çağrı merkezi yönetimi-ıı

T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3080
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2008
ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-II
Yazarlar
İpek DAĞDELEN (Ünite 1, 2)
Banu KURU SÖKMENSÜER (Ünite 3)
Senem Arzu COŞAN (Ünite 4)
Melek SARI (Ünite 5, 6)
Editör
Doç.Dr. Kamil ÇEKEROL
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
www.hedefaof.com
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2013 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yardımcısı
Yrd.Doç.Dr. İrem Erdem Aydın
Öğretim Tasarımcısı
Prof.Dr. Cengiz Hakan Aydın
Grafik Tasarım Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Öğr.Gör. Nilgün Salur
Dil ve Yazım Danışmanı
Emine Koyuncu
Hatice Çalışkan
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Grafikerler
Gülşah Karabulut
Ayşegül Dibek
Kenan Çetinkaya
Özlem Çayırlı
Dizgi
Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
ISBN
978-975-06-1729-4
1. Baskı
Bu kitap ANADOLU ÜNİVERSİTESİ Web-Ofset Tesislerinde 2.000 adet basılmıştır.
ESKİŞEHİR, Aralık 2013
www.hedefaof.com
iii
İçindekiler
İçindekiler
Önsöz ....................................................................................................................
vii
Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I .......................................
2
GİRİŞ ............................................................................................................................
İŞLETMELERDE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ ..........................................................
ÇAĞRI MERKEZİ TEKNOLOJİLERİ .....................................................................
Çağrı Merkezinin Teknolojik Tarihçesi ....................................................................
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE TEKNOLOJİ KULLANIMI ....................................
Gelen Aramalar (Inbound) .........................................................................................
Dış Aramalar (Outbound) .........................................................................................
ÇAĞRI MERKEZİ SÜREÇLERİNE TEKNOLOJİNİN KATKISI ........................
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE TEKNOLOJİNİN ÖNEMİ .......................................
Özet ...............................................................................................................................
Kendimizi Sınayalım ...................................................................................................
Okuma Parçası 1 ..........................................................................................................
Okuma Parçası 2 ..........................................................................................................
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................
Yararlanılan Kaynaklar ...............................................................................................
3
3
5
6
10
11
15
16
17
19
20
21
21
22
22
23
Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II...................................... 24
GİRİŞ ............................................................................................................................
ÇAĞRI MERKEZİ TEKNOLOJİLERİNE GENEL BAKIŞ ....................................
Özel Santral (Private Branch Exhange: PBX) ..........................................................
Otomatik Çağrı Dağıtım Sunucuları (Automatic Call Distributor: ACD) .........
Bilgisayar Telefon Entegratörü (Computer Telephone Integration: CTI) ...........
Çağrı Merkezi Yönetim Sistemi (Call Center Management System: CCMS) .....
Interaktif Sesli Yanıt Sistemi (Interactive Voice Response: IVR) .......................
Dış Arama Sistemleri ..................................................................................................
Ses ve Görüntü Kayıt (Voice/Secreen Recorder) .....................................................
İnternet Üzerinden Yazılı Sohbet (Web Chat) .........................................................
Geri Arama İsteği (Call Back) ...................................................................................
3G Video ve VIVR ......................................................................................................
Sesli Posta (Voice Mail) ..............................................................................................
Şikâyet Yönetim Sistemi .............................................................................................
Pop Up ..........................................................................................................................
MÜŞTERİ TEMSİLCİSİ İŞ TERMİNALİ ................................................................
SES TEKNOLOJİLERİ ................................................................................................
Ses Tanıma ....................................................................................................................
Ses Sentezleme .............................................................................................................
Konuşma Tanıma Sistemi ...........................................................................................
ÇAĞRI MERKEZİ SÜREÇLERİNDE YER ALAN ÜRÜNLER ............................
Müşteri Temsilcilerinin Kullandığı Uygulamalar ...................................................
Müşteri İlişkileri Yönetim Uygulaması ..............................................................
25
25
26
27
28
28
28
29
30
30
30
30
30
31
31
31
32
32
33
34
34
35
35
www.hedefaof.com
1. ÜNİTE
2. ÜNİTE
iv
İçindekiler
Operasyon Yönetiminde Kullanılan Uygulamalar ..................................................
Müşteri Temsilcisi Değerlendirme Uygulaması ................................................
Çalışan Yönetim Uygulaması (Workforce Management) ................................
Puantaj Uygulaması ..............................................................................................
Performans Uygulaması .......................................................................................
Sanal Öğrenme ve Koçluk Uygulamaları ...........................................................
Özet ...............................................................................................................................
Kendimizi Sınayalım ...................................................................................................
Okuma Parçası .............................................................................................................
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................
Yararlanılan Kaynaklar ...............................................................................................
3. ÜNİTE
Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi ............................................... 44
GİRİŞ ............................................................................................................................
HİZMET, KALİTE VE HİZMET KALİTESİ KAVRAMLARI ..............................
Hizmet Kalitesinin Boyutları .....................................................................................
Hizmet Kalitesi ve Müşteri Memnuniyeti İlişkisi ...................................................
ÇAĞRI MERKEZİNDE KALİTE YÖNETİMİ .......................................................
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE HİZMET KALİTESİ ÖLÇÜM ARAÇLARI .........
Hizmet Kalitesinin Ölçümlenmesi ............................................................................
Hizmet Kalitesi Değerlendirme Formları ................................................................
Gölge Müşteri Aramaları ...........................................................................................
Müşteri Memnuniyet Anketleri .................................................................................
Müşteri Şikâyetleri ......................................................................................................
Hizmet Kalitesi Analiz Yöntemleri ...........................................................................
Özet ...............................................................................................................................
Kendimizi Sınayalım ...................................................................................................
Okuma Parçası .............................................................................................................
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................
Yararlanılan Kaynaklar ...............................................................................................
4. ÜNİTE
36
37
37
37
37
38
39
40
41
42
42
43
45
45
49
50
53
55
55
56
57
57
59
60
62
63
64
65
65
66
Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi.................................................... 68
GİRİŞ ............................................................................................................................
BİLGİ KAVRAMI VE TÜRLERİ ..............................................................................
Kaynağına Göre Bilgi Türleri .....................................................................................
Düzenlenme ve Kullanma Tarzına Göre Bilgi Türleri ...........................................
Niteliğine Göre Bilgi Türleri ......................................................................................
BİLGİ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI .........................................................................
Bilgi Yönetimi Süreçleri ..............................................................................................
Bilgi Yönetiminin Araçları .........................................................................................
ÇAĞRI MERKEZİNDE KULLANILAN BİLGİ KAYNAKLARI VE TÜRLERİ
Teknoloji .......................................................................................................................
Kültür ............................................................................................................................
Süreçler .........................................................................................................................
www.hedefaof.com
69
69
71
73
73
73
75
76
77
79
80
80
v
İçindekiler
Bilgi Yönetimi Ekibinin Sorumlulukları ..................................................................
İnternet Siteleri ............................................................................................................
Özet ...............................................................................................................................
Kendimizi Sınayalım ...................................................................................................
Okuma Parçası 1 ...........................................................................................................
Okuma Parçası 2 ..........................................................................................................
Okuma Parçası 3 ..........................................................................................................
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı .........................................................................
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................
Yararlanılan Kaynaklar ...............................................................................................
80
81
82
83
84
85
85
87
87
88
Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I .......................... 90
GİRİŞ ............................................................................................................................
TEMEL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ .........................................................
İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ....................................................
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kavramları ...............................................
İnsan Kaynakları Yönetimi ve İşlevleri .....................................................................
ORGANİZASYONEL YÖNETİM ............................................................................
Organizasyon Şeması ..................................................................................................
Organizasyonel Değişim ............................................................................................
İŞLETMELERDE SEÇME VE YERLEŞTİRME ......................................................
İlan Yayınlama .............................................................................................................
Başvuru ve Başvuru Değerlendirme Süreci .............................................................
Referans Kontrolü .......................................................................................................
Sonuç Yönetimi ............................................................................................................
İş Teklifi ........................................................................................................................
İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞİM ................................................................
Eğitim Tasarımı ve Planlaması ..................................................................................
Eğitim Ölçme ve Değerlendirme ...............................................................................
Özet ...............................................................................................................................
Kendimizi Sınayalım ...................................................................................................
Okuma Parçası 1 ..........................................................................................................
Okuma Parçası 2 ..........................................................................................................
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................
Yararlanılan Kaynaklar ...............................................................................................
Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II ........................ 124
GİRİŞ ............................................................................................................................
İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİMİ .....................................................
Hedef Belirleme Süreci ..............................................................................................
Ara Değerlendirme ve Geri Bildirim Süreci ...........................................................
Yetkinlik Değerlendirme Süreci ................................................................................
360 Derece Değerlendirme .......................................................................................
Performans Değerlendirme Süreci ............................................................................
ÇAĞRI MERKEZİLERİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ .................................
5. ÜNİTE
91
91
92
94
96
97
99
104
106
108
108
110
110
111
111
112
114
117
118
119
119
120
120
121
125
125
126
128
128
129
130
131
www.hedefaof.com
6. ÜNİTE
vi
İçindekiler
İŞLETMELERDE KARİYER YÖNETİMİ ..............................................................
Kariyer Planlama ve Yedekleme ................................................................................
Koçluk ve Mentorluk Uygulamaları .........................................................................
İŞLETMELERDE ÜCRETLENDİRME YÖNETİMİ ..............................................
Değişken Ücret ve Performansa Dayalı Ücret Sistemi ...........................................
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ÇALIŞAN VE ÖZLÜK .....................
İŞLEMLERİ ..................................................................................................................
İş Sözleşmesi ve Sözleşme Türleri .............................................................................
Ücret Tahakkuku ve Bordro Yönetimi .....................................................................
İş Kanununa Göre Verilen İzinler .............................................................................
İş Sözleşmesinin Sona Ermesi (İş Sözleşmesinin Feshi) ........................................
İŞLETMELERDE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI VE MOTİVASYON ............................
Motivasyon ...................................................................................................................
Özet ...............................................................................................................................
Kendimizi Sınayalım ...................................................................................................
Okuma Parçası .............................................................................................................
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ........................................................................
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................
Yararlanılan Kaynaklar ...............................................................................................
www.hedefaof.com
134
134
135
136
138
139
139
140
141
142
143
145
146
148
149
150
151
151
152
Önsöz
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
Başlangıçta işletmelerin müşterilerinden gelen istek ve şikâyetlerin telefon yoluyla
karşılandığı bir birim olarak konumlanan çağrı merkezleri zamanla önemli bir değişime uğramıştır. Bu hizmet anlayışındaki değişime, değişen ticari süreçlere, müşterilerden
ve diğer paydaşlardan gelen artan ve çeşitlenen isteklere, hızla gelişen teknolojiye paralel
olarak çağrı merkezleri, işletmeler için tüm diğer paydaşlarıyla iletişimde birincil konuma
gelmiş ve artık birer temas noktası olarak görülmeye başlamıştır. Ticari işletmelerin yanı
sıra hizmet işletmeleri ve kamu kurumları ile paydaşlarına ulaşmak isteyen tüm kurum
ve işletmeler de, organizasyonları içerisinde çağrı merkezine gittikçe artan bir önem vermektedirler.
Dünya ölçeğinde düşünüldüğünde 150 bine yakın çağrı merkezi bulunmaktadır. Üç
yüz milyar doların üzerinde katma değer yaratan ve on bir milyonun üstünde çalışana
sahip bir sektör olan çağrı merkezi sektörü, hizmet sektörü içerisinde hızla büyüyen ve
gelişime en açık sektörlerden biri olarak dikkat çekmektedir. Ülkemizde de yarattığı istihdam ve katma değer açılarından yüksek bir ekonomik hacme sahip olan sektör, özellikle
gelişmekte olan Anadolu şehirlerine yapılan yatırımlar ile ülkemizin işsizlik ve sosyal sorunlarının giderilmesinde rol oynamaktadır. Bu gelişime paralel olarak Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi bünyesinde açılmış olan Çağrı Merkezi Hizmetleri Ön Lisans
Programı sektöre akademik anlamda önemli bir destek verecektir. Anadolu Üniversitesi
ile Turkcell Global Bilginin ortaklaşa geliştirdiği bu program, sektör çalışanlarına, yöneticilerine, ilgili paydaşlara ve öğrencilerimize yeni bir yön verecek, farklı bir bakış açısı
getirecektir.
Çağrı Merkezi Yönetimi-I kitabında daha çok Dünyada ve Türkiye’de sektörü tanımaya, sektörle ilgili kavramları öğrenmeye, sektörel gelişmeleri ve başlıca oyuncaları
anlamaya odaklanmıştık. Bu kitabın devamı niteliğinde görebileceğimiz Çağrı Merkezi
Yönetimi-II kitabında ise çağrı merkezi teknolojilerini öğrenerek, çağrı merkezinde bilgi
yönetimi, kalite yönetimi ve insan kaynakları yönetimi konularına odaklanıyoruz. Akademik anlamda Türkiye’de bir ilk olan bu kitabın tüm öğrencilerimize ve ilgililere faydalı
olmasını diliyorum. Ayrıca yoğun iş tempolarının yanında programın ve kitabın ortaya
çıkması için özveri ve istekle çalışan Turkcell Global Bilgi ekibine, yazarlarımıza, Açıköğretim Fakültesi tasarım birimine, kitap koordinasyon ve dizgi birimine sonsuz teşekkürler.
Kitabın tüm öğrencilerimize faydalı olması dileklerimle…
Editör
Doç.Dr. Kamil ÇEKEROL
www.hedefaof.com
vii
1
ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-II
Amaçlarımız



Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çağrı merkezinin teknolojik gelişimine hâkim olabilecek,
Çağrı merkezinde teknoloji kullanımı ve kullanım alanlarını açıklayabilecek,
Çağrı merkezinde teknoloji kullanımının çağrı merkezi süreçlerine katkısını
ifade edebilecek
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
• Teknoloji
• Çağrı Merkezi Teknoloji
Sistemleri
• Çağrı Merkezi Teknoloji
Kuşakları
• Gelen Arama Süreci
• Dış Arama Süreci
• Ölçme/Değerlendirme
İçindekiler
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı Merkezinde Teknoloji
Yönetimi-I
•
•
•
•
GİRİŞ
İŞLETMELERDE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ
ÇAĞRI MERKEZİ TEKNOLOJİLERİ
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE TEKNOLOJİ
KULLANIMI
• ÇAĞRI MERKEZİ SÜREÇLERİNE
TEKNOLOJİNİN KATKISI
• ÇAĞRI MERKEZLERİNDE TEKNOLOJİNİN
ÖNEMİ
www.hedefaof.com
Çağrı Merkezinde Teknoloji
Yönetimi-I
GİRİŞ
Günümüz çağrı merkezleri bilgi verme misyonunun ötesinde müşteriler için her konuda temas merkezi; işletmeler için ise bilgilendirme, satış/pazarlama ve kalite ölçüm gibi
faaliyetlerin yönetildiği bir kanal hâline gelmiştir. Değişen dünya ihtiyaçlarına göre çağrı
merkezleri işletmelerin rekabet edebilmesi ve müşteri memnuniyetini sağlaması için çok
güçlü stratejik bir konumdadır. Bu alandaki güçlerini de çağrı merkezinin temel unsurları
olan insan, süreç ve teknolojiden alır.
Çağrı merkezi ve teknoloji ilişkisine bakıldığında, çağrı merkezlerinin teknolojiyi çok
yoğun bir şekilde kullandıkları gözlenebilir. Bu durumun en önemli sebeplerinden biri
de hizmet verenlerin müşterilerinin beklentilerini karşılama çabasıdır. Hem Türkiye’ de
hem de dünyada çağrı merkezlerine teknoloji sağlayan işletmeler bu ürünleri üretmek ve
sürekli geliştirmek için çok ciddi kaynak ayırmaktadır.
Çağrı merkezleri, rekabette avantaj sağlamak adına teknolojinin tüm imkânlarından
faydalanmak durumundadır. Geçmişten günümüze çağrı merkezlerinin yaşadığı gelişme
ve bu süreçte ortaya çıkan ihtiyaçlara, teknolojinin sağladığı katkılara bakıldığında yaşanan değişim ve gelişimin en önemli etkenlerinden birisinin teknoloji olduğu açıkça görülmektedir.
Teknolojinin hangi alanlara ne gibi katkılarda bulunduğunu anlayabilmek için çağrı merkezine gelen aramaların nasıl yönetildiği, çağrıların doğru müşteri temsilcilerine
nasıl aktarıldığı, sesli yanıt sistemi, ilk temasta çözüm, Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM:
Customer Relationship Management) gibi temel çağrı merkezi kavramları incelenmelidir.
İŞLETMELERDE TEKNOLOJİ YÖNETİMİ
Teknoloji kelimesi; sanat ya da hüner anlamına gelen Yunanca “techne” kelimesinin, bilim ya da çalışma anlamına gelen “logia” kelimesi ile birleşmesinden oluşmuştur. Değişen süreçler, bilgi ya da metodları ifade etmek amacıyla kullanılan kavramdır. Bir başka
tanıma göre ise teknoloji, insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere ürün ve süreçlere bilginin
uygulanmasıdır.
Stratejiler arasında iletişimin sağlanması ve düzenlemelerin yerine getirilmesi, sonuca
zamanında ulaşabilmek için projelerin yönetilmesi, işletme içi ve dışı bağlantıların etkili
bir şekilde yerine getirilmesi teknoloji yönetimi olarak ifade edilebilir.
Teknoloji yönetimi, işletmenin stratejik amaç ve faaliyetleriyle ilgili hedeflerinin şekillenmesinde ve bu hedeflere ulaşılmasında, teknik kapasite planlaması, gelişimi ve kullanımı için yönetim, bilim ve mühendislik alanları arasında bağlantının yapılmasını sağlayan
www.hedefaof.com
4
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
yönetimdir. Teknoloji yönetimi, bir işletmenin stratejik ve taktik amaçlarının şekillendirilmesinde ve bunlara ulaşılmasında ihtiyaç duyulan teknolojik kapasitenin planlanması,
geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Teknoloji yönetimi, belirlenen amaçların, stratejilerin ve
faaliyetlerin işletmenin fonksiyonel birimleri arasında hem yapısal olarak hem de kaynak
yönünden bütünleştirme sürecidir.
İşletmenin kârını ve üretimini artırmaya yönelik olarak, teknik ve insan gücü kaynaklarını en uygun şekilde planlama, örgütleme ve koordine etmek suretiyle yönetim etkinliğinin gerçekleştirilmesi teknoloji yönetimi olarak ifade edilmektedir. Klasik yönetim
anlayışından farklı olarak teknolojiye yönelik stratejilerin belirlenmesinde etkindir.
Sonuç olarak teknoloji yönetimi; işletmenin organizasyonunu oluşturan, yönetim ve
teknik bölümler arasında iletişimi kuran en önemli olgudur. Stratejik hedefler, gerekli yönetim ve teknik altyapı değerlendirilerek oluşturulmaktadır.
İşletmeleri yeni teknolojileri uygulama konusunda harekete geçiren en önemli etken
rekabettir. Özellikle küresel ekonomik yapı içerisinde diğer küresel aktörlerle boy ölçüşebilmesi ve rekabet edebilmesi, aynı ya da daha yüksek seviyede teknoloji kullanımı ile
mümkün olabilmektedir.
İşletmeler arasındaki rekabeti etkileyen birçok faktör vardır. Dünya pazarlarında rekabeti etkileyen faktörler Tablo 1.1’de görülmektedir. Bu faktörlere verilen ağırlıklara bakıldığında en önemlisinin teknolojik seviye farkı olduğu görülmektedir. Teknolojik seviyenin yüksekliği diğer faktörler üzerinde de olumlu etkiler yapmaktadır.
Tablo 1.1
Dünya pazarında
rekabeti etkileyen
faktörler
Kaynak: Kast, F. E.,
ve Rosenzweig, J.
E., “Organization
and Management:
A Systems and
Contingency Approach”,
Fourty Edition, McGraw-Hill Company,
New York, 216 (1988).
Faktörler
Ağırlık
Teknolojik seviye farkı
10,00
İşçilik maliyeti
8,40
Kişi başına düşen yatırım
4,50
Girdi fiyat farklılığı
3,24
Kalite
3,07
Enerji
1,89
Verimlilik
1,75
Üretim kapasitesi
1,70
Ham made avantajı
1,63
Pazarlama ve reklam
1,61
Organizasyon etkinliği
0,80
Ulaşım kolaylığı
0,80
İhracat kolaylığı
0,80
Yatırım maliyeti ve süresi
0,13
Teknoloji yönetimi işletmelerde yapıyı oluşturan yönetim ve teknik bölümler arasındaki tüm formel ilişkilerin verimliliğini arttıran önemli olguların başında gelmektedir.
www.hedefaof.com
5
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
Şekil 1.1
Teknoloji Yönetiminin
İlişki Hâlinde Olduğu
Diğer Fonksiyonel
Birimler
Kaynak:
Handscombe, R. S.
and Norman, P. A.,
“Strategic Leadership
The Missing Links”,
Mc Graw-Hill Book
Company, London,
1-65 (1989).
Şekil 1.1’de teknoloji yönetiminin ilişki hâlinde olduğu diğer fonksiyonel birimler görülmektedir. Teknoloji yönetimi, uygulanacak olan sistemin maddi yönden değerlendirilmesinde finans yönetimi, kaynakların verimli bir şekilde kullanımında verimlilik yönetimi, uygun pazarlar bulunmasında pazarlama yönetimi, uygulayıcılar olarak da çalışan
yönetimi ile ilişki içerisinde olmak durumundadır.
İşletmelerdeki teknoloji yönetimi ile ilgili olarak Murat Erdal tarafından yazılan
“Teknoloji Yönetimi” isimli kitap okunabilir.
ÇAĞRI MERKEZİ TEKNOLOJİLERİ
Çağrı merkezleri temel olarak üç bileşen üzerine kurulmuştur. Bu bileşenler insan, teknoloji ve süreçtir.
Çağrı merkezi yönetiminin temel bileşenlerinden biri olan teknoloji; işletme hedeflerine paralel ve bu hedeflere en etkin şekilde ulaşılmasını sağlayan sistemler topluluğu olmalıdır. Teknoloji, çağrı merkezlerinin vazgeçilmez ve belki de en fazla değişen ve gelişen
parçasıdır.
Kullanılacak teknoloji, standart bir santral otomatik çağrı dağıtıcısı (ACD: Automatic
Call Distribution) ya da masaüstü yazılımı bileşeni olabileceği gibi son derece kapsamlı
olan başka bir uygulama biçiminde de ortaya çıkabilir.
Çağrı merkezi oluşturmak için gerekli teknolojiler farklılık gösterebilir. Gerekli olabilecek teknolojinin çeşitliliği konusunda bir kısıt bulunmamaktadır. Çeşitlendirilebilecek
teknoloji örneklerinden bir kaçı şu şekildedir:
• Bilgi sistemlerine uzaktan telefonla erişerek tuşlar ya da ses ile yönlendirerek bilgi
alışverişinde bulunulmasını sağlamak,
• Çağrıları müşteri temsilcilerine dağıtıp insan sesini otomatik olarak algılayıp komutlara dönüştürmek,
• Otomatik olarak dış arama yapan sistemler oluşturmak.
Çağrı merkezleri, ihtiyaçlarına ve hedef kitlesine göre birçok teknolojik birimi kullanabilmektedir. Bu birimlerin hepsinin ortak özelliği çoğunlukla iletişim teknolojileri ile
ilgili olmalarıdır. İşletmeler ilk olarak bu teknolojiler arasından hangisini kullanacağını
ve hangi niteliklere sahip bir çağrı merkezi kuracağına karar verir. Bu kararı verirken işin
niteliği, eldeki mevcut veriler, benzer işlerin sayısal değerleri temel alınır.
Bunun yanı sıra çalışan ihtiyacı, yazılım ve donanım ihtiyaçları saptanıp ihtiyaç duyulacak çağrı merkezi kapasitesi belirlenir. Son olarak belirlenen hedeflere, yapılacak işin
niteliğine göre çağrı merkezi hizmetinin dış tedarikçi bir işletmeden mi alınacağı işletme
içinde mi yapılandırılacağı kararı verilir.
www.hedefaof.com
Çağrı merkezi bileşenleri Çağrı
Merkezinde Performans Yönetimi
ünitesinde detaylı olarak
işlenmiştir. Bu ünitede ise çağrı
merkezi teknolojileri üzerinde
durulacaktır.
Teknoloji; bir çağrı merkezi
oluşturmak için gerekli bileşenleri
tamamen oluşturan stratejinin bir
çıktısıdır.
6
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
1
Çağrı merkezi bileşenlerinden teknoloji bileşeni olmadığında karşılaşılabilecek sorunlar neler olabilir?
Çağrı Merkezinin Teknolojik Tarihçesi
İşletmelerin kullandıkları araçlar, teknolojideki gelişmelerle birlikte her geçen gün değişmektedir. Buna, pazardaki rakip sayısının çokluğu ve dolayısıyla rekabetin şiddetlenmesi
de eklendiğinde, işletmelerin müşterilerle iletişimi sağlayan haberleşme araçlarına daha
fazla ağırlık verdikleri görülmektedir. Bu araçlar arasında, telefon ön plandadır. Pek çok
insanın telefona erişimi kolay, hızlı ve ucuzdur.
Telefonun istek ve şikâyet aracı olarak kullanılması, 1960’lı yılların sonuna rastlamaktadır. Bu dönemde birçok işletme, ücretsiz telefon hatlarını hizmet statüsü olarak ifade
ediyorlardı. Ancak müşterilerin yoğun talebi, bu hatlarda yığılmalara sebep olmuştur. İşletmeye ulaşmak için saatlerce telefonda bekleyen müşterilerin, sonraki aramalarında da
meşgul sesi ile karşılaşmalarının müşteri kaybı olduğunu fark eden AT&T şirketi, telefon
sistemini geliştirerek ilk çağrı merkezini kurmuştur. Bu işletmeyi, 1970’li yılların başında
Continental Havayolları takip etmiş ve otomatik çağrı dağıtımcısı kurarak ilk çağrı merkezi uygulamasını hayata geçirmiştir.
İlerleyen zamanlarda müşteri istekleri doğrultusunda bilişim teknolojilerindeki geliş-melere paralel olarak çağrı merkezleri için özel yazılımlar ve bu yazılımların bir kaçının
bir araya geldiği sistemler geliştirilmeye başlanmıştır.
1990’lı yılların başlarında ise Avrupa kökenli işletmeler çağrı merkezleri ile tanışmaya
başlamıştır. Paralelinde Türkiye’ deki işletmelerde çağrı merkezleri ile tanışmıştır. Bugün
özellikle Türkiye’ de çağrı merkezi sektörü telekom, finans ve kamu ile büyümesine devam
etmektedir.
Bu süreçte çağrı merkezinin kullandığı sistemler başlangıçta analog yapıya sahipken
önce dijital yapıya, ardından IP tabanlı yapıya geçiş yapmışlardır. Bu son nesil teknolojiler,
çağrı merkezlerine hem sistem ve donanım yatırımları anlamında hem de arama maliyetleri anlamında ciddi ölçüde maliyet avantajları sağlamaktadırlar.
Çağrı merkezlerindeki teknolojik gelişimin temelde dört ana kuşakta ilerlediği görülmektedir. Bu kuşaklar şu şekilde sıralanabilir:
• Birinci Kuşak: Çağrı merkezlerinin teknolojik gelişiminde birinci kuşak, santral
(PBX) merkezli çağrı merkezi olarak adlandırılmaktadır. Bu modelde müşteri temsilcisi ile çağrı merkezini arayan müşteri doğrudan hatla bağlanmıştır. Çağrıların
düzenli bir şekilde müşteri temsilcilerine dağılmasını sağlayan bir sistem bulunmamaktadır. Bu nedenle çağrı telefon ağı üzerinden santrale giriş yapar ve doğrudan müşteri temsilcisi tarafından telefon aracılığı ile karşılanır. Eğer tüm müşteri
temsilcileri telefon ile görüşme yapıyor ise arayan diğer müşteriler meşgul tonu ile
karşılaşmaktadır.
Private Branch Exchange (PBX): İşletme telefon ağlarının genel ülke ağına bağlanmasını sağlayan özel santrallerdir. Çağrı merkezine gelen çağrıların ilk olarak bağlandıkları cihazlardır. Yeteneklerine göre genellikle ACD yazılımını üzerlerinde barındırırlar. Ancak üzerinde barındırdığı ACD’nin bir işletmenin çağrı merkezi hizmeti vermesine olanak sağlamayacak kadar yeteneksiz olanları da vardır. Onun için
çağrı merkezleri müşterilerine sunmak istedikleri hizmete göre PBX’lerini çok dikkatli seçmelidirler. Son yıllarda teknoloji firmaları tarafından Soft PBX’ler üretilmektedir. Bu sistemler alışılmış anlamda bir santral cihazı değil, bir sunucu üzerinde çalışan uygulamalardır.
www.hedefaof.com
7
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
Otomatik Çağrı Dağıtıcısı (Automatic Call Distributor: ACD): Çağrı merkezine
gelen çağrıların otomatik olarak istenilen şekilde yönlendirilmesini sağlayan yazılımdır. Müşteri temsilcilerinin tüm performans bilgileri, çağrı merkezinin çağrı ile ilgili
tüm raporları ACD üzerinde alınır. ACD’nin sahip olduğu yetenek çağrı merkezinin
esnekliğini, dolayısıyla çağrı merkezinin müşterilerine sunacağı hizmet çeşitliliğini ve
imkânları doğrudan etkiler.
Şekil 1.2
Birinci Kuşak Çağrı
Merkezi Teknolojisi
Şekil 1.2’ de de görüldüğü gibi çağrı merkezini arayan müşteri telefon ağı ile çağrı
merkezi santraline ulaşmakta ve santral aracılığı ile müşteri temsilcilerine aktarılmaktadır. Burada da görüldüğü gibi santral sadece çağrıyı müşteri temsilcilerine direkt olarak
iletme görevi görmektedir.
• İkinci Kuşak: Çağrı merkezlerinin teknolojik gelişiminde ikinci kuşak, otomatik
çağrı dağıtıcısının olduğu çağrı merkezleridir. Birinci kuşakta gelen çağrıyı müşteri temsilcisi doğrudan karşılarken otomatik çağrı dağıtıcısı ile gelen çağrıların
belirli bir müşteri temsilcisi grubuna aktarılabilmesi sağlanmıştır. Bu şekilde çağrı
merkezini arayan müşterilerin bir müşteri temsilcisini beklemek yerine bir gruba
aktarılması sayesinde bekleme süresi kısalmış olur.
İkinci kuşak aynı zamanda, müşteri temsilcilerinin terminal sunucu ve istemci
(thin client) ile çalıştığı teknolojidir. İşletme içi sistemler ile beraber de çalışılabilir.
Çağrı, telefon ağından sonra otomatik çağrı dağıtıcısına giriş yapar, müşteri temsilcileri çağrıyı telefon ile karşılar.
www.hedefaof.com
Otomatik çağrı dağıtıcısı 8.Ünitede
detaylı anlatılmaktadır.
Terminal sunucu, merkezi ve güçlü
donanıma sahip bilgisayardır.
İstemci, merkezi ve güçlü
donanıma sahip bilgisayarlara
(terminal sunuculara)
bağlanan müşteri temilcilerinin
kullandığı daha düşük kapasiteli
bilgisayarlardır.
8
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Şekil 1.3
İkinci Kuşak Çağrı
Merkezi Teknolojisi
Müşteri segmentasyonu, önceden
belirlenmiş kurallara göre
müşterilerin sınıflandırılmasıdır.
Şekil 1.3’ te de görüldüğü gibi çağrı merkezini arayan müşteri telefon ağı ile çağrı merkezine ulaşmakta ve çağrı, otomatik çağrı dağıtıcısı aracılığı ile müşteri temsilcilerine aktarılmaktadır. Müşteri, bir müşteri temsilcisi yerine otomatik çağrı dağıtıcısında tanımlı
olan müşteri temsilcisi gruplarına aktarılır. Bu sayede müşterinin bir tek müşteri temsilcisini beklemek yerine grupta yer alan uygun olan ilk müşteri temsilcine aktarılması sağlanabilir. Ayrıca şekilde görüldüğü gibi müşteri temsilcileri ince istemcilerle çalışmaktadır.
• Üçüncü Kuşak: Çağrı merkezlerinin teknolojik gelişiminde üçüncü kuşak, bilgisayar telefon entegratörünün olduğu çağrı merkezleridir. Günümüz teknolojisine
yakın olarak çağrı dağıtımının yapıldığı, çağrı verisinin (arayan numara, aranan
numara gibi veriler) taşındığı ve işletme içi sistemlerle entegre olarak çalışabildiği
sistemdir. Müşteri segmentasyonu bu teknoloji sayesinde yapılmaya başlanmıştır.
Aynı zamanda taşınabilir telefon kullanımı da bu teknolojinin kullanımıyla eş zamanlı başlamıştır. Mobil veya sabit numaradan gelen müşteri çağrısı telefon ağından sonra otomatik çağrı dağıtıcısına giriş yapar, müşteri temsilcileri çağrıyı telefon ile karşılar. Çağrı karşılamada kullanılan bilgisayar yazılımları ile entegrasyonu
sağlayan bilgisayar telefon entegratörü (CTI: Computer Telephony Integration)
teknolojisi kullanılır.
www.hedefaof.com
9
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
Şekil 1.4
Üçüncü Kuşak Çağrı
Merkezi Teknolojisi
Şekil 1.4’te de görüldüğü gibi çağrı merkezini arayan müşteri telefon ağı ile çağrı merkezine ulaşmaktadır. Sonrasında da otomatik çağrı dağıtıcısı aracılığı ile müşteri temsilcilerine aktarılmaktadır. Aynı zamanda bilgisayar telefon entegratörü de devreye girerek
işletme içi sistemlerle (işletmede kullanılan bilgisayar yazılımları, müşteri temsilcilerinin
kullandığı uygulamalar, çağrı merkezi yönetiminde kullanılan uygulamalar vb.) ile entegrasyonu sağlamaktadır.
Bilgisayar telefon entegratörünün önemli yeteneklerinden birisi çağrı ile ilgili verilerin (arayan numara, aranan numara, çağrı boyunca gerçekleşen konuşma süresi, bekleme
süresi vb.) saklanarak farklı süreçlerde kullanılabilmesini sağlar.
• Dördüncü Kuşak: Çağrı merkezlerinin teknolojik gelişiminde dördüncü kuşak,
bilgisayar ile İnternet üzerinden bağlantı kuran görüntülü çağrı merkezleridir.
Üçüncü kuşakta kullanılan otomatik çağrı dağıtıcısı sistemlerine ek olarak bilgisayar ile İnternet üzerinden bağlantı kuran, görüntülü iletişime de olanak sağlayan
sistemler dördüncü kuşakta kullanılmaya başlanmıştır.
Şekil 1.5
Dördüncü Kuşak
Çağrı Merkezi
Teknolojisi
www.hedefaof.com
10
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Şekil 1.5’te de görüldüğü gibi dördüncü kuşakta, müşterilerin çağrı merkezlerine erişimini sağlayacak farklı bir kanal oluşmuştur. Bu kuşaktan itibaren müşterilerin sadece telefon ile değil bilgisayarlar ile de çağrı merkezlerine erişebilmeleri sağlanmıştır. Bu kuşağın
en önemli özelliklerinden birisi görüntülü görüşmenin mümkün olmasıdır.
2
Çağrı merkezinin teknolojik gelişiminde kuşaklar arası geçişteki temel farkları ve öne
çıkan yeni teknolojik gelişimleri değerlendiriniz.
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE TEKNOLOJİ KULLANIMI
Çağrı merkezi sektörü bütün
bu sistemlerin geliştirilmesini
teknoloji sistemlerindeki
gelişmelere borçludur. Teknoloji
sistemlerindeki gelişmeler
neredyse eşzamanlı çağrı merkezi
uygulamalarında görülmektedir.
Çağrı merkezleri gerek kendi başına bir sektör olarak gerekse içinde barındıkları sektörler itibarı ile teknoloji ile iç içedir. Çağrı merkezlerini teknoloji kullanmaya iten sebeplerin başında, işletmenin müşterileriyle ilişkilerini sağladığı en önemli kanal olması ve çalışan verimliliğinin ölçümlenme zorunluluğudur. İşletmeler müşterilerine müşteri odaklı hizmet sunmak ve onları memnun etmek için teknolojiye yatırım yapmaktadır. Çağrı
merkezleri ise bu iki sebep ve sonucun en net buluştuğu noktadır.
Çağrı merkezi sistem bileşenleri gruplandığında üç faklı sistem grubundan bahsedilebilir. Bu sistemler şu şekilde sıralanabilir:
• Birinci grup sistem: Müşteriler ile iletişimi sağlayan temel teknolojilerdir. Bu teknolojiler müşteriden çağrı merkezine ve çağrı merkezinden de müşteriye doğru
olan iletişimi sağlar. Bu sistemlere PBX, ACD, E-mail ve Web Chat sistemleri örnek olarak verilebilir.
• İkinci grup sistem: Müşteri bilgilerinin yönetilmesini, kayıt altına alınmasını ve
gerektiğinde gerektiği şekilde çağrı merkezi müşteri temsilcilerinin kullanılmasını sağlayan sistemlerdir. Burada tek taraflı bir etkileşim söz konusudur. Müşterilerin bu sistemleri etkileme şansları bulunmamaktadır. Sadece sisteme ya da müşteri temsilcisine taleplerini iletir. Talepleri başkaları tarafından yerine getirilir. Bir
müşterinin hiçbir zaman işletmenin sisteminde kendisi hakkında yazılan bilgileri
görme ve bilgilere erişme şansı olmaz. Müşterilerin sisteme doğrudan erişmesine
izin verildiği durumlarda işletme ancak kısıtlı olan veriyi müşteriye sunar. Müşteri
bilgilerinin yönetildiği bu sistemlere Şikâyet ve Müşteri İlişkileri Yönetimi sistemleri örnek olarak verilebilir.
• Üçüncü grup sistem: Çağrı merkezi hizmetlerinin daha kaliteli olmasını sağlayan
yardımcı sistemlerdir. Bu sistemler, müşteri ile etkileşim içerisinde değildirler. Yapılan işlemlerin raporlanması, kayıt altına alınması ve çalışanların performanslarının ölçülmesi gibi işlevleri yerine getirirler. Kısacası çağrı merkezinin yönetilmesi
için çok gerekli sistemlerdir. Bu sistemlere Voice/Screen Record, Raporlama ve
Çalışan Yönetim sistemleri örnek olarak verilebilir.
Çağrı merkezlerinin sahip oldukları teknoloji ve sistemleri müşterilerin faydası için
ne derece etkin kullandıkları ve başarılı olduklarını anlayabilmek için 137 kişinin katılımı ile bir anket yapılmıştır. Ankete katılan müşterilerin %66,42’si (91 kişi) çağrı merkezlerinin teknolojiyi kullanmada ve takip etmede başarılı olduklarını ifade etmişlerdir. Katılımcıların %18,98’i (26 kişi) ise çağrı merkezlerinin teknolojiyi gerektiği gibi kullanmadıklarını ifade etmişlerdir.
www.hedefaof.com
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
Çağrı merkezlerinden almış olduğunuz hizmetleri
düşündüğünüzde, çağrı merkezlerinin teknolojideki
gelişmeleri ne derece müşterilerine yansıttıklarını
düşünüyorsunuz?
Yüzde
Reyting
Çağrı merkezleri teknolojideki gelişmeleri gerektiği gibi takip
etmiyorlar.
% 8,03
11
Çağrı merkezleri mecbur kalmadıkça teknolojiyi kullanmıyorlar.
% 10,95
15
Çağrı merkezleri teknolojideki gelişmeleri yakından takip ediyor ve
müşterilerinin hizmetine sunuyorlar.
% 45,99
63
Çağrı merkezleri birçok konuda yenilikçi ve öncü konumda, bu
anlamda tüm gelişmeleri müşterilerinin hizmetine sunuyorlar.
% 20,44
28
Bu konuda bir fikrim yok.
% 14,60
20
% 100
137
TOPLAM
http://www.surveymonkey.com/s/cagrimerkezimusteritercihleri
09.05.2013].
[Erişim
Tarihi:
Çağrı merkezleri, hizmet verdiği işletmeler için müşteri memnuniyetinin ve bağlılığın
arttırılmasına, satış ve kârlılığın sağlanmasına, rekabette fark yaratılmasına ve her şeyden
önemlisi işletmenin ana faaliyet konusuna odaklanmasına katkı sağlar.
Çağrı merkezleri teknolojik bir platform üzerinde çalışır. En basit anlamda müşterinin
çağrı merkezi ile veya çağrı merkezinin müşteri ile kurduğu her temasta yoğun bir şekilde
teknoloji kullanılmaktadır.
Bir müşterinin çağrı merkezini araması ile başlayıp aramanın müşteri temsilcisi tarafından
karşılanarak hizmetin sonlandırıldığı basit bir çağrı akış süreci şu şekilde anlatılabilir:
“Müşteri çağrı merkezini arar, müşteriyi sesli yanıt sistemi karşılar, müşteri işlem yapmak
istediği işlemi menülerden seçerek gerçekleştirir ve yapacağı işlem ile ilgili uygun müşteri
temsilcisine yönlendirilir. O an için bütün müşteri temsilcilerinin hatları meşgul ise müşterinin beklemesi için sistem tarafından bilgilendirme yapılır. Müşteri temsilcisi uygun olduğunda çağrının müşteri temsilcisine ulaşması sağlanır. Müşterinin talebi, müşteri temsilcisi
tarafından gerçekleştirilir”
Örnekte açıklandığı gibi basit bir çağrı merkezi akışında bile tüm süreç kontrolleri ve
çağrı akışı teknolojik sistemler ile gerçekleşmektedir. Bunların yanında günümüzde birçok
farklı gelişmiş teknoloji de çağrı merkezleri tarafından kullanılmaktadır. Çağrı merkezlerinde müşteri temaslarının çeşitliliği ve yöntemleri farklılaştıkça destekleyici teknolojik
çözümler öncü olarak ilerlemektedir. Bu durum teknolojinin olmadığı bir çağrı merkezinin düşünülemeyeceğini göstermektedir. Çağrı merkezi hizmeti teknolojinin belirli bir
olgunluk düzeyi ile doğmuş ve yine teknolojik gelişmeler ile daha farklı iş modellerinin
oluşabileceği bir sektördür.
Çağrı sürecine bakıldığında teknolojik altyapı olmadan çağrı merkezlerinin işletilmesinin mümkün olmadığı kolaylıkla görülebilir. Bu bölümde, çağrı süreçlerini gelen arama
(inbound) ve dış arama (outbound) şeklinde sınıflandırarak farklı çağrı süreçlerinde teknolojinin nerelerde devreye girdiği adım adım incelenecektir.
Gelen Aramalar (Inbound)
Çağrı, müşterinin çağrı merkezinin telefon numarasını araması ile başlayan bir süreçtir.
Yapılan aramanın, telekomünikasyon ana santrali üzerinden ilgili işletmenin santraline
aktarılma süreciyle devam eder. Bu süreçten itibaren çağrı, işletme santrali üzerindedir.
Çağrının girişi ile birlikte işletme santrali, gelen aramanın hangi numaradan olduğu bilgisini alır.
www.hedefaof.com
11
12
Sesli Yanıt Sistemi, 2. ünitede
detaylı olarak anlatılmaktadır.
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrının müşteri temsilcisine aktarılmasından önce, müşteriyi tanımak ve onun ne istediğini anlamak, çağrı merkezleri için en önemli konulardan biridir. Çünkü müşterilere ve müşteri ihtiyaçlarına uygun hizmet verebilmek için gelen aramanın doğru müşteri temsilcisi grubuna yönlendirilmesi ve müşteri temsilcisinin gelen aramayı yanıtladığı
anda müşteriyi tanıması çağrı merkezlerine birçok avantaj sağlar.
Bu şekilde hizmet süresi kısaltılarak hem müşterinin daha kısa sürede ve kaliteli hizmet alması sağlanır, hem de çağrı merkezindeki çalışma süresi daha verimli kullanılmış
olur. Gelen aramanın doğru müşteri temsilcisine yönlendirilmesi ve hizmetin konusunda
uzman ekipler tarafından verilmesi sağlanır. Müşteri çağrı merkezini aradığında, müşteri
temsilcisi olmadan çağrı yönetimini sağlayan sesli yanıt sistemi devreye girer.
Sesli yanıt sistemi, müşteri ve çağrı merkezinin ihtiyaçlarına göre kurgulanır. Amaç;
müşteriyi tanımak, ne istediğini anlamak ve mümkünse yapmak istediği işlemi sesli yanıt
sistemi üzerinden gerçekleştirerek, çağrının müşteri temsilcisine ulaşmadan sonlanmasını sağlamaktır.
Müşteriye, daha yüksek güvenlik sağlayan ses tanıma teknolojileri ile birlikte görüşülen müşterinin beyan edilen müşteri olduğu bilgisi %100’e yakın seviyelerde tespit edilebilmektedir. Beyan edilen müşteri ile görüşülen müşterinin teknolojik olarak teyit edilmesi hem güvenlik seviyesini en üst seviyede yaşatmakta hem de müşteri teyidi için görüşme süresinin kısalmasına yardımcı olmaktadır. Ses tanıma teknolojisi ile müşteriden alınan ses kaydı, daha önce alınmış ses kaydı ile karşılaştırılarak uyumu halinde müşterinin
güvenli bir şekilde işlem yapması sağlanmaktadır.
Telefon üzerinden yapılabilen işlemlerin niteliği, teyit seviyelerine göre değişiklik göstermektedir. Teyit koşulları sağlanmış bir müşterinin çağrı merkezi üzerinden yapabileceği işlem miktarı artmaktadır.
Müşteriyi tanıdıktan sonra ona özel sesli yanıt sistemi kurguları sunmak veya ona özel
müşteri temsilcisi gruplarına çağrı aktarabilmek mümkündür. Aktarım öncesinde müşterinin ne yapmak istediğini sesli yanıt sistemi üzerinden almak müşterinin işlemlerini daha
hızlı yapabilmesini sağlayacaktır. Müşteriye yapabileceği işlemler sesli yanıt sistemi tarafından sunulur ve uygun tercihi tuşlaması beklenir. Müşterinin tercihine göre sesli yanıt
sistemindeki diğer adımlar devreye girer veya ilgili müşteri temsilcisi grubuna çağrı aktarılır. Sesli yanıt sistemi kurguları müşteri ihtiyaçları ve verilen hizmetlere göre oluşturulur.
Müşterilerin sesli yanıt sistemi üzerinde yapabilecekleri işlemlerin çeşitlendirilmesi
otomasyon oranının artırılması ve çağrı merkezi verimliliğine katkı sağlar. Sistem üzerinden yapılan ve karşılanan her talep, daha az müşteri temsilcisi ile daha büyük bir kitlenin
ihtiyaçlarına cevap vermek demektir. Büyük hacimli çağrı merkezlerinde bin ile beşbin arasında müşteri temsilcisi çalıştığı düşünüldüğünde bu sistemleri kullanmak çok faydalıdır.
Birçok çağrı merkezi altyapısı bu sistemleri yoğun olarak kullanmaktadır, fakat burada
önemli olan müşterinin bu sesli yanıt sistemi menüleri altında kaybolmasının da önüne geçilmesidir. Sesli yanıt sistemi menüsü üzerinde bulunan onlarca adım müşterinin aklını karıştırabilir ve yapmak istediği işlemi bulabilmek için tekrar tekrar dinlemesini gerektirebilir.
Bu gibi durumların önüne geçebilmek için bu menülerin anlaşılır bir şekilde gruplanarak müşteriye sunulması gerekir. Bu konunun uzmanı müşteri deneyimi ekipleri, müşterilerin o zaman dilimine uygun ihtiyaçlarını, alışkanlıklarını, sunulan kampanyaları ve
işletmenin duyurularını da göz önüne alarak bu menülerin tasarımını ve sıralamasını yaparlar. Bu menüler bahsedildiği gibi günün ihtiyaçlarına göre değişiklik gösterebilecek yapılardır. Ekiplerin manuel olarak tasarladığı bu yapıları daha hızlı ve müşteriye özel yapabilen sistemler de mevcuttur.
Dinamik sesli yanıt sistemleri, müşteri kullanım alışkanlıklarını gözlemleyerek akıllı
menüler sunar. Burada müşterinin daha önceki menü seçimleri sistem tarafından otoma-
www.hedefaof.com
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
tik olarak gözden geçirilir ve seçim yapması muhtemel menu adımlarının sıralaması daha
öncelikli olarak müşteriye sunulur. Sıralamanın üstte olması müşterinin isteyebileceği talebe daha kolay yoldan ulaşmasını sağlayacaktır.
Telefon üzerinde bulunan tuş sayısı ile kısıtlı olan bu menüleri daha fazla genişletmek
için müşterinin ihtiyacını doğrudan anlayabilen sistemler de geliştirilmiştir. Belirlenmiş
cümle gruplarını anlayabilen bu sistemler aracılığı ile müşterinin söylediği ihtiyacına uygun menü adımları listelenir.
Sistem çok basit olarak şu şekilde çalışır: Müşteri ihtiyacı ile ilgili bir cümle kurar,
yapı söylenen cümleyi belirli cümle grupları üzerinden tarayarak ona uygun menüleri müşteriye okur. Bu şekilde bir yapıda sunulacak menüde adım sayısı, sistemin
anlayabildiği cümle grupları ile sınırlıdır. Yani cümle grupları genişletildiği sürece
burada sunulan işlem sayısı da artırılabilir. Tüm bu sistemlerde amaç müşteriyi
sıkmadan ve kolay yoldan istediği işlemi sesli yanıt sistemi üzerinde yaptırmak ve
verimlilik sağlamaktır.
Sesli yanıt sisteminde, yapmak istediği işlemi belirleyen müşteri, santral tarafından
belirlenen müşteri temsilcisi ekibine yönlendirilir. Büyük çağrı merkezlerinde bu ekipler
müşterinin seçmiş olduğu işlemi yapmak üzere veya müşterinin tipine göre uzmanlaşmışlardır. Fonksiyonel olarak uzmanlaşmış ekiplerin oluşturulması hem daha başarılı iş sonuçlarına hem de daha az eğitim maliyetinin oluşmasını sağlamaktadır. Santral üzerinde
bulunan dağıtıcı altyapı işlemini yaparken, iş yapış şekline bağlı olarak belirlenmiş olan
kurallara uygun davranır.
Buna sistemde en uzun bekleyen müşterinin uygun olan ilk müşteri temsilcisine aktarımı örnek verilebilir. Bunun yanısıra sıklıkla yaşanan sistemde bekleme anında müşteriye
ilgili anonsun veya bekleme müziğinin dinletilerek müşterinin işlemini gerçekleştiremeden çağrıyı bitirmesinin önüne geçilir. Santralden sonra çağrı, ilgili müşteri temsilcisi ekibine yönlendirilir. Bu yönlendirme sırasında müşteriye ait alınan bilgilerin ve tuşlamaların müşteri temsilcisine iletilmesi sağlanır.
Müşteri İlişkileri Yönetiminde kullanılan yazılım ile birlikte müşterilerin bilgileri,
daha önceki temasları, varsa önceki başvuru ve talepleri saklanabilir, görüntülenebilir.
Görüşme anında bu bilgilere en kolay şekilde erişebilmek, müşterinin o anki yaptıracağı
işlemi daha kısa bir sürede tamamlamak demektir. Böylece; müşteri bilgilerinin her defasında tekrar alımının önüne geçmek, daha önce aradığında hangi konu ile ilgili görüştüğünü bilmek veya işletmeye özel bilgilerine ulaşabilmek müşteriye cevap verme süresini
kısaltacaktır.
Müşteri ile yapılan görüşmenin bilgilerini saklamak, hem müşteri ile yapılacak olan
sonraki görüşmelere ışık tutacak hem de çağrı merkezini arayan müşterilerin arama sebeplerinin raporlanabilmesine olanak tanıyacaktır. Çağrı merkezleri bu verileri inceleyerek geleceğe yönelik veya anlık planlar yapabilir.
Kullanılan yazılımlar üzerinde, işletmeye özel işlemler bu ekranlar üzerinden sunulur.
Farklı hizmet sektörlerinde yapılan bu işlemler çeşitlilik göstermektedir.
Bu işlem, bir bankada müşteri adına yapılabilecek bir havale işlemi veya telekom işletmesinde müşterinin kullandığı tarifenin değiştirilmesi işlemi olabilir.
Çağrı merkezi tarafından sunulan işlemlerin zenginliği müşteri memnuniyetini artırmakta ve müşterilerin işletme ile ilgili işlemlerini telefon üzerinden daha hızlı yapabilmelerini sağlamaktadır. Birçok işletme bu konudaki tecrübelerini İnternet üzerine taşıyarak
www.hedefaof.com
13
İşlemlerin insangücü
gerekmeksizin sistem tarafından
yapılmasıdır.
14
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
İş akışları, müşteri temsilcisi
tarafından müşterinin ihtiyacına
bağlı başlatılan ve gerekli
işlemlerin ilgili kişiler tarafından
yapılmasını sağlayan sistemlerdir.
Backoffice ekipleri; müşterinin
talebi çağrı esnasında
karşılanamadığında gerekli
işlemlerin tamamlanmasını,
çağrı merkezine elektronik posta
ya da farklı kanallardan iletilen
taleplerin karşılanmasını ve
verilen hizmet sonrası gerekli
işlemlerin (satış sonrası evrak
işlemleri gibi) tamamlanmasını
sağlamak amacıyla kurulan
ekiplerdir.
müşterilerin bu işlemlerini kendi kendilerine yapmalarını sağlamışlardır. Müşterinin bu
işlemleri kendi kendine yapması hem işletme hem de çağrı merkezi adına kazanç sağlamaktadır.
Çağrı esnasında yapılan görüşmenin ses kayıtlarının saklanması, olası itirazların önüne geçilmesine ve müşteri temsilcisinin yapmış olduğu görüşmelerin kalitesinin incelenebilmesine olanak sağlar. Ayrıca birçok sektörde bu kayıtları belirli bir süre içinde saklamak
kanunlarla zorunlu hale getirilmiştir. Kalite ölçümleri, hem çağrı merkezi hem de müşteri
temsilcisi için büyük önem taşımaktadır. İşletme, müşterisi ile birebir temasta olan müşteri temsilcisinin konuşma kalitesini ölçebilmeli ve gerekli durumlarda verilecek eğitimler ile geliştirmelidir.
Müşteri İlişkileri Yönetiminin önemli amaçlarından biri de müşteri memnuniyetinin
sağlanmasıdır. Çağrı merkezlerinde müşteri memnuniyetini ölçümlemede kullanılan en
belirgin kavramlardan biri ‘ilk temasta çözüm’dür (First Contact Resolution: FCR). Bunu
başarabilmek, her çağrı merkezinin öncelikli hedeflerinden biridir. İlk temasta çözüm
oranının yüksek olması, aynı müşterinin aynı problem için çağrı merkezini bir daha arama ihtiyacı duymayarak memnun olmasını ve çağrı merkezindeki insan gücünün daha
verimli kullanılmasını sağlar. Bu yapıyı sağlayabilmek adına birçok çağrı merkezinde bilgi bankaları kurulmuştur. Bu altyapılar sayesinde müşterinin ihtiyacı olan bilgi, ilk seviyede müşteri temsilcisi tarafından sorgulanır ve müşteri ihtiyacı ilk temas anında karşılanır.
Bunun yanında bu tip sistemler, işletme içinde oluşan bilgi birikiminin de düzenli olarak
saklanmasını ve erişilebilir olmasını sağlar.
Yapılan her görüşme çağrı süresi içinde sonuçlanmayabilir. Backoffice (arka ofis) ekipleri, müşterilerin çağrı esnasında çözülemeyen taleplerini karşılayan ve çözüm üreten
ekiplerdir. Bu tip durumlarda süreci takip eden ve bu işlemlerin gerçekleşmesini sağlayan
iş akış sistemleri mevcuttur.
Müşteri temsilcisi seviyesinde başlayan iş akışı, sonrasında ilgili ekipler tarafından
belirlenen kurguya göre ilerletilerek müşterinin ihtiyacı karşılanmış olur. Bu uygulamalar belirli uzmanlık gerektiren konuların çözümüne imkân sağladığı için çağrı merkezinin vazgeçilmez yapılarından biridir. Bu yapı sayesinde müşteriye verilen hizmetin hangi
adımlardan geçtiği ve bu işlemler için ne kadar süre harcandığı gibi bilgiler raporlanabilir. Müşteriye taahhüt edilen süre içerisinde talebin karşılanıp karşılanmadığı gibi konular
takip edilebilir. Backoffice ekiplerine farklı kanallardan talep iletimi yapılabilmektedir. Bu
kanallar şu şekilde sıralanabilir:
• E-mail
• Kısa mesaj
• Fax
• Müşteri çağrısı
• İşletmenin web sitesi
• Sosyal medya kanalları
İş akışı uygulamalarının çağrı merkezlerine olan katkılarını açıklayınız.
3
Teknolojinin ilerlemesiyle birlikte geleneksel çağrı merkezleri, farklı kanallardan da
hizmet verme yarışı içerisine girmişlerdir. Çağrı merkezi kavramından temas merkezine
doğru dönüşüm, teknolojinin ilerlemesi ile birlikte hızlanmıştır. Bireysel bilgisayar kullanımının bu kadar arttığı bir ortamda müşterilerine farklı kanallar sunan çağrı merkezleri
gün geçtikçe artmaktadır. Bu kanallardan en belirgin olanları şu şekilde sıralanabilir:
• Anlık mesajlaşma (chat)
• E-posta
www.hedefaof.com
15
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
•
•
•
Kısa mesaj
Video çağrı merkezi
Sosyal medya
Dış Aramalar (Outbound)
Çağrı merkezlerinde müşterinin yapmış olduğu aramalar dışında çağrı merkezinin başlatmış olduğu çağrılar da mevcuttur. Dış arama çalışmaları proaktif olmanın temelinde
yatan en önemli ölçütlerdendir. Çağrı merkezinin stratejik planında belirlenen misyon
dâhilinde, dış aramalar işletmenin iş modelinde çok ciddi bir yer teşkil edebilmektedir.
Çağrı merkezlerinin müşteriyi arama nedenleri farklılık gösterebilir. Farklı sektörlerde
yapılan dış arama örnekleri şu şekildedir:
• Telefonla satış
• Randevu alma
• Bilgilendirme
• Müşteri memnuniyet araştırmaları
• Tahsilat aramaları
• Veritabanı pazarlaması
• Tanıtım faaliyetleri
• Geri kazanım aramaları
• Doğrulama aramaları
• Veri güncelleme aramaları
• Poliçe yenileme aramaları
• Bayi bilgilendirme
• Kampanya duyuru aramaları
Aramalar müşteri temsilcisi tarafından yapılabildiği gibi bu tip aramaları otomatik olarak yönetebilen sistemler de mevcuttur. Bu arama modelleri ile çağrı merkezinde verimliği en üst seviyede yönetebilmek hedeflenmektedir. Çağrı merkezi sistemleri tarafından
otomatik arama yapıldığında, müşteri temsilcisi arama yapmak için geçirdiği zamandan
tasarruf etmiş olur. Aranılacak olan müşteri sayısına göre farklı sistemler kullanılabilir.
Müşteriye erişim oranlarının en yüksek seviyede olması hedeflenmektedir.
Diğer tercih edilen yöntem ise arama listelerinin müşteri temsilcileri tarafından ön
izlemeli olarak aranmasıdır. Ön izlemeli yöntemde, müşteri temsilcisi öncelikle arayacağı
müşterinin bilgilerini ekranında görür ve sonrasında arama yaparak görüşmeyi gerçekleştirir. Ön izlemeli arama, otomatik yapılan dış aramalara göre çok daha yavaş olmakta
ve daha çok insan gücü gerektirmektedir. Ön izlemeli arama yaparken müşteri temsilcisi,
müşteriyi çağrı merkezinde kullanılan programlar aracılığı ile ekrandan ya da telefondan
tuşlayarak arar. Bu arama esnasında müşterinin meşgul olması, telefonunun kapalı olması
gibi durumlar, müşteri temsilcisinin zaman ve verimlilik kaybına yol açar. Otomatik arama sistemleri bu gibi durumları kendisi algılar ve müşteri temsilcisine sadece müşterinin
yanıt verdiği durumlarda çağrıyı aktarır.
Ön izlemeli arama otomatik yapılan dış aramalara göre neden daha yavaştır? Neden
daha fazla insan gücü gerektirir?
Bunların yanı sıra müşterinin sadece bilgilendirileceği durumlarda müşteri otomatik
olarak aranır, müşterinin cevap vermesi durumunda sistem bunu algılar ve müşteriye, istenen mesajı sesli yanıt sistemi üzerinden iletebilir.
www.hedefaof.com
4
IVR Outbound: Sesli Yanıt
Sistemi üzerinden yapılan dış
arama.
16
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Yapılan dış aramalarda bazen
müşteri bilgileri toplanmakta,
bazen telefon üzerinden satış
yapılmaktadır. Tüm bu işlemleri
yapabilmek için çağrı merkezi
bünyesinde bulunan yazılımlar
kullanılmakta ve bu işlemlere ait
kayıtlar ilgili yazılımlar aracılığı
ile saklanmaktadır. Yapılan her
işlemin kaydının tutulması, dış
aramanın başarısının ölçülmesi
için gereklidir.
ÇAĞRI MERKEZİ SÜREÇLERİNE TEKNOLOJİNİN KATKISI
Teknolojinin çağrı merkezlerinin temel unsurlarından biri olmasının nedenleri, çağrı
merkezi süreçlerine sağladığı katkılara bakıldığında açık olarak görülmektedir. Teknolojinin çağrı merkezi süreçlerine katkısı genel olarak şu şekilde gruplandırılabilir:
•
Hizmet kalitesinin ölçümlenebilmesi
•
Çağrı merkezi çalışan ihtiyacının belirlenebilmesi
•
Vardiya planlamasının yapılabilmesi
•
Eğitim ihtiyaçlarının karşılanabilmesi
Müşteri bakış açısını kavramak için müşteri deneyimi birçok farklı hizmet kanalı çerçevesinde, belirli zaman dilimlerinde, dikkatli bir biçimde izlenmeli, analiz edilmeli ve değerlendirilmelidir. Teknolojik altyapılar olmadan bu incelemeleri gerçekleştirmek mümkün değildir. Bunu sağlamak için çağrı merkezleri, sistemleri üzerindeki tüm verileri kayıt
altına alırlar.
Çağrı merkezlerinde birçok veri göstergesi mevcuttur. Bu göstergelerin düzenli olarak
izlenmesi ve analiz edilmesi ile temel olarak müşterilere yüksek kalitede hizmet vermek,
operasyonun çalışan ihtiyacını saptamak, müşteri temsilcilerinin vardiya planlamasını
yapmak ve eğitim ihtiyaçlarını saptamak amaçlanır. Çağrı merkezi teknoloji altyapısı kullanılarak belirtilen konularda izlemeler yapılabilir:
• Çağrı kalitesi değerlendirme sonuçları
• İlk temasta çözüm oranları
• Müşteri memnuniyeti arama notları
• Gizli müşteri arama sonuçları
• Sesli yanıt sistemi anket sonuçları
• Hata / tekrar oranları
• Akış çözüm süreleri
• Ortalama yanıt hızı (ASA: Average Speed of Answer )
• Ortalama görüşme süresi (ACHT : Average Call Handling Time)
• Ortalama çağrı sonrası iş süresi (ACW: After Call Work)
• Bekletme süresi (Hold)
• Transfer sayısı/oranı
• Müşteri bağlılık oranı
• Bilgi sınav sonuçları
Çağrı merkezlerinin en temel odak alanlarından birisi kaliteli hizmet sağlamaktır. Verilen hizmetin kalitesinin ölçümü de tek bir ölçüte bağlı değildir. Hemen hemen çağrı
merkezinin teknoloji altyapısının sağlamış olduğu tüm veriler kullanılarak bu ölçümlemeler yapılmaktadır. Ortalama yanıt hızı, ortalama görüşme süresi, transfer sayısı, bekletme süresi, akış çözüm süresi gibi ölçütler, çağrının çağrı merkezinde geçirdiği sürecin
değerlendirilmesi için kullanılan temel ölçütlerdir.
Bunun yanı sıra verilen hizmetin müşteride bırakmış olduğu hissiyatın ölçümlenmesi
de önemlidir. Bunu ortaya koyabilmek için de kayıt altına alınan çağrılar uzman ekipler
tarafından dinlenerek hizmet kalitesi açısından değerlendirilmektedir.
Çağrı merkezlerinin temelinde yer alan ve birçok yatırımın dayandırıldığı en temel
parametrelerden biri olan hizmet seviyesi; gelen çağrıların yüzde kaçına kaç saniyede cevap verileceğinin belirlenmesidir. Örneğin gelen çağrıların %x’ine, y saniyede yanıt verilmesi gibi.
Hizmet seviyesi hedefi ile ilgili bir standart bulunmamaktadır. Çağrı merkezi çalışan
gereksinimlerinin ve dolayısıyla yatırımlarının belirlenmesinde; ortalama görüşme süresi,
çağrı miktarı (belirli bir periyotta ortalama alınan çağrı adedi) ve hizmet seviyesi hedefi
(çağrıların % kaçına kaç saniyede yanıt verileceği) kriterleri temel rol oynamaktadır. Çağrı
www.hedefaof.com
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
merkezi hizmet seviyesi hedefini baştan doğru olarak belirlemek işletmenin ne kadar ulaşılabilir olacağının belirlenmesinde ve gerekli yatırımların hesaplanmasında temel girdi
oluşturur.
Ayrıca doğrudan müşteri hissiyatının alınabilmesi için müşteriler aranarak anketler
yapılmaktadır. Bu anketler müşteri temsilcileri tarafından yapılabildiği gibi, sesli yanıt sistemi üzerinden otomatik olarak da gerçekleştirilebilmektedir. Bu sistemlerin her birinden
alınan verilerin bir araya getirilmesi ile çağrı merkezinin vermiş olduğu hizmetin kalitesi
ortaya çıkmaktadır. Sonrasında olması gereken hedef değerlere nasıl ulaşılabileceği konusunda çalışmalar yapılmaktadır. Bu değerlerin tümünü farklı bakış açılarından değerlendirmek ve anlamlandırmak çağrı merkezinin vermiş olduğu hizmetin kalitesi açısından
çok önemlidir.
Teknolojinin çağrı merkezlerinde planlama sürecine olan katkısı çok kritik ve dikkatle
ele alınması gereken bir diğer süreçtir. Müşterilerin hangi saat aralıklarında çağrı merkezlerini arayacakları, hangi konuyla ilgili görüşecekleri tam olarak belirlenemez fakat zaman
içinde sistemlerin izlenmesi ile elde edilen tecrübe, müşteri yoğunluğunu ve buna karşılık gelecek olan müşteri temsilcisi miktarını belirlemede yardımcı olur. Hatalı planlanan
molalar, planlanmamış çağrı dışı aktiviteler, devamsızlık gibi çalışanların doğru zamanda
doğru yerde (telefonda) bulunmasını engelleyen tüm plansız işler çağrı merkezlerinde büyük ölçeklerde verimlilik kaybına neden olur.
Teknolojinin önemli katkılarından birisi de eğitim alanında olmaktadır. Müşteri temsilcilerinin ihtiyaç duyacağı ürün ve hizmet bilgilerini, teknik bilgileri ve iş becerilerinin
gelişimini destekleyecek olan bilgileri zamanında ve eksiksiz olarak almaları, verecekleri
hizmetin kalitesi açısından kritiktir. Eğitim süreçleri, müşteri temsilcilerinin bu ihtiyaçlarını destekleyecek şekilde kurgulanmalıdır.
Çağrı merkezinde kullanılan teknolojiler sayesinde müşteri temsilcilerinin eğitim ihtiyaçlarının tespiti kolaylaşmıştır. Kayıt altına alınan çağrılar üzerinden yapılan dinlemeler
ile bu ihtiyaçlar tespit edilebilmektedir. Olumlu ve olumsuz olarak örnek gösterilebilecek
olan çağrı kayıtları eğitim metaryali olarak kullanılabilmektedir.
Aynı zamanda müşteri temsilcilerinin ekranlarına zaman zaman ürün ve hizmetlerle
ilgili sorular gelmesi sağlanarak bilgi seviyeleri ölçümlenir. Bu gibi sınav uygulamaları ile
anlık olarak müşteri temsilcilerinin bilgi seviyesi ölçülmekte ve buna uygun olarak eğitim planları hazırlanabilmektedir. Aynı zamanda web tabanlı eğitimler sayesinde müşteri
temsilcilerinin zaman ve mekân sınırı olmadan interaktif ve sürekli olarak erişilebilen bir
eğitim kanalı sağlanmaktadır.
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE TEKNOLOJİNİN ÖNEMİ
Çağrı merkezlerinde hizmet sunum kalitesi, hem müşteri memnuniyeti açısından hem
de çağrı merkezinin rakiplerine karşı müşterilerine sunduğu hizmette fark yaratması açısından oldukça önemlidir. Hizmet kalitesi çoğu zaman müşteriler tarafından açık bir biçimde ifade edilmemektedir. Ancak müşteriler, hizmet aldıkları birimin kalite ile ilgili
sorunlarını birtakım kanallar aracılığıyla şikâyetler ile ifade etmektedir.
Hizmetler soyut nitelikte olduğu için, hizmet kalitesi de soyut bir yapıya sahiptir. Bu
nedenle, hizmet kalitesi yerine müşteri tarafından algılanan hizmet kalitesi terimini kullanmak daha doğrudur. Müşteriler her zaman aldıkları hizmetin kalitesi ile bir değerlendirme yaparlar. Onun için verilen hizmetin müşteride oluşturduğu algı ve bu algının
düzeyini ölçebilmek son derece önemlidir.
Bu noktada çağrı merkezleri; müşterilerine sundukları hizmetin bütünlüğü açısından, müşteri temsilcilerinin telefonda hizmet sunarken, kendi belirledikleri hizmet kalitesi standardı içinde kalmasını isterler. Müşteri temsilcilerine iş başı öncesinde teorik
www.hedefaof.com
17
18
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
ve simülasyon eğitimleri verilip iş başı sırasında da karşılaşabilecekleri her durum için
yol gösterici olarak iş akışları ve konuşma kalıpları hazırlanır. Hizmet alanlar açısından
en önemli konu en kaliteli hizmeti en kısa sürede almaktır. Müşterilerin bu isteği çağrı
merkezinde karşılığını bulmakta ve çağrı merkezleri de en kaliteli hizmeti en kısa sürede
vermek istemektedirler.
Çağrı merkezleri hizmet sunum kalitesi takibini yapabilmek için teknolojilerin sunduğu sistem imkânlardan faydalanırlar. Bu sistemler, eğitim simülasyon programları, online
sınav uygulama programları, raporlama programları, çağrı değerlendirme sistemleri ve
çağrı merkezinde yapılan görüşmeleri eş zamanlı olarak analiz eden ve anlık uyarılarda
bulunan konuşma tanıma sistemleridir.
Verimlilik ve performans çağrı merkezlerinin varlığı ve işleyişi açısından bakıldığında
en önemli öğelerinin başında gelir. Yöneticiler çağrı merkezlerinden yüksek performans
ve verimlilik beklerler. Bunun için çağrı merkezi yöneticileri de yüksek verimliliği sağlamaya yönelik birtakım kurallar belirleyip önlemler alırken yüksek performans içinde
çalışanlarına gerçekçi performans hedefleri koyarlar.
Çağrı merkezinde gerçekleşen birçok olay müşteri temsilcisinin elinde ya da kontrolü
altında değildir. Bunun için öncelikle hedefleri belirlerken çağrı merkezi gerçeklerine
göre hareket etmek ve objektiflik açısından performans yönetim araçlarını kullanmak
gerekmektedir.
www.hedefaof.com
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
19
Özet
1
2
Çağrı merkezinin teknolojik gelişimine hâkim olmak.
İlk çağrı merkezi teknolojisinden bu yana daha müşteri odaklı ve takip edilebilir, izlenebilir bir süreç
yönetimi için çağrı merkezlerinde teknolojiler hızla
evrimleşmişlerdir. Temelde dört kuşak çağrı merkezi
teknolojik gelişmesi yaşanmıştır. Her bir kuşak geçişinde daha müşteri odaklı ve izlenebilir bir süreç ortaya koyan teknolojiler geliştirilmiştir.
Çağrı merkezlerindeki süreç ve iş yapış şekillerindeki
gelişmelere bakıldığında bu gelişmelerin teknolojik
gelişimlerle sağlandığı veya büyük ölçüde desteklendiği görülmektedir. Çağrı merkezi teknolojileri haricindeki diğer teknolojik ve telekomunikasyon alanındaki
gelişimler hızla değişmektedir. Bu değişimler doğrudan çağrı merkezi teknolojilerini de etkilemektedir.
Satış, tanıtım, anket, bilgilendirme gibi amaçlarla
müşterinin çağrı merkezi tarafından aranması dış
arama süreci olarak adlandırılır. Bu süreçte kullanılan teknolojiler; otomatik dış arama sistemleri, ön
izlemeli dış arama sistemleri ve sesli yanıt sistemi dış
arama sistemleri şeklinde üçe ayrılmaktadır.
3
Çağrı merkezinde teknoloji kullanımının çağrı merkezi
süreçlerine katkısının ifade edilebilmesi.
Çağrı merkezlerinin yönetiminde teknolojinin büyük
bir katkısı vardır. Planlamadan eğitime, değerlendirmeden işe alım sürecine kadar her noktada teknolojinin çıktılarından faydalanılmaktadır. Teknolojik alt
yapı sayesinde elde edilebilen veriler ile planlama,
değerlendirme ve izleme süreçleri verimli bir şekilde
işletilebilmektedir.
Çağrı merkezinde teknolojinin kullanımı ve kullanım
alanlarını açıklamak.
Teknoloji çağrı merkezlerinin en temel unsurlarından
birisidir. En basit çağrı merkezleri bile işletmelerinde
teknolojiye yer vermek zorundadır.
Bir müşterinin çağrı merkezini araması ile başlayan
ve müşteri temsilcisi tarafından hizmet almasıyla tamamlanan süreç, gelen arama süreci olarak adlandırılır. Bu süreçte müşteri almak istediği hizmeti sesli
yanıt sisteminde de tamamlayabilir. Ayrıca müşteri
temsilcisi tarafından hizmetin ilk temasta çözülemediği durumlarda da iş akışı uygulamaları ile backoffice (arka ofis) ekipleri tarafından hizmetin sağlanması
beklenir.
www.hedefaof.com
20
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerindeki verimliliğe olumsuz bir katkı sağlamaz?
a. Hatalı planlanan molalar
b. Planlanmamış çağrı dışı aktiviteler
c. Devamsızlık
d. Tüm plansız işler
e. Devamlılık
2. Çağrı merkezlerinin teknolojik gelişiminde çağrıya ait
verilerin (arayan, aranan numara bilgileri) taşınması geçişi
aşağıdaki kuşaklardan hangisi ile sağlanmıştır?
a. Birinci Kuşak
b. İkinci Kuşak
c. Üçüncü Kuşak
d. Dördüncü Kuşak
e. Beşinci Kuşak
3. Çağrı merkezlerinin teknolojik gelişiminde, İkinci Kuşak
ile Üçüncü Kuşak arasındaki teknoloji farkı aşağıdakilerden
hangisinde belirtilmiştir?
a. Sesli Yanıt Sistemi (Interactive Voice Response-IVR)
b. Bilgisayar Telefon Entegratörü (Computer Telephony
Integration-CTI)
c. Otomatik Çağrı Dağıtıcısı (Automatic Call Distribution - ACD)
d. İş gücü yönetim araçları
e. E-posta yanıtlama sistemi
4. Aşağıdakilerden hangisinde çağrı merkezi çalışanlarının
kullandığı ve merkez sunucuya (terminal sunuculara) veri
aktaran teknolojinin adı ve ilk olarak kullanıldığı teknoloji
kuşağı eşleşmesi doğru olarak verilmiştir?
a. Bilgisayar Telefon Entegratörü - Dördüncü Kuşak
b. İstemci-Terminal sunucu - Birinci Kuşak
c. Sesli Yanıt Sistemi - Üçüncü Kuşak
d. İstemci-Terminal sunucu - İkinci Kuşak
e. Otomatik Çağrı Dağıtıcısı - Beşinci Kuşak
5. Aşağıdaki teknolojilerden hangisi ile müşterinin yapmak
istediği işlem ile ilgili müşteri temsilcisi ile görüşmeden bilgi
alınması sağlanır?
a. Sesli yanıt sistemi
b. Otomatik çağrı dağıtıcı
c. Santral
d. İstemci
e. Otomatik dış arama sistemi
6. Aşağıdaki çağrı merkezi teknolojilerinden hangisi teyit
işleminin müşteri temsilcisine gerek kalmadan otomatik olarak yapılmasına izin verir?
a. Sesli yanıt sistemi
b. Otomatik çağrı dağıtıcı
c. Ses tanıma
d. Müşteri ilişkileri yönetimi yazılımı
e. Otomatik dış arama sistemi
7. Aşağıdakilerden hangisi Müşteri İlişkileri Yönetimi yazılımının kullanım amaçlarından biri değildir?
a. Müşteri bilgilerini kaydetmek
b. Müşteri temaslarını kaydetmek
c. Başvuru ve taleplerin takibini yapabilmek
d. Çağrı anında müşteri bilgilerine çabuk ulaşmayı
sağlamak
e. Çağrının ses kayıtlarını saklamak
8. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinde ilk temasta
çözüm oranını arttırmak için geliştirilmiş teknolojilerdendir?
a. Ses Sentezleme
b. Bilgi Bankası
c. Senaryolaştırma
d. Santral sistemi
e. Otomatik dış arama sistemi
9. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezinde teknoloji kullanımının katkılarından biri olarak gösterilemez?
a. Web tabanlı eğitimler
b. Sınav uygulamaları
c. Kayıt altına alınan çağrılardan örnekler sunulabilmesi
d. Eğitim ihtiyaçlarının daha hızlı tespiti
e. Yüzyüze koçluk
10. Çağrı merkezlerinde müşteri temsilcisi tarafından müşterinin ihtiyacına bağlı olarak başlatılan ve gerekli işlemlerin
ilgili kişiler tarafından yapılmasını sağlayan sisteme ne ad
verilir?
a. İş Akışı Sistemleri
b. Sesli Yanıt Sistemi
c. Otomatik Dış Arama Sistemi
d. Performans Yönetim Sistemi
e. İhtiyaç Yönetim Sistemi
www.hedefaof.com
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
21
Okuma Parçası 1
Okuma Parçası 2
Turkcell Sesli İmza 1,5 yılda 8,5 milyondan fazla kullanıldı.
Turkcell müşterilerini yalnızca sesinden tanıyıp, özlük bilgilerini sormadan güvenlik kontrolü yapan Sesli İmza yaklaşık
1,5 yıllık sürede 3,35 milyon aktif kayda ulaştı. Bu süre içerisinde toplam kullanım sayısı da 8,5 milyonu aştı.
Turkcell Global Bilgi’nin geliştirdiği sesli imza teknolojisi,
Turkcell aboneleri için; teyit ve kimlik doğrulaması gerektiren konularda, anne kızlık soyadı ya da son fatura tutarı gibi
ek sorulara gerek kalmadan yönlendirme sağlayarak, ortalama 15 saniye süren teyit süresini 5 saniyeye indiriyor. Ayrıca sesli imza ile kullanıcılar sesin parmak izinde olduğu gibi
taklit edilemez ve kişiye özel biyometrik özelliklerini kullanarak işlemlerini daha güvenli bir şekilde gerçekleştiriyor.
Sesli İmza’da sistem nasıl işliyor?
Sesli imza uygulaması; konuşanın kimliğini teşhis etmek
için sesin biyometrik özelliğinin kullanılmasına dayanan
bir teknolojiyle geliştirildi. Bu teknolojiye göre bir Turkcell
abonesi çağrı merkezini aradığında ses imzasını tanımlaması
için ilgili birime yönlendiriliyor. Bu aşamada “Turkcell beni
sesimden tanır” cümlesini üç defa üst üste söyleyen abonenin
ses örneği sisteme kaydediliyor. Abone, müşteri hizmetlerini
tekrar aradığında sesi, sisteme kaydedilen sesle karşılaştırılarak kimlik tespiti yapılıyor.
Turkcell İle Çağrı Merkezlerinde Yapay Zekâ Dönemi
Turkcell Global Bilgi’nin Turkcell Müşteri Hizmetleri için
sunduğu, geleneksel tuşlamalı sesli yanıt sistemlerinde yaşanan menü karmaşasına son veren ‘Laftan Anlayan Sesli Yanıt
Sistemi’ (Call Steering) ile aboneler çağrı merkezini aradıklarında artık birçok işlemi sadece yapmak istedikleri işlemi
söyleyerek tek adımda ve kolayca gerçekleştiriyor. İhtiyaç duyulan işlem adımına ortalama yirmi saniyede ulaşmayı sağlayan uygulama, doğal konuşmayı da anlayan yapay zekâ temelli yüksek seviye ses işleme teknolojisi ile tuşlama yapmak
yerine arama sebebini doğal bir şekilde konuşarak iletmeye,
menülerde kaybolmadan işlem yapmaya olanak sağlıyor.
Şiveleri de anlıyor
Laftan Anlayan Sesli Yanıt Sistemi Turkcell abonelerine sunduğu geniş hizmet yelpazesi açısından ve çağrı hacmine göre
dünyadaki en büyük Call Steering uygulamalarından biridir.
Turkcell Müşteri Hizmetleri Çağrı Merkezi’ne gelen günlük
280-300 bin çağrının %75’inde aboneler ‘Laftan Anlayan Sesli Yanıt Sistemi’ uygulamasını kullanıyor. Uygulama, Turkcell
abonelerinin şivesel özellikleri de dikkate alınarak geliştirildiğinden, farklı şiveleri de kolaylıkla algılıyor. Turkcell Müşteri Hizmetleri Sesli Yanıt Sistemi’nde Turkcell abonelerine
tarife ve kampanya bilgilerinden fatura, TL bilgisi gibi kişisel
bilgilere, tarife değişikliği, paket alımı, kredi kartıyla fatura
ödemesi gibi abonelik işlemlerine kadar 160 farklı bilgi ve
işlem tipinde hizmet sunuluyor.
Yaklaşık bir yıl süren müşteri analizi ve tasarım çalışması ile
hayata geçirilen Laftan Anlayan Sesli Yanıt Sistemi’nin ilk
proje aşamasında çağrı merkezini arayan müşterilerin geleneksel tuşlamalı sesli yanıt sistemini kullanırken en çok kullandıkları cümleler belirlendi. Abonelerin talepleri 150’den
fazla farklı işlem tipi altında gruplandırıldı.
Turkcell Global Bilgi, Bilgi Teknolojilerinden Sorumlu Genel
Müdür Yardımcısı Fahri Arkan “Müşteriler çağrı merkezini
aradıklarında ihtiyaçlarına hızlı ve en etkin şekilde ulaşmak
istiyorlar. Firmalar, Sesli Yanıt Sistemi’nde en fazla yapılan
işlemleri belirli menülerde müşterilerine sunuyorlar. Arayan
müşteriler, bu menülerde kaybolabiliyor ve marka ile iletişim
için çağrı merkezi kullanmamayı tercih edebiliyor. Pek çok
müşteri zaman kaybetmemek ve doğru işlem adımına ulaşabilmek için direkt müşteri temsilcisinin yönlendirmesine
ihtiyaç duyuyor. Müşterilerimizin aradıkları hizmete kolay
ulaşabilmelerini sağlamak ve menüler arasında dolaşma zorunluluğunun önüne geçmek için ‘Laftan Anlayan Sesli Yanıt
Sistemi’ni hayata geçirdik” dedi.
Kaynak:http://www.dha.com.tr/turkcell-sesli-imza-15yilda-85-milyondan-fazla-kullanildi_209339.html [Erişim
Tarihi: 05.05.2013].
www.hedefaof.com
22
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
Hedefe 20 saniyede ulaşılıyor
Turkcell Müşteri Hizmetleri’ni arayan ön ödemeli bir Turkcell abonesi talebini sisteme söylediğinde, ‘Laftan Anlayan
Sesli Yanıt Sistemi’, abonenin talebini anlayarak işlemini
gerçekleştirebileceği işlem adımına yönlendirmesi ortalama
20 saniye sürüyor. Geleneksel tuşlama sisteminde aboneler
gelişigüzel tuşlama yaparak hatalı müşteri temsilcisine aktarılabilirken, ‘Laftan Anlayan Sesli Yanıt Sistemi’ ile aboneler
doğrudan arama sebepleri ile ilgili müşteri temsilcisi grubuna bağlanıyor. Çağrıların doğru noktaya yönlendirilmesi
sayesinde müşteri memnuniyeti artarken, çağrı merkezinin
verimliliği yükseliyor. Geleneksel sesli yanıt sistemlerinin
menü esaslı yapısı sebebiyle eklenemeyen çok sayıda self
servis işlem seçeneği, ‘Laftan Anlayan Sesli Yanıt Sistemi’
sayesinde hizmet yelpazesine dahil edilerek abonelerin kullanımına sunulabiliyor.
Ses tanımanın ötesine geçen teknoloji
Turkcell Global Bilgi’nin ses teknolojileri alanında dünya
lideri Nuance ve Nuance’ın Türkiye’deki yerel partneri SpeecHouse firması ile birlikte hayata geçirdiği ‘Laftan Anlayan
Sesli Yanıt Sistemi’nin (Call Steering) Turkcell aboneleri açısından en önemli avantajı, Turkcell Müşteri Hizmetleri’ni
aradıklarında bir sesli yanıt sistemi menüsü ile karşılaşmadan, yapmak istedikleri işlemi doğal konuşmalarıyla anlatarak istedikleri hizmete direkt ulaşabilmeleri. İnsan doğasına
daha uygun bir teknoloji olan ‘Laftan Anlayan Sesli Yanıt Sistemi’ (Call Steering) ‘sözcük tanıma’ becerisinin daha ötesine
geçiyor ve hali hazırda kullanımda olan ses ya da sözcük tanıma temelli mevcut sistemlerden farklı olarak doğal konuşma
akışında söylenen talepleri tanıyabiliyor.
Kaynak: http://www.stargazete.com.tr/teknoloji/turkcell-ilecagri-merkezinde-yapay-zeka-donemi/haber-28153 [Erişim
Tarihi: 06.05.2013].
1. e
2. c
3. b
4. d
5. a
6. c
7. e
8. b
9. e
10. a
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezinde Süreçlere Tekonolojinin Katkısı” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojileri”
konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojileri”
konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojileri”
konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezinde Teknoloji
Kullanımı” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezinde Teknoloji
Kullanımı” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezinde Teknoloji
Kullanımı” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezinde Teknoloji
Kullanımı” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Süreçlerine Teknolojinin Katkısı” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezinde Teknoloji
Kullanımı” konusunu gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Çağrı merkezi bileşenlerinden teknoloji bileşeni olmadığında karşılaşılabilecek sorunlar neler olabilir.
Teknoloji, çağrı merkezinde kurgulanan birçok sürecin sistemsel olarak gerçekleşmesini sağlayacaktır. Dolayısıyla teknoloji unsuru olmadığı durumda süreçler ve insan kaynağı
çok iyi tasarlanmış olsa bile gereken organizasyon tamamlanamayacaktır.
Yeterli teknoloji uygulanmadığı durumlarda ise birçok operasyonel iş sekteye uğrayarak, takip edilemez hâle gelecektir. Gereğinden fazla teknolojik yapılanma olması; operasyonel işlerde gereksiz karmaşa ve detaya neden olabilir. Bunun
yanı sıra maliyetlerde de artışa neden olacaktır.
Dolayısıyla belirlenen süreç doğrultusunda ve gerektiği kadar teknolojik yapılanmaya gitmek en doğru yöntemdir.
Sıra Sizde 2
Çağrı merkezinin teknolojik gelişiminde kuşaklar arası geçişteki temel farkları ve öne çıkan yeni teknolojik gelişimleri değerlendiriniz.
Temel olarak çağrı merkezi teknolojilerinde dört kuşak geçirilmiştir. Birinci kuşak ile ikinci kuşak arasındaki fark temelde ince istemci ve terminal sunucu geçişleriyle sağlanmıştır.
İkinci kuşak ve üçüncü kuşak geçişiyle çağrı merkezi teknolojilerinde en temel noktalardan biri olan bigisayar telefon
entegratörü teknolojisi gelişimi olmuştur. Bu gelişimle artık
www.hedefaof.com
1. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-I
müşteri bilgileri çağrı ile beraber gelmekte müşteri segmentasyonu, farklı kanal hizmeti vb. gibi operatif süreçlere olanak sağlanmıştır.
Üçüncü kuşak ve dördüncü kuşak geçişiyle artık günümüz
teknolojisinde kullanılan internet üzerinden iletişime imkân
sağlayan, görüntülü veya sesli iletişime destek veren bir teknoloji hâkim olmuştur.
Sıra Sizde 3
İş akışı uygulamalarının çağrı merkezlerine olan katkılarını
açıklayınız.
Çağrı merkezlerinde iş akışı uygulamalarının kullanımıyla
çağrı esnasında çözümlenemeyecek kadar uzun ve belirli bir
uzmanlık gerektiren işlemlerin yönetilmesi kolaylaşır. Buna
bağlı olarak işletme için verimlilik ve kârlılık üst seviyeye çıkarılırken verilen hizmet kalitesi de artırılmış olur. Yapılan
işlemlerin adımlarını ve sürelerini izleyebilmek, verilen hizmet kalitesini ölçümlemede de büyük rol oynar.
Sıra Sizde 4
Ön izlemeli arama otomatik yapılan dış aramalara göre neden daha yavaştır? Neden daha fazla insan gücü gerektirir?
Ön izlemeli arama yaparken müşteri temsilcisi, müşteri telefonlarını manuel olarak arar. Bu arama esnasında müşterinin meşgul olması, telefonunun kapalı olması gibi durumlar,
müşteri temsilcisinin zaman ve verimlilik kaybına yol açar.
Otomatik arama sistemleri bu gibi durumları kendisi algılar
ve müşteri temsilcisine sadece müşterinin yanıt verdiği durumlarda çağrıyı aktarır.
Yararlanılan Kaynaklar
Aydoğan, E. ve Semiz, S. İşletmelerde Teknoloji Yönetimi
Bağlamında İleri Üretim Teknolojileri ve Otomotiv
Sektöründe Bir Uygulama.
http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/maka l e l e r / E n v e r % 2 0 AY D O % C 4 % 9 E A N % 2 0 - % 2 0
S%C3%BCleyman%20SEM%C4%B0Z/%C
4 % B 0 % C 5 % 9 F l e t m e l e r d e % 2 0 Te k n o l o j i % 2 0
Y%C3%B6netimi%20Ba%C4%9Flam%C4%B1nda...%20
(E.Aydo%C4%9Fan-S..pdf. [Erişim Tarihi: 21.05.2013].
Betz, F. (1994). Strategic Technology Management: Engineering Technology Series, Mc Graw Hill International
Editions, Singapore.
Bulgan, U. ve Gürdal, G. Hizmet Kalitesi Ölçülebilir Mi?
http://kaynak.unak.org.tr/bildiri/unak05/u05-22.pdf [Erişim
Tarihi: 20.05.2013].
Calvert, N. (2001), Today’s Changing Call Centre: An Overview, The Journal of Database Marketing, Vol 8.
Cardullo, M. W. (1996). Introduction Of Managing Technology, John Wiley&Sons Inc., New York.
23
Erickson, T. J., Magee, J. F., Roussel, P, A., Saad, K. N. (1990).
Managing Technology, As a Business Strategy”, Sloan
Management Review, Spring, 78.
Gaynor, G. H. G. (1996). Measuring The Benefits From Managing Technology, Handbook Of Technology Management, McGraw Hill, New York.
Handscombe, R. S. and Norman, P. A. (1989). Strategic Leadership The Missing Links, Mc Graw-Hill Book Company, London.
İncirkuş, A. (2011). Bilişim Sistemlerinin Çağrı Merkezi
Sektörü Üzerindeki Etkileri, Ahmet Yesevi Üniversitesi Bilişim Teknolojileri ve Mühendislik Fakültesi, Yönetim Bilişim Sistemlerinde Yüksek Lisan Dönem Projesi.
İncirkuş, A. (2010). Call Center Magazine, Sayı 20, Sayfa 42.
İnceler, H. (1997). Teknoloji Yönetimi, Bilim ve Teknik Dergisi, Tübitak Yayınları, Ankara.
İnceler, H. (1995). Teknoloji Yönetiminin Ekonomik ve
Sosyal Etkileri, Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.
Kast, F. E., ve Rosenzweig, J. E. (1988). Organization and
Management: A Systems and Contingency Approach,
Fourty Edition, Mc-Graw-Hill Company, New York.
Kıraçlı, Ö. (2007). Çağrı Merkezlerinde Verimliliğin Optimizasyonu, Yüksek Lisans Tezi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Marmara Üniversitesi.
Kohen, A., Çağrı Merkezleri: Yararları ve Bileşenleri,
http://www.callschool.org/index.php?q=node/40
[Erişim
Tarihi: 26.06.2011].
Kohen, A., Çağrı Merkezlerini Anlamak,
http://www.callschool.org/index.php?q=node/48 [Erişim Tarihi: 18.06.2011].
Kohen, A. (2008). Call Center Magazine, Sayı 8, Sayfa 30.
Kohen, A. (2009). Call Center Magazine, Sayı 9, Sayfa 29.
Semiz, S., Okay, Ş., ve Emirza, E., İşletmelerde Teknolojik
Değişim ve Bir Alan Araştırması Technologic Changes
In Enterprises And A Field Research.
Tekin, M., Güleş, H. K., Burgess, T. (2000). Değişen Dünyada Teknoloji Yönetimi, Bilişim Teknolojileri, Damla Ofset, Konya.
Turkcell Sesli İmza 1,5 yılda 8,5 milyondan fazla kullanıldı.
w w w.d ha.com.t r/turkcel l-s esli-imza-15-y i ld a-85milyondan-fazla-kullanildi_209339.html [Erişim Tarihi:
05.05.2013].
Turkcell İle Çağrı Merkezlerinde Yapay Zekâ Dönemi.
http://www.stargazete.com.tr/teknoloji/turkcell-ile-cagrimerkezinde-yapay-zeka-donemi/haber-628153 [Erişim
Tarihi: 06.05.2013].
Waller, L. (2001), Telefonda Konuşmak, İstanbul: Doğan Kitapçılık.
www.surveymonkey.com/s/cagrimerkezimusteritercihleri
[Erişim Tarihi: 09.05.2013].
www.hedefaof.com
2
ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-II
Amaçlarımız



Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Çağrı sürecinde yer alan ürünleri açıklayabilecek,
Çağrı merkezlerinde kullanılan ses teknolojilerini sıralayabilecek,
Çağrı merkezi süreçlerinde yer alan ürünleri ifade edebilecek
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
• ÖzelSantralSesliYanıtSistemi
• BilgisayarTelefonEntegratörü
• TahmineDayalıAramaSistemi
• MüşteriİlişkileriYönetim
Uygulaması
• SesTanımaSistemi
İçindekiler
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı Merkezinde Teknoloji
Yönetimi-II
• GİRİŞ
• ÇAĞRIMERKEZİSEKTÖRÜNEGENEL
BAKIŞ
• MÜŞTERİTEMSİLCİSİİŞTERMİNALİ
• SESTEKNOLOJİLERİ
• ÇAĞRIMERKEZİSÜREÇLERİNDEYER
ALANÜRÜNLER
www.hedefaof.com
Çağrı Merkezinde Teknoloji
Yönetimi-II
GİRİŞ
İşletmeler, gerek rekabetin artması gerekse taleplerdeki hızlı farklılaşmalar yönünden teknolojik değişimlerden en çok etkilenen kurumlardır. Mal, hizmet ve bilgi üretimi yapan
işletmeler, bu değişimlere ayak uyduramadıkları ve doğru zamanda doğru kararlar alıp
hayata geçiremedikleri takdirde, yaşamlarının sona ermesi de dâhil olmak üzere birçok
problemle karşı karşıya kalabilmektedir.
Her geçen gün yeni üretim teknolojilerinin ortaya çıkması, işletmeleri rakipleri karşısında zayıf duruma düşürebilmektedir. Bununla birlikte hızla değişen teknoloji ve teknolojilerin kullanımı her işletme için olduğu gibi çağrı merkezlerinin performans ve başarısını ileriye götüren çok önemli bir etkendir. Çağrı merkezinin dış dünya ile bağlantısıyla
başlayan bu ilişki, müşteri temsilcisinin kullandığı sistemler, otomatik çağrı dağıtımı, bilgi
yönetimi, kalite değerlendirme, çalışan yönetimi, üretim, performans, sanal öğrenme gibi
farklı konularla devam eder.
Teknolojik rekabetin en yoğun yaşandığı sektörlerden birisi olan çağrı merkezlerinde
teknolojik yatırımlar rekabet ortamında çağrı merkezlerinin fark yaratmasında önemli rol
oynar. Teknolojik gelişimin takip edilmesi, çağrı merkezi içerisinde yapılan işlerin verimliliğinin artmasını ve aynı zamanda çağrı merkezlerini arayan müşterilerin yeni teknolojiler ile daha kaliteli hizmet almasını sağlar. Özellikle ses ve konuşma tanıma, ses sentezleme benzeri sistemler ile çağrı merkezini arayan müşterilerin telefonda geçirdikleri süreleri
azaltarak daha hızlı işlem yapılabilmektedir. Bu ünitenin amacı, çağrı merkezlerinde kullanılan teknolojilerin ve bu teknolojilerin çağrı merkezleri için öneminin aktarılmasıdır.
ÇAĞRI MERKEZİ TEKNOLOJİLERİNE GENEL BAKIŞ
Günümüzde çağrı merkezleri, çağrı haricinde, kısa mesaj, e-posta, anlık mesajlaşma ve
hatta sosyal medya servisleri üzerinden de hizmet vermeye başlamıştır. Bunun sonucu
olarak çağrı merkezi kavramı da birden fazla kanal üzerinden hizmet veren temas merkezi
kavramına dönüşmüştür. Bu kavram ile paralel olarak çağrı merkezi teknolojileri de gün
geçtikçe birbirine yaklaşmış ve daha bütünleşmiş bir hâle gelmiştir. Teknolojinin daha bütünleşmiş hâle gelmesi verimlilik, kâr ve müşteri memnuniyetinde artış sağlamıştır.
İşletmeleri müşteri odaklı olmaya zorlayan tüm gelişmeler, müşterilerin isteklerine cevap verecek, hatta beklentileri önceden öngörüp müşteri talepte bulunmadan harekete geçebilmek için gerekecek teknoloji ve sistemler konusunda daha fazla yatırım yapmaya yöneltmiştir. Çağrı merkezi ile teknoloji ilişkisine bakıldığında, çağrı merkezlerinin tekno-lojiyi çok yoğun bir şekilde kullandıkları görülmektedir. Bunun en önemli sebebi işletme--
www.hedefaof.com
26
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
lerin müşterilerinin beklentilerini karşılama çabasıdır. Tablo 2.1’de çağrı merkezleri tara-fından yoğunlukla kullanılan teknoloji ürünleri gösterilmektedir.
Tablo 2.1
Çağrı Merkezinde
Kullanılan Teknolojiler
Kaynak: Çağrı Merkezi
Katalogu 2010-2011.
Çağrı merkezini müşterinin araması ile başlayan süreçte kullanılan sistem bileşenleri şu şekildedir:
• ÖzelSantral(PrivateBranchExhange:PBX)
• OtomatikÇağrıDağıtımSunucuları(AutomaticCallDistributor:ACD)
• BilgisayarTelefonEntegratörü(ComputerTelephoneIntegration:CTI)
• ÇağrıMerkeziYönetimSistemi(CallCenterManagementSystem:CCMS)
• InteraktifSesliYanıtSistemi(InteractiveVoiceResponse:IVR)
• SesveGörüntüKayıt(Voice/SecreenRecorder)
• İnternetÜzerindenYazılıSohbet(WebChat)
• GeriAramaİsteği(CallBack)
• 3GVideoveVIVR
• SesliPosta(VoiceMail)
• ŞikâyetYönetimSistemi
• PopUp
Özel Santral (Private Branch Exhange: PBX)
Telefon hatlarının çağrı merkezlerinde bulunan uçları, özel santrallere bağlanır. Teknolojikjargondabuözelsantrallere(PrivateBranchExhange:PBX)ismiverilir.Özelsantral
sistemleri kendisine bağlı olan telefon hatlarının birbiri ile iletişimini sağlarken dış dünyadan gelen hatların da içeride ortak olarak kullanılmasını sağlar. Özel santral, işletme içerisinde kullanılan özel telefon şebekesidir ve telefon sistemleri için aktarım istasyonudur.
Genelolarakbirçoktelefonsistemindenoluşur.Sistemegelenvesistemdençıkanaramaları telefon hatlarına aktarır. İşletme içerisinde dâhilî haberleşmenin ücretsiz olmasını
sağlar. Özel santral telefon sistemi kullanıcıları dışarıya telefon etmek için birkaç tane dış
www.hedefaof.com
27
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
telefon hattını paylaşır. İşletme içi dâhilî ve haricî görüşmeler bu santral üzerinden yapılır. Özel santral ile dışarıdan gelen aramalar isteğe bağlı olarak yönlendirilebilir ve dışarı
yapılan aramalar kısıtlanabilir.
Özel santral kullanan bir işletme birden fazla haricî telefon hattını müşterilerine tek
telefon numarası ile sunabilir. İşletmenin telefon numarasını arayan müşteriler birinci hat
meşgul olsa bile ikinci, üçüncü veya boş olan diğer hatlardan birine yönlendirilir. Böylece
müşteri telefonda beklemez ve daha kaliteli bir hizmet almış olur.
Özel santral sunucularına dışarıdan gelen telefon hatları haricinde dört tip cihaz daha
bağlanır. Bu cihazlar:
• Müşteritemsilcileritarafındankullanılantelefoncihazları
• Çağrıbilgileriniişleyensistemler
• Otomatikdışaramasistemleri
• Sesliyanıtsistemleridir.
Bilgisayarın istenilen işlemleri
yapabilmesi için gerekli olan
komutlar topluluğuna yazılım
adı verilir.
Çağrı verilerini işleyen sistemlere örnek olarak; telefon çağrıları ile bilgisayar yazılımları
arasında bağlantıyı sağlayan sunucular, çağrı kayıt işlemini gerçekleştiren sunucular ve raporlama sistemleri verilebilir.
Müşteri temsilcisine bağlanmak için bekleyen müşteriye sessizlikte kaldığını hissettirmemek için ne yapılabilir?
Otomatik Çağrı Dağıtım Sunucuları (Automatic Call
Distributor: ACD)
1
Şekil 2.1
Çağrı merkezlerine gelen bir çağrının
PBXüzerindenereyeiletileceğinibulGünümüzde
Kullanılan Santral 1
mak için gelen çağrıları işleyecek sunuculara ihtiyaç duyulur. Genel olarak
bu sunuculara Otomatik Çağrı Dağıtım Sunucuları (Automatic Call Distributor:ACD)adıverilir.
Otomatik çağrı dağıtıcısının, çağrı merkezinin kalbi olduğu düşünülebilir. Çağrı geldiğinde otomatik çağrı
dağıtıcısınailetilir.Olağantelefonsistemlerinin aksine; otomatik çağrı daKaynak: www.avaya.com.tr
ğıtıcısı çağrıyı belirli bir müşteri temsilcisine yönlendirmek yerine, müşteri
temsilcilerindenoluşangrubayönlendirir.Otomatikçağrıdağıtıcısıbasitçeenuzunsüre
bekleyen müşteriyi ilk uygun müşteri temsilcisine bağlamaktadır. Gelen çağrılar bir müşteri temsilcisi çağrıyı karşılayıncaya kadar sistemde sırada bekletilir. Çağrıları sıraya göre
bekletme özelliği çağrı merkezinin önemli unsurlarından biridir.
Müşteriaradığındaöncelikle‘hoşgeldiniz’anonsuilekarşılanır.Sesliyanıtsistemiyardımı ile opsiyonel olarak hangi dilde işlem yapmak istediği, ne tip bir işlem yapacağı gibi
bilgileri sorularak ihtiyacı netleştirilir. Bu bilgiler ile birlikte çağrının yönlendirileceği
müşteri temsilcisi grubu seçilerek çağrı yönlendirilir.
www.hedefaof.com
28
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Şekil 2.2
Günümüzde Kullanılan
Santral 2
Kaynak: www.avaya.com.tr
Bilgisayar Telefon Entegratörü (Computer Telephone
Integration: CTI)
IP: İngilizce Internet Protocol (IP)
kelimelerinin baş harflerinden
oluşur. İnternet’te kullanılan
temel iletişim protokolüdür.
Deneyimlere göre bu işlemlerin
otomatik olarak yapılması müşteri
temsilcisine 10 -15 saniye süre
kazandırmaktadır. Bu süreç
çağrı merkezinin maliyetlerinin
azalmasına direkt bir etkendir.
Bilgisayar telefon entegratörü; bilgisayar ile telefon sistemleri arasında iletişim sağlayan
sunucudur. Telefon ve bilgisayar sistemlerinin birlikte çalışmasını sağlayan yazılım ve donanımçözümününtamamınaBilgisayarTelefonEntegratörüdenir.Çağrımerkezlerigünümüzde kısa mesaj, e-posta gibi farklı kanallardan hizmet vermektedir. Bu kanallardan
gelen istekler her kanal için özel olarak geliştirilmiş sunuculara iletilir. Bu isteklerin çağrı
merkezinegirişiiseözelsunucularileBilgisayarTelefonEntegratörüismindekisunucuile
IPprotokolüüzerindenkurulmuşbağlantılarilesağlanır.
Çağrı merkezine gelen tüm çağrıların süreleri, müşteri temsilcilerinin konuşma ve
beklemesürelerigibibilgilerBilgisayarTelefonEntegratörüsayesinderaporlanabilir.Çağrının cevaplanması, kapatılması, beklemeye alınması ve transfer edilmesi Bilgisayar TelefonEntegratörüsayesindebilgisayarüstündenyapılabilir.
Çağrı Merkezi Yönetim Sistemi (Call Center Management
System: CCMS)
Müşteri temsilcisinin, hem çağrıyı hem de müşteri bilgilerini yönettiği uygulamadır. Çağrı
bağlandığındamüşteribilgileribuuygulamanınüzerindeaçılır.Aynızamandaenönemli
görevi;üzerindetelefonfonksiyonları(softphone)olmasıdır.Çoğunlukla işletmeler ihti-yaçlarınagörebuuygulamayıkendilerigeliştirirler.Ancakbirçokçağrı merkezi böyle bir
uygulamayı çağrı merkezi sisteminin yanında entegre olarak almayı tercih eder.
Interaktif Sesli Yanıt Sistemi (Interactive Voice Response: IVR)
Sesli Yanıt Sistemleri, müşterilerin
müşteri temsilcisine bağlanmadan
telefon kullanarak çok çeşitli
bilgilere erişimine ve bu bilgiler
üzerinde işlemler yapmalarına
olanak tanır.
Arayanların,öncedenkaydedilmişişlemyapmalarınısağlayansistemlerdir.SesliYanıtSis�temlerininkişiselleştirmesimümkündür.SesliYanıtSistemininsağladığıfaydalarşuşekilde özetlenebilir:
• Arayanmüşterinindahaöncekieğilimlerine göre davranabilir.
• Müşterinindahaöncekieğiliminegöreokumahızınıayarlayabilir.
• Müşterininsıklıklakullandığı menüleri öncelikle okuyabilir.
• Müşterininhatayapmaolasılığına karşılık onu hiç bekletmeden müşteri temsilci-sine aktarabilir.
KişiselSesliYanıtSistemleriözelliklebankacılıkvetelekomsektörlerinehizmetveren
çağrı merkezlerinde kullanılmaktadır. Günümüzde birçok çağrı merkezinde Sesli Yanıt
Sistemi(InteractiveVoiceResponse:IVR)bulunmaktadır.SesliYanıtSistemi,çağrımerkezine telefonla erişerek, tuşlar ya da ses ile bilgi alışverişinde bulunulmasını sağlayan interaktif bir sistemdir.
www.hedefaof.com
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
Günümüzde İnternet üzerinden işlem yapılması çok basit ve ekonomik olmakla birlikte, geniş kitlelerin erişimi için İnternet kullanımı yeterince yaygın değildir. Bu yüzden,
müşterilerin 7 gün 24 saat boyunca mekândan bağımsız olarak işletmelere erişmesini sağlayanenetkinveekonomikortamhâlâtelefondur.Konuşmatanımasistemleriningelişmesiveyaygınkabulgörmeyebaşlamasıilebirlikte,SesliYanıtSistemlerideartıksadece
büyük işletmelerin değil, küçük ve orta boy işletmelerin de ilk tercihi olmuştur
İşletmelerfarklısektörlerdeSesliYanıtSistemiilemüşterilerinegenelbilgilerverebildikleri gibi borç sorgulama, sipariş alma ve kampanya katılımları vb. kullanıcı şifreleri ile
yapılabilecek birçok işlemi de çok kolay bir şekilde gerçekleştirebilmektedir.
Sesli yanıt sistemi kullanılan bazı sektörler:
Bankacılık: Özel şifreler ile elektronik fon transferi, havale, kredi kartı ödemesi, bakiye sorgulaması gibi bankacılık işlemleri.
Sigortacılık: Elementer işlemler, poliçe sorgulama, onay alma, hayat sigortası-sağlık
sigortası-özel emeklilik işlemleri.
Kamu: Belediye, elektrik, su, doğal gaz idareleri, e-devlet uygulamalarında vatandaşların
borç sorgulaması, bilgi alması, şikâyetlerini iletmesi.
Telekomünikasyon: Bilinmeyen numaralar sorgulaması, arıza takip, borç sorgulama.
Tüketici Danışma Hatları: Tüketicilerden gelen şikâyetlerin ve bilgi isteklerinin web/eposta/kısa mesaj ile entegre olarak alınması.
Hizmet Sektörü: Rezervasyon, bilet satış, bilgi hattı, sipariş girişi.
Eğitim: Öğrenci not durumları, ders programları, kayıt, öğrenci bilgi hattı.
Dış Arama Sistemleri
Dışaramasistemleri;dahaöncedenhazırlanmışolannumaralarıntahminedayalıarama
sistemivesesliyanıtsistemiüzerindenaranmasıdır.Dışaramasistemleri;tahminedayalı
aramasistemi(PredictiveDialerSystem�PDS)vesesliyanıtsistemiüzerindendışarama
sistemi(IVROutbound)olarakikiyeayrılmaktadır:
• TahmineDayalıAramaSistemi(PDS-PredictiveDialerSystem):Dahaönceden hazırlanmış olan numaraların, müşteri temsilcisinden bağımsız otomatik olarakaranmasısistemineTahmineDayalıAramaSistemidenir.Sistem;aranannumaradan meşgul sinyali, telesekreter veya cevap yok sinyali alırsa aranmak için
tekrarsıralar.Sadecegörüşmeyapılacakdurumdakiçağrılarımüşteritemsilcisine
iletir.Sistembazıaramalarıncevaplanmayacağınıhesabakatarak,müşteritemsilcisi sayısından daha fazla arama başlatır. Bunun sonucu olarak müşteri temsilcisi
çağrısını bitirdiğinde sistem hızlı bir şekilde yeni çağrıyı müşteri temsilcisine iletir. Bu teknoloji müşteri temsilcisinin manuel aramaya göre verimliliğini oldukça
arttırmaktadır.
TahmineDayalıAramaSistemi;kayıtsistemlerini,meşgultonunuvediğerinsan
sesi dışındaki sesleri ayıklayarak müşteri temsilcisine sadece gerçek çağrıları aktarır. Müşteri temsilcisinin çağrı aralarındaki bekleme süresini azaltır.
Aramasistemiisteğegörehızlıyadadahaaralıklıyapılabilir.Sisteminhızlıbirşekilde arama yapması maliyet açısından daha kârlı görünse de müşteri temsilcilerinin daha yoğun olmasına neden olacağı için müşterinin konuşabileceği müşteri temsilcisi bulunamaması riskine neden olmaktadır. Bu durumda kuyruk sistemi
devreye girip müşteriyi hatta bekletebilmektedir. Müşterilerin bu sistem ile mesai
saatleri içerisinde aranabileceği gibi, belirlenen farklı bir zaman diliminde de aranmasısağlanabilir.Aynışekildemeşgulolanyadaulaşılamayanmüşterilerebelirlenen zaman diliminden sonra yeni bir arama yapılabilmektedir.
www.hedefaof.com
29
30
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
• SesliYanıtSistemiÜzerindenDışAramaSistemi(IVROutbound):Dahaönceden hazırlanmış numaraların sesli yanıt sistemi ile aranmasıdır. Çağrı boyunca
müşteri, işlemlerini sesli yanıt sistemi üzerinden gerçekleştirir, herhangi bir müşteri temsilcisine bağlanmaz. Fatura hatırlatma ve ödeme, kampanya bilgilendirme
ve katılım yapılması, anket vb. konularda bu sistem sıkça kullanılmaktadır.
Çağrı canlı bir müşteri temsilcisine bağlanmadığı için çalışan avantajı sağlar. TahmineDayalıAramaSistemindeolduğugibi,SesliYanıtSistemiüzerindenyapılan aramalarda da müşterilerin meşgul olması ya da ulaşılamaması durumlarında
sistem aramanın belirli periyotlarda yeniden yapılmasını sağlar. Her iki sistemde
de yapılan aramalarla ilgili, detaylı raporlar alınarak sistemin performansı takip
edilebilmektedir.
Ses ve Görüntü Kayıt (Voice/Secreen Recorder)
Çağrı merkezlerinde yapılan telefon görüşmesini kaydetmek ve görüşmenin kaydedildi-ğini müşteriye bildirmek yasal zorunluluktur. Bu yüzden çağrı merkezlerinde görüşmele-ri kaydeden sistem, çağrı merkezi sisteminin en önemli bileşenlerinden biridir. Bunun ya-nında çağrı merkezinde yapılan işlemlerin kritikliğine göre işletme müşteri temsilcileri-nin bilgisayarlarındaki işlem görüntülerinin de kaydedilmesini isteyebilir.
İnternet Üzerinden Yazılı Sohbet (Web Chat)
Websayfasıüzerindengelenmüşterietkileşimininçağrı merkezindeki bir müşteri tem-silcisinde sonlanması ve ikisi arasındaki diyalog sürecinin yönetilmesi işlemidir. İnternet
üzerindengelensohbet(chat)çağrısı tüm çağrılarla aynı kuyrukta olabileceği gibi sohbet
çağrılarını cevaplandıran ayrı bir müşteri temsilcisi grubu da olabilir.
Geri Arama İsteği (Call Back)
Eğer arayan müşteri o an için bağlanacağı bir müşteri temsilcisi bulamıyor ise geri aran-mak istediğinisistemeiletir.Sistemmüşteriningeriaranmakistediğini bildirdiği tarih ve
saatte müşteriyi arar ve bir müşteri temsilcisine bağlar. Çağrı merkezlerinin genelde özel
müşterileri için verdikleri bir hizmettir.
3G Video ve VIVR
VideoIVR,üçüncünesilmobilvideovegörüntülüsesliyanıtsistemidir.Busistemtelefon
tuşlarıileSesliYanıtSistemleriüzerindenyapılantümişlemlerin3Gteknolojisinikullanarak cep telefonları üzerinden görüntülü dinamik videolar desteği ile yapılmasını sağla-maktadır.Sisteminanaögesi “dinamik video” kavramında gizlidir. Çünkü sistem kullanı-cıdan gelen bilgi talebine cevap vermek için kurumsal database’den çağırdığı bilgiye karşı-lık anlık olarak bir dinamik video yaratır. Bu video görüntüsü, müşteri isteğine cevap ola-rak müşteriye gösterilir.
Görüntülüsesliyanıtsistemininyanında3Gteknolojisivetelekomsektöründekivideo platformu sayesinde görüntülü çağrı merkezi hizmetleri de vermek mümkün hâle gel-miştir. Bunun için çağrımerkezisistemindevideokodunuişleyebilenbirSoftPBXyada
platformolmasıyeterliolmaktadır.Müşteriler3Gözelliği olan cep telefonlarından görün-tülü çağrı merkezini arayıp müşteri temsilcisi ile yüz yüze görüşebilmektedir.
Sesli Posta (Voice Mail)
Telefon sistemi kullanarak sesli mesajların alınması ve konu ile ilgili kişilere e-posta olarak gönderilmesi işlemidir. 7 gün 24 saat hizmet vermeyen çağrı merkezlerinde ve müşteri
şikâyetlerininalınmasındasıkçatercihedilenbiryöntemdir.SesliYanıtSistemi,voivere-
www.hedefaof.com
31
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
corder ve mail desteği olan bir çağrı merkezi sisteminde başka hiçbir ek uygulamaya gerek
duymadan bu üç bileşenin ortak kullanımı ile bir voice mail sistemi kurmak mümkündür.
Şikâyet Yönetim Sistemi
Müşterilerden gelen şikâyet ve önerilerin kayıt altına alınması, çözüm ve değerlendirme
aşamalarının takip edilmesi ve sonucun tekrar müşteriye iletildiği süreçlerin yönetilmesi-ni sağlayan sistemlerdir. Çağrı merkezi sistemleri ile entegre olabileceği gibi ayrı sistem-ler de olabilir.
Pop Up
ÖnemlibirbilgisayartelefonentegrasyonuygulamasıdaekranPopUp’tır.Bununsayesinde müşteri temsilcisinin kullandığı bilgisayar yazılımları, yapılan çağrıya ait bilgileri alabilmektedir.Bubilgilerdenbiridearayannumarabilgisidir.Arayankişininnumarabilgisinin
bilgisayaryazılımınailetilmesisayesindemüşteribilgilerinin(ad,soyad,adresvb.)otomatik
olarak görüntülenmesi sağlanır. Bilgiler müşteri temsilcisi ekranına görüşme ile aynı anda
yansıyarak müşteri temsilcisinin bu bilgileri yeniden almasına gerek bırakmamaktadır.
BilgisayarEntegrasyonUygulamasıbirçağrıileilgiliolarakhangibilgisayardaekran
“PopUp”yapacağınınasılbilir?
MÜŞTERİ TEMSİLCİSİ İŞ TERMİNALİ
2
Çağrı merkezinin iç yapısına bakıldığında, fiziksel altyapının temelinde müşteri temsilcilerinin iş istasyonları yer almaktadır. İş istasyonu olarak evlerdeki bilgisayarlar kullanılabilirken, çağrı merkezlerinde genellikle istemci(thinclient)veterminalsunucularıkullanılmaktadır. İstemcilerin temel işlevi; kullanıcıların terminal sunucularına bağlanmasını
sağlamak ve terminal sunucunun grafik ara yüzünü kullanıcılara iletmektir.
Terminal sunucular ise aynı anda birden fazla kişinin üzerinde çalışabildiği gelişmiş
bilgisayarlar olarak düşünülebilir. Bu yapıda istemci üzerinde kullanıcı ile ilgili herhangi
bir bilgi saklanmaz, kullanıcının tüm dokümanları ve gerek duyduğu tüm yazılımlar terminal sunucu üzerinde bulunur. Bu çalışma yapısı çağrı merkezlerinde bilgi güvenliğinin
sağlanmasını da kolaylaştırır.
Şekil 2.3
Aynı zamanda istemci ve terminal sunuİnce İstemci 1
cudan oluşan fiziksel çalışma ortamları, kişisel bilgisayarlardan oluşan bir çalışma ortamına göre önemli ölçüde maliyet avantajı da sağlamaktadır. Çağrı merkezlerinde istemci kullanımı müşteri temsilcilerinin farklı masalarda çalışabilmelerinin sağlanması konusunda
da kolaylık sağlar. Bunun sonucu olarak, hem
bir masada sorun oluşması durumunda müşteri temsilcisinin başka bir masaya geçerek çalışmaya devam etmesi hem de gün içerisinde
birden fazla müşteri temsilcisinin aynı masayı kullanması sağlanır.
İş terminallerinin yanında müşteri temsilcilerinin santralden çağrı alabilmelerini sağlayan telefon ekipmanları bulunur. Bu telefon
ekipmanları fiziksel olarak müşteri temsilciKaynak: www.wyse.com.tr
lerinin masalarında bulunabilirken, müşteri
www.hedefaof.com
32
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Şekil 2.3
İnce İstemci 2
3
temsilcilerinin iş istasyonlarında
çalışan yazılımlar da olabilir. Telefon yazılımları kullanılan çağrı
merkezlerinde, müşteri temsilcilerinin iş istasyonlarına bağlı kulaklık ve mikrofon bulunur.
Çağrılardaki ses kalitesi çok
önemli olduğu için, çağrı merkezlerinde kişisel bilgisayarlarda kullanılan mikrofon ve kulaklıkların çok daha gelişmiş versiKaynak: www.wyse.com.tr
yonları kullanılır. Bu kulaklık ve
mikrofonların en önemli özelliklerinden biri de dış sesi yalıtmasıdır. Birçok müşteri temsilcisinin aynı anda müşteriler ile
görüştüğü bir ortamda, bir çağrıda müşterinin ya da müşteri temsilcisinin diğer çağrıları
duymaması da bu ekipmanlar ile sağlanır.
Çağrı merkezlerinde bulunan fiziksel ve yazılım tabanlı telefonlarda çağrının cevaplanması, başka bir numaraya iletilmesi, konferans görüşme olarak başlatılması gibi özelliklerin yanı sıra çağrı merkezlerine özel fonksiyonlar da bulunur. Bu fonksiyonlar sayesinde müşteri temsilcisi hangi telefon ile çalıştığını ya da o anda yeni bir çağrı almaya uygun olup olmadığını santrale iletebilir.
Müşteri temsilcisi iş terminalinde diğer önemli bir nokta da müşteri temsilcilerinin
devamlı kullandıkları masalarının olmadığı ve her gün farklı masalarda çalıştıkları bir ortamda, santralden bir müşteri temsilcisine çağrı yönlendirmek için ayrı bir yapı kurulması gerekliliğidir. Bunu sağlamak amacı ile müşteri temsilcileri çalışmaya başlamadan önce
telefon üzerinden, kendilerine ait bir kod ve şifre girerek santralde oturum açarlar. Bu sayede oturum kapanana kadar santral, ilgili müşteri temsilcisine çağrı iletmek için telefonu kullanması gerektiğini bilir.
Çağrımerkezleriiçinmüşteritemsilcilerininkendilerineözelmasalaryerine,ortak
masalardaçalışmalarınınavantajlarınıaçıklayınız.
SES TEKNOLOJİLERİ
Çağrı merkezlerinde müşteri ile kurulan iletişimin çok büyük bir kısmı ses ile gerçekleştiğiiçinsesteknolojileriçokönemlidir.Sesteknolojilerisistemleri;
• Sestanıma
• Sessentezleme
• Konuşmatanımasistemlerindenoluşmaktadır.
Ses Tanıma
Gramer: Dildeki belli
sözcüklerin anlamlarına göre
oluşturulan tanımlar kümesidir.
İnsansesiniotomatikolarakalgılayıpişlemedönüştürensistemeSesTanıma(SpeechRecognition:SR)denir.Konuşmatanımasistemlerisesliyanıtsistemlerinden(IVR)farklı olarak, kullanıcıların karmaşık seçenekler arasında kaybolmasını engeller ve daha hızlı
hizmet almasını sağlar. Bu teknoloji sayesinde, insan ile bilgisayar arasındaki iletişim etkinşekildekullanılmışolur.Kaynakkullanımlarınıvemaliyetleridüşürür,müşterimemnuniyetini yükseltir.
Konuşmatanımasistemlerininenönemlibileşenigramerdir.Programlamasistemleri, söylenen kelimeleri daha önce tanımlanmış kelime ve ifadelere benzerliğine göre
değerlendirir.
www.hedefaof.com
33
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
“Evet, hıhı vb.” ifade ve kelime içeren bir gramer kullanılan sistemde, müşterinin sorulacak
soruya “evet” ya da “hıhı” şeklinde cevap vermesi aynı şekilde anlaşılır.
Konuşmatanımasistemininbaşlıcayararlarışuşekildesıralanabilir:
• Çağrı merkezlerinde müşteri temsilcisi ihtiyacını azaltarak işletmelere maliyet
avantajı sağlar.
• Sesliyanıtsistemleriuygulamalarındatuşlamakullanımınıtercihetmeyenvemüşteri temsilcisine bağlanan kitle için önemli bir alternatif oluşturur.
• Tuşlamalıişlemlerdekikarmaşıkyapıyıortadankaldırarakçağrımerkezlerindeki
görüşme ve bilgiye ulaşma sürelerini kısaltır.
• Tuşlamailekurgulanmasımümkünolmayan,fazlaseçenekgerektirenişlemlerde,
konuşarak seçim yapmayı mümkün kılar.
• Ellerin meşgul olduğu ortamlarda (araç�içi cep telefonu, medikal uygulamalar
gibi)sesliyanıtsistemiişlemlerinindahakolayyapılabilmesinisağlar.
Türkiyeillerininisimlerininsöylenmesiileçalışanbirkonuşmatanımasistemindeiki
farklıismiolan(İçel/Mersin,Kocaeli/İzmitvb.)illerinanlaşılmasınasılsağlanır?
4
Sesli Yanıt Sistemi-Ses Tanıma: Merhaba! Faturanızla ilgili bilgi almak için “fatura”, güncel
kampanya bilgileri için “kampanya” diyerek işlemlere devam edebilirsiniz.
Müşteri: Fatura
Sesli Yanıt Sistemi: Faturanız ile ilgili işlem yapmak istiyorsunuz. Güncel fatura bilginiz için
“güncel”, ödenmemiş fatura bilgileriniz için “borç” diyebilirsiniz.
Müşteri: Borç
Sesli Yanıt Sistemi: Ödenmemiş fatura tutarınız T19,20 ve son ödeme tarihiniz ise
09.05.2013’tür.
Sestanımasisteminintanımlıkelimelerinötesinegeçtiğivesondönemdekullanılmayabaşlayanbirdiğerversiyonuda“callsteering”dir.Konuşmatanımasistemininaksine,
“call steering” ile müşterinin tanımlanmış kelimelere bağlı kalmadan yapmak istediği işlemisöylemesisağlanır.Sisteminilksöylenenianlamasınınardındandetaylaragiripmüşteriyi yönlendirmesiyle yapılmak istenen işleme ulaşma zamanı kısalır.
Sesli Yanıt Sistemi-Call Steering: Merhaba! Size nasıl yardımcı olabilirim?
Müşteri: Son ay faturam elime ulaşmadı. Faturamı öğrenmek istiyorum!
Sesli Yanıt Sistemi-Call Steering: Faturanız ile ilgili işlem yapmak istiyorsunuz. Peki, güncel tutarınızı mı ödenmemiş fatura bilginizi mi öğrenmek istiyorsunuz?
Müşteri: Ödenmemiş fatura tutarımı öğrenmek istiyorum.
Sesli Yanıt Sistemi: Ödenmemiş fatura tutarınız T19,20 ve son ödeme tarihiniz ise
09.05.2013’tür.
Ses Sentezleme
SesSentezlemeSistemleri(TexttoSpeech:TTS)yazılımetnikonuşmayaçevirmektekullanılmaktadır. Bu sistemler aracılığıyla sesli yanıt sistemleri sadece rakamlar ve bir kaç kelimeyle kısıtlı kalmak yerine bilgisayara girilmiş olan tüm yazılı verileri konuşmaya çevirebilmektedir.
www.hedefaof.com
Ses sentezleme kullanılmayan
sistemler sadece sayıları sesli
hâle çevirmektir. Bu sistemlerde
0 ile 100 arasındaki bütün sayılar
için bir ses dosyası bulunur. Ses
dosyalarının ardarda eklenmesi
ile istenilen bütün sayılar
söylenebilir. Örneğin, 123
sayısı “Yüz... Yirmi... Üç” olarak
söylenebilmektedir.
34
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
5
Türkçeye uyarlanmış ses
sentezleme sistemleri 1994’te
kullanılmaya başlanmıştır.
Ses sentezleme kullanılmayan sistemlerde 1.549.633 sayısının nasıl okunduğunu
düşününüz.
Sessentezlemekullanımınınbaşlıcayararlarışunlardır:
• Müşteritemsilcisikonuşmasüresindentasarrufsağlanır.
• İşlemteyidiyapabilir.
• Adres,ad�soyad,doğumyerigibimüşteribilgileriniokuyabilir.
• Kişiyeözelkarşılamaanonsuyaratılabilir.
• Acilsondakikaanonslarında;seskaydıoluşturmayagerekkalmadan,anonsmetni
oluşturulup sesli yanıt sisteminde söylenebilir.
Konuşma Tanıma Sistemi
Çağrı merkezleri, müşterilere birçok farklı konuda işlem yapabilme imkânı tanımaktadır.
Bu işlemlerin bazıları sesli yanıt sistemleri aracılığı ile herhangi bir müşteri temsilcisine
bağlanmadan, bazıları da müşteri temsilcileri aracılığı ile yapılmaktadır. Bu işlemlerde en
önemli aşama ise onay aşamasıdır. Müşterinin gerçekten yapılacak işleme yetkisinin olması beklenmekte ve bunun kontrolünün hatasız yapılıyor olması gerekmektedir.
Ses tanıma sistemi çağrı
merkezlerinde kullanılan
sistemlere göre daha güvenli
bir sistem olarak görülebilir.
İkiz kardeşlerin ses farklılığının
algılanmasından, hastalık
durumunda yapılan konuşmanın
anlaşılması gibi farklı ve çözümü
zor durumlarda da başarılı bir
şekilde çalışabilmektedir.
Çağrı merkezi sistemlerinde onaylama işlemlerinin gelişim süreci şu sıralama ile gerçekleşmektedir:
• Müşterininkimlikbilgileriyleonaylama:Sadece müşteri temsilcisi ile gerçekleştirilebilen bir yöntem olmasından dolayı sesli yanıt sisteminde yapılabilecek işlem sayısının
azalmasına neden olmaktadır. İşlemlerle de onay süreci zaman alabilmektedir. Bunlarla
birlikte güvenilirlik anlamında en güvenli onay yöntemi olarak kabul edilmektedir.
• Belirlenenbirşifreileonaylama:Onaylamanın sesli yanıt sisteminde yapılabilmesini
sağlamaktadır. Müşterilerin herhangi bir müşteri temsilcisine bağlanmasına gerek kalmadan onay gerektiren işlemlerini, daha önce belirlemiş oldukları şifrelerini tuşlayarak gerçekleştirebilmeleridir. Sadece rakamların şifrelerde kullanılabiliyor olması şifrenin karmaşıklığını azaltmaktadır. Bu da diğer onay yöntemlerine göre daha az güvenli
bir yöntem olmasına neden olur.
• Ses tanıma sistemi ile onaylama: Müşterinin çağrı merkezini ilk aramasında talebe
bağlı olarak, müşteri temsilcisi tarafından kimlik bilgileri kontrol edilerek ses tanıma işlemi başlatılır. Müşterinin ses bilgileri bir kaç kez tekrarlatılarak sesinin karakteristik
özellikleri belirlenmektedir. Yeterli ses kayıdı alınıp müşteriye ait ses karakteristiği belirlendikten sonra çağrı akışına devam eder. Müşterinin sesli yanıt sistemini yeniden araması durumunda kaydedilmiş ses karakteristiği ile karşılaştırılarak arayan kişi onayı
gerçekleştirilir. İlk aramadan sonra yapılan çağrılarda onay için yeniden müşteri temsilcisine bağlanması gerekmemektedir.
Sistemingüvenilirliğininartırılmasımüşterininsesliyanıtsistemiüzerindenyapabileceği işlem adetinin artmasına da doğrudan neden olmaktadır.
ÇAĞRI MERKEZİ SÜREÇLERİNDE YER ALAN ÜRÜNLER
Çağrı merkezinde, müşteri temsilcilerinin ve operasyon yöneticilerinin günlük iş yaşamında gerçekleştirmesi gereken görevlerde yardımcı olan ürünler bulunur. Bu ürünler çağrı
merkezi sistemleri ile bağlantılı olmakla birlikte, tamamen çağrı merkezine özel değildir.
Bu ürünler, kullanıcılarına göre; müşteri temcilsilerinin kullandığı uygulamalar ve
operasyon yönetiminde kullanılan uygulamalar olarak iki grupta incelenebilir.
www.hedefaof.com
35
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
Müşteri Temsilcilerinin Kullandığı Uygulamalar
Müşteri temsilcilerinin kullandığı ürünler; müşteri temsilcilerinin günlük iş yaşamlarında ihtiyaç duydukları uygulamalardır. Bu uygulamalar şu şekildedir:
• MüşteriİlişkileriYönetimUygulaması
• Kontakyönetimi
• Şikâyetyönetimi
• Satışyönetimi
• Kampanyayönetimi
• Sahayönetimi
• Kanalyönetimi
• Siparişyönetimidir.
Müşteri İlişkileri Yönetim Uygulaması
Bir işletmenin, müşterileri ile iletişim kanalı olarak konumlanan çağrı merkezi operasyonlarındakullanılanuygulamayagenelolarakMüşteriİlişkileriYönetimUygulamasıadı
verilir. Bu uygulamanın temel amacı; işletme ile müşteri arasındaki tüm iletişimin kayıt
altına alınması ve işletmenin müşterisi ile tutarlı bir iletişim kurmasının sağlanmasıdır.
MüşteriİlişkileriYönetimUygulamasıçağrımerkezidışındaişletmeninfarklıbirçok
bölümütarafındandakullanılır.MüşteriİlişkileriYönetimUygulamasıiçerisindeyeralan
modüllerin açıklamaları şu şekildedir:
• Kontakyönetimmodülü: Bu modül aynı zamanda temas yönetim modülü olarak
da isimlendirilir. Modülün amacı işletme ile müşteri arasındaki tüm iletişimin kayıt altına alınmasıdır. Bunun sonucu olarak bu modül, tüm çağrı merkezleri operasyonları tarafından kullanılır. Ara sistemler tarafından otomatik ya da müşteri temsilcisi tarafından manuel olarak müşteri ile gerçekleştirilen tüm iletişim bu
modül sayesinde kayıt altına alınır.
Müşterinin çağrı merkezine yaptığı aramalar bu modül üzerinden kaydedilir.
• Şikâyetyönetimmodülü: Müşteriden gelen şikâyetlerin kayıt altına alındığı modüldür. Müşteri temsilcisi açısından bakıldığında kontak yönetim modülü ile iletişimin kayıt altına alınması anlamında benzerlik gösterir. Bu nedenle de birçok
MüşteriİlişkileriYönetimSistemindeikimodüliçinortakbirverigirişarayüzü
kullanılır. Bu arayüz üzerinden girilen veriler iki modülde de kayıt oluşmasını sağlar. İşletmelerde müşteri şikâyetleri çeşitli kategoriler altında toplanır ve farklı süreçler ile yönetilir. Bu süreçler; şikâyet yönetim modülü içerisinde farklı iş akışları olarak modellenir. İlk kayıt esnasında girilen bilgiler ışığında şikâyet kategorisi belirlenir ve ilgili iş akışı şikâyet için otomatik olarak çalışmaya başlar. Genel bir
şikâyet ile ilgili olarak örnek bir iş akışı şu adımlardan oluşabilir:
• Kaydınincelenmesiiçinilgilibölümeyönlendirilmesi,
• İlgili bölümün kayıt üzerinde güncelleme yapması,
• Yapılanişlemhakkındamüşteriyebilgilendirmeyapmakamacıilekaydınçağrı
merkezine yönlendirilmesi ve kaydın kapatılması.
• Kampanyayönetimmodülü: Bu modül gelen aramaları cevaplayan ve dış arama
yapan ekiplerde farklı şekillerde kullanılır. Gelen arama cevaplayan ekiplerde, arayan müşteriye yeni ürün ve hizmet teklifleri sunmak bu modülün birinci işlevidir.
İşletmenin ilgili operasyonları tarafından, çeşitli kriterlere göre gruplanmış müşteriler için sunulabilecek teklifler modül üzerinde hazırlanır.
www.hedefaof.com
Müşteri temsilcilerinin,
uygulamalar ile etkileşimini
sağlayan yöntemlerin tümüne
arayüz denir.
36
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
18 - 25 yaş arasında yer alan müşteriler için yeni çıkan bir cep telefonu teklif olarak sisteme
eklenirken, İstanbul’da yaşayan müşteriler için İstanbul stoklarında fazla sayıda bulunan
cep telefonu da teklif olarak eklenebilir. Böylece farklı kriterler ile ilgili teklif tanımlandığı
için arayan bir müşteri, birden fazla teklifi kullanmaya uygun olabilir. Bu durumda müşteri temsilcisine ilgili teklifler içerisinden müşteriye en uygun teklifi sunma görevi düşmektedir.
Kampanyamodülüdışaramayapanekipleriçindeönemlibirrolesahiptir.İşletmenin
ilgili ekipleri, çağrı merkezinde aranmak üzere müşteri listeleri oluştururlar.
Belirli bir yaş grubundaki müşteriler, yeni bir ürünün satılması için hedef kitle olarak seçilebilir ve bu müşteri verilerini içeren bir arama listesi oluşturulabilir. Oluşturulan listeler dış
arama sistemlerine yüklenerek, çağrı yapan ekipler tarafından aranabilir.
Veri herhangi bir konu hakkındaki
bilimsel gerçeklerdir. Veri
kullanıldığı bağlama göre farklılık
göstermez ve belirli bir amaca
hizmet etmez. Bilgi ise verilerin
bir araya gelmesi ile oluşur ve bir
amacı vardır.
Müşterinin sesli yanıt sisteminde
yaptığı her tuşlama bir veridir.
Ancak bu veriler incelenip, sesli
yanıt sisteminde en çok kullanılan
menü adımı ortaya çıkartıldığında
bu bilgi olur.
• Bilgiyönetimiuygulaması: MüşteriİlişkileriYönetimuygulamasıdışında, çağrı merkezlerinde ihtiyaca yönelik olarak farklı uygulamalarda kullanılabilir. Bunlarınenönemlilerindenbiri;bilgiyönetimi(knowledgemanagement)uygulamasıdır. Bilgi yönetimi uygulamalarındaki temel amaç; işletme içindeki bilgi ve deneyimin kolay ulaşılabilir şekilde saklanmasıdır. Çağrı merkezinde zaman ile yarışıldığı düşünüldüğünde doğru bilgiye hızlı şekilde ulaşmak önemlidir.
• Senaryolaştırma uygulaması: Çağrı merkezindeki önemli uygulamalardan bir
diğeri ise senaryolaştırma (scripting) uygulamalarıdır. Bu uygulamalarda temel
amaç müşteri temsilcisinin çağrıda kullanması gereken metinlerin önceden belirlenmesi ve çağrı süresince müşteri temsilcisine yardımcı olmasıdır.
Gelen aramaları karşılayan operasyonlarda konuşmanın akışını tahmin etmek zor
olduğu için bu uygulamalar genel olarak açılış ve kapanış cümleleri ve sık sorulan
sorulara verilebilecek cevapları içerecek şekilde kurgulanır.
Aramayapanoperasyonlardaiseçağrınınakışımüşteriyeyöneltilensorulariledüzenlenir. Bu durumda uygulama, sorulara verilebilecek cevaplar göz önüne alınarak tüm çağrı süresinde müşteri temsilcisinin kullanması gereken metni sağlayacak şekilde kurgulanabilir.
• Raporlamauygulamaları: Müşteri temsicilerinin günlük hayatlarında en çok kullandıkları uygulamalardan biri de raporlama uygulamalarıdır. Bu uygulamalar sayesinde müşteri temsilcileri performanslarını anlık olarak takip edebilir. Farklı
operasyonlarda müşteri temsilcilerinin performans değerlendirmeleri farklı şekillerde yapılabilir. Çağrı alan bir operasyonda performans değerlendirmesi müşteri temsilcisinin karşıladığı çağrı sayısı ile yapılırken satış operasyonunda çağrıdan
bağımsız olarak toplam yapılan satış sayısı ile yapılabilir. Bunun sonucu olarak çağrı merkezlerinde ihtiyaca uygun özel raporlama uygulamaları kullanılır. Bu özel raporlama uygulamalarına dashboard adı verilir.
Operasyon Yönetiminde Kullanılan Uygulamalar
Optimizasyon: Bir şeyi en
uygun duruma getirmektir.
Operasyon yönetiminde kullanılan uygulamalar ise genel olarak çalışan optimizasyonu(workforceoptimization)uygulamalarıolarakadlandırılır.Çağrımerkezlerindeçalışan optimizasyon uygulamaları teknolojileri birden fazla işlevsel alandan bir araya getirir. Bu uygulamaların kullanımında temel amaç iş gücünün en etkin şekilde kullanımını sağlamaktır.
www.hedefaof.com
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
37
Müşteri Temsilcisi Değerlendirme Uygulaması
Müşteri temsilcisi değerlendirme uygulaması temel çalışan optimizasyon uygulamalarından biridir. Bu uygulama çağrı merkezinde bulunan kayıt sistemi ile entegre çalışır. Çağrı
merkezinde yer alan kalite ekipleri belirli aralıklar ile müşteri temsilcilerinin çağrı kayıtlarını ve eğer var ise çağrı esnasındaki yapılan işlemlerin görüntü kayıtlarını inceler. Bu değerlendirme sonucunda çıktılar müşteri temsilcilerinin eğitim planlarının hazırlanmasında ve koçluk çalışmalarında kullanılır. Bazı değerlendirme uygulamaları canlı çağrıların
izlenmesine de olanak sağlar. Bu durumda takım liderleri, müşteri temsilcilerini canlı olarak izleme ve gerekli durumlarda anında destek verme şansına da sahip olur.
Çağrı merkezlerinde müşteri temsilcilerini değerlendirmek amacı ile kullanılan başka bir uygulama ise sınav sistemi uygulamasıdır. Bu uygulama müşteri temsilcilerine belirli aralıklar ile sorular gönderir ve cevaplarını toplar. Bu cevaplar ile müşteri temsilcisinin bilgi seviyesi ölçülürken aynı zamanda müşteri temsilcilerinin bilgilerinin güncel tutulması da sağlanır.
Çalışan Yönetim Uygulaması (Workforce Management)
Çağrı merkezi planlama ekipleri tarafından kullanılan bir uygulamadır. Bu uygulamaların amacı ileriye yönelik çağrı hacmi ve operasyon yoğunluğunun tahmin edilerek, gerekli olan çalışan ihtiyacının hesaplanmasıdır. Bu uygulamaya geçmiş çağrı merkezi istatistikleri ve çağrı merkezinde iş yoğunluğunu arttıracak reklam kampanyaları, yeni bir hizmetin devreye alınması gibi aksiyon planları girdi oluşturur.
Planlamada aynı zamanda ulaşılması gereken servis seviyesi (service level) de göz
önündebulundurulur.Uygulamasayesindeileriyedönükgünlük,haftalıkveyaaylıkdönemlerdeçağrımerkezinegelmesibeklenençağrısayıları,30dakikayakadarinebilenaralıklar ile tahmin edilebilir. Bu tahminleme sonucunda müşteri temsilcilerinin vardiya
planları ortaya çıkar.
Puantaj Uygulaması
Müşteri temsilcilerinin işletme için harcadıkları toplam zamanın hesaplandığı uygulamadır.Puantajkelimeolarakbirşeyindenetlendiğiyadagörüldüğünübelirtmekiçinişaretleme anlamına gelir. Özel santral üzerinde bu uygulamaya her müşteri temsilcisi ile ilgili olarak toplam konuşma süresi ve santrale bağlı olarak geçirilen toplam süre bilgileri aktarılır.
Çalışan yönetim uygulaması üzerinden puantaj sistemine müşteri temsilcilerinin vardiya bilgileri aktarılır. Bunun yanı sıra müşteri temsilcilerinin kullandıkları izin süreleri
toplantı, sınav, eğitim gibi yan aktiviteler de puantaj sistemine kaydedilir. Tüm bu bilgiler sonucunda aylık olarak her müşteri temsilcisinin işletme için harcadığı toplam zamanı ifade eden puantaj notu ortaya çıkar.
Performans Uygulaması
Müşteri temsilcilerinin iş performanslarının yani işletme için sarf ettikleri toplam eforun
hesaplandığı uygulamadır. Müşteri temsilcisi değerlendirme uygulamasından, bu uygulamaya her müşteri temsilcisi için değerlendirilmiş çağrıların notları aktarılır. Bunun yanı
sıra sınav sistemi üzerinden müşteri temsilcilerinin sınav başarı oranı performans sistemine aktarılır.
İşletmelerde performans notu genellikle belirli bir puantaj notuna erişmiş müşteri
temsilcileri için hesaplanır. Müşteri temsilcisi için hesaplanan performans notu, maaş dışında prim gibi yan hakların kazanımını belirlediği için çok önemlidir.
www.hedefaof.com
Servis Seviyesi (SL): Bir
sistemin performansını ölçer.
Sistem performansı için hedefler
belirlenmiştir ve servis seviyesi
bu hedeflere ulaşım oranını ifade
eder.
38
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Sanal Öğrenme ve Koçluk Uygulamaları
Müşteri temsilcisinin performasını iyileştirmede kullanılan uygulamalardır. Bu uygulamalar sayesinde takım liderlerinin müşteri temsilcilerine geçmiş çağrı ve hizmetlerine yönelik geri bildirim verme imkânı olur. Bunun yanı sıra müşteri temsilcisi değerlendirme uygulaması ile birlikte kullanılarak, değerlendirilen konu hakkında müşteri temsilcisinekoçlukmateryallerisağlanmasıdamümkünolur.Ençokkullanılankoçlukmateryali, konu ile ilgili iyi bir uygulama örneğini içeren çağrı kayıtlarıdır.
Gelişmiş sanal öğrenme uygulamalarına bilgisayar, mobil cihazlar gibi farklı kanallarüzerindenerişimsağlanabilir.Sanalsınıflarkullanılarakfizikselolarakfarklıyerlerde bulunan müşteri temsilcileri sanal olarak bir araya getirilebilir ve ortak bir sınıf eğitimi alabilirler.
Son olarak, takım liderlerinin anlık olarak müşteri temsilcilerinin performanslarını
ve operasyonun durumunu takip ettikleri uygulamaya yönetici raporlama uygulaması adı
verilir. Temel olarak yönetici raporlama uygulamalarında; yukarıda anlatılan tüm yönetim uygulamalarının çıktılarına ek olarak, operasyonun sağlaması gereken anahtar performans göstergeleri ve geçerli durumunun ne olduğu gösteren bilgiler kullanılır.
www.hedefaof.com
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
39
Özet
1
2
Çağrı sürecinde yer alan ürünleri açıklamak.
Çağrı merkezlerine iletilen çağrılar, müşteri temsilcilerine iletilene kadar birçok ürün tarafından işlenir. Özel santraller ile alınan çağrılar, bazen otomatik
çağrı dağıtıcısı ile ilgili müşteri temsilcisi grubuna aktarılırken, bazen sesli yanıt sistemine yönlendirilirler.
Sesliyanıtsistemlerinde,müşterilertuşlamaileişlemlerini yapabildikleri gibi ses tanıma teknolojisi sayesinde konuşarak da işlemlerini gerçekleştirebilmektedir.Konuşmatanımateknolojisi,arayanmüşteriyisesinden tanıyarak kimlik doğrulama işlemlerini kolaylaştırırken, ses sentezleme teknolojisi sayesinde sesli yanıt sistemleri hazırlanmış ses kayıtlarına ihtiyaç
duymadan müşteriler ile konuşabilirler.
3
Çağrı merkezi süreçlerinde yer alan ürünleri ifade
etmek.
Tüm bu sürecin yönetilebilmesi için de özel uygulamalar bulunmaktadır. Bu uygulamalar çağrı merkezinin yönetiminde ihtiyaç duyulan bilgilerin toplanması ve yöneticilere sunulmasını sağlar. Müşteri temsilcisi değerlendirme uygulaması, müşteri temsilcilerinin kaydedilmiş çağrılarındaki performansının değerlendirilmesine imkân verir. Çalışan Yönetim Uygulaması, çağrı merkezinde gerekecek çalışan sayısının tahmin edilebilmesine olanak sağlar. Puantaj ve
PerformansUygulamaları,müşteritemsilcilerininişletme için harcadıkları zaman ve eforun hesaplanmasını sağlar.
Çağrı merkezlerinde kullanılan ses teknolojilerini
sıralamak.
Müşteri temsilcileri, arayan müşterilerin taleplerini
gerçekleştirebilmek için özel uygulamalar kullanırlar.
MüşteriİlişkileriYönetimUygulamasısayesinde,müşteri ile işletme arasında daha önceden yapılan iletişimi inceleyebilir, müşterinin şikâyetlerini bu uygulama
üzerinde işletmenin ilgili ekiplerine aktarabilirler.
Bunun yanı sıra işletmenin, arayan müşteriye özel
olarak hazırladığı ürün ve hizmet teklifleri de bu uygulama üzerinden görüntülenir. Müşteri temsilcileri,
müşterilerin sorularını cevaplamak için ihtiyaç duydukları bilgiye bilgi yönetimi uygulaması üzerinden
erişirken, konuşma esnasında kullanmaları gereken
cümlelerivekalıplarıSenaryolaştırmaUygulamasında görebilirler.
www.hedefaof.com
40
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Kendimizi Sınayalım
1. Müşteri temsilcisinin, hem çağrıyı hem müşteri bilgilerini yönettiği uygulama aşağıdakilerden hangisidir?
a. ÇağrıMerkeziYönetimSistemi
b. InteraktifSesliYanıtSistemi
c. SesveGörüntülüKayıt
d. İnternetÜzerindenYazılıSohbet
e. ŞikâyetYönetimSistemi
6. İşletme içerisinde bilgi ve deneyimin kolay ulaşılabilecek
şekilde saklanması için kullanılan uygulama aşağıdakilerden
hangisidir?
a. MüşteriİlişkileriYönetimUygulaması
b. MüşteriTemsilcisiDeğerlendirmeUygulaması
c. DinamikMetinUygulaması
d. RaporlamaUygulamaları
e. BilgiYönetimUygulaması
2. “…………Sistemleriyazılımetnikonuşmayaçevirmekte kullanılmaktadır” ifadesinde boşluğa aşağıdakilerden hangisi gelmelidir?
a. SesTanıma
b. SesSentezleme
c. KonuşmaTanıma
d. SesliYanıt
e. SesliPosta
7. ÇağrımerkeziteknolojilerindekullanılanTahmineDayalıDışAramaSistemiaşağıdayeralanhangiçağrıyımüşteri temsilcisine aktarır?
a. Meşgul çağrıları
b. Telesekreterin çıktığı çağrıları
c. Ulaşılamayançağrıları
d. Cevapyoksinyalialınançağrıları
e. Görüşme yapılacak durumdaki çağrıları
3. Aşağıdakilerden hangisi ses sentezleme kullanımının
sağladığı faydalardan biri değildir?
a. Müşteri temsilcisi konuşma süresinden tasarruf sağlanır.
b. İşlem teyidi yapabilir.
c. Adres,ad�soyad,doğumyerigibimüşteribilgilerini
okuyabilir.
d. Kişiyeözelkarşılamaanonsuyaratılabilir.
e. Son dakika anonsları, anons metni oluşturulmadan
sesli yanıt sisteminde söylenebilir.
8. Çağrı merkezlerinde müşterilerin canlı bir müşteri temsilcisine bağlanmadan telefon tuşları ya da ses ile yönlendirerek çeşitli bilgilere erişimine ve bilgi sistemleri üzerinde işlem yapmalarına olanak sağlayan sistemin adı aşağıdakilerden hangisidir?
a. TelefonBilgisayarEntegrasyonu
b. PopUp
c. SesliYanıtSistemi
d. ÖzelSantral
e. TahmineDayalıAramaSistemi
4. Telefon çağrısı dışındaki iletişim kanalları aşağıdaki çağrı merkezi sunucularından hangisinde sonlanır?
a. PBX
b. ACD
c. CTI
d. IVR
e. PDS
9. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezi teknolojilerinde
kullanılan ses tanıma sisteminin yararlarından değildir?
a. Operatörihtiyacınıazaltarakmaliyetavantajısağlar.
b. Arayan numara bilgisini, müşteri temsilcisi uygulamalarına aktarır.
c. Sesliyanıtsistemlerindekituşlamamenülerindebulunan karmaşık yapıyı engeller.
d. Ellerinmeşgulolduğuortamlardaelektronikcihazların kolay kontrolünü sağlar.
e. Sesli yanıt sisteminde tuşlama ile kurgulanması mümkün olmayan durumlarda konuşarak seçim
yapmayı mümkün kılar.
5. MüşteriİlişkileriYönetimUygulamasında,müşteriileişletme arasındaki tüm iletişimin kayıt altına alındığı modül
aşağıdakilerden hangisidir?
a. ŞikâyetYönetim
b. KontakYönetim
c. SatışYönetim
d. KampanyaYönetim
e. SahaYönetim
10. Çağrı merkezi teknolojilerinden biri olan ses sentezleme Türkçe dilinde ilk olarak hangi yılda kullanılmaya başlanmıştır?
a. 1990
b. 1992
c. 1994
d. 1996
e. 1998
www.hedefaof.com
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
41
Okuma Parçası
GörüntülüDışArama
Sektördemüşterilereyapılacakbilgilendirmevekampanyalariçinmüşteritemsilcisi,IVR,SMSveMMSkanallarınıkullanılmaktadır.Bukurgularınyanında3GaltyapısınıdestekleyenmobiltelefonlariçingörüntülüIVRaramasıilekampanya ve bilgilendirme yapılmasına imkân veren yeni bir kanal sağlanmıştır.
Müşterilere bilgilendirme ve kampanya tanıtımı birçok farklıkanalkullanılarakyapılmaktadır.IVRilemüşterileraranarak anons dinletilip ilgilenen müşterilere ulaşılmakta, sms ve
mms gönderilerek kampanya bilgilendirmesi yapılmakta ve
müşteri doğrudan müşteri temsilcisi tarafından aranmaktadır.
Ancak özellikle IVR aramalarında müşteriye dinletilen
anonslarda verilen bilgilendirmelerin anlaşılabilirlik ve müşteri ilgisini çekmesi konusunda yetersiz olduğu görülmüştür.
Buaramalardamüşteriningeridönüşoranı%3�%7arasında
değişmektedir.SMSveMMSilemüşterilerekampanyagenel
olarak bilgilendirme şeklinde yapılabilmektedir. Mesaj içeriği kısıtlı olması ve bu tür mesajların birçok firma tarafından
gönderilmesi nedeniyle etkililiğinin az olduğu görülmüştür.
Bu nedenlerle müşterilere ulaşmada yeni, alternatif ve etkili
birkanalarayışınagidilmiş,3GteknolojisininTürkiye’yegelmesi ile birlikte “görüntülü arama” ile müşterilere bilgilendirme ve kampanya tanıtımının yapılabilirliği araştırılmıştır.
GörüntülüaramaIVRaramasıyapabilmekiçin3Gteknolojisini destekleyen mobil cihazlarda hangi video formatını desteklediğiönemtaşımaktadır.İncelemelerinsonucunda3GP
video formatının tüm telefonlarda desteklendiği sonucu ortayaçıkmıştır.Ancakbuformattakivideolardagörüntükalitesinin düşük olması video çekimine ve senaryo içeriğine
daha fazla odaklanılması gerektiğini göstermiştir.
Görüntülerin kaliteli çıkması için, içeriğe, çekim odası şartlarına, ışığa ve ses kalitesine dikkat edilerek en iyi görüntünün elde edilmesi sağlanmıştır. Özellikle video senaryo içeriğinin çok hareketli olmaması konusuna dikkat edilmiştir.
Tüm yapılan araştırmalar neticesinde görüntülü aramayı
destekleyecek sistemler geliştirilmiştir. Sistem, müşterilerin
3G destekli telefonlarını aramakta, kaydedilmiş görüntülerimüşterilerintelefonlarınaulaştırmaktadır.Aynızamanda
müşterininGSMnumarasıanlıkolarak3Gdestekliolupolmadığı kontrol edilerek video araması başlatılabilmektedir.
PilotArama
SeçilenkitleyeGörüntülüIVRüzerindenaramalaryapılmış
ve cihaz tanıtımı yapan bir video izletilmiştir. Bu video da cihazileilgilenipilgilenmediklerisorulmuştır.SonuçlarabakıldığındaklasikIVR’laraoranla%50dahafazlaaramanın
hedeflenen kitleye ulaştığı tespit edilmiştir.
Faydalar
• SMS, MMS ve IVR kanallarıyla yapılan kampanya
ya da bilgilendirmelerde müşterilere net ve tam bilgiverilemeyebilir.ÖzellikleIVRileyapılanaramalardabilgilendirmeanonsunetanlaşılamayabilir.Video
görüntüsüyle kampanya içeriği desteklenerek müşteriye daha net bilgi verilebilmektedir.
• Dışaramakurgusundagörüntülüaramahizmetikurumsal firmalara bir servis olarak sağlanamamaktadır. Bu yeni ürün ile birlikte kurumsal firmalara görüntülü arama ile kampanya tanıtımı sunulabilecektir.
• İşitme engellilere ulaşabilmede yeni kanal ihtiyacı
bulunmaktadır. Örneğin engelli kişilere marka tanıtımı etkili yapılamamaktadır. Görüntü içeriğine sahip bir arama senaryosu ile bu ihtiyaç karşılanabilmektedir.
• Bayram,tebrik,kutlama,düğünkartıiçingörüntülü
arama hizmeti olarak kullanılması sağlanabilir.
KadirAtaş/TurkcellGlobalBilgiÜrünYöneticisi
Kaynak:TurkcellGlobalBilgiOxgyenDergisi/Kasım2010
www.hedefaof.com
42
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
1.a
2.b
3.e
4.a
5.b
6.e
7.e
8.c
9.b
10.c
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojilerine
Genel Bakış” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojilerine
Genel Bakış” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Ses Teknolojileri ” konusunu
gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojilerine
Genel Bakış” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınızyanlışise,“ÇağrıMerkeziSüreçlerindeYer
AlanÜrünler”konusunugözdengeçiriniz.
Yanıtınızyanlışise,“ÇağrıMerkeziSüreçlerindeYer
AlanÜrünler”konusunugözdengeçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojilerine
Genel Bakış” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Çağrı Merkezi Teknolojilerine
Genel Bakış” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Ses Teknolojileri” konusunu
gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Ses Teknolojileri” konusunu
gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
SıraSizde1
Çağrı; müşteri temsilcilerine bağlanırken müşteri temsilcilerinin yoğunluk durumlarına göre bir süre kuyrukta bekleyebilir. Bu süre çağrı merkezinin yoğun olduğu saatlere ve günlere göre değişiklik göstermektedir. Fakat önemli olan konu
müşterinin bu bekleme sırasında telefonun kapandığı hissine kapılmaması ve hatta beklemesini sağlamaktır. Bunun için
müşteriye fon müziği dinletilmesi yaygınca kullanılan bir sistemdir. Belirli aralıklarla en kısa sürede müşteri temsilcisine
bağlanılacağı bilgisinin verilmesi de önemlidir. Tercihen şirket ile ilgili duyurular ya da kampanyalar da müşteriyi bilgilendirme maksadıyla verilebilir.
SıraSizde2
Ekran “Pop Up” işleminin gerçekleştirilebilmesi için, müşteri temsilcisinin kullandığı telefon ve bilgisayarın eşletirilebilmesi gerekir. Bunu sağlamanın iki yolu bulunur. Müşteri temsilcisi bilgisayarını açarken kullandığı dâhilî numarayı girebileceği gibi, hem telefona hem de bilgisayara kendisine özel verilmiş bir kullanıcı adı ve şifre girebilir. İki durumdadaBilgisayarTelefonEntegratörünehembilgisayarhem
de telefon üzerinden ortak bir bilgi geleceği için eşleşme sağlanır ve telefona gelen çağrı ile aynı anda bilgisayarda ekran
“PopUp”edilmesimümkünolur.
SıraSizde3
Çağrı merkezleri haftanın 7 gün 24 saati hizmet verirler.
Müşteri Temsilcilerinin günde 8 saat çalıştıkları düşünüldüğünde, çağrı merkezlerinde çalışma saatlerinin üç vardiyadan oluştuğu söylenebilir. Çağrı merkezinde fiziksel alanı
etkin kullanmak için en azından farklı vardiyalarda çalışan
müşteri temsilcilerinin masalarını paylaşması gerekmektedir.
Bunun yanı sıra çağrı merkezi bölümlerinde iş yoğunluğuna
göre dönemsel olarak çalışan sayılarında değişiklik yapmak
gerekir. Bu noktada yine kaynağı etkin kullanmak adına aynı
masayı farklı bölümlerin kullanması da önemlidir. Özet olarak çağrı merkezlerinde fiziksel alanı etkin kullanmak adına çağrı merkezlerinde masaların ortak kullanımı önem teşkil eder.
SıraSizde4
Konuşmailetanımasistemleriyapısıhazırlanırkenenönemli bileşen gramerlerin hazırlanmasıdır. Birden fazla kelime ile
aynı cevabın verilebileceği durumlarda gramer içerisine her
bir kelime ayrı ayrı tanımlanıp geri dönecek cevap aynı olacakşekildeyazılır.VerilenörneklerdeİçelyadaMersinsöylenmesinde, sistem ortak geri cevap verip, Mersin olarak algılar ve işlemine buna göre devam eder.
SıraSizde5
Sessentezlemeolmayansistemlerdesayılarınmüşteriyeokunabilmesi için 0’dan 100’e kadar sayıların kaydedilmesi gerekmektedir.Kaydedilmişbuanonslarınyanyanaeklenmesi
ile birçok sayı çok rahat bir şekilde okunabilmektedir.
Örnekte belirtilen 1.549.633 sayısı ise şu an mevcutta olan
kayıtlı anonslar ile söylenemeyebilir. Bu sayıyı söyleyebilmek için daha önce kaydedilmiş olan sayılara ek olarak “bin,
milyon” sayılarının da eklenmesi gerekmektedir. “Bir... Milyon… Beş… Yüz… Kırk… Dokuz… Bin… Altı… Yüz…
Otuz… Üç” şeklinde sayı, mevcutta bulunan kaydedilmiş
anonsların birleştirilmesi ile okunabilir.
www.hedefaof.com
2. Ünite - Çağrı Merkezinde Teknoloji Yönetimi-II
Yararlanılan Kaynaklar
Bergevin,R.,Kinder,A.,Siegel,W.andSimpson,B.,(2005).
CallCentersforDummies,US:JohnWilley&SonsCanada, Ltd.
Erkin,T.(2010).Call Center Magazine,Sayı19.
İncirkuş, A. (2011). Bilişim Sistemlerinin Çağrı Merkezi
SektörüÜzerindekiEtkileri,AhmetYeseviÜniversitesiBilişimTeknolojileriveMühendislikFakültesi,YönetimBilişimSistemlerindeYüksekLisanDönemProjesi.
Kıraçlı,Ö.(2007).ÇağrıMerkezlerindeVerimliliğinOptimizasyonu,YüksekLisansTezi,Sosyal
BilimlerEnstitüsü,MarmaraÜniversitesi.
TurkcellGlobalBilgi�BilgiTeknolojileriDepartmanı2009,
2010,2011Verileri.
Waite,A.J.,(2002).APracticalGuideToCallCenterTechnology, NewYork:CMPBooks.
www.hedefaof.com
43
3
ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-II
Amaçlarımız



Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Hizmet ve kalite kavramlarını tanımlayabilecek,
Hizmet kalitesi boyutlarını sırayabilecek,
Çağrı merkezlerinde hizmet kalitesi için yapılması gerekenleri ve kullanılan
hizmet kalitesi ölçüm araçlarını açıklayabilecek
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
Kalite
Hizmet Kalitesi
Müşteri Tatmini
Marka Bağlılığı
Süreç
•
•
•
•
Müşteri Memnuniyeti
Kalite Ölçüm Araçları
Kalite Değerlendirme Formları
Gölge Müşteri Aramaları
İçindekiler
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
• GİRİŞ
• HİZMET, KALİTE VE HİZMET KALİTESİ
KAVRAMLARI
• ÇAĞRI MERKEZİNDE KALİTE YÖNETİMİ
• ÇAĞRI MERKEZLERİNDE HİZMET
KALİTESİ ÖLÇÜM ARAÇLARI
www.hedefaof.com
Çağrı Merkezinde Kalite
Yönetimi
GİRİŞ
Artan rekabet ile birlikte kalite kavramının ön plana çıkması, işletmelerin bu konuyu
daha da stratejik bir açıdan değerlendirmelerine neden olmuştur. Kaliteli ürün veya hizmet üretmek işletmelerin finansal hedeflerine ulaşmasında yeterli olmamaktadır. Günümüzün küresel dünyasında müşteri beklenti ve talepleri de etkin rol oynamaktadır. Bunun yanı sıra hizmet sektörü, günümüzde diğer pek çok sektörün önüne geçerek birincil
sektör durumuna gelmiştir. Birçok gelişmiş sanayi ülkesinde hizmet sektörünün ulusal
gelir içindeki payı % 50’nin üzerine çıkmıştır. Günümüzde, ülkeler arasındaki kalkınma
ve gelişme ölçütü olarak hizmet sektörünün ülke ekonomisindeki ağırlığı ve payı alınmaktadır.
Çağrı merkezleri de faaliyet alanları gereği hizmet sektörünün önemli bir parçasıdır. Çağrı merkezleri, müşterinin satın aldığı hizmet sonrası müşteri ile birebir iletişim
hâlinde olan kurumlardır. Müşteriye dokunan en önemli kanallardan biri olduğu için de
sunulan hizmetin kaliteli olması ve müşteri beklentisini karşılaması işletmenin varlığı ve
devamlılığı açısından büyük önem taşımaktadır.
Bu ünitede, hizmet ve kalite kavramları, hizmet kalitesi ile müşteri memnuniyeti arasındaki bağlantı ve çağrı merkezlerinde kalite ölçümlemelerinin nasıl yapıldığına ilişkin
detaylı bilgi aktarılacaktır.
HİZMET, KALİTE VE HİZMET KALİTESİ KAVRAMLARI
Hizmetlerin fiziksel mallardan farklı özelliklere sahip olmaları ve çeşitlilikleri sebebiyle
tanımlarında da farklılıklar görülmektedir. Hizmet, bir tarafın diğer tarafa sunduğu, üretimi fiziksel bir ürüne bağlı veya bağlı olmayan, asıl olarak maddi olmayan ve sonuçta belli
bir şeyin mülkiyetinin geçmediği faaliyet ve yararlardır.
Türk Standartları Enstitüsünün (TSE) tanımına göre hizmet; müşteri ile tedarikçi arasında gerçekleştirilen en az bir faaliyetin sonucudur ve genelde soyuttur. Başka bir deyişle
elle tutulamaz, gözle görülemez somut olmayan bir değerdir (TSE). Ürün ise maddidir,
gerçektir, dokunulabilir ve hissedilebilir.
Hizmet ise aksine manevidir ve aslında satın alındığında görünmez. Dolayısıyla
müşteri, hizmeti satın almadan önce hizmetin kendisine sağlayacağı faydayı ve sonucu
görememektedir. Hizmetin soyut olması, müşterilerin hizmet unsurlarını kavramasını
zorlaştırmaktadır. Müşterinin bu zorluğu giderebilmesi için soyut ürünün somut semboller kullanılarak tanımlanması gerekmektedir. Başka bir deyişle görünmeyeni görünür
yapmak müşteri tatmini açısından olumlu sonuçlar doğurabilmektedir. Hizmetin soyut
www.hedefaof.com
46
Geleneksel anlamda kalite,
standartlara uyum ya da
fonksiyonel uygunluktur.
Müşteri isteklerinin tatmini,
operasyon performansının
iyileştirilmesi, maliyetlerin
düşürülmesi vb. amaçlar için
kullanılan stratejik bir yönetim
aracıdır.
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
ve kolaylıkla ölçümlenemeyen türde özelliklerinin yanı sıra bu özelliklerinin hizmetten
hizmete farklılık göstermesi, değişik biçimlerde algılanmasının ve tanımlanmasının en
önemli nedeni sayılabilir.
Kalite, günümüzde işletmeler tarafından stratejik bir kavram hâline gelirken müşteriler tarafından tercihleri belirleyen ana unsurlardan biri hâline gelmiştir. 1990’lı yılllarda
iş yaşamının belirleyici özelliklerinden biri, kalite ile ilgili kavramların gittikçe daha fazla
benimsenmesi olmuştur. İyi yönetilen işletmeler üzerinde yapılan çalışmalarda en kârlı
işletmelerin, aynı zamanda yapı ve hizmet kalitesi üzerinde en fazla duran işletmeler olduğu görülmektedir.
Kalite, işletmelerin uzun dönemli başarılarını belirleyen stratejik bir ögedir. Kalite,
kaynakların verimli kullanımını sağlayan, ürün ve hizmetlere kullanım uygunluğu kazandıran, müşteri ihtiyaçlarına uygun üretim ve hizmet anlayışını egemen kılan böylece
işletmelerin kurumsal sorumluluklarını olumlu yönde gerçekleştirmelerine olanak sağlayan bir unsurdur.
Günümüzde kalitenin tanımında müşteri bakış açısı önem kazanmakta ve kalite müşterinin sürekli değişen istek ve gereksinimlerinin karşılanması ya da aşılması olarak değerlendirilmektedir. Beklentiler tamamen birey, topluluk, ülke ve işletmelerin sosyal yapısı içinde bulunduğu ortama göre değişmektedir.
Bir yaz tatilinin değeri, kutuplarda yaşayan bir Eskimo ile Hawai’de bulunan biri için tamamen farklıdır. Çünkü ikisinin de yetiştiği çevresel koşullar, sahip oldukları kültür ve değerler
bu farklılığı ortaya çıkarmaktadır. Büyük ihtimalle bir Eskimo’nun tatmin derecesi Hawaili
insana göre daha düşüktür. Belki Eskimolu sadece bir şapka, mayo, deniz ve güneş ile tatmin
olurken Hawaili; klimalı odalar, açık büfe yemekler, animasyonlar, tekne turlarının içinde
yer alacağı bir tatil sayesinde tatmin düzeyine ulaşacaktır. Bu tatmin derecesi tamamen kişiseldir.
Hizmet kalitesi, müşteri
beklentilerini karşılamak amacı ile
üstün ya da mükemmel hizmetin
verilmesidir.
Hizmet kalitesi; hizmet sektörünün büyümesi ve ulusal ekonomiler içinde önemli
bir yer kazanması, önemli gelişmelerden biridir. Aslında ürün ve hizmet pazarları büyük
ölçüde birbirinden ayrılmaz ve birbirini karşılıklı destekleyen yapıya sahiptirler. Birinde
başarılı olmadan diğerinde başarılı olmak mümkün değildir. Bu bağlamda hizmet işletmelerinde kalite yönetimi, eskiye göre önemli hâle gelmiştir.
Hizmet üretiminde görülen en belirgin gelişmelerden biri, hizmet sektöründe eskiye
göre teknolojiden daha yoğun olarak yararlanıldığı olgusudur. Banka, sigorta ve telekomünikasyon, turizm ve seyahat, İnternet üzerinden hizmet veren işletmeler ve çağrı merkezleri gibi hizmet sektöründe yer alan işletmeler teknolojiyi yaygın biçimde kullanmaktadır. Bu gelişmelerin sonucu olarak hizmet işletmelerinde de kalite konusu artık üretimin
odak noktası olarak düşünülmektedir. Hizmet kalitesine gösterilen özen, bir işletmenin
kendini rakiplerinden farklı kılmasını ve bu şekilde rekabette kalıcı bir avantaj elde etmesini sağlar. Yüksek hizmet kalitesi sadece hizmet veren işletmelerin değil, üretim yapan
işletmelerin de uzun dönemdeki kârlarının vazgeçilmez bir parçasıdır.
En geniş anlamıyla “hizmet kalitesi”, müşteri beklentilerini karşılamak amacı ile üstün
ya da mükemmel hizmetin verilmesidir. Bir işletmenin müşteri beklentilerini karşılayabilme ya da geçebilme özelliği olarak da tanımlanan hizmet kalitesi aslında müşterinin
algılamasına bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Bu yüzden de tam anlamı ile bir tanımlaması yapılamamaktadır. Hizmetler müşterilere sunulurken kaliteli olup olmadıkları
doğrudan müşteriler tarafından algılanmakta olup bu algılama yine müşterilerin beklentileri ile örtüşme ya da örtüşmeme durumuna göre yeterli ya da yetersiz kalite tanımlamasına yol açmaktadır.
www.hedefaof.com
47
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
Müşteri birçok faktörü birlikte algılayarak kaliteye bir anlam verir. Müşteri hizmeti aldığı esnada bir deneyim elde eder. Bu deneyimi beklentileri ile karşılaştıran müşteri farklı
düzeylerde tatmin olur ya da tatminsizlik gösterir.
Şekil 3.1
Hizmet Deneyimi
Yaşayan Müşterilerin
Algılarının Tatmin
Düzeylerine Etkisi.
Kaynak: Yavuz
Odabaşı, “Satışta ve
Pazarlamada Müşteri
İlişkileri Yönetimi,
Sistem Yayınları, 2005,
s. 93.
Genel anlamıyla hizmet kalitesini oluşturan unsurlar beş ana grupta toplanabilir. Bu
unsurlar müşteri tatminine etki etmektedir. Şekil 3.2’de beş ana unsur kapsamında kaliteli
hizmetin müşteri tarafından algılanması ve müşteri memnuniyeti ilişkisi gösterilmektedir.
Şekil 3.2
Kaliteli Hizmetin
Müşteri Tarafından
Algılanması ve
Müşteri Memnuniyeti
İlişkisi.
Kaynak: Yaşar
Yücel, “Hizmet
Sektöründe Kalitenin
Ölçümü ve Türk
Telekomünikasyon
A.Ş’de Bir Uygulama,
Uludağ Üniversitesi,
SBE İşletme ABD,
Bursa, 2003, s. 48.
Belirtilen unsurlar, müşterinin hizmet kalitesi hakkındaki bilgileri, daha önce sahip
olduğu deneyimler yardımı ile düzenleyerek bir sonraki hizmeti satın alırken bu unsurlardan hangilerini kullanacağını ya da kullanmayacağını belirler. Bunun yanı sıra müşteriler
hakkında kullanılan tatmin kavramı çoğu zaman kalite ile eş anlamda hatta bazen de onun
yerine kullanılmaktadır. Hizmet kalitesi daha çok hizmet unsurları üzerine odaklanırken
tatmin çok daha geniş bir anlamı içerir.
Memnuniyet, malın/hizmetin alınması veya tüketilmesi deneyimi ile elde edilen bir
sonucun değerlendirilmesinin ifadesi olarak tanımlanabilir. Buna göre müşteri memnuniyeti; bir işletmenin ürün/hizmetleri kullanması sonucu müşterinin bu ürün/hizmetin
değeri, niteliği ve özellikleri hakkındaki olumlu ya da olumsuz duygularının tamamıdır.
Dolayısıyla memnuniyet, müşterinin alım sonrası elde ettiği yararlar ile beklentilerinin karşılanması sonucu ortaya çıkar. Memnuniyet söz konusu olduğunda tekrar o
hizmetten yararlanma eğilimi artar. Bu eğilimi arttırmak için sunulan hizmetin kalite-
www.hedefaof.com
Müşteri tatmini, yaşanan hizmet
deneyimi sonucu ortaya çıkan
bir olgudur, kalite ise hizmet
anında müşteriye verilen unsurlar
toplamıdır.
Memnuniyet, malın ya da
hizmetin alınması veya
tüketilmesi deneyimi ile
elde edilen bir sonucun
değerlendirilmesinin ifadesidir.
48
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
li olarak algılanması önemli yer tutar. Diğer bir ifadeyle hizmet kalitesi müşteri memnuniyetini arttırıcı ve tekrar hizmetten yararlanma eğilimine müşteriyi yönlendirmede
önemli etkendir.
İşletmelerdeki kalite yönetimi ile ilgili olarak Abdullah Ersoy ve Mesiha Saat Ersoy
tarafından yazılan “Kalite Yönetimi (Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Denetimi)”
isimli kitap okunabilir.
Şekil 3.3
Hizmet Kalite
Döngüsü.
Kaynak: Yavuz
Odabaşı, Satışta ve
Pazarlamada Müşteri
İlişkileri, Beta Basım
Yayın, İstanbul, 2000,
s. 107.
Müşteri memnuniyeti, bir
işletmenin ürün ya da hizmetleri
kullanması sonucu müşterinin
bu ürün ya da hizmetin
değeri, niteliği ve özellikleri
hakkındaki olumlu ya da olumsuz
duygularının tamamıdır.
Hizmet kalitesi hem mevcut hem de potansiyel müşterilerin tekrar satın alma niyetlerini etkiler. Pazar araştırmalarına göre alınan hizmetten memnun kalmayan bir müşteri
bu deneyimini birçok birey ile paylaşmaktadır. Bu nedenle özellikle sosyal medyanın da
gücü düşünüldüğünde, kalitesiz hizmetin potansiyel müşteri hedefini küçülteceği sonucuna net bir şekilde varılabilir.
X markasından hizmet alan ve aldığı hizmetten memnun kalmayan bir müşterinin sosyal
paylaşım sitelerinde yaşadığı olumsuz deneyimi paylaşması işletmenin imajını olumsuz etkileyecektir.
Hizmet kalitesi, müşterinin
beklentileri ile gerçekleşen
hizmet performansının
karşılaştırılmasıdır.
1
Müşterilerin önemli bir kısmı markaların reklamlarına veya medyanın haberlerine
değil, sosyal paylaşım sitesindeki yorumları dikkate alır. Bu nedenle müşterilerin kalite
beklentilerinin çok iyi şekilde yönetilmesi gerekir. Beklentiler dinamiktir, bireyden bireye, kültürden kültüre farklılık gösterir. Hizmet performansı ise tesisler, süreçler, teçhizat,
çalışanlar için yapılan teşvik ve ödül programları, stratejik planlar ve yönetim kararlarının
etkisi altında gerçekleşmektedir. Denetlenebilen bu gibi etmenlerin yanında, müşterilerin davranışları, iklim, rakiplerin performansı gibi denetlenemeyen etmeyenler de hizmet
performansı üzerinde etkili olmaktadır.
Hizmetler için kalite standartları oluşturmak, ürünler için kalite standartları oluşturmaktan daha zordur. Hizmetlerin bazı yönleriyle ilgili sayısal olarak ifade edilen kalite
standartları oluşturulabilir (bir müşteriye ayrılan süre, müşterinin bekleme süresi gibi)
ancak insanların davranışlarına (güleryüz, ilgi, yakınlık gibi) standartlar getirmek çok
daha zordur.
Sosyal medyanın hizmet kalitesi üzerindeki etkisini olumsuz müşteri deneyimi ile
açıklayınız.
www.hedefaof.com
49
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
Hizmet Kalitesinin Boyutları
Hizmet kalitesinin boyutları, müşterilerin sunulan hizmetten memnun olmasını sağlayan
tüm fiziksel ve fiziksel olmayan unsurları kapsamaktadır. Bu boyutlar hizmet kalitesinin
daha iyi anlaşılabilmesine ve müşterilerin hizmetin hangi unsurlardan tatmin olup olmadığının kavranmasına ışık tutmaktadır. Hizmet kalitesini belirlemede esas, öncelikli
olarak neyin ölçüleceğine karar verilmesi, yani boyutların belirlenmesidir. Yapılan çalışmalar sonucunda hizmet kalitesini belirleyen on boyut tespit edilmiştir. Hizmet kalitesini
ölçmek için kullanılabilecek boyutlar şu şekildedir:
• Somut Görünenler (Tangibles): Ortam, malzeme, teçhizat, donanım, işletme ve
müşteri temsilcisinin görünümüdür.
• Güvenirlik (Reability): İşletmenin müşteriye sunmayı vadettiği hizmetleri tüm
çalışanları ile birlikte eksiksiz yerine getirmesidir. Çalışanların performansının tutarlı olması müşterilerin bakış açısında olumlu etki yaratmaktadır.
• Heveslilik (Responsiveness): Her zaman yardıma hazır olmak, hızlı hizmet sunmak, ilgili, istekli ve gayretli olmaktır.
• Yetkinlik (Competence): Bilgi, tecrübe ve uzmanlık kavramlarını içermektedir.
• Nezaket (Courtesy): Saygı, ciddiyet kavramlarını içermektedir.
• Dürüstlük (Credibility): İyi imaj, güveni içerir. Çalışanın ve işletmenin müşteri
üzerinde güvenilir bir izlenim bırakması, işletmenin müşteri üzerinde bırakacağı
imajı etkilemektedir.
• Güvenlik (Security): Müşterilere sunulan hizmette tehlikeye yol açabilecek veya
risk yaratabilecek durumun ortadan kaldırılmasını ifade etmektedir.
• Ulaşılabilirlik (Access): Hizmete ve çalışanlara en kolay ve hızlı bir şekilde ulaşılabilmesi, hizmet sunulan yerleşim mekânının uygunluğu ile ilgilidir.
• İletişim (Communication): Müşterilerin isteklerinin kolayca anlaşılabilmesi,
müşterinin alacağı hizmet hakkındaki bilgilerin kolay anlaşılır ve açık bir şekilde
anlatılması, konunun anlaşılabilmesi için uygun bir dil kullanılması, müşterilerle
açık ve net iletişimde bulunulması önem taşımaktadır.
• Müşteriyi Anlamak (Understanding the Customer): Müşterinin isteklerini anlayabilmek için çaba sarf edilmesi ve müşterilere rahatsızlık vermeden bu ihtiyaçların saptanıp giderilmesini ifade etmektedir.
Hizmet kalitesinin boyutlarından olan güvenirlik ve güvenlik kavramları size ne ifade
etmektedir?
Genel kabul görmüş olan bu boyut belirleme çalışmaları dışında diğer araştırmacılar
alternatif boyut önerilerinde de bulunmuşlardır. Bu boyutlardan biri zamandır. Zaman;
müşterinin ilgisini çekmek için kullanılan unsurlardan biridir. Hizmeti elde etme süresi
bir kalite ögesi olarak tanımlanmaktadır. Hizmet kalite boyutu olarak kullanılan zamanın
çeşitleri ise şu şekildedir:
• Müşteri Hizmetlerine Ulaşma Süresi: Bu süre, müşterinin hizmete ulaşma isteğiyle başlar, işletmenin çabasının başarıyla sonuçlanmasıyla sona erer.
Çağrı merkezinde gelen aramaların %80’ine telefon ilk çaldığı andan itibaren 15 saniye içinde cevap verilmelidir.
•
Bekleme Süresi: Müşterilerin, müşteri temsilcisine ulaşmak üzere sesli yanıt sisteminde sıraya girmesi gereken bazı hizmetler vardır. Böyle durumlarda müşteri
bekleme süresi dikkate alınır. Çağrı merkezlerinde bekleme süresi müşterinin için-
www.hedefaof.com
2
Çağrı merkezlerinde benzer
potansiyele sahip ve benzer
gereksinimleri olan müşterilerin
daha etkin yönetilmesi için yapılan
gruplamaya segmentasyon denir.
Örneğin; müşterinin kullanım
ve ödeme alışkanları, hizmet
kullanım süreleri vb. kriterlere
göre segmentasyon yapılabilir.
50
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Hizmet kalitesini tanımlamak
ne kadar zor olursa olsun,
önemli olan kalitenin üretici/
satıcı tarafından değil, müşteri
tarafından belirlendiği ya da
tanımlandığı gerçeğidir. Kalitenin
ölçüsü, müşteri algılamalarıdır.
de bulunduğu profil grubuna (segmente) göre belirlenmektedir. Müşteri, çağrı merkezini aradığında müşterinin segmenti, sırada bekleyen diğer müşterilerden daha
üst seviyede yer alan bir segment ise müşteri temsilcine bağlanma önceliği tanınır.
Bekleme esnasında müşterilere işletmenin hizmete sunduğu ürün ve hizmetlerle
ilgili genel bilgilendirme yapılır. Böylece müşteri beklerken aynı zamanda bilgi de
edinmiş olur.
• Faaliyet Süresi: Genellikle müşterinin siparişinin ya da talebinin alınmasıyla başlayan ve hizmetin yerine getirilmesiyle sona eren bir süredir.
Hizmet kalitesini etkileyen bağımsız değişkenler bulunmaktadır. Bu değişkenler; hizmet veren çalışanları, müşteriyi ve hem müşteriyi hem de hizmet veren çalışanı etkileyen
faktörler olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Her üç faktörün de belli bir amacı vardır. Müşteri, almak istediği hizmeti isteğine uygun ve memnun edici bir şekilde almak; çalışan,
sunduğu hizmeti işinin gereklerine uygun olarak sunmak amacındadır.
Hizmet ortamı ise bu iki amacın gereklerine uygun şekilde oluşturulmalıdır. Başka
bir deyişle hizmet kalitesi için bu üç faktörün birbiriyle uyumu çok önemlidir. Bunlardan
birinde olabilecek eksiklik ve uyumsuzluk dengeyi bozacak ve hizmetin istenildiği gibi
olmasını engelleyecektir. Çünkü bu faktörler birbirine bağlıdır.
Çalışan, yapacağı hizmetten dolayı müşterinin isteklerine; müşteri, almak istediği hizmetten dolayı çalışanlara; her ikisinin de kolay hizmet verebilmeleri ve alabilmeleri hizmet
ortamının uygunluğuna bağlıdır. Hizmetin standardize olması zordur. Hizmetler, hizmeti
sunan müşteri temsilcisinin yeteneği ve bilgisiyle yakından ilgilidir ve hizmetin sunulduğu bireyler arasındaki farklılıklar, standart bir hizmet sunulmasını zorlaştırmaktadır.
Hizmet kalitesinde belirleyici güç müşteri algılamalarıdır. Bunu bir örnekle açıklayınız.
3
Hizmet kalitesi, algılanan kalite ve beklenilen kalite olmak üzere iki değişkene bağlıdır.
Algılanan kalite; müşterinin hizmeti almadan önceki beklentileri ile gerçek hizmeti
algıladıktan sonra deneyimin karşılaştırılması ile meydana gelmektedir. Eğer müşterilerin
beklentileri karşılanmışsa memnuniyet, müşterinin beklentileri karşılanmamışsa memnuniyetsizlik söz konusu olacaktır.
Beklenen kalite; hizmet sektörlerine ve müşterilere göre farklılıklar göstermekte ve değişik faktörlerin karşılıklı etkileşimi sonucunda meydana gelmektedir. Bu faktörler dört
başlık altında toplanmıştır. Bu başlıklar;
• Hizmet işletmesinin pazar ile iletişimi
• İşletmenin imajı
• Kulaktan kulağa iletişim
• Müşteri gereksinmeleri olarak adlandırılmaktadır.
Beklenen hizmet ile algılanan hizmet arasındaki ilişkiler şu şekilde olabilir:
Beklenen Hizmet > Algılanan Hizmet ise;
Algılanan kalite tatmin edici değildir ve hizmet kalitesi kabul edilemez düzeydedir.
Beklenen Hizmet = Algılanan Hizmet ise;
Kalite tatmin edilebilir düzeydedir.
Beklenen Hizmet < Algılanan Hizmet ise;
Algılanan kalite tatmin edici kaliteden daha yüksektir ve ideal kalite düzeyini oluşturur.
Hizmet Kalitesi ve Müşteri Memnuniyeti İlişkisi
İşletmeler için en önemli pazarlama hedeflerinden biri müşteri memnuniyetini, dolayısı ile müşteri bağlılığını arttırmaktır. Bu bağlılık müşterilere sürekli olarak kaliteli ürün
ve hizmetin sunulması ile mümkün olur. Müşteri memnuniyetini sağlamak için yapılan
www.hedefaof.com
51
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
yatırımlar, önceleri bir maliyet olarak görülmektedir. Ancak sağlanan bu memnuniyet sayesinde kazanılan sadık müşteriler ile işletmeler hedeflerine daha kolay ulaşabilmektedir.
Müşteri memnuniyeti ile müşteri tatmini birbiri yerine kullanılan kavramlardır.
Müşteri tatmini, “alınan hizmet sonrasında elde edilen çıktıdan hoşnutluk duygusu”dur.
Müşteri tatmin/tatminsizliğinde mal veya hizmetten beklenen performans ile elde edilen
performans beklentilerin altında kalırsa müşteri hayal kırıklığına uğrar ve tatmin olmaz.
Bir işletmenin, yoğun rekabetin bulunduğu bir sektörde sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesi ya da en azından varlığını idame ettirebilmesi, mevcut müşterilerini elinde
tutabilmesi ve bunları markalarına sadık kılabilmesine bağlıdır. Bir başka deyişle sadık
müşteri portföyü, bir işletme için rekabet avantajı ve varlık unsurudur. Bu durum işletmeleri mevcut müşteri portföylerini korumaya; yani müşteri sadakati yaratma çabalarına
yönlendirmektedir. Bu durumda müşteri bağlılığı kavramı ortaya çıkmaktadır.
Müşterinin bir seçim hakkı olduğunda aynı markayı satın alma ya da benzer ihtiyaçlarına çözüm bulmak için her zamanki sıklıkla aynı işletmeyi tercih etme eğilimi, arzusu ve
eylemine müşteri sadakati, bağlılığı denir.
Müşteri bağlılığı yaratmanın en iyi yolu müşterilerle sürekli iletişim kurmaktır. Müşteri ile interaktif ilişkilerin kurulmasına özen gösterilmelidir. Müşteriye, hizmeti satın
aldığında kazanacağı değerin anlatılması gerekir. Sunulan hizmetin potansiyeli üzerinde
reklam faaliyetleri ya da fiyatlarda fazla indirim, müşteriyi tutmak yerine rakip firmaya
gitmesine neden olabilmektedir.
Müşterilerin % 80’i fiyata karşı hassastır. Ancak ödenecek fiyat karşılığında sahip olunacak değer daha önemlidir. Bu nedenle sadece fiyatın düşürülmesi ve gerçek olmayan
beklentilere sokulması müşterinin o hizmeti veya malı satın almasını sağlayabilir ama sadakatini olumsuz etkiler. Hizmet sunumunda doğru yöntem kullanılmasına önem verilmelidir. Müşteriler sadece alışveriş yapanlar ve stratejik müşteriler olarak ayrılmaktadır.
Stratejik müşteriler, işletmeden katma değer bekler. Bu nedenle müşterilerin önemlerine
göre ayrılmaları, müşteri veritabanı oluşturulması, alım güçlerine göre puanlandırma yapılması gerekmektedir.
Müşteriler, eğer düşük fiyatlara
değer veriyorlarsa daha da düşük
fiyatlar ister. Alışveriş yaparken
rahatlık ve hıza değer veriyorlarsa
daha rahatını ve daha hızlısını
bekler. Günümüzde müşteriler
kusursuz ürün ya da hizmeti bir
ayrıcalık olarak değil, bir anlayış
olarak değerlendirmektedirler.
Sürekli aynı hava yollarını kullanan bir müşteriye indirim yapılması hafta sonu tatili ya da
arabasını park etmek üzere havaalanı otoparkından yer ayrılması, hava yolu firmasının o
müşteriye sunduğu katma değerdir.
Yüksek kaliteli ürün ve hizmet sunmak da çok önemlidir. Müşteriler ürün veya hizmet
kalitesini yargılarken her şeyi hesaba katarlar. Olağanüstü hizmet vermeye çalışılması gerekir. Ürüne katılan değerin önemli bir bölümü, müşterilerin işletmeden almayı umduğu
hizmetten kaynaklanır.
Şekil 3.4
Müşteri Sadakat
Merdiveni.
Kaynak: Erdoğan
Taşkın, “Müşteri
İlişkilei Eğitim” 2.
Baskı, İstanbul,
Papatya Yayıncılık,
Nisan 2000, s.47.
www.hedefaof.com
52
Müşteri memnuniyeti,
müşterilerin üründen/hizmetten
beklentileri ile ürünün/hizmetin
algılanan performansının
karşılaştırılmasından elde edilen
memnuniyet duygusudur.
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Müşteri bağlılığı Şekil 3.4’te gösterildiği gibi bir merdivene benzetilebilir. Bu merdivenin basamaklarından yukarı doğru çıkıldığı zaman bağlılık yükselir. Müşteri bağlılığı,
merdivenin ilk basamağında işletmeye en az sadık olan nadir olarak şöyle bir uğrayan
müşteriler yer alır. İkinci basamağında işletmeye % 10’luk iş hacmi sağlayan arada sırada
gelen müşteriler yer alır. Üçüncü basamakta, sürekli iş yapılan müşteriler yer alır. Merdivenin en üst basamağı en sadık müşteri grubu olan taraftar müşterileri gösterir. Sadık
müşteriler işletmenin en kârlı müşteri grubudur. İşletmenin en önemli varlığıdır.
Bir müşterinin gerçekten sadık olması isteniyorsa aldığı hizmetten son derece memnun kalması, normal müşteri memnuniyetinin ötesinde âdeta coşku yaşaması gerekir.
Müşteriye sürekli olağandışı deneyimler yaşatmak, onun satış ve satış sonrası hakkında
görüşü sorulduğunda kayıtsız bir şekilde “yeterince iyi” ifadesinin ötesinde, gerçekten
olumlu ve etkileyici bir şeyler söylemesini sağlamaktır. Bir işletmenin en büyük amacı,
sadık müşterilerinin sayısını arttırmaktır. Bu da müşterinin verilen hizmetten memnun
kalması ve işletmeden memnun ayrılması ile sağlanır.
GSM operatörü müşterisi yurt dışına çıkacağı için kullandığı hizmeti kısa bir süreliğine durdurmayı talep eder ve talebi karşılanır. Ancak müşteri, yaşadığı sağlık sorunları nedeniyle
yurt dışından erken dönmüştür. Hizmete kapattırdığı servisin tekrar açılmasını talep etmek
için çağrı merkezini arar. Müşteri, ameliyat sonrası hâlâ hastanedeyken çağrı merkezini
aradığında sağlık sorunu nedeniyle müşteri temsilcisi ile son derece üzgün ve duygusal bir
konuşma yapar. Müşteri temsilcisi, müşteriyi teselli edecek sözler söyleyerek geçmiş olsun
dileklerini ilettikten sonra işlemini gerçekleştirir. Görüşme sonrasında müşterinin içinde bulunduğu ruh hâlinden etkilenen müşteri temsilcisi, müşteriye yalnız olmadığını hissettirebilmek ve moral verebilmek için müşteriye çağrı merkezi adına bir çiçek yollanmasını da sağlar.
Çiçekleri aldıktan sonra arayan müşteri, kendisini yalnız hissetmediğini ve ince davranışın
kendisini çok mutlu ettiğini söyler. Bu durum sunulan hizmette müşteri beklentisini aşmanın çalışanların ellerinde olduğunun en önemli göstergesidir.
Hizmet kalitesi, müşterinin
markaya bağlı kalıp
kalmayacağının belirleyicisidir.
Hizmet kalitesi olumlu ise hizmeti
alan, markanın müşterisi olmaya
devam eder. Sunulan hizmetin
ücretlendirmesinde değişiklik
olsa bile müşteri bağlılığı sürer ve
marka başkalarına tavsiye edilir.
Hizmet kalitesi ile müşteri memnuniyeti bazen birbiri yerine kullanılmakta ise de aralarında yakın ilişki olan farklı kavramlardır. Algılanan hizmet kalitesi, müşteri memnuniyetinin bir girdisidir. Hizmet kalitesi müşteri memnuniyetinden önce gerçekleşir. İşletme,
hizmeti belli bir kalitede üretir. Müşteri, hizmeti satın alır. Tatmin olur veya olmaz. Algılanan hizmet kalitesi uzun sürede oluşan bir tutum ve değerlendirme iken müşteri tatmini
alışveriş sonrası ortaya çıkan bir durumdur.
Hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ve marka bağlılığı arasında önemli bir etkileşim söz konusudur. Bu etkileşim, marka bağlılığı oluşturmak isteyen işletmelere önemli
ipuçları vermektedir. İşletmeler marka bağlılığı için hizmet kalitesini arttırmalıdır. Ancak,
sadece hizmet kalitesini arttırmak yeterli değildir. Hizmet kalitesi müşteri tatmini sağlayacak şekilde arttırılmalıdır.
Hizmet kalitesinin yükseltilmesinde aktif rol oynayan müşteriler, beklentilerini ortaya
koyarak işletmenin nasıl bir hizmet üretmesi gerektiği konusunda ipuçları sunar. Diğer
bir deyişle hizmet kalitesinin yükseltilmesinin ya da verilen hizmetin tatmin edici olmasının anahtarı, o hizmeti alan müşterilerdir. Müşterinin beklentileri, tepkileri, önerileri,
şikâyetleri işletmeye neyi nasıl yapmaları gerektiğini gösterir. O hâlde kaliteli hizmete
müşteri görüşlerini dikkate alarak da ulaşmak mümkündür. Müşteri memnuniyetine etki
eden başlıca faktörler şu şekilde özetlenebilir;
• Deneyimler: Müşteri memnuniyeti için en önemli unsur müşterinin önceki deneyimleridir. Müşteriler genellikle hizmet almaya karar verirken ilk olarak geçmiş
deneyimlerinden yararlanırlar ve aldıkları hizmeti daha önceki deneyimleriyle
karşılaştırırlar.
www.hedefaof.com
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
53
•
Kişisel özellikler: Müşterilerin demografik, sosyal, fiziksel, eğitim seviyesi, uzmanlık derecesi gibi özellikleri de memnuniyet dereceleri üzerinde çok etkilidir.
• Durumsal etki faktörleri: Ürün kategorisindeki teknolojik gelişme, reklam ve
halkla ilişkiler faaliyetleri gibi faktörleri içerir.
• Sözlü iletişim: Müşterilerin sunulan hizmetle ilgili çevrelerinden daha önce edindikleri bilgilerdir.
Müşteri memnuniyetinin geliştirilebilmesi için kontrol edilmesi, kontrol edilebilmesi için analiz edilmesi, analiz edilmesi için ölçülebilmesi ve ölçülebilmesi için de iyi tanımlanması gereklidir. Günümüzde rekabette avantaj sağlayan en önemli faktör müşteri
değeri yaratma stratejileridir. Yoğun rekabet altında işletmelerin başarılı olması üretime
değil, müşteri kazanabilmeye ve müşterinin bağlılığına bağlıdır. Bir işletmenin müşteri
odaklılığının en büyük ölçüsü, eldeki ve olası müşterilerin gereksinimlerine odaklanma
derecesidir. Müşterilerin mevcut gereksinimleri bilinmekle beraber gelecekte oluşabilecek
gereksinimlerin de bilinmesine yönelik çalışmalar yapılmalıdır.
Müşteri değeri yaratabilmek için müşterinin şu andaki ve gelecekteki istek ve gereksinimlerini anlamak ve bilmek gerekir. Bazı işletmeler, hizmette farklılık yaratabilmek için
ek özelliklerle, yeni hizmet geliştirmeye çalışmakta veya yeni hizmet yöntemleri geliştirerek rakiplerine üstünlük sağlamaya çalışmaktadırlar. Çünkü müşteri bağlılığı, işletmelerin
uzun dönemli finansal performanslarının temel belirleyicisidir. Sunulan hizmetin kalitesini arttırmak için müşteriye odaklanmak, amaçlanan kaliteyi açık bir şekilde tanımlamak, iyi eğitilmiş ve motive edilmiş çalışanlara sahip olmak gerekir. Müşteri odaklılık,
hizmet kalitesinin vazgeçilmez bir ögesidir. Bu nedenle işletmelerin tüm stratejileri ve
uygulamaları müşteri talep ve beklentileri dikkate alınarak yapılandırılmalıdır.
Müşteri ihtiyaçlarının bir kere belirlenip karşılanması yeterli olmamaktadır. Çünkü
ihtiyaçlar sürekli olarak değişmektedir. Bu nedenle müşteri memnuniyeti ulaşması zor,
dinamik bir hedeftir. Diğer bir deyişle, müşterilerin geçmişte memnun edilmiş olmaları,
onların gelecekte de memnun olacakları anlamına gelmemektedir. Bu nedenle müşteri
ihtiyaçlarının gelecekte de karşılanabilmesi, alışkanlık ve tercihlerdeki değişikliklerin, bu
ihtiyaçları karşılamaya dönük teknolojik gelişmelerin, rakiplerin rekabet stratejilerinin ve
diğer faktörlerdeki olası değişikliklerin sürekli olarak tahmin edilmesini, izlenmesini ve
bunlara uygun ürün ve hizmetin geliştirilmesini gerektirmektedir.
ÇAĞRI MERKEZİNDE KALİTE YÖNETİMİ
Hizmet işletmeleri olan çağrı merkezlerinde müşteri memnuniyeti, işletmenin öncelikli amaçlarındandır. Bu işletmelerin varlığı ve devamlılığı ağırlıklı olarak müşterilerinin
memnuniyetine ve tatminine bağlıdır. Hizmet işletmelerinde müşterinin tatmini için
hizmet kalitesinin varlığı ve hatta uluslararası standartlara uygunluğu temel gerekliliklerdendir. Hizmet kalitesini arttırmada ve müşteri memnuniyetini sağlamada çalışanların
tutumu, davranışları ve müşteriyle etkileşimi, diğer faktörlere göre daha büyük önem taşımaktadır.
İlk çağrı merkezlerinin en fazla 40 yıl öncesinde kuruldukları düşünülürse müşteriler
çağrı merkezlerinin varolmalarından önce de işletmeler ile çeşitli şekillerde iletişim kurmaktaydılar. Ancak bugün çağrı merkezlerinin getirdiği en önemli olgu, hız ve rahatlıktır.
Elektronik çağın sağladığı faydaları da kullanarak müşteriler bugün işletmelerle farklı şekillerde iletişime geçmekte ama en önemlisi bunu rahatça, kolayca ve istedikleri zamanda
yapmaktadır. Bu nedenle çağrı merkezlerinde müşterilere verilen hizmetin kalitesi çok
önemlidir. Müşteriler çağrı merkezlerinden almış oldukları hizmetin kalitesi ile bağlantılı
olarak kullanmış oldukları ürünün kalitesini kıyaslar. Kalitesiz bir hizmet aldıkları çağrı
merkezinin temsil ettiği işletmeye karşı da bakış açıları değişir.
www.hedefaof.com
Çağrı merkezinin müşteri
memnuniyetini sağlayarak
işletmeye değer katması ancak
başarılı bir kalite yönetimiyle
mümkün olur. Bir gemi için rota
ne demek ise günümüzdeki çağrı
merkezleri için de kalite yönetimi
aynı anlama gelmektedir.
54
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Süreç: Çağrı merkezinin ürün
ve hizmetleri ile ilgili belirlenen
iş akışlarının uygulanıp
uygulanmadığının izlenmesidir.
Bilgi Portalı: Müşteriye
verilen bilginin doğruluğu ve
yeterliliğinin izlendiği arayüzdür.
Hizmet kalitesi ölçümü yapılırken
sürecin çizdiği yön ve bilgi
portalı değerlendiriciye yol
göstermektedir.
Müşteriler çağrı merkezlerini aradıklarında nezaket, sorunlarına çözüm ve bu çözümlerin hızlı bir şekilde sağlanmasını beklerler. Ayrıca müşteri temsilcisine ulaşmak konusunda bekletilmek istemezler. Çağrı merkezlerinde hizmet kalitesinin arttırılması işletmeye her alanda avantaj sağlayarak rakipleri ile kıyaslandığında öne geçirecek unsurların
başında gelmektedir.
Çağrı merkezlerinde başarılı bir kalite yönetimi uygulaması için işletmeler tarafından
dikkat edilmesi gereken kriterler şunlardır:
• Çağrı merkezinde çalışan herkes kalite amaçlarını kavramış olmalıdır.
• Tüm çalışanların örgütsel hedeflere bağlılığı sağlanmalı ve bu yönde koordine edilmelidir.
• Kalite ölçümü ve geliştirmede görevli çalışanlara sorumluluklar, yetki ile birlikte verilmeli, kademe sayıları azaltılarak yalın organizasyon prensipleri benimsenmelidir.
• Yöneticiler, hizmet sürecinin daha etkili ve tutarlı hâle getirilmesi için gereken
önemi vermelidir.
• Ne kadar mükemmel olursa olsun hizmet, üretim ve kalite sisteminin daima iyileştirileceği gerçeği göz önünde bulundurulmalıdır.
• Müşteri beklentilerini ve deneyimini değerlendiren geri bildirim programları oluşturulmalıdır.
• İşletmenin ana hedefi “müşteri memnuniyeti” olmalıdır.
• Kalite yönetiminin en önemli konularından biri olan eğitimin her kademede uygulanması gerekir.
• İletişimin rahatlıkla sağlanabilmesi için herkese açık bir iletişim ve bilgi sisteminin
kurulması gerekir.
• Bir üründen beklenen özellikler spesifik, kapsamlı, kolay anlaşılır ve ölçülebilir
nitelikte olmalıdır.
Kalite yönetiminin başarıya ulaşması bu uygulamaların doğru anlaşılmasına ve uygulamaların tutarlı olmasına bağlıdır. Kalite problemlerini daha meydana gelmeden önce
teşhis etme ve önlem alma politikasının benimsenmesi çok önemlidir. Yüksek kalitenin
yönetici ve çalışan arasında güven ve amaç birliği ile gerçekleştirilebileceği unutulmamalıdır. Çünkü müşterilere sunulacak kaliteli hizmet anlayışı için başarı önemli bir faktördür.
Bunun için çalışanlar önce kendilerini müşteri yerine koyup, müşterilerine nasıl davranılması gerektiğini bilerek hareket etmelidirler. Bu nedenle sorumluluk üstlenerek ve kendilerini sürekli geliştirerek, çalışma arkadaşlarıyla sahip olunan bilgi ve becerilerini paylaşıp
yardımlaşarak, müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamak üzere etkin iletişim kurup sürekli
gayret içinde olmaları önemlidir.
Özellikle çağrı merkezi gibi müşteri ile doğrudan iletişimin yaşandığı birimlerde çalışanlar daha hassas olmalıdır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için ihtiyaçları tespit
etmek gerekir. Bunun da en kolay yolu soru sormaktır. Farklı durumlarda farklı soru türlerinin kullanılması bu durumu kolaylaştırabilir veya aynı soru farklı formlarda sorulabilir.
Müşteri ile iletişimde önemli olan karşı tarafı anlamak ve kendini anlatabilmektedir.
Anlamayı kolaylaştıracak en önemli faaliyetlerden birisi de dinleme becerisidir. Genellikle
iletişim çatışmaları iyi dinlememek ya da dinlemeye gerekli önemi vermemekten kaynaklanır. Bir diğer nokta ise süreçlerin açık ve net olarak çizilmesidir. Sunulan hizmetin belirli
sınırlar ve standartlar içinde olması gerekir.
İşletme için Kalite Yönetimi kavramı ne ifade etmektedir?
4
www.hedefaof.com
55
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
ÇAĞRI MERKEZLERİNDE HİZMET KALİTESİ ÖLÇÜM ARAÇLARI
İşletmelerin müşterilerine sundukları hizmet kalitesini yükseltebilmeleri için öncelikle
kendilerini analiz ederek hangi noktada bulunduklarını ve hizmet sunumunda hangi noktalarda eksikliklerinin bulunduğunu bilmeleri gerekmektedir. Ancak bu şekilde hizmet
kalitesini iyileştirmeleri mümkün olacaktır. Ölçülemeyen bir şeyin geliştirilip iyileştirilmesi de olanak dışıdır.
Yapılan araştırmalarda müşterilerin değişmesine rağmen, müşteri gereksinimlerinin
tespitine yönelik yaklaşımların değişmediği görülmektedir.
Şekil 3.5
Müşteri memnuniyeti
oluşturma modeli.
Kaynak: M.Roderick
Mcnealy, “Making
Custumer Satisfaction
Happen” Chapman&
Hall, London, 1994.
Müşteri memnuniyeti oluşturma modeli, birbirini takip eden dört ayrı hareketten
oluşmaktadır. Her bir işlemin planlaması çok önemlidir. Memnuniyet çabalarının sürekliliğini sağlamak için oluşturulan her bölümün düzgün ve sürekli kontrol edilmesi gerekmektedir. İşletmelerin müşterilerini yakından tanıması, önceliklerini ve değer anlayışlarını bilmesi, müşteri memnuniyetini oluşturma modelinin ilk adımıdır.
Müşteri memnuniyetinin sağlanmasında, müşteri gereksinim ve beklentilerinin belirlenmesi çok büyük öneme sahiptir. Bu nedenle müşterilerle sürekli iletişim hâlinde olunması, neye gereksinim duydukları ve beklentilerinin neler olduğu belirlenmelidir.
Müşteri beklentilerini karşılamak ve aşmak üzere sunulan hizmetlerin müşteriler tarafından nasıl algılandığı, işletmelerin gerçek performansı hakkında bilgi vermektedir.
Müşteri istek ve beklentileri sürekli değişmektedir. Bu nedenle, müşterilerin yeni beklentilerinin ve önceliklerinin izlenmesi gerekmektedir. Müşteri memnuniyeti oluşturma
sürecinin son aşamasında, algılamalar ile beklentiler arasındaki farklılığın ölçümü, bu farkın şirket içi anketlerle ve rakiplerle karşılaştırılması sonucunda müşteri memnuniyetini
arttıran unsurların belirlenmesi sağlanacaktır.
Hizmet Kalitesinin Ölçümlenmesi
Hizmet kalitesinin ölçümü, hizmet kalitesi iyileştirme ve geliştirme sürecinin ilk aşamasını oluşturur. Eğer bir işletme, mevcut kalite düzeyi hakkında doğru bilgilere ulaşabilirse
daha sonra yapılması gerekenler konusunda daha etkili adımlar atabilir. Kalite yönetiminin temelinde ölç ve iyileştir felsefesi yatmaktadır.
www.hedefaof.com
56
Benchmarking: Örnek
alınacak referans noktasının
belirlenmesi anlamına gelen
kıyaslama, bir işletmenin
rekabet gücünü yükseltmek
için, başarılı performansa sahip
başka işletmelerin, iş yapma
tekniklerini incelemesi, kendi
teknikleri ile kıyaslaması ve bu
kıyaslamadan elde ettiği bilgileri
kendi işletmesinde uygulaması
anlamına gelmektedir.
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Ölçme; veri ve bilgiye dayalı karar alma yaklaşımının, kalite yönetiminin ve kalite kültürünün en belirgin özelliklerindendir. İşletme karar alma süreçlerini kişisel his, önsezi
ve fikirlere değil, gerçeklere ve verilere odaklı yürütmeli, iyileştirme fırsatlarını yapılan
ölçüm ve bilgiye dayalı olarak belirlemelidir.
Ölçme ve iyileştirme çalışmalarında işletmeler sadece kendi performans düzeylerini
değil, sektörün lideri ya da rakiplerinin performanslarına göre de durumlarını değerlendirmeli ve kıyaslamalar yapmalıdır. Kıyaslama (benchmarking) metodolojisi kapsamında gerçekleştirilecek bu karşılaştırma çalışmaları ile sürekli iyileştirme faaliyetleri sadece
kurumsal performanstaki gelişmelere odaklı olmaktan kurtulup sektörel gelişmeleri de
dikkate alır hâle gelecektir.
Kalite ölçümlemesi ile ilgili günümüzde birçok araç kullanılmaktadır. Ölçümlemeler
müşteri temsilcilerini izleyerek, müşteri ile temasa geçerek veya gölge aramalar yaparak
olabilir. Çağrı merkezinde kaliteyi ölçmek, sadece tek bir kritere dayandırılacak kadar basit değildir. Çağrı merkezlerinde hizmet kalitesini ölçmek için hizmet kalitesi değerlendirme formları, gölge müşteri aramaları, müşteri memnuniyeti anketleri gibi değerlendirme
araçları kullanılmaktadır.
Hizmet Kalitesi Değerlendirme Formları
Hizmet kalitesi değerlendirme
form dizaynı yapılırken işletmenin
ihtiyacına en uygun olan kriterler,
hizmet kalitesinin boyutları
arasından seçilmelidir. Hizmet
kalitesinin boyutları başlığında bu
bilgiler aktarılmıştır.
Profesyonel çağrı merkezleri, müşterilerle olan iletişimin ses kaydını tutmaktadırlar. Proje
ekiplerinin, takımların ve her bir müşteri temsilcisinin görüşmelerinden seçilen örnek
ses kayıtları analiz edilerek, birçok kritere göre puanlanır. Bu puanlama neticesinde çok
değişik bulgular ve bu bulguların ışığında geliştirilebilecek birçok stratejik uygulama ortaya çıkar. Çağrılar görüşme esnasında bir sisteme kaydedilerek kullanılan uygulamalar ile
dinleme yapılarak değerlendirilir. Çağrıların dinlenmesi ile beraber çağrıların görüntülü
olarak izlenmesi yöntemi de bulunmaktadır. Çağrılar rastgele seçilerek değerlendirilmeli,
aksi bir ihtiyaç yoksa konu veya kişi bazlı gruplanmaması önerilmektedir.
Değerlendirme notları performans girdisi olarak kullanılabilir. Bu yöntem çalışanı
yönlendirmek için etkili olabilmektedir. Müşteri temsilcisinin ay içerisinde kaç görüşmesinin değerlendirileceği maliyet/ihtiyaç analizinin yapılmasının ardından netleşecektir.
Kalite sonuçları takibinin sağlıklı olabilmesi için her dönemde değerlendirme sayılarının sabitlenmesi önemlidir. Yapılan değerlendirmeler, müşteri temsilcisine geri bildirim
vermek, süreç ve sistemlerde olabilecek yapısal iyileştirme fırsatlarını ortaya çıkartmak,
çalışan profilini belirlemek ve kalitenin düzenli olarak izlenmesinde kullanılmaktadır.
Değerlendirme formlarının içermesi gereken kriterler şu şekildedir:
• Verilen bilginin ve yapılan işlemin doğruluğu: Sunulan hizmetin kalitesinin ölçümlenmesi aşamasında, müşteriye sunulan hizmetin teknik kalitesinin ölçümlendiği alandır. Müşterinin talebinin ne şekilde karşılandığının tespiti bu adımda
yapılır.
Kayıp/çalıntı nedeniyle bir bankanın çağrı merkezini arayan müşterinin banka kartlarının
kullanıma kapatma talebinin müşteri temsilcisi tarafında doğru ve eksiksiz bir şekilde karşılanmış olması bu kritere örnek verilebilir. Burada önemli olan kullanıma kapama işleminin
yapılıp yapılmamasıdır.
•
•
Süreçlere uyum: Müşterinin talep ettiği işlem gerçekleştirilirken işletmenin belirlediği kural ve prosedürlerin dikkate alınması ve birebir uyum gösterilmesidir.
Müşteri temsilcisinin müşteriye olan yaklaşımı: Müşteri talebi karşılanırken
müşteri temsilcisinin müşteriye karşı olan davranış ve yaklaşımını içerir. Müşteriler için taleplerinin karşılanması önemlidir. Ancak daha da önemlisi hizmetin
kendilerine nasıl sunulduğudur.
www.hedefaof.com
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
•
•
57
Şikâyet yönetimi: Müşteriler zaman zaman şikâyet etmek için de müşteri hizmetlerini aramaktadır. Şikâyet veya itiraz karşısında müşteri temsilcisinin bu durumu
nasıl yönettiği hizmet kalitesinin belirleyici kriterlerden biridir.
Ses tonu ve iletişim şekli: Çağrı merkezleri telefonda hizmet sunan iletişim merkezleridir. Müşteri temsilcisi, işletmelerin müşteriye doğrudan temas eden kanalıdır. Bu nedenle müşteriye hizmet sunarken canlı, akıcı ve hoşgörülü bir ses tonuyla
konuşulmalıdır.
Gölge Müşteri Aramaları
Hizmet kalitesinin ölçümleme yöntemlerinden bir diğeri gölge müşteri aramalarıdır. Gölge müşteri aramaları, işletmelerin telefonda hizmet kalitesini denetlemek için uygulanan
programlardır. Belirlenen gölge arama senaryoları üzerinden müşteri rolü üstlenilerek,
gerçek çağrılar yaratılır. Değerlendirme sonuçlarına göre çalışanlar ödüllendirilebilir ya
da geliştirilmesi gereken konular tespit edilebilir. Gölge müşteri aramaları ile müşterilerin
gözünden verilen hizmetin birçok noktasını kontrol ederek müşterilere sunulan hizmetin
bir adım daha ileriye götürülmesi mümkündür. Ancak gölge müşteri çalışmalarının sürekliliği çok önemlidir. Süreklilik, gelişimi gözlemlenebilir kılmaktadır.
Bu aramalarda genel olarak bilgi, hizmet ve intiba kriterleri değerlendirilmektedir. Bu
üç kriter ağırlıklandırılarak nihai not hesaplanabilmektedir. Aramalar belirli aralıklarda
senaryolar ile yapılmaktadır. Senaryolar çağrı merkezinin ihtiyacına göre belirlenmektedir. Gölge müşteri aramaları için gündemde olan veya eksiksiz hizmet verilmesi beklenen
konular tercih edilmelidir. Belirlenen senaryo içeriğinde, müşteri temsilcisine sorulacak
sorular ve beklenen cevaplar yer almalıdır. Arama sonuçlarının gerçek sonucu yansıtması
için, gölge müşteri araması yapıldığı müşteri temsilcisi tarafından anlaşılmamalıdır. Bu
nedenle aramalar için kullanılacak senaryolar müşteri dili ile yazılmalı ve arayan kişi de
gerçek bir müşteri gibi davranmalıdır.
Müşteri Memnuniyet Anketleri
Müşteri memnuniyetini ölçmekteki başlıca amaç, müşterilerin nelerin değişmesini istediklerine ilişkin bilgi toplamak ya da bir işletmenin bu istekleri ne kadar anlayıp müşterilerine nasıl bir hizmet sunmakta olduğunu değerlendirmek ve sadık müşterilerinin sayısını,
mevcut müşterilerinin bağlılığını arttırmaktır. Müşteri memnuniyetini sağlamak için yapılan yatırımlar, önceleri bir maliyet olarak gözükse de, kazanılan sadık müşteriler sayesinde,
işletmenin reklam/tanıtım giderlerinde azalma olacaktır. Sadık müşterilerin artması işletmenin ürünlerinin fiyat ayarlamalarında daha rahat hareket etmesine olanak sağlayacaktır.
Müşteri memnuniyetini ölçmek için müşterinin kim ve memnuniyetin ne demek olduğunun bilinmesi önemlidir. Müşteri memnuniyet ölçümleri genel olarak iki farklı değerlendirme yöntemi üzerine şekillenmiştir. Bu yöntemler, işlem bazlı ve kümülatif memnuniyettir.
• İşlem Bazlı Memnuniyet: Gerçekleşen bir işlem için müşterinin memnuniyet seviyesini ölçüp değerlendirme yapmak şeklindedir. Bu model son zamanlarda daha
da geliştirilerek müşterinin ürün ve hizmetten algıladığı kalite, memnuniyet derecesi ve duygularının tatmin üzerindeki rolü arasındaki ilişkileri de ölçmek üzere
uygulanabilmektedir.
• Kümülatif Memnuniyet: Müşteri memnuniyetini, müşterinin ürün veya hizmet
sunucusuyla olan genel tecrübelerini tanımlamaktadır. Son yıllarda daha çok ekonomik göstergeler üzerine modellenmiş kümülatif ölçüm metodları kullanılmaktadır. Kümülatif memnuniyet modellerinin en büyük avantajı genel müşteri bilgilerini kullanarak, mevcut ve gelecekteki müşteri davranışları hakkında tahmin
imkânı sunmaktadır.
www.hedefaof.com
İşlem bazlı memnuniyet;
gerçekleşen bir işlem için
müşterinin memnuniyet seviyesini
ölçüp değerlendirme yapmak
şeklindedir.
Kümülatif memnuniyet, müşteri
memnuniyetini, müşterinin
ürün veya hizmet sunucusuyla
olan genel tecrübelerini
tanımlamaktadır.
58
Müşteri memnuniyetinin sayısal
olarak ölçülebilmesi girişimi
ilk olarak Amerikan Müşteri
Memnuniyeti Endeksi (ACSI:
American Customer Satisfaction
Endex) ile başlamıştır.
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Pazarda lider olan işletmelerin müşteri memnuniyetine ulaşmak için yaptıkları planlamalar şunlardır:
• Pazarlama ve satış elemanları aslında müşteri memnuniyet izleme programlarının,
müşteri memnuniyet anketlerinin ve odak gruplarının planlamasından sorumludur.
• Memnuniyet sonuçlarına bütün çalışanların ulaşabilmesi sağlanmaktadır.
• İç kalite ve dış kalite ölçümleri birbirleri ile ilişkilendirilmektedir.
• Müşteriler, ihtiyaçlarının dinlenmesi sonucunda meydana getirilen değişikliklerden haberdar edilmelidirler.
• Müşteri memnuniyeti, işletmenin stratejik odağına dâhil edilmektedir.
• Müşteri memnuniyeti sonuçları ile iç süreç metriklerini ilişkilendirmek için yoğun
çaba sarfedilmektedir.
• Üst yönetim ve pazarlama bölümü müşteri memnuniyeti izleme programlarını
desteklemektedirler.
• Ortak değerlendirmeler işletmenin kendi müşteri memnuniyeti oranlarıyla rakiplerinin oranlarını da içermektedir.
Müşteri memnuniyetini ölçme ve değerlendirmeye dönük uygulamalar artık kalite
standartları içinde de yer almaktadır. ISO 9001 kalite sistem standartlarının 2000 yılı versiyonunda müşteri memnuniyetinin periyodik olarak ölçülmesi, izlenmesi, bu konudaki
bilgilerin elde edilmesi ve kullanıma ilişkin bir prosedürün oluşturulması zorunluluk olarak standartlara dâhil edilmiştir. Bu standartlara sahip olmak isteyen işletmeler, müşteri
memnuniyetini düzenli olarak ölçmek, izlemek ve bunu nasıl yaptıklarını belgelemek durumundadır.
Müşteri memnuniyetinin değerlendirilmesi anket aracılığı ile de yapılmaktadır. Müşterilere sunulan ürün ve hizmetle ilgili olarak beklentileri, verdikleri değer karşılığında
elde ettikleri, şikâyetleri gibi sorular sorulur. Müşterilerden belirli bir çizelge kullanarak
bu sorulara değerlendirme yapmaları istenir. Müşteri memnuniyetini ölçmek için sadece
müşterinin daha önce yaşamış olduğu memnuniyet ve tecrübeleri ölçmek yeterli değildir.
Memnuniyetin getireceği sonuçları da incelemek gerekir.
Müşteri memnuniyeti ölçümü; müşterinin, ürün ve hizmet sunucuyla yaşadığı genel
deneyimlerini tanımlamaktadır. Bu model kullanılarak müşterinin var olan ve gelecekteki
davranışları hakkında tahminde bulunulabilmektedir.
Müşteri memnuniyeti ölçüm yöntemleri geliştirilirken her işletmenin kendi koşullarına göre hareket etmesi gerektiği unutulmamalıdır. Bu süreç dinamik bir süreçtir ve her
aşamasında beklenmedik konular ortaya çıkabilir, yeni bilgilere, girdilere ihtiyaç doğabilir.
Birincil veri toplama yöntemlerinden biridir. Anket yönetiminde veri, cevaplayıcılardan anket formları kullanılarak toplanır. Bu yöntemde çeşitli araçlardan yararlanılır.
Bunlar yüz yüze görüşme, posta ile veri toplama, telefon ile anket, satış anında belgelere
ek olarak verilen formlar aracılığıyla ve elektronik posta yoluyla veri toplamadır. Müşteri
memnuniyetini ölçmek amacıyla kullanılan yöntemlerden biri olan müşteri anketlerinin
uygulama şekilleri işletmenin yapısına, ürün özelliklerine ve kaynaklarına bağlı olarak
değişiklikler göstermektedir.
Müşterilere ürün ve hizmetle ilgili olarak beklentileri, verdikleri değer karşılığında
elde ettikleri, şikâyetleri, geliştirilmeye açık yönler gibi sorular sorulmaktadır. Müşterilerin, bu sorulara belirli bir ölçek kullanılarak yanıt vermesi istenmektedir. Müşteri memnuniyet anketlerinin amaçları şunlardır:
• Memnuniyeti kapsamlı olarak ölçmek
• Şikâyet davranışlarını belirlemek
• Müşteriler tarafından beklenen değeri belirlemek
• Hizmet açısının önemini belirlemek
www.hedefaof.com
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
• Karşılanamayan beklentilerin nedenlerini belirlemek
• Müşteri bağlılılığının boyutlarını ölçmek
• Hizmet açısı performansını değerlendirmek
• Hizmet açısı beklentilerini belirlemek
Anket sorularının hazırlanması esnasında ne tür bilgi elde edilmek istendiği ve bu
bilgilerin kimler tarafından kullanılacağı önem taşır. Anket soruları hazırlanırken dikkat
edilmesi gerekenler şu şekildedir:
• Genel bilgilere mi yoksa detay bilgilere mi ihtiyaç olacağının net biçimde ortaya
konulması gerekir. Genel nitelikteki sorular önce, özel ve detay nitelikteki sorular
daha sonra sorulmalıdır.
• Sorularda yer alan ifadeler net olmalı ve kolayca anlaşılmalıdır. Teknik terimler,
kısaltmalar ve özel anlamı olan deyişler yer almamalıdır.
• Her bir soru maddesi tek bir fikir, konu ya da olay üzerinde durulmalıdır. Bunun
için “ya da”, “veya” gibi bağlaçları kullanmamak gerekir. İfadeler yeterince açık olmalı, herkes tarafından aynı şekilde anlaşılmalıdır.
• Doğru cevap verildiğinden iyice emin olunmak istenen soruların sağlaması bir
başka soru ile anketin başka yerinde yapılmalıdır
Günümüzde kullanılan diğer memnuniyet anketi yöntemleri arasında yüz yüze, telefon, posta ve İnternet yolu ile yapılan anketler bulunmaktadır.
Yüz yüze anket; cevaplandıracak müşteriyle bir araya gelerek uygulanan ankettir. Telefon ile yapılan anket; diğer araçlarla uygulanan anket türlerine göre oldukça ucuz bir
yöntemdir. Telefonla yapılan anketlerde çok kısa zamanda veri elde edilebilir. Yönetimi
daha kolay olan bir yöntemdir. Çok sayıda uygulayıcı gerektirmediği ve fiziki olarak uzakta olmadıkları için herhangi bir hata varsa müdahale edip düzeltmek kolaydır. Posta ile
yapılacak bir ankete oranla daha esnek, yüz yüze uygulanan ankete oranla daha az esnek
bir yöntemdir.
Posta yolu ile ankette; geniş bir coğrafi alanı kapsayan kişilere az maliyetli bir şekilde
kısa zamanda ulaşmak ve onlardan veri toplamak mümkündür. Aynı zamanda çeşitli ve
ayrıntılı konuları araştırmaya imkân verir. Anketör veya mülakatçı olmadan yapıldığı için
bunlardan kaynaklanacak hataların payı sıfıra indirgenmiş olur.
İnternet yolu ile anket; İnternet siteleri üzerinde yapılan ankettir. Kullanımı belirli bir
bedel gerektirdiğinden ve bu bedel kullanıma bağlı olarak arttığından dolayı cevaplandırma oranı düşük kalmaktadır. Ancak belirli bir gelir grubuna sahip insanlar tarafından
veya iş yerlerinde bu tür çalışmalara zaman ayırabilecek, eğitim düzeyi yüksek veya bilgisayar kullanımını bilen insanlar tarafından cevaplandırılabilir.
Müşteri Şikâyetleri
Müşteri şikâyetleri, müşteri memnuniyetini ölçmede kullanılacak yöntemlerden biridir.
İşletme müşterilerinin ürün ya da hizmetler hakkında ilettiği şikâyetler işletmenin iyileşmesi için önemli fırsatlar yaratır. Şikâyetini bildirmeden işletmenin ürün ya da hizmetini
kullanmaktan vazgeçen müşteri, işletme için önemli bir kayıptır. Şikâyetlerini ileten müşteriler hizmet aldıkları işletmeye iyileşme fırsatı veren müşterilerdir.
Şikâyet bildirildiği andan itibaren hızlı ve etkin bir şekilde problem araştırılıp çözüm
yolları bulunmaya çalışılırsa müşteri kendisine gösterilen bu ilgiyi unutmayacak ve çevresindeki diğer müşteriler ile paylaşarak işletmenin bağlı müşterisi hâline gelebilecektir.
Şikâyetler işletmeler için değerlendirilebilirse çok önemli mesajlar içermektedir. Bu
şikâyetleri değerlendirip avantaja çevirmek işletmelerin elindedir. Şikâyeti ele almak ve
müşteriyi kazanmak için kullanılan temel yaklaşım aynı zamanda eşsiz bir satış olanağıdır.
www.hedefaof.com
59
60
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Amerika Birleşik Devletleri’nde yapılan bir araştırmaya göre şikâyeti çözümlenmeyen
müşterilerin %63’ünün bir daha o işletmeyle çalışmadığı ancak şikâyeti giderilmiş olan
müşterilerin % 90’ının işletmeye sadık kaldıkları görülmüştür. Büyük bir mağazanın 119
müşterisi arasında yapılan bir araştırmada en çok şikâyet eden müşterilerin mağazanın en
iyi ve memnuniyet düzeyi yüksek müşterileri olduğu görülmüştür. Şikâyetlerin alınması
sürecinde izlenmesi gereken yollar şu şekildedir:
• Müşterinin sorununu en ince ayrıntısına kadar anlatmasına izin vermek
• Problemin daha anlaşılır olması için şikâyeti alan yetkili tarafından soru sormak
• Problemi olduğu gibi kabul etmek
• İşletmeye ve müşteriye uygun eylem planı üzerinde anlaşmaya varmak
• Eylemin mutlaka gerçekleşmesini sağlamak
• Müşteriyi gerçekleşen her durumdan haberdar etmek
• Şikâyet evrakının en kısa zamanda ilgili bölüme iletilmesini sağlamak
Çağrı merkezlerinde kullanılan hizmet kalitesi ölçüm araçlarını sıralayınız.
5
Nicel Değişken: Sayılarla ifade
edilebilen veridir.
Nitel Değişken: Sayılarla ifade
edilemeyen veridir.
Hizmet Kalitesi Analiz Yöntemleri
Çağrı merkezlerinde sadece kalite ölçümünün yapılması tek başına yeterli değildir. Ölçüm
sonuçlarının en uygun yöntemle analiz edilmesi gereklidir. Elde edilen sonuçların yorumlanması son derece önemli bir aşamadır. Kalite ilkeleri arasında en önemli olanı, “sürekli
iyileştirme” anlayışıdır. Yeni ürünleri geliştirirken veya piyasada olan bir ürünü üretirken
sürekli olarak süreçlerin iyileştirilmesi, günümüz dünyasındaki rekabet koşullarının bir
gereğidir. Süreçlerin geliştirilebilmesi, iyileştirilebilebilmesi için veriler gerekmektedir.
Öncelikle hizmet kalitesi ölçüm araçları ile toplanan veriler gruplanmalıdır. Toplanan veriler sayılarla ifade edilebiliyorsa nicel değişken, sayılarla ifade edilemiyorsa nitel değişken
adını almaktadır.
Analiz için değişkenler gruplandıktan sonra çağrı merkezinde yer alan operasyon tarafından kullanılan hedef doğrultusunda hareket edilir. Öncelikle sayısal değişkenlerin
neler olduğu ifade edilir. Örneğin; iş birimlerinin koyduğu hedefe ulaşma oranı vb. sonrasında nitel değişkenler değerlendirilen ölçüt bazında analize tabi tutulur. Burada amaç,
süreç iyileştirme için yön tayin etmektir.
Anket Tasarımı: Müşteri memnuniyeti için önemli olan faktörleri belirledikten sonra
ölçümün nasıl yapılacağı gündeme gelir. En çok kullanılan ve bilinen ölçüm metodu anket
yöntemidir. Çünkü sonuçları sayısal ve açıktır. Anket hazırlanırken çok uzun olmamasına,
soruların açık ve anlaşılır tasarlanmasına dikkat edilmelidir.
Sonuçların Değerlendirilmesi: Anketlerin sağlıklı bir şekilde değerlendirilmesi gereklidir. Bunun için anketlerin bilgisayar ortamında değerlendirilmesi işletmenin daha
doğru bilgilere ulaşmasını sağlar. Ölçüm sonuçları bir rapor hâline getirilmelidir. Bu raporda araştırmada kullanılan yöntem, araştırmanın gerçekleştirildiği tarih aralığı, kısaca
amacı vb. gibi tanımlayıcı bilgilere de yer verilmelidir. Raporda memnuniyetsizlik görülen
konular açıkça ve tarafsız bir şekilde ortaya konulmalıdır. Müşteri kaybı yaşanmaması için
memnuniyetsiz müşteriler ve en çok sorun yaşanan konular mutlaka incelenmelidir.
Düzeltici Önlemler ve Faaliyetler: Müşteri memnuniyeti anketi, bazı konularda işletmenin sorunları olduğunu söyleyecektir. Sonuçlarla ilgili düzeltici önlemler alma, müşteri
tatmininde en önemli aşamadır. Amaç; müşteri memnuniyetini ölçmek değil, memnuniyeti sağlamak ve arttırmaktır. Öncelikle tüm müşteriler açısından memnuniyetsizlik yaratan alanlar üzerinde durulmalıdır. Sorunun temel nedenleri belirlenmeye çalışılmalıdır.
Düzenleyici önlemler belirlendikten sonra hemen uygulamaya geçilmelidir.
www.hedefaof.com
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
Müşteriye sunulan hizmetin kalitesinin ve müşteri memnuniyet ölçüm sonuçlarının
çıktıları işletmeye, çalışana ve müşteriye etki etmektedir.
• İşletmeye Olan Etkileri: Küresel rekabet ve her geçen gün artan müşteri beklentileri, performansı işletmeler için anahtar bir başarı kriteri hâline getirmiştir.
İşletmelerin müşteri kayıpları incelendiğinde bu kayıpların 2/3’ünün çalışanların
hizmet kalitesinden kaynaklandığı görülmektedir. Benzer şekilde iyi performans
ise problemleri fırsata dönüştürerek sıradan müşterileri bağlı müşterilere çevirmektedir. Müşteri bağlılığı için müşterilerin beklentilerini karşılayan ve aşan bir
performans gerekmektedir. Hizmet kalitesi sonuçlarını çalışana geri bildirim aracı
olarak konumlamak tek başına yeterli değildir. Ölçümlemelerin sonuçları ile rakipleri izlemek, gelişim alanlarını görerek aksiyon planlarını çıkartmak, yeni pazarlar
edinmek ve müşteri memniyetini arttırmayı desteklemek gibi stratejik hedefler de
kullanılabilmektedir.
Gölge müşteri aramaları, rakipleri izlemek için kullanılabilecek en doğru yöntemlerden biridir. Bu aramalar sonucunda rakibin iyi yaptığı ve fark yarattığı uygulamalar görülebilir,
mevcut iş akışlarına dâhil edilebilir. Memnuniyet anketleri ise müşteride memnuniyetsizlik
yaratan konuların tespiti için faydalı bir araçtır. Geri bildirimleri aksiyona çevirerek müşteri
bağlılığı arttırılabilir.
•
•
Çalışana Olan Etkileri: Kalite ölçümleme yöntemleri çalışana geri bildirim vermek ve gelişimini desteklemek amacıyla kullanılmalıdır. Müşteri memnuniyetinin çağrı merkezinden alınan hizmet üzerinden ölçümlenmesi hâlinde çalışanın
bu memnuniyete etkisi de yakından takip edilebilecektir. Bu nedenle çalışanın
memnuniyet odaklı hizmet vermesi konusunda güdülenmesi son derece önem taşımaktadır. Anketlerin incelenmesinin ardından çalışana verilecek geri bildirim
kişisel gelişimine katkıda bulunacak, yapılan çağrı koçlukları motivasyon artışını
destekleyecektir. Çağrı dinlemeleri sonrasında verilen geri bildirimlerde de kişisel
gelişimini izleyebilen çalışanın motivasyon ve bağlılığı artacaktır.
Müşteriye Olan Etkileri: Müşteri bağlılığı, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada,
belli ürünleri düzenli, tutarlı, sürekli olarak aynı işletmeden satın alma eğilimi, arzusu ve davranışı göstermesi ve işletmeye karşı olumlu bir tutum içinde bulunması
olarak açıklanabilir. Memnuniyeti tetikleyen ve destekleyen nedenlerin ölçümleri,
memnuniyet araştırmaları ile net olarak ortaya çıkmaktadır.
www.hedefaof.com
61
62
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Özet
1
2
Hizmet ve kalite kavramlarını tanımlamak
Hizmet kavramı, gözle görülemeyen somut bir değerdir. Hizmet, bir tarafın diğer tarafa sunduğu, üretimi
fiziksel bir ürüne bağlı veya bağlı olmayan, asıl olarak
maddi olmayan ve sonuçta belli bir şeyin mülkiyetinin geçmediği faaliyet ve yararlardır.
Kalite; işletmenin kaynaklarının verimli bir şekilde
kullanılarak müşteri ihtiyaçlarına uygun ürün ve hizmetlerin sunulmasını sağlama düzeyi olarak tanımlanabilir.
Hizmet kalitesi boyutlarını sıralamak
Hizmet kalitesi işletmelerin uzun dönemdeki kârlarının
vazgeçilmez bir parçasıdır. Çünkü hizmet kalitesi müşterilerin bir ürünü satın alma davranışını etkiler. Eğer
müşteri sunulan hizmetin kalitesinden memnun ise işletmeye olan bağlılığı devam edecektir.
Hizmet kalitesinin boyutları; somut görünenler, güvenirlik, heveslilik, yetkinlik, nezaket, dürüstlük, güvenlik, ulaşılabilirlik, iletişim ve müşteriyi anlamak
olarak sıralanabilir. Hizmet kalitesinin ölçümlenmesi
için bu boyutlar kullanılır.
3
Çağrı merkezlerinde hizmet kalitesini yükseltmek için
yapılması gerekenlerin ve kullanılan hizmet kalitesi ölçüm araçlarını açıklamak
İşletmelerin başarılı olması, yapılan üretimden çok
müşterilere sunulan hizmet kalitesine bağlıdır. Sunulan hizmetin kalitesini arttırmak için müşteriye odaklanmak, amaçlanan kaliteyi açık bir şekilde tanımlamak, iyi eğitilmiş ve motive edilmiş çalışanlara sahip
olmak gerekir. Müşteri odaklılık, hizmet kalitesinin
vazgeçilmez bir ögesidir. İşletme, müşteri ihtiyaçlarını anlamalı, müşterinin beklentilerine ve fikirlerine
saygı duymalı ve müşteri sorunlarına çözüm bulabilmelidir. Bu sadece yönetimin değil tüm çalışanların
sorumluluğudur.
Sonuç olarak işletmelerin tüm stratejileri ve uygulamaları müşteri talep ve beklentileri dikkate alınarak
yapılandırılmalıdır. Çağrı merkezlerinde verilen hizmetin kalitesini ölçmek için ise hizmet kalitesi değerlendirme formları, gölge müşteri aramaları, müşteri
memnuniyeti anketleri gibi değerlendirme araçları
kullanılmaktadır. Sunulan hizmetin kalitesinin ve dolayısıyla sağlanan müşteri bağlılığının devamlılığı için
bu ölçümlemenin devamlılığı gerekmektedir. İşletmeler ölçümlemeler sonrasında gelişime açık olan alanları görerek gerekli aksiyonları alabilirler.
www.hedefaof.com
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
63
Kendimizi Sınayalım
1. Bir tarafın diğer tarafa sunduğu, üretimi fiziksel bir ürüne bağlı veya bağlı olmayan, asıl olarak gayrımaddi ve sonuçta belli bir şeyin mülkiyetinin geçmediği faaliyet ve yararlara
verilen ad aşağıdakilerden hangisidir?
a. Müşteri
b. Kalite
c. Hizmet
d. Araç
e. Form
2. Beklenen hizmet ile algılanan hizmet arasındaki ilişki
düşünüldüğünde; Beklenen Hizmet = Algılanan Hizmet ise
aşağıdaki bilgilerden hangisi doğrudur?
a. Algılanan kalite tatmin edici değildir.
b. Hizmet kalitesi kabul edilemez düzeydedir.
c. Kalite tatmin edilebilir düzeydedir.
d. Algılanan kalite tatmin edici kaliteden daha yüksektir.
e. İdeal kalite düzeyi oluşmuştur.
3. “Kaynakların verimli kullanımını sağlayan, ürün ve hizmetlere kullanım uygunluğu kazandıran, müşteri ihtiyaçlarına uygun üretim ve hizmet anlayışını egemen kılan böylece işletmelerin kurumsal sorumluluklarını olumlu yönde
gerçekleştirmelerine olanak sağlayan bir unsurdur” tanımı
hangi kavrama aittir?
a. Hizmet
b. Uzmanlık
c. Müşteri memnuniyeti
d. Hizmet kalitesi
e. Kalite
4. Hizmet kalitesinin doğrudan etki ettiği alanlar aşağıdakilerden hangisinde eksiksiz verilmiştir?
a. Rakipler - Müşteriler
b. Müşteriler - Çalışanlar- İşletmeler
c. Çalışanlar - Müşteriler
d. Rakipler - Çalışanlar
e. Müşteriler - Çalışanlar - Rakipler
5. Aşağıdakilerden hangisi müşteri memnuniyet anketlerinin amaçlarından biri değildir?
a. Memnuniyeti kapsamlı olarak ölçmek
b. Şikâyet davranışlarını belirlemek
c. Müşteriler tarafından beklenmeyen değeri belirlemek
d. Karşılanamayan beklentilerin nedenlerini belirlemek
e. Müşteri bağlılılığının boyutlarını ölçmek
6. “İyi imaj ve güven” hizmet kalitesinin hangi boyutunu
açıklamaktadır?
a. Güvenilirlik
b. Nezaket
c. Heveslilik
d. Dürüstlük
e. Güvenlik
7. Hizmet kalitesi değerlendirme formlarında bulunması
gereken kriterler hangi seçenekte eksiksiz verilmiştir?
a. Şikâyet Yönetimi - Bilgi/İşlem Doğruluğu
b. Ses Tonu, İletişim Şekli - Müşteriye Yaklaşım
c. Bilgi/İşlem Doğruluğu - Şikâyet Yönetimi - Müşteriye
Yaklaşım - Ses Tonu, İletişim Şekli - Süreçlere Uyum
d. Şikâyet Yönetimi - Müşteriye Yaklaşım - Ses Tonu,
İletişim Şekli
e. Süreçlere Uyum - Şikâyet Yönetimi
8. Çağrı merkezlerindeki hizmet kalitesi ölçüm araçları
aşağıdaki seçeneklerin hangisinde eksiksiz verilmiştir?
a. Konuşma kalitesi değerlendirme formları ve gölge
müşteri aramaları
b. Gölge müşteri aramaları
c. Hizmet kalitesi değerlendirme formları - Müşteri
memnuniyet anketleri
d. Müşteri memnuniyet anketleri - Gölge müşteri aramaları
e. Konuşma kalitesi değerlendirme formları - Gölge
müşteri aramaları - Müşteri memnuniyet anketleri
9. Hizmet kalitesinin; “Müşterinin isteklerini anlayabilmek
için çaba sarf edilmesi ve müşterilere rahatsızlık vermeden
bu ihtiyaçların saptanıp giderilmesini ifade etmektedir” şeklinde tanımlanan boyutu aşağıdakilerden hangisidir?
a. Güvenilirlik
b. Heveslilik
c. İletişim
d. Müşteriyi Anlamak
e. Ulaşılabilirlik
10. Beklenen hizmet ile algılanan hizmet arasındaki ilişki
düşünüldüğünde; Beklenen Hizmet > Algılanan Hizmet ise
aşağıdaki bilgilerden hangisi doğru değildir?
a. Algılanan kalite tatmin edici düzeydedir.
b. Hizmet kalitesi kabul edilemez düzeydedir.
c. Kalite tatmin edilebilir düzeydedir.
d. Algılanan kalite tatmin edici kaliteden daha yüksektir.
e. İdeal kalite düzeyini oluşmuştur.
www.hedefaof.com
64
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Okuma Parçası
Çağrı Merkezlerinde Kalitenin Önemi
Hizmet kalitesi öneminin gün geçtikçe arttığı çağrı merkezi
dünyasında birçok çağrı merkezi kendi içinde kalite departmanları oluşturarak müşteri ile daha doğru ve verimli iletişim kurmak üzere yatırımlarını arttırmıştır.
Müşterinin tercihlerini belirleyen en önemli unsurlardan
olan hizmet kalitesi, günümüzde birçok sektörün de öncelikli
hedefi haline gelmiştir. Özellikle hizmet sektöründe ve çağrı
merkezlerindeki tüm süreçlerde müşteri memnuniyeti, en temel ve stratejik öncelik olarak belirlenmektedir.
Hizmet kalitesini öncelikli hedefleri arasına koyan Vegatel
İletişim Hizmetlerinde, büyümeyle paralel kalite süreci çalışmalarına hız verilmiş ve yeniden yapılandırmaya gidilmiştir.
Bu dönemde oryantasyon, ürün eğitimi, uzmanlık eğitimleri,
konuşma kalitesi eğitimi ve çağrı kalite takip sürecinde ciddi
gelişmeler sağlanmıştır. Bu çağrı merkezinde kalite bölümü
kadrosu da genişletilerek kalite sorumluları ve eğitim sorumlularından oluşan bir ekip mevcuttur. Ayrıca tüm ekibin
kalite kalibrasyonundan ve ekip performansından sorumlu
bir kalite takım sorumlusu da süpervizörlük yapmaktadır.
Eğitim sorumluları, oryantasyon, iletişim becerileri, müşteri tanıma eğitimi ve ürün eğitimini vermekte bunu takiben
yeni adayların gruba uyum ve adaptasyonunu sağlamak için,
tecrübeli müşteri temsilcilerinin çağrılarını dinletmektedir.
Yeni müşteri temsilcilerinin Role-Play uygulaması sonucu
hatta girişleri sağlanmaktadır.
Kalite sorumluları, her biri farklı proje görevini üstlenerek,
günlük olarak çağrıları dinleyip müşteri temsilcilerinin gelişimlerini izlemektedirler. Müşteri temsilcilerini yakın takibe
alarak dinledikleri çağrılara istinaden olumlu ya da olumsuz
anında geri bildirimlerde bulunmaktadırlar. Bunun yanısıra
müşteri temsilcilerinin gelişimine katkıda bulunmak amacıyla İnsan Kaynakları birimi ile birlikte geliştirilen Feed Me
süreci başlatılmıştır. Feed Me sürecinde müşteri temcilsinin
çağrısı dinlendikten sonra kendisine dinlettirilmekte, konu
ile ilgili kendisine bilgi aktarılmakta, gerektiğinde tekrar dinlenmekte ve hataların devamlılığı konusunda kontrol sağlanmaktadır. İyileşme sağlanana kadar müşteri temsilcisi Feed
Me süreci içinde izlenmektedir.
Ürün bilgisini kontrol etmek amaçlı da ayda bir kez sistem
üzerinden online sınav ve bir kezde quiz (kısa sınav) uygulaması yapılmaktadır. Böylece müşteri temsilcisinin ürün bilgisindeki eksiklikleri tespit edilerek, eksiklik yönünde tazeleme
eğitimi verilmektedir. Müşteri temsilcilerinin motivasyonunu sağlamak amacıyla kalite departmanı tarafından başarılı
müşteri temsilcileri belirlenerek haftalık ve aylık periyotlar
da ödül dağıtımı yapılmaktadır. Bunun yanında kişiye özel
başarılar için sertifika ve takdir mektupları yoluyla kişisel
motivasyon sağlanmaktadır.
Kaynak: http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/sektorumuz/ayin-yazisi/cagri-merkezlerinde-kalitenin-onemi
[Erişim Tarihi: 23.05.2012].
www.hedefaof.com
3. Ünite - Çağrı Merkezinde Kalite Yönetimi
65
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
1. c
2. c
3. e
4. b
5. c
6. d
7. c
8. e
9. d
10. b
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet, Kalite ve Hizmet Kalitesi Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet, Kalite ve Hizmet Kalitesi Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet, Kalite ve Hizmet Kalitesi Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Çağrı Merkezlerinde Hizmet Kalitesi Ölçüm Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Çağrı Merkezlerinde Hizmet Kalitesi Ölçüm Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet, Kalite ve Hizmet Kalitesi Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Çağrı Merkezlerinde Hizmet Kalitesi Ölçüm Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Çağrı Merkezlerinde Hizmet Kalitesi Ölçüm Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet, Kalite ve Hizmet Kalitesi Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Hizmet, Kalite ve Hizmet Kalitesi Kavramları” konusunu gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
İşletmenin sunduğu hizmetin kalitesi doğrudan müşteri
memnuniyetine etki eder. Müşterinin işletmeden aldığı hizmet müşterinin beklentisini karşılıyor hatta aşıyorsa müşteri aldığı hizmetten memnundur. Ancak sunulan hizmet
beklentilerinin altında kalıyorsa müşteri işletmeyi terk etme
davranışı gösterebilir.
Örneğin X markasından bir ürün satın almaya karar veren
müşteri, sosyal medya paylaşımları aracılığıyla ürünü alacağı
işletme ve ürünün özellikleri hakkında araştırma yapabilir.
Müşteri, sosyal medya paylaşımları ortamlarında eğer işletme ya da ürün hakkında olumsuz yorumlarla karşılaşırsa o
hizmeti almaktan vazgeçebilir. Bu nedenle işletme, potansiyel müşterilerini kaybedebilir.
Sıra Sizde 3
Bir mağazadan fiyatı uygun ve tanınmış bir markanın ürününü satın alan bir müşteri düşünüldüğünde, müşteri üründen memnun kalmış olsa bile, satış sonrası sunulan hizmetin
kalitesinden memnun kalmadıysa bir daha o markayı tercih
etmeyebilir. Müşteride satış sonrası, satış anı ve sonrasında
aldığı tüm hizmetler için bir algı oluşacaktır. Müşterinin bu
algısı, o mağazadan yeniden bir ürün satın alıp almayacağını
belirleyecektir.
Sıra Sizde 4
Bir gemi için rota ne demek ise işletme için kalite yönetimi
o anlama gelmektedir. Kalite yönetimi işletmenin gideceği
yönü ve oraya nasıl gideceğini tarif etmektedir. İşletmede
müşteriye sunulan hizmetin kalitesi ölçümlenirken hangi
araç ve yöntemin kullanılması gerektiğini işletmenin kalite
yönetimi politikası belirler.
Sıra Sizde 5
Çağrı merkezlerinde kullanılan hizmet kalitesi ölçüm araçları üç grupta toplanabilir. Bu araçlardan ilki hizmet kalitesi
değerlendirme formudur. Müşteri temsilcisinin müşteri ile
yaptığı görüşmenin ses kaydının dinlenerek hizmet kalitesi boyutlarına göre puanlandırılmasını ifade etmektedir.
Memnuniyet anketleri bir diğer ölçüm aracıdır. Müşteriye
aldığı hizmet sonrası çeşitli yöntemlerle (telefonda anket,
posta yoluyla anket vb.) ulaşılarak hizmet hakkındaki görüşlerinin alınmasıdır. Gölge müşteri aramaları da diğer ölçüm araçlarındandır. Çeşitli senaryolar hazırlanarak gerçek
müşteri gibi müşteri hizmetlerinin aranılması ve kalitenin
ölçümlenmesidir.
Sıra Sizde 2
Müşteri hizmet aldığı işletme ile iletişime geçtiğinde belirleyici
olan kavramlardan biri güvenliktir. Bu kavram müşteri bilgilerinin gizliliğidir. Müşteri bilgileri ile anlatılmak istenen adres,
kimlikte yer alan bilgiler gibi müşteriye ait özel bilgilerdir. Bu
bilgilerin müşteri dışında başka bireylerle paylaşılma durumu
müşterinin bilgi güvenliğini etkilemektedir. İşletmenin müşterisine verdiği sözleri tutması anlamına gelmektedir.
www.hedefaof.com
66
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Yararlanılan Kaynaklar
Akın, B. Çetin, C. ve Erol, V. (2001). Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi, Beta Basım Yayıncılık,
İstanbul.
Aydemir, M. (2000). Örgütsel Öğrenme ve Toplam Kalite
Yönetimi, 9 Eylül Ün, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi
Cilt.2, Sayı:3.
Baybars, Ö. (1997). Tek, Pazarlama İlkeleri Global Yönetimsel Yaklaşım Türkiye Uygulamaları, Cem Ofset
Matbaacılık, İstanbul.
Bozkurt, R. ve Asil, N. (1995). Kalite Politikası Oluşturma
Süreci, Verimlilik Dergisi (3), ss.31, 42.
Dayr, R., Pena, L. ve Lopes, P.A. (2003) Custumer Satisfaction: The Historical Perspective. Management, 41.1.2,
ABI/INFORM Global:195.
Değermen, H. A. (2006). Hizmet Ürünlerinde Kalite, Müşteri Tatmini ve Sadakati, Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Diken, A. (1998). Sanayi ve Hizmet İşletmelerinde Toplam
Kalite Yönetimi, Konya Ticaret Odası, Eğitim Kültür Yayınları, No: 8, Konya.
Eroğlu, E. (2005). Müşteri Memnuniyeti Ölçüm Modeli,
İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme Dergisi, C:34, Sayı:1.
Garvin, D. A. (1987). Competing on Eight Dimensions
of Quality, Harvard Business Review, November December.
Gözlü, S. (1994). Hizmet İşletmelerinde Kalite Yönetimi,
Standart Dergisi, Haziran Sayısı, Ankara.
Günay, G. Çağrı Merkezlerinde Kalitenin Önemi.
www.http://cagrimerkezleridernegi.org/index.php/
sektorumuz/ayin-yazisi/cagri-merkezlerinde-kaliteninonemi [Erişim Tarihi: 23.05.2012].
Gürsakal, N. (2001). Bilgisayar Uygulamalı İstatistik I, Alfa
Basım Yayım, İstanbul.
Hurley, R.(1994). TQM and Marketing: How Marketing
Operation in Quality Companies; Journal of Marketing,
July.
Kotler, P. (1997). Marketing Management: Analyis,
Planning, Implementation and Control, Prentice Hall
International Inc., New Jersey.
Kotler, P. (1999). Pazarlamanın Yeni Yüzü, Capital Dergisi
Özel Eki, Mayıs.
Lewis, B. R. (1989). Quality in the Service Sector - A Review,
Internantional Journal of Bank Marketing, Vol. 7 Nr. 5.
Mcnealy, M.R. (1994). Making Custumer Satisfaction
Happen, Chapman & Hall, London.
Odabaşı, Y. ( 2005). Satışta ve Pazarlamada Müşteri İlişkileri Yönetimi, Sistem Yayınları.
Oliver, R. L. (1999). Whence Consumer Loyalty, Journal Of
Marketing, 6, 33–44.
Özer, G. ve Aydın, S. (2004). GSM Sektöründe Müşteri Sadakati, Memnuniyeti, Değiştirme Maliteyi ve Güven
Arasındaki İlişki, Atatürk Ün. İktisadi İdari Bilimler Dergisi, c.18, Sayı 3-4.
Pakdil, F. (2004). Kalite Kültürünü Etkileyen Faktörler
Üzerine Bir Derleme, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:6, Sayı:3.
Taşkın, E. (2000). Müşteri İlişkileri Eğitim, 2. Baskı, İstanbul, Papatya Yayıncılık.
Tırpancı, M. (1988). Bilgi Teknolojisi Alanında Hizmet
Kalitesinin Ölçülmesi ve İyileştirilmesi, 6.Ulusal Kalite
Kongresi, İstanbul.
TSE, (2000). Kalite Yönetim Sistemleri, Temel Kavramlar,
Terimler ve Tarifler, TSE ISO 9000, Ankara.
Uyguç, N. (1998). Hizmet Sektöründe Kalite Yönetimi;
Stratejik Bir Yaklaşım, Dokuz Eylül Yayınları, İzmir.
Yücel, Y. (2003). Hizmet Sektöründe Kalitenin Ölçümü ve
Türk Telekomünikasyon A.Ş’de Bir Uygulama, Uludağ
Üniversitesi, SBE İşletme ABD, Bursa.
Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. ve Berry, L. L. (1990).
Delivering Quality Service – Balancing Custumer
Perceptions; The Free Pres, New York.
www.hedefaof.com
www.hedefaof.com
4
ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-II
Amaçlarımız



Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Bilgi yönetimi kavramı ve araçlarını açıklayabilecek,
Çağrı merkezlerinde kullanılan bilgi kaynakları ve türlerini sıralayabilecek,
Çağrı merkezlerinde başarılı bilgi yönetimi için kritik noktaları ifade edebilecek
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
ÇağrıMerkezi
Veri
Enformasyon
Bilgi
Açık/ÖrtülüBilgi
•
•
•
•
BilgiYönetimiSüreçlerive
Araçları
BilgiPortalı
İnternet
İntranet
İçindekiler
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
•
•
•
•
GİRİŞ
BİLGİKAVRAMIVETÜRLERİ
BİLGİYÖNETİMİVEARAÇLARI
ÇAĞRIMERKEZLERİNDEKULLANILAN
BİLGİKAYNAKLARIVETÜRLERİ
www.hedefaof.com
Çağrı Merkezinde
Bilgi Yönetimi
GİRİŞ
Bilginin varlığı günümüzde, işletmelerin en önemli kaynaklarından biridir. Bilginin bir
kaynak olması, maliyetinin düşüklüğü ve katma değer üretebilen bir özellik taşıması nedeniyle iş yaşamında avantajlar sağlayan bir güçtür. Bilgi, aynı zamanda işletmeler için yol
gösterici bir unsurdur. Özellikle işletme yönetiminde kritik bir öneme sahip olan kararların alınmasında bu yol göstericilik kendini hissettirmektedir.
Bilgi toplumu süreciyle, bilginin ağırlıklı olarak teknoloji ile birbirini tamamlayan
bir girdi olarak kullanılması ve ilerleyen süreçte bilginin ve bilgi teknolojilerinin ekonomik alanda yer alması bilginin iş dünyasında sınırsız bir güç olarak görülmesini mümkün kılmıştır.
Bilginin bir güç olması süphesiz işletmeler için büyük önem taşımaktadır. Ancak bilginin kontrolsüz yönetimi işletmelere bir başarı getirmeyecektir. Bu nedenle bilginin işletmelerde fayda sağlayabilmesi amacıyla sistematik bir biçimde yönetilmesi şarttır. Bu bağlamda bilgiden fayda sağlayabilmenin kilit unsuru olan bilgi yönetiminin uygulanması
gereklidir. İşletmeler, bilgi yönetimi aracılığıyla bilginin toplanması, üretilmesi, dağıtımı,
paylaşımı ve kullanımını en etkin ve verimli bir biçimde sağlayabileceklerdir.
Bilgi, bütün işletmeler ve insanlar için gelişimin, değişimin kaynağıdır. Bu açıdan bilgiye doğru anlam vermek onun kullanımını ve yönetimini daha etkin kılacaktır. İşletmelerde olduğu gibi çağrı merkezlerinde de bilginin varlığı son derece önemlidir.
Günümüzde çağrı merkezleri klasik çağrı merkezi anlayışından çıkarak müşteri ile
etkileşimin sağlandığı merkezler hâline gelmiştir. Müşteri alışkanlıklarını anlayabilen ve
empati kurabilen işletmeler, müşteri ilişkileri yönetiminde üstün başarılar elde etmektedir. Ayrıca müşteriye ilk kontakta çözüm sunabilmek ve güven sağlayabilmek için kullanılan bilgi kaynaklarının güncel olması, değişen bilgilerin zamanında güncellenmesi, ihtiyacın tam ve doğru bir biçimde karşılanması ve müşteride güven hissi yaratılması, çağrı
merkezinin vazgeçilmez unsurlarından biri hâline gelmiştir. Bu noktada da çağrı merkezinde bilgi yönetiminin önemi devreye girmektedir.
Bu ünite ile çağrı merkezlerinde önemli bir yeri olan bilgi yönetimi hakkında detaylı bilgiler aktarılmaktadır.
BİLGİ KAVRAMI VE TÜRLERİ
Bilginin önemi, yaşamın çeşitli alanlarında, politikada, sanatta, iş ve insan ilişkilerinde
şüphesiz biliniyordu. Çok eski çağlardan beri bilgi sahibi kişiler yüceltilmiş, bilgi edinme
amacı ile yapılan çalışmalar övgü ile anılmış ve bilginin korunmasına büyük özen göste-
www.hedefaof.com
70
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
rilmiştir. Bilginin aktarılmasında ilk çağlardan başlayarak hikâyeler, masallar ve destanlar aracı olmuş, 12. yüzyıldan sonra da üniversiteler, medreseler ve kitaplar önemli roller
üstlenmişlerdir.
Bilginin çeşitli kaynaklarda birbirinden farklı tanımlamaları söz konusudur. Sözlüklerde bilgi kelimesi “bir iş ya da konu hakkında bilinen şey”; “haber ya da doğruluğu, verili nesnel ve öznel koşullarda gerekli ve yeterli sayılan kanıtlarla temellendirilmiş, önermeler biçiminde dile getirilebilen bilinç içeriği şeklinde” tanımlanmaktadır.
Bilgi, öğrenme ve deneyim yoluyla kazanılmış olan önceki bilgilerle de bütünleşerek
kararlara ve davranışlara yol gösterir. İnsanlar arasında iletişim yolu ile enformasyon akışı,
bilginin yaratılmasını sağlar. Eğer alınan enformasyon bir değer taşıyor ise onu alan kişinin var olan bilgi birikimi ile bütünleştirilir ve bilgi deposuna eklenir. Eğer bir değer taşımıyor ise reddedilir ve silinir. Bilgi sadece kayıtlarda ve bilgi bankalarında değil, süreçlerde, uygulama ve standartlarda da yer alabilir. Bazen sezgiseldir, söze dökülmesi her zaman
mümkün olmayabilir. Veriler ise bir araya gelerek enformasyonu oluşturmaktadır. Bu anlamda veri, bilgiye giden merdivenin ilk basamağını oluşturmaktadır. Enformasyon nasıl
veriden türetiliyor ise bilgi de enformasyondan türetilir. Bilginin değerli olma nedeni veri
ve enformasyondan farklı olarak eyleme daha yakın olmasıdır.
İşletmelerde bilgi, yalnızca belgelerde ya da depolarda değil süreçlerde, uygulamalarda ve kurallarda kendini gösterir. Bilgi, kurumlarda en az sermaye kadar önemli yeni üretim faktörü; teknoloji ise onun vazgeçilmez parçasıdır. Enformasyon ise düzenlenmiş veri
olarak tanımlanabilir ve özellikle işletmelerin operasyonel yönetim seviyeleri ile yakından
ilişkilidir. İşletmeler rutin faaliyetlerini enformasyon aracılığı ile gerçekleştirirler.
Bir bankada; bankanın günlük faaliyetleri (hesap açma, kapama, tahsilat, döviz alım satım işlemleri vb.) belirli enformasyonlara bağlı olarak yürütülür. Ancak banka, stratejilerini oluştururken sadece bu enformasyonlara değil bir bütün olarak banka şubelerinin faaliyetlerine ait enformasyonlar temelinde tecrübeye, sezgiye, öngörüye ve uzmanlığa da ihtiyaç duymaktadır.
Akıl; bütünleştirilmiş bilgidir. Bir
bilgiyi başka bir alana taşıyabilme
ve yararlanabilme yeteneğidir.
Akıl, bilginin sindirilmesi ve
özümlenmesidir.
Veriden çok daha zengin bir içeriğe sahip olan enformasyon yazılı, sözlü ya da görsel bir mesajdır. Enformasyon, mesajı alan kişinin algılamasının değişmesi ve yargısı üzerinde etki yapmayı hedefler. Bilginin hiyerarşik yapısı vardır. Bu yapı şekil 4.1’de gösterilmektedir.
Şekil 4.1
Bilgi Hiyerarşisi
Kaynak: Barutçugil, İ.
(2002), Bilgi Yönetimi,
İstanbul: Kariyer
Yayıncılık.
Şekil 4.1’de verilerin bilgiye giden yolda ilk basamakta olduğu ve verilerin enformasyonu, enformasyonun da birleşerek bilgiyi oluşturması görülmektedir. Bilginin ne olduğunu ve neye yaradığını daha iyi anlamak için belirli kriterlere göre sınıflandırılarak tanımlanması ve açıklanması yararlı olacaktır. Diğer işletmelerde olduğu gibi çağrı merkezlerinde de veri, çeşitli aşamalardan geçerek enformasyona ve bilgiye dönüşür. Veri, enformasyon ve bilgi arasındaki farklar Tablo 4.1’de gösterilmektedir.
www.hedefaof.com
71
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
Nitelik
Veri
Enformasyon
Bilgi
AyrıntıDüzeyi
Alçakdüzeydeayrıntı
Tümleşik,birarayagetirilmiş
ayrıntı
Yüksekderecede
soyutlanmış
ayrıntı
Bağlam
Bağlamyok
Tambağlam
Genişletilmiş
bağlam
Kapsam
Darkapsam
Kapsam,belirlibağlamile
sınırlı
Enformasyon
kapsamının
ötesinde
genişletilmiştir
Zamanlılık
Zamanlılıkyok
Sınırlızamanlılık
Sonsuz
Tablo 4.1
Veri,Enformasyon ve
Bilgi Arasındaki Farklar
Kaynak: Canbazoğlu,
T. (2000). Yararlı Bilgi
Yönetiminde İnsan
Faktörü, Türkiye
Bilişim Vakfı Eğitim
Seminerleri:17,
İstanbul.
Çağrı merkezi ile temas kuran müşterilerin şikâyetleri, önerileri, yaptırdıkları işlemler, bu
işlemlere yönelik olarak sistemlerde tutulan kayıtlar, çağrı merkezi operasyonlarında verilen
hizmetin kalitesinin değerlendirme aktivitelerinin sonuçları, müşteri memnuniyeti anketleri
ilgili birimler tarafından işlenerek, analiz edilerek enformasyona ve bir adım sonrasında da
bilgiye dönüştürülen verilere örnek olarak verilebilir. Bu dönüştürme işlemi sonrasında ulaşılan sonuçlar, hizmet kalitesinin, operasyon verimliliğinin, müşteri memnuniyetinin artırılmasına yönelik aksiyon çabalarında girdi olarak kullanılırlar.
Bilgi, enformasyon ve veri ile ilgili hayatınızdan örnekler neler olabilir?
Bilgi, verilerden seçilen enformasyonun yarar sağlayacak biçimde düzenlenmesi olarak düşünüldüğünde; bilginin ortaya çıkış ve kullanımı açısından farklılıklar oluşabilmektedir. İşletmeler için birçok bilgiden söz edilebilir. Bilgi türleri şu şekilde sıralanabilir:
• Kaynağınagörebilgitürleri
• Düzenlenmevekullanmatarzınagörebilgitürleri
• Niteliğinegörebilgitürleri
1
Kaynağına Göre Bilgi Türleri
İşletmelerin en değerli varlıklarından biri, çalışanların sahip olduğu bilgidir. Bu nedenle
işletmeler, yapısal sermayelerinin yanında insan sermayesine de odaklanarak, işletme bilgisinin dışında, çalışanların bilgisini de geliştirmeye çalışmaktadır. İşletmelerde sahip olunan enformasyondan ortaya çıkan bilgi, her zaman kullanılan bilgi kaynakları üzerinde
açıkça paylaşılmaz. İşletmelerde yöneticiler tarafından ortaya çıkarılabilen ve çeşitli şekillerde paylaşılabilen bilginin yanı sıra paylaşması oldukça zor olan bilgi türü de mevcuttur.
Bilgi, kaynağına göre incelendiğinde açık bilgi ve örtülü bilgi olarak ikiye ayrılır.
Açık bilgi: Açık bilgi denilince akla ilk olarak herkesin herhangi bir fark yaşamadan
erişebileceği bilgi türü gelmektedir. Açık bilgi, bilgisayar programları, patentler, diyagramlar ya da enformasyon teknolojileri gibi biçimsel ve sistematik diller yoluyla kolayca yaratılabilmekte, transfer edilebilmekte, bölümler ya da işletmeler arasında aktarılabilmektedir. Açık bilgi, sözler, resimler ya da diğer araçlar ile ifade edebilecek bilgidir. Bu nedenle,
bilginin paylaşılabilmesi için öncelikle onun açık hâle getirilmesi gerekmektedir. Bu bilgilere hemen herkes kolaylıkla ulaşabilmekte ve kolaylıkla bir başkasına aktarabilmektedir.
İşletme içerisinde çeşitli faaliyetler için hazırlanan birçok rapor da bu sınıfa girmektedir.
www.hedefaof.com
Açık bilgi, kolayca belgelenip
biçimlendirilebilen bilgi türüdür.
72
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Bir işletme için mevcut pazar koşulları, rakiplerin pazar payları, bilanço ve diğer finansal
tablolar ve işletme içi süreçler için oluşturulan tanım dokümanları gibi unsurlar açık bilgiye örneklerdir.
Açık ve örtülü bilgi aslında
birbirlerinden farklı iki kavram
olmaktan öte, birbirini
tamamlayan iki olgudur.
Nitekim her örtülü bilginin
kullanılabilmesi için bir miktar
açık bilgiye ihtiyaç duyulur.
Tablo 4.2
Örtülü ve Açık Bilgi
Özellikleri
Kaynak: Akgün, A.E.,
Keskin, H., ve Günsel,
A., (2009). Bilgi
Yönetimi ve Öğrenen
Örgütler, Ankara:
Eflatun Yayınevi.
Örtülü (Örtük) bilgi: Örtülü ya da diğer kullanımı ile örtük bilgi, kolayca erişilemeyen, bireye ve süreçlere özel bir bilgidir. Örtülü bilgi aynı zamanda birey bilincinde, davranışlarında ve algılarında yatan bilgidir. Bu yüzden bu bilginin açıklanması, formüle edilmesi ve paylaşılması zordur. Örtülü bilgiye getirilen bir diğer tanımda da örtülü bilgi; sözcükler, cümleler, numara ve formüllerle ifade edilemeyen, deneyimlere dayanan öznel bir
bilgi türü olarak açıklanmaktadır. Örtülü bilgi, yazılı hâle getirilmemiş, çalışanların zihnindetaşıdığıbilgidir.Kişilerindeneyimlerindeşekilbulurvekişiselinanış,bakışaçısıve
değerleri içerir. Bu bilgi türü, işletmeler için çok önemli ve değerlidir. Bu nedenle örtülü
bilginin açığa çıkarılması, kullanılması ve paylaşılması çok önemlidir.
Bir işletme; bilgi ekonomisinde güçlü olmak için hem örtülü hem de açık gerekli tüm
ham madde ve kaynaklara sahip olmak durumundadır. Burada önemli olan sahip olunanların kullanmaya uygun hâle getirilmesi ve örtülü bilgiyi açığa çıkarmayı sağlayacak bir
kurumsal kültürün geliştirilmesidir. Tablo 4.2’de örtülü ve açık bilginin özellikleri gösterilmiştir. Tablo 4.2’de görüldüğü gibi örtülü bilgi subjektif, açık bilgi ise objektiftir. Bu iki
bilgi kendi içlerinde zaman zaman biçim değiştirebilirler.
Örtülü Bilgi (Subjektif)
Açık Bilgi (Objektif)
Deneyimedayalı
Rasyonel
Analog
Dijital
Gözlemlenemez
Gözlemlenebilir
Kompleks
Yalın
Belgelenmemiş
Belgelenmiş
Yemeği, tarifine ve ölçülerine bakarak pişirmek açık bilgi, bir uzman aşçının aynı tarifi göz
kararıyla ve mükemmel pişirmesi ise örtülü bilgidir. Aynı şekilde bir uzman doktorun hastasının yüz ifadesine bakarak hastalığın seyri hakkında bir fikir edinmesi veya bir satıcının
pazarlığı nerede bitireceğini bilmesi örtülü bilgiye örnek olarak verilebilir.
İşletmeler faaliyetlerini daha etkin bir biçimde gerçekleştirmek için iki çeşit bilgiyi
birleştirme ihtiyacı duymaktadır. Bilgi dönüşümü; bilginin açık ve kapalı bilgi arasındaki
sosyal etkileşimiyle yaratılmaktadır. Bilgi dönüşümünün oluşumu şu şekildedir:
• Kapalıbilgidenkapalıbilgiyedönüşüm: Bu süreç “sosyalleşme” olarak ifade edilmektedir. Deneyim, gözlem, taklit ve uygulamalarla bilgilerin paylaşılması sürecidir. Bu paylaşım genel olarak fabrika içinde, seminerlerde, çıraklıkta ve konferanslarda oluşmaktadır.
• Kapalıbilgidenaçıkbilgiyedönüşüm:Bu süreç “dışsallaştırma” olarak ifade edilmektedir. Metafor, kavramlar, hipotezler veya model şeklini alan kapalı bilginin
açık bilgiye dönüşme sürecidir. Fabrika içini gözlemledikten sonra rapor yazmak
bilginin kapalı bilgi iken açık bilgiye dönüşmesinin bir örneğidir.
• Açıkbilgidenaçıkbilgiyedönüşüm:Bu süreç “birleştirme” olarak ifade edilmektedir. Söz konusu süreçte farklı açık bilgi yapılarının birleştirilmesi yer almaktadır.
Açık bilgilerin kopyalanarak dağıtılması buna bir örnektir.
www.hedefaof.com
73
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
• Açıkbilgidenkapalıbilgiyedönüşüm:Bu süreç “içselleştirme” olarak ifade edilmektedir. Söz konusu süreç açık bilginin kapalı bilgiye dönüştürülmesi ile ilgilenmektedir ve “yaparak öğrenme” ile çok yakından ilgilidir. Açık kaynaklardan yararlanarak, bilginin deneyime dönüşmesidir. Elde edilen ve okunan fabrika raporları ile önceki bilgilerin birleştirilmesi, açık bilgiden kapalı bilgiye dönüşümdür.
Düzenlenme ve Kullanma Tarzına Göre Bilgi Türleri
Bilginin kullanılış biçimi, bilginin nasıl algılandığını ve organize edildiğine bağlı olarak
değişir. Bu açıdan yaklaşıldığında düzenlenme ve kullanma tarzına göre bilgi dört başlıkta sınıflandırılabilir:
• İdealistbilgi:Bu bilgi türü vizyon oluşturulmasını, hedef saptanmasını ve karar
alınmasını sağlar. İdealist bilginin kaynağı okunanlar, yapılanlar ve tartışılanlardır.
İşletmelerde idealist bilgi kıyaslama ve işletme içi geliştirme çabalarıyla ya da bilgili kişilerin vizyonlarıyla üretilir.
• Sistematikbilgi:Sistemlerin çalışma mantığı ve iç mekanizmaları bu bilgi ile anlaşılır. Değişkenlere müdahale edildiğinde sonuçlarda ne tür farklılıklara sebep olacağı yine sistematik bilgi ile çözülebilir. Yöntem ve kılavuz oluşturmaya yarayan bir
bilgidir.
• Pragmatikbilgi:Büyük ölçüde neden, nasıl sorularına cevap veren bilgidir. Bu bilginin kaynakları eğitim ve verilen talimatlardan oluşur.
• Otomatikbilgi:İçselleşmiş bilgidir. Düşünmeden gerçekleştirilen eylemler, otomatik olarak sahip olunan bilginin bir sonucudur. Tüm bu bilgilerin, birey tarafından çeşitli bileşimlerde kullanılması söz konusudur.
Niteliğine Göre Bilgi Türleri
İşletmenin varlıkları arasında dikkate alınması istendiğinde bilginin üç farklı kategoriye
ayrılması gerekir. Bunlar bireylerde bulunan bilgi, müşteride bulunan ve müşteri ile ilgiliolanbilgiveyapısalsermayeolarakbilinensistemvesüreçlerleilgilibilgidir.Niteliğine
göre bilgi türleri ise şu şekildedir:
• Entelektüelsermaye:İnsan bilgisinin değeridir. Çalışanların meslekte bulundukları sürenin uzunluğu, nitelikleri, temel yetkinlikleri belirli bir düzeyde bulunan
insanların sayısı, içeride ya da dışarıda ortak çalışma gerektiren projelerde çalışan
insanların sayısı entelektüel sermayeyi oluşturan unsurlardır.
• Yapısalsermaye: İçselleştirilmiş ve işletmenin ürün ya da hizmetlerinde yatırıma
dönüştürülmüş bilginin değeridir. Bu sermayenin bir bölümü süreçlerdeki bilgidir. Bir bölümü de tescil edilmiş markalar, ticari haklar, bir şeyi yapabilme bilgisi
(know-how), telif-patent hakları ve unvanlardır.
• Müşteri sermayesi: Müşterilerin sayısının, büyüklüğünün, saygınlığının, işletme ile ne kadar süredir çalıştıklarının, işletme ile yaptığı işin sıklığının tekrarlama
yüzdesinin bir ölçüsü olarak hesaplanabilir.
Veri, enformasyon ve bilgi işletmelerin içinde ve dışında farklı yerlerde birikir. Bilgi
yönetimi, işletmenin bu bilgi varlıklarının yerini ve niteliğini belirleyerek elde edilmesi,
geliştirilmesi ve kullanılması için yapılacak çalışmaları ifade eder.
Bilgiyi sınıflarken ne tür ayrımlardan söz edilebilir?
BİLGİ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI
Bilgi yönetimi; bilginin üretilmesi, elde edilmesi, paylaşılması, kullanılması ve yönetilmesiyle ilgili faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır. Bilgi yönetimi; işletmedeki tüm bilgi türlerinin, değer üretmeye ve rekabet avantajı sağlamaya yönelik olarak, etkili biçimde kul-
www.hedefaof.com
2
74
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Bilgi yönetiminin en önemli
amacı, işletmelerde var olan
kayıtlı ya da potansiyel bilgi
kaynaklarını ortaya çıkarmak ve iş
süreçlerine dâhil etmektir.
lanılması ve yönetilmesi ile ilgili faaliyetlerin tamamıdır. Bilgi yönetimi, “en yalın şekilde
bilgiyi yaratmak, elde tutmak, paylaşmak ve geliştirmek için kullanılacak yeni radikal yollar” olarak tanımlanmaktadır.
Günümüzde bilgi, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan tek unsur hâline gelmekte, bu nedenle de işletmeler bilgi ve bilgi tabanlı yeteneklerinden etkin bir şekilde faydalanma ihtiyacı hissetmektedir. Bilgi yönetimi, öncelikle bilginin depolanması ve erişilebilir hâle getirilmesi ile farklı mekânlarda olan kişilerin birlikte çalışabilmesi için teknolojiye odaklanmaktadır. Dolayısıyla teknolojik gelişmenin temelinde de bilgi birikimi ve yeni
bilgi yaratılmasındaki artış yatmaktadır. Son on yıllık zaman dilimine bakıldığında, artan
rekabetçi baskılar nedeni ile teknoloji geliştirme sürecinin 36-24 aydan, 18-12 aya düştüğü görülmektedir. Bunun yanında küreselleşme de işletmeleri pazara mümkün olabildiğince hızlı ve global ölçekte teknoloji ve ürünler sürebilmek için yeni yollar aramaya zorlamaktadır. Dolayısıyla hız, bilgi ve bilgi yönetimi kavramlarının yükselişinde önemli bir
rol üstlenmektedir.
Bilgi yönetiminin en önemli amacı, işletmelerde var olan kayıtlı ya da potansiyel bilgi kaynaklarını ortaya çıkarmak ve iş süreçlerine dâhil etmektir. Bilgi yönetiminin diğer
bir amacı ise çalışanların var olan enformasyona erişimini mümkün kılarak enformasyon
kaynaklarından yeni bilgilerin üretilmesini sağlamaktır. Bilgi yönetiminin diğer amaçları şu şekilde sıralanabilir:
• İşletmeiçerisindeyenibilgiüretmek
• Dışkaynaklardakideğerlibilgiyiişletmeyekazandırmak
• İşletmeiçikararlardaulaşılabilirbilgiyikullanmak
• Bilginindokümanlar,veritabanlarıveyazılımlararacılığıilesunulmasınısağlamak
• Toplumsalkültürveözendiricilerilebilgininbüyümesinikolaylaştırmak
• İşletmeninbirimleriiçerisindeoluşanbilgininbirimlerarasıtransferinigerçekleştirmek
• İşletmeiçindekibilgiyientellektüelsermayeyeçevirmekvebilgiyönetimisayesinde ölçülmesini sağlamak
Günümüzişletmelerindebilgiyönetimifonksiyonununişletmeyeolankatkısınedir?
3
Bilgi yönetiminde kavramsallaştırma, yansıtma, eylem planlama ve gözden geçirme
olarak isimlendirilen dört temel unsurdan söz edilebilir.
Kavramsallaştırma, bir işletmenin hangi bilgi varlıklarına sahip olduğunu belirlemek
için bir araştırma ve sınıflandırma çalışması yapmaktır. Bilgi varlıklarının nerede olduğu,
neler içerdiği, nasıl bir biçimde bulunduğu, ne kadar ulaşılabilir olduğu ve faydasının ne
olduğu araştırılır.
Yansıtma, bilginin işletmeye nasıl değer katabileceğini analiz etmek, bilgi varlığını
kullanmanın fırsatlarının neler olduğunu incelemek, kullanımının etkisinin ne olacağını
araştırmaktır. Bilginin kullanımını nelerin engellediğini belirlemek ve işletmeye sağlayacağı değer artışının ne olacağını analiz etmek, değerini ölçmek ve değerlendirmek diğer
etkenleri arasında yer alır.
Eylemplanlama, bilgiyi daha iyi kullanma ve daha fazla katma değer elde etmek için
gerekli eylemleri belirlemektir. Planlamak, uygulamanın başlatılması ve nasıl izlenmesi
gerektiğini kararlaştırmak ve bilgi varlığını bağlantılı faaliyetlerle bütünleştirmek gibi işlevleri kapsar.
Gözden geçirme, katma değeri sağlamak için bilgi kullanımını gözden geçirmektir.
Yani bilgi varlığının kullanılmasının arzulanan katma değeri sağlayıp sağlamadığını ve
tekrar kullanım için nasıl muhafaza edilebileceğini belirlemek ve kullanımın yeni bazı fırsatlar yaratıp yaratmadığını gözden geçirmektir.
www.hedefaof.com
75
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
Bilgi Yönetimi Süreçleri
Bilgi yönetimi; bilgi edinimi, bilginin depolanması, dağıtılması, yorumlanması ve bilginin
uygulanması aşamalarından oluşan çok boyutlu sosyal bir süreçtir. Bilgi yönetimi uygulamaları, birey ve gruplararası ağ ve etkileşimleri içerdikleri için birer sosyal sistem niteliği
taşımaktadır. Bilgi yönetimi, bilginin alınmasından bilginin işletme için kullanımına kadar geçen süreci içermekte olup, bu süreç bilginin uygulamaya geçirilmesiyle sona ermektedir. Bu aşamalardan birinin aksaması, bilgi yönetimi sürecinden optimum performans
alınmasını engelleyecektir.
Şekil 4.2
Bilgi Yönetimi Süreci
Kaynak: Akgün, A.E.,
Keskin, H., ve Günsel,
A., (2009). Bilgi
Yönetimi ve Öğrenen
Örgütler, Ankara:
Eflatun Yayınevi.
Şekil 4.2’de sürecin basitleştirilmiş hâli gösterilmektedir. Bu beş aşamalı bilgi yönetim
süreci aynı zamanda örgütsel öğrenmenin temel bir unsuru ve tetikleyicisi olarak da kabuledilmektedir.Nitekimbubeşaşamalısüreçkapsamındayenibilgivegelişmelerileen
iyi uygulamalar kesintisiz bir şekilde belirlenecek, elde edilecek ve paylaşılacak ve sonuçta öğrenen organizasyona doğru bir dönüşüm meydana gelecektir.
Bilgi edinimi; içsel ve dışsal araştırmalarla çevresel değişimlere yönelik veri ve enformasyonun edinilmesini ve bu veri ve enformasyonu ortaya çıkarabilmek için çeşitli tekniklerin kullanılmasını içermektedir. Çünkü her işletme, varlığını sürdürebilmek ve kendisini yapılandırabilmek için yeni bilgiye ihtiyaç duymaktadır. İşletmeler, yeni bilgilerin
bir bölümünü iç süreçleri ve kaynakları aracılığı ile elde ederken, kalan bölüm de dış kaynaklardan sağlanmaktadır.
• İçselbilgiedinimi; mevcut teknolojiyi ve bu teknolojiyi geliştirenleri anlama, tecrübe yoluyla öğrenme, denemelerde bulunma, sürekli süreç iyileştirme ve eleştirel
yaklaşım ile meydana gelmektedir. İşletme geçmiş başarı ve başarısızlıklarını değerlendirerek bilgi edinmekte ve bu bilgiyi gelecek kararlarına aktarmaktadır. Orijinal yenilikler de araştırma-geliştirme faaliyetleri, iç girişimcilik ve pilot projeler
aracılığıyla yaratılmaktadır.
• Dışsalbilgiedinimi; konferanslara, fuarlara, eğitim programlarına katılma, danışman kullanımı, ekonomik, sosyal ve teknolojik eğilimlerin izlenmesi, müşteri ve
rakiplerin takibi ve diğer işletmelerle iş birliği ve stratejik ittifakların kurulmasını
içermektedir.
Bilginin depolanması; bilginin yalnızca değerlendirilmesi değil aynı zamanda gelecekte tekrar kullanımının da mümkün kılınması sağlanmaktadır. Böylece bilgi, bireyi aşıp artık işletmenin mülkiyeti hâline gelir. İşletmeler, içsel ve dışsal olarak edindikleri bilgiyi hafızalarında depolarlar. İşletmenin hafızası kavramı, bir işletmenin ömrü boyunca edindiği veri ve enformasyon toplamının işletme karar ve uygulamalarında kullanılabilmesi için
depolanması ile ilgili olup; enformasyon teknolojisi ve sistemleri, iç prosedür, süreç ve rutinler, ortak bir misyon ve işletme kültürü gibi unsurların bileşiminden oluşur.
www.hedefaof.com
Her işletme, varlığını
sürdürebilmek ve kendisini
yapılandırabilmek için yeni bilgiye
ihtiyaç duymaktadır.
76
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Bilginin dağıtılması; bilginin içsel ve dışsal kaynaklardan işletme içine yayılarak paylaşılmasını içermektedir. Bilginin dağıtılması; işletme dâhilinde doğru bilginin doğru kişiye en kısa zamanda sağlanabilmesi için gerçekleştirilen uygulama, sistem ve süreçlerin
tümünü ifade etmektedir. Bu adım temelde alıcı ve vericiden oluşan çift yönlü bir iletişim
sürecidir. Bilginin işletme dâhilinde sağlıklı bir şekilde yayılması hem alıcı hem de vericinin istekli olmasıyla, bilgi paylaşımını destekleyen bir kültür ve yapıyla yakından ilişkilidir.
İşletme içinde bilgi farklı kanallar aracılığıyla dağılır. Bunlar arasında; yazılı iletişim,
eğitim programları, konferans, seminer, brifing ve yayınlar, iş rotasyonları, İnternet, intranet uygulamaları, e-posta, İnternet üzerindeki sohbet programları, forum uygulamaları sayılabilir.
Bilginin yorumlanması; işletme içine yayılan enformasyonun işlenerek ona ortak bir
yorum verilmesi süreci olup, enformasyona verilen bir anlam çevirisi olarak da tanımlanabilmektedir. Enformasyonun altında yatan sebep-sonuç ilişkisini anlayabilmek için
bu enformasyonu yorumlamayı, kavramsal şemaları ve paylaşılan anlamları geliştirmeyi
içermektedir. İşletme dâhilindeki tüm birimlerin enformasyon hakkında ortak bir yorum
geliştirmesi ile bilginin etkin bir şekilde yönetimi gerçekleşmektedir.
Bilginin uygulanması; bilgi yönetimi sürecinin nihai hedefi ve çıktısıdır. Bilgi ancak
uygulandığı ve değerlendirildiği ölçüde fayda sağlamaktadır. Bu aşama, işletmenin edindiği, depoladığı, işletme içinde yaydığı ve yorumladığı bilginin pazarlanması, yönetimi,
yeni ürün geliştirme gibi faaliyetlerde uygulamaya geçirilerek bilgiden faydalanılmasını
içermektedir.
Bilgiyönetimisürecihangiadımlarıkapsamaktadır?
4
BilgiyönetimidisipliniileilgilidetaylıbilgialmakiçinMustafaSağsantarafındanyazılan“BilgiYönetimiDisipliniveUygulamaları”isimlikitapokunabilir.
Bilgi Yönetiminin Araçları
Bilgi yönetimi sürecinde yararlanılan birçok araç bulunur. Bu araçlar arasında bilgisayar,
İnternet, intranet, ve yazılımlar yer almaktadır.
• Bilgisayarlar: Bilgi toplumunda ekonomik ve sosyal aktivitelerin merkezini bilgisayar ve iletişim teknolojileri oluşturmaktadır. Gelişmiş ülkelerde son yıllarda şirketler bazında bakıldığında en büyük harcama kalemini ya yeni bir bilgisayar ağ
sistemi oluşturmasının ya da eskiyen sistemlerin yenilenmesinin oluşturduğu görülmektedir.
• İnternet: Günümüzde bilgi yönetimi çalışmalarında işletme içi bilgi paylaşımları kadar işletmeler arası bilgi transferi konusuna da ağırlık verilmektedir. İnternet
teknolojilerinin sağladığı avantajlar arasında en önemlileri, iletişim ve bilgi transfer maliyetlerini düşürmesi, erişim kapasitesini ve hızını arttırması ve daha zengin
içerikli bilgiye imkân sağlamasıdır. İnternet’in yaygınlaşması ve evrensel anlamda
işlerlik kazanmasıyla işletmelerin kendi aralarında müşterek menfaat ve hedefleri
doğrultusunda stratejik iş birliğine gidebilecekleri bilgi ağları oluşturması mümkün olmaktadır. Bilgi yönetimi açısından önemli olan bu tür ağlara “e-bilgi ağları”
denilmektedir.
• İntranet: İşletme içinde kişiler, bölümler ve özellikle coğrafi bakımdan dağınık
durumda bulunan çeşitli birimler arasındaki iletişimi, bilgi akışını, bilgi alışverişini ve iş birliğini destekleyen en önemli sistemlerden biri hiç şüphesiz intranet tek-
www.hedefaof.com
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
nolojisidir. İntranet kısaca İnternet teknolojisinin yalnızca işletme içerisinde kullanılmak üzere uygulanmasıdır. İntranet teknolojisi zengin içerikli ve çift yönlü bilgi transferini mümkün kılan, hızlı, etkili ve interaktif bir bilgi yönetimi teknolojisidir. İntranet teknolojisi çok amaçlı bir teknolojidir ve bilgi transferinin dışında,
bilgi depolaması, bilgi üretilmesi ve geliştirilmesi gibi farklı süreçler açısından da
önemli fonksiyonlar görmektedir. İntranet işletme içinde etkili bir iletişim aracı olmasının yanı sıra telefon rehberi veya ofis yönetimi gibi fonksiyonları da üstlenerek çalışanların işini kolaylaştırmakta ve hızlandırmaktadır.
• Yazılımlar:Bir yazılım programı, bilgisayar için ifadeler ve komutlar topluluğudur. Yazılım, işletmelerde çeşitli amaçlarla kullanılmaktadır. Bilgisayarların ana işlemci olduğu sistemde programlar, spesifik konularda işletmenin ihtiyaç duyduğu bilgileri oluşturmak ve paylaşmak için kullanılırlar. Yazılım olmadan bilgisayar donanımı, kullanıcı ile bilgisayar arasındaki ilişkiyi sağlayan görevleri uygulayamayacaktır. Bir yazılımın fonksiyonları arasında; sistemin bilgi kaynaklarını yönetmek, insanların bu sistemi kullanabilmesini sağlayan araçları sağlamak ve yüklü olan bilgi ve sistem arasında bir arabulucu görevi yapmak yer alır.
http://www.crmyazilimi.com/crm/makaleler/makaleler_bilgi_yonetimi_strateji_
CRM.htm[ErişimTarihi:10.06.2013].
ÇAĞRI MERKEZİNDE KULLANILAN BİLGİ KAYNAKLARI VE
TÜRLERİ
Çağrı merkezinde, kullanılan bilgi kaynakları ve türleri iki farklı ekip tarafından kullanılmaktadır. Bu ekipler müşteri çağrılarını karşılayan ya da dış aramalar yapan (operasyonlar) ve ekiplerin müşteri ile temaslarında maksimum performansı çıkarmasını sağlamaya
yönelik çalışan destek kadrolardır (kalite ekipleri, bilgi yönetimi ekibi, finans, bilgi teknolojileri, insan kaynakları vb.).
Çağrı merkezinde bilginin en yoğun ve hızlı bir şekilde kullanıldığı ekipler, müşteri
çağrılarını alan ekiplerdir. Bu ekipler de çağrının türüne ya da yapılan işe göre birkaç bölüme ayrılır:
• Inbound(gelençağrı): Müşterilerden gelen çağrıları karşılayan operasyonlar.
• Outbound(gidençağrı): Dış arama yapan operasyonlar.
• Backoffice(arkaofis): Inbound operasyonlarda çağrı sırasında çözülemeyen durumlarda oluşturulan kayıtları çözen operasyonlar.
Söz konusu ekiplerde, operasyonlarda yer alan müşteri temsilcileri müşteri ile görüşme esnasında kısıtlı sürelerde aynı anda aşağıdaki konularda faaliyette bulunurlar:
• Müşterinintalepettiğiişlemikendibilgisayarekranlarındangerekliprogramları
kullanarak gerçekleştirir.
• Müşterininbilgitalepettiğikonulardayararlandığıbilgikaynaklarınıkullanarak
doğru bilgiyi paylaşır.
• Müşterinin bir şikâyeti söz konusuysa müşterinin şikâyetini alarak incelenmesi
için kullandığı ekranlar üzerinden sisteme giriş yapar ve şikâyet yönetim sürecini
başlatır.
• Müşteriyiarayarakbirürünyadahizmetinsatışınıgerçekleştirmeyeçalışır.
• Tanımlanmış belirli süreler dahilinde müşterilerin sorunlarını çözer, işlemlerini
gerçekleştirir.
Çağrı merkezlerinde çağrıları karşılayan operasyonlarda bilgi yönetiminin temel aracı intranet uygulamalarının bir türü olan ‘bilgi portalı’dır. İşletmelerde bilgi portalı zaman
zaman farklı isimler alabilmektedir.
www.hedefaof.com
77
78
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı merkezi operasyonlarının çağrı sırasında müşteriye bilgi vermek amacıyla kullandıkları tüm bilgiler portal üzerinde konsolide edilmiştir. Çağrı merkezlerinde farklı
konularda bilgiler içeren birden fazla bilgi portalı söz konusu olabilir. Bu durumda müşteri temsilcileri çağrı sırasında bu birbirinden farklı bilgi portallarına ait sayfalar arasında gezinmek zorunda kalacakları için zaman kaybetmeleri, çağrı süresinin gereksiz bir şekilde uzaması, aradıkları bilgiyi bulamamaları gibi problemler ile karşılaşabilirler. Bu durum çağrı sırasında verilen hizmetin kalitesini olumsuz yönde etkileyerek müşteri memnuniyetsizliğine yol açabilir. Bu nedenle müşteri temsilcilerinin çağrı sırasında kullanmaları gereken tüm bilgilerin tek bir portal üzerinde konsolide edilmesi oldukça önemlidir.
Bilgi portalının genel özelliklerinden ilki, bilgi portalına hızlı erişimdir. Müşteri temsilcilerinin işlerini iyi yapabilmek için ihtiyaç duydukları bilgi kaynağını o anda kullanabilmesi anlamına gelmektedir. Çağrı merkezini arayan müşterilere mümkün olan en kısa
sürede hizmet verilmesi hedeflendiği için bilgiye ulaşırken sayfalar arası geçişlerde yavaşlık ya da donma gibi sorunlar yaşanmaması gereklidir.
Bu gereklilik de portalın teknik performansının sürekli olarak takibini ve sorun çıktığında en kısa sürede müdahale edilmesini sağlayacak süreçlerin tasarlanması ve çalıştırılmasını zorunlu kılmaktadır. Bu sistemlerde teknik olarak yaşanabilecek sorunlar listelenir
ve bu sorunlar etkileri açısından derecelendirilir. Her bir ekip için sahip olduğu önem derecesine göre bir müdahale ve çözüm süresi tanımlanır. Müdahaleyi gerçekleştirecek ekiplerin performansı da belirlenen bu süreler üzerinden takip edilir ve raporlanır.
Portal ile ilgili herhangi bir teknik sorun yaşandığında sorun ile ilgili ilk bilgiler portal
kullanıcıları olan operasyonlardaki müşteri temsilcileri tarafından teknik ekiplere aktarılır. Bu sorunu çözmekle sorumlu ekipler gelen kaydı önem derecesine göre önceliklendirir ve çözümü sağlar. Bir diğer özellik portalın kullanım kolaylığıdır. Genel olarak müşteri
temsilcileri, portal içerisinde rahat gezinebildikleri, gerekli bilgilere ulaşabildikleri, kullanılan ekran üzerinden rahat arama yapabildikleri ve bağlantılı sitelere kolayca geçebildikleri kaynakları kolay kullanılabilir bulmaktadırlar.
Çağrı esnasında müşterilere mümkün olan en kısa sürede hizmet verilmesi hedefi nedeniyle bilgi portalları müşteri temsilcilerinin bilgiye en hızlı erişimini sağlayacak şekilde dizayn edilmelidir. Portalı oluştururken kullanılacak renkler gözü yormayacak şekilde seçilmelidir.
Portal üzerindeki bilgiler belirli gruplar hâlinde kategorize edilmeli, sayfalarda bu kategoriler için oluşturulan alt alanlara bilgiler girilmelidir. Bu şekilde müşteri temsilcilerinin ihtiyaç duydukları bilgilere (ürün fiyatları, sıkça sorulan sorular, genel bilgiler gibi)
daha hızlı ulaşması sağlanacaktır.
Portal üzerinde bilgiye hızlı erişimi sağlayacak güçlü bir arama motoru yer almalıdır.
Portalın bir ana sayfası olmalı ve ana sayfa içerideki detay sayfalara giriş yapmadan ya da
arama motorunda arama yapmak zorunda kalmadan müşteri temsilcilerini ihtiyaç duydukları alanlara (site haritaları, en fazla ziyaret edilen sayfalar, duyurular gibi) eriştirebilmelidir.
Portalın içeriği bir diğer önemli özelliktir. Portal üzerindeki bilgiler, erişimi kolaylaştıracak şekilde belirli kategoriler hâlinde yerleştirilmelidir. İçeriklerde çağrı sırasında müşteri temsilcilerinin müşteri ile paylaşması beklenmeyen gereksiz bilgiler yer almamalıdır.
Bilgi portallarının gereksiz bilgilerle doldurulmaması müşteri temsilcilerinin ihtiyaç duydukları bilgilere erişimini zorlaştıracaktır. Bilgi portalı üzerinde yer alan ve sıkça değişme
olasılığına sahip bilgiler varsa bu bilgiler güncellenerek bilgi portalına aktarılmalıdır. Bilginin portala aktarımında insan hatasından kaynaklanabilecek sorunları minimize etmek
önemlidir.
www.hedefaof.com
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
79
Anlaşılabilirlik bilgi portalında olması gereken bir diğer özelliktir. Bilgi portalında yer
alan bilgilerin anlaşılabilir olması, portalın farklı alanlarında yer alan aynı bilgiler arasında tutarsızlık bulunmaması oldukça kritiktir. Aynı zamanda portalda yer alan bilgilerin okuyan her müşteri temsilcisinin aynı sonucu çıkaracağı şekilde anlatılması, müşteriye iyi hizmet sunulması ve müşteri memnuniyetinin sağlanması açısından da önemlidir.
Bilgi portalında olması gereken bir diğer özellik portalın kişiselleştirilebilir olmasıdır.
Bilgi portalı, her müşteri temsilcisinin kendi sayfasını oluşturabileceği şekilde bir yapıya
sahip olmalıdır. Müşteri temsilcileri en fazla çağrı aldığı konularla ilgili kendine özgü bir
alan oluşturabilmeli ve bu alanı kullanarak hızlı bir şekilde ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşabilmelidir.
Bilgi portalına uzaktan erişim olanağının bulunması bir diğer önemli özelliktir. Özellikle de saha ekiplerinin kullanımı ya da müşteri temsilcilerinden gelecek sorulara ofise
gelmeyi beklemeden yanıt verebilmek için, bilgi portalına akıllı mobil cihazlar üzerinden
erişim sağlanması zaman kazandırarak sürecin verimliliğini artıracaktır.
Bilgi portalının çağrı merkezi operasyonları tarafından kullanım düzeyinin yakından
takipedilmesiyaniraporlanmasıbirdiğerkritiközelliktir.Kullanımısürekliartırmakiçin
alınacak aksiyonlara veri oluşturacak bir raporlama altyapısının kurulması gerekmektedir.
Bilgi portalında etkileşim ve interaktiviteye yer verilmesi bir diğer özelliktir. Bilgi portallarında dikkat edilmesi gereken en kritik nokta, portal içerisindeki bilgilerin güncelliğinin sağlanması ve içeriklerin sürekli olarak müşteri temsilcilerinin ihtiyaçları doğrultusunda geliştirilmesidir. Bu konuda kullanılabilecek en efektif araçlardan biri de müşteri temsilcilerinin içerikler hakkındaki yorumlarını ve sorularını almaktır. Müşteri temsilcileri bu şekilde bilgi portalını bir yandan kullanırken bir yandan da onu geliştirici ve eksiklerini tamamlayıcı bir dinamik oluştururlar. Ancak bu durum müşteri temsilcilerinden
gelecek soruların kontrol altında tutulmasını gerektirebilir. Bu gerekliliğin nedeni; bazen
müşteri temsilcilerinden gelen soruların portala katkı sağlamaktan çok gereksiz yere iletilen (portalda cevabı olduğu hâlde iletilen sorular) soruları da içermesinden kaynaklanmaktadır. Bunun yanı sıra portalda yer alan içeriklerle ilgili çok sayıda sorunun gelmesi,
söz konusu içerikte bir yetersizlik olduğunun göstergesi olabilir. Bilgi portalı yönetiminde önemli olan içerikleri mümkün olan en az sayıda soru yaratacak şekilde oluşturmaktır.
Çağrı merkezlerinde bilgi yönetimi sürecinin başarılı olmasını sağlayan ya da başarısızlığına neden olan üç temel yapı taşı söz konusudur; bunlar teknoloji, kültür ve süreçlerdir.
Teknoloji
Bilgi yönetimi uygulamalarının gelişmesini sağlayan unsurlardan biri enformasyon kaynaklarının büyümesi diğeri de hızla gelişen teknolojik değişimdir. Teknolojik gelişmeye
bağlı olarak ortaya çıkan bilişim ve iletişim teknolojilerinin kolaylaştırıcı rolü, işletmelerin önündeki zaman ve mekân problemini büyük ölçüde kaldırmıştır.
Özellikle İnternet ve intranet teknolojilerindeki hızlı değişim ve bu değişimin işletmeler tarafından hızlı bir şekilde benimsenmesi 1980’li yılların başlarından itibaren işletmelerin teknolojiye önem vermesine sebep olmuştur. Aynı zamanda teknoloji, işletmelere
tecrübe ve faaliyetlerine ilişkin bilgileri depolama olanağı verir.
Böylelikle hem işletmelerin kendi içerisinde hem de dış çevreden elde edilen enformasyonlar sınıflandırılıp teknoloji sayesinde depolanarak işletmelerin faaliyetlerine yön
veren stratejilerin belirlenmesinde girdi olarak kullanılırlar. Teknolojinin yarattığı bir diğer önemli durum da enformasyona herkesin günde 24 saat, yılda 365 gün her yerden erişebilirliğini sağlayabilmesidir. Ancak teknolojinin katma değer yaratabilmesi için diğer bilgi yönetimi unsurları ile birlikte bütün olarak düşünülmesi ve tasarlanması gerekmektedir.
www.hedefaof.com
Basit doküman yönteminden, bilgi
destek araçlarından intranete ve
son olarak daha karmaşık işletme
içi iletişim programları (aynı
bilgiler üzerinde çalışan, aynı
binada, odada veya ağ üzerinde
çalışan bir grup insanın iletişimi
için tasarlanan programlar) ve
karar destek sistemlerine uzanan
bir teknik altyapının oluşturulması
çağrı merkezinde bilgi
yönetiminin başarılı bir şekilde
yürütülmesi için kritiktir.
80
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Kültür
İşletmenin inanç ve değerler sistemi ve yerleşik kurallarıdır. İşletme kültürü yeni yönetim
uygulamalarının benimsenmesi ve uygulanması açısından önem taşımaktadır. Bilgi yönetimi için işletme kültürü denildiğinde tutum ve davranış kalıpları, inançlar ve değerler sistemi, yönetim tarzları, gelenekler, işletmenin vizyonu ve uzun dönemli amaçları düşünülmelidir. Bunlar arasında anahtar rol oynayan karşılıklı güven ve ortak sahiplenme duygusudur. Bilgi yönetimine uygun bir işletme kültürü her zaman var olmayabilir. Bu durumda uygun bir işletme kültürü geliştirilebilir. Bilgi yönetimini olanaklı kılacak ve sürdürülmesini sağlayacak bir kültürün oluşturulmasında en önemli görev lider konumundaki üst
yönetime düşmektedir. Bilginin değerini anlayan ve bilgi takımını işini yaparken aktif olarak destekleyen bir tepe yönetimin bulunması önemlidir.
Çağrı merkezlerinde etkin bir bilgi yönetimi için operasyonların kullandığı bilgi kaynaklarının tek bir portal üzerinden konsolidasyonunun yanı sıra, bilgi yönetiminden sorumlu merkezi bir birimin varlığı da gereklidir. Çağrı merkezi içinde bilginin yayılımından, çağrı merkezi operasyonlarının kullandığı bilgi kaynaklarındaki bilginin güncel tutulmasından, bilgi kaynaklarına gerekli yeni bilgilerin eksiksiz bir şekilde aktarımından,
eksiklik tespit edildiği durumlarda bilginin tamamlanmasından, bilgi kaynaklarının kullanımının takibinden ve raporlanmasından sorumlu merkezi bir birim ya da bölümün
çağrı merkezindeki varlığı bilgi yönetiminin başarısı için kritiktir.
Süreçler
İşletmenin diğer sistemleri ile uyumlu ve işletme kültürünü destekleyen standartlardır.
Çağrı merkezlerinde çoğunlukla kullanılan bilgi portallarının bilgi ile beslenmesi ve içerikler ile ilgili müşteri temsilcilerinden gelecek soruların yanıtlanması için birden fazla birimin yer alacağı bir sürecin işletilmesi gerekecektir. Bilgi yönetiminin uzmanları tarafından sistematik bilgi süreçlerinin tanımlanması ve bilgi sağlayıcıları ile kullanıcılar arasında yakın ortaklığın oluşturulması gerekmektedir.
StratejikbilgiyönetimiileilgilidetaylıbilgiiçinH.GökçeDervişoğlutarafındanyazılan“StratejikBilgiYönetimi”isimlikitapokunabilir.
Bilgi Yönetimi Ekibinin Sorumlulukları
Bilgi yönetimi ekibi, bilgi yönetimi sürecinde yer alan tüm birimlerin faaliyetlerini koordine eder, onları yönlendirir, sorun gördüğü durumlarda alarm üretir ve müdahale eder.
Bu ekibin diğer sorumlulukları şu şekilde sıralanabilir;
• Çağrımerkezioperasyonlarınınkullandığıbilgikaynaklarındayeralanbilginingüncel kalmasını sağlamak, buna yönelik gerektiğinde ilgili bölümlere alarm üretmek.
• Yeniiçeriklerinbilgiportalınaaktarımınısağlayanaktarımsürecininsağlıklıbir
şekilde işlemesini ve içeriklerin eksiksiz ve müşteri temsilcilerinden mümkün olduğunca az soru alınmasını sağlayacak şekilde düzenlenmesini sağlamak.
• Müşteritemsilcilerindengelensorularıkarşılamak.
• Bilgiportalıkullanımınıtakipederek,kullanımınartmasıileilgiligerekliçalışmaları gerçekleştirmek.
• Bilgi portalı ve operasyonların varsa kullandığı diğer bilgi kaynakları arasındaki bilgi tutarlılığı açısından gerekli kontrolleri gerçekleştirmek ve sorun gördüğü
alanlara müdahale ederek düzeltilmesini sağlamak.
Bilgi yönetimi ekibinin yöneticisi ve çalışanları söz konusu süreçlerin hem bir parçası hem de bu süreçlerin koordinatörü olarak çalışır. Süreçlerin tanımlanmış kritik başarı
faktörlerine uygun çalışıp çalışmadığını sürekli olarak izler. Sorun gördüğü alanlarda gerekli bilgilendirmeleri gerçekleştirir ve sorunun çözümü için çalışır.
www.hedefaof.com
81
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
İnternet Siteleri
Operasyonlar, çağrı sırasında bir diğer bilgi kaynağı olarak kurumsal müşterilerinin İnternet sitelerini de kullanabilirler. Ancak burada dikkat edilmesi gereken birkaç nokta bulunmaktadır:
• Kurumsalmüşterininİnternetsitesiileoperasyonlarınkullandığıbilgiportalıbirbirinden farklı hedef kitleler için dizayn edilmiştir. İnternet sitesi doğrudan işletmenin müşterilerinin kullanımına yönelik bir alan iken bilgi portalı müşteri temsilcilerinin kullanıma açık bir alandır. O nedenle bilgi portalında müşteri temsilcilerine yönelik İnternet sitesinde hiç bulunmayacak bilgiler, uyarı ve hatırlatmalar
bulunabilir.
• İçerikolarakbilgiportalıİnternetsitesinidekapsadığıiçinilkandanitibarenbilgi
portalını kullanmak müşteri temsilcilerine zaman kazandıracaktır.
• İnternet sitesi ile bilgi portalında kesişen bilgiler yer aldığında herhangi bir değişiklik durumunda her iki kaynakta da bilginin eş zamanlı olarak güncellenmesi son derece kritiktir. Özellikle dış kaynak çağrı merkezlerinde bilgi portalı ile ana
şirketin İnternet sitesini güncelleyen süreçler birbirinden bağımsız ilerlediği için
her iki kaynağı da eş zamanlı olarak güncellemede zaman zaman sıkıntılar yaşanabilmektedir. Bu tür durumlar müşteri temsilcilerini aynı konuda bilgi veren iki
bilgi kaynağı arasında bırakacağından çağrı merkezinde hizmet kalitesi ve müşteri
memnuniyeti açısından son derece sıkıntılı durumlar ortaya çıkarabilir.
Bilgiportalıileçağrımerkezindealternatifbilgikaynağıolarakkullanılabilenİnternet siteleri arasındaki farklar nelerdir?
www.enocta.com/web2/ContentShowOne.asp?CType=2&ContentID=177&T=5 [ErişimTarihi:11.06.2011]
http://www.bilgiguvenligi.gov.tr/kurumsal-guvenlik/cagri-merkezlerinde-bilgiguvenligi-2.html[ErişimTarihi:08.06.2013}.
www.hedefaof.com
Çağrı merkezinde destek
kadroların yararlandıkları
bilgiler ağırlıklı olarak intranet
uygulaması ve şirket içinde
bilgi paylaşımı ve depolanması
için oluşturulmuş olan ortak
alanlarda yer alır. Bölümler kendi
faaliyetleri ile ilgili raporları,
çalışma dosyalarını bu alanlarda
paylaşıma açarak örtülü bilgiyi
açık bilgi hâline dönüştürürler.
Çağrı merkezlerinde destek
kadrolar açısından bu süreç
kritiktir çünkü operasyonlara
kıyasla destek kadrolar örtülü
bilgiyi daha yüksek oranlarda
barındırırlar.
5
82
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Özet
1
2
Bilgi yönetimi kavramını ve araçlarını açıklamak
Bilginin, işletmelerin hayatının devamlılığının sağlanması, rekabet üstünlüğünün elde edilmesi ve korunmasında geldiği konum, söz konusu bilginin elde
edilmesinin aracı olarak bilgi yönetimi kavramını da
işletmelerin gündemine kaçınılmaz ve ertelenemez
bir biçimde sokmuştur.
Bilgi yönetimi, işletmedeki tüm bilgi türlerinin, değer
üretmeye ve rekabet avantajı sağlamaya yönelik olarak, etkili biçimde kullanılması ve yönetilmesi ile ilgili faaliyetlerin tamamıdır. Bilgi yönetiminin en temel amacı işletmelerde var olan kayıtlı ya da potansiyel bilgi kaynaklarını ortaya çıkarmak ve iş süreçlerine dâhil etmektir.
Söz konusu faaliyetler de işletme içinde birbirini izleyen ve birbirinden etkilenen bilgi yönetimi süreçlerinin işletilmesi ile ortaya çıkmaktadır. İşletme içinde
bilgi yönetimi süreçleri işletilirken, buna uygun bazı
araçlar kullanılır. Bu araçlar; bilgisayarlar, İnternet,
intranet uygulamaları ve yazılımlardır.
Çağrı merkezlerinde kullanılan bilgi kaynakları ve türlerini sıralamak
Çağrı merkezinde bilgiyi kullanan iki farklı gruptan
söz edilebilir. Bunların ilki nihai müşteriler ile doğrudan temas hâlinde olan ve müşteri temsilcilerinin
oluşturduğu operasyonlar, diğer grup ise de destek
kadrolardır. Çağrı merkezi operasyonlarında bilgi yönetiminin temel aracı; intranet uygulamalarının bir
türü olan “Bilgi Portalı”dır. Bilgi portalında müşteri
temsilcisinin müşteriye bilgi verirken ihtiyaç duyacağı tüm bilgiler (ürün, kampanya, süreç bilgileri gibi)
konsolide hâlde yer almaktadır.
Operasyonlar çağrı sırasında bir diğer bilgi kaynağı olarak kurumsal müşterilerinin İnternet sitelerini
de kullanabilir. Ancak bu iki bilgi kaynağı farklı hedef kitleler için dizayn edildiği için içerik ve yazım üslubu olarak birbirinden farklılık gösterir. Özellikle dış
kaynak çağrı merkezleri söz konusu olduğunda bu iki
kaynağın güncelleme süreçleri çoğu kez birbirinden
bağımsız ilerlediği için iki kaynak arasındaki bilgi tutarlılığı konusu oldukça kritiktir ve düzenli kontrolü
gerektirir.
Çağrı merkezlerinde destek kadroların yararlandıkları bilgiler ağırlıklı olarak intranet uygulaması ve işletme içinde bilgi paylaşımı ve depolanması için oluşturulmuş olan ortak alanlarda yer alır. Bölümler kendi faaliyetleri ile ilgili raporlarını, çalışma dosyalarını
bu alanlarda paylaşıma açarak örtülü bilgiyi açık bilgi
hâline dönüştürürler.
3
Çağrı merkezlerinde başarılı bilgi yönetimi için kritik
noktaları ifade etmek.
Çağrı merkezinde başarılı bir bilgi yönetimi uygulaması için üç temel bileşen mevcuttur. Bu bileşenler;
teknoloji, kültür ve süreçlerdir. Bilgi yönetimi uygulamalarının gelişmesini sağlayan unsurlardan biri enformasyon kaynaklarının büyümesi diğeri de hızla gelişen teknolojik değişimdir. Özellikle İnternet ve intranet teknolojilerindeki gelişim işletmelere etkin bilgi yönetimi için gerekli ön koşulu sağlamıştır. Ancak
sadece teknoloji, başarılı bir bilgi yönetimini garanti
etmez. Bunun için söz konusu teknolojik olanakların
bilgi yönetimine uygun bir işletme kültürü ve süreçler
ile desteklenmesi gerekir.
www.hedefaof.com
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
83
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi bilgi yönetiminin araçları arasında yer almaz?
a. İntranet
b. Bilgisayar
c. İnternet
d. Süreçler
e. Yazılımlar
6. Aşağıdakilerden hangisi örtülü bilginin özelliklerinden
değildir?
a. Bir yerlerde yazılı değildir.
b. Çalışanların aklındaki bilgilerdir.
c. Kişiselinanış,bakışaçısıvedeğerleriiçerir.
d. İşletmeler için çok önemli ve değerlidir.
e. Formüle edilmesi ve paylaşılması kolaydır.
2. Aşağıdakilerden hangisi bilgi türleri arasında yer almamaktadır?
a. Örtük bilgi
b. Açık bilgi
c. Sistematik bilgi
d. Kavramsalbilgi
e. Otomatik bilgi
7. Aşağıdakilerden hangisi çağrı merkezlerinde müşteri
temsilcilerinin gerçekleştirdiği bilgi faaliyetleri arasında yer
almaz?
a. Müşterinin bilgi talep ettiği konularda doğru bilgiyi
paylaşmak
b. Müşteriyi arayarak bir ürün/hizmetin satışını gerçekleştirmek
c. Zamandan bağımsız olarak müşterilerin sorunlarını
çözmek
d. Müşterinin talep ettiği işlemi gerçekleştirmek
e. Müşterinin şikâyetinde şikâyet yönetim sürecini
başlatmak
3. Aşağıdakilerden hangisi açık ve örtülü bilgi arasındaki
temel farklardan biridir?
a. İnsanlar tarafından bilinmesi
b. İşletme içinde daha çok örtülü bilginin olması
c. Açık bilginin örtülü bilgiye çevrilebilir olması
d. En çok ihtiyaç duyulan bilginin açık bilgi olması
e. Örtülü bilginin deneyime dayalı olması
4. Tanımdaki boşluğa aşağıdakilerden hangisi gelmelidir?
“İşletmelerdeki tüm bilgi türlerinin, değer üretmeye ve rekabet avantajı sağlamaya yönelik olarak, etkili biçimde kullanılması ve yönetilmesi ile ilgili faaliyetlerin tamamına ….. denir”.
a. Örtük bilgi
b. Bilgi yönetimi
c. Bilgi yöneticisi
d. Bilgi ekonomisi
e. İçselleşme
5. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin sahip olduğu bilgi varlıklarını belirlemeye yönelik gerçekleştirdiği araştırma
ve sınıflandırma çalışmalarının adıdır?
a. Yansıtma
b. Enformasyon
c. Kavramsallaştırma
d. Uygulama
e. Depolama
8. Aşağıdakilerden hangisi bilgi yönetimi süreçleri arasında
yer almamaktadır?
a. Bilgi edinimi
b. Bilginin dağıtılması
c. Bilginin yorumlanması
d. Bilginin yansıtılması
e. Bilginin uygulanması
9. Çağrı merkezlerindeki bilgi portalının özellikleri ile ilgili aşağıdakilerden hangisi söylenemez?
a. Portal görünümünün kullanıcı dostu tasarlanması
b. Portalde ihtiyaç duyulan bilgilere hızlı erişim sağlanması
c. Portalın istenilen her yerden erişilebilir olması
d. Portal içeriğinin anlamlı bir şekilde düzenlenmesi
e. Portal üzerinde sıkça kullanılan konuların kişiselleştirilebilmesi
10. Bilgi yönetiminin yapı taşlarından olan işletme kültürü
içerisinde aşağıdakilerden hangisi düşünülemez?
a. Tutum ve davranış kalıpları
b. İnanç ve değerler sistemi
c. İşletmenin vizyonu
d. Bilgi portalı
e. Yönetim tarzları
www.hedefaof.com
84
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Okuma Parçası 1
BilgiYönetimi,StratejiveCRM
Drucker, bilginin stratejik değer olabilmesi için, veriden
bilgiye dönüşüm sürecinde, bilginin doğru, güncel, tam ve
anında erişilebilir olması ile mümkün olabileceğini söylüyor.
Bu nedenle veriyi bilgiye dönüştürebilen, bilgiyi doğru, hızlı,
güncel ve zamanında iş süreçlerine yansıtabilen ve çalışanlarının tümüyle paylaşabilen işletmeler, başarılı olacakları gibi
geleceklerini yönetme ve şekillendirme becerisine de sahip
olabilecektir.
Müşterisi, tedarikçisi, çalışanı, yöneticisi, hissedarı, ürün ve
sistemleri ile işletme bir bütündür. Başarı için bu bütünün
tüm parçalarının, birbirini tamamlayacak şekilde ahenkli ve
etkileşimli çalıştırılması gerekir. Bugün dünyada gelişen rekabet ortamında işletmeler, doğru işi yapabilen, işi iyi yönetebilen, öğrenme ve yaratma becerisi yüksek olan çalışanlar
sayesinde başarılı ve etkili olmaktadır. Çalışanın gücü ise, sahip olduğu bilgiye, karar verme yetisine ve bilgiyi kullanma
kapasitesine bağlıdır.
Bilgi yönetim sistemleri, çalışanların bilgilere hızlı erişmelerini, kolaylıkla bu bilgileri analiz edebilmelerini ve nerede
olursa olsunlar çalışma arkadaşları ile işbirliği içinde, mümkünse eş zamanlı çalışma ve paylaşma ortamını sağlamalıdır.Kısacası“açıkyönetim”olaraktanımlananbuyenikavramı yöneticiler, daha çok çalışanların kendilerine kolay ulaşabilmeleri için kullanmaktadırlar. Oysa açık yönetim; “çalışanların, paylaşmak, değerlendirmek ve kullanmak için ihtiyaç duydukları bilgiye ulaşma yollarını açmak, planlamak
ve yönlendirmek” demektir. Açık yönetim, bilgiye giden yolun herkese açık olmasını ifade ettiği kadar, bilgiyi elde etme,
kullanma ve paylaşma imkânlarını da içerir. Ama nedense klasik yönetim anlayışını benimsemiş ve sadece kendilerinin bilgili görünme hevesinde olan yöneticilerin, açık yönetimi savunur görünmelerine rağmen, gerçekte iş arkadaşları ile yeni bilgiyi, hatta mevcut bilgiyi paylaşım istekleri zayıftır. Bu anlayışların hâkim olduğu ortamlarda genellikle yaratıcı fikirler oluşma imkânını bulamadığı gibi, nadiren oluştuğu zaman da gereken desteği alamaz.
Açıklık, “sadece bilgi ve belgelere ulaşma hakkı” değildir.
Açıklık, “işletmenin politikasını üreten organların toplantılarına katılmak, görüş ve düşünceleri özgürce aktarmak ve
stratejik hedefleri birlikte belirlemek”tir. Açıklık, yönetimin
otoriter tutumunu terk etmesi, karar verme yetkisini merkezden çalışanlara, hatta müşterilere yakınlaştırarak yönetim şeklinin etkilenmesine ve değişmesine izin verecek şekilde olması durumunda gerçekleşir. İşletmede otoriter yönetim anlayışının olup olmadığı konusunda, yapılan en bü-
yük yanlışlık ise, çalışanların ve müşterilerin görüşlerinin hiç
dikkate alınmamasıdır.
Açık yönetim anlayışının ve ortamının olmadığı işletmelerde
gerek çalışanların birbirleri ile ve gerekse müşteri ile ilişkilerinden daha çok bilgi elde edilmesi ve bunların yönetilmesi
oldukça zordur. Çünkü ilişki, karşılıklı temas ve oluşan güven
temelinde bilgi alış verişidir. Bilgi yönetimi ise, kurulan ilişki
sonucunda elde edilen bilginin her iki tarafı da memnun edecek şekilde paylaşılması ve kullanılmasıdır.
Bilgi yönetimi, daha çok değer yaratan bilginin elde edilmesi,
paylaşılması, geliştirilmesi ve kullanılması ile çok yakından
ilgilidir. Bilgi yönetimini, işletmelerin maddi olmayan varlıklarını, yani entellektüel sermayesini etkili kullanarak müşteriler nezdinde rakiplere göre yeni farklılıklar yaratma ve bu
farklılıklardan daha çok değer elde etme sanatı olarak tanımlamak doğru olur. Ancak bilgi yönetiminin başarılı olabilmesi için bilginin paylaşımı, dağıtımı ve kullanımını hızlandıran
bilgi teknolojileri altyapısının da çok önemli bir katkı sağladığının unutulmaması gerekir.
Bilgi, hem kişiler, hem de işletmeler için sınırsız bir kaynaktır
ve önemi giderek artmaktadır. Yöneticiler bilgiden en yüksek verimi alabilmek için bilgiyi nasıl yönetmeleri gerektiğini bilmelidirler. Bu bir varlık-yokluk sorunudur. Yeni fikirlerin ortaya çıkmasında ve yaratıcılığın gelişmesinde, bilginin çalışanlar arasında hızlı dağıtımı, paylaşımı ve kullanımı çok önemlidir.
Bilgi gerçekten değerli bir kaynaktır ancak tek başına yeterli değildir. Hayal gücü ve hayata geçirilmesi de bir o kadar
önemlidir. Yeni iş yapış şekilleri, yeni uygulamalar ve yeni
yaratıcılıklar ancak bilgiyi kullanabilen hayal gücü sayesinde
mümkündür. Gelişim ve değişim için kullanılmayan bilginin
paylaşımının, sohbetten öteye stratejik hiç bir değeri yoktur.
Strateji kavramının değişik tanımlamaları olmasına rağmen
işletmeler için kısaca, sizi rakiplerinize karşı üstün kılacak
yöntem, politika ve uygulamalar bütünü olarak tanımlamak
daha doğru olur. Aslında serbest rekabet ortamında faaliyet
gösteren işletmelerin hemen hepsi, kıyasıya rekabette birbirlerine üstünlük sağlamak için yoğun bir çaba içerisindedirler.
Başarılı olanlar ise, stratejilerini hep iyi belirleyip uygulayanlar olmuştur. Kısacası strateji, herkesin yapabildiğini değil,
kimsenin yapamadığını hedefleyip, uygulamayı başarmaktır.
Hayata geçirilemeyen görüşlerin ise, işletmeye hiç bir katkısı olmaması nedeniyle stratejiyle uzaktan yakından ilgisi yoktur. Bunlar olsa olsa belki acil durum planları olabilirler. Strateji asla olamazlar. Çünkü strateji uygulanandır, hayata geçirilendir, başarılandır.
www.hedefaof.com
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
85
Okuma Parçası 2
Okuma Parçası 3
BilgiYönetimi
Son zamanlarda basılı ve görsel medyada oldukça sık karşılaşılan bir kavram olan “Bilgi yönetimi” ne demektir?
Sanayi devrimi sonrasında toplum hayatında büyük değişiklikler olmuştur. Gelişen iletişim teknolojileri toplumları baş
döndüren bir sürat çağına getirirken bilgi de ulaşılması gün
geçtikçe hızlanan ve kolaylaşan bir ürün haline gelmiştir.
Ancak artık önemli olan bilgiye nasıl ulaşılacağı değil, ulaşılan bilginin nasıl kullanılacağıdır. Bilgiden en pragmatik yollarla en yüksek verimi hedefleyerek faydalanmak gerekmektedir. İnternet teknolojileri sayesinde hızla değişen ve son derece rekabetçi bir hale dönüşen iş dünyasında sadece farklı bir terminoloji değil aynı zamanda yeni uygulamalarla da
karşılaşılmaktadır.
Bilgi, değerlidir. Bilgiden verimli bir geri dönüş alabilmek
için boşa harcanmaması, kaybolmaması, doğru yönlendirilmesi yani özetle “bilginin yönetilmesi” gerekmektedir.
Yeniliklerin sayısı her geçen gün artmakta, rekabet ortamı
daha net bir şekilde algılanmakta iken bilginin süratle gelişip
aynı süratle de tüketilmesini yadırgamamak gerekir. Oysaki
bilgi analiz edilmeli ve sindirilmelidir. Üstelik çalışanlar bu
bilgiyi iç ve dış müşterilerle paylaşmalıdır. Paylaşımı sağlayabilmek, bilgi yönetiminin önemli adımlarından biridir. İş hayatında, firmaya katma değer yaratacak, sahip olunması gereken, sektöre, ürüne, teknolojiye ya da organizasyona ait bilgiler “değerli bilgi” sınıfına girer.
Bilgi yönetimi bir süreçtir. Bu süreç; bilgiyi toplama, bilgiyi
düzenleme, bilgiyi geliştirme, bilgiyi koruma, bilgiyi doğru
kullanma ve bilgiyi paylaşmadan oluşur. İşte bilgi yönetiminin en zor taraflarından biri burada ortaya çıkmaktadır; bilgi
paylaşımı... Bilgi paylaşımı özendirilmelidir.
Çağa ayak uyduran profesyonel kurumlarda farklı bilgi yönetimimodelleriuygulanmaktadır.Kullanılanbilgiyönetim
modellerinin‘Nasıl,Ne,Kim,Nerede,NeZamanveNeden?’
sorularına cevap verebilen, çoklu perspektifli, dinamik modeller olması önerilir. Bununla kastedilen modeller genellikle;
• İşletme işini nasıl yürütüyor? (İş süreci)
• Süreçneleriyönetiyor?(Kaynaklar)
• İşlemlerikimyürütüyor?(Roller,yetkilikişilervebeceriler)
• İşlemler nerede yürütülüyor? (Kurumlar ve kişiler
arasında iletişim ağı)
• Süreç ne zaman yürütülüyor? (Sürecin üzerindeki
kontrolü anlamak)
Sorularına cevap verebilenlerdir. Bilişim teknolojileri bilgi
yönetimi için en elverişli araçları sağlamakla birlikte bilgi yönetiminin teknolojiden ibaret olmadığı da açıktır.
ÇağrıMerkezlerindeBilgiGüvenliği
Çağrı merkezleri, hizmet verdikleri iş alanlarına göre farklı kanuni gerekliliklere ve güvenlik standartlarına ihtiyaç duyarlar. Çağrı merkezleri; güvenlik politikalarını, standartlarını, prosedürlerini, talimatlarını, dokümanlarını iş gereksinimlerinin getirdiği güvenlik ihtiyaçlarına göre düzenlemektedirler.
Güvenlik ihtiyaçları, iş yapılan sektörlere ve iş ihtiyaçlarına
göre değişmektedir. Önemli olan nokta, hizmet verilen sektörün güvenlik ihtiyaçlarına gereken cevabı vermek, işletme
içi ve/veya dışı hileleri engellemek, kısacası sektörün getirdiği zayıflıkları en aza indirgemektir.
Fiziksel güvenliğin sağlanamadığı bir ortamda bilgi güvenliği yönetim sisteminin uygulanması mümkün değildir. Bu
nedenle çevresel güvenliği sağlaması anlamında bentler, bariyerler, çitler, duvarlar, tel örgüler vb. engeller, binanın doğru yerlerine konumlandırılmalıdır. Hiç bir engel geçilmez değildir. Engeller gözetim altında tutulmalıdır (ISO/IEC FDIS
17799/27001:2005).
Çağrı merkezleri, hizmet verdikleri sektörün ve/veya sektörlerin ihtiyaçlarına göre birden fazla müşteriye ve bununla birlikte birden fazla operasyon salonuna sahip olabilir. Bu
anlamda operasyon salonlarının güvenliğini sağlamak için
giriş ve çıkışlar kontrol altına alınmalı yetkilendirmeler iş ihtiyaçları doğrultusunda verilmelidir.
Ziyaretçilerin uyması gereken kurallar, çalışanların fiziksel
ortamları kullanmalarına yönelik kurallar, yetkilendirmeler
vb. gibi konular politika, prosedür, talimat düzeyinde belirlenmelidir.
Özellikle vardiya saatleri gece yarısı olan ve arabasıyla gelmek isteyen çalışanların arabalarını çektikleri otoparkın güvenliğinin sağlanması da önemli bir konudur. Otoparkın ana
bina içinde konumlandırılması, bu mümkün değilse olabildiğince yakın bir yerde konumlandırılması, ışıklandırmanın
yeterli düzeyde olması, çevresel korumanın alınmış olması,
kameralarla gözetlemenin yapıldığı ve güvenlik görevlilerin
etki sahalarının içinde olacağı önlemlerin alınması, personel
güvenliği için gereklidir.
Çağrı merkezlerinde çalışanların genelde yaş ortalaması düşük ve ilk iş deneyimleri olduğu için çalışan döngüsü fazladır. Sektörel yeniliklere ayak uydurmak adına sürekli değişen
organizasyon yapılarında işten çıkışlar, işe girişler, yatay ve
dikey rotasyonlar çok fazla olmaktadır. Bu durumun getirdiği en büyük zayıflıklardan biri ise yetkilerin ve erişim haklarının belirli periyotlarda gözden geçirilmemesidir. Yatay rotasyonda, çalışanın önceki görevi ile sonraki görevi arasındaki farkların gözden geçirilmesi, işe giren çalışanın yetkileri-
www.hedefaof.com
86
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
nin hangi kriterlere göre belirleneceği ve de işten ayrılan çalışanların yetkilerinin (özellikle uzaktan bağlantı) pasif hale
getirilmesi önem arz etmektedir. İşlemlerde otomatizasyonun sağlanması, hataların minimal düzeye indirgenmesi adına kimlik yönetimi uygulamaları benimsenmelidir.
Bununla birlikte işe giren çalışana, Bilgi Güvenliği Yönetim
Sistemi Politikasının anlatılması ve farkındalığının üst seviyeye çekilmesi önemli bir gerekliliktir. Bilgi Güvenliğine verilen önem, eğitim yoluyla belirli periyotlarda tüm çalışana
verilmelidir. Bilgi güvenliği, işletme kültürü haline getirilmeli, organizasyonel hafızaya kazandırılmalıdır.
Çağrı merkezleri, müşterilerle birebir temasın sağlandığı bir
platformdur. Müşteri memnuniyeti adına hemen hemen her
türlü işlemin yapıldığı bu ortamlar, güvenlik anlamında büyük riskler taşımaktadır. Çağrı merkezlerinde hizmet veren
müşteri temsilcileri, görev ve sorumlulukları gereği her türlü müşteri bilgisine ulaşabilir durumdadır. Bu bilgiler çağrı
merkezlerinin hizmet sahasına göre değişiklik gösterir ve genelolarakbakıldığında;müşteriAd-Soyad,T.C.KimlikNumarası,Adres,Telefon,AnneKızlıkSoyadı,BankaHesapBilgileri,KrediKartıNumarası,SağlıkBilgileri,AdliBilgilervb.
bilgiler olarak düşünülebilir.
Müşteri temsilcilerinin, müşterileri bilgilerinin olduğu ekranlara erişim yetkilerinin olmaları, bu bilgilerin tamamını
görmeleri anlamına gelmemelidir. Bilgiler kritiklik derecelerine göre gölgelendirilmelidir. Örneğin; müşteri temsilcileri,
kendilerini arayan müşterilerin gerçekten doğru kişi olduğunun teyidini, bu verilerin bir kısmı ile sağlamaktadırlar. Gerek bu işlem, gerekse diğer işlemlerde, ilgili veri setinin tamamı yerine bir kısmının (anne kızlık soyadının, doğum tarihinin vb. bilgilerin sadece belirli karakterlerinin) gözükmesi
hem kişisel bilgilerin koruma altına alınmasını hem de kişiye gereğinden fazla yetkinin verilmesini önleyecektir. Bu anlamda müşteri temsilcilerinin seçiminde ve işe alımında referans kontrolleri ve temel güvenlik soruşturmalarının yapılması ve kişinin yetkinliğinin pozisyona göre doğru tanımlanması büyük önem taşımaktadır. Bununla birlikte verilecek hizmetin türüne ve niteliğine göre bilgi detayları sınırlandırılmalıdır.
Müşteri temsilcilerinin kullandıkları donanımlar ve yazılımlar üzerinde risk analizleri yapılarak, risk ve tehditleri indirgemeye yönelik kontroller sağlanmalıdır. Çalışanların bilgisayarlarında ihtiyaca göre yetkilendirmeler yapılmalıdır. Gizlilik içeriği yüksek olan bilgilerin işletme dışına çıkartılmaması için bilgisayar donanımlarında kısıtlamalara gidilmeli, verilen hizmetin kritikliğine göre çağrı merkezi salonlarına ekran görüntülerinin, ses kayıtlarının, ortam düzenlerinin
dışarıya sızdırılmaması için cep telefonları, kamera, fotoğraf
makinası vb. medya cihazlarının sokulması engellenmelidir.
Risklerin azaltılmasına yönelik alınacak BT kontrollerinden bazıları ise sanal makinaların (virtual machines) ve
ThinClient’ların kullanılmasıdır. Ayrıca internet ve diğer sistemlere erişim haklarının pozisyonlara göre düzenlenmesini sağlayacak, dosya indirme ve protokol bazlı kısıtlar getirebilecek uygulamaların kullanılması da fayda sağlayacaktır.
İşletme içinde güvenlik zayıflıklarının, ihmallerinin ve ihlallerinin bildirileceği, kayıt altına alınacağı vaka yönetim uygulamaları kullanılmalıdır. Genellikle vardiyalı çalışma prensibine sahip olan çağrı merkezleri çalışanlarının günün her
saatinde ulaşabilecekleri bu yapıların kurgulanması, güvenlik olaylarının yönetilebilmesinde ve de bu olayların bir daha
olmaması için kök nedenin belirlenmesi, akabinde ortadan
kaldırılması konusunda etkin bir metod olacaktır
Çağrı merkezleri, genellikle 7/24 esasına göre çalışırlar. Bu
koşulları yerine getirmek, işlerin durmaması ve aksamaması anlamına gelmektedir. Bunun için operasyonların yedeklenmesi (coğrafi olarak, operasyonların çeşitli losyonlara dağıtılması şeklinde gibi), acil ve felaket durumları için eylem
planlarının oluşturulması, yazılı hale getirilmesi ve düzenli
aralıklarla test edilmesi gerekmektedir.
Farklı sektörlerde faaliyet gösteren çağrı merkezleri, çok kritik bilgileri ellerinde bulundurmaktadırlar. Öncelikle müşteriye değen her noktada büyük önem taşıyan müşteri temsilcilerinin güvenliği sağlanmalı, eldeki müşteri bilgilerine ihtiyaca göre ve gerektiği kadar erişim sağlatacak güvenlik metodolojileri geliştirmelidir.
www.hedefaof.com
4. Ünite - Çağrı Merkezinde Bilgi Yönetimi
87
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
1. d
2.d
3.e
4. b
5. c
6.e
7.c
8. d
9.c
10.d
Yanıtınız yanlış ise “Bilgi Yönetimi ve Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınızyanlışise“BilgiKavramıveTürleri”konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınızyanlışise“BilgiKavramıveTürleri”konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Bilgi Yönetimi ve Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Bilgi Yönetimi ve Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınızyanlışise“BilgiKavramıveTürleri”konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınızyanlışise“ÇağrıMerkezindeKullanılanBilgiKaynaklarıveTürleri”konusunugözdengeçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Bilgi Yönetimi ve Araçları” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınızyanlışise“ÇağrıMerkezindeKullanılanBilgiKaynaklarıveTürleri”konusunugözdengeçiriniz.
Yanıtınızyanlışise“ÇağrıMerkezindeKullanılanBilgiKaynaklarıveTürleri”konusunugözdengeçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
SıraSizde1
Bir restorana gelen müşterilerin şikâyetleri, önerileri, sıklıkla tercih ettikleri yemekler birer veridir. Ancak bu bilgiler tek başlarına bir anlam ifade etmez ve restoranın işleyişi ile ilgili fark yaratabilmeleri için işlenmeleri gerekir. Bu verilerden yola çıkarak restoran işletmecisine hazırlanan analizveraporlarbirenformasyondur.Raporlarıniçindeneden
o şikâyetlerin yapıldığı, önerilerin nasıl ele alınabileceği ya
da şikâyetlerin önlenmesi ve azaltılması için bundan sonraki
aksiyonların neler olabileceğine dair açıklamalar ise bilgidir.
SıraSizde2
Bilgiyi, verilerin işlenmesiyle oluşan enformasyonun fayda
sağlayacak şekilde düzenlenmesi olarak kabul ettiğimizde
bilginin ortaya çıkış ve kullanımı açısından farklılıklar oluşmaktadır. Ek olarak bilgiyi kullanış biçimi, bilginin nasıl algılandığı ve organize edildiğine göre değişmektedir. Bu açılardan yaklaşıldığında, bilgiyi aşağıdaki kategorilerde sınıflamak mümkündür:
• Kaynağınagöre(işletmeiçindekivaroluşbiçimlerine
göre) bilgi türleri: Açık Bilgi, Örtülü Bilgi
• Düzenlenme ve kullanma tarzına göre bilgi türleri: İdealist Bilgi, Sistematik Bilgi, Pragmatik Bilgi ve
Otomatik Bilgi
• Niteliğinegörebilgitürleri:EntelektüelSermaye,Yapısal Sermaye ve Müşteri Sermayesi
SıraSizde3
21. yüzyılda bir işletmenin varlığı ve başarısı için en önemli
ölçüt bilgiye sahip olmak ya da olmamaktır. Bilgiyi elde eden,
geliştiren, yaratan, paylaşan ve kullanan organizasyonlar rakiplerine kıyasla ön plana çıkacaklardır. O nedenle bir işletme açısından bilginin varlığı ve bu varlığın nasıl yönetileceği
sorusu belirleyicidir. Bilgi, günümüzde bilinen ve uygulanan
geleneksel yönetim yaklaşımlarından farklı bir yönetim anlayışı ve tarzı gerektirmektedir. Stratejik ve sistematik bir yaklaşım olmadan bilgi elde edilemez, geliştirilemez ve etkin bir
şekilde kullanılamaz.
Bilgi yönetimini; işletmedeki tüm bilgi türlerinin, değer üretmeye ve rekabet avantajı sağlamaya yönelik olarak, etkili biçimde kullanılması ve yönetilmesi ile ilgili faaliyetlerin tamamı olarak tanımladığımızda bir işletmeye ihtiyaç duyduğu
stratejik ve sistematik yaklaşımı sağlamaktadır.
SıraSizde4
Bilgi yönetimi süreci birbirinin içine geçmiş beş aşamadan
oluşan çok boyutlu bir sosyal süreçtir. Bilgi yönetimi uygulamaları, birey ve gruplar arası ağ ve etkileşimleri içerdikleri
için aynı zamanda birer sosyal sistem niteliği taşırlar.
Bilgi yönetimi, bilginin alınmasından bilginin işletme için
kullanımına kadar geçen süreci içerir ve bu süreç bilginin uygulamaya geçirilmesiyle sona erer. Bilgi yönetimi sürecindeki beş aşama şu adımlardan oluşmaktadır: Bilgi edinimi, bilginin depolanması, bilginin dağıtılması, bilginin yorumlanması, bilginin uygulanması. Bu beş aşamalı süreç kapsamında yeni bilgi ve gelişmeler ile en iyi uygulamalar sürekli olarak belirlenecek, elde edilecek ve paylaşılacaktır.
SıraSizde5
Çağrı merkezlerinde çağrıları karşılayan operasyonlarda bilgi yönetiminin temel aracı intranet uygulamalarının bir türü
olan ‘bilgi portalı’dır. Ancak operasyonlar zaman zaman alternatif bir bilgi kaynağı olarak kurumsal müşterilerinin İnternet sitelerini de kullanabilirler. Bu iki bilgi kaynağı arasındaki farkın bilincinde olmak, çağrı merkezi yöneticileri açısından kritik bir öneme sahiptir. Burada konu edilen temel
farklılıklar aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
www.hedefaof.com
88
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
İki bilgi kaynağı birbirinden farklı hedef kitleler (çağrı merkezi operasyonları ve işletmenin nihai müşterileri) için tasarlanmıştır ve o nedenle gerek kapsam gerekse de yazım tarzı
olarak farklılıklar içerirler. Bu iki bilgi kaynağı özellikle dış
kaynak çağrı merkezlerinde birbirinden farklı süreçler üzerinden güncellenmektedir. O nedenle bu iki sürecin kontrolü ve iki bilgi kaynağının eş anlı güncellenmesinin sağlanması bilgi tutarlılığı açısından kritik bir öneme sahiptir.
Yararlanılan Kaynaklar
Akgün,A.E.,Keskin,H.veGünsel,A.,(2009).BilgiYönetimiveÖğrenenÖrgütler,Eflatun Yayınevi, Ankara.
Aslandağ,K.ÇağrıMerkezlerindeBilgiGüvenliği.
http://www.bilgiguvenligi.gov.tr/kurumsal-guvenlik/cagrimerkezlerinde-bilgi-guvenligi-2.html [Erişim Tarihi:
08.06.2013].
Atılgan, D., (2009). Bilgi Yönetimi Kavramı ve Gelişimi,
TürkKütüphaneciliğiDergisi,Sayı1,Cilt23,Ankara.
http://tk.kutuphaneci.org.tr/index.php/tk/ar ticle/
viewArticle/2171[ Erişim Tarihi: 21.07.2011].
Barutçugil, İ. (2002). Bilgi Yönetimi, İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
Bilgi,BilgiTeknolojileri,BilgiYönetimSistemleri.
http://www.fturka.com/ekonomi/72890-bilgi-bilgiteknolojileri-bilgi-yonetim-sistemleri.html
[Erişim
Tarihi: 12.05.2011].
Canbazoğlu, T. (2000). Yararlı Bilgi Yönetiminde İnsan
Faktörü, Türkiye Bilişim Vakfı Eğitim Seminerleri:17, İstanbul.
ÇağrıMerkeziveCRMİlişkisi.
http://crmworld.blogcu.com/4896431[Erişim
Tarihi:
03.06.2011].
Çapar, B. (2003). BilgiYönetimi:NasılBirİnsanGücü?II.
UlusalBilgi,EkonomiveYönetimKongresiBildiriler
Kitabı, Beta Basım Yayım, İstanbul.
Chua, A. (2002). TaxonomyofOrganizationalKnowledge,
SingaporeManagementReview,Vol.24,Issue2.
Davenport , T. H. ve Prusak, L., (2001). İşDünyasındaBilgi
Yönetimi,RotaYayınları,İstanbul.
Dervişoğlu G., (2000). StratejikBirİşletmeKaynağıOlarak
Bilgi, İÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Dixon,N.(2000).CommonKnowledge, Harvard Business
School Press.
Kurt,M.,(2004).İşletmelerdeBilgiYönetimiUygulamaları
veRekabetAvantajınaKatkılarıSiemensBusinessServices(SBS)TürkiyeÖrneği,DoktoraTezi,AfyonKocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Laszlo K. C., Laszlo A., (2002). Evolving Knowledge For
Development; The Role Of Knowledge Management
In A Changing World, Journal Of Knowledge
Management,Volume6.Number4.
Nonaka, I., (1997). The Knowledge – Creating Company,
Oxford Universiyt Press, London.
Odabaş, H., (2003). KurumsalBilgiYönetimi,TürkKütüphaneciliği Dergisi, Cilt 17, Sayı 4, Ankara.
http://tk.kutuphaneci.org.tr/index.php/tk/search/results
[Erişim Tarihi: 08.04.2011].
Özdemirci, F., Aydın, C., (2007). KurumsalBilgiKaynaklarıveBilgiYönetimi,TürkKütüphaneciliğiDergisi,Sayı
2, Cilt 21, Ankara.
Öztürk, A., (2005). İşletmelerde Bilgi Yönetimi ve Bilgi
Paylaşımı Eskişehir Türk Telekom’da Bir Uygulama,
Kütahya:YüksekLisansTezi.
http://www.belgeler.com/blg/p5u/isletmelerde-bilgiyonetimi-ve-bilgi-paylasimi-eskisehir-turk-telekomdaor nek - bi r- uy g u l ama - k now l e d ge - manage me nt in-companies-and-sharing-knowledge-a-sampleapplication-in-eskisehir-turk-telekom [Erişim Tarihi:
06.06.2013].
Şükrüoğlu, B. (2008), Türkiye’deMüşteriİlişkileriUygulayanİşletmelerdeÇağrıMerkeziKullanımınınMüşteriMemnuniyetineEtkisi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Türk, M. (2003). KüreselleşmeSürecindeİşletmelerdeBilgi
Yönetimi,TürkmenKitabevi,İstanbul.
Zaim, H. (2005). BilgininArtanÖnemiveBilgiYönetimi,
İstanbul: İşaret Yayınları.
www.
sistema.com.tr/member/cm
[Erişim
Tarihi:
03.04.2011].
www.hedefaof.com
www.hedefaof.com
5
ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-II
Amaçlarımız




Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
İnsan kaynakları yönetimi kavramını tanımlayabilecek,
Organizasyon yönetiminin temel prensiplerini, işlevlerini ve çağrı merkezlerine özel pozisyonların rol ve sorumluluklarını açıklayabilecek,
İşletmelerde seçme ve yerleştirme sürecinin temel kavramlarını ve aşamalarını
açıklayabilecek,
İşletmelerde uygulanan eğitim ve gelişim sürecinin temel adımlarını ifade edebilecek
bilgi ve becerilere sahip olacaksınız.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
İnsan Kaynakları
Yönetim
Organizasyon Yapısı
Pozisyon
Görev Tanımı
•
•
•
•
Öz Geçmiş
Referans
Ölçümleme
Eğitim
İçindekiler
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı Merkezinde İnsan
Kaynakları Yönetimi-I
• GİRİŞ
• TEMEL İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
• ORGANİZASYONEL YÖNETİM
• İŞLETMELERDE SEÇME VE
YERLEŞTİRME
• İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞİM
www.hedefaof.com
Çağrı Merkezinde İnsan
Kaynakları Yönetimi-I
GİRİŞ
Her geçen gün yaşanan teknolojik, ekonomik ve sosyal değişimler işletmelerin hedeflerine
ulaşabilmesi için, en önemli kaynak olan insan faktörünün ön plana çıkmasına sebep olmuştur. Çünkü işletmelere ait ürünler, kullanılan teknoloji ve altyapılar giderek birbirine
benzemeye başlamıştır. Günümüz rekabet koşullarında işletmeler bu benzerliği aşabilmek
ve fark yaratabilmek için insan faktörünün önemini fark etmişlerdir. İnsan faktörünün işletmelerin başarısına katkı sağlayabilmesi için başarılı bir insan kaynakları yönetimi kaçınılmazdır. Bu durum nedeni ile insan kaynakları yönetiminin faaliyet alanı genişleyerek
işletmelerin stratejik ortağı konumuna dönüşmüştür. Bu noktada işletmelerde, klasik çalışan yönetimi bakış açısı değişerek insan kaynağının en etkin kullanılmasını sağlayan bir
bakış açısı benimsenmeye başlanmıştır.
Günümüz iş dünyasında insan kaynakları yönetimi, işletmelerin başarısına katkı sağlayan en önemli noktalardan biri hâline gelmiştir. Çağdaş insan kaynakları yönetimi insan odaklı bir yaklaşımı benimsemekte ve işletmelerin her düzeyde yönetim ekibine insan
odaklı problem çözme becerisi kazandırmaktadır. Çalışma alışkanlıklarındaki değişim ile
birlikte ekip çalışması, liderlik, etik ve değişim ön plana çıkmıştır. Günümüzde işletmeler yapılan işlerin karmaşık olması nedeniyle bireysel çalışmadan ziyade takım çalışmasını tercih etmektedir. Liderliğin kurumsallaştırılması bir başka deyişle çalışan sayısı kadar
lider yetiştirmek, teknoloji ile birlikte yaratılan katma değerin arttırılması ve zenginleştirilmesi önem kazanmıştır. Bu ünitede, başarılı insan kaynakları yönetimi için gerekli tüm
unsurlar açıklanmaktadır.
TEMEL İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsan kaynakları kavramı günümüzde, işletmelerin ürün ve hizmet üretimi olarak tanımlanan ve işletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için kullanmak zorunda oldukları kaynaklardan biri olan insanı ifade etmektedir. İnsan, üretim sürecinin olmazsa olmaz bir
parçasıdır ve aynı zamanda üretimin hedefini oluşturmaktadır. İnsan kaynakları kavramı
bir işletmede, en üst yöneticiden en alt kademedeki çalışanlara kadar tüm çalışanları kapsamaktadır. Bu kavram aynı zamanda işletme dışında bulunan ve potansiyel olarak faydalanılabilecek çalışanları da ifade etmektedir.
Günümüzde bir işletmenin, diğer maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun, insan kaynağı ve yönetim yaklaşımı yeterli etkinliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır. Çağdaş yönetim yaklaşımını benimsemiş yöneticilerden, çalışanların iş tatminlerini ve bağlılıklarını sağlaması beklenmektedir. Yöneticiler, çalışanların sadece ekonomik
www.hedefaof.com
92
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
bir varlık olmadığını, aynı zamanda farklı sosyal beklentilerinin ve ihtiyaçlarının da olduğunu göz önünde bulundurmalıdır. İletişim sektöründe hizmeti satın alan müşteri ile hizmeti sunan çalışan doğrudan temas ettiği için çalışanların iş tatmini ve motivasyonu verilen hizmetin kalitesi açısından önem arz etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin iki temel amacı bulunmaktadır:
• Organizasyonel verimliliği arttırmak
• İş yaşamının verimliliğini yükselterek rekabet üstünlüğü sağlamak
İnsan kaynakları yönetimi, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının işletmeye, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalara da uyularak etkin yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak tanımlanabilir. Bir başka deyişle insan kaynakları yönetimi, işletmedeki insan unsurunun katkılarını geliştirmeyi amaçlayan
insana yönelik politika ve uygulamalar bütünüdür.
İnsan kaynakları yönetimi ile işletmelerde hedefe ulaşmayı sağlayacak stratejilerin belirlenmesi ve kâr amacı güden işletmelerin maliyetlerini kontrol altına alması sağlanır. Ayrıca, işletme içinde çalışanlara yatırım yapılarak uzmanlıklarının arttırılması, yeteneklerin
ve yönetsel yetkinliklerin geliştirilmesi hedeflenir. İşletmede değişim yönetiminin en etkin şekilde yürütülerek olumlu işletme kültürünün yaratılması sağlanır. Çalışanların düşüncelerine önem veren ve bağlılıklarını sağlayacak aktivitelerin planlanması için çalışmalar yapılır.
Günümüzde birçok işletme, sahip oldukları insan kaynağını daha etkili ve verimli şekilde kullanarak rekabet güçlerini ve hizmet kalitelerini arttırmayı hedefler. Temel insan
kaynakları yönetimi ile pro-aktif, gelişim ve kariyer planlamasına önem veren bireysel ve
takım performansını ön planda tutan bir çalışma ortamı sağlanır.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Modern insan kaynakları yönetimi kavramı, 21. yüzyıl öncesinin çalışan yönetimi kavramından radikal bir şekilde farklılaşır. İşletmelerin çalışanlarıyla ilişkilerine yön veren yönetimsel felsefeler geçtiğimiz yüzyıl boyunca birçok farklı aşamalardan geçmiş ve en sonunda bugünün modern insan kaynakları yönetimi kavramı ortaya çıkmıştır.
İnsan kaynakları yönetimi bugün geldiği noktaya kadar birçok değişim evresi geçirmiştir. Sanayi Devrimi ’nden günümüze kadar işletmelerde insan en önemli unsur olmuştur. Ancak Sanayi Devrimi ’nde sadece bir işin yerine getirilmesinde gerekli olan bir makine gibi algılanan insan, bilginin gittikçe önem kazanmasıyla birlikte işletmelerin temel
yapı taşları arasında yerini almıştır.
İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimine bakıldığında bu konuda ilk çalışmalar Frederick Winslow Taylor tarafından yapılmıştır. Frederick Winslow Taylor’ın 1912 yılında ortaya çıkardığı bilimsel yönetim kavramı Endüstri Devrimi ’nin ihtiyaçlarına ve değerlerine yönelik bir kavramdı. Taylor’ın bilimsel yönetimi, Amerikan işletmelerinin önlerindeki çalışan havuzunu verimli bir şekilde değerlendirebilmelerini sağladı.
Bilimsel yönetim kavramı ortaya çıkmadan önce, tüm çalışanlar eşit verimlilikte olarak algılanır ve yeterli verimliliğe ulaşamayan çalışanların görevine son verilirdi. Taylor,
veri toplama ve analizi gibi metotlar kullanarak ve her iş için gerekli olan hareketleri, kullanılan aletleri, her görev için gerekli olan zamanı göz önüne alarak araştırmalar yaptı.
Böylece, işletmenin öznel yargılarından ziyade bilimsel verilere dayanılarak adaletli performans standartları oluşturuldu.
Günlük standart üretimin üstünde üretilen her parça için daha fazla ücret ödenmesi
kabul edildi. Ancak bu teknikler çalışanların üretimini çok fazla göz önüne alırken onların iş tatminini göz ardı etti. Bu sebeple Taylorizm olarak da adlandırılan teori 1920’li yıllardan itibaren önemini kaybetti. Ancak Taylorizm’in insan kaynakları yönetiminin içine
www.hedefaof.com
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
bilimsel teknikleri getirmiş olması çok önemli bir gelişmedir ve günümüzün modern tekniklerinin birçoğu bu mirasın üzerine kurulmuştur. Çalışanların seçiminin ve motivasyonunun objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere uygun olarak yürütülebileceği inancı günümüz kaynakları yönetiminin temelini oluşturur.
İnsan kaynakları yönetimi tarihinde çok önemli yer tutan ikinci bir gelişme ise çalışan
yönetimi teorisi ve uygulamalarının psikoloji bilimiyle birleştirilmiş olmasıdır. Bu etkileşimle insan kaynakları yönetiminde insan ilişkileri dönemi başlamıştır. Psikolojinin insan kaynaklarındaki yeri 1927 ve 1932 yılları arasında Elton Mayo’nun yaptığı Hawthorne
araştırmalarıyla ortaya konulmuştur. Bu çalışmalar, çalışanların verimliliğinin sadece görevlerin nasıl tasarlandığına ve ücretlerin seviyesine bağlı olarak değil, aynı zamanda belli
sosyal ve psikolojik etkenlere bağlı olarak değiştiğini ortaya çıkardı.
İnsan kaynakları yönetimini etkileyen en önemli iki psikoloji dalının Davranışçılık ve
İnsan İhtiyaçları Hiyerarşisi olduğu söylenebilir. İnsan davranışlarının bilimsel bir şekilde incelenebileceğine inanan John B. Watson’ın öncüsü olduğu davranışçılık, modern insan kaynakları yönetiminin de birer parçası olan testler ve değerlendirme sistemlerinin
oluşmasını sağlamıştır. Abraham Maslow’un İnsan İhtiyaçları Hiyerarşisi ile ilgili teorisi
de yeni bir çığır açmış, çalışanların üretim zincirinde hemen değiştirilebilecek birer parça
olarak görülmemesi gerektiğini göstermiştir. İşverenler, güçlü ve üretken bir iş gücü oluşturmak için çalışanların güvenlik, kişisel dışavurum ve iletişim gibi isteklerinin doyurulması gerektiğini anlamışlardır.
İnsan ilişkileri yaklaşımının basit “mutlu çalışan, verimli çalışandır“ anlayışı; çalışanları işletmenin hedeflerine yönlendiren süreçler, standartlar ve iş kurallarını göz ardı edişi; iyi ilişkileri tek kriter olarak kabul edip katılım, esnek çalışma ortamları, takımlar gibi
tekniklere açılmaması, bu yaklaşımın 1970’li yıllardan itibaren etkisini kaybetmesine yol
açmıştır.
İnsan Kaynakları Yaklaşımı, bugün birçok işletme tarafından kullanılan yönetim tarzıdır. Bu yaklaşımın amacı hem işletme verimliliğini arttırmak hem de her çalışanın ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. İşletme hedefleri ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayrı
ve birbirini dışlayıcı şekilde görmek yerine, bu iki kavramın birbirini destekleyecek şekilde işlenmesi İnsan Kaynakları Yaklaşımının çıkış noktasını oluşturmaktadır. Bu yaklaşımın temelindeki ilkeler şöyle özetlenebilir:
• Çalışanlar, eğer doğru bir şekilde yönetilir ve geliştirilirlerse verimleri artacak ve
işletmeye kazanım sağlayacaklardır.
• Çalışanların hem ekonomik hem sosyal hem de psikolojik ihtiyaçlarını karşılayabilecek kurallar, programlar ve uygulamalar geliştirilmelidir.
• Çalışanların mevcut becerilerini maksimum seviyede kullanabilecekleri ve kendilerini geliştirilebilecekleri bir çalışma ortamı oluşturulması gereklidir.
• İnsan kaynakları programları tasarlanırken hem işletmenin hem de çalışanların
hedefleri göz önünde bulundurulmalıdır.
Bu tarihsel gelişim içinde insan kaynakları yönetimi temel düşünce yapısı, işletmelerin algıları ve kullanılan yöntemler açısından değerlendirildiğinde Tablo 5.1’deki evrelerden geçtiği görülmektedir. Tablo 5.1’de insan kaynaklarının sadece çalışan yönetimi olan
konumunun; çalışan yönetim ve işletme arasındaki bağlantıyı kurma görevi arttıkça işletmenin stratejik iş ortağı konumuna dönüştüğü görülmektedir.
www.hedefaof.com
93
Frederick Winslow Taylor Amerikalı
makine mühendisi ve endüstriyel
idare uzmanıdır. Endüstriyel
verimliliği artırmak için sistematik
bir şekilde çalışan ilk kişi olarak
bilinmektedir.
Douglas McGregor’un 1960 tarihli
“The Human Side of Enterprise”
eseri, biri otoriteye dayalı
olarak kurulan (X), diğeri ise
çalışanların bireysel ihtiyaçlarını
dikkate alan (Y) iki basit yönetim
şekli tanımlamış ve yaptığı
araştırmalarda Y stilinin daha
başarılı olduğunu ve yöneticiler
tarafından daha fazla kabul
edildiğini belirlemiştir.
İnsan ilişkileri yaklaşımı, şüphesiz
ki, çalışanların iş ortamlarının
iyileşmesinde kilit rol oynamıştır.
Fakat bu yaklaşımın, çalışanların
üretkenliğini arttırdığına ilişkin
hiçbir somut veri yoktur. Frederick
Herzberg’in 1966 yılında yazdığı
‘Work and the Nature of Man’
isimli kitabında, yöneticiler ve
çalışanlar arasındaki iyi ilişkiler, ek
yararlar gibi ‘hijyenik faktörlerin’
çalışanları mutlu edebileceği ama
onları daha üretken bir şekilde
çalışmaya motive etmek için
daha fazla sorumluluk ve zorlayıcı
görevlerin verilmesi gerektiği
savunulmaktadır.
Hijyen Faktörler: İşletme
politikası ve yönetimi, çalışma
koşulları, ücret düzeyi, özel
yaşamdaki mutluluk düzeyi,
işletmede ast/üst arasındaki
ilişkiler vb. unsurlar “hijyen
faktörler” olarak adlandırılır.
Hijyen faktörler mevcut
olduğunda iş tatmini gerçekleşir
ve bireyleri çalışmaya motive
edebilir. Hijyen faktörlerin negatif
olması durumunda ise (çalışma
koşullarının çok iyi olmaması, aile
yaşamının çok düzenli olmaması
vb.) motivasyonel etki ortadan
kalkar.
94
Tablo 5.1
İnsan Kaynakları
Yönetiminin Gelişim
Evreleri.
Kaynak: Gürol, Y.,
İnsanın Örgütte
Değişen Rolü, Beta
Yayınları.
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Dönem
1990’dan
önce
Temel Düşünce
Üretim
Teknolojileri
1990 - 1910
Çalışanların Refahı
1910 - 1920
Görev Etkililiği
1920 - 1930
Bireysel Farklılıklar
1930 - 1940
Outplacement (dış konumlama),
işten çeşitli nedenlerle ayrılmak
durumunda olan çalışana yönelik,
işletme tarafından danışmanlık
ve kariyer rehberliği hizmetini
içeren, iş aramalarına destek olan
bir süreçtir.
Sendikalaşma
Verimlilik
1940 - 1950
Ekonomik
Güvence
1950 - 1960
Beşeri İlişkiler
Katılım
1960 - 1970
İş Hukuku
İşletmelerin Algıları
Çalışanların ihtiyaçları
önemli değildir.
Çalışanlar iyi şartlara
ve fırsatlara ihtiyaç
duymaktadırlar.
Yüksek kazanca ihtiyaç
duyan çalışanlar bunu
yüksek verimlilikle sağlar.
Bireyler arası farklılıklar
göz önüne alınmalıdır.
Kullanılan Yöntemler
Çalışanlar karşı çıkma
eğilimindedir.
İletişim faaliyetleri,
sendikalaşmaya karşı
hareketler.
Gruplar için şartların
iyileştirilmesi.
Grup performansı
verimliliği etkilemektedir.
Çalışanlar ekonomik
korumaya ihtiyaç
duymaktadırlar.
Çalışanlar amirliğe ihtiyaç
duymaktadırlar.
Görevle ilgili kararlarda
çalışanlar bağlılık/
katılımcılık ihtiyacı
duyarlar.
1970 -1980
Görev bilinci ve
çalışma yaşamının
kalitesi
Farklı gruplarda kişilere
eşit davranılmalıdır.
Çalışanlar beceriyle
uyumlu ve onları zorlayan
işlere ihtiyaç duyarlar.
1980 - 1990
Çalışanların
hareketliliği
Çalışanlar işe ihtiyaç
duymaktadırlar.
1990 - 2000
Verimlilik, çalışma
yaşamının kalitesi
ve uyum
Çalışanların katkı
sağlayabilmesi için iş ve
iş dışını dengelemeleri
gerekmektedir.
Disiplin sistemleri.
Koruma programları, dil
kursları.
Zaman ve hareket
çalışmaları.
Psikolojik testler ve
psikolojik danışmanlık.
Emeklilik ve sağlık
planları, yan ödemeler.
Amirlerin çalışanları
eğitmesi.
Katılımcı yönetim
teknikleri.
Eşit fırsat.
İş zenginleştirme, görev
takımları bütünleştirme.
Outplacement, eğitimin
tekrarlanması, toplam
kalite, müşteri odaklılık.
İşletmenin ihtiyaçları
ile eğitim, globalleşme,
iş ahlakı, farklılaşma
bütünleştirilmesi.
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kavramları
Değerler: İşletmenin ayakta
durmasını sağlayan ve işletme
çalışanları tarafından paylaşılan,
yaşatılan ortak algılama
biçimleridir.
Stratejik insan kaynakları yönetiminde önemli olan kavramlar; misyon, vizyon ve stratejidir. Misyon; bir işletmenin çekirdek ideolojisini oluşturur. Varoluş nedenini ifade eder.
Vizyon; bir işletmenin ulaşmak istediği amaçtır, gitmek istediği yoldur. Strateji; işletmenin
gelecekte belirlediği vizyona ulaşabilmesi için mevcut güçlerini ve kaynaklarını planlaması sürecidir. İnsan kaynaklarının temel stratejileri şu şekilde sıralanabilir:
• Liderliğin yönetimin her kademesinde beklenmesi
• Takım çalışmasına uygun ortam yaratmak
• Çalışan seçiminin belirli bir süreç ile yapılması
• Sürekli eğitim ve gelişim ortamının yaratılması
• Çalışanın işletmeye bağlılığının arttırılması
• Ücretlendirme sisteminin başarılı performansı ödüllendirmesi
• Çalışanların motivasyonlarının üst düzeyde tutulması
www.hedefaof.com
95
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
• Yaratıcılığın özendirilmesi ve yaratıcılığı arttıran ortamlar yaratılması
• İşletme etiğinin yönetilmesi
• İşletmenin strateji ve hedeflerine ulaşmasında etkin rol oynanması
Her işletme ayakta kalabilmek ve stratejik hedeflerine ulaşabilmek için herkesin paylaştığı ortak bir kültür ve değerlerin çalışanlar tarafından yaşatıldığı bir ortam oluşturmak
ister. Ayrıca işletmeler, yetkinlikler açısından gelişmiş bireylerle gerçekleştirdikleri işlerde
rakipleri içinde fark yaratmak, başarılı olmak arzusundadır.
Stratejik yönetim, işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak çok taraflı kararların
incelenmesi, hazırlanması ve uygulanmasını hedefler. Stratejik yönetim; işletmenin yönetim, pazarlama, finans, muhasebe, üretim, kontrol, araştırma/geliştirme ve bilgi işlem sistemlerini uyum içinde çalıştırarak işletmenin başarılı olmasını amaçlamaktadır.
Stratejik insan kaynakları yönetiminin; politikalar, kültür, yetkinlikler, değer yaratma
ve uygulamaları içine alan birbirinden farklı elemanlardan oluştuğu görülmektedir. Stratejik insan kaynakları yönetimindeki amaç, işletmenin stratejik ihtiyaçlarıyla birlikte insan kaynaklarından daha etkin yararlanmaktır.
Stratejik insan kaynakları yönetiminde öne çıkan özellik, işletmede iş ortağı konumuna gelmesidir. Bu şekilde işletmeye yön verecek stratejilerin belirlenmesinde ve verimli iş
sonuçlarına ulaşılmasında izlenecek yolları insan kaynakları yönetimi de söz sahibi olarak belirleyecektir. Ayrıca, işletmenin kurumsallaşma sürecinde ortak kültür ve değerlerinin oluşturulmasında, paylaşılmasında insan kaynakları yönetimi önemli bir role sahiptir.
Tablo 5.2 stratejik insan kaynakları yönetimi ile klasik insan kaynakları yönetimi arasındaki farklar gösterilmektedir. İki yönetim tarzı arasında derin farklılıklar bulunmaktadır. Klasik çalışan yönetimi ile stratejik insan kaynakları yönetimi arasındaki temel fark,
çalışan yönetimi yetkileri ve görevleri açısından işletmenin yönetim alanlarında pasif bir
rol üstlenmesidir. Diğer taraftan Stratejik İnsan Kaynakları Yaklaşımı, işletme ile ilgili
stratejik planlama, karar verme konularında bulunmakta ve çalışanları ilgilendiren tüm
insan kaynakları fonksiyonlarını yönetiminden sorumlu görevlerini yerine getirmektedir.
Yani pasif değil aksine aktif ve proaktif bir rol üstlenmektedir.
Kültür: Bir işletmedeki
çalışanların, çevresel koşullara
uyumu ve içsel bütünleşmeyi
sağlamak üzere yarattıkları,
geliştirdikleri ve geçerli olduğu
anlaşıldığında da yeni çalışanlara
aktardıkları değer ve davranış
biçimleridir.
Yetkinlik: Bir işte başarılı
olunmasını sağlayan bilgi,
beceri, tutum, motivasyon ve
davranışların tümünü ifade
etmektedir.
http://www.ikademi.com/stratejik-insan-kaynaklari-yonetimi/1091-insankaynaklari-yonetimi-ile-personel-yonetimi-arasindaki-farklar.html [Erişim Tarihi:
22.04.2013].
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İle Klasik İnsan Kaynakları
Yönetimi Arasındaki Farklar
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Klasik Çalışan Yönetimi
Tüm işletmeye ait plan ve strateji
Planlama ve
belirlemede rol almakta ve işletmenin
Sadece operasyonel boyutta
Strateji
tüm insan kaynakları ve fonksiyonlarını
planlamayı katılmaktadır.
Belirleme
işletme stratejisine nasıl yönlendireceği
konusunda karar almaktadır.
Yüksek düzeyde otorite yetkisi
Orta düzeyde yetkiye
Yetki
bulunmaktadır. (İnsan Kaynaklarından
sahiptir. (Çalışan Direktörü
Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı gibi)
gibi)
Derinlik
Tüm müdürler ve çalışanlar ile ilgilidir.
Sadece çalışanlarla ilgilidir.
Stratejik karar verme konusunda yetkiye
Sadece operasyonel karar
Karar Verme
sahiptir.
verme yetkisine sahiptir.
İşletme bünyesinde bulunan tüm
Diğer bölümlerle çok az
Entegrasyon
organizasyonel yapılarla bütünleşmiş bir
entegre olmaktadır.
şekilde çalışmaktadır.
Tüm insan kaynakları
Tüm insan kaynakları fonksiyonlarını,
fonksiyonlarını koordine
Koordinasyon
aktivitelerini koordine eder.
edemez.
www.hedefaof.com
Tablo 5.2
Stratejik İnsan
Kaynakları Yönetimi ile
Klasik İnsan Kaynakları
Yönetimi.
Kaynak: Gürol, Y.,
İnsanın Örgütte
Değişen Rolü, Beta
Yayınları.
96
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Stratejik insan kaynakları yönetiminin öne çıkan özelliği sizce nedir?
1
İş Analizi: Herhangi bir iş ya
da görevin gerektirdiği yetenek,
kişilik özelliği, deneyim ve eğitim
gibi niteliklerin çözümlenmesi
anlamına gelen iş analizi, işin
tüm yönleri ile ayrıntılı bir şekilde
yazıya geçirilmesi işlemidir.
İnsan Kaynakları Yönetimi ve İşlevleri
İnsan kaynakları yönetimi altı temel işlevden oluşur. Her işlevin içinde yer alan çalışmalar, verimlilik ve iş yaşamının kalitesini arttırmaya yöneliktir. İnsan kaynakları yönetimini oluşturan işlev ve çalışmalar çevresel faktörler ile yakından ilişkilidir. Bu işlevler şu şekildedir:
• Planlama
• Kadrolama
• Yetiştirme ve geliştirme
• Değerleme ve ödüllendirme
• Endüstri ilişkileri
• Koruma ve geliştirme
Tablo 5.3
İnsan Kaynakları
Yönetiminin İşlev ve
Faaliyetleri.
Kaynak: İ.Ü. İnsan
Kaynakları Yönetimi
Oryantasyon: Çalışanı
işletmenin bir parçası konumuna
getirmek için işe alıştırma eğitim
programına alınmasıdır. Bu
programda işletme hakkında ve
iş ile ilgili bilgilerin aktarımı ve
tanıştırma gerçekleştirilir.
Değerleme: Çalışanın
işinde gösterdiği başarı
derecesinin ölçme yoluyla işteki
performanslarını değerlendirme
sürecidir.
Toplu pazarlık: Sendikaların
başta ücret olmak üzere çalışma
koşullarını belirlemede işletme
karşısında işçilerin temsilcisi
olarak yer aldıkları önemli bir
faaliyet alanıdır.
İÇ VE DIŞ ÇEVRELER
PLANLAMA
KADROLAMA
• Planlama ve
Programlama
• İş Analizleri
• Çalışan
Sağlama
• Seçme ve
Yerleştirme
Oryantasyon
DEĞERLEME
ÖDÜLLENDİRME
YETİŞTİRME
GELİŞTİRME
ENDÜSTRİ
İLİŞKİLER
KORUMA VE
GELİŞTİRME
• Değerleme
• Temel Ücret ve
Maaşlar
• Özendirici
Sistemler
• Yan Ödüller
• Eğitim ve
Yetiştirme
• Kariyer
Planlama
• Eğitim ve
Yetiştirme
• Kariyer
Planlama
• İş Güvenliği
Çalışan Sağlığı
• İş Yaşamının
Kalitesi
• Veri Toplama
ve Kullanma
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ETKİNLİK KRİTERLERİ
Verimlilik, İş Yaşamının Kalitesi
İşletmeler, işlerin önceden belirlenmiş prensiplere göre yürütülebilmesi için ihtiyaç
duyulan örgütlenme yapısını organizasyon şeması ile ifade etmektedirler. Organizasyon
şemasını biçimlendirmek her ne kadar üst yönetimin önemli bir görevi olsa da bu şemaların güncel tutulması, çalışan planlaması, gerekli niteliklerin tespiti, eleman temini, kariyer
planlaması vb. nedenler insan kaynakları yönetimini de çok yakından ilgilendirmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi bölümü, yapısı, iç organizasyonda işletmenin büyüklüğü ve
bölüme verilen görevlerin nitelik ve niceliğine bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Ayrıca, bölümün işletme içindeki yapısının özelliklerine göre de merkezî insan kaynakları ve
merkezden uzaklaştırılmış insan kaynakları yapıları bulunmaktadır. Çağrı merkezlerinde
de insan kaynakları yapısı, işletmenin büyüklüğüne göre değişim göstermektedir.
www.hedefaof.com
97
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
Şekil 5.1
İnsan Kaynakları
Bölümünün
Organizasyon Şeması.
Kaynak: De
Cenzo, D. A. ve
Robbins, S.P. (1996).
Human Resource
Management.
Tablo 5.4
Genel Müdür
Çağrı Merkezlerinde
Örnek İnsan Kaynakları
Şeması.
İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı
Personel
Operasyonları
Müdürü
Eğitim ve
Gelişim
Müdürü
Organizasyonel
Gelişim
Müdürü
İdari İşler
Müdürü
Ücret ve
Yan Haklar
Müdürü
İşe Alım
Müdürü
Kaynak: De Cenzo,
D. A. ve Robbins,
S.P. (1996). Human
Resource Management.
ORGANİZASYONEL YÖNETİM
Okullar, hastaneler, marketler, sivil toplum kuruluşları, işletmeler, kamu kurumları gibi
gündelik hayatın olmazsa olmaz birçok yapısı göz önüne alındığında hepsinde birtakım
ortak özellikler olduğu görülmektedir. Bunların tümü, belirli hedefler ve çalışma düzeni
çerçevesinde bir araya gelmiş insanların oluşturduğu organizasyonlardır. Organizasyonların daha etkin ve verimli faaliyet göstermelerini sağlamak için yürütülen yapısal düzenleme, tasarım ve uygulama faaliyetlerine organizasyonel yönetim denmektedir.
İşletmelerin yapıları birbirinden farklı olsa da beş ortak faktör vardır. Bu ortak faktörler; insan, amaç, kaynaklar, yapı ve yönetimdir. Bütün işletmeler belirli amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelmiş insanlardan oluşur.
Bir hastanenin amacı hastalara hizmet vermektir. Bir otomobil fabrikası daha az maliyet ile
daha kaliteli arabalar üretmeyi, bir çağrı merkezi ise müşterilerine kaliteli hizmet sunmayı
amaç olarak belirleyebilir.
Tüm bu amaçların hayata geçirilmesi için, işletmeler belirli kaynakları kullanırlar.
Kaynaklar müşterilere cevap verilen telefon, kayıtları tutulan bilgisayar, faaliyet gösterilen
bina gibi maddi kaynaklar olacağı gibi işletmede çalışan bireylerin yetenekleri gibi maddi olmayan kaynaklar da olabilir. Yönetim, işletmede hedeflerin gerçekleştirilmesi için insanların ve kaynakların kullanımını kontrol ve koordine eder.
www.hedefaof.com
Organizasyon: Bir hedef
doğrultusunda belirlenmiş bir
çalışma düzeni içinde birey
ve gruplardan oluşan sosyal
yapılardır.
98
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Şekil 5.2
İşletmelerde Ortak
Özellikler (Mullins
(1996) adapte
edilmiştir)
Peter Drucker’a göre nasıl iyi
bir anayasaya sahip olmak,
iyi kanunlara, başarılı devlet
yöneticilerine ve adil bir topluma
sahip olmak için yetmezse, iyi
bir organizasyon yapısı da tek
başına başarılı sonuç almak için
yeterli olmaz. Diğer yandan
organizasyon yapısının kötü
olması, organizasyondaki kişiler
ne kadar iyi, yetkin olursa olsun
başarılı sonuç almayı imkânsız
hâle getirecektir. İşletmenin
başarılı olabilmesi için doğru
bir organizasyon yapısına ve
bu yapının içinde doğru kişilere
ihtiyaç vardır.
Organizasyonel yönetim,
organizasyon yapısı ve yapının
bileşenleri arasındaki ilişkilere
odaklanarak etkin ve verimli
iş sonuçlarına ulaşılmasını
sağlamaya çalışır.
Şekil 5.2’de görüldüğü gibi insanların etkileşimi ve çabası, kaynakları kullanarak, belirli bir yapının düzenlediği işletmelerde hedeflere dönüşür. Yönetim, bu işleyişin kontrol ve
koordinasyonunu sağlar. Organizasyonun yapısı, işletmenin faaliyetlerini koordine eden,
birbiri ile uyumlu hâle getiren yaşayan bir mekanizmadır. Başka bir ifade ile organizasyon
yapısı bir araçtır. Bu aracın önemli bir özelliği insan unsuru ile ilgili olmasıdır.
Bunun sonucu olarak sadece aracın yapısı üzerinde durmak, ihtiyaçlarını analiz etmek, bu aracı başarılı bir şekilde kullanmak için yeterli değildir. Bu aracı, faaliyetleri koordine edilecek kişilerin özelliklerine, yapılacak işin niteliğine, ortam ve çevre şartlarına
göre tasarlamak gerekecektir.
Yönetim; belirli amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle
uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır. Yönetim, organizasyonun bütün birimlerinin etkin bir şekilde rol ve sorumluluklarını yerine getirmesi için faaliyet yürütür. Organizasyonel yönetim ise amaçların etkin, kaliteli ve en uygun maliyetle gerçekleştirilmesi için organizasyon içerisindeki birimlerin ve
bölümlerin arasındaki ilişkilerin, iletişim kanallarının, raporlama ilişkilerinin, rol ve sorumlulukların düzenlenmesini, organizasyon yapısının kurulmasını hedefleyen faaliyetler bütünüdür.
Organizasyonun birer parçası olan insanların arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi,görev
ve sorumlulukların tanımlanması organizasyon yapıları sayesinde gerçekleştirilir. Organizasyon yapısı işletmelere taklit edilemez rekabet avantajı kazandıran en önemli unsurlardan bir tanesidir. Bunun nedenleri şu şekildedir:
• Rol ve sorumlulukları belirler.
• İşletme performansını (iş sonuçlarını) etkiler.
• Stratejilerin uygulamaya geçirilmesini sağlar.
• Rekabet avantajı yaratır.
• İşletme kültürünün yaygınlaştırılmasına destek olur.
• İletişim ve karar verme mekanizmalarını belirler.
• Kurumsal yetkinliklerin oluşturulmasını sağlar.
• Çalışanların bağlılığını ve gelişimini destekler.
Organizasyon yapıları, başarılı iş sonuçlarının ortaya çıkartılması için belirli kriterler
temelinde tasarlanmalıdır. Bu kriterler şu şekilde özetlenebilir:
• Stratejik Yönelim: Organizasyon yapılarındaki tasarım ve değişimler işletme stratejilerine uygun olmalı ve iş sonuçlarını desteklemelidir. Bu nedenle her hangi bir
www.hedefaof.com
99
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
•
•
•
•
•
işletme için organizasyon (yeniden) yapılandırılırken ilk önce işletmelerin stratejik hedefleri göz önüne alınmalıdır. Bu konuda yeterli çalışma yapılmamış işletmelerde, organizasyon yapılanmasından önce hedeflere ilişkin çalışmanın tamamlanması gerekir.
Etkinlik ve Verimlilik: Organizasyonun en uygun maliyet ile en etkin bir şekilde
faaliyet göstermesi hedeflenerek tasarlanmalıdır. Verimlilik, sadece maliyet, hız ve
kârlılıktan değil, organizasyonun her kademesindeki çalışanların yeterlilik ve performans düzeylerinden de etkilenmektedir.
Analitik Yaklaşım: Organizasyonel verimlilik ve etkinliğin takip edilmesinde analitik yaklaşımla hareket edilmeli ve kıyaslamalar kullanılmalıdır.
Standardizasyon: Tasarım süreci birey ve durumlardan bağımsız olarak standart
bir şekilde işletilmelidir. Organizasyon tasarımında, organizasyonun mümkün olduğunca yalın olarak tasarlanması en çok dikkat edilmesi gereken noktalardan biridir. Organizasyonda her kademenin ve her pozisyonun değer yaratır nitelikte olması organizasyon etkinliği açısından önem taşır.
Uygulama: Tasarımın yanında etkin uygulama ve dönüşüm yaklaşımları da geliştirilmelidir.
Performans Takip: Gerçekleştirilen yeni tasarımın sonuçlarının ölçümlenmesi ve
yönetimi sağlanmalıdır. Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılacak
başlıca kriterler yedi başlık altında toplanabilir. Bunlar; kalite, verimlilik, kârlılık,
maliyet, yenilik, müşteri ve çalışan memnuniyetidir. Organizasyonel tasarım çalışmalarının sonucunda organizasyon şeması, rol ve sorumluluklar, raporlama ilişkileri, yetkinlikler, performans metrikleri, ücret ve ödüllendirme kriterleri belirlenmektedir.
Organizasyon Şeması
Organizasyon yapısı bir organizasyondaki birimlerin, bölümlerin ve bireylerin rol ve sorumluluklarını tanımlar. Gerçekleştirilen işler, pozisyonlar, ast/üst ilişkileri organizasyon
yapısının özelliklerini meydana getirir. Bütün organizasyonlarda yazılı olsun ya da olmasın bir yapı mevcuttur. Bu yapılar organizasyonların hedefleri, faaliyet alanları, büyüklükleri, müşterileri ve kültürlerine göre değişiklik gösterir. Organizasyon yapıları organizasyon şemaları ile yazılı hâle getirilebilir.
Çeşitli tarzlarda oluşturulabilen bu yapılar, aynı zamanda işleyişin de göstergesidir;
çeşitli fonksiyonlara ve süreçlere ilişkin sorumlulukların mevcut altyapılara veya kişilere
paylaşımını, dağılımını yansıtır.
Organizasyon Şeması:
Organizasyon yapılarının yazılı
hâle getirilmesidir. İşletmenin
yapısını bir bütün olarak gösteren
ve bölümler arasındaki çeşitli
ilişkileri tamamlayıcı bir düzen
içinde göz önüne alan bir grafiktir.
Şekil 5.3
Genel bir
organizasyon şeması.
Organizasyon şemalarında her kutu belirli bir pozisyonu temsil eder. Bu pozisyonların
rol ve sorumlulukları görev tanımları yoluyla açıklanır.
www.hedefaof.com
100
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Dikey Organizasyonlar:
Dikey organizasyonlar aynı
çalışma alanındaki ast/üst
ilişkilerini kapsar. Bu sayede
üstler alttakilerin kendi görüşleri
hakkında bilgi edinebilir, astlar ise
olumlu olumsuz konuları üstlere
iletebilir.
Genel olarak organizasyon yapıları şu şekilde sınıflandırabilir:
• Dikey (Bürokratik)
• Yatay yapılar
• Matris
• Takım Odaklı
• Ürün-hizmet odaklı
• Coğrafi
Dikey (Bürokratik) Yapılar: Çok sayıda yönetsel kademenin olduğu, yapılan işin
fonksiyonlarına göre biçimlendirilen, geleneksel, piramit şeklindeki organizasyon yapılarıdır. Bu tip yapılarda, pozisyonlar ve birimler arasındaki sınırlar çok keskindir. Herkes
kendi işi üzerinde uzmanlaşmayı ve dar bir çerçevede tanımlanmış rol ve sorumlulukları hayata geçirmeye çalışır.
Şekil 5.4
Örnek Bir Dikey
Organizasyon Yapısı.
Dikey organizasyon yapılarının avantaj ve dezavantajları ise Şekil 5.4’te gösterilmektedir. Tabloda görüldüğü gibi dikey organizasyonlar çalışanlara uzmanlaşma fırsatı verirken
diğer taraftan esnekliği engellemektedir.
Tablo 5.5
Dikey
Organizasyonların
Avantajları ve
Dezavantajları.
Avantajlar
•
•
•
•
Son yıllarda işletmeler hızla
değişen çevreye, artan rekabete
bağlı olarak dikey organizasyon
yapılarını terk etmekte ve
daha esnek ve hızlı hareket
edebilecekleri biçimleri hayata
geçirmeye çalışmaktadırlar.
Herkesin kendi işinde uzmanlaşması
nedeniyle verimlilik artışı sağlanabilir.
Yönetimin organizasyon içindeki kontrol
gücü yüksektir.
Ayrıntılı bir şekilde tanımlanmış
prosedür ve talimatlar rol ve sorumluluk
paylaşımını netleştirir, belirsizlikleri en az
düzeye indirir.
Bütün işler tanımlı ve yazılı olduğu için
bireylere bağımlılık azalır.
Dezavantajlar
•
•
•
•
Organizasyonun değişen durumlara
esnek bir şekilde tepki vermesini
engeller.
İşletme içi iletişimin önünde engeller
oluşmasına neden olur.
Kararlar tamamen merkezi bir şekilde
alındığı için çalışanların katılımını
azaltır, takım ruhunu zedeler.
Çok sayıdaki onay ve karar
mekanizması nedeniyle yapılan işin
verimliliğini düşürür.
Yatay Organizasyonlar: Az sayıda kademeden oluşurlar. Çalışanların sorumluluk
alanları geniş ve görev tanımları zengindir. Karar verme süreçleri yayılmıştır ve çalışanların katılımını teşvik eder. Genellikle müşteri, ürün ya da hizmete göre biçimlendirilen
müşteri odaklı yapılardır. Birimler ve bölümler arası iletişim kanalları açıktır. İşin gerekliliklerine göre fonksiyonlar arası dönemsel takımlar kurulabilir.
www.hedefaof.com
101
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
Şekil 5.5
Örnek Bir Yatay
Organizasyon Yapısı
Şekil 5.5’te yatay organizasyonların avantaj ve dezavantajları karşılaştırılmıştır. Yatay
organizasyonlar işletme içerisinde güven ve katılımın artmasını sağlarken öte yandan iletişim için daha fazla çaba gösterilmesine neden olmaktadır.
Avantajlar
•
•
•
•
Göreceli olarak daha az sayıda orta
kademe yönetici istihdam edildiğinden
dolayı idari giderlerin azalması sağlanır.
Organizasyon içerisinde güven ve katılım
artar.
Karar alma süreçlerine katılım, çalışanların
yaptıkları işi sahiplenmelerini, inisiyatif
almalarını ve yaratıcı çözümler
üretmelerini teşvik eder.
Çalışanların beceri ve yetkinliklerinin
gelişmesine fırsat tanır.
Dezavantajlar
•
•
•
Yetkinlik seviyeleri gelişmiş farklı
konularda uzmanlaşmaya açık
çalışanlara gereksinim duyulur. Bu
nedenle eğitim maliyetleri artış
gösterebilir.
Ara kademeler en aza indirildiği için
terfi imkânları sınırlıdır.
Koordinasyon ve iletişim için çaba
sarf edilmesi gerekmektedir.
Tablo 5.6
Yatay
Organizasyonların
Avantajları ve
Dezavantajları.
Takım Odaklı Yapılar: Takım odaklı organizasyon yapıları ortak bir amaç etrafında
ortak hedefleri gerçekleştirmek üzere kurulur. Bireyler, yeteneklerini ve tecrübelerini takıma taşırlar. Hedeflerin gerçekleştirilmesi için herkes ortak derecede sorumludur. Takım
çalışmasının başarıya ulaşması için bireylerin birbirlerine güven duymaları, iş birliği yapmaları ve açık iletişim kurmaları gerekmektedir.
Şekil 5.6
Örnek Bir Takım
Odaklı Organizasyon
Şeması.
www.hedefaof.com
102
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Tablo 5.7’de takım odaklı organizasyonların avantaj ve dezavantajları gösterilmiştir.
Takım odaklı organizasyonlar yaratıcılığı teşvik etmeyi sağlarken karar aşamalarında anlaşmanın zaman almasına neden olmaktadır.
Tablo 5.7
Takım Odaklı
Organizasyon
Yapılarının Avantajları
ve Dezavantajları.
Avantajlar
•
•
•
•
Dezavantajlar
•
Yetenek ve bilginin etkin bir şekilde
paylaşılması çıktıların kalitesini yükseltir.
Takımdaki üyelerinin çeşitliliği yaratıcılığı
teşvik eder.
Takım çalışması, ekipteki doğal liderlerin
ön plana çıkmasına ortam sağlar.
Katılımcı
bir
çalışma
ortamının
yaratılmasını teşvik eder.
•
•
Karar
aşamalarında
mutabakat
sağlamak zaman aldığı için işleri
zamanında bitirmek zorlaşır.
Bireysel katkıyı sağlıklı bir şekilde
ölçmek ve değerlendirmek mümkün
değildir.
Hızlı karar verilmesi gereken
durumlarda takımlar atıl kalabilirler.
Matris Yapılar: Bu yapılar, eğitim ve deneyim düzeyleri yüksek çalışanların belirli bir
projeyi gerçekleştirmek için geçici olarak bir araya geldikleri yapılardır. Organizasyonun
üyelerinin birden fazla bireyle farklı konularda raporlama ilişkisi içerisinde bulunduğu organizasyon türüdür. Çalışan idari olarak başka bir yöneticiye rapor verirken fonksiyonel
olarak bir diğer yöneticiye rapor verebilir.
Matris organizasyonlarda, çalışanlar kendi bölümlerine bağlı olarak çalışmaya devam
ederlerken, bir yandan da uzun dönemli proje ekiplerinde yer alırlar. Her proje ekibi bir
proje yöneticisi tarafından yönetilir. Proje lideri çalışma süresince ekibin performansından etkin ve koordineli bir şekilde faaliyet göstermesinden sorumludur.
Şekil 5.7
Örnek Bir Matris
Organizasyon Yapısı.
Tablo 5.8
Matris Yapının
Avantajları ve
Dezavantajları.
Avantajlar
•
•
Uzmanların dönemsel olarak projeye
katkı sunmaları, esnekliği ve kaynakların
verimli kullanımını arttırır.
Çalışanlar becerilerini çok farklı konularda
geliştirirler.
Dezavantajlar
•
•
Bir ekip üyesi birden çok yöneticiye
karşı sorumlu olduğundan dolayı
yönetsel sorunlar yaşanabilir.
Proje yöneticilerinin hem yönetsel
yetkinliklerinin gelişmiş hem de çeşitli
teknik konularda bilgi sahibi olmaları
gerekmektedir.
www.hedefaof.com
103
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
Ürün-Hizmet Odaklı Organizasyon Yapıları: Organizasyonun üretmekte olduğu
ürünler veya verdiği hizmet temel alınarak oluşturulan organizasyonlardır. Genellikle her
ürün ya da hizmet grubu kendi finansal sonuçlarından sorumludur. Üretim, pazarlama,
satış veya müşteri hizmetleri gibi fonksiyonlar ürün-hizmet grubunun altında yer alırlar.
Proje organizasyonunun en
önemli özelliği, proje türü işlerin
gerçekleştirilmesi için gerekli
kaynaklar ve birimlerin bir
proje yöneticisinin yönetimine
verilmesidir.
Şekil 5.8
Örnek bir ÜrünHizmet Odaklı
Organizasyon Yapısı.
Tablo 5.9’da gösterildiği gibi ürün-hizmet odaklı organizasyon yapıları pazardaki değişimlere hızlı tepki verilebilirken diğer taraftan ise maliyetlerin atmasına sebebiyet verebilir.
Avantajlar
•
•
•
•
Belirli bir ürün ya da hizmet grubunda
odaklanma, uzmanlaşma sağlanır.
Ürün ya da hizmet grubu kâr merkezi
şeklinde yönetildiği için çalışanların ve
birimlerin kârlılığa etkileri ölçülebilir.
Ürün ya da hizmet grubuna yönelik
uzmanlaşma arttığı için yeni ürün/
hizmet geliştirilmesi kolaylaşır.
Pazardaki değişimlere hızlı tepki verilir.
Dezavantajlar
•
•
Organizasyon içerisindeki birimler
arasında rekabet iyi yönetilmediği
takdirde yönetsel sorunlara yol açılabilir.
Her ürün-hizmet grubunda benzer
fonksiyonlar konumlandırıldığı için
maliyetlerin artmasına neden olur.
Tablo 5.9
Ürün-Hizmet Odaklı
Organizasyon
Yapılarının Avantajları
ve Dezavantajları
Coğrafi Organizasyon Yapıları: Organizasyonun faaliyet gösterdiği çeşitli coğrafi
ülke veya bölgelere göre oluşturulan organizasyon yapılarıdır. Şekil 5.9’da gösterildiği gibi
organizasyonun başında bir yönetici bulunur. Bu yöneticiye bağlı iki bölge yer alır.
Şekil 5.9
Örnek Bir Coğrafi
Organizasyon Yapısı.
www.hedefaof.com
104
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Coğrafi organizasyon yapısında müşteriye yakın konumlanmış olma bir avantaj iken
her bölgede benzer fonksiyonların varlığı maliyetleri arttırarak dezavantaj yaratır. Tablo
5.10’da coğrafi organizasyon yapısına bağlı olarak avantaj ve dezavantajlar gösterilmektedir.
Tablo 5.10
Coğrafi Organizasyon
Yapılarının Avantajları
ve Dezavantajları.
Avantajlar
•
•
•
•
Organizasyon
müşteriye
yakın
konumlanmıştır.
Müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap
verilebilir.
Ürün-hizmetlerin daha etkin bir şekilde
gerçekleştirilmesi mümkündür.
Farklı
coğrafi
bölgelerin
hukuk
sistemlerine, dil-kültür gibi niteliklerine
daha hızlı adapte olunabilir.
Dezavantajlar
•
•
Her bölgede benzer fonksiyonlar
konumlandırıldığı için maliyetlerin
artmasına neden olur.
Her ürün-hizmet grubunda benzer
fonksiyonlar konumlandırıldığı için
maliyetlerin artmasına neden olur.
Günümüzde işletmeler ihtiyaçlarına, faaliyet gösterdikleri pazarın özelliklerine göre
çeşitli organizasyon yapılarını aynı anda kullanabilmektedir. Coğrafi bölgelere göre yapılandırılmış bir organizasyon, A coğrafi bölgesinde ürün gruplarına göre bir yapıyı tercih
ederken, yeni giriş yaptığı B coğrafi bölgesinde yatay yapıyı tercih edebilmektedir.
http://www.turcomoney.com/yazar/sirketinizin-organizasyon-yapisi-nasil-olmali.
html [Erişim Tarihi: 29.05.2013].
Organizasyonel Değişim
Organizasyonların değişen iç ve dış koşullara adapte olabilmeleri, müşteri ve paydaşlarının beklentilerinde meydana gelen değişimlere cevap verebilmeleri için yapılarını düzenli
bir şekilde izlemeleri, gerekli yapısal değişimleri gerçekleştirmeleri gerekmektedir.
Organizasyon yapılarının, rol ve sorumlulukların, birimler ve bölümler arasındaki
ilişkilerin düzenli olarak izlenmesi, değişim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu değişimlerin gerçekleştirilmesi faaliyetlerine organizasyonel değişim denilmektedir. Organizasyonel değişimi gerekli kılan faktörler Tablo 5.9’11de gösterilmektedir.
Strateji ve Hedefler
Paydaş Beklentileri
İşletme/birim vizyon, misyon ve
stratejilerinde değişiklik
İç/dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin
değişmesi
Satın alma/birleşme/stratejik işbirliği
Yeni müşterilerin/operasyonların eklenmesi
Hedeflerinin nitel ya da nicel olarak
değişmesi
Hizmet hacminin artması
Yeni ürün ve hizmetlerin devreye alınması
Hizmet seviyesi beklentilerinin değişmesi
Yeni pazarlara ve/veya coğrafyalara yayılım
Çalışan pazarındaki önemli değişimler
(çalışan pazarı dinamiklerinin eleman
temini ve elde tutmasını etkileyecek şekilde
farklılaşması)
Mevcut iş modelinin farklılaşması
Çalışanların yetkinliklerindeki değişimler
Kurumsal müşterinin stratejik yöneliminde
değişim
Tedarikçi yapı ve profilinin farklılaşması
Denetim bulguları
www.hedefaof.com
105
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
İş Süreçleri
Yasal Zorunluluklar
Mevcut iş yapış şekillerinde(süreçlerde)değişiklik,
kapsamının değişmesi
İş yapış şekli ve işletme yapısı üzerinde
etkili olabilecek her türlü yasal
düzenleme
Yeni süreçler/roller/sorumlulukların ortaya
çıkması
İş hukuku ilkeleri
İş karmaşıklığın artması/azalması
Sertifikasyon sistemleri
Yeni/farklı teknolojilerin kullanımı
Risk yönetimi unsurları
Raporlama ilişkilerinde/gerekliliklerinde, iletişim
mekanizmalarında değişiklik
Süreçler/aktiviteler arası entegrasyon yapısında
farklılaşma
Yeni projeler ve görevlendirmeler
Organizasyonel değişim; değişim ihtiyacının belirlenmesi adımı ile başlar. Gerekli
analiz ve tasarım çalışmalarının ardından onaylama, iletişim ve uygulama adımları ile devam eder. Son olarak da takip ve performans izleme adımı ile son bulur.
• Değişim ihtiyacının belirlenmesi: Bazen değişim ihtiyacı belirgin, bazen ise daha
az belirgindir. Organizasyon yapısında değişiklik gerektiren ihtiyaç ancak mevcut
durum ile arzulanan durumun kıyaslanması, problem odaklı analizlerin yapılması
sayesinde tespit edilebilir.
• Analiz ve tasarım: Değişim ihtiyacı detaylı olarak nitel ve nicel yöntemlerle analiz
edilir. Analiz sonuçları doğrultusunda, organizasyonu hedeflerine ulaştırabilecek
farklı tasarım alternatifleri, alternatiflerin güçlü/zayıf yönleri, kaynak ve kısıtları
ortaya konulur. Tasarım gerçekleştirilirken bazı soruların cevapları dikkate alınmalıdır. Bu sorular şu şekilde sıralanabilir:
• Hedefler nelerdir?
• Değişimden kimler etkilenecekler?
• Değişimi zorlayan ve sınırlayan güçler neler?
• Ne tür yenilikler uygulanacak?
• Başarı nasıl ölçümlenecek?
• Onay: Belirlenen alternatif modeller karar vericilerle paylaşılır, gerekli güncellemeler yapılır ve onaylanır.
• İletişim: Değişim planlanırken değişimden etkilenecek tüm bireyler belirlenmelidir. Değişimden çalışanlar, yöneticiler, ortaklar veya müşteriler etkilenebilir. Değişimden etkilenecek bölümlerle yüz yüze iletişim sonrası değişim duyurusu yapılır.
• Uygulama: Detaylı tasarım, çalışan hareketleri ve değişim yönetimi faaliyetleri
planlanır ve uygulamaya alınır. Uygulamaya alınma sürecinde kullanılan yöntemler tepkilere yol açıp çalışanların yıpranmasına, morallerin bozulmasına, işletme
kültüründe karmaşaya yol açabilir.
Değişim sürecini yönetebilmek, en önemli liderlik ve yöneticilik yetkinlikleri arasında sayılır. Zorunlu ya da gerekli değişimler karşısında, işletme kültürü ya da çalışan davranışları nedeniyle çoğu zaman işletme içinde değişime karşı direnç oluşur. Direnci kırmak, yeni sistemin başarıyla uygulanması için çalışanların desteğini alarak, işletme içi verimin arttırılmasını sağlamak, değişimi yönetmenin en önemli adımlarındandır. Değişim
karşısında ne tür bir tepkinin meydana geleceği, niteliğine ve biçimine göre değişiklik göstermektedir. Çalışanların değişime olan dirençlerini ölçümlemek için bir çeşit direnç ölçeğinden yararlanılabilir. Şekil 5.10’da bir direnç örneği gösterilmektedir.
www.hedefaof.com
Tablo 5.11
Organizasyonel
Değişimi Gerekli Kılan
Faktörler.
106
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Şekil 5.10
Değişime Direnç
Ölçeği.
•
2
Takip ve performans izleme: Yaşanan değişimin performansı takip edilir ve proaktif yeniden düzenleme, iyileştirme çalışmaları gerçekleştirilir. Değişim sonucu
planlanan ve arzulanan sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığının belirlenmesi gerekmektedir. Değişimden sonra belirlenen periyotlarda anket ve birebir görüşmeler ile
geri besleme mekanizmasının çalıştırılması ve aksayan noktaların tespiti gerekir.
Günümüz işletmelerinde organizasyonların yapıları sizce hangi nedenlerden dolayı
değişiklik göstermektedir?
İŞLETMELERDE SEÇME VE YERLEŞTİRME
İşletmelerde, insan kaynağını en doğru şekilde seçme ve işletme içerisinde en uygun yere
yerleştirme fonksiyonu dahil olmak üzere, çalışanların işe alımından işten ayrılmasına kadar her aşamayı yöneten insan kaynakları departmanıdır. Çalışan seçim süreci, insan kaynakları uygulamalarının sağladığı katkılar açısından ele alındığında; geri dönüşüm hızı,
ekonomik katkısı en yüksek olan ve en kolay gözlemlenebilen süreç olma özelliği taşımaktadır. İşletmeler her düzeyde çalışanlarının performanslarını, işe başladığı günden itibaren gözlemleme şansına sahiptir.
Çalışan adayının yetenekleriyle iş gereklilikleri arasında en doğru bağlantıyı kurarak
adaylar arasından o işe en uygun olan adayı seçmek insan kaynakları departmanının temel görevleri arasında yer almaktadır. Adayların sahip olduğu yetkinlikler, işin gerekliliklerini karşıladığı oranda iş tatmini ve performans çıktıları sağlanabilmektedir.
Yanlış verilen seçim kararı, çalışanların işinden tatmin olmaması ve işletmedeki verimliliğin düşük olması gibi sonuçlar doğurabilmektedir. Yanlış seçim ile iş başına getirilen çalışanların, işletmelerde maddi kayba neden olmalarının yanı sıra, işletmelere zaman
ve piyasa payı kaybettirebilmeleri mümkündür. Aynı şekilde, işletmelerin başarı grafiklerinin düşmesine ve piyasadaki prestijlerinin azalmasına da neden oldukları gözlemlenmektedir. Çalışan yapacağı işin uygunluğuna göre seçildiği takdirde hem kendisini hem
de işini geliştirebilir.
www.hedefaof.com
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
107
İnsan kaynakları planlama süreci işletmenin başarısının temel taşıdır. İnsan kaynakları planlama süreci, işletmenin kısa ve uzun vadede oluşacak eleman ihtiyaçlarının analiz edilmesi, belirlenmesi ve bu ihtiyaçlara uygun sistemlerin ve prosedürlerin oluşturulma sürecinden oluşmaktadır.
Çalışan ihtiyacı; işletmenin büyümesi ve gelişmesi, yeniden yapılandırılması, işletme
içi hareketlilik, terfi, işten ayrılma ve çıkarılmaların olması gibi nedenlerle oluşmaktadır.
Böylelikle organizasyonda pozisyon açığı meydana gelmektedir. Çağrı merkezi seçme ve
yerleştirme süreci ise gereksinim duyulan pozisyon talebinin ilgili bölüm yetkilileri tarafından İşe Alım bölümüne iletilmesi ile başlamaktadır. Bu amaçla ilgili bölüm yetkilileri aranan pozisyon için gerekli nitelikler, yetkinlikler ve görev tanımlarının yer aldığı talebi işletme içinde sistemler aracılığı ile iletmektedir. Gelen taleplerle birlikte, söz konusu pozisyona uygun adayın bulunması için seçme ve yerleştirme süreci başlatılmaktadır.
Çağrı merkezlerinde seçme ve yerleştirme süreci, gelen taleple birlikte ihtiyaca uygun
aday bulmada hangi kaynakların kullanılacağına karar verme ile başlamaktadır. İşe uygun
ve nitelikli çağrı merkezi adaylarının bulunması kaynak seçimini gerektirmektedir. Bu süreçlerde genelde iki yöntem kullanılmaktadır. Yöntemler, iç kaynak ve dış kaynaktan seçme ve yerleştirmedir.
• İç kaynak yoluyla seçme ve yerleştirme: Çalışan ihtiyacının giderilmesinde çağrı
merkezi işletmeleri öncelikle iç kaynak kullanmayı tercih etmektedirler. İç kaynak
yoluyla seçme ve yerleştirme süreci başlatılırken öncelikle pozisyon ihtiyacı, kullanılan iç iletişim kanalıyla (intranet, işletme gazetesi gibi) tüm çalışanlara duyurulmaktadır. Pozisyon için beklenen yetkinliklere ve niteliklere göre çalışanlar çeşitli
kriterlerden geçirilmektedirler. Bu kriterlere uygun adaylardan, aday listesi oluşturulmaktadır. Bu aday listesi oluşturulduktan sonra seçme ve değerlendirme süreci
başlamaktadır. Seçme ve yerleştirme süreci, çalışanların terfi veya transferi ile sonuçlanmaktadır.
İşletmelerde iç kaynak kullanmanın birçok faydası bulunmaktadır. Bu faydalar şu şekilde sıralanabilir:
• İşletme içinde hareketliliğin sağlanması
• İşletmenin kendi öz kaynaklarından yararlanması
• Daha düşük maliyeti olması
• Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat verilmesi
• İşletmeden dışarıya gerçekleşebilecek beyin göçünün engellenmesi
• Çalışanın adaptasyonun hızlı olması sonucu verimliliğin artması
Çalışan seçimi, işletmelerde çeşitli
aşamalardan oluşan bir süreç
olarak işlemektedir.
İşletmelerde çalışan ihtiyacı hangi durumlarda oluşmaktadır?
•
•
•
•
•
Dış kaynak yoluyla seçme ve yerleştirme: Çağrı merkezlerinde, iç kaynağın yeterli olmadığı durumlarda talep edilen pozisyonlar için dış kaynak yoluyla seçme
ve yerleştirme süreci kullanılmaktadır. Öncelikle pozisyonun iş tanımı, pozisyondan beklenen yetkinlikler, nitelikler belirlenmektedir. Pozisyon ihtiyacı, kullanılan
iç iletişim kanalı ile tüm çalışanlara duyurulur. Çalışanlar işletmeye katma değer
sağlayabileceğini düşündükleri işletme çalışanı haricindeki bireyleri bu pozisyonlara önerebilmektedirler. Dış kaynak yoluyla seçme ve yerleştirme sürecinde kullanılan kanallar ise şu şekilde sıralanabilir:
İşletmenin İnternet sitesi
İnternet kariyer sayfaları
Danışmanlık firmaları
Üniversiteler (mezun ve öğrenci elektronik posta grupları)
www.hedefaof.com
Çalışan seçim sürecinde amaç,
birçok başvuru arasından o işe en
uygun çalışanların seçilmesidir.
İnsan kaynağının kullanımında
karşılaşılan problemlerin çoğunun
seçme işlevinden kaynaklandığına
inanılır. Bu nedenle bir işletme
tarafından kullanılan seçim
politika ve süreci oldukça büyük
bir öneme sahiptir.
Intranet: İşletme içi İnternet
portalıdır.
Terfi: Bir çalışanın bulunduğu
pozisyondan yetki, sorumluluk
ve statü olarak yüksek diğer bir
pozisyona geçiş yapmasıdır.
Transfer: İşletmelerde bir
görev boşaldığı zaman bu yere
“aynı düzeyde” bir başka bireyin
atanması anlamına gelmektedir.
3
108
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
• Sosyal medya (Linkedin, Facebook, Twitter, Xing gibi)
• İş ve işçi bulma kurumları
• Dernekler
• Kurumlar
• Gazeteler
• Reklam vb.
Bu kanallardan bir veya birkaçı eş zamanlı kullanılarak pozisyon ihtiyacı duyurulmaktadır. Beklenen deneyim, nitelikler ve yetkinliklere göre uygun adaylardan iç kaynak seçme ve yerleştirme sürecinde de olduğu gibi bir aday listesi oluşturulmaktadır. Bu aday listesi oluşturulduktan sonra seçme ve yerleştirme sürecinin aşamaları başlamaktadır. Aday
listeleri oluşturulduktan sonra sıra aday seçme ve yerleştirme aşamasına gelir. Aday seçme ve yerleştirme süreci bazı aşamalardan oluşmaktadır. Bu aşamalar Şekil 5.11’de gösterilmektedir.
Şekil 5.11
Aday Seçme
ve Yerleştirme
Aşamaları.
İlan Yayınlama
Çağrı merkezi için seçme yerleştirme sürecinin ilk adımı ilan yayınlama ile başlamaktadır.
İlan yayınlama, işletmelerin ihtiyacı olan elemanları bulabilmeleri için kariyer portalları,
sosyal medya (Facebook, Linkedin), gazete gibi mecralarda pozisyon ilgili bilgileri yayınlamasıdır. İş ilanlarının içeriğinde, işletmelerin adı ve işletme ile ilgili kısa bir bilgi, pozisyonun adı, adaylarda olması beklenen temel özellikler (eğitim, deneyim, yabancı dil vb.)
yetkinlikler, işin tanımı, ilanın hangi tarihe kadar açık kalacağı, telefon, elektronik posta
ve adres bilgileri bulunmaktadır.
İç kaynaklarda yayınlanan ilanlar dış kaynaklarda yayınlananlara göre farklılık göstermektedir. İç kaynakta yayınlanan ilanlarda işletme adı ve bilgisi gerekmemektedir. Pozisyonun adı, hangi bölümde olduğu, işin tanımı, nitelikleri, son başvuru tarihi bilgileri bulunmaktadır. Bunlara ek olarak ise işletmelerin tercihine göre çalışanların son performans notları, uyarı alıp almadıkları, işletmedeki çalışma süreleri gibi bilgilerde yer almaktadır.
Başvuru ve Başvuru Değerlendirme Süreci
İş ilanındaki pozisyon için
istekli olan bu bireylere aday
denmektedir.
Bu süreç, yayınlanan iş ilanlarındaki pozisyonlar için aday olmak isteyen bireylerin, özgeçmişleri aracılığı ile pozisyon için başvuruda bulunmalarıdır.
Adaylar kariyer portalları, sosyal medya, (Linkedin, Twitter, Facebook vb.) danışmanlık firmaları, üniversiteler, dernekler, İş-kur gibi çeşitli kaynaklardan başvurularını yapabilmektedirler. Başvuru değerlendirme süreci ise başvuru ile birlikte başlamaktadır. Pozisyonların görev tanımlarına ve istenilen niteliklerine göre, başvuru yapan adaylar ön elemeden geçirilerek aday listesi oluşturulur. Şekil 5.12’de başvuru değerlendirme sürecinin
aşamaları görülmektedir.
Şekil 5.12
Aday Başvuru
Değerlendirme Süreç
Aşamaları.
www.hedefaof.com
109
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
Aday daveti; çağrı merkezlerinde özellikle müşteri temsilcisi olarak görevlendirilmek
üzere öz geçmiş değerlendirmesinden geçen adaylar, seçim sürecinin ilk adımı olan telefon mülakatına tabi tutulurlar. Bu değerlendirmede başarılı olan adaylar görüşmeye davet edilirler.
Mülakat, çalışan seçimi açısından kilit bir rol oynamaktadır. Mülakatın amacı pozisyon ve birey arasındaki uygunluğu ortaya çıkarmaktır. Mülakat ile pozisyona başvuran
adayları daha yakından tanımak ve yetkinlikleri, tecrübeleri hakkında daha detaylı bilgi
almak mümkün olmaktadır. Mülakat, işe başvuran adayın işe uygun olup olmadığını ölçmek için gerçekleştirilen karşılıklı görüşmedir. Çoğunlukla tercih edilen mülakat çeşitleri şu şekilde sıralanabilir:
• Telefon mülakatı: Bu yöntem adayların görüşme yapılacak yerden uzak olduğu
veya çok fazla adayla görüşülmesi gerektiğinde kullanılır. Yüz yüze görüşmelere
geçilmeden önce bir eleme unsuru olarak veya özgeçmişte açık olmayan bazı konuları aydınlatmak amacı ile kullanılır. Ses tonu, dil hâkimiyeti, telaffuz gibi konularda önemli bilgiler verir. Genellikle telefonda müşteri hizmeti veren birimler için
yapılan eleman alımlarında tercih edilir.
• Birebir mülakat: Adayla birebir yapılan görüşmedir. Adayın geçmiş deneyimlerini araştıran yarı yapılandırılmış mülakattır.
• Panel mülakatı: Görüşmeyi yapan birey sayısı birden fazladır ve herkes sırayla
adaya soru sormaktadır.
• Grup mülakatı: Birden fazla adayın katıldığı ve adayların bir konuyu tartıştıkları
mülâkattır. Adayları izleyen gözlemciler tartışmaya hiç katılmaz ve sadece not alırlar. Buradaki amaç adayların grup içindeki yetkinliklerini gözlemlemektir.
• Yetkinlik bazlı mülakat: Belli bir iş ve bu işin gerektirdiği özellikler hakkında davranışsal, teknik bilgi yetkinliklerini, adayın motivasyonunu anlamaya yönelik yapılandırılmış bir mülâkat türüdür.
Sizce işletmelerde yapılan işe alım süreçlerinde mülakat yapılmasının amacı nedir?
Çağrı merkezi seçme ve yerleştirme süreçlerinde telefon mülakatı ve birebir grup mülakatları genellikle uygulanan mülakat türleridir. Mülakatların ardından simülasyon, vaka
çalışmaları, testler de diğer seçme ve yerleştirme araçlarını oluşturabilir. Çağrı merkezi birebir mülakatlarında sorulan her sorunun belirli bir amacı vardır. Çağrı merkezi işe alım
uzmanları aşağıdaki konularla ilgili soruları sorarak adayları tanımaya çalışmaktadırlar:
• Genel bilgiler
• Bireysel bilgiler
• Eğitim
• Mesleki deneyim/bilgi
• Kişilik özellikleri
• Yetkinlikler
• Motivasyon
• Beklenti/koşullar
Çağrı merkezlerinde birebir mülakatı tamamlayan adaylara yetkinlik bazlı mülakat
da yapılabilmektedir. Yetkinlik bazlı mülâkat adayların geçmişteki performanslarını somut örneklerle aktarmalarını öngören bir tekniktir. Bu teknik ile organizasyonlara doğru
adayların dahil olması sağlanmaktadır. Yetkinlik bazlı mülakatlarda yöneltilebilecek sorular pozisyona göre değişiklik göstermektedir. Mülakat öncesi pozisyonun gerektirdiği yetkinlik ve niteliklere uygun olan soruların gözden geçirilmesi gerekmektedir.
www.hedefaof.com
Ön Eleme: Başvuru
yapan adayların pozisyonun
gerektirdiği şartları karşılayıp
karşılamadıklarının belirlenme
sürecidir.
Aday Listesi: Bir pozisyon
için istekli olan birden fazla aday
olmasıdır.
4
Yetkinlik: Mükemmel
performansın elde edilmesinde
ayırt edici bilgi, beceri
ve tutumları kapsayan
gözlemlenebilir davranışlardır.
110
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı merkezi için müşteri temsilcisi mülâkatında işe alım bölümü, pozisyona en uygun
adayı seçmek için ikna, problem çözme, müşteri odaklılık gibi pozisyonun gerektirdiği temel
yetkinlikleri değerlendirir.
Simülasyon: Hedef
yetkinliklerle ilgili temel
davranışları ortaya çıkaran göreve
yönelik işlerle yapılandırılmış bir
senaryodur.
Simülasyon; çağrı merkezleri seçme ve yerleştirme sürecinde simülasyon çalışmaları
çok sık kullanılmaktadır. Bu yöntemin tercih edilmesinin temel nedeni, adayların işte karşılaşabilecekleri durumlarda nasıl davranacaklarını gözlem şansı vermesinden kaynaklanmaktadır. Ayrıca, simülasyon uygulamalarını içine alan bir değerlendirme merkezi çalışması, işe alımlar, yönetim düzeyinde yapılacak atamalar ve işletme içindeki gelişim ihtiyaçları konusunda yanılgı payını azaltan objektif sonuçlar vermektedir. Bilimsel geçerliliği olan her test gibi simülasyonlar, adayın ölçümlenmek istenen alandaki özelliklerini sayısal olarak ortaya koyan, standardize edilmiş süreçlerdir.
Çağrı merkezlerinde genellikle yetkinlik bazlı mülakatlarda başarılı olan adaylara bireyden
ve pozisyondan beklenen yetkinliklere göre hizmet veya satış simülasyonu uygulanabilmektedir.
Testler; çağrı merkezlerinde, pozisyon için mülakat ve simülasyon gibi aşamalardan
geçen adayların, bu aşamaların sonrasında veya öncesinde işin gerektirdiği bireysel özellikleri taşıyıp taşımadıklarının ölçümü istenebilmektedir. Bu özellikleri belirlemek için
adaya birtakım testler uygulanabilir. Bu testler, işin gereklerine uygun olarak adayın niteliklerini ortaya çıkaracak şekilde geçerliliği ve güvenirliliği tespit edilmiş testler olmalıdır.
Bilgi ölçüm testleri, psikoteknik testler (zekâ, genel yetenek, yaratıcılık, kişilik, ilgi testleri
vb.) olmak üzere adaylara çeşitli testler uygulanabilmektedir.
Referans Kontrolü
Çağrı merkezlerinde, seçme sürecinde başarılı olmuş adayların referans araştırmasının
yapılması seçim sürecinin bir diğer aşamasını oluşturmaktadır. Referans kontrolü; adayın
geçmişteki davranışlarının, kişiliğinin bir göstergesi olarak, gelecekteki davranışları hakkında ön fikir vereceği düşüncesiyle başvurulan bir tekniktir. Bu yolla adayın referans verdiği bireylerden (eski yöneticileri gibi) bilgi istenmektedir. Referans kontrolünde referans
olan kişiye yönlendirilen sorular şu şekildedir:
• Adayla hangi firmada ne kadar süre çalıştığı
• Adayın pozisyonu ve görev tanımı
• Adayın işteki performansı
• Adayın başarıları
• Adayın güçlü yönleri
• Adayın gelişmesi gereken yönleri
• Adayın çalışma arkadaşları, üstleri ve astlarıyla ilişkileriyle ilgili bilgi edinilmesi
• Adayın işten ayrılma sebebi
• Hangi pozisyon için düşünüldüğü ve bu pozisyonda başarılı olup olamayacağı ile
ilgili görüş istenmesi
Sonuç Yönetimi
Çağrı merkezlerinde seçme ve yerleştirme süreçlerinin en hassas olunan aşamasıdır. Sonuç yönetimi, seçme ve yerleştirme aşamalarının herhangi birinde süreci başarı ile tamamlayamayan adayların bilgilendirilmesidir. Bu geri dönüşler elektronik posta veya telefon aracılığı ile gerçekleştirilir.
www.hedefaof.com
111
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
İş Teklifi
İş teklifi, seçme ve yerleştirme sürecinin son aşamasıdır. Aday havuzundan seçme ve yerleştirme aşamalarını olumlu olarak tamamlamış aday veya adaylara işletmede çalışma fırsatının önerilmesine iş teklifi denir. İş teklifi telefonda ya da işletmeye davet edilerek yapılabilmektedir. İş teklifinin içeriğini pozisyon, unvan, iş tanımının organizasyon yapısı, ücret ve yan haklar gibi konular kapsamaktadır.
İşe alma süreçlerinde adayın özgeçmişinde belirttiği referanslar kontrolü neden yapılmaktadır?
5
İŞLETMELERDE EĞİTİM VE GELİŞİM
Eğitim, iş ile ilgili bilgi ve yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini sağlama ve
kolaylaştırmada işletme tarafından planlanmış çabayı ifade eder. Bu yetkinlikler başarılı iş performansı için gerekli olan beceri ve davranışları kapsar. Eğitimin amacı; çalışanların eğitim programlarında yer alan bilgi ve beceriye sahip olması, onlara işlerini yaparken
başvurmaları ve iş sonuçlarına olumlu katkı sağlanmasıdır.
İşletmelerde eğitim ve gelişim faaliyetlerinin temelini, işletmenin hedefleri ve stratejileri oluşturmaktadır. Eğitim ve gelişim bölümlerinin temel amacı işletmenin hedeflerine
ulaşmasında belirlenen stratejilere uygun olarak işletme yetkinliklerini artırmak ve yeni
yetkinlikler kazandırmaktır. İnsan kaynaklarında bu bölüm işletmenin ihtiyacı olan mesleki, yetkinlik ve liderlik gelişimi konularında çalışanları geliştirmekten sorumludur. Eğitim ve gelişim faaliyetlerinde temel süreç şu şekilde gerçekleştirilmektedir:
• Eğitim ihtiyaç analizi
• Eğitim tasarımı ve planlaması
• Eğitim uygulaması
• Eğitim ölçme ve değerlendirmesi
• Eğitim ve gelişim takibi
Eğitim ihtiyaç analizi, çalışanların hedeflenen durumları ile mevcut durumları arasındaki farkı kapatmaya yönelik olarak eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesidir. Eğitim ihtiyaç
analizinin amacı ise bireysel ve kurumsal gelişimi sağlamak ve gelişimi sürekli hale getirmek için, uygulamada karşılaşılan sorunları ve ihtiyaçları tespit etmek, değişim ihtiyacının ve isteğinin saptanmasına bağlı olarak uygun çözüm önerilerini sunmaktır. Eğitim ihtiyaç analizinin süreçleri şu şekilde sıralanabilir:
• İhtiyaçlar ve performans arasındaki ilişkinin tespitinin yapılması
• İhtiyaçların ortaya çıkış biçimleri ve etkilerinin saptanması
• İhtiyaç belirlemede izlenecek yaklaşımların sunulması
• İhtiyaç analizinin stratejik yönü ve işlevsel değerinin aktarılması
• Bilgi toplanması
• İhtiyaç analizine dayalı özgün eğitim programlarının tasarlanması
• Eğitim programlarının uygulanması
• Uygulanan programların değerlendirilmesi ve geliştirilmesi
• Bireysel ve kurumsal gelişimin takibinin yapılması
Her işletmenin kurum kültürü ve kişisel gelişim eğitimlerine sürekli olarak ihtiyacı vardır. Teknik eğitimler de ihtiyaç duyuldukça verilmelidir. Eğitim gelişim faaliyetleri, motivasyon ve çalışan bağlılığını arttırma, ve çalışan sirkülasyonunu azaltmaya yarayacaktır. İhtiyaç analizi yapılırken işletmenin strateji ve hedefleri, saha gözlemleri, performans değerlendirme sonuçları, anketler, görüşmeler, örneklem gruplar, kayıt inceleme
gibi yöntemler kullanılmaktadır.
www.hedefaof.com
Eğitim: Eğitim, öğrenme
sonunda bir davranış değişikliği
yaratma sürecidir.
Gelişim: Gelişim, değişim ve
dönüşüm için gerçekleştirilen
faaliyetlerin bütünüdür.
112
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı merkezlerinde özellikle
örnek konuşma kayıtları ihtiyaç
tespiti için önemli veri sağlar.
•
•
•
Ayrıca müşteri memnuniyeti
değerlendirme sonuçları ile
çalışan bağlılığı sonuçları da
eğitim ihtiyaç analizi sürecine
girdi sağlayan diğer verilerdir.
•
•
•
•
İşletmenin strateji ve hedefleri: Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinin başlangıç
noktası işletme strateji ve hedefleridir. İşletmenin belirlediği strateji ve hedeflere
paralel belirlenen eğitim ihtiyaçları ile çalışanların ihtiyaç duyacakları bilgi ve yetkinlik seviyesi belirlenmektedir.
Saha gözlemleri: Eğitim ihtiyacının tespiti için hedef kitle, iş başında gözlemlenir.
İşin gerekleri içerisinde yerine getirilmeyen, eksik kalınan noktalar tespit edilir.
Anket uygulaması yöntemi: İşletmelerin eğitim ihtiyaç analizinde sıklıkla kullandığı bir yöntemdir. Hem büyük kitleye ulaşma hem de kısa zamanda cevap alma
fırsatı tanıdığı için tercih edilir. Bu yöntemde, ihtiyacı tespit etmeye yönelik sorular
oluşturulur. Herkes tarafından anlaşılabilir olması için soruların basit ve kısa olması önerilir. Sorular eğitim konularıyla ilişkilendirilir. Anket hazırlarken öncelikle beceri düzeyi veya davranış göstergelerinin hangisinin hedef alındığına karar verilmelidir. Sorular bu amaca yönelik hazırlanmalıdır. Soruların kısa, sade, açık ve
anlaşılır olmasına dikkat edilmelidir. Oluşturulan anket ihtiyaç analizi yapılan kitle ile paylaşılır. Çağrı merkezleri için bu yöntem üretim verimliliğini yönetme anlamında en kullanışlı yöntemlerden biridir.
Performans değerlendirme sonuçları: Eğitim ihtiyaç analizlerinde kullanılan en
önemli yöntemlerden biridir. Performans değerlendirmesinde çalışanların yetkinlik ve mesleki bilgi seviyesi değerlendirilir ve işletmenin beklediği bilgi seviyeleri karşılıklı değerlendirilerek kişi ve ekip bazlı analizler yapılır. Bu karşılaştırmada
işin ve pozisyonun gerektirdiği yetkinlik ve bilgi seviyesi ile kişinin sahip olduğu
seviye arasındaki fark gelişim alanı olarak belirlenir.
Görüşmeler: Görüşmeler zaman alır ve konu içeriğinden uzaklaşma riski vardır.
Bu nedenle görüşmeler, başka yollarla toplanan verilerin doğruluğunu kontrol etmek amacıyla kullanılmalıdır. Gözlemlenen ya da anket yapılan bireylerden birkaçı ile görüşme yapılabileceği gibi sonuçlar üzerinden, bireylerin yöneticileri ile de
görüşme yapılabilir. Görüşmeler sırasında, doğru bireylerin seçildiğine, sürenin
kısa tutulmasına, hedefin önceden belirlenmiş olmasına, konu ve soruların önceden planlanmış olmasına özen gösterilmelidir.
Örneklem gruplar: Özellikle hedef kitlenin kalabalık olduğu durumlarda, geneli
temsil edebilecek belli birey sayısında gruplarla toplu yapılan görüşme ve çalışmalardır. Bu çalışmalar özellikle kısıtlı zamanlar için avantaj sağlar.
Kayıt inceleme: Hedef kitlenin yaptığı işe ait iş çıktıları, performans girdileri, yapılan işe ait tutulan kayıtlar (görüşme kayıtları, satış formları vb.) ve kullanılan raporlar incelenir. Bu raporlarda eğitime konu olabilecek ihtiyaçlar tespit edilir.
İşletmelerde eğitim ihtiyaç analizi neden gereklidir?
6
Eğitim Tasarımı ve Planlaması
Eğitim tasarımı, öğrenme teorileri ile eğitsel uygulamalar arasında köprü kurulmasını
sağlayan bağlayıcı bir bilim dalı olarak kabul görmektedir. Daha açık ifadeyle öğretim tasarımı, hedeflenen bilgi ve becerilerin belirli bir içerik ve belirli bir hedef kitle kapsamında bireylere kazandırılması için en uygun öğretim metodlarının oluşturulması sürecidir.
Öğrenmenin gerçekleşebilmesi için belli koşulların sağlanması gerekir. Bu koşullar şu şekilde özetlenebilir:
• Eğitime katılanlara uygulama fırsatı verilmesi ve bunlara ilişkin geri bildirimde
bulunulması
• Eğitim içeriğinin ihtiyaç ve beklentiye uygun olması
www.hedefaof.com
113
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
•
Eğitim katılımcılarının programda hedeflenen başarıyı sağlaması için gerekli olan
ön koşulların belirlenmesi
• Eğitime katılanlara gözlem ve deneyimleyerek öğrenme ortamı sağlanması.
Öğrenmenin gerçekleşebilmesi için eğitimin tasarım aşaması oldukça önemlidir. Eğitim tasarımı program içerik ve akışını, fiziksel açıdan uygun bir öğrenme ortamının sağlanmasını kapsar. Yapılan eğitim ihtiyaç analizi çıktıları doğrultusunda ihtiyaca yönelik
olarak eğitim tasarımı ve planlaması yapılmalıdır. Eğitim tasarımı yapılırken netleştirilmesi gereken önemli noktalar şu şekildedir:
• Eğitimin amacı
• Öğrenme çıktıları
• Hedef kitleye ait bilgiler (demografik bilgileri vb.)
• Uygulanacak eğitim yöntemi
• Detaylı program içeriği
• Eğitimin içeriğinde kullanılacak materyaller ve uygulamalar
• Ölçümleme yöntemleri
Etkin eğitim tasarımı yapılırken dikkat edilmesi gerekenler Tablo 5.12’de gösterilmektedir.
Eğitim Ortamının
Seçilmesi ve
Hazırlanması
•
•
Eğitimin yapılacağı yerin öğrenmeyi destekler özelliklere sahip bir alan olarak seçilmelidir
Oturma planı önceden hazırlanmalıdır.
Eğitmenlerin Seçimi
•
•
Çoğu işletmede eğitimi iç
kaynak olarak adlandırılan;
eğitmenler yöneticiler, şirketteki danışmanlar ve eğitimden sorumlu uzmanlar
verebilir.
Bunun dışında eğitim faaliyetlerinin şirket dışındaki kişilerden sağlanması olarak
adlandırılan dış kaynak kullanımı da tercih edilebilir.
Eğitim Yer ve Ortamının
Öğrenmeye Uygun Hâle
Getirilmesi
•
Uygun bir öğrenme ortamı yaratma, hazırlık, sınıf
yönetimi, katılımcıları
dahil edilmesidir.
Çalışanın geliştirilmesi hem işletme hem de çalışan için çok önemlidir. Eğitimin, çalışanın ve işletmenin gereksinimlerine en iyi cevap verecek şekilde gerçekleştirilebilmesi
için, iyi bir eğitim planı ve programına ihtiyaç vardır. Çalışanın eğitilmesi, işletmede sorumlu oldukları ya da ileride sorumlu olacakları görevleri daha etkili bir şekilde yapabilmeleri için gereklidir. Geliştirme, var olan yeteneklerin iyileştirilmesidir. Bireyin sahip olduğu bilgi ve yeteneklere, daha verimli çalışmasını sağlamak amacıyla yeni bilgi ve yeteneklerin kazandırılmasıdır.
Eğitim uygulamaya alınmadan önce pilot uygulamanın yapılması önerilir. Tasarımı
tamamlanan eğitim için yapılan pilot uygulama aşamasında eğitimden beklenen fayda ve
hedeflere ulaşmada, eğitim içerik ve yöntemin uyumu hem eğitim sorumluları hem de
katılımcılar tarafından değerlendirilir. Geliştirilmesi gereken alanlar varsa tespit edilir ve
uyumlandırma sağlanır.
www.hedefaof.com
Tablo 5.12
Etkin Eğitim Tasarımı
Yapılırken Dikkat
Edilmesi Gerekenler
114
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Eğitim Ölçme ve Değerlendirme
Öğrenmenin bireyler üzerindeki etkisini ölçmede en yaygın kullanılan yöntem Kirkpatrick Modeli’dir. Kirkpatrick Modeli tepkinin, öğrenmenin, davranışlara ve iş sonuçlarına
etkisi ölçümlenecek şekilde dört aşamadan oluşmaktadır.
• Tepkinin Ölçümlenmesi: Eğitime katılanların eğitimden duydukları memnuniyetin ölçülmesidir. Memnuniyetin kapsamında eğitim, eğitmen, ortam, yöntem, eğitimde kullanılan materyaller ölçülmektedir. Tepkinin ölçülmesinde anket yöntemi
kullanılır.
• Öğrenmenin Ölçümlenmesi: Eğitime katılanların öğrenme düzeyini belirlemek
amacı ile eğitim sonrası çeşitli yöntemler ile bilginin ölçülmesi yapılır. Katılımcıların öğrenme düzeylerini belirlemek için eğitim öncesi ve eğitim sonrası sınavlar
yapılır.
• Davranışlara Etkinin Ölçülmesi: Eğitim sonrasında katılımcılarda, eğitimde aktarılan bilgi ve becerilere yönelik davranış değişikliğinin olup olmadığını ölçebilmek amacı ile eğitimin hedefleri ile bağlantılı olarak etkinlik ölçme çalışmaları gerçekleştirilir.
• İş Sonuçlarının Ölçümlenmesi: Eğitimin iş sonuçlarına olan etkisinin ölçülmesidir. Katılımcıların programa devam etmesinden kaynaklanan kesin sonuçlardır.
(Üretim artışı, kalite iyileşmesi, maliyet düşüşü, daha yüksek kâr vb.)
Bir çağrı merkezinde uygulanan eğitimin iş sonuçlarına olan etkisi müşteri memnuniyetinin artışı, satışların artışı, hatalı işlemlerin azalması vb. olabilmekte ve bu değişim ölçümlenebilmektedir.
Donald Kirkpatrick eğitimin
etkinliğini dört aşamalı olarak
ölçümleyen ve günümüzde
de hâlâ kullanılan modelini
oluşturmuş ve çalışma 1959
yılında yayınlanmıştır. Bu
alanda yapılan birçok çalışmaya
rağmen Kirkpatrick Modeli hâlâ
güncelliğini korumaktadır.
Çalışanların gelişimlerini, eğitim programları ile destekledikten sonra, eğitimlerin
katma değerinin ve faydasının uzun dönemli olmasını sağlamak için uygulanabilecek pek
çok yöntem bulunmaktadır. Eğitimlerin sonucunda; kısa ya da uzun vadede çalışanlar ve
işletmeler üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesi, eğitimde yaratılan olumlu enerjinin
sürdürülmesi, hareket ve gelişim ivmesinin zamanla kaybolmaması; çalışanların eski alışkanlıklarına dönüşlerini engellemek hedeflenmektedir. Belirli bir takvime bağlı bir şekilde periyodik olarak eğitim sonrası takip sistemi uygulanabilir. Eğitim sonrası takip yöntemleri şu şekilde örneklendirilebilir:
• Atölye ve grup çalışmaları
• Periyodik elektronik postalar
• Ara değerlendirmeler
• Film ile sohbet toplantıları
• Saha çalışmaları
• Eğitim sonrası katılımcılarla toplantı
• Kazanılan yetkinliklerin test ile ölçülmesi
• Değerlendirme anketleri
• Proje çalışmaları
• İşbaşı gelişim çalışmaları
• Bireysel koçluk çalışmaları
• Workshop uygulamaları
İşletmelerde öğrenmenin etkinliğini arttırmak için çalışanların öğrenmeleri farklı
yöntemler üzerinden gerçekleştirilir. Bu yöntemlerden bazıları şunlardır:
• Sunuş ve Anlatım Yöntemleri: Eğitilenlerin, bilginin pasif alıcıları olduğu yöntemleri ifade eder. Bu bilgi; verileri, süreçleri ve problem çözme tekniklerini içerebilir. Sunuş yöntemleri anlatım ve görsel işitsel yöntemleri içerir. Bir eğitmen tara-
www.hedefaof.com
115
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
•
fından sınıfta verilen derslerde sunuş yöntemi ders verme, video, çalışma kitapları
ve el kitapları, CD-Rom’ları ve oyunları kapsayabilir. Birkaç yöntemin karışımı eğitime katılanları öğrenmeye dâhil edebilir ve eğitimin aktarılmasına yardımcı olabilir.
Uzaktan Öğrenme: Coğrafi olarak dağınık işletmeler tarafından yeni ürünler, politikalar veya prosedürler hakkında bilgi aktarmak ve farklı yerlerdeki işletme birimlerine beceri eğitimi ve uzman eğitimleri vermek için kullanılır.
Uzaktan öğrenme sabit, hareketli görüntüler veya video görüntülerinin yansıtılması,
eğitmen-katılımcı sesli tartışmaları, bilgisayar yazılımı uygulamalarının paylaşımı, anında oylama teknolojilerinin kullanımı ile gerçekleşen etkileşimler ve beyaz tahta yazı araçları
özelliklerine sahip sanal sınıfları içerebilir.
Uzaktan öğrenme insanlar arasındaki çift yönlü iletişim ile gerçekleşmekte ve iki çeşit teknoloji içermektedir. Birinci uzaktan öğrenme çeşidi; telekonferanstır. Telekonferans
ses, video ve/veya görüntünün iki ya da daha fazla yerdeki birey veya grup arasında aynı
anda alınıp verilmesini ifade etmektedir.
İkinci uzaktan öğrenme çeşidi de bireyselleştirilmiş, kişisel bilgisayara dayalı eğitimdir. Çalışanlar, eğitime bilgisayar erişimine sahip oldukları her yerden katılabilirler. Bu
uzaktan öğrenme çeşidi web tabanlı eğitim gibi multimedya eğitim yöntemlerini içerebilir. Ders materyalleri ve ödevler, işletme intraneti, video veya CD-ROM ile verilebilir.
• Deneyimsel Öğrenme: Katılımcıların bilgi ve yetkinlik seviyelerini arttırmak için
öğretilmek istenenleri deneyimleyerek öğrenmelerine imkân tanıyan bir yöntemdir. Öğrenme etkinliği yüksek olduğu için işletmeler tarafından tercih edilir. Deneyimsel öğrenme kapsamında kullanılan yöntemler ise şunlardır:
• Simülasyon: Gerçek yaşamda yer alan bir durumu yansıtan bir eğitim yöntemidir. Simüle edilen bir ortamda katılımcıların bilgi seviyelerinin ve yetkinliklerinin beklenen seviyeye ulaşması için kullanılır. Eğitime katılanlar, verdikleri
kararların işlerini yaparken ne gibi sonuçlar yaratacağını simülasyon ortamında deneyimlemiş olurlar.
• İşbaşı öğrenme: Çalışanları işin getirdiği nitelikte yetiştirmek amacıyla en yaygın biçimde kullanılan yöntem işbaşında eğitimdir. Yeni başlayan çalışanların,
iş yapan arkadaşlarını ve yöneticilerini gözlemlemek ve onların iş yapışlarını
öğrenmeleri anlamına gelir.
• Proje çalışmaları: Proje yöntemi, belli öğretim amaçlarını gerçekleştirmek için
katılımcıların ilgi ve istekleri doğrultusunda belirlenen konuların, yine katı-lımcıların aktif çalışmasıyla sonuçlandırmasıdır. Projelerin planlanması ve uy-gulanması katılımcılar tarafından yapılmalıdır. Proje çalışmalarında eğitmen,
proje konularını katılımcıların seçmesine imkân verdikten sonra, projeler için
çeşitli görüşlerin ortaya çıkmasına yardımcı olur. Proje çalışması bireysel ola-rak yapılabileceği gibi grup olarak da yapılabilir. Bu yöntem Tablo 5.13’te gös-terilmektedir.
Şekil 5.13
Proje Yönetim Aşamaları
www.hedefaof.com
116
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
İş Oyunları: Eğitime katılanların bilgi almalarını, analiz etmelerini ve karar vermelerini gerektirir. Oyunlar katılımcıları aktif olarak dâhil ettiği için öğrenmeyi destekler.
Rol Oynama: Eğitime katılanlar kendilerine verilen karakterler gibi davranırlar. Kişilere karakter ile bilgi verilir ve bu karakterler üzerinden istenilen bilgi, beceri ve farkındalık
seviyesine ulaşılması hedeflenir. Rol oynamanın etkili olması için eğitimcinin rol öncesi
ve sonrasında gerekli bilgileri vermesi, tüm katılımcıların eğitim boyunca aktif olduğunu
gözlemlemesi, bitiminde katılımcıların hissiyat ve görüşlerini alması önemlidir.
http://www.enocta.comweb2/ContentShowOne.asp?CType=2&ContentID=270&T=5
[Erişim Tarihi: 29.05.2013].
www.hedefaof.com
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
117
Özet
1
2
3
İnsan kaynakları yönetim kavramını tanımlamak
İnsan kaynakları yönetimi; artan rekabet ortamında işletme verimliliğini arttırmak, bilgi kaynağını işletmelere çekebilmek için önem taşımaktadır. Günümüzde insan kaynakları işletmelerin stratejik iş ortağı
konumuna gelmiştir. İnsan kaynaklarını etkileyen iç
ve dış çevre faktörlerinin etkisi nedeniyle, insan kaynakları kendini yenileyen ve değişime adapte olabilecek bir yapıda olmalıdır.
Organizasyon yönetiminin temel prensiplerinin,
işlevlerinin ve çağrı merkezlerine özel pozisyonların rol
ve sorumluluklarını açıklanmak
Organizasyonlar, belirli bir amaç için etkileşim içerisinde olan insanlardan, aralarındaki ilişkiyi düzenleyen yapı ve koordine eden yönetimlerden oluşur. Organizasyon yönetimi, organizasyonların daha etkin
ve kaliteli bir şekilde faaliyet göstermesini sağlamaya
çalışır. Organizasyonun temel bölümleri; operasyon,
operasyon destek, orta kademe yönetim, idari destek
ve üst yönetimdir. Çağrı merkezlerinde temel pozisyonlar müşterilere hizmet veren müşteri temsilcisi,
ekiplerinin performansını takip eden ve ekip içi koordinasyon sağlayan takım lideri, kendisine bağlı takımların performansından, iç/dış müşteri memnuniyeti sağlanmasından sorumlu birim yöneticisi ve operasyonun genelinden sorumlu olan operasyon müdürüdür.
4
İşletmelerde uygulanan eğitim ve gelişim sürecinin
temel adımlarını kavranmak
Eğitim gelişim faaliyetleri, eğitim ihtiyacının analiz
edilmesi süreciyle başlayan, tespit edilen ihtiyaçlara
yönelik eğitimin tasarlanması, doğru yöntemin belirlenmesi, bu yönteme uygun planlamanın yapılması ve
gerekli fiziksel koşulların sağlanması, eğitimin verilmesi, sonrasında ölçümleme ve takibinin gerçekleştirilmesi tamamlanır. İşletmelerde öğrenme etkinliğini
arttırmak için farklı yöntemler kullanılır. Bu yöntemler; sunuş ve anlatım deneyimsel öğrenme (simülasyon, proje çalışması, rol oynama, iş oyunları ve iş başı
öğrenme ) uzaktan öğrenme yöntemleridir.
İşletmelerde seçme ve yerleştirme sürecinin temel
kavramlarını ve aşamalarını açıklanmak
Çalışan bulma ve seçme süreci; bir işletmenin yaşamını sürdürebilmesini sağlayacak gerekli çalışan kaynağının belirlenmesinde büyük bir öneme sahiptir.
Bu sebeple çalışan bulma ve seçme sürecinin başarılı
olabilmesi için seçme ve yerleştirme adımları eksiksiz
olarak uygulanmalıdır. İşletmenin değer ve misyonuna uyumlu, işletme kültürüne uygun, işin gerekliliklerini yerine getirecek bireylerin araştırılması; işin başarıyla yürütülmesi ile bu işi başarmada işletmede işe
verilen önemin vurgulanması, çalışan bulma ve seçim
sürecinin doğru bir şekilde tanımlanması ve uygulanmasında en temel konulardır.
www.hedefaof.com
118
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Kendimizi Sınayalım
1. Organizasyondaki insan unsurunun katkılarını geliştirmeyi amaçlayan insana yönelik politika ve uygulamalar bütününe ne ad verilir?
a. Yönetim
b. Stratejik Yönetim
c. İnsan kaynakları yönetimi
d. Misyon
e. Vizyon
2. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetiminin
işlevlerinden değildir?
a. Endüstri İlişkileri
b. Kadrolama
c. Değerleme Ödüllendirme
d. Planlama
e. Üretim
3. Aşağıdakilerden hangisi temel insan kaynakları stratejilerinden değildir?
a. Liderliği kurumsallaştırması
b. Sürekli eğitim ortamının yaratılması
c. Çalışanların motivasyonlarının üst düzeyde tutulması
d. Yaratıcılığı özendirmesi
e. İşlerin bireysel uzmanlaşma ile yapılması
4. Hangisi eğitim ihtiyaç analizinin süreçlerinden biri
değildir?
a. İhtiyaçlar ve performans arasındaki ilişkinin tespitinin yapılması
b. İhtiyaç analizi yapmadan özgün eğitim programlarının tasarlanması
c. İhtiyaçların ortaya çıkış biçimleri ve etkilerinin saptanması
d. İhtiyaç belirlemede izlenecek yaklaşımların sunulması
e. İhtiyaç analizinin stratejik yönü ve işlevsel değerinin
aktarılması
5. Aday havuzundan seçme ve yerleştirme aşamalarını
olumlu olarak tamamlamış aday veya adaylara işletmede çalışma fırsatının önerilmesine ne ad verilmektedir?
a. Sonuç yönetimi
b. Testler
c. Simülasyon
d. İş teklifi
e. Mülakat
6. Aşağıdakilerden hangisi dikey organizasyonların avantajlarından biri değildir?
a. İşletme içi iletişimin önünde engeller oluşmasına neden olur
b. Herkesin kendi işinde uzmanlaşması nedeniyle verimlilik artışı sağlanır.
c. Yönetimin organizasyon içindeki kontrol gücü yüksektir.
d. Belirsizlikleri en az düzeye indirir.
e. Bütün işler tanımlı ve yazılı olduğu için bireylere bağımlılık azalır.
7. Hangisi çalışan ihtiyacının giderilmesinde iç kaynak tercih edilmesinin faydalarından biri değildir?
a. İşletmenin kendi öz kaynaklarından yararlanması
b. Daha yüksek maliyetli olması
c. Yeni yeteneklerin keşfedilmesi ve alt kadrolara fırsat
verilmesi
d. İşletmeden dışarıya beyin göçünün engellenmesi
e. İşletme içinde hareketliliğin sağlanması
8. Aşağıdakilerden hangisi mülakat türlerinden biri değildir?
a. Birebir Mülakat
b. Yetkinlik Bazlı Mülakat
c. Grup Mülakatı
d. Panel Mülakat
e. Seri Mülakat
9. Hangisi organizasyon yapısı türlerinden biri değildir?
a. Dikey (Bürokratik)
b. Beşeri
c. Matris
d. Takım Odaklı
e. Ürün-Hizmet Odaklı
10. Karar alma süreçlerine katılım, çalışanların yaptıkları
işi sahiplenmelerini, inisiyatif almalarını ve yaratıcı çözümler üretmelerini teşvik eden organizasyon yapısı hangisidir?
a. Yatay Organizasyonlar
b. Dikey Organizasyonlar
c. Matris Organizasyonlar
d. Takım Odaklı Organizasyonlar
e. Coğrafi Organizasyonlar
www.hedefaof.com
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
119
Okuma Parçası 1
Şirketinizin organizasyon yapısı nasıl olmalı?
İşletmedeki organizasyon yapısı ve görev tanımları tüm çalışanlarca bilinmelidir. Aksi halde, mükerrer iş yapılma olasılığı artabilir, ya da bazı işler ortada kalabilir. Bunun için çalışanlara çeşitli eğitimler verilebileceği gibi, görev tanımları
imza karşılığı verilebilir.
İşletmelerin vizyon ve misyonlarını gerçekleştirmeleri nasıl
bir organizasyon yapısına sahip olmaları ile doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle büyük olsun küçük olsun işletmeler organizasyon yapılarının etkin çalışmasına ve verimli sonuçlar
elde edilmesine dönük bir yapıda olmasına büyük önem gösterirler. İş yapılan, bir amaç uğruna rol üstlenilen, büyük ya
da küçük her organizasyonda bir iş bölümü vardır. Örneğin;
ailede bile babanın ile annenin rolü ayrıdır. Hatta çocukların dâhil bir hiyerarşik yapı, görev paylaşımı vardır. Bu görev paylaşımı, ailenin amacına göre şekil/içerik değiştirebilir. Yani amaca göre şekillenir. İşletmelerdeki yapıda aynen
böyledir. Organizasyon yapısı, işletmenin amacına göre şekil ve yapı değiştirir.
Organizasyon yapısı, hiyerarşide yer alan kişi ve fonksiyonların/bölümlerin, bir yandan ast-üst ilişkilerini ortaya koyarken, diğer yandan görev tanımlarını gösterir. Dolayısıyla organizasyon yapısının, doğru bir şekilde dizayn edilmesi, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesinde çok ama çok önemli bir rol oynar.
Organizasyon yapısı bölümlerin görev fonksiyonlarının yanında, kişilerin görev tanımlarını da içerir. Görev tanımı, bir
organizasyonda yapılan tüm işlerin, çalışan kişilere dengeli
bir şekilde dağılımını ihtiva eder. Böylece işletmede sahipsiz/ortada iş kalmayacağı gibi, işsiz çalışan da kalmaz. Görev paylaşımının etkin ve verimli bir dağılımda olması gerekir. Fonksiyon bazında bakıldığında ise işin belirli bölümde
ve/veya kişide yoğunlaşması engellenir. Bazen bazı kişilerin
iş yükü daha fazla iken bazılarınınsa daha az olabilir. Organizasyon yapısının buna izin vermemesi gerekir.
Organizasyonun yatay mı, yoksa dikey mi bir yapıda olması, yine duruma göre farklılıklar gösterebilir. Bulunulan sektörden, işletmenin büyüklüğüne, teknolojinin ne kadar kullanıldığına, üretim mi yoksa hizmet sektörü mü olmasına
göre bile farklılıklar gösterebilir. Her iki yapının da avantajları ve dezavantajları vardır. Örneğin, dikey ağırlıklı yapılarda, hiyerarşik yapının katı olması, işlerin ve onay mekanizmalarının yavaş işlemesine neden olabilir. Hiyerarşinin az olduğu yatay organizasyon yapılarında ise kariyer basamakları
azaldığından, çalışanlar mutsuz olabilmekte, organizasyonel
kontrol sistemi zayıflayabilir.
Organizasyonda, bölümlerin birbirlerini kontrol eder bir yapıda olması çok önemlidir. Örneğin; muhasebe bölümlerine
diğer bölümleri kontrol etme fonksiyonu verilebileceği gibi,
denetim bölümlerine tüm diğer bölümleri kontrol etme görevi, operasyon bölümlerine satış bölümlerini kontrol etme
görevi verebilir.
Organizasyonda yer alan kişilerin görev tanımlarının doğru
bir şekilde oluşturulması da en azından organizasyon yapısı kadar önemlidir. Görev tanımları yapılırken, her bir unvan bazında görev niteliği, eğitim durumu, deneyim, ilgili
teknik bilgilere sahip olunup olunmadığı ve görevlerin buna
uygun bir şekilde oluşturulup oluşturulmadığı mutlaka dikkate alınmalıdır. Organizasyon yapısı dinamik olmalı, günün
koşullarına uygun olarak, ihtiyaç duyulduğunda revize edilebilir olmalıdır. Organizasyon yapısı, diğer bölümlerle uyumlu bir yapıda olmalı, aynı hedefi gerçekleştirmeye dönük olmalıdır.
Bir diğer önemli hususta organizasyon yapısı ve görev tanımlarının tüm çalışanlarca biliniyor olmasıdır. Aksi halde, mükerrer iş yapılma olasılığı artabilir, ya da bazı işler ortada kalabilir. Bunun için çalışanlara çeşitli eğitimler verilebileceği
gibi, görev tanımları imza karşılığı verilebilir.
Özetle, organizasyon yapısı; işletmenin misyon, vizyon ve
stratejilerine uygun olarak oluşturulmalı, organizasyonel
kontrol fonksiyonunu içermeli, dinamik bir yapıda olmalı,
birbirileriyle uyumlu olmalı, işin zamanında ve gereği gibi
yapılmasına olanak sağlamalı, verimli sonuçlar üretilmesine
katkıda bulunmalıdır.
Okuma Parçası 2
İşletmelerde Eğitimin Önemi
Yaşadığımız çağın en önemli özelliklerinden biri hiç şüphesiz, bilgi üretebilme, bilgiye sahip olma ve bilgiyi üretim süreçlerinde kullanabilmenin toplumların iktisadi ve sosyal gelişiminde çok kritik bir yere sahip olmasıdır. Bunun sonucunda çağımızın, bilgi çağı olarak, toplumların da bilgi toplumu olarak nitelendirilmesi kaçınılmaz hale gelmiştir. Yeni
teknolojilerin gelişimiyle birlikte bilgi üretimi, üretilen bu
bilgiyi işleyip kullanabilme büyük bir önem kazanmaya başlamış, bu da nitelikli işgücünü ön plana çıkarırken aynı zamanda eğitimin de sürekliliğini gerekli kılmıştır. Bu noktadan hareketle işletmelerin günümüz rekabet koşullarının gerisinde kalma endişesi, işgücünü beşeri sermaye haline dönüştürmüş, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini de bu kaynağa yapılmakta olan en önemli yatırım unsurlarından biri haline getirmiştir.
www.hedefaof.com
120
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
Geçmiş yıllarda insan kaynağının, istihdam öncesi iyi eğitim
almış olması yeterli görülürken, artık vasıflı, mesleki eğitim
almış kişilerin bile, öncelikle işe uyum sağlamaları sonrasında da yeni gelişmelerden haberdar olması beklenmektedir.
Öte yandan çalışanların sadece bilgi anlamında değil aynı zamanda beceri ve davranışlarında da gelişimi sağlanarak verimliliğin artırılması işletmelerin başlıca hedeflerinden biri
haline gelmiştir. Ancak verimliliğin artırılması için yatırım
kaynağı olarak değerlendirilen eğitim faaliyetlerinin, amacına ulaşması için sistematik bir biçimde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. İyi bir planlamanın yapılması ve ihtiyacın doğru bir biçimde belirlenmesi bu anlamda en önemli konu başlıklarıdır. Bunun yanı sıra doğru eğitim yönteminin seçilmesi, katılımcıların ve eğitmenlerin titizlikle saptanması da yapılacak olan eğitim faaliyetlerinin etkinliği açısından dikkat
edilmesi gereken konulardır. Ancak tüm bu konu başlıkları
bir işletmenin eğitime yapacağı yatırımın üretime dönüşmesi
için yeterli olmayacaktır. Yatırımın geri dönüşümünün sağlanmasında işletmenin yönetsel anlamda sahip olduğu bakış
açısı da stratejik bir öneme sahiptir. Zira günümüzde çoğu
işletme yönetimi, çalışanların eğitim faaliyetlerine katılmasını kısa vadede işgücü kaybı olarak değerlendirmekte, orta ve
uzun vadede verimlilik artışına neden olabilecek kazanımları göz ardı etmektedir. Dolayısıyla bu noktada eğitim bütçelerinin bir yatırımdan daha çok bir harcama olarak değerlendirmesi de oldukça doğaldır. Bu durum özellikle sonuçları somut olarak ölçümlenmesi oldukça zor olan kişisel gelişim eğitimlerinde karşımıza çıkmaktadır. Oysa çalışanlara
profesyonel iş hayatının gerektirdiği birtakım bakış açıları ve
davranış biçimleri kazandırmak da iş hayatı açısından oldukça önemlidir.
Sonuç olarak, günümüzde işletmelerin en önemli rekabet
unsurlarından biri hiç şüphesiz sahip oldukları insan kaynağıdır. Dolayısıyla işletmelerin, sahip oldukları bu kaynağın
doğru eğitim politikalarıyla sürekli olarak gelişimini sağlaması, söz konusu işletmeleri, iktisadi amacına ulaşabilen, rekabet edebilen dolayısıyla da başarılı olabilen işletmeler haline dönüştürecektir.
1. c
2. a
3. e
4. b
5. d
6. a
7. b
8. e
9. b
10. a
Yanıtınız yanlış ise, “Temel İnsan Kaynakları Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Temel İnsan Kaynakları Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz
Yanıtınız yanlış ise, “Temel İnsan Kaynakları Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Eğitim ve Gelişim”
konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Seçme ve Yerleştirme” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Organizasyonel Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Seçme ve Yerleştirme” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Seçme ve Yerleştirme” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Organizasyonel Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “Organizasyonel Yönetim” konusunu gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Stratejik insan kaynakları yönetiminde en öne çıkan özellik, işletmede iş ortağı konumuna gelmesidir. Bu şekilde işletmeye yön verecek stratejilerin belirlenmesinde ve verimli
iş sonuçlarına ulaşılmasında izlenecek yolları insan kaynakları yönetimi de söz sahibi olarak belirleyecektir. Ayrıca işletmenin kurumsallaşma sürecinde ortak kültür ve değerlerinin
oluşturulmasında, paylaşılmasında insan kaynakları yönetimi önemli bir role sahiptir.
Sıra Sizde 2
Organizasyon yapıları günümüz işletmelerinde organizasyonun büyüklüğü, faaliyet gösterdiği sektör, değerleri ve hedeflerine göre değişiklik gösterebilir.
Sıra Sizde 3
Çalışan ihtiyacı, işletmenin büyümesi ve gelişmesi, yeniden
yapılandırılması, işletme içi hareketlilik, terfi isteği, işten ayrılma ve çıkarılmaların olması gibi durumlarda oluşmaktadır.
www.hedefaof.com
5. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-I
Sıra Sizde 4
Mülakatın amacı pozisyon ve birey arasındaki uygunluğu
ortaya çıkarmaktır. Mülakat ile pozisyona başvuran adaylar
daha yakından tanınmakta ve yetkinlikleri, tecrübeleri hakkında daha detaylı bilgi alınmaktadır.
Sıra Sizde 5
Adayların işte karşılaşabilecekleri durumlarda nasıl davranacaklarını gözlem şansı vermesinden kaynaklanmaktadır.
Sıra Sizde 6
Adayın geçmişteki davranışlarının, kişiliğinin bir göstergesi olarak, gelecekteki davranışları hakkında ön fikir vereceği
düşüncesiyle yapılmaktadır.
Yararlanılan Kaynaklar
Acar, B. (2009). İnsan ve İşe Değer Katan Yeni İK, Remzi Kitapevi, İstanbul.
Açıkalın, A. (2000). İnsan Kaynağının Geliştirilmesi, Pegema Yayıncılık, Ankara.
Akat İ., Budak, G., Budak G. (1994). İşletme Yönetimi, Beta
Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
Akyüz, Ö.F. (2001). Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan
Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Alpugan, O., Demir, M. H., Oktav, M., Üner, N.(1987). İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Basım Yayın Dağıtım,
İstanbul
Aras, A. A. (2005). Sürdürülebilir Süreç Yönetimi, Kal-Der
Yayınları, İstanbul.
Aşçıoğlu, H. (2011). Yönetim ve Organizasyonla İlgili Temel Kavramlar, KKTC Uluslararası Kıbrıs Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı.
http://w w w.b elgeler.com/blg/2l89/yonetim-veorganizasyon-ile-ilgili-temel-kavramlar [Erişim Tarihi:
11.06.2012].
Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Basım
Yayım, İstanbul.
Bovee, C. ve Thill, J.V. (2005). Business in Action, Pearson
Education International, New Jersey.
De Cenzo, D.A. ve Robbins, S.P. (1996). Human Resource
Management. New York: John Wiley &Sons.
Civan, M. ve Demireli, C. (2004). İşgören Bulma ve Seçim
Süreci Araştırması, TÜHİS.
121
Çağıran, Ş. Şirketinizin Organizasyon Yapısı Nasıl Olmalı?
ht t p : / / w w w. t u rc o m o n e y. c o m / y a z a r / s i r k e t i n i z i n organizasyon-yapisi-nasil-olmali.html [Erişim Tarihi:
29.05.2013].
Coşkunaydın, Ö. Herzberg’in Motivasyon Teorisi (Hijyen Teorisi).
http://w w w.xing.com/net/egitimuzmanlari/b e yinf%C4%B1rt%C4%B1nas%C4%B1-249309/herzberg-inmotivasyon-teorisi-hijyen-teorisi-15078314 [Erişim Tarihi: 11.06.2012].
Çavdar, H., Çavdar, M. (2010). İşletmelerde İşgören Bulma ve
Seçme Aşamaları
www.dho.edu.tr/enstitunet/dergi/06%20hava%20cavdar.pdf
[Erişim Tarihi: 28.06.2011].
Değişim Yönetimi ve Örgütsel Değişim.
http://www.belgeler.com/blg/dyb/degisim-yonetimi-veorgutsel-degisim [Erişim Tarihi: 01.10.2012].
Dinç, İ. D. İşletmelerde Eğitimin Önemi.
ht t p : / / w w w. e n o c t a . c o m / w e b 2 / C o nt e nt S h ow O n e .
asp?CType=2&ContentID=270&T=5 [Erişim Tarihi:
29.05.2013].
Fındıkçı, İ. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım
Yayın Dağıtım, Bursa.
Göklüberk Özlü, P. (2006). Hazır Giyim Sektöründe Personel Seçim Süreci Araştırması, Tekstil Ve Konfeksiyon,
Sayı: 3.
Gürol, Y. (2011). İnsanın Örgütte Değişen Rolü, Beta Yayınları, İstanbul
ICMI (2004). Call Center Management Handbook and
Study Guide, ICMI.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi ve Gelişimi.
http://www.ikademi.com/insan-kaynaklari-planlama/254insan-kaynaklari-yonetiminin-tarihi-ve-gelisimi.html
[Erişim Tarihi: 11.05.2012].
Kaynak, T. (1995). İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yayınları, İstanbul.
Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.
Küçükkaya, G. (2006). İnsan Kaynakları Yönetiminde Personel Seçimi ve Bir Uygulama, Yüksek Lisans Tezi.
Miner, J. B. ve Miner, M. G. (1973). Personnel and Industrial Relations: A Managerial Approach, The McMillan
Press, NewYork.
Mintzberg, H. (1992). Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall, NewYork.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations,
Prentice Hall, NewYork.
www.hedefaof.com
122
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Mitchell, G. (2000). Eğitimcinin El Kitabı, Humanitas Eğitim Yayınları, İstanbul.
Mucuk, İ. (2003). Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi,
İstanbul.
Mullins, L. J. (1996). Management and Organizational Behaviour, Pitman Publishing, London.
Organizasyonel Perfomans Kavramı.
www.biriyilik.com/odevler-kaynaklar/iktisat-isletme-veekonomi/organizasyonel-performans-kavrami-31057.
html [Erişim Tarihi: 13.06.2012].
Örücü, E. (2002). Turizm İşletmelerinde Orta Ve Üst Kademe Yöneticilerin Çalışan Seçme Ve Değerlendirme Sürecindeki Eğilimleri “(Marmaris Ve Çevresindeki Üç
Yıldızlı İşletmeler Örneği) D.E.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi Cilt:17
Sayı:2.
Özgen, H. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Kitabevi, Adana.
Palmer M. ve Winters, J. K. (1993). İnsan Kaynaklan, Kişisel
Gelişim ve Yönetim Dizisi, (Çev.: Doğan Şahiner), Rota
Yayınları, İstanbul.
Raymand, A. N. (2009). İnsan Kaynaklarının Eğitimi & Geliştirilmesi, Beta Yayıncılık, İstanbul.
Sabuncuoğlu, Z. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa
Aktüel Basım Yayın Dağıtım, Bursa.
Sabuncuoğlu, Z. ve Tokol, T. (1995). İşletme II. Fonksiyonel
Analiz, Rota Ofset, Bursa.
Schuler, R. S. (1992). Strategic Human Resource Management: Linking the People with the Strategic Needs of
the Business, Organizational Dynamics.
Smith, P. ve Ragan, T. (1999). Instructional Design, New
York: Merrill Publishing Company.
Şahan, A. İnsan Kaynakları Yönetimi ile Personel Yönetimi
Arasındaki Farklar.
http://www.ikademi.com/stratejik-insan-kaynaklariyonetimi/1091-insan-kaynaklari-yonetimi-ile-personelyonetimi-arasindaki-farklar.html
[Erişim Tarihi:
22.04.2013].
Ulrich, D., Johnson, D., Younger, J., Sandholtz, K., Brockbank, W.(2009). İK Yetkinlikleri, Hümanist Kitap Yayıncılık, İstanbul.
Uyargil, C. ve İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İnsan
Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı Öğretim Üyeleri.
(1998). İnsan Kaynakları Yönetimi, Dönence Basım ve
Yayım, İstanbul.
Uzan, C. (1999). İnsan Kaynakları ve Halkla İlişkiler İşlevlerinin Görev Sınırları Üzerine Karşılaştırmalı Bir
Araştırma, Human Resources.
Yalçın, S. (1994). Rasyonel Yönetim, Beta Yayınları, İstanbul.
Yüksel, Ö. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara.
www.arge.com/Hizmetlerimiz/Kurumsallasma/OrganizasyonYapilandirma/OrganizasyonYapilandirma.aspx [Erişim Tarihi: 06.06.2012].
www.hedefaof.com
6
ÇAĞRI MERKEZİ YÖNETİMİ-II
Amaçlarımız




Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
Performans yönetimi kavramını, sürecini ve diğer insan kaynakları süreçleri ile
etkileşim noktalarını tanımlayabilecek,
Kariyer yönetiminin amacını ve bu süreçte kullanılan yaklaşım ve yöntemleri
açıklayabilecek,
Ücret yönetiminin tanımı, amacı, ücret yönetimine ilişkin temel kavramları ve
ücret yönetim sistemlerini ifade edebilecek,
Çalışan bağlılığı ve motivasyonu temel kavramlarını tanımlayabilecek, uygulamalara yönelik,
bilgi ve becerilere sahip olcaksınız.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
•
•
•
Performans
Hedef
Kariyer
Yetkinlik
Yedekleme
Koçluk / Mentorluk
Çalışan Bağlılığı
Değerlendirme
•
•
•
•
•
•
•
•
Geri Bildirim
Ücret
İş Değerleme
Yan Haklar
Ödül Yönetimi
Bordro
İş Sözleşmesi
Motivasyon
İçindekiler
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı Merkezinde
İnsan Kaynakları Yönetimi-II
• GİRİŞ
• İŞLETMELERDE PERFORMANS
YÖNETİMİ
• ÇAĞRI MERKEZLERİNDE PERFORMANS
YÖNETİMİ
• İŞLETMELERDE KARİYER YÖNETİMİ
• İŞLETMELERDE ÜCRETLENDİRME
YÖNETİMİ
• İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE
ÇALIŞAN VE ÖZLÜK İŞLEMLERİ
• İŞLETMELERDE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI VE
MOTİVASYON
Çağrı Merkezinde
İnsan Kaynakları Yönetimi-II
GİRİŞ
İşletmelerin hedef ve stratejilerini gerçekleştirmesi için en önemli unsur insan kaynağıdır.
Bu kaynağın performansı işletmenin başarı düzeyini belirleyen en önemli faktörlerin başında gelir. Teknolojinin sürekli geliştiği, rekabetin hızla arttığı günümüzde işletmelerin
varlıklarını sürdürebilmeleri için çalışanların varlığı giderek önem kazanmıştır. Çalışanların performanslarını etkin bir şekilde yönlendirebilen işletmeler büyük avantaj kazanırlar.
Mevcut insan kaynağının da verimli bir şekilde yönetilmesi insan kaynaklarının en
önemli amaçlarından biridir. Bu amaca hizmet etmek için işletmelerdeki insan kaynakları departmanlarının ana iş süreçlerinden biri de Performans ve Kariyer Yönetimidir. Performans ve Kariyer Yönetiminin ana amacı; işletmelerin hedef ve stratejileri doğrultusunda hem çalışanın hem de işletmenin beklenen performansına ulaşmasını sağlamaktır. Bu amaca ulaşmak için kurgulanan performans ve kariyer yönetimi çalışanın bilgi,
beceri, davranış ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve planlamanın yapılmasını içeren bir süreçtir.
Performans yönetimi sistemi bir işletmede çalışanlar ile ilgili işlerin planlanması, değerlendirilmesi, geri bildirimde bulunulması, eğitim ve gelişimin alanlarının tespit edilmesi gibi faaliyetleri kapsar. Bir işletmenin hedeflerini gerçekleştirebilmesi için yapılan işleri ve çalışanların başarısını iyi ölçmesi ve değerlendirmesi gerekmektedir. Her işletme
kendi yapısına en uygun değerlendirme yöntemini belirleyerek hem yapılan işi hem de çalışanını değerlendirme yoluna gitmektedir.
Bu ünitede işletmelerdeki performans ve kariyer yönetimi ile çağrı merkezlerindeki
performans, kariyer ve ücretlendirme ile çalışan bağlılığı ve motivasyon konularına değinilecektir.
İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİMİ
Performans, iş tanımı çerçevesinde belli bir dönem için belirlenen performans göstergelerini (KPI) karşılayacak biçimde, görevin yerine getirilmesi yönünde ortaya konan çabaların bütünüdür. İşletme performansı ise belli bir dönem sonunda elde edilen çıktı/sonuca
göre işletme hedefinin/amacının/görevinin yerine getirilme derecesidir.
Performans yönetimi, çalışanların kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayarak, daha etkin sonuçlar almak için hedef belirleme (iş hedefi ya da yetkinlik), ara değerlendirme, geri bildirim ve değerlendirme aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim
aracıdır. Performans yönetiminin temel amaçları şu şekilde sıralanabilir:
KPI (Key Performance
Indicator): Önemli performans
göstergesidir. Operasyonel
hedefler şeklinde de ifade edilir.
126
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
•
•
Performans yönetimi, sadece
çalısanların görevlerini ne
kadar iyi sekilde yaptıklarını
değerlemez, aynı zamanda, insan
kaynakları faaliyetlerinin ne kadar
iyi yapıldığını da gösterir.
Şekil 6.1
Performans
Yönetimi
Vizyon, işletmenin gelecekte
olması istenilen konumudur.
Misyon, geleceğe (vizyona)
ulaşmak için çizdiğimiz yol haritası
ve işletmenin var olma nedeni
olarak tanımlanabilir.
Geçmişte gösterilen performansın seviyesini ortaya çıkarmak
Geleceğe yönelik gelişim alanlarını belirleyerek uygun motivasyon ve yönlendirmelerle gelecekteki performansları proaktif bir yaklaşımla yükseltmek
• İşletme performansını geliştirmek ve iyileştirmek
• Performans odaklı kültürün gelişimi ve değişiminde kaldıraç rolü üstlenmek
• Çalışanların işletme hedeflerine katkısını arttırmak
• İş tatmini ve başarıda bireylerin potansiyellerini ortaya çıkarmak ve gelişimlerine
destek olmak
• Takım performansını arttırmak
• Çalışanlar ve yöneticileri arasında yapıcı ve açık iletişimi geliştirmek
• İş sorumluluklarının dokümante edilmesini sağlamak
• Koçluk ve kişisel gelişim için fırsat yaratmak
Performans yönetimi, doğrudan çalışanların ve dolaylı olarak da işletmenin performansını geliştirmeyi amaçlar. Performans yönetimi ve değerlendirmesi, çalışanın işteki
başarısı ve gelişim alanları hakkında geri bildirim sağlamakta, işe alma terfi, ödüllendirme ve işe son verme gibi çeşitli insan kaynakları yönetimi faaliyetlerine temel oluşturmaktadır. Bu açıdan performans değerlendirme faaliyetlerinin, işletmelerde insan kaynakları
yönetimi tarafından mutlaka uygulanması gerekmektedir.
Performans yönetim sistemi, en önemli stratejik kaynak olan çalışanları, işletme stratejileri ve hedefleri doğrultusunda doğru hedeflere yönlendirerek işletme verimliliğini ve
başarısını yükseltmeyi amaçlayan bir sistemdir.
Performans yönetim süreci, çalışanın işi
ile ilgili kendisinden beklenenler konusunda
daha net ve açık bir biçimde farkındalığının
olması ve yöneticinin çalışanına daha yapıcı, daha objektif geri bildirimler vermesi, rehberlik yapması, kişisel gelişimi ve eğitim ihtiyaçları ile ilgili daha etkin planlama yapması
yönünde önemli katkılar sağlar. Performans
yönetimi Şekil 6.1’de gösterildiği gibi hedef
(iş sonuçları) ve yetkinlik (işin yapılış şekli)
olmak üzere iki boyuttan oluşmaktadır.
Hedef Belirleme Süreci
Performans yönetiminin hedefler ile ilgili boyutunda ilk adım hedeflerin belirlenmesidir. Hedef belirleme süreci tüm insan kaynakları uygulamalarında olduğu gibi işletmelerin vizyon, misyon ve stratejilerine göre farklılık göstermektedir. Performans yönetim sürecinde hedefler belirlenirken vizyon ve misyon temel alınır.
İşletmelerdeki performans yönetimi ile ilgili olarak Cavide Uyargil tarafından yazılan
“İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi” isimli kitap okunabilir.
127
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
Şekil 6.2
Hedefler ve Vizyon
Misyon Uyumu
(Öztürk, 2009)
Genel olarak işletmelerde hedef belirleme süreci, yılın başında işletme hedeflerinin belirlenmesi ile başlar. Çalışanların hedefleri; işletme strateji ve hedefleri doğrultusunda, çalışanın mevcut işinin tanımına göre belirlenir. İşletmelerde kullanılan başlıca hedefler için
şu örnekler verilebilir.
• Pazarlama: Müşteri sayısı, yeni ürün sayısı, tahminlerin gerçekleşme oranı (pazar
payı, satış hacmi vb.)
• Memnuniyet: İç müşteri ve dış müşteri memnuniyeti oranı.
• Kalite: Şikâyet oranı, denetim sonuçları, hata oranı.
• Maliyet Kontrolü: Gerçekleşen/bütçelenen maliyet karşılaştırması, çalışan, işten
çıkarma, kayıp iş saatleri maliyeti.
Hedef belirleme sürecindeki en önemli unsurlardan biri de ilgili dönemin başında hedeflerin netleştirilmesi/belirlenmesi, yönetici ile çalışanın hedefler ve değerlendirme skalası konusunda dönemin başında mutabakat sağlamasıdır. Performans yönetim sürecinin
adil yönetimi için hedefler objektif ve ölçülebilir olmalıdır. Bu nedenle belirlenen hedeflerin SMART hedefler olması gerekmektedir.
SMART kavramı İngilizce Specific (Belirgin), Measurable (Ölçülebilir), Achievable
(Ulaşılabilir), Result-Oriented (Sonuca Yönelik) ve Time-Bounded (Zamanı Belirli) kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Türkçe literatürde akılcı hedefler olarak da yer
almaktadır.
128
Tablo 6.1
SMART (Akılcı)
Hedeflerin açıklaması
(Özüt, 2008:7)
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Specific (Belirgin)
Measurable (Ölçülebilir)
Ne istendiği net bir şekilde tanımlanmalıdır.
Hedefler ölçülebilir göstergelere dayandırılmalıdır.
Achievable (Ulaşılabilir)
Bir proje ile elde edilebilecekten ne kadar daha fazlasının
istendiği belirlenmelidir
Result Oriented (Sonuca Yönelik)
Kaynaklar ve paydaşların kapasitesi kontrol edilmelidir.
Time-Bounded (Zamanı Belirli)
Hedeflere ne zaman ulaşılması istendiği planlanmalıdır.
Ara Değerlendirme ve Geri Bildirim Süreci
Ara değerlendirme ve
geri bildirim sürecindeki,
tüm değerlendirmelerin
subjektiviteden uzak, işe ve
performansı arttırmaya yönelik
olarak pozitif bir yaklaşım
çerçevesinde yapılması önemlidir.
Dönem başında belirlenen ve çalışan ile mutabık kalınan performans göstergeleri olan hedefler ve yetkinlikler dönem sonu değerlendirmesi öncesi ara dönem değerlendirmeleri
ile gözden geçirilir. Ara dönem değerlendirmeleri genellikle üç ya da altı aylık dönemler
olarak uygulanmaktadır. Ara dönem değerlendirmeler hedef ve yetkinliklerin puanlandığı ya da sonuçlandığı bir süreç değil, o ana kadar gerçekleşenlerin, yapılması gerekenlerle
ilgili yapılan analizler sonucunda karşılıklı geri bildirimlerin verildiği ve ihtiyaca göre hedef güncelleme konularının görüşüldüğü birebir toplantılardır.
Yetkinlik Değerlendirme Süreci
Kurumsal Karne (Balanced
Scorecard): Uygulama işletmenin
uzun ve kısa vadeli hedef ve
aksiyon planını bir arada tutmak,
atılan adımların uzun vadeli
hedeflere hizmet edip etmediğini
ölçmek ve çalışanlar ile işletme
hedefleri arasında ilişki ve dengeyi
sağlamak amacı ile hazırlanır.
Performans yönetim sürecinin ikinci boyutu olan yetkinlik sürecinde, işin sonuçlarına
değil, işi yaparken nasıl yapıldığına odaklanılır. Yetkinlik; mükemmel performansın elde
edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlardır. Takım çalışması, inisiyatif kullanabilme, analitik düşünme ve problem çözme becerisi
kullanılan yetkinliklere örnek olarak verilebilir. Yetkinlikler genel olarak, temel ve işe özel
yetkinlikler olarak iki gruba ayrılır:
• Temel Yetkinlikler: Strateji oluşturma konusunda en güçlü araçlardan biri temel
yetkinliklerdir. Temel yetkinliklere odaklanmak, işletmelerin rakiplerinin taklit
edemeyeceği şekilde, güçlü ve onlara özgü bir sistem içinde, değişik ürün yaratma
ve teknolojiyi kullanma becerisi ve avantajı sağlar. Temel yetkinlikler, işletme başarısının ölçümlenmesi ve geliştirilmesiyle oluşturulan kurumsal karne (balanced
scorecard) ile sağlanmaktadır.
http://www.cengizpak.com.tr/tag/kurumsal-karne/ [Erişim Tarihi: 31.05.2013].
Temel yetkinlikler, işletmelerin bir yandan rekabetçi üstünlüklerini arttırma, diğer
yandan yatırım yapılacak yeni iş alanlarını belirleme açısından faydalı bir araçtır. Bu yetkinlik tarzı; kaynakları ve yetenekleri tüm işletmede bir bütün olarak en geniş seviyede
kullanabildiklerinden en yüksek değeri katarlar.
Temel yetkinliklere odaklanmak, işletmelerin rakiplerinin taklit edemeyeceği şekilde
değişik ürün yaratma ve teknolojiyi kullanma becerisi ve avantajı sağlar. Çalışanlar için temel yetkinlikler şu şekilde sıralanabilir:
• İletişim
• Müşteri Odaklılık
• Çözüm Odaklılık
• Vizyonerlik
• Takım Çalışması
• Profesyonellik
• Temsil Yeteneği
• Karar Verme
• Kendini Geliştirme ve Sürekli Öğrenme
• Toplam Kalite Yönetimi
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
129
http://www.makaleler.com/insan-kaynaklari-makaleleri/yetkinlik-bazli-performansdegerlendirme.htm[Erişim Tarihi: 30.05.2013].
İşe Özel Yetkinlikler: İşe özel tanımlanan yetkinlikler, o pozisyona özgü, sahip
olunması gereken yönetsel ve işe ilişkin yetkinliklerdir. Yapılan işlere göre değişen,
çalışma esnasında çalışanlardan gerçekleştirmeleri beklenen standartlar ve rollerle
ilgili yetkinliklerdir. Bu yetkinlikler, her sektöre ve her pozisyona göre farklılıklar
gösterir. Teknik yetkinlikler, işin içerdiği bütün önemli görevleri, işi etkili bir şekilde yapmak için gerekli bilgi ve becerileri tanımlarlar. Her işin birbirinden farklı özellikleri ve gerekleri vardır. Teknik yetkinlikler, işin ya da rolün “ne” olduğu ile
ilgili oldukları için tanım listeleri uzun ve karmaşık olabilir. Bu sebeple yetkinlik
listesi genellikle bir iş ya da bir iş ailesindeki birkaç iş ile sınırlanır.
Teknik yetkinlikler, belirlenen stratejiler doğrultusunda bu stratejileri gerçekleştirebilmek amacıyla beklenen ve işin yapılması için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışlardır.
Fonksiyon/birim bazında belirlenir. İşe özel yetkinlilere;
• Pazarlama Bilgisi
• Müşteriye Teknik Bilgi ve Destek Sağlama
• Müşteri Problemlerini Çözümleme
• Pazar Araştırması Yapma
• Rekabet Analizi Yapma
• Strateji Geliştirme
• Ürün/Servis Geliştirme
örnek verilebilir.
•
360 Derece Değerlendirme
360 derece geri bildirim çalışanın kendinden beklenen davranışlardaki performasını ölçmek için tasarlanmış ve geri bildirim verebilecek kişilerin (müşteriler, çalışma arkadaşları, yöneticiler vb.) değerlendirmelerini içeren bir araçtır. Bu araç sayesinde çalışan, yöneticisinden geri bildirim almak ile birlikte çalışma ortamı içinde kendisini gözlemleyen ilgili kişilerden de geri bildirim alma fırsatına sahip olur.
360 derece değerlendirme ve geri bildirim sistemi çalışanın performansıyla ilgili birden fazla kişinin değerlendirmesine de olanak sağladığı için çalışan bu aracı tarafsız ve güvenilir olarak algılar. Çalışan, bu araç sayesinde güçlü ve gelişmeye açık alanları hakkında bilgi sahibi olur. Bu nedenle 360 derece değerlendirme sistemi gelişim aracı olarak da
işletmeler için değer kazanmaktadır. Eğitim gelişim faaliyetlerinin etkinliğini ölçmek için
belli aralıklarda yapılan 360 derece değerlendirme raporlarından faydalanılabilir.
Bu aracın işletme için faydası çalışanın kişisel farkındalığını dolayısıyla performasının artması ve işletme içinde iletişimin artmasıdır. Bu aracın bir işletmede başarılı olabilmesi için
• İşletmede güven ortamının var olması
• Bilgilerin gizli kalacağına dair çalışana güvence verilmesi
• Yönetiminin desteği, çalışanlara bu araç hakkında detaylı bilgi verilmesi
• Çalışanların bu aracın faydalarını anlaması
• Bu aracın diğer insan kaynakları araçları ile bağlantısının kurulması gerekir.
İnsan kaynakları yönetimi alanında yapılan çeşitli araştırmalar insan kaynakları uygulamalarının işletmeye rekabet avantajı sağlamada önemli bir rolü olduğunu ortaya koymaktadır. Yetkinliğe dayalı yönetim anlayışı, işletmeye ait rekabetçi avantajı sağlamak
amacıyla insan gelişiminin önemli bir boyutu olarak ortaya çıkmıştır.
360 derece değerlendirme sistemi
web tabanlı olduğu için çalışan
değerlendirmeleri web üzerinden
yapar ve değerlendirme raporunu
web üzerinden görüntüler.
130
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
http://www.makaleler.com/insan-kaynaklari-makaleleri/yetkinlik-bazli-performansdegerlendirme.htm [Erişim Tarihi: 09.08.2012].
Yetkinlikler, işletme hedef ve stratejileri göz önüne alınarak bazı işletmelerde çalışanların sahip olması gereken ortak temel yetkinlikler olarak belirlenirken bazı işletmelerde
ise çalışan ve yönetici görüşmeleri sonrasında işe özel olarak belirlenmektedir. Bazı işletmelerde de her iki uygulama birlikte kullanılmaktadır.
Performans Değerlendirme Süreci
Değerlendirme, çalışanın işletmedeki başarı derecesi hakkında bir yargıya varma işlemidir. Performans değerlendirmesi ise çalışanın işletmedeki yetenek ve başarısını saptamaya
çalışan objektif analizler olarak tanımlanabilir. Çalışanla performans değerlendirme görüşmesinde üzerinde durulması gereken konular şu şekilde sıralanabilir:
• Hedeflere ulaşıp/ulaşmadığının değerlendirilmesi
• Beceri seviyesinin tespit edilmesi
• Bireysel katkısının ortaya çıkarılması
• Gelecek dönem, güçlü ve zayıf yönlerin tespiti ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi
• Çalışanın işi yaparken yaklaşımı, karar verme ve anlama becerilerini kullanması
• Çalışan hakkında iş arkadaşları ve yöneticisinin yorumlarının paylaşılması
Performans sonucu olarak tanımlanan “hedef değerlendirmesi” ve “yetkinlik
değerlendirmesi” dönem sonunda yapılır. Tüm değerlendirme süreci “performans
değerlendirme” olarak tanımlanmaktadır. Değerlendirme sonuçları, yetkinliklerin dönem içerisinde ne şekilde kullanıldığını ve geliştirildiğini, hedeflerin ise ne derece de
gerçekleştirildiğini gösterir. Performans değerlendirme süreci yöneticilerin sorumluluğunda
olmakla beraber, insan kaynakları gerektiği durumlarda süreç desteği vererek geri bildirim
ve değerlendirme sürecinin en sağlıklı şekilde tamamlanmasını sağlamaktadır.
Performans sürecinin sonunda ortaya çıkan sonuçlar, insan kaynaklarının diğer birçok sürecinde temel girdi olarak kullanılmaktadır.
Bu süreçlere örnek olarak, performansa dayalı ücret yönetimi, kariyer planlaması, işe alım
ve eğitim/gelişim olarak listelenebilir.
Performans değerlendirme sürecinin insan kaynakları süreçleri ile arasındaki
etkileşimi;
• Performans değerlendirme sonucu yüksek olan bir çalışan için daha yüksek bir ücret artışı yapılırken düşük olana daha az yapılması
• Performansı yüksek olan çalışanın terfi süreçlerinde performansı düşük olana göre
daha ön planda değerlendirilmesi
• Performans değerlendirme sonucuna göre eğitim ve gelişim planının hazırlanması
• Düşük performanslı bir çalışan yerine yedekleme anlamında işe alım sürecinin
başlatılması şeklinde özetlenebilir.
Şekil 6.3’te performans sürecinin insan kaynakları süreçleri ile arasındaki etkileşimi
gösterilmektedir.
131
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
Şekil 6.3
Performans Yönetimi
ve Diğer Süreçlerle
İlişki
(Öztürk, 2009:78)
Performans değerlendirmenin bir organizasyona katkıları nelerdir?
ÇAĞRI MERKEZİLERİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ
Günümüzde çağrı merkezleri çoğu sektörün ayrılmaz bir parçasını teşkil etmektedir. İşletmeler, çağrı merkezlerine yönelerek müşterileri ile iletişim kurma şekillerini değiştirmekte ve en iyi seviyede hizmet kalitesi sunmada stratejik bir varlık oluşturmaktadır. Bu nedenle çağrı merkezlerindeki performans ve müşteri memnuniyeti yönetimi çoğu kuruluşun kritik gündemini oluşturmaktadır.
Çağrı merkezlerinin doğası hızlı bir şekilde değişmekte ve gelişmektedir. Müşteri ilişkileri yönetimi günümüz çağrı merkezlerinin en önemli odağıdır. Müşteri bağlılığı ve büyüme için büyük teknolojik yatırımlar yapılmaktadır. Çağrı merkezleri müşteri problemlerini ve şikâyetlerini hızlı bir şekilde çözüme kavuşturarak, sorulara yanıt vererek ve genellikle günün 24 saati ve yılın 365 günü ulaşılabilir şekilde yeni müşteri çözümleri oluşturarak, müşteri ilişkilerinin korunmasından ve devamlılığının yürütülmesinden sorumludur. Dolayısıyla çağrı merkezleri, başarılı müşteri ilişkileri yönetim stratejilerinin temelini oluşturmaktadır. Genel hatlarıyla çağrı merkezi sektöründe performans yönetimi sistemi kurgulanırken dikkat edilmesi gereken ana unsurlar şu şekildedir:
• Hiyerarşi ve görev tanımları dikkate alınarak hedef ve yetkinliklerin her bir görev
için tek tek açıkça belirlenmesi
• Performans değerlendirme sonucunun tüm pozisyonlar için teşvik ve ödüllendirmeye dayalı olması
• Performans yönetimi sisteminin periyodik olarak gözden geçirilmesi ve mevcut
duruma ve belirlenen hedef/stratejilere göre düzenlenmesi.
Hareketli bir sektör olarak çağrı merkezlerinde müşteriye değer katacak hizmetlerin
hızlıca hayata geçirilmesi gerektiği için ve sektörel dinamiklerden çok çabuk etkilenmesi nedeniyle performans yönetimi sistemi aylık olarak takip edilmektedir. Performans ölçümü ve ödüllendirmesi aylık periyotlarda gerçekleştirilerek, ödüle dayalı performans yönetimi ile çağrı merkezi çalışanlarının güncel performans takibi yapılmaktadır. Bu şekilde kurgulanan ödüllendirme sistemleri ile çalışanların motivasyonlarının yüksek olması
sağlanmaya çalışılmaktadır.
Pozisyona ve hizmet verilen müşteri grubuna göre farklılık göstermekle birlikte çağrı
merkezlerinde kullanılan ana performans göstergeleri şu şekildedir;
1
132
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Şekil 6.4
Çağrı Merkezi
Performans
Göstergeleri
Çağrı merkezlerinde hizmet
kalitesi, hizmet seviye sözleşmesi
standartlarına uygunluk olarak
kabul edilmiştir. Kuyrukta
bekleme süresi, konuşma süresi
yanında selamlama, iletişim
üslubu, ses tonu, çalışanın bilgisi,
görevi gerçekleştirme yetisi ve
kapanış.
Ana performansların ölçümlendiği detay performans göstergeleri de şu şekildedir:
• Hizmet Seviyesi: Çağrı performansı, çağrı cevaplanma süresi
• Kalite: Müşteri memnuniyeti puanı, konuşma kalitesi puanı
• Verimlilik: Ulaşılabilir olma, toplam konuşma
süresi, ulaşılabilme, vardiyaya uyum
• Satış: Satış adetleri, satış oranları, data tarama
adetleri
Müşteri memnuniyeti ve hizmet kalitesi performans
göstergeleri incelendiğinde; günümüzde çağrı merkezi müşterileri, daha iyi hizmet talep
etmekte, kendilerine daha iyi davranılmasını, hizmetlere daha kolay ulaşmayı ve zamanında yanıt almayı istemektedir. Bu nedenle müşteriyi anlamak, ihtiyaçlarını ve beklentilerini tespit etmek müşteri memnuniyeti açısından önemlidir.
Müşteri memnuniyeti bir çok işletmede çağrı merkezi çalışanı ve müşteri arasındaki
çağrı sonlandığında, müşterinin telefon tuşlarına basarak yanıt verdiği otomatik bir mesajla müşterinin memnuniyet seviyesi sorgulanmaktadır. Bu çağrı merkezleri için sürekli
ve doğrudan geri bildirim oluşturmaktadır.
Hizmet kalitesi ise müşteri memnuniyetinin belirleyici bir faktörüdür. Hizmet kalitesi,
sunulan hizmetin göreceli algısında genel bir izlenim oluşturmaktadır. Müşteri beklentileri karşısında hizmet sunumundan algılanan faydaların değerini teşkil etmektedir. Memnuniyet müşterilerin hizmet sunumu algısı ve hizmet sunumu öncesindeki beklentileri
arasındaki farkın değerlendirilmesine bağlıdır. Bu nedenle işletmelerin, müşterilerin hizmet süreci algılarına özel olarak dikkat etmeleri gerekmektedir.
Performans yönetimi uygulamaları, işletmelerde kurumsal seviyeden müşteri temsilcilerine kadar tüm operasyon hakkında detaylı veriler sağlamaktadır. Böylelikle hedeflerin
gerçekleşmesi ve ihtiyaç duyulduğunda gerekli iyileşmelerin uygulamaya geçirilmesinde
elde edilen veriler yardımcı olmaktadır. Çağrı merkezlerinde performans yönetiminin
avantajları şu şekildedir:
• İyileştirilmiş Hizmet Seviyeleri ile Rekabet Avantajı: Çağrı merkezlerinde, işletme yönetimine katkı sağlamanın ötesine geçmeyi hedefleyen performans yönetimi
aynı zamanda hizmet seviyelerinin yükseltilmesiyle rekabet avantajı elde edilmesine yardımcı olmaktadır. İyileştirilmiş hizmet seviyeleriyle rekabet avantajı yaratılması, tüm işletme bünyesinde kültür değişikliğini tetiklemekte ve performans temelli bir ortam oluşturmaktadır.
Performans yönetimi çözümleri, işletmenin kendi faaliyetleri için belirli hedeflere
odaklanmasını sağlamakla birlikte iyileştirmelerin devam ettirilmesi için proaktif kararların alınabileceği bir ortam ve bütünsel bir bakış açısı oluşturmaktadır.
• İyileştirilmiş Müşteri ve Çalışan Deneyimleri: Performans yönetimi, motivasyon
görevini üstlenerek çalışanın yalnızca daha memnun hissetmesini sağlamanın yanında, beklenenin de ötesine geçerek çağrı merkezinin performansını daha ileriye
taşımakta ve müşteri deneyimleri üzerinde de pozitif bir etki yaratmaktadır.
• Azalan İşletme Maliyetleri: Artan rekabet ve pazar baskıları nedeniyle işletmeler
her zaman istihdamı arttırmadan performansı optimize etmenin yollarını aramaktadır. Performans yönetimi, performans temelli bir kültüre destek olmakta ve işletmelerin tüm kaynakları optimize etmesini sağlamaktadır. Her bir müşteri temsilcisinin performansını gerçek anlamda yöneterek işletmelerin nihai gelirleri etkileyen hedeflere ulaşmalarına yardımcı olmaktadır. Performans seviyelerinin bireysel
seviyede artış göstermesi tüm çağrı merkezinin etkinliğinin artmasına da olanak
133
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
sağlamaktadır. Elde edilen azalmış işletme maliyetleri performans yönetiminin diğer bir avantajını oluşturmaktadır.
• Çalışan Verimliliğinde Artış: Performans yönetimi sayesinde yöneticiler müşteri
temsilcilerinin performanslarıyla daha yakından ilgilenebilmekte ve hedef takiplerine daha fazla önem verebilmektedirler. Bu sayede operasyonun başarısı ve çalışanların verimlilikleri maksimum seviyede yönetilebilmektedir. Müşteri temsilcisi performans verilerinin elde edilebilir olmasına, operasyonel yüklerin azalmasına ve doğrudan yönetici etkinliğinin artmasına olanak sağlar. Performans yönetim
sistemleri istenildiği zamana ve sık sık müşteri temsilcilerine geri bildirim vermeyi sağlayarak koçluk etkinliğini de arttırır.
• Basitleştirilmiş ve Daha Elverişli Raporlama: Çağrı merkezinde performans ölçümü çağrının yanıtlanmasının ne kadar zaman aldığı ya da yönetimin kolaylaştırılması için çağrıların kaydedilmesi gibi iyileşme gerektiren alanların tespit edilmesini kolaylaştırmaktadır. Günümüzün çağrı merkezlerinde performans yönetimi ile tüm operasyondan alınan veriler genellikle tek gerçek olarak kabul edilen
bilgiler hâline dönüştürülmektedir. Basitleştirilmiş ve elverişli hâle getirilmiş raporlama, yönetim karmaşıklığını azaltmaktadır. Performans yönetimi ile anlık takip yapılabilmekte gerçek zamanlı ya da gerçek zamana yakın performans sonuçları raporlanabilmektedir.
Performans yönetimi sayesinde müşteri temsilcileri kendi üretim istatistiklerini görerek
iyileştirmeler yapabilmektedir. Bu özellik çalışanların etkili davranışlarını tetiklemek üzere
açıkça belirlenen hedefler karşısında kendi performanslarını yönetmelerini sağlamaktadır.
Yöneticiler performans sorunlarını kolay ve etkili bir şekilde yönetebilmekte, takip edebilmekte ve tespit edebilmekte, zamanında gereken düzeltici eylemleri uygulayabilmektedir.
1998 yılında yapılan bir araştırmada işletmelerde performans yönetimi uygulama nedenleri Tablo 6.2’de yer almaktadır.
ORGANİZASYON
American Express Services
British Medical Association
Building Research Establishment
London Borough of Bromley
Mansfield Shoe Group
Public Record Office
Sericol
Westminster City Council
UYGULAMA NEDENİ
Kültürel değişim
Müşteri hizmetleri geliştirme
Performansa dayalı ücret
İletişim
Kalite, maliyet düşürme
Verimliliğin artırılması
Yetkinlik geliştirme
Meclis toplantılarında verimliliğin artırılması
Tablo 6.2
Yurtdışındaki Bazı
İşletmelerde Performans
Yönetimi Uygulama
Nedenleri
(Öztürk, 2009)
2005 yılında Türkiye’ de uygulamayı yapan işletmelerin bir bölümünün uygulama nedenleri ise Tablo 6.3’te sıralanmıştır.
ORGANİZASYON
Arkas Holding
Boyner Holding
İpek Kağıt
Miele
Schenker Arkas
Siemens
Turkcell
Vitra
UYGULAMA NEDENİ
Performansa dayalı ücret, beceri geliştirme
Performansa dayalı ücret, bireysel gelişim
Hedeflerle yönetim, eğitim, kariyer, ücret yönetimi
Hedeflerle yönetim, bireysel gelişim
Hedeflerle yönetim
Performansın geliştirilmesi, eğitim ihtiyaçlarının tanımlanması
Kurumsal performans yönetimi, gelişim
Hedef yayılımı, eğitim ve ücret yönetimi
Tablo 6.3
Yurtiçi Bazı İşletmelerde
Performans Yönetimi
Uygulama Nedenleri
134
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
İŞLETMELERDE KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer kavramı, çalışanların seçtikleri meslekte bilgi, beceri ve yeteneklerini sürekli geliştirerek, çoğu zaman hiyerarşik düzlemde, hedeflediği aşamaya ilerlemesi ve ilgili meslek
grubu içinde saygın bir yer kazanması olarak tanımlanabilir. Günümüzün yoğun rekabet
ortamı, işletmelerin nitelikli insan gücüne olan ihtiyacını arttırmış ve kariyer yönetimini
başlıca gündem maddelerinden biri hâline getirmiştir. Kariyer yönetimi hem çalışanı hem
de işletmeyi rekabetçi ve değişken piyasa koşullarına hazırlayıp bu koşullarda etkin bir rol
alması için destekleyici bir yönetim aracı olarak görülmektedir.
Kariyer yönetimi sürecinde çalışanların, kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmeleri için
üstlenmesi gereken bazı sorumluluklar vardır. Çalışanların, kariyer hedeflerini gerçekleştirebilmeleri için üstlenmeleri gereken sorumluluklar şu şekilde sıralanabilir:
• Kendini Tanıma: Sahip olduğu bilgi, beceri, yetenekleri ile ilgili iç görüye sahip olmalı ve gelişime açık alanlarını tanımlayabilmelidir.
• Bireysel Kariyer Hedefi Belirleme: Kendi beceri ve yeteneklerine uygun fırsatları
değerlendirerek, bir kariyer hedefi belirleyebilmelidir.
• Sürekli Gelişim: Bilgi, beceri ve yeteneklerini kariyer hedefi doğrultusunda sürekli geliştirmeye istekli olmalı, bunun için tüm fırsatları etkin bir şekilde değerlendirmelidir. Ayrıca, güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini sürekli değerlendirerek hedefine ulaşmak için gelişim planları yapmalıdır.
Kariyer yönetimi işletme açısından değerlendirildiğinde, işletmenin stratejileri doğrultusunda insan kaynağını geliştirme ve elde tutma amacıyla geliştirdiği uygulamalar olarak
tanımlanabilir. Bu süreçte işletmenin sorumluluğu, stratejileri doğrultusunda ihtiyacı olan
insan kaynağının belirlenmesi ile gelişim ve kariyer yollarının planlanması kapsamındadır.
Kariyer yönetimi sürecinin hem çalışan hem de işletme açısından başarılı olması için
çalışanların bireysel kariyer hedefleri ile işletmenin stratejik insan kaynağı ihtiyaçlarının
örtüşmesi önemlidir. Bu nedenle işletmeler bu süreci; işe alım, eğitim ve gelişim, ücretlendirme, performans yönetimi gibi birçok farklı insan kaynakları uygulaması ile bütünsel ve
birbirini destekler biçimde yürütmelidir.
Kariyer Planlama ve Yedekleme
Kariyer yönetimi kapsamında günümüzde iki uygulama ön plana çıkmaktadır. Bu uygulamalar, kariyer planlama ve yedeklemedir. Kariyer planlama; bir işletmenin stratejik planları doğrultusunda gelecekte ihtiyaç duyacağı bilgi, beceri ve yetenekte insan kaynağını
hazırlamak ve yönlendirmek için kariyer basamaklarını tanımlaması, çalışanlarının kariyer hareketlerini bu yönde uygulamasıdır. İşletmelerde kullanılan kariyer planlama uygulamalarının temel ögeleri şu şekilde sıralanabilir:
• İşletmenin stratejik planları doğrultusunda insan kaynağı ihtiyacının tanımlanması
• Çalışanlar için olası kariyer yollarının, basamaklarının belirlenmesi
• Kariyer planlaması kapsamında değerlendirme merkezi ve gelişim planlama süreçlerinin tasarlanması
• Çalışanlara işletmedeki kariyer fırsatları ile ilgili yön vermek için danışmanlık yapılması
Yedekleme, işletmenin stratejik hedeflerinin ve vizyonunun herhangi bir değişiklik
karşısında sarsılmaması için geleceğe yönelik yapılan bir risk planlamasıdır. Yüksek performanslı ve bilinirliği yüksek olan işletmeler, yetenekli çalışanlara gelişim ve ilerleme
fırsatları sağlayarak kendi sınırları içerisinde tutabileceklerinin farkındadırlar. Bu işletmeler sistematik bir yedekleme sistemi ile kritik pozisyonlara geçebilecek çalışanların ve
bu çalışanların ihtiyacı olan gelişimin uzun vadeli planlamasını yapar. Bunun yanı sıra
yüksek potansiyelli çalışanları bu sistemin de yardımıyla işletmede tutarak uzun süreli
performans almayı hedefler. Yedekleme sürecinin ana aşamaları şu şekilde sıralanabilir:
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
•
•
•
•
Yedeklenecek kritik pozisyonların belirlenmesi
Kritik pozisyon profillerinin oluşturulması
Kısa ve orta vadeli yedek çalışanların belirlenmesi
Yedekleri, aday oldukları pozisyona hazırlamak için gelişim planlarının yapılması
ve uygulanması
• Düzenli olarak kritik pozisyonların ve yedek listelerinin gözden geçirilerek güncellenmesi
Yedekleme planlamasının başarılı olması için sürecin yönetim kadroları tarafından
desteklenmesi gerekmektedir. Yedekleme planlarının sadece işin sürekliliğini sağlamak
üzere değil, değişime de hızla cevap verebilecek bir bakış açısı ile oluşturulması ve düzenli olarak güncellenmesi işletmelerin performansına büyük katkı sağlamaktadır. Bu açıdan, yönetimin yedekleme sürecine stratejik ve vizyoner bir plan olarak bakması gerekmektedir.
Çağrı merkezlerinde, özellikle yönetici yetiştirme ya da çalışanlara kariyer çeşitliliği
sağlamak amacıyla kariyer planlama ve yedekleme süreçlerinin uygulanması önemlidir.
Süreç tasarımında yer alması gereken bazı temel adımlar şu şekilde sıralanabilir:
• Yatayda ve dikeyde müşteri temsilcilerinin geçiş yapabileceği pozisyonların ya da
pozisyon gruplarının belirlenmesi
• Bu pozisyonlara geçiş yapılabilmesi için çalışanların taşıması gereken minimum
özelliklerin ya da kriterlerin belirlenmesi
• Geçiş sırasında uygulanacak başvuru yönteminin belirlenmesi
• Yöneticilerin çalışanları pozisyonlara aday göstermesi
• Çalışanların açıklanan pozisyonlara başvurması
• Uygulanacak değerlendirme yönteminin ve seçim araçlarının belirlenmesi
• Değerlendirme sonrasında başarılı olan adayların, yeni pozisyonlarında çalışmaya
başlamadan önce geçecekleri sürecin belirlenmesi ve tasarlanması
Tasarlanan tüm sürecin detayları ile çalışanlara duyurulması ve açık, şeffaf bir şekilde
yönetilmesi kariyer yönetimi uygulamasının sağlıklı bir şekilde işletilmesini sağlar. Aynı
zamanda, kariyer hareketleri ile ilgili çalışanlara danışmanlık yapılması, yön gösterilmesi
ve sürecin çalışanlar ve yönetim açısından sürekli değerlendirilmesi işletmenin ihtiyaçlarına doğru bir şekilde cevap veren bir uygulama oluşturmak için kritiktir.
Koçluk ve Mentorluk Uygulamaları
Kariyer yönetimi sürecinde koçluk ya da mentorluk, bireysel olarak belirlenmiş gelişim
ihtiyaçlarına odaklandığı için geri kazanımı en yüksek uygulamalardan biridir. Mentorluk, mentor rolündeki uzman kişilerin kendi bilgi, birikim ve deneyimlerini aktararak çalışana rehberlik etmesi olarak tanımlanabilir. Koçluk ise çalışanın bireysel ve profesyonel
gelişimine odaklanılmasını sağlayan yöntemdir. Koçluk ve mentorluk uygulamaları, işletmelerde çalışan ile danışman rolündeki bir koç ya da mentorun, karşılıklı iletişime ve gözleme dayanan düzenli bir gelişim ilişkisi kurması sağlanarak yönetilir.
Koçluk, çalışanın güçlü ve gelişmesi gereken yönleri doğrultusunda, bilgi ve becerilerini geliştirmeye ve potansiyelini gerçekleştirmeye yönelik gözleme dayalı bir ilişkidir. Bu
ilişki içinde koçluk alan çalışanın kendisiyle ilgili bir farkındalık kazanması, kariyer gelişimi için harekete geçmesi ve potansiyelini açığa çıkarması hedeflenir. Tüm sektörlerde
olduğu gibi çağrı merkezi sektöründe de koçluk, yönetici ve çalışan ilişkisinde beklenen
bir yaklaşım olarak yerini almıştır. Müşteri temsilcilerine hizmet kalitesi, performans ve
potansiyelleri ile ilgili yöneticileri tarafından koçluk yapılması oldukça önemlidir. Çağrı
merkezlerinde sıklıkla kullanılan koçluk yöntemleri şu şekilde sıralanabilir:
135
136
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
•
•
•
•
Anlık Koçluk: Müşteri temsilcisi müşteri ile telefonda görüşürken görüşmenin hemen sonrasında ya da anlık gözlemlenen davranış, tutumlar ile ilgili yapılan koçluktur.
Birebir Koçluk: Müşteri temsilcisi ve koçun düzenli aralıklarla önceden hazırlanarak bir araya gelmesi ile yapılan koçluk görüşmeleridir.
Eş Düzeyler Arası Koçluk (peer to peer): Müşteri temsilcisinin kendisiyle eş düzeyde olan ancak daha deneyimli başka bir müşteri temsilcisinden koçluk almasıdır.
Grup Koçluğu: Koçun, grup ya da takım olarak müşteri temsilcileri ile bir araya gelmesi ve belirlediği gündem maddeleri üzerine paylaşımlarda bulunup gruba
yön vermesidir.
İşletmelerdeki koçluk sistemleri ile ilgili olarak Zuhal Baltaş tarafından yazılan “Kurum İçi Koçluk İş Tatmini Yaratmak, Verimliliği Artırmak” isimli kitap okunabilir.
Çağrı merkezinde performans yönetiminde ana unsurlardan birisi olan koçluk, profesyonel gelişimin ve çağrı merkezi çalışanının eğitiminin ötesinde müşteri memnuniyetinin, gelirin ve üretkenliğin artmasına önemli derecede katkı sağlar.
Koçlar, çalışanların kişisel ihtiyaçları doğrultusunda hangi koçluk metodunun daha
etkili olacağına ve nasıl bir spesifik bir yol haritası çizilmesini kolaylaştıracağına karar
verebilir. Koçluk yapan kişi, koçluk yaptığı çalışanın ana metriklerdeki geçmiş performans
bilgisine, geçmiş aksiyon planlarına ve bu karşılaştırmalar ışığındaki mevcut performans
bilgisine sahip olmalıdır.
Koçluk uygulaması bir çalışanın mevcut performansını, geçmiş performansı ve önceki
gelişim aksiyonları ile birlikte ele alarak değerlendirmeyi sağlar. Bunun yanı sıra çalışanın
hangi alanlarda gelişim kaydettiğini ve hangi alanlarda hâla gelişime ihtiyaç duyduğunu
belirlemede yardımcı olur. Bu da koçluk yapan kişiye maksimum etkiyi sağlamak için
doğru koçluk yöntemi seçmesi kadar, önemli olan doğru içeriği sağlaması fırsatını verir.
Çağrı merkezi sektörü açısından koçluk yaklaşımının önemini değerlendiriniz.
2
İŞLETMELERDE ÜCRETLENDİRME YÖNETİMİ
İşletmeler ve çalışanlar, yapılan çalışma nedeni ile karşılıklı yükümlülükler altına girerler.
Çalışanın kendisinden istenilen işi yerine getirme yükümlülüğü vardır. Çalışanın işini yerine getirmesi karşılığı aldığı ücret, işletmenin yükümlülüğüdür. İşletmeler, işi yerine getirme karşılığında çalışanlara ödemede bulunmayı taahhüt eder. Özelikle bölümler arası
farklılıklar ve uzmanlaşma arttıkça, işletmeler için bu ödemelerin ne şekilde belirleneceği konusunun önem kazanması nedeni ile ücret tanımı ve ücretlendirme sistemleri hayata geçirilmiştir.
İnsan kaynakları yönetiminin ana fonksiyonlarından biri olan ücretlendirme ve yan
haklar yönetimi; ücret çalışmaları (teklif, terfi, ücret artışı gibi), prim çalışmaları, yan hakların yönetimi ve insan kaynakları bütçesi çalışmalarının yapılması ve yönetilmesi amacıyla oluşturulmuştur.
Ücret yönetimi, sektörlere ve işletme politikalarına göre farklılık gösterebilmektedir.
Çünkü işletmenin faaliyet gösterdiği sektör, rekabet koşulları, işletmenin insan kaynakları strateji ve politikaları ücret yönetiminde belirleyici rol almaktadır. Ücret yönetiminin
amacı; işletme içinde ve dışında tutarlı, adil bir ücret sistemini oluşturmak ve içinde bulunulan sektöre göre çalışan piyasasındaki rekabetçi konumunu koruyacak şekilde sistemlerin ve politikaların oluşturulmasını sağlamaktır.
137
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
Sizce ücretlendirme ve yan haklar yönetimi hangi amaçla oluşturulmuştur?
Ücret ve ödül planı yapılırken öncelikle amaç belirlenmelidir. Ödül, genel olarak bireyin
görev ve sorumlulukları üzerinde performans gerçekleştirdiğinde elde ettiği ek kazançtır.
Bu kapsamda ödül yönetimi çalışanların işletmelerine sağladıkları katkılarının ödüllendirilmesidir. Ödül yönetimi; çalışanın iş tatminini, işletmeye bağlılığını, motivasyonunu,
yaratıcılığını ve verimliliğini arttırmak gibi olumlu sonuçlara olanak sağlamaktadır.
Toplam ödül yönetimi kavramı, genel olarak çalışanın işletmede yaptığı çalışmalar
karşılığında elde ettiği tüm kazanımlardır. Bu kazanımlar eğitim olanakları, işletme imajı,
işletme aidiyeti, çalışma ortamı gibi içsel; baz ücret, primler gibi dışsal değerlerin toplamından oluşmaktadır.
Günümüzde ücret yönetimi ile ilgili insan kaynakları politikası belirlenirken sadece
baz ücret odaklı olmayan, toplam ödül yönetimini dikkate alan politikaların oluşturulması önemlidir. Çünkü toplam ödül yönetiminin temel amacı; verimli çalışanların işletmede
kalması için çalışanların motivasyonlarını ve buna bağlı olarak yüksek performans göstermelerini sağlamaktır. Toplam ödül yönetiminde temel alınan esas konu sadece ücret
olmayıp bununla birlikte çalışma ortamı, eğitim ve gelişim olanakları, kariyer fırsatları ve
yapılan işin niteliği gibi bütünsel olarak çalışana sunulan tüm olanakları kapsamaktadır.
İşletmelerde ücret stratejisi hem istenilen nitelikteki çalışanları işletme bünyesine
dâhil etmek ve işletme içinde tutmak hem de çalışan piyasasında rekabetçi ama maliyeti de yönetebilen ve kontrol edebilen bir yapıya sahip olmak amacıyla yapılandırılmaktadır. Ücret stratejisi oluşturulurken temelde dört ana politika takip edilir. Bu politikalar şu
şekilde sıralanabilir:
• Tanımlama
• Rekabet Analizi
• Katkı Analizi
• Yönetim
Tanımlama politikasında işletme içinde var olan pozisyonların iş büyüklükleri, iş sonuçlarına katkı ve iç dengeleri göz önünde bulundurularak bir sıralama yapılır. Rekabet
politikasında içinde bulunulan sektöre göre piyasa tanımlaması, çalışan piyasasında rekabet edilen işletmelere göre ücret politikalarının belirlenmesi konularına çalışılır. Katkı politikasında her bir pozisyonun yarattığı katma değerin neye istinaden (kıdem, performans
gibi) ödüllendirileceği kontrol edilir. Yönetim politikasında alınan bu kararlar doğrultusunda işin maliyet tarafı analiz edilir.
Tüm bu değerlendirmeler ve çalışmalar esnasında temel amaç verimli, performans
odaklı, kaliteli, maliyet odaklı, adil, iç dengeler ve piyasa açısından uyumlu ücretlendirme
stratejisine sahip olabilmektir.
İnsan kaynakları işletmeleri sağlıklı bir şekilde kurgulayarak yönetmek, görev tanımlarını netleştirmek, işletme içi dengeleri kurgulamak ve korumak durumundadır. Yapılan
işlerin büyüklükleri değerlendirilerek, eşit işe eşit ücret ve yan haklar politikaları oluşturulur. Bu yaklaşım, ücret yönetiminde içsel dengenin başlangıcıdır. İşletme içinde içsel
dengelerin oluşturulması için tüm pozisyonlar tanımlanır, göreceli olarak iş büyüklüklerine ve iş sonuçlarına katkılarına göre sıralanır. Pozisyonların iş büyüklüklerini belirlemek
için kullanılan sisteme iş değerleme sistemi denir.
İş değerleme; işlerin birbirleri ile ya da önceden belirlenmiş bir ölçek ile karşılaştırılması yolu ile organizasyonun sonuçlarına göreceli katkılarını belirleyen bir süreçtir. İş değerlemenin amacı, işletmede yer alan bütün görevlerin büyüklüğünü ve işletmeye olan
katkısını ölçmektir. İş değerleme sonuçları genel olarak bu doğrultuda ücret ve yan haklar
politikalarının temelini oluşturmaktadır.
3
138
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Esas olarak işletme içindeki bütün işlerin birbiriyle kıyaslanarak sıralanması esasına
dayanan iş değerlemede işler; “teknik bilgi/beceri”, “problem çözme” ve “sorumluluk” boyutlarında değerlendirilmektedir. Bu boyutlara göre iş değerlemesi, iş değerleme teknikleri içerisinde en sık kullanılan yöntemlerden bir tanesidir. İş değerleme sürecinde dikkat
edilmesi gereken en önemli noktalar şu şekilde özetlenebilir:
• Birey değil iş, pozisyon değerlendirilir.
• Beklenen performans standardı seviyesine göre değerlendirme yapılır.
• İşin güncel mevcut içeriği değerlendirilir.
İş değerleme için birden fazla kullanılan yöntem vardır. Bu yöntemlerden bazıları şu
şekilde özetlenebilir:
• Sıralama: İşleri önem ve zorluk derecesine göre sıralamaktır.
• Karşılaştırma: İşlerin ikili kombinasyonlar şeklinde kıyaslanmasıdır.
• Sınıflandırma: Seviyeler belirlenir ve seviye tanımları yapılır.
• Kıyaslama: Pozisyonlar belirlenen seviyelerle eşleştirilir.
İş değerleme çalışmalarına, işletmenin süreçlerine ve stratejilerine bağlı olarak benzer büyüklükteki işlerin gruplanması sonucu işletmeye özgü kademe yapısı oluşturulmaktadır. Benzer büyüklükteki işlerin gruplandırılması sonucunda oluşturulan kademe
yapısı, işletmelere kademe bazlı ücret politikalarının oluşturulması konusunda yarar sağlamaktadır.
İşletmelerin tüm politikalarında olduğu gibi ücret politikalarını da bulundukları sektör ve genel piyasaya göre güncel tutmaları gerekmektedir. Ücret politikasının dışsal dengelere göre yapılandırılması, potansiyel çalışanları kendi bünyesine çekmek ve mevcut çalışanı elde tutmak açısından son derece önemlidir.
Ücret araştırmaları ile işletme dışı faktörlerin ücret politikalarına etkileri saptanmaktadır. Ücret araştırmaları, işletme dışındaki bazı tarafsız özel araştırma işletmeleri tarafından yapılmaktadır. Ücret araştırmalarının temel amacı işletmelere, diğer işletmelerde
hangi işe ne kadar ücret ödendiği noktasında veri sağlamak, işletmelerin çalışanlarına
ödedikleri mevcut ücretlerinin piyasadaki konumlarını görmelerine yardımcı olmak ve
ücret stratejilerini belirlemelerinde önemli bir kaynak olmaktır.
İşletmelerin insan kaynakları, piyasa ücret araştırmaları sonuçlarının karşılaştırılmasına göre stratejik kararlar alır. Karar aşamasında en belirleyici faktör, işletmenin ödeme
gücü ve nitelikli çalışana duyduğu ihtiyaçtır. Eğer ödeme gücü işletmeye problem yaratmıyorsa ve işletme nitelikli çalışanları bünyesine dâhil edip diğer işletmelerle rekabet etmek istiyorsa, çalışanları için piyasa ücret düzeyinin üzerinde bir ücret politikası oluşturması beklenir.
İşletmenin nitelikli çalışan ihtiyacı fazla değilse ya da ödeme gücü yeterli değilse, bu
noktada işletmenin ortalama ücret düzeyine denk veya altında bir ücret politikası izlemesi
gerekecektir. Bu kapsamda işletmelerin ödeme gücünün ücret politikasına doğrudan etkisinin göz önünde bulundurulması gerekmektedir. İşletmeler, stratejik insan kaynakları
yönetimi yaklaşımı ile çalışanlarını işletmenin en değerli kaynağı olarak görmektedirler.
Bu nedenle stratejik insan kaynakları yönetimi süreç hâline gelmektedir. Bu açıdan toplam ödül paketi, insan kaynakları unsurunun bir alt sistemini oluşturmakta ve ödül sistemleri açısından performansa dayalı ücreti ön plana çıkarmaktadır.
Değişken Ücret ve Performansa Dayalı Ücret Sistemi
Değişken ücret; işletmenin hedef ve stratejilerine ulaşması için çalışanların objektif değerlendirme sistemleri üzerinden gerçekleşen hedeflerinin, işletmeye kattığı değerlerin ölçümlenmesi ve başarılarının maddi olarak ödüllendirilmesi olarak tanımlanabilir.
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
Değişken ücret sistemlerinin amacı; ücret yönetimini işletmenin hedeflenen performansına entegre ederek yönetmek, çalışanların motivasyonunu ve performansını geliştirmek, çalışanların işletmeye olan bağlılıklarının artmasını sağlamaktır. Bunun yanı sıra
sadece çalışanın çabasının değil, gerçekleşen başarının derecesine göre ödüllendirilmesini
sağlamak, performans yönetimine odaklanmak olarak da özetlenebilir.
Değişken ücret, performansa dayalı ücretlendirmenin temelini oluşturmakta ve ücret
giderlerinin işletme performansıyla doğru orantılı olmasını sağlamaktadır. Çünkü değişken ücret uygulaması ile işletmeler maliyet odaklı bir yaklaşımla işletme performansı ile
çalışan performansı arasında bir bağ kurmakta ve maliyetlerini kontrol altına almaktadır.
Performansa dayalı ücret sistemi, ücret ile performans arasında ilişki kurularak yapılandırılan ücret sistemidir. Performansa dayalı ücret sistemleri bireysel ve takım performansları olmak üzere iki düzeyde ele alınabilir.
• Bireysel Performansa Dayalı Ücret Sistemi: Bireysel performans, çalışanın bireysel olarak yapması gereken belirli bir işin rol ve sorumluluklarını yerine getirirken
gösterdiği başarı seviyesidir. Bireysel performansa dayalı ücret sisteminde toplam
ücret paketi her bir çalışanın bireysel başarı seviyesine göre belirlenmektedir.
• Takım Performansına Dayalı Ücret Sistemi: Takım performansı, bir ekibin ekip
olarak yapması gereken işleri yerine getirirken gösterdikleri başarı seviyesidir. Takım performansına dayalı ücret sisteminde toplam ücret paketi bireysel başarı seviyeleri yerine ekip olarak gerçekleştirilen başarı seviyesine göre belirlenmektedir.
Yan haklar genel olarak; baz ücrete ek olarak çalışana pozisyonu/iş büyüklüğü/kademesi ve/veya görevi gereği sunulan diğer mal ve hizmetler şeklinde tanımlanmaktadır.
İşletmelerin insan kaynaklarının ücret politikaları ekonomik gelişmelerden olumsuz etkilendiğinden; doğru, verimli, potansiyeli yüksek insan kaynağını bünyesine katmak ve
bünyesinde tutmak için yan haklar yönetimine daha fazla önem verilmektedir. Çünkü yan
haklar yönetimi ile işletmeler çalışanlarına maddi gelirlerine ek olarak; fiziksel, finansal ve
bireysel anlamda daha iyi yaşamalarına olanak sağlamak, hayat standartlarını daha üst seviyelere taşımak için fırsatlar sunmaktadır. Birçok işletmede yan haklar yönetimi standart
olarak görev gereği ve pozisyona bağlı olmak üzere iki şekilde yönetilmektedir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE ÇALIŞAN VE ÖZLÜK
İŞLEMLERİ
Çalışanların işe giriş tarihinden, ayrılana kadar olan zaman diliminde işletme içindeki varoluşlarının; İş Kanunu, Sosyal Sigortalar Kanunu, işletme içi yöntem ve yönetmeliklerine
uygun olarak yönetilmesi ve tüm tarihçesinin güncel olarak tutulmasını amaçlayan insan
kaynakları süreçlerine çalışan, bordro ve özlük işlemleri denir.
Çalışan, bordro ve özlük işlemleri; işletme ve çalışanlar arasındaki maaş, maaşa bağlı
diğer ödeme/kesintilerin takip ve ödemelerinin yapılmasını sağlamaktadır. Aynı zamanda
işletmenin yasal kurumlara karşı olan yükümlülüklerin eksiksiz bir şekilde yerine getirilip
insan kaynakları ve bordro yönetimi sistemlerinin sürekliliğini sağlayarak sistemin etkin
bir şekilde yönetilmesini amaçlar.
İnsan kaynaklarının işe giriş işlemlerinin yapılabilmesi için çalışanların işe başlamadan önce gerekli evrakları hazırlaması gerekmektedir. 4857 sayılı yeni İş Kanunu gereğince bu evrakların çalışanların özlük dosyalarında saklanması zorunluluğu bulunmaktadır.
Çağrı merkezinde işe giriş işlemleri için gerekli evraklar:
• Vesikalık fotoğraf
• Nüfus cüzdanı fotokopisi
• İkametgâh belgesi
139
140
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Çağrı merkezinde çağrı karşılamak
üzere işe alımı gerçekleştirilecek
olan kişilerin işe başlamadan
önce sağlık raporlarına ek olarak
odyometri testi (işitme testi)
yaptırmaları ve işitme sorunu
olmadığını gösteren rapor
getirmeleri gerekmektedir.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nüfus cüzdanı sureti
En son bitirilen okulun diploma fotokopisi veya mezuniyet belgesi
Askerlikle ilişiğin olmadığına dair belge (Erkek adaylar için)
Sabıka kaydı
Evli kişiler için evlilik cüzdanı fotokopisi
Varsa çocukların nüfus cüzdanları fotokopisi
Daha önce sigortalı olarak çalışılmış ise en son işyerinden hizmet belgesi
SGK numarası
T.C. nüfus cüzdanı kimlik numarası
Sağlık raporu
Akciğer filmi (Verem savaş dispanserinden mikrofilm ve raporu)
Kan grubu belgesi
Çağrı merkezi müşteri temsilcisi pozisyonunda başlayacaklar için odyometri testi (işitme testi) ve raporu
İş Sözleşmesi ve Sözleşme Türleri
İş sözleşmesi, çalışanın bağımlı olarak iş görmeyi, işverenin de ücret ödemeyi üstlenmesinden oluşan sözleşmedir. İş sözleşmesi; kanunda aksi belirtilmedikçe, özel bir şekle tabi değildir. Süresi bir yıl ve daha fazla olan iş sözleşmelerinin yazılı şekilde yapılması zorunludur.
Damga vergisi ve her çeşit resim ve harçtan muaftır. Yazılı sözleşme yapılmayan hâllerde işveren çalışana en geç iki ay içinde bazı bilgileri içeren yazılı bir belge vermekle yükümlüdür.
Genel ve özel çalışma koşulları, günlük ya da haftalık çalışma süresi, temel ücreti ve varsa
ücret ekleri, ücret ödeme dönemi, süresi belirli ise sözleşmenin süresi, fesih hâlinde tarafların
uymak zorunda oldukları hükümler örnek olarak verilebilir.
İş sözleşmesinin tanımı ve yasal düzeni detaylı olarak 4857 sayılı İş Kanunu’nda açıklanmıştır. İşletmelerde olduğu gibi çağrı merkezinde de sıklıkla kullanılan iş sözleşmesi
türleri şu şekildedir:
• Belirli Süreli İş Sözleşmesi: Belirli süreli işlerde veya belli bir işin tamamlanması
veya belirli bir olgunun ortaya çıkması gibi objektif koşullara bağlı olarak işveren
ile çalışan arasında yazılı şekilde yapılan iş sözleşmesidir. Belirli süreli iş sözleşmesinin sona ereceği tarih, sözleşme imzalanma aşamasında belli olduğundan, sözleşme bitiminde ihbar öneli gerektirmez.
• Belirsiz Süreli İş Sözleşmesi: Çalışan ve işletme arasındaki iş ilişkisinin bir süreye bağlı olarak oluşmadığı durumlarda uygulanan iş sözleşmesidir. 4857 sayılı İş
Kanunu’nun ilgili hükümlerine tabidir.
• Tam Süreli İş Sözleşmesi: Haftalık 45 saat çalışma esasına dayalı yapılan iş sözleşmeleridir. Genel uygulamada, iş sözleşmesinde, çalışanın ücreti aylık olarak belirlenir. Belirli ya da belirsiz süreli düzenlenebilir.
• Kısmi Süreli İş Sözleşmesi: Çalışanın normal haftalık çalışma süresinin, tam süreli iş sözleşmesi ile çalışan emsal kişiye göre önemli ölçüde daha az belirlenmesi
durumunda yapılan sözleşme, kısmi süreli iş sözleşmesidir. Haftalık çalışma süresi
30 saatten az olan çalışanlar için kullanılır. Genel uygulamada, kısmi süreli iş sözleşmesinde, çalışanın ücreti saat ücreti olarak belirlenir. Belirli ya da belirsiz süreli
düzenlenebilir.
• Çağrı Üzerine Çalışmaya Dayalı Kısmı Süreli İş Sözleşmesi: Yazılı sözleşme ile
çalışanın yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması hâlinde
iş görme ediminin kararlaştırıldığı iş ilişkisi, çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmi
süreli bir iş sözleşmesidir (Resmi Gazete, 10.06.2003, Sayı: 25134).
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
Ücret Tahakkuku ve Bordro Yönetimi
Genel anlamda ücret, bir kimseye bir iş karşılığında işletme (işveren) veya üçüncü kişiler
tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır. Ücret, kanundan gelen kural ile Türk lirası olarak özel açılan bir banka hesabına ödenir. Ücret, iş sözleşmeleri ile işverenlere ödeme
borcu getirmektedir. Ücret alacaklarında zaman aşımı, İş Kanunu’nda beş yıl olarak belirtilmiştir. Çağrı merkezlerinde uygulanan ücretlerden bazıları şu şekildedir:
• Fazla Çalışma Ücreti: Kanunda yazılı koşullar çerçevesinde haftalık 45 saati aşan
çalışmalara fazla çalışma denir. Her bir fazla çalışma saati için normal çalışma ücretinin saat başına düşen miktarının yüzde elli yükseltilmesi sureti ile ödenen kısmına fazla çalışma ücreti denir. Bu ücret 4857 sayılı İş Kanunu’nda detaylı olarak
açıklanmıştır.
Brüt ücreti T1.000.- olan tam zamanlı bir çalışanın ay içinde 9 saat fazla çalışma süresi olduğu varsayıldığında öncelikle çalışanın saatlik ücreti hesaplanır. Bu hesaplama yapılırken
yasada belirtildiği şekliyle aylık ortalama çalışma süresi 225 saat olarak kabul edilir.
Buna göre çalışanın saatlik ücreti 1.000/225= T4,44 olarak bulunur.
Bulunan saatlik ücreti mesai katsayısı olan 1,5 ile çarpılır.
Çıkan sonuç fazla mesai saati ile çarpılarak fazla mesai ücreti bulunur.
9 saat brüt fazla mesai ücreti = 1.000 / 225 x 1,5 x 9= T60.•
Fazla Süreler ile Çalışma Ücreti: İş sözleşmesi ile haftalık çalışma süresinin 45 saatin altında belirlendiği durumlarda, haftalık belirlenen çalışma süresini aşan ve 45
saate kadar yapılan çalışmalara fazla süreler ile çalışma denir. Fazla süreler ile çalışma ücreti normal çalışma ücretinin saat başına düşen miktarının yüzde yirmi beş
yükseltilmesi sureti ile ödenir.
Brüt ücreti T1.000.-olan tam zamanlı bir çalışanın ay içinde 5 saat fazla süreli çalışması
olduğunu varsayıldığında öncelikle çalışanın saatlik ücreti hesaplanır. Bu hesaplama yapılırken yasada belirtildiği şekliyle aylık ortalama çalışma süresi 225 saat olarak kabul edilir.
Buna göre çalışanın saatlik ücreti 1.000 / 225= T4,44 olarak bulunur.
Bulunan saatlik ücreti mesai katsayısı olan 1,25 ile çarpılır.
Çıkan sonuç fazla süreli çalışma saati ile çarpılarak fazla süreli çalışma ücreti bulunur.
5 saat brüt fazla mesai ücreti = 1.000/225 x 1,25 x 5= T27,78
•
Hafta Tatili Ücreti: Yedi günlük zaman dilimi içerisinde haftalık 45 saat çalışmış
olan bir çalışana kesintisiz en az yirmi dört saat dinlenme (hafta tatili) verilir. Çalışılmayan bu hafta tatili için işveren tarafından iş karşılığı olmaksızın işçiye bu günün ücreti tam ödenir.
• Genel Tatil Ücreti: Çalışanlara kanunlarda ulusal bayram ve genel tatil günü olarak kabul edilen günlerde çalışmazlarsa bir iş karşılığı olmaksızın o günün ücreti tam olarak; tatil yapmayarak fiilen çalışırlar ise çalışılan her gün için bir günlük
ücret ödenir (Resmi Gazete, 10.06.2003, Sayı:25134).
İşletme tarafından her ay ödenen ücretler için tanzim edilen ve ücretlerin dökümünü
ayrıntılı olarak gösteren cetvellere ücret bordrosu denir. Vergi Usul Kanunu’na (VUK)
göre ücret bordrosunda bulunması gerekli hususlar şu şekildedir:
• İş yerinin SGK sicil numarası
• Bordronun ilişkin olduğu ay
• Sigortalının adı, soyadı
• Sigortalının T.C. kimlik numarası
141
142
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
• Sigortalının sigorta sicil numarası
• Ücret ödenen gün sayısı (ücret aylık olarak ödenmiş ise gün sayısı 30 gündür)
• Sigortalının ücreti
• Ücret üzerinden hesaplanan kesintilerin tutarı
• SGK işçi payı
• Ödenen ücret tutarı
• Ücretin alındığına dair sigortalının imzası
Brüt ücretten yasal olarak; sgk işçi payı, işsizlik işçi payı, gelir vergisi ve damga vergisi kesintileri yapılmaktadır. T1.000.-aylık brüt ücretli bir çalışanın ücret bordrosu Tablo
6.4’te açıklanmıştır.
Tablo 6.4
Brüt Ücretli Bir
Çalışanın Ücret
Bordrosu
A
B
C
D
E
F
G
H
=A*%14
=A*%1
=A-B-C
=D*%15
=A*%0.66
=B+C+E+F
=A-G
ÖRNEK ÜCRET HESAPLAMASI
BRÜT AYLIK
SGK ŞAHIS (%14)
İŞSİZLİK ŞAHIS (%1)
GELİR VERGİSİ MATRAHI
GELİR VERGİSİ TUTARI (%15)
DAMGA VERGİSİ (0,0066)
YASAL KESİNTİLER TOPLAMI
NET ÖDENEN
1000,00
140,00
10,00
850,00
127,50
6,60
284,10
715,90
Çalışanların ücret gelirlerinin vergilendirilmesi sırasında Asgari Geçim İndirimi ödemesi dikkate alınmaktadır. Asgari Geçim İndirimi ücretin elde edildiği takvim yılı gereği
yıllık brüt asgari ücret toplamının,
• Ücretli için %50’si,
• Çalışmayan ve herhangi bir geliri bulunmayan eşi için %10’u,
• Her bir çocuk için ayrı ayrı ilk iki çocuk için %7,5; diğerleri için %5 esas alınarak
uygulanmaktadır.
İş Kanunu’na Göre Verilen İzinler
Çalışanın, işletmede çalışması sonucu emeği karşılığında ücret alacağı dışında 4857 sayılı İş Kanunu ile sağlanan çeşitli hak ve alacakları mevcuttur. 857 sayılı İş Kanunu’nun
53, 54, 55, 56, 57 ve 58. maddelerinde yıllık ücretli izin ile ilgili hak ve yükümlülükler ayrı
başlıklar hâlinde düzenlemiştir. 03 Mart 2004 Tarihli 25391 Sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan “Yıllık Ücretli İzin Yönetmeliği” yıllık ücretli izin hakkının esaslarını belirtmiştir.
Burada amaç çalışanın çalışmayarak geçireceği izin döneminde hem dinlenmesini
sağlamak hem de dinlenirken izin süresine ait ücreti çalışmaksızın kazandırmaktır. Yasalar çalışanın izin hakkını koruma altına almıştır. Bu haklar ücretli, ücretsiz, evlilik, ölüm,
doğum, periyodik kontrol, süt, yeni iş arama, yol, doğum sonrası izinden oluşmaktadır.
• Yıllık Ücretli İzin: Çalışanların yürütmekte oldukları işlerin sonucunda, belirli
sürelerle dinlenmelerinin sağlanması, iş temposunun dışına çıkarak iş akışlarının
daha sağlıklı bir şekilde sürdürülebilmesi için İş Kanunu’nda yıllık izin süreleri düzenlenmiştir. Herhangi bir işletmeye bağlı olarak çalışmaya başlayan bir çalışan çalışma süresine bağlı olarak yıllık ücretli izin hakkı elde etmektedir. Yıllık izin hakkı elde edebilmek için aynı işverene bağlı olarak 1 yıl süreyle çalışılmış olması gerekmektedir. Yıllık ücretli izin hakkından vazgeçilemez. Çalışanlara verilecek yıllık
ücretli izin süresi;
• Çalışma süresi 1 yıldan 5 yıla kadar (5.yıl dâhil) olan çalışanlara 14 günden,
• Çalışma süresi 5 yıldan fazla 15 yıldan az olan çalışanlara 20 günden,
• Çalışma süresi 15 yıl (dâhil) ve daha fazla olan çalışanlara 26 günden az olamaz.
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
Ayrıca 18 ve daha küçük yaştaki çalışanlarla 50 ve daha büyük yaştaki çalışanlara verilecek olan yıllık ücretli izin süreleri 20 günden daha az verilememektedir. Yıllık ücretli
izin süreleri iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmeleri ile artırılabilir.
• Evlenme izni: Çalışanların evlenmeleri durumunda 3 güne kadar verilecek olan
izindir.
• Ölüm İzni: Çalışanların anne, baba, eş, kardeş veya çocuklarının ölümü durumunda kendilerine 3 güne kadar izin verilir.
• Doğum izni: Kadın çalışanların doğumdan önce 8 hafta ve doğumdan sonra 8 hafta
olmak üzere toplam 16 haftayı kapsayan izin süresidir. Bu süre içinde kadın çalışanın çalışmaması esastır. Çoğul gebelik durumunda doğumdan önce çalıştırılmayacak 8 haftalık süreye 2 haftalık bir süre daha eklenir. Çalışanın hekimi uygun bulduğu takdirde doğumdan önceki 3 haftaya kadar kadın çalışan çalışmaya devam edebilir. Bu durumda, kadın çalışanın çalıştığı süreler doğum sonrası sürelere eklenir.
• Periyodik Kontrol İzni: Hamilelik süresince kadın çalışana periyodik kontroller
için ücretli izin verilir.
• Süt izni: Kadın çalışanlara bir yaşından küçük çocuklarını emzirmeleri için günde toplam (1,5) bir buçuk saat süt izni verilir. Bu sürenin hangi saatler arasında ve
kaça bölünerek kullanılacağını çalışanın kendisi belirler. Bu süre günlük çalışma
süresinden sayılır.
• Yol İzni: Yıllık ücretli izinleri, işletmenin kurulu bulunduğu yerden başka bir yerde
geçirecek olanlara istemde bulunmaları ve bu hususu belgelemeleri koşulu ile gidiş
ve dönüşlerinde yolda geçecek süreleri karşılamak üzere işveren toplam dört güne
kadar ücretsiz izin vermek zorundadır.
• Doğum Sonrası Ücretsiz İzin: İsteği hâlinde kadın çalışana, 16 haftalık sürenin tamamlanmasından veya çoğul gebelik hâlinde 18 haftalık süreden sonra talep etmesi hâlinde 6 aya kadar ücretsiz izin verilir.
• Yeni İş Arama İzni: Bildirim süreleri içinde işletme, çalışana yeni bir iş bulması
için gerekli olan iş arama iznini iş saatleri içinde ve ücret kesintisi yapmadan vermek zorundadır. İş arama izninin süresi günde (2) iki saatten az olamaz ve çalışan
isterse iş arama izin saatlerini birleştirerek toplu kullanabilir. Ancak iş arama iznini toplu kullanmak isteyen çalışan, bunu işten ayrılacağı günden evvelki günlere
rastlatmak ve bu durumu işletmeye bildirmek zorundadır.
İş Sözleşmesinin Sona Ermesi (İş Sözleşmesinin Feshi)
Belirli süreli iş sözleşmesinin belirlenen süre sona erdiğinde kendiliğinden; belirsiz süreli iş sözleşmesinin ise taraflardan birinin iradesi ya da karşılıklı olarak anlaşması ile sonlandırılmasına iş sözleşmesinin sona ermesi (fesih edilmesi) denir. Genel olarak iş sözleşmesinin sona erdirilmesi, bildirimli fesih (süreli fesih) ve bildirimsiz fesih (derhâl fesih)
iki şekilde gerçekleşir.
İş sözleşmesinin feshinde bildirim (süreli fesih); taraflarından birinin, diğerine sözleşme sonlandırılmasından önce bildirimde bulunması gerektiği kanunda tanımlanmıştır.
Taraflardan birinin kendi iradesi ile geçerli olan bir nedenden dolayı sözleşmeyi sona erdirirken diğer tarafa belli bir süre önce bildirimde bulunması gereklidir. Bu bildirim sürelerinin ne kadar olacağı, çalışanın aynı iş yerindeki toplam çalışma süresine bağlı olarak
kanunda tanımlanmıştır. Kanunda tanımlanan bu sürelere ihbar öneli de denir. Bildirim
süreleri şu şekildedir:
• 6 aydan az kıdemli için 2 hafta
• 6 aydan 18 aya kadar kıdemli için 4 hafta
• 1,5 yıldan 3 yıla kadar kıdemli için 6 hafta
• 3 yıldan fazla kıdemli için 8 hafta
143
144
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
İş sözleşmesini sonlandıran tarafın bu ihbar önellerine uymadan sözleşmeyi fesih etmesi hâlinde diğer tarafa, çalışılan giydirilmiş son brüt ücretinin bu süreler ile orantılı
tutarı kadar tazminat ödemesi gereklidir. İş sözleşmesinin ihbar önelleri beklenmeden
sonlanması hâlinde ödenen bu tazminata ihbar tazminatı denir.
İş sözleşmesinin feshinde haklı neden (derhâl fesih); süresi belirli olsun veya olmasın çalışanın, 4857 sayılı İş Kanunu’nda yazılı hâllerde iş sözleşmesini sürenin bitiminden
önce veya bildirim süresini (ihbar önelini) beklemeksizin sonlandırmasına; işletmenin ise
iş sözleşmesini sürenin bitiminden önce veya bildirim süresini (ihbar önelini) beklemeksizin sonlandırmasına “iş sözleşmesinin haklı nedenle feshi” denir.
Çalışanın haklı neden ile iş sözleşmesini sonlandırması hâlinde, kıdem tazminatı hakkı oluşur ve bu tazminat işletme tarafından çalışana ödenir. Çalışanın haklı neden ile iş
sözleşmesini sonlandırması hâlleri şu şekildedir:
• Erkek çalışanın askerlik görevi
• Çalışanın emeklilik hakkını elde etmesi sonucu kendi isteğiyle işten ayrılması
• Çalışanın yaş şartı dışında diğer şartları veya yaşlılık aylığı bağlanması için öngörülen sigortalılık süresini ve prim ödeme gün sayısını tamamlayarak kendi isteğiyle işten ayrılması
• Kadın çalışanın evlilik nedeniyle evlilik tarihinden itibaren 1 yıl içinde kendi isteğiyle işten ayrılması
• Çalışanın vefat etmesi
• Çalışanın 4857 sayılı İş Kanunu’nun 24.maddesi uyarınca işten ayrılması
İşletmenin haklı nedenle iş sözleşmesini sonlandırması hâlinde, kanunda sayılanlar
dışındaki tüm hâllerde çalışana kıdem tazminatı ödemesi gerekir. Çalışanın haklı neden
ile iş sözleşmesini fesih etmesi ya da işletmenin iş sözleşmesini geçerli nedenler ile fesih etmesi hâlinde, çalışana çalışma süresi ile orantılı ödenen tazminata kıdem tazminatı denir.
Herhangi bir çalışanın kıdem tazminatı ödemesine hak kazanmış olması için iş sözleşmesinin kanunda belirtilen gerekçelerle sonlanmış olması gerekmektedir. Kıdem tazminatı ödemesine hak kazanabilmek için önemli noktalardan biri ise iş sözleşmesi sonlanan işçinin söz konusu işletme bağlı olarak çalıştığı sürenin en az 1 yıl olması gerekmesi konusudur. 1 yıllık çalışma süresi dolmaksızın bir sebepten sözleşmesi sonlanan çalışanın kıdem tazminatı hakkı oluşmayacak, işletme tarafından kıdem tazminatı ödemesi yapılmayacaktır.
4447 sayılı İşsizlik Sigortası Kanunu’na göre; işsizlik sigortasından yararlanmak için
belirli koşulların olması gerekmektedir. Bu koşullar şu şekilde sıralanabilir:
• Çalışma istek, yetenek, sağlık ve yeterliliğinde olmasına rağmen, kendi istek ve kusuru dışında işin kaybedilmesi
• Hizmet akdinin feshinden önceki son 120 gün içinde prim ödeyerek sürekli çalışılmış olması
• Son üç yıl içinde en az 600 gün süre ile işsizlik sigortası primi ödenmiş olması
Bu durumlar söz konusu ise hizmet akdinin feshinden sonraki 30 gün içinde en yakın
İŞKUR birimine şahsen ya da elektronik ortamda başvurarak iş almaya hazır olduğunu
bildirmek koşulu ile işsizlik sigortası hizmetlerinden yararlandırılmaktadır. İşsizlik öde-neğinden faydalanma süreleri hizmet akdinin feshinden önceki son 3 yıl içinde;
• 600 gün sigortalı olarak çalışıp işsizlik sigortası primi ödemiş olan sigortalı işsizlere 180 gün,
• 900 gün sigortalı olarak çalışıp işsizlik sigortası primi ödemiş olan sigortalı işsizlere 240 gün,
• 1080 gün sigortalı olarak çalışıp işsizlik sigortası primi ödemiş olan sigortalı işsizlere 300 gün süre ile işsizlik ödeneği verilir.
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
İŞLETMELERDE ÇALIŞAN BAĞLILIĞI VE MOTİVASYON
Çalışan bağlılığı günümüz işletmeleri için önemli bir konudur. Nitelikli ve tecrübeli çalışanların işletmede devamlılığının sağlanmasının artan önemi ve işinden tatmin olan çalışanın verimliliğinin yüksek olacağına ilişkin beklentiler işletmelerde çalışan bağlılığına
verilen önemi artırmaktadır.
Çağrı merkezi sektöründe çalışan devir oranının yüksek olması, bu durumun maliyetleri artırması ve himetin kalitesini düşürmesi sebebiyle çalışan bağlığını ve motivasyonunu sağlama konuları daha da önem kazanmaktadır.
Çalışan bağlılığı, bireyin işletmenin hedeflerine ve değerlerine inancı, işletmenin
amaçlarını başarabilmesi için çaba sarf etmeye olan istekliliği ve o işletmenin çalışanı olarak kalmaya karşı duyduğu istek olarak tanımlanmaktadır. Çalışan bağlılığı, bir işletmede ilişkilerin sıcak olması, çalışanların yeteneklerini sonuna kadar kullanabilmesi, kendilerine değer verildiğini hissetmeleri, yaptıkları işin ödüllendirilmesi ve işi iyi yapabilmek
için gerekli araç-gereçlerin temin edilmesi gibi unsurların olmasıyla sağlanan büyük ölçüde duygusal olan bir bağdır.
Çalışanların işletmeye olan bağlılığı, işletmeye ait faaliyetlerin devamlılığı açısından
önem taşımaktadır. Çünkü bir işletmenin ayakta kalabilmesi, çalışanlarının var olmasına
ve performanslarına bağlıdır. Bu anlamda, insan kaynakları yönetiminde çalışanların işletmeye bağlı çalışanlar olmaları ve motivasyonlarının sağlanması ön plana çıkmaktadır.
İşletmeye inanan ve motivasyonu yüksek bir şekilde işletme için katma değer yaratacak çalışanların devamlılığı, işletme verimliliği açısından önemlidir. Bu nedenle insan
kaynakları yönetimi açısından çalışan bağlılığı, çeşitli ölçümleme yöntemleri ile değerlendirilebilmektedir. Ölçümleme yöntemleri şu şekilde sıralanabilir:
Çalışan Devir Oranı (Turnover) ve İstifa Oranı: Çalışan devri, belli bir dönemde
bir işletme veya bölümde meydana gelen çalışan işe alma, işten çıkarma, istifa, ayrılma
gibi işe giriş/çıkış hareketlerinin oluşturduğu bir olgudur. İşin devamlılığı için işten ayrılan çalışanların yerine hemen yeni çalışanların alınması gerekmektedir. Bu da bir çalışan
dönüşümüne yol açar. İşten ayrılan çalışanların yerine hemen yeni çalışan alınamaması,
alınsa bile işe yeni başlayan çalışanların beklenen performans düzeyine ulaşmaları için belirli bir süre geçmesi gerekir. Bu süreçte işletme içi çalışan arzında bir düşüş veya eksiklik
söz konusu olacaktır. Çalışan devir oranının titizlikle takibinin yapılabilmesi ve artışını
engelleyici aksiyonlar alınabilmesi için bu oranın işletmelerdeki üst yönetim kadrosunun
ve insan kaynakları bölümünün hedefleri arasında yer aldığı görülür. Bu şekilde çalışan
bağlılığının kontrolü ve korunması hedeflenmektedir.
Bağlılık Anketleri/Araştırmaları: Çalışan memnuniyeti ve bağlılığı araştırması; işletme çalışanlarının işletme ve işletmede çalışmaya ilişkin düşüncelerini öğrenmeyi, bu doğrultuda işletmenin gelişim noktalarını belirlemeyi, bu gelişim noktalarına yönelik öneriler
geliştirmeyi hedefleyen bir yöntemdir. Tüm sektörlerde uygulanabilen çalışan memnuniyeti ve bağlılığı araştırması; işletme içinde verimliliğin ve iş performansının arttırılmasına yönelik gelişme alanlarını, işletmenin önceliklerine ve genel performansına etkilerine
göre belirlemeyi hedefleyen bir araştırma yöntemi hâline getirilmiştir. Çalışan bağlılığı
anketlerinin işletmelere sağladığı faydalar şu şekilde sıralanabilir:
• Çalışanların motivasyon düzeylerinin belirlenmesi
• İnsan kaynakları uygulamalarının etkinliğinin ölçülmesi
• Çalışanların işletmeye olan bağlılıklarının tespit edilmesi
• Çalışma koşulları ve yönetim tarzı hakkındaki çalışan görüşlerinin alınması
• Gerek duyulan iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi
• Çalışanların değişime olan ilgilerinin tespit edilmesi
• İşletmenin güçlü ve gelişime açık olan alanlarının belirlenmesi
145
146
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Diğer Bağlılık Metrikleri: Nitelikli çalışanını kaybetmek istemeyen işletmeler, kariyer fırsatlarını, çalışanların yetenekleri ve yetkinlikleri doğrultusunda sunmaya çalışırlar. Çalışanların bağlılığının ölçümlenebileceği bir diğer unsur da iç terfi oranıdır. İç terfi oranı hesaplanırken ekip içindeki kaç çalışanın sene içinde dikey bir hareket gerçekleştirdiğine bakılır.
Motivasyon
Motivasyon işletmelerin verimliliğini doğrudan etkileyen bir kavramdır. Motivasyon yönetimi ise işletmede çalışanların daha istekli ve arzulu iş yapmalarına yönelik çeşitli araçlar (para, eğitim, takdir, ödüllendirme, başarı vb.) ile çalışanların harekete geçmesi ve isteklendirilmesi demektir. İnsan kaynakları yönetiminin en önemli konularından birisi hiç
şüphesiz motivasyon yönetimidir.
Ücret, çalışma ortamı, takdir edilme, değer verilme, saygı duyulma, fikirlerini söyleyebilme ve sevilme, çalışanların motivasyonunu etkileyen dış etmenlerdir. Bireyi yönlendiren duygular, düşünceler, hayata bakış, olaylara yaklaşım, çevreyle ilişkiler ve daha pek
çok kişisel özellikler motivasyonu etkileyen iç etmenlerdir.
Herzberg’in çift faktör teorisi, işin içeriği ile ilgili olan içsel motivasyon araçları çalışanı motive ederken işin dışındaki dışsal motivasyon araçlarının motive gücü olmadığını
savunur.
İçsel motivasyon araçları, doğrudan işin doğasıyla ilgilidir ve işin içeriğinden kaynaklanır. Bu araçlar cazip ve zorlayıcı iş, işin çalışan açısından önemi, işe katılım, sorumluluk,
çeşitlilik, yaratıcılık, çalışanın yeteneklerini ve becerilerini kullanma imkânları, çalışanın
performansıyla ilgili tatmin edici geri bildirim alması gibi konulardan oluşur.
Amerikalı yöneticiler, parasal özendiricilerden çok, işin ilginç ve uyarıcı olması, çalışanların karar verme sürecine dâhil edildiklerini hissetmesi ve çalışanların başarılarının
önemsenmesi ve takdir edilmesi gerektiğini vurgulamışlardır. Herzberg, çalışanları motive eden iki faktörden bahsetmektedir. Bu faktöler; hijyen ve motivasyon faktörleridir.
İşletme politikaları ve yönetim uygulamaları, denetim, denetçilerle, iş arkadaşlarıyla
ve astlarla karşılıklı ilişkiler, çalışma şartları, statü ve ücret gibi faktörler hijyen faktörler
arasında yer alırken çalışanın yaptığı iş ile ilgili olan başarma, başarıları ile tanınma, ilgi
çekici iş, sorumluluk, mesleki gelişme ve ilerleme gibi faktörler motivasyon faktörleri arasında sayılmaktadır.
4
Çağrı merkezi sektöründe müşteri temsilcilerinin motivasyonunda özendirici araçlardan hangileri kullanılabilir? Neden?
İşletme içinde çalışanlar görevleri ve yetkinlikleri açısından birbirlerinden farklılık
göstermektedirler. Bu sebeple görev ve pozisyonlar da dikkate alınarak gruplara özel bazı
motivasyon uygulamaları gerçekleştirilebilir. Bu uygulamalar şu şekilde sıralanabilir:
• Uzman ve Profesyonellerin Motivasyonu: Rekabet içeren projeler verme, eğitimsel etkinliklere yer verme, uzmanlıkları ile ilgili soru sorma ve danışma.
• Geçici Çalışanların Motivasyonu: Devamlı çalışan pozisyonuna geçirmek, eğitim
imkânı verilerek beceri geliştirmenin sağlanması.
• Farklı Özelliklerdeki İş Gücünün Motivasyonu: Esnek çalışma saatleri, iş yerinde çocuk bakım merkezlerinin olması, çalışma takımlarının oluşturulması hem çalışıp hem okuyanlara her dönem çalışma saatlerini ayarlama imkânı verilmesi, yabancı uyruklu çalışanların ara sıra ülkelerini ziyaret etme fırsatlarının olması.
• Düşük Becerili Çalışanların Motivasyonu: Genç ve emeklilerin çalıştırılması, ücret ve diğer imkânların arttırılması.
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
İşletmeler, çalışan bağlılığını ve motivasyonu sağlamaya yönelik birtakım araçlar kullanabilmektedir. Bu araçlar; “ekonomik”, “psiko-sosyal” ve “örgütsel ve yönetsel” araçlar
olarak üçe ayrılmaktadır.
Ücret artışı, prim, kâra katılma vb. “ekonomik”; bağımsız çalışma, sosyal gruplara katılma ve
çevreye uyum, değer verme ve statü, gelişim ve başarı, öneri sistemi, psikolojik güvence sosyal faaliyetler “psiko-sosyal”; amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme,
kararlara katılma, iletişim, iş zenginleştirme, iş genişletme, çalışma grupları ise “örgütsel ve
yönetsel” araçlara örnek olarak gösterilebilir.
Çalışanlara motivasyon sağlamanın tek bir yöntemi yoktur. Çünkü her çalışanın beklentileri, zevkleri ve karakteri farklıdır. Bireyin kendi motivasyon profilini anlaması, işinde neyin önemli olduğunun belirlenmesinde yardımcı olurken; yöneticiler ve işletmeler
için çalışanların profilini bilmek etkili ödül sistemleri oluşturmak, güçlü bir motivasyon
sağlamak ve motivasyonu yönetmek açısından yardımcı olur. Eğer insanlar ait olma ve
dikkate alınma arzularını tatmin edebilirlerse yavaş yavaş işletmenin hedefleriyle kendilerini özdeşleştirmeye başlarlar.
147
148
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Özet
1
2
Performans yönetimi kavramını, sürecini ve diğer insan
kaynakları süreçleri ile etkileşimini tanımlamak
İşletmelerin hedef ve stratejileri doğrultusunda hem
çalışanın hem de işletmenin beklenen performansa
ulaşmasını sağlayan ana insan kaynakları süreci, performans ve kariyer yönetimidir. Performans yönetimi; işletme ve çalışan performansının belirlenmesi,
takip edilmesi, değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi esasına dayalıdır.
Performans; iş sonuçları (hedefler) ve işin yapılış şekli
(çalışanın sahip olduğu yetkinlikler) olmak üzere iki
şekilde tanımlanır, ölçümlenir ve değerlendirilir. Performans ve kariyer yönetiminin sonuçları; ücret yönetimi, işe alım, eğitim/gelişim ve kariyer planlama ve
yedekleme gibi birçok insan kaynakları uygulamalarına da veri olarak girdi sağlamaktadır.
Kariyer yönetimini ve bu süreçte kullanılan yaklaşım ve
yöntemleri açıklamak
Kariyer yönetimi, çalışan ve işletme olmak üzere iki
farklı bileşeni olan bir kavramdır. Kariyer yönetimi işletme açısından değerlendirildiğinde, işletmenin stratejik odak alanları doğrultusunda insan kaynağını geliştirme ve elde tutma amacıyla geliştirdiği uygulamalar olarak tanımlanabilir. Ancak çalışanın süreçteki kendini tanıma, bireysel kariyer hedefi belirleme
ve kendini sürekli geliştirme sorumluluğu da yadsınamaz. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer planlama ya
da yedekleme gibi yöntemlerin yanında işletmelerin
mentorluk, koçluk gibi destekleyici yaklaşımları kullanmaları sürecin başarısı için kritik faktörlerdir.
3
4
Ücret yönetiminin tanımı, amacı, ücret yönetimine
ilişkin temel kavramları ve ücret yönetim sistemlerini
ifade edebilmek
Çalışmalarının karşılığında çalışana ödenen tutar
olan ücret tanımı, günümüz işletmelerinde ücret ve
yan hak yönetimi başlığı altında daha adil ve stratejik boyutlarda yönetilmektedir. Ücret politikalarının
belirlenmesi için işletmedeki tüm işlerin değerlemesi
yapılır ve kademe yapıları belirlenir.
Ücret araştırmalarından çıkan piyasa verileri, ekonomik göstergeleri işletmenin piyasada konumlanmak
istediği yer ve ödeyebilme gücüne göre işletmenin
ücret politikası oluşturulur. Toplam ödül paketi ile
baz ücret, değişken ücret (prim), diğer tüm yan haklar ve kazanımlarda oluşan bir paket ifade edilmektedir. Değişken ücret bireysel ve takım performansına
göre farklılaştırılabilmektedir. Takdir etme ve başarıyı
ödüllendirme de toplam ödül yönetiminin içerisinde
önem arz eden ödüllendirme sürecinin en önemli iki
başlığıdır.
Çalışan bağlılığı ve motivasyonu temel kavramlarını
tanımlayabilmek, uygulamaya yönelik bilgi ve becerileri
kazanmak
Çalışanın bağlılığını sağlamak işletmeler için önem
taşımaktadır. Özellikle bilginin önemli olduğu rekabet ortamında çalışanların devamlılığı işletme verimliliğine olumlu katkı sağlamaktadır. İşletmeler için
çalışan bağlılığını ölçümlemek iyileştirme alanlarını tespit etmek ve neye yatırım yapacaklarını belirlemek açısından gereklidir. Ölçümlemede çalışan bağlılığı araştırmaları, çalışan devir oranına bakılması ve iç
terfi oranının incelenmesi yapılacak çalışmalara yön
gösterici nitelikte olacaktır. İşletmelerde motivasyon,
işin kalitesi ve devamlılığında önem taşıyan bir faktör
olup kişiden kişiye farklılık gösterebilmektedir.
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
149
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisi performans yönetimi sürecinin
adımlarından değildir?
a. Hedef belirleme
b. Ara değerlendirme
c. Son değerlendirme
d. Kariyer yönetimi
e. Geri bildirim
2. Aşağıdakilerden hangisi yedekleme süreci temel adımlarından biri değildir?
a. Kritik pozisyonların belirlenmesi
b. Yedek listelerinin belirlenmesi
c. İşletme yapısının yedekleme sürecine göre güncellenmesi
d. Yedekler için gelişim planlarının hazırlanması
e. Kritik pozisyon profillerinin oluşturulması
3. Aşağıdakilerden hangisi çalışan maliyetlerinin eklenmiş
olduğu ücrettir?
a. Brüt ücret
b. Giydirilmiş ücret
c. Net ücret
d. Baz ücret
e. Saat bazlı ücret
4. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin kariyer yönetimi
uygulamalarını hayata geçirme amaçlarındandır?
a. Yönetim kadrosunu memnun etmek
b. İşletme çalışan maliyetlerini düşürmek
c. Sektörel gelişmeleri takip etmek
d. Stratejik ihtiyaçlar doğrultusunda çalışanlarını geliştirmek
e. Rakip işletmelerden çalışan transfer etmek
5. Aşağıdakilerden hangisi çalışan için hijyen faktörlerden
birisidir?
a. Çalışanın başarıları ile tanınması
b. Sorumluluk
c. Ücret
d. İlgi çekici iş
e. Mesleki gelişme
6. Aşağıdakilerden hangisi içsel motivasyon araçlarından
birisi değildir?
a. Yaratıcılık
b. İşte bağımsızlık
c. İşe katılım
d. Çalışanın performansına ilişkin olumlu geri bildirim
alması
e. İşletmenin sunduğu sosyal imkânlar
7. Aşağıdakilerden hangisi çalışan ve işveren arasındaki iş
ilişkisinin bir süreye bağlı olarak oluşmadığı durumlarda uygulanan iş sözleşmesidir?
a. Belirsiz süreli iş sözleşmesi
b. Tam süreli iş sözleşmesi
c. Kısmi süreli iş sözleşmesi
d. Çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmı süreli iş sözleşmesi
e. Yarı zamanlı iş sözleşmesi
8. Aşağıdakilerden hangisi ücret stratejisi oluşturulurken
takip edilen politikalardan biri değildir?
a. Tanımlama
b. Rekabet Analizi
c. Katkı Analizi
d. Yönetim
e. İhtiyaç Analizi
9. İşletmelerde, işlerin yatay olarak yeni görevlerle yüklenmesi, bireylerin yaptıkları faaliyet sayısının arttırılmasına ne
isim verilmektedir?
a.
b.
c.
d.
e.
İş genişletme
İş daraltma
İş zenginleştirme
İş çeşitliliği
İş dağıtımı
10. Bir hafta içerisinde toplam 58 saat çalışan bir kişiye o hafta için kaç saat fazla çalışma ücreti ödenir?
a. 18
b. 13
c. 21
d. 8
e. 12
150
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Okuma Parçası
Şirketlerde Motivasyon
Günümüzde işletmeler hayatta kalabilmek, pazar paylarını
korumak ya da arttırmak için büyük bir rekabet içinde bulunmaktadır. Bu yarışta bir üstünlük yakalayan işletmeler
aslan payını almakta, diğerleri ise pastadan kalan dilimleri paylaşmakta ya da yarıştan çekilip yok olmaktadır. Kimi
işletmeler sermaye ya da finansal destek olanakları, kimileri pazarlama stratejileri, kimileri ürün teknolojileri, kimileri üretim sürecinde kullandıkları teknoloji vb. ile övünürler.
Elbette ki yukarıdaki listenin devamı olabilecek pek çok etken işletmenin başarısına katkıda bulunabilir. Ancak bu etkenleri büyük bir bölümü işletme içi ve dışı bazı kısıtlardan
etkilenebilir ya da kısa sürede bir avantaj olma özelliğini yani
ayrı bir üstünlük olma özelliğini kaybedebilir. Ancak bütün
bunların üzerinde şirkete özgü kültür profilini oluşturan “insan” unsuru vardır.
TKY ve İç Müşteri
Toplam kalite yönetiminde hem süreç hem de insani unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve kaliteye ulaşmaktır. Çalışanların faaliyetlere büyük oranda katıldığı ve
motivasyonun yüksek olduğu işgücü oluşturmak toplam kalite yönetimi sisteminin en önemli özelliğidir. Başarı, toplam
kalite yönetimi için müşterinin beklentilerine en iyi şekilde
cevap verebilmektir. Ama burada unutulmaması gereken bir
nokta vardır ki; o da dış müşteri mutluluğunun iç müşteriden geçtiğidir.
İç müşteri; işletme içinde çalışanlar olarak tanımlanmaktadır. Bunun nedeni, işletme içinde çalışan herkesin bir başka çalışan için bir ürün ya da hizmet üretmesidir. Çalışanlar birbirlerinin müşterisi olduğu düşüncesini benimserse dış
müşteriye ulaşmak ve ürün kusursuzluğu ile onu mutlu etmek daha kolay olacaktır.
Yüksek motivasyon
Gerçekten de başarılı ve yüksek rekabet gücüne sahip işletmeler incelendiğinde temel öğenin yaratıcılık ve bunu sağlayan özelliğin de motivasyon olduğu açıkça gözler önüne serilmektedir.
İş başarısı=Yetenek x Motivasyon şeklinde gösterilebilir.
Ancak motivasyon konusu ele alındığında hemen her tartışma ücret ve maddi tatmin üzerinde odaklanmaktadır. Konuya yüzeysel olarak bakanlar en etkili motivasyon aracının ücret olduğunu düşünmekte ve çözüm yolunun bu olduğunu
düşünmektedirler. Fakat her ne kadar ücret önemli bir unsur olsa da yönetici çalışan iletişimi, çalışanın kendisini değerli hissettirmesini sağlamak ve karar alırken çalışanlarında
fikrini sormak gibi eylemlerde çok önemli motivasyon unsurlarıdır.
Motivasyon Teknikleri:
Gelir (ücret)
Ekonomik güvenlik
Eğitim ve yükselme olanakları
Çekici iş ve rekabet
İşe sarma
Değer vermek
Özel yaşama saygı
Karara katma
Adaletli bir yönetim sistemi
İşletmelerden Motivasyon Örnekleri:
MICROSOFT
İş ortaklarına yönelik yapılan ödüllendirme programları, genel olarak; ürün tipi, lisans tipi bazında satış performanslarını, yatırımlarını ve pazarlama aktivitelerini artırmaya yönelik yapılıyor. Bu tekniklerin satış performansını artırmaya
yönelik etkisinin yanında iş ortakları ile uzun dönemli ilişkileri güçlendirici ve Microsoft ile çalışmaya özendirici bir etkisi olduğu görülmektedir.
HP
HP, PURA programıyla temel olarak iş ortakları arasında bir
cemaat ruhu yaratmayı ve kanalda bireysel satışta motivasyonu güçlendirmeyi hedefliyor. PURA programı kapsamında, iş ortağı tarafındaki temsilciler, tüm ürün gruplarındaki satışlarından, katıldıkları eğitimlerden, HP adına yaptıkları pazarlama etkinliklerinden, aldıkları Web eğitimlerinden
puan toplayıp, hediye kazanıyor. Web üzerinde işleyen program, kanal ortakları arasında bire bir iletişimi sağlıyor.
FORD OTOSAN
Çalışanları değerlendirmek, motive etmek ve ödüllendirmek
için pek çok farklı program uygulanıyor. Bayi satış için ayrı, servis
ve yedek parça için ayrı, danışmanlar için ayrı programlar var.
Bu programlar kısaca şöyle:
Satış ile ilgili sistem: Bayilerde uygulanan teşvik programları, uzun ve kısa vadeli olarak verilen teşvik programları olarak performans yönetimi altında gruplandırılıyor. Özellikle
satış performansına yönelik kısa dönemli (aylık) programların yanı sıra çeyrek yada yıllık dönemler için verilmesi planlanan performans programlarının satış performansına, müşteri memnuniyetine ve hizmet kalitesine büyük etki ettiği düşünülüyor. Bayi bazında verilen teşviklerin yanı sıra satış tarafında bireylere yine satış performansı odaklı bayi satış elemanlarına verilen teşvik primleri, satışları olumlu etkiliyor.
Bu programlardan farklı olarak tüm Ford markası bünyesinde düzenlenen satış ve müşteri memnuniyetini ön planda tutan gezi teşvik programları, bayiler için hedeflerine ulaşmada
en önemli motivasyon unsurları.
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
151
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı
3S/2S satış sonrası performans değerlendirme sistemi: 2S
ve 3S bayilerin satış sonrası performanslarını daha iyi bir
hale getirebilmek amacıyla servis araç girişi, yedek parça alışı, ciro, müşteri memnuniyeti vb. kriterler aylık olarak ölçümleniyor. Bunun neticesinde ilk 10 (2S) ve ilk 20 (3S) bayiye; servis ve yedek parça personellerine dağıtılmak üzere
prim veriliyor. Ford Otosan eğitimli eleman adedi doğrudan
olarak alınacak tutara yansıdığı için, bayiler çalışanlarını eğitim almaları yönünde teşvik ediyor.
Yıllık satış sonrası teşvik programı: 3S bayilerin aylık satış
sonrası performans değerlendirme sisteminde almış oldukları 12 aylık puan toplamına göre ilk 6 servis müdürü ve müşteri memnuniyeti araştırmasında en iyi performansı sergileyen ilk 6 servis müdürü olmak üzere, toplam 12 servis müdürü yurtdışı seyahati ile ödüllendiriliyor.
Servis teknisyenleri öneri sistemi: Tüm araç servisleri için
başlatılan servis teknisyenleri öneri sistemi, bütün Ford yetkili servislerinde çalışan her seviye teknisyen, danışman ve
uzmana açıktır. Her yıl 31 Ekim gün bitimine kadar iletilecek
öneriler içinde bulunulan yıl kapsamında değerlendiriliyor.
Daha sonraki öneriler bir sonraki yıl için dikkate alınıyor. Bu
sistemin ana amaçları servislerde teknik arıza giderme kabiliyetini artırmak, arıza sayısını azaltmak ve maliyetleri azaltmak. Kabul edilip uygulamaya alınan önerilere sahip yetkili
servis personeli ödüllendiriliyor.
PETROL OFİSİ
Yılda üç defa gerçekleştirilen sağlık, emniyet, çevre ve hizmet kalitesinin ölçümlendiği bir sistemle gizli Müşteri denetimleri sonucunda başarılı olan bayiler, istasyon müdürleri ve akaryakıt satış görevlileri, POAŞ tarafından ödüllendiriliyor. Belirli dönemlerde gerçekleştirilen özel satış
kampanyaları sonucunda başarılı olan bayiler ve akaryakıt satış görevlileri yine işletme tarafından ödüllendiriliyor.
Kaynak:
http://anilkaanucar.blogspot.com/2011/01/
sirketlerde-motivasyon.html [Erişim Tarihi: 04.06.2013].
1. d
2. c
3. b
4. d
5. c
6. e
7. a
8. e
9. a
10. b
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Performans Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Kariyer Yönetimi”
konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İnsan Kaynakları Yönetiminde
Çalışan, Bordro ve Özlük İşlemleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Kariyer Yönetimi”
konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Çalışan Bağlılığı ve
Motivasyon” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Ücret Yönetimi”
konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İnsan Kaynakları Yönetiminde
Çalışan, Bordro ve Özlük İşlemleri” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Ücretlendirme Yönetimi” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İşletmelerde Çalışan Bağlılığı ve
Motivasyon” konusunu gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise, “İnsan Kaynakları Yönetiminde
Çalışan, Bordro ve Özlük İşlemleri” konusunu gözden geçiriniz.
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
Sıra Sizde 1
Performans değerlendirme, çalışana işteki başarısı ve eksiklikleri hakkında geri bildirim sağlamakta; işe alma, terfi,
ödüllendirme ve işe son verme gibi çeşitli insan kaynakları
yönetimi faaliyetlerine temel oluşturmaktadır.
Sıra Sizde 2
Çağrı merkezi sektöründe tüm hizmet sektöründe olduğu
gibi insan kaynağı işletmelerde temel unsurlardan biridir.
Hizmet kalitesinin sürekli artması, işletmelerin rekabet ortamında öne çıkmasını sağlayan en önemli faktörlerden biridir. İşletmenin sahip olduğu insan kaynağının nitelik açısından sürekli gelişiminin sağlanması, hizmet kalitesinin belli bir standardın altına düşmemesi için bir gerekliliktir. Çağrı merkezlerinde insan kaynağının gelişiminde koçluk yaklaşımı ile müşteri temsilcisinin gelişimi yakından takip edilir, gelişim alanlarına yönelik aksiyonlar oldukça hızlı alınabilir. Aynı zamanda, koçluk yaklaşımındaki gelişim çözümlerinin genele hitap eden bir yapıdan, kişiye özel bir yapıya dönük olması sayesinde insan kaynağında daha kısa sürede istenen gelişim sağlanabilir.
152
Çağrı Merkezi Yönetimi-II
Sıra Sizde 3
İnsan kaynakları yönetiminin ana fonksiyonlarından biri
olan ücretlendirme ve yan haklar yönetimi teklif, terfi, artış
gibi ücret çalışmaları, prim çalışmaları, yan hakların yönetimi ve insan kaynakları bütçesi çalışmalarının yapılması ve
yönetilmesi amacıyla oluşturulmuştur.
Sıra Sizde 4
Çağrı merkezi sektöründe müşteri temsilcileri için yapılacak
motivasyona yönelik çalışmalarda, psiko-sosyal, örgütsel ve
yönetsel, ekonomik araçların beklentiler ve ihtiyaçlar doğrultusunda etkili olduğunu görüyoruz. Müşteri temsilcileri için
bulundukları çalışma ortamının temiz, düzenli olmasına;
dinlenme alanlarına ve dinlenme saatlerine yer verilmesine,
sosyal faaliyetlerin olmasına ve bu konuda aktivitelere katılmaları için fırsat yaratılmasına, gelişmeleri için eğitimsel faaliyetlerle desteklenmelerine, kendilerine değer verilen olumlu bir çalışma ortamı için de empatik bir yönetim ile çalışmalarına imkân tanınmalıdır. Ayrıca, sektörde uygun bir ücret
aralığının da sunulması bağlılığı arttıracak bir unsurdur. Bu
özendirici araçlar, çalışan bağlılığı araştırmasından çıkacak
sonuçlara göre şekillendirilip önceliklendirilebilir.
Motivasyon işletmelerin verimliliğini doğrudan etkileyen bir
kavramdır. İnsanın etkin, verimli, severek ve isteyerek çalışması ile örgütsel amaçlara yöneltilmesini veya harekete geçirilmesini sağlayacak şartların araştırılması ve oluşturulması; bir şeyin bir amaca yöneltilmesi ya da harekete geçirilmesi anlamına gelen motivasyon kavramı ile ifade edilmektedir.
Bu anlamda özellikle günümüzde yetenekli, bilgili ve inisiyatif
kullanabilen çalışanları istihdam edebilmek, onların bilgi ve
becerilerini daha üst düzeylere çekebilmek ve onları motive
etmek açısından çalışan motivasyonu son derece önemlidir.
Yararlanılan Kaynaklar
Akyiğit, E. (2010). İş Hukuku, Seçkin Yayıncılık, 4857 sayılı
İş Kanunu, 506 Sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu.
www.alomaliye.com/2007/ozan_uslu_kidem_i.html
Akyüz, Ö. F. (2001). Değişim Rüzgârında Stratejik İnsan
Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık, İstanbul.
Altınkesen, M. (2006). Toplam Ücret Yönetimi Yaklaşımı.
www.ikademi.com/ucret-yonetimi/665-toplam-ucretyonetimi-yaklasimi.html [Erişim Tarihi: 10.04.2011].
Aslan, Ş., (2008). Örgütsel Vatandaşlık Davranışı ile Örgütsel Bağlılık ve Mesleğe Bağlılık Arasındaki İlişkilerin
Araştırılması.
http://www2.bayar.edu.tr/yonetimekonomi/dergi/pdf/
C15S22008/163_178.pdf [Erişim Tarihi: 30.03.2011]
Ay Alper, F. ve Karakaya, A. (2007). İşletmelerde Çalışanların Motivasyonlarını Etkileyen Faktörler: Sağlık Çalışanlarına Yönelik Bir Araştırma, C.Ü. Sosyal Bilimler
Dergisi Mayıs, Cilt: 31 No:1.
Bayraktar, B. B. (2005). Çağdaş Yönetim Teknikleri.
www.bilgivebelgeyonetimi.com [Erişim Tarihi: 06.04.2011]
Burak, B. (2008). Performans Yönetimi ve Faydaları.
www.stratejikboyut.com/haber/performans-yonetimi-vefaydalari—28297.html [Erişim Tarihi: 11.04.2011].
Coşkun, M. (2009). Ücret Yönetimi ve Performansa Dayalı Ücret.
www.hrturkiye.com/index.php/ucret-yonetimi-veperformansa-dayali-ucret/ [Erişim Tarihi:10.04.2011].
Çınar, Z. (2010). Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme.
http://www.makaleler.com/insan-kaynaklari-makaleleri/
yetkinlik-bazli-performans-degerlendirme.htm [Erişim
tarihi: 09.08.2012].
Demircan, N. ve Ceylan A. (2005). İş Motivasyonunda Çalışan Bağlılığı ve İşten Ayrılma Eğilimi Üzerindeki Etkileri, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 6.
Demiroğlu, M. (2006). Ücret Yönetimi.
www.vergiportali.com/doc/21122006UCRETYONETIMI.
pdf [Erişim Tarihi: 20.04.2011].
Doğuç, E. (1970). İş Değerlendirmesi Nedir, Madencilik
Dergisi.
Dündar, S., Özutku, H., ve Taşpınar, F. (2007). İçsel ve Dışsal
Motivasyon Araçlarının İşgörenlerin Motivasyonu
Üzerindeki Etkisi: Ampirik Bir İnceleme. Ticaret ve
Turizm Egitim Fakültesi Dergisi, 105-119.
Ercan, M. A. (2009). Doğru Ücret Yönetimi ile Sürdürülebilir Başarı.
www.xing.com/net/i%CC%87nsan_-kaynaklar%C4%B1/
koseyaz%C4%B1lar%C4%B1-57620/dogru-ucretyonetimi-ile-surdurulebilir-basar%C4%B1-26489378/
[Erişim Tarihi: 11.04.2011].
Eryiğit, S. (2000). Kariyer Yönetimi, Kamu-İş İş Hukuku ve
İktisat Dergisi, Sayı: 6.
Geylan, R. (1992). Personel Yönetimi, MET Basım Yayım
Organizasyon, Eskişehir.
Goleman, D. (2000). Duygusal Zekâ, Çeviren Banu Seçkin
Yüksel, İstanbul Varlık Yayınları 17. Basım.
Göksu, N. ve Öz, B. (2008). Etkin Ücret Yönetiminin İşletmeye Sağlayacağı Yararlar Konusunda İşgören Algılamaları: Bir Alan Çalışması.
www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/articles/2008/20/
NGOKSU-BOZ.PDF [ Erişim Tarihi: Alındığı Tarih;
10.04.2011].
Gürol, Y. (2011). İnsanın Örgütte Değişen Rolü, Beta Yayınevi, İstanbul.
6. Ünite - Çağrı Merkezinde İnsan Kaynakları Yönetimi-II
Helvacı, M. A. (2002). Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Sayı: 35.
Herzberg, F. (1965). The New Industrial Psychology, Industrial and Labor Relations Review, Cornell University, School of Industrial & Labor Relations.
Hunt, S. D. ve Morgan, R. M. (1994). Organizational commitment: One Way Of Many Commitments Or Key
Mediating Construct. Academy of Management Journal, Vol 37, Is.6, 1568-1587.
Kaplan, S. R. ve Norton, D. P. (1992). The Balanced
Scorecard-Measures That Drive Performanca, Harvard
Businness Review, January-February’den aktaran Yonca
Deniz Gurol, “Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması üurecindeki Yeri”, 3.Ulusal Bilgi, Ekonomi ve
Yonetim Kongresi, 25-26 Kasım 2004, Eskisehir.
Kara, D. (2010). Performans Değerlendirme Yöntemi
Olarak 360 Derece Geri bildirim Sürecinin Orta Kademe Yöneticilerin İş Başarısına Olan Etkisi: 5 Yıldızlı
Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Doğuş Üniversitesi
Dergisi.
Kurgun, O. A., ve Yemişçi, D.A. (2007). İş Değerlemede Puanlama Yöntemi ve Büyük Ölçekli Bir Otel İşletmesinde Uygulama, Çimento İşveren Dergisi.
Kuyucu, P. (2006). Neden Performans Değerlendirme.
www.ikademi.com/performans-yonetimi/61-nedenperformans-degerlendirme.html
[Erişim
Tarihi:10.04.2011]
Kuyzu, D. (2007). Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Ücret ve Ödüllendirme Yöntemleri Konusunda İşgören
Algılamaları: Kahramanmaraş Tekstil İşletmelerinde
Bir Alan Çalışması. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
Kahramanmaraş.
Mottaz, J. C. (1985). The Relative Importance of Intrinsic
and Extrinsic Rewards as Determinants
of Wok Satisfaction, The Sociological Quarterly,26(3).
Öztürk, Ü. (2009). Performans Yönetimi, Alfa Yayınları,
İstanbul.
Özüt, H. (2008). Hedef Analizi. Katılım Öncesi Süreçte Sivil Toplumun Güçlendirilmesi, Bölgesel Çevre Merkezi, REC Türkiye.
Pak, C. Dengeli Şirket Karnesi (Balanced Scorecard) Nedir?
http://www.cengizpak.com.tr/tag/kurumsal-karne/ [Erişim
Tarihi: 31.05.2013].
Pugh, D. (1991). Organizational Behaviour, Prentice Hall
Interneational (UK) Ltd.
Resmi Gazete, 10.06.2003, Sayı: 25134
153
Şahin, L. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Ücretlendirme Fonksiyonunun Analizi, Kamu-İş, 11; 2.
Tutum, C. (1979). Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu
Amme İdaresi Enstitüsü, Ankara.
Uçar, A. K. Şirketlerde Motivasyon.
http://anilkaanucar.blogspot.com/2011/01/sirketlerdemotivasyon.html [Erişim Tarihi: 04.06.2013].
Ulrich, D. (2009). İK Yetkinlikleri, Hümanist Kitap, İstanbul.
Uyanık, A. (2005). Çağrı Merkezi Performans Yönetim
Sistemi.
http://finance.groups.yahoo.com/group/CagriMerkezi-Org/
message/55 [ Erişim Tarihi: 06.04.2011].
Uyargil, C. (1994). İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, Şahinkaya Matbacılık, İstanbul.
Velipaşalar, S. (2006). Değişken Ücret Yaklaşımları.
www.ikademi.com/ucret-yonetimi/808-degisken-ucretyaklasimlari.html [Erişim Tarihi: 10.04.2011].
Vergiliel Tüz, M. (2003). Kariyer Planlamasında Yeni Yaklaşımlar, Uludağ Üniversitesi Fen Edebiyat Fakültesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:4.
Yaprak, Ş., Hotamışlı, M. ve Gerek, M. (2010). Örgütsel Kariyer Yönetimi: Tekstilişletmelerinde Bir Uygulama,
Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 15.
Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme.
http://www.makaleler.com/insan-kaynaklari-makaleleri/
yetkinlik-bazli-performans-degerlendirme.html [Erişim Tarihi: 30.05.2013].
www.capital.com.tr/haber.aspx?HBR_KOD=806 [Erişim Tarihi: 03.03.2003]
www.dersmuhasebe.com
www.vergi.net
www.iskur.gov.tr
www.alomaliye.com
Yüksel, Ö. (2000). İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel
Fonksiyonlarından Başarı Değerlendirmede Yeni
Yaklaşımlar. İnsan Kaynakları Sempozyumu Tebliğler,
Konya: Selçuk Üniversitesi Basımevi.