ÇAGOAŞ YÖNETIM ANLAYıŞı VE YÖNETICILERiN AMAÇ

ÇAGOAŞ YÖNETIM ANLAYıŞı VE YÖNETICILERiN
AMAÇ VE POLITIKA BELiRLEME IŞLEVLERI
ÇACDAŞ YÖNETİM ANLAYIŞI
İnsanlık
çaba lle gerçekleştirmek üzere işbirliği yapan in­
faaliyetleri anlamında yönetim, insanlık kadar eski bir uğ­
ve çağıml!Zlill en yaygm insan faaliyetlerinden biırisini oluşturmakta­
Ortak
san
Kadar Eski Bir Utr&şı
amaçları ortırk
kümeleıinin
raşıdır
dır.
Temel din kitaplarında yönetimle ilgili öğütlere önemli bir yer veril­
görmekteyiz. Piramitler, eski bir uygarlığın insanlarımn ortak çaba­
larımn birer anıtı olarakgünümÜZ'de de ayakta durmaktadır. Osmanlı İm­
paratorluğu'min üçkıt'ada yüzyıUa,r boyu sürdürülen egemenliğinin, öteki
etkenlerin yanrsıra başanh bir yönetime dayandığı kuş'kuısuzdur.
diğini
Bununla birlikte, yönetimin ayrı bir konu, belirgin bir uğraşı alanı ola­
rak ele ahnması, yüzyılın başkmnda Frederick Taylor ve arkadaşlannın ça­
lışmalarının sonucunda gerçekleşebilmiştir.
Yönetlmln
Tanımı
Yönetim yazarlar ve bu konu ile uğraşan öteki kişiler tarafından çe­
biçimlerde tanımlanmaklıadır. Bu konuda bir fikir vermek için bu ta­
mmlardan bazıları aşağıda gösterilmiştir:
şitli
«Grup
çabasıyla iş başarma»
"Örgütler içinde birlikte çalışan iınsanların onaık davranış biçimleri.»
«Örgütsel amaçların en akılcı yoldan gerçekleştirilmesine dönük
eylemler dizisL»
«Amaç ve politikaların
tüm faaliyetler.»
uygulananası
ve
gerçekleştirilmesi amacıyla
pılan
• Dr. Kenan Sürgit, Türldye ve Orta
~ Amme İdaresi
Enstitüsü
~tim
üyesidir.
bir
ya­
KENAN SÜRGtT
4
«Birden çok kişinin belirli bi-r amacıın
leri, koordine edilmeleri ve denetlenııneleri."
gerçekleştirilmesine
yöneltilme­
Yukanda açıklanan tanımlarm çözüml'enıınesinden de anlaşılacağı gibi,
yönetirnde temel fikir, i,ş yapma, belirli bir amacı gerçekleştirme düşün­
cesidir. Bu amaç ya da amaçlar, tek kişi tarafımdan değil, bir msan kümesi­
nin ortak çabasıyla gerçekleştirilecektir. İkinci olarak, amaçların gerçekleş.
tirilebilmesi için insangücü, para, zaman, donatım, yer ve tesisler gibi çeşitli
kaynaklardan yararlanılması zorunludur. Ancak gereksinmelerin sınırsız,
buna karşılık kaynaklann sınırlı olınası nedeniyle, amaçların, övgütün öte­
ki amaçlarının da gözönünde bulundurularak seçilmesi, önceliklerin bu­
na göre saptanması ve kaynakIann en iyi biçimde ~ull-allJllması gerekHdir.
Bu iki temel ögeyi birleştirerek «yönetim, belirli amaç ya da amaçlann, (in
san gücü, para, zaman, malzeme, makine ve teçhizat, yer ve tesisler gibi)
kaynakların en iyi biçimde kullanılması suretiyle gerçekleştlrllmesi bilim ve
sanatı" olarak tanımlanabilir.
Buraya kadar üzerinde duruIan tanımlaııda, yönetim, belirli amaçlanın
yönelik bir eylemler dizisi, bir aksiyon olarak ele alın­
mış bulunmaktadır. Yazında ve uygulamada, yönetimin bundan far:<lı
bir
anlamda, «ortak amaçlı kişilerin oluşturduğu örgütsel yapı»yı ifade için de
kullanıldığını görmekteyiz. Örneğin Kalkınma Planları'nda yönetimin ken­
disinden beklenen görevleri yapacak duruma getirilmesi»
gereğinden söz
edildiği zaman örgüt ve personeli ile birlikıte «devlet idaresi»ui; bir bakan·
hkta hizmetlerin gereken biçimde yürütülemediği durumlarda yönetimin iyi
işlememesinden söz ettiğimiz zaman, örgüt ve personeli ile birlikte «bakan­
llik idaresi»ni ~astettiğimiz kuşkusumur. Biz bu incelernemizde, yönetimi,
birinci anlamda, yani bir iş görme yöntemi, bir aksiyon olarak ele alıp ince­
gerçekleştiı;ilmesine
liyeceğiz.
çağdaş
Yönetim
Anlayışı
ve Yönetim Bilimi
Çağdaş yönetimin ayırıcı niteliklerini, geleneksel yönetim anlayışı ile ni·
celi:ksel ve davranış cı yaklaşımların bir bireşimi; çağdaş yönetim bilimini,
kamu ve işletme yönetimleri arasında ayırım yapmayan disiplinleraTası bir
disiplin olamk özetleyebiliriz.
Yukanda sözü edilen
durmak istiyoruz.!
yaklaşımlar
ve
ça~
yönetime etkileri üzerinde
kısaca
BiLindiği gibi geleneksel yönetim anlayışıırun en önde gelen temsilcilerini
Weber ile bilimsel yönetim akım~nın baıbası sayılan Frederic;r Taylor ve
düşünce ark·adaşlan oluşturmaktadır. 2
Geleneksel yönetim akımının önde gelen temsilcilerinden, Weber, siya­
sal rejimi ne o1ursa, ııe gibi toplumsal ve siyasal değişmelere uğrarsa uğra­
sm bürokras:inin varl~ğını sürdüreceği varsayımından hareket ederek, bürok­
ı
2
Joseph L. Massie, Essentfab of Management, Prentice - Hall, Ine., 1965, s. 16·22. Kurthan Fişek, Yönetim, Ankara üniversitesi Basımevi, 1975,s. 146-ı61. YÖNETterLERİN AMAÇ VE poLİTİKA BELİRLEME İŞLEvt
5
rasi ile toplumuin genel iıktmr yapısı arasındaki ilişkileri araştırma konusu
yapmıştır. Weber'in bürokrasi anlayışı, olanı, değilolması gerekeni yansıtan
bir yapı görüınüınündedir ve bu ideaıl yapımn başlıca özellikleri şunlardır:
ı.
Bürokrasi, yetki ve sorumluluk alanları düzenleyici kurallara
bir hiyerarşik otorite yapıısı oluşturur.
göre
sınırlanmış
2. Bürokraside
öııgüt
üyeleri
arasJlndaıki
ilişkliler kişi'lerüıstü
nitelik!e·
dir.
3. Bürokrasi,yönetsel hiyerarşideki tüm kademe ve görevlerin uzman·
zorunlu klhnaıkta, denetimin biIirn:se1 biçimde düzenlenmesini ge­
rektinnektedir.
laşmasım
4. Bürokratik örgütlerde önce görevlerin nesnel' gerekleri saptanmakta,
sonra bu görevler, görevin gerektirdi~i yetenek ve bilgilere sahip kişilerce
dolduru1ma:ktadn-.
Jrurallam göre işlediği için bürokimsirrıin bireysel etken ve
en azıda tutması, örgütsel da\1l"amşta keyfiliği yok etmesi ve
böylece örgütsel verimlili~i en yüksek düzeye çıkaraması umu1maktadır.
5.
Kişilerüstü
davranışları
İşletme
mının
l.
yönetimine yeni bir yak1aşımı temsil eden bilimsel yönetim akı·
özü dört nokta etrafında açıklanabilir: 3
İşlerin yapılışında
yapacağı işin
lirlenmesİ
ögelerinin
ve işin en iyi
deneyerek öğrenme yöntemi yerine, bir işçinin
metotla yani gözlem ve deney yoluyle be.
yapılış metodunun ortaya konulması,
bilimsıel
2. İşçilerin ışın yapılmasında uygulayacakları metodlann kendi·
lerince seçilmesine izin venne yerine, bunun yönetimin planlama fonk­
siyonunun bir ögesi olduğunun kabul edilmesi,
özendirme yerine işç.i.1erin seçiminin, eğitiminin ve
yönethnce yerine getirilmesi gereken gö­
düşüncesinin benimsenmesi,
3. Bireysel
çabaları
işçller arasında işbirli~ sağlamanın
revler
olduğu
4. işçilerle yönetim arasında işbölümü yapılması, herbirinin en iyi ya·
ve bu yoldan verlmllliğin artırılması.
pabllece~ işleri yapması
Amaçladıkları
verimliHk art~şını gerçekleştiremedikleri, emek verimlili·
ancak biçimsel örgüt yapısı içinde gerçekleştirilrebileceğini öngörme·
leri, me~mnik bir model kurarak işçiyi örgütü bu amaca götürecek mekanik
bir nesne, bir eşya gibi görmeleri, insan davranışını et1cileyen toplumsal ve
psikolojik etkenleri görmemezlikıtıen gelmeleri, örgüt sorunlarına işverenlerin
hakları ve işçilerrin ödevleri açısından bakmaları, işçileri verimli çalıştınnak
için sadece parça başına ücret gibi parasal özendiricilere bel bağlamalan,
tüm çözümlemelerinde bireysel işçileri esas alarak örgütü işçi olgusunu
görmezlikten gelmeleri gibi eleştirilere karşın, geleneksel akımın ç.ağımız
yönetimini büyük ölçüde etkilemiş bulunduğunu ve etkilerneye devam ede­
ğinin
ceğini söyleyebili~iz.
3 Joseph L. Massie, a.g.e., s. 14.
KENAN SÜRGtT
6
Geleneksel ya-'!<:1aş:ııınmm:ı. insanı eşya gibi görmesine tepki olarak doğan
ve örgütlerin en önemli ögesi olarak insanı gören davramşçı yaklaşım «ki­
şHerüstü ve nesnel biçimde topIanan kanıtlarla... insan davranışı hakkında
genellemeler yapmalk,,,. fen bilimcilerin fizik güçlerin ya da biyolojiık etken­
lerİn davranışhlU anJ.adıklan, açıkladı1klan vıe önceden kesnrdilkleri gibi msan
davranışım anlama'k, açıklamak ve önceden kestirmek» temel amacım güt­
mekte.:l.İrler. Bilimsel yönetim akımı insanı bir eşya, büyük bir makinenin
bir parçası gibi göri.iııken, davranışeı akım (İnsan İlişkileri Okulu) insan·
lann bm- eşya giJbi yönetilemiyıeceği, örgüt somnlannııı ele almışında insan
davramşını belirleyen toplumsal ve pstkolojik değişkenlerin esas allll1rrIlası
gerektiğini savunımuştur. Bu okulun en önde gelen temsHciLerini oluşturan
Elton Mayo, F.J. Roethlisıberger, Chester Barnard, Renis Likert, Chris Arg­
yriıs ve Abraham Maslow gibi düşünürler, daihıa çok toplumun insan kayrnit­
lanmn en verimli ve akılcı biçimde kuNamLması üzerinde dunnuşlardır. Bu
akımın üzerinde duııduğu temel fikirleri aşağıdaki biçimde özetleyebiliriz.'
ı.
İnsan işletmenin
en önemli ögesidir.
2. Örgütler, örgüt üyeleri aırasındaıki ilişkiler.:l.en oluşan bir etki-tepki
karmaşasıdır.
3. Önderlik biçimleri, işçi morali ve emek verim:Iiliği arasında neden­
selIik bağı vaııdır ve biııeye değer veren önderlik biçimleri işçinin moralini
yükselterex emek verimliliğini arttmro.
4. Biçimsel yapıdan ayn fakat onun için de bir de doğal örgütlenmeler­
ve bunlar insan davranışının doğrudan sonuçlandır. Etkin bir haber­
leşmeyle bunlar bd.çimsı.el yapıyla bütünleşebilir ve övgüt amaçlanna yararlı
olabilir.
vardır
1929 ekonomik bunalımın ortaya çıkardığı sorunlara çözüm arayan ve
dikkatlerini «örgütsel yapının do~al yönlerine ve toplums'lll etkileşme süreci
içinde beliı~en norm ve davranışkalıplarına çeviren bu aıkım yönetsel dü­
şünceyi, eğitimi ve yöneticiıleri çeyrek }1ÜZY]L etkilemiş; idıeaJ. yöneticiyi
«toplumsal ve psikolojik e~keııleri örgütsel amaçlara en uygun biçimde kul·
lanan kişi» olarak tanımlayamk, yöneticilik anlayışını kökten değiştirmiş­
tir.
Chester Bamard'ın, (a) Öl1gütlerin birer toplu.rın",aı sistem oıdu~, (b)
bu sistemin ögeleri arasındaki ilişkileri olumlu biçimde düzenlemede 00­
berleşmenin büyiÜk bir önem taşıdığı, (c) parasal teşvik ödüllerinin yamsı­
ra sosyo-psikolojik ödüllerden de yararlanılması gerektiği ve (d) doğal ör­
gütlenmenin biçimsel Öl1güt yapısını olumlu ya da olumsuz biçimde etkiled'İ­
ği biçimindeki gö:memıIeriniın çağdaş yönetimi büyük ölçüde etkilediği kuş­
kusU2Jdur.5
DavmmşC1 akımla aynı
başxa gelişmeler
4
5
~
zamanda, yönetimi etkileyen, niceliksel nitelikte
de oldu.6 Bir <\Sırdır işletmelerin temel disiplinini oluştu­
Joseph L. Massle, a.,.e., s. 16-18. Kurtan Fişek, a.,.e., s. ı66. Joseph L. Massie, a.g.e., s. IS. ~ i ,II' YÖNETtclLER.1N AMAÇ VE POLITIKA BELİRLEMB ışLEVi
ran ekonomi, dikkatini işIetıme yönetimi iizeri:nde toplamaya başladı. Muha­
sebe yeni bir göriinüş kazandı, ya:lmzca geçmiş aılışvıerişlerle u~aşmakta.D
sıynlaraık gelecekle ilgili problemlere çözüm yallan önermeye başladı. Büt­
çe, yönetimin ana avaçlarından biri dunırmııına geldi.
Yönetimin karşıJaştı~ önemli sorunlaırdlaın birisi de belirsizlik durumun­
da meooc:ek hareket biçimini saptamaıkta karşıdaşı1an güçlüklerdıL Bu alan­
da istatistik büyük oranda yardımcı oldu. 1930'larda istatistiksel teoremin
kalite kontrolu alanında uygulanmasından sonra, istatistiksel örneklemenin
kullanılışı yaygınilaştı ve çeşitli sorun alanlarında olas1!lJJkı1ann matematik·
sel kesinlikle tahmin olanaklarını sağladı. son zamanlarda hakıkındaçok a:ı
bilgi bulunan porbIemlerin, çözümÜIlde de aynı yaklaşnndan (Gelecek Etüd·
leri) yararlanma olanaklan sağlammş bultmuyor. Elektronik kompüterler
sayesinde bugün yönetim, teoM sonmlaTla d8ıha ~esi.n vıekararlı biçimde
uğraşacak durumda.dY. Yalnızca 30-35 yıı1lıık geçmişi bulunan bu aygıtlar, yö­
neticilere teorilerini açı1klJk.la tan:ımlanıaıb.iılen modeüer biçiminde
ortaya
koyma ve problemin değişken ve değişken ohriayan elemanlannı daha kesin
biçimde değerlerııdinne olanakları sağ!ı\Yor.
G.B. Danmg'in 1940 sonılannda geliştirdiği do~sal programlama gibi
matematiksel analiz teknikleri, yönetimin daha önce muhaıkerne ve dene­
yim yoluyla olası çözüm yollan bulduğu sorunlara, en iyi çözüm yollannı
bulma olanağı sağlıyor. Kantitatif analiz konustmda araştncılar tarafından
ortaya konan ve «yöneylem amştınnası,,. aidllYla anılan yeni tekn~-:der yöne­
tim tarafından hızla uyıgulama alanın konuluyor; bu alandaki gelişmeler
sınır tanımaksızın hızla devam ediyor.
Hizmetlerin hacim ve çeşit yönılerinden büyük ölçüde artinası ve bun­
larm yerine getirıilmesi için büyük sayıda personel kullanılınası zorunluğu
sonucu, yönetim giderek artan bir önem kazanmış bul1.lıIlJllQktadı'l'. Tekno­
loji'k gelişmeler yönetimin içinde oluştuğu çevreyi değişürmekte, yönetim
süreCinde, yönetimlin yöntem, araç ve gereçlerinde sürekli değişikHklere ne­
den olmaktadır. İnsan ilişkilerinin karmaşıklığı yönetimi e u~raşanları her·
gün çözümü kolayolmayan sonmlarla karşı kGrşıyabırak.maktadır. Bu yön­
den, dinamik bir süreç olan yönetim, içinıde oluştuğu çevre ile uyumlu ola·
rak, süreldi bir değişİm ve gelişim içinde bulunmak zorundadır.
Yöııetbn,
bDim. ml sanat ını?
zaman tartışma konusu olan bir husus, yönetimin bilim mİ samt
sorusudur. Sanat, bilgi ve beceriden yara:rlaınarrek ve bilinçli bir
çaba i,le bir sonucu gerçekleştirmek biçiminde tanımlandığı takdirde, yöneti.
ınin bir sanat s'ayll1ması doğalclı'r. Aynı e~itim ve deneyime sahip iki yöneti.
ciden birisinin ötekinden daıha başanh olmasını sağlayan yaratıcılık v.b. ni·
telikler yönetimin sana't yönünü vurgulayan etkenler olarak değerlendirile­
bilir. Bununla birHkte, yöneticilik eğitimi göıımemiş olmasına karşın başarıli
olan yöne~ici1eri örnek göstererek «yöneticiliğin okulu yoktur» yargısma
varmak doğru değildir. Çünkü bu gibi durumlar, yöneticiliğin gerektirdiği
Çoğu
mı olduğu
KENAN SÜRGıT
8
bilgi ve beceriye gerek olmad~ göstermez.· Olsa olsa bu bilgi ve beceri­
nin farklı yöntemlerle, örneğin uzun yıllar boyunca usta-çırak yönte:ni ya
da deneyerek ö~ yöntemleriyile öğreni'ldiğini gösterebilir. Kaldı ki mü­
zik, resim, tiyatro giJbi sanat dallannın da uzun .bir eğitimi gerektirdiği
meydandadır.
Bilim, bilgi toplama, toplanan bilıgHeri sınıfıaındJıiıma ve ölçme, varsa­
kurma ve bunlan deneme yöntemiyle yenibilgi üretmeyi amaçlar.
Yönetim bilimi, «yönetsel süreçleri ve yönetselolgulan, somut durumlar.
dan soyutlanabilen genel belirtilere göre inceler, değişik toplums-aıl kesim­
lerin akılcı ve bilimsel biçimde yönetilmelerinin ilke ve kurallannı araştı·
rır, bulur, soyutlar ve yönelısel eylemeyol gösterebilecek duruma getirİ'r».
Aslında bu iki kavram biribirini tamamlayıcı niteliktedir ve yönetimdn
sanat mı yoksa bilim mi olduğu eıkademik bir tartışma olmaktan öteye gl!.
mez.
yımlar
Yönetfm BIJfmlnln
Evrenseıqı
Zaman zaman kamu yönetİımİ «'kamu lruru1uş ve görevlHerinin yöneti.
mi,., işletme yönetimi de özel işletmelerin akılcı. yönetimi,. biçiminde ta·
nımlanmış, btmlar Iki ayn disipliın olaralc düşünülmüştür. Yönetiınm evren­
selolması, kamu yön~iımi ile işletme yönetimi aM51nda kuramsal bir ayı­
nm yaprİmaması, sorunlann her iki alanda da benzer olduğu, önerilen çözüm
yollannm her ikisi için de geçerliği olacağı anlamım taşır. Yani işle>:me ve
'kamu yönetimi biçiminde bir aynım yerine tek bir yönetim bilimi söz k0­
nusudur. Yönetim biliminin beşiği olan Amerika Birleşik Devletleri'nde çoğu
yazarlann kamu yönetiminden söz etmelerine karşıın, yönetlın bilimini kas­
tettikleri 1ruşkusuzdUT.
Yönetimln
DIsiplinlerarası
NiteJik
Taşıması
Genelolarak yönetim sözcüğÜ, .görevıleri ba'k3iıaı'rının çab9!lanm ortak
amaçlara yöneten bir küme insamn faaliyetini anlatmak için kullamlmak­
~adır. Çok um olmayan bir geçmişte, bu faaliyet, başkalan He iş başar­
maya uğraşanlann geliştirdiği bi'l' sanat olarıaık kabul ediliyordu ve sağduyu,
deneyim ve entüvisyon bu sanatın ağırlık taşııyan ögelerini oluşturuyordu.
Yukanda da açıklandıgı gibi, bu yüzyılın başlannda yönetim ayn bir
disipLin olarak gelişti, baWms1Z bir bili:m dalı niteliği kazandı. Ancak bu
durum, özellikle Kara Avrupası sistemi içinde uzun süre tartışma konusu
yapıldı. Özellikle YÖ1letimle hukuk arasında organik saıyılaıbHecek bir balt
bulUıIlması nedeııiyle, Fransaida yönetim idare hukıırkunun bir dalı sayıldı.
Günümüzde, yönetim bilim~, sosyal oolimlerin bir dalı, yönetsel sorun·
incelenmesinde ve çözümünde, çeşitıH disiplinlerden geııiş ölçüde yarar·
lanan disiplinleramsı bir rusiplin durumtma gelmiş bulunmaktadır.
laırın
Yönetimin inoelenmesinde disiplinlerarası bir yaklaşım izlenmesinde ilk
ve en önemli gelişme, 1927 ve 1932 yılIannda, BIton Mayo ve bir sosyal bi·
YÖNETİClLERİN AMAÇ VE POUTlKA BELİRLEME İŞLEV!
9
limciler ekibi tarafından, VerimL1Ukte meydana gelen değişmelerl açildamak
nıabadıyla Western Electrie Şinketinde yapılan Hawthorne deneylerldir.7
Bundan sonra, dclasik yönetim ilkelerini insan faktörü açısıml.an yorumlu.
maya çalışan Mary Parker Follet'm yönetim sosyolojisi ve pslkolojisfne yap­
t1ğı kaNoları gÖI'IJllekıteyiz. Onu izleyen dönemde Davranış Bilimciler yöne­
timin incelenmesinde yeni yaıkılaşım1ar geliştil'.iiler. Psikologlar kamu ku­
roluşlannda ve işletmelerde peıısonel seçimi ve işe yerleştirmede kullanılan
tes~lerin geçeI'lilPni ve güvenir1iğini artmhlar. Chester Bamard, yönetim
yönünden büıy:iik önem taşıyan doğal örgüt, statü ve haberleşme kavramla·
rını geliştirdi. Ekonomik prensipler yöneticiler için pratik anlamlar kazan·
maya başladı. Bütçe ve muhasebe önemli yönetim araçları ve yöneticiıler için
temel etüt alanları haline geldiler. İstatistik önce kalite kon~rolunda lruHa­
mdı, istatİıksel örneklemenin kwlamIış alanı hızla genişledi. Elektronik bil·
gisayarlar yöneticilere kuramsal sorularla daha keSin biçimde uğraşma ola·
nağı verdi. Doğrusal Programlama gibi yeni matematik analiz teknikleri kay·
nak ayınmı gibi sorunlara daha iyi çözümler bulunmasını kolaylaş­
tırdı. Kantitatif analiz tekniklerinde yeni yeni gelişmeler oluyor ve gerekli
adaptasyonlar yapılarak yönetime uygulanıyor. Karar vermede kan"itatif
tekniklerden yararlanma, yöneylem araştırması adı verilen yeni bir mesle­
ğin ortaya ÇI~sına neden olmuş bulunuyor. Gelişmeler hiç durmadan biri·
birinıi izliyor ve bunları yönetıime uygulama yolları geliştiriliyor.
Görüldüğü gibi yönetim giderek artan bir ölçüde disiplinlerarası
bir
nitelik kazanmaiktadır. Bunun, yönetimin bilimselliği konusunda ileri sürü·
len 1ruşkwarı önemli ölçüde gideımekte olduğunu söyleyebiliriz.
Yönetim . Çevre İllşkUerl
Yönetim, toplum sistemin bir alt sis<:emidir. Toplumun kurumlarından,
geleneklerinden, de~er sistemlerıinden oluşan bir temel üzerine kurulmuş ve
bunların etkisi altında biçimlenmiştir. Öte yandan, yönetimin ayn bir uğ­
raşı alanı olarak ortaya çıkrşı, toplum sİıstemi üzerinde Öinemli etkiler yap·
mış bulunmaktadır.
Yönetsel düşünee ve uygulamaları etkHeyen önde gelen çevre koşullarını
toplumsal yapı, politik ve ekonomik koşullar, hukuksal yapı, teknolojik ge­
lişme ve wUlSlararası çevre koşmıan olarak belirleyebiliriz.8
ı.
Toplumsal yapL Yukanda da işaret edildiği gibi, gerek kamu kuru
gerekse işletmeler toplum içinde gelişen, toplumdan etkilenen ve
onu etkileyen toplumsal sistemlerdir. Kamu kuruluşları topluma hiz::.net
için kuruJurlar. Neyin ~aımu hizmeti olarak ele alınacağını toplumsal gerek­
sinmeler belirler; yapman, işleyişleri toplumsal etkenlere göre biçimlenir.
İşletmeleri toplumdan bağımsız olamk düşünmek olanaksızdır; işletmelerin
tıoplUıma karşı önemli sorumluluklan bulunduğu gibi, <:oplu:mu etkilerlikleri
de kuşkusuzdur.
luşları
7 Joseph L. Massie. B.g.e., s. 16.
• Cema1cılar, Bayar, Aşkun, ÖZ • Alp, ışletmeellik BDglsI, Kalite Matbaası, 1975, s. 19.26
KENAN SüRGİT
10
2. Politik Koşullar. Politika ve yönetim biribirinin devamı, bir bütü
nün parçalanjır. Kamu yönetimi poliük kararlarm oluşturulmasına yardıım­
cı olur ve aJhnan. kararları uyguılar. İşletme-clevlet ilişkileri devlet sistemine
ve hükümet politikalarına göre farklı biçimler alır.
3. Ekonomik Sistem ve Yapı. Ülkenin ekonomik sistem ve yapısı, ka:mu
ve işletmelerin yapı ve faaliyetlerini geniş ölçüde e~ler ve
biçimlendirir. Örneğin devletçilik politikası izHyen bi:r ülkede, kamu yöne­
timinin ve işletmelerim. rolü, yapısı ve faaliyetlerinin liberal politit:ca izlenen
bir ülkeden f·arklı olacağı kuşk~uzdur.
kuruluşlarının
4. Hukuksal Yapı. Hukuk, toplum üyelerinin haklarını ve toplumsal
sorumluluklan belirlemek suretiyle toplum düzeluni kurmayı ve sürdürmeyi
amaçlar. Devlet ile haLk arasındaki ilişkiler kamu huıkuku, kıişiler arasında­
ki ilişkileri özel huıkukça düzenlenir.
5. Teknolojik Gelişme. Bilimsel ilke ve tekniklerin endüstri sorunların
bu yolla makinelerde, materyalde ve yönetirnde gelişmeler sağ­
lanması anlamında teknoloji ile yöne~im arasında stkı bir iliş~i kurulması
zorunluğu açıktır. Teknolojik gelişmenin, toplumun gereksinmelerini
kar­
şılayabilmek için çok çeşitli ve çok miıkt-al'ja nıal ve hizmet üretilmesine,
gelirlerin artmasına ve sonuçta toplumun yaşama düzeyinin yükseltilmesi­
ne yaı:ıdımcı olması bakımından taş~dığı önem oı<tadadır. Teknolojinin yö­
netime uygulanması, bu yönden, gerek kamu yönetimi gerekse işletımeler
için büyük önem taşımakta; kamu yönetimi ve işıetmelerin yapı ve iş­
leyişlerini geniş ölçüde etkileme!>.iedir.
uygulanması,
6. muslarMası Çevre. Günümüzde kamu yönetimi ve işletmeleri etki­
leyen çevre koşulları ulusal sınırları aşanlik uluslararası bir boyut kazanmış
bulunmaktadır. Kamu yönet1mi, hemen her alanda uluslararası çevre ko­
şullarını gözönünde tutmak, hes,aba katmak zorundadır. İşletmelerin, üre­
tim elemanlarını sağlayabilmek, ürettiği malları dış pazarlarda satabiI­
rnek için uluslararası çevre koşullarını izlemesi, bilmesi ve hesaba katması
gittikçe artan bir önem kazanmaktadır.
Yöneticilik - Uzmanlık İkileşmesi
Yönetim konusunu incelerken, özellikle ülkemizde üzerinde durulması
gereken bir hususu, yönetimin öğretim ve eğitim yoluyla geliştirilen özel
bir beceriyi gerektirip gerektirınediği sorusu oluşturma~tadlr. Uygulama­
da, birÇOIkkamu kuruluşlarrnm ve işle:melerdn, yönettikleri alanda uzman
olan kişiler tarafından yöneltildiğine tanık olmaktayız. Örneğin, sağlık hiz­
metleri doktorlar, tarım hizmetleri ziraat mühendisleri, tenik kuruluşlar ve
işletımeler mühendisler tarafından YÖneti.lmektedir. Bu gibi görevleri, üst­
lenen tekm:okratlar aı:ıasında yönetim görevleriıni başarı ile yürütenler kadar
başarısız olanların da bulunduğuna kuşku Y()1~tur.
Belirli bir iş ya da hizmet alanında yakın bilgi ve ilk elden deneyim
sahibi olmanın, yönetici için yararlı olduğu kuşkusuzdur. Bu:rıunla birlikte,
bir uzrnanhk işini bizzat yapmakta beceri sahibi bulunmak, yöneticilik gö­
revinde başarılı olmaya yetımez. Çizim konusunda olağanüstü başarı göste­
YÖNBTlcİLERİN AMAÇ VE POLİTİKA BELİRLEME IŞLEVI
11
ren her mühendisin, mesleğinde başanh olan her d.olmorun mutlaka ıyı
bir yönetioi olmayacağını gösteren pek çok kamt buhmabilir. öte yandan,
bir ~ısım yöneticilerin, biribirinden bütünüylefarıklı alanılarda yöneticilik
görevlerini başarıyla yerine getirdiklerini görmekı:eyiz. Yukarıda yapılan
açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, yönettiıkıleri alanda ister uzman olsunlar
isterse olmasınıar, bu kişileri yöneticilikte başarılı ya da başarısız kılan, o
alanda uzmanlıık bilgisine sahip olup olı:r;ı:amaları değil, karşıIaştılcları prob·
lemleri çözmek için gerekli yöneticilik becerisine sahip bulunup buluınmama­
!a:ndır.
Başarnı bir yöneticilik için asıl olan yöneticilik bilgi ve becerisine sa­
hip bulunmaktır. Bununla bidirkte, özelliıkle güçlü bir danışma örgütü ya da
yetenekli danışmanlann bulunmadığı durumlarda, yöneticilik bHgi ve bece·
risi yanında, yönetilen konuda uzmanlığın da önem kazandığı kuşkusuzdur.
Yönetimin önemi
Yönetim, bir insan grubunun çabaJanrun oıı~ak amaç, ya da amaçlara
yönetilmesine yol gösterme, önderlik etme, denetleme faaliyetidir. Yöneti­
cilerin görevi grubun amaçlarının, kaynakların en etkin ve verimli biçimde
kuIlanılarak gerçekleştirilmesini sağlamaktır.
Ekonomistlerin Beri sürdüğü gibi gereksinmeler sınırsız, buna karşılık
kaynaklar sınırhdl!r. Bu nedenle, yapılacak hizmetlerin, gerçekleştirilecek
amaçlann, kuruluşun tüm amaçları ve kaynaklannm gözönünde tutularak
kararlaş.tırıtması ve kararlaştırdan amaçların, kayınıaklann, en iyİ biçimde
kuIlamhnası suretiyle gerçekleştirilmesi kamu 'lruruluşlan
gibi işleEeler
için de hayati bir önem taşımaktadır. Ulusların refahı, halkın hayat stan­
dardının yükseltilmesi, gelişme, plaınh kalkınma, herşeyden çok yönetimin
kendisinden beklenenleri yapacak durruına getirilmesine ve böyle bir düzeyde
iş görmesine bağlı buılunmaktadır. Kamu yöneticileri dünyamn tüm ülkele­
ı:ıinde, bu umut ve iS!İeklerin en iyi biçimde karşılamıması
görevi ile karş!
'karştya bulunmaktadır. Halk her geçen gün bimz daha artan bir şekilde,
üLkenin üretim kuruluşlarını yöneten yöne~icilere kaynakların mal ve hizmet
haline çevriImesine hizmet eden birer aracı gözüyle bakımaıkta, onlarjan bu
rolü başanyla oynamalarını beklemektedir.
Gelişmemişlik utancmdan kurtulma, planlı kaIıkınmada başarı ve dünya
uluslan arasında onurlu bir yer sahibi olma, önemli ölçüde bu konuda göstıe­
rileeek baş-anya bağlı gözükmektedir.
Yönetimin Ögeleri - Yöneticinin İşleVleri
Yönetimi çözümlemenin, «neden»ini, «nasıl»ını ortaya koymanın bir yo­
lu, ilr.'e kademe amirIerden baş yöneticiye kadar tüm kademeler için geçerli
olan ve yönetim sürecini oluşturan temel işlevleri ortaya koymaık olabilir.
Bu yolla, yöneı';~mi, yönetioinin yapması gereken işlevler açısından ele ala­
rak, ögelerini be1irlemiş; dolaylı olarak da yöneticinin görevlerini ortaya
koymuş oluruz. Başka bir söyleyişle yönetiımin ögeleri, bir başka açıdan ba­
kıldığında yöneticinin görevlerini oluşturur.
Yukarıda
kaynakları
yönetimin temel fonksiyonunun, belirli amaç ya da amaçları,
en etkin ve verimli bir biçimde kullanarak gerçekleştiI1IIla.t oldu­
KENAN SÜRGİT
12
ğunu belirtmiş;
rolü
yöneticinin bu hususta yol gösteren, önderliık eden bir aracı
görevleri yerine getiırerek işin yaprlmasını sağlayan
oynadığına, bazı
kişi olduğuna iş~ret etmiştik.
Yönetiainin fonksiyonlan çeşiteli yazarlar ~afmdıan ele alınmıştıT. Bmı­
en yaygın olarak bilineni Luther Gu1iok'in POSDCORB kısaltmasıyla
simgeleııeıı planıJ.ama, (planning), organizasyon (oI1ganization), personel alma
(Staffing), Yöneltme (Direotion) Koordinasyon (CooMination) Rapor ver­
me (Reporting) ve Bütçeleme (BUidgetinıg) dir.
ların
Biz yöneticinin fonksiyonlarını -aşağıdaki biçimde bir çark üzerin'de gös­
termek iSıtiyoruz. Burada dilimize yerleşmiş bulun~ «idare çarkı» sözcü~­
den esinlenmerniz bir rasıa11!~ı değildir. Gerçek.ten yönetimi oluşturan eylem­
ler dizisi, bir noktada başlıyan, hep aym noktaya dönenen ve sürüp giden
«devresel». bir hareket olarak bir çaI1k üzerinde gösterilmeye çok elverişli
bulumnaktadlr.9
~RET!)(
9 W. H.
Newmım,
SUREC!
AdmInIatratlve Actkm, Prentice - Hall, Ine., 1963, s. 5.
İ'ÖNET1ClLERİN
AMAÇ VE
POLİTİKA BELİRLEME İşLEVI
13
ı. Amaç Saptarna. İster kişi ya da aile düzeyinde, ister özel işletmelerde
ya da kamu kurumlarında olsun, herhangihir işe girişilirken Rk adımın,
NE YAPAcAGıZ? sorusuna cevap aTanması ve bulunması olması gerekir. Bu­
nun gibi, bir iş yapma yöntemi olan yönetim süreci de ~endisini izleyen ey­
lemler dizisimn teme1ini oluşturan ve ne yaıpJ'lacağllIl1 ortaya koyan amaç­
ların saptanmasiyle ile başlar.
Nasıl
insanlar belirli amaçlarla hareket eder, belirli amaçlara varmaya
örgütlerin de ortaık çabaların'J: ortaık amaçlann gerçekleştirilme­
sine yönel~meleri doğaldLr. Bunu sağlamak için, herşeyden önce, yapılacak
işlerin elde edilecek sonuçlar (amaçlar) biçimiııde ortaya konulması, SOllTl!
da tüm çabaların uyunı içinde bu ortaik amaçlara yöneltilmesi gerekir. Bu
yönden amaçlar, tüm örgütsel ç·aıbaların yönetileceği odak noktalarını oluş­
tururlar ve tüm yönetim fonksiyonlarına esas reşk.il ederler.
çalışırlarsa,
2. Politika Belirleme. Yönetimin temel ögelerinden ve yönetsel hiyerarşi­
nin hangi kademesinde bulunurlarsa bulunsunlar tüm yöneticilerin en önem·
li görevlerinden birisi de amaçların gerçekleştirilmesinde izlenecek genel ha·
reket tarzları yani politikalar belirlemektir. Politika belirleme örgütsel çabala­
rın uyum içinde örgüt amaçlarına yönetilmesine yardımcı olur; örgüt faali·
yetleııinde düzenlilik, tutarlılık, bir örneklik sağlar; astların hareketlerini
sınırlar ve yönlendirir; karar verme)i kolaylaştırır; koordinasyon ve dene­
time yardımcı olur.
3. Planlama. Amaçlann gerçekleştirilmesinde izlenecek hareket tarzları­
önceden tayin edilmesi; yapacağımız işlerin nasıl yapılacağının önceden
kararlaştırılmasıdır. Yönetici planılama yoluyla, Ne gibi işlerin, Niçin, Kim
tarafından, Ne zaman, Nerede ve Nasıl yaprlacağını önceden kararlaştınna~
suretiyle ~üm işlerle sürekli olarak uğ"raşmaık zorunluğ"undruı kurtulur ve
öteki yöneticilik görevlerin yapmaya zaman ve fırsat bulur. Planlama, işin
en uygun yapıhş biçimini ortaya koyar; ınsangücü, zaman, para, araç ve
gereçten tasarruf sa~lar; koordinasyonu ve denetimi kolaylaştırır.
İyi plancı olmayankişinin iyi yönetici olabileceği gerçekten kuşkuludur.
nın
4. Kaynakları Düzenleme ve Sağlama. İş yapmak için İnsangücü, para,
zaman, araç, gereç, yer ve tesisler gibıi. çeş~t1i kaynaıidardan yararlanmak
zorunluğu vardır. Amaçlar, kaynak.lar gözönünde tutularak karadaştınllT
ve gerçekleştirilıneleri, gerekli kaynakların işi yapacakların emrine hazır bu­
lundurulmalarına bağlıdır. Tüm yönetim fonksiyonları en iyi biçimde yerine
getirilse bile, işin gerek~irdiği kayna,klar sağ"larnnad~kça iş görme olanak
dışıdır. Kısaca, yönetirnde başarı için, işin gerektirdiği nkelM ve niteliikte
kaynağ"ın, işin gerektirdiği yer ve zamanda, işi yapacaıkların emrinde hazır
bulundurulması şarttır. Bu görev «lojistib diye de adlandırılmaktadır.
5. örgütlendirme: Yönetimin iş görmek için yararlandığı en önemli
Bu n~denle, kaynakların bir bölü­
münü oluşturmasına karşın örgütlendirmenin ayrı ve önemli işlev olaraı...
ele alınmasını doğal karşılamak gerekir.
kaynağın insanıgücü olduğu kuşkusuzdur.
Bir insan grubunun ortar);: ça:balanmn, uyum içinde ortak amaçlara yü­
netilebHmesi için, biçimsel ilişkilerden oluşan bir yapının meydana getirıl
KENAN SORGtT
14
mesi ve bu
i1işkHer
işlerlik kazanması
düzeninn zamanla
gerek:ir.
doğal ilişkilerle tamamlanması
ve
Kısaca, örgütlendinne, ortak amaçlan gerçekleştinnek üzere biraraya
gelen grubWl, birim ve bireyleri arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini içerir
ve her yöneticinm başta gelen görevlerinden birini oluşturur.
6. Yöneltme. Buraya kadar ele alınarak açıklanmış olan görevler, uy
gulamadan önce verilen kararlar ve düzenlemeler niteliğindedir, bu neden­
le bazan bunl·ann tümüne planlama ya da organizasyon adı verilmektedir.
Bu fonksiyonların yerine getirilmesinden sonra, bu karar ve düzenleme
lerin uygulamaya konulması aşamasına ulaşılmış olur. Başka bir söyleyişle.
alınan kararlar ve yapılan düzenlemeler çerçevesinde harekete geçmemiz, or­
tak çabaları uyum içinde ortak amaçlara yöneltmemiz gerekir.
Yöneticilerin yöneltme görevi, emir venne, gözetim, koordinasyon ve
görevlerini içine alır.
güdilleıne
a. Emir venne. Herşeyden önce, kumImuş olan örgütü, plan ve politi­
kalara uygun biçiınde amaçlara yöneltmek için emir vererek harekete geçir­
memiz gerekir. Ancak burada emir vermeyi, örgütün görevlerini yerine ge­
tirecek duruma getirilmesini de içerecek biçimde geniş olarak yorumlama!<..
lazımdır.
b. Gözetim. Yönetici, emir vermek sureti'yle, kurnıuş bulunduğu örgü­
tü amaçlara yöneltk ve uygulamanm planlara uygun biçimde gelişmesini ve
amaçlara ulaşılmasım bekler. Bununla birlikte, planlar mükemmelolmadığı,
gibi, planların içinde uygulandığıkoşullar da statik değil dinamiktir. Bu
yönden, planlarla uygul·amanın herkademedeki yöneticiler tarafından sü­
reklii olarak gözetim altında tutumıasma, varsa ~saıklık ve eksiklerin sap­
tanmasına ve dilieltici önlemler alma,r·aJc, amaçlara uyum içinde gidişin sür.
dürülmesine ihtiyaç vardır. Çeşitli kademelerde gözlenen aksaklık ve eksik
liklerin düzenli olarak üs,t kademelere duyurulmasını ve kara,rlaştırılan dü­
zeItici önlemlerin uyguIayıcıJ.ara ulaştmlmasını sağlayan bk rapor sistemi
ve iyi işleyen haberleşme sistemi bu görevin getirilmesinde hayati bir önem
taşır.
görevi ile ilgili açıklamaLardan da anla­
gibi, planlama evresinde yapılan düzenlemelerin, uygulama evresin­
de alınacak önlemlerle geliştirilmesine ve düzelıjlmesİne ihtiyaç vardır. Her
yönetici, uyguLama evresinde ortaya çı~an uyum bozuıkluıklarını sürekli ola­
rak izlemeli: ve zamanında alınacaık önlemlerle giderıneHdir.
c.
Eşgüdüm. Yukarıda gözetİnı
şılacağı
d. Güdüleme (İşi Beniınsetme). Günümüzde yöneten-yönetilen ayrımı öne­
mini büyük ölçüde yitinmiş bulunıınaMadır. Ortak amaçların ortak çaba ile
gerçekleştirilebilmesi için, yöneticilerin, hangi kademede bulunursa bulun
sun tüm personelin, işin etkin ve verimli olarak yapı1mas~IlIa, yani yönetime,
aktif bir biçimde katılmasını sağlamaları gerekıir. Bunun için, herkesin yö­
netimdeki yeri ve rolü belirlenmek suretiyle işi benimsemeleri ve des~eği
sağlanmalı; böyle bir davranış yaratmalk için gereken özendirme önlemleri
ahnmaJıdır.
YÖNETİClLERIN AMAÇ VE POLİTİKA BELİRLEME İŞLEVİ
15
7. Denetim:' Amaçlann kaynalclar gözönüınde tutularak ~rçekçi bİr
biçimde saptanması, içinde buıunulan k.o~ullara uygun planlar hazıdamnası,
işin yapılması için gerekli kaynaıkların düzenlenmeSIİ ve sağlanması, görevle·
ri yenine getirecelk. nitellikıte bir örgüt meydana getiriImesi ve kurulan bu
düzenin amaçlara yönetilmesi, a-rzulanıan sonuçlann elde edilmesi için ya
pılan faaliyetlerdıir. Ancak yöneticinin, uygularmanm amaç ve planlara uygun­
luğunu denetlemesi ve amaçların gerçekle~t1rilebilmeSIİ: için dtizeltici önlem­
ler alması gerekir. Kısaca, denetim, amaç politika ve planlarla uygulamanın
karşılaştırılması, varsa aksaklık ve eksikliklerin ve nedenlerinin saptanması
ve düzeltici önlemlerin alınmasıdır.
Yönetimin asıl görevi belirleıım1ş buılunan amaçlarm gerçekleştirilmesi.
dıir. Bu nedenle, denetİm normalolarak, plan ve politiıkalal'ja, örgütlenme­
de ve kaynakların düzenleme ve sağlanına biçimde gereken değişillik ve
düzenlemelerin yapılmaısıyla sonuçlanır. BöyLece, oDtaık çabalann uyum için·
de, yeniden amaçlara yöneltilmesi sağlanmış olur ve denetim yöneticinin
öteki fonksiyonlan gibi, amaçların gerçekle~trrilmesine ka-dar sürer gider.
Bunu:nla birlikte, ö'rgüt içi ya da örgüt dışı koşul:lar, zaman zaman, amaç·
larda da değişi'.kl1k yapılmıasım wIWJIlu kılabilir. Bu gibi durumlarda, plan,
politika, kaynaklan düzenleme ve örgütlendrrmede yapılaoak değişikliklerin
yeniden saptanan. amaçlann gerçekleştirilmesini sağlayacak niteli!kte olması
gerekeceği kuşkusuzdur.
Yukanda yapılan -açıklamalardan anlaş~lacağı gibi amaçlarda değişiklik
olsun ya da olmasın, yönetim süreci, amaç saptama ile başlamakta ve dene­
timle yeniden aynı noktaya dönmekte ve böylece sürüp gitmelk.tedir.
8. Yönetimi
leştirilmesine
Geliştirme.
çalışrlan
Dinamik bir nitelik
taşıyan
yönetimde, gerçek­
amaç ve programlarja, bu amaçlara
varılabilmesi
için yapılması gereken görevlerde, örgüt yapıs.mda, örgütsel ilişkilerde, plan­
{ama, denetim, personel, haberleşme sistemlerinde, araç ve gereçlerde ve
bunların kullanılış biçiminde, işlem ve yöntemlerde, mevzuatta ve bun1ann
ilimimü etkileyen toplumsaL, polıtıik, ekonomik, hukuksal, teknik ve tekno­
lojik koşullarda sürekli değişiklikler olur. Bu nedenle, yönetimin, amaçlann·
dan başlayark, fizi'ksel ve insan kaynakları, para, zaman, yöntem, mevzuat
ve amaçlanna eş güdüm içinde gitme yönünden incelenmesine, sosyal ve
ekonomik gereksinme ve koşullara, teknik ve teknolojik gelişmelere uygun
bir düzen ve davranış kazanmasına gerek vardır. Bu, ancak, yönetimin, dü·
zenli, sistemli ve süre:kIi bir biçimde geliştirilmesiyle sağlanabilir.
Kısaca, yönetimi geliştirme, yönetimin, kuruluşun amaçIanmn gerçek­
leştirilmesine yardımcı olacak etkin, verimli, ekonomik ve kaliteli hizmet
görülmesini sağlayacak bir düzene kavuşturulması ve böyle bir düzen içinde
iş görmesi için yapılan çabalann tümü biçiminde tanımlanabilir.
9. Dış ilişkilerin Diizenlenmesi. Kamu kuruluşları ve özel işletmeler, be·
lirli bir toplumsal çevrede faaJiyette bulunurlar; çevresel koşullan he:n
etkilerler hem de bu:nlardan etkIlenirler. Örneğin, kamu kurulu~lan, öte:ci
kuruluşIarla, vatandaşlarla parlamento ve yargı kuruluşlarıyla, işletmeler ve
uluslararası kuruluşlarla çeşitli alanlarda işbirliği y-apmak, zorundadır. İş­
letmeler, hükümet. parlamento. müşteri ve müteahhitlerle iyi ilişkiler kur·
KENAN SüRGIT
16
mak ve süııdürmek zorıundaınr. Bu nedenle, tüm yöneticHerin görevlerinden
biiisi de başında bulun'dakları kuıruluşun dış Hişlkıilerin.i, kuruluşun amaç
ve politi!!calarına uygun olarak dikkatle planlamaık ve durum ve koşullann
gerektirdiği değişiMikileri yaparaık en iyi biçi."n.de uygu:1anmasını sa~amak
olmalıdır.
Kuruluşun dış Hİşıkileriyle
ilgili görevlerin,
kuruluşun
ilgili birimleri
arasında bölünerek yerine getirilmesi gerekir. Üsıt kademe yöneticilerin dış
ilişkilerle
görevleri kendilerinin yürütmek istemesi olanakhdır. An­
çok dar tutulmalı; hiçbk zaman ülkemi.zde sıı.'t sıik rast.
landiği gibi, yöneticinin öteki görevlerinin yerine getirilmesini engelleyecek
boyutlara ulaşmamalıdır.
cak
ilgili
bazı
bunuın sınırları
Hangi kademede bulunurlarsa bulunsunlar tüm yöneticiler yönetimin
bu temel fonksiyonları ile uğraşırlar, ancak hunıla:nn herbirine harcadıkları
zaman, bulunulan kademe ve koşullara göre değişir. Örneğin, alt kademeler­
de bulunan yönetidlerin, örgütlendiııme ve kayna:kları düzenleme görevleri·
ne fazla vakıi.t ayırmalanna gerek olmamasına karşılıık, zamanlarının çoğunu
yürüttükleri işin planlanmasına ve yöneltiImesine harcamaları gerekir. Öte
yandan, işin yöneltilmesiyle ilgili wrumluluklarım devredelY.ilecek yardım­
cılara sahip bulunan bir üst kademe yönetici, zamanının büyüık bir bölümü.
nü planlama ve politikalar belirlemeye harcayabilir.
Yönetimin ögelerini ya da yöneticilerin görevlerini tamamlamak için,
yöneticiden ilk kademe amirine kadar tüm yöneticiler için büyük önem
taşıyan iki göreve daha işaret etmek istiyoruz. Bunlardan birincisi örgütsel
ilişkilerin düzenlenmesi ve uyum içinde sürdürülmesi; ikincisi ise, öııgütün
birim ve bireyleri arasında etkin bir ha,berleşmenin sağlanmasıdır. Tüm öte­
ki görevlerin başarıyla yerine geNııilmesi bu görevlerde sağlanacak etkinli·
baş
ğe bağlıdır.
Burada yöneticinin amaç ve politika saptarna
daha geniş biçimde durmak istiyoruz.
YÖNETİcİLERİN
Amaç
Saptamanın Anlamı
ve
i~levıleri
üzerinde biraz
AMAÇ SAPTAMA İŞLEVl
Tanımı
İyi yönetim, gerçekleştirilecek amaçların saptanması ya da aç~k olaraik
belirlenmesiyle başlar. Yöneticiler yöooticiliık görevlerini, esas itibariyle, tüm
kaarar ve faaliyetleri belirıli amaçlara yöneltmek yoluyle yerine getirirler.
Örgütsel amaçLar, grubun çabalarına yön verİr ve tüım çabaların yöneltildiği
odak noktalarını oluştururlar. Bu nedenle baş yöneticiden ilk kademe ami·
rine kadar her yöneticinin, yönelttikleri faaliyetlerin amaç ya da amaçlarını
saptamaları, belirlemeleri ve biLmeleri gerokir.10
Amaçlar, esas itibariyle, yapılacak işin elde edilecek sonuçlar biçimlnde
ortaya konulmasıyla belirlenir. Başka bir söyleyişle amaçlar, elde edilecek
sonuçlar biçfıninde ifade edilen. planIardır.
1977 yılı içinde beş ilde sağlık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi, A ve B
LO W. H. Newman, • .goe., s. 13-28.
YÖNETİCILERİN AMAÇ VE POLITIKA BELIRLEME IşLEV!
17
devlet karayolu inşaatının 1978 ına:li yılı sonuında tamam.
10.000 adet elektrik sayıacı üretilmesi, üretimin yüzde
otuzbeş artırılması, 1977 yılı KUI'llılll Faaliyet Raporunun 30 Şubat 1978 tari·
hine kadar tamamlanması bu biçiımde saptaın.ıruş amaçlara örnek olarak gös­
terilebilir.
illeri
arasındalci
lanması,
bir
yılda
Genel Ya da Pratik Amaçlar
Kurum ya da
işletmelerin
her
çeşİtt
planlama faaliyetlerinin
temeliini
oluşturmak üzere genel amaçlar tayinine gerek varjır. Örneğin, Uç&t üret.,
meydana getirmeden yolcu, yük, spor ya da savaş
karar verilmesi, yanİ genel antacın ne olacağının ka·
rarlaştmhnası gerekir. Aynı biçimde, sağlıık hizmetlerinin sosyalleştirilmesi
konusu ayrmtılı biçimde ele alınırnadan önce sosyalleştirmenin tüm üLkeyi
kapsayıp kapsamıyacağına karar verilmesi gerekir. Bunı,ınla birlikte yöne­
tim fu.aliyetlerinin bu genel nitelEkteıiı:ıi gen:iş amaçlara göre düzenlenmesi ve
yürütülmesi çok güç hatta birçok durumlarda olanaksızdır. Bu yön­
den, yöneticilerin önemli görevlerinden birisi de üst düzeyde karar·
laştmlan genel amaçları pratik amaçlara dönüştürme/ktir. Örneğin tiiım. ül­
kede sağlık hizmetlerinin sosyalleştitilmesi uıruın zamana ve çok genİŞ kay.
n3;kların sağlanmasına bağlıdır. Bu itibarla, bu, genel bir amaç olarak ya·
rarlı olmakla birliıkte belirli bir örgütün belirli bir süreje gerçekıleştirebilc­
ceği bir amaç değildir.
Bunun için, örgütün yöneticisinin, bu genel
amacı gözönünde tutmak suretiyle pratik amaçlar saptaması gerekir. Örne­
ğin, 1953 yılında belirlenen üç ilde sağlık hizmetleriniın
sosyalleştirilmesi,
olanaklar iyi değerlendiııi1miş o1mak koşuluyla, pratik bir amaç olabilir.
Öte yandan amaçlar ister genel ister pratik olsun, kesin sonuçlar biçi­
minde ort:w)'a konulmalıdır. «Masııafları azaltma» iyi bir amaç olabilir ama
belirsizdir ve kesinlikten uzaktır. Yönetici böyle bir amacı gerçekleştiırmek
için içtenlLkle çalışsa da hedefe ulaşıp ulaşmadığını hiçbir zaman anlaya­
maz. Bunun yerine «geçen yıldan yüzde on daha ucuz üretme» biçiminde or·
taya konan bir amaç daha iyidir, çünkü istenen sonuçlar açıkça ortaya ~().
mek üzere
bİr kuruluş
ugağı mı fuetileceğine
rmlmaktadır.
Birden Çok Amaç
Gerek kanıu kurumlarında gerekse işletmelerde, hemen hernaman, tek
değil, birden çok amaç söz konusudur. Hemekadar işletmelerin amaçlarının
kAr sağlamak olduğu ileri sürülürse de -ki bu aslında doğrudur- bunun.
yanı sıra, personeli için iyi çahşma koşUllları ve müşterilerine güvenilir bir
hizmet sağlamak ve içinde faaliyette bulunduğu topluıma karşı sosyal sorum·
luluklarını yerine getirmek amaçlarına da hizmet etmek wrunluğu ile karşı
karşıya bulundukları kuşkusuzdur. Kamu kurumlarında da durum bundan
pek farklı değildir ve hemen tümü birden çok amaca sahiptir.
YöneticHerin önemli görevlerinden birisi de, örgütün amaçlannın sap­
tanmasında, tüm yararlı amaçları dikkate almak ve çeşitli amaçlara verile­
cek ağırlıklar -arasında bir denge sağlama:ktır. Öte yandan, amaçlar saptan­
dı!ktan sonra bir kenara atılıp unutulan sözlerden ibaret kalmamalı, tüm
örgütsel çabaların amaçlara göre düzenlenmesi ve yürütülmesi için gerekli
önlemler alın.meJ.ı.dı.r.
KENAN sORGİT
18
Son olarak, amaçların tayininde önemle gözönünde tutulması gereken
bir hususu da, kaynakların gözönünde tutulması oluşturur. Hangi alanda
olursa olsun, yapılacak işler çok ve çeşitli buna ka1rşılık kaynaklar sınırlıdır.
Bu yüzden, amaçların seçilmesinde ve önceliklerin saptanmasında, tüm ya­
rarlı amaçlarla birlikte kaynakların da gözönünde tutulması gerekir. İyi yö­
netimin tüm öteki gerekleri en iyi biçimde yerine getirilse bile, işin gerek­
tirdiği nicelik ve nitelikte kaynağın, işin gerektirdiği yer ve zamanda, o işde
kullanılmaya hazır halde bulundurulması olanağı mevcut olmadığı takdirde,
tüm çabaların boşa haroanması tehlikesi vardır.
Bazı
Amaç Saptama
Yolları
Amaçların elde edilecek sonuçIm biçiminde saptanmasında bütçelerden,
zaman hedeflerden ve operasyonel hedeflerden yararlanılabilir.
.
ı.
Bütçeler. Gelecekte belirli bir dönemde yapılacak faaliyetlerden bek­
sayısal biçimde saptayan bütçeler, gös,terilen f.aaliyetlerin
yöneItileceği birer amaç oluştururlar. Bu yönden amaç tespitinde bütçelerden
lenen
sonuçları
yararlanılabilir.
2. Zaman hedefler. Faaliyetlerinin zam-an bakımından düzenlenmesi yö­
netimde büyi1k önem taşır, Bunu sağlamanın bir yolu da, belirli işlerin ta­
mamlanması zorunlu olan zamaııı gösteren b1r diııi «termin tarihi»
sapta­
maktadır. Örneğin, gazetenin her akşam saat 17'de baskıya girmesi, bir ma­
kinanın montajımn belli bir tarihte bitirilerek işletmeye hazır hale getiril­
mesi; kuruluşa gelen yazıların engeç on gün içinde cevaplandınlması gibi.
3. Operasyonel hedefler. Ayrıntılı planların öngördüğü sonuçları orta­
ya koymak için çeşlİtli operasyonel stand·artlar konabilir. Örneğin, ham mad­
de maliyetinin mamul maliyetinin yüzde otuzunu aşmaması gibi gider stan_
dartlan; ayda 1000 elektrik sayıcı üretimi gibi üretim standartları konula­
bilir. Kuşkusuz bunlm, konuldukları alanlar için birer amaç oluştururlar.
Amaçlar
Hiyerarşisi
Örgütsei amaçların bir bölümü kuruluşun tümünü kapsayan sonul ve
genel amaçlardır; bir bölümü örgütün tümünü ilgilendiren ara ya da ikincil
amaçlardır; bir bölümü de belirli 'konu ve alanları ilgilendiren kısa süreli
amaçlarjıır.
Öte yandan, bir örgütün amaçları arasında bir hiyerarşi söz konusudur.
En üstte tüm örgütün yöneldiği amaçlar bulunur; bunu, her birimin ça­
balarını yönelteceği bir dıizi amaçlar izler ve nihayet her birimin alt birim­
leri kendilerine özgü amaçlara sahiptir. Herhangibir kademede saptanan
amaçların bir üst kademenin amaçlarıyla tutarlı olması ve burıl-arın gerçek­
leştirilmesine katkıda bulunması gerekir. Örneğin, Orman Genel Müdürlüğü,
orman ürünleri üretiminde % 30 oranında bir artışı ön görüyorsa, orman
işletmelerinin üretim -amaçlarının bu artışı sağlayacak bi.....nde saptanması
gerekir. Bunun gibi, orman işletmelerinin tüm alt birim ve faaliyetleri için
saptanacak amaçların da, bu üretim artışı amacıyla tutarlı ve ona katkıda
bulunacak biçimde saptanması sağlanmalıdır. Örneğin, bir işletmede karar­
laştırılan üretim artışının, yeni bazı orman bölgelerinin işletmeye açılma-
YÖNETİClLERİN AMAÇ VE POLİTİKA BELİRLEME İşLEV!
sıyle
19
sağlanması
öngörülüyorsa, bu bölgelevde açılacak yolların, üretime
bulunmaya olanak sağlayacak bir tarihte tamamlanması gerekir.
Aynı biçimde, personel, ulaştınna vb. faaliyetler için de üretim artışı ama­
cıyle .tutarlı amaclann saptanması gerekeceği kuşkus~dur.
katkıda
Amaç
Saptaınanın
Yararlan
Yönetirnde amaç saptama çok ve
çeşitli
yararlar
sa~ar.
ı. Herşeyden önce amaçlar, iyi yönetimin ilik admnıını ve temelini oluş­
turur. Yönetimin tüm öteki ögeleri amaçlara göre saptanır ve biçimlenir.
2. Amaçlar politika belirleme için temeloluştururlar; buna karşılık po­
litikalar da amaçları açıkiığa. kavuştururlar, amaçlara yönelişte izlenecek ge­
nel hareket biçimlerini belirlerler.
3. Amaç saptama, belirli amaçlara dönük ve biribiriyle uyumlu planlar
hazırlanmaslıIll kolaylaştırır.
4. Amaçlar
kaynaıkların
nılmasında başvurulacak
düzenilenmesinde, sağlanmasında ve
temel ölçütü oluşturuıılar.
iyıi
kulla..
5. Amaç saptama, yönetici ve uygulayıcıların elde edilecek sonuçları her..
zaman gözönünde tutmalarını sağlamaık suretiyle, verimsiz ve gereksiz iş­
lerden kaçınınaya yardımcı olur.
6. Operasyonel amaçlar, plan ve program hazırlamada standart olarak.
bir yönetici, üretim ve maliyet gibi konularda sap­
tanan amaçlardan planlama stand,artları olarak 'yararlanabilir.
kullanılabilir. Örneğin,
7. Amaçlar, uyulması gereken esasları belirlemek suretiyle karar ver­
meyi ve yerinden yönetimi kolaylaştırır.
8. Amaç saptama koordinasyona
9.
na
Amaçların
yardımcı
yardımcı
bilinmesi ve benimsenmesi,
olur.
kişisel çabaların
motivasyonu..
olur.
ıo. Etkili bir denetim için amaçlarm belirlenmiş olması
zorunludur.
Çünkü yapılan işten elde ed~len sonuçların değerlendirilebilmesi için, perfor·
mans ile karşılaştırılacak standartların varlığı şarttır. Amaçlardan bu mak­
satıa, denetim standartları olarak, yararlanılabilir.
Amaçlada
Değişiklik Yapılması
Amaç saptama, bir kez yapılan bir iş değil örgüt
zaman zaman yapılan, sürekli nitelLtte bir iştir.
varlığını
sürdül'jükçe,
Kuşkusuz önce amaçlar saptamr ve ti.iım çabalar bu ortak amaçlara yö­
neltilir. Bununla birlikte yöneticiler, amaçları değişmez olarak kabul etme­
melidir. Gerçekten, değişen koşullar nedeniyle, alınan bazı stratejik karar­
lar, temel amaçların gerçekleştirilmesini olanaksız kılabilir. BUnunla birlik­
te, birçok durumlarda, amaçlardan vazgeçme yerine, yapılacak yön değişik­
KENAN SÜRGiT
20
lüleriyle, başka yollaı.ıdan amaçların gerçekleştirilmesi sağlanabilir. Denetim
sistemi iyi işlediğ;i taıkdirde, yöneticiler durum hakhrıda zamamnda bilgi sa·
hibi olabilirler ve yapacakları yön değişiJQlhlcleri.yle amaçların gerçekleşrne.
sni sağlıyabilider.
İstikrar
iyi yönetimin önemli bir özelliğini oluşturur, ·ancak istikrar ka_
anlaşılmamalı; amaçlar.:lan değişiklik yapılması kararsızlık ya
da zayıfhk sayılmamalıchr. Tersine, yönetıicilerin, gerektiği zaman, kendi in·
siyatifleri ya da danışmanlarımn önerisi .üzerine amaçlarda değişiklik yap­
maları, örgi1tün sağlııklı oluşunun bir belirtisi olarak kabul edilmelidir.
tılık
olarak
Amaçlarda
ı.
değişIklik yapılmasını
gerektiren
başlıca
nedenler
şunlardır.
İşin yürütülüşü sırasında karşılaşılan sorunlar. Bunlar, çoğu zaman
temel amaçlarda
değil, ~ldncil nitelıkiteki
amaçlarda
değişiklik yapılmasım
ger~tirir.
2. Değişen koşullara uymak için yapılan değişikllkIer. Yöneticilerin
kontrolunda olmayan politıik, ekonomik, vb. nedenler amaçlarda değişik·
li:kler yapılınas1nı zorunlu kılabilir. Bu tür değiş1klikler, İıkincil amaçlar ka.
dar temel amaçları da içerebiHr.
3. Değişen topluııısaI koşullara uymak için yapılan değişiklikler. YÖ_
neticiler, toplumsal değişiklikleri d~aI1lı biçimde izleyerek gereken değişik­
leri zamanında yapmak zorundadır.
4. Denetim sonuçlanna uygun olarak yapılan değişiklikler. Amaç ve
planlarla uygulama arasında büyÜik farkblillar bıılımauğu durumlarda yö­
neticilerin, denetim yoluyla elde edilen bilgilerden yararlamlarak gerekli de­
ğişikliklerin yapılmasını sağlamaları gerekir.
Tüm yöneticiler, aıpaçları, durum ve koşullara uygunluğunu sağlamak
için sürekli olarak gözetim ve denetim altında tııtulmalı ve varılan sonuç­
ları
değerlendirerek
değişen
koşullara uydurulmalarını
sa süreli amaçları etkileyen değişikILk kararları
lardan etkilenenlere derhal duyurulmalıdır.
Temel amaçlarla ilgili
sağlamalıdır.
hızla alınmalı
değişiklik karadannın
Kı­
ve bu karar·
ciddi incelemelere ·.:layan·
dınlması gerekeceği :Xuşk.usuzdur.
Amaçlara Göre Yönetim
ve kişisel amaçlarla örgütsel
tutulursa, yönetirnde amaçlardan yarar
lanmanın kolay bir iş olmadığı Irolaylıkla görülebilir. Bu nedenle, örgüt bi­
rim ve üyelerinin dikikoa,t!erini amaçlar üzerinde toplayacak yol ve çareler
aranması zorunluğu vardır. Bu amaçla işletmeler için Peter F. Drueker ta..
rafından· önerilen «Amaçlara Göre Yönetim» den, bu yaklaşımla ilgili te­
mel fikirleri belirtmek suretiyle kısaca söz e1ımek istiyorum. u
Bir örgütte birden çok
amacın varlığı
amaçların çatıışabileceği gözönüııde
11 Joseph L Massie. a.g.e., s. 29.
YÖNETıclLERİN AMAÇ VE POLİTİKA BELİRLEME tŞLEVt
21
Bu yaklaşıma göre, «performans ve somı.çIıar yönünden işletmenin ya­
şamasını ve gelişmesini doğrudan doğruya ve can alıcı bir biçimde etıkileyen
bölümlerin amaçları yönetirnce tayin edilmeli ve kendilerine bildirilmeli­
dir. Yönetici, örgütte görevli personelin her birinin etikkattinin belirli ye ölçü­
lebilir bir alaın içinde toplanmasını sağlamahdlr. Eğer örgütün tüm bölüm.
leri, kendi örel amaçlarını bilir ve ölçme yoluyla işin nasıl gittiğini tayin
edebilirse, işletmenin amaçlannın gerçekleştirilmesine olumlu katkıda bu­
lunabilirler. Ölçülecek şeyin iyi tayin edilmesi gerekıir, çünkü di:k.ka:ler ölçü­
lecek şeyler üzerinde topla:rur.
İşletmenin genel amaçlan genelıli:kle üst kademe yöneti~ tarafından ta­
yin edilebilir; fakat ast yöneticiler kendi bölümJerLnin amaçlannın tayinin­
de söz sahibi olmalvdır. Yöneticilerin kendi amaçlannın genel amaçlarla iliş_
1dsini anlayabilmeleııi için amaç tayini işlemine katılmalan gerekir. Eğer
yöneticIler amaç tayinine katılırsa, bunJann uygunluğuna inanır ve onlan
daha kolay kabul etme eğilimi gösterirler. Böylece, örgiitün tüm bölümleri,
önceden kabul edilen amaçlara ortak çabayla ulaşmaya yöneLtilmiş olur.
Görüldüğü
gibi, hangi açıdan bakııIırsa bakılsm, amaçlar tüm yönetim
temelini oluştunnaktadır. Yönetim konusu incelenirken bu
husus hiçbir zaman gözden uzak tutulmamalııdır.
fonksiyonlarının
pOLİTİKA BELİRLEME İŞLEV!
Politika Bellrlemenin
Anlamı
ve
Tanımı
Çağdaş yönetimin temel ögelerinden ve yönetsel hiyemrşindn hangi ka­
demesinde bulunursa bUilunsun tüm yöneticilerin en önemli görevlerinden
birisinin politika belirleme olduğu kuşkusuzdur. Ancak, yönetimle ilgili çoğu
kavramlar gibi, lıu konu dJ. yeterli ölçüde açıklığa kavuşmuş olmaktan uzak­
tır. Yönetimle ilgili çoğu kitaplarda, politika belirlemenin niçin önemli oldu­
ğu, etkili ya da rasyonel bir politikanın nasılolması gerektiği gibi hususlar
ele alınmış olmakla birlikte, çağdaş yönetimde politikanın rolü, nasıl sap­
tandığı, politiXalardan nasıl yararlanıldığı ve politilkalann hangi amaçlara
hizmet ettiği gibi sorunlar üzerinde gereken ölçüde durulmamıştır. 12
Politika belirleme kavramı, kesin ve genelolarak kabul edilen bir tanım­
dan yoksundur.13 Bu kavram, bazan bir «örgiitü en etkin ve verimli biçimde
amaçlanna yöneltme» şeklinde çok geniş; bazan da «her karan bir politika»
sayacak kadar dar olarak yorumlanmaktadır. Dar anlamlı olarak 'ıcullanıldı~ı
z.aman politika belirleme, «karar venn.e» ile eş anlamlı olarak alınmakta, yani
hakkında daha önce tayin edilmiş bir hareket biçimi bulunmayan bir sorunla
ilgili olarak alınan her karar, gelecekte benzer problemlerin çözümünde uyul.
ması gereken bir «emsal» sayılmaktadır. Böyle bir politika belirleme anlayı­
şının dayandığı temel düşünce, ilk kez karşılaşılan bir konuda verilen kararın.
gelecekte aynı konuda verileoek kararlar için uyulması zorunlu bİr kiJavuz
oluşturacağı düşüncesidir. Bu yorum biçimi, yargı alaninda rastlanan «ka·
zai içtihatlan»ı anımsatmaktadır.
12 Joseph L. Massie, ••g.e., s. 40-44. 13 Halil Can ve Meral Tecer, İşletme YlSnetJml, DoItan Basımevi, 1978, s. 77-87. KENAN SÜRGİT
22
Öte yandan, bazan politika belirlemenin amaç saptama ile eş anlamlı ola·
rak kullanıldığına, bazan da, amaç ve politik tayinin planlama ile birleştiri.
lerek «geniş anlamda planlama» kavramını oluşturjuğuna tanık olmaktayız.
Yönetimin bir ögesi ve yöneticinin bir işlevi olarak politika belirlemenin ta·
nımının yapılabilmesi için politikayı amaçlardan, planlardan ve karar ver­
meden ayırmamız gerekir.
Uygulamada ve literatürde rastlanan ve politika belirlemeniıı
yönlerini vurgulayan tanımlardan bazıları aşağıda gösterilmiştir:
ı.
Kar
sağlama,
2. Personelin
halkla
ilişkiler
eğitimi, suçların
çeşitli
gibi bir örgütsel amaç
önlenmesi gibi bir program
amacı
ve bakış açıları ara·
sında, uzlaşma ve uyum sağlamak suretiyle, örgütte mevcut güçlerin çaba·
larınm... örgütün düzgün bir biçimde işlemesi amacına yönetilmesi
3. Bir
örgi.iıtıte, ça~ışan çıkarlar, kişilrkler, değerler
4. Daha önce verilen bir kararın ya da geliştirilen bir çözüm yolu­
nun, gelecekte benzer duruımarda verilecek kararlar için uyuhnası zorunlu
bir model oluşturması
5. Alternatıif hareket
bir ya da bir dizi kriter
tarzları arasında
seçim yapmada
yararlanılacak
6. Yönetsel hiyerarşinin üst yönetim ya da uygulama kademeleri tara­
fmjan konulan ve şimdiıki ve gelecekteki faaliyetler için ~lavuz teşkil eden
kurallar
7. Bir kuruluş ya da işletmenin faaliyetlerinin yürütülmesinde persone­
le yol gösteren, kılavuzluk eden genel hareket planları
8. Örgütlerin günlük faaliyetleriIllİn yürütülmesinde gözönünde tutula­
cak standart usul ve uygulamalar.
Bu tanımlardaki karakteristik ögelerden yararlanılarak, politika belirle­
me kavramının açıklığa kavuşturulması ve bir tanıma ulaşılması mümkün·
dür.
Herşeyden önce, politika saptamanın sonuI amacının, örgütsel çabaların
uyum içinde örgüt amaçlanna yöneltilmesine yaraım olduğu ortaya çık­
maktadır. Yönetıiciler örgüt faaliyetlerinin yürütülmesinde astları ve uygu­
lama birimleri tarafından uyulması zorunlu genel hareket tarzları yani po_
litikalar tayini suretiyle örgiit amaçlarını, hedeflerini, değerlerini ve rjeal·
lerini ortaya koyabilirler ve açıklığa 'kavuşturabilirler; örgüt faaliyetlerinde
istikrar, tmarlılık bir öııneklik ve süreklilik sağlayabilirler... İkinci olarak,
politikalar, nitelikleri yönünden örgüt amaçlarının açıklı~ kavuşturulması­
na yardımcı ve bunların gerçekleşmesi için izlenmesi zorunlu normatif ha­
reket tarzlam olarak belirmekıtedir. üçüncü olarak, politikaların, otorite yö­
nünden, yöne+.sel hiyerarşinin tüm,kademelerindeki amirler tarafından ve.
rilen genel direktiflerden oluştuğu; polWkaların, astların seçimlik hareket
biçimleri arasında seçim yapmada yani karar vermede yararlanacakları bir
dizi ölçütten, tüm örgüt üyelerine faaliyetlerinin yürütülmesinde yol gÖ5­
YÖNETİCİLERIN
AMAÇ VE pOLİTİKA BELİRLEME İŞLEVİ
23
terecek genel hareket planlanndan oluştuğu ortaya çıkmaktadır. Son ola.
rak biçim yönünden, politikalar, şimdiki duruma göre saptanan ve gelece:,·
teki karar ve faaliye~ler için kılavuzluk edecek kural ya da· normlar; gele.
cekte karşılaşma olasılığı bulunan sorunların çözümünde uyulacak genel
esaslar ya da emsal çözüm yolları oluşturmaktadır.
Yukarıdaki açrklamalardan da anlaşrlacağı gibi, politlialar,
amaçları
tayin yerine onları açıklığa kavuşturan ve örgütsel çabaları uyum içinde amaç·
lara yöneltmek için konulan genel direktifler olmaları yönünden amaçlar.
dan ayrılmaktadır. Buna karşılık politikalar ile planlar arasında daha da
yakın bir ilişki bulunduğu kuşkusuzdur. Gerçekten, politi'hları planlardan
ayıran başlıca özellik, uyulması zorunlu ya da yol gösterici ve sürekli nite·
likte genel direktifler ya da genel hareket planları olmalarından ibaret~ir.
Bu
açıklamalardan
yararlanarak, politika belirleme, örgüt amaçlanm
ve bunlann gerçekleştirilmesi için örgüt faaliyetlerini
belirli esaslan bağlama, bu faaliyetlere kılavuzluk etme ya da yön verme
amacını güden, uyulması zorunlu ya da yol gösterici genel hareket kurallan
formüle etme olarak tanımlanabilir.
açıklığa kavuşturmak
Politika Belirlemenin
Niteliği
Geleneksel politika saptama anlayışı, politikaların emredici niteliğine
vermekte ve politikaları, yönetsel hiyerarşinin üst kademeleri tara­
fından astların faaliyetlerine yön vermek amacıyla saptanan genel hareket
kuralları olarak değerlendirmektedir. Başka bir söyleyişle, politi':mlar, as\·
ların takdir hakkını sınırlayan bir yöne+sel, araç, komuta zinciri ve yetki
devrinin ayrılmaz bir ögesi olarak düşünülmektedir. Bu anlamda, politika.
lar, karar vermenin dayanaklarını oluşturan bir temel taşı, yönetsel karar­
l·arın ön koşulu olarak ele alınmaktadır. Politika saptamayı bir sevk ve
idare aracı olarak ele alan bu anlayış, temelde doğru olmakla birlikte, as­
lmja çok yönlü olan politLka belirleme işleminin yalnızca bir yönü üzerinde
ağırlık
dunnaktadır.
Bilindiği
özünde, çatışan çıkarlar, kişilikler, değer·
bir uzlaşma sağlanmak suretiyle, örgütsel ça·
baların uyum içinde örgütsel amaçlara yönel+ilmesine dayanır. Bu yönden
politika belirlenmesine bu uzlaşmayı sağlamaya yarayan bir yöntem olarak
ler ve
gibi yönetim
işlemi
bakış açıları arasında
bakılabilir.
Gerçekte örgüt politi'hlarının saptanmasında karşıt iki güç birlikte et.
kili olmaktadır. Bunlardan birincisi hiyerarşinin üst kademelerinin kendi
iradelerini astlarına kabul ettirme isteğidir. Bu yolla amirler astlarını kendi
koydukları kural ve standartlara uygun olarak davranmaya zorlarlar. İkin·
dsi ise, as~ların davranışlarında bağımsız olma istekleridir. Bu istekler,
politikaların astlar tarafından zorlanması ya onların istediği biçimde sap­
tanması ya da değiştirilmesi yönünde etki yaparlar. Her iki et!{enin göz·
önünde tutulması suretiyle politikalal'dan etkin bir yönetim aracı olarak ya·
rarlanılabilir.
KENAN SüRGIT
24
Politika saptama özünde örgüt aıı:naçlanınm gerçekileştirilebilmesi için, .
neyin, ne zaman ve nasıl yapıılacağımn, uyulması zorunlu ya da yol gösterici
genel kurullar biçiminde belirlenmesidir. Konu bir örgüt .;erçevesinde uy­
gulamalı bir biçimde ele alındığında, önce Öl1gütün en üst kademesi tarafın­
dan örgütün genel amaçlarının gerçekleştirilebiLınesi için neyin, ne zaman,
nasıl yapılacağını belirleyen, örgütün tümü için geçerli genel politikalar ta­
yin edilecek~ir. Bunu izıleyerek, örgütün her kademesinde görevLi yönetici­
ler de kendi sorumluIm al:anılan için bu genel politikalarla uyumlu ve tu­
tarlı olmak üzere aynı şeyi yapaooklaırıdır. Böyle bir hiyeııarşik politika sap­
tama düzeni sayesinde belirsizlik ve tutarsızl~klann önemli ölçüde önlen­
mesi, bir kademedeki çatışmalarm bir üst kademeee saptanan politikalam
başvurularak çözülmesi mümkündür. Ancak böyle katı bir poHtikalar düze­
ninin gerçekıleştirilmesİ güçtür. Uygulamada politikalar tutarlı bir bü1.ün
oluşturmaktan çok dağın~k kıararkümeleri biçiminde karşımıza
çıkarlar.
Birçok durumlarda oldukça soyut bir biçimde formwe edilirler, çok genel,
belirsiz ya da eksik olabilirler. Bununla birlikte, örgütsel amaçlan açıklığa
kavuşturmak, yönetianere ~arar vermede yardımcı oLmak ve örgüt faaliyet­
lerinde düzenımk, tutarlılık, bir örneklik ve süreklilik sağlamak yönlerinden
çok etkin bir sevk ve idare aracı oh.ıştUl'jıuıklan k~ustwdur.
örnekler
tÜim alanlan poli tHtalar belirleme yoluyla düzenlem~
ye elverişlidir. Kuruluştann yönetiminden sorumlu olan yöneticilerin hangi
faaliyetlerin belirli politi'kalara uygun olarak yönetHeceğini, hangilerinin da­
ha esnek bir yönetim biçimine bağlanması gerektiğini kararlaştınnalan ge­
rekir.
Örneğin çeşitli taşııt araçlanna sahip bulunan bir kuruJuşun, belirli bir
bakım ve tamir politikasına sahip bulunması gerekir. Tüm araçların yeni,
bakım ve tamir harcamalarının az olduğu durumlarda, bakım ve tamir iş­
leri için özel örgüt birimleri kurulmayaraık bu hi2lllletlerİn örgüt dışından
sağlanması uygun bir politika olabilir. Ancak bir süre sonra tamir ve bakım
harcamalarının artması bu politikada değişiklik yapItlmaslIll ve bu hizmet­
lerin kuruluş içinde yerine getirilmesini zorunlu kılabilir. Tüm hava yolla­
nnda, uça'k motorlan mükemmel dun.ımda da olsalar, belirli süreler sonun­
da bakıma alınmakıtadır. Gima gibi bü~ mağazalarda taksitle satış konu­
sunda belirli bir politika belirlenmedikçe çeşitli güçlüklerden ve karışııklar­
dan kaçınılması mümkün olmaz. Bir işletme işe yalnız erkek memur almayı,
bir başkası işletme personeline akraba olanları hizmete almaktan kaçın­
mayı ya da hiç bir suretle yabancılan işe almamayı personel politikasmın
bir bölümü olarak benimseyebilir.
Yönetimin hemen
Tüm
'kuruluş
politikaları
ve işletmelerin, önemli faaliyet alanlannda izleyecekleri
saptamalan gerekir.
Politika Belirlemenin Yararlan
Bir kuruluşta faaliyetlerin poLitikalar belirleme suretiyle düzenlenme­
si bir bölümü aşağıda açıklanan çeşitli yararlar sağlar.
YÖNETtClLERİN
AMAÇ VE
POLıTİKA BELİRLEME IşLEVI
ı.
Politikalar amaçlan açıklıla kavuştunır. Bir kuruluşun yapacağı
elde edilece!k sonuçlar yani amaçlar belirlenmek suretiyle ort.aya k0­
nulur. Ancak ortak amaçlara ortak çaba ile uyum içinde ulaşılabilmesi için
izlenecek hareket tarzlanna ve yapFlaCa:k faaliyetlere yoJ. gösterecek genel
esaslann yöneticilerce belirlenmesi geroor. Böyılece, belhıli faaliyet a1anlan
için befuılenecek politikalar amaçlamn açıkllığa kavuşturulmasına yardımcı
olurlar.
işler
ı.
Politikalar yöneticllerin karar vermesini kolaylaştırır ve amaçlarla
kademelerde aIınan kararlan ve izlenen hareket tarZIanm birbirine
baliarIar. Yöneticiler ~ zamaın, eldeki bilgilere dayanarak süra!le karar
vermek durumundadır. Bu, her zaman, tüm çözüm yollarının ve etkenlerin
tam bir çözümlemesini yaparak en uygun hareket tarzını saptamalanna ola­
nak vermez. Bu gibi durumlarda politikalar, amaçlarla verilecek kararlan ve
izlenecek hareket tarzlannı birbirine bağlaıyaın, bunlar arasında uyum sağ­
layan bir köprü, bii: aracı rolü oynar; astlann karar vermelerini ve uygu­
laıyıcdann işlerini kolaylaştırır. Bununla birlikte, politikalara uyrnanm değil
amaçlann gerçeIcleşmenin asıl olduğu hiç bir mrnan gözden uzaık tutuılına­
çeşitli
malıdır.
3. Politikalar astIar için uyulması zorunlu ya da yol gösterici birer
lavuz ya da norm görevi yaparlar.
kı­
4. Politikalar örgüte yön vermede puS1a görevi yaparlar. Yöneticiler
yönetim süreci içinde sorundan soruna geçer, çeşitli kararlar verirken ve
faaliyetlerde bulunurken yönlerini kaybedebilirler. PoLitikalar onlara düzen·
lllik, tutarlılık, sürek:Ullk ve bir örneklik sağlamada yardımcı olurlar.
S. Politikalar, astlara tanınan takdir yetkisInin kullanışının kontroluna
olurlar; faaliyetlerin denetiminde yararlanılan «kontrol standart­
Lan» oluştururlar. Gerek takdir yetkilerinin kullamlışırun gerekse faaliyet­
lerin amaçlara uygun olaraok yürütülmesinin etkin bir biçimde denetlene­
bilmesi için kontrol standartlarına ihtiyaç varoır. Politiıkalar bu amaçla
yardımcı
yararla.nılahiIecekkontrol standarıtlan oluşıturwılar.
6. Politikalar
lıaberleşme
sisteminin düzenlenmesine
yardımcı
olurlar.
Örgütılerde haberleşme siSiteminin kum-anda birliği ilkesine uygun biçimde
belirlenmesine rağmen, uygulamada çok yönlü ve kamn:aşık bir haberleşme
sistemi ortaya çıkrnaIktadır. Politika tayini yoluyle kimin, kimden istekle
bulunacağı, kimin ~me emredeceği belirli esaslara bağlanabilir ve bu yolla
haberleşme sisteminin düzenlenmesine yardımcı olunabilir.
7. Politikalar, astlann hareket tarzlanın ve faalIyetlerini sınırlarıar.
Amirier, uyulması zorunlu ya da yol gösterici kurallar koymak suretiyle,
astlann ve uygulayıcıTann elverişli ya da uygun gördüJderi biçimde hareke~
etme olanaklannı sınırlar, onlan belli bir genel hareket planına uygun
olarak karar vermeye ya da faaliyette bulunmaya sevkederler. Böylece on­
lan sadece, önceden belirlenen amaçlara yöneltmekle kalmaz, bu amaçlara
.gidişte uymaları gereken genel esasları da belirlemiş olurlar.
KENAN
26
SüRGİT
8. Politikalar örgüt faaliyetlerinin eşgiidümüne yardımcı olurlar. Ör­
gütsel çabaların uyumlu bir biçimde ortao~( amaçlara .yönetilebilmesi ıçın
tüm örgüt üyelerinin belirli ve ortak esaslara uygun biçimde hareket etme­
lerini sağlayan poli!ikalarm taşıdığı önem aç~ktır.
9. Politikalar örgüt üyelerinin işi benimsernelerine yardımcı olurlar. Po­
litikalar tüm örgüt üyelerini ortak hareket kurallarına göre karar veren
ve faaliyette bulunan bir bütünün ögeleri olarak ele alır ve uyum içinde
amaçlara yöneltmeye çaba gösterir. Bu yönü ile işi tüm örgüt üyelerine be­
nimsetmeye yardımcı olurlar.
çeşitli yararlarının yanı sıra,
iyi kullanrlmadıkları takdirde
or!aya çıkmasma da neden olabilirler. Bilindiği gibi politi·
kalar, nitelikleri yönünden sürekli planlardır. Her plan, niteliği gereği,
astların hareket serbestliklerini sınırlar ve esnekliği bir ölçüde ortadan
kaldırırlar. Bu sakıncayı önlemek için, istisnalar için kesin yetki tammak,
uygulamaları sürekli olarak i:rueyerek politikaların gereksinme ve 'koşullara
uygun biçimde ve düzenli olarak düzel HImesini sağlamak, uyulması zorunlu
poli ırkalarla yola gösterici olanları biribirinden ayırmak gibi yollarjan ya­
Politikalar,
bazı sakıncalarm
rarlanılabilir.
PoUtrkaların
amaçlar ve planlarla bÜitünleştirilmesibelirli bir kuruluş
tüm yönetsel düzenlemelerinin kuruluş amaçlarının gerçek­
leştirihnesine katkıda bulunacaok biçimde ele alınması gereği açıxtır. Öte yan­
dan, ortak çabaların ortak amaçlara uyum içinde yöneltilmesinin birer aracı
olan poliükalar ile planlar bir bütünün biribirini tamamlayan parçalarını
oluşturmaktadır. Bu nedenlerle amaçlarla ve planlann bütünleştiriLmesi bü­
yük bir önem taşır.
ya da
işletmenin
Herşeyden
amaçlaııla politika ve planların biribirine bağlı bir bi­
ve bunlar arasıında bir hiyerarşi gözetilmesi gerekir.
Kuşkusuz tüm düzenlemelere amaçlar esas olmalı,
politikalar ve planlar
amaçlara uygun biçimde ele almmalıdır. Öte yandan, uyulması zorunlu ya
da yol gösterici genel hareket planları olmaları yönünden tüm planların po_
litikalarla uyumlu ve tutarlı olması gerekir. Son olarak, örgütün tüm kade­
melerinde tüm faaliyetler için tayin edilen politikaların birbiriyle tutarlı
olrİıası zorunluğu vardır. Örgütün en üst yönetim kademesi tarafından tayi'n
edilen poliükaların tüm öteki kademelerde düzenlenen politikalar için bağ­
layıcı olması doğaldır. Örneğin, bir işletmenin en üst kadernesi işe sadece
eııkeık memur alınmasını bir politika olarak benimserken, kuruluşun alt ka­
demelerinin daha ucuz olması ve daha kolay bulunması nedeniyle kadın
memur alma ya da çocUlklaııdan yararlanma politikasım benimsernesi uy­
gun olmaz.
çimde ele
önce
alımnası
Politikalann
Saptaıınıası
Politika belirlenımeside en önemli rolün kuruluş ya da işletmenin üst
yönetim kademesine düştüğü açıktır. Bununla birlikte, bir örgütün hangi
kademesinde bulunursa bulunsun, tüm yöneticiler sorumlu bulundukları
YÖNETİClLERİN
alanı
AMAÇ VE POLİTİKA BELİRLEME tŞLEVt
politikalar belirleyerek düzenlemekle görevlidir.
Politikaların saptanması,
ı.
27
genellillde
aşağıdaki
yollarla
gerçekleşir:
Politikalar genelHkle yönetioilerin belirli bir alanı düzenlemek için
bilinçli bir çabanın ürünü olaraık ortaya çıkar.
yapt~arı
2. Politikalar hükümetler ya da
ze ejilebilir.
3. Daha önce
politiıka
nının astların başvurmaları
başka
üst
kuruluşlar tarafından
empo.
belirleme suretiyle düzenlenmemiş bir sorun ala·
üzerine, izlenecek politikanın belirlenmesi suretiyle
düzenlenmesi mümkündür.
4. Politikalar astIarın belirli bir konuda sürekli olarak belirli bir bi­
çimde hareket etmeleri sonucu ortaya Ç~kmıŞ olabilir. Üst yönetim kademe.
leri bu gibi düzenli uygulamaların varlı~ını bilmekle birlikte bunları biçim­
sel ~urallar biçiminde ortaya koymamlIŞ olabilirler.
Politika
Saptanmasında
Gözetllecek Noktalar
ı. İyi bir politilrnnın herşeyden önce amaçlara uygun ve planlarda ve
kendi içinde tutarlı olması gerekir.
2.
Politikalar düzenledikleri alanla ilgili herkes
tarafından
bilinmeli.
dir.
3. Politikalar kolayca
anlaşılabilecek
biçimde ifade ejilmeli ve
yazılı
olmalıdır.
4. Politikalar, sınırlar koymalı ve gelecekte izlenecek hareket
için yol gösterici 'kriterler içermelidir.
5. Politikalar hem bir ölçüde
istikrarlı,
hem de gereksinme ve
tarzları
koşulla.
rın gerektirdi~i değişikliklere karşı duyarlı olmalıdır.
6. Politikalar, makul ve uygulanabilir
olmalımr.
7. Politikalar, uygulanmalarından sorumlu olanlara,
çüde takdir yetkisi ve yorumlaıma olanağı tanımalıdır.
Politikaların, yazılı olması yanında,
yı kolaylaştırmak
ve
işin gerektirdiği öı·
bir cilt içinde toplanması uygulama·
yönlerinden çok yararlı olur.
et:dnliğini artırmak