Yönetim Nedir - Selçuk Üniversitesi Dijital Arşiv Sistemi

T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
HALKLA İLİŞKİLER VE TANITIM ANA BİLİM DALI
HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI
KURUM İÇİ İLETİŞİM SÜRECİNDE KADIN YÖNETİCİLER
TEORİK VE UYGULAMALI BİR ÇALIŞMA
Doktora Tezi
Danışman:
Prof. Dr. Başak SOLMAZ
Hazırlayan:
Zülfiye ACAR
084121011003
Konya, 2013
Öğrencinin
Adı SoyaZülfiye ACAR
Numarası 084121011003
dı
Ana Bilim
Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı
/ Bilim
Halkla İlişkiler Bilim Dalı
Dalı
Danışman Prof. Dr. Başak SOLMAZ
Tezin Adı
Kurum İçi İletişim Sürecinde Kadın Yöneticiler Teorik ve
Uygulamalı Bir Çalışma
ÖZET
Kurum içi iletişim kurumsal iletişimin önemli bir bileşeni olarak kurumlara birçok konuda rekabet avantajı sağlamasının yanında bir yönetim felsefesi
olarak uygulandığında çalışanların çalıştıkları kurumla özdeşleşmelerini ve kuruma ve yönetime güven duymalarını sağlamaktadır.
Kurum içi iletişim uygulamaları yöneticilerin sadece kurum ve çalışanlara
bakış açısı ile değil, aynı zamanda yöneticinin kişisel özellikleri, yönetici olmak
için yeterlilikleri ve iletişim alışkanlıkları ve bu konudaki becerileri ile paralel
olarak farklılık göstermektedir. Yöneticilerin iletişim, motivasyon, takdir etme,
empati, dinleme ve geri bildirim konusunda gösterdiği özen ve önem çalışan
sadakatini arttırdığı gibi, kurumda güvene dayalı ve uzun süreli ilişkilerin de
nedeni olmaktadır.
Kadınların cinsiyet ve yönetici olarak özelliklerine bakıldığında erkek yöneticilere göre daha katılımcı, dinlemeye önem veren, empati yapabilen, çalışanlarına değer veren ve onları önemseyen bir yapıları olduğu görülmektedir. İdeal
bir yönetici ve ideal bir kurum içi iletişim anlayışı ile kadın yöneticilerin özellikleri birbirini tamamlar niteliktedir. Kadın yöneticilerin kurum içi iletişim yeteneklerinin yanında uygun araç, uygun yöntem ve uygulamaları seçmesi kadınlar tarafından yönetilen kurumları çalışanlar açısından daha cazip ve tercih
edilebilir kurumlar haline getirmektedir.
Türkiye’de devlet ve vakıf üniversitelerinde çalışan 145 kadın yöneticiye
uygulanıp Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testinden yararlanılarak analiz
edilen araştırmanın amacı kurum içi iletişim ve kadın yöneticilerin kurum içi
iletişimi değerlendirme ve uygulamalarını ortaya koymaktır. Çalışmanın diğer
amaçları ise kadın yöneticilerin iletişim anlamında iyi bir yöneticide bulunması
gereken özellikleri taşıyıp taşımadığını, kurum içi iletişimi kullanma amaçlarını,
yöntemlerini ve yönetici olarak kendilerini nasıl değerlendirdiklerini, üniversitelerde çalışan kadın yöneticilerin iletişimi nasıl kullandıklarını, unvan, yaş,
görev yapılan birim gibi değişkenlerin kurum içi iletişim sürecine yansıyıp yansımadığını ortaya koymaktır.
Yapılan teorik ve uygulamalı araştırmaya göre üniversitelerde çalışan kadın yöneticiler kurum içi iletişimi etkin bir biçimde kullanmaktadırlar. Araştırmaya katılan kadın yöneticilerin kurum içi iletişimi kullanma amaçları ve
kullanma yöntemleri ile kendilerini yönetici olarak değerlendirme biçimleri
oluşturduğumuz hipotezleri destekler niteliktedir.
Anahtar Kelimeler: Kurum içi iletişim, Yönetici, Kadın Yöneticiler.
i
Öğrencinin
Adı SoyaZülfiye ACAR
Numarası 084121011003
dı
Ana Bilim
Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı
/ Bilim
Halkla İlişkiler Bilim Dalı
Dalı
Danışman Prof. Dr.Başak SOLMAZ
Tezin İngilizce Adı
Women Managers in Internal Communication Process Theoretical
and Empirical Study
ABSTRACT
As an important part of communication, internal communication, in addition to contributing a company’s or institution’s ability to compete with others,
also helps, when it is accepted and practiced as a philosophy of management,
employees to identify themselves with their work place and boost their confidence in themselves as well as their institutions.
Based on managers’ personalities, qualifications and ability they had to
become managers, communication skills and patterns as well as their approach
toward their employees, internal communication differs from one institution to
another. Care and attention that managers paid to motivation, appreciation,
communication, empathy, listening and feed back contributes to trust and loyalty that employees had in their institutions. It also helps to establish long lasting and trustworthy relations between employees and their work places.
Research results show that female managers, compared to male managers,
are more attentive, motivated and connecting more with their employees, and
valuing more their work. The qualifications a female manager has almost the
same with the qualifications an ideal manager should have. Besides their strong
communications skills, their abilities to choose the most appropriate means and
methods to administer make those institutions with female managers more preferable for workers and employees.
Based on 145 questionnaires applied to female managers in public and
private universities and analyzed according to Mann-Whitney U and KruskalWallis Tests, this study aims to show and internal communication in these institutions. It also aims to demonstrate whether or not female managers have
strong communication skills, where, why and how they use internal communication in their institutions. Finally it shows how female managers perceive themselves as managers and analyzes whether or not and to what extent variables
such as titles, departments, etc. affect internal communication.
According to the theoritical and apllied research, women managers in universities use internal communication quite effectively. The goals and methods of
using internal communcaition by female managers and their view of themselves as managers support our hypotheses.
Key Words: Internal communication,
ii
managers, female managers.
İÇİNDEKİLER
Sayfa No:
ÖZET ............................................................................................................................ i
ABSTRACT ................................................................................................................ ii
İÇİNDEKİLER ........................................................................................................... iii
TABLOLAR LİSTESİ................................................................................................ vi
GİRİŞ ............................................................................................................................1
BİRİNCİ BÖLÜM
KURUM İÇİ İLETİŞİM
1.1. Kurumsal İletişim ..................................................................................................4
1.2. Kurum İçi İletişim..................................................................................................6
1.3. Kurum İçi İletişimin Amaçları ...............................................................................9
1.4. Kurum İçi İletişimin Faydaları ............................................................................11
1.4.1. Kurumsal Performans Açısından Faydaları ......................................................12
1.4.2. Yönetime Güven Duyulması Açısından ...........................................................14
1.4.3. Çalışan Katılımı Açısından ...............................................................................17
1.4.4. Kurum İtibarı Açısından ...................................................................................18
1.5. Etkin Olmayan Kurum İçi İletişimin Olumsuz Sonuçları ...................................19
1.6. Kurum İçi İletişimin İşleyişi ................................................................................21
1.6.1. Biçimsel (Formel) İletişim Yapısı ....................................................................21
1.6.1.1. Yukarıdan Aşağı İletişim ...............................................................................21
1.6.1.2. Aşağıdan Yukarıya İletişim ...........................................................................23
1.6.1.3. Yatay İletişim.................................................................................................24
1.6.1.4. Çapraz İletişim ...............................................................................................24
1.6.2. Biçimsel Olmayan (Informel) İletişim Yapısı ..................................................24
1.6.2.1. Söylenti ve Dedikodu ....................................................................................25
1.6.2.2. Managing by Walking Around ......................................................................25
1.7. Kurum İçi İletişim Araçları .................................................................................27
1.7.1. Yazılı Araçlar....................................................................................................27
1.7.2. Sözlü Araçlar ....................................................................................................28
1.7.3. Teknolojik Araçlar ............................................................................................30
iii
İKİNCİ BÖLÜM
KADIN YÖNETİCİLER VE İLETİŞİM
2.1. Yönetim Nedir? ...................................................................................................32
2.2. Yönetici Kimdir? .................................................................................................33
2.2.1. Yöneticilerin Özellikleri ve Yeterlilikleri .........................................................35
2.2.1.1. Yöneticinin Kişisel Özellikleri ......................................................................39
2.2.1.2. Yöneticilerin Duygusal Yeterlilikleri ............................................................40
2.2.1.3. Motivatör Olarak Yönetici .............................................................................41
2.2.1.4. Yönetici ve Yetkilendirme .............................................................................42
2.2.1.5. Yönetici ve Empati ........................................................................................44
2.3. Yöneticiler ve İletişim .........................................................................................47
2.3.1. Yönetici ve Dinleme .........................................................................................51
2.3.2. Yönetici ve Geri Bildirim .................................................................................53
2.3.3. Yöneticiler ve Sözsüz İletişim ..........................................................................54
2.4. Kadın Yöneticiler .................................................................................................55
2.4.1. Kadın ve Erkek Arasındaki Cinsiyete Dayalı Farklar ......................................60
2.5. Kadın Yöneticilerin Özellikleri ...........................................................................63
2.5.1. Kadın Yöneticiler ve Gücün Kullanımı ............................................................69
2.5.2. Kadın Yöneticiler ve Duygusallık ....................................................................68
2.5.3. Kadın Yöneticiler ve Kararlara Katılım............................................................69
2.5.4. Destekleyici Olma ve Motivasyon ....................................................................70
2.5.5. Kadın Yöneticiler ve Çatışma Yönetimi ...........................................................71
2.6. Kadın Yöneticiler ve İletişim Özellikleri ............................................................72
2.6.1. Kadın Yöneticiler ve Sözel İletişim ..................................................................74
2.6.2. Kadın Yöneticiler ve Dinleme ..........................................................................79
2.6.3. Kadın Yöneticiler ve Empati ............................................................................77
2.6.4. Kadın Yöneticiler ve Geri Bildirim ..................................................................78
2.6.5. Kadın Yöneticiler ve Sözsüz İletişim ...............................................................78
iv
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
TÜRKİYE’DEKİ ÜNİVERSİTELERDE YÖNETİCİ OLARAK GÖREV YAPAN
KADIN YÖNETİCİLER VE KURUM İÇİ İLETİŞİM SÜRECİNE İLİŞKİN BİR
UYGULAMA
3.1. Problem ................................................................................................................81
3.2. Amaç ....................................................................................................................82
3.3. Önem....................................................................................................................83
3.4. Hipotezler ............................................................................................................84
3.5. Sınırlılıklar ...........................................................................................................89
3.6. Yöntem ................................................................................................................89
3.7. Evren ve Örneklem ..............................................................................................92
3.8. Araştırmada Elde Edilen Verilerin Analizi..........................................................92
3.8.1. Araştırmanın Geçerlilik ve Güvenirliği ............................................................92
3.8.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri .............................................................93
3.8.3. Anket Sorularına İlişkin Frekans Dağılımları ...................................................96
3.8.4. Araştırma Hipotezlerinin Test Edilmesi .........................................................128
SONUÇ VE ÖNERİLER ..........................................................................................158
KAYNAKLAR .........................................................................................................166
v
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa No:
Tablo 2.1: Eril ve Dişil Özellikler ............................................................................. 62
Tablo 2.2: Kadın ve Erkeklerin Yöneticilik Özellikleri ............................................ 65
Tablo 2.3: Cinsiyetlere Bağlı Temel Liderlik Farklılıkları ........................................ 66
Tablo 3.1: Güvenirlilik Analizi Sonucu ..................................................................... 93
Tablo 3.2: Katılımcıların Demografik Özelliklerine Göre Dağılımları ..................... 93
Tablo 3.4: “Kurum Çalışanlarını Aynı Amaç Etrafında Toplamak” Amacıyla İletişim
Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ............................................. 96
Tablo 3.5: “Kurum Çalışanlarının Performansını İzleyebilmek” Amacıyla İleti- ..... 96
Tablo 3.6: “Çalışmaların Kurum Kuralları Çerçevesinde Yürütülmesini Sağlamak”
Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ............... 97
Tablo 3.7: “Çalışanları Motive Edebilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ......................................................................... 98
Tablo 3.8: “Çalışanları Tanıyabilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı ..................................................................................... 98
Tablo 3.9: “Kurumun Misyon, Vizyon Ve Değerlerini Çalışanlarla Paylaşmak”
Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ............... 99
Tablo 3.10: “Çalışmalarda Ulaşılan Sonuçları, Alınan Kararları Aktarmak” Amacıyla
İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı.............................. 100
Tablo 3.11: “Ne İstediğimi, Ne Zaman İstediğimi Nasıl İstediğimi Belirtmek”
Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ............. 100
Tablo 3.12: “Çalışanların Öneri, Şikayet ve Beklentilerini Öğrenebilmek” Amacıyla
İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı.............................. 101
Tablo 3. 13: “Düzensiz Bilgi Akışını Önlemek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 102
Tablo 3. 14: “Çalışanların İşbirliğini Sağlamak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 102
Tablo 3. 15: “Çalışanlarda Kuruma Karşı Olumlu Davranışlar Geliştirmek”
Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ............. 103
vi
Tablo 3. 16: “Çalışanlarla Çift Taraflı Güvene Dayalı İlişkiler Kurmak” Amacıyla
İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı.............................. 104
Tablo 3. 17: “Çalışmaların Zamanında Bitirilmesini Sağlamak” Amacıyla İletişim
Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ........................................... 104
Tablo 3. 18: “Çalışanlarla Formel İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı ................................................................................................ 105
Tablo 3. 19: “Çalışanların Sorularını Cevaplamak İçin Geri Dönerim” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 106
Tablo 3. 20: “Kurum İçinde Olup Biteni Farklı Kanallardan Öğrenirim” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 106
Tablo 3. 21: “Yazılı Talimatlarla İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı ................................................................................................ 107
Tablo 3. 22: “Çalışanlarla Belli Aralıklarla Toplantılar Aracılığıyla Görüşürüm”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................... 108
Tablo 3. 23: “İletişim Sırasında Çalışanları Gözler ve Tepkileri Dikkate Alırım”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................... 108
Tablo 3. 24: “Çalışanların Toplantılarda Yöneticilerden Çekinmemeleri İçin Çaba
Gösterim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ..................................... 109
Tablo 3. 25: “Personeli İkna Etmek İçin İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı ................................................................................................ 110
Tablo 3. 26: “İletişim Sırasında Yönetime Destekleyen ve Karşıt Olanları Öğrenirim”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................... 110
Tablo 3. 27: “Yönetici Olarak Elektronik Posta İle İletişim Kurarım” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 111
Tablo 3.28: “Resmi Olmayan İletişim Kanallarını Kullanırım” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı ................................................................................... 112
Tablo 3. 29: “Sürekli İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ......... 112
Tablo 3.30: “İletişimde Jest Ve Mimiklere Yer Vermem” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı ................................................................................................ 113
Tablo 3.31: “Çalışanları Dikkatle Dinlerim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı .. 113
vii
Tablo 3.32: “Değişik Fikirleri Dinlerim Fakat Dikkate Almam” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı ................................................................................... 114
Tablo 3.33: “Çalışanların Kuruma Bağlılığının Artmasına Çalışırım” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 114
Tablo 3.34: “Ses Tonumu Ve Konuşma Hızımı Konunun Durumuna Göre
Değiştiririm” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı ................................................................................................ 115
Tablo 3.35: “Eleştiriyi Üzerinden Zaman Geçmeden Ve Başkalarının Olmadığı
Yerde Yaparım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ........................... 116
Tablo 3.36: “Çalışanların Kurum İçin Değerli Olduklarını Bilmelerini İsterim”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................... 116
Tablo 3.37: “Çalışanların Gelişimini Desteklerim” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı ................................................................................................ 117
Tablo 3.38: “Olumlu Beden Dili Kullanmaya Özen Gösteririm” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı ................................................................................... 118
Tablo 3. 39: “Çalışanların Benimle Konuşurken Rahat Etmelerini İsterim” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 118
Tablo 3.40: “Çalışanlar Arasında Ayırım Gözetmeksizin İletişim Kurarım” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 119
Tablo 3.41: “Tüm Çalışanların Sıkıntılarını Dinlemeye Ve Çözüm Bulmaya
Çalışırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ..................................... 120
Tablo 3.42: “Çalışanlarla İlgili Karar Almadan Önce Kendileriyle Paylaşır,
Önerilerini Alırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................... 121
Tablo 3.43: “Çalışanların Özel Hayatlarındaki Sorunlarını Ciddiye Alırım” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................................... 121
Tablo 3.44: “Sorunları Olan Çalışanlarımı Dinlemeyi ve Yardımcı Olmayı
Önemserim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ................................. 122
Tablo 3.45: “Empatinin Bireylerin Birbirlerini Anlamasına Yardımcı Olduğuna
İnanırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ...................................... 123
Tablo 3.46: “İyi Dinlemenin Konuşmaktan Daha Önemli Olduğunu Düşünürüm”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................... 124
viii
Tablo 3.47: “Çalışan İletişiminin Gerekli Olduğuna İnanırım” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı ................................................................................... 124
Tablo 3.48: “Çalışanları Başarılarından Dolayı Takdir Ederim” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı ................................................................................... 125
Tablo 3.49: “Geri Bildirimde Bulunurum” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ..... 125
Tablo 3.50: “Kadın Olmanın İletişimde Bana Avantaj Sağladığına İnanırım”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................... 126
Tablo 3.51: “Yetkilerimi ve Konumumu İletişim Kurarken Kullanmaktan Kaçınırım”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ....................................................... 126
Tablo 3.52: “Kurum İçi İletişimi Çalışanların Performansları Konusunda Geri
Bildirimde Bulunmak İçin Kullanırım” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı ................................................................................................ 127
Tablo 3.53: “Kurumda Ortaya Çıkan Anlaşmazlıkları Çözmek İçin İlgili Herkesle
Görüşmeye Özen Gösteririm” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı ...... 128
Tablo 3.54: “Kurum Çalışanlarını Aynı Amaç Etrafında Toplayarak Kurum
Değerlerini Benimsetmek” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve
Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ............................................................. 130
Tablo 3.55: “Çalışanlarla Güvene Dayalı İlişki Kurarak Kuruma Karşı Olumlu
Davranış Geliştirmek” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve KruskalWallis Testi Sonuçları ........................................................................... 132
Tablo 3.56: “Düzensiz Bilgi Akışını Önlemek ve Alınan Kararları Aktarmak”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
............................................................................................................... 134
Tablo 3.57: “Çalışmaların Kurum Kuralları Çerçevesinde Yürütülmesini Sağlamak”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
............................................................................................................... 136
Tablo 3.58: “Çalışanları Dikkatle Dinleyerek Tepkilerini Dikkate Alırım.” Faktörüne
İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ............... 138
Tablo 3.59: “İletişimde Jest ve Mimiklere Yer Vermem.” Faktörüne İlişkin MannWhitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ..................................... 139
ix
Tablo 3.60: “Resmi Olmayan İletişim Kanalları Kullanırım.” Faktörüne İlişkin
Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ........................... 140
Tablo 3.61: “Yazılı Talimatlarla İletişim Kurarım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney
U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları .................................................... 142
Tablo 3.62: “Çalışanlarla Belirli Aralıklarla Toplantılar Aracığıyla Görüşürüm.”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
............................................................................................................... 144
Tablo 3.63: “Çalışanlarımın Her Türlü Sıkıntısını Ciddiye Alır Çözüm Bulmaya
Çalışırım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi
Sonuçları ............................................................................................... 146
Tablo 3.64: “Kadın Olmanın Bana İletişimde Avantaj Sağladığını Düşünürüm”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
............................................................................................................... 148
Tablo 3.65: “Ses Tonumu ve Konuşma Hızını Konunun Durumuna Göre
Değiştirim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi
Sonuçları ............................................................................................... 150
Tablo 3.66: “Yetki ve Konumumu İletişimde Hissettirmeden Çalışanlarımın İletişim
Sırasında Rahat Olmalarını İsterim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U
ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları ........................................................ 152
Tablo 3.67: “Çalışanlar İle İlgili Konularda Önerilerini Alır ve Gelişimlerini
Desteklerim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis
Testi Sonuçları ...................................................................................... 154
Tablo 3.68: “Kurum İçi Anlaşmazlıkları Çözmek İçin Herkesle Görüşmeye Özen
Gösteririm ve Eleştiriyi Başkaları Olmadan ve Zaman Geçmeden
Yaparım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi
Sonuçları ............................................................................................... 156
x
GİRİŞ
Kurum içi iletişim kurumsal iletişimin bir bileşeni olarak kurumlar için her geçen gün önemi artan bir uygulama alanıdır. Kurumların sahip olduğu değerlerin başında gelen çalışanlar ve onlarla olan iletişim kurumlara farklı avantajlar sağlamaktadır. İyi yönetilen bir kurum içi iletişim süreci yöneticinin çalışanları değerlendirme
şeklinin de sonucudur.
Kurum içi iletişim önemine rağmen, kimi zaman ihmalden kimi zaman da yeterince ciddiye alınmamaktan gerektiği gibi uygulanamamaktadır. Kurum yöneticisinin
sistemli ve planlı bir uygulama olarak ele alması gereken kurum içi iletişim, kurumlara üretimden kurum itibarına, çalışan bağlılığından yüksek verime, değişimin desteklenmesinden ortak hedefler oluşturmaya kadar birçok fayda sağlamaktadır.
İletişim, yöneticilerin en zor ve kendisini en çok geliştirmesi görevlerinden biridir. Çalışanlarını tanımaya özen gösteren, çalışanlarını kurumun değerli bir varlığı
olarak gören, çalışanları ile iletişimde bilgi paylaşımına, dinlemeye, geri bildirime,
empatiye, sözsüz iletişim kullanımına özen gösteren yöneticiler, kurumun hedeflerini
çalışanların hedefleri haline getireceklerdir. Bir yöneticinin daha etkili olması için en
uygun yöntemlerden biri, sözlerinin ve eylemlerinin çevresindeki etkilerini kontrol
etmektir. Yöneticinin çalışanları ile kurduğu iletişim, kurumun iletişim politikasının
yansımasıdır.
Birçok kurumda çalışanlar, yöneticilerinin kendilerini önemsemediğini, yöneticilerin kendilerine sadece kurumla ilgili talimatlar verdiklerini, açık ve dürüst olmadıklarını, değişimi etkileyen konularda kendilerinin fikirlerini sormadıklarını, başarıyı görmediklerini ve çoğu kez bu konuları dile getirenleri cezalandırdıklarını belirtmektedirler. Bu durumda yöneticinin iletişim politikasını değiştirmesi ve çalışanları
ile güvene dayalı ve uzun süreli İlişkiler geliştirmesi gerekmektedir.
Kurum içi iletişim, motivasyonu ve verimliliği arttırır, işin daha kaliteli yapılmasını ve kurumların rakipleriyle daha güçlü ve memnun çalışanlarla rekabet etmesini sağlar. Bilginin açık iletişim kanallarıyla çalışanlara doğru bir biçimde iletilmesi,
çalışanların görüş ve önerilerinin alınması çalışanların kuruma ve yönetime güvenmelerini sağlamaktadır.
1
Araştırmalar yöneticinin kadın ya da erkek olmasının kurum içi iletişime yansıdığını ortaya koymaktadır. Kadın yöneticiler kadın olmanın getirdiği özellikleri
kurum içi iletişim uygulamalarına yansıttıkları takdirde kurum içi iletişim tüm yönleri ile uygulanmaktadır.
Kadın yöneticiler çalışanları ile kurdukları iletişimde nazik, ince, destekleyici,
anlamlı, anlayışlı ve sıcakkanlı davranmaktadırlar. Bunun yanında kadın yöneticiler
anlayış, yardımseverlik, karmaşıklığı anlayabilme, diğerlerinin duygularına önem
verme, sezgili ve etkileyici olma gibi iletişimi kolaylaştıran ve çalışanlara kendilerini
değerli hissettiren özelliklere de sahiptirler.
Kadın yöneticilerin iletişimi kullanma amaçları, iletişimi kullanma yöntemleri
ve kendilerini yönetici olarak değerlendirmelerini ortaya koyan anket araştırması,
üniversitelerde çalışan kadın yöneticilerin kurum içi iletişim konusundaki uygulama
ve iletişime bakış açısını ortaya koyacaktır.
Bu çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Çalışmanın birinci bölümümde kurum
içi iletişim, kurumlara faydaları ve kurum içi iletişim biçimleri ele alınacaktır. İkinci
bölümde yönetim, yönetici ve özellikleri, yöneticilerin iletişim özellikleri, kadın yöneticilerin özellikleri ve kadın yöneticilerin iletişim özellikleri teorik olarak ele alıncaktır. Üçüncü bölümde ise, bu bölümün çalışmanın uygulama ve son bölümü olmasından dolayı üniversitelerde görev yapan kadın yöneticilerin kurum içi iletişim sürecini nasıl yönettikleri ile ilgili oluşturulan hipotezlerin sınanması ve araştırmanın
yapısına göre uygulanan anket çalışmasının yorumlanması yer alacaktır.
Çalışmada, kurum içi iletişimin önemi birçok boyutuyla teorik açıdan incelnmekte ve kurum içi iletişimin önemi ortaya konulmaktadır. Çalışma kurum içi
iletişimi yönetim ve yönetici açısından değerlendirmesi bakımından önemlidir. Yönetici kurum içi iletişimin şekline karar veren kişi olarak aslında güven, performans,
itibar, katılım gibi konuların da çalışanlarla iletişimin çıktısı olarak anlamlı hale
gelmesine neden olmaktadır.
Literatür incelendiğinde kadın yöneticiler ile kadın yöneticilerin iletişim özellikleri ve iletişimi kullanma biçimlerinin farklı boyutlarda ve ayrı ayrı ele alınıp değerlendirildiği görülmüştür. Bu çalışma kadın yöneticilerin iletişim ve yönetici ola-
2
rak iletişim özelliklerini bir bütün olarak değerlendirmesi açısından farklılık göstermektedir.
Çalışma, Türkiye’de bulunan üniversitelerde görev yapan kadın yöneticilerin
iletişimi kullanma biçimlerini, kullanma amaçlarını ve yönetici olarak kendilerini
nasıl değerlendirdiklerini ortaya koyması ve bundan sonra yapılacak çalışmalarda
yönetici ve iletişim ilişkisinin farklı boyutlarıyla çalışılabileceğini göstermesi açısından önemlidir.
3
BİRİNCİ BÖLÜM
KURUM İÇİ İLETİŞİM
1.1. Kurumsal İletişim
Kurumsal iletişim, kurum kimliğinin belirlenen stratejilerin kullanılması ile kurumun hedeflerine ulaşmasına katkı sağlayan paydaşlarına resmi ya da gayri resmi
kaynaklar kullanılarak aktarılmasıdır. Kurumsal iletişim, kurumun çalışanlar ve diğer
ilgili paydaşlarının algılamalarını etkilemek amacıyla yapılan tüm iletişim çabalarını
etkin ve verimli bir şekilde ve uyum içerisinde kullanan idari bir araçtır (Melewar,
2003:197, Theaker, 2006: 119).
Kurumsal iletişim, müşterilerle ve diğer paydaşlarla iletişim kurmak için kurum tarafından kullanımına karar verilen çeşitli iletişim kanallarıyla alakalıdır. En
geniş kapsamında yönetimin iletişim etkilerini, çalışanların tavrını ve ağızdan çıkan
sözleri, medya ve rakip yorumlarını göz önünde bulundurur (Balmer ve Greyser,2003: 125).
Kurumsal iletişim, büyük değişimlerin yaşandığı modern kurumlarda, arta çalışma yükü, uzun çalışma saatleri, performans, risk alma ve esnekliğin sürekli vurgulandığı çalışanların motivasyonu ve performansı üzerinde hayatı bir role sahiptir.
Çalışan iletişiminin, yönetimin yeniliğe çabuk uyum sağlayabilecek çalışanları bu
yönde motive edip bilgilendirmesi, karmaşık gibi görünen değişime çalışanların
uyumunu sağlama yönündeki çabalarında önemli bir yeri vardır (Rajhans, 2012: 84) .
Sadece yöneticiler değil çalışanlar da işlerinin büyük bölümünün iletişim olduğunu farketmiştir. Özellikle de üretimden servise bütün çalışanların bir birleri iletişim halinde olması gereken kurumlarda farkı birimlerdeki çalışanlar arasında takımlar ve farklı fonksiyonel gruplar oluşmaktadır. İletişim uygulamaları bütün kurumlar
için daha da önemli hale gelmiştir (Baker,1995:1).
4
Kurumsal iletişim, kurumların plan ve hedeflerini, paydaşlarına ilgili oldukları
ölçüde ve her birisi için önemli olup olmamasına göre seçerek aktarması gerektiği
için önemli bir yönetim stratejisi olarak tanımlanabilir. Kurumsal iletişim, kurumların medyanın çeşitli araçları aracılığı ile paydaşlarına kendi kimliğini aktarması sırasında, hem resmi hem de resmi olmayan kanallardan iletilen mesajların tümüdür
(Yamauchi, 2001:135).
Kurumsal iletişimin kurumlar için öneminin artmasının nedenlerini aşağıdaki
gibi sıralayabiliriz (Baker, 1995:3):
 İşin daha karmaşık hale gelmesi, çalışanlar arasında etkileşim ve işbirliğini
zorunlu hale getirmesi.
 İşin sürecinin hızlanması.
 Çalışanların farklı yerlere dağılmış olması.
 Eş zamanlı ve yayılmış iş sürecinin daha yaygın olması.
 Bilgi ve yeniliğin kurumların rekabet için daha önemli hale gelmesi.
 İletişim teknolojisi ve iletişim ağlarının her kurum için artarak önemli bir hale
gelmesi.
Kurumsal iletişimin gerçekleştirmesi beklenen altı önemli işlevi vardır (Richmond vd.,2005:25):
 Kurum içi ve kurum dışı faaliyetleri destekleme (düzenleme işlevi),
 Kurum ve ürün yönetimine kimlik oluşturma (ikna etme işlevi),
 Kurum içi ve kurum dışı hedef kitleye bilgi verme (bilgi verme işlevi),
 İyi bir kurum vatandaşı olarak bireyleri toplumsallaştırma (sosyalleştirme),
 Ortak amaçlara ulaşmayı sağlamak için bir araya gelmeyi sağlar (bütünleştirme),
 Yukarıda belirtilen düzenleme işlevi ikna etme ve bütünleştirme fonksiyonla-
rının uygulanmasını sağlar (yönetim).
5
1.2. Kurum İçi İletişim
Kurum içi iletişim, son yıllarda önemli değişimler geçirmektedir. Önceleri yönetim ve yöneticiler tarafından halkla ilişkiler çalışmalarının küçük bir alanı gibi görülürken, son yıllarda işletme ve iletişimle ilgili birçok makaleye de konu olmuştur. Bu
değişim; bu günün iş dünyasında meydana gelen değişiklikler, şirket birleşmeleri, küçülmeler, kurumsal yenilikler gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır (Stein, 2006:249).
İletişim, değişimin de başarılı bir şekilde olacağının garantisidir. Belirsizliğin
azalmasını sağlar, gücü ve bilgiyi değişimin parçası olanlarla paylaştırır. Açık iletişim
kanalları insanların değişimin getireceği yeniliklerle ilgili şüphelerini açıkça ifade etmelerini ve değişimin neden gerektiğini anlamalarını sağlar. Kurum içi iletişim çalışanların gelişimi açısından da önemlidir. Güven, bağlılık ve sadakat kurum içi iletişimin etkin olarak kullanılmasıyla gerçekleşir (Proktor ve Doukakis, 2003: 275-75).
Kurum içi iletişim, kurum çalışanları ile iki ayda bir toplantı yapıp, duvar panosunda belirli aralıklarla bilgi paylaşılması değildir. Kurum içi iletişim, çalışanlara
kurumun değerlerini, vizyonunu ve amaçlarını anlatarak kurumun başarısına katkı
sağladıklarını hissettirmektir (Harkness, 1999: 68) ve yöneticilere ve çalışanlarına
kurumun misyonundaki amaçlara ulaşmaları için gerekli çabanın koordine edilmesinde yardımcı olmaktadır (Heath, 1994:2).
Kurum içi iletişim çalışanları işi kurum, çevre ve diğer konularda bilgi ile destekler, önemli bilgileri sağlar. İletişim güveni inşa eder, paylaşılmış kimliği oluşturur ve kuruma bağlılığı destekler; bireylerin duygularını ifade etmesini etmesi, umutların ve isteklerin paylaşılması, başarıların kutlanıp hatırlanması için iyi bir yoldur.
İletişim, bireylerin ve grupların kurumlarının kendileri için anlamının ne olduğunun
temelidir (Rajhans, 2012: 82) .
Çalışanların gözündeki en etkili iletişim, kendi işlerinin kurum misyonu içindeki
yerini, kurumun plan ve politikalarını ve ortamdaki kilit unsurları onlara açıklayarak
kendi durumlarına anlam vermelerini kolaylaştıran iletişimdir (Grunig, 2002 :585).
Kurum içi iletişim, kurumların bilgiyi paylaştıkları, sorumlulukları inşa eden
ve değişimi yöneten bir süreçtir. Bir kurumda iletişim, sembol ya da mesajlardan
daha fazlasıdır. İletişim kurumların yaşamasını, uyumunu ve başarısını sağlayan di6
namik bir süreçtir. İyi yönetildiğinde çalışan motivasyonu ve performansında temel
faktördür ve kurumlara önemli bir rekabet avantajı sağlar (Bevan ve Bailey, 1991:215).
Bu rekabet avantajı sadece çalışan doyumu ve verimliliğinden değil, iyi bilgilendirilmiş çalışanların kurumu dışarıda birer halkla ilişkiler temsilcisi gibi temsil etmesinden
de kaynaklanmaktadır (White vd, 2010: 66). Çalışanlar, aile, akrabalar, ve arkadaşları
ile kurum hakkında konuşmaktadır. Çalışanlar çalışma ortamından kaynaklanan moral
bozukluğu yaşıyorlarsa veya kendilerine nazik davranılmadığını hissediyorlarsa, bu
ruh hali başkalarına yaptıkları yorumlara da yansımaktadır. Oysa mutlu çalışanlar, iş
yerlerinin çalışmak için iyi bir yer olduklarını anlatmakta ve bu da şirketin başkaları
tarafından değerlendirilme şeklini değiştirmektedir (Wilcox ve Cameron, 2006:461).
Çalışanların dışarıya yansıttıklarının kurumla ilgili algılarının yansıması olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Bu algıyı kurumların personel değerlendirmesi,
ilkeleri ve iletişim oluşturmaktadır (Pincus,1990:175). Kurum içi iletişim çalışanların
kurumsal stratejiyi ve fayda sağlamakta nasıl kullanıldığını anlamasında yardımcı
olmalıdır. Bunu başarmak için üç basamak vardır. Kurumlar stratejilerini açık bir
şekilde tanımlamalıdır, insanlardan istediği tutumları ve davranışları tanımlamalıdır
ve ardından bu tutumları ve davranışları başarmaya yardım edecek iletişimi hedeflemelidir (Quirke, 2000: 26).
İletişimin kurumlar için faydaları ise;
 Performans: Bireyler ve grupların iletişim kalitesi yükselir, ürün ve hizmetler
doğru insanlar, doğru yerde ve doğru zamanda ulaşır.
 Kültür: Bireyler arasındaki iletişim olumlu ve üretkendir, stratejilerin uygulanması, amaçların benimsenmesi ve problemlerin çözülmesi daha kısa zaman alır.
 Çalışanların etkinliği: Bireylerin iletişim nasıl yöneteceklerini bilmeye ihtiyaçları vardır. Kurumlarda etkin bir iletişim planı ile kim, ne zaman ne yapacağını bilir.
 İşbirliği: Çalışanların değişim sürecini birlikte ve birbirleriyle uyumlu çalışarak atlatmasını sağlar. Herkes ne yapacağını bileceği için zaman kaybetmeden amaçlara ulaşılması sağlanır.
7
 Yönetim buluşmaları: Yönetim ve çalışanlar arasında sağlanan iletişim, yöneticilerin kimliklerini kullanmadan gerçekleştirdiklerinde kurumun amaçlarına
ulaşmasını ve alınan kararların ulaşılacak hedeflerle daha uyumlu olmasını
sağlar (Ford,2009:2).
Etkin bir kurum içi iletişimi geliştirmek için yapılması gerekenleri şu şekilde
ortaya koymak mümkündür (Vecchio, 2006:308- 309):
 Alıcı tarafından anlaşılacak uygun dilin kullanılması.
 Empatik iletişimin uygulanması.
 Geri bildirimin teşvik edilmesi.
 Güvene dayalı bir iklimin oluşturulması.
 Uygun iletişim araçlarının kullanılması.
 Etkili dinlemenin teşvik edilmesi
İLETİŞİM
TARZI
ÇALIŞANLARA YAKLAŞIM
OTOKRATİK
Kararları yönetici
verir
İLETİŞİM AYGITLARI,
MEDYA,
 Yazılı kurallar
 Talimatlar
 Resmi toplantılar
İLETİŞİM HEDEFLERİ
Yönetmek ve kontrol
KAPALI
BİLGİLENDİRİCİ
ATAERKİL
Yönetici çalışanları için en iyi
kararı verir
 Mektuplar
 Duyuru panoları
 Çalışan raporları
 Tek yönlü
brifing oturumları
Bilgiyi yaymak
Fikirleri Satmak
Farkındalığı
arttırmak
İletişim Modeli
←---------------------------------------→
Tek yönlü, genelde yukarıdan aşağı akış,
düşük geri bildirim
DİNLEME
AÇIK
DANIŞMAN
Yönetici karar vermeden önce girdileri
araştırır
KATILIMCI
Yönetici karar
verme sürecini
çalışanların
katılımıyla kolaylaştırır.
 Kendi kendini
yöneten takımlar
 Sorun çözme
grupları
 Odak gruplar
 Çalışan anketleri
 İnformal tartışmalar
 İki yönlü brifing
oturumları
Kararları test edip
geçerli kılmak
Özerklik
bağlılığı
turmak
İki yönlü, daha fazla yukarı iletişim
Yüksek geri bildirim
8
ve
oluş-
(Caldwell, 1995:42)’in kurum içi iletişimin gelişime yönelik özet sayılabilecek
bu tablosu günümüzdeki kurum içi uygulamalarına da yol gösterici bir özellik taşıması açısından önemlidir.
1.3. Kurum İçi İletişimin Amaçları
Kurum içi iletişiminin amacı ise çalışanların kurumdaki mutluluklarını arttırmaktır. Bu da onları destekleyerek kişisel doyuma ulaşmaları ve zamanlarını iyi geçirmeleri ile mümkün olmaktadır. Çalışanların tercihlerini nasıl yaptıklarını ve nasıl
davrandıklarını bilerek onların lehine kararlar almak kurumun başarısını arttırır (Heath, 1994:2).
Spitzer ve Switzer’e göre etkili kurum içi iletişimin üç temel amacı olmalıdır;
 Çalışanlarla kurulan iletişimde kullanılan bilginin çalışanlar tarafında anlaşılması, içeriğinin, amacının ve ilgili olduğu konunun ve değerinin kabul edilmesi
gerekmektedir.
 İletişimin amacı motive, yönlendirme, bilgilendirme ve çalışanların çoğunluğunun katılımını sağlamaya yönelik olmalıdır.
 Kurum içi diyalogu geliştirmek müşteri tatmini, işgücü performansı, karlılık,
üretim kalitesi gibi başarı bileşenlerinin geliştirilmesini amaçlamalıdır (Spitzer ve
Switzer, 2003:69-70).
Hendrix’e ( 2004; 95-96) göre kurum içi iletişimin amaçları;
 Önemli kurum politikaları, eylem ve gelişmeler hakkında çalışanların bilgisini arttırmak,
 Çalışanlarda kuruma karşı olumlu davranışlar geliştirmek,
 Çalışanların yönetimin istediği davranışlara uyumunu sağlamak,
 Çalışanların toplumda kurum sözcüsü gibi olmasını sağlamak,
 Kurumsal iletişimle ilgili olarak daha çok çalışan geri bildirimi almak,
Watson Wyat etkili kurum içi iletişimin amaçlarını aşağıdaki gibi özetlemektedir.
9
 Çalışanları kurumsal kültür ve değerler hakkında eğitmek,
 Çalışanların işi anlamasına yardım etmek,
 Çalışanlarının eylemlerinin müşteri beklentileriyle uyumlu olmasını sağlamak,
 Çalışanları finansal konular ve hedefler hakkında bilgilendirmek,
 Çalışanların ödül uygulamaları ve değerleri hakkında bilgilenmesini sağlamak,
 Terfi, yeni uygulamalar ve politikaları anlatmak,
 Yeni çalışanların kuruma uyumunu sağlamak.
Varol’a (1993: 129) ve göre kurum içi iletişimin genel amaçları şöyledir:
 Kurumun amaçları, hedefleri ve politikasının çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak.
 İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek, bu yolla iş ve beceri eğitimini kolaylaştırmak.
 Kurumun sosyal ve ekonomik sorunları konusunda bilgi vermek, çalışanları
bunların genel sosyal ve ekonomik sorunlar ile bağlantıları konusunda yönlendirmekle beraber kurum içi duygusal ve çatışmalı sorunlar konusunda aydınlatmak.
 Yenilik ve yaratıcılığı özendirerek, çalışanları deneyim, sezgi ve akıllarına
dayanarak yönetime bilgi ve geri bildirim sağlamaları konusunda özendirmek.
 Kurumun etkinlikleri, önemli olaylar ve kararlar, başarılar konusunda aydınlatmak.
 Bilgilendirme yoluyla da kurumsal yaşama katılımın düzeyini arttırmak.
 Yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü-karşılıklı iletişimi özendirmek.
 Çalışanların iş sırasında veya iş sonrasında kurumu temsil niteliklerini geliştirmek.
10
 İşte ilerleme olanakları, bazı çalışanlarla ilgili gelişmeler, geleceğe ilişkin
beklentiler v.b. konularda bilgilendirmek veya aydınlatmak.
 Bütün bunlar ve diğer iletişim etkinlikleriyle bir kurum iklimi, kültürü ve
kimliği yaratmaya ve bunu sürdürmeye çalışmak.
 Kurumun politika ve kararların işgörenlere duyurulması ve anlatılması, kurumun çalışma düzeni, kısa ve uzun dönemli hedefleri, ücret sistemi, ödül ve ceza
sistemi, yükselme olanakları, sosyal haklar gibi konulara ilişkin bilgi vermek.
 Kurumun yıllık bütçesi, gelirleri, faaliyetleri ve projelerinin işgörenlere ve ilgili diğer kişilere duyurulması.
 Kurumların yeni teknoloji veya yeni yönetim anlayışlarına ilişkin, işgörenlere
ve sendikaya yönelik tanıtım yapmak ve bilgilendirmek.
 Kurumun çeşitli bölümleri ve yöneticileri, kurumsal yayın organları aracılığıyla tanıtılarak, kurum üyelerinin kurumsal bilgilerini artırmak.
 Kurumsal bilgi düzeyi yüksek işgörenler yoluyla, kurumun dış çevrede tanıtılmasını sağlamak.
 Kurumun faaliyet alanına ilişkin her türlü mevzuat, kurum üyelerine duyurularak, bu konuda olası hataları önlemek.
1.4. Kurum İçi İletişimin Faydaları
Çalışan iletişimi yöneticinin güvenilirliğini etkiler, yöneticilerin iletişim kurmaması mümkün değildir. İsteyerek ya da istemeyerek yaptıkları her şey – aldıkları
kararlar, hareketleri, insanları takdir ve onaylama yöntemleri- kurum çalışanlarına
mesajlar göndermektedir (Doorley ve Garci, 2007:135).
Kurum içi iletişim, değişimi kolaylaştırır. Bir yerde değişim ve adaptasyon var
ise insan, doğası gereği iletişime ve etkileşime gönüllü ve yetenekli olmaktadır. Burada yöneticiye düşen yeni şartlara uyum konusunda çalışanlarını hazırlamak, iletişim ve işbirliği ile yeni fikirleri geliştirmeye yardımcı olmaktır. Kurum kendi ilerlemesi için kesinlikle gerekli olan çalışanları ve onların rakipleri tarafından taklit edi-
11
lemeyecek bilgilerinden yoksun bırakılırsa, rekabet avantajını geliştirip devam ettirmekte başarısız olur (Dervitsiotis, 2007:796-804).
Hargie ve diğerleri (1999: 6) etkili iletişim uygulamalarının faydalarını şöyle
sıralamaktadır:
 Verimliliğin artması.
 Yüksek kaliteli ürün ve hizmetler.
 Daha fazla çalışan önerisi/fikri.
 Daha yüksek düzeyde yaratıcılık.
 Daha fazla iş tatmini.
 Devamsızlığın (işe gelmeme) azalması.
 Çalışan sirkülasyonunun düşmesi.
 Daha az endüstriyel huzursuzluk ve daha az grev.
 Maliyetlerin düşmesi.
Bunlara ek olarak:
 Kurumun amaçlarına ulaşma ihtimalinin daha yüksek olması.
 Kriz ya da problem ortaya çıkmadan etkin olarak önleyebilme yeteneği.
 Daha etkin ve sorumlu müşteri hizmeti.
 Kurumdan hisse alanları destekleme.
 Kurumsal değerlerin ve amaçların anlaşıldığı daha iyi bir çalışma ortamı.
 Bütün aşamalarda daha güçlü karar verme ve mikro yönetimde azalma.
 Çalışanlar
arasındaki
anlaşmazlıkların
giderek
düşmesi
sayılabilir.
(http://www.futureu.com/business/internal_communication.htm)
1.4.1. Kurumsal Performans Açısından Faydaları
Kurum içi iletişim çalışanları motive etmesinin yanında çalıştıkları kurumla
gurur duymalarını ve kurumun kendi saygınlığına katkı sağlar. Çalışanlarla olan ileti-
12
şimin önemli olduğu kadar hiç bir kurumsal ilişki önemli değildir (Dolphin: 2005,
171). İletişim güveni ve ilişkileri inşa etmekle birlikte, yönetimin çalışanlarla aktif
olarak ilgilendiğini göstermesini sağladığı için
çalışanların motivasyonunu sağla-
maktadır. Çalışanları genel ve bireysel amaçları gerçekleştirmek için destekleyerek
daha iyi kurumsal performans için kültürel değişimin oluşması yeteneğini de kamçılamaktadır.
Bu
açıdan
da
kurumsal
değerlerin
yenilendiği
görülmektedir
(www.adb.org/knowledgesolutions).
Kurum içi iletişim çalışan bağlılığını kolaylaştıran bir etkendir. Araştırmalar,
kurum içi iletişimin çalışanların enerji ve tutkularını kurumun amaçlarına uygun hale
getirdiğini göstermektedir (Doorley ve Garcia, 2007: 138).
Kurum içi iletişim kurumun performansını farklı biçimlerde etkilemektedir.
Bunlardan bazıları;
a) Kurum içi iletişim kurum performansının tamamını etkiler (Vallas ve Wyatt,
2006:26) .
 Kurum içi iletişim etkinliğindeki önemli ilerleme pazar değerindeki
%19.5'luk artışla ilgilidir.
 Etkili kurum içi iletişime sahip olan kurumlar, 2000-2004 yılları arasında ortaklarından kurum içi iletişimi daha az kullanan kurumlardan % 57 daha fazla geri
dönüşüm sağlamışlardır.
 Kurum içi iletişimi etkin kullanan kurumlarda ürünlerin iadesinin hızı, etkin
kullanmayanlara göre % 20 daha azdır.
b) Kurum içi iletişim, çalışanların kurumda uzun süre kalmasını sağlar. Çalışanlar, kurumun en önemli hedef kitlesidir. Çalışanlar, fikri bulur, geliştirir, üretimi
yapar, satar ve hizmeti gerçekleştirir, ayrıca kurumun tüm entellektüel sermayesini
beyinlerinde taşırlar (Vallas ve Wyatt,2006:26) .
Çalışanlar kurumda uzun süre çalıştıkça, kendilerine gelen başka teklifleri kabul etmezler. Kurum için daha verimli olurlar ve çalışan marka değerinin oluşmasını
sağlarlar (Mckee, 2005:9).
13
c) Kurum içi iletişim kimlik değerini arttırır ve çalışanları harekete geçirir. Çalışanlar kurumun değişik alanlarında, yeni çalışanların kurumda çalışmak isteği gibi
tercih edilme nedenlerinin başında gelmektedir (Kagan, 2004:39).
d) Çalışanlar, kurumun mali durumu ve daha geniş anlamda iş stratejileri hakkında bilgilendirildiklerinde işten duydukları memnuniyetsizliklerini dile getirmek
konusunda ve beklenmedik olumsuzluklar hakkında daha az konuşma eğilimindedirler. Böylelikle kurumun başarısındaki bireysel etkilerinin daha çok farkına varırlar
(Kagan, 2004:39).
e) Memnun çalışanlar, müşterilerin isteklerine cevap verme konusunda iyi bir
ortam yaratırlar. Bu da yüksek bir karlılık ve işin tekrarlanmasını sağlar (Mckee,
2005:9).
1.4.2. Yönetime Güven Duyulması Açısından
Kurum içi iletişim esas olarak iş iletişiminin odak noktası olarak, ikinci olarak
ise liderlik ile alakalı olarak görülür (White v.d.,2010: 66). Liderlerin başarılı iletişiminde; mesaj tutarlılığı, amaçların ve ilkelerin açıklığı/anlaşılırlığı, önceliklere odaklanmak temel faktörlerin başında gelmektedir. Kurumdaki toplam etki için kurum içi
iletişim ve stratejisi yönetim tarafından desteklenmelidir; finans ve kaynaklar iletişim
için ulaşılabilir olmalıdır ve iletişim yönetimin gündeminde tutulmalıdır (Quirke,
2000:27).
Yöneticiler, stratejik kararları ile kurumun şekillenmesinde önemli rol oynamaktadırlar. Bu süreçte kendilerine olan güvenlerini göstererek kurum içindeki güveni de stratejik olarak geliştirmeleri gerekmektedir. Bunu da kurumda dürüstlüğü
ödüllendirerek ve çalışanlarına açık mesajlar göndererek yapmalıdırlar (Tzafrir,
2007: 1602).
Yöneticilerin çalışanlarla bilgiyi paylaşması özellikle riskli ve kriz durumlarında çalışanların yöneticiye olan desteğini arttırdığı gibi, çalışanları dinlemek ve kararlara katılımlarına imkan vermek, yöneticiye olan güveni de arttırmaktadır (Lines vd,
2005:224). Çünkü çalışanlar yöneticilerini görmek ve onlarla konuşmak istemektedirler (White vd, 2010: 67).
14
Eğer yöneticiler çalışanlarının kendileri olmalarına, kendilerini göstermelerine,
düşündükleri gerçekleri söylemelerine yardımcı olurlarsa, çalışanlar da daha açık
olmak için risk alırlar, problemleri çözmeye odaklanırlar ve kurumdaki diğer çalışanlara güvenirler. Çalışanların istedikleri artarak gerçekleştiğinde, kendilerinin kurumlarının gözünde meşrulaştığını hissederler. İletişim, insan hatalarının doğru olarak
kabul edildiği, toleransın konuşulduğu değil yaşandığı güvenli bir ortamdan beslenir
(Tobias,1989: 79).
Yöneticiler çalışanlarına akıllarından geçen doğruları söyleme fırsatı verdiklerinde çalışanlar daha açık olma, kişisel gelişime odaklanma, problemleri paylaşma,
ciddi anlamda diğerlerine güvenme riskini de almaktadırlar (Lester, 1989:77).
Güven birçok insana göre ilişkileri bir arada tutan soyut bir yapıştırıcı gibidir.
Bu güven kırıldığında genellikle ilişkiler biter. Kurumlarda güven sağlanması kurumun kendi kimliğini yeniden teyit etmesini, kaynaşmayı, kurumun öğrenme ve uyum
kapasitesi ile esnekliğini geliştirir (Dervitsiotis, 2007:797-99).
Çalışanlar, genellikle yöneticileri ile iletişim kurmaya isteklidirler; fakat güvenin olmadığı durumlarda iletişim ya sınırlı ya da bozuktur. Çalışanlar kuruma karşı
güveni ya da güvensizliği çoğunlukla kurumun politika veya kuralları ile ilgili olarak
bilgilendirilmelerinin yanında yöneticileri ve mesai arkadaşları ile olan etkileşimlerine bakarak oluşturmaktadırlar (Burke vd, 2007:609-610). Değişim, öğrenme ve uygulama imkanı sağlanan çalışanlar yeteneklerini, becerilerini, başarı ve bildiklerini
artırarak yöneticilere güven duyarlar (Dervitsiotis, 2007:806) .
Kurum çalışanları ve yönetim arasında güvene dayalı ilişkiler geliştirmenin bazı yolları vardır. Bunlardan ilki; çalışanlar, yöneticileri ile kişilerarası iletişim kurduklarında güvene dayalı bir ilişki algılamaktadırlar. Uygulanabilir talimatlar, destekleyici tavsiyeler ve kurumla ilgili bilgileri çalışanlarla paylaşmak yönetimin çalışanlarla iletişimini desteklemektedir. Yönetim ve çalışanlar arasındaki kişisel etkileşim, çalışanlara kurumsal haberleri veren resmi iletişim kanallarından daha etkilidir
(Jo ve Shim, 2005: 279).
15
Yöneticilerden gelen ücretlerle ilgili geri bildirim ve iletişim girişimleri çalışanların yöneticilerine duyduğu güveni artırdığı gibi performans değerlendirme sistemindeki adalet ve doğruluk düşüncesini de geliştirmektedir (Whitener, 1997:391).
Çalışanlar, kriz, anlaşmazlık ve uyuşmazlık dönemlerinde bile yöneticilerinden
tutarlılık, doğruluk ve ilgi beklemektedirler. Özellikle değişimin olduğu durumlarda
çalışanların değişime karşı gösterdikleri direnç ya da değişimi desteklemeleri yöneticilerin çalışanlara karşı önceki dönemlerde sergilediği davranışlarıyla ilgilidir (Morgan ve Zaffane, 2003:56). Kurum içi iletişim söylentiyi ve krizi önlemede önemli bir
rol oynamaktadır. Kriz bir kurumun iflasına bile neden olabilirken, kurum içi iletişim
kurumun can simidine dönüşür (Dolphin, 2005: 183). Kurum içi iletişim sadece kriz
dönemlerinde değil, olası durumlarda problemin ya da krizlerin proaktif olarak önlenmesine
katkı
sağlar
(http://www.futureu.com/
business/internal_communi-
cation.htm).
Yöneticiler, bilgiye ve yaratıcı düşünceye ulaşmayı amaçladıklarında, problem
çözme yetenekleri ile çalışanlarının kendilerine güveni öne çıkmaktadır. Bu sebeple
güven ve dürüstlük yöneticilerin bilgi ve işbirliğine ulaşmasını sağlamaktadır (Lines,
Selart vd., 2005:223). Güven, kurumsal bağlılık ve iş doyumu gibi davranışsal çıktılarla da bağlantılıdır. Yöneticilerin çalışanların tutumlarıyla ilgili olması gerekmektedir, Çünkü tutumlar, potansiyel problemler hakkında uyarı vermektedir ve davranışları etkilemektedir. Çalışanlar yöneticilerine güvenmediklerinde işi bırakmaya
eğilimli olmaktadırlar (Lines, Selart vd., 2005:224). Güven, performans ve performanstaki mükemmelliğe ulaşma isteği üzerinde önemli şekilde etkilidir. Bu da sadece var olan planlarla değil, aynı zamanda yeni rekabet alanları ile bilgi paylaşımının,
işbirliği ve koordinasyonun arttırılmasıyla mümkün olacaktır (Dervitsiotis,
2007:796).
Güvenilir yönetici, çalışanların özel ve profesyonel hayatlarını önemser ve çalışanlarına danışman gibi davranır. İletişimde açıklık çok önemli görülmektedir. Bilginin saklanması ya da çalışanların yok sayılması, belirsizliği, güvensizliği ve korkuyu yaratır. Yönetici, çalışanlarını önemsediğinde ve onlara iyi niyetli yaklaştığında
kendisine daha çok güvenildiğini görmektedir. Çalışanlar tarafından yöneticilerinin
işinde ehil olduğu ve yetkilerini hak ettiğini düşünülür. Yönetici bencil davranıp çalı16
şanlarını düşünmediğinde, kendisini kabul ettirmede başarısız olduğunda, çalışanların yeteneklerini ortaya çıkarmasına izni vermediğinde, eleştiri ve suçlamada acele
davrandığında ve yetersiz olarak algılandığı durumlarda çalışanlar yöneticilerine
güvenmezler (Willemyns, 2003: 120).
Yöneticiler bazen yanlış bir biçimde çalışanların bilgiye başka iletişim kanallarından ulaştıklarını düşünmekte ve onlara bilgi verme gereği duymamaktadırlar. Bilginin paylaşımı çoğu kez yöneticinin bireysel olarak kişisel değerlendirmesine, hassasiyetine ve ilgisine bağlıdır. Yöneticinin bilgiyi paylaşması ya da filtrelemesi çalışanların söylenti de dahil başka iletişim kanallarını aramasına neden olmaktadır
(White vd., 2010: 79). Kurum içi iletişim yöneticiye duyulan güvenin koruyucusudur. Bir kurumun hızında ve etkinliğinde aksamalar olduğunda faaliyetlerini devam
ettirebilir ancak bir yöneticiye güvenin eksik olması durumunda çalışan iletişimi hedef kitlesini kaybeder. Sonuç olarak da çalışanlar mesajları dinlerler ama ciddiye
almazlar (Doorley ve Garcia, 2007: 138).
Etkili iletişim yöneticiye stratejisini, çalışanlarda olumlu izlenim bırakacak şekilde anlatma ve açıklama konusunda yardım eder. Aynı zamanda etkili iletişim yöneticinin söyledikleri ve yaptıklarının tutarlı olduğunun çalışanlar tarafından görülmesini sağlar ( Doorley ve Garcia, 2007:135).
İletişim araştırmaları güvenin resmi olmayan, yüz yüze ve diyalog temelli olduğunu göstermektedir. Eğer iletişim duygu paylaşımı ve bilgi değişimi ile gelişirse
güven “duygusal” olmaya başlar. Duygusal güven ise temel olarak çalışanların davranışlarının değişimidir (Larkin ve Larkin, 2006: 40).
1.4.3. Çalışan Katılımı Açısından
Yöneticilerin kurum ya da çalışanlarla ilgili alacakları kararlarda çalışanlara
kararlara katılım imkanı vermesi, çalışma atmosferi üzerinde olumlu etki yapmaktadır. Çalışanlar, kuruma profesyonel bilgilerini ve yeteneklerini kattıklarında kendilerini daha önemli hissetmektedirler. Daha da fazlası çalışanlar halkın arasındaki gönüllüler gibidir. Sosyal müşterilerin istek ve beklentilerini bilirler. Yöneticilerin işin
tasarlanması ve uygulanması sırasında çalışanları işe dahil etmenin ne kadar önemli
olduğunu farkında olmaları gerekmektedir (Heat,1994:1).
17
Kararlara katılım çift yönlü iletişim ile mümkün olmaktadır. Dürüst ve açık
olan gerçek iletişimin tarafları en etkili davranışlara yöneltecek bilgiyi içermesi gerekmektedir. Katılım yönetimin oluşturduğu kararlara çalışanların gönüllü olmasıdır.
Çalışanlar, oluşmasına katkı sağladıkları kararları desteklemektedirler. Araştırmalar,
kurumlar için önemli bir konunun da daha fazla çalışanın kararlara katılımının sağlanması olduğunu göstermektedir. Çalışanları kararlara katmak ise kurullar, çalışma
grupları ve takımlar oluşturarak mümkün olmaktadır (Tubbs ve Moss, 2003: 467-68).
Çalışanlar, kurumun kaynaklarının neler olduğunu ve etkili olarak nasıl kullanılacağını görerek motive olurlar (Verdeyen vd., 2003:329). Bilgiye ulaşım morali
etkiler ve kişilerin kendilerini önemli ve saygın hissetmelerini sağlar. Hatta çalışanlar, işler, kurum politikaları ve hedefleri hakkında yeterli bilgiye ulaştıklarında bile
yönetsel kararlar, bütçe, bekleyen değişiklikler, hedefler ve gelecekteki talimatlar
hakkında daha çok bilgi sahibi olmak istemektedirler. Bunları bilmek, yöneticileriyle
kişisel iletişime sahip olmak, çalışanların o kurumda olmaktan dolayı gurur duymalarını ve işlerine daha çok sarılmalarını getirmektedir (White vd., 2010: 76). Puchan ve
diğerlerine göre (1997: 80) çalışanlar kurumda katılım gösterdiklerinde daha verimli
çalışmakta ve tam olarak bilgilendirildiklerinde daha aktif olmaktadırlar.
1.4.4. Kurum İtibarı Açısından
İtibar bir şirketin rakipleri ile karşılaştırıldığında tüm temel paydaşlarına olan
yaklaşımlarını tanımlayan, geçmiş eylemlerinin ve gelecekteki tahmin edilen eylemlerinin algısal sunumunun yanında tüm paydaşların düşünce ve davranışlarının bileşimidir (Caspar ve Thomsen, 2004:202, Chun, 2005:94).
İtibarı, “kurumun paydaşları ile olan her türlü etkileşiminden yola çıkılarak insanların düşüncelerinde oluşan, kurumun rekabet etmesini ve faaliyetlerini devam
ettirmesini sağlayan, kurumla birlikte akla gelen olumlu imajların toplamı ve bundan
sonra gelecekle ilgili oluşan olumlu öngörülerdir” şeklinde tanımlamak mümkündür
(Barnett vd., 2006:1-2).
Fombrun’a (1996: 57) göre ise kurumsal itibar, kurumun içindeki ve dışındaki
insanların sahip oldukları algılamalardır. Olumlu, sürekli ve sağlam itibar kazanmak
kurumun paydaşlarıyla iyi ilişkiler kurma ve geliştirme konusunda yatırımını gerek-
18
tirmektedir. Kurumların itibarına katkı sağlayan unsurların başında çalışanlar gelmektedir ve itibarın yönetimi sadece yönetimin değil, kurumdaki herkesin dikkate
alması gereken konuların başında gelmektedir. Bu nedenle sürekli ve iyi bir itibarın
oluşması kurum yönetiminin çalışanlara verdiği önemle de ilgilidir (Freund,
2006:80).
Çalışanların kurumsal itibarın oluşup devam etmesine sağladığı katkı ve oluşturdukları sinerjinin farkına varılmasıyla, yönetim kurumsal stratejik amaçların karşılanması ve sürdürülebilir rekabet avantajı açısından önemli başarı elde etmektedir
(Cravens ve Oliver, 2006: 294). Kurumsal itibar çalışanların gayretleri, bağlılıkları
ve kendine özgü nitelikleri ile yönetilebilen bir değerdir (Cravens ve Oliver, 2006:
295).
Motive edilmiş personelin kurumda müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını daha iyi
bilmelerini sağlamaktadır. Kuruma sürekli olan gelen müşteriler kendisine gösterilen
ilgi ve değerden memnun kalmakta ve bu memnuniyet çalışana onur ve enerji olarak
geri dönmektedir.Memnun müşterinin çalışanı ve kurumun hizmetlerini çevresindekilerle paylaşması kurumun etkinliği ve itibarını arttırmaktadır (Chun, 2005:104).
Kurum itibarı sadece mevcut çalışanları değil aynı zamanda potansiyel iş gücünün kuruma karşı algılamasında belirleyici olmaktadır. İyi itibar kurumu eğitimli
ve yüksek verimliliği olan çalışanların ilgi alanı haline getirmektedir(Rose ve Thomsen, 2004:201).
1.5. Etkin Olmayan Kurum İçi İletişimin Olumsuz Sonuçları
Etkin işlemeyen bir iletişim sistemine sahip olmayan kurumun karşılaşabileceği sorunlar şunlardır (Karatepe:2005,74) :
 Emir ve yönetmelikleri yanlış anlaşılmasından dolayı ortaya çıkan aksaklıklar,
 İş kazalarının artması,
 Disiplinsiz ve ceza gerektiren davranışların artması,
 Çalışanların işlerine olan ilgilerinin azalması ya da tamamen ilgisizlik,
19
 Nitelikli çalışan bulunamaması,
 Personel devir hızı oranının yükselmesi,
 Üretim hatalarında ve üretim maliyetlerinde artışlar,
 Çalışan ve yöneticiler arasında karşılıklı sevginin ve saygının azalması,
 Üretilen mal veya hizmet kalitesinde ortaya çıkan problemler ve bu nedenle
müşteri şikâyetlerinde artışlar olması,
 Yöneticilerin yönetimde ortaya çıkan sorunları zamanında öğrenememesi ve
önlemek için zamanında müdahale edememesi,
 Kurumda çalışanları rahatsız edecek nitelikte söylentilerin ortaya çıkması,
 Astın birden fazla üstten emir almaya başlaması,
 Alınan kararlar ve bu kararların uygulanması sırasında belirlenen sürenin
aşılması,
 Yönetimde etkinliğin, verimliliğin ve hizmet kalitesini düşmesi,
 Bölüm ve birimler arası iletişim sağlanamaması sonucu her birimin görev,
yetki ve sorumluluk anlayışı sonucu yönetimin amacını gerçekleştirmede bir araç
olduklarını unutup amaç olduklarını düşünmeye başlaması,
 Yapılması gereken bir işi bütün birimlerin birbirlerine havale etmesi sonucu
hizmetin tıkanması ve yürümemesidir.
Marcus ’a göre etkin olmayan kurum içi iletişimin olumsuz sonuçları ise aşağıdaki gibidir (Ünal, 2007:39) .
 Müşteriye verilen hizmet garantisinin, sözü veren kişi tarafından anlaşılmaması ya da işi kabul etmemesi nedeniyle yerine getirilememesi,
 Motivasyon iletişimle başlar. Herhangi bir çalışan her sabah neden orada olduğunu kendisine sorarak işe başlıyorsa bağlılık oluşturan bir motivasyon olmaz,
 Eğer kurumların açıkça hazırlanmış bir iletişim planı yok ise, çok önemli bir
direktif ne kadar basit tanımlanırsa tanımlansın, mesajı alıp eyleme geçecek kişiye
gidene kadar elenmiştir, seyreltilmiştir ve deforme olmuştur,
20
 Bilginin kurumdaki herkese dağıtılıp dağıtılmaması ile ilgili bir tartışma vardır. Kurumdaki herkesin ayrı sorumluluğu, deneyimi ve farklı uygulama alanları vardır. Her bir çalışan bilgiyi farklı şekilde kullanır, küçük bir bilgi bile herkes için farklı anlamlara gelmektedir,
 Kurumun bilgisizlik ve asılsız söylentilerle savaşması gerekir.
1.6. Kurum İçi İletişimin İşleyişi
Kurumlar, iletişimin en yoğun işlediği yerlerdir. Kurum içi iletişim kurumsal
yapı içerisinde biçimsel (formel), biçimsel olmayan (informel) iletişim olarak ikiye
ayrılır.
1.6.1. Biçimsel (Formel) İletişim Yapısı
 Biçimsel iletişim kurum tarafından resmi olarak yönetilen ve planlanmış bir
şekilde bilgi akışının sağlandığı iletişim biçimidir (Trenholm, 2005: 214). Biçimsel
iletişim kanalı kurum içinde emir komuta zinciri şeklinde görülür. Bu konuda en çok
rastlanan aşağı doğru olan bir başka ifade yöneticilerin çalışanlara ilettiği mesajlardır
(Robbins, 2005:138).
Biçimsel iletişimin başlıca özellikleri, yavaş, planlı, genellikle yazılı, kayıt altında, yönetim kontrollü ve yönetim yararına olmasıdır (Gibson ve Hodgetts,
1991:241). Kurum tarafından düzenlenmektedir, resmi ve planlıdır. Kurumun biçimsel yapısının yansımasıdır, bilginin yayılmasında kimin sorumlu olduğu tanımlanmıştır ve işle alakalı bilginin kime gideceği bellidir. Kurum tarafından düzeltilebilir
(Black ve Porter, 1999:451).
1.6.1.1. Yukarıdan Aşağı İletişim
Dikey iletişim, kurumun hiyerarşik düzeninde, üst kademelerle alt kademeler
arasında emir ve bilgi akışını sağlayan, hiyerarşi içinde hem yukarıdan aşağıya, hem
de aşağıdan yukarıya kurulan iletişim biçimidir (Fleet,1988:329).
Genel olarak daha güçlü olandan az güçlü olana doğru kullanılır. Kurumlarda
en çok kullanılan iletişim şeklidir. İletişimin içeriğini çoğu kez, kurumun yapısı ile
ilgili bilgiler, bütçe hedefleri, politikalar, standart uygulama prosedürleri ve diğer
değişikliklerin duyuruları, genel duyurular, hedeflerin açıklanması gibi bilgiler oluş21
turur. Bu mesajlar memolar, e-mail bireysel kanallar gibi araçlarla, dolaylı olarak ve
hiyerarşiyi gözeterek bir yerden diğerine ulaştırılır. Mesajın iletilmesi sırasında mesajda yeniden düzenleme, eksiltme, bozulma olabilir (Eunsen, 2012:514).
Bir kurumda uygulanan aşağı doğru iletişimde temel olarak beş tür bilgi iletilmektedir (Gatewood vd, 1995:534) ; Strateji ve hedeflerin uygulanması, iş tanımları
ve işin mantığı, kurumsal prosedür ve uygulamalar, çalışanların performanslarına
ilişkin geri bildirim, kurumun misyonunu ve kültürel değerlerini benimsetici ve motive edici bilgiler.
İş talimatında işten ne beklendiği, işin nasıl yapıldığı gibi konular yer alır. İşin
gerekçesinde işin sözlü ya da yazılı olarak nasıl ve kimler tarafından yapılacağı anlatılır. İdeoloji, gerekçenin genişletilmiş şeklidir ve kurumun felsefesidir, çalışanların
işe sadakatini hedefler. Herkes benzer ya da aynı hedeflere sahip olduğunda iletişimin daha kolay olacağı düşünülmektedir. Bilgilendirme ise çalışanlara düzenlemeler,
değişiklikler gibi konularda ihtiyaç duydukları bilginin verilmesidir. Geri bildirim ise
yöneticinin çalışanlara yaptıkları işle ilgili bilgi vermesinin yollarından biridir
(Richmond vd, 2005: 29) .
Çalışanlar yöneticilerinden iyi niyetli bir yaklaşım gördüklerinde onlardan gelen mesajları almaya daha gönüllü olmaktadırlar. Bu daha çok açık kapı politikasıyla
ilgilidir. Yöneticinin kapısının açık olması onun çalışanlarıyla iletişime açık olduğu
anlamına gelmektedir (Tubbs ve Moss, 2003:464).
Yukarıdan aşağı iletişim aracılığıyla çalışanlar işlerini nasıl yapacakları konusunda eğitim almakta bu da hem çalışanların hem de kurumun etkin ve verimli olmasına katkı sağlamaktadır (Sanchez, 1999: 11).
Konuşmalar, politika ve prosedür el kitapları, çalışan el kitabı, kurum broşürleri, iş tanımları yukarıdan aşağıya iletişimde kullanılan araçlara örnek olarak verilebilir (Gatewood vd, 1995:534).
Manz and Sims 2001’e göre aşağıdan yukarıya doğru iletişimi etkileyen 3 temel engel vardır:
22
1- Eğer bir çalışan duygularını, düşüncelerini ya da güçlükleri ifade ettiğinde
yöneticisi tarafından hedeflerine ulaşmasının engelleneceği kanısına varırsa, bu düşüncelerini gizler ya da değiştirir.
2- Yöneticinin duygularını gizlemesi, çalışanları ödüllendirmemesi çalışanın
yönetime karşı açık olmamasına neden olur.
3- Yöneticinin kendi duygularını, düşüncelerini ya da kendi karşılaştığı güçlükleri çalışanlarından ve alt kademe yöneticilerinden gizlemesi durumunda çalışanlar da kendi duygu ve düşüncelerini gizleme eğiliminde olmaktadırlar (Tubbs ve
Moss, 2003:466).
1.6.1.2. Aşağıdan Yukarıya İletişim
Aşağıdan yukarıya doğru dikey iletişim, kurum hiyerarşisi içinde komuta zincirini takip ederek yukarı doğru gider.
Yukarı doğru iletişimin konusunu genel olarak problem ve çözüm önerileri, gelişme / ilerlemeye ilişkin öneriler, performans raporları, çalışanların şikâyetleri, çatışma konuları, süreç raporları, kurumsal politikalar hakkında öneri ya da geri bildirimler oluşturmaktadır ve bu iletişim biçiminin etkili bir şekilde uygulanması için
yöneticilerin yapması gereken açıklık ve güven unsurunu dikkate almaları ve uygulamaları gerekmektedir (Trenholm, 2004:218-219).
Aşağıdan yukarıya doğru iletişim aşağıdakilerin iletişime gönüllü olmaları durumunda etkili olmaktadır. Aşağıdan yukarıya doğru iletişim pozitif, zamanlı, güncel
politikaları destekleyici, ilgili kişiye direk gönderilecek şekilde olmalı ve engellenmemeli, görmemezlikten gelinmemeli ve ya da geri gönderilmemelidir (Richmond
vd, 2005: 29) .
Aşağıdan yukarıya iletişim karar alma sürecinde önemlidir. İyi performans sağlayan kurumlarda çalışanlara kendilerinin önemsendiğini, fikirlerinin dinlendiğini
düşündürmektedir. Bu da onların kuruma daha bağlı olmalarına sağlayarak, kurumun
verimli ve etkin çalışmasına yansımaktadır (Sanchez, 1999: 11).
23
1.6.1.3. Yatay İletişim
Yatay iletişim, kurumlarda aynı düzeydeki departman yöneticileri ve çalışanlar
arasında gerçekleşir ve daha çok farklı departmanlardaki çalışanların yeni bir pazar
ya da ürün geliştirilmesi gereken durumlarda kullanılır (Trenholm, 2005: 214).
Yatay iletişimin iki özelliği vardır, yöneticilerden çok çalışanlar arasında gerçekleşir ve çalışanlar birbirleriyle konuşurken otorite olmadığı için daha samimi ve
rahat iletişim kurarlar (Richmond vd, 2005: 31) .
1.6.1.4. Çapraz İletişim
Kurumun farklı birimlerinde çalışan ast ve üstlerin arasında kurulan iletişimdir.Çapraz iletişim kurumlarda sorunların analiz edilmesi ve kısa sürede çözüme ulaşılması için yoğun olarak kullanılmalıdır. Çapraz iletişim farklı birimlerin birbirlerine karşı sorumluluklarını daha iyi kavramalarını, yardımlaşmalarını kolaylaştırır.
Çapraz iletişim ayrıca bireylerin kurum içinde empatik iletişim kurma yeteneklerini
geliştirir (Tutar vd., 2003:74-75).
1.6.2. Biçimsel Olmayan (Informel) İletişim Yapısı
Biçimsel olmayan iletişim resmi yollarla kurulmayan, belli bir şekle bağlı olmaksızın gerçekleşen bir iletişim biçimidir. Her iki iletişim türü de birbirlerine göre
farklı özelliklere sahip olsalar da, birbirlerini tamamlayıcı niteliktedirler. Biçimsel
olmayan iletişim hızlı, anlık, genellikle sözlü, kayıt dışı, iş gören kontrollü ve çalışan
yararınadır (Gibson ve Hodgetts, 1991:241).
Biçimsel olmayan iletişim, kurumun önceden belirlenmiş kanallarından geçmeyen, belirli bir plan içinde gerçekleşmeyen, kurum içinde doğal olarak gerçekleşen bir iletişim biçimidir. Biçimsel olmayan iletişim, kurum içinde bilginin aktarılmasının yanında biçimsel iletişim ile aktarılan mesajların grubun amaçlarına uygun
olarak değerlendirilmesini de sağlar. Biçimsel iletişim kanalları ne kadar iyi çalışırsa
çalışsın birden fazla insanın olduğu yerde gayri resmi ilişkiler ve iletişimin olması
kaçınılmazdır (Tutar vd., :2003,75-76).
Biçimsel olmayan iletişim kanalları, kurum üyelerinin kişilerarası etkileşimleri
ile gelişir. Kurum tarafından belirlenmemiştir, uzun süreli olduğu gibi kısa süreli de
24
olabilir. Dikeyden daha çok yataydır, bilgi çok hızlı bir biçimde dağılabilir ve bilgi iş
hakkında olacağı gibi olmaya da bilir (Black ve Porter, 1999: 451).
1.6.2.1. Söylenti ve Dedikodu
Birçok araştırma çalışanların en sık olarak başvurduğu bilgi kaynağı olarak
söylentiyi işaret etmektedir. Resmi kanallarla çalışanlara ulaşması beklenen mesajların gönderilmesi günler sürebilirken, resmi olmayan söylenti yoluyla mesajın ulaşması daha kısa sürede gerçekleşebilmektedir (Boone ve Kurtz, 2003:380-81).
Dubrin (2000, s.292)’e göre tüm kurumlarda doğal olarak var olan bu iletişim
biçiminin yöneticiler tarafından kurumsal düzeni sağlamak adına denetim altına
alınması önemlidir. Bu noktada kurumda en önemli resmi olmayan iletişim kanalı
olarak bilinen söylenti dedikodu aracılığıyla yönetim, resmi yollardan dağıtmayı arzu
etmediği ya da resmi kanallarla sunacağı bir bilgiye, karara olan tepkileri önceden
belirlemek amacıyla bilginin dağıtımını bu kanaldan yapabilmektedir (Aktaran, Solmaz, 2004).
Söylenti duygusal tansiyonun yükselmesini önler ve genellikle belirsizliğin olduğu durumlarda ortaya çıkar. Yetersiz ve etkisiz olan aşağı doğru iletişim kurumda
yeni bir bilgi boşluğu ortaya çıkarır ve bu boşluk söylenti ile doldurulur. Söylentide,
mesaj bir kişiden diğerine geçerken düzeltme, keskinleştirme ve özümseme şeklinde
üç farklı şekilde değişir. Düzeltme aşamasında bazı detaylar çıkarılır, mesajlarla ilgili
tüm, böylece bireyler önemsiz buldukları detayları bırakıp asıl önemli kısmı mümkün
olan en kısa zamanda öğrenmek isterler. Keskinleştirme, söylentinin kesin bir parçasının abartılmasıdır. Asimilasyon ise daha karmaşık bir değişikliktir. Bireyler, mesajları kendi görüşleri doğrusunda değiştirirler (Tubbs ve Moss, 2003:471-472).
1.6.2.2. Managing by Walking Around
Bir diğer biçimsel olmayan iletişim şekli ise yöneticilerin çalışanlarla ile iletişiminde orijinali “Management by walking around” olan “Ortalıkta dolaşarak yönetim” terimi kullanılmaktadır. Bu yönteme göre; tepe yönetim ya da alt yöneticiler
çalışanlarla resmi olmayan ve plansız iletişim kurmaktadırlar. Bu yöntemin, yöneticinin görünürlüğünü artırması, yöneticilerin mevcut fikirleri ile işle ilgili bilgileri
paylaşması, performansla ilgili olumlu geri bildirim vermek için fırsat vermesi, çalı25
şanların ve yöneticilerin mevcut durum veya olayların farkında olduklarından emin
olmaları gibi güçlü yönleri vardır (Bevan ve Bailey, 1991:223). Düzenli ve sistemli
bir şekilde yapıldığında, yöneticilerin çalışanların son dönemdeki karar ve uygulamalar hakkındaki düşüncelerini öğrenmesinin yanı sıra güveni sağlamaktadır. Bilginin
değişimi ve yönetimin iş yeri ile yakın iletişimine yardımcı olur, çalışanlarla yönetim
arasındaki resmiyet ve mesafe gibi engelleri ortadan kaldırmaya imkan verir (Gatewood vd.1995; 537).
Etrafta dolaşarak yönetim çalışan katılımını, iyi dinlemeyi yeteneğini ve kabul
görmeyi gerektirir. Samimi ve inanılarak yapılması gerekmektedir, aksi halde zorlama olarak görülmektedir. Yöneticilerin aşağıda belirtilen konulara önem vermeleri
bu yöntemin etkisini arttırmaktadır (Serrat, 2009: 2-3):
 Yönetici fırsat bulduğu sıklıkta etrafta dolaşabilmeli, mümkünse günlük olarak yapmalı.
 Bu yürüyüşleri yaparken rahatlayabilmeli.
 İyi haberleri paylaşmalı ve iyi haberleri duymak istediğini belli etmeli.
 Aile, hobiler, tatil ve spor hakkında konuşmalı.
 Dinlerken ve izlerken önyargısız olmalı.
 Ürün, hizmet ve uygulamaların geliştirilmesi konusunda düşünce ve önerileri
sormalı.
 Sorun ve anlaşmazlıklara karşı duyarlı olmalı.
 Çalışanlar iyi bir şey yaptıklarında görmeli ve diğer çalışanların önünde takdir etmeli.
 Gerektiğinde konuyla ilgili anında destek verip yardım etmeli.
 Kurumun değerlerinin aktarılması için fırsatları değerlendirilmeli.
 Çalışanların hayallerini ve hikayelerini paylaşmasına izin vermeli.
Faydaları:
26
 Managing by walking around sadece dikey iletişimin engellerini ortadan kaldırmaz aynı zamanda ilişkileri ve güveni inşa eder.
 Yönetimin çalışanları etkin bir şekilde ciddiye aldığı düşüncesini oluşturarak
çalışanları motive eder.
 Çalışanları bireysel ve kurumsal hedeflere ulaşmak için destekler.
 Kurumun performansını daha yüksek seviyelere çıkaracak değişimi destekler.
 Kurumsal değerleri yeniler ve canlı tutar.
1.7. Kurum İçi İletişim Araçları
Büyük ölçüde belirsiz ve karmaşık mesajların olduğu iletişim, zengin bir medya seçimini gerektirir. Bir performans görüşmesi ya da ücret anlaşması yüz yüze yapılabilir ancak bunun e- mail ile yapılması mümkün değildir. İletişimde kullanılacak
aracın seçimi daha çok yöneticinin kişiliği ve seçimi ile alakalıdır. Bireysel farklılıklar sadece belirsizliğin çok az olduğu durumlarda rol oynar. Örneğin yönetici çalışanlarını bilgilendirmek için yüz yüze ya da ofiste dolaşarak bilgilendirmeyi seçebilir ya
da maille ulaşmayı tercih edebilir. Görevin kendisi aracın seçimine izin vereceği gibi
cinsiyet farklılığı da aracın seçiminde etkili olabilir (Ng ve Byra,2005 :132).
Kurumlar, çalışanlarına ulaşmak için mektuplar, çalışan gazeteleri, posterler,
duvar panoları, sesli mesaj anonsları, kapalı devre televizyon yayınları, kiosklar ve
interneti içeren farklı araçlar kullanmaktadır (Mckee, 2005:6).
E-mail, Bölüm toplantıları, çalışanlarla yüz yüze görüşmeler, kurum gazetesi,
duvar panoları, eve gönderilen mektuplar, posterler, faks, sesli mesaj, telefon görüşmeleri, tüm çalışanlara konuşma yapmak, video kayıtları gibi araçlar yöneticilerin
paylaşılacak konu ve zamana göre kullanmaya karar verdikleri araçlardandır (Tubbs
and Moss, 2003:458).
1.7.1. Yazılı Araçlar
Raporlar, mektuplar, hatırlatmalar, bilgisayarda elektronik ortamda yazışmalar,
e-mail mesajları bu grubun içersine girmektedir. Etkili bir iletişim için yazılı mesaj-
27
ların içeriği anlaşılır ve yanlış anlaşılmalara yol açmayacak nitelikte olması gerekmektedir (Robbins, 2005:140).
Magazin/ çalışan yıllık raporları, derinlemesine görüşmeler gibi daha uzun bilgilendirme yöntemleri ile iletişim kurmak faydalıdır. İnsanlar dergileri saklamakta
hatta onları komşuları, aileleri ya da arkadaşlarıyla paylaşmaktadırlar. Dergiler,
anında bilgi verememesinden, baskısının pahalı olması ve hazırlanmasının uzun süre
almasından dolayı kullanılmamalıdır. Gazete ve sirküler ise farklı bilgileri taşırlar ve
tüm makaleleri okuyan kişiler için tasarlanırlar. Her ikisi de dergilerden daha hızlı ve
ucuzdur. Poster ve broşürler ise etkinlikleri duyurup hatırlatmak için ya da çalışanları
bir konu hakkında detaylı olarak bilgilendirmek için kullanılır (Doorley ve Garcia,
2007:153).
Yazılı iletişim araçları bireysel olarak odaklanmayı gerektirmektedir. Sadece
yazı unsuru vardır ve geri bildirim zaman alır (Gatewood vd: 1995, 530).
1.7.2. Sözlü Araçlar
Sözel iletişim, yönetimin önemli bir parçasıdır. Çoğu yönetici toplantı düzenler, telefonla konuşur ve konuşma yapar. Sözel iletişim fayda ve sakıncayı birlikte
getirir. En büyük faydalarından biri hemen geri bildirime olanak vermesi ve sözsüz
iletişimle –kafa sallama gibi- bütünleşmeye imkan sağlamasıdır. Ayrıca sözlü iletişim kullanım olarak iletişimin diğer biçimlerinden daha kolaydır. Yazma ya da rapor
hazırlama gibi karmaşık becerileri de gerektirmemektedir. Sakıncalı yönlerinden
birisi, yanlış seçilmiş kelimelerin hatayı da beraberinde getirmesidir. Gürültü, sözlü
iletişimdeki bir diğer yaygın problemdir (Gatewood vd., 1995:529).
Yüz yüze iletişim çoğunlukla güveni göstermek ya da resmiyetin olmadığı belirtmek için kullanılmaktadır (Stein,2006:252).
Yüz yüze iletişim en verimli kanalların başında gelmektedir, çünkü birçok unsuru bir arada tutmaktadır. Kullanılan kelimeler, ses tonu, yüz ifadeleri sayesinde
geri bildirimin hemen verilmesi ve bireylerin iletişime odaklanması açısından önemlidir (Mckee, 2005:6).
• Verilen haberin anlaşılma derecesi denetlenebilmektedir,
28
• Soru sorulabilmektedir,
• Verilen cevaplar kontrol edilebilmektedir,
• Anlaşılamayan bir konu varsa açıklık getirilebilmektedir,
• Eş zamanlı olarak geri bildirimde bulunulmaktadır.
Küçük grup tartışmaları öğrenme ya da problem çözümü için kullanılır. Bu
toplantılar planlanmış bir toplantıdan, yemekte bir konu üzerin de tartışmaya kadar
değişik şekillerde yapılabilir. Strateji, vizyon, misyon paylaşılır. Bilgi, yukarıdan
aşağı akar, her bir yönetici kendine bağlı olarak çalışanlara bilgiyi aktarır (Doorley
ve Garcia, 2007:155). Bu buluşmaların faydaları çok fazladır, yönetim bir sorunu
ortaya koyar, kurumdakilerin konuyla ilgili sorularını alır, kurumda birbirini tanıyan
ya da tanımayan kişileri bir araya getiren tartışma grupları oluşturur, birbirini çok az
tanıyan ya da hiç tanımayan aynı yaş grubundaki, insanları bir araya getirip onların
network oluşturmasını sağlar (Farrat, 2003:33).
Teknolojinin bütün avantajlarına rağmen en önemli iletişim aracı 15-20 dakikalık küçük grup toplantılarıdır (Mckee,2005:9). Grup toplantılarının popüleritesinin
devam etmesinin nedeni ise yüz yüze tartışmanın iletişimin en etkili biçimi olması ve
çalışanların işle ilgili haberleri yöneticilerinden aracısız almak istemeleridir. Toplantılarda katılımcılara, toplantı gündemi, mini broşürler, DVD yada power point sunumu, geri bildirim formları ve küçük parçalar verilmektedir. Bu malzemelerin verilmesinin amacı ise hazırlık süresini azaltmak, mesaj tutarlılığı devam ettirmek ve iletişimin amaçlarına ulaşmaktır. Toplantılar da yeni teknolojiden nasibini almaktadır.
Sunum dosyalarının ya da video görüntüsünün mail ya da intranet aracılığıyla ulaştırılmaktadır (Mckee, 2005:11).
Fransa, Almanya, UK, ve İtalya’da 4 bin çalışanla yapılan araştırmaya göre bire bir yapılan resmi toplantılar, takım toplantıları ve resmi olmayan tartışmalar % 90
oranında tercih edilmektedir. Çalışanlar aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağı iletişimde dolaylı iletişimden çok direk yöntemleri tercih etmektedirler (Farrat, 2003:48).
29
1.7.3. Teknolojik Araçlar
Elektronik iletişim, çalışanlara bilgiyi direk ilk elden alma fırsatı vermektedir.
Eğer mesajla tüm çalışanlar amaçlanmış ise yönetimden aşağı direk gönderilmelidir.
İletişim kanalı ile ilgili düşünürken yöneticilerin web sayfası ve e-maili dikkatle gözden geçirmeleri gerekmektedir. Toplantı ve diğer duyurular, e-mail ya da web sitesi
yoluyla bildirildiğinde çalışanlar tarafından daha çok önemli görülüp, ciddiye alınmaktadır. Web sayfası çalışanların ihtiyacı olan tüm bilgileri içermektedir. Web siteleri formların, politika ve uygulamaların da olduğu bir arşiv niteliğindedir. Web sayfasını incelemeye zamanı olmayan çalışanlar için yöneticilerin iletişimin diğer biçimlerini de kullanmaları gerekmektedir (White vd.,2010: 81). Web siteleri genellikle
iletişim aracı olmaktan çok kurumla ilgili bilgilerin yayınlandığı bir araç olarak görülmektedir (White vd. 2010:75).
Elektronik mail ya da kısaltılmış haliyle kullanılan e–mail, iletişimin hızlı bir
biçimde gelişen ve kullanılan bir biçimidir. E-mail, farklı yerlerdeki kişilerle olan
iletişimi hızlı bir biçimde gerçekleştirmesi açısından önemlidir. E-mail yazılmış mesajların hızlı bir biçimde alıcıya ulaşmasını sağlar. Bilgisayarı ve mail hesabı olan
herkes mesaj gönderebilir ve mesaj alabilir. Elektronik mailin olumsuz bir yanı ise
sözsüz iletişim öğelerini ortadan kaldırmasıdır. Bir diğer iletişim şekli de sesli mesajdır. Alıcıya telefonla mesaj bırakılır ve alıcıyla sonraki görüşmelere gerek olmayan, o an bırakılması gereken kısa mesajlar için kullanılır (Bartol and Martin, 1998:
466).
İntranet iletişimi hızlı bir şekilde yayılmaktadır; çünkü hız, esneklik, renk, etkileşim ve kolay ulaşma gibi avantajlar sağlamaktadır. İntranet multimedya, sohbet ve
duvar panoları, reklamların veya kampanyaların ön izlemesini, son dakika haberlerini
ve daha fazlasını sunmaktadır. Fakat insanlar intranet ekranını basılı malzeme gibi
okuyamamaktadır. Gerçekte ofis bilgisayarlarının yayılması elektronik iletişime bağlılığı arttırmaktadır. Fakat bağlantının sınırlı ya da problemli olduğu yerlerde ya da
ortamın kalabalık olması durumunda çok rahat kullanılmamaktadır (Mckee, 2005:6).
30
Telefon, diğerinin vücut hareketlerini göremediğimiz için yüz yüze iletişim kadar etkili değildir. Ancak geri bildirim açısından yazılı iletişim araçlarına göre daha
etkilidir (Gatewood vd., 1995: 53)
31
İKİNCİ BÖLÜM
KADIN YÖNETİCİLER VE İLETİŞİM
2.1. Yönetim Nedir?
Yönetim genellikle, belirlenmiş amaçlara ulaşmayı sağlayan, insan kaynağı,
para, malzeme, yöntem ve gerekli makineyi koordine etme olarak tanımlanmaktadır.
Yönetimi tanımlamanın yollarından biri rolü tanımlamaktır. Yönetimin fonksiyonu,
insan kaynaklarını ve diğer kaynak kullanımını maksimize etmektir. Yönetimsel başarısının yanında yönetici, kaynakların bir değer içinde büyüyüp kullanılacağı ortamı
yaratır (Place ve Armstrong, 1975:9).
Yönetim, amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi amacıyla
bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümüdür
(Aktaş, 2002:59). Yönetim terimi, amaca ulaşmayı sağlama, eyleme geçirme, rehberlik etme, gerçekleştirme, kontrol gibi terimlerle benzerdir. Yöneticiler çalışanı kontrol etmez, rehberlik ederler. Yönetim, kurumun ortak çıkarları amaçladığı, etkileşim
halinde olduğu, faaliyetlerde eş güdüm sağladığı kurum dışındaki insanların ortak
kurallardır. Bu düşünceye göre yönetim çalışanlarını kontrol etmez, çalışanlara rehberlik eder. Çalışanlar yönetimi etkiler ve bazen de kontrol eder (Heath, 1994:viii).
Yönetim, stratejik ve operasyonel planlama, yapıyı sağlama, başkalarının faaliyetlerini yönlendirme ve organize etme, kurumsal amaçlara ulaşmak için diğerlerini
motive etme, yönlendirme, kurumsal sistemin çıktılarını kontrol etme ve yönetimden
finans sağlama gibi işlerin düzenlenmesini de kapsayan birçok faaliyeti içermektedir.
Yönetimi özel ve planlanmış amaçlara ulaşmayı sağlayan kaynakları düzenleyip,
kontrol etme gibi davranışlar bütünü ya da becerisi olarak adlandırmak mümkündür.
Bu tanımlama ile herkes yönetici olabilir. Herkesin bireysel olarak amaçları ve imkanları vardır. Bu hedefleri oluşturma ve kişileri bu amaçlara göre yönlendirme yönetimin fonksiyonudur (Rich ve A. Barker, 1997:349-350).
32
2.2. Yönetici Kimdir?
Yönetim süreci, yönetici adı verilen kişi veya gruplar aracılığıyla yerine getirilen bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Yöneticiyi, başkaları aracıyla amaçlara
ulaşmaya çalışan kişi olarak tanımlamak mümkündür (Bakan, 2004:12). Zaleznik’in
tanımına göre ise yönetici “Çözülmesi gereken problemler nelerdir ve insanların bu
kuruma katkıda bulunmayı sürdürmesi için bizi gereken sonuçlara ulaştırabilecek en
iyi yollar hangileridir?” sorusuna yanıt arayan kişidir (Zaleznik, 1992: 6) .
Yönetici, emrine verilmiş bir grup insanı kurumun amaçlarına ulaşmasını sağlamak için uyum ve işbirliği içinde bir arada tutan kimsedir. Bir yönetici, kurum
içinde insanlar arasında, makineler ve malzemeler arasında, insanlarla makineler
arasında işbirliği ve uyumu dikkate alıp onları etkin ve verimli bir şekilde çalıştırırken, aynı zamanda kurumun faaliyette bulunduğu yakın ve genel çevre koşullarını
göz önünde bulundurmak, faaliyetlerin olumlu ve olumsuz etkilerini de sürekli olarak
gözden geçirmek ve gerektiğinde müdahale etmek zorundadır (Eren 1996: 6).
Yönetim sorumlulukları içerir. Hedefler ve planlar yöneticinin yapması gereken işlerin başında gelmektedir. Yöneticinin planlanan amaçlara uymak, grubun zayıf ve güçlü yönlerinin farkına varmak ve yıkıcı anlaşmazlıklar olmadan dengeyi
sağlama yeteneği olmalıdır. Ayrıca, yönetici problem çözme konusunda çok yönlü
düşünebilmelidir. Yöneticinin problemlerle ilgili öngörüleri ve mümkün oldukça da
bu sorunlara alternatif çözümleri olmalıdır ( Hennig ve Jardim 2003; 20 ).
Yöneticiler;
 Bilgiyi kaydetme ve yayma,
 Ağ oluşturma,
 Uzlaşma,
 İşi planlama ve programlama,
 Farklı iş aktiviteli için kaynakları bulma,
 Çalışanların işini yönlendirme ve izleme,
 Spesifik insan kaynakları aktiviteleri,
33
 Problem çözme ve iş akışındaki karışıklığı düzenleme,
 Süreç ve üretimde yenilik gibi işleri yapmakla sorumludurlar (Hales, 2001:
50).
Yöneticinin organizasyonu amacına ulaştırabilmesi için kendisine tahsis edilen
maddi ve manevi kaynakları rasyonel kullanması gerekmektedir. Yöneticinin kaynakları etkili bir şekilde kullanabilmesi için bazı süreçleri yerine getirmesi gerekmektedir. Bunlar;
 Yönetici iyi bir planlamacı olmalı.
 Yönetici iyi bir teşkilatçı olmalı.
 Astlarına yön verebilmeli ve eş güdümü sağlamalı.
 Astlarına danışmanlık yapabilmeli,.
 “Herkesin işi, kimsenin işi değildir” düşüncesinden hareket ederek astlarını
uygun düzeyde takip ve kontrol edebilmelidir.
 Yönetim süreç veya fonksiyonlarını yerine getirebilmelidir (Tubbs,
2003:456).
Bir yönetici;
 Çalışanlara problemleri çözmesi için yardım eder.
 Çalışanları yeni yeteneklerini geliştirmesi için destekler.
 Çalışanları onların ilgiledikleri konular hakkında bilgilendirmeye devam
eder.
 Çalışanları önemli kararlara katılmaları konusunda destekler.
 İyi bir iş sonunda takdir eder.
 Çalışanları katılmadıkları bir karar konusunda görüşlerini belirtmeleri yönünde destekler.
 Eylemlerinin nedenlerini açıklar.
 Çalışanlarını başarılarından dolayı ödüllendirir (Tubbs, 2003:456).
34
Yöneticinin çeşitli rolleri bulunmaktadır ve bu roller üç kategoride toplanmaktadır (Cole, 1993: 463).
 Bilgi Rolleri: Bilgi dağılımını geliştirmek ve korumak adına kullanılan işlevleri açıklar. Bilgiye sahip olma bazen çevreden edinilen gözlem bazen de metin tarama şeklinde olmaktadır. Yayma ve sözcü rollerinde ise yöneticiler bilgi aktarımını
gerçekleştirir.
 Kişilerarası Roller: Bireylerin birbirleriyle olan ilişkilerinin düzenlenmesi ile
ilgilidir. Yönetici bulunduğu kurumu temsil eder. Lider rolü kişilerarası iletişim, motivasyon ve ikna etme özelliklerini kapsar. İletişim rolü ise kurum içi ve kurum dışı
bilgi kaynaklarının geliştirilmesini açıklar.
 Karar Rolü: Yöneticinin seçim yapmak ve eyleme başlamak için karşılaştığı
süreci kapsar. Yöneticiler Çalışanları motive eder onlarla birlikte çalışır, konuşarak
ve danışmanlık yaparak çözüm önerilerinin tanımlanmasına yardımcı olur.
 Çalışanları bilgilendirir, eylemlerinin ve değişimlerin nedenlerini açıklar
ve çalışanlarından konuyla ilgili fikir ve geri bildirim alır.
 Çalışanlarıyla öncelikleri oluşturur , çalışanlarını sorumlulukları ve aldıkları
kararlarda yetkili oldukları konusunda cesaretlendirir.
 Sadece kendi birimindeki çalışanlarıyla değil, meslektaşları, diğer yöneticiler
ve diğer çalışanları ile iş yapar.
 Anlaşmazlık olduğu durumlarda takım üyelerini dinleyecek ve onları kabul
edecek bir atmosfer yaratır.
 Ekibi için güvenli ve sağlıklı çalışma ortamı oluşturur.
2.2.1. Yöneticilerin Özellikleri ve Yeterlilikleri
Yönetici iyi bir arabulucudur. Her kurumda bir miktar anlaşmazlığın olması
olumludur. Anlaşmazlık departmanlar, bireyler arasında olabileceği gibi birimler ya
35
da bölümler arasında olabilir. Yöneticinin anlaşmazlığı gidermesi için farklı yöntemleri olmalıdır. Yönetimin diğer bir taktiği ise, işbirliğidir. İş birliği, her iki tarafın da
bir problemi çözmek için, birbirilerine zarar vermeden ortak hareket etmesidir. Böylece taraflar, kaynakları daha da arttıran ve tarafların birbirine yardımcı olduğu beyin
fırtınası çözümlerini, yaratıcı yaklaşımları kullanabilirler (Black and Porter, 1999:
461).
Yöneticiler başkalarıyla çalışmayı tercih etmektedirler. Tek başına çalışmaktan
kaçınırlar; çünkü bu onları huzursuz bırakır. Birlikte çalıştığı kişilerin ne yaptığını
bilmek yöneticilerin önemli özelliklerinden birisidir (Cole, 2004:261).
Boyatzis (1982) tarafından orta ve üst düzey yöneticiler arasında yapılan bir
araştırma, iyi iletişim kuran yöneticilerin içinde bulundukları duygu durumu ne olursa olsun, soğukkanlı, sakin ve sabırlı bir tavır alma yeteneğine sahip olan yöneticiler
olduğunu ortaya koymaktadır (Aktaran Goleman, 2000:223).
Lider yönetici, kendi gücünü ve başkalarının gücünü olumlu ve etkili bir biçimde kullanmak zorundadır. İki tür güç vardır; yasal güç, kişisel güç. Yasal güç
yöneticilik rolüne verilen formel yetkidir. Önemli olan bu yetkinin olumlu yönde
kullanılmasıdır. Kişisel gücü artıran bazı özellikler arasında net bir vizyon, görev
duygusu, enerji, moral, güç, karakter sağlamlığı, motivasyon, iletişim yeteneği, ikna
edicilik, kendine güven, cesaret, dışa dönüklük, yeterlilik, güvenilirlik, doğruluk ve
dürüstlük yer almaktadır (Clayton, 2000:157-158).
Güç, kurumsal ilişkilerde önemli bir rol oynamaktadır. Gücün kullanımı yöneticinin kurum içi iletişime bakışı ile ilgilidir ama yukarıdan aşağı iletişimin sınırı
değildir. Grene ve Elffers yöneticinin kurumla ilgili üç ve kendisiyle ilgili iki çeşit
gücü olduğunu belirtmektedir. Yasal Güç, yöneticinin pozisyonundan aldığı güçtür.
Takdir gücü, diğer insanları etkilemek için takdir yetkisini kullanma gücüdür. Çalışanlara izin vermek ya da ödüllendirmek takdir gücüne örnek verilebilir. Zorlayıcı
güç ise çalışanları cezalandırmaya yönelik güçtür. Uzmanlık gücü ise kişisel bir güçtür. Birini sahip olduğu bilgi, deneyim, ya da değerlendirme yeteneği ile ilgilidir.
Tutarlılık gücü ise bir diğer kişisel güçtür (Tubbs ve Moss, 2003:461-62).
36
Yöneticilerin teknik, yeterlilikleri vardır. Teknik yeterlilik özel işleri yerine
getirmede gerekli eğitim ve işteki tecrübeyle kazanılan yeterliliklerdir. İnsani yeterlilikler olarak adlandırılan yeterlilikler ise, insanlarla birlikte iyi çalışabilmeyi sağlayan yeterliliklerdir. Yöneticinin işinin ana noktasının oluşturan insani yeterlilikler
arasında, iletişim, motivasyon, empati, tutarlılık, güven, stres yönetimi, diğerlerini
destekleyip geliştirme yeterlilikleri sıralayabiliriz (Kakabadse ve diğerleri, 2004:30).
Yönetim yeterlilik modeline göre ise iyi bir yöneticide olması gereken yeterlilikler zihinsel, kişiler ararası ilişkiler ve iletişim,yöneticilik yetenekleri ve teknik
yetenekler olmak üzere dört başlık altında incelenmektedir (Valerio, 2009:27).
 Yöneticinin zihinsel yeterlilikleri: Belirsizlikler hakkında karar verme ve mücadele etme, bilgiyi analiz edip, strateji geliştirme, vizyoner düşünme, evrensel bakış
açısı,
 Kişiler arası ilişkiler ve iletişim ile ilgili yeterlilikleri: Etkileme, anlaşma ve
çatışma yönetimi, ilişkileri oluşturma ve geliştirme, başkalarıyla işbirliği, başkalarını
dinleme, etkili sunum,
 Yöneticilik yeterlilikleri: Çalışanları motive etme ve ilham verme, paydaşların başarısı için çalışma, yönetebilme, çalışanları geliştirme ve onlara danışmanlık
etme, takımları ve bireyleri yetkilendirme,
 Teknik yetenekler: Fonksiyonel uzmanlık, işle ilgili bilgi, endüstri ile ilgili
bilgi, iş zekasını ortaya koyabilmedir.
2.2.1.1. Yöneticinin Kişisel Özellikleri
İyi bir yönetici olabilmek için sahip olunması gereken özelliklerden bazılarını
aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Toktamışoğlu,2003:24-25):
 Sistem anlayışı.
 Değişimleri anlama becerisi.
 İnsanları anlama becerisi.
 Öğrenmeyi öğrenme.
37
 Sistem, değişim, öğrenme ve insan davranışları arasındaki etkileşimi anlama
becerisi.
 Vizyon oluşturma, yasama anlam katma ve odaklanma becerisi.
Gomez-Mejia ve Balkin (2002:7) da iyi bir yöneticide olması gereken özellikleri şu şekilde sıralamaktadır:
 Kişisel uyumluluk: Yöneticinin karşılaştığı değişik ve özel durumlarda kişilerin karakterlerine uygun tepki verebilme, anlaşabilme becerisidir.
 Kişisel önyargılarını anlamak: Olayları ve durumları değerlendirip, kişileri
anlamaya çalışırken yanlış sonuçlar çıkarmaya neden olacak önyargılı kararlar vermesini engelleyecek bakış açısını geliştirmekle ilgilidir.
 Kendisiyle ilgili içsel farkındalık: Kişinin kendisini olumlu ve olumsuz tüm
yönleriyle tanıyabilmesiyle ilgilidir.
İsviçre Psikoteknik Kurumu’nun yönetici özellikleri ile ilgili olarak yaptığı
araştırmanın sonuçlarına göre iyi bir yönetici aşağıda sıralanan özelliklere sahip olmalıdır;
 İnsanları tanıma, iletişim kurabilme,
 Objektif ve adil olma, insancıl davranış,
 Mantıklı olma, analiz ve muhakeme gücü,
 Düşüncelerini konulara odaklaştırabilme, açıkça ifade edebilme,
 Teknik bilgi ve tecrübe,
 Girişken, dinamik ve azimli olma,
 Tertipli ve düzenli olma,
 Fikirlerini ikna yolu ile benimsetebilme,
 Yerinde kararlar alabilme,
 Sorumluluk duygusuna sahip olma,
 Güçlü irade ve kendine güven duygusuna sahip olma (Önal, 2000: 13-15).
38
Yine aynı kurum tarafından anlayışsız, taraflı, çabuk etkilenebilen, kararsız,
sağduyusuz ve korkak olan kişilerin yönetici olamayacağı belirtilmektedir (Önal,
2000: 13-15).
Etkin yöneticiler (Drucker, 2006: 129);
 “Yapılması gereken nedir?” diye sorarlar.
 “Kuruluş için doğru olan nedir?” diye sorarlar.
 Eylem planları geliştirirler.
 Kararların sorumluluğunu üstlenirler.
 İletişimin sorumluluğunu üstlenirler.
 Problemlerden çok fırsatlara odaklanırlar.
 Üretken toplantılar yürütürler.
 “Ben” yerine, daha çok “ biz” diye düşünüp konuşurlar.
Bunlara ek olarak ise etkin yönetici özelliklerine (Bozan, 2001:21);
 Görevi ile ilgili yeterli bilgi ve beceriye sahip olabilme,
 İşi ve iş görenlerini yakından tanıyabilme,
 Zamanında ve doğru karar verebilme,
 Tarafsız ve insancıl olabilme,
 Sorumluluk taşıyabilme,
 Hoşgörülü olabilme,
 Grup çalışmasını özendirebilme,
 Demokratik olabilme,
 İyi bir eğitici olabilme,
 Sabırlı, kararlı, iradeli, sağduyulu ve cesur olabilme gibi özellikler de eklenebilir.
39
2.2.1.2. Yöneticilerin Duygusal Yeterlilikleri
Liderlikle ilgili olduğu düşünülen beş kişilik özelliği vardır. Bunlar (Bligh,
2011:639-640)
 Dışa dönüklük: sosyal, arkadaş canlısı ve dışa dönük olma, kendine güvenme.
Liderlikle en çok alakalı olan özelliktir.
 Duygusal tutarlılık: olumlu duygulara eğilimli, psikolojik olarak güvenli, rahat ve dengeli olma, başkalarına saygı duyma.
 Başkalarıyla iyi geçinebilme: tolerans sahibi ve güvenilir olma, uyum sağlama
 Vicdan sahibi olma: sorumlu ve organize olma, kararlı olma.
 Açıklık: meraklı, yaratıcı, hayal gücü sahibi olma, risk alma ve değişik ilgi
alanlarına açık olmayı ifade etmektedir.
Goleman, Boyatzis & Mckee, (2002:264) yöneticilerin sahip oldukları duygusal yeterlilikleri aşağıda başlıklar altında toplamaktadır.
 İlham Verici Liderlik (Esinleme): Bu özelliğe sahip yöneticiler cazip bir vizyon ve ortak bir misyon aracılığıyla çalışanları harekete geçirip onlar arasında bir
ahenk ortamı yaratmaktadırlar. Bu özelliğe sahip yöneticiler çalışanlarda ortak bir
amaç duygusu yaratıp yapılan işin daha keyifli hale gelmesini sağlamaya çalışırlar.
 Etkileme: Yöneticilerin liderlik özelliklerinin başında gelmektedir. Etkileyici
bir yönetici; ikna etme, hitabet yeteneği, stratejik kararlarda gerekli desteği sağlama,
ilgi çekebilme gibi özelliklere sahiptir ve bu özellikleriyle çalışanlarına rol model
olmaktadır.
 Başkalarını Geliştirmek: Bu konuda yeterli olan yöneticiler birlikte çalıştığı
kişilerin yeteneklerini geliştirip onların kariyer hedeflerini belirlemelerine yardımcı
olmalıdır. Bu konuda iyi olan yöneticiler çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini anlamaya çaba göstererek onlara geri bildirimde bulunmaktadırlar. Geri bildirim ile
eksi yanlarını fark eden çalışan kendi gelişimini gerçekleştirmek için çaba sarf etmektedir.
40
 Değişim Katalizörlüğü (Değişime Aracı Olma): Değişim ihtiyacını fark ederek yenilik yaratan, mevcut duruma meydan okuma becerisine sahip yöneticiler daha
başarılı olabilmektedirler. Yöneticinin değişim fikrini çalışanlarıyla paylaşıp, onların
bu konudaki fikir ve önerilerini alması değişimin çalışanlar tarafından kabul görüp,
desteklenmesi sürecini hızlandırmaktadır.
 Çatışma Yönetimi: Farklı bakış açılarını dinleyip anlayarak, tarafları ideal
noktada birleştirebilme becerisine sahip yöneticiler bütün tarafları konuşturabilmekte, çatışmayı yüzeye çıkarabilmekte, tüm taraflardan aldıkları duygu ve görüşleri
grubun ortak idealine yönlendirebilmektedirler.
 Takım Çalışması ve İşbirliği: Güç ve gönül birliği oluşturabilme, takım kimliğini güçlendirme gibi becerilere sahip yöneticiler, takım oyuncuğunda yetenekli,
karşılıklı yardım, saygı ve işbirliği konusunda isteklidirler. Diğer bireylerin kolektif
çalışmaya katılımlarını sağlayarak yakın ilişkileri güçlendirme konusunda etkin rol
oynamaktadırlar.
2.2.1.3. Motivatör Olarak Yönetici
Yöneticilerin çalışanları motive edebilmesi için kendi iletişim yeteneklerini de
geliştirmeleri gerekmektedir. Yönetici motive eden kişi olarak düşünüldüğünde olmazsa olmaz bazı kurallarının olduğu da söylenebilir (Place ve Armtrong, 1975:49).
 Çalışanın görüş ve önerilerini sormak: Çalışanlarda aidiyet ve kendine güven
duygusu oluşmalıdır.
 Düşünceli olmak: Aldığı kararların etkisini ölçebilmelidir.
 Tutarlı olmak: Yöneticinin kararsız bir ruh hali ile tepki vermesi durumunda
çalışanların kafası karışır.
 Çalışanlarla düzenli olarak görüşmeler yapmak: Çalışanlara nerde olmaları ve
gelişim için ne yapmaları gerektiği anlatılarak, bunu nasıl yapacaklarını bilmelerini
sağlanmalıdır,
 Çalışanlara amaçlar ve direktifler hakkında danışmanlık yapmalıdır.
41
 Çalışanlar kararlara katılmaktan hoşlanırlar. Onlar aynı zamanda resmin tamamını görmekten, uzun ve kısa süreli amaçlar hakkında bilgi sahibi olmaktan mutlu
olurlar.
 Çalışanların sorumluluklarını ifade etmek.
 Çalışanları tanımak ve onlar için neyin önemli olduğunu bilmek.
 Dinlemek ve konuşmaları için cesaretlendirmek.
Çalışanlarının performansının artması için yöneticilerin çalışanlarla bilgiyi
paylaşması gerekmektedir. Bu bilginin ise (Littrell, 2007:93);
 Çalışanların sorumlulukları,
 Yöneticinin sorumlulukları,
 Kurumun hedefleri,
 Kurumun geçerli performansını içermesi gerekmektedir.
Çalışanların yetenek ve değerlerinin geliştirilmesi, ihtiyaçlarının ve kendilerini
geliştirebilecekleri konuların ortaya konulup değerlendirilmesi sadece yöneticinin
görevi olarak algılanmamalı, kurum politikası olarak uygulanmalıdır. Bu uygulama
kurumun rekabet yöntemlerinden biri olmalıdır (Kennedy,2010:146).
İş gücünü motive etme gücü olan yöneticilerin aşağıdaki özellikleri göstermesi
gerekmektedir (Maddock,1999:36).
 Çalışanlara iyi bir iş yaptığında takdir etmeli,
 Yetkilendirme yapmalı,
 Görevler ve fonksiyonları hakkında açık olmalı,
 Adil olmalı,
 Tüm kurumun çıkarlarını düşünmeli.
2.2.1.4. Yönetici ve Yetkilendirme
Yetki verme yöneticileri ve çalışanları tarafından etkin iş rutinlerinin dizaynı,
uygun politika ve prosedürlerin uygulanması ile geliştirilmektedir. Yetkilendirme,
42
yöneticilerin çalışanlarına gücü kullanmalarına izin verdiklerinde gerçekleşir ve kurumun etkinliğini arttırır (Heath, 1994: 15).
Yetkilendirme çalışanları yaptıkları işe bağlayan, motive edici bir faktördür ve
eğitim, takdir etme ve değer verme ile ilgilidir. Yetkilendirme çalışanların kıyaslama
korkusu olmaksızın hata yapma sorumluluğunu almalarının yanı sıra onlara kendilerine karışılmadan işlerini en iyi şekilde yapma fırsatını da verir. Bu yüzden yetkilendirme güven ve hesap verebilirlikle ilgilidir (Proctor ve Doukakis,2003:273).
Yetkilendirme çalışanların kendi etkinliği geliştirmelerini destekler. Yetkilendirilmiş çalışanlar kurumun hedeflerine ulaşması, kurumun değerleri, vizyonu ve
misyonunun algılanması konusunda daha güçlü ve kararlı davranırlar ve bunun diğer
kurum çalışanlarına aktarılmasına yardımcı olurlar (Randolp vd.,1998:5).
Gore çalışanların yetkilendirilme ilkelerini 6 maddede toplamaktadır (Heath,
1994: 15):
 Gücün ve fırsatın geniş bir biçimde dağıtılması. Güç her bir çalışanın ve kurumun bütünün hissettikleridir.
 Dolu, açık ve merkezi olmayan iletişim sisteminin geliştirilmesi.
 Birleştirici problem çözme yönteminin kullanılması. Bu yöntemle sorumluluk
tek kişide toplanmaz, dağılır.
 Rekabetin güvenilir bir çevrede uygulanması. Kurum kültürü çalışanların kurumun süreç ve uygulamaları hakkında bilgilendirilmesini sağlar.
 Çalışanların sorumluluk ve performans etiği konusunda desteklenmesi ve
ödüllendirilmesi.
 Kurumda ortaya çıkan kurumsal belirsizlik, tutarsızlık ve kaosun tüm çalışanlar tarafından birlikte atlatılması gerekmektedir.
Yine çalışanlarına yetki vermek isteyen bir yöneticinin aşağıda belirtilen konularda gösterdiği özen bu konuda amacına ulaşmasını kolaylaştırmaktadır (Littrell,
2007:93).
 Çalışanlara işlerinde özgürlük vermek
43
 Çalışanların sorunları çözebilmeleri için karar vermelerine izin vermek
 Grup üyelerini yenilikler için cesaretlendirmek
 Çalışanların işlerini en iyisi olduklarına inandıkları yöntemle yapmalarına
izin vermek
 İşin sorumluluğu ve o işi yapmaları için fırsat vermek
 Yöneticinin kendisini çalışanlara eylemlerinde özgürlük vermek için istekli
olup olmadığı konusunda değerlendirmesi
 Grubun inisiyatif kullanmasına izin vermek
 Yönetim, çalışanlara doğru karar verecekleri konusunda güven duyması
 Çalışanların kendi yöntemlerini oluşturmalarına izin vermek
2.2.1.5. Yönetici ve Empati
Empati insanın kendisini karşısındaki insanın yerine koyarak onun duygu ve
düşüncelerini doğru olarak anlaması, anladığını da karşısındaki kişilere iletmesi şeklinde açıklanmaktadır (Dökmen,2002:135).
Toktamışoğlu (2003:70-71)’na göre empati, duyusal tepkileri görebilme ve diğerlerinin bakış açısını kavrayabilme becerisidir. Empati sadece basit olarak diğer
insanlara dikkat etmek değildir, empati aynı zamanda ilişkileri anlamlı hale getirecek
duygusal mesajları alma kapasitesine sahip olmaktır. Bir kişi başka birini tanımlarken “çok etkileyici” “bezgin, bıkmış” gibi ifadeler de bulunabilir (Zaleznik,2005:78).
Empati kavramını üç temel öğe altında incelemek mümkündür. Bu öğeler
(Dökmen, 2002:135-138):
 Empati kuracak kişinin kendini karşısındakinin yerine koyarak onun bakış
açısıyla bakabilmesi.
 Empati kurabilmek için karşıdaki bireyin doğru olarak anlaşılması gereklidir.
 Bir diğer temel öğe ise empati kuranın kafasında oluşturduğu empatik anlayışın diğer kişiye aktarılması durumudur. Empati sürecini tamamlama adına bireyin
44
karşısındaki kişiyi anlaması yeterli değildir, burada önemli olan bireyin anladığını
karşısındakine ifade edebilmesidir.
Empati karar verme sürecinde diğer faktörlerin yanında çalışanların duygularını ciddiye alma, onları göz önünde bulundurmaktır. Empati bu gün liderliği oluşturan
bir faktör olarak üç nedenden dolayı çok önemlidir. Kurumlarda takım kavramı ve
takım felsefesinin yaygınlaşması, evrenselleşmenin hızlı bir biçimde yükselişi ve
yetenekli çalışanları elde tutmaya yönelik ihtiyacın artması (Goleman, 1998:100).
Yönetici yönlendirdiği kurum için değer taşıyan amaç ve gereksinimleri empati
yoluyla özümseyebildiği sürece astlarının motivasyonlarını maksimize edecek ve
verimliliği arttırabilecektir. Empatinin getirdiği samimi dinleme ortamı yöneticiye
astlarının becerilerini ortaya çıkarma, farklı kültür yapısındakilerle iyi geçinebilme,
farklı duygusallık derecelerine sahip olanları kırmadan yapıcı bir kuvvet oluşturabilme ayrıcalığını kazandırır. Aynı zamanda empati tehlikeli bir etki de taşımaktadır.
Empati için büyük bir güven gerekmektedir, karşınızdakinin duygusal mesajlarını
alabilmek için siz de yüreğinizi açmalı karşınızdakini etkileyebilmek için etkilenmelisiniz. Bu da savunma kalkanlarınızın ortadan kalkması anlamını taşır (Covey,
2001:258).
Empatiye önem veren yöneticiler, çalışanlarına değer vermeye ve çalışanlarının
başarısının gururunu paylaşmaya daha çok meyillidirler. Çalışanların başarısız olduğu ya da amaçlara ulaşılmadığı durumlarda empati yapabilen yönetici çalışanların
halini anlayacağından ve onlara yeniden güven vereceğinden çalışanlar bu olumsuz
durumdan en az biçimde etkilenmektedirler. Ayrıca empati yönü kuvvetli olan yönetici hedef belirleme sürecinde çalışanların desteğini daha çok almaktadır (Scott
vd.,2010:131).
Diğer insanların bakış açısını anlayabilme becerisi olan empati başarılı yöneticiler ile başarılı olmayanlar arasında en büyük farklardan birini oluşturmaktadır (Cooper ve Sawaf, 2000:68). Bireyin başkalarıyla iletişiminin iyi olabilmesi için öncelikle kendisini tanıma, duygu ve düşüncelerini iyi bir biçimde ifade edebilme, başkalarıyla uyumlu ilişkiler kurabilme ve yüksek düzeyde toplumsal duyarlılığa sahip olma
gibi özelliklerinin olması gerekmektedir. Tüm bu özellikler ise kendimizi karşımız-
45
daki bireyin yerine koymayı ifade eden, bireyde güçlü bir empati yeteneğinin bulunması ile doğru orantılıdır (Gürgen, 1997:140).
Cooper ve Sawaf (2000:48)’a göre empati aynı şeyleri hissetmek, dürtüleri
kontrol etmek ve bireysel sorumluluk almakla ilgilidir. Bu sebeple empati sezgiyle,
başkalarının duygularını anlamaya çalışmakla, sözcüklerin arkasındakileri de dinlemeyi öğrenmekle başlamaktadır.
Bu nedenle kurum çalışanlarını anlamayı, onlar gibi düşünmeyi ve “ben olsaydım” demeyi alışkanlık haline getiren yöneticilerin olması çalışanların motivasyonunu arttırmaya katkı sağlarken, kurumun hedeflerine ulaşmasını da kolaylaştırmaktadır.
Başkaları tarafından gösterilen pozitif ve negatif davranışlar empatik davranışları daha çok ortaya çıkarabilir. Çünkü empati tam olarak başkalarının duygularını
anlamaya başlamayı, onları fark etmeyi ve onları değerli kılmayı başlama anlamına
gelmektedir. Empati yapabilen bir yönetici çalışanların duygularını daha iyi anlayabilir, kendisinin benzer duygu ve tecrübelerini çalışanlarıyla paylaşabilir, başarılarını
destekleyebilir, başarısızlıklarının nedenini anlamaya çalışabilir. Empati yoksunu bir
yönetici ise çalışanları anlamak ve değerlendirmek konusunda başarısız olur (Scott
vd., 2010:127).
Diğer bireylerin duygularının farkında olma ve duygulara değer vermek, insanların neden ve nasıl hissettikleri ve davrandıklarını anlamak yöneticiler için önemli
bir özelliktir (Feldman, 1999:34-45). Empati yeteneği yüksek bir yöneticinin olduğu
yerde, empati yeteneği olmayan bir yöneticinin olduğu iş yerlerine oranla şikayetler
de daha az olacaktır. Çalışanlarının bakış açısını yakalayıp empati yapabilen yöneticiler çalışanlarının ruh halini daha iyi yaparken, olumsuz düşünenlerin de daha iyi
düşünmesini sağlarlar (Scott vd., 2010:130).
Son olarak empati yetenekleri elde tutmada önemli bir rol oynar. Özellikle de
bu günün bilgi ekonomisinde empati daha da önemli hale gelmektedir. Liderlerin iyi
insanları tutmak için sürekli olarak empati özelliklerini geliştirmeleri gerekmektedir
çünkü iyi insanlar kurumdan ayrıldığında bilgi de onlarla birlikte gitmektedir (Goleman, 1998:101).
46
2.3. Yöneticiler ve İletişim
Yöneticiler geleneksel olarak zamanlarının birçoğunu toplantı, yüz yüze tartışmalar, e-mail ya da raporlar gibi iletişimin değişik biçimlerine harcayarak geçirirler (Baker,1995:1).
İletişim, yöneticinin en zor görevlerinden biridir. İletişim problemlerinin birçoğunun temelinde mesajın içeriği ya da vermek istediği ile kurum üyelerinin aldıkları
arasında fark olmasından kaynaklanmaktadır. Bir yönetici için daha etkili olması için
en uygun yöntemlerden biri, sözlerinin ve eylemlerinin çevresindeki etkilerini kontrol etmektir. Bunu ortaya çıkarmanın yolu ise yönetici için riskli olan geri bildirimdir. Samimi ilişkilerde kişiler daha çok güvendikleri kişilere daha açık davranırlar.
Fakat kurumlarda bu durum değişir çünkü yönetici bir güce sahiptir ve bilgi resmi
olmayan iletişim kanallarından geçerken değişikliğe uğrar (Bente, 2009:591).
Smith (1991)’e göre; çalışan iletişimi yönetim sisteminin temel unsurlarından
biridir. Planlama, organize etme ve kontrol kadar önemlidir. Bağlılık, katılım ve destek yönetimin bütün basamaklarında etkili olmak için gereklidir. İletişim stratejisinin
planlanmasına iletişim profesyonellerinin ve tepe yöneticilerin dahil olması gerekmektedir. Yöneticilerin etkili iletişimciler olarak performans gösterebilmeleri için
bilgiye, eğitime ve ödüle ihtiyaçları vardır. Kurumun önceliği iletişim programı ve
içeriğine odaklanmak olmalıdır (Harkness, 2000:157-158).
Yöneticilerin rollerinden biri de iletişim merkezi gibi çalışmalarıdır. Yöneticilerin bu rolü kurumun iletişim ağında temel bir roldür. Yöneticiler ve iletişim halinde
oldukları diğer kişiler bu rollerini etkin olarak yerine getirmezler ise bunun geri dönüşü ciddi bir şekilde olmaktadır. Bu durum sadece yöneticileri değil, tüm kurumu
etkilemektedir. Etkili iletişimi geliştirmeye yönelik planlanmış çabalar, kurumun
başarısındaki temel faktörlerden biridir (Bartol ve Martin, 1998:488).
Bu yüzden yöneticilerin çalışanlarla iletişim şekillerinde kendi sahip oldukları
rollerin farkında olmaları önemlidir. Yöneticilerin kurum içi iletişimin stratejik yönü
ve kapasitesinin farkına varmaları gerekmektedir. Stratejik rol, iletişimin kurum stratejisi ile entegre olması ve kurum için öneminin farkına varılması anlamına gelmektedir. Birçok yönetici, çalışan iletişimini “Kara Kutu” olarak görmektedir. İletişim,
47
organizasyondaki her şey (vizyon, strateji, iş planı, yönetim toplantıları, bilgi akışı,
bilgi yönetimi) olacağı gibi, iletişim işini yapanların kurum çalışanlarının kurumla
ilgili kasıtlı bilgilendirilmesi işi ile meşgul olmasından öteye gitmeyen bir şey de
olabilir (Barrett, 2002:220).
Araştırmalar anlamlı vizyon ve misyona dikkati çekmektedir. Anlamlı ve zorlayıcı vizyon ve misyona sahip olan kurumlar çalışanları beyinleri kadar kalplerine
de ulaşarak kuruma bağlarlar. Çalışanlar, kurumda neler olduğunu ve nasıl olduğunu
kendilerini nasıl etkileyeceği ile ilgili tüm gerçekleri bilmek isterler. Yönetici dürüstlük, açıklık ve katılımcı olmak hakkında ne kadar çok konuşursa, çalışanlar da yöneticinin gerçek niyeti konusunda o oranda şüpheci olmaya başlarlar. Bu yüzden yöneticinin bunlar hakkında konuşmaktan öte kendi değerlerini ortaya koyacak şekilde
davranması gerekmektedir (Lloyd, 2012:8-9).
Bazı yöneticiler, kendi iletişim rollerinin değiştiğinin farkına varmakta ve bunun çalışanların iş performansı, iş tatmini ve işe bağlılık üzerinde etkili olduğunun
bilincindedir. Ancak kendileri iletişim problemleri yaşamaktadırlar (Bevan ve Bailey, 1991:227-228). Çünkü yöneticilerin çoğu bulundukları pozisyonunun, sahip oldukları iletişim ve lider özelliklerinden çok iyi yönetici ve uygulayıcı olmalarından
kaynaklandığı düşünmekte ve bu da iletişim konusunda kendilerini geliştirmelerini
engellemektedir. Yöneticiler genellikle kişisel davranışlarından çok iş performanslarıyla ilgili değerlendirilmelerinden dolayı, insanlardan önce işe odaklanmaktadırlar
(Gray ve Robertson, 2005:28).
Yöneticilerin iletişimde başarısız olmaları çalışanlar arasında anlaşmazlığa,
üretim hattında aksaklıklara neden olmaktadır. İnsanların neyi neden yaptıklarını
bilmeye ihtiyaçları vardır. Belirsizlik olduğunda ve güvenilmez olarak algılandıklarında rahatsız olmaktadırlar. Yöneticilerin problemi iki mislidir. Çalışanlar ne bilmek
istediklerini ya da ihtiyaçlarını söylemediklerinde cevaplar da olmayabilir. Yönetici
sadece çalışanların ihtiyaçlarına dikkat etmekle kalmayıp aynı zamanda uygun cevapları bulmaya çalışmalı ve belirsizliği azaltmak için cevapları iş arkadaşlarıyla
paylaşmalıdır. Yöneticiler kurum odaklı ya da total sistem odaklı iken çalışanlar genellikle “ben” odaklıdır. Bu yüzden çalışanlar gerekli bilgiyi alamadıklarında yönetimi kınamaya ve bilginin kasıtlı olarak verilmediğini düşünmektedirler. Bunu azalt48
mak için yöneticinin yapması gereken çalışanlar için bir ortam yaratmasıdır (Place,
1974: 55).
Bir kurumda tepe yöneticiler, çalışanların davranışlarına, iş tatminine ve sonuçta çalışanların dış paydaşlarla kurum hakkındaki konuşmalarına güçlü etkide bulunabilecek bir role sahiptirler. Çünkü çalışanlar bilgiyi direkt tepe yöneticiden aldıklarında, bu durumu saygı gördüklerinin işareti olarak algılamaktadırlar. Bu da çalışanları kurum hakkında olumlu konuşmaya yöneltmektedir (White vd, 2010:67-80).
Kurum içi iletişimin birincil amacı ne olursa olsun, yöneticiler çalışanların tepkilerini, fikirlerini ve önerilerini beklediklerine dair olumlu sinyaller vermelidirler ki
değişimin gerekli olduğunu düşünenler, fikirlerini yetkili kişilere iletebilsinler (Davis, 2006:78).
Birçok kurumda çalışanlar, yöneticilerinin kendilerini önemsemediğini, yöneticilerin kendilerine sadece kurumla ilgili talimatlar verdiklerini, açık ve dürüst olmadıklarını, değişimi etkileyen konularda kendilerinin fikirlerini sormadıklarını, başarıyı görmediklerini ve çoğu kez bu konuları dile getirenleri cezalandırdıklarını belirtmektedirler. Bu durum tüm kurumlar için geçerli olmasa da birçoğunda bu durumlar
yaşanmaktadır (Gray ve Robertson, 2005:29).
Kurumsal iletişim sorunu olarak çalışanlar tarafından ifade edilen bu durum aslında kurum içindeki iletişimin çok zayıf, yetersiz ya da çok resmi, yanıltıcı, yanlış,
zamanlama açısından kötü olduğu ile ilgilidir. Yöneticilerin ve işgörenleri kurumsal
rollerini gerçekleştirmeleri ve işlerinde daha başarılı olmaları iletişim ve işbirliği
sayesinde mümkün olmaktadır. İletişim ile iş birliğinin içerik ve biçiminin belirlenip
geliştirilmesi de ancak bireyin duygularına ilişkin değişkenleri öğrenmesi ve kullanması ile mümkün olacaktır (Ural, 2001:212).
Yöneticilerin, çalışanların birçoğunun kurumla ilgili en iyiyi düşündüklerine
inanması ve daha fazla bilginin kurum hakkındaki daha çok görüş ve yorum anlamına geldiğini anlamaları gerekir. Medyaya gönderilecek haber bültenleri ve basın
açıklamalarının çalışanlara da maille gönderilmelidir. Çünkü çalışanlar, kendi kurumları ile ilgili haberleri medyadan öğrendiklerinde, kendilerinin bilgilendirilmediğini düşünüp gücenmektedirler. Aile üyelerinin haberleri gazetecilerden önce öğren-
49
meleri gerektiğine inanmaktadırlar. Bilgilendirilmediklerinde medyada tanımlanan
kurumlarını gerekli durumlarda savunma ya da olumlu şeyler söyleme konusunda
yetersiz kalmaktadırlar (White vd, 2010:75- 80) .
İyi bir yönetici çalışanlarını tanıması gerektiğini anlar. Sadakati nasıl sağlayacağını, bir takımın nasıl oluşturulacağını ve psikolojik temelli problemleri nasıl çözeceğini bilir. Aynı zamanda iyi bir yönetici kendisini nasıl kontrol edeceğini bilir.
Tüm bu özelliklere sahip yöneticiler doğal olarak her zaman diğerlerinden farklıdırlar (Place, 1974: 55).
Gürgen (1997:109) iş görenlerin yöneticilerine olumsuz duygularını aktarmada
sıkıntı yaşadıklarını, bunun temelinde de cezalandırılmak, mahcup olmak ya da sorun
yaratan kişi olmak gibi korkuların yattığını belirtmektedir. Bu sebeple gerçek duygularını ifade etmekten çekindiklerinin altını çizmektedir. Yöneticilerin, problemli davranışların düzgün bir biçimde açıklanmasını desteklemesi ve performans problemlerinin arkasındaki nedenleri araştırması hem kurum hem de çalışanlar için faydalı olmaktadır.
Yöneticinin açık bir şekilde iletişim kurması için (Lloyd,2012:8);
 Anlamlı bir vizyonu ve misyonu olmalı ve yaptığı her şey bunları desteklemelidir.
 Öncelikler açık bir şekilde belirtilmelidir.
 Niyetini anlatmalıdır.
 Ne dediği ve ne demek istediğini belirtmelidir.
Yöneticilerin kurum içi iletişim ile çalışanlarına verecekleri mesajlar aşağıdaki
maddeleri içermelidir.
 Sizin katılımınızı istiyoruz.
 Size ihtiyacımız var.
 Sizin sadakatinizi kazanmak istiyoruz.
 Bize güçlü bir şekilde güvenmenizi istiyoruz.
50
 Düşünceleriniz önemli.
 Hayat boyu öğrenme önemli.
 Kariyerinize bizimle devam etmeniz konusunda iyi hissetmenizi istiyoruz.
 Başarılı olmak istediğiniz konuları öğrenmek istiyoruz.
 Takım çalışması çok önemli.
 Gelişim için yeni teknolojileri kullanmak gerektiğini biliyoruz.
 Kurum olarak yaşamınızı daha memnuniyet verici yapmak istiyoruz.
(http://www.futureu.com/business/internal_communication.htm)
Yöneticilerin etkili iletişim planı oluşturmasına katkı sağlayan bazı maddeler
şöyle sıralanabilir (Bevan ve Bailey, 1991:227):
 Hedef kitleyi anlamak.
 Doğrudan ve dürüst iletişimi taahhüt etmek.
 Beklenti ve hedefleri açıkça tanımlamak.
 Sunulan bilginin dikkat çekici, anlaşılabilir, uyumlu olmasının yollarını araştırmak.
 Çalışanları dinlemeye etkin bir yaklaşımının olması.
 Kurumun tüm hedefleri ile tutarlılık.
 Yönetimin tüm aşamalarında etkili destek ve katılımın sağlanması
İyi yönetimin iletişim ile ilgili olan kısmı, dikey iletişimde iyi bir politikaya
sahip olmak ve adil olmakla ilgilidir. Eğer yöneticiler kadın ya da erkek iletişim becerilerini geliştirirlerse en iyi sonucu almaları kaçınılmazdır (Linehan: 2000, 97).
2.3.1. Yönetici ve Dinleme
Dinleme, iletişimin başlama noktasıdır ancak tek başına yeterli değildir. Dinlemede çalışanların söylenenleri anladığı varsayılır. Başka bir deyişle iletişim kurulduğu düşünülür. Ancak çalışanların ne duymak istediği ya da konunun yeterince ilgi
çekip çekmediği anlatılanların algılanması açısından önemlidir (Drucker,1999:397).
51
Etkili iletişim diğerlerini dinlemekle başlar. Dinleme bir davranış değildir. Dinleme başkalarına ulaşabilme ve onların ne söylediğini anlama biçimidir. Bu da başkalarına iletişim sırasında tüm dikkatimizi vererek kayıtsız ve şartsız bir biçimde
anlamakla mümkündür. Dinlemek diğerinin söylediklerinin esas konusunu anlamaktır. Etkili bir iletişim bilgi gönderme ve bilgi almayı içeren iki süreçten oluşur. Konuşmacı konuşurken düşüncelerimizin konuşmayı dinlememizi engellemesini durdurursak gerçek dinleme anlamına gelen dikkatimizi en yüksek noktaya getiririz. Çalışmalar yöneticileri tarafından dinlenilmeyen çalışanların motivasyonlarını kaybettiklerini, kendilerini değersiz hissettiklerini, iş yerinde daha çok boşa zaman harcadıklarını daha da önemlisi kurumdaki düzensizlik ve iniş çıkışlara öncülük ettiklerini
göstermektedir (Bente,2009:591).
Her yöneticinin öğrenmesi gereken etkin dinleme ile yöneticiler kurumlarındaki gizli yetenekleri ortaya çıkarabilirler. Yöneticilerin çalışanlarla sürekli bir diyaloğu oluşturmak konusunda istekli olmaları gerekmektedir. Yöneticilerin aktif dinlemeyi öğrenmesi aynı zamanda geri bildirimin de aktif bir şekilde yapılmasını sağlar. Geri bildirimi aktif ve sürekli bir şekilde yapan yönetici diyaloğun aktif bir şekilde devamını da sağlar (Kaye and Williams, 2012:41-42).
Etkin dinlemede dinleyici pozisyonundaki yönetici söylenenleri duyarak gerçekten anlama yolunda çaba gösterir ve anladığını eyleme geçerek belirtmektedir.
Yöneticinin konuşmada dinleyicinin kendi düşüncelerinin jest ve mimiklerle dayatması hoşnutsuzluk ya da onaylamama tavrı göstermemesi gerekmektedir. Yönlendirici bir tutum takınmak yerine söylenenleri karşı koymadan dinlemeyi öğrenmesi ve
bunu uygulayabilmesi gerekmektedir (Nichols ve Stevens, 2000: 25).
Dinleme yöneticilerin sıkça kullandıkları, sahip olmaları ve geliştirmeleri gereken bir beceridir. Yönetici diğer bireye yönelik olarak, farklı bakış açılarına da
sahip olsalar yine de empati ve anlayış göstermek durumundadır (Gomez-Mejia ve
Balkin, 2002:333).
Shapiro (2003:238) iyi bir dinleyici olmanın kendini iyi ifade edebilen bir konuşmacı olmaktan daha önemli olduğunu ve iyi bir dinleyicinin konuşan kişinin duygusal ihtiyaçlarının farkına varıp ona göre davranmasını gerektiğini belirtmektedir.
52
Kurum içi iletişimde çalışanları gerçekten dinlemek isteyen yöneticilerin kendilerini bu konuda geliştirmeleri iletişim çabalarının daha etkin ve kısa sürede amacına ulaşmasına katkı sağlar.
2.3.2. Yönetici ve Geri Bildirim
İletişim, yöneticiden çalışana geri bildirim anlamına gelmektedir. Geri bildirim
vermek çalışanı o iş yerine bağlamanın bir bölümüdür ve çalışan bir yere ait olduğunu hissettiğinde kendisiyle gurur duymaktadır. Geri bildirim ile çalışanlar neyi doğru
yaptıklarını ve neyi geliştirmeleri gerektiğini bilirler. Ve daha da önemlisi bir kurumun başarısı ve daha da önemlisi çalışanın başarısı için geri bildirim hayati bir öneme sahiptir (Rutherford,2012:29-31).
Geri bildirim takım ya da kurumun tüm amaçlarıyla iş yerindeki kuralları düzenler. Yöneticiler ve liderlerin çalışanlarına geri bildirim vermesi gerekmektedir.
Böylece çalışanlar yaptıkları işte kendilerini geliştirebilirler (Harms and Roebuck,
2010:413).
En çok saygı duyulan yöneticiler, çalışanlarına anlamlı geri bildirim vermek
için tutarlı bir biçimde zaman ayıran yöneticilerdir. Çalışanların iyi bir iş yaptıklarında takdir etmek ve geliştirmeleri gereken alanları zamanında söylemek güveni ve
saygıyı oluşturur. Yöneticinin amaçlanan çıktılara odaklanması, çalışanları yaratıcılıkları ve ulaşacakları yeni hedefler konusunda desteklemesi, çalışanların başarılı
olacaklarına ve yeteneklerine inandığını göstermesi güveni inşa etmektedir (Busser,
2012:33).
Geri bildirim çalışanlar ve yöneticiler için önemlidir çünkü çalışanların eylem
ve davranışları kurumun başarısı ve kültürünün belirlediği şekilde değişmektedir.
Geri bildirim çalışanların grup ya da kurumda kabul edilebilir davranışların neler
olduğu yönünde çalışanların anlayışını şekillendirir (Harms ve Roebuck,2010:414).
Yöneticinin performans geri bildirimi ile çalışanlar kişisel ve profesyonel
amaçlarına odaklanırlar. İyi bir yönetici çalışanlarının hedeflerini öğrenir ve ona uygun fırsatları araştırır. Kendisine yönetici tarafından geri bildirim ile yetenekleri ve
hedeflerine uygun verilen öneriler, çalışanın amaçlarına daha çok bağlanmasına neden olur (Busser, 2012:33).
53
Geri bildirimin sürekli olarak yapılması geri bildirimi daha etkili hale getirmesinin yanında çalışanlardan beklentilerin tahmin edilebilir olmasını sağladığı için de
önemlidir.
Geri bildirim olumlu olarak verilmelidir. Eğer bir çalışan beklenenin üstünde
iyi bir iş çıkarmışsa, yöneticilerin bu önemli başarıyı kabul edip onaylaması gerekmektedir. Bu yapılmadığı takdirde çalışanlar kendilerini değerli hissetmezler ve yeteneklerinin teşvik edilmediğini düşünürler. Takdir etmek çalışanların kurumun
amaçlarına dahil olması konusunda destekler (Harms ve Roebuck,2010:416).
Eksik geri bildirim iyi bir geri bildirimden daha çok zarar verir ve yönetimin
güçlendirmek için çabaladığı değerlerden taviz verilmesine neden olur. Çalışanlar
alıcı olmaktan çok savunmacı olabilirler. Yöneticiler performans konuşması yapmaktan korkmaya başlarlar ve kurum muhtemel yenilikleri kaybeder. Çalışan bağlılığı
sağlıklı iki yönlü diyaloğun gelişmesine katkı sağlar. Çalışanların kendisini değerli,
güvenilir ve geri bildirimi de kendilerini geliştirip ilerletecek bir araç olarak görürler.
Aksi durumda, çalışanlar iletişimin açık ve dürüst olmadığı yönünde bir endişe duymaları halinde yeni fikir ve önerileri benimseme oranları zayıf olmaktadır (Rutherford ,2012; 29-31).
Geri bildirimi tam anlamıyla sağlamak her zaman mümkün olmayabilir ama
birkaç özel kelime geri bildirimin ciddiye alınmasını neden olur ve çalışanın doğru
yaptıklarına devam etmesini sağlayabilir. Çalışanların profesyonel itibarlarını devam
ettirmeleri, kariyer fırsatlarını nasıl yönlendirip geliştireceklerine karar vermeleri için
kurumda nasıl algılandıklarını bilmeleri gerekmektedir. Çalışanlar hangi yeteneklerini geliştireceklerini, hangi davranışlarını değiştireceklerini bilmeden kendilerini geliştiremezler. Yöneticilerin kurumun ilerleme kararları konusunda çalışanlara yardımcı olması gerekmektedir çünkü yöneticilerin, çoğunlukla kurumun geleceğini
şekillendirecek eğilim ve güçler hakkında daha fazla bilgi ve bakış açısına sahiptirler
(Kaye ve Williams, 2012:42).
2.3.3. Yöneticiler ve Sözsüz İletişim
Sözsüz iletişim kişilerin isteyerek ya da istemeyerek birbirleriyle kelimeler olmadan iletişim kurmasıdır. Başkalarıyla kurulan sözsüz iletişimde statü, üstünlük,
54
samimiyet, tavır ve duygular mesaj farklılıklarını destekler (Byron, 2007:714). Yüz
ifadeleri, bedenin duruşu, konuşma tarzı, el kol hareketleri, ses tonu, bireyin hangi
duygular içinde olduğunun da habercisidir (Cüceloğlu, 2006:272).
Sözsüz iletişimde yer alan kodların ortak bazı özelliklerini şu şekilde ortaya
koymak mümkündür. Bunlar (Yüksel, 2003:40):
 İletişim yokluğunu olanaksız kılma.
 Duygu ve coşkuları yetkin biçimde dile getirme.
 Kişiler arasındaki ilişkileri tanımlama ve belirleme.
 Sözlü iletişimin içeriği hakkında bilgi verme.
 Güvenilir iletiler sağlama.
 Kültüre göre biçimlenmedir.
Yöneticiler sözlerle ifade etmeseler de o an için sahip oldukları duygu durumunu sözsüz ifadeleriyle belirtmektedirler. Bu noktada duyguların sözsüz iletişim
unsurlarıyla ifade edilmesi ve karşı tarafa aktarılması sırasında sözlü mesajlar ve
sözsüz mesajların birbirleriyle uyumlu olması gerekmektedir. Duygular genellikle
söze dökülmeden yüz ve vücut ifadeleri, jestler ve mimiklerle kendini yansıtır (Sayers ve diğerleri, 1993:50-51).
Çalışanlarının sözsüz duygusal ifadelerini algılamaya özen gösteren yöneticiler
çalışanlarını tarafından daha çok sevilmekte ve çalışanlarının performansı daha yüksek olmaktadır. Çalışanın sözsüz iletişim ifadelerini fark edemeyen ya da ciddiye
almayan yöneticinin çalışanına bu duygu ile ilgili mesaj vermesi de mümkün değildir. Yöneticisi tarafından fark edilen ve duygusal anlamda desteklenen çalışan işinden ve yöneticisinden daha çok memnun olur. Başkalarının sözsüz iletişim mesajlarını algılamaya daha açık olan yönetici, çalışanları tarafından daha inandırıcı olarak
algılanıp, değerlendirilir (Byron, 2007:715-16).
2.4. Kadın Yöneticiler
Günümüzün değişen iş dünyasında kadınların yönetici ve çalışan olarak çok
boyutlu veya çok yetenekli olmaları beklenmektedir. Bu yüzden iş ya da iş dışında
55
farklı şekillerde ve birçok rolde iletişim kurma yeteneklerinin olması gerekir. Kadınlar anne, eş, kız çocuğu, arkadaş, yardımcı ve patron gibi konuşabilirler. Ayrıca
mümkün olan birçok yönetici rolünde konuşabilecek kadar çok yönlü olmaları gerekir (Stil, 2005:189).
Wood tarafından 1975 yılında yapılan bir araştırmada, üst düzey kadın yöneticilerin yönetimde başarılı olmak için gerekli olan özellikleri tanımlanmıştır. Yönetim eğitimi alan kadın yöneticiler, bu özellikleri, yetenekli, eğitimli, stratejik odaklı
olma, kendine güvenme, gerçekçi davranma ve güçlü bir erkeğin desteğini alma şeklinde sıralamışlardır. Sosyolojik olarak atfedilen erkeksi özellikleri “güç” olarak tanımladıklarından, güçlü bir erkeğin arkalarında olmasını özellik olarak ifade etmişlerdir (Kraisonswasdi,1989:15-16).
Statham’ın 1987 yılında kırk adet yönetici ve sekreterleri üzerinde yaptığı bir
araştırmada kadın yöneticiler ve yöneticilerle çalışan kişilerin uyum karşılıklı diyalog
halinde oldukları, kadın yöneticilerin astlarının sorumluluğu altındaki konulara büyük dikkat harcadıkları, yapılan iş ve astlarına erkek yöneticilerden daha fazla odaklandıkları ortaya konmuştur (Statsam, 1987:425). Bunun yanında kadın yöneticiler
insanları değişime ikna edecek ve günlük kararlarını ve karar alma sürecini etkileyen
güçlü bir odaklanma özelliğine sahiptir (Maddock,1999:41).
Yine yapılan araştırmalar kadınların, görev bağlılığı, kişisel adanmışlık, hedef
uyumlu, çalışanlarla kişisel bağlar kurma ve takım çalışmasına odaklanma gibi özellikleri nedeniyle bütünleştirici bir liderlik tarzları olduğunu göstermektedir (Psychogios, 2007:169). Kadın yöneticiler; yönetimde etkileşimli yaklaşımı uygulamaya
çalışan gelişimine ve onlara danışmanlık yapmaya, görevden hoşlanmayı vurgulamaya, birinin eğitimini kullanma, arkadaşlık yapmaya meyillidirler (Schaap,2008:95).
Yine kadın yöneticiler astlarını daha kapsamlı hedeflere yönlendirerek, kişisel
çıkarlarını grup çıkarları haline dönüştürmektedirler. Kadın yöneticiler sahip oldukları gücü, kurumsal konumlarına değil, karizma, ilişki yeteneği, çalışkanlık ya da kurdukları kişisel bağlantılarla sağlamaktadırlar (Rosener,1990:190).
Kadınlar erkekler ile kıyaslandığında kendilerini astlarının kişisel çıkarlarını
tüm kuruluşun çıkarı haline getiren ve başkalarını motive ederken karizma, çalışma
56
sicili ve ilişki yeteneği gibi kişisel özelliklerini kullanan insanlar olarak tanımlanmaya da çok yatkındırlar (Rosener,1990:187). Kadınlara göre diğer kadınlardan destek
almak önemlidir çünkü her kadının tavrı farklıdır. Kadınlar arası iş birliği özellikle
kadın yöneticilerin kadın olmaktan dolayı dışlanma ile ilgili sorunlarla baş etme konusunda önemli bir rol oynamaktadır (Kertész ve Kravetz 2011:71).
Kadın yöneticiler, “güvenilir kişilere” ya da “ yakın arkadaşlara” sahip olmayı
istemektedirler. Bazen “ güvenilir kişiler” uzun süre çalışan eski öğrencilerinden,
mesai arkadaşlarından olabilir. Kadın yöneticiler kendilerinin liderlik ettiği karşılıklı
desteğin ve güveni olduğu bir iklim oluşturmaya çalışırlar. Onlar, “ev” ortamı oluşturmayı amaçlarlar, Mesai arkadaşlarının doğum günlerinde organizasyonun bir parçası olmaları evlerinden yemek getirmeleri bu nedenledir (Vinokurova,2007: 34-38).
Kadınlar, görevi keyifli hale getirmeyi, insanlarla birlikte çalışmayı, arkadaşlar
edinmeyi ve başkalarına yardım etmeyi önemserler (Schaap,2008:97). Kadın yöneticiler yurt dışına ya da başka bir yere herhangi bir nedenle seyahat ederlerse tüm çalışanlarına hediye getirirler (Mine-Yit UW, 2006:6). Kadınlar, genç yaşlarından başlayarak ilişkilerinde eşitlikçi ve yakınlığı oluşturup devam ettirmeyi öğrenmektedirler
(Cole, 2004:260).
Kadın Yöneticiler;
 Erkeklerle karşılaştırıldığında, kadınlar etkin bir şekilde yönlendirme yapabilmek için iletişim tarzlarını daha çok sınırlandırmaktadırlar. Bunun sonucunda kadın yöneticiler ve liderler cezaları önlemek içim tanımlanan kadınlık rollerine çok
bağlı olmaktadırlar.
 Kadın yöneticiler erkeklere kıyasla kendilerinde eksik olduğu varsayılan yetkinlik ve temsil yetkisinin üstesinden gelebilmek için kendisinden beklenenin üzerinde yetkinlik göstermektedir.
 Kendisinden beklenenin üstünde etkili olan kadın liderler bazen olumsuz olarak değerlendirilirler. Çünkü yönetimde otoriter olmak gibi erkeklere özgü olarak
tanımlanan davranışlarla, önceden tanımlanmış kadınlık rollerinin dışına çıkmış olurlar (Carli, 2006 :77).
57
Birçok kadın yönetici aktif olarak (Maddock:1999,42) ;
 Mesai arkadaşları ve diğer kurumlarla iş birliği yapmaktadır.
 Sınırları kaldırır ve yeniden düzenlemeler yapar.
 Hedeflenen amaçlara nasıl ulaşılacağını stratejik olarak düşünür.
 Bütünsel olarak düşünür.
 Yönetimin içinde eşitlikçi ilişkiler ve sosyal değişimleri istemektedirler
Kadınların yöneticiliğine dair saptanan diğer güçlü yönler ise kısaca şöyle sıralanabilir (www.e_kolay.net/):
 Kadın yöneticiler takımlara ve çalışanlara güç aşılamakta erkeklerden daha
başarılıdırlar.
 Kadın yöneticiler açıklığa teşvik ederler ve daha erişilebilirdirler.
 Kadın yöneticiler yardım ricalarına daha hızlı yanıt verirler.
 Kadın yöneticiler farklılıklara karşı daha hoşgörülüdürler, bu yüzden görüş
farklılıklarını daha rahat idare edebilirler.
 Kadın yöneticiler iş beklentilerinin tanımlanmasında ve değerli geribildirim
sunulmasında daha başarılıdırlar.
İngiltere'de yapılan bir araştırmada kadınların yönetici olarak tercih edildiği ortaya konulmaktadır. İngiltere'nin en çok okunan gazetelerinden Times'ta yayınlanan
3500 kadın ve erkek çalışan üzerinde yapılan araştırma da “Çalışanların patronlarını
tanımlamaları ve nasıl bir patron istediklerini tarif etmeleri” istenmiştir. Yapılan
araştırma sonucu, çalışanların kadın patronla çalışmayı istedikleri ortaya çıkmıştır.
Çalışanların daha çok kadın patron tercih etmelerindeki sebepler ise şöyle sıralanmaktadır (Sabah, 2004):
 Kadınlar, bir iş için erkekten daha fazla çaba sarf ediyorlar ve daha dikkatliler.
 Kadınlar, çalışanlarına gerekli eğitimi daha iyi verebiliyorlar. Kadınların öğreticilik yanı erkeklere oranla daha gelişkin.
58
 Kadınlar yeni durumlara ve değişimlere daha rahat ayak uydurabiliyor.
 Kadınların yanlarında çalışanları iş konusunda heveslendirme ve teşvik etme
yetenekleri erkeklere oranla daha gelişkin.
 Kadınlar yeni fikirlere daha açıktır. Ayrıca kadınların yaratıcılıkları da iş yaşamında başarının kapısını aralıyor.
 Kadınlar gözlem yeteneklerini iş yaşamında başarılı bir biçimde kullanabiliyor.
 Çalışanlarıyla iletişim kurarken kadının sağladığı başarı daha iyi bir yönetici
olmasında olumlu bir etki yapıyor.
 Kadının problem çözebilmedeki başarısı, bir yönetici olarak erkekten daha
başarılı olmasını sağlıyor.
 Kadınlar özel yaşamlarında olduğu gibi iş yaşamında da açık bir stratejiye sahipler.
 Kadınlar iş yaşamında erkeklere oranla daha neşeli ve eğlenceli olabiliyorlar.
 Tahminlerin aksine kadınlar iş yaşamında kararlarını kolay verebiliyorlar ve
kararları konusunda daha ısrarcılar.
Türkiye’de üst düzey yönetici konumuna gelebilmiş olan kadınların ortak özellikleri aşağıda belirtilmiştir (KSSGM 2000:22).
 Kontrollü bir kadınlık içeren dış görünüm.
 Fazla ön plana çıkmamak.
 Yüksek sosyo-ekonomik geçmiş.
 Evli ve çocuklu olmak.
 Feminist olmamak.
 Kuvvetli şahsiyet.
 Başarma gereksinimlerinin ve beklentilerinin benzer konumdaki erkeklerden
daha yüksek oluşu.
59
Kadınların yönetim stilleri ile ilgili diğer bazı özelliklerini de aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (http://kisiselbasari.com/):
Kadın yöneticiler;
 İşleri organize etme ve takip edip sonuçlandırma noktasında başarılılar.
 Sorumluluk duyguları daha fazla.
 Disiplinliler.
 Kadınlar daha duygusal. İş ortamında birçok davranışı duygusal olarak yorumlayıp kişisel algılayıp tepki verebiliyorlar ve duygusal etmenlerin iş performanslarını olumsuz etkilediği durumlara daha sık rastlanabiliyor. Ancak duygusal olmalarını ve duygusal zekalarının erkeklere kıyasla daha yüksek olması bir avantaj.
 Kadınların insan ilişkileri odaklı bir yönetim yapıları var.
 Empati kurabilme yeteneğine sahipler.
 Detaycı oluyor, daha fazla operasyonun içinden yer alıyor, bu durumda astlarını rahatsız edebiliyor.
 Kadın yöneticiler kişiler arası ilişkileri yönetirken olayları ve duygusal gerginlikleri örtbas etmeden, tarafları konuşmaya ve olayları çözmeye yönlendiren daha
katılımcı bir yönetim stiline sahip.
2.4.1. Kadın ve Erkek Arasındaki Cinsiyete Dayalı Farklar
Fiske ve Stevens’a göre, cinsiyet kalıp yargıları ırk, yaş ve engelli kalıp yargıları gibi diğer kalıp yargılarından farklıdır ve çok hassas bir konudur. Çünkü cinsiyet
çok özel bir statüye sahiptir. Bu farklılığının dayandığı nedenler şu şekilde belirtilmektedir:
 Cinsiyet kalıp yargıları insanlara kesin reçeteler sunar,
 Cinsiyet kalıp yargıları zamanla pek az değişme gösterir,
 Cinsiyet kalıp yargıları, dünyanın değişik kültürlerinde de büyük benzerlikler gösterir (Dökmen, 2004:108-116).
60
"Erkeksi" ve "kadınsı" kavramları birtakım nitelikleri içermektedir. Erkeksi
nitelikler dendiğinde ilk akla gelen özellikler rekabetçilik, aktiflik, sertlik vb; kadınsı
nitelikler dendiğinde sıcaklık, duygusallık, bakıcılık-besleyicilik cinsel cazibe v.b.
gibi özelliklerdir (Basow,1992:4). Kadınlar ve erkekler fizyolojik, psikolojik, biyolojik ve sosyolojik açıdan farklıdırlar. Bu farklardan bazıları şu şekilde özetlenebilir
(Cook ve Rothwell 2004:11):
Fizyolojik farklar:
 Erkekler kadınlara oranla daha uzun boyludur.
 Yetişkin bir erkek vücudu kadınınkine oranla ortalama %30 daha güçlüdür.
 Kadınların ses telleri daha kısadır, erkeğin gırtlağı üçte bir oranla daha büyüktür.
 Bu nedenle erkeklerin sesleri daha gür çıkar.
Biyolojik Farklar:
 Giderek gelişen teknolojik yöntemlerle elde edilen beyin görüntüleme teknikleri sayesinde ortalama kadın ile erkeğin beyinlerinin fizik yapıları kadar değişik
olduğunu ortaya konmuştur.
 Yüksek testesteron, düşük serotonin ve beyinde yüksek dopamin düzeylerine
sahip erkekler kadın rakipleri karşısında daha fazla risk alıyor olabilirler.
Psikolojik Farklar
 Erkekler kadınlara oranla daha nesneldir.
 Genel olarak erkekler şiddete kadınlardan daha yatkındır.
 Erkekler kadınlara oranla saldırgan, girişken, yaratıcı, acımasızdır.
 Kadınlar erkeklere oranla değer bilen, bağışlayıcı, sabırlı, konuşkandır.
Sosyolojik Farklar
 Erkekler iş hayatına endeksli kadınlar aile hayatına endeksli yetiştirilirler.
Kadın ve erkeklerin sahip olduğu kişilik özellikleri aşağıdaki tabloda kısaca
özetlenmiştir.
61
Kadın
Tablo 2.1: Eril ve Dişil Özellikler
Erkek
Demokratik
Otokratik
Bağımlılık
Bağımsızlık
Duygusallık
Rasyonellik
Riskten kaçınma
Risk alma
Empati
Baskın olma
Çekimserlik
Atılganlık
İşbirlikçi
Bireysel
Pasiflik
Aktiflik
Başarı peşinde koşmama
Başarı peşinde koşma
Kendini fazla göstermemek
Rekabetçi olma
Uyum gösterme
Hükmetme
Yumuşak
Sert
Kabullenici olma
Yargılayıcı olma
Edilgen
Etken
Güçlü bir konuma ihtiyaç duyan
Güçlü bir korunma ihtiyacı olmayan
Ev eğilimli
Sokak eğilimli
Kaynak: Bayhan (2002:9)
Cinsiyet kalıpları ile ilgili araştırmalar erkeklerin daha iddialı, bağımsız, rekabetçi, atak, cesaretli tanımlarken; kadınları ise, daha nazik, ince, destekleyici, anlamlı, anlayışlı ve sıcakkanlı göstermektedir. Bu kalıplar bilişsel özelliklerde de görülmektedir. Erkekler hakkında daha analitik, kesin, mantıklı düşünebilen, özetleme,
düşünme ve problem çözme konularında iyi oldukları şeklinde algılama varken, kadınların daha yaratıcı, sezgisel, çabuk idrak edebilen, konuşma yeteneği olan ve yaratıcı olarak algılanmaktadır (Ming-Yi Wu ,2006:1).
Cinsiyet farklılığı kişilerin iş yerindeki kuralları nasıl düzenleyeceğini ve başkalarının davranışlarına nasıl tepki vereceklerin etkiler. Kadın ve erkekler bazı konularda aynı olmalarına rağmen bazı konularda farklıdırlar. Mesela kadınlar kibar, başkalarının duygularını önemseyen ve anlayışlı olma özelliklerine sahipken erkekler,
bağımsız, saldırgan ve baskındır (Powel ve Graves, 1993: 37- 38). Erkekler etkileşi62
mi kontrol ederler, daha çok konuşurlar, kadınlar ise daha az konuşurlar, konuşmak
için fırsat ararlar ve konuşmacıyı cesaretlendirip desteklemek için daha fazla sorumluluk alırlar (Case, 1994:156).
Cinsiyet farklılığı çok erken dönemlerden itibaren farklılıkları ortaya koymaktadır. Erkek çocuklar kızlarla kıyaslandığında aksiyon figürlerini tercih ederler. Erkekler oyuncak silahlar, uzaktan kumandalı arabalar, kamyonlar isterken kızlar, bebekler, bebek evleri, oyun mutfakları ve evde kullanılan eşyaları oyuncaklarını tercih
ederler. Erkekler ev dışında, bahçede oynamayı tercih ederken; kızlar evin içinde
oynamayı, daha küçük çocuklarla ilgilenmeyi, temizliği ve yiyecek hazırlamayı tercih ederler (Powel ve Graves, 1993: 37- 38).
Erkek çocuklar hiyerarşik olarak oluşturulmuş büyük gruplarla dışarıda oynamaya meyillidir. Gruplarının bir lideri vardır ve bu lider diğerlerine neyi nasıl yapacaklarını söylemektedir. Kızlar ise küçük gruplar ya da çifterli oynamaktadırlar. Kızların sosyal hayatlarının merkezinde en iyi arkadaşları yer almaktadır. Grup içinde
samimiyet esastır. Oyunlarının çoğunda kazanan ya da kaybeden yoktur. Birçok kız
çocuğu diğerlerinden kesinlikle daha yetenekli olmalarına rağmen kızların methedilmeyi beklemedikleri ya da diğerlerinden daha iyi olduklarını göstermeyecekleri
yönünde bir beklenti vardır (Tannen,1990: 43-44).
2.5. Kadın Yöneticilerin Özellikleri
Schein, cinsiyet rol basmakalıp yargılarının kadının iş yaşamını etkilediğini
bulmuştur. 1973 yılında tekrarlanan çalışmada başarılı orta düzey yöneticilerin sahip
oldukları özelliklerin, huy ve mizaçların kadınlardan çok erkeklere yakıştırıldığı
bulunmuştur (Schein,1973:95).
Çalışmada erkek yöneticilerin, kadın yöneticilerin ve başarılı orta düzey yöneticilerin özelliklerinin tanımlanması istenmiştir. Başarılı orta düzey yöneticilerin
özelliklerinin, erkek yönetici özellikleri ile çakıştığı bulunmuştur. Bu özellikler,
duygusal kontrol, saldırganlık, liderlik yeteneği, kendine güven, net, sorumluluk almaya istekli, objektif, çok bilgili ve güçlü olarak sıralanmıştır. Başarılı yönetici ile
kadın yöneticilerin örtüştüğü özellikler ise; anlayış, yardımseverlik, karmaşıklığı
anlayabilme, diğerlerinin duygularına önem verme, sezgili ve etkileyici olmak şek-
63
linde sıralanmıştır. Schein’e göre, kadın yöneticilerin özelliklerinin başarılı yönetici
özellikleri ile örtüşmeme nedeni, kadınların yönetsel düzeyde sınırlı sayıda olmalarıdır (Schein,1973:98-99).
Eagly erkeklerde kadınlara oranla daha güçlü atfedilen iddialı bir kontrol ve kendinden emin, agresif, hırslı, baskın, güçlü, bağımsız, cesur, kendine güvenen ve rekabetçi
v.b. özellikler; erkeklere oranla kadınlarda daha güçlü atfedilen toplumcu özellikleri,
öncelikle örnek insanlar, sevecen, yardımsever, iyi kalpli, kişilerarası duyarlı, sempatik,
nazik v.b. özellikler olduğunu ortaya koymaktadır (Eagly ve Mary, 2001:5).
Kadın yöneticiler direk emir vermek yerine, isteklerini dolaylı olarak ifade etmektedirler. Tepe yönetimdeki kadınlar sahip oldukları gücün farkında olmalarına
rağmen, konuşmalarıyla başkalarına hükmetmeyi sevmezler (Case, 1994:156). Kadınlar, küçük yaşlarda da emir vermeyi sevmezler, ne istediklerini öneri ile söylerler
ve önerileri kabul edilmiş gibidir. Erkek çocuklar “Şunu yap” ya da “buradan uzaklaş” derken kız çocukları “bunu böyle yapalım mı ne dersin” gibi ifadeler kullanmaktadırlar (Tannen,1990: 44-45).
Kadınlar erkeklerin sert yönetim sistemini taklit etmezler. Yönetimde cinsiyetle ilişkili düşünceleri daha iyi hale getirmek için erkek yöneticilerin yönlendirilmesi,
eğitilmesi gerekmektedir (Vinokurova, 2007:48).
Kadın ve erkek arasındaki farklılığın ortaya çıktığı bir başka konu ise detaylardır. Kadınlar daha detaycı olma eğilimindedir. Her bir detaya dikkat eder ve bir işin
tamamlanıncaya kadar her aşamasında bu detayları söylerler. Erkekler ise genel bir
direktif verirler (Ming-Yi Wu :2006, 6).
Kadınlarla erkekler arasında doğuştan gelen ya da sosyalleşmenin bir sonucu
olarak davranışsal farklılıkların olduğu kanıtlanmıştır. Önemli ölçüde farklı oldukları
iki alan liderlik ve iletişim biçimlerdir. Bu farklılıklar çalışanlarla ilgili 6 alanda etkili olmaktadır (Cole, 2004:257-258). .
 Çalışanların net açıklamalarla desteklenmesi, bilginin paylaşılmasını sağlar.
 Olumlu beden dili hareketleri ise yumuşak anlaşmazlıktan çok uyum ile ilgilidir.
64
 Çalışanlara çıktı ve süreç kontrolü konusunda destekleme ise çalışanların gelişimini sağlamak için gücün paylaşımını ve katılımı desteklemektedir.
 Gizliliği sağlamak empati, anlayış önemseme ile ilgili olarak algılanabilir.
 Keyfi olmayan /tutarlı disiplini sağlama ise katışımcı liderlik ile ilgilidir.
 Danışman yaklaşımını kullanma, bu yaklaşım daha çok anlama, sempati, destekleme, çalışanların gelişimini sağlamayı içermektedir.
Erkekler iyi yöneticinin tahmin edilebilir, tehditkar, rekabetçi, baskın ve kendine güvenmesi gerektiğini düşünmektedirler. Kadınlar ise iyi yöneticinin rekabetçi,
süreç uyumlu, yönetsel, yaratıcı, baskın, kendine güvenen, duygusal, insan ilişkilerinde iyi olan ve açık olmasını düşünmektedirler (Johansen, 2007:271).
Aşağıdaki tabloda kadın ve erkeklerin yöneticilik özellikleri bakımından özellikleri özetlenmiştir.
Tablo 2.2: Kadın ve Erkeklerin Yöneticilik Özellikleri
Erkek Yöneticiler
Kadın Yöneticiler
Hiç ara vermeden ve acımasız bir hızla İstikrarlı bir hızla fakat gün boyunca
çalışırlar
programlanmış küçük aralarla çalışırlar
Bu yöneticilerin zamanları, bölünme, Görevleri rastgele olarak görmezler ve
ara verme ve kırılma ile tanımlanır.
verilen araları teşvik edici olarak değerlendirirler
İşleriyle doğrudan ilişkisi olmayan faa- İşleriyle doğrudan ilişkisi olmayan faaliyetler için çok az zaman ayırırlar.
liyetler için zaman ayırırlar
Rastlantısal karşılaşmaları tercih eder- Rastlantısal karşılaşmaları tercih ederler.
ler; fakat haberleşmeyi sürdürerek zamanı planlarlar.
Örgütlerinin dışındaki kişilerle karma- Örgütlerinin dışındaki kişilerle karmaşık bir şebeke oluşturarak ilişkilerini şık bir şebeke oluşturarak ilişkilerini
devam ettirirler.
devam ettirirler.
Şirketi yönetmek için gerekli günlük Liderlik ekolojisine odaklanırlar. Kendi
zamanı yansıtmaktan yoksundurlar. kimliklerini çok yönlü ve karmaşık olaEnformasyonu zorlukla paylaşırlar.
rak görürler. Zamanlarını planlayarak
paylaşırlar.
Kaynak: Helgesen (1990)
65
Heller’e göre kadın yöneticilerin negatif özellikleri; insanlara çok fazla odaklanırlar, duygularını belli ederler ve iddialı değildirler, erkeklerin negatif özellikleri
ise; prosedürlere çok fazla odaklanmaktadırlar, otoriter ve agresiftirler. Pozitif özeliklerde ise kadınlar, daha insancıl, açık, arkadaşça, ehliyetli ve organizedirler. Erkekler ise; rahat ve eğlencelidirler, işi ve sosyal rolleri ayırırlar, bağımsız çalışır ve
sınıflandırarak düşünürler (Heller, 1982:10).
Prime ve Nancy’e göre ise cinsiyetlere bağlı liderlik farklılıklarında kadınların özellikleri önemseme, erkeklerin özellikleri ise emir verme başlığı altında gruplandırılmıştır.
Tablo 2.3: Cinsiyetlere Bağlı Temel Liderlik Farklılıkları
Kadın Davranışları - Önemseme
Destekleme
Destekleme, yönlendirme ve kaynakları
sağlama
Erkek Davranışları – Emir verme
Problem Çözme
Tanımlama, analiz etme ve kararlı bir
şekilde davranarak iş performansını etkileyecek engelleri ortadan kaldırır.
Ödüllendirme
Yukarıdakileri Etkileme
Övgü ve takdir etme ve gerekli oldu- Yönetici pozisyonundakileri yüksek etkiğunda parasal ödül
leme gücü
Yol gösterme
Yetki
Çalışanların kariyer avantajlarını ve Sahip olduğu takdir yetkisi ve sorumluyeteneklerini geliştirmelerine yardımcı luklarıyla çalışanlar üzerinde otorite
olma
Ağ oluşturma
Bilgi vererek ya da kaynakları destekleyerek çalışanlarla ilişkiler oluşturma
ve geliştirme
Danışmanlık
Çalışanları etkileyecek planları yapmadan ya da kararları almadan çalışanlarla
kontrol etme
Takım oluşturma
Kurumun olumlu kimliğini, anlaşmazlıkları çözecek işbirliğini sağlayarak
güçlendirme
İlham
Çalışanları büyük bir şevkle, işe bağlılıkla, duygusal ve kişisel değerlerle
örnek olarak motive etmek
Kaynak: Jeanine L. Prime and Nancy M. Carter, 2009:32
66
2.5.1. Kadın Yöneticiler ve Gücün Kullanımı
Yapılan araştırmaların çoğunda kadın ve erkeklerin “güç” terimine dair yaptığı
tanımlarda ön plana çıkan unsurların farklılığına dikkat çekmektedir. Örneğin “Para,
Cinsiyet ve Güç” isimli kitabında Money Hartsock erkeklerin gücü kontrol etmeye
yönelik bir hâkimiyet ve yetenek olarak gördüklerini; oysa kadınların gücü daha özgürlükçü bir anlayışın kaynağı olarak gördüklerini, bunu da bağlantı ve ilişki deneyimleriyle dolaylı olarak desteklediklerini belirtmektedir. Jeane Kirkpatrick ise “Politik Kadınlar” isimli çalışmasında kadın politikacıların inançlarını gerçekleştirmek
yolundaki istekliliklerinin erkek meslektaşlarıyla aynı olduğunu fakat gücü kişisel
tutkuları gerçekleştirebilecek bir araçtan ziyade kamu amaçlarını gerçekleştirmeye
yönelik bir sistem olarak algıladıklarından söz etmektedir (Grant, 1998: 60) .
Kadınlar yapısal güçlerini kullanmaktan çok kişisel özelliklerini kullanmaya
meyillidirler. Bir kadın yönetici gücünü kim olduğundan, konumundan değil, çalışanlarının kendilerini bir takımın parçası hissetmeleri ve takımın yaptıkları işler için
neler yapabildikleri, neleri bildiklerinden aldığını düşünürler. Kadınlar güçlerini
özellikle belirsizlik durumlarında, hızlı karar almayı gerektiren ve riskli işlerin olduğu durumlarda daha çok kişisel yeteneklerinden almaktadırlar (Schaap,2008:90) ve
erkeklere oranlara güçlerini daha az gösterme eğilimleri vardır (Psychogios,
2007:177).
Daha yüksek statüde olan kadınlar daha alt statüde olan kadınlara hoş görülü ve
iyi niyetli yaklaşırlar, özellikle başkalarının yanında onlara kendi güçlerini gösterecek eleştiri, düzeltme, kınama gibi anlamlara gelecek jestlerden ve sözlü ifadelerden
kaçınırlar (Case, 1994: 149).
Kadın liderler;
 Değer sistemlerine,
 Astlarına olan güveninin derecesine,
 Kendi liderlik eğilimlerine ve
67
 Belirsizlik durumundaki güvenlik duygularına bağlı olarak astlarıyla aralarındaki güç paylaşım derecelerini belirleyebilmektedirler (Tannenbaum - Schmidt,1973:
115–116) .
2.5.2. Kadın Yöneticiler ve Duygusallık
Kadın yöneticiler sezgileri kuvvetli, duygusal, başkalarının duygularını fark
etme ve bu sorunlarla ilgilenmeye isteklidirler (Psychogios, 2007:177).
Kadınlar erkeklerden daha insancıl olarak tanımlanmaktadırlar. Kadınlar çalışanlarının duygusal ihtiyaçlarını, ilgilerini, her bir çalışanı bireysel olarak nelerin
motive edeceğini anlamaya daha çok meyillidirler ve kuralları oluştururken duygusal
ihtiyaçları karşılayacak şekilde özen gösterirler. İşin yapılması sürecinde insanın
katkısının farkında olduklarından yalnızca çıktıya odaklamazlar (Heller,1997: 16).
Beş faktör modeliyle aynı kişisel boyutları ölçen Myers - Briggs Tipi Ayırıcı
(Myers Briggs Type Indicator - MBTI)’larla yapılan çalışmalar kadın yöneticilerin
sezgisel ve duygusal boyutta erkeklerden daha üstün olduğunu kanıtlamıştır. 1993
yılında Furnham ve Springfield’ın yine MBTI’ın farklılaştırmış bir versiyonuyla yaptıkları bir diğer ölçümde de kadınların sezgisel ve duygusal düzeyinin erkeklere oranla daha yüksek olduğu sonucuna varılmıştır (Davidson - Burke, 2000 : 125) .
Heller’e göre; Kadınlar, sezgilerini kullanmak konusunda erkeklere göre daha
güçlü ve avantajlı durumdadırlar çünkü annelik, hemşirelik, bakıcılık gibi konularda
kadınlar toplum tarafından eğitilmektedirler ve gerek annelik gerekse bakıcılık sık ve
ani kararlar vermek zorunda kalınılan görevler olduklarından kadınların sezgilerinin
güçlenmesinde büyük rol oynamaktadır (Heller, 1997:93) .
Kadınlar sahip oldukları sezgisel gücü organizasyon yeteneği ile birlikte kullanmaları halinde hızlı karar alma ve inisiyatif kullanma konularında erkeklere oranla
daha avantajlı duruma geçebilmektedirler (Atığ, 1993:28).
Kadınlar “Gerçekten senin gibi hissediyorum” “Senin gerçekten doğru şeyi
yaptığını düşünüyorum” gibi ifadelerle arkadaşlarının durumlarını ya da duygularını
anladıklarını ya da onlara sempati gösterdiklerini ifade etmektedirler ve bunlar kadınların başkalarını anladığını ve desteklediğini gösteren iletişim ipuçlarıdır (Case,1994: 150).
68
Anne olmak kadınlara incinebilir olmanın ve sorumluluk almanın ne olduğunu
anlamalarını sağlamaktadır. Anne olmak kadınlara işyerindeki karşılaştıkları zor durumda verdikleri kararlarda ve özellikle de başkaları olan ilişkilerinde bir çocukla
ilgileniyormuş gibi sorumluluk almaları gerektiğini hissetmektedirler (Kertész ve
Kravetz 2011:72).
Kadınlar her ne kadar duygusallıkları ve yumuşak başlılıklarıyla güç konusunda erkeklerden daha dezavantajlı görünseler de kadın ve erkek yöneticilerle çalışan
astlar üzerinde yapılan anketler, onların üstlerine ait bu özelliklerin farkında olduklarını ortaya koymuştur. Fakat astlar erkek yöneticileri genelde çok çalışan, her şeyi en
iyi bilen, otoriter yapılarıyla; kadın yöneticileri ise duygusal, sevecen ve yumuşak
yapılarıyla kabul ettiklerini, bu sebeple de onların bu davranışlarını zayıflık olarak
değil güçlü yönleri olarak kabul ettiklerini ortaya koymaktadır (Heller, 1997:103) .
Kadınlar, duygusal oldukları, hisleriyle hareket ettikleri ve bu nedenle mantıklı
karar veremedikleri yönünde eleştirilmektedirler; oysa duygusallık ve empati kurma
kadınları başarılı kılan özelliklerdendir. Exelect Genel Müdürü Yasemin Şener, yakın
zamanda ‘kadın yönetici ile çalışmak istemiyorum’ önyargısını artık duymayacağımı
düşünüyor. Şener’e göre; Birlikte çalıştığı insanlara karşı yaklaşımı ve çözüm üretimleri açısından bugün insanı merkeze koymak kişiyi bir adım ileriye götürüyor.
İnsanları memnun etmek ve yeni yetenekleri bünyede tutmak bugünkü şirketlerin en
büyük hedeflerinden biri. Kadın yöneticiler bunu başarabilecek yeteneklere sahipler
(http://kisiselbasari.com/kadinlar).
2.5.3. Kadın Yöneticiler ve Kararlara Katılım
Bilgi paylaşımı ve katılım çalışanların kendilerini önemli hissetmelerini sağlamaktadır. Kadın yöneticiler bunu çalışanlara haklarını teslim ederek, onlara olumlu
sözler söyleyerek ve takdir ettiklerini belli ederek yapmaktadırlar. Daha da önemlisi
kadın yöneticiler kendi üstünlüklerin ön plana çıkarmaktan ve kendilerini kurumdaki
diğer çalışanlardan farklı kılacak davranışlardan kaçınmaktadırlar. Yöneticinin çalışma arkadaşlarını ve astlarını desteklemesi yöneticinin egosunu zorlayıcı işlerde ve
görevlerde özellikle önem kazanmaktadır (Rosener,1990:197).
69
Kadınların genel özelliklerinden olan etkileşimci olma, ilişkisel, katılımcı ve
ortaklaşa hareket etme küçükken oynadıkları oyunlarda kendisini belli eder. Kız çocukları oyun oynamaya başlamadan önce kimin rolünün ne olacağı ve neler yapacakları hakkında konuşurlar. Kızların oyunlarında önemli olan etkileşimdir. Oyunda
kimin hangi rolü üstleneceğine ve oyunun kurallarına birlikte karar verirler (Case,1994:147) .
Kadın yöneticiler kararlara herkesi dahil etmektedir ve her bir üyeyi yeni fırsatlarla desteklemektedir (Maddock,1999:41). Kadın yöneticiler, güç ve enformasyonu
paylaşırlar ve diğer insanların özsaygılarını geliştirmelerine yardımcı olurlar. Başka
insanların yaptıkları işlerden heyecan duymalarını sağlarlar (Rosener,1990:190).
Son zamanlardaki araştırmalar, sert ve otoriter tutumun kadınlara özgü bir yönetim şekli olmadığını, kadınların daha çok demokratik yönetim tarzına sahip olduğunu ortaya koymaktadır. Bunun sonucu olarak kadın yöneticiler önemli kararlarda
çalışanlarının görüşlerini almaktadır (Vinokurova,2007: 34-38) ve alınan kararların
da çoğunluğun kararı ile alınmış olmasına önem vermektedirler (Case, 1994:154).
Kadın yöneticiler, çalışanların görüşlerini alarak, açık iletişimi kullanıp bilgi ve
gücü paylaşarak ve çalışanlarının kendi değerlerini destekleyerek katılımı sağlamaktadırlar (Dese ve Ross, 2012: 1075). Çalışanların kararlara katılımını sağlayarak sorumluluğu paylaşırlar (Psychogios, 2007:177).
2.5.4. Destekleyici Olma ve Motivasyon
Kadınlar erkeklerle kıyaslandıklarında çalışanların beklenti ve ihtiyaçlarını belirleyip, ona göre iş planı yaparlar ve çalışanların işiyle ilgili beklentisin yükseltip
motive olmasını sağlarlar (Psychogios, 2007:177).
Kadın yöneticilerin geniş bir vizyonları vardır ve gelecekle ilgili planlarıyla ilgili çalışanlarıyla iletişim kurarlar. Kadın yöneticiler ayrıca çalışanlarının gelişimine
önem verir ve onları bu konuda desteklerler. Kadınlara erkek yöneticilere kıyasla
uygun davranışları destekleme ve güçlendirmek için ödül kullanmaktadırlar (Valerio,
2009:35).
Kadınlar astlarıyla iletişimlerinde herkes için pozitif bir karşılıklı etki oluşturmaya çalışmaktadırlar. Bu nedenle kadınlar çalışanlarının kararlara katılımını des70
teklemenin yanında gücü ve bilgiyi paylaşırlar, diğer insanların kendilerini değerli
hissetmelerini sağlayarak işleri ile ilgili olarak heyecan duymalarını sağlarlar. Bütün
bunların sonucu olarak kadın yöneticilerim çalışanların katkıda bulunmalarına, kendilerini güçlü ve önemli hissetmelerini sağlamaya çalıştıklarını söylemek mümkündür (Rosener, 1990: 120).
Tepe yönetimde olan kadın yöneticiler daha alt birimlerde olan kadın yöneticiler için motivasyon ve kurumsal bağlılıkları konusunda örnek olmaktadır ve kendilerinin de olduğu yönetim gurubuna dahil olmaları için bireysel performanslarını geliştirmeleri konusunda desteklemektedir (Dessi and Ross, 2012: 1076).Kadın yöneticiler ayrıca erkeklere kıyasla desteklenmeye ve tavsiye almaya da daha çok meyillidirler (Place, 1974:57-58).
2.5.5. Kadın Yöneticiler ve Çatışma Yönetimi
Erkek yöneticilerin bir tehdit unsuru olarak gördükleri çatışma ortamı, kadın
yöneticilerin sorunları çözmek için masaya yatırdıkları bir etkileşim ortamıdır. Çünkü kadınlar küçük yaşlardan itibaren iletişim ve başkalarını koruma konusunda birçok deneyim yaşadıklarından bu konuda genellikle başarılıdırlar. Herhangi bir yüzleşme ve çatışma durumunda karışıklığa dahil olmak yerine sıklıkla bir uzlaşma yolu
bulurlar ve gerektiğinde taviz vererek ya da sorunu görmezden gelerek uyumu devam
ettirirler (Grant, 1988:59,Tannen,1990:45) .
Kadın yöneticiler, çalışan diğer kadınlarla problem yaşayabilirler. Bunu önlemek için ise iyi ilişkiler oluşturmak ve sağlam bir şekilde durmasını sağlamak için
iletişim kanallarını açacak çabayı sarf etmeleri gerekmektedir (Place, 1974:57-58).
Kadınlar doğal yapıları itibariyle bir grubun karar almaya hazır olduğunu, neyin işleyip neyin işlemeyeceğini hissetmek konusunda erkeklerden daha başarılıdırlar. Erkekler daha çok ne tür bir oyunla diğerlerini kendi yönüne çevirebilecekleriyle
ilgilenirler. Onların çözümünde her şeyde olduğu gibi birileri kazanır birileri kaybeder. Oysa kadınların çoğu kendilerindeki bu doğal sorun çözme yeteneğinin farkındadır. Bu sebeple çatışmaların sona erdirilebilmesi için; ortak bir görüş sağlama, çözümü diğerleri tarafından kabul edilmeyen sorunlar için alternatif çözüm yolları
üretme, sorunun çözümünü kabul etmeyen kişilerle dostane ilişkilerini sürdürerek
71
sorunu birlikte çözmeye çalışma gibi çözüm yolları üzerinden her ne kadar zaman
alıcı da olsa uzlaşmaya varmayı başarırlar (Lunneborg, 1990:169–170).
Bir başka araştırma ise problemle karşılaşıldığında, kadın yöneticilerin, çalışanları ikna yolu olarak, olaya “Benim yapabileceğim bir şey var mı?” şeklinde yaklaştığını ve çözüm için “Şunları şu sebepten dolayı yapmanız gerekir” gibi açıklayıcı
öneriler getirmekte olduğunu ortaya koyuyor. Bunun karşısında kadınların tezlerini
ısrarcı ve ikna edici bir şekilde ifade etmekte düşük yetenekli oldukları tespit edilmiş.
Tartışmalarda başarılı olan kadınlar da bu başarılarını olayın durumuna, başarısızlıklarını da kendilerine bağlıyorlar. Kadınların ikna ediciliği,mesaj stratejilerini kullandığında maksimum noktaya ulaşıyor (http://www.kadinlaricin.net).
2.6. Kadın Yöneticiler ve İletişim Özellikleri
Maltz ve Bolker (1982)’e göre; kadın ve erkekler farklı sosyo linguistik alt kültürlerden gelirler. Konuşmada kelimelerle farklı şeyler yapılacağını öğrenirler. Kadınların iletişim alışkanlıklarının nasıl olduğuna bakmak için çocukluklarında oynadıkları oyunlardaki iletişim kurallarına bakmak gerekir.
 Eşitliği ve yakınlığı sağlamak için kurulan ve geliştirilen ilişkilerde ortaklık
ve işbirliği vardır. İlişkilerin kalbi iletişim sürecidir, içerik değildir.
 Eleştiriden uzak durmak olabildiğince mümkündür; fakat gerekli ise kibarca
yapılır. Asla diğerleri dışarıda tutulmaz.
 Diğerleri ile ilişkilere dikkat edilir, diğerlerinin duygularına doğru bir biçimde tercüman olunur ve duygularına hassas bir şekilde karşılık verilir (Case,1994:147).
İletişim ve başkaları ile ilişkiler söz konusu olduğunda kadınlar genel amaçlara
ulaşmak için istikrarlı ve diğerleriyle iş birliğine dayalı iletişimi kurma konusuna
dikkat etmektedirler. Kadınlar gündelik sosyal durumlarda daha sık ve daha kolay
konuşurlar. Görüşlerini açık bir biçimde belirtirler, konuşmacının soru ya da yorumlarına hemen cevap verip açıklık getirmeye çalışırlar, bilgiyi paylaşmaya daha heveslidirler. Alıcı olarak ise daha katılımcı ve sabırlı dinleyicidirler ve söylenen her şeyi
tam olarak anlamak isterler (Stasko,2008:6).
72
Kadınlar büyük bir öneme sahip olan dinlemeyi bilirler. Yönetim teorisyenlerinin bazılarına göre kadınlar, agresif, rekabetçi ve davranışlarını kabaca göstermek
gibi otoriter erkeksi özellikleri kullanmaktadır. Bir diğer görüşe göre ise; kadınlar
kendisini başkasının yerine koyabilme, çalışanları için kız kardeş gibi özen gösterme,
gelişmiş sezgiler, yumuşaklık, duygusallık ve sabır gibi daha üst seviyede olan kendi
kaliteli yönetim tarzlarına ve iletişim yeteneğine sahiptirler (Vinokurova, 2007: 3438).
Erkeklerin bazıları ilişkilere önem verir, bazıları vermez (Ming-Yi Wu,
2006:6), oysa kadınlar iletişimlerinde bilgiden çok etkileşim ve ilişki ile ilgilenirler
(Stil,2005: 188-189). Birçok kadın için birlikte zaman geçirmek, duyguları ve hayatlarında neler olduğu hakkında konuşmak arkadaşlığın kalbi gibidir. Biri ile bir sır
paylaşmak kadın için dünyada yalnız olmadığı anlamına gelmektedir (Tannen,1990:103).
Kadınlar için rol modeli olmak önemlidir çünkü bir yöneticinin rol model olması onun yöneticiliğinin itibarını göstermesi açısından önemlidir. Kadın yöneticiler
için iş yerinde kurdukları iletişim ya da aile ve arkadaşlarıyla olan iletişimleri onların
kariyerlerini devam ettirmeleri açısından da önemlidir. Kadın yöneticiler aynı zamanda ilişkilerine kız kardeş ya da anne olarak da bakmaktadırlar ve bu durum da
yine kadınların karar ve uygulamalarını etkilemektedir (Kertész ve Kravetz 2011:72).
Kadınlar iletişim tarzları açısından daha adil algılanmaktadırlar. Çünkü kadınlar bir şey hakkında açıklama yaptıklarında, açıklamaları sözel yetenekleri ile desteklenir, güvenilirlik, doğruluk ve nazik eleştirilileriyle en üst düzeye çıkar (Cole,
2004:261).
V. Simon, H. Pedersen’e göre;
Erkek ve Kadın iletişim tarzlarının kısaca değerlendirilmesi ise aşağıdaki gibidir:
 Erkekler bilgi ya da rapor vermek için konuşur. Kadınlar bilgi toplamak ya da
yakınlık sağlamak için konuşmaktadırlar.
73
 Erkekler şeyler hakkında ( iş, spor, yiyecekler), kadınlar insanlar hakkında
konuşurlar.
 Erkekler gerçekler, neden ve mantık üzerine odaklanır, kadınlar duygular ve
anlamak üzerine odaklanır.
 Erkekler başarıyı rekabetle sağlar, kadınlar uyum ve ilişkilerle sağlarlar.
 Erkekler analiz ve araştırarak, kadınlar sezgileriyle bilirler.
 Erkekler daha iddialıdır, kadınlar iş birlikçidir.
 Erkekler entelektüel olarak anlamak isterler, kadınların empati yeteneği daha
fazladır.
 Erkekler odaksal, spesifik ve mantıklıdır. Kadınlar bütünsel, organik ve geniş
açılıdır.
 Erkekler kurallar, düzenlemeler ve kararlarla rahatken, kadınlar değişkendir
 Erkekler düşünmek, kadınlar hissetmek ister (Stasko,2008:6).
2.6.1. Kadın Yöneticiler ve Sözel İletişim
Kadın dili kibar, güvensiz tanımlanırken erkek dili iddialı ve direkt olarak tanımlanmaktadır. Eğer kadın başarılı olmayı isterse, neredeyse tam olarak konuşma
biçimini güçlü, kararlı ve kontrollü olduğunu algılatacak şekilde değiştirir (Stil,
2005:187).
Kadınlar bire bir konuşmayı tercih ederler ve dili iyi niyet ve samimiyetlerini
göstermek için kullanırlar çünkü bire bir iletişimin daha arkadaşça olduğuna ve sadakati arttırdığına inanırlar. Kadın yöneticiler çalışanlarıyla arkadaşça ilişkiler kurmak
isterler, çalışanları ile iletişim kuramadıklarında ve onları tanımadıklarında kendilerini mesafeli ve rahatsız hissetmektedirler (Case, 1994:6).
Erkekler doğrudan konuşmayı tercih ederler. Kadınlar kişisel bir tarz ve kişisel
sorunlarının ve yaşadıkları ile ilgili detayları çok rahat açıklayabilirler. Doğrudan
konuşma daha az samimiyet gerektirir ve konuşma sadece bilgi değişimidir. Kadınların konuşması ise ilişkileri geliştirip devam ettirmek üzerine odaklanır ve bu da sa-
74
mimi bir konuşmacı ve destekleyici bir dinleyici arasında gerçekleşir (Ahmad ve
Rethinam,2010:27).
Sözel iletişimde kadınlar erkeklerden daha uzun cümleler kullanırlar. Kadınlar
konuşurken duygularına daha çok önem verirler. Kadın dilini araştıranlar kadınların
ifadelerinde mantıksızlık olduğunu düşünmektedirler. Kadınlar karşıt fikirleri kullanma ve nazik değerlendirmeler yapma eğilimleri vardır (Stasko,2008:6).
Kadınların konuşmalarında başkalarının da görüşlerini açıklaması için ortam
yaratmaya özen gösterirler ve bunu değişik biçimlerde yaparlar. Bazen, “ Muhtemelen bunu en iyi bilen ben değilim” ya da “ilginç bir öneri gibi, ne dersiniz? “ gibi
sorularla başkalarının görüşlerini alırlar (Case, 1994:151). Kadınların konuşmaları
etkileşimseldir, diğerlerini konuşmaya dahil eder, konuşmayı diğerlerinin katkısı
üzerine inşa ederler. Samimiyet merkezli bir iletişim tarzları vardır, ilişkiye önem
verirler, farklılıkları en aza indirmeye gayret gösterirler (Tannen, 1990: 26). Kadınlar
konuşmaları sırasında daha arkadaşça ve kibar bir dil kullanırlar (Heller,1982: 17).
Kadınlar sadece bilgi için değil, etkileşim için konuşurlar, etkileşim için gerekli
olan ise diğerleriyle ilişkilerde iki yönlü iletişime izin veren bir yapılarının olmasıdır
(Case,1994: 151).
Kadınlar için konuşma yakınlığın ve arkadaşlığın sınırlarını belirleyen şartların
düzenleyicisi olarak görülür (Tannen,1990: 25). Kadınlar yaşamları boyunca sözel
iletişimin birçok özelliğini kullanma avantajına sahiptirler. Erkeklerin sahip olduğu
en önemli sözel yetenek ise kıyaslama yapmaktır (Powel ve Graves, 1993:41).
Kadınlar ve erkeklerin iletişim kurmadaki farklı davranış kalıpları aşağıdaki
biçimde özetlenebilir:
 Kadınlar özel terimleri (teknik terimleri) çok daha az kullanırlar,
 Açık saçık ve küfürlü sözleri daha az kullanırlar,
 Kadınlar farklı tonlamalar, vurgulamalar kullanırlar, daha yumuşak konuşurlar,
 Erkeklerden çok daha az şaka yaparlar (Bate ve Bowker, 1997:20).
75
2.6.2. Kadın Yöneticiler ve Dinleme
Dinleme tipik olarak kadın özelliğidir. Cinsiyet farklılıklarında dilin kullanılması ile ilgili yapılan çalışmalar, kadınların dinleme, erkeklerin ise konuşma eğilimi
olduğunu göstermektedir. Kadınlar dinlemeyi, farklı, daha yoğun, daha dikkatli ve
konuşulan konu üzerinde düşünerek yapmaktadır (Helgesen,2003:30).
Kadınlar destekleyici biçimde dinlemektedirler, başkalarının ihtiyaçlarına karşı
ilgilidirler, kişisel bilgi ve duyguların karşılıklı paylaşılması taraftarıdırlar. Düşüncelerini farklı şekilde dile getirebilirler, başkalarının da daha açık ifade etmesini isteyebilirler, Kadınlar dinlerken dikkatli dinleyicidirler, daha düşünceli ve katılımcı dinlerler. Kadınlar dinlerken karşı tarafı rahat ettirecek ve kendilerini önemli hissettirecek şekilde ve kendi seslerini duyup anlamlarını bulmalarına yardımcı olacak şekilde
dinlerler (Case, 1994: 162).
Kadınlar dinlemeyi başkalarını rahat ve önemli hissettirmenin ve başkalarının
da kendini ifade etme konusunda kendisini geliştirmenin bir yolu olarak değerlendirmektedirler (Helgesen,2003:31).
Kadınların dinlemeye olan yönelimlerinin temelinde ise dinleme becerisi gerektiren özenli bakıcılar olarak toplumsallaşmış olmaları yatmaktadır. Yüzyıllardır
evlerinde kadınlar, eş ve çocuklarının ilk başvurduğu dinleyiciler olmuşlardır. Bu
nedenle de kadın yöneticilerin önemli bir avantajı karakterlerinde barındırdıklarından
söz edilebilir. Bu noktada asıl önemli olan bu özelliklerini iş yaşamında da kullanabilmeleridir. İyi dinleyiciliklerini iş yaşamında da kullanabilmeleri halinde kadın
yöneticilerin sayısız iletişim engelini aşabilme yetenekleri yüksek oranda artacaktır.
Bunun için de amaç olgunlaşmamış hüküm ya da yorumlarla bozmadan iletişimi tüm
boyutlarıyla algılayabilme yeteneğini güçlendirmek olmalıdır (Palmer - Hyman,
1993:57) .
Kadınlar günlük çalışmalarda iyi dinleyicidirler ve bu onların yönetim şekillerinin en güçlü yönüdür. Kadınlar dinlemeyi yönetimsel kararlarda kullanılacak bilgi
toplama aracı ve çalışanların kendi düşüncelerinin öğrenilmesinden dolayı iyi hissetmelerini sağlayacak bir yol olarak kullanmaktadırlar. İyi bir yönetici insanların
içindeki en iyiyi çıkarmayı bilir ve bunu da ancak iyi, dikkatli ve sabırla dinleyen bir
76
yönetici yapar. Dinleme bir kişiyi elde tutmanın ve bağlamanın en iyi yolların biridir.
Dinleme kişiye bulunduğu duruma uyum sağlaması ve oynayacağı rolün ne olacağını
söyler (Helgesen, 2003:30).
Kadınlar dinlerken soru sormaya erkeklere göre daha eğilimdirler. Ayrıca kadınlar anladıklarını ya da dinlediklerini belirten küçük kelimelerle konuşmacıya onu
dinlediğine dair daha çok tepki verirler. Tepkileri pozitif ve isteklidir. Kadınlar dinlerken “evet “ dediklerinde seni dinliyorum, seni takip ediyorum derlerken erkekler
sadece konuşmacıyla aynı fikirde olduklarında “evet” derler (Tannen,1990: 142).
2.6.3. Kadın Yöneticiler ve Empati
Kadınlarda empati olgusu doğuştan gelen bir özelliktir. Nancy Chodorow kız
çocuklarının 3 – 5 yaşları arasında geçirdikleri karmaşa dönemini ilişkisel potansiyelleri, diğerleriyle empati kurabilmek için sahip oldukları inanılmaz kapasiteleri ve
kendilerini diğerlerinden daha az ayrılmış, dünyaya daha bağlı görebilme yetenekleri
ile atlattıklarını savunmuştur (Grant, 1988:62).
Başka bir görüşe göre ise empati cinsiyet aralığı tartışmalıdır. Birçok araştırma
kadınların erkeklerden daha empatik olduğu sonucuna ulaşmıştır. Bu araştırmalar
kadınlardaki empati yeteneğinin doğuştan gelen bir özellik olmadığını yetenekten
çok motivasyonla ilgili olduğuna değinmektedir. Kadınlar empatik olmaları gerektiğini bildikleri için empati yapabilmektedirler (http://feministing.com).
Kadınlar erkeklere kıyasla insanların yüz ifadelerini okuma konusunda daha
hızlıdırlar ve karşılarındaki kişinin anlayışlı ya da iletişim kurulabilir olduğunu daha
çabuk anlayabilirler (http://womaneer.wordpress.com).
Erkekler konuyu değiştirmeye veya kaygılanacak bir şey olmadığını söylerken,
kadınlar empati göstermeye yatkındırlar. Tavsiye alma konusunda da kadınlar ve
erkekler arasında fark vardır. Kadınlar tavsiyeye minnet duygusu hissedip ve yardımcı olduğunu düşünürlerken erkekler sinirli ve incinmiş hissederler (Cole,
2004:260-61).
Kadın yöneticilerle yapılan bir görüşmede katılımcılar empati ve açıklığın, çalışanlarla ya da eşlerle iletişimi kolaylaştırdığını söylemişlerdir (Vinokurova, 2007:
34-38).
77
2.6.4. Kadın Yöneticiler ve Geri Bildirim
Kadınlar diğer kadınlara geri bildirim verme konusunda erkek yöneticilere göre
daha başarılıdır. Erkek yöneticiler negatif geri bildirimde bulunduklarında kadınların
ağlayıp üzüleceğinden çekindikleri için geri bildirimde bulunmak konusunda çekimser davranmaktadırlar. Kadınlara göre kadınların birbirlerine karşı dürüst olmaları
gerekmektedir. Özellikle de görünümleri konusunda başkaları bir şey söylemeden
birbirlerini uyardıklarında bu avantaj olarak değerlendirilmelidir. Geri bildirimi kişisel olarak algılamamalı, aksine bunu yol gösterme ya da danışmanlık gibi düşünmeliler (Valerio, 2009:97).
Kadınlar çalışanlarıyla daha sık iletişim halinde olmakta ve çalışanlarından daha çok geri bildirimi almaya eğilimlidirler (Heller,1982:17).
Kadınlar için performansları hakkında zamanında ve gerçekçi geri bildirim almak önemlidir. Erkekler yönetici ya da arkadaşlarından resmi olmayan geri bildirim
almayı tercih ederken kadınlar için ciddi bir şekilde yapılmış geri bildirim kurumda
değer gördüğü anlamına gelmektedir. Aynı zamanda bir kadın için geri bildirim üstün olduğu ve geliştirmesi gereken konuları ortaya koyması açısından da önemlidir
(Valerio,2009:55).
Yine kadınlara göre bazen bir erkekten geri bildirim almak yerine kadınların
birbirine geri bildirim vermesi daha az utandırıcı ve kabul bir durumdur(Valerio,2009:97).
2.6.5. Kadın Yöneticiler ve Sözsüz İletişim
Kadınlar iletişimin sözsüz modunda (mimiklerin kullanımı, gülümseme gibi)
yeteneklidirler. Katılımcılardan birisi, birine gülümsediğinde iletişimin daha kolay
hale geldiğini belirtmiştir (Vinokurova, 2007: 34).
Cinsiyet ve Sözsüz iletişim özelliklerini aşağıdaki gibi sınıflandırmak mümkündür
(http://wvde.state.wv.us).
78
Kadınlar
Erkekler
Kendilerine daha az alan ayırırlar.
Evde ve ofiste kendilerine fazlaca yer
ayırırlar
Erkekler için mesafe aralıdır.
Kadınlar birbirleri iletişim halinde iken
birbirlerine yakın dururlar.
Kadınlar erkeklerden daha çok göz kontağı
Kullanırlar.
Erkeklerde göz kontağı azdır.
Kadınlar yüz ifadelerini daha çok kullanırlar
ve daha anlamlıdır.
Kadınlar gülümsemeye gülümseme ile karşılık
verirler.
Erkekler daha az kullanırlar.
Kadınlar kollarını birbirine yakın tutarlar ve
Kolları vücutlarına değer.
Erkekler kollarını vücutlarından uzak
tutarlar.
Kadınlar biri çok yüksek sesle konuştuğunda
konuşan kişiye uzak dururlar.
Erkeklerde bu mesafe hep vardır.
Kadınlar bacaklarını nazik bir şekilde atarlar.
Erkekler bacaklarını uzatıp otururlar.
Kadınlar saçlarıyla ya da kıyafetleriyle oynarlar
ve ellerini bağlarlar.
Erkekler el ve kollarını fazlaca kullanırlar.
Kadınlar sandalyede ellerini sandalye kenarında
tutarlar.
Erkekler bunu çok az yaparlar
Erkekler daha az gülümser.
Başka bir sınıflandırmaya göre ise kadın ve erkek arasındaki sözsüz iletişim kullanım
biçimini şu şekilde özetlemek mümkündür (http://www.la4.psu.edu) .
Kadınlar mimiklerini kullanmada erkeklere göre daha titizdirler. Erkekler duygularını gizlemeye meyillidirler. Kadınlar diğer kadınlarla olan iletişimlerinde bir birlerine
çok yakın dururlarken erkekler nu mesafeyi açık bırakırlar.
Erkekler kendilerini ifade ederken ellerini ve kollarını daha çok kullanmaktadırlar, kadınlar göz kontağı gibi daha zarif yöntemlerle iletişim kurmaktadırlar. Kadınlar iletişim boyunca erkeklere kıyasla daha çok göz kontağı kullanırlar. Bunun
nedeni ise duygusal kontağı sağlamaya verdikleri önemdir. Ayrıca kadınlar göz kontağını karşı tarafın samimiyetinin ölçüsünü ayarlamak için de kullanmaktadırlar. Kadınlar duygularının yoğunluğunu ve anlamını belirtmek için ise yüz ifadelerini kullanırlar. Erkekler yüz yüze iletişimi tercih ederken kadınlar eşit ve rahat bir biçimde
79
konuşmayı tercih ederler. Erkekler iletişim halinde olduğu diğer erkeklere iletişim
sırasında çekinmek konusunda kadınlara göre daha çekingendirler, kadınlar diğer
kadınlara dokunurken çekingen değildirler çünkü kadınlar için dokunmak sempati ve
arkadaşlığın gösterilmesidir (www.livestrong.com).
Sözsüz iletişim kadınların yeteneklerini gösterdikleri bir oda gibidir. Örneğin
gülümseme kadınlar erkeklerle kıyaslanmayacak ölçüde iyidirler (Staśko, 2008:6).
Kadınlar, erkeklere kıyasla yüz ifadelerini daha çok kullanmaktadırlar, Kadınların sözsüz ifadeleri erkeklere göre daha anlamlıdır. Kadınlar göz kontağını daha
çok kurmaya özen gösterirler (http://www.la4.psu.edu/cas/cas470/gender.pdf).
Yine yapılan bir araştırmada çalışanlar kadın yöneticilerin kullandıkları olumlu
sözsüz iletişim davranış özellikleri olarak gülümseme, konuşurken ve dinlerken
olumlu ifade, , sempati belirten el ve kol hareketleri, konunun önemli noktalarını
vurgularken ellerin birleştirilmesi ve yakın kişisel alanları kullanmanın yanında çalışanlarını önemsediklerini gösterirken de konuşurken onlara doğru yönelmeleri ve göz
kontağı olarak belirtmişlerdir (Cole, 1994:270).
Kadınlar konuşmacıyı cesaretlendirmek için gülümsemektedir ancak bu gülümseme konuşmacı ile aynı fikirde olduğu anlamına gelmemektedir. Kadınlar biri
ile konuşurken onunla karşı karşıya olmaya özen gösterirler ve birbirinin ayak parmaklarını görecek şekilde durmayı tercih ederler (http://www.ehow.com).
Gülümseme kadın için mutluluk ya da arkadaşlığın bir işareti olmaktan çok kadınlık rolünün bir parçası olarak ve kadının yapması gereken bir şey olarak düşünülür. Erkek mutlu olduğunda ya da eğlendiğinde gülümserken kadınlar olumlu bir
duygu hissetmediklerinde bile gülümserler (McQuiston ve Morris,2009:58).
Kadın yöneticiler duyguları anlama konusunda erkeklere göre daha avantajlı ve
yeteneklidirler (Byron, 2007: 719) .
80
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
TÜRKİYE’DEKİ ÜNİVERSİTELERDE YÖNETİCİ OLARAK GÖREV
YAPAN KADIN YÖNETİCİLER VE KURUM İÇİ İLETİŞİM
SÜRECİNE İLİŞKİN BİR UYGULAMA
3.1. Problem
Kurum içi iletişim, kurumun yönetim anlayışı ve kurum yöneticisinin iletişime
bakış açısına bağlı olarak anlamlar kazanmakta ve kurumdan kuruma farklılıklar
göstermektedir. Bazı kurumlar için işle ilgili talimatların verilmesi ya da işin yapılıp
yapılmadığının kontrol edilmesine karşılık gelirken bazı kurumlar için ise çalışanları
kuruma bağlamak, çalışanlarla karşılıklı güven ortamının olduğu bir ortamı paylaşmak ve “biz” duygusunun oluşmasını ifade etmektedir. Kurum içi iletişimin nasıl
olacağına ve işleyiş şekline karar veren yönetici aslında sadece iletişimin şekline
değil, kurum çalışanlarının kurumu benimseme ve kurum dışı hedef kitlelerinin kurum itibarı ile algılamalarını etkilemelerine, yönetime güven duyulmasına, kararlara
katılım sağlayarak demokratik bir ortamın oluşmasına, açık ve sürekli bir iletişimle
bilginin paylaşılmasına, kendisine geri bildirimde bulunulan ve takdir edilen motivasyonu yüksek çalışanlarla, belirlenmiş hedeflere ulaşmaya da karar vermektedir.
Kadınların erkekler ile kıyaslamaları yapan araştırmalara bakıldığında yapı olarak daha sevecen, anlayışlı, merhametli, demokratik, saygılı olmak gibi özelliklerin
ortaya çıktığı görülmektedir
Bu özelikler yönetici olarak da kadınları olarak daha demokratik, duygusal,
empati yapabilme, dinlemeyi bilme, çatışmayı yönetebilme, geri bildirimi kullanmaya özen gösterme, takdir etmeyi bilme, çalışanları ile iletişime önem verme gibi
konularda yetenekli hale getirmektedir.
Problem, yönetici olarak kadın yöneticilerin sayısının az olmasının yanında kurum içi iletişimin tam olarak uygulanma şansı bulamamasından kaynaklanmaktadır.
81
Uygulama alanı olarak seçilen üniversitelerde kurum içi iletişimin bazı birimlerinde tam anlamıyla uygulanmadığını ortaya koymaktadır. Burada sorunun cinsiyet
ile ilgili olmadığı, kurum içi iletişimin yönetim anlamında tam olarak anlaşılmamasından kaynaklandığı düşünülmektedir. Kurum içi iletişimin öneminin yöneticilere
eğitim olarak verilmesi, üniversitelerin merkezden belirli iletişim politikaları belirleyip, birimlere kendi içlerinde iletişim planlamaları yapmaları konusunda yetkiler
verilmesi kurum içi iletişim problemlerini daha az seviyelere indirmeye yardımcı
olabilir.
Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki hiyerarşik sınırın kesin çizgilerle ayrılması
iletişimi neredeyse imkansız hale getirmektedir. Yöneticilerin modern dünyanın yönetim anlayışını benimseyerek katılımcı, demokratik, açık, çalışanına değer veren ve
“biz” duygusunu oluşturmaya yönelik gayretleri çalışanları iletişim kurma yönünde
cesaretlendirmektedir.
Erkek egemen toplumlarda çok az yöneticilik şansı bulan kadınlar, kadın olmanın gerektirdiği beceri ve yeteneklerini ortaya koymaya çalışsa da bu durum kimi
zaman çalışanlar tarafından yeterince önemsenmediğini de söylemek mümkündür.
Kurum içi iletişimin bir yönetim felsefesi olmaktan öte kurum felsefesi haline
getirilmesi, iletişim uygulamalarının planlanması sürecinde çalışanların bu kararları
benimseyip, bu sürece katkı sağlamasına imkan verilmelidir.
3.2. Amaç
Kurum içi iletişim son yıllarda giderek artan bir öneme sahiptir. Çalışanların
aidiyet duygusu, kuruma bağlılıkları, kurumu dışarıda iyi bir şekilde temsil etmeleri
yöneticinin kurum içi iletişime verdiği önemle ilgilidir. Kurum içi iletişim klasik
anlamda anlaşıldığı gibi sadece emir ve talimatları verip çalışanlarla belli aralıklarla
toplantı yapmak değildir. Kurum içi iletişim bir yönetim anlayışıdır. Yöneticinin
kendisi dışındaki kişilerin farkına varıp onlara değer vermesi ve kurumla ya da çalışanlarla ilgili alacağı her kararda çalışanlarını bu kararlara dahil etmesidir.
Çalışanlar yaptıkları işin karşılığı olarak takdir görmek, yöneticinin kendisine
değer verdiğini bilmek ve en önemlisi çalıştığı kurumda birey ve çalışan olarak işe
82
yaradığını hissetmek istemektedir. Bu da ve sistemli planlı kurum içi iletişim faaliyetlerinin uygulanması ile mümkün olmaktadır.
Yöneticilerinin kendilerini önemsediğini düşünen çalışanlar yöneticiye daha
çok güvenmelerinin yanında bireysel ve kurumsal performanslarını daha ileriye taşımak için çaba göstermektedirler.
Kadın yöneticiler kadın olmanın getirdiği özelliklerden dolayı çalışanlarına
karşı nazik, anlayışlı, açık iletişimi destekleyen, çalışan katılımına önem veren, emir
kipinden çok dolaylı sözcükleri seçen bir yapıya sahiptirler. Kadın yöneticilerin iletişim özelliklerinden dolayı kurumları daha çalışılır ve yaşanabilir bir yer haline getirdikleri söylenebilir.
Bu çalışmanın temel amacı kurum içi iletişime kadın yöneticinin bakış açısını
incelemek ve Türkiye’deki Üniversitelerde görev yapan kadın yöneticilerin kurum içi
iletişime bakışını ve kurum içi iletişimi değerlendirme şekil ve yöntemlerini ortaya
koymaktır. Bu genel amaca bağlı kalınarak aşağıda yer alan alt amaçlar elde edilmek
istenmektedir:
 Kurum içi iletişim kavramını incelemek.
 Kurum içi iletişimin amaçlarını yönetim, güven, itibar ve çalışan katılımı ve
kurum performansı açısından ortaya koymak.
 Yöneticilerin ve kadın yöneticilerin özelliklerini incelemek.
 Kadın yöneticilerin iletişime dair özelliklerini ortaya koymak.
 Elde edilen teorik bilgileri alan araştırması sonucunda ulaşılan bulgularla
karşılaştırmak.
3.3. Önem
Kurumların teknolojik olarak rekabetlerinin yetersiz kaldığı durumlarda çalışanları ile sağladıkları rekabet avantajı önemli hale gelmektedir. Kurum içi iletişim
uygulamaları ve çalışanların kurumsal iletişimde kurumun diğer hedef kitleleri gibi
önemsenip, bu yönde uygulamaların yapılması çalışan sadakatini arttırmaktadır. Kurum çalışanları kurumların sahip olduğu ve vazgeçilmez değerlerinin başında gel-
83
mektedir. Kurum içi sürecini farkında olarak yöneten yöneticilerin kurumları yönetmesi de daha etkili ve kolay hale gelmektedir.
Bu çalışma;
 Kurum içi iletişimin kurumlar açısından önemini ortaya koyması açısından,
 Yöneticilerin ve kadın yöneticilerin sahip olması gereken özellikler ve iletişim çalışmalarını değerlendirmelerini belirtmesi açısından,
 Üniversitelerde çalışan kadın yöneticilerin kurum içi iletişim sürecini nasıl
yönettiklerini ve kendi rollerini nasıl değerlendirdiklerini göstermesi açısından
önemlidir.
3.4. Hipotezler
H1 “kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında toplayarak kurum değerlerini benimsetmek” ifadesine katılım;
H1a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H1b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H1c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H1d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H1e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H2 “çalışanlarla güvene dayalı ilişki kurarak kuruma karşı olumlu davranış geliştirmek” ifadesine katılım;
H2a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H2b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H2c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H2d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
84
H2e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H3 “düzensiz bilgi akışını önlemek ve alınan kararları aktarmak” ifadesine katılım;
H3a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H3b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H3c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H3d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H3e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H4 “çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde yürütülmesini sağlamak”
ifadesine katılım;
H4a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H4b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H4c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H4d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H4e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H5 “çalışanları dikkatle dinleyerek tepkilerini dikkate alırım.” ifadesine
katılım;
H5a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H5b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H5c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H5d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
85
H5e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H6 “iletişimde jest ve mimiklere yer vermem.” ifadesine katılım;
H6a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H6b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H6c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H6d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H6e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H7 “resmi olmayan iletişim kanalları kullanırım.” ifadesine katılım;
H7a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H7b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H7c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H7d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H7e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H8 “yazılı talimatlarla formel iletişim kurarım.” ifadesine katılım;
H8a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H8b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H8c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H8d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H8e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
86
H9 “çalışanlarla belirli aralıklarla toplantılar aracığıyla görüşürüm.” ifadesine katılım;
H9a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H9b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H9c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H9d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H9e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H10 “çalışanlarımın her türlü sıkıntısını ciddiye alır çözüm bulmaya çalışırım.” ifadesine katılım;
H10a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H10b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H10c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H10d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H10e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H11 “kadın olmanın bana iletişimde avantaj sağladığını düşünürüm” ifadesine katılım;
H11a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H11b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H11c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H11d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H11e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
87
H12 “ses tonumu ve konuşma hızını konunun durumuna göre değiştirim.”
ifadesine katılım;
H12a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H12b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H12c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H12d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H12e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H13 “yetki ve konumumu iletişimde hissettirmeden çalışanlarımın iletişim
sırasında rahat olmalarını isterim.” ifadesine katılım;
H13a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H13b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H13c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H13d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H13e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
H14 “çalışanlar ile ilgili konularda önerilerini alır ve gelişimlerini desteklerim.” ifadesine katılım;
H14a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H14b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H14c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H14d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H14e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
88
H15 “kurum içi anlaşmazlıkları çözmek için herkesle görüşmeye özen gösteririm ve eleştiriyi başkaları olmadan ve zaman geçmeden yaparım.” ifadesine
katılım;
H15a Kadın yöneticilerin çalıştıkları üniversite türüne göre farklılık göstermektedir.
H15b Kadın yöneticilerin yaşlarına göre farklılık göstermektedir.
H15c Kadın yöneticilerin unvanlarına göre farklılık göstermektedir.
H15d Kadın yöneticilerin üniversitedeki görevlerine göre farklılık göstermektedir.
H15e Kadın yöneticilerin görev sürelerine göre farklılık göstermektedir.
3.5. Sınırlılıklar
 Çalışma, kurum içi iletişim sürecinde kadın yöneticilerin iletişim uygulamalarının üniversitelerde görev yapan kadın yöneticiler ile araştırılması ile sınırlıdır.
 Çalışmanın uygulama kısmı Türkiye’de devlet ve vakıf üniversitelerinde yönetici olarak görev yapan kadın yöneticilerden kendisine ulaşılabilen yöneticilerin
kurum içi iletişim uygulamalarını ve kendi yöneticilik değerlendirmelerinin ortaya
konulması ile sınırlıdır.
 Çalışmada üniversitelerde görev yapan kadın yöneticilerin iletişim ve yönetici
olarak uygulamaları üniversitenin devlet ya da vakıf üniversitesi olması, unvan ve
görev yaptığı birim temel alınarak değerlendirme yapılmaya çalışılmıştır.
3.6. Yöntem
Çalışmamızda öncelikle kurum içi iletişim, yönetici, kadın yöneticiler ve kadın
yöneticilerin iletişimle ilgili sahip olduğu özellikler ve yeterlilikle ilgili literatür taranmış; yerli ve yabancı yazındaki araştırmalar incelenerek çalışmaya teorik bir taban hazırlanmaya çalışılmıştır.
Araştırmada kullanılacak yöntem nicel araştırma yöntemlerinden alan araştırmasıdır. Literatür taramasından elde edilen bilgiler ışığında kadın yöneticilerin iletişimi kullanma amaçları, yöntemleri ve yönetici olarak kendilerini nasıl değerlendir-
89
diklerini ölçmeye yönelik bir anket hazırlanmıştır. Hazırlanan bu anket üniversitelerde farklı birimlerde görev yapan kadın yöneticilere kurum içi iletişim sürecini nasıl
yönettikleri ile ilgili sorular yöneltilmiş ve üniversitenin yapısı, çalışılan birim, unvan, çalışma yılı gibi değişkenlerin kurum içi iletişim süreci uygulamalarındaki farklar ve genel olarak kadın yöneticilerin bu süreci nasıl yönettikleri ortaya konmaya
çalışılmıştır.
Araştırmanın alan yazım çalışmasının tamamlanmasından sonra veri toplama
aracının bir taslağı geliştirilmiştir. Araştırmanın ilk iki bölümünde kullanılan sorular
Hyo Sook Kim’in doktora tezi olan “Organizational Structure And Internal Communication As Antecedents Of Employee Organization Relationshıps In The Context Of
Organizational Justıce: A Multilevel Analysis”, Jey Leia Roch’un “Factors Affecting Written Business Communication” adlı tezi ile Yankı Ünal’ın yayınlanmamış
yüksek lisans tezinde kullandığı araştırma sorularından oluşturulmuştur. Araştırmanın üçüncü bölümü ise teorik olarak elde edilen verilere dayanarak oluşturan kadın
yöneticilerin özelliklerini ölçmeye yönelik sorulardır.
Bu taslak daha sonra anket haline getirilerek 40 kişi üzerinde güvenilirlik ve
geçerliliğinin test edilmesi amacıyla pilot deneme gerçekleştirilmiştir. Araştırma verilerin analizinden önce araştırma çerçevesinde uygulanan anket sorularının güvenirliğini görmek amacıyla Cronbach’s Alpha testinden faydalanılmıştır. Alpha değeri
0,892 olarak hesaplanmıştır.
Bu sonuca göre araştırma yüksek derecede güvenilirdir. Son şekli verilerek hazırlanan anket iki bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde katılımcılara yöneticinin
kurum içi iletişim kurma amaçları, yöneticinin kurum içi iletişimi kullanma yolları,
yöneticinin kurum içi iletişim sürecinde kendisini değerlendirmesine yönelik sorular
sorulmuştur. İkinci bölümde ise katılımcıların kişisel bilgilerini belirlemeye dönük
sorular sorulmuştur.
Çalışma Türkiye’de toplam 174 üniversitede çalışan ve kendilerine elektronik
ortamda ulaşılabilen kadın yöneticilere uygulanmıştır.
Bu araştırmada birincil verilere ulaşmada kullanılan veri toplama yöntemlerinden anket yöntemi tercih edilmiştir. Anket yöntemi “cevaplandırıcının daha önce
90
belirlenmiş bir sıralamada ve yapıda oluşturulan sorulara karşılık vermesiyle veri
elde etme yöntemi” olarak tanımlanabilir (Altunışık vd., 2007: 68).
Araştırmada olasılığa dayalı olmayan örnekleme yöntemlerinden biri olan kolayda örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Kolayda örnekleme yöntemi ankete katılan
herkesin örneğe dahil edilmesidir. Denek bulma işlemi arzu edilen örnek büyüklüğüne ulaşılıncaya kadar devam eder. Ulaşılabilen ve arzu eden herkes ankete katılır
(Altunışık vd., 2007: 32).
Hazırlanan bu anket 108 devlet, 66 vakıf üniversitesinde görev yapan, üniversitelerin web sayfasında üniversite yönetiminde görev yapan senatoda yer alan kadın
yöneticiler ile web sayfalarından her birim tek tek incelenerek kendilerine ulaşılan
335 yöneticiye online anketle ulaşılarak kurum içi iletişim sürecindeki uygulamaları
ölçülmeye çalışılmıştır. Uygulanan likert tipi anket olumludan olumsuza doğru bir
yön verilerek analiz için uygun bir şekle sokulmuştur. Uygulanan anket ortalamalarının değerlendirilmesinde aşağıdaki değerler temel alınmıştır:
Kesinlikle katılıyorum: 4,21 – 5,00
Katılıyorum: 3,41 – 4,20
Kararsızım: 2,61 – 3,40
Katılmıyorum: 1,81 – 2,60
Kesinlikle katılmıyorum: 1,00 – 1,80
Deneklerden toplanan verilerin girişi bilgisayar ortamına aktarılmış ve gerekli
analizler kullanılarak uygulama yapılmıştır. Araştırmanın anket maddelerinin güvenirliğinde Cronbach Alpha katsayısı hesaplanmış ve 0,892 olarak bulunmuştur.
Cronbach Alpha katsayısının .70 in üzerinde bulunduğu durumlar Pallant (2005)’a
göre ölçüm alınan örneklemin güvenilir olarak kabul edilmesini sağlamaktadır. Toplanan veriler, görüş ve ifadelendirmeler için Kesinlikle katılıyorum (5), Katılıyorum
(4), Kararsızım (3), Katılmıyorum (2) ve Kesinlikle katılmıyorum (1) biçiminde değerlendirme ölçeği ile sayısallaştırılmıştır
91
3.7. Evren ve Örneklem
Çalışma Türkiye’deki devlet ve vakıf üniversitelerinde görev yapan kadın yöneticilerin e-mail adreslerinin tespit edilerek kendilerine anket formu gönderip anketin cevaplandırılması yoluyla uygulanmıştır.
Araştırmanın evrenini Türkiye’de üniversitelerde çalışan kadın yöneticiler
oluştururken örneklem üniversitelerde Rektör, rektör yardımcısı, dekan, dekan yardımcısı, müdür ve müdür yardımcısı ünvanına sahip kadın yöneticiler oluşturmaktadır.
Anketlerin linki e-mail adreslerine ulaşılabilen kadın yöneticilere gönderilerek,
ankete katılımları sağlanmıştır. Gönderilen 335 denekten 145 tanesi anketi cevaplayarak geri dönüş yapmışlardır. 25 anket mail ulaşmadığı için geri dönmüş ve yeni
adreslerine ulaşılamamıştır, 5 kişi ise yöneticilik görevini bıraktığını söyleyerek ankete cevap vermemiştir. 170 denek ise anketi cevaplamamışlardır. Nihai olarak analiz 145 anket üzerinden yapılmıştır
3.8. Araştırmada Elde Edilen Verilerin Analizi
Araştırma verilerinin analizinde ilk önce güvenirlilik analizine ilişkin sonuçlara
yer verildikten sonra, araştırmaya katılan deneklerin demografik özellikleri dağılımlarına, anket sorularına ilişkin merkezi dağılım ölçülerine, anket sorularına ilişkin
frekans dağılımları tablolarına yer verildikten sonra araştırma hipotezleri test edilerek
verilerin analizleri sonlandırılacaktır. Verilerin analizinde SPSS 15 programından
yararlanılmıştır.
3.8.1. Araştırmanın Geçerlilik ve Güvenirliği
Araştırma verilerin analizinden önce araştırma çerçevesinde uygulanan anket
sorularının güvenirliğini görmek amacıyla Cronbach’s Alpha testinden faydalanılmıştır. Tablo 3.1’de görüldüğü gibi Alpha değeri 0,892 olarak hesaplanmıştır. Bu
sonuca göre araştırma yüksek derecede güvenilirdir.
92
Tablo 3.1: Güvenirlilik Analizi Sonucu
Cronbach’s Alpha Soru Sayısı
,892
44
3.8.2. Katılımcıların Demografik Özellikleri
Araştırmaya katılan katılımcıların demografik özelliklerine göre dağılımları
tablo 2’de verilmiştir.
Tablo 3.2: Katılımcıların Demografik Özelliklerine Göre Dağılımları
Unvan
Prof. dr.
Doç. dr.
Yrd. Doç. dr.
Öğr. gör./öğr.gör.
Dr.
Diğer
Frekans
%
49
30
43
19
4
33,8
20,7
29,7
13,1
2,8
Yaş
Frekans
%
4
45
63
19
14
2,8
31,0
43,4
13,1
9,7
Frekans
%
20-30
31-40
41-50
51-60
61 ve üzeri
Yıl
1 yıldan az
1-2
2-3
4 yıl ve üzeri
31
38
30
46
Görev
Rektör
Rektör Yardımcısı
Dekan
Dekan Yardımcısı
Enstitü Müdürü
Enstitü Müdür Yardımcısı
Meslek Yüksekokulu Müdürü
Meslek Yüksekokulu Müdür Yardımcısı
Yüksekokulu Müdürü
Yüksekokulu Müdür Yardımcısı
Diğer
Üniversite
Devlet Üniversitesi
21,4
Vakıf Üniversitesi
26,2
20,7
31,7 Toplam
Frekans
%
2
5
15
31
10
8
13
14
15
10
22
1,4
3,4
10,3
21,4
6,9
5,5
9,0
9,7
10,3
6,9
15,2
Frekans
%
114
31
78,6
21,4
145
100,0
Bu verilere göre; cevaplayıcıların unvanlarına bakıldığında %33,8 katılım oranıyla prof. dr. unvanına sahip olanlar en çok anket uygulanan gruptur. Bu grubu %29,7
cevaplama oranıyla yrd. doç.dr. unvanına sahip cevaplayıcılar izlemektedir. Bu iki
grubu sırasıyla %20,7 cevaplama oranıyla doç.dr. unvanlı ve %13,1 cevaplama oranıyla öğr.gör./öğr.gör.dr. unvanlı cevaplayıcılar izlemektedir. En az anket uygulanan grup
ise %2,8 cevaplama oranıyla diğer unvanlara sahip kişiler oluşturmaktadır.
93
Cevaplayıcıların yaş aralıklarına bakıldığında ise; en çok anket uygulanan grup
%43,4 cevaplama oranıyla 41-50 yaş aralığındaki cevaplayıcılardır. Bunu %31 cevaplama oranıyla 31-40, %13,1 cevaplama oranıyla 31-40, %9,7 cevaplama oranıyla
61 ve üzeri cevaplayıcılar takip etmektedir. En az anket uygulanan grup ise %2,8
cevaplama oranıyla 20-30 yaş aralığındaki cevaplayıcılar oluşturmaktadır.
Cevaplayıcıların görevde bulundukları yıl aralıklarına bakıldığında ise; %31,7
cevaplama oranıyla 4 yıl ve üzeri süre görevde bulunan cevaplayıcılar en çok anket
uygulanan gruptur. Bunu, %26,2 cevaplama oranıyla 1-2 yıl arası görevde bulunan
cevaplayıcılar takip etmektedir. %21,4 ve %20,7 cevaplama oranlarıyla 1 yıldan az
ve 2-3 yıl arası görevde olan cevaplayıcılar birbirine yakın dağılım göstermektedir.
Cevaplayıcıların üniversitedeki görevlerine bakıldığında ise; dekan yardımcılığı görevinde bulunan cevaplayıcılar %21,4 cevapla oranıyla en çok anket uygulanan
gruptur. Bunu sırasıyla %15,2 cevaplama oranıyla diğer görevlerde bulunan cevaplayıcılar, %10,3 cevaplama oranlarıyla dekan ve yüksek okul müdürleri, %9,7 cevaplama oranıyla meslek yüksek okulu müdür yardımcıları, %9,0 cevaplama oranıyla
meslek yüksek okulu müdürleri, %6,9 cevaplama oranlarıyla enstitü müdürleri ve
yüksek okul müdür yardımcıları, %5,5 cevaplama oranıyla enstitü müdür yardımcıları, %4,4 cevaplama oranıyla rektör yardımcıları ve %1,4 cevaplama oranıyla en az
anket uygulanan grup olan rektörler takip etmektedir.
Cevaplayıcıların üniversite statülerine bakıldığında ise; %78,6 oranıyla devlet
üniversitesinde görevde bulunan cevaplayıcılar en çok anket uygulanan cevaplayıcılardır. Vakıf üniversitesinde görevde bulunan cevaplayıcıların ise cevaplama oranları
%21,4’tür.
Merkezi Dağılım Ölçüleri
Tablo 3’te ankette yer alan sorulara ilişkin ortalama ve standart sapmalara yer
verilmiştir.
94
Tablo 3: Merkezi Dağılım Ölçüleri
Sorular
N
Ortalama
1. Kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında toplamak
2. Kurum çalışanlarının performansını izleyebilmek
3.Çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde yürütülmesini sağlamak
4. Çalışanları motive edebilmek
5. Çalışanları tanıyabilmek
6. Kurumun misyon, vizyon ve değerlerini çalışanlarla paylaşmak
7. Çalışmalarda ulaşılan sonuçları, alınan kararları aktarmak
8. Ne istediğimi, ne zaman istediğimi nasıl istediğimi belirtmek
9. Çalışanların öneri, şikayet ve beklentilerini öğrenebilmek
10. Düzensiz bilgi akışını önlemek
10. Düzensiz bilgi akışını önlemek
12.Çalışanlarda kuruma karşı olumlu davranışlar geliştirmek
13.Çalışanlarla çift taraflı güvene dayalı ilişkiler kurmak
14. Çalışmaların zamanında bitirilmesini sağlamak
15. Çalışanlarla formel iletişim kurarım
16. Çalışanların sorularını cevaplamak için geri dönerim
17. Kurum içinde olup biteni farklı kanallardan öğrenirim
18.Yazılı talimatlarla iletişim kurarım
19. Çalışanlarla belli aralıklarla toplantılar aracılığıyla görüşürüm
20. İletişim sırasında çalışanları gözler ve tepkileri dikkate alırım
21.Çalışanların toplantılarda yöneticilerden çekinmemeleri için çaba gösterim
22.Personeli ikna etmek için iletişim kurarım
23. İletişim sırasında yönetime destekleyen ve karşıt olanları öğrenirim
24. Yönetici olarak elektronik posta ile iletişim kurarım
25. Resmi olmayan iletişim kanallarını kullanırım
26. Sürekli iletişim kurarım
27. İletişimde jest ve mimiklere yer vermem
28. Çalışanları dikkatle dinlerim
29. Değişik fikirleri dinlerim fakat dikkate almam
30. Çalışanların kuruma bağlılığının artmasına çalışırım
31. Ses tonumu ve konuşma hızımı konunun durumuna göre değiştiririm
32. Eleştiriyi üzerinden zaman geçmeden ve başkalarının olmadığı yerde yaparım
33. Çalışanların kurum için değerli olduklarını bilmelerini isterim
34. Çalışanların gelişimini desteklerim
35. Olumlu beden dili kullanmaya özen gösteririm
36. Çalışanların benimle konuşurken rahat etmelerini isterim
37. Çalışanlar arasında ayırım gözetmeksizin iletişim kurarım
38. Tüm çalışanların sıkıntılarını dinlemeye ve çözüm bulmaya çalışırım
39. Çalışanlarla ilgili karar almadan önce kendileriyle paylaşır, önerilerini alırım
40. Çalışanların özel hayatlarındaki sorunlarını ciddiye alırım.
41. Sorunları olan çalışanlarımı dinlemeyi ve yardımcı olmayı önemserim
42. Empatinin bireylerin birbirlerini anlamasına yardımcı olduğuna inanırım
43. İyi dinlemenin konuşmaktan daha önemli olduğunu düşünürüm
44. Çalışan iletişiminin gerekli olduğuna inanırım
45. Çalışanları başarılarından dolayı takdir ederim
46. Geri bildirimde bulunurum
47. Kadın olmanın iletişimde bana avantaj sağladığına inanırım
48. Yetkilerimi ve konumumu iletişim kurarken kullanmaktan kaçınırım
49. Kurum içi iletişimi çalışanların performansları konusunda geri bildirimde bulunmak için kullanırım.
50. Kurumda ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmek için ilgili herkesle görüşmeye
özen gösteririm.
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
145
4,3586
4,1310
4,4897
4,4966
4,4138
4,3655
4,6621
4,5034
4,5379
4,5103
4,5655
4,3931
4,5241
4,4966
3,7586
4,6966
3,3931
3,3241
4,1103
4,5379
4,5103
4,0414
3,3379
3,5931
3,1793
4,0690
2,0897
4,5310
1,9172
4,2759
4,0552
3,7310
4,4000
4,6621
4,6069
4,5862
4,4069
4,3034
4,3241
4,0069
4,2483
4,6000
4,3586
4,5931
4,6138
4,5172
3,2621
4,0138
3,8069
Standart
Sapma
,73292
,91481
,57876
,74651
,78693
,70528
,48906
,55433
,56545
,65741
,58706
,55648
,57834
,56672
,95216
,49052
1,19197
1,00611
,95100
,57760
,72760
,94189
1,13786
1,15167
1,12835
,83045
,81579
,60156
,73128
,58313
,77082
,98075
,64979
,47464
,51769
,56009
,73121
,64898
,74426
,74065
,71230
,51908
,61999
,52037
,48857
,63578
1,11816
,98592
,78437
145
4,4621
,63487
95
Soruların ortalamalarına bakıldığında genel olarak olumlu yönde bir eğilim
gözlenmektedir. 27. ve 29. soruların ise ortalama değerlerinin düşük olmasının sebebi bu soruların diğer sorulara göre ters yönlü kurulmasıdır.
3.8.3. Anket Sorularına İlişkin Frekans Dağılımları
Araştırma çerçevesinde uygulanan ankette yer alan sorulara ilişkin frekans dağılımları aşağıda tek tek ele alınmıştır.
Tablo 3.3: “Kurum Çalışanlarını Aynı Amaç Etrafında Toplamak” Amacıyla İletişim
Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
19
13,1
Katılıyorum
52
35,9
Kesinlikle Katılıyorum
73
50,3
Cevaplayıcıların %50,3’ü “kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında toplamak”
için iletişim kurduğunu belirtmektedir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş belirten 1 cevaplayıcı
bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %13,1’i ise bu yargı karşısında karasız kalmışlardır.
Kurum çalışanlarının aynı amaç etrafında toplanmasıyla çalışanların kurumu
sahiplenmesi ve böylelikle daha verimli iş ortamı oluşturulması sağlanmış olacaktır.
Kurumun amaçlarından haberdar olan çalışanlar kendi bireysel kariyer gelişim ve
amaçlarını da kurumun amaçlarına uygun olarak geliştirme şansı bulmaktadırlar.
Tablo 3.4: “Kurum Çalışanlarının Performansını İzleyebilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
15
10,3
Kararsızım
7
4,8
Katılıyorum
67
46,2
Kesinlikle Katılıyorum
56
38,6
96
Cevaplayıcıların %46,2’si “kurum çalışanlarının performansını izleyebilmek”
amacıyla iletişim kurarım yargısına katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %38,6’sı
kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %4,8’i bu
yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Kurum yöneticilerinin, çalışanların performansını izlemekte en kolay ve doğru
yol iletişim kurmaktır. Çalışanların neler yaptığı, ne kadar süre çalıştığı, kuruma neler kattığını birinci ağızdan öğrenip değerlendirmek gerekmektedir. Çalışanların fikirleri ve yeni düşünceleri, kuruma ve iş ortamına getireceği faydaların iletişim kurularak öğrenilmesi kurumun başarısına da etki edecektir. Yöneticinin çalışanın performansıyla ilgili olarak çalışana olumlu ya da olumsuz geri bildirimde bulunması
hem çalışanın yöneticiye güvenini arttırmakta hem de kendisinin eksi ve artı yönlerini göstererek kendisini geliştirmesi için fırsat vermektedir.
Tablo 3.5: “Çalışmaların Kurum Kuralları Çerçevesinde Yürütülmesini Sağlamak”
Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
-
-
Katılıyorum
68
46,9
Kesinlikle Katılıyorum
75
51,7
Cevaplayıcıların %51,7’si “çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde yürütülmesini sağlamak” amacıyla iletişim kurarım yargısına tamamen katılıyorum şeklinde
görüş belirtirken %46,9’u katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcılar
%1,4’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtirken kesinlikle katılmıyorum ve kararsızım şeklinde görüş belirten cevaplayıcı bulunmamaktadır.
Çalışanların kurum kurallarına uyum sağlaması ve istenilen şekilde çalışmalarını sürdürmeleri için yöneticilerle iletişim halinde olmaları gerekmektedir. Yöneticiler beklentilerini, kurum olarak nasıl bir çalışma ortaya çıkmasını istedikleri konu97
sunda çalışanlarla iletişim halinde olmalarıyla istenilen kurallar dahilinde ortaya çalışmalar çıkmaktadır.
Tablo 3.6: “Çalışanları Motive Edebilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
16
11,0
Katılıyorum
35
24,1
Kesinlikle Katılıyorum
92
63,4
Cevaplayıcıların %63,4’ü “çalışanları motive edebilmek” amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %24,1’sı katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %11’i bu yargı karşısında
kararsız kalmışlardır.
Çalışanlar, daha verimli ve istekli çalışmak için kurum yöneticileri tarafından
yaptıkları işin takdir edilmesini beklemektedirler. Onların iş veriminin düşmemesi
amacıyla kurum yöneticileri çalışanlarıyla sürekli iletişim halinde olmalıdırlar. Çalışanları ayrı ayrı tanıyabilen yönetici hangi çalışanı nelerin motive ettiğini de bilir.
Sadece motivasyon için değil motive kaynaklarını bilmek için de yöneticilerin çalışanları tanıması ve onlarla iletişim halinde olması önemlidir.
Tablo 3.7: “Çalışanları Tanıyabilmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
3
2,1
Kararsızım
18
12,4
Katılıyorum
40
27,6
Kesinlikle Katılıyorum
84
57,9
98
Cevaplayıcıların %57,9’u “çalışanları tanıyabilmek” amacıyla iletişim kurarım
yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %27,6’sı katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum şeklinde cevap veren
katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %12’4’ü bu yargı karşısında kararsız
kalmışlardır.
Yöneticilerin çalışanlarını tanıyabilmesinin en etkin yolu onlarla iletişim kurmalarıdır. Böylelikle onların hangi görevlerde başarılı olabileceği, verilen görevlerin
hangilerinde etkin olup olamayacakları iletişimle ortaya çıkacaktır.
İşyerinde yönetici, çalışanların birbirleri ile olan ilişkilerini bilmediğinde, kimin hangi birimde kiminle çalışabileceğini göremeyeceği için iş verimi azalır, disiplin bozulur, geçimsizlik başlar. Bu yüzden yönetici çalışanları iyi tanımalıdır, bunu
da doğru iletişim kurarak yapabilir.
Tablo 3.8: “Kurumun Misyon, Vizyon Ve Değerlerini Çalışanlarla Paylaşmak”
Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
16
11,0
Katılıyorum
57
39,3
Kesinlikle Katılıyorum
71
49,0
Cevaplayıcıların %49,0’u “kurumun misyon, vizyon ve değerlerini çalışanlarla
paylaşmak” amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %30,3’ü katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra
bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde
görüş belirten 1 cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %11’0’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Kurum çalışanlarının kurum kültürüne ve değerlerine sahip olabilmesi için
bunların çalışanlara çok iyi anlatılması gerekmektedir. Yapılan işlerin kurum vizyon
ve misyonuna uygun olarak çıkması için çalışanların bu değerleri çok iyi bilmesi
gerekmektedir. Bu nedenle bunu en iyi anlatacak olan kurum yöneticisidir. Kurumun
99
hedeflerini bilen çalışanlar bu hedeflere kurumun daha kısa sürede ulaşmasını sağlamak için çaba göstereceklerdir. Ayrıca hedeflerini bildiği kurumla gurur duyan bir
çalışanın kuruma sahip çıkıp, kurumu için elinden gelenin en iyiyi yapması mümkündür. Bunların farkında olan yöneticiler çalışanlarla misyon ve vizyonu paylaşarak
ortak hedefler oluşturmaya özen gösterirler.
Tablo 3.9: “Çalışmalarda Ulaşılan Sonuçları, Alınan Kararları Aktarmak” Amacıyla
İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
1
,7
Katılıyorum
47
32,4
Kesinlikle Katılıyorum
97
66,9
Cevaplayıcıların %66,9’u “çalışmalarda ulaşılan sonuçları, alınan kararları aktarmak” amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş
belirtirken %32,4’ü katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle
katılmıyorum ve katılmıyorum şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır.
Cevaplayıcıların %0’7’si yani 1 cevaplayıcı bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Çalışanların yapılan işlerden haberdar olmaları, alınan kararların onlara aktarılmasıyla kendilerini değerli hissedecekler ve kuruma bağlılıkları artarak iş veriminde artış olabilecektir. Çalışan kendini kurumun bir parçası olma hissini daha fazla
yaşayacaktır. Çalışmalarda ulaşılan sonuçların aktarılması yöneticiden çalışana geri
bildirim sayılacağından çalışanın kendisini değerli hissetmesi açısından önemlidir.
Tablo 3.10: “Ne İstediğimi, Ne Zaman İstediğimi Nasıl İstediğimi Belirtmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
4
2,8
Katılıyorum
64
44,1
Kesinlikle Katılıyorum
77
53,1
100
Cevaplayıcıların %53,1’i “ne istediğimi, ne zaman istediğimi nasıl istediğimi
belirtmek” amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş
belirtirken %44,1’ikatılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle
katılmıyorum ve katılmıyorum şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır.
Cevaplayıcıların %2’8’i bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticiler çalışanlarından her zaman bir şey isteyebilmektedir. Verilecek görevin nasıl yapılmasını istediklerinin de çalışanlara anlatmalarıyla doğru işlerin ortaya çıkması sağlanacak, böylelikle başarı ve zaman kazanılmış olacaktır. Özellikle
zaman ve kişi sınırlaması olan işlerde yöneticilerin tam olarak ne ve ne zaman istediklerini çalışanlarıyla açık ve net bir şekilde paylaşmaları kurumun verimliliğine
katkı sağlayacaktır.
Tablo 3.11: “Çalışanların Öneri, Şikayet ve Beklentilerini Öğrenebilmek” Amacıyla
İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
60
41,4
Kesinlikle Katılıyorum
82
56,6
Cevaplayıcıların %56,6’sı “çalışanların öneri, şikayet ve beklentilerini öğrenebilmek” amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş
belirtirken %41,4’ü katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu
yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş
belirten 1 cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı karşısında
kararsız kalmışlardır.
Çalışanların iş motivasyonunu düşürebilecek olumsuz durumlar iş ortamında
her zaman yaşanabilmektedir. Bu nedenle onların çalışmalarına etki edebilecek her
türlü olumlu ve olumsuz bilginin çalışanlardan yöneticilere doğru aktarılması gerekmektedir.
Yöneticinin kurumda yapılan tüm işlerin sürecini takip edip, işi her yönüyle tanıyıp yapabilmesi mümkün değildir, bu nedenle işin geliştirilmesi, işin verimini daha
101
etkin biçimde arttırmayı sağlayacak yöntemleri çalışanlara sorup öğrenmesi kuruma
katkı sağlamaktadır. Bunun yanında çalışanların yönetim, süreç ve uygulamalar ile ilgili
şikayetlerini direk yönetime aktarabilmeleri söylenti ya da dedikoduyu azaltmaktadır.
Tablo 3. 12: “Düzensiz Bilgi Akışını Önlemek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
1
,7
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
4
2,8
Katılıyorum
56
38,6
Kesinlikle Katılıyorum
83
57,2
Cevaplayıcıların %57,2’si “düzensiz bilgi akışını önlemek” amacıyla iletişim
kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %38,6’sı katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve katılmıyorum şeklinde görüş belirten 1’er cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %2’8’i bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticilerden çalışanlara, çalışanlardan yöneticilere bilgi akışı olmadığında
kulaktan dolma bilgilerle karşılıklı bilgi edinilecektir. Bu durum düzensiz bilgi akışına neden olacak, eksik ve yanlış bilgiler doğrultusunda çalışmalar yapılacaktır. Yönetimin bilgi kaynaklarını kapatması ya da azaltması çalışanların başka bilgi kaynaklarına yönelmesine yol açar. Bilgi kaynaklarına sahip olan çalışanların yönetime ve
çalışanlara karşı güç kazanması ve bunu yönetim, kurum ya da diğer çalışanlar aleyhine kullanması da mümkündür. Tüm bunları önlemek ise karşılıklı açık iletişime
dayanan iletişim ile mümkündür.
Tablo 3. 13: “Çalışanların İşbirliğini Sağlamak” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
1
,7
Katılıyorum
55
37,9
Kesinlikle Katılıyorum
87
60,0
102
Cevaplayıcıların %60,0’ı “çalışanların işbirliğini sağlamak” amacıyla iletişim
kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %37,9’u katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan
cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %1’4’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. 1 cevaplayıcı ise bu yargı karşısında kararsız kalmıştır.
Çalışanların iş birliğini sağlamak ve alınacak kararlarda onların desteğini sağlamak bir avantajdır. Özellikle değişim ve kriz dönemlerinde çalışanların desteğini
alan yöneticiler bu süreçte hiçbir muhalefet ve itiraz ile karşılaşmamaktadırlar. Yöneticilerin çalışanların iş birliğini sağlaması, çalışanların kararlara katılmasını sağlamasıyla mümkündür. Uygulamalar ve süreç hakkında kendi fikri sorulmayan çalışanların, bunların olumsuz sonuçlarına katlanmasını beklemek pek de mümkün değildir.
Tablo 3. 14: “Çalışanlarda Kuruma Karşı Olumlu Davranışlar Geliştirmek” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
81
55,9
Kesinlikle Katılıyorum
61
42,1
Cevaplayıcıların %43,1’i “çalışanlarda kuruma karşı olumlu davranışlar geliştirmek” amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş
belirtirken %55,9’u katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu
yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş
belirten 1 cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı karşısında
kararsız kalmışlardır.
Kuruma karşı olumlu davranışlar sergileyen çalışanlar bu davranışlarını kurumun dışında da devam ettirerek kurumun halkla ilişkiler temsilcisi gibi çalışmakta-
103
dırlar. Yöneticilerin olumlu davranışlar geliştirmeleri için kendilerinin söyledikleri
ve yaptıklarıyla çalışanlara örnek olmaları gerekmektedir.
Tablo 3. 15: “Çalışanlarla Çift Taraflı Güvene Dayalı İlişkiler Kurmak” Amacıyla
İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
3
2,1
Katılıyorum
60
41,4
Kesinlikle Katılıyorum
81
55,9
Cevaplayıcıların %55,9’u “çalışanlarla çift taraflı güvene dayalı ilişkiler kurmak” amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %41,4’ü katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş belirten 1 cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %2’1’i bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticiler ve çalışanlar, birbirleriyle düzenli iletişim kurduklarında gergin, çalışanların birbirine dürüst olmadığı bir çalışma ortamı yerine güvenilir, rahat çalışma
ortamına kavuşulmuş olacaktır. Güvene dayalı bir ortamda çalışanlar fikirlerini rahatlıkla söyleyebilecek, yöneticiler de çalışanlarının arkasında durduğunu görerek
çalışmalarına devam edeceklerdir. Yöneticinin çalışanına güven duyması sorumluluk
ve yetki devrinde daha rahat ve kurum lehine karar almasını sağlamaktadır.
Tablo 3. 16: “Çalışmaların Zamanında Bitirilmesini Sağlamak” Amacıyla İletişim
Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
66
45,5
Kesinlikle Katılıyorum
76
52,4
104
Cevaplayıcıların %52,4’ü “çalışmaların zamanında bitirilmesini sağlamak”
amacıyla iletişim kurarım yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken
%45,5’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş belirten 1
cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı karşısında kararsız
kalmışlardır.
Yöneticilerin sınırlı zaman zarfında bitmesi gereken işler olduğunda doğabilecek aksilikleri ortadan kaldırmak için muhtemel olumsuzluklardan anında haberdar
olması gerekmektedir. Bunun olabilmesi için iletişime dayalı yönetim anlayışına
ihtiyaç vardır.
Tablo 3. 17: “Çalışanlarla Formel İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
27
18,6
Kararsızım
6
4,1
Katılıyorum
87
60,0
Kesinlikle Katılıyorum
25
17,2
Cevaplayıcıların %17,2’si “çalışanlarla formel iletişim kurarım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %60,0’ı katılıyorum şeklinde görüş
belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %18,6’sı katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %4’1’i bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticilerin çalışanlarıyla resmi iletişim kurması iletişim çalışmalarının sistemli ve planlı olarak yürütülmesini sağlamaktadır. Resmi iletişim mesaj karmaşasını
ve belirsizliğini azaltır.
105
Tablo 3. 18: “Çalışanların Sorularını Cevaplamak İçin Geri Dönerim” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
40
27,6
Kesinlikle Katılıyorum
103
71,0
Cevaplayıcıların %71,0’ı “çalışanların sorularını cevaplamak için geri dönerim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %27,6’sı katılıyorum
şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve katılmıyorum
şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı
karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticinin çalışanlarının soru ve sorunları ile ilgili olarak onlara cevap vermesi, belirsizliklerin azaltılmasının yanında yöneticinin çalışanı ciddiye aldığını göstermesi açısından önemlidir. Sorunun içeriği ya da sorulma şeklinden çok, yöneticinin çalışanı önemseyip konu hakkında yorum yapıp geri bildirimde bulunması çalışanın yönetime ve kuruma güven duymasına ya da var olan güven duygusunu arttırmasına katkı sağlamaktadır. Sorusuna cevap verilmeyen çalışan cevabı başka yerde
aramakla kalmayıp, yönetim ya da kurum hakkında olumsuz düşünmeye ve bu düşüncelerini kurum içi ve dışında başkaları ile paylaşmaya başlayacaktır. İyi bir yöneticinin çalışanları ile iletişim halinde olması gerekir.
Tablo 3. 19: “Kurum İçinde Olup Biteni Farklı Kanallardan Öğrenirim” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
3
2,1
Katılmıyorum
46
31,7
Kararsızım
17
11,7
Katılıyorum
49
33,8
Kesinlikle Katılıyorum
30
20,7
106
Cevaplayıcıların %20,7’si “kurum içinde olup biteni farklı kanallardan öğrenirim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %33,8’i katılıyorum
şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,1’i bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve %31,7’si katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların
%11’7’si bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticinin kurum içinde olup bitenleri farklı kanallardan öğrenme isteği ya da
bunu uygulaması çalışanlar arasında bölünmelere, birbirleri ve yönetim hakkında
olumsuz düşünmelerine neden olacaktır. Açık iletişime izin vermeyen farklı kanalların varlığından haberdar olan çalışanlar, düşüncelerini özgürce ifade etmekte zorlanacaklardır. Kararların yanlış ya da eksik olduğunu bildikleri halde çoğu kez görüşlerini ifade etmekten çekineceklerdir. Yöneticilerin çalışanlarla herkesin bildiği kanallar aracılığı ile iletişim kurması düşünce ve önerilerin açıkça ortaya konulmasına da
zemin hazırlaması açısından önemlidir.
Tablo 3. 20: “Yazılı Talimatlarla İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
3
2,1
Katılmıyorum
38
26,2
Kararsızım
23
15,9
Katılıyorum
71
49,0
Kesinlikle Katılıyorum
10
6,9
Cevaplayıcıların %6,9’u “yazılı talimatlarla iletişim kurarım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %49,0’ı katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,1’i bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve %26,2’si
katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %15’9’u bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yazılı talimatlar mesajların alıcıya ulaştığından emin olunması açısından
önemlidir ancak çoğu çalışanın talimatı okumaması ya da mesajın iletildiği belgeyi
bir kenara kaldırması mesajın güncelliğini yitirmesine neden olmaktadır. Sözlü iletişimde yönetici ile çalışanın aynı mekanı paylaşması hem samimiyeti arttırmakta hem
107
de mesajın önemli olduğunu taraflara hissettirmektedir. Yazılı talimatlarla iletişim
kuran yönetici, aslında mesajın gönderildiğinden emin olarak olabilecek olası aksama ve eksiklerin önüne geçmeyi istemektedir.
Tablo 3. 21: “Çalışanlarla Belli Aralıklarla Toplantılar Aracılığıyla Görüşürüm”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
3
2,1
Katılmıyorum
9
6,2
Kararsızım
13
9,0
Katılıyorum
64
44,1
Kesinlikle Katılıyorum
56
38,6
Cevaplayıcıların %38,6’sı “çalışanlarla belli aralıklarla toplantılar aracılığıyla
görüşürüm” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %44’1’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,1’i bu yargıya kesinlikle
katılmıyorum ve %6,2’si katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %9’0’sı bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Toplantılar çalışanlarla yönetimin yüz yüze iletişimini sağlaması açısından
önemlidir. Toplantılar birçok nedenle yapılabilir. Burada önemli olan toplantıda çalışanların da iletişime katkı sağlayabilecekleri, soru-cevap ya da sohbet ortamının
oluşturulmasına özen gösterilmesidir. Sadece yöneticinin konuştuğu bir toplantı çalışanların sıkılmasına ve konudan uzaklaşmalarına neden olacaktır. Bu yüzden yöneticilerin çalışanlara söz hakkı vermesi, konunun değişik açılardan ele alınıp değerlendirilmesine ortam yaratması konuyu ve toplantıyı daha ilgi çekici hale getirecektir.
Tablo 3. 22: “İletişim Sırasında Çalışanları Gözler ve Tepkileri Dikkate Alırım”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
-
-
Katılıyorum
61
42,1
Kesinlikle Katılıyorum
82
56,6
108
Cevaplayıcıların %56,6’sı “iletişim sırasında çalışanları gözler ve tepkileri dikkate alırım” yargısına tamamen katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %42,1’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcılar %1,4’ü katılmıyorum şeklinde
görüş belirtirken kesinlikle katılmıyorum ve kararsızım şeklinde görüş belirten cevaplayıcı bulunmamaktadır.
Yöneticinin iletişim sırasında çalışanları gözleyip tepkileri alması sözsüz iletişimi kullanma becerisi ile ilgilidir. Çalışanların kimi zaman söyleyemedikleri söylediklerinden daha çok anlam taşımaktadır. Karşı tarafı anlama ve duygularını yorumlama konusunda başarılı olan yönetici, sadece kurumla ilgili değil, çalışanların özel
hayatları ile ilgili sıkıntı ve sorunları da fark edebilirler. Yöneticisinin kendisi dile
getirmeden sözsüz iletişim davranışlarından yola çıkarak kendisi ile ilgilenildiğini
gören çalışanın düşünceleri yönetici ve kurum lehine olacaktır.
Tablo 3. 23: “Çalışanların Toplantılarda Yöneticilerden Çekinmemeleri İçin Çaba
Gösterim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
1
,7
Katılmıyorum
3
2,1
Kararsızım
5
3,4
Katılıyorum
48
33,1
Kesinlikle Katılıyorum
88
60,7
Cevaplayıcıların %60,7’si “çalışanların toplantılarda yöneticilerden çekinmemeleri için çaba gösterim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken
%33’1’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,1’i bu yargıya katılmıyorum ve %0,7’si kesinlikle katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir.
Cevaplayıcıların %3’4’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Toplantılar, çalışanlarla yöneticilerin bir araya geldikleri, belli bir konu ya da
olayın üzerinde fikir alış verişinde bulunulan araç olması nedeniyle önemlidir. Bazı
çalışanlar yöneticinin tavrından ya da kendi kişisel özelliklerinden dolayı yanlış anlaşılma kaygısıyla kendisi gibi davranamamakta, düşüncelerini açıkça dile getirmekten
çekinmektedirler. İyi bir yönetici toplantılarda tüm katılımcılara eşit söz hakkı ver109
meli ve toplantıyı otoriter ve disiplinli bir görüşme ortamından çıkarıp, daha esnek ve
rahat bir şekle getirmesi gerekir. Yöneticinin samimi ve rahat tavırlarını gören çalışanlar, konuya muhalefet edecek olması durumunda bile görüş ve önerilerini açıkça
dile getirebilir.
Tablo 3. 24: “Personeli İkna Etmek İçin İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
16
11,0
Kararsızım
13
9,0
Katılıyorum
65
44,8
Kesinlikle Katılıyorum
51
35,2
Cevaplayıcıların %35,2’si “personeli ikna etmek için iletişim kurarım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %44,8’i katılıyorum şeklinde
görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı
bulunmazken cevaplayıcıların %11,0’ı katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir.
Cevaplayıcıların %9’0’ı bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticilerin personeli ikna etmek için iletişim kurması ikna edilecek konunun
durumuna göre olumlu ya da olumsuz olabilmektedir. Yönetimin aldığı kararları çalışana kabul ettirmek için ikna etmesi yanlış bir uygulamadır. Çalışanların demokratik bir
ortamda hangi konulara inanıp ikna olacağına kendisinin karar vermesi gerekir. Yöneticinin ikna için iletişim kurma isteği çalışanlar tarafından yanlış algılanabilir.
Tablo 3. 25: “İletişim Sırasında Yönetime Destekleyen ve Karşıt Olanları
Öğrenirim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
3
2,1
Katılmıyorum
44
30,3
Kararsızım
23
15,9
Katılıyorum
51
35,2
Kesinlikle Katılıyorum
24
16,6
110
Cevaplayıcıların %16,6’sı “iletişim sırasında yönetime destekleyen ve karşıt
olanları öğrenirim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken
%32’2’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,1’i bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve %30,3’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %15’9’u bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Kurumla ya da çalışanlarla ilgili kararlarda yöneticilerin çalışanlara kendi düşüncelerini rahatça söyleyebilecekleri özgür bir ortam oluşturmaları gereklidir. Bazen
yöneticinin doğru bildiği ancak çalışanlar tarafından yanlış olarak düşünülen plan ve
uygulamaların dikkate alınması gerekmektedir.
Tablo 3. 26: “Yönetici Olarak Elektronik Posta İle İletişim Kurarım” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
3
2,1
Katılmıyorum
35
24,1
Kararsızım
14
9,7
Katılıyorum
59
40,7
Kesinlikle Katılıyorum
34
23,4
Cevaplayıcıların %23,4’ü “yönetici olarak elektronik posta ile iletişim kurarım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %40’7’si katılıyorum
şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,1’i bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve %24,1’i katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların
%9’7’si bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Elektronik posta herkes tarafından tercih edilen bir iletişim aracı haline gelmiştir. Yöneticinin elektronik posta ile iletişimi tercih etmesi her iki tarafa da zaman
kazandırır ancak e-posta alıcılarının adreslerinin güncel olup olmaması ya da kullanıcıların ilgili adresi aktif olarak kullandığından emin olunması gerekir. Aksi halde
özellikle zaman sınırlaması olan mesajların güncelliğini ve etkisini yitirme durumu
yaşanabilir.
111
Tablo 3.27: “Resmi Olmayan İletişim Kanallarını Kullanırım” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
4
2,8
Katılmıyorum
50
34,5
Kararsızım
26
17,9
Katılıyorum
46
31,7
Kesinlikle Katılıyorum
19
13,1
Cevaplayıcıların %13,1’i “resmi olmayan iletişim kanallarını kullanırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %31’7’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,8’i bu yargıya kesinlikle katılmıyorum
ve %34,5’i katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %17’9’u bu
yargı karşısında kararsız kalmışlardır
Resmi iletişim kanallarını kullanmak yöneticiye iletişim mesajlarının kontrolünde avantaj sağlaması açısından önemlidir.
Tablo 3. 28: “Sürekli İletişim Kurarım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
10
6,9
Kararsızım
15
10,3
Katılıyorum
75
51,7
Kesinlikle Katılıyorum
45
31,0
Cevaplayıcıların %31,0’ı “sürekli iletişim kurarım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %51,7’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir.
Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %6,9’u katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların
%10’3’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
112
Çalışanlarla sürekli iletişim kurmak bilgilerin güncel olarak paylaşılmasına imkan verir. Mesaj sürekliliği ve mesajların çift taraflı olması yönetime güven duyulması açısından önemlidir. Kurumla ilgili tüm bilgileri ilk kaynaktan duymak çalışanların kafalarında kurumla ilgili soru işareti olmasını önler. Medya ya da başkalarından duyulan haberler güvensizliğe neden olmaktadır. Sürekli iletişim istikrarı ve çalışanların kendisini değerli hissetmelerini sağlar.
Tablo 3.29: “İletişimde Jest Ve Mimiklere Yer Vermem” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
28
19,3
Katılmıyorum
89
61,4
Kararsızım
16
11,0
Katılıyorum
11
7,6
Kesinlikle Katılıyorum
1
,7
Cevaplayıcıların %0,7’si “iletişimde jest ve mimiklere yer vermem” yargısına
kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %7’6’sı katılıyorum şeklinde görüş
belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %19,3’ü bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve
%61,4’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %11’0’ı bu
yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Sözsüz iletişim, sözlü iletişim mesajlarını desteklemesi ve sözle ifade edilemeyen mesajların yerini alması açısından önemlidir. Yöneticinin sözsüz iletişim konusunda kendisini geliştirmesi duyguların anlaşılması bakımından önemlidir.
Tablo 3.30: “Çalışanları Dikkatle Dinlerim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
1
,7
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
60
41,4
Kesinlikle Katılıyorum
82
56,6
113
Cevaplayıcıların %56,6’sı “çalışanları dikkatle dinlerim” yargısına kesinlikle
katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %41,4’ü katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %0,7’si kesinlikle katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların
%1’4’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Tablo 3.31: “Değişik Fikirleri Dinlerim Fakat Dikkate Almam” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
39
26,9
Katılmıyorum
85
58,6
Kararsızım
15
10,3
Katılıyorum
6
4,1
Kesinlikle Katılıyorum
-
-
“Değişik fikirleri dinlerim fakat dikkate almam” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirten cevaplayıcı bulunmazken, cevaplayıcıların %4,1’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %26,9’u bu yargıya kesinlikle
katılmıyorum ve %58,6’sı katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %10’3’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Dinleme bir yönetim becerisidir. Yöneticilerin çalışanlarını dinlemeleri farklı
fikirlerin ortaya konulmasının yanında, çalışana ciddiye alınıp önemsendiğini hissettirmektedir. Yöneticinin dinlemeyi bilmemesinden daha kötü olanı ise dinledikten
sonra uygun olmadığı halde kendi doğruları yönünde karar verip, çalışanlardan da
bunları kabul etmelerini beklemesidir. Bu yönetici ve çalışanlar arasında iletişim
kopukluğuna neden olacaktır. İyi bir yönetici farklı fikirleri dinlemeye ve kurum için
en doğru olanı seçmeye özen göstermelidir.
Tablo 3.32: “Çalışanların Kuruma Bağlılığının Artmasına Çalışırım” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
7
4,8
Katılıyorum
88
60,7
Kesinlikle Katılıyorum
49
33,8
114
Cevaplayıcıların %33,8’i “çalışanların kuruma bağlılığının artmasına çalışırım”
yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %60,7’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş belirten 1 cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %4’8’i bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Kuruma bağlı olan çalışanlar, yaptıkları işlerde ve aldıkları kararlarda kurumun
önceliklerini düşünürler. Kuruma bağlı olan çalışanların uzun süre aynı yerde çalışmaları nedeniyle verim artmakta, bunun yanı sıra işin ehli kişiler yeni başlayanları
eğitip, kurum kültürünü benimsemelerine yardımcı olmaktadırlar. Yeni bir çalışanın
kuruma alışıp verimli olması için uzun bir süre gerektiği düşünülürse, yöneticiler
yeni çalışanlar aramak yerine kurumu ve işi çok iyi tanıyan çalışanları kurumda tutmak için çaba sarf etmeliler.
Tablo 3.33: “Ses Tonumu Ve Konuşma Hızımı Konunun Durumuna Göre
Değiştiririm” Amacıyla İletişim Kurma Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
5
3,4
Kararsızım
24
16,6
Katılıyorum
74
51,0
Kesinlikle Katılıyorum
42
29,0
Cevaplayıcıların %29,0’ı “ses tonumu ve konuşma hızımı konunun durumuna
göre değiştiririm” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %51,0’ı
katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %3,4’ü katılmıyorum şeklinde
görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %16’6’sı bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticinin çalışanları ile iletişim kurarken kullandığı dil ve üslup iletişimin
etkisini arttırmakta ya da azaltmaktadır. Çalışanlarını takdir ederken coşkulu bir ses
tonu ile konuşan yöneticinin çalışanın başarısından gerçekten mutlu olduğu düşünülecektir. Alçak bir ses tonu ve anlaşılmaz bir konuşma şekli çalışanlar tarafından yö115
neticinin kendisine güvenmediği şeklinde yorumlanabilir. Çalışanları üzerinde iyi bir
izlenim bırakmak isteyen yöneticilerin ses tonu ve konuşma hızını ortama ve konunun içeriğine göre nasıl kullanacaklarını öğrenmeleri kendileri için iyi olacaktır.
Tablo 3.34: “Eleştiriyi Üzerinden Zaman Geçmeden Ve Başkalarının Olmadığı
Yerde Yaparım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
1
,7
Katılmıyorum
24
16,6
Kararsızım
16
11,0
Katılıyorum
76
52,4
Kesinlikle Katılıyorum
28
19,3
Cevaplayıcıların %19,3’ü “eleştiriyi üzerinden zaman geçmeden ve başkalarının olmadığı yerde yaparım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %52’4’ü katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %16,6’i bu
yargıya katılmıyorum ve %0,7’si kesinlikle katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %11’0’ı bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Eleştirinin en önemli yanı kişileri geliştirmesine imkan vermesidir. Eleştiriyi
bir kişi ya da olay hakkında olumsuz düşüncelerimizi ifade etmek anlamında düşündüğümüzde başkalarının yanında yapılması eleştirinin yapıldığı kişiyi zor durumda
bırakmaktadır. Eleştirinin konusunun tam olarak değerlendirilip ele alınması hem
çalışan hem de yönetici açısından işleri daha kolay hale getirmektedir. İyi bir yönetici eleştiriyi yaparken kişiyi değil olayı eleştirmeye özen göstermeli ve kırıcı olmadan
yapmaya özen göstermelidir.
Tablo 3.35: “Çalışanların Kurum İçin Değerli Olduklarını Bilmelerini İsterim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
13
9,0
Katılıyorum
61
42,1
Kesinlikle Katılıyorum
71
49,0
116
Cevaplayıcıların %49,0’ı “çalışanların kurum için değerli olduklarını bilmelerini isterim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %42,1’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve katılmıyorum şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %9’0’ı
bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Çalışanların kuruma karşı aidiyet duygusu hissetmeleri uzun zaman almaktadır. Birey olarak değer görmek çalışanların kendilerine, yöneticilerine ve kuruma saygılarını arttırmaktadır. Yöneticilerin olumlu geri bildirimi, çalışanların sorunlarıyla ilgilenmesi, onları dinlemesi, kararlara katılımını sağlaması gibi özellikleri çalışanlara
değerli oldukları duygusunu hissettirmektedir.
Tablo 3.36: “Çalışanların Gelişimini Desteklerim” Yargısına İlişkin Frekans
Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
-
-
Katılıyorum
49
33,8
Kesinlikle Katılıyorum
96
66,2
Cevaplayıcıların %66,2’si “çalışanların gelişimini desteklerim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %33,8’i katılıyorum şeklinde görüş
belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum, katılmıyorum ve kararsızım şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır.
Çalışanların bireysel ya da mesleki anlamda gelişimlerini desteklemek yöneticilerin dikkat etmeleri gereken konulardandır. Verilen desteğin adil olması, çalışanlar
arasında ayırım gözetmeksizin herkesin gelişim fırsatlarından yararlanmaya izin verilmesi çalışanların işlerinden verimli olmasını sağlamaktadır.
117
Tablo 3.37: “Olumlu Beden Dili Kullanmaya Özen Gösteririm” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
53
36,6
Kesinlikle Katılıyorum
90
62,1
Cevaplayıcıların %62,1’i “olumlu beden dili kullanmaya özen gösteririm” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %36,6’sı katılıyorum şeklinde
görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve katılmıyorum şeklinde
cevap veren katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı karşısında
kararsız kalmışlardır.
Sözsüz iletişimin önemli bir unsuru olan beden dili yönetici ve çalışan arasındaki iletişimi desteklemektedir. Olumlu kullanılan beden dili yöneticinin kendisine
ve çalışanlarına olan güveni göstermesi açısından önemlidir. Takdir etme, teselli etme gibi duygularda olumlu beden dili kullanımı çift taraflı olarak güven duygusunu
oluşturmaktadır. Yöneticinin olumlu beden dili kullanması sadece çalışanlara değil,
kendisine olan güvenini göstermesi ve çalışanlara model olması açısından önemlidir.
Tablo 3. 38: “Çalışanların Benimle Konuşurken Rahat Etmelerini İsterim” Yargısına
İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
53
36,6
Kesinlikle Katılıyorum
89
61,4
118
Cevaplayıcıların %61,4’ü “çalışanların benimle konuşurken rahat etmelerini isterim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %36,6’sı katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan
cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş belirten 1 cevaplayıcı bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Yöneticilerin iletişim sürecinde dikkat etmeleri gereken konulardan biri konuşmacıyı konuşma sürecinde rahat ettirmektir. Yöneticinin eleştirmeden, söz kesmeden konuyu dinlemesi, dinleme sürecinde cesaret veren soru ya da sözlerle konuşmacıyı rahatlatması iletişim sürecinin sağlıklı ilerleyebilmesi açısından önemlidir.
Sadece dinleme değil, konuşmanın da olumlu jest ve mimiklerle desteklenmesi konuşmacının ciddiye alındığını ve söylediklerinin kayda değer olarak algılandığını
göstermesi açısından önemlidir.
Tablo 3.39: “Çalışanlar Arasında Ayırım Gözetmeksizin İletişim Kurarım”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
15
10,3
Katılıyorum
50
34,5
Kesinlikle Katılıyorum
78
53,8
Cevaplayıcıların %53,8’i “çalışanlar arasında ayırım gözetmeksizin iletişim kurarım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %35,5’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan
cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %1,4’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %10’3’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Kurum içi iletişim sürecinde çalışanların iletişim kanallarının açık olduğunu ve
adil bir iletişim anlayışı olduğunu düşünmelerini sağlamak yöneticinin iletişim becerileriyle ilgilidir. İletişim sürecini iyi yönetmek isteyen yöneticilerin, bir konu ile
ilgili özellikle de çatışma ve anlaşmazlık durumun konuya dahil olan herkesi dinlemesi gerekir. Yöneticinin hiyerarşik basamakların üst kısımlarında olanlarla iletişim
119
kurup, diğer basamaklarla yok denecek kadar az iletişim kurması çalışanlar arasında
olumsuz düşüncelere neden olabilir. Yöneticinin adil bir yönetici olarak algılanmasını sağlayan özelliklerin başında iletişim kurarken gösterdiği hassasiyet gelmektedir.
Konumu ve statüsü ne olursa olsun her çalışan kurumun bir üyesidir ve mutlaka söyleyecek bir şeyleri vardır.
Tablo 3.40: “Tüm Çalışanların Sıkıntılarını Dinlemeye Ve Çözüm Bulmaya
Çalışırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
3
2,1
Kararsızım
6
4,1
Katılıyorum
80
55,2
Kesinlikle Katılıyorum
56
38,6
Cevaplayıcıların %38,6’sı “tüm çalışanların sıkıntılarını dinlemeye ve çözüm
bulmaya çalışırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken
%55,2’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %2,1’i katılmıyorum
şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %4’1’i bu yargı karşısında kararsız
kalmışlardır.
Yukarıdaki sonuçla benzer bir sonuçla yöneticinin tüm çalışanları yaş, cinsiyet,
statü gibi özelliklerine göre sınıflandırma yapmadan kurum çalışanı kimlikleriyle
görmesi gerekir. Yönetici tarafından sıkıntılarının fark edilmesi ve çözüm bulunmaya
çalışılması çalışanın yönetim ve kurumla ilgili olumlu düşünmesini sağlar. Sonuçta
her bireyin sıkıntısı kendisine göre önemlidir ve bunu yönetici ile paylaşmak sorunu
çözmese bile bireyin aidiyet ve değer görme duygularını arttırır.
120
Tablo 3.41: “Çalışanlarla İlgili Karar Almadan Önce Kendileriyle Paylaşır,
Önerilerini Alırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
5
3,4
Kararsızım
9
6,2
Katılıyorum
65
44,8
Kesinlikle Katılıyorum
66
45,5
Cevaplayıcıların %45,5’i “çalışanlarla ilgili karar almadan önce kendileriyle
paylaşır, önerilerini alırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %44,8’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya
kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %3,l 4’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %6’2’si bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Çalışanların kendileriyle ilgili alınacak kararlarda önerilerinin alınması alınacak kararların daha çabuk kabul edilmesini sağlar. Yönetimin bu konuda gösterdiği
hassasiyet kurumda kararlara katılmanın bir yönetim anlayışı olduğunu düşündürmesi açısından önemlidir. Özellikle terfi ve görev tanımlarında her çalışanın yetenek,
beceri ve performans düzeyinin birlikte ele alınması ve tüm bunlarda çalışanın da
kararlara katılımı çalışanı motive eder.
Tablo 3.42: “Çalışanların Özel Hayatlarındaki Sorunlarını Ciddiye Alırım”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
33
22,8
Katılıyorum
72
49,7
Kesinlikle Katılıyorum
38
26,2
121
Cevaplayıcıların %26,2’si “çalışanların özel hayatlarındaki sorunlarını ciddiye
alırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %49,7’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan
cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %1,4’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %22’8’i bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Her bir çalışan sadece çalışan olarak değil birey olarak da ciddiye alınmak ister. Özel hayatlarında yaşadıkları sorunlar ister istemez kurumdaki performansına ve
iş ilişkilerine yansıyacaktır. Yöneticinin çalışanın bu durumunu bilmeden, çalışanla
ilgili olumsuz karar vermesi çalışanın sorunları çözmediği gibi arttıracaktır. Yöneticilerin çalışanların özel hayatlarında ciddi sorunlar yaratan sorunlarını öğrenip, gerektiğinde bu sorunu çözmesi için gerekli zaman vermesi, çalışanın kuruma bağlılığını arttıracaktır.
Tablo 3.43: “Sorunları Olan Çalışanlarımı Dinlemeyi ve Yardımcı Olmayı
Önemserim” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
6
4,1
Kararsızım
5
3,4
Katılıyorum
81
55,9
Kesinlikle Katılıyorum
53
36,6
Cevaplayıcıların %36,6’sı “sorunları olan çalışanlarımı dinlemeyi ve yardımcı
olmayı önemserim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken
%55,9’u katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %4,1’i katılmıyorum
şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %3’4’ü bu yargı karşısında kararsız
kalmışlardır.
Yöneticilerin dinleme becerilerini geliştirmeleri birçok konuda çalışan iletişimini kolay ve sürekli hale getirmektedir. Çalışanların sorunları olduğunu öğrenen
yöneticinin bu sorunu sadece dinlemesi bile çalışanı iyi hissettirebilir. Yöneticinin
her sorunu çözmesi mümkün olmayabilir ancak bu sorunu dinleyerek bile sorunun
122
büyümesini engelleyebilir. Özellikle kurum, yönetim ve kurumdaki diğer çalışanlarla
ilgili sorun yaşayan çalışanın yönetici tarafından dinlenilmesi yöneticinin şeffaf ve
açık iletişimi desteklediğini gösterir. Burada önemli olan çalışanın kurumdaki diğer
çalışanlarla ilgili sorunlarında sadece soruna yönelik sorular sorması ve sorun ciddi
ise tarafların bir araya gelerek uzlaşma yoluna gidilmesidir. İyi bir yönetici aynı zamanda iyi bir arabulucudur. Sorunları tek taraflı dinlediğinde adil olma özelliğini
kaybedeceği gibi çalışanların kendilerine olan güveninin azalıp yok olmasına da imkan vermiş olur.
Tablo 3.44: “Empatinin Bireylerin Birbirlerini Anlamasına Yardımcı Olduğuna
İnanırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
54
37,2
Kesinlikle Katılıyorum
89
61,4
Cevaplayıcıların %61,4’ü “empatinin bireylerin birbirlerini anlamasına yardımcı olduğuna inanırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken
%37,2’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve katılmıyorum şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Empati, kendimiz dışındaki bireylerin duygularını anlamaya çalışmaktır. Empati yeteneği olan bir yönetici çalışanlarının söyledikleri ya da yaptıklarıyla ilgili
olarak onları dinlemeden ve anlamaya çalışmadan hüküm vermemelidir. Olayın ortaya çıkış şartlarını her yönüyle değerlendirebilen yönetici, anlayışlı, hoş görülü ve
sakin bir şekilde sonuca ulaşmaya özen gösterir. İletişimin amacı anlaşılmaktır ve
empati bizim başkaları tarafından doğru anlaşıldığımızı göstermesi açısından önemlidir. Empati becerilerine sahip olan yönetici, çalışanlarına saygı duyar, davranışın
nedenini anlamaya çalışır ve çalışanlarına kurumdaki unvan ve durumları ne olursa
olsun herkese eşit mesafede yaklaşmaya özen gösterir.
123
Tablo 3.45: “İyi Dinlemenin Konuşmaktan Daha Önemli Olduğunu Düşünürüm”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
1
,7
Kararsızım
8
5,5
Katılıyorum
74
51,0
Kesinlikle Katılıyorum
62
42,8
Cevaplayıcıların %42,8’i “iyi dinlemenin konuşmaktan daha önemli olduğunu
düşünürüm” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %51,0’ı katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken katılmıyorum şeklinde görüş belirten 1 cevaplayıcı
bulunmaktadır. Cevaplayıcıların %5’5’i bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Dinleme bir iletişim becerisidir. İyi bir yöneticinin dinlemenin etkisinin farkında olması gerekir. Dinleme yeteneğine sahip yöneticiler, sabır, anlayış, zamanı iyi
kullanma gibi özelliklere de sahip olması çalışanların kendilerini ifade etmeleri açısından önemlidir.
Tablo 3.46: “Çalışan İletişiminin Gerekli Olduğuna İnanırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
2
1,4
Katılıyorum
55
37,9
Kesinlikle Katılıyorum
88
60,7
Cevaplayıcıların %60,7’si “çalışan iletişiminin gerekli olduğuna inanırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %37,9ui katılıyorum şeklinde
görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum ve katılmıyorum şeklinde
cevap veren katılımcı bulunmamaktadır. Cevaplayıcıların %1’4’ü bu yargı karşısında
kararsız kalmışlardır.
124
Tablo 3.47: “Çalışanları Başarılarından Dolayı Takdir Ederim” Yargısına İlişkin
Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
-
-
Kararsızım
-
-
Katılıyorum
56
38,6
Kesinlikle Katılıyorum
89
61,4
Cevaplayıcıların %61,4’ü “çalışanları başarılarından dolayı takdir ederim” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %38,6’sı katılıyorum şeklinde
görüş belirtmişlerdir. Bu yargıya kesinlikle katılmıyorum, katılmıyorum ve kararsızım şeklinde cevap veren katılımcı bulunmamaktadır.
Takdir edilmenin önemini fark eden yönetici çalışanların kuruma bağlılığını da
sağlamış olur.
Tablo 3.48: “Geri Bildirimde Bulunurum” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
5
3,4
Katılıyorum
54
37,2
Kesinlikle Katılıyorum
84
57,9
Cevaplayıcıların %57,9’u “geri bildirimde bulunurum” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %37,2’si katılıyorum görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %1,4’ü katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %3’4’ü
bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Geri bildirim çalışanların yaptıkları işlerle ilgili olarak yöneticinin çalışanlara
görüş bildirmesidir. Yöneticilerinden performanslarıyla ilgili olumlu geri bildirim
alan çalışanlar daha iyi çalışmak için motive olacaklardır. Olumsuz geri bildirim ise
125
çalışanların eksi yanlarını görüp artıya çevirmeleri için iyi bir fırsattır. Yöneticinin
geri bildirimde bulunurken çalışanların kişisel haklarına zarar vermeden, nezaket
kuralları çerçevesinde ve çalışana yol gösterici olmaya özen göstermesi önemlidir.
Tablo 3.49: “Kadın Olmanın İletişimde Bana Avantaj Sağladığına İnanırım”
Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
3
2,1
Katılmıyorum
40
27,6
Kararsızım
45
31,0
Katılıyorum
30
20,7
Kesinlikle Katılıyorum
27
18,6
Cevaplayıcıların %18,6’sı “kadın olmanın iletişimde bana avantaj sağladığına
inanırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken %20’7’si katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %2,1’i bu yargıya kesinlikle
katılmıyorum ve %27,6’sı katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %31’0’ı bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Kadınlar erkeklerle kıyaslandığında insan ilişkileri ve iletişim becerileri konusunda birçok avantaja sahiptirler. Kadın yöneticiler katılımcı, kibar, emretmeyi sevmeyen, çalışanlarının görüşlerine önem veren, yetkilerini paylaşmayı seven yapıya
sahiptirler. Yönetimde kadın olmak özellikle iletişimi kullanma açısından kadınlara
avantaj sağlamaktadır. Kadın yöneticilerin bu özelliklerinin tamamını ortaya koymaları ise toplumun ve kurumun yapısına göre değişebilmektedir.
Tablo 3.50: “Yetkilerimi ve Konumumu İletişim Kurarken Kullanmaktan
Kaçınırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
17
11,7
Kararsızım
18
12,4
Katılıyorum
56
38,6
Kesinlikle Katılıyorum
54
37,2
126
Cevaplayıcıların %37,2’si “yetkilerimi ve konumumu iletişim kurarken kullanmaktan kaçınırım” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde görüş belirtirken
%38,6’sı katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %11,7’si katılmıyorum
şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %12’4’ü bu yargı karşısında kararsız
kalmışlardır.
Yöneticiler yönetici olmaktan ve kendi kişisel özelliklerinden kaynaklanan güce sahiptirler. Yöneticinin görevinden aldığı gücü çok sık ve her yerde kullanması
çalışanlar tarafından çok hoş karşılanmayabilir. Çalışanı ile sürekli ve iyi iletişim
kuran bir yöneticini gücünü konumundan öte çalışanların desteğinden alır.
Tablo 3.51: “Kurum İçi İletişimi Çalışanların Performansları Konusunda Geri
Bildirimde Bulunmak İçin Kullanırım” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
11
7,6
Kararsızım
28
19,3
Katılıyorum
84
57,9
Kesinlikle Katılıyorum
22
15,2
Cevaplayıcıların %15,2’si “kurum içi iletişimi çalışanların performansları konusunda geri bildirimde bulunmak için kullanırım” yargısına kesinlikle katılıyorum
şeklinde görüş belirtirken %57,9’u katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun
yanı sıra bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların
%7,6’sı katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %19’3’ü bu
yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Çalışanların yaptıkları işin sonucunda performanslarıyla ilgili olarak yöneticilerinden geri bildirim almaları, hedeflerine ulaşıp ulaşmadıkları ile ilgili olarak bilgilenmelerini sağlar. Her çalışan için belirlenmiş hedeflerin yönetim tarafından olumlu
olarak değerlendirilmesi takdir duygusudur. Son zamanlarda kurumlarda giderek
127
önemli hale gelen takdir edilme isteği bireyin değerli olduğunu hissetmesinin yanında, kurumun hedeflerine ulaşması için daha çok çalışmasına da neden olmaktadır.
İyi bir yöneticinin, başarıyı takdir etmeyi bilirken, başarısızlık ya da aksamaları
konumuna uygun bir biçimde çalışanlarına ifade etmesi gerekir.
Tablo 3.52: “Kurumda Ortaya Çıkan Anlaşmazlıkları Çözmek İçin İlgili Herkesle
Görüşmeye Özen Gösteririm” Yargısına İlişkin Frekans Dağılımı
Frekans (n)
Yüzde (%)
Kesinlikle Katılmıyorum
-
-
Katılmıyorum
2
1,4
Kararsızım
5
3,4
Katılıyorum
62
42,8
Kesinlikle Katılıyorum
76
52,4
Cevaplayıcıların %52,4’ü “kurumda ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmek için
ilgili herkesle görüşmeye özen gösteririm” yargısına kesinlikle katılıyorum şeklinde
görüş belirtirken %42,8’i katılıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Bunun yanı sıra
bu yargıya kesinlikle katılmayan cevaplayıcı bulunmazken cevaplayıcıların %1,4’ü
katılmıyorum şeklinde görüş belirtmişlerdir. Cevaplayıcıların %3’4’ü bu yargı karşısında kararsız kalmışlardır.
Kurumlar pek çok konuda farklı düşünen bireylerden oluşmaktadır. Böyle ortamlarda anlaşmazlıkların olması kaçınılmazdır. Yöneticilerin özellikle anlaşmazlık
durumlarında anlaşmazlığa dahil olan herkesle görüşmesi sorunun daha kısa sürede
çözülmesini sağlar. Yöneticinin herkesle görüşmesi çalışanların yöneticinin adalet
duygusuna güvenmesi açsından önemlidir.
3.8.4. Araştırma Hipotezlerinin Test Edilmesi
Araştırmada hipotezlerin testlerinde Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis testlerinden yararlanılmıştır. Mann-Whitney U testi aralıksız ölçülen iki bağımsız grup
arasındaki farklılıkların testi için kullanılır. Bu test bağımsız örnekler için uygulanan
t-testlerinin parametrik olmayan alternatifidir (Kalaycı, 2010: 99). Kruskal-Wallis
testi gruplar arası tek yönlü varyans analizinin (One-way ANOVA) nonparametrik
128
alternatifidir. Bu analiz sürekli değişkenlere sahip üç ya da daha fazla grup için karşılaştırma yapmayı sağlar (Kalaycı, 2010: 106).
Çalışma analizlerini kolaylaştıracağı düşüncesi ile yaş değişkeni “40 ve altı” ve
“41 ve üstü” şeklinde ve görev değişkeni de “üniversite yönetimi”, “fakülte yönetimi”, “enstitü yönetimi”, “meslek yüksekokulu yönetimi”, “yüksekokulu yönetimi” ve
“diğer” şeklinde düzenlenerek analize dahil edilmiştir. Ankette analize uygun olmayan 6 soru dışında yer alan 44 soru 15 faktör altında toplanmıştır. Bu faktörler hipotez olarak düzenlenerek araştırma bu faktörler üzerinden yürütülmüştür. Bu faktörler
şöyle adlandırılmıştır:
Faktör 1: Kurum Çalışanlarını Aynı Amaç Etrafında Toplayarak Kurum Değerlerini Benimsetmek
Faktör 2: Çalışanlarla Güvene Dayalı İlişki Kurarak Kuruma Karşı Olumlu
Davranış Geliştirmek
Faktör 3: Düzensiz Bilgi Akışını Önlemek Ve Alınan Kararları Aktarmak
Faktör 4: Çalışmaların Kurum Kuralları Çerçevesinde Yürütülmesini Sağlamak
Faktör 5: Çalışanları Dikkatle Dinleyerek Tepkilerini Dikkate Alırım
Faktör 6: İletişimde Jest Ve Mimiklere Yer Vermem
Faktör 7: Resmi Olmayan İletişim Kanalları Kullanırım
Faktör 8: Yazılı Talimatlarla Formel İletişim Kurarım
Faktör 9: Çalışanlarla Belirli Aralıklarla Toplantılar Aracığıyla Görüşürüm
Faktör 10: Çalışanlarımın Her Türlü Sıkıntısını Ciddiye Alır Çözüm Bulmaya
Çalışırım
Faktör 11: Kadın Olmanın Bana İletişimde Avantaj Sağladığını Düşünürüm
Faktör 12: Ses Tonumu Ve Konuşma Hızını Konunun Durumuna Göre Değiştirim
Faktör 13: Yetki Ve Konumumu İletişimde Hissettirmeden Çalışanlarımın İletişim Sırasında Rahat Olmalarını İsterim
129
Faktör 14: Çalışanlar İle İlgili Konularda Önerilerini Alır Ve Gelişimlerini
Desteklerim
Faktör 15: Kurum İçi Anlaşmazlıkları Çözmek İçin Herkesle Görüşmeye
Özen Gösteririm Ve Eleştiriyi Başkaları Olmadan Ve Zaman Geçmeden Yaparım.
Tablo 3.53: “Kurum Çalışanlarını Aynı Amaç Etrafında Toplayarak Kurum Değerlerini Benimsetmek” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Üniversite
Yaş
Unvan
Görev
Yıl
Gruplar
N
Devlet
Vakıf
40 ve altı
41 ve üstü
Prof. Dr.
Doç. Dr.
Yrd. Doç. Dr.
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör.
Diğer
Üniversite Yönetimi
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
1 yıldan az
1-2
2-3
4 yıl ve üzeri
114
31
49
96
49
30
43
19
4
7
46
18
27
25
22
31
38
30
46
Sıra ortalaması
76,91
58,63
78,87
70,01
87,27
54,98
68,87
67,34
104,63
56,57
83,22
29,44
77,96
81,88
76,32
79,10
66,22
70,68
76,00
Unvan
Görev
Yıl
Test İstatistiği
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
P değeri
Üniversite
Yaş
1321,500
2064,500
1817,500
6720,500
Ki kare
14,620
25,514
2,026
-2,180
-1,219
Df
4
5
3
,029
,223
p değeri
,006
,000
,567
Üniversite değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo
54’de bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,029) gruplar arasında anlamlı Farklılık bulunmaktadır. Değişkene ilişkin sıra ortalamalarına bakıldığında ise devlet üni130
versitelerinde çalışan kadın yöneticilerin “kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında
toplayarak kurum değerlerini benimsetmek” faktörüne katılımlarının vakıf üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilere göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Bu sonuca göre H1a hipotezi kabul edilmelidir.
Yaş değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo 54’de
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,223) gruplar arasında anlamlı Farklılık
bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H1b hipotezi reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 54’de
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,006) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H1c hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın yrd.doç.dr. ve doç.dr. unvanlı kadın yöneticiler ile prof. unvanlı kadın yöneticiler arasında olduğu görülmektedir. “Kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında toplayarak kurum değerlerini benimsetmek” faktörüne
katılım prof. unvanlı kadın yöneticilerde yrd.doç.dr. ve doç.dr. unvanlı kadın yöneticileri göre daha yüksektir. Diğer gruplar arasında ise anlamlı bir farklılık bulunmamaktadır.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 54’de
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,000) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H1d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın enstitü yönetiminde bulunan kadın yöneticilerden olduğu görülmektedir. Enstitü yönetiminde bulunan kadın yöneticiler “kurum
çalışanlarını aynı amaç etrafında toplayarak kurum değerlerini benimsetmek” faktörüne diğer gruplara göre daha düşük düzeyde katılım göstermektedir.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 54’de
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,567) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H1e hipotezi reddedilmelidir.
131
Tablo 3.54: “Çalışanlarla Güvene Dayalı İlişki Kurarak Kuruma Karşı Olumlu
Davranış Geliştirmek” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi
Sonuçları
Sıra ortala-
Gruplar N
ması
Devlet 114
75,32
Vakıf 31
64,48
40 ve altı 49
75,66
41 ve üstü 96
71,64
Prof. Dr. 49
80,97
Doç. Dr. 30
64,13
Yrd. Doç. Dr. 43
74,79
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
52,82
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
118,50
Üniversite Yönetimi 7
Görev
75,36
Fakülte Yönetimi 46
74,24
Enstitü Yönetimi 18
43,42
Meslek Yüksekokulu Yönetimi 27
67,76
Yüksekokulu Yönetimi 25
87,54
Diğer 22
83,77
1 yıldan az 31
83,89
1-2 38
72,18
2-3 30
65,78
4 yıl ve üzeri 46
71,04
Yıl
Test İstatistiği
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
Unvan
Görev
Yıl
1503,000
2221,500
1999,000
6877,500 Ki kare
13,313
15,044
3,347
-1,327
-,568
Df
4
5
3
,185
,570
p değeri
,010
,010
,341
132
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 55’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,185 ve p=0,570) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H2a ve H2b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 55’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,010) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H2c hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise diğer unvanlara sahip kadın yöneticiler “çalışanlarla
güvene dayalı ilişki kurarak kuruma karşı olumlu davranış geliştirmek” faktörüne
doç.dr., yrd.doç.dr. ve öğr.gör. unvanlarına sahip kadın yöneticilere göre daha yüksek oranda bir katılım gösterirken prof.dr. ve yrd.doç.dr. unvanlarına sahip kadın
yöneticiler ise öğr.gör. kadrosuna sahip kadın yöneticilere göre daha yüksek katılım
göstermişlerdir. Diğer gruplar arasında ise anlamlı bir farklılık bulunamamıştır.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 55’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,010) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H2d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın enstitü yönetiminde bulunan kadın yöneticilerden olduğu görülmektedir. Enstitü yönetiminde bulunan kadın yöneticiler “çalışanlarla güvene dayalı ilişki kurarak kuruma karşı olumlu davranış geliştirmek” faktörüne fakülte, meslek yüksek okulu, yüksek okul ve diğer birimlerin yönetiminde
görev alan kadın yöneticilere göre daha düşük düzeyde katılım göstermektedirler.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 55’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,341) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H2e hipotezi reddedilmelidir.
133
Tablo 3.55: “Düzensiz Bilgi Akışını Önlemek ve Alınan Kararları Aktarmak”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Gruplar N
Unvan
73,29
Vakıf 31
71,94
40 ve altı 49
78,45
41 ve üstü 96
70,22
Prof. Dr. 49
65,87
Doç. Dr. 30
70,55
Yrd. Doç. Dr. 43
76,07
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
80,42
Diğer 4
Üniversite Yönetimi 7
Görev
ması
Devlet 114
Üniversite
Yaş
Sıra ortala-
110,50
32,07
Fakülte Yönetimi 46
71,34
Enstitü Yönetimi 18
64,67
Meslek Yüksekokulu Yönetimi 27
76,83
Yüksekokulu Yönetimi 25
78,46
Diğer 22
85,41
1 yıldan az 31
85,15
1-2 38
75,29
2-3 30
64,20
4 yıl ve üzeri 46
68,66
Yıl
134
Test İstatistiği
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
Unvan
Görev
Yıl
1734,000
2085,000
2230,000
6741,000 Ki kare
6,428
11,626
5,248
-,172
-1,204
Df
4
5
3
,864
,229
p değeri
,169
,040
,154
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 56’ya bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,864 ve p=0,229) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H3a ve H3b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 56’ya
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,169) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H3c hipotezi reddedilmelidir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 56’ya
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,040) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H3d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın üniversite yönetiminde yer alan kadın yöneticilerden olduğu görülmektedir. Üniversite yönetiminde bulunan kadın yöneticilerin
“düzensiz bilgi akışını önlemek ve alınan kararları aktarmak” faktörüne katılımlar
diğer tüm gruplardan daha düşüktür.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 56’ya
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,154) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H3e hipotezi reddedilmelidir.
135
Tablo 3.56: “Çalışmaların Kurum Kuralları Çerçevesinde Yürütülmesini Sağlamak”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
71,33
Vakıf 31
79,15
40 ve altı 49
81,97
41 ve üstü 96
68,42
Prof. Dr. 49
63,33
Doç. Dr. 30
82,10
Yrd. Doç. Dr. 43
82,24
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
50,97
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
30,21
46
77,70
18
70,67
27
62,00
25
81,46
22
82,59
1 yıldan az 31
91,39
1-2 38
72,29
2-3 30
69,27
4 yıl ve üzeri 46
63,63
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
128,50
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Test İstatistiği
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
Unvan
Görev
Yıl
1576,500
1912,500
8131,500
6568,500 Ki kare
19,074
12,412
8,837
-,938
-1,876
Df
4
5
3
,348
,061
p değeri
,001
,030
,032
136
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 57’ye bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,348 ve p=0,061) gruplar
arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H4a ve H4b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 57’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,001) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H4c hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise diğer unvanlara sahip kadın yöneticilerin diğer gruplara göre “çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde yürütülmesini sağlamak” faktörüne katılımlarının daha yüksek olduğu görülmektedir. Öğr.gör./öğr.gör.dr. unvanlı
kadın çalışanlar bu faktöre en az katılım gösteren gruptur.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 57’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,030) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H4d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın üniversite yönetiminde yer alan kadın yöneticilerden olduğu görülmektedir. Üniversite yönetiminde çalışan kadın yöneticilerin
“çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde yürütülmesini sağlamak” faktörüne katılımları fakülte, enstitü, yüksekokul ve diğer birimlerde çalışan kadın yöneticilere
göre daha düşük düzeyde katılım göstermektedir.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 57’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,032) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H4e hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın 1 yıldan az sürede görevde bulunan kadın
yöneticilerden kaynaklandığı görülmektedir. 1 yıldan az süre görevde bulunan kadın
yöneticiler “çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde yürütülmesini sağlamak” faktörüne ilişkin katılımlar diğer yıl aralıklarına göre daha yüksek bir katılım göstermektedir.
137
Tablo 3.57: “Çalışanları Dikkatle Dinleyerek Tepkilerini Dikkate Alırım.” Faktörüne
İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
73,53
Vakıf 31
71,06
40 ve altı 49
74,21
41 ve üstü 96
72,38
Prof. Dr. 49
73,85
Doç. Dr. 30
75,10
Yrd. Doç. Dr. 43
72,95
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
58,66
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
60,07
46
73,10
18
64,69
27
74,22
25
75,46
22
79,41
1 yıldan az 31
82,84
1-2 38
70,24
2-3 30
67,10
4 yıl ve üzeri 46
72,50
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
115,50
Unvan
Görev
Yıl
1707,000
2292,500
2203,000
6948,500 Ki kare
7,226
2,243
2,779
-,307
-,264
Df
4
5
3
,759
,792
p değeri
,124
,815
,427
138
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 58’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,759 ve p=0,792) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H5a ve H5b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan, görev ve yıl değişkenleri için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları
için tablo 58’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,124, p=0,815 ve p=0,427)
gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H5c, H5d ve H5e
hipotezleri reddedilmelidir.
Tablo 3.58: “İletişimde Jest ve Mimiklere Yer Vermem.” Faktörüne İlişkin
Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Gruplar N
Üniversite
Yaş
Unvan
Görev
Yıl
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
Devlet
Vakıf
40 ve altı
41 ve üstü
Prof. Dr.
Doç. Dr.
Yrd. Doç. Dr.
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör.
Diğer
Üniversite Yönetimi
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
1 yıldan az
1-2
2-3
4 yıl ve üzeri
114
31
49
96
49
30
43
19
4
7
46
18
27
25
22
31
38
30
46
Sıra ortalaması
75,14
65,11
75,27
71,84
75,17
67,25
74,47
82,39
29,13
56,29
73,16
82,17
58,39
85,12
74,64
69,56
75,68
65,45
78,02
Üniversite Yaş
Unvan
Görev
Yıl
1522,500
2018,500
-1,353
,176
7,977
4
,092
9,672
5
,085
2,618
3
,454
2241,000
6897,000 Ki kare
-,532
Df
,595
p değeri
139
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 59’a bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,176 ve p=0,595) gruplar
arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H6a ve H6b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan, görev ve yıl değişkenleri için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları
için tablo 59’a bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,092, p=0,085 ve p=0,454)
gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H6c, H6d ve H6e
hipotezleri reddedilmelidir.
Tablo 3.59: “Resmi Olmayan İletişim Kanalları Kullanırım.” Faktörüne İlişkin
Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Gruplar N
Üniversite
Yaş
Unvan
Görev
Yıl
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
Devlet
Vakıf
40 ve altı
41 ve üstü
Prof. Dr.
Doç. Dr.
Yrd. Doç. Dr.
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör.
Diğer
Üniversite Yönetimi
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
1 yıldan az
1-2
2-3
4 yıl ve üzeri
114
31
49
96
49
30
43
19
4
7
46
18
27
25
22
31
38
30
46
Sıra ortalaması
69,15
87,16
75,72
71,61
66,30
92,08
65,09
73,11
96,50
72,93
71,43
102,64
64,67
63,52
73,05
78,21
74,57
63,87
74,15
Üniversite Yaş
Unvan
Görev
Yıl
1328,000
7883,000
-2,156
,031
10,591
4
,032
11,779
5
,038
2,055
3
,561
2218,500
6874,500 Ki kare
-,568
Df
,570
p değeri
140
Üniversite değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo
60’a bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,031) gruplar arasında anlamlı farklılık
bulunmaktadır. Değişkene ilişkin sıra ortalamalarına bakıldığında ise vakıf üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilerin “resmi olmayan iletişim kanalları kullanırım.”
faktörüne katılımlarının devlet üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilere göre daha
yüksek olduğu görülmektedir. Bu sonuca göre H7a hipotezi kabul edilmelidir.
Yaş değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo 60’a
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,570) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H7b hipotezi reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 60’a
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,032) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H7c hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise doç.dr. unvanlı kadın yöneticiler “resmi olmayan iletişim kanalları kullanırım.” faktörüne ilişkin katılımları prof.dr. ve yrd.doç.dr. unvanlı
kadın yöneticilerden daha yüksektir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 60’a
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,038) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H7d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın enstitü yönetiminde yer alan kadın yöneticilerden kaynaklandığı görülmektedir. Enstitü yönetiminde yer alan kadın yöneticilerin
“resmi olmayan iletişim kanalları kullanırım.” Faktörüne ilişkin katılımları diğer
birimlerde yer alan kadın yöneticilerden daha yüksektir.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 60’a bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,561) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H7e hipotezi reddedilmelidir.
141
Tablo 3.60: “Yazılı Talimatlarla İletişim Kurarım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney
U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
72,29
Vakıf 31
75,63
40 ve altı 49
76,64
41 ve üstü 96
71,14
Prof. Dr. 49
71,17
Doç. Dr. 30
73,23
Yrd. Doç. Dr. 43
79,48
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
50,47
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
66,29
46
77,33
18
74,56
27
50,39
25
82,56
22
81,70
1 yıldan az 31
83,63
1-2 38
73,17
2-3 30
59,78
4 yıl ve üzeri 46
74,32
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
131,00
Unvan
Görev
Yıl
1685,500
2173,500
8240,500
6829,500 Ki kare
14,650
11,091
5,157
-,399
-,758
Df
4
5
3
,690
,449
p değeri
,005
,051
,161
142
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 61’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,690 ve p=0,449) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H8a ve H8b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 61’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,032) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H8c hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise diğer unvanlara sahip kadın yöneticiler “yazılı talimatlarla
iletişim
kurarım.”
faktörüne
en
çok
katılım
gösteren
gruptur.
Öğr.gör./öğr.gör.dr. unvanlı kadın yöneticiler ise en az katılım gösteren gruptur.
Görev ve yıl değişkenleri için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için
tablo 61’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,051 ve p=0,161) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H8d ve H8e hipotezleri reddedilmelidir.
143
Tablo 3.61: “Çalışanlarla Belirli Aralıklarla Toplantılar Aracığıyla Görüşürüm.”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
72,24
Vakıf 31
75,81
40 ve altı 49
67,12
41 ve üstü 96
76,00
Prof. Dr. 49
77,27
Doç. Dr. 30
85,13
Yrd. Doç. Dr. 43
65,67
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
52,00
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
60,07
46
75,84
18
90,67
27
52,59
25
73,80
22
80,86
1 yıldan az 31
85,58
1-2 38
75,78
2-3 30
62,42
4 yıl ve üzeri 46
69,13
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
108,25
Unvan
Görev
Yıl
1680,000
2064,000
8235,000
3289,000 Ki kare
12,504
11,797
5,516
-,430
-1,235
Df
4
5
3
,667
,217
p değeri
,014
,038
,138
144
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 62’ye bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,667 ve p=0,217) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H9a ve H9b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 62’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,014) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H9c hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise diğer unvanlı kadın yöneticiler “çalışanlarla belirli
aralıklarla toplantılar aracığıyla görüşürüm.” faktörüne en çok katılım gösteren gruptur. Bunun yanında prof.dr. ve doç.dr. unvanlı kadın yöneticiler ise yrd.doç.dr. ve
öğr.gör./öğr.gör.dr. unvanlı kadın yöneticilerden daha yüksek bir katılım göstermişlerdir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 62’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,038) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H9d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise meslek yüksek okulunda yer alan kadın yöneticilerin
“çalışanlarla belirli aralıklarla toplantılar aracığıyla görüşürüm.” faktörüne ilişkin
katılımları fakülte, enstitü, yüksekokul ve diğer birimlerden yer alan kadın yöneticilerden daha düşük düzeydedir.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 62’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,138) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H9e hipotezi reddedilmelidir.
145
Tablo 3.62: “Çalışanlarımın Her Türlü Sıkıntısını Ciddiye Alır Çözüm Bulmaya
Çalışırım.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
77,05
Vakıf 31
58,11
40 ve altı 49
74,05
41 ve üstü 96
72,46
Prof. Dr. 49
85,57
Doç. Dr. 30
58,45
Yrd. Doç. Dr. 43
71,92
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
68,42
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
67,29
46
79,35
18
36,56
27
81,24
25
76,74
22
77,00
1 yıldan az 31
77,47
1-2 38
65,20
2-3 30
82,85
4 yıl ve üzeri 46
70,01
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
61,50
Unvan
Görev
Yıl
1305,500
2300,500
1801,500
6956,500 Ki kare
8,857
16,762
3,675
-2,266
-,219
Df
4
5
3
,023
,827
p değeri
,065
,005
,299
146
Üniversite değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo
63’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,023) gruplar arasında anlamlı Farklılık bulunmaktadır. Değişkene ilişkin sıra ortalamalarına bakıldığında ise devlet üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilerin “çalışanlarımın her türlü sıkıntısını ciddiye
alır çözüm bulmaya çalışırım.” faktörüne katılımlarının vakıf üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilere göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Bu sonuca göre H10a
hipotezi kabul edilmelidir.
Yaş değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo 63’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,827) gruplar arasında anlamlı Farklılık
bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H10b hipotezi reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 62’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,065) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H10c hipotezi reddedilmelidir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 62’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,005) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H10d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise farklılığın enstitü yönetiminde yer alan kadın yöneticilerden kaynaklandığı görülmektedir. Enstitü yönetiminde yer alan kadın yöneticilerin
“çalışanlarımın her türlü sıkıntısını ciddiye alır çözüm bulmaya çalışırım.” faktörüne
ilişkin katılımları diğer birimlerde yer alan kadın yöneticilerden daha düşük düzeyde
kalmaktadır.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 63’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,299) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H10e hipotezi reddedilmelidir.
147
Tablo 3.63: “Kadın Olmanın Bana İletişimde Avantaj Sağladığını Düşünürüm”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
74,86
Vakıf 31
66,15
40 ve altı 49
78,54
41 ve üstü 96
70,17
Prof. Dr. 49
74,11
Doç. Dr. 30
67,50
Yrd. Doç. Dr. 43
84,05
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
52,03
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
67,50
46
76,72
18
79,00
27
58,98
25
79,02
22
72,43
1 yıldan az 31
78,48
1-2 38
84,78
2-3 30
68,05
4 yıl ve üzeri 46
62,80
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
81,50
Unvan
Görev
Yıl
1554,500
2080,500
2050,500
6736,500 Ki kare
10,604
5,504
8,361
-1,150
-1,273
Df
4
5
3
,250
,203
p değeri
,031
,358
,039
148
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 64’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,250 ve p=0,203) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H11a ve H11b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 64’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,031) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H11c hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise prof.dr. ve yrd.doç.dr. unvanlı kadın yöneticiler “kadın
olmanın
bana
iletişimde
avantaj
sağladığını
düşünürüm”
faktörüne
öğr.gör./öğr.gör.dr. unvanlı kadın yöneticilerden daha yüksek düzeyde katılım göstermektedir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 64’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,358) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H11d hipotezi reddedilmelidir.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 64’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,039) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H11e hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise 1-2 yıl arası görevde bulunan kadın yöneticiler “kadın
olmanın bana iletişimde avantaj sağladığını düşünürüm” faktörüne 4 yıl ve üzeri süredir görevde bulunan kadın yöneticilerden daha yüksek bir katılım göstermiştir. Diğer gruplar arasından istatistiki anlamda önemli bir farklılık bulunamamıştır.
149
Tablo 3.64: “Ses Tonumu ve Konuşma Hızını Konunun Durumuna Göre
Değiştirim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
78,50
Vakıf 31
52,79
40 ve altı 49
78,14
41 ve üstü 96
70,38
Prof. Dr. 49
74,70
Doç. Dr. 30
60,55
Yrd. Doç. Dr. 43
80,83
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
68,87
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
65,71
46
75,67
18
37,06
27
87,98
25
86,50
22
65,41
1 yıldan az 31
75,08
1-2 38
61,66
2-3 30
78,82
4 yıl ve üzeri 46
77,17
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
81,00
Unvan
Görev
Yıl
1140,500
2100,000
1636,500
6756,000 Ki kare
5,414
24,236
4,625
-3,300
-1,151
Df
4
5
3
,001
,250
p değeri
,247
,000
,201
Üniversite değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo
65’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,001) gruplar arasında anlamlı Farklı150
lık bulunmaktadır. Değişkene ilişkin sıra ortalamalarına bakıldığında ise devlet üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilerin “ses tonumu ve konuşma hızını konunun
durumuna göre değiştirim.” faktörüne katılımlarının vakıf üniversitelerinde çalışan
kadın yöneticilere göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Bu sonuca göre H12a
hipotezi kabul edilmelidir.
Yaş değişkeni için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları için tablo 65’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,250) gruplar arasında anlamlı Farklılık
bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H12b hipotezi reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 65’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,247) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H12c hipotezi reddedilmelidir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 65’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,000) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H12d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise enstitü yönetiminde yer alan kadın yöneticilerin “ses
tonumu ve konuşma hızını konunun durumuna göre değiştirim.” faktörüne ilişkin
katılımları fakülte, meslek yüksekokulu ve meslek yüksekokulunda yer alan kadın
yöneticilerden daha düşük düzeyde kalmaktadır.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 65’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,201) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H12e hipotezi reddedilmelidir.
151
Tablo 3.65: “Yetki ve Konumumu İletişimde Hissettirmeden Çalışanlarımın İletişim
Sırasında Rahat Olmalarını İsterim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve
Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
73,33
Vakıf 31
71,77
40 ve altı 49
73,68
41 ve üstü 96
72,65
Prof. Dr. 49
74,54
Doç. Dr. 30
83,17
Yrd. Doç. Dr. 43
75,16
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
48,18
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
40,43
46
84,77
18
79,08
27
57,96
25
69,92
22
75,73
1 yıldan az 31
86,92
1-2 38
80,32
2-3 30
65,03
4 yıl ve üzeri 46
62,77
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
72,50
Unvan
Görev
Yıl
1729,000
2318,500
2225,000
6974,500 Ki kare
9,134
12,669
8,914
-,189
-,145
Df
4
5
3
,850
,885
p değeri
,058
,027
,030
152
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 66’ya bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,850 ve p=0,885) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H13a ve H13b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 66’ya
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,058) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H13c hipotezi reddedilmelidir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 66’ya
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,027) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H13d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise üniversite yönetiminde bulanan kadın yöneticilerin
“yetki ve konumumu iletişimde hissettirmeden çalışanlarımın iletişim sırasında rahat
olmalarını isterim.” faktörüne ilişkin katılımları fakülte, enstitü ve diğer birimlerde
yer alan kadın yöneticilerden daha düşük düzeyde kalmaktadır
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 66’ya
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,030) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H13e hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise 1 yıldan az süredir görevde bulunan kadın yöneticilerin “yetki ve konumumu iletişimde hissettirmeden çalışanlarımın iletişim sırasında
rahat olmalarını isterim.” faktörüne ilişkin katılımları 2-3 ve 4 yıl ve üzeri süredir
görevde bulunan kadın yöneticilerden daha yüksek düzeydedir.
153
Tablo 3.66: “Çalışanlar İle İlgili Konularda Önerilerini Alır ve Gelişimlerini
Desteklerim.” Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
73,12
Vakıf 31
72,56
40 ve altı 49
71,05
41 ve üstü 96
73,99
Prof. Dr. 49
75,42
Doç. Dr. 30
78,22
Yrd. Doç. Dr. 43
67,94
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
66,89
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
49,57
46
81,30
18
68,67
27
62,19
25
73,90
22
78,89
1 yıldan az 31
89,18
1-2 38
77,76
2-3 30
72,03
4 yıl ve üzeri 46
58,79
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
87,63
Unvan
Görev
Yıl
1753,500
2256,500
2249,500
3481,500 Ki kare
2,160
6,476
10,487
-,065
-,402
Df
4
5
3
,948
,688
p değeri
,706
,263
,015
154
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 67’ye bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,948 ve p=0,688) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H14a ve H14b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan ve görev değişkenleri için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için
tablo 67’ye bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,706 ve p=0,263) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H14c ve H14d hipotezleri
reddedilmelidir.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 67’ye
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,015) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H14e hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta
olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise 4 yıl ve üzeridir görevde bulunan kadın yöneticilerin
“çalışanlar ile ilgili konularda önerilerini alır ve gelişimlerini desteklerim.” faktörüne
ilişkin katılımları 1 yıldan az ve 1-2 yıl süredir görevde bulunan kadın yöneticilerden
daha düşük düzeyde kalmaktadır.
155
Tablo 3.67: “Kurum İçi Anlaşmazlıkları Çözmek İçin Herkesle Görüşmeye Özen
Gösteririm ve Eleştiriyi Başkaları Olmadan ve Zaman Geçmeden Yaparım.”
Faktörüne İlişkin Mann-Whitney U ve Kruskal-Wallis Testi Sonuçları
Sıra orta-
Gruplar N
laması
Devlet 114
76,41
Vakıf 31
60,45
40 ve altı 49
76,46
41 ve üstü 96
71,23
Prof. Dr. 49
73,83
Doç. Dr. 30
62,20
Yrd. Doç. Dr. 43
77,02
Öğr. Gör. Dr./Öğr. Gör. 19
80,29
Üniversite
Yaş
Unvan
Diğer 4
Üniversite Yönetimi
7
84,64
46
72,93
18
46,81
27
87,67
25
81,52
22
63,18
1 yıldan az 31
75,34
1-2 38
60,13
2-3 30
83,23
4 yıl ve üzeri 46
75,38
Fakülte Yönetimi
Enstitü Yönetimi
Görev
Meslek Yüksekokulu Yönetimi
Yüksekokulu Yönetimi
Diğer
Yıl
Üniversite Yaş
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
p değeri
66,00
Unvan
Görev
Yıl
1378,000
2182,500
1874,000
6838,500 Ki kare
3,287
13,938
5,967
-1,938
-,732
Df
4
5
3
,053
,464
p değeri
,511
,016
,113
156
Üniversite ve yaş değişkenleri için uygulanan Mann-Whitney U testi sonuçları
için tablo 68’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,053 ve p=0,464) gruplar
arasında anlamlı Farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuçlara göre H15a ve H15b hipotezleri reddedilmelidir.
Unvan değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 68’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,511) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H15c hipotezi reddedilmelidir.
Görev değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 68’e
bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,016) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır. Bu sonuca göre H15d hipotezi kabul edilmelidir. Farklılığın hangi grupta olduğunu görmek amacıyla Mann-Whitney U testinden yararlanılarak yapılan ikili
karşılaştırma sonuçlarında ise enstitü yönetiminde yer alan kadın yöneticilerin “kurum içi anlaşmazlıkları çözmek için herkesle görüşmeye özen gösteririm ve eleştiriyi
başkaları olmadan ve zaman geçmeden yaparım.” faktörüne ilişkin katılımları üniversite, fakülte, yüksekokul ve meslek yüksekokulunda yer alan kadın yöneticilerden
daha düşük düzeyde kalmaktadır.
Yıl değişkeni için uygulanan Kruskal-Wallis testi sonuçları için tablo 68’e bakıldığında 0,05 önem derecesinde (p=0,113) gruplar arasında anlamlı farklılık bulunmamaktadır. Bu sonuca göre H15e hipotezi reddedilmelidir.
157
SONUÇ VE ÖNERİLER
Kurum içi iletişimin kurumlar için önemi giderek daha da önemli hale gelmektedir. Kurumlar için teknolojik ve bilimsel anlamda artan rekabet bu farklılıkları yönetecek çalışanlara duyulan ihtiyacı da beraberinde getirmektedir.
İyi yönetilen bir kurum içi iletişim süreci kurumlardaki insan kaynağının en iyi
şekilde değerlendirilmesini ve kurumun hedeflerine ulaşmasını sağlamaktadır.
Kurumlara rekabet avantajı sağlayan kurum çalışanları, kendileri ile kurulan
iletişim içerik ve biçimine göre kurumdaki verimliliğini ve etkinliğini de en üst düzeye çıkarmak istemektedirler.
Kurumların çalışanları ile iletişiminin nasıl olacağına karar veren kişi olan yöneticilerin kurum içi iletişim hakkında yeterli bilgiye sahip olması, öneminin farkında olması, hangi yol ve yöntemleri kullanarak çalışanlarla sağlıklı iletişim kurulacağını bilmesi önemlidir. Yöneticilerin yönetici olarak sahip olduğu özellikler, kurumun iletişim çalışmalarını ve verimliliğini de etkilemektedir.
Yöneticilerin kurum içi iletişimi kullanma amaçları kurum içi uygulamaların
içerik ve biçimini de etkilemektedir. Demokratik, çalışan katılımına önem veren ve
çalışanları kurumun itibarına katkı sağlayan bir faktör olarak görebilen yöneticiler
planlı ve sistemli kurum içi iletişim uygulamalarına da fırsat yaratmaktadırlar.
Literatür taramasına göre kadınlar iletişim becerilerine sahip olma ve kullanma
söz konusu olduğunda birçok açıdan erkeklere göre daha avantajlı durumdadırlar.
Bireyleri anlayabilmeyi esas alan empati, dinleme, sözsüz iletişim, çatışma yönetimi
gibi konular kadın yöneticilere hayatın her alanında kolaylıklar ve avantajlar sağlamaktadır.
Kadın yöneticilere yönelik olarak yapılan araştırmanın sonuçlarına göre; Kadın yöneticiler kurum içi iletişimi çalışanlarını tanımaya ve anlamaya yönelik bir
fırsat olarak görmekte ve bu fırsatı iyi değerlendirdiklerinde bunun bireysel ve kurumsal olarak performansı etkilediğini düşünmektedirler.
158
Çalışanlarını performanslarından dolayı takdir etme, eleştiriyi başkalarının
olmadığı yerde yapma gibi çalışana kendisini değerli hissettiren konular kadın yöneticiler için önem arz etmektedir.
Kadın yöneticilerin iletişim uygulamaları görev yaptıkları üniversitenin vakıf
ya da devlet üniversitesi olmasının yanında unvan, görev süresi,yaş durumuna göre
farklılıklar göstermektedir. Örneğin, kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında toplayarak kurum değerlerini benimsetmek ile ilgili faktöre katılımda üniversite türü, unvan
ve yöneticinin görev yaptığı birime göre önemli farklılıklar görülmektedir. Bu sonuca göre, devlet üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilerin kurum çalışanlarını aynı
amaç etrafında toplayarak kurum değerlerini benimsetmek ile ilgili faktöre katılımlarının vakıf üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilere göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Bu faktörle ilgili bir diğer farklılık da ünvandan kaynaklanmaktadır.
Prof. ünvanlı kadın yöneticilerin ilgili faktöre katılımı Yrd.Doç.Dr. ve Doç.Dr. unvanlı kadın yöneticilere göre daha yüksektir. Enstitü yönetiminde bulunan kadın yöneticiler “kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında toplayarak kurum değerlerini benimsetmek” faktörüne diğer gruplara göre daha düşük düzeyde katılım göstermektedir.
Kurum çalışanlarının aynı amaç etrafında toplanmasıyla çalışanların kurumu
sahiplenmesi ve böylelikle daha verimli iş ortamı oluşturulması sağlanmış olacaktır.
Kurumun amaçlarından haberdar olan çalışanlar kendi bireysel kariyer gelişim ve
amaçlarını da kurumun amaçlarına uygun olarak geliştirme şansı bulmaktadırlar.
Araştırmanın literatür yazınında yönetici – güven ve iletişim konusu diğer konulara göre daha geniş biçimde değerlendirilmiştir. Güven iletişimin temelini oluşturmasının yanında, çalışanların yönetici ve kuruma sadakatini arttırmaktadır. Özellikle kriz ve çatışma dönemlerinde iki taraf arasında oluşan güven bu sürecin en az
zararla atlatılmasına katkı sağlamaktadır. Güvenin olduğu bir ortamda çalışanlar fikirlerini rahatlıkla söyleyebilecek, yöneticiler de çalışanlarının arkasında durduğunu
görerek çalışmalarına devam edeceklerdir. Yöneticinin çalışanına güven duyması
sorumluluk ve yetki devrinde daha rahat ve kurum lehine karar almasını sağlamaktadır.
159
Araştırmaya dahil olan kadın yöneticiler genel olarak güven konusuna özen
gösterseler de farklılıkları ölçmeye yönelik değerlendirmede enstitü yönetiminde
bulunan kadın yöneticilerin “çalışanlarla güvene dayalı ilişki kurarak kuruma karşı
olumlu davranış geliştirmek” faktörüne fakülte, meslek yüksek okulu, yüksek okul
ve diğer birimlerin yönetiminde görev alan kadın yöneticilere göre daha düşük düzeyde katılım gösterdiği görülmüştür.
Kurum içi iletişimde yöneticilerin önem verdikleri konuların başında çalışanlarla kurulan çift yönlü iletişim gelmektedir. Yöneticilerden çalışanlara, çalışanlardan
yöneticilere bilgi akışı olmadığında farklı ve eksik bilgi edinilecektir. Yönetimin
bilgi kaynaklarını kapatması ya da azaltması çalışanların başka bilgi kaynaklarına
yönelmesine yol açar. Bilgi kaynaklarına sahip olan çalışanların yönetime ve çalışanlara karşı güç kazanması ve bunu yönetim, kurum ya da diğer çalışanlar aleyhine
kullanması da mümkündür. Tüm bunları önlemek ise karşılıklı açık iletişime dayanan
iletişim ile mümkündür. Üniversite yönetiminde bulunan kadın yöneticilerin “düzensiz bilgi akışını önlemek ve alınan kararları aktarmak” faktörüne katılımlar diğer tüm
gruplardan daha düşüktür.
Üniversite yönetiminde bulunan kadın yöneticiler için bilgi akışının sağlıklı bir
biçimde yapılmasının çok önemli olduğunu söylemek mümkündür.
Üniversite yönetiminde çalışan kadın yöneticilerin düşük katılım gösterdikleri
bir diğer başlık da “çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde yürütülmesini sağlamak” faktörüdür. Üniversite yönetiminde bulunan yöneticilerin bu faktöre katılımları fakülte, enstitü, yüksekokul ve diğer birimlerde çalışan kadın yöneticilere göre
daha düşük düzeydedir. Bu durumla ilgili bir diğer önemli sonuç ise 1 yıldan az süre
görevde bulunan kadın yöneticilerin diğer yıl aralıklarına göre daha yüksek bir katılım göstermesidir. Görevde bulunma süresinin başında bulunan kadın yöneticilerin
işlerini kurallara uygun olarak yapmaya çalışmaları ve bu amaçla çalışanları ile iletişim kurdukları söylemek mümkündür.
Resmi olmayan iletişim kanalları resmi iletişim kanallarına göre çalışanlara düşüncelerini açıkça söyleme ve kendilerini daha rahat ifade etme fırsatı vermektedir.
Değişik fırsat ve ortamlar yaratarak çalışanları ile iletişim kurabilen yöneticiler, çalı-
160
şanlar için uzak ve erişilmez olmaktan çıkıp rahatlıkla ulaşabilecekleri bir konuma
gelmektedirler. Böyle bir durumda çalışanlar yöneticilerine kendilerini daha yakın
hissedeceklerinden iş ve kurum ile ilgili öneri ve değerlendirmelerini daha rahat dile
getirebileceklerdir.
Vakıf üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilerin “resmi olmayan iletişim kanalları kullanırım.” faktörüne katılımlarının devlet üniversitelerinde çalışan kadın
yöneticilere göre daha yüksek olduğu görülmektedir. Yöneticilerin vakıf üniversitelerinde çalışıyor olmalarından kaynaklanan, karar almalarındaki esnekliğin bu durumu
etkilediği düşünülebilir. Ayrıca vakıf üniversitelerinde çalışanların kendi aralarında
rekabet olması, işlerinde sürekli kendilerini yenilemeleri gereken dinamik bir ortamda çalışıyor olmaları iletişim anlayışını farklılaştırdığını düşünmek mümkündür.
Çalıştıkları birimlere göre değerlendirildiklerinde Enstitü yönetiminde yer alan
kadın yöneticilerin diğer birim yöneticilerine göre resmi olmayan iletişim kanallarını
daha sık kullandıkları ortaya çıkmıştır. Araştırmanın genel sonuçları değerlendirildiğinde çalıştıkları birimlere göre kıyaslandığında iletişim anlamında en sıkıntılı görünen enstitü yöneticilerinin resmi olmayan iletişim kanallarını kullanmaları dikkat
çekicidir.
Öğr.gör./öğr.gör.dr. unvanlı kadın yöneticilerin çalışanlarla olan iletişimlerinde
yazılı iletişimi çok tercih etmemektedirler. Ünvanlarından dolayı çalışanları ile aralarında kesin çizgiler olmadığı, sözlü iletişim araçlarıyla iletişim kurmayı tercih ettiklerini söylemek mümkündür.
Yöneticinin tüm çalışanları yaş, cinsiyet, statü gibi özelliklerine göre sınıflandırma yapmadan kurum çalışanı kimlikleriyle görmesi gerekir. Yönetici tarafından
sıkıntılarının fark edilmesi ve çözüm bulunmaya çalışılması çalışanın yönetim ve
kurumla ilgili olumlu düşünmesini sağlar. Sonuçta her bireyin sıkıntısı kendisine
göre önemlidir ve bunu yönetici ile paylaşmak sorunu çözmese bile bireyin aidiyet
ve değer görme duygularını arttırtır.
Yöneticilerin çalışanların sıkıntılarını fark etmesi bunun da ötesinde çalışanları
ile bu durumu paylaşarak çözüm bulmaya çalışmaları çalışanların kendilerini değerli
hissetmeleri açısından önemlidir. Devlet üniversitelerinde çalışan kadın yöneticilerin
161
bu duruma önem verdiği görülmektedir. Devlet Üniversitelerinin coğrafya olarak
daha geniş bir alana yayılması, çalışanların bulundukları bölgelere uyum sağlama
gibi sorunları yaşama ihtimalleri göz önüne alınırsa devlet üniversitelerinde çalışan
kadın yöneticilerin bu konuda vakıf üniversitelerindeki yöneticilerden daha duyarlı
davranmaları kaçınılmazdır.
Kadın olmak bazı iletişim avantajlarını da beraberinde getirmektedir. Karşıdaki
kişiyi anlamaya çalışmak, dinlemeyi bilmek, sözlü ve sözsüz iletişim yeteneği gibi
bazı avantajlara sahip olan kadınların bunu kurum içi iletişime yansıtmaları, bu özelliklerinin farkına varmaları ve bu yanlarını kullanmak istemeleri ile mümkündür.
Üç bölümden oluşan araştırmanın sonuçları genel olarak değerlendirildiğinde
üniversitelerde çalışan kadın yöneticilerin unvan, birim, yaş, statü, yıl gibi faktörlere
paralel olarak bazı farklılıklar olmasına rağmen kurum içi iletişimi etkin ve amaçlarına uygun olarak kullandıkları görülmektedir.
Kurum içi iletişimin planlı, sistemli, uzun vadeli olarak düşünülüp planlanması
yöneticilerin çalışanları ile çalışanların kurum ile kurumun da diğer hedef kitleleriyle
olan iletişimini de etkilemektedir.
Kurum çalışanlarının aynı amaç etrafında toplanmasıyla çalışanların kurumu
sahiplenmesi ve böylelikle daha verimli iş ortamı oluşturulması sağlanmış olacaktır.
Kurumun amaçlarından haberdar olan çalışanlar kendi bireysel kariyer gelişim ve
amaçlarını da kurumun amaçlarına uygun olarak geliştirme şansı bulmaktadırlar.
Yöneticinin çalışanın performansıyla ilgili olarak çalışana olumlu ya da olumsuz geri bildirimde bulunması hem çalışanın yöneticiye güvenini arttırmakta hem de
kendisinin eksi ve artı yönlerini göstererek kendisini geliştirmesi için fırsat vermektedir.
Çalışanları ayrı ayrı tanıyabilen yönetici hangi çalışanı nelerin motive ettiğini
de bilir. Sadece motivasyon için değil motive kaynaklarını bilmek için de yöneticilerin çalışanları tanıması ve onlarla iletişim halinde olması önemlidir.
Kurumun hedeflerini bilen çalışanlar bu hedeflere kurumun daha kısa sürede
ulaşmasını sağlamak için çaba göstereceklerdir. Ayrıca hedeflerini bildiği kurumla
gurur duyan bir çalışanın kuruma sahip çıkıp, kurumu için elinden gelenin en iyiyi
162
yapması mümkündür. Bunların farkında olan yöneticiler çalışanlarla misyon ve vizyonu paylaşarak ortak hedefler oluşturmaya özen gösterirler.
Çalışmalarda ulaşılan sonuçların aktarılması yöneticiden çalışana geri bildirim
sayılacağından çalışanın kendisini değerli hissetmesi açısından önemlidir.
Yöneticinin kurumda yapılan tüm işlerin sürecini takip edip, işi her yönüyle tanıyıp yapabilmesi mümkün değildir, bu nedenle işin geliştirilmesi, işin verimini daha
etkin biçimde arttırmayı sağlayacak yöntemleri çalışanlara sorup öğrenmesi kuruma
katkı sağlamaktadır. Bunun yanında çalışanların yönetim, süreç ve uygulamalar ile
ilgili şikayetlerini direk yönetime aktarabilmeleri söylenti ya da dedikoduyu azaltmaktadır.
Yönetimin bilgi kaynaklarını kapatması ya da azaltması çalışanların başka bilgi
kaynaklarına yönelmesine yol açar. Bilgi kaynaklarına sahip olan çalışanların yönetime ve çalışanlara karşı güç kazanması ve bunu yönetim, kurum ya da diğer çalışanlar aleyhine kullanması da mümkündür.Tüm bunları önlemek ise karşılıklı açık iletişime dayanan iletişim ile mümkündür.
Çalışanların iş birliğini sağlamak ve alınacak kararlarda onların desteğini sağlamak için bir avantajdır. Özellikle değişim ve kriz dönemlerinde çalışanların desteğini alan yöneticiler bu süreçte hiçbir muhalefet ve itiraz ile karşılaşmamaktadırlar.
Yöneticilerin çalışanların iş birliğini sağlaması, çalışanların kararlara katılmasını
sağlamasıyla mümkündür. Uygulamalar ve süreç hakkında kendi fikri sorulmayan
çalışanların, bunların olumsuz sonuçlarına katlanmasını beklemek pek de mümkün
değildir.
Kuruma karşı olumlu davranışlar sergileyen çalışanlar bu davranışlarını kurumun dışında da devam ettirerek kurumun halkla ilişkiler temsilcisi gibi çalışmaktadırlar. Yöneticilerin olumlu davranışlar geliştirmeleri için kendilerinin söyledikleri
ve yaptıklarıyla çalışanlara örnek olmaları gerekmektedir.
Yöneticiler ve çalışanlar, birbirleriyle düzenli iletişim kurduklarında gergin, çalışanların birbirine dürüst olmadığı bir çalışma ortamı yerine güvenilir, rahat çalışma
ortamına kavuşulmuş olacaktır. Güvene dayalı bir ortamda çalışanlar fikirlerini rahatlıkla söyleyebilecek, yöneticiler de çalışanlarının arkasında durduğunu görerek
163
çalışmalarına devam edeceklerdir. Yöneticinin çalışanına güven duyması sorumluluk
ve yetki devrinde daha rahat ve kurum lehine karar almasını sağlamaktadır.
Sorunun içeriği ya da sorulma şeklinden çok, yöneticinin çalışanı önemseyip
konu hakkında yorum yapıp geri bildirimde bulunması çalışanın yönetime ve kuruma
güven duymasına ya da var olan güven duygusunu arttırmasına katkı sağlamaktadır.
Sorusuna cevap verilmeyen çalışan cevabı başka yerde aramakla kalmayıp, yönetim
ya da kurum hakkında olumsuz düşünmeye ve bu düşüncelerini kurum içi ve dışında
başkaları ile paylaşmaya başlayacaktır. İyi bir yöneticinin çalışanları ile iletişim halinde olması gerekir.
Yöneticinin iletişim sırasında çalışanları gözleyip tepkileri alması sözsüz iletişimi kullanma becerisi ile ilgilidir. Çalışanların kimi zaman söyleyemedikleri söylediklerinden daha çok anlam taşımaktadır. Karşı tarafı anlama ve duygularını anlama
konusunda başarılı olan yönetici, sadece kurumla ilgili değil, çalışanların özel hayatları ile ilgili sıkıntı ve sorunları da fark edebilirler. Yöneticisinin kendisi dile getirmeden sözsüz iletişim davranışlarından yola çıkarak kendisi ile ilgilenildiğini gören
çalışanın düşünceleri yönetici ve kurum lehine olacaktır.
Üniversitelerdeki kadın yöneticilerden özellikle enstitü yöneticilerinin iletişimi
kullanmak ve bu süreci yönetmekle ilgili eksikleri olduğunu söylemek mümkündür.
Üniversite yönetiminin iletişimin şeklini belirleyen kişiler oldukları halde iletişimle ilgili çok net olmayan ve eksik bilgilerinin olması da dikkat çekicidir.
Kurum içi iletişim çalışmalarının üniversitelerde etkin olarak uygulanması için
üniversitelerin hantal ve çok fazla bürokrasiye dayanan iletişim anlayışlarından vazgeçmeleri gerekmektedir. Konunun önemi ile ilgili olarak öncelikle yöneticilerin
bilgilendirilmesi, kurum içi iletişimin dış hedef kitlelerle iletişim kadar önemsenmesi
gerekir. İletişimin üniversite ile ilgili bilgilendirmeler, yazılı talimatlar, görev ve
emirlerden öte, çalışanların katılımının sağlandığı, sürecin yönetim ve çalışanların iş
birliği ile dinamik bir biçimde yürütülmesi çalışan memnuniyeti açısından önemlidir.
Kurum içi iletişim ve kadın yöneticilerle ilgili yapılan bu çalışma kadın yöneticilerin yönetici olarak nasıl davrandıkları, iletişimi nasıl kullandıkları ve değerlendirdiklerini ama en önemlisi kendilerini nasıl değerlendirdiklerini ortaya koyması
164
açısından önemlidir. Çalışmanın başka bir boyutu da kadın yöneticilerin olduğu kurumlarda çalışanların bu süreci nasıl değerlendirip ele aldıklarını ortaya koymak olmalıdır. Bundan sonra bu konu ile ilgili yapılacak çalışmalarda çalışanların kadın
yöneticilerin yöneticilik ve iletişimi kullanma yöntemlerini değerlendirmeleri yani
çalışanların iletişim tatminini ortaya konulması önemlidir. Böylece bu çalışmada
kendilerini değerlendiren yöneticilerin, çalışanların bakış açısıyla ifade edilmesi bu
çalışmanın eksik kalan yanını tamamlaması açısından faydalı olacaktır.
165
KAYNAKLAR
AKTAŞ, Ahmet (2002). Turizm İşletmeciliği ve Yönetimi, Azim Matbaa, Genişletilmiş 2. Baskı, Ocak, Antalya.
ALEXANDROS, Psychogios G. (2007). Towards The Transformational Leader:
Addressing Women’s Leadership Style in Modern Business Management, Journal of Business and Society, 169-180.
ALTUNIŞIK, Remzi, COŞKUN, Recai, BAYRAKTAROĞLU, Serkan ve YILDIRIM, Engin (2007). Sosyal Bilimlerde Araştırma Yöntemleri SPSS Uygulamalı, 5. Baskı, Sakarya: Sakarya Yayıncılık
BAKAN, İsmail (2004). Yöneticiler İçin Basarı Stratejileri, Beta, 316 s. İstanbul.
BAKER, Kathryn (1995).Organizational Communication, The Consenquentiality of
Communication, Edited By Stewart J. Sigman, Lawrence Erlbum Assocation.
BARKER, Richard A. (1997). How Can We Train Leaders If We Do Not Know
What Leadership Is? 1,2 Human Relations, Vol. 50, No. 4,
BARNET, Michael, JERMIER, John M and LAFFERTY,Barbara A. (2006). Corporate Reputation: The Definitional Landscape, Corporate Reputation Review (2006) 9, 26–38.
BARRETT, Deborah, J. (2002). Change Communication: Using strategic employee
communication to facilitate m...,. Corporate Communications:An International Journal,7(4), 219-211
BARTOL, M. Kathyrin, Martin C. David (1998). Management, 3rd Edition, Irwin
Mc Graw-Hill,. USA
BASOW, Susan. A. (1992). Gender stereotypes and roles, 3rd ed. Pacific Grove,
CA: Brooks/ Cole Publishing Company.
BATE, Barbara, Judy Bowker (1997). Communication and the Sexes, 2. B., Waveland Pres.
166
BAYHAN, Pınar (2002). Kadın Yöneticilerde Liderlik Davranışlarının Toplumsal
Roller Açısından İncelenmesine Yönelik Bir Alan Araştırması, Hacettepe
Üniversitesi. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, s.9.
BENNIS, Warren (2003). Bir Lider Olabilmek, Sistem Yayıncılık, Dördüncü Basım,
İstanbul, Eylül
BENNIS, Warren., GOLDSMITH J. (2003). Learning to Lead, A Workbook On Becoming A Leader, Third Edition, Basic Books, New York.
BEVAN, Richard, BAILEY, John N.(1991). Employee Relations.(Editör:Philip
Lesly). The Handbook of Public Relations and Communications,Chicago:
Mc Graw-Hill Book Company, 214-241.
BLACK, J.Stewart, PORTER, Lyman W, (…..)Management Meeting new Challenges, 1.st edition, Prentice hall, USA.
BLIGH, Michelle (2011).Personality Theories of Leadership, Encyclopedia of Group
Processes&Intergroup Relations, Sage Publications.
BOONE, Louis., E. & KURTZ, David., L. (2003). Contemporary Business. Thomson-South Western.
BURKE, C.Shawn, SIMS, E.Dana, LAZZARA,Elizabeth H., SALAS, Eduardo
(2007). Trust in Leadership: A Multi –Level Review and Integration, The
Leadership Quarterly, 18, 606-632.
BUSSER, Deborah (2012). Delivering Effective Performance Feedback, April | T+D
| (32-34)
BYRON, Kristin (2007). Male and female managers’ ability to ‘read’emotions: Relationships with supervisor’s performance ratings and subordinates’ satisfaction ratingsi, Journal of Occupational and Organizational Psychology
80, 713–733
CALDWELL, Raymond (1995). Closed or Open? Four Styles Of Employee Communication, Journal Of Strategic Change, Vol.4, 39-45.
167
CARLI Linda L., (2005). Gender Issues in Workplace Groups: Effects on Gender
and Communication Styleon Social Infuence, Gender at Communication
at Work, Edited Mary Baret ve Marilyn J.Davidson, Ashgate Publishing
Company, UK
CASE, Susan Schick (1994). Gender Differences in Communications and Behavior
in Organizations, Davidson Marilyn J. Burke, Ronald J. Women In Management Current Research Issues, Paul Champan Publishing,
CASPAR, Rose, THOMSEN Stein (2004). The Impact of Corporate Reputation on
Performance Some Danish Evidence, Europen Management Journal,
Vol.22, (201-210)
CHUN, Rosa (2005). Corporate Reputation: Meaning and Measurment, International
Journal of Management Review, 91-109.
CLAYTON, Susan (2000). Yönetim. Türkçesi: Mehmet Zaman, İstanbul: Hayat Yayınları.
COOK, Liz ve Rothwell, Brian (2004). Kadınlar Erkekler ve Liderlik, Optimist Yayım Dağıtım.
COOPER, R.K.ve Sawaf, A. (2000). Liderlikte Duygusal Zeka Çev: Bedriye Ayman
ve Banu Sancar. İstanbul: Sistem Yayıncılık,
COVEY, Stephan. R. (1989 ). 7 Habits of Highly Effective People, Simon and Suchester, Newyork.
CRAVENS, Karen S, OLIVER,Elizabeth Goad (2006). Employees: The Key Link
To Corporate Reputation Management, Business Horizons,49, 293-302.
CÜCELOĞLU, Doğan (2006). İnsan ve Davranışı. Onbesinci Basım. İstanbul: Remzi Kitabevi
DAVIDSON Marilyn. J. - BURKE Ronald (2000). Women in Management Current
Research Issues, Volume: II
DAVIS, Anthony,(2006). Halkla İlişkilerin ABC’si, Çev. Ümit Şendilek, Media Cat
Kitapları.
168
DERVITSIOTIS, N.Kostas (2007). Building Trust For Excellence in Performance
and Adaptation to Change, Total Quality Management&Business Excelence, 17:7, 795-810
DEZS, Cristian L. and ROSS, David Gaddis (2012). Does Female Representation In
Top Management Improve Firm Performance? A Panel Data Investigation, Strategic Management Journal
DOLPHIN, Richard R.(2005). Internal Communications: Today’s Strategic Imperative’ Journal Of Marketing Communications, 11:3, 171-190
DOORLEY, John, GARCIA, Fred, Helio (2007). Reputation Management The Key
To Succesful Public Relations and Corporate Communication, Routledge
Taylor&Francis Group, (133-34-34)
DÖKMEN, Zehra Y. (2004). Toplumsal Cinsiyet, İstanbul: Sistem Yayıncılık Bayii
ve Kitapevleri.
DRUCKER, Peter F. (2006). Klasik Drucker,Çeviren Zülfü Dicleli, Bahçeşehir Üniversitesi Yayınları, İstanbul.
DUBRIN, Andrew J. (2000). Applying Psychology, Indıvidual Organizational Effectiveness, 5th Edition, New Jersey: Prentice Hall, Inc.
EAGLY, Alice, JOHNSON, Blair (1990). Gender and leadership style: A MetaAnalysis, Psychological Bulletin,108 (2), 233-256.
EAGLY, H.Alice., Mary,C., (2001). The leadership styles of women and men.
Northwesten Üniversity, http://www.genderinscience.org,/pdf. adlı siteden 22 Ağustos 2011 tarihinde edinilmiştir.
EUNSEN, Baden (2012). C21 Communicating in the 21st Century,3rd Edition, John
Wiley&Sons, Austrilia.
FARRANT, James, A Specially Commissioned Report Internal Communications,
http://www.changezone.co.uk/download/ınternal%20communıcatıon.pdf
169
FELDMAN, David (1999). The Handbook of Emotionally Intelligent LeadershipInspiring Others to Achieve Results. Virginia: Leadership Performance
Solutions Pres.
FORD, Laurie (2009). v.2, 6/15/09, http://www.ftms.edu.
FREUND, Anat (2006). Work and Workplace Attitudes on Social Workers: Do They
Predict Organizational Reputation? , Business and Society Review,,111:2,
67-87.
GABBOTT, M. ve Hogg, G. (2001). Non-Verbal Communication in Service Encounters: a Conceptual Framework, Journal of Marketing Management, 17:
5-26.
GATEWOOD, Robert D. Robert R. Taylor (1995). O.C. Ferrel, Management, USA,
Austen Press.
GOLEMAN, D.Boyatzis, R., & Mckee, A. (2002). Yeni Liderler. Çev: Filiz Nayır,
Osman Deniztekin, İstanbul: Varlık Yayınları.
GOLEMAN, Daniel 1998). What Makes a Leader “Harvard Busıness Review” November-December
GOLEMAN, Daniel (2003). Duygusal Zeka Neden IQ’dan daha önemlidir? Yirmi
üçüncü baskı. İstanbul: Varlık Yayınları.
GOMEZ,
Mejia,L.,
R.&
Balkin,
David.
B.,(2002).
Management.
New
York:McGraw-Hill.
GRANT, Jan (1988). Women as Managers What They Can Offer to Organizations,
Organizational Dynamics, Winter.
GRAY, Rodney, LARRY, Robertson (2005). Effective Internal Communıcation
Starts at The Top, Communication World, July-August, 26-28.
GRUNIG, James E. (2005). İç iletişimde Simetrik Sistemler, Halkla İlişkiler ve İletişim Yönetiminde Mükemmellik, Çev. Elif Özsayar, Rota Yayıncılık.
GÜRGEN, Haluk (1997). Örgütlerde İletişim Kalitesi,İstanbul: Der Yayınları.
170
GVOZDEVA, Elena S., I. GERCHIKOV, Vladimir (2002). Sketches for a Portrait of
Women Managers, Sociological Research, vol. 41, no. 1, January–
February, pp. 55–68.
HALES, Colin (2001). Does it Matter What Managers Do?, Business Strategy Review, Volume 12 Issue 2, pp 50-58
HARGIE, Owen, DICKSON David, TOURISH Dennis (1999). Communication in
Management,Aldershot: Gower.
HARKNESS, James (2000). Measuring the effectiveness of change - The role of
internal communication in change management' Journal of Change Management, 1: 1, 66 — 73
HARTLEY, Peter (1999). Interpersonal Communication, 2. B., Routledge, London.
HEATH, Robert L. (1994). Management of Corporate Communication: From Interpersonal Contacts to External Affairs. Place of Hillsdale, NJ. Publication
Year, Page Number: 222.
HELER, Trudy (1982). Women and Men as Leaders, J.F.Bergin Publishkers, USA.
HELGESEN, Sally (1990). The female advantage: Women's ways of leardership,
N.York, Doubleday.
HELGESEN, Sally (2003). The Female Advantage, Reader In Gender, Work, And
Organization, Edited By, Robin J.Ely, Erica Gabrielle Foldy and Maureen A. Sculy, Blackwell Publishing,USA, Sally Helgesen ( 27-33)
HELLER, Trudy (1997). Yönetimde Kadın-Erkek, Çeviren: Işın Tuzcular, Aylin Kitaplar Yayınevi, İstanbul.
HENDRIX, Jerry. A, ( 2004). Public Relations Cases, Sixth Edition
HENNIG, Margaret, JARDIM Anne (2003). The Managerial Women, Reader In
Gender, Work, And Organization, Edited By, Robin J.Ely, Erica Gabrielle Foldy and Maureen A. Sculy, Blackwell Publishing, 2003, USA,(1625)
http://www.ehow.com (05.01.2013)
171
http://www.futureu.com/business/internal_communication.htm (24.08.2011)
http://www.prpundit.com/knowledge/employee%20communications (17.03.2012)
http://www.vinco.se/pdf/nyheter/D-uppsats.pdf (24.12.2012)
http://feministing.com/2013/01/23/ (05.03.2013)
http://www.livestrong.com (10.02.2013)
http://wvde.state.wv.us (25.01.2013)
http://womaneer.wordpress.com (25.01.2013)
http://www.mmu.ac.uk/humanresources (24.01.2013)
http://www.adb.org/knowledgesolutions (20.07.2012)
http://www.kadinlaricin.net (12.11.2012)
http://kisiselbasari.com.kadinlar (10.11.2012)
JEANINE, L. Prime, CARTER, Nancy M., (2009). The Psychologist-Manager Journal, 12: 25–49.
JO, Samsup, SHIM, Sung,Wook ( 2005). Paradigm Shift of Employee Communication: The Effect of Management Communication on Trusting Relationship,
Public Relations Rewiev, 31, 277-280.
JOSEPH, W. Kenndy (2010). Empowering Future Organizational Leaders For The
21st.Century, International Business&Economics Research Journal, April, Volume 9, Number 4.
KADIBEŞEGİL, Salim (2012). Şimdi Stratejik İletişim Zamanı, MediaCat Kitapları,
2. Baskı, Mart İstanbul
KAGAN, Andrea (2004). Can You Hear Me Now? The Importance of Communicating Employee Share Plans, ProQuest Health Management, 47, 2; 37-39
pg. 36
KAKABADSE, Andrew, BANK, John . and VINNICOMBE, Susan (2004). Working
in Organisations, Second Edition. Gower Publishing, Burlington, USA.
172
KALAYCI, Şeref (Ed.) (2010), SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, Asil Yayın Dağıtım Ltd. Şti., 5.Baskı, Ankara
KAMARUL, Ahmad. Z. RETHINAM, Kalaiselvi (2010). Mars, Venüs and Gray:
Gender Communication, International Business Research, Vol.3, No.2,
April.
KATRİNLİ, A. E. (1993). Yönetici Kadınlar, Kadınlar – Liderlik – Yöneticilik Sempozyumu, İstanbul Mülkiyeliler Vakfı, İstanbul.
KAYE, Beverly, WILLIAMS, Lindy (2012).Managers: Your Development Power
Players, Chief Learning Officer, p.40-43
KUSTERER, Hanna. L. (2008). Exploring the gender typing of management characteristics in an egalitarian context, Scandinavian Journal of Psychology,
49, 549–557.
LARKIN, J and LARKIN, Sandar (2006). Mission impossible: Increasing Employee
Trust in your CEO Communication World' January-February.
LINEHAN, Margaret (2000). Senior Female International Managers, Ashgate Publishing Company, USA.
LINES, Rune, SELART, Marcus, ESPEDAL, Bjarna ve SVEIN, T. Johansen (2005).
The Production of Trust During Organizational Cahnge, Journal Of
Change Management, 5:2, 221-245
LLOYD, Joan (2012). Leaders Must Focus on Clarity in Communication, The Receivables Report, January 2012
MADDOCK, Su (1999). Challenging Women,Gender, Culture and Organization,
Sage Publications Ltd.
MARIA, Bente Florina (2009).Guidelines Regarding Efficient Communication Within Modern Organizations, Annals of the University of Oradea, Economic Science Series;2009, Vol. 18 Issue 4, p591
173
MCKEE, Kathy Brittain (2005). Applied Public Relations: Cases in Stakeholder
Management.. Publisher: Lawrence Erlbaum Associates. Place of Publication: Mahwah, NJ.
MCQUISTON, Daniel H. MORRIS, Kathryn A. (2009). Gender Differences in
Communication:Implications for Salespeople, Journal of Selling & Major Account Management, Volume 9, Winter 2009, pp.54-64.
MELEWAR, T.C. (2003). Determinants of Corporate Identity Construct: A Review
of The Literature”, Journal Of Marketing Communications, ,Vol 9, Issue
4, s 197
MORGAN, David E, ZEFFANE, Rachid (2003). Employee Involment, Organizational Change and Trust in Management, 14:1, 55-75
MORGEN, S. Johansen (2007). The Effect of Female Strategic Managers on Organizational Performance, Public Organiz Rev 7:269–279
NELSON, Terry, COXHEAD, Helene (1997). Increasing The Probability Of ReEngineering/ Culture Change Success Through Effective Internal Communication, Strategic Change, Vol. 6, (29-48)
NG, W. Catherine, BYRA, Laura (2005). Communication Channels and Gender
Structures at Work, Gender at Communication at Work, Edited Mary Baret ve Marilyn J.Davidson, Ashgate Publishing Company, UK,
NICHOLS, Ralph G. and LEONARD A., Stevens (2000). “İnsanları dinlemek”, Etkin İletişim. Çev. Ahmet Gürsel içinde: 11-32. İstanbul: MESS.
NINA, D. Cole (2004). Gender Differences in Perceived Disciplinary Fairness, Gender, Work and Organization. Vol. 11 No. 3 May
ÖNAL, Güngör, (2000). İşletme Yönetimi ve Organizasyonu, 3.Basım, Türkmen Kitabevi,
PALMER, M. - HYMAN B. (1993). Yönetimde Kadınlar, Kişisel Gelişim ve Yönetim Dizisi No 10, Baskı: 1, Çeviren: Vedat Üner, Rota Yayın Yapım Tanıtım Tic. Ltd. Şti., İstanbul.
174
PETTIT, Jr John D., GORIS Jose R., VAUGHT Bobby C. (1997). An Examination
of Organizational Communication as a Moderator of the Relationship
between Job Performance and Job Satisfaction, The Journal of Business
Communication, Volume: 34. Issue: 1.
PINCUS, David J, KNIPP, Janice E, RAYFIELD, Robert E (1990). International
Communication and Job Satisfaction Revisited: The Impact of Organizational Trust and Influence on Commercial Bank Supervisors, Journal Of
Public Relations Research, 2.1, 173-191.
POWEL, Gary N., GRAVES, Laura (1993). M. Women And Men in Management,
3rd.Edition Sage Publications, USA.
PRIME, Jeanine L. , CARTER, WELBOURNE, Nancy M., Theresa M. (2009).
'Women “Take Care,” Men“Take Charge”: Managers' Stereotypic Perceptions of Women and Men Leaders', The Psychologist-Manager Journal, 12:1, 25 — 49
PROCTOR, Tony, IONNA Doukakis (2003). Change Management: The Role Of
Internal Communication, Corporate Communications: An Internal
Communications, Volume 8, Number 4, , 268-277.
RAJHANS, Kirti (2012). Effective Organizational Communication: a Key to Employee Motivation and Performance, Interscience Management Review
(IMR), Volume-2, Issue-2, (80-85)
RICHMOND, P.Virginia, McCROSKEY C.James, MCCROSKEY Linda L.,(2005).
Organizational Communication For Survival, Pearson, USA.3rd. Ed.
ROCH, Jey, Leia (2003). Factors Affecting Written Business Communication
ROEBUCK, Deborah Britt (2010). Teaching The Art And Craft Of Giving And Receiving Feedback.
ROSENER, J. B. (1990). Ways Women Lead, Harvard Business Review, Vol: November – December.
RUTHERFORD, Burt (2012). Building Great Employees, beefmagazine.com. 30-33
175
SANCHEZ, Paul (1999). How To Craft Succesfull Employee Communication in The
Information Age, Communication World, August-September.
SAYERS, F., Bingaman, GRAHAM C., E., R. ve Wheeler, M. (1993). Yöneticilikte
İletişim, Çeviren: Doğan Şahiner, İstanbul: Rota Yayınları.
SCAMARDO, Monica and HARNDEN, Susan C. (2008). A Manager Coaching
Group Model, Journal of Workplace Behavioral Health, 22: 2, 127 —
143
SCHAAP, James Ike, STEDHAM Yvonne ,YAMAMURA Jeanne (2008). Casino
Management: Exploring Gender-Based Differences In Perceptions Of
Managerial Work, International Journal Of Hospitality Management, 27
87–97
SCHEIN, V. E. (1993). Managerial sex typing: a persistant and pervasive barrier to
women’s opportunities. M.J. Davidson ve R.J. Burke (der.), Women In
Management., London: Paul Chapmen Publishing.
SCOTT, Brenta, COLQUITT Jason A, JUDGE, Timothy A, PADDOCK, E. Layne
(2010). A Daily İnvestigation Of The Role Of Manager Empathy On
Employee Well-Being Organizational Behavior And Human Decision
Processes, 113, 127–140
SERRAT, Olivier (2009). Managing by Walking Around, Knowledge Solutions, April | 37
SHAPIRO, LE (2003). Yüksek EQ’lu Bir Çocuk Yetiştirmek. Çeviren: Ümran Kartal.
İstanbul: Varlık Yayınları.
SOLMAZ, Başak, (2004). Kurumsal Söylenti ve Dedikodu, Konya: Tablet Yayınları.
SOOK, Kim, Hyo (2005). Organizational Structure and Internal Communication as
Antecedents of Employee-Organization Relationships In The Context Of
Organizational Justice: A Multilevel Analysis, Published: University of
Maryland, College Park.
176
STAŚKO, Anna Wziątek (2008). Sex As Determinant Of Communication Processes
Effectiveness In Organisation On The Basis Of Empirical Research,
ISSN 1392-3137. Tiltai, 2
STATHAM, A. (1987). The Gender Model Revisited: Differences in the Management Styles of Men and Women, Sex Roles, Volume: 16, No: 7/8.
STEIN, Andi (2006). Employee Communications and Community: An Exploratory
Study, Journal Of Public Relations Research, 18(3), 249-264,
STILL, Leonie V. (2005). Gender, Leadership and Communication, Gender at
Communication at Work, Edited Mary Baret ve Marilyn J.Davidson,
Ashgate Publishing Company, UK,
SUBRAMANIAN, Sharmila (2006). An "Open Eye And Ear" Approach To Managerial Communication Vision: The Journal of Business Perspective 10: 1
SWIDLER, Michael, SPITZER Richard, (2003).Using a Marketing Approach to
Improve Internal Communications, Employment Relations Today, Volume 30, Isue 1,Page 69-82
TANNEN, Deborah (1990). You Just Don’t Understand, Ballantine Books, USA.
TANNENBAUM, Robert, SCHMIDT, Warren. H. (1973). “How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, Vol: May – Jun.
TAYLOR, F., W., (1997). Bilimsel Yöntemin İlkeleri, ( Çev: Bahadır Akın), Konya:
Çizgi Kitapevi.
TEAL, T. (1996). Yöneticiliğin İnsani Yönü, Harward Business Review, Sayı: Kasım
- Aralık, {Çeviren Meral Tüzel,1999,s.151,Harvard Business Review
Dergisi’nden Seçmeler Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası Yayınları}
THEAKE, Alison (2006). Halkla İlişkilerin Elkitabı, Çev. Murat Yaz, MediaCat Yayınları, İstanbul,
TOBIAS, Lester L.(1989). Twenty-Three Ways to Improve Communication Training
and Development Journal; Dec 1989; 43, 12; ProQuest Health Management 75-77
177
TOKTAMIŞOĞLU, Murat (2003). Aklın Öteki Sesi-Duygusal Zekayla Başarı. İstanbul: Kapital Yayınları.
TOURISH, Barry, TOURISH, Dennis (1997). Evaluating internal communications in
local authority leisure facilities: a case study from a leisure complex,
Managing Leisure, 2: 3, 155-173
TRENHOLM, Sarah (2004). Thinking Through Communication, Pearson, USA
TUBBS, L.Stewaer, MOSS Sylvia (2005). Human Communications Principles and
Context, USA
TUTAR, Hasan, YILMAZ Kemal, ERDÖNMEZ,Cumhur (2003).Genel ve Teknik
İletişim, Nobel Yayın Dağıtım, ANKARA.
TZAFRIR, Shay S. (2005). The Telationship Between Trust, HRM Practises and
Firm Performance, Int.J.of Human Resources Management, 16:9, September, 1600-1622
URAL, Ayhan (2001). Yöneticilerde Duygusal Zekanın Üç Boyutu. İzmir: Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 3, Sayı: 2.
ÜNAL, Yankı (2007). The Role of Management In Creating Effective Internal
Communication And An Application In It Sector, Marmara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İngilizce İşletme Ana Bilim Dalı, Yönetim
Organizasyon Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi
VALERIO, Anne Maria(2009). A guide For Men And Women In Organizations,
Blackwell Publishing, USA
VALLAS, Sara, WYATT,Vatson H. (2006).Communication is Key to Total Rewards
Success, ProQuest Health Management, Oct., 25-27.
VAROL, Muharrem (1993). Halkla İlişkiler Açısından Örgüt Sosyolojisine Giriş,
Ankara: Ankara Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları No:2.
VECCHIO, R.,P. (2006). Organizational Behavior. 6th Edition.Thomson South
Western.
178
VERDEYEN, Venessa, Put, Johan, Buggenhout, Van Bea (2004). A Social Stakeholder Model. International Journal Of Social Welfare, 13, 325-331.
WHITE, Candace, VANC, Antoenata, STAFFORD, Gena (2010). Internal Communication, Information, Satisfaction, and Sense Of Community: The Effect
of Personel Influence, Journal of Public Relations Researc, 22(1):65-84
WHITENER, M., Ellen (1997). The Impact of Human Resources Activities on Employee Trust, Human Resources Management, Volume 7, Number 4, 389404.
WILCOX, Dennis L., CAMERON, Glen. (2006). Public Relations Strategies and
Tactics, Eight Edition, Pearson.
WILLEMYNS, Michael, GALLOIS Cynthia, CALLAN, Victor J. (2003). Trust Me,
I’m Your Boss: Trust and Power in Supervisor- Supervisee Communication, The International Journal Of Human Resource Management, 14:1,
117-127.
WU, Ming-Yit (2006). Perceptions about Male and Female Managers in the
Taiwanese Public Relations Field: Stereotypes and Strategies for Change,
Public Relations Quarterly Volume: 51. Issue: 3, Page Number: 36+
YÜKSEL, Ahmet H. (2003) İletişim Kavram ve Tanımı, Meslek Yüksek Okulları için
Genel İletişim, Uğur Demiray (ed.). İstanbul: Pegem Yayıncılık s. 1-34.
ZALEZNIK, Abraham (1992). Managers and Leaders: Are They Different?,
Harward Business Review, Vol: March – April.
179
Sayın Hocam;
“Kurum İçi İletişim Sürecinde Kadın Yöneticiler” konulu tez çalışmamı desteklemek için yapılan bu anket çalışması Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı doktora programı çerçevesinde yürütülmektedir. İlginiz için şimdiden teşekkür ederim.
Öğr.Gör. Zülfiye ACAR
Yöneticinin Kurum İçi İletişim Kurma Amaçları
Kesinlikle
Katılıyorum
1. Kurum çalışanlarını aynı amaç etrafında toplamak
2. Kurum çalışanlarının performansını izleyebilmek
3. Çalışmaların kurum kuralları çerçevesinde
yürütülmesini sağlamak
4. Çalışanları motive edebilmek için
5. Çalışanları tanıyabilmek
6. Kurumun misyon, vizyon ve değerlerini çalışanlarla paylaşmak
7. Çalışmalarda ulaşılan sonuçları, alınan kararları
aktarmak
8.Ne istediğimi ,ne zaman istediğimi nasıl istediğimi belirtmek
9. Çalışanların öneri, şikayet ve beklentilerini
öğrenebilmek
10. Düzensiz bilgi akışını önlemek
11. Çalışanların işbirliğini sağlamak
12.Çalışanlarda kuruma karşı olumlu davranışlar
geliştirmek
13.Çalışanlarla çift taraflı güvene dayalı ilişkiler
kurmak için
14. Çalışmaların zamanında bitirilmesini sağlamak
Kurum içi iletişimi kullanma yolları
15.Çalışanlarla formal iletişim kurarım
16.Çalışanların sorularını cevaplamak için geri
dönerim
17. Kurum içinde olup biteni farklı kanallardan
öğrenirim
18.Yazılı talimatlarla iletişim kurarım
19 Çalışanlarla belli aralıklarla toplantılar aracılığıyla görüşürüm
20.İletişim sırasında çalışanları gözler ve tepkileri
dikkate alırım
21.Çalışanlar toplantılarda yöneticilerden çekinmezler
22.Personeli ikna etmek için iletişim kurarım
23 İletişim sırasında yönetime destekleyen ve
karşıt olanları öğrenirim
24.Yönetici olarak elektronik posta ile iletişim
kurarım
25.Resmi olmayan iletişim kanallarını kullanırım
26.Sürekli iletişim kurarım
27.İletişimde jest ve mimiklere yer vermem
28. Çalışanları dikkatle dinlerim
29.Değişik fikirleri dinlerim fakat dikkate almam
30.Çalışanların kuruma bağlılığının artmasına
çalışırım
Yöneticinin kurum iletişim sürecinde kendisini
değerlendirmesi
31.Ses tonumu ve konuşma hızımı konunun durumuna göre değiştiririm.
32. Eleştiriyi üzerinden zaman geçmeden ve başkalarının olmadığı yerde yaparım
33. Çalışanların kurum için değerli olduklarını
bilmelerini isterim
180
Katılıyorum
Kararsızım
Katılmıyorum
Kesinlikle Katılmıyorum
34.Kurum içi iletişimi çalışanların performansları
konusunda geri bildirimde bulunmak için kullanırım.
35. Kurumda ortaya çıkan anlaşmazlıkları çözmek
için ilgili herkesle görüşmeye özen gösteririm.
36. Çalışanların gelişimini desteklerim
37. Olumlu beden dili kullanmaya özen gösteririm
38. Çalışanların benimle konuşurken rahat etmelerini isterim
39. Çalışanlar arasında ayırım gözetmeksizin
iletişim kurarım
40.Tüm çalışanların sıkıntılarını dinlemeye ve
çözüm bulmaya çalışırım
41. Çalışanlarla ilgili karar almadan önce kendileriyle paylaşır, önerilerini alırım
42. Çalışanların özel hayatlarındaki sorunlarını
ciddiye alırım.
43. Sorunları olan çalışanlarımı dinlemeyi ve
yardımcı olmayı önemserim
44. Empatinin bireylerin birbirlerini anlamasına
yardımcı olduğuna inanırım
45 İyi dinlemenin konuşmaktan daha önemli
olduğunu düşünürüm
46.Çalışan iletişiminin gerekli olduğuna inanırım
47.Çalışanları başarılarından dolayı takdir ederim
48.Geri bildirimde bulunmanın çalışanları olumlu
etkilediğine inanırım
49. Kadın olmanın iletişimde bana avantaj sağladığına inanırım
50. Yetkilerimi ve konumumu iletişim kurarken
kullanmaktan kaçınırım
Ünvanınız
Doç. Dr. ( )
Prof. Dr.( )
Yrd. Doç.Dr ( )
Öğr. Gör. ( )
Yaşınız
20-30 ( )
31-40 ( )
41-50 ( )
61 ve üzeri ( )
51-60 ( )
Üniversitedeki Göreviniz
Rektör ( )
Rektör Yardımcısı ( )
Dekan ( )
Dekan Yardımcısı ( )
Enstitü Müdürü ( ) Enstitü Müdür Yardımcısı ( ) Meslek Yüksekokulu Müdürü ( )
Yüksekokul Müdürü ( ) Meslek Yüksekokulu Müdür Yardımcısı ( ) Enstitü Müdür Yardımcısı
Diğer ( )
Kaç yıldır bu görevdesiniz
1 yıldan az ( )
1–2( )
2–3( )
Üniversiteniz
Vakıf Üniversitesi ( )
Devlet Üniversitesi ( )
181
4 yıl ve üzeri ( )
ÖZGEÇMİŞ
Adı Soyadı:
Zülfiye ACAR
Doğum Yeri:
Doğum Tarihi:
Medeni Durumu:
Söke
09.03.1974
Bekar
Derece
İlköğretim
Ortaöğretim
Lise
Lisans
Lisans Üstü
Okulun Adı
Türkmen Camili
Köyü İlkokulu
Savaştepe Öğretmen Lisesi
Savaştepe Öğretmen Lisesi
Selçuk Üniversitesi
Selçuk Üniversitesi
Öğrenim Durumu
Program
Yıl
Yer
Konya
1985
Balıkesir
1988
Matematik
Balıkesir
Halkla İlişkiler ve Tanıtım
Halkla İlişkiler
Konya
1991
1997
Konya
2002-2004
İlgi Alanları:
Fotoğraf çekmek, yürüyüş yapmak, seyahat etmek, sinema.
İş Deneyimi:
2006-….. Celal Bayar Üniversitesi Turgutlu Meslek Yüksekokulu
2002-2004 Konya Şeker Fabrikası Halkla İlişkiler
2002-2004 Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu (Dışarıdan
Görevlendirme)
Adres ve Tel:
Celal Bayar Üniversitesi Turgutlu Meslek Yüksekokulu Turgutlu-Manisa
0 534 665 24 80
Refereanslar
Doç.Dr. Salim Şahin Celal Bayar Üniversitesi Turgutlu MYO Müdürü
182