BT`de Proje Portföy Yönetimi

Deloitte.
BT’de Proje Portföy Yönetimi
Bireyler ve kurumlar değişik yatırımlarını neden bir portföy olarak değerlendirip
yönetiyorlarsa, kurumlar da aynı nedenle çeşitli projelerini bir portföy olarak
yönetmelidirler. Bu neden, riski en aza indirmek ve yatırımdan en yüksek getiriyi sağlamaktır.
Proje portföy yönetimi bir grup projenin bir bütün olarak ele alınarak öncelikliklendirilmesi,
yürütülmesi ve getirilerinin izlenmesi olarak düşünülebilir.
Proje portföyü kurumun tüm projelerini kapsayabileceği gibi, kurum içindeki değişik
yönetimlerin kendi proje portföyleri de olabilir. Örneğin bir bankanın Bireysel Bankacılık ve
Kurumsal Bankacılık bölümlerinin ayrı proje portföylerin olması gibi. Özellikle kurum içinde
yönetimlerin toplam karlılığa katkısı ayrı ayrı ölçülüyorsa, yönetimlerin kendi proje
portföylerini oluşturması beklenir.
Proje portföy yönetimini temelde BT’nin değil, iş birimlerinin sorumluluğudur. Nasıl
ki yapılan bir pazarlama aktivitesinin sonuçlarından pazarlama bölümü sorumluysa bir BT
projesinin hayata geçmesi sonrası projenin sonuçlarından(karından veya zararından) da proje
sahibi yönetim sorumlu olacaktır. Bu yaklaşım iş ve BT’nin uyumlandırılması için önemli bir
fırsat sağlar ve BT ve iş taraflarını ortaklaşa plan yapmaya zorlar.
Proje portföy yönetiminin beklenen faydaları sağlaması için üst yönetim desteğinin
sağlanması en önemli faktördür. Her proje portföyünün kurumun üst düzey bir yöneticisi
tarafından sponsorluğunun üstlenilmesi gerekir. Örneğin bir kurumun pazarlamadan sorumlu
üst düzey yöneticisinin pazarlama projeleri portföyünün sponsorluğunu üstlenmesi gibi. Proje
portföy yönetimine sponsor tarafından verilecek destek karşılığını ödeyecektir. Bu yaklaşımla
sponsor projelerini kuş bakışı izleyebilecek, kaynakların nasıl dağıtılması gerektiğine karar
verebilecek, projelerin nasıl gittiğini görecek ve gerekiyorsa iş işten geçmeden gerekli
önlemleri alabilecek ve yatırımlarının karşılığının nasıl alındığını görebilecektir.
Projelerin önceliklendirilmesi BT bölümlerimlerinin en önemli sorunudur. BT
kaynakları sınırlıdır ve BT’ye gelen talepler her zaman eldeki kaynakla karşılanamamaktadır.
BT bölümleri eksik kaynak ile çalışmaktan ve üzerlerinde yaratılan baskıdan şikayetçidirler.
Peki bu aslında BT’nin bir problemi midir? Şöyle düşünün, bir işletme, ekonominin genel
kısıtları olan ham madde, çalışan, zaman vb. parametreleri işletmeye en yüksek faydayı
sağlayacak şekilde organize etmeye çalışır ve pazarda birden çok fırsat gördüğünde elindeki
imkanları en çok karı sağlayacak tarafa kaydırır. Bu akıllı bir işletmenin yapması gerekendir.
BT kaynakları da aynı şekilde değerlendirilmeli ve bu kaynaklara talep eldekinden fazla
olduğunda –ki durum genellikle böyledir- projeler arasında önceliklendirme yapılmalıdır.
Önceliklendirmedeki temel yaklaşım kuruma en yüksek faydanın sağlanması olacaktır.
Proje Portföy Yönetimi önceliklendirme için gerekli zemini oluşturur. Tipik bir proje
portföy yönetimindeki temel süreçler şöyledir:
Potansiyel projelerin iş gerekçelerinin hazırlanması. Projenin yapılmasının kuruma
yaratacağı değer, kurumun stratejisine katkısı, toplam yatırım bedeli, belirli periyotta nasıl
geri dönüş sağlayacağı, yapılacak yatırımının ne kadar sürede kendini amorti edeceği vb.
Member of
Deloitte Touche Tohmatsu
Deloitte.
göstergeler iş gerekçesinde özetlenebilir. Proje gerekçesinin hazırlanmasından proje sahibi
sorumludur, bu çalışmaya BT tahmini donanım, yazılım ve kaynak ihtiyacını tespit ederek
destek verir. Tüm projeleri aynı bakış açısı ile kıyaslayabilmek için tüm projelerin iş
gerekçesi için ortak bir şablonun kullanılması uygun olacaktır.
Projelerin BT yönetişim komitesi tarafından önceliklendirilmesi. Kısıtlı kaynakların
projelere dağıtılmasına taban oluşturacak önceliklendirme kurumun üst düzey yöneticileri
tarafından yapılmalıdır. Üst düzey BT ve iş yöneticilerinden oluşan bu komiteye yönetişim
komitesi denir. Yönetişim komitesi belirli periyotlarda toplanır. Potansiyel projelerin iş
gerekçeleri bu komiteye sunulur ve projenin gerçekleştirilebilmesi için gerekli bütçe onayı
istenir. Proje önceliklendirmesinde her kurum değişik kriterler kullanabilir. Mali
boyut(maliyet ve getiri), kurumun iş yapma performansına katkı, olası riskler, kuruma
sağlanacak rekabet avantajı, kazanılacak prestij vb. önceliklendirmede kullanılan temel karar
verme kriterleridir. Bu kriterlerin önceliklendirmedeki ağırlığının ne olacağına BT Yönetişim
Komitesinin karar vermesi en uygundur. İş gerekçelerini değerlendiren komite belirlenen
kriterler doğrultusunda önceliklendirmeyi gerçekleştirir. Her yönetimin kendi portföyünü
izlediği kurumlarda bu önceliklendirmeyle önceliklendirilmiş proje portföyleri de oluşturulur.
Ana(master) Planın oluşturulması. Önceliklendirmeyi alan BT’nin artık işi daha
kolaylaşmıştır. Eldeki kaynaklar ve becerilere uygun olarak en öncelikli projeden başlanarak
projelere kaynak tahsisleri yapılır. Projeler arasında kaynak çakışmaları olduğunda dikkate
alınacak referans yönetişim komitesinin önceliklendirmesidir. Ana plan kabaca ay bazında
projelerin başlangıç ve bitiş tarihlerini, aylar bazında kaynak dağılımlarını gösterir. Kuyrukta
bekleyen projeler için de ne zaman kaynak ayrılacağı ana planda belirtilir. Bu plan iş
yöneticilerinin de yıllık bazdaki iş planlarını oluşturmalarında temel bir girdidir. Bu
doğrultuda kendi eğitim, pazarlama, reklam vb. aktivitelerini planlayabilirler.
Proje Portföyünün izlenmesi. Kaynak tahsis edilen projelerin durumlarının proje
portföy sponsorları tarafından yakından izlenmesi gerekir. Böylelikle projeye ayrılan
kaynakların etkin kullanımı denetlenebilir, risklerin tespiti ve zamanında önlem alınması
sağlanabilir. Gelişen pazar şartları doğrultusunda proje portföy sponsoru önceliklerde
değişiklik yapabilir, bu da kaynakların dağılımın tekrar planlanması anlamına gelir. Proje
portföy yönetimi esnek ve hızlı önceliklendirme ve planlama imkanı sunar.
Tamamlanan projelerin değerlendirilmesi. Hayata geçen projelerin iş gerekçesinde
öngörülen hedeflere ulaşıp ulaşmadığının değerlendirmesi önemlidir. Bu değerlendirme BT
Yönetişim Komitesi tarafından belirli periyotlarda yapılabilir. Örneğin projenin hayata
geçişini takiben 6 ay sonra yapılacak bir ölçüm, kaynakların ne kadar doğru kullanıldığını
ortaya koyacaktır. Bu BT’nin işe kattığı değerin ortaya konması açısından da çok önemlidir.
Proje portföy yönetimini benimseyen kurumlar BT Yönetişim atmosferinin kurum
içinde oluşmasını sağlamak üzere sağlam bir adım atarlar. Bunun kurumun performasına
yansıması kaçınılmazdır.
Cüneyt Kırlar, Kıdemli Müdür
Deloitte, Kurumsal Risk Hizmetleri
BT Haber, Eylül 2006
Member of
Deloitte Touche Tohmatsu