tc gazi üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü işletme anabilim dalı
advertisement
T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI HASTANE İŞLETMECİLİĞİ BİLİM DALI ÖZEL HASTANELERDE YÖNETİMİN PROFESYONELLEŞMESİNİN, KURUMSALLAŞMA SÜRECİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİ BELİRLEMEYE YÖNELİK ALAN ÇALIŞMASI YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan İlkem ŞAHMAN Tez Danışmanı Prof.Dr.Dilaver TENGİLİMOĞLU Ankara – 2008 ONAY İlkem Şahman tarafından hazırlanan “Özel Hastanelerde Yönetimin Profesyonelleşmesinin, Kurumsallaşma Süreci Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Alan Çalışması” başlıklı bu çalışma, 20/03/2008 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda başarılı bulunarak jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalı Hastane İşletmeciliği Bilim Dalında Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiştir. Başkan : ……………………………………………………………….. Prof. Dr. Eyüp AKTEPE Üye : ………………………………………………………………… Prof. Dr. Şule ÖZKAN Üye: : ………………………………………………………………… Prof. Dr. Dilaver TENGİLİMOĞLU (Danışman) i ÖNSÖZ Sağlık kavramı ve sağlık kavramıyla ilgili hastane, sağlık hizmetleri sektörü, tüm ulusların temel gelişmişlik düzeyini gösteren ve aynı zamanda toplumların ekonomik kalkınmasında da rol oynayan bir sektördür. Gelişmiş toplumlarda, bütçeden sağlığa ayrılan miktarların yüksekliği göze çarpmaktadır. Ayrıca tüm ülkelerde sağlık sektörü, ekonomi içerisinde oldukça yüksek pay alan bir sektördür. Günümüzde özel hastane sayıları artarken, rekabet ortamı, özel hastaneleri, yaşamlarını sürekli kılabilme sürecinde pek çok arayışa ve yeniliğe itmektedir. Özel hastaneler gerek yerel, gerekse küresel pazarlarda yaşamlarını sürdürebilmek için çok fazla çaba harcamak zorundadır. Özel hastanelerle beraber, özel hastanelere yönelik karmaşa ve sorunlar da artmaktadır. Bir hastanenin ne şekilde yönetildiği de zamanla, birçok açıdan önem kazanmıştır. Yönetim anlayışlarındaki değişimler de, hastanenin başarısını etkileyen, pek çok kavramı aynı anda değişime uğratmaktadır. Bunlar yönetimin profesyonelleşmesinden, kaliteye, kurum kültüründen, kurumsallaşmaya pek çok kavramı aynı anda etkilemiştir. Klasik yönetim anlayışı bir yandan değişime uğramaktayken, yerini çağdaş yönetim yapılarına bırakırken, öte yandan kurumsallaşma kavramı da özel hastaneler için önemli bir olgu halini almaya başlamıştır. Günümüzde yönetici anlayışı da değişmiş, çağın gereklerine ayak uydurmaya çalışan, diğerleri arasından ayırt edilebilmeyi, rekabette söz sahibi olmayı isteyen özel hastaneler için profesyonel yönetici ihtiyacı önemli boyutlara ulaşmıştır. “Özel Hastanelerde Yönetimin Profesyonelleşmesinin, Kurumsallaşma Süreci Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Alan Çalışması” nı konu alan, bu yüksek lisans tezimin hazırlanması sırasında, önerileriyle bana yol gösteren, danışmanım Prof. Dr. Dilaver Tengilimoğlu’na; alan araştırmama katılan, zaman ayıran tüm özel hastane yetkililerine, tezimin her aşamasında görüş ve ii önerilerinden yararlandığım, bana her konuda yol gösteren Doç. Dr. Mustafa Kılıç’a, Biyoistatistik Uzmanı Salih Ergöçen’e, tezimin devam ettiği sürece bana görüş ve manevi destekleriyle katkıda bulunan, Yrd. Doç. Dr. Zeki Yanık’a, çalıştığım Rasyo YMM Ltd. Şti. Müdürü Coşkun Yanık’a, tüm şirket çalışanlarına ve manevi desteğini hiçbir zaman esirgemeyen, moral ve motivasyon kaynağım sevgili kuzenim Araştırma Görevlisi Feray Koca’ya, değerli görüşleriyle ve desteğiyle katkıda bulunan sevgili arkadaşım Tarkan Yılmaz’a ve yine değerli görüşleriyle katkıda bulunan, tezimin araştırma bölümünü kolaylaştırmak ve anketlerin toplanmasını sağlamak amacıyla bir site açmama yardımcı olan arkadaşım Osman Camcı’ya teşekkürü bir borç bilirim. Tez sürecim boyunca ailemin maddi ve manevi desteklerini de asla unutmam mümkün değil. Babam Erdal Şahman’a, annem Firuzan Şahman’a tezimdeki emekleri dolayısıyla sonsuz teşekkürlerimi sunarım. iii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ.................................................................................................................i İÇİNDEKİLER.....................................................................................................iii KISALTMALAR DİZİNİ ...................................................................................... ix TABLOLAR DİZİNİ ............................................................................................. x ŞEKİLLER DİZİNİ ............................................................................................. xii GRAFİKLER DİZİNİ ......................................................................................... xiii GİRİŞ................................................................................................................... 1 BİRİNCİ BÖLÜM SAĞLIK HİZMETLERİ, HASTANE, ÖZEL HASTANE, YÖNETİM, YÖNETİCİ KAVRAMLARINA GENEL BAKIŞ 1.1. Sağlık Hizmetleri Kavramına Genel Bakış ................................................ 6 1.1.1. Sağlık Kavramı ..................................................................................... 6 1.1.1.1. Sağlık Hizmetleri Kavramı............................................................. 7 1.1.1.2. Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri .................................................... 9 1.2. Hastane Ve Özel Hastane Kavramlarına Genel Bir Bakış...................... 10 1.2.1. Hastane Kavramı ................................................................................ 11 1.2.1.1. Hastanelerin Amaçları................................................................. 13 1.2.1.2. Hastanelerin Fonksiyonları......................................................... 14 1.2.1.3. Hastanelerin İşletme Olarak Özellikleri...................................... 14 1.2.2. Özel Hastane Kavramına Genel Bakış.............................................. 18 1.2.3. Özel Hastanelerin Türleri................................................................... 21 1.3. Yönetim Ve Yönetici Kavramlarına Genel Bakış .................................... 23 1.3.1. Yönetim Kavramı................................................................................ 23 1.3.2. Yönetim Faaliyetinin Özellikleri ........................................................ 27 iv 1.3.3. Yönetici Kavramı ................................................................................ 30 1.3.3.1. Yönetici - Girişimci Kavramları .................................................. 31 1.3.3.2. Yönetici - Lider Kavramları ......................................................... 33 1.3.3.3. Yönetici - İşletmeci Kavramları .................................................. 36 1.3.3.4. Yönetici - Patron Kavramları ...................................................... 36 1.3.3.5. Yönetici - İşadamı Kavramları .................................................... 37 1.3.4. Yönetici Düzeyleri .............................................................................. 38 1.4. Özel Hastanelerin Yönetimi ..................................................................... 41 1.4.1. Hastane Yönetimi Kavramı ................................................................ 41 1.4.2. Hastane Yöneticisi ............................................................................. 43 1.4.3. Özel Hastane Yönetim Yapısı ............................................................ 45 İKİNCİ BÖLÜM ÖZEL HASTANELERİN YÖNETİMLERİNİN PROFESYONELLEŞMESİ VE KURUMSALLAŞMASI 2.1. Yönetimin Profesyonelleşmesi................................................................ 51 2.1.1. Profesyonelleşme (Meslekleşme) Kavramı...................................... 51 2.1.1.1. Profesyonelleşme Süreci............................................................ 57 2.1.1.2. Yöneticiliğin Profesyonelleşmesinin Sonuçları........................ 60 2.1.1.3. Profesyonel Yönetici Kavramları ............................................... 63 2.1.1.4. Profesyonel Yönetici Özellikleri ................................................. 66 2.2. Özel Hastanelerin Yönetimlerinin Profesyonelleşmesi ......................... 68 2.2.1. Profesyonel Hastane Yöneticilerinin Özellikleri .............................. 72 2.2.2. Profesyonel Hastane Yöneticilerinin Rolleri.................................... 79 2.2.3. Profesyonel Hastane Yöneticilerinin Görevleri ............................... 81 2.2.4. Özel Hastanelerin Yönetimlerinin Profesyonelleşmesi Önündeki Engeller......................................................................................................... 82 v 2.3. Özel Hastanelerin Kurumsallaşma Süreci .............................................. 91 2.3.1. Aile İşletmesi Kavramı ve Aile Anayasası Kavramları .................... 95 2.3.2. Özel Hastaneler Açısından Kurumsallaşma Süreçleri .................. 101 2.3.3.2. Özel Hastanelerde Yönetimin Örgütleme Fonksiyonu ........... 107 2.3.3.3. Özel Hastanelerde Yönetimin Yürütme (Yöneltme) Fonksiyonu ................................................................................................................. 111 2.3.3.4. Özel Hastanelerde Yönetimin Koordinasyon (Eşgüdümleme) Fonksiyonu ............................................................................................. 113 2.3.3.5. Özel Hastanelerde Yönetimin Denetim (Kontrol) Fonksiyonu ................................................................................................................. 117 2.3.4. Özel Hastaneler Açısından Kurumsallaşma Ölçütleri ................... 119 2.3.4.1. Performans ................................................................................ 119 2.3.4.2. Esneklik...................................................................................... 120 2.3.4.3. Sadelik........................................................................................ 121 2.3.4.4. Özerklik ...................................................................................... 122 2.4.3.5. Birlik ........................................................................................... 123 2.3.5. Özel Hastanelerin Kurumsallaşmasında Etkili Olan Unsurlar ...... 123 2.3.5.1. Örgüt Kültürü............................................................................. 123 2.3.5.2. Örgüt Yapısı ............................................................................... 125 2.3.5.3. Yönetim Tarzı ............................................................................. 126 2.3.5.4. Eğitim ......................................................................................... 127 2.3.5.5. İnsana Yönelik Olma ................................................................. 128 2.3.5.6. Yönetimin Profesyonelleşmesi ve Özerkliği ........................... 129 vi ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖZEL HASTANELERDE YÖNETİMİN PROFESYONELLEŞMESİNİN, KURUMSALLAŞMA SÜRECİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİ BELİRLEMEYE YÖNELİK ALAN ARAŞTIRMASI 3.1. Araştırmanın Konusu ............................................................................. 130 3.2. Araştırmanın Amacı................................................................................ 131 3.3. Araştırmanın Yöntemi ............................................................................ 132 3.3.1. Araştırmanın Kapsam Ve Sınırlılıkları ............................................ 132 3.3.2. Anket Sorularının Hazırlanması ...................................................... 132 3.3.3. Araştırma Evreni .............................................................................. 133 3.3.4. Araştırmanın Varsayım Ve Hipotezleri ........................................... 134 3.3.5. Araştırma Verilerinin Analizi ve Yorumu........................................ 136 3.4. Bulgular Ve Sonuçların Değerlendirilmesi ........................................... 136 3.4.1. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerle İlgili Tanımlayıcı Bulgular ..................................................................................................................... 137 3.4.2. Araştırmaya Katılan Yöneticilerle İlgili Tanımlayıcı Bulgular ....... 138 3.4.3. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Profesyonelleşme İle İlgili İfadelere Verdikleri Cevapların Dağılımı................................................... 139 3.4.4. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdikleri Cevapların Dağılımı .................................................................. 143 3.4.5. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun Yatak Sayısına Göre, Profesyonelleşme İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı.................................................................................... 146 3.4.6. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun Yatak Sayısına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı.................................................................................... 148 vii 3.4.7. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun, Faaliyet Süresine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı....................................................................... 151 3.4.8. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun, Faaliyet Süresine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı.................................................................................... 154 3.4.9. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı ....................................................................................................... 157 3.4.10. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı .............. 159 3.4.11. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı ....................................................................................................... 162 3.4.12. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı .............. 166 3.4.13. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı ....... 169 3.4.14. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı .............. 172 3.4.15. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerde, Yönetimin Profesyonelleşmesinin Kurumsallaşma Üzerine Etkisinin İncelenmesi175 3.4.16. Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin Meslek, Eğitim, Hastane Kurucusu Olup Olmamaları ve Kurucu İle Akrabalıklarını Belirleyen Tabloya İlişkin Verilerin Yorumlanması ................................. 176 SONUÇ ........................................................................................................... 181 KAYNAKÇA.................................................................................................... 193 viii EK 1. Anket Formu ........................................................................................ 202 ÖZET............................................................................................................... 208 ABSTRACT..................................................................................................... 210 ix KISALTMALAR DİZİNİ A.B.D : Amerika Birleşik Devletleri a.g.e. : Adı geçen eser a.g.m. : Adı geçen makale çev : Çeviren Ed. : Editör OHSAD : Özel Hastaneler ve Sağlık Kuruluşları Derneği SPSS : Statistic Program For Social Sciences std. sapma: Standart Sapma TKY : Toplam Kalite Yönetimi t.y. : Tarih Yok v.b. : Ve Benzeri v.d. : Ve Diğerleri Y.K : Yönetim Kurulu y.y. : Yayım yeri Yok n : Frekansı p : Anlamlılık Düzeyi HO0 : Hipotez H11 : Alternatif Hipotez r : Korelasyon Katsayısı rho : Spearman sıra-ilişki katsayısı X : Aritmetik ortalama σ : Standart Sapma % : Yüzdesi x TABLOLAR DİZİNİ Tablo 1: 21. Yüzyılda Yöneticiye Karşı Liderin Özellikleri ................................. 35 Tablo 2: Meslek, Uğraş ve İş Kavramlarının Özellikleri..................................... 55 Tablo 3: Sağlık Kurumları Yöneticisinin Değişen Rolleri ve Koşullar ................ 79 Tablo 4: Profesyoneller Olarak Doktorlar ve Yöneticilerin İlke ve Yaklaşımları Arasındaki Farklılıklar ........................................................................................ 85 Tablo 5: Yöneticiler ile Doktorlar Arası Farklılıklar ............................................ 86 Tablo 6: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Planlama Fonksiyonu ...................................................................................................... 106 Tablo 7: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Örgütleme Fonksiyonu ...................................................................................................... 110 Tablo 8: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Yürütme – Koordinasyon Fonksiyonu ............................................................................... 116 Tablo 9: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Denetim Fonksiyonu ...................................................................................................... 118 Tablo 10: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelere İlişkin Tanımlayıcı Özelliklerin Dağılımı ........................................................................................................... 137 Tablo 11: Araştırmaya Katılan Yöneticilerle İlgili Tanımlayıcı Özelliklerin Dağılımı ........................................................................................................... 138 Tablo 12: Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı.................. 140 Tablo 13: Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı....................................................... 144 Tablo 14: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Çalışmakta Oldukları Özel Hastanenin, Yatak Sayısına Göre Profesyonelleşme İle İlgili İfadelerden Elde Edilen Cevapların Dağılımı.............................................................................. 146 xi Tablo 15: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin Yatak Sayısına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı......................................................................................... 148 Tablo 16: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı.............................................................. 151 Tablo 17: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı......................................................................................... 154 Tablo 18: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, öğrenim düzeylerine göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı . 157 Tablo 19: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı ........................ 159 Tablo 20: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı . 162 Tablo 21: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı ........................ 166 Tablo 22: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı.................. 169 Tablo 23: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı....................................................... 172 Tablo 24: Özel Hastanelerde Yönetim Kurulu Başkanlarının Mesleklerinin Dağılımı ........................................................................................................... 177 Tablo 25: Özel Hastanelerde Yönetim Kurulu Başkan Yardımcılarının Mesleklerinin Dağılımı ..................................................................................... 178 Tablo 26: Özel Hastanelerde Yönetim Kurulu Başkanlarının ve Başkan Yardımcılarının Öğrenim Düzeylerinin Dağılımı............................................... 179 xii ŞEKİLLER DİZİNİ Şekil 1: Hastanelerde Matriks Yapı................................................................... 17 Şekil 2: Türkiye Hastanelerinde Uygulanabilecek Örgüt Yapısı ........................ 45 Şekil 3: Hastanelerde Yönetsel Düzeyler ve Yönetsel Beceriler ....................... 78 Şekil 4: Yönetimin Fonksiyonları..................................................................... 102 xiii GRAFİKLER DİZİNİ Grafik 1: Türkiye’deki Hastanelerin Kurumlara Göre Dağılımı (2006)............... 20 Grafik 2: Profesyonelleşme ve Kurumsallaşma İfadelerinden Elde Edilen Puanlar Arasındaki Noktasal Dağılım .............................................................. 176 1 GİRİŞ Modern işletmecilik anlayışının hakim olduğu, günümüzde, artan rekabetin etkisiyle de, işletmeler artık diğerlerinin arasından sıyrılıp, farklılığını ispat etmek, yönetimde değişen bakış açılarına ayak uydurmak, tüm dünyanın kabul ettiği, artık standart olarak benimsenen yönetim anlayışlarını benimsemek, çalışanlarına benimsetmek ve uygulamak zorundadırlar. Aslında bu değişim süreci ülkemizde de çok önceleri oluşmuş olması ya da oluşmaya başlaması gerekirken, bu değişimin başlaması gecikmiş, yeni yeni kendini kabul ettirmeye başlamıştır. Sağlık sisteminin alt sistemini oluşturan hastaneler, topluma sağlık hizmetinin sunulmasında en önemli rolü oynamaktadırlar. Tıp biliminde ve teknolojisindeki gelişmelere paralel olarak, hastanelerin yapısında da değişiklikler meydana gelmiş, bu değişikliklerin önemi gittikçe artmıştır. Bunun yanında yasal, teknolojik, bilimsel gelişmelerin de etkisiyle, rekabet, sağlık hizmetlerinin sunulduğu özel hastaneler arasında önemli boyutlara ulaşmıştır. Her gün yeni bir özel sağlık kuruluşu, kapılarını hastalara açıp, hizmet vermek üzere, adeta birbirleriyle yarışırcasına bu sektöre giriş yapmaktadır. İşte, böylesine bir ortamda, sağlık hizmetleri kullanıcıları da, bilinçlenmeye başlamış, eğitim ve gelir seviyesiyle, artan oranda daha seçici olmuşlardır. Sağlık, insanla özdeşleşmiş bir kavram olup, önemi tartışılmaz, zorunlu bir ihtiyaçtır. Ancak, bazen hastalar, gidecekleri hastaneyi seçmektedir. Sağlık gereksiniminin acil ve zorunlu olduğu şartlarda tercih şansları pek olmamaktadır. Normal koşullarda, insanlar gitmek istedikleri hastaneyi seçebilmektedir. Özel hastanelerin varlığı da, insanların bu ihtiyacını karşılama konusunda, onlara bir çok alternatif sunmaktadır. Bu durumda, yani her gün yeni bir hastanenin sektöre girdiği bir ortamda, özel hastaneler artık bu sektörde söz sahibi olmak, diğerlerinin arasından sıyrılıp, farklılık yaratmak için birbirleriyle yarışır duruma gelmişlerdir. Ancak, özel hastaneler birer işletme oldukları için, vermiş oldukları 2 hizmet ne kadar kutsal bir hizmet olsa da, bu hastanelerin amaçları maksimum kardır. Fakat, bu anlayış, geçerliliğini korurken, özel hastanelerin amaçlarına, ekstra amaçlar da dahil olmaya başlamıştır. Bunlar içinde, kaliteli hizmet vermek, kurumsallaşmak, sektörde bir marka olmak, kurum kimliği kazanmak, örgüt kültürü oluşturmak, müşteri memnuniyeti, yönetimde profesyonelleşmek gibi daha bir çok amaç sayılabilir. Bu çalışmanın konusu olan, özel hastanelerde, yönetimlerin profesyonelleşmesini tetikleyen, bir çok neden saymak mümkündür. Bunlardan başlıcaları, tıp bilimindeki gelişmeler, aşırı uzmanlaşma, yasal düzenlemeler, hastanelerin karmaşık yapıları, yönetimlerinin apayrı bilgi ve tecrübe gerektirmesi, sağlık hizmeti alıcılarının bilinçlenmesi, değişen hasta-doktor ilişkilerinin düzeyi, artan maliyet baskıları, rekabet artışı, değişimi yönetmek, yönetimde eski anlayışların terk edilmesidir. Hastaneler, yüksek miktarda kaynak ihtiyacı duyan kurumlar olup, artan harcamalar ve maliyetlerin kontrolünün zorlaşması, özel hastanelerin çok kısa zamanda kapanmalarına yol açmaktadır. Maliyetlerin düşürülmesi, kaynakların etkin ve verimli bir şekilde kullanılması, sağlık hizmetlerinin kaliteli bir biçimde sunumu, hastanenin hayatının sürekliliğinin sağlanması gibi pek çok neden, profesyonel yönetim ve yönetici ihtiyacını arttırmıştır. Günümüz özel hastane yönetim anlayışında, patron-yönetici kavramları birbirinden ciddi şekilde ayrılmaya başlamış, kurucu ya da patronun, yönetsel alanda yetersiz kalması, denetim alanının büyümesi gibi nedenler de, özel hastanelerin yönetimlerinin profesyonel yöneticilerden oluşması ihtiyacını, daha da ortaya koymuştur. Özel hastaneler büyüdükçe, özellikle aile işletmesi biçiminde kurulan hastaneler arasında, ikinci kuşağın hastanenin yönetimine geçmeye başlamasıyla beraber, patron, diğer deyişle kurucu ve yönetim arasında mesafe artmıştır. Özetle özel hastanelerin yönetiminde geleneksel birikim yetersiz kalmış, bilimsel bilgiye dayalı tecrübe ve bilgi önem kazanmıştır. 3 Diğer yandan, sürdürülebilir başarının sağlanabilmesi açısından, genellikle yönetiminde istediği bir örgüt modeli vardır ki, oda kurumsallaşmadır. Özel hastane, ne kadar kısa zamanda kurumsallaşma sürecini tamamlarsa, o kadar kalıcı, dirençli ve rekabet üstünlüğüne sahip olacaktır. Üstelik nüfus artışı, rekabetin yoğunlaşması, sağlık bilinç düzeyinin artması, sağlık hizmetlerinden yararlanma sıklığının yaygınlaşması, tıbbi uygulama ihtiyaçlarının artması, özel hastanelerin hızla yayılması gibi birçok etken sebebiyle, kurumsallaşma kavramının yerleşmeye başlaması ve kurumsallaşma kavramının önem kazanması gözlemlenmiştir. Dolayısıyla, kurumsallaşmayı etkileyen faktörlerin incelenmesi de, bu sürece ışık tutabilecektir. Bu anlamda, kurumsallaşmanın, yönetim alanında profesyonelleşmiş bir kadro eliyle gerçekleştirilmesi söz konusu olabilir. Daha açık bir ifadeyle, kurumsallaşma gibi önemli ve zor bir sürecin üstesinden, ancak yönetimsel alanda, bilimsel bilgi birikimine sahip, tecrübe sahibi, çağdaş yönetim tekniklerini bilen, yönetimin fonksiyonlarını en iyi şekilde kullanabilen, danışan ve uygulayabilen bir yönetim gelebilir. Özel hastanelerin yönetimlerinin profesyonelleşmesi ve kurumsallaşmanın, özel hastaneler için önemini savunan, özel hastanelerin yönetimlerinin profesyonelleşmesinin, kurumsallaşmaları üzerindeki etkisini araştırmayı amaçlayan, “Özel Hastanelerde Yönetimin Profesyonelleşmesinin, Kurumsallaşma Süreci Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Alan Çalışması” konulu, yüksek lisans tez çalışmam üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, “Sağlık Hizmetleri, Hastane, Özel Hastane, Yönetim, Yönetici Kavramlarına Genel Bakış”, başlığı altında bu kavramlar incelenmiştir. Sağlık hizmetleri kavramından, özel hastane kavramlarına geçiş yapılmış olup, yönetim, yönetici kavramları ayrı ayrı irdelenmiştir. “Özel Hastanelerin Yönetimlerinin Profesyonelleşmesi ve Kurumsallaşması” başlığını taşıyan ikinci bölümde ilk olarak, yönetimin profesyonelleşmesi süreçleri, alt profesyonel başlığında, yönetici profesyonelleşme, kavramları ve profesyonelleşme özelliklerine değinilmiştir. 4 Sonrasında, özel hastanelerin profesyonelleşmesi, özel hastane yöneticilerinin özellikleri, rolleri, görevleri ve özel hastanelerde yönetimin profesyonelleşmesi önündeki engellere değinilmiştir. “Özel Hastanelerin Kurumsallaşma Süreci” başlığı ise, ikinci bölümde yer alan, çalışmanın en önemli ikinci konusunu oluşturmaktadır. kavramlarına Bu başlık değinilerek, altında sonrasında ise, kurumsallaşma, kurumsallaşma aile süreçleri işletmesi ve özel hastanelerde kurumsallaşma ve yönetimin profesyonelleşmesi açısından yönetimin fonksiyonları tek tek irdelenmiştir. Daha sonrada, kurumsallaşma ölçütleri, özel hastanelerde kurumsallaşmayı etkileyen unsurlar ayrı ayrı incelenmiştir. Tezin son bölümü olan, üçüncü bölüm, “Alan Araştırması” başlığını taşımakta ve tezin amacına yönelik yapılan araştırmayla ilgili bulgular ve buradan hareketle geliştirilmiş önerilere yer verilmiştir. 5 BİRİNCİ BÖLÜM SAĞLIK HİZMETLERİ, HASTANE, ÖZEL HASTANE, YÖNETİM, YÖNETİCİ KAVRAMLARINA GENEL BAKIŞ Günümüzde bireylerin; sağlığa verdikleri önemin artması, sağlık hizmetlerinde kaliteli bakım isteğinin yaygınlaşması, hastanın artık kendisine dayatılan hizmeti değil, kendi tercih ettiği hizmete seçerek yöneldiği bir ortamın varlığı, sağlık kuruluşları arasındaki rekabeti de gündeme getirmiştir. Rekabetin nedenleri arasında, sağlık kuruluşlarının hayatta kalma, devamlılığını sağlama çabaları, hizmet sunumundaki çeşitlilik, bilinçli tüketici davranışları sayılabilir. Sağlık kuruluşları arası, rekabette kaynak zenginliği önemli bir faktördür. Ancak, hizmet sunumunda; fiziki yapı, araç gereç, insan gücü ve para gibi kaynak özellikleri yanı sıra, hizmetin sunuluş şekli ve hizmet alanların memnuniyeti kuruluşlar arası rekabette en belirleyici özellik olarak ortaya çıkmaktadır. Bütün bunların en iyi şekilde yerine getirilmesi de, çok iyi organize olmuş ve profesyonelce yönetilen bir kuruluş tarafından gerçekleşebilir. Sağlık insanın en temel ve en değerli varlığı olduğuna göre, bu kadar değerli ve önemli bir olgunun korunması, bozulduğunda eski haline getirilmesi hizmetlerini veren kurumların yönetimi, o kadar önemli ve üstünde durulması gereken bir konudur. Sağlık bakım hizmetleri, farklı özelliklere sahip işletmeler tarafından sunulan hizmetlerdir. Bu işletmeler arasında hastaneler, sağlık kuruluşları içinde önemli bir konuma sahip olup, sayılarının giderek artışı da ilgiyi özel hastanelere çevirmiştir. Öncelikle, sağlık kavramından başlayarak, sağlık hizmetleri ile ilgili temel kavramlara değindikten sonra, konunun özünü teşkil eden diğer temel kavramlara da değinmek yerinde olacaktır. 6 1.1. SAĞLIK HİZMETLERİ KAVRAMINA GENEL BAKIŞ İnsan ve sağlık kavramlarının özdeşleşmiş olduğunu ve sağlığın insan için önemini bilmekteyiz. Günümüzde, insan ve sağlık kavramı kadar, sağlık kavramının korunması, bozulduğunda tedavisi, rehabilitasyonu kavramları da önem kazanmış ve bunları sağlayan kurumlar ve bu hizmetlerin nitelikleri, kalitesi, sunumu ve benzeri konular incelenmiştir. Burada sağlık kavramına değindikten sonra, sağlık hizmetleri kavramlarına değinilecektir. Takibinde de yönetim, yönetici, özel hastane yönetimi kavramları üzerinde durulacaktır. 1.1.1. Sağlık Kavramı Sağlık, insan için en önemli varlık olarak nitelendirilebilir. ‘Sağlık’ tanımı, hemen her yerde hasta olmama anlamında, ‘hastalık’ kavramı ile bağlantılı şekilde yapılmıştır. Türk Dil Kurumu, Genel Türkçe Sözlüğü’nde sağlık, “vücudun hasta olmaması durumu, vücut esenliği” şeklinde tanımlamıştır.1 Bugün, yaygın olarak kullanılan sağlık tanımı, Dünya Sağlık Örgütü Kuruluş Yasası’nda yer alan tanımdır. Buna göre sağlık; “sadece hastalık ve sakatlık halinin olmayışı değil, bedensel, ruhsal ve sosyal yönden tam iyilik halidir”2. Sağlık tanımında yer alan, hastalık kavramının, özellikle kişi açısından taşıdığı anlam önemlidir. Çünkü, kişinin sağlık hizmetinden yararlanabilmesi için, onu hizmet aramaya yönelten normal dışı bir durumun olması gerekmektedir. Her insanın kendisini bir algılama biçimi, buna uygun olarak da sağlık ve hastalık anlayışı vardır. İnsanların bedenleri ya da ruhsal durumlarındaki normal dışı belirti ve duygulara gösterdikleri tepkiler, oldukça farklı olabilmektedir. 1 Sağlık tanımı, (Erişim) http://www.tdk.gov.tr , 26.02.2007. Özkan Dalbay, “ISO-9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi ve Kamu Hastanesi’nde Uygulamaya Yönelik Model Önerisi”, İstanbul, İstanbul Teknik Üniversitesi Sosyal bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, 2002. s.1. 2 7 Dolayısıyla da, sağlık hizmetinden yararlanma eşiği ya da sağlık hizmetine başvurma zamanının geldiğine karar verme süreci, kişiden kişiye farklılık göstermektedir. Bu noktada, sağlık hizmeti kavramına geçiş yapmak konuyu irdelemek açısından daha doğru olacaktır. 1.1.1.1. Sağlık Hizmetleri Kavramı Sağlık hizmetleri kavramı ise, “belirli sağlık kuruluşlarında, değişik tip sağlık personelinden yararlanarak, toplumun gereksinim ve isteklerine göre değişen amaçları gerçekleştirmek ve böylece kişilerin ve toplumun sağlık bakımını, her türlü koruyucu ve tedavi edici etkinliklerle sağlamak üzere, ülke çapında örgütlenmiş kalıcı bir sistem” olarak tanımlanmaktadır.3 Sağlık hizmetlerinin bir başka tanımı da, “kişilerin ve toplumların sağlıklarını korumak, hastaların hastalandıklarında tedavilerini yapmak, tam olarak iyileşmeyip sakat kalanların başkalarına bağımlı olmadan yaşayabilmelerini sağlamak ve toplumların sağlık düzeylerini yükseltmek için yapılan planlı çalışmaların tümü” olarak verilmektedir.4 Sağlık hizmetleri, en genel anlamda; birey ve toplum sağlığının korunması ve geliştirilmesine yönelik olarak sağlık personeli tarafından sunulan koruyucu, tedavi ve rehabilite edici hizmetler olarak tanımlanabilir.5 Sağlık hizmetlerine olan talep, çok karmaşık bir konudur; aslında kimse sağlık hizmeti almayı sevmez. Kişiler sağlıklarına yarar sağlayacağını düşünmüyorlarsa, sağlık kurumları ile ilişki içinde olmayı, hastaneye gitmeyi 3 Kerem Karabulut, “Türkiye’de Sağlık Sektörü Sağlık Harcamaları Üzerine Bir Uygulama”, Erzurum, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, 1998, s.16 4 Ahmet Sezer, “Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Stratejilerinin Müşteri Tatmini Yaratmaya Etkileri”, Afyon, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 1999, s.10 5 Dilaver Tengilimoğlu, Nilgün Çıtak, Yönetici ve Tıp Sekreterliği, Ankara, Seçkin Yayıncılık, 2003, s.38. 8 istemez. Sağlık hizmetlerine talep, sağlık hizmeti için değil, aslında sağlık içindir. Önemli olan, hizmetin kendi değil, hizmetin talep edene sağlayacağı çıktıdır. Sağlık hizmetlerinde talep edenler, ürünü sevmemekle birlikte, ürünün sonuçlarını sevmektedir.6 Kısacası, sağlık kurumlarına olan ihtiyacın hangi aşamada hissedileceği, kişiden kişiye değişiklik göstereceğinden, sağlık hizmetlerine olan talebi de ölçmek zorluk taşıyacaktır. Sağlık hizmetlerine olan talebi, bu sektörde artan rekabette belirlemektedir. Sağlık hizmetleri kavramı, bir ülkenin de gelişmişlik düzeyinin göstergesidir. İnsanların sağlıklarına verdikleri değer ile sağlık hizmetlerine olan talep arasında doğal bir ilişki vardır. Aslında, bu talebi ülkedeki eğitim seviyesi ve kişi başına düşen yıllık gelir de etkileyecektir. Rekabet arttıkça, özel sağlık kuruluşlarının sağlık hizmetlerine bakış açıları da değişmiş ve artan taleple yenilik arayışları da ortaya çıkmıştır. Bu yenilik arayışları, hem sağlık hizmetlerinin yapısal durumunda, hem de sağlık hizmetlerinin arzında kendini göstermektedir. Dünya Sağlık Örgütü’ne göre, son yirmi yıldır sağlık hizmetlerinin kapsamı da genişlemektedir. Sağlık hizmetleri sektörü, yaşanan gelişmelere paralel olarak, önemli bir yapısal değişim süreci içerisinde bulunmaktadır. Günümüzde, sağlık hizmetlerinde yeni dönüşümler ve yeni paradigmalar geçerli olmaktadır. Örneğin, sağlık hizmetlerindeki çağdaş dönüşümler sonucunda tıp artık hastalık yerine sağlık üzerine odaklanmaktadır.7 6 Haydar Sur, Tahir Kemal Şahin, “Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesinde, Bilinmesi Gereken Bazı Kavram Ve Yaklaşımlar”, (Erişim) http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/linkdetail.aspx? id=3037, 21.10.2007 7 Dalbay, a.g.e.,s.16. 9 1.1.1.2. Sağlık Hizmetlerinin Özellikleri Günümüzde, toplumların eğitim düzeyinin, gelir düzeyinin yükselmesiyle, sağlık bilinci de artmıştır. İnsan için bu kadar önemli olan sağlık kavramının korunması, tedavisi ve rehabilitasyonu hizmetlerini veren kurumların verdikleri sağlık hizmetlerinin genel niteliklerini kısaca sıralamak yararlı olacaktır.8 • Sağlık hizmetlerinde uzmanlaşma düzeyi çok yüksektir. • Sağlık kuruluşları karmaşık bir yapıya sahiptir. • Sağlık bakımı, genellikle tüm hizmetler içinde en soyut olanıdır. • Sağlık sektörü diğer sektörlere oranla çok hızlı değişip gelişen bir sektördür. • Sağlık kurumlarında insan kaynakları profesyonel kişilerden oluşur ve bu kişiler kurumsal hedeflerden çok mesleki hedeflere önem verir. • Sağlık hizmetleri arz ve talebi arasında dengesizlik vardır. • İkili otorite hattı mevcuttur. • Bilgi asimetrisi mevcuttur. • Sağlık hizmetlerinde işlevsel bağımlılık çok yüksektir. • Tüketici, uzmanın gücü karşısında zayıf konumdadır. • Tüketici egemenliği yoktur. • Yapılan işlerde hata ve belirsizliklere karşı duyarlılık yüksektir ve tolerans gösterilemez. • Sağlık hizmetinin önceden denenme şansı yoktur. • Sağlık hizmetlerinde gerçekleştirilen etkinliklerin büyük kısmı acil ve ertelenemez niteliktedir. 8 Tengilimoğlu, Çıtak, a.g.e.,s.38. 10 • Sağlık hizmetleri harcamalarının yatırım özelliği vardır. Sağlık hizmetleri için yapılan harcamalar üretim ve verimliliği üç yönden arttırmaktadır. • Hizmet miktarını ve sağlık harcamalarının önemli bir bölümünü belirleyen doktorların faaliyetleri üzerinde tam etkili olan yönetsel ve kurumsal bir denetim mekanizması kurulamamıştır. • Sağlık hizmetleri dışsal yarar sağlar ve kamu malı niteliğindedir. • Sağlık hizmetleri yarı kamusal mal ve hizmetler sınıfına girmektedir. • Devlet müdahalesine tabidir. • ‘Hastalık yoktur, hasta vardır’ sözünden hareketle her hastaya aynı süreç uygulanamaz. • Sağlık hizmetleri piyasası şeffaf değildir, belirsizlik ve risk mevcuttur. • Çıktının(hizmetin ve faydasının) tanımlanması ve ölçümü güçtür. • Sağlık hizmetlerinin doğal tekel olma özelliği vardır. • Pazara girişte sınırlamalar olması konusunda, Sağlık Bakanlığı’nın yasal düzenlemeleri vardır. 1.2. HASTANE VE ÖZEL HASTANE KAVRAMLARINA GENEL BİR BAKIŞ “Hastane” teriminin kökeni, Latince “hostel, hotel ve “hospic” kelimeleridir. Bütün bu kelimelere ortak olan kavram, misafirperverliktir.9 Tarihin en eski organizasyonlarından biri olan hastaneler bugün, toplumda önemli bir yere sahiptir. Bunun başlıca iki nedeni ise, hastanelerde tedavi edici ve koruyucu olmak üzere, iki tür sağlık hizmetinin verilmesidir.10 9 Perihan Velioğlu, Hemşirelikte Yönetim, 2. Baskı, Ankara, Meteksan Matbaacılık ve Teknik Sanayi Tic.Ltd.Şti., 1982, s.37 10 Hikmet Seçim, Hastane Yönetim ve Organizasyonu, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, No:130, 53, 1985, s.5. 11 Sağlık hizmetleri sunumunda önemli bir yere sahip olan, hastanelerle ilgili temel kavramlardan söz etmek yerinde olacaktır. 1.2.1. Hastane Kavramı Hastane örgütü Dünya Sağlık Örgütü'nce, "Hasta ve yaralıların tanı, tedavi ve tıbbi bakımları ile doğumların sürekli yapıldığı ve bireye yönelik koruyucu doktorlukla sağlık eğitim hizmetlerinin gerçekleştirildiği yataklı bir sağlık kurumu" olarak tanımlanmaktadır.11 Hastane tanımları açısından, birçok tanımlama ile karşılaşmak mümkündür. Burada, literatürde yerini almış, önemli bir kaçına değinilecektir. Hastaneler, Mintzberg’in sınıflandırdığı beş farklı yapıdan, “profesyonel bürokrasi” olarak adlandırılan organizasyon yapısına uygunluk gösterirler. Çekirdek kısmın görevi çok karmaşıktır ve sadece uzun yıllar eğitim almış profesyoneller, yani doktorlar tarafından çalıştırılabilir. Aynı zamanda hastaneler müşteri işleyen organizasyonlardır. Sistem yaklaşımından bilindiği üzere, hastanenin girdisi insan (hasta), dönüşüm sürecinde insanı işleyen insan (doktor), çıktısı yine insan (sağlıklı kişi)’dır. Hastane organizasyonlarında en sorunlu yön, sağlık profesyonellerinin organizasyonudur. Profesyoneller tipik olarak, büyük sorumluluk sahibi ve işlerinde yüksek derecede özerklik (otonomi) isteyen bir gruptur. Bu profesyoneller arasında doktorlar birincil gruptur; işe alınma ve işten atılmayı düzenleyen, hasta-bakımı ve kaynak paylaşımı konularında kilit adam olarak söz sahibi olanlar doktorlardır. Hasta üzerindeki hizmetini sınırlamak için doktorlar üzerinde yönetmelik ya da prosedürler 11 Mustafa Kılıç, “Profesyonellerin Yönetiminde Örgüt-Çalışan İlişkilerinin Düzenlenmesinde Mesleki Özerklik Sorunu: Hastane-Hekim İlişkileri”, Ankara Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, 1998, s.17. 12 uygulanması zordur ve bazen, etkisiz olabilir. Bunun sonucunda da, yönetsel çatışma yaratacak durumlar oluşabilir.12 Sağlık sisteminin bir alt sistemini oluşturmalarına karşın, hastaneler topluma sağlık hizmetinin sunulmasında, en önemli rolü oynarlar. Hastanelerin tanımları, çok çeşitli şekillerde yapılmıştır. Burada, kısaca bazılarına değinilecektir. Brown, hastanelerin, “Tedavi hizmetlerini gerçekleştirdikleri için tıbbi bir kuruluş, yönetimlerinde ekonomi kurallarının geçerli olması nedeniyle ekonomik bir işletme, doktorların ve sağlık personelinin eğitimindeki rolleri nedeniyle, bir araştırma kurumu ve mesleki bir organizasyon, sosyal faydası dolayısı ile de sosyal bir kurum” niteliği taşıdıklarını savunmaktadır. Dünya Sağlık Örgütü, hastaneleri, “Müşahede, teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olmak üzere gruplandırabilecek sağlık hizmetlerini veren, hastaların uzun veya kısa süreli tedavi gördükleri yataklı kuruluşlar” olarak tanımlamaktadır. Malcolm, hastaneler için, “Hasta ve yaralıları metotlu bir biçimde tedavi eden, normal veya en iyi hale getiren, bunu başarmak için de çeşitli işletme ve iş idaresi tekniklerini kullanan en karmaşık modern birer örgüttür.”, Rakich “Günümüzün çağdaş hastaneleri, günün 24 saati etkin olmak zorunda bulunan, içinde çeşitli öğrenim, eğitim, uzmanlık, deneyim ve dünya görüşüne sahip pek çok elemanın çalıştığı, büyük ve karmaşık kuruluşlardır.”, Özkul, “Sağlık sistemi içersinde hastaneler, hastalıkların teşhis ve tedavisine yönelik çok çeşitli faaliyetlerin yürütüldüğü, çok sayıda, birbiriyle yakın ilişkide bulunan birimlerden oluşan karmaşık sosyoekonomik sistemlerdir.”, Menderes, hastaneler, “İnsanların en önemli ihtiyaçlarından olan sağlık hizmetlerinin karşılanması amacıyla kurulmuş sağlık hizmeti üreten işletmelerdir.” şeklinde tanımlar geliştirmişlerdir.13 12 Berna Eren, “Bir Hekim Organizasyonu Olarak Hastane”, (Erişim), http://www.merih.net/m1/wberner 21.htm, 07.08.2007 13 Ümit Şahin, “Hastane İşletmeciliği”, (Erişim) http://www.kaliteofisi.com, 20.10.2007 13 1.2.1.1. Hastanelerin Amaçları Hastanelerde temel amaç; her türlü koruyucu önlemlere rağmen oluşabilecek hastalık durumlarında erken teşhis, hızlı ve etkin tedavi ile hastanın eski konumuna getirilmesidir. Bu temel amacın yanı sıra, hastanenin amaç edindiği başka konular da bulunmaktadır. Hastane amaçlarının tanımlanması; hasta tedavi ve bakımı, personel eğitimi, halk sağlığının korunması, tıbbi araştırma ve eğitim gibi konuları kapsamaktadır. Hastane amaçlarını şu şekilde sıralayabiliriz:14 • Her türlü sağlık hizmetlerinin üretilip arz edilmesi, • İnsan sağlığının korunması, • Tıbbi personelin yetiştirilmesi ve eğitilmesi, • Tıp biliminde araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin yürütülmesi. Bu sayılan amaçlar temel amaçları temsil etmekle beraber, bir de günümüzün hastanecilik anlayışında artık tamamen kabul görmüş yeni amaçlar gibi görünse de, dünyanın çok uzun yıllar evvel kabul ettiği, artık ülkemizde de oturmaya başlamış, başka bir takım amaçlar da söz konusudur. Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği’nde hastanelerin amaçları, hastanedeki hizmet çeşitleri ve bunların uygulanmasındaki esaslar ve hastanede çalışan personelin yetki ve sorumlulukları arasındaki ilişkileri belirlemek yoluyla hızlı, disiplinli, üstün kaliteli ve ekonomik bir hastane işletmeciliği sağlamak şeklinde tanımlanmaktadır.15 14 Mahmut Özdemir, (Erişim)http://mahmutozdemir.com/mahmutozdemir/2007/03/01/turkiyedehastaneler icin-yeni-organizasyon-modeli-ihtiyaci/, 2007, 05.06.2007, s.4. 15 Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği, Madde 5, (Erişim) http://www.saglik.gov.tr/TR/dosya goster.aspx?, 20.10.2007 14 1.2.1.2. Hastanelerin Fonksiyonları Günümüzde hastane organizasyonlarının fonksiyonları, ülkelerin sağlık sistemlerinin bir parçası ve sistemin genel özelliklerine bağımlı olarak değişiklik gösterebilmektedir. Ancak, genel olarak, hastanelerin yürütmekle sorumlu oldukları fonksiyonlar şunlardır;16 • Tedavi fonksiyonu, • Koruyucu hizmetler fonksiyonu, • Eğitim fonksiyonu, • Araştırma ve Geliştirme fonksiyonu, • Otelcilik fonksiyonu, • Sosyal hizmetler fonksiyonu, • İdari fonksiyonlar, • Mali fonksiyonlar, • Teknik destek fonksiyonları. 1.2.1.3. Hastanelerin İşletme Olarak Özellikleri Topluma sağlık hizmeti sunan kuruluşlar olarak hastaneler gerek meslek dalı, gerekse uzmanlık alanları yönünden çeşitlenmektedirler. Hastanelerin işletme olarak özellikleri aşağıda verilmiştir: 1. Hastaneler birer hizmet işletmesidir ve sağlık hizmetleri içerisinde yer alırlar. Hastanelerin esas kuruluş nedeni hastalara tedavi hizmeti vermek olduğu için hizmet organizasyonları arasında sayılmışlardır. 16 Yalçın Kaya, “Başhekim ve Hastane Müdürlerinin Mevcut, Özerk ve Özel Hastane Modelleri Konusundaki Görüş, Tutum ve Beklentileri”, Ankara, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, 1996, s.19. 15 2. Hastanelerin en önemli özelliklerinden biri de, hastaların verilen tedavi hizmetinin türünü, niceliğini ve kalitesini belirleme ve değerleme durumunda olamamalarıdır. Bu husus, hastaneleri diğer pek çok işletmeden ayıran önemli bir özelliktir. Hasta kendisi için gerekli olanı bilmediği için istismara açıktır. O’nun menfaatinin korunması hastanenin sorumluluğunda olup hastanenin görevidir.17 Bu görevin kaliteli bir şekilde yerine getirilebilmesi hastanenin personeline, buna bağlı olarak da o hastanenin yönetim anlayışına ve hizmetlerin denetimine bağlıdır. 3. Bir ülkede hastaneler, ekonomik faaliyetlere katılsın veya katılmasın, toplumun tümüne hizmet sunarlar. 4. Hastaneler karmaşık yapıda, açık-dinamik sistemlerdir. Hastane dışında hastaneyi etkileyen etmenler yani hastane çevresi çok karmaşıktır. Yaşam ve sağlık kavramlarının doğuştan kazanılmış bir hak olarak anayasada yer alması, buna paralel olarak da devletin tüm yapılanması ile sağlık hizmetlerinin sunum ve denetim sürecinde yer alması hastaneyi dışarıdan etkileyen en önemli etkenlerden biridir. 5. Tüm sosyal sistemlerin çevreye uyum özelliği zorunludur. Çünkü, çevresine uyum gösteremeyen her türlü sosyal sistem, zaman içinde yok olmaya mahkumdur. Bunun için sistem çevreye açılmalıdır. Hastaneler, girdilerini çevreden alıp, çıktılarının büyük bir bölümünü çevreye vermeleri nedeniyle açık sistemlerdir.18 Yaşam ve sağlık kavramlarının doğuştan kazanılmış bir hak olarak anayasada yer alması, buna paralel olarak da devletin tüm yapılanması ile sağlık hizmetlerinin sunum ve denetim sürecinde yer alması hastaneyi dışarıdan etkileyen en önemli etkenlerden biridir. 17 Emine Tekin (Çelikel), “Hastane Yönetimi, Sorunları ve Bir Model Önerisi”, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kamu Yönetimi İdaresi İle Girişimcilik, Yüksek Lisans Tezi, 1990, s.5 18 Aysel Ertaş, “Hastanelerin Kurumsallaşma Düzeyine Yönelik Bir Araştırma”, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Hastane ve Sağlık Kuruluşları Yönetim Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 1996, s.45 16 6. Hastanedeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma, yapısal, karmaşıklığa yol açan nedenlerden bir başkasıdır. Özellikle 20. yüzyılda tıpta ve teknolojide görülen büyük ilerlemeler yeni mesleklerin ortaya çıkmasına ve tıpta ihtisaslaşmaya yol açmıştır. Bu gelişmelerin hastaneye yansıması hastanede hem personel, hem de hizmet birimleri sayısının hızla artmasına neden olmuştur. Sözgelişi, bu derecede ayrı uzmanlıklarda bölünme olan personel, birbirlerine göre çok farklı seviyelerde ve farklı alanlarda eğitim görmüştür. Yine bu personel kendi içinde çok farklı ihtiyaçlara, değerlere, eğitimlere ve tutumlara sahiptir. Bu nedenle, gerek personel arasında, gerekse görevlilerle hastalar arasında sürtüşmelerin, yanlış anlamaların ve gerginliklerin ortaya çıkması kaçınılmaz olmaktadır. Ayrıca, bu kadar farklı yapıda ve özellikteki personelin faaliyetleri arasında koordinasyonun sağlanması da, bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır.19 7. Hastanelerde kullanılan teknoloji oldukça karmaşıktır. Teknolojinin hızla ilerlemesi hastanelerde uzmanlaşmanın artmasına ve yeni uzmanlıkların doğmasına neden olmaktadır. 8. Hastanelerin eğitim işlevi örgütsel karmaşıklığa neden olmaktadır. Hastanelerin eğitim işlevleri; eğitim hizmetlerinin örgütlenmesi, öğrencilerin hastaneye geliş ve ayrılışlarının takibi, bu öğrencilere verilecek eğitim hizmetlerinin programlanması, öğrenciler ile hastane personeli arasındaki iletişim sorunlarının çözümü gibi ek sorunları da beraberinde getirmektedir. 9. Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır. Matriks organizasyon, faaliyetlerin fonksiyon esasına göre gruplandırıldığı bir organizasyon üstüne proje organizasyonun monte edilmesiyle ortaya çıkan bir yapıdır. Matriks organizasyonda iki tür yönetici bulunmaktadır. Fonksiyonel yönetici ile proje yöneticisi. Fonksiyonel yönetici, işin kimler tarafından, nerede (hangi projede) ve mesleki açıdan nasıl yapılacağı konularıyla ilgilenmektedir. 19 Hikmet Seçim, “Organizasyon Açısından Hastanelerin Özellikleri”, (Erişim) http://www.merih.net/m1/ hastmod2.htm, 31.08.2007 17 Proje yöneticisi ise neyin, ne zaman ve neden yapılacağını belirlemektedir. Hastanede faaliyetlerin tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmetleri... şeklinde gruplandırılması fonksiyonel örgütlenmeyi ifade etmektedir. Tıbbi hizmetlerden sorumlu başhekim, hemşirelik hizmetlerinden sorumlu başhemşire birer fonksiyonel yöneticidir. Tıbbi hizmetlerin kendi içinde dahiliye, hariciye, göz... hastalıkları şeklinde gruplandırılması ise, hizmet esasına göre gruplandırmayı ifade etmekte ve proje organizasyonuna esas oluşturmaktadır.20Burada projenin konusu belirli türdeki hastaların tedavi edilmesidir. Projenin kendisi ise, herhangi bir hastanın tedavisidir.21 Matriks organizasyonun iyi işleyebilmesi için sorumluluk ve yetki alanlarının çok net şekilde belirlenmesi, bu yapıya uygun tutum ve davranışların geliştirilmesi gerekmektedir. Sürekli haberleşme, sorunları açık olarak tartışma, yardımlaşma, empati, ikna etme ve amaçlara açıklık kazandırma matriks yapıda önem kazanan tutum ve davranış biçimleri olmaktadır.22 Şekil 1: Hastanelerde Matriks Yapı23 20 Seçim, a.g.m., (Erişim) 31.08.2007 Tekin (Çelikel), a.g.e., s.11 22 Seçim, a.g.m., 31.08.2007 23 Şahin Kavuncubaşı, Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2000, s.194. 21 18 Her uygulanan tedavi “şahsileştirilmiş tedavi” olduğundan, her hasta doktor için projedir. Projenin sorumlusu ve yöneticisi de, hastanın doktorudur. Tedavi ekibinde yer alan sağlık personeli ise hizmetin yürütülmesi açısından doktora, teknik ve mesleki konularda bağlı oldukları fonksiyonel yöneticilere karşı sorumludurlar.24 10. Hastanelerde talep belirsizliği çok yüksektir. Hastaneye gelen her hasta farklı tanı ve tedavi özellikleri gösterir. Tedavi hizmeti üreten hastaneler, bu hizmetin türünü nitelik ve nicelik açısından önceden belirleme ve değerleme durumunda değildirler. Yine bu paralelde, hastaneye gelen hastanın tedavi talebinin aciliyet taşıması ve reddedilemez nitelikte oluşu, gerek donanım gerekse personel açısından hastanenin her zaman kullanıma hazır tutulmasını gerektirmektedir. Bunun bir sonucu olarak, hastanede tam kapasite çalışmayan ve zarar eden servisler veya birimler dahil kapatılamamaktadır. Bu ise hastanede fazla sayıda personel istihdamına yol açtığı gibi hastanelerin sabit maliyetlerini de yükseltmektedir. 11. Hastaneler günün 24 saati hizmet sunan işletmelerdir. Bu bağlamda, özellikle ameliyathane, yoğun bakım, acil servis ve klinik hizmetlerinde; hastanelerin kaliteye yönelik olarak sıfır hata amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için, günün her saatinde aynı kalitede hizmet sunumunu gerekli kılmaktadır.25 1.2.2. Özel Hastane Kavramına Genel Bakış Günümüzde özel hastanelerin her geçen gün daha da arttığını görmekteyiz. Ülkemizde bu sektörün çok hızlı geliştiğini ve özel hastane skalasında belli bir dalda uzmanlaşmış özel hastanelerin olduğu kadar birçok uzmanlık alanını bünyesinde barındıran özel hastaneleri, bunların yanında vakıf 24 25 Tekin (Çelikel), a.g.e., s.11 Şahin, a.g.m., (Erişim) 20.10.2007, s.10. 19 hastanelerini de görmekteyiz. Bu noktada özel hastanelerin Türkiye’de gelişimine kısaca değinmek yerinde olacaktır. 2219 sayılı Özel hastaneler kanunu ile 10.11.1983 tarih ve 17924 sayılı resmi gazetede yayınlanarak yürürlüğe giren ve 22.5.1997 gün ve 22996 sayılı resmi gazetedeki değişiklikle yeniden yapılandırılan özel hastaneler tüzüğü hükümleri çerçevesinde kurulan özel hastaneler, Sağlık Bakanlığı hastaneleri gibi yataklı tedavi kurumlarıdır. "Üçte biri tıp fakültesi mezunları, üçte biri tıp eğitimi dışında eğitim alanlar ve geri kalan üçte biride tıp ve tıp dışı eğitim almış sağlık personelince" 26 kurulan özel hastaneler kar amacıyla hizmet sunan sağlık işletmeleridir. Özel sağlık sektörü Cumhuriyetten önce var olmuş ve 1933 yılında çıkartılan Hususi Hastaneler Kanunu ile daha geniş bir çerçeve kazanmıştır. 1930’lu yıllarda sağlıkta özel sektör; muayene hekimi, laboratuar ve röntgen üniteleri azınlıklar ve yabancı ülke kökenlilerin oluşturduğu özel hastaneler olarak anlaşılmaktaydı.1960-70’lerde özel sektör ise ağırlıklı olarak Devlet, SSK ve Tıp Fakültelerini tamamlayan muayenehaneler, kısmen gelişen laboratuar ve röntgen üniteleridir. Özellikle 1980’li yıllarda poliklinik ve dispanser tarzında özel sektör kuruluşları il merkezlerinde ve ilçelerde hızla kurulmuştur.1985-1990’li yıllarda ise özel hastaneler hızla artmıştır. 1987 yılında yürürlüğe giren 3359 sayılı Sağlık Hizmetleri Temel Kanunu’nun 5 inci maddesi “Milli Savunma Bakanlığı” hariç kamu kurum ve kuruluşlarına ait tüm sağlık kuruluşlarının kamu tüzel kişiliğine haiz sağlık işletmelerine dönüştürülmesine imkan tanımıştır. Bununla; hastanelerin, verimlilik ve etkililik esaslarına dayalı işletmecilik anlayışına göre hizmet veren kendi gelirleri ile giderlerini karşılayabilen ve kendi personelini ihtiyaçları doğrultusunda planlayan ve niteliklerine göre istihdam edebilen, idarî ve malî yönden özerk, piyasa koşullarında rekabet edebilen kurumlar haline getirilmesi amaçlanmıştır. 2000’li yıllarda genel hastane yanında 26 İstanbul Ticaret Odası, İstanbul Ticaret Odası Özel Hastaneler Araştırması, İstanbul, İstanbul Ticaret Odası Yayınları, 2000, s.24. 20 göz, mikrocerrahi, Kulak Burun Boğaz, ortopedi, fizik tedavi ve bunun gibi özel dal hastaneleri ve merkezleri ilave olmuştur.27 Dış krediler ile çok özel teknolojiyi gerektiren tıbbi cihazlar da edinebilen özel hastaneler, resmi kurumlarla yaptıkları anlaşmalarla fiyat farkını hastadan alarak resmi kurum hastalarına da hizmet sunmaktadır. Otelcilik hizmetleri açısından oldukça mükemmel hizmet sunan özel hastanelerde, hastaların rahatına yönelik her türlü lükse rastlamak mümkündür. Sağlık personelinin bilindik diretmeleri ve bürokratik teferruatlardan uzak özel hastaneler bu yönleri ile kaliteli hizmet sunumunda ön sıralarda yer almaktadır.28 769 800 700 600 500 332 400 300 200 56 42 6 Belediye M SB Özel Üniversite 0 SağlıkBakanlığı 100 Grafik 1: Türkiye’deki Hastanelerin Kurumlara Göre Dağılımı (2006)29 27 Türkan Temel, “Özel Hastaneler Sektör Profili”, (Erişim) http://www.ito.org.tr/ITOPortal/ Dokuman/ 15.41.pdf, 09.10.2007 28 Sağlık Bakanlığı, 18. Sağlık Bakanlığı Tedavi Kurumlan İstatistik Yıllığı, Sağlık Bakanlığı Yayınlan, Ankara, 2001, s.22 29 Sağlık Bakanlığı, “İstatistikler, İstatistik Yıllıkları”, (Erişim) http://www.saglik.gov.tr/TR/Default aspx?, 10.08.2007 21 Grafik 1’de, Sağlık Bakanlığı’nın yaptığı bir araştırmaya göre, 2006 yılında hastanelerin ülkemizde ki kurumlar bazında sayısal dağılımları verilmiştir. Bu grafik de, açıkça göstermiştir ki, özel hastanelerin sayısında önemli bir artış olmuştur. Şuana kadar ki eğilim göz önünde tutulduğunda da, önümüzdeki beş yıl içerisinde bu sayı iki katına ulaşabilecektir. Ancak, bu da bu sektörde kıyasıya rekabeti getirecektir. Bu rekabet ortamında da iyi olan, kurumsal olan varlığını sürdürebilecek, geri kalan ise yaşamsal varlığını devam ettiremeyip yok olacaktır. Elbette ki, özel hastanelerde ki artışın temelinde, devletin bu durumu desteklemesi yer almakla birlikte, sağlık hizmeti yararlanıcılarının bilinçlenmesi, gelir düzeyindeki, eğitim seviyelerinde ki artış gibi nedenler de yatmaktadır. Bugün, Türkiye’de özel hastaneler artarken diğer sağlık kuruluşlarında da bir artış gözlemlenmiştir. Özel hastanelerdeki bu artış rekabeti de beraberinde getirmiştir. Sağlık hizmeti kullanıcıları seçim hakkına sahip olmakla birlikte, aldıkları hizmeti de eleştirebilmektedirler. Bu da özel sağlık kuruluşlarını, daha iyi, daha nezih, kaliteli hizmet sunumlarına teşvik etmektedir. 1.2.3. Özel Hastanelerin Türleri Özel hastaneler, faaliyet alanlarına, hizmet birimlerine, yatak kapasitelerine, teknolojik donanımlarına ve hizmet verilen uzmanlık dallarının nitelik ve sayısına göre, genel hastaneler ve özel dal hastaneleri şeklinde gruplandırılabilir.30 • Genel Hastaneler: Asgari olarak öngörülen bina, tesis, hizmet ve personel standartlarına haiz olan yoğun bakım ve gözlem yatakları hariç en az on hasta yatağı bulunan ve en az dört uzmanlık dalında kadrolu uzman doktor 30 Sağlık Mevzuatı, Özel Hastaneler Yönetmeliği, (Erişim) http://www.istabip.org.tr/YASA/hastyon.html +%C3%B6zel+hastanelerin+%C3%B6zellikleri&hl=en&ct=clnk&cd=14, 08 .08.2007 22 çalıştıran, sürekli ve düzenli olarak ayakta ve yatarak muayene, teşhis ve tedavi hizmeti veren, hasta kabul ve tedavi ettiği uzmanlık dallarının gerektirdiği klinikler ile acil ve yoğun bakım ünitelerini bünyesinde bulunduran, radyoloji, biyokimya ve/veya mikrobiyoloji laboratuvarlarını bünyesinde bulunduran veya bu laboratuvar hizmetlerini satın alan ve tam gün faaliyet gösteren özel hastanelerdir. Genel hastanelerde kendi içinde üç şekilde gruplanmaktadır:31 A Grubu Hastane: Ruhsatlandırılmış yatak kapasitesi en az elli olan, en az beş farklı dahili ve beş farklı cerrahi uzmanlık dalı da tam gün kadrolu uzman doktor çalıştırmak suretiyle sağlık hizmeti veren ve asgarî standartlara ilave olarak, hasta kabul ve tedavi ettiği uzmanlık dalları için gerekli ve günün gelişmiş tıp teknolojisine uygun olan diğer bütün teşhis ve tedavi birimlerini ve ayrıca asgarî radyoloji, biyokimya, mikrobiyoloji, hematoloji ve patoloji laboratuarlarını bünyesinde bulunduran genel hastanelerdir. B Grubu Hastane: Ruhsatlandırılmış yatak kapasitesi otuz ilâ elli arasında olan, en az dört farklı dahili ve dört farklı cerrahi uzmanlık dalında tam gün kadrolu uzman doktor çalıştırmak suretiyle sağlık hizmeti veren; birinci fıkrada belirlenen asgarî standartlara ilave olarak günün gelişmiş tıp teknolojisine uygun olan bir veya birden fazla teşhis ve tedavi birimini ve radyoloji, biyokimya, patoloji ve mikrobiyoloji laboratuarlarını bünyesinde bulunduran genel hastanelerdir. C Grubu Hastane: Ruhsatlandırılmış yatak kapasitesi on ilâ otuz arasında olan en az üç farklı dahili ve üç farklı cerrahi uzmanlık dalında tam gün kadrolu uzman doktor çalıştırmak suretiyle ayakta ve yatarak, acil ve yoğun bakım üniteleri ile radyoloji, biyokimya ve mikrobiyoloji 31 Temel, a.g.e., 09.10.2007 23 laboratuarları desteğiyle muayene, teşhis ve tedavi hizmeti veren genel hastanelerdir. • Dal Hastaneleri: Dal hastaneleri; belirli bir yaş ve cins grubu hastalar ile belirli bir hastalığa tutulanlara veya bir organ ve organ grubu hastalarına yönelik hizmet vermek üzere, hastanenin ana faaliyetleri ile ilgili uzmanlık dallarından her birinde kadrolu en az iki uzman doktor ile bu uzmanlık dalının gerektirdiği diğer uzmanlık dalları için, en az bir kadrolu uzman doktor çalıştırılan, sürekli ve düzenli olarak ayakta ve yatarak muayene, teşhis ve tedavi hizmeti veren, hasta kabul ve tedavi ettiği uzmanlık dallarının gerektirdiği klinikler, üniteler, laboratuvar ile acil ünitesi bulunan veya uzmanlık dallarının gerektirdiği bu laboratuvar hizmetlerini satın alan ve tam gün faaliyet gösteren en az on hasta yatağı bulunan özel hastanelerdir. 1.3. YÖNETİM VE YÖNETİCİ KAVRAMLARINA GENEL BAKIŞ Bu araştırmanın da çekirdeğini oluşturan iki temel kavramın irdelenmesi, ilerde incelenecek “profesyonel yönetim” ve “kurumsallaşma” kavramlarının anlaşılması açısından temel teşkil etmektedir. 1.3.1. Yönetim Kavramı Yönetim kavramı, 18. yüzyılda başlayan Sanayi Devrimine gelinceye kadar üretime dayalı büyük kuruluşların yokluğu dolayısıyla yeni sayılabilir. Bu yönden bakıldığında Sanayi Devriminin başlamasına kadar olan uzun geçmişi, "işletme kavramı öncesi devir" veya "bilimsel öncesi devir" şeklinde nitelendirmek mümkündür. Ancak bu geçmiş devirlerde de yöneten ve yönetilen kişi ve toplulukların var olduğu dikkate alınırsa, yönetim kavramının çok eski 24 tarihlerde hatta ilk çağlarda bile var olduğunu söylemek mümkündür. Yönetim kavramı bir asırdan daha uzun bir süredir geliştirilmekte olan bir kavramdır. Ekonomik bir amaca dayalı olarak kurulan işletmelerin parasal, mekanik ve işgücünden meydana gelen kaynakların en uygun (optimal) biçimde sevk ve idare edilmesini kavramaktadır.32 Yönetimi bir süreç olarak algılama eğiliminde olan düşünürlere göre, yönetim; bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yöneltme, aralarındaki işbirliği ile koordinasyonu sağlama çabalarının bütününü içeren bir süreç şeklinde ifade edilebilir. Süreç olarak yönetim kavramı, başkaları vasıtasıyla iş görme ve önceden belirlenen hedeflere ulaşmanın söz konusu olduğu her durum için kullanılmaktadır.33 Yönetim kavramı, başta insanlar olmak üzere, parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin bütünüdür. Yönetim kavramının gerçekleşmesi de, yönetilenlerin varlığıyla mümkündür. Şöyle ki; bütün bu sayılan üretim faktörleri olmasa bile, belirli bir veya bir takım amaçları gerçekleştirmek için bir insanın faaliyetlerinden yararlanan ve onu etkisine alan kimseye yönetici denir ve böylelikle yönetim süreci başlar.34 Yönetici, herhangi bir çaba sarf etmeksizin, oturduğu yerden koordinasyon ve yönlendirme amacına hizmetle, emirler veren bir kişi olarak algılanmamalıdır. Örneğin, insan vücudunda her organ, ne yapacağına, bir komut noktasından emir alırken, her organ kendi başına hareket etmemektedir. Tam tersi bir uygulamada, organların hepsinin işlevi karışacak, bir ahenk kalmayacaktır. İşte, merkezi komut sistemi bu düzeni sağlarken, işlerin uyumlu 32 Osman Yozgat, İşletme Yönetimi, 6. Baskı, İstanbul, Nihat Sayar Yayın ve Yardım Vakfı Yayınları, 1984, s.1 33 M.Şerif Şimşek, Yönetim ve Organizasyon, 7. Baskı, Konya, Günay Ofset, 2002, s.7 34 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, 6. Baskı, İstanbul, Beta Yayınları, 2003, s.3. 25 bir şekilde birbirini takip ederek, her organın görevini zamanında yapmasını sağlayarak, insanın hayatını devam ettirebilmesine hizmet etmektedir. İşletmelerde de, en basit mantıkla yönetim bunu sağlamaktadır. Yönetimin tanımları çok çeşitli ve kapsamlı olabilmektedir. İşletme bilimiyle uğraşan yazarların birçoğu, bu kavramı incelemişler ve bu kavram üzerine tanımlar yapmışlardır. Yönetim, üretim etmenlerini verimli bir biçimde bir araya getirme faaliyetidir. İnsanları işbirliğine inandırma faaliyetidir. İşveren ile işgörenlere en çok refah ve mutluluğu sağlamak, kamuya ve özel sektöre olanaklı olan en iyi hizmeti vermek suretiyle, en az emekle en çok sonuç elde etme sanatıdır. Yönetim, bir işi başkasına seve seve yaptırma sürecidir.35 Eski dönemlerde zorla, baskıyla, daha sonraki dönemlerde ise parayla sağlanan bu işbirliği, bugün ancak ikna ve rızayla, memnunlukla ve katılımla sağlanmaktadır. Özelliklede 2.Dünya Savaşı’ndan sonra, kaynakların azalması ve ihtiyaçların artışı sonucunda, bilimsel ve profesyonel yönetim anlayışı daha çok önem kazanmış ve yaygınlaşmıştır.36 Yönetim kavramının, açılımlarını daha birçok tanımlamayla zenginleştirmek olanaklıdır. Bir işletmede, yönetimde temel politika, karar organlarını ve önemli yönetim kademelerini kimin doldurduğuna göre yönetim, “ailesel yönetim”, “siyasal yönetim” ve “profesyonel yönetim” olmak üzere üçe ayrılabilir. Eğer politik karar organları ve önemli yönetim kademeleri, belirli bir aileye veya siyasal eğilime bağlılıktan çok “uzmanlık ve yetenek” esasına göre seçilen kişilerce dolduruluyorsa, “profesyonel yönetim” söz konusu olmaktadır. Yöneticilik açısından, doktorluk, mühendislik, avukatlık gibi, belirli bir öğrenimi ve diploma derecesini gerektiren, belirli bir eğitimin ardından, mesleki kuruluşça yapılan bir sınavda başarılı olmayı ve bu kuruluşça verilen ve devletçe 35 Kemal Tosun, İşletme Yönetimi, Ankara, Savaş Yayınları, 1982, s.211. Nihat Aytürk, Yönetim Sanatı Başarılı Yönetim ve Yöneticilik Teknikleri, 4. Baskı, Ankara, Yalçın Emel Yayınevi, 2003, s.1. 36 26 onaylanan bir belgeyi gerektiren, meslek niteliğini kazanması yönündeki gelişmeler sürmektedir.37 Profesyonel yönetim konusuna, bir sonraki bölümde ayrıntılı olarak değinilecektir. Yönetimle ilgili bir başka husus da, tarihsel süreçte ‘yönetimin bir sanat mı, yoksa bir bilim mi’ olduğunun daima tartışma konusu olmasıdır. Yönetimin bir bilim olarak kabul edilmesinin yanında, bir sanat olarak da değer gördüğünü, işletmelerin hayati faaliyetlerini sürdürebilmeleri, yaşayabilmeleri açısından kilit anlam ifade ettiğini söylemek mümkündür. Bugün, doktorluğun, mühendisliğin ve avukatlığın bir meslek olup olmadığı tartışılmaz; ancak, yöneticilik diye bir mesleğin var olup olmadığı, hala tartışılmaktadır. Ama insanların, bir arada yaşamaya başlamasıyla beraber, çeşitli maksatlarla kurumlar oluşturmaya başladıkları andan itibaren, yönetim ve yöneticilik uygulamasının var olduğu bilinmektedir. Önceleri, bir bilim olarak görülmeyen yönetim Amerika’da, Frederick Taylor tarafından bilimsel yönetim ilkelerinin ortaya konmasından sonra, yönetim ve yöneticilik, aynı zamanda bir bilim ve sanat olarak kabul edilmeye başlamıştır. Yönetim olgusunun incelenmesinde ve işletme sorunlarının çözümlenmesinde, bilimsel metodun uygulanması ile “bilimsel yönetim” (scientific management) adı altında bir hareket başlamış, bu hareket yirminci yüzyılın başlarında, yönetim düşünce ve uygulamalarında bir “akım” haline dönüşmüştür.38 Farklı bir yaklaşımda, yönetimin sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi olduğu yönündedir. Bunu şöyle de açmak mümkün olabilir; sanattır çünkü işlerin başkaları aracılığıyla yaptırılabilme kabiliyetidir.39 Ayrıca sanat, bilinçli bir faaliyet ve çaba olmadan meydana gelmeyen, fakat meydana gelmesi istenen olay ve 37 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, 5. Baskı, İstanbul, Der Yayınları, 1993, s.124. Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Klasik ve Neo Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri, cilt 1, İstanbul , y.y., 1979, s.28. 39 İsmail Efil, İşletme Yönetimi: Yönetim Düşüncesi Fonksiyonları ve Yeni Yönetim Teknikleri, İstanbul, Aktüel Yayınları, 2004, s.21. 38 27 durumların meydana getirilebilmesi için bilginin sistematik, ustaca ve becerikli bir şekilde uygulanması ve kullanılmasıdır. 40 Bilimdir çünkü, işletmenin bünyesindeki çeşitli fonksiyonlara ilişkin, operasyon, sistem ve kontrollerin planlanmasıdır. Başka bir deyişle, yönetim sanatı beşeri kaynaklar ve gelişme açısından ele alınır. Bilim olarak ise, ekonomiden hukuka kadar uzanan bilim dallarının kesişme noktasında yerini alarak, bu bilim dallarının yöntemlerinden yararlanan disiplinlerarası bir yaklaşım görünümündedir.41 Bir başka açıdan bilim olma nedeni, bilim, olaylar arasındaki ilişkilerin bağlı bulunduğu ilke ve yasaları keşfeder. Sanat ise, bunları eylemsel konu ve sorunların çözümünde ve bununla ilgili olan kararların alınmasında kullanır ve böylece yasa ve ilkeler sanatın uygulanan kuralları haline gelirler.42 Ayrıca, sanat denmesinin nedeninde, kişisel maharetlerinde kullanılması yer almaktadır. Özetle, yönetim bir uzmanlık alanıdır ve beceri gerektirir. Çağdaş yönetim anlayışı ise, yeni açılımları da beraberinde getirmiştir. 1.3.2. Yönetim Faaliyetinin Özellikleri İşletmenin başarılı olabilmesinde, çok önemli bir yer tutan yönetim faaliyetlerinin, bazı özelliklere sahip olduğunu bilmekteyiz. Bu özellikleri, şu şekilde sıralamak mümkündür. 1. Yönetim Bir Grup Faaliyetidir: Yönetim süreci, ancak birden fazla insanın olduğu durumlarda meydana gelir. Bir tek kişinin, amaçlarına erişmek, ihtiyaçlarını tatmin etmek için yaptığı faaliyetler, sadece ekonomik özellik taşır. 40 Chester I. Barnard, The Functions of The Executive, Boston, Harvard University Press, 1938, s.290’dan aktaran Nesrin Bali, “İşletme Yönetiminde Profesyonelleşme”, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Uluslar arası İşletmecilik Yüksek Lisans Programı, Yüksek Lisans Tezi, 1995, s.11. 41 Efil, a.g.e., s.21. 42 Bali, a.g.e., 11. 28 Yönetsel özelliğe sahip olamazlar. Robinson Cruose, adasında tek başına bulunduğu ve yaşamak için doğa ile savaştığı sürece, ancak ekonomik faaliyet ve seçimlerde bulunuyordu. Fakat yerlilerden biri olan Cuma ile işbirliği yaptıkları andan itibaren aralarında oluşan sosyal ilişkiler sayesinde yönetim süreci doğmuş bulunmaktadır.43 2. Yönetimin Beşeri Özelliği Vardır: Yönetim faaliyeti her şeyden önce insanlarla ilgilidir. İnsan, yönetim faaliyetinin temel öğesidir. Yönetimde, yöneten de yönetilen de insandır. İnsanın hayvan veya eşyalarla olan ilişkileri yönetim faaliyetinin konusunu teşkil etmez. Yöneten veya yönetilen insan değilse, yönetim faaliyeti de mevcut değildir. Yönetilen bir araç ise "sürme", hayvan ise "gütme" olgusu söz konusudur.44 3. Yönetim Bir İşbirliği ve Uzmanlaşma Faaliyetidir: Birden fazla bireyin bir araya gelerek bir grup oluşturacak şekilde çabalarını birleştirmeleri, diğer bir ifadeyle işbirliği yapmaları gereği yönetimin ortaya çıkmasında önemli rol oynar. Başkalarıyla işbirliği, beraberce çalışmayı ve yardımlaşmayı, böylece de amaca daha kolay bir şekilde ulaşmayı sağlar. İşbirliğinin tabî bir sonucu olarak, grubu meydana getiren bireyler arasında rasyonel çalışmayı sağlayacak ölçüde bir işbölümü yapılır. İşbölümünün doğal sonuçlarından biri de, uzmanlaşmadır.45 Birlikten de sinerji doğar. Özetle bir işletmede bir birimin diğerinden üstün olduğunu söylemek doğru olmayacaktır. Çünkü sinerji mantığı, bir kişinin yada bir birimin tek başına başaramayacağı bir görevi bir araya gelerek başarmadır. Sinerjinin yarattığı güç bir araya gelmek, eş zamanlı hareket etmek ve koordinasyondan gelir. 4. Yönetim Yetki Faaliyetidir: İşletmede çalışan kişilerin hepsinin aynı yetkiye sahip olması durumunda, işlerin başarılı bir şekilde sonuçlandırılması mümkün değildir. Herkesin emir verdiği bir ortamda, emrin yerine getirilmesi söz 43 44 45 Tosun, a.g.e., s.27 İnan Özalp, Yönetim ve Organizasyon, cilt 1, Eskişehir, Birlik Ofset Yayıncılık, 1996, s.21. Tosun, a.g.e., s.28 29 konusu olamaz. Ayrıca insanlar kendi istekleriyle düzenli bir şekilde hareket edemezler. Bu nedenle de işyerinde uyum ve düzenin sağlanması için yetki kullanılması zorunlu hale gelir. İki türlü yetki vardır. Kanun ve yönetmeliklerden kaynaklanan yetkiye biçimsel yetki, bunun dışındaki yetkiye de biçimsel olmayan yetki denir.46 5. Yönetim Rasyonel Bir Faaliyettir: Sadece ekonomik değil, bütün beşerî faaliyetlerin esası rasyonellik, bir diğer ifadeyle belli bir amaca mümkün olduğunca az emek ve masrafla ulaşma veya belli araç ve imkânlarla mümkün olduğunca fazla fayda elde etmek ilkesidir. İnsanların ömürleri, enerji ve imkânları sınırsız olsaydı rasyonel davranmaya gerek olmayacak ve belki de yöneticilik faaliyeti gereksiz olacaktı. İnsanoğlunun, sınırlı olan ömrüne mümkün olduğunca çok ve güzel şeyler doldurmak istemesi rasyonellik ilkesinin doğmasına neden olmuştur. Böylece, yönetim faaliyetinin ve bunun sonucu olarak da yöneticinin başarı ölçülerinden biri, verimli iş yapması, diğer bir ifadeyle amaçlarına en az gider ve çabayla ulaşmasıdır. İkinci ölçü ise, etkinlik yani amaca erişmedeki isabet derecesidir. Şüphesiz esas istek amaca ulaşmaktır. Ancak "astarı yüzünden pahalı" bir sürecin varlık nedeni ya çok zayıftır, ya geçicidir veya hiç yoktur.47 6. Yönetim Basamaksal Özelliğe Sahiptir: Yönetimde belli bir amaç olduğuna ve bu amaç için birlikte çalışmak söz konusu olduğuna göre, bu ortak amaç için çalışma bir düzen içinde olmalıdır. Çeşitli kariyerlerdeki yöneticilerin (genel müdürden ustabaşına kadar emir veren yöneticilerin) bir basamaksal düzen içinde olmaları gerekir. Yönetimde basamaksal düzen ve her basamaktaki yöneticilerin yetki ve sorumlulukları açık seçik bir şekilde ortaya konmazsa yönetim yerine kargaşa başlar.48 46 47 48 Özalp, a.g.e., s.22 Tosun, a.g.e., s.31 Özalp, a.g.e., s.22. 30 Yönetim kavramını irdeledikten sonra, yönetici kavramına değinmekte yerinde olacaktır. Yöneticiyi tanımladıktan sonra, bu tanımla aynı anlama geldiği düşünülen diğer kavramlar ayrıştırılmaya çalışılacak, hastane yönetimi ve hastane yöneticisi kavramına geçiş yapılacaktır. 1.3.3. Yönetici Kavramı Yönetici, çalışanları aracılığıyla işletme amaçlarının elde edilmesi için, gereken işleri yaptıran kişidir. Yöneticiler işin ve insanların ortak amaç doğrultusunda planlanması, yapılandırılması, yönetilmesi, düzenleştirilmesi ve denetlenmesi ile uğraşırlar. Bir taraftan amaçları en üst düzeyde gerçekleştirmeye diğer taraftan da kaynakları optimum seviyede kullanmaya çaba gösterirler. Bir yöneticinin başarısı amaçlara ne kadar yaklaştığı (etkinlik) ve kaynakları ne kadar iyi kullandığı (verimlilik) ile ölçülür.49 Ancak bunların gerçekleştirilebilmesinde, işletme amaçlarına en kısa yoldan ve en maliyetsiz yoldan ulaşabilmesinde, işletmenin sektöründe başarıyı yakalayabilmesinde, rekabet avantajı sağlayabilmesinde en önemli etken, yönetimin başarısıdır. Yönetimin başarısı da, yöneticilerin başarısıyla orantılı olup, sadece bilgi, birikim bu başarıyı tek başına temin edememektedir. Her kuruluşta, belirli yönetim pozisyonlarındaki yöneticilerde aranan özellikler ve nitelikler, kurumun, kadronun ve görevin nitelik ve özelliklerine göre değişir. Ancak, ortak olarak her yöneticide bulunması gereken temel yöneticilik nitelikleri değişmez. Bunlar bilgi, yetenek, deneyim(birikim)dir. Zira, bir işletmede eldeki kaynaklar, olanaklar ve koşullar aynı olduğu halde, iyi ve nitelikli bir yöneticinin elinde başarıya ulaşan bir işletme, kötü ve niteliksiz (yeteneksiz ve beceriksiz) bir yöneticinin elinde başarısızlığa uğrar. Bu yüzden, eldeki 49 İsmet Barutçugil, Yöneticinin Yönetimi, İstanbul, Kariyer Yayıncılık, 2006, s.28. 31 kaynaklar, olanaklar ve koşullar aynı olduğu halde, yöneticilerin yetenekleri ve nitelikleri farklı olduğundan yönetimde elde edilen sonuçlar da farklıdır. Onun için, yönetimde bilgi, yetenek ve deneyim, yönetici olmanın temel koşuludur. Zira, her yöneticinin yönetim bilgisine, sevk ve idare yeteneğine (beceriye) ve yeterli deneyime sahip olması zorunludur. Çünkü bir kişinin başkalarını yönetebilmesi için, kendisinin onlardan daha bilgili, yetenekli ve deneyimli olması, yani astlarından üstün olması gereklidir. Aksi takdirde o kişi yönetici olsa bile yönetemez; yönetilir.50 Özellikle, koç / mentor (rehber/akıl hocası) niteliğine sahip bir yöneticinin insanlar arası ilişkilerde deneyimli ve başarılı olması gerekir. Böyle bir yöneticinin çalışanı ile etkileşimi büyük dikkat ve sabır gerektiren bir alışveriştir. Bilmekteyiz ki, artık yeni bir dönemdir ve bu dönemde baskıcı, otoriter yönetim anlayışı yerine rıza yolu ile yönetime geçilmiştir ve değişik görevler için değişik yöneticilerden yararlanılmalıdır.51 İşletme yönetiminde, işletme yöneticisinin hangi şartlarla işletmeye kabul edildiği, işletmeye yönetici seçimi titizlik gerektiren bir husustur. Öte yandan, “işletme yöneticisi kimdir?” sorusu da önemli olabilmektedir. Yönetici-patron, yönetici-girişimci, yönetici-lider, yönetici-işadamı, yönetici-işletmeci gibi kavramların farklılıkları ortaya konulmalıdır ya da benzerlikleri üzerinde durulmalıdır. 1.3.3.1. Yönetici - Girişimci Kavramları Girişimci ya da diğer adıyla müteşebbis, üretim faktörlerini (emek, doğa, sermaye, bilgi) başkalarının ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmetler üretme 50 Aytürk, a.g.e., s.6. Charles Margerison, Nasıl Bir Yöneticisiniz? Yönetim Tarzınızı Nasıl Değerlendirirsiniz?, çev: Yakut Güneri, İstanbul, İlgi Yayıncılık, 1989, s.17. 51 32 amacıyla ele geçirerek birleştiren, kar amacı güden ve riske katlanan kişiye denir. Bu tanımlamadan anlaşılmaktadır ki, kar elde etmek için riski üstüne alması yanında, üretim faktörlerini ihtiyacı gidermek amacına yönelterek yönetim fonksiyonunu yerine getiren bir yönetici rolü üstlendiğini de göstermektedir. Ancak, işletme büyüdükçe, karmaşık bir yapıya kavuştukça bu iki kavram birbirinden ayrılacaktır. Küçük işletmelerde, yönetici aynı zamanda üretim faktörlerinin sahibi, sermaye sahibi iken, işletme büyüdükçe, bu durum daha farklılaşarak, yönetici kavramına kayılmakta ve ciddi, yönetim alanında yetişmiş profesyonel yönetici ihtiyacı doğmakta, bu yönde arayış oluşmaktadır. İşte bu noktada, büyük işletmelerde, girişimcinin riski üstlendiğini, ancak, yöneticinin yönetim görevini yerine getirmekte olduğunu görmekteyiz. Ancak, şu da gözlenmektedir ki; daha karmaşık yapıda işletmelerde, bir tek yönetici de yoktur, birden fazla fonksiyon, yönetim birimi ve her birinin başında bunları idare eden bir yönetici bulunmaktadır. Yöneticinin rolü günümüzde farklılaşmış bir şekilde ön plana çıkmaktadır. Girişimcilik ruhuna sahip olma, astları motive edebilme; koçluk destekleyicilik, mümkün kılıcılık, kolaylaştırıcılık gibi rolleri üstlenme, yöneticilerden beklentiler arasında yer alır.52 Burada dikkat edilmesi gereken bir durum vardır; girişimci olmak demek sorumluluk, risk alabilmek, dinamik bir kişiliğe sahip olabilmek, yeniliklere açık olabilmek, her zaman büyüme tutkusuna sahip olabilmek demektir. Daha açık bir ifade ile, girişimci yani iş kuran ve girişimci olan, girişken, atılımcı, yeni sektörleri keşfetme ve oraya yönelme yeteneği olan anlamındadır. İyi bir girişimci, girişimci ruha sahiptir. Mesela, kişi girişimcilik özelliklerine sahip olabilir, ama yeterli sermayesi olmayabilir, bu konuda çabaları vardır, bu kişi potansiyel bir girişimcidir. 52 Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum, Jr,Management, 8. Baskı, Ohio, South-Western College Publishing, 1999, s.6 33 Bir girişimci, bir işletmeye emeğiyle, sermayesiyle ya da hem emeğiyle, hem de sermayesiyle katılabilir. Kısacası, bir girişimci aynı zamanda sermayedar da olabilir. Girişimciler, kendi işinin patronu olmak, çocukları için bir şey yaratmak, toplumun ihtiyaçlarına cevap vermek gibi değişik nedenlerle kendi işlerini kurmayı istemektedirler. Başlangıçtaki amaç her ne olursa olsun girişimciler, topluma karşı sosyal, ekonomik, ailevi sorumluluklar taşımaktadırlar. Dolayısıyla da, girişimciler karar verirken bu sorumlulukların farkında olarak hareket etmelidirler.53 Günümüzde, bazı kimseler, girişimciliği meslek haline getirmişlerdir. Bu kişiler, bir düzenleme yanında, kar getiren bir teşebbüsü, yüksek bir peştemallık değerini de taşıyan bir bedel karşılığında başkalarına aktarıp yeni bir teşebbüsü organize etmeye koyulurlar. Özellikle, anonim ortaklıkların geliştiği ülkelerde, profesyonel kurucular türemiş ve bu işi kendileri için karlı bir meslek haline getirmişlerdir.54 Özetle, girişimci şirketi kurar ve büyütür. Yönetici ise şirketi taşır. 1.3.3.2. Yönetici - Lider Kavramları Lider, başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda davranışa sevk eden demektir. Lider kavramı, insanları etkileme ve o davranışa itmeyi içerir. Burada önemli olan, “etkileme işlevi nasıl olacaktır?”, bu sorunun aranması gerekir. Girişimci, bir işletmeyi kuran kişidir ve girişimci kavramı, işletme ile direkt bağlantılı bir kelime iken, liderlik kavramı, işletmeyle ilgili olarak kullanılıyor 53 Bülent Orta, “Girişimcilik Ne Kadar Risk Almaktır?”, (Erişim) http://www.isguc.org/?avc=arc_view. php &ex=59&pg=ks, 07.07.2007. 54 Ahmet Diken, “Profesyonel ve İşletme Sahibi Yöneticilerin Başarı ve Erk Güdüleri: Teorik ve Ampirik Bir Araştırma”, Konya, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, 1993, s., 19. 34 olmayabilir. Liderler sadece belli bir grubu, formal bir grubu peşinden sürüklemez, etkilemez ya da idare etmezler, informal grupları da peşlerinden bir amaç için sürükleyebilirler. Liderin resmi yetkileri de olması gerekmez; yetkileri olmadan bir grubu peşinden sürükleyen liderler de vardır. Burada, her yöneticinin lider olamayacağını, yöneticilik rolüne sahip olmayan liderlerin de olabileceğini söylemek olanaklıdır.55 Diğer yandan, liderlikle yöneticilik arasındaki farkı Keith Davis şu şekilde ifade etmektedir: “Liderlik, yöneticiliğin bir bölümüdür, ancak tamamı değildir. Liderlik belirli amaçlara ulaşmak için ikna etme yeteneğidir”56 Bilindiği gibi, yönetici, görevi güce dayanarak, lider ise, astlarına isteyerek yaptırır. Ast, göreve kendini adar ise, en iyi sonuçlara ulaşmak için tüm gücünü kullanır. Yönetim fonksiyonu, görev meseleleri üzerine odaklanmış gibi görünürken, liderlik fonksiyonu, liderlik meseleleri üzerine odaklanmış gibidir. Bugün piyasadaki rekabet yüzünden, mükemmellik ve başarıya ulaşmak için her iki fonksiyonun bir arada bulunmasına ihtiyaç vardır. 57 Günümüz yöneticisi, çok yönlü olması, yönetim eğitimi almış olması, yeniliklere açık, insana değer veren, etkileme gücü yüksek, sosyal bir yapıda olması sayesinde başarılı bir koordinasyonu yürütecek, çalışan motivasyonuna önem verecek, etkinlik ve verimliliği arttıracak önlemleri alacak, işletmesini takımıyla geleceğe taşıyacaktır. Bir yöneticide, alanında lider olma; insan odaklı olma; yalın, açık ve uyumlu olma; inisiyatif sahibi olma ve sorumluluk alma; yaratıcı, üretici, yenilikçi (dinamik) olma; ekip adamı ve takım oyuncusu olma; katılımcı ve paylaşımcı olma; dışa dönük (sosyal yönlü) olma; en önemlisi misyon ve vizyon sahibi olma (ileriyi ve geleceği görme), tek kelimeyle, lider-yönetici olma nitelik ve özellikleri aranmaktadır. Bu yüzden, günümüz yöneticisinin profili de, bıyıksız, gözlüklü, 55 Efil, a.g.e., s.24. İlter Akat, Gönül Budak ve Gülay Budak, İşletme Yönetimi, İzmir, Fakülteler Kitabevi, 2002, s.283 57 Rick Conlow, Yönetimde Mükemmellik: İnsanlardaki En İyiyi Nasıl Ortaya Çıkarırsınız?, çev: Can İkizler, İstanbul, Alfa Kitabevi, 1999, s.140. 56 35 evli, özel hayatı düzeyli ve düzenli, birikimli, kişilikli, genel kültürlü, sosyal yönlü, iyi yabancı dili olan, yurtdışı görmüş, iletişim becerisi üstün, takım çalışmasına yatkın, katılımcı ve paylaşımcı, sorumluluk duygusu gelişmiş, değişimden ve gelişimden yana olan, dinamik, misyon ve vizyon sahibi kişi olarak tasvir edilmektedir.58 Buradan da anlaşılacağı üzere, yönetici günümüzde sadece belli bir özelliğe değil, bütünleyici özelliklere de sahip olmalıdır. Aşağıdaki tabloda yönetici – lider kavramları arasındaki farklar irdelenmeye çalışılmıştır. Tablo 1: 21. Yüzyılda Yöneticiye Karşı Liderin Özellikleri 59 Yönetici Özellikleri 58 Lider Özellikleri • İdarecidirler • Yenilik yapar • Bir kopyadır • Bir orjinaldir • Muhafaza eder • Geliştirir • Sistemler ve yapı üzerinde odaklaşır • İnsanlar üzerinde odaklaşır • Kontrole güvenir • Güven ilham eder • Kısa dönemli görüş • Uzun dönemli perspektif • Nasıl ve ne zaman diye sorar • Ne ve ne için diye sorar • Gözü esas hat üzerindedir • Gözü ufuklardadır • Taklit eder • Meydana getirir • Statükoyu kabul eder • Statükoya meydan okur • Klasik iyi askerdir • Başına buyruk kişidir • İşleri doğru yapar • Doğru işi yapar Aytürk, a.g.e., s.8. İlhan Erdoğan, İşletmelerde Davranış, No:272, İstanbul, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, Yayınları, 1997, s.334. 59 36 1.3.3.3. Yönetici - İşletmeci Kavramları İşletmeci, işletmeyi çalıştıran, işleten ve amacına doğru yürüten kişidir. Makineyi çalıştıranın makinist, arabayı sürenin şoför olması gibi. İşletmeci, girişimci ve sermayedardan çok, yöneticiye yakın bir kavramdır. İşletmeci, aynı zamanda, işadamı, tüccar, sanayici, yürütücü gibi terimlere de yakındır. Teorik olarak ve bilimsel olarak işletmeci, işletme adıyla anılan bilim kolunda uzman olan ya da bu bilim koluyla ilgilenmeyi meslek edinen kişi anlamına gelir. İşletmeciye yakın olan yürütücü (executive) ise, plan, program ve politikaları uygulama alanına koyan kişidir. İcraatçı terimi ise, yürütücüden farklı olarak, girişimci, iş başaran, faal, çalışkan ve eser veren kişiler için kullanılır. Ayrıca, bu terim tüccar, sanayici, işadamı, yürütücü gibi terimlere de yakındır 60 İşletmeci kavramı, daha çok küçük işletmelerde işleri yürüten idare eden gibi anlaşılmaktadır. Küçük ölçekli restoran, otel gibi işletmeleri işletenlerde işletmeci adıyla anılırlar. 1.3.3.4. Yönetici - Patron Kavramları İşletmenin kurucusu sahip yöneticidir. Kendi amacını kendi saptayan, bu yöneticiye patron yönetici de denmektedir. İsletme sahibi yönetici, emek, sermaye ve doğal kaynaklar olarak belirtilen üretim faktörlerini, başkalarının ihtiyacını karşılayacak mal ve hizmetler üretmek üzere tedarik eden ve en uygun şekilde birleştiren kimsedir. Sahip yönetici, genellikle kar elde etmek amacıyla hareket eder ve riske de katlanır.61 İşletmelerin büyüdüğü ve karmaşıklaştığı zamanımızda, işletme sahiplerine ve üstlere (amirler), bu eski alışkanlığın bir devamı olarak, patron deniyorsa da, iş yaşamından da gün 60 61 Tosun, a.g.e., s.218. Diken, a.g.e., s.19. 37 geçtikçe silinmeye başlamıştır. Özel girişim işletmeciliğinde kullanıldığı durumlarda, patron önce sahip, yani girişimci, sonra sermayedar ve daha sonra da yönetici için kullanılmaktadır. Yönetim kavramında ise, patriyarkal (pederşahi) yönetim düşünce ve uygulamasının var olduğu durumlarda kullanılır.62 1.3.3.5. Yönetici - İşadamı Kavramları İşadamı (bussinessman) özellikle Anglo-Amerikan ülkelerinde çok kullanılan bir terimdir. İşadamı niteliğine sahip olanların toplumsal önemi, yani prestiji çoktur. Geniş anlamda, iş adamı iş başaran, hedeflere ulaşan ve bu konuda yeterlik ve yeteneğini ispat etmiş bulunan kişidir. Başarılı işadamı (successful businessman) deyimi, Anglo-Sakson ülkelerinde, Doğu ülkelerindeki en az “büyük devlet adamı” deyimi kadar prestij ifade eder. Özellikle, Amerika’da işadamı, toplumun en çok saygı ve hayranlığını çeken meslek sahibidir. İşadamı terimi, sermayedar, girişimci ve yönetici terimlerinin ifade ettiği anlamları içine alsa da da, girişimciye daha yakındır, denebilir. Meşguliyet ve iş anlamlarına gelen “business” kavramı, zamanla daralmış ve yalnızca ekonomik ve ticari faaliyetleri kapsar olmuştur. İş hayatı, ekonomik hayat gibi deyimler ise, kazanç sağlama amacı güden faaliyet alanlarını ifade eder duruma gelmiştir. Bu nedenle, işadamı terimi, maddesel ve parasal başarılar (material success) sağlayan ve girişimcilik, yöneticilik ve aktif sermayedarlık nitelikleri kuvvetli olan bir kişiyi ifade etmektedir.63 62 63 Tosun, a.g.e., s.221. Tosun, a.g.e., s.219. 38 1.3.4. Yönetici Düzeyleri İşletme yönetim düzeyleri, işletmede yönetsel fonksiyonların gerçekleştiği yönetsel yapıyı ifade eder. Yönetim düzeylerinin işleyişi, işletme başarısının kaderini çizer. İşletmelerde görev, yetki ye sorumluluklar yönetsel her düzeyde aynı değildir. Görev, yetki ve sorumluluklar işletmenin mevzuatına, yapısına, işlevsel özelliğine ve astlara yetki devrine göre artmakta veya azalmaktadır. Çünkü işletmelerde ilk düzey yöneticileri (şef ve şube müdürleri), uygulayıcı; üst düzey yöneticileri ise iş yaptırıcı kişilerdir.64 1. İlk Düzey Yöneticiler: Başkalarının çalışmalarından sorumlu yöneticilerin işletmede bulundukları en alt düzeye ilk düzey veya alt kademe yönetim adı verilir. İlk düzey yöneticiler, işi bizzat yapan iş gören ya da astları yönlendirmekte ve bu kişilere nezaret etmektedirler. İlk düzey yöneticilere örnek olarak; bir imalat fabrikasındaki ustabaşı, büyük bir ofisteki şube şefleri, hastanede arşiv sorumlusu, depo sorumlusu gösterilebilir. 65 Craig’e göre ilk düzey yöneticilerin görevleri şöyle sıralanabilir:66 • Yeni gelen personele alıştırma eğitimi vermek • Personelin performans kartlarını hazırlamak • Üstlerinden gelen emirleri yerine getirmek • Aykırı hareketlerde bulunan personeli disipline etmek • Kendi birimlerindeki günlük işleri hakkında sendika temsilcileriyle görüşmek • 64 Kendi bölümlerinin iş akışını planlamak, organize etmek, kontrol Aytürk, a.g.e., s.10. Şimşek, a.g.e., s.23 66 L.Robert Craig, Training and Development, 3. Baskı, New York, Mc Grow Hill Company, 1987, s.61’den aktaran Serkan Çoban, “Yönetici Yetiştirme ve Geliştirme Eğitimlerinin İşletmeler Üzerindeki Etkisi: Sigorta Şirketlerinde Bir Uygulama”, Ankara, Gazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, İşletme Eğitimi Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, 2006, s.20. 65 39 etmek ve zamanlamaktır. Günümüzde, ilk düzey yöneticiler, orta düzey yöneticileri ayrıntıdan kurtaran, işleri kolaylaştıran kilit konumdadırlar. Çünkü, birçok problem, özellikle de teknik problemler daha orta düzeye gelmeden burada çözülmektedir. Bu noktada, ilk düzey yöneticisinin de, yönetimle ilgili eğitim alması önemlidir. 2. Orta Düzey Yöneticiler: Orta düzey yöneticiler, daha çok tepe yönetimce belirlenen amaçları gerçekleştirmek amacıyla, uygulamaya dönük çok sayıda iş yaparlar. Orta düzey yöneticilerde, beşeri yetenek ön plandadır. Bunun nedeni, ilk düzey yöneticilerden, orta düzeye doğru çıkıldıkça, sorunların çözümünde teknik bilgiye duyulan ihtiyacın azalmasıdır. Orta düzey yöneticiler, başkalarının faaliyetlerini yönetirken, beşeri yeteneğe yani insan ilişkilerinin olumlu bir biçimde yönetilmesine ihtiyaç duyar. Aslında, beşeri yetenek tüm yönetim düzeyleri açısından önem taşımakta, orta düzeyde ise, daha da önem arz etmektedir.67 Hastanede, orta düzey yöneticisi başhekim yardımcısı, müdür yardımcısı ve başhemşiredirler. Noa’ya göre orta düzey yöneticilerin görevleri ise şöyledir:68 • Birey performansını yönetmek • Kaynak planlama ve dağıtma • Grup performansını yönetmek • İş ortamını gözlemek • Kendi iş birimini temsil etmek • Karşılıklı bağımlı grupları koordine etmek. Günümüzün işletmelerinde ilk düzey ya da orta düzey yöneticisinin önemi daha 67 da artmış bu düzeydeki yöneticilerinde yönetim alanında Göksel Ataman, İşletme Yönetimi: Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, İstanbul, Türkmen Kitabevi, 2001, s.18. 68 R.,Noa, İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Gelişimi , İstanbul, Beta Yayınları, 1999’ndan aktaran, Çoban, a.g.e., s.20. 40 profesyonelleşmesi önemini arttırmıştır. Orta düzeyde yöneticinin, işletmede önemi açısından, yönetici seçiminde titiz davranılması önemlidir. 3. Üst Düzey Yöneticiler: Üst yönetim örgütün tüm yönetiminden sorumludur. Bu yönetim düzeyi örgütün faaliyet politikalarını belirler ve örgütün çevresiyle olan etkileşimlerini yönlendirir. Üst düzey yöneticilere örnek olarak işletme genel müdürü, müdür, hastanelerde de başhekim, müdür gösterilebilir.69 Üst düzey yöneticiler, uzun vadeli bir odağa sahip, üst düzey yönetim takımı, işletmenin geleceğini tahmin eder ve planlar. İşletmenin yönünü belirleyen vizyonu, misyonu stratejik planı, uzun vadeli politikaları ve hedefleri geliştirirler. İşletmenin tepe yönetiminde yer alan diğer yöneticilerdir.70 Stuller’e göre, üst düzey yöneticinin temel görevlerinin sıralamak gerekirse şöyledir:71 • İşletmenin stratejik planını çıkartmak • Startejik amaçları gerçekleştirmek için kaynakları gerekli yerlere tahsis etmek • İşletmenin rakiplerine göre güçlü ve zayıf yanlarını belirlemek, zayıf yanlarını azaltmak için gerekli önlemleri almak • Yönetim kadrosunda anahtar kadrolara göre gerekli atamaları yapmak • Orta düzey yöneticilerine yardım etmek • İşletmenin stratejik gidişine uygun olarak bölümlerin görev ve sorumluluklarını belirlemektir. Tepe yönetimi, ister kendi ağırlığı ile isterse yönetim kurulunun ağırlığı ile, ya da her ikisinin ortaklaşa çalışarak oluşturdukları stratejileri başarılı bir uygulayıcı liderlik göstererek uygulamak ve tüm işletmede çalışan personele 69 70 71 Şimşek, a.g.e., s.24. Mehmet Zaman, Yönetim, İstanbul, Hayat Yayınları, 2000, s.42. Jay Stuller, Practical Matters, Across The Board, 1993 den aktaran, Çoban, a.g.e., s.20. 41 inanç aşılayarak, onların yardımlarıyla da amaçlarını gerçekleştirmek zorundadır. 72 İşletmede üst düzey yönetici olarak görev yapan yöneticinin yönetim alanında eğitim almış olması, yönetim yeteneklerine sahip olması önemlidir. Yönetim alanında profesyonelleşmiş, tecrübe sahibi, bilgi sahibi, donanımlı kişilerce yönetilen işletmelerde başarı mümkün ve sürekli olacaktır. 1.4. ÖZEL HASTANELERİN YÖNETİMİ Şu ana kadar yönetim, yönetici kavramları, yöneticiye komşu kavramlar ve yönetici düzeylerine değindik bu noktadan itibaren bu temel kavramlardan sonra hastane ve esas konumuz olan özel hastanelerin yönetimine değinmek yerinde olacaktır. 1.4.1. Hastane Yönetimi Kavramı Günümüzde, hastane yöneticileri, genellikle inanılmaz karmaşık boyutlarda bir örgütü işletmek, çok büyük bir bütçenin sorumluluğunu taşımak ve değişik profesyonel, yarı profesyonel ve yardımcı personelin uyumunu sağlamak zorundadır.73 Böylesine karmaşık, çeşitli dallarda uzmanlaşmış personeli barındıran, çok çeşitli hizmet üreten ve hayati öneme sahip bir işletme yapısını yönetmek elbette zor ve karmaşık bir süreçtir. Bu noktada, hastane yönetim yapısının özelliklerine değinmek uygun olacaktır. 72 Erol Eren, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 7. Baskı, İstanbul, Beta Yayınları, 2005, s.53. Hastane Yönetimi, (Erişim) http://www.bisohbet.com/form/tr-konu-6106.0-hastane-yonetimi.html, 07.06.2007 73 42 Hastane üst yönetimi (hospital governance) veya hastane yönetim kurulu, hastanenin tüm faaliyetlerinden ve hastanenin mal varlığının yönetiminden sorumlu en üst organıdır.74 Hastane yönetimi; hastane müdürü, müdür yardımcısı, başhemşire, başhemşire yardımcısı, başhekim ve başhekim yardımcılarından ve fonksiyonel yöneticilerden oluşan yönetici grubun, insansal ve maddesel kaynak ve olanakların, hastanenin amaçları ve hedefleri doğrultusunda verimli bir şekilde kullanılmalarını sağlamak için planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon, denetim çalışmalarından oluşan dinamik bir yönelim sürecidir.75 En karmaşık hizmet karması ve süreçlerine sahip işletmeler olarak hastaneler, aynı zamanda ağırlıklı olarak teknik yönün değerlendirilmesi ve uzmanlık gerektiren süreçleri yöneten orta kademe (proje ve fonksiyonel) yöneticiler tarafından yönetilen işletmelerdir. Hastanelerin bu örgütsel yapı özellikleri aynı zamanda bu işletmelerde, “üst kademe yönetiminde kim ve / veya kimler görev almalıdır?”, sorusunu gündeme getirmektedir. Özellikle hastanelerde sunulan direkt hasta bakım hizmetlerinin tüm süreçlerinde temel yönlendirici olarak yer alan doktorların, hastane yönetimi ve kendi konumlarına yönelik yargıları bu soruyu gündeme getirmektedir. Ancak burada vurgulanması gereken en önemli konu, oldukça karmaşık fonksiyonel yönetici karmasına sahip, hastanelerin en üst yönetiminde yer alacak yöneticinin, yöneticilerin kim olduğu ya da kim olacağı sorusundan ziyade; yönetim yaklaşımı ve bu yaklaşımı sergileyebilecek örgütsel yapının ne olması gerektiği ayrıca bu yönetici/ yöneticilerin sahip olması gereken özellikler de önem kazanmaktadır.76 Hastane yönetiminde başarılı olmak için, hastanenin fonksiyonel yapısı yani bölümleri, ilgili kişileri ve bu personelin görevleri açık bir şekilde belirtilmeli 74 Cantürk Kayahan, “Hastane Yöneticilerinin Hastane Başarısına Etkisi”, Afyon, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, 2002, s.10. 75 Ertaş, a.g.e., s.48. 76 Hastane Yönetimi, (Erişim) http://www.bisohbet.com/form/tr-konu-6106.0-hastane-yonetimi.html, 07.06.2007 43 ve mümkünse yazılı hale getirilmelidir. Modern yönetimin ana ilkesi, hastaneleri veya diğer kuruluşları tek kişinin yönetiminden kurtarmaktır. Tüm hizmet birimlerinin görev ve sorumlulukları bağımsız, ancak birbirini tamamlar nitelikte olmalıdır. Tüm hizmet temsilcilerinden oluşan yönetim kurulu, hizmetlerin eşit olarak desteklenmesini sağlar. Yönetim kurulunun karar ve programlarını uygulama görevi yöneticinindir. Buradaki yönetici profesyonel işletme yöneticisidir.77 İnsan hayatının söz konusu olduğu hizmetleri üreten bu işletmelerin etkili, verimli ve çağdaş bir yönetim anlayışıyla yönetilip, işlerin amaçları gerçekleştirebilecek şekilde sevk ve idare edilmesi gerekmektedir. 1.4.2. Hastane Yöneticisi Yönetici kavramına daha evvel değinilmiş olması nedeniyle, bir hatırlatma amacıyla yönetici kavramını tekrarlamak gerekirse, yönetici; “emrine verilmiş bir grup insanı, belirli bir takım amaçlara ulaştırmak için, ahenk ve işbirliği içinde çalıştıran kimsedir”78 diye bir tanımlama yapabiliriz. Hastane yönetimi, hastanedeki tüm hizmetlerden ve faaliyetlerden yönetim kuruluna karşı sorumlu olan bir organ olarak tanımlanmaktadır. Hastane yöneticisi (chief executive officer), yönetim kurulundan aldığı yürütme yetkisini kullanarak hastaneyi yöneten kişidir. Yürütme açısından bakıldığında hastanenin tepesinde hastane yöneticisi bulunmaktadır.79 Hastane yöneticisinin tarihteki evrimine bakacak olursak şunları söylemek mümkün olacaktır: R.Schulz ve A.C.Johnson hastane yöneticisinin rol 77 Evren Çakıroğlu, “Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Liderlik”, İstanbul, Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Sağlık Kurumları Yöneticiliği Anabilim Dalı Dönem Projesi, 2006, s.18. 78 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, 6. Baskı, İstanbul, Beta Yayınları, 2003, s.8. 79 Hikmet Seçim, Hastane Yönetim ve Organizasyonu, No:152, İstanbul, İşletme İktisadi Enstitüsü Yayını, 1991, s.42. 44 sistemlerini (yapılarını), tarihsel perspektif içinde incelemişler ve hastane yönetiminin, zaman içinde üstlendiği görevlere göre dört yönetsel rol yapı tanımlamışlardır. Bunlardan birincisi, hastane yöneticisi tarihsel süreç içerisinde, iş yöneticisidir (business manager). İş yöneticisi rolünün geçerli olduğu 1920, 1930 ve 1940’lı yıllarda hastane yöneticisinin genel adı “Hastane İdare Amiri (hospital superintendent)dir. Hastane idare amiri, hastane yönetim kurulunun doğrudan denetimi altında çalışmıştır. İkincisi ise, koordinatör (coordinator) dür. 1950-1960 yıllarını içeren bu dönemde, hastane yöneticisinin rolü, personel, yönetim kurulu ve dış baskı grupları (örneğin sigorta kurumları, sendikalar vb) arasında eşgüdümü sağlamaktır. Bu dönemde hastanenin organizasyon yapısı, biçimselleşmeye başlamıştır. Hastane yönetiminin rolü, tıp personeli, yönetim kurulu ve hastane yönetim komiteleri arasında bağlantı kurmak ve iletişimi sağlamaktır. Üçüncüsü, 1970’li yıllardan itibaren hastane yöneticileri, özel işletme yöneticilerinin oynadığı rolün benzerini üstlenmeye başlamıştır. Genel müdür, hizmet ettiği toplumun sağlığını korumak ve geliştirmek için, hastaneyi yönlendirmekle sorumludur. Dördüncüsü ise, yönetim ekibi önderi olup, yönetim ekibi önderi rolü, 1970’li yılların sonunda önem kazanmaya başlamıştır. Bu gelişmeye paralel olarak hastane yöneticisi de formal otoritesine dayanmak yerine, katılımcı uygulamalar yoluyla tıp personelini yönetsel kararlara ortak etme gereksinimini duymuştur. Kısacası yönetim ekibi önderliği rolü, grup süreçlerine dayanmaktadır.80 Hastane yöneticisinin tarihsel gelişimine değinildikten sonra, hastane yapılarından bahsederek, hastane yöneticisi kavramına yaklaşmak uygun olacaktır. Hastane yönetim yapısı, hastanelerin örgütsel yapısı paralelinde şekillenmektedir. Matriks işletme yapısına sahip hastanelerde yönetici kavramı, bu şekilde ortaya çıkmaktadır. Bu noktada, matriks organizasyon yapısına daha evvel değinilmiş olduğu için, burada tekrar değinilmemiştir. 80 Kavuncubaşı, a.g.e., s. 100. 45 Hastane yöneticisi, verdikleri hayati hizmetle paralel olarak bir takım sorumluluklara da sahiptir. Başta, insana sorumluluk, sosyal sorumluluk, işverene, müşterilere, kaynaklara, devlete karşı sorumluluklar bilinci dahilinde hareket etmektedir. Bu noktada böylesine önemli bir görevi üstlenen hastane yöneticilerinin görevlerini incelemek yararlı olacaktır. İlerleyen bölümlerde, hastane yöneticileri kavramları derinlemesine incelenecektir. 1.4.3. Özel Hastane Yönetim Yapısı Hastanede yönetici görevini üstlenmiş kişilerin yönetim düzeyleri ve yönetimde görev alan kişilerin konumları ve bunlara ilişkin tanımlamalara değinmek yararlı olacaktır. Hastane Yönetim Yapısı (Yönetim Ekibi) Başhekim Tıbbi Birimler (Medikal) Başhemşire Hastane Müdürü Yardımcı Tıbbi Birimler (Paramedikal) Genel İdari ve Destek Birimler (Nonmedikal) Şekil 2: Türkiye Hastanelerinde Uygulanabilecek Örgüt Yapısı81 81 Atilla Karahan, “Hastane İşletmelerinde Örgütsel Yapıdan Kaynaklanan Çatışmalar ve Afyon Kocatepe Üniversitesi Araştırma Ve Uygulama Hastanesi Örneği”, Afyonkarahisar, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, 2007, s. 87. 46 Şekilde, Türkiye’deki hastanelerin örgüt yapılanması gösterilmeye çalışılmıştır. Bu noktada, özel hastanelerdeki, yöneticilerden kısaca bahsetmek uygun olacaktır. Yukarıda, hastane yöneticilerine ve yapısına zaman zaman, dağınık bir şekilde değinilmiş olup, burada hastane yöneticileri ve özel hastane yapıları hakkındaki bilgiler toparlanmaya çalışılmıştır. Özel hastanelerde yönetim düzeylerini ilk düzey yönetim, orta düzey ve üst düzey yönetim diye üçe ayırmak mümkündür. Üst düzey yöneticilere örnek olarak, başhekim, genel müdür, müdür, orta düzey yöneticiler başhekim yardımcısı, müdür yardımcısı, başhemşire, ilk düzey yönetim ise hastane arşiv sorumlusu, depo sorumlusunu verebiliriz. 1. Hastane Yönetim Kurulu: Hastane üst yönetimi (governance) veya hastane yönetim kurulu, hastanenin tüm faaliyetlerinden ve hastanenin mal varlığının yönetiminden sorumlu en üst organdır. Hastane üst yönetimi, devlete ait olan hastaneler ile kar amacı güden hastanelerde yönetim kurulu (governing board), kar amacı gütmeyen, hastanelerde (örneğin vakıf hastaneleri) ise mütevelli heyeti (board of trustees) olarak anılmaktadır. 82 Hastane yönetim kurulu görevlerine değinmek gerekirse, beş temel görevden söz etmek mümkün olabilecektir. Bunlar, politika belirleme, stratejik karar alma, kaynak sağlama, temsilcilik, danışmanlıktır.83 2. Başhekim / Başhekim Yardımcısı: Yetkilerini gerektiğinde kendisine bağlı alt kademelerine devredebilen, başhekimler hastanenin tüm işlerinde dışarıya karşı tek muhatap durumundadır. Başhekimlik makamı, hastanede tıp ve yardımcı tıp hizmetlerinin planlanmasından, organizasyonundan, yürütülmesinden ve denetiminden sorumlu bulunmaktadır. Tıp ve yardımcı tıp hizmetlerinin yönetimi konusunda en az beş yıllık tecrübeye sahip olan başhekim, sorumluluk alanındaki görevlerinin bir kısmını tıbbi komitelere devrederek yerine getirmektedir. Diğer görevleri ise, 82 83 Seçim, a.g.e., s.37. Kavuncubaşı, a.g.e., s.90. 47 tıp ve yardımcı tıp arasında koordinasyonu ve iletişimi sağlamak, tıp ve yardımcı tıp personelinin işyeri ve çalışma disiplinine uygun davranmalarını sağlamaktır.84 Başhekimin diğer görevlerini ise ayrıntılı olarak şöyle sıralamak mümkündür:85 • Verimliliği sağlamak için gerekli tedbirleri almak, • Tüm personeli denetlemek, devam-devamsızlık denetimlerini yapmak, • Uzmanlarla ve diğer personelle sık sık toplanarak durum değerlendirmeleri yapmak, Teşhis ve tedavilerle hasta bakımının bilimsel veriler doğrultusunda yapılmasını sağlamak, • Personelin hasta sahiplerine, kibar ve güler yüzlü davranmalarını sağlamak, • İdare ve destek hizmetlerinin mevzuata uygun yapılmasını sağlamak, • Tıbbi araçlarla demirbaş malzemelerin kayıtlarının eksiksiz tutulmalarını sağlamak, • Doktorlarca tedavi amaçlı istenen ilaç ve gıdaların temin etmek, • Hastane güvenliğinin sağlanmasından, sivil savunma tedbirlerinden sorumludur. • Bina araç ve gereçlerinin iyi kullanılmasını, eskiyen ve kırılanların onarılmasını sağlar. • Acil durumlarda gerekirse özel doktor teminini sağlar. • Nöbetlerin düzgün ve sırayla tutulmasını sağlar. • Hizmet içi eğitimlerle personelin görev başında eğitilmelerini sağlar • Yeter sayıda yardımcı atar. Görevlerinin bir kısmını yetki devri vasıtasıyla yardımcılarına devredebilir. Başhekim yardımcıları ise her hususta başhekime yardım eder ve ona karşı sorumludur. Başhekimin hizmetle ilgili konularda vereceği emirleri yerine getirmekle yükümlüdür. 84 85 Tekin (Çelikel), a.g.e.,, s.56. Cemil Sözen, Sağlık Hizmetlerinde Yönetim, Ankara, Nobel Yayın Dağıtım, 1999, s.122. 48 Her ne kadar tıp eğitimi alsalar da işletmeyi, iktisadı, finansal tabloları, bütçeyi, diyet hizmetleri gibi kendi branşları dışındaki işleri de yasal olarak bilmek ve tasdik etmek zorundadırlar. 3. Hastane Müdürü/Hastane Müdür Yardımcısı: Kurumun idari, mali ve teknik hizmetlerini kanun, tüzük, yönetmelik ve emirler uyarınca yürütmekle yükümlü ve yetkili kılınan hastane müdürleri, başhekime bağlı olarak çalışırlar. Hastane müdür yardımcıları da, hastane müdürüne bağlı olarak görev yapar, onun verdiği görevleri yerine getirip yokluğunda makamına vekalet eder. Sağlık hizmetlerinin sunumunda, özellikle hastanelerin destek hizmetlerinin direk sorumlusu olan hastane müdürleri, yemekten temizliğe, sıhhi ayniyattan satın almaya kadar birçok konuyla ilgilenirler. 86 4. Başhemşire/Başhemşire Yardımcısı: Hemşirelik hizmetleri yapılanmasında en üstte başhemşire bulunur, onun altında başhemşire yardımcısı, onun altında da klinik (servis) sorumlu hemşireleri yer alır.87 Başhemşire ve yardımcıları görevlerini başhekime bağlı olarak yürütürler. Hastanelerin hemşirelik hizmetlerinden sorumlu olan başhemşireler, hemşirelik hizmetinde 10 yılını doldurmuş yüksekokul mezunu hemşireler arasından, yoksa sağlık meslek lisesi mezunu hemşireler arasından seçilerek atanırlar. Hemşirelerin hizmet içi eğitimleri ile görev yerlerinin tespitinden sorumlu olan başhemşireler, tıbbi konudaki noksanlıkları başhekime, idari konudaki sorunları da hastane müdürüne bildirerek noksanlıkların giderilmelerini sağlarlar. Hemşirelerin müşfik olmaları ile hastalara iyi davranmalarını sağlamakla mükellef olan ve hastaların bakımları ile temizliklerinden birinci derecede sorumlu olan başhemşireler, başhekime karşı sorumlu olup, başhekimlerin verdikleri kararlara uymak zorunda olduklarından ve idari bilgi 86 Hikmet Emek, “Sağlık Örgütlerinin Kurumsal Dinamikleri”, Afyon, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 2002, s.47. 87 Tekin (Çelikel), a.g.e., s.55. 49 eksikliklerinden kaynaklanan sorunlar nedeni ile görev yapamayan yöneticiler arasındadır.88 5. Tıbbi Komiteler: Tıp ve yardımcı tıp hizmetlerinin koordinasyonunu ve denetimini sağlamak üzere, hastanelerde çeşitli tıbbi komitelerin oluşturulması öngörülmüştür. Bu komiteler, tıp hizmetleri komitesi, kalite – maliyet komitesi, tıbbi kayıt komitesi, hasta dosya komitesi, doku komitesi, sağlık standartlarını gözden geçirme komitesi, enfeksiyon komitesi ile eczane ve ilaç komitesi, kan ürünleri komitesi, soruşturma komitesi, eğitim ve etik komitesi ve bunun gibi diğer komitelerdir. Bizde çok gelişmiş ve yaygın bir uygulama değildir. Örneğin, hastanede verilen, hastane hizmetlerinin denetiminde ve tedavi ekibi içindeki haberleşmede en önemli belge (araç) hasta dosyası olduğu için, bu dosyaların nasıl, hangi standartlara göre tutulacağını belirlemek ve bu kurallara uyulup uyulmadığını denetlemek üzere hasta dosyası komitesi oluşturulmuştur.89 Diğer komitelerde hemen hemen aynı mantıkla çalışmaktadırlar. Komite ayrıca, hastanede olan faaliyetler hakkında doktorların şikayetlerini dinlemek, kişisel vakalarda şeflerin veya komitelerin kararlarına başvurmak, hekimler arasında uyumu sağlamak gibi fonksiyonları da yerine getirmektedir. Komitenin derlediği bilgiler ve komitenin önerileri komite başkanı veya başkanın atadığı bir kişi tarafından tıbbi personel bölümüne veya hastane müdürüne iletilmektedir. Ayrıca, bu bilgiler tıbbi personel bürosunda ki dosyada saklanmakta ve gerektikçe başvuru kaynağı olmaktadır. Çünkü bu faaliyet sonuçları tıbbi personelin yeniden atanmaları veya bir üst dereceye 90 yükseltilmeleri dönemlerinde göz önünde tutulmaktadır. 6. Diğer Yönetim Kadroları: İşletmedeki düzeylerinden ayrı olarak yöneticiler, yönettikleri faaliyetlerin kapsam veya alanlarına bağlı olarak fonksiyonel ve genel olmak üzere ikili bir sınıflandırmaya tabi tutulabilir. 88 Emek, a.g.e., s. 48. Tekin (Çelikel), a.g.e., s. 57. 90 Huriye Çatalca, “Hastane Hizmetlerinde Kalite Sağlamada ve Değerlemede Komitelerin Rolü”, (Erişim), www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=1351, 08.09.2007 89 50 Fonksiyonel yöneticiler, mali işler, reklam/pazarlama, halkla ilişkiler, satın alma, insan kaynakları, eğitim gibi birimlerin yöneticilerinden oluşmaktadır. Diğer yandan, genel yönetici, yönetmekte olduğu birimin bütün faaliyetlerinden üretim, pazarlama, satış ve finansmandan sorumlu olacaktır. Oysa fonksiyonel yönetici, sadece uzmanlaştığı, örneğin, muhasebe üretim veya pazarlama gibi alanın faaliyetinden sorumlu tutulacaktır.91 Bunlarda bulundukları birimleri idare etmekle sorumlu olup, örneğin mali işler müdürü, gerekli olan mali kaynağın planlanması, hastane bütçesinin hazırlanması, mali hizmetlerle ilgili kayıtların eksiksiz olarak tutulması, mali hizmetlerle ilgili verimliliği ve etkinliği arttırıcı tedbirler alınması, birim personelinin hizmet içi eğitim programlarının hazırlanması, birim personelinin işyeri çalışma disiplinine uygun davranmalarının sağlanmasının temini faaliyetleriyle görevli olacaklardır.92 Ayrıca üst düzey yöneticilerden gelen talimatları yerine getireceklerdir. Profesyonel hastane yöneticisinin başarısı, aynı zamanda hastanede otomasyon sisteminin varlığına, etkin enformasyon sistemine, yeterli ve eğitimli personele, hastanedeki görev ve yetki dağılımının uygun ve etkin şekilde yapılmasına, profesyonel yöneticinin karar almada özerkliğine, finans biriminin etkinliğine, yönetimdeki diğer yöneticilerin kalitesine, toplam kalite yönetiminin etkinliğine, yöneticinin yetki devri konusundaki isabetine, zaman, stres ve çatışma yönetimindeki etkinliğine takım ruhuna bağlıdır.93 91 92 93 Şimşek, a.g.e., s.24. Tekin (Çelikel), a.g.e., s. 58 . Kayahan, a.g.e., s.50. 51 İKİNCİ BÖLÜM ÖZEL HASTANELERİN YÖNETİMLERİNİN PROFESYONELLEŞMESİ VE KURUMSALLAŞMASI 2.1. YÖNETİMİN PROFESYONELLEŞMESİ Özel sağlık sektöründe yaşanan rekabet ortamında, görevi insan hayatı olan, kutsal bir amaca hizmet eden hastanelerin değişimi de kaçınılmaz olmaktadır. Aslında, sözü edilen bu değişimin, sağlık hizmeti sunan hastanelerin, bu hizmeti sunumlarına etkisi dolaylı gibi görünse de, direkt bir etkisi olmaktadır. Bahsi geçen değişim, özel hastanelerin yönetimlerinde gerçekleşmeye başlayan, gerçekleşmesi arzu edilen ya da gerçekleşmiş olan, “yönetimin profesyonelleşmesi” değişimidir. Yönetimin profesyonelleşmesi, yani gittikçe profesyonel yöneticilere duyulan ihtiyaç, araştırmamın konusu olmuş, bununla beraber, bu değişimin gerçekleşmesi sonucunda, özel hastanelerin kurumsallaşma sürecine etkisi incelenmiştir. Bu bölümde, özel hastanelerin yönetimlerinin profesyonelleşmesi ve özel hastanelerin kurumsallaşması konuları incelenecektir. 2.1.1. Profesyonelleşme (Meslekleşme) Kavramı “Meslek” kavramı üzerinde, kuramsal açıdan bir uzlaşmaya varılamamıştır. Bunun en temel nedeni, farklı anlamlara sahip ‘meslek’, ‘uğraş’ ve ‘iş’ sözcüklerinin gerek kuramsal olarak, gerek farklı dillerdeki karşılıkları açısından birbirinin yerine kullanılmasıdır. Meslekler alanındaki çalışmaların dayandığı Anglo-Amerikan toplum biliminde türlü kullanım biçimlerinin yaygın olmasından kaynaklanan bu sorunun, önceleri uğraş ile eş anlamlı kullanılan 52 meslek kavramının, uğraştan farklı olan özelliklerinin öne çıkarak tanımlanmasıyla bir ölçüde giderildiği söylenebilir.94 Bu kavram karmaşasının giderilmesi ile tanımlar netlik kazanmıştır. ‘İşin gereklerini yapmak’ ölçütü esas alındığında patronların bile profesyonelce davranmasından bahsedilebilir. Zaten, artık patronlar da, işin gereklerini bırakıp sermaye sahibi olmanın komplekslerine göre davranırlarsa, giderek artan rekabet ortamında işlerinin gerekleri yerine, kaprislerinin gereklerini yapmalarının karşılığını göreceklerdir. Asıl konumuz olan, ‘profesyonel’in ne olduğunu insanlara sorduğunuzda genelde şu yanıtları alıyorsunuz:95 • Profesyonel saatini kiralayan adamdır. • Profesyonel yönetici, yöneticiliği meslek edinmiş adamdır. • Profesyonel, mesleğini bilen, iyi okumuş ve tecrübeli adamdır. • Mesleğini para karşılığı icra eden adamdır. • Emeğini satan kişidir. Profesyonel, ‘profession’ kavramından türeyen ve dilimizde ‘amatör’ kavramının karşıtı olarak kullanılan bir kavramdır. Bu tanımıyla, ekonomik çıkar güdülmeden gerçekleştirilen, etkinlik biçimi olarak amatörce yapılan iş, geçimini yaptığı işten sağlayan, dolayısıyla ekonomik yarar güdüsüyle hareket eden, kimi zaman da çıkarcı, duygusuz işgücü olarak nitelendirilen profesyonelin, yaptığı işe göre daha olumlu değerlendirilmektedir. Buna karşılık amatör sözcüğü, profesyonele göre 'yetersiz olmayı’, bilgi ve beceri eksikliğini de anlatmak için kullanılmaktadır.96 Toplumda bir görevi, bir mesleği düzenli ve en az hata ile sürdüren kişiye profesyonel denilir. Bir etkinliği çok yetkin biçimde uygulamak ya da herhangi bir 94 Koray Karasu, Profesyonelleşme Olgusu ve Kamu Yönetimi, Ankara, Mülkiyeliler Birliği Vakfı Yayınları, 2001, s.37. 95 Ulaş Bıçakçı, “Profesyonel Olmak, Nasıl Bir Profesyonellik?”, (Erişim) http://www.yontek com/basin/eo10proolmak.htm, 11.04.2007 96 E. Freidson, Professional Power, s.24’den aktaran, Karasu, a.g.e., s.42. 53 işlemi, bir sporu en mükemmel biçimde yapmak profesyonellere özgündür. Eğitimi ve deneyimiyle işini gerçekleştirerek karşılığında hak ettiği maddî kazancı sağlayabilen de profesyoneldir. “Bir işin profesyoneli olmak”, onu “en ince ayrıntılarına kadar kavramış olmayı” ve “uygulayabilme”yi gerektirir. Profesyonelliğin en önemli ölçütü; işinin gereklerini en mükemmel haliyle gerçekleştirebilmektir. İşin ve konunun püf noktaları, çıkar ve çıkmazları profesyonelce bilinir ve kollanır.97 Profesyonel tanımını genel hatlarıyla açıkladıktan sonra tekrar bu kavrama dönülmek üzere, meslek, uğraş kavramları arasındaki farkı irdelemek yerinde olacaktır. Batı dillerindeki ‘profession’, 'vocation' ya da 'occupation' kavramları Türkçe'de 'meslek' kavramı ile karşılanmaktadır. Uğraş kavramı da meslek kavramının öz Türkçe'si olarak kullanılmaktadır. 'Occupation'ın karşılığı olarak uğraş kavramı, vida sıkmak gibi bilgi ve beceriye dayanmayan, aynı zamanda marangozluk ya da kütüphanecilik gibi özel bilgi ve beceri gerektiren işleri kapsayan genel bir kavramdır. Buna karşılık 'profession' karşılığı meslek kavramı, avukatlık ya da hekimlik gibi özel bilgi ve beceri gerektiren, aynı zamanda sürekli, örgütlü, bilinçli bir işi ifade etmektedir.98 Profesyonelleşme, bir “iş”in “meslek” haline dönüşmesi olarak tanımlanabilir. “Meslek” (profession) olmanın başlıca koşulları ise şu şekilde tanımlanmaktadır:99 1. Teori ve araştırmaya dayanan, uygulama becerileri gerektiren özel bilgi birikiminin olması, 2. Giriş ve uzmanlaşma standartları ile resmi makamlarca kabul gören bir eğitim sürecinin olması, 97 İsmail Haluk Gökçora, “Profesyonelliğe Saygı”, (Erişim) http://www.universite-toplum.org/ text.php3? id=249, 10.10.2006. 98 Karasu, a.g.e., s.38. 99 Osman Hayran, “Sağlık Hizmetlerinde Profesyonelleşme”, (Erişim) http://www.merih.net/m1/wosmhay 18.htm, 05.10.2007. 54 3. Özel bir alanda uygulama yetkisinin bulunması ve kendi faaliyetlerini denetleyebilmesi, hesabını verebilmesi, bilgiye dayalı bir otorite bulunması, 4. Bireylere hizmet sunarken, topluma hizmet anlayışına dayanan bir etik yaklaşımının bulunması. Bu koşullardan da anlaşılacağı üzere bir “iş”in “meslek” haline dönüşmesindeki en önemli özellik “otonomi” yani özerklik kazanmasıdır. Bu noktada, meslek, uğraş ve iş kavramlarına geri dönüp bu kavramları birbirinden ayırmak, tanımlamalarda netlik sağlayarak, daha iyi anlaşılmasını mümkün kılacaktır. Bir mesleği diğer uğraşı alanlarından ayırmada önem arz eden, bir dizi özellikten oluşan, bir meslek modeli daha vardır ki, bu modelde bulunması gerekli özellikler iki temel grupta toplanmıştır. Birincisi; giriş koşulları ve formal eğitim gibi konuları kapsayan ve uğraşı alanının yapısının bir parçası olan özelliklerdir. İkinci yönü ise; kişinin bu uğraşı alanına kendisini adaması ve meslektaşlarını işinin temel referansı olarak görme derecesi gibi tutuma ilişkindir. 100 Meslek kavramı, aynı iş kolunda çalışan ya da aynı çalışma alanı kapsamına giren bireylerin oluşturduğu, demografik bir kategori olarak düşünülmemelidir. Bu kavram, benzer deneyimlerden geçmiş, belli bir dünya görüşünü paylaşan üyelerden oluşan, bir topluluğu, kendi kural ve değerleri aracılığıyla bütünlüğünü, birliğini koruyan bir ilişkiler bütününü, bir toplumsal kategoriyi, statüyü ifade etmektedir. Bu özelliklerden hareketle mesleği; belirgin ve tutarlı ideolojisi olan, üyelerine toplum içindeki konumlarının bilincini aktaran, nasıl ve hangi değer ölçütlerine göre davranacaklarını biçimsel ya da biçimsel olmayan toplumsal mekanizmalar aracılığıyla aşılayan, birlik duygusunu ve varlığını temsili kuruluşlar aracılığıyla koruyan ve pekiştiren, topluluk; ekonomik, teknik ve toplumsal nitelikte bir birliktir.101 Burada meslekleşmeyi, yani öteki 100 Kılıç, a.g.e., s.21. Koray Karasu, “Profesyonelleşme Olgusu ve Kamu Yönetimi”, Ankara, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi ve Siyaset Bilimi Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans Tezi, 1999, s.10. 101 55 anlamıyla profesyonelleşmeyi, mesleki bir birlik kurmak, mesleki etik ve standartların oluşturulması bağlamında ele aldık. Aynı zamanda yukarıda da bahsettiğimiz gibi profesyonelleşmenin ölçütlerinden biri olan, otonomi bir başka deyişle özerklik açısından da değerlendirmek gerekecektir. Aşağıdaki tabloda meslek, iş, uğraş kavramlarının aralarındaki farklar gösterilmeye çalışılmaktadır. Tablo 2: Meslek, Uğraş ve İş Kavramlarının Özellikleri102 Meslek, Uğraş ve İş Kavramlarının Özellikleri Özellik Meslek Uğraş İş Bilgi ve Becerinin Doğası Bilgi ve beceri * “esoteric” dışarıdan ulaşılması güç ve iyi korunuyor Temel bilgi ve beceri uğraşın dışındakilerce tutuluyor Etkinlik Türü Büyük ölçüde analiz gerektiren ve zihinsel Biçimsel Eğitim Uzmanlaşmış lisans ya da lisans üstü eğitim Bilgi ve beceri “esoteric” fakat dışarıdan kolayca ulaşılabiliyor. Büyük ölçüde analiz gerektiren ve zihinsel, fakat kol gücüne yönelik etkinliklerde mevcut Bazılarında üniversite mezunu olmak zorunlu, bazılarında uğraş birliklerinden alınan dereceler yeterli Biçimsel Uğraş Örgütleri Meslek birliği zorunlu (Lisans Belgeleme) Bazıları birliğe sahip, zorunlu değil Hizmet İçi Eğitim Biçimsel eğitime göre ikincil Konumda Temel eğitim biçimi Biçimsel Sertifika Zorunlu Bazılarında zorunlu Sendikalar yaygın ama bütün işleri kapsamıyor Niteliği gereği zorunlu Zorunluluk yok Girişin Denetimi Yüksek, sınırlı sayıda kabul var Düşük kısmen sayı sınırlaması var Düşük, sayı sınırlaması yok Sendikalaşma Oranı Düşük Orta Yüksek 102 Büyük ölçüde kol gücüne dayalı Biçimsel eğitim zorunluluğu yok S. R. Barley, Technicians in the Workplace: Ethnographic Evidence for Bringing Work Into Organization Studies, Administrative Science Quarterly, 1996, s.413’den aktaran Karasu s.38. * “Alışılmadık, gizli, mistik, sadece belli bir küme tarafından bilinen”, Longman Dictionary of Contemporary English (England, Longman, 1990) s.344’ 56 Profesyonelin yüksek oranda uzmanlık, bilgi, beceri, tutum ve davranış biçimine erişmesi yanında; uyguladığı her görevde kendi isteğine göre ve serbestçe kontrol edebilme yetisi, yaptığı işe heves ve saygısı, meslektaşlarına ve toplumuna karşı sorumluluğu, oluşturacağı standartları büyük ölçüde etkilemektedir.103 Bu, işi yapanların hizmet verdiği kişilerden, meslek mensubu olmayan başkalarından veya çalıştıkları kurumdan kaynaklanan herhangi bir dış baskıya maruz kalmadan kendi kararlarını verebilmeleri gereğine işaret eder. İşletmelerde çalışan profesyonellerin yüksek düzeyde bir özerkliğe sahip olup olmadıkları ya da bunu sürdürüp sürdüremeyecekleri konusundaki tartışmaların sürmesine karşın, konuyla ilgilenen tüm kesimler, profesyoneller için özerkliğin önemli olduğu konusunda hemfikirdirler. Özerkliğin profesyoneller için, önemli olduğu konusundaki bu ısrarın, arkasındaki açık ya da dolaylı olarak belirtilen varsayım, bu özerkliğin sağlanmaması halinde profesyoneller tarafından çeşitli negatif tepkilerin ortaya konacağına ilişkin inançtan kaynaklanmaktadır.104 Profesyonellik, meslek örgütleri üyelerinin birbirlerine, meslek standartlarına, giderek daha fazla destek ve yüksek nitelik kazandırmaktadır. Diğer bir deyişle, mesleksel birliktelikleri ve saygınlıkları da bu yöntemle artmaktadır. Toplumda kabul gören ve gerçekleştirilmesi beklenilen iş (görev) ne kadar karmaşıksa, profesyonelleşme o kadar önem kazanmaktadır. İyi şeyler üretmek için insanın yaptığı işi sevmesi gereklidir. Düşünceleri dikkate alınmayan, yalnızca “evet efendim, tamam efendim" demesi beklenen çalışanların üretmeyeceği yaygın kabul görmektedir. Diğer yandan, nitelikli bir çalışanın giydiği giysilerin rengi ya da markasının her ne kadar profesyonelliği yansıttığı varsayılsa bile, bu kişinin profesyonelliğini belirlemez. (Kalabalığın arasında seçilebilmek ve fark edilir olabilmek için kıyafetimize özen gösteririz. Giysilerimizle karşılanır, fikirlerimizle yolcu ediliriz!) Yönetici ya da müşterisi odaya girdiğinde ayağa fırlayan, işine erkenden gelip, herkesten geç çıkan ama 103 104 Gökçora,a.g.m., (Erişim) 10.10.2006. Kılıç, a.g.e., s.21. 57 bu süre içinde boş oturup, görevini yerine getirmeden, kendine değin özel işlerle zaman dolduran kişi hiç de profesyonelce davranmamaktadır. Günümüzde hemen her çalışanın motivasyon eksikliği, yaşama ve diğer insanlara, doğaya bağlılığında, özensizlik ve azalma giderek dikkat çekmektedir.105 Bu çıkarımlardan yola çıkarak profesyonel, aslında parasını alıp, işini yapan, sadece yönetim de görev almış yönetici değildir. Profesyonel emirleri harfiyen uygulayan, patronun sağ kolu değildir. Profesyonel çok yüksek rakamlara çalışan, sadece giyinip kuşanıp ortalıkta boy gösteren kişi de değildir. Profesyonelliğin bir ruhunun olduğunu söylemek, bir yaşam biçimi olduğunu söylemek aslında yanlış da olmayacaktır. 2.1.1.1. Profesyonelleşme Süreci “Profession” kavramından türeyen diğer kavramlar, profesyonelleşme (professionalisation) ve ‘profesyonalizm' (professionalism) veya “profesyonellik” dir. Dar anlamıyla uğraşın meslekleşmesini ifade eden profesyonelleşme, aynı zamanda, içinde toplumsallaşma ve ussallaşmayı barındıran bürokratikleşme, endüstrileşme benzeri birbirleriyle sürekli etkileşim içinde bulunan diğer dinamik süreçler gibi, çağcıl insanın eylemlerini biçimlendiren önemli bir olgudur. Profesyonellik, mesleklerin, eylemlerine temel oluşturan uzmanlık, özerklik, bağlılık ve sorumluluk gibi değerlerin oluşturduğu bir ideolojidir. Profesyonellik, profesyonelleşme sürecinin başlayabilmesi için gerekli, fakat yeterli olmayan bir öğedir.106 Profesyonelliğe şöyle bir açıklık getirmek doğru olacaktır: “Profesyonel, işletme belli bir büyüklüğe geldiğinde dışarıdan alınan adam olarak algılanıyor ve böyle yapıldığında da işletmenin profesyonelleşeceği sanılıyor. Profesyonellik 105 106 Gökçora, a.g.m., (Erişim) 10.10.2006. Karasu, a.g.e., s.42. 58 bir davranış biçimidir. Şirketin en üst noktasında bulunandan, en alttakine, bir uçtan öbür uca herkesin bu davranış biçimini benimsemesi gerekir.”107 Meslek statüsü, genellikle bir sürecin sonucunda elde edilmektedir. Ancak işbölümünün artması, eğitim düzeyinin yükselmesi, her uğraşın meslek olacağı ve tüm iş kollarında aynı ölçüde profesyonelleşme yaşanacağı anlamına da gelmemektedir. Profesyonelleşme (uzmanlaşma), bilgi ve beceri düzeyinin artması, çalışma yaşamına yönelik düzenlemelerin objektif standartlar temelinde oluşturulmaya başlanması ve buna dayanarak lisans, sertifika sisteminin yerleşmesi, hizmet sektörünün genişlemesi, profesyonelleşme sürecini yaratan nedenlerden bazılarıdır.108 Wilensky meslek modelinin yapısal yönünü etraflıca incelemiş ve bir uğraşı alanının meslek haline gelene kadar belirli aşamalardan geçmesi gerektiğine işaret etmiştir. Wilensky'e göre aşağıdaki özellikler, herhangi bir uğraşı alanında mesleği farklı kılan özellikler ve geçmesi gereken aşamalardır:109 1. Tam zamanlı bir uğraşı alanının oluşması: Bu yeni işlevleri olduğu kadar eskiden beri sürdürüle gelmekte olan işlevlerin yerine getirilmesi ve toplumsal yapıdaki gereksinimlere bir cevap olarak görülebilmesini içerir. Örneğin hasta her zaman bakıma gereksinim duyar. Toplumun bu gereksinimini karşılamak üzere teknolojik ve örgütsel gelişmeler bir meslek olarak hemşireliği yaratmıştır. 2. Bir eğitim kurumunun varlığı: Profesyonelleşmenin ölçütlerinden olan mesleki eğitim kavramının öneminden de bahsetmek yararlı olacaktır. Bu, hem mesleğin bilgi temelini hem de uğraşı alanının geliştirilmesinde daha önceki öncülerin çabalarını ifade eder. Oturmuş mesleklerde eğitim kurumunun bir üniversite bünyesinde yer alması ve bütünleşmesi bu hareketi izleyecektir. 107 Hayri Çetinkaya, “Profesyonel Kimdir?, Yönetici”, Hürriyet Gazetesi, 23 Mart 1994, s.11’den aktaran Bali, a.g.e., s.82. 108 Karasu, a.g.e., s.30. 109 Kılıç, a.g.e., s. 21. 59 3. Meslek kuruluşunun oluşması: Bu gibi kuruluşların oluşması uğraşı alanının isminde bir değişiklik, mesleki görevlerin tam olarak neler olduğunu açıkça tanımlamaya yönelik girişimler ve yeni ortaya çıkan meslek mensuplarınca yetersiz olduğu düşünülen meslek mensuplarının elimine edilmesine yönelik çabalarla birliktedir. Yerel kuruluşlar, bazı politik manipülasyonlar döneminden sonra, ulusal düzeyde birleşirler. Daha güçlü meslek kuruluşları oluştukça, lisans yasalarının garantiye alınması ve diğer benzer uğraşı alanlarının rekabetinden korunmasına yönelik teşebbüslerde, politik kışkırtma önemli bir işlev olur. 4. Etik kuralların oluşması: Bu kurallar hem içsel (meslektaşlar) hem de dışsal (müşteri ve halk) ilişkilerle ilgilidir. Bunlar mesleki kuruluşlarca kendileri için uygulanmak üzere tasarlanan ve ideal olarak yasalarca da desteklenen normlardır. 5. Profesyonelleşme sürecinde diğer bir önemli aşama, uğraşın kendi çalışma alanına ilişkin bir istem yaratması ve güvenilirliği konusunda kamuoyunu ikna etmesi gerekmektedir. Bu aşamada devlet ile kurulacak olan ilişkiler de belirleyici olacaktır.110 Profesyonelleşmeyi belirleyici ve şekillendiricileri olarak profesyonelleşme süreci aktörlerine de değinmek yerinde olacaktır. Profesyonelleşme süreci aktörleri:111 1. Meslek Birlikleri: Mesleklerin oluşması ve gelişmesinde meslek birlikleri çok önemli bir role sahiptir. Meslek birlikleri, meslek alanı ile ilgili her türlü konuyu düzenleme yetkisine sahip kurumlardır. 2. Profesyonel Hizmet Alıcıları: Profesyonel hizmetin alıcıları, özellikle hizmetin niteliğini belirleme açısından büyük öneme sahiptir. Mesleklerin varlığı ve gücü, o mesleğin hizmetlerine yönelik talep ile doğrudan ilişkilidir. Bu noktada profesyonel hizmetin alıcısının niteliği önem kazanmaktadır. 110 111 Karasu, a.g.e., s.31. Karasu, a.g.e., s.38. 60 3. Devlet: Mesleklerin etkinlikleri birçok biçimde, kamu yararını ve ortak refahı etkileyici sonuçlar doğurur. Bu nedenle bütün devletlerin yürütme ve yasama kurumları, her dönemde meslekleri denetimi altına almaya yönelik bir mücadele vermiştir. Meslek birliklerinin kuruluşlarıyla ilgili düzenlemeleri gerçekleştirir. 2.1.1.2. Yöneticiliğin Profesyonelleşmesinin Sonuçları Bir işin profesyonelleşmesi (meslekleşmesi) için gerekli olan koşulları saymıştık. Gelişmiş ülkeler, gelişmekte olan ülkelere nazaran yönetimi meslek gibi görmekte, yönetimin bir bilim olarak gerektirdiği tüm koşullara uymakla beraber, ‘daha iyi nasıl olabilir’i hedeflemektedirler. Gelişmekte olan ülkelerde ise, yönetim biliminin, öğretimin, uzmanlaşmış bir terminolojinin, yeterli mesleksel kuruluşların henüz var olmadığına bakarak, yöneticilik mesleğinin tam anlamıyla oluşmamış olduğu sonucuna varabiliriz. Ülkemizde de bu konuda hızlı bir gelişmenin gerçekleştiğini görmekteyiz. Eskiden farklı olarak gençlerin işletmeciliğin kuram ve uygulama alanlarına girmeleri, yönetim alanında uzmanlaşmış öğretim kurumlarının artmakta olması, sermayecilik ve yönetim işlevlerinin birbirlerinden gittikçe ayrılması, yönetim edebiyatının hızla zenginleşmekte olması gibi hususlar, ülkemizde yönetimin profesyonelleşmekte olduğuna güçlü kanıtlardır. Bu konudaki gelişmeyi hızlandıracak noksanlardan biri, Türk İşletme Yöneticileri Odası ya da buna benzer bir ad taşıyacak olan bir meslek kuruluşunun kurulmamasıdır. Böyle bir kuruluş, yöneticiliği bir meslek olarak yerine getirenleri bir araya toplayacak, mesleğin uygulanmasına ilişkin standartları (ilkeleri) belirleyecek, bunların uygulanmasını zorlayıcı yaptırımlar saptayacak, bu uygulamayı denetim altına alacak ve böylece diğer mesleklerdeki disiplini sağlayacaktır. Temel olarak, profesyonel yöneticilik, mesleğin örgütlenmesinden sonra, daha hızlı bir tempo ile gelişme olanaklarına 61 kavuşacaktır.112Söz konusu gelişmeler olması arzulanan, gerçekleştiğinde yönetimin profesyonelleşmesinin sonuçlarını sağlayacak gelişmelerdir. Yirminci yüzyılın başından bugüne yönetimin profesyonelleşmesi (meslekleşmesi) şu üç gelişme aşamasından geçmiştir: 113 • Bilimsel yöneticiliğin yayılması ve bu yolla yöneticiliğin bilimselleşmesi, • Anamal sahipliği ile yöneticiliğin birbirinden ayrılması • Saf (maaşlı) yöneticinin ortaya çıkması. Özel hastaneler açısından, yönetimin profesyonelleşmesini değerlendirmek gerekirse, 1942 yılından itibaren profesyonel yöneticinin güç kazanmaya başladığı görülür. Bu dönemin tipik özelliği yönetsel sorunların artmasıdır. Bu dönemde diğer hastaneler, sigorta kurumları, meslek odaları, standart belirleme kurumları ve diğer karmaşıklaşmaya başlamıştır. Sorunlar, toplumsal kurumlarla ilişkiler yönetimde egemen olan doktor ve yönetim kurulunun çözemeyeceği kadar karmaşıklaşmıştır. Bu gelişimin sonucu olarak bugünkü anlamıyla profesyonel yönetime duyulan gereksinme de artmıştır. 114 Profesyonel yönetici, maaşla çalışan personeldir demiştik. Profesyonel yöneticinin görevi -dar bir perspektiften bakıldığında-, adına çalıştığı girişimcinin karını en çok yapabilmektir. Bu bağlamda, girişimcinin, profesyonel yönetici üzerinde bir takım baskıları olabilecektir. Bu noktada profesyonel, profesyonel yöneticiler meslek birliğinden destek ve güç alabilecektir. Fakat daha evvel de belirtildiği üzere bu gelişmiş ülkelerde var olan bir durumdur. 112 113 114 Tosun, a.g.e., s. 258. Bali, a.g.e., s.69. Kavuncubaşı, a.g.e., s. 99. 62 Profesyonel yöneticinin, profesyonelleşmenin sonuçları bağlamında, karşı karşıya kalabileceği bazı durumlardan söz etmek burada gayet uygun olacaktır:115 • Profesyonel yönetici, iç ve dış sermaye grupları tarafından kendisine gelebilecek baskılara karşı savunmasızdır. Ancak kendisi de maaşlı olmayıp, sermaye sahibi olursa mali çevrelerin baskılarına dirençli olabilir. • Profesyonel yönetici, sermayedar girişimciye oranla, güç, erk ve prestij gibi iktisat dışı (tinsel) neden ve güdülerin etkisi altında kalabilir. • Profesyonel yönetici, aşırı bürokratik yönetimin yöntem ve uygulamalarına kolayca kendisini kaptırıp, etkilenebilir. • Profesyonel yönetici sermayedara (girişimciye) nazaran, daha eğitimli, kültürlü olabilir ve bu doğrultuda da bilimsel dikkat üstünlüğüne sahip olabilir. Bu üstünlük iki sonuç doğurabilir: o Birincisi, çok bilen kişi, bazen az bilene nazaran, güç bir durum karşısında duraklayabilir, ama az bilen daha atılgan davranabilir. o İkincisi, fikir çatışması yaşanabilir. Sermayedar (girişimci) ve profesyonel yönetici arasında çatışma yaşanabilir. • Profesyonel yönetici, istikrarlı bir gelir, güvenli iş, servet sahibi olmaktan çok prestij ve ün sahibi olma arzusundadır. O nedenle sahip olduğu bilgiyi en iyi şekilde kullanmak ve düşünerek karar almak isteyecektir. Bunun sonucunda da uzun vadeli kararlar, planlar yapacaktır. Sermayedar (girişimci), sermayesini hızla arttırmak için esnek, dinamik ve kısa süreli planlar yapacaktır. Ayrıca sermayedar için, önemli olan görkemli mekanlarda iş yapmak, maksimum kar önceliklerin başında gelecek, bu konuya yoğunlaşacaktır. Bu davranış biçimleri aslında genellenemez demek de doğrudur. Çünkü her sermayedar aynı zihniyettedir demek doğru olmayabilir. Sermayedarlar da profesyonel yönetici olabilirler. 115 Tosun, a.g.e., s.261. 63 Herhangi bir sektördeki işletmeyi yönetecek evrensel ilkeler, yetenekler ve iyi organize olmuş formal stratejiler tam olarak nelerdir, bunların belirlenmesi sektör bazında zaman alacaktır ve üzerinde tartışılacaktır. Gerçekten de, sektörleri bırakın, işletmeler arasında çok az yönetsel yeteneklerin standardizasyonu vardır. Yani her işletmede her organizasyonda, bu böyle olmalıdır, bunun standardı budur demek yanlış olabilir ve bu, sektörden sektöre, zamandan zamana farklılık arz edebilir. Herhangi bir öğrenilmiş yetenek, bazı uygulamalar ve sözleşmeler yeteneklerin sistematik dikkate uygulaması alınarak gibi, değiştirilebilir. teknik yeteneklerin Yönetimsel gerçekten performansı etkileyip etkilemediğini sorgulamamız gerekebilir. Uygulamada tam tersi sonuçlarla da karşılaşılabildiği görülmüştür.116 Özetle sosyal bilimlerde şu olursa, şu sonuç doğar mantığı çoğu zaman hükümsüz de kalabilir. Ancak profesyonel yönetici de olsa iyi olur denebilecek özellikler, sözü geçen özelliklerdir. 2.1.1.3. Profesyonel Yönetici Kavramı Sanayi Devriminin, yönetim düşüncesi bakımından yarattığı en önemli sonuçlardan biri, hiç şüphesiz, “yönetici talebini” arttırması, bunun sonucu olarak, örgütsel (mikro) düzeyde “yöneticiler grubunun”, toplumsal (makro) düzeyde de, “yöneticiler sınıfının” oluşmasına yol açmasıdır. İşletmelerin yatay ve dikey yönde tamlaşma ve birleşmeleri, yöneticiler grup ve sınıfının oluşmasını hızlandırmıştır. Aynı gelişme, kuruluşların sermaye ihtiyacını arttırmış, ayrıca, işletme ve teşebbüslerin, girişimci yöneticiler tarafından kontrol ve yönetilmelerini güçleştirmiştir. Böylece sermayedarlık ve yönetim fonksiyon- 116 Joseph A. Raelin, “Let’s Not Teach Management As İf It Were A Profession”, Business Horizons, Mart-Nisan, 1990, s.1-6. 64 larının ayrı kişilerde toplanması zorunlu hale gelmiştir. Bu da maaşlı profesyonel yönetici sınıfının ortaya çıkması sonucunu doğurmuştur.117 Profesyonel yöneticiler kâr ve riski başkalarının olmak üzere, mal veya hizmet ortaya koymak için üretim faktörlerini araştırıp bulmakta ve bunları belli bir ihtiyacı karşılama amacına yöneltmektedirler. Ekonomik ve teknolojik gelişmeler ve sosyal, siyasal, hukuki çevre koşullarındaki değişimlerle, bunlara bağlı olarak işletme faaliyetleri ve organizasyon yapılarında meydana gelen değişmeler işletme adı verilen ekonomik birimleri başarılı bir şekilde amaçlarına ulaştıracak tarzda eğitilmiş kişilere ihtiyacı arttırmış ve bunun sonucu olarak da yönetim işi meslekleşerek “profesyonel yönetici” ortaya çıkmıştır. Daha evvel yöneticiyi tanımlarken “başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir” demiştik. Profesyonel yönetici ise bu işi meslek olarak yapan kişidir demek yanlış olmayacaktır. O işler nasıl giderse gitsin maaşını alacaktır. İşler iyi giderse kardan pay alır ya da prim alır. Profesyonel yönetici işletme sahibine sorumludur ve hesap vermekle yükümlüdür. Profesyonel yönetici alt, orta veya en üst kademede yöneticilik işini yürütüyor olabilir.118 Bu noktada kime profesyonel yönetici denmelidir tartışması uzun zamanlar devam etmiştir. Profesyonel yönetici uğraşı alanının niteliği konusunda bir değerlendirme yapmak mümkün değildir. Öyleyse profesyonel ve profesyonel olmayan ayrımı nasıl yapılacaktır? Örneğin doktorlar ve marangozlar, avukatlar ile oto işçileri arasındaki fark nedir ki; bir gruba profesyonel derken diğerine bu unvanı vermekten bizi alıkoyar? Hem sıradan insanların hem de mesleki grupların kafasında belirleyici iki temel ölçüt olduğu ifade edilmektedir:119 1. Profesyonel mesleki kurallar setine (code of conduct) sıkı sıkıya bağlıdır. 2. Profesyonellik (profesyonalizm), insanların hiyerarşi içindeki yerlerine 117 118 119 Baransel, a.g.e., s. 29. Diken, a.g.e., s.15. Kılıç, a.g.e., s.19. 65 yani yönetici veya üst yöneticilere, aileden olmayan kişilere, iyi okumuş, bol diplomalı, kısacası yukarıda portresini çizmeye çalıştığımız kişilere ait bir şey değil herkese ait bir şeydir. Profesyonelin işi tekniktir, ancak uzun süreli belirli bir eğitimin tahsil edilmesiyle elde edilebilecek sistematik bir bilgiye ya da öğretiye dayanır. Profesyonellik, işletmenin patron ve işletmede görev alan aile üyeleri dahil herkesin, murahhas üye, başkan, genel müdür ve üst, orta ve alt kademe yöneticiler ve en tepedeki ile en alttaki, işletmenin her kademesinde ve herkesin benimsemesi gerekli olan bir davranış biçimidir. Herkes profesyonelce düşünmek ve davranmak zorundadır. İşletmeler bu zorunluluğu işletme kültürlerinin bir parçası olarak" benimsemeli ve çalışanlarına benimsetmelidirler.120 Yönetimin profesyonelleşmesinde, yönetimin bir sanat olması özelliğini koruması yanında, bir bilim dalı haline dönüşmesinin de kuşkusuz katkısı yadsınamaz. Yöneticiliğin de kuramları standardize edilip, cetveller haline getirilerek, kabul edilip uygulanacaktır. Bugün yöneticiler arasında bile hala “yöneticiliğin okulu yoktur” diyenler az değildir. Bu tabi ki de kabulü olanaksız bir düşünce tarzıdır.121 Nitekim de somut gerçeklik bu düşünceyi çürütür. Bugün üniversitelerde yöneticilik eğitim programları düzenleme talepleri, reorganizasyon talepleri, yöneticilik danışma hizmeti arz eden kurumların artması, yönetim bilgisinden uygulamada yararlanma eğiliminin arttığını göstermektedir.122 Profesyonel yöneticilik eğitiminin önemi üzerinde, kısaca durmak da gerekmektedir. Çünkü, günümüzde talebi artan bu gereksinimi karşılayan en önemli kurum eğitim kurumlarıdır. Bu anlamda, profesyonel yönetici yetiştirme faaliyetleri ülkemizde de çok önem kazanmıştır. Bu kavramın hızla yerine 120 Ulaş Bıçakçı, Başarının Olmayan Rotası: İş Yaşamında Kişisel Kalite ve Profesyonel Düşünce ve Davranış, 3. Baskı, İstanbul, Rota Yayınları, 1999, s.367. 121 Tosun, a.g.e., s. 260. 122 Baransel, a.g.e., s.31. 66 oturmaya başladığı bu süreçte, işletmelerin profesyonel yöneticileri, bu eğitimi almış kişilerden seçtiklerini gözlemlemekteyiz. Profesyonel yönetici yetiştirmede eğitimin amaçlarını şu şekilde sayabiliriz:123 1. Yöneticilerin işlerindeki başarılarını arttırmak, onların işlerindeki verimliliği yükseltmek, 2. Yöneticiyi geleceğe hazırlamak için temel yönetim fonksiyonları hakkında gerekli bilgi, beceri ve davranışlar kazandıracak uzun dönemli amaçlardır. Özetle, profesyonel yöneticilik, bir işletmenin uzun süreler boyunca başarılı bir şekilde yönetilmesi için gerçekleştirilen bilinçli ve organize bir yaklaşımdır. Diğer yandan, “bir işletmenin sahibi ya da çocukları profesyonel yönetici olamaz” diye bir şart yoktur. Yeter ki, o konuma kurallarıyla baksın. Profesyonelleşme Türkiye’nin dünyaya açılma hızıyla doğru orantılı olarak artmaktadır. Diğer yandan, değişen koşullar nedeniyle işletme yöneticilerinin profesyonelleşmesi ve işletmenin kurumsallaşması piyasa ve çevre tarafından zorlanmaktadır. Çevresinden kopuk kurum olamaz.124 Ayrıca işletmenin başarısı demek o işletmeyi yöneten profesyonel yöneticinin performansı, başarısı demektir. Bu nedenle de profesyonel olmak, pek çok özelliği bir arada gerektiren bir olgudur. 2.1.1.4. Profesyonel Yönetici Özellikleri Profesyonel yönetici, tek konuda uzmanlaşmamış, diğer konulara da ilgi duyan, yenilikleri takip eden, kendini geliştiren genel kültüre sahip, analitik düşünce yapısına sahip, imkan, tehlike ve fırsatları önceden gören, tedbir alan, sorunlar karşısında değişkenleri bir araya getirerek çözüm üreten, ileri görüşlü, 123 124 Bali,a.g.e., s.9. Bali, a.g.e., s.13. 67 muhakeme yeteneği güçlü, düşüncelerini açık seçik ifade edebilen, kendine güvenen kişidir. Global düşünen yöneticiler işletmelerden oldukça cazip iş teklifleri almaktadırlar. Bu tip yöneticilerin etrafını "evet efendimciler" sararak onu yanlış yola sevk edebilirler. Ancak çağın profesyonel yöneticisi, gördüğü eğitim ve yaşadığı tecrübelerle bu tür insanlara güvenmeyerek, işletmede hangi konumda olduğunu somut bir şekilde görmeye çalışabilmelidir.125Bu durumun çekiciliğine kendini kaptırmadan, objektif olmalı, profesyonellik görgüsüne sahip olmalıdır. Gerek üst düzey gerekse orta ve alt kademedeki profesyonel yöneticiler, örgütsel iklimi olumlu hale getirebilmeli, zamanı iyi kullanabilmeli, iletişimde etkinliği, yükseltebilmeli, karar alma ve vermede etkinliğini yönetebilmeli, insanları motive edebilmeli, planlamada etkinlik geliştirmeli, takım çalışmasına katılımı arttırabilmeli, yetki devri gerçekleştirebilmeli, birimlerin etkinliğini arttırabilmeli, stresi yönetebilmeli, astların değerlendirilmesinde etkinlik sağlayabilmeli, çatışma ve uyuşmazlıkların çözümünde etkinlik gösterebilmeli, değişmeyi yönetebilmeli, işletme analizini yapmada isabetli olmalı, bilgisayarı etkin kullanabilmeli, kariyer gelişimini yönetebilmelidir.126 Çağımızın profesyonel yöneticisi; aldığı emri işletmenin genel politikasına uyumlu görüyorsa kabul eden, uymuyorsa görüşlerini açıkça söyleyen ancak her şeye itiraz etmeyen kişidir. Yönetici astları ve üstleri ile iyi bir diyalog içinde olmalıdır. Koltuğunda fazla oturmayarak işletme içinde dolaşan, böylece yanlış giden bir şeyleri değiştirme olanağına sahip olan yöneticiler uzun vadede başarılıdır. Profesyonel basamaklarını teker yönetici, teker konusunu çıkarak, her iyi bilmelidir basamağın ve yönetim atmosferini içine 127 sindirmelidir 125 Diken, a.g.e., s. 16. Özcan Yeniçeri, Yönetimde Yeni Yaklaşımlar, Ed.,Deniz Saraç, İstanbul, IQ Kültür Sanat Yayıncılık, 2006, s.85. 127 Kazım Yiyener, “Yönetici Konusunu İyi Bilmeli ve Basamakları Tek Tek Çıkmalı, Profesyonel Yöneticilik Paneli”, Dünya Gazetesi, 17 Mart, 1988, s.4’ten aktaran Bali, a.g.e., s..80 126 68 Öte yandan profesyonel yönetici, hislerini kontrol edebilen, olaylar karşısında soğukkanlı, girişimci(girişken), dikkatli, adaletli, ihtiyatlı, dinamik, azimli ve dirayetli, planlı, programlı, uyumlu, düzenli, ciddi ve pratik zekaya sahiptir. Bunlar yanında, profesyonel yöneticinin bir de sosyal niteliklerinden söz etmek gerekirse, profesyonel yönetici dış görünümüne önem verir, özel hayatı düzenli, kişisel ilişkileri güçlü, olaylara tarafsız yaklaşan, birlikte çalışma duygusu gelişmiş, kişileri yönlendirebilen ve etkisi altına alabilen, yaratıcı kişidir. Ancak bütün bu özelliklere, aynı anda sahip olunmayabilir. Bu sayılanlar içinde, doğal yetenek olarak kişinin bünyesinde olanlarla, kişinin kişisel çabasıyla kazanabilecekleri de mevcuttur. Bu doğrultuda profesyonel yönetici kendini tahlil edebilen eksikliklerini, hatalarını görüp, eksikliklerini tamamlayabilen, hatalarını düzeltebilen kişidir. 2.2. ÖZEL HASTANELERİN YÖNETİMLERİNİN PROFESYONELLEŞMESİ Buraya kadar yöneticiliğin profesyonelleşmesi, profesyonel yönetici ve profesyonel yönetici özelliklerine değindik. Buradan itibaren, hastane yöneticiliğinin meslek haline gelmesi ve hastane yöneticiliğinde profesyonel olarak çalışan kişilerin, hastaneye kattığı değeri, hastane başarısı ve asıl konumuz olan, özel hastanelerin kurumsallaşmasına katkısı incelenecektir. Bir başka anlatımla, özel hastane yönetiminde, profesyonel yönetici çalıştırılmasının etkileri, sonuçları ve bir sonraki adımda da yönetim mantığının profesyonelleşmesinin kurumsallaşmaya etkisi irdelenecektir. Çeşitli ülkelerde farklı gelişmeler izlenmekle birlikte, hemen her ülkede doktorların bu alanda dönemsel ağırlıkları olduğu dikkati çekmektedir. Örneğin, A.B.D.’de başlangıçta sağlık kuruluşları, aynı zamanda bunların sahibi olan doktorlarca yönetilirken, daha sonra bu işin yeni gelişen sağlık yöneticilerine bırakıldığı, son yıllarda ise gerek doktor sayısındaki fazlalığın zorlaması, 69 gerekse doktorların sağlık hizmeti üretimindeki rolünün önemi nedeniyle sağlık yöneticiliği alanına doktorların yeniden hakim olmaya başladığı görülmektedir.128 Sağlık sektörü gelişmekte olan ülkelerde milyarlarca dolarlık bir yatırım alanıdır. Ancak bu alanda yönetici olarak görevlendirilen insanlar başarılı olabilmek için çok az eğitilmektedir. Bu gerçeğin farkına varılıncaya dek yatırımcıların bu sektöre yatırmış oldukları milyarlarca dolar ve ilave olarak ülkelerin dev yatırımları, beklenen sonuçları vermeyecektir. Bu çıkmazın altında iki konu yatmaktadır; gelişmekte olan ülkelerde doktor ve hemşirelerin sağlık hizmetlerinin ulaştırılmasındaki rolü inanılmaz ölçüde artarken, bu insanların mesleğe hazırlanmasında aldıkları eğitim aynı gelişmeyi gösterememiştir. Sağlık sektöründeki yöneticilerin rolü cerrah, uzman veya klinik hemşirelerinin rolleri kadar dikkate alınmamıştır.129 Bir mesleğin profesyonelleşmesi ölçütlerine göre, sağlık kurumları yöneticiliğine ve/veya özel hastane yöneticiliğine baktığımızda, hastane yöneticilerinin bir meslek birliği oluşturma çabaları dikkat çekicidir. Bu yönde oluşumlar ciddi anlamda göze çarpmaktadır. Bunu takiben de, etik kavramlar ya da hastane yöneticiliğine yönelik bir takım standartlar da oluşacaktır. Sağlık kurumları yöneticisi/hastane yöneticisi yetiştiren okulların sayısı, ülkemizde gittikçe artmıştır ve de artmaktadır. Sağlık kurumlarını ya da hastaneleri yönetecek kişiler donanımlı, hastane yönetimi alanında yetişmiş, tecrübe sahibi kişiler arasından seçilmeye başlanmış, bu konuda ihtiyaç artmıştır. Öte yandan diğer bir ölçüt, zaten mesleğe girişte belli bir bilgi ve deneyime sahipliktir. Bu açıdan profesyonel hastane yöneticilerinin seçiminde bu özellikler dikkate alınmakta ve artık bu konuda bilinçlenme, gittikçe yüksek düzeylere ulaşmaya başlamaktadır. 128 Hayran, a.g.m., (Erişim), 05.10.2007 Willis Akwahle, “An Urgent Call to Professionalize Leadership and Management in Health Care Worldwide”, Management Sciences For Health, sayı 4, 2006, s.1-21. 129 70 Kızmaz’ın Sur’dan aktardığına göre, "Yönetim bilimi ve sanatının mazisi her ne kadar yaklaşık 100 yılı bulmaktaysa da, ilkçağlardan beri her alanda yönetimin esaslarını belirlemeye yönelik çabaların bin yıllara dayandığı bilinmektedir" diyor ve sözlerini şöyle sürdürüyor: "Hastane yöneticiliğinin oturmuş bir sisteme sahip olma macerası ise son 70 yıldadır. Bu macera dünyanın hiçbir ülkesinde bitmiş değildir ve hararetli tartışmalar sürmektedir. Bizim ülkemizin diğer ülkelere göre bu konudaki en büyük eksikliği bu hararetli tartışmalara baz olacak verileri kimsenin elde etmeye yanaşmaması ve A.B.D, İngiltere, Kanada gibi ülkelerin verilerine ve "kendi tecrübelerine" dayanarak herkesin konuşuyor olmasıdır. Bir hastanenin bugün için uygun şekilde yönetilmesinde öne çıkarılması gereken konular arasında öncelikle, mesleği ve unvanı ne olursa olsun hastane yöneticisi olan herkesin, hastane yönetimi konusunda, şu ya da bu şekilde bir eğitim alması zorunluluğudur. Hastane yönetimi karmaşık bir iştir ve eğitimini almadan bunu hiç kimse yapamaz.”130 Bu düşünceler çerçevesinde düşünüldüğünde, hastane yönetimi ve yöneticisi kavramlarının önemi ortaya çıkmakta ve bu kavramların çağın gereklerine ayak uydurması gerektiği, hastane yöneticilerinin de profesyonelleşmeleri gerektiği anlaşılmaktadır. Sağlık kurumları yönetiminin sağlık sektöründeki gücünün de arttığını söylemek abartı olmayacaktır. Bu gücü arttıran veya başka bir anlatımla, tıp ve sağlık mesleği üyelerinin egemen olduğu yönetim yapısından, profesyonel yönetim yapısına geçişi gerektiren temel faktörün, sağlık kurumlarında/ hastanelerde yöneticilerin sorumluluklarının artışı, sağlık harcamalarının artışı yanında, sağlık kurumlarının kompleksleşmesi ve bürokratikleşmesinin de, profesyonel hastane yönetiminin gücünü artırdığını söyleyebiliriz.131 130 Şenay Kızmaz , “Yönetiminde Modern Yöntemler”, (Erişim) http://www.hastanedergisi. com/sayi15/ busayida4. asp, 07.07.2006 131 Kavuncubaşı, a.g.e., s.105. 71 Özetle, sağlık kurumları yönetimi/hastane işletmeciliği alanında eğitim almış kişilerin, sağlık kuruluşlarında yönetim kademelerine gelmesi, şu anda yaşanan yönetim sorununun önemli ölçüde çözülmesine katkı sağlayacaktır. Özel hastaneler de doktor olsun, tıp eğitimi almamış kişilerden oluşan yöneticiler olsun, bunların en az yüksek lisans seviyesinde eğitim alması bir zorunluluk haline gelmiştir.132 Aslında sağlık hizmetlerinin özelliği dikkate alındığında, doktorların yönetim sürecinde yer almasının kaçınılmaz olduğu da görülmektedir. Tıptaki aşırı uzmanlaşma, yeni teknolojilerin kullanımı gibi etkenlerin yanı sıra, acil vakalardaki karar mekanizmasında söz konusu olan belirsizlikler ve hastalıkların tanı-tedavisine ilişkin bilgilerin karmaşıklığı, doktorları her zaman yönetici, en azından klinik yöneticisi olmaya zorlamaktadır. Başka bir deyişle, sağlık hizmeti sunumunda kaynakların kullanılması ve önceliklerin belirlenmesi konusunda karar verici konumda olan doktorların sağlık yöneticiliği işlevinden uzak kalması mümkün değildir. Ancak, tıp eğitiminin yapılanması ve müfredat programlarının bu gerçeği dikkate almadığı, yönetim, muhasebe ve işletme konularına yer vermediği de ortadadır. Bunun doğal sonucu olarak sağlık hizmetleri gelişmiş ülkelerde bile yıllarca “aşırı idarecilik” ve “yetersiz işletmecilik” anlayışı ile yürütülmüştür.133 Profesyonel hastane yöneticisi çalıştırmanın, zorunluluğundaki geçerli sebeplere rağmen, hala daha özel hastanelerde çağın gerisinde kalmış bir zihniyet devam etmektedir. Başhekimlerin genelde, hastanenin sahibi ya da ortaklarından seçildiğini söylemek mümkündür. Bir başka alternatifte, hastane sahibinin ya da en büyük hissedarının oğlu, kızı, akrabası ya da güvendiği birisidir. Yine karşılaşılan başka bir durumda, hastanenin kurulduğu günlerden beri hizmetinde olmuş, belki de küçük bir yüzde hissedarı ve herkesin sevip 132 Onur Aksakaloğlu, “Sağlık Yönetiminde Eğitim İhtiyacı”, Dilaver Tengilimoğlu Röportajı, Hospital News: Hastane Dergisi, t.y., s.34-38. 133 Hayran, a.g.m., (Erişim), 05.10.2007 72 saydığı bir abla ya da ağabeydir. Başka ilginç bir alternatif de, hastaneyi aslında yöneten patron ve etrafındaki bir iki kişidir ve bunlar doktor olmadığı için bir doktoru mesul müdür olarak getirmişlerdir (bu tür başhekimler genellikle artık okuduğunu hemen anlayamaz, kolunu kıpırdatmaya hali kalmamış ve en ucuza çalışmaya rıza göstermiş kişiler olur ve bunların odaları kapısında “başhekim” yazmasına rağmen, en dip-köşe yerlerde ve alışılmış gösterişli başhekim odalarına göre çok “mütevazı” odalardır)134 Bütün bu yaklaşımlardan yola çıkarak şunu söylemek doğru olacaktır. Bu sektör de ön plana çıkmak için, bu kıyasıya rekabette “bende varım” diyebilmek için özel hastanelerin düşünmesi, durumun muhakemesini yapması, nerde olduğunu analiz edebilmesi ve nereye varmak istediğini çok iyi tayin etmesi gerekmektedir. 2.2.1. Profesyonel Hastane Yöneticilerinin Özellikleri Profesyonel yöneticilerin özelliklerine, daha önceki bir başlık altında değinilmişti. Burada, bu özelliklere “doktor olmak” açısından, bir başka deyişle hastane yöneticiliği açısından yaklaşılmaya çalışılacaktır. Mesleki anlamda duruma yaklaşacak olursak, doktorluk özveri mesleğidir. Doktorlar kendi çıkarlarını diğerlerinin gerisinde tutarlar. Tıbbi profesyonellik, hastaların ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak için, doktorun kendi çıkarlarını ikinci sıraya atma açık gönüllülüğünü göstermesini yansıtır. Bu, doktorların hastalarla olan güvenilir ilişkilerini ve doktorun hastanın savunucusu gibi görev yapmasını gösterir. Profesyonelin kendi çıkarını ikinci sıraya atma beklentisi mesleğin kalite damgası haline gelmiş ve bu nedenle profesyonelliğin olmazsa 134 Haydar Sur, “Asacaksın Bu Başhekimleri”, (Erişim) http://www.saglikplatformu.com/arastirmalar/ default.asp, 07.07.2007. 73 olmazı olmuştur.135 Acaba “profesyonel hastane yöneticisinden de bu özveriyi beklemek doğru olur muydu?” diye sormak gerekirse, işletme başarısı daha önde gelecekse “evet” cevabını vermek mümkün olabilir. Çünkü “fedakarlık profesyonelliğin parçasıdır “ demek abartı bir yaklaşım olmayacaktır. Öte yandan, profesyonel hastane yöneticisinde olması gereken özelliklerden söz ederken, hastanelerin insan yaşamındaki hayati görevi dikkate alınarak yönetici kavramına yaklaşmak olumlu olacaktır. “Hastaneler profesyonel hizmet sunan, profesyonel örgütlerdir” demek doğrudur. Görev hizmet etmeye bağlılığın serbest kabulüdür. Bağlılık ‘hazır olma’ sorumluluğu ve uygunluğu, hastaların ihtiyaçlarını karşılamak için bazı zahmetleri kabul etmeyi, bir hastanın refahı tehlikedeyken kaçınılmaz riskleri almaya tahammül edebilmeyi, ödemeye bakmaksızın en iyi olası bakımı savunmayı, profesyonel organizasyonlarda aktif roller edinmeyi ve toplumun refahı için belli yetenek ve uzmanlıkta gönüllü olmayı gerektirir.136 İşte aynı şekilde profesyonel hastane yöneticiliğinde de fedakarlık, özveri, vicdani sorumluluk söz konusudur. Profesyonel hastane yöneticiliğine bir de liderlik açısından yaklaşacak olursak, hastanelerdeki liderlik ve yöneticilik kalitesinin iş dünyası ve sektördeki en üst seviyesine çıkarılabilmesi için gelecek vaat eden genç doktor ve hemşirelerin kariyerlerinin başlangıcında, yetişmiş profesyonellerin gözetimi veya danışmanlığında, yönetim ve liderliğin püf noktalarını öğrenebilecekleri pozisyonlara bilinçli olarak yerleştirilmeleri gereğini vurgulamak yerinde olacaktır. Boston Üniversitesi Halk Sağlığı Okulu öğretim üyelerinden Richard Feeley’e göre, günümüzdeki klinik ve yöneticilik becerilerinin değerlendirilmesindeki anlayışın sonucu olarak, “Yeterince tecrübe kazanmak kadar planlama ve yönetim konularıyla kimsenin ilgilenmediği ve bunun sonucu 135 H.M. Swick,, “Definitions Of Professyonalism-Medical Literature- Toward a normative definition of medical professionalism.”, Academic Medicine, 2000, (Erişim) http://www.annals.edu.sg/pdf/34 VolNo8200509/V34N8p486.pdf, 05.06.2007, s.612. 136 H.M. Swick,, “Definitions of Professionalism- Medical Organisations”, American Board of Internal Medicine, y.y. 1999, s.192. 74 olarak iyi planlama yapılamadığı, çünkü bunu yapacak kimsenin olmadığı, oturup ne yapılması gerektiği ve nasıl yapılması gerektiği konusunda kafa yoracak birilerinin olmadığı”, yargısına varılmaktadır. 137 Profesyonel yöneticilik ve liderlik hastane yönetiminin geleceği açısından belirleyici faktörlerdir. Yönetmek ve liderlik kavramları arasındaki karmaşa bir problem olmuştur aslında. Genellikle birbirinin yerlerine kullanılmışlardır. Yönetici gemiyi yöneten, dümende olandır ve doğru rotada, kazasız gemiyi amacına, yani varacağı yere ulaştırabilir. Liderlik ise bir özellikler bütünü olup, profesyonel yönetici özelliklerini tamamlayan önemli bir parçadır. Başarılı, profesyonel hastane yöneticisinde, sorunlarla etkin mücadele yeteneği, herkesin ihtiyacını, şikayetini dinleme, ilgililik, sosyal sorumluluk, vaatlerinde tutarlılık, pozitif yaklaşım, kişisel yönetim, kendine güven, stres ve kişisel duygularla başa çıkabilme, sürekli gelişime inanma, düzenli bilgi birikimi ve deneyim, karar almada isabet ve hızlı düşünebilme, pratiklik, gibi daha pek çok özelliğin bir arada olması gerekir.138 Profesyonel hastane yöneticileri daha az yorulmak için stratejiler geliştirmelidir. Bu amacı gerçekleştirmek için de hastane personeli ile bütçeleme, planlama ve pazarlama faaliyetlerinde aktif bir bilgi akışı, paylaşım sağlamalı ve yetki devrini etkin bir şekilde gerçekleştirmelidir.139 Hastane yönetimi alanında, yetişmiş personel ihtiyacının yüksek olduğunu belirtmiştik. Bu sorunun yani profesyonel yönetici eksiğinin kapatılmasında, özel sağlık disiplinlerinde eğitim gören kişilere, bir de ek olarak yönetim teknikleri hakkında eğitim ve bilgi verilmelidir. Bu eğitimlerde çatışma yönetimi, değişim yönetimi, otorite ve güç dengesini ayarlamada ilgili eğitimlerin verilmesi gerekecektir. Ayrıca yöneticilerde de, kendini geliştirme konusunda isteklilik 137 Akwahle, a.g.m., s. 19. Sara Whiteley, Richard Ellis, S. Broomfield, Health and Social Care Management a Guide To Self Development, London, Arnold Publishers, 1996, s.61. 139 Lawrence F. Walper, Health Care Administration Principles Practies Structure and Delivery, 2. Baskı, Gaithersburg Maryland, An Apsen Publishers Inc., 1995, s.40. 138 75 olmalıdır. Çünkü bir hastane yöneticisi, doktor olabilir ama işletmeden, muhasebeden, maliyetten, personel yönetiminden, psikolojiden anlamalıdır. Hastane yöneticileri bütün insanları karakterize eden denge ve içsel uyum kapasitelerini geliştirmelidirler. Müzik, sanat, filozofi ve ilişkili disiplinlere dönüp kendi ruhlarını zenginleştirmelidirler. 140 Yönetmek demek otomatik ve biteviye davranışlar sergilemek değildir. Yönetici de insandır. Nasıl beyin vücudu yönetiyorsa, yöneticide hastane örgütünü yöneten beyindir. Buradan şunu da demek mümkündür ki, beyin dinlenmeye ne kadar ihtiyaç duyuyorsa yöneticide aynı şekilde ihtiyaç duyacaktır. Tüm bu anlatılanlardan, yöneticinin motive olmaya ihtiyacı olmadığını, şikayetlerinin olmadığını, sakinleşmeye ihtiyacı olmadığını, güven duymaya ihtiyacı olmadığını söylemek olanaksızdır. Başarılı profesyonel yönetici, kendine de zaman ayıran, motivasyonunu arttıracak faaliyetlerde bulunan hatta spor yapan, çokça okuyan, sosyal etkinliklere iştirak eden, kendine yatırım yapan kişidir. Hele ki karmaşık yapıda bir işletmeyi yönetmek zorunda olmak, insanların ve hayatlarının sorumluluğunu taşımak, belki de stres düzeyi en yüksek ortamlardan biri olan hastanede çalışmak, devamlı acil diye tabir edilebilecek vakalarla karşılaşmak, insani ilişkilerdeki çatışmaları çözmek zorunda olmak, bir yönetici olarak profesyonel olmak özel özellikleri gerektirir. Bir diğer konu ise, profesyonel yöneticilerin seçimi hususudur. Yönetici hastane içinden de seçilebileceği gibi, hastane personeline yöneticilerini seçme, oylama fırsatı verilmesi de yönetimde profesyonelleşmeyi ve kurumsallaşmayı arttırabilir. Personel arasından seçilmiş yöneticiler, birer temsilci olma avantajını yakalarlar. Elbette personelin yöneticisini seçme ölçütü yanında, yönetici olarak göreve gelecek personelinde yükselmesinde liyakat, bilgi, beceri, performans gibi birtakım standartlar dikkate alınmalıdır. 140 Gratta Liebler, Ruth Ellen Levine, Jeffrey Rothman, Management Principles For Health Professionals, 2. Baskı, Gathersburg, Maryland, An Aspen Publication, 1992, s.57. 76 Bu noktada, sıklıkla üzerinde tartışılan bir hususa da değinmek, yerinde olacaktır. Hastane yöneticisi doktorlar mı olmalıdır, dışarıdan yöneticilik, işletme eğitimi almış kişiler mi olmalıdır? Doktorlar arasında, sağlık yöneticiliğine ilişkin olarak yapılan araştırmalarda, çok farklı sonuçlara rastlanmaktadır. Doktorların bir kısmı için, yönetim ve işletmecilik konuları gereksiz zaman kaybı olup, başka profesyonellerce yürütülmesi daha uygun iken, bir kısmı için ise sağlık hizmetlerinin yönetimi, doktor dışı profesyonellere bırakılamayacak kadar önemli özellikler taşımaktadır. Başka profesyonellere bırakılmasına karşı olanların başlıca endişesi, “hastalık” ve “hasta” kavramlarına yabancı olan profesyonellerin, kaynak kullanımı ve önceliklerin saptanması konusunda, insani değerlerden çok, parasal değerlere göre hareket edeceği düşüncesine dayanmaktadır.141 Bu konuya daha evvel değinilmiş olmasına rağmen, yeniden üzerinde durulmasının sebebi, profesyonel hastane yöneticilerinin özellikleri bakımından da, kısaca değinilmesi faydalı olacaktır şeklinde bir yaklaşımla hareket etmektir. Hastane yöneticisi kim olursa olsun, hastane faaliyetleri konusunda toplumu bilgilendirmeli, dış çevredeki gelişmeler hakkında bilgi toplamalı; bu bilgileri planlama ve karar verme süreçlerinde kullanmalıdır. Dış çevre faktörlerinin sayısı ve hastaneyi etkileme derecesinin artması, hastane yönetiminin “çevreyle ilişkiler” rolünün önemini arttırmıştır.142 Hastane yöneticileri, mevki ve görevlerine göre değişen, çeşitli fonksiyonlar yerine getirmek durumundadırlar. Görevleri dahilinde, hastanenin ihtiyaçlarına uygun bir yönetsel iklim oluşturmalı, politika ve prosedürlerin uygulanmasına önayak olmalı, toplum ve kurum ihtiyaçlarını karşılayacak hedef ve stratejilerin belirlenmesine katılmalı, hastane sistemlerinin tasarlanmasına 141 142 Hayran, a.g.m., (Erişim) 05.10.2007 Kavuncubaşı, a.g.e., s.98. 77 yardımcı olmalı, çeşitli alt sistemlerin oluşmasını desteklemeli ve bu sistemlerin doğru işlemesinin sorumluluğunu taşımalıdırlar.143 Hastane yöneticileri, işletmeleri içerisinde kaynakların etkinliğini ve verimliliğini sağlarken, proaktif ve yorumlayıcı bir yönetim anlayışıyla hareket etmelidirler. Yöneticilerin, mali bilgileri çalışanlarıyla sürekli paylaşması, hiyerarşik farklılıkları vurgulayan sistemi ortadan kaldırması, çalışanları sürekli eğitmesi, öğrenme ve eski bilgileri unutma yeteneğini kazandırması, çalışanları bir takım olarak örgütlemesi, yaratıcılık, yenilik ve güncellenmiş enformasyonun hastane içerisinde yayılımını sağlaması, çalışanlarını değişik motivatörler kullanarak motive etmesi ve onların stratejik düşünebilen insanlar haline gelmesinde etkili olmalıdırlar.144 Tüm bu özellikler, tüm bu uğraşılar hastane yöneticisinde bulunması gereken özelliklerdir. Bu özelliklere sahip, profesyonel hastane yöneticileri tarafından yönetilen özel hastaneler başarıya yol alacak, dolayısıyla profesyonel hastane yöneticisini de başarıya taşıyacaktır. Bu noktada, profesyonel hastane yöneticiliğinin özelliklerine teknik beceri, insan ilişkileri becerisi, kavramsal beceri ve birde dizayn becerisi kavramları açısından değinmek uygun olacaktır. Teknik beceri; işe ilişkin bilgi, araç ve teknikleri kullanabilme yeterliliğini ifade etmektedir. Klinik yöneticilerin (servis şefi, laboratuar şefi, servis sorumlu hemşiresi), işle ilgili bilgilerinin yüksek olması gerekmektedir. İnsan ilişkileri becerisi; diğer insanları anlama) güdüleme, etkileme ve insanlarla birlikte çalışma becerisidir. Profesyonel hastane yöneticisi, değişik meslek mensuplarının mesleki amaç ve beklentileri ile kuramsal amaçlar arasında iyi bir denge kurmak zorundadır. Kavramsal becerisi; tüm kuramsal faaliyetleri bütünleştirebilme ve koordinasyon becerisidir. Kavramsal beceri, büyük ölçüde yöneticilik eğitimi ile kazanılır. Hastane yöneticilerinin, her şeyden önce yönetim ve finans konusunda yeterli bilgi 143 Selami Yıldırım, “Profesyonel Hastane Yöneticilerinin Nitelikleri Konusunda Sağlık Meslekleri Mensuplarının Önkabulleri”, Ankara, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Bilim Uzmanlığı Tezi, 1993, s.15. 144 Kayahan, a.g.e., s.49. 78 birikimlerinin olması gerekmektedir. 145 İlk düzey yöneticiler için teknik ve insancıl beceri, orta düzey yöneticiler için insancıl beceri, kavramsal beceri, üst düzeyde ise insancıl, kavramsal ve ek olarak dizayn becerileri önemlidir. Üst düzeyde teknik beceri o kadar önemli değildir. Ek olarak birde dizayn becerisinden söz etmek doğru olacaktır. Özellikle üst düzey yönetimde problemleri görmekten çok, problemi çözmek daha önemlidir. Problemi çözecek teorinin, çalışabilir halde yapılabilmesi bu beceriyi gerektirir. Problemlere pratik çözümler getirilmelidir.146 Bütün bu açıklananları birde özel hastanelerde yönetsel düzeyler ve yönetsel beceriler olarak, şematize etmek gerekirse aşağıdaki gibi bir şekil oluşturmak söz konusu olacaktır. Yönetsel Düzeyler ve Beceriler Yönetsel Düzeyler Üst Düzey Yönetim Orta Düzey Yönetim İlk Düzey Yönetim Yönetsel Beceriler Kavramsal Beceri İnsani İlişkiler Becerisi Teknik Beceri Şekil 3: Hastanelerde Yönetsel Düzeyler ve Yönetsel Beceriler147 145 Kayahan, a.g.e., s.50. Bali, a.g.e., s.25. 147 Korkut Ersoy, “Sağlık Kurumları (Hastane) Yönetimi”, GATA III. Bştbp. Oryantasyon Kurs Kitabı Ankara, 1998, s.36. 146 79 2.2.2. Profesyonel Hastane Yöneticilerinin Rolleri Hastane yöneticisi, ahlaki, sorumluluklarının bilincinde olarak değişik beklenti ve istekler arasında optimum dengeyi sağlamaya yönelik yeni roller üstlenmelidir. Çağdaş profesyonel hastane yöneticisinin yeni yeni ortaya çıkan ve önem kazanan rolleri şöyle sıralanabilir: 148 • Süreç ve verimlilik açısından örgütsel değişim ajanı ve yenilikçi • Sistemin birleştiricisi • Toplumla hizmet üretenler arasındaki ilişkileri düzenleyici • Lider Tablo 3: Sağlık Kurumları Yöneticisinin Değişen Rolleri ve Koşullar149 Yöneticinin Rolü Zaman Kesiti 1920-1950 Tip A: İş Yöneticisi. Serbest Doktorların faaliyetleri girişim, sınırlı için gerekli malzeme kaynaklar ve personelin sağlanması ve sınırlı kaynakların korunması 148 149 Ersoy, a.g.e., s.32. Ersoy, a.g.e., s.33. Örgütsel Nitelikler İnformal Yönetim Kurulu Özellikleri -Y.K. hastaneyi hastaneye bağış getirenlerin hastanesi olarak görür -Zengin üyeler en iyi finansman kaynağıdır. -Y.K. hastaneye en çok para kazandıraca k hasta getiren doktordan etkilenir. Tıbbi Kadroların Nitelikleri -Bir çok hastası olan doktorlar en önemli etki kaynağı. -Doktorlar, Y.K., yönetici ve diğer gruplarla yüz yüze, bağımsız olarak iş görürler. Yönetsel Ekibin Nitelikleri Çok az işlevsel uzman bulunmakt adır. Hemşireler destek personeli üzerinde çok fazla etkiye sahiptir ve doktorlarla doğrudan ilişki halindedirler. 80 Tablo 3: Sağlık Kurumları Yöneticisinin Değişen Rolleri ve Koşullar150 Devamı Tip B: Koordinatör. Çevreyle ilişki kurar, kaynak temini araştırmalarında söz sahibi 1950-1970 Gelişme ve Olgunlaşma Sigorta kurumlarının artışı Tip C: Başkan. 1970Biçimsel Yetki ve etkis Kaynak yüksektir, özel işletme kısıtlılığının başkanı gibi davranır. şiddetlenmesi Yönetsel bilgiyi denetle Çevresel Gelecek için düzenleseçenekler üretir. melerin artması Tip D: Yönetim Ekibi Lideri. Yönetim kurulu, tıbbi kadrolar ve diğer bölüm başkanları ile yoğun işbirliği yapar. Bilgi ve becerilere çok güvenir. 150 Ersoy, a.g.e., s.33. 1980Kaynak kısıtlılığının Şiddetlenmesi, çevresel düzenlemelerin artması Biçimsel iletişim kanalları Yönetici, başlıca bilgi kaynağı olarak hizmet görür. Hiyerarşik Klasik Örgütlenme Matriks, Açık sistem Y.K toplumla ilişkilerde daha çok temsil rolü üstlenir Doktorlar bağımsız iş görmek yerine diğer tıbbi kadrolarla yakın işbirliğine yönelir. İşlevsel uzmanlar gelişmeye başlar. Bölüm başkanları hekimlerd en daha çok yönetici ile ilişki kurmaya başlar. Y.K kamunun desteğini sağlamaya yönelir ve toplumun beklentilerini hastaneye aktarır Doktorlar Y.K. ve yönetici ile toplu sözleşme yapar İşlevsel uzmanlar güçlenmiş olup, yöneticiye bilgi sağlamakta ve desteklemektedir Y.K., kaynak kısıtlılığı ve çevresel baskılar sonucunda örgüt içi sorunlarla daha yakından ilgilenmeye başlar. Amaçları belirleme ve bilgi sistemleri yoluyla tüm faaliyetleri denetler Tıp ve sağlık personeli kararlara katılır ve sorumluluğ u paylaşır Yönetici, Y.K. üyeleri, tıbbi personel ile ortak olarak çalışan ve bunlarla doğrudan ilişki halinde çalışan güçlü bir yönetsel ekip 81 Profesyonel hastane yöneticisinin rolleri hastane büyüklüğüne, kontrolüne, eğitim hastanesi olup olmamasına ve daha pek çok kurumsal ve çevresel özelliklere göre belirlenir. 151 2.2.3. Profesyonel Hastane Yöneticilerinin Görevleri Özel hastanelerin yönetimlerinin profesyonelleşmesi, üst düzey yönetimden ilk düzey yönetime kadar gerçekleşmesi gereken bir süreçler bütünüdür. Kaldı ki bu çabucak gerçekleşebilecek bir şey değildir. Yönetimde profesyonellik zaman alan bir süreçtir. Burada, profesyonelleşmiş üst düzey yönetime, yani başhekim, hastane müdürüne, yönetim kuruluna düşen görevleri sıralamak gerekirse; 152 • Üst düzey yönetim, hastaneye etkin organizasyonel yapı ve süreçleri sağlayacak şekilde organizasyonel mekanizmaların işleyişini gözlemlemelidir. • Yine üst düzey yönetim, kuruluşun misyon, felsefe ve kültürünü hastane çalışanlarına empoze etmelidir. • Üst düzey yönetimce hastane organizasyonu üyelerini çevresel konular ve kamu politikası ve bunların hastane üzerindeki etkileri hakkında bilgilendirmelidir ve bunu sorumluluk edinmelidir. • Üst düzey yönetim hastanenin stratejik planlama programı doğrultusunda olduğunu göstermelidir. • Üst düzey yönetim, hastane kaynaklarının sorumluluğunu mali yönetime vermelidir. • Üst düzey yönetim organizasyonda, insan kaynaklarının hayati öneme haiz olduğunun bilincinde olmalı ve öyle davranmalıdır. 151 Yıldırım, a.g.e., s.40. Beaufort B. Longest, Fache Kurt Darr, The Management Process and Managerial Roles, Baltimore, Maryland, Health Professions Pres, 1992, s. 9. 152 82 • Üst düzey yönetim, yönetimde yükselmeyi gerçekleştirirken, içerden yönetici yetiştirme, liyakat, bilgi-beceri, yönetim alanında profesyonelleşmiş olma özelliklerini kıstas almalıdır. • Üst düzey yönetim kurumsallaşma yolunda tedbirleri almalıdır ve hastaneye örgüt kimliği kazandırmalıdır. Adeta markalaşarak, hizmet kalitesinin güvencesi olmalıdır. Üst düzey yönetim, ilk düzeye kadar bu zihniyeti benimsetmeli, bunun için gerekenleri yapmalıdır. Profesyonel hastane yöneticilerinin, gerçekleştirmek zorunda oldukları görevleri, kurumsallaşma açısından da ayrıntılı olarak incelenecektir. 2.2.4. Özel Hastanelerin Yönetimlerinin Profesyonelleşmesi Önündeki Engeller Gelişmekte olan ülkelerdeki sağlık otoritelerinin, sürekli olarak ortaya koydukları bir durum vardır. Bu, sağlık sektöründeki yöneticilerin geçmiş ve bugün dahi taşımakta oldukları, yöneticilik rollerine uygun olarak yetiştirilmemiş olduklarıdır. Genelde yönetimin tek merkezden olmayışı nedeniyle değişken rol ve ilişkiler yumağında istikrarsız çalışma şartları, tüm seviyelerde personelin performansının geliştirilmesi, daha cazip şartlarda iş olanakları veya hastalıklar nedeniyle baş gösterebilen, personel değişikliklerini azaltmak gibi üst düzey yöneticilerin dahi çözüm açısından zor bulacakları birçok güçlükle karşılaşırlar.153 Hastane yönetimi, görev yetki ve sorumlulukların açık ve kesin olmaması, ne istendiğinin üstlerce açıkça söylenmemesi, çeşitli konularda danışılacak uzman kişilerin bulunamaması, hastane amaçlarının açıkça bilinmemesi, aile hastanesi 153 şeklinde Akwahle, a.g.m., s.2. kurulmuş hastanelerde, patron-yönetici ilişkilerini 83 sürdürmenin güçlüğü, hastaneyi temsil etme yetkisinin çok sınırlı olması, yöneticiler arası aşırı rekabet gibi sorunlarla karşılaşabilir.154 Özel hastane yönetimlerinde en önemli gelişmelerden biri olan, son yirmi yılda giderek artan tıp kökenliler dışındakilerin hastanede profesyonel anlamda yöneticilik yapmalarıdır. Bunlar genel olarak hasta ve hastaya sunulan hizmetin kalitesine odaklanmışlardır. Tıp kökenli olmayan profesyonel hastane yöneticileri ile doktorlar arasında ya da tıp kökenli yöneticilerin kendi aralarında, daima sorunlar, anlaşmazlıklar yaşanabilecektir. Çünkü “ben haklıyım ve sen haksızsın çünkü sen bir hemşiresin” ya da “sen bir doktor değilsin, nasıl bu konuda fikir sahibi olabilirsin” şeklinde polemiklere rastlanacaktır. Profesyoneller arasında yaşanacak bu anlaşmazlıkların çözümü mümkün gibi görünmeyebilir. Burada en etkin yollardan biri münakaşaları kişiselleştirmemektir.155 Görülüyor ki, profesyoneller arasında daima bir anlaşmazlık olacaktır. Ancak bu, hastane organizasyonu söz konusu olduğunda, sağlık sektörü dışındaki sektörlerdeki işletmelerin yaşadığı çatışmalardan daha farklı ve içinden çıkılması biraz daha güç durumların habercisidir. Hastaneler çeşitli mesleklerden profesyonellerin buluştuğu organizasyonlar olduğundan, hastanelerin yönetimi daha sorunlu olacaktır. Öte yandan bir başka engel daha vardır ki o da, profesyonellerleprofesyoneller arasında yaşanan anlaşmazlıkların ötesinde bir anlaşmazlık durumudur. Söz konusu durum da, sermayedar-girişimci ve profesyonel yönetici arasındaki anlaşmazlıklardır. Patron-yönetici anlayışının hüküm sürdüğü hastanelerde daima bu sorun yaşanacaktır. Hastane onundur ve o söz sahibidir. Bu aslında uzaktan bakıldığında doğru bir mantıktır, ancak ülkemizde hastane sahipleri sadece doktorlar, ya da ihtisas sahibi, eğitim sahibi kişiler değildir. Yönetim kurulu üyelerinin içinde ev hanımları, marangozlar, mühendisler, 154 Bali, a.g.e., s.8. Maurice Burrows v.d., Management for Hospital Doctors, Oxford, Jordan Hill, Linacre House, 1994, s. 189. 155 84 eczacılar, lise mezunları, ilkokul mezunları her çeşit meslekten ve eğitim düzeyinden insanlar bulunmaktadır. Bu da yönetimde sorun yaratabilecek bir durum teşkil edebilir. Çekişme ve uyuşmazlıklar organizasyonel hayatın her gün yaşanan normal bir parçasıdır. Değişimi yönetmek hastane yönetimi için çok önemli bir strateji olup, değişim, profesyonel yöneticilerinde kariyerlerinde tetikleyici olmuştur. Değişime karşı durağan kalmak sonuçları açısından, felaketleri getirebilir.156 Profesyoneller olarak, doktor ve yöneticilerin ilke ve yaklaşımları hakkındaki konunun anlaşılır olması açısından, tabloyla izah yerinde olacaktır. Tablo 4’den ilke ve yaklaşım farklılıklarından oluşabilecek sorunlara ilişkin ipuçları elde edilmektedir. birbirinden uyumsuz ‘Birbirlerinden bu kadar ayrı görüşe sahip, yaklaşım ve davranışları olan kişiler neden bir aradadırlar?’ sorusu ister istemez akla gelmektedir. Bunu şöyle açıklamak mümkündür; örgütsel denetim ve dengeleme sistemi olarak işlev gördüklerini ve böylece insan topluluklarının çoklu gereksinimlerini karşıladıklarını söylemek mümkündür. Söz konusu gereksinimlerin karşılanması sürecinde, örgüt ve meslek mensuplarının kazanmaktadır.157 156 157 Whiteley v.d., a.g.e., s.60. Kılıç, a.g.e., s.44. ilişkilerinin nasıl düzenleneceği konusu önem 85 Tablo 4: Profesyoneller Olarak Doktorlar ve Yöneticilerin İlke ve Yaklaşımları Arasındaki Farklılıklar158 YÖNETİM DOKTORLAR Egemen Olan Düşünce Hiyerarşik Kontrol ve Koordinasyon ve Bir Bütün Olarak hastaneye Yoğunlaşma Mesleki Özerklik ve Bireysel olarak hastaya yoğunlaşma Sorumluluk Başkalarının Faaliyetlerinden de Sorumlu Kendi işinden Sorumlu Gücün Toplandığı Yerler Genel Müdür. Genel Müdür Yardımcıları, Müdürler ve diğer yöneticiler Mesleki temsil mekanizması Mesleki kurullar ve komiteler Maliyet etkinlik ve etkililik Mesleki Standartlar, Hizmet Niteliği Bürokrasi Mesleki, bireyselleşmiş müşteriye özel sorun çözme Başarı Göstergeleri Yapısal düzenlemeler Kurallar Mesleki kuralları ön planda tutan Örgütsel Kurallara Öncelik Verme ve örgütsel kurallara karşı çıkan bireysellik Görüldüğü gibi yöneticiler ile doktorlar arasında benzerliklerden çok, zıtlıklar bulunmaktadır. Sağlık hizmetlerinin yönetiminde en önemli iki ögeden birisi olan "maliyetlerin kontrolü" genellikle doktorların bilgi ve becerisini aşan konu iken, "sunulan hizmetin kalitesi" doktorlar ile yakından ilişkili bir konudur. Kaliteli sağlık hizmeti üretimi, diğer mal ve hizmetlerin üretiminden farklı olarak sağlık personeli ile özellikle de doktorlar ile doğrudan ilişkili olması nedeniyle yönetim sürecinde doktorların yer alması kaçınılmazdır. Nitekim bu nedenle zaman içerisinde sağlık hizmetlerinin yönetimi hizmeti sunan doktorların denetimine girmiştir. Mezuniyet sonrası eğitim programları ile yöneticilik ve çağdaş işletmecilik konularındaki açıklarını kapatan bazı doktorların profesyonel yönetici olarak sağlık kuruluşlarının başına geçtiği son yıllarda çok görülen bir örnektir. Ancak, kazanılan deneyimler ve yapılan çalışmalar, yönetici-doktorların 158 Kılıç, a.g.e., s.44. 86 bir süre sonra meslektaşları tarafından tıpkı diğer yöneticiler gibi görülmeye başlandığını ve doktor olma avantajının ortadan kalktığını göstermektedir. Zaten mesleğini tamamen bırakarak yöneticiliğe soyunan yeterli sayıda doktor bulmak da mümkün olamamaktadır.159 Özetle doktorlar ve yöneticilerin değer yargıları, bakış açıları ve öncelikleri farklılık gösterebilmektedir. Ama bu farklar tüm doktorlar için geçerlidir ya da tüm yöneticiler için geçerlidir şeklinde ki bir genellemeyi gerekli kılmaz. Çünkü değişen şartlar doktorların da, yöneticilerin de değer ve görüşlerini değiştirmeye başlamıştır. Doktorlar da, artık zihniyetlerini değiştirip, olaya yönetici penceresinden bakmaya başlamışlardır. Doktorlarda, değişen koşullara ayak uydurmaktadırlar ve yönetim alanında yüksek lisans eğitimine yoğun talep göstermektedirler. Bu da, geleneksel zihniyetin değişmeye başladığını, yönetsel alanda bazı kavramların öneminin benimsenmeye başladığını göstermektedir. Aşağıdaki tabloda ise, doktorlar ve yöneticiler arasındaki belirgin farklılıklar başka bir açıdan, başka bir yazarın gözüyle ele alınmış ve tablolanmıştır. Tablo 5: Yöneticiler ile Doktorlar Arası Farklılıklar160 159 Yöneticiler Doktorlar Pek çok alanı bilirler Uzmandırlar Bireyleri denetlerler Denetime gelmezler Kural koyarlar Kuralları sevmezler Çok çeşitli insan grupları ile ilgilenirler Hastalarla ilgilenirler Hayran, a.g.m., (Erişim) 01.12.2007 Osman Hayran, “Hekimler mi, Profesyonel Yöneticiler mi?”, (Erişim) http://www.merih.net/m1/ wosmhay21.ht, 01.12.2007 160 87 Tablo 5: Yöneticiler ile Doktorlar Arası Farklılıklar161Devamı Kararları uzlaşma ile oluştururlar Bireysel karar verirler Gerçekçidirler İdealisttirler Kuruluşu temsil ederler Kendilerini temsil ederler Maliyet kontrolünü ön planda tutarlar Maliyet kontrolünü sevmezler Tüm bunlardan yola çıkarak, üzerinde önemle durulması gereken bir hususa daha dikkat çekmek yerinde olacaktır. Yukarıda bahsedilenler paralelinde, hastanelerde medikal kısımlar ve yönetim kısımları birbirinden ayrılmalıdır. Bunun nedeni ise, tıp kökenlilerin o konularda bilgileri az ya da hiç yoktur. Bu nedenle de zaten sağlık yöneticisi yetiştiren yüksek lisans programlarına doktorların rağbeti fazladır. Bu konuda şayet hemşirelerde, yöneticilik konusunda kendilerini yetiştirmeye önem verirlerse ve sağlık kurumları yöneticiliği eğitimleri alırlarsa medikal kökenli kişilerde yönetim ve yönetim teknikleri hakkında bilgi sahibi olacaklar ve hastane yönetimini daha profesyonel olarak yürüteceklerdir. Tecrübenin sadece yeterli olduğunu söylemek büyük hata olabilir; nedenine gelince öğrenilen hatalar devamlı aktarımlı olarak geleceğe taşınabilir. O nedenle yöneticilik alanında bilimsel teknikleri öğrenmek, geleneksel hatalara son vermek için bu konuda eğitim almak gereklidir.162 Ayrıca medikal ve yönetim hizmetlerine ait yetki ve sorumlulukların yönetim ekibi içinde ayrılması, yönetimde özerklik de sağlayabilir. Başhekim kendi alanıyla ilgili yönetim konularına daha fazla vakit ayırabilir. Çok önemli bir sorundan daha bahsetmek, belki de, özel hastanelerin neden hala profesyonel yönetici sıkıntısı yaşadığını, birazcık açıklayacaktır. Bu 161 Osman Hayran, “Hekimler mi, Profesyonel Yöneticiler mi?”, (Erişim) http://www.merih.net/m1/ wosmhay21.ht, 01.12.2007 162 Aksakaloğlu, a.g.m., s.34-38 88 sorun, ‘kayırmacılık’ sorunudur. Bugün, yönetici alımında olsun, personel alımında olsun hala, patronun kızı, patronun dayısının oğlu mantığı üzücü bir şekilde varlığını kısmen de olsa devam ettirmektedir. Bu kayırma haline “nepotizm” denmekle beraber, hala hükmünü sürdüren bir zihniyettir demek abartı olmayacaktır. Bu kişiler “profesyonel yönetici olamaz mı ya da yönetim alanında kendilerini yetiştirmiş olamaz mı?” şeklindeki sorunun cevabı gayet açıktır “tabi ki olabilir”. Maalesef ki; yönetim konusunda kendini yetiştirmiş, birçok konuda eğitim almış, tecrübe sahibi, fırsat verildiğinde zor görevlerin üstesinden başarı ile gelebilecek, yetenekli ve genç kişiler işsiz dolaşırken, sermayedarın veya kamuda üst düzey bir yöneticinin baskısıyla, özel hastanede çok kritik bir göreve getirilebilmektedir. Elbette ki, bu mantalitenin özel hastanelerin tamamında hüküm sürdüğünü söylemek, bir iddiadan öteye geçemeyecektir. Ancak profesyonel yönetici gereksinimini hala duymayan, bu konuya önem vermeyen, geleneksel düşünce sisteminin mirası bir anlayışla işletilen bazı hastanelerde bu duruma rastlanılabilir. Sağlık yönetimi alanında yetiştirilmiş yönetici sayısının az olması, olanlarında uygun görevlerde çalışmamaları önemli bir sorundur. Bir kişi hiçbir iş yapmadan oturuyorsa boş oturuyor demektir, ancak uzmanlık alanı dışında ilgisiz bir yerde çalıştırılan kişide aynı şekilde boş oturuyor ve değerlendirilmiyor demektir. Bütün bunların yanında bir husustan daha bahsetmek yerinde olacaktır. Yapılan bir araştırmaya göre, her şeyden evvel, hastane yöneticiliği görevi, profesyonel yöneticilik eğitimi almamış kişilerce, asıl mesleğinin yanında ek bir iş olarak yürütülüyor olması nedeniyle, uygulamada profesyonellik özelliğinin yeterince kazanılamamış olmasıdır. Hastane yöneticiliğini de büyük oranda doktorlar ve hemşireler yürütmektedir. Bu durum, A.B.D’nin 1910’lu yıllarına 89 benzemektedir. A.B.D’lerinde,1930’lardan sonra doktor ve hemşireler görevlerini profesyonel sağlık yönetimi eğitimi almış kişilere hızla devretmişlerdir.163 Ülkemizde bir özel hastaneye, insan kaynakları birimine, muhasebe, satın alma gibi birimlere profesyonel yönetici arandığına dair, insan kaynaklarıyla ilgili internet sitelerinde veya gazetelerde ilan görmek ender bir durumdur. Daha çok özel hastanelerin, tıp kökenli çalışan arayış ilanlarını görmek mümkündür. Bunun temelinde ise “idari birimlere yöneticiyi veya çalışanı her halükarda bulabiliriz mantığı mı?” yatmaktadır. Bu konuda hala daha yerleşmemiş bir bilinç olduğu gözlemlenmektedir. Söylemde ne kadar “yöneticiler profesyonel yönetici olmalıdır” dense de, uygulamada bunun pek de böyle olmadığı ve yöneticilerin, yönetimi profesyonellere devretme gönüllüsü olmadıkları göze çarpmaktadır. Ayrıca bir sorun daha ilgi çekici olabilmektedir. Özel hastaneler devlet hastaneleri gibi kutsal bir görevi yerine getirseler de, ne olursa olsun kar amacı güden işletmelerdir. Burada önemli bir husus vardır ki, hastane sahibi ya da ortakların odaklandıkları amaç, hastane daima büyüsün, devamlı kar etsin, daha gösterişli ortamlarda hizmet versindir. Ancak profesyonel yönetici ise, karşılaşılan durumları bilimsel açıdan değerlendirir, uzun vadeli düşünerek, günü kurtarmak, bugünü karla kapatmak mantığından ziyade, ‘karlılığı, verimliliği, etkinliği gelecekte nasıl sürdürebiliriz’in hesabını yapar. Bunları yaparken de bir dizi veriyi karşısına alır, tahmin edilenlerle, fiilen oluşanları karşılaştırır, finansal tabloları inceler, geleceğe ışık tutacak tablolar hazırlar, piyasadaki durumları dikkate alır birçok unsuru göz önünde tutarak kararları verir. Profesyonelleşmenin önündeki bir diğer engelde, bu bir sonraki kısımda söz edilecek olan, aile işletmesi şeklinde kurulmuş, özel hastanelerde yaşanabilecek durumlardan biri olup, böyle bir özel hastanede, hastane kurucularının 163 vefatından sonra yerine, kimin geçeceğinin belirsizliği, Fikriye Toker, “Kocaeli İli Sağlık Hizmetleri Yöneticilerinin ‘Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği’ne Bakış Açılarının Tespitine Yönelik Bir Araştırma”, III. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Uluslar arası Katılımlı Bildiriler Kitabı, Ed., Nilgün Sarp, Özgü Evirgen, Ankara, Tübitak, Semor Yayınları, 2000, s.430. 90 jenerasyonlar arası geçişin belirsizliği, profesyonel yöneticilere yeterince önem verilmemesi, yükselme ve işe alımlarda aile bireyleri lehine uygulamalar, aile içindeki çatışma, boşanma ve diğer huzursuzlukların yönetime yansıması, aile bireyleri arasındaki rekabetin yönetimsel sorunlara neden olması gibi durumlardır.164 İşletmelerin yeni yeni uygulamaya başladıkları bir yöntemde, yetiştirdikleri veya aldıkları profesyonel yöneticilerin, işletme bilgilerini öğrenerek başka işletmelere transferlerini önlemek ve profesyonel yöneticilerin kendilerini güvende hissetmelerini sağlamak amacıyla, kardan pay almalarını sağlamak, yetki devri, özerklik sağlamak, kariyer imkanları tanımak, yardımsever davranmak, bilgiyi paylaşmak olmuştur. Belki de, bunların yanında ortaklık hakkı tanımakta bir yöntem olarak düşünülebilecektir.165 Özel hastane yönetimlerinde de bu uygulama yürütülebilir, ancak bir takım sıkıntıları da beraberinde getirebilir. Özetle, yönetim bir bilimdir ve hastane yöneticilerinin birçoğunun hala bunu kabul etmemekte ısrarcı olduklarını gözlemlemekteyiz. Nusret Fişek, “şurası bir gerçektir ki, doktorlar yönetimin bilim olduğunu kabul etmezler ve sağlık idaresinde görev alanlar da, yönetim bilimini öğrenmez, yönetim uzmanlarının tavsiyelerini dinlemezler, yönetim kurallarını uygulamazlarsa hizmetlerini geliştiremezler”, görüşünü savunmaktadır.166 164 Jim Klaes, “The Realities Of Family Business Conflicts”, (Erişim) http://www.fambiz.com/ contprov. crm?ContProvCoac=Utexas&ID=10/, 14.01.2006 165 Nancy Blumberg, Simon Masters, “The Non-Family Members Of A Family Business.”, 1998, (Erişim) http://www. fambiz.com/contprov.crm?ContProv Coac=other&ID=952, 15.04.2004 166 Fulya Sarvan, “Gelişmiş Ülkelerde ve Türkiye’de Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği Meslek ve Eğitimi”, Hikmet Seçim, Hastane İşletmeciliği, Seçme Yazılar, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Açık Öğretim Fakültesi, 1995, s.5. 91 2.3. ÖZEL HASTANELERİN KURUMSALLAŞMA SÜRECİ Rekabetin artık yaşam biçimi haline geldiği dünyamızda her konuda farklılık şart olmuş çağın gerisinde kalmamak her türlü koşula ayak uydurmak, uyum sağlamak kural olmuştur. Uyum, işletmelerin kurumsallaşma düzeyleriyle aynı paralellikte seyreden bir çizgidir. “Uyum arttıkça kurumsallaşmada artar” yargısı abartı olmayacaktır. Burada özel hastanelerin kurumsallaşma süreçlerine değinilecek, kurumsallaşma yolunda ilerlemelerinin ölçütleri, bu sürecin sonuçları üzerinde durulacaktır. Öncelikle “kurumsallaşma” kavramına değinmek konunun anlaşılabilir olması için, ilk adım olacaktır. Kurumsallaşma kavramına farklı bir bakış açısıyla yaklaşacak olursak, kurumsallaşma bir işletmenin karakteridir, kimliğidir demek mümkün olabilir. Nasıl ki bir insanın kişiliği varsa, prensipleri, kuralları varsa, kurumsallaşmada bir işletmenin kişiliği, kurallar, prensipler bütünüdür denebilir. Ancak burada önemli bir durum vardır oda kurallar, standartlar bir işletmenin hareketlerini kısıtlayıp, gelişmesini engelleyebilir, esnekliğini yok edebilir. Onun için burada doz ve denge önemlidir. Öte yandan kurumsallaşma öyle bir penceredir ki, dışından baktığımızda içerde pek çok unsurun bu kavramı yarattığını görebiliriz. Yani kurumsallaşma tek bir ölçütle gerçekleşmez, birçok ölçütün bir araya gelmesiyle ve bir bütünü oluşturmasıyla kurumsallaşma oluşur. Aynı zamanda, ‘kurumsallaşma, profesyonelleşmeyi de içeren bir kavramdır’ demek doğru olabilir. Fakat ‘kurumsallaşma profesyonelleşmeden oluşur’ demek doğru bir yaklaşım olmaz. En geniş anlamıyla kurumsallaşma için şu genel tanım yapılabilir: Kurum ve kurumsallaşma kavramları birbirinin içine geçmiş kavramlar olup, bu kavramlar hakkında çok çeşitli tanımlamalar yapılmaktadır. Sözlük anlamıyla kurum; “yer, kuruluş, müessese, tesis” olarak, kurumsallaşma da “kurum niteliği kazandırma, kurum niteliği verme, herhangi bir davranış, düşünüş, inanış 92 biçiminin tarihi olarak durağan ve toplumca değer verilen kalıplara dönüşmesi süreci, müesseseleşme” olarak tanımlanmaktadır.167 Selznick yaklaşımı kurumsallaşma kavramına ait bilinen en eski yaklaşımdır. Kurumsallaşmayı, “fikirleri, değerleri yayma süreci” olarak tanımlamıştır. Aynı zamanda kurum ve bireyler tarafından sınırlamalar getirilen uygulamalı bir süreç olduğunu” açıklamıştır.168 Kurumsallaşma ve stratejik yönetim, girişimci ve amatör ruhunu kaybetmeden (bürokrasiye ve yüksek egolara kapılmadan), profesyonel yönetim tekniklerini kullanarak, tedarikçiler-paydaşlar-çalışanlar-müşterilerle birlikte, kalıcı performans hedefi, sürekli araştırma-geliştirme uygulamaları ve yerleşik bir kurum kimliği ile birlikte işletmeyi geleceğe taşımaktır.169 Kurumsallaşmanın pek çok tanımı yapılmıştır. Bunlardan bazıları şöyledir, Özkaya’ya göre, “Belli bir çevrede faaliyet gösteren kuruluşların, yapı ve işleyiş özellikleri ve çevrenin özellikleri arasında paralelliği ve örgütsel yapılarda zamanla oluşan benzerliği göstermektedir. Kurumsallaşma sürecinde çevreden kuruluşa doğru yönelme ile kuruluş-çevre uyumu ön plana çıkmaktadır. Kuruluşlara değer ve denge kazandıran kurumsallaşma süreci sonunda, kuruluşlar hayatta kalma ve süreklilik kazanma amacına ulaşmaktadırlar. Buna göre bir kuruluşun kurumsallaşmış olması, çevresi tarafından kabul edilmiş ve süreklilik kazanmış olması anlamına gelmektedir.”170 Karpuzoğlu’na göre, kurumsallaşma “Bir işletmenin kişilerden ziyade kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, kendisine özgü selamlama 167 Atatürk Kültür Dil ve Tarih Yüksek Kurumu, Türkçe Sözlük, II. Cilt, Ankara, 1988, s.935 Feray Ayral Eryılmaz, “Özel Hastanelerde Kurumsallaşma Düzeyi İle Algılanan Örgüt Kültürü Arasındaki İlişkiyi Ele Alan Bir Araştırma”, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Hastane ve Sağlık Kuruluşlarında Yönetim Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, 2002, s.15 169 Mehmet Özkan, “Kurumsallaşma ve Stratejik Yönetim Danışmanlığı”, (Erişim) http://danismendcom/ dankur.htm, 08.08.2007 170 Ş. Sibel Özkaya, “Kurumsallaşma ve ISO 9000 Kalite Yönetim Sisteminin Kurumsallaşmadaki Yeri”, http://www.forigntrade.gov.tr/ead/DTDERGI/ozelsayiekim/sibel.htm’ den aktaran, Sümeyra Dilbaz, “Büyüme ve Kurumsallaşma Sürecinde Aile Şirketlerinde Yönetim. Karaman Örneği”, Konya, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 2005,s.64. 168 93 biçimlerini, iş yapma usul ve yöntemlerini içermesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesidir.”171 Bıçakçı’ya göre kurumsallaşma ise, “işletmenin başta müşteriler ve pazar olmak üzere, ilişkide bulunduğu tüm kişi ve kuruluşlar tarafından, daha fazla benimsenmesidir. Başka bir ifadeyle işletmenin kendi kamuoyuna mal olmasıdır. Bu mal olma ancak itibara yatırım vasıtasıyla gerçekleştirilebilir. Bunun içinde kurumsal kültür oluşturulmalı, bu kültürün bir parçası olarak, tüm çalışanlara düşünce ve davranış normları benimsetilmeli ve işletme özgün bir kişiliğe kavuşturulmalıdır.”172 Gözalan’a göre ise, “Bir organizasyonun her türlü faaliyetinde, hissedarları, çalışanları, toplum ve diğer organizasyonlarla olan ilişkilerinde, tutarlılıkla uygulanan bir kalitenin ifadesidir. Kurumsallaşma bir anlayıştır ve davranışların bir sonucudur.”173 Bütün bu tanımlardan yola çıkarak bir tanımlamaya varmak gerekirse, işletmede en alt düzeyden en üste kadar tüm çalışanlar tarafından benimsenmiş, işletmenin kimliğini yansıtan, değerler, kurallar, standartların uygulanması ve bunun sayesinde de işletme çevresi tarafından kabul edilmesi, işletmenin ayırt edilebilmesini sağlayan değerler bütünüdür, diyebiliriz. Bir başka tanıma göre, kurumsallaşma, işletme yapısının belirli ilke ve standartlara göre yeniden yapılandırılması, yönetici ve çalışanların işin ehli kişilerden olması ve işletmenin bilgiye dayalı bir anlayış içinde çalışmasıdır da demek doğru olabilir. Böylece, işletmenin işleyişine ilişkin bir sistem kurulmuş olmakta ve işletme kişilere bağımlı olmak ve onlarla var olmak yerine, geliştirilen bilgi temelli 171 Ebru Karpuzoğlu, Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, 4. Baskı, İstanbul, Hayat Yayınları, 2004, s.71. 172 Bıçakçı, a.g.e., s.421. 173 Mustafa Gözalan, “Kurumsallaşma Üzerine”, Active Aralık-Ocak, 1998-1999, (Erişim) http://www. makalem.com., den aktaran Dilbaz,a.g.e., s.65. 94 sistemler yoluyla yaşamını bir insan ömründen daha çok ve daha uzun yıllar sürdürebilmektedir.174 Aslında kurumsallaşmanın algılanışı ve kurumsallaşmadan beklentiler, kurumsallaşmanın taraflarına Kurumsallaşmanın en önemli göre farklı aktörü olan şekillerde gerçekleşebilir. profesyonel yöneticiler kurumsallaşmayı farklı algılarken, işletme sahipleri farklı, çalışanlar farklı, devlet ve işletme çevresi farklı algılayabilir. Örneğin, çalışanlar kurumsallaşmayı daha yüksek maaş, yükselme ve kurumda kalma güvencesi ya da işten çıkarılma söz konusu olduğunda sosyal haklarını tam olarak elde edebilme güvencesi olarak algılayabilirler. Ayrıca yine çalışanlar, çalıştıkları işletmenin kurumsallaşarak o sektörde isim yapmasını, bir statü göstergesi olarak da algılayabilirler. Öte yandan işletme sahipleri kurumsallaşmayı, daha çok kar, daha büyük mekanlarda hizmet vermek, prestij vesilesi olarak düşünebilir. Bir araştırmaya göre, işletme sahiplerinin kurumsallaşmadan beklentileri, işlerin daha düzenli ve sistematik gitmesi, elemanların daha verimli çalışması, işletmenin büyümesi, kârlılığın yükselmesi, çalışanların birbirleri ile geçinmesi olmuştur. Yine aynı araştırmaya göre, profesyonel yöneticilerin kurumsallaşmadan beklentileri ise, yetki ve sorumluluk dengesinin sağlanması, işlerin kayıt ve kurallara göre yürütülmesi, netleşmiş bir organizasyon ve görev tanımının yapılması, profesyonellere söz hakkı verilmesi, eğitim ve geliştirme, iletişimin geliştirilmesi, bilgi – işlem ve teknolojiye yatırım, insan kaynağına yatırım, insani değerlere duyarlılık olmuştur.175 Kurumsallaşma hastaneler içinde önemli bir kavramdır. Özel hastaneler arasında ayırt edilebilmenin kaidelerinden biri olup, ‘hayatta kalıp, gelecekte varlıklarını sürdürebilmenin yoludur’ demek çok da abartılı olmayacaktır. Ancak, günümüzde, özel hastanelere şöyle bir baktığımızda, özel hastanelerin 174 U.Uzunçarşılı, Meral Toprak ve Oğuz Ersun, Şirket Kültürü ve İş Prensipleri, İstanbul, İstanbul Ticaret Odası Yayın, 2000, s.12 175 İlhami Fındıkçı, Aile Şirktlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, Alfa Yayınları, 2005, s.102. 95 kurucularının, hissedarlarının çoğunun, hastane işletmesi alanında uzmanlaşmamış kişilerden oluştuğunu da söylemek mümkün olabilir ve bunların çeşitli mesleklerden geldiklerini, hatta mesleği olmayan kişiler bile olduğunu söylemek imkanlıdır. Bu noktada, bir de özel hastanelerin şahıs ve aile işletmesi şeklinde kurulmuş olduklarını da gözlemleyebilmekteyiz. Bu şekilde kurulmuş hastanelerin direkt profesyonelleşmiş kadrolar yaratamadığını, profesyonelleşemediğini, kurumsallaşmadığını söylemek de bir yanılgı olabilir. Kurumsallaşmış hastanelerin birçok avantajı da beraberinde elde edebileceklerini tahmin edebiliriz. Kurumsallaşmış özel hastaneler, kredi almada çok da fazla zorluk yaşamayabilirler. Toplum tarafından benimsenen bir hastane olduğu için, tercih edilme açısından da önemli bir yerde olacaktır. Kurumsallaşmış bir özel hastane, bu sektör için eğitilmiş çalışan bulmakta da zorluk çekmeyecektir. Kurumsallaşmış hastane markalaşmış, kurum imajı yaratmış bir hastanedir de demek doğru olacaktır. Öncelikle aile işletmelerine kısaca değinmek ve özel hastanelerle özdeşleştirmek yerinde olacaktır. Daha sonrada kurumsallaşma süreci, kurumsallaşma ölçütlerinden, kurumsallaşmanın engellerinden bahsedilecektir. 2.3.1. Aile İşletmesi Kavramı ve Aile Anayasası Kavramları Aile isletmeleri, temelde aile ve isletmeden oluşan iki ögeli bir sistemdir. Aile üyeleri, hem aile sisteminin hem de isletme sisteminin bir parçasıdır. Aile, duygu temelli ve aile üyeleri arasında bağlılığın önemli olduğu bir sistemdir. Bu sistemde baba, anne, es, çocuk, gelin, damat, torun gibi roller vardır ve her rol farklı sorumluluk ve görevleri yerine getirmeyi gerektirmektedir. Buna karşılık işletme; görev temeli üzerine bina edilen, ilişkilerin sözleşmeye bağlı olduğu, performans ve verimliliğin önemli olduğu bir sistemdir. Ailede olduğu gibi, işletme sisteminde de belli rol, görev ve sorumluluklar vardır. Aile ve işletme 96 sistemleri kendi içinde tutarlı birer yapı oluşturmakta, fakat bir sistemdeki rol diğer sisteme taşınırken gerekli uyarlamalar yapılamazsa çatışma çıkmaktadır.176 Bu noktada tüm aile işletmesi tanımlarına değinmek yerine, aile işletmelerinin tanımlarındaki ortak noktalara değinerek konuya yaklaşım sağlanacaktır. Aile işletmelerinin tanımlarında yer alan bazı ortak noktalar şunlardır:177 • Aile işletmesi, ailenin iş kurmuş halidir. • Aile işletmesi, aileden bir girişimcinin başlattığı ve daha sonra ailenin çoğunlukla işin içinde yer aldığı bir kurumsal yapıdır. • Aile işletmesi, ailenin kendisine has kültürü ve geleneğinin işe yansıdığı bir sosyal yapıdır. • Aile işletmesi, tek başına girişimci aile lideri, lider ve eşi, lider ve çocukları, lider eşi ve çocukları, lider ve kardeşleri, sadece kardeşler ile kuzenler, liderin çocukları, damatları ve gelinleri gibi çeşitli aile üyelerinin versiyonlarından oluşabilen bir birlikteliktir. • Aile işletmelerinde çoğu zaman kan bağı olan girişimciler, yönetimin çoğunluğunu ellerinde bulundururlar. • Aile işletmesinde, mülkiyet kavramı önemlidir ve mülkiyet aileye aittir. • Aile işletmesinde, ailenin işi, işin aileyi etkilemesi söz konusudur. • Aile işletmesi, çoğu zaman mevcut varlığın dağılmasını önlemeye yönelik olarak kurulan bir birlikteliktir. • Aile işletmesi, çoğu zaman mevcut insan kaynağının dağılmasını önlemek, birlik ve beraberliğin sürdürülmesini sağlamak amacıyla kurulur. • Aile işletmesi, hâkim karakterler ve karar vericilerin aynı aileden olduğu bir şirket biçimidir. 176 177 Nihat Erdoğmuş, Aile İşletmeleri:İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İstanbul, İGİAD Yayınları, 2004, s.9 Fındıkçı, a.g.e., s.17. 97 • Aile işletmesi, aile üyesi bireylerin kendi başlarına hayatlarını sürdürmelerini sağlayacak, ekonomik bir birlikteliği sağlayan bir organizasyondur. • Aile işletmesi, ailenin işi, işin aileyi etkilediği ve karşılıklı etkileşiminin belirleyici olduğu bir sosyal yapıdır. İşte özel hastanelerde de, aynı durum söz konusudur ve aile işletmeleri şeklinde kurulmuş ya da yönetimin belli kişi veya zümreye ait olduğu hastanelerde sıkıntılar şöyle sıralanabilir: Aile fertlerinin ya da hissedarların devamlı yönetime müdahale etmeleri, akrabaların kayırılması, yetki ve sorumlulukların açık ve net olarak belirlenmemesi, aile üyeleri arasında rekabet, rol çatışmaları, motivasyon problemleri, yetki devrinde güçlükler yaşanması, yetersiz profesyonel kişilerle çalışılması, ‘ben bilirim’ mantığı, aşırı merkeziyetçi yapı kurumsallaşmanın oluşmasındaki zorluklardır. Diğer sorunlar ise şunlardır; işlerin tanımlanamaması, yönetmelik ve benzeri kuralların yerleşememesi, ailevi/kişisel sorunların işe yansıtılması, insanlara güven duyulmaması, çekirdekten gelme alışkanlıkların aşılamaması, yeni teknolojileri izleyememe, profesyonelleri küçük görme, aile üyeleri, akrabalara ve liyakat sahibi olmayan kişilere gereksiz konumlar verilmesi, bütçeleme, öngörü, stratejik planlama gibi temel yönetim fonksiyonlarını uygulayamama, kişisel çıkarların öne çıkması, yetersiz eğitim alınması, toplantıların aile sohbetlerine dönüşmesi..178 Bütün bunlar demek değildir ki, aile işletmelerinin işletmeye sağladığı hiç fayda yoktur. Bu bağlamda, aile işletmelerinin faydalarından da bahsetmek yerinde olacaktır. Finansman sıkıntısı, sermaye problemi daha kolay çözülebilir, karar almak ve uygulamak daha hızlı gerçekleşebilir. Ekip ruhu/sinerjisinden kolaylıkla yararlanılabilir. Güçlü aile bağları da avantaj getirebilir, bilgi aktarımı nesilden nesile aktarılabilir, aile işletmelerinde kurum kültürü de rahat oluşabilir, 178 Fındıkçı, a.g.e., s.78 98 esneklik olabilir. Bu esneklik, çalışma saatlerinde, çalışma sürelerinde olabilmektedir ve bu esnek çalışma süreleri de rekabet avantajı sağlayabilir.179 Elbette şunu demek de mümkün değildir; “aile işletmeleri hem kurumsallaşıp hem de profesyonelleşemezler”. Elbette bu süreçte bu tür aile işletmeleri de yol alabilirler. Ancak onlar için biraz daha zor olabilir söz konusu süreç. Bilinmektedir ki, aile işletmeleri bu süreçte önce kendi çevresinden, yakınlarından, akrabalarından yönetimde yararlanmak isteyecektir. Öncelikle profesyonelleşme sürecinde aile işletmelerinin yaşayabilecekleri sorunlar, çalışanların alınan kararlara pek fazla katılamayacakları, aşırı merkeziyetçi bir yapı, kurucunun hastaneyi çocuğu gibi görmeye başlaması ve her aşamada alınan kararda denetim sahibi olduğunu düşünmesi, yetki devrine pek yaklaşmaması, kurucunun yönetsel yeteneklerinin ve bilgi düzeyinin yetersiz olması, hastanede babaerkil klasik bir yönetim sürecini devam ettirmek istemesi olarak sayılabilir.180 Görüyoruz ki, patron ya da işletme sahibi daima, söz konusu hastane de olsa, bir işletme de olsa aynı tepkileri verebilecektir. Öte yandan bir şey dikkat çekicidir. O da, yönetimin profesyonelleşmesindeki engellerle, kurumsallaşmada ki engeller uyuşmaktadır. Burada iki sürecin gelişmesi yönünden, ortak payda işletme sahipliğidir. Özel hastanelerde de yukarıda sayılan tüm durumlar geçerlidir. Ortak sorun patronların, hissedarların olaya bakış açılarındaki – genellememekle beraber-kısır zihniyettir. Aile işletmesi şeklinde kurulmuş bir hastane kurumsallaşamaz mı? Elbette kurumsallaşır. Zihniyeti değiştirip, çağdaş yönetim anlayışını benimser, benimsetirse, gerekirse dışarıdan profesyonellerle, sorunların kökenine inerek, yeni ve farklı bakış açılarıyla kurumsallaşabilir. Bu şekilde, ülkemizde faaliyetini devam ettiren özel hastaneler bulunmaktadır. 179 Öner Tank, “ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Açısından Bir Aile Şirketinin Kurumsallaşma Modeli”, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 2005,s.11. 180 Zübeyir Özçelik, “Aile İşletmelerinde Profesyonelleşme İle Uluslararasılaşma Sürecine Geçiş: Kayseri Örneği”, Ankara, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim Organizasyon Anabilim Dalı, 2006, s.20. 99 Aile işletmesi şeklinde kurulmuş özel hastanelerin, faaliyetlerin icrasında kan bağından ve güvenilirlikten çok işler ön plana çıkıp, işler analize tabi tutulursa, bu işlerin icra edilebilmesi için işi yürütecek kişilerde bulunması gereken özellikler, işlerin etkin ve verimli bir biçimde yürütülebilmesi için gereksinim duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler, yardım alınacak ya da işbirliği yapılacak birimler ve çalışma koşullan belirlenirse kurumsallaşma alanında bir adım atılmış olabilir. Öte yandan kurumun gelecekte olmak istediği nokta ile günün koşullarında bulunduğu nokta analize tabi tutularak stratejik planlar belirlenip, uzun dönemli amaçlar doğrultusunda da yönetsel ve taktik planlar belirlenirse, misyon, vizyon, stratejik hedefler belirlenip, benimsetilirse, sadece karlılığa odaklanılmayıp, iç ve dış müşteri memnuniyetlerine de odaklanılırsa, sabit ve geleneksel fikirlere saplanıp kalmak yerine çağın gereklerine ve yeniliklere uyulursa elbette ki aile işletmesi şeklinde kurulmuş özel hastaneler de yaşamlarına devam edebilecek, başarıya ilerleyebilecektir.181 Aile işletmelerinden bahsederken, özel hastaneler açısından da, kurumsallaşma söz konusuysa, sahip olmaları gereken, en önemli ilişkileri düzenleyebilecek, işletmenin devamlılığı için bir nevi can simidi olabilecek kurallar manzumesi olarak niteleyebileceğimiz ya da değerler bütünü diyebileceğimiz aile anayasasına değinmekte yarar bulunmaktadır. En geniş anlamıyla aile anayasası, ‘aileye ve ailenin işletmeyle ilişkisine ait yazılı ve yazısız (norm) temel kurallardır’ şeklinde ifade edilebilir. Diğer bir deyişle, bir aileye evlilik ve kan bağı ile katılarak aynı soyadını taşımaya hak kazanan kişilerin; gerek aile ilişkilerinde gerek üçüncü şahıslarla ve gerekse işletme ile olan ilişkilerinde rehber vazifesi gören; aile üyeleri tarafından kabul edilen; tüm aile bireylerine aynı şekilde uygulanan ve uyulmaması durumunda belirli yaptırımları bulunan kurallar ve değerler manzumesidir biçiminde düşünülebilir. Fark edileceği üzere, bu tanım yazılı olmayan ve norm olarak 181 Ethem Duygulu, “Kurumsallaşma Olgusu (Analitik Bir Yaklaşım)”, İzmir, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Doktora Tezi, 1998, s.85. 100 adlandırılan bir takım ilkeleri de kapsamaktadır. Zaman içerisinde oluşan normlar, sürekli uygulanmak suretiyle aile mensuplarında bilinç ve uyma zorunluluğu yaratırlar.182 Aile işletmelerinde çalışmalara yön verecek bir aile anayasasının oluşturulması uygulamadaki birçok sorunu çözmektedir. Uygulamada karşılaşılan bazı sorunlar şöyle sıralanabilir: İş ve ailenin giderek genişlemesi, ikinci kuşağın işin içine girmesi, damatlar ve gelinlerin karar sürecine girmek istemeleri, eşlerin müdahaleleri. Tüm bu ve benzeri konulardaki uygulamaları içeren yazılı bir metnin bulunması kişileri rahatlatacaktır. Çünkü belirsizlik ve tanımsızlık bir süre sonra sorunlara neden olacaktır. Aile işletmesi sadece ciro rakamları ile değil, çalışanlarına ilişkilerine verdiği değerler ve özellikle kendisinden beklenen yasal mevzuatlara uyması ile de büyüyebilmelidir.183 Aile anayasasının, kurumsallaşmaya olumlu etkileri olduğunu söylemek mümkündür. Ancak, aile anayasasının olumlu olmayan yönü de vardır. Aile anayasası esnek değildir, aile üyeleri arasında bir fikir birliği sağlamak zor olabilir. Ancak bu olumsuz özelliğin yanında aile anayasasının işletmeye kattığı olumlu değerlere baktığımızda aile anayasasının varlığı gereklidir demek doğrudur. Ayrıca bu aile işletmesi şeklinde kurulmuş ya da, birkaç girişimcisermayedarın toplanarak kurduğu özel hastanelerde de, kolaylıkla uygulanabilecek ve bulunması gereken önemli bir değer, belgedir. Aile işletmesi diyerek, durumu sınırlamak yanlış olabilir. Çünkü, özel hastaneler içinde, kuruluşları farklı, çeşitli hastaneler mevcuttur. Aile işletmesi şeklinde olabilmekte, birkaç doktorun bir araya gelerek kurduğu özel dal hastaneleri ya da özel hastaneler bulunmakta ya da aralarında çok da bir bağ olmadan sermaye sahiplerinin bir araya gelerek açtığı, özel hastaneler bulunmaktadır. İşte ne şekilde kurulursa kurulsun, ilişkileri düzenleyen, belirsizlikleri açıklayan, 182 Elif Elçi, “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma: Örgüt Geliştirme Aracı”, Ankara, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 2004, s.25. 183 Fındıkçı, a.g.e., s.141. 101 bir takım yaptırımları içeren, sınırları belirleyen bir belge -adı aile anayasası olmasa bile- özel hastaneler için de gerekmektedir. 2.3.2. Özel Hastaneler Açısından Kurumsallaşma Süreçleri Kurumsallaşmanın bir süreçler bütünü olduğunu ifade etmiştik. Burada lider yöneticilere çok iş düşmektedir. Burada bu işi götürecek ekip yönetim anlayışı olmakla beraber, tamamen profesyonel ve lider yöneticilerle, değişimci yöneticilerle kurumsallaşma da başarılı olunabileceğini söyleyebiliriz. Özel hastanelerde, kurumsallaşmaya geçişde aynı şekilde, tamamen davranışsal boyuta sahip, kurumsallaşma sürecinin geçirilmesiyle olacaktır. Bu süreçler üç aşamadan oluşmakta ve söz konusu süreçlerde, yönetimin fonksiyonları kullanılarak kurumsallaşmaya yol alınacaktır. Birincisi, değişimin kurumsallaşmaya geçişin fark edilmesi süreci, ikincisi, paylaşılan vizyon ve misyonun oluşturulması, üçüncüsü ise, değişimi kurumsallaştırma olarak ifade edilebilir. Bu süreçlerde ancak profesyonel, lider yöneticilerle aşılabilir. Bu süreçlerde, çalışanların değer ve tutumlarını, alışkanlıklarını, davranış biçimlerini değiştirmek ve yeni hareket biçimlerini kazandırmak için onları özendirecek teşvik ve ödüllere de ihtiyaç vardır. Oluşturulacak özendirme sisteminin değişime katkısı göz ardı edilmemelidir. Bu aynı zamanda işletmeye bağlılığı da pekiştirecektir. Bu da yeni vizyon ile gerçekleştirilecektir. Böylece iletişimde, karar verme alışkanlıklarında, sorun çözme sistemlerinde belli bir kurumsal kimlik kazanılacak, bu kimliği yerleştirmek ve sürekli kılmak için çalışanların seçiminde değerlendirilmesinde, terfi ve geliştirilmesinde kurumsal kimliğin gerektirdiği alışkanlıklar ve davranışlar önemli olacaktır. 184 184 Eren, a.g.e., s.456. 102 Kurumsallaşma yolunda, özel hastanelerin geçeceği bir takım aşamalar olacaktır. Bu aşamaları başarıyla geçmek, hastanenin güçlü yapısına bağlı olup, bu sürecin sonunda kurumsallaşma durağına varmak, bunu benimsetmek ve hastanenin çevresinin de, çalışanlarının da bu durumu kabullenmesi, benimsemesi, kurumsallaşmanın ruhunu anlayabilmesi sayesinde olacaktır. Tabi en önemlisi de, bu süreç, profesyonel yöneticilerin değişimi ikna kabiliyetleri, patronların, sermaye sahiplerinin artık değişime ihtiyaç duyması ile başlayacak, profesyonel yöneticinin dikkatle gelişimi, değişimi izlemesi, raporları takip etmesi, yönetimin fonksiyonlarını başarı ile uygulayabilmesi, ekip çalışmasının koordinasyonu, ekip ruhunun empozesi ile başarılacaktır. Önemli bir husus daha vardır ki oda şudur; değişime gereksinim duyulan bir dönem ya da kurumsallaşmaya yönelecek zaman, kriz, yoğun çatışma dönemi ya da ortakların “artık biz bu işi yürütemiyoruz, profesyonellere işi devredelim” dedikleri, her şeyin kaosa dönüştüğü bir zaman olmamalıdır. Çünkü bu tip zamanlarda bu süreç için atılan adımlar, yapılacak uygulamalar, hastaneye sonuçları düzeltilemeyecek zararlar verebilir. PLANLAMA YÜRÜTME (YÖNELTME) Yönetimin Fonksiyonları KOORDİNE ETME Şekil 4: Yönetimin Fonksiyonları ÖRGÜTLEME DENETİM (KONTROL) 103 Şimdi kurumsallaşma süreci yolunda en önemli araçları temsil eden, yönetimin fonksiyonlarını, kurumsallaşma ve profesyonelleşme açısından incelemek, konuya yaklaşım bakımından yerinde olacaktır. 2.3.3. Özel Hastanelerde Kurumsallaşma ve Yönetimin Profesyonelleşmesi Açısından Yönetimin Fonksiyonları 2.3.3.1. Özel Hastanelerde Yönetimin Planlama Fonksiyonu Planlama en basit anlamıyla neyin ne zaman, nasıl, kim tarafından, ne şekilde yapılacağını tasarlayan, önceden bunlara karar veren bir süreçtir. Yaşanan yoğun rekabet koşullarında, sürekli değişen iç ve dış faktörlere bağlı olarak, işletmeler var olabilmek için belirledikleri hedefler doğrultusunda çalışmalarına yön verecek planlamalar yapmalıdırlar. Sistematik bir planlama yapılması için gereken ilk şey, organizasyon hedef ve amaçlarının saptanmasıdır. Bir işletme, değişen koşulları ne kadar iyi anlarsa, uygun bir planlamayla, kendisini bu değişikliklere adapte etmesi o kadar kolay olur. Daha açık bir ifadeyle planlama, bulunduğumuz yerle varmayı tasarladığımız yer arasında bir köprü kurmaktır. Plansızlık ise, özel hastane açısından gelecekte meydana gelecek olayları ve olayların yönelimlerini şansa bırakmak anlamına gelir. Gerekli rotaların bilinçli bir biçimde kararlaştırılması, bilimsel ve deneysel tahminlere dayanarak kararsızlık ve belirsizlik hallerinin en aza indirilmesidir. Böylece girişimin risk alanından uzaklaştırılması gerçekleşmiş olmaktadır. O halde etkin bir planlama, • Geçmiş bilgilerin analizini, • Mevcut durum içinde karar verilmesini ve 104 • Geleceğe dönük değerlendirmeyi gerektirir185 Özetle, planlama bir seçim, karar verme, süreci olup, geleceğe dönüktür ve bir zaman dilimini gerekli kılar. Öte yandan planda tahminlerin çok iyi yapılması isabetli olması gereklidir. Planlar özel hastanenin kurmaylarıyla alması gereken kararların toplamıdır. Planlarda öncelikle amaçlar belirlenmeli, planların dayandırılacağı varsayımların belirlenip, bunların tutarlı şekilde kullanımı, seçeneklerin birbirleriyle kıyaslanması, davranış biçimleri, alternatifler arasından en uygun olanların seçilmesi, ana planın uygulanmasına destek olacak ek planlar oluşturulması ve son aşamada da planın hedefine ulaşmaması riskine karşın alternatif planlar belirlenmesi gereklidir. Kısa ve orta vadeli planlarda küçük ölçekli işletmelerde başarı zordur. Aynı zamanda stratejik planlama da gereklidir. Bu nedenle aile işletmelerinde girişimci, sahip, tepe yönetimlerinde profesyonelleşmeye gitmediyse, çevre koşullarına bağlı olarak, değişim hızının arttığı günümüzde uygun stratejileri tek başına belirlemek ve etkin bir şekilde uygulamak durumundadır.186 Aile işletmelerinde profesyonel yöneticiler, otoriter patron, aile fertlerinin ya da hisse sahiplerinin baskısıyla planlama fonksiyonu zorlaşacaktır. Küçük ve orta ölçekli işletmelerde kararlar zaman zaman olaylar doğrultusunda anlık ve hissi olarak alınabilir ancak büyük işletmelerde ise planlama daha ön plana çıkabilir. Kurumsallaşma düzeyi yüksek işletmelerde, planlama fonksiyonu icra edilirken, yani amaç ve hedefler belirlenir ve uygulamalar bu doğrultuda gerçekleştirilirken, diğer aile işletmelerinin başarı ve başarısızlık nedenleri, iş ve aile değerleri, aile bireyleri ve profesyoneller arasındaki ilişkiler, aile bireylerinin işteki yeterlilikleri, profesyonel yöneticilerin şirketteki kariyerleri, mülkiyetteki değişim ve bu değişimin nedeni ile sağlıklı büyüme şekilleri göz önünde bulundurulur. Bu noktada belirtilmesi gereken husus iş ve aile ile ilgili amaçların 185 186 Akat v.d., a.g.e., s.181. Bali, a.g.e., s.38. 105 birbirlerinden farklı olduğu ancak bu iki farklı amaç sistemini uyumlaştıran şirketlerin kurumsallaştığıdır. 187 Kurumsallaşma düzeyi düşük aile işletmelerinde plan olmadığı ya da verimli uygulanamadığı için başarı analizi de tam yapılamaz. Sonuç karlı ise, başarılı olunmuş kabul edilir. Planlamanın hastaneler açısından da büyük öneme sahip olduğunu söylemek mümkündür. Planlar yöneticileri düşünmeye, geleceğe odaklanmaya yöneltir. Aynı zamanda planlar, uzun süreli düşünme alışkanlığı kazandırırken, amaç ve hedeflerin belirlenmesinde ışık tutar. Diğer yandan planlar rasyonel ve iktisadi davranışları özendirir, yetki devrini kolaylaştırır, zaman ve emek tasarrufu sağlar, çabaların uyumlaştırılmasını, amaçlara doğru sapmaları kontrol etmeyi sağlar. Önceden riskleri görmeyi, önlem almayı sağladığı gibi, kontrol için gerekli standartların temelini atar.188 Neye ihtiyaç vardır, vizyon - misyon ne olmalıdır, bunları benimsetmek için hangi yollar izlenecektir? Şayet kurumsallaşma yolunda ilerlenecekse, bu değişime geçiş için izlenecek yol ne olmalıdır?. Kurum kültürü, kurum kimliği kavramları nasıl oluşturulacaktır?. Tüm bunların planlanması, mevcut durumların gözden geçirilmesi, sektörün durumuna bakılması, gereklidir. Planlamanın yapılmasında dikkate alınması gereken bazı hususların da olduğunu söylemeden geçmek doğru olmayacaktır. Planlama için iyi bir çevresel gözlem yapılmalıdır. Yeni servisler için önceliklerin belirlenmesi, bu alanda diğer hastanelerin ne yaptığının gözlenmesi, yasal prosedürlerin nasıl olması gerektiği ve ilerde çıkması muhtemel yasal zorunlulukların hastaneyi nasıl etkileyeceğinin belirlenmesi, hastanenin hizmetlerinin dağılımının ve finansmanla ilgili değişimlerin hastaneyi nasıl etkileyeceğini öngörebilmek planlamada dikkat edilmesi gereken hususlardır.189 187 188 189 Karpuzoğlu, a.g.e., 137. Tosun, a.g.e., s.61 Longest, Darr, a.g.e.,, s.9. 106 Tablo 6: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Planlama Fonksiyonu190* PLANLAMA VE ÖZEL HASTANELER Kurumsallaşma Düzeyi Kurumsallaşma Düzeyi Yüksek Özel Hastaneler Düşük Özel Hastaneler Planın Temel Unsurları Misyon, Vizyon. Amaç ve Hedefler Hedefler Plan Türleri Aile, Miras, Varis, Stratejik Plan, Eylemsel, Yönetsel Planlar Stratejik, Durumsallık Planı, Plan Süresi Emeklilik Planı Uzun, Orta, Kısa Orta, Kısa Planlamada Dikkate Alınan Aile ve hastane değer ve Aile inanç ve değerleri ile Hususlar inançlarının bütünleştirilmesi aile ve hastane amaçlarının ile aile ve isletme amaçla- saptanması rının uyumlaştırılması Bu tabloda kurumsallaşma düzeylerine göre aile işletmelerinin karakteristik özellikleri, aile işletmesi şeklinde kurulmuş özel hastanelere uyarlanarak, bir çıkarsama yapılmıştır. Tabloda genel işletme ifadesi yerine özel hastane ifadesini kullanarak, işletmelere özgü bu durumun özel hastaneler içinde geçerli olabileceği vurgulanmak istenmiştir. Ebette özel hastaneler içinde tartışmasız olarak geçerlidir ve başarıyı, aynı zamanda kurumsallaşmayı arttıran unsurlardır. Bir özel hastanede, tüm çalışanlar tarafından bilinen ve paylaşılan bir misyonun geliştirilmiş olması, kurumun vizyonuna uygun olarak, çalışanların kendi vizyonlarını gerçekleştirme çabası içinde olmaları, kurum amaçlarının bireysel amaçlarla uyumlaştırması, tüm çalışanların katılımının sağlanması, her bölümün kendi hedeflerinin kurumsal hedefler doğrultusunda olması, politikaların 190 Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, 2003, s.46’dan aktaran Elçi, a.g.e., s.87. * Bu tabloda genel işletme ifadesi yerine özel hastane ifadesini kullanarak, işletmelere özgü bu durumun özel hastaneler içinde geçerli olabileceği vurgulanmak istenmiştir. 107 kurumun her kademesinde yer alarak temel şirket politikalarından bölüm politikalarına, uygulama alanlarına, en küçük birimlere kadar sıralanması, açık ve net bir şekilde tüm çalışanlar tarafından bilinir olması kurumsallaşmanın bir göstergesidir.191 Hastanelerin başarısız olma nedenlerinden biri olan, üst düzey yöneticilerin başarısızlıklarıdır. Bu başarısızlıkların planlamayı ilgilendiren kısmı şöyledir: Üst düzey yöneticiler zamanlarını dışarıya ve ileriye bakmaktan çok, içeriye ve geriye bakmaya harcarlar. Yeni yasal düzenlemelerin etkilerinin ne olacağı, yeni bir teknolojinin etkilerinin ne olacağı, sağlık sektöründe 5-10 yıl içerisinde rekabetin boyutlarının hesaplanması ve hastanenin yerinin belirlenmesi konularıyla ilgilenmezler.192 2.3.3.2. Özel Hastanelerde Yönetimin Örgütleme Fonksiyonu Örgütleme (organize etme), planda saptanmış bulunan amaç, araç ve yöntemlerin daha yakından, yani uygulama yönünde bir adım daha atmak suretiyle, maddi (fiziksel) ve maddi olmayan (yönetsel) anlamlarda düzenlenmeleri, düzene sokulmaları işlemidir. Öte yandan, örgütleme, maddi ve beşeri öğeleri (üretim etmenlerini) işletmede yerleştirme faaliyetidir. Başka bir deyişle örgütleme, grup faaliyetlerinde düzen, intizam ve yöntem sağlamak demektir. Organize etmek, önce maddi-fiziki bir anlam taşır ve üretim etkenlerini en verimli olabilecekleri biçimde yerleştirmeyi, düzene sokmayı ifade eder. Öte yandan örgütleme, işlerin, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi sürecidir. 191 Eryılmaz, a.g.e., s.27. C.K Prahalad, “Büyüme Stratejileri”, Geleceği Yeniden Düşünmek, çev. Sinem Gül, İstanbul, Sabah Yayınları, 1997, s.59. 192 108 Böylece, görevler, mevkiler (position) oluşur. Her mevki, belli işler, yetkiler, sorumluluklar ve maddi ya da manevi bir karşılık içerir.193 Örgütleme süreci esnasında, görülecek işlerin belirlenmesi, işgörenlerin belirlenip atanması, yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi gibi işlemler yapılır.194 Kurumsallaşma düzeyi düşük aile işletmelerinde, formal bir kadro planı ve hiyerarşik düzen genelde yoktur, katılımcı karar mekanizmaları oluşmamış, iletişim kanalları zayıftır, işbölümü ve uzmanlaşma uyumu zayıftır, merkeziyetçi bir yapı hakim olduğundan diğer yöneticiler ve çalışanlar sorumluluklarıyla uyumsuz yetkisizlikten şikayetçidirler, rekabet aile üyeleri arasındadır ve kimi zaman bu çatışmalar verimi düşürür, profesyonel yönetici kullanma eğilimi düşük olduğu gibi aynı zamanda yönetim alanında uzmanlaşmış danışman işletmelerden de danışma hizmeti alınmaz alınsa bile kendi fikirlerini onaylatma mahiyetinde bu durum görülebilir. Çok karmaşık hizmetleri bir arada vermek zorunda olan, kompleks yapıdaki hastanelerin, tüm işleri etkin ve verimli bir biçimde görmek için gerekli görev, yetki ve sorumluluklar belirlenmelidir. Yetki ve sorumlulukların yazılı kurallar şeklinde belirlenmesi, matriks örgüt özelliğini taşıyan hastanelerde çatışmaların neden olduğu çözülmelerin asgariye indirilmesi açısından oldukça önemlidir.195 Hastanelerde, acil durumları ve krizleri başarılı bir biçimde karşılayabilmek ve kaynakları hızlı bir biçimde harekete geçirebilmek için bir hayli sistematize edilmiş davranışlar gereklidir. Yetki ve sorumluluk hattı açık bir şekilde belirlenmeli ve organizasyon şemaları oluşturulmalıdır.196 Yine gelişmiş ülkelerde hastane yapısı, devamlı değişen teknolojiye ayak uyduracak şekilde yeniden düzenlenmiş, merkezcil yapı zamanlı merkezkaç yapıya dönüşmüştür. Hastane, çeşitli bakım alanlarına bölünmekte ve her bölüm 193 194 195 196 Tosun, a.g.e., s.75 Efil, a.g.e., s.161 Bilal Ak, Hastane Yöneticiliği, Ankara, Özkan Matbaacılık Sanayi, 1990, s.17 Ertaş, a.g.e., s.51. 109 kendi yönetimine sahip bir hastane gibi düzenlenmektedir. Bölümler arası koordinasyon ise, hasta bakım komitesi tarafından sağlanmaktadır. Hastanenin departman yöneticileri mesleki standartları belirleme, personel alımı ve eğitimi ile ilgilenmekte ve ünite şefleriyle görüşerek ihtiyaçlarını karşılamaktadırlar. Yine gelişmiş ülkelerde mütevelli heyeti denilen bir kurul hastanenin başındadır. Bu kurula bağlı iki müdürlük vardır. Bunlardan biri tıbbi kadronun başı olan başhekim yönetimle ilgili hiçbir işe karışmamaktadır. Sadece medikal grubun yönetilmesinden ve koordinasyonundan sorumludur. Ayrıca başhekim atanmamakta, doktorlar arasından seçilmektedir.197 Kurumsallaşmış bir hastane iç organizasyonunda üst kademe yönetim organlarının gelişmiş ülkelerde olduğu gibi, başhekim, başhemşire ve idare müdüründen oluşan bir ekip halinde organize edilmesi gerekmektedir. Hastanelerde yönetimin ekip halinde organize edilerek hem yürütmeyle görevli bu idarecilerin karar alma sürecine sokulmaları, hem sorumluluklarına eşit yetkilerin verilmesi, hem de bölümler arasında koordinasyonun sağlanması amaçlanmaktadır. Küçük hastanelerde, kültürel özellikler girişimsel yönetimden ya da başka bir deyişle sermayedar-girişimci kavramından profesyonel yönetici kavramına geçişte, zorluk yaratacaktır. Küçük hastanelerde değişim süreci daha zor olacaktır. Kendi işini kendi gören, dediği dedik yönetim sergileyen, her işi denetiminde tutmayı arzu eden hastane sahipleri, hastane büyüdükçe, yeni servisler açıldıkça, yeni kullanım alanları eklenip,198 çalışan sayısı arttıkça ‘tek adam’ olmayı bırakıp, profesyonel yöneticilere bu işi devretme konusunda isteksiz kalabilir. 197 Huriye Çatalca, “Türkiye’deki Hastane Organizasyonu Yapısına Karşılaştırmalı Bir Bakış”, İstanbul, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 16, Sayı 2, Kasım, 1987, s.154. 198 H. Bahadır Akın, “Küçük İşletmelerde Büyüme ve Örgütsel Sorunlar”, Selçuk Üniversitesi Karaman İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 3, Karaman, 2002, s.21. 110 Aile işletmesi şeklinde kurulmuş bir özel hastanede ise örgütleme fonksiyonu, kurumsallaşma düzeyi yüksek hastane ve kurumsallaşma düzeyi düşük hastane için şu şekilde tablolaştırılmıştır. Tablo 7: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Örgütleme Fonksiyonu199* Örgütleme ve Özel Hastaneler Kumanda Birliği Kurumsallaşma Düzeyi Yüksek Kurumsallaşma Aile İsletmeleri Düşük Aile İsletmeleri Her astın bir amiri vardır. Her astın bir amiri var gibi görünse de hastane sahibi ortak çalışanlarla birebir ilişki kurmayı tercih eder. Hastane sahibi ortağın ve aile üyelerinin denetim alanları geniştir. Hastane sahibi ortağın amacı çalışanlarca bilinir ve paylaşılır. İşbölümü ve uzmanlaşmada ortakla ilgi alanları etkili olmakla beraber hastane sahibi ortak genellemeci tutum izler Yetki işletme sahibi/ kurucu ortakta toplanmakla beraber genellikle sorumlulukların dağıldığı görülür. Denetim Alanı İşe, astlara ve düzeye göre belirlenir. Amaç Birliği Kişi-hastane sağlanır. İş Bölümü ve Uzmanlaşma İşbölümü ve uzmanlaşmada genç neslin ve profesyonellerin uzmanlıklarından hareket edilir. Yetki ve Sorumluluklar 199 amaç uyumu Yetki ve sorumluluklar yapılan işin gerektirdiği şekilde ve eşit biçimde dağıtılır. Düzeyi Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, 2003, s.46’dan aktaran Elçi, a.g.e., s.87. * Bu tabloda genel işletme ifadesi yerine özel hastane ifadesini kullanarak, işletmelere özgü bu durumun özel hastaneler içinde geçerli olabileceği vurgulanmak istenmiştir. 111 2.3.3.3. Özel Hastanelerde Yönetimin Yürütme (Yöneltme) Fonksiyonu Yürütme planlara göre bir işletmeyi yürüten yönetsel faaliyettir. Yürütme faaliyeti bir pilotun uçağı meydana veya kaptanın gemiyi limana götürmesi gibidir. Uçak pilotu daha önce belirlenmiş bir rota (plan) ile hava limanına, kaptan ise daha önce belirlenmiş esaslara göre limana yaklaşır.200 Özetle işletme yürütme fonksiyonu ile dinamik bir yapı kazanır. Kağıt üzerindeki her şey hayat bulur. Yürütme, işletme amaçlarının gerçekleşmesi için bireylere iş verme, onlara yol gösterme faaliyetleridir. Yine başka bir tanıma göre yürütme, devamlı kararlar almak ve bu kararların özel ve genel emirler ve talimatnameler şeklinde belirtilmesidir. İşletmenin amacına uygun sonuçların elde edilmesinde organize edilmiş kaynakların faaliyetlerinin uygulamaya konulabilmesi için gerekli ortamın yaratılması işlemidir. İşbirliğinin uyumlaşması, hizmet üretimi ve mal üretimi için gerekli unsurların birleşimi suretiyle en rantabl sonuca varılması ve işletmelerin etkili biçimde faaliyet göstermesi için yapılan çalışmalardır.201 Aile işletmelerinde merkezi yönetim şekli vardır ve işletme sahibi tüm işletmeye egemendir. İşletmenin genişleme evresinde ve olgunluk evresine geçişte profesyonel yönetici ihtiyacı hissedilir. Eski yöneticiler artan iş hacmi karşısında yetersiz kalabilmekte, yeni profesyonel yöneticilerse işletme çıkarları karşısında duyarlı olamayabilirler. İşletme hizmetleri, ekip gayretleri ile yürütüldüğünden, ekibi oluşturan personelle sıkı işbirliği gereklidir. Bu durum, iyi bir koordinasyon başarısı için şarttır. Aşırı işbölümü ve uzmanlaşma bu işbirliğini daha da zorunlu kılar. Kişi amaçları ile işletme amaçlarını bütünleştirmek, personelin bilgi becerisi ve tecrübesini örgüte vermesini sağlamak, işletme yöneticisinin görevidir ki, bu zor 200 201 Özalp, a.g.e., s.187. Efil, a.g.e., s.163. 112 görevi başarmakta, profesyonel işletme yöneticilerinin işbaşında olması ile mümkündür.202 Yürütme fonksiyonunun başarıyla uygulanmasında ki diğer tamamlayıcı şartlar ise; motivasyon, liderlik, örgütsel iklim ve haberleşme gelecektir. Motivasyon, çalışanların iş tatminlerini arttırmaya yönelik bir çalışma olarak nitelendirilebilir. Artan iş tatmini neticesinde de çalışanların performansı, işletmeye bağlılığı artacaktır. Liderlik ise hem bir süreç hem de sahip olunan bir özellik olarak tanımlanabilir. Bir süreç olarak liderlik, grup üyelerinin amaçlarına ulaşmalarına yönelik faaliyetlerini yönlendirmek ve koordine etmek için zorlayıcı olmayan gücün kullanımıdır. Yönetici astlarının davranışlarına amaçların gerçekleşmesi yönünde rehberlik ederken, onların karşılaştıkları sorunları anlamak için etkin olarak liderlik görevini üstlenmektedir. Örgütsel iklim kavramı ise, işletmenin psikolojik ortamıdır. Daha geniş bir ifade ile bireylerin tutum ve davranışlarını etkileyen işletmenin kişilik yapısı ile işletme üyeleri tarafından algılanan ve işletmenin süreklilik arz eden niteliklerinin bir bütünüdür. Örgütsel iklim işletmenin psikolojik havası aslında işletmeye bir kişilik kazandıran önemli bir özelliktir.203 Duruma işletme açısından genel bir perspektiften bakarak yaklaşmak doğru olmakla beraber, konumuz olan özel hastaneler açısından da durum aynıdır. Bu unsurların varlığı neticesinde, özel hastane rotasından sapmadan ilerleyip, amaçlarına ulaşacak ve varlığını sürdürecektir. Rekabet ortamında söz sahibi olabilmenin de ön koşulu olan, etkin ve verimli bir yürütme mekanizması, hastaneye rekabet avantajı sağlayacaktır. Özel hastaneler büyüdükçe, hiyerarşik basamaklarda da artış görülecektir. Bunun sonucunda da, üst yönetim yetki devrini kullanmadığında, haberleşme süreci uzayarak aksaklıklara neden olabilecektir. Gerekli bilgi ve kararların ilgili yerlere ulaşmasında sorun, zaman kaybı gibi olumsuzluklara yol 202 203 Ak, a.g.e., s.45. Efil, a.g.e., s. 182- 195. 113 açacaktır.204 Aşırı merkeziyetçi bir yapı ve muhafazakar yönetim anlayışlarında sıklıkla bu yaşanır. Büyüyen özel hastanelerin yönetiminde, bu tip sorunların başarısızlıklara yol açmaması için profesyonel yöneticiler tarafından gerekli önlemlerin alınması çok önemlidir. Yürütme işlevini özel hastanelerde başhekim, hastane müdürü, yönetim kurulu, tıbbi komitelerce gerçekleştirildiğini bilmekteyiz. Özel hastane içerisinde koordinasyonu arttırıcı yönde çalışmalarda bulunarak, iletişimin daha etkin hale getirilmesinin, beklenen sonuçların, işlerin ve çalışan becerilerinin standardizasyonunun hastane için önemli olduğunu vurgulamakta fayda bulunmaktadır.205 2.3.3.4. Özel Hastanelerde Yönetimin Koordinasyon (Eşgüdümleme) Fonksiyonu Yönetimde koordinasyon, insanların çabalarını birleştirmeyi zaman bakımından ayarlamayı, ortaklaşa amaç veya amaçlara ulaşmak için yürütülen faaliyetlerin birbirlerini izlemelerini, bütünleşmelerini sağlamaktadır.206 En kısa biçimde koordinasyon fonksiyonuna, işbirliği ve sistem mekanizması da denebilir. Koordinasyon faaliyetleri, aynı zamanda denk getirmek, faaliyetlerin birbirini destekler şekilde ilişkilendirilmesi, işlerin amaçları gerçekleştirebilecek şekilde birbirini tamamlanmasıdır. Ayrıca H. Fayol’a göre, çalışmayı kolaylaştırmak ve başarı elde etmek için kurumun bütün eylemlerini ahenkleştirmektir. Koordinasyon, ortak amacın izlenmesinde eylem birliği sağlamak için grup çalışmalarının düzenli olarak sıralanmasıdır.207 204 Akın, a.g.m., s.24. Eryılmaz, a.g.e., 38. 206 Akat v.d., a.g.e., s.248. 207 Efil, a.g.e., s.199. 205 114 Günümüzde artık işletme yönetimi ekip işidir. Başarı tek bir kişinin değil, hastane çalışanlarının uyumlu, koordineli davranışlarının bütünüdür. Aksi takdirde başarı olmayacak, amaçlardan sapma, karmaşa ortamı doğacaktır. Yönetimde başarı koordineli çalışma, bilgi akışının şeffaf olması, iletişim kanallarının açık olması, uyum ve tek bir kişinin aldığı kararlarla değil, katılımcı yönetim anlayışı sonucu gerçekleşir. Bir hastanede de, işletmede olduğu gibi, koordinasyon sağlayabilmenin koşulları vardır. Hastanede koordinasyon tekniklerine ihtiyaç duyulmaktadır. İyi bir koordinasyon sürecinin gereklerini şu şekilde sayabiliriz:208 • Yalın bir örgüt yapısı oluşmuş olmalıdır. • İlgili ve sorumlu kişilerin birbirleriyle doğrudan ilişkilerinin sağlanması • Bir durumla ilgili tüm etken ve yönlerin dikkate alınması • Koordinasyonun devamlılığının sağlanması • İyi bir haberleşme sisteminin varlığı • Gönüllü koordinasyona yardım olanakları sağlamak - Herkesin benimseyeceği gelenekler ve davranış biçimleri geliştirmek - Takım ruhu, amaca inanma gibi kavramların çalışanlara benimsetilmesi - Gayri resmi veya resmi olmayan (informal) ilişkileri motive etmek de koordinasyona büyük ölçüde hizmet edebilir - Gerekli olan zaman ve yerde bağlantı görevlileri bulundurmak - Kişisel ilişkiler ile fikir ve görüş alış-verişine olanak veren komitelerin kullanılması • Üst yönetimin devamlı eksiklikleri gözlemlemesi, • Koordine edilmiş politika ve programlar • Yetki devrinin açıkça belirtilmesi 208 Tosun, a.g.e., s.124. 115 • Politikaların açıkça tanımlanması • Doyurucu bir iş analizi varlığı • Belli aralıklarda herkesin katılımının sağlandığı fikirlerin alındığı toplantıların yapılması • Hastanenin gelişiminin raporlanması • Üst düzey yönetimin güdülen politika, uygulanan politikalar ve koordinasyon konusunda daha geniş planlama çalışmalarına girmeleri gerekmektedir. Ayrıca kurumsal işletmelerde girişimcinin tek başına karar almasının yanında aileden olan ve aileden olmayanlara danışarak oy birliği veya oy çokluğu ile karar alındığına da rastlamak mümkündür. Kurumsallaşma düzeyleri düşük işletmelerde, sadece problem çözümüne, bilgi ve rapor vermeye yönelik olarak yapılan toplantılar veya diğer kişilere danışma, kurumsallaşma düzeyleri yüksek işletmelerde problem çözümü de dahil olmak üzere, karar verme, planlama ve özeleştiri amacıyla yapılan toplantılara dönüşür. Kurumsallaşma düzeyleri yüksek aile işletmelerinde diğer firmalardan farklı olarak hem yoğun iletişim, hem de aile bağları nedeniyle informal ilişkiler kuvvetlidir. Kurumsallaşma düzeyleri yüksek aile şirketlerinin özelliklerinden bir diğeri, toplantı yönetimine verilen önem ile ilgilidir. 209 Aile işletmesi şeklinde kurulmuş bir özel hastanede ise Yürütme – Koordinasyon fonksiyonu, kurumsallaşma düzeyi yüksek hastane ve kurumsallaşma düzeyi düşük hastane için şu şekilde tablolaştırılmıştır. Büyüme sürecinde bir hastanenin, profesyonel yönetime geçiş esnasında, hastane sahibi-hissedarları ile profesyonel yöneticiler arasında, vizyonun belirlenmesi, stratejik kararların alınması ve daha bir çok konuda anlaşmaya varması ileride yaşanabilecek önleyecektir. 209 Karpuzoğlu, a.g.e., s.149. koordinasyon sorunlarını ve çatışmaları 116 Tablo 8: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Yürütme – Koordinasyon Fonksiyonu210* Yürütme ve Özel Hastaneler İnsan Kaynakları Fonksiyonlarının Yürütülme Biçimi Yönetilme Tarzı İletişim Biçimi Karar Verme Şekli Toplantı Türleri Çatışma Çözüm Yöntemleri Kurumsallaşma Düzeyi Yük- Kurumsallaşma sek Aile İşletmeleri Sistemler aileden olan ve olmayan personel ayrımı yapılmadan, objektif esaslar üzerinde kurulur ve işletilir. Katılımcı ve profesyonel Aile üyeleri arasında profesyoneller arasında ve aile üyeleri ile profesyoneller arasında. Oy birliği ve oy çokluğu Düşük Aile İşletmeleri Sistemlerin kurulmasında ve işletilmesinde aile bireylerine öncelik tanınır. Bilgilendirme ve rapor verme, karar verme, planlama, problem çözme, özeleştiri. Kalıcı çözüm yöntemleri ve çatışma yöntemi. Düzeyi Merkeziyetçi Aile üyeleri arasında, profesyoneller arasında. Hastane sahibi ortağın kararı ve oy çokluğu Rapor verme, problem çözme, bilgilendirme. Geçici çözüm yöntemleri. Anlatma kolaylığı açısından ve de iki fonksiyonun birbirine benzer özellikler arz etmesi nedeniyle, ancak tüm özelliklere burada vurgu yapılamayacağından belirgin özelliklere yer verilmiştir. Sayılan bu şartlar var olduğu ve sağlanabildiği takdirde başarı hastaneye daha yakın olacak, hastane amaç ve hedeflerine daha emin adımlarla yürüyecektir. Günümüzde de rekabet koşullarının çok sert olduğu gerçeğini göz ardı etmeksizin, hastanelerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri, varlıklarını koruyabilmeleri için klasik yönetim anlayışlarını artık geride bırakarak, modern yönetim anlayışıyla ve sektörde fark yaratabilecek uygulamaları hastane yönetimi sistemleriyle entegre ederek yollarına devam etmelidirler. 210 Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, 2003, s.46’dan aktaran Elçi, a.g.e., s.87. * Bu tabloda genel işletme ifadesi yerine özel hastane ifadesini kullanarak, işletmelere özgü bu durumun özel hastaneler içinde geçerli olabileceği vurgulanmak istenmiştir. 117 2.3.3.5. Özel Hastanelerde Yönetimin Denetim (Kontrol) Fonksiyonu Olması gerekenle, olanın karşılaştırılması, aradaki olumsuz farkların belirlenerek düzeltici tedbirlerin alınmasıdır. Denetim, arzulanan amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını, veya ne ölçüde ulaşıldığını araştırmaktadır. Böylece, denetim ile diğer fonksiyonların neleri, nasıl ve ne ölçüde başardığı araştırılıp, belirlenir.211 Hizmet üreten işletmelerde ise durum, hizmetlerin soyut bir kavram olması dolayısıyla biraz farklıdır. Ancak yine çıktı hizmetse, hizmet kalitesinin denetimi de mümkündür ve olması gereklidir. Denetim kavramını daha geniş kapsamlı düşünecek olursak, tüm faaliyetlerin yürütülmesi açısından önemli olduğunu söyleyebiliriz. Hatta öyle ki, yöneticilerinde denetimi sağlanmalıdır diyebiliriz. Denetim mekanizması iyi işleyen bir hastanede diğer fonksiyonların etkinliği de sağlanabilecektir. Kurumsallaşma düzeyi yüksek hastanelerde objektif standartlar, gelişmiş denetim yöntem ve araçları ile elde edilen verileri değerleme niteliğine sahip yöneticiler mevcuttur. Kurumsallaşma düzeyleri yüksek aile işletmesi şeklinde kurulmuş hastanelerde denetim fonksiyonu ile ilgili bir başka konu da objektif esaslara dayanan performans değerlendirmelerinin varlığıdır. İşlerin icra edilmesi sırasında bilgi, beceri ve deneyimlerin kullanılma istek ve başarısı performansın belirlenmesinde temel ölçüttür. Bu sistem ile çalışanların değerlendirilmeleri, elde edilen bilgiler ışığında hastaneden uzaklaştırılmaları mümkün olur.212 Aile işletmesi şeklinde kurulmuş bir özel hastanede ise, denetim fonksiyonu, kurumsallaşma düzeyi yüksek hastane ve kurumsallaşma düzeyi düşük hastaneler için şu şekilde tablolaştırılmıştır. 211 212 İsmet Mucuk, a.g.e., sf.186. Richard L. Daft, Management, 3. Baskı, Fort Wort, The Dryden Pres, 1994, s.775. 118 Tablo 9: Aile İşletmesi Şeklinde Kurulmuş Özel Hastaneler ve Denetim Fonksiyonu213 * Denetim ve Özel Hastaneler Kurumsallaşma Denetim Noktaları Denetim Araçları Denetleyen Kişiler Denetleme Zamanı Düzeyi Yüksek Aile İşletmeleri Malzeme alımında, kritik aşamalarda, girdilerin çıktılara dönüştüğü noktada Performans değerleme, gözlemler,standartlar,prosedürler, kurallar ve iş akış şemaları Hastane sahibi, aile üyeleri, ilgili birim yetkilileri ve uzmanlar Sürekli Kurumsallaşma Düzeyi Düşük Aile İşletmeleri Girdilerin, çıktılara dönüştüğü noktalarda Standartlar, prosedürler,kurallar ve gözlemler Hastane sahibi ve aile üyeleri Belirli periyotlarda Faaliyetlere geri besleme sağlanması için, yönetim bilgi sistemleri ve prosedürlerinin geliştirilmesi ve ilerletilmesi, hastalara sunulan servislerin profesyonel olmayan departmanlarda ve profesyonel departmanlarda etkinlik ve verimliliğin maliyetinin kontrolü, muhasebe ve bütçeleme uygulamalarının geliştirilmesi ve ilerletilmesi, hastanenin hasta bakımı servisleri ve hastaların aldıkları bakım hakkındaki fikirlerini, gözlemleme becerilerini geliştirerek verilen hizmet kalitesini denetleyebilmek kurumsallaşma açısından önemli adımlardır.214 Denetim süreci esnasında, raporlar hazırlanmalı, hastanenin tahmini hedefleriyle ve önceki zamanlardaki fiili sonuçlarıyla mukayese edilmelidir. Veriler toplanıp, sapmalar gözden geçirilmeli, olumsuz sapmaların önlemleri alınmalıdır. Bu raporlar, hastane yönetimine sunularak tartışılmalı, gelecek planlarına ışık tutması sağlanmalıdır. Zayıf yönler ya da güçlü yönler ortaya 213 Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, 2003, s.47’den aktaran Elçi, a.g.e., s.88. * Bu tabloda genel işletme ifadesi yerine özel hastane ifadesini kullanarak, işletmelere özgü bu durumun özel hastaneler içinde geçerli olabileceği vurgulanmak istenmiştir. 214 Fache, Darr, a.g.e., s.10. 119 konulmalıdır. Bu yapılırken hastane sektörel verileri de baz almalı, diğer hastanelerle durumunu kıyaslayabilmelidir. Bütün bunlar güçlü bir iç denetim mekanizması ile sağlanabilir. Ayrıca, halka açık hastanelerde bu bağımsız dış denetim kurumları eliyle de yapılmaktadır. Özetle kurumsallaşmanın ölçümlenmesinde önemli bir kriter olarak, kurumsallaşma süreçleri esnasında, yönetim fonksiyonlarının, profesyonel yöneticilerce ne kadar etkin ve verimli kullanıldığının sonuçlarına bakılarak ortaya çıkmasıdır. Bir başka anlatımla, planlamalarla belirlenen amaçlara, örgütleme, koordinasyon, yürütme araçlarını da kullanarak, denetim fonksiyonu sayesinde de sonuçlara bakarak ne kadar ulaşıldığının belirlenmesi ile kurumsallaşma düzeyi ölçülebilir. 2.3.4. Özel Hastaneler Açısından Kurumsallaşma Ölçütleri 2.3.4.1. Performans Hastanenin güçlü örgüt yapısına bağlı olarak, dönemler itibarıyla, elde etmiş olduğu performans ve yönetimin fonksiyonlarını kullanma derecesi arasında çok güçlü bir ilişki vardır. Hastanenin sürdürülebilir performansı, yükselen büyüme ve başarı grafiği, o hastanenin yönetiminden ve yapısından kaynaklanır demek doğru bir yaklaşım olacaktır. Profesyonel yönetim tarafından desteklenen kaliteyi arttırma çabaları da performansı arttıran bir unsur olacaktır. Profesyonel yönetim bunu, örgütün yaşam tarzı haline getirdiği, çalışanlara bu mantaliteyle yaklaştığı sayede özel hastane kurumsallaşacaktır. 120 2.3.4.2. Esneklik Hastane yöneticileri için örgüt yapısının esnekliği, değişim yönetiminde aktif olma ve örgüt içinde uygun bir ortam yaratmak oldukça önemlidir. Günümüzde ortam koşulları çok hızlı değiştiğinden, kurumlarında en azından bu değişen ortama uyum göstermesi gerekmektedir. Değişim genellikle personelin korkulu rüyasıdır. Çünkü insanlar stabiliteyi severler ve bu bozulsun istemezler. Ama unutulmamalıdır ki stabilite örgütün gelişimine yönelik olarak bozulmalıdır ve örgüt sürekli iyileştirmeye yönelik olarak bir devinim içerisinde olmalıdır. Bunu sağlayacak en etkili güç ise üst düzey yönetimin tam desteğidir.215 Profesyonel yöneticilerin bilgi ve becerileri ile bu gerçekleştirilebilecektir. Kurumsallaşmaya önem veren işletmeler, sürekli kendilerini yenileyerek kurumsallaşma düzeylerini yüksek tutmaya çalışırlar.216 Öte yandan esneklik, her oluşuma uyumu da ifade etmektedir. Hastanenin çevresine uyum sağlaması kurumsallaşma düzeyinin belirlenmesinde en önemli ölçütlerin başında gelir. Tam tersi bir durumda yani çevreye uyum konusunda katı bir karaktere sahipse de kurumsallaşma düzeyi düşüktür denebilir. Burada, yaşlı ve genç işletmeler açısından konuya yaklaşmak gerekirse, yaşlı organizasyonların, genç organizasyonlara göre, yapılarını çevre koşullarına ve değişen şartlara göre revize edebilme yeteneği konusunda, çok da başarı gösteremedikleri çeşitli kaynaklarda yer almaktadır. Ancak bu göreceli olabilmektedir. Belki sıklıkla karşılaşılan, bu şekilde bir yapı olabilmekte ama bunun karşısında, yaşlı yapıların genç yapılara oranla kurumsallaşmayı gerçekleştirme konusunda daha deneyimli oldukları, bunun gereklerini daha hızlı gerçekleştirebildikleri de görülmektedir. 215 Ertaş, a.g.e.,s.64. Robert Klitgoard, “İnstitutional Adjustment and Adjusting to İnstitutions”, Work Bank Discussion Paper, Washington, 1995, s.14. 216 121 2.3.4.3. Sadelik Bir işletmenin kurumsallaşma düzeyinin belirlenmesinde ikinci ölçütün, işletmenin yapı ve fonksiyonları açısından karmaşıklığı ya da sadeliğidir. Bir işletmenin alt üniteleri ne kadar yapı ve fonksiyon yönünden farklılaşmışsa ya da alt ünitelerin ayrı fonksiyonlar yapan birimler olarak ne kadar çoğalmaları sağlanırsa, o kadar karmaşık bir niteliğe sahip olacağı ve dolayısıyla kurumsallaşma düzeyinin de yüksek olabileceği ileri sürülür. 217 Hastanenin uzun dönemde başarısını belirleyen ve sürekliliğini sağlayan en önemli unsurun dış çevre olduğunu söylemek yanlış olmaz. Hastanelerin karmaşık örgüt yapısına sahip kuruluşlar olduklarını bilmekteyiz. Bu nedenle, hastanelerin geliştirdiği alt sistemleriyle ve devamlı değişen dış çevre şartlarına ayak uydurabilecek mekanizmalarıyla, çok daha kolay kendini değiştirebileceğini söylemek mümkün olacaktır. Kurumsallaşma düzeyleri yüksek küçük ve orta ölçekli aile işletmelerinin taşıdıkları temel özelliklere ayrıca bakılacak olursa, öncelikle örgüt yapısının karmaşıklıktan uzak yalın ve sade bir görünüm içerisinde olduğu görülür. Dolayısıyla bu işletmelerde kompleks yapıda olanlardan farklı olarak bilgi transferinin kolaylıkla ve kısa süre içerisinde gerçekleştiği izlenir. 218 Yine aynı şekilde, sadelik derken, bir konuya daha değinmek yerinde olacaktır. Hastaneler için sadelik zor olmakla beraber, yapılamaz değildir. Bunun için faaliyetlerin yerine getirilmesinde mümkün olan en kısa iş akışının kullanılması, departman ve işletme politikalarının açık ve net olması, işlerin icrasını en az hareketle en kısa zamanda gerçekleştirecek çalışma sistemlerinin kurulması 217 Yunus Taş, Ali Akdemir, “Hastane Organizasyonlarında Kurumsallaşma ve Bunu Etkileyen Faktörler”, 4.Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu, (Erişim), http://www.sabem.saglik.gov.tr/ Akademik_Metinler/pageview. aspx?tab=1&catid=20&subid=144, 06.11.2006. 218 Karpuzoğlu, a.g.e., s.137. 122 önemlidir.219 Bu tip uygulamalar, sadeleştirmeler zamandan tasarruf sağlayacak, hastaneye çeviklik kazandıracak, işlerin akışını hızlandırıp kolaylaştıracaktır. 2.3.4.4. Özerklik Kurumsallaşma yolunda ikinci ölçüt olan özerklik-bağımlılık aslında işletmenin belli gruplardan bağımsızlığını ispat etmesi, sektöründe apayrı, diğerlerinden ayrılabilen kimliğe bürünmesidir. İşletmelerin özerkliği bir yandan kendi çıkar ve değerlerinin özelliği ile birçok sosyal grubu temsil etmelerine rağmen başka grup ve işletmelerden ayırt edilebilir olmalarıyla mümkündür. Diğer yandan da daha önce işletmeyi bir bütün olarak kavrayabilecek, işletme alt kademelerinde belirli süre hizmetle yetiştirilen kurumsal liderlere sahip olan işletmelerin daha çok kurumsallaştığını söyleyebilmek de imkanlıdır.220 Hastanenin geleceğine hakim olan sahipler ya da yöneticiler, işletme misyonu ve amaçları çerçevesinde, yönetsel ve yürütsel kararlarda serbestçe hareket ederek hastanenin diğer hastanelerden farklı bir kimlik kazanmasına çalışırlar. Bu aynı zamanda yönetimin profesyonelleşmesinin de ölçütleri arasında sayılmıştır. Burada kimlik kavramı kurumsal kimliktir. Bunun anlamı da bir işletmenin uzun dönemde stratejik olarak planlanmış amaçlarına ulaşabilmesi ve arzu edilen imaja sahip olabilmesi için kendisi ve işletme felsefesini çalışanlarına, ortaklarına, çevresine, kamuoyuna tanıtmak için kullandığı tüm metotların toplamının tek bir güç yaratacak şekilde birleştirilmesi, kullanılması ve bu durumun yansımasıdır.221 Bunu oluşturabildiği ölçüde de bir hastane için kurumsallaşma oluşmuştur ya da kurumsallaşma hareketi devam etmektedir diyebiliriz. 219 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği: Yönetici Geliştirme, Orgaznizasyon ve Davranış, 5. Baskı, Bela Yayıncılık, 1995, s.208. 220 Ertaş, a.g.e., s.11. 221 Mehmet Ak, Firma/Markalarda Kurumsal Kimlik ve İmaj, İstanbul, Işıl Ofset, 1998, s.18. 123 2.4.3.5. Birlik Kurumsallaşma düzeyinin belirlenmesinde dördüncü ölçüt, birlik-çözülme olup bunun anlamı, çatışma ortaya çıktığında, çatışmayla ilgili çözüm yollarının geliştirilmesi yolundaki birlik, asgari uzlaşma ya da sorunlarla, çatışmalarla karşılaşıldığında bunlarla başa çıkabilme yollarının gelişmemiş olmasıyla, fikir birliğinin sağlanamamasıyla ilgili çözülmedir. 222 Bir işletmenin gelişmesinde zaman zaman fikir uyuşmazlıklarının olması, çatışmaların olması dozuna bağlı olarak normal bile kabul edilebilir. Ancak çatışmaların sıklıkla yaşanması, bu çatışmaların dozunun yüksek olması, hastaneler açısından da olumsuzdur. Hastanede çatışmalar ve uzlaşmazlıklar karşısında asgari uzlaşma yollarının zorunlu olduğunu söylemek kurumsallaşma açısından önemlidir. Öte yandan yine hastanelerde izlenecek çözüm yolları hususunda fonksiyonel sınırlar çerçevesinde, gelişmelerin sağlanması da gereklidir.223 2.3.5. Özel Hastanelerin Kurumsallaşmasında Etkili Olan Unsurlar 2.3.5.1. Örgüt Kültürü Kurumsallaşmaya etki eden unsurların en başında örgüt kültürü gelmektedir. Örgüt kültürü, o işletmenin çevrede tanınmasını, değerlerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer işletme ve bireylerle ilişki biçimlerini ve düzeylerini yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, işletmeyi topluma bağlayan, onun toplum içinde yerini, önemini ve hatta başarısını belirleyen en önemli araçlardan 222 Ertaş, a.g.e., s.11 Mehmet Sağlam, Örgütsel Değişme, Ankara, Hacettepe Üniversitesi İdari Bilimler Fakültesi Yayınları, 1979, s.113’den aktaran, Taş ve Akdemir, a.g.m., s.3. 223 124 biridir. Ancak, her örgüt kültürü, içinde yaşadığı toplumsal kültür ile ilişkide bulunduğu diğer örgütsel kültürlerin etkilerini taşımakta ve örgüt kültürü oluşumunda bu kültürlerin de etkisi olmaktadır. Kültür çevreye ters düşemez, aksi halde örgüt yaşamı tehlikeye girebilir. Ayrıca çevrenin norm ve değerlerine uygun olduğu takdirde yeni bir kültür çevreye önemli etkilerde bulunabilir, katkılar yapabilir.224 Özel hastaneler içinde aynı durum söz konusudur. Özel hastanenin çevrede tanınmasını sağlayan bir unsur olan, örgüt kültürünün yaratılması, kurumsallaşma açısından son derece gereklidir diyebiliriz. Kurumsallaşma aşamasını başarı ile tamamlamış olan işletmelere bakıldığında, bu işletmelerin güçlü bir örgüt kültürüne sahip oldukları gözlemlenebilir. Kurumsallaşmada amaç, işletme yöneticisinin sahip olduğu özelliklerin yardımı ile rekabet ortamında ayakta kalabilmektir. Örgüt kültürü ise, işletmelerin rekabet avantajlarından birisini oluşturmaktadır.225 Hastaneler en karmaşık örgütler arasında yer aldıklarından büyük bir çatışma potansiyeline sahiptirler. Hizmet içi eğitimle eğitilen yardımcı personelden, oldukça yüksek düzeyde eğitilmiş bir cerraha kadar değişen personel; karmaşık ve çok pahalı teçhizat, yapılan faaliyetlerin yaşam ve ölüm ile ilgili olması ve ortaya çıkan stres, hastanelerin kendine özgü özelliklerini ve yaratıcı çözümler gerektiren özel sorunlarını arttırır. Hastanelerde görülen örgütsel çatışmalar, rastlantılarla geliştiği ve yönetilmediği zaman hastanelerin verimliliğini ve etkililiğini azaltabilir. Ancak, örgütsel çatışmalar iyi yönetilirse, verimi ve etkililiği arttırıcı bir öğe olarak da kullanılabilir. Örgütsel çatışmaların yönetimi, çatışmanın teşhisini ve çatışmaya müdahale edilmesini içerir. Teşhis bilgisi çatışmanın miktarını, nedenlerini ve örgütsel performansı ne şekilde etkilediğini göstermelidir. Hastane yöneticilerinin, örgütlerindeki çatışmaların 224 Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 6. Baskı, İstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım, 2000, s.120. 225 Yunus Taş, “Hastane Organizasyonlarında Kurumsallaşma Yönelimli Örgüt Kültürünün Stratejik Yönetim Yaklaşımı ile Tasarımı”, Kocaeli, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bölümü Doktora Tezi, 2002, s.13. 125 nedenlerini belirleyebilmeleri için, örgütsel çatışmanın nedenleri konusunda bilgi sahibi olmaları gerekir.226 Sonuç olarak da hastanelerde güçlü bir örgüt yapısı oluşturulmuşsa, yönetiminde desteğiyle, örgüt kültürünün bağlayıcı, manevi gücüyle, bu tip çatışma ve sorunlar kolaylıkla çözümlenebilir. Aksi takdirde, zayıf bağlar, oturmamış bir işletme yapısı ve sağlam bir örgüt kültürünün olmaması işletmenin çöküşüne zemin hazırlayabilir. 2.3.5.2. Örgüt Yapısı Örgüt yapısı da kurumsallaşmayı etkileyen unsurlardandır. Organizasyon yapısının örgüt kültürüne olumlu veya olumsuz etkileri olabilir. Organizasyon yapısına göre, örgüt kültürünün pasif veya kavgacı bir yapıda olması söz konusudur. Örgüt yapılarına göre oluşan bu kültürler, işyerinde gerilimleri ve rol çatışmalarını azaltmada etkili olabilir. Örgüt yapısı uygun organizasyonlarda iş performansının artacağı yapılan araştırmalarla ortaya çıkarılmıştır.227 Hastane hizmeti birbirine zincirleme bağlı ve olmaz ise olmaz şeklinde yürütülen bir hizmet şeklidir. Bu denli içiçe olan hizmetlerin aksamadan yürütülmesi ve kesin hatlarla kimin ne zaman ne yapacağının belirlenmesi hastane yönetiminin nedenli dikkat isteyen ve hata kabul etmeyen bir yönetim şekli olduğunu göstermektedir. Bu durum hastanenin bir kurallar dizisi içinde yönetilmesini gösteren açık bir husustur. Çünkü konulmuş kurallar bir tecrübenin bir bilgi birikiminin sonucudur ve uygulamalarda iyi sonuçlar alınmıştır. Hastane yönetiminde asıl olan akılcı bir sistem ve koordineli hareket edebilen yeterli bir ekip kurmaktır. Çağdaş yaklaşımda yöneticinin işletmeye bir kişilik ve sistem 226 Ertaş, a.g.e, s.53 Steven W. Pool, “Organizational Culture and Its Relationship Between Job Tension in Measuring Outcomes Among Business Executives”, Journal of Management Development, Vol.19, 2000, s.9’dan aktaran Taş, a.g.e., s.14. 227 126 kazandırması beklenmektedir. Kurumsallaşmış işletmelere bakıldığında bu işletmelerin değer yargılarından, sistemlerinden ve prensiplerinden asla ödün vermedikleri görülür.228 2.3.5.3. Yönetim Tarzı Kurumsallaşmaya etki eden unsurlardan bir diğeri de yönetim tarzıdır. İşletmelerin kurumsallaşma sürecinde karşılaştığı sorunlarını çözebilmesi, yönetim basamaklarındaki tüm yöneticilerin kurumsallaşma yeteneklerinin geliştirilmesine bağlıdır. Kurumsallaşma sürecini tamamlamış olan işletmelere bakıldığında, ilk göze çarpan nokta bu işletmelerde demokratik, katılımcı ve esnek bir yönetim sisteminin olduğu görülür. Bu yöneticilerin ortak özelliği astlarını işletmenin problemleri üzerinde düşünmeye yönelten kişiler olmasıdır. Tepe yöneticilerin bu yaklaşımı zamanla diğer yöneticilere de geçmekte, işletmede insan kaynaklarına önem veren yöneticilerin sayısı artmakta ve işletme içinde uyumlu bir hava yaratılması sağlanmaktadır. Lider ve yöneticiler kurumsallaşma sürecinde işletmenin geleceğe yönelik önceliklerini astları ile birlikte belirlemelidir. Bu önceliklerin tüm çalışanlar tarafından anlaşılması ve benimsenmesini sağlamak için faaliyetlerde bulunmalıdır. Yönetici işletme amaçlarını astlarına ve çalışanlara benimsetemezse, astın amacı ile işletmenin amacı farklı olabilecek bu yüzden işletmede istenilen verim ve katılım sağlanamayacaktır.229 İşte bu unsurların tamamının özel hastaneler için de geçerli olduğunu söylemek 228 mümkündür. Özel hastanelerde birer işletme olduklarından, Fatma Aslanerer, Ruhi Selçuk Tabak, “Sağlık Yöneticilerinin Özyetkinlik Algılamaları”, 3. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Eylül 2000, Ankara Üniversitesi Sağlık Eğitim Fakültesi Yayını, 2000’den aktaran Eryılmaz, a.g.e., 43. 229 İlter Akat, Turan Atılgan, “Sanayi İşletmelerinde Kurumlaşma ve Şirket Kültürü”, Ekonomik ve Sosyal Sorunlar-Çözüm Önerileri Dizisi, 226. Sayı, No:4, Ankara, TOBB Yayınları, Ekonomik, 1992, s.18. 127 hastanede öyle bir yönetim tarzı benimsenmelidir ki, bu çalışanları motive etmeli, hastane verimliliğini arttırmalıdır. 2.3.5.4. Eğitim Eğitim hususu ise yine kurumsallaşmanın yapı taşlarından biridir. Eğitim, çalışanların işleri ile ilgili olarak şu andaki ve gelecekteki ihtiyaçlarını belirlemek, değerlendirmek, bilgi ve becerilerini geliştirmek, tutum ve davranışlarını istenilen yönde değiştirmek ile İlgili faaliyetler şeklinde tanımlanabilir. Bugünün eğitimi, eski ve yaygın bir kanı olan deneme-yanılma yolu ile öğrenme yöntemi yerine, çalışanın en kısa sürede iş başarısını artıracak önlemlerin alınması anlayışını yerleştirmiştir. Ancak böyle bir eğitimle hem eğitimin hem de işletmenin verimliliği sağlanabilir.230 Özel hastanede kurumsallaşma yolunda eğitime önem vermeli, çalışanların gereksinim duyduğu eğitimleri sağlayabilmelidir. Ancak değişen şartlara bu şekilde dinamik bir yapı oluşumuyla ve yönetimin bu konuya gösterdiği hassasiyetle mümkün olabilecektir. Hastane işletmelerinde kurumsallaşma yolunda hastane çalışanları arasına yeni katılan kişilere, hastane değer ve normlarını kazandırmayı amaçlayan tanışma toplantıları düzenlenmelidir. Hizmet içi eğitim komitesi kurulup, planlı bir şekilde hastane içi rotasyon uygulanması vasıtasıyla hizmet içi eğitimler yapılmalıdır. 231 230 231 Uzunçarşılı v.d., a.g.e., s.32. Taş, Akdemir, a.g.m., (Erişim) 06.11.2006. 128 2.3.5.5. İnsana Yönelik Olma Kurumsallaşmanın dinamiklerinden bir diğeri de insana yönelik olmaktır. Kurumsallaşmak tek bir fikrin veya düşüncenin sahipliğini yapmak anlamını taşımaz. Burada amaç doğru olarak tespit edilmiş kurum amaçlarının etrafında toplanmak ve verilen hizmetin kalitesini arttırıcı fikirlerin ortaya çıkmasına olanak sağlayacak ortamı çalışanlar için yaratmaktır. Yaratıcılık insanın en temel vasıflarından biri belki de birincisidir. Onu elinden alırsanız geriye klasik patron zihniyeti kalır ki bu da çağdaş yönetim anlayışına ters düşmektedir. Kurumsallaşmada başarıya ulaşmak için sadece yönetici kadronun hastanenin geleceğini düşünmesi, bu konuda yeniliklere yönelmesi ve yaratıcı düşünceler geliştirmesi yeterli olmamaktadır. Hastanenin her düzeyindeki çalışanlarıyla beraber işletmenin geleceğini düşünmeye ve bu konuda fikirler geliştirmeye ihtiyacı vardır. Yaratıcılığın sınırlandırıldığı bir hastanede verimlilikten söz edilemez. İnsana yönelik yönetim sisteminin temel noktası insanları anlamlı iş yaptıklarına inandırmak, yaptıkları işin önemini takdir etmek, işlerini sevmelerini sağlamak ve onları verilen işi yapan üretim faktörü olarak değil, üretime katılan, inceleyen araştıran, düşünen beyinler olarak görmektir.232 Ayrıca katılımcı bir yapı oluşturulmalı, hastane çalışanlarının da alınan kararlara iştirak edebilmesi sağlanmalıdır. Artı, çalışanların başarı düzeylerini arttıracak ödül sistemleri tasarlanmalı, yeni fikirleri teşvik edici uygulamalar getirilmeli, çalışanların kendilerini önemli hissedebilecekleri ortamlar sağlanmalıdır. Özel hastanelerde çalışanların kendilerini geliştirebilmeleri amacıyla, araştırma projeleri desteklenebilir, hastane çalışanlarının ulusal ve uluslararası kongre ve toplantılara katılımı desteklenebilir.233 232 233 Eryılmaz, a.g.e., s.44. Taş, Akdemir, a.g.m., s.3. 129 2.3.5.6. Yönetimin Profesyonelleşmesi ve Özerkliği Öncelikle patron-yönetici kavramlarının birbirinden ayrışması çok önemli olup, profesyonel yöneticilerin karar alırken bağımsız, etki altında kalmadan kararları alması, patronun yani işletme sahibinin zaman zaman gözlemci konumuna çekilmesi gerekmektedir. Belki küçük çaptaki hastanelerde bu zorunlu olmayabilir. Ancak artık rekabetin yoğunlaştığı bu zamanda yönetimin özerkleşmesi genel-geçer bir kural halini almıştır. Bu da kurumsallaşma açısından çok önemli bir adımdır. 130 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ÖZEL HASTANELERDE YÖNETİMİN PROFESYONELLEŞMESİNİN, KURUMSALLAŞMA SÜRECİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİ BELİRLEMEYE YÖNELİK ALAN ARAŞTIRMASI Bu bölümde, araştırma yöntemi ile ilgili genel açıklamalara, araştırma sonrası elde edilen bulgulara ve bu bulguların değerlendirme ve yorumlarına yer verilmiştir. Bölümün sonunda, özel hastanelerin yönetimlerinin profesyonelleşmesi ve kurumsallaşmaya etkisi ile ilgili elde edilen bulgular değerlendirilerek bir sonuca ulaşılmaya çalışılmıştır. 3.1. ARAŞTIRMANIN KONUSU Özel hastanelerin, rekabet avantajını yakalayabilmesi için fark yaratacak birçok özelliğe sahip olması gerekir. Bu araştırmanın konusunu oluşturan, özel hastanelerde, yönetimin profesyonelleşmesi ve kurumsallaşması, özel hastanenin diğerlerine göre farklılaşmasında, ön plana çıkmasında bir ayrıntı gibi görünen, önemli bir boyuttur. Bu araştırma ile, özel hastanelerde yönetimin profesyonelleşmesinin, kurumsallaşma üzerine etkisi incelenmiştir. Bugün, sağlığın önemi tartışma götürmez bir durumdur. İnsan için sağlığın önemi kadar, bu hizmeti sunan kurumlardan biri olan, özel hastanelerin de önemi gittikçe artmıştır. Böylesine hayati bir hizmeti veren kurumun ve verdiği hizmetin elbette ki, ayırt edilir niteliklere sahip olması gerekir. Hastane yönetimi süreci, sağlık hizmetlerinin verilmesi, planlama, personel seçimi, koordinasyon, kıt kaynakların verimli kullanımı, en az maliyetle çalışma, performans değerlendirme, yürütme, işletme amaçlarına ulaşılma derecesinin tespiti ve diğer pek çok görevi yerine getiren, bu görevleri gerçekleştirirken de yönetim fonksiyonlarının kullanılmasıdır. Elbette 131 ki, bunları gerçekleştirecek yönetim kadrolarının, tecrübeli, yönetim konusunda bilgi birikimine sahip, yönetim becerilerine ve tamamlayıcı diğer özelliklere de sahip profesyonel kişilerce yürütülmesi gerekir. Ayrıca özel hastaneler için yönetsel model belirlemede, “tek ve doğru model budur ve geçerlidir” demek doğru olmaz. Ancak yapılacak şey, verimli, etkin, başarılı ve en uygun yönetim modelinin özelliklerini belirlemek olacaktır. Bu da kurumsallaşmanın ilke edinildiği ve yerleştiği, profesyonel yöneticiler vasıtasıyla yönetilen, çağdaş hastanelerde mümkündür. İşte, araştırmanın konusu da, özel hastane yönetimlerinde, profesyonel yöneticilerin sayısının artması, yönetim mantığının klasik yönetim ve yöneticilik anlayışından çağdaş ve profesyonel yönetim anlayışına, yoğun bir şekilde kayması ve bu anlayışın tüm hastane tarafından benimsenmesidir. “Bu yönde uygulamaların geliştirilmesinin, kısacası yönetimin profesyonelleşmesinin, kurumsallaşma sürecine etkisi var mıdır” sorusu irdelenecektir. 3.2. ARAŞTIRMANIN AMACI Araştırmanın amacı, özel hastanelerde, ağırlıklı olarak profesyonel yönetici çalıştırılmasının, başka bir ifadeyle, yönetimin profesyonelleşmesinin, tüm dünyada standart bir işletme modeli olan, bir değerler ve standartlar bütününü temsil eden kurumsallaşma modeli ve sürecine etkisi olduğunu ortaya koymaktır. Bu araştırmada elde edilen bulguların, özel hastanelerin yönetiminin profesyonelleşmesi ve profesyonelleşmenin kurumsallaşma üzerindeki etkisi açısından, hastane yönetimlerine fikir vermesi ve yine hastane yöneticilerine katkıda bulunması umulmaktadır. 132 3.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Bu araştırma tanımlayıcı araştırmadır ve genel tarama modelindedir. Araştırmada, özel hastane yöneticilerinin, yönetimde profesyonelleşme ve kurumsallaşma hakkındaki görüşlerini ortaya çıkaracak veriler anket yöntemi ile toplanmıştır. Anket 5’li likert ölçeğine göre hazırlanmıştır. Ulaşım imkanlarının bulunduğu bölgelerde (Ankara, İzmir), anketler yüz yüze görüşme, diğer illerde ise, posta yoluyla ve elektronik posta ile gerçekleştirilmiştir. 3.3.1. Araştırmanın Kapsam Ve Sınırlılıkları Araştırmanın kapsamını, Türkiye’de faaliyette bulunan özel hastane yöneticileri oluşturmaktadır. 2006 yılında Sağlık Bakanlığı verilerine göre, Türkiye’de 332 özel hastane bulunmaktadır. Araştırma, her hastaneden bir yönetici görüşüyle sınırlı tutulmuştur ve örneklem seçilmemiştir. Toplamda da 145 yönetici araştırmaya katılmıştır. Anketlerin uygulandığı yöneticiler, yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu başkan yardımcısı, başhekim, başhekim yardımcısı, müdür, müdür yardımcısı, başhemşire, başhemşire yardımcısı ve diğer yöneticiler diye genellediğimiz halkla ilişkiler sorumlusu, eğitim, insan kaynakları, pazarlama ve reklam sorumluları gibi yöneticilerden oluşmaktadır. Araştırma, 2007 Ağustos – Ekim ayları arasında gerçekleştirilmiştir. 3.3.2. Anket Sorularının Hazırlanması Anket sorularının hazırlanmasında, literatürde yer alan benzer araştırmalardan ve uzman görüşlerinden yararlanılmıştır. Hazırlanan ankette, hastane ve yöneticilere ilişkin kimlik bilgilerini içeren 14 soru dışında, yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili 23, kurumsallaşmayla ilgili 24 soru 133 olmak üzere toplam 61 soru bulunmaktadır. Ayrıca, anketin sonunda yöneticilerle ilgili, meslek, eğitim, hastanenin kurucusu olup olmadığı ve kurucu ile aile bağı olup olmadığına dair bilgileri içeren bir tablo bulunmaktadır. Anket sorularının güvenilirlik çalışmaları için, sorular hazırlandıktan sonra, ön test çalışması yapılmış ve bu testlerin sonuçlarına göre de, uzman görüşler dahilinde, gerekli düzeltmeler yapılmıştır. Cronbach’s Alpha katsayısı, profesyonelleşme ifadeleri için %86,9, kurumsallaşmaya yönelik ifadeler içinse %91,2 olarak saptanmıştır. Her iki durumla ilgili, güvenilirlik düzeylerinin istatistiksel olarak uygun olduğu söylenebilir. Anket soruları, 5’li Likert Ölçeği’ne göre ölçeklendirilmiştir. Ölçekte kullanılan puanlama aşağıdaki şekildedir: Kesinlikle Katılmıyorum = 1 Katılmıyorum = 2 Kararsızım = 3 Katılıyorum = 4 Kesinlikle Katılıyorum = 5 3.3.3. Araştırma Evreni Araştırmanın evrenini Türkiye’de faaliyet gösteren özel hastane yöneticileri oluşturmaktadır. Sağlık Bakanlığı 2006 yılı kayıtlarına göre, toplam 332 hastane bulunmaktadır. Araştırmada örneklem seçilmemiş, tüm evrene ulaşılmaya çalışılmış, hatırlatma mektuplarına rağmen, ancak, 145 özel hastaneden geri dönüşüm sağlanabilmiştir. Bu durumda da, evrenin %44 ünden cevap alınmıştır. 134 3.3.4. Araştırmanın Varsayım Ve Hipotezleri Araştırmada, ankete katılan özel hastane yöneticilerinin, anket sorularına doğru cevaplar verdikleri varsayılmıştır. Araştırmanın temel profesyonelleşmesinin, hipotezi; hastanelerin “özel hastane kurumsallaşmaları yönetimlerinin üzerinde etkisi vardır”. Araştırmanın alt hipotezleri ise aşağıda sunulmuştur. 1. HO1: Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H11: Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 2. HO2: Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H12: Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 3. HO3: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H13: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 4. HO4: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H14: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 5. HO5: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. 135 H15: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 6. HO6: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H16: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 7. HO7: Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H17: Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 8. HO8: Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H18: Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 9. HO9: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H19: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 10. H010: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H110: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. 136 3.3.5. Araştırma Verilerinin Analizi ve Yorumu Verilerin analizi, SPSS (Statistical Package for Social Science) 11.5 paket programı kullanılarak yapılmıştır. Tanımlayıcı istatistikler, ortalama ± std. sapma veya yüzdeler şeklinde gösterilmiştir. Bağımsız gruplar arasında profesyonelleşme ve kurumsallaşma sorularından elde edilen puanlar yönünden, istatistiksel olarak anlamlı bir farkın olup olmadığı, bağımsız grup sayısı iki olduğunda, Mann Whitney U testiyle, bağımsız grup sayısı ikiden fazla olduğunda ise, Kruskal Wallis testi ile incelenmiştir. Krusakal Wallis test istatistiği sonucunun anlamlı görüldüğü durumlarda, farka neden olan grubu belirlemek amacıyla, Kruskal Wallis çoklu karşılaştırma testi kullanılmıştır. Bağımsız gruplar içerisinde profesyonelleşme ve kurumsallaşma sorularından elde edilen puanlar arasında istatistiksel olarak anlamlı doğrusal ilişkinin olup olmadığı Spearman Korelasyon testi ile incelenmiştir. Ayrıca Wilcoxon İşaret kurumsallaşma Testi ile sorularından yönetimin elde profesyonelleşmesi edilen ortalama soruları puanlar ile arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark olup olmadığı incelenmiştir. Tablolarda güven aralığı olarak p=0.05 kabul edilmiştir. 234 3.4. BULGULAR VE SONUÇLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ Araştırma kapsamında, Türkiye’de ki özel hastane yöneticilerine uygulanan anketlerden elde edilen veriler ve yapılan analizler sonucu, ulaşılan bulgular aşağıda belirtilmiştir. 234 Ayhan Ural, İbrahim Kılıç, Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS İle Veri Analizi, 2. Baskı, Ankara, Detay Yayıncılık, 2006, s.269. 137 3.4.1. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerle İlgili Tanımlayıcı Bulgular Tablo 10: Araştırmaya Katılan Özel Hastanelere İlişkin Tanımlayıcı Özelliklerin Dağılımı (n=145) (%) 1-100 arası 129 89,0 101-200 arası 15 10,3 200’den fazla 1 0,7 1-5 yıl 62 42,8 6-10 yıl 40 27,6 11-15 yıl 16 11,0 16-20 yıl 7 4,8 21-25 yıl 3 2,1 26 yıl ve üstü 17 11,7 Yok 67 46,2 Var 78 53,8 Hastane Yatak Sayısı Hastane Faaliyet Süresi Kalite Belgesi Tablo 10’da görüldüğü üzere, araştırmaya katılan özel hastanelerin % 89’unun yatak sayısı 1 ila 100 arasındadır. % 70.4’ ünün 10 yıldan daha az bir süredir faaliyette olduğu, % 53.8’inin kalite belgesine sahip olduğu görülmektedir. 138 3.4.2. Araştırmaya Katılan Yöneticilerle İlgili Tanımlayıcı Bulgular Tablo 11: Araştırmaya Katılan Yöneticilerle İlgili Tanımlayıcı Özelliklerin Dağılımı (n=145) (%) 25-35 yaş 76 52,4 36-45 yaş 45 31,0 46-55 yaş 12 8,3 56-65 yaş 10 6,9 2 1,4 Kadın 55 37,9 Erkek 90 62,1 Lise ve dengi okul 16 11,0 Ön lisans 18 12,4 Lisans 64 44,1 Lisansüstü 47 32,4 Yönetim kurulu başkanı/Yönetim kurulu başkan yardımcısı 11 7,6 Genel Müdür/Genel müdür yardımcısı 13 9,0 Başhekim/Başhekim yardımcısı 22 15,2 Başhemşire/Başhemşire yardımcısı 15 10,3 Hastane müdürü/Hastane müdür yardımcısı 25 17,2 59 40,7 1 yıldan az 16 11,0 1-3 yıl 59 40,7 4-6 yıl 30 20,7 7 yıl ve üstü 40 27,6 Yaş 65 yaş ve üstü Cinsiyet Öğrenim Düzeyi Hastane İçindeki Konum Diğer (Halkla İlişkiler Yöneticisi, Müşteri İlişkileri Yöneticisi, Pazarlama Yöneticisi, Muhasebe, Finans Yöneticisi v.b) Hastanede Çalışma Süresi 139 Hastane yöneticilerine ilişkin kişisel özellikler tablo 11 de verilmiştir. Tablo 11’de görüleceği üzere, yöneticilerin büyük bir çoğunluğunu (% 83.4’ünü) 45 yaşı altındaki yöneticiler oluşturmaktadır. Özel hastane yöneticilerinin çoğunluğunun orta yaş grubundan oluştuğunu söyleyebiliriz Yöneticilerin % 62,1’inin erkek olduğu, % 76.5’inin lisans ve lisansüstü eğitime sahip olduğu görülmektedir. Araştırmaya katılan hastane yöneticilerinin, yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu başkan yardımcısı, genel müdür ve genel müdür yardımcısı olmak üzere, %31.8’inin üst düzey yöneticiler olduğu anlaşılmaktadır. Çalışma süreleri bakımından, ankete katılan yöneticilerin büyük çoğunluğunun, 1 ila 3 yıl arasında %40,7 ile kurumda hizmet vermiş hastane yöneticileri tarafından oluşturulduğu görülmekle beraber, 4 yıl ve üstü hastane yöneticileri ise, % 48,3’ lük dilimi oluşturmaktadırlar. 3.4.3. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Profesyonelleşme İle İlgili İfadelere Verdikleri Cevapların Dağılımı Bu bölümde, özel hastanelerde yöneticilerin profesyonelleşme ile ilgili ifadelere verdikleri cevaplar yer almaktadır. Yöneticilere toplam 23 ifade yöneltilmiş olup, yöneltilen bu ifadelerle, özel hastanelerin yönetimlerindeki profesyonelleşme yaklaşımları ölçülmeye, özel hastanelerde profesyonel yönetici çalıştırmaya ve yönetimin profesyonellerden oluşmasına verilen önem anlaşılmaya çalışılmıştır. Tablo 12 de, tablonun en sonunda genel ortalamalar hesaplanırken olumsuz ifadeler, olumlu şekle dönüştürülmek suretiyle bulunmuştur. Buna göre çıkan sonuçlara bakacak olursak, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesine verdiği cevaplardan, katılımın yüksek düzeyde olduğu görülmüştür. İFADELER 7.Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, yöneticilerin performanslarının değerlendirmesi yapılmaktadır. 8.Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patron-yönetici sorunları sıklıktadır. 10.Hastane yönetimi tarafından personelle birebir ilgilenilmekte, onların şikayet ya da taleplerini dile getirecekleri ortamlar yaratılmakta ve iletişime önem verilmektedir. 11.Her departman, yönetim konusunda eğitim almış, konusunda uzmanlaşmış kişilerce yönetilmektedir. 12.Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liyakat, bilgi, beceri, rekabet, performans vb. koşullar dikkate alınır. 13.Yönetim tarafından hastane içinden de yönetici yetiştirilmesi sağlanmaya çalışılmaktadır. 6.Hastaneyi ilgilendiren kararları alırken kimseye danışmam. 2.Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup ve kişiler elindedir. 3.Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahibi ve yakınları da görev almaktadır, ancak bunlarda yönetim alanında ihtisas sahibi profesyonellerdir. 4. Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup patronumuz aynı zamanda yöneticidir. 5.Hastanemizde görevler açık, net olarak ayrılmıştır ve tanımlaması yapılmıştır. 1.Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, tecrübeye sahip, hastane yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır. Cevapların Dağılımı 3,4 2,8 3,4 3,4 4 5 5 2.8 4 5 8,3 12 6,9 22,1 32 10 14,5 21 7,6 17,2 25 11 13,1 % 19 n (1) Kesinlikle Katılmıyorum 22 16 33 17 18 19 13 17 48 34 39 31 n 15,2 11,0 22,8 11,7 12,4 13,1 9,0 11,7 33,1 23,4 26,9 21,4 % (2) Katılmıyorum 11 21 17 9 11 26 12 17 12 17 16 10 n 7,6 14,5 11,7 6,2 7,6 17,9 8,3 11,7 8,3 11,7 11,0 6,9 % (3) Kararsızım 70 59 63 65 45 55 46 58 21 49 40 52 n 48,3 40,7 43,4 44,8 31 37,9 31,7 40,0 14,5 33,8 27,6 35,9 % (4) Katılıyorum 37 44 28 49 61 34 70 41 32 24 25 33 n 25,5 30,3 19,3 33,8 42,1 23,4 48.3 28,3 22,1 16,6 17,2 22,8 % (5) Kesinlikle Katılıyorum 3,77 3,83 3,54 3,94 2,11 3,57 1,86 3,68 3,19 3,14 3,01 3,34 – X Tablo 12: Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği σ 1,10 1,09 1,12 1,09 1,27 1,20 1,08 1,23 1,49 1,34 1,39 1,38 140 1,4 4,1 2,8 2,8 4,8 11,0 11,7 1,4 3,4 2 6 4 4 7 16 17 2 5 Genel Ortalama 19.Yönetici personel seçilirken işe göre adam alınmaktadır. 20.Hastaneyi profesyonel hastane yöneticiliği eğitimi de almış doktor yönetmelidir. 21.Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir. Doktor olmaları gerekmez. 22.İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gereken tedbirler alınmıştır. 23.Yönetimin denetimi yapılmaktadır. 2,1 3 14.Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konulardaki tüm gelişmeler, yenilikler takip edilir. 15.Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusunda, geliştirmelerine imkan tanınmaktadır. 16.Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir. 17.Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması için gerekli tedbirler alınmaktadır. 18.Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları benimsetilmeye çalışılmaktadır. % n İFADELER (1) Kesinlikle Katılmıyorum 21 10 19 25 15 12 18 17 22 13 n 14,5 6,9 13,1 17,2 10,3 8,3 12,4 11,7 15,2 9,0 % (2) Katılmıyorum 20 12 23 21 13 12 19 26 15 17 n 13,8 8,3 15,9 14,5 9,0 8,3 13,1 17,9 10,3 11,7 % (3) Kararsızım 55 68 44 31 70 68 60 59 64 67 n 37,9 46,9 30,3 21,4 48,3 46,9 41,4 40,7 44,1 46,2 % (4) Katılıyorum 44 53 42 52 40 49 44 37 42 45 n 30,3 36,6 29,0 35,9 27,6 33,8 30,3 25,5 29,0 31,0 % (5) Kesinlikle Katılıyorum 1,13 0.60 3.69 0,92 1,34 1,41 1,09 1,00 1,08 1,10 1,05 0,99 σ 3,77 4,10 3,52 3,54 3,83 4,01 3,84 3,72 3,84 3,95 – X Tablo 12: Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı 141 142 Tablo 12’den de anlaşıldığı üzere, 6, 8 ve 9’uncu ifadelere olumsuz cevaplar verilmiş olup, bu ifadelere katılınmadığı gözlemlenmiştir. Bu ifadelerin aritmetik ortalamaları sırasıyla, 1,86, 2,11, 1,90’ dır. Bu ifadeler, “Hastaneyi ilgilendiren kararları alırken kimseye danışmam.”, “Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patronyönetici sorunları sıklıktadır.”, “Hastane yönetimi tarafından, hastane yönetiminde veya personeller arası çıkan çatışmalar, katı kurallarla, güç kullanarak ya da kayıtsız kalarak geçiştirilmektedir” şeklinde verilmiştir. Bu ifadelerden, kesin sonuçlar çıkarmak yanıltıcı olabilir, ancak burada şunu söylemek çok daha doğru olacaktır. Yöneticiler yukarıda sayılan bu üç ifadeye pek de katılmamışlar, profesyonelleşme lehinde görüş bildirmişlerdir. Diğer ifadelerin dağılımlarında da, kararsız kalanların, kararsız kaldıkları ifadeler, belirgin olarak 1., 2., 3. ve 4’ üncü ifadelerdir. Bu ifadelere baktığımızda, sırasıyla aritmetik ortalamaları, 3,34, 3,01, 3,14, 3,19 dur. Söz konusu ifadeler; “Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, tecrübeye sahip, hastane yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır.”, “Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup ve kişiler elindedir.”, “Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahibi ve yakınları da görev almaktadır, ancak bunlarda yönetim alanında ihtisas sahibi profesyonellerdir.”, “Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup patronumuz aynı zamanda yöneticidir.” Bu sorular ile hastanenin bir aile şirketi olup olmadığı, profesyoneller tarafından yönetilip yönetilmediği, sorgulanmıştır. Diğer yandan tablodan da görüleceği üzere, verilen ifadelerin büyük bir çoğunluğuna (16 ifadeye), katılımın yüksek olduğu, (aritmetik ortalamasının, 3,5 ve üzerinde olduğu), özetle, profesyonelleşme yönünde pozitif görüş bildirimi söz konusudur. 143 3.4.4. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdikleri Cevapların Dağılımı Bu bölümde, özel hastanelerde yöneticilerin, kurumsallaşma ile ilgili ifadelere verdikleri cevaplar yer almaktadır. Bu ifadelerle, ankete katılan yöneticilerin, kurumlarının kurumsallaşması ile ilgili görüşlerin dağılımları incelenmiştir. Bu bölümde, toplam 24 ifade yöneltilmiş olup, bu ifadelerle, özel hastanelerin yöneticilerinin kurumsallaşma yaklaşımları ölçülmüştür. Bu bölümdeki ifadelerde, 3’e yakın cevaplar yine kararsız olarak ele alınmış olup, burada göze çarpan dört ifadeye kararsızım cevabı verilmiştir. Bu ifadeler: “Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini netleştiren, ilişkileri belli bir sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır.” bu konuda ankete katılanların, bilgi sahibi olmadıklarını kararsız kaldıklarını görmekteyiz. Aritmetik ortalama değeri, 2,84 çıkmıştır ve buda 3’e yakın bir değerdir. “Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır” bu ifadeye de verilen cevapların aritmetik ortalamasına baktığımızda, 3,08 ve bunun da 3’e yakın bir değer olduğunu görmekteyiz. “Hastane sahibi bugün vefat etse, yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır.” Bu ifadeye verilen cevapların aritmetik ortalaması 2,93 olmuştur. Son olarak da, “Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef kabul edilmektedir.” İfadesinde kararsız kalındığı göze çarpmaktadır. Bu ifadede aritmetik ortalama, 2.72 olmuştur. Diğer yandan tablodan da görüleceği üzere, verilen ifadelerin büyük bir çoğunluğuna (20 ifadeye), katılımın yüksek olduğu, (aritmetik ortalamasının, 3,5 ve üzerinde olduğu), özetle, kurumsallaşma yönünde pozitif yönde bir görüş bildirimi söz konusudur. Tablo 13 de, tablonun en sonunda genel ortalamalar hesaplanırken olumsuz ifadeler, olumlu şekle dönüştürülmek suretiyle bulunmuştur. Buna göre çıkan sonuçlara bakacak olursak, yöneticilerin kurumsallaşmaya verdiği cevaplardan, katılımın yüksek düzeyde olduğu görülmüştür. 7.Hastane yönetimi tarafından, sağlık ve hastane yönetimi ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri izlenmekte, sosyal sorumluluk bilinci ile gerekli düzenlemeler zamanında yapılmaktadır. 8.Çevreden gelen tepki ve bildirimler hastane yönetimi tarafından değerlendirilmektedir. 9.Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir 10.Hastane yönetimi “katılımcı yönetim” yaklaşımını benimsemektedir. 11.Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartlar belirlenmiştir. 12.Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır. 13.Hastane yönetimi tarafından, diğer hastanelerin piyasadaki durumları yakından takip edilmektedir. 1.Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini netleştiren, ilişkileri belli bir sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır. 2.Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü (örgüt kültürü) oluşturulmakta ve çalışanlara benimsetmek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. 3.Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum politikalarına bağlılık önemli olup, bunlar da personele benimsetilmektedir/benimsetilmiştir. 4.Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır. 5.Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların tepkileri izlenmektedir . 6.Hastane yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır İFADELER 4,1 2,8 1,4 11,7 4,1 4 2 17 6 1,4 2 6 1,4 2 0,7 2,1 3 1 1,4 2 0,7 4,1 6 1 17,2 % 25 n (1) Kesinlikle Katılmıyorum 16 39 16 14 31 8 9 23 17 28 14 18 43 n 11,0 26,9 11,0 9,7 21,4 5,5 6,2 15,9 11,7 19,3 9,7 12,4 29,7 % (2) Katılmıyorum 21 28 13 26 24 8 11 22 9 20 22 30 26 n 14,5 19,3 9,0 17,9 16,6 5,5 7,6 15,2 6,2 13,8 15,2 20,7 17,9 % (3) Kararsızım 59 38 75 65 47 63 65 64 75 54 80 65 32 n 40,7 26,2 51,7 44,8 32,4 43,4 44,8 44,1 51,7 37,2 55,2 44,8 22,1 % (4) Katılıyorum 43 23 39 36 37 65 59 33 42 40 27 26 19 n 29,7 15,9 26,9 24,8 25,5 44,8 40,7 22,8 29,0 27,6 18,6 17,9 13,1 % (5) Kesinlikle Katılıyorum 3,81 3,08 3,92 3,79 3,54 4,26 4,19 3,72 3,95 3,69 3,80 3,60 2,84 – X Tablo 13: Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı σ 1,11 1,28 0,96 1,01 1,20 0,85 0,87 1,03 0,97 1,13 0,90 1,05 1,31 144 2,1 2,1 15,9 2,1 3 3 23 3 Genel Ortalama 2,8 10,3 15 4 6,9 10 2,1 12,4 18 3 14,5 21 23.Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı uygulamalar sistematik olarak uygulanmaktadır. 24. Kurumsallaşma gereklidir. 5,5 8 14.Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, Organizasyon şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır. 15.Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır. 16.Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat çekici düzeydedir. 17.Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, hedefleri tanımlanmıştır 18.Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. 19.Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır. 20.Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylarına (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir. 21.Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef kabul edilmektedir. 22.Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni projelere destek verilmektedir. % n İFADELER (1) Kesinlikle Katılmıyorum 2 28 26 46 20 13 21 16 26 28 25 1,4 19,3 17,9 31,7 13,8 9,0 14,5 11,0 17,9 19,3 17,2 % 4 26 21 37 23 28 22 37 19 58 12 n 2,8 17,9 14,5 25,5 15,9 19,3 15,2 25,5 13,1 40,0 8,3 % Kararsızım Katılmıyorum n (3) (2) 35 53 64 26 65 59 43 49 40 16 58 n 24,1 36,6 44,1 17,9 44,8 40,7 29,7 33,8 27,6 11,0 40,0 % Katılıyorum (4) 100 35 31 13 34 41 44 33 42 22 42 n 69,0 24,1 21,4 9,0 23,4 28,3 30,3 22,8 29,0 15,2 29,0 % (5) Kesinlikle Katılıyorum Tablo 13: Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı 3,64 4,55 3,61 3,65 2,72 3,74 3,85 3,55 3,54 3,43 2,93 3,70 – X σ 0,64 0,85 1,11 1,07 1,19 1,03 1,00 1,33 1,16 1,39 1,22 1,22 145 146 3.4.5. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun Yatak Sayısına Göre, Profesyonelleşme İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 14‘e göre, yatak sayısına göre, yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili ifadelere verilen cevaplar açısından gruplar arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık bulunamamıştır. Tablo 14: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Çalışmakta Oldukları Özel Hastanenin, Yatak Sayısına Göre Profesyonelleşme İle İlgili İfadelerden Elde Edilen Cevapların Dağılımı Yatak Sayısı<100 (n=129) Yatak Sayısı>100 (n=16) p 3,33±1,37 3,38±1,50 0,883 3,02±1,37 2,94±1,57 0,843 3,15±1,34 3,13±1,45 0,969 4.Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup patronumuz aynı zamanda yöneticidir. 2,82±1,47 2,75±1,69 0,701 5.Hastanemizde görevler tanımlaması yapılmıştır. 3,64±1,25 4,06±1,06 0,202 6.Hastaneyi ilgilendiren kararları alırken kimseye danışmam. 4,19±1,05 3,69±1,25 0,078 7.Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, yöneticilerin performanslarının değerlendirmesi yapılmaktadır. 8.Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patron-yönetici sorunları sıklıktadır. 3,54±1,20 3,75±1,24 0,514 3,88±1,27 4,00±1,26 0,721 9.Hastane yönetimi tarafından, hastane yönetiminde veya personeller arası çıkan çatışmalar, katı kurallarla, güç kullanarak ya da kayıtsız kalarak geçiştirilmektedir. 4,07±1,14 4,31±1,01 0,408 10.Hastane yönetimi tarafından personelle birebir ilgilenilmekte, onların şikayet ya da taleplerini dile getirecekleri ortamlar yaratılmakta ve iletişime önem verilmektedir. 3,88±1,12 4,44±0,63 0,063 3,50±1,16 3,88±0,72 0,305 3,82±1,07 3,94±1,24 0,477 İFADELER 1.Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, tecrübeye sahip, hastane yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır. 2.Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup ve kişiler elindedir 3.Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahibi ve yakınları da görev almaktadır, ancak bunlarda yönetim alanında ihtisas sahibi profesyonellerdir. açık, net olarak ayrılmıştır ve 11.Her departman, yönetim konusunda eğitim almış, konusunda uzmanlaşmış kişilerce yönetilmektedir. 12.Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liyakat, bilgi, beceri, rekabet, performans vb. koşullar dikkate alınır. 147 Tablo 14: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Çalışmakta Oldukları Özel Hastanenin, Yatak Sayısına Göre Profesyonelleşme İle İlgili İfadelerden Elde Edilen Cevapların Dağılımı Devamı İFADELER Yatak Sayısı<100 (n=129) Yatak Sayısı>100 (n=16) p 13.Yönetim tarafından hastane içinden de yönetici yetiştirilmesi sağlanmaya çalışılmaktadır. 3,72±1,12 4,19±0,75 0,139 14.Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konulardaki tüm gelişmeler, yenilikler takip edilir. 3,91±1,02 4,31±0,60 0,180 15.Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusunda, geliştirmelerine imkan tanınmaktadır. 3,83±1,07 3,94±0,93 0,827 3,72±1,10 3,69±1,08 0,858 17. Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması için gerekli tedbirler alınmaktadır. 3,85±1,08 3,75±1,06 0,646 18.Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları benimsetilmeye çalışılmaktadır. 3,97±1,02 4,31±0,79 0,196 3,78±1,11 4,31±0,79 0,062 20.Hastaneyi profesyonel hastane yöneticiliği eğitimi de almış doktor yönetmelidir. 3,54±1,39 3,50±1,63 0,938 21.Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir. Doktor olmaları gerekmez. 22.İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gereken tedbirler alınmıştır. 3,47±1,35 3,94±1,29 0,148 4,07±0,95 4,38±0,50 0,369 3,78±1,15 3,69±1,01 0,554 16.Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir. 19.Yönetici personel seçilirken işe göre adam alınmaktadır. 23.Yönetimin denetimi yapılmaktadır. HO1:Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H11:Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. “Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin profesyonelleşmeyle ilgili görüşleri arasında istatistiksel olarak fark yoktur.” Buna göre, p>0.05 olduğundan, H11 hipotezi reddedilmiş, HO1 hipotezi kabul edilmiştir 148 3.4.6. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun Yatak Sayısına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Bu bölümde, özel hastanelerde yöneticilerin, çalışmakta olduğu kurumun yatak sayısına göre, kurumsallaşma ile ilgili ifadelere verdiği cevapların dağılımına değinilecektir. Tablo 15: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin Yatak Sayısına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Yatak Sayısı<100 (n=129) Yatak Sayısı>100 (n=16) p 1.Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini 2,88±1,33 netleştiren, ilişkileri belli bir sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır. 2,56±1,09 0,393 4,00±0,82 0,110 3.Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum politikalarına bağlılık önemli olup, bunlar da personele benimsetilmektedir/benimse- 3,77±0,93 tilmiştir. 4,06±0,57 0,308 4.Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite 3,60±1,13 yönetimi uygulanmaktadır. 4,38±0,89 0,007 5.Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, 3,89±1,00 hasta ve çalışanların tepkileri izlenmektedir . 4,44±0,51 0,040 6.Hastane yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır 3,72±1,02 3,69±1,14 0,944 7.Hastane yönetimi tarafından, sağlık ve hastane yönetimi ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri izlenmekte, sosyal sorumluluk 4,14±0,90 bilinci ile gerekli düzenlemeler zamanında yapılmaktadır. 4,56±0,51 0,081 8.Çevreden gelen tepki ve bildirimler hastane yönetimi tarafından 4,23±0,88 değerlendirilmektedir. 4,50±0,52 0,375 9.Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir 3,47±1,17 şekilde yürütmektedir 4,06±1,34 0,032 10.Hastane yönetimi “katılımcı yönetim” yaklaşımını benimsemek- 3,75±1,04 tedir. 4,13±0,72 0,228 11.Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartlar belir- 3,87±0,99 lenmiştir. 4,31±0,60 0,107 İfadeler 2.Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü (örgüt kültürü) 3,55±1,07 oluşturulmakta ve çalışanlara benimsetmek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. 149 Tablo 15: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin Yatak Sayısına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı Yatak Sayısı<100 (n=129) Yatak Sayısı>100 (n=16) p 12.Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim 3,02±1,26 kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır 3,50±1,41 0,155 13.Hastane yönetimi tarafından, diğer hastanelerin piyasadaki 3,75±1,15 durumları yakından takip edilmektedir. 4,25±0,58 0,153 Organizasyon 3,60±1,25 4,44±0,51 0,013 15.Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önce- 2,93±1,21 den bir yazılı düzenleme yapılmıştır. 2,94±1,34 0,976 16.Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat çekici düzeyde- 3,41±1,42 dir. 3,56±1,21 0,815 17.Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, 3,50±1,17 hedefleri tanımlanmıştır 3,88±1,02 0,300 3,81±0,83 0,703 4,13±0,72 0,336 3,56±1,09 0,430 21.Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef kabul 2,69±1,21 edilmektedir. 3,00±1,03 0,255 22.Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni projelere 3,57±1,07 destek verilmektedir. 4,25±0,86 0,012 23.Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu 3,57±1,14 arttırıcı uygulamalar sistematik olarak uygulanmaktadır. 3,94±0,85 0,273 24. Kurumsallaşma gereklidir. 4,69±0,60 İfadeler 14.Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır. 18.Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda 3,52±1,38 hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. 19.Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, 3,81±1,03 şimdi ve geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır. 20.Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylarına 3,76±1,03 (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir. 4,53±0,88 0,583 HO2: Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H12: Kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Tablo 15’e göre, kurumun yatak sayısı ile yöneticilerin kurumsallaşma ile ilgili görüşleri arasında, 4, 5, 9, 14, 22 numaralı ifadeler için istatistiksel 150 olarak fark anlamlı bulunmuştur (p<0.05). Bu durumda H12 hipotezi kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. Farklılık bulunan ifadelere bakıldığında 100 yataktan daha fazla yatağa sahip hastane yöneticilerinin, 100’den az yatağa sahip hastane yöneticilerine nazaran, bu ifadelere, daha çok katıldığı görülmektedir. Farklılık bulunan ifadeler; “Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır.” “Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların tepkileri izlenmektedir”, “Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir.”, “Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, organizasyon şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır.”, “Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni projelere destek verilmektedir.” Yukarıdaki ifadelere göre, yatak sayısı arttıkça, kurumsallaşmanın bazı göstergelerine katılımında arttığı gözlenmiştir. Buda hastane yatak kapasitesi ile kurumsallaşmanın bazı göstergeleri arasında pozitif yönde bir ilişki olduğunu göstermektedir. Bir başka deyişle, hastane yatak kapasitesi artarken, kurumsallaşmaya olan ihtiyaç da doğru orantılı bir şekilde artış göstermektedir. Burada kapasitenin artışıyla hastane yönetsel alanda bir takım sıkıntılar yaşayacak, buna bağlı olarak da, hastanede iş akış şemalarına, organizasyon şemalarına, etik kuruluna talep de artış gösterecektir. Hastane yeni araştırmalara yönelecek, yeni arayışlar içerisine girebilecektir. Bir başka açıdan da, hastane yatak kapasitesinin artışı demek, hasta sayısının da artışı demektir. Bu da, eski anlayışların terkinine işaret olup, hasta memnuniyeti, kalite kavramlarının ön plana çıkması anlamına gelmektedir. 151 3.4.7. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun, Faaliyet Süresine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 16: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı İfadeler 1-5 yıl (n=62) 6-10 yıl (n=40) 11-15 yıl (n=16) 16-25 yıl (n=10) 26 yıl ve üstü (n=17) P 1.Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, 3,50±1,35 3,08±1,29 3,06±1,57 3,40±1,35 3,59±1,54 0,311 tecrübeye sahip, hastane yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır. 2,65±1,3 3,25±1,39 2,65±1,46 2.Kontrol ve yönetim yalnızca aile, 0,014 3,50±1,32 3,50±1,08 * * * belli grup ve kişiler elindedir. 3.Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahi-bi ve yakınları da görev 3,13±1,32 3,20±1,47 3,19±1,11 3,20±1,32 3,00±1,46 0,991 almakta-dır, ancak bunlarda yönetim alanın-da ihtisas sahibi profesyonellerdir. 4.Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup patronumuz 2,89±1,46 2,32±1,31 3,19±1,60 3,30±1,64 3,06±1,68 0,169 aynı zamanda yöneticidir. 5.Hastanemizde görevler açık, net olarak ayrılmıştır ve tanımlaması 3,61±1,26 3,95±1,08 3,50±1,37 3,40±1,58 3,65±1,17 0,653 yapılmıştır. 6.Hastaneyi ilgilendiren kararları 4,06±1,16 4,28±1,13 4,44±0,73 4,20±0,92 3,76±0,97 0,178 alırken kimseye danışmam. 7.Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, 3,53±1,21 3,75±1,10 2,81±1,22 3,50±1,43 4,00±1,00 0,052 yö-neticilerin performanslarının değer-lendirmesi yapılmaktadır. 8.Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bun- 4,08±1,15 3,63±1,43 4,19±1,17 3,80±1,32 3,59±1,33 0,347 lar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patronyönetici sorunları sıklıktadır. 9.Hastane yönetimi tarafından, hastane yönetiminde veya personeller arası çıkan çatışmalar, katı kurallarla, güç kullanarak ya da 4,13±1,11 3,85±1,25 4,50±0,73 4,20±0,92 4,12±1,27 0,424 kayıtsız kalarak geçiştirilmektedir. 152 Tablo 16: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler 1-5 yıl (n=62) 6-10 yıl (n=40) 11-15 yıl (n=16) 16-25 yıl (n=10) 26 yıl ve üstü (n=17) P 10.Hastane yönetimi tarafından personelle birebir ilgilenilmekte, onların şikayet ya da taleplerini dile 3,81±1,25 4,03±1,03 4,19±0,75 3,90±0,88 4,00±1,00 0,910 getirecekleri ortamlar yaratılmakta ve iletişime önem verilmektedir. 11.Her departman, yönetim konusunda eğitim almış, konusunda uz- 3,61±1,19 3,70±1,16 3,31±0,95 3,40±1,07 3,18±0,95 0,272 manlaşmış kişilerce yönetilmekte. 12.Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liya- 3,77±1,11 3,90±1,10 3,88±1,09 3,70±1,34 3,94±0,90 0,973 kat, bilgi, beceri, rekabet, performans vb. koşullar dikkate alınır. 13.Yönetim tarafından hastane içinden de yönetici yetiştirilmesi 3,77±1,21 3,78±1,00 3,63±1,09 3,80±1,03 3,88±1,05 0,943 sağlanmaya çalışılmaktadır. 14.Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konularda- 3,89±1,10 3,88±0,97 4,19±0,66 4,00±0,82 4,12±0,99 0,809 ki tüm gelişmeler, yenilikler takip edilir. 15.Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusunda, ge- 3,87±1,09 3,88±1,02 4,06±0,77 4,20±0,92 3,24±1,15 0,151 liştirmelerine imkan tanınmaktadır. 16.Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe fark- 3,76±1,15 3,75±1,03 3,50±1,26 3,70±1,25 3,71±0,85 0,965 lılıklarını gidermek adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir. 17.Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması 3,95±1,11 3,85±1,08 3,63±1,15 3,70±0,82 3,71±1,10 0,624 için gerekli tedbirler alınmaktadır. 18.Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları 4,03±1,04 4,03±1,00 4,13±0,72 3,90±1,10 3,82±1,13 0,948 benimsetilmeye çalışılmaktadır. 19.Yönetici personel seçilirken işe 3,73±1,18 4,08±0,83 3,75±1,29 3,90±0,88 3,71±1,26 0,812 göre adam alınmaktadır. 20.Hastaneyi profesyonel hastane yöneticiliği eğitimi de almış doktor 3,34±1,46 4,08±1,19 3,19±1,47 3,40±1,58 3,41±1,37 0,102 yönetmelidir. 4,12±1,17 3,88±1,09 21.Hastaneyi tümü ile profesyonel 3,65±1,31 0,017 2,98±1,39 3,30±1,49 * hastane yöneticileri yönetmelidir. * * Doktor olmaları gerekmez. ∗ 6-10 yıl grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,05). 153 Tablo 16: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı 1-5 yıl (n=62) İfadeler 6-10 yıl (n=40) 11-15 yıl (n=16) 16-25 yıl (n=10) 26 yıl ve üstü (n=17) P 22.İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gere- 4,16±0,93 3,93±1,05 4,19±0,66 4,00±0,82 4,29±0,85 0,608 ken tedbirler alınmıştır. 23.Yönetimin denetimi yapılmak- 3,55±1,30 3,78±1,12 3,94±0,68 4,10±0,88 4,24±0,83 0,328 tadır. HO3: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H13: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Tablo 16’ya göre, kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin profesyonelleşmeyle ile ilgili görüşleri arasında, 2 ve 21 numaralı ifadeler için, istatistiksel olarak fark anlamlı bulunmuştur (p<0.05). Bu durumda H13 hipotezi kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. Özel hastanenin faaliyet süresine göre gözlemler sınıflandırıldığında, gruplar arasında, “Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup ve kişiler elindedir.” ve “Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir. Doktor olmaları gerekmez.” ifadelerinden elde edilen cevaplar, yapılan Kruskal Wallis çoklu karşılaştırma analizi sonucunda, istatistiksel olarak anlamlı farklılık göstermektedir. Söz konusu farkın kaynağı, 2 numaralı ifade için, 1-5 yıl aralığında faaliyet gösteren ve 26 yıldan daha fazla süre faaliyet gösteren hastanede çalışan yöneticilere göre, faaliyet süresi 6-10 yıl olan hastane çalışanlarından elde edilen sonuçların, istatistiksel anlam bakımından daha yüksek olmasıdır. 6-10 yıl grubu dışındaki, faaliyet süresine sahip özel hastane yöneticileri, “Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup ve kişiler elindedir.” ifadesine daha düşük düzeyde katılmışlardır. 21 numaralı ifade içinse farkın kaynağı, 6-10 yıl grubu dışındaki, faaliyet süresine sahip 154 özel hastane yöneticilerinin, bu ifadeye daha yüksek düzeyde katılım göstermesidir. 6-10 yıl süreyle faaliyet gösteren özel hastanelerde, doktorlar yoğunluklu olabilir. Bu gruptan kaynaklanan farklılığın bir başka nedeni, yıllara göre yöneticilerin dağılımımda dengeli bir yapının olmaması olabilir. 3.4.8. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Kurumun, Faaliyet Süresine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 17: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı İfadeler 1-5 yıl (n=62) 6-10 yıl (n=40) 11-15 yıl (n=16) 16-25 yıl (n=10) 26 yıl ve üstü (n=17) p 1.Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini netleştiren, 2,90±1,39 3,05±1,26 2,63±1,02 2,40±1,51 2,59±1,28 ilişkileri belli bir sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır. 0,478 2.Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü (örgüt kültürü) oluşturulmakta ve çalışanlara benimset- 3,61±1,11 3,55±0,96 3,69±1,08 3,50±1,18 3,65±1,06 mek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. 0,976 3.Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum politikalarına bağlılık önemli 3,79±0,94 3,95±0,75 3,81±0,98 3,70±0,95 3,53±1,01 olup, bunlar da personele benimsetilmektedir/benimsetilmiştir. 0,729 4.Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetimi 3,63±1,19 3,75±1,10 3,88±0,89 3,60±0,97 3,65±1,37 uygulanmaktadır. 0,965 5.Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve 3,87±1,11 3,93±0,89 4,19±0,75 3,90±0,32 4,12±1,11 çalışanların tepkileri izlenmektedir . 0,531 6.Hastane yönetiminde yetki devri 3,77±1,11 3,73±1,01 3,63±0,96 3,40±0,84 3,76±1,03 uygulanmaktadır 0,703 7.Hastane yönetimi tarafından, sağlık ve hastane yönetimi ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri 4,06±1,08 4,13±0,76 4,50±0,52 4,30±0,67 4,41±0,51 izlenmekte, sosyal sorumluluk bilinci ile gerekli düzenlemeler zamanında yapılmaktadır. 0,549 155 Tablo 17: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler 1-5 yıl (n=62) 6-10 yıl (n=40) 11-15 yıl (n=16) 16-25 yıl (n=10) 26 yıl ve üstü (n=17) p 8.Çevreden gelen tepki ve bildirimler hastane yönetimi tarafından 4,16±0,99 4,30±0,79 4,31±0,79 4,50±0,53 4,35±0,61 değerlendirilmektedir. 0,952 9.Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir 3,56±1,17 3,50±1,20 3,19±1,33 3,00±1,25 4,18±1,01 şekilde yürütmektedir 0,081 10.Hastane yönetimi “katılımcı yö- 3,85±1,07 3,68±1,02 3,81±0,91 3,80±0,92 3,82±1,01 netim” yaklaşımını benimsemektedir 0,877 11.Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartlar belirlen- 3,87±1,05 4,05±0,88 4,06±0,68 3,60±0,84 3,82±1,13 miştir. 0,665 12.Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, 3,15±1,24 3,23±1,27 2,38±1,15 2,80±1,62 3,29±1,26 belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır 0,169 13.Hastane yönetimi tarafından, diğer hastanelerin piyasadaki durum- 3,77±1,17 3,75±1,13 3,94±0,85 3,30±1,42 4,24±0,75 ları yakından takip edilmektedir. 0,412 14.Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, organizasyon şemalarımız, iş 3,63±1,32 3,78±1,10 3,56±1,15 3,90±0,88 3,76±1,39 akış şemalarımız vardır. 3,41±1,33 15.Hastane sahibi bugün vefat etse 2,94±1,11 3,13±1,22 2,69±1,25 1,70±0,95 ∗ yerine geçecekler için önceden bir * * yazılı düzenleme yapılmıştır. 0,919 0,009 16.Yeni personel ve işten çıkanla- 3,29±1,46 3,45±1,40 4,00±1,10 3,20±1,75 3,47±1,12 rın sayısı dikkat çekici düzeydedir. 0,519 17.Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, hedef- 3,77±1,15 3,45±1,08 3,50±1,32 2,80±1,32 3,41±1,00 leri tanımlanmıştır 0,118 18.Yönetim tarafından birincil he-def daha görkemli mekanlarda hizmet 3,47±1,43 3,65±1,41 3,94±0,93 3,00±1,56 3,59±0,87 vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. 0,589 19.Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve 3,87±1,08 3,78±0,97 3,63±0,96 4,20±0,79 3,94±0,97 geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır. 0,593 20.Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylarına (profes- 3,73±1,10 3,93±0,86 3,44±0,89 3,80±1,32 3,59±1,12 yonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir. 0,429 ∗ 16-25 yıl grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01). 156 Tablo 17: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Özel Hastanenin, Faaliyet Süresine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı 1-5 yıl (n=62) İfadeler 6-10 yıl (n=40) 11-15 yıl (n=16) 16-25 yıl (n=10) 26 yıl ve üstü (n=17) p 21.Yönetim tarafından yüksek karlı- 2,84±1,26 2,62±1,27 2,75±1,24 2,80±1,03 2,47±0,80 lık birinci hedef kabul edilmektedir. 0,784 22.Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni projelere destek 3,69±1,08 3,58±1,11 3,81±0,91 3,80±0,92 3,41±1,23 verilmektedir. 0,867 23.Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı 3,53±1,18 3,80±0,99 3,63±0,96 3,70±1,42 3,41±1,12 uygulamalar sistematik olarak uygulanmaktadır. 0,738 24. Kurumsallaşma gereklidir. 0,931 4,53±0,94 4,50±0,93 4,56±0,73 4,80±0,42 4,59±0,62 HO4: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H14: Kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Tablo 17’ye göre, kurumun faaliyet süresi ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, 15 numaralı ifade için, istatistiksel olarak fark anlamlı bulunmuştur (p<0.05). Bu ifade için, H14 hipotezi kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. Özel hastanelerin faaliyet sürelerine göre, gözlemler sınıflandırıldığında, gruplar arasında 15 numaralı, “Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır.” ifadesinden elde edilen cevaplar, yapılan Kruskal Wallis çoklu karşılaştırma analizi sonucunda, istatistiksel olarak anlamlı farklılık göstermektedir. Farklılık gösteren grup, 16-25 yıl arası faaliyet gösteren özel hastanedeki yöneticilerdir. Bu grup hariç, diğer gruplarda, hastanenin sahibinin vefatı halinde, özel hastanenin yaşamını devam ettirebilmesi için gerekli tedbirler alınması ile ilgili ifadeye katılım yüksek düzeyde gözükmektedir. 157 3.4.9. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 18: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, öğrenim düzeylerine göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Lise ve Dengi (n=16) İfadeler Önlisans (n=18) Lisans (n=64) Lisans Üstü (n=47) p 1.Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, tecrübeye sahip, 3,19±1,56 3,33±1,28 3,25±1,43 3,51±1,32 0,820 hastane yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır. 2.Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup 3,50±1,15 2,39±1,54 2,86±1,38 3,28±1,35 0,052 ve kişiler elindedir. 3.Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahibi ve yakınları da 2,94±1,39 3,00±1,41 3,06±1,28 3,38±1,39 0,450 görev almaktadır, ancak bunlarda yönetim alanında ihtisas sahibi profesyonellerdir. 4.Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup, patronumuz aynı zamanda 3,00±1,51 2,56±1,42 2,72±1,45 2,98±1,58 0,632 yöneticidir. 5.Hastanemizde görevler açık, net olarak 3,81±0,98 3,28±1,53 3,83±1,19 3,60±1,25 0,490 ayrılmıştır ve tanımlaması yapılmıştır. 6.Hastaneyi ilgilendiren kimseye danışmam. kararları alırken 4,31±1,20 4,17±0,86 4,16±1,06 4,04±1,16 0,694 7.Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, yöneticilerin perfor- 3,63±1,36 3,50±1,20 3,69±1,13 3,40±1,26 0,658 manslarının değerlendirmesi yapılmaktadır. 8.Hastane üst ve alt yönetimi arasında 3,94±1,11 3,84±1,31 3,66±1,36 yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik 0,028 4,69±0,60 * * * yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patronyönetici sorunları sıklıktadır. 9.Hastane yönetimi tarafından, hastane yönetiminde veya personeller arası çıkan 4,19±1,33 4,11±1,18 4,14±1,05 4,00±1,16 0,722 çatışmalar, katı kurallarla, güç kullanarak ya da kayıtsız kalarak geçiştirilmektedir. 10.Hastane yönetimi tarafından personelle birebir ilgilenilmekte, onların şikayet ya da 3,81±1,47 3,89±1,08 3,97±1,11 3,96±0,93 0,951 taleplerini dile getirecekleri ortamlar yaratılmakta ve iletişime önem verilmektedir. * Lise ve dengi grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,05). 158 Tablo 18: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, öğrenim düzeylerine göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler Lise ve Dengi (n=16) Önlisans (n=18) Lisans (n=64) Lisans Üstü (n=47) p 11.Her departman, yönetim konusunda eğitim almış, konusunda uzmanlaşmış kişiler- 3,81±1,22 3,50±1,34 3,50±1,08 3,51±1,08 0,675 ce yönetilmektedir. 12.Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liyakat, bilgi, beceri, reka- 4,06±1,12 3,89±0,83 3,83±1,13 3,74±1,11 0,675 bet, performans vb. koşullar dikkate alınır. 13.Yönetim tarafından hastane içinden de yönetici yetiştirilmesi sağlanmaya çalışılmak- 4,06±1,00 3,50±1,20 3,80±1,09 3,74±1,11 0,529 tadır. 14.Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konulardaki tüm gelişmeler, 4,31±0,60 3,67±1,08 3,92±1,10 3,98±0,87 0,345 yenilikler takip edilmektedir. 15.Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusunda, geliştirmelerine imkan 3,81±1,17 3,61±0,98 3,81±1,13 3,98±0,94 0,573 tanınmaktadır. 16.Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek adına, 3,88±1,31 3,56±1,15 3,75±1,10 3,68±1,02 0,683 rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir. 17.Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması için gerekli tedbirler 3,88±1,26 3,72±1,07 3,81±1,15 3,91±0,93 0,919 alınmaktadır. 18.Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları benimsetilmeye 4,25±1,00 3,89±0,90 3,88±1,16 4,15±0,78 0,444 çalışılmaktadır. 19.Yönetici personel seçilirken işe göre adam 4,00±0,73 3,72±1,18 3,73±1,17 3,96±1,06 0,731 alınmaktadır. 20.Hastaneyi profesyonel hastane yöneti- 3,81±1,42 3,39±1,58 3,30±1,35 3,83±1,39 0,148 ciliği eğitimi de almış doktor yönetmelidir. 21.Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir. Doktor olmaları 2,75±1,69 3,83±1,20 3,69±1,19 3,43±1,39 0,158 gerekmez. 22.İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gereken tedbirler alın- 4,38±1,02 3,89±0,90 4,06±1,01 4,15±0,75 0,235 mıştır. 23.Yönetimin denetimi yapılmaktadır. 3,81±0,98 3,83±0,92 3,75±1,17 3,77±1,24 0,994 HO5: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. 159 H15: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Özel hastanelerde, ankete katılan yöneticilerin, öğrenim düzeylerine göre, gözlemler sınıflandırıldığında, yalnızca 8 numaralı ifade için, gruplar arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur. Bu ifade, “Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patronyönetici sorunları sıklıktadır.” dir. Elde edilen cevaplar, yapılan Kruskal Wallis çoklu karşılaştırma analizi sonucunda, istatistiksel olarak anlamlı farklılık göstermektedir. Söz konusu farkın kaynağı, lise ve dengi okullardan mezun, özel hastanedeki yöneticilerin vermiş oldukları cevapların, diğer öğrenim düzeylerindeki yöneticilerin cevaplarına göre farklılık göstermiş olmasıdır. Bu grup bu ifadeye daha çok katılırken, diğer gruplar, daha düşük düzeylerde katılmışlardır. Tablo 18’e göre, yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile profesyonelleşmeyle ilgili görüşleri arasında, 8 numaralı ifade için, istatistiksel olarak fark anlamlı bulunmuştur (p<0.05). Bu ifade için, H15 hipotezi kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. 3.4.10. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 19: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı İfadeler Lise ve Dengi (n=16) Ön lisans (n=18) 1. Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini netleştiren, İlişkileri belli bir 3,06±1,29 2,50±1,25 sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır. Lisans (n=64) Lisans Üstü (n=47) p 2,72±1,28 3,06±1,37 0,325 160 Tablo 19: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı Lise ve Dengi (n=16) Lisans (n=64) Lisans Üstü (n=47) p 2.Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü (örgüt kültürü) oluşturulmakta ve 3,81±0,98 3,56±0,98 çalışanlara benimsetmek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. 3,42±1,10 3,79±1,02 0,239 3.Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum politikalarına bağlılık önemli olup, bunlar da 4,13±0,62 3,89±0,83 personele benimsetilmektedir/benimsetilmiştir. 3,73±0,98 3,74±0,90 0,537 4.Hastanemizde kalite standartları önemli o- 3,75±1,06 3,61±1,33 lup, toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır. 3,77±1,18 3,60±1,04 0,771 5.Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların 4,31±0,79 3,94±0,87 tepkileri izlenmektedir . 3,84±1,13 3,98±0,82 0,420 6.Hastane yönetiminde yetki devri uygulan- 4,00±0,97 3,56±0,86 maktadır 3,69±1,08 3,72±1,06 0,502 7.Hastane yönetimi tarafından, sağlık ve hastane yönetimi ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri izlenmekte, sosyal sorumluluk 4,25±0,68 4,06±0,87 bilinci ile gerekli düzenlemeler zamanında yapılmaktadır. 4,09±1,02 4,34±0,70 0,640 8.Çevreden gelen tepki ve bildirimler hasta- 4,19±0,75 4,28±0,57 ne yönetimi tarafından değerlendirilmektedir 4,16±0,96 4,43±0,80 0,303 9. Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve 4,00±1,03 3,78±1,06 çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir 3,42±1,23 3,45±1,25 0,294 10.Hastane yönetimi “katılımcı yönetim” 3,94±1,12 3,56±0,98 yaklaşımını benimsemektedir. 3,72±1,06 3,94±0,92 0,350 11.Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle 3,94±1,12 3,89±0,76 ilgili standartlar belirlenmiştir 4,02±1,02 3,79±0,91 0,359 12.Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda 3,44±1,26 3,17±1,10 raporlar yayımlanmaktadır 3,05±1,30 2,96±1,33 0,620 13.Hastane yönetimi tarafından, diğer hastanelerin piyasada ki durumları yakın- 3,69±1,35 3,78±1,00 dan takip edilmektedir. 3,78±1,12 3,89±1,07 0,914 14.Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, Organizasyon şemalarımız, iş akış şema- 3,69±1,35 3,33±1,28 larımız vardır . 3,92±1,15 3,53±1,21 0,143 15.Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı 3,38±1,02 3,00±1,08 düzenleme yapılmıştır 2,83±1,22 2,89±1,34 0,444 16.Yeni personel ve işten çıkanların sayısı 3,87±1,36 3,39±1,42 dikkat çekici düzeydedir. 3,44±1,28 3,28±1,54 0,504 17.Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, hedefleri tanım- 3,69±1,30 3,67±1,08 lanmıştır 3,44±1,14 3,60±1,19 0,669 İfadeler Ön lisans (n=18) 161 Tablo 19: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Öğrenim Düzeylerine Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler Lise ve Dengi (n=16) Ön lisans (n=18) Lisans Üstü (n=47) Lisans (n=64) p 18.Yönetim tarafından birincil hedef daha 3,42±1,43 ∗ görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni 4,37±1,02 3,61±1,20* 3,43±1,26 * şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. 0,039 19.Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten 3,94±1,18 3,83±1,10 nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır. 3,80±1,03 3,89±0,89 0,896 20.Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmayla- 4,13±0,72 3,89±0,90 rına (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir. 3,61±1,16 3,72±0,97 0,447 21.Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci 2,56±1,21 2,61±1,24 hedef kabul edilmektedir. 2,83±1,20 2,68±1,18 0,692 22.Yönetim tarafından, araştırma proje- 3,75±1,06 3,83±1,04 lerine, yeni projelere destek verilmektedir. 3,64±1,07 3,55±1,10 0,786 23.Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı uygulamalar 4,00±0,89 3,78±1,06 sistematik olarak uygulanmaktadır. 3,53±1,25 3,53±1,00 0,440 4,56±0,51 4,52±0,96 4,79±0,46 ∗ ∗ ∗ 24. Kurumsallaşma gereklidir. 4,00±1,26 0,021 HO6: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H16: Yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Özel hastanelerde, ankete katılan yöneticilerin öğrenim düzeylerine göre, gözlemler sınıflandırıldığında, yalnızca 18 ve 24 numaralı ifadelerde gruplar arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur. ∗ Lise ve dengi grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,05). 162 Söz konusu ifadeler, “Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez.”, “Kurumsallaşma gereklidir.”dir. Bu ifadelere verilen cevap düzeylerine göre, Kruskal Wallis analizi uygulanmış, istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunmuştur. Farkın kaynağı, 18 numaralı ifade için, lise ve dengi okullardan mezun, özel hastanedeki yöneticilerin vermiş oldukları cevapların, diğer öğrenim düzeylerindeki yöneticilerin cevaplarına göre farklılık göstermesidir. Bu grup, diğer gruplara göre, söz konusu ifadeye daha yüksek düzeyde katılmışlardır. 24 numaralı ifade için farkın kaynağı ise, lise ve dengi okullardan mezun, özel hastanedeki yöneticilerin vermiş oldukları cevaplar ile lisansüstü öğrenim düzeyine sahip yöneticilerin verdiği cevapların arasında farklılık görülmesidir. Lise ve dengi öğrenim düzeyine sahip olan yöneticiler, “Kurumsallaşma gereklidir” ifadesine diğer gruplara nazaran daha az bir katılım göstermiştir. Tablo 19’a göre, yöneticilerin öğrenim düzeyleri ile kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, 18 ve 24 numaralı ifadeler için, istatistiksel olarak fark anlamlı bulunmuştur (p<0.05). Bu ifadeler için, H16 hipotezi kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. Buradan kurumsallaşmanın anlaşılmasını ve öneminin kavranmasını, öğrenim düzeyiyle de ilişkilendirmek doğru olacaktır. 3.4.11. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 20: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı İfadeler Yönetim kurulu başkanı/ yardımcısı (n=11) Genel Müdür/ Yardımcısı (n=13) Başhekim/ Yardımcısı (n=22) Başhemşir e/ Yardımcısı (n=15) Hastane müdürü/ yardımcısı (n=25) Diğer (n=59) 1.Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, tecrübeye sahip, hastane 4,09±1,14 3,54±1,27 3,36±1,36 2,60±1,40 3,28±1,40 3,36±1,40 yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır. p 0,150 163 Tablo 20: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler Yönetim kurulu başkanı/ yardımcısı (n=11) Genel Müdür/ Yardımcısı (n=13) Başhekim/ Yardımcısı (n=22) Başhemşir e/ Yardımcısı (n=15) Hastane müdürü/ yardımcısı (n=25) Diğer (n=59) p 2.Kontrol ve yönetim yalnızca a- 2,55±1,44 2,38±1,39 3,32±1,39 3,20±1,26 3,32±1,55 2,93±1,32 ile, belli grup ve kişiler elindedir. 0,245 3.Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahibi ve yakınları da 3,73±1,35 3,00±1,41 3,23±1,45 2,87±1,19 3,36±1,25 3,02±1,37 görev almaktadır, ancak bunlarda yönetim alanında ihtisas sahibi profesyonellerdir. 0,492 4.Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup, patronu- 3,45±1,37 3,23±1,88 3,09±1,57 2,53±1,46 2,44±1,29 2,63±1,46 muz aynı zamanda yöneticidir. 0,373 5.Hastanemizde görevler açık, net olarak ayrılmıştır ve tanım- 3,91±0,70 4,08±0,86 3,86±1,21 2,93±1,28 3,76±1,16 3,64±1,36 laması yapılmıştır. 0,183 6.Hastaneyi ilgilendiren karar- 4,45±0,69 3,85±1,07 3,82±1,40 4,40±0,83 4,32±0,95 4,12±1,10 ları alırken kimseye danışmam. 0,568 7.Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, yöneticilerin performansla- 3,91±1,04 4,00±0,58 3,50±1,22 3,47±1,19 3,52±1,23 3,47±1,32 rının değerlendirmesi yapılmaktadır. 0,818 8.Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin 4,00±1,34 4,08±1,26 3,27±1,61 4,40±0,91 4,20±1,12 3,80±1,20 yönetime taşınması şeklindedir ya da patron-yönetici sorunları sıklıktadır. 0,133 9.Hastane yönetimi tarafından, hastane yönetiminde veya personeller arası çıkan çatışmalar, 4,18±1,25 4,38±0,96 3,77±1,38 4,23±1,11 4,32±0,90 3,98±1,12 katı kurallarla, güç kullanarak ya da kayıtsız kalarak geçiştirilmektedir. 0,465 10.Hastane yönetimi tarafından personelle birebir ilgilenilmekte, onların şikayet ya da taleplerini 4,36±0,92 4,38±0,51 3,95±1,00 3,73±1,22 4,16±0,80 3,71±1,26 dile getirecekleri ortamlar yaratılmakta ve iletişime önem verilmektedir. 0,303 11.Her departman, yönetim konusunda eğitim almış, konu- 3,55±1,04 3,62±1,12 3,64±1,00 3,33±1,29 3,60±0,96 3,51±1,24 sunda uzmanlaşmış kişilerce yönetilmektedir. 0,992 12.Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liyakat, bilgi, beceri, reka4,45±0,69 4,15±0,90 3,64±1,14 3,80±1,15 3,92±0,95 3,69±1,18 bet, performans vb. koşullar dikkate alınır. 0,271 164 Tablo 20: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı Yönetim kurulu başkanı/ yardımcısı (n=11) İfadeler Genel Müdür/ Yardımcısı (n=13) Başhekim/ Yardımcısı (n=22) Başhemşir e/ Yardımcısı (n=15) Hastane müdürü/ yardımcısı (n=25) Diğer (n=59) p 13.Yönetim tarafından hastane içinden de yönetici yetiştirilmesi 4,18±0,75 4,08±1,12 3,59±1,05 3,20±1,37 3,96±0,79 3,76±1,16 sağlanmaya çalışılmaktadır. 0,248 14.Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konu- 4,18±0,87 4,00±1,00 4,18±0,73 3,60±0,91 4,16±0,94 3,81±1,11 lardaki tüm gelişmeler, yenilikler takip edilmektedir. 0,265 15.Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusun- 4,36±0,81 4,00±1,00 3,95±0,90 3,53±1,30 3,92±0,91 3,71±1,13 da, geliştirmelerine imkan tanınmaktadır. 0,458 16.Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek 3,64±0,81 3,92±0,64 4,05±0,90 3,13±1,36 3,80±0,91 3,68±1,25 adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir. 0,392 17.Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf 4,27±0,65 4,15±0,55 3,91±0,97 3,47±1,25 4,08±1,04 3,66±1,20 olması için gerekli tedbirler alınmaktadır. 0,312 18.Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kav- 4,18±0,87 4,23±1,09 3,95±0,90 3,80±1,21 4,12±0,83 3,95±1,07 ramları benimsetilmeye çalışılmaktadır. 0,768 19.Yönetici personel seçilirken 4,18±0,60 4,08±0,86 3,73±1,39 3,80±0,94 3,84±1,03 3,76±1,16 işe göre adam alınmaktadır. 0,931 2,62±1,39 4,18±1,01 3,47±1,46 3,12±1,33 3,51±1,49 20.Hastaneyi profesyonel has* * # *,# tane yöneticiliği eğitimi de almış 4,55±0,69 *,× doktor yönetmelidir. 0,003 21.Hastaneyi tümü ile profesyo3,92±1,26 3,80±1,23 3,92±1,44 nel hastane yöneticileri yönet- 2,91±1,38 <0,001 2,68±1,21 3,07±1,39 *,×,• *,× *,× melidir. Doktor olmaları gerekmez. * 22.İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için 4,36±0,50 3,92±0,86 4,14±0,77 3,73±1,10 4,08±0,91 4,19±0,99 gereken tedbirler alınmıştır. 0,409 23.Yönetimin maktadır. 0,445 denetimi yapıl- 3,45±1,37 3,92±1,04 4,00±1,02 3,67±0,82 4,12±0,83 3,59±1,30 Yönetim kurulu başkanı/Yönetim kurulu başkan yardımcısı grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,05). # Genel Müdür/Genel müdür yardımcısı grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,05). × Başhekim/Başhekim yardımcısı grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,05). • Başhemşire/Başhemşire yardımcısı grubu ile arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı (p<0,05). 165 HO7: Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H17: Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Özel hastanelerde, ankete katılan yöneticilerin, hastane yönetimindeki konumlarına göre gözlemler sınıflandırıldığında, yalnızca 20 ve 21 numaralı ifadelerde gruplar arasındaki fark istatistiksel olarak anlamlı bulunmuştur. 20 numaralı, “Hastaneyi profesyonel hastane yöneticiliği eğitimi de almış doktor yönetmelidir.” ifadesinden elde edilen cevap düzeylerine göre, yapılan Kruskal Wallis analizi sonucunda, istatistiksel olarak anlamlı farklılık bulunmuştur. Genel müdür/genel müdür yardımcısı, başhemşire/başhemşire yardımcısı, hastane müdürü/hastane müdür yardımcısı ve diğer diye isimlendirdiğiniz ve diğer (fonksiyonel yöneticiler)yönetici grubundakiler, bu ifadeye, yönetim kurulu başkanı/yönetim kurulu başkan yardımcısı ve başhekim/başhekim yardımcısı konumundakilere nazaran daha düşük düzeyde bir katılım göstermiştir. Buradan şu sonuca ulaşılabilir: Yönetim kurulu başkanı, başkan yardımcısı, başhekim, başhekim yardımcılarının çoğunlukla doktorlardan oluştuğu söylenebilir. 21 numaralı, “Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir. Doktor olmaları gerekmez.” ifadesinden elde edilen cevap düzeyleri, Kuruskal Wallis testi sonuçlarına göre, istatistiksel olarak anlamlı farklılık göstermektedir. Genel müdür/genel müdür yardımcısı, başhemşire/ başhemşire yardımcısı, hastane müdürü/hastane müdür yardımcısı ve diğer diye isimlendirdiğiniz diğer (fonksiyonel yöneticiler) yönetici grubundakiler, söz konusu ifadeye, daha yüksek düzeyde katılmışlardır. Yönetim kurulu başkanı/yönetim kurulu başkan yardımcısı, başhekim/başhekim yardımcısı,başhemşire/başhemşire yardımcısı konumundakileri bu ifadeye, diğerlerine nazaran, daha düşük düzeyde bir katılım göstermiştir. Bunun nedeni, doktorlardan meydana gelen, yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu 166 başkan yardımcısı, başhekim ve yardımcılarının doktor olmalarından, ayrıca yönetim hususuna bakış açılarından kaynaklanıyor olabilir. Buna göre, p<0.05 olduğundan, H17 numaralı ifade, “Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır.” Bu hipotez, 20 ve 21 numaralı ifadeler için kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. 3.4.12. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 21: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı İfadeler Yönetim kurulu başkanı/ yardımcısı (n=11) Genel Müdür/ Yardımcısı (n=13) Başhekim/ Yardımcısı (n=22) Başhemşire/ Yardımcısı (n=15) 1.Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini netleştiren, ilişkileri belli bir sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır. 2,18±1,40 2,77±1,36 3,18±1,44 3,00±1,25 2,80±1,32 2,83±1,25 0,466 2.Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü (örgüt kültürü) oluşturulmakta ve çalışanlara benimsetmek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. 3,82±0,75 3,92±0,86 3,82±1,10 3,47±0,99 3,68±0,95 3,41±1,16 0,448 3.Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum politikalarına bağlılık önemli olup, bunlar da personele benimsetilmektedir benimsetilmiştir 3,91±0,54 4,00±1,00 3,77±0,97 3,93±0,88 3,88±0,78 3,68±0,97 0,762 4.Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır. 3,73±0,79 3,38±1,33 3,68±0,99 3,60±1,12 3,60±1,08 3,81±1,24 0,766 5.Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların tepkileri izlenmektedir . 4,09±0,54 4,00±1,08 3,91±0,87 4,00±0,93 3,84±0,99 3,97±1,08 0,958 6.Hastane yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır 4,27±0,79 4,00±0,82 3,68±0,99 3,73±0,96 3,64±1,04 3,59±1,13 0,439 7.Hastane yönetimi tarafından, sağlık ve hastane yönetimi ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri izlenmekte, sosyal sorumluluk bilinci ile gerekli düzenlemeler zamanında yapılmaktadır. 4,36±0,50 4,15±0,90 4,36±0,79 3,87±0,99 4,32±0,69 4,12±0,98 0,641 Hastane müdürü/ yardımcı sı (n=25) Diğer (n=59) p 167 Tablo 21: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler Yönetim kurulu başkanı/ yardımcısı (n=11) Genel Müdür/ Yardımcısı (n=13) Başhekim/ Yardımcısı (n=22) Başhemşire/ Yardımcısı (n=15) 8.Çevreden gelen tepki ve bildirimler hastane yönetimi tarafından değerlendirilmektedir. 4,55±0,69 4,31±0,85 4,23±1,07 4,27±0,70 4,28±0,68 4,20±0,91 0,845 9.Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir 4,27±0,79 3,46±1,27 3,55±1,10 3,27±1,22 3,56±1,04 3,47±1,33 0,422 10.Hastane yönetimi “katılımcı yönetim” yaklaşımını benimsemektedir. 4,18±0,60 4,15±0,69 3,91±0,87 3,53±1,30 3,84±0,94 3,64±1,11 0,514 11.Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartlar belirlenmiştir. 4,00±0,77 3,92±0,76 3,91±0,81 3,67±1,11 3,92±1,00 3,97±1,05 0,881 12.Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır 3,00±1,48 2,54±1,27 3,05±1,36 2,73±1,28 3,28±1,21 3,22±1,25 0,435 13.Hastane yönetimi tarafından, diğer hastanelerin piyasadaki durumları yakından takip edilmektedir. 3,91±0,94 4,00±1,00 3,68±1,17 3,40±1,40 4,24±0,88 3,71±1,11 0,254 14.Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, Organizasyon şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır. 4,00±1,10 3,85±0,90 3,50±1,06 3,40±1,30 3,80±1,08 3,71±1,39 0,680 15.Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır. 2,09±1,04 3,08±1,26 3,14±1,32 2,53±0,92 3,36±1,15 2,90±1,24 0,073 16.Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat çekici düzeydedir. 3,64±1,57 3,85±1,07 2,82±1,53 3,60±1,40 3,56±1,12 3,42±1,45 0,371 17.Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, hedefleri tanımlanmıştır 3,36±1,36 4,00±1,08 3,64±1,22 3,33±1,18 3,56±1,16 3,49±1,14 0,614 18.Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. 3,82±1,40 3,69±1,32 3,18±1,37 4,13±0,99 3,40±1,41 3,53±1,34 0,353 19.Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır. 4,18±0,75 4,00±0,82 3,86±0,94 3,67±0,98 3,72±1,02 3,85±1,11 0,784 20.Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylarına (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir. 3,91±0,70 3,85±0,99 3,82±1,01 3,60±0,99 3,80±1,04 3,66±1,14 0,951 Hastane müdürü/ yardımcı sı (n=25) Diğer (n=59) p 168 Tablo 21: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Hastanedeki Konumlarına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler Yönetim kurulu başkanı/ yardımcısı (n=11) Genel Müdür/ Yardımcısı (n=13) Başhekim/ Yardımcısı (n=22) Başhemşire/ Yardımcısı (n=15) 21.Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef kabul edilmektedir. 3,09±1,04 3,23±1,09 2,64±1,14 2,60±1,12 2,68±1,18 2,63±1,29 0,461 22.Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni projelere destek verilmektedir. 3,45±0,93 3,77±0,93 3,64±0,90 3,67±1,18 3,44±1,19 3,75±1,12 0,784 23.Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı uygulamalar sistematik olarak uygulanmaktadır. 3,64±0,92 3,92±0,95 3,68±0,95 3,53±0,99 3,72±1,14 3,49±1,26 0,887 24. Kurumsallaşma gereklidir. 4,45±0,52 4,54±1,13 4,77±0,43 4,20±1,21 4,64±0,64 4,54±0,92 0,384 HO8: Yöneticilerin kurum içersindeki Hastane müdürü/ yardımcı sı (n=25) konumlarıyla, Diğer (n=59) p yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H18: Yöneticilerin kurum içersindeki konumlarıyla, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. “Yöneticilerin kurum içerisindeki konumlarıyla, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur.” Buna göre, kurumsallaşma ile ilgili verilen bütün ifadelere, yöneticilerin konumlarına göre katılım açısından istatistiksel olarak anlamlı fark bulunmamıştır. Bu durumda kabul edilmiştir. H18 hipotezi reddedilmiş, HO8 hipotezi 169 3.4.13. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 22: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı İfadeler Kalite Belgesi Yok (n=67) Kalite Belgesi Var (n=78) p 1.Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, tecrübeye sahip, hastane yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır. 3,31±1,36 3,36±1,40 0,803 2.Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup ve kişiler elindedir. 3,04±1,41 2,97±1,39 0,758 3.Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahibi ve yakınları da görev almaktadır, ancak bunlarda yönetim alanında ihtisas sahibi profesyonellerdir. 3,19±1,31 3,10±1,38 0,688 4.Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup, patronumuz aynı zamanda yöneticidir. 2,72±1,45 2,90±1,53 0,572 5.Hastanemizde görevler açık, net olarak ayrılmıştır ve tanımlaması yapılmıştır. 3,28±1,23 4,03±1,14 <0,001 6.Hastaneyi ilgilendiren kararları alırken kimseye danışmam. 4,09±1,07 4,18±1,09 0,426 7.Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, yöneticilerin Performanslarının değerlendirmesi yapılmaktadır. 3,33±1,08 3,77±1,27 0,006 8.Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patron-yönetici sorunları sıklıktadır. 3,78±1,28 3,99±1,26 0,211 9.Hastane yönetimi tarafından, hastane yönetiminde veya personeller arası çıkan çatışmalar, katı kurallarla, güç kullanarak ya da kayıtsız kalarak geçiştirilmektedir. 3,93±1,21 4,24±1,03 0,099 10.Hastane yönetimi tarafından personelle birebir ilgilenilmekte, onların şikayet ya da taleplerini dile getirecekleri ortamlar yaratılmakta ve iletişime önem verilmektedir. 3,85±1,05 4,01±1,12 0,172 11.Her departman, yönetim konusunda eğitim almış, konusunda uzmanlaşmış kişilerce yönetilmektedir. 3,39±1,14 3,67±1,10 0,136 12.Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liyakat, bilgi, beceri, rekabet, performans vb. koşullar dikkate alınır. 3,66±1,04 3,99±1,11 0,024 13.Yönetim tarafından hastane içinden de yetiştirilmesi sağlanmaya çalışılmaktadır. yönetici 3,69±1,08 3,85±1,12 0,270 14.Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konulardaki tüm gelişmeler, yenilikler takip edilmektedir. 3,70±1,04 4,17±0,89 0,004 15.Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusunda, geliştirmelerine imkan tanınmaktadır. 3,58±1,09 4,06±0,97 0,005 170 Tablo 22: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Yönetimin Profesyonelleşmesi İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Devamı İfadeler Kalite Belgesi Yok (n=67) Kalite Belgesi Var (n=78) p 16.Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir. 3,51±1,06 3,90±1,10 0,016 17.Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması için gerekli tedbirler alınmaktadır. 3,63±1,08 4,03±1,04 0,015 18.Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları benimsetilmeye çalışılmaktadır. 3,82±1,00 4,17±0,99 0,014 19.Yönetici personel seçilirken işe göre adam alınmaktadır. 3,67±1,09 3,97±1,08 0,059 20.Hastaneyi profesyonel hastane yöneticiliği eğitimi de almış doktor yönetmelidir. 3,52±1,31 3,55±1,50 0,706 21.Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir. Doktor olmaları gerekmez. 3,51±1,30 3,53±1,39 0,797 22.İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gereken tedbirler alınmıştır. 3,88±0,88 4,29±0,91 <0,001 23.Yönetimin denetimi yapılmaktadır. 3,48±1,09 4,03±1,12 <0,001 HO9: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H19: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Tablo 22’ye göre, özel hastanelerde, ankete katılan yöneticilerin, hastanelerinin kalite belgesi olup olmaması durumuna göre, yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili görüşleri arasında, 5, 7, 12, 14, 15, 16, 17, 18, 22 ve 23 numaralı ifadeler için, istatistiksel olarak anlamlı fark bulunmuştur(p<0.05). Bu durumda H19 numaralı hipotez kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. Farklılık bulunan ifadeler; 5 numaralı, “Hastanemizde görevler açık, net olarak ayrılmıştır ve tanımlaması yapılmıştır.”, 7 numaralı, “Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, yöneticilerin 171 performanslarının değerlendirmesi yapılmaktadır.” , 12 numaralı, “Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liyakat, bilgi, beceri, rekabet, performans vb. koşullar dikkate alınır.”, 14 numaralı, “Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konulardaki tüm gelişmeler, yenilikler takip edilmektedir.”, 15 numaralı, “Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusunda, geliştirmelerine imkan tanınmaktadır.”, 16 numaralı, “Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir.”, 17 numaralı, “Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması için gerekli tedbirler alınmaktadır.”, 18 numaralı, “Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları benimsetilmeye çalışılmaktadır.”, 22 numaralı, “İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gereken tedbirler alınmıştır.”, 23 numaralı, “Yönetimin denetimi yapılmaktadır.”dir. Bu ifadelere, kalite belgesi olan bir hastanede çalışan yöneticiler, kalite belgesi olmayan bir hastanede çalışan yöneticilere nazaran, daha yüksek düzeyde katılmışlardır. Çıkan bu sonuçlardan da, kalite belgesi ve yönetimin profesyonelleşmesi arasında, profesyonelleşmenin göstergeleri bakımından, pozitif bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Diğer yandan, kalite belgesinin getirmiş olduğu bir takım yükümlülüklerde, hastaneleri yönetimsel açıdan olumlu değişikliklere zorlamaktadır. 172 3.4.14. Özel Hastanelerde Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Tablo 23: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Kalite Belgesi Yok (n=67) Kalite Belgesi Var (n=78) p 1.Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini netleştiren, ilişkileri belli bir sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır. 2,73±1,23 2,94±1,38 0,402 2.Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü (örgüt kültürü) oluşturulmakta ve çalışanlara benimsetmek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. 3,63±0,93 3,58±1,15 0,878 3.Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum politikalarına bağlılık önemli olup, bunlar da personele benimsetilmektedir/benimsetilmiştir. 3,67±0,86 3,91±0,93 0,056 4.Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır. 3,00±1,04 4,28±0,84 <0,001 5.Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların tepkileri izlenmektedir . 3,70±1,06 4,17±0,84 0,007 6.Hastane yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır. 3,39±1,06 4,00±0,93 <0,001 7.Hastane yönetimi tarafından, sağlık ve hastane yönetimi ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri izlenmekte, sosyal sorumluluk bilinci ile gerekli düzenlemeler zamanında yapılmaktadır. 4,03±0,97 4,32±0,76 0,072 8.Çevreden gelen tepki ve bildirimler hastane yönetimi tarafından değerlendirilmektedir. 4,12±0,96 4,38±0,72 0,117 9.Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir 3,22±1,14 3,81±1,20 0,002 10.Hastane yönetimi “katılımcı yönetim” yaklaşımını benimsemektedir. 3,67±0,93 3,90±1,08 0,079 11.Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartlar belirlenmiştir. 3,52±0,97 4,26±0,81 <0,001 12.Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır 2,63±1,18 3,46±1,25 <0,001 13.Hastane yönetimi tarafından, diğer hastanelerin piyasadaki durumları yakından takip edilmektedir. 3,55±1,16 4,03±1,02 0,010 14.Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, Organizasyon şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır. 3,22±1,17 4,10±1,11 <0,001 15.Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır. 2,67±1,09 3,15±1,29 0,024 16.Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat çekici düzeydedir. 3,10±1,33 3,71±1,40 0,005 İfadeler 173 Tablo 23: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin, Çalışmakta Olduğu Hastanenin Herhangi Bir Kalite Belgesine Sahip Olup Olmadığına Göre, Kurumsallaşma İle İlgili İfadelere Verdiği Cevapların Dağılımı Kalite Belgesi Yok (n=67) Kalite Belgesi Var (n=78) p 17.Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, hedefleri tanımlanmıştır 3,16±1,12 3,87±1,10 <0,001 18.Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. 3,33±1,20 3,74±1,42 0,016 19.Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır. 3,55±1,06 4,10±0,88 0,002 20.Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylarına (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir. 3,46±1,06 3,97±0,95 0,003 21.Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef kabul edilmektedir. 2,69±1,20 2,76±1,20 0,714 22.Yönetim tarafından, araştırma projelere destek verilmektedir. yeni 3,43±1,02 3,83±1,09 0,013 23.Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı uygulamalar sistematik olarak uygulanmaktadır. 3,39±1,09 3,81±1,11 0,019 24. Kurumsallaşma gereklidir. 4,51±0,91 4,59±0,80 İfadeler projelerine, 0,491 H010: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark yoktur. H110: Kurumun bir kalite belgesine sahip olması ile, yöneticilerin kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında, istatistiksel olarak anlamlı fark vardır. Tablo 23’e göre, özel hastanelerde, ankete katılan yöneticilerin, hastanelerinin kalite belgesi olup olmaması durumuna göre, kurumsallaşmayla ilgili görüşleri arasında 4, 5, 6, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 23 numaralı ifadeler için, istatistiksel olarak anlamlı fark bulunmuştur(p<0.05). Bu durumda H110 numaralı hipotez kabul edilmiştir. Diğer ifadeler için reddedilmiştir. Farklılık bulunan ifadeler; 4 numaralı, “Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır.”, 5 numaralı 174 “Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların tepkileri izlenmektedir”, 6 numaralı, “Hastane yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır”, 9 numaralı “Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir”, 11 numaralı “Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartlar belirlenmiştir.”, 12 numaralı “Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır.”, 13 numaralı, “Hastane yönetimi tarafından, diğer edilmektedir.”, hastanelerin 14 numaralı piyasadaki durumları “Organizasyonla ilgili yakından el takip kitaplarımız, Organizasyon şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır.”, 15 numaralı “Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır.”, 17 numaralı “Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, hedefleri tanımlanmıştır”, 19 numaralı “Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır.”, 20 numaralı “Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylarına (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir.”, 22 numaralı, “Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni projelere destek verilmektedir.”, 23 numaralı “Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı uygulamalar sistematik olarak uygulanmaktadır.” dir. Bu ifadelere, kalite belgesi olan bir hastanede çalışan yöneticiler, kalite belgesi olmayan bir hastanede çalışan yöneticilere nazaran, daha yüksek düzeyde katılmışlardır. Diğer yandan 16 “Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat çekici düzeydedir.” ve 18 numaralı, “Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez.” ifadelerine ise, olumsuz ifadeler olmalarına rağmen, kalite belgesi olan bir hastanede çalışan yöneticiler, kalite belgesi olmayan bir hastanede çalışan yöneticilere nazaran, yinede katılım göstermişlerdir. Ancak yinede, kalite belgesi olmayanların cevaplarıyla, kalite belgesi olanların cevapları birbirine daha yakındır. 175 Tüm tablodan elde edilebilecek sonuç şudur ki, kalite belgesi sahibi hastanelerde kurumsallaşma ifadelerine katılım yüksektir. Bu da, kalite belgesi sahibi olmak ile kurumsallaşma arasındaki güçlü ilişkiyi ortaya koymaktadır. Elbette ki, kalite belgesi sahibi olmak, bir takım gerekleri de beraberinde getirecek, bunun sonucunda da kurumsallaşma artacaktır. 3.4.15. Araştırmaya Katılan Özel Hastanelerde, Yönetimin Profesyonelleşmesinin Kurumsallaşma Üzerine Etkisinin İncelenmesi Özel hastanelerde yönetimin profesyonelleşmesinin kurumsallaşma üzerindeki etkisini ölçmek için, bağımsız gruplar içerisinde profesyonelleşme ve kurumsallaşma sorularından elde edilen puanlar arasında istatistiksel olarak anlamlı doğrusal ilişkinin olup olmadığı, Spearman Korelasyon testi ile incelenmiştir. Ayrıca, Wilcoxon İşaret Testi ile yönetimin profesyonelleşmesi soruları ile kurumsallaşma sorularından elde edilen ortalama puanlar arasında, istatistiksel olarak anlamlı bir fark olup olmadığı incelenmiştir. Buna göre, ankete katılan özel hastane yöneticilerinin, yönetimin profesyonelleşmesi ile ilgili ifadelere verdiği cevapların dağılımı tablosuna (tablo 12) bakıldığında, yönetimin profesyonelleşmesiyle ilgili tüm sorulardan elde edilen ortalama puanın (X : 3,69) olduğu, diğer yandan, kurumsallaşmayla ile ilgili cevaplarıın dağılımı tablosuna (tablo 13) bakıldığında da, kurumsallaşmayla ilgili tüm sorulardan elde edilen ortalama puanın ( X : 3.64) olduğu tespit edilmiştir. Söz konusu genel ortalamalar, olumsuz ifadeler, olumlu şekilde gerekli sayısal dönüştürme işlemleri yapılarak hesaplanmıştır. Kurumsallaşma sorularından elde edilen ortalama puanlar ile profesyonelleşme sorularından elde edilen ortalama puanlar arasında, istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmemiştir.(p=0,060). Yapılan Spearman Korelasyon Testine göre, Kurumsallaşma sorularından elde edilen ortalama puanlar ile profesyonelleşme sorularından 176 elde edilen ortalama puanlar arasında istatistiksel pozitif yönlü anlamlı doğrusal ilişki saptanmıştır (rho=0,821 ve p<0,001). 5,0 Kurumsallaşma ortalama puanı 4,0 3,0 2,0 1,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Profesyonelleşme ortalama puanı Grafik 2: Profesyonelleşme ve Kurumsallaşma İfadelerinden Elde Edilen Puanlar Arasındaki Noktasal Dağılım İlişki katsayısının 0,80’in üzerinde olması kurumsallaşma ile yönetimin profesyonelleşmesi arasında istatistiksel olarak, yüksek düzeyde doğrusal ilişkinin olduğu ve kurumsallaşma üzerindeki toplam değişimin, yaklaşık %65’lik kısmının yönetimin profesyonelleşmesi ile açıklanabildiğini göstermektedir. Buradan, yönetimin profesyonelleşmesinin kurumsallaşmayı etkilediği sonucuna varılabilir. 3.4.16. Araştırmaya Katılan Özel Hastane Yöneticilerinin Meslek, Eğitim, Hastane Kurucusu Olup Olmamaları ve Kurucu İle Akrabalıklarını Belirleyen Tabloya İlişkin Verilerin Yorumlanması Hastane kurucularına ait bilgileri içeren tablo incelendiğinde, yöneticilerden büyük çoğunluğunun, bu kısmı cevaplamaktan kaçındıkları 177 görülmüştür. Özel hastanelerdeki yönetimsel yapıyı incelemek için yapılan, anket sorularının son bölümündeki tablodan elde edilen veriler, şu şekilde yorumlanmıştır: Tablo 24 incelendiğinde, yönetim kurulu başkanlarının mesleklerinin, genelde doktorlardan oluştuğunu söylemek mümkündür. Yönetim kurulu başkanı pozisyonunu oluşturan kişilerin meslekleri ise, mühendis, öğretmen, esnaf ve ticaret erbabıdır. Tablo 24: Özel Hastanelerde Yönetim Kurulu Başkanlarının Mesleklerinin Dağılımı MESLEK Yönetim Kurulu Başkanı - Doktor - İktisadi İdari Bilimler Mezunu - Eczacı - Mühendis - Diğer - Cevapsız n= 145 % 69 47,6 6 4,2 12 2 13 43 8,2 1,4 9,0 29,6 Yönetim kurulu başkan yardımcısı pozisyonunda ise, mesleği doktor olanların çokluğu göze çarpmaktadır. Yönetim kurulu başkanlarında olduğu gibi, başkan yardımcılarında da doktorları, eczacılar, mühendisler, iktisadi idari bilimler fakültelerinden mezun olanlar, tekstilciler, asker kökenliler izlemektedir. 178 Tablo 25: Özel Hastanelerde Yönetim Kurulu Başkan Yardımcılarının Mesleklerinin Dağılımı MESLEK Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı - Doktor - İktisadi İdari Bilimler Mezunu - Eczacı - Mühendis - Diğer - Cevapsız n= 145 % 67 46,4 5 3,6 2 6 10 55 1,5 4,2 6,4 37,9 Yönetim kurulu üyelerine baktığımızda ise, yine bir çok meslek grubundan kişiyi bir arada görmek mümkündür. Tabloda bu bölümü cevaplayan sayısı ise, 75 kişidir. Belirtmek gerekir ki, yoğunluk yine doktorlarındır. 54 doktor, %38’e denk gelmektedir. Bu meslek grubunu eczacı, iktisatçı, muhasebeci, mühendis, mimar, serbest meslek erbabı izlemekle beraber, üyeler arasında yüksek lisans öğrencisi, ev hanımı, sosyolg, işçilerde bulunmaktadır. Başhekim pozisyonunda bir biyokimya uzmanı haricinde tamamı doktorlardan oluşmaktadır. Doktorların ise önemli bir kısmı uzman veya lisans üstü unvana sahip olup, gerisi pratisyen doktorlar oluşturmaktadır. Başhekim yardımcıları içinde ise uzman doktor ve lisans üstü bir dereceye sahip doktor ve pratisyen doktorlar yer almaktadır. Hastane Müdürü/Mesul Müdür pozisyonlarındaysa, 22 doktor, % 15,2 dilimi oluşturmakta, geri kalanların meslekleri ise, mali müşavir, biyolog, asker kökenli, mühendis, eğitimci, işletmeci, iktisatçı, sağlık memuru, sağlık idarecisi, mimardır. Hastane müdür yardımcıları içinde ise doktorlar o kadar ön planda olmamakla beraber, yine mesleksel bir karma söz konusudur. Son grupta diğer yöneticiler olup, fonksiyonel yönetici sınıfına giren, muhasebe, pazarlama, halkla ilişkiler, satın alma ve diğer birim yöneticilerinin mesleklerinde ise dikkat çekici hususlar şöyledir: Muhasebe müdürü içinde 179 mesleği muhasebe olmayan kişiler bulunmaktadır. Bunlar fizikçi, tekstilcidir. Diğer yandan, insan kaynakları müdürü içinde, asker kökenli, hemşire, anestezi teknisyeni, asıl mesleği güvenlik olan kişiler vardır. Halkla ilişkiler müdürlerinin içinde ise, cam seramik, almanca öğretmeni, asker kökenliler, lise mezunu, Japon dili ve edebiyatı mezunu, sigortacılık mesleği sahibi kişiler dikkat çekmektedir. Araştırmaya katılan özel hastanelerde yönetim kadrolarını işgal eden yöneticilerin eğitim durumlarına baktığımızda, genel bir ifade ile, yönetim kurulu başkanlarının içerisinde 9 lise mezunu % 6,2 paya sahip olup, bir ilkokul mezunu bulunmaktadır. Geri kalanı ise en az lisans düzeyinde eğitime sahiptir. Yönetim kurulu başkan yardımcılarına baktığımızda ise, 3 lise, 1 ön lisans mezunu bulunmaktadır ve gerisi lisans ve üstü eğitime sahiptirler. Başhekim ve başhekim yardımcıları en az lisans düzeyinde eğitime sahiptirler. Tablo 26: Özel Hastanelerde Yönetim Kurulu Başkanlarının ve Başkan Yardımcılarının Öğrenim Düzeylerinin Dağılımı EĞİTİM Yönetim Kurulu Başkanı - Lisans Üstü Eğitim - Lisans - Ön Lisans - Lise ve Dengi - Diğer - Cevapsız Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı - Lisans Üstü Eğitim - Lisans - Ön Lisans - Lise ve Dengi - Diğer - Cevapsız n= 145 % 36 57 9 1 42 24,8 39,3 6,2 0,7 29,0 n=145 % 25 62 1 3 54 17,2 42,8 0,7 2,1 37,2 Araştırmaya katılan özel hastanelerde, çalışan yöneticilerin, hastane kurucusu olup olmamaları yönünden elde edilen verilere göre, yönetim kurulu 180 başkanlarının 90’ı yani % 62,1’i, yönetim kurulu başkan yardımcılarının 75’i, %51,7’si, yönetim kurulu üyelerinin 42 si %29,7’si, başhekimlerin 42’si yani % 29’u, başhekim yardımcılarının 16’sı % 11’i, hastane müdürlerinin 19’u % 13,1 i, hastane müdür yardımcılarının, 9’u % 24,8’i, diğer yöneticilerinde (halkla ilişkiler, insan kaynakları, reklam pazarlama, finans, muhasebe, satın alma v.b.) küçük bir kısmı kurucudur. Kurucu ile akrabalık ilişkisi yönünden elde edilen sonuçlara bakıldığında ise, tabloyu dolduran yöneticilerin çalıştıkları özel hastanelerin durumları şöyledir: Yönetim kurulu başkanları açısından 86 (% 59,3) özel hastanede yönetim kurulu başkanı zaten kendisi (tabloyu doldurmayan 50 kişi bulunmakta), yönetim kurulu başkan yardımcısı pozisyonunda ise (doldurmayan 75 kişi) 25’i (%17,2) akraba, yönetim kurulu üyeleri açısından bakıldığında (doldurmayan 87 kişi), 16 kişi (% 20) akraba, başhekim pozisyonu açısından (doldurmayan 67 kişi), 14 (% 6,2) kişi hastanede kurucu ile akraba, başhekim yardımcısı açısından (79 kişi doldurmamış) 5 (% 3,4) kişi akraba, hastane müdürü açısından ( 69 kişi doldurmamış) 13 kişi (% 8,3), hastane müdür yardımcısı açısından (111 kişi doldurmamış) 3 kişi (% 2,1) akrabadır. Diğer yöneticiler açısından incelendiğinde de, dikkat çekici sonuçlar şöyledir: Satın alma müdürleri kadrosu açısından, 13 hastanede satın alma müdürü ve kurucu arasında akrabalık ilişkisi bulunmaktadır. 181 SONUÇ Bugün, özel sağlık kuruluşlarında, profesyonel yönetici ihtiyacı gittikçe artmıştır. Profesyonel yönetici ihtiyacının nedenleri arasında, değişimi yönetmek, çağdaş yönetim tekniklerini uygulamak, çağın gereklerine ayak uydurmak gibi pek çok sebep sayabiliriz. Bugün, özel hastanelerin artışı da, profesyonel yönetici arayışını hızlandırmıştır. Özel hastaneler arasında yaşanan, kıyasıya rekabet, rakiplerin önüne geçebilme arzusu ile özel hastanenin köklü bir hastane halini alarak, gelecek nesillere de ulaşması arzusu özel hastanelerde, yeni yönetimsel açılımlara yönelmeyi gerekli kılmıştır. Hastaneler her ne kadar büyük yatırımlar gerektiren teknik donanıma sahip olsalar ve bu teknolojiden yoğun şekilde yararlansalar da amaçlarına emek yoğun teknoloji kullanarak ulaşan işletmelerdir. Özel hastanelerin, yönetimlerinin yeterince profesyonel yöneticilerden oluşması halinde, düzgün, istikrarlı, başarılı bir şekilde çalışmaları söz konusu olabilecektir. Bu açıdan, dışarıdan yönetim alanında profesyonelleşmiş kişilerin hastanede yönetici vasfıyla çalıştırılması, yine içerde yönetici olarak yeni kişilerin yetişmesinin sağlanması, tecrübe ve bilgi birikimi edinmeleri için insana yatırım yapılması, görev dağılımlarının bilimsel bilgi çerçevesinde gerçekleştirilmesi gerekmektedir ki, özel hastaneler kurumsallaşma yolunda adımlar atabilsin. Aile işletmesi şeklinde kurulmuş ya da işletme sahipliği ile yöneticiliğin birbirinden ayrılmadığı özel hastanelerde kurumsallaşabilmek için ve yönetimde köklü değişimlerin gerçekleştirilmesi için, dinamik, değişimci, profesyonel kadrolar kurmak gerekmektedir. Bunun için de aileden birilerinin mutlaka yönetim konusunda eğitim almaları sağlanmalıdır. Aksi halde, çağın gerisinde kalmış hastane, rekabet edebilmek şöyle dursun, yaşamını bile devam ettiremeyecektir. “Aile işletmesi şeklinde kurulmuş ya da sermaye sahibi girişimcilerin bir araya gelerek açtıkları özel hastaneler kurumsallaşamaz” şeklinde bir söylemde yanılgı olacaktır. Çünkü, sermaye sahibi kişiler, yönetim alanında profesyonelleşemez ya da yönetsel alanda bilgi ve beceri kazanamazlar 182 şeklinde bir yargı son derece yanlıştır. Günümüzde sağlık kurumları yönetimi alanında, 17 üniversitede örgün eğitim, bir üniversitede de uzaktan eğitim ile lisansüstü eğitim verilmektedir. Bu kurumlardan eğitim alınabilir. Kurumsallaşma demek, hastaneyi kurallara boğmak, prosedürlerle, gereksiz yazışmalarla durumu karmaşıklaştırmak, süreçleri uzatmak demek de değildir. Kurumsallaşma, davranışlar ve değerler bütünüdür. Kurumsallaşma, hizmet kalitesinin, hastanede yapılan işlerin tamamının, usulüne uygun yapıldığının güvencesidir ve kurumsallaşmanın aktörleri profesyonel yöneticilerdir. Araştırmadan elde edilen önemli bulgular aşağıda sıralanmıştır: • Yatak sayıları bakımından, araştırmanın uygulandığı özel hastanelerin % 89’unun 1 ile 100 arasında yatak sayısına sahip oldukları belirlenmiştir. 100 yatak sayısını geçen hastanenin azınlıkta kalması (% 10,3) dikkat çekicidir. • Faaliyet süresi bakımından, köklü özel hastane sayısının 27 (% 18,6) olduğu gözlemlenmiştir. Bu sayının azlığını, Türkiye’de özel hastane sektörü tarihinin çok eskilere dayanmamasına bağlayabiliriz. • Bir başka önemli bulgu da, kurumsallaşmanın göstergelerinden biri olan kalite belgesine sahiplik olup, araştırmanın uygulandığı özel hastanelerden 78’inde (% 53,8), herhangi bir kalite belgesinin olduğu gözlemlenmiştir. Bu sayının yarıya yakın olması dikkat çekicidir. • Araştırmaya katılan yöneticilerin, genç ve orta yaş aralığında yoğunluk kazandığı tespit edilmiş olup, yönetim kadrolarında gençlerin yerlerini aldığı gözlemlenmiştir. 25-45 yaş aralığında yönetici sayısı, 121 (% 83,4) olup, bunun da yüksek bir sayı olduğunu söylemek mümkündür. Genç kadroların daima dinamik, yeniliklere açık, daha araştırmacı, yüksek stres ve hızlı tempoya daha uyumlu bir yapıya sahip olabileceklerini söylemek imkanlıdır. • Ankete gönüllü olarak katılan hastane yöneticilerinin, %76,5 i üniversite mezunudur. Bu oran, ankette görüşlerine başvurulan yöneticilerin, yüksek öğrenim düzeyine sahip olduklarını göstermektedir. 183 • Hastane yöneticilerinin, yönetimin profesyonelleşmesine dair ifadelerde, katılma oranları yüksek bulunmuştur (Tablo 12). Bu sonuçlar, hastane yöneticilerinin, yönetimde profesyonelleşmeye karşı, olumlu düşüncelere sahip olduklarını göstermektedir. Yöneticilerin, kurumsallaşma ifadelerine verdikleri cevaplardan da, olumlu ifadelere katılma oranlarının yüksek olduğu görülmektedir (Tablo 13). • Hastane yöneticilerinin, kurumsallaşma ve çalıştıkları hastanenin yatak sayısı karşılaştırıldığında, toplanan veriler bakımından ve toplam puan yönünden istatistiksel olarak, bazı ifadelerle anlamlı ilişki olduğu tespit edilmiştir(Tablo 15). Yatak sayısı arttıkça, kalite standartlarına verilen önem artarken, yine yatak sayısındaki artma ile hastanede yapılan değişiklikler ve yeni uygulamalar, çalışan tepkilerini izleme, çalışana değer verme anlamlı farklılık göstermiştir. Yatak sayısı fazla olan hastanelerde, kurumsallaşmanın göstergelerinden olan, organizasyon şemalarının varlığı, iş akış şemalarının varlığı yönünde anlamlı ilişki bulunmuştur. Ayrıca, etik kurulları oluşturulduğunun ve araştırma projelerine destek verildiği yönünde de anlamlı ilişki tespit edilmiştir. Buradan yola çıkarak, hastane büyüklüğü arttıkça, yatak kapasitesi fazlalaştıkça, hastanenin daha karmaşık bir yapıya kavuştuğu, yönetimsel açıdan zorluklar yaşandığı bilinmektedir. Hastanenin yatak sayısı arttıkça, yönetimsel ihtiyaçlar ve sektörde yarışabilmek bakımından, kurumsallaşmanın da arttığını düşünebiliriz. • Yöneticilerin, yönetimin profesyonelleşmesine ve kurumsallaşmaya verdikleri ifadeler ile özel hastanenin faaliyet süresi arasında da, toplanan veriler ve toplam puan açısından, istatistiksel olarak anlamlı ilişki bulunmuştur (Tablo 16-17). Profesyonelleşme ile faaliyet süresi arasındaki anlamlı ilişkiler, “yönetimin belli grup ve kişiler elinde olması” ifadesi ile “hastaneyi tümüyle profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir ve doktor olmaları gerekmez” ifadesinde ortaya çıkmaktadır (Tablo 16). 6-10 yıl süreyle hizmet veren hastane yöneticileri, diğer gruplara nazaran, ifadeye daha düşük düzeyde katılmışlardır. Bu, yöneticilerin profesyonel eğitim almış kişilerden oluşmasının gerekliliğini vurgulayan bir ifadedir. Genel eğiliminde 184 faaliyet süreleri açısından, yönetim alanında profesyonel eğitim almış kişilerle çalışmak olduğunu görmekteyiz. Kurumsallaşma ifadelerine verilen cevaplar doğrultusunda, faaliyet süresi ile “hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır.” ifadesi arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur (Tablo 17). Katılım oranı bu ifade için yüksek olup, 16-25 yıl aralığında faaliyet gösteren özel hastanelerin yöneticileri bu ifadeye katılmamışlardır. Türkiye’nin özel hastaneler açısından tarihi dikkate alındığında, 16-25 yıl arasında faaliyet gösteren özel hastaneler, Türkiye için en eski özel hastaneler sınıfına sokulabilir. Ancak, henüz böyle bir düzenlemeye ihtiyaç duymamış olabilirler ya da profesyonel hastane yöneticileri tarafından yönetiliyorlardır ve kurucu-sermayedar yönetim işlerini profesyonellere terk etmiş olabilir. • Yöneticilerin, yönetimin profesyonelleşmesine ve kurumsallaşmaya verdikleri ifadeler ile öğrenim düzeyleri arasında da, toplanan veriler ve toplam puan açısından, istatistiksel olarak bazı ifadeler için anlamlı ilişki bulunmuştur (Tablo 18-19). Profesyonelleşmeye verilen cevaplar ve yöneticilerin öğrenim düzeyleri arasındaki ilişkinin bulunmasına yönelik yapılan çalışma sonucunda, “çatışmaların patron-yönetici çatışması şeklinde sıklıkla yaşandığı, sermaye sahipleri ile yaşanan sorunların yönetime taşındığı” şeklindeki ifadeye verilen cevaplar yönünden, lise ve dengi öğrenim düzeyine sahip olan yöneticiler ile diğerleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark saptanmıştır (Tablo 18). Bu grup söz konusu ifadeye yüksek düzeyde katılım gösterirken, diğerleri daha düşük düzeyde katılım göstermiştir. Buradan, lise ve dengi düzeyde öğrenim görmüş yöneticilerin, bu soruya cevap verirken, daha samimi / daha az samimi olabilecekleri düşünülebilir. Öte yandan, çatışma olarak algılanan olaylar konusunda farklı bir algılama biçimleri olabilir veya onlara bu çatışmaların yansıması daha etkili şekilde gerçekleşiyor olabilir. Kurumsallaşmaya verilen cevaplar ve yöneticilerin öğrenim düzeyleri arasındaki ilişkinin bulunmasına yönelik yapılan çalışma sonucunda, “insana yatırım yapılmadığı, görkemli mekanlarda hizmet vermenin daha önemli olduğu” yönündeki ifadeye lise ve dengi öğrenim düzeyindeki yöneticilerin 185 yüksek düzeyde katıldıkları gözlenirken, “kurumsallaşmanın gerekli olduğu”na dair ifadeye verilen cevaplarda, lise ve dengi öğrenim düzeyindeki yöneticilerin daha düşük düzeyde katıldığı dikkat çekicidir (Tablo 19). Buradan, lise ve dengi düzeyde eğitim görmüş yöneticilerin, “kurumsallaşmanın gerekli olduğu” görüşüne düşük düzeyde katılımlarını, kurumsallaşmanın anlam ve öneminin çok iyi anlaşılmamasına bağlayabiliriz. Bu da gösteriyor ki, kurumsallaşmaya giden yolda, yönetimin profesyonelleşmesi gereklidir ve bu kaçınılmazdır. Eğitim düzeyi arttıkça, kurumsallaşma düzeyinin, kurumsallaşmanın hastaneler ve yönetimleri için öneminin arttığı söylenebilir. Nitekim araştırmada bu sonucu desteklemektedir. • Yöneticilerin, yönetimin profesyonelleşmesine verdikleri ifadeler ile hastanedeki konumları arasında, toplanan veriler ve toplam puan açısından, istatistiksel olarak bazı ifadeler için anlamlı ilişki bulunmuştur (Tablo 20) Profesyonelleşmeye verilen cevaplar ve yöneticilerin konumları arasındaki ilişkinin bulunmasına yönelik yapılan çalışma sonucunda, “hastaneyi profesyonel yöneticilik eğitimi almış doktor yönetsin” ifadesiyle, “doktor olmasa da olur, yeter ki yöneticilik eğitimi almış profesyonel yönetici olsun” ifadesinde elde edilen sonuçlarda anlamlı farklılıklar tespit edilmiştir. “Hastaneyi profesyonel yöneticilik eğitimi almış doktor yönetsin” ifadesine başhekim/başhekim yardımcısı, yönetim kurulu başkanı/başkan yardımcısı pozisyonunda görev yapanların diğer yönetici gruplarına nazaran, daha çok katıldıkları tespit edilmiştir. Bunun nedeni, yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu başkan yardımcısı, başhekim ve başhekim yardımcılarının tıp kökenli kişiler olması olabilir. “Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri Doktor olmaları gerekmez.” yönetmelidir. ifadesine, yönetim kurulu başkanı, yönetim kurulu başkan yardımcısı, başhekim ve başhekim yardımcılarının, diğer yönetici gruplarına nazaran, daha az katıldıklarını görmekteyiz. Burdan, genel müdür/genel müdür yardımcısı, müdür/müdür yardımcısı ve diğer yönetici kadrolarının başka meslek gruplarından kişilerce de temsil edilebiliyor olması sonucu çıkarılabilir. 186 Öte yandan, doktorların özel hastanelerin yönetimleri hususunda, biraz daha tutucu oldukları söylenebilir. Özellikle hastanede, yönetimin her alanında söz sahibi olma arzusunda oldukları, diğer yöneticilerin yeterliliklerine kuşkuyla baktıkları düşünülebilir. Bu araştırma, bugüne kadar hep tartışıla gelmiş, “yönetici doktor mu olmalı ya da profesyonel yöneticiler mi olmalı” sorusunun cevabını araştırmamaktadır. Bu araştırma, “yönetici kim olursa olsun, yöneticiler profesyonelleşmiş olmalı” görüşünü savunmaktadır. • Özel hastanenin, herhangi bir kalite belgesine sahip olup olmamasıyla, ankete katılan yöneticilerin, yönetimin profesyonelleşmesi ve kurumsallaşmaya vermiş oldukları cevaplar karşılaştırılmış bir çok ifade ile ilgili anlamlı ilişkiler tespit edilmiştir (Tablo 22-23). Profesyonelleşmeye verilen cevaplar ve özel hastanelerin bir kalite belgesine sahip olması arasındaki ilişkinin bulunmasına yönelik yapılan çalışma sonucunda, kalite belgesine sahip olanlar, - Görevlerin net ve açık şekilde belirlendiği, - Yönetimin performansının değerlendirildiği, - Yöneticilerin terfisinde liyakata, bilgi-beceri, performans değerlerine bakıldığı, - Yönetim alanında ve hastane yönetimi alanında, mesleki alanda yeniliklerin takip edildiği, - Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda ve yöneticilik alanında geliştirme konusunda desteklendiği - Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlendiği - Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması için gerekli tedbirler alındığı - Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları benimsetilmeye çalışıldığı - İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gereken tedbirler alındığı 187 - Yönetimin denetimi yapıldığı yönündeki ifadelere, belge sahibi olmayanlara nazaran daha çok katılmışlardır. (Tablo 22) Buradan çıkan sonuçlardan, kalite belgesi almış özel hastanelerin yönetimlerinin de profesyonelleşme yolunda ilerlediklerini, yönetimin profesyonelleşmesine pozitif baktıklarını ve desteklediklerini söylemek mümkündür. Kalite belgesini alıp, sadece duvara asmayan, o belgenin öngördüğü gerekleri uygulayan ve yerine getiren özel hastanelerde, yönetimlerin profesyonelleşmiş olduğunu söylemek de mümkün olabilir. Kurumsallaşmaya verilen cevaplar ve özel hastanelerin bir kalite belgesine sahip olması arasındaki ilişkinin bulunmasına yönelik yapılan çalışma sonucunda, kalite belgesine sahip olanlar, - Kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetiminin uygulandığı - Alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların tepkilerinin izlendiği - Hastane yönetiminde yetki devri uygulandığı - Hastane etik kurulu oluşturulduğu ve çalışmalarını etkin bir şekilde yürüttüğü - Sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartların belirlendiği - Faaliyetler hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlandığı - Diğer hastanelerin piyasadaki durumlarının yakından takip edildiği - Organizasyonla ilgili el kitaplarının, organizasyon şemalarının, iş akış şemalarının olduğu - Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapıldığı - Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istediği amaçları ve hedeflerinin tanımlandığı - Kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedeflerin tespit edildiği, 188 - Toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylara (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alındığı, - Araştırma projelerine, yeni projelere destek verildiği, - Personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı uygulamaların sistematik olarak uygulandığı ifadelerine, belge sahibi olmayanlara nazaran daha çok katılmışlardır (Tablo 23). Diğer yandan, bazı olumsuz ifadelerle, kalite belgesi olup olmaması arasında anlamlı ilişki bulunmuştur. Burada da, kalite belgesi olanlar olmayanlara nazaran bu ifadelere daha yüksek düzeyde katılım göstermişlerdir. Bu ifadeler şöyledir: - Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat çekici düzeydedir. - Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. Bu ifadeler kurumsallaşma ile tezat gösteren ifadeler olup, kalite belgesine sahip olmalarına rağmen, özel hastanelerin kurumsallaşma konusunda yanlış anladıkları hususlar olduğuna işaret ediyor olabilir. Özetle, ifadelerin, kalite belgesine sahip olanlarca desteklendiği görülmüş olup, kurumsallaşma alanında araştırmaya katılan özel hastanelerin gayretli olduklarını, bu kavramı desteklediklerini göstermektedir. Kısacası, kalite belgesine sahip olmakla kurumsallaşma arasında sıkı bir ilişki vardır ve kalite belgesi ve uygulamalarına sadakat kurumsallaşmanın gereklerinden biridir. • Son olarak da, yönetimin profesyonelleşmesinin kurumsallaşma üzerindeki etkisi araştırılmıştır. Buradan da, ankete katılan yöneticilerin, profesyonelleşmeyle ilgili sorulara vermiş oldukları cevaplarla, kurumsallaşmaya verilen cevaplar arasında, yüksek düzeyde (rho=0,821 ve p<0,001) pozitif bir ilişki tespit edilmiştir. Bu anlamda da, yönetimde profesyonelleşme düzeyi arttıkça, kurumsallaşma eğiliminin de arttığı söylenebilir. Nitekim araştırma da bu sonuçları desteklemektedir. 189 Araştırmanın sonuçlarına göre, ankete katılan özel hastanelerin yöneticilerinin, yönetimin profesyonelleşmesi ve kurumsallaşması ile ilgili görüşlerinin olumlu olduğunu söylemek, bu yönde adımlar atmaya çalıştıklarını söylemek mümkündür. Türkiye’de, sağlık sektöründe ki yeni oluşumlar, yeni yasal düzenlemeler, özel hastanelerin teşviki yönündeki uygulamalar ve daha pek çok nedenle rekabetin artmasından dolayı, özel hastaneler yönetimsel alanda daha farklı arayışlar içine girmişlerdir. Sektörde , her geçen gün artan özel hastane sayısı, her birini farklılaşmaya itmektedir. Bunun doğal sonucu olarak da, özel hastaneler, yönetimlerinin profesyonellerden oluşmasını sağlama ihtiyacını şiddetle duymaktadırlar ve bunun yanında kurumsallaşmanın gerekliliğine inanmaktadırlar. Yukarıda sıralanan bulgular ışığında şu öneriler sıralanabilir: • Özel hastaneler, öncelikle yönelimlerinin profesyonelleşmesi konusunda, gerekli girişimlerde bulunmalıdırlar. • Yönetim alanında tıp kökenlilerinde bilgi ve beceri kazanmaları, hastane işletmeciliği alanında eğitim almaları, özel hastanelerin yönetimlerinin profesyonelleşmesine katkı sağlayacak, özel hastanelerde kurumsallaşmayı da yönlendirecek kadroları oluşturacaktır. • Özel hastanelerin yönetim kadrolarını oluştururken, profesyonel yönetici istihdamında seçici, objektif ve adil davranılarak işin niteliğine göre yönetici alınmalıdır. • Mevcut yöneticilerin, mesleki alanda eğitimleri, gelişimleri sağlanmalıdır. Kurum içinden de yönetici yetiştirilmeye çalışılmalıdır. • Yönetimde yetki devrinden kaçınılmamalıdır. Bu, günümüz hastane yöneticilerine zaman kazandıracak, onları ayrıntılardan uzaklaştıracak ve yerine yönetici yetişmesini sağlayabilecek bir uygulamadır. • Hastane yöneticiliğinin meslekleşmesi konusunda da, atılması gereken adımlar vardır. Bunların başında, hastane yöneticiliğinin meslek halini alabilmesi için, mesleki etik standartların oluşması, meslek birliği kurulması gelmektedir. 190 • Özel hastanelerde, organizasyon el kitaplarının iş planlarının ve iş akışlarının kullanılması, görev ve yetkilerin net olarak belirlenmesi, kalite standartlarının belirlenerek, toplam kalite yönetimi uygulamaları, profesyonel yöneticilerce benimsetilmeli ve uygulanması sağlanmalıdır. • Diğer yandan, kurumsallaşmanın yapı taşlarından olan örgüt kültürü oluşturulmalı, bu çalışanlara profesyonel yöneticilerin, etkin ve verimli çalışmaları sayesinde benimsetilmelidir. • Katılımcı yönetim anlayışı, her zaman kurumsallaşmış işletmelerin bir göstergesi olmuştur. Özel hastanelerde de uygulanmalıdır. Bu aynı zamanda, katılımı sağlanan çalışanların, kendilerini önemli hissettirecek, kuruma bağlılıklarını arttıracak bir uygulamadır. Diğer yandan, alınan kararlar ve uygulamaların geri bildirimleri alınmalı, bu hususta ciddi gözlemlemelerde bulunulmalıdır. Bu sonrasında, geç kalınabilecek bazı durumların önüne geçmeyi sağlayabilir. • Yönetim daima çevredeki değişiklikleri izlemeli ve bu değişimlere ayak uydurmalıdır. Ayrıca araştırma projeleri desteklenmelidir. Yönetici ve çalışanların, yeniliklerin takibi amacıyla yurt içi ve yurt dışındaki kongre ve seminerlere, eğitimlere katılımı sağlanmalıdır. Bu husus kurumsallaşmanın bir gereğidir. Ancak bunun gerçekleştirilmesi ise, profesyonel yöneticilerin marifetidir. Yasal düzenlemelerin takibi, teknolojik gelişmelerin takibi, hastane yönetimi alanındaki değişimlerin izlenmesi, bu durumlar karşısında da gerekli tedbirlerin alınması hayati önem taşır. Yapılan değişiklikler hastane çevresini, hastaları, çalışanları da etkileyebilir. Bu değişiklikler takip edilirse, bu hususta sosyal sorumluluk ve insana değer bilinciyle hareket edilirse, gerektiğinde sosyal projelere veya kar getirmeyecek ama toplum yararına gerçekleştirilen projelere iştirak edilirse, kurumsallaşma gereklerinden biri daha gerçekleştirilmiş olur ki, bu duyarlılık hastanenin toplumda saygın bir yer edinmesini, saygın bir isim halini almasını da sağlayacaktır. • Özel hastaneler, içinde bulundukları yoğun rekabet ortamında, diğer özel hastanelerin durumlarını ve yeni uygulamalarını da yakından 191 izlemelidir. Elde edeceği bilgiler ışığında, kendi güçlü ve zayıf yanlarını, fırsat ve tehditleri gözden geçirerek daha güçlü olmak, hayatta kalabilmek ve kurumsallaşmak adına, gerekli tedbirleri zamanında almalıdır. • Eğer, özel hastane bir aile işletmesiyse ya da girişimcisermayedarlar aynı zamanda yöneticiyse, hastanenin kalıcılığını sağlayabilmek adına, aile anayasası veya buna benzer yasal düzenlemelerin varlığı sağlanmalıdır. Ayrıca, toplantılar belli aralıklarla gerçekleşmeli, raporlara, tablolara dayanarak, danışarak hızlı ve doğru kararlar çıkabilmelidir. Acil durumlarda, acil ve önemli kararlar çıkarılıp, hemen uygulamaya konabilecek çevikliğe ve esnekliğe sahip olunmalıdır. • Hastaneler, yönetici ve çalışanlarına değer vermeli, sağlam ve güçlü bir yapı kurmalıdırlar. Hastane yönetimleri, çalışanlarının sosyalleşmesi yönünde de adımlar atmalıdır. Çalışanların motivasyonunu arttırma yönünde olduğu kadar, yöneticilerinde motivasyonlarının artması verimi ve etkinliği beraberinde getirecektir. Bu yönde uygulamalar geliştirilmelidir. Ayrıca ödül ve ceza mekanizmaları kurulmalıdır. Hastane çalışanlarının yaratıcılığı teşvik edilerek, hastanenin sürekli iyileşmesi ve gelişmesi adına, katılımlarını sağlayacak kendilerini uygulamalar güvende geliştirilmelidir. hissetmesi Çalışanların sağlanmalıdır. ve Verilen yöneticilerin, sözlere sadık kalınmalıdır. Günümüzde, baktığımızda, çalışanların ve yöneticilerin, büyük ve isim yapmış, markalaşmış kurumları öncelikle tercih nedeni, güven kaynaklıdır. Güvence, hizmet alıcıları içinde önemlidir ve onlarda çalışanlar gibi güven ararlar. Onlar içinde kurumsallaşmışlık, aldıkları hizmetin garantisi, verdikleri paranın karşılığıdır. • Hastane, kurumsal vizyon ve misyonunu geleceğe ışık tutabilecek şekilde, şimdi ve geçmişten nitel ve nicel göstergeler vasıtasıyla belirlemelidir ve çalışanlarına benimsetmelidir. Ama burada, önemli olan da, bunları yazıp duvara asmak değil, gerçekleştirilebilir hedefler haline getirebilmektir. • Kurumsallaşma, bir anlayış, kimlik, karakter ve ruhtur. Kurumsallaşma ruhu benimsenmeli ve benimsetilmelidir. Ayrıca, bu ruh 192 beslenmelidir. Tüm sayılanlar kurumsallaşmayı besleyecek, hastaneye karakter kazandıracaktır. • Özel hastaneler, kurumsallaşma sürecini, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını, ancak profesyonel yöneticiler aracılığıyla, bu fonksiyonların etkin ve verimli bir şekilde kullanılması yoluyla aşabilirler. • Kurumsallaşmış bir hastane, hesap verilebilirlik temeline oturmuş bir hastanedir. Her şey şeffaf, açık olmalıdır. Tüm bunların kullanılabilmesiyle gerçekleştirilmesi, mümkündür. yönetim Hastaneyi nasıl alanındaki bilgilerin yöneteceğini bilmek, babadan kalma bilgilerin kuşaktan kuşağa aktarılmasıyla mümkün değildir. Bu sınırlı çalışmadan elde edilen bulgular, gelecekte bu alanda yapılacak çalışmalara yardımcı olabilir. Bu çalışma genellenerek, hastane yöneticileri değil, çalışanlarda araştırmaya dahil edilebilir ve hatta sağlık kuruluşları olarak konu ele alınabilir ya da bir hastane incelenecek şekilde çalışma tasarlanabilir. Gelecekte, yönetimde profesyonelleşme ve kurumsallaşmanın, Türkiye’de özel hastanelerde daha da yaygınlaşması, benimsenmesi bütünüdür ve ve benimsetilmesi profesyonelleşme gereklidir. ise, Kurumsallaşma, davranış biçimidir. süreçler Yönetimin profesyonelleşmesi, kurumsallaşma üzerinde olumlu etkiler yaratarak, kurumsallaşma süreçlerinin sağlıklı bir şekilde geçilmesini sağlayacaktır. 193 KAYNAKÇA AK, Bilal; Hastane Yöneticiliği, Ankara, Özkan Matbaacılık Sanayi,1990. AK, Mehmet; Firma/Markalarda Kurumsal Kimlik ve İmaj, İstanbul, Işıl Ofset, 1998 AKAT, İlter, ATILGAN, Turan; “Sanayi İşletmelerinde Kurumlaşma ve Şirket Kültürü”, Ekonomik ve Sosyal Sorunlar-Çözüm Önerileri Dizisi, 226. Sayı, No:4, Ankara, TOBB Yayınları, Ekonomik, 1992 AKAT, İlter, BUDAK, Gönül, BUDAK, Gülay; İşletme Yönetimi, İzmir, Fakülteler Kitabevi, 2002. AKIN, H. Bahadır, “Küçük İşletmelerde Büyüme ve Örgütsel Sorunlar”, Selçuk Üniversitesi Karaman İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 3, Karaman, 2002, s.14-27. AKSAKALOĞLU, Onur; “Sağlık Yönetiminde Eğitim İhtiyacı”, Dilaver Tengilimoğlu Röportajı, Hospital News: Hastane Dergisi, t.y. AKWAHLE, Willis; “An Urgent Call to Professionalize Leadership and Management in Health Care Worldwide”, Management Sciences For Health, sayı 4, 2006, s.1-21. ATAMAN, Göksel, Göksel Ataman; İşletme Yönetimi: Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, İstanbul, Türkmen Kitabevi, 2001. Atatürk Kültür Dil ve Tarih Yüksek Kurumu; Türkçe Sözlük, II. Cilt, Ankara, 1988 AYTÜRK, Nihat; Yönetim Sanatı Başarılı Yönetim ve Yöneticilik Teknikleri, Ankara, Yalçın Emel Yayınevi, 4. Baskı, 2003. BALİ, Nesrin; İşletme Yönetiminde Profesyonelleşme, İstanbul, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Uluslar arası İşletmecilik Yüksek Lisans Programı, 1995. BARANSEL, Atilla; Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Klasik ve Neo Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri, Cilt 1, İstanbul , y.y.,1979. BARUTÇUGİL, İsmet; Yöneticinin Yönetimi, İstanbul, Kariyer Yayıncılık, 2006. 194 BIÇAKÇI, Ulaş, Başarının Olmayan Rotası: İş Yaşamında Kişisel Kalite ve Profesyonel Düşünce ve Davranış, İstanbul, Rota Yayınları, 3.Baskı, 1999. BURROWS, Maurice v.d.; Management for Hospital Doctors, Oxford, Jordan Hill, Linacre House, 1994 CONLOW, Rick; Yönetimde Mükemmellik: İnsanlardaki En İyiyi Nasıl Ortaya Çıkarırsınız?, çev, Can İkizler, İstanbul, Alfa Kitabevi, 1999. ÇAKIROĞLU, Evren; Sağlık Kurumlarında Yönetim ve Liderlik, İstanbul, Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Sağlık Kurumları Yöneticiliği Anabilim Dalı Dönem Projesi, 2006. ÇATALCA, Huriye; “Türkiye’deki Hastane Organizasyonu Yapısına Karşılaştırmalı Bir Bakış”, İstanbul, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 16, Sayı 2, Kasım, 1987, s.154. ÇOBAN, Serkan; Yönetici Yetiştirme ve Geliştirme Eğitimlerinin İşletmeler Üzerindeki Etkisi: Sigorta Şirketlerinde Bir Uygulama, Ankara, Gazi Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, İşletme Eğitimi Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, 2006. DAFT, Richard L.; Management, Fort Wort, The Dryden Pres, 3. Baskı,1994 DALBAY, Özkan; ISO - 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi ve Kamu Hastanesi’nde Uygulamaya Yönelik Model Önerisi, İstanbul, İstanbul Teknik Üniversitesi Sosyal bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, 2002. DİKEN, Ahmet; Profesyonel ve İşletme Sahibi Yöneticilerin Başarı ve Erk Güdüleri: Teorik ve Ampirik Bir Araştırma, Konya, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi,1993. DİLBAZ, Sümeyra; Büyüme ve Kurumsallaşma Sürecinde Aile Şirketlerinde Yönetim. Karaman Örneği, Konya, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 2005. DUYGULU, Ethem; Kurumsallaşma Olgusu (Analitik Bir Yaklaşım), İzmir, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Doktora Tezi, 1998. 195 EFİL, İsmail; İşletme Yönetimi: Yönetim Düşüncesi Fonksiyonları ve Yeni Yönetim Teknikleri, İstanbul, Aktüel Yayınları, 2004. ELÇİ, Elif; Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma: Örgüt Geliştirme Aracı, Ankara, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 2004. EMEK, Hikmet; Sağlık Örgütlerinin Kurumsal Dinamikleri, Afyon,Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, 2002. ERDOĞAN, İlhan; İşletmelerde Davranış, No:272, İstanbul, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, Yayınları, 1997. ERDOĞMUŞ, Nihat; Aile İşletmeleri: İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi, İstanbul, İGİAD Yayınları, 2004. EREN, Erol; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım, 6. Baskı, 2000. EREN, Erol; Yönetim ve Organizasyon Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul, Beta Yayınları, 6. Baskı, 2003, EREN, Erol; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul, Beta Yayınları, 7. Baskı, 2005. ERSOY, Korkut; “Sağlık Kurumları (Hastane) Yönetimi”, GATA III. Baştabip Oryantasyon Kurs Kitabı, Ankara, 1998. ERTAŞ, Aysel; Hastanelerin Kurumsallaşma Düzeyine Yönelik Bir Araştırma, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Hastane ve Sağlık Kuruluşları Yönetim Bilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi, 1996. ERYILMAZ, Feray Ayral; Özel Hastanelerde Kurumsallaşma Düzeyi İle Algılanan Örgüt Kültürü Arasındaki İlişkiyi Ele Alan Bir Araştırma, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Hastane ve Sağlık Kuruluşlarında Yönetim Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, 2002 FINDIKÇI, İlhami; Aile Şirktlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, İstanbul, Alfa Yayınları, 2005 HELRIEGEL, Don, JACKSON, Susan E., SLOCUM, John W.; Jr,Management, Ohio, South-Western College Publishing, 8.Baskı, 1999. İstanbul Ticaret Odası; İstanbul Ticaret Odası Özel Araştırması, İstanbul, İstanbul Ticaret Odası Yayınları, 2000. Hastaneler 196 KARABULUT, Kerem; Türkiye’de Sağlık Sektörü Sağlık Harcamaları Üzerine Bir Uygulama, Erzurum, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1998. KARAHAN, Atilla; Hastane İşletmelerinde Örgütsel Yapıdan Kaynaklanan Çatışmalar ve Afyon Kocatepe Üniversitesi Araştırma Ve Uygulama Hastanesi Örneği, Afyonkarahisar, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, 2007. KARASU, Koray; Profesyonelleşme Olgusu ve Kamu Yönetimi, Ankara, Mülkiyeliler Birliği Vakfı Yayınları, 2001. KARPUZOĞLU, Ebru; Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, İstanbul, Hayat Yayınları, 4. Baskı, 2004. KAVUNCUBAŞI, Şahin; Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi, Ankara,Siyasal Kitabevi, 2000. KAYA, Yalçın; Başhekim ve Hastane Müdürlerinin Mevcut, Özerk ve Özel Hastane Modelleri Konusundaki Görüş, Tutum ve Beklentileri, Ankara, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, 1996. KAYAHAN, Cantürk; Hastane Yöneticilerinin Hastane Başarısına Etkisi,Afyon, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, 2002, KILIÇ, Mustafa; Profesyonellerin Yönetiminde Örgüt-Çalışan İlişkilerinin Düzenlenmesinde Mesleki Özerklik Sorunu: Hastane-Hekim İlişkileri, Ankara Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi, 1998. KISA, Adnan; Sağlık Ekonomisine Giriş, Ankara, Usta Matbaacılık, 1999. KLITGOARD, Robert, “İnstitutional Adjustment and Adjusting to İnstitutions”,Work Bank Discussion Paper, Washington, 1995. KOÇEL, Tamer; İşletme Yöneticiliği: Yönetici Geliştirme, Orgaznizas- yon ve Davranış, Bela Yayıncılık, 5. Baskı, 1995. LIEBLER, Gratta, LEVINE, Ruth Ellen, ROTHMAN, Jeffrey; Management Principles For Health Professionals, 2. Baskı, Gathersburg, Maryland, An Aspen Publication, 1992. 197 LONGEST Beaufort B., DARR, Fache Kurt; The Management Process and Managerial Roles, Baltimore, Maryland, Health Professions Pres, 1992. MARGERISON, Charles; Nasıl Bir Yöneticisiniz? Yönetim Tarzınızı Nasıl Değerlendirirsiniz?, çev, Yakut Güneri, İstanbul, İlgi Yayıncılık, 1989, MUCUK, İsmet; Modern İşletmecilik, İstanbul, Der Yayınları, 5. Baskı, 1993. ÖZALP, İnan; Yönetim ve Organizasyon, Eskişehir, Birlik Ofset Yayıncılık, cilt 1, 1996. ÖZÇELİK, Zübeyir; Aile İşletmelerinde Profesyonelleşme İle Uluslararasılaşma Sürecine Geçiş: Kayseri Örneği, Ankara, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yönetim Organizasyon Anabilim Dalı, 2006. PRAHALAD, C.K., “Büyüme Stratejileri”, Geleceği Yeniden Düşünmek, çev. Sinem Gül, İstanbul, Sabah Yayınları, 1997 RAELIN, Joseph A.; “Let’s Not Teach Management As İf It Were A Profession”, Business Horizons, Mart-Nisan, 1990, s.1-6. Sağlık Bakanlığı; 18. Sağlık Bakanlığı Tedavi Kurumlan İstatistik Yıllığı, Sağlık Bakanlığı Yayınlan, Ankara, 2001, SARVAN, Fulya; “Gelişmiş Ülkelerde ve Türkiye’de Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği Meslek ve Eğitimi”, Hikmet Seçim, Hastane İşletmeciliği, Seçme Yazılar, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Açık Öğretim Fakültesi, 1995 SEÇİM, Hikmet; Hastane Yönetim ve Organizasyonu, Eskişehir,Anadolu Üniversitesi Yayınları, Açık Öğretim Fakültesi No:130, Yayınları, 1985. SEÇİM, Hikmet; Hastane Yönetim ve Organizasyonu, No:152 İstanbul,İşletme İktisadi Enstitüsü Yayını, 1991. SEZER, Ahmet; Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Stratejilerinin Müşteri Tatmini Yaratmaya Etkileri, Afyon, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1999. SÖZEN, Cemil; Sağlık Hizmetlerinde Yönetim, Ankara, Nobel Yayın Dağıtım, 1999. 198 SWICK, H.M.; “Definitions of Professionalism-Medical Organisations”, American Board of Internal Medicine, y.y. 1999, s.192. ŞİMŞEK, M. Şerif, Yönetim ve Organizasyon, Konya, Günay Ofset,7.Baskı, 2002. TANK, Öner; ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Açısından Bir Aile Şirketinin Kurumsallaşma Modeli, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, 2005 TAŞ, Yunus; Hastane Organizasyonlarında Kurumsallaşma Yönelimli Örgüt Kültürünün Stratejik Yönetim Yaklaşımı ile Tasarımı, Kocaeli, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı Yönetim Organizasyon Bölümü Doktora Tezi, 2002. TEKİN (ÇELİKEL), Emine; Hastane Yönetimi, Sorunları ve Bir Model Önerisi, İstanbul, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kamu Yönetimi İdaresi İle Girişimcilik, Yüksek Lisans Tezi, 1990. TENGİLİMOĞLU, Dilaver, ÇITAK, N.; Yönetici ve Tıp Sekreterliği, Ankara, Seçkin Yayıncılık, 2003. TOKER, Fikriye; “Kocaeli İli Sağlık Hizmetleri Yöneticilerinin ‘Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği’ne Bakış Açılarının Tespitine Yönelik Bir Araştırma”, III. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Uluslar arası Katılımlı Bildiriler Kitabı, Ed., Nilgün Sarp, Özgü Evirgen, Ankara, Tübitak, Semor Yayınları, 2000. TOSUN, Kemal; İşletme Yönetimi, Ankara, Savaş Yayınları, 1982. URAL, Ayhan, KILIÇ, İbrahim, Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS İle Veri Analizi, 2. Baskı, Ankara, Detay Yayıncılık, 2006. UZUNÇARŞILI, U., Meral Toprak ve Oğuz Ersun, Şirket Kültürü ve İş Prensipleri, İstanbul, İstanbul Ticaret Odası Yayın, 2000. WALPER, Lawrence F.; Health Care Administration Principles Practies Structure and Delivery, Gaithersburg Maryland, An ApsenPublishers Inc., 2. Baskı, 1995. WHITELLEY Sara, ELLIS, Richard, BROOMFIELD, S.; Health and Social Care Management a Guide To Self Development, London, Arnold Publishers, 1996. 199 VELİOĞLU, Perihan; Hemşirelikte Yönetim, Ankara, Meteksan Matbaacılık ve Teknik Sanayi Tic. Ltd. Şti., 2. Baskı ,1982. YENİÇERİ, Özcan; Yönetimde Yeni Yaklaşımlar, Ed., Deniz Saraç, İstanbul IQ Kültür Sanat Yayıncılık, 2006 YILDIRIM, Konusunda Selami; Sağlık Profesyonel Meslekleri Hastane Yöneticilerinin Mensuplarının Nitelikleri Önkabulleri, Ankara, Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Sağlık Kurumları Yönetimi Programı, Bilim Uzmanlığı Tezi, 1993. YOZGAT, Osman; İşletme Yönetimi, İstanbul, Nihat Sayar Yayın ve Yardım Vakfı Yayınları, 6. Baskı, 1984. ZAMAN, Mehmet; Yönetim, İstanbul, Hayat Yayınları, 2000. BIÇAKÇI, Ulaş; “Profesyonel Olmak, Nasıl Bir Profesyonellik?”, (Erişim) http://www.yontek com/basin/eo10proolmak.htm, 11.04.2007 BLUMBERG, Nancy, MASTERS, Simon, “The Non-Family Members Of A Family Business.”, 1998, (Erişim) http://www.fambiz.com/contprov.crm?ContProvCoac=other&ID=952, 15.04.2004 ÇATALCA, Huriye; “Hastane Hizmetlerinde Kalite Sağlamada ve Değerlemede Komitelerin Rolü”, (Erişim), www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=1351, 08.09.2007 EREN, Berna; “Bir Hekim Organizasyonu Olarak Hastane”, (Erişim), http://www.merih.net/m1 /wberner21.htm, 07.08.2007 GÖKÇORA, İsmail Haluk; “Profesyonelliğe Saygı”, (Erişim) http://www.universite-toplum.org/ text.php3? id=249, 10.10.2006. Hastane Yönetimi; (Erişim) http://www.bisohbet.com/form/tr-konu-6106.0hastane-yonetimi.html, 07.06.2007 HAYRAN, Osman; “Sağlık Hizmetlerinde Profesyonelleşme”, (Erişim) http://www.merih.net/ m1/ wosmhay18.htm, 05.10.2007. HAYRAN, Osman; “Hekimler mi, Profesyonel Yöneticiler mi?”, (Erişim) http://www.merih.net/m1/wosmhay21.ht, 01.12.2007 200 KIZMAZ, Şenay; “Yönetiminde Modern Yöntemler”, (Erişim) http://www.hastanedergisi. com/sayi15/ busayida4. asp , 07.07.2006 KLAES, Jim, “The Realities Of Family Business Conflicts”, (Erişim) http://www.fambiz.com/contprov.crm?ContProvCoac=Utexas&ID=10/14. 01.2006 ORTA, Bülent, “Girişimcilik Ne Kadar Risk Almaktır?”, (Erişim) http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=59&pg=ks, 07.07.2007. ÖZDEMİR, Mahmut; (Erişim) http://mahmutozdemir.com/mahmutozdemir/2007/03/01/turkiyedehastaneler icin-yeni-organi- zasyon-modeli-ihtiyaci/2007,05.06.2007 ÖZKAN, Mehmet; “Kurumsallaşma ve Stratejik Yönetim Danışmanlığı”, (Erişim) http://danismendcom/ dankur.htm, 08.08.2007 Sağlık Bakanlığı, İstatistikler, İstatistik Yıllıkları; (Erişim) http://www.saglik.gov.tr/TR/Default.aspx?, 10.08.2007 Sağlık tanımı; (Erişim) http://www.tdk.gov.tr , 26.02.2007. Sağlık Mevzuatı, Özel Hastaneler Yönetmeliği; (Erişim) http://www.istabip.org.tr/YASA/hastyon.html+%C3%B6zel+hastanelein+ %C3%B6zellikleri&hl=en&ct=clnk&cd=14, 08 .08.2007 SEÇİM, Hikmet; “Organizasyon Açısından Hastanelerin Özellikleri”, (Erişim) http://www.merih.net/m1/ hastmod2.htm, 31.08.2007 SUR Haydar, ŞAHİN, Tahir Kemal; “Sağlık Hizmetlerinin Örgütlenmesinde, Bilinmesi Gereken Bazı Kavram Ve Yaklaşımlar”, (Erişim) http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/linkdetail.aspx?id=3 037, 21.10.2007 SUR, Haydar; “Asacaksın Bu Başhekimleri”, (Erişim) http://www.saglikplatformu.com/arastirmalar/ default.asp,07.07.2007. SWICK,H.M.; “Definitions Of Professyonalism-Medical Literature- Toward a normative definition of medical professionalism.”, Academic Medicine, 2000, (Erişim) http://www.annals.edu.sg/pdf/34VolNo8200509/V34N8p486.pdf, 201 05.06.2007,. ŞAHİN, Ümit; “Hastane İşletmeciliği”, (Erişim) http://www.kaliteofisi.com, 20.10.2007 TAŞ, Yunus, AKDEMİR, Ali; “Hastane Organizasyonlarında Kurumsallaşma ve Bunu Etkileyen Faktörler”, 4.Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu, (Erişim), http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/pageview.aspx?tab= &catid=20&subid=144, 06.11.2006. TEMEL, Türkan; “Özel Hastaneler Sektör Profili”, (Erişim) http://www.ito.org.tr/ITOPortal/ Dokuman/ 15.41.pdf, 09.10.2007 Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği; (Erişim) http://www.saglik.gov.tr/TR/dosya goster.aspx?, 20.10.2007 202 EK 1. Anket Formu Sayın Katılımcı, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde yapmakta olduğum,”Özel Hastanelerde Yönetimin Profesyonelleşmesinin, Kurumsallaşma Süreci Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Alan Çalışması” isimli tez çalışması için hazırlanmış olan bu anket soruları, günümüzde gittikçe önem kazanan profesyonelleşme ve kurumsallaşma kavramlarının birbirleriyle etkileşimini irdelemeye çalışan ve bu doğrultuda görüşlerinizi belirlemek amacıyla hazırlanmıştır. Bu araştırmada belirteceğiniz görüşler bilimsel bir araştırmada veri olarak kullanılacaktır, kesinlikle başka hiçbir amaç için kullanılmayacaktır. Ankete isim, soyad gibi bilgiler yazılmayacaktır. Anket sorularını cevaplarken sizin için doğru olan cevabı işaretleyiniz. Bu çalışma için ankete değerli zamanınızı ayırıp anketi cevapladığınız için teşekkür ederim. Saygılarımla… İlkem ŞAHMAN T.C. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Hastane İşletmeciliği Bilim Dalı Yüksek Lisans Öğrencisi EK 1: ÖZEL HASTANELERDE YÖNETİMİN PROFESYONELLEŞMESİNİN, KURUMSALLAŞMA SÜRECİ ÜZERİNDEKİ ETKİSİNİ BELİRLEMEYE YÖNELİK ANKET FORMU 1. HASTANE HAKKINDA GENEL BİLGİLER 1. Özel Hastanenin kuruluş Yılı: 2. Hastanenin faaliyet alanı 1 ( ) Genel Hastane 2 ( ) Özel Dal Hastanesi 3. Hastanenin Statüsü 1 ( ) Özel Hastane 2 ( ) Vakıf Hastanesi 4. Hastane yatak sayısı 1 ( ) 1-100 2 ( ) 101-200 3 ( ) 200 ve üzeri 5.Hastanenin faaliyette bulunduğu il 1 ( ) Ankara 4 ( ) Diğer 2 ( ) İzmir 3 ( ) İstanbul 203 6. Hastanenin faaliyet süresi 1 ( ) 1 yıl - 5 yıl 2 ( ) 6 yıl - 10 yıl 3 ( ) 11 yıl - 15 yıl 4 ( ) 16 yıl - 20 yıl 5 ( ) 21 yıl – 25 yıl 6 ( ) 26 yıl ve üstü 7. Hastanenin sahip olduğu kalite belgeleri hangileri? 1 ( ) İSO 9001-2000 2 ( ) İSO-OHSAS 18001 3 ( ) HACCP 4 ( ) İSO 14001 5 ( ) Diğerleri………………………………… 2. ANKETE KATILAN YÖNETİCİ HAKKINDA KİŞİSEL BİLGİLER 8.Yaşınız? 1 ( ) 25-35 2 ( ) 36-45 4 ( ) 56-65 5 ( ) 65 ve üstü 3 ( ) 46-55 9.Cinsiyetiniz? 1 ( ) Bayan 2 ( ) Erkek 10. Mesleğinizi kaç yıldır icra etmektesiniz? 11. Öğrenim durumunuz 1 ( ) Lise ve dengi 2 ( ) Ön Lisans 3 ( ) Lisans 4 ( ) Lisans Üstü 12. Mezun olduğunuz okul 1 ( ) İktisadi İdari Bilimler Fakültesi 2 ( ) Tıp Fakültesi 3 ( ) Sağlık İdaresi Yüksek Okulu 4 ( ) Hukuk 5 ( ) Diğer(Lütfen belirtiniz……………………………………………………) 13. Hastane içindeki konumunuz (pozisyonunuz) nedir? 1 ( ) Yönetim kurulu başkanı/Yönetim kurulu başkan yardımcısı 2 ( ) Genel Müdür/Genel müdür yardımcısı 3 ( ) Başhekim/Başhekim yardımcısı 4 ( ) Başhemşire/Başhemşire yardımcısı 5 ( ) Hastane müdürü/Hastane müdür yardımcısı 6 ( ) Diğer(Lütfen belirtiniz…………............................................................) 14.Hastanede çalışmış olduğunuz süre ile ilgili olarak uygun olan seçeneği işaretleyiniz. 1 ( ) Bir yıldan az 2 ( ) 1 Yıl - 3 Yıl 3 ( ) 4 Yıl - 6Yıl 4 ( ) 7 Yıl ve Üstü 204 3-PROFESYONELLEŞMEYİ SAPTAMAYA YÖNELİK SORULAR Hastanenizdeki yönetimle ve yöneticilerle ilgili profesyonelleşme unsurunu tespit etmeye yardımcı olacak, aşağıdaki ifadeler konusundaki değerlendirmelerinizi belirtiniz. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Dışarıdan yönetim alanında eğitim almış, mesleki bilgi birikimine, tecrübeye sahip, hastane yönetimi alanında profesyonelleşmiş yönetici alınmaktadır. Kontrol ve yönetim yalnızca aile, belli grup ve kişiler elindedir. Hastane yönetiminde ve önemli birimlerin başında hastanenin sahibi ve yakınları da görev almaktadır, ancak bunlarda yönetim alanında ihtisas sahibi profesyonellerdir. Hastanemiz bir aile kurumu olarak kurulmuş olup, patronumuz aynı zamanda yöneticidir. Hastanemizde görevler açık, net olarak ayrılmıştır ve tanımlaması yapılmıştır. Hastaneyi ilgilendiren kararları alırken kimseye danışmam. Yönetimin etkinleşmesi, uzmanlaşması, verimin artması adına, yöneticilerin performanslarının değerlendirmesi yapılmaktadır. Hastane üst ve alt yönetimi arasında yönetiminde, sıklıkla çatışma, geçimsizlik yaşanır ve bunlar kişisel, ailevi ilişkilerin yönetime taşınması şeklindedir ya da patron-yönetici sorunları sıklıktadır. Hastane yönetimi tarafından, hastane yönetiminde veya personeller arası çıkan çatışmalar, katı kurallarla, güç kullanarak ya da kayıtsız kalarak geçiştirilmektedir. Hastane yönetimi tarafından personelle birebir ilgilenilmekte, onların şikayet ya da taleplerini dile getirecekleri ortamlar yaratılmakta ve iletişime önem verilmektedir. Her departman, yönetim konusunda eğitim almış, konusunda uzmanlaşmış kişilerce yönetilmektedir. Hastane yönetimince, uzmanların ve yöneticilerin terfisinde liyakat, bilgi, beceri, rekabet, performans vb. koşullar dikkate alınır. 5=Kesinlikle Katılıyorum 4=Katılıyorum 3=Kararsızım 2=Katılmıyorum İfadeler 1=Kesinlikle Katılmıyorum (1= Kesinlikle Katılmıyorum 2= Katılmıyorum 3= Kararsızım 4= Katılıyorum 5= Kesinlikle Katılıyorum 6=Fikrim Yok) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 5=Kesinlikle Katılıyorum 4=Katılıyorum 3=Kararsızım İfadeler 2=Katılmıyorum 1=Kesinlikle Katılmıyorum 205 Yönetim tarafından hastane içinden de yönetici yetiştirilmesi sağlanmaya çalışılmaktadır. Yönetim tarafından, hastane yönetimi ve diğer mesleki konulardaki tüm gelişmeler, yenilikler takip edilmektedir. Yöneticilerin kendilerini mesleki anlamda, yönetim konusunda, geliştirmelerine imkan tanınmaktadır. Yönetim tarafından, aynı veya benzer işleri yapan personeller arasındaki eğitim ve tecrübe farklılıklarını gidermek adına, rotasyon, hizmet içi eğitim ve sertifika programları düzenlenmektedir. Hastane yönetimi tarafından bilgi akışının seri ve şeffaf olması için gerekli tedbirler alınmaktadır. Yönetim tarafından, ekip çalışması ve takım ruhu kavramları benimsetilmeye çalışılmaktadır. Yönetici personel seçilirken işe göre adam alınmaktadır. Hastaneyi profesyonel hastane yöneticiliği eğitimi de almış doktor yönetmelidir. Hastaneyi tümü ile profesyonel hastane yöneticileri yönetmelidir. Doktor olmaları gerekmez. İş ahlak (etik) ve normlarına yönetim olarak uyulması için gereken tedbirler alınmıştır. Yönetimin denetimi yapılmaktadır. 4-KURUMSALLAŞMA TESPİT FORMU Hastanenizin kurumsallaşıp kurumsallaşmadığını tespit etmeye yardımcı olacak, aşağıdaki ifadeler konusundaki değerlendirmelerinizi belirtiniz. (1= Kesinlikle Katılmıyorum 2= Katılmıyorum 3= Kararsızım 4= Katılıyorum 5= Kesinlikle Katılıyorum) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Hastanemiz bir aile kuruluşu olup, aile ile iş etkileşimini netleştiren, ilişkileri belli bir sistematiğe oturtan bir yasamız bulunmaktadır. Yönetim tarafından, paylaşılan değerler bütünü (örgüt kültürü) oluşturulmakta ve çalışanlara benimsetmek amacıyla çalışmalar yürütülmektedir. Standartlar, hedefler, objektiflik, kurum politikalarına bağlılık önemli olup, bunlar da personele benimsetilmektedir/benimsetilmiştir. Hastanemizde kalite standartları önemli olup, toplam kalite yönetimi uygulanmaktadır. Hastane yönetimi tarafından alınan kararlar takip edilirken, hasta ve çalışanların tepkileri izlenmektedir . Hastane yönetiminde yetki devri uygulanmaktadır Hastane yönetimi tarafından, sağlık ve hastane yönetimi ile ilgili yasal ve mevzuat değişiklikleri izlenmekte, sosyal sorumluluk bilinci ile gerekli düzenlemeler zamanında yapılmaktadır. Çevreden gelen tepki ve bildirimler hastane yönetimi tarafından değerlendirilmektedir. Hastane etik kurulu oluşturulmuştur ve çalışmalarını etkin bir şekilde yürütmektedir Hastane yönetimi “katılımcı yönetim” yaklaşımını benimsemektedir. Hastanede sunulan sağlık hizmetleriyle ilgili standartlar belirlenmiştir. Hastanenin faaliyetleri hakkında, bağımsız denetim kurumlarınca, belli periyotlarda raporlar yayımlanmaktadır Hastane yönetimi tarafından, diğer hastanelerin piyasada ki durumları yakından takip edilmektedir. Organizasyonla ilgili el kitaplarımız, Organizasyon şemalarımız, iş akış şemalarımız vardır . Hastane sahibi bugün vefat etse yerine geçecekler için önceden bir yazılı düzenleme yapılmıştır Yeni personel ve işten çıkanların sayısı dikkat çekici düzeydedir. Hastanenin en aşağı 5 yıl sonra ulaşmak istenilen amaçları, hedefleri tanımlanmıştır Yönetim tarafından birincil hedef daha görkemli mekanlarda hizmet vermek, yeni şubeler açmaktır, insana yatırıma ise önem verilmez. Hastanemizin, kurumsal vizyonu, geleceğe ışık tutabilecek, şimdi ve geçmişten nicel ve nitel göstergeler vasıtasıyla hedefleri bulunmaktadır. 5=Kesinlikle Katılıyorum 4=Katılıyorum 3=Kararsızım 2=Katılmıyorum İfadeler 1=Kesinlikle Katılmıyorum 206 20 21 22 23 24 5=Kesinlikle Katılıyorum 4=Katılıyorum 3=Kararsızım İfadeler 2=Katılmıyoru m 1=Kesinlikle Katılmıyorum 207 Hastane yönetimi, toplantılarda raporlara dayanarak, yönetim kurulu mantığı ile belli bir gündem çerçevesinde, kurmaylarına (profesyonellere) danışarak hızlı ve doğru bir şekilde karar alma, yetisine sahiptir. Yönetim tarafından yüksek karlılık birinci hedef kabul edilmektedir. Yönetim tarafından, araştırma projelerine, yeni projelere destek verilmektedir. Yönetim tarafından personel ve yönetici motivasyonunu arttırıcı uygulamalar sistematik olarak uygulanmaktadır. Kurumsallaşma gereklidir. Hastaneniz yönetimine ilişkin aşağıdaki tabloyu doldurunuz. Meslek Yönetim Kurulu Başkanı Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Yönetim Kurulu Üyeleri Başhekim Başhekim Yardımcısı Hastane Müdürü Hastane Müdür Yard. Muhasebe Müdürü Personel Müdürü Halkla İlişkiler Müdürü Reklam ve Pazarlama Md. Satın Alma Sorumlusu Eğitim Hastane Kurucusu Olup Olmadığı Kurucu ile akrabalığı 208 ÖZET ŞAHMAN, Özel İlkem, Profesyonelleşmesinin, Kurumsallaşma Hastanelerde Süreci Yönetimin Üzerindeki Etkisini Belirlemeye Yönelik Alan Çalışması, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2008 Günümüzde özel hastanelerin sayısı ve aralarındaki rekabet gittikçe artmaktadır. Buna bağlı olarak özel hastanelerin, nasıl ve kimler tarafından yönetileceği sorusu da sıkça gündeme gelmektedir. Bunun yanında, kurumsallaşma, yani özel hastanelerde en alt düzeyden, en üste kadar tüm çalışanlar tarafından benimsenmiş, işletmenin kimliğini yansıtan, değerlerin, kuralların, standartların uygulanması tartışılmaz olmuştur. Kurumsallaşma sayesinde, özel hastanenin çevresi tarafından kabul edilmesi, özel hastanenin diğerleri arasından ayırt edilebilmesi ve hastanenin bir kimlik kazanması söz konusu olmaktadır. Bu, kurumsallaşma sürecini yönlendirecek, işletmeye bu ruhu benimsetebilecek, profesyonel yöneticilere ihtiyaç gün geçtikçe artmaktadır. Bu çalışma, özel hastanelerde yönetimin profesyonelleşmesinin, kurumsallaşma süreci üzerindeki etkisini araştırmak amacıyla yapılmıştır. Araştırma, anket yöntemi ile Türkiye’deki özel hastane yöneticilerine yapılmış olup; yönetim kurulu başkanı, başkan yardımcısı, başhekim, başhekim yardımcısı, müdür, müdür yardımcıları, başhemşire, başhemşire yardımcısı ve fonksiyonel yönetici sıfatındaki kişilere yapılmıştır. Araştırmanın evreni Türkiye’de hizmet veren özel hastanelerdir. 2006 yılında Sağlık Bakanlığı verilerine göre Türkiye’deki özel hastane sayısı 332 olarak tespit edilmiştir. Araştırmada örneklem seçilmemiş, tüm evrene ulaşılmaya çalışılmış olup, hatırlatma mektuplarına rağmen, ancak, 145 özel hastaneden geri dönüşüm sağlanabilmiştir. Veriler anket yoluyla, yüz yüze görüşülerek ve posta yoluyla toplanmıştır. Araştırma sonucunda özel hastane yöneticilerinin, yönetimde profesyonel kadrolarla çalışmanın gerektiğine inandıkları bu konuda da önemli adım attıkları sonucuna varılmıştır. Aynı zamanda, kurumsallaşma 209 kavramına bakış açılarının olumlu olduğu ve bu konuda çabaları olduğu sonucuna varılmıştır. Özel hastane yöneticilerinin, profesyonel yönetim ve kurumsallaşma anlayışına dair bakış açıları ve değerlendirmeleri kurumun yatak sayısı, kurumun faaliyet süresi, yöneticilerin öğrenim düzeyleri, yöneticilerin hastanedeki konumları, özel hastanenin sahip olduğu kalite belgesine göre değerlendirilmiştir ve anlamlı farklılıklar bulunmuştur. Özel hastane yöneticilerinin vermiş olduğu cevaplar ve anket sonuçlarına göre aldıkları puanlar, yönetimin profesyonelleşmesini ve kurumsallaşmayı desteklediklerini göstermektedir. Yine aynı şekilde sonuçlar yönetimin profesyonelleşmesinin kurumsallaşma üzerindeki etkisinin olumlu yönde olduğunu göstermektedir. Anahtar Kelimeler: 1. Özel hastane, 2. Profesyonelleşme, 3. Kurumsallaşma, 4. Yönetim 5. Yönetici 210 ABSTRACT ŞAHMAN, İlkem, A Field Study Related to Determine the Effect of Professionalism of Private Hospital Management on Institutionalization Process, Masters Thesis , Ankara, 2008 Nowadays, the number of private hospitals and the rivalry between them are gradually increasing. Whereupon, the question of management of private hospitals by whom and how is coming up to our agenda frequently. Furthermore, institutionalization, that is to say the practice of values, rules and standards reflecting the identity of the enterprise adopted by whole staff from low level to high level have become indisputable. Thanks to institutionalization, the appropriation of private hospital by the business environment, the discrimination of it from the other hospitals and the identification of it has been possible. The need of professional managers who direct the process of institutionalization and adopt the enterprise this mood is increasing day by day. This study aims to investigate the effect of professionalism of management in private hospitals on institutionalization process. The research is applied on to the managers of private hospitals in Turkey with questionnaire method such as chairperson of the board of managers, vice chairperson, head physician, vice head physician, manager, co manager, head nurse, vice head nurse and the staff who have functional manager quality. The scope of the research is the private hospitals servicing in Turkey. In 2006, according to the data of Ministry of Health, there are 332 private hospitals in Turkey. No sampling method is used in this study, the aim was to achieve the whole universe, but even reminding letters has been sent, we could only receive feedbacks from 145 hospitals. Data are collected with questionnaires, face-to-face interviews, and mails. As a result of research, it is concluded that the managers of private hospital took crucial step forward at this issue of necessity of working with professional staff. At the same time, it is concluded that they have positive 211 viewpoint to the concept of institutionalization and they have endeavors at this issue. The viewpoint and the evaluation of managers of private hospitals concerning the professional management and institutionalization are evaluated according to the bed number of the enterprise, activity period of the enterprise, the standard of learning of the managers, the positions of the managers at hospital, the quality certificate of the hospital; and significant differences are found. The answers of the managers of the private hospital and the points that they got according to questionnaire connotes that they support the professionalism and institutionalization of the management. Similarly, the results point out that the effect of professionalism of management on institutionalization is positive. Keywords: 1. Private hospital, 2. Professionalism, 3. Institutionalization, 4. Management, 5. Manager
