taleplere göre eğitim programlarının sürekli revize edilmesi (3,13), hastane ve çalışanların doğru yönde hareket etmesi konusunda yöneticilerin uygun ahlaki değerlere sahip olması (3,06), hastane ve çalışanların doğru yönde hareket etmesi konusunda yöneticilerin uygun entelektüel düzeye sahip olması (2,98), var olan stratejilerin ve uygulanması arasında meydana gelebilecek açıklıklarda yöneticinin deneyimlerinden faydalanılması (2,93) şeklindedir. İçsel pazarlama ile ilgili yapılan çalışmalarda özel hastane çalışanlarının tüm faktörler arasında ödül sistemine, hastane içi iletişime ve hastane yöneticisinin uygun entelektüel düzeye sahip olmasına verdikleri önem bilinmektedir. Araştırmaya katılan özel hastane çalışanlarına göre de içsel pazarlama karması tanımlarında ödül sistemi ile hastane amaçlarına ulaşılması (3,69) anlamlı olarak ifade edilirken hastane yöneticisinin uygun entelektüel düzeye sahip olması (2,98) özel hastane çalışanları tarafından önemlilik derecesi olarak oldukça düşük çıkmıştır. Ayrıca, araştırmaya katılan özel hastane çalışanlarının var olan stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması arasında meydana gelebilecek açıklıklarda yöneticilerin deneyimlerinden faydalanılması (2,93) ile ilgili duruma katılmadıkları görülmektedir. Bununla birlikte, yine özel hastane başarısızlıklarını tetikleyici bir faktör olarak da nitelendirilen özel hastane çalışanları ile bilgi paylaşımında hastane içi iletişimin önemi (3,46) araştırmaya katılan özel hastane çalışanları tarafından diğer faktörlere göre daha az önemli bulunmuştur. 195 Araştırmaya katılan özel ve kamu hastanesi çalışanlarının hastane performansı ölçülmesinde etkili olan faktörleri önemseme derecesi tablo 4.7. de sunulmaktadır. Tablo 4.4. Araştırmaya Katılan Kamu ve Özel Hastane Çalışanlarında Hastane Performansının Ölçülmesinde Etkili Olan Faktörlerin Önem Dereceleri Hastane Performansının Ölçülmesinde Özel Kamu Etkili Olan Faktörler Ort. Std.Sap Ort. Std.Sap Diğer hastanelere göre tekrar gelen hasta oranı 4,73 . 1,10 4,25 . 0,90 Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında hastanelerdeki doluluk oranı 4,88 0,66 4,83 0,82 Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında mesleki eğitime sahip 4,27 0,84 3,51 0,67 Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında karlılık oranı 3,92 1,04 4,57 1,17 Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında personel devir hızı 3,35 1,10 2,85 0,94 Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında personel eğitimine ayrılan bütçe 3,12 1,12 3,66 0,96 Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında yüksek kalitede hizmet sunma 3,05 0,96 4,25 1,16 Çalışanların eğitimi konusunda uygun kaynaklardan yararlanılması 2,96 1,10 3,04 1,23 Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında çalışanların eğitimini ve kararlara 2,85 1,14 3,17 1,05 3,11 0,88 3,34 0,97 3,26 0,97 3,41 0,88 personel oranı katılımını destekleme Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında hastanenin ortaya koyduğu performans hakkında düşünceler Diğer hastanelerle karşılaştırıldığında tedavi sonrası hasta şikayet ve isteklerin ele alınması Not: (i) n=150; (ii) ölçekte 1 önemsiz, 5 en önemli anlamındadır; (iii) Friedman çift yönlü Anova testine göre (χ2=872,339 ve p<,001) sonuçlar istatistiksel bakımdan anlamlıdır. 196 Tablo 4.4. de araştırmaya katılan özel ve kamu hastanesi çalışanlarının hastane performansları verilmiştir. Kamu hastane çalışanlarının hastane performansının ölçülmesinde etkili olan faktörler ile ilgili ortalamalar sırasıyla, diğer hastanelerle karşılaştırıldığında hastanelerdeki doluluk oranı (4,88), diğer hastanelere göre tekrar gelen hasta oranı (4,73), diğer hastanelere göre mesleki eğitime sahip personel oranı (4,27), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında karlılık oranı (3,92), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında personel devir hızı (3,35), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında tedavi sonrası hasta şikayet ve isteklerinin alınması (3,26), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında personel eğitimine ayrılan bütçe (3,12), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında hastanenin hastanenin ortaya koyduğu performans hakkında düşünceler (3,11), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında yüksek kalitede hizmet sunma (3,05), çalışanların eğitimi konusunda uygun kaynaklardan yararlanılması (2,96), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında çalışanların eğitimine ve kararlara katılımını destekleme (2,85) şeklindedir. Araştırmaya katılan kamu hastane çalışanlarının bir hastanenin performansının ölçülmesinde izlenen faktörlerin önem dereceleri incelendiğinde; diğer hastanelerle karşılaştırıldığında hastane doluluk oranı (4,88) ve diğer hastanelere göre tekrar gelen hasta oranı (4,73) diğer faktörlere göre daha öncelikli olduğu görülmektedir. Bu konuda yapılan diğer çalışmalar dikkate alındığında, hastane işletmelerinde, hastane yöneticilerinin hastane performansının ölçümü faaliyetine başlar başlamaz, hastaneye tekrar gelen hasta oranı ve diğer hastanelerle karşılaştırıldığında hastanedeki doluluk oranını sorguladıkları görülmektedir. Bunun yanı sıra, araştırmaya katılan kamu hastane çalışanları, diğer hastanelerle karşılaştırıldığında mesleki eğitime sahip personel oranı (4,27) ve diğer hastanelerle karşılaştırıldığında karlılık oranı (3,92), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında çalışanların eğitimini ve kararlara katılımını destekleme (2,85) faktörüne göre daha önemli olduğunu belirtmişlerdir. 197 Araştırmaya katılmış olan özel hastane çalışanlarının hastane performansının ölçülmesinde etkili olan faktörler ile ilgili ortalamalara bakıldığında, sırasıyla, diğer hastanelerle hastanelerdeki karşılaştırıldığında doluluk oranı (4,83), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında karlılık oranı (4,57), diğer hastanelere göre tekrar gelen hasta oranı (4,25), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında yüksek kalitede hizmet sunma (4,25), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında personel eğitimine ayılan bütçe (3,66), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında mesleki eğitime sahip personel sayısı (3,51), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında tedavi sonrası hasta şikayet ve isteklerinin alınması (3,41), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında hastanenin ortaya koyduğu performans hakkındaki düşünceler (3,34), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında çalışanların eğitimi ve kararlara katılımını destekleme (3,17), çalışanların eğitimi konusunda uygun kaynaklardan yararlanılması (3,04), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında personel devir hızı (2,85) şeklindedir. Araştırmaya katılmış olan özel hastane çalışanlarının bir hastanenin performansının ölçülmesinde izlenen faktörlerin önem dereceleri incelendiğinde; diğer özel hastanelerle karşılaştırıldığında hastanelerdeki doluluk oranı (4,83) ve diğer hastanelerle karşılaştırıldığında karlılık oranı (4,57) diğer hastane performansını etkileyen faktörlere göre daha öncelikli olduğu görülmektedir. Konu hakkında yapılan diğer çalışmalara bakıldığında, hastane işletmelerinde, hastane yöneticilerinin hastane performansının ölçümü faaliyetine başlar başlamaz, karşılaştırıldığında hastaneye tekrar hastanedeki gelen doluluk hasta oranı, oranı ve diğer diğer hastanelerle hastanelerle karşılaştırıldığında hastane karlılık oranını sorguladıkları görülmektedir. Bunun yanı sıra, araştırmaya katılan özel hastane çalışanları, diğer hastanelerle karşılaştırıldığında yüksek kalitede hizmet sunma (4,25) ve diğer hastanelerle karşılaştırıldığında mesleki eğitime ayrılan bütçe (3,66), diğer hastanelerle karşılaştırıldığında personel devir hızı faktörüne göre daha önemli olduğunu belirtmişlerdir. 198 Tablo 4.5. Araştırma Hipotezlerinin Test Sonuçları Hipotezler Ort Std t p .Sap. H1 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar arasında bilgi paylaşımı için 3,76 Kabul/ Red 1,12 44,955 <,001 Kabul 3,71 1,02 27,685 <,001 Kabul 3,69 0,86 36,766 <,001 Kabul 3,66 1,14 37,973 <,001 Kabul Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar hastanenin bir parçası yapan 3,63 0,96 28,820 <,001 Kabul 3,55 0,93 30,435 <,001 Kabul 3,06 0,98 32,354 <,001 Kabul 3,14 1,02 27,645 <,001 Kabul 3,25 1,14 36,722 <,001 Kabul 3,47 0,86 24,117 <,001 Kabul 3,16 1,12 35,221 <,001 Kabul 3,07 0,90 26,455 <,001 Kabul 3,03 0,87 24,896 <,001 Kabul temel unsur hastane içi iletişimdir. H2 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar nasıl ödüllendirilecekleri konusunda bilgilendirilmişlerdir. H3 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanlar neden ödüllendirilecekleri hakkında bilgilendirilmişlerdir. H4 Araştırmaya katılan hastane işletmelerde çalışanlar arasındaki karşılıklı anlayışı yaratan temel unsur hastane içi iletişimdir. H5 temel unsur hastane içi iletişimdir. H6 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanların eğitim ve geliştirme programı, hastane için önemli olan yeterliliklerin yaratılmasına yöneliktir. H17 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde müşteri tatminin artması önemli bir performans göstergesidir. H19 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde hastane doluluk oranı önemli bir performans göstergesidir. H20 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde personel devir hızının az olması önemli bir performans göstergesidir. H26 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde eğitimli iş gücü, işletmelerin yaşam sürelerini etkilemektedir. H11 Araştırmaya katılan hastane işletmelerinde çalışanların eğitim ve geliştirme programı, hastane için önemli olan yeterliliklerin yaratılmasına yöneliktir. H27 Araştırmaya katılan işletmelerin müşteri istek ve ihtiyaçlarına duyarlılık, yaşam sürelerini etkilemektedir. H24 Araştırmaya katılan işletmelerin performans ölçüm ve denetim sistemlerinde önem arz eden strateji ve politikaların önem düzeyi son üç yılda artmıştır. 199 Tablo 4.5.’te görüldüğü gibi hastane işletmelerinde performans ile ilgili yapılan çalışmalarda; hastane performansının düşmesine yol açan ve hastane performansını arttırıcı faktörlerin incelendiği görülmektedir. Günümüz küresel rekabet ortamında hastane işletmelerinin de faaliyetlerini başarılı bir şekilde sürdürebilmeleri ve performanslarını daha da arttırabilmeleri için sadece dış müşteri olan hastalarını değil aynı zamanda birer iç müşterisi olan çalışanlarını memnun edecek faaliyetlerde bulunmalarını zorunlu hale getirmiştir. Bu anlamda hastane işletmelerindeki performans değişimlerinin algılanmasında; sürekli gelen hasta oranlarının kontrol edilmesi, çevrelerinde faaliyet gösteren diğer hastaneler ile karşılaştırmalarının yapılması, hastane yönetici ve çalışanlarının hastane içi iletişime önem vermesi, hastane işletmelerinde çalışanların eğitim ve geliştirme programı sayesinde hastane için yeterliliklerin arttırılması ve müşteri tatminin arttırılarak hastane içindeki performansının arttırılması faaliyetlerinin eş zamanlı olarak yürütülecek şekilde yapılması gerekmektedir. 4.4 SONUÇ VE ÖNERİLER Son bölümde ilk olarak araştırmanın sonuçlarından bahsedilecek ve bu sonuçlar doğrultusunda yöneticilere ve çalışanlara uygulamaları ile ilgili önerilerde bulunulacaktır. Daha sonra çalışmanın bundan sonra yapılacak olan çalışmalara yönelik öneriler sunulacaktır. 4.4.1. Sonuç Günümüz işletmeleri geleneksel işletmelere göre daha sosyal yönlü, sorumluluk sahibi ve kar, satış, pazar payı gibi öncelikli hedefleri ile birlikte, ahlaki değerler, insan/çevre sağlığı ve sosyal etik gibi konulara karşı da hassas felsefelerle faaliyette bulunmaktadırlar. Modern işletmelerde öne çıkan iki temel görüşün işbirliği ve değer yaratma olduğu düşünülebilir. Bu görüşler ışığında iş yapma biçimleri, her şeyin tek başına gerçekleştirildiği bir yapıdan, işbirlikleri ile ortak üretimin, sorumluluk paylaşımının ve uzmanlaşmanın ön plana çıktığı etkileşimli ağlardan oluşan yapılar haline gelmiştir. Etkileşimli ağların ve özündeki ortak amaçlı çalışma sistemlerinin en önemli hareket noktası ise değer yaratmaktır. 200 Yaratılan değer bazen küçücük bir fayda, parasal bir karşılığı olmayan ek bir hizmet veya maddi değerler olabildiği gibi, karşıdakini anlama, uzun süreli ilişkiler kurma, güven yaratan etkileşimler gibi birçok şekilde ortaya çıkabilmektedir. Değerlerin yaratım sürecinde emeği geçen her firma-içi ve firma-dışı birim, değer yaratma sürecine katkıda bulunup, aynı zamanda da değer elde ettiğinden bu sistemlere değer zinciri adı verilmektedir. Değer zincirlerinin oluşumunun en önemli halkası ise çoğu zaman ortak işler yapan firmalar, müşteriler, rakipler gibi görünse de aslında her bir firma içerisinde değer yaratma amacını benimsemiş ve yaptığı iş küçük bile olsa yaratılacak büyük eserdeki katkısını görebilen çalışanlardır. İşletme içerisinde birbirine mal veya hizmet sunanlar çalışan (iç müşteri) olarak adlandırılır. Her çalışan kendisi için tanımlanmış bir görev sahası içinde yer alır (iş organizasyonu), tanımlanmış işleri yapar (iş bölümü), bu işleri yaparken diğerleri ile birlikte (işbirliği) ve uyum içinde çalışır (koordinasyon). Bu uyumun sağlanabilmesi için çalışanların birbirlerini anlamaları ve bilgilendirmeleri gerekir (iletişim). Aksi taktirde süreçlerin kalitesinde, zamanlamada ve iletişimde yaşanacak aksaklıklar dış müşteriye sunulan hizmetlere yansıyabilir. arasında gerçekleştirilen süreç ve faaliyetleri Birimler analiz ederek performansın iyileştirilmesi ve örgüt içi iletişim iç müşteri memnuniyetinin sağlanmasında ve arttırılmasında çok önemlidir İşletmeyle ilgili kavramların yanı sıra özellikle hizmet işletmelerinde müşteriyle doğrudan temas halinde olan çalışanlarla ilgili algılamalar da müşterilerin memnuniyetini belirleyen önemli bir faktör olarak ele alınmalıdır. Hizmet işletmelerinde, çalışanlar, hizmeti alan müşteriler ile hizmeti sunan işletme arasındaki ilişkiyi kuran bağlantı konumundadırlar. Müşterileri ile yüksek temas halinde olan çalışanlar, işletmenin müşteri tarafından nasıl algılandığını doğrudan etkilemektedirler. Çalışanlara müşteri gibi davranılan bir felsefe ve is ürünlerini, insan ihtiyaçlarına uyacak şekilde şekillendiren bir strateji olan içsel pazarlama kavramının altında iki temel düşünce yatmaktadır. Örgütteki herkesin bir müşterisi vardır ve içsel müşteriler son müşteriye daha etkin hizmet götürülmesi için islerinde mutlu olmalıdır. İçsel pazarlama, “motive olmuş, müşteri merkezli çalışanlar yaratma 201 süreci aracılığıyla ile müşteri memnuniyeti sağlamak için çalışanları ortak ve işlevsel stratejilerin etkili bir şekilde uygulanması yönünde birleştirmek, işlevsel olarak koordine etmek ve değişime karşı olan dirençlerini yenmek için uygulanan pazarlama benzeri bir yaklaşım olarak kullanılan planlı çabadır. İçsel pazarlamayla; firma faaliyetlerini gerek iç gerekse dış müşterilerin tatminini sağlayacak şekilde organize ederek, nihai firma misyonuna ulaşmak amacıyla yetenekli, personeli istihdam ve muhafaza edip, firmanın tüm çalışanlarını içsel iletişimi ve motive edici diğer unsurları kullanarak dış müşteri tatminini sağlamaya yönelebilecektir. İçsel pazarlamanın en önemli hedefi, içsel süreçleri sürekli olarak geliştirmek için çalışanlarla uygun, yakın ve esnek ilişkiler planlamak ve kurmaktır. İşletmelerin varlıklarını sürdürmesi için müşteri kazanması, tatmin etmesi, memnun etmeyi sağlaması, elde tutmayı sağlayacak her türlü çabayı harcaması gerekmektedir. Bunun için, müşterilere daha etkin hizmet etmesi için bütün çalışanların eğitiminin, geliştirilmesinin, doğru yönlendirilmesinin, denetlenmesinin ve motivasyonunun sağlanması gerekmektedir. Çünkü, ürün veya hizmetleri sunan, müşterilerle doğrudan ilişkide olan personelin insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması müşteri memnuniyetinde isletmenin temel gücünü oluşturmaktadır. İçsel pazarlama, içsel müşteriler olarak tüm çalışanlara ve işletmede yer alan tüm bölümlere yaklaşmakta, işletme içerisinde çalışanları ve bölümleri içsel tedarikçi olarak incelemektedir. Bu yaklaşımın temel varsayımı ise, içsel müşteriler ile hizmet isletmelerinin kalitesinin arttırılarak, dış müşterilerin ve onlara sunulan hizmetlerin kalitesinin artırılabileceği ve bu sayede söz konusu varsayıma iç müşteri odaklılık konusunu da ekleyerek, çalışanların tatminini sağlayacak olan eğitim, ücretlendirme, iletişim gibi konuların öneminin vurgulanmasını sağlamaktır. Müşteri kavramı genel olarak “bir mal veya hizmeti satın alan kişi” şeklinde ifade edilir. Sağlık işletmelerinin yapısal açıdan çok karmaşık olması, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karışık olmasını da beraberinde getirmektedir. Bu nedenle sağlık işletmeleri müşterilerinin oldukça heterojen bir yapıya sahip olduğu söylenebilir. Sağlık işletmelerinin tek müşterisinin hastalar olduğu düşüncesi günümüzde geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık işletmelerinin müşterisi denildiği zaman yalnızca hastalar akla gelirken, günümüzde “sağlık hizmetleri 202 üretimi sürecine katılan tüm birey ve kurumlar” müşteri olarak kabul edilmektedir. Sağlık kuruluşları, çalışanlarını içsel müşteriler olarak görerek ve yapılan işlerde organizasyonun hedefleri için uğraşırken bunu içsel müşterilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini tatmin eden içsel ürünler olarak görmektedirler. Sağlık işletmelerinin müşterilerini de, diğer bir organizasyonda olduğu gibi, iç ve dış müşteriler olmak üzere iki grupta toplamak mümkündür. Sağlık işletmesinde çalışan veya sağlık işletmesi ile organik bir ilişkisi bulunan kişi veya gruplar iç müşterileri oluşturmaktadır. Sağlık işletmesinin hizmetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kişi ve kurumlar ise sağlık işletmesinin dış müşterileridir. Sağlık işletmelerinde hastalar genellikle birincil müşteriler olarak tanımlanmakta ve aynı zamanda büyük bir dış müşteri grubunu oluşturmaktadır. Hasta yakınları ve çevresi, refakatçiler, ziyaretçiler, diğer sağlık işletmeleri, anlaşmalı kuruluşlar, eczaneler, dernekler, medya, sigorta şirketleri, tıbbi malzeme ve ilaç firmaları, inşaat şirketleri, çamaşırhane işletmeleri, çiçek satıcıları, müteahhitler, devlet ve toplum sağlık işletmelerinin diğer dış müşterilerine örnek olarak verilebilmektedir. Öte yandan teknik personel ve destek personeli (laboratuar teknisyeni, ev idarecisi… vb.), sağlık profesyonelleri (uzmanlar, doktorlar, hemşireler, asistan doktorlar… vb.), üst ve orta kademe yöneticileri, işletmenin pay sahipleri ve danışmanlar sağlık işletmelerinin iç müşterilerini oluşturmaktadır. Diğer taraftan, yarı zamanlı çalışan doktorlar, sağlık işletmesinin hem iç müşterisi hem de dış müşterisi olabilmektedir. İşletmeler açısından daima üzerinde durulması gereken bir konu olan müşteri memnuniyetinin ölçümü, son zamanlarda, sağlık endüstrisinde yaşanan hızlı gelişmelerle, önemi daha da arttırmıştır. Araştırmaya dahil edilen hastaneler, bulunduğu ilde uzun zamandır hizmet verdiği belirlenerek dikkate alınmıştır. 30 Nisan 2012 tarihi itibari ile değerlendirmeye uygun 300 anket formu (28 adet e-mail yoluyla) elde edilmiştir. Bu bağlamda, geri dönüş oranı % 82 olmuştur. Araştırma bulguları ışığında aşağıdaki değerlendirmeler yapılmıştır: 1. Araştırmaya katılan özel hastanede bayan çalışanların sayısı 96 (%64) iken, çalışan erkek sayısı 120 (%36)’dır. Kamu hastanesi çalışanlarının bayan 203 sayıları 88 (%58,7) iken erkek çalışanlar 62 (41,3) olarak belirlenmiştir. Araştırmaya katılan kamu ve özel hastane çalışanlarının çoğunluğunun bayanlardan oluşması; hastane işletmelerinde gösterilecek faaliyetlerde daha çok çalışmayı bayanların tercih ettiğini göstermektedir. 2. Araştırmaya katılan kamu hastanesinde çalışanlarının hastanede çalışma sürelerine göre sırasıyla 6-10 yıl (%42),11 yıl üstü (%33,3),1-5 yıl (%24,7) şeklinde iken özel hastanelerde bu oranlar sırasıyla 1-5 yıl (51,3), 6-10 (24,7), 11 yıl üstü (22) gösterilmektedir. Araştırmaya katılan çalışanların kamu hastanesinde 11 yılın üzerinde hizmet göstermesi önemlidir. Özel hastanede ise çalışanların hastanede çalışma sürelerinin 1-5 yıl arasında yığılma göstermesi özel hastane çalışanlarının içsel memnuniyetlerinin kamuya göre daha az olduğunu göstermektedir. İşletmelerde iç müşterinin yani çalışanın işinde memnun olması aynı işte uzun yıllar çalışmasını sağlayacaktır. Sonuçlarından da anlaşılmaktadır ki kamu hastanesinde çalışanların işinden memnun olma oranları daha yüksek iken özel hastanede çalışanlar için bu memnuniyet düzeyi daha azdır. 3. Araştırmaya katılan özel hastane çalışanlarının yaş aralıklarına göre dağılımı en çok 20-29 yaş aralığında (%36,7) yoğunluk göstermekte iken en az yaş aralığı ise 46 yaş ve üstünde (%11,3) görülmektedir. Kamu hastanelerinde çalışanların yaş aralıklarına baktığımızda ise çalışanlar en çok 30-39 yaş aralığında yoğunluk gösterirken, en az çalışanlar 46 yaş ve üstü (12,7)’nde seyir göstermektedir. Araştırma sonuçlarına göre baktığımızda hem kamu hastanesinde hem özel hastanede çalışanların 46 yaş ve üzerinde çalışmayı daha az tercih ettikleri görülürken, kamu hastanelerinde 30-39 yaş aralığında çalışanlar, özel hastanede ise 20-29 yaş arası çalışanların olması özel ve kamu hastanede çalışmak isteme seçimi sebepleriyle alakalı olduğu düşünülmektedir. 4. Araştırmaya katılan hastane çalışanların medeni durumlarına bakıldığında kamu hastanesi çalışanların %68,7 si evli iken %31,3 ü bekârdır. Özel hastane çalışanlarının ise %72’si evli iken % 28’ bekârdır. Her iki hastane çalışanlarının medeni durumları incelendiğinde iki hastane içinde evli çalışan oranı yüksek iken bu oran özel hastane çalışanlarında daha fazladır. 204 5. Araştırmaya katılan hastane çalışanlarının önemli bir çoğunluğu faaliyet gösterdikleri hastanelerde amaçlara ulaşılmasının ödül sistemine bağlıdır olarak nitelendirmektedirler. Bu durum; araştırmaya katılan çalışanların faaliyet gösterdikleri hastanede yoğun bir rekabet ortamının yaşandığını göstermektedir. Hastane işletmelerinin ise; günümüz küresel rekabet ortamında faaliyetlerini başarıyla sürdürebilmeleri, değişen koşullara uygun olarak eğitim ve geliştirme programlarının sürekli revize edilmesine, çalışanların neden ve nasıl ödüllendirileceği konusunda bilgilendirilmesine ve iç müşteri istek ve ihtiyaçlarını söz konusu yoğun rekabet ortamında sürekli takip edebilmelerine bağlı olmaktadır. 6. Araştırmaya katılan hastane çalışanlarında kamu hastanelerde hastalarla kurulacak tüm ilişkilerde ve hastalara verilecek tüm hizmetlerde çalışanların fikrinin alınması konusunda özel hastaneler daha çok duyarlı iken kamu hastanelerinde bu duyarlılık daha azdır. Çalışanlar bulundukları işletme içinde kendilerini o işletmeye bağlı hissetmesinde işletme faaliyetlerinde fikirlerinin alınması da önemlidir. 7. İşletmelerde; çalışanlar arası beşeri ilişkilerin düzenlenmesinde ve faaliyetlerin etkin biçimlerde yönlendirilmesinde, iletişim önemli bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. İletişim yolu ile, çalışanlar ve işletme yönetimi ortak bir görüş ve anlayışa vararak, işletmenin temel hedefine ulaşabilmesi için işbirliği yaparlar. Çalışanların organize oluşu ve iletişimi, güçlerini ortaya çıkaracak oluşumlardır. Günümüz çalışma hayatı, birey ve gruplar şeklinde organize olmuş insanların etkin iletişim ağları ile düzenlenmektedir. İyi bir iletişim olmadan personel ve birimler arası işbirliği ve koordinasyonu sağlamak mümkün değildir. İletişimin koordinasyon işlevi, bireysel amaçların değil örgütsel ortak amacın gerçekleştirilmesini kolaylaştırmaktır. Personel arasındaki birbirine bağımlılık düzeyi arttıkça, örgüt hedeflerine ulaşılması için yapılacak çalışmaların koordine edilmesi için kurulması gereken iletişim de artmaktadır. İletişim ayrıca aynı çalışmaların iki defa yapılmasını önler ve zayıf performans gösteren kişinin diğer personeli etkilemesini engeller. Fortune Magazin’e göre, Amerika’da ‘’top 200 en beğenilen şirket’’, iletişim bütçelerinden kayda değer bir kısmını -% 50’den daha fazla- 205 çalışan iletişimine ayırıyorlar” (http://www.messegitim.com.tr/ti/347/0/Kurum-Ici-Iletisimin-Onemi). Araştırmadaki özel ve kamu hastane çalışanlarının hastane içi iletişime verdiği öneme baktığımızda özel hastanelerde, kamu hastanelere kıyasla hastane içi iletişme daha fazla önem verdiğini görmekteyiz. 8. Araştırmaya katılan hastane çalışanlarının hastane performansının ölçülmesine sırasıyla baktığımızda; diğer hastanelere göre doluluk oranı, diğer hastanelere göre tekrar gelen hasta oranı, diğer hastanelere oranla mesleki eğitime sahip personel oranı, diğer hastanelerle karşılaştırıldığında karlılık oranı, diğer hastanelerle karşılaştırıldığında tedavi sonrasında hasta şikayet ve isteklerinin ele alınması iken bu faktörlerden en çok göz ardı edilen faktörler ise, diğer hastanelerle karşılaştırıldığında çalışanlarının eğitiminin desteklenmesi ve hastanedeki çalışanların devir hızı şeklindedir. Personel devir hızı şeklinde tanımlanan işletme çalışanının giriş çıkış trafiği günümüzde başlıca yönetim sorunlarından birisi olarak karşımıza çıkmaktadır. Yasaların elverdiği kişiler istediği işe girer çıkar ya da işveren istediğini çalıştırır istemediğini değiştirirken bunda tüm taraflar özgürdür. Özgür olmayan sadece yöneticilerdir. Sağlıklı bir organizasyonun kurması ve yönetmesi, işletmelerin geleceğini belirlemede oldukça önemlidir. Çalışanın mutluluğu, doğru işlerin, doğru yerde ve doğru zamanda doğru yapılması, iş barışı vb. hep insan kaynaklarının temel sorunlarıdır. Her ne sebepten olursa olsun işten ayrılma oranının artması çok önemli sorunları beraberinde getirmektedir. Bunların en önemlileri yetişmiş insan kaybı, yenisinin eğitimi ve işe kazandırılması için harcanacak emek, zaman ve para, işlerin yavaşlaması, verimin düşmesi ve en önemlisi de işyeri moral motivasyonunda yaşanacak yıkımlardır. Bunların yanı sıra işten ayrılmaların işletmeye sağladığı bazı faydalar da vardır. Örneğin; yeni istihdam edilenlerin işletmelere getirecekleri yeni görüşler, aktiviteler ve yapıcı etkilerin önemi yadsınamaz. En doğrusu ise mevcut personeli yerinde tutmak için güncel olmaktır. Yapılan araştırmalarda işten ayrılma nedenlerinin başında tatmin edici maaş yerine huzurlu bir işyeri ve anlayışlı bir idareci başlıca tercih nedeni olarak sıralanmaktadır. Geçinemiyorum endeksli şikayetler olarak açıklanan ayrılış 206 sebeplerinin temelinde açıklanmayan içsel ve yönetsel sorunların çözümü idarecinin çalışanına göstereceği olumlu tutumlarda yatmaktadır. İşten ayrılmalar ya kontrol altında tutularak azaltılmalı ya da mümkün olduğu kadar sıfıra yaklaştırılmalıdır. Personel kayıplarını önlemek için kısa süreli planlar yerine uzun vadeli planlarla hem işveren hem de çalışan lehine gelişecek bir biçimde kontrol mekanizmaları geliştirilmelidir. 9- Etkin ve başarılı bir pazarlama yönetimi için sadece planlama yapmak, stratejiler geliştirmek ve programlar hazırlamak yeterli olmamaktadır. Uygulamaya konulmayan hiçbir plan, strateji ve program başarılı olma şansına sahip değildir. Analiz ve planlama aşamalarında geliştirilen stratejilerin ve taktiklerin başarılı olup olamayacaklarını görebilmek için, öncelikle söz konusu strateji ve taktiklerin planlarda öngörülen şekilde ve gerekli kaynaklarla desteklenerek uygulamaya sokulması gereklidir. Yönetim sürecinin son aşaması ise uygulamaya konan stratejilerin ve taktiklerin etkinliklerinin ve verimliliklerinin ölçülmesidir. Yani bir başka deyişle, uygulamaya konan stratejilerin ve programların planlanan şekilde yürüyüp yürümediği ve sergilenen performansın beklenenden farklı olup olmadığının değerlendirilmesi gerekmektedir. Araştırmaya katılan kamu ve özel hastanelerin strateji geliştirme, gerekli kaynaklardan faydalanma ve söz konusu olan stratejilerin etkinlik ve verimliliklerinin ölçümüne baktığımızda özel hastanelerde taktik ve stratejilere daha çok önem verildiği ve verimlilik konusu üzerinde daha fazla durulduğu görülmektedir. 10- İşletme felsefesinin ayrılmaz bir öğesi de işletme kültürüdür. Her işletme kendi teknolojik, örgütsel, yönetsel ve toplumsal koşullarının eseri olan, kendine özgü bir kültüre sahiptir. Hizmet işletmelerinde doğası gereği farklı hizmetlerin üretimi ve önceden tahmin konusu edilemeyen olduğundan olağanüstü davranması müşteri durumlarda tutum ve işgörenlerin davranışları müşteriye söz nasıl gerektiğini söyleyen bir kural bulunmamaktadır. Bu nedenle özellikle hizmet odaklı kültürel değerler büyük önem taşımaktadır. Çünkü güçlü bir örgüt kültürü, işgörenleri biçimsel açıdan tek tip davranışa sevk eder. Güçlü bir örgüt kültürü, örgütün başarısına ve örgütte çalışan bireylerin iş tatmini düzeylerinin 207 yükselmesine olumlu etkide bulunmaktadır. İçsel pazarlama örgüt kültürünün gelişmesine yardımcı olurken, yerleşik örgüt kültürü de içsel pazarlama sürecinin kolaylaşmasını sağlamakta ve desteklemektedir. Sonuç olarak içsel pazarlama, işletme içinde “ortak bir kimlik” ve “ortak bir düşünce” oluşumunu etkiler. Bu etki sayesinde tüm parçaları birbiri ile uyumlu bir organizasyon ortaya çıkar. Araştırmamızı gerçekleştirdiğimiz hem özel hem de kamu hastanesinde çalışanlara verilen işlerde tatmin sağlamasına olumlu etkide bulunulması için kişilere örgüt kültürü bilinci, örgüt kültürünün hem kişinin hem de örgütün başarısına olumlu etkide bulunacağı aşılanmalıdır. 11- Çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti çok iç içe geçmiş iki kavramdır. İkisi birbirini desteklemektedir. Biri olmadan diğeri olmaz ve ikisi aynı anda sağlanmalıdır. Eğer bir tarafın memnuniyetinde sorun varsa bu mutlaka diğer tarafı da etkileyecek ve oradaki memnuniyeti düşürecektir. Müşteri memnun, çalışan mutsuz olursa çalışanlar en uygun fırsatta işten ayrılacaktır, bu da personel dönüşüm oranının fazla olmasına ve müşteri huzursuzluğuna neden olacaktır. Müşteriler özellikle hizmet sektöründe işletmeden çok çalışanlara bağlılık göstermektedir, üretim sektöründe ise yeni çalışanlara sürekli yatırım yapılmak zorunda kalınacağı için bunun sonuçları ürün kalitesine yansıyacak ve ürün kalitesinde düşüş görülebilecektir. Müşteri mutsuz, çalışan memnun ise; müşteriler işletmeyi terk edecek bu da işletmenin karlılığına ve çalışana yansıyacaktır. Çünkü işletmenin çalışanlarına sunduğu imkanlar karlılığı ile doğru orantılı olarak artış gösterecektir. Bu durum yöneticilerin yapması gerekeni açık ve net olarak göstermektedir. istiyorsa, Eğer bir işletme rakiplerinden işgören ve müşteri memnuniyetini sıyrılıp başarı elde etmek aynı anda yürütmek zorundadır. Araştırmamızı gerçekleştirdiğimiz özel ve kamu hastanesinde ise hem iç müşteri tatmini ve memnuniyeti dolayısıyla dış müşteri memnuniyetine baktığımızda her ikisinde de iç müşteri tatmini ve tatmin olmuş iç müşteri ile dış müşterilerin tatmin edilmesi ve memnuniyetinin sağlanması yüksek çıkarken, özel hastanelerde tatmin düzeyi daha yüksek bulunmuştur. Tatmin ve memnun olmuş bir müşterinin hastaneye sağlayacağı faydalardan en önemlisi gelen hasta sayısında 208 artışı sağlamaktır. Aynı zamanda tatmin olmuş bir müşteri elde etmenin yolu ise işinden memnun olarak çalışan bir iç müşteriden geçmektedir. 12- Araştırmamızda kamu ve özel hastanelerinde hem verilen hizmet için hem de hastalarla kurulacak tüm ilişkilerde yöneticiler tarafından çalışanın fikrinin alınması oldukça önemli iken konu ile ilgili en fazla özel hastanelerde verilen hizmet ve hastalarla kurulacak ilişkilerde iç müşterilerin fikri alınmaktadır. Yöneticiler, işlere ürün olarak davranarak, işin görev gereksinimleri üzerine konsantre olmak yerine çalışanların değer verdiği özelliklere sahip olan işler dizayn ederek çalışan tatminini arttırabilirler. Tatmin olmuş personelin tatmin olmuş müşterilere yol açacağı ve tatminkar müşterilerin de personelin işlerinden tatmin olma duygusunu güçlendirmektedir. 13- Tüm işgörenlere bütün halde bakarak hepsini aynı özelliklerde görmek ve buna göre strateji geliştirmek işletme yönetimine büyük zarar verecektir. Ortaya çıkan sonuçlar olumsuz olacak ve bu durumdan rahatsız olan işgören işletmeyi terk edecektir. Böyle olumsuz bir durumun ortaya çıkmaması için işgörenler homojen gruplara bölünmeli ve tüm eylemler farklı gruplara farklı biçimde uygulanarak yöneltilmelidir. 14- Müşterilere sunulan hizmetin kalitesinde çalışan-müşteri arasındaki etkileşim en kritik unsurdur. Bir işletme için müşteri hizmetlerinin kalitesini artırmak önemlidir ancak bununla birlikte işletme içi kalitenin de artırılması büyük önem taşımaktadır. Eğer işletmeler içsel müşterilerini tatmin etmede başarılı olabilirlerse bu durum dışsal müşterilerini tatminde de başarıyı beraberinde getirecektir. Araştırmamızdaki kamu ve özel hastanelerdeki sunulan hizmetin kalitesi ile ilgili verilen cevaplara baktığımızda hizmette kaliteye daha çok özel hastanelerin önem verdiği görülmektedir. Yöneticiler tarafından iç müşterilerin yani çalışanlarında fikri alındığında hastane içerinde sunulan hizmetin kalitesi dolayısıyla hastanenin kalitesi de gözle görülür bir şekilde artış gösterecektir. Yine rekabet ortamında kaliteyi, kuruluşun yöneticileri veya kalite kontrol uzmanları değil, hem iç hem de dış müşterilerin kendileri belirlediği için, söz konusu müşterilerin kim olduğunun 209 belirlenip, müşteri gereksinimlerinin etkin bir biçimde karşılanması için gerekli kararlılığın gösterilmesi gerekmektedir. 15- Günümüz bilgi toplumuna damgasını vuran değişme ve gelişmelerin en önemlisi, toplumsal ve siyasal yaşamda olduğu gibi ekonomi ve yönetim alanında da insan faktörünün ön plana geçmesidir. Bilgi oluşumunun ve kullanımının çok önem kazandığı günümüzde tüm işgörenlerin aynı amaca yönelmesi, hedefin işgören (iç müşteri) ve müşteri (dış müşteri) tatmini olması gerekliliği işletmeleri yeniden yapılanmaya zorlamaktadır. İşgörenlerin ve müşterilerin tatmini üzerine kurulmuş misyonların ve buna bağlı geliştirilmiş stratejilerin işletmelerin yaşamını sürdürmesinde zorunluluk olduğu artık anlaşılmakta ve bu nedenle tüm işgörenlerin yönetim sürecine katılmaları teşvik edilmektedir. Tüm süreçlere katılan işgören örgüte daha fazla bağlanmakta ve işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için daha fazla çaba harcar hale gelmektedir. Tüm süreçlere katılımını destekleyen bir örgüt kültürünün oluşturulması çalışanları daha fazla motive edip iş yerine bağlayarak kendini o iş yerine daha fazla ait hissetmesini sağlamaktadır. Araştırmamıza dahil olan özel ve kamu hastanelerinde çalışanların tüm süreçlere katılımı özel hastanelerde daha çok desteklenirken, kamu hastanelerinde sürece katılım daha az benimsenmektedir ve bunun sonucunda kamu hastanelerinde çalışanlar kendilerini sadece çalışan bir birey olarak hissedip faaliyetlerini bu şekilde gerçekleştirmektedir. 16- Müşteri olarak çalışanlar kavramının altında yatan anahtar önerme, aynı dışsal müşteriler gibi içsel müşterilerin de ihtiyaçlarının karşılanma isteklerinin olmasıdır. Bunun mantığı ise; içsel müşterileri tatmin ederek bir işletmenin dışsal müşterilerini tatmin edecek kaliteyi sağlamasıdır. İşgörenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ile çalışan motivasyonunun ve işletmede çalışma süresinin arttığı savunulmuştur. Ve bu gibi olumlu sonuçlar işgörenin performansına olumlu yansıyacak ve işgören müşteriyi memnun etmek için daha fazla gayret göstermesine yardımcı olacaktır. Kısacası dış müşteri mutluluğu, iç müşteriden geçmektedir. Zaten günümüzün yoğun rekabet ortamında, üstün rekabet gücüne sahip işletmeler hem dış hem de iç müşteri memnuniyetinin stratejik öneminin bilincinde olan ve 210 müşterilerinin, iç ve dış ayırımı yapmaksızın, istek, ihtiyaç ve arzularını tam olarak belirleyip, karşılayan işletmelerdir. 17- İşletmelerin en önemli amaçlarından birisi, işgörenlerin yetenek ve becerilerini geliştirerek onlardan en üst düzeyde verim almayı ve işletmeye olan bağlılıklarını artırmayı sağlamaktır. Bağlılığı yüksek olan çalışanların, bağlılığı olmayan çalışanlara göre, örgüte ve üretime katılımları da yüksek olmakta ve örgüt içerisinde daha iyi bir performans gösterdikleri görülmektedir. Ayrıca örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanlar, işletmenin diğer üyeleri ile iyi ilişkiler kurmakta ve işte tatmin düzeyleri daha yüksek olmaktadır. Araştırmamızda yer alan kamu ve özel hastanede çalışanların yetenek ve becerilerini geliştirecek faaliyetlerle, onların bağlılığının arttırılması konusunda verilen cevaplara baktığımızda çalışanların gelişimini destekleyici faaliyetlerin daha çok özel hastanelerde desteklendiği görülmektedir. 18- Ürün ve hizmetleri sunan, müşterilerle direkt ilişkide olan personelin de insan ilişkilerinde başarılı, deneyimli ve iyi eğitimli olması gerekmektedir. Nitelikli, yetenekli ve eğitimli personel, müşteri memnuniyetinde işletmenin temel gücünü oluşturur. Müşteriler ihmal edilecek bir unsur değildir. İşletmelerin varlıklarını sürdürmesi için müşteri kazanması, tatmin etmesi, memnun etmeyi sağlaması, elde tutmayı sağlayacak her türlü çabayı harcaması gerekmektedir. Örgüt içinde çalışan tüm elemanlar dış müşteriler için çalışıldığının ve tatmin edilmiş müşterilerin çok değerli olduğunun bilincinde olmalıdır. Müşterilerin değerinin öneminin farkında olan çalışan, bulunduğu yerdeki faaliyetlerini yerine getirirken müşteriyi nasıl elde tutması gerektiğinin bilincinde olarak davranarak gerçekleştirir. Ve iyi eğitimli ve deneyimli çalışanların hem müşterilerin elde tutmasında hem de memnun müşteriler sağlayıp işletmenin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında olumlu etkileri vardır. 19- Bir örgütte iç müşteri memnuniyeti toplam örgüt performansına etki eder. Bu anlamda bir örgütün amaçlarına ulaşması, o örgütün iç müşterilerini tam olarak memnuniyet etmesiyle sıkı bir bağlantı içerisindedir. Aralarında güzel diyalog ve 211 dayanışma kurabilen departman üyeleri örgüt amaçlarını benimseyebilen memnuniyet edilmiş çalışanlardan oluşur. Günümüzde yöneticilerin çalışanlarını örgütsel amaçlar doğrultusunda davranışlar sergilemeye yöneltme çabalarında başarılı olabilmeleri için, çalışanlarının beklentilerini karşılayan, ihtiyaçlarını tatmin eden ve yaptıkları işten tatmin olmalarını sağlayan bir işletme yapısı ve çalışma ortamı yaratmaları gerekmektedir 20- İşletmelerin türü, çalışma alanları ve büyüklükleri ne olursa olsun yöneticilerin en önemli sorumluk alanlarından birisi de çalışan performansının arttırılmasıdır. Yöneticiler iş gücünü mümkün olabilecek en etkin şekilde kullanılmasını sağlamak için çalışanların performanslarını arttırıcı önlemler ve uygulamalar yapmaktadır. Bu bağlamda, çalışanların performansları isletmeler açısından çok önemli olmaktadır. Bu bakımdan yöneticiler çalışanların performanslarını ölçerek değerlendirmeler yapmaktadır. Araştırmamızda yer alan kamu hastanelerinde çalışanların performanslarını arttırma konusuna çok önem vermezlerken, özel hastanelerde çalışanların etkin bir şekilde faaliyetlerini yerine getirmeleri için ve işletmenin verimli bir şekilde sürdürülebilirliğinin sağlaması için daha fazla önem vermektedirler. 21- İşletmelerin, bir rekabet unsuru olan insan kaynağını en verimli şekilde değerlendirebilmek amacıyla yaptığı çalışmalardan biri, çalışanlarının memnuniyet düzeylerini belirleme ve iyileştirmedir. Çalışanların tatmin olması, herhangi bir işletmenin anahtar performans değerlendirme kriterlerinden biridir. İşletmenin fonksiyonlarının neredeyse tamamı çalışanlar tarafından yürütülmekte olduğu için, çalışanların işini yüksek moral ve yüksek tatmin duyguları ile gerçekleştirmesiyle ortaya konacak çıktı kalitesi genellikle yüksek olacaktır. Araştırmamızdaki özel ve kamu hastanelerinin karlılık, kalite, verimlilik ve memnuniyet düzeylerine baktığımızda özel hastanelerde söz konusu değerlerin daha yüksek çıktığı tespit edilmiştir. 212 Gerek işletmelerde gerekse hastane işletmelerinde içsel pazarlama yaklaşımlarıyla işletme içindeki performansın arttırılması için ilk olarak iç müşterilerin yani çalışanların memnuniyet ve tatmin düzeylerinin arttırılması gerekmektedir. İç müşterilerin memnuniyetlerinin ve tatminlerinin arttırılması ise işletme ile uyumlu bir stratejinin oluşturulması, planlamaların bu stratejilere göre yapılması, çalışanların bu yönde motive edilerek, gelişimlerinin desteklenmesinden geçmektedir. Yapılan bazı araştırmalara baktığımızda memnuniyetsizliğin ve performans düşüklüğünün, birey amaçlarının ve verilen geribildirimin isin yapı ve beklentileri ile uyuşmadığında ortaya çıktığı bulunmuştur. Bu büyük oranda iç müşteri ve iç tedarikçi arasındaki iletişimsizlik ve sağlıksız geribildirimden kaynaklanmaktadır. Herhangi bir mevzuda meydana gelen bir memnuniyetsizlik giderilmediğinde, çalışanlar başka is unsurlarını da memnuniyet edebilirlik açısından zayıf bulmaya başlayacaklardır. Bir anlamda memnuniyetsizlikler aynı anda birbirini izleyerek oluşmakta, böylece giderilemeyen bir sorun daha da büyümektedir. Doyurulamayan isteklerinin, ulaşılamayan amaçların yanında istemediği seçenekleri tercih etmek zorunda kalan bireyin gerilimi de artacaktır. Bu gerilimin meydana getirdiği zararlar kişiliğe bağlıdır. Kimi durumlar is göreni çok hafif bir memnuniyetsizliğe iterken, aynı durumlar başka bir is göreni daha ağır bir memnuniyetsizliğe düşürebilmektedir. Hastane işletmelerinin başarısı, iyi bir ekonomik ve fiziki yapıya sahip olmasının yanında, etkili bir insan gücüne sahip olmasına da bağlıdır. Çünkü işletmenin gerek finansal gerekse fiziki yapısına anlam kazandıran ve onları değerlendiren işletmede çalışan insan gücü olmaktadır. İnsan gücünü geliştiren ve motive eden işletmeler amaçlarına çok daha kolay ulaşırken, bunu başaramayan işletmeler, fiziksel ve finansal olanakları ne kadar mükemmel olursa olsun amaçlarına ulaşamazlar (www.isguc.org). Emek yoğun çalışan hastane işletmelerinin rekabette öne çıkmasını sağlayan unsur işgörenlerinin başarısıdır. Müşteri ile sürekli iletişimde bulunup, istek ve beklentilerini yerine getirecek olan işgören, müşteri memnuniyetine en fazla etki eden unsurdur. Hastane işletmelerinde müşterilerin memnun olacakları hizmeti yaratmak tüm faaliyetleri yerine getiren 213 işgörenlerin elindedir. Beklenen istekleri yerine getirmek, değişen ihtiyaçları uygun bir şekilde karşılamak ancak nitelikli bir işgören ile sağlanabilmektedir. Tedavi talebinde bulunan hastaların istek ve ihtiyaçlarının sürekli değişmesi ve gittikleri yerlerde daha kaliteli hizmet alma beklentileri, hastane işletmelerinin değişen bu hasta istek ve ihtiyaçlarına en hızlı şekilde uyum sağlamalarını gerektirmiştir. Bir hizmet sektörü olan hastane işletmelerinin varlıklarını sürdürebilmeleri, büyük oranda müşteriyi tatmin etmedeki başarılarına bağlıdır. Daha fazla müşteri çekme konusunda hastane işletmeleri arasında yaşanan rekabette, farkı belirleyecek olan temel etken çalışanlar tarafından sunulan hizmet olacaktır. Daha kaliteli hizmet sunan işletme çalışanları, daha çok aranan ve daha çok müşteri ağırlayan işletme çalışanları konumuna gelirken, bunu başaramayan işletme ve buna neden olan çalışanlar zamanla yok olma tehlikesiyle karşı karşıya kalacaklardır. Hastane işletmelerinin başarısı, insan kaynakları yönetimine verdiği öneme bağlı olmaktadır. Günümüzde ve gelecekte insan kaynaklarını geliştiren ve motive eden işletmeler amaçlarına daha kolay ulaşabilecekler, bunu başaramayan işletmeler ise zamanla faaliyet alanlarını yitirmek zorunda kalacaklardır (www.isguc.org). Hızla artan rekabet koşullarında başarı elde etmek isteyen hastane işletmelerinin en az müşteri memnuniyeti kadar özenle üzerinde durması gereken bir konu da işgörenler olmuştur. Nitelikli personel tedarik ederek iyi sunulan bir hizmet, işletmenin geleceğini belirleyecektir. Çalışanlar açısından sağlanan memnuniyet ile daha kaliteli hizmet sunumu ve daha fazla müşteri elde etmenin yolu; iyi hizmet sunacak personel tedarik etmekten ve bu niteliklere sahip personelin çalışma ortamından her türlü memnuniyeti için elden geleni yapıp işletmede sürekli kalmasını sağlamaktan geçmektedir. 4.4.2. Yöneticilere Ve Çalışanlara Öneriler Pazarlama uygulayıcıları açısından, araştırma sonuçları, içsel pazarlamanın şirket performansı için önemli bir faktör olduğunu doğrulamaktadır. Bu çalışmada önerilen ve Ahmed v.d. (2003) tarafından geliştirilmiş olan ölçek, çalışan memnuniyeti sağlayarak performanslarını artırmak isteyen tüm işletmelerin kullanabileceği belirleyici bir araçtır. 214 İşletmelerin içsel pazarlama uygulamalarını değerlendirmeleri, işgören memnuniyetini artıracak, işgören memnuniyeti beraberinde müşteri memnuniyeti getirecek ve bu durum şirket performansına olumlu katkı sağlayacaktır. Ayrıca içsel pazarlamanın bir model olarak işletme içinde uygulanması başta insan kaynakları yöneticisi olmak üzere tüm yöneticilere çalışan memnuniyeti yaratabilmeleri için yardımcı olacaktır. Üst yöneticiler ise bu modeli etkin ve uygun pazarlama stratejileri, taktikleri geliştirmede ve müşterileri ile uzun vadeli iyi ilişkiler kurmada yardımcı araç olarak kullanabilecektir. Bunu için ise yöneticilere ve çalışanlara şu gibi görevler düşebilmektedir: 1. Yöneticilerin, genelde işletme ve özelde pazarlama amaçlarını ve stratejilerini çalışanlara iletmelidir. Aşağı doğru bilgi akışının sıklığı, kalitesi ve doğruluğu, çalışanın rol belirsizliğini azaltırken, iş tatminini artıracağı açıktır. Bu sebeple yöneticiler, işletmeleri için uygun iletişim ağını kurması gerekir. 2. Yöneticiler işlere ürünler olarak bakarak çalışanın iş tatminini artırmalıdır. Böylece yöneticiler, dış müşterilere sattıkları ürünlere gösterdikleri hassasiyet kadar işlere de aynı hassasiyeti göstermelidir. Böyle bir yaklaşım ise pazarlama ve insan kaynakları yöneticilerinin iş gereklerinin belirlenmesi konusuna daha fazla eğilmelerini gerektirir. 3. Çalışanları motive etme ve müşteri yönlü anlayışı benimsemelerini sağlamak için işe almada değişime açık, kabiliyetli kişileri işletmeye çekmeleri ve seçmeleri gerekir. Ayrıca, uygun eğitim programları düzenlenerek müşteri yönlü olmaları sağlanmalıdır. 4. Özellikle hizmet işletmelerinde müşteriyle etkileşim içinde olan çalışana müşteri yönlülük öğretilmelidir. Çünkü, bu tür çalışan yalnızca ürünü sunan değil, aynı zamanda ürünü pazarlayan bir rol üstlenmektedir. 5. Çalışanları motive etmek ve fonksiyonlar arası koordinasyonu sağlamak için pazarlama benzeri yaklaşımdan yararlanılmalıdır. 6. Müşteri memnuniyeti işletmenin karlılığı açısından önemli bir unsurdur. 215 Memnun müşteri, yakınlarına yapacağı tavsiyelerle birçok müşteri sağlayabilir. 7. Müşteri memnuniyeti tüm işletme organizasyonunu içine alır. Müşterinin işletmenin bazı hizmetlerinden memnun olup, bazılarından memnun olmaması, hizmet kalitesinin aksadığını gösterir. Dolayısıyla; işletmenin sunduğu hizmetlerin geneli müşteri memnuniyetinde etkilidir. 8. Müşteri memnuniyeti için işletmelerde sürekli yapılandırma şarttır, bu nedenle işletme kendini sürekli yapılandırma şarttır. Bu nedenle işletme sürekli kendini yenilemedir. 9. İşletmelerde müşteri memnuniyeti ölçümü büyük bir hassasiyetle yapılmalıdır, çıkan sonuçlar doğrultusunda hizmet kalitesi artırılmalıdır. 4.4.3. Gelecekte Yapılacak Araştırmalar İçin Öneriler Bu araştırmada, içsel pazarlama karması ile hem özel hastane hem de kamu hastanesi performansı arasındaki ilişki, belirli bir zaman kesitinde incelenmiştir. İçsel pazarlama karmasının performans üzerindeki etkisinin zaman içerisindeki değişiminin belirlenebilmesi için farklı zaman aralıklarında araştırmanın incelenememesi bir sınır olarak görünmektedir. Gelecek araştırmalarda, daha fazla hastane ile uzun süreli araştırma türünden araştırmalar yapmak gerekmektedir. Çünkü süreli araştırmaların en önemli değişme ve özelliği, araştırılan olgulara ilişkin gelişmeleri belirleyebilmesidir. Bu araştırma, Kastamonu’da yer alan bir özel ve bir kamu hastanesi üzerinde kıyaslama yolu ile gerçekleştirilmiştir. Bu nedenle sonuçlar daha çok bu hizmet sektöründe genelleştirilebilecektir. Dolayısı ile gelecekte bu tür çalışmaların, başka ülkeler, başka sektörler ve Türkiye’de yer alan tüm özel ve kamu kuruluşları ile yapılması, karşılaştırma yapmak ve hastane genelleştirilebilme açısından önemlidir. Bu çalışmada, içsel pazarlama yaklaşımının, pazarlama disiplininin 1990’lı yıllardan itibaren kabul gören baskın düşüncelerden biri olduğu nedenleriyle birlikte bahsedilmiştir. Çevrede değişimin sürekli olduğu ve bu değişimin 216 hastaneler üzerinde önemli etkilere sahip olduğu göz önüne alındığında, kavramın gelecek yıllarda da pazarlama disiplininde ve iş çevrelerinde etkin bir şekilde yer alacağı düşünülmektedir. 217 KAYNAKLAR ACUNER, Şebnem (2003), “Müşteri İlişkilerinde Hareket Noktası: Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü”, Ankara: MPM Yayınları, Yayın No:655. ACUNER, Şebnem Akın(2001), “Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü”, Ankara: MPM. Yayınları, No: 655, 2. Baskı. AHMED, P., K. ve RAFIQ, M., (2003), “Internal Marketing Issues and Challenges”, Vol. 37, No. 9, ss. 1177-1186. AKAT, İ.; BUDAK, G.; BUDAK, G., (1994), “ İşletme Yönetimi”, İstanbul, Beta Basımevi, 1. Baskı. AKINCI, Z., (2002), “Turizm Sektöründe İşgören İş Tatminini Etkileyen Faktörler: Beş Yıldızlı Konaklama İşletmelerinde Bir Uygulama”, İ.İ.B.F. Dergisi (4), ss. 1-25. AKKAYA, D., (2002), “Müşteri Memnuniyeti”, Karadeniz Teknik Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi, Seminer Ders Notları, Trabzon, ss. 2-11. AKTAŞ, R. (2002), “Toplam Kalite Yönetimi İle Uyumlu İnsan Kaynakları Yönetimi Süreci”, Verimlilik Dergisi, 1, ss.40-58. ALDEMİR, C., A. ATAYOL ve G. BUDAK (2001), “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Barış Yayınları, İzmir. AMBLER, T., (2001), “What Does Marketing Success Look Like?”, Marketing Management, Cilt.10, Chicago, Bahar 2001. ARNETT, B. D., LAVERIE, A. D., & MCLANE, C. (2010). Using job satisfaction and pride as internal-marketing tools. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 43(2), 87-96. 218 AŞKUN, O., B., (2003), “Oyun Kuramının “Kazan Kazan” Paradigması Açısından İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevlerinin İrdelenmesi”. ATEŞ, H.,KIRILMAZ,H.,AYDIN, S., (2007), “Sağlık sektöründe Performans Yönetimi”, Asil Yayın Dağıtım, Ankara. AY, C. ve KARTAL, B., (2003), “İçsel Pazarlama: Literatür İncelemesi”, Cilt 5, Sayı 20, ss. 15-25. AY, C. ve URAL, T.,(2011), “Pazarlama Kavramı ve Pazarlamanın Gelişimi”, Lisans Yayıncılık, İstanbul. AYTEKİN, Z., (2005), “Pazarlamada İç Müşteri Memnuniyeti”, Erişim Adresi:http://www.zekiaytekin.com/portal/index.php?option=com_content&task=v iew&i=260&Itemid=113. BAKAN, İ. ve BÜYÜKBEŞE, T., (2004), “Örgütsel İletişim ile İş Tatmini Unsurları Arasındaki İlişkiler: Akademik Örgütler İçin Bir Alan Araştırması”,İ.İ.B.F Dergisi (7), ss. 1-30. BALLANTYNE, D. (2000), “Internal Relationship Marketing: A Strategy Knowledge Renewal”, International Journal of Bank Marketing, 18/6, pp.274- 286. BALLANTYNE, David (2009), A Relationship-Mediated Theory of Internal Marketing, European Journal Of Marketing., 37 (9): pp.1242-1260. BANSAL, Havir S. Morris B. Mendelson and Basu Sharma (2001), “The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes,” Journal of Quality Management, 6, 61-76. BAŞARAN, İbrahim Ethem., (1992), “Yönetimde İnsan İlişkileri”, Kadıoğlu Mat., Ankara. BAYUK, N.,(2004), “Global Çağda Müşteri ve Pazarlama Anlayışı”, 138, www.pazarlamadunyasi.com.tr, (11.04.2012). 219 BELL, Simon, MENGUC, B and STEFANI, S (2010), When Customers Disappoint: A Model of Relational Internal Marketing And Customer Complaints, BITNER, M.J. (1990), “Evaluating Service Encounters' Effects of Physical Surroundings and Employee Responses”, Journal of Marketing, 54 (April), pp. 69– 82. BİTNER M. J. , B. H. Booms, M. S. Tetreault, (1990), “The Service Encounter:Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, Vol, 54, ss, 71-84. BLOCH, T., “Metal, Services Marketing in a Changing Environment”, American Marketing Association, 41-7. BONO DE Edward, (2000), “Rekabet Üstü”, Remzi Kitapevi, 2. Basım. BOONEKAMP, L.C.M ,(1994), “Marketing for Health Care Organizations: An Introduction to Network Management”, Journal of Management in Medicine, 8 (5), 11-24. BOSHOFF,C. ve TAİT, M., (1996), “Quality Perceptions in the Financial Services Sector The Potential Impact of Internal Marketing”, Vol. 7, No: 5, ss. 5-31. BROADY-PRESTON, J. ve STEEL, L., (2002), “Employees, Customers and Internal Marketing Strategies in LIS”, Vol. 23, No: 8/9, ss.384-393. BUYRUK, H., (2005), “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Uygulaması”, Ankara Üniversitesi, Eğitimde Kalite Yaklaşımları Dersi Ödev Notları. CAHILL, D., (1995), “The Managerial Implications of the Learning Organization: A New Tool For Internal Marketing”, Vol. 9, No:4, ss. 45-51. CEMALCILAR, İ. (2000), “Pazarlama Üniversitesi, Eskişehir. 220 Yönetimi”,Anadolu ÇOBAN, S., (2004), “Toplam Kalite Yönetimi Perspektifinde İçsel Pazarlama Anlayışı”, İ.İ., Sayı:22, ocak-haziran, ss. 85-89. DAVIS, T., R., (2001), “Integrating Internal Marketing with Participative Management”, 39/2, ss. 121-130. DEİGHTON, John., ‘The Future of lnteractive Marketing”. Harvard Business Review. Kasım - Aralık 1996. DEVEBAKAN, N., (2005), “Sağlık İşletmelerinde Algılanan Hizmet Kalitesi ve Ölçümü”, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Kalite Yönetim Temsilcisi, İzmir. DİCLE, Ş.Atilla.,(2000), 21.Yüzyılın Başındaki Olanaklar; Fırsatlar ve Darboğazlar, Yüksek Öğretimde TKY. s:21. DONAVAN, D.”T., BROWN, T.J. and MOWEN, J.C. (2004), “Internal benefits of service-worker customer orientation: job satisfaction, commitment, and organizational citizenship behaviors”, Journal of Marketing, Vol. 68-1, pp. 128-46. DRAKE, Richard I. ve Peter J. Smith., “Sanayide Davranış Bilimleri”. Çev. Kemal Tosun. DREW, J.H.; FUSSELL, T.R. “Becoming Partners with Internal Customers”, Quality Progress, Ekim 1996. ERDOĞAN vd.,(1990), İstanbul: İşletme İktisadi Enstitüsü Yayınları No: 113. ERDOĞAN, İlhan., (1991), “İşletmelerde Davranış: İstanbul Ünv. İşletme Fak. İİE Yayın No: 242/135, İstanbul. EREN, E., (1998), “Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi”, İstanbul, Beta Basımevi, 5. Baskı. ERGUNDA,H,İ.; TUNCER, M. “Müşteri Odaklılık” http://www.biymed.com 221 (15.06.2012). FİNKEL, M.L. (1997), “The Importance of Measuring Patient Satisfaction”,Employee Benefits Journal, 22 (1), s:12–15. FRANKWICK, G.L, PORTER, S.S.; CROSBY, LA., (2001), “Dynamics of Relationship Selling: A Longitudinal Examination of Changes in SalespersonCustomer Relationship Status”, The Journal of Personal Selling Sales Management, New York, Bahar 2001. FRİEDRİCH Ebert,(2000), “Stiftung Yayını Toplam Kalite Yönetimi”, İstanbul. GÖKÇİN Gamze,(1996), “İç ve Dış Müşteri Memnuniyeti”, 5. Ulusal Kalite Kongresi; Öz. geçmişler ve Tebliğler, İstanbul, TUSİAD KalDer, 13-14 Kasım 1996. HANÇER, M., (2003), “Konaklama Endüstrisinde Müşteri Sadakati: Anlam, Önem, Etki ve Sonuçlar”, Cilt 3, Sayı 1- 2, ss. 39-45. HAND, Max., (1992), “TQM: One God But Many Prophets”. Quality Management Handbook. Edit: Brain Plowman 8r Max Hand. Oxford: Professional Management Series. HARRELL, G. Ve FORS, M., (1995), “Marketing Services to Satisfy Internal Customers”, Vol: 8, No: 4, ss. 22-27. HARTLINE, M.D.; FERRELL, O.C.(1996), “The Management of CustomerContact service Employees.- Ait Empirical Investigation”, Journal of Marketing, Cilt.60. HİEBİNG, Roman G., “One-Day Marketing Plan”, Blackick, OH, USA: McGrawHill Companies,2004. HOMBURG, C.; WORKMAN, Jr.J.P.; JENSEN, O.,(2000), “Fundamental Changes 222 in Marketing Organization: The Movements Toward a Customer—Focused Organizational Structure”, Academy of Marketing Science Journal, Greenvale, Güz 2000. ING-SAN Hwang; DER-JANG Chi, (2005) Relationship between IM, employee job satisfaction and Performance International Journal of Management; Jun 2005; 22, 2; ABI/INFORM Global pg. 285 İMAMOĞLU, Z.; KESKİN, H.; ERAT, S., (2004), “Ücret, Kariyer ve Yaratıcılık ile İş Tatmini Arasındaki İlişkiler : Tekstil Sektöründe Bir Uygulama”, Cilt 11, Sayı 1, ss. 167-176. İSLAMOĞLU, A. H. (2000), “ Pazarlama Yönetimi-Stratejik ve Global Yaklaşım,. 2.Bası, İstanbul, Beta Basımevi, 2. Baskı.AŞ. JENKİNS, M., (1997), “The Customer Centres Strategy, Thinking Strategically about Your Customers”, Pitman Publishing, Londra. JOU, J. Y. H., CHOU, C. K. and FU, F. L., (2008), “Development of an instrument to measure internal marketing concept”, Journal of Applied Management and Entrepreneurship, Vol.13-3. KADIOĞLU, Erişim: Y., D., (2004), “Sihirli Sözcük: Motivasyon”, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=3455. 13.05.2012. KANG, G.; JAMES, J.; ALEXANDRIS, K., (2002), “Measurement of Internal Service Quality: Application of the SERVQUAL Battery to Internal Service Quality”,Vol. 12, No 5, ss. 278-291. KANWAR, R.; VANIER, D.(1992), “The lnfluence Of The Firm Internal Environment On The Job Commitment And Satisfaction Of Employees in New Product Development”, Developments in Marketing Science, Proceedings of the Annual Conference of the Academy of Marketing Science, San Diego, 22-25, Nisan 1992. 223 KAVUNCUBAŞI, Şahin (2002), “Hastane Organizasyonlarına Giriş”, Kurumları Yönetimi, Açıköğretim Editör Nuray Uzkesici, T.C. Anadolu Sağlık Üniversitesi, Fakültesi, Anadolu Üniversitesi Yayınları Yayın No: 1429, Açıköğretim Fakültesi Yayın No: 767, Eskişehir. KAVUNCUBAŞI, Şahin (2000), Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Ankara: Siyasal Kitapevi. KELLEY, S.W.( 1992), “Developing Customer Orientation Along Service Employees”, Journal of the Academy of Marketing Science, Cilt.2. KILBURN, A. J. (2009). Building quality internal exchange: the role of the organization and the individual in internal customer orientation. Academy of Marketing Studies Journal, 13(1), 79-87. KIRIM, A., (2005), “Yeni Dünyada Strateji Ve Yönetim”, Sistem Yayıncılık, İzmir. KIRIM, Arman,(2009), “Yeni Dünyada Strateji Ve Yönetim”,2009, Sistem Yayıncılık. KOÇEL, Tamer.,(1993), “İşletme Yöneticiliği.”, İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını No: 405, 1993. KOTLER, P., (2003), “Pazarlama Yönetimi”, Beta Yayıncılık, İstanbul. KOTLER, P., (2011), “Pazarlama 3.0”, Optimist Yayınları, İstanbul. KOTLER, P.,(2006), “Günümüzde Pazarlamanın Temelleri”,Optimist Yayınları, Ankara. LAM, S. K., KRAUS, F., & AHEARNE, M. (2010). The Diffusion of Market Orientation Throughout the Organization: A Social Learning Theory Perspective. Journal of Marketing, 74(5), 61-79. LE MEUNIEARNE-FitzHugh, K., PIERCY, N. F. (2009). Drivers of sales and 224 marketing collaboration in business-to-business selling organisations. Journal of Marketing Management, 25(5/6), 611-633. LESTER, Courtney.(1996), “A System For Organizational Learning Using Cognitive Maps”, International Journal of Management Science, Vol:20, No:1. LINGS, I., N., (1999), “Managing Service Ouality with Internal Marketing Schematics”, Vol. 32, No 4, ss. 452-463. LITTLE, A. B., & LITTLE, D. W. (2009). The 'Home Team' approach to service quality: Linking and leveraging communciations between human resources, operations and marketing. Journal of Organizational Culture, Communications & Conflict, 13(2), 57-70. LOCKE, Edwin A. ve diğerleri. “The Effects of Intra - Individual Goal Conflict on Performance”, Journal of Management. Vol: 20. No:1, 1994. LUTHANS Fred, “Organizational Behaviour”, 6th Edition, NewYork: McGraw Hill lnt. Ed., 1992. MACİNTYRE, Kate ; Kleman, Carolyn Cable (1994). “Measuring Customer Satisfaction” içinde Curtis P. McLaughlin & Arnold D. Kaluzny (Editör), Continuous Quality Improvement in Health Care, An Aspen Publication, USA. MUCUK, İ., (2003), “Modern İşletmecilik”, İstanbul, Türkmen Basımevi, 14. Baskı. NAKTİYOK, A. ve KÜÇÜK, O., (2003), “İşgören (İç Müşteri) ve Müşteri (Dış Müşteri) Tatmini, İşgören Tatmininin Müşteri Tatmini Üzerine Etkileri: Ampirik Bir Değerlendirme”, İ.İ. Cilt 17, Sayı 1-2, Nisan, ss. 225-243. O’MALLEY, L. and TYNAN, C. (2003), Relationship Management In The New Era Of Internal Marketing, New Your: McGraw-Hill. OYMAN, H., (1999), “Havayolu İşletmelerinde İçsel Pazarlama ve Türk Hava Yolları’nda İçsel Pazarlama Uygulamalarının İncelenmesi”, Anadolu Üniversitesi, 225 Sosyal Bilimler Enstitüsü. ÖZER, Leyla Şentürk (1999), “Müşteri Tatminine Yönelik Literatürdeki Kuramsal Tartışmalar”, Hacettepe Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 17(2), s:161-163. ÖZTÜRK Sevgi Ayşe, (2003): Hizmet Pazarlaması, Ekin Kitabevi, 4. Baskı,.İstanbul. ÖZTÜRK, S.Ayşe. (1996), "Hizmet İşletmelerinde Kalite Boyutlan ve Kalitenin Artırılması",Ankara: Verimlilik Dergisi, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını, 1996/2. ÖZVEREN, Mina (1997), Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar, Bursa: Alfa Basın Yayın Dağıtım. PAK, F., (2004), “Majestelerini Nasıl Memnun Etmeli- Personel Seçiminin Müşteri Memnuniyetine Etkisi”, Oyak Bank Organizasyon Bölümü Yetkilisi, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=3926 . 18.03.2012. PAPASOLOMOU, D. ve KITCHEN, P., (2004), “Internal Marketing in UK Banks: Conceptual Legitimacy or Window Dressing?”, Vol. 22, No: 6, ss. 421-452. PAULİN, M., Ferguson, R.J. ve Payaud, M. (2000), “Business Effectiveness and Professional Service Personnel-Relational or Transactional Managers?” European Journal of Marketing, 34, 453-71. PECK, H., PAYNE A., CRISTOPHER M. and M. CLARK (1999), “Relationship Marketing: Strategy and Implementation”, Butterworth-Heinemann, Oxford. PEYROT, M., P.D. COOPER and D. SCHNAPF (1993), “A Consumer Satisfaction and Perceived Quality of Outpatient Health Services”, Journal of Health Care Marketing, 13 (Winter), pp. 24–33. PEYROT, Mark, COOGER P.P. (1993), “Schnaph to, Consumer Satisfaction and 226 Received Quality of Outpatient Health Services” Journal of Health Care Marketing, 13(1),s:24–34. PITT, L. ve FOREMAN, S., (1999), Internal Marketing Role in Organizations: A Transaction Cost Perspective” , 44, ss 25-26. POLATER, S., (2005), “Müşteri İlişkilerinin Önemi”, Eğitim ve Danışmanlık Şti., Ltd. www.polater.com.tr/devam.php?sub_page=1&page=bilgi_agaci&new_page=11 PROCTOR, T. (2010). Internal marketing and its basis for sound customer relationship management. [Article]. Journal of Management & Marketing in Healthcare, 3(4), 256-263. RAFIQ, M., ve AHMED, P.K., (1993), “The Scope of Internal Marketing: Defining the Boundary Between Marketing and Human Resource Management”, Vol 9, ss. 219-228. RAFIQ, M..ve AHMED, P.K., (2000), “Advances in the Internal Marketing Concept: Definition, Synthesis and Extension”, , Vol 14, ss. 449-462. RAKİCH, J. S; Longest, B.B ; Darr, K (1992). Managing Health Services Organizations, Health Professions Press, Third Edition, USA. ROBERTS, K.H., HUNT, D.M. (1991), “Organizational Behaviour”, Boston: PWSKent Publishing. RODERİCK M. Mcnealy, (1994), “Making Customer Satisfaction Happen”, Chapman &Hall, London, s.23. RUST, R.T. and R.L. OLIVER, (1994), “Service Quality: Insights and Managerial Implications from the Frontier”, in Rust, R. T. and Oliver, R. L. (Ed.), “Services Quality: New Directions in Theory and Practice, Sage Oaks, CA, pp. 1–19. 227 Publications”, Thousand SCHLOSESSER, F. K., & MCNAUGHTON, R. B. (2007). Internal stakeholder views of a market orientation strategy: implications for implementation. Journal of Strategic Marketing, 15(4), 307-325. SCHNEIDER, E.; BOWEN, DE., (1992), “Personel Human Resources Management In The Service Sector”, “Research in Personnel and Human Resources Management.” SMITH, T. M., GOPALAKRISHA, S., & CHATTERJEE, R. (2006). A ThreeStage Model of Integrated Marketing Communications at the Marketing–Sales Interface. Journal of Marketing Research (JMR), 43(4), 564-579. STEİBER, S.R., KROWĐNSKĐ, W.J. (1990), Measuring and Managing Patient Satisfaction, American Hospital Publishing, USA. STERSHIC, S.F., (2001), “Leveraging Your Greatest Weapons”, Marketing Management, Temmuz-Ağustos. ŞENER, B., (2001), “Modern Otel İşletmelerinde Yönetim ve Organizasyon”, İş,Ankara, Detay Basımevi, 3. Baskı. ŞİMŞEK, Ş., (1999), “Yönetim ve Organizasyon”, Ankara, Nobel Yayıncılık. TARCAN, Ertuğrul (2001), “Hizmet Yönetiminde Kalite ve Müşteri Tatmini Ölçümü”, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul. TAŞ, M., (2004), “İş Tatmininin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkileri”, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi. TAŞKIN, E. (2000), “Müşteri İlişkileri Eğitimi”, Papatya yayıncılık, İstanbul. TEK, Ö.B. (1997), “Pazarlama İlkeleri: Global Yönetimsel Yaklaşım”, Cem Ofset Matbaacılık, İzmir. TEK, Ömer Baybars (1999), “Pazarlama İlkeleri, İstanbul: Beta Yayınları. TEKİN, M. (2007), “Toplam Kalite Yönetimi”, Selçuk Üniversitesi İ.İ.B.F. Kitap 228 Satış Bürosu, Konya. TEKİN, M., (2011), “İşletme Bilimi”, Günay Matbaacılık, Konya. TENGİLİMOĞLU, D.,(2011), “Sağlık Hizmetleri Pazarlaması”, Ekinoks Yayınları, Ankara. TUNCER, M. ve ERGUNDA, İ., (2004), “Müşteri Odaklılık”, İşletme Bilgisi Ödev Dersi Notları, Temel Erişim Adresi: http://www.danismend.com/konular/pazarlamayon/paz_musteri_odaklilik.htm. TUZCUOĞLU, K.S., (2003), “Her Yönüyle Pazarlama İletişimi: Bilinçlenen Tüketici ve Tüketicizm Akımı”, MediaCat Kitapları, İstanbul. TÜRKİYE KALİTE DERNEĞİ (2000), “Müşteri Memnuniyeti Yönetimi”, İstanbul: KalDer Yayınları. ÜNÜSAN, Ç. ve SEZGİN,M., (2007), “Pazarlama İlkeleri”, Literatürk, İstanbul. VAREY, R. J., Lewis, B. R. (1999), “A Broadened Conception Of Internal Marketing, European Journal of Marketing, 33(9/10): 926-944. VAREY, R., J., (1995), “Internal Marketing: A Review and Some İnterdisciplary Research Challenges”, Vol 6, No 1, ss. 40-63. VARİNLİ, İ., ÇATI,K., (2008), “Güncel Pazarlama Yaklaşımlarından Seçmeler”, Detay Yayıncılık, Ankara. VARİNLİ,İ.,(2008), “Pazarlamada Yeni Yaklaşımlar”, Detay Yayıncılık, Ankara. VAVRA, Terry G (1999), “Müşteri Tatmini Ölçümlerinizi Geliştirmenin Yolları”, (Çev; Günhan Günay 1.b), İstanbul KalDer yayınları No: 28. VOOLA, R., CASIMIR, G., & HAUGEN, H. (2003). Leadership styles, internal marketing, and market orientation: Conceptualizing the relationships. ANZMAC 2003 Conference Proceedings Adelaide, 1165-1174. 229 WALLANCE, Willian, KANJİ, Gopal K. (2000), “Business Exellence Through Customer Satisfaction”, Total Quality Managament, 11(7), s:979–998. WIESEKE, J., AHEARNE, M., LAM, S. K., & DICK, R. v. (2009). The Role of Leaders in Internal Marketing. Journal of Marketing, 73(2), 123-145. YALÇIN, A. ve İPLİK, F., (2004), “Beş Yıldızlı Otellerde Çalışanların Demografik Özellikleri ile Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkiyi Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma: Adana İli Örneği”, Cilt 14, Sayı 1, ss. 395-412. YAPRAKLI, Ş. ve ÖZER, S., (2001), “İçsel Pazarlama”, 6, Kasım-Aralık, ss. 58-62. YILDIRIM, R., (2002), “ Yaratıcılık ve Yenilik” ,İstanbul, Sistem Yayıncılık, 3. Baskı. YOU, M. S. (2004). A study on the relationships among internal marketing, job satisfaction, and turnover intention in international tourist hotel - in Taipei case. Department of Tourism of Ming-Cuang University, thesis, unpublished: Taipei. YÜRÜTÜCÜ, TKY A., (Toplam (2004), “Bilgi Kalite Teknolojilerinde Yönetimi)”, ss. Turizm 1-8, Sektörü ve http://inet- tr.org.tr/inetconf9/bildiri/42.doc. 14.05.2012. ZAIRI, M., (2000), “Müşteri Tatmininin Yönetimi: En İyi Uygulama Bakış Açısı”, Cilt 12, Sayı 6, ss.389-394. ZEITHAML Valerie A. ve BITNER, Mary Jo. Services Marketing, (Singapore: McGraw Hill, 1996). ZEITHAML, V.A. (2000), “Service Quality, Profitability, and the Economic Worth of Customers: What We Know and What We Need to Learn”, Journal of the Academy of Marketing Science, 28 (1), pp. 67-85. 230 (http://www.messegitim.com.tr/ti/347/0/Kurum-Ici-Iletisimin-Onemi) (www.bilgiyonetimi.org) (www.biymed.com) (www.egm.gov.tr) (www.insankaynaklari.com) (www.isletme.istanbul.edu.tr) (www.kto.org.tr) (www.kaliteofisi.com) (www.insankaynaklari.com) 231
