Untitled

KURUMSAL MARKALASMA i SiRKET STRATEJiSiN i,
KÜLTÜRÜNÜ VE KiMLiGiNi UYUMLU
LE GETiRME
YÖNTEMLERi
Majken
Önsöz: WaUy Olins
MARKA GiRişiMi
Yayın
No.: 4
1. Baskı : Eylül2011
ISBN
: 978-605-5467-07-4
Taking Brand Initiative:
How Companies Can Align Strategy,
Culture, and ldentity Through Corporate Branding
Türkçe Yayın Hakları JohnWiley & Sons International Rights, Ine., 111 River Street, Hoboken, NJ
07030, USA"den alınmıştır.
The Brand Age Yayınları Koordinatörü: Serdar Öztürk
The Brand Age Kitapları Editörü
: Ali Gökçe Ertan
Yayına Hazırlayan
: Bülent Fidan
Çeviri Koordinasyon
: Uğur Mehter
Çeviri Ekibi
: Deniz Arı, Ha nde A. Altay, Özge Eldaş, Taner Karagüzel
: Aykun Taşdöner; Sahadır Ural
Çeviri Yardımcıları
Redaksiyon
: · i zzet Figenkaplan
Tasarım
: Yavuz Dürüst
Dizgi
: Ecem Orhan
Baskı- Cilt
: Acar Basım ve Cilt San.Tic. A.Ş. [Sertifika No: 11957)
Beysan San. Sitesi Birlik Cad. No: 26 Acar Binası
Haramidere- Beylikdüzü 1 istanbul
Tel: 0212 422 18 34
Telif Hakkı:
Bu kitabın bu baskısı için Türkiye'deki yayın hakları Marka Fabrikası iletişim ve Reklam Ltd. Şti'ne
aittir. Her hakkı saklıdır. Hiçbir bölümü ve paragrafı kısmen veya tamamen ya da özet halinde;
fotokopi, faksimile veya başka herhangi bir şekilde çoğaltılamaz, dağıtılamaz. Normal ölçüyü aşan
iktibaslar yapılamaz. Normal ve kanuni iktibaslarda kaynak gösterilmesi zorunludur.
The Brand Age, Marka Fabrikası iletişim ve Reklam Ltd. Şti. markasıdır.
Yayımcı Sertfika No: 19386
Gül Sokak 6. Gazeteciler Sitesi No: 14 A5-2, Levent, istanbul, 34335
Tel: 0212 325 86 11
www.thebrandage.com
KURUMSAL MARKALASMA i SiRKET STRATEJiSiN i,
KÜLTÜRÜNÜ
KiMLiGiNi UYUMLU HALE GETiRME
YÖNTEMLERi
Majken
Önsöz: WaUy Olins
Kızlanmız Jennifer
Cron ve Julie Junge-Jensen için ...
Dünyada ve Türkiye'de markalar, ticari hayatın olduğu kadar sosyal hayatın da en önemli oyuncusu olma yolunda hızla ilerliyor. Tüketiciler, markalada kendilerini ifade ediyor, markalarla hayatiarına anlam katıyorlar.
Şirketierin değerleri hesaplanırken
di varlık olarak toplam
maya başladılar.
değer
sahip olduğu markalar, bir gayrimadiçinde giderek artan bir öneme sahip ol-
Günümüzde kentler, bölgesel ürünler ve akla gelebilecek birçok şey ticari
hayatın bir parçası oldukları anda markalaşma yolun-da da önemli adım­
lar atmak durumunda kalıyorlar.
İstanbul Ticaret Odası, Türkiye'nin çok önemli markalarının yaratıcıla­
rını
bünyesinde toplayan çok özel bir kurum. Bu konumu nedeniyle de
ticari hayattaki markalara yön vermek, onların birer dünya markası olarak ilerlemeleri için destek olmak Oda'nın görevleri arasında. Bu amaçla İstanbulTicaret Odası, Türkiye'nin dünyada da saygın bir yeri olan
tek marka dergisi The Brand Age ile iş birliği yaparak, elinizdeki kitabı
Türkçe marka külliyatına kazandırdı.
İstanbul Ticaret Odası ve The Brand Age'in marka uzmanları iş birliği
ile seçilen ve Türkçe'ye kazandırılan "Bir Marka Adı Yaratmak, İleri Dü-
zey Marka Yönetimi, Küresel Marka, Rekabetçi Başarı, Yerlerin Markalaşması, Marka Girişimi" kitaplarının marka yolculuğunuzda sizlere eş­
lik etmesi dileğiyle, çalışmayı hazırlayan The Brand Age dergisinin marka ve yayın ekibine teşekkürlerimizi sunarız.
Genel Sekreter
ÖNSÖZ .......................................................................................... 11
SUNUŞ
........................................................................................... 15
TEŞEKKÜR ................................................................................... 17
GİRİŞ ............................................................................................. 19
Bölüm 1: Temel Bilgiler ................................................................... 23
• Kurumsal Markalaşma N edir? ............................................... 25
ED Markaların Değeri ................................................................. 41
• Siz Kimsiniz? ......................................................................... 63
• Kurumsal Markanızı Tanımlamak ......................................... 83
Bölüm 2: Kurumsal Marka Yönetimi ............................................. 105
• Büyüyen İşletmelerde Kurumsal Markalar Yönetimi. .......... 107
• Çalışanlar ve Kültürlerin Etkileri ........................................ 135
• Paydaşların Gözünden ........................................................ 157
Bölüm 3: Uyum ............................................................................. 181
• Vizyon, Kültür ve İmaj Uyumunu Sağlamak ....................... 183
• Kurumsal Markayla Uyum: Üçüncü Dalgayı Yakalamak .... 207
ANAHTAR KAVRAMLAR ....................................................... 233
YAZARLAR ................................................................................. 235
NOTLAR ..................................................................................... 237
Size
aniatacağım
küçük bir hikayem var:
Çok çok yıllar önce, İngiltere'nin hala gelişmekte olan bir sanayisi varken, o zamanki şirketim Wolff Olins, en büyük makine şirketlerinden
birinin başkanı tarafından, kurumsal kimlik programı dediğimiz şeyi yaratmak üzere görevlendirilmişti.
Müşterimiz
bilgisayar destekli tasarım ve üretim malzemesi olan CAD/
CAM makinelerinin yeni bir çeşidini piyasaya sürmek üzereydi. Bize
CAD/CAM makinelerinin tüm dünyaya yayılacağı ve müşterimiz tarafından tasadanacak yeni makinelerin çığır açacağı söylendi. Kısacası
müşterimiz, makinelerinin bir ilk olmasını son derece arzuluyordu. Dolayısıyla bütün istediği; tasarımda büyük bir ilerleme, nispeten çalışması
daha kolay, mükemmel bir küresel ağ ve hizmetten ibaretti.
Yeni kurumsal kimlik, şirketin yeniden lansmanı anlamına geliyordu.
Hedefimiz eksiksiz ve düzenli olmaktı. Kimlik, önce kurum içinde, sonra İthalatçılar ve yeni oluşturulan kanallara, son olarak da mevcut- potansiyel müşterilere ve dünya çapındaki teknik basına tanıtılacaktı. Yeni
makinelerin sağlayacağı fayda ve yeni kimliğimizle, şirketi dikkat çekmeyen, saygın muhafazakar konumu ve geleneksel kuruluş yapısından
kurtarıp bir dünya liderine dönüştürecektik.
Heyecanlanmıştık
Wolff Olins küçüktü, ama biz bunu büyük değişi­
mimiz olarak gördük. Zamanında, 1970'lerin başında bu çeşit kurumsal
kimlik girişimleri çok yeniydi. Çok genç ve heyecanlıydık. Müşterimiz ve
biz dünya çapında büyük bir devrim yapacaktık Bu işi, kurumsal kimlik sektörü ve kendi şirketimiz için büyük bir atılım olarak görüyorduk.
Rekabete dayalı bir alanda görevlendirilmiştik ve etkin, azimli, güçlü ve
kendini projeye adamış bir şirket başkanıyla çalışıyorduk.
12
Marka
Girişimi
Ödevimizi çok dikkatlice yaptık. Görüşmeleri rakipler, tedarikçiler ve
müşteriler arasında yürüttük M üşterimizin yurt dışında da oldukça saygın olduğunu, ancak biraz tutucu ve hatta eski moda olarak görüldüğü­
nü öğrendik.
Ayrıca
makine parça sektörünün tümüyle çok hızlı bir biçimde değiş­
Bilgisayarlar yeni şeylerdi. Büyük ölçüde CAD/CAM'i
başlatan şirketin, dünya piyasalarında büyük paralar kazanma şansı vardı.
tiğini öğrendik.
Daha sonra kurum içi görüşmeleri yaptık. Bazı istisnalada birlikte, bize
yeni makinelerin kavramsal olarak mükemmel olsalar da işe başlamak için
hazır olmadıkları söylendi. Çözümlenmesi gereken çok fazla tasarım detayı vardı; makineler zordu, üretimi pahalıydı ve hatalar ortaya çıkmaya devam ediyordu. Aynı zamanda önerilen küresel hizmet ağı kötü eğitimli, az
sayıda personelden oluşuyordu ve farklı endüstriyel durumlarda makinelerden en yüksek randımanla nasıl faydalanacaklarını anlayamamışlardı.
Başka bir deyişle, bize şirketin tam olarak hazır olmadığı söylendi.
Hepsinin de ötesinde, kuruluşun içinde derin bir anlaşmazlık vardı. Kurumun kültürü geleneksel, tedbirli ve düşük grafıkliydi. Tüm m ercilerdeki insanlar, içine itildikleri durumdan ötürü tedirgindi. "B aşarının birden
çok kişiye, plana ya da harekete bağlı olması" gibi söylemlerin, olumsuz
baş hareketleriyle karşılanması durumu, bize tanıdık gelmeye başlamıştı.
Geri gidip tüm
bunları müşterimizle paylaştık.
Hiçbirini önemsemedi.
Duyduklarımızdan dolayı endişelenmememiz gerektiğini, bunların sebebinin geleneksel bir kurumsal önlem, hatta olumsuzluk olduğunu, şir­
ketin kırılması gereken eski tip karakteristiğinin bu olduğunu söyledi.
Bunların yanı sıra, şirket içinde ilk defa ortaya çıkan çekişme ve son sözü
söyleyen adam olma konumunun zedelenmesi hali onu oldukça endişe­
lendirmişti.
Şüpheli olmamıza rağmen
ona inanmak istedik. Tekrar mağazalar ve yönetimle yaptığım görüşmeler, benzer şekilde sonuçlandı. Bunu pek sevmediler. Rahat değillerdi. Gergindiler. Fakat başkan altı ay içinde başla­
mak konusunda kesinlikle kararlıydı. Başkan ve kıdemli yöneticileri arasındaki, bizim de katıldığımız toplantılarda, üstü kapalı bir sürü şüp-
Önsöz
13
he dile getirildi. Hiç kimse bizimleyken ya da yalnız kaldıklannda kendi aralannda konuştuğu gibi konuşamadı; çünkü gözleri korkmuştu. Yöneticiler arasında işleri karıştırmamak için sessiz bir anlaşma var gibiydi.
Kıdemli yöneticilerle başkan arasındaki anlaşmazlığı rahatsız edici bulduk, fakat duyduğumuz şey konusunda onunla konuşmaya çalıştığımız­
da, açıkça durumu abarttığımızı düşündü.
Korkulanınıza rağmen
yine de yola devam ettik. Her şeyin iyiye gideceğine inanmak istedik. Yeni tazelenmiş markayı hazırladık, ismini kısalt­
tık, logosunu yeni renklerle yeniden tasarladık, basılı malzemeleri yeniledik. Çok önemsemiyormuş gibi söylüyorum; ama gerçekten muazzam
bir işti; iyi planlanmıştı ve çok iyi gerçekleştirilmişti. Ve artık başlamıştık
Ne mi oldu? Hiçbir zaman tamamen onarılamamış bir şirket yapısında
ortaya çıkan tam bir felaketti. Sonuçta yeterli icrası olan, düşük grafikli, orta ölçekli şirketi; kötü icrası olan yüksek grafıkli bir şirkete dönüş­
türmek için yardım etmiştik. Makineler hazır değildi. Teslimadar gecikiyordu. Ürünler yeterli düzeyde fayda sağlamıyordu. Hizmet yavaş ve
yetersizdi.
Birkaç yıl sonra şirket yedieminlik oldu.
Bu hikayeyi size niçin
anlatıyorum?
Çünkü bu deneyim sayesinde hiçbir zaman unutmadığım, Hatch ve
Schultz'un bu itinalı, eksiksiz, anlaşılabilir kitabında sayfa sayfa gösterdiği bir dersi çıkardım: İşi doğru yapın. Takımınızı arkanıza alın. İçi
ve dışı birleştirin. Kendinizi kandırmayın. Gerçek icralar zemininde bir
marka geliştirin, uçmayın.
Schultz ve Hatch'in birçok tecrübesi vardır. Hakkında yazdıkları şey­
ler gerçek olur. Markalann, işlevsel ve duygusal bir karışıma ihtiyaç duyduklarını fark etmişlerdir. Tüm şirketlerin, hayata geçirmeye çalıştıklan
her şeye yürekten inanması ama işlerin ters gitme olasılığını kabul etmesı
ikili, ölçülemez şeyleri ölçmemeniz gerektiğine inanıyor-
14
Marka
Girişimi
lar. Örneğin, finansal bir değeri teorik ve karmaşık ekonometrik değerler
temelinde markayla bağdaştırma konusunda kuşkulular. Ben de öyleyim.
Yazarların
bu
girişimlerini
hevesle destekliyorum. Hatch ve Schultz,
ne hakkında konuştuklarını gerçekten iyi biliyorlar. Bu kitap, harcanan
emeğe gerçekten değen bir kitap oldu.
Wally Olins
Goring-on-Thames
Aralık2007
"Wally Olins, Wolff Olins'in kurucu ve eski başkanıdır ve şu
anda Saffron Brand Consultants' ın başkanlığını yapmaktadır.
Dünyadaki en deneyimli kurumsal kimlik ve markalaşma uygulayıcılarından biri olarak, tüm dünyada öncü şirketlere, bölgelere ve enstitülere danışmanlık yapmaktadır ve kurumsal
kimlik ve markalaşma alanındaki sayısız ünlü kitap ve makalenin de yazarıdır. Olins, Oxford'taki Said Business School'da ziyaretçi akademi üyesi ve Lanchaster University ve Copenhagen
Business School'da yardımcı profesördür.
Bu kitap, dünyanın en iyi yönetilen şirketlerinin markalaşma liderleri
ve yazarların ortak çalışmasıdır. LEGO Group, Nissan, Novo Nordisk,
Johnson & Johnson, ING Group, Telef6nica, SONY ve Boeing'in kurumsal marka yöneticilerinin hepsi bu çalışmada yer almıştır. Corporate Brand Initiative (Kurumsal Marka Girişimi - KMG) olarak bilinen toplantılar, Atıantik'in iki yakasında da sorunları ve itirazları ortaya
çıktıkları anda paylaşmaya odaklı düzenli toplantılardır. KMG, LEGO
Group'tan alınan fonlada Copenhagen Business School ve University of
Virginia tarafından desteklenmektedir.
Bizler KMG'yi bu yönetici grubunun ortaklığıyla yarattık, çünkü onların kurumsal markalaşmanın ön safiarına yerleştiklerini ve bunu heyecan
verici yeni bir mesleki uygulama gibi gördüklerini hissettik. Öncü kuvvet olmak demek, katılımcıların önlerinde izleyebilecekleri bazı rol modellerinin olması demekti ve onlara göre KMG, işleri için entelektüel bir
kuruluş inşa etmek, bir diğer gelişim sürecine yardımcı olmak ve şirket­
lerine yarar sağlayacak şeyleri uygulamak demekti.
Katılımcılar
KM G'ye katılmayı, kendi dünyalarındaki kuruluş değerle­
rini keşfetmek ve kurumsal marka yönetimi alanında öğrenciler yetiştir­
mek için kabul ettiler. Üyeler arasında bir CEO ve kuruluşlanndaki kurumsal marka bilincini ve akıcı karar verme yetisini oluşturmaya yönelen
pazarlama, iletişim ve insan kaynaklan dallanndaki yöneticiler vardı. Bu
kitap KMG'nin oluşturduğu bilgiyi içerir.
Bu projedeki önemli katkılanndan dolayı teşekkürü borç bildiğimiz çok
sayıda insan var. KMG ile ilgili olarak, Simon Boege, Francesco Ciccolella, Stefan Gerond, Esther Trujillo Gimenez, Erich Joachimstahler, Iben
Eiby J ohannesen, Philip Mirvis, George Overstreet, Mark Perry, Alberto
Andreu Pinillos, Caty Price, Owen K. Rankin,James Rubin, Mike Rulis, Kare Schultz,Julie Staudenmier, Anne Toulouse, Frank Banke Troelsen, ve Denise Yohn'a; ve ilaveten her ikisi deLEGO Group'un CEO'su
olan ]0rgen Vig Knudstorp ve Kjeld Kirk Kristiansen'e, ve Nair'dan Peter Ingwersen'e tecrübelerini ve bilgilerini cömertçe bizimle paylaştığı
için teşekkür ederiz.
Philip Mirvis'e, Lee Bolman'a, ve Kare Schultz'a kitabın taslak aşama­
sında verdikleri tavsiyelerden ötürü; ayrıca Phife özellikle pek çok katkı­
sı, sözlü tahtamız, danışmanımız, şeytanın avukatı ve yazım koçumuz olduğu için teşekkür ederiz. Bazı örnek vakalan düzeltmekte bize önemli yardımlan dokunan diğer herkes teşekkürü hak ediyor: Nick Adams,
Doug Childs, Charlotte Ersb01l, Andrea Higham, I ben Eiby J ohannesen, Esben Karmark, Tom Lassiter, Mark Perry,James Rubin, Mike Rulis ve Paul Vinnogradov.
Wally Olins ve Edgar Schein, uzun yıllar bizim rehberimiz ve aynı zamanda saygı çerçevesinde kurumsal markalaşma ve kurumsal kültür alanındaki işierimize ilham kaynağı oldular. Wally'nin ortak kuruluşu, kurumsal kimlik ve markalaşma şirketi WolffOllins, kurumsal markalaşma
alanındaki ilk yazılanmızın tohumlarını attı ve yeni şeyler öğrenmemi­
zi sağladı; özellikle Hans Arn old, Doug Hamilton, Jonathan Knowles,
Paul Vinnogradov, John Williamson, Charles Wright ve Pamela Wooley. Ayrıca David Aaker, Yun Mi Antorini,John Balmer, David Bickerton, Lesley de Chernatony, Rosa Chung, Gary Davies, Charles Fombrun, Andrea Higham, Nikolas Ind, Esben Karmark, Simon Knox, Martin
lJlf
18
Marka
Girişimi
sen, James O' Rourke, Davide Ravasi, Cees Van Riel, Violina Rindova
ve Nikolas Trad'a çalışmamız boyunca markalar hakkındaki harika sohbetlerinden ötürü teşekkür ederiz.
Jossey-Bass'teki takım, özellikle Neal Maillet, Jessie Mandle, Carolyn
Carlstroem, Kasi Miller, Rob Brandt, Andrea Flint ve Hilary Powers,
bu kitabın basılmasındaki zaruri kişilerdir. Son olarak Skype'a teşekkür
ederiz; onsuz bu kitap önemli ölçüde daha pahalı olacaktı ve yazması çok
daha az eğlenceli olacaktı.
Mary J o Hatch
lpswich, Massachusetts
Majken Schultz
Kopenhag, Danimarka
Aralık2007
Kurumsal kimlik, bir kurumun sahip olabileceği en önemli stratejik değerdir. Küreselleşen dünyamızda, kurumsal kimliklerini etkili bir şekilde
yöneten şirketler pazara giriş, yayılım ve rakiplerinden farklılaşma avantajını elde ederler. Fakat hiçbir marka bunu sonsuza kadar mükemmel
şekilde sürdüremez; çünkü karşılaştıkları çevre, hissedar desteğincieki
dalgalanma ve rekabetin "sonsuz" motifleri hızla değişir.
Değişimin ortasında
kurumsal markanın önemi artarken, bu önem farklı
bir marka yönetimi anlayışını da beraberinde getiriyor. Markalaşma artık
pazarlama departmanlannın kontrolünde değil. Bunun.yerine sorumluluk, şirketin en tepesinden kuruluştaki en kuytu birimlere kadar yayıl­
mıştır ve hissedarlar bile bu çabanın bir parçasıdır.
Uzun yıllar boyunca, zorlu meslek sorunlarıyla ilgilenen yöneticilerle yan
yana çalıştık. Nissan niş bir marka olabilecekken ezeli rakibi Tayota'yı
taklit ettiği için yaşadığı sorunlan düzeltmek için, kendisini tamamen
değiştirme ihtiyacı hissetti. Küçük bir ülkenin, orta ölçekli şirketi Novo
Nordisk, küresel arenada fark edilmek için göze çarpan bir harekete girişti. Özelleştirmeyi takiben kendini baştan aşağı yenilerneye çalışan bürokrasi devi Telef6nica, ilgi alanını sabit hatlardan mobil servislere yöneltirken, çeşitli Latin Amerika ülkelerindeki yeni özelleştirilmiş telefon
şirketleri gibi şiddetle sallanıyordu.
Boeing, McDonald Douglas tarafından satın alındıktan sonra kontrat skandallarını onararak kendini yeniden tanımlamak için mücadele
veriyordu. Dünyanın en iyi kurumsal markalanndan biri olarak anılan
Johnson & Johnson, kendini Çin'de kabul ettirme ihtiyacı duyuyordu.
Ve LEGO Group, büyüyen ve elektronik oyunlan geleneksel oyuncaklara tercih eden çocukların değişen oyun alışkanlıklanna, nasıl cevap vereceğini bilememenin sonucu olarak ekonomik eriyişin sancıları içindeydi.
20
Marka
Girişimi
Bu yöneticileri bir araya getiren şey, hepsinin kurumsal markalaşma sorunları yaşadıklarını fark etmeleriydi. Bu kitapta sunulan ve üç yıllık iş
birliğiyle ortaya çıkan ana çerçeve sayesinde, bu yöneticilerin sadece logo
tasarımı ve mesajın tutarlılığı açısından değil, aynı zamanda tüm şirket­
lerini işin içine katmaları açısından da izleme şansı bulduk.
KMG yöneticileri birbirlerinden çok şey öğrendiler, bizler de onlardan her
hissedarın bile marka değeri oluşturmada ne kadar önemli rol oynadığı­
nı öğrenmiş olduk. Birlikte, bu kitapta anlatılan marka yönetimi tekniklerini geliştirdik ve aynı zamanda öğrendik. Bu süreçte, şirketlerin kurumsal
markalarını stratejik vizyonları, kurum içi kültürleri ve paydaş algıları yoluyla ve bu modeli destekleyen kurum kimliği dinamikleri teorisi ile nasıl
iyi yönettiklerini değerlendiren bir tanılama modeli geliştirdik
Birinci bölümde, sizlere kurumsal markaları amacına ulaştıran, bazen de
sebepleri aktaracağız. Verdiğimiz örnekler, kurum genelinde kurumsal markalaşmanın ne anlama geldiğini, kurumsal markaların pazarlamacılar ve ekonomistler tarafından yapılan tanımlarını ve ineelediğimiz yöneticilerin kendi şirketlerindeki yeni düşünce tarzları ile
uygulamalarını nasıl değiştirdiğini gösterir niteliktedir.
başarısız kılan
İkinci bölümde, yönetim uygulamalarının çeşitliliğini ve tam ölçekli kurumsal markalaşma uygulamasında yer alan işlemleri inceleyeceğiz. Liderlerin, kurumun ömrü boyunca markalaşmada aynadıkları farklı rolleri
tanımlayarak başlayacağız. Sonra dikkatimizi çalışanların kurumsal markaya nasıl hizmet ettiğine ve günlük çalışmaları sırasında oluşturdukla­
rı kurumsal markadan ve yarattıkları kurum içi kültürden nasıl yararlandığına yoğunlaştıracağız. Son olarak markaların paydaş topluluklarının,
onları oluşturan ilişkilerini bozmadan, markanın nasıl birer parçası haline geldiklerini açıklayacağız.
Üçüncü bölümde, kurumsal markalaşmanın tüm parçalarını bir araya getireceğiz. Bu bölümde LEGO Group'un vizyon, kültür ve imajını kurumsal markalaşma ile uyumlu hale getirerek, dağılmaktan son anda nasıl kurtulduğunu göstereceğiz. Bölümün sonunda aynısını kendi kurumsal markanız için nasıl yapabileceğinizi, bu kitaptaki bilgileri derleyip
adım adım göstererek açıklayacağız. Bu bölümde kurumsal markalaşma
Giriş
21
alanı
hedefinin, kurumsal markanızı yönetmek için yapmanız gereken
hazırlıkların ve markalaşmanın getirdiği zorlukların yanında, bu zorluklarla başa çıkınada yardımcı olabilecek, KM G şirketleri ve güçlü kurumsal markalar yaratan diğer şirketlerle yaptığımız çalışmalardan derlediği­
miz tavsiyeleri bulabilirsiniz.
Bu kitaptaki sayfalar, marka yöneticilerinin markalarını yönetmek için
önerdiğimiz fikirleri hayata geçirmeleriyle ilgili örnekleri içeriyor. Bu örnekler, sizlerin de şirketlerinizde benzer teknikleri kullanmarrıza ilham
verebilecek niteliktedir; fakat bunları kesinlikle hazır sunulmuş çözümler olarak değerlendirmeyin. Şirketiniz için doğru olan kurumsal marka
yönetimi uygulamalarının, sadece sizin ve işletmenizin sağladığı benzersiz değerler ve anlamlarla şekillendirilmesi gerekir. VKK (Vizyon- Kültür - Kimlik) Uyum Modeli ve kurumsal kimlik dinamiklerini destekleyen her şey, başarılı bir sahne kurmak için oluşturulmuştur. Bu araçlara hakim olduğunuzda, kurumsal markalaşma hedefinizde şimdi ve gelecekte önderlik edebileceğiniz anlamına gelir.
1
l
r
1
rkala
sal
r
e
British Airways, 1987 yılında özelleştirilmeden önce ve özelleştirildik­
ten sonraki bir süre boyunca, İngiltere'deki insanlar şirketin baş harflerinden oluşan "BR' kısaltınası hakkında espriler yapmaya, şirketi "Bloody Awful (Beter! Airlines)" 1 olarak anınaya başlamışlardı. Espriler, hava
yolunun o zamanki yetersiz operasyonları ve zayıf müşteri ilişkilerini bariz bir şekilde ortaya koyuyordu. Bununla birlikte, 1990'lann başında
B.Rdeki şartlar oldukça değişti. Zamanın CEO'su Collin Marshall, acı­
masız bir küçülme ve dünya çapında düzenlenen müşteri ilişkileri eğiti­
mi politikasıyla şirketi ağır, neredeyse askeri bürokrasiyle işleyen yapıyı
karlı, saygın ve rekabetçi bir yapıya dönüştürdü.
Değişim, şirketin "dünyanın
en favori hava yolu" fikri etrafında yeni marka
uzun hazırlıklardan sonra şekil aldı. "Favori"
kelimesi şirketin özel girişime geçişini karakterize eden, müşterilere karşı
uygulanan yeni ve ilgili hizmeti sembolize ediyordu. Şirket yıllar boyunca,
hizmet odaklı kültürü geliştirmeyi hedefleyen bir düzine değişim programı yürüttü. Bu programlar B.Rin, müşteriler karşısındaki yetersizliği ve ilgisizliği hakkındaki eski kötü imajını aşmasına yardımcı oldu.
konumlandırmasıyla başlayan
anlayışım geliştirmeye çalışırken,
sürekli çaba gerektiren ve
hava yolları pazarında yeni baskılarla karşı karşıya
,..... ...i-.-.., ..--.rı'"' pazarlama araştırmaları, B.A:in müşteri tabanının değiştiğini
u.y ... ....,.......... ""'...... ''"._........ sadece %40' ı İngiliz'di ve
sektöründeki birlik karışıklığı başka
hizmet
küreselleşen
-.r.-:ıc~in 1-n
'"'''LlHU.J..I.JLJ..i.'--<<.-W.'"'-
küreselleşme hakkındaki
liderliğinde,
26
Marka
Girişimi
İlk adım, B.Nin "dünyanın en sevilen hava yolu" olma yolundaki stratejik vizyonunu belirlem ekti. Ayling ve yöneticileri bütünüyle yeni bir vizyona gerek görmediler, bunun yerine vurguyu "dünyanın en sevilen hava
yolu" ndan "dünyanın en sevilen hava yolu" na geçirdiler. Bu, kendi içinde
büyük bir değişim gibi görünmüyor olsa da geçişi uygulamak, B.Nin daha
az esnek ulusal ses tonuyla marketini belirlemesi gerektiğini fark etmesine olanak sağladı. Küresel pazarını daha yoğun bir şekilde işgal etmek
için, BA çeşitli ulusal kökenler ve tarzları kendi kurumsal kimliği adına
yeni ve cesur bir görsel kimliğe dahil etmeye karar verdi.
Yeni görsel kimliğin en acil ve tartışmalı bakış açısı, uçakların kuyruk
kısmının, B.Nin görevlendirdiği dünya genelindeki sanatçılardan ve çağ­
daş ve orijinal ulus sanatından alınmış modellerle dekore edilmesiydi.
B.Nin mesajını tüm dünyada taşırken dünya mozaiğini görsel olarak anmak ve filoyu uçan bir sanat galerisi haline getirmek için, her uçağa ayrı
bir tasarım planlanmıştı. Aşırı milliyetçi derneklere meydan vermemek
için uzun kuyruklu İngiliz bayrağı taşıyan uçaklar, B.Nin özelliği gibi
"hız işareti" denen bir tasanmla değiştirildi.
Bir tarafi mavi diğer tarafi kırmızı bir kurdeleye benzeyen hız işareti, ulusal
tam olarak sergilemeden Birleşik Krallık bayrağının renklerini sürdüren çağdaş bir sembol gibi tasarlanmıştı. O zamanki şirket sözcülerinden
birine göre, yeni uçakların üniforması ''bir şirketin, hem sözlü hem de ruhsal
olarak müşterilerine tüm dünyayı sunan yaratıcı bir gösterimidir."2
bayrağı
Uçakların
kuyruk kısmını dekore etmek için çeşitli ülkelerdeki sanatçıların
işlerini kullanmak, stratejik görünümü gözler önüne sermenin radikal yeni
bir yoluydu. Tek bir sembolün, stilin ya da renk paletinin yerine B.Nin kuyruğu, bezenmiş ve pekiştirilmiş çeşitliliği gösteriyordu. Bu fikir iletişimindiğer
alanlarına da taşındı. Örneğin 1996-97 yıllık raporu kapağında ve tüm içeriğinde, birçok etnik kökenden olan BA personelinin fotoğrafiarı kullanıldı.
Çeşitli kıtalardan yurt dışındaki
aile bireyleriyle tekrar bir araya gelen insanları gösteren televizyon reklamlarında da aynı mesaj vurgulandı.
Fakat kargaşa bu arada mayalanıyordu. Yeniden renklendirilen filonun
yeni görünümü, kurumlar üzerinde etkili olamadı. Sonuçta İngiliz ak-
Kurumsal
Markalaşma
Nedir?
27
sanı, tavrı, giyim tarzı ve diğer geleneksel İngilizlik sembolleri saltanatına devam ettiğinden, hedefe yaklaşılamadı. Örneğin, BA personelinin
ağır ve geleneksel çaydanlıkları kullanması bekleniyordu. Bunlar kullanışsız, hantal ve tehlikeliydi; fakat ada tarzına uyuroluydu ve uygunluğu
geleneksekiler tarafından İngiliz olmakla eş anlamlı tutuluyordu. Böylece uçakların dış görünüşünün yenilenmesiyle, kapsamlı çeşitlilik mesajı arasında ve içeride verilen mesaj- gümüş çaydanlıklarla servis boyunca
devam eden sert ve saygılı hizmet kültürü, şirket kültürü içinde geleneksel İngiliz baskınlığının simgesel biçimde ifadesi - arasında uyumsuzluk
oluştu. Strateji ve kültür bambaşkaydı, ikisi de simgesel ve davranışsaldı.
BA içindeki geleneksel İngiliz baskın kültürü, hava yolu için bazı acil sorunları ortaya çıkardı. Ada dışında ikamet eden birçokları için B.Nin kültürel
gelenekleri Britanya'nın zamanının en heybetli koloni gücü olduğunu hatır­
latır nitelikteydi. 1997 Haziran'ında, CEO Ayling, Yorkshire Post'a konuşurken bunu doğruluyordu: "Biz imparatorluk Britanya'sı göstermek yerine,
modern bir Britanya göstermek istiyoruz." Fakat bu hoş olmayan sömürgeleştirme bile hedeflenen kuruluşlar açısından etkili olmadı. Görünüşe göre,
şirketin küresel imajını en kolay yoldan koruma altına alan arzusuna hedef
olan yolcular, İngiliz tarzı bir hizmeti takdir etmediler. 1997 Temmuz'unda,
Financial Times, Ayling'in hissedarlara "Yolumuzda duran İngilizlik unsurları vardı. Bundan yavaşça uzaklaştığımız görülüyor"3 dediğini yazdı.
Bu esnada, memlekette, yeni tasarımlar geleneksekiler cephesinde kızgınlığı
ve muhalefeti körükledi. Eski İngiliz Başbakanı ve önde gelen muhafazakar
politikacı Margaret "Maggie"Thatcher'ın uçağın kuyruğundaki bir tasarımı
mendiliyle kapamaya çalışmasını medya büyük bir iştahla kullandı.
Bu video, muhafazakar business class yolcularını Britanya bayrağının BA
uçaklarından kaldırılmaması için talepler etrafında toplamak amacıyla
tekrar tekrar tüm Britanya'da aylar boyunca gösterildi.
zamanlarda Britanya, İngilizlik değerleri üzerine geniş bir tartışmay­
la meşguldü ve yeni İşçi Partisi ve yeni seçilen başbakan Tony
bu
değerleri ifade etmenin yeni yollarını bulma konusuna çok fazla ilgi gösVA~, ~"'ALLA yakalama çabalarının arasında,
...
28
Marka
Girişimi
tışmalar muhtemelen BA içindeki stratejik düşünceyi etkiledi. Bununla
birlikte, B.Nin bakış açısı Yeni Britanya ile uygun düşüyormuş gibi görünürken, Eski Britanya'nın direnci devam etti.
Geleneksel İngiliz tarzına uyması için baskı gören BA, bu dönemde
tecrübe ettiği değişime direnci tam olarak tanımlayamadı. Hemen fılo
için yeni tasarım lansmanını takiben Birleşik Krallık Kabin Ekibi Birliği, yeni ödeme planı ve yemek servisinin dışarıdan bir şirkete verilmesi için yetmişiki saatlik bir eylem yaptılar. BA'in küresel rekabete dahil
olma çabalarının bir parçası olan önemli maliyet indirimleri, özellikle
ABD'deki rakipleri ile rekabet edebilme amacını taşıyordu. Fakat ücretlerdeki düşüşler, şirket içinde her zaman zorluk yaratmıştır ve kabin
mürettebatının aynı anda gösterdiği tepki, tanıtım kampanyası için hiç
olumlu olmadı. Grevciler, yeniden markalaştırmanın kuruma milyonlarca sterline mal olduğunu söyleyerek çelişkileri vurguladılar.
BA'in çeşitli etnik kökeniere sahipliği ve çok kültürlü doğası yönündeki iletişimi önemli bir konu olarak kalırken, yeni görünümünün radikalizmi şirket tarafından daha az başarılı olarak kabul gördü. Bu değişim, 1998 yılındaki duyurulann uçak kuyruk tasarımlarının asla tam
seri olarak uygulanmamasına neden oldu. Bu kararın nedenleri açıkça
dile getirilmese bile Ayling, karlı ve muhafazakar İngiliz business class
yolcuları arasındaki direncin BA'in kuyruk tasarımı fikrinin törpülenmesine neden olacağını öngördü.
O zamanlarda medya ve birçok BA çalışanı, bu programın maliyetinin gerçekten çok yüksek olacağına inandılar. Görünen o ki başlangıçtaki mantıklı
girişime rağmen, BA kurumsal cesaretini kaybetti. Ayrıca Bob Ayling, 2000
yılının başında CEO olarak yerini Rod Eddington' a kaptırdı.
Eddington'un önderliğinde BA, dünyaya ait olma hissini iletmek ve
dünyanın birçok yerinden temsilciler oluşturmak konusunda iddialıydı.
Uçak kuyruklannı boyamaktan vazgeçmek, küresel bir şekle sahip olma
amacına bir çare olmadı ve uzun yıllar boyunca BA, gelenekçilik ve uçak
kuyruklarında vurgulanan küresel çeşitlilik arasında kaldı. Şirket fılosu­
nu yeniden boyamak için bütçe ayırdığındaysa, folklorik tasanmlı uçak
kuyrukları, BA'in yeniden markalaşma gayretincieki kötü yönetimin işa-
Kurumsal
Markalaşma
Nedir?
29
retleri olarak görüldü. Bugün bütün BA uçakları birebir aynı üniformayı
giymelerine rağmen, şimdiye kadarki en genç CEO'su William "Willie"
Walsh da, küresel hedef açısından iç ve dış hissedarlara sorunun çözüldüğünü açık bir şekilde gösteremedi. AslındaBA yaşadığı diğer krizlerle öyle bir çıkınaza girmiş gibi görünüyordu ki Guardian muhabiriJane
Martison tarafından "Dünyanın -bir zamanlar- en sevilen hava yolu" 4
olarak ni telendirilmiştir.
Kurumsal Markalann Ürün Markalarından
Ayrıldığı Noktalar
B.Nin yeniden markalaşma sorunu oldukça karmaşıktı. Yanlış giden şey­
lere daha disiplinli bir şekilde bakmadan önce, kurumsal markanın ne
olduğunu ya da ne olmadığını tartışmak ve düşünmek daha önemlidir.
Her şeyden önce bir kurumu markalaştırmak, bir ürünü markalaştırmak­
la aynı şey değildir. Kurum ve ürün markaları, bazı benzerlikler taşıma­
larına rağmen, ürün markalaştırmadaki zorunluluklar bazen kurumsal
markalaşmanın gereklilikleri hakkında yanlış izienimler edinilmesine sebep olabilir.
Kurumsal markalaşmayla ürün markalaşmasını karıştırmak, tanımlardaki
benzerliklerden ötürü kolay olabilir. Örneğin; Nike logosu veya Marlboro paketinin üzerindeki altın taç; her ikisi de benzer isimlerle, ilişkili duygularla, fıkirlerle ve hatıralada birbirine bağlanmış grafik sembolleridir. Ve
yine her ikisi de pazarlama, iletişim ve satış faaliyetleriyle popüler kültürde önemli bir yer edindi. Fakat bu benzerlikler, önemli farkları maskeler.
Nike, simgesel olarak sadece tüketicilere spor malzemeleri sağlayan
bir kurumun geniş kapsamlı faaliyetlerini bütünleştiren kurumsal bir
marka değil, aynı zamanda sporları, spor yapış biçimlerini etkileyen ve
sporcuların kimliklerini şekillendiren bir şirkettir. Marlboro ise küresel
ikonik önemine ve devasa varlığına rağmen, Philip Morris krallığında­
ki birçok markadan biridir. Birçok ürüne sahip tek bir şirketin, ürünleri arasında nasıl ilişki kurduğunu açıklayan "marka mimarisi" kavramı,
bazı insanların ürün ve kurumsal marka arasındaki ilişkiyi anlamasına
yardımcı olur. Örneğin ürün markaları, Procter&Gamble'ın istikrarlı
.ı
gibi (Tide,
Duracell,
vb.)
...... .Lu. ....
.....................
30
Marka
Girişimi
birinden bağımsız olarak işletilebilir ya da General Motors'un Chevrolet, Buick, Pontiac, GMC Truck, Saturn, Hammer, Saab ve Cadillac'ı
gibi marka aileleri içinde gruplandırılır.
Fakat şuna dikkat edelim ki, GMC Truck markası General Motors'un kı­
saltmasını kapsar (GM). Bu noktada GMC Truck markası Nestle KitKat
veya Apple iPod gibidir. Bunlar kurum adının, ürün markası üzerine ağırlı­
ğını koyduğu ya da bazı başka nadir durumlarda olduğu gibi, ciro etmiş ürün
markası biçimleridir (örneğin, Jaguar' ın ve As ton Martin'in saygınlığı, kısaca
Ford markasına ödünç vermesi gibi). Şirket tüm ürünlerini Virgin, BMW,
Mc Donald's gibi bir kurum markası için olası tekil tarzda tek bir isim altın­
da markalayana kadar olmasa da ciro markaya potansiyelini verir.
"Potansiyel" diyoruz, çünkü logonun bütünlüğü, ismi ve şirket tarzı, kurumsal markanın özelliklerinden sadece bir kısmıdır. Kurumsal markalaşma birçoklarını daha içerir. Fark noktaları, belirlenen marka kimliği­
ni, hedeflenen kitleyi, markanın performansını, geliştirilen sorumluluğu, planlama ufkunun içeriğini, markalaşma çabasının ölçeğini ve alanı­
nı kapsar. (Bkz. Tablo 1.1) 5
Tablo 1.1 Kurumsal Markalar ve Ürün Markaları Arasındaki Farklar
Kapsam ve Ölçek
Marka
Kimliğinin
Kökleri
Ürün Markası
Kurumsal Marka
Bir ürün veya hizmet ya da
benzer ürünler grubu
Tüm kurum ve tüm paydaşları
kapsayan tüm girişim
Reklamcıların
Kurumun mirası, girişimin
tüm üyelerinin ortak değer ve
pazar
sayesinde
edindikleri hayalgücü
araştırmaları
Hedef Kitle
Müşteriler
inançları
Çeşitli paydaşlar (çalışanlar,
yöneticiler,
müşteriler,
yatırımcılar,
ve
Sorumluluk
Ürün markası yöneticisi ve
personeli, reklam ve satış
departmanları
STK'Iar, ortaklar
politikacılar)
CEO veya yönetici takımı, .
genellikle "pazarlama,
kurumsal iletişim, iK, strateji
ve bazen de tasarım ve
geliştirme departmanları
Planlama Dönemi
Ürün Ömrü
Şirket Ömrü
Kurumsal
Markalaşma
Nedir? 31
Ürün markaları genellikle, bütün dikkatini müşterilere ve tüketicilere verir. Oysa kurum markaları, sadece şirket ortaklarına, müşterilere ve tüketicilere değil, aynı zamanda yatırımcılara, tedarikçilere, dağıtımcıla­
ra, ortaklara, hükümetlere, yerel, ulusal ve uluslararası toplum gruplarına
ve tabii ki çalışanlarına hitap eder. Başka bir deyişle, kurum tam bir girişimdir. Kısacası kurumsal markalaşma, kurum için önemli olan herkesi
kapsamak anlamına gelir. Örneğin B.Nin !iderleri, şirketin müşteri tabanını değiştiren kitleyi düşündüler, ancak İngiliz halkının markayı yenileme gayretine nasıl yanıt vereceğini, hatta kendi çalışanlarının nasıl tepki gösterebileceğini düşünmekte başarısız oldular. Aslında BA, kurumla ilgili bir problemi olduğu halde, durumu bir marka pazarlama problemi gibi ele aldı.
Ürün ve kurum markaları arasındaki bir başka fark ise, ürün markalannın pazarlamacılar tarafından icat edilen kısa süreli reklam kampanyalan boyunca pazar payı kazanmalandır. Bunlar bazen (örneğin, Budweiser
kurbağaları) etkili ve akılda kalıcıdır ama kurum markaları, şirketle bağ­
daşan herkesin tutkularına, değer yargılarına ve inançlarına saygı duymayı ifade eder. Bu, ilişkilerini nasıl ifade ettiği ve ortakları arasında nasıl sürekli güven kazanmaya devam ettiği anlamına gelir. B.Nin yapması gereken, geçmişiyle ilgili güzel tavsiyeleri alıp (şirketin İngiliz mirasındaki ikonik rolü) bu geçmişi geleceğiyle ilişkilendirilmeli, yükü denize atmaktansa Tony Blair hükümetinin o zamanlarda geliştirdiği Yeni Britanya imajını
kendi lehine kullanma yoluna gitmeliydi. Bir kurum markası, sadece geleceğe odaklanamaz; tarihi boyunca ortaklarına ne ifade ettiğiyle ilişkilendi­
rilmelidir. Ortaya koyduğu ürünle yaşayan ve ölen bir ürün markasının aksine, kurum markası şirkete yaşamı boyunca eşlik eder.
Böylece kurum markası, içerideki ve dışarıdaki bütün paydaşlarını hedef alır. Tepeden tırnağa kurumla ilgili tüm faaliyetleri etkiler ve sonuna kadar da kurumun oluşturduğu, söylediği ve yaptığı her şeyi kaynaş­
tırır. Böyle bir kurumu yönetmek, açık ve potansiyel olarak bütünleyici
çaba gösteren şirket liderlerine sahip olmayı gerektirir. En üst takım, vitayrı ayrı ve
rin dekorasyonunu sağlamak için orada değildir; üst
etkili bir biçimde kurum markasını kurumsal kültürün içinde odak noktası haline getirir ve bütün paydaşlar için markayı canlı tutan
Marshall'ın altında,
32
Marka
Girişimi
kadrosu vardı, ama Robert Ayling'in ürün ve kurum markası arasındaki
farkı kavramakta başarısız olduğu dönemde bu kadro yok oldu. Ayling'in
yanlış adımları, BAmarkasının henüz kayıplarını tam olarak onaramadı­
ğı için hisseleri de bir başarısızlığa götürdü.
Kurumsal Markalar Ne Zaman İşler?
Başarılı
bir kurum markasıyla karşılaştığınızda, markanın arkasında duran en üst düzey yöneticilerin gelecekte neyi başarınayı istediklerini
(stratejik görüş), kurum çalışanlarının neleri sürekli akıllarında tutmaları
gerektiğini ya da nelere inandıklarını (kültür) ve dış paydaşların kurumdan ne beklediklerini ya da arzuladıklarını (düşünceler) tutarlı bir biçimde görürsünüz. Vizyon-Kültür- İmaj (VKİ) Uyum Modeli' nin temel
prensibi (Vizyon-Kültür- İmaj tutarlılığı) büyüdükçe, marka güçlenir. Bu
konu, kitabın esas iletmek istediği mesajdır (Bkz. Şekil 1.1).
Şekil1.1. VKi Uyum Modeli
Stratejik
Vizyon
(Görüş)
Kurumsal
Markalaşma
Nedir?
33
Aksini düşünürsek vizyon, kültür ve imaj arasındaki uyumsuzluklar (veya
farklar), kimliği oturmamış bir kurum markasını işaret eder. (Şekil 1.2)
Bir yapboz oyununun parçaları olarak stratejik görüşü, kurum içi kültürü
ve hissedar modellerini düşünün. Masaya yayılmış dururken parçalar tutarsızdır. Yerlerini bulduklannda kuvvetli, kurumsal şöhretleri yaratan, bütünleşmiş, anlamlı ve tatmin edici bir bütünü oluştururlar. Kurumun bütün paydaşlarına karşı, marka vaadinin arkasındaki kurumla ilgili davranışları, biçimleri bütünleştirirler. Eğer kurum markanızın, VKİ uyumsuzluklarından herhangi bir şekilde zarar görüp görmediğini merak ediyorsanız, Şekil 1.3'teki soruları cevaplamak size bazı ilk tanıları sağlayacaktır.
1.2 VKi Uyumsuzluğu Vizyon/ Kültür ve imaj arasında
boşluklara
sebep olur
34
Marka
Girişimi
Şekil1.3 Kurumsal markanızın VKi Uyumu ile ilgili kendinize
sorman ız gereken sorular
Vizyon ve kültüriiniiz
rakiplerinizinkinden
farklı ını?
Kunıınunuzun
tanıttığı değerleri
hayata geçiriyer
ımı?
Paydaşlarınızın
özdeşleştirdiği
kurumunuzia
imaj nedir?
Personeliniz ve paydaşlarınız
hangi yollarla etkileşime giriyor?
Çalışanlarınız, müşterilerinizin
kunımumız hakkındaki görüşlerini
göz önüne alıyor mu?
Kaynak: M.J Hatch ve M. Schultz, "Are the Strategic StarsAlignedfor Your Corporate Brand?"
Harvard Business Review,
Şubat 2001,
s.128-134.
Eğer paydaşların kalıcı
güvenine sahip olunmak isteniyorsa, sadece markanın piyasaya sürülmesi esnasında değil, kurum markasının şirketin
tüm yaşamı boyunca etkili bir biçimde idare edilmesi gerekir. Ve yönetilmesi gerekenler göz önüne alındığında -kurumun vizyonu, kültürü ve
paydaşların gözündeki imaj arasındaki bütün ara yüzlerdeki uyum- kurum markalarına neden stratejik özvarlıklar olarak değer biçildiği gayet
netleşir. Vizyon, kültür ve imaj, her şekilde kurumun ne olduğunu, ne
söylediğini ve ne yaptığını gösterir.
British Airways Kurum Markasını
N asıl Başarısızlığa Uğrattı?
Uçak
kuyrukları
yeniden
tasarlandığıncia
ve
boyandığında,
BAliderleri
şüphesiz her şeyi doğru yapmış olduklarını düşündüler: Vizyonları küreseldi, kültürleri hizmet odaklıydı ve mevcut "dünyanın en sevilen hava
yolu" imajını "dünya seyahatinin tartışılmaz liderine" yükseltıneye hazır­
lardı. B.Nin bir vizyonu, kültürü ve iyi şekillenmiş, arzulanan bir imajı
olsa da yeniden konumlandırma programlarının bu üç gerekli öğesi birbiriyle uyumsuzdu.
---------------------------------
Kurumsal
Markalaşma
Nedir?
35
Öncelikle B.Nnın kültürü, vizyonunu desteklemedi. Onun yerine rdansman yapılırken, ücret kesintisine maruz kalan çalışanlar, uçak kuyruklarına 60 milyon sterlin harcanmasını dillerine dolayarak, şirkete olan bağ­
lılıldarını yitirdiler. Çalışanlar, liderleriyle aralarındaki anlaşmazlığı simgesel olarak ortaya serrnek için boyanan ilk uçağın tanıtımı sırasında kız­
gınlıklarını bir grevle ifade ettiler.
İkinci olarak, paydaşların B.Nle ilişkilendirdiği ana imaj, kurumun yeni
küresel vizyonuyla aynı çizgide değildi. B.Nin küresel vizyonunu gerçekleştirme hamlesi, kazançlı business class yolcu bölümünü oluşturan İngi­
liz muhafazakarlarının korkunç direnciyle karşılaştı. Hala gelirin önemli
bir kısmını oluşturan bu yolcular için BA, İngiliz kültürünün bir ikonuydu ve henüz bunu dünyayla paylaşmak için hazır değillerdi.
Ve sonunda BA, kurumun en önemli paydaşlarını elinde tutmak için teş­
vik edildiğinde kültürünün ve küresel beklentilerinin uyumsuzluğunun
farkına vardı. Bu fark, kurumun küresel hırsı, İngiliz imajı ve hizmet duygusunu yan yana koyarak sembolize edildi. Uçak kuyruklarını yeniden
boyama programı devam ettiği sürece, çalışanlarına değilse de yolcuları­
na açık oldu. Hava yolu taşımacılığında dışarıya karşı küresel gibi görünse
de içeride hala baskın bir şekilde İngiliz'di. Geleneksel gümüş çay takım­
larından, kab in görevlilerinin sıkıcı üniformalarına, uçakların içinde (veya
kurum içinde!) kültürle karşıtlık oluşturan ufak şeylere kadar her şey, uçak
kuyruklarında sergilenen küresel onurla karşılanmaya çalışılıyordu.
36
Marka
Girişimi
Şekil1.4 British Airways Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu
Yakalayamadığında
VİZYON:
KÜLTÜR:
Marshall
BA'in hedefini
"Dünyanın en
sevilen havayolu"
olarak belirledi
Küçülme ve
müşteri hizmeti
eğitimi ile BA'in
performansı
iyileştirildi
İMA]:
Ancak paydaşlar
BA'in anlamının
"Beter! Airlines"
olduğunu düşündü.
Ne Oldu?
İMAJ:
Ayling, vizyonu
"Dünyanın en sevilen
hava yolu" olarak
değiştirdi ve yeni
kurumsal im~jı onayladı.
İMAJ:
AncakYeni
Britanya'da BA
küresel vizyondan
yoksundu.
İMAJ:
Ayling'in yerine
Eddington
getirildi. Yeni
birvizyon
değişimi mi?
KÜLTÜR:
Ancak geleneksel
İngiliz tarzı galip geldi
ve kabin mürettebatı
greve gitti.
İMAJ:
BA yeni tasarımı
geri çekti
BA, kurumsal markasının unsurlarını etkin şekilde yönetmiş olsa da kurum, unsurlar arasında uyum sağ­
BA'in farklı zamanlarda yaptığı uygulamalar, zaman çizelgesinde gösterilmiştir. Çizginin altında
BA'in uyum konusundaki dikkatsizliğinin sebep olduğu sorunların bazıları görülmektedir.
layamadı.
Kaynak: lvf. J Hatch ve M Schultz, "Bringing the Corporation info Corporate
Branding, "Europeanjournal oJMarketing, 2003, 37(718), 1041-1064.
Küresel markanın lansman döneminde kötü yönetim, BA için vizyon,
kültür ve imajı uyumlu hale getirmenin ne kadar önemli olduğunu gösterdi. BA örneğinden çıkaracağımız ders vizyon, kültür ve imaj arasında­
ki uyumun, her birinin kendi başarısını değil, kurumun markalaşma çabasının başarısını belirlemesidir. Şekil 1.4, B.Nin ilişkilendirdiği vizyon,
kültür ve imajdaki uyumsuzluğun devam etmesiyle ilgili çoklu katmanları gösterir.
Southwest Kurumsal Markası
Neden Doğrudur?
BA devamlı olarak vizyon, kültür ve imajını uyumlu hale getirme konusunda başarısız oldu ve bu yüzden kurum markası yavaş yavaş yok
oldu. Fakat VKİ uyum prensibini destekleyen başarı öyküleri yok mu-
Kurumsal
Markalaşma
Nedir?
37
dur? Kurumlar uyumsuzluktan kaynaklanan kalıcı bir dokunulmazda Southwest Airlines, iyi bir örneği temsil eder.
Uyumsuzlukla yüz yüze gelmiş olsa da bu kurum, artık VKİ uyumunu
iliklerine kadar hissediyor.
lıktan hoşlanmasa
Herkes Southwest'in minik uçak filosunu havada tutmak için nasıl dişini tırnağına takarak çalışmak zorunda olduğunu bilir. Ama yolcuları­
na kısa yolculuktan, düşük ücretten, şatafatsız hava yolu taşımacılığın­
dan keyif almanın ucuz ve verimli bir yolunu sunarak, neredeyse diğer
tüm Amerikan hava yollannın birleşimi büyüklüğünde bir pazar varlığı
ile dünyanın en değerli hava yolu taşımacılıklarından biri haline geldi.
Southwest yönetimi, markayı çalışanlar ve üretenler arasındaki güçlü
üretken ilişkilere dayanduarak inşa etti. Bu ilişki, temel inancı "çalı­
şanına iyi davranırsan, onlar da müşterilerine iyi davranırlar" olan şir­
ketin, kurum içi kültürüne de bu biçim verdi. Southwest ile ilgili sadece bir şehir efsanesi olabilecek bir söylenti, şirket yöneticilerinin bu
inanca ne kadar sarıldıklarının göstergesidir. Hikaye bir çalışana kötü
muamelede bulunan bir müşteriden bahseder ve şirket sabık yolcuya mektupla bir daha Southwest'te ağırlanmayacağını bildirir. "Müş­
teri her zaman haklıdır" devrinde bir firmanın müşterinin saygısız­
lığı karşısında çalışanının yanında durmasını hayal edebiliyor musunuz? Bu olayın gerçekleşmemiş olması ihtimali çok yüksek, ama bu
bile kurum içindeki ve dışındaki paydaşların "müşteri saygısızlık yapsaydı Southwest çalışanının arkasında dururdu" tutumunu ve işe yarayan bir kurum markasını gösterir.
Southwest nasıl oldu da başka şirkeder henüz bu mertebeye ulaşamadan,
müşteri sadakatini geliştirirken aynı zamanda hevesli çalışan sadakatine sahip oldu? Yeni nesil yöneticiler, şirket yönetimini sevgili kurucuları ve uzun
süre CEO'luk yapmış olan Herb Kelleher'den devraldıklarında, şirketin üne
ve servete yükselişi incelenmeye değerdir. BA vizyonunu kurumsal kültür ve
paydaşların gözündeki imajıyla bütünleştirme konusunda ne kadar başarı­
sızsa, Southwest kurumsal uyum konusunda o kadar başarılı olmuştur.
Kültürle başlayalım. Bir kültür elçisi olarak, hiçbir lider Kelleher'in eline su
dökemez.
yorulmadan
çalışan Kelle-
38
Marka
Girişimi
-----------------------------------------------
her, ülke içinde yolculuk yaparak çalışanlarını ziyaret etmesi, önemsiz görevleri paylaşması, saatler boyunca çalışanlarıyla eğlenmesi bakımından bir efsaneydi. Bütün bunlar ve işe alımlarda kültürel uyumu sağlamak için gösterilen
çaba sonucunda, Southwest kurumu hem çok çalışkan hem de çok eğlenen
bir kültür haline geldi. Ve bu şirkette çalışmak demek, gerçekten de mümkün olduğunca çok eğlenmek demekti. Çalışanlar, iş yaparken gösterdikleri
ciddiyeti diğer zamanlarda eğlenceye çevirmeyi çok iyi bilirler. Southwest'in
rahat tavrı kurum içinde ve dışında oldukça övülür, sıradan hava seyahatleri benzer hikayelerin üretilmesine olanak sağlar. Southwest imzasını bedava
fistıkla değil, uçuş ekibinin yolculada koltuk altlarındaki sınırlı boşluk hakkında şakalaşmaları, servis personelinin samimi neşesiyle atar.
Düşük
ücretli operasyanlara dayalı bir iş modeli tarafından desteklenen Southwest, müşterilerine mütevazı fıyatlar ve eğlenceli bir hizmet
deneyiminin karşı konulamayacak bir birleşimini sunar. Southwest uçmaya başladığından beri sunduğu alışılmadık seyahat anlayışı çok çabuk yayıldı. Kısa zamanda meraklı seyahatçiler, sadık yolcular haline
geldiler ve güçlü bir kurum markasının temelleri, marka vaadini sunmaktan keyif alan çalışanlarla, bu vaade talepte bulunan müşteriler arasında uyum içinde atılmış oldu. Kurum içinde Southwest erken başarı­
sının meyvelerini çalışanlarına sunduğu cömert hisse programı ve güvenli istihdam sözü aracılığıyla toplamaya devam etti. Southwest başardıkça, çalışkan ve iyi huylu çalışanları da kazandı.
Kelleher'in emekliliği yaklaştıkça, Southwest'teki birçok sadık yönetici arasından yerine geçebilecek insanları seçti. Kurum içi kültür, yönetimi çoğun­
lulda Kelleher'in yanında öğrenen insanların işleri ele almasıyla çok fazla
tehdide uğramadı ve geçişler gayet düzgün bir şekilde gerçekleşti. Ardından
yaşanan 9/11 faciası, hava yolu sektörüne ağır bir darbe vurdu. Seyahat eden
yolcuların sayısındaki uzun süreli azalma karşısında, Southwest'in gelirlerini
korumaya çalışmak, şirketteki herkesi ciddi anlamda zorladı.
Southwest 9/11 sonrası dönemde, kültürel mirasına sadık kalarak kimseyi işten çıkarmadı. Çalışanlarını azaltmak yerine, nakit rezervlerinde
küçülmeye gitmeyi tercih etti. Kelleher'in kötü günler için uzun süredir
yaptığı hazırlıklar, sadece şirketin krizi adatmasını sağlamakla kalmadı, diğer fırmalar tasarrufa giderken aynı dönemde So u thwest büyüme-
Kurumsal
Markalaşma
Nedir?
39
bir kıs­
Southwest, Amerikan hava yolları pazarının hakimi oldu. Kelleher'in idari ilkeleriyle oluş­
turulan stratejiler sayesinde kurumun müşteriler, yatırımcılar ve toplumun gözündeki imajı sağlam kalmayı başardı.
ye devam etti.
Çalışanların çoğu minnettarlıklarını, maaşlarının
mını şirkete bağışlayarak gösterdi. Bunun sonucunda
Hissedarların
bir kısmını
şirket çalışanları oluşturduğu
için işler iyi gitti.
Ancak yirmibeş yıllık aralıksız büyüme, yeni çalışanların Southwest hisselerinden şirketin kuruluşundan beri çalışan eski personele oranla daha
az yararlanmasına neden oluyordu. Şirketin karı yeni çalışanların katı­
lımı olmadan artarken, kurumun vizyonu (çalışanlara yardım etme) ile
düşük fiyatlı hava yolu kültürünün birer parçası olan çalışanların deneyimleri arasında bir boşluk oluştu. Zaman içinde, tasarruf amacıyla kesinti yapan diğer şirketlerin düşük maaşlanna yetişen, hatta onları geçen
Southwest çalışanlarının maaşlan, şirketin sürekli karlılığı ile ortaya çı­
kan beklentileri karşılamamaya başladı.
Aralıksız
yürütülen iyi marka yönetimi ile Southwest'in şansından yararlanabilen çalışanlar (özellikle de yöneticiler) ve aynı oranda yararlanamayan yeni çalışanlar arasındaki bölünme, kurumu çalışma şartları­
nı yeniden değerlendirmeye yöneltti. Bu sayede Southwest, şirketin geleceği açısından stratejik öneme sahip vizyonu ile içerideki ve dışarıdaki
paydaşların çıkarlarını dengede tutma konusundaki kıskanılan konumunu geri kazandı. Ancak bugün şirketi eleştirrnek için ne söylenirse söylensin, marka uzun bir süre VKİ uyumu alanında en iyilerden biri olmuş­
tur ve bu özenilen miras asla elinden alınamaz.
Vizyon, kültür ve imaj uyumunu, kurumsal marka inşasının temeli yapan şey nedir? VKİ uyumu şirkete nasıl bir değer katar? Uyumsuzluğu
nasıl anlayabiliriz? Şirketin başa çıkmak zorunda olduğu güçlüklerin yanında, VKİ uyumu nasıl yer bulur? Üçüncü ve dördüncü başlıklar altın­
da bu soruların cevaplanması için gerekli zemini hazırlayacağız. Kitabın
ikinci bölümünde KM G şirketlerinin ve diğer firmaların, daha iyi maruyumu
kalar ve daha güçlü şirketler yaratmak için mücadele ettiği
sorunlarıyla nasıl başa çıktığını göreceğiz. Ama öncelikle ikinci başlığı­
mızla, kurumsal markaların neden değerli olduğunu açıklayacak ve simgeselliğin ın_,,.... ..., ...........................
r a
eğeri
Swoosh'tan (marka işareti) önce, Nike'ın kurucu ortaklanndan Bill Bowerman, karısının mutfak aletlerini kullanarak şirketin ilk icadını yapmıştı: Meşhur waffie tabanlı koşu ayakkabısı. Phil Knight'la ortaklaşa
çalışan Bowerman'ın yarattığı taban, bugün dünyaca tanınan kurumsal markanın temelini oluşturdu. Bu buluşlar N ike' ın rakiplerinden ayrışmasına yardımcı olsa da çalışanlan ve müşterileri Nike çatısı altında
asıl toplayan "swoosh" idi. Hatırlayacağınız üzere Nike ismi, Yunan zafer tanrıçasını anımsatmaktadır (Swoosh işareti de tanrıçanın bir kanadıdır). Zafer vurgusu, şirketin reklam ve sloganları ile güçlendirilmektedir (ünlü "just do it 1 Sadece yap" sloganı).
Nike gibi kurumsal markalar, şirketin rakiplerinden ayrışan özelliklerini
ortaya koymaktadır; ancak bunun yanında yatırımcıları, potansiyel çalı­
şanları ve müşterileri bu girişime davet ederek aidiyet hissi uyandırmak­
tadırlar. Ait olmanın farkları ve yararları marka değerinin temel kaynaklarıdır. En başarılı kurumsal markalar, farklı kitlelere ulaşınaya çalışırken
aynı anda aidiyet, farklılaşma ve diğer fikirler ile eş zamanlı iletişim halindedir. Güçlü markaların gelişmiş iletişim faaliyetlerinin kaynağı simgeselliktir ve bu konu başlığında farklılaşma ve aidiyet konusunda simgesel yaklaşım ihtiyacının nedenlerini ve simgesel yaklaşım kavramını
ele alacağız. Ayrıca, simgesel araştırmaların, ekonomi, pazar araştırma­
sı ve tüketici davranışları gibi disiplinlerin oluşturduğu yaygın marka değerlemesi ve marka özvarlığı yönetimi tekniklerinde oynadığı tamamlayıcı rolü tartışacağız.
42
Marka
Girişimi
Markalaşmanın İki Faydası:
Farklılaşma ve Aidiyet
Çoğu şirket stratejik konumlandırma işlevini yerine getirme konusunda kurumsal markalarına güvenir. Konumlandırma, rakipiere göre farklı yönlerin keşfedilmesi veya oluşturulmasıdır. Ancak kurumsal markalar aynı zamanda, insanlara markanın çevresindeki ilgi grubuna neden
ait olduklannı ya da katılmalan gerektiğini hatırlatma yoluyla müşteri­
leri cezbetmek ve diğer paydaşlara hitap etmek için hazırlanır. Örneğin
Apple markası tarafından sergilenen duygusal tavır, kimilerine ters gelmesine rağmen (hatta sırf bu sebepten), paylaşılanın ayırt edici olduğu­
nu düşünen diğerlerini cezbetmektedir ve böylece bir "fikir birliği" topluluğuna ait olma duygusunu beslemektedir. Bu farklılaşmalar ve onlan destekleyen toplumsal duyguların bütününe, "kurumsal marka" diyoruz. Farklılaşma ve aidiyet açıkça görüldüğü üzere birbiriyle ilişkilidir.
kurumsal markalaşmanın, marka
simgeselliğinin kullanıcılarda etkinleştirdiği aidiyet duygusu ile oluştu­
ğunu göstermektedir. Pazarlama araştırmacısı Douglas Atkin bunun naSosyal ve psikolojik
kanıtlar, başarılı
sıl gerçekleştiğini açıklamıştır. 6
Atkin, "insani farklılıklar (veya yabancılaşma), insanları kendine benzeyenleri aramaya ve ilgi alanlan farklı olanlardan kendini sakınmaya yönlendirir" teorisinden yola çıkarak, marka simgeselliğinin, insanların benzer değer ya da ilgi alanlarına (aidiyetin temeli), aynı zamanda farklı
ilgi alanlarına sahip olanlan tespit edebilmesinde yardımcı olduğunu öne
sürmüştür. Dolayısıyla, farklılaşma ve aidiyet, markalaşma konusunda bir
elmanın iki yarısıdır.
aidiyet ve farklılaşma arasındaki karşı­
lıklı etkileşimi nasıl yönetir? BMW örneğini ele alalım. BMW kurumsal markası çalışanları, müşterileri ve diğer paydaşları geniş ailesine davet
ederken aynı zan1anda şirketi araba üreten rakiplerinden ayırmaktadır.
BMW, Amerika'daki en cazip işverenlerden biri olarak sınıflandırılan
(MBA anketlerinden birinde 2005'te 4. sırada) 7 güçlü bir işveren markası olarak görülür. Ancak övünmek yerine, BMW resmi internet sitesindeki kariyer sayfasında şu cümleye yer verilmiştir: "Hareketliliği seviBir
şirket, paydaşlar bağlamında
Marka
Değeri
43
yorsanız ve
ilerlemek istiyorsanız, BMW Group sizin için en uygun yerdir." İnternet sitesindeki hareketlilik kavramı, kuruluşun tanıdık marka
sloganını (The Ultimate Driving Machine- Üst Düzey Sürüş Makinesi)
güçlendiren bağlantılar içermektedir. Bu bütünlük, yeni çalışanların şir­
kete kazandırdığı tutumlar ile diğer paydaşların gözündeki BMW imajı arasındaki uyumu oluşturur. Bir araya getirildiğinde BMW çalışanla­
rı, müşterileri ile bağlılık kurmak ve onları aileye katmak için cesaretlendirilecektir. Örneğin, birkaç yıl önce BMW, bayilerini servis temsilcilerine sahip takımlar oluşturacak şekilde düzenlemeye teşvik etti ve böylece BMW sahiplerinin araç bakım ve onarımlarını hızlandırdı. Bu örgütlenme, müşterilerin servis yetkililerini şahsen tanımasını ve bu yetkililerin gözetiminde özenli hizmet aldıklarını hissetmelerini sağladı. Ayrıca takım yetkililerinin düzenli ziyaretler aracılığı ile müşterilerle daha
yakın çalışması, yapılan işe kişisellik boyutu katarken, çalışma ortamının
ait olunan bir topluluk olarak hissedilmesini sağladı.
BMW örneği, müşteriler ve bayiler arasındaki etkileşimin değiştirilme­
si ile içeridekilerle dışandakiler arasındaki sınırın (bu örnekte müşteriye
içeriden biri gibi davranarak) nasıl değiştirilebileceğini göstermektedir.
Ancak BMW bununla yetinmedi. Şirket aynı zamanda bir sürü hayranı tarafından oluşturulmuş, marka ile ilgili bilgi ve heyecanların paylaşıl­
dığı marka topluluklannın kuruma sağladığı desteğe önem vermektedir.
BMW'nin marka hayranlan ağı, yüksek kalite otomobil markaları arasındaki en büyük ağdır. Amerika'da her yıl düzenlenen Bimmerfest gibi
etkinlikler, binlerce mevcut ya da potansiyel sadık müşteriyi çekmektedir.
Müşterinin
aidiyetin iç halkasına nasıl çekildiğini tüketici bakış açısın­
dan görmek için, önceleri BMW markası ile ilgili olumsuz düşüncelere
sahip Mary Jo Hatch'in hikayesine kulak verelim.
Yaklaşık
on yıl boyunca Avrupa'da yaşadıktan sonra Amerika'ya
döndüğümde, burada epey rağbet gören yaşam tarzı reklamlarındaki yeni trendlere kapılmamaya kararlıydım. Tek istediğim, deniz aşırı ülkelerde alıştığım gibi kullanması eğlenceli bir otomobil
satın almaktı. Geçen beş sene, boyunca Almanya'da üretilmiş
masınarağmen bir Ford Escort'u keyifle kullanmış olduğumdan
kendime "Standartlarım o kadar yüksek
44
Marka
Girişimi
Farklı
arabalada yaptığım birçok test sürüşünden sonra, Amerikan üretimi arabaların evrensel olarak kabul edilemez olduğu sonucuna vardım. Sert direksiyonlar, zayıf hızlanma ve yetersiz frenler Avrupa'da edindiğim otomobil zevkimin karşı­
sında hayal kırıklığı yaratıyordu. Erkek arkadaşıının sürmemi
önerdiği Audi bile beni etkilerneyi başaramadı. Audi satıcısı
şikayetlerimi dinledikten sonra bana park yerindeki, kullanıl­
mış bir BMW'yi denememi önerdi. "Bimmer" -Argoda BMW
kullanıcısı- olma fikrine karşı çıktım, çünkü BMW sürücülerinin bende olumsuz bir imajı vardı. Muhafazakar, kendini beğenmiş, sıradan. Ancak satıcı en azından bir kere olsun denernem konusunda ısrar etti. Virajlı bir yolda kısa ve hızlı bir sürüş sonrası fıkrim değişti.
Bir süre aradıktan sonra gümüş renginde, tüm tertibatı yenilenmiş ve bir seneye yakın süre bir BMW yöneticisi tarafından
kullanılmış olanda karar kıldım. Bir arabaya verebileceğimi düşündüğüm miktarın iki katını ödediğim için sersemlemişken,
şirket müdürü fınans bölümüne gelip tam da hayatıının imzasını attığımsırada "Bu ilk BMW' niz mi?" diye sordu. Öyle olduğu çok açıktı. Gözleri pariayarak bana elini uzattı ve yüksek
sesli bir gururla "BMW ailesine hoş geldiniz!" dedi. Tüylerim
biraz ürperdi; ama zayıfbir gülümseme ile elini sıkmalda yetindim. Park yerinden çıkarken kafamda "N e yaptım ben?" sorusu
çınlıyordu. Bir Bimmer olmadığıma inanıyordum.
Haftalar ve aylar boyunca sorum şaşırtıcı cevaplar buluyordu.
Öncelikle erkek arkadaşım BMW sürücüleri ile ilgili olumsuz
düşüncelerime rağmen bu pahalı arabayı alınama epey şaşırdı.
O Jeep kullanıyordu. Kendi kendime "aslında sadece bu şaş­
kınlığa bile değerdi" dedim. Daha sonra tanımadığım insanlar,
park yerlerinde yanıma gelip arabamla ilgili hayranlık belirten
yorumlar yapıyorlardı. BMW'mi her bakıma götürdüğümde,
yetkili servisim bana eski bir dost gibi davranıyordu. Üst düzey
sürüş makinesini kullanma deneyiminin eşsizliği de göz ardı
edilmemeli. Arabanın benim fiziksel bir parçam olduğunu hissetmeye başladım ve erkek arkadaşımı ziyaret etmek için yap-
Marka
tığım uzun yolculuklar, zaman
line geldi.
kaybı
olmaktan
çıkıp
Değeri
45
zevk ha-
Ancak en önemlisi, çocukların gösterdiği beklenmedik saygıy­
dı. İş arkadaşlarımdan birinin, beni veya arabaını daha önce hiç
görmemiş olan oğlu beni "cool" buldu; bir ergenden tamamen
yabancı bir yetişkine övgü. Afalladım ve kullandığım arabayı nereden bildiğini sordum. Hiçbir şey söylemeden arabaının
BMW logosunu taşıyan anahtarını işaret etti. Başkalarının gözünde kim olduğum "bimmer"lığımla renklenmişti ve fark ettim ki yenik düşmernek için gösterdiğim azın e rağmen gerçekten BMW ailesinin bir parçası olmuştum.
Şimdi coşkulu
bir hayran olarak BMW internet sitesini sıklık­
la ziyaret ediyorum ve özellikle dünyanın en cesur yapımcıla­
rı tarafından hazırlanmış yenilikçi kısa filmlerden büyük keyif
alıyorum. Her biri üst düzey sürüş makinesinin, üst düzey sürüş deneyimini yansıtıyor ve markanın kendisi benmişim gibi
hissediyorum. Kim bilir, belki de fabrikayı ziyaret ederim. Belki
de satıcının, BMW ailesine katıldıktan sonra verdiği "Üst Düzey Sürüş Makinesi" yazılı tişörtümü giyeri m ...
BMW'ninki gibi başarılı kurumsal markalar, dahil etme ve hariç tutma
niteliklerini belirleyen bölgeleri sınırlandırır ve ele geçirir. Bunun sonucunda farklılaşma ve aidiyetin çift yönlü faydalarını oluşturur. Bu sınır
çizme ve sahip olma hali, değerin ve tarzın ifade edilmeyetisinin yanın­
da markalan, fırmaları oluşturan bireylerin gündelik anlam yaratma faaliyetlerine dahil eder. Günlük yaşamdaki dahil olma durumunun tanın­
ması, bizi markalada ilgili söyleyebileceğimiz en belirgin şeye götürür:
Marka anlamları, dokundukları kişilerce oluşturulur ve yayılır. Bu sebeple kurumsal markalar, fırmalarının pazar değerini arttıran gücünü, (bu
konuları simgesellik olarak inceleyenlerin bildiği üzere) kişisel anlam yaratma eylemleri ile kazanır.
İnsanlara kültürel ve kişisel değerlerini ifade ve sembolize etme
si verilmese, markaların hiçbir ekonomik değeri olmazdı. Bununla bevıııı--.~-v-.-ı değeri genellikle
vurgulanmaz ve
46
Marka
Girişimi
da kurumsal markalaşmada resmin bütününü görmeyi zorlaştırır. Simgeselliğin ekonomik değeri nasıl ve neden etkilediğini anlamak için semboller dünyasından marka değerleme tekniklerine uzanan bir yola girmek gerekir.
Markalar Simgelerdir
Markalaşmaya
simgesel perspektiften yaklaşmıyor olsalar da neredeyse herkes markayı, anlamını taşıyan sembollerle bir tutar. Örneğin Amerikan Pazarlama Birliği, markayı "bir satıcının ya da satıcılar grubunun
mal veya hizmetlerini tanımlama ve onları rakiplerinden ayırma amaçlı isim, terim, sembol veya tasarım ya da bunların birleşimi" 8 olarak tanımlar. Bu tanım, insanları bazen markalaşmanın sadece somut tarafı­
na odaklanmaya yönlendirir - ismin okunuşu, logonun rengi ve şekli ya
da ürünlerin görünüşü ve uyandırdığı hisler, hatta şirkete ait mağaza ve
diğer tesisler- markaya katkıda bulunsa da onu tamamlayamazlar. Marka sembollerine yüklenmiş anlamlar, markalara ekonomik değer katar ve
bunu kavramak için yorumlamanın markayı nasıl etkilediği anlaşılmalı­
dır ve işte bu, simgesel bakış açısıdır.
Bir simge, başka bir şey için kullanılan bir nesne, kelime ya da harekettir.
Kurumsal bir marka, sadece bir simge ile değil (logo veya isim), bir simgeler bütünüyle temsil edilir. Örnek olarakJapon araba markası Nissan' ı
ele alalım. 9 Nissan'ın ürettiği tüm araçları süsleyen geniş, parlak alüminyum rozet, bu güç tutkunu markanın tek simgesidir (Şekil2.1).
Marka Değeri
47
2.1 Nissan'ın marka simgeleri bütününün bir parçası
Nissan Rozeti
Nissan Showroom
Kaynak: Copyright© Nissan (2007). Nissan ve Nissanlogosu Nissan'ın tescilli ticari markalarıdır.
Nissan bayisini ziyaret ettiğinizde teknolojinin, cesur tasanınların ve
özenin birleşimini ifade eden bir deneyim yaşarsınız. Bir anda markanın
içine ışınlandığınızı hissedersiniz. Nissan'ın yeni ürünleri de bu tasarım
hissini yansıtmakta, rozeti ve showroom ile de bağlantı kurarak simgeler bütünü oluşturmaktadır. Daha sonra bir Altima'yla test sürüşüne çık­
tığınızda ya da yeni Xterra' nızla evinize dönerken, markanın simgelerini
hayatınıza sokar ve onlara kendi anlamlannızı yüklersiniz. Bu bağlam­
da, marka simgelerinin anlamları, marka ile etkileşime girenler tarafın­
dan oluşturulur.
simgelerin farklı simgelerin bağlantı kurduğu ve birbirini desteklediği anlam bütünlerinin bir parçası olduklan takdirde tam anlamıyla
işe yaradıklarını öne sürer.
rakip için logonuzu veya estetik tarzını­
zı taklit etmek oldukça kolaydır; oysa tarzınızı, ürün tasanmlannızı, dau.,~.L.LA
çalışanlannızın
ve
" ... ..., ... ,_, .....
.... .L.u·...
,
48
Marka
Girişimi
idari uygulamalarınız arasındaki ilişkiyi veya paydaşlarınızla olan ilişki­
lerinizi (temas noktaları da diyebiliriz) taklit etmesi o kadar kolay olmaz. Ürün markaları ile karşılaştırıldığında, kurumsal markalar işletme­
nin bünyesinde yer alan ve kurumun tüm çalışanları ve diğer paydaşlarca
yorumlanmış daha geniş bağlantılı bir simgeler havuzuna açılır. Böylesi karmaşık, yayılmış, değerli anlamlar sisteminin çoğaltılması neredeyse
imkansızdır. Bu sebeple gelişmiş kurumsal markalar, böylesi bir güvenlik
tedbiri ile donanmış olsa da elde ettikleri başarılar taklitçileri denemeye
devam etme konusunda cezbetmektedir.
Kurumsal marka sembolleri bütünü, kuruluşun savunduklarını, duruşu­
nu ifade etmek, bugün ve ileride yapacaklarını göstermek üzere tasarlanır. Bu nedenle, bazı şirketler kurumsal markalarını yetkililerinin imzaları kadar saygın kabul ederek markalarının vaat ettikleri olarak görürler.
Johnson & Johnson (J&J) bu bağlılığı öylesine ciddiye alır ki kurumsal
markasını güven işareti olarak adlandırır. Ancak yorumların marka anlamını belirlemede oynadığı rol ile ilgili olarak her zaman tetikte olmanız
gerekir ve bu da anlamı belirleyenierin göz önünde tutulmasını gerektirir; yani paydaşların. Pazarlama uzmanı Sidney J. Levy anlamın, kişilerin
markaya ve simgeselliğine gösterdiği tepkide oynadığı rolü ilk tanımla­
yanlardandır. "İnsanlar ürünleri sadece yapabildikleri için değil, aynı zamanda anlamları için satın alır" 10 Bunu biraz daha açarsak
• Ürünleri sadece "yapabildikleri" için almayız: Bir arabayı taşıma aracı olarak veya bir saati zamanı ölçmek için satın almayız.
• Ürünleri sadece "içeriği" için almayız: Beş koltuklu ve 200 beygir
motorlu bir araba veya %99.999 dakiklikte bir saat olduğu için satın almayız.
• Ürünleri "anlamları" için alırız: Bir Volvo (güvenlik) veya bir BMW
(sürüş keyfi), bir Swatch (samimi, dinamik) ya da bir Rolex (aşı­
rı lüks).
Levy bu tespitinde ürün markalarını kullanmış olsa da simgeler ve anlam konularına odaklanması kurumsal markalara da uygulanabilir. Güçlü markalar anlamlarını paydaşlarına doğrudan aktarmak yerine, markanın simgeselliğini kullanarak paydaşlarını anlam oluşturmaya yöneltir. Paydaşların her biri bunu kendi farklı yöntemi ile yapar ve genellik-
Marka Değeri
49
le ortak marka simgeleri havuzunu kendi ve başkalannın kimliklerini
oluşturmakiçin kullanır (örneğin: "Megve ben Apple'cıyız"). Bu nedenle paydaşlar, markayı oluşturan anlam dokusunu kendi kimliklerinin etrafında ortaklaşa dokur. Kurumsal kimliğin öncülerinden Wally Olins'e
göre, kurumsal bir marka aşağıdaki kavramların birleşiminden oluşur: 11
İsimler, simgeler ve deneyimler,
• Bir ana fikir veya fikirler topluluğu,
~ İyi özellikler, duygular, tavırlar ve tarz.
Kurumsal bir marka yorumculara kendi fikirlerini, duygularını veya deneyimlerini göstermek üzere, markanın temsil ettiği kurumla ilintili simgeler sunar. Örneğin her paydaş marka ismi ve diğer marka simgelerini
ve deneyimlerini kuruluşla farklı şekilde ilişkilendirir ve bu ilişkilendir­
meler markayı tanımlayan aidiyet duygusunu ve farklılaşmayı kolaylaş­
tırır. Ana fikir, içerideki ve dışarıdaki paydaşları kuruluşla ortak görüşte
olma varsayımıyla iter veya çeker, bu nedenle dahil olma veya hariç tutma şartlarını belirler. Duygular, tavırlar ve hatta markanın tarzı, markaya
motive edici bir güç verir. Daha sonra her paydaş kendi kimliğini, duygusal ve estetik tepkilerini marka simgelerine iletişimsel yollarla eklediğinde, markanın içinde şekil aldığı simgesel bir bütün oluşur. 12
Diğer
bir deyişle marka üretim, çoğaltma, bazen de sosyal ve kültürel anyoluyla onu ayakta tutan paydaşlarının yorumları ile
simgesel olarak oluşturulur. Simgesel açıdan, birileri anlamını oluşturup
iletınediği sürece marka var olmamış demektir!
lamlarını değiştirme
yorum kısmının
kuruluşun paydaşları (çalışanlar, müşteriler, yatırımcılar, tedarikçiler, ortaklar, düzenleyici kuruluşlar, özel ilgi, genel ve yerel topluluklar, hatta yöneticiler, yetkililer ve marka tasarımcıları) tarafından gerçekleştirildiği açıkça görülür. Bu yorum işinde, paydaşları bir markaya katmak ya da bir markadan
ayırmak gerektiğinde rakipler ve medya devreye girer. Paydaşlar hep birlikte, sonrasında yatırım yapılacak ve marka simgeleri ile taşınacak, hatta geniş
olarak bakıldığında yine birlikte oluşturulacak kurum kimliğini belirlemeye yardımcı bir anlam ağı üretir. Bu şekilde marka simgeleri, diğer uzun ve
karmaşık çeşitli açıklamalar gerektirecek bir işi kısa yoldan
sağlar.
Simgesel
açıdan bakıldığında,
kurumsal
markalaşmanın
so
Marka
Girişimi
Bir ülkenin, örneğin Danimarka'nın bayrağını ele alalım. Danimarka'nın
bayrağı Danimarkalıların ve diğerlerinin ona yüklediği anlamları içeren
bir nesnedir (bez parçası). Bir nesneye bu şekilde anlam yüklemek onu
bir simge yapar. Danimarka bayrağının bu kadar eski bir simge olması­
na rağmen insanların yüklediği yeni anlamları taşıyabilmek için nasıl sürekli geliştiğini bir düşünün.
Örneğin 2006 yılında Danimarkah gazetelerden birinde Müslümanların
peygamberi Hz. Muhammed ile ilgili bir karikatür yayınlandı. Bu karikatür, benzer resimlere karşı olan İslami yasakları çiğnemekle kalmadı,
aynı zamanda Müslümanları küçük düşürüyordu. 13 Rencide olan Müslümanlar öylesine bir tepki gösterdi ki bayrağın anlamında büyük bir değişiklik oldu ve bu da bayrağı kullanan markaları etkiledi. Logosu D animarka bayrağı olan Lurpak süt ürünleri üreticisi Ada, Orta Doğu, Pakistan ve Endonezya'da boykotların hedefi oldu. Bunun gibi olayların anıla­
rı Arla' nın bayraklı marka simgesine eklenmiş oldu.
Burada anlatmak istediğimiz sadece simgeselliğin idaresinin zor oluşu
değildir. Bu zorluk sizi anlamlı bir marka yaratma yolunda paydaşlada
çalışmaktan alıkoymamalıdır. Royal Dutch, Shell ve Coca-Cola gibi şir­
ketler skandalların, kimliklerinin markayla özdeşleştiğini hisseden çok
sayıda paydaşla güçlü bağlar kurarak atlatılabileceğini öğrenmiştir. Marka simgeselliği sadece bağları temsil etmez; aynı zamanda bağları kurmaya ve korumaya yardımcıdır. Bağlı oldukları anlamlardan güçlü bir
marka oluşturmak için markalaşmaya simgesel bir yaklaşım gereklidir.
Simgesel yaklaşım için, asıl anlamdan vazgeçmek gerekir diye düşüne­
bilirsiniz. Sonuçta insanlar genellikle şuna benzer şeyler söyler: "İncit­
mek istememişti, yaptığı sadece sembolikti." Aksine simgeselliğin özü,
simgelerin taşıdığı anlamların zenginliğinde yatar. Simgesel bir davranış, ağaç kesrnek ya da büyük annenizi ziyaret etmek gibi bir davranıştır.
Bunlar ve diğer tüm davranışlar simgesel önem ve bu sebeplerden ötürü
değer taşır. Öz ve simgesellik, çok yakın ilişki içindedir.
Kurumsal markalaşmada simgesel yaklaşım ile ne demek istediğimizi
daha iyi anlatabilmek için simgesel yaklaşımı ekonomi, fınans ve pazarlama alanlarındaki yaklaşımlarla karşılaştırmamiz yararlı olacaktır. Bir son-
Marka
Değeri
sı
raki başlıkta, bu yaklaşımlardan birkaçını açıklayacak ve her birinin simgesel perspektif göz önüne alınarak nasıl tamamlanabildiğini göstereceğiz.
Ekonomistler ve finansçılar markalada ilgilenirken en fazla neye önem
verir? Tahmin edilebileceği gibi odaklandıkları evrensel nokta, markaların finansal değeridir ve tercih ettikleri değerlenme yöntemleri özvarlık
değerleme modellerinden uyarlanmıştır. Örneğin Londra merkezli danışmanlık şirketi Interbrand, her yıl en iyi küresel markalar değerlendir­
mesini yayınlar. Şekil 2.2'de Interbrand'ın Business Week tarafından yayınlanan listesindeki lider markaların 2001 yılından başlayarak varlıkla­
rındaki yıllık değişimi görüyoruz. Bu tablodan kurumsal markayı iyi idare ettiğinizde büyük kar payı bekleyebileceğinizi görebilirsiniz.
2.2 Özvarlık değerlernesi -lnterbrand'ın Lider Markaları (2001 - 2006)
80.------------------------------70 1---==-..----~~.o::ı::::::----------
-t-Coca-Cola
-111- Microsoft
~IBM
60 1-------------------E==~~=----- -*GE
50
Interbrand'ın kullandığı
*Nokia
_._. Intel
+Disney
-Mc Donald's
-Ford
--1--AT&T
-11-Marlboro
....-Mercedes
*Toyota
gibi marka değerleme modelleri, markanın pazar
sermayesine veya para akışına yaptığı katkının değerini ölçer.
sermayesi yaklaşımında, şirketin somut özvarlıklarının değeri ile hisse değerı
hesaplanır ve şirketin soyut
bağlanır. Soyut rı.rrt,.,....... "
52
Marka Girişimi
lar, kurumsal markayı, ürün markalarını, tescili, yenilikleri ve insan sermayesini diğer somut özvarlıklara ekleyen bir terimdir. Özvarlık değerlernesi
yaklaşımındaki sorun, ekonomistlerin soyut değer kaynaklarının etkilerini
eksiksiz olarak ayıramamasından kaynaklanır. Bu sebeple belirli bir soyut
varlığa yapılacak yatırıma uygun bir değer biçemezler.
Ürün markaları için nakit akışı analizi, ürün ya da hizmetlerin jenerik
eşdeğerleri üzerinden yaklaşık bir karlılık ile yapılır. Premium kar, yani
satıştan elde edilebilecek ek kar, yararın geçerli olacağı süredeki tahmini satış hacmi ile çarpılır ve çıkan sonuçtan fırmanın ağırlıklı ortalama sermaye maliyeti düşülür. Ürününüzün premium karlılığını hesaplarken karşılaştırılabilecek denk ürünler bulmak mümkün olmadığında
ya da metalaştırma premium fıyatlandırmasını çürüttüğünde sorun yaşa­
nır. Nakit akış analizi, kurumsal marka değerlemesine tatbik edildiğinde,
kurumsal markaya ayrılan bütçenin ayrı tutulmasının zorluğu ya da ürün
markası pazarlamasındaki yatırımların kurumsal marka özvarlığı oluş­
turma ve muhafaza etmeye karşı ağırlığının kaydınlmasındaki güçlükler
sebebiyle, bu sorunlar daha da artar. Bahsedilen sorunların ötesinde, hem
ekonomistler hem de fınansçılar markanın duygusal ve simgesel etkilerini hemen hemen yok sayarlar. Örneğin Coca-Cola gibi değeri yüksek bir
marka, güçlü markasının risk algısı çalışmalarının etkisi ile fırma sermayesinin ağırlıklı ortalama maliyetini etkiler. Başka örnekler vermek gerekirse BMW, Apple ve Google şirketlerine vasıflı elemanları bir araya getirme ve onları motive etme konusunda markaları yardımcı olmuştur. Bu
etkiler, bir iş ortamının duygusal çekimi ya da bir markanın motive edici yansımaları gibi büyük ölçüde özneldir. Bu öznel alan, tipik ekonomik
analizierin erişebileceğinden çok daha ötededir.
Ekonomistler açıklanan bu etkilerin öznelliğinin önemsiz olduğunu iddia edebilir, çünkü bu etkiler ürünler için ya da şirketin hisse senetleri için ödenecek nesnel fıyatlarda ortaya çıkar. Bu bir açıdan doğrudur.
Ancak markalaşmanın duygusal ve diğer simgesel etkileri, markalaşına­
nın nasıl yürüdüğünü ve markaların nasıl etkin şekilde idare edileceği­
ni bilmek isteyenler için önemlidir. Bu bilgi seviyesi, marka özvarlığı teorisinin savunucuları tarafından geliştirilmiş farklı bir düşünme yöntemi gerektirir.
Marka Değeri
53
Marka
Özvarlık değerleme yöntemleri ile ilgili sorunlar göz önüne alındığında,
pazarlamacılar marka değerine katkıda bulunan ölçülebilir faktörleri ya
da onların deyimiyle marka özvarlığını tanımlamaya çalışmışlardır. Örneğin David Aaker'in marka özvarlığı modeli, müşterilerin ve tüketicilerin markanın gücünü ve bu bağlamda piyasadaki değerini etkileyen beş
farklı yöntem öne sürer: Piyasa davranışı, farkındalık, çağnşım ve farklılaşma, kalite ve sadakat. 14 Piyasa davranışı ve farkındalık nesnel olarak
kolaylıkla ölçülebilir akılcı hususlardır. Piyasa davranışı markanın konumunu pazar payı, fıyat ve yaygınlık gibi geleneksel ekonomik ölçüleri kullanarak ortaya koyarken, farkındalık bir grup tüketicinin markanın
özvarlığından haberdar olup olmadığını ölçer.
Aaker'in modelindeki geri kalan üç faktör akılcı varsayımlada ilgili olsa da,
markanın duygusal imaları ile bağlantılıdır. Aaker'in önerdiği çağnşım ve
farklılaşma ölçüsünü ele alalım. Bu kategoride algılanan marka değeri (paranın tam karşılığı), marka kişiliği (markanın ilgi ve heyecan uyandırma­
sı) ile kuruluşa duyulan güven ve hayranlık gibi marka çağnşımlan yer alır.
Aaker kaliteyi, markanın yeniliklerine gösterilen duygusal tepkilerle artan
marka performansının akılcı bir boyutu olarak açıklar. Son olarak yüksek
fıyat ödeme isteği marka sadakatini destekleyen duygusal değerin nesnel
bir göstergesi olarak sunulmaktadır. Bu da büyükoranda ürün veya servis
performansının mantıklı algıları tarafından denetlenir.
Millward Brown'ın Marka Pirarnidi bir başka popüler piyasa araştırma­
sı modelidir; çünkü bu danışmanlık şirketi tüketicinin markaya tepkisini takip eden ve tüketicilerin farkındalıktan sadakate uzanan beş farklı seviyeye dağılımını tespit eden bir hizmet sunmaktadır. 15
üst seviye - bağlanma- açıkça tüketici davranışının duygusal bileşeni ile ilgiliyken, alt
tüketkilerin markaya gösterdiği akılcı tepkileri belirtir
uyum).
piramidinin tabanı mar(fayda, performans ve fark
farkındalığını
da
54
Marka
Girişimi
modellerine dahil etmek gibi farklı kullanımları da vardır. Örneğin Sunil
Gupta ve Donald Lehman müşteri odaklı değerleme yaklaşımlarında, firmaların sadık müşterilerinin ömür boyu öngörülen alımlarına yapılacak
yatırımların, bir gider olarak görülmek yerine sermayeye eklenmesini önerir.16 Bu şekilde firmanın maliyet ve piyasa değerinin daha kabul edilebilir
hale geleceğini ve markaların iyi markalaşmış firmaların pazar sermayesine önemli ölçüdeki katkısının kabul edileceğini iddia eder.
piyasa araştırma metotları ile gerçekten etki
oluşturulabilir mi" diye sorabilirsiniz. Bu modeller, tüketici davranışındaki
hem duygusal etki hem de sebep etkileri için geçerli olsa da markalann taşıdığı simgesel anlamlardan kopuktur. Marka yönetim çabalarının etkilerini ölçme ve takip etmede faydalı bir zemin oluştursa da bu etkilerin oluşum sebeplerini ya da markanızın performansını arttıracak tepkilerin nasıl
oluşturulabileceğini açıklayamaz. Bu soruların cevaplanabilmesi için pazarlamacıların tüketici davranışı araştırmalarına başvurması gerekir.
Buna
karşın, "açıkladığınız
luketici Davranışı Araştırması
Tüketici davranışını inceleyenler, seçim yapma süreci ve tüketicilerin satın alma kararları ile ilgilenir; "Tüketiciler neyi satın alır? Nasıl ve neden
satın alır?" sorulan araştırmacıların sorduğu tipik sorulardır. Markalaşına
ile ilgili tüketici davranışı araştırmalannın çoğu insan algısı, bağlanma ve
güven veya yabancılaşma hususlarına odaklanır. Örneğin Susan Fournier, evlerinde Cantandina domates sosu veTide deterjanı gibi rutin olarak kullandıklan markalada bağ kuran üç kadını tanımlar. 17 Fournier'in
çalışması bu tüketicilerin alışveriş, yen1ek pişirme ve temizlik gibi günlük işlerinde sevdikleri n~arkaları kullanarak benlik kavramlanna anlam
kazandırdıklarını ortaya koyn1uştur. Markalann tüketici kimliğine nasıl
yerleştiğini göstermek, marka anlamlannın ne kadar derine işleyebilece­
ğinin ve buna bağlı olarak bu anlamların tüketidierin marka simgelerini
yorun1lamasına dayandığının kanıtıdır.
Merak uyandn·acak biçimde, bir başka tüketici davranışı araştırmacısı
Robert Kozinets, New Mexico çölünde gerçekleştirilen Burning Man
Festivali ile ilgili araştırmas~ sırasında benzer bulgular elde etmiştir. 18
Burning Man, kendini markalara karşı direnişe adamış insanların ka-
Marka
Değeri
55
tıldığı
her yıl düzenlenen bir festivaldir. Tepkilerini giyeceklerdeki marka etiketlerini kesrnek ve araba, kamyon ve motosikletlerdeki marka armalarını örtrnek gibi çok farklı şekillerde gösterirler. Markalaşmaya gösterdikleri duygusal tepkiler Fournier'in tarif ettiği hayranlıkla zıt olsa
da, Burning Man katılımcıları benzer biçimde marka simgeselliği yoluyla kendilerini ifade etmektedir. Ne gariptir ki Burning Man hayranlan
marka kötüleme törenlerinde bulunabilmek için öncelikle marka simgesi taşıyan ürünler satın almak zorundadır. Bu sebeple Fournier'in incelediği kadınlar gibi Burning Man katılımcılan da kendilerini ifade edebilmek için marka tüketmek durumundadır. Yine de Kozinets'in araştır­
ması, marka yorumlama sürecinde sadece birey değil, toplum kimliklerinin de etkili olduğunu kanıtlama konusunda Fournier'in araştırması­
nın ötesindedir.
F ournier ve Kozinets'inkiler gibi simgesel bakış açısıyla olgunlaşan tüketici davranışı araştırmaları, marka anlamının duygusal ve estetik temelleri ile ilgili önemli bilgiler verirken anlam ve yorumun markaların ekonoReputation Institute'un RepTrak Modeli
K.1yrwk: Rcpuı.ttiorı Institute
56
Marka
Girişimi
mik değerinde oynadığı rolü vurgular. Ancak kurumsal markaları tanım­
lama açısından bu araştırmaların ve markalara yönelik diğer tüketici davranışı yaklaşımlarının zorluğu yalnızca tüketicilere odaklı olmalarından
kaynaklanır. Marka değeri kuruluş dahilinde kurulan ilişkilerle oluşturu­
lur ve bu tüketiciler kadar diğer paydaşları da kapsar. Simgesellik markanın tüm paydaşlarının elindeki değeri ifade eder veya geliştirir ve bunun
sonucunda ekonomik değer oluşturulur ve sürdürülür. Bir marka özvarlığının azalması varlığı oluşturan bazı veya tüm anlamların zarar gördüğününya da kaybolduğunun işaretidir. Anlamın marka değerini nasıl etkilediğini anlamak için simgesel yaklaşım gereklidir.
Markataşmanın
Simgesel Değeri
Simgesel bakış açısı, markaların nasıl yorumlandığını göz önüne alır ve
markaların ruhsal, sosyal ve kültürel bağlarnlardaki anlamları da bu konunun kapsamındadır. Aaker'in marka kişiliği algısı ve marka güveni gibi
daha önceki marka değerleme ölçümlerinde veya markalada tanımla­
madaki tüketici davranışı kavramlarında anlamdan bahsedilmiş olsa bile
markalaşmanın simgesel boyutu bu yaklaşımlarda yetersiz kullanılmıştır.
Tabii ki bu, simgesel çağrışımların ölçümü ile ilgili çalışmalar yapılmadı­
ğı anlamına gelmez. En bilineni kurumsal itibarın ölçülmesi ve derecelendirilmesi ile ilgili geniş çaplı çalışmanın bir parçasıdır ve Reputation
Institute (RI) tarafından yürütülmektedir. RI yedi yıldır RepTrakPulse
aracı ile kurumsal itibar takibi yapmaktadır.(Şekil 2.3)
Bu araçla yapılan araştırmalar, paydaşların markaya gösterdiği duygusal tepkilerin kurumsal itibara önemli ölçüde katkıda bulunduğunu göstermiştir. RI bu duygusal etkenleri paydaşların markaya karşı geliştirdiği
duygular, güven, kıyınet ve hayranlık olarak tanımlar. 19
Merak uyandıracak şekilde bu etkenierin kurumsal itibar üzerindeki etkisi ulusal tavırlar tarafından denetlenir. Örneğin bir şirketin kurumsal
yurttaşlık davranışı ile ilgili tatmin edici algılara sahip Danimarkalıların
daha çok o şirketin kurumsal markasına karşı duygusal tepkilere sahip
olduğu söylenebilir. Bunun yanında Amerikan marka algıları, ağırlık­
lı olarak fırmanın üzün ve servislerinin kalitesi ile ilişkilidir. RI kurum-
Marka
Değeri
57
sal markalaşmanın duygusal ve simgesel etkilerine ait göstergeler bulmuş
olsa da bu bulgular halen markalann anlamlarını var eden (ya da yok
eden) yorumlama sürecini açıklayamaz. Bu seviyede bilgiye sahip alına­
dan kurumsal bir markanın nasıl idare edileceğinin belirlenmesi zordur.
Sidney Levy' nin düşüncesine dönersek, bir Apple iPod aldığınızda bunu
taşınabilir ve kullanışlı bir MP3 çalar olduğu için değil, paranızın karşılı­
ğını vereceğini hissettiğiniz veya ürünün arkasındaki şirkete güvendiğiniz,
hatta belki kendinizi tanımlamak ya da başkalannın sizi tanımlamasını istediğiniz için yaparsınız. iPod alınanızın bir başka sebebi de anlamı ve sizin için bu anlamı nasıl ifade ettiğidir. Anlamı sezgisel basitliğine duyduğunuz derin minnettarlıktan veya iPod'un şık görüntüsü ya da yarattığı
histen gelir. Muhtemelen yaratıcı kurumsal faaliyetlere inanıyorsunuzdur
ve bunu desteklemek ya da iPod kullanan insanlar gibi olmak istersiniz.
iPod simgeselliği, tüm bu anlamlan ve daha fazlasını ifade edebilecek kadar zengin dir. Dahası iPod sizi Apple' ın anlam sisteminin diğer bölümleri ile bağlantı kurmaya teşvik eder. Sizi Apple topluluğuna ait hissettirecek
hızla gelişen mağazalannda ya da internet sitelerinde Apple deneyimine
davet eder ve daha fazla ürün ve hizmet alarak kendinizi PC kullanıcıla­
nndan farklılaştırmaya yönlendirir; böylece markayla daha sıkı ilişkiler kurarsınız. Farklılaşma ve aidiyet bir araya gelerek Apple' ı marka sembolizminin paydaş yorumlarının bir sonucu olarak nasıl büyüdüğünün en belirgin örneklerinden biri haline getirir. 20 Eşyalarının üzerindeki Apple logosu ile övünen bir sürü Mac kullanıcısı, hatta daha fazla iPod hayranı vardır ve bu kişiler ayrıca Apple'ı ve ürünlerini öven internet topluluklarının
birer üyesidir. Apple logosu dövmesi yaptıranlar, saçlarınılogo şeklinde tı­
raş ettirenler bile vardır! Apple simgelerini sınırsızca kullanarak kendilerin1arkanın iç halkasına dahil ederken, aynı zamanda dışandakiler onlara
bazen sadece onlara katılmayarak ait olmanın anlamını tanımlar.
.ı.c:u.n..a.ı..a..~.,
OVL·.!.U.I."-
simgesel yapılara sahiptir. Simgenin
anlamı "ilişkisi, gelenekler ya da çağrışımlar sebebiyle başka bir şey
kurumsal
için "başka şey", "daha
kurumsal paydaşlar
değer katan
neredeyse
doğalan gereği
58
Marka
Girişimi
me ya da değiştirmede rol alma fırsatı vermektir. Markanın taşıdığı değer
sebebiyle paydaşlar şirketin ürünlerini satın aldığında, kiraladığında, hisselerine yatırım yaptığında veya kriz dönemlerinde destek verdiklerinde (tamamen ya da bir parça) simgesel değer ekonomik değere dönüşür.
Şirket çalışanlannın giydiği, kullandığı,
ofislerinde sergilediği veya ailesine, arkadaşlarına verdiği şirket şapkalarını, tişörtlerini, kahve fıncanla­
nnı ve diğer muhtelif eşyalan ele alalım. Bu markalı eşyalar, çalışanların
şirketle olan ilişkisini simgeler ancak çalışanlar aracılığıyla bu kişilerin
sosyal çevresine ve böylece çok daha büyük bir kültüre yayılır ve ek anlamlarla yüklenirler. İşe şeker hastalan için insülin üreterek başlayan Danimarkalı Novo Nordisk şirketinin çalışanları, şeker hastalan ile buluş­
tuklan yıllık etkinliklerde kurumun markasını taşıyan tişörtler giyer. Bu
etkinlikler çalışanların sadece şeker hastası olan insanlarla bağ kurmalarını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda onları doktorlar, hemşireler, iş arkadaşları ve hatta etkinlikte görev alan şoförlerle de bir araya getirir. Bu
etkinlikler basında veya kurumsal iletişim kanallannda yer aldığında bu
ortak amaca paydaşlar da simgesel olarak katılmış olur.
bir kadının pahalı bir çanta almak için yola çıktığında
Prada'yı tercih etmesi, nıarkanın
mirası olan son derece modern
moda yenilikçiliğidir.
tercih sebebi,
Devil Wears Prada (Şeytan Marka Giyer) kitabında ve fllminde açıkça
edildiği gibi daha
geniş bir kültürün
nasıl simgelediği
olabilir. Sebep, giyim
tarzını her sene
özellikle tarz sahibi kadınların
zamanda bir hava yolu
paydaşların kendilerini
etn1elerini ve
leşen ifadelerini anlaınalarını sağlayan u..u.ıa.ı.,. .ı. ..........._,_..., ... .~. ......
ürünlerin araçsal değerinin
anlam
etmerak markanın
ye yarar.
sirngesel değer
gibi çoğu zaman
lider durumdaki ikonlaşmış kurumsal markalara sahip firmaların, sadece muhasebe değeri ve piyasa sermayesi arasındaki önemli farldan açık­
lamaya yardımcı olmakla kalmaz, ayrıca bu değerin kaynaklarını araştır­
mak için farklı yollar gösterir.
Benzer
şekilde
'-H/.L.L
Marka
Değeri
59
Simgeselliğini ve
Araştırmacılar markaların
simgesel anlamlarını nasıl belirler? Marka etnografyası tercih edilen yöntemi sağlar ve bu yöntem genellikle insanların markalada ve markaları taşıyan ürünlerle nasıl etkileşime girdiğini
inceleyerek başlar. Daha sonra kullanılan markalann kurdukları ilişkide
olanlara ne anlam ifade ettiğini araştırmak üzere mülakatlar yapılır. Kurumsal markalann analiz edilmesinde tam anlamıyla yeterli olamasa da
etnografya, markalann ne anlama geldiğini ve sonuç olarak bu anlamın
nasıl oluştuğunu, beslendiğini ve değiştiğini ortaya koyar.
Group, etnografık araştırmalarını son yirmi yılda hızla arttırmış,
çocukların ve ebeveynlerinin
ile nasıl oynadığına ve bu esnada birbirleriyle nasıl etkileşime girdiklerine odaklanmıştır. LEGO araştırmacı­
lan, çocuklar ve ebeveynlerine LEGO ile oynamanın ne hissettirdiği ve diğer oyun deneyimlerinden farkları ile ilgili görüşrneler yapar. Gözlem yove okulda oyuna nasıl katıldı­
luyla çocukların yalnız da bir arada,
ğını doğrudan inceleyebilirler. Çocuklarla birlikte oynarken
markasının onlara ne hissettirdiğini ve oyuncaklarını üreten fırmadan başka
ne gibi istekleri olduğunu
ile
60
Marka
Girişimi
liydi. Yemeyi ve gezmeyi severlerdi ... ve sezgileri kuvvetliydi. Her
şeyden önemlisi ve en havalısı da yardımsever olmalarıydı.
Çok başarılı ve yardımsever olmaları garip bir birleşimdi. Dünya üzerinde birçok Donald Trump var; ama Donald Trump'la
yardımsevediği aynı cümle de kullanır mıyım bilemiyorum ...
(Birçok resim göstererek) Tutkusuz ve tutkulu gezginler, bu resimlerden aynısını seçecektir; ancak ikisinin resimden çıkarım­
ları farklı olacaktır. Biri sahip olmak, kontrol ve zirvede olmak
diye düşünürken, diğeri canlılık ve özgürlük diyecektir. 21
Tutkulu ve tutkusuz gezginlerle ilgili önemli bir farkı ise Nakagawa şöy­
le açıklıyor:
Süper kahramanlar ve doğaüstü güçleri ile ilgili beni heyecanlanciıran bir şeyler var, çünkü kültür belirleyici özellikler taşı­
yorlar... her zaman "doğaüstü bir gücün olsa ne olmasını isterdin?" diye sorarız. Neredeyse herkes "geleceği görmek" diye cevap verir; ancak sebebi hep farklıdır. Tutkulu gezginlerin cevabı tahmin edebileceğiniz gibi: "Geleceği görebilseydim, dünyayı daha iyi bir yer haline getirir, felaketleri önler, yararlı şeyler
yapardım." Tutkusuz gezginler ise "Borsayı inceler ve böylece
çok daha fazlasını kazanırdım." diye cevap verir.
Nissan, Infınity kullanıcılarının psikografık profilini belirledikten sonra,
bu profıle uyan insanları arayıp buldu ve evlerini ziyaret etti. Bu ziyaretler belirlenen profilin doğruluğunu kanıtlamakla kalmadı, aynı zamanda müşterilerin modern tasarımlı ve minimal döşenmiş evlerde oturduğu bilgisini ekledi. Bu etnografık araştırma, tasanmcılara Nissan araçlarını hedef kitlenin zevkine ve yaşam tarzına uygun hale getirme konusunda yardımcı olmuştur.
Etnografınin markalaşmadaki kurumsal kullanımı ile ilgili örneklerimiz,
tüketkilerin ürün markaları ile oluşturduğu anlamları tanımlamaya odaklanmış olsa da aslında bu bölümün başında bahsedilen tüketici davranışı
araştırması ile bağlantılıdır. Tüketici davranışı araştırmacıları, ürün markaları ve bireysel kimlikler arasındaki bağlantıyı kurmuştur. Geriye kalan, bu
Marka Değeri
bilgileri kurumsal markalara uygulamaktır. Bunu yapabilmek için
teorisine bağlı, kurum kimliği araştırmalan yapılması gerekir.
61
kuruluş
Teorisi
modelleri, tüketici davranışı çalışmaları, hatta markaların etrafında dönen anlamların simgesel değişimine bakış, geleneksel
akademik fınans, pazarlama, tüketici psikolojisi ve antropoloji ilimlerinden yararlanır. Eksik olan ise kuruluş teorisinin desteğidir ve bu destek
ile tam olarak anlatmak istenen teorinin kurumsal kimlik hakkında söyleyecekleri ve paydaşların kurumsal marka ile günlük etkileşimleri yoluyla bu kimliği nasıl yarattığıdır.
Marka
değerleme
Kurumsal kimlik teorisinin uygulanması, açıkça kuruluşunuzun kurumsal marka yönetimi yoluyla önemli paydaş ilişkileri yaratmasını, sürdürmesini ve geliştirmesini sağlamaya yardımcı olacak hamleleri belirtir.
Bu hamleler stratejik vizyonu, kuruluş kültürünü ve paydaşların algısını
uyumlu hale getirmeye yardımcı olurken aynı zamanda önemli miktarda potansiyel para akışı ve pazar sermayesi gerektiren marka ilişkilerinin
idare edilmesi için yeni yöntemler gösterir.
IZ.
Kurumsal markalaşma işlerken kuruluş kimliğine oldukça yakından bağ­
lıdır. Kurumunuzda "biz" duygusunu nelerin oluşturduğunu bilmek, baş­
kalanna markanızın niçin var olduğunu anlatabilmenizi sağlar..l\ncak kim
olduğunuzu bilmek, aynı zamanda paydaşların sizi nasıl gördüğü hakkın­
da ayrıntılı bilgi sahibi olmayı gerektirir. Bunun sebebi dışandaki imajın
çalışanların kendi kuruluşları ile ilgili düşünceleriyle etkileşime girmesidir.
1980'lerin sonlarında New York ve New Jersey Liman Başkanlığı, sahip olduğu imaj, vizyon ve kültür arasında ciddi bir uyumsuzluk sorunuyla karşı karşıya kalmıştır. 22 O dönemde New York City'nin otobüs ve tren istasyonlarında yaşayan ve sayısı gittikçe artan evsiz insanlar müşterileri rahatsız etmekte ve bu tesisleri yöneten Liman Başkanlığı hakkında olumsuz bir
imaj yaratmaktaydı. Önceleri Liman Başkanlığı yöneticileri kendilerini savunmaya geçerek sosyal servis sağlama ile ilgili bir iş yapmadıklan ve bu sebeple evsizlerle ilgili bir tepki göstermediklerini belirtmişlerdir. Onlara göre
bu problem polisin ve sosyal görevlilerin sorumluluğunda olduğundan kendi güvenlik görevlilerini evsizlerle başa çıkmaları konusunda eğitmişlerdi ve
şehrin sosyal yardım kuruluşlanyla bağlantıya geçmişlerdi. Birlikte çalışarak
evsizleri toplamışlar ve başka bir yere göndermişlerdi.
Ancak sorun ortadan kalkmamıştı. İçeride Liman Başkanlığı, kirli ve bazen de saldırgan evsizlerin yaşadığı çoğu tesisinin yenilenmesini bitirmişti. Elbette yenilenmiş tesisler herkesi etkilemiş olsa da olumsuz bir
tanıtıma neden olan varlıkları, Liman Başkanlığı için ciddi bir soruna
olmuştur. Yenilenmenin kuruluşu gururlandırması beklenirken Liman
Başkanlığı hiç olmadığı kadar olumsuz bir tamtım ile karşı karşıya kalmıştır.
64
Marka
Girişimi
rinin de etkisiyle birlikte Liman Başkanlığı yetkilileri, öncelikle evsizlerin hava
durumu kötüleştiğinde kalabilecekleri yerleri araştırmaya, sonra da onlar için
barınaklar inşa etmeye koyuldular. Kurum, kendini bu konu hakkında eğittikçe
üyelerinden bazıları evsizlerin onların ihtiyaçlarını karşılamak için destekçileri
olmuş ve diğerlerini de onların zor durumu hakkında eğitmişlerdir. Sonuç olarak Liman Başkanlığı şehrin diğer kuruluşlarıyla ortaklık kurmuş ve diğer kaynaklardan işi sahiplenen önderler çıktıkça geri plana geçmiştir.
O günlerde kurumda çalışan araştırmacılarJane Dutton ve Jan et Dukerich'e
göre evsizlerle mücadeleyi tetikleyen ve markanın ününü geri kazanması­
nı sağlayan şey Liman Başkanlığı'nın kimliği olmuştur. Bu sebeple VKİ
Uyum Modeli, bu vakanın anlaşılmasında kuwetli bir içgörü sağlamakta­
dır. Kamucia görev yapan haberciler, Liman Başkanlığı içinevsizlerin sorunlarına katı kalpli ve duyarsız kaldığı şeklinde bir imaj çizmişlerdi. Bu
tanıtım, Liman Başkanlığı'nın profesyonellik ve problemleri etkin bir şe­
kilde çözmeyi de içeren kültürel değerleri ile uyumlu olmamıştır.
Sonuçta oluşan imaj ve kültür boşluğu, kurum üyelerini kimliklerini yansıt­
mak ve paydaşlarının duydukları rahatsızlığın sonucu olarak farklı davranmak
konusunda motive etmiştir. Bu imaj ve kültür boşluğuna karşın verdikleri reaksiyonun olumsuz imajlarını tekrar olumlu kişisel algılarıyla uyumlu hale getireceğini, aynı zamanda bu aksiyonlarının kurum kimliğini profesyonel ve ilgisiz bir devlet kurumundan toplumun sorunlarını çözmek için uğraş veren,
diğer kuruluşlarla da iş birliği yapan ve toplumun bir parçası olan bir kuruma dönüşmesini sağlayan örgütsel dinamikleri besleyeceğini düşünmüşlerdir.
Kitabın
ikinci bölümünde tartışıldığı üzere, geleneksel ekonomik yapılar­
da markalaşma ile ilgili ortaya konmuş modeller konunun duygusal taraflarını göz ardı etmekte ve pazarlama modelleri sadece müşterilere ve tüketicilere odaklanarak çok dar bir boyutta ele almaktadır. Bu eleştirilere maruz
kalmanın yanı sıra, ekonomistler ve pazarlamacılar tarafindan önerilen modeller, markalaşmanın finansal sonuçlarına vurgu yapmaktadır; ancak markayı şekillendiren ve koruyan süreçler hakkında çok az şey söylemektedirler.
Bazı markaları
öne çıkartan ve bazıları asla elde edemezken paydaşları­
gözleri önünde değer yaratmalarını sağlayan şey nedir? Nike markası, Reebok ve Adidas sürekli olarak onu yakalamaya çalışırken nasıl
nın
Siz Kimsiniz?
65
"dünya üzerindeki her sporcuya ilham ve yenilik getirebilmiştir?" Aynı
şekilde New York ve New Jersey Liman Başkanlığı kendisini bir skandaldan nasıl kurtarabilmiştir?
kurumsal marka yönetimi yapısı dahilinde nasıl yabu gibi sorulan kolaylıkla açıklayabilir. Bu yaklaşım, güçlü
markaları tanımlayan anlam yaratma süreci ile birlikte mevcut modellerin eksikliklerini gidermektedir. Kuruluşlar kimliklerini kurumsal markalarının temeline oturttuklarında diğerlerinden farklı]aşmış ve motive
çalışanlara sahip olurlar.
Kurum
kimliğinin
pılandırıldığı,
Akıllıca
reklam kampanyalan ile bir gecede kim olduğunuzu değiştire­
mezsiniz. Bir ihtimal müşterilerinizin ürünleriniz ile ilgili beklentilerinde hızlı değişimler yaratabilirsiniz; ancak çalışanlarınızı kendilerini nasıl görmeleri gerektiği konusunda ikna etmek çok daha büyük bir mücadeledir. Kuruluş olarak kim olduğunuzu veya paydaşlarınızın sizi nasıl
gördüğünü bilmek başarılı bir kurumsal markalaşmaya giden ilk adımdır.
Kimlik konusundaki çeşitli teoriler, kuruluş ve müşteriler, tedarikçiler,
yatırımcılar, ortaklar, düzenleyiciler, STK'lar ve genel halk gibi dış paydaşlar arasındaki ilişki konusunda pek çok şey söylemektedir. Tarihsel perspektiften bakmak için bir sosyal psikolog olan George Herbert
Mead ile başlayalım. Mead insanın kimliği ile ilgili teorilere sosyal çevreyi dahil eden ilk kişilerden biriydi. 23
1930'larda Mead insanların kimliklerini oluşturma süreçleri ile ilgili bir
teori geliştirdi. Mead'in iddiasına göre çocuklar bebeklikten başlayarak
bağlı oldukları kişilerden aldıkları geri bildirimiere maruz kalırlar. Bu
geri bildirim, her bireyde başkalarının söylediklerine dayanan bir "ben"
oluşturur.
teorisi kısmen Charles Horton Cooley'nin
kavramından etkilenmiştir.
66
Marka
Girişimi
Mead, Cooley' nin ayna kimlik kavramını "ben'' olarak yeniden adlandır­
mış ve kimliğin ilk oluşumlarının çocukluk çağında bireyin bazı davranış
biçimlerini ve özellikleri "benim" olarak adlandırmasına teşvik ettiğini iddia etmiştir. Sonuç olarak bu özelliklerin ve davranışların sahiplenilmesi
bireyleri başkalarının onlar hakkında ne düşündüklerini kabul etmelerine
hazırlamaktadır. Bu sahiplenme aynı zamanda Mead'in "ben'' olarak tasarladığı, mantığı "başkaları ben hakkında bir şeyler söyleyebiliyorsa, ben var
olmalıyım ve ben tepki verebilirim" cümlesine dayanmaktadır.
"Ben'' olgunlaştıkça "bana'' nın etkisi ile nasıl denge kuracağını öğrenir,
öyle ki bir bireyin yaşamı boyunca "ben'' ve "bana" karşı karşıyadır (Şekil
3.1 ). Mead bu dönüşüm sayesinde kimliğin ortaya çıktığını, korunduğunu veya değiştiğini iddia etmektedir. Bu anlamda kimlik dinamiktir ve
kişinin kendisi ile dışarıda ilişki kurduklarının arasındaki sürekli müzakerelerin bir ürünüdür. Ancak bu ilişkileri sürdürmeye yarayan, diğerleri­
nin seçimlerinin önemine de dikkat etmek gerekmektedir. "Ben'' potansiyel olarak "bana'' üzerinde daha etkilidir. Aynı zamanda bireyin yaşamı
içerisinde kimliği geliştikçe "Ben kimim?" ve "Diğerleri benim hakkım­
da ne düşünüyor?" kutupları arasında sürekli olarak dolaşır
Şekil3.1 Kimlik kişiliğin iki boyutu arasındaki iletişim le meydana gelir:
Ben ve bana.
Siz Kimsiniz?
67
Kuruluş Kimliği Görüşmeleri
Kurumlar müşterilerin ve tüketidierin kendileri hakkında neler düşün­
dülderini satış temsilcilerinden, pazar araştırmaları sonuçlarından veya
müşteri ilişkileri programlarından gelen bilgiler sayesinde öğrenmekte­
dirler. Diğer paydaşların düşüncelerini öğrenebilmek için firmalar medyayı takip etmekte ve basın analizleri uygulamaktadırlar; toplumsal itibarlarını düşünce anketleriyle takip etmekte ve yatırımcılar, toplum, hükümet kanalını kullanarak paydaşları ile sayısız aktiviteye girişmektedir­
ler. Bu erişim, diğerlerinin kuruluşu nasıl gördüklerini etkileyerek anın­
da bir geri dönüşüm sağlamaktadır. Örneğin, markanın ulaşmak istediği
imaj reldamları, kurumsal iletişim ve doğrudan satış yolları ile anlatılabilir. Ancak paydaşlara erişim aynı zamanda firmanın başkalarına nasıl göründüğü hakkında da bilgi içermektedir. Bu bilgi kuruluşun "biz" kavramını, aynı ayna kişiliğin birey için bir "ben'' yaratması gibi beslemektedir.
Paydaş imgeleri, kurumun başkaları gözünde nasıl göründüğünü gösteren bir ayna oluşturur.
Elbette her kurum, zaman zaman düş kınldığı yaratan ve New York Liman Başkanlığı'nın sonradan yenıneye çalıştığı soğuk ve umursamaz duruş gibi, değişrnek isteyeceği bir imajasahip olabilir. Kurumun başkala­
rınca algılanış biçimini değiştirme dürtüsü Mead'in teorisindeki bireyin "ben" gelişiminin örgüt düzeyindeki dinamikleriyle aynıdır. Kurumsal "biz", onu oluşturan her bir üyeyi de kapsadığından bireyin "ben" gelişiminden daha karmaşıktır. Her üye bir kısmını oluştursa da kurum içi
kültürün tanımlayıcı yapısı sayesinde "biz" kavramı tamamen kişilere aynlmamıştır. İnsanlar anlam yaratmayı sosyal bir biçimde yaptıldarından
kültürleri kurum kimliğinin oluşturulmasına katkı sağlamaktadır. Kurum içi kültür, daha çok sembolik ifadeler taşıdığından aynı zamanda
kurumsal "biz"in en etkin kurumsal marka ifadeleri taklit edilmektedir.
Kültür "biz"in tanımladığı ortak paylaşılmış deneyimler sağlamaktan
daha fazlasıyla Hintili olsa da, kolektif kimliği etkilemek en önde gelen
işlevlerinden biridir.
şekilde bakıldığında,
ve "bize" arasındaki
kimliği iletişimi, kurum içi kültür ile paydaşların onlar hakkındaU.U.;>UJ..
.l'-'-·.A.'-'J.J..lı.L.U. çelişınesine
68
Marka
Girişimi
dan aldıklan tepkilere göre karşılamaktadırlar. Böylelikle kurum içi kültür iletişimi, üyelerinin paydaşları dinlemelerine ve karşılık vermelerine
bağlı olmaktadır. (Şekil 3.2)
Gördüğünüz iki ince siyah okun Şekil 3.2'yi kuşatması gibi bilgi, beklenti ve duygular da kültür üyeleri ve paydaşlar arasında iki yönlü bir akı­
şa sahiptir. Paydaşlardan kuruma gelen akış başkalarının "biz"de ne gördüklerini anlatmaktadır.
Şekil3.2
Kurum Kimliği Dinamikleri Modeli
Etkin bir kurumda iletişim iki yöne akmaktadır. Kurum perspektifinden biri dışandan içeriye
(sağdan sola) hareket etmekte ve dinleme ile eşitlenebilmektedir. Diğeri içeriden dışanya (soldan sağa) hareket etmekte ve paydaşların marka ve kuruluş hakkında söylediklerine yanıt vermeyi içermektedir.
Kaynak: M. J Hatch ve M. Schultz, "The Dynamics of Organizational Identity': Human Relations,
2002,55(8},989-1017
kurum ifadesi bizim kim olduğumuza dair iddiaları (örneğin, kurumsal mimari veya kıyafet stili) barındırmaktadır. Kurum kimliği iletişimi tamamen kullanılır olduğunda, iki taraf da karşı tarafın söylediklerini dinieyecek ve yanıt verecektir.
Tersine
baktığımızda,
Kimlik iletişimi, kimliğin kurum kültürü ve paydaşların algıları arasın­
daki uyumu yaratma ve yok etme becerisi sayesinde VKİ uyumunu doğ­
rudan etkilemektedir. Kurum Kimliği Dinamikleri Modeli, VKİ Uyum
Modeli' nde yer alan kültür ve imajların akışkan özelliklerini belirtmektedir. Bu bölümün sonunda kimlik işlev bozukluklarını işiediğimizde
Siz Kimsiniz?
69
tekrar kurum kültürü iletişimierindeki riskiere döneceğiz. Öncelikle Kurum Kültürü Dinamikleri Modeli' nin, paydaş algılarını anlamaya çalışan
ve karşılık veren bir firmada nasıl uyarlanabildiğini düşünmek gerekir.
Kimliğini
Ortaya Koyarak
N asıl Kurumsal Marka Özvarlığını Arttırdı?
önce, Intel Corporation zor bir durumla karşı karşıya kaldı.
Çalışanları bilgisayar çipieri üretmekte mükemmel kaliteyi korudukları­
nı ve dünyaya büyük bir değer sagladıklannı bilseler de endüstrinin dı­
şında bulunan pek az kimse fırmanın özvarlığından haberdardı. Örneğin, komşularında gittikleri barbekü partilerinde veya diğer sosyal toplantılarda şu yanıda karşılaşıyorlardı: <<In tel mi? Hiç duymadım." Bu yaygın tanınınama sebebiyle hayal kırıklığına uğrayan fırma, yeni buldukları bir pazarlama gücünü kullanarak kendini öne çıkarmaya karar verdi.
Birkaç
yıl
Yeni keşfettikleri üçüncü nesil işlemcileri (kısaca 386'lar olarak bilinen)
reklamlarla tanıtan In tel, kurum olarak kendisini de tanıtmaya karar verdi. Basitçe çipierinin kullanıldığı her kişisel bilgisayara kendi etiketlerini yapıştırarak ürünleriyle birlikte kendilerinin de varlıklarını duyurdular. Intel'i kurumsal bir marka olarak sunduklarından, yeni nesil işlem­
cilerini ayrıca bir ürün olarak pazarlarnalanna gerek kalmadı. Bu sadece reklam etkinliğini arttırınakla kalmamış, aynı zamanda bir mahkeme
kararıyla sadece rakamlardan oluşan ürün adlarının (Intel'in 286 ve 386
çipieri de dahil) tescillenemeyeceğine dair hükümden kaynaklanan sorunları da çözdü. 24
Kurumsal marka kampanyası fırma kimliğinde bir değişimi de vurgulamıştır. Artık sadece işlemci üretınernekte ve <'içerideki bilgisayar" olarak
konumlandırmaya başlamışlardır. Bilgisayar üreticilerine çip sağlamak
yerine Intel, bilgisayarın kendisiyle eşdeğer olarak görülmeyi istemiştir.
Elbette ki bu, ürünlerinin kalplerini ve akıllarını fethetmeyi umduğu son
kullanıcılara dağıtımı konusunda ustalık gerektiriyordu. Bilgisayar fır­
malarının hedeflerinin önüne geçebilmek için fırma "Intel: The computer inside" sloganını yeniden tasadayarak "Intel inside" şeklinde kurgulaetiketini bilgisayarlarına ekleyen ve fırmanın ürünlerini ön
fırmalar
reklam bütçesi sağlama yoluna gitmiştir.
70
Marka Girişimi
lntel'in stratejisinin hem yardımcı markalaşmayı çekici kılınayı hem de
maliyeti düşüren yaygın metalaştırmaya karşı savaşmayı sağlamak gibi iki
avantajı vardı. Bu şekilde, kendisini görünmez bir bilgisayar işlemci üreticisinden farklılaştıran In tel, yatırımcıları için oldukça güçlü bir kurumsal marka değeri yaratmıştır. Bugün, daha önceleri bilinmeyen Intel ismi
dünyanın en değerli markaları arasında yer almakta ve karı Intel işlem­
cilerini kullanan bilgisayar üreticilerinin de üzerinde bulunmaktadır. 25
lntel'in bir zamanlar karşı karşıya kaldığı düşük bilinirlik, kimlik iletişi­
minde eksikolan birpaydaşa denkgelmektedir (Bkz Şekil3.3). Sonuç olarak, fırma kimliği ürünlerinin son kullanıcılarından gelen geri bildirim eksiklikleri sebebiyle sorunlar yaşamaktaydı. "Intel inside" son kullanıcılarla
iletişimi destekiemiş ve dünyayı üzerinde "intel inside" yazan bilgisayarlara güvenıneye ikna etmiştir. İçeride yaşanan gururu ("biz" kelimesiyle sağ­
lanan) dış paydaşlar ile paylaşarak kimlik iletişimini kurum kültürüyle aynı
seviyeye getirmek, lntel'e küresel pazarda oldukça kıskanılan bir yer sağ­
lamıştır ki tüketici kültüründeki ikonik duruşundan bahsetmiyoruz bile.
Şekil3.3 lntel paydaşları tarafından bir tanınmazlıkla karşı karşıya kalmış ve
bu da düşük kendine güven ile sonuçlanmıştır.
Kaynak: Inte!, Intel Logo, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Pentium Birleşik Devletler'de ve diğer
ülkelerde Intel Corporation tarafindan tescillidir.
Siz Kimsiniz?
71
Şu anlaşılmalıdır
ki bahsettiğimiz öyküde Intel'in süregelen kurum kimliği iletişimi, pek çok örnekten yalnızca bir tanesidir. Örneğin, fırma son
dönemde logosunu güncelleyerek "in tel inside" çevresindeki çemberi eklemiştir. Bu değişim, fırmanın müşterilerinin "intel inside"a olan inanıl­
maz olumlu desteklerine bir karşılık niteliği taşımakta ve bu tarihi kampanyanın başarısının sürekli bir kutlaması olarak görülmektedir. Bu aynı
zamanda fırmanın markasını temizlernesi ve zaman içinde oluşan çeşitli Intel logolannın da bir düzene sokulmasına yaramıştır. Logosunun
sunumunda tutarlılık sağlayarak Intel kendi kurumsal marka değerini,
orijinalliğini vurgulayarak daha başarılı bir şekilde sağlamıştır. Şemsiye
bir marka olarak, In tel'in sunduğu tüm ürünler bundan böyle çevresinde
çember olan bu yeni logo ile sunulmaktadır.
öyküsü hakkında elbette söylenecek daha pek çok şey
bulunmaktadır. Son yıllarda fırma Pentium markasının Intel isminden
daha fazla marka değerine sahip olduğunu keşfetmiştir. Firma Pentium ismini daha az vurgulamak ve yeni nesil işlemcileri içinIntel ismiyle birlikte kullandığı Core ismi ile değiştirmek yoluna gitmiştir. Böylelikle fırma şu anda Intel Core Duo ve Intel Core 2 çipierini tanıtmak­
tadır; ancak Intel Pentium işlemci için yardımcı marka desteğini azaltIntel
markasının
mış bulunmaktadır.
Marka değerini izlemek Intel'e ciddi bir marka enflasyonu sorununu engellemeyi sağlamış ve iyi bir marka yönetimi ile bunun yol açabileceği
potansiyel konumlanduma hatalarını düzeltmesine yardımcı olmuştur.
Intel'in öyküsü göstermektedir ki markalaşmamız konusunda asla rahat
olamayız. Markamızın Intel Pentium gibi inanılmaz başanianna karşı
bile her zaman dikkatli olmak ve kurumsal marka değerimize zarar vermesini engellemek oldukça önemlidir.
72
Marka
Girişimi
Şekil3.4
Kimlik iletişimi dinamiktir; yorumun pek çok katmanı zamanla
gelişiyor.
Kimlik iletişiminin devam ettiği ve zamanla sürekli değiştiği gerçeğin­
den yola çıkarak, dinlemek ve karşılık vermenin kimlik inşasını kurumsal
markanın her katmanı için sağladığı söylenebilir. (Şekil 3.4 bazı katmanları göstermektedir.) Bir taraftan kuruluş kültürü ve paydaş algısı arasındaki uyumsuzluğu engellerken diğer yandan işinizi sürdürmekle ilgili
değişimler ve yeni mücadeleler de karşınıza çıkacaktır.
işlevsiz Kurumsal Kimlikler
Firmalar kimlik iletişimlerinde kendi kültürlerini paydaş algısından koparan pek çok sorunla yüz yüze bulmaktadırlar (Bkz. Şekil 3.5). Örneğin
birleşme ve satın almalar, iç büyüme ve lider değişimleri kısmen de olsa
vizyon, kültür ve imaj uyumsuzlukları yaratabilirler.
Bu ve önceden tartışılan diğer sebepler için kurum kimliği dinamiklerini oluşturan kültür ve imaj, sürekli olarak gözlemlenmelidir. Kurumunuzun gelişmeye ve aktif olarak paydaşlarını dinleyip karşılık vermekle ilgili sistem yönetimine ihtiyacı bulunmaktadır (Bölüm 4 ve Bölüm ?'de
örneklenmektedir).
Siz Kimsiniz?
Şekil3.5
73
Ciddi uyumsuzluk kültür, kimlik ve imaj arasında tutarsızlık yaratır.
Paydaşlarınız
sebebiyle ortaya çıkan sürprizler ve hayal kırıklıkları karşısında aşırı tepki göstererek (kendi çalışanlarınız da dahil) onları kontrol altına almaya çalışmamak oldukça önemlidir. İkna başka, güdüleme
başka bir şeydir. Her iyi iletişimde olduğu gibi katılımcıların ilgilerini
ayakta tutmak için mümkün olduğunca çok tolerans bırakmak gerekir.
Bu da sadece paydaşlarımızın inanmalarını istediğimiz şeyleri konu ederek değil, onların ilgili oldukları konuları vurgulayarak mümkün olabilir.
Marka mesajınızı aşırı biçimde kontrol etmek sebebiyle ortaya çıkan bir
problemi gösterebilmek için karşınızdakiyle her sohbete başladığınızcia
aynı şeyi söylediğimizi farz edelim:
Diğeri:
Merhaba, Ben Tom. Omega'da mühendis olarak
çalı­
şıyorum.
Siz: BenJen. Dünyanın en iyi bilgisayar firması Alpha için çalışıyorum!
Diğeri:
Bu çok ilginç, ben de eskiden bilgisayar endüstrisinde
çalışırdım.
Siz: Alpha dünyanın en iyi bilgisayar fırmasıdır!
Diğeri:
Alpha'yı
en büyük rakibimiz olarak gördüğümü-
74
Marka
Girişimi
zü hatırlıyorum.
Siz: Alpha dünyanın en iyi bilgisayar fırmasıdır!
Diğeri:
Alpha'da mutlu görünüyorsun.
Siz: Alpha dünyanın en iyi bilgisayar fırmasıdır!
Diğeri:
Neden kendini tekrar edip duruyorsun?
Siz: Alpha dünyanın en iyi. ..
Bu tek taraflı ve oldukça resmi iletişim, pek çok iletişim uzmanının güçlü bir kurumsal marka yarataeağına inandığı yöntemdir. Ancak tutarlılık
adına kimlik iletişiminizde hiçbir zaman değişiklik yapmazsanız, "biz"
kavramınız statik ve az ilgi çekici olacaktır. Diğer yandan paydaşlarınızın
değişen ihtiyaç ve ilgi alanlarına karşı yanıt veremeyecek durumda olacağınızdan bahsetmeye gerek bile yok. Mesaja bağlı kalma direktiflerinin
politikacıların güven kaybetmelerine sebep olabilmesi gibi marka kurallarına ve resmi kurumsal öykülere körü körüne bağlılık, hayatı kurumsal markanın içerisinden çekip çıkarmaktadır. Markanızı hayatta tutmak
için onun yaşadığı yerlere gitmelisiniz, paydaşlarınızın fırınayla olan iliş­
kilerinin derinlikleri de buna dahil.
Kurumunuzun kimlik iletişimini dengelerken paydaşlarınıza karşı aşırı
tepkisel ya da umursamaz olmak arasındaki ince çizgide yürümeniz gerekmektedir. Eğer "biz" ve "bana'' arasındaki dengeyi kaybederseniz, kurumsal markanıza zarar verecek işlev bozukluğu olan bir kimliğe sahip
olma riskiyle karşı karşıya kalırsınız.
Bu da işlev bozukluğu olan kimlikleri nasıl ortaya çıkaracağımız ve nasıl tamir edeceğimiz sorusunu gündeme getirmektedir. En genel iki kimliksel işlev bozukluğu çeşidi, hiper adaptasyon ve narsisizm şekil 3.6'da
gösterilmektedir. Şekilde Kurum Kimliği Dinamikleri Modeli'nin sağ ve
sol kınlımları gösterilmektedir. Şeklin sol tarafı sadece kendileri hakkın­
da konuşan ve diğer paydaşların seslerine karşı sağır olan kendine hayran fırmaları göstermektedir.
Siz Kimsiniz?
Şekil3.6
75
Kurum kimliği dinamiklerinin başına gelen iki işlev bozukluğu
Kendini tüketme
"Seni Küstah!"
Kültürün kaybı
"Başsız
Tavuk"
Bu işlev bozukluklarını engellemek veya üstesinden gelmek kuruluş kimliği iletişimini dengelerneyi gerektirir böylelikle kuruluş ve paydaşlar birbirlerini dinleyip yanıt verebilirler.
Kaynak: M. J Hatch ve M. Schultz, "The Dynamics of Organization al Identity", Human Relations,
2002,55(8),989-1017
Şeklin sağ tarafı, başkalarının
kendileri hakkında dediklerine aşırı derecede duyarlı ve bu sebeple kendi iç pusulalarını kaybetmiş olan hiper adaptif fırmaları betimlemektedir. İki durum da kimlik dinamikleri ya "bize"
("başkaları bizim hakkımızda ne düşünüyor?") ya da "biz" ("biz kim olduğumuzu düşünüyoruz?") kavramlarını göz ardı ederek dengesizleşmiş fır­
maları temsil etmektedir. Kurum kimliği iletişimincieki herhangi bir dengesizlik, kurumsal markasını da etkileyecektir. En kötü durumlarda "biz"
ve "bize" arasındaki kopukluk, en azından problem süresince ya da yüksek ihtimalle bundan çok daha sonra da iletişimi sonlandırmaktadır. Böyle
bir zarar tamir edilebilse de iletişimde ne kadar uzun süre işlev bozukluğu
olursa, kalıcı hasar riski o kadar yüksek olacaktır. Dengesiz kurumsal kimliklerin yarattığı kurumsal marka problemlerine daha da açıklık getirmek
için iki işlev bozulduğunu, hiper adaptasyondan başlayarak açıklayalım.
76
Marka
Girişimi
Hiper Adaptasyon: Başsız Tavuk
Bazı
firmalar, pazardaki en son eğilimler konusunda büyük ihtimalle
kim olduklarını bilememek, pazardaki ağırlıklarını kaybetme korkusu ya
da büyümeye olan aşırı vurgu sebebiyle takıntılı olmaktadırlar. "Havalı"
veya "son moda" görünebilmek için bu firmalar, en son reklam numaralarını ve trendleri uygulamaktadırlar. Birçok rakip aynı davranışı sergilediğinde, pazarda büyük bir taklit dalgası ortaya çıkmaktadır.
Bütün cep telefonlarının zorlukla okunabilen ufak ekranları ve bir yandan farklı bir iş yaparken açılması imkansız küçük midye şeklindeki tasanınlarını hatırlayın. Bu noktada gençlik pazarı, Samsung'un yarattığı rekabet ile birlikte diğer markaları temel tasarım prensipleri üzerinde tekrar çalışmaya zorlamıştır. Bu sadece fırmaları ürün tasarımı konusunda
hızlandırılmış bir trend avcılığını öngörmekle kalmaz, aynı zamanda cep
telefonu fırmalarının güncel eğilimiere uymak için kimliklerini değişti­
rerek farklılaşma sorunuyla karşı karşıya kalmalarına neden olmaktadır.
Havalı
olmayan bir imaja karşı aşırı tepkisel olmak, fırma içi etkinliklerde karışıklık yaratabilir, çünkü değişim kurumun orijinal özellikleri olmadan "biz" kavramını yok edebilir. Bazı fırmalar kimliklerini diğerleri
hakkında yeni bilgiler edindiklerinde değiştirme tuzağına düşerler. Karlı
bir şirket olma isteğiyle ve müşteri fikirlerinin önemini bilerek bu fırma­
lar, her eleştiriye ve öneriye karşı aşırı duyarlı olma eğiliminde olabilirler. Başkalarının hayran olduğu her şeye uyum sağlamaya çalışan ergenler gibi, hiper adaptifkurumlar kendi seçimlerini yapacak güçlü bir benliğe sahip değillerdir.
Uzun bir zaman boyunca Danimarkah oyuncak üreticisi LEGO Group
tepe yönetimi, özellikle elektronik oyun sektöründeki son tüketici eği­
limlerine karşılık verebilmek için tartışmalar yaşamıştır. Kendi içlerinde
hiper adaptasyonun sembolü olarak "Başsız Tavuk" metaforunu kullanmışlardır. Körlemesine bir biçimde rakiplerinin hangi son eğilimiere cevap verdiklerini bilerek bu eğilimleri takip etmişler ve bu baskılarla davranışları farklılaşamaz olmuştur. BuLEGO Group'un marka iletişimini
bu gürültülü pazarda etkin biçimde yapma yeteneğini engellemiş ve önceki kıskanılan pozisyonunu tehdit etmiştir.
Siz Kimsiniz?
77
AT&T hiper adaptasyon için farklı bir örnek oluşturmaktadır. Uzun tarihi bo~
yunca firma kim olduğuna dair farklı iddialarda bulunmuştur: Tekel olan Ma
Beli'den araştırma şirketi Beli Labs'e; kara hatları sağlayıcısırrdan mobil telefon sağlayıcısına; iş çözümleri üreticisinden ve şimdi de Internet erişim sağla­
yıcısına. Şu anki tanımlayıcı olmayan sloganları "Your world. Delivered 1 Sizin dünyanız. Teslim edildi", AT&T'nin kim ne olmasını isterse o olduğu yönünde bir algı yaratmaktadır. Bu küresel bir vizyon olarak görülse de son derece bulanık bir durum yaratır. Aynı problem AT&T'nin cep telefonu işinde de
görülebilmektedir. AT &T, Cingular cep telefonlarını satın aldığında AT&T
mobil servislerini Cingular adı altında tekrar markalaştırdı. Bu firmanın kurum kimliğinin hiper adaptif oluşunun belirtilerinden sadece biridir.
Elbette, hiper adaptasyon bazen işe yaramaktadır. Pop müzik yıldızı Madonna vakasını ve sayısız yeniden yaratımını düşünelim. Yüzeyden bakıl­
dığında, en azından eğlence endüstrisinde hiper adaptasyonun karlılığa
dönüşen ilgiyi yarattığı söylenebilmektedir. Ancak Madonna vakasında
Kurum Kimliği Dinamikleri Modeli'nin sağ ve sol taraflannın halen çalıştığını görmek gerekir. Pop yıldızı hiper adaptasyonunu, en büyük hayranlannın bile artık bildiği üzere pervasızca kendi yararına kullanmaktadır.26 Bu noktada, kurum dinamiklerinde görülen diğer işlev bozukluğu olan narsisizme göz atmak gerekir.
Müşterilerin
yön verdiği bir hizmet şirketi olduğunuzu söylemek, sizi
öyle yapmaya yetmez. Paydaş fikirlerinin karşısında kim olduğunuz ile
ilgili iç inançlarınızı denetlememek, sizi kendi propagandasına kendinden başka kimseyi inandıramayan biri yapar. Hatta paydaşların görüşle­
rinden bihaber olduğunuz her an, risk altındasınız demektir.
Dutch Shell bunu, Kuzey Denizi'ne demir atmış eski bir petrol çıkar­
ma terminali olan Brent Spar'ı batırınakla ilgili planlarını açıkladığında öğ­
rendi. Bu açıklama Greenpeace'e bağlı çevreciler tarafından tepkiyle karşıBu şikayetler göz ardı edilince
şirketin
bozmak
kamuoyunun olumsuz tepkisini artırmaya karar verdi.
fik-
78
Marka
Girişimi
Shell'in petrol platformunu Kuzey Denizi'nde batırmak üzere İskoçya'nın
gün, Greenpeace'in küçük ama acımasız gemisi "Rainbow
Warrior 1 Gökkuşağı Savaşçısı", Shell'in devasa boyutlardaki gemisine meydan okudu. Greenpeace'in bu karşılaşmayı önceden haber verdiği gazeteciler Gökkuşağı Savaşçısı' nın, karşısındaki büyük gemiye yaptığı cesur hamleleri kaydediyordu. Çekim sırasında Shell'in gemi kaptanı ne yapacağını bilemediğinden, küçük gemiye tazyikli su fişkırttı. Gazeteciler bu görüntülerin tüm Avrupa'da yayınlanmasını sağladı. Goliath Shell'in iyi kalpli David Greenpeace'e sataştığı bu imaj, toplumun tepkisini çekti ve insanların
şirketin ürünlerini boykot etmesini neden olmakla kalmadı; Royal Dutch
Shell'in itibarının büyük bölümünü kaybetmesine de sebep oldu.
doğusuna çektiği
Royal Dutch Shell örneği, şirketlerin kimlikgörüşmelerini Kurum Kimliği Dinamikleri Modeli'nin sol tarafi ile sınırlandırdığında ortaya çıkan
işlev bozukluğun u göstermektedir.
Maalesef Brent Spar olayının hemen ardından Shell aynı hatayı, Nijerya
hükümetinin Ken Sara- Wiwa ve birkaç politik aktivistin infazı olayına kayıtsız kalarak tekrarlamıştır. Shell'in Nijerya'daki faaliyetlerinin devamı için
bu hükümetle yakın ilişkiler içinde olması, olaya müdahale etmesi için iyi bir
firsattı. Ancak kayıtsız kalması itibarını bir kez daha zedelemiştir. Shell'in
hataları şirkete, paydaşlarına karşı daha sorumluluk sahibi olmayı öğretti.
Örneğin şirketin iletişim uzmanları, paydaş görüşlerini dinlemek üzere bir
sistem geliştirdi. "Teli Shell 1 Shell'e Anlat" olarak bilinen bu etkileşimli internet sitesi, şirketin e-postalara anında yanıt verebilmesine ve en önemlisi
bu mesajların, içeriğine göre kurumun gerekli birimlerine iletümesine olanak tanıdı. Shell, paydaş görüşlerinin toplanması ve iletilmesi ile paydaş kaygılarını takip etme ve cevaplamaya, bununla birlikte paydaş görüşlerini, fır­
manın karar verme sürecinde etkin olarak kullanmaya başlamıştır.
Aynı
dönemde Shell dünya çapında yürüttüğü ve sloganı "Kar ve Prensipler - Seçim yapmaya gerek var mı?" olan kampanyası ile dünyaya, sorumlu davranışlarıyla şirketin tüm paydaşlarına nasıl cevap verdiğini
göstermeye çalışmıştır. 27 Narsisizmi yenmek üzere yapılan bu çalışma­
lara rağmen Shell 2004'te başka bir skandala daha karıştı. Medya raporlarına göre Shell Omandaki petrol rezervlerini, olduğundan %40 fazla
göstermiş ve bu bilgiyi iki yıldan uzun bir süre yatırımcılarından ve di-
Siz Kimsiniz?
79
ğer paydaşlarından saklamıştı. Skandalın
sorumlusu olarak önce, eski keşif ve geliştirmenin aynı zamanda yönetim kurulunun başkanı Sir Philip
Watts gösterildi; ancak olay öfkeli yatırımcılar, yönetimin tuhaf ücretlendirme paketlerini eleştirerek yönetimin idari yapısında değişim talep
ettiler. Böylece gelecekteki olası yanlış davranışlar engellenebilecekti. 28
Petrol rezervi skandalı, şirketin piyasa değerinde önemli bir düşüşe sebep oldu
ve Watts'ın işine derhal son verildi. Bu aynı zamanda üst düzey yönetirnde
yerleşmiş olan narsisizmle başa çıkmamn ne kadar wr olduğunu gösterdi. Bir
şirketin üyeleri kimliklerini, yalmzca kendilerini ifade etme şekillerine göre
oluşturursa ve diğerlerinin onları nasıl gördüğünü umursamazsa narsisizm ortaya çıkar. Royal Dutch Shell yöneticileri başlarda, Brent Spar ile ilgili mantık­
lı kararları ve Nijerya politikasının dışında kalma tutumu ile dışarıdakileri etkilediklerini düşünmüş olsa bile, paydaşların nasıl tepki göstereceğini düşün­
meden hareket ettiler. Aynı şekilde Shell'in üst düzey yöneticileri, petrol rezervi krizini gizlice halletmeye çalıştığında paydaşların girişimdeki rolünü hafife
almış oldular. Üç durumda da şirket, kendine hayran bir tavırla, başkalarımn
da onları kendilerini gördükleri gibi yani Royal Dutch Shell kurumsal markasımn hikayesindeki kahramanlar olarak göreceklerini zannettiler.
Sigmund Freud, narsisizmin kendine güveni yönetmeye çalışırken işlev
bozukluğuyla birlikte bir psikolojik tepki olduğunu ileri sürmüştür. Kurum araştırmacısı Andrew Brown bu fikri genişleterek kuruluşsal narsisizmi kolektifbir kendine güven sorunu, reddetme, haklı çıkarma, kendi
kendine abartma, bencillik, yetkilendirme duygusu ve kaygı olarak görmektedir.29 Brown ve Kenneth Starkey'nin de açıkladığı gibi: "Kendine
güvenin güçlü ego savunmalanyla aşırı korunumu, kurumun yorumlama,
araştırma, değerlendirme ve bilgiyi rutini içerisinde yayma yeteneklerini
ve isteğini azaltmaktadır. "30
iletişimincieki kopuşlardan
daha da kötü
80
Marka
Girişimi
larca keyfini sürdüğü ekonomik başarının da eleştirileri göz ardı etmek
için iyi bir sebep sunduğunu düşünmüştür (çünkü eleştiriler Enron'un
dehasını aniayabilecek kadar akıllıca değildi!).
Ancak fırma, eleştirileri göz ardı etmenin de ötesine geçmeyi seçmiş ve
despot bir davranış ile finansal analistlerinin işverenlerini Enron'un hisselerinin aşırı değerli olduğunu söyleyenleri kovmaya ikna etmiştir. Bu
sayede fırma, önemli iç sorunlarını kendisine saklamış ve bir yandan tepe
yöneticileri milyarlarca dolar değerindeki hisse senetlerini bozdurmuş­
tur. Kuruluş Kimliği Dinamikleri Modeli'ne göre Enron sadece paydaş­
larını göz ardı etmemiş, bir süre boyunca onların kendi istekleri doğrul­
tusunda konuşmasını sağlamıştır. Bu narsisizm sadece Kuruluş Kimliği
Dinamikleri Modeli'nin sol tarafındaki bir başıboşluk olmayıp, aynı zamanda başkalarının gözündeki imajı da manipüle ederek sağ tarafa da
sıçramıştır. Kurumsal narsisizmden çıkarılacak dersler pek fazladır, ancak bu derslerden en önemli olanı şudur: Kurumsal gücünüzü ve etkinizi diğerlerinin sizi nasıl gördüğünü etkileyecek yollardan biri olarak kullanmayın. Bu konu süreidi olarak gözlemlenmeli, yorum ve eleştirile­
re duyduklarınızdan hoşlansanız da hoşlanmas anız da kulak verilmelidir. Duyduklarınızdan hoşlanmadığınızda çabanızı paydaşlarınızın bakış
açısını anlamaya çalışmaya ve takdir etmeye odaklamak oldukça önemlidir. Eğer alınan geri bildirimler savunmacı bir şekilde kullanılırsa mesajınızın duyarlı görünmesi için yollar ararken markanızın dürüst olmayan
bir şekilde algılanması riskini almış olursunuz ve güvenini zedelediklerinizin haklı cezalandırmasına uğrarsınız.
Ancak hiper adaptasyon ile ilgili durum nedir? Bu da kurumsal narsisizme karşı verilen önerilerin arasında yer almaktadır. Örneğin, pazardaki
her hocalamaya karşı kim olduğunuzdan taviz vermeyin, kurum kimliği­
nizi ve kültürünüzü kullanarak seçimlerinizi yapın. Peki, bir kurum hem
narsisizm hem de hiper adaptasyon durumlarından birini engellerken
diğerinin koşullarının oluşması karşısında nasıl önüne geçebilir?
Kurum
Kimliğini Dengelemek
Ecogniz kurumsal markalaşmanın kurum kimliğinin üzerine kurulan bir
süreç olduğunu fark etmek, kendi kurumsal markanızı etkin biçimde yö-
Siz Kimsiniz?
sı
netmeye başlamanın ilk adımıdır. İkinci adım, kimlik dinamiklerini stratejik vizyon ile uyumlu olacak şekilde nasıl etkileyebileceğinizi öğren­
mektir. Bu adım, kültürün ve imajın vizyonu nasıl etkilediğini fark etmeyi de içerir. Vizyon bir kere sunulduğunda dikkatli olunması gerekmektedir. Vizyon, kültür ve imaj uyumlu olduğunda, markanız size her
zaman kuruluşunuzun sürekli değişen çevresine uyum sağlamayı, öngörmeyi ve yenilik yaratmayı öğreterek sadece tepki göstermenin de ötesine
geçmenizi sağlayacaktır. Bir sonraki bölüm VKİ uyumu boşluklarını teş­
his ve düzeltme üzerine odaklanacaktır.
Kurumsal Markant
n1
Kurumsal markanızı etkin olarak yönetebilmek için kimlik iletişiminde­
ki iki önemli soruyu irdelemeniz gerekir: Biz kimiz? Ve başkalannın gözündeki imajımız nedir? Ama bunlar yeterli değildir. Marka yöneticileri
bir soru daha sormalıdır: Kim olmak istiyoruz ve nasıl tanınabiliriz? Bu
geleceğe odaklı sorunun cevabı, şirketin stratejik vizyonundan yararlanır.
Stratejik vizyonu kurum kimliği iletişimiyle bir araya getirmek, ayrıntılı
VKİ uyum modelini verir. (Şekil 4.1)
Stratejik Vizyonun Rolü
Kim olmak istiyoruz ve
nasıl tanınabiliriz?
Bu soruyu sormak, kurum
kimliği iletişimiyle tanımlanan uyum zorluklannın çıtasını yükseltir.
Uyum ihtiyacı sadece kültür ve imaj arasında değil, ayrıca tüm bunlar ve
stratejik vizyon arasındadır. Birkaç yıl önce Jim Collins ve J erry Porras
günümüzün en bilinen stratejik vizyon modelini geliştirdi. Bu modelde
dört unsur vardı: Ana değer, ortak amaç, cesur hedefler (Big Hairy Audacious Goals- BHAG) ve istenen sonucun açık bir tarif1..3 1
84
Marka
Girişimi
Şekil4.1 Başarılı
bir kurumsal markalaşma sürecinin merkezinde,
sağlıklı bir kurum kimliği dinamiği vardır.
Vizyon
Kim olmak istiyoruz?
Nasıl tanınırız?
VKİ çerçevesinde, Collins ve Porras modelinin unsurları kurum içi kül-
tür (ana ideoloji- ana değerler- ortak amaç) ve stratejik vizyon (öngörülen gelecek - cesur hedefler - açık tarif) ile örtüşür. Kurum içi kültür,
üst düzey yönetimin öngördüğü geleceği desteklediğinde, strateji başarı­
lı biçimde uygulanır. Ancak bize göre Collins ve Porras yapbozun önemli bir parçasını gözden kaçırmış tır. Vizyon ve paydaşların algısı arasında­
ki uyum olmadan stratejik vizyonun kurum başarısına katkıda bulunacağının garantisi yoktur. Kurumsal bir marka vizyon, kültür ve imaj uyumuna bağımlıdır.
Vizyon Kültürle Uyumlu Olmadığında
Stratejik vizyon ve kurum içi kültür arasındaki uyumsuzluk piyasaya
geç giren bir İngiliz cep telefonu servisinin bir bakıma mantığa aykı-
Kurumsal
rı
Markanızı Tanımlamak
85
örneğinde
görülebilir. 32 Bir uydu sistemine önemli ölçüde para
yatıran Hutchison Microtel, mobil telefon piyasasına geç girişinin zorluklarını açıkça yaşadı. Yönetim, kurumsal kimlik danışmanlığı yapan
Wolff-Olins'in (WO) Londra ofisinden halihazırda kalabalık olan pazarda kendisini gösterebilecek bir marka yaratma konusunda yardım istedi. WO bu yeni markayı konumlandırmayı, markaya bir kimlik yaratmayı ve iletişim tarzını geliştirmeyi kabul etti.
olan
WO'nun Hutshison'la ilgilenen danışmanlan mobil telefon pazarını
analiz ederek yeni bir cep telefonunun yerleşebileceği eşsiz bir konum
tanımladılar. Önerdikleri konumu iki boyuta göre tanımladılar. Bir tanesi müşterilerin cep telefonu hattı için ne ödedikleri konusundaki şef­
faflıktı. O zamanlar ücret dakika üzerinden hesaplanıyordu ve bu yüzden müşterilerin 61 saniyelik konuşmalan iki dakika olarak ücretlendiriliyordu. Karmaşık ve kafa kanştıncı konuşma paketleri müşterileri servis
sağlayıcılara uzun süreler boyunca bağlıyordu ve şeffaflık eksikliği sözleşmeler konusunda birçok potansiyel müşterinin gözünü korkutuyordu.
WO, yeni cep telefonu servis sağlayıcısının fark yaratmasının ve pazardan pay alabilmesinin tek yolunun saniye başına ücretlendirme olduğu
konusunda müşterisi ile hemfıkirdi. Müşterilere ne için ücretlendirildiklerini göstermek, güven ve açıklık konusundaki itibarla ödüllendirilecekti. Yeni markaya piyasa yapıcılığı konusunda itibar kazandıracaktı, çünkü bu fazlasıyla rekabetçi hareket kopya edilecekti. Ancak rakipler saniye başına ücretlendirmeyi kopya edecekleri için konumlandırma stratejisi bundan fazlasına ihtiyaç duyuyordu.
WO'nun teklif ettiği ikinci farklılaşma boyutu telekomünikasyon sektörünün teknik karakterine meydan okumakla ilgiliydi. 'Telekom şirket­
leri, geleneksel olarak mühendislerin çalışma alanlandır ve en coşkulu
müşterileri teknolojik cihazları seven insanlardan oluşmuştur. WO danışmanlan, yeni cep telefonu servis sağlayıcısının farklılaşmasının bir yolunun da "diğer hepimiz için cep telefonu" konumlandırması ile mümkün olacağına inanmıştı. Örneğin diğer şirketlerin müşterilerini selamladığı teknikjargonun aksine, bu yeni servis sağlayıcı müşterileri ile
arkadaş canlısı bir şekilde ilişki
Bu yaklaşım, diğer
86
Marka
Girişimi
tınldığında
gayet canlı görünüyordu ve bu sayede daha önce hiç cep telefonu kullanmamış kişileri bile cezbedebilirdi. Bu şekilde Hutchison'un
markası, cep telefonu servis sağlayıcıları piyasasını büyütebilir ve bu büyümenin önemli kısmına sahip olabilirdi.
WO, markanın arkadaş canlısı, dürüst, açık ve hareketli kimliğini ifade
edebilmek için yenilikçi bir isim olan "Orange" ı (portakal) seçti. Bu ismin ardındaki büyük fikir, tüketicilerin bu markanın onlara ait olduğunu
bilmelerini sağlamaktı. Orange fikri, hayatınızı idare ettiğiniz daha bireysel ve iyimser bir gelecek fırsatına sahip olmaktı.
İsimle birlikte kullanılacak lo go da özgündü. Marka, birikon yerine, par-
lak portakal rengi bir kare ile temsil ediliyordu. Konumlandırma, isim
verme ve tasarım işlerine ek olarak WO, Hutchison'u Orange ürün ve
hizmetlerini sunacağı mağazalar konusunda ikna etti ve satış temsilcileri için müşterilerle konuşurken kullanacakları metinler hazırladı. Bu metinler ve derli toplu mağazalar, belirlenmiş marka değerlerini destekleyen
kurum kimliğini iletebilmek için tasarlanmıştı. Ayrıca Orange'ı, ürünlerini rakipierin ürünleri ile bir arada satan diğer operatörlerden farklılaş­
tırmayı sağlayacaktı.
WCRS reklam ajansı marka geliştirilmesinin konsept aşamasında devreye
girdi, böylece bir yandan markanın faaliyete geçmesi ile yapılacak reklamların üretimine başlayacaktı. Ortaya çıkan Orange reklamları, kara tahtaya
çizilmiş basit beyaz çöp adamlardan oluşuyordu ve televizyonun siyah fonunda neşe içinde dans ediyorlardı. Bu figürler daima diğer insanlarla, genellikle aile ya da arkadaşlarla, uçurtma uçurma, piknik ve hisikiete binme
gibi etkinliklerde resmediliyordu. Reklamların hiçbiri telefonda konuşan
bir fıgür içermiyordu ve tümü insan etkileşiminin pozitif yönlerini gösteriyor ve eğlenceyi vurguluyordu. Markadan söz edilen tek bölüm reklamın
sonuydu. Orange logosu (parlak portakal rengi kare ve üzerindeki Orange yazısı) siyah beyaz reklamdaki tek renkli şekil olarak görünüyor ve samimi bir ses iyimser bir şekilde: "Gelecek parlak, gelecek Orange" diyordu.
Orange'ın
1994 Nisan sonunda faaliyete geçişindeki başarısı epey konuşulmuştu. Üç ay içinde Orange'ın kendiliğinden oluşan farkındalığı %45
idi. Faaliyete geçmesinden on ay sonra rakiplerine göre daha az reklam
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak
87
harcaması yapmış olmasına rağmen, bu yeni marka tüm İngiltere mobil
ve sabit hat ağlarının televizyon reklamlan farkındalığını geçmişti. 1996
Mart ayında, faaliyete geçişinden iki yıl sonra, Londra ve New York hisse senedi borsalan Orange' a 4 milyar dolar fıyat biçti; 1999'da piyasa değeri 9 milyar dolara ulaştı ve yalnızca markanın değeri 3 milyar dolardı.
Tek sorun Orange müşteri hizmetleri temsilcilerinin markaya olan tutkusuydu ve bu tutku şirketin neden Orange gibi olmadığını merak etmelerine sebep oluyordu. Mali başarılarını, Hutchison' a kültürel değişim
konusunda baskı uygulamak için kullanmaya başladılar. Kısa süre içinde
Hutchison Orange' ı yüksek bir fiyata Vodafone'a sattı. Şirket Almanyalı Mannesmann'ı da satın aldığından, Vodafone tekel gücünü kırpmak
için Orange' ı 50 milyar dolara France Telecom'a satmak zorunda kaldı.
Hutchison ve Vodafone, Orange satışlanndan büyük gelir elde etse de
yüksek getirili bu satışlar, markayla ilişkilerinin başında ikisinin de aklına gelmemişti. O layların gelişimi kültürün markalaşmayla nasıl yakın
ilişkili olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda markalaşmanın sıfırdan
başlayarak kurum içi kültür değişimi yaratma konusunda ne kadar etkili olduğunu belirtmektedir.
uyumu modeline göre, Hutchison bir cep telefonuna ihtiyaç duyuyordu ve WO'nun yardımıyla stratejik vizyonunu marka konumu ve
hedef kitleye uygun bir kimlik çevresinde oluşturdu. Bu strateji uygulandığında, Orange marka taahhüdü ile kendi kültürünü yaratan şirke­
tin bünyesinde yeni bir kurum bölümü oluşturdu. Orange'ın kültürü ve
Hutchison'un vizyonu müşteri algısıyla uyumluydu, ancak ana şirketin
daha geniş ve daha geleneksel kültürü Orange markası ile uyum içinde
değildi. Orange ve Hutchison alt-kültürleri arasındaki uyumsuzluk, şir­
ket içinde ne oldum delilerinin mali başanlarını şirketi değiştirmek üzere kullanmaları ile şiddetlenen bir gerilim oluşturdu.
Hutchison bünyesindeki sağlam ve güçlü fikir sahipleri, karar verenleri Orange
ilgili stratejilerini değiştirme ve markayı elden çıkarma koettiler.
88
Marka
Girişimi
dur: (Hutchison'un Orange ile yaptığı gibi) Şirketinizde yeni bir alt kültür yaratmadan önce kim olmak istediğinizden emin olun. Bu hikayenin
sonu bu kadar iyi olmayabilirdi.
Vizyon İmajla Uyumlu Olmadığında
Birkaç yıl önce stil sahibi, yüksek kaliteli (ve yüksek fiyatlı) ses ve görüntü sistemleri üreticisi olan Danimarkah Bang & Olufsen (B&O), tarihinin en büyük kayıplarından biriyle karşı karşıya gelmişti. 33 Doğrusu,
B&O hiçbir zaman uzun süren yüksek kazanca sahip olmamıştır, çünkü gelirlerini yenilikçiliğe yatırmaktadır. O zamana kadar herkes, şirke­
tin haklı olarak gurur duyduğu üstün ve b eğenilen ür\inlerden tatmin olmuş görünüyordu. Avrupa'daki (özellikle Bauhaus hareketi) minimalist
tasarım geleneklerini izleyen şirket, bir başka lüks ürün üreticisi olmamak için, özgün tasarım mirasını dünya çapındaki ve genellikle de varlıklı müşterilerinin ihtiyaçları ile dengelemiştir. Bu yol B&O markasını
özellikle 80'lerde genç profesyoneller için çekici ve ikonik hale getirmiş,
en azından bir süre için onların dikkatini çeken markanın bu sayede görünür lüğü artmış, varlığı gelişmiştir.
Ancak bu genç profesyonellerin balonu 90'ların başındaki ekonomik
krizde sönmüş ve B&O mali bir felaketle karşı karşıya gelmişti. İda­
renin çözümü, yeni bir CEO bulunması olmuştu. Seçilen kişi Anders
Knutsen'di ve derhal şirketin mali yapısına verim ve esneklik kazandı­
racak bir yeniden oluşum süreci başlattı. İlk kararlarından biri göz alıcı
yeni ürünlerden, mali nedenlerden ötürü vazgeçmek oldu. Yeni ürün yenilikçiliği ile doymuş bir kültür için bu görülmemiş ve simgesel hareket,
kuruluş içinde bir serinlik yarattı. Aynı zamanda dünyaya, ileri teknolojiye sahip bu marka ile ilgili açık bir mesaj verdi: Gelecekteki ürünlerimiz rekabetin talepleri ve şirketin bilinen yenilikçiliği arasındaki dengeyi daha iyi sağlayacaktır.
Knutsen bu değişim programına, B&O'nun geleceğinin, yeni ve daha iyi
tasarlanmış ürünlerle (Philips, Sony) dolu olan piyasada rekabetçi kalmasına bağlı olduğuna duyduğu inancın simgesi olarak altını çizip "Kı­
rılma Noktası" adını verdi. Bu stratejik vizyonun bir parçası olarak Knutsen, geliştirme ve üretim işlemlerini modernleştirdi ve dünya çapında-
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak
89
ki satıcılada daha sıkı bağlar kurarak onları sadece B&O ürünleri satma
konusunda cesaretlendirdi.
Yönetim, şirketin tüketici algısına da el attı, ancak bunu büyük çapta yapamayacağı için yetersiz kaynakları tüm dünyaya yayabileceği bir yöntemle belirli kitleleri hedefledi. İlk adım olarak bir görev ekibi, B&O'nun
iki hedef pazardaki imajını inceledi. Fransa, Latin kültürlerdeki hızla
büyümekte olan piyasanın temsilcisi, Almanya ise B&O'nun ana pazarı
olarak seçildi. Görev ekibi şirketin stratejik vizyonundaki düzenlemeleri besieyecek farklar bulmayı umuyordu. Ancak onları bekleyen bir sürpriz vardı.
Her iki pazar bölümündeki müşteriler de B&O'nun markasını benzer
biçimde tanımlıyordu: Estetiğin teknoloji ile bir araya gelişi. Öncelikli marka çağrışımı "teknolojik mükemmelliğin anında algılanması" idi ve
hemen ardından B&O ürünlerinin duygusal ve estetik yönleri takip ediyordu (örneğin harekette, malzernede ve tasarımda yansıtılan). Ek olarak
B&O'nun bazı tasarım ilkelerinin, müşteriler için neredeyse belirsiz olduğu ortaya çıktı. Bu ilkeler arasında tüm ürünlerin tek bir görsel-işitsel
sistem altında toplanabilmesi ve tüm sistemi tek bir kumanda ile yönetebilmek vardı. Bu çalışmayı takiben şirket birçok odak grubu ile önceki bulgularını doğruladı. Bu kapsamlı piyasa analizinin sonucunda görev
ekibi B&O'ya kurumsal marka esasını şu şekilde tanımlamasını önerdi:
"İki dünyanın da en iyisi: Bang & Olufsen, teknolojik mükemmelliğin
duygusal görünürole eşsiz birleşimi."
Yönetim görev ekibinin çalışmasını kabul etti ve B&O'nun temel ürünlerinde hiçbir sorun olmadığı sonucuna vardı. Bunca zamandır eksik
olan ise strateji ve müşterilerle iletişimdi. Sonuç olarak "iki dünyanın da
en iyisi" marka ifadesi, şirketin stratejik vizyonunu iyileştirmeye yardım­
cı oldu ve içerideki verim ile müşterilerin tutkulanna bağlanma/bağlan­
ınama konularına odaklanmayı sağladı. "İki dünyanın da en iyisi" olmayı başarmak, vizyon ve imaj uyumunun sağlanması anlamına geliyordu.
tam
ve imaj arasındaki tutarlılığın genellikle müşterilerin stratejik
ürünlerine yönelmesi ile büyüdüğüne inanılır. B&O örneğinde
gelmiştir;
mevcut
algısı
90
Marka
Girişimi
bağlantı kurabilmek için stratejik vizyonunu değiştirmiştir. Üst düzey
yöneticiler, şirketin ekonomik açıdan hayatta kalmaya çalışırken, ürünlerinin ve ticaret deneyiminin duygusallığını gözden kaçırdığını fark ettikleri için vizyonlarını müşteriler için önem taşıyaniara göre yeniden ayarIadılar ve onu kurumun merkezine oturttular.
B&O örneği, vizyon-imaj uyumsuzluğunun etkilerini göz önüne sererken, Orange örneği kültür-vizyon arasındaki boşluğun markayı nasıl etkilediğini göstermektedir. Ancak iki örnek de bir boşluğun diğerlerin­
den ayrı turulabileceği gibi yanlış fikirlere kapılmaya sebep olabilir. (Şe­
kil4.2) VKİ, kurumu tanımlayan dinamik bir sistem oluşturur ve bu sistemin herhangi bir bölümündeki açıklık, diğer bölümlerde de bozulmalara sebep olur.
Şekil4.2
Kurumsal markanıza zarar verebilecek
VKi uyumsuzluğunun üç kaynağı.
İma}- Kültür boşluğu,
çalışanlar straüjik
vizyonu
ve destek/emediği
zaman oluptr
anlamadığı
Vızyon -İma} boşluğu
dışarıdakilerin gözündeki
imaj, yönetimin stratejik
vizyonu ile çeliştiğinde
Kültür boşluğu, şirket
vaatlerini yerine getiT·mezse
oluşur.
Kaynak: M. J Hatch ve M. Schultz ':Are the Strategic Stars Alignedfor Your Corporate Brand?" Harvard Business Review, 2001 Şubat, ss. 128-134.
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak
91
British Airways'i yeniden incelersek, VKİ uyum boşluklan arasındaki
karşılıklı ilişkileri daha açık bir şekilde görebiliriz. Birinci bölümde anlattığımız BA vakasında, şirketin vizyon, kültür ve imajasırayla odaklanarak markasını nasıl defalarca yanlış yönlendirdiğini ve bu sebeple VKİ
uyumu alanında uzmanlaşmayı başaramaclığını görmüştük (Şekil 4.3)'te
bu sıralı odaklanmanın, BA'in uyumundaki sorunlu bölümlerle ilgilenirken aslında nasıl sonsuz bir VKİ boşluklar zinciri oluşturduğunu görüyoruz.
4.3 British Airways bir
VİZYONİMAJ
BOŞLUGU:
"Dünyanın
en sevilen hava
yolları"na karşı "BA'in
anlamı Beter Airlines"
Vizyon İmaj Boşluğunu
küçülme ve yeniden eğitme
programları ile kapattı
1987
1990
boşluğu kapadığında diğeri açılır.
KÜLTÜR VİZYON
iMAJKÜLTÜR
BOŞLUGU:
BOŞLUGU:
"Eski Britanya/Eski
BA"ya karşı "Yeni
Britanya/Küresel BA"
Kültür Vizyon Boşluğunu
küresel vizyon ve yeni
kunımsal imaj ile kapattı
1992
1995
"Dışarıda
küresel"e kaşı
"İçeride geleneksel
Britanyalı"
İmaj Kültür Boşluğunu
CEO'larını değiştirerek ve
kuynık kısmındaki boyamadan vazgeçerek kapattı
1997
2000
92
Marka
Girişimi
ği
hava yolu" sloganı) faaliyete geçişini destekleyemediler, çünkü şirke­
tin onlara karşı çalıştığını hissediyorlardı. Hatta bazıları bu yeni görünümü sabote etmek için markanın açılışının yapıldığı gün grev organize
etti. Bu sırada muhafazakar, İngiliz, birinci sınıf yolcuları, BNin uçaklarından U nion Jack'i çıkarması ile dehşete kapıldı ve yeni imajı ale ni şe­
kilde kınadı. Bu nedenle Ayling'in yeni, küresel hava yolu için tanıttığı
vizyon, kurum içi kültür ve paydaşların algısı ile uyumsuzluğu sebebiyle
başarısız oldu. Ayling, vizyon, kültür ve imaj ın karşılıklı etkileştiğini göz
önüne alsaydı, BNin kurumsal m arkasına, kuruluş çapında daha bütünleşik bir yaklaşım geliştirir ve şirketi halen meşgul eden hataları engelleyebilirdi. Vizyon, kültür ve imaj uyumunu sağlamak her zaman kolay olmasa da, düşündüğünüz kadar zor da değildir.
Uyum Problemi ve Silolar
Her kurum iş yapabilmek için uzmanlara ve özelleşmiş işlevlere ihtiyaç duyar: Stratejik Planlama, İnsan Kaynakları, Müşteri İlişkileri, Pazarlama ve benzeri. Markalaşmaya gelince işlevler arası bütünleşme gereklidir. Bu gerçekleşmediği takdirde farklı şeyler yapan farklı gruplar,
markayı farklı yönlere sürükleyerek sinerjiyi eyleme dönüştürmede başarısız olur.
Farklı uzmanlıkları
ve sorumlu oldukları programları, Kurum Kimliği
Dinamiği Modeli'nin farklı bölümleri ile eşleştirmek, bu faaliyetlerin bağımsız olarak gerçekleştirilmesi sonucu sorun yaratır. (Şekil 4.4) Bu çoğunlukla, kurumsal imajı izleyen pazarlamacılar, kültürü idare eden İK
ile (içerideki) iletişim uzmanları, şirketi tanıtan (dışarıdaki) kişilerle iletişim içinde değilse gerçekleşir. Sonuç: Sağ elin yaptığından sol elin haberi olmazsa karmaşa baş gösterir.
Kurumsal
4.4
Markanızı Tanımlamak
93
Farklı kurumsal işlevleri n, marka uyumu sağlayabilmek için nasıl
bütünleşmesi
gerekir.
Uluslararası İletişim
Pazar Araştırması ve Satışlar
İnsan Kaynakları
Reklam ve Kurumsal İletişim
Silo anlayışı başarılı kurumsal markalaşmayı tanımlayan kimlik iletişi­
minin aksamasına sebep olabilir
Bütünleşme eksikliği
genellikle, şirketin yürütmekte olduğu değişim
nadiren kurumsal marka üzerine kurulmuş olduğu ya da
paydaşlara gereken değeri vermediği anlamına gelir. Daha da kötüsü bu
bütünleşme eksikliği, kurum kimliği görüşmelerini parçalarına ayırır ve
kurumsal markaya yatırılan tüm özvarlığı riske atar.
programları
Ancak bu durum, sizin şirketinizi tanımlıyorsa cesur olun. Bu parçaları kurumsal marka yönetimi işlemi ile bir araya getirebilirsiniz. Bu şekilde parası
çoktan ödenmiş, ancak tam kapasite çalışmayan programlarınızdan yeni değerler çıkarabilirsiniz. VKİ uyumu, parçalanmanın etkilerini tersine çevirebilecek kurumsal bütünleşmeyi sağlamada, en büyük yardımcınız olacaktır.
Şirketinizin
bünyesindeki değişim programlarından sorumlu farklı insanları bir odada topladığınızı hayal edin. Zeki iş geliştirme takımı vizyonunuzu geliştirme üzerinde çalışıyor; tutkulu İK'cılar çalışanlarınızı eğitim ve
geliştirme faaliyetleri ile hazırlarken, yetkinlik havuzunuza en uygun insanı çekebilmenin yollarını arıyor; yaratıcı ekip aralıksız olarak, yeni küresel
reklam kampanyanızın tarzını oluşturmak için çalışıyor ve zeki iletişimci­
ler işinizle beklenmedik şekilde ilgilenen basına ya da STK'lara cevap verirken sürekli odaya girip çıkıyor. Bu insanlar size ne anlatırdı?
94
Marka
Girişimi
Markalaşma
ile ilgili böyle bir
topluluğa yönelteceğiniz
sorular
sınırsız­
dır. İşte seçtiklerimizden birkaçı:
• Kurumsal marka size göre değerli bir kaynak mıdır? Size işlevinizin
amaçlarını ve hedefierini anlatıyor mu?
• Kurumsal markayı güçlendirmeye nasıl katkıda bulunuyorsunuz?
Bu konuda size en fazla yardım eden kimdir?
• Etkileşime girdiğiniz paydaşlara, markaya ya da şirkete ait olduklarını hissettirecek ne yapıyorsunuz? Bunu sizin için kolaylaştıracak
(ya da zorlaştıracak) kişiler kimdir?
Bu sorulara verilen cevapları dinledikten sonra kendinize şu soruları sorun:
• Bireyler ve gruplar markanın ne zaman ve ne amaçla kullanılacağı
konusunda hemfikir mi?
• Her biri kendi görevini mi yapıyor? Yoksa birbirleriyle iletişim halinde mi çalışıyorlar? Birbirlerine fikir veriyorlar mı?
• Paydaşlarından marka ve markanın uyumluluğu ile ilgili bilgi alı­
yorlar mı? Bu bilgileri kurumsal strateji ve kurumsal marka ile ilgili kararları etkileyecek kadar uygun şekilde ve yeterince kapsamlı paylaşıyorlar mı?
Bu ve çıkarılabilecek diğer sorularla alevlenen tartışma, VKİ boşlukla­
rını kapatabilmek için gerekli bilgiyi sağlamada yardımcı olacaktır. Bu
tartışmanın bir odada gerçekleşmesini sağlayamıyorsanız, bunun kurum
içinde yapılmasının bir yolunu bulmalısınız. Her şekilde, kurumunuzun bünyesinde çalışanlar (içeride ve dışarıda), kimlik görüşmelerinin iki
yanını birleştirebilmek üzere birbirleriyle bilgiyi paylaşmalıdır. Bu bilgi paylaşımı, öğrenilenleri toplayan, bir araya getiren ve bunları kurumsal markadan sorumlu kişilere ve bu konuda katkısı olabilecek diğer kişiiere aktarabilen biri tarafından yürütülebilir; ancak farklı işlev üyelerinin birbirleri ile doğrudan etkileşimi, her zaman daha hızlıdır ve daha
iyi sonuçlar verir.
Bazı şirketler bu karmaşık süreci, tüm paydaş temas noktalarını belirleyerek, bu noktaları takip etmek ve onlarla iletişim kurmak için sistem geliştirme yöntemi ile kolaylaştırmaya çalışır. Biz, VKİ modelinin üç ana
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak
95
sorusuna odaklanmayı daha yararlı buluyoruz: Biz kimiz? Diğerleri bizim için ne diyor? Gelecekte kim olmak istiyoruz ve o noktaya ulaştı­
ğımızda paydaşlarımızın bizimle ilgili düşüncesi ne olacak? (Şekil 4.5).
Elbette hiçbir şey sizi ikisini de yapmaktan alıkoyamaz. Ancak hangi
yolu izierseniz izleyin, önerilen sorulara odaklanmak, VKİ uyumunun
kurumsal markanızı tehdit eden boşluklarını saptama konusunda yardımcı olacaktır.
Şekil4.5 Bu üç soruyu göz önünde bulundurmak, VKi boşluklarını
kapatmamza yardımcı olacaktır.
Uyum Değerleme Anıçları
Şirketler VKİ uyumunu tanımlamak için gerekli bilgiyi elde etmek üzere birçok farklı teknik kullansa da, en yararlı bulduklarımız (Tablo 4.1)'de
gösterilmiştir. Bu araçların her biri, birlikte çalıştığımız şirketlerce kullanılmıştır ve gerekli kaynaklar sağlanmışsa ve yöneticileriniz bu kadar girdi için hazırsa bir arada da kullanılabilir. Bunun haricinde sonuca illaşmak
için, marka değerleme repertuarınıza ekiediğiniz kombinasyonları önce bu
araçlardan ilkini, daha sonra bir diğerini katarak oluşturabilirsiniz.
96
Marka
Girişimi
Tablo 4.1 Uyum
Teknik
Paydaş Anketleri
(kurumunuzun üyelerini
de diğer paydaşlarınız
gibi bu ankete dahil
edin)
Değerleme Araçları
ilgili Uygulamalar
Karşılaşabileceğiniz
Farklı paydaş gruplarındaki
Performans ve paydaş algısını
ölçme tekniklerinizin kurumsal
markanızın vizyonu ve kimliği ile
uyuştuğundan emin olun. içeriden
ve dışarıdan alınan veriler,
umduğunuzdan daha uyumsuzdur
ve marka platformunuzun
"Piyasa ve itibar" verilerini,
düzenli olarak uygulayacağınız
personelin şirket algısı
ile ilgili anketlerden elde
ettiklerinizia karşılaştırıp
çelişkilerin üstüne gidin. Bu
grupların her biri şirket için,
amaçları ve sağladıkları için ne
Zorluklar
eşsizliğini yansıtmaz.
düşünüyor?
Ana
işletme
işlevlerinin
orta düzey
yöneticilerinin iletişimi
Şirketiniz
için önem taşıyan
görev alan orta
düzey yöneticilerden oluşan
bir grubu bir araya getirin
ve şirketinizin karşılaştığı
VKi boşlukları ile ilgili
işlevlerde
değerlendirme yapmalarını
sağlayın.
Az sayıda Kurumsal
Pazarlama, Kurumsal iletişim
iK, iş Geliştirme ve Satış
temsilcilerini de dahil edin.
Marka yöneticileri ve
paydaşlar arası iletişim
Markanızı deneyimleyen ya
da yaşayan insanları bir araya
getirme fırsatları arayın ya
da yaratın. Markanızın onlar
için ne anlam ifade ettiğini
ve beklentilerini ne kadar
karşıladığını ifade edecekleri
konuşmalar düzenleyin.
Markanız için önemli
değişiklikler yaratabilecek
paydaşları bulun; onlar sizin
en iyi destekçileriniz ve
eleştirmenlerinizdir.
Paydaşlarınızı
markanız aracılığıyla
birbirine bağlayan
etkinlikler ve
programlar
Markanızın vaatlerini yerine
getirecek en kritik etkinlikleri
ve programları belirleyin.
Yöneticilerinizi markanızın
hem şirket içinde hem de
sınırların dışındaki karar
aniarına nasıl uygulandığını
gösteren gündelik gerçek
kesitlerle yüzleştirin.
Markanızla ilgili paydaş
deneyimlerini öğrenin. Onlara
ait olduklarını/olmadıklarını
hissettiren nedir?
Farklı işlevler farklı
konseptler
genellikle aynı fikirlere
farklı terimlerle referans
verirler. Kurumsal marka ile
ilgili konuşurken herkesin
kullanabileceği ve anlayacağı ortak
bir dil ve bir çerçeve geliştirmeleri
gerekir. Tüm yöneticilerin, hiçbir
işievin kurumsal markalaşmayı
tek başına yönetemeyeceğini
anladığından emin olun. Bu ortak
liderlik gerektiren paylaşılmış bir
sorumluluktur.
kullanır,
Diğerlerinin markanızı nasıl
algıladığı
ile ilgili konuşmak
yönetici grubunuzia
tanışmaya davet edin ya da
yönetim grubunuzia onları ziyaret
edin. Eleştirilerini engellerneyin
ancak nasıl cevap vereceğiniz
konusunda açık olun ve
yerine
onları
verebileceğinizden fazlasını
vaat etmeyin. Bu görüşmeleri
içerideki değişim süreci ile ve
stratejik vizyonla ilgili tartışmalarla
bağdaştı rı n.
Markanız ile ilgili gerçek
genellikle günlük detaylarda
bulunabilir. Bu detaylan
kendiniz tecrübe etmezseniz
markanızı nasıl tanıyacaksınız?
Onu nasıl etkileyeceksiniz?
Yöneticiler, markayla ilgili paydaş
deneyimlerinden bağımsız olabilir.
Bunu tersine çevirin.
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak
97
Birçok şirket nesnel ölçümlerde ve nitel araştırmalarla elde edilen verilerde ısrarcıdır. Novo Nordisk'in marka performansının ölçülmesinde
uzun zamandır kullandığı geleneksel yönteminde, şirket içinde ve dı­
şında, şirkete özgü anketlerle ve çeşitli marka ve itibar izleme hizmetleri yoluyla büyük miktarda veri toplanır. 34 Bu verinin en iyi şekilde kullanılması ve son dönemde markanın odağı olan "Diyabeti Değiştirmek''
programının etkilerini denetlernek için Novo Nordisk'in Pazarlama ve
Markalaşma grupları Reputation Institute ile işbirliği yaparak, kırkdört
maddeye sahip bir ölçüm olan Kurumsal Marka ve iti.';)ar izleyici sistemini oluşturmuştur. Bu nitelikler arasında "diyabe·* hastalarına yüksek kaliteli eği tim hizmetleri", "yenilikçi diyabetik ürünleri tanı tm ak" ve
"üçüncü dünya ülkelerinde sağlık hizmetleri sunmak'' vardır. Bu nitelikler beş boyuta ayrılır: Hizmet, ürünler, piyasa liderliği, kurumsal sorumluluk ve yenilikçilik izleyici, Novo N ordisk'in "dünyanın lider diyabet bakım şirketi" olma çabalarını ölçmek ve sonraki emeli ise şirketin
"diyabetle mücadelede öncü" olup olmadığını net biçimde anlamak üzere 1. Tip (doğuştan) ve 2. Tip (yaşam tarzı sebebiyle sonradan ortaya çı­
kan) diyabet hastalarıyla olan ilişkilerini ölçmek için tasarlanmıştır. izleyici aynı zamanda şirketin herhangi bir programını ve girişimlerini değerlendirmek üzere özelleştirilebilir.
Örneğin, Novo N ordisk özelleştirilmiş bir versiyon kullanarak, "Diyabeti Değiştirmek'' kurumsal marka platformunun dünyadaki dört ana piyasada yer alan, içerideki ve dışarıdaki paydaşları nasıl etkilediğini denetlemiş ve paydaşların algısını kurumun genel merkezinde çalışanlarınki­
lerle karşılaştırmıştır. izleyicinin ölçümleri, kurumun kültürü ve paydaş­
larının algısı ile stratejik vizyonu "diyabetle mücadelede öncü" arasındaki
uyumu değerlernede yardımcı olmuştur. Veriler, VKİ uyumunun iyi olduğunu, şirketin 1. Tip diyabetle mücadele konusunda saygınlık kazandığını gösterirken, 2. Tip diyabetle mücadele konusunda boşluklar olduğu ortaya çıkmıştır.
izleyicinin bir başka uygulaması, vizyon ile şirketten neredeyse bihaber
temel bakım uzmanlannın ve ha~taların sahip olduğu algı arasında bir
boşluk olduğunu ortaya çıkarmıştır.
rağmen diyabet konusunda
uzmanlaşmış yardımcı bakım
tüm piyasalarmer-
98
Marka
Girişimi
kez personelinin, şirketin diyabetle mücadelede öncü olma konusundaki
iddialarına dünya çapındaki iştirakçilerin çalışanlarına göre daha şüphe­
ci yaklaştığını ortaya çıkarmıştır. Bu da kurumun bu bölümünde bir vizyon - kültür boşluğu olduğunun göstergesidir.
Boşluklar Ne Zaman
Ortaya Çıkar?
VKİ boşluklarının değerlendirilmesinin yanında boşlukları önceden gör-
mek ve onlarla zamanında başa çıkmak da önemlidir ve bu işleri yeniden rayına sokarak kurumsal markanızın başanya ulaşmasını hızlandırır.
Belli bir süre sonra her marka VKİ boşlukları ile karşılaşacaktır. Kurumsal kültür bencilleştiğinde ya da paydaşlar şirketten sıkıldığında uyumsuzluklar baş gösterecektir. Belki de stratejik vizyon paydaşlan elinde tutamamaya başlayacak veya markanın farklılaşma gücü tükenecektir. VKİ
uyumsuzluğunun potansiyel sebepleri çoktur. Bu sebeple iyi yönetilen
markalar, sürmekte olan kimlik görüşmelerini hızlandırır ve VKİ unsurlarındaki karşılıklı etkilenmeyi ve değişiklikleri takip eder.
Elbette ki vizyon, kültür ve imaj arasında boşlukların oluştuğu durumlar olacaktır; hatta bu, yeni piyasaya uyum sağlama sürecinin önemli bir
parçası veya rekabetin değişen kuralları sebebiyle olabilir. Genel olarak,
köklü stratejik değişimierin yapıldığı durumlarda (örneğin yeni piyasaya giriş, şirket birleşmesi, küçülme, CEO vekaleti) kurumsal marka üzerine ağır bir yük biner ve VKİ uyumu altüst olur. Ancak küçük değişim­
ler ve hatta yeni bir teknolojinin tanıtılması, çalışanların yeterlik profı­
lindeki kaymalar veya yeni hükümet uygulamaları gibi markalaşmayla ilgisi yokmuş gibi görünen değişimler de uyumu etkileyebilir. Farklı stratejik değişim hırsları, kurum kimliği iletişiminizi, VKİ uyumunuzu ve
kurumsal markanızı nasıl yönetmeniz gerektiğine dair farklı öneriler sunar. Bunların çoğu sizin şirketinize özeldir ancak bazı genel yöntemler
de açıkça görülebilir.
Kurumsal markalaşmayı etkileyen ve en fazla sözü geçen stratejik deği­
şim yeni iş daUarına giriştir. 35 Bu işi Virgin'den daha iyi yapabilen çok
az şirket vardır. Bu markanın arkadaş canlısı, şık, meydan okuyan tarzı plak şirketinden hava yolları sektörüne, hafif içeceklerden şaraba ve
mali hizmetlerden, cep telefonu hizmetlerine başarılı şekilde aktarılmış-
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak
99
tır. İyi yönetilirse, VKİ uyumu ve beslediği aidiyet hissi, paydaşların sizin
markanıza duyduğu tutku ve sadakati yeni girişimiere transfer eder. Ancak bu sizi kültürel zorlukla karşı karşıya getirir: Yeni işletmenizin kurumsal kültürüyle kurumsal markanızın vizyonu ve imajı arasındaki boş­
luk ne kadar geniş? Yeni kurumsal kültürünüzü, vizyonunuz ve imajınız­
Ia uyumlu hale getirecek misiniz? Yoksa kültürünüz VKİ uyumunu altüst eden bir alt kültür sebebiyle parçalanacak mı (Orange örneğindeki
gibi)? Bu zorluk işveren markanızı bir süreliğine yönetimsel olarak öncelikli hale getirebilir; özellikle de marka genişlemeniz, kurum alt kültürü
ana şirketinkiyle ya da sizin stratejik veya kurumsal marka vizyonunuzla
çakışan bir devralma işlemi ile ilgiliyse. Virgin bu sorunla, British Railways tren hizmetlerini kurumsal markasının bünyesine kattığıncia ve ona
Virgin Trains ismini verdiğinde karşılaştı.
Virgin British Rail U.K. tren hizmetlerini 1998'de satın aldığında, başarısı garantiden de öteydi. Trenler o günlerde harap durumdaydı ve
Virgin'in sipariş ettiği yeni sanat eseri trenler dört yıldan önce teslim
edilmeyecekti. Buna bir de sanayi uzmanlarının, British Rail'in bile başarısız olduğu yerde, demir yolları işletmeciliği ile ilgili hiç deneyimi olmayan Virgin'in başansının imkansız olduğunu öngören yazılarını da
ekleyin. Ancak Virgin'in tabuları yıkan kurucusu ve CEO'su Richard
Branson şöyle diyordu:
Kimse bu yatırımı yapmayacaktı. Bazen hayatta risk almak gerektiğini düşünüyorum. Eğer zamanı beş sene ileri alıp insanlara "Virgin'in bu ülkede gerçekleştirdiği en büyük değişiklik
neydi?" diye sorarsanız size trenleri göstereceklerdir. Virgin ve
bizler endüstrileri alıp, kanştınp asla eskisi gibi olmayacak hale
getirmeye bayılıyoruz. Bunu hava yollan endüstrisinde yaptık,
mali hizmetler endüstrisinde ve şimdi demir yolu endüstrisinde de yapacağız. 36
müşterilerin, toplumun ve babilmeyen tenkitleri
bozulabileceğini bilen
çıkacağı zamanı beklerken hedefierini güçlendirmenin yollavy.ı.a.ı.ıc:v•.... a.n...ı.a.ı. J. üniformalar
IJJ.l..l.LJ.'-'n.
ıoo
Marka
Girişimi
ayrıca
yeni personeli, onlar için organize ettiği efsanevi
Virgin'in kendine has kurum kimliğine dahil etti.
yıllık
partilerle
Diğer şirketler
yeni piyasalara girdiklerinde, kurumsal markalarını yeniden keşfetme ya da canlandırma ihtiyacı ile yüz yüze geldiler. British
Airways gibi daha önceki Avrupalı kamu tekellerinin çoğu, küresel olarak rekabetçi hale gelebilmek üzere özelleştirildiğinde bu sorunla karşı­
laştılar. Telekomünikasyon, posta hizmetleri ve hava yollarında özelleş­
tirmeler çoktur. TeleDenmark, British Telecom ve Telefonica Spain, yeni
özel ve uluslararası koşullar ve isteklerle iletişim kurabilmek için yeniden markalaşmıştır.
Böylesi büyük değişimler -genellikle de küresel kurumsal marka yönetimi ile ilgili olanlar- büyük kurumsal değişim çabaları gerektirir. Telefonica örneğine bakarsak Latin Amerika'daki hızlı genişleme, Madrid'deki
genel merkezin tam ölçekli yeniden yapılandırma çalışmasının düzenlenmesine duyulan ihtiyaçla birleştirdi. Telefonica'nın CEO'su Julio
Linares'e göre şirket markasını küreselleştirdiğinde bir dizi değişim ortaya çıktı. Öncelikle "yeni değerler katma, tutum değiştirme ve pazarlama kapasitesini geliştirme." 37 Sonraki değişim işlemleri kaliteyi arttır­
maya ve yeni dağıtım modelleri geliştirmeye odaklandı.
VKİ uyumu açısından, Telefonica'nın üst yönetimi öncelikle küresel viz-
yonu ve kurum içi kültür arasındaki tekelci yıllardan kalma boşluldarı
kapatmalı, daha sonra mevcut marka imajı ile uğraşmalı ve onu yeni vizyonu ile uyumlu hale getirmeliydi. Tıpkı Orange örneğinde olduğu gibi
müşteriler, kalitesi markanın vaatleri ile örtüşen bir markalaşmış hizmet
deneyimi beklediğinden, yeni marka imajı yaratmak, dağıtım kanalları­
na bir yük bindirir. Bu beklentiler kültür-vizyon uyumu ihtiyacını gösterir ve bu sadece genel merkezde değil müşteri hizmetlerinin yer aldı­
ğı ön saflarda da geçerlidir. Bu ve diğer zorluklar herhangi bir kuruluşun varlığı süresince zaman zaman ortaya çıkacak ve VKİ uyumsuzluğu­
na sebep olacaktır.
Geniş ölçekli birleşmeler, en zor VKİ uyumu problemlerini ortaya çıka­
rır. AOL ve Time Warner birleşmesinde, birleşmenin kendisi de dahil
olmak üzere her şey pazarlığa açıktı ve temel VKİ uyumu sorularına (Şe-
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak 101
kil 4.5) cevap vermeyi imkansız hale getiriyordu. Bu kapsamda ve büyüklükte zorluklarla karşı karşıya kalındığında, bazı şirketler ilk bakışta
uzlaştırıcı gibi görünen yöntemi seçerler: Birleşmiş bir kurumsal marka
yaratmak, ancak yerel alt markaları olduğu gibi bırakmak.
Örneğin, Daimler ve Chrysler arasındaki Atlantic birleşmesi bu fık­
rin efsanelerindendir ve yıllar sonra bu anlaşmayı bilenler bile DaimlerChrysler kurumsal marka örneğini anlayamadı. İlginç bir şekilde, kurumsal yöneticiler bu birleşmenin başarısızlığını, meşhur mühendisliklerini Chrysler'le paylaşmak istemeyen Daimler mühendislerinin altkültürüne bağladılar. DaimlerChrysler'in markasının bu unsuru paylaşılmadığından, birleşmiş kimlik, yüksek maliyetle çok az fayda sağlaya­
bildi. Kurumsal markayı vurgulayan kurum kimliğinin yönetilememesi
sebebiyle sorunlar hiçbir zaman çözülemedi.
VKİ Boşluklarını N ordea Markası ile Kapatmak
İsveçli, Finlandiyalı, Norveçli ve Danimarkah dört bankanın birleşimin­
den mutluluk verici bir sonuç alındı. Birleşmeleri, bu karmaşık, çok uluslu ve çok şirketli birleşim bağlamında, tamamen yeni bir kurumsal marka oluşturma hırslarını gösteriyordu. 38
2001 yılında faaliyete başlayan Nordea markası, İskandinavya'nın farklı
uluslarına hizmet veren birkaç bankanın birleşimi ile oluşan, N ordik ideallere dayalı İskandinav bir kuruluş tu. N ordea piyasaya birleşimden doğan bankanın üstün ürün ve hizmetlerini tanıtan bir kampanyayla girdi
ve diğer bankaların Nordik mirastan gelen mükemmellikten yoksun olduğunu ima ediyordu. Çok ulusluluğun gururu ve yerel kimlik arasındaki
bağ, bir sürü vazonun yanında duran özgün bir Alvar Alto vazosu (Finlandiya), bir sürü sandalyenin karşısında duran bir Arne Jacobsen tasarımı sandalye (Danimarka) ve bir sürü sıradan lastiğin arasındaki bir kar
lastiği (İsveç) gibi görseller içeren reklamlada vurgulanıyordu.
Bir reklam
kampanyası
olarak konsept kusursuzdu, ancak izleyenleri
inandıramıyordu. İlk sorun imaj ve kimlik arasındaki bağ ile ilgiliydi.
Bu dört İskandinav ülkesi yabancılara benzer gelse de dil bakımından
(Fince'nin kökeni diğer İskandinav dillerinden
politik olarak
102
Marka
Girişimi
(Danimarka Avrupa Birliği'ne İsveç ve Finlandiya'dan daha önce katıl­
mıştı, Norveç'in üyeliği ise iki kez reddedilmişti) ve ekonomik olarak
(Danimarkalılar küçük ve orta ölçekli şirketleri, İsveçliler ise daha büyük
şirketleri tercih ediyordu; Norveç ekonomisi balıkçılıktan petrole uzanan
doğal kaynaklara bağlıdır, ancak Finlandiya ormancılıktan yüksek teknoloji ürünlerine- Nokia- geçmiştir) farklılıklar vardır. Daha da kötüsü
bu ülkeler geçen yüzyıllarda birbirleriyle sık sık savaşmıştır ve günümüzde spor, eğitim ve özellikle ticaret alanında hala rakiptirler.
İkinci sorun imaj ve kültür arasındaki boşluktu. İskandinavlar güçlü ulusal
basmakalıplıklarını sürdürmektedir ve bunlar birleşme sonrasında Nardea'nın
tutumunda da açıkça görülmektedir. Örneğin İsveçliler kendilerini "fikir birliği" kültürüne sahip olarak tanımlar. Ancak diğerlerine göre bu kültür, İsveç­
li yöneticilerin karar vermek yerine sadece konuştuğu anlamına gelir. Finli bir
yönetici onları Duracell tavşanlarına benzetmiştir. Tam tersine Finliler kendilerini "harekete dayalı" olarak tanımlayıp, etkinliği sağlamlıkla ve tahammülle birleştirdiklerini iddia ederken diğerleri onların ışığını "loş" olarak tanımla­
makta, hatta askerler gibi hareket ettiklerini dile getirmektedir.
Danimarkalılar
ara bulucu olarak tanımlanır, ancak daha olumsuz olan
alavere dalavere terimi kullanılır. Son olarak N orveçliler açık sözlü b ilinirler; anlamı, tamamen tahmin edilebilir ve türdeştir. Finli bir yöneticinin belirttiği gibi "Norveçliler bilhassa Norveçlidir!"
Elbette milliyetçi örnekler genellikle komşu ülkeler arasında gelişir ve insanların gerçekte nasıl hareket ettiği ya da davrandığını yansıtmayabilir. Yine de
Nardea bu ulusal farkların birleşmenin ilk yıllarında özellikle karar verme sürecinde, liderlik tarzlannda ve birleşim öncesi bütünleşme sürecindeki farklı
teşebbüslerde "açıklayıcı gücü" olduğunu ortaya koymuştur. N ordea yöneticileri, birbirleri ile ilgili basmakalıp fikirler ve bağlı oldukları ulusların arasın­
daki çekişmeler yüzünden "biz kimiz" konusunda fikir birliği sağlayamamıştır.
Aynı zamanda çalışanlara ve topluma, reklamları ne iddia ederse etsin ortak bir
imaj da yansıtamamışlardır. Birleşmiş Nardik şirketin stratejik vizyonu, birleşen dört ulusal bankanın alt kültürlerindeki farklılıkla ve birbirlerinin gözündeki basmakalıp fıkirlerle uyumsuzluk yaratmıştır. Bu VKİ boşlukları Nardea'nın
başlangıçtaki uyum yaratma çabasını da boşa çıkarmıştır. (Şekil4.6) 39
Kurumsal
Markanızı Tanımlamak 103
4.6 Birleşme döneminde Nardea markasında görülen VKi boşlukları
Ulusal kalıplan
bir araya getirme
N ordea' nın karşı karşıya kaldığı kültürel karmaşa, piyasadaki farklılığı ile
daha da karmaşık hale gelmişti. Birleşen bankaların her birinin kendi yerel pazarında, farklı konumlar ve müşteri bölümlerinde uzun bir geçmişi
vardı. Örneğin Finli ortak Merita, yerel tüketici pazarında lider konumdaydı ve Finlandiya'daki kurumsal piyasaya hakimdi. Tam tersine İsveç­
li ortak Nordbanken, orta büyüklükte ve bireysel bankacılık ağırlıklıydı.
Nardea oluşumunun ilk ortakları bunlardı. Daha sonra, yakın zamanda
lider bir sigorta şirketine katılmış olan D animarkalı U nibank geldi. En
son Norveç'li Christiania Bank og Kredittkasse (Credit Union) sahipleri ile kıyasıya yapılan bir pazarlık ve uzlaşmanın ardından birleşmeye
katıldı. Başlangıçta Nardea markasının bilinmemesi sebebiyle, bu birleş­
miş bankalar birleşme öncesi derecelerine göre birçok pazarda can çekiş­
pazarlarda Nordea, büyük ve farklılaşmam.ış yabancı bir katılım­
cı gibi görüldü. Birleşmenin ilk yıllanndaki zayıf mali performans, büyüyen maliyet/gelir oranı ve 2002 yılında Danimarkah yönetici Tarlegelişi şirketin
104
Marka
Girişimi
sal markasının faaliyete
gesiydi.
geçişinden
itibaren
yaşadığı zorlukların
göster-
Şimdi birleşmeden beş yıl
sonra, Nordea markası çok daha iyi durumda
ve çoğu İskandinav pazarında birinci ya da ikinci durumda. Tüm pazarlarda toplam 11 milyon müşteriye ve yirmidokuz bin çalışana, bunun yanında 24 milyar avro pazar değerine sahip. Nardea'nın üst düzey yöneticilerine göre şirket, işletme sürecini, işletme faaliyetlerini ve personel anlayışını bütünleştirebilmek ve tek bir İskandinav teşebbüs olarak hareket
edebilmek için çok çalıştı. Birleşme sürecinin başında özellikle kültürel
farklar göze çarpıyordu ve şirket genelinde, "Making it possible 1 Mümkün kılmak'' sloganı ile yürütülen kültürel bütünleşme kampanyası baş­
latıldı. Örneğin, bir dizi "ortak kültür" semineri ile her iş bölümündeki
yöneticilerin buluşması, karşılıklı ortak özelliklerin keşfedilmesi ve N ordea markasını kendi yerel kültürlerine nasıl taşıyacakları ile ilgili fikirleri paylaşmaları sağlandı.
2006 yılında Euromoney Nardea'ya altı ödül verdi.ıBunların çoğu yerel
pazarlardaki en iyi M&A House oluşu ile ilgiliydi. 40 Nordea'nın, çok şir­
ketiiliğin ya da çokuluslu birleşmelerin ilk yıllarında tipik olarak görülen
VKİ boşluklarından kaçınıp kaçınmadığı belirsizdir. Kesin olarak b ilinen, hiçbir reklam kampanyasının, vizyon ve kurumun alt kültürleri arasındaki boşlukları kapatabilecek kadar kuvvetli veya birleşmenin üyeleri
arasındaki ilk izlenimleri aş abilecek yeterlilikte olmadığı dır. TimeW arn er/AOL'in ya da DaimlerChrysler'in hatalarının aksine, Nordea VKİ
uyumunu sağlayabilmek için çok çalışmıştır; şimdilerdeyse çalışanlarının
ve müşterilerinin gözündeki konumunun tadını çıkarmaktadır.
l
l
r
ti
Bir şirket başarılı bir döneme girdiğinde, bu başarıyı o sırada yöneticilik
yapmakta olan kişinin iş dehasına bağlamak olağandır. Bununla birlikte birçok yönetici, böyle bir durumda şirketin asıl kurucusuna ne kadar
minnet borçlu olduğunun farkındadır. Benzer bir şekilde, kötü bir dönem geçirmekte olan bir işletme de, kurucusunun miras bıraktığı prensipleri, değerleri ve vizyonu yeniden ele alarak durumunu düzeltebilir. Bunun en açık uygulamalarından biri, 90'lı yılların sonunda Steve
Jobs'un Apple'a yaptığı gibi, kurucunun bizzat kendisinin geri dönüp eskiyen markayı parlatmasıdır. VKİ (Vizyon, Kültür, İmaj) İş Birliği Modeli bu ve benzeri 'kurucu etkileri' nin sırrını ortaya çıkarır.
Hissedarlann, girişimcinin bir şeyleri başarma arzusunu paylaşmasıyla,
genellikle bir şirketin temeli atılmış oluşturur. Başlangıçta sağlanan bu
vizyon-imaj uyumu, zaman içinde ortaya çıkması muhtemel sayısız detaylar da izin verdiği takdirde, gelişip büyüyecek bir şirketin tohumlarını
sağlayacaktır. Bu öncül vizyon-imaj uyumu, şirkete doğru dürüst bir baş­
langıç sağlar, ancak markaya hayat verecek ve çalışanlara rehberlik edecek bir kurum içi kültür oluşmadığı sürece başarının devamını getirmek
olası değildir. Dolayısıyla, girişim aşamasından dev bir şirket olmaya geçişin bir yerinde, kurum kültürü hem istikrarı hem de değişimi getirecek
bir unsur şeklinde, zorunlu olarak ortaya çıkar. Kurum içi kültür bir kez
oluştuktan sonra marka, şartlarına uygun bir vizyon geliştirebilmek adı­
na bu kültürle paydaşların (tüketiciler, dağıtım ağı vb.) algısı arasında bir
uyum kurma mücadelesine girecektir.
108
Marka
Girişimi
tek yönlü bir yol değildir; süreç, kurucular ve onların hissedarları olacaklar arasında sürüp giden bir diyalog halinde Herler. Üçüncü bölümde tanımladığımız, kurumsal kimlik oluşturmaya yönelik diyalogun ilk versiyonudur bu; girişimciler hissedarlara kulak verdiklerinde, dünya üzerinde ulaşabilecekleri potansiyel değeri keşfederler;
hissedarların isteklerine cevap verdiklerinde ise bu potansiyeli hayata geçirmiş olurlar. Kısacası kurum vizyonu kurucusunun kafasından Athena
gibi tastamam olmuş bitmiş olarak fırlamayacaktır, hissedarlada sürdürülen fikir alışverişini dinleyip, karşılık vererek gelişecektir.
Vizyon
geliştirmek
Bugün varlığını sürdüren her işletmenin başlangıçta bu tür bir vizyonimaj uyumu sağladığını söylemek yanlış. olmaz. Ancak üzerinde inşa
edildiği fikir pazarda bir yer edindikten sonra bile şirket, kimi öngörülebilen kimi beklenmedik birçok güçlükle karşılaşacaktır. Bunlardan
biri de başarıdır! Büyüme, genellikle şirketleri aşina olmadıkları, tehlikeli alanlara sürükler; çünkü kurucunun paydaşlada kurmuş olduğu sezgisel bağlantıyı paylaşmayan yeni insanların işe dahil olmasını gerektirir.
Yeni çalışanların taşıyacakları değerler ve fikirler, kurucunun orijinal vizyonunu değişime uğratacak, vizyon, kültür ve imaj uyumunu bozacaktır.
Henüz büyüme çağında olan bir girişimin kimliğini korumak için geçmiş ve gelecek arasındaki bağlantıyı sağlayacak bir mekanizmanın oluş­
turulması koşuluyla, şirketlerin değişime uğraması doğaldır ve genellikle
iyi sonuçlar getirir. Bu mekanizma da kurum markası yönetimi olmalıdır.
Bu bölüm, Larry Greiner'ın kurumsal gelişim aşarnalarına dair iyi bilinen teorisini büyümenin kurum markasına etkilerini de ekleyerek genişletilmiş bir
şekilde aktarıyor. Öncelikle, girişimellerle kurum markası arasındaki ilişkiye
değiniyoruz, daha sonra uzmanlaşma ve yetkilendirmenin markanın genişle­
mesi için nasıl bir baskı yarattığını ve son olarak organizasyonlardaki (dinozorların' markayı ne şekilde tehlikeye attıklarını ve etkili bir marka yönetiminin (dinozorlar' arasındaki koltuk savaşlarını nasıl sonlandırdığını görüyoruz.
r
Kurumsal Marka Yönetimi ve Büyüme Aşamaları
Harvard Business Review'de yayınlanan ve artık bir klasik haline gelen
((Kurumların Büyümesinde Evrim ve Devrim'' adlı makalesinde Larry
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 109
Freiner kurumlar için 5 ayrı gelişim aşaması ve bunlara eşlik eden 4 kriz
tanımlamıştır; girişimin başlangıcı, bütünlük aşaması (kültürün gelişi­
mi), yetkilendirme (profesyonel yönetim ve kontrol yapıları), resmileş­
me (bürokrasi) ve yenilenme aşamasına ulaşan tam anlamıyla olgun şir­
ketler. (Şekil 5.1) 41
5.1 Greiner'ın Büyüme Aşamaları
Yenileme veya
Düşüş
Kırmızı
Alarm
Resmileşme
Denetim
Krizi
Anatomi
Krizi
Aşaması
Delegasyon
Aşaması
işbirliği
liderlik
Krizi
Aşaması
Girişim Aşaması
Kaynak: "Kurumların Büyümesinde Evrim ve Devrim" L. Greiner, Harvard Business Review, 1972,
50,37-46
Greiner' a göre, başarılı bir çıkış yapan bir işletmenin ilk yüzleşeceği sorun kurucunun sağladığı öngörüyü ileriye taşıyacak bir lider ihtiyacıdır.
Liderlik krizinin çözülmesi, profesyonel yönetici kadrolarının oluşturul­
masını ve girişimci kültürün yerini daha karmaşık bir kurumsal kültürün
almasını gerektirir ve bu sayede girişim aşamasının sonianmasını sağlar.
Bu gelişmeler şirketi, ağırlıklı unsuru, kontrolün yeni yöneticilerin elinde merkezileşmesi olan, bütünlük aşamasına taşır.
duyulan ihtiyaç merkezileşmenin sağladığı yararları aştığınL'U.LU.J.J..LU.J.ı..
sona erer ve
bu
sorumlulukların
'-'-•,JU.lJ..lU•J.L
110
Marka
Girişimi
çoğunun yetki devrini yaparak cevap verir. Yetki devri merkezileşme­
yi ortadan kaldırır ve şirket bunun sonucunda ortaya çıkan kontrol sorunlarını çözebilmek için genişleyen bir orta kademe yöneticiler sınıfıyla
karşı karşıya kalır. Üst yönetimin kontrol üzerindeki kaybı, kontrol krizi haline dönüşüp yetki devri aşamasını soniandırana dek artmaya devam edecektir.
Resmi kuralların ve prosedürlerin oluşturulması, artık daha da büyümüş
ve karmaşıklaşmış kurumsal faaliyetleri yönetebilmeleri için yöneticilere yeni imkanlar sunar. Ancak resmileşme bürokrasinin de babasıdır ve
bu bürokrasi sonunda ya açıkça bir isyan hareketine ya da örgütsel yapı­
sındaki yenilenme ile çürüyüp yok olma arasında bir karar almaya itecek
kadar evrak yığılmasına neden olabilir. Eğer yenilenme yoluna gidilirse,
kurum genellikle büyümesinin daha erken evrelerinden birine geri döner ve evrim-devrim aşamalarını yeniden kat ederken geçmişteki hatalarından ders almaya çalışır.
Greiner' ın modeli, büyümenin kurumsal marka yönetimini nasıl ve neden değiştirdiğinin ipuçlarını taşır. Örneğin, girişim aşamasında kurumsal marka yönetimi, kurucunun paydaşlada inşa ettiği ilişkide yer alır. Bu,
vizyonu iletmenin, imaj ve beklentilerle vizyon arasında uyumu sağlama­
nın kolay olduğu, doğrudan bir bağlantıdır. Kurumsal gelişimin daha bu
aşamasında, kurumsal marka düşüncesini bilinçli olarak karar alma sürecine dahil etmek, işletmeye gerçekten iyi bir çıkış sağlar.
Virgin için 'meydan okuyan marka' temasını ve 'Şişko kedilere karşı, sizin
yanındayız' sloganını hazırlarken Richard B ranson'ın yaptığı tam da budur. Eğer girişimciler kendiliklerinden böyle bir düşünce geliştirmezler­
se, kurumsal markalan için vizyon sahibi bir CEO'nun gelmesini beklemek zorunda kalır. Tıp kı Howard Schultz ve hissedarlarının Starbucks
için ev ile ofis arasında 'üçüncü bir yer' fikrini geliştirmeleri gibi.
Kurumsal gelişmenin bütünlük aşamasında, kurum içi kültürün ortaya
çıkışı ve üst yönetimie paydaşlar arasına giren orta yönetim kadernesinin genişlemesiyle kurumsal marka yönetimi daha karmaşık bir hale gelir. İşletme bürokrasi aşamasına doğru kayarken üst düzey yöneticilerle
kurumun diğer üyelerinin gündelik hayatı arasındaki mesafe katlanarak
artar. Öyle ki son noktada yapının tüm sistem ve süreçleri sayısız alt kül-
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi lll
türler ve 'derebeylikler' arasında parçalanıp sabitlenir. Bunun sonucunda
da pek çok büyük kurumun katlanmak zorunda kaldığı 'şirket dinozorlan' ortaya çıkar.
İçteki bu parçalanma, büyümesinin ileri bir aşamasına ulaşmış olan ku-
rumu dışanda ilişki kurduğu tüm pazarlarda etkiler. Küreselleşme ise sorunu iyice göze batar hale getirir. Tüm bu unsurların ortak sonucu olarak, kuruculada paydaşlar arasında başlangıçta kurulan sezgisel bağlantı,
yerini paydaş iletişimi yönetiminde kullanılacak yöntem ve araçlara bıra­
kır. Kurumsal kültürün desteğini arkasına alan, kurucusunun paydaşlada
geliştirdiği duygusal ve sembolik bağı yeniden
bir kurum markası olmadığında geriye yalnızca işlevsel
yapı kalır. Anlam ortadan kalkar. Tepeden inme markalaşma programlan yürürlüğe koymak çantacia
keklik bir iş gibi görünebilir ama kurum Greiner'ın büyüme aşamalann­
da ilerledikçe bu programlan çalışanlar ve paydaşlar açısından işe yarar
hale getirmek giderek güçleşir.
Bu bölümde ilk olarak girişim aşamasında oluşturulan kurumsal markalann üzerinde duracağız, daha sonra da girişim aşamasını geçmiş ancak
henüz bürokrasiye geçmemiş kurumların markalaşrna çalışmalarını göreceğiz. Bu örnelder bize büyümekte olan bir markanın yönetilmesi konusunu inceleme imkanı verecek. Son olarak, belli bir büyüme aşamasına
gelip de kendilerini yenilernek isteyen kurumsal markaların önündeki en
büyük engelden, 'şirket dinozorları' ve koltuk savaşlarından söz edeceğiz.
işletmenin kurucuları
arkalannda daima uzun süreli bir etki bırakır­
lar. Edgar Schein kurucuların kurumsal kültürü belirlediklerini gösterkurumaynca kişilikleri, güçlü ve zayıf yanlanyla
Uyum Modeli
da damgalarını vurduklarına inanıyoruz.
uyumundan kaynaklandığı
kurucu etkisinin kaynağının
112
Marka
Girişimi
Skype: Vizyon = İmaj
Vizyon çok büyük, mesaj basitti. Sonuçlar ise zaten ortada. Karizmatik
genç bir İsveçli ve utangaç bir Danimarkalı, Niklas Zennström ve Jan us
Friis, müzik ve televizyon sektöründe devrimci etkileri hala sürmekte
olan internet uygulamabrıyla dünyayı değiştirdiler. Aslında peer-to-peer
(kullanıcıdan kullanıcıya) dosya paylaşımı teknolojisi onların icadı değil­
di ama kullanıcılar bedava müzik paylaşımı, telefon konuşması ve şim­
dilerde televizyon izleme imkanına onların uyarlam alarından sonra kavuştular. Ve bu arada birkaç tane de küresel kurum markası geliştirdiler.
Ailesinin sürekli yer değiştiriyor olması Janus Friis'in diğer çocuklarla
sosyal ilişkiler geliştirmesini zorlaştırmıştı. Okula da ancak onuncu sı­
nıfa kadar devam edebildi. Bu sınırlı eğitimine karşın, üyelerine internet
hizmeti sunan, yeni kurulan bir şirkette iş bulabildi. Burası kariyerinin
başladığı ve evirildiği yer oldu. Günlerden bir gün, babasının bilgisayarı­
na internet bağlantısı sağlamak için saatler harcadıktan sonra, servis sağ­
layıcı şirket olan Cybercity'nin müşteri hizmetlerini aradı. Ancak telefonu yanıtlayan müşteri temsilcisi Friis'e yardımcı olamadı, o da gayet kaba
bir şekilde, kendi sözleriyle aktaracak olursak, "besbelli ki gerekli yeteneklerden yoksun olduklarını" 42 belirtip, kendisini işe almalarını önerdi.
Friis'i hayrete düşürerek işe kabul ettiler!
Cybercity'de çalıştığı yıllar boyunca Friis'in internet konusundaki deneyimi belirgin şekilde arttı ve birkaç yıl sonra şirketin bütün elemanIarına yol verildiğinde yeni becerilerini de alıp Kopenhag'daki yerel telefon şirketlerinden biri olan Tele2'ye geçti. Orada çalışırken Niklas
Zennström'le tanıştı. İki taze girişimcinin ortak bir ilgi alanı vardı, kullanıcıların bir merkez sunucuya ihtiyaç duymadan bir araya gelebileceği henüz oluşum aşamasındaki dosya paylaşımı teknolojisi. Henüz yeterince gelişmemiş bu teknolojideki fırsatı sezerek, dünyaya bedava müzik
dosyası paylaşımını getiren markaları KaZaN yı kurdular. Tuhaf ismi, köpüklü logosu ve kolay kullanımı ile KaZaA tüm dünyadaki gençlerin ilgisini çekti.
KaZaA göz açıp kapayıncaya kadar dünyada en fazla indirilen program
haline geldi ve Friis ile Zennström'e de hatırı sayılır bir şöhret kazandır­
dı. Ancak 2001 yılına gelindiğinde, müzik endüstrisi ikiliyi korsan kayıt
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 113
ve yasa dışı dosya paylaşımı ile suçlayarak şöhretlerini kötü şöhrete çevirmiş oldu. Alman Yül5.sek Mahkemesi'nde görülen dava, genç girişimci­
lerin sağladıkları teknoloji için suçlanıp cezalandırılamayacağına, ayrıca
diğerlerinin bu teknolojiden nasıl faydalandıkları konusunda sorumlu da
tutulamayacaklarına karar verdi. Bu kanuni zafere karşın, haksız kazanç
sağladıkları görüşü KaZaNnın adını kötüye çıkarmıştı bir kez. Müzik
endüstrisi içinde bir ortak bulmak için birçok başarısız girişimde bulund~ktan sonra, nihayet Ocak 2002'de, Friis ve Zennström KaZa.Nyı gayet
mütevazı bir fiyata Sharman Networks'e sattılar. İki girişimci kararlılık­
larından bir şey kaybetmeden Londra'ya taşındılar ve burada peer-topeer teknolojisinin yeni kullanım alanları üzerine araştırmalarına başla­
dılar. Bu defa müzik alanından uzak duruyorlardı. Yeni fikirleri 2002 yı­
lının yazında belirdi. Daha sonra bir televizyon programında Friis şöy­
le anlatacaktı: "Herkese bedava telefon imkanı sağlamak ve dünyanın en
büyük telefon operatörü olmak istedik." 43
hem potansiyel kullanıcılar hem de yatı­
nmcılar tarafından şüpheyle karşılandı; herhalde gerçek olamayacak kadar
iyi olduğunu düşünmüşlerdi. Ancak hem Friis hem de Zennström yeni tomurcuklanan fikirlerine güveniyorlardı. Bu fikri geliştirebilmek için, o sı­
ralarda artık tüm Avrupa'da belirmeye başlayan internet kültürünün üyeleriyle temasa geçtiler. Önce Estonya'dan, ardından Londra ve Paris'ten
kendini işlerine adamış bir grup genç programcıyla grup oluşturdular. Kurucularının tanımıyla, "küçük bir büyük şirket" böyle kuruldu. 2003 yılı­
nın Ocak ayında Friis ve Zennström, akılda kalıcı bir isim olan Skype'la
ve kullanımı kolay bir ana sayfayla web sitelerini açtılar. Başlangıçtan itibaren Friis ve Zennström'ün istediği, Skype'ın bir marka olarak tüm dünya ile ücret ödemeden özgürce konuşma imkanını temsil etmesiydi. Aynı
zamanda, free (bedava) kelimesinin yalnızca 'özgürlük'le bağdaştırılması­
nı ve akla 'indirim' ya da 'düşük kalite'yi getirmemesini sağlamak niyetindeydiler. Skype'ın marka yöneticisi ve ilk kullanıcı ara yüzlerinin tasarım­
cısı Malthe Sigurdsson, markanın ardındaki ana prensipleri şöyle açıklıyor:
"Sade olmasını sağla, teknolojiyi cömertçe paylaş, alçakgönüllü kal."44 Bu
prensipleri aktaracak açık ve çekici tasarımların peşindeydiler.
Ortaya
attıkları
fikir
başlangıçta
114
Marka
Girişimi
Şekil5.2
Skype
tasarımcılan,
Skype logosu ve kullanıcı arayüzü
genç
şirketin değerlerini
ifade etmek için birçok
farklı yöntem buldular. Örneğin, telefona cevap vermek için yeşil, konuşmayı soniandırmak
için kırmızı telefon cihazı sembollerini geliştir­
diler; bu semboller aynı anda hem sezgisel olarak sistemin nasıl çalıştı­
ğını gösteriyor hem de saddiğini vurguluyordu. Logo tasarlanırken de
Skype'ın olumlu ve dostane havasını yansıtacak bir arayışa girildi. Örneğin Skype adını çevreleyen bulut başlangıçta markanın çeşitliliğini sembolize edecek şekilde değişen renklerle hazırlanmıştı ancak sonunda bugün hala markayı temsil eden ve tüm dünyaya saddiğini duyuran bebek
mavisinde karar kılındı. (Şekil 5.2) 45 Elbette ki bu sembol bazı kişiler
için daha oyunbaz çağrışımları da taşıyor, "sınır gökyüzüdür" ya da "gidip, uçurtma uçuralım!" gibi.
Ayakları yere bas.a~,
sade bir şirket olma arzusu Skype'a başlangıç kimliğini kazandırmıştır; ancak kimliği tamamlayan ve bütünleyen, önce kurucularla paydaşlar ve daha sonra da Skype kullanıcıları arasında kurulan bağlantıdır. Skype yöneticileri açtıkları bloglar aracılığıyla kullanıcı­
larla sürekli temastadırlar. Sundukları servis hakkında getirilen tebrikleri
ve şikayetleri dinleyerek sadece paydaşların Skype'ın gelişimini yönlendirmesine olanak sağlamakla kalmadılar, aynı zamanda gündelik bir konuşmayı sürekli kılarak markalarını teknolojik dilin karmaşıklığından da
korumuş oldular. Sigurdsson, Skype' ın çalışmasına imkan sağlayan teknolojiyi öne çıkarmaktansa, kurucuların başlangıçtaki niyetlerini pekiş-
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 115
tirerek tüm dikkatini kullanıcılara bedava uluslararası telefon
sı sağlamaya verdi: "Bizim işimiz tüm dünyaya bedava telefon
sağlamak, peer-to-peer teknolojisi ya da VOIP değil." 46
konuşma­
görüşmesi
Skype'ın
kuruculan küresel düşünüyorlardı ve daha en baştan, çok çeşit­
li uluslararası bölgelere yerleşerek ve farklı kişi ve karakterleri işe alarak
kurum içi kültürlerinde çeşitlilik sağladılar. Sigurdsson'ın iddiasıyla; ''Bizimki gibi bir şirket için Batı Avrupa'daki işletme fakültelerinden mezun
beyaz çocuklarla sınırlı kalmak riskli olur. Brezilya, Rusya, Çin ve Hindistan pazarlarına o şekilde ulaşamayız."
gün bünyesine katılan ortalama 150.000 yeni kullanıcıyla Skype çabucak dünyanın en hızlı büyüyen internet şirketi haline geldi. Friis'in
açıklamasına göre:
Bir ayın sonunda, Birleşmiş Milletler'in üye ülke sayısından
daha fazla ülkeden en azından bir tane kullanıcımız olmuştu.
Bana göre bu vizyon o kadar öngörülebilirdi ki, bazı insanların şüpheciliğini anlamakta zorluk çektim. Sanırım birçok insanın anlamadığı basit gerçek şu: Bu tür iyi fikirler her zaman
sade ve aşikardır. 47
2004 yılının sonuna gelindiğinde, Skype 3 milyondan fazla kullanıcısına
bedava servis sağlayabilmek için 15 ülkede 150 insanı işe almış durumdaydı. Şirketin gelişmesi hiç zorlanmadan 2005 yılının yazına kadar devam etti. O yaz Skype'ın medya devi Rupert Murdoch'un siteyi satın almak için yaptığı teklifi reddettiği söylentileri yayıldı. Takip eden Eylül
ayına dek şirket bu konuda herhangi bir açıklama yapmadı. Eylül'de ise
basın Skype'ın 2,6 milyon dolar nakit para, hisse senetleri ve gelecekteki performansa bağlı bazı ek ödemeler karşılığında eBay'e satıldığı ha'berini veriyordu. 48 Ocak 2007'de eş zamanlı olarak Skype kullanan kullanıcıların sayısı 9 milyonu geçti. Kendisine ortağı Janus Friis'i "bilgisayar kurdu olarak tanımlamak doğru olur mu?" diye sorulduğunda Niklas Zennström,
alakası yok," diyor: "Nasıl kod yazılacağını bile bilmez. vizyon sahibidir." 49
116
Marka
Girişimi
Friis ve Zennström yeni işler peşindeler. Şu sıralarda vizyonlarını ve markalaştırma becerilerini yeni bir uygulama üzerinde, peer-to-peer teknolojisi ile televizyon izleme konusunda çalıştırıyorlar. Yeni markaları Joost altında, bilgisayarda dosya paylaşımı yöntemiyle TV kanallarına bedava erişim vaat ediyorlar bu kez. Birçok girişimci gibi Skype'ın kurucuları da bir çıkıştan diğerine geçiyor ve kurumlarını girişim aşamasından
öteye taşıma işini başkalarına bırakıyorlar.
Noir: Moda= Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Kadın kıyafetleri tasarımcısı
Kathrine Hammett, kendi lüks markasıy­
la, üzerinde "Nükleere Hayır" sloganı yazılı tişörtleri piyasaya sunduğun­
da sosyal açıdan bilinçli bir marka fikrini ilk benimseyenlerden biri oldu.
Daha yakın bir zamanda rock grubu U2'nun solisti Bono ve karısı Ali
Hewson' ın birlikte kurdukları Ed un, sosyal farkındalık sahibi bir kıyafet
markası olarak gelişmekte olan ülkelerin gelişmiş ülkeler karşısında kendi ayakları üzerinde durarak ticari ilişkiler geliştirebilmeleri için yardım
etmeye başladı. Ancak çevreciliğin üzerine yapıştırılmış tuhafbir estetik
anlayışa sahip bu ilk girişimlerin hiçbiri, Dolce&Gabbana ya da Balenciaga gibi trendi markalada rekabetin yanından bile geçemediler. Ta ki,
"sosyal sorumluluk'' kavramını "cazibe"yle birleştiren, ileri görüşlü lüks
giyim markası Noir ortaya çıkana dek.
The Financial Times gazetesi kısa süre önce, "Tasarımcılar adil ticaret
kavramını benimsediğinden beridir, yeşil artık yeni siyah tır." diye duyurdu ve Noir'ın güncel modaya yön veren tarzlardan hiç ödün vermeden,
modanın sınırlarını sosyal sorumluluğu da içine alacak şekilde geniş­
lettiğini anlattı. 50 Harper's Bazaar'ın Amerika editörü Saralı Bayley'nin
açıklamasıyla: "Biliyorum ki Noir gelecek yıllarda dönemin ruhunu yakalayan marka olacak ve pazar kurumsal yönetimi de içeren seksi bir
markaya hazır durumda." 51 Noir vizyonunu, müşterilerine her iki dünyanın da en iyisini sunmak olarak belirledi. (Şekil 5.3)
Noir'ın
kurucu
ortaklarından
biri, önce Levi Strauss'un Avrupa'daki
marka yöneticiliğini ve daha sonra, bohem-şık tarzıyla Danimarka'nın
uluslararası moda markası haline gelen Day Birger & Mikkelsen'in
CEO'luğunu yürütmüş Danimarkah moda vizyoneri Peter Ingwersen. 52
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 117
Tüm bu deneyimler Ingwersen'e moda sektöründe kapsamlı bir bilgi kazandırmış olsa da, "Başka ve daha büyük bir anlama bağlanmaksızın, sadece ve sadece giydirmek artık bıktırıcı gelmeye başlamıştı. Hayatımda
daha derin bir öz arıyordum." 53
Eğitimi onu moda trendleri üzerinden düşünmeye alıştırmıştı ama Ingwersen kendini sektör dışından ilham arayışı içinde buldu. İşte o sıra­
larda, kendisine göre "dönemin ruhunu yansıtan bir trend" olarak, sosyal sorumluluğu keşfetti. Bu gözlem onu "anlamlı tüketim" fikrini içeren
yeni bir marka yaratma düşüncesine götürdü. Kendileri tüketim yaptıkça
başkalarının hayatlannın iyileşmesini sağlayan ve bu sayede para harcarken kendilerini daha iyi hisseden tüketiciler hayal ediyordu. 54
Ingwersen bu öngörüsünün sadece potansiyel müşterilerin değil N oir'ı
ayağa kaldırmak için ihtiyaç duyduğu yatırımcıların da ilgisini çektiği­
ni fark etti. Bu ilginin beklenmedik yararlarından biri moda endüstrisinin dışında kalan yatırımcıların da şirketi desteklemek istemesiydi. Bunlardan bazılan gelişmekte olan ülkeler konusunda hatırı sayılır deneyim sahibiydi ve Noir'ın sosyal ve çevreci politikalannın oluşturulma­
sında Ingwersen'e yardımcı oldular. Ancak Ingwersen yönetim konusunda daha fazla yardıma ihtiyacı olduğunun farkındaydı. Bu amaçla, imalat süreçleri ve kumaş satın almada kurumların sorumluluğunu bilen birini aramaya koyuldu.
Ortak arkadaşlan lngwersen'le Annelise Ryberg'in tanışmasını sağladı­
lar. Annelise yıllardır New York'ta yaşayan bir Danimarkalıydı ve hem
Bill Clinton' ın bağış kampanyalarında hem de Birleşmiş Milletler'in de
aralarında bulunduğu çeşitli sivil toplum örgütlerinde çalışmıştı.
118
Marka
Girişimi
Şekil
5.3 llluminati ll ve Noir markalarını
birleştiren
Yi n ve Yang
Kaynak: Noir I!luminati II
Ingwersen ve Ryberg beraberce birbirine bağlı iki iş kurdular: N o ir
ve llluminatİ II. Illuminate II, Noir'a ve diğer şirketlere, Uganda'nın
sürdürülebilir pamuk üretiminden imal edilen kumaşları tedarik ediyor; şirket yerel çiftçilerle birlikte, Global Compact ve diğer uluslararası kurumsal sosyal sorumluluk gruplarının koymuş olduğu standartları karşılayacak üretim yöntemleri geliştiriyor. Şu anda Illuminate
II, Nair'ın bir parçası durumunda, 2008 yılından itibaren bağımsız bir
marka olarak pazara girecek.
U ganda'da sürdürülebilir pamuk hasadı ve dokuması sürecini yerleştir­
mek Kuzey Avrupa'da yeni kurulan bir şirket için az bir iş değildi, dolayı­
sıyla bu aktivitelerde yerel tedarikçiler dış kaynak olarak kullanıldı. Ingwersen ve Ryberg kısa bir süre sonra şunu anladılar: Tüm bu eylemleri denetleyecek ve Noir ile Illuminate II'nin sosyal ve çevresel sorumlu-
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 119
luk için belirledikleri standartlan bir seviyede tutacak birisine ihtiyaçları vardı. İki girişimci Fransız şirket Axios'la iş birliğine gittiler. Axios gelişmekte olan ülkelerin sağlık sistemlerinde sosyal sorumluluk standartlarını denetleme konusunda uzmanlaşmıştı. Ingwersen üçüncü bir ortak
arayışına Google'da başladıklarını anlatıyor: 55
Gidip internete girdik! İşte modern teknolojinin güzelliği ...
Ve karşımıza Axios çıktı. Tamamen şans eseri olarak, o sı­
ralarda bizimle çalışmaya başlayan Marlene Juel Jorgensen,
Axios'un yöneticisi olan Ann'i tanıyordu. Araştırmamızı derinleştirdik ve birkaç hafta içinde herşey netleşti. Bu basit bir
tesadüften ibaret değildi, kaderdi. Ann, bir Amerikalıyla evli
fakat Fransa'da yaşayan bir Danimarkalıydı. Dünyanın birçok
tuhaf ve güzel yerlerine gidiyor, oralarda standardara uygunluğu sağlamak için gerekli kurumsal sosyal sorumluluk belgelerini yürürlüğe koyuyor. Danimarka'ya geldi ve ona hikayemizi
anlattık Normalde Ann yalnızca sağlık sektöründe yer alıyor­
du ama ona, "Bak, bir moda şirketiyle uğraşmak ister misin?"
dedik. O da, "Bunu hiç düşünmemiştim, bizim işimiz bu değil."
dedi. "İlgilenir misin?" diye sorduk. "Evet!" dedi.
potada eriterek Noir iş olanakları­
ve ortaklardan .başlayarak dünya çapında iş yapan büyük rrıağazalann satın alma sorumlularına kadar hızla yayıldı.
Ingwersen' a göre paydaşlar markaya dahil oldukça vizyon da giderek belirginleşti. Ancak moda sektöründeki eğitimi, Noir markasının vaatleri
arasında yer alan sosyal sorumluluk işine onu yeterince hazırlamamıştı.
Moda ve sosyal
sorumluluğu aynı
nı genişletti, yatırımcı
Eğitmek
gerekiyor. .. Kurul üyelerini, çalışanları, müşterileri,
tıpkı bir çocuğu eğitir gibi eğitmek gerekiyor. İşte ben, hep
hikayeyle
moda maymun
gelmeyi
120
Marka
Girişimi
Noir ve Illuminati II vizyonu, aslında birbiriyle çelişir görünen seksi moda ve sosyal sorumluluk kavramlarının bütünleşmesinden doğdu.
Ingwersen markasının ilhamını hangi denge noktasında oluşturduğu­
nu anlatıyor:
Hiçbir şeyi dışarıda bırakma, her şeyi bir araya getir. Birden
anlamaya başladım ki, belki de hayat bundan ibaretti aslında;
yin ve yang. Siyahla beyazı yan yana getirmekten ibaretti. Dişi
ve erkeği yan yana getirmekten ibaretti. İsyan ve tutarlılığı yan
yana getirmekten ibaretti. İkililer arasındaki denge. Bir yöne
fazla gittiğinizde aşırıya kaçıyordunuz ve öbür yana fazla giderseniz gene aşırıya kaçıyordunuz. Sadece ikisini bir araya getirerek de başa çıkamazsınız, denge noktasını bulmanız gerekiyor.
Yin ve yang ikiliği, Ingwersen'in yarattığı markanın tüm sembolizminde
kendini belli eder. Örneğin Noir ismi kurucusunun kişisel zevklerinden
çıkmıştır ve imzası haline gelen tarzı da Edgar Allan Poe, punk rock ve
karanlık dünyanın mitolojik asilerine duyduğu düşkünlüğün örneklerini taşır. Noir'ın Yin'i için bir Yang arayışına girdiğinde, Ingwersen siyah
ve beyaz temalarıyla oynamaya başladı. Bu çağrışımlar onu lurnin (Latincede ışık) ve aydınlanma ternalarına götürdü, buradan da Illuminati
II ismine ulaştı. Bu isim, sosyal sorumluluk bilincine adanmış bir kıya­
fet markasını simgeliyor, "daha farklı bir satın alma şekli için tüketicileri aydınlatıyor."
Aydınlanmaya yapılan
bu gönderme ilerleyen dönemde Noir Vakfı'nın
da kurulmasına ilham verdi. Vakıf, Noir kıyafetleri için pamuk yetiştiren
ve dokuma yapan Illuminati II çiftçilerini ve onların ailelerini finanse etmek işine adanmıştı. Yin ve Yang birbirinin içine geçmişti.
Noir- Illuminati II macerası devam ederken Yin ve Yang, son modanın cazibesini ekonomik ahlakla, gelişmiş dünyanın lüks ihtiyaçlarını ise
gelişmekte olan dünyanın gereksindiği kaynaklada birleştirmeyi sürdürüyor. Noir'ın kurumsal kültürü de markasının bu ikilik özelliğini yansıtır. Hem üstlendiği sosyal sorumluluğu hakkıyla yerine getirmek hem
de moda dünyasının yeteneklerini kendine çekebilmek için şirket bilinçli bir çabayla kültürel çeşitliliği desteklemektedir.
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 121
Başlangıçtan Sonra, Bürokrasiden Önce
Vizyonu kurumsal marka temasının içinde değerlendirdiğimizde açıkça
görülüyor ki başarılı bir vizyon tek başına yeterli değildir. N oir ve Skype
öykülerinde stratejik vizyon paydaşların desteğiyle zenginleşmiştir. Fakat başarı ve büyüme aynı zamanda VKİ İş birliği için de bir tehdit oluş­
turur ve Noir ve Skype da şüphesiz yollarının bir noktasında bu uyumsuzlukla karşılaşacaktır. Gelecekte bu markaları nelerin beklediğini kestirebilmek için, N ike ve Virgin'in markaları büyürken ve çıkış noktasın­
dan itibaren, bütünlük, yetkilendirme ve resmiyet aşamalarını kat ederken hangi durumlarla karşılaştığını görelim.
N ike:
MarkaNasıl
Uyumu)
Phil Knight ve Bill Bowerman Nike'ı kurduklarında, şirkette çalışan
herkes müşterilerinin ürün ve marka kararlarına nasıl tepki vereceği­
ni içgüdüsel olarak biliyordu. Çünkü kendileri de Nike'ın müşterile­
riydiler. Knight ve Bowerman kendilerinin de aktif birer üyesi olduklan atletizm camiasından elemanlar seçmişlerdi. (Knight koşucu, Bowerman da koçtu.)
Şirket kurulduğu
ilk dönemde atletizm amaçlı spor ayakkabı ithalatında büyük başarı elde etti ve bu başarının sonucu olarak da müşteri
tabanı genişledi. Ancak bu genişleyen müşteri kitlesinin çoğu Nike'ı
koşu ayakkabısı olarak kullanmak için alınıyordu. Bazıları Nike'ı rakip ürünlerden daha rahat ve sağlam buluyordu; bir kısmı ise atletizm dünyasını saran atmosferin bir parçası olmak istiyor ya da sadece Nike'ı 'sıkı' bir marka olarak görüyorlardı. Ancak şirketin bu gözle görülür talihinin altında beklenmedik ve tehlikeli bir sorun pusuya
yatmıştı: Büyüme Nike'ın müşterileriyle kurduğu içgüdüsel bağlantı­
ya zarar veriyordu.
araştırmalan
pek çok müşterinin N ike' ın ayakkabılarını profesyokoşu yarışıyla ilgisi olmayan sebeplerle satın aldıklarını ortaya koySağlık amaçlı koşu ya da markete gitmek için kullanıyorlardı.
N ike' ı ürün yelpazesini gündelik ayakkabıya doğru genişletmek
iş gündelik
satın
122
Marka
Girişimi
davranışlarına geldiğinde, şirket
atletizmden gelen müşterilerde kendiliğinden sahip olduğu içgörüden yoksundu. Bu yüzden de gündelik ayakkabı müşterilerinin de atletizm amaçlı alışveriş yapanlarla aynı yüksek
performansı beklediğini gözden kaçırdılar. Nike kendi markasını Michael Jordan ve John McEnroe gibi uç noktada karakteristik atletler le birlikte anılır hale getirmişti. Oysaki gündelik amaçlara uygun üretilen bir
ayakkabı bu sembolik anlamı üzerinde taşıyamıyordu.
Nike'ın markasını
gündelik ayakkabılara doğru genişletirken göz ardı
ettiği bu nokta neredeyse şirketin tamamen ortadan kalkmasına neden
olacaktı. Neyse ki markanın kendisini yok edemedi ve bu sayede de kendini taparlamayı başardı. N ike' ın yöneticileri kendilerine pahalıya patlayan bu dersten akıllıca faydalanmayı bildiler. ilerleyen dönemde Cole
Hahn markasını satın aldıklarında markanın kendisini değiştirmeden
tuttular. Bunun yerine, sonradan Cole Hahn müşterileri için hayli faydalı hale gelen bir ayakkabı üretim teknolojisiyle markayı desteklediler. Bu
yöntemi kullanarak Nike iki şeyi birden başardı: Markasını aşırı genişle­
rnekten korumuş oldu, aynı zamanda şirket kaynaklarını etkin bir şekil­
de kullanarak yeni bir ayakkabı markası daha yarattı.
Günümüzde Nike müşterileriyle olan bağlantısını değişik kanallardan
sürdürüyor, ödüller kazanan reklaın kanıpanyalan, kendi ismini taşıyan
mağazalar, web sayfası ve telefonla satış. Yine de tüm bu sıkı çalışma
Nike'ı- çalışanlannın tüm boş vakitlerini koşularda ve atletizm yanşma­
lannda geçirdiği- ilk yıllarındaki gibi atletizm dünyasına tam anlamıy­
la dahil etmeye yetmiyor. N ike' ın şu anda hizmet verdiği sayıda müşte­
riyle bu türden yakın bir ilişkiyi sürdürmek zorlu bir mücadeledir. Ayrı­
ca şirketin diğer paydaşlarıyla sürdürmeye uğraştığı iletişimi de göz ardı
etmemek gerekiyor: Yatırımcılar, satıcılar, yerel yönetimler, denetleyici,
ler, özel ilgi gruplan ve halk.
İletişimsizliğin taşıdığı sürekli riskler birkaç yıl önce bir kez daha gözler önüne serildi. Deniz aşırı ülkelerde sürdürdüğü ayakkabı üretiminde,
çalışanlarını kötüye kullandığı haberlerini içeren bir skandala Nike'ın
adı karıştı. Nike'ın markalaşma öyküsünün bu kısmına yedinci bölümde paydaşların katkılarından konuşurken yeniden döneceğiz. Ancak burada aklımızcia bulundurmamız gereken nokta şudur: Kurumsal marka
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 123
demek, kurum kimliğini bir dengede tutabiirnek için, sonu gelmeyen bir
dinleme ve yanıtlama süreci demektir.
Kurumsal marka bilincinin 'büyük ustası' olarak anılmaya en yakın duran isim Virgin'ın kurucusudur. Richard Branson şirketini 'meydan okuyan marka' olarak tanımlıyor. Branson'ın vizyonu başlangıçta müzik endüstrisini içeren bir konuşmada biçimlendi. Bağımsız müzik şirketleri­
nin ilklerinden biri olan Virgin, seslerini duyurmak için çırpınan -ve büyük şirketlerin 'şişman kedileri'nin uğraşmak istemediği- yeni gruplara
bir in1kan yaratmanın yollarını arıyordu. Branson'ın işiyle ilgili öngörüleri sağlaındı ve Virgin hem marka olarak hem de bünyesindeki grupların başarısıyla müzik endüstrisini şaşırttı.
Müzik kayıt endüstrisinde devrim niteliğinde değişiklikler yarattıktan
sonra Branson, Virgin plak şirketini sattı ve kazancıyla yeni projelere yatırım yaptı; sıradaki projesi hava yolu şirketlerine meydan okumaktı.
gin Atlantic herhalde Virgin grubu içinde en iyi bilinen markadır.
lında bu grup, ortak özellikleri, bir grup sıkıcı endüstriye
ve
lı şeyler sunmak olan diğer girişimiere
ev sahipliği yapmaktadır; müzik dükkanlan, gelinlik dükkanlan, kola ve şarap satışı, cep telefonu, finansman, demir yolu hizmetleri gibi ... Virgin markası etrafına
genç enerji ve oğlan çocuğu cazibesiyle, herkese parasının hakkını verdiği bir
sunarak bütün büyük rakiplerini bir karşı tavra zorladı.
Bütün bunlar Virgin'e kendine özgü karakteri olan bir marka olarak hızyayılan bir beğeni kazandırdı.
bu özgün karakteri, şirketin yaptığı ve temsil ettiği
şeyi renklendiren gösterişli
ismiyle sembolik olarak
124
Marka
Girişimi
dılar. Her bir Virgin yatırımı gelişip olgunlaştığında yerine yenisi eklendi. Böylece Virgin markasının kendine özgü ruhu her zaman aslına sadık
ve taze kaldı. Paydaşlarıyla olan ilişki ağını canlı tutmak için her ne kadar hep yeni yollar kullansa da Virgin aynı değer ve istekleri tekrar tekrar ziyaret etmektedir. Virgin' ın stratejik vizyonu, kurumsal kültürü ve
popüler imajı, seksi sembolünün temsil ettiği ruh ve tarzın içinde kaynaşmıştır. Bu sembolle şirket değerlere ve isteklere sürekli enerji sağlar,
ayrıca çalışanlarını ve paydaşlarını da yeni meydan okumalara atılmala­
rı için cesaretlendirir.
Virgin'ın
çekirdek fikri, ta en baştaki çıkış noktasından itibaren, sayısız
marka genişlemesi yaşayıp olgunluk aşamasına gelene dek yerini korudu.
Greiner' ın teorisi açısından bakıldığında Virgin sıra dışı bir örnek olarak kabul edilebilir; çünkü çıkış noktasından başlayarak marka genişlet­
me stratejisini bir iş modeli olarak kullandı. Marka genişlemeleri daha
ziyade, markanın sorumluluğunun orta kademe yöneticilerine, franchising yapanlara ve diğer iş ortaklarına geçtiği, şirketlerin yetkilendirme
aşamasına denk gelir. Bütünlük aşamasının birleşme, bütünleşme mantı­
ğı yerini özerkliğe bıraktığında, marka genişlemesi yukarı tırmanmanın
doğal bir yolu haline gelir.
LEGO: Büyüyen Şirketlerde Marka
Genişlemesini Yönetmek
Şirketlerin markalarını genişleterek
büyülerneleri baştan çıkarıcıdır ve
bu baştan çıkarmanın karşısında marka disiplinini koruyabilenlerden
alınacak pek çok ders vardır. 1990'ların başlarında LEGO Group marka temalarının ardındaki mantığı göz ardı ederek rakiplerini taklit etmeye başladı. Ancak Disney, Mattel ve diğerleri kendi markalarını kıyafet
ve aksesuar alanına doğru başarıyla genişletirken LEGO'nun deneyimi
tamamen farklı oldu. Rakipierin marka vaatlerinin tamamen farklı olduğu ortaya çıkmıştı. Tüketiciler Disney kıyafetlerinin komik ve eğlenceli
olmasını beklerken, LEGO kıyafetlerinin sonsuza dek sağlam kalması­
nı istiyorlardı; tıpkıLEGO legoları gibi. Benzer şekilde, yapı oyuncaklarıyla aynarken keyif aldıkları aynı yüksek hayal gücünü kıyafetlerin tasanınlarında da bekliyor, fazladan fermuarlar, gizlenmiş cepler arıyorlardı.
Ve LEQO'nun canlı renklerinin giysilerde de aynı şakacı tavırla ortaya
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 125
çıkmasını istiyorlardı.
Ne
yazık
ki
şirket
temsilcileri, üreticilerle pazarlıklarını sürdürürken markalarının asal temalarını düşünmemişlerdi. Bunun ve başka birtakım kötü planlamalann sonucu, LEGO Group markasının anlamı fazlasıyla esnedi ve bu da ciddi finansal sorunlar getirdi.
Markanın aşırı genişlemesinin yarattığı
bu açık zorlukların izi, kimlik
konusundaki karşılıklı konuşmalara kadar sürülebilir. LEGO için geçerli olan durum N ike için de geçerlidir: Güçlenen bir marka yönetimin üst
katlarında narsisizm yaratır, kurumun geri kalanı ise, değişen pazar koşullarının markanın genişlemesi yönündeki baskısıyla aşırı adaptasyona
itilir. Kurum kimliği konuşmalarının sağ ve sol tarafı arasında meydana
gelen bu fay hattı eninde sonunda kırılmış ve beraberinde finansal yıkı­
mı da getirmiştir. (Şekil 3.6) Fakat sonunda markalaşmanın bu iki devini yeniden ayakları üzerine diken şey, başlarını derde sokan şeyin ta kendisi oldu. Her ikisi de markalarının özünü oluşturan fikre geri döndüler.
Bu sayede pazar avantajlarını geri kazandılar ve vizyon, kültür, imaj bağ­
lantısını yeniden inşa ederek karlılıklarına kavuştular.
İlginçtir, birbiriyle alakasız pek çok sektörde birden yer almasına karşın
Virgin, markasının aşırı genişlemesi sorunuyla karşılaşmadı. Biz bunu,
şirketini, meydan okuyan bir marka genişlemesi için araç olarak gören
Branson'ın vizyonuna bağlıyoruz. Başka bir deyişle, Virgin daha baştan
her tarafında 'genişleme' yazan bir marka fikri ve şirket modeli üzerine
temellendirildi: Git ve 'şişko kedilere' meydan oku, bir endüstriden diğerine atla, ta ki 'basit insanlar'a iyi hizmet sunulana dek. Marka şirke­
te hizmet etmiyor, şirket markaya hizmet etmek için var. Branson'ın miras bıraktığı bir işletmeden fazlasıdır, paydaşlarının bağlandığı bir marka inşa etmiştir.
Grup ve Nike hikayeleri bize başka bir noktayı daha gösterir:
İşletmeler büyür ve hem içerde hem de dışarıda daha karmaşık yapıla­
ra adapte olurken,
uyumunu sürdürmeyi zorlaştıran, marka genişle­
mesi dışında unsurlar da vardır. Şirket dinazorlan ve koltuk kavgalannın
parçalanmalar unsurlar arasında başı çeker ve olgunlaşma aşa-
126
Marka
Girişimi
masına gelmiş bütün şirketler bunlarla eninde sonunda yüzleşrnek zorunda kalır. Greiner' ın aşamalarının gösterdiği gibi, bir işletmenin bürokrasiye doğru amansız yürüyüşü çoğu kez derebeylikleri, koltuk kavgalarını ve sonunda kaçınılmaz olarak, iletişime kapalı ve yerinden oynatılamaz dinazorları içerir. Kurum gelişiminin bir noktasında, bütünleş­
me bozulmaya başlar ve aslında ortak bir tasa olması gereken konularda, farklı işlevleri olanlar arasındaki enformasyon akımı kesilir. Zamanla, bloke olmuş bu iletişim kanalları iyice sertleşerek rutin halini alır ve
işletmeye dair meselelerde rekabetçi bakış açılarının ve aşılamaz bir jargonun üretilmesine neden olur. Bunun sonucunda, şirketlerin farklı bölümlerinde bulunan kişiler, değil bir araya gelip sorunları çözmek ya da
şirketin karşısına çıkan fırsatları değerlendirmek, birbirlerini anlamakta bile güçlük çekmeye başlarlar. İşievsel bölümler arasında yürütülecek
entrikalar enformasyon akışını ve ortak çabaları iyice kesintiye uğratacak
ve sürdürülmesi gereken işler bu zorlukları daha da büyütecektir. Dinozorlar alt kültürler haline gelecek kadar kurumsallaştıklarında, koltuk
kavgalarını başiatacak bir 'arazi dağılımını' da başlatırlar.
LEGO Group'taki ilk alt kültür, LEGO Uluslararası Medya (LEGO
Media) kurulduğunda şekillendi. Lego Media çocuklar için etkileşim­
li bilgisayar oyunları, müzik, film, televizyon ve dergilerin geliştiril­
mesi ve dünya çapında pazarlanması konularıyla ilgilenecekti. LEGO
Media'nın kurulacağı yer olarak, şirketin genel merkezinin bulunduğu
Danimarka'nın Billund kenti yerine Londra seçildi; çünkü orası medya dünyasının tüm yaratıcı yeteneklerinin merkezi olarak görülüyordu.
Buna uygun olarak, LEGO Media personeli de, çoğu yazılım ve yayıncı­
lık endüstrilerinden gelen ve uluslararası deneyim sahibi, yirmili yaşlar­
da kişilerden oluşturuldu. Bu yeni çalışanlar, -LEGO Group yöneticilerinden birinin tanımıyla- Parnassos Dağı'nda belirlenen kültürden çok
fazla feyiz almak istemiyorlardı. LEGO markasını 'şahane' buluyor ancak genel merkezin markaya fazla hürmetkar davrandığına inanıyorlardı.
LEGO Media yöneticilerinden biri bütün üyelerinin duygularını dobra dobra dile getirmişti: "Billund'da markayı değerlendirirken fazlasıy­
la sınırlayıcı davranıyorlar ve fırsatları göremiyorlar. Biz belli bir mantığı
olan yönergeleri takip ediyoruz; ama markanın sıkıcı, geleneksel ve yaratıcılıktan uzak olmasındansa enerjik ve canlı olmasını istiyoruz." 56
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 127
LEGO Media çalışanları, çağdaş gençlerin taleplerine, şirketin geri kalanından daha duyarlı olduklan konusunda kendilerine güveniyorlar
ve medyanın 'havalı' tavrının, genç yetişkinler ve belki diğerleri için de,
LEGO markasını canlandıracağını düşünüyorlardı. Bundan başka, markayı değerlendirirken yeni yollar denenmesine karşı, genel merkezde
şüpheli bir yaklaşım sergilendiğinin farkındaydılar ve kendilerinin kurum içi kültürün tam bir üyesi olarak görülmediğini hissediyorlardı. Çalışanlardan birinin anlatımıyla: "Bize her zaman şirketin üvey evladı olarak davranıldığını hissettim. Oyuncak üretmekle, yazılım geliştirmek
arasında, çağ değişiminin de getirdiği bir fark var ve Billund'dakiler bunu gerçekten kavrayamıyorlar. "57
Şirketin meşru
bir parçası olarak kabul edilmediklerini hissetseler de,
LEGO Media üyeleri kendilerini aLEGO'dan daha LEGO" olarak tanımlıyorlardı. Bununla söylemek istedikleri, LEGO markasını, ürünlerini ve müşterilerini şirketteki diğer herkesten daha iyi anladıklanydı. Genel merkezden bir hayli uzakta işlerini görmekte olan LEGO Media,
narsisizmin kendine özgü ve karakteristik bir versiyonunu geliştirmiş­
tL Eş zamanlı olarak, yeni geliştirdikleri ürünler de şirketin aşırı adaptasyonuna katkıda bulunuyordu. Elbette ki LEGO Media' nın etkileri
LEGO Group' a ihtiyaç duyduğu bazı değişikiiideri de getirdi. Bunlardan biri de, LEGO Media çalışanlarının, markanın kendini ifade ederken eksik bırakıldığını hissettikleri eğlencenin, misyon bildirgesine katılmasıydı. 2001 yılından itibaren, misyon bildirgesi, 'LEGO Group'un
kaliteli ürünler ve "yaratıcılığı, hayal gücünü, eğlenceyi ve öğrenmeyi teş­
vik eden'' deneyimler sunduğunu' belirtecek şekilde değiştirildi.
Bünyesindeki pek çok alt kültürün kafa tutmasıyla karşılaşan bir diğer
şirket ise İspanya'nın Telef6nica'sıdır. Bu şirket, özelleştirmenin ve uluslararası hale gelmenin sancılarını yaşarken bir mobil telefon şirketi olan
Movistar' ı satın aldı. Şirket
sürede işletmenin en çok kir getiren
me:rKt~ZH~nrıaen biri
geldi.
ve karlılığı
.U.L01A.L.L.L<~.L.U.L kibri de büyüdü. Çok geçmeden bu
büyük
neden . . , . . u.,~u.......
......... "
............,LJ.J..L.J.\...J.'--'
128
Marka
Girişimi
Telef6nica'nın şirket itibarından, markasından
ve kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarından sorumlu yöneticisi Alberto Andreu Pinillos,
sarsıcı kitabı Testosteron'da, şirkette kararları kimin vereceği konusu üzerine çıkan mücadeleleri kınıyordu. Kontrolü miras yoluyla devralan yaş­
lanmakta olan eski topraklar mı, yoksa geleceğe açılan yolu temsil ettiklerini düşünen saldırgan gençler mi? Yapılan kimlik görüşmeleri her ikisine de ihtiyaç olduğunu ortaya koydu. Bir tanesi kurulmuş olan markanın arkasında duran miras ve dengeyi korumak için, diğeri ise hantal ve
bürokratik telefon hizmetlerinden gına getirmiş olan bir sürü tüketiciyle bağlantı kurabilmek için gerekliydi. Telef6nica Güney Amerika'daki
özelleştirilmiş ulusal telefon şirketlerini satın almaya devam ettikçe, eski
ve yeni kültürler arasındaki gerilimle mücadeleyi de sürdürmek zorunda.
Deneyim sahibi yöneticilerin neredeyse tamamı, şirket dinozorlarının
iletişim ve koordinasyonu zorlaştırarak şirketin yetersiz performans göstermesine neden olduğunu bilir. Bir işletmenin karşısına çıkan fırsatlar,
rakiplerinin de karşısına çıkmış demektir ve yetersiz performans şirke­
tin özvarlığını tehdit eder hale gelebilir. Dahası şirket dinazorları koltuk kavgalarının da temelini attıkları için iş yeri entrikalarının eleştiri­
ye açık yönünü oluştururlar. İletişim ve iş birliği olmadığında bir işlet­
me yeni stratejiler geliştiremez, bu da çevreye uyumunu ve rekabetçi yapısını zedeler.
Koltuk kavgaları da kurumsal markalar için öldürücüdür çünkü kurumsal marka özvarlığını, değişik profesyonel alanlardan ve iş etkinliklerinden derleyeceği yeterliliğe, bilgiye ve bakış açılarına borçludur. Dinozorlar, kültür ve vizyonun uyumunu sağlamak için gerekli olan iletişim ve
iş birliğine, ayrıca paydaşlardan gelen enformasyonun yayılmasına engel olurlar.
Nissan: Marka Yönetimine Karma İşievli Bir Yaklaşım
Parçalanmanın
bilinen en iyi tedavisi iş birliğine giderek yeniden yapılanmaktır. Aralarında Nissan'ın da bulunduğu birçok şirket bu sorun
karşısında Karma İşievli Gruplar iksirine sarılmakta.
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 129
Nissan'ın yeni CEO'su Carlos Ghosn, şirketini Japonya'nın en büyük
üçüncü otomobil firmasına dönüştürme işine giriştiğinde, ilk yaptığı
şeylerden biri, işlerin yürümesini her yönden ele alacak Karma İşievli
Gruplar (KİG) kurmak oldu. Ghosn Nissan'ın dertlerinin çaresini yüksek ücretli danışmanlardan değil, şirketin içinden bulacağına inanıyordu.
Nissan KİG'lerinin yönetimini üst düzey yöneticiler yürütüyordu ancak
çalışma grubu, farklı işlev ve coğrafyalardan geniş bir çeşitliliği yansıta­
cak şekilde daha alt düzey çalışanlardan oluşmuştu. G·hosn bilinçli bir
tercihle, ele alınan konularda doğrudan işletme deneyimi olmayan üyeleri seçti ve bu acemilerle daha deneyimli takım üyelerini bir araya getirdi. KİG'ler masrafların düşürülmesi, süreç iyileştirmeleri ve şirketin büyümesi ve yeni fırsatların bulunması konularında belli bazı projeler üzerinde çalıştılar.
Kendi alanında görevlendirilen KİG'ler arasında markaya odaklanması için ilk tanımlanan da Markalaşma KİG'i oldu. Mark Perry kurumsal
pazarlamanın ateşli bir tutkunuydu ve fiyat politikalannın başaramadığı
noktalarda markalaşmanın gücünün dağları yerinden oynattığına inanı­
yordu. Haliyle KİG'de görev almak için lobi çalışmasına girişti. Şu anda
Nissan Se dan' ın ürün planlama yöneticisi olan Perry şöyle anlatıyor:
G h os n ortaya çıktığında 12 tane karma işlevli grup bir araya
getirdi; bu gruplar revizyon aşamasında gündeme gelmişti ve
burada bir KİG kurmak Ghosn'un ilk girişimiydi. O zamandan bu yana karma işlevli gruplar -ki biz onlara değer arttı­
ran kaptanlar diyoruz- Ghosn'un çalışmalarını taçlandırır hale
geldi. Gerçekten de bu, Altı Sigma' nın bize özgü bir versiyonu ve karma işlevli bir gruba üye olmak kariyeri etkileyen bir
hamle. Yüksek potansiyeli olan herkes bu karma işlevli gruplarda yer alıyordu ve bir süre sonra şunu fark ettik, işletmenin
içine dalmak ve takımlarda yer almalan
yeni insanlar seçzorundaydık.)
onların da görünürlüğe ihtiyacı varsür-
130
Marka
Girişimi
işlevli grupların nasıl yönetileceği, işlerinin nasıl kolaylaştırıla­
cağı konularında ustaydılar. 58
Yönetimi devraldığı günlerde, Ghosn'un aklına gelen ilk soru, "Peki
ya marka?" oldu. Perry'nin Nissan Kuzey Amerika yöneticileri grubunun önceki yıllarda sunduğu bir kurumsal markalaşma planı vardı. Plan
Tokyo'daki genel merkezin ilgisizliği ve destek vermemesi yüzünden rafa
kaldırılmıştı. Perry'nin grubu Ghosn'un bu sorgulamasını harekete geçmek için bir teşvik olarak değerlendirdiler. KİG'in Tokyo'da düzenlediği
ilk küresel grup toplantısının ardından, Perry' nin grubu bir şeyi anladı:
Pazarlama kökenli olmayan takım oyuncularını markalaşmanın önemi
konusunda ikna etmeleri gerekiyordu ve bu da aslıı:ıda gelecekteki büyüme için güçlü bir katalizör işlevi görebilirdi. Japon kültürünün mirasa,
tarihe ve geleneğe sezgisel olarak büyük bir saygısı vardı ancak kurumsal markanın bağlantısı tam olarak anlaşılamamıştı. Bazılarının düşün­
cesine göre Nissan bir marka değil, ((bir şeyler" üreten bir şirketti. 240Z,
Maxima, Pathfınder, Xterra, Skyline, ve GTR gibi bazı taşıt modelleri gayet güçlü ürün markaları olarak kabul görse de, müşterek bir bağ­
lantı kurulmamıştı. Mühendislik temeline dayanan, gururlu bir kurumsal kültüre sahiptiler ancak yıllarca süren satıştaki gerilemeler, kayıplar
ve Ar-Ge bütçelerinin küçültülmesi sonucu, bu kültür solmuş ve Nissan
yönünü kaybetmişti. Markalaşma KİG'i kurumsal uyumu yeniden sağ­
layacak bir yol bulmalıydı; ancak üyeler, kurumsal vizyon ve misyon çalışmalarıyla ilgilendikleri kadar, markalarının DN.Nsını araştırma konusuyla ilgilenmiyorlardı.
Tek Dünya, TekMarka
Markalaşma KİG'indeki tüm üyeler, Ghosn'un sürekli bir karlılıkla bü-
yüme stratejisini desteklemek için kurumsal bir markaya ihtiyaç olduğu fikrini kabul ettiklerinde, iki engeli aşmaları gerekti. Perry şöyle anlatıyor:
Nissan' ın benzer ürünlerini satmakta olan bölgeleri arasında
Her satış bölgesi yerel satış hedefleri ve kısa
dönem baskılarla sağa sola sürüklenmesi için başıboş bırakıl­
mıştı. İşi doğru dürüst yapmaya başladığımızda, pazarlamadan
ilişkiler zayıftı.
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 131
gelmeyenler de ortak temaları görmeyi başardılar ve işte o zaman işler yolunda gitmeye başladı. Doğru dürüst derken şunu
kastediyorum, başarılı ürün temaları oluşturduğumuzda, bunları iyi uyguladığımızda, pazar tarafından iyi karşıladığında ve
uzun dönemli satış sağlandığında.
Şunu
fark ettik, en iyi olduğumuz zaman, Toyota'nın gölgesinden çıkıp belirgin bir tarzı, daha üstün performansı ve teknolojik yenilikleri olan benzersiz temalar ürettiğimiz zamandı. Nissan, "ben de yaptım" temalı bir şeyle ortaya her çıktığında zorluk yaşıyor çünkü aslında biz pazarda ikinci değil, Toyota ve
Honda'nın ardından üçüncü sıradayız.
Bu içgörünün ışığında, KİG kendi markamızın konumunu
oluşturmak için sekiz ay çalıştı. Her kelime üzerine konuşup
tartıştık. Her bir kelimenin anlamı, derdimizi açıkça anlattığı­
mızdan emin olmak için, on üç dilde kontrol edildi. Hem heyecan verici hem de yıpratıcı bir süreçti. Şimdi geriye bakınca, aslında bu macera ve tartışmalar düşünederimizi biledi ve yönümüz açık bir hale geldi.
Sonunda hazır olduğumuzda, Bay Ghosn ve diğer yöneticiler
KİG'in önerisini dinlediler. Ghosn, masanın etrafında her yöneticiye tek tek sordu: Anlamışlar mıydı? Kabul ediyorlar mıy­
dı? Gidilecek yönü destekleyecekler miydi? Yüzde yüz kabullenme olmadan bir sonraki aşamaya geçemezdik Eğer ilk sunumumuzda onayı aldığımızı söylersem yalancı durumuna düşerim, çünkü alamadık. Baro sınavına girmek gibiydi, üçüncü
seferde, tüm endişelere hitap edebildik ve uygulamaya geçme
için onayı aldık. Benimişim yeni başlıyordu.
Perry'nin takımı, konumlandırmayı yerleştirebilmek için, Nissan'ın içinde ve dışında insanlara ilham vermeleri gerektiğinin farkındaydılar. Plan...........uıı.ıı.ı. başlangıç noktasını "_Değiştir" kampanyası oluşturuyordu. "_Değiştir" kampanyası, tüketicilere, tavırlarını, kalıplaşmış yargılarını, duygularını ve tabii ki, Nissan'la ilgili algılarını yeniden değerlendirmeye yöve
132
Marka
Girişimi
de, "Bakış Açını_Değiştir" sloganının altında, iri yarı iki motosiklet sürücüsü bir sanat müzesinde görülüyordu. ikili ünlü bir manzara resmini dikkatle inceliyor ve el kol hareketleri, izienim ve yorumlarını paylaş­
makta olduklarını açıkça belli ediyordu. "_Değiştir" kampanyasının bir
diğer reklamı Şekil 5.4'de görülüyor.
Nissan, markasını Amerika'da yeniden piyasaya surrnek yönünde daha
önce de girişimlerde bulunmuştu. Bunlar genellikle, hızlı bir etki yapan
ama uzun ömürlü olmayan bir reklam kampanyası ile başlayıp ve bitmiş­
ti. içerdekiler bu çabaları roket havalandırma işine benzetiyorlardı; fır­
latma aşamasını görmeye herkes geliyordu ama roket yere çarpma noktasına vardığında herkes ilgisini kaybetmiş oluyordu. Sık sık o noktaya
varmasının sebebi de, işlerin harfiyen yerine getirilmiyar olması değil­
di. Ghosn'un gelmesiyle, takımdakiler marka dönüşümünü girişimin en
ücra köşelerine kadar götürmeye yemin ettiler.
Şekil
5.4 Nissan _Değiştir
kampanyasından
Kaynak: Nissan.
bir ilan
Büyüyen işletmelerde Kurumsal Marka Yönetimi 133
-------------------------
İdeallerini gerçekleştirmek için, Perry perakende satışa da markalarının
yol haritasını getirme işini üstlenecek ayrı bir ekip kurdu. Nissan' ın müş­
teri karşısındaki yüzü ve ana temas noktası, hiç şüphesiz, ürünleriydi.
Ancak perakende satış Birleşik Devletler'e yayılmış 1.100 mağazacia sürmekteydi. Perry şunu iyi biliyordu, eğer perakende bütününü yeni marka yönünde bağlamak ve sürmekte olan değişimle ilgili pazara güçlü bir
görsel sinyal vermek istiyorsa, perakende satıştaki marka deneyimine ortak bir görünüş ve duygu kazandırmalıydı. Perry'nin takımı, hem markalaşma hem de mimari konularda uzman, küresel bir çalışma grubu olan
Lippincott & Marguiles ile beraber, Nissan'ın tüm dünyaya yayılmış satış noktaları için bir perakende satış tasarımı geliştirdi.
Satış noktalarının dış kısımlan, markanın
modern, yenilikçi ve teknik
açıdan üstün niteliklerini yansıtacak şekilde tasarlandı. (Şekil2.1) İçeri­
leri ise sıcak ve davetkar bir hava taşıyordu. Yolunu bulmak gayet kolaydı ve niyeti yalnızca yeni araba ve kamyonlara bir göz atmak olan müşte­
riler için, hiç zorlamayan, satışsız bölgeler oluşturulmuştu. Yeni markanın simgesi, kıymetli bir mücevher gibi ''showroom"un ortasında görünür biçimde sergileniyordu. Otomobillerin sergilendiği malzemeler bile
markalaşmanın anahtar özelliklerini yansıtacak şekilde yenilenmişti. Bu
markalaşma projesi, sadece Amerika'daki satış noktalannda milyar dolarlık bir artışı tetikledi. Küresel ölçekte de yeni tasarım tüm pazarlara
yayıldı ve Nissan'ın yeni kurumsal markasının güçlü bir göstergesi haline geldi. Perry'nin söylemekten hoşlandığı şekliyle. Perakendede olmuyorsa, hiçbir yerde olmuyordu.
Aynı sıralarda
Jane Nakagawa'nın ileri planlama grubu, yoğun bir psikografık ve etnografık pazar araştırması yürütüyordu. Amaçlan ideal ve benzersiz bir Nissan sürücü profıli detaylandırmaktı. Bu profili,
Nissan' ın marka vaatlerini yeniden ve farklılaştırılmış şekilde tanımla­
mak için kullanacaklardı. Arabaları tasarlayan mühendislerle beraber çalışacak bir karma işlevli grup oluşturdular. Grup, artık kendine özgü bir
hal almış olan marka vaatlerine uygun ve ideal Nissan sürücüsüne cazip
gelecek arabaların tasarlanmasına yardım edecekti. Bundan başka, bir
kez Nissan markasını hale yola koyduklarında, Nissan' ın lüks araba üreten markası Infıniti'yi nasıl yeniden markalaştıracaklarını da planladılar.
134
Marka
Girişimi
Markalaşma KİG'inin çalışmaları, Ghosn'un bütçeyi kısıtlayan gırı­
şimleriyle
bir uyum tutturunca, Nissan ilk kez olarak, sektördeki en iyi
karlılık oranlarını yakaladı. Kurumsal marka oluşturma çabası olmasaydı, Nissan'ın ses getiren geri dönüşünü fark etmek zor olurdu. Çalışanla­
rın sadakat ve heyecanı yenilendi ve paydaşların ilgisi yeniden kazanıldı.
Markayı yeniden tanırolarken "güvenilir Nissan malları"na bağlı kalın­
dı ve böylece değişim çabaları için birleştirici bir odak noktası meydana
geldi. Aksi takdirde bu büyüklükte bir gelişim sağlanamazdı.
Kültürün Rolü
Markanın
için taşıdığı değer ve önem onun birleştirici gücünden kaynaklanır. Marka, birbirinden farklı işlevler ve paydaşlar arasında uyum inşa eder. Kurumsal markanın rekabetçi gücünü koruyabilmek için üst yönetimler -işletmelerin eninde sonunda yarattıkları- şir­
ket dinozorlarının üstesinden gelebilmelidir. Şirketlerin ilk çıkış yaptık­
ları dönemde işler doğal ve sorunsuzdur. Daha ileriki aşamalarda yapı­
lanacak olan karma işlevli grupların sinerjisi, bu ilk dönemle bir bağlan­
tı sağlayacaktır. Kurumsal marka, olgunluk çağına gelmiş organizasyona,
o ilk günlerin duygusunu getirebilir ve bu duyguyu günümüze ve geleceğe dönüştürebilir. Eğer henüz genç bir şirketin başındaysanız, o zaman
da kurumsal markalaşma, şirketinizi gelecek zamana taşıyacak bir ilişki­
ler ağı kurmanıza ve büyümenin getireceği zorluklarla daha rahat baş etmenize yardım eder.
bir
girişim
l1şanlar
ve Kültürleri
Et ileri
Otomotiv sistemleri üreticisi TRW'nun eski CEO'su Frederick
Crawford'un anlatmaktan çok hoşlandığı hikayeleri var:
Fabrikada su soğutmalı bir makine vardı. Kullanılan su, bir delik aracılığıyla yere boşaltılıyordu ve her yana yayılıyordu, yerler sürekli berbat haldeydi. Çalışanlada yaptığım toplantıdan
bir ya da iki hafta sonra makinenin operatörü gelip icat ettiği
şeye bir bakmaını istedi. Makinenin etrafına kumaştan bir tente yapmış ve bunu da kendi istediği şekilde katlamıştı. Tente
suyu topluyor ve düzgün bir şekilde alttaki bir kaba akıtıyordu.
Sorunu çözmüştü. Bu adam ilk kez olarak işletmede verimliliği
arttıracak şekilde düşünüyordu. Bunu neden daha önce akıl etmediğini sordum. '~kıl etmem gerektiğini bilmiyordum" dedi.
Yaklaşık
bir ay sonra, başka bir çalışanımız elinde bir bağlan­
tı çubuğu ucu ve bir taslakla geldi. Bu elemanın ingilizeesi iyi
değildi ve doğru dürüst okula da gitmemişti. Ancak iki parçayı birbirine bağlarken fazlasıyla karmaşık bir iş yapıldığını fark
etmişti. Sonra bana parçaları birleştirmenin çok daha basit bir
yolunu gösterdi. Gösterişli bir şey değil, sadece sağduyu. O bir
tek basit fikir bize parça başına yüzde kırk kazandırırdı. Ve biz
pek çok parça yapıyorduk. Ona bu fikri daha önce neden sunmadığını sordum. Sunduğunu söyledi. Çenesini kapamasını ve
işine dönmesini söylemişlerdi. 59
136
Marka
Girişimi
Hayatınız
boyunca kaç defa aklınıza harika bir fikir geldi ve kimse dinlemek istemedi? Belki de, nasıl olsa bir işe yaramayacağını bildiğinizden,
zahmet edip fikrinizi paylaşmadınız bile? Bulduğunuz sayıyı, şirketiniz­
de çalışanların sayısının yarısıyla bile çarparsanız nasıl bir altın madeninin üzerinde oturmakta olduğunuzu anlarsınız.
Virgin'in kurucusu ve başkanı Sir Richard Branson, insanların yeterinde
para kazanamadıkları için değil, şirketleriyle gurur duymadıkları ve lafları dinlenilmediği için işten ayrıldıklarını iddia ediyor. Bu felsefesini de
her fırsatta insanları dinleyerek hayata geçiriyor: "Yanımda her zaman
bir not defteri taşıyorum. Personelimle sadece hizmetlerin geliştirilme­
si hakkında konuşmam, onların kişisel gelişimleri hakkında da konuşu­
rum. Her seferinde 20-25 küçük öneri toplamış olurum; 'bluzlarımız çok
ince','ayakkabılar rahatsız', 'ücretsiz izin kullanmak güzel olurdu', işlerini
daha keyifli hale getirecek, bir sürü, bir sürü fikir." 60
Branson sadece dinlemekle yetinmiyor, topladığı fikirleri hayata da geçiriyor. Bu tür istekleri bencillik ya da uygunsuz davranış olarak değer­
lendiren yöneticilerin aksine Virgin'in lideri, tatmin edici bir çalışma hayatının çalışanların bağlılığını arttırdığını biliyor. Yöneticileri de biliyor.
Branson ve yönetici takımı başka bir şeyin daha farkına varmış durumdalar: Onlar çalışanları dinledikçe, çalışanlar da müşterilere karşı daha
duyarlı hale geliyorlar ve bu da Virgin markasını inşa ediyor. CEO'ları
Chris Green'in liderliği altında, Virgin 'dinlemeyi' kurumsallaştırmış durumda. Green, Virgin'de müşteri şikayetleriyle uğraşmaları için bir müş­
teri hizmetleri kurulu başlattı. Müşteri ilişkileri personelinden oluşan
kurul, Virgin'de nelerin yanlış gittiğini ve bunları çözmek için gereken
değişiklikleri araştırıyor. Green, Virgin Express'te bu uygulamayı anlatıyor: "Hiçbir katkısı olamayacağını, olsa da kimsenin ilgilenmeyeceğini
düşünen insanlar şimdi kararları alıyorlar."
Çalışanların çoğu,
fikirlerinin kullanılması fırsatı çıktığında balıklama
atlıyor. İçlerinde kurumsal markayla ilgili biraz öngörüsü olanlar öyle
yöntemler öneriyor ki, hiç kimse markalaşma işini onlardan almayı hayal bile edemez. Daha da önemlisi, yöneticilerine ve birlikte çalıştıkla­
rı insanlara güvendikleri zaman, markayı tehlikeye atan kararlara karşı
Çalışanlar
ve Kültürlerin Etkileri 137
kurumsal markanın mantığıyla karşı çıkmaya da daha gönüllü hale gelirler. Markalaşma politikalarını yukardan aşağı değil, aşağıdan yukarıya
doğru belirlemenin çeşitli yararları vardır. Marka tutarlılığı konusunda,
daha alt pozisyonlarda çalışanlara üstlerini sorgulama yetkisini verir, ayrıca kendi davranış ve değerlendirmelerindeki kusurları da algılayıp düzeltmelerini sağlar.
İlk örneğimiz Johnson & Johnson olacak. Bize göre bu şirket, kurumsal markayı kurumsal kültürle destekleme konusunda altın değerinde bir
standart oluşturmuştur. Daha sonra, kültürü, vizyon ve imajla uyumlu
hale getirmek konusunda önemli bir teoriyi sunacağız. Teori kurum içersindeki kültürel değişikliklerin sebeplerini açıklıyor. Kurum içi kültürdeki değişikliklerin markaya nasıl bağlandığını gösteren iki örnek şirketi­
miz var: ING Grup ve Novo N ordisk
Kurum içi kültür, bir şirkette çalışan kişilerin işlevlerinden oluşur. Dolayısıyla, VKİ uyumunun kültür ayağını yönetebilmek için kurumsal markanın ifadesini bulduğu bir İK yapılanması gerekir. Bölümün sonunda
farklı İK uygulamalarından örnekler sunacağız. Kurumsal markalaşma­
dan faydalanılarak, işe alma ve eğitim gibi sıradan insan kaynakları faaliyetlerinin, nasıl da eşi benzeri olmayan ve keyifli deneyimlere dönüştü­
rüldüğünü göreceğiz. Bu bölümdeki asıl amacımız sizi bir şeye ikna etmek; çalışanlarınızın markanızın arkasında durmalarını nasıl sağlayaca­
ğınızı düşünmeyi bırakın, markanız çalışanlarınızın arkasında nasıl durabilir, onu düşünmeye başlayın.
Markayı Yaşamak
Johnson &Johnson 'Amentü'sü
Johnson & Johnson'ın tüm personelinden 'Amentü'yü son satırına kadar ezbere bilmeleri beklenir. "Çalışanlar öneri ve şikayette bulunmakta kendilerini özgür hissetmeli." cümlesi de dahil. (Belge 6.1) Bu 'Amentü' ve kurum içi kültür, çalışanları şirketin politikaları ve kararları hakkında olumlu ve olumsuz eleştiri getirmeleri konusunda cesaretlendirir. Sonuç olarak tüm çalışanlar, sadece şirkette bir fıil çalıştıklarını değil,
'Amentü'lerini tam anlamıyla yaşadıklarını da hissederler.
138
Marka
Girişimi
Belge 6.1 Johnson&Johnson Amentüsü
Amentümüz
Öncelikli sorumluluğumuzun doktorlara, hemşirelere ve hastalara, anne ve
babalara ve ürün ve hizmetlerimizden faydalanan diğer tüm insanlara karşı
olduğuna inanırız.
Onların ihtiyaçlarını karşılamak için
Fiyatlarımızı
her şeyi yüksek kaliteli yapmalıyız.
makul bir düzeyde tutabiirnek için giderlerimizi sürekli azaltına
çabasında olmalıyız.
Müşterilerin siparişleri hızla ve doğru bir şekilde karşılanmalı.
Hizmet sağlayıcılarımız ve dağıtıcılarımız adil bir kazanç sağlayabilmeliler.
Dünyanın her tarafında bizim için çalışan tüm kadın ve erkeklerden
sorumluyuz.
Herkes bağımsız bir birey olarak kabul edilmelidir.
İnsanların itibariarına saygı göstermeli, erdemlerini takdir etmeliyiz.
Herkes işinde kendini güvende hissetmeli.
Ödemeler adil ve yeterli, çalışma ortamı temiz, düzenli ve güvenli olmalıdır.
Çalışanianınıza ailevi sorumlulukları konusunda yardımcı olmayı aklımızdan
çıkarmamalıyız.
Çalışanlar
öneri ve şikayette bulunmakta kendilerini özgür hissetmeliler.
Yeterli donanıını olan herkes görevlendirilme, gelişim ve ilerleme fırsatları
bakımından eşit olmalıdır.
İşinin ehli bir yönetim sağlamakla yükümlüyüz, yöneticilerimizin davranışları
uygun olmalıdır.
topluluklara hem de dünya toplumuna
karşı sorumluyuz.
İyi birer vatandaş olmalıyız; olumlu çalışma ve yardımlaşmaları desteklemeli,
üzerimize düşen vergiyi ödemeliyiz.
Yurttaşlık hareketlerini, daha iyi sağlık ve eğitim koşulları geliştirilm esini
desteklemeliyiz.
Kullanma ayrıcalığını kazandığımız mülkierin bakırnma özen göstermeli,
çevreyi ve doğal kaynakları korumalıyız.
Son olarak paydaşlarımız karşı sorumluyuz.
İş belli bir kar yapmalıdır.
Yeni düşünceler üretmeliyiz.
Araştırmalar devam etmeli, yenilikçi planlar geliştirilmeli ve hataların
bedeli ödenmeli.
Yeni donanımlar satın alınmalı, yeni tesisler kurulmalı, yeni ürünler piyasaya
sürülmeli.
Kötü zamanlar için tasarruflarımız olmalı.
Bu prensiplerle çalıştığımızda, paydaşlarımız hak ettikleri karşılığı almalıdır.
adil ve
Hem yaşadığımız ve
Kaynak: johnson &johnson.
eitğe
çalıştığımız
Çalışanlar ve Kültürlerin Etkileri 139
Çalışanların yönetimin kararlarını sorgularnalarına izin verme fikri baş­
ta tuhaf gelebilir. Ama şunu bir düşünün, kurumsal davranışların üzerine
dikili onca göz olması,J&J'ın kendi amentüsündeki değerleri sürdürebilmesini sağlıyor. Dahası, J &J çalışanları için kurumsal markaya göz kulak
olmak onlar için bir onur meselesi, onlardan beklenen bir şey olduğu gibi
bir ayrıcalık ve kurum içi kültürün önemli bir unsuru.
Virgin gibi, Johnson & Johnson da kurumsal kimliğini dinleyerek ve
karşılık vererek yönetiyor. Böyle yaparak da kurumsal markasını destekleyen bir kurum içi kültürün gelişmesini kolaylaştırıyor. Dışarıdaki
paydaşları dinleyip karşılık vererek vizyon ile imajı arasında uyum sağ­
lıyor, içeride ise çalışanlarını dinleyip karşılık vererek kültürü ile vizyonu arasında uyum sağlıyor. Kültür ve vizyon arasında bir uyum yaratıl­
dığında, üst yönetimin kurumla ilgili hayallerini çalışanlar da sahipleniyor. Bu da elbette ki stratejik vizyonu takip etmeleri açısından, patronun emirlerini dinlemekten çok daha etkili bir motivasyon sağlıyor.
Yaptıkları işlere ve kurumsal markalaşma çalışmalarına yaratıcı fikirlerini de katıyorlar.
Eğer
bu gelişmeyle eş zamanlı olarak, kültür ve imaj arasındaki uyum
ve diğer paydaşlardan olumlu geri
dönüşler alacaklardır. Bu da ayrı bir motivasyon kaynağı olacaktır çünkü
övgü öz güveni ve öz saygıyı artıran bir ödüldür. VKİ uyumu ile çalışan
motivasyonu arasındaki bu hat, doğrudan kurumsal markalaşmaya bağ­
lıdır, hem de en dip noktaya kadar.
da
sağlanırsa, çalışanlar müşterilerden
Fakat bu göründüğü kadar kolay da değildir. Amentünün varlığı tek
yoluna koymaya yetmez. Şirket markasının tarafsızlığını ve itibarını garantiye alan, çalışanların bu amentüye olan sürekli sadakat ve bağlılıklarıdır. Amentü J&J'i bir "şirketler ailesi" olarak tanımlar. Gücü paylaştıran bir yapı içerisinde, dozunda bir kültürel rehberlik sunarak, farklı bölümlerin geniş bir serbestlik içinde çalı­
şabilmelerine olanak tanır. Aynı zamanda kurumsal markanın bütünlüğünü de korumaya devam eder. Amentü hataların hepsini önleyemez
şüphesiz, ancak hata olduğunda düzeltilmesine yardımcı olur: J&J'in
uzun tarihinde pek çok üzücü anlar vardır ve Amentü bunların aşılma­
sında yol göstermiştir.
başına J&J'in işlerini
140
Marka
Girişimi
J &J Amentüsü'nün başarılı bir sınav verdiği durumlardan biri de, Tyleno! karışması olayıdır. J & J, alkışianarak karşılanan bir kararla, ülke sathındaki tüm mağazalardan ürünlerini geri toplamış tır. B u karar ünlü
Harvard Business School'da örnek vaka olarak ölümsüzleştirildi. 61 Olaya
dahil olanların anlattıklarına göre, sebep olacağı ekonomik maliyet inanılmaz boyutta olmasına karşın, zehirlenme olayı keşfedildiğinde, ne yapılması gerektiğine dair pek az tartışma yapılmıştı. Amentünün ilk satı­
rı, J&J'in birincil sorumluluğunun "doktorlara, hemşirelere ve hastalara,
anne ve babalara ve ürün ve hizmetlerimizden faydalanan diğer tüm insaniara karşı" olduğunu belirtiyordu. Akıllarında bu taahhüt varken, kararı kolayca vermişlerdi.
Amentülerini bu şekilde kullanarak J&J markasını gerçekten hayata geçirdiğini gösteriyor. Öte yandan "markayı yaşa" diskuru, birçok şirket tarafından sulandırılarak basmakalıp bir kullanıma girdi. Bazıları için ikiyüzlülüğün ya da yönlendirmenin bir aracı. Hassasiyetleri samimi olsa
bile, üst yönetimdekiler kendilerine yüksek bir standart belirlemiyor, tıpkı J&J'in yöneticilerinin yaptığı gibi - bunun hesabını veremiyorlarsa, çalışanlar da markalarını desteklediklerinde neyle karşılaşacakların­
dan emin olamazlar. Yüzeyden bakıldığında "markayı yaşa" makul bir istek olabilir, ancak çoğu kez bunun anlamı, şirketin işleyişini en tepeye
kadar değiştirmektir.
Kurum İçi Kültür ve Değişim
Kurum içi kültür, kurumsal markalaşma sürecinde pek çok açıdan sizin
sessiz ortağınızdır. Sessiz olmasının sebebi, hakkında bilinebileceklerin
üstü kapalı veya söylenmeden anlaşılan şekilde olmasıdır. Kültürün üstü
kapalılığının bir göstergesi de şudur: Yeni işe başlayanların çoğu işin yolunu yordamını öğrenmek için neredeyse bir yıl geçirirler. Onlara kültürün ne olduğunu anlatmak genellikle bir içgörü yaratmaz. Herhangi
bir fayda sağlaması için kültürel bilgi, çalışanın öz benliğine işlemelidir;
kültür akademik bir konu gibi öğretilemez. Kültür alanında çalışan organizasyon uzmanları, yöneticilerin kurum içi kültürü kontrol altına almaya çalıştıkları veya değiştirmeye çalıştıkları zaman karşılaştığı sorunları açıklamak için buz dağı metaforunu kullanırlar; yüzeyi aşamalı olarak kazımak bütünde büyük bir değişiklik meydana getirmez (bkz Şekil
Çalışanlar
ve Kültürlerin Etkileri 141
6.1) Buz dağının görünen kısmı kültüre dair ilk bakışta kolaylıkla görebildiğiniz, duyabildiğiniz ve dakunabildiğiniz şeyleri temsil eder (cisimler, kelimeler ve eylemler gibi kültürel ürünler). Suyun altında kalan çok
daha büyük kısım ise değerler, inançlar, varsayımlar gibi kurumun hayatına yön veren daha soyut katmanları işaret eder. Kurum içi kültürün
daha derin katmanları, çalışanların davranış biçimlerini şekillendirir; değişim çabaları her zaman somut şeylerle ve somut olarak başlasa da yöneticilerin esas değiştirmek istediği davranış şekilleridir.
Philip Kerr'in Gridiron adlı romanında da adı geçen ünlü kurumsal kültür uzmanı Edgar Schein, bu katmanlı kültür modelini geliştirdi ve kültür değişimi teorisini bunun üzerine kurdu. Schein' in modeline göre
kültüre dair ürünler, değerler ve temel varsayımlar birbirleriyle ilişkilidir.
Üyeler arasında benimsenen derin anlamlar ve inançlar, normlar ve değerler olarak ifade edilir ve sonra davranışlan şekillendirir.
Kültürün su seviyesinde görünen somut unsurları kültürel olarak etkilenen davranışlarla oluşur. Bununla birlikte, kültürden biraz daha fazlası söz konusudur, çünkü kültürel ürünler somut olduğu kadar da simgeseldir ve anlam taşırlar.
6.1 Edgar Schein'in buz dağı örneğine dayalı kurum içi kültür
modeli, kültürün pek çok katmanını temsil eder.
142
Marka
Girişimi
Değerlerin
su seviyesinin altında olduğuna dikkat edelim; böylelikle kültürel ürünler seviyesindeki herhangi bir değişim burada temel varsayım­
lara transfer edilmeden önce büyük olasılıkla bir tepki yaratacaktır.
Kaynak: E. Schein'ın, Organizational Culture and Leadership (3. baskı) eserinden alınmıştır San
Francisco:]ossey-Bass, 2004.
Bu anlam yaratma faaliyeti kültürel ürünleri kültürün derin katınania­
rına bağlar. Anlam yaratmak ve bunu üreten yorumsal süreç, kültürel
ürünler aynı kaldığında bile değişim olasılığını getirir; anlamları üyeler
farklı olarak yorumladığında değişebilir. 62 Kültürel değerler ve varsayım­
ların anlamlan cisimlere, kelimelereve eylemiere ilişkilendirme ile bağ­
lıdır; dolayısı ile kültürel ürünleri simgelere dönüştürür. Kültürün üyeleri simgeleri paylaşır ve sonra birbirleriyle iletişimde bulunurken kullanır; milli bayrak gibi bir kültürel ürünün bu kadar anlam yüklü olması
da bununla ilglidir.
Schein'a göre değişim cisimler, fikirler ya da davranışlar (kültürel ürünler) tarafından taşınan yeni değerler, kıymetlerini kültürün üyelerine
gösterdiğinde bir kültüre girebilir. Üyeler, sonradan bunları buz dağının
daha alt bölümleri tarafından temsil edilen daha soyut katmanlara (değerler ve varsayımlar) alırlar. Bu derin katmanlar kültürün içinde yokluğu bile düşünülemeyecek kadar iyi ve uzun süre yaşayan bilgi birikimini
içerirler. Çalışanlar ancak yeni değerler önemlerini kurumsal hayatı iyileştirerek kanı tladıklarında değişmeye başlayacaklardır.
Yönetim, çalışanlan yeni kültürel materyalin yararlı olduğuna ikna edebildiğinde işini en iyi şekilde yapmış olur; yeni kültürel ürünlerin yanında gelen yeni değerler kültürün derinliklerine işlemeye başlayacaktır.
Bunun olması için anlam üzerinde uzlaşma gerekir ve bu uzlaşma özellikle simgesel alanda olmalıdır.
Kültürün değer katınanına yeni anlam eklemek kültürel değişimi meydana getirir. Aklınızda tutun ki kültürel değişim nadir olarak yöneticilerin planladığı şekilde sonuçlanır. Bunun sebebi, herhangi bir değişim girişiminin kültürel ürünler seviyesinde başlamasıdır ve yeni kültürel ürünler mevcut değerler ve varsayımlar bağlamında anlaşılacaktır. Eski dü-
Çalışanlar
ve Kültürlerin Etkileri 143
şünme
biçimi ve yeni kültürel materyal arasında her zaman bir alışve­
durumu olacaktır; çünkü bu neyin değişeceği ve neyin aynı kalacağı­
na karar verecek olan anlamların bir rekabetidir. Bu kesin olmama durumu kültürün kontrolünü zorlaştıran şeydir; yöneticiler hangi anlamların oyun dahilinde olduğunu belirlerken yalnız değillerdir. Üstelik rekabet halindeki anlamlar, planlanan değişimi kastedilmeyen yönlere yönelttikleri süre boyunca yeni anlamı soyut bilgi birikimi içine yedirme
süreci zaman alır. İşin içine dahil olan yorumların miktarı kültürel değişikliği izlernede kantitatif ölçüler kullanmayı zor hale getirir. Bununla
birlikte, markanızı en iyi şekilde yönetmek için çalışanlannız ve onların
kültürleri ile bağlamayı öğrenmenize yardımcı olacak etnografik araştır­
ma içgörü sağlayabilir.
riş
ING'""' ... ..,,. . ,.,
Hale Getirdi?
ING Group yönetimi kurumsal markasını yenileme girişimine çalışan­
lardan şunu isteyerek başladı: Müşterileri bu bankayla sadece finansal
ilişkileri olan ekonomik kaynaklar olarak değil, pek çok ihtiyacı bulunan öz kişilikler olarak görmek. Bu genel müşteri tanımına hizmet ederek, kurumsal kültürlerini vizyon ve paydaş algısıyla daha uyumlu hale
getirmeye yönelik yeni kültürel ürünler ve faaliyetlerle markalarını tazelemeye karar verdiler. Bunların en etkileyici olanı hemen HollandaAmsterdam dışında, Schiphol Havaa Limanı'nın yakınındaki yeni merkez binasıydı. Cam ve çelik gibi tasarım unsurlan ile yapılan bina sürdürülebilir yapı prensiplerine göre yapıldı; ışığı içeri alan açık alanlı iç
mekanlar, parlak renklerle boyanmış duvarlar. Mimarlar, yönetimin kültür dahilinde benimsetmek istediği tazelik, şeffaflık ve açıklık gibi marka değerlerini bu şekilde yansıtmak istediler.
Ama simgeler sadece kullananlar tarafından verilen değerleri yansıtır.
Çünkü bir simge bir ya da daha fazla yorum sahibi tarafından altı doldurulmuş bir cisim, kelime veya eylemdir. Kültürel değişikliğin başarılı olması için paydaşlar yeni kültürel ürünlere uygun
atfetmeli veya
anlamları eskilerin yerine geçirmelidir.
144
Marka
Girişimi
Buna göre, ING çalışanları ve topluluk üyeleri yeni merkez binasına
kendi anlamlarını atfettiler. Örneğin, kendine has biçimi nedeniyle insanlar ING'nin yeni binasını işin içine bir muziplik duygusu da katarak
"ayakkabı" olarak isimlendirdiler. ING yöneticileri buna bir başka muziplikle yanıt verdi ve bu espriyi kurumsal marka girişimlerinden birine
entegre etti: Globerunner 1 Dünya Koşucusu Programı
Globerunner ile ING Group yılda birer kez New York ve Amsterdam'da
koşulanları da kapsayan bir dizi uluslararası maratanun sponsorluğunu yapmaya başladı. Globerunner ile en iyi maraton koşucuları ün ve para ödülleri kazandı. ING Group dahilinde bu spansorluk programı çalışanları diğer
paydaşlarla bağ kurmaya cesaredendirmişti, üstelik bunu sağlıklı ve formda
olmak odaklı bir yaşam tarzı ile birleştirerek. ING yöneticileri Globerunner
programını şirketin meydan okuyan, ulaşılabilir, proaktif ve içtenlikle ifade
edilen kültürel normlarını tazeleme niyeti ile geliştirmişlerdi.
Kültürel ürünlerde genellikle olduğu gibi, Globerunner yeni merkez binası ile iç içe geçti. Globerunner lansmanında (ki ilk ING sponsorluğundaki Amsterdam maratonu ile aynı tarihe denk geldi) yeni merkez
binası çaprazlama bağlanmış kocaman kırmızı bir bağcık ve fıyonk ile
dekare edilmişti. Bağcık, "ayakkabıyı" bir koşu ayakkabısına çevirmişti
(bkz resim 6.2). Yönetimin ayakkabı çağrışımındaki muzipliğe aynı şe­
kilde karşılık verme isteği sadece iki kültürel ürün arasında değil aynı zamanda paydaşlar ve ING' nin kültürü arasında da bir diyalog yarattı ve
böylece imaj ve kültür uyumunu da geliştirmiş oldu.
Kültürel değişim açısından ING' nin iki yeni kültürel ürünü ve çalışanla­
rın onlara atfettiği anlamlar, derin bir kültürel değişime katkıda bulunmuş veya bulunmamış olabilir, yeni kültürel ürünler sadece eski anlamlara bir son vermiş de olabilirdi. Eğer ING kültürünün derin katmanları­
na kadar inecekse yeni anlama çalışanlar tarafından değer kazandırılına­
lı ve kurumun gelecekteki faaliyetlerine taşınmalıdır.
Kültürel Değişirnde Liderlik
Yöneticiler kurum içi kültürü kendi başlarına değiştiremezlerse de çaresiz de değillerdir. Schein'e göre bir kültürün üyelerinin, yönetim tara-
Çalışanlar ve Kültürlerin Etkileri 145
fından
kendilerine sunulan yeni değerlerin hayatiarına yapacağı pratik
katkı ne kadar netse o kadar benimseme olasılıkları yüksektir. Örneğin
ING' de çalışan insanlar maraton etkinlikleri süresince daha açık ve içten bir etkileşim içinde olup sonra birbirleriyle ve müşterilerle bu iletişim şeklini işlerinin diğer yönlerine taşiriarsa açıklık ve şeffaflık değerle­
rini kurumsal marka simgeselliği ile beraber kültürlerine kabul edecekler ve böylece bu kültür üst yönetimin marka için oluşturduğu stratejik
vizyonla uyumlu hale gelmesini sağlayacaktır. Paydaşlar tazelenmiş ING
markasına cevap verdikçe bu değişiklik vizyon-imaj ve imaj-kültür uyumunun ikisini de etkileyecektir.
6.2. Danimarka ING Merkez Binası, resmi olmayan lakabı"ayakkabı"yı
yansıtmak adına süslendi.
Kaynak: ING Group
Pek çok yönetici kültürün derin katmanlarının, somut kurumsal değer­
leri yöneten teknikiere yatkın olduğu yanılgısına düşer. Kültürün doğa­
sı bu tip düşüncenin yanlış yönlendirilmiş bir düşünce olduğunu gösterir. Kültür, sözsüz ve simgesel doğasını tanımak ve kullanmak için yeni
yönetim tekniklerine ihtiyaç duyar. Pek çok marka yönetimi, markalarının somut özelliklerine
akıl
146
Marka
Girişimi
rafı ve diğer
stilistik öğeler. Bunun yerine Schein'in teorisi üst yönetimin
faaliyetlerinin kültürün derin katmanlarını etkilemek için en doğrudan
yol olduğunu açıklar.
Schein liderlerin, çalışanların kurumsal kültürüne yenilik yerleştirmenin
iki mekanizmasını anlatır (bkz tablo 6.1) Ana yerleştirme mekanizmaları çalışanların işlerinde kullandığı anlamları şekillendirmek için (kişi­
sel deneyim ve konuşmalar yolu ile) doğrudan girişimlerini içerir. ikincil
yerleştirme mekanizmaları liderin sözleri ve eylemleri yerine kurumsal
yapılar ve kültürel ürünler yolu ile gerçekleşir. ikincil yerleştirme mekanizmaları yorumdan kaçsa da (ilgi eksikliğinden), ana yerleştirme mekanizmalarının tepe yönetimin onların ilgisini çekme ve yönlendirme gücü
sebebi ile çalışanlar tarafından görmezden gelinmesi zordur. 63 Bu, yöneticinin rol modelliğinin neden bu kadar etkili bir kültürel değişim uygulaması olduğunu açıklıyor. Bununla beraber yöneticiler dikkati kendilerine ya da diğer kültürel ürünlere çekerken, kültürel ürünlerin taşıdığı anlama nihai olarak paydaşlar karar verir.
Tablo 6.1. Liderler yeni değerleri kurumsal
kültüre nasıl yerleştirir?
Ana yerleştirme
mekanizmaları
ikincil yerleştirme mekanizmaları
tasarım
Organizasyonel
Kritik olaylar ve kurumsal kriziere tepki
Organizasyonel sistemler ve prosedürler
(örneğin kontrol sistemleri, kurumsal
markalaşma süreçleri)
Kaynakların,
Organizasyonun tören ve rütüelleri
ödülleri n ve statülerin
ve
yapı
Liderlerin ölçümüne önem verdikleri ve
düzenli kontrol ettikleri şeyler
paylaştırılması
Rol
modelliği, öğretme
Liderlerin nasıl
terfi ettirdiği ve
ve koçluk
Fiziksel
ortamın tasarımı, görünüşü
işe alım yaptığı, seçtiği,
Önemli olaylar ve insanlar hakkında
işten çıkardığı
anlatılanlar
Kaynak: E. Schein, Organizational Culture and Leadership, 3.
San Francisco:]ossey-Bass, 2004, s. 246.
baskı.,
ve bina
Çalışanlar
ve Kültürlerin Etkileri 147
ING'nin üst yöneticilerinin kurumsal markayı tazelemekararlarını açık­
ladıklannda beyan ettikleri şeffafiık ve açıklık değerleri kurumsal kültürde hem ana hem de ikincil mekanizmalada işledi. Yeni bir bina inşa ettirerek ve Globerunner'a yatırım yaparak kaynakların, ödüllerin statülerin
yeniden dağılımını sağlayan üst yönetim, ana yerleştirme mekanizmalarını uygulamış oldu. Ama bu değişimler organizasyonun fiziksel ve sosyal yapılarını da değiştiren, resmi politika ve felsefesini etkileyen, marka
değerlerini destekleme amaçlı ikincil mekanizmaları da içeriyordu. Böylece yeni merkez binasının tasarımı ve Globerunner programı üst yönetimin amaçlarının doğrudan ve dalaylı olarak iletişimini yaptı. Eğer bu
kültürel ürünler ING'yi değiştirecekse, üyeler bunları kendi anlamlarını
değer ve varsayımlan derin katınanianna dahil ederek kurumsal kültürün geneline işlemelidir.
Bir ya da iki yeni kültürel ürünler yerleştirmek kültürün şeklinde ve anlamında pek de fazla değişikliğe yol açmayacaktır ancak zaman içinde yeni
kültürel ürünlerle yaratılan binlerce yeni yorum bu değişikliği gerçekleşti­
recektir. Yeni kültürel ürünler ve değerlerin gelişi, yeni anlamlar üretme faaliyetini canlandıracaktır ve genellikle markanın kültürel ürünleri zihindeki zengin simgesel anlamlarla oluşur. Bunlar paydaşlara reklam veya diğer
pazarlama yöntemleriyle aktarılır; ancak mevcut marka anlamlan ve paydaşların algıları kurumsal kimlik dinamikleri ile birlikte hesaba katılmı­
yorsa beklentiler asıl anlamları yanlış yönlere taşıyabilir. Yönü tayin etmek
zordur; anlam yorumlarıyla birlikte çokça paydaşı bünyesinde taşır.
B.Nin çok kültürlü bir görsel çalışma ile simgeleyerek yeni küresel stratejik vizyonunu uçak fılosunun kuyruk tasarımlannda cesurca gösterdiğini hatırlıyor musunuz? B.Nin bilinçli simgeselliği ne B.Nin imajını küresel yerine yoğun duygulada milli bir ikon olarak gören business class
yolcularına ne de üst yönetimin stratejik vizyonuna çeşitli sebeplerden
ayak uydurmayan çalışanlarına hitap etti. Sonunda, kuyruk tasarımla­
nnın anlamı VKİ modelinin kültür ve imaj unsurlannın ikisi açısından
da, global vizyon yerine stratejik hataya bağlandı. Benzer şekilde Orange markası, özgür bir yaşam tarzını simgelerne amaçlı akıllı bir reklam
dili ve yenilikçi hizmet konsepti yoluyla çalışanlarını müşteriyle buluş­
turdu; ancak bu Orange'ın kurumsal velisi Hutchison ve tepe yönetimin,
şirketinin geleceği için kurguladığı stratejik vizyon için işlemez bir şey-
148
Marka
Girişimi
di. Her iki örnek de çalışanlar tarafından üretilen anlamların, vizyonun
imajla uyumlu hale getirilmesini nasıl bir hataya dönüştürebileceği gösterilir. VKİ uyumunu mümkün kılahilrnek için - iyi bir dinleme ve bağ­
lantılı cevap- yöneticiler, çalışanlar ve paydaşlar arasındaki dengeli kimlik diyalogu gerekir.
Novo Nordisk'te Sözünün Eri Olmak
Novo Nardisk'in kültür uyumunu kolaylaştırma programı tepe yönetimin Novo N ordisk Tarzı Yönetim (Novo N ordisk Way ofManagement
[NNWoM]) olarak bilinen felsefesini kurum içi kültürün içine oturtma
aınacı ile tasarlandı. 1997'de lanse edilen program, kısmen şirketin yeni
yönetici ve çalışanları bünyeye katan küresel genişlemesinden kaynaklanan sorunların çözümü için başlatıldı.
ve yöneticiler, NNWoM uygulamalarına alışkın olmaiçin şirket yetkilileri kurumun kültürü ve vizyonu arasında uyum
sağlamak için çalışanların şirket değerleri hakkındaki farkındalığını daha
derin bir şekilde ölçme yoluna gittiler. Kurum içinde NNWoM uygulamalarının düzgün bir şekilde yerieşebilmesi ve "gelişim hareketi" konusunda ortak bir kanı yaratılabilmesi için kolaylıklar sağlandı. Gelecekteki
gelişmelerin planının gayriihtiyari yönleri vurgulanmaya değerdir. N ovo
N ordisk'teki yüksek iş arkadaşlığı kültüründe, en iyi uygulamaların paylaşımını ve "NNWoM kültürünün fedailerinin'' bilgiyi aktarmalarını kolaylaştıran bu durum kapıya dayanmış bir zihin polisi gibi algılanabilir;
ancak tüm mesele şirketin birimlerinin yönetimin prensipleriyle uyumlu
hale getirilmesi ve hem daha iyi hem de dinamik bir iş alanı yaratmaktır.
Yeni
çalışanlar
dıkları
Uygulamaları kolaylaştıran
ekip, iş hakkında derin içgörüleri olan üst
düzey insanlardı. Farklı birimlerden gelmişlerdi ve farklı etnik kökeniere mensuptular. Küçük takımlar halinde şirketteki her birimi, her 3 veya
4 yılda bir, birimin o anda NNWoM'a uyumunu değerlernek ve gelişme
yollarına dair analiz ve beyin fırtınası yapmak için ziyaret edeceklerdi.
Standart kolaylaştırma süreci 3 fazdan oluşur: Kolaylaştırma öncesi, kolaylaştırma, kolaylaştırma sonrası. Her bir adım, birim yöneticileriyle birlikte, süreci tanımlamaları ve devam ettirmeleri için, birimin
Çalışanlar
ve Kültürlerin Etkileri 149
NNWoM'yi nasıl yaşadığı konusunda rapor yazmalan ve gelişim konusunda bir aksiyon planı geliştirmeleri için iki kolaylaştırma toplantısın­
dan oluşuyordu (bkz Şekil 6.3). 64
6.3. Novo Nord isk' teki kolayiaştırma sürecinin üç aşaması
Kolayiaştırma öncesi
Kolayiaştırma öncesi
Kolayiaştırma sonrası
K61aylaştirma
programı
Kaynak: Novo N ordisk
Süreç ancak, uyum kolaylaştırmanın iş yapış şekillerini iyileştirdiğini, yönetici ve birimleri yaşayarak öğrendiklerinde işe yarar. Süreci sahiplenmek
de NNWoM'ye iyi bir örnektir. Uyum kolaylaştırma başlamadan önce birimden, birimin misyonu, iş planları, organizasyon konusunda anket sonuçlarından çıkan sonuçlar, aksiyon planlan ve bireysel amaçlar ile gelişim planlan konusundaki belgeleri sağlaması istenir. Kolaylaştırma, birimin çalışanlarıyla kolaylaştırma süreci ve kapsamının konuşulduğu ve üzerinden geçildiği bir açılış toplantısı ile başlar. Akabinde durum tespitinin
bir parçası olarak çalışanların %25'i ile tamamı arasında bir yüzdesiyle görüşmeler yapılır; bunun dahilinde ilgili dökümanlar okunur, birimin iş sonuçları kayıtları incelenir, birimin çalışma hali gözlemlenir ve birim yöneticileri tarafından verilen bilginin doğruluğu tasdik edilir.
Kolaylaştırma ekibi, toplanan bilgileri birimin çalışma şeklini
ile uyumlu hale gelmesi için fırsatlar bulmakta ve en iyi uygulamaları
paylaşmakta kullanır.
kolaylaştırma ekibi, birim
hakkında taslak bir rapor sunar. Yöneticiler ve ekip, uyum kolaylaştırma
değişiklikler
ve
ıso
Marka
Girişimi
nu tasdik etmek ve aksiyon planı üzerinde anlaşmayı onaylam ak için nihai versiyona imza atar. Uyum kolaylaştırma raporu ve aksiyon planı, söz
konusu departmanın başkan yardımcısı ile paylaşılır.
N ovo N ordisk Uyum Kolaylaştırma Ekibi kıdemli başkan yardımcı­
sı Lo ne Has s' a göre, uyum kolaylaştırma etkinliklerinden ortaya çıkan
şey NNWoM ile yüksek seviyede uyumdur; sadece yerel yöntemler ve
NNWoM arasında küçük uyumsuzluk sorunları vardır.
6 ay sonra, kolaylaştırma ekibi aksiele alındığını izler. Şu zamana kadarki izleme sonuçları,
aksiyon alınması gereken konuların yüzde doksan oranında gerçekleşti­
ğini gösteriyor. Bütün uyum kolaylaştırma süreçlerinden çıkan sonuçlar,
tek bir raporda bir araya getirilir ve yönetim ekibi ile yönetim kuruluna
yılda iki kere bildirilir. Uyum kolaylaştırmanın tekrarlanan doğası, kurumun kültürel davranışının, belirtilen vizyon ve değerlerine uyup uymadığını kontrol için sürekli bir realite kontrolü sağlar.
Uyum
kolaylaştırma programında
yonların nasıl
Marka İK Uygulamaları İçin Birkaç Fikir
Pek çok şirket, kurumsal markalaşma sürecinden bağımsız olarak bir iş­
veren markası yaratma yanlışını yapar ki bu da yığınların sağlıksız etkileri nedeniyle kurumun markalaşmada başarısız olduğunun işaretidir. Bir
işveren markası yaratma dürtüsü kendi başına kötü bir şey değildir, İK ve
başlıca paydaşları arasındaki diyalogu sürdürme arzusundan kaynaklanır
(örneğin çalışanlar, potansiyel çalışanlar, üniversiteler ve işe alım sürecine
dahil olabilecek diğerleri). Ancak kurumsal kimlik iletişiminin bu bölümünü diğerlerinden ayırmak, kurumsal markayı tehlikeye atar.
İstihdam ilişkilerini bağımsız bir marka gibi düşünmek yerine İK, yöntemlerini kurumsal markayla uyumlu hale getirmeye odaldanmalıdır. B u,
işveren markası ile kurumsal marka arasında kusursuz bir uyum yaratır
ki başka bir farklılığa gitmeye gerek kalmaz. Bu aynı zamanda İK birimini, kurumsal markalaşma sürecinin tümüne entegre eder; böylece bütün markalaşma çabaları iki iş birden görmüş olur (çalışanlara hizmet
etmek ve güçlü bir marka oluşturmak). Markanın çalışanlarınızın arkasında olduğunu hissettirmek, çalışanlarınızı markanın arkasına koymaya
Çalışanlar ve Kültürlerin Etkileri 151
çalışmaktan
çok daha iyidir;
tan" kastı budur. 65
çoğu
marka uzmanının
"markayı yaşamak­
Markanın çalışanlarınızin arkasında olduğunu hissettirmek, İK politikalarınızin ve yöntemlerinizin markayı anlamlı bir şekilde ifade ettiğinden
emin olmayı gerektirir. Çalışanlada ilgili yapacağınız ve onlardan beklediğiniz her şey markanızın ruhu ile karışmalıdır. Teker teker bütün İK
politikalarını ve yöntemlerini düşünün ve kendinize sorun: Bu amaçla
ilerlerken, bir şirket olarak (biz kimiz, neyi temsil ediyoruz, geçmişimiz,
değerlerimiz, amacımız ve hedefimiz nedir?) kimliğimizi daha iyi nasıl
ifade edebiliriz? Ancak bundan sonra çalışanlarınızin markayı desteklemesini beklemelisiniz. Eğer marka onlar için hiçbir şey yapmıyorsa, neden markaya hizmet etsinler ki? Kültür, vizyon ve imajla uyumu yakaladıktan sonra, bölümün başında verilen Virgin örneğinde olduğu gibi çalışanlar iş yapış şekillerini buna göre düzenleyerek, markalaşma misyonunu şirketin diğer paydaşlarına ulaştırmak için ileri taşırlar. İK, bunların kurumunuzun ana karakteristikleri olmasına yardımcı olmak için, çalışanları dinler ve onlara cevap vererek, arzu edilen bu davranış şeklinin
rol modeli olabilir. Eğer çalışanlarınızı, kurumsal markanızın tüm gücüyle arkalarında olduğunu hissettirerek onurlandırırsanız, onlar da daha
büyük bir olasılıkla kurumsal markayı onurlandıracaklardır. İlerleyen bölümlerde, iyi markalaşmış bazı şirketlerin İK uygulamalarını kendilerine
göre uyarlayarak, kurumsal markalarını nasıl çalışanlarının arkasında olduğunu hissettirdiğini anlatacağız.
Daha önce de bahsettiğimiz ınuzip marka Southwest Airlines, potansiyel çalışanların nasıl tepki göstereceğini görmek için iş görüşmelerinde
genellikle doğaçlama davranır.
uygulamanın örneklerinden biri şu şe­
kilde gelişmiştir: Sıcak bir Ağustos günü, birkaç pilot iş görüşmesine çağırıldı. Görüşmeye tipik pilot kılığı içinde gelmişlerdi; siyah takım elbiküçük
odada bir yöneticinin söygömlek ve
ça-
152
Marka
Girişimi
komik kombinasyona rağmen hermudaları giydil Uzun günün sonunda Southwest'te çalışması için iş teklif edilen pilotlar, kıyafetini değişti­
ren pilotlardı. Ko mik görünmek için duydukları istek onların Southwest
uçaklarını kullanmaya uygun oldukları anlamına geliyordu. Eğer rahatlığın görünümden daha önemli olduğunu düşünen biriyseniz bu şirket,
çantaların çabucak indirilmesi gerektiğinde veya bir müşterinin bir sorunu olduğunda sizin hemen devreye gireceğiniz konusunda size güven
duyacaktır. Pilotların birçoğu serernonilerde boy gösterip statülerini konuştururken Southwest' in marka bazında işe alım doğaçlamaları, şir­
ketin "bu işte hepimiz birlikteyiz" kültürüne en uygun olanları seçmeye hizmet eder.
Marka Bazında Performans Değerlernesi
Southwest Airlines, kurumsal performansını kısmen personelin dağıttığı
fıstık paketi sayısına göre değerlendirir. Bu oldukça tuhaf ölçüt, markayı ifade eden değerleme araçlarına bir örnektir. Aslında yolcuların uçuş
milleri gibi, daha jenerik performans ölçüleriyle yüksek derecede ilişki­
lidir ve fıstık ölçütü, kurum kültürünün gerektirdiği - muziplik - müş­
teri hizmetinin değerine simgesel olarak atıfta bulunur. Normalde, performans ölçümlerinin hedeflediği kitleler yatırımcılar ve finansal topluluklardır ve çalışanlarınızın bu teknik tartışmaya dahil. olmasını ancak
umut edebilirsiniz. Southwest, fıstık ölçütünü kullanarak kurum içi kültürün ürünlerinden birini (müşterilere Southwest fıstığı servis etme ritüeli) onaylamış olur ve bu sayede markasını güçlendirir.
Marka Bazında Eğitim
LEGO Group, Marka Okulu eğitim sürecini, şirketin İlk 100 Koçlar
Camiası, İlk 300_ (yöneticiler) ve Marka Elçilerine (şirkette çalışmak
için gönüllü olan marka hayranları) yönelik liderlik gelişimi için uyarladı. Liderlere, markayı yaptıkları işe ve çalışanlarına aktarabilmeleri ve
LEGO Group içindeki iş yapma biçimlerine ekleyebilmeleri için iletişim araçları tasarlandı. Örneğin "Çocuklar bizim rol modelimizdir"
söylemine uygun olarak Marka O kulu ekibi Koçlar Camiasına, LEGO
marka amaçları ile (çocuklar gibi açık fıkirli, muzip ve meraklı olmak) iş
hayatı gerçeklerini (büyükler gibi tutarlı, sorumluluk sahibi ve kar odaklı
Çalışanlar
ve Kültürlerin Etkileri 153
olmak) dengelerneyi öğreten ikilem oyunları geliştirdi. İlk 300_ LEGO
yöneticisi, markayla ilgili yönetimsel görevler konusunda iş birliği yapmayı ve çalışanların istekliliği ile marka değerlerine uygun hareket etme
kabiliyederini değerlendirmek, aynı zamanda fikirlerini nasıl paylaşabi­
leceklerini öğrenmek için Marka O kulu formatının benzerini kullandı.
Marka O kullannın bir versiyonu da, marka elçilerini LEGO kurum içi
eğitim programlannda eğitimci yapmak üzere eğitmek için yaratıldı. Şir­
ket, her sene marka topluluklarından gelen binlerce başvuru arasından yüz
adet LEGO marka elçisi seçer. Bu kişiler, kurum hakkında bilgi edinmek
ve kurumsal ürün geliştirme programlan ve LEGO çalışanlarıyla bilgi
paylaşımına katılmak için LEGO Group'un merkezini ziyaret eder. Marka hayranlannın kurum içinde eğitimci olarak rol alması, çalışanlara bu
önemli davranışı kendilerinin de sahiplenmesine ilham vererek, yönetimin
de paydaşlarını dinlemek konusunda ne kadar ciddi olduğunu gösterir.
Marka Bazında Gönüllülük
Dünyanın
önde gelen diyabet ilacı üreticilerinden Novo Nordisk, çalı­
şanlarını markanın değer ifadesi fikriyle bütünleştirmek için TakeAction! programını tasariadı ve bunu, markayı ifade eden etkinliklerin üç sonucuna bağladı. Bu, şu anlama geliyordu: "Şirket etkinliklerini finansal,
çevresel ve sosyal sorumluluk çerçevesinde yürütür". 66
Take.f\.ction! programı kurum çalışanlarını iş hayatlannda üçlü sonuca uygun olarak, kendi çevrelerinde gönüllü aktivitelere ya da gelişmekte olan
ülkelerde gönüllü çalışmalara katılma konusunda hareket etmeye cesaretlendirir. Program pek çok çalışanı, daha büyük projelere imza atmak için
gönüllü ekipleri oluşturmaları konusunda hemen harekete geçirdi. Örneğin bazı ekipler Zambiya'da genç diyabetliler için yaz kamplan kurarken,
diğer bir grup da Tanzanya'daki diyabet merkezlerinde çalıştı.
çalışanlar,
.ı.ı.aJLJ:'U.J.....u
...
diyabetin tedavisi ve önlenmesi için
da dahil olduğu bir DreamCatcher projesi yarattı, bir
arseviyesindeki öğrencilere, örneğin diyabetli
şey olduğu
sağlıklı
nasıl
154
Marka
Girişimi
Programdan sorumlu proje yöneticilerine göre TakeAction!'ın pek çok
kurumsal getirisi oldu; "Liderlik kapasitelerini destekledi, çalışanların
yeteneklerini geliştirdi ve genel olarak çalışan tatminini artırdı. H arika bir takım oluşturma egzersiziydi ve kurumsal değerleri hayata yansıt­
makta çok yapıcı bir yol oldu." 67
Marka Bazında Takım Oluşturma
BP'de, Helios (Güneş Tanrısı) Ödülleri Programı kurum değerlerini
yeni faaliyetler ve yeniliklerle ifade etmeleri için dünyanın her yerinden çalışanlardan oluşınuş takımlan birbirleriyle karşı karşıya getirir.
Şirket çalışanlarına rehberlik eden değerler "performans odaklı olmak,
yenilikçi, ilerlemeci ve çevreci olmaktır".~"lOO.OOO'den fazla insanı tek
bir markanın altında bir amaç duygusuyla birleştirmek'' için tasarlanmış olan program, BP'nin "marka özelliklerini hayata geçiren" çalışan­
larını tanımasına yardımcı olmaktadır. 68 Program sadece yenili ği teş­
vik etmekle kalmaz, dünyanın her yerinden çalışanlara ileriki yıllarda
anlatabilecekleri marka hikayeleri verir; böylece ödüllü takım çalışma­
sının yanı sıra kültürün gelişmesine de yardımcı olur. Şirketin web sitesi, fikirlerinin nasıl oluştuğunu gösteren videolada birlikte kazanan
takımların her bir marka değerini temsil eden açıklamalanna yer verir.
Marka Bazında Kurumsal Öğrenim
LEGO Spirit (LEGO Ruhu), markayı çeşitli yaratıcı şekillerde kullanan yönetici ve çalışanların, LEGO değerlerini nasıl uyguladıklan­
nı anlattıklan bir programdır. Örneğin çalışanların son derece başarılı
marka hikayeleri web sitesi üzerinden yayınlanır, bu hikayeler de diğer
çalışanların esinlenip markanın geleceği için etkinlikleri tartışmasına
fayda sağlar. Hikayeler farklı ternalara göre şu şekilde kategorize edilmiştir: LEGO değerlerini yaşamak, tüketici ve marka odaklılığı, liderlik, profesyonel yetenekierin geliştirilmesi ve iş odağı vb.
Bu hikayelerden birinde, Danimarka LEGO ekibinin 2 kamyon dolusu
Lego parçası ile Yunanistan'a gidip bir meydancia Atina'da Parthenon tapınağını inşa ettikleri anlatılır. Etkinliğe, beklenenden daha yüksek sayı-
Çalışanlar
ve Kültürlerin Etkileri 155
da, yüzlerce çocuk geldi ve Yunan halkı da kendiliğinden LEGO takımı­
na yardımcı olmak için canla başla çalıştı. Başka bir hikaye de Amerikalı
bir çalışanın monte ettiği DUPLO kutularından birinde bir bıçak unuttuğunu fark etmesi ve bunu hemen müdürüne bildirmesi ile başlar. Washington D.C.'de bir oyuncak dükkanına teslimat yapacak olan kamyonun yeri hemen tespit edilir ve bıçağın unutulduğu kutu bulunana kadar
250 kutu açılır. Bu kıl payı kaza sonrasında bıçağını kutuda unutan çalışan, tekrarlanmasını engellemek için montaj bıçaklarıyla ilgili yeni bir
güvenlik prosedürünün geliştirilmesinde yardımcı oldu. Le go ruhu, çalı­
şanların hikayelerini anlatmaları için fırsatı vererek cesaretlendirmektedir. Bu ruh, LEGO kültürünü oluşturmakla kalmadı, en iyi marka uygulamalarının da kurum geneline yayılmasını sağladı.
Marka vaadini yerine getirmeleri beklenen çalışanların kurumsal paydaşlık statüleri, kurumsal markalaşmada onlara özel bir rol atfeder ve bu
rolü mantıklı bir şekilde icra etmelerine yardımcı olan kurum içi kültür,
marka değerine büyük katkı sağlar. Bu noktada çoğu marka yöneticisinin
karşılaştığı bir problem ortaya çıkar: Markayı verimli bir şekilde yönetebilmek için ya kurum içi kültürü markaya ya da markayı kurum içi külkoşulda, markanızın çalışanla­
türe uyumlu hale getirmeleri gerekir.
nnızın arkasında olduğunu hissettirmek önemli bir ilk adımdır.
Bu bölümdeki örneklerin tek amacı, iştahınızı açmaktır.
şirket için
marka uyumunu
birimi açısından ele almaktadırlar. Yine de birimlere
yönelik faaliyetler, tüm kururrıu etkilerneye ve kültürün daha derin katınaniarına işlemeye muktedir, daha geniş paylaşımlı marka çabaları için
mevcut potansiyeli resmeder.
bazlı düşüncelerinizi geliştirdikçe
kalaşma
taşıma olasılığı
ve bunu
kurum
dışı paydaşları
marteknikleri bir son-
2007 yılında Rocky dağlarında birkaç büyük otelin sahibi olan Aspen Kayak Şirketi Greenpeace' den, Kleenex marka kağıt mendil ve diğer kağıt
ürünlerinin üreticisi Kimberly Clark'ın (K-C), geri dönüşümlü kağıt kullanımı konusunda endüstri standartlarına uyulmadığı uyansını aldı. Daha
kötüsü, kağıt hamurunun bir kısmını Kanada'daki tehlikedeki kuzey ormanlanndan temin ediyordu. Aspen'de kayak yapan bir Greenpeace üyesi, odaların birinde bir Kleenex ürününe rastladı ve bunu ormanlar konusunda kampanya yürüten Kanadalı Greenpeace üyesi Richard Brooks' a
şikayet etti, Brooks da Aspen Kayak Şirketi'ni arayarak konu ile ilgili onlan uyardı. Bazılannın o zamanlar K-C'ı çevre konusunda lider olarak görmesine rağmen (örneğin Dow Jones Dünya Sürdürülebilirlik Endeksi'nde
kişisel bakım ürünü şirketleri arasında birinci sırada yer almıştı) Brooks'un
verdiği bilgi ve kendi yaptığı araştırma Aspen'i K -C'ı ürünlerini otellerden
geri almaya ikna etti. Fortune'dan Marc Gunther'e göre Aspen grubunda
çevresel sorumluluğun başını çeken Auden Schendler şunları söylüyordu:
"Böyle bir adım atıyoruz, çünkü Kimberly Clark'ın kağıt hamurunu tehdit altındaki ormanlardan elde etmesi ve tüketicilere yönelik kağıt ürünlerinde geri dönüşümlü elyaf kullanmaması bizim öncelikli ilkderimizle çelişiyor".69 Gunther aynı zamanda, Aspen' in dağlardan birindeki, Kleenex
Köşesi tabdasını da kaldırttı.
Aspen Kayak Şirketi, haklı olarak küresel ısınmanın kendi faaliyet alanı­
nı yok edeceğinden endişe duyuyor; ama aynı zamanda da iyi bir kurumsal vatandaş olarak ana paydaşları ile paylaştığı prensipiere hizmet etmek
istiyor: Kayak yapmaya devam etmek isteyen insanlar ve farklı sebeplerden ötürü küresel ısınmanın etkilerini tersine çevirmeyi isteyen diğerle­
ri. Diğer
Greenpeace'i
gelmesi zordu, özel-
158
Marka Girişimi
likle şirketin en büyük müşterilerinden biri olan Aspen'le bir araya gelince. Son olarak Wal-Mart, güçlü sesiyleK-C'ın tavrını değiştirmek isteyenlerin arasına katıldı. Bu karmaşık vaka, şirketlerin paydaşlarını dinleyip onlara cevap verdiği daha da karmaşık olan bir dünyayı yansıtır. Birbiriyle rekabet eden ilgi alanlarında, hizmet ve anlayış bekleyen birbiriyle çatışan düşünceler söz konusu ve bunların herhangi biri herhangi
bir zamanda öngörülemez şekillerde bir araya gelerek, kurumsal markaya telafi edilemez zararlar verecek kadar büyük skandallara neden olabilir. Ancak paydaşların dünyası saatli bombalar ve bubi tuzaklarıyla örülü
bir alan değildir. Aslında işletmenize sizin kadar hizmet etmek isteyen
ve markayla ilgili düşünceleri olan insanlarla bir yerde buluşmak için fır­
satlarla dolu bir alandır. Paydaşların kurumunuzia iç içe geçmek için belirli ve genellikle nevi şahsına münhasır gerekçeleri vardır. K-C olayında
Aspen Kayak Şirketi, Greenpeace ve Wal- Mart gibi, paydaşların da bu
tür talepleri olacaktır. Onların bu girişimlerine nasıl cevap vereceksiniz?
N e kazanacaksınız ve neyi riske atacaksınız?
Kurumlar, - pazara giriş, iş gücü, hammadde, sermaye ve teknik bilgi
için - içinde yaşadıkları ve çalıştıklan toplumlar olmadan yaşayamaya­
caklarını uzun zamandır biliyorlar. Ancak paydaşların yaşadığı kaygıla­
nn aslında kendi kaygıları olduğunu, onları aktif olarak dinleyerek cevap
vermenin inovasyon, kurum içi gayret ve kurumsal itibarın geliştirilmesi
açısından taze fikirler üretmek anlamına geldiğini yeni anlamaya başla­
dılar. Üçüncü bölümde ele aldığımız kurumsal kimlik iletişimi, paydaş­
lan dinlemenin ve onları yanıtlamanın kuruınsal bir markayı neden ileri
taşıdığını ve nasıl uzun vadeli bir kurumsal itibar yarattığını açıklıyordu.
Bu bölümde, kitabın başından bu yana incelediğimiz kurumların, paydaşlarıyla iletişim kurmak için neler yaptıklarını ve onlarla iç içe olmayı neden kurumsal marka yönetiminin bir parçası olarak kabul ettiklerini göreceğiz. Amacımız, paydaşlar kurumsal markaları duyguları, enerjileri ve paralarıyla desteklerken, markalann paydaşlada bütünleşme uygulamalarının nasıl simgesel ve eknomik değerler yarattığını detaylı bir
şekilde incelemek. Aynı uygulamaların kurum içinde markayı destekleyen paydaş algılarını uyumlu hale getirmek için vizyon ve kültür oluştur­
ma faaliyetlerini nasıl beslediğini de ele alacağız.
Paydaşların
Gözünden 159
Kurumsal markalaşmanın paydaşlada bütünleşmeyi sağlayacak her unsuru ele almak yerine - çünkü bunu yapamayız - dört önemli konu üzerinde duracağız: Paydaş haritaları ve iletişimi, marka toplulukları, kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) ve paydaş ortaklıkları. Bu konular, kurumsal markanızı paydaşlarınızla uyumlu bir şekilde daha iyi bir konuma
getirmek için ne yapmanız gerektiği konusunda düşüncelerinizi harekete geçirmelidir. Paydaş teorisinin temelleri ve marka toplulukları üzerine
yapılan araştırmaların bazı ana sonuçlan ile başlıyoruz.
Paydaş
teorisinin kurucusu olan Edward Freeman a göre kurumlar, faaliyetlerinde ve bu faaliyetlerin sonuçlannda pay sahibi olanları, mutlak haklan koruyan sosyal anlaşmalar yoluyla onurlandırır. 70 Her şirke­
tin çeşitli paydaşları vardır. Kurum içindekiler şirketin yöneticileri ve çalışanlarıdır. Dışarıdakiler şirketin tedarik zincirinin üyeleridir: Müşteri­
ler, tedarikçiler, ortak girişimler veya ortaklıklar. Şirketle daha az doğru­
dan ilişkisi olan paydaşlar ise kuruma bir şekilde dahil gruplardan oluşur:
Politikacılar, devlet kurumları, STK'lar ve medya. Eğer çalışanlar sendikalıysa, sendikaları da paydaşlar arasında saymak gerekir.
Freeman'ın
teorisi en basit haliyle, paydaşların taleplerine kulak veren
kurumların, bir kısım paydaşİanna diğerlerinden daha fazla ayrıcalık tanıyan kurumlara oranla zaman içinde üstünlük sağlayacağını söyler (örneğin ortaklarına, müşterilerden veya çalışanlardan daha fazla ağırlık verenler). Bu, duyarlı bir hareket gibi görünürken çoğu kurum sorumluluklarının sadece genel resmini hesaba katıyor ve hatta sadece birkaçı kurumsal markalarını yönetmek için gerekli yaklaşımı kavramış durumda.
Birçok kurum, paydaşların kurum üzerindeki etkilerinin haritasını çıka­
rır. Şekil 7 .l'de LEGO Group için devamlılığı sağlayan süreçte pay sahibi
olan herkes resmedilmiştir. Paydaş haritası çıkarmak, LEGO Group'un
kuruma mükemmellik yolunda rehberlik etmesi için, halen üst yönetim
tarafından kullanılan "Paylaşılmış Vizyon"unun büyük kısmını oluşturur.
Şekil 7.1'de, en iyi olma vizyonunun altı ana paydaş grup tarafından nasıl
yorumlandığı gösterilmektedir. Haritalama süreci boyunca üst yönetim,
herkese, şirketi daha iyiye götürme yolunda (ana
marUJ..LJLUUJl"'-1.
160
Marka
Girişimi
ka olan sonsuz oyuna atfen) "sonsuz imkanlarla" karşılaştıklarını hatırlat­
mak için "sadece en iyi, yeterince iyidir" sloganını kullandı.
Şekil
7.1. LEGO Group, paydaş çıkarlarını
nasıl dengeler?
Müşteriler:
Toplum ve çevre:
Sorumlu, güvenilir
ve Küresel
prensipiere bağlı
Farklılık getirmek,
daha çok satış ve iyi
ldrlılık
Çalışanlar:
İş ortakları:
Çalışmak
için
heyecan verici,
zorlu ve
öd üllendirici
Karşılıklı değer
yaratacak şekilde
markaya erişim
Tüketiciler:
Bir şeyler inşa
etmenin keyfi ve
yaratıcılığın gururu
Kaynak: LEGO Group, Paylaşılmış Vizyon'dan adapte edilmiştir, 2007.
Lego Group'unki gibi şirketin paydaş temas noktalarını tanımlamaları­
na yarayan bu gibi haritalar, aynı zamanda çalışanlardan beklendiği üzere
deneyimlerini çeşitli paydaşlara aktarmalarını izlemelerine ve yönetmelerine yarar. Birçok kurumun sevdiği başka bir etkinlik olan paydaş iletişimi, seçilmiş bireylerden ürün fikrinden imaj ve itibarakadar birçok girdinin elde edilmesine de yardımcı olur.
Paydaşlada doğrudan iletişim,
daha önceleri neredeyse sadece müşteri­
leri kapsıyordu. 1990'lı yıllar süresince Dell bilgisayar, en büyük küresel
Paydaşların
Gözünden 161
müşterilerini
ürün fikirleri ve geri beslemeler için işin içine dahil etmek
intranetler ve Platinum Konseyi'ni kullanmaya başladı. Kurucu ve
zamanın CEO'su Michael Dell şöyle demişti: 71
adına
Platinum Konseyimiz, en büyük müşterilerimizle -Asya-Pasifik'te,
Japonyada, ABD'de ve Avrupada- yaptığımız bölgesel toplantı­
lardır. Bu toplantılarda kıdemli uzmanlarımız, teknolojinin gittiği yön konusunda fikirlerini açıklar ve önümüzdeki iki yılın ürün
planlamaları konusunda yol haritamızı gözler önüne serer. Mühendis ekibinin belli ürün alanlarına eğildiği ve D .Jl'le ticari bir
ilişkiye gerek olmadan çözillebilecek bazı problemler hakkında
konuştuğu beyin firtınaları ve çalışma grupları da gerçekleştirilir.
Ve sadece en üst düzey uzmanlarımızı ve mühendislerimizi değil,
gerçek mühendisleri -müşterilerle konuşamayacak kadar ürün geliştirmeyle meşgul olanlar- de bu toplantılara göndeririz. Bu toplantıya katılan tüm kıdemli yetkililerimiz, müşterilerin ağzından
nasıl performans gösterdiğimizi dinler ve onlarla vakit geçirir.
Deli,
yor:
müşterileri
dinlemenin sonucunda neler
öğrendiğini şöyle anlatı­
Birkaç yıl önce masaüstü bilgisayarlardan sorumlu mühendisler, müşterilerin bu ürünlerden gerçekten performans beklediği teorisinin üzerine "daha hızlı, daha iyi" düsturu ile çalışmaya başladılar. Fakat benim istediğimse değişmeyen, sabit
bir üründü ... Mühendisler bir şeyler düşündü, müşteriler başka
bir şeyler düşündü. İletişimdeki kopukluğu anlamak için Platinum Konseyi'ni toplamamız gerekiyormuş ... Konsey toplantı­
larının bazılarını tekrar düşündüğümde, zamanında küçük gibi
görünen şeylerin üç-dört yıl sonra milyarlarca dolarlık karlı bir
iş için temel oluşturduğunu görüyorum; daha uzun pil ömürlü
dizüstü bilgisayarlar ya da müşterilerin yazılımlarını onlar için
kendi tesislerimizde yüklemek gibi.
162
Marka
Girişimi
çok daha fazlası anlamına geldi. Markalaşma uygulamalarına gerçekten hayran olduğumuz
şirketler, markalarını müşterilerinin ve tüm diğer paydaşlarının hayatına
dahil etmenin yollarını sürekli ararlar ve bazen paydaşlan, doğrudan yönetim veya markalaşma süreçlerine dahil ederler.
leme
sağlamak
için odak grupları
oluşturmaktan
Paydaşlarınızın
sizinle ne tür bir iletişim kurmak istediğini. anlamak,
paydaş iletişimini etkin kılmakta anahtarınızdır. Paydaşların kendi çı­
karları açısından kurumsal markanızın ya da marka yönetimi uygulamalarınızın önerdiği değerli kaynaklar nelerdir? Markanızı paydaşların
gözüyle görmek önemlidir ve bunu yapmanın tek yolu onları dinlemek,
Pfizer'in HIV AIDS konusunda yaptığı gibi fikirlerine ve endişelerine
cevap vermektir. 72 Pek çok paydaşıyla tartışarak - hastalar, hekimler, eczacılar, devlet kurumları, iş ortakları, STK'lar, sağlık hizmetleri konusundaki kanaat önderleri ve kendi çalışanları- Pfizer Afrika'da AIDS'le
mücadeleye yatırım yapma fırsatını değerlendirdi. Şirketin bu korkunç
hastalığa karşı ilaç kullanımını desteklernemesine rağmen, aktivistlerin
baskısı ve çalışanların fikirleri şirketin kendisini sorumlu hissetmesine
neden oldu. Her şey bir yana, dünyanın en büyük ilaç şirketi, dünyanın
en büyük sağlık problemi konusunda üzerine düşeni yapmayacak mıydı?
Paydaşlarına
cevaben, Pfizer on sekiz tıp uzmanı ve yöneticiyi dokuz ayrı
ülkede faaliyet gösteren yedi sivil toplum kuruluşuna gönderdi. 2003'te
kurulan Pfizer Küresel Sağlık Akademisi üyelerinden oluşan Fellows
grubunun bir kısmı, Afrikalı sağlık görevlilerini AIDS hastalarının etkin tedavisi konusunda eğitmeye başladı. Okyanusta bir damla olması­
na karşın Pfizer, bu çalışmadan muazzam bir sonuç elde ettiğini açıkla­
dı. Örneğin 2007'de şirket, ilk yüz kişilik ekibinin Uganda'daki Makerere Üniversitesi'ne bağlı Enfeksiyon Hastalıkları Enstitüsü'nde bininci
AIDS sağlık görevlisini eğittiğini hesapladı.
AIDS ile mücadele, Pfizer için önemli bir stratejik konu olmasa da paydaşlarının bu konudaki talebine cevap vermesi önemliydi. Pfizer Fellows
gibi bir programın başlıca faydası, çalışanlarının bu konudaki tutkusunu
beslemekti. Küresel ölçekte sağlık konusuna eğilrnek Pfizer'in kendisini bir dünya vatandaşı markası ve uzun vadeli bir itibarla birlikte başlat­
tığı girişimde lider olarak konumlandırmasına da yardımcı oldu. Bu ara-
Paydaşların
Gözünden 163
da enerjisini işin merkezinde yer alan ticari faaliyetlerle bağdaştırmadığı
için yönetimin ya da yatırımcıların desteğini kaybetme riskiyle de karşı­
laşması söz konusu.
Bölüm ilerledikçe Johnson&Johnson ve Novo N ordisk'in kurumsal kimliklerini benzer girişimlerle nasıl şekillendirdiğini anlatacağız. Bununla
birlikte ticari kaygıları kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) çabalarının
merkezinde olduğundan, şirketlerin markalı programları daha çok paydaşları kurumsal vizyon ve kültüre dahil etme derdindedir. Ancak örneklere geçmeden önce paydaş etkileşiminde, paydaşları kurumsal markalara
bağlayan bir olgu daha vardır: Marka toplulukları.
LEGO hayranlannın oluşturduğu bir topluluk olan Lugnet, dünyanın
her tarafındaki kullanıcıları bir araya getirmek için internette oluşturu­
lan alt topluluklan (ülke, şehir ya da özel ilgi alanı - trenler, robotlar ya
da uzay- gibi) kullanır. Bu gruplar sürekli birbiriyle bağlantılı web siteleri ve bloglar oluştururlar ve LEGO markasını yarışmalar ve diğer etkinliklerle bir anlamda ihya ederler. Diğer marka toplulukları da benzer
şekilde organize olmuşlardır. Örneğin Bimmerfest ve Birleşik Bimmer
Topluluğu, çeşitli ilgi alanlan ve ihtiyaçlara hizmet eden daha küçük ve
genellikle de özel gruplan BMW hayranlarıyla buluşturmak için dijital
buluşma noktalan oluşturur. 73
Marka araştırmacıları Albert Muniz ve Thomas O'Guinn, özelleştirilmiş
ve coğrafyadan bağımsız olarak markanın hayranları tarafından meydana gelen ilişkiler zincirini açıklamak için marka topluluğu kavramını geliştirdiler.74 Saab, Ford Branco, Harley Davidson ve Apple Mac markaları etrafında oluşan toplulukları incelediklerinde, marka topluluklarının
sosyal teorisyenlerin genel olarak insan topluluklarını tanımladıkları karakteristiklerle hareket ettiklerini gördüler. 75
Öncelikle, Muniz ve O'Guinn'in araştırmasına katılan insanlar, güçlü bir "biz"
duygusunu paylaşıyorlardı; bu "diğerlerinden'' farklı olma bilincidir. Örneğin
Mac kullanıcıları uzun zaman, Apple' ın bilgisayar olarak küçük gördükleri
açılan bir savaşın bir parçası
inandılar.
kullanı-
164
Marka
Girişimi
cılanndan farklı
olma duygusu, paylaşılan kimlik deneyimini perçinliyordu ve
Mac topluluğunun üzerine kurulduğu temeli oluşturuyordu.
Sosyal teorisyenler, marka toplululdarı gibi grupları sanal olarak nitelendirme eğilimindedir, çünkü grup üyeleri hiç karşılaşmadıldarı. insanların
olduğu bir insan topluluğuna güçlü bir ait olma duygusu taşırlar.7 6 Bununla birlikte, sanal toplululdarın üyeleri için yüz yüze görüşmek için sebep bulmak rastlanmayan bir şey değildir. Pek çok marka topluluğu, bu
amaç için etkinlikler yaratır; şirketler bazen bu etkiniiidere ev sahipliği yapar ya da spansor olur. MacPulse, Harley Community Rides ve her
yıl gerçeldeştirilen Bimmerfest üzerinden önerilen etkinlilder, şirketle­
rin spansor olup marka hayranlarını bir araya getiren, dolayısıyla kurumların da bu topluluklada temas kurmasını sağlayan etkiniiidere örnektir. İkinci olarak, genel olarak insan topluluklarında olduğu gibi Muniz
ve O'Guinn'in üzerinde çalıştığı marka toplulukları da hikayelerle bezedikleri ritüellereve geleneldere sahipler. Örneğin Saab topluluğu üyeleri, kurum mirasını ritüel haline getirilmiş bir hikaye anlatımıyla kutladı;
bu hikayeler, şirketin eskiden nasıl uçak ve savaş jetleri yaptığına ve markanın yenilikçi ruhunu vurgulayan tarihçesine dairdi. Milwaukee Saab
Club'ın bir üyesinin de belirttiği gibi: "Onlar mühendisti. İyi bir sebebi olmadıkça hiçbir şeyi değiştirmediler. Onlar UÇAK üretiyorlardı." 77
Marka hayranlarının bunun gibi web siteleri oluşturduğunu görmek alı­
şılmadık bir şey değil, bizzat kullanıcıların kurduğu müzeler gibi, bunlar
şirketin geçmişiyle ilgili özenli detaylar sağlar. Sa ab' ın topluluk web sayfalarında yer alan bu hikayeler, şirketin 193 7'deki kuruluşuna ve elbette
uçaldara dayanır. Bu hikayeler, marka topluluğunun keyifli geleneklerini korur ve üyelerin duyduğu yüksek saygıdan ötürü kutsal hale gelirler.
Bütün toplululdann üçüncü bir Üzelliği -markalara adanmış olanlar
dahil-, üyelerin kutsal miras saydıkları şeyi koruma eğilimleridir. CocaCola'nın orijinal formülünü beceriksizce değiştirme girişimini herkes bilir. Öfkeli Coca-Cola hayranları, şirketi orijinal ürünü pazara iade etmeye zorladılar ki şirket de raflarda farklı formülüyle satılmak üzere "yeni
kola"nın yanına Classic Cola'yı koymak zorunda kaldı. Bu fiyasko, sonradan pek çok karlı marka uzantısının yolunu açmış olsa da sadık müşte­
rilerle yaşanan bu fikir aynlığı, pek çok paydaşın bir süre Coca-Cola'nın
Paydaşların
Gözünden 165
müşterisiyle
düzgün bir iletişim içinde olmadığını düşünmesine neden
oldu. LEGO da LEGO parçalarının rengini değiştirmek istediğinde
benzer bir durum yaşadı. Değişimin söylentisi çıktığında, Lego hayranları çılgına döndü. Hayranlar, internet üzerinden hemen bir protesto organize etti ve şirketin kararını geri almasını sağladı. 79 Bir düşünün, bu iş­
lere girişıneden önce marka hayranlarıyla bir diyalog ortamında bir araya gelmek, bütün bu şirketler için çok daha yararlı olabilirdi. Bunu yapmak yerine, kimseye danışmadan değişim kararları almak, herkesin ağ­
zında kötü bir tat bırakan ihtila:flara neden oldu.
78
LEGO Group ve Coca-Cola marka topluluk üyeleri, markayı korumak
için paylaşılmış ahlaki- şirket tarafından markaya yapılan yakışıksız müdahale olarak algıladıkları girişime karşı topluluğu birleştiren - bir sorumluluk ya da görev duygusu geliştirdiler. Etik kuralları, marka toplulukları­
nın diğer insan toplulukları ile paylaştıkları dördüncü karakteristiktir. Örneğin bir Apple Mac kullanıcısı, PC'ye geçen bir arkadaşına dair öfkesini
şöyle dile getiriyordu: "Skip bir Mac insanıydı, ama döndü. Ben bunu ahlaken ayıplanacak bir hareket olarak görüyorum ... O bir dönek." 80 Marka
toplulukları içinde gelişen etik kuralları anlamak, kurumda marka yöneticilerine karar verme süreçlerine rehberlik ederken walmart-blows.com ya
da diğer anti-kurum web siteleri gibi kurumsallaşmış çirkin paydaş saldı­
nlarını önleyebilmeleri için önemli içgörüler sağlayabilir.
Marka topluluklarının ahlaki boyutları, olumlu yönde hareket etmek
için motivasyon da sağlayabilir. Bunu şöyle düşünebilirsiniz: Marka adı­
na rencide olduğunu hissetmek bir şirket ya da onun markasına karşı bir
direnci harekete geçirebiliyorsa, topluluk kültürü başka hangi davranış
biçimlerini geliştirebilir? Cevaplardan biri, bağımsız çevirimiçi kullanı­
cılar tarafından oluşturulan ansildopedi olan Wikipedia'dır. İçeriğe katkı sağlayanlar, kendilerini ve birbirlerini Wikipedia'nın yaratıcıları tarafından bile öngörülmeyen bir şekilde denetliyorlar. Aslında, Wikipedia'
nın bu yönü, başarısının anahtarı olabilir. Bu denetim Wikipedia'nın sadece içeriğini geliştirmek ve suistimaller ve hatalardan korumakla kalmıyor, aynı zamanda bilgisini, zamanını ve enerjisini gönüllü olarak bu
sanal ansiklopediye katanları merkeze oturtan bir rol de verirken W ikikurumsal markayı da inşa ediyor.
pedia kültürünü oluşturan küresel
ve
ortak-
166
Marka
Girişimi
laşa oluşturduğu JOG.Ndır
- futbol oynayanların oluşturduğu "oyunu
güzel kılmaya adanmış ve ... dünyaya bu oyunun nasıl oynandığını hatırlatmaya adanmış" bir topluluk. Sponsorlukla desteklenmiş joga.com,
futbol maçlarına dair fotoğraf, video ve deneyimlerin paylaşıldığı bir
web sitesidir. Sitenin üyeleri JOG.Nyı (Portekizce güzel oyun anlamı­
na gelen joga borrita'nın kısaltması) aynı zamanda futbol maçlarını zaman zaman hayati tehlike taşıyan şiddetli deneyimlere dönüştüren holigan fenomeniyle mücadele etmek için de kullanmaktadırlar. Holiganizmin futbola verdiği zarar karşısında JOGA topluluğu, sporun güzel
yanlarına yeniden hayat vermek adına paylaşılan bir arzu etrafında bütün dünyaya yayıldı. JOG.N nın sponsorlarından biri olan N ike, futbol
endüstrisini daha fazla sahiplenebilmek için kurumsal markasının sı­
nırlarını genişletti. Markasını oyunun ideallerini destekleyen bir kimlikle birleştirme yoluna giden N ike, futbola destek vermek için gelişen
küresel hareketin bir parçası oldu. Topluluğun futbola olan adanmışlı­
ğı elbette N ike markasına yarayacak ve satışlarını destekleyecektir; ama
sportif idealler ve bir oyun olarak herkesin keyfini çıkarabilmesi adına
ahlaklı futbol duruşu sergilemek, Nike marka imajını, sadece kendine
hizmet eden reklamlardan çok daha fazla güçlendirir. Bu durum markanın "havalı" imajını da destekler.
"Havalı" Olmak ve
Kontrol Sorunları
Marka topluluklarının, kurumsal markanızı sizin kadar benimsernesini beklemek hata olur. Sıklıkla özel ürün özellikleri ya da kişisel deneyimler marka hayranlarını çeker ve onların hayal güçlerini besler. Çünkü
siz, marka deneyimini paydaşlarınızın yaşadığı gibi yaşamazsınız; marka topluluklarının sesini dinlemek ya da topluluk üyeleriyle doğrudan
etkileşime geçmek inovasyonlar ve ürün geliştirmenin yanı sıra kurumsal kimliğiniz hakkında da size çok önemli içgörüler sağlayabilir. Hiçbir
detay marka hayranlarının gözünden kaçacak kadar küçük değildir; bu
yüzden marka topluluğu üyeleri genellikle markanın arkasındaki şirke­
te ulaşamadıkları durumlar ulaşabildikleri bilgileri doğru sayarlar. Birçok şirket, başlarına polis kesilseler bile marka topluluklarının cazibesine dayanamaz. Bunun nedeni, bu toplulukların marka mesajlarını hızlı,
ucuz ve geleneksel pazarlama tekniklerinden daha etkin bir şekilde yayma güçlerinin olmasıdır.
Paydaşların
Gözünden 167
"Havalı" olma arayışında,
tüketicinin geliştirdiği viral pazarlama teknikleri, özellikle genç insanları hedefleyen markalar üzerinde her geçen gün
artan önemde bir rol üstlenir. Örneğin Nike, FC Barcelona'nın süper
starı Ronaldinho'nun rol aldığı bir videonun youtube.com'da anında yayılmasından, sonrasında bu videonun yarattığı etkiden dünya çapında
büyük yarar elde etti. Klipte Ronaldinho, yeni altın renkliNike ayakkabıları ile kalenin üst direğine birbiri üzerine dört kere top gönderiyordu.
Klip diğer web sitelerine de yayıldı ve Ronaldinho'nun gösterdiği bu sihirli gösterinin gerçek mi yalan mı olduğuna dair milyonlarca b log yazısı
yazıldı, video defalarca izlendi. 81 Her durumda, Ronaldinho'ya ve inanıl­
maz futbol kabiliyetine baktığımızda, bir sürü futbol hayranının Nike'ın
ürettiği yeni futbol ayakkabısının havalı olmanın doruk noktasına erişti­
ğini hissettiklerini görürüz.
Diğer
taraftan, bir şirkete karşı marka simgeselliğini kullanmak da müthiş
ölçüde havalı olabilir. Kapitalizme karşı eleştirel bir tavrı olan Kanada kökenli Adbusters dergisi, kurumsal simgeleri kurumlara karşı markanın kuyusunu kazmak ya da etik soru işaretleri yaratmak için hararetli bir şekilde
kullanır. Dergide bir keresinde Tiger Woods'un meşhur gülümsemesinin
N ike simgesi şeldini aldığı bir fotoğraf yayınlamıştı. Bazı fırmalar böyle bir
durumda dava açabilecekken bu esprili kullanım, Nike'ın Tiger Woods'a
spor malzemelerini kullanması karşılığında para verdiğini herkesin bildiğini hatırlattığından en azından şirketin kendine dürüst kalmasını sağladı.
Bu gülümsemenin sadece bir parçası olduğu bu anlaşma hala sürmektedir
ve N ike' ın para ödeyerek satın aldığı referansların paydaşlara ne ifade ettiğini görmesi için bir fırsat yaratır. Anti-kurum sitelerinin yanı sıra benzer marka sembolizmi sapkınlıklan, markanın kontrolündeki mesajlada
karşı-birlik oluşturmanın da yolunu açıyor.
LEGO
Paydaşlarını Dinlemeyi ve İletişim Kurmayı N asıl
Öğrendi?
Çok uzun yıllar boyunca LEGO yöneticileri, markayla ilgili kaçırılmış
fırsatları ve kötü kararları anlatmaya çalışan marka hayranlarına kulak vermenin önemini küçümseyen bir tutum içindeydi. Bu hayranlar
LEGO'ya, ürünlerine ve sevdikleri markaya tepkilerini kendi oluştur­
dukları topluluklada gösterdikleri halde,
yöneticileri bu "gölge
168
Marka
Girişimi
pazarı" uğraşadeğer bulmamıştı.
LEGO yöneticileri bu marka toplulukları ile etkileşime geçmeye başladığında, toplulukların direnci çözüldü ve artık marka hayranları, karar alma süreçlerini geliştirebilmek için
rutin olarak şirkete davet ediliyorlar.
Şekil7.2 Marka topluluklarını dinleme ve onlara cevap verme LEGO
kurumsal marka gücünü nasıl arttırdı?
Beyin fırtınalarına yeni bir
vermek için dört hayranı
davet et; kullanıcılara direksiyona
geçme yetkisi ver
şekil
Kuruluş
Kültürü
LEGO sorunlara beyin fırtınaları
yolu ile çözüm üretme ihtiyacı
hissediyor
Toplulukların
da ulaşabileceği
beyin fırtınasına
zorla
şekilde şirketi
Paydaşların
Kültürü
Beyin fırtınaları daha fazla işe
yarayabilir gibi gözükse de şirket
yeterince hızlı hareket etmiyor
LEGO Group'un paydaşlarıyla etkileşim için yarattığı alan şirketin
Amerika'da dört ateşli marka hayranıyla bir araya gelmesiyle örneklendirilir. Şekil 7.2'de onlarla etkileşimin LEGO Group'un kurumsal kimlik iletişimine ve LEGO marka değerine nasıl değer kattığını gösteriyor.
Şirket uzun yıllar pazar araştırmaları yaptırmış olsa da etkileşime geçtiklerinde doğrudan dinleme ve cevap verebilme sayesinde paydaşların kuruma dair düşüncelerine ağırlık verdi. Paydaşlara verilen önemin bir sonucu olarak LEGO Group, hayranların fikirlerine dayalı gözle görülür
ürün geliştirmeleri yapabildi.
Üstelik LEGO Group ve marka toplulukları arasındaki ilişki sağlam­
laşırken, diğer marka hayranları da LEGO Hobby Train gibi önemli
ürün geliştirme ve marka kararlarında rol aldı. LEGO Factory vasıta-
Paydaşların
Gözünden 169
sıyla
marka hayranlarının tasarladığı bu ürünler, kendi adlarıyla pazarMarka topluluğunun içgörülerini sürece dahil etme kararı marka
ve şirkete yeni bir enerji katarken, yönetimin aktif ve bağımsız hayranlar
arasındaki farklılıkları anlamasını, bu doğrultuda Marka Elçisi ve küçük
çocuklara yönelik LEGO Club gibi programlan uygulamada daha duyarlı olmasını sağladı. Sürece dahil edilmek, hayranların markayı koruma gü dülerini harekete geçirdi ve marka kredib ili te si bağlamında şirke­
ti sürekli bir paydaş gözetimine maruz bıraktı. CEO J0rgen Vig Knudstorp şöyle diyor:
landı.
Flickr ve YouTube gibi topluluklarda bir patlama yaşanıyor ve
marka hayranlanmız Lugnet'le başı çekiyor. Bu da bizi her zamankinden daha çok göz önüne çıkarıyor. Örneğin, Brick.Fest'te
tanıştığım ve birkaç kere karşılaştığım bir adam bana şunu anlattı: "LEGO Group'un CEO'sundan kişisel bir mektup aldım
ve bunu hepinizle paylaşmak istiyorum. Bu mektupta, yeni lanse
edilen kutu ürünlerinden birinde bir hata olduğunu itiraf ediyor!"
Birdenbire, işte böyle ilginç bir ortamda yaşamaya başladık. Ve artık eskilerin düşünce yapısını, her yönüyle tamamen unutabiliriz. 82
Knudstorp ile birlikte LEGO Group'taki yöneticiler şunu öğrendiler:
Kullanıcılar, şirketle ne kadar çok etkileşim içinde olurlarsa, şirket yönetireesine onlara müdahale etmemenin önemi bir o kadar artıyor. LEGO
Group'un kıdemli iş geliştirme direktörü Tormod Askildsen, LEGO
marka topluluğu ile etkileşim konusundaki önemli deneyimlerine d ayanarak, marka topluluğu üyeleriyle ilişki kurmak ve bu ilişkiyi geliştirmek
konusunda şu tavsiyelerde bulunuyor: 83
Neyi temsil
ettiğiniz
konusunda
açık
olun
• Kullanıcılannızın değer algılarını anlayın
• Kullanıcıdan kullanıcıya iletişimi teşvik edin
• Güvenin ve güven oluşturun
Satmayın
•
Topluluğunuzu
"yönetmeye" çalışmayın
Entelektüel varlığınızı kontrol etme konusunda
Ve çoğunlukla hiçbir şey yapmayın!
akıllı davranın
170
Marka
Girişimi
------------------------------------------
Johnson & Johnson Sosyal Sorumluluğu Kurumsal Markasına Nasıl
Bağladı?
Sürdürülebilirlik ve sosyal sorumluluk meseleleriyle birlikte ticaretin
toplum içindeki rolü, paydaşların dikkate alınmaya başlamasıyla bu konuları pek çok şirketin odağına taşındı. Dahası Yeşiller, STK'lar, çevreciler, anti-kapitalistler ve benzer düşünceleri paylaşanlar, heryerde hükümetleri uyum yasaları çıkarmak ya da bu yasaları düzenlemek konusunda zorluyorlar. İlgili düzenlemeler konusunda öncü olma amacı ya da ticari liderlerin birtakım fırsatları görerek ticaretlerini paydaşları için inşa
etmekteuse onlarla inşa etme kararları sonucunda, kurumlar her zamankinden çok daha gönüllü bir şekilde sorumlu davranıyor.
Pfızer'in
Afrika'da AIDS konusunu üstlenmesi ya da BP'nin küresel
ısınma konusuna çözüm araması gibi, dünyadaki birçok şirketin kendilerini iyi hedeflerle ilişkilendirmeye çalıştıklarını görürüz. Soru şu: Bu
ilişkilendirme, bir markayı ikiyüzlülük riskiyle karşı karşıya getirmeden
markanın bütünlüğünü sağlayacak şekilde yapılabilir mi? Markalarını
(en azından bir kısmını) paydaşların yarattığını fark eden şirketler, paydaşlarını marka bazlı karar verme mekanizmasının önüne ve merkezine
yerleştirerek yol alırken çekilecek azaplardan kurtuluyorlar. En iyi markalar, paydaşların markaları hayatlarının bir parçası haline getirmelerine
yardım ederek inşa edilir ve örnekler kurumsal sosyal sorumluluğun kurumsal markayla ilişkisi açısından belli modeller yaratır.
Johnson & Johnson' ı ele alalım. Bu markanın amentüsünün en önemli ifadesi "Başlıca sorumluluğumuzun doktorlara, hemşireler ile hastalara, annelerle babalara ve ürün ve hizmetlerimizi kullanan herkese karşı
olduğuna inanırız." Johnson & Johnson "önde gelen'' paydaşlarına, yani
doktorlara ve hemşirelere hizmetleriyle ilgili görüş alırken canlarını en
çok sıkan sorunlarının ne olduğunu sordu. Hemşire sayısındaki yetersizlik cevabını tekrar tekrar alınca şirket bu soruna el atmaya karar verdi. Artan nüfus doğrultusunda sağlık hizmetlerine artan talep, başvu­
ru ve elde tutma zafıyetine ek olarak eğitim fırsatının yokluğu, kritik
bir hemşire yetersizliği sıkıntısı yaratmıştı. Şubat 2002'de profesyonel
hemşirelik organizasyonları, okullar, hastaneler ve diğer sağlık hizmeti gruplarıyla ortak çalışan şirket f-Iemşireliğin Geleceği İçinJohnson &
Paydaşların
Gözünden 171
Johnson Kampanyası'nılanse etti. "Hemşirelik mesleğinin imajını yükseltecek, yeni hemşireler yetiştirecek, hemşirelik fakültesi açacak ve mesleğini sürdürmekte olan hemşirelerin meslektekalmasını sağlayacak 50
milyon dolarlık bir milli kampanya" idi bu. 84
Johnson & Johnson, çalışanların kurumun yeteneklerini ve kaynaklannı- hemşire kıtlığından ziyade toplumun sağlığı ve meslektekilerin uzmanlığı gibi değerler doğrultusunda- kamuoyu oluşturmak için kullanabileceğini düşündü. J&J markalaşma konusunda bir güç merkezi olduğu için, bu kampanyadaki ilk faaliyetlerinden biri hemşirelik mesleği­
ni bir marka gibi konumlandırmak oldu. Bu konumlandırma, görevlerini
yapan hemşirelerin ve hemşire olmanın ne anlama geldiğini tüm ülkeye
gösteren reklamlada destekledi. J&J reklamın sonunda bir dış sesle "Bu
program Johnson & Johnson duyarlılığının bir ifadesidir" mesajını kullanarak, kredibilite sağlamaya çalışmaktansa kampanya mesajına odaklanılmasını garantiye aldı.
Reklama ek olarak J&J'in etkinlikleri diğer organizasyonlarla iş birliği, istihdam çabaları, burslar, hemşire elçiliği programları, yeni terfi ettirilmiş hemşire yöneticiler için liderlik ve iletişim eğitimleri, fon sağ­
lamak için yapılan gala geceleri ve medya faaliyetleri gibi pek çok farklı
alanı kapsıyordu. Kampanya hizmetlerine iki web sitesi aracılığı ile erişilebiliyordu: discovernursing.com (hemşireliği keşfet) ve campaignfornursing.com (hemşirelik için kampanya). discovernursing.com, yüzlerce
hemşirelik bursuna dair web bağlantıları, iki binden fazla akredite edilmiş hemşirelik eğitim programı, fon kaynakları, kredi bulma, burslar konusunda ipuçları ve hemşirelik eğitimi almış insanlara yönelik yüzlerce uzmanlık dalı ve kariyer hedefine dair bilgi içeriyordu. 2007 itibarı ile
J&J, web sitesine-sitede geçirdikleri zaman on ila yirmi dakika arasın­
da değişen ve 12 milyondan fazla sayfa görüntüleyen- 4 milyon tekil ziyaretçinin geldiğini bildirdi.
Diğer
faaliyetlerine ek olarak, J &J marka izleme ve itibar ölçüm araçları­
nı kampanyanın etkisini araştırmak için de kullandı. 2002'deki lansmanda J &J üç başarı kriteri belirlemişti: Hemşirelik mesleğinin imajını yükseltmek, daha fazla hemşire ve hemşire eğitmeninin işe alınmasını sağ­
_,_u.._ .............,._ ve
meslekte kalmalarını sağlamak.
sonun-
Marka
172
Girişimi
genel etki değerlemesini görmek için, çeşitli orilgili verileri toplayıp bir araya getirdi. Tablo 7.1, kampanyanın hemşirelik mesleğine karşı tutumları, mesleğin içinde olan hemşire­
ler ve hemşire olmayı düşünenler açısından ne kadar değiştirdiğini göstermektedir.
da
şirket kampanyanın
taklarından
Tablo 7.1. Johnson &Johnson
Hemşireliğin Geleceği Kampanyası'nın Değerlendirmesi
Etki
imaj: 18-24 yaş aralığı
hemşireliği
2002
2005
%10'dan az
%30'dan fazla
#9
#3
%30'dan az
Yüzde 13'ten çok
bir kariyer seçimi
olarak görüyor
imaj: Toplum içinde bir kariyer
seçeneği
olarak görülme
derecesi
işe alım: Hemşirelik okullarına
başvuru
kümülatif 2002
(yüzde 8) 2003
(yüzde 17 ) ve
2004 (yüzde 14)
işe alım: Hemşirelik
100.000
42.000 kalifiye
okullarındaki boş
boş
başvuru
kontenjan
kontenjan
sahibi geri
çevrildi
Koruma: Önümüzdeki üç
yıl
içinde
%43
%22
mesleği bırakmayı
planlama
Kaynak:]&] New York City'de bir konuJmadan, Mayıs 2006, Andrea Higham, Direktö1;]ohnson &
Johnson Hemşireliğin Geleceği Kampanyası
Johnson &Johnson Hemşireliğin Geleceği Kampanyası'nın ölçülen faydalarına ek olarak, hemşirelik mesleğinin pek çok üyesi, bahsettiğimiz
reklamlar yayınlandığın da gururlandıklarını belirtiyorlardı. Şirket her ne
kadar kendi reklamı gibi algılanmasın diye reklamlarda çok az görünse de, bunun hemşirelerin Johnson & Johnson için hissettiklerine katkısı olduğuna inanıyordu. Kampanyanın beklenmedik başka bir getirisi
Paydaşların
Gözünden 173
de, hemşirelik programlarının hemşire olmak için başvuranların sayısını
karşılayamayıp yetersiz kalmasıydı.
Kurumsal markalaşmayla ilişkili olarak Johnson & Johnson Hemşireliğin
Geleceği Kampanyası, şirketin ABD'deki önemli bir sağlık krizinin çözümünde öncü olmasını sağladı. J&J, bu denli başarılı bir kampanya yürütünce, hemşire konusunda yetersizlik yaşayan diğer ülkelerde de bu kampanyayı
uygulamak istedi. Şirketin ödül de kazanan bu itibarın keyfini çıkardığı kesin. Reputation Institute'un 1999'daki ilk yıllık itibar değerlemesinden 2007
yılına kadar, kamuoyu J &J'i ABD'de en çok hayranlık duyulan iki şirketten
biri olarak seçti (J&J, 1999'dan 2006'ya kadar ilk sırada yer aldı). 85
ve
Şirketler, paydaşlarını iş
ve markalaşma süreçlerine dahil etmeye başla­
dıklarında, sadece kurumsal markalaşma konusundaki yaklaşımlarını değil, işlerinin diğer yönlerini değiştiren bir sürece adım atarlar. Özellikle paydaşlada etkileşime giren şirket çalışanları, geleceğe dair görüşleri
(vizyon) ve vizyonun geçmişlerine etkisi (kültür) doğrultusunda yaptık­
lan değerlendirmeler VKİ uyumuna etki eder. Novo Nardisk'ten bir örnek verelim.
Diyabet, kalıtsal yolla geçebilen (Diyabet tip 1 hastaları) veya obezite
gibi diğer yaşam tarzı faktörleri nedeniyle (Diyabet tip 2 hastaları) oluşan bir hastalıktır. Özellikle önlenebilir olan tip 2 diyabet hastalığı, dünya nüfusu için çok ciddi sağlık riskleri oluşturur. Bu hastalığın öngörülen geleceği üzerine yapılan çalışmalar, Novo N ordisk üst düzey yöneticilerini şirketin orijinal vizyonunu "Dünyanın lider diyabet tedavisi şir­
keti olma ve diyabeti yenme" yönünde değiştirmeye itti. Novo N ordisk
bu karann ardından, markayı yenilenmiş vizyona odaklamak için ciddi
oranda kurumsal değişikliğe gitti. 86
174
Marka
Girişimi
hem kurum içi hem de dünya çapında algı analizi yapmak için bir çalış­
ma ekibi oluşturuldu. Nihai olarak süreç, üst yönetimi yeni bir Kurumsal Markalaşma Birimi oluşturmaya götürdü. Başkan yardımcısı olarak
Charlotte Ersb0ll, kurumsal markayı geliştirme ve şirketin tamamında
uygulama sorumluluğu ile göreve getirildi. İlk görevlerinden biri, N ovo
Nardisk kurumsal markası için revize edilmiş stratejik vizyonu, net ve
markayı çağrıştırıcı bir marka platformuna dönüştürmekti. Bundan hareketle 2005'te Changing Diabetes (Diyabeti Değiştirmek) programının
lansmanı yapıldı.
Diyabeti
Değiştirmek programı, şirketin
bu
hastalıkla
mücadele eden
başka paydaşlada bir araya gelmesini sağladı. Şirket zaten Dünya Diyabet Derneği (WDF) ile 2001'den bu yana yakın ilişki içindeydi. 87 Gelişen dünyada diyabet hastaları nezdinde farkındalık, konuya ilgi ve hastalığa çare yaratmak için WDF, Uluslararası Diyabet Derneği (IDF) ile
hemen hemen aynı amaçlara sahipti. Tek farkları IDF'in özellikle yoksulluk çeken hastalara yardım etmeye odaklanmış olmasıydı. N ovo N ordisk tarafından fonlanmış olmasına rağmen WD F, küresel diyabet topluluğunda kendi rol ve kimliğini geliştirdi ve değişim için özerk bir güçmüş gibi hareket etti.
Ersb0ll girişimin başına geçtiği sıralarda, diyabetiiieri Birleşmiş MilletIerin gündemine sokabilmek için uğraşan WDF ve IDF'in aktif üyesi,
ABD'li genç diyabet hastası Clare Rosenfeld, Ersb0ll'ün dikkatini çekti. 88 N ovo N ordisk, Rosenfeld'i dünyanın dikkatini bu hastalığa çekmek
için gösterdiği çabalar sebebi ile çarpıcı bir örnek olarak gördü ve bunun
akabinde diyabeti Birleşmiş Milletler gündemine getirmek için "Genç
Sesler" girişimini başlattı.
Rosenfeld'in vizyonunun etkisiyle ID F'in yeni başkanı Prof. Martin Silink, bu girişimi küresel diyabet topluluklarını bir araya getirmek için bir
platform olarak gördü. Clare ve annesi Kari Rosenfeld, Silink'le beraber,
organize olma gücüne sahip olup olmadıklarını anlamak için bu fikri potansiyel paydaşları ile paylaştılar. Bu sürecin başlarında WDF ve Novo
Nordisk, iletişime geçerek ortak hareket etme konusunda birbirlerine taahhütte bulundular. 89
Paydaşların
Gözünden 175
Novo N ordisk ve WDF, lider bir role sahip olmak istediler ve ihtiyaç duyulan küresel birliği sağlamak konusunda mutabık kaldılar; IDF ile birlikte Diyabete Karşı Birleşin adı altında küresel bir kampanya geliştir­
diler. IDF hemen başka şirketleri ve diğer diyabet birliklerini de işin içine dahil etti. Ama başlangıçtaki kritik aşamalarda Novo Nordisk'in ve
WDF'in işin içinde olması başanya ulaşmak için iş gücü ve pazarlama
kaynağı sağlamak konusunda büyük katkı sağladı. Novo Nordisk, on tam
zamanlı çalışanını bu kampanyacia görevlendirirken, WDF kampanya
filminin yapımını üstlendi.
Birlik stratejisinin bir parçası olarak Rosenfeld, WDF'den de aldığı destekle IDF'in genç liderlik programında aktif olarak çalışmaya başladı ve
annesi Kari Rosenfeld de diyabeti Birleşmiş Milletler'in gündemine taşımaya yönelik çabasından ötürü proje müdürlüğüne getirildi. Sonunda bütün çabaları karşılık buldu. Rosenfeld'in ekibi Birleşmiş Milletler'e
başvunnasından sadece 6 ay sonra, Genel Meclis bir karar çıkararak
2007'den itibaren geçerli olmak üzere 14 Kasım'ı resmi olarak Dünya
AIDS'ten
Diyabet Günü ilan etti. Diyabet, Birleşmiş Milletler'in
sonra bu şekilde tanıdığı ikinci sağlık sorunu oldu.
Diyabet için bir Birleşmiş Milletler kararı çıkarttırmak, Eylül 2006'da
lanse edilen Novo N ordisk Diyabeti Değiştirmek Dünya Turu'nun doğ­
masınaneden oldu (bkz Resim 7.3). 18 ayı aşan bir süre boyunca, "Diyabeti Değiştirmek'' otobüsü diyabetin önlenmesi ve tedavisi konusunda
bilgi yayarak, hastalığını ve deneyimlerini diyalog yoluyla paylaşmak isteyen insanlarla bir araya gelerek beş kıtayı gezdi. 90 Araç Japonya'dan ayrılırken, Avrupa'yı, Güney Afrika'yı ve Avustralya'yı turlamış, 58 bin insandan fazlasıyla buluşmuş ve edindiği medya erişimi ile 460 milyon insana ulaşmıştı.
176
Marka
Girişimi
Resim 7.3 The Changing Diabetes Dünya Turnesi, Danimarka
Parlamentosu önünde, Kopenhag; 2006 Sonbaha rı
Kaynak: Novo Nordisk
Genç Sesler'in güçlü enerjisi, politikacılarla, medyayla, diyabet hastalanyla ve halkla diyalog için bir araya gelerek her aşamada turun bir parçası oldu. Gençlerin kişisel günlükleri ve tur günlüğü halkın, politikacı­
ların, diyabet topluluklarında öne çıkan paydaşların takip edebilmeleri için Novo Nordisk'in web sitesinde yayınlandı. Kitabın yazıldığı sıra­
da, tur otobüsü 14 Kasım 2007'de Birleşmiş Milletler binası önüne park
ederek Birleşmiş Milletler destekli ilk Dünya Diyabet Günü'nu kutlamayı planlamaktaydı.
Novo N ordisk'in Diyabeti Değiştirmek programı, diyabet konusunda aldığı küresel sorumluluk sayesinde şirketin farkındalık yaratmasını ve pek
çok ortaklıktan yararlanmaya devam etmesini sağlıyor. Bu ortaklıklardan
biri olan Willliam]. Clinton Vakfı, obezite ve diyabetle küresel ölçekte
mücadele etmek için WDF'e katıldı. 2007'de New York'taki lansman sı­
rasında eski ABD başkanı Bill Clinton "Küresel Diyabeti Değiştirmek
Liderlik Forumu"na destek vererek bu iş birliğine zemin hazırladı.
Paydaşların
Gözünden 177
Novo Nordisk WDF'i destekleyerek,Diyabetliler İçin Birleşin Kampanyası'na liderlik ederek, Diyabeti Değiştirmek programını projelendirerek
ve liderlik forumuna katılarak diyabet topluluklarına m arkasını, artan diyabet tehlikesine karşı dünya kamuoyunu uyarmak için kullanmaya gönüllü olduğunu gösterdi. Bunu aynı zamanda Novo N ordisk ilaç endüstrisinde göreceli olarak küçük bir oyuncu olduğu ve küresel bağlamda
daha da küçük olmasına rağmen, bu hastalıkla mücadeleye liderlik yapabileceği konusunda inançsız çalışanlarına da kendisini kanıtlamış oldu.
Novo Nordisk yöneticileri, bu kanaat liderliğinin şirketin pazar gücünü daha da güçlendirmeye katkıda bulunduğunu düşünüyorlar. 2007'de
şirket, Eli Lilly ve Sanofı Aventis'in önüne geçerek ilk defa ABD diyabet tedavisi pazarında %40'lık pay sahibi oldu (ve Avrupa pazarlanndaki payı bu süreç boyunca %50'nin üzerinde seyretti).
N ovo N ordisk'in paydaşlarını süreçlere dahil etme çabaları tüm şirke­
te, vizyon konusunda ne kadar ciddi olduklarını gösterdi. Bu örneği takip eden pek çok çalışan, zamanlarını ve kişisel kaynaklarını Diyabeti
Değiştirmek programında gönüllü olarak kullandı. Bu yeni hareket, kurum içi kültürde bazı önemli değişiklikler de yarattı; bunlardan biri, şir­
ket kurucusunun hikayesinin yeniden keşfıydi. Novo Nardisk'in kurucusu, Kopenhag Üniversitesi profesörü ve Nobel ödülü sahibi August
Krogh, diyabet hastası olan eşine duyduğu büyük aşktan hareketle insülinin daha basit bir versiyonunu keşfederek onun hayatını kurtarmıştı.
Pek çok Novo Nardisk çalışanı, August Krogh'u Diyabeti Değiştirmek
programının öncüsü olarak kabul etti. Yıllar süren kurumsal marka çalışmasıyla Novo Nordisk, şirketin diyabeti önlemek için giriştiği savaş­
taki liderliğinde çalışanların günlük işlerinden güç aldığı mesajını veriyor (bkz şekil 7.4).
178
Marka
Girişimi
Şekil
7.4 Novo Nordisk'in
ortaklık haritası
Kaynak: Novo Nordisk.
Paydaş İlişkileriyle İlgili Bazı Uyarılar
Bazı
yöneticiler
paydaşlada ilişkide olmanın
ve
onları
süreçlere katmanın, şirketin tanınmasında bir etkisi olmayacağından endişelenirler. Ya
da tam tersi durumda, süreçlere dahil etmenin sadece ticari kaygılardan
ötürü yapıldığı konusunda fırmanın itibarını zedeleyebileceğini düşü­
nürler. Paydaşlar, kurumsal olarak süreçlere dahil olmanın pek çok faydasını takdir ederler ve kurumun desteğinin sosyal ve çevresel sorumlukları ciddiye aldığının bir kanıtı olarak yorumlarlar.
İşin sıkıntılı tarafı, kurumsal markanın kendisi adına konuşmasını sağ­
lamak için bu ilişkinin nasıl yönetileceğidir. Paydaş toplulukların üyelerinde, çevirimiçi olsun ya da olmasın, yüksek derecede şeffaflık ve değiş
tokuş karakteristikleri gözlenir. Sürekli iletişim, topluluk üyelerine yakın
gelen konulardaki katkılarından dolayı şirketlerin kredisini artırır, ama
bu bütün şirketlerin aynı görüleceği anlamına gelmez. Üstelik topluluk
üyeleri, daha geniş kitleler için kanaat önderleri gibi hareket ederler ve
böylece kurumsal markalar adeta 3. parti desteği almış gibi olurlar. 91
Paydaşların
Gözünden 179
Küresel platformda paydaşlarınızla birlikte olmak bazı dezavantajlara yol
açabilir. Paydaşlar, kendi isteklerini sizin marka amaçlarınıza göre sınırla­
mayacaktır; onların kendi gündemleri vardır. Nike'ın, ayakkabı üreten fabrikalanndaki koşullar konusunda paydaşlarının düşüncelerini görmezden
geldiğinde oluşan durumu inceleyelim. Endonezya ve Vietnam'daNike tedarikçileri için, düşük maaş ve sefil koşullarda çalışanlar hakkında haberler
yayıldıkça, Nike kamuoyunca bu durumu değiştirmeye zorlandı. Nike önceleri tek başına aksiyon alırsa bunun rekabetsel bir dezavantaja dönüşe­
ceğini ve başka ülkelerin iç işlerine kanşmak için uygun zemin bulunmadığını iddia ederek yan çizmeye çalıştı. Ama baskı büyüdükçe, Nike dünyanın en büyük spor malzemeleri üreticisi, liderliğini kanıtlamak zorunda
kaldı. Ürünlerini sağlayan fabrikalardaki şartların incelenmesi için uygun
politikalar oluşturulması, çocuk işçi çalıştırınanın engellenmesi, ücretierin
iyileştirilmesi, çalışanlara sağlanacak ek olanaklarla Nike, sadece itibarını
kurtarınakla kalmadı, markasını da kurtardı.
Nike'ın
bu deneyimi, bazı markalama faaliyetlerinde iç kontrolü sağla­
manın ne kadar imkansız olduğunu gösterir. Paydaşlar, markalar için her
zaman cevap verilmesini bekleyen anlamlar üretecektir. Örneğin Nike'ın
tedarikçileri ile anlaşmalan üzerindeki tartışmaların doruğa ulaştığı
günlerde, genç bir adam şirketin web sitesinden bir çift kişiselleştirilmiş
ayakkabı almayı denedi. Swoosh'un altına sweatshop (kötü şartlarda, az
ücretle işçi çalıştıran anlamında) yazılması isteği Nike tarafından reddedildiğinde, ş irketle arasında geçen sevimsiz yazışmaların hepsini internette yayınladı. Yazışmalar yayıldıkça, Nike konuyla ilgili ısrarının ne
kadar faydasız olduğunu fark etti. Michael Moore'un Phil Knight'ın kapısına dayanıp, beraber yapacakları bir ayakkabı fabrikası gezisini belgesel olarak filme alma teklifi (The Big One) paydaşların elinin ne kadar
güçlendiğinin bir göstergesidir.
Nike, sorunu kendi tedarik zinciri içinde çözme konusunda harekete
geçtikten sonra paydaşlarla bütünleşme konusunda önemli bir ders daha
aldı: Şirketler, bağlı bulunduklan sektöre hizmet eden girişimlerinden
rakiplerinin faydalanmasını önleyemez. Novo Nordisk, dünya diyabet
pazanndan pay almak için, Eli Lilly, Sanofi Aventis ve GlaxoSmithKlibaşa baş rekabet ederken, bu rakip şirketler
İçin Birleşin
ne
...... ...,.u..ı.u.u.ı.ı. doğrudan
sözcüsü hali-
ıso
Marka
Girişimi
ne gelen Novo Nordisk, ekonomide ve toplum içindeki rolünü yeni maliyetler yaratarak değiştirmiş oldu; ama olumlu değişimin liderliği için
yeni fırsatlar da yaratmıştı. Bu liderlik Novo N ordisk'in kazanacağı krediyi azaltan ortaklıkları da içerebilir; sektörel bir bakış açısı sağlamanın
yolu, hissedarların cebini daldurmaktansa dünyayı herkes için iyi bir hale
getirmenin gururunu paylaşmaktır.
Son bir uyarımız daha var. Kurumsal markalar paydaşlara, dünya sorunlarıyla ilgili hazır bir platform sunabilir. Ancak pek çok şirket, kurumsal markalanna zarar verme pahasına platformu sahiplenmeye çalışır. BP,
dünyayı sera gazlarından korumaya yönelik marka vaadi ile toplumun desteğini kazandı. BP, markanın amaçlarını paylaşan müşterilerine sunduğu
premium fıyatların tadını çıkarırken, şirketin Alaska petrol kuyusu konusundaki yönetim zafıyeti pek çok paydaşı şok ederek hayal kırıklığına uğ­
rattı. BP kendi silahı ile vurulunca, toplum BP'yi çevresel sürdürülebilirlik
konusundaki yüksek standartlar ve yeşil kampanyalada yargıladı.
Paydaşlada bir
araya gelindiğinde olasılıkların çokluğu inanılmazdır. Pek
çok şirket, kendileri için neyin işleyip neyin işlemediğini bilmeli, paydaş­
ların nelere tolerans gösterdiğini ve diğer ilgi alanlarıyla ilgili gereklilikleri öğrenmelidir. Başarı garantisi için bir reçete olmamasına rağmen çift
yönlü iletişimi canlı tutmak, dinlemek ve cevap vermek, hangi sektörde
olursanız olun, markanızın başarısını sürdürmenize yarayacak adımları
atmanıza yardımcı olacaktır.
LEGO markası, çok çeşitli renklerdeki plastik tuğlalanna duyulan heves ve çekici inşaat faaliyetleri sayesinde yıllardır bir efsanedir. Reklam
ve markalaşma ajansı Young & Rubicam'a göre, çocuklu aileler markaya
Disney, Kellogg's ve Coca- Cola gibi markalar kadar hayranlık duymaktadır.92 LEGO Group' un, her yerde hayranlan vardır ve markanın ömrünü uzatmak için tüm dünyada neredeyse LEGO çalışanlan kadar yorulmak bilmeden ve bağlılıkla çalışan hayran kulüplerine sahiptir.
LEGO Group'un, zamanın ötesine geçtiğini ve her yaştan tutkulu müş­
terilerin çeşitli ürün alımlan ve sonsuz sadakatla şirketin oyun fikrini
ödüllendirdiği, efsanevi bir Düşler Ülkesi'nde faaliyet gösterdiğini varsayabilirsiniz. Ancak, değişen çocuk gelişimi ve oyun alışkanlıkları, bilgisayarlı oyuncaklar ve çoklu ortam teknolojilerinin yanı sıra düşük maliyetli
rekabetteki artış sonucu şirketin peri masalı imajı ve markası zorlanmaya başlamıştır. Şirkete ilişkin boylamsal çalışmamızda, LEGO markasının başarı hikayesinin, stratejik vizyon ve sadık paydaşlar arasında süregelen bir uyum çabasından gelmediğini gördük. Aksine, sürekli deği­
şen bir piyasaya uyum sağlamak için yapılan sayısız organizasyonel değişim ile vizyon, kültür ve imajı yeniden uyumlu hale getirme çalışmala­
rı söz konusuydu.
Araştırmalanınıza başladığımız
yüzyılın şafağında
gibi rakiplerini geçerek aldığı İki Asrın
184
Marka
Girişimi
hızlı değişimler,
ürün yönetiminde atılan yanlış adımlarla birleşince, şir­
ket kendini narsist ve aşırı uyumlanmaya yönelen, tehlikeli bir deneyimin içinde buldu. Bu hastalıklar da, gelirler ve karlılıktabüyük dalgalanmalara neden oldu.
Şekil8.1
LEGO Group'ta kurumsal marka gelişiminin aşamalan
Belirlemek
Şirket
vizyon, kültür ve imaj arasındaki uyumu sağlamak üzere yeniden
işe başladı ve daha sonra kurumsal kimliği marka ve şirketle bütünleş­
tirrnek için, çalışanlarını ve diğer hissedarları da kapsayan, yeni bir organizasyon yaratmaya girişti. VKİ uyumu için yapılan çalışmalar, bir markanın yaşamı boyunca devam eder; ama iyi marka yönetim uygulamaları zamanla uyumu sıkılaştınr.
LEGO Group'un üst yönetim ekibi, kurumun kimliğini veya müşteri­
lerinin desteğini kaybetmeden şirketi yeniden yapılandırmakta zorlandı.
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 185
VKİ Uyum Modeli, üst yönetimin ve marka müdürlerinin, marka yönetim süreci yıllar içinde geliştikçe, nasıl kaygan bir zeminde hareket ettiğini gösterir. Bu bölümde, şirketin stratejik gündemini ve marka kimliğini yeniden uyumlu hale getirmek için, yöneticileri ve çalışanlan ile tüketicileri ve diğer hissedarlan biraraya getirmede kullandığı, markalaşma
sürecinin dört aşamasını ele alıyoruz: Belirlemek, organize etmek, hissedarların katılımını sağlamak ve bütünleştirmek. Şekil 8.1'den de görülebileceği gibi, her aşama şirketin vizyonu, kültürü ve imajıyla ilişkilidir. 93
LEGO Group'un marka hikayesi, en zorlu koşullarda kurumsal marka
yönetiminin yaşadığı· inişleri ve çıkışları gösterir. Kurumsal bir markanın şirketi nasıl kurtardığını göstermekle kalmaz, ayrıca iyi yapılırsa, kurumsal bir markayı yeniden keşfetmenin, temsil ettiği şirketi de yenileyeceğini kanıtlar. Bu büyüklükteki bir organizasyon değişimi bir gecede
gerçekleşmez, bu nedenle, bu vaka yeni bir strateji, kültür ve marka imajı
yaratmanın nasıl gerçekleştiğini gösterir. Dört markalaşma aşaması, pratikte içiçe geçse de, biz hepsini sırasıyla ele aldık. (bkz. Tablo 8.1).
LEGO Group, Danimarka kırsalında bir marangoz olan O le Kir k Christiansen tarafından 1932'de, kendisinin tasarladığı popüler tahta oyuncaklan üretmek üzere kurulmuştur. En başından beri, kuruluş sloganı
olan "sadece en iyi, yeterince iyidir" kavramından da anlaşılabileceği gibi,
şirketin sektöründe en büyük olmasa da en iyi olmasını amaçlamıştır.
Şirketine Danimarka dilindeki leg godt ("iyi oyna") cümlesinden esinlenerek LEGO adını verdiğinde, oyunun yaratıcı değerini göz önüne almıştır. İlginçtir ki, şirket ancak çok sonralan lego kelimesinin "inşa etmek" anlamına gelen Latince bir kökeni olduğunu öğrenecektir. Dolayı­
sıyla, Christiansen tarafından tesadüfen seçilen isim, LEGO markasının
gün tüm dünyada ünlü olacağını da müjdeler.
186
Marka Girişimi
Tablo 8.1 LEGO Group'ta Kurumsal Markalaşma nın Dört Aşaması
Markayı
VKi
Aşaması
Kilit
Kararlar
Kilit
Sorunlar
Yeni bir Marka
Öz Değerleri
Organizasyonu
Yeniden Belirlemek Kurmak
Şirketin varolma
Gelecekteki marka
nedeni nedir?
performansı
Geleceğe yönelik
için, yapı ve
istekleri nelerdir?
süreçler nasıl
yeniden organize
edilmelidir?
Çalışanlar
ve
Tüketiciler için
Gelecek için
Hayata Geçirmek Bütünleşrnek
Tüm hissedarların
Çalışanlar, temel
müşterilere
kurumsal
anlamlı
markayla
bütünleşmesi
gelecek marka
uygulamalarına
dahil
edilmelidir?
Çok fazla ürün
açılımı, parçalanma
ve aşırı uyumlanma
olduğunu gösterir.
Marka, müşteriler
Uyumlu bir marka
organizasyonu ve
Marka
Marka
değerlerini şirket
gelişiminde;
uygulaması geliştir.
davranışiarına
Uzmanlığa dayalı
yerleştir
tarafından "hoş
oluştur.
olmayan" bir
marka
sorumluluğu
hissedar
yen ile.
ve
ilişkilerini
şekilde
algılanır.
Kilit
Aktiviteler
nasıl sağlanabilir?
nasıl
Öz değerleri yeniden Birimler arası iş
belirle ve marka
birliğini yeniden
kimliğini tanımla.
organize et ve
Marka mirasını
güçlendir. Küresel
gözdengeçirve
ortaklık yapısını
mevcut hissedarların basitleştir.
marka algılarıyla
temel
marka fikrine
yoğunlaşma ile
artan hissedar
beklentisini
dengelerneyi
öğren.
iç ve dış
Farklı
hissedarları
iş alanlarındaki
dinleyerek
öğren.
pazarlar ve
iç ve dış
hissedarlarla
bütünleşmeyi
arttır.
yüzleş.
Kaynak: LEGO Group.
İlk LEGO plastik tuğlası 1948'de ortaya çıktı. Arada geçen zamanda
düzeltmeler yapılsa da, ürün 1958'e kadar temelde aynı kaldı. LEGO
Group tarihi boyunca pek çok yeni oyun deneyimi sunsa da, tuğlalar ve
sonsuz birleştirme olanakları, kimliğin temelini oluşturmaya devam etti.
Şirket, temel marka fikri olan "sonsuz oyun'' kavramını vurgulamak için,
aynı renkten oluşan 6 adet sekizli tuğlayı birleştirmek için 915 milyon
farklı yol olduğunu belirtir - eğer farklı renkteki tuğlalar kullanılırsa bu
inanılmaz rakama yeni olasılıklar da eklenir. 94 Ayrıca bugüne kadar satılan legolar tüm dünyadaki insanlara dağıtılsa, her bir kişiye 62 LEGO
tuğlası düşer. Şirket üretimi, 2006'da yıllık 19 milyar tuğlaya ulaşmıştır.
LEGO Group'un ana markası, yıllar boyunca sayısız ürün yenilikleriyle şirketin uluslararası arenada büyümesini sağladı. Aralannda en ünlüsü,
Vizyon, Kültür ve imaj
Sağlama 187
minik figürleri farklı büyüklüklere, şekillere ve renklere sahip tuğlalar­
la birleştiren ve kullanıcılara kendi tiyatro oyunlarını kurgulama olanağı
sağlayan oyun sistemiydi. Zaman içinde bu oyun sistemi, küçük çocuklara yönelik LEGO D UP LO ve erkek çocuklara yönelik LEGO TECHNIC gibi farklı yaş gruplarını hedef alan alt markalada genişledi. Ayrı­
ca, Harry Potter, Star Wars, ve kendi yaratımı olan Bionicle gibi temalı
oyun takımlan geliştirdi.
1990'lann ortalarına gelindiğinde, oyuncak sektörü çocukların değişen
oyun alışkanlıklan nedeniyle daha kısa ürün yaşam döngüleriyle karşı­
laştı. "Daha genç olgunlaşan çocuklar" olarak da adlandırılan, en dikkat
çekici eğilim çocukların geleneksel aktivitelere ilgisinin ve oyuna ayır­
dıldan zamanın azalmasıydı. Çocukların beğenileri, bilgisayar destekli
aktivitelere kaydıkça, şirketin rekabet ortamı yeni oyunlar ve yazılımlar
üreten elektronik ve eğlence şirketlerini de kapsayacak şekilde genişle­
di. İnşaat oyuncakları piyasasındaki rekabet de arttı. Örneğin, Canadian MEGA Bloks, LEGO Group'un ürünlerini taklit ederek daha düşük fiyatlarla piyasaya sundu ve düşük kaliteye rağmen ürünlerinde indirim olanaklan isteyen toptan pazarlama perakendecileri tarafından tercih edildi.
Aynı sıralarda,
LEGO Group'ta da yıllardır süren başarı ve büyümeden
kaynaklanan bir kasılma hissi söz konusuydu. Kendinden fazla emin olan
yöneticiler, oyunla ilgili kendi fikirlerine ve büyüme hırslarına o kadar
gömülmüş durumdaydı ki, piyasadan gelen sinyallerin gücünü küçümsediler ve şirketin büyüme kapasitesini gözlerinde büyüttüler. 1990'lann
sonuna gelindiğinde, şirket hırslı büyüme hedefieri belirlerken, piyasaya
yeni giren şirketler raf payına ortak olmaya başladı, büyük perakendeciler
maliyetleri kısmaya devam etti ve geleneksel rakipler sınır ötesinde düşük maliyetli üretime başladı.
Stratejik açıdan büyüme baskısı
ciler
ürün
Group'u, orta kademe yönetigenişlemeleriyle
188
Marka
Girişimi
genişletti. Şekil
8.2'de LEGO markasının aşırı uyumlanma sürecindeki
ürün genişlemelerine dayalı marka mimarisi görülmektedir. Tüm bunlar
LEGO Grup kültürünü de etkiledi. Bilgisayar oyunlarına, sanal gerçekliğe ve internet uygulamalarına genişlemek, yeni becerilere, ilgi alanlanna ve yaşam tarzına sahip çalışanlar anlamına geliyordu. Sektör dışından
yapılan işe alımlar, kültür karşıtı fikirler ortaya çıkmasına neden oldu ve
şirket içi çelişkiler LEGO Group'taki kurum içi kültürü değişime uğra­
tarak önemli bir vizyona yol açtı: Kültür ayrılığı. Şirket içi alt kültürlerden oluşan ekipler, yeni ürünler geliştirdi ve yeni projeler uyguladı. Bu
sırada, tüketiciler de geleneksel ürünlerinden ve temel marka kimliğin­
den uzaklaşan LEGO Group'a ne olduğunu sorguluyordu. Bu zaman diliminde, bazı ürünler çok başarılı olsa da, vizyon, kültür ve imaj arasında­
ki ayrılık büyüdü ve karlılık azaldı.
Şekil8.2 LEGO'nun marka genişleme geçmişi,
1932- 2003
Perakende
r----
Kitaplar
Kurgu
Yaşam tarzı
Bebekler
Serengeti
Robotlar
Temalı
r------~----------~
r----''--------ı
Oyun setleri
Technic
Kontrol
Merkezi
Günzburg
Carlsbad
Windsor
Tahta
Oyuncaklar : Tuğlalar
ı932
19491958 1960
Kaynak: LEGO Group.
1970
1978
ı980
RoboLab
Sanal ve gerçek
LEGO Studios
LEGOMEDIA
Yazılım
Figüre dayalı
oyun
İnşaat oyunu
temaları
ı990
Öğrenim
kavramları
feetLAABs--------~======~
Mini Figür
Alt Markalar ve oyun
Hareketli LEGO System 1955
Mottor LEGO DUPLU ı 969
LEGO Technic ı 979
parklar
2000 2001
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 189
LEGO yöneticileri piyasadaki gelişmelere kör değildi; sadece bunun şir­
kete etkilerini yönetmekte başarısız oldular. Üst yönetim, hayranlık duyulan mirasını ve değerli küresel markasını kaybetmeden, finansal performansıyla ilgili sorunların ele alınması gerektiğini farketti.
Kurucu O le Kirk'in torunu olan, şirketin şu anki sahibi Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO markasının kalbinde inşaat fikrinin yattığını savundu ve
yöneticileri çocukların yeni alışkanlıklarına uyum sağlamak için şirket
mirasını kullanmaları konusunda yönlendirdi. 1998'de yazdığı LEGO
misyonu şu şekildedir: "Bizim misyonumuz, çocukların hayal gücünü ve
yaratıcılığını harekete geçirmek ve kendi dünyalarının sınırlarını araştır­
maya, deneyimlerneye ve ifade etmeye teşvik etmek." Bu misyonla birlikte, pazarlamacılar inşa etmenin yaratıcılığını vurgulamaya başlayarak,
LEGO'nun marka özünü oyuncakla oynama deneyiminin ötesine taşıdı.
Bu süreçte "Yaratıcılığı harekete geçirir" kavramına odaklanarak, "Sadece
hayal edin ... " sloganı ile bir pazarlama kampanyası hazırladılar.
Ancak, bu pazarlama atağı, gelirlerdeki dalgalanmayı veya şirket içi çelişkileri bitiremedi. Sorunlar vahim boyutlara gelince, yönetim kurulu
başkanı Kristiansen, yeni bir üst yönetim ekibi kurdu ve karlılık artışı
sağlamasıyla ünlü bir operasyon direktörü atadı. Yeni yönetim, çocukların artık LEGO markasına dair olumlu algılara sahip olmadığının farkındaydı ve bu imajı düzeltmeye kararlıydı. Ayrıca, Kristiansen'in markayı şirket mirasıyla yeniden bağdaştırma düşüncesine de katılıyorlardı.
İlk olarak, şirketin her parçasını kapsayan kurumsal bir markalaşma süreci başlattılar. Yeni ekip, sadece LEGO markasını yeniden yaratmakla kalmayıp, ardındaki şirketi de yeniden yaratacaktı. Sordukları ilk soru
şuydu: "Biz kimiz?"
Aşama
Şirket çapında
bir markalaşma süreci için, üst yönetim farklı işlevsel uzmanlıklara sahip sekiz kişi seçerek bir marka görev gücü oluşturdu. 95 Bu
görev gücü, LEGO markasını "çocuklu aileler için dünyanın en güçlü
markası" haline getirecek bir aksiyon planı hazırlayacaktı. 96 Görev gücü,
şirketin mevcut gerçekliğini değerlendirmek ve
markasının kimneler olduğunu anlamak üzere yola çıktı.
190
Marka
Girişimi
"Değer Kanşıkhğını"
Tespit Etmek. Bu sırada şirkette faaliyetlere ve
markaya ilişkin pek çok geçerli soru tartışıhyordu: Hangi tip oyunlar inşaat
kategorisine girer? İnşaat kavramını ne kadar genişletebiliriz? Wal-Mart
gibi perakendecilerden gelen daha düşük fiyatlara yönelik baskıyı gözardı edebilir miyiz? Soylu prensipierimize sadık kalacak mıyız, yoksa küresel ölçekte rekabet için ne gerekiyorsa yapacak mıyız? Vizyon-kültür-imaj
ayrılığının bir göstergesi olan, bu ve benzeri konulara yönelik belirsizlik ve
kararsızlık, görev gücü tarafindan, «değer karışıklığı" olarak adla,ndırıldı.
Örneğin, görev gücüne göre, LEGO Group yıllardır değere dayalı bir
yönetim sürdürse de, zayıf şekilde yürütülen marka genişlemeleri nedeniyle şirket değerlerinin açıklığı ve değişmezliği zarar görmüştü. Bazı çalışanlar, LEGO giyim ve aksesuar ürünleri gibi geleneksel LEGO değerleriyle bağdaşmayan ve inşaat kavramıyla ilgisi olmayan açılımlara
olumsuz gözle bakıyordu. Diğerleri de, bilgisayar oyunları, Galidor aksiyon figürleri ve televizyon programları gibi büyük yatırımların, temel birimierde yenilik yapmak ve hem kendilerinin hem de müşterilerin beklediği kaliteyi sunmak için gereken kaynakları azalttığını düşünüyordu.
Görev gücü, şirketin eski ve yeni çalışanları ve D animarkalı ile Amerikalı çalışanları arasında değer ve zihniyet yapısı olarak keskin farklar olduğunu gözlemledi. Bu sırada yapılan bir pazar araştırmasına göre, yedi kilit pazardaki çocuklar, LEGO markasını "tozlu" olarak algılamakta, yeni
bazı ürünlerin de "sokaktaki itibar"dan yoksun olduğunu düşünmektey­
di. LEGO'nun "Sadece hayal edin ... " sloganına ise SONY, "Hadi Yaratın" sloganıyla karşılık veriyordu. Tüm bunlar, vizyon-kültür ve vizyonimaj ayrılıklarının belirtileri olarak yorumlandı.
Temel Değerleri Yeniden Belirlemek. Bu yeniden konumlanduma
önemli olsa da, marka görev gücüne göre, LEGO Group tüm dikkatini VKİ uyumuna dayalı şirket çapında bir kurumsal markalaşmaya çevirmeliydi. Çalışanlar tarafından en çok dile getirilen nokta, şirket birimleriyle ve alt kültürlerle bütünleşmeyen LEGO marka değerlerinin,
günlük işlere aktarılmasının zor olduğuydu. Bu geri bildirimi ve LEGO
kültürüne ve paydaş algısına yönelik çalışmanın sonuçlarını dikkate alan
üst yönetim, görev gücünün LEGO değerlerine odaklanma ve güncelleme çalışmalarına yeşil ışık yaktı. Görev gücü, iç ve dış verilerle çalışırken,
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 191
kendi bakış açısını netleştirmek ve VKİ ayrılıkiarına yönelik önerilerini
kesinleştirmek için, her biri iki veya üç gün süren, altı yönetim semineri yürüttü. Marka danışmanlık şirketi Red Spider ile yapılan bu toplantılar, beyin fırtınası, yansıtma teknikleri ve semiyotik alıştırmalarla üyelerin yaratıcılığını harekete geçirdi. Görev gücü, bu oturumlarda mevcut
temel değerler ve LEGO markasının gelecekteki istekleri arasında ilişki
kurdu. Şirketin yeni misyonuna dayalı bu süreç, LEGO Group'un orijinal marka değerleri olan yaratıcılık ve kendini ifade etme kavramlarını,
inşa eden imajına aktarmasına yardımcı oldu. Seminerleri takiben, şirket
tarihini ve rakipierin değerlerini inceleyen görev gücü, Şekil 8.3'te gösterilen yeni değerleri belirledi.
Takip eden dönemde, üst yönetim tüketicilerin karşısına yeni bir sloganla çıktı: "Oyuna devam." Çalışanlara yeni değerleri anlatmak ve onları da
aktiviteleri ile markaya anlam katma sürecine dahil etmek için bir tanı­
tım turu düzenlendi. Bu, üst yönetimin kurumsal markalaşma konusunda ciddiyetini gösterdi. Ancak, şirket çapında bir markalaşma, üst yönetimin beklediğinden daha talepkar ve karmaşıktı. Bu nedenle, yöneticiler
işi görev gücüne bırakarak, sıradaki adımı onayladılar: Daha etkin marka yönetimi için yeniden organize olmak.
Aşama İki:
Üst yönetimin ikinci adımı, yeni marka stratejisini daha iyi destekleyebilecek ve anlamını tüm organizasyona iletebilecek değişikliklerin gerekli olup olmadığını görmek için LEGO Group'un organizasyonel yapısı­
nı incelemek oldu.
192
Marka
Girişimi
Şekil8.3
LEGO değerleri ve yeni marka stratejisindeki konumları
Bizi özel kılan, değerlerimizin
toplamıdır.
Değer Ierimize ilişkin daha derin
bir yorumlama, LEGO Group'un
özgünlüğünü ifade eder.
Orijinal marka değerleri şekildeki iç halkada yer alırken, yeni değerler
dış halkada görülebilir.
Kaynak: LEGO Group.
Yeni Bir Marka Mimarisi. 1998'de yeniden yazılan misyona uygun olarak, Başkan Kristiansen, temel değer olan "İ çimizdeki çocuğu büyütme"yi
vurguladı. Bu misyon, şirket içinde LEGO Group'un kültürel kökeninde yer alan inşa etme fikrine sahip çıkarken, dışarıda da şirketin inşaata
yönelik oyun deneyimlerini kitlesel pazarlara cazip kılma konusunda kararlılığını pekiştirdi. Yönetim, bu konumlandırmanın, LEGO Group'un
mirasını korumasına, mevcut büyük perakende müşterilerini memnun
etmesine ve geleceğin tüketicilerine hitap etmesine yardım edeceğini
düşünüyordu.
Bundan sonra, görev gücü, LEGO Group'un marka portföyünü yeniden
organize etmeye başladı. Daha önceki marka mimarisi, kullanıcı yaş kategorilerine ve ürün malzemelerine göre yapılandırılmıştı. Şimdi ise kullanıcıların oyun deneyimine göre bir sınıflandırma söz konusuydu. Yeni
marka mimarisi, tüm ürün geliştirme ve pazarlama çalışmalarını, markanın temel inşaat kavramına yoğunlaştıracağı için, şirketin inşaat oyuncaklarındaki konumlandırmasını güçlendirecekti. Bu da şirketin inşaata
dayalı olmayan ürün gruplarını sona erdirmesi anlamına geliyordu. İn­
şaat platformlarının ve ürün serilerinin düzenlenmesi ve basitleştirilme­
si yıllar boyu devam etti.
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 193
Yeni Bir Marka Organizasyonu. Görev gücü, kurum içi kültürü analiz
etmişti ve bir sorun öne çıkıyordu, özellikle pazarlama ve ürün geliştir­
me arasındaki sorunlu bir ilişki olması ve marka yönetiminde rol tanım­
lamalarının ve sorumlulukların belirsiz olması.
Daha önceki deneyimler, LEGO üst yönetimine, daha profesyonel bir marka
yönetimi gerektiğini öğretmişti. Bunun için, yeni bir Küresel Markalaşma birimi kurarak, bu birime destek olacak bir organizasyonel altyapı oluşturdular.
Birimin başında bulunan kıdemli başkan yardımcısı, yönet1 :n ofisine (başkan
ve operasyon direktöründen oluşan) raporluyordu ve hem yeni marka değerle­
rinin uygulanmasından (marka bütünleşmesi), hem de dış hissedarların katılı­
mından (marka ilişkileri) sorumluydu. Kurum içi uyum ile dış ilişkilerin kesişiminde yer alan yeni birim için kurumsal iletişim, pazarlama, ürün geliştirme
ve küresel iş desteği birimleri arasında iş birliği yapılması gerekiyordu.
Yeni Küresel Markalaşma biriminin başkanı, bu iş birliğini gerçekleştirmek
için, on adet kampanya ve etkinlik yönetimi uzmanını işe aldı ve LEGO
Group'un yenilik süreçlerinin kalbine pazarlama bakış açısını yerleştirmek
için, her birini farklı bir ürün geliştirme ekibinde görevlendirdi. İşe yeni alınan
kişiler, yeni ürün ekiplerine müşterilerin ihtiyaçlarını aktarmakla kalmayıp,
ürünler için cazip hikayeler de oluşturdular. İletişim ve pazarlama uzmanlığı­
nı, ürün geliştirme sürecine dahil eden LEGO Group, marka iletişimi için çalışılan kırk ajansın sayısını azalttı ve tek bir küresel ajans ve birkaç yerel ajansla
çalışarak hem zaman hem de finansal açıdan tasarrufta bulundu.
Tahmin edersiniz ki, organizasyonel yapıdaki bu önemli değişimler sonucu, güç ve statü dağılımı tamamen değişti. Bu da eski ve yeni, yerel ve küresel alt kültürler arasında çatışmalara yol açtı. Üst yönetim, bu karmaşa sı­
rasında şirket çapında bir marka uygulamasının gerekliliğine dikkat çekerek, markalaşma sürecine sadık kaldı. Herkes yeniden markalaşma ve organize olma fikrine alıştıktan sonra, görev gücü dağıtılarak, başarılı marka
uygulamalarından artık herkesin sorumlu olduğu vurgulandı.
Kurumsal markanın başarıyla lanse edilmesi için, çalışanların hissedar
kurma ve
etme
,...,,,.,,..,...,rı
.l.J...I.y'.I.""-.1..1.'-'.L.J!.
lrr...
194
Marka
Girişimi
fazla katılım göstermesi gerekiyordu. Bu noktayı vurgulamak isteyen üst
yönetim, insan kaynakları ve yeni Kurumsal Marka birimiyle birlikte, çalışanlar ve yöneticilerin diyalog kurmasını teşvik eden, küresel bir tanı­
tım turuna çıktı. Bu diyalog değişim ihtiyacına ilişkin farkındalığı arttır­
sa da, değişimin gerçekleşmesini sağlamada yetersiz kaldı. Şirket, bu nedenle, yönetim sürecine önemli bir yenilik getirdi: LEGO Marka Okulları.
Çalışanlan Marka Okuluna Göndermek. Marka· okulları, çalışanların
LEGO markasının özüne ilişkin ortak bir anlayış paylaşmasını sağla­
mak için kuruldu. İlk başta, sınıflar 1-3 günlük seminerlerden oluşuyor­
du ve şirket değerlerine ve marka stratejisine yönelik farkındalığı arttır­
mayı amaçlıyordu. Yapılan konuşmalarda, çalışanların şirketin gelecekteki yönüne dair hala kafalarının karışık olduğu ve LEGO değerlerini
günlük işleriyle bağdaştırmakta zorluk çektikleri görüldü. Marka okulları yönlendirme ekibi (yeni küresel markalaşma biriminin bir parçası),
oyunbazlığı örneklerle anlatarak ve şirketin yaratıcı oyunda kendini ifade
etmenin önemine yönelik araştırmasını da seminerierin tasarımına dahil
ederek, bu sorunları gidermeye çalıştı.
Çalışanları
müdürleriyle bir araya getiren, ikinci nesil marka okulları, çalışanların LEGO tuğlalarıyla duygularına ve algılarına ilişkin
sembolik imajlar veya modeller kurgulayarak, işleriyle, LEGO Group ve yaşadıkları sorunlar hakkında duygularını ifade etmesini istedi. 97
LEGO tuğlalarını ve oyun figürlerini kullanarak, işleri ve organizasyonel hayatları hakkında hikayeler anlattılar. Bu mecazi yapılar ve yorumlar, daha sonra diğer marka okulu katılımcılarıyla paylaşıldı. Şekil
8.4'te marka okullarında, çalışanlar tarafından üretilen sembolik imajlardan bazıları görülmektedir.
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 195
8.4 LEGO marka okulları sırasında, LEGO çalışanlarının şirkette
yaşadıkları sorunları nasıl yorumladıkianna dair örnekler
Sağı
bazı
solu belli olmayan
ticari ortaklarımız
var.
Müşterinin ihtiyaçlarını
yanlış
anlamak.
Rekabet, nakit ineğimizi
öldürdü.
Tek bir kaynaktan çok
fazla gelir?
Güvenlik
ağına takılı
kaldık.
Dolapta çok fazla iskelet
var.
Kaynak: LEGO Group.
Marka okuluna katılanların, LEGO ile kurdukları sembolik yapılar birçok tartışmayı da beraberinde getirdi. Çalışma tekrarlandıkça, en azın­
dan markalaşmaya katılımın "LEGO-laştığı" görüldü. Kendilerinin de
katıldığı bu programlar sayesinde, üst ve orta kademe yöneticiler, çalı­
şanların görüşlerini ifade etmesini ve işlerini markaya uygun şekilde yeniden keşfetmesini sağladı. Kendini ifade etme özgürlüğü, çalışanların
çoğunda özerk ve yetki sahibi olduklarına dair bir his uyandırdı. Ayrı­
ca, şirkete de hissedar katılımıyla dengelendiğinde, sağlıklı bir kurumsal
kimlikle sonuçlanan bir iç-bakış sağladı. LEGO Group, bundan sonra
hissedar katılımına odaklandı.
Piyasayı
LEGO marka okulları yürütülürken, LEGO
Group'un yeni Küresel Markalaşma birimi de tüketicilerle bağlantıla­
n iyileştirmek üzere yenilenmiş bir marka mimarisi geliştirerek, denemelerde bulundu. B~zıları Millward Brown ve Young & Ruhicam tarafından sağlanan standart marka izleme araçları kullanılarak, tüketicilerin LEGO markasına karşı duygusal bağlılığı ölçüldü. Araştırmada, tüketicilerin
markasına yönelik imajının pazar segmentlerine göre
196
Marka
Girişimi
farklılaştığı görüldü. Örneğin, Avrupa ve Kuzey Amerika'daki tüketiciler,
Asyalı ve Latin tüketicilere göre markanın yaratıcılığına daha fazla güven d uyuyordu. Asyalı ve Latin tüketiciler ise LEGO markasını diğerle­
rine göre daha yenilikçi ve eğlenceli buluyordu.
Küresel Markalaşma birimi, bu farklı görüşleri irdelemek ve çocuklar ve
ailelerin markaya nasıl bağlandığını daha iyi anlamak için, dünyadaki
pek çok yerde çocuklu aileleri kapsayan etnografık çalışmalar başlattı. İlk
etnografık çalışmalarda, oyun ihtiyacının ulusal kültürleri aştığı görüldü; ayrıca ailelerin ve çocukların LEGO markasını evrensel olarak tuğ­
lalarla, inşaatla, yaratıcılıkla, hayal gücüyle otantik ve özerk bir deneyimle bağdaştırdıkları anlaşıldı. 98
Bu sonuçlar, LEGO markasının farklılığını ortaya koydu. Ürün geliştir­
me ve kurumsal markalaşma süreçlerini bilgilendirmek üzere kullanılan
bu bulgulardan cesaret alan Küresel Markalaşma birimi, etnografık araş­
tırma yöntemlerine katılımcı gözlemini, gizli gözlemi ve tüketici günlükleri, videoları ve LEGO tuğlalarıyla oynayan çocuklu ailelerin fotoğ­
rafları aracılığıyla yapılan derinlemesine görüşmeleri dahil etti.
Marka Toplulukları. Bu sırada şirketin marka hakkındaki bir başka bilgi kaynağı da çeşitli LEGO kulüplerine ve kullanıcı gruplarına dahil olan
marka hayranlarıydı. Bunlardan en büyüğü, 1998'de Amerikalı Todd Lehman ve Suzanne Rich Green tarafindan başlatılan, Lugnet (LEGO Kullanıcıları Grup Ağı) adındaki ücretsiz çevirimiçi marka topluluğuydu. 99
Lugnet uluslararası üyelikleriyle meşhurdur ve LEGO tuğla kurgulama
kavramlarının gelişimini ve paylaşılmasını teşvik eder. Lugnet, diğer aktivitelerin yanı sıra, uzay ve tren yolculuğu ve robot bilim gibi özel ilgi alanlarına yönelik kullanıcı grupları da barındırır. Lugnet topluluğu üyeleri,
ABD'deki geleneksel tuğla festivalleri gibi çevirimdışı kutlamalar da organize eder. LEGO hayranları, tuğla festivallerinde, yüz yüze görüşerek özel
yaratırnlarını ve inşaat tekniklerini paylaşma imkanı bulur.
Ltıgnet, ayrıca "Yetişkin
LEGO Hayranları (YLH)"nı da barındıran en
büyük uluslararası ağdır. LEGO Group Küresel Markalaşma birimi ilerledikçe, giderek daha fazla YLH'nın Lugnet'e katıldığını gördü. Çeşit­
li web sitelerini izleyen LEGO yöneticileri, YLH'ların şirketle etkileşi-
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 197
me girmeye hevesli olduğunu farketti. Yeni marka mimarisi şekillendik­
çe, çoğu LEGO Group çalışanı, YLH'larla hararetli tartışmalara girdi.
Marka topluluklarına farklı yollarla ulaşmak isteyen şirket, internet günlüğü yaratması için küresel topluluk ilişkileri uzmanı Jake McKee ile
anlaşarak, Jake McKee' nin LEGO Günlüğü' nü başlattı. Şirket burada
YLH'lar la her gün etkileşime girerek, onların markaya ilişkin görüşle­
rinden ve LEGO ürünlerini kullanma deneyimlerinden yararlandı. 100
LEGO Group'un tüketicilerine karşı açık fikirli tutumu, 1998-99'da ilk
Mindstorms robot ürünlerinin lansmanı sırasında, yazılım kodunu kıran
yetenekli YLH'larla başladı. Şirket, akıllıca bir hareketle, karsanlara dava
açmak yerine, onları Mindstorms ürünlerinin gelişimine katılmaya davet
etti. Bu deneyimden hareketle, şirket şu an bazı kullanıcılarını ürün geliştirme çalışmalarına davet eder ve müşterilerine yeni nesil LEGO robot ürünleri yazılırolarına "s aldırma hakkı" verir.
LEGO Group, binlerce sadık müşterisi tarafından icat edilen yeni
LEGO oyun ve inşaat süreçlerini farkettikçe, bu kilit hissedarlada etkileşime girme konusunda giderek daha fazla rahatladı. Bazı kullanıcı fikirleri, diğer kullanıcılar için cazipti ve şirket, bu yeniliklerin neredeyse
her zaman tuğla ve inşaat kavramıyla ilişkili olduğunu gördü (bu da tüketicilerin markayı anladığını gösteriyordu). Ayrıca, çoğu kullanıcı, keş­
fettiği yenilikleri internet üzerinden paylaştığı için, dijital teknolojiden
LEGO tasarımcılarına göre daha fazla yararlanıyordu. Kullanıcılarla etkileşim kuran ve onların yarattığı yenilikleri gören şirket, hem önemli
yeni ürün fikirleri, hem de LEGO markasının işleyişine dair bilgi edindi.
Marka
Sırasında Şirketin Yeniden
Marka
yaratımında istikrarlı gelişmelere rağmen, şirketin geçmiş çalışanlann­
dan kaynaklanan finansal maliyetler (emekli maaşı, sağlık sigortası, vb.)
performansı aşağıya çekmeye devam etti ve 2003'te LEGO Group, tarihinin en kötü finansal sonuçlarıyla karşılaştı. 2004'te yeni bir üst yönetim ekibi kuruldu ve kurucunun torunu ve şirketin bugünkü sahibi, kendisi yerine J0rgen Vig Knudstorp' ı atadı. LEGO Group yönetimini devralmadan önce, yeni yönetim ekibi de marka okullarından yararlandı.
198
Marka
Girişimi
2002-2003 yıllarında marka okullarında yapılan ve "Gerçekleştirmek''
diye adlandırılan özel oturumlarda, kıdemli çalışanlar şirketin sorunları­
nı kendi bakış açılarından anlattılar. Yeni yönetim, LEGO Group'un finansal açıdan toparlanma planlarını hazırlarken, çalışanların görüşlerini
dikkate aldı. Knudstorp ve üst yönetim ekibi, başa geçer geçmez, kayıp­
ları önlemek ve şirketi ileriye götürmek için, "Ortak Vizyon'' adında yeni
bir strateji geliştirdi. 2010'da tamamlanması planlanan strateji, her biri
kesinlikle kazanılması gereken savaşlar içeren, üç aşamadan oluşuyordu.
Maliyetleri Düşürmek. İlk aşamada, maliyetleri düşürmeye ve nakit
akışı yaratmaya odaklanıldı. 2004-2005 boyunca, şirket LEGO LAND
temalı parklar gibi varlıklarını sattı ve üretim ve tedarik zincirini yeniden yapılandırdı. Danimarka, İsviçre ve Kore'deki üretim tesisleri kapatıldı ve üretimin yaklaşık yüzde 70'i Flextronics'e fason yaptınlmaya baş­
landı. Bu aksiyonlada üç yıldan kısa sürede, tüm dünyadakiLEGO çalı­
şanlarının sayısı dokuz binden beş bine indi (2010'a kadar iş gücünün üç
bin kişiye indirilmesi planlanmaktadır). Nakit akışı açısından, şirket perakende müşterilerinin karlılığına ve temel ürün portföyünün geliştiril­
mesine odaklandı.
İ şten çıkarmalar acı verici olsa da yeni üst yönetimin kişisel katılımı sayesinde olaysız gerçekleşti. Açık iletişime ve şeffaflığa inanan yeni üst
ekip, işten çıkarmalada ve küçülmeyle ilgili hiçbir gerçeği çalışanların­
dan saklamadı. Ayrıca, genel müdür Knudstorp, çalışanlar arasında açık
bir diyalog oluşturmak ve yönetim yapısına güven ve inanç duyulmasını
sağlamak için düzenlenen küresel ve yerel (Danimarkalı) İş Konseylerini
bizzat yönetti. Knudstorp bu zor dönemde, açık-kapı politikası yürüttü
ve LEGO yöneticilerinin çoğunu şaşırtarak, endişeli çalışanlada spontan etkileşimiere öncelik verdi. Ayrıca, tüm hayatları boyunca LEGO
Group'ta çalışmış işçilerle görüşmek üzere fabrikaları ziyaret etti.
LEGO
markasının
Danimarka kültüründeki sembolik statüsü de,
karlılık artışına destek oldu. Bu statü, yirmidokuz ülkede kurumsal markaların yerli halk arasındaki popülerliğini listeleyen Global RepTrak tarafından da ölçüldü. RepTrak'e göre, LEGO Group 2007'de dünyanın
en beğenilen markasıydı (2006'da da İtalyan Barilla'nın ardından ikinci
sıradaydı). 101 Markanın üst sıralardaki popülerliği, Danimarka medyası-
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 199
nın
dikkatini şirketin yaşadığı ekonomik krize çevirdi ve Danimarkalı­
lar, LEGO Group'un yerel salıipliğini korumak ve varlığını sürdürmesini sağlamak için seferber oldu. Bu halk desteği, sendikaların da işten çı­
karmalara karşı aksiyon almak yerine, LEGO Group'un varlığını sürdürmesine yönelik endişelerini ifade etmesine neden oldu. Şirketin yararı­
na olan bir diğer faktör de, işten çıkanlanların kolay iş bulmasına olanak
veren Danimarka ekonomisinin dikkate değer gücüydü.
Platform Şirketi Yaratmak. Bugün,''Ortak Vizyon"un ikinci aşama­
sında (2006-2008) olan üst yönetim, LEGO Group'un iş modelini dönüştürmektedir. Şirket faaliyetlerini ve kimliğini üretici firmadan, platform şirketine (ölçek ekonomileri, uzmanlığa erişim, ayrışma ve girişim­
cilik sağlamak için, marka açısından kritik olan yetkinlik ve teknolojileri
şirket içinde tutarak, diğer faaliyetlerifason yaptırmak) kaydırmak durumunda kalmıştır. Bu aşamada, mutlaka kazanılması gereken savaşlar, tedarik zincirini kaydırmak, ürün portföyünün karlılığını arttırmak ve gelecekteki büyümeye hazırlanmaktır. Knudstorp, ikinci aşamada kurucunun orijinal vizyonu olan "sadece en iyi, yeterince iyidir" kavramından
yararlanır. Bu noktaya kadar karlılık artışında gösterilen başarı, LEGO
markasının her zaman niş bir üst-kalite marka olduğuna duyduğu inancı pekiştirmiştir. Mükemmeliyete odaklanması ve sürekli gelişme arzusu, gücünün en büyük kaynağıdır. Hem kurucunun hem de torununun
sıklıkla ifade etmeyi sevdiği noktayı, o da vurgular: "Biz en büyük değil,
en iyi olmalıyız."
Kimlik değişimi sürerken, LEGO Group, ülke bazlı organizasyon yapı­
kilit müşterilere, tüketici ilişkilerine ve ürün yeniliklerine göre yeniden yapılandırdı. Şirket, kimlik değiştirirken, hayranlarına ilişkin edindi ği bilgileri de perakencilere sunduğu hizmeti iyileştirmek için kullanmaya başladı. Örneğin, 2006'daki "Topluluk Mağazası" kavramı, "WalMart'ta herhangi bir tedarikçi tarafından yapılan en yenilikçi etkinlik"
olarak Wal-Mart'tan övgü aldı. Knudstorp'ın da açıkladığı gibi:
sını,
Wal-Mart da dahil olmak üzere tüm oyuncak mağazalarına,
standart mağaza -içi öneriler yapmak yerine, her bir mağazayı
hayran topluluklarımızin yaşadığı alanı yansıtacak şekilde düzenliyoruz. Demografi, gelir, vb. özellikleri kullanmak
200
Marka
Girişimi
LEGO Kulübü'ndeki ve satış takip sistemindeki verilerden kulüp ve hayran yoğunluğuna bakıyoruz. Bölgede ne kadar çok
LEGO hayranı yaşıyorsa, yerel mağazacia bulabilecekleri ürün
sayısı ve fiyatiandırma da, ona göre artıyor. Ürün seçimini, yerel kulübün tren veya uzay gibi özel ilgi alanlarına göre de yapabiliyoruz. Topluluğa özel mağazalar, daha çok LEGO ürünü
satıyor ve tüketiciler aradıkları şeyleri bulabiliyor. Dolayısıy­
la, hem perakendeciler, hem müşteriler, hem de LEGO Group
için bir kazan-kazan ortamı oluşuyor.
LEGO Group'un finansal performansı sonunda iyiye gitmeye başlamış­
tır. Şirket, uzun bir aradan sonra, 2006'da satışlarda yüzde l l (toplam yaklaşık 1.344 milyon dolar) artış gerçekleştirerek, en karlı yılını geçirmiştir
(vergi öncesi kar yaklaşık 270 milyon dolar). Piyasa, yeni stratejiye olumlu
tepki vermiş, temel ürün serilerindeki yenilikler (LEGO CITY, DUPLO
ve TECHNIC) ve robot ürünlerindeki (LEGO Mindstorms NXT) satış­
lada beraber toplam satışlardaki artış, markanın yeniden inşaat kavramına
yoğunlaşmasının doğruluğunu herkese kanıtlamıştır.
Aşama Dört:
Gelecek için Bütünleşrnek
Üst yönetim, finansal başarının ardından, kurumsal markaya yoğunlaş­
mayı sürdürmüştür. Markanın oynadığı rolü farkeden LEGO !iderleri, çalışanlar ve sadık hayranlar arasındaki etkileşimi teşvik etmeye devam etmektedir. Bu teşvik, vizyon, kültür ve imaj arasında daha olgun bir
uyum yaratarak, şirketin stratejiyi ve kararları yönlendirmede kurumsal
markalaşma becerilerine güvenınesini sağlar.
LEGO Group'un, çalışanların ve diğer hissedarların markaya katkıları­
nı takdir etme yönündeki bu yeni yaklaşımı ile birlikte, Knudstorp bugün LEGO kültürünün girişimci ruhunu besiernekte ve LEGO yöneticilerinin yeniliklere karşı açık- kaynak yaklaşımını güçlendirerek desteklemektedir. Majken Schultz ile yakınlarda yaptığı röportajda, 2005'te
Washington D.C.'deki tuğla festivalinde, kendisinin, şirket sahibi Kjeld
Kirk Kristiansen'in ve birkaç LEGO çalışanının, büyüyen LEGO hayran kulübüyle ilk kez karşılaşmasını anlatır:
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 201
Ailemle birlikte gelmiştim, dolayısıyla gerçekten güzel bir etkinlikti. Herhangi bir sunum olmadan, yarım saat süren bir konuş­
ma yaptım. Daha sonra, hayranlada iki saat süren bir soru-cevap
oturumuna katıldım. Bu, benim için bir açılımdı, çünkü onlarla
kişisel bir ilişki kurdum. Hafta sonunun geri kalan kısmında, yanıma gelip benimle konuştular, çocuklarımla ilgilendiler... Bu kişiler bana hala kişisel e-postalar göndererek, "bu tuğla veya kutuya ne dersin?" gibi sorular yöneltmekteler. Bir sonraki yıl tuğla
festivaline geldiğimde, kapıdan girer girmez tüm insanlar bana
yöneldi. Benimle birlikte otuzbeş LEGO çalışanı da ordaydı.
Üst yönetici olarak, yaptığınız her şeyde diğerlerine örnek olduğunuzun farkında almalısınız ve bu, burada da geçerliydi. Bizzat
benim orada bulunmam ve benim ve şirket sahibinin hayranlada
çekilen fotoğrafiarının LEGO Group'ta dolaşması sonucu, şir­
ket çalışanları birden şunun farkına vardı: "Bir dakika, bu sadece
eğlence için değil!" Bu ilk deneyim, Ağustos 2005'teydi ve Kjeld
ve kurulun geri kalanıyla birlikte eylül ayında çoktan LEGO
topluluğunun eğitimine ve tüketicilere doğrudan satışa yönelik
yeni bir iş birimi kurulmasına karar vermiş bulunuyorduk.
Üst yönetimdeki yeni tutum, orta kademedeki LEGO yöneticilerinin,
tüketicileri şirkete çeken, yeni iş yapış şekilleri denemelerine neden oldu.
Örneğin, şirketin yeni ürün geliştirmesine destek olmak için LEGO
kullanıcı panelleri yapıldı. Bir seferinde, yeni nesil LEGO Mindstorms
ürünlerini geliştirme sürecine dört Amerikalı marka hayranı da katıldı. 102
Bu dört kişi, sadece markaya duydukları sadakat sonucu, onbir ay boyunca Ar&Ge departmanıyla birlikte çalıştı. İçlerinden John Barnes'ın Wired Magazine'de belirttiği gibi: "LEGO'dan başka bir şirket söz konusu
olsaydı, burada olmazdım." 103 Bu iş birliği, LEGO Mindstorms NXT ile
sonuçlandı. O zamandan beri büyüyen Mindstorms, dünyanın en popüler robot araç kitlerinden biri haline gelmiş ve hepsi markanın bugün sahip olduğu temel inşaat fikriyle bağlantılı olan, kitaplar, yeni programlama dilleri, çevirimiçi marka toplulukları ve çeşitli etkinliklere spansorluk
gibi başka ürün geliştirmelere esin kaynağı olmuştur.
Şirket,
hevesli kullanıcılardan aldığı desteğin yanı sıra, LEGO Facile de kitlesel pazarlara yönelik interaktif bir yaklaşım geliştirmiş-
202
Marka
Girişimi
tir. LEGO Factory, LEGO Digital Designer (LEGO.com'dan ücretsiz
indirilebilen, 3 boyutlu inşaat yazılımı) ile insanlara geniş bir tuğla seçeneğiyle kendi dijital modellerini tasariama olanağı sunar. İsterlerse, tasarımlannı diğer hayranlada paylaşabilir, yaratırnlarını inşa etmek için
tuğlalan fiziken sipariş edebilirler. LEGO Factory, kendi paketlernelerini tasarlamalanna da olanak sağlar. Şirket, LEGO Factory'i geliştirirken
karşılaştığı sorunlar ve fırsatlar için de kullanıcılanyla diyalog kurmayı
seçmiştir. Örneğin, 2007'de lanse edilen LEGO Ho bby Train ürününü
geliştirirken, on LEGO heveslisini de sürece dahil etmiştir. Tren modellerini hayranlar tasadamıştır ve isirnleri paketteki açıklamada şu ibareyle
yer alır: "LEGO hayranları tarafından tasarlanmıştır."
Kullanıcı katılımı VKİ Uyum Modeli aracılığıyla bir bütünleşme döngüsünün yolunu açmıştır. Üçüncü aşamada yer alan "Ortak Vizyon'' stra-
tejisiyle beraber de hız kazanmıştır: 2009 ve sonrası için markanın organik büyüme aracılığıyla daha da canlanması hedeflenmiştir. "Ortak
Vizyon"un son aşaması, 2006'daki yıllık raporda şöyle anlatılır (s. 18):
''LEGO Group, önümüzdeki yıllara yönelik büyüme hazırlıklarında,
kullanıcı katılımının önemli bir unsur olduğuna inanmaktadır. Kullanı­
cılarla yakın ilişkiler kuran şirket, onların istekleri ve ihtiyaçlarına ilişkin
bilgi elde eder ve bu da LEGO ürünlerinin geliştirilmesinde ve pazarlamasında kullanılır."
Marka topluluğuna verilen önemin artışı, Knudstorp tarafından Ağustos
2006'da dört kişilik bir ekip kurulmasına yol açmıştır. Bu grup, yeni kurulan Topluluk, Eğitim ve Yönetim (TEY) biriminden sorumludur. Bu
birimi tuğla festivaline ilk katılımı sırasında tasarlayan Knudstorp, tüketicilerle doğrudan bağlantı kurma sorumluluğunu bu ekibe vermiştir.
TEY, hem şirketin hayranlarıyla doğrudan iletişimden, hem de LEGO
Group marka mağazalarıyla beraber çevirimiçi ve posta yoluyla gerçekleşen satışlardan sorumludur. TEY, LEGO Group'un küresel perakende
ortaklarına hizmet veren Pazarlar ve Ürünler (P & Ü) birimiyle birlikte çalışır. Bu bölüm yazılırken, TEY gelirlerin yüzde 15'ini oluşturmak­
ta ve LEGO Group'un toplam büyümesinden iki kat daha hızlı büyümekteydi.
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 203
Marka Uygulaması Olarak VKİ
İdeal marka yönetim aşarnalarına göre, marka uygulama süreci kesintisiz
bir VKİ uyumu ile sonuçlanır. Ancak, LEGO Group'un yaşadığı markalaşma süreci, bu sürecin gerçekte ne kadar sorunlu ve gecikmeli olabileceğini gösterir. Şirket, VKİ Uyum Modeli etrafında dönerken, LEGO
Group'un üst yönetimi değişmiş ve birim yöneticileri ile bölge müdürlerinin işten ayrılma oranı artmıştır. Sürpriz olmayan bir şekilde, şirket içi
karmaşa ve birimler arası yetki savaşları süreci yavaşlatmış ve yeni organizasyonun verimliliğini düşürmüştür. Tüketicilerin LEGO markasına
inancı sarsılmış ve şirket 2000, 2003 ve 2004 yıllarında, kurumsal markalaşma süreciyle birlikte artan ·maliyetler sonucu ciddi maddi kayıplar
yaşamıştır.
Yaşanan
bu
gelişmeler
nedeniyle,
doğal
olarak LEGO yöneticilerinin
derin endişelere ve umutsuzluğa kapıldığı dönemler olmuştur. Ancak,
üst yönetimin markaya inancı ve geleceğe dair umudu, şirketin bu güç
dönemleri adatmasını sağlamış ve LEGO Group'un yoluna devam etmesine yardım etmiştir. Genel müdür Knudstorp, 2006'daki basın bülteninde, markanın şirketin topadanınasında ne kadar önemli olduğunu
ve Ortak Vizyon stratejisinin temelini nasıl oluşturduğunu şöyle açıklar:
"Temel değerlere dayalı strateji, LEGO Group'un yola devam etmesini
sağlamıştır. LEGO Group'un temel önerisi stratejinin kalbinde yer almayı sürdürür." 104 LEGO markasını yenileme çalışmalarının temelinde
destekleyici bir kurumsal kültür ve müşterilerin şirkete karşı olan duygusal bağlılığı bulunduğundan, LEGO Group bu yıllar boyunca ne zaman
sarsılsa, hissedarlar şirketin yanlışlığın nerede olduğunu farkedip düzeltmesine yardımcı olmuştur.
Bu farkındalığın, kurumdaki kimlik iletişimine gösterilen saygının doğru­
dan bir sonucu olduğunu düşünüyoruz. LEGO Group'un markalaşma süreci göstermiştir ki, kurumsal markalaşma, kesintisiz bir vizyon, kültür ve
imaj uyumu gerektirdiği için, kapsamlı bir kurumsal değişime yol açabilir
ve daima ilgi ister. British Airways'in vizyon, kültür ve imaja yönelik gösterdiği sıralı ve parçalı yaklaşım (bkz. Şekil 1.3 ve 4.3) nedeniyle zorlaşan
yeniden markalaşma çalışmalarının aksine, LEGO marka yöneticileri zaman içinde
üç
öğesini de eşzamanlı düzeltmeyi öğrenmiştir.
204
Marka
Girişimi
Örneğin, LEGO Group marka ekibi, şirket içinde yeniden organize
olma konusunu gündeme getirdiklerinde, gerekli değişimin sebebi olarak, yeni stratejik vizyonu ve bu vizyonun müşteriler üzerindeki etkilerini sürekli olarak vurgulamıştı. Ayrıca, LEGO yöneticileri, markanın
hayranlarını yeni ürün geliştirme sürecine dahil ederek elde edilebilecek
sonuçları farkedince, çalışanları ve kurum içi kültürü, bu hevesli müşte­
rilerle etkileşime girmeleri ve kendi strateji uygulamalarını buna uygun
şekilde uyarlamaları yönünde hazırlamaya çalıştı. Bu organizasyonel değişimler olurken, LEGO Group kimliği de, üretici bir kurum imajın­
dan, küresel oyun piyasasında bir lider imajına dönüştü. Bu tarz değişim­
ler, kurumsal bir marka, VKİ uyumu ve kurumsal kimlik arasındaki yakın ilişkileri ve birindeki değişimin diğerlerini nasıl etkilediğini gösterir.
LEGO Group'un
çalışmaları,
küresel rekabete yönelik stratejik vizyon,
kültürel miras ve kaybedilen "havalı" imaj arasındaki ayrılıkların yavaş yavaş azalmasını sağladı. LEGO Group'un
2000'den 2007'ye kadar geçtiği VKİ aşamaları Şekil 8.5'te gösterilmiştir.
Bu şekli, Şekil4.3 ile karşılaştırarak, LEGO'nun marka yönetim deneyiminin BA örneğinden ne kadar farklı olduğunu görebilirsiniz. Özellikle,
B.Nin yaşadığı deneyimin aksine, LEGO Group'un marka yönetim faaliyetinin her aşamasında vizyon, kültür ve imaj arasındaki uyumsuzluğu
nasıl başarıyla azalttığına dikkat edin. Bu durum, LEGO Group'un VKİ
uyumuna yönelik girişiminde VKİ sarmalının küçülmesinden de anlaşı­
labilir. Şekil4.3 ve 8.5 arasındaki karşıtlıklar, LEGO Group'un vizyon,
kültür ve imaj arasındaki boşlukları neredeyse sürekli kapadığını, marka
yönetim sürecini parçalı şekilde götüren B.Nin ise aynı yerde dönüp durduğunu gösterir.
inşaat kavramına dayalı
Bu bölümde anlatılan ve Tablo 8.1'de özedenen dört VKİ aşaması, kurumsal marka yönetiminin karmaşıklığını ve uyuma ilerlerken yöneticilerden talep ettiği değişimleri gösterir. LEGO Group'un markalaşma
aşamaları bu sıralamayı izlese de, kurumsal markalaşma aşamalarının genelde belli bir sırayı izlemesi gerekmez. Şekil 8.5'te gösterildiği gibi, VKİ
uyumu çalışanlar, hissedarlar ve şirket yöneticilerinin ortak çözüm oluş­
turma yeteneğini kapsayan, hareketli bir hedeftir.
Vizyon, Kültür ve imaj Uyumunu Sağlama 205
Şekil
S. S. LEGO Group'un, VKi uyumuna yönelik ardışık yaklaşımları
KLAS İK
PAZARLAMA
KURUMSAL
ÇALIŞANLARlN
YENİDEN
KATILIMINI
SAGLAMAK:
HAREKETİ:
Marka özünü,
MARKALAŞMA
"Yaratıcılığı
BAŞLAMAS I:
harekete geçirir"
ile yeniden
tanımlamak.
Büyüme odaklı
vizyona dayalı olarak
LEGO'nun temel
değerlerini "yeniden
belirle m ek."
TUTARSIZ
UYGULAMA:
ŞİRKET ÇAPINDA
YENİDEN
Piyasalar ve
birimler arasında
dengesiz
uygulamalar. Çok
fazla ilgisiz marka
genişlemesi.
SÜRE C İNİN
ORGANiZASYON:
Şirket
içi savaşları ve
marka parçalanmasını
önlemek.
Marka değerlerini
günlük uygulamalara
"çevirmek." LEGO
marka okulu.
vizyONA
ODAKLANARAK
BÜTÜNLEŞ M EK:
Yeni iş modelini,
LEGO'nun öz
kimliğine dayanan
performans
odaklı vizyon ile
temellendirmek.
LEGO
KULLAN I CILARININ
KATILIMINI
SAGLAMAK:
Marka yenilikleri için
kullanıcıları dinlemek ve
aktif katılımlarını isternek
SIRADAKi
ADIMLAR?
l
r
Markalaşma,
ürün
r
pazarlamasından
l
itibaren
başlayan yolculuğunda
kurumsal bir anlayış haline gelecek şekilde dönüşüme uğradı. Günümüzde
markalaşma sadece tüketicileri ve çalışanları değil, ilişkili olduğu kurumun tüm parçalarını kapsayan yeni bir döneme giriyor. Kurumsal Markalaşma Girişimine (Corporate Branding Initiative- KMG) katılan yöneticilerin, işletme düzeyinde markalaşmaya dair ilk tecrübeyi yaşayan
kişiler olduğuna inanıyoruz. Bu yöneticilerle yürüttüğümüz çalışma ve
şirketlerinde yaptığımız incelemeler, bu karmaşık yapısal dönüşüme dair
önemli bilgilere ulaşmamızı sağladı. (bkz. şekil 9.1.)
Bu bölümde, kurumsal markalaşma yönetimine dair kitap boyunca anlatılan tüm parçalan bir araya getirerek, kullanılmaya hazır araçlar olarak tanımlamaya çalışacağız. Markalaşmanın üç dalgasını daha ayrıntılı
olarak açıklayacak, üçüncü dalga markalaşma anlayışının disiplinler arası doğasının üstünde duracak ve kendinizle birlikte kurumunuz adına
bu şekilde bir kapasiteye ulaşmak için neler yapmanız gerektiği üzerinde duracağız. Daha sonra, iki KMG şirketinin çok işlevli faaliyetlere sahip kendi firmalarını, disiplinler arası bir yaklaşıma sahip kurumsal markalaşmayı benimsernek amacıyla, nasıl yeniden yapılandırdıklarına bir
göz atacağız. Sonrasında KMG yöneticilerinin kurumsal markalaşma­
nın üçüncü dalgasında karşılaştığı bazı zorluklar üzerine tartışacak ve en
sonunda da VKİ (Vizyon - Kültür - İmaj) uyumuna nasıl ulaşılabilece­
ği ve bu düzeyi destekleyen kurumsal kimlik iletişiminin nasıl dengelenınesi gerektiği üzerinde durarak bölümü bitireceğiz.
208
Marka
Girişimi
Şekil9.1
Kurumsal markalaşma nın üç dalgası
Kurumsal Markalaşmanın Üçüncü Dalgası
Markalaşma,
ürünler ve tüketiciler arasında bir bağ yaratmak ve bu bağı
kontrol altına almak amacıyla başlayan bir pazarlama çabasıdır (bkz. Şe­
kil9.2). Özellikle Procter & Gamble ve Unilever gibi hızlı tüketim malları üreticilerinin ve Wally Olins ile Water Margulies gibi danışmanla­
rın çabalarıyla hızla yükselen ürün markaları, pazarlamanın akademik
ayağını marka yönetimi pozisyonları için öğrenciler yetiştirmeye itmiştir.
Pazarlamanın markalaşma alt disiplini yıllar içinde gelişmiş ama tüketici
odaklı bakışını asla yitirmemiştir. Bu da genel olarak ilk kuşak pazarlamacıların kurumsal markalara, reklam ve tanıtım kampanyalarıyla yaratılacak ve yenilenecek birer dev boy ürün markalarıymış gibi yaklaşması­
na sebep olmuştur. Fakat bu yaklaşım, kurum içindeki pazarlamaya iliş­
kin olmayan birimler ile markalaşma ilişkisinin göz ardı edilmesine yol
açmış ve fırmanın diğer birçok paydaşını ihmal etmiştir. İkinci dalga ise
kurumu, kurumsal markalaşmanın içine yerleştirmiş ve böylece markalaşmayı çok işlevli bir aktivite olarak yapılandırmıştır.
Kurumsal Markayla Uyum 209
9.2. Kurumsal markalaşmanın üç dalgasına yapısal bir bakış
Birinci Dalga Markalaşma:
F onksiyonsuz ve Dar görüşlü
İkinci Dalga Markalaşma:
Çok işlevli ve Dağınık
Üçüncü Dalga Markalaşma:
Birimler arası ve Bütünleşik
Bunun anlamı Halkla İlişkiler, İnsan Kaynakları, Yatırımcı İlişkileri ve
iletişim odaklı diğer tüm birimlerin kurum markası yönetimi anlamında
pazarlamaya dahil olmasıdır. Bu da fınans ve stratejiden kurumsal davranışa sayısız yönetim anlayışı disiplininin, kurumsal marka üzerine çalışmak ve değerini arttırmak için yeni fikir ler, modeller ve ölçüm metotları oluşturmasına yol açmıştır.
İkinci dalga kurum markalaşması ise işveren markaları, gereğinden fazla saharekete geçiren uygulama ve her biri şirket içerisindeki ayrı
birimler tarafından tasarlanan, uygulanan ve yönetilen yenilenme programlarını beraberinde getirdi. Farklı gruplar, markalaşma yapbozundaki parçalarını ve bağlantılı kaynakları sahiplendikçe ve bu yeni uygulamalar markaya
dair kafa karışıklığına yol açtı. Şirkete ait kimlikler içeriden başlayan bir kafa
karışıklığına yol açınca, ikinci dalga markalaşma kaçınılmaz olarak çapraz iş­
levsel görev birimlerinin hayata gelmesine yol açtı. Bu birimlerin başlıca görevi şirketteki tüm kurum markalaşma çabalarını koordine etmek ve kurum
yıda markayı
markası düşünce yapısını şirkete kazandırmaktı.
Çapraz işlevli görev birimleri ve takımları
şirketin kurum markalaş­
ma uygulamalannın uyumuna kesinlikle yardımcı olabilir. Farklı uzman
gruplan birbirlerinin bakış açısını anladıktan sonra, hep beraber neler
210
Marka
Girişimi
başarabileceklerine
dair daha net bir bakış açısına sahip olur ve o ana kadar birbirinden ayrıksı duran markalaşma girişimlerine odaklanabilirler. Fakat zaman içinde bu takımlar farkına varmıştır ki, sadece koordine
olmamış projelerin oluşturduğu karmaşıklığı düzeltmekle kalmayıp, zaman zaman birbiriyle çelişen ve çok farklı niteliklere sahip paydaş ilişki­
lerini de yönetmek gereğindeydiler.
Günümüzde şirketler çok paydaşlı kapitalist bir döneme giriyorlar ve
bu da fırmalar içerisindeki güç dengelerinin değişmesine yol açıyor. Küresel iş dünyasının etkilerine hazırlıklı olmak isteyen tedarikçiler, yatı­
rımcılar, işverenler, cemiyetler ve sayıları giderek artan küresel özel sektör organizasyonları yeni iş kurallarını hayata geçiriyor. Paydaşlar şirket­
ler üzerinde eskisinden daha çok hak iddia ediyorlar ve oluşturdukları
etki, bağlantılı oldukları ve hedefledikleri şirketlerin kimlikle'rini de etkiliyor. Sonuçta, paydaşların hakim olduğu kapitalizme uygun bir şekil­
de, oluşan bu yeni güçlere yanıt olarak üçüncü dalga markalaşma hayata geçiyor. Ve bu dönüşüm, kurum markasının sadece şirket adına değil
tüm işletme adına konuşan ses olduğu yeni bir kimlik iletişimini doğu­
ruyor (bkz. Şekil 9.3).
Şekil9.3
En
başarılı şirketler artık işletme markalaşmasını
hedefliyor
Kurumsal Markayla Uyum 211
Üçüncü dalga, bir şirketin tüm paydaşlarının ilgi ve beklentilerini kapsı­
yor ve kurum markalaşmasını yönetim kurulu, CEO'lar ve üst yönetim
için önemi giderek artan bir değer haline getiriyor. Kurum markası sayesinde, tüm paydaşlada iletişim kurmak ve onları dinlemek için organizasyonun üst kademelerince daha fazla zaman ve dikkat ayrılıyor. Bu şe­
kilde karmaşık, etkileşimli ve katılımsal bir iletişim çalışması, yöneticilerin kurum markasının sembolik değerlerine daha fazla aşina olmasını
gerektiriyor ki, bu da üçüncü dalgayı yakalamak anlamına geliyor.
Kurum markalaşmasının sembolik görüsünün altında yatan asıl gerçek, kuruın markasını şekillendiren ve ona katkı sağlayan çeşitli iletişiın
formlan - doğrudan veya dolaylı, yüz yüze, sanal- ve geleneksel iletişim
kanallarının yanı sıra SMS mesajları, MySpace ve YouTube gibi yeni iletişim araçlannın örnek verilebileceği sayısız sesin var olduğudur. Bunun
sonucunda bir sonraki kuşak yöneticilerin, markaya paydaşların gözünden bakmak için ayırdıkıarı zaman giderek artacaktır. Markayı sahiplenmiş topluluğun gerçekleştirdiği organizasyonlara katılım hatırlatmalan,
takvimlerinde oldukça sık boy gösterecek ve fırma içi ve dışında her etkileşim şimdikinden daha yoğun olarak iki yönlü iletişim süreçleri haline gelecektir. Marka yöneticileri paydaşları yönetim sürecine daha fazla dahil edecek, kurum içi aktivitelerde onların fikir ve yeteneklerinden
daha fazla yararlanacaktır. Aynı zamanda çalışanların paydaşlada beraber çalışmasını sağlayan yeni aktiviteler geliştirerek çalışanların hayatiarına daha fazla anlam katacaklardır.
Kurumsal marka yöneticilerinin, paydaşların gözünden görülenierin hayata geçirilmesi için şirkete katkı sağlamada ustalaşmaları çok uzun sürmeyecektir. Böylece, örneğin Novo N ordisk markası sadece diyabetli tüketicilere hizmet veren bir marka olmaktan çok daha fazlasını ifade edecektir; diğerleriyle beraber çalışarak tüm dünyada diyabetin etkilerini
değiştirmek gibi. Ve Johnson & Johnson markası sadece medikal ürünler, kişisel ürünler ve bebek bakım ürünleri sunan bir marka değil, aynı
zamanda ebeveynlerin çocuklarına veya doktor ile hemşirelerin hastalarına bakımını teşvik eden bir marka konumuna gelecektir.
Bu öngörüler sadece güzel laflardan oluşuyor değil, aynı zamanda iyi
markalaşmış bir üçüncü dalga şirketinin canı gönülden arzuladığı hedef-
212
Marka
Girişimi
ler. Üçüncü dalgayı yakalayan markalar sadece işletme odaklı bu emelleri gerçekleştirmekle kalmayacak, aynı zamanda şirketin bu yeni gerçeklikleri yaratmasına yardımcı olmaları için paydaşlara ilham sağlayacaktır.
Kurumsal Markataşmanın Disiplinler Arası Doğası
Markalaşmanın
ilk dalgasında, bir marka yöneticisinin pazarlama ve tüketici psikolojisinden anlaması yeterliydi. İkinci dalga markalaşma, yöneticilerinin uzman olması beklenen bu bilgilere kurumsal davranışlar ve
iş yönetiminin (MBA) çapraz işlevli iş perspektifini de ekledi. Üçüncü
dalga ise ilk iki dalgadan da daha yoğun olarak yöneticilerin işletmenin
tamamına dair perspektifierini ve ilişkili sembolik yapıya dair farkında­
lıklarını geliştirmelerinin önemini vurguluyor.
Bu perspektifi kazanabilmek için strateji, fınans, pazarlama, insan kaynakları ve iletişim gibi temel işletme çalışmalarının haricinde bilgi ve
kaynaklara yönelmelisiniz. Bunun anlamı sosyoloji ile toplumda yer alan
çok sayıda paydaşı daha iyi anlamak; antropoloji ile sembolizm ve kültür üzerine fikir sahibi olmak ve kurumsal sosyal sorumluluktan küresel
ekonomik gelişmelere uzanan farklı alanlarda bilgi sahibi olmanız demektir. Bu aynı zamanda serbest sanatlar ve hümanizm konularında uzman kişilere kapılarınızı açmanız gerektiği anlamına geliyor. İşverenler,
danışmanlar veya diğer paydaşlar olarak bu kişiler kurumsal markarrı­
za değerli katkılarda bulunacaklardır; bu yüzden onları anlıyor olmanız
önem taşır. Aynı zamanda bu kişiler, üçüncü dalga markalaşmanın önceki yaklaşımlardan farklılaşması için gereken sembolik bakış açısına son
derece hakimdirler.
Geleneksel işletme çalışmalarının dışında kalan diğer disiplinlerle iç içe
olmak size daha birçok avantaj sağlayacaktır. Örneğin, insanların markalada kurdukları bağ konusunda merakınızı arttıracak ve bu bağın ne
kadar çeşitli yollarla kurulabildiğini görmek memnuniyetinizi artıracak­
tır. Aynı zamanda farklı kültür ve toplumları anlarnarrıza ve dünyayı çok
sayıda paydaşın gözünden görmenize de yardımcı olacak. Kullanışlı bir
noktayı da belirtelim, sahip olduğunuz bu yeni vizyon, işe alımda sosyal
bilimler, hümanizm ve serbest sanatlar konularında uzman kişilere giderek daha fazla önem veren danışman şirketlerden birini seçmenize yar-
Kurumsal Markayla Uyum 213
dırncı olabilir. Aynı zamanda, kurumsal markanızın yönetim sürecinde
size yardımcı olacak, eğitimi işletme çalışmalarının dışında olan kişile­
ri işe alınanızın değeri konusunda algılannızın daha fazla açık oln1asını
sağlar. Çeşitli konularda artık daha fazla bilgi sahibi olmanız, bu kişilerin
yeteneklerinden her yönüyle faydalanabilmenize olanak sağlar.
İş disiplinleri içerisinde olduğundan da fazla sayıda ve çok daha farklı
arka planlara sahip bu kişileri işe almanın şirketinizi daha fazla parçaya ayıracağından korkuyor olabilirsiniz. Bu bir risktir; ama unutmayın
ki serbest sanatlar ve hümanizm konusunda eğitim görmüş kişiler aynı
zamanda bütünleştirici becerileri de beraberlerinde getireceklerdir. Bu
kişiler sınırlan aşacak şekilde düşünme eğitimi almışlardır ve çok yönlü olaylarla uğraşmaya aşinadırlar. Birçoğu birden fazla bakış açısına sahiptir ve çoğulcu yapılarda kendini rahat hisseder. Bu sebeplerden dolayı, farklı uzmanların sağlayacağı katkıları anlamak ve kabul etn1ekle ilgili
bir sorgulamada cevap, disiplinler arası anlayışa sahip bu kişilerin sunabiieceği çok şey olduğudur.
Her şeye rağmen, işletme çalışmalarının kurum markalaşmasına katkı­
da bulunan işlevsel özelliklerini göz ardı etmeyin. Daha fazla olmasa bile
hala en az eskisi kadar işe yarıyorlar. Yapmanız gereken şey sadece bu iş­
levlere hakim uzmanların kısıtlarını yöneterek ve onları diğerlerine karşı daha açık görüşlü kılarak, işletme çalışmalanndan daha iyi fayda sağ­
lamaya çalışmaktır. Pazarlama uzmanlan tüketici ve müşterilerin beklenti ve arzularını bilirler ve bu ihtiyaca yönelik olanı yaratıcı bir şekilde
sunarlar. Fakat tüketici ve müşteriye olan bu yakınlıkları diğer paydaşlar
söz konusu olduğunda onları kısıtlar. Müşteri ve tüketiciden başka diğer
herkesin de neden önemli olduğu konusunu anlamalarında onlara yardımcı olmanız gerekir.
Medya ilişkilerinden kurumsal sosyal sorumluluk uzmanlarına uzanan çeşitli kurumsal iletişim uzmanları, markanın hem iç hem de dıştaki iletişimi
için son derece önemli yetenekler sağlarlar. Onların, tutarlılığa ve mesajın
netliğine verdikleri önem paha biçilemez bir değerdir. Yine de bu tutumlannı, paydaşlan marka anlamına kendi yorumlarını getirmelerine cesaretlendirerek harmanlamanız gerekir. Çoğu
yönlü iletişime
vermesıne
214
Marka
Girişimi
İnsan Kaynakları uzmanlan fırınanız içerisindeki kültürel konulardan
anlarlar ve bir kültür değişikliği gerektiğinde yardımcı olabilirler. Bu uzınanlar, çalışanların kendi kültürel değerlerini dışa vurabilmelerine ve
kurum markasına katkı sağlayacak hale getirmelerine yardımcı olacak
eğitim ve gelişim programlarını hayata geçirebilecek kişilerdir. Aynı zaınanda kurum kültürüne uyacak ve paydaşlada beraber fırmanın yararı­
na çalışmaya can atacak kişileri firmaya çekebilirler. Üzücüdür ki, çoğu
şirket kurumsal markanın kurumsal davranışa dönüştürülmesinde kritik
önem taşıyan insan kaynakları ve eğitim birimlerini dış kaynaklara emanet etmiştir. Eğer bu sizin şirketiniz için de geçerliyse, insan kaynakları
biriminin hak ettiği önemi geri kazanmasına ve şirket çalışanlarının kendilerini önemli hissetmeleri konusundaki çalışmalarına yeniden kendisini adamasına yardımcı almalısınız. Markayı, şirket çalışanlannın arkası­
na yerleştirmek iyi bir başlangıç olabilir.
Fakat insan kaynakları bu işi tek başına yapamaz. Markayı güçlendirecek davranışlar yönetimsel uygulamalarla şirketin her köşesinde desteklenınediği sürece, insan kaynaklarının çalışanlar adına konuşması ve sunduğu eğitim sınırlı derecede etkili olabilecektir. Örneğin çalışanlar kurum
markasına duygusal ve estetik bir bağ kuramadığı ve onun şirket ve işlet­
me içinde oynadığı role dair bir anlayışa sahip olamadığı sürece araştır­
Ina ve geliştirme, projelendirme ve operasyon birimleri kurum markasının
ana flkrini ürünlere adapte edemeyecektir. Ve eğer çalışanlar marka odaklı
düşünceyi işlerini yapmak için yaratıcı bir şekilde kullandıklarında kurum
kültüründen bir destek alamıyorlarsa, markalaşmanın aslında bir önemi
olmadığını düşünmeye başlamakta gecikmeyeceklerdir. Aynı durum diğer
birimler için de geçerlidir. Eğer yönetim, marka odaklı düşünceyi bir gereksinim ve markayı gerektiği gibi sunmayı bir standart haline getiremez
ise kimsenin marka adına söylediği hiçbir şey markanın sen1bolik potansiyeli ve ekonomik değerine ulaşmasına yardımcı olmayacaktır.
Marka değerinin haricinde de riskler söz konusudur. Üst düzey yöneticiler bir defa kurum markalaşmasını stratejik vizyonlannı açıklamak için
kullanmaya başladıklannda ve onu kültür ve imajla uyumlu hale getirdiklerinde, VKİ uyumu devreye girmeye başlar. Marka odaklı düşünce,
ilgili olan herkes için şirketin asıl doğasını gözler önüne serer. Paydaş­
lar arasında bir bağlantı noktası olarak işlev görmeye başlayan kurum-
Kurumsal Markayla Uyum 215
sal kimlik, işletme modelinin ne olduğunu ve herkesin bu modelin başa­
(veya başarısızlığına) nasıl katkıda bulunduğunu ortaya koyar. Bu
şeffafiık, paydaşların strateji oluşturma süreci ve diğer kurumsal faaliyetlere dahil olmalarını kolaylaştırır. Aynı zamanda "kimiz" ve "kim olmalıyız" konularına yeni yorum ve fıkirlerle katkıda bulunmalarını sağlar.
Sonuç olarak, kimlik konusuna dahil olan strateji formülasyonu, bütün
kurumsal çabalara yeni bir bütünleşme seviyesinin katılmasına yol açar.
Yine de aklınızda olsun ki vizyon, kültür ve imaj arasındaki bu yeni bütünleşme seviyesi eninde sonunda kurumsal yapıların yeniden düzenlen. mesini gerektirecektir.
nsına
Kurumsal markalaşmayı şirketin yaptığı her şeyin önüne ve sonuna koymak için, marka yöneticileri kendilerini yeni markalaşma programları baş­
latan, çapraz işlevli marka takımları oluşturan ve çok daha büyük yeniden
yapılandırmaların odak noktası konumundaki kişiler olarak bulabilirler.
Nissan'ın markalaşmaya
çapraz işlevsel takım yaklaşımından (5. Bölüm)
ve LEGO Group'un Marka Okulu programından daha önce bahsetmiş­
tik (6. Bölüm). 105 Şimdi de kurumsal yapılarında markalaşmaya kalıcı
olarak yer vermek için yeniden yapılanan iki KMG şirketinden bahsedeceğiz: Novo N ordisk ve Johnson &Johnson.
Avrupa ve Çin'de en tepede bulunan ve tüm dünyada hem organik olarak
hem de satın almalar la giderek büyüyen şirketin üst düzey yöneticileri, çok
birimlerinin dünyaya tek bir yüz olarak görünmeyönlü ve
si gerektiğini fark ettiler. 106
gerçekleştirmek
kurumsal markalaş.__,_."<'·"""·u"'y kaftandı ve
daha ayrıksı ve agresifbir stratejinin
""'ro· ı"'"' ,·at~Jı .................. Üst elik
N ordisk yönetim stilinin
..................,_,. . . . kılacak-
216
Marka
Girişimi
Kurum Markalaşması olarak adlandırılan bu yeni birim, çok daha geniş
kapsamlı olan Kurumsal İletişim biriminin içinden oluşturuldu. Her iki
birim de şirketin yönetim kadrosunun başında olan başkan yardımcısı
Lise Kingo'ya raporlamak üzere düzenlendi. Kurumsal Markalaşma biriminin başlıca sorumlulukları şunlardı:
Marka akademisinin kurulması, işveren markasının oluşturulması ve küresel iç dinamiklerin uyarianmasını kapsayan
Novo Nardisk'in güçlü marka kültürünü iletecek bir organ görevi görmek.
Kurum dışı markalaşma: Ortaklık ilişkilerini, sponsorlukları, yayımları,
reklamları vb. markaya daha fazla dahil etmek.
Marka Tasarımı: Kurum markasının iç ve dış ortamlardaki görünürlüKurum içi
markalaşma:
lüğünü sağlamak
Marka İzleme: Markaya uygunluk ve paydaşların itibarına etkilerini küresel anlamda izlemeye almak.
Novo Nardisk'te kurumsal markalaşma fikri, şirketin bir sürü markası­
nı (örneğin NovoRapid ve NovoMix) tek bir çatı marka altında toplama düşüncesiyle ortaya çıktı. Bu hedefle yola çıkan ve yeni atanan genel başkan yardımcısı Charlotte Ersb0ll'un liderliğindeki ekip, marka
konseptini Novo Nordisk markasını bir eve benzeterek oluşturdu. Bu
"Marka Evi", Ersb0ll ve ekibinin sembolik olarak N ovo N ordisk'in yönetim anlayışına dayandırdıkları dört sütun tarafından destekleniyordu (bkz. Şekil 9.4). 107
göre "Marka Evi"ni tasarlarken ekibi şu mantrayı kullanmış: ''Az sayıda şeyi çok iyi yap ve basit tut." Belli ki bunu sürekli tekrar etmeleri işe yaramış; çünkü "Marka Evi"nin referans sağla­
yan bir çerçeve olarak basitliği, markayı şirketin tümünde harekete geçirecek olan herkes tarafından takdir edilmiş. Buna ek olarak, aylar sonra gerçekleştirilen "Diyabeti Değiştirmek" platformunu "Marka Evi" nin
sütunları üzerinde yükselten kurum markalaşması, bu seçimin doğrulu­
ğunu ayrıca kanıtlamış. "Diyabeti Değiştirmek''in kökleri, şirketin "diyabetle savaşı yönetmek'' olarak tanımlanan mirasına dayanıyor ama aynı
zamanda tüm şirkette baştan başa değişimleri de beraberinde getirmiş.
Ersb0ll'un
belirttiğine
Kurumsal Markayla Uyum 217
9.4 Novo Nardisk'in Marka Evi
Çatı katı,
marka vizyonunun diyabetle olan savaşını temsil ediyor. Ve dört
sütun da markanın sahiplendiği çeşitli değerlerin uyumunu gösteriyor.
"Marka Evi" ni kullanarak çeşitli kurum birimlerini motive etmek ve
yab eti Değiştirmek'' vizyonu ile bağlantı kurmalarını sağlamak Ersb01l için
oldukça sıkı bir mücadele olmuş. Bunu başarmak için kururnsal markalaş­
ma üzerine çalışacak küresel bir çapraz işlevli ekip (ÇİE) oluşturmuş. İş
birliği gerektiren bu çabaya üst yönetimin destek sağlayacağından emin
olmak için Ersb0ll, ÇİE'nin CEO Lars Rebien Soerensen'in başında bulunduğu ve Kingo (Ersb01l'un patronu) ile uluslararası pazarlama birimi
başkan yardımcısı Jacob Riis'in de koltuk sahibi olduğu Novo N ordisk'in
yürütme komitesine raporlamasını sağlamış. Riis'in ÇİE'nin çalışmalan­
na sağladığı destek özellikle önem taşıyor çünkü Ersb01l'a göre Riis'in departmanı "kurumsal markalaşmanın en yakın partneri." Bu iki birim pek
çok benzer sorumluluğa sahip ve bu yüzden olası çatışmalar veya ortak kazanç fırsatlannın çok iyi yönetiliyor olması gerekiyor.
U-....,,, .............. "' çalışacak
strateji
bir
tasarlarken, marka
oluşturmarrıza ..,,..,~-rı,-Y'I"'
218
Marka
Girişimi
kurumsal markalaşmanın tüm organizasyon çapında işlev görmesini
sağlayacak ilişki ağlarını kurmaya başlayabilecektir.
Şekil9.5 Novo Nardisk'in küresel çapraz işlevli kurum markalaşma ekibi
Kaynak: Novo Nordisk.
Novo Nardisk'te kurumsal markalaşma, Uluslararası Pazarlama birimi
ile yaptığı işbirliğinin yanı sıra Kurumsal İletişim ve Kurum Çalışanları
ve Organizasyonu ile ilişkisinin de faydasını görmüştür. Bu iki birim de,
Novo Nardisk'in kurum içi kültürü anlamak ve bu kültür sınırlan içinde işlev görebilmek için önem taşırlar. Bilimsel İletişim ve Ürün Tedariki gibi diğer birimler ise eczacılık endüstrisindeki paydaşların sahip olduğu fikirlerden faydalanmak için son derece önemliydiler.
Kurumsal Sorumluluk Yönetimi birimi ÇİE için markalaşmanın doğal
bir parçasıydı, çünkü N ovo N ordisk zaten uzun süredir kurumsal sosyal
sorumluluk üzerine çalışmalar yapıyordu (diyabete karşı yürüttüğü savaşın dışında, şirketin "üçlü alt sınır raporlaması" nı ilk uygulayanlardan
biri olduğu dünyaca bilinir). "Marka Evi" uygulamalarının ilk olarak gerçekleştirildiği dört pazara da satış yapan birimler aynı zamanda ÇİE'nin
bir parçasıydılar. Satış birimi, satış elemanlan ve tüketiciler üzerindeki
kurum markalaşrnası bağlantılı değişimierin etkilerini anlaması ve bu etkileri yönetmesi konusunda Kurum Markalaşma birimine yardım sağlar.
Kurumsal Markayla Uyum 219
Tahmin edebileceğiniz gibi, kurumsal markalaşma sürecinde ÇİE oldukça karmaşık bir dizi uygulama ile uğraşmak ve onlar üzerindeki odağını sürekli kalıcı tutmak zorundadır. Ersb0ll'a göre:
İki haftada bir buluşur ve gelişmelere ilişkin paylaştığımız
planı takip ederiz. Yani kurum markalaşma çabası ile alakalı olarak uluslararası pazarlamada kaydetmekte olduğumuz
gelişmelere dair kararlar alırız. Daha sonra kurumsal markalaşma çabasının bütünü için yürütme komitesi ile buluşuruz.
Bu aşama, programda önemli bir durum söz konusu olduğu
zamanlarda üst düzey yöneticilerle buluştuğumuz ve iledeyebilmek için onlardan onay aldığımız aşamadır. Kurumsal
markalaşma ile özellikle stratejik anlamda alakalı bazı programları teşhis ettik ve burada aynı zanıanda ortaklaşa çalış­
tığımız bir markalaşına ekibimiz var. İç içe geçtiğimiz söylenebilir. Beraberce bazı kritik uygulamalar belirledik ve marka vaadinin uygulamada neler başarabileceğine güzel birer
örnek olduklarını düşünüyoruz. 108
Kurumsal markalaşmayı stratejik vizyona dahil etmenin başanya ulaştır­
dığını gösteren güçlü bir örnek 2006'da meydana geldi.
N ordisk,
ve Sanofı - Aventis'i geride bırakarak Amerika'da
ezeli rakipleri Eli
ilk defa diyabette pazar lideri konumuna yükseldi. Kuzey Amerika geliri
2002'den 2006 yılına %30 gibi kayda değer bir artış gösterdi. Ama 2006 yılında, yani "Diyabeti Değiştirmek" başladığı zaman, %26'lık
artış daha
orandı.
gösterdi ki bu neredeyse son dört yıllık artışın toplamına
220
Marka
Girişimi
Nardisk'in Lilly'yi kendi oyununda alt etme hedefine ulaştığını gösteriyordu. Danimarka orijinli bu ufak şirket, tüm hayatı boyunca devleri yakalama çabası içindeydi. Lilly ve diyabet pazarındaki diğer rakipler N ovo N ordisk'in bu başanya kendini fazla kaptırmasına izin vermeyecektir belki; ama güçlendirilmiş bir kurum markasını tüketicilerle buluşturan markadan ilham alan bir satış ekibi sayesinde şirket, rakipleriyle
mücadele için her zamankinden iyi bir pozisyona yerleşti.
Novo Nordisk üst yönetimi Nisan 2007'de kurumsal sorumluluk, paydaş ilişkileri, kamu ilişkileri ve kurumsal markalaşma alanlarında temel
kapasiteyi yükseltmek amacıyla Kurumsal Markalaşma ve Sorumluluk
(KMS) biriminin kurulmasına karar verdi. KMS, Novo Nardisk'in diyabet üzerine çalışmalarıyla şimdi ve gelecekte, tutarlı ve sorumluluk sahibi bir dünya lideri konumuna gelmesini sağlayacak şekilde donatıldı.
Johnson & Johnson'da Kurumsal Özvarlığın O luşturulması
Johnson & Johnson, bir organizasyon yapısı içerisinde kurumsal markalaşmaya kalıcı bir yerin nasıl sağlanacağı sorusuna cevap veren diğer bir
örnek. J & J yıllar içerisinde eczacılık alanı ve tüketim malları çeşitlili­
ğinde oldukça büyük bir genişleme sağlayarak dünyada en fazla çeşitlilik
sunan sağlık ve bakım şirketi haline geldi. Yine de şirketin genel kimliği, herkesin çok eskilerden beri aşina olduğu ve bebek imgeleriyle temsil
edilen şefkat ve sıcaklık duygularını taşıyan bakım fikriydi.
Şirket,
bu mirası korumak ve değişen iş portföyüne adapte etmek için
merkezi bir kurumsal markalaşma birimi oluşturdu. "Kurumsal Özvarlık'' adını koydukları bu birim, Trustmark olarak tanımladıkları kurumsal markanın idaresinden sorumluydu. Kurumsal Özvarlık birimi
Trustmark'ı desteklemek üzere şirketin kullandığı birçok farklı proje ve
programın uyumunu sağlıyordu. Şirket Trustmark değerinin kazanılması
gereken bir değer olduğunu vurgulamak için markalaşma veya itibar kelimeleri yerine özvarlık kavramını kullanmayı tercih etti. Buna ek olarak,
özvarlık kelimesi doğasında finansal anlamlar taşıyan bir kelime ve herkes bu yeni uygulama üzerine yapılan yatırımların işe yarayıp yaramaclı­
ğını takip etmek istiyordu.
Kurumsal Markayla Uyum 221
Bu yeni birimin başkan yardımcısı olan Owen Rankin, asli görevini şöy­
le tanımladı: "hem içeride hem de dışanda şirketin özvarlığının gelişti­
rilmesi ve bakımı". 109 Ona göre, Trustmark'ın görevi tüketiciler, müşteri­
ler, devletler, ara bulucular, iş ortakları ve yenilikçiler için şirketin çekiciliğini artırmak ve özellikle de şirkete yeni yetenekierin katılımını sağla­
maktı. Bundan öncesinde paydaşlan hedefleyen onlarca program, kurumun çeşitli birimlerine rastgele dağıtılmıştı. Şimdi ise Kurumsal Özvarhk birimi aynı uygulama yaklaşımının her yerde uygulanmasını ve standart haline getirilmiş yöntemlerin kullanılmasını sağlıyor.
Kurumsal Özvarlığın J & J markası aracılığıyla şirkete nasıl bir katkı
sağladığını örneklendirrnek gerekirse: Birim hayata geldikten kısa bir
süre sonra J & J bebek ürünü reklam ekiplerinden biri yeni bir reklam
fikri geliştirdi; ama yapılan testlerde bu fikri n hedeflenen ürünlerin satışına fayda sağlamadığı ortaya çıktı. Bu reklamlar, tasarlandıklan amaca göre oldukça genel kalıyordu ama yine de hemen herkesin beğeni­
sini kazanmıştı. Açıktı ki bu reklamların ayrı bir özelliği vardı ve onlan oluşturan ekip, duygusal olarak ne kadar etkileyici olduklarını kanıt­
layan bir veriye sahipti.
Reklamlan oluşturan ekip, Kurumsal Özvarlık birimi ile irtibata geçti ve test sonuçlannın ne kadar iyi olduğunu bildirdi. Ama bu reklamların kendi kullanımlarına uygun olmadığı sonucuna ulaştıkları için onları Kurumsal Özvarlığın kullanımına sundular. Sonrasında yapılan pazar araştırmaları, "Bebek sahibi olmak her şeyi değiştirir" başlığına sahip
olan reklamların kurumsal marka ile ne kadar uyumlu olduğunu gösterdi. Eğer bu reklamlardan birine hiç denk gelmediyseniz, şekil 9.6.'ya bir
göz atın ve onu yürek ısıtan bir görüntü ve d uygulara hitap eden bir müzikten oluşan 30 saniyelik bir reklam olarak düşünün. Şimdi de bebek
sahibi olan bir ebeveynin kaybettiği şeyleri anlatan bir seslendirme ama
buna zıt olarak da kazandığı şeyleri gösteren sıcacık görseller gördüğü­
nüzü düşünün. Bu reklamları ilk kez izleyen birçok kişi gözyaşı döktü.
Gerçekten insanın içini titretebiliyorlar.
222
Marka
Girişimi
Şekil9.6. Johnson & Johnson'ın "Bebek sahibi olmak
her şeyi değiştirir" kampanyasından bir reklam
Hayatınızın aşkının kısa
boylu ve kel olacağını kim
tahmin ederdi?
Hep uzun boylu, esmer ve gizemli tipleri tercih ettiniz.
Birine aşık oldunuz, evlendiniz ve bir aile kurdunuz. Ve
sonra bebeğiniz dünyaya geldiğinde, yepyeni bir duygu
ile tanıştınız. Ve artık, kocanızı her zaman sevecek olsanız da, bu küçük adam nefesinizi kesiyor. Bir bebek sahibi olmak her şeyi değiştirir.
Kaynak.']ohnson & Johnson.
Elbette, bu yeni reklamlar TV'de her yayınlandığıncia veya dergilerde
boy gösterdiğinde inanılmaz bir ilgiyle karşılaşıyordu. Kurumsal markalaşma perspektifinden baktığınızda daha da ilginç olan ise J & J'in
medikal ürünleri ve eczacılık alanındaki müşterilerinin -yani doktor ve
hemşirelerin- bu reklamlardan herkes kadar fazla etkilenmiş olmasıy­
dı. Bebek imgelerinin J & J'in bütün paydaşlarını benzer şekilde etkiliyor olması, markanın ve marka itibarının ne kadar ayrıksı bir özelliği olduğunu ispatlıyor. Yani, bir bebek sahibi olmak gerçekten de her
şeyi değiştirebiliyor.
Kurumsal Marka Yönetiminin İkilemleriyle Başa Çıkmak
Marka yöneticileri, J & J'in Kurumsal Özvarlık biriminin "Bebek sahibi
olmak her şeyi değiştirir" kampanyası ile sağladıkları başarının benzerine ulaşmak için heveslenebilirler. Ama gerçek şudur ki, paydaşların işlet­
meye getirdiği ve şirketin başarısına katkıda bulunacak olmasına rağmen
her zaman birbiriyle uyumlu olmayabilen çok sayıda ilgi, konu ve endişe
kurumsal markalaşma yönetimi için ikilemler oluşturur. İkilemlerle başa
çıkmak ve onları yönetmek için, yönetime paradoksal bir yaklaşım sağla­
yan bir ikilemler listesi size gereken ipuçlarını sağlayabilir; ama bunlara
Kurumsal Markayla Uyum 223
göz atarken farkına varacağınız gibi bu ikilemler birbirlerinden bağımsız
değildirler. Bu önemli nokta, sadece ikilemleri anlamanın değil aynı zamanda VKİ uyumunu sürekli ve dinamik bir şekilde yönetmenin önemini anlamanın püf noktasıdır.
İkilemlerinizle başa çıkmarrıza yardımcı olması için işte bazı kurumsal
markalaşma yöneticilerinin karşılaştıkları ikilemiere dair kısa notlar:
.._Jl,~.... L·llA"-''?ll"'·'"'"'"ve
Çoğu şirket
merkezi olmak ve dağınık oln1ak arasında gidip gelir. Şirketinizin bu konudaki yapısına bağlı
olarak, kurumsal markalaşma yönetiminde farklı sorunlarla karşılaşabi­
lirsiniz. Fazla merkezi olmak, çok daha az paydaşınızın sesine kulak verebileceğiniz anlamına gelir; merkezileşme güçlü olduğu zaman çalışan­
lar dikkatlerinin çoğunu üst yönetime verirler. Fazla dağınık olmak ise
herkesin paydaşlada iletişim içersinde olmasını sağlar; ama şirket her
paydaşa ayrı ayrı cevap vermekte sorun yaşayacaktır; bu merkezi yönetimin çok daha kolay başardığı bir şeydir. Bu iki sonuç da eğer aşırı uçlara ulaşırsakurumsal markanız için problemler doğuracaktır. Bu yüzden
gelişmeleri iyi takip etmeli ve marka yönetimi uygulamalarını merkezileşme ve dağınık olmanın doğurduğu sonuçları tahmin edecek ve karşı­
lık verecek şekilde ayarlamalısınız. Hem J & J hem de N ovo N ordisk bu
ikilem ile kurumsal markalaşına aktivitelerini takip edecek resmi işletme
birimleri oluşturarak başa çıktı. Bu birimler, kurum kadrosunda olmalarıyla merkezileşme ve diğer birimlerin birbirleriyle iletişim içinde olmasını sağlamalarıyla da dağınık olma yeteneğini şirkete aynı anda sağlarlar.
....
"'"'"'...·""''"'""',~~,ve
Bu ikilem, markanızla ilişkili değişik paydaş algıla­
rına yanıt verebilmek ama aynı zamanda küresel olarak tanınacak tek
bir yüze sahip olabilmek çelişkisinden oluşur. British Airways (BA)
ve onun sahip olduğu ikilemi hatırlayın: İngiliz business class yolcularına geleneksel hizmetini sunabilmek ama aynı zamanda dünyanın
kalanına -ki büyüme gerçekleştirmesi beklenen alan buydu- kendisişirket ile bağları­
ni daha az milliyetçi gösterebilmek. Küresel bir
nı zaten kurmuş İngiliz yolcuların beklentilerini karşılaması gereken
anlayışı ile doğrudan çelişkili
224
Marka
Girişimi
rumsal markalar ne yerel desteklerinden ne de küresel hedeflerinden
vazgeçmeyi göze alamazlar. BA benzeri hala rahatsız etmeye devam
eden bu tarz sorunlardan kaçınmak isteyen bir markanın, çatışan bu
iki durum arasında bir denge sağlanması gerekir. Bunun için, N ovo
Nardisk'in "Marka Evi"ni örnek alın ve aynı Novo Nordisk markasının dört sütunu gibi basit ama uçları açık prensipiere dayanan bir
platform oluşturun. Daha sonra yerel pazardaki paydaşları bu prensipleri kendi yöntemleri ve amaçları ile hayata geçirmeleri için teş­
vik edin. Bu sayede marka anlamınızın sadece tek bir yönünü vurgulamaktan kaçınarak, tüm dünyada paylaşılan yerel iletişimdeki yansı­
malarına odaklanabilirsiniz.
Kararlılık ve Değişim. Günümüzde birçok yönetici değişime alışkındır
ve daha da çoğu değişim çabalarına karşı ortaya çıkan dirence aşinadır.
Günlük çalışma rutinini değiştirmeye odaklanan bir sürü program çalı­
şanların kafasını karıştırır ve yönetime kuşku ile bakmalarına yol açar. Bu
çalışanların bağlı olduğu yöneticilerin gözden kaçırdıkları şey her devlet bakanının ve psikologun çok iyi bildiği bir şeydir; hayatlarını değiş­
tirmek isteyen insanlara destek olabilmek için, asla değiştiremeyecekle­
ri şeylere saygı duymanız gerekir. Bu gerçek, kurumlar için de geçerlidir;
eğer organizasyon yapısında değişiklik yapmak istiyorsanız, bu değişimi
gerçekleştirecek kişilere en değer verdikleri şeyleri kaybetmeyeceklerine
dair güvence vererek işe başlayın.
Diğer yandan, değişim beraberinde yeni bir enerji getirebilir ve
Greiner'in
de belirttiği gibi pek çok eski organizasyon için yenilenmenin tek yoludur. Bu ikilemle başa çıkmak için gereken dengeyi sağlamak istiyorsanız,
değişimin yenileyici gücünü ve organizasyonun yaşam biçimini korumak
için gerekliliğini vurgulayın. Southwest Airlines'ın çalışanları ile ilişki­
sindeki_ tutarlılık şirket yönetimi uygulamalarının başlıca dayanağı halinde ve bu durum şirket yönetiminin, değişim zamanlarında çalışanlar­
dan tam destek talep edebilmesine olanak veriyor. Değişimle, bazı şeyle­
rin aynı kalacağına güvenerek yüzleşebilme yeteneği bu kurumsal markanın, paydaşların vazgeçilmezler listesine girmesini sağlıyor.
Eski ve Yeni.
Kararlılık- değişim
ikilemi ile
bağlantılı
olan bu ikilem
eski ve yeni arasında denge sağlama sorunsalından oluşur. LEGO Gro-
Kurumsal Markayla Uyum 225
up, N ovo N ordisk ve Johnson & Johnson şirketlerinin hepsi de eskilere uzanarak, kurum içi kültürün oluşmaya başladığı zamanlardaki kültürel değerler ve varsayımları not almanın faydalı olduğunu görmüşler­
dir. Bu çaba, şirket kapsamında yenilenmeyi, yani yapısal değişiklikle­
ri beraberinde getiren kurumsal markalaşma girişimlerini hayata geçirmeye yardımcı olmuştur.
Bu çaba ayrıca şirket kapsamında yenilenmeyi beraberinde getiren kurumsal markalaşma girişimlerinin hayata geçmesine yardımcı olmuştur.
Bu yenilenmeler, kurumsal markalaşmayı organizasyon, iş alanı ve işlet­
me ile ilişkil endiren yapısal değişiklikleri kapsar. Ama eski olana kendinizi kaptırarak yeni olanı denemekten vazgeçmeyeceğinizden emin olun.
Özellikle de yeni işe aldıklannızın size sunabiieceği yeni bakış açıları­
nı göz ardı etmeyin; hem organizasyonunuzun hem de işletmenin birer
üyeleri olan bu kişiler daha deneyimli çalışanların asla fark ederneyeceği
şeyleri görme kapasitesine sahip olabilirler.
Şirketinize
ve kurum içi kültürünüze alışmaya başlayan yeni elemanların, eski kültürel değerleri nasıl bir dönüşümden geçirmek istediklerikeşfedin. Tıpkı
Group'un kendilerini "LEGO'dan daha da
olarak gören yeni ve taze
Media birimi çalışanlarının
yaptığı gibi.
işe alınanlar çoğunlukla diğerlerinin ulaşamayacağı düzeyde bir kültürel değişim sağlama potansiyeline
Diğer tarafJobs'un
tan, şirketin en yaşlı ve sembolik değeri en yüksek elemanı
baştan sona nasıl yeniden canlandırdığını hatırlayın. Kurumsal
markalaşma çabalarınızda eski ve yeniyi bir araya getirmekten kaçınma­
nın basitçe hiçbir yolu
226
Marka
Girişimi
liderlerin kontrolden ödün verdiği doğru
olmasına rağmen, liderlerin kurumsal marka üzerinde bir etkileri olmadığını söylemek de yanlış olur. Onları~ etkilerinin kaynağı; zaten kendilerinin kurumun bir sembolü olmaları ve onların davranış ve tutumlannın markanın bir parçası olarak yorumlanmasıdır. Sahip oldukları
kontrolü etkili bir şekilde kullanmak isteyen liderler markanın sembolik
yapısı ve kendilerinin bu yapıdaki rolleri ile uyum içinde olmalıdır. Bu
rollerden biri, LEGO Group'un Marka Elçileri programı ve paydaşları
dahil eden diğer aktivitelerinde yaptığı gibi, liderliği markaya tutku ile
bağlı olan diğerleriyle paylaşmaktır. LEGO Group'un yeni CEO'sunun
da yakın zamanda öğrendiği gibi, kendini markaya adamış hayranlar, organizasyona yeni enerji getirir ve yeni iş fırsatıarına ulaştıran yaratıcı fı­
kirler sağlar. Eğer onları dinlemeye hazırsanız, size marka yönetimi uygulamalarınızı geliştirmenizi sağlayacak fikirler bile verebilirler.
Gücünü
paydaşlada paylaşan
Paradoksal Yönetirole İkilemleri İdare Etmek
Karşınızdaki
ikilemlerin hepsini idare etmenin imkansız göründüğü
bazı zamanlar olsa bile, onları yönetmeyi başarmalısınız. Şanslısınız ki
paradoks yönetimini araştıranlar bu konuda bize biraz akıl verebiliyorlar. Bu uzmanlara göre, paradoksu yönetmek demek paradoksal yönetimi uygulamak anlamına geliyor. Bu da basit olarak ifade etmek gerekirse iki ayrı tuzağa düşmekten kaçınmak demek; taviz ve tek taraflı çözümler.
Taviz Tuzağı. Genç N ike şirketi markasını büyütmek için günlük sıra­
dan ayakkabı pazarına girmeye çalıştığında ne üstün kalite atlet ayakkabıları ne de iyi tasarlanmış günlük ayakkabılar sundu. Sonuçta verdiği tavizle ortaya çıkan orta karar günlük atletik ayakkabı hiç kimsenin ilgisini
çekmedi; şirketi neredeyse batıran zorlu bir ders. Nike'a zıt olarak, daha
eski ve bilge bir marka olan Bang & Olufsen (B & O) hoparlör ve ses
sistemlerinin tasarımında tavizden ziyade sentezierne yoluna gitti. Karşıt
görüşler ortaya çıktığında ki kaçınılmaz olarak çıkarlar, B & O üst düzey
yönetimi markayı şiirsel tasarım ve teknolojik mükemmeliyet olan özünden uzaklaştıracak hiçbir şeye taviz vermedi. Birbiriyle rekabet halindeki bu değerlerin taviz tuzaklarına düşmeyen şirket, bu özelliğiyle diğer­
lerinden farklılaşmış durumda.
Kurumsal Markayla Uyum 227
'"'vLu..ı:.ıı.ıı. Tuzağı.
Paradoksu idare etmeye çalışanların yaptığı diğer bir
hata da ikilemin uçları arasından birini seçerek çözüme ulaşınaya
çalışmalarıdır. BA, küresel kurum markalaşma yolunun, yerel olanın yerine küresel olanı seçmekten geçtiğini düşündü. Verdikleri bu kararı bir
tercih olarak nitelendirmek, üst düzey yönetirnin İngiliz müşterilerinin
duygularını hafife almasına ve çoğu business class yolcusu olan müşteri­
lerin, bildiği ve sevdiği marka özünü reddetmesine yol açtı. Eğer BA yerel müşterilerini (ki en büyük geliri onlardan sağlıyor!) marka iletişimine
dahil etseydi, bazılarını diğerlerine tercih etmek yerine çok sayıda ilginin
iyi bir dengesini bulabilirdi.
yaygın
BA'in bu deneyiminin tam tersine Pan-Scandinavian Nordea yerel müş­
terilerini, teknolojisini ve kendisini oluşturan dört ortağın da yönetim
tarzlarını koruyarak işe başladı. Ama hızla öğrendi ki banka, müşterileri
ile olan değerli yerel bağlantılannı, Nordic'in ideallerini gösteren küresel
vizyona doğrultusunda uyarlaması gerekiyordu. Bu ikilemi çözme arzusuna yenik düşmedi ve şimdi Nordea, oluşmaya başlayan kurum kültürü sayesinde Nordic vizyonu ile uyumlu hale gelmeye başladı, bu da paydaşların yeni banka hakkındaki görüşlerini değiştiriyor.
.........,............... Kurumsal markalaşmanın ikilemleriyle baş ederken taviz ve çözüm tuzaklanna düşmernek iyi hamleler
olsa da, daha da fazla yardım yolda. Sembolizmi ve nasıl yorumlandığını
anlamak, ikilemierden kaçarak uzaklaş ma isteğinizi bastıracak ve bu korku duygusu yerini zorluklan kavrama yeteneğine bırakacak.
Eğer CEO, kurum içi kültürün sahip olduğu en güçlü insani sembol
olan, paydaşları dinlemek ve taleplerine karşılık vermek konusunda bir
örnek teşkil ederse, yöneticiler ve paydaşlar arasında markayı yeni ufuklara taşıyacak yapıcı bir kimlik iletişimi gelişecektir. CEO bu yapıyı dengede tutmanın önemini kavrarsa, yani şirketin mirasından vazgeçmeden
bu mirası değişik paydaşların ihtiyaç ve beklentilerine yanıt verebilecek
ve
o zaman uyumlu hale
228
Marka
Girişimi
beklentilerinin ve kültürel değerlerin zaten desteklediği yerlere yönlendirebilecektir. Bu, gelecekteki değişimleri de daha kolay kılar; çünkü vizyon bir kere kültür ve imaj ile uyumlu olduğunda, her biri bir diğerinin
bu uyumu koruma ve geliştirmesine destek sağlayacaktır.
Semboller, değişim sürecinde son derece akışkan olan çok sayıda ve bazen birbiriyle çelişkili anlamlar taşımacia büyük bir potansiyele sahiptir.
Ama unutmayın ki, marka değeri oluşturan şey, kesin anlamlardan ziyade anlamı beraber oluşturma faaliyeti dir. Marka sembollerine dair olumlu izlenimler, n1arka ile bağlantılı ve onu destekleyen paydaşları bir topluluk halinde tutan yapışkan görevini görecektir. Semboller sisteminizin
değişik kullanımlarına dair çatışmaları yönetmek zorunda kaldığınız zamanlar olabilir belki; ama kesin anlamlardan ziyade beraber oluşturulan
anlamların önemine yapacağınız vurgu, markanızın sembolik ve ekonomik değerini geliştirecek denge noktaları bulmarrıza yardımcı olacaktır.
Bazı
amaçlar için birleşik bir mesaj oluşturmanız faydalı olabilir. Bu noktada hatırlamalısınız ki "biz" ve "bize" kullanımlannızı güçlü tutmalısı­
nız. "Biz", yani kültürel değerlerinizi sürekli olarak hatırlatan tutarlı bir
sesin var olması, diğerlerini diniemerneyi ve sembolizminize kendi anlamlarını yüklemelerine izin vermemeyi kapsamaz. Güçlü bir kurumsal
marka hedefleyen şirketler bu ikisini de başarmak zorundadır.
İletişimizin "bize" kısmını kullanırken, kurumsal mesajlarınızdan ne
kastettiğiniz
üzerinde durmaktan ziyade, paydaşların bu mesajlara dair
anlamlan dırmalarını kabul etmeye çalışın. Paydaşlar, onların anlamlannı şekillendirmenize direnç gösterdiklerinde, markanızı güvenilir olarak
kabul etnıeyeceklerdir. Güdülenmek, kimsenin hoşuna gitmez. Markayı
şekiJlendirme görevini, markanın anlam ve değerini belirleyecek olanlarla açıkça paylaşmak çok daha iyidir. Onların "sizin kim olduğunuza" dair
iletişimlerinden beslenmek, organizasyonunuzun daha neler başarabile­
ceğini anlarnarrıza yardımcı olacaktır.
Organizasyonunuzdaki kimlik iletişimini dengelemek stratejik vizyonunuzun temelini oluşturuyorsa, kontrol edemeyeceğiniz şeyleri kontrol etme tuzağına düşmeyen - marka anlamı gibi - bir lider olarak sizi
parlak bir gelecek bekliyor. Paradoksal anlamda bu strateji liderliğinizin
Kurumsal Markayla Uyum 229
kabul görmesini de sağlayacaktır, çünkü paydaşlara sunduğunuz bu vizyonun oluşumuna onları da dahil etmeniz onların size ve kurumunuzun
temsil ettiği sembollere zaten adanınaya başladığını gösterir.
Kitap boyunca vurguladığımız gibi, kimlik iletişiminde bir denge yakalamaya çalışmak etkili bir kurumsal marka yönetimi için vazgeçilmezdir. Bir kurumun kimliği, üstün kalite müşteri hizmetleri ve paydaşların duyarlılığın­
dan güç alarak kurum içi kültürü oluşturanlar ve kurum itibarını sağlayan
algılann kaynağı olan kişiler arasındaki iletişim sayesinde oluşur. Bu itibar,
daha sonra çalışanlar ve yöneticilere geri dönerek, - şirketin dışarıdan kaynaklı fikirleri şekillendirme çabası ile beraber- kurum kimliğinin bir parçası
haline gelir. Böylece, kurumun yakaladığı özsaygı seviyesini belirler. Kurumsal özsaygı ise, müşterilere hizmet verenlerin ve diğer paydaşların güdülerini
etkiler. Bu da şirket ve sahip olduğu kurumsal markaya olan dikkat ve tutumu etkiler. Çalışanlar kurumsal markaya ve nasıl çalıştığına dair bir fikir sağ­
ladıkların da, paydaşlar daha iyi bir hizmetin keyfini çıkaracak ve bunun sonucunda şirket hakkındaki algıları olumlu yönde gelişecektir.
Kurumsal markanın şirketinizin elde etmesine yardımcı olduğu gelişmiş
imaj, çalışanlar üzerinde olumlu geri dönüşlere yol açar. Bu da daha büyük
bir öz saygıyı beraberinde getirir ve marka ile paydaşlan arasında şirket itibarına olumlu faydalar sağlayan karşılıklı bir dayanışmanın oluşmasını sağ­
lar. Markanızın eleştirilere hedef olmaktan kaçınması zor olmasına rağmen,
· narsist özellikler taşımayan kurumsal bir öz saygı, taraftarlarınızı dinlediği­
niz kadar eleştirilere de kulak vermenizi sağlar. Aşırıya kaçan bir uyumdan
kaçınmanız ise hem taraftarlarınıza hem de eleştirilere karşı aşırı bir tepki
vermemenize yardımcı olur. Eleştirileri, karar verme sürecinizin bir parçası haline getirmek markanızı güvenilir kılmamza yardımcı olurken aynı zamanda eleştirenleri kendi tarafi.nıza çekme şansınızı da oldukça artıracaktır.
Daima sadık paydaşlarınızın yanında durmak, kalabalık bir küresel pazarda şir­
ketinizi farklılaştıracaktır. Stratejik vizyon, sürecin her bir aşamasında tamamlayıcı bir rol oynamalıdır, ama aynı zamanda kültür ve imaj söz konusu olduğunda, onların birbirleriyle etkileşim içinde olduğu kadar onlarla etkileşimolmalıdıL
ve
230
Marka
Girişimi
karşılıklı iletişim ve etkileşim sayesinde VKİ unsurları uyumlu hale gelecek ve
böylece kurumsal markanızın işletmenin faaliyet gösterdiği. toplumlar içerisinde bir ikon haline gelmesi için ihtiyaç duyduğu temeli sağlayabilecektir. Ve bu
uyumu mümkün kılan güç, markanın oluşumda kullanılan inceliklerdir. Kurumsal markanızı yaratmak ve yönetmek için size son beş ufak tavsiyemiz var:
•
•
•
•
•
Kurumsal Markalaşma dinamiktir.
Geçmişe bakarak geleceği tahmin etmeye çalışın.
Dinleyin, böylece konuşmanız daha fazla anlam kazanacaktır.
Müşterilerinize en büyük hi-zmeti çalışanlarınızı mutlu ederek verin.
Bir işletme olarak düşünün.
Kurumsal Markalaşma Dinamiktir
VKİ uyumunu korumayı sağlayan narin denge, bir kururnsa marka yönetiminin asla son bulmayacağı anlamına gelir. Şirketin karşılaştığı ekonomi,
teknoloji, mevzuat ve diğer koşullardaki değişiklikler ve sizin belirlemediğiniz ve asla tahmin etmediğiniz yeni marka anlamları oluşturan paydaşlar,
kurumsal marka yönetimi sürecinizde VKİ unsurlarında zaınan zaman değişiklikler yapmanızı zorunlu kılacaktır. Vites değiştirerek organizasyonun
türnündeki kurumsal markalaşma uygulamalarını şekillendirmeye dair bakış
açılarını değiştirmek, sizi entelektüel olarak aktif ve sürekli mücadele içinde
tutan etkenler olacaktır. Ama sürekliliği olan bu durumdan arada bir ara vererek, markanızı ve onun başarılarını bunu mümkün kılan herkesle beraberce kutlamayı ihmal etmeyin.
Geçmişe Bakarak Geleceği Tahmin Etmeye Çalışın
Geçmiş, işletme kurucusunun işletme ile alakah paydaşları birleştiren bir
kimlik iletişimini ilk olarak gerçekleştirdiği zamandır. Şimdi o ana geri
dönün. O an, geleceğe bakmak için en doğru yerdir; çünkü bize sadece
nereden geldiğimiz bilincinin verebileceği bir güvenlik hissi sağlar. Ama
daha da önemlisi, geçmiş birçok gizli hazineye sahiptir. Kuruluş günlerinde sadece bir değil, izlenebilecek birçok yol vardı.
Başlangıca
geri dönmek, orijin noktasından zaten izlenmiş olan yol dı­
yollar sayesinde size benzersiz bir yenilenme sağ-
şındaki keşfedilmemiş
Kurumsal Markayla Uyum 231
layabilir. Antropologlar tüm kabHelerin başlangıç hikayelerini anlatmaktan gurur duyduğunu söylerler; bu kültürel nitelik, organizasyonunuzu
yenileme amacıyla yeni bir markalaşma çabasına girdiğinizde size bir
avantaj sağlayabilir. Ve eğer siz bir kurucuysanız ve başlangıç noktanız
bugün ise, şirketinizin kuruluş hikayesinin iyi yazıldığından emin olun.
Böylece Söylediklerimiz
Markanızın
en fazla ihtiyaç duyduğu aksiyonları keşfetmek için, dinlemenin gücün~ asla hafife almayın. İyi bir dinleyici olmak, pratik yapmayı
gerektirir. Bu noktada müzik iyi bir öğretmen olabilir. Biz, caz dinlemeyi
severiz; -sizi melodiyi, uyumu ve sürekli değişerek birbirine karışan ritmi
dinlemeye davet eden karmaşık bir müzik türüdür. İlk önce, beğendiği­
niz bir parçadaki sadece bir müzik aletine kulak verin ve diğerleriyle nasıl bir etkileşim içinde olduğunu fark edin. Daha sonra biraz daha rahatlayın, hatta gözlerinizi kapayın ve müzik aletlerinin tümünün beraberce çaldığını dinleyin. Bazen birinin solo yapmak için öne çıkması veya
bir diğerinin solo yapanı desteklemek için arka plana düşmesi ve bazen
de müziğin kompleks ve yoğun olmasını sağlamak için hepsinin beraber
çalmasına kulak verin.
Kendinizi diğer müzisyenlerle beraber doğaçlama yaparken sahnenin
tam ortasında hayal edin. İşte bu durum, kurumsal markalaşmayı yönetirken içinde bulunmak isteyeceğiniz durumdur. Diğerleriyle beraber çalarak, işletmenize en iyi uyan ses ve stili bulabilirsiniz. Tüm paydaşlannı­
zı dinlemek doğal hale geldiğinde kurumsal markanız için gereken en iyi
kararları verebilecek ve onun başarısını sağlayan insanları zaten bu başa­
nya dahil etmiş olacaksınız.
Müşterilerinize
Markanızı çalışanların arkasına yerleştirmek yapmanız
gereken en
önemli şey olabilir. Sadece çalışanlannız marka odaklı düşünceyi günlük işlerine uyguladıkları zaman müşterileriniz markanızın hayatlarında­
ki öneminin farkına varmalarını sağlayacak deneyimlere ulaşabilecektir.
ve
232
Marka
Girişimi
lışanlannızı
mutlu edin. Ve böylece çalışanlardan alacağınız daha iyi bir
performansın ve kurumsal markanızdan daha memnun paydaşların keyfini çıkarın.
Bir İşletme Gibi Düşünün
Sürekli değişen bir dünyada, bütün işletmeyi marka yönetimi sürecinin
tutmak bir sürü ikilemden oluşan bir ağda dengede durahilıneye benzer. Paydaşlarınızın gözünden bakabilmek, kurum kimliğinizi
ve onun toplumda ve dünyada bulunduğu yeri anlama yeteneğinizi geliştirecektir. Bu durumdan sağladığınız bilgi, size daha güçlü bir sorumluluk duygusu ve içinde bulunduğunuz iş ve bu işi nasıl yönetebileceği­
nize dair yenilikçi fikirler sağlayacaktır. Paydaşlarınızın bakış açısını bilinçli bir şekilde sahiplenmek aynı zamanda kurumsal markanızı hem
küresel hem de yerel anlamda yönetmek için gereken çoğunluğa ulaş­
ortasında
ınanızı sağlar.
Bunu tek başınıza yapmayı denemeyin. Organizasyondan diğerleri­
ni de yanınıza alın. Hazırlanma aşamasında tüm organizasyon çapında
çok kültürlülük ve disiplinler arası düşünce sisteminin tohumlarını ekin.
Bunu yapmak, kurumsal markalaşmanın ikilemleri ile karşılaştığınızda
ihtiyaç duyacağınız karmaşık düşünce yapısının oluşmasına ve kurumsal
markalaşmanın üçüncü dalgasını yakalamanıza yardımcı olur.
Anahtar Kavramlar 233
Bir kurumun üst düzey yöneticileri tarafından benimsenmiş değerler, inançlar ve temel ilkeleri; resmi kurumsal dokümanlarda, şirket broşürlerinde, halkla ilişkiler iletişiminde ve reklamlarda ifade edilir. (Kurun1 İçi Kültür ile karşılaştırınız)
re:rst,eli~tıı:ı:
Bir kurumun ilgi ve etkinliklerinin dinamik sistemi
olarak görülen ilişkileri; kurumun ya da yapılan işin merkezinde olması
gerekmez, ancak kurumun etkinliklerini faydalı yapan ve bunlara bir anlam kazandıran bağlamında olması gereklidir. Paydaşlan kurum.a ve birbirine bağlayan kurumun bağlamını oluşturur.
Şirketin mirasını şekillendiren
ve çalışanların şirket
hakkındaki düşünce ve duygularını ifade eden kurum içi değerler, inançlar ve temel ilkeler; tüm kurumun ve üyelerinin ürettiği semboller ve kültürel ürünlerle ifade edilir. (Kurumsal Kültür ile karşılaştırınız. )
Kurumsal
Kurumsal markayı destekler; kısmen rakiplerle kı­
yaslanma ve kurumun nasıl algılandığıyla, kısmen de kuruın içi algıların
sonucudur. Genellikle kurumsal değerler, merkezde toplanan fikirler ya
da kurumsal kimlik ile kültür arasındaki farkın kafa kanşıklığına neden
olabileceği teınel inançlarla ifade edilir.
Algısı:
Kurum dışı paydaşların kuruma yüklediği anlamlar; belli bir zaman diliminde dışarıdaki dünyanın kurumla ilgili izlenimleri.
Müşterilerin, hissedarların, medyanın, kamuoyunun vb. algılannı kapsar.
Bir kurumun çeşitli
ve değerlemesi; uzun
ve kurumdan D'.:J,.,J'."'~J.
~,
(kurumsal imaj) . .
.1."--..I..J.vUCU.I.J• .I..!.'-'•.I..l
............................ .........
•.U ....... J,J.J.
paydaşlannca paylaşılan
.....J.LJ. .l.vJ.J..LJ..l.
paydaşlar
LU.L.J..l.I..L.l..l.
,_,1--'·'-'·U.l..L .......", ....
v l. .I..I..I.\..•J.....
toplam
i-o..-.rı+ 1 .--.rio
234
Marka
Girişimi
Paydaşlar:
Kurumun zenginliğine katkı yapan kapasitesi ve etkiniiiderine (gönüllü ya da gönülsüz) katılan bireyler ve diğer kurumlardan oluşur
ve tam da bu yüzden kurumun olası faydalarını ya da risklerini paylaşır­
lar; kurumun başarısı için yaşan1sal kaynakları sağlarlar ya da kurumun
performansı üzerinde güç sahibidirler.
Stratejik Vizyon: Kurumun sahiplendiği ve üst düzey yönetimin kurumun geleceğiyle ilgili beklentilerini ifade eden ana fikir.
Yazarlar 235
University ofVirginia profesörü
Copenhagen Business
School'un yardımcı ve ziyaretçi profesörlerindendir. Organization Theory: Modern, Symbolic and Postmodern Perspectives (ikinci baskı Ann
Cunliffe ile birlikte) ve The Three Faces ofLeadership: Manager, Artist,
Priest (Monika Kostera ve Andrzej Kozminski ile birlikte) kitaplannın
yazarıdır. Kurumsal markalaşma, kurumsal kültür ve kurumsal kimlikle
ilgili makaleleri Harvard Business Review, California Management Review, European Journal of Marketing, Journal of Brand Management,
Human Relations, Academy of Management Review, Administrative
Science Qyarterly ve Organization Studies'de yayınlandı.
Majken
Copenhagen Business School profesörlerindendir ve
Reputation Institute ortaklarındandır. Corporate Branding: Purpose,
People, Process (Yun Mi Antorini ve Fabian Csaba ile birlikte) yardım­
cı editörlerindendir ve On Studying Organizational Cultures: Diagnosis
and Understanding kitabının yazarıdır. Kurumsal markalaşma, kurumsal kültür, kimlik ve itibar yönetimiyle ilgili makaleleri Harvard Business
Review, California Management Review, Corporate Reputation Review,
European Journal of Marketing, Human Relations, Academy ofManagement Review, Academy of Management Journal, Journal of Management lnquiry, and Organization Studies'de yayınlanmıştır. (www.majkenschultz.com.) Hatch ve Schultz birlikte iki kitabın da editörlüğü­
nü yapmıştır: The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand (with Mogens Holten Larsen) ve Organizational Identity: A Reader.
Notlar 237
1. B.Nin hikayesi M. J. Hatch ve M. Schultz'un" Bringing the Corpo-
3.
4.
6.
7.
8.
ration in to Corporate Branding, "kitabından uyarlanmıştır. European Journal of Marketing 37, no. 7/8 (2003): 1041- 1064.
Hatch ve Schultz'un, " Bringing the Corporation into Corporate
Branding," kitabından alınmıştır ss. 1053.
Image Revamp Angers ( Unhappy' Staff," Yorkshire Post/Reuters,11 Haziran 1997, ss. 3, ve" Investors Attack British Airways
Livery Revamp," Financial Times, 161emmuz 1997, ss.27.
J. Martinson, " Willie Walsh: The Pistol - Wielding Bambi Who
Thrives in a Crisis," Guardian, 30
2006. www.guardian.co.uklbalstory/0,1809618,00.html. Alıntı tarihi: 20 Ağustos
2007.
Tab le
ve Schultz, " Bringing the
into
Branding."
Culting ofBrands (New York: Portfolio, 2004).
'nin yerleşimi derecelendirme şirketi Universum'un verilerine göre yapılmıştır. http://universumusa.com/undergraduate.html
. Alıntı tarihi 14 Eylül2007.
marka tanımı
www. ınarketingpower.comlıng-dictionary.
php,
tarihi:
Ağustos 2007.
25
238
Marka
Girişimi
16. S. Gupta ve D. R. Lehman,Managing Customers as Investments:The
Strategic Value of Customers in the Long Run ( Boston:Harvard
Business School Press, 2005).
S. Fournier," Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research," Journal of Consumer Research 24 (1998): 343- 373.
18. R. V. Kozinets," Can Consumers Escape the Market? Emancipatory
Illuminations from Burning Man," Journal ofConsumer Research
29 (2002): 20- 38.
19. vvwvv.reputationinstitute.com/main/home.php. Alıntı tarihi: 20
Ağustos 2007 ww.forbes.com/leadership/2007/05/18/reputationlego-rankings-lead-citizen-cx_tw_0521reputation.html.
Alıntı
tarihi: 20 Eylül 2007. C. van Riel ve C. Fombrun, Essentials of
Corporate Communication (Londra: Routledge, 2007).
20. Atkin, The Culting of B ran ds.
21. James Rubin'in Jane Nakagawa ile yaptığı röportajdan alınmıştır, 4
Haziran 2004, Los Angeles, California.
22. J. Dutton ve J. Dukerich, " Keeping an Eye on the Mirror: Image
and Identity in Organizational Adaptation," Academy of ManagementJournal34 (1991): 517-554.
23. M.J. Hatch ve 1\tl. Schultz, Reader on Organizational Identity (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2004).
24. Y. Moon," Inside Intel Inside," Harvard Business School Case 9502- 083,2005.
25. www. businessweekcom. Alıntı tarihi: 20 Ağustos 2007.
26. G.- C. Guilbert, Madonna as Postmodern Myth: How One Star's
Self- Construction Rewrites Sex, Gender, Hollywood and the
American Dream (Jefferson, N.C.: McFarland, 2002).
27. C. Fombrun ve V. Rindova, "1he Road to Transparency: Reputation Management at Royal Dutch Shell," The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand, M.
Schultz,M.J. Hatch, ve M. H. Larsen (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 2000), ss. 77- 97.
28. Petrol rezervi skandalı 2004 yılının Mart ve Haziran aylan arasında
tüm ekonomi gazetelerinde yayınlanmıştır.
29. A. D. Brown, " Narcissism, Identity, and Legitimacy, "Academy of
Management Review 22 (1997): 643-686.
30. A. D. Brown ve K. Starkey, "Organizational Identity and Learning:
A Psychodynamic Perspective, "Academy ofManagemen t Review
25 (2000): 102- 120; ss. 105.
31. J. Collins ve J. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies (New York: Harper Business Essentials, 1994).]. Col-
Notlar 239
lins ve J. Porras, "Building Your Company' s Vision," Harvard
siness Review, Eylül- Ekim 1996, ss. 65- 79.
Harnilton ve K. Kirby,
New Brand for a New Category:Paint
It Orange,"Design ManagementJournal, Kış 1999, ss. 41-45.
Ravasi ve
Schultz, " Organizational Culture
Identity at
RavaBang & Olufsen," in Practicing Identity, ss.103 -120; ve
si ve M. Schultz, "Responding to Organizational Identity Threats:
Exploring the Role of Organizational Culture, "Academy ofManagement Journal 46 (2006): 433- 458.
Novo Nordisk (www.novonordisk.con1; Alıntı tarihi: 20 Ağustos
2007). www.reputationinstitute.com. Alıntı tarihi:
Ağustos
2007
Aaker, Brand Portfolio Strategy (New
Free Press, 2004).
36. Interbrand. Uncommon Practice: People Who Deliver a Great
Brand Experience (Harlow, U.K.: Pearson Education, 2002), ss.
6-7.
J. Linares, " Leading Change: An Interview with the Executive
Chairman of Telef ô nica Espana, "McKinsey Qıarterly, Ağus­
tos 2005. www.mckinseyquarterly.com/Leading_change _An_interview_wi th_ the_exe cu tive_chairman_of_T elefonica_de_Espana_1654_abstract . Alıntı tarihi 20 Eylül,
www.nordea.com (Alıntı tarihi: 20 Ağustos 2007). Daha detaylı bilgi
ıçın
S 0 derberg ve E. Vaara, Merging Across Borders: People, Cultures and Politics (Copenhagen: Copenhagen Business
School Press, 2003). ss.
78 ve 81.
İskandinav ülkelerinin kültürleri arasındaki farklar
Hofstede'in
diğer çalışmalannda da anlatılmıştır. Culture and Organizations:
Software of the Mind (London: McGraw- Hill, 1991).
Nordea Resmi internet sitesi ( vvww.nordea.com ), Investor Relations. www. euromoney. com. Alıntı tarihi: 20 Ağustos 2007.
Greiner, "Evolution and Revolution as Organizations Grow, "
Harvard Business Review 50 (1972): 37- 46. Mayıs - Haziran
1998, s. 58.
Danmark Radio'da Janus Friis ile vizyoner girişimciliği üzerine röportaj. 9 Kasım 2006 tarihinde Danish Money programına davet edilmişti. Çevrimiçi dinlemek için: www.dr.dk/DR1/penge/ar15
2007.
kiv/2006/1109153912.htm Giriş
Bran d"
240
Marka
Girişimi
2007) röportajına dayanır: 14. Danca aslı için: www.ddc.dk/DESI GNVID ENIdesignmattersi designmatters_no2_2007# . Giriş
tarihi: 28 Eylül 2007.
Skype'ın görsel tasarımı 2GD tarafından yapılmıştır.
46. Sigurdsson," The Skype Bran d."
47. Janus Friis, Danimarka Euroman dergisi, Aralık 2005, s. 48 - 49.
48. "Skype Extends Leadership Position with New Must - Have Release, " Skype basın bülteni, Londra, 2005. http:/1about.skype.
com/2005/09/ Giriş tarihi: 30 Eylül 2007.
49. Euroman dergisinde bir röportaj, Aralık 2005, s. 48-49.
50. Tüm bilgiler Noir Web sitesinde bulunabilir: www.noir- illuminati2.com . Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
51. "Fashion with a Heart," Harpers Bazaar, Ağustos 2005, s. 74.
52. Day Birger & Mikkelsen, www.day.dk . Giriş tarihi: 20 Ağustos
2007.
53. Peter Ingwersen, CEO ve kurucu, Kopenhagen'de Majken Schultz
röportajı, 9 Mart 2007.
54. Bostan Consulting Group tarafından en hızlı büyüyen pazar segmenti olarak tanıınlandı: Orta sınıfın ulaşabileceği lüks ve kitleye özel yara tıın''
55. Peter Ingwersen röportajı.
56. Alıntı: E. Karmark, Organizational Identity ina Dualistic Subculture: A Case Study of the Organizational Identity Formatian in the
LEGO Media International (Kopenhagen: Copenhagen Business
School Press, 2002), s. 140.
57. Karmark, Organizational Identity in a Dualistic Subculture, s. 144.
58. Mark Perry, CharlottesviJle Virginia'da Mary Jo Hatch röportajı, 17
Nisan 2007.
59. Harvard Business Review izniyle yeniden basım. Alıntı "A Voice of
Experience: An Interview with TRW's Frederick C. Crawford,"
G. Dyer, Kasım- Aralık 1991, s. 115- 126; alıntı s. 117. Copyright © by the Harvard Business School Publishing Corporation,
all rights reserved.
60. Virgin çalışanlannın görüşleri Interbrand, Uncommon Practice: People Who Deliver a Great Brand Experience (Harlow, U.K.: Pearson Education, 2002), s. 4, 5 ve 8.
S. Greyser, "Johnson & Johnson: Ihe Tylenol Tragedy," Harvard
Business School Vaka #583043, 1982.
62. M. J. Hatch, " The Dynamics of Organizational Culture" Academy
ofManagement Review 18 (1993): 657-693.
63. E. Schein, Organizational Culture and Leadership, 3rd. ed. (San
Francisco: Jossey- Bass, 2004), s. 246.
Notlar 241
64. Kolaylaştırma süreçlerinin analizi ve göreve gelmiş eski ve yeni kolaylaştırma
ekibiyle yaptığı görüşmeler için araştırma asistanı Simon Boege'ye; kon':! hakkında geniş yorumlarda bulunan Novo
Nardisk Kurumsal Iletişim Başkan Yardımcısı Mike Rulis'e teşekkürü bir borç biliriz. Uyum kolaylaştırmayla görevli ekip, Novo
Holding'ten Novo Nordisk'e geçirildi; ama uyum kolaylaştırma süreci 1997'den beri sürüyor.
65. Marka bazlı insan kaynakları ve iletişim uygulamalarıyla ilgili daha
fazla bilgi için N. In d, Living the Brand (Londra: Kogan Page,
2001).
66. Üçlü Sonucun tam tanımına illaşmak için: 2006 Faaliyet Raporu,
s.5. www.novonordisk.com ve http://annualreport.novonordisk.
com/images/2006/PD F s/Report%202006%20UK. pdf. Sitelerinden ulaşılabilir. Giriş tarihi: 20 Eylül 2007.
Alıntı yapılan TakeAction! programıyla ilgili: www.novonordisk.
com/annual-report-2004/ casestories/case-taking-action.asp. Giriş tari!ıi: 20 Ağustos 2007.
68. Helios Odül Programı için: www.bp.com/subsection.do?category
ld=9002633 & contentld=2002401. Giriş tarihi: 20 Eylül 2007.
Marc Gunther, " Aspen N ixes Kleenex, " 6 Mart 2007. www.marcgunther.com/?cat=9; "Kleenex" araması. Giriş tarihi: 20 Ağustos
2007.
R. E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach
(Boston: Pitman, 1984).Aynı zamandaR. Freeman veJ.McVea,
"A Stakeholder Approach to Strategic Management", The Blackwell Handbook of Strategic Management, edited by M. Hitt, R.
E. Freeman ve J. Harrison (Oxford, U.K.: Black:well, 2001), s. 189
-207.
Harvard Business Review izniyle tekrar bas,ım. Alıntı:" The Power
ofVirtual lntegration: An lnterview with Dell Computer' s Michael Deli, ",J. Magretta, Mart-Nisan 1998, s. 73- 84; alıntı: s. 80.
Copyright © Harvard Business School Publishing Corporation,
tüm hakları saklıdır.
J. Levine, Pflzer Global Health Fellows: Expanding Access to Healthcare Through Cross - Sector Partnerships (Boston: Boston
College Center for Corporate Citizenship, 14 Ekim 2004).
Dünyadaki
sahiplerinin oluşturduğu sitede etkileşimli forumlar, fotoğraf galerileri ve diğer kaynaklar bulunmaktadır: www.bimmerfest.com. BMW gönüllülerinin paylaşımcia bulunduklan diğer
u.ı.U.'-'-'U'IJJ.J.J.H.L,.., ..._v ......... Giriş tarihi:
Ağustos
"Journal
.....
242
Marka
Girişimi
75. Topluluk kavramı, Dewey, Durkheim, Weber ve Simmel'in katkı­
larıyla fılozofı ve sosyolojide uzun bir geçmişe dayanır. Ayrın­
tılar için Muniz and O'Guinn, "Brand Community. " Muniz ve
O'Guinn, marka topluluklarını üç gruba ayırır. Onların ikinci grubuna marka mirası korumasını ekleyerek gruplan dörde çıkardık
76. B. Anderson, Imagined Community (Londra: Verso, 1983).
77. Muniz and O'Guinn, '' Brand Community," s. 422.
78. Coca-Cola vakasıyla ilgili bilgiler için http://en.wikipedia.org/wiki/
New_Coke. Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
79. LEGO renkleriyle ilgili tartışma, Yun Mi Antorini'nin, pazarlıkla­
rın 900 web sayfası sürdüğünü gösteren tezinden alındı. Y. M. Antorini, Brand Community Innovation: An Intrinsic Study of the
Adult Fan of LEGO Community (Kopenhagen: Samfundslitteratur, 2007).
80. A.ntorini, Brand Community Innovation, s. 425.
81. Ornekler, video ve diğerleri için www.kahsoon.com/category/coolstuff/. Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
82. LEGO Group CEO'suJ0rgen Vig Knudstorp ile Majken Schultz'un
Billund'da yaptığı görüşmeden, Danimarka, 11 Nisan 2007.
83. Copenhagen Business School'daki sunumdan, Full - Time MBA
Program, Nisan 2007.
84. "The Johnson & Johnson Campaign for Nursing's Future: 2007
Campaign Overview", www. campaignfornursing. com/download/press/campaign_overview_030107.pdf. Giriş Tarihi: 20 Ağus­
tos 2007.
85. Johnson & Johnson, dünya çapındaki itibarlı 200 öncü şirket arasında ABD'de 2006 yılında 2., 2007 yılında 4. sıraya yerleşti. Yıl­
lık itibar çalışmalan Haris Interactive tarafindan Reputation Institute ve Wall Street Journal iş birliğinde yürütülmüştür. Küresel
RepTrak 2006 Reputation Institute tarafından gerçekleştirilmiş,
Forbes tarafından 20 Kasım 2006'da çevrimiçi olarak yayınlanmış­
tır: www.forbes.com; "Global RepTrak 2006" araması yapın. Giriş
tarihi: 20 Ağustos 2007.
86. M. Schultz, J. Rubin, M. J. Hatch ve K. Andersen," Novo Nordisk:
Focusing the Corporate Brand, " University of Virginia Darden
School Foundation, Case #UVA- BC- 0192,2004.
87. World Diabetes Foundation için www.worlddiabetesfoundation.org.
Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007. N ovo N ordisk on yıllık bir süreçte
WDF'ye 67 milyon dolar bağış yapma sözü vermiştir.
88. Clare Rosenfeld'in hikayesi ve kampanyadaki rolü için: www.unitefordiabetes.org/youth/ ambassadors/ clarerosenfeld. Giriş tarihi: 20
Ağustos 2007.
Notlar 243
89. IDF ile daha fazla bilgi için: see www.idf.org . Giriş tarihi: 20 Ağus­
tos 2007. World Diabetes Day ile ilgili: www.worlddiabetesday.org
. Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
90. Changing Diabetes World Tour için: http://diabetesbus.novonordisk.com . Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
Marka etkinliklerinde 3. parti desteği faydaları için, M. Morsing ve
M. Schultz, " Corporate Social Responsibility Communication:
Stakeholder Information, Response and lnvolvement Strategies, "
Business Ethics: A European Review 15, no. 4 (2006): 323- 338.
Young & Rubicam marka araştırması Branasset Valuator, markanın
canlılığını ve itibarını değerlendirir: http://www.yandr.com/ sitesinde Our Work başlığı altında Our Brandasset Valuator. Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007. Brandasset Valuator, David Aaker tarafın­
dan ayrıntılı anlatılır; Building Stronger Brands (New York: Free
Press, 1996). Marka araştırmacısı Douglas Ho lt' a göre, LEGO
markası ikonlaşmıştır: How Brands Eecome lcons (Boston: Harvard Business School Press, 2004).
93. M. Schultz ve M.]. Hatch," The Cycles of Corporate Branding: The
Case of LEGO Company, " California Management Review 46,
no. 1 (2003): 6-26.
94. Açıklama www.lego.com sitesinden alınmıştır. Giriş tarihi: 20 Ağus­
tos 2007. Co~pany Profıle 2006 başlığı altında istatistikleri inceleyebilirsiniz. Odüller gibi LEGO markasıyla ilgili diğer bilgiler
sitede yer alır.
95. Görev gücü Avrupa ve ABD'deki pazarlama, iletişim gibi çeşit­
li birimlerdeki çalışanlardan oluşuyordu. Majken Schultz LEGO
Group için 2000-2003 yıllan arasında yan zamanlı danışmanlık
yapmış, görev gücü lideriyle çalışmıştır. Marka hikayesinin ilk kıs­
mıyla ilgili kaynaklar: M. Schultz ve M. ]. Hatch, "The Cycles of
Corporate Branding" ; M. Schultz ve M. J. Hatch, " A Cultural
Perspective on Corporate Branding: The Cas e of LEGO Group",
Brand Culture, Jonathan Schroeder ve Miriam Salzer- Mörling
editörlüğünde (Londra: Routledge, 2006), s. 15- 31; M. Schultz,
M.J. Hatch ve F. Ciccolella, "Brand Life in Symbols and Artifacts:
The LEGO Company, ", Artifacts and Organizations, A. Rafaeli ve M. Pratt editörlüğünde (Mahwah, N.J.: Erlbaum, 2006), s.
141-160. Kapsamlı yorumlarıyla bu bölümü yazmamıza yardım­
cı olan CEO J 0rgen Vig Knudstorp' a teşekkürü bir borç biliriz.
]0rgen Vig Knudstorp ile ilgili tüm alıntılar Majken Schultz'un
gerçekleştirdiği bireysel görüşmeden alınmıştır, Billund, Danimarka, 11 Nisan 2007. EskiLEGO yöneticisilben Eiby Johannesen'e,
özellikle LEGO Brand Schools ile ilgili görüş ve yorumlan için
244
Marka
Girişimi
teşekkürler.
96. LEGO Group 1990'ların sonundan itibaren stratejik hedeflerini ta-
kip etmiştir.
97. Bu süreç, iş inovasyonuyla iş performansını canlandırmak için
LEGO Serious Play ve bir grup danışman tarafından geliştiril­
miştir. www.seriousplay.com . Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
98. Bu bulgular LEGO Brand Board 2003'te raporladığı Consumer
Understanding Model 2003 ve Qy.alitative Brand Research 2003
kurum içi araştırmalarından alınmıştır. LEGO Brand Board, üst
yönetime danışmanlık yapan bir kuruldu ve Küresel Marka ekibi, LEGO Group'un sahibi olan ailenin üyeleri yanı sıra Majken
Schultz da üyeydi.
99. www.lugnet.com . Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007. Birbirine benzer
ülke-bazlı kullanıcı topluluklarına Alm~nya "1000 Steine "(1000
Tuğla) ve Danimarka" Byggepladen "(Inşaat Alanı). Marka topluluğu kavramını ilk ortaya atanlar: A. Muniz ve B. O'Guinn in
"Brand Community, "Journal of Consumer Research 27 (2001):
412- 432. 7. Bölümde marka topluluklarını daha ayrıntılı anlatmaktadır. LEGO marka topluluklarıyla ilgili değerli içgörüleri için
müteşekkiriz: Yun Mi Antorini, Copenhagen Business School. Y.
M. Antorini, Brand Community Innovation: An Intrinsic Study
of the Adult Fan ofLEGO Community (Kopenhagen: Samfundslitteratur, 2007).
100. McKee artık LEGO Group'ta değil.
101. 29 ülkede 200 şirketin itibar sıralamasını halk oylamasıyla yapan
Reputation Institute'un Küresel RepTrak çalışmasından alınmış­
tır: www. reputationinstitute.com . Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
2006 ve 2007 yıllarında çalışma Reputation Institute tarafından
yürütülmüştür ve Forbes tarafından çevirimiçi yayınlanmıştır, 20
Kasım 2006. www.forbes.com; "Global RepTrak 2006 " araması
yapın. Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
102. Steve Hassenplug, John Barnes, David Schilling ve Ralph Hempel; hepsi Brendan I. Koerner'ın LEGO Group'un yeni geliştir­
melerini anlatan haberde yer alır: "Geeks in Toyland". Wired Magazine, Şubat 2006. www.wired.com/wired/archive/14.02/lego.
html. Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
103. Koerner, "Geeks in Toyland."
104. CEO J 0rgen Vig Knudstorp'un basın bülteniyle duyurulan bir açık­
lamasından, Şubat 2006. www.lego.com/eng/info/default.asp?pag
e=pressdetail&contentid=18853& countrycode=2057&yearcode=
2006& archive=true. Giriş tarihi: 20 Ağustos 2007.
105. Marka organizasyonlarının farklı türleriyle ilgili, D. Aaker ve E.
Notlar 245
Joachimstahler, Brand Leadership (New York: Free Press, 2000).
2000'den bu yana Novo Nordisk'in stratejik süreciyle ilgili ayrın­
tılı bilgi ve mevcut marka stratejisiyle değerlendirmeler için: M.
Schultz, J. Rubin, M. J. Hatch ve K. Andersen," Novo Nordisk:
Focusing the Corporate Brand," University of Virginia Darden
School Foundation, Case #UVA- BC·- 0192,2004.
Novo Nardisk'te sürdürülen marka stratejisi araştırmasının bir
parçası olarak Majken Schultz, N ovo N ordisk kurumsal markalaş­
ma başkan yardımcısı Charlotte Ersb0ll ile 2006 ve 2007 yılların­
da 4 kez görüştü. Aksi belirtilmedikçe bu bölümdeki tüm alıntılar
bu görüşmelerden alınmıştır.
Charlotte Ersb01l ile görüşme, Majken Schultz, Mary J o Hatchve
James Rubin, Kopenhagen, Kasım 2005.
J&J'in kurumsal özvarlık başkan yardımcısı Owen Rankin'in, University of Virginia'da Mart 2002'de gerçekleşen Corporate Brand
Initiative toplantısındaki açıklamalanndan.