lojistik yönetimi
advertisement
HEDEFLER İÇİNDEKİLER TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ • Giriş • Tedarik Zinciri Yönetimi Ve Gelişim Süreci • İşletme Fonksiyonlarının Entegrasyonu • Tedarik Zinciri Yönetimi • Tzy’nin Kavramsal Çerçevesi • Tedarik Zincirinin Yapısal Boyutları • Tedarik Zincirinin Yönetim Bileşenleri • Tedarik Zincirinin İş Süreçleri • Lojistik Yönetimi • Lojistik Yönetiminin Temel İşlevleri • Tedarik Zinciri Ve Lojistik Arasındaki İlişki • Tedarik Zinciri Performans Yönetimi Ve Scor Model • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Ürün ve hizmetlerin tedarik zinciri boyunca akışı ve dönüşüm süreci anlaşılacak, • Mamul ve hizmet tedarik zincirleri arasındaki benzerlikler ve farklılıklar öğrenilecek, • Rekabet avantajı sağlamak ve maliyetleri kontrol etmek için zincir üyeleri açısından ilişkiler kavranılacak, • Tedarik zinciri yönetimi ile lojistik arasındaki ilişki anlaşılacak, • Tedarik zincirinde entegrasyon ve uygulama süreçleri görülmüş olacaktır. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Doç. Dr. Ramazan KAYNAK ÜNİTE 1 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci GİRİŞ Sanayileşme öncesinde üretim az miktarda yapılmakta ve ürünler üretildikleri yerde tüketilmekteydi. Üretimde makine gücünün kullanılması ile birlikte firmalar yüksek üretim hacmine erişmişler, rekabetin de etkisiyle başka pazarlara açılmak durumunda kalmışlardır. Böylece ürünler üretildikleri yerden başka bir yere taşınarak geniş alanlarda tüketilmeye başlanmış, tedarik ve dağıtım kanalları yönetimi önem kazanmaya başlamıştır. Günümüz işletmeleri, gelişen teknolojiler ve internetle birlikte yeni bir çağa girmiştir. Artık firmaların tek başlarına yenilik, kalite, maliyet, esneklik, müşteri hizmetleri gibi alanlarda rakipleri ile başa çıkabilmesi kolay değildir. Bu yüzden firmalar arası rekabet, yerini tedarik zincirleri arasındaki rekabete bırakmıştır. Yani rakiplere karşı ortak mücadele devri başlamıştır. İşletmenin böylesi bir rekabet avantajından faydalanabilmesi;, tedarik zincirindeki konumunu etkin şekilde belirlemesi, zincirde yer alan diğer işletmelerle iyi ilişkiler geliştirmesi, iş süreçlerini bütünleştirmesi yeteneğine bağlıdır. Bu anlayıştan hareketle aşağıda tedarik zinciri ve yönetiminin tarihi gelişimi, önemi ile tedarik zincirinin yapısal boyutları, yönetim bileşenleri ve iş süreçleri üzerinde durulmuştur. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ İşletme Fonksiyonlarının Entegrasyonu İşletmelerde malzeme ihtiyaç planlamasına (material requirement planning) 1960’lı yıllarda başlandı. MRP I veya kısaca MRP olarak da adlandırılan sistem, ham madde, malzeme ve ara mamul ihtiyaçları ile ilgili iş planlarında kolaylıklar sağlamıştır. MRP sayesinde işletme, müşteri siparişleri ve satış tahminlerine dayanarak üretimde kullanacağı ham madde ve malzemeleri tanımlayıp, sayısını ve miktarını hesaplayarak planlamasını yapıyordu. Şirketler, bütün malzemelere ve ham maddelere sahip olsalar bile işletme kapasitesinin yetersiz kaldığı durumlar oluyor, bu nedenle de hazırladıkları üretim planlarını uygulayamıyorlardı. Bu sorun, 1970’lerin başında “Kapalı MRP Döngüsü” ile aşılmıştır. Kapalı MRP Döngüsü ile işletmeler, gerçek bir imalat işletim sistemine sahip olmuşlar ve böylece üretim, satın alma ve finansal konularda entegrasyon sağlanmıştır. Endüstrideki bu gelişmelere paralel olarak, 1980’li yıllarda ortaya çıkan üretim kaynak planlaması, yani MRP II (manufacturing resource planning) sistemi, insan kaynakları planlamasını da kapsamıştır. Artık MRP II, şirketin çoğu fonksiyonel birimleri tarafından kullanılan bir sistem hâline gelmiştir. 1990’li yıllara doğru Kurumsal Kaynak Planlaması, kısa adıyla ERP (enterprise resource planning) yazılımları kullanılmaya başlamıştır. ERP kullanımı işletme geneline yayılarak tüm operasyonel süreçler bütünleştirilmiş ve böylece fonksiyonlar arası entegrasyon sağlanmıştır. Günümüzde küreselleşmenin de etkisiyle rekabet yoğunlaşmıştır. İşletmelerin tek başlarına rekabette başarılı olması zorlaşmış; işletmeler arası rekabet, yerini zincirler ve gruplar arası rekabete bırakmıştır. Diğer yandan müşterilerin yenilikçi, kaliteli, düşük maliyetli ve hızlı teslimat isteği tedarik zinciri yönetimini gerekli kılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri yönetimi, firmalar arası bir iş birliği ve entegrasyon sürecidir. Tedarik zinciri yönetimi, 1990’larda işletme ve lojistik alandaki görüşleri etkileyen en popüler yönetim anlayışından biri olmuştur. Bu anlayışı; tedarik zincirinde faaliyet gösteren bütün işletmelerin üretim ve pazarlama yönetimi, yeni ürün ve süreç geliştirme, stratejik iş birliği ve firmalar arası eş güdümün sağlanması gibi konularda önemli yenilikler getirmiştir. Tedarik zinciri, işletmelerin satın alma, üretim ve dağıtım fonksiyonlarının birbirleriyle bağlanması, yani tedarik edilen malzemelerin nihai ürünlere dönüşümü ve müşterilere ulaştırılması süreçlerini içerir. Dolayısıyla da, firmalar arasında kurulan entegrasyonla tedarikçi, üretici, toptancı ve perakendeci bu zincirin birer halkasını teşkil eder. Tedarik zincirinde iki tip akıştan söz edilebilir. Çift yönlü olan bu akışlar, ürünle ilgili olarak fiziksel akış; sipariş ve satışlarla ilgili olarak da bilgi akışıdır. Tedarik zincirinin geleneksel görüşü fiziksel akışla sınırlıdır. Yani geçmiş dönemde işletmeler tedarik zincirini, maliyetlerini düşürmek için bir yöntem olarak görmüşler ve ağırlıklı olarak da bu konuya odaklanmışlardır. Stoksuz çalışma, JIT stratejileri bunlara birer örnektir. Oysa bilgi, fiziksel girdilerden daha fazla değilse de onlar kadar önemli bir faktördür. Çünkü esnek üretimde, süreçlerin entegrasyonunda ve yeni ürün geliştirmede bilginin önemi bariz şekilde ortaya çıkmaktadır. Bu yüzden günümüzde aynı zincir üzerindeki firmalar arasında bilginin paylaşılması ön plandadır. Tedarik zincirinin kurulması ve yürütülmesi büyük ölçekli firmalar için mümkün görülürken, kimi küçük firmalar için uygulanması zor gözükebilir. Örneğin dünyanın önde gelen birçok firması; Dell Computer, Wall-Mart, Procter & Gamble, Xerox, Hewlett-Packerd vb. oldukça başarılı şekilde bu sistemi uygulamaktadırlar. Bu firmalar kendi sahasında birer dev olsalar da, tedarik zinciri yönetimindeki başarıları büyüklükleriyle değil, firmanın faaliyet alanıyla ilgilidir. Kimi tedarik zinciri çok uzunken kimileri de çok kısa olabilir. Dolayısıyla, işletmelerin büyüklüğü veya küçüklüğü tedarik zinciri oluşturmaya engel teşkil etmez. Kendi tedarik zinciri yönetimi prensiplerini ortaya koyan ve başarıyla uygulayan küçük işletmeler de mevcuttur. Tedarik zincirleri yapısal olarak, firmadan firmaya, endüstriden endüstriye büyük değişiklik gösterse de, üretim veya hizmet sektörü diye bir ayrımdan söz etmek de doğru değildir ve her ikisinde de uygulanabilir. Hizmet sektöründe de pek çok başarı örneklerine rastlamak mümkündür. Örneğin kargo dağıtım işletmeleri, oteller, turizm acentaları, restorantlar, hastaneler, yazılım firmaları ve diğer pek çok hizmet alanında faaliyet gösteren işletmeler, başarıyla tedarik zinciri yönetim anlayışını uygulamaktadırlar. Tedarik zinciri yönetimine ilişkin yapılan tanımlar bir bütün olarak değerlendirildiğinde, TZY’ nin sürekli değişen ve gelişen bir yapıda olduğu ve firmalar arası ilişkilerin ve entegrasyonun ön plana çıktığı görülmektedir. Küresel Tedarik Zinciri Forumu’nda yapılan tanımla TZY üzerindeki kavramsal kargaşa ortadan kaldırılmıştır. Tedarik Zinciri Yönetimi, müşteriler ve üyeler için değer katan ürünleri, hizmetleri ve haberleşmeyi sağlayan, ilk tedarikçiden son kullanıcıya anahtar iş süreçlerinin entegrasyonudur. Tedarikçinin tedarikçisinden başlayıp, müşterinin de müşterisine kadar uzanan tedarik zinciri süreci Şekil 1.1’de gösterilmiştir. Firmaların tedarik zinciri yönetiminden beklediği temel amaçlar şu şekilde sıralanabilir: Müşteri memnuniyetini artırmak, Çevrim süresini kısaltmak, Stok maliyetlerini azaltmak, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Ürün hatalarını azaltmak, Maliyetleri düşürmek, olarak sıralanabilir. Tartışma Şekil 1.1. Tedarik Zinciri Yönetimi • Tedarik zincirini ortaya çıkaran unsurların neler olabileceğini tartışınız. • Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “tartışma forumu” bölümünde paylaşabilirsiniz. TZY’NİN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ TZY’nin genel çerçevesi ilişkili üç ögeden oluşur. Bunlar, tedarik zinciri ağ yapısı, tedarik zinciri iş süreçleri ve tedarik zinciri yönetim bileşenleridir (Şekil 1.2.) Tedarik zinciri ağ yapısı üye firmalardan ve bu firmalar arasındaki bağlantılardan oluşur. İş süreçleri, müşteriye değer katan belirli çıktıları üretme faaliyetleridir. Yönetim bileşenleri ise tedarik zincirindeki iş süreçlerinin zincir boyunca yönetilmesi faaliyetleridir. Bu çerçeveyi oluşturan üç unsurun her biri aşağıda açıklanmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Tedarik zincirinin anahtar üyeleri ile hangi süreçler bağlanmalıdır? Tedarik zinciri iş süreçleri Tedarik zinciri yönetim bileşenleri Her bir süreci bağlamak için gereken entegrasyon düzeyi ne olmalıdır? Tedarik zinciri ağ yapısı Tedarik zincirinin anahtar üyeleri kimlerdir ve hangi süreçler bağlanacaktır? Şekil 1.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi Tedarik Zincirinin Yapısal Boyutları Tedarik zincirinin yapısal boyutları; yatay-dikey yapılar, tedarik zincirinin uç noktaları ile merkezdeki şirketin kendi konumu şeklindedir. Aşağıda bu boyutlara kısaca değinilmiştir. İlk boyut olan yatay yapı, tedarik zinciri boyunca kademelerin sayısı işletmelerin sayısı ile ilgilidir. Tedarik zinciri, çok kademeli, uzun; ya da az kademeli, kısa olabilir. Örneğin, dökme çimento için şebeke yapısı nispeten kısadır. Ham maddeler, yer altından çıkarılır, diğer maddelerle karıştırılır, kısa bir mesafe taşınır ve binaların yapımında kullanılır. İkinci boyut dikey yapı; her bir kademe ile temsil edilen tedarikçilerin ve müşterilerin sayısına ilişkindir. Şirket bu durumda, her bir kademe düzeyinde birkaç şirketten oluşan dar, dikey bir yapıya veya her kademesinde birçok tedarikçi ve müşterisi bulunan geniş, dikey bir yapıya sahiptir. Üçüncü yapısal boyut, işletmenin tedarik zincirindeki yatay konumudur. Şirket, temel tedarik kaynağında veya yakınında, son müşteride veya yakınında ya da tedarik zincirinin uç noktaları arasında herhangi bir yerde konuşlanmış olabilir. Dolayısıyla üçüncü boyut, şirketin tedarik zinciri üzerinde bulunduğu konumu temsil eder. Yapılan araştırmalarda, bu yapısal boyutların farklı kombinasyonları ile karşılaşılmıştır. Örneğin, tedarikçi tarafında dar ve uzun bir şebeke yapısı, müşteri tarafında ise geniş ve kısa bir yapı ile karşılaşılabilir. Bu nedenle, tedarikçilerin veya müşterilerin sayısının artması ya da azalması, tedarik zincirinin yapısını etkileyecektir. Örneğin, bazı işletmelerin tek tedarikçiyle çalışması, tedarik zincirini daha dar hâle getirebilecektir. İşletme fonksiyonlarından lojistik, üretim, pazarlama ya da ürün geliştirme aktivitelerinin dış kaynaklarla yürütülmesi de, tedarik zincirinin yapısını benzer şekilde değiştirebilecektir. Dış kaynak kullanma, tedarik zincirinin uzunluk ve genişliğini artırabileceği gibi tedarik zincirindeki odak şirketin yatay pozisyonunu da etkileyebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Tedarik Zincirinin Yönetim Bileşenleri Başarılı TZY için dokuz yönetim bileşeni tanımlanmaktadır. Bunlar; planlama ve kontrol, işin yapısı, örgütsel yapı, ürün akış sisteminin yapısı, bilgi akış sisteminin yapısı, yönetim metotları, güç ve liderlik yapısı, risk ve ödül yapısı, kültür ve davranış olarak sıralanabilir. Bu yönetim bileşenlerinin bir kısmı fiziksel ve teknik konularla, bir kısmı da yönetsel ve davranış konularıyla ilişkilidir (Şekil 1.3.). Fiziksel ve Teknik Yönetim Bileşenleri Yönetsel ve Davranışsal Yönetim Bileşenleri Planlama ve kontrol yöntemleri Yönetim metotları İşin yapısı Güç ve liderlik yapısı Örgütsel yapı Ürün akış sisteminin yapısı Bilgi akış sisteminin yapısı Risk ve ödül paylaşımı Kültür ve tutum Şekil 1.3. Tedarik Zincirinin Yönetim Bileşenleri Planlama ve kontrol yöntemleri, bir örgüt ya da tedarik zincirini istenilen yönde hareket ettirme işlemidir. Kanal içinde ortak planlama faaliyeti arttıkça, tedarik zinciri üzerindeki kargaşa da artar. Bunun nedeni, ortak planın tedarik zincirinin diğer üyeleri üzerinde de aynı sonucu ortaya çıkarmamasıdır. Çünkü her üye bir diğerinden farklı özelliklere sahiptir. Tedarik zinciri planlama sistemi, bir örgütün firma bazında lojistik faaliyetlerinin ölçülmesi, yürütülmesi ve planlanması demektir. Bu anlamda, talep tahmini, stok planlama ve dağıtım ihtiyaç planlaması bileşenlerini de kapsamaktadır. İşin yapısı, firmanın görev ve faaliyetlerinin performansı nasıl etkileyeceğini belirler. Tedarik zinciri boyunca süreçlerin entegrasyon düzeyi, tedarik zincirinin örgütsel yapısının bir ölçüsüdür. Dolayısıyla işin yapısı, önemli bir yönetim bileşenidir. Örgütsel yapı, örgütsel yapının dört boyutu bulunmaktadır. Bunlar; uzmanlık, ademimerkeziyetçilik, entegrasyon ve yapılanma olarak sıralanabilir. Örgütsel yapı, ister tek bir firmaya isterse de tedarik zincirine olsun, süreç yaklaşımı yerine çapraz fonksiyonel takımlar oluşturulmasını önermektedir. Bu takımlar, örgütsel sınırlardan karşılıklı olarak birbirlerine geçtiğinde; örneğin, fabrikaya tedarikçi personeli geldiğinde, tedarik zinciri daha fazla entegre hâle gelmiş olacaktır. Ürün akış sisteminin yapısı, tedarik zinciri boyunca firmalara tedarik, üretim ve dağıtım için şebeke yapısının kurulmasıdır. Sistemde stok bulundurmak gerektiği zaman bir kısım zincir üyeleri, değişik oranlarda stok tutabilir. Ancak, bitmemiş ya da yarı bitmiş mamuller, bitmiş mamullerden daha az masraflı olduğundan, zincirin başlangıç noktasındaki üyeleri bu yükün daha fazlasını taşıyabilirler. Bilgi akış sisteminin yapısı, tedarik zincirinde bilgi paylaşımının derecesini gösterir. Kanal üyelerinden gelen bilginin türü ve bilginin güncellenme sıklığı, tedarik zincirinin etkinliği üzerinde güçlü bir tesire sahiptir. Bilgi akışı, tedarik zincirinin bütünü veya bir kısmı için planlanan entegrasyonu daha da iyileştirebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Yönetim metotları, şirket felsefesi ve yönetim tekniklerini içerir. Tedarik zincirini yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya birleştirmek hem tedarik hem de dağıtım kanalını bütünleştirmek oldukça güçtür. Tedarik zincirindeki lider firmanın yönetim metotları diğer üyelerin katılım düzeyleriyle doğrudan ilintilidir. Güç ve liderlik yapısı, tedarik zincirini ve yapısını etkileyecektir. Zincir üyelerinden güçlü olan firma, zincirin yönetimini ve liderliğini ele alacaktır. Çünkü liderlik, etkin bir tedarik zinciri oluşturmada önemli bir rol oynamaktadır. Tedarik zinciri üzerinde bugüne kadar yapılan pek çok çalışma, firmalar içinde bir ya da iki şirketin gücü elinde bulundurduğunu ortaya koymuştur. Gücün varlığı ya da zayıflığı, diğer zincir üyelerinin bağlılık düzeyini etkiler. Bir tarafın yoğun baskısı, zincirden çıkış davranışını cesaretlendirecek ve çıkışa fırsat verecektir. Risk ve ödül paylaşımı, tedarik zincirinde risk ve kazanımların paylaşılmasıdır. Kanal üyelerinin uzun vadede bağlılığını olumlu etkileyecektir. Özellikle tedarik zincirindeki gücü elinde bulunduran lider firma bu paylaşımın adaletli olmasına dikkat etmelidir. Kültür ve tutum, tedarik zinciri üyeleri için önem arz eder. Tedarik zinciri üyelerinin örgüt kültürünün uyumluluğu, beklentilerin altında olmamalıdır. Uyum kültürünü ve bireylerin tutumlarını geliştirmek zaman alır. Fakat bir zincir olarak kanal ilişkilerinin yürütülmesi, örgüt kültürleri arasındaki uyumun belli düzeylerde bulunmasına bağlıdır. Tedarik Zincirinin İş Süreçleri Tedarik zinciri için bir süreç yaklaşımı uygulanmadan ürün akışını optimize etmek mümkün olmamaktadır. Bu amaçla sekiz adet tedarik zinciri iş süreci belirlenmiştir. Bunlar; Müşteri İlişkileri Yönetimi Müşteri Hizmetleri Yönetimi Talep Yönetimi Sipariş Gerçekleştirme Üretim Akışı Yönetimi Tedarik Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme İadeler 1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde ilk adım işletmenin misyonu için kritik öneme sahip müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemektir. Firmalar, önemli müşterileriyle ortaklıklar tesis etmeli ve geliştirmelidir. Performans düzeyini açıkça belirleyen ürün ve hizmet anlaşmaları, bu anahtar müşteri gruplarıyla yürütülmelidir. Müşteri ilişkileri ekibi, talep değişkenliğinin sebeplerini belirlemek ve bertaraf etmek için müşterilerle birlikte çalışır. Müşteri ilişkileri performansının ölçülmesinde amaç, müşteri kârlılığının olduğu kadar, müşterilere sunulan hizmetin düzeyinin de analiz edilmesini sağlamaktır. Yöneticiler, özellikle tüketim noktalarına dönük tedarik zincirlerini yönetmek isterler. Çünkü tedarik zincirinde nihai tüketiciler ile kim ilişkiye sahipse o güçlüdür. Örneğin Intel firması, bilgisayar üzerine “intel inside” etiketi yapıştıran bilgisayar üreticileri sayesinde nihai kullanıcılar ile iyi bir ilişki kurmuştu. Bu sayede az sayıdaki mikroişlemci, tedarikçilere yönelik bilgisayar üreticilerinin tutumlarını değiştirmiştir. 2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi Süreci: Müşteri hizmetleri, müşteri bilgisinin elde edildiği önemli bir kaynaktır. Müşteri hizmetleri ile firma, üretim ve dağıtım Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci faaliyetlerinde iş birliği sayesinde taahhüt edilen ürünün elde edilebilirliği ve taşıma tarihleri konusunda gerçek zamanlı bilgiyi müşterilerine sağlar. Müşteri hizmetlerini üç grupta incelemek mümkündür: (1) işlem öncesi (pre-transaction), (2) işlem (transaction) ve (3) işlem sonrası (post- transaction) hizmetler. Müşteri hizmetlerinin işlem öncesi faaliyetleri, müşteri hizmetleri politikaları veya programlarının oluşturulmasıdır. Örneğin, müşteri hizmetleri politikasının yazılı ifadesi, örgütsel yapının uygunluğu ve sistemin esnekliği gibi konularla ilişkilidir. İşlem sırasındaki faaliyetler ise, doğrudan fiziksel dağıtımın işlerliği ile ilgilidir. İşlem sonrası faaliyetler de genellikle kullanımdaki ürünün desteklenmesi ile ilgili çalışmaları, yani ürüne ait garantileri, yedek parça ve tamir hizmetini, müşteri şikâyetlerinin değerlendirilmesini ve arızalı ürünlerin yenisiyle değiştirilmesini kapsar. Sonuç olarak müşteri hizmetlerinin görevi, ürünlerin üretiminden kullanımına müşterilere dönük yönlerini desteklemektir. 3. Talep Yönetimi Süreci: Talep yönetimi sürecinin işlevi, firmanın tedarik etme gücü ile müşteri ihtiyaçlarını dengelemektir. Talep yönetiminin diğer bir görevi de müşterilerin neyi, ne zaman satın alacaklarını belirlemeye çalışmaktır. İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak ve tedarik zinciri boyunca akışların etkinliğini sağlamak için anahtar müşteri ve satıcı verilerini kullanır. Bu yüzden pazarlama ve üretim planları, geniş tabanlı hazırlanmalıdır. Böylece, birçok tedarik ve sevkiyat seçenekleri, geniş tabanlı hazırlanmış üretim planları ve sipariş teslim süreleri göz önünde bulundurulmuş olacaktır. Talep yönetiminin çok ileri uygulamalarında, müşteri talebi ile üretim planları eş zamanlı yürütülerek stok yönetimi daha etkin yürütülmeye çalışılır. 4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde önemli olan, müşteri siparişlerini zamanında karşılamaktır. İster seri üretimde, isterse siparişe üretimde, yüksek sipariş hacimlerini karşılamak önem taşır. Sipariş gerçekleştirme süreci, bütünleşik bir üretim, dağıtım ve ulaştırma planlaması gerektirir. Amaç, tedarikçilerden işletmeye ve müşteri gruplarına kesintisiz bir süreç geliştirmektir. Sipariş gerçekleştirme sürecini döngüsel bir faaliyet olarak ele aldığımızda, şu aşamalardan geçilerek tamamlanır. Sipariş hazırlama, siparişi iletme, sipariş girişi, siparişi gerçekleştirme ve sipariş durum raporunu hazırlama. Bu faaliyetlerin her birisi siparişin büyüklüğü veya küçüklüğüne bağlı olarak ek süreler gerektirebilir. Dolayısıyla her siparişin teslim süresi bir diğerinden farklı olabileceğinden sürecin değişkenliği kontrol altında tutulmalıdır. 5. Üretim Akışı Yönetim Süreci: Geleneksel üretim yönetimini uygulayan firmalar, geçmiş tahminler üzerine üretim yaparak dağıtım kanalındaki müşterilerine ürün sağlamaktadırlar. İtme sistemi olarak adlandıracağımız bu üretim sonucunda ortaya çıkan ürün karması stok ve depolama maliyetlerinin artmasına, marka değerinin düşmesine ve kalite problemlerinin gizlenmesine yol açmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminde ise müşteri ihtiyaçları dikkate alındığından üretimde çekme sistemi kullanılmıştır. Bu yüzden üretim süreçleri, piyasa değişikliklerine cevap verecek esneklikte tasarlanmıştır. Siparişe özel kitle üretimi yapmak için esnekliğe gereksinim vardır. Siparişler, çeşitli parti boyutlarında tam zamanında gerçekleştirilir. Üretim öncelikleri, teslim tarihlerine göre yürütülür. Bu nedenle üretim planlaması yapanlar, her bir müşteri segmentine göre strateji geliştirmek için müşteri planlayıcıları ile birlikte çalışmaktadırlar. 6. Tedarik Süreci: Üretim akışını desteklemek ve yeni ürünler geliştirmek için tedarikçiler şirketin stratejik planlamasına katılabilir. Tedarikçiler, kuruma katkısı ya da önemi bakımından çeşitli sınıflandırmalara tabi tutulabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Örnek Uzun dönemli stratejik birliktelikler, önce küçük bir anahtar tedarikçi grubu ile geliştirilir. Arzu edilen sonuç, her iki tarafın da kârlılığıdır. Anahtar tedarikçilerin ilk tasarım sürecine katılmasıyla ürün geliştirme zamanında kayda değer bir azalma görülecek ve geleneksel tedarikçi ilişkisi bu yolla değişecektir. •Zara, İspanya'nın en büyük giyim üreticisi ve perakendecisi olup moda mağazalar zinciridir. 2004 yılında, 56 ülkede 2.200'den fazla perakende satış noktası 13 milyar Euro tutarında ciroya ulaşmıştır. Şirket, 2004 yılında her gün yeni bir mağaza açtı. Müşteri talebinin kararsız olduğu tekstil sektöründe, Zara uygun fiyatlarla değişen eğilimlere son derece duyarlı bir strateji geliştirerek hızla büyüdü. Giyim sektöründe tasarımdan satışa ürün döngü süreleri altı aydan fazla sürmesine rağmen; Zara, 5-6 haftada yeni ürünleri piyasaya sürme başarısı elde etti. Bu hız Zara’ya her üç ila dört haftada bir yeni tasarımları tanıtma ve ürünlerin yüzde 75’ini yenileriyle değiştirme fırsatı sağladı. Sonuç olarak Zara normal satış fiyatına ürünlerin çoğunu satıyor, geriye kalan ürünleri ise indirimli fiyatlarla tüketicilere sunuyordu. Zara bu başarısına tasarımdan tedarike, üretimden dağıtıma, pazarlamadan satışa tedarik zincirine yaptığı yatırım ve zincir üyeleriyle işbirliği sayesinde ulaşmıştır. 7. Ürün Geliştirme Süreci: Yeni ürünler bir şirketin can damarı ise, sonraki ürün geliştirmeler şirketin yeni ürünlerinin can damarıdır. Müşteriler ve tedarikçiler, piyasaya girme süresini düşürmek için ürün geliştirme süreçlerini bütünleştirmelidirler. Ürün yaşam döngüsünün gittikçe kısaldığı bir ortamda firmalar doğru ürünler geliştirmeli ve üretmelidirler. Kalıcı rekabet ancak bu çerçevede yürütülebilir. Ürün geliştirme ve ticarileştirme sürecinde firmaların dikkat etmesi gereken bir takım özellikler vardır. Bunlardan başlıcaları; ihtiyaçlarını açıkça ifade edebilen ve edemeyen müşterileri tanımak, müşteri ilişkilerini yönetmek ve koordine etmek, tedarikçileri seçmek, imalat için üretim teknolojisi geliştirmek ve ürün-pazar kombinasyonunu gerçekleştirmektir. 8. İade Süreci: Bir iş süreci olarak iadelerin yönetimi, tedarik zinciri yönetiminde rekabet avantajının sürdürülebilirliğini sağlar. İadelerin etkin yönetimi, verimlilik adına bir fırsat olup, tedarik zincirinde müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir süreçtir. LOJİSTİK YÖNETİMİ Lojistik, günümüz işletmelerinde hem bir iş kolu hem de bir işletme fonksiyonu olarak karşımıza çıkan ve önemini gittikçe artıran bir disiplindir. İşletmelerde lojistiğin bu denli öne çıkmasından dolayı, aşağıda lojistiğin tarihî gelişim süreci, lojistik yönetimi, lojistik yönetiminin önemi, temel işlevleri ve performans kriterleri üzerinde durulmuştur. Lojistik sözcüğü, ilk kez 1905 yılında "ordulara ait malzeme ve personelin taşınma, tedarik, bakım ve yenilenmesi" anlamında askerî bir fonksiyonu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Lojistik alanda uzmanlaşmış ve en az üç lojistik fonksiyonu yerine getiren işletmelere 3. Taraf Lojistik Hizmet Sağlayıcı denir. tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. II. Dünya Savaşı’na gelindiğinde askerî alanda başarı ile uygulanan çeşitli lojistik modelleri endüstriyel alanda kullanılmaya başlanmıştır. Bu dönemdeki lojistiğin işlevi; malzemelerin, eldeki imkânların ve personelin bir faaliyeti gerçekleştirmek üzere tedariki, bakımı ve taşınmasıyla ilgili faaliyetleri kapsamaktadır. II. Dünya Savaşı’ndan sonraki yıllarda işletmeler ürettiklerini satabilmişler ve bu konuda uzun süre bir problem yaşamamışlardır. 1980’li yıllara gelindiğinde, küresel pazarların hızlı gelişmesi ve rekabetin yoğunluğu nedeniyle işletmeler mallarını müşterilerin istediği yerde, zamanda ve miktarda sunmaları gerektiğini fark etmişlerdir. Amerikan Lojistik Yönetim Konseyi’nin yaptığı tanıma göre; Lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına ulaşıncaya kadar mallar, hizmetler ve ilişkili enformasyonun verimli akışı ve depolanması ile etkin planlama, uygulama ve kontrollerin yapıldığı tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır. Lojistik yönetiminin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri şu şekilde sıralanabilir: Küreselleşmeyle birlikte firmaların, ham maddeyi fiyatı düşük olan yerden alıp, üretimi maliyetin düşük olduğu yerde yapıp, ürünü tüm dünyaya pazarlamaya başlaması, Taşıma uzaklıklarının ve maliyetlerinin zaman içinde artması Üretim teknolojilerinin pek çok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle yöneticilerin maliyet düşürmek için lojistik alanına yönelmesi Stok kontrolünde tam zamanında tedarik (JIT, MRP, KANBAN vb.) sistemlerinin yaygın biçimde kullanılması, Gelişen ve değişen tüketici istekleri doğrultusuna mamul çeşitliliğinin hızla artması ve müşterilerin hızlı teslimat isteği, Bilgisayar kullanımı, internet ve diğer bilişim sistemlerindeki gelişmeler, Çevreyi koruma ve yeniden kullanım amacı ile kullanılan atık ve malzemelerin geriye toplanması, Lojistiğin işletmelere önemli bir rekabet avantajı sağlamasıdır. Lojistik Yönetiminin Temel İşlevleri İşletmelerde lojistik yönetiminin tedarikçiden müşteriye uzanan alanda pek çok işlevi söz konusudur. Lojistik yönetiminin işlevlerinin zaman içerisinde artış gösterdiği söylenebilir. Ancak temel işlevler: müşteri hizmetleri, taşıma, depolama, stok yönetimi, sipariş işleme ve bilgi sistemleri, satın alma, malzeme elleçleme, ambalajlama, talep tahmini, yer seçimi, tersine lojistik faaliyetlerini kapsamaktadır. 1. Müşteri Hizmetleri: Müşteri hizmetleri, lojistik sistemin omurgasını teşkil eder. Doğru ürünlerin, doğru müşterilere, doğru yerde, doğru koşullarda ve doğru zamanda mümkün olan en düşük toplam maliyetle ulaştırılması işlemidir. Müşteri hizmetleri üç ana başlık altında ele alınıp incelenebilir. İşlem öncesi (pretransaction), işlem (transaction) ve işlem sonrası (post-transaction) faaliyetler. Bu üç düzeyde de müşteri hizmetlerinin ileri seviyede olması, bütün pazarlama süreçlerinin bir çıktısı olan müşteri memnuniyetini destekleyecektir. Lojistik yönetimi, müşteri hizmetleri kapsamında yedek parça ve hizmet desteği de sağlar ve satış sonrası ürün ve hizmet desteğinden de sorumludur. Servislere gerekli yedek parçaların teslimi, stokta yeterli parça bulundurma, müşterilerden hatalı veya arızalı ürünlerin toplanması ve değiştirilmesi ile tamir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci taleplerine hızlı cevap verme gibi işlemleri de üstlenir. Müşterilere verilen bu hizmetlerin yanı sıra kendi üretim faaliyetinin sürekliliği için ihtiyaç duyulan yedek parça ve hizmetlerin sağlanması da lojistiğin faaliyet alanına girmektedir. 2. Taşıma: Taşıma, malların başlangıç noktasından tüketim noktasına fiziksel akışıyla yani mal ve hizmetlerin hareketiyle ilgilidir. Bu işlev taşıma yöntemlerinin seçilmesi (hava yolu, demir yolu, deniz yolu, kara yolu veya boru hattı), yük ve araç trafiğinin düzenlenmesi, standartların oluşturulması ve taşıyıcıyı seçme gibi işlevleri içerir. Taşıma ve trafik işlevi tek başına en büyük lojistik maliyeti oluşturmaktadır. 3. Depolama: Depolama, malların başka bir yere veya kuruluşa fiziki olarak taşınıncaya kadar belirli bir yerde korunmasıdır. Depolamanın ana görevi, kanal üyelerinin gereksinim duydukları stok düzeyinin yeterliliğini korumak ve ürün akışını düzenli olarak sağlayabilmektir. Depolama faaliyetleri; fiziksel depolamayı, malzemelerin teslim alınmasını ve depolama hakkında gerekli kayıtların işlenmesini içerir. Depolama, stokları yönetmek ve kontrol etmek için de önem taşımaktadır. Bu nedenle depo yönetiminin, doğru stok seviyesini yakalama, stoklara gereksiz para bağlamama, depolama kapasitesini etkin ve ekonomik kullanma ve mamulleri uygun şekilde koruma gibi sorumlulukları vardır. 4. Stok Yönetimi: Stok yönetimi, tedarik zinciri boyunca kanal içindeki ürün alışverişlerinde ürünlerin bulunabilirliğini garanti eder. Yani, tedarik zincirindeki her bir satıcı, üretici ve müşteri kendi stok sistemini müşterileri için darboğaz yaratmayacak şekilde belirli bir düzeyde tutar. Stok yönetimi, firmanın beş amacına hizmet eder. Bunlar; firmanın ölçek ekonomisini elde etmesine olanak sağlama, tedarik ve talep arasında denge oluşturma, üretimde uzmanlaşmayı kolaylaştırma, talep ve siparişlerdeki belirsizliklerden korunma ve tedarik zincirindeki kritik noktalarda tampon vazifesi görme. Diğer yandan yüksek düzeyde stok tutmak şirketler açısından oldukça maliyetlidir. Stok maliyetleri, stok miktarıyla değişkenlik gösterse de genelde dört grupta incelenebilir. Bunlar, (1) satınalma maliyetleri, (2) stok bulundurma maliyetleri (vergiler, yangın, hırsızlık, sigortalama, yıpranma, eskime gibi), (3) depolama maliyetleri (kira, işçilik vb.) ve (4) stok bulundurmama (stok bulundurmama nedeniyle ortaya çıkacak satış kaybı veya yeniden sipariş gibi) maliyetlerden oluşur. İşletmeler bu maliyet kalemlerini göz önünde bulundurarak stok maliyetlerini minimize etmek için ekonomik sipariş modellerini kullanırlar. 5. Sipariş İşleme ve Bilgi Sistemleri: Sipariş işleme, tedarik zinciri boyunca bütün üyeler arasında ürünün siparişi ve kabulü arasındaki bağlantıları sağlar. Bir anlamda lojistik süreci tetikleyici ve yönlendirici özelliğe sahiptir. Sipariş işleme, birden fazla aşamada gerçekleştirilir ve bir süreç faaliyetidir. Genel itibariyle bu faaliyetler beş ana grupta toplanabilir. Bunlar; sipariş listesini hazırlama, siparişi iletme, siparişi alıp sisteme girme, siparişi hazırlama, teslim ve dokümantasyon olarak sıralanabilir. İnternet ve bilgi teknolojilerindeki gelişmelere paralel olarak lojistikte bilgi sistemleri yüksek düzeyde kullanılmaya başlanmıştır. Bunlar arasında sıklıkla kullanılan bilgi teknolojileri; internet, elektronik veri değişimi (EDI), barkod, radyo frekans tanımlama (RFID) ve web tabanlı yazılımlar sayılabilir. Lojistikte kullanılan bilgi tabanlı yönetim sistemleri ise; taşıma yönetim sistemi (TMS), depolama yönetim sistemi (WMS) ve sipariş yönetim sistemi (OMS)’dir. TMS daha çok taşıma, rotalama ve teslim süreçleri ile ilgilidir. WMS, depo içi otomasyonla ilişkili olup yüklerin raflara yerleştirilmesi, raflardan alınması, depo içi rotalama ve elleçleme gibi faaliyetlerin yürütülmesinde Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci SCOR modelinde planlama, tedarik, üretim, dağıtım ve iade olmak üzere beş temel süreç tanımlanmıştır. kullanılır. OMS ise siparişin alınmasından teslimine kadarki süreçlerin yürütülmesinde kullanılan sistemlerdir. 6. Satınalma: Tedarikçilerden ve dış kaynaklardan alınan mal ve hizmetlerin artmasıyla satın alma fonksiyonu örgütlerde önemli bir rol üstlenmiştir. Satın alma, işletmenin kendi süreçlerinde ihtiyaç duyduğu ham madde, yarı mamul ve malzemelerin istenilen kalitede ve en uygun maliyetle temin edilmesini sağlar, bu anlamda üretim süreçlerinin aksamaması için lojistik destek sağlar. Bu yüzden satın alma, stok, sipariş, taşıma ve depolama gibi lojistik faaliyetlerle yakından ilişkilidir. 7. Malzeme Elleçleme: Malzeme elleçleme, ürünlerin işletmeye girişi-çıkışı ve depo içi hareketleriyle ilgili tüm yükleme, boşaltma, tasnif gibi faaliyetleri kapsar. Malzeme elleçleme; ham maddelerin, süreçteki işlerin, bitmiş malların fabrika veya depodaki bütün hareketlerini çepeçevre kuşatan geniş bir alandır. Dolayısıyla malzemelerin fabrika veya depo içindeki yükleme, boşaltma, aktarma ve yer değiştirmesi ile ilgilidir. Bu fonksiyonda en temel amaç; malzemelerin taşıma mesafesini, darboğazları, stok seviyelerini, israf yoluyla oluşan kayıpları, hatalı yükleme, çalınma ve hasarları en aza indirmektir. Malzemelerin elleçlenmesi işleminde iki önemli yenilik gerçekleştirilmiştir. Birincisi paletlemedir; çok miktardaki malın birleştirilerek bir palet üzerinde toplanması işlemidir. Böylelikle ürünlerin yükleme, boşaltma ve taşınmasında büyük kolaylıklar sağlanmıştır. İkincisi ise, konteynerleşmedir. Konteynerler, büyük miktarlarda yükün birimleştirilerek bir taşıma aracından diğerine aktarılmasında kolaylıklar sağlamaktadır. Bu iki gelişme elleçleme maliyetlerinin en aza indirilmesinde ve elleçleme hızının artmasında etkin rol oynamıştır. 8. Ambalajlama: Ambalajlama, ürünlerin depolanması, elleçlenmesi ve transferi için ürünlerin uygun ünitelerde bir araya getirilerek korunmasıdır. Temel amaç, ürüne koruma sağlamaktır. Koruyucu ambalajlama, lojistik sistemin tümünde ürün kimliğinin tanınması ve ürünün etkin bir şekilde gideceği yere ulaştırılması görevini de yerine getirir. 9. Talep Tahmini: İşletmelerde pazarlama ve üretim bölümleri, talep tahmin yöntemlerini oldukça sık kullanmaktadırlar. Talep tahmini, belli bir dönem içerisindeki üretim, sevkiyat ve satış rakamlarını öngörebilmek için yapılır.Lojistikte kullanılan talep tahminleri ise genellikle, tedarikçilere ne kadar sipariş verileceği, ne miktarda üretim yapacağı, satış rakamları, depolama ve taşıma miktarlarına ilişkin tahminlerden oluşur. 10. Yer Seçimi: Fabrika ve depo yerlerinin seçimi işletmenin lojistik hızını ve maliyetlerini doğrudan etkilemektedir. İşletmeler tedarik kaynakları ile pazara yakınlık arasında bir optimizasyon yaparak yer seçimi kararlarını verirler. Temel amaç, lojistik maliyetleri en aza indirmek ve müşterilere mümkün olan en kısa sürede ürün ve hizmeti sunmaktır. Yer seçiminde göz önünde bulundurulan temel faktörler; müşterilere ve tedarikçilere yakınlık, stok maliyetleri, ulaştırma hizmetlerinin seviyesi ve taşıma seçenekleri, kalifiye elemanların bulunabilirliği, işçilik maliyetleri, mahallî idarelerle ilişkiler gibi hususlardan oluşmaktadır. 11. Tersine Lojistik: Tersine lojistik (geriye lojistik), ürünlerin yeniden kazanımı, atıkların yeniden kullanımı, yeniden satılması, yeniden üretilmesi, yeniden dönüşümü ve imhası ile ilgili süreçleri kapsar. Diğer bir ifadeyle tersine lojistik, üretim, dağıtım ve paketleme süreçlerinde ortaya çıkan atık malzemelerin ortadan kaldırılması ve elden çıkarılması ile ilgilidir. Dolayısıyla, atıkların yeniden kullanımı için tekrardan işlenmesi veya ilk hâline döndürülmesi için gideceği mahale taşınması ve orada geçici olarak depolanması işlemlerini de kapsar. Metal hurdalarının toplanması, atık kâğıtların geri dönüşümü, içecek şişeleri için depozito sistemleri hepsi birer tersine lojistik faaliyetidir. Çevremizde bunun Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Bireysel Etkinlik pek çok örneğini görmemiz mümkündür. Bütün bu örnekler atıkları yok etmek yerine yeniden kullanımının ekonomik değer kazandırmanın daha cazip olduğunu göstermektedir. • Üçüncü taraf lojistik hizmet sağlayıcı bir firma hangi lojistik faaliyetleri gerçekleştirir, araştırınız? Tedarik Zinciri ve Lojistik Arasındaki İlişki Lojistik yönetimi, tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır. Tedarik zinciri ve lojistik, çalışma alanlarının yakınlığı itibariyle sık sık birbirine karıştırılmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, lojistik yönetiminden farklıdır ve daha geniş bir kavramdır. TZY, işletmelere daha geniş bir perspektif sunmakta ve tedarikçiler ile müşteriler arasında entegrasyonu sağlamayı hedeflemektedir. Lojistik ise bu entegrasyonda önemli bir rol oynamaktadır. Dolayısıyla lojistiği yönetmek, tedarik zincirini yönetmek ile eş değer değildir. TZY ile lojistik arasında ortaya çıkan kavram karmaşası aşağıdaki tanımlama ile ortadan kaldırılmıştır ve lojistik yönetiminin TZY’nin bir parçası olduğu açıkça ortaya konulmuştur. Aşağıda, lojistik yönetimi ile tedarik zinciri yönetiminin tanımı verilmiştir. Lojistik yönetimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına mallar, hizmetler ve ilişkili enformasyonun verimli akışı ve depolanması ile etkin planlama, uygulama ve kontrollerin yapıldığı tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, nihai kullanıcıdan ham madde tedarikçisine kadar müşterilere ve diğer paydaşlara değer katacak ürün, hizmet ve bilginin anahtar iş süreçlerine entegrasyonudur. İki kavram arasındaki ilk fark, lojistik ve tedarik zincirinin başlangıç ve bitiş noktalarında göze çarpmaktadır. Lojistik, ‘başlangıç noktasından tüketim noktasına’ doğru ürün ve hizmet akışını ifade ederken; tedarik zinciri yönetimi, ‘nihai kullanıcıdan ham madde tedarikçisine’ doğru müşteri odaklı bir yaklaşımı ifade eder. Tedarik zinciri yönetimi, firmalar arası iş süreçlerinin bütünleştirilmesi ile sağlanır. Tanımda da belirtildiği üzere lojistik faaliyetler, işletme içinde ve tedarik zinciri iş süreçlerinin bütünleştirilmesinde bir araçtır. Dolayısıyla talep tahmini, stok yönetimi, taşıma, yükleme-boşaltma, sipariş işleme, ambalajlama, yer seçimi gibi lojistiğe ait operasyonel faaliyetler, firmalar arası iş süreçlerinin entegrasyonu için gerekli faaliyetlerdir. Yönetsel düzeyler olarak incelendiğinde görülecektir ki tedarik zinciri yönetimi, daha üst kademede, stratejik seviyede ele alınmalıdır. Tedarik zincirindeki hangi firmalarla entegrasyona gidileceği, anahtar iş süreçlerinin neler olduğu, anahtar tedarikçiler ve müşterilerin kimler olduğu gibi soruların cevapları stratejik kararları oluşturacaktır. Bu bağlamda tedarik zinciri yönetimi daha çok yönetsel bir süreç olup üst kademe yönetimin konusudur. Lojistik yönetimi ise operasyonel bir süreçtir ve firmalar arasında stratejik işbirliği sağlandıktan sonra orta kademe tarafından yürütülür. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci TEDARİK ZİNCİRİ PERFORMANS YÖNETİMİ VE SCOR MODEL Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli olarak tanımlanan SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), tedarik zinciri performans yönetimi için en çok kullanılan modeldir. 1996 yılında ortaya çalışan model, müşteri memnuniyetini esas alarak, tedarik zincirlerinin yönetimi için standart yöntem sunmaktadır. SCOR modeli, tüm tedarik zinciri yapılarını “planlama”, “tedarik”, “üretim”, “dağıtım” ve “iade” olmak üzere beş temel süreç ile tanımlamaktadır. Planlama süreci, tedarik, üretim ve teslimat gereksinimlerinin karşılanabilmesi için toplam talep ile arzın dengelenmesini amaçlar. Tedarik süreci, planlanan veya güncel talebin karşılanması için gerekli kaynakları sağlamaya ve programlamaya odaklanır. Üretim süreci ise sipariş ve talep tahminlerine göre üretimin gerçekleştirilmesini ve programlanmasını içerir. Dağıtım süreci temel olarak ürünlerin müşteri veya tüketicilere teslim edilmesini kapsar. Talep yönetimi, sipariş yönetimi, depo yönetimi, taşıma yönetimi, yükleme ve dağıtım yönetimi gibi faaliyetler dağıtım süreci içinde yer alır. İade süreci ise, tedarikçiye ham madde iadeleri ile üreticiye bitmiş ürünlerin iadelerini kapsamaktadır. Böylece; sektör içi kıyaslama yapmak mümkün hâle gelir. Tedarik zinciri süreçlerine uygun iletişim ve bilişim sistemleri kurularak çevik ve yalın bir tedarik zinciri oluşturmak mümkün hâle gelir. SCOR Modeli aşağıda belirtilen bir dizi çalışmanın yapılmasıyla gerçekleştirilir. Tedarik zinciri yönetim süreçlerine ilişkin standart tanımlamalar yapılır Standart süreçler arasında ilişkiler kurulur Süreç performansını ölçmek için standart ölçütler geliştirilir Sınıfında en iyi performansı elde etmek için süreç geliştirme çalışmaları yapılır Özgünlük ve işlevselliğe yönelik düzenlemelerde bulunulur SCOR Modelin ortaya çıkış nedenleri şu şekilde açıklanabilir. (a) Tedarik zincirinde standardizasyona gitmek ve böylelikle tedarik zinciri süreçlerini tedarikçiler, üreticiler, distribütörler ve perakendeciler arasında oluşturabilmek için ortak bir yöntem, terminoloji ve standart kavramlar oluşturmak. (b) Tedarik zinciri yönetiminde süreç geliştirmeleri için bir alt yapı oluşturmak, süreç hedefleri ve performansı arasında karşılaştırmalar yapmak ve tedarik zinciri performansını değerlendirmek. Tedarik zincirinde yönetim süreçleri oldukça karmaşıktır. Ancak bu süreçler referans modeli ile standart süreç formuna dönüştürüldüğü zaman, tedarik zinciri hedefleri açık bir şekilde belirlenebilir, zincir boyunca iletişim süreçleri açıkça oluşturulabilir, süreçler ölçülüp, yönetilip, kontrol altına alınabilir. SCOR model ile tedarikçinin tedarikçisinden başlanıp, müşterinin müşterisine kadar olan bütün ürün ve hizmet akışları ve buna ilişkin süreçler planlanır. Mevcut durum analizi yapılır, gelecekte olması istenen durum belirlenir, buna ulaşmak için gerekli çalışmalar yapılır. Bu amaçla benzer şirketlerin operasyonel performansı ölçülür ve en iyi durumdakinin sonuçlarına göre, işletme içi hedefler saptanır. Yönetsel uygulamalarını en iyi duruma getirecek yazılım çözümleri belirlenir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli (SCOR) SCOR modeli, dört düzeyden oluşmaktadır. 1. düzey beş temel yönetim süreci üzerine kurulmuştur ve süreç tiplerinin tanımlanmasından oluşmaktadır. Bunlar: Planlama (plan), tedarik (source), üretim (make), dağıtım (delivery) ve iade (return). 2. düzeyde, süreç kategorileri, 3. düzeyde süreç elemanları, 4. düzeyde ise görevler ve faaliyetlere ilişkin uygulamalar tanımlanır. Scor modeli uygulandıktan sonra süreçlerin haritalandırılması gerekmektedir. Bu aşamada tedarik zinciri iş süreçlerinin coğrafi olarak gösterimi yapılır. SCOR Modelin tedarik zinciri üyelerine sağladığı faydalar ise şu şekilde sıralanabilir: Ödev % 16-% 18 Teslimat performansında gelişme. % 25-% 60 Stoklarda azalma. % 30-% 50 Çevrim süresinde iyileşme. % 25-% 80 Doğru tahmin yapmada iyileşme. % 10-% 16 Toplam verimlilikte artış. % 25-% 50 Tedarik zinciri maliyetlerinde azalış. % 20-% 30 Sipariş karşılama oranında iyileşme. % 10-% 20 Kapasite kullanımında artış. •Hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir turizm acentası için tedarik zincirini çizerek tanımlayınız. •Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “ödev” bölümüne yükleyebilirsiniz. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Özet Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci •Modern işletme yönetiminde belirgin paradigma değişiminden birisi de, her işletmenin kendi tedarik zincirini oluşturmasıdır. Günümüz işletmeleri, gelişen teknolojiler ve internetle birlikte yeni bir çağa girmiştir. Artık firmaların tek başlarına yenilik, kalite, maliyet, esneklik, müşteri hizmetleri gibi alanlarda rakipleri ile başa çıkabilmesi kolay değildir. Bu yüzden rekabet, firmaya karşı firma yerine, tedarik zincirine karşı tedarik zinciri şekline dönüşmektedir. Yani rakiplere karşı ortak mücadele devri başlamıştır. İşletmenin böylesi bir rekabet avantajından faydalanabilmesi, tedarik zinciri üzerindeki diğer işletmelerle iyi ilişkiler geliştirmesi ve iş süreçlerini entegre edebilmesine bağlıdır. •Bu anlayıştan hareketle tedarik zinciri ve yönetiminin tarihî gelişimi, önemi ile tedarik zincirinin yapısal boyutları, yönetim bileşenleri ve iş süreçleri üzerinde durulmuştur. •Diğer yandan lojistik yönetimi tanımlanarak lojisitik yönetiminin işlevleri açıklanmış ve lojistik ile tedarik zinciri arasındaki ilişkiler ve farklılıklar ortaya konulmuştur. •Tedarik zinciri performans yönetimi, süreç performansının iyileştirilmesi için oldukça önem taşımaktadır. Bu alanda en önemli tedarik zinciri süreç performansını ölçüm modeli olan SCOR Modelin açıklaması yapılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi TZY’nin amaçlarından değildir? a) Tedarik zinciri ilişkilerini güçlendirmek b) Sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek c) Ham madde tedariğinden son kullanıcıya yapılan dağıtımla ilgili tüm entegre faaliyetleri yürütmek d) Bu işlemlerle ilgili enformasyonun verimli akışını sağlamak e) Stoksuz çalışmak 2. Sipariş işleminde yer alan adımların sıralaması aşağıdakilerden hangisinde doğru olarak verilmiştir? a) Sipariş hazırlama - Sipariş girme - Siparişi karşılama - Sipariş durumunu raporlama - Siparişi iletme b) Sipariş durumunu raporlama - Sipariş girme - Siparişi karşılama Siparişi iletme - Sipariş hazırlama c) Sipariş hazırlama - Siparişi iletme - Sipariş girme - Siparişi karşılama Sipariş durumunu raporlama d) Sipariş girme - Siparişi karşılama - Sipariş durumunu raporlama Sipariş hazırlama - Siparişi iletme e) Siparişi karşılama - Sipariş girme - Sipariş durumunu raporlama Sipariş hazırlama - Siparişi iletme 3. Taşıma yolları ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a) Hava yolu ile uzun mesafelere değerce büyük hacimce küçük ürünler taşınır. b) Deniz yolu oldukça yavaş ve nispeten güvenliği az olan taşımadır. c) Kara yolu taşımacılığı hızlı ve güvenlidir. d) Demir yolu, kara yolundan daha yavaş ama daha güvenilirdir. e) Deniz yolu ile hacmen fazla, değer olarak az ürünler taşınır. 4. Aşağıdakilerden hangisi envanter tutmanın sebeplerinden değildir? a) Müşteriye verilen hizmeti geliştirmek b) Üretim ve nakliye vb. konularda ölçek ekonomisini desteklemek c) Fiyatlardaki değişimlere karşı korunmak d) Olağanüstü durumlara karşı tedarikli olmak e) Şirket kaynaklarını yatırım maksadıyla kullanmak 5. Aşağıdakilerden hangisi koruyucu ambalajlama işleminin faydalarından biri değildir? a) Depolama işlemine yardımcı olmak b) Ürünün korunumunu desteklemek c) Ürün menşei hakkında bilgi vermek d) Taşıma işlemini kolaylaştırmak e) Teslim süresini kısaltmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci 6. Aşağıdakilerden hangisi depolamanın birincil faydaları arasında değildir? a) Nakliye ve üretim maliyetleri düşer. b) Talep ve arz arasında koordinasyonu sağlar. c) İstihdama katkı sağlar. d) Satışları artırır. e) Üretim sürecinin önemli bir parçasıdır. 7. Aşağıdakilerden hangisinde tedarik zinciri doğru tanımlanmıştır? a) Başlangıç noktasından tüketim noktasına kadar müşterilere ve diğer paydaşlara değer katacak şekilde firmalar arası iş birliği ve iş süreçlerinin entegrasyonudur. b) Başlangıç noktasından üretim noktasına mal ve hizmetlerin akışıyla ilgili faaliyetlerdir. c) Yüksek değerli ürünlerin taşındığı kanaldır. d) Bitmiş mamullerin dağıtım kanalları aracılığıyla tüketicilere ulaştırılması faaliyetidir. e) Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına mal ve hizmet akışı, malların taşınması, depolanması ve planlanmasıdır. 8. Aşağıdakilerden hangisi tedarik zinciri iş süreçlerinden değildir? a) Müşteri İlişkileri Yönetimi b) Talep Yönetimi c) Taşıma yönetimi d) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme e) İadeler 9. Aşağıdakilerden hangisi lojistik yönetiminin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri arasında sayılamaz? a) Küreselleşme b) Taşıma ve tedarik maliyetlerinin artması c) Çok sayıda yetişmiş lojistik uzmanının bulunması d) Tam zamanlı üretim sistemlerine geçilmiş olması e) Lojistik süreçlerin daha karmaşık hâle gelmesiyle uzmanlaşma ihtiyacının artması 10. Aşağıdakilerden hangisi Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modelinin (SCOR) beş temel süreci arasında yer almaz? a) Tahmin b) Planlama c) Tedarik d) Üretim e) Dağıtım Cevap Anahtarı 1.E, 2.C, 3.D, 4.E, 5.E, 6.C, 7.A, 8.C, 9.C, 10.A Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 Tedarik Zinciri Yönetimi ve Gelişim Süreci YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Ballou R. H.(2004) “Business Logistics/Supply Chain Management”, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 5th Edition, 2004, Bolstorff , P., Rosenbaum, R. (2003) Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model, Amacom Büyüközkan, G. (2013) Scor Modeli, www.gulcinbuyukozkan.net/kose9.pdf, Erişim tarihi: 11.10.2013 Chopra - P. Meindl (2004): Supply Chain Management, Strategy, Planning and Operation, Pearson Education Inc., 2004 Kaynak (2003) Proje Üretiminde Tedarik Yönetimi: Üreticinin Gelecekteki Alım Yoğunluğunu Etkileyen Faktörler, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze. Lambert M. Douglas, Stock R. James, Ellram M. Lisa, (1998) “Fundamentals of Logistics Management”, Irwin/McGrawHill Publishing. Lambert, D. M., Cooper, M. C. (2000): Issues in Supply Chain Management, in: Industrial. Marketing Management, Vol. 29, No. 1 (2000), p. 65-84. Stock R.J., Lambert M.D., (2001) Strategic Logistics Management, 4th Ed., Int. Ed., McGrawHill Irwin, Tanyaş, M. (2009) Tedarik Zinciri Yönetiminde Süreç Olgunluk Düzeyi Belirleme: SCOR-SOS Yaklaşımı, VII.Uluslararası Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi, The Marmara Oteli, 06 Ekim. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 HEDEFLER İÇİNDEKİLER TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ • Giriş • Tedarik Zinciri Stratejisinin Önemi ve Zorlukları • Tedarik Zincirinde Bütünleştirme Amacı • Bir Bütünleştirme Aracı olarak Endüstriyel Ağlar • Tedarik Zinciri Kararları • Stratejik Tedarik Seçenekleri • Stratejik Tedarikçi Ortaklığı TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Prof. Dr. Bülent SEZEN • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Tedarik zinciri stratejisinin belirlenmesindeki zorluklar öğrenilecek, • Tedarik zinciri karar türleri sınıflara ayrılarak görülmüş olacak, • Tedarik zincirinin bütünleşmesindeki faydalar ve bunun nasıl sağlanabileceği üzerine fikirler tartışılabilecek, • Tam zamanında üretim, stratejik tedarikçi ortaklığı ve dış kaynak kullanımı gibi tedarik zinciri stratejileri öğrenilecektir. ÜNİTE 2 Tedarik Zinciri Stratejileri GİRİŞ Tedarik zincirinin genel tanımını ve gelişim sürecini anlattıktan sonra bu bölümde tedarik zinciri stratejisinin önemine, zorluklarına, tedarik zincirinin birleştirme görevine, tedarik zincirindeki karar türlerine ve işletmelerin günümüzdeki kullandıkları bazı tedarik zinciri stratejilerine yer vereceğiz. Her tedarik zinciri kendine özgü bir yapı içereceğinden farklı sektörlerdeki tedarik zincirleri için farklı tedarik zinciri stratejileri kullanmak gerekebilecektir. Günümüzde bu stratejilerin bazıları büyük ve başarılı işletmeler tarafından uygulanmakta ve diğer firmalara örnek teşkil etmektedir. Bir firma hangi stratejinin kendine daha uygun olduğuna karar verebilmek için başarılı firmaların stratejilerine bakarak kendine yol gösterecek doğru örnekleri benimseme yoluna gitmelidir. Strateji denilince uzun vadeli kararlar ve yön belirleme anlaşılmalıdır. Uzun vadeli olarak belirlenen kararların sonuçları da hemen değil belirli bir süre sonra kendini gösterecektir. Firmalar kendileri için en doğru stratejiyi belirlerken kısa vadeli çıkarlarını değil, uzun vadeli olarak ulaşmak istedikleri amaçlarını göz önünde bulundurmalıdırlar. Bu bölümde öncelikle tedarik zincirinde strateji belirlemenin öneminden ve bunun zorluklarından bahsedeceğiz. Ardından tedarik zinciri üyeleri arasındaki bütünleşmenin önemi ve bu bütünleşmeyi sağlayan başarılı firmaların sağladığı avantajları inceleyeceğiz. Sonra tedarik zinciri kararlarını satın alma, üretim, dağıtım ve lojistik başlıkları altında sınıflandırarak detaylı biçimde anlatacağız. Tedarik zinciri stratejilerini farklı yönleriyle karşılaştırmalı olarak incelediğimiz ilerleyen kısımlarda, yap ya da satın al kararı, dikey bütünleşme, çapraz yükleme, tam zamanındalık, dış kaynak kullanımı ve üçüncü parti lojistik gibi önemli kavramları irdeleyeceğiz. Stratejik tedarikçi ortaklı ve keiretsu uygulamaları da bu bölümde inceleyeceğimiz konular arasında yer almaktadır. TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİSİNİN ÖNEMİ VE ZORLUKLARI Küreselleşen dünyada dünyanın bir yerinde üretilen ürünler birçok farklı ülkeden gelen alt parçalar (ürünler) ya da hizmetlerle birleşerek nihai ürünü oluşturmakta ve sonra da dağıtım kanalları vasıtasıyla dünyanın çok farklı bölgelerindeki pazarlarda tüketicilere sunulmaktadır. Üretim ve dağıtım tesislerinin küresel anlamda yayılmış olması, üretilen ürünlerin küre üzerinde çok farklı bölgelerdeki pazarlarda kullanıcılara ulaştırılması ve bu pazarlardaki farklı ihtiyaçlara göre ürünlerin farklı şekillerde sunulması gerekliliği tedarik zinciri yönetiminin önemini artırmıştır. Günümüzde artık marka firmalar değil bu marka firmaların tedarik zincirleri birbirleriyle rekabet hâlindedir. Örneğin otomobil piyasasındaki iki önemli firma, Ford ve Toyota, birbirleriyle rekabet hâlindedir dediğimizde aslında bu iki firmanın tedarik zincirleri boyunca faaliyet gösteren tüm zincir üyesi firmaların birbirleriyle rekabet hâlinde olduğunu kastetmekteyiz. Yani bu firmaların tedarik zinciri içindeki tüm firmaların aynı sorumluluk ve başarı bilinci içerisinde olması gerekmektedir. Zincir içinde bir tedarikçinin başarısızlığı tüm zinciri ve nihai ürünü etkileyebilecektir. Tedarik zinciri yönetiminin önemini artıran bir diğer husus bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerdir. Nitekim son yıllarda ortaya çıkan Elektronik Veri İletimi (İngilizcesi EDI, Electronic Data Interchange), internet, e-ticaret, RFID Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Tedarik Zinciri Stratejileri Örnek (Radio Frequency Identification) gibi teknolojiler sayesinde tedarik zincirlerindeki bilgi ve ürün akışları daha hızlı ve verimli hâle gelmiştir. Fakat verilerin bu denli hızlı akışı, tedarik zincirinde yönetilmesi gereken zincir üyesi sayısındaki artış ve karmaşıklık, coğrafi uzaklıklar ve kültürel farklılıklar nedeniyle tedarik zincirinin yönetilmesi daha da zor ve karmaşık bir görev hâlini almaktadır. Bu karmaşıklıkla baş edebilmek için büyük firmalar tedarik zinciri yönetiminde farklı coğrafyalarda farklı ortak firmalarla anlaşarak tedarik zinciri yönetiminde ortak firmalardan destek almaktadırlar. •Örneğin, McDonalds firması Avrupa’daki operasyonları için Havi Logistics isimli firma ile anlaşmakta ve bu firmanın bir kolu olan Serlog firması da (1990’da kurulmuştur) McDonalds’ın Türkiye’deki tedarik zinciri faaliyetlerini yönetmektedir (Bilgi Kaynağı: Havi Logistics web sitesi: http://www.havilogistics.com/EN/Content/TOPNavigation/Company/History.asp Erişim Tarihi: 19 Temmuz 2012). Sağlıklı ve başarılı bir tedarik zinciri değişimlere hızlı ve esnek cevap verebilmelidir. Farklı ülke ve kültürlerdeki kanunlar, gümrük mevzuatı, tüketim alışkanlıkları, sevkiyat işlemleri, ham madde bulunabilirliği, döviz kuru değişimleri vb. gibi konularda o bölgede uzman bir ekipten yararlanmalıdır. Gerektiğinde her ülkenin spesifik gümrük, ticaret, mevzuat ve politik teşviklerini iyi bilen yerel uzmanlarla çalışılmalıdır. Bir firmanın dünyaya açılırken tüm coğrafyalardaki farklı uygulamalardan (kanun, kültür, vb. alanlarda) haberdar olması ve bunları çok iyi yönetmesi beklenemez. Bu nedenle, tedarik zinciri yönetiminde bölge ve kültür farklılıkları önemli bir engel veya problem olarak karşımıza çıkabilecektir. Fakat iyi yönetilirse ve bu farklılıkların üstesinden gelinirse küresel olarak tanınmış bir marka ortaya çıkacaktır. Örneğin günümüzde her alanda dünyaca tanınan firmalar mevcuttur (Örneğin, hızlı gıdada McDonalds, Burger King, vb. , otomotivde Ford, Toyota, vb., elektronikte Sony, Samsung, vb.) Başarılı tedarik zincirlerinin bir diğer özelliği en son bilgisayar ve iletişim teknolojileri ile ürün ve bilgi akışını sorunsuz ve çok hızlı bir şekilde yapabilmeleridir. Bugün çok uzak bölgelerdeki firmalar tedarik zinciri ortakları ile aralarında Skype vb. iletişim araçlarını kullanarak çok düşük maliyetlerle telekonferans ya da video konferans düzenleyebilmektedir. Bu tür iletişim araçları tedarik zinciri problemlerinin anında ve esnek bir şekilde çözümlenebilmesini sağlamaktadır. TEDARİK ZİNCİRİNDE BÜTÜNLEŞTİRME (ENTEGRASYON) AMACI Tedarik zinciri içindeki her bir bireysel işletme (zincir üyesi) kendi içsel amaçlarına hizmet etmek için çalışacaktır. Fakat bazen bu içsel amaçlar diğer zincir üyelerinin içsel amaçları ile çatışabilir ve bu durum tedarik zincirinin tamamına (nihai ürüne) zarar verebilir. Bu farklı amaçları tek bir doğrultuda toplamak için bir birleştirici mekanizmaya ihtiyaç vardır. Zincir üyeleri arasında ortak hedefler Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Tedarik Zinciri Stratejileri üzerinde etkin bir bütünleştirme sağlamak tedarik zinciri yönetiminin temel amacıdır. Peki, bu bütünleştirmeyi sağlamak kimin görevidir? Her tedarik zincirinin bir ana firması vardır. Ana firma ilk kuruluşundan bu yana tedarik zincirinin yöneticisi ve bir nevi sahibidir. Aslında ana firma marka ürüne ismini veren firmadır. Bu durumda bir benzetme yaparsak, ana firma geminin dümeninde görev alırken diğer firmalar geminin diğer yerlerinde görev alan mürettebattır. Gemiyi en doğru şekilde gideceği yere selametle ulaştırmak gemi kaptanının görevidir. Kaptanın bir görevi de gemi mürettebatı arasındaki iletişimi, koordinasyonu ve bütünleşmeyi sağlamaktır. Mürettebat arasında çıkan anlaşmazlıklar bazı görevlerin aksamasına neden olabileceği gibi, kaptanın doğru kararlar verememesinde de etkili olabilir. Benzer şekilde, tedarik zincirlerinin de kaptanları ana firmalardır. Gemiyi en son kaptanın terk edeceği gibi tedarik zincirini de en son ana firma terk eder. Tabi hiçbir firma gemisinin batmasını istemez. Bu nedenle gemi mürettebatını aynı hedefler doğrultusunda birleştirmek kaptanın görevidir. Buradaki birleştirmede dünyanın farklı ülkelerinde faaliyet gösteren, farklı kültürlere sahip üretici ve dağıtıcı firmaları kastediyoruz. Yani farklı coğrafyalardaki firmaları aynı üretim amaçları doğrultusunda hızlı ve esnek bir şekilde yönlendirebilmek ve yönetebilmekten bahsediyoruz. Bu nedenle aslında küresel tedarik zinciri yönetimi gemi yönetiminden biraz daha karmaşıktır diyebiliriz. Tedarik zinciri entegrasyonunda olmazsa olmazlardan biri hızlı iletişim araçlarıdır. Yukarıda örneklerini verdiğimiz internet bazlı iletişim araçları firmaların aralarındaki bilgi akışını çok hızlı bir şekilde yerine getirmelerine olanak sağlamaktadır. Fakat bilginin hızlı akması o bilginin doğru olduğu anlamına gelmez. Birleştirmedeki amaçlardan biri de bilgilerin mümkün olduğunca doğru aktarılması ve yönetilmesidir. Nitekim bir sonraki konumuz olan tedarik zinciri kararlarında yöneticilerin doğru kararlar alabilmesi bu bilgilerin doğruluğuna ve güvenilirliğine bağlı olacaktır. Bilgilerin doğruluğunu ya da güvenilirliğini etkileyebilecek unsurlar; (1) veri saklama ve aktarımındaki aksaklıklar, (2) bilgi saklama eğilimleri, (3) coğrafi uzaklıklar nedeniyle iletişimsizlik problemleri, (4) eksik veri girişleri, vb. şeklinde sıralanabilir. En az, veri güvenliği kadar önemli bir diğer husus tedarik zinciri üyeleri arasındaki ilişkilerdir. Tedarik zinciri üyeleri arasında güvene dayalı ve uzun vadeli ilişkiler kurulmuş olması o tedarik zinciri için önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır. Toyota üretim sistemini konu alan “The Machine that Changed the World (Türkçesi “Dünyayı Değiştiren Makine”) isimli kitabında James E. Womack tedarik zinciri üyeleri arasındaki güvene dayalı ve uzun vadeli iyi ilişkilerin ne kadar olumlu sonuçlar sağladığını örneklerle anlatmıştır. Bu kitapta özellikle tedarik zinciri ilişkilerinde örnek alınması önerilen yalın üretici (özelikle Toyota gibi Japon otomobil üreticileri) ile tedarik zinciri ilişkileri o dönem için nispeten daha kötü olan kitle üreticiler birbirleri ile karşılaştırılarak tedarik zinciri yönetiminde bütünleşmenin ve iyi ilişkilerin önemi vurgulanmaktadır. Yalın tedarik zincirinde tedarikçiler kendi aralarında ve ana firmayla her türlü bilgiyi birbirleriyle paylaşırken, geçmişteki kitle üreticilerinde tedarik zinciri üyeleri birbirlerinden bilgi saklamaktadırlar. Bilgi saklama bir rekabet avantajı olarak görülmekle beraber, o dönemde saklanan bilgi tüketici tarafından anlaşılamadığı için ürünle ilgili sonradan ortaya çıkan problemler aslında tümüyle tüketiciye yansıtılmıştır. Fakat günümüzde tüketiciler yalın üreticiler tarafından pazara sunulan daha ekonomik, bol çeşitli ve avantajlı ürünler sayesinde artık daha çok bilgi sahibi olmuşlar ve yalın üreticilerin ürünlerini tercih etmişlerdir. Yani kısacası tedarik zincirini bütünleşik ve ahenk içinde çalıştıran marka firmalar bugün hayatta kalabilmiş, birbirinden bilgi saklayan ve tedarik zincirinde yeterince Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Tedarik Zinciri Stratejileri bütünleşememiş firmalar ise başarısız olmuşlardır. Bu nedenle, tedarik zinciri bütünleşmesinde Japon yalın üreticilerin önayak olduğu “Stratejik Tedarikçi Ortaklığı” kavramı incelenmeye değer önemli bir tedarik zinciri yönetimi konusu olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir Bütünleştirme Aracı olarak Endüstriyel Ağlar Bazı endüstrilerde artık şirketler firma içi bilişim sistemlerinin sınırlarını genişleterek dışarıya açılmakta ve böylece endüstrideki diğer firmalarla bilgi paylaşılabilmektedirler. Endüstriyel ağlar, bir endüstri içindeki firmaları birbirine elektronik olarak bağlayan ağ sistemleridir. Örneğin Procter & Gamble (dünya çapında bir firma olup şampuan, temizlik ürünleri vb. üreticisidir) firması endüstriyel ağ sistemi sayesinde ham maddeden son müşteriye kadar tedarik zinciri boyunca tüm ürünlerinin durumunu izleyebilmektedir. İki tür endüstriyel ağ mevcuttur: Dikey ve Yatay. Dikey endüstriyel ağ bir firmanın alt tedarikçileri ile ya da kendinden sonraki dağıtıcıları ile sistemlerini paylaşmasıdır ki bu tüm tedarik zincirini baştan sona kapsayabilir. Yatay endüstriyel ağ ise bir firmanın rakipleri de dâhil endüstrideki diğer tüm firmalar ile bilgi paylaşmasıdır. Rakipleri ile aynı ağı paylaşan firmalara bir örnek olarak Yamaha Europe, Honda, Aprilia and Piaggio firmalarının oluşturduğu endüstriyel ağ verilebilir ki bunların hepsi motorlu scooter (bisiklet) üreticileridir ve birbirlerinin rakipleridirler. Ama tedarikçileri paylaşmak için birliktelik hâlindedirler. Bu birliktelik sonucu tedarikçi sayısını azaltıp en iyi tedarikçilerle yola devam etmeyi ve böylece de daha etkin çalışmayı hedeflemektedirler. TEDARİK ZİNCİRİ KARARLARI Tedarik zinciri ile ilgili alınması gereken kararlar küreselleşmenin bir sonucu olarak gittikçe daha da karmaşık bir hâl almaktadır. Küreselleşmenin karşımıza çıkardığı ve tedarik zincirini karmaşıklaştıran başlıca unsurlar; (1) tedarik zinciri ağlarının büyük ölçekli ve çok boyutlu hâle gelmesi, (2) karar alma mekanizmasının hiyerarşik yapısı, (3) çeşitli girdi ve süreçlerin rassallığı ve öngörülemezliği ve (4) tedarik zinciri elemanları arasındaki etkileşimlerin dinamik yapısı şeklinde sıralanabilir. Firmalar büyüdükçe ve dünyanın farklı bölgelerine açıldıkça gerek ham madde, ucuz işçilik ve yan ürün temininde gerekse de ürettikleri nihai ürünleri pazarlamada çok daha büyük ölçekli ve çok ülkeli tedarik zincirlerine ihtiyaç duyarlar. Zincir boyunca karar mekanizmasının hiyerarşik bir yapıda olması bazı durumlarda karar almayı ve eyleme geçmeyi geciktirebilir. Girdi ve süreçlerin rastsallığı ve öngörülemezliği tedarik zinciri kararlarında en önemli sorunlardan bir tanesidir. Doğadaki her süreç gibi üretim süreçleri de rastsaldır ve değişkenlik içerir. Örneğin bir bankaya gelen iki müşterinin geliş zamanları arası süre her defasında farklı olacaktır. Bir hızlı gıda restoranında bir müşterinin menüsü 1 dakika 21 saniyede hazırlanırken bir diğerininki 1 dakika 16 saniyede hazırlanabilecektir. Bu değişkenlikler hep var olacaktır ve bunlar öngörülemez. Örneğin doğal afetler nedeniyle ya da hava muhalefeti nedeniyle tedarik zinciri boyunca yapılan sevkiyatlarda gecikmeler olabilir. Bunlardan kaçınmak mümkün değildir. Mühim olan bu tür beklenmedik (ya da öngörülemeyen) durumlar karşısında hızlı bir şekilde düzeltici eylemler yapabilmek ya da bunlara karşı önlemler alabilmektir. İyi yönetilen bir tedarik zincirinde hem üretim ve sevkiyat akışı en iyi şekilde öngörülmeli (tahmin edilmeli) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Tedarik Zinciri Stratejileri hem de öngörülenin dışında bir durum söz konusu olduğunda en uygun değişiklik kararları zamanında verilebilmelidir. Tedarik zinciri elemanları arasındaki ilişkiler zaman içerisinde farklı şekiller alabilmektedir. Ana firma kötü performans gösteren bir tedarikçi ile çalışmayı durdurup ya da işin büyük kısmını ondan alıp başka bir tedarikçiye verebilmektedir. Böyle bir durumda tedarik zincirindeki uygulamaların yeni firmaya baştan öğretilmesi ya da ona adapte edilmesi gerekmektedir. En iyi durum aynı tedarikçi firmalarla uzun vadeli ilişkiler içinde olmak ve bu ilişkiyi zaman içinde geliştirerek verim artışları sağlamaktır. Fakat küresel büyüme sonucu dünyanın farklı bölgelerindeki tedarikçilerle iş yapma zorunluluğu ortaya çıkınca doğru tedarikçileri bulma süreci de zahmetli olabilmektedir. Karar Türleri Tedarik zincirlerindeki temel karar alanlarını dört grupta inceleyebiliriz: – – – – Satın alma ve edinim (procurement) kararları, Üretim kararları, Dağıtım (bayi, dağıtım kanalları) kararları, Lojistik (taşıma, depolama) kararları. Satın Alma ve Edinim (Procurement) Kararları Satın alma ve edinim kararları tedarikçi seçimi, sevkiyat şekli, stokların tedarikçi tarafından yönetilmesi (İngilizce Vendor Managed Inventory, VMI), ve optimal (en uygun) edinim politikası gibi kararları içermektedir. • Tedarikçi seçim kararları: Ham madde, satın alınan yarı mamuller, dışarıya yaptırılan ara işlemler (kaplama vb.) makine yedek parça, vb. gibi hizmet ya da ürünler hangi tedarikçilerden ve hangi şartlarla temin edilecektir? Tedarikçiler yakın bölgelerden seçilirse taşıma maliyetleri düşük olacaktır. Fakat acaba yakın bölgelerde bizim işimizi görebilecek yetkinlikte tedarikçiler mevcut mudur? Ya da yakın bölgemizde işçilik maliyetleri düşük müdür yoksa daha düşük işçilik maliyeti bulabileceğimiz başka bölgeler tercih edilebilir mi? Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) yönteminde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir. • Tedarikçiden direkt teslimat: Depolama ihtiyacı ortadan kaldırılarak malzemeler direkt olarak üretim tesisimize sevk edilebilir mi? Bu seçenek mümkün olduğunda gerekli alt parçalar tam zamanında (Just in Time) üretim tesislerimize sevk edilerek gereksiz yere fazla stoklama yapmanın önüne geçilebilir. Bunu gerçekleştirebilmek için günümüzde Süt Dağıtımı (Milk Run Distribution) adı verilen yöntem kullanılmaktadır. Bu yöntemle tıpkı süt dağıtıcısının tek tek evleri dolaşıp süt siparişlerini bıraktığı gibi, tedarikçi firmalardan ilgili alt parçalar belli bir düzen içinde ve sıra ile toplanarak son montajları yapılmak üzere ana firmaya günlük olarak (hatta bazı durumlarda daha sık aralıklarla) sevk edilmektedir. Böylece her bir alt parçadan gerekli olduğu miktarda, gerekli olduğu yerde ve gerekli olduğu zamanda temin edilmektedir ki bu tam zamanında sevkiyat (Just in Time, JIT) anlamına gelmektedir. • Satıcı (tedarikçi) tarafından yönetilen stoklar (Vendor managed inventories, VMI): Stokların tedarikçi (satıcı) tarafından yönetilmesi (VMI) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Tedarik Zinciri Stratejileri günümüzde yaygın olarak kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir. Bu şekilde ana firma bu alt parçaların stok yönetimi ile ilgili tüm kararları ve buna ilişkin tüm sıkıntıları tedarikçi firmaya devretmiş olur. Örneğin bir plastik dış cephe boya firması boya kutusu tedarikçisi ile anlaşarak kutuların stoklanması ve üretim alanına dolum için sevk edilmesi işlemlerini tamamen tedarikçi firmaya devretmiştir. Böylece kutular sadece üretim tesisi tarafından talep edildiğinde ve küçük partiler hâlinde gönderilebilmektedir. Bu yöntemde stoklama alanı tedarikçi firmanın kendi tesisi olabileceği gibi, ana firmanın üretim tesisi içinde bu stoklama için bir alan da tahsis edilmiş olabilir. Her hâlükârda stokların yenilenmesi, rafların doldurulması, sayım ve sevk gibi kısaca tüm stok yönetim işlemleri tedarikçi firmanın sorumluluğundadır. • Optimal edinim politikası: Alternatif edinim stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırması yapılarak farklı seçeneklerin ne gibi sonuçlar vereceği tahmin edilmeli ve ona göre edinim politikası belirlenmelidir. Örneğin farklı tedarikçi firmalara verilen siparişlerin hacimsel oranlarında değişiklik yapılması durumunda ne gibi artı ve eksilerin olabileceği değerlendirilmeli ve ona göre karar verilmelidir. Üretim Kararları • Tesis planlama kararları: Mevcut ve gelecekteki talebi karşılayabilmek için kaç tane üretim tesisine, depoya ya da dağıtım merkezine ihtiyacımız var ve bunlar nerede kurulmalıdır? Tesis planlama kararları stratejik kararlar olup firmaların gelecekteki büyüme planları da göz önünde bulundurularak yapılmalıdır. Yer seçiminde pazara yakınlık, ham maddeye yakınlık, işgücü maliyetleri, taşıma maliyetleri, altyapı (enerji, su, finans vb.) olanakları gibi konular değerlendirilmelidir. Eğer tesis yeri seçimi ülke dışında olabilecekse bu durumda potansiyel ülkelerin karşılaştırılabilmesi için o ülkelerin kanunları, yatırım teşvikleri ve ham madde ve işçilik maliyetleri de göz önünde bulundurulmalıdır. • Ürün seçimi kararları: Hangi ürünlerin üretileceği ve bunların hangi tesislerde üretileceği ile ilgili kararlardır. Ürün hayat eğrisi nedeniyle bazı ürünlerin pazardaki talebi azalırken, onların yerini başka ürünler alabilmektedir. Bu nedenle pazara sunulacak ürünlere karar verirken iyi bir pazar araştırması yapılmalı ve en doğru ürün kararları verilmelidir. • Kapasite planlama kararları: Sahip olunan her bir tesiste ne kadar kapasiteye ihtiyaç olacağı belirlenmeli ve bu doğrultuda yeni tesis ihtiyaçları da önceden tahmin edilmelidir. Kapasite artırımlarına ihtiyaç duyulduğunda bunu yeni tesisle gerçekleştirmek mümkün olduğu gibi üretimi günde çift ya da üç vardiyaya çıkararak da bu ihtiyaç karşılanabilir. • Stok kararları: Her bir merkezde hangi malzeme/yarı mamul/ürünlerden ne kadar stok yapılacağına ilişkin kararları içermektedir. Stok kararlarında en önemli iki soru stokların ne kadar miktarda yenileneceği (yeni stok yapılacağı) ve ne zaman yenileneceğidir. Çok basit gibi görünen bu soruların cevabını vermek çoğu zaman karmaşık denklemler içermektedir. En iyi cevabı verebilmek ise talebi iyi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Tedarik Zinciri Stratejileri öngörebilmekten geçmektedir. En basit hâliyle stokla ilgili maliyetleri en aza indiren stoklama çözümü en doğru karar olacaktır. Stokla ilgili maliyetler elde tutma maliyeti, elde tutmama (yok satma) maliyeti, sipariş maliyeti olarak sayılabilir. Bunlar içinde elde tutma maliyetini (depolama, işçilik, kira, nemden koruma vb.) ölçmek nispeten kolay iken, yok satma maliyetini sayısal olarak ölçmek çok daha zordur. Nitekim aradığı ürünü satın alamayan bir müşterinin memnuniyetsizliğinin bedelini ölçmek kolay bir matematik hesabından çok daha ötedir. Dağıtım Kararları • Dağıtım tesisleri ile ilgili kararlar: Ne tür dağıtım merkezlerine ihtiyacımız olduğu ve bunların hangi ürün akışları için kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Dağıtım kanallarında kendi tesislerimiz olabileceği gibi başka firmaların dağıtım kanallarını da kullanabiliriz. Eğer ürünlerimizi yabancı olduğumuz başka ülke pazarlarına sunmak istiyorsak o ülkede iyi kurulmuş dağıtım kanalları olan firmalarla anlaşıp onların dağıtım kanallarını kullanabiliriz. Örneğin Nutella firması Türkiye’deki dağıtım kanalları için geçmişte uzun bir zaman boyunca problemler yaşamış ve ürünlerini tüm pazarlara sunamamıştı. Yakın zamanda Türkiye’de deneyimli ve iyi bir dağıtım kanalı olan bir firma ile anlaştıktan sonra şimdi Nutella ürünlerini hemen hemen tüm marketlerde bulabilmekteyiz. • Yer seçimi kararları: Dağıtım tesislerinin ve aktarma noktalarının nerede olması gerektiği ile ilgili kararlardır. Coğrafi olarak yol şartlarının ve trafik durumuna göre uygun bölgelerin seçilmesi burada önem arz etmektedir. Bazı ürünlerin (örneğin taze meyve, sebze, et vb.) sevk süreleri kullanım ömrüne göre kısıtlı zamanlarda olması gerektiğinden bu tür ürünlerde sevkiyat koşulları da göz önünde bulundurularak en uygun dağıtım tesisi bölgeleri seçilmelidir. • Müşteri tahsisi: Hangi tesislerin hangi müşteri grubuna hizmet vereceği ile ilgili kararlardır. Dağıtım merkezleri genelde belli bir bölgenin odak noktasında yerleştirilerek bu bölgenin içinde bulunan müşteri gruplarına hizmet sağlanır. • Tesis stok yönetimi: Her bir dağıtım tesisinde hangi üründen ne kadar stok bulundurulması gerektiği ile ilgili kararlardır. Tesislerin stok yönetimi merkezden bağımsız olarak yönetildiğinde en iyi sonuçları verir. Bu şekilde her bir tesis kendi stok yönetimi sorumluluğuna sahiptir ve stoklarını ne kadar iyi yönettiğine göre başarısı değerlendirilir. • Optimal dağıtım stratejisi: Alternatif dağıtım stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun dağıtım rotası belirlenmelidir. Rota üzerinde uğranılacak noktalar en iyi şekilde sıralanırsa hem taşıma maliyetleri en aza indirilebilir hem de müşterilerin ürüne ulaşmadan önceki bekleme süreleri en az olacak şekilde dağıtım sağlanabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Tedarik Zinciri Stratejileri Lojistik Kararlar • Lojistik mod seçimi: Tedarik zinciri boyunca ürünleri taşırken hangi taşıma modlarının kullanılması gerektiği ile ilgilidir. Taşıma modları (türleri) kara taşımacılığı, deniz taşımacılığı, hava taşımacılığı, demir yolu taşımacılığı ve boru hattı taşımacılığı şeklinde sınıflandırılabilir. Sevkiyat yapılacak bölgeye göre en uygun taşıma modu seçilmelidir. Bazı durumlarda (örneğin deniz aşırı ülkelere yapılan seviyatlarda) büyük yığın hâlindeki ürünler için en uygun çözüm deniz taşımacılığı olabilmektedir. Boru hattı taşımacılığı ise sıvı ya da gaz tipi ürünlerin (petrol, doğal gaz vb.) taşınmasında en uygun seçenek olmaktadır. Taşıma modu seçiminde birden çok taşıma modu kullanılması yaygın bir uygulama olup buna modlar arası taşıma “intermodal transport” ya da “kombine taşımacılık” adı verilmektedir. • Liman seçimi: İthalat ve ihracatlarda hangi limanların kullanılacağı ile ilgili kararlardır. Her ülkenin limanlarında farklı liman ücretleri ve farklı uygulamalar söz konusu olabilir. Bu nedenle liman seçiminde fayda maliyet analizi yaparak en uygun limanların seçilmesine çalışılmalıdır. • Direkt teslimat: Hangi ürünlerin direkt olarak üreticiden müşteriye teslim edilmesi gerektiği ile ilgili kararlardır. Direkt teslimatta taşıma maliyetleri müşteri açısından daha düşük olsa da, direkt teslimatlar bir araya getirilerek toplu teslimatlar hâlinde yapılırsa ölçek ekonomisinden dolayı taşıma maliyetleri daha düşük olabilecektir. • Optimal taşıma stratejisi: Alternatif taşıma stratejilerinin maliyet ve fayda karşılaştırmaları yapılarak en uygun taşıma stratejisi belirlenmelidir. Burada üçüncü parti lojistik firmalarının fiyat avantajlarından yararlanmak da bir strateji olarak düşünülebilir. Yap ya da Satın Al Kararı İşletmelerin, üretimde kullanılan bütün malzemeleri (ham maddeler ya da alt parçalar) kendilerinin yapması her zaman ekonomik değildir. Bazı malzemeler ya da hizmetler diğer üreticilerden (tedarikçilerden) temin edilebilir. Bazen de bu ürün ya da hizmetleri firmanın kendisinin üretmesi daha mantıklı olur. Bu noktada firma yap ya da satın al kararını vermek durumundadır. İşletmelerin kendi ürün ya da malzemelerini dışarıdan satın almak yerine kendilerinin üretmesini gerektirecek durumlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük üretim maliyeti: Eğer ana firmanın söz konusu ürünü kendisinin üretme maliyeti diğer firmalara göre daha düşükse bu durumda firma ürünü kendi üretme yolunu seçebilir. Güvenilir veya uygun olmayan tedarikçiler: Tedarikçi firmaların üretim kalitesi, teslimat güvenilirliği, tasarım gizliliğinin korunması gibi hususlarda güvenilir olmadığı düşünülürse firma ürünü kendisi üretebilir. Yeterli arzı (miktar) garanti etme: Tedarikçi firmaların arz kapasitesi ana firmanın talebini karşılamaya yeterli gelmiyorsa ana firma ürünleri kendi bünyesinde üretme yolunu seçmelidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Tedarik Zinciri Stratejileri Kapasite fazlası iş gücünü kullanma: Ana firmanın iş gücü kapasite fazlası varsa bu kapasite fazlalığını değerlendirmek adına ürünleri kendi bünyesinde üreterek iş gücünü daha verimli kullanabilir. Arzu edilen kaliteyi elde etme: Tedarikçi firmaların ürettiği parçalar ana firmanın kalite standartlarını sağlamaya yeterli gelmiyorsa ana firma parçaları kendi bünyesinde üretir. Özel tasarım ve kaliteyi koruma: Söz konusu ürün ya da parçaların patentle ya da lisansla koruma altına alınmış olması durumunda gizli tasarım bilgilerinin dışarıya sızmaması için ana firma ürününü kendi üretme yolunu seçecektir. İşletmelerin ürün ya da malzemelerini kendilerinin üretmeyip dışarıdan satın almalarını gerektirecek durumlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir: Daha düşük edinme maliyeti: Eğer tedarikçi firmanın üretim maliyetleri ana firmaya göre daha düşükse ürün ya da parçalar tedarikçi firmadan satın alınabilir. Yetersiz kapasite: Ana firmanın üretim kapasitesi yeterli olmuyorsa tedarikçi firmalardan satın alma yoluyla kapasite eksikliği giderilebilir. Stok maliyetini azaltma: Ana firmanın ham madde, yarı mamul ya da nihai ürünleri stoklama maliyetleri yüksek ise veya stoklama alanı kısıtlı ise, bu durumda stoklama ile ilgili maliyet ve işlemlerden kurtulabilmek adına bazı ürün ya da malzemeleri dışarıdan satın alabilir. Alternatif tedarik kaynakları temin etme: Özellikle yoğun talep dönemlerinde talebi eksiksiz karşılayabilmek için ana firmanın kendine alternatif arz kaynakları oluşturabilmesi nedeniyle tedarikçi firmalarla iş birliği yapması ve yoğun talep döneminde ürünleri onlardan satın alması sıkça rastlanan bir durumdur. Ürünlerin patent ile korunuyor olması: Tedarikçi firmanın sahip olduğu bir patent ile söz konusu parçanın başka firmalarca üretilmesi yasal olarak mümkün değilse, bu durumda ana firma bu parça ya da ürünü tedarikçi firmadan satın almak durumundadır. Dikey Bütünleşme Dikey bütünleşme daha önce başkasından satın alınan mal veya hizmetlerin kendi bünyemizde yapılabilir hâle gelmesidir. Bir ürünü yapma ya da satın alma arasında seçim yapmak büyük oranda işletmenin dikey bütünleşme (dikey entegrasyon) stratejisine bağlıdır. Dikey bütünleşme ile daha önce başkasından satın alınmakta olan mal veya hizmetleri kendi bünyemizde yapabilme kabiliyetinin geliştirilmesi kastedilmektedir. Dikey bütünleşme ileriye veya geriye doğru bütünleşme şeklinde olabilir. İleriye doğru bütünleşmede firma tedarik zincirinde kendinden sonraki (tüketiciye doğru) zincir faaliyetlerine yönelmekte iken, geriye doğru bütünleşmede firma kendinden önceki (ham maddeye doğru) zincir faaliyetlerini kendi yapar hâle gelmektedir. Örneğin, otomobil üreticisi bir firma otomobilde kullanılan çelik parçaların ya da çeliğin üretimine de el attığında geriye doğru dikey bütünleşme yoluna Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Tedarik Zinciri Stratejileri gitmiş demektir. Eğer bu firma üretilen otomobilleri tüketicilere sunabilmek için bir otomobil bayisi açar ve dağıtım işine girerse bu durumda da ileriye doğru dikey bütünleşme yapmıştır. Benzer şekilde elektronik devre üreten bir firma devrelerde kullanılan yongaların üretimine girerse bu geriye doğru dikey bütünleşme olur. Aynı firma bilgisayar ya da beyaz eşya üretimine başlarsa bu da ileriye doğru dikey bütünleşme anlamına gelir. Geriye doğru dikey bütünleşme İleriye doğru dikey bütünleşme Ham madde Mevcut üretim Çelik Otomobil Yonga Elektronik devre Tüketiciler Bayi Bilgisayar/ Beyaz eşya Şekil 2.1. İleriye ve Geriye Doğru Dikey Bütünleşme Örnekleri Satın alınan ürünler maliyetin büyük bir kısmını oluşturduğu için birçok işletme dikey bütünleşmeye ilgi gösterir. Ülkemizde de birçok işletme ileriye veya geriye doğru dikey bütünleşme yoluna giderek faaliyet alanlarını genişletmiş ve büyümüşlerdir. Örneğin ilk kuruluşunda elektrik kablosu üreten bir firma daha sonra otomobiller için kablo tesisatları üretmeye başlayarak büyümüştür. Dikey bütünleşme her zaman en doğru seçim olmayabilir. Özellikle işletme pazarda büyük bir pazar payına sahip olduğunda veya üretilmesi düşünülen ürün ya da hizmetlerin pazarda hâlâ açıkları olduğunda avantajlı olabilir. Geriye doğru bütünleşme ise hızlı teknolojik değişim geçiren endüstrilerdeki firmalar için bazen tehlikeli olabilir. Tam dikey bütünleşme (full vertical integration) bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir. Eğer bir firma ham maddeden tüketiciye kadar tüm zincir aşamalarını kendi sahiplenmişse tam dikey bütünleşme sağlamış demektir. Bunun örnekleri günümüzde bazı sektörler için mevcuttur. Fakat otomotiv sektörü ya da süpermarket sektörü gibi çok büyük zincirler için bu durum çok da mantıklı değildir. Şöyle ki, bugün eğer bir otomobilin tüm parçalarını bir firmanın üretmesi mümkün olsaydı bile, bu durum alınan risk açısından pek de mantıklı olmazdı. Çünkü günümüzdeki ekonomik krizler ve piyasalardaki dalgalanmalar dikkate alındığında hiçbir ürün ya da hizmetin talebi kesinlikle garanti değildir. Olası bir kriz döneminde bir otomobil firmasının sadece kendisi değil tüm tedarik zinciri boyunca ortaklık yaptığı tedarikçi firmalar da riski paylaşmaktadır. Örneğin 2008 yılında yaşanan ekonomik krizde Amerika Birleşik Devletleri’nde General Motors firması iflasın eşiğine gelmişti. Hükümetler bu firmayı kurtarmak için destek paketleri açıkladılar. Bunun nedeni bu firmanın arkasında ona parça tedarik eden yüzlerce tedarikçi firmanın ve bu firmalarda çalışan 3 milyon civarındaki kişinin işsiz kalması tehlikesiydi. Bu örnekte eğer Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Tedarik Zinciri Stratejileri General Motors firması tam dikey bütünleşmeye gitmiş olsaydı (ki bu günümüzde pek de mümkün değildir) bu durumda sadece o firmanın iflası ve sınırlı sayıda kişinin işsiz kalması söz konusu olacaktı. Kısacası günümüzde tedarik zincirleri aslında bir nevi risk paylaşım sistemleri olarak da görülebilir. İlk başlarda verdiğimiz gemi örneğindeki gibi, eğer gemi batarsa tüm tedarik zinciri zarar görür. Bu nedenle her bir zincir üyesi riski paylaşır. STRATEJİK TEDARİK SEÇENEKLERİ Tedarik zincirinde strateji belirlerken akla gelen ilk hususlardan biri az sayıda tedarikçi ile mi yoksa çok sayıda tedarikçi ile mi çalışılması gerektiğidir. Japon otomobil üreticilerinin (Toyota, Honda) yalın uygulamaları, az sayıda tedarikçi ile uzun vadeli stratejik tedarikçi ortaklığı kurulmasının avantajlı bir uygulama olduğunu ortaya koymuştur. Bu Japon öğretisi günümüzde birçok batılı otomotiv firması tarafından da benimsenmiş ve tedarik zincirinde stratejik ortaklıklar kurulmaya çalışılmıştır. Az sayıda tedarikçinin zıddı olan çok sayıda tedarikçi seçeneği de kendi içinde bazı avantajlar içerebilir. Örneğin, birçok tedarikçi ile anlaşma yaparak, tedarikçileri birbirleri ile rekabet ettirmek fiyat avantajı sağlayabilir. Bir başka örnek olarak, talebin çok fazla olduğu durumlarda az sayıda tedarikçi ile büyük miktarlı talepleri karşılamanın mümkün olamadığı durumlarda çok sayıda tedarikçi ile çalışmak kaçınılmaz olabilir. Son olarak, doğal afetler, ekonomik ya da politik nedenlerle tek bir tedarikçiye bağımlı olmak yerine alternatif tedarik kaynakları geliştirmek de bir strateji olarak seçilebilir. Nitekim yakın geçmişte Japonya’da meydana gelen tsunami felaketi nedeniyle Toyota firmasının boya pigmenti üreten fabrikası zarar görmüş ve özellikle siyah renk araç bir süre üretilememiştir. Az sayıda tedarikçi stratejisinin temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir: Parça başına tek bir ya da en fazla 2 ya da 3 tedarikçi olması, Güvene dayalı uzun vadeli birlikteliğin sağlanması, Kalitenin sürekli olarak birlikte iyileştirilme hedefi, Aynı şekilde maliyetlerin de sürekli olarak iyileştirilmelerle azaltılmaya çalışılması, Tam zamanında teslimat (Just in Time) uygulaması, Kullanım noktasına teslimat, Sık aralıklarla ve küçük partiler hâlinde sevkiyat yapılması, Düşük fiyatlar (tedarikçiden satın alma fiyatı), Yıl boyunca büyük hacimli üretim ve satın alma, Tedarikçinin tesislerine sık ziyaretler ve problemlerin zamanında ve birlikte çözülmesi, Ayrıcalıklı ve tedarikçiye özel sözleşmeler. Keiretsu Zincirleri Bir diğer Japon öğretisi stratejik tedarik zinciri ortaklığı keiretsu sistemleridir. Aslında keiretsu ile stratejik tedarikçi ortaklığı kavramları birbirleri ile bağlantılı olup günümüzdeki Japon otomotiv firmalarının başarısını borçlu oldukları en temel prensiplerdendir. Keiretsu, kısaca, ana firmanın tedarikçilerini bir şirketler koalisyonu halinde aynı çatı altında topladığı bir ortaklık zinciridir. Aynı keiretsu zinciri içinde bulunan firmalar karşılıklı olarak küçük yüzdeler hâlinde ve değişen oranlarda birbirlerinin hisselerine sahiptirler. Bu sayede firmalar Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Tedarik Zinciri Stratejileri Keiretsu birçok işletmenin bir şirketler koalisyonu halinde aynı çatı altında toplandığı bir ortaklık zinciridir. birbirlerine zarar verebilecek eylemlerden çekinirler. Aksi takdirde kendilerinin sahip olduğu hisseler de zarar görebilecektir. Bu sahipliğin bir diğer faydası ise yabancı büyük firmaların bu zinciri kırarak içindeki küçük firmaları satın almasının zor olmasıdır. Eğer bu sistem geçmişten bu yana Japonlar tarafından uygulanmasaydı belki de Toyota firması çok küçükken batılı bir firma tarafından satın alınmış olabilecekti. Keiretsu zincirlerinin içinde farklı sektörlerden firmalar olabileceği gibi aynı sektörün tedarik zinciri içinde faaliyet gösteren üretici, tedarikçi, dağıtıcı, vb. firmalar bulunabilmektedir. Bu şekilde ortaklık tüm tedarik zinciri boyunca gerçekleşmektedir. Özellikle her keiretsu zincirinin içinde mutlaka bir finans kuruluşu bulunmaktadır. Finans kuruluşları keiretsu zinciri içinde faaliyet gösteren diğer firmaların parasal olarak desteklenmesi amacını gütmektedir. II. Dünya Savaşı’ndan sonra dağıtılmaya çalışılmasına rağmen ayakta kalan başlıca keiretsu zincirleri ve bu zincirde faaliyet gösteren başlıca firmalar aşağıdaki Tabloda özet bir şekilde sıralanmaktadır: Tablo 2.1. Japon Keiretsu Zincirleri Keiretsu Zinciri Mitsubishi Mitsui Sumitomo Fuyo Dai-Ichi Kangyo Sanwa Tokai IBJ Zincirde faaliyet gösteren bazı firmalar Mitsubishi Motors, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy Industries, Nippon Oil, Nikon, Mitsubishi Bank, … Sony Corporation, Toshiba, Sony Computer Entertainment, Mitsui Bank, … Mazda, NEC, Sumitomo Bank, … Yamaha, Nissan, Canon, Hitachi, Fuji Bank, … Isuzu, Kawasaki Heavy Industries, … Sharp Corporation, Sanwa Bank, … Toyota, Suzuki Motor, Daihatsu, Tokai Bank, … Fuji Heavy Industries, Nippon Soda, Industrial Bank of Japan, … Tabloda görülebildiği gibi neredeyse birçok dünyaca ünlü Japon firması (özellikle otomotiv ve elektronik sektörlerindeki firmalar) keiretsu zincirlerine bağlı firmalardır. Bunların büyük çoğunluğu köklü Japon ailelerinin keiretsu (eski adı zaibatsu) zincirlerinin devamı niteliğindedir. Yukarıdaki keiretsu zincirleri içinde parasal olarak en büyük olanı Toyota firmasının da içinde bulunduğu Tokai keiretsu zinciridir ki bu zincir Toyota Grubu olarak da bilinir. Diğer Tedarik Stratejileri Tedarik zincirini daha iyi kontrol edebilmek için bir diğer strateji dikey bütünleşme yoluna giderek tedarikçileri satın almak ve bu alt üretimleri de firmanın kendi bünyesine katmaktır. Bu stratejinin avantajlı yönü üretim verimliliğini artırarak maliyetlerin düşürülebilmesi, üretimin daha iyi kontrol edilebilmesi ve ölçek ekonomisinden yararlanarak taşıma vb. maliyetlerin azaltılmasıdır. Fakat daha önce de belirtildiği gibi bu strateji tedarik zincirinin büyük ve karmaşık olduğu sektörlerde riskli ve tehlikeli olabilmektedir. Son olarak, tedarik zinciri stratejilerinden biri de sanal şirket uygulamasıdır. Sanal şirket uygulamasında ana firma tedarikçileri ile gerektikçe iş yapma üzerine kurulu bir sanal şirket yapısı oluşturur. Sanal olarak birbirine bağlı fakat birbirinden bağımsız firmalardan oluşan bu yapıda firmalar birbirleri ile gelişmiş Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Tedarik Zinciri Stratejileri iletişim teknolojilerini (internet, bilgisayar, business to business, EDI vb.) kullanarak veri alışverişi sağlarlar. Her bir şirketin bir uzmanlık alanı vardır ve sisteme bu uzmanlığı ile girdi sağlar. Genellikle hizmet işleri (tasarım, ücret yönetimi vb.) için kullanılan sanal şirketler kısa veya uzun vadeli anlaşmalara dayalı olabilmekle beraber, genellikle kısa vadeli ve söz konusu ihtiyaç karşılanıncaya kadar sürmektedir. Çapraz Yükleme (Cross Docking) Örnek Dağıtım sürecini daha verimli yapabilmek için günümüzde küresel olarak faaliyet gösteren büyük firmalar yeni bir lojistik teknik olan çapraz yükleme (İngilizcesi “cross-docking”) (ya da çapraz sevkiyat) yönteminden faydalanmaya başlamışlardır. Bu sistemde bitmiş ürünler direkt olarak üreticiden alınmakta, gideceği hedefe göre sıralanmakta ve sonra da direkt olarak müşteriye (ya da mağazaya) sevk edilmektedir. Bu sistem dağıtım merkezlerinin rolünü ortadan kaldırarak bitmiş ürünlerin depolama ve elleçleme (malzeme taşıma) maliyetlerini azaltmıştır. Üretici ürünleri direkt olarak “staging area” adı verilen aktarma (ara geçiş) bölgesine gönderir. Ürünler burada gelen siparişlere göre sıralanarak ve düzenlenerek ilgili mağazalara gönderilir. •Dünyanın en büyük süpermarket zinciri olan Walmart firması tedarik zincirindeki belirli firmalar arasında çapraz yükleme yöntemini kullanarak stok maliyetlerini minimize etmeyi başarmıştır. Ülkemizde de Migros firması belirli bazı ürünlerin sevk işlemlerinde çapraz yükleme prensibinden faydalanmaktadır. Çapraz yükleme yöntemi ile sevkiyat süresi ve müşteri bekleme süresi kısalmakta, depoda bekleme süresi ve depo içi rafa taşıma ve raftan geri indirme işlemleri ortadan kalkmakta ve dolayısıyla verimlilik artmaktadır. Çok basit bir anlatımla çapraz yüklemeyi kafamızda canlandırmak istersek, örneğin süt ürünlerini çapraz yükleme ile dağıttığımızı düşünelim. X, Y ve Z marka sütler farklı üretim tesislerinde üretilip farklı kamyonlarla aktarma bölgesine ulaşmış olsun. Burada X, Y, Z marka sütler boşaltılıp, sıralanarak karşı tarafta A, B ve C süper market mağazalarına gidecek olan kamyonlara yüklenir. Burada indirilen ürünler fazla beklemeden karşı taraftaki kamyonlara yüklenirler. Yani burası bir depo değil sadece bir geçiş ya da aktarma bölgesidir. Çapraz yükleme uygulamasının çeşitli türleri mevcuttur. Bir seçenekte tedarikçi firmadan ürünler sevk edilirken gideceği son varış noktası (mağaza ya da süper market) belli olurken, diğer bir seçenekte ise hedef noktaları, ürünler aktarma bölgesi adı verilen geçiş noktasına vardığında belirlenebilir. Her güzel uygulamanın bir zorluğu olduğu gibi çapraz yükleme uygulamasının da zorlukları vardır. Çapraz yükleme yönteminin kullanılabilmesi için ürünler tedarikçinin üretim tesisinden çıkacakları anda ya da aktarma bölgesinden çıkacakları anda gidecekleri hedef mağazaların bilinmesi gerekir. Bu bilginin önceden bilinmesi ise çok iyi bir stok yönetim sisteminin ve hızlı bir iletişim ağının bulunmasını gerektirir. Walmart firması bu hızlı iletişimi sağlayabilmek için Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Tedarik Zinciri Stratejileri tedarik zincirindeki firmalar arasında uydu iletişim sisteminden yararlanmakta ve stok bilgi sistemine de büyük yatırımlar yapmaktadır. Ancak çok büyük ve sofistike bir bilgisayar ve iletişim sistemi sayesinde çapraz yükleme sisteminin gerektirdiği gerçek zamanlı planlama işlevi yerine getirilebilir. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing) ve Üçüncü Parti Lojistik (3PL) Stratejisi Dış kaynak kullanımı (İngilizce outsourcing), bir işletmenin en iyi yaptığı ve yetkinlik sahibi olduğu ana faaliyetlere odaklanarak, kendi temel faaliyet alanına girmeyen faaliyetleri kendisi dışındaki işletmeler kanalıyla yaptırmasıdır. Örneğin günümüzde birçok işletme yemek, servis, bilgisayar altyapısı vb. birçok destek faaliyetlerini dış kaynak kullanımı yoluyla sağlama yolunu seçmektedir. Böylece firma kendi işine odaklanarak diğer işlerle vakit harcamamaktadır. Üçüncü Parti Lojistik (3PL) kavramında birbiriyle iş yapan satıcı (tedarikçi) ve müşteri firma arasında üçüncü bir lojistik firması olmakta ve bu üçüncü parti lojistik firması satıcı ve müşteri arasındaki ürün ve hizmet akışını gerçekleştirmektedir. Üçüncü parti lojistik uygulamasında tedarikçi firmanın müşterileri ile olan ürün sevkiyatı, depolama ve stok yönetim işlemlerinin kısmen veya tamamen üçüncü parti lojistik firmasına devredilmesi söz konusudur. Bu nedenle üçüncü parti lojistik uygulaması bir dış kaynak kullanımıdır. Tam Zamanında (Just in Time) Üretim, Satın Alma ve Stoklama Tam zamanında üretim, ürün ve malzemelerin tam olarak gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde olmasını sağlar. Tam zamanında üretim, satın alma ve stoklama ihtiyaç duyulan ürün, malzeme ya da hizmetlerin tam olarak gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde olmasını sağlayan bir yaklaşımdır. Örneğin montaj hattında ilerlemekte olan otomobillere takılacak olan ön ve arka (sağ ve sol) kapılar küçük partiler hâlinde (örneğin 5 ya da 10 kapı) montaj hattına sevk edilmelidir. Tam ihtiyaç duyulduğu zamanda (kapıların takılma anı) ve yerde bulunmalıdır. Bunu sağlamak çok iyi bir planlama gerektirir. Hangi araçtan ne zaman üretileceği bilgisi tüm tedarik zinciri boyunca doğru bir şekilde aktarılmalıdır. Eğer bilgiler doğru aktarılmazsa, yanlış sevkiyat yapılabilir, gereksiz yere fazla stok yapılabilir, hat durdurulabilir ve tüm bunların hepsi büyük maliyetlere neden olur. Tam zamanında üretimi başarıyla uygulayabilen firmalar stok maliyetlerini en aza indirerek pazardaki talebe hızlı cevap verebilirler. Just in time (tam zamanında) üretim ve satın almanın hedefi, üretimde değer katmayan her türlü israfı (örneğin, teslim alımda inceleme ve muayene, aşırı stok maliyetleri ve kalitesizlikten dolayı ortaya çıkan maliyetler) ve gecikmeleri azaltmaya yöneliktir. Bu israf ve gecikmeler bütün üretim süreçlerinde mevcuttur. Bu nedenle “just in time” yaklaşımı tüm üretim alanlarına uygulanabilir. Temel olarak just in time yaklaşımının ana prensibi şu şekilde özetlenebilir: “Her an malzeme için katma değer yaratılmalıdır.” Just in time yaklaşımının ana hatlarını aşağıdaki gibi dört madde hâlinde özetleyebiliriz: Just in time katma değeri olmayan tüm faaliyetleri azaltmaya çalışır. (Satın alma personeli daha güvenilir satıcılar seçebilirse, satın alınan malzemeler sayım-inceleme yapmadan teslim alınabilir.) Tesis içi stokun azaltılması: İhtiyaç duyulan yere mükemmel bir şekilde dağıtımları sağlanırsa ham madde stoku gerekmez. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Tedarik Zinciri Stratejileri Parçalar, gerektikçe, küçük partiler hâlinde, doğrudan, kullanan departmana gönderilmelidir. Stoklamanın kaldırılması, yöneticilerin bu stokların arkasında saklı üretim problemlerini görmesine olanak tanır. Hareket hâlindeki stokların kaldırılması: Hareket hâlindeki stok, tesis ile malzeme tedarikçisi arasında akan stoktur. Tedarikçileri tesis yakınlarında konuşlanmaya teşvik ederek azaltılabilir. (Malzeme akımı ne kadar kısa sürerse, stoklama ve ulaştırma masrafları o kadar az olur). Hareket hâlindeki stoku azaltmanın bir başka yolu, stoklara konsinye olarak (stoksuz satın alma) sahip olmaktır. Konsinye düzenlemesinde stokların mülkiyeti tedarikçide olmasına karşın ürünler müşterinin deposunda ya da satış noktasında bulunur. Kalite ve güvenilirlik geliştirme: Gelişmiş kalite ve güvenilirlik elde etmek için, satıcılar ve alıcılar karşılıklı anlayış ve güvene sahip olmalıdır. Tedarikçinin ilişkiye uzun vadeli bağlılığı arttırılmalıdır. Stratejik Tedarikçi Ortaklığı Bugün dünyada birçok başarılı firma Japon firmaların başarıyla uyguladığı ve dünyaya tanıttığı “Stratejik Tedarikçi Ortaklığı” kavramını benimsemiş ve uygulamaktadır. Bu yaklaşımda ana firma tedarikçi firmalarıyla yakın tedarik etkileşimlerini işbirliği ile yürütmekte ve aradaki ilişkinin uzun vadeli ve güvene dayalı olmasını vurgulamaktadır. Stratejik tedarikçi ortaklığı kurmak istenilen tedarikçilerin ilk aşamada çok dikkatli seçilmesi gerekir. Bu aşamada ana firma mümkün olan en iyi tedarikçileri seçer. Birlikte yola çıktığı tedarikçilerle hep sıkı işbirliği içinde ve sürekli temas halinde çalışır. Örneğin, tedarikçi firmadan kaynaklanıyor olsa bile herhangi bir problem ortaya çıktığında çözüm için gerekli çabayı birlikte göstermelidir. Taraflar birbirini suçlar şekilde yaklaşmaktan ziyade, problemlerin hızlı çözümünde birbirine destekleyici olmalı, ilişkinin uzun vadeli olduğuna her tarafın inancı tam olmalı ve her iki tarafın da birbirine karşılıklı ihtiyaç duyduğu iyi anlaşılmalıdır. Uzun vadeli tedarik zinciri ilişkilerinin sağlıklı yürütülebilmesi için ana firma çalışanları altı ay ya da bir sene gibi sürelerle tedarikçi firmalarda görev almalı, orada işlerin nasıl yürüdüğünü, problemlerle karşılaşıldığında nasıl çözüm bulunduğunu ve genel anlamda kültürün nasıl biçimlendiğini iyi anlamalıdır. Bu şekilde tedarikçi firmada görev alan bir kişi kendi firmasına geri döndüğünde o tedarikçi firmada kazanmış olduğu deneyimleri iki firma arasındaki etkileşimlerde olumlu yönde bir avantaj olarak kullanabilecektir. Stratejik tedarikçi ortaklığında önemli hususlardan biri de tedarikçi firmanın ana firmaya mümkün olduğunca yakın bölgelerde yerleşmiş olmasıdır. Uzak bölgelerdeki tedarikçilerden gelen sevkiyatlar daha büyük olasılıkla kaza, trafik, grev ya da doğal afet gibi aksaklıklara maruz kalabilecektir. Diğer yandan, uzaklık arttıkça tek bir taşıma modu yerine birden fazla (ya da daha çok) taşıma modunun kullanılması gerekliliği ortaya çıkacaktır ki bu da modlar arası aktarmalardan dolayı taşıma sürelerinin uzaması anlamına gelebilir. Tedarikçi firmalar uzaklıktan kaynaklanan coğrafi dezavantajlarından ve maliyetlerden kısmen kurtulabilmek için bazı lojistik yöntemlerden faydalanabilirler. Örneğin uzak mesafelerdeki farklı hedef noktalarına yapılacak olan sevkiyatları birbirleriyle birleştirerek taşıma maliyetlerini minimize edebilirler. Lojistik firmalar tam dolu konteyner için yarı dolu konteynere kıyasla daha düşük taşıma bedeli talep ederler. Bu nedenle, farklı noktalara yapılacak olan sevkiyatların birleştirilmesi yoluyla lojistik firmalardan tam dolu konteyner fiyatı alınarak birim başına taşıma maliyeti düşürülebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 Tedarik Zinciri Stratejileri Coğrafi uzaklık dezavantajı ile baş edebilmenin bir yolu da yap ve sakla stratejisidir. Yap ve sakla stratejisinde uzak bir bölgede üretimi olan bir tedarikçi firma, müşterisine yakın bir bölgede bir depo satın alır ya da kiralar, ürettiği ürünleri bu depoya sevk ederek sipariş gelmeden önce orada bekletir, sonra da müşteri siparişi gelince yakın bölgedeki bu depodan sevkiyat yapar. Yani kısacası buradaki depo müşteri siparişleri için bir tampon görevi görür. Müşteri siparişi için çok uzun süreler beklemez ve böylece tedarikçinin uzak bölgede üretim yapıyor olması bir dezavantaj olmaktan çıkar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 Özet Tedarik Zinciri Stratejileri • Bu bölümde tedarik zinciri stratejilerinin önemi, zorlukları, türleri ve gereklilikleri ile ilgili konulara yer verilmiştir. Tedarik zinciri stratejileri baştan doğru belirlenirse firmalar pazarda başarılı olabilrler. • Tedarik zinciri bütünleşmesi ve stratejik tedarikçi ortaklığı bugün için her işletmenin vazgeçemeyeceği ve kabul etmesi gereken önemli bir konu olmuştur. Stratejik tedarikçi ortaklığını geçmişte başarıyla uygulamış bulunan firmalar bugünün büyük ve küresel firmaları olmuşlardır. • Tedarik zincirinde karar türleri üretim, lojistik ve dağıtım gibi farklı alanlarda sınıflandırılabilir. Yap ya da satın al kararı da firmaların uzun vadeli kazanımlarını etkileyecektir. Her alanın kendine özgü karar verilmesi gereken ve firmaya stratejik avantaj ya da dezavantaj sağlayabilecek değişik yönleri mevcuttur. Bu kararları ilk başta doğru veren firmalar ileride daha az problem ile karşılaşacaktır. • Japon firmalarının stratejik tedarikçi ortaklığı uygulayabilmesinde bu ülkenin kültüründe yer alan keiretsu zincirleri önemli bir rol oynamıştır. Keiretsu zincirlerinin başarısı sayesinde bugün özellikle otomotiv ve elektronik sektöründe birçok büyük ve başarılı Japon firma oluşmuştur. • Tedarik zincirlerinde dikey bütünleşme, dış kaynak kullanımı, tam zamanında üretim (just in time) ve stratejik tedarikçi ortaklığı gibi stratejiler belirlendikten sonra bu doğrultuda gereken adımlar atılmalı ve rekabet üstünlüğü sağlanmaya çalışılmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 Tedarik Zinciri Stratejileri DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firma ana firmaya sağladığı alt parçaların stoklama ve lojistik işlemlerini üstlenir? a) Dikey bütünleşme b) Tedarik zinciri yönetimi c) Satıcı tarafından yönetilen stok d) Sanal bütünleşme e) Müşteri ilişkileri yönetimi 2. Aşağıdakilerden hangisinde tedarikçi firmalardan ilgili alt parçalar belli bir düzen içinde ve sıra ile toplanarak son montajları yapılmak üzere ana firmaya günlük olarak sevk edilmektedir? a) Müşteriye etkin cevap verme sistemi b) Planlama, tahmin ve ikmal işbirliği (CPFR ) c) Simülasyon (benzetim) yöntemi d) Dikey bütünleşme e) Süt dağıtımı (Milk Run) yöntemi 3. Aşağıdakilerden hangisi bir işletmenin daha önce başkasından satın almakta olduğu mal veya hizmetleri bu faaliyet alanlarına girerek kendi bünyesinde yapabilir hâle gelmesidir? a) Pazar ortaklığı b) Keiretsu c) Tedarik zinciri sahipliği d) Yatay organizasyon e) Dikey bütünleşme 4. Aşağıdaki durumlardan hangisinde bir firma ürünü kendi üretmeyi seçer? a) Satın alma maliyeti üretme maliyetinden düşükse b) Üretim için yeterli kapasitesi yoksa c) Stok maliyetlerini azaltmak istiyorsa d) Üretme maliyeti satın alma maliyetinden düşükse e) Ürünü üretme hakkı (patenti) tedarikçiye aitse 5. Aşağıdakilerden hangisi bir firmanın tedarik zincirinin tamamını kendi bünyesinde topladığı durum için kullanılan bir terimdir? a) Dikey bütünleşme b) Tam dikey bütünleşme c) Yatay bütünleşme d) Sanal bütünleşme e) Değer zinciri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 Tedarik Zinciri Stratejileri 6. Aşağıdakilerden hangisinde bitmiş ürünler direkt üreticiden alınıp, gideceği yere göre sıralanıp sonra direkt olarak müşteriye sevk edilir? a) Tersine lojistik b) Süt dağıtımı (milk run) c) Keiretsu d) Çapraz yükleme (cross docking) e) Hızlı sevkiyat 7. Aşağıdakilerden hangisi birçok işletmenin bir şirketler koalisyonu hâlinde aynı çatı altında toplandığı bir ortaklık zinciridir? a) Keiretsu b) Poka yoke c) Kanban d) Tam dikey bütünleşme e) Sanal ortaklık 8. Aşağıdakilerden hangisinde müşterilerle olan sevkiyat, depolama ve stok yönetim işlemlerinin kısmen veya tamamen dış lojistik firmaya devredilir? a) Tam dikey bütünleşme b) Dikey bütünleşme c) Üçüncü parti lojistik d) Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) e) Tam zamanında üretim 9. Aşağıdakilerden hangisi ihtiyaç duyulan ürünlerin tam gerek duyulduğu zamanda, doğru miktarda ve yerde olmasını sağlayan bir yaklaşımdır? a) Tam zamanında üretim b) Satıcı tarafından yönetilen stok (VMI) c) Çapraz yükleme (cross docking) d) Hızlı üretim e) Esnek üretim 10. Aşağıdakilerden hangisi bir endüstri içindeki firmaları birbirine elektronik olarak bağlayan ağ sistemleridir? a) Değer zinciri b) Endüstriyel ağ c) CPFR d) Sanal organizasyonlar e) Tedarik zinciri Cevap Anahtarı 1.C, 2.E, 3.E, 4.D, 5.B, 6.D, 7.A, 8.C, 9.A, 10.B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20 Tedarik Zinciri Stratejileri YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Beamon, Benita M. “Supply Chain Design and Analysis: Models and Methods,” International Journal of Production Economics, Cilt 55, Sayı 3, s. 281-294, (1998). Bowersox, Donald J. ve Closs, David J. “Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process,” McGraw-Hill/Irwin, 3. Baskı (2009). Frazelle, Edward, “Supply Chain Strategy: The Logistics of Supply Chain Management,” McGraw-Hill, 1. Baskı, (2002). Havi Logistics (http://www.havilogistics.com/EN/Content/TOPNavigation/Company/History.asp Erişim Tarihi: 19 Temmuz 2012). Heinrich, Claus ve Bets, Bob, “Adapt or Die: Transforming Your Supply Chain into an Adaptive Business Network,” John Wiley and Sons, Inc. (2003). Ivanov, Dmitry ve Sokolov, Boris, “Adaptive Supply Chain Management,” SpringerVerlag London Limited, (2010). Locke, Dick, “Global Supply Management: A Guide to International Purchasing,” McGraw-Hill, 1. Baskı, (1996). Lu, Dawei, “Fundamentals of Supply Chain Management,” Dr. Dawei Lu & Ventus Publishing, (2011). Zenz, Gary J. “Purchasing and the Management of Materials,” Wiley, 7. Baskı, (1993). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21 HEDEFLER İÇİNDEKİLER KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI (ERP) • • • • Giriş ERP'nin Tanımı ve Kapsamı ERP'nin Gelişim Süreci ERP'nin Özellikleri ve Uygulama Safhaları • Uygulama Safhası • Uyum Sağlama Safhası • Doğru ERP Sisteminin Seçimi • Erp'nin Avantajları ve Dezavantajları • ERP'nin Geleceği • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • ERP yazılımının ne olduğu öğrenilecek, • ERP sisteminin kurumsal çözümleri belirlenecek, • ERP'nin kurumlar için önemi anlaşılacak, • Kurum için en uygun ERP yazılımının nasıl seçilmesi gerektiği öğrenilecektir. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Salih Börteçine AVCI ÜNİTE 3 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) GİRİŞ İşletmelerin bilgiye anında ulaşabilir olmaları rekabet düzeyleri üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Kurumsal düzeyde bütüncül bir bakış açısına sahip olabilmek ancak faaliyetlerin tek elden yürütülmesi ile mümkündür. Bir işletmeyi oluşturan unsurlardan sağlanan bilgilerin tek bir havuzda toplanıp anında ulaşılabilir olması önem taşımaktadır. Günümüzde bilgi teknolojilerindeki gelişmeler ile birlikte oluşturulan kurumsal çözümler yoluyla bu ihtiyaçlar karşılanmaya çalışılmaktadır. Son yıllarda yöneticilerin kurumları ile ilgili bilgilere anında ulaşabilmelerine yardımcı olmak amacıyla kurumsal kaynak planlaması bir bilgi iletişim teknolojisi olarak ön plana çıkmıştır. Bu bölümde ERP'nin tanımı ve kapsamı, ERP'nin gelişim süreci, özellikleri ve uygulama safhaları ile ERP yazılım sistemlerinin seçimi, avantaj ve dezavantajları üzerinde durulmuştur. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI (ERP)’NİN TANIMI VE KAPSAMI ERP çoklu modül yapısına sahip bir uygulama yazılımıdır. ERP işletme içerisinde gerçekleştirilen tüm faaliyetlerin tek bir arayüz vasıtasıyla birbirine bağlı olarak yapılmasını sağlar. Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) sistemi bir kurumda bulunan tüm işletme fonksiyonlarını ele alan kapsamlı bir takım yazılımların bütünleştirilmesinden oluşan bir işletme yönetim sistemidir. Genelde bu yazılım grupları; muhasebe ve finans, satış ve dağıtım, malzeme yönetimi, insan kaynakları, üretim planlaması, bilgisayarla tümleşik üretim, tedarik zinciri ve müşteri hizmetleri gibi işletme fonksiyonlarının uygulama ve araçlarını içerir. ERP sistemleri yalnızca mamul üretiminin yapıldığı kuruluşlarda değil finans, sağlık, otel zincirleri, eğitim, telekominikasyon ve sigortacılık gibi hizmet üreten işletmelerde de kullanılmaktadır. ERP işletme fonksiyonlarına ait konuları içeren, günlük faaliyetlerin önemli bir parçası olarak yöneticilere yardımcı olan ve çoklu modül yapısına sahip uygulama yazılımı tarafından organize edilen bir endüstri terimidir. Ayrıca ERP tüm işletme süreçlerini ve verilerini tek bir sistemde toplayan bir yazılım uygulaması olarak da tanımlanabilir. ERP ile bir kurumdaki içsel bilgi kullanılarak işletme süreçleri tanımlanıp organize edilerek standartlaştırılır. ERP sistemlerinin gerçek zamanlı bilgi sağlayarak etkin kararların verilmesi sebebiyle belirli yönetim fonksiyonları ve prosedürlerinin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır. ERP ile işletme için önemli olan fonksiyonlar bütünleştirilerek işletmede finans, insan kaynakları, üretim, tedarik zinciri vb. konularda neler olduğu ile ilgili genel bir görünüm sağlanmış olur. ERP bir kurumda çeşitli bölümlere ait bilgilerin bütünleştirilmesini sağlar. Pek çok kullanıcı için ERP, siparişlerden müşteri hizmetlerine kadar her şeyi uygulayabilecek bir sistemdir. Örneğin, bir satın alma isteği sipariş modülüne girildiğinde sipariş üretim modülü uygulamasını aktifleştirir buradan da malzeme ihtiyacı için tedarik zinciri modülüne istek gönderilir ve daha sonra da lojistik modülü kullanılarak tedarikçiden fabrikaya malzemenin gelmesi sağlanmış olur. Aynı zamanda satış süreci muhasebe modülünde muhasebeleştirilir. Bilindiği gibi geleneksel sistemde bu işlerin her biri ayrı uygulamalarda birbirinden bağımsız olarak yapılıyordu. ERP bu süreci durdurarak tüm faaliyetlerin tek bir arayüz vasıtasıyla birbirine bağlı olarak yapılmasını sağlamaktadır. Dahası, bir ERP sistemi teslim sürelerinin azaltılmasına yardımcı olarak bir tedarik zinciri ağındaki performans seviyesinin geliştirilmesi için bir araç olarak da kullanılabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Örnek ERP sistemi, bir organizasyona ait üretim çevresi, tedarikçiler ve müşterileri bütünleştiren bir sistemdir. Bir yazılım paketi olmasına rağmen, işletmede yürütülmesi gereken işlerin yapılabilmesi için oluşturulan yolları somutlaştırır. Bu sistem herhangi bir organizasyon için uyarlanmış bir yazılımdan ibaret değildir, insanların nasıl çalıştıklarını etkileyen ve kurumun stratejisi, örgütü ve kültürü üzerinde kendine ait bir mantığı olan organizasyonel bir altyapıdır. ERP sistemleri bir kuruma pek çok işletme fonksiyonunu kapsayan kurumsal uygulama modülleri sunmaktadır. Son 20 yıldır kurumlarda ERP sistemlerinin uygulanması ile organizasyonel gelişmeler sağlanmıştır. ERP sistemleri iş uygulama şekillerinin değişmesi ve sonuçta iş performansının artmasını sağlamakla kurum çalışanları üzerinde önemli etkiler oluşturmaktadır. ERP paketleri bir kuruluşun tüm içsel ve dışsal operasyonlarını pek çok açıdan ele almaktadır. Sonuç olarak, ERP sistemlerinin kullanılması ve başarılı bir şekilde faydalanılması organizasyonel performans ve rekabet avantajı için kritik bir öneme sahiptir. ERP’nin potansiyel faydalarından birkaçı şu şekildedir; envanterde pozitif yönlü azalmalar, müşteri istek ve ihtiyaçları hakkında faydalı bilgiler, genişlemiş kurumsal tedarikçilerin etkin yönetimi, müşterilerin ve ibirliklerin bütünleştirilmesi, iş gücü maliyetlerinde etkili azalmalar. Bir işletme, yüksek envanter seviyeleri, uyumsuz stoklama, faaliyetlerde koordinasyonsuzluk, kontrollerin ihlali, zayıf müşteri memnuniyeti ve genel verimlilik ve maliyet kontrolü için yapılan endüstri kıyaslamalarında düşük seviye gibi nedenlerle ERP sistemine ihtiyaç duyar. •ERP sisteminin uygulanması ile elde edilen somut faydalara örnek verilecek olursa teslim süresinde % 60 azalma, tam zamanlı sevkiyatta % 99 iyileşme, stok devrinde % 30 yükselme, teslimat süresinde % 80 azalma ve yarı mamullerde % 70 azalma. Ayrıca mamul üretim sektöründe ERP uygulamaları envanterde % 15 ile % 35 oranında düşüş sağlamaktadır. Şekil 3.1’ e bakıldığında en popüler işletme fonksiyonlarının her birini içeren örnek bir ERP sistemi görülmektedir. Fakat isimler ve modül sayıları yazılım sağlayıcıları arasında farklılaşabilmektedir. Tipik bir sistemde, tüm modüller tarafından basit bir veri tabanında merkezileşmiş bilgiler, bağımsız hâle getirilerek bilginin transferinin ve paylaşımının sağlanması için tüm işletme fonksiyonları bütünleştirilir. Dünya genelinde çok sayıda ERP sağlayıcısı bulunmaktadır. Dünya çapında “Beş Büyük” olarak adlandırılan ve ERP Pazar payının % 70’ini elinde bulunduran yazılım sağlayıcıları; SAP-AG, Oracle, JD Edwards, PeopleSoft ve Baandır. Orta düzeyde, işlevselliği iyi ve hızlı uygulanabilen SSA, BPCS, InertiaMovers vb. yazılım sağlayıcıları da bulunmaktadır. En düşük düzeyde ise çok hızlı uygulanabilen fakat sınırlı işlevselliğe sahip QAD, MFG, PRD vb. yazılım sağlayıcıları bulunmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Örnek Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) •ERP sisteminin uygulanması ile elde edilen soyut faydalara örnek verilecek olursa; daha iyi müşteri tatmini, satıcı performansında gelişme, yüksek düzeyde esneklik, kalite maliyetlerinde azalma, kaynak verimliliğinde gelişme, bilginin doğruluğunda artma ve gelişmiş karar verme yeteneği. Satış ve Dağıtım Malzeme Muhasebe ve Finans Yönetimi ERP (Merkezi Veri Tabanı) Proje Yönetim Kalite Yönetimi İnsan Kaynakları Şekil 3.1 ERP Sistem Modülleri ERP’NİN GELİŞİM SÜRECİ II. Dünya Savaşı sonrasında yaşanan endüstriyel gelişmeler rekabetin artmasına yol açarak, üretim faaliyetlerinde kullanılan kaynakların sıkı bir şekilde denetlenmesi ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. Bilgisayar sistemlerinin tam olarak geliştirilmediği bu dönemde özellikle envanter yönetiminde etkili olan sipariş noktası analizleri, basit manuel yaklaşımlarla yapılıyordu. Kurumlar müşteri taleplerini karşılamak için üretim düzeylerini elle belirliyorlardı. Çalışan maliyeti üretim maliyetlerinin en önemli unsuruydu. Bu nedenle ürün yaşam döngüleri uzun ve verim düşüktü. 1960’lara gelindiğinde öncelikli rekabet avantajı maliyet oldu. Bunun sonucunda yüksek hacimli üretim, maliyet minimizasyonu temelinde ürün odaklı üretim stratejileri oluşturulmaya başlandı. Ekonomik sipariş maliyetini içeren bilgisayara dayalı yeniden sipariş noktası (ROP)sisteminin ortaya çıkışı ile birlikte bu firmaların ihtiyacı olan temel üretim planlaması ve kontrolü sağlanmış oldu. Bu dönemde büyük ölçekli depolarda orta düzey manyetik teypler kullanılıyordu. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Envanter unsuru ana dosyası teyplere kaydediliyordu. Manyetik teypler bir hafta süresince oluşturulduktan sonra toplanarak yeni bir ana teybe kaydediliyordu. Tabi bu sırada ekonomik sipariş miktarı elle hesaplanıyor ve sisteme kaydediliyordu. 1960’ların sonlarında kompleks ürün üretiminde ürünlerin planlanması ve programlanması için son teknoloji bir yöntem geliştirildi ve “Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP)” olarak adlandırıldı. MRP II ve ERP’nin belkemiğini oluşturan MRP I traktör üreticisi olan J. I. Case ve IBM ortaklığı ile geliştirildi. Malzeme ihtiyaç planlaması (Material Requirement Planning-MPR); ana üretim programına göre üretimi gerçekleştirmek için, bağımlı talebe sahip parçaların temin, miktar ve zamanlarını belirlemeye yönelik bilgisayara dayalı bir yöntemdir. MRP sistemleri neyin, ne miktarda ve ne zaman gerekli olduğunu kesin olarak belirlemek suretiyle stok maliyetlerinin düşürülmesini, programlama etkinliğinin iyileştirilmesini ve pazardaki değişikliklere hızlı bir şekilde cevap verilmesini sağlar. MRP programı, tüm ilgili malzeme listeleri üzerinden adım adım ilerleyerek, son ürünlere olan talep rakamlarını, bu ürünleri oluşturan parça ve unsur ihtiyaçlarına dönüştürür. İlk MRP çözümleri büyük, hantal ve pahalıydı ve bu sistemin çalışabilmesi içinde çok sayıda teknik eleman gerekiyordu. 1970’lerin sonlarında işletmelerin öncelikli amaçlarının pazarlama olmaya başlamasıyla hedef pazar stratejileri üretim planlamaları ile entegre hâle getirilmiştir. Bunun sonucunda MRP sistemlerinin de talep tahmini, ana programlama, tedarik arasında entegrasyonu sağlayacak şekilde düzenlenmesi gerekti. Daha sonra MRP mantığı, bir dağıtım şebekesinin çeşitli düzeylerindeki karşılıklı ilişkili siparişleri planlayacak şekilde genişletilerek sistem, dağıtım ihtiyaçları planlaması (Distribution Requirements Planning-DRP) adını almıştır. Yazılım uygulamalarının kapsamındaki değişimin paralelinde Deming, Juran, Crosby, Ishikawa ve diğerleri ile birlikte 1980’lerin rekabetçi özelliği kalite olarak değişti. Üretim stratejisi, geniş çaplı süreç kontrolü, dünya çapında üretim ve genel gider maliyetlerinin üzerine odaklandı. Ayrıca bu dönemde MRP sistemleri, satın alma, mühendislik, pazarlama ve finansman gibi diğer fonksiyonel faaliyetlerin etkisini de içerecek şekilde genişletilmiştir. Bu genişletilmiş uygulamayı (MRP+ ilgili fonksiyonlar) tanımlamak için yaygın olarak kullanılan kavram, üretim kaynakları planlaması veya MRP II (Manufacturing Resource Planning)’dir. MRP II üretim kaynakları planlamasını ifade eden bir kavramdır. Bu kavram, kapalı döngü sistemlere üretim, pazarlama, finansman gibi fonksiyonlarla ilgili bilgi alışverişi mekanizmasını ekleyen genişletilmiş bir planlama ve programlama sürecini tanımlar. 1990 yılına gelindiğinde, teknolojik ilerlemelerle birlikte kişisel bilgisayarların piyasaya sürülmesi verilerin istenildiği zaman belirli tablolar yardımıyla ya da farklı araçlarla sunulması imkânını sağlamıştır. Artık tam entegre bir MRP II programı küçük bir kişisel bilgisayarda çalışabilir hâle gelmiştir. Bununla birlikte kurumlar talep edildiğinde değerli bilgilerin sağlanması ve verilerin depolandığı basit yönetim sistemlerine ihtiyaç duymaya başladılar. Kurumlar artık bilgi yönetim departmanlarından kritik bilgileri almak için dokuz aya varan sürelerde beklemek istemiyordu. Bunun yerine karar vericilerin en iyi işletme kararlarını alabilmeleri için istedikleri bilgiye bir tuşa basarak ulaşabilecekleri bir sisteme ihtiyaç duymaya başladılar. Bu bağlamda yalnızca üretim için değil tüm işletme geneline yayılan kaynak planlama sistemi geliştirilerek ERP sistemi ortaya çıkmıştır. ERP sistemi ile birlikte bir kurum için ürün tasarımı, bilgi depolama, malzeme planlaması, kapasite planlaması ve iletişim gibi tüm kaynak planlaması Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) kolaylıkla yapılabilir hâle gelmiştir. 1989 yılında insan kaynakları yazılımının da bu sisteme entegre edilmesiyle birlikte ERP sistemlerinin hizmet üreten işletmelerde de kullanılabilir hâle gelmiştir. ERP’nin bugününü ve yarınını anlayabilmek adına bu kısa tarihî gelişiminin tam anlamıyla anlaşılması gerekmektedir. Şu unutulmamalı ki ERP, MRP II’nin yeni adı değildir. Bu 1950’lerde başlayan bilgisayar teknolojisindeki gelişimin son karmaşık mantıksal seviyesinin bir sonucudur. ERP sürecinin gelişimindeki her bir aşama bir önceki aşamanın esaslarının ve prensiplerinin gelişimi ile sağlanmıştır. ERP YAZILIMININ ÖZELLİKLERİ VE UYGULAMA SAFHALARI ERP’ nin tüm kurumu kapsayan yapısı ile sahip olduğu en önemli özellikleri; Organizasyonel fonksiyonlar ve yerleşimler çapında işletme süreçlerini bütünleştirmesi ve otomasyonu sağlaması. En iyi işletme uygulamalarının tüm değişkenliklerine uygulanmasını sağlayarak verimlilik artışı sağlaması. Hataları azaltmak için tüm kurum çapında temel veri ve uygulamaların paylaşımını sağlaması. Gerçek zamanlı bir çevrede hızlı ve en iyi kararların verilmesi için bilgi girişi ve bilgi üretimi sağlaması. ERP yazılımının özellikleri aslında uygulamasının üç ayrı safhasını içerir. Bu safhalar; ana uygulama, uygulamanın çevrim içi işlevselliği ve süreç gelişiminin parçası olarak işlevselliğinin sağlanması şeklinde sıralanabilir. Uygulama Safhası Uygulama safhası öncelikle yazılım sağlayıcının uygun araç desteği sağlanarak üç adımlı bir süreçte gerçekleştirilir. Birincisi işletme süreçlerinin modellenmesi. Bu aşamada işletmenin nasıl çalıştığını tanımlayan bir diyagram hazırlanır. Sonra tanımlanan modeli yansıtacak uygulamanın konfigürasyonu yapılır. Bu aşamada her bir işletme sürecinin farklı parametrelerle konfigürasyonunu içeren tablolar, etiketler, farklı özellikte açma kapama özellikleri ile değer aralıkları hazırlanır. Bu aşama ayrıca güvenlik ve parametrelerin gösterimini de kapsar. Üçüncü aşama ise dokümantasyondur. Bazı yazılım sağlayıcılar bu üç aşamanın sorunsuz ilerlemesini sağlayacak bütünleştirilmiş araçlar oluşturmuşlardır. Modelin tanımlanmasının nedeni; uygulamanın uygun kurulumunu faaliyete geçirmesidir. Konfigüre edilmiş yazılımla birlikte ilgili çıktı dökümantasyonu birleştirilir. Bu yaklaşımın uygulanması kolay gözükmesine rağmen bu araçların gerçek kullanımlarının test edilmesi gerekir. Burada unutulmaması gereken, oluşturulmuş tam bir konfigürasyonun daha sonraki zamanlarda değiştirilmesi mümkün olmayabilir. Uygulamanın Çevrim içi İşlevselliği Safhası: Uygulama çevrim içi olduğunda yazılımın pek çok farklı yönü ortaya çıkar. Uygulamanın en önemli desteği veri tabanıdır. Bununla birlikte hesap tabloları, akıllı işletme araçları ve farklı uygulamalar ortaya çıkar. Burada temel arayüz, çok sayıda sistemle uyumlu ek yazılım uygulamasını sağlar. Bu şekilde karma süreç veri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) için gerçek zamanlı değişim fırsatı sağlamaktadır. Örneğin, insan kaynaklarında bordro ara yüzü ERP uygulaması ile türünün en iyi örneğidir. Bu durumda bordro detayları güncellendiğinde hesaplardaki ilgili dosyaların da güncellenmesi sağlanmış olur. Çevrim içi safhasında en önemli konu, kullanıcının mevcut versiyona mı yoksa kendine göre kişiselleştirilmiş versiyonuna mı ihtiyaç duyduğunun saptamasıdır. Çevrim içi sistem vasıtasıyla ERP programına ait kısımlar birbirleriyle kolaylıkla bağlanabilir duruma gelir. Bunun yanında kullanıcılara istendiğinde hem tüm programın güncellenmesi hem de gerekli kısımların güncellenmesine izin verir. Çevrimiçi sistemde bir çalışan verilen görevi tamamladığında bir sonraki aşamadaki kişiye işin tamamlandığı ile ilgili mesaj gönderilir. Teknolojiye bağlı olarak, ilgili ekranlar ve belgeler aranır, görev tamamlanır ve bir sonraki kişi uyarılır. Bu yolla görevler tamamlanır, yetkililere gönderilir ve dökümantasyona elverişli hâle getirilir. Şu söylenebilir ki bir mühendislik değişim süreci ile tüm durum kontrol edilmiş olunur. Dahası süreç boyunca oluşturulan istatistikler kolaylıkla elde edilir. Kullanıcı arayüzü ele alınması gereken diğer bir kısımdır. Bugün, tüm ara yüzler şekil olarak grafiksel kullanıcı arayüzü formatındadır. Kullanıcının kullandığı ekranı grafiksel olarak kullanışlı hâle getirebilmesi için formların tasarımı daha kabul edilebilir formatta sunulmalıdır. Örneğin kullanıcının bir görevi yerine getirirken farklı ekranlar arası geçiş yapması gerekebilir. Kurum içi görevlerin yerine getirilmesi için tüm ekranların tek bir ekranda toplanması mümkündür. Bir verinin girişinden bilginin ortaya çıkmasına kadar farklı sayıda süreç söz konusudur. Veri girişi klavye ve ekran vasıtasıyla sağlanabilir. Web’in icadıyla portallar veri girişi için farklı fırsatlar sunmaktadır. Fakat bu sırada güvenlik en önemli konudur; çünkü yetkili olmayan ziyaretçiler, girişin engellenmesine neden olabilir. Alternatif olarak veri girişleri barkod okuyucular ve EDI gibi teknolojiler vasıtasıyla da sağlanabilir. Uyum Sağlama Safhası Sistem kullanılmaya başlandığında gerekli fonksiyonların çalıştırılmasıyla farklı durumlarla karşılaşılabilir. Uygulamalar, gözden geçirildikten ve yeni kullanıcıların eğitilmesinden sonra faaliyete geçebilir. Bu durumlarla başa çıkabilmek için çok sayıda imkan mevcuttur. Eğitim faaliyeti, çevrim dışı olarak ve interaktif CD ROM’lar kullanılarak kendinden öğretim ile sağlanabilir. Bu sayede ilerleme kullanıcının elindedir. Ayrıca çevrimiçi beceriler sayesinde çevrim içi yardımlar da alınabilir. Hep birlikte bir ERP uygulaması uygulama işlevselliğinin sağlanması için ek olarak çok sayıda fonksiyonel özellik sunmaktadır. Fakat, tüm fonksiyonlar tüm yazılım sağlayıcının ürününde bulunmayabilir. Bir ERP uygulamasını seçmek için en önemli husus yeni olması fakat bu alanda daha önceden kendini ispatlamış olmasıdır. DOĞRU ERP SİSTEMİNİN SEÇİMİ Pek çok kuruluşun en azından her 3 ya da 5 yılda bir kendi bilgisayar bilgi sistemlerini güncellemeleri ya da yeni bir sistemle değişmeleri beklenir. Hızlı gelişen teknoloji ile birlikte ve yeni özellik ve fonksiyonların bulunmasıyla kurumun en iyi seçimi yapması gerekir. Bu seçim, donanım altyapısını, veri tabanı aracını ve Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistem felsefesinin tamamını içermelidir. Bazı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) ERP sistemleri kurumsal işletmeler için merkezî olmayan kontrollerle tasarımı çok iyi yapılmış, diğerleri de kurumsal standartlaştırılmış işletme süreçleri için mükemmel uyarlanmış sistem yapısı sunmaktadır. Küresel anlamda yüzlerce ERP sistemi vardır. Peki kurumlar kendileri için en uygun ERP sistemini nasıl belirleyecek? Gerçekten hangi yazılım seçilmeli? Neden herkes aynı sistemi satın alma konusunda hemfikir? Pek çok pazarda bulunan ERP yi satın almak doğru mu? Öncelikle herkesin aldığı ERP sistemini satın almanın bir kuruma uygun olduğu ya da gelecekteki vizyonu için elverişli olduğunun bir garantisi yoktur. Kurumların, kendilerine uygun ERP sistemlerini belirlemeleri açısından pek çok sorunun cevaplandırılması gerekebilir. Bir kurum için en uygun ERP’nin seçiminde dikkat edilmesi gereken hususlar şunlardır: İşletme Türü Seçim Stratejisi Yazılım Seçimi İşletme Türü Başarılı bir sistemin seçiminde ilk adım, işletmenin türüdür ya da ne çeşit bir işletme olmak istediğidir. Ürün çeşitliliği çok, üretim hacmi düşük olan siparişe göre üretim yapan bir işletme mi? Aksine, talep tahmininde zorluk yaşayan stoğa göre üretim yapan bir işletme mi? İşletme, fiyat rekabetinde bulunan bir ticari mal üreten bir süreç endüstrisinde mi faaliyette bulunuyor? İşletmenin kapasite kullanımında optimizasyona mı ihtiyacı var? Bu soruların cevaplarına göre seçilecek ERP yazılımının türüne karar verilir. Peki en iyi seçim stratejisi hangisidir? En doğru cevap “duruma göre değişir” olmalıdır. Her kurum için tek bir doğru cevap yoktur. Öncelikli olarak yazılımdan ne beklendiğinin açık bir cevabının verilmesi gerekir. Bir sistemin seçim sürecinde doğru soruların sorulması ve anlaşılması yalnızca kurum için uygun olan en iyi yazılım seçimine yardımcı olmaz. Aynı zamanda son uygulama için kurumda destek ve bağlılığın da sağlanmasına yardımcı olur. Doğru sistemi yanlış bir yolla seçmek de yanlış sistemi doğru yolla seçmek kadar kuruma zarar verecektir. Sistemin çalışması için Kurumsal Kaynak Planı (ERP) uygulamasından etkilenecek kişilerin bağlılıkları sağlanmamışsa sonuç hayal kırıklığı olabilir. Entegre bir sistemin seçimi ve uygulanması tüm organizasyonlar için önemli bir süreçtir. Seçilecek bir yazılım ürününün yüzde yüz kurum ihtiyaçlarını karşılayabileceğini beklemek gerçekçi olmaz. En iyi programı seçmek bile işletmedeki tüm birimlerin tamamının ihtiyaçlarını karşılayamaz. Fakat doğru bir seçim tanımlanmış ihtiyaçlarının yüzde doksanını karşılayabilir. Seçim sürecinde, hatırlanması gereken en önemli şey sistem seçimi ve uygulamasının tüm şirket performansını geliştirecek türden olmasıdır. Sistem tüm işletmenin gelişimi için bir araçtır. Bu süreç yalnızca bir bilgi teknolojisi projesi olmamalıdır. İşletmenin gelişimini gerektiren temel işletme süreçleri tanımlanmadan yalnızca bir ön bilgisayar sistem değişikliği olarak anlaşılırsa, bu projenin hiçbir anlamı olmaz. Seçim Stratejisi Sistem seçiminde ilk strateji bilgi teknolojisi altyapı seçim stratejinin belirlenmesidir. Bunun için öncelikle tüm işletme birimlerinde kurumsal seviyeden istenen kontrol seviyesinin belirlenmesi gerekir. Ardından küresel standartlara Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) uygun bir örgüt yapısı belirlenmelidir. Sonrasında yazılıma uygun kurumsal değişim içsel kaynaklarla mı yoksa yazılım sağlayıcısının bu değişimi yazılımın bir parçası olarak mı düzenleyeceğinin belirlenmesi gerekir. Seçim stratejisinde diğer yaklaşım ise yazılım paketinde bulunması istenen özellik ve fonksiyonların tanımlanmasıdır. Bununla ilgili şöyle bir listeleme yapılabilir: - Tahmin - Ana üretim programı - Planlama - Envanter - Rotalama - Malzeme ihtiyaç planlaması - Satış ve alış - Kapasite ihtiyaç planlaması - Atölye kontrol - Ürün maliyeti - Sipariş girişi ve satış yönetimi - Dağıtım ihtiyaç planlaması - Ödenecek hesaplar - Alacak hesapları - Maaş bordrosu - İnsan kaynakları yönetimi - Duran varlıklar - Defterikebir - Hizmet sevki - Bilgisayar entegre üretim/ürün yaşam döngüsü yönetimi - Tedarikçi ve müşteri işbirliği ve self service - Tele pazarlama ve katalog yönetimi - Kullanıcı arayüzü - Bilgi sistem stratejisi ve genel çevresel sorular Fonksiyonel grup ihtiyaçların tanımlanması sırasında farklı ihtiyaçlar da gelişebilir. Bu ihtiyaçlar beyin fırtınası oturumlarıyla, danışmanlık hizmetleri yoluyla tamamlanabilir. Yazılım Seçimi Yazılım sağlayıcı hem yazılım uygulamasını hem de bu uygulamanın nasıl kullanılacağı ile ilgili desteği sağlayabilmelidir. Ayrıca kullanılacak kurumun şartlarına göre başarılı uygulanabilmesi için uzmanlık desteği sağlamalıdır. Yetenek ve uzmanlık transferinin başarılı olabilmesi, yazılım sağlayıcı ile kurulacak ilişkinin kalitesine bağlıdır. Dolayısıyla doğru yazılım sağlayıcısının seçimi önemli bir süreçtir. Kullanıcı yazılımın ömrü boyunca yazılım sağlayıcısı ile çalışmak zorundadır. İlişkinin doğası gereği kullanıcı bir anlamda sağlayıcıya kısmi olarak bağımlı hâle gelecektir. Sağlayıcı uygulama ile ilgili riskleri minimize etmek için deneyimlerini kullanmalıdır. Eğer ilişki sırasında anlaşmazlıklar artarsa kullanıcının bu süreci çok iyi yönetmesi gerekir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Bir sağlayıcının nasıl seçileceği kararı esasında kritik safhalardan biridir. İyi bir yazılım sağlayıcısı seçim süreci dört safhadan oluşur: Birinci safhada; piyasada pek çok ERP sağlayıcısı vardır. Bu safhanın amacı, kabataslak bir liste oluşturmaktır. Bunu yapabilmek için ticari yayınlarda ve web sitelerinde araştırmalar yapılır. Bu çalışma sonucunda 40-50 ERP sağlayıcısına ulaşılabilir. Fakat bu safhada kurum ile ilgili olup olmadığına bakılmayarak bir tarama yapılır. Bu aşamada gereken ihtiyaçları karşılayabilecek olan sağlayıcıların sadece sistematik bir değerlendirmesi yapılır. Bir sonraki safhada bu liste 10 ila 15 sağlayıcıya düşürülür. İkinci safhada; kurumsal gereksinimleri karşılayabilecek potansiyel sağlayıcılardan 10 ila 15’inin kısa bir listesinin hazırlanması amaçlanır. Eğer benzersiz bir gereksinim söz konusu ise bu sayı iki ya da üçe düşer. O zaman bir sonraki safhaya gerek kalmaz. Bu kısa listenin hazırlanması için temel kriterler şunlardır: Sağlayıcının coğrafi konumu: Ülke dışındaki bir sağlayıcının seçilmemeye çalışılması gerekir; fakat ihtiyaçları karşılayacak sağlayıcı yurt dışında ise seçimde dikkatli olunması gerekir. Kurumsal ihtiyaçlara bakılarak eğer kurumun üretimi süreç endüstrisi içinse tasarım ihtiyaçları ile ilgili olanlar elenir. Pek çok sağlayıcı belirli endüstriyel sektörde ya da fonksiyonel alanda uzmanlaşmıştır. Bu nedenle diğerlerine göre bu sağlayıcıların yazılımları daha uygundur. Belirli fonksiyonel ihtiyaçlara göre değerlendirme yapılmışsa buna göre bir değerlendirme yapılır. Belirlenen yazılım sağlayıcıların ürünlerinin 3 yıldır hedef sektörde uygulanmış olması önem taşımaktadır. Verilen kullanıcı sayısı için ve üretimin tam uygulaması ve finansal işlevselliği için maliyetin tahmini önemlidir. Organizasyon büyüklüğü hem gelir hem de çalışan sayısı için gereklidir. Seçilecek yazılım sağlayıcısının sürekli ürün gelişimini destekleyecek kurumsal büyüklüğüne bakılmalıdır. Bunun sonucunda sağlayıcıların kısa bir listesi oluşturulur ve bir sonraki safhaya geçilebilir. Üçüncü safha bir önceki aşamada oluşturulan kısa listenin en uygun olanlara göre kısaltılması aşamasıdır. Bu aşamada daha detaylı bir analiz yapılarak sağlayıcı sayısı üç ya da dörde düşürülür. Seçim için kullanılan kriterin kapsamı, sağlayıcıların daha kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını sağlar. Bu aşamada kullanılabilecek kriterler; yazılımın işlevselliği, uygulama yaklaşımı, organizasyonel kredibilitesi ve elverişliliği, hedef sektörde uygulama deneyimi, uygulama süresince ve uygulama sonrası destek, yazılımın ünü ve beş yıllık stratejisidir. Burada amaç, yazılım sağlayıcıları ile ilgili yeterli profil oluşturarak zayıf ve güçlü yönlerini değerlendirmektir. Son aşama ise oluşturulan bu kriterler ışığında seçimin yapılmasıdır. Bu seçimin organizasyonun doğasını nasıl etkileyeceği de hesaba katılmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) ERP’NİN AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI ERP sistemlerinin kullanımı, işletmeler için bazı avantajlar yaratabilir. Bu avantajlar şu şekilde sıralanabilir: Ortak bir veri tabanının kullanımı ile doğru, tutarlı ve güvenilir bilgiler sunulur ve raporların kaliteleri yükselir. Merkezî bir veri tabanı sistemi oluşturarak çok sayıda veri kaynağı kullanımından doğabilecek karışıklıkları ortadan kaldırır ve verilerle ilgili gereksiz uygulamaları sona erdirir. Bilgi akışını hızlandırır ve bilgilerin ya da raporların iletimindeki gecikmeleri ortadan kaldırır. İşletmede alınan kararların kurum çapında analizini yaparak kontrolü artırır ve hızlandırır. İşletmenin uygulamalarında ya da yapısında meydana gelen değişimlere kolaylıkla uyum sağlar. Modüler ve yapısallaştırılmış bir dizayn sunarak ölçümü kolaylaştırır. Kapsamlı modüller kullanarak sistemin gelişimini destekler. Tedarikçi ve müşterileri de kapsayan ve kurum dışındaki iletişim ve aktivite alanlarını da denetleyen bir sistem sunar. İnternet yoluyla yapılan ticaretin yaygınlaştırır. Uzun vadede üretim maliyetlerinin düşürülmesine yardımcı olur Müşteri hizmetlerini geliştirir. ERP sistemlerinin dezavantajları ise şöyledir: ERP sistemlerinin kullanımı uzun zaman alabilmektedir. ERP sistemleri pahalı olabilmektedir. ERP sisteminde kullanılan modüllerin uyumu bir sorun oluşturabilir. ERP sistemleri, işletmeyi tedarikçiye bağımlı olmaya yönlendirebilir. ERP öğrenme eğrisi çok yüksektir. Bazı durumlarda rapor terminolojisinin anlaşılması güç olabilir. ERP sistemini uygulamak zahmetli ve kuruma uyarlanması maliyetli ve zaman alıcıdır. ERP’NİN GELECEĞİ ERP sistemleri hem yazılım sağlayıcıları hem de müşterilerinin, ERP’nin uygulamaları için gereken insan kaynağı, teknik beceri ve finansal kaynaklarını anlamaları açısından şu anda bir olgunluk seviyesine ulaşmış durumdadır. ERP sistemlerinin haftalar ve aylar sürecek işlerin günler ve haftalar içinde çözülebilmesini sağlayacak daha kolay konfigürasyonlara yönelmeleri gerekmektedir. Büyük kuruluşlar kısa zamanlı uygulama döngülerinin farkındalar ve pek çoğu bir modülü altı aydan kısa bir sürede hazırlamak için hazırlık yapılmaktadır. Buradan şunu anlayabiliriz ki büyük ve orta ölçekli uygulamalarla ilgili konulardaki proje yönetimi hâlâ önemli konulardır ve bu bireysel kültürlerin var olduğu küresel uygulamalara öncülük edecektir. ERP yazılım paketleri, petrol rafinerileri, hastaneler, otomotiv uygulamaları, hukuk büroları gibi niş marketler için, niş ürünler ve hizmet sağlayıcıları oluşturan Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) Ödev belirli konularda hala yükselen bir trende sahip. En iyi uygulamaları ve standart işletme süreçlerini birleştiren ön konfigürasyonu yapılmış yazılım modülleri gelecekteki uygulamaları kolaylaştıracaktır. Firmalar arasında donanım ve yazılım mimari platformları veri modelleme araçları ile ticarileşmesi artacak ve yüklü miktarda veriyi istenilen formata çevirme kabiliyeti bulunan yazılımlar, yakın gelecekte her yerde bulunabilir hâle gelecektir. İçsel ve dışsal işletme bilgi portalları sıradan bir hâle gelecektir. ERP sistemleri daha zeki hâle gelecek ve yapay zeka uygulamaları ile birleştirilecektir. Uzman sistemleri içeren veri madenciliği yapan araçlar ve optimizasyon yapan ileri planlama sistemleri işletme kararlarını almasıyla uygulama becerisi artacaktır. Simülasyon, bütünleştirilmiş kurumsal planlama ve yönetim sistemlerinin en önemli unsuru hâline gelecektir. Simülasyondan yararlanan temel alanlara örnek verecek olursak, maliyet hesaplaması, tahmin, kapasite planlaması, sipariş miktarı ve kapasite planlaması, teslimat süreleri ve tedarik ağ planlaması. ERP şu anda bir işletmenin faaliyete geçmesi için bir giriş değeri olarak görülmektedir ve en azından hâli hazırda birleşik işletmeden işletmeye elektronik ticaret oluşturmak için diğer kurumlarla bir ağ ekonomisi içinde kullanılmaya başlanmıştır. Dahası, bazı uluslararası kuruluşlar, benzer farklı kuruluşlarla ticari faaliyetlerin devamı için aynı ERP yazılımını kullanma konusunda sınırlamalar oluşturmaktadırlar. ERP endüstrisindeki birleşmeler, araştırma ve çalışmalar için devam eden bir süreçtir. Örneğin, Eylül 2005’te Oracle, Siebel şirketi ile müşteri ilişkiler yönetimi (CRP) uygulamasını piyasaya sürdü. Lawson ve Intentia mayıs 2006’da birleşti. Baan ise artık SSA’nın bir parçası olmuştur. Son yorum olarak şu söylenebilir: İlerde üretim yönetimi, karar bilimleri ve yönetim bilimi fakültelerinin tamamındaki akademik topluluklar, yazılım mantığının gelişmesinde gerçek firmalara göre daha aktif rol alacaktır. Akademik anlamda modern üretimde, yönetim ve planlama fonksiyonları için direkt uygulanabilir ERP araştırmalarına yönelik çok az ilginin olduğu görülüyor. Bundan mevcut akademik araştırmaların bir eleştirisinin yapıldığı anlaşılmasın. Buradaki amaç mevcut ERP teknolojisinin, yönetim ve planlama mantığı için zengin bir bilgi çevresi sağladığını göstermektir. •Ülkemizde en yaygın kullanılan ERP yazılımlarını araştırınız. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Özet Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) •Bugünün küresel ekonomisinde sosyal, ekonomik, politik ve teknolojik konulardaki hızlı değişimler işletmeler arasında yoğun bir rekabetin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. İşletmeyi çevreleyen bu ortamda yöneticilerin pazar pozisyonlarını güçlendirmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için yeni ve farklı stratejiler ortaya koymaları gerekmektedir. İşletmelerin rekabetçi avantajlar sağlayabilmeleri için; toplam maliyetlerde azaltma, daha kısa üretim zamanları, ürün çeşitliliğinde artış, daha güvenilir teslim süreleri, daha iyi müşteri hizmetleri, kalitenin artırılması konularında çok sayıda önleyici politika ve uygulamaları faaliyete geçirmeleri gerekmektedir. Bunun başarılabilmesi adına işletmeler kendi içsel süreçlerini daha etkin ve daha profesyonel hâle getirebilmek amacıyla tüm işletme süreçlerini bir arada değerlendirmelerini sağlayacak teknolojilere gerek duymaktadırlar. Bilişsel ve örgütsel rekabetin arttırılması için ileri teknolojilerden yararlanmak bugünlerdeki en etkili örgütsel gelişim prosedürlerinden biridir. Son 20 yıldır bu konudaki en etkin araç Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) sistemidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. ERP ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a) Tüm işletme fonksiyonlarını ele alan kapsamlı bir yazılımdır. b) Gerçek zamanlı bilgi sağlayarak etkin kararların verilmesini sağlar. c) Tedarik zinciri haricindeki tüm fonksiyonlarda başarıyla uygulanan bir yazılımdır. d) ERP çeşitli işletme bölümlerine ait bilgilerin bütünleştirilmesini sağlar. e) ERP tüm faaliyetlerin tek bir arayüz vasıtasıyla birbirine bağlı olarak yapılmasını sağlar. 2. Aşağıdakilerden hangisi ERP pazar payının % 70’ini elinde bulunduran yazılım sağlayıcılardan biri değildir? a) SAP-AG b) Oracle c) Baan d) SSA e) PeopleSoft 3. Aşağıdaki seçeneklerden hangisi ERP’nin tarihsel gelişim sürecini doğru olarak göstermektedir? I. ERP II. MRP II III. DRP IV. MRP I a) b) c) d) e) IV, III, II, I I, II, III, IV III, II, I, IV II, I, III, IV IV, II, III, I 4. Aşağıdakilerden hangisi ERP’nin özelliklerinden biri değildir? a) İşletme süreçlerini bütünleştirerek otomasyon sağlar. b) Tüm kurum çapında temel veri ve uygulamaların paylaşımını sağlar. c) Satış sonrası hizmetlerde müşterinin kullanımına imkan tanır. d) Bilgi girişi ve bilgi üretimi sağlar. e) Çalışanların motivasyonunu artırır. 5. Aşağıdakilerden hangisi herhangi bir kuruma ERP programı seçilirken yapılan hatalardan biri değildir? a) İşletmenin türüne göre bir ERP programı belirlemek b) Pek çok pazarda bulunan bir ERP programı seçmek c) Herkesin kullandığı ERP programını seçmek d) Kurumun teknolojik altyapısının kaldırabileceği ERP programını seçmek e) İşletmeye maliyeti en düşük olan ERP programını seçmek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) 6. Aşağıdakilerden hangisi bir ERP seçim stratejisinde dikkate alınması gereken konulardan biri değildir? a) Öncelikle bilgi teknolojisi altyapısı seçim stratejisi belirlenmelidir b) Standartlara uygun bir örgüt yapısı seçilmelidir c) Yazılıma uygun kurumsal değişim sağlanmalıdır d) Kurumsal değişimin içsel kaynaklarla mı yoksa dışsal kaynaklarla mı düzenleneceğinin belirlenmesi e) Yazılım uyumlaştırma sürecinin tamamıyla danışman firmaya bırakılması 7. Aşağıdakilerden hangisi ERP’nin avantajlarından biridir? a) Bilgi akışını hızlandırması b) Kurum dışındaki iletişim ve aktivite alanlarını düzenlemesi c) Uzun vadede üretim maliyetlerini düşürmesi d) Müşteri hizmetlerini geliştirmesi e) Yazılım satınalma maliyetinin düşük olması 8. Aşağıdakilerden hangisi ERP’nin dezavantajlarından biridir? a) Kullanımı uzun zaman alabilmektedir. b) Pahalı olabilmektedir. c) Öğrenme eğrisi çok yüksektir. d) Uygulaması zahmetli ve uyarlanması maliyetlidir. e) Bölümler arası entegrasyonu sağlar. 9. ………………………, toplam üretim planından, ana üretim programından, kapasite ihtiyaç planından, atölye düzeyinde kontrol fonksiyonlarından geri bildirim sağlayan bir malzeme ihtiyaç planlama sistemini ifade etmektedir. Boşluğa gelecek ifade aşağıdakilerden hangisidir? a) Malzeme İhtiyaç Planlaması b) Kurumsal Kaynak Planlaması c) Dağıtım Kaynak Planlaması d) Üretim Kaynakları Planlaması e) Kurumsal İhtiyaç Planlaması 10. ERP aşağıdaki işletme fonksiyonlarından hangisinin yürütülmesi için tasarlanmıştır? a) İnsan kaynakları yönetimi b) Muhasebe ve finans yönetimi c) Pazarlama yönetimi d) Üretim yönetimi e) Yenilik yönetimi Cevap Anahtarı 1.C, 2.D, 3.A, 4.C, 5.A, 6.E, 7.E, 8.E, 9.A, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) YARARLANILAN KAYNAKLAR Chorafas, D. (2001). Integrating ERP, CRM, Supply Chain Management, and Smart Materials. Florida: CRC Press LLC. Erkan, T. (2008). ERP Kurumsal Kaynak Planlaması. Ankara: Atılım Üniversitesi Yayınları. Genç, R. (2009). Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Yöntem ve Kavramları. Ankara: Detay Yayıncılık. Harwood, S. (2003). ERP The Implementation Cycle. Oxford: ButterworthHeinemann. Jacobs, F. R. & Weston, F. C. T. (2007). Enterprise Resource Planning (ERP)-A Brief History. Journal of Operations Management, 25 pp. 357-363. Jalal, A. (2011). Enterprise Resource Planning An Emprical Study of its Impact on Job Performance. International Journal of Business and Information, Vol. 6 No. 1 pp. 77-90. Monks, J. (1996). İşlemler Yönetimi Teori ve Problemler. çev. : Sevinç ÜretenNobel Yayın Dağıtım. Ptak, C.A. (2004). ERP Tools, Techniques, and Applications for Integrating the SupplyChain. Florida: CRC Press LLC. Shehab, E.M. Sharp, M.W. Supramaniam, L. Spedding, T.A. (2004). Enterprise Reaource Planning An Integrative Review. Business Process Management Journal, 10(4) pg. 359. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 İÇİNDEKİLER TEDARİK ZİNCİRİ BİLGİ SİSTEMLERİ • Giriş • Bilgi Sistemleri • Bilgi Sistemi Tanımı • Bilgi Sisteminin Bileşenleri • Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilişim Sistemlerinin Önemi Ve Fonksiyonları • Tedarik Zinciri Yönetim Bilişim Sistemleri • Tedarik Zinciri Yönetim Bilgi Sistemi'nin Altyapısı • Tedarik Zinciri Yönetim Bilgi Sistemleri’nin Modülleri • Tedarik Zinciri Yönetiminde Kullanılan Teknolojilere Örnekler • Barkod • Radyo Frekanslı Tanımlama Sistemleri (RFID) • Vaka Çalışması TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ HEDEFLER Yrd. Doç. Dr. Yavuz KEÇELİ • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Genel anlamda bilgi sistemlerinin tanımı, özellikleri ve işletmeler için önemi kavranacak, • Tedarik zinciri yönetiminde bilgi sistemlerinin rolü ve önemi kavranacak, • Tedarik Zinciri Yönetimi Bilgi Sistemleri’nin fonksiyon ve bileşenleri öğrenilecek, • Günümüzde tedarik zinciri yönetiminde kullanılmakta olan temel bilgi teknolojileri öğrenilecektir. ÜNİTE 4 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri GİRİŞ İçinde yaşadığımız zaman dilimine “bilişim çağı” adının verilmesi boşuna değildir. Her geçen gün gelişmekte olan bilişim ve iletişim teknolojileri hayatımızın her aşamasını derinden etkilemekte; eğlenme, iletişim kurma, alışveriş yapma gibi kişisel alışkanlıklarımızın yanında planlama, organize etme, yürütme, kontrol, müşterilerle iletişim kurma, pazarlama gibi iş hayatının da hemen hemen her alanında çalışma alışkanlıklarımızı temelinden değiştirmiştir. Bu kapsamda bilişim teknolojilerini kullanmada yeterince başarılı olamayan kurumların operasyonel verimliliklerinin düşmesi, rekabet üstünlüklerini kaybetmeleri ve müşteri memnuniyetinin azalması kaçınılmazdır. İşletmelerin her alanında olduğu gibi tedarik zinciri yönetiminde de kâğıt üzerinden yapılan işlemler yerlerini büyük bir hızla dijital platformlara terk etmektedir. Bu bölümde öncelikle yönetim bilimi açısından bilgi sistemlerinin tanımı ve önemi üzerinde durulacak, daha sonra da tedarik zinciri yönetiminde kullanılan bilgi sistemleri detaylı olarak incelenecektir. BİLGİ SİSTEMLERİ Günümüzde bilgi ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler, iş hayatının her kademesini doğrudan etkilemektedir. Operasyonel mükemmellik, rekabet üstünlüğü sağlama, yeni ürün ve hizmetler sunabilme, müşteri ve tedarikçileri yakından takip edebilme, daha hızlı ve doğru karar verebilme gibi pek çok sebeple firmalar her geçen gün bilgi sistemlerine daha da fazla yatırım yapma ihtiyacı hissetmektedirler. Firmaların kurumsal stratejilerini başarıyla hayata geçirebilmeleri ile bilgi teknolojilerini kullanabilme kapasiteleri arasındaki ilişki nedeniyle bilgi teknolojileri, günümüz işletmeleri için artık vazgeçilmesi mümkün olmayan bir olgu hâline gelmiştir. Bilgi Sistemi Tanımı Bilgi sistemi, karar destek, koordinasyon, kontrol, analiz ve görsellik için bir organizasyonun iç operasyonları ve dış çevresinden veri ve bilgileri toplayan, saklayan, işleyen ve dağıtan birbiri ile ilişkili bileşenlerdir. Bilgi sistemleri işletmelerin karşılaştıkları problemleri çözerek firmaya gerçek ekonomik değer katmayı hedefler. Bilgi Sisteminin Bileşenleri Bilgi sistemleri sadece bilgisayarlardan ibaret değildir. Bir bilgi sisteminin, birbirine bağlı üç bileşeni vardır. Bunlar bilgi teknolojileri, organizasyon ve yönetimdir (Şekil 4.1.) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Bilgi Teknolojileri Bilgi Sistemi = Bilgi Teknolojileri + Organizasyon + Yönetim Bilgi Sistemi Organizasyon Yönetim Şekil 4.1. Bilgi Sisteminin Bileşenleri (Laudon & Laudon, 2000) Bilgi teknolojileri firmalarda kullanılan donanım (her türlü bilgisayar, el terminali, sunucular vs.) yazılım (işletim sistemleri, uygulama programları, veri tabanı uygulamaları vs.) ve iletişim (internet ve ağ kapasiteleri, bandwidth vs.) kapasiteleridir. Organizasyon denildiğinde işletmelerde bilgi teknolojilerini kullanan kişiler anlaşılmalıdır. Bilgi teknolojileri ile ilişkileri göz önünde bulundurulduğunda işletme çalışanları; görevleri gereği bilgi teknolojilerini kullanan son kullanıcılar, bilgi teknolojilerinin kurulması, geliştirilmesi, bakım ve tutumu, arızaların giderilmesi gibi teknik işlerden sorumlu olan bilgi teknolojisi uzmanları ve bilgi teknolojilerine yapılacak yatırımlar konusunda karar verme konumunda olan yöneticiler olmak üzere üç kategoride incelenebilir. Yönetim ise işletme çalışanlarının bilgi teknolojilerini nasıl kullanacakları ile ilgili önceden alınmış kararlar ve kurallar bütününü ifade eder. Pek çok firma bilgi teknolojilerine yatırım yaparken iş süreçlerini ve iş yapma alışkanlıklarını değiştirmek istemediğinden bilgi teknolojilerinin firmanın performasına katkısı sınırlı kalmaktadır. Bilgi sisteminin başarısı, bütün bileşenlerinin başarısına bağlı olduğu için bilgi sistemlerinden fayda elde edebilmek için bilgi teknolojilerinin yanında organizasyon ve yönetim kapasitelerinin de artırılması için yatırım yapılmalıdır. Yapılan çalışmalar, bilgi teknolojilerine yaptıkları yatırımları yönetim ve organizasyon kapasitelerinin geliştirilmesi için gerekli olan yatırımlar ile destekleyen firmaların diğerlerine oranla bilgi teknolojilerinde daha fazla verim elde ettiklerini ortaya koymaktadır. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLİŞİM SİSTEMLERİNİN ÖNEMİ VE FONKSİYONLARI Bilgi sistemleri, tedarik zinciri yönetimi uygulamaları için ayrı bir önem ifade etmektedir. Her şeyden önce etkili bir tedarik zinciri yönetimi, kurumlar arası iletişim ve koordinasyona dayanmaktadır. Operasyonlar ile ilgili bilgilerin kurumlarca paylaşılması, ürünlerin bir noktadan diğerine etkin bir biçimde iletilmesi için son derece önemlidir. Veri ve bilgi yönetimi, firmaların lojistik operasyonlarını planlayabilmesi, ilgili iş süreçlerini düzenleyebilmesi, iş ortakları ile iletişim, koordinasyon ve bilgi paylaşımının sağlayabilmesi, lojistik faaliyetlerinin yürütülebilmesi, ürünlerin fiziksel taşınmasının takip ve kontrolünün Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri sağlanabilmesi gibi hayati değere sahip yönetimsel ihtiyaçlarının temelini oluşturur. Bu kapsamda yeni teknolojilerin lojistik operasyonlarında kullanımının artmasıyla lojistiğin kurumlar içerisindeki yeri de değişmiş, diğer operasyonları destekleyen bir konumdan çıkarak firmaya katma değer sağlayan, müşteri hizmetlerini geliştiren, maliyetleri düşürerek küresel pazarlarda rekabet gücünü artıran temel fonksiyonlardan biri hâlini almıştır. Tedarik zinciri yönetiminde kullanılan bilgi sistemlerinin fonksiyonlarını iki temel başlık altında toplamak mümkündür: Etkinlik Yönelimli Bilgi: Genel olarak bilgi sistemleri, firmalarda verimliliğin artırılması ve operasyonel maliyetlerin düşürülmesi amacı ile kullanılır. Örneğin lojistik süreçler içerisinde taşınan ürünler ve yapılan faaliyetler ile ilgili bilgilerin otomatik olarak toplanması, saklanması, analiz edilerek yöneticilere karar desteği için anlamlı bilgiler sunulması, tedarik zinciri içerisindeki iş ortakları ile bilgi paylaşımı sayesinde zaman kayıplarının önlenmesi ve hata oranlarının düşürülmesi gibi fonksiyonlar bu kategoride sayılabilir. Etkililik Yönelimli Bilgi: Firmalarda mevcut iş süreçlerinin verimliliğini artırmaya yönelik geleneksel yaklaşımın aksine, günümüzde pek çok firma bilgi sistemlerini yeni iş süreçlerini mümkün kılan ve firmaya katma değer sağlayan bir araç olarak da kullanmaktadır. Örneğin tedarik zinciri operasyonlarının yeniden yapılandırılması, tekrarlanan işlemlerin ortadan kaldırılması, iş ortakları ve tedarikçiler ile ilişkilerin geliştirilmesi, operasyonların uluslararası bir seviye taşınması gibi fonksiyonlar bu kategoride sayılabilir. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ Bilgi sisteminin fonksiyonları ile hitap ettiği yönetim seviyesi arasında önemli bir ilişki vardır. Bir bilgi sisteminin özellikleri, organizasyon içerisinde hitap ettiği düzeye göre farklılıklar gösterebilir (Şekil 4.2.). Operasyonel seviyeye hitap eden bilgi sistemleri sipariş takibi, siparişlerin yerine getirilmesi, konşimento düzenlenmesi, envanter kontrolü, taşıma araçları (kamyon vs.) takibi gibi operasyon sürecinde sıklıkla tekrar eden işlemlerin daha hızlı ve daha az hata ile yapılmasına yönelik fonksiyonlar içerir. Denetim seviyesinde lojistik operasyonlarının performansının ölçülmesi ve raporlanması öne çıkmaktadır. Orta yönetim seviyesinde kısa vadeli (genellikle bir yıldan az) planlama, kontrol ve karar verme fonksiyonları ön plana çıktığından bu seviyedeki bilgi sistemleri genel olarak taşıyıcıların seçilmesi, araçların rota ve zamanlama planlarının yapılması, depolarda istif düzeni, mevsimsel depolama ve taşıma ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi konularda yöneticilere karar desteği sağlamak amacı ile kullanılır. Üst yönetim seviyesinde ise uzun vadeli stratejik ortaklıklar, firmanın genel lojistik yapısı gibi hızlı ve detaylı bilgiye ihtiyaç duymayan kararlar verilmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Şekil 4.2. Organizasyon Düzeyine Bağlı Bilgi Sistemi İhtiyaçları (Asadi, 2011) Tedarik Zinciri Yönetim Bilgi Sistemini Altyapısı Sistem Mimarisi Sistem mimarisi, bilgi sisteminin veri tabanı, arayüz elemanları, iletişim gibi bileşenlerinin nasıl yapılandırıldığını ifade eder. Günümüzde sistemlerin çoğu istemci/sunucu (client/server) olarak tabir edilen, bir ağ üzerinden bir sunucuya bağlanmış çok sayıda kişisel bilgisayardan oluşan mimaridir. Bu sistemde genel amaçlı uygulamalar sunucu üzerinden merkezî olarak çalışırken diğer uygulamalar kişisel bilgisayarlarda yerel olarak çalıştırılarak işlem kapasitesi dağıtılmış olur. İstemci ile sunucu arasında ara katman yazılımları (middleware) özellikle veri dönüşümü işlemleri için kullanılabilir. Genel olarak tedarik zinciri bilgi sistemi, planlama, müşteri taleplerinin karşılanması, envanter yönetimi, tedarik yönetimi, ulaştırma yönetimi ve depo yönetimi fonksiyonlarını bulundurmalıdır. Bu fonksiyonlar birbiri ile bağlantılı farklı farklı yazılımlar olarak tasarlanabileceği gibi bir yazılımın içerisinde toplanmış da olabilir. Frazelle (2002)’ye göre lojistik bilgi sistemi, planlama ve uygulama olmak üzere iki katmanda incelenmiş, her katmanda müşteri ilişkileri, envanter, tedarik, ulaştırma ve depolama için fonksiyonlar bulunduran ayrı sistemler olarak tanımlanmıştır. Kurumsal Kaynak Planlaması/İnternet Şekil 4.3. Lojistik Bilgi Sistemi Mimarisi (Frazelle, 2002) Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Arayüz Ekipmanları Verilerin klavye ile elle sisteme girilmesi hem zaman alıcı hem de hata oranını artıran bir yöntemdir. Eskiden operasyonel seviyedeki faaliyetler kâğıt üzerinden takip edilip, belirli aralıklarla (örneğin her gün mesai bitiminde) firmanın kurumsal bilgi sistemlerine elle girilirdi. Verilerin bu şekilde toplanarak sisteme girilmesi, hem yavaş olması hem de fazlaca iş gücüne dayanması nedeniyle verimsiz ve maliyetli olmaktaydı. Ayrıca bilgi sisteminin veri tabanındaki veriler ile gerçekleşen operasyonlar arasında insan hatasından kaynaklanan tutarsızlıkların olma ihtimali de yüksekti. Özellikle operasyonel seviyedeki sistemler için ham verilerin, üretildiği noktada hızlı ve doğru bir şekilde alınarak sisteme girilmesi, operasyonların verimliliği için büyük önem arz etmektedir. Veri girişlerinin otomasyonu hem büyük miktardaki verilerin kısa zamanda işlenmesine olanak sağlar, hem de insan kaynaklı hata ve yanlışlıklardan kaynaklanan sorunları da ortadan kaldırır. Ayrıca verilerin, üretildiği noktadan gerçek zamanlı olarak alınması, verinin üretilmesi ile sisteme girilmesi arasında geçen zamanı minimize ederek, verilerin tutarlılığını da artırır. Günümüzde barkod okuyucular, radyo frekanslı tanımlama sistemleri (RFID), el terminalleri, araç terminalleri, optik okuyucular gibi pek çok teknoloji otomatik veri toplanması için firmalarda yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu teknolojilerin yaygınlaşmasının arkasında iki önemli faktör vardır. Birincisi; dünya genelinde sürekli artma eğiliminde olan ticaret hacmine bağlı olarak birim zamanda işlenmesi gereken veri miktarının sürekli artarak kâğıt üstünde etkili bir biçimde işlenmesi mümkün olamayan bir duruma gelmesidir. İkincisi ise söz konusu teknolojilerin fiyatının gün geçtikçe düşmesi nedeniyle daha fazla firmanın bu teknolojilere yatırım yapabilmesinin mümkün hâle gelmesidir. Böylece hem kısa zamanda büyük miktardaki verilerin işlenmesine olanak sağlanmış, hem de insan müdahalesi azaltılarak operasyonlardaki hata oranları ve veri tutarsızlıkları azaltılmıştır. Arayüz elemanları sisteme veri girme dışında veri görüntüleme ve her türlü veriye gerçek zamanlı erişim için de kullanılmaktadırlar. Kişisel bilgisayarlar, el ve araç terminalleri (ör. dokunmatik ekranlar), akıllı cep telefonları gibi pek çok araç, lojistik operasyonları için gerekli olan verilere hızlı ve doğru bir şekilde erişim sağlamaktadır. Örneğin; büyük bir dağıtım merkezinde çalışan bir görevlinin, elinde taşıdığı bir el terminali ile kutuların üzerindeki barkod (ya da RFID) etiketlerini okutarak o kutu ile ilgili her türlü bilgiye anında ulaşması, bir forklift operatörüne yapması gereken işlemlerin forkliftine monte edilmiş bir ekrandan iletilmesi, günümüzde sıkça kullanılan yöntemlerdendir. İletişim Elektronik veri değişimi (EDI) teknolojisi ticari dokümanların elektronik olarak bir bilgi sisteminden diğerine aktarılmasını sağlar! Tedarik zinciri içerisindeki firmalar arası iletişim ve koordinasyonun sağlanabilmesi için firmalar arası veri paylaşımının etkin bir düzeyde olması şarttır. İki firmanın kendi kurum içi operasyonlarının planlanması, yürütülmesi ve kontrolü için kullandığı bilgi sistemleri ne kadar gelişmiş olursa olsun, bu sistemler birbirleri ile otomatik olarak veri alışverişi yapamıyor ise, zincirin bazı halkalarının zayıf kaldığı söylenebilir. Özellikle aralarında sözleşme vs. gibi uzun dönemli işbirliği anlaşması olmayan firmalar arası iletişim telefon, faks ya da elektronik posta aracılığı ile olmaktadır. Bu şekilde alınan bir talep, talebi alan firmanın personeli tarafından kendi bilgi sistemine elle girilmelidir. Bu yöntem ise, tıpkı arayüz ekipmanlarında olduğu gibi hem zaman alan, hem fazlaca insan iş gücü gerektiren, hem de hata oranı yüksek olan bir yöntemdir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Mevcut bir bilgi sisteminde dijital olarak saklanan bir verinin kağıt üzerine çıktı alınarak diğer firmaya faksla gönderilmesi, bilgiyi alan uçta klavye ile tekrar sisteme girilmesi, bilgi sistemleri kullanılarak elde edilecek faydaların sınırlı kalmasına neden olur. Oysaki firmalar arası ticari bilgi ve dokümanların standart formatta elektronik veri değişimi (EDI) ile paylaşılması, hem gerçek zamanlı veri ve bilgi paylaşımına olanak vererek operasyonların hızını artırır, hem aynı işlem için daha az personele ihtiyaç duyulduğu için operasyonların maliyetini azaltır, hem de hata oranlarının daha düşük olmasını sağlar. Örneğin bazı perakende yöneticileri elektronik satış verisini otomatik olarak tedarikçileri ile paylaşır, böylece satılan ürünlerin yerine konması tetiklenmiş olur. Ayrıca satış verilerini baz alarak tedarikçilerin kendi üretim planlamaları da desteklenmiş olur. Veri Tabanı Uygulamaları Veri tabanı; verilerin merkezileştirilerek ve gereksiz veri tekrarını kontrol ederek çok sayıda uygulama programları tarafından kullanılması için düzenlenmiş veri topluluğudur. Veri tabanları, ihtiyaç duyulan veriye hızlı ve doğru şekilde ulaşılmasını sağlar. Tedarik zinciri operasyonlarında kurum içi ve kurum dışı pek çok kişi ve bölümün ortaklaşa çalışması gerektiği, bu nedenle de doğru bilgiye doğru zamanda ulaşmanın çok önemli olduğu barizdir. Bu kapsamda işlem bilgileri, durum bilgileri, fiyat ve diğer genel bilgilerin, bilginin özelliğine uygun bir şekilde bir veri tabanında düzenlenmiş olmaları gerekmektedir. Lojistik ile ilgili kararların veriliş sıklığı ve bu kararlar için ihtiyaç duyulan verilere erişim hızı çok değişkendir. Bu nedenle veri saklama ve işleme sistemleri de bu ihtiyaçları göz önünde bulundurarak tasarlanmalıdır (Asadi, 2011). Örneğin talep tahmini, envanter kontrolü, yük faturalandırılması ya da maliyet raporlaması gibi işlemler günlük, haftalık ya da aylık olarak tekrarlanmaları itibariyle hızlı erişime olanak sağlayacak şekilde bilgisayar ortamında saklanmalıdır. Fakat depolama yeri, tesis düzenlemesi, yük elleçleme ekipmanı gibi kararların bir yıl ya da daha uzun aralıklarla tekrarlandığı için pahalı bilgisayar sistemleri yerine dosya ortamında saklanması daha pratik olabilir (Asadi, 2011). Konumlandırma Sistemleri Coğrafi bilgi sistemleri (GIS) işlediği verilere nitelik olarak konumlarını (enlem, boylam, vs.) da atar! Kargo ve araçların anlık konum ve durumunun takip edilmesi lojistik firmaları tarafından sıkça kullanılan bir yöntemdir. Bu amaç için uydu bağlantısı ile aracın gerçek zamanlı yerini tespit etmeye yarayan küresel konumlandırma sistemi (GPS), verilerin konumuna bağlı olarak saklanması, alınması analiz edilmesi ve çoğu zaman dijital bir harita üzerinde gösterilmesini sağlayan coğrafi bilgi sistemleri (GIS) bu amaç için kullanılan teknolojilerin başını çekmektedir. Özellikle pahalı yüklerin taşınması esnasında araç ve kargonun gerçek zamanlı olarak takibi ve önceden belirlenen rotadan sapma durumunda uyarı veren sistemler araç, sürücü ve kargo güvenliği için önemlidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Örnek Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri •Almanya’nın Bremen Üniversitesi (http://www.intelligentcontainer.com/) tarafından geliştirilen akıllı konteyner, özellikle gıda maddelerinin taşınması için tasarlanmış, nakliye süresince konteyner içinin ısısının nem oranının ayrıca elektrik kesintilerinin uydu üzerinden sürekli olarak kontrol edilebilmesi sağlanmıştır. Böylece taşınan gıdaların bozulmasına sebep olabilecek bir durum gıdalar bozulmadan önce tespit edilerek anında müdahale edilebilmesi sağlanmıştır. •Güney Kore’nin Dong-A Üniversitesi Akıllı Konteyner Araştırma Merkezi (Intelligent Container Research Center, ICC, www.icc.re.kr) tarafından geliştirilen akıllı konteyner sistemi ise daha çok hırsızlık ve terör olaylarına karşı kargo güvenliği baz alınarak tasarlanmış, konteyner kapısının açılması, içeri ışık sızması (Kapının menteşelerinden sökülmesi durumunda kapı sensörleri ve mühürler etkisiz kalabilmektedir!), ısı, nem, tuzluluk (konteynerin gemiden denize düşmesi durumu), darbe ve şok (taşıma esnasında konteynerin düşürülmesi, hasar görmesi vs.) gibi durumlar gerçek zamanlı olarak takip edilebilmekte, ayrıca hasar oluşması durumunda kimin sorumlu tutulacağı ile ilgili olarak kayıt tutulabilmektedir. Tartışma Ayrıca kesin teslim zamanının bildirilebilmesi ile müşteri memnuniyetinin artırılması, araçların kesin geliş zamanının bilinmesi ve önceden gerekli hazırlıkların yapılması ile atıl bekleme sürelerinin azaltılması, iş emirlerinin en uygun konumdaki araca yönlendirilerek maliyetin düşürülmesi, araç sürücülerine navigasyon ve trafik bilgileri sunulması gibi pek çok faydalar sunmaktadır. • Televizyon reklamlarından tanıdığımız "Getir Götür İsmail"in neden arkadaşlarının bisikletlerine mavi renkli uçan balonlar bağladığını düşününüz. (Reklam için bk. http://www.youtube.com/watch?v=n6M2P8an4I4) Tedarik Zinciri Yönetim Bilgi Sistemleri’nin Modülleri Tedarik Zinciri Yönetim Bilgi Sistemi; firmanın pazarlama, üretim, finans, muhasebe ve lojistik gibi kurum içi fonksiyonları arasında iletişim ve bütünleşmeye olanak sağlamakla kalmamalı, tedarik zinciri içindeki kurumlar arası iletişim ve bütünleşmeyi de desteklemelidir. Satışlar, nakliye, üretim çizelgeleri, stok durumu, sipariş durumu gibi hem alıcıların hem de satıcıların belirsizlikleri azaltacak ölçüde bilgi paylaşmaları, her ne kadar kendileri için çeşitli faydalar sağlasa da, pek çok firma operasyonel verilerinin kontrolleri dışında başkaları ile paylaşılmasını rekabet gücünün kaybedilmesi olarak algılamakta ve buna direnç göstermektedir. Hem işlenen veri miktarı ve çeşidinin fazla olması, hem de firmaların bilgi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri paylaşımı konusunda isteksiz olmaları, Tedarik Zinciri Yönetim Bilgi Sistemleri’nin kurulum ve işletilmesini zorlaştırmaktadır. Genel olarak Tedarik Yönetim Bilgi Sistemi, müşteri taleplerinin karşılanması, envanter yönetimi, tedarik yönetimi, taşıma yönetimi ve depo yönetimi için modüller bulundurur. Ayrıca yukarıdaki sistemler için gerekli olan planlama fonksiyonları adına ayrı birer sistem de bulunabilir. Bu sistemler ayrı ayrı yazılımlar olarak tedarik edilebildiği gibi bütünleşik bir sistemin parçası da olabilir. Daha geniş perspektiften bakılırsa, Tedarik Zinciri Yönetim Sistemi’ni üç ana modülde incelemek mümkündür. vs.) Şekil 4.4. Tedarik Zinciri Bilgi Sisteminin Modülleri (Ballou, 2004) Sipariş Yönetim Sistemleri Tedarik Zinciri Yönetim Bilgi Sistemi’nin bir parçası olarak Sipariş Yönetim Sistemi, müşterilerin sipariş döngüsü içerisinde bulunan sipariş oluşturma, sipariş iletme, sipariş girme, sipariş gerçekleştirme ve sipariş durumu kontrolü gibi aktivitelerin yürütülmesi için kullanılan bilgi sistemleridir. Genel olarak müşterilerin sistem ile ilk irtibat noktasını oluşturur. Müşteriler firmanın sipariş yönetim sistemi üzerinden talep ettikleri ürünün envanterde olup olmadığını Depo Yönetim Sistemi üzerinden teyit eder. Ürünün müşteri tarafından onaylanmasından sonra ödeme bilgileri teyit edilir. Siparişin müşteri tarafından onaylanmasından sonra ise müşteri için bir ürün tahsis edilir, gerekiyorsa üretim planlaması yapılır ve son olarak da ürünün müşteriye nakledilmesini müteakip faturası kesilir. Görüldüğü gibi Sipariş Yönetim Sistemi, firmanın diğer kurumsal bilgi sistemleri ile bütünleşik olarak çalışmak zorundadır. Bu şekilde bir bilgi sistemi müşteriler ile firmalar arasında olduğu gibi firmalar ile tedarikçileri arasında da bulunabilir. Genellikle birincisine Müşteri Tepki Sistemi (Customer Response System), ikincisine Tedarik Yönetim Sistemi (Supply Management System) adı verilir. Müşterilerden alınan siparişlerin firma personeli tarafından sisteme elle girilmesi ile müşteri tarafından otomatik olarak sistem girilmesi arasında verimlilik ve fiyat bakımından farklılıklar vardır. Siparişlerin otomasyonunun müşteri sipariş döngüsünün kısalması, işlemlerin hızının ve doğruluğunun artması, ürün durumu ve fiyat gibi bilgilere anında erişim, envanter ve üretim planlarının otomatik güncellenmesi, ürün faturalandırılmasının nakliye ile eş zamanlı hale getirilerek nakit akışının hızlandırılması ve insan faktöründen kaynaklanan hataların ortadan Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri kaldırılması gibi avantajlarının yanı sıra sistemin kuruluşu için gereken yatırım masraflarının yüksek oluşu gibi bir dezavantajı da vardır. Depo Yönetimi Sistemleri Depo Yönetim Sistemi, tedarik zinciri yönetiminde ürünlerin akışını ve saklanmasını yöneten modüldür. Herhangi bir zamanda depoda hangi üründen kaçar tane olduğunun bilinmesi satış elemanları için önemli olduğundan Depo Yönetim Sistemleri genel olarak Sipariş Yönetim Sistemi ve diğer kurumsal yazılımlar ile bütünleşik olmalıdır. Tipik bir Depo Yönetim Sistemi’nde aşağıdaki fonksiyonlar bulunur: Ürün Kabul: Ürünün depoya getiren araçtan indirilmesi ile beraber ürünün kodu, türü, miktarı, ağırlığı vs. gibi bilgiler sisteme girilir. Bilgilerin sistem girilmesi esnasında klavye yolu ile elle de giriş yapılabildiği gibi barkod okuyucu ya da RFID etiketleri gibi otomatik veri toplama teknolojileri de kullanılabilir. Yerleştirme: Depoya kabul edilen ürünlerin geçici depolama yerine konulmasıdır. Depoya kabul edilen ürünler depo içerisinde tanımlanmış olan uygun istif alanları ile eşleştirilir. Bu eşleştirme, ürünün daha sonra arandığı zaman kolaylıkla bulunabilmesi için önemlidir. Envanter Yönetimi: Depo içerisindeki her bir ürünün stok seviyesinin takip edilmesi ve bu seviye belirlenen bir limitin altına düşmesi durumunda tedarikçilerine sipariş verilmesidir. Bu sipariş firmanın satın alma personeli tarafından manuel olarak yapılabildiği gibi, EDI ya da internet üzerinden otomatik olarak da tetiklenebilir. Sipariş İşlemleri ve Ürün Alımı: Sipariş gelmesi durumunda talep edilen ürünün depo içinde bulunması ve depodan alınması işlemi, depo operasyonları içerisinde en önemli ve en çok masraflı olanıdır. Bir sipariş içerisinde birbirinden farklı elleçleme özelliklerine sahip ürünler bulunabilir. Örneğin; bazı ürünler tek tek elleçlenirken bazıları ise daha büyük koli ya da paketler ile elleçleniyor olabilir. Depo Yönetim Sistemi; sipariş içeriğini elleçleme özellikleri ve depo alanı içerisindeki istif yeri ile bağlantılı olarak parçalara böler ve her bir ürün için depo operatörlerine ayrı ayrı iş emirleri oluşturur. Bunu yaparken de iş yükünün eşit olarak dağıtılmasına özen gösterir. Depoda çalışan personel ya da operatörler, iş emirlerinin el terminalleri ya da forklift benzeri araçlara monte edilmiş cihazlardan alabilir, yine bu cihazlar aracılığı ile verilen işin tamamlandığını sisteme rapor edebilirler. Nakliye Hazırlama: Aynı araçla depodan ayrılacak siparişlerin bir arada işlenmesidir. Aynı araç ile sevkedilecek siparişler hacim ve ağırlık limitleri göz önünde bulundurularak konum yakınlığına göre araçlara atanır. Bu aşamada paketleme ya da etiket yapıştırma gibi katma değerli işlemler de yapılabilir. Ulaştırma Yönetim Sistemleri Ulaştırma Yönetim Sistemi, firmaya gelen ve firmadan gönderilen her türlü ürünün taşınmasını düzenler ve firmanın taşıma aktivitelerinin planlanması ve kontrolüne yardımcı olur. Bu sayede firma yöneticilerine karar desteği sağlayarak firmanın araç ve taşıma kaynaklarının verimli olarak kullanılmasını sağlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Taşıma Modu Seçimi: Taşınacak yükün büyüklüğü ve özelliklerine göre değişik taşıma alternatiflerinin fiyatları ve performans ihtiyaçlarını karşılaştırarak en uygun taşıma modunun belirlenmesini sağlar. Yük Yoğunlaştırması: Bir aracı doldurmayacak küçük boyuttaki yüklerin özellikleri, hedef noktaları ve teslimat tarihlerini göz önünde bulundurarak birleştirilmelerini sağlar. Nakliye Güzergâh ve Zamanlamasının Belirlenmesi: Yükleri araçlara atayarak aracın dolaşacağı istasyonların sıralamasının yapılmasını sağlar. Müşteri Talepleri İşlemleri: Taşıma esnasında yüke gelebilecek her türlü zararın karşılanması işlemlerini düzenler. Takip: Sevkiyat hâlindeki bir yükün anlık konum ve durumunun takip edilmesini sağlar. İrsaliye Faturaları: Veri tabanındaki bilgiler ışığında irsaliye faturalarının düzenlenmesini ve takibini sağlar. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE KULLANILAN TEKNOLOJİLERE ÖRNEKLER Barkod Barkod teknolojisi ucuzluğu, yüksek okuma oranı, kullanım rahatlığı ve basitliği nedeniyle otomatik tanımlama teknolojileri içerisinde en sık kullanılanıdır. Değişik kalınlıklardaki çizgiler ile ifade edilen alfanumerik karakterlerin lazer ışını ile okutularak bilgisayar tarafından tanınması esasına dayanır. Herhangi bir yazıcıdan çıktı olarak alınabilen bu çizgiler tanımlanması istenen ürüne rahatlıkla yapıştırılabildiği için kullanımı gayet ucuz ve pratiktir. Marketlerde perakende ürün satışından hava alanlarında bagaj tanımlamaya kadar günlük hayat içerisinde pek çok alanda kullanılmaktadır. Birim zamanda çok sayıda ürünün işlendiği büyük ve iş yoğunluğunun fazla olduğu lojistik merkezlerinde ürünlerin hızlı ve doğru olarak tanımlanması ve o ürünle ilgili işlemlerin hızlıca yapılabilmesi, operasyonların verimliliği için çok önemlidir. Taşınan, depolanan ya da işlenen her türlü ürün, lojistik bilgi sisteminde kendisine verilen barkod numarası ile tanımlanmıştır. İlgili personel el terminali ya da barkod okuyucusu ile ürünün üzerindeki etiketi okutarak o ürünle ilgili her türlü bilgiye rahatlıkla ulaşabilir. Böylece hem kısa zamanda çok sayıda ürünün işlenmesi sağlanmış olur, hem de ürünlerin kaybolması, yanlış yere gönderilmeleri vs. gibi insan faktöründen kaynaklanan hatalar en aza indirilmiş olur. Barkod sadece ürünlerin üzerine değil aynı zamanda ürünler ile ilgili fatura, sevk irsaliyesi, konşimento gibi evrakların üzerine de basılabildiği için kullanım kolaylığı sağlar. Barkod teknolojisinin en önemli avantajlarından birisi ise uluslararası bir standardı olduğu için uluslararası lojistik operasyonlarında da rahatlıkla kullanılabilmesidir. Ayrıca barkodun basılı olduğu yüzey hasar görmediği sürece yüzde yüze yakın okuma oranı ile güvenilir bir tanımlama yöntemidir. Fakat barkod teknolojisinin de kendine göre dezavantajları vardır. Barkod okuyucusunun gönderdiği lazer ışını sadece doğrusal olarak ilerlediği için okuyucunun barkodu doğrusal bir açı ile görmesi gerekmektedir. Barkod etiketi ile okuyucu arasına girecek herhangi bir engel bulunması ya da okuyucu ile barkod etiketi arasında görüş açısının değişmesi durumunda algılama oranları ciddi oranda düşmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Örnek Bu nedenle barkod okuyucular genel olarak kısa mesafede ve elle kontrol edilirler. Yürüyen band vs. gibi insansız otomasyon sistemleri için uygulanması zordur. •Güney Kore'nin önde gelen perakende süpermarket zinciri olan E-Mart, ilginç bir uygulamaya imza atmıştır. Öğle yemeği saatlerinde (12:0013:00) satışların ciddi oranda düşmesi nedeniyle, müşterilerine sadece öğle saatlerinde yaşayabilecekleri bir deneyim sunmayı planlamıştır. Seul'un belli başlı merkezlerinde, üzerinde çeşitli boylarda çubukların bulunduğu panolar kurulmuştur. Saat tam 12:00'de çubukların gölgesi pano üzerinde bir karekod oluşturmaktadır. Müşteriler cep telefonları ile bu kodun fotoğrafını çekerek internete bağlanabilir ve indirimli alışveriş yapabilir. Saat 13:00'ten sonra gölgelerin konumu değişince bu işlem yapılamamaktadır. Sonuç olarak E-Mart amacına ulaşmış, müşterilerine sadece öğle saatlerinde yaşayabilecekleri bir tecrübe sunmuş, öğle saatlerindeki satışlarını artırmayı başarmıştır. (http://www.youtube.com/watch?v=EvIJfUySmY0) Radyo Frekanslı Tanımlama Sistemleri (RFID) Radyo Frekanslı Tanımlama Sistemleri’nin (RFID) foksiyonu barkod teknolojisine çok benzer, bu nedenle barkodun kullanıldığı her durumda rahatlıkla kullanılabilir. Barkoddan en önemli farkı tanımlamanın lazer ışını yerine radyo dalgaları ile yapılmasıdır. RFID sistemleri RFID etiketi, RFID okuyucusu ve okunan bilgileri filtreleyen bir ara katman yazılımından oluşur. Basit anlamı ile bir RFID etiketi, tanımlanması istenilen bilgilerin saklandığı bir çip ve RFID okuyucusu ile iletişimi sağlayan bir antenden oluşur. Bu tür etiketlere “pasif etiket” adı verilir. Pasif RFID sistemlerinde, etiketlerin güç kaynakları (pil vs.) olmadığı için tanımlama için gerekli olan enerjiyi RFID okuyucusundan gönderilen radyo dalgalarından alır. Okuyucudan gönderilen bu dalgalar etiketin anteni ile enterferans yaparak etiket çipinden düşük voltajda elektrik geçmesi sağlanır. Bu sayede çipte bulunan bilgiler yine radyo dalgaları ile okuyucuya iletilir. Bu tanımlama süreci, etiketin okuyucunun kapsama alanı içinde bulunduğu sürece devam edeceğinden, tekrarlanan veriler ara katman yazılımı tarafından filtrelenir ve bir ürünün sadece bir kere okunması sağlanmış olur. Bu şekilde tanımlanan veriler, firmanın diğer lojistik ve kurumsal yazılımlarının veri tabanlarına gönderilerek bütünleşik bir sistem hayata geçirilebilir. Pasif etiketlerin okunma mesafesi, kullanılan radyo dalgalarının frekansına bağlı olarak birkaç santimetreden (ör. elektronik otobüs kartları ) birkaç metreye (ör. otomobillerin ön camına yapıştırılan ve araç otoparka yaklaşınca bariyerin otomatik olarak açılmasını sağlayan sistemler) kadar değişebilir. Eğer daha uzak mesafelerden tanımlanma yapılması isteniyorsa, aktif RFID sistemleri kullanılmalıdır. Pasif sistemlerden farklı olarak aktif RFID sisteminde RFID etiketlerinin kendi güç kaynakları (pil vs.) vardır ve kendileri radyo dalgaları üretebilirler. Bu sayede tanımlama mesafesi 50 ila 100 metreye kadar çıkartılabilir. Barkod sistemi ile kıyaslandığında RFID sistemlerinin en önemli avantajları: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Bireysel Etkinlik Radyo dalgaları, lazer ışınları gibi doğrusal olarak ilerlemediği için okuyucunun etiketi doğrudan görmesi gerekmez, kapsama alanı içerisindeki bütün etiketler okunabilir. Böylece okuyucu ile etiket arasında girecek olan bir engel, okumayı engellemez. Bu nedenle insansız otomasyon sistemleri için kullanımı barkod sistemine kıyasla daha kolaydır. RFID sistemi sayesinde aynı anda birden fazla etiket okunabilir. Örneğin süpermarket alışverişlerinde barkod yerine RFID sistemi kullanılsaydı, ürünlerin kasada tek tek okutulması gerekmez, alışveriş arabanız ile kasaya yaklaştığınızda arabanızdaki bütün ürünler tek seferde tanımlanabilirdi. RFID çipleri barkod etiketlerine kıyasla çok daha fazla miktarda bilgi saklayabilir. Bu sayede barkod ile sadece ürün türü bazında etiketleme yapılabilirken RFID ile her bir ürün bazında etiketleme yapılabilir. Barkod etiketi bir kere basıldıktan sonra üzerindeki bilgi değiştirilemez. Fakat bazı RFID etiketleri üzerindeki bilgiler hem okunup hem de yazılabilir. Örneğin elektronik otobüs kartınızla otobüse her bindiğinizde okuyucu kartınızdaki bakiyeyi okur, biniş ücretini düşer ve kalan miktarı tekrar kartınıza yazar. Barkoda kıyasla yetkisiz kişilerce kopyalanması daha zordur. Özellikle aktif RFID sistemleri, küresel konumlandırma ya da sensör teknolojileri ile bağlanarak kargo güvenliğini de kapsayan daha kompleks sistemlerin kurulumuna olanak sağlayabilir. •Bazı mağazalarda hırsızlık olaylarına karşı, ödeme yapılmayan bir ürün kapıdan çıkartıldığında alarm veren güvenlik sistemleri vardır. Bu sistemlerin ödeme yapılmamış bir ürünü nasıl tanımladığını düşününüz Bütün bu avantajlarının yanında RFID teknolojisinin yaygınlaşmasının önünde bazı engeller bulunmaktadır. Kısaca; Fiziksel olarak radyo dalgalarının sıvı ortamlarda kırılması, metal yüzeylerden yansıması nedeniyle sıvı ve metal kargoların etiketlenmesinde sorunlar yaşanabilmektedir. Enterferans, radyo dalgaları için önemli bir sorun oluşturmaktadır. Ortamda bulunan diğer radyo dalgaları (özellikle birden fazla RFID okuyucusu kullanılıyorsa) bazı etiketlerin okunamamasına neden olabilir. RFID teknolojisi, barkod teknolojisine göre daha pahalı bir sistemdir. RFID sistemlerini ekonomik olarak uygun kılan şey ise insansız otomasyonu mümkün kılmasıdır. Fakat düşük okuma oranları nedeniyle oluşan hatalar yine insan gücü ile düzeltilirse, RFID sistemlerinden beklenen ekonomik değer elde edilemez. Tanımlama mesafesinin artması, tanımlanan ürünlerin karışmasını da beraberinde getirmektedir. Yine süpermarket örneğine dönecek olursak, alışveriş arabalarındaki bütün ürünlerin tek seferde tanımlanması, arka arkaya ya da yan yana duran müşterilerin arabalarındaki ürünlerin tanımlanmasının ardından hangi ürünün hangi müşterinin arabasında olduğu karıştırılabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri Örnek Aslında yukarıdaki sorunların teknik olarak çözümü mümkün olmakla birlikte, sistemin güvenilirliği ve verimliliğini artırmak adına eklenen her bir fonksiyon, sistemin maliyetini artırmaktadır. Özellikle etiketlenen ürün sayısının fazla olduğu durumlarda etiketlerin birim fiyatının artması, sistemin ekonomik uygunluğunu ortadan kaldırmaktadır. Bir diğer sorun ise RFID teknolojilerinde kullanılan etiket, çip, frekans ve kodların uluslararası standardının henüz tam olarak oluşturulmamasıdır. Bu nedenle bir ülkede etiketlenen bir ürünün başka bir ülkede tanımlanması, ya da aynı ülke içerisinde olsa dahi bir firma tarafından etiketlenen ürünlerin başka bir firmanın sistemi tarafından okunması barkoda kıyasla daha zordur. •Tedarik zinciri yönetiminde RFID kullanımına verilebilecek en önemli örnek, Amerika Birleşik Devletleri’nde perakende zinciri olan WalMart’tır. Bir ürünün Wal-Mart mağazalarında satılabilmesi için her ürünün tedarikçileri tarafından Wal-Mart standardına uygun bir şekilde palet ya da kutu seviyesinde RFID etiketleri ile etiketlenmesi gerekmektedir. Bu şekilde etiketlenmiş olan her koli ya da paket, WalMart depolarına giriş yaparken depo kapılarına monte edilmiş okuyucular tarafından tanımlanarak Wal-Mart’ın depo yönetim bilgi sistemine aktarılır (Celentano, 2006). •RFID sadece iş gücünden tasarruf ve operasyonel verimliliğin artırılması amacını taşımaz. Amerikan Savunma Bakanlığı dünyanın değişik yerlerinde görev yapmakta olan askerî personelinin ihtiyaçlarının takip edilmesi, özellikle de silah ve mühimmat gibi güvenlik gerekçeleri ile takip altında bulundurulması gereken malzemeler ile alakalı olarak envanter görünürlüğü ve takibi için, Amerikan Gıda ve İlaç İdaresi (FDA) sahte, kaçak ve reçetesiz kullanılan ilaçların takibi için RFID uygulamaları kullanmaktadırlar (Miyan, 2006). ÖRNEK VAKA: SÜRAT KARGO Türkiye’nin önde gelen kargo şirketlerinden Sürat Kargo’nun İstanbul Samandıra’daki aktarma merkezinde günde 14 ila16 bin parça kargo elleçlenmektedir. Bütün kargo, araç ve evrak işlemleri, Sürat Teknoloji tarafından geliştirilmiş olan Serendip adlı kurumsal kaynak planlaması sistemi üzerinden elektronik ve bütünleşik (entegre) olarak yapılmaktadır. Kargo operasyonları şubede başlayıp şubede bitmektedir. Müşteri tarafından teslim edilen kargo, şubelerde Fatura Kesim Ekranı olarak tabir edilen şipariş yönetim sistemi tarafından merkezî sisteme kaydedilmekte, sistem tarafından üretilen barkod etiketi kargoya yapıştırılmaktadır. Fatura Kesim Ekranı’nda müşterilerin talep ettikleri ekstra hizmetler (uçak ile gönderme, SMS ile bilgilendirme, e-mail ile bilgilendirme vs.) de tanımlanmaktadır. Gün sonunda şubedeki kargolar Sefer Düzenleme Ekranı adı verilen modül aracılığıyla barkodları okutularak kendi şubelerine atanmış olan araca sistem üzerinden yüklenirler, araç mühürlenerek araçtaki kargoların listesini gösteren Toplu Taşıma İrsaliyesi sistemden çıktı olarak alınır. Araçlara takılan mühür Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri numarası ve araçların kilometre değerleri yine şube tarafından sisteme işlenir ve sefer başlatılır. Şekil 4.5. Kargo ve Araç Barkodları Araç aktarma merkezine gelince karşılanır, mühür ve kilometre değerleri kontrol edilir. Araç boşaltılırken aktarma merkezi personeli tarafından el terminalleri aracılığıyla bütün barkodlar tek tek okutularak teyid edilir. Yürüyen band aracılığıyla her bir koli, kendilerine atanan hat aracına (aktarma merkezleri arası çalışan şehirlerarası araçlar) yüklenir. Hat araçları da aynı şekilde mühürlenir, mühür ve kilometre değerleri sisteme işlenerek bir aktarma merkezinden diğerine yola çıkar. Hat aracının varış noktasında da aynı işlemler tekrarlanarak koliler önce şubelere, ardından (adrese teslim ise) kuryelere teslim edilir. Kuryeler kargoyu sahibine teslim ettikten sonra teslimat onayını cep telefonu aracılığıyla otomatik olarak sisteme girerler. Şekil 4.6. Barkod Okuyucu ve El Terminali Bu süreç içerisinde kargonun nerede ve hangi durumda olduğu, Türkiye’deki bütün şubelerden gerçek zamanlı olarak takip edilebilmektedir. Operasyonel anlamda her türlü rapor ise Serendip tarafından otomatik olarak üretilmektedir. Ayrıca mevcut sistem internet üzerinden müşterilere kendi kargolarını takip edebilme imkânı da sağlamaktadır. www.suratkargo.com.tr internet adresinden Kargom Nerede menüsünden evrak takip numarası ya da fatura numarasına göre kargo bilgilerine gerçek zamanlı olarak ulaşabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Özet Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri •Bilgi sistemi, karar destek, koordinasyon, kontrol, analiz ve görsellik için bir organizasyonun iç operasyonları ve dış çevresinden veri ve bilgileri toplayan, saklayan, işleyen ve dağıtan birbiri ile ilişkili bileşenlerdir. Bilgi sistemleri işletmelerin karşılaştıkları problemleri çözerek firmaya gerçek ekonomik değer katmayı hedefler. •Bilgi sistemleri, bilgi teknolojileri, organizasyon ve yönetim bileşenlerinden oluşur. Bilgi teknolojileri ,kullanılan donanım, yazılım ve iletişim teknolojilerini, organizasyon, bu teknolojileri kullanan kişileri, yönetim ise bu kişilerin bilgi teknolojilerini nasıl kullanacakları ile ilgili önceden alınmış kararları ifade eder. Sistemin başarısı, bütün bileşenlerinin başarısına bağlı olduğu için bilgi sistemlerinden fayda elde edebilmek için bilgi teknolojilerinin yanında organizasyon ve yönetim kapasitelerinin de artırılması için yatırım yapılmalıdır. •Veri ve bilgi yönetimi, firmaların lojistik operasyonlarını planlayabilmesi, ilgili iş süreçlerini düzenleyebilmesi, iş ortakları ile iletişim, koordinasyon ve bilgi paylaşımını sağlayabilmesi, lojistik faaliyetlerini yürütülebilmesi, ürünlerin fiziksel taşınmasının takip ve kontrolünün sağlanabilmesi gibi hayati değere sahip yönetimsel ihtiyaçlarının temelini oluşturur. Bu nedenle bilgi sistemleri, tedarik zinciri yönetimi uygulamaları için ayrı bir önem ifade etmektedir. • Tedarik yönetimi bilgi sistemi, her biri değişik foksiyonları yürüten üç ana modülden oluşur. Bunlar; müşterilerden gelen taleplerin girildiği ve takip edildiği Sipariş Yönetim Sistemi, depoda bulunan envanter düzeyini ve her bir ürünün depo içerisindeki yerinin ve durumunun takibini sağlayan Depo Yönetim Sistemi ve taşınacak ürünler ile onları taşıyacak araçlara atanması, araçların en uygun zamanlama ve güzergahta seyir yapmalarını sağlayan Ulaştırma Yönetim Sistemi'dir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi bilgi sistemlerinin bileşenlerinden biridir? a) Karar destek sistemleri b) Barkod c) Yönetim d) Depo yönetimi e) Küresel konumlandırma sistemi 2. Aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a) Verileri birer konum atayarak işleyen bilgi sistemlerine “Coğrafi Bilgi Sistemleri” (GIS) denir. b) Ticari bilgi ve dokümanların bir bilgi sisteminden diğerine elektronik olarak aktarılmasına “Elektronik Veri Değişimi” (EDI) adı verilir. c) RFID teknolojisi otomatik tanımlama ve veri toplama işlemleri için kullanılabilir. d) Barkod teknolojisine kıyasla RFID teknolojisi uluslararası standartlara bağlı olduğu için dış ticarette rahatlıkla kullanılabilir. e) Firmalarda kullanılan bilgi sistemlerinin özellikleri, organizasyon içerisinde hitap ettikleri düzeye göre farklılık gösterir. 3. Aşağıdakilerden hangisi RFID teknolojisinin avantajlarından biri değildir? a) Aynı anda birden fazla ürünü okuyabilir. b) Metal ve sıvı ortamlarda radyo frekansları yansıma ve kırılma yapabilir. c) Okuyucunun etiketi doğrusal olarak görmesi gerekmez. d) Etiketlerdeki bilgilerin hem okunması hem yazılması mümkündür. e) Yetkisiz kişilerce kopyalanması zordur. 4. Aşağıdakilerden hangisi Depo Yönetim Sistemleri’nin özelliklerinden biri değildir? a) Nakliye Hazırlama b) Envanter Yönetimi c) Ürün Kabul d) Ürün Yerleştirme e) Yük Yoğunlaştırması 5. Bilgi sistemleri ile ilgili olarak aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a) Bilgi sistemi, firmalarda kullanılan donanım, yazılım ve iletişim kapasitelerine verilen addır. b) Bilgi sistemleri işletmelerin karşılaştıkları problemleri çözerek firmaya gerçek ekonomik değer katmayı hedefler. c) Organizasyon bileşeni işletmelerde bilgi teknolojilerini kullanan kişileri kastetmektedir. d) Yönetim bileşeni, işletme çalışanlarının bilgi teknolojilerini nasıl kullanacakları ile ilgili önceden alınmış kararlar ve kurallar bütününü ifade eder. e) Bilgi teknolojilerine yaptıkları yatırımları yönetim ve organizasyon kapasitelerinin geliştirilmesi için gerekli olan yatırımlar ile destekleyen firmalar diğerlerine oranla bilgi teknolojilerinde daha fazla verim elde ederler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri 6. Tedarik zinciri yönetiminde kullanılan bilgi sistemlerinin aşağıdaki fonksiyonlarından hangisi etkinlik yönelimlidir? a) Yapılan faaliyetler ile ilgili bilgilerin otomatik olarak toplanması b) Yeni iş süreçlerinin mümkün kılınması c) Tedarik zinciri operasyonlarının yeniden yapılandırılması d) İş ortakları ve tedarikçiler ile ilişkilerin geliştirilmesi e) Tekrarlanan işlemlerin ortadan kaldırılması 7. Aşağıdakilerden hangisi arayüz ekipmanlarının fonksiyonlarından biri değildir? a) Verilerin otomatik olarak sisteme alınması b) Hata oranlarının düşürülmesi c) Verinin üretilmesi ile sisteme girilmesi arasında geçen zamanın minimize edilmesi d) Veri görüntüleme ve her türlü veriye gerçek zamanlı erişim e) Firmalar arası ticari bilgi ve dokümanların standart formatta paylaşılması 8. Aşağıdakilerden hangisi sipariş yönetim sisteminin fonksiyonlarından biri değildir? a) Stok drumunun kontrolü b) Faturalandırma c) Ürünlerin müşterilere atanması d) Ürünlerin elleçlenmesi e) Teslimat bilgilerinin sisteme girilmesi 9. Aşağıdakilerden hangisi barkod teknolojisinin avatajlarından biri değildir? a) Uluslararası standardının oluşu b) Yüksek tanımlama hızı c) Kullanım kolaylığı d) Herhangi bir yazıcıdan çıktı alınabilmesi e) Yetkisiz kişilerce kolaylıkla kopyalanamaması 10. Arayüz ekipmanları ile alakalı olarak aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a) Verilerin klavye ile elle sisteme girilmesi hem zaman alıcı hem de hata oranının artıran bir yöntemdir. b) Arayüz ekipmanları sıkça hata yaptıkları için veri girişinde insan müdahalesinin artırılması operasyonlardaki hata oranlarının ve veri tutarsızlıklarının azalmasına neden olmuştur. c) Dünya genelinde sürekli artma eğiliminde olan ticaret hacmine bağlı olarak birim zamanda işlenmesi gereken veri miktarı sürekli artarak, kâğıt üstünde etkili bir biçimde işlenmesi mümkün olamayan bir duruma gelmiştir. d) Arayüz elemanları sisteme veri girme dışında veri görüntüleme ve her türlü veriye gerçek zamanlı erişim için de kullanılmaktadırlar. e) Verilerin, üretildiği noktadan gerçek zamanlı olarak alınması, verinin üretilmesi ile sisteme girilmesi arasında geçen zamanı minimize ederek, verilerin tutarlılığını da artırır. Cevap Anahtarı 1.C, 2.D, 3.B, 4.E, 5.A, 6.A, 7.E, 8.D, 9.E, 10.B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 Tedarik Zinciri Bilgi Sistemleri YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Asadi, S. (2011). Logistics System: Information and Communication Technology. R. Z. Farahani, S. Rezapour, & L. Kardar içinde, Logistics Operations and Management Concepts and Models (s. 221-245). Waltham, A.B.D.: Elsevier Inc. Ballou, R. H. (2004). Business Logistics/Supply Chain Management Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. New York: Pearson Education. Celentano, M. (2006). Toward a more safe and secure supply chain. Dallas, Teksas, A.B.D.: RFID World 2006. Frazelle, E. (2002). Supply Chain Strategy, The Logistics of Supply Chain Management. New York, A.B.D.: McGraw-Hill. Holma, H. & Salo, J. (2010). Improving management of supply chains by information technology. D. Waters içinde, Global Logisitics, New Directions in Supply Chain Management (s. 227-244). Londra: Kogan Page Limited. Laudon, K. C. & Laudon, J. P. (2000). Management Information Systems: Organization and Technology in the Networked Enterprise. New Jersey: Prentice Hall. Miyan, S. (2006). Passive RF Identification Technology. Dallas, Teksas,: RFID World 2006. Shi, X. & Chan, S. (2010). Information Systems and InformationTechnologies for Supply Chain Management. D. Waters içinde, Global Logistics, New Directions in Supply Chain Management (s. 208-226). Londra, İngiltere : Kogan Page. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. & Simchi-Levi, E. (2000). Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies, and Cases. McGraw-Hill/Irwin. WEB ADRESLERİ http://ccm.ytally.com/fileadmin/user_upload/downloads/Presentation/3_2_Jede rmann.pdf www.intelligentcontainer.com www.icc.re.kr www.suratkargo.com.tr http://www.youtube.com/watch?v=EvIJfUySmY0 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 • Giriş • Karar Analizi • Karar Ortamları • Belirlilik Altında Karar Alma • Belirsizlik Altında Karar Alma • Risk Altında Karar Alma • Model Tabanlı Karar Alma Desteği • Model Nedir? Temel Kavramlar ve Sınıflandırmalar • Matematiksel Modeller • Bilgi Modelleri • Bilgi Sistemleri Tabanlı Karar Alma • Bilgi Teknolojilerinin Yönetim Üzerindeki Etkisi • Bilgi Teknolojileri ve Koordinasyon • Tedarik Zinciri Yönetimi'nde (TZY) Bilgi Teknolojilerinin Sınıflandırılması • Karar Verme Desteğinin Entegre Altyapıları • Entegre Karar Destek Sistemleri (EKDS) HEDEFLER İÇİNDEKİLER TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İÇİN KARAR ALMA SİSTEMLERİ •Bu üniteyi çalıştıktan sonra; •Temel karar teorisi kavramlarının öğrenilecek, •Karar analizindeki belirlilik, belirsizlik ve risk altında karar verme tekniklerinin kavranması sağlanacak, •Tedarik zinciri yönetiminde (TZY) model tabanlı karar verme desteği ile ilgili temel kavramlar ile matematiksel ve bilgi modellerinin TZY’deki işlevleri öğrenilecek, •Bilgi tabanlı karar verme desteğinin ve bilişim araçlarının TZY’deki önemi anlaşılacak, •TZY’de entegre modeller hem matematiksel hem de bilgi açısından değerlendirilebilecek, •TZY’de karar destek sistemlerinin (KDS) yeri ve entegre KDS için temel gereksinimler anlaşılacaktır. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Yrd. Doç. Dr. Cemil KUZEY ÜNİTE 5 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri GİRİŞ Günümüz bilgi çağında, firmalar küresel pazarda rekabet edebilmek için yapılarında sürekli olarak gelişime açık olmak zorundadırlar. Değişen küresel pazar gereksinimlerini yerine getirmek için, firmalar kuvvetli karar verme desteklerine ihtiyaç duymaktadır. Karar almada optimal tekniklerin kullanımı tedarik zinciri yönetimi (TZY) alanında gittikçe önemli olmaya başlamıştır. Tedarik zinciri yönetimi, belirli bir hizmet düzeyinde faaliyetler yürütülürken sistem boyunca maliyeti azaltmak ve doğru zamanda, doğru miktarda mal üretimi yapmak, doğru yere dağıtımı gerçekleştirmek, tedarikçileri, üreticileri, depoları ve mağazaları verimli bir şekilde bütünleştirmek için kullanılan yaklaşımların bir kümesi şeklinde de tanımlanabilir. Bu bağlamda, etkili karar verme desteği TZY’ de kritik öneme sahiptir. Tedarik zinciri (TZ) faaliyetleri uzun bir süreç içermektedir. Tedarik zincirinin başarılı şekilde tasarımı ve çalışmasında çok sayıda karar alma gerektirmektedir. Tedarik zinciri ağlarının büyük ölçekli yapıya sahip olması, kararların hiyerarşik yapılara sahip olması ve tedarik zinciri üyeleri arasındaki etkileşimin dinamik bir yapıya sahip olması nedeniyle, tedarik zincirinde karar verme karmaşık bir süreçtir. Stratejik, taktiksel ve işlemsel karar vermede kullanılan çeşitli karar destek sistemleri mevcuttur. Tedarik zinciri modellerini çözümlemek için matematiksel modeller ve bilgi modelleri kullanılmaktadır. TZY’ de karar alma üzerine farklı bakış açılarından çalışmalar yapılmaktadır. Yöneylem araştırmalarında, kontrol teorisi, evrimsel algoritmalar ve ajan tabanlı sistemler gibi alanlarda önemli gelişmeler kaydedilmiştir. Fakat bunların ayrı ayrı uygulamaları problemlerin basitleştirilememesi gibi sorunlar meydana getirmiştir. TZY’de karar verme desteği için kapsamlı ve gerçek dünya problemlerinin çözümü için, işletme yönetimi, bilgi teknolojisi ve matematik modellemesi alanlarındaki araştırmacıların sağlam becerilere sahip olması gerekmektedir. Bu becerilerin elde edilmesi adına, matematik ve bilgi alanındaki modellemelerden aşağıda kısaca bahsedilmiştir. KARAR ANALİZİ Eldeki alternatiflerin en iyisini seçmek için takip edilen akılcı süreçlere karar analizi denir. Karar analizi, problemler ile mücadele etmek için analitik ve sistematik bir yoldur. “iyi” alternatif kullanılan verinin kalitesine bağlıdır. İyi bir karar, mantığa dayalıdır, tüm mevcut verileri ve olası alternatifleri göz önüne alır ve sayısal yöntemleri kullanır. Buna karşın, kötü bir karar ise, mantığa dayalı değildir, tüm mevcut bilgileri kullanmaz, tüm alternatifleri göz önüne almaz ve uygun sayısal teknikleri uygulamaz. Hangi konuda karar verirsek verelim, iyi karar vermede takip edilecek adımlar aynıdır; bu adımlar basit olarak altı adımda özetlenebilir: Eldeki problemin açık bir şekilde tanımlanması, olası tüm alternatiflerin listelenmesi, olası sonuçların belirlenmesi, her bir alternatif ve sonuç kombinasyonunun kârının veya getirisinin listelenmesi, matematiksel karar teorisi modellerinden bir tanesinin seçilmesi ve seçilen modelin uygulanması ve en iyi kararın alınması. Yukarıdaki adımları bir örnek ile açıklayabiliriz. Kabul edelim ki “X GIDA” şirketi Erzurum’ da çeşitli gıdalar üreten bir firma olsun. Problemin tanımlanması: Şirket yönetimi, yeni bir A ürünü üreterek ve pazarlayarak ürün yelpazesini genişletme konusunu bir problem olarak belirliyor. Alternatiflerin listelenmesi. Şirket yönetimi için olası alternatifler a) Yeni A ürününü üretmek için büyük bir fabrika kurmak Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 1 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri b) Küçük bir fabrika kurmak c) Fabrika kurmamak (yani, yeni bir ürün üretmemek) Sonuçların (olay) belirlenmesi: Şirket yönetimince, yeni A ürününün üretilmesinin iki sonucu olduğu öngörülmüştür: Ürüne olan talebin yüksek olması veya ürüne olan talebin az olması. Ödemelerin (Kâr, zarar veya getiri) listelenmesi: Şirket yönetimi, büyük bir fabrika alternatifi sayesinde ve yeni A ürününe olan yüksek talep sonucunda 100,000 TL kâr elde edileceğini hesaplamıştır, diğer yandan talebin az olması durumunda ise 90,000 TL zarar edeceğini hesaplamıştır. Küçük bir fabrika alternatifi durumunda ve A ürününe olan yüksek talep ile 50,000 TL kâr elde edileceği, fakat talebin az olması durumunda ise 15,000 TL zarar edileceği şirket yönetimi tarafından belirlenmiştir. Bu bilgiler bir karar tablosunda (karar matrisi) şu şekilde ifade edilebilir (Tablo 5.1.) Karar ortamının durumuna göre karar matrisini kullanmak için bir karar teorisi modelinin seçilmesi gerekmektedir. Seçilen model eldeki veriye uygulanarak çözüme gidilir. Alternatifler Tablo 5.1. Karar Matrisi Büyük fabrika kurulması Küçük fabrika kurulması Fabrika kurulmaması Sonuçlar Yüksek talep (TL) Düşük talep (TL) 100,000 -90,000 50,000 -15,000 0 0 Karar Ortamları İnsanların verdiği karar türleri, bir durum hakkında ne kadar bilgiye sahip olduklarına bağlıdır. Karar verme süreci, belirlilik altında, belirsizlik altında ve risk altında karar alma olarak belirtilen üç sınıfta ele alınabilir. Belirlilik Altında Karar Alma Örnek Belirlilik altında karar alma ortamında, karar vericiler her bir alternatifin ya da karar seçeneğinin sonuçlarını kesin olarak bilmektedir. Doğal olarak, kendilerine en iyi sonucu ve ya en yüksek getiriyi sağlayacak olan alternatifleri seçeceklerdir. •Örneğin, elimizde bir yıllık yatırım yapmak için 1000 TL mevcut olsun. Önümüzde iki alternatif var: a) % 7 faiz getirisi olan bir yatırım aracına yatırım yapmak b) % 10’luk faiz getirisi olan ikinci bir yatırım aracına yatırım yapmak. Eğer her iki yatırım aracının da güvenli olduğu biliniyorsa, ikinci yatırım aracının daha yüksek faiz getirisi elde edeceği kesindir. Sonuç olarak, yalnız bir tek olaya ve seçeneğe karşılık olarak belirli sonuçların bulunduğu problemler belirlilik koşullarında karar verme problemi olarak adlandırılır. Her bir seçenekle ilgili olarak tam bilgi mevcuttur. Karar verici, sonuç ve gelecek konusunda güvenilir bilgiye sahiptir. Karar verici amacına en uygun seçeneği seçebilir çünkü belirlilik durumunda karar verici haberdar olma durumunu gösterir. En yüksek Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Örnek kazanç değeri amacın en iyi şekilde başarılması derecesini gösterir ve karar kriteri en büyük kazancın seçilmesi yönündedir. •Aşağıda bir karar matrisi verilmektedir. bu matris, bir yatırımcı için mevcut olan yatırım seçeneklerini ve yıllık getiri oranını (%) içermektedir. Yatırımcı sadece bir tek seçenek belirleyecek olursa, hangi yatırım aracını benimsemelidir? • Seçenekler Getiri (%) •s1 12 •s2 10 •s3 15 •s4 8 •Yukarıdaki matrise göre, yatırımcı için en iyi karar üçüncü seçenektir. Belirsizlik Altında Karar Alma Örnek Belirsizlik altında karar verme durumunda, karar verici için birçok seçenek ve her bir seçenek için olası sonuçlar mevcuttur. Karar verici sonuçların olasılıklarını bilmemektedir. •Bundan 25 yıl sonra X takımının şampiyon olma olasılığı bilinemez. Birçok olasılık ya da seçenek mevcut olduğu ve karar verici bu seçeneklerin muhtemel sonuçlarını güvenli bir şekilde belirleyemediği zaman, ya da olasılık verisi olmadığı zaman, bu durum belirsizlik altında karar verme olarak adlandırılır. Belirsizlik altında karar vermede birçok kriter mevcuttur. Bunlardan en çok kullanılan kriterler şunlardır: İyimserlik (Maximax) kıstası, kötümserlik (Maximin ) kıstası, pişmanlık (Minimax) kıstası, Hurwicz kıstası, Laplace (Eşit olasılık) kıstası. İyimserlik (Maximax) kıstası: İyimserlik kıstası, maksimum ödemeyi ya da her bir alternatifin sonucunu maksimum yapan seçeneği bulmak için kullanılır. İlk önce, her bir alternatifin maksimum ödemesi (getiri) belirlenir, daha sonra maksimum sayıya sahip olan ilgili alternatif seçilir. Bu karar verme kıstası, olası en yüksek kazanca sahip olan alternatifi belirlediği için, iyimserlik kriteri olarak adlandırılmaktadır. Yukarıda verilen X GIDA örneğini kullanarak iyimserlik kriterini inceleyelim. X GIDA şirketine ait alternatiflerin her bir satırındaki en yüksek (maksimum) sayı seçilir. Daha sonra elde edilen sayıların da en büyüğü (maksimum) belirlenir. Buna göre, X GIDA şirketinin iyimserlik (maximax) seçimi birinci alternatif olan “Büyük fabrika kurulması” seçeneğidir. Bu kıstas kullanılarak olası kazanımların en büyüğü elde edilmiş olur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Tablo 5.2. X GIDA Şirketinin İyimserlik (Maximax) Kararı Satırlardaki en yüksek değer (Maksimum) Alternatifler Sonuçlar Büyük fabrika kurulması Küçük fabrika kurulması Fabrika kurulmaması Yüksek talep (TL) 100000 Düşük talep (TL) -90000 100000 (Maximax) 50000 -15000 50000 0 0 0 Kötümserlik (Maximin) kıstası: Bu kriter minimum getiriler içerisinde maksimum alternatifi bulur. İlk önce, her bir alternatifin minimum sonucunu belirler. Daha sonra bu değerler içinden maksimum olan alternatif seçilmiş olur. Bu kıstas mümkün olan en az zarara (kayıp) sahip alternatifi seçtiği için, kötümserlik karar kıstası olarak da adlandırılır. X GIDA şirketi örneğine kötümserlik kıstasını uygulayalım. X GIDA şirketinin kötümserlik (maximin) seçimi, “Fabrika kurulmaması” seçeneğidir. Bu, her bir satırdaki alternatiflerin minimum sayılarının en büyük (maksimum) değeridir. Tablo 5.3. X GIDA Şirketinin Kötümserlik (maximin) Kararı Satırlardaki en küçük değer (Minimum) Alternatifler Sonuçlar Büyük fabrika kurulması Küçük fabrika kurulması Fabrika kurulmaması Yüksek talep (TL) 100000 Düşük talep (TL) -90000 -90000 50000 -15000 -15000 0 0 0 (maximin) Pişmanlık (Minimax) kıstası: Bu kıstas fırsat kaybına ya da pişmanlığa dayalı bir karar kriteridir. İlk önce verilen karar matrisini kullanarak fırsat kaybı (pişmanlık) tablosu oluşturulur. Daha sonra, en yüksek (maksimum) fırsat kaybını minimize eden alternatifin seçilmesi ile pişmanlık kriteri elde edilmiş olur. X GIDA şirketinin fırsat kaybı hesaplanarak, her satırdaki alternatiflerin en büyük değeri seçilmiştir. Daha sonra bu değerler içindeki en küçük değer olan “küçük fabrika kurulması” alternatifi X GIDA şirketi için pişmanlık (minimax) kriteri doğrultusunda en uygun sonuçtur. Tablo 5.4. X GIDA Şirketinin Pişmanlık (Minimax) Kararı Alternatifler Sonuçlar Büyük fabrika kurulması Küçük fabrika kurulması Fabrika kurulmaması Yüksek talep (TL) 100000-100000=0 10000050000=50000 100000-0=100000 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Düşük talep (TL) 0-(90000)=90000 0-(15000)=15000 0-0=0 Satırlardaki en büyük değer (Maximum) 90000 50000 (Minimax) 100000 4 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Hurwicz kıstası: İyimserlik ve kötümserlik arasında bir uzlaşmaya varılır. En iyimserden en kötümsere, karar verme durumları bir aralık şeklinde tasarlanmıştır. İlk önce iyimserlik indeksi olan parametresi seçilir. Bu parametre 0 ile 1 arasında bir sayıdır. Eğer parametresi 0 değerine yakın ise karar verici gelecek hakkında kötümserdir ve eğer 1 değerine yakın ise iyimserdir. İyimserlik katsayısı : Kötümserlik katsayısı: 10 (kötümser) < < 1 (iyimser) En iyi koşullardaki ödeme değerleri ile çarpılırken geriye kalan ödeme değerleri (1- ) ile çarpılır: Ağırlıklı ortalama= (satırdaki maksimum deger) + (1- )(satırdaki minimum değer). Aşağıda “X GIDA” şirketinde iyimserlik indeksi = 0,7 olarak seçilip her bir alternatif için yukarıdaki formül kullanılarak ağırlıklı ortalamalar hesaplanmıştır. Buna göre X GIDA için en iyi karar, büyük bir fabrika kurulması yönündedir. Tablo 5.5. X GIDA şirketinin Hurwicz kararı Alternatifler Sonuçlar Büyük fabrika kurulması Küçük fabrika kurulması Fabrika kurulmaması Ağırlıklı ortalama ( =0,7) Yüksek talep (TL) 100000 Düşük talep (TL) -90000 50000 -15000 0 0 100000.(0,7)+(-0000),(0,3)= 43000 (en iyi sonuç) 50000.(0,7)+(-15000).(0,3)= 30500 0 Laplace (Eşit olasılık) kıstası: Eşit olasılık kıstası olarak da bilinen bu karar kriteri, olayların meydana gelme olasılıkları bilinmediğinde, eşit olasılıkla meydana geleceği varsayımına dayanır. Yani, her bir alternatife ait olan ödemeler eşit olasılıkla ele alınır. İlk önce her bir alternatif için ortalama ödeme değeri elde edilir, daha sonra yüksek ortalamaya sahip olan, alternatif karar verici tarafından seçilir. Tablo 5.6. X GIDA Şirketinin Laplace Kararı Alternatifler Sonuçlar Büyük fabrika kurulması Küçük fabrika kurulması Fabrika kurulmaması Yüksek talep (TL) 100000 Düşük talep (TL) -90000 Satır ortalamaları 5000 50000 -15000 0 0 17500 (Eş olasılık) 0 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri X GIDA şirketi için, eşit olasılık (Laplace) kıstası küçük fabrika kurulması alternatifinin seçilmesidir. Satırların ortalaması alındıktan sonra, bu ortalamaların en büyük değeri ikinci alternatife ait olduğundan, ikinci alternatif seçilir. Risk Altında Karar Verme Risk altında karar verme durumunda, her bir alternatif için olası birçok sonuç vardır. Karar verici her bir sonucunun meydana gelme olasılığını bilmektedir. Bu ortamda işletme problemleri için, karar teorisi modellerinde iki kıstas uygulanmaktadır. Bunlar; beklenen parasal değeri maksimize etmek ve beklenen fırsat maliyetini minimize etmek. Çözümde uygulanacak karar kriteri yardımı ile beklenen değeri en iyi olan seçenek bulunur. Beklenen değer, sonuçlar ile olasılıklarının çarpımı ve elde edilen değerlerin toplanması ile elde edilir. Örnek Problem: Bir işletme kurmayı planladığı bir fabrikanın büyüklüğüne (küçük, orta, büyük) karar vermek istemektedir. Yapılan araştırmaların sonucuna göre, fabrika büyüklüklerinin üretilecek ürünün talep seviyelerine (az, orta, yüksek) bağlı olduğu saptanmıştır. Aşağıda verilen karar matrisindeki olası alternatiflerin olasılıkları pazar araştırması sonucu elde edilmiştir. Tablo 5.7.’de matris elemanlarındaki sayılar geliri belirtmektedir. Verilen bu bilgiler doğrultusunda, karar verici hangi büyüklükte bir fabrika kurulmasına karar vermelidir? Tablo 5.7. X GIDA Şirketinin Laplace Kararı Alternatifler Küçük Orta Büyük Az (%40) 45 -10 -15 Olaylar Orta (%30) -5 70 10 Yüksek (%30) 4 15 85 Seçeneklerden oluşturulacak olan beklenen değerleri “E” ile göstererek hesaplayalım: E (Küçük) = (45).(0.40)+(-5).(0.30)+(4).(0.30) = 17,7 E (Orta) = (-10).(0.40)+(70).(0.30)+(15).(0.30) = 21,5 E (Büyük) = (-15).(0.40)+(10).(0.30)+(85).(0.30) = 22,5 Elde edilen beklenen değer sonuçlarına göre, beklenen değeri en yüksek olan “Büyük bir fabrika kurulması” seçeneğinin en iyi karar seçeneği olduğu görülmektedir. MODEL TABANLI KARAR ALMA DESTEĞİ Model nedir? Temel kavramlar ve sınıflandırmalar Model kavramı, günlük hayatımızda çok geniş manada ve birçok alanda kullanılan bilimsel bir terimdir. Kullanıldığı alan ve çerçeveye bağlı olarak, çok anlamlı bir terimdir. Model ve modelleme ile ilgili yüzlerce farklı tanım mevcuttur. Model kavramı basit olarak, gerçek hayat durumunun veya gerçeğin bir temsili olarak tanımlanır. Daha geniş manada model, bilgiye ulaşma metodudur. Bu tanımı daha da ilerletirsek model bir sistemdir, öyle ki başka bir sistemden bilgi elde etmek için tasarlanmış, sistematik bir inceleme metodudur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Tablo 5.8. Model Türleri Matematiksel model Model içerisindeki ilişkileri göstermek için matematiksel denklemleri ve ifadeleri kullanan bir model olarak tanımlanır. Deterministik model Modelde kullanılan tüm değerlerin kesin olarak bilindiği bir modeldir. Olasılıklı (Stokastik) model Modelde kullanılan tüm değerler kesin olarak bilinemez, ancak çoğu zaman bir olasılık değeri olarak hesaplanan, bazı şans ve riskler içeren bir modeldir. Simgesel model Gerçek bir nesnenin temsilî ya da fiziksel kopyalama olarak tanımlanır. Bir model uçak gerçek bir uçağın kopyasıdır ve simgesel modelidir. Analog Model Biçimi fiziksel olmasına karşın, gerçek nesne ya da duruma benzer şekilde fiziksel bir görüntüsü mevcut değildir. Örneğin termometre, sıcaklığı temsil eden analog bir modeldir. Modelleme: Model oluşturmak ya da eldeki bir modelin uygulanması olarak tanımlanabilir. Modelleme, güncel bir sorunun bütününü kapsar ve bu model sayesinde inceleme ve araştırma bir modelin gelişimini kapsar ve model yardımı sayesinde inceleme ve araştırma yürütülerek sonuçlar elde edilir. Ardından konu ile ilgili ileriki aşamalarda tavsiyeler oluşturur ve belirli koşulları dikkate alır. Modeller orijinal bir olayı basitleştirerek yaklaşık bir şekilde temsil eder. Uygulamalı modellerde sonluluk vardır ve sınırlı kaynaklar söz konusudur. Modellerin sonlu olması, olayları açıklayan ilişkilerin ve elemanların sınırlı sayıda olmasını ifade etmektedir. Modellerde kaynakların sınırlı olması ise, kaynakların geçici olması, finans ve malzeme açısından kısıtlı olmasıdır. İyi bir modelin özellikleri: İyi bir modelde birçok özellik olmalıdır. Aşağıda verilen özelliklerin yanı sıra, modelleme tekniklerinin uygulanmasında, modellerin zaman tüketimi, kaynaklar ve sonuçlar göz önünde bulundurulur. Modellerin evrenselliği ve görev eğilimli olmaları: Modellerin fonksiyonel olması ve evrensel özellikler taşıması. Model yeterliliği: Model, araştırılan olayın tüm yönlerini kapsayıcı olmalıdır. Modelin basitliği ve optimallığı: Modellerin yeterliliği, basitlik ve optimallık özelliği ile direkt olarak ilişkilidir. Gerekli yeterlilik derecesini elde etmek için model zorlaştırılır. Diğer taraftan, yaklaşık olarak aynı yeterliliğe sahip farklı modeller arasından en basit ve sade olan modelin kullanılması daha uygundur. Modelin esnekliği ve uyumu: Bu özellik, verilen aralıklarda çeşitlilik gösteren parametreler ve yapılara modelin uyum göstermesini ifade eder. Bu temel özelliklerin yanında, iyi modelin özellikleri genişletilebilir: Güvenilirlik, açıklık, erişilebilirlik, bilgisayara uygulanabilme, karmaşıklık, belirlilik, tutarlılık, hassaslık, sonuçların gözlenebilirliği, modellerin değişmezliği, kendini örgütlemesi ve kendi kendine öğrenmesi gibi. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Modelleme esnasında bazı temel ögeleri ve ilişkileri ayırt etmemiz gerekmektedir. Örneğin, konu veya konular (karar vericiler, kararları gerçekleştiren kişiler, uzmanlar, modelleri kullanan ve oluşturan kişiler), orijinal bir hedef, model amacı ve modellemenin yapıldığı ortam ve listelenen elemanlar arasındaki ikili ilişkiler. Modelleme esnasında bazı zorluklar da çıkmaktadır. Sade ve basit bir olayın ya da nesnenin modellemesi kolaylıkla yapılabilir. Sadece bir model kurulur. Fakat gerçekte konular veya nesneler karmaşıktır. Yani, yapısal, fonksiyonel davranış bakımından karmaşık yapıya sahiptirler. Bu durumda, tek bir model oluşturma yerine birden fazla model kullanmak gerekmektedir. Bu durumda çoklu modelleme yani sistem modellemesi gerçekleştirilmelidir. Bilgisayarlı model tasarımı, modellemenin uygulama alanlarının sınırlarını genişletmiştir. Pasif enformasyon kaynaklarından aktif kaynaklara doğru bir genişleme olmuştur. Bilgisayarlı modellemede, problemlere çözüm sunmak için algoritmalar kullanılmaktadır. Modellerin sınıflandırılması: Birçok sınıflandırma metodu olmasına rağmen, Tablo 5.9’da yapısal (morfolojik) olarak model sınıflandırması verilmiştir. Sınıflandırma kriterlerine göre matematiksel modeller üç gruba ayrılır. Tablonun birinci sütununda sınıflandırma kriterleri, diğer sütunlarda ise üç alt gruba ayrılmış modeller verilmiştir. Yapısal gösterim, anlaşılması kolay olduğundan en çok tercih edilen sınıflandırma yöntemidir. Tablo 5.9. Yapısal Model Sınıflandırması Sınıflandırma kriteri Bilimsel temeli ve yapı mantığı Kesinlik Veri ve kapsamı Ana model fonksiyonu Model alternatifliği Kendi kendine öğrenme Kendi kendine örgütlenme Zaman Kesinlik I Aksiyomatik Tümden gelim hipotezi (olgu mantığı) Tümdengelimli Matematiksel modeller II III Ampirik Yarı-ampirik TümdengelimTümevarımsal asimptotik TümdengelimliTümevarımsal Tümevarımsal Analitik Kalitatif Tanımlayıcı Simülasyon Kantitatif Öngörülü Analitik-simülasyon Karma (Hibrid) Karma Memnunluk Kendi kendine öğrenme Optimizasyon Kendi kendine örgütlenme Alternatifsiz Önceden belirlenme Statik Sürekli Belirlilik (Deterministik) Kinematik Ayrık Olasılıklı (Stokastik) Dinamik Karma Belirsizlik Tedarik zinciri modelleri söz konusu olduğunda, farklı modeller kullanabilmektedir. Bu alanda literatürde en çok kullanılan modeller ve teknikler özetle aşağıda belirtilmiştir: Deterministik analitik modeller, olasılıksal analitik modeller, ekonomik modeller, simülasyon modelleri, sürekli diferansiyel denklem tabanlı modeller, bilgi teknolojileri odaklı ve karma (hibrid) modeller, iş süreçli mühendislik modeller, bilgi teknolojisi teknikleri ve TZ karar verme modelleri, bilgi modelleri, grafiksel (kalitatif) modeller, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri matematiksel modeller (İstatiksel tanımlayıcı modeller, statik optimizasyon modeller, dinamik simülasyon modeller). Matematiksel Modeller Tedarik zinciri yönetimi (TZY) alanında çeşitli metotlar ve araçlar kullanılmaktadır. Bunlar modelleme ve problem çözümlerinde yardımcı olan araçlardır. Temel araştırma yaklaşımları ve çözüm teknikleri TZY alanında kullanılmaktadır. Temel araştırma yaklaşımları şunlardır: Yöneylem araştırmaları, kontrol teorisi, ajan (aracı) tabanlı yaklaşımlar. Buna karşılık, temel çözüm teknikleri ise, optimizasyon modelleri, simülasyon modelleri, istatistik modelleri, sezgisel modeller, karma (hibrid) modellerdir. Tedarik zinciri yönetiminde yapılan modelleme için yöneylem araştırmaları üç temel yaklaşıma bölünebilir: Optimizasyon yaklaşımı, simülasyon yaklaşımı, sezgisel yaklaşım. Ayrıca, yöneylem araştırmalarında TZY için en popüler matematiksel modelleme yaklaşımları ise karma tam sayılı doğrusal programlama, dinamik programlama ve dinamik simülasyon modelleridir. Yüksek boyutlu problemler için genellikle sezgisel modeller kullanılır. Kontrol Teorisi: Kontrol teorisi, çok disiplinli bir bilimdir. Çok güçlü kavramsal ve yapısal araçlar mevcuttur. Bu araçlar, dinamik problemler üzerine araştırma yapmak için kullanılır. CAS ve Sistem Dinamikleri: Tedarik zincirinin dinamik modellenmesinde farklı duyarlılıkta, uzayda ve zaman seviyesinde uygulanabilir. Optimizasyon: Bir analiz metodudur. Belirli bir tedarik zinciri tasarımı için olası en iyi metodun belirlenmesini sağlar. Yöneylem araştırması alanında çok etkili ve dikkat çeken bir konu olmuştur. Bunun yanı sıra, optimizasyon tekniğinin kullanımında engeller vardır. Örneğin, bir yandan TZY’nin karmaşıklığını temsil etmek için yeterince detaylı ve doğru bir model geliştirmek, diğer yandan bu modeli, çözülmesi için sade ve basit hâle getirmek çok zor bir durumdur. Simülasyon: Bir sistemin davranışını başka bir sistem yardımı ile taklit etmektir. Simülasyon modelleri kendi içerisinde üç grupta sınıflandırılırlar: Makroskobik sistem dinamiği modeli, mikroskobik (ayrık olay) model, mezoskobik modeller. Bir optimizasyon modelinden elde edilen tasarımın performansını detaylı analiz için ideal bir araçtır. Simüle edilmiş bir tedarik zincirinde yapılacak değişikliklerle, fiziksel tedarik zincirinin dinamikleri daha iyi anlaşılabilir. Sezgisel: Akıllı kurallar olarak tanımlanır. Çoğu zaman iyi sonuçlar vermesine karşın, bu sonuçların en iyi sonuçlar olduğu söylenemez. Sezgisel yaklaşımların uygulanması çok kolaydır ve çok az bir veri gerektirmektedir. Fakat elde edilen çözüm kalitesi genellikle belirsizdir. Optimizasyon tekniğinin kullanılmasında herhangi bir sebep olmadığı sürece, Sezgisel metodun kullanılması ikinci derece bir yaklaşımdır. Sezgisel yaklaşımlar optimum çözüm bulma garantisi vermez, uygun bir zaman periyodu içerisinde kabul edilebilir bir sonuç bulunmasına olanak sağlar. Potansiyel en iyi çözüm bulunabilir ancak elde edilen bu çözümün kalitesi bilinmemektedir. Problemlere ideal çözümler bulmak için, bir araç olarak optimizasyonun kullanılması iyi bir seçenek olabilir. Bilgi Modelleri Teknoloji global değişiklikleri harekete geçirir. Modern bilişim sistemleri ekonomiyi sadece bilgi ekonomisine değil aynı zamanda işbirliği ekonomisine doğru yönlendirmektedir. Modern bilişim teknolojileri, tedarik zinciri (TZ) birleşimini mümkün Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri kılmaktadır. Her bir kritik TZ süreci ürün veya hizmetin ömrü boyunca büyük oranda bilgi akışına dayanır. Etkili TZ ağları bilgi akışı sayesinde bir arada tutulmaktadır. Yapılan araştırmalar bilgi yetersizliğini etkili TZ işbirliği için ciddi bir engel olarak göstermiştir. Bilgi teknolojilerindeki ilerlemeler TZY’ de birçok değişikliklerin meydana gelmesine olanak sağlamaktadır. Şu an mevcut olan bilginin etkin bir şekilde kullanılması ve yönetilmesi sayesinde, örgütler kendi tedarik zincirlerini her zamankinden daha etkili ve verimli işletebilir ve tasarlayabilirler. Bilgi modelleri, eldeki problemleri bir bilgi süreci açısından ifade eder. Bilgi modellemesi, tanımlayıcı modelleme olarak belirtilir. Ayrıca, bilgi sistemlerinin geliştirilmesi için bir arabirim olarak hizmet eder. Tedarik zincirlerinde bilgi modellemesi, iş süreçlerinin yeniden yapılanması, bilgi teknolojisi, modern bilişim teknolojilerinin kullanılmasına ve tedarik zinciri karar verme tekniklerinin bütünleşmesine bağlıdır. Süreç: Birbirine bağımlı ve birbirleriyle bağlantılı prosedürlerin bir dizisidir. Her bir aşamada bir veya daha fazla kaynak (çalışan zaman, enerji, makineler, para…) kullanılarak girdiler çıktılara dönüştürülür. Elde edilen bu çıktılar hedeflenen sonuca ulaşana kadar bir sonraki aşama için girdi olarak hizmet verirler. Bir süreç, belirtilen bir durumda nesne oluşturmak için gerekli olan fonksiyonların mantık dizisidir. Süreç yukarıdaki tanımda verildiği gibi girdi ve çıktı parametrelerine sahiptir; süreçler bağımsız olarak mevcut değildirler fakat diğer paralel, takip eden, önceki, sonraki, alttaki ve üsteki süreçleri ile sıkı bir şekilde ilişkilidirler. Bir sürecin etkinliği, sürecin hedeflerinin gerçekleştirilmesi ile ölçülürken; verimliliği ise, sürecin en az maliyetle gerçekleştirilmesidir. Süreç sonuçlarının analizleri, o sürecin verimliliği ve etkinliğinin ölçülmesidir. Optimum süreç: Hem etkin hem de verimli süreçler optimum süreçlerdir. Optimum süreçler aşağıda verilen nitelikler yardımı ile karakterize edilirler: Etkinlik, verimlilk, denetlenebilirlik, kararlılık, esneklik, analiz edilebilirlik, gözlenebilirlik, güvenilirlik, belgelenebilirlik, sürekli iyileştirme yeteneği. Tedarik zincirindeki süreçler aşağıda ifade edilen farklı göstergeler ve uygulama alanlarına bağlı olarak optimize edilebilirler: TZ tasarımı ve yapılandırmasında: Yeni bir pazar ediniminde, TZ yapılandırılmasının çok karmaşık olması, TZ yapılandırması içerisinde zayıf tutarlılık, TZ planlamasında: Zayıf akış kapasiteleri, çok uzun bir tedarik döngüsü, TZ işlemlerinde: Müşteri siparişlerinin hatalı öncelikleri, kapasitelerin ve sipariş hacimlerinin dengesizliği, çok sık kesintiler ve bunun onarılması için gereken yüksek maliyet, TZ performans hesaplamalarında: Lojistik gibi farklı bölümlerin performansı, taşıma ve üretim, TZY açısından herhangi bir genel bağlantıları olmadan her bir departman için yerel olarak değerlendirilir, TZ uygulamasında: Yönetici vasıflarının farklı düzeyleri, hatalı veya eksik süreç belgelemesi, süreç performans değerlendirmesinde zayıf tutarlılık. Kanban kullanımı, montaj bandına doğrudan tedarik, teknolojik dönüşüm ve altı sigma gibi optimizasyon yöntemleri yukarıdaki seviyelerin her birinde kullanılabilir. İş Süreçlerinin Modellenmesi İş süreçlerinin modellenmesi, birtakım teknikler ve araçlar kullanmak, herhangi bir süreci geliştirmek veya yeniden belirli bir biçimde ifade etmek şeklinde tanımlanır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Sürecin amacı, kapsamı, elemenları, girdileri, çıktıları, tedarikçileri, müşterileri, performans bilgileri, hedefleri ve eylemleri iş süreç modellemesi geliştirmede önemlidir. İş süreç modellemesini gerçekleştirmek için bir takım teknikler ve araçlar kullanılır. Bunlar arasında en popülar olan teknik ve araçlar: SCOR (Tedarik zinciri performans modeli): Tedarik zinciri sistemlerinin analizi ve tasarımında kullanılan yöntem, çerçeve ve tekniklerden oluşur. Tedarik Zinciri Konseyi tarafından geliştirilmiştir. İş süreci modellemesinde kullanılan tekniklerden en popüler olanıdır. SCOR, belirtilen artılarından dolayı popüler modelleme aracıdır. Üç aşamada birbirine bağlı standardize edilmiş iş süreçlerini kullanır. Performans göstergeleri tutarlı bir sistem hâlindedir ve bu sistem süreç modeller ile ilişkilidir. Performans göstergelerini hesaplamak için gerekli olan veri kaynakları açıkça temin edilebilmektedir. ARIS (Bilgi sistemleri mimarisi): İş süreci modelleme aracı ve iş sürecinin yeniden tasarlanmasına yönelik bir yöntemdir. SAP uygulamaları arasında bağlantı kurma ve uyum sağlama amacıyla yaygın olarak kullanılmaktadır. UML (Birleşik modelleme dili): Yazılım sistemlerini modellemeye yönelik bir uluslararası standart notasyonudur. UML iş süreçlerini ve iş akışı diyagramlarını modellemek için kullanılan “Faaliyet Diyagramı” dâhil olmak üzere çeşitli türde diyagramları desteklemektedir. UML, OMG tarafından geliştirilmiştir ve devam ettirilmektedir. IDEF (Fonksiyon modelleme için entegrasyon tanımı): Amerika Birleşik Devletleri Savunma Bakanlığı tarafından geliştirilen ve 1980’lerin sonlarında CASE satıcıları tarafından yaygın olarak kullanılan bir yazılım metodolojisi ve diyagram çizme sistemidir. Bazı IDEF diyagramları bugün ABD Savunma Bakanlığı projeleri için hâlâ kullanılmaktadır. Karar verme süreçlerinin iş akışını modellemek için yukarıda bahsedilen yaklaşımlar kullanılabilir. Süreç modelleme iki şekilde yardımcı olur: TZ’ de süreçleri ve yapıları tanımlar ve bahsedilen süreçleri ve yapıları daha net bir şekilde resmeder. BİLGİ SİSTEMLERİ TABANLI KARAR VERME Bilgi Teknolojilerinin Yönetim Üzerindeki Etkisi Bilişim teknolojileri (BT) bilgisayar tabanlı bilgi sistemlerinin çalıştırılması, tasarlanması, uygulanması, desteklenmesi veya yönetilmesi olarak tanımlanır. Yönetim süreci, problemlerin kaynağına bakılmaksızın, bilgisel bir yapıya sahiptir. Bilgisel yapı, verinin ve bilginin toplanması, işlenmesi, analiz edilmesi ve kullanılması ile bağlantılıdır. Bilginin toplanması, işlenmesi, sunulması, iletilmesi ve korunmasına ilişkin genel konulara enformatik (bilişim) alanında çalışılmaktadır. Bu araştırmaların ve çalışmaların sonuçları bilişim teknolojileri olarak bilinmektedir. Yani, bilgisel bir ürünü üretmek ve yönetsel faaliyetlerde bilgisel süreçleri kullanmak için metotlar geliştirmek şeklinde tanımlanabilir. Yönetimin etkinliği ve verimliliği, bilişim ve bilişim teknolojilerindeki ilerlemelere bağlıdır. Bilgisayar ve bilişim teknolojileri hayatımızın her alanına yön vermektedir. Kullanım alanlarının genişlemesi ve kullanıcıların artmasıyla ülkelerin bilimsel ve teknolojik alanlarda ilerlemelerine olanak sağlamaktadır. Bilişim teknolojilerinin kullanımı ve alandaki ilerlemeler doğrultusunda, bilişim teknolojilerinin tedarik zinciri yönetiminin (TZY) gelişiminde pozitif etkileri olmaktadır. Bu gelişmeler “Bilgi Ekonomisi” Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri ve “Bilgi Toplumu” gibi temel terimlerin ortaya çıkmasını ve yaygın olarak kullanılmasını sağlamıştır. Bilgisayar bilimlerinin ve bilişim teknolojilerinin yönetim teorisi ve sistemleri üzerindeki etkilerini görmekteyiz. Bu teknolojiler daha önce geliştirilen metotlar ve algoritmaların olanaklarını büyük ölçüde genişletmiştir. Bu teknolojiler, yönetime dair karmaşık problemlerin çözümünde kullanılmaya başlanmıştır. Bilişim teknolojilerinin hızla ilerlemesi sayesinde disiplinler arası uygulamalar ve ilişkiler de göz ardı edilmemesi gerekir. Bilgisayar bilimi ve bilişim teknolojilerinin yönetim teorisi ve sistemleri üzerindeki etkisinin artması küresel bir olgudur. Genel kontrol teorisi ve bilgisayar bilimi arasındaki yakınlaşma uzmanlar tarafından vurgulanmaktadır. Bilişim teknolojilerinin yardımı ile yönetim ve kontrol sistemlerinde büyük ilerlemelerin meydana geldiğini gözlemlemekteyiz. Sibernetik, telekomünikasyon teorisi ve genel sistemler teorisine doğru “neo-sibernetik” adı altında yeni bir disiplinler arası yön oluşmaktadır. Bilgi Teknolojileri ve Koordinasyon Kurumlar, başarılı şekilde işletmelerini yönetmeli, iç faaliyetlerini koordine etmeli ayrıca tedarikçileri ve müşterileri arasında bağlantı kurmalıdırlar. Koordinasyon, TZY’de, satış noktalarından ham madde tedarikçilerine kadar olan bilgi akışlarının sürekliliği sayesinde belirsizliği azaltmada temel bir rol oynar. Koordinasyonun özellikle ihtiyaç duyulduğu alan, TZ’lerde anahtar problem olan ve “Kamçı (Bullwhip) Etkisi” olarak adlandırılan problemdir. Kamçı etkisi tedarik zincirinde bilginin çarpıtılmasının ortaya çıkardığı etkiler olarak adlandırılır. Yani, tedarik zincirinde bilginin paylaşımında ortaya çıkan aksaklıklar, zincirde aksamalara ve verimsizliklere neden olur. Aşırı stok yatırımlarına yol açar, abartılı sipariş seviyeleri talepte dalgalanmalara ve maliyetlerin yükselmesine neden olur. Bir tedarik zincirinde meydana gelecek koordinasyon eksikliği, aşağıda belirtilen temel problemlerden kaynaklanmaktadır. Bunlar: TZ üyeleri arasındaki farklı ve tutarsız hedefler, TZ ağlarındaki bilgi bozukluğu ve eksikliği ile TZ üyelerinin otomasyon derecesinin yetersiz oluşudur. Her geçen gün veri transfer hacimleri çok daha karmaşık ve dinamik bir hâle gelmektedir. Örgütsel ve teknik problemler TZ’lerde koordinasyonu engellemektedir. Yukarıda bahsedilen problemler, her bir TZ katılımcısı kendi kârlılığını maksimize etmeyi hedeflediği zaman ya da ticari zeminde kapasiteler ve stoklar hakkında bilgi vermediği zaman meydana gelebilir. TZ’ de temel koordinasyon stratejileri şunlardır: CPFR ( Planlama Tahmin ve İkmal/İş birliği), QR ( Hızlı Yanıt/Quick Response), ECR (Etkili Tüketici Tepkisi/Efficient Consumer Response), VMI (Tedarikçi Yönetimli Envanter/Vendor-Managed Inventory), JIS ( Tam Zamanında Sıralanım/Just-In-Sequence), JIT (Tam Zamanında /Just-In-Time), tedarikçilerin sorumluluğu ile Kanban. Bu stratejilerin uygulanması için bilişim teknolojisine (IT) ihtiyaç duyulmaktadır. Bu ya özelleştirilmiş yapılar ya da belli ulusal şirketlerin yaptığı gibi kendini geliştiren yapılar olabilir. TZ’de etkin ve verimli bilgi işlemesi kayda değer öneme sahiptir. Bilgi ortamı TZ’lerin omurgasıdır. Bilgi akışları TZ katılımcılarını, TZ fonksiyonlarını ve yönetim karar seviyelerini birbirlerine bağlar. Örneğin; Ana üretim planlaması talepler hakkında bilgi edinilmesini gerektirmektedir. Envanter yönetim politikaları sipariş döngüsünü etkilemektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Taleplerdeki değişiklikler üretimde, satışlarda, ikmalde ve bütçelemede taktiksel planları etkilemektedir. Depo bilgisi, tedarikçiler ve müşteriler ile iş birliği açısından envanter yönetimi için kritik öneme sahiptir. Bilişim teknolojileri tedarik zincirlerinde yeni koordinasyon yetenekleri sağlamaktadır. Ayrıca, bilişim teknolojileri tedarik zincirinin duyarlılığı ve esnekliği konusunda bir atılım sağlamaktadır. Bilişim teknolojileri tedarik zinciri yönetiminde ilerleme ve gelişme sağlamanın yanı sıra, tedarik zinciri yönetiminin desteklenmesi için bir ortam olarak da hizmet etmektedir. Modern bilişim teknolojileri sayesinde koordinasyon ile ilgili her türlü kavram etkinleştirilebilir durumdadır. Etkin koordinasyon ile çıkacak ciddi problemlerin iş birliği kültüründe, güvende ve organizasyon alanında yatmaktadır. TZ’de koordinasyon göz önünde bulundurulduğunda , koordinasyon stratejileri ve bilişim arasında ayrım yapılmak zorundadır. Bu ayrım Şekil 5.1. de özetlenmektedir. Şekil 5.1. Tedarik Zinciri Koordinasyon Kavramları Ve Bilgi Teknolojileri (BT) KARAR VERME DESTEĞİNİN ENTEGRE ALTYAPILARI Bilgi modellerinin ve karar verme desteğinin entegrasyonu alanında önemli gelişmeler olmaktadır. Karar verme ve BT destek araçları arasında sıkı bir entegrasyon için aşağıda belirtilen bilişenlerin varlığı önemlidir: Veri tabanı yönetim sistemi, kurumsal veri tabanı, tedarik zinciri veri tabanı, ileri optimizasyon ve analitik araçlar yardımıyla modelleme. Tedarik zinciri yönetimi için karar destek sistemleri (KDS) geliştirilmiştir. Bu sistemin temel bileşenleri: TZY bilgi sistemi, veri ambarı, bilgi modelleme sistemi, bilgi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri tabanı ve karar modelleme veri tabanı, grup yazılımlar, karar modelleme sistemi, karar modelleme bileşenleridir (optimizasyon, simülasyon, istatistik veri analizi). Bu bileşenler arasındaki ilişki Şekil 5.2.’ de belirtilmiştir. Bu alanda yapılan araştırmalarda bazı entegrasyon çalışmaları yapılmıştır. Bunlardan bazıları şu şekildedir: OLAP araçlarını kullanılarak veri ambarı etrafında TZ karar verme yapılandırılması, veri analizi, ağ tasarımı ve çözüm değerlendirme modüllerini de içeren bir TZ karar destek sistemi kurmak mümkündür. Şekil 5.2. Tedarik Zinciri İçin Karar Destek Sistemlerinin (KDS) Yapısı Tedarik zinciri yönetimindeki problemlerin matematiksel olarak modellenmesinde bazı zorluklar mevcuttur. Dolayısıyla, TZY alanında belirli sayıda özellikler dikkate alınmalıdır. TZ uygulama süreçleri durağan olmayan ve doğrusal olmayan bir yapıdadır. Bu nedenle TZ işlevinin çeşitli yönlerini biçimlendirme zordur. Çünkü çok sayıda boyut hesaba katılmalıdır. TZY için karar vermede katı ölçütler yoktur ve TZ’ nin birçok parametreleri hakkında önceden bilgi de yoktur. Matematik modeller; yöneylem araştırmaları, kontrol teorisi, ajan tabanlı yaklaşımlardan oluşmaktadır. Bunun yanı sıra, temel çözüm teknikleri ise, optimizasyon, simülasyon, istatistik, sezgisel ve karma (hibrid) modellerden oluşmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri Entegre Karar Destek Sistemleri (EKDS) Karar Destek Sistemleri: Karar destek sistemleri (KDS) elektronik çizelge programlarından(M.S. Excel gibi) uzman sistemlere kadar bir dizi araçları kullanmaktadır. Elektronik çizelge programlarında kullanıcılar kendi analizlerini gerçekleştirirken; uzman sistemler, çeşitli alanlardaki uzmanların bilgilerini birleştirir ve olası alternatifleri önerirler. Altyapı ve erişim konularını çözmede, kurumsal verimliliği artırmada, işletme fonksiyonlarını bir araya getirmede ERP gibi sistemler kullanılmaktadır. Fakat bu sistemler, nerede, nasıl, ne zaman ve kim tarafından neyin yapılması gerektiği gibi temel soruların çözümünde yardımcı olmamaktadırlar. Bu problemlerin çözümü için, KDS gibi analitik araçlar kullanılmalıdır. TZY’de karar destek sistemleri, ağ planlama gibi stratejik problemlerin, depolardan üretim tesislerine kadar olan ürünlerin atanma problemlerinin ve günlük üretim planlaması, teslim ve araç rotalama gibi işletme problemlerinin çözümünde kullanılır. Problemlerin büyüklüğü ve karmaşıklığı etkin karar verme için KDS’yi önemli kılmaktadır. Çeşitli kuruluş ve şirketlerin kullandığı KDS, imalat özelliklerine, talepteki dalgalanmalara, taşıma maliyetlerine ve stok maliyetlerine bağlıdır. Bir KDS’ yi başarılı bir şekilde kullanmak için, uygun performans ölçümlerinin seçilmesi gerekir. Bunun için, KDS arayüzleri genellikle kullanıcının farklı amaçlarını görece önceliklendirebilmelidir. KDS’de veri toplandıktan sonra, bunun analiz edilmesi ve sunulması gerekmektedir. Karar destek sisteminin önerilerinin doğruluğunu ve güvenilirliğini belirlemek için, KDS’nin veriyi nasıl analiz edeceğinin karar verici tarafından bilinmesi çok önemlidir. Hangi analiz yöntemlerinin kullanılmasının uygun olacağı tamamen karar vericinin bilgisine bağlıdır. TZY’de karar vermede öncü rol entegre karar destek sistemlerine (EKDS) ve karar desteği için bu sistemlerin çekirdek, özel yazılım ve matematiksel araçlarına aittir. EKDS için gereksinimler iki gruba ayrılabilir. Belirli EKDS elemanları ve alt sistemleri için detaylı gereksinimler, TZ’nin tasarımı ve kullanılan süreçler ile ilgilidir. Bunun için EKDS’de olması gereken nitelikler şu şekildedir; EKDS modellerinin ve sisteminin sadeliği ve optimalliği, modelin bilgisayara uygulanabilirliği, verimliliği, farklı zamanlarda modelleme yapabilme imkânıdır. EKDS’nin evrenselliği ve problem çözme yönelimi, modelleme amacı için resmî ve gayri resmî prosedürlerin birleştirilmesi, kolaylıkla ulaşılabilirlik ve güvenilirlik (algoritmik, yazılım, bilgi ve hesaplama güvenilirliği) de aranılan diğer hususlardır. EKDS, tedarik zinciri ile alakalı tasarım, planlama, işletme ve geliştirme alanındaki çeşitli problemlerin çözümüdür. Sonuç olarak, her bir otomasyon aracı uyum ve gelişimini tamamlamış olmalıdır. Bunun için kullanılan tüm araçlar öncelikle yedekleme özelliğine sahip olmalıdır. Uyumun yani adaptasyonun ve alt sistemlerinin uygulama mekanizmasını içermelidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Özet Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri •Bu bölüm tedarik zinciri yönetimi (TZY) alanında karar verme desteği ile ilgilenmektedir. Birinci kısımda, TZY’de karar verme desteğinin temeli olan karar teorisinin temel kavramlarından bahsedilmiştir. Eldeki problemin çözümü aşamasında en iyi alternatifi seçmek için takip edilecek süreçler karar teorisinde karar analizi olarak tanımlanmıştır. Belirlilik altında, belirsizlik altında ve risk altında karar verme konuları örnekler ile kısaca açıklanmıştır. •Sonraki bölümlerde, model tabanlı karar verme desteği ve bilgi tabanlı karar verme desteği olarak iki grupta incelenmiştir. İkinci kısımdaki model tabanlı karar verme desteği, matematiksel, bilgi ve karma (hibrid) modellerden oluşacak şekilde ele alındı. Matematik modeller kısmında, yöneylem araştırmaları, kontrol teorisi ve ajan tabanlı yaklaşımların ayırımı yapıldı. Bunun yanı sıra, temel çözüm teknikleri olan, optimizasyon, simülasyon, istatistiksel analiz araçları, sezgisel ve karma (hibrid) modeller hakkında bilgi verildi. •Son kısımda, tedarik zincirlerinde bilgi tabanlı modeller ele alınmıştır. Bilgi tabanlı modeller, iş süreçleri yeniden yapılandırma modelleri, bilgi teknolojileri (bilişim) odaklı modeller ve tedarik zinciri karar verme modellerinin entegrasyonu için modern bilgi teknolojileri teknik ve metotlarının kullanımı üzerinde durulmuştur. Sonraki kısımda, bilgi sistemleri odaklı karar destek sistemleri analiz edildi. TZY alanında temel bilgi teknolojileri ortaya konuldu. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri DEĞERLENDİRME SORULARI 1. Aşağıdakilerden hangisi karar verme aşamasında takip edilecek adımlar arasında yer almaz? a) Modelin uygulanması b) Mümkün alternatif seçeneklerin sıralanması c) Karar teorisi modellerinden olan herhangi bir matematik modelin seçilmesi d) Bilgi teknolojilerinin kullanılması e) Alternatifler ve sonuçları gösteren karar matrisinin oluşturulması 2. Aşağıdakilerden hangisi karar analizinin karakteristik özelliklerinden değildir? a) Karar analizi sistematik ve analitik bir yoldur. b) Karar analizi en iyi alternatifi seçer. c) Karar analizi niteleyici yöntemler kullanır. d) Karar analizinde veri kalitesi önemlidir. e) Karar analizi mantığa dayalıdır. 3. Aşağıda uygun bir karar matrisi verilmiştir. İyimserlik indeksinin 0.8 olarak belirlendiği bu problem için Hurwicz kıstasına göre en iyi karar aşağıdakilerden hangisidir? Alternatifler Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. a) b) c) d) e) X-seçeneği Y-seçeneği Z-seçeneği Sonuçlar Sonuç-A 10 birim -45 birim 50 birim Sonuç-B 20 birim 35 birim -100 birim X-seçeneği, 20 Y-seçeneği, 19 Y-seçeneği, 21 X-seçeneği, 20 Z-seçeneği, 20 4. Modelde kullanılan tüm değerlerin kesin olarak bilinmediği fakat çoğu zaman bir olasılık değeri olarak hesaplanan bazı şans ve riskleri içeren model tanımı aşağıdakilerden hangisidir? a) Analog model b) Stokastik model c) Deterministik model d) Matematiksel model e) Simgesel model 5. İyi bir modele ait birçok karakteristik özelliğin olduğu bilinmektedir. Aşağıdakilerden hangisi iyi bir modelin karakteristik özelliği olamaz? a) Modelin maliyeti b) Modelin sadeliği c) Modelin esnekliği d) Modelin yeterliliği e) Modelin uygulanmadaki verimliliği ve etkinliği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri 6. Tedarik zinciri yönetimi alanında en çok kullanılan modeller bilinmektedir. Aşağıdakilerden hangisi TZY’de kullanılmamaktadır? a) Ekonomik modeller b) Olasılıksal ve deterministik analitik modeller c) Bilgi teknolojisi odaklı modeller d) Grafiksel modeller e) Finansal modeller 7. Aşağıdakilerden hangisi yöneylem araştırmalarında TZY için en popüler matematiksel modelleme yaklaşımlarındandır? a) Destek vektör makineleri modelleri b) Karar ağaçları modelleri c) Statik optimizasyon modelleri d) Kontrol teorisi modelleri e) Dinamik programlama 8. Bilgi sistemleri tabanlı karar verme, tedarik zinciri yönetiminde önemli bir karar verme desteğidir. Bilgi teknolojilerinin yönetim üzerinde etkileri mevcuttur. Aşağıdakilerden hangisinde bilgi teknolojilerinin yönetim üzerinde etkili olmadığını ifade eder? a) Bilişim ve bilgi teknolojilerindeki ilerlemeler yönetimin etkinliği ve verimliliğini olumlu etkiler. b) Bilgi teknolojileri daha önce geliştirilen metot ve algoritmaların olanaklarını büyük ölçüde genişletmiştir. Bu teknolojiler, yönetime dair karmaşık problemlerin çözümünde uygulamalar geliştirmiştir. c) Bilişim teknolojilerinin hızla ilerlemesi sayesinde disiplinler arası uygulamalar ve ilişkiler vardır. d) Bilgisayar bilimi ve bilişim teknolojilerinin yönetim teorisi ve sistemleri üzerindeki etkisinin ilerlemesi lokal bir yapıya sahiptir. e) Bilişim teknolojilerinin yardımı yönetim ve kontrol sistemlerinde büyük ilerlemeler meydana getirmiştir. 9. Koordinasyon, TZY’de önemli bir kavramdır. Aşağıdakilerden hangisi TZ’ de koordinasyon yetersizliğinin sebeplerinden biri değildir? a) Tedarik zinciri katılımcılarının yetersiz otomasyon seviyesi b) Tedarik zincirinde veri transferinin karmaşık ve yetersiz olması, örgütsel ve teknik problemler c) Tedarik zinciri üyelerinin tutarsız hedefleri d) Tedarik zincirinde uygun ortamın yetersiz oluşu e) Tedarik zinciri bağlantılarındaki bilgi bozukluğu ve eksikliği 10. Bilgi teknolojileri ile karar destek sistemleri arasında bir entegrasyonun varlığı bilinmektedir. Aşağıda belirtilen parçalardan hangisi belirtilen bu entegrasyon için gereklidir? a) Tedarik zinciri karar veri tabanı b) Analitik ve optimizasyon araçları c) Veri tabanı yönetim sistemi d) Kurumsal veri tabanı e) Müşteri sadakati Cevap Anahtarı 1.D, 2.C, 3.E, 4.B, 5.A, 6.E, 7.C, 8.D, 9.D, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 Tedarik Zinciri Yönetimi için Karar Alma Sistemleri YARARLANILAN KAYNAKLAR Chandra, C., Grabis, J.ve Tumanyan, A. (2007). Problemtaxonomy: a step towards effective information sharing in supply chain management. Int J Prod Res, 45(11): 2507-2544. Chandra, C. ve Grabis, J(2008). Information technology support for integrated supply chain modeling. Hum Syst Manag, 27(1): 3-13. Chopra, S., Meindl, P. (2007). Supply Chain Management: Strategy, Planning, & Operation, Third Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Halaç, O. (2001). Kantitatif Karar Verme Teknikleri (Yöneylem Araştırması), 5. Baskı, İstanbul: Alfa. Ivanov, D., Sokolov, B. (2010). Adaptive Supply Chain Management, London: SpringerVerlag. Koechel, P. ve Nielaender, U. (2005). Simulation-based optimization of multi-echelon inventory systems. Int J Prod Econ, 93-94: 505-513. Render, B., Stair, R. M. ve Hanna, M.E. (2003). Quantitative Analysis for Management, 8th Edition, New Jersey: Prentice Hall. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E. (2008). Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies (3rd Edition), New York: McgrawHill/Irwin. Sokolov B.V Yusupov RM. (2004.) Conceptual foundations of quality estimation and analysis for models and multiple-model systems. J Comput Syst Sci, 6: 5-16. Taha, H. A. (2010). Operations Research: An Introduction, Prentice Hall. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 İÇİNDEKİLER TEDARİK VE SATIN ALMA • Giriş • Satın Almanın Hedefleri • Satın Almanın Tedarik Zinciri İçindeki Rolü • Satın Alma Faaliyetleri • Tedarikçi Seçme Ve Değerlendirme • Satın Almada Araştırma Ve Planlama • Satın Almada Maliyet Yönetimi • Satın Alma Süreci TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ HEDEFLER Doç. Dr. Hakan KİTAPÇI • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Satın alma hedeflerinin neler olduğu, • Tedarikçi seçme ve değerlendirmenin nasıl yapılacağı, • Karma ve ileriye dönük satın alma stratejisinin nasıl uygulanacağı, • Ekonomik sipariş miktarı ve toplam maliyetinin nasıl hesaplanacağı, • Satınalma aşamalarının neler olduğu öğrenilmiş olacaktır. ÜNİTE 6 Tedarik ve Satın alma GİRİŞ Satın alma tedarik zincirinin önemli parçalarından birisidir ve işletme performansı üzerinde önemli etkisi bulunmaktadır. Bir üretim tesisi için doğru yer ve doğru zamanda yeterli ham madde ve malzemenin gerekli kalite ve uygun fiyata tedarik edilmesi çok önemlidir. Örgütlerde tedarikçi işlemlerinin takip edilmesi için satın alma bir fonksiyon olarak örgüt yapısındaki yerini almıştır. Son zamanlarda özellikle toplam kalite yönetimiyle birlikte az sayıda tedarikçiyle uzun dönemli çalışma sebebiyle birçok işletme tedarikçi sayılarını azaltmıştır. Böylelikle tedarikçi işlem maliyetleri düşürülmüştür. Satın alma sadece ham madde alımı için geçerli değildir. Elektrik, su, yakıt, iletişim, makine, araç gereç, danışmanlık, dış kaynak kullanımı, yazılım ve donanım gibi bir sürü ihtiyaçta da satın almaya gerek duyulur. Bir diğer konu birlikte çalışılacak tedarikçi sayısıdır. Tedarikçi sayısı ne olmalı ve tedarikçiler nasıl değerlendirilmelidir? Satın alma çok geniş bir konu olmasına karşın bu bölümde ana hatlarıyla sizlere anlatılacaktır. TEMEL KAVRAMLAR Satın Alma Satın alma, işletmenin gerekli malzeme, hizmet ve ekipmanın temin edilmesinden sorumlu bir fonksiyondur. İşletme ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla, teknik özellikleri belirlenmiş olan doğru kalitedeki ürünlerin doğru tedarikçilerden doğru zamanda ve doğru maliyetlerle temin edilmesidir. Tedarik Satınalma, işletme ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla teknik spesifikasyonları belirlenmiş olan doğru kalitedeki ürünlerin doğru tedarikçilerden doğru zamanda ve doğru maliyetlerle temin edilmesidir. Tedarik içerik olarak Satın alma kavramından daha geniş alanı kapsamaktadır. Tedarik süreci sadece Satın alma süreçleriyle birlikte; ihtiyacın tanımlanması, potansiyel tedarikçilerin araştırılması, uygun tedarikçinin seçimi, tedarikçilerle müzakere yapılması, ürün ve hizmetin teslim alınması ve tedarikçiye ödeme yapılması süreçlerini kapsar. Tedarikçi Tedarikçi, işletmenin ürün ve hizmet ihtiyaçlarını istenilen nitelikte, istenilen zamanda karşılayan satıcıdır. Tedarikçi, işletmenin anlık gereksinimlerini değil belirli bir zaman dilimi aralığında gerçekleşen üretim ve hizmet faaliyetlerinin sürdürülmesini destekleyen işletmedir. SATIN ALMANIN HEDEFLERİ Satın alma hedefleri belirlenirken şunlar dikkate alınmalıdır: Ham Madde Temini Sağlanması Bir üretim tesisinde ham madde akışı güvence altına alınmaz ise ciddi problemler ortaya çıkar. Ham madde akışının durmasına neden olabilir. Makine ve iş gücünün boşta durması maliyetleri artıracaktır. Bu durumdan sadece fabrika değil müşteriler de etkilenecektir. Müşterilere söz verilen zamanda ve miktarda Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Tedarik ve Satın alma teslimatlar gecikecektir. Ham madde akışının düzenli bir şekilde doğru zaman ve doğru miktarda olmasını sağlayacak politikalar belirlenmelidir. İşletme dikey entegrasyona gidebilir. Tedarikçisini satın alabilir. Yeterli düzeyde emniyet stoğu tutulabilir. Bir tedarikçiye yakın olma ya da tesisin tedarikçilere yakın olması düşünülebilir. Malzeme Kalitesi Satın alınan mal ve hizmetlerin doğru kalitede olmasının sağlanması gerekmektedir. Standartları karşılamayan ham madde ya da malzemenin kullanılması israfa ve birçok probleme neden olacaktır. Üretim alanında kullanılamaz malzemenin bulunması özellikle tam zamanlı üretim sistemlerinde sıkıntı yaratacaktır. Standartları karşılamayan malların bekletilmesi gerekebilir. Eğer yeterli alan yoksa depolama problemi ortaya çıkacaktır. Tedarikçilerin kalite yönetim sistemine sahip olmaları bu tür problemlerden kaçınılmasını sağlayacaktır. Fiyat Fiyat, satın alma sürecinde özellikle insanların ilgilendiği konuların başında gelmektedir. Fiyat bir takım kriterlere göre belirlenir; Malların kalitesi, satın alınması düşünülen ürüne ait ayrıntılı bilgi, ne kadar ürünün satın alınacağı, alınacak ürünün işletmeye olan mesafesi gibi. Ham Maddenin Kaynağı Ham maddenin kaynağı da kritik olabilir. Malların fabrikaya gelinceye kadar uzun mesafe katetmesi taşıma maliyetlerinin artmasına ve teslim sürelerinin uzamasına neden olacaktır. Tedarik Yöntemi Tam zamanlı üretim sistemlerinde sık ve küçük miktarda tedarik gerçekleştirilir. Ham madde çok kısa süre içinde doğrudan üretim hattına taşınır. Bu şekilde işletmeler stok taşıma maliyetlerini düşürmektedirler. Eğer tedarikçi, malları doğru miktarda, doğru zamanda, doğru bir biçimde barkodlu olarak etiketlenmiş olarak teslim ederse depoya mal kabul çok daha hızlı bir şekilde gerçekleştirilir. Ham madde ihtiyaçları belirlenerek tedarik noktasında tedarikçilerle uygun özelliklere sahip ham madde temini konusunda daha önceden görüşülmelidir. Tedarikçinin Kullandığı Taşıma Türü Taşımanın ve teslimatın ne şekilde ve nasıl olacağı daha önceden tedarikçi ile görüşülerek belirlenmelidir. Mallar; gemi ile mi, tren, kara ya da hava yoluyla mı, teslim edilecek, paletli olarak mı gelecek, paletlerin ölçüleri ne olacak, konteyner içinde mi gelecek, boşaltma için ne kadar süre ve iş gücüne ihtiyacımız olacak gibi sorular sorulmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Tedarik ve Satın alma SATIN ALMANIN TEDARİK ZİNCİRİ İÇİNDEKİ ROLÜ Tedarik zinciri yönetimi, müşterilere değer yaratacak ürün, hizmet ve bilgiyi sağlamak için işletme süreçlerinin nihai tüketiciden ilk tedarikçiye kadar entegre edilmesidir. Şekil 6.1. satın alma fonksiyonunun tedarik zincirini nasıl etkilediğini göstermektedir. Satın almanın sorumluluk alanına başta tedarik ya da üretim olmak üzere kanal faaliyetleri de girmektedir. Lojistik Yönetimi Bilgi Akışı Tedarikçi Satın Alma Malzeme Yönetimi Üretim Fiziksel Dağıtım Pazarlama Satış Tüketici ÜRÜN AKIŞI Şekil 6.1. Tedarik Zinciri Yönetimi SATIN ALMA FAALİYETLERİ Satın alma temelde bir hizmet fonksiyonu gibi görülebilir. Başta üretim olmak üzere işletmenin diğer fonksiyonlarının ihtiyaçlarının satın alınması sorumluluğudur. Satın alma doğru ürün ya da hizmetin, doğru yerden, doğru fiyattan, doğru zamanda, doğru kalite ya da şartlarla, doğru tedarikçiden ve doğru fiyatla alınmasıdır. Güvenilir tedarik kaynaklarıyla üretim faaliyetlerinin düzenli bir şekilde gerçekleştirilmesinde çok önemli bir role sahiptir. TEDARİKÇİ SEÇME VE DEĞERLENDİRME Tedarikçi seçme aşamasının en önemli faaliyeti istenilen özelliklere sahip malı tedarik edebilecek birçok tedarikçinin arasından en iyisinin seçilmesidir. Satın alma süreci oldukça karmaşık bir süreçtir ve birçok faktörün dikkate alınması gerekmektedir. Şekil 6.2.’ de satın alma ile işletmenin diğer fonksiyonları arasında tedarikçi seçme ve değerlendirme sistemini etkileyebilecek bilgi akışı görülmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Tedarik ve Satın alma PAZARLAMA SATIŞ - Pazar şartları - Özel promosyonların maliyeti MUHASEBE FİNANS - Bütçe - Maliyet/Fiyat KALİTE Tedarikçinin kalite geçmişi ÜST YÖNETİM - Harcama - Stratejiler SATIN ALMA HUKUK - Sözleşmeden kaynaklı yükümlülükler BİLİŞİM SİSTEMLERİ - Yeni teknolojiye ilişkin bilgi gereksinimleri - Yeni tedarikçilerle iletişim ÜRETİM - Malzemenin uygunluğu - Teslim süresi LOJİSTİK - Sevkiyat gereklilikleri - Maliyet/Fiyat HALKLA İLİŞKİLER - Ana tedarikçi kaynak değişikliklerinin kaydedilmesi PERAKENDECİLER - Alınan siparişler - Durdurulmuş malzemeler Şekil 6.2 Satın Alma İle İşletmenin Diğer Fonksiyonları Arasındaki Bilgi Akışı Satın Alma Kategorileri İşletmelerde altı satın alma kategorisi bulunur. Bunlar; Hazır parçalar, ham madde, tamir bakım işletim malzemeleri, hizmetler, destek ekipmanları, işletme malzemeleridir. Genellikle işletmelerde altı satın alma kategorisi bulunur. Bunlar: Hazır parçalar, ham madde, tamir bakım işletim malzemeleri, hizmetler, destek ekipmanları, işletme malzemeleridir. Bu kategoride yer alan mallara ilişkin genelde rutin alımlar yapılmasına karşı, rutin olmayan alımlarda maliyet avantajına dikkat edilmelidir. 80’li ve 90’lı yıllarda satın almaya odaklanma ve az sayıda tedarikçi ile çalışmayla verimlilik artışı ve maliyetlerin düşürülmesi yönetimin ilgi odağı hâline gelmişti. Tedarikçi performansının verimliliğe olan etkisinin belirlenmesi için performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Daha sonra hangi tedarikçilerle uzun vadeli çalışılacağına, hangi problemler için düzeltici faaliyet gerçekleştirileceğine, verimlilikte iyileştirmenin ne şekilde olacağına karar verilebilir. Tedarikçi Değerleme Tedarikçi değerlemede farklı yöntemler kullanılabilir. Ancak tüm firmaların kullanabileceği iyi bir yöntem yoktur. Yönetimin öncelikli olarak, satın alma yapılacak olası tüm tedarikçileri belirlemesi gerekmektedir. İkinci adımda tedarikçi değerlemede kullanılacak faktörler tespit edilir. Faktörler belirlendikten sonra, her bir tedarikçi bu faktörlere göre değerlendirilir. Tedarikçiler değerlendirilmeden önce, belirlenen değerlendirme faktörlerinin göreceli ağırlıkları belirlenmelidir. Daha sonra tedarikçi değerlendirme puanıyla göreceli önem puanı çarpılarak bileşik skor hesaplanır. Bileşik skorla birlikte her bir tedarikçi skoru diğer tedarikçilerin skorlarıyla karşılaştırılabilir (Tablo 6.1). Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Tedarik ve Satın alma Tablo 6.1. Tedarikçi Değerleme Tablosu Tedarikçinin puanlanması (1= en kötü, 5= en iyi, 1 2 3 4 5) Faktörler Firmanın önem puanı (0=Önemsiz, 5=Çok önemli, 1 2 3 4 5) Bileşik Puan (0=Minimum, 25=Maksimum) Tedarikçi A Ürün güvenilirliği Fiyat Tedarik kolaylığı . . Satış sonrası hizmet Toplam Tedarikçi B Ürün güvenilirliği Fiyat Tedarik kolaylığı . . Satış sonrası hizmet Toplam Tedarikçi C Ürün güvenilirliği Fiyat Tedarik kolaylığı . . Satış sonrası hizmet Toplam Toplam Kalite Yönetimi Malzeme tedarik etmede maliyet önemli bir konudur. Toplam maliyetler içindeki ilk maliyet üretimde kullanılacak olan ilk malzemenin satın alma fiyatıdır. Yüksek kalitede malzemenin kullanılması üretim sürecinin süreç döngü zamanını kısaltacağı için nihai ürün maliyeti düşük olacaktır. Buna karşın ürün fiyatının da yüksek olmasını sağlayacaktır. Firmalar; fiyat, maliyet ve değer süreçlerini dengelemek zorundadırlar. Ürün tasarım aşamasında üretim için gerekli olan kalite özellikleri geliştirilir ve tanımlanır. Satın almanın sorumluluğu, kalite özellikleri çerçevesinde istenilen ürünün kalite güvencesinin sağlanmasıdır. Bunun için gerekli kalite özellikleri tedarikçilere verilmelidir. İstenilen kalite özelliklerini sağlayabilecek tedarikçiler seçilmelidir. Gerekli kalite özelliklerine sahip malzeme nihai ürün maliyetini artırmadan tedarik edilmelidir. Bunun bir yolu kalite güvencesidir. Tedarikçiden alınan malzemenin kalitesi yerinde denetlenebilir. Ancak bu çok maliyetli ve zaman alıcıdır. İnceleme; insan kaynağı, zaman ve test ekipmanı gerektirecektir. Diğer taraftan inceleme süresince gelecek olan malzeme stoğu bağlanmış olacaktır. Bu nedenle satın alma yöneticileri, sertifikalı tedarikçileri tercih etmelidirler. Sertifikasyon süreci; alıcı firmanın, tedarikçi firmanın süreçlerini ve kalite düzeyini değerlendirmesidir. Eğer değerlendirmede, kalite beklenen düzeyde ise tedarikçiden gelen malzeme incelmeye alınmadan kabul edilir. Kalite, özellikle tam zamanında üretim felsefesiyle çalışan işletmeler için daha önemlidir. Çünkü üretim süreçlerinin önünde ya hiç stok tutulmaz ya da çok az stok tutulur. Eğer tedarik düzenli olarak sağlanamazsa üretim süreci hemen durdurulur; bu durum maliyetlerin artmasına ve gecikmelere neden olur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Tedarik ve Satın alma SATIN ALMADA ARAŞTIRMA VE PLANLAMA Risk değerlemesi; herhangi bir olayda meydana gelebilecek en iyi ya da en kötü durumun ortaya çıkma olasılığının belirlenmesidir. İşletmenin faaliyet gösterdiği çevrenin belirsiz olması, satın alma kararlarının alınmasını hem daha karmaşık hâle getirmekte hem de alınan kararların etkisinin uzun dönemli olmasına neden olmaktadır. Anahtar girdilerdeki kaynak bağımlılığı, anahtar girdilerdeki fiyat artışları, uzayan ve değişkenlik gösteren teslimat süreleri, enerji kesintileri, fiyatların yükselmesi, çevre ile ilgili yasal düzenlemeler, giderek artan rekabet ve tedariğin belirsiz olması dikkate alınması gereken önemli çevresel faktörlerdir. Faaliyette bulunulan çevrenin sürekli değişmesi satın alma yönetimini, tedarik pazarının sürekli araştırıldığı bir iş haline getirmiştir. Satın alma, işletme içinde üst yönetim, lojistik, üretim, tasarım, pazarlama gibi farklı noktalardan gelen uygunluk, fiyat, teknoloji ve teslim süresi vb. bilgilere ihtiyaç duyar. Bu bilgiler uzun dönemli stratejilerin ve kısa dönemli alınacak kararların belirlenmesinde çok önemlidir. Eylem planları oluşturulmadan, özellikle anahtar girdilerin uygunluğu, fiyatlanması ve olası kalite problemlerinin neler olabileceği belirlenmelidir. Satın almada stratejik planlama; işletme açısından kritik satın almaların neler olduğunun tanımlanmasını, tedarik pazarının analizini, risk değerlendirmesini, strateji geliştirme ve uygulamasını içermelidir. Tedarikte yaşanacak malzeme ile ilgili problemeler ve kıtlığın, hâlihazırdaki ya da gelecekteki üretimi, mevcut ürün ya da yeni ürünleri ne kadar tehlikeye sokacağının, malzemenin beklenen kalite düzeyini ne kadar değiştirilebileceğinin, fiyatların artıp artmayacağının, malzemeye ilişkin ön alım durumlarının belirlenmesi gerekmektedir. Yönetim malzeme akışında sürekliliği sağlamak için gerekli tedbirleri almalıdır. Kritik satın almaların belirlenmesinde önemli olan kriterler şunlardır: Alınan malzemenin maliyetinin toplam ürün maliyeti içindeki yüzdesi, toplam satın alma harcamaları içindeki yüzdesi ve kullanım marjının yüksek olması. Bu kriterler, pazardaki tedarikçi sayısı, tedarikçiler açısından uygun ham madde, tedarikçilerin maliyet ve kâr beklentilerine, tedarik kapasitesi ve teknoloji trendlerine ilişkin risklerin belirlenmesinde önemlidir. Risk değerlemesi; herhangi bir olayda meydana gelebilecek en iyi ya da en kötü durumun ortaya çıkma olasılığının belirlenmesidir. Örneğin; ne, kalite, ne kadar, kim, ne zaman, hangi fiyat, nasıl, neden gibi sorulara ilişkin olası durumlar çerçevesinde tedarik stratejilerine karar verilir. Belirlenen stratejiler doğrultusunda satın almalar yapılır. SATIN ALMADA MALİYET YÖNETİMİ Satın alma harcamaları doğrultusunda, satın alma departmanı maliyetleri yönetmeli ve düşürmelidir. Satın alma, yönetim maliyetlerini, satın alım fiyatlarını ve stok taşıma maliyetlerini düşürmek için farklı yöntemler kullanabilir. Bu yöntemler şunlardır: Fiyat Değişim Yönetimi Satın alma yöneticileri, tedarikçilerin fiyatları yükselterek maliyetlerin artmasına itiraz etmelidirler. Tedarikçilerle kabul edilebilir ve adil düzeyde sınırlı fiyat artışlarıyla çalışmak çok önemlidir. Dahası, satın alma birimi tedarikçilerin fiyat artırım taleplerinin değerlendirilmesinde sistematik yöntemler kullanmalıdır. Asgari koşullarda sistemin gereksinimleri şunlardır: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Tedarik ve Satın alma Fiyat değişim talebinin nedeni Tedarikçi tarafında yapılan fiyat değiştirme ayarlamaları Yönetim tarafından fiyat değişimlerinin gözden geçirilmesi Fiyat artırımlarına ilişkin stratejiler Diğer fiyat unsurlarının azaltılmasına ilişkin alternatifler Satın alma birimi tedarikçiyle fiyatların dengelenmesine ilişkin iyileştirme çalışması yapmalıdır. Fiyat artışlarını sınırlamak için yönetim özel birtakım şartlar ortaya koymalı ve 30, 60 ve 90 günlük artışlar için ön bildirimde bulunmalıdır. Karma Satın Alma Stratejisi (KSS) Satın alma biriminin gereksinimlerin ortaya çıktığı anda gerekli ihtiyacı karşılayacak miktarda alım yapılmasıdır. Acil gereksinimlerde ya da seyrek olarak ihtiyaç duyulan malzemeye ihtiyaç duyulduğunda tercih edilmektedir. Bu şekilde satın alınan ürünlerde stok tutulmaz. Taşıma maliyeti yoktur ve malzeme tedariğinde sorun yaşanmaz. Tam zamanlı üretim yaklaşımında karma satın alma stratejisi uygulanmaktadır. İleriye Dönük Satın Alma (İDS) ve Spekülatif Satın Alma Tedarikte yaşanan darboğazlar ve enflasyonist pazar ortamında satın alma yöneticileri, mevcut tüketimden daha fazla miktarda satın alım yapmayı tercih edebilirler. Uygulamada bu ileriye dönük satın alma olarak isimlendirilir. Bu şekilde işletme ham madde kıtlığı ya da fiyatlardaki beklenmedik yükselmelere karşı korunmuş olur. Ancak ileriye dönük satın alma, stok taşıma maliyetlerini yükseltmektedir. Spekülatif satın alma iç tüketim için gerçekleştirilmez. Daha sonraki bir zamanda belirli bir kârla satış amaçlanmaktadır. Eğer işletme büyük miktarda alımlarda iyi bir fiyat avantajı sağlarsa böyle bir alımı tercih edebilir. Ürünün daha sonra farklı perakendecilere belirli bir kâr marjıyla satışı yapılır. Örnek: Satın alınan malın sezon içindeki fiyat dağılımı Tablo 6.2.’de görülmektedir. Aylık sabit 10.000 birim malın satın alınması gerekmektedir. Amacımız karışık ve ileriye dönük satın alma da en iyi kombinasyonu hesaplamak olsun. Tablo 6.2. Örnek Malın Sezon İçindeki Birim Fiyatları AYLAR Ocak Şubat Mart Nisan Mayıs Haziran Fiyat (TL/Birim) 3.00 2.60 2.20 1.80 1.40 1.00 AYLAR Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım Aralık Fiyat (TL/Birim) 1.00 1.40 1.80 2.20 2.60 3.00 Tablo 6.3. Farklı Zaman Dilimlerinde Karışık Satın Alma Stratejisinin, Fiyatların Yükselmeye Başlamasıyla Birlikte İleriye Dönük Satın Alma Stratejisinin Uygulanması AYLAR Ocak Şubat Mart Nisan KSS 2 aylık İDS 3 aylık İDS 6 aylık İDS 30.000 TL 26.000 22.000 18.000 30.000 TL 26.000 22.000 18.000 30.000 TL 26.000 22.000 18.000 30.000 TL 26.000 22.000 18.000 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Tedarik ve Satın alma Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül Ekim Kasım Aralık 14.000 14.000 10.000 10.000 a 10.000 20.000 14.000 18.000 36.000 22.000 26.000 52.000 30.000 Ara Toplam 240.000 228.000 TL TL Stok Taşıma Maliyeti 50.000 75.000 Toplam 290.000 303.000 TL TL a Temmuz ayı birim fiyatıyla iki aylık İDS yapılması b Temmuz ayı birim fiyatıyla üç aylık İDS yapılması c Temmuz ayı birim fiyatıyla altı aylık İDS yapılması 14.000 10.000 b 30.000 14.000 10.000 c 60.000 - - 66.000 216.000 TL 100.000 316.000 TL 180.000 TL 175.000 355.000 TL Tablo 6.3.’te farklı dönemlerdeki İDS görülmektedir. Ocak ayından haziran ayına kadar malın birim fiyatındaki düşme nedeniyle sadece KSS uygulanmıştır. Karma satın alma ya da ileriye dönük satın alma stratejisinin seçiminde en iyi kombinasyon stok taşıma maliyetlerine karşın ileriye dönük satın alma ile satın alma maliyetinin azaltılmasıyla sağlanabilir. Eğer stok taşıma maliyeti birim başına yıllık 10 TL ise, karma satın alma da yıllık ortalama stok taşıma maliyeti (10.000/2) 10 TL = 50.000 TL olacaktır. 10.000 birim malın ay başında geldiği ve ay sonunda tamamen tüketildiğini varsayıyoruz. İki aylık ileriye dönük satın alma stratejisinde yıllık stok taşıma maliyeti; İlk altı ay [(10.000/2).6/12+ İkinci altı ay (20.000/2).6/12 ]. 10 TL = 75.000 TL Yıllık Üç aylık ve altı aylık ileriye dönük satın alma stratejisinde yıllık stok taşıma maliyeti sırasıyla 100.000 TL ve 175.000 TL’dir. Karma satın alma da toplam maliyet tüm yıl için minimum düzeydedir. Daha sonraki aylar için yapılacak ileriye doğru satın alma stratejisinde stok taşıma maliyetleri hızlı bir biçimde artacaktır. İleriye doğru satın alma da miktara bağlı olarak eğer fiyat ya da nakliyede indirim sağlanırsa daha ekonomik olabilir. Bu olasılık da göz önünde bulundurulmalıdır. Miktar İskontosu İşletme içindeki birimlerin gereksinimlerinde ya da farklı malzeme gereksinimlerinde kaldıraç etkisinden faydalanmak için belirli bir hacimde satın alma yapılabilir. Farklı satın alma kombinasyonlarıyla alıcı işletme satın alım fiyatını ve yönetim maliyetlerini kaldıraç etkisiyle azaltabilir. Yıl içerisinde belirli dönemlerde alım garantisiyle büyük miktarda alım yapmak fiyatta miktar iskontosu sağlayacaktır. Genellikle tam zamanlı üretim yapan işletmelerce tercih edilmektedir. Miktar iskontosu iki şekilde uygulanmaktadır. Tam miktar iskontosu ve kısmi miktar iskontosu. Tam miktar iskontosu gittikçe artan oranlı büyük miktardaki siparişlerde, siparişin tümüne yapılmaktadır. Kısmi miktar iskontosunda ise, düşük fiyat belirli sipariş aralığına uygulanır. Örnek; Düzenli olarak satın alınan bir malın yıllık talebi 2.600 birimdir. Bu malın sipariş hazırlama maliyeti, sipariş başına yıllık ¨ 10, stok taşıma maliyeti yıllık Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Tedarik ve Satın alma % 20’dir. Tedarikçi iki şekilde fiyat teklifinde bulunmuştur. Eğer mal siparişi 500 birimin altında olursa birim satış fiyatı ¨ 5, 500 birim ve üzerindeki siparişlerde % 5 miktar iskontosu uygulanacaktır. Fiyatlara teslimat dâhildir. Uygun satın alma miktarı ne olmalıdır? Çözüm: İlk olarak 500 birim altında ve üzerindeki siparişler için ekonomik sipariş miktarını hesaplayalım. a) P1<500 birim √ √ (uygun) Toplam maliyetimiz; 13.228 TL b) P2>500 birim √ (uygun değil) 500 birim üzerinde sipariş verilmesi durumunda ekonomik sipariş miktarı uygun olmamaktadır. Dolayısıyla toplam maliyet hesaplaması yapılmamıştır. 500 birim için toplam maliyeti hesaplayalım; 12.640 TL Dikkat edilirse 500 birim siparişin toplam maliyeti 500 birimin altında verilen siparişin toplam maliyetinden daha azdır. Maliyeti düşürmek için 500 birim sipariş verilmelidir. Kısmi miktar iskontosu yapılması durumunda ise; örneğimize geri dönersek. Eğer 500 birim üzerinde sipariş verilseydi % 5 miktar iskontosu uygulanacaktı. Optimal sipariş miktarını bulmak için farklı sipariş miktarlarını değerlendirelim. İlk olarak 300 birim sipariş vererek başlayalım. Daha sonraki siparişlerimizi artırarak devam edelim. Toplam maliyetimizin düşüşünün durup tekrar yükselmeye başladığı noktayı hesaplayalım. Sipariş miktarı 500 birime kadar birim fiyatı 5. 500 TL birimin üzerindeki siparişlerde birim fiyat ise 4,75 TL’dir (% 5 miktar iskontosu). Hesaplamamız şu şekilde olacak; Miktar Ortalama birim fiyat 300 5 400 500 5 5 600 Satın alma maliyeti (Birim fiyat.Or t. Yıllık talep) 13.000 TL 13.000 13.000 = 4.96 12.896 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Sipariş maliyeti (Ort. Yıllık Talep.sipari ş maliyeti/sip ariş miktarı) Stok taşıma maliyeti (Yıllık taşıma maliyeti.biri m fiyat.sipariş miktarı/2 86.67 TL 150.oo TL 13.237 TL 65.00 52.00 200.00 250.00 13.265 13.302 43.33 297.60 13.237 TM 10 Tedarik ve Satın alma 800 = 4.91 12.766 32.50 392.80 13.191 900 = 4.89 12.714 28.89 440.10 13.183 1.000 = 4.88 12.688 26.00 488.00 13.202 1.100 = 4.86 12.636 23.64 534.60 13.194 100 birimlik artışlarla yaptığımız hesaplamada, optimum satın alma miktarına 900 birimde ulaştığımız görülmektedir. Toplam maliyetler açısından 900 birim sipariş miktarı bizim için uygun miktardır. Stoksuz Satın Alma Birim satın alma fiyatı, nakliye, yönetim giderleri ve stok maliyetleri gibi malzemeye ilişkin maliyetlerin düşürülmesinde stoksuz satın alma bir diğer yöntemdir. Satın alma sözleşmeleri belirli bir periyotta, belirli bir miktarda malzemenin satın alınması üzerine düzenlenmektedir. Tedarikçiye malzeme siparişi verildikten ve ödeme yapıldıktan sonra fabrikaya teslimatı yapılmaktadır. Stoksuz satın alımda, firma, malzeme stoğunu taşımaz. Bir diğer ifadeyle sıfır stokla çalışır. Stoksuz satın almanın amaçları şunlardır: Düşük stok düzeyi Tedarikçi sayısının azaltılması Yönetim giderleri ve bürokrasinin azaltılması Parasal anlamda küçük miktardaki satın alımların azaltılması Tedarikçilerden belirli bir hacimde satın alım yapılarak maliyetlerin düşürülmesi Malzemenin doğru zamanda teslimatının sağlanması Tedarikçinin stokları yönetmesini sağlamak Stoksuz satın alma sık satın alınan parçalar için oldukça uygun bir yöntemdir. Satın almada çoğu kez, yönetim, satın alma süreci ve stok taşıma maliyetleri malzeme maliyetini geçmektedir. Stoksuz satın alma tedarikçilerden ciddi miktarda indirim, satın alma süreç maliyetlerinin düşmesini ve uygun ürünlerin tedarik edilmesini sağlayabilir. SATIN ALMA SÜRECİ Satın alma; ihtiyacın öğrenilmesi, tedarikçi seçimi, rolün belirlenmesi, fiyat ve diğer koşulların pazarlıklarının yapılması ve teslimatın gerçekleştirilmesini takip eden bir süreçtir. Satın alma sürecinin aşamaları şunlardır: Problemin ortaya çıkışı ve satın alma ihtiyacının belirlenmesi Satın alma siparişinin tam olarak tanımlanması Tedarikçi araştırması ve seçimi Satın alma siparişinin hazırlanması Satın alma tekliflerinin alınması Tekliflerin analizi, pazarlık ve anlaşma Satın alma siparişinin verilmesi ve izleme Siparişin teslim alınması ve kontrolü Fatura kontrolü ve ödeme Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Tedarik ve Satın alma Problemin Ortaya Çıkışı ve Satın Alma İhtiyacının Belirlenmesi Satın alma, örgüt içindeki bölümün gereksinimleri üzerine başlar. İhtiyaç, birim tarafından depoya bildirilir. Talep mevcut stoklarla karşılanamıyorsa, ilgili birim satın alma birimiyle iletişime geçer. Satın alma birimi işletme içerisinden gelen taleplerin içeriğine ilişkin birtakım bilgilere ihtiyaç duyar; Yeni ürün alma sürecinden gelebilecek talepler (ham madde, yarı mamul, mamul, üretim elemanlar vb.) Müşteri siparişi doğrultusunda, üretim planlamadan gelebilecek ham madde ve yarı mamul talepleri Üretim bölümünden gelebilecek sarf malzemesi ve işletme malzemeleri vb. talepler Bakım sürecinden gelebilecek yedek parça ve bakım elemanları talepleri Kalite güvence bölümünden gelebilecek kalibrasyon ve test hizmetleri talepleri Kalite güvence bölümünden gelebilecek ölçüm ve test cihazları talepleri Bakım sürecinden gelebilecek arızi bakım vb., hizmetlerle ilgili talepler İnsan kaynakları bölümünden gelebilecek eğitim hizmetleri talepleri Satın alma bölümünden gelebilecek nakliye hizmetleri talebi İşletmenin diğer birimlerinden gelebilecek nakliye hizmetleri talepleri Lojistik destek talepleri Satın alma talepleri işletmelerde satın alma prosedürü çerçevesinde gerçekleştirilir. Talep edilen ürün ya da hizmetin özellikleri, miktar ve teslim zamanına ilişkin bilgiler net bir biçimde belirtilmelidir. Endüstriyel satın almalarda malzeme listesi hazırlanır. Malzeme Listesinde nihai ürünü oluşturan tüm parçalar yer alır. Gereksinim duyulan malzemelere ilişkin daha detaylı bilgilerin (malzeme kodu, malzeme adı, birim, ihtiyaç, stok durumu, bütçe vb.) yer aldığı listelere de Malzeme İhtiyaç Listesi adı verilmektedir. Satın Alma Siparişinin Tam Olarak Tanımlanması Sipariş öncesinde özellikle malzemeye ilişkin kalite özelliklerinin neler olduğunun tam olarak tanımlanması gerekmektedir. Satın alma birimi, tedarikçiye siparişin gönderilmeden önce tanımlanan kalite özelliklerini gören son birimdir. Bu nedenle, talepte bulunan birimle ürüne ilişkin kalite özelliklerinin kontrolüne ilişkin olarak görüşülmelidir. Sipariş talebi, bölümlerin faaliyetleri için gerekli olan ürün ya da hizmet alımını sağlamak içindir. Bölüm talepleri, Malzeme Talep Formu ile gerçekleştirilir. Malzeme talep formunda, talepte bulunan birim, tarih, numara, miktar, talep edilen malzeme, malzemeye ihtiyaç duyulan zaman (termin), taşıma ile ilgili özel bir durum varsa bununla ilgili açıklayıcı bilgi ve imza yer alır. Tedarikçi Araştırması Ve Seçimi Satın alma siparişi hazırlanmadan önce tedarikçinin araştırılması ve seçilmesi gerekmektedir. Tedarikçi araştırmasının iyi bir şekilde yapılması da çok önemlidir. Tedarikçi seçiminde hata yapılması problemli bir ticari ilişkinin başlamasına neden olacaktır. Bu durum işletme için zaman, maliyet ve pazar kaybına neden olacaktır. Tedarikçi araştırması ve seçimi, satın alma faaliyetlerinin önemli bir aşamasıdır. Tedarikçi seçiminde birçok performans kriteri önemli rol oynamaktadır. Tedarikçi değerlemede, tedarikçi değerleme formu kullanılabilir Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Tedarik ve Satın alma (Tablo 5.1.). Tedarikçilerle ilgili bilgiler farklı kaynaklardan elde edilebilir. Örnek ürünler, kataloglar, referanslar, internet, sektörel yayın ve raporlar, gazete ve dergiler, ticari dokümanlar, referanslar, kamu kurum veya kuruluşları, sivil toplum kuruluşları, sanayi ve ticaret odaları sıralanabilir. Bu süreçte tedarikçiler hakkında aşağıda sıralanan detaylı bilgiler elde edilmeye çalışılır: Tedarikçi mevcut durum analizi Teslimat yeteneği Sahip olduğu süreçler Süreçlerde kullandığı teknoloji Sektördeki imajı Finansal durumu Etik Tedarikçi mevcut durum analizi: İşletme çalışanları analizi, kuruluş yeri, faaliyet alanları, güvenilirlik ve performans konuları değerlendirilir. Teslimat yeteneği: Tedarikçinin tüm hizmetleri sağlayabilme yeteneği sorgulanır. Süreçler: Tedarikçinin sahip olduğu süreçler süreç özelliklerine sahip mi? (ölçülebilir, tekrarlı, performans parametreleri tanımlanmış), herhangi bir kalite yönetim sistemine sahip mi? Süreçlerde kullanılan teknoloji: Süreçlerde kullanılan teknolojinin seviyesi. Teknoloji altyapısı, emniyet ve güvenlik konuları sorgulanmalıdır. Sektördeki imajı: Sektörde profesyonellik, taahhüt ve samimiyet açısından nasıl algılanmaktadır? Finansal durum: İşletmenin yaşı, tarihî geçmişi, nakit akışları, sahip olduğu entelektüel sermaye yapısı nasıldır? Etik: Tedarikçinin sahip olduğu etik ilkeler ve değerler nedir? Bunların uygulanmasından sorumlu olan kim? Satın Alma Siparişinin Hazırlanması Tedarikçilerden, ürün veya hizmet için sipariş emri satın alma birimi tarafından gerçekleştirilir. İlk olarak Satın alma Talep Formu düzenlenir ve belirlenen tedarikçilere iletilir. Satın alma talep formu, işletmelerin faaliyette bulunduğu alana bağlı olarak değişebilir. Ancak sipariş talep formunda sadece talep edilen ürüne ilişkin bir takım bilgilerin yanında aşağıda belirtilen hususlara ilişkin şartlara da yer verilmesi gerekmektedir: Doğabilecek zararlara karşı talepte bulunan işletmeyi korumaya yönelik şartlar Fiyatla ilgili şartlar: Örneğin talep formunda eğer fiyat belirtilmemişse son siparişte ödenen fiyattan daha fazla fiyat belirtilmez. Malzemenin muayenesinde eğer kalite özelliklerine ilişkin sorun yoksa teslimatın yapılabileceği Kalite kontrol aşamalarının neler olduğu Siparişin zamanında teslim edilmemesi durumunda ne olacağı (red ya da şartlı kabul) Satın Alma Tekliflerinin Alınması Satın alma birimi, talepte bulunan birimin gereksinimlerine en uygun çözümü bulmakla sorumludur. Dolayısıyla tedarikçilerden hızlı bir biçimde teklifleri alarak bunları değerlendirmesi gerekmektedir. Teklifler gereksinimlerle karşılaştırılmalı ve işletme için en yüksek faydayı sağlayacak alternatifler Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Tedarik ve Satın alma belirlenmelidir. Satın alma birimi, satın alma tekliflerini standart formlarla alabileceği gibi teklif mektupları suretiyle de alabilir. Teklif İsteme Formunda; tedarikçi firmaya ilişkin bilgiler, teklif istenen malzemenin adı, miktarı, istenen termin süresi, tedarikçi firmanın teklif şartları (birim fiyat, ödeme şekli, ambalaj şekli, termin süresi, teklif geçerlilik süresi) ile ilgili bilgiler yer alır. Tekliflerin Analizi, Pazarlık ve Anlaşma Tedarikçilerle yapılacak satın alma anlaşmalarında temel kriterler; ürünün kalitesi, miktarı, termin ve fiyatıdır. Satın alma anlaşmaları ya da sözleşmelerinin satın alma müdürü ya da genel müdür gibi nihai yetkili mercinin onayı ve hukuk biriminin nihai gözden geçirmesi gerekmektedir. Satın alma faaliyetine ilişkin olarak ilgili tarafların (talebi yapan birim, muhasebe, tedarikçi) mutabakatı sağlandıktan sonra tedarikçiye bilgi verilir. Bu aşamada Sipariş Teyit formu düzenlenir. Satın Alma Siparişinin Verilmesi ve İzleme Tedarikçi ile yapılan sözleşme hükümleri çerçevesinde işletme menfaatleri her ne kadar güvence altına alınmış olsa bile, satın alma birimi tarafından zamanında ve tam olarak sağlanamayan her sipariş başarısızlık olarak değerlendirilmektedir. İzleme aşamasında yaşanabilecek her türlü risk, satın alma birimi için ilave maliyet içermektedir. Teslim edilen ürünlerin gerekli kalite özelliklerine sahip olmaması ve iade edilmesi, satın alma sürecinin yeniden başlaması, tedarikçi seçme ve değerlendirme süreçleri süreç döngü zamanlarını uzatacaktır. Kısa dönemli ve basit satın almalarda sipariş kontrol ve izleme genellikle telefon ve e-posta ile gerçekleştirilirken, üretim faaliyetlerinde kullanılan parça ve malzemeler için tedarikçi ve alıcının entegre olduğu bilgisayar tabanlı sistemler ve kurumsal kaynak planlaması (ERP) geliştirilmiştir. Talepler bu sistemler üzerinden kontrol edilmekte ve izlenmektedir. Siparişlerin Teslim Alınması ve Kontrolü Tedarikçiler tarafından gelen ürünler üretim sürecine alınmadan önce depo birimine teslim edilir. Ürün ve irsaliye bilgileri kontrol edilerek bilgisayar sistemine girilir. Ürün kabulünün amacı, tedarikçi ile üzerinde anlaşıldığı şekli ile ürünün kalitesi ve miktarının doğrulanmasıdır. Kalite birimi, tedarikçilerden gelen malzemeleri bir takım kriterleri dikkate alarak gözden geçirmektedir. Gelen ürünlerin, sevk irsaliyesinde yer alan bilgilere göre miktar bakımından tespiti yapılır. Girdi muayenesinde, numune miktarı, kontrol edilmesi planlanan ürün gruplarına göre ürün miktarı üzerinden belirlenir. Gelen partiden, belirlenen örnek sayısına bağlı olarak kalite kontrol gerçekleştirilir. Giriş Kontrol Formu düzenlenerek, ürün doğrulaması uygun olan ürünler depo stoğuna alınır; uygun olmayan ürünler tedarikçiye iade edilir. Teslimatların uygunluğu, ürün kalitesi, teslimat tanımlanması ve izlenebilirliği, miktar açısından uygunluk, ambalaj uygunluğu, zamanında teslimat kapsamında değerlendirilir. Kabul aşamasında kontrol edilen ürünlerin sipariş ve sözleşme açısından uygunsuz olduğu noktalar hakkında tedarikçiye bilgi verilerek düzeltici ve önleyici faaliyet başlatılır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Tedarik ve Satın alma Fatura Kontrolü ve Ödeme Özet Satın alınan ürünün kabulü sonrasında, sözleşme hükümleri çerçevesinde ödeme yapılır. Tedarikçiye ödeme yapılabilmesi için sözleşmede yer alan koşulların tedarikçi tarafından sağlanması gerekmektedir. Geç teslimat, kalite uygunsuzlukları, partinin reddedilmesi vb. sorunlarda sözleşme içinde yer alan yaptırımlar gündeme gelecektir. Gelen siparişin kontrolü yapıldıktan sonra eğer uygunsa malın kabulü yapılır. Sözleşmeye bağlı olarak ödeme takvimi belirlenir. Gelen faturalar Ödeme Planı Listesi çerçevesinde işleme alınır. Ödeme planı listesinde alınan malzeme ya da hizmet, fatura tarihi, vadesi ve tutarı, ödeme tarihi, haftası, şekli gibi bilgiler yer almaktadır. •Bu bölümde tedarik ve satın alma konusundan ana hatlarıyla bahsedilmiştir. •Temel kavramların ve satın alma hedeflerinin neler olduğu, •Satın almanın tedarik ziciri içindeki rolü, •Tedarikçi seçme ve değerlemenin nasıl olacağı, •Satın almada maliyet yönetimi içinde yer alan satın alma yöntemlerinin neler olduğu, •Satın alma sürecinin aşamalarının neler olduğu ve bu aşamalarda nelerin yapıldığı anlatılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Tedarik ve Satın alma DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi satın almanın hedefleri arasında yer almaz? a) Ham madde temininin sağlanması b) Tedarik edilen malzemenin doğru kalitede olmasının sağlanması c) Uygun fiyatla malzeme tedariği d) İşletmenin kullandığı üretim sistemine uygun malzeme tedariği e) Nakliye güzergâhlarının belirlenmesi 2. Aşağıdakilerden hangisi satın alma kararlarını etkileyen taraflar arasında yer almaz? a) Müşteriler b) Perakendeciler c) Üst yönetim d) Pazarlama ve Satış e) Hukuk Birimi 3. Aşağıdakilerden hangisi satın alma kategorilerinden biri değildir? a) Hazır parça. b) Ham madde c) Tamir bakım malzemeleri d) Destek ekipmanları e) Sarf malzemeleri 4. Aşağıdakilerden hangisi satın alma yönetimini tedarik pazarının sürekli araştırılmasını gerektiren bir “iş” hâline getirmiştir? a) Rekabet b) Ham madde darboğazı c) Çevrenin sürekli değişmesi d) Tedarik maliyetleri e) Kalite ihtiyacı 5. Aşağıdakilerden hangisi satın alma gereksinimi ortaya çıktığı anda gerekli ihtiyacı karşılayacak miktarda satın alma biçimde tanımlanan yöntemdir? a) Fiyat değişimi yönetimi b) Karma satın alma c) İleriye dönük satın alma d) Spekülatif satın alma e) Miktar iskontosu Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 Tedarik ve Satın alma 6. “Satın alma yöneticileri, tedarikte yaşanan darboğazlar ve enflasyonist pazar ortamında, mevcut tüketimden daha fazla miktarda satın alım yapmayı tercih edebilirler” şeklinde tanımlanan satın alma yaklaşımı aşağıdakilerden hangisidir? a) Fiyat değişimi yönetimi b) Karma satın alma c) İleriye dönük satın alma d) Spekülatif satın alma e) Miktar iskontosu 7. Satın alma sürecinin ilk aşaması aşağıdakilerden hangisidir? a) Problemin ortaya çıkışı ve satın alma ihtiyacının belirlenmesi b) Satın alma siparişinin tam olarak tanımlanması c) Tedarikçi araştırması ve seçimi d) Satın alma siparişinin hazırlanması e) Satın alma tekliflerinin alınması 8. Aşağıdaki satın alma aşamaları ile bu aşamalarda kullanılan formlar eşleştirilmiştir. Hangi eşleştirme yanlıştır? a) Satın alma siparişinin hazırlanması - Satın alma talep formu b) Tedarikçi araştırması ve seçimi - Tedarikçi değerle formu c) Tekliflerin analizi, pazarlık ve anlaşma - Sipariş teyit formu d) Satın alma siparişinin verilmesi ve izleme - Malzeme ihtiyaç listesi e) Siparişin teslim alınması ve kontrolü - Giriş kontrol formu 9. Aşağıdaki satın alma aşamalarının hangisinde temin süresi ile bilgiye yer verilir? a) Satın alma siparişinin hazırlanması b) Satın alma tekliflerinin alınması c) Tekliflerin analizi, pazarlık ve anlaşma d) Satın alma siparişinin verilmesi ve izleme e) Siparişin teslim alınması ve kontrolü 10. Satın alma hangi yıllarda yönetimin ilgi odağı hâline gelmeye başlamıştır? a) 1960’lı ve 1970’li yıllar b) 1970’li ve 1980’li yıllar c) 1980’li ve 1990’lı yıllar d) 1990’lı ve 2000’li yıllar e) 2000’li ve 2010’lu yıllar Cevap Anahtarı 1.E, 2.A, 3.E, 4.C, 5.B, 6.C, 7.A, 8.D, 9.B, 10.C Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 Tedarik ve Satın alma YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Erdal, M., (2011) Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul. Ballou, R., (2004) Business Logistics and Supply Chain Management, 5th Ed., Pearson Prentice Hall, New Jersey. Lambert, D., Stock, J., Ellram, L., (1998) Fundementals of Logistics Management, McGraw Hill, Boston. Monnczka, R. M., Robert, B.H., Giunipero, L. C., Patterson, J. L., (2009) Purchasing and Supply Chain Management, 4th Ed., South Western, USA. Rushton, A., Crouche, P., and Baker, P., (2006) The Handbook of Logistics and Distribution Management, third ed., Kogan Page, London. Sadler, I., (2007) Logistics and Supply Chain Integration, SAGE Publications, London. Waters, D., (2003) Logistics: An Introduction to Supply Chain Management, Palgrave Macmillan, New York. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 HEDEFLER İÇİNDEKİLER TAŞIMA, DAĞITIM VE DEPOLAMA • Giriş • Taşıma İlkeleri • Taşımada Taraflar • Taşıma Türleri • Taşıma Türünün Seçimi • Entegre Taşımacılık • Araç Güzergâhının Belirlenmesi • Kanal Tür Ve Yapısı • Fiziksel Dağıtım Kanalı • Kanal Seçimi • Depolamanın Rolü • Depolama Planlaması • Depolama Operasyonları • Paketleme Ve Yük Birleştirme TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ Doç. Dr. Hakan KİTAPÇI • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Taşıma türlerinin neler olduğu, • Taşıma türü seçiminde dikkate alınan faktörler, • Fiziksel dağıtım kanallarının neler olduğu, • Depo planlama kriterleri, • Depolama operasyonları öğrenilmiş olacaktır. ÜNİTE 7 Taşıma, Dağıtım ve Depolama GİRİŞ Lojistik sürecinin hedefi, doğru miktarda ve kalitede ürünün doğru yerde, doğru zamanda, doğru müşteriye ve doğru fiyatla teslimini sağlamaktır. Lojistik sistemi sahip olduğu bir takım fonksiyonlarla bu işlevini yerine getirmektedir. Taşıma, dağıtım ve depolama bu fonksiyonlar arasında yer almaktadır. Taşımada lojistik sistemini destekleyebilecek birçok uygun araç bulunmaktadır. Örneğin taşıma maliyetlerinin düşürülmesinde araç kiralama artık yaygın bir biçimde kullanılmaktadır. Kiralanan birçok taşıyıcı ile ürün sınıflama, sıralama, müşterinin istediği biçimde teslimat ve sunum şeklinde müşteriye değer yaratan faaliyetler çeşitlilik göstermeye başlamıştır. Teknolojinin gelişmesiyle birlikte malın tedarik zinciri içerisinde izlenebilirliği daha kolay hâle gelmiştir. Ürün teslimatlarının tam ve kesin olarak yapılması stok, depolama ve malzeme dağıtımını azaltmıştır. Taşıma sadece bir eşyayı bir noktadan diğer noktaya götürmek olarak düşünülmemelidir. Aksine önemi ve değeri günümüzde daha da artmıştır. Bir diğer fonksiyon olan dağıtım, endüstriyel ve ekonomik hayatın çok önemli bir yanını oluşturmaktadır. Doğası gereği birçok alt sistemden oluştuğu için giderek önem kazanmıştır. İş dünyası da bu fonksiyonlar arasında bir ilişki kurmak ve bu ilişkilerin diğerlerini nasıl etkilediğini dikkate almak durumundadır. Bu bölümde taşıma, dağıtım ve depolama konuları ana hatlarıyla sizlere anlatılacaktır. TAŞIMA Taşıma İlkeleri Taşıma verimliliğini etkileyen iki temel ekonomi ilkesi vardır. Bu ilkeler; ölçek ekonomisi ve mesafe ekonomisidir. Taşıma verimliliğini etkileyen iki temel ekonomi ilkesi vardır. Bu ilkeler; ölçek ekonomisi ve mesafe ekonomisidir. Ölçek ekonomisi: Taşınan miktarın artmasıyla birim taşıma maliyetinin düşmesidir. Örneğin kamyonun kullanılacağı bir taşımada, tam kapasitesiyle yapılacak yükleme ile taşıma kapasitesinin altında yapılacak bir yüklemenin taşıma maliyeti farklılık gösterecektir. Daha az yüklemede, birim taşıma maliyeti daha yüksek olacaktır. Genelde daha yüksek taşıma kapasitesine sahip taşıma türlerinde yani demir yolu ve deniz yolu taşımacılığında, taşıma maliyetleri, daha düşük taşıma kapasitesine sahip taşıma türleri içinde yer alan kara yolu ve hava yolu taşımacılığına göre daha düşüktür. Taşımada, sabit maliyetler içinde yer alan yönetim maliyeti, ekipman maliyeti, faturalama maliyeti, araçların yükleme boşaltma bekleme süreleri gibi maliyetlerin yüksek olması ölçek ekonomisini zorunlu hâle getirmektedir. Bir diğer ifade ile 1 ton yükleme ile 5 ton yüklemede aynı maliyetlere katlanılmaktadır. Mesafe ekonomisi: Artan taşıma mesafesinde taşıma birim maliyetinin düşmesidir. Örneğin 1000 km’lik taşımanın tek seferde yapılma maliyeti, iki seferde yapılacak 500 km’lik bir taşıma maliyetinden daha düşük olacaktır. Sabit maliyetler mesafeye uzunluğuna göre yayılacaktır. Mesafenin artmasıyla her ne kadar sabit maliyetler değişmese de taşımada birim maliyet azalacaktır. Bu ilkeler herhangi bir taşıma türü tercih ederken çok önemlidir. Taşımada amaç, müşterinin hizmet beklentilerini karşılarken olabildiğince büyük miktarda ve uzun mesafede yükleme yapmaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Taşımada Taraflar Taşıma ortamı lojistik sistemindeki kararları etkiler. Ticari işlemlerin aksine taşıma kararları altı grup tarafından etkilenir: 1-Yükleyici, 2-Alıcı, 3-Taşıyıcı, 4-Hükümet, 5-İnternet ve 6-Kamu. Şekil 7.1. bu gruplar arasındaki etkileşimleri göstermektedir. Böylece taşıma ortamının karmaşıklığı ve tarafların rolleri daha iyi anlaşılabilmektedir. Yükleyici ve Alıcı Yükleyici ve alıcıların ortak ilgileri, taahhüt edilen süre içinde ve en düşük maliyetle bir ürünün yükleme noktasından teslim noktasına taşınmasıdır. Taşıma ile ilgili hizmetler, belirlenen alım ve teslimat süreleri, öngörülebilir transit zamanı, sıfır kayıp ve hasarın yanı sıra bilgi ve faturalamanın doğru ve zamanında yapılmasını içerir. Taşıyıcı Taşıyıcı, taşıma hizmetini gerçekleştiren bir işletmedir. Taşıma maliyetlerini en aza indirirken gelirini artırmak istemektedir. Taşıyıcılar, işçilik, yakıt ve taşıma için gerekli olan araç maliyetlerini en aza indirirken müşterilerine mümkün olan en yüksek oranda hizmet ederler. Bu amaçla, taşıyıcı, ölçek ekonomisi ve mesafe ekonomisine ulaşmak adına taşıma ortamında farklı yükler için birçok farklı nakliyeciyi ve taşıma aracını teslimat süreleri çerçevesinde koordine eder. Kamu Ürün akışı Bilgi Akışı Hükümet Yükleyici Taşıyıcı Alıcı İnternet Şekil 7.1. Gruplar Arasındaki Etkileşimler Hükümet Hükümetin, gerek sosyal refah gerekse güvenilir hizmet açısından taşımacılık alanına karşı bir ilgisi vardır. Ekonomik büyümenin desteklenmesi için, istikrarlı ve verimli bir ulaşım ortamı istenmektedir. İstikrarlı ve verimli bir ulaşım ortamında, taşıyıcılar makul bir maliyetle gerekli olan taşıma hizmetini sağlayacaktır. Ekonomik hedefleri başarmada ulaşımın doğrudan etkisi vardır. Hükümet sektörde gerekli düzenlemeleri ve ayarlamaları gerçekleştirir. Devletler arası anlaşmalar yaparak ticaretin geliştirilmesini teşvik eder. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Taşıma, Dağıtım ve Depolama İnternet Taşımacılık sektöründe bir diğer gelişme de internet tabanlı hizmetlerin kullanılmasıdır. İnternet tabanlı iletişim, müşteri ve taşıyıcılara gerçek zamanlı bilgi paylaşımı sağlamaktadır. Lojistik operasyonları yapan işletmeler arasında doğrudan doğruya internet iletişimi kullanılmaktadır. Taşımacılık hizmeti web ortamında sunulmaktadır. Bu işletmelere iki şekilde fayda sağlamaktadır: İlki, taşıyıcıların yük kapasitelerinin sorgulanmasında bilgi alışverişi. İkincisi de, web tabanlı hizmetlerde işlemlerin daha kolay bir biçimde yapılması ve izlenmesidir. Taşımadan başka, internet tabanlı bilgi alışverişi, taşımada kullanılan yakıt, ekipman, parça ve sarf malzemelerinin satın alınmasında kullanılmakta ayrıca potansiyel satıcı ve tedarikçiler hakkında da bilgi toplanmasını sağlamaktadır. İnternet kullanımın artması taşıma işlemlerinin doğasını da değiştirmektedir. Gerçek zamanlı bilgiye ulaşma ve bu bilgiyi paylaşma, taşımayı daha şeffaf ve izlenebilir hâle getirmektedir. Kamu Taşıma sisteminin son katılımcısı da kamudur. Kamu ulaşımda, harcama ve etkinliğinin yanı sıra çevre ve güvenlik standartları ile de ilgilenir. Kamu malları satın alarak ulaşımda dolaylı olarak talep yaratır. Taşıma maliyetinin düşük olması arzulansa da çevresel etki ve güvenlik kamu açısından bir endişe kaynağı olmaktadır. Taşımada ortaya çıkan hava kirliliği ve petrol sızıntısı önemli bir sosyal konudur. Çevresel maliyet ve güvenlik maliyeti sonuçta tüketiciler tarafından ödenmektedir. Ulaşım politikasının oluşturulması bu altı taraf arasındaki etkileşim nedeniyle karmaşıktır. Nakliyatçılar, alıcılar ve taşıyıcılar arasında sık sık yaşanan çatışmalar bu karmaşıklığı doğurmaktadır. Zaman zaman hükümetler, kamu yararını korumak için bu alanda ekonomik ve sosyal düzenlemeler yapmaktadırlar. Taşıma Türleri Taşıma modları, taşıma türlerini tanımlar. Temel olarak beş farklı taşıma türü vardır: Bunlar; demir yolu, kara yolu, hava yolu, deniz yolu ve boru hattı taşımacılığıdır. Her taşıma türü kendine has özellikleri sahiptir. Ürünün taşınacağı yere, bulunduğu lokasyona, mesafeye ve değerine göre taşıma türüne karar verilir. Bazen entegre taşıma da yapılabilir. Eğer Türkiye’den Almanya’ya bir taşıma yapılacaksa farklı alternatifler kullanılabilir: İtalya’ya feribotla, İtalya’dan Almanya’ya kara ya da demir yolu tercih edilebilir. Taşımacılıkta genellikle kara yolu tercih edilmektedir. Demir Yolu Taşımacılığı Demir yolu taşımacılığında, uzun yolculuklarda genellikle ağır ve hantal eşyalar taşınır. Trenler daha tutarlı ve yüksek hızı uzun süre koruyabilen araçlardır. Konteyner ve dökme yük taşımacılığında diğer taşıma modlarıyla entegre edilebilir. Demir yolu taşımacılığı her ülkede farklı şekillerde düzenlenmekte, devlet ya da özel sektör tarafından gerçekleştirilmektedir. Demir yolu taşımacılığının bir avantajı, altyapısı nedeniyle yüksek kapasitede taşıma yapılması nedeniyle birimde taşıma maliyetinin düşük olmasıdır. Belirli iki nokta arasında taşıma yapılması, taşımada rekabeti güç hâle getirmektedir. Ancak büyük taleplerin karşılanmasında yeterli olmamaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Bir diğer avantajı da, birimde taşıma maliyetlerinin düşük olmasıdır. Göreceli olarak maden, kömür vb. gibi düşük değerde olan malzemenin büyük hacimlerde taşınması mümkün olmaktadır. Bu nedenle dolayı, demir yolu taşımacılığı bitmiş ürünlerin taşımacılığından ziyade ham madde kaynaklarının taşınmasında daha fazla tercih edilmektedir. Demir yolu taşımacılığının en temel dezavantajı esnek olmamasıdır. Taşıma programının önceden yapılmış olması son dakika veya acil teslimatlar için çok az esneklik sağlamaktadır. Demir yolu taşımacılığında belirli bir güzergâh dâhilinde bir kalkış ve varış noktası bulunmaktadır. Arada herhangi bir noktada durma söz konusu değildir. Tren garlarının taşımacılık hizmeti almak isteyenlere uzak olması, gerek müşterilerin gerekse ürünlerin gara ulaştırılmasını gerektirmektedir. Gerekli transferler de zaman kaybını artırmaktadır. Kısa mesafelerden ziyade uzun mesafeler için oldukça kullanışlı bir taşımacılık alternatifidir. Sınırlı erişim sorunu farklı şekillerde çözümlenebilmektedir. Demir yollarının yakınında bulunan liman, havaalanı, konteyner limanı belirlenebilir ya da entegre taşımacılık modları tercih edilebilir. Karayolu Taşımacılığı Kara yolu taşımacılığı tüm tedarik zincirleri tarafından kullanılan bir taşıma modudur. En önemli avantajı esnek olmasıdır. Herhangi bir bölge içindeki tüm noktalara ulaşım imkânı sağlar. Her ne kadar kara yolunda hız limiti olsa da, kapıdan kapıya daha kısa sürede servis verilebilir. Örneğin uçakla İstanbul’dan Ankara’ya kısa sürede gidebilirsiniz. Ancak seyahat süresini hesaplarsanız; hava alanına gidiş, uçağa biniş işlemleri, uçuş ve havaalanından çıkış süreleri iki il arasında otobüsle yapılacak bir seyahatle kıyaslandığında daha uzun olmaktadır. Kara yolunda seyahat hızı da dikkate alınmalıdır. Yolların sıkışık olması araçların seyir hızlarını düşürmektedir. Geniş kara yolu ağları kara yolu taşımacılığını avantajla hâle getirmektedir. Demir yollarında, gerekiyorsa işletmenin kendi demir yolu hattını inşa etmesi, ayrıca çok katı zaman çizelgelerinin tutulması gerekmektedir. Kara yolunda kısa sürede esnek bir planlama ile seyahat edilebilir. Farklı türlerde kara yolu araçları vardır. Bu araçlar yapılacak işin amacına, özelliklerine göre tasarlanırlar ve araçlara ilişkin kanuni düzenlemeler ülkeden ülkeye farklılık gösterir (Örneğin araçların beygir güçleri, istiap hadleri gibi). Önemli araç türleri şunlardır: Kamyonet: İzin verilebilen azami yüklü ağırlığı 3,5 tonu geçmeyen ve eşya veya yük taşımak için imal edilmiş motorlu taşıt. Kamyon: İzin verilebilen azami yüklü ağırlığı 3,5 tondan fazla olan, eşya veya yük taşımak için imal edilmiş motorlu taşıt. Çekici: Römork ve yarı römorkları çekmek için imal edilmiş olan, eşya veya yük taşımayan motorlu taşıt. Kara yollarında farklı tonajlarda taşıma yapılabilir. Türkiye kara yollarında taşımacılık yapan araçların istiap hadleri (yükleme üst sınırı) dingil sayısına ve dingil mesafesine göre değişiklik göstermektedir. Örneğin 5 dingilli bir tırın toplam brüt ağırlığı 42 ton iken (% 5 tolerans vardır), konteyner taşıması yapan araç için toplam ağırlık 44 tondur. Avrupa Birliğinde taşımacılık limiti 42 tondur. Deniz Yolu Taşımacılığı Deniz yolu taşımacılığı, kara yolu ve demir yolu taşımacılığındaki benzer sınırlamalara sahiptir. Birçok tedarik zinciri, deniz yolu taşımacılığını Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Taşıma, Dağıtım ve Depolama kullanmaktadır. Dünya ticaretinin yaklaşık % 90’ı deniz yolu taşımacılığı ile gerçekleştirilmektedir. Türkiye’de ise bu oran yaklaşık % 5,3 civarındadır. Üç farklı deniz yolu taşımacılığı vardır: Nehir ve kanal taşımacılığı (iç su yolu), kıyı taşımacılığı ve okyanus taşımacılığı. Birçok ülkede nehir ve kanal taşımacılığı gelişmiş durumdadır. Örneğin Avrupa’da Ren Nehri üzerinde taşımacılık gerçekleştirilmektedir. Deniz yolu taşımacılığında büyük gemiler kullanılmaktadır. Uzun kıyıya sahip ülkeler için bu taşımacılık daha çok avantaj sağlamaktadır. Dünya ticaretinin yarısı, dünyanın en büyük 20 limanından gerçekleştirilmektedir. Deniz yolu taşımacılığında uzun yolculuklar kaçınılmazdır. Çeşitli yükler için farklı gemi türleri mevcuttur. Gemiler için de ölçek ekonomisi önemli olmaktadır. Olabildiğince fazla yükleme yaparak taşıma maliyetinin azaltılması hedeflenmektedir. Genel kargo gemileri: Her tür kargoyu büyük ambarlar ile taşırlar, standart tasarımları vardır. Bazılarında araçların giriş çıkış yapabilmesi için yan kapılar olmasına rağmen çoğunda yükleme vinç ile yapılır. Dünyada birçok limanda aşağıda belirtilen daha uzmanlaşmış gemiler için tesis olmadığından, genel amaçlı gemiler çok daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Dökme yük gemileri: Büyük miktarda tahıl ya da cevher taşımak için kullanılan gemilerdir. Tankerler: Büyük miktarda sıvı özellikle de ham petrol taşımak için kullanılan gemilerdir. Ölçek ekonomisi sebebiyle olabildiğince büyük inşa edilmektedirler. Konteyner gemileri: Standart konteynerleri taşımak amacıyla inşa edilmiş gemilerdir. Konteynerler 20 foot (6,1 m) ve 40 foot (12,2 m) olmak üzere standart iki biçimde tasarlanır. RO-RO gemisi: Daha kısa mesafelerde araç taşımacılığında kullanılmaktadır. Ancak, uzun RO-RO hatları da bulunmaktadır (Avrupa ABD arası). Deniz yolu taşımacılığının dezavantajı, uygun liman noktalarının sınırlı olması ve esnek olmamasıdır. Dolayısıyla farklı taşıma moduna gereksinim duyulabilir. Bu tip taşımacılıkta bir diğer sorun da nakliyenin yavaş olmasıdır. Yükün limana taşınması ve birleştirmeler için zamana ihtiyaç duyulmaktadır. Hava Yolu Taşımacılığı Birim taşıma maliyetinin düşük olmasından dolayı deniz yolu taşımacılığı uluslararası taşımacılıkta kullanılan en yaygın moddur. Fakat bazen hızlı kargo taşınması zorunlu olabilir. Örneğin, Erzurum’da bulunan fabrikanızda bir makinenin arızalandığını düşünelim. Gerekli olan yedek parça da Japonya’dan tedarik edilsin. Parça gemiyle gönderildiği takdirde yaklaşık 4 hafta sonra elimize geçecektir. Bu gibi durumlarda alternatif taşımacılık, hava yolu taşımacılığı olarak düşünülebilir. Hava yolu taşımacılığı kargo tesliminin, maliyetinden daha önemli olduğu durumlarda tercih edilmektedir. Uygulamada, yükte hafif ama pahada ağır olan ürünler taşınmaktadır. Hava yolu taşımacılığında üç farklı operasyon türü vardır: 1) Düzenli Hizmet: Yolcu taşımacılığının yapılmasıdır. 2)Kargo Hizmeti: Düzenli taşıma programı çerçevesinde kargo taşımacılığının yapılmasıdır. 3)Kiralama Faaliyeti: Uçağın belirli bir teslimat için kiralanmasıdır. Hava yolu taşımacılığındaki en genel sorun taşıma yapılacak kargonun alınmasıdır. Taşıma için gerekli tesisler, kargonun doğru uçağa yüklenmesi ve müşteriye teslim edilmesinde havaalanlarının etrafında yer alır. Bu transferler yine zaman almakta ve hava yolu taşımacılığının faydasını azaltmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Hava yolu taşımacılığı için bir diğer problem, taşımacılık üzerinde çok az kontrol sahibi olunması ve bu taşımacılığın maliyetli olmasıdır. Sabit maliyet (uçak satın almak) ve değişken maliyetin (yakıt ücreti, havaalanı vergileri, iniş ücreti, personel vb.) oldukça yüksek olmasıdır. Uçakların sürekli uçmalarını sağlamak çok pahalı olmaktadır ve bu maliyetlerin düşürülmesinin bir yolu yoktur. Boru Hattı Taşımacılığı Boru hatları temelde su ve kanalizasyon için kullanılmasına karşın petrol ve gaz taşımacılığında da kullanılmaktadır. Boru hattı taşımacılığının avantajı büyük miktarda sıvı ya da gazın çok uzak mesafelere taşınabilmesini sağlamasıdır. Taşımanın oldukça yavaş olması (bir saatte yaklaşık 10 km hareket edebilme), esnek olmaması (boru hattı döşenmiş noktalar arasında olması) ve sadece sıvı türlerinin taşınabilir olması, bu tip taşımacılığın olumsuz yanlarıdır. Bunlara ek olarak boru hattı inşasının büyük yatırım gerektirmesi de bir diğer olumsuz taraftır. Büyük yatırım gerektirmesine rağmen boru hatları, uzun mesafelere sıvı, yakıt ve gaz taşımada en ucuz yoldur. Kurulacak yerel şebekeler, evlere gaz ve su dağıtımlarında boru hattına esneklik kazandırabilmektedir. Dijital Aktarma Dijital ya da elektronik aktarma taşımanın en hızlı modudur. Hızlı olmasının yanında, ulaşılabilirlik ve esnekliğin yüksek olması maliyetlerde etkinlik ve fayda sağlamaktadır. Ancak sınırlı sayıdaki ürün bu modda taşınabilmektedir. Bu modda taşınan ürünler başta elektrik enerjisi olmak üzere, yazılı metin, resim, müzik, sinema filmleri ve bilgisayar programlarıdır. Bu ürünler genel olarak veriye dayalı ürünlerdir. Her ne kadar sınırlı ürün grubunda bu taşıma yapılsa da lojistik alanında bu tür taşımadan pek bahsedilmez. Taşıma Türünün Seçimi Taşımada bazen hangi taşıma türünün tercih edileceği açıkça bellidir. Eğer İstanbul’dan İtalya’ya çok ağır bir taşıma yapılacaksa deniz yolu taşımacılığını kullanırız. Şayet karada bir taşımacılık yapılacaksa kara yolu ya da demir yolu taşımacılığından birisini tercih edebiliriz. Uygulamada, taşımacılığı etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Muhtemelen en önemli faktörler taşınacak olan kargonun türü, hacmi ve taşınacak mesafedir. Diğer faktörler şunlardır; Malzemenin değeri: Pahalı olan malzemelerin stok maliyeti yüksektir ve daha hızlı bir biçimde taşınmaları gerekmektedir. Malzemenin önemi: Daha yüksek değerdeki malzemeler için hızlı bir planlama ile güvenli taşıma yapılmalıdır. Transfer zamanı: Taşıma programındaki değişikliklere hızlı bir biçimde cevap verilerek tedarikçilerin gecikmeden etkilenmemesi sağlanmalıdır. Güvenilirlik: Teslimat, transfer zamanından daha önemlidir. Maliyet ve fiyatlar. Sektördeki imaj ve yetkinlik. Güvenlik, kayıp ve hasar. Teslimat sıklığı ve programlama. Sahip olunan özel imkânlar. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Nihai kararda birçok faktör etkili olmaktadır. İşletmeler karar alırken genellikle taşıma maliyetini tercih ederler. Taşıma maliyetleri genel maliyetler içinde göreceli olarak az bir yer tutar. Ancak güvenilir ve hızlı bir teslimat için daha fazla maliyete katlanmamız gerekebilir. Genel kural olarak tercih edilecek taşıma türünün ucuz ve esnek olması gerekmektedir. Tablo 7.1.’de taşıma türlerinin maliyet, hız, esneklik, yük limitleri ve ulaşılabilirlik açısından kıyaslaması görülmektedir. Türler 1 iyi performans ve 5 kötü performans olarak sıralanmıştır. Tablo 7.1. Taşıma Türlerinin Kıyaslanması Kriterler Maliyet Hız Esneklik Yük limitleri Ulaşılabilirlik Demir Yolu Kara Yolu Deniz Yolu Hava Yolu Boru Hattı 3 4 1 5 2 3 2 4 1 5 2 1 4 3 5 3 4 1 5 2 2 1 4 3 5 ENTEGRE TAŞIMACILIK Entegre Taşımacılık: İki nokta arasında bir yükün iki ya da daha fazla taşıma türüyle taşınmasıdır. Farklı taşıma türlerinin seçiminde yukarıdaki faktörler etkili olmaktadır. Ancak işletmeler taşıma için aynı taşıma türünü kullanmak zorunda değildir. İki yer arasında taşıma yapılırken farklı noktalarda farklı taşıma türü tercih edilebilir. Taşıma türü tercihinde taşıma mesafesi, göreceli maliyetler ve cezalar etkili olmaktadır. Eğer Erzurum’dan Ukrayna’ya bir taşıma gerçekleştirilecekse; bu taşımada; Erzurum’dan Trabzon’a TIR, Trabzon’dan Ukrayna’ya gemi, Ukrayna’da yerel teslimat için kamyon kullanılabilir. Taşıma için farklı türde birkaç taşıma kullanılması Entegre Taşımacılık olarak adlandırılır. Taşıma türlerinin entegre edilmesindeki amaç, farklı taşıma türlerinin dezavantajlarından kaçınarak avantajlarından faydalanmaktır. Örneğin, deniz yolu taşımacılığı, kara yolu taşımacılığına tercih edildiğinde kara yolunun yol esnekliğine sahip olunmayacaktır. Benzer şekilde, yine uçakla taşımacılığı tercih ettiğimiz zaman, taşıma maliyetimiz yükselecektir. Buradaki temel sorun taşıma türlerinin entegre edilmesinin gecikmelere neden olması, ilave yükleme ve boşaltmaların maliyetleri artırmasıdır. Eğer taşıma türleri arasında entegrasyon verimli bir biçimde yapılacaksa tercih edilmelidir. Malzeme transfer sistemi, taşıma türleri entegrasyonunun merkezini oluşturur. Bu sistemin amacı, modüler yükler kullanmak suretiyle kargonun kesintisiz bir biçimde yolculuk yapmasını sağlamaktır. Sonuç olarak malzemeler standart konteynere konur ve gerekli ekipmanlar bu konteynerlerin yerleştirilmesi ve taşınması için düzenlenir. Konteynerle taşımada, hem malzemenin tek tek taşınmasından kaçınılmış olur hem de iki nokta arasında malzemenin taşınması daha kolay hâle gelir. Dünyanın farklı yerlerinde büyük konteyner limanları inşa edilmiştir. Ülkemizde de başta İstanbul Haydarpaşa olmak üzere, İzmir, Mersin, Trabzon ve Antalya’da konteyner limanları bulunmaktadır. Bu limanlarda, konteynerler en az gecikmeyle taşınmaktadır. Konteyner kullanmanın yaraları şunlardır: Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Ürünlerin transfer ve akışlarının kolay olması Kolay ve hızlı yükleme Kapıdan kapıya hizmet Hızlı teslimat Yerden kazanma, kayıp ve hasar riskinin azalması Düşük paketleme maliyetleri Düşük sigorta maliyetleri Uyumsuz malların ayrılması Sıkışık olmayan yolların kullanımı ARAÇ GÜZERGÂHININ BELİRLENMESİ Taşıma faaliyetlerinde işletme birçok problemle karşı karşıya kalır. Genelde problemler taşıma faaliyetinin içindeki ayrıntılarda gizlidir. Taşımada; ihtiyaç duyulan araç sayısı, tipi ve büyüklüğü, talep edilen özel gereksinimler, aracın takip edeceği güzergâh, kargo ve yolcunun araca yerleştirilmesi, çalışma takvimi, araç bakım programı, hizmet kalitesinin ölçümü gibi konular problemlere sebep olmaktadır. Bu problemlerin her birinin burada sorgulanması mümkün olmadığı için güzergâh problemini belirli ilkeler çerçevesinde inceleyeceğiz. Araç güzergâhının belirlenmesi probleminin çözümünde amaç, daha önceden belirlenmiş müşterilere aracın en iyi güzergâhla gitmesi ve dönmesidir. Problemde olası birçok alternatif olduğu için çözüm oldukça zordur. Bunu basit olarak pazarlama elemanının seyahat problemi olarak düşünebilirsiniz. Her gün belirli müşterileri ziyaret ederek işletmeye dönen pazarlama elemanını düşünelim. Acaba bu müşterileri ziyaret ederken en kısa ziyaret güzergâhı nasıl olmalıdır (Şekil 7.2.). Her ne kadar kolay bir problemmiş gibi görünse de, çok fazla sayıda olası güzergâhın olması ve bunların karşılaştırılması çözümü zorlaştırmaktadır. Olası güzergâh sayısı n . (n–1) . (n–2) . (n–3)…3 . 2 . 1’dir. Burada n ziyaret edilecek müşteri sayısını göstermektedir. i şletme Şekil 7.2. Pazarlama Elemanı Problemi Pazarlama elemanının güzergâh problemi tipik bir seyahat güzergâhı problemidir. Farklı tür ve bölmeye sahip araçlar, uygun olmayan araçlar, farklı lojistik noktaları, teslimat zaman aralıkları, trafik koşulları, farklı öneme ve teslim şartlarına bağlı müşteriler, rekabet amaçları, bazı teslimatlarda ihtiyaç duyulan Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Genellikle iki tür dağıtım kanal yapısı kullanılır; Fiziksel ve ticari / işlemsel dağıtım kanalı. ekipman, beklenmeyen maliyetler, araç ve sürücüler için farklı zaman çizelgeleri vb. konular güzergâh belirlemeyi zorlaştırmaktadır. Güzergâh belirlemede farklı yöntemler olmasına karşın genellikle iki yaklaşım kullanılmaktadır. En kısa güzergâhı belirlemede ilk yaklaşım, güzergâh belirlemede coğrafik argümanların kullanılmasıdır. İkinci yaklaşım, kara yolu ağının kullanılmasıdır. Elektronik haritalamada gelişen teknolojilerle ikinci yaklaşım daha yaygın olarak kullanılmaktadır. Güzergâh belirlemede kullanılan diğer yöntemler şunlardır: Müzakere: Uygun güzergâhın bulunması karışık bir iştir. Güzergâha ilişkin karar birçok sübjektif faktör ve insan tarafından etkilenmektedir. Müzakere ile güzergâh belirlemek belki rasyonel bir çözüm olmayabilir ancak herkesin üzerinde mutabık kaldığı bir karar olacaktır. Daha önceki planların yeniden düzenlenmesi: Postacının mektup dağıtma güzergâhını belirlemede olduğu gibi, güzergâh problemleriyle sürekli karşılaşılır. Güzergâhın, mevcut şartlar gözden geçirilerek değişikliklere göre yeniden güncellenmesidir. Bu şekilde güncelleme daha kolay olacak ve genel güzergâhta çok az bir bozulma olacaktır. Sezgisel yöntem: Güzergâh belirlemenin kişinin bilgi, beceri ve yeteneğine dayanarak sezgisel olarak yapılmasıdır. Haritalama: Coğrafi yaklaşımda bazı özelliklere göre haritama yapılabilir. Harita üzerinde gidilecek güzergâh işaretlenir. İşaretlenen güzergâh kolay ve anlaşılır olmaktadır. Sezgisel yönteme göre biraz daha iyi bir yöntemdir. Simulasyon: Problemlerin çözümünde kullanılan oldukça esnek yöntemlerden bir tanesidir. Gerçek hayattaki bir süreç ya da modelin bilgisayar ortamında bir benzerinin çalıştırılmasıdır. Simülasyon modelinde tanımlanmış ilişkiler ve parametreler çerçevesinde istediğimiz güzergâh belirlenir. Örneğin 12 farklı müşteriyi ziyaret edecek pazarlama elemanı için model simüle edilir ve elde edilecek çıktıya göre (örneğin en düşük maliyet bir parametre olabilir) karar verilir. Matematiksel modeller: Matematiksel modeller insan müdahalesi olmadan en uygun ya da buna yakın çözümler üretebilir. Uygulamada, güzergâh belirleme birçok subjektif ve sayısal olmayan faktörü içermektedir. Dolayısıyla matematiksel modelin ortaya koyduğu en uygun çözüm işletmenin istediği çözüm olmayabilir. Matematiksel yaklaşımda genellikle lineer (doğrusal) programlama kullanılmaktadır. Daha az karmaşık olmakla birlikte sınırlı ve küçük problemler çözümlenmektedir. Eğer güzergâh belirlemede yapılacak küçük bir değişiklik maliyetlerde önemli bir sapmaya neden olacaksa, çözüm için matematiksel yaklaşım kullanılabilir. Bununla beraber güzergâh belirleme de PARAGON, CAST ve OPTRACT gibi birçok yazılım da kullanılmaktadır. DAĞITIM Kanal Tür ve Yapısı Lojistik yönetiminde alınması gereken bir diğer önemli karar da ürünün pazara ulaştırılması için gerekli olacak alternatif yolları içeren dağıtım kanalının belirlenmesidir. İşletme tarafından hızlı bir biçimde alınabilen promosyon ve reklam kararlarının aksine, dağıtım kanalı kararlarının uzun dönemli olmaları, toptancı ve perakendecilere yönelik taahhütleri içermeleri nedeniyle kolaylıkla değiştirilememektedir. Bu nedenle, dağıtım kanalının belirlenmesinde işlemenin bugünkü ve gelecekteki çevresinin hesaba katılması gerekmektedir. Genellikle iki tür dağıtım kanal yapısı kullanılır: Fiziksel ve ticari / işlemsel dağıtım kanalı. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Fiziksel dağıtım kanalı dağıtımın fiziksel yönünü oluşturmaktadır. Ürün dağıtımı, ürün nihai tüketiciye ulaşıncaya kadar, ürünün ulaştırılmasında kullanılan tüm yöntemleri, araçları ve aracıları kapsar. Ürünler bu kanal içerisinde fiziksel olarak arzu edilen yerlere taşınırlar. Ticari / işlemsel dağıtım kanalı, ürünün üretildiği yerden tüketildiği yere kadarki dağıtımında, dağıtımın fiziksel olmayan yönleriyle ilgilidir. Bir ürün, dağıtım kanalı aracılığı ile transfer edildiğinde, ürünün mülkiyeti fiziksel hareketiyle birlikte aktarılır. Taraflar arasındaki müzakere sıklığı, ürün mülkiyetinin el değiştirmesi ve dağıtım, ticari / işlemsel dağıtım kapsamına girmektedir. Fiziksel Dağıtım Kanalı Ürünün üreticiden nihai tüketiciye kadar taşınmasında birçok alternatif kanal kullanılmaktadır. Dağıtım kanalının yapısı yani içerdiği kanal üyesi sayısı kanalın uzunluğunu belirlemektedir. Her bir kanal üyesi, ürünün fiziksel olarak ve mülkiyetinin aktarılmasında etkilidir. Dolayısıyla hem üretici hem de tüketici dağıtım kanalının birer üyesi olmaktadırlar. Şekil 7.3.’de alternatif dağıtım kanalları görülmektedir. 1 M Ü 1Ü 2 P M M P M M P M aÜ T P M bÜ T M D bÜ cÜ 3 4 cÜ 3TD P P dÜ B P M Ü B P M T M Ü Üretici, B Broker, T toptancı, P Perakendeci, M Müşteri Şekil 7.3. Alternatif Dağıtım Kanalları Üreticiden Doğrudan Tüketici Kanalı Doğrudan pazarlama kanalı hem basit hem de en kısa dağıtım kanalıdır ve içinde aracı barındırmaz (Şekil 7.3). Bu kanal doğrudan satış stratejisi olabilir. Ürünler, özel müşteriler için kişisel hâle getirilebilir ve genellikle katalogla pazarlanır. Bununla birlikte ürünü bilen müşteriler de dağıtım kanalının bir parçasıdır. Yazılı metin, resim, müzik, sinema filmleri ve bilgisayar programları gibi veriye dayanan ürünlerde bilgisayardan bilgisayara doğrudan dağıtılabilmektedir. Üretici – Perakendeci - Müşteri Kanalı Kanal 1’in aksine, içinde bir ya da birden fazla kanal üyesi barındıran dolaylı dağıtım kanalıdır. Şekil 7.3' de üretici ürünlerini, doğrudan büyük perakende Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Taşıma, Dağıtım ve Depolama mağazalarına dağıtır, ürünler buradan doğrudan nihai tüketiciye satılmaktadır. Kanal 2b, kanal 2a’ya benzemekte, ancak, üretici ürünleri geniş yükleme imkânlarına sahip dağıtım merkezlerine dağıtılmaktadır. Bu dağıtım merkezleri, merkezî ya da bölgesel dağıtım merkezi olabilmektedir. Ürünler bu merkezlerde daha küçük siparişlere göre ayarlanmakta ve perakendecilere üretici adına teslim edilmektedir. Kanal 2b ile 2c arasındaki fark, dağıtım merkezinin perakende kuruluş tarafından işletilmesidir. Bu merkezde ürünler birleştirilerek perakendeci kuruluşun araçlarıyla perakende mağazalarına teslim edilmektedir. Kanal 3’ün iki aracı seviyesi vardır. Bu aracı kanallardan 3a’ da ve 3b’de toptancılar ve perakendeciler yer alırken, kanal 3c ve 3d’de üçüncü taraf hizmet sağlayıcı ve brokerler yer almaktadır. Üretici – Toptancı – Perakendeci - Müşteri Kanalı Bu tip dağıtım kanalları, kendi ürünlerinin dağıtımı için yeteri kadar finansal kaynağı olmayan ve sınırlı dağıtım kanalına sahip küçük işletmelerce tercih edilmektedir. Bu tip dağıtım kanalında perakendeciler, toptancıların uzmanlaşmış dağıtım hizmetinden yararlanırlar. Bu kanalı büyük miktarlarda ürün satın almak istemeyen perakendeciler tercih etmektedir. Toptancılar, tedarikçilerden büyük miktarda mal satın almak suretiyle fiyat avantajından yararlanmakta, kendi dağıtım merkezi ve araçlarıyla dağıtım yapmaktadırlar. Kanal 3, cash-and-carry (nakit öde ve götür) kavramını göstermektedir. Geleneksel toptancılık anlayışının aksine, dağıtım kanalı, içinde toptancı tarafından talepleri toplanan bir sürü perakendeciden oluşur. Perakendecilerin talepleri gerçekten çok küçük olduğu için toptancılar bu talepleri yerinde karşılamaz. Üretici - 3. Taraf Dağıtıcı – Broker – Perakendeci - Müşteri Kanalı 3. taraf dağıtım hizmeti verenler ve brokerlar, üreticilerin ürünlerinin perakendecilere dağıtımındaki bir diğer kanaldır. Eğer ürün çok pahalı ve karmaşık bir yapıya sahipse 3. taraf dağıtım hizmeti tercih edilmektedir. Sürekli değişen mevzuatlar ve ürün dağıtımı ile ilgili kısıt ve düzenlemeler 3. Taraf dağıtım ihtiyacını artırmaktadır. 3. Taraf dağıtım hizmeti veren işletmeler genellikle toptancılık ve dağıtım konusunda uzmandır (Kanal 3c). Brokerlar, alıcı ve satıcıları bir araya getiren bağımsız kanal üyeleridir. Brokerlar ürünün adından ziyade, fiziksel dağıtımı ile olduğu kadar pazarlanmasıyla da ilgilenirler. Dolayısıyla işlemsel kanal olarak da düşünülebilirler (Kanal 3). Üretici – Broker – Toptancı – Perakendeci - Müşteri Kanalı Kanal 4, üç kanal üyeli bir dağıtım kanalını göstermektedir. Genel olarak brokerlar, üretici ya da toptancıyı temsil etmek suretiyle, pazarda ürünler ya da tedarikçiler için araştırma yaparlar. Üç ya da daha fazla üyeye sahip dağıtım kanalı düşünülebilir, ancak kanal içindeki üye sayısının artması kanalın daha karmaşık ve üreticinin ürün üzerindeki kontrolünün giderek azalmasına neden olmaktadır. B2B (İşletmeden İşletmeye) Dağıtım Kanalı Endüstriyel ürünler için, B2B kanalı dağıtım için düşünülebilir. B2B dağıtım kanalı tipik olarak Kanal 1’e benzemektedir. Sadece kanalda müşteri yerine işletme yer almaktadır. Ham madde, ekipman ve bileşen parçaları gibi endüstriyel ürünlerin satışı bu kanalla gerçekleştirilir. Çok büyük miktarlarda satış Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Taşıma, Dağıtım ve Depolama gerçekleştirildiği için kanal içinde toptancı ya da diğer kanal üyelerine ihtiyaç yoktur. Küçük aksesuarlarda, üretici, satışı toptancı ya da endüstriyel dağıtıcılara yapmaktadır. Brokarlar da, bu kanalın bir üyesi olabilir. Kanal Seçimi Kanal seçim kararı işletmeden işletmeye farklık gösterir. Farklı amaçlar için farklı dağıtım kanalı seçilebilir. Her ne kadar seçim kararını etkileyen bazı faktörler olsa da esas olarak işletmenin dağıtım planı bu kararı etkileyen en önemli konudur. Kanal seçiminde etkili olan unsurlar şunlardır: Pazar Özellikleri Dikkat edilmesi gereken en önemli konu, tercih edilecek dağıtım kanalının kanal sonunda yer alan tüketiciye uygun olmasıdır. Bununla birlikte pazarın büyüklüğü ve yaygınlığı da önemlidir. Eğer pazar çok büyük ve oldukça geniş bir coğrafi alana yayılmışsa uzun dağıtım kanalı kullanmak yerinde olacaktır. Uzun dağıtım kanalı içerisinde farklı depolama noktaları ve kargonun farklı hareketleri vardır. Eğer sınırlı sayıda alıcı varsa ve daha dar bir coğrafi alana yayılmışsa kısa dağıtım kanalı tercih edilir. Ürün Özellikleri Ürünün sahip olduğu özellikler de kanal seçimini etkileyebilir: Yüksek fiyata sahip olan ürünler kısa kanal üzerinden doğrudan satılır. Çünkü yüksek brüt kar marjı hem satış hem de dağıtım kanal maliyetlerini karşılamaktadır. Yüksek fiyatlı ürünlerindeki (mücevherat, saat, elektronik ürünler vb.) güvenlik sorunu da kısa kanal kullanımını gerektirmektedir. Karmaşık ürünler doğrudan satışı gerektirmektedir. Karmaşık ürünlerin potansiyel müşterilere nasıl kullanılacağının açıklanması kanal üyeleri tarafından zor olabilir. Yeni ürünler doğrudan pazarlanmalıdır. Kanal üyeleri yeni üründe stoklu çalışma konusunda isteksiz olabilir. Zamana duyarlı ürünlerin (Gazete, ekmek, pasta vb.) hızlı bir kanala ihtiyacı vardır. Depolamada özel gereksinimlere ihtiyacı olan ürünlerin (donmuş gıda, cam, askıda taşınan giysi vb.) dağıtımı özel dağıtım kanalı ile gerçekleştirilir. Kanal Özellikleri Kanal seçiminde pazar ve ürün özelliklerinin yanında kanal özellikleri de seçimi etkilemektedir. Seçimde, iki önemli faktör vardır: İlki, tercih edilecek kanalda, kanal müşteriye gerekli şekilde hizmet edebilir mi? Basit bir örnekle, küçük bir bakkal ürününün satış yerinde tanıtımının yapılması ya da test edilmesi gerekebilir. Ancak satış noktasında ürünün tanıtımı veya test edilmesi için uygun yer olmayabilir. İkincisi, kanal ne kadar etkili olmaktadır? Kanal etkinliğini, kanal içindeki perakendeci mağazaların satış potansiyeli, sipariş büyüklükleri, teslimat sıklığı gibi özellikler belirleyebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Rekabet Özellikleri Rakip firmaların satışını yaptığı benzer ürünlerin sahip olduğu rekabet özelliklerinin de dikkate alınması gerekmektedir. Bu tip ürünler genellikle benzerleriyle birlikte satılmazlar, rekabetten kaçınmak için özel yerlerde pazarlanırlar. Hizmet düzeyi de rekabeti etkilemektedir. Kanal seçiminde satış sonrası hizmet düzeyi de etkili olmaktadır. Bu tip ürünlerde rekabette fiyat ve kalite ayırımı yapmak çok güçtür. Tek belirleyici etkisi olan, satış sonrası hizmet düzeyidir. İşletme Özellikleri İşletmenin sahip olduğu finansal imkânlar da kanal seçimini etkilemektedir. İşletmenin kendi dağıtım kanalını kurması büyük yatırımlar gerektirmektedir. Diğer taraftan, kanal üzerindeki kontrolü tamdır ve müşteriye sunulacak hizmet kalite düzeyi de istenilen şekilde belirlenebilir. Yeterli finansal kaynaklara sahip olmayan küçük işletmeler, dağıtım kanalı üyeleriyle ya da üçüncü taraf dağıtım hizmeti veren işletmelerle çalışırlar. DEPOLAMA YÖNETİMİ Depolamanın Rolü Ticari depo ve dağıtım merkezlerinin ana hedefi, tedarikçilerden müşterilere mal hareketini kolaylaştırmaktır. Bunu etkili bir biçimde gerçekleştirebilmek için stok tutmak durumunda kalabilirler. Bazı satıcıların ürün stoklamaya karşı özel amaçları da olabilir. Özellikle beklenmedik durumlara karşı tedarik riskinin azaltılması gibi. Malzeme temini için just-in-time (tam zamanlı üretim ) ve benzeri yaklaşımların benimsenmesi, stok tutma ve depoya olan ihtiyacı azaltır. Bilgisayar destekli sistemlerle çalışılması stokların daha etkin bir şekilde yönetilmesini ve zaman içinde stok seviyelerinde önemli ölçüde düşüş olmasını sağlamıştır. Dağıtım depoları ve depolar için stok tutma nedenleri şunlardır: Arz ve talep arasında denge kurmak Üretimde sürekliliği sağlamak Büyük miktarlı alımlarla tedarikte tasarruf sağlamak Mevsimsel dalgalanmalardan korunmak Farklı tedarikçilerden farklı ürünler tedarik etmek Planlanmış bakım ve makine arızası nedeniyle üretimin durmasından korunmak Depolama faaliyetlerine ilişkin diğer önemli sebepler şunlardır: Sipariş alma ve montaj Paketleme ve yeniden paketleme Özel ürünler için küçük montaj faaliyetleri Kit üretim ve montajı Tam zamanlı üretim, yalın üretim ve benzer yaklaşımlardaki stok azaltmaya ilişkin son gelişmeler ve zaman baskısı stokları etkilemeye devam edecektir. Muhtemelen stok tutmada, ağırlık merkezi, fabrikadan tedarik zincirine doğru kayacaktır. Ancak bu, stok ve stok tutmak için gereken tesislere olan ihtiyacı tamamen ortadan kaldırmayacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Günümüzde depolama anlayışı değişmiş ve şu noktalara odaklanmıştır: Müşteriye mal akışının kolaylaştırılması Müşteri hizmet standardı gereksinimlerinin karşılanması Değer faaliyetlerde işbirliği DEPOLAMA PLANLAMASI Depolamada ilk kararlar planlamayla ilgilidir. Deponun büyüklüğü, tipi ve şekli öncelikli olarak belirlenir. Bu kararlar, deponun özelliklerini belirleyecektir. Yer Seçimi İlk olarak deponun yer seçimi gerçekleştirilir. Strateji, ekonomi ve hizmet açısından uygun olan mantıklı yerler göz önüne alınır. İlk sorgulanması gereken coğrafi alanın büyüklüğüdür. Depo inşa alanı belirlenmesinde birçok teknik kullanılmaktadır. Alternatif yerler belirlendikten sonra, depo için uygun inşa alanı belirlenir. Genellikle, ticaret merkezlerine yakın yerler öncelikli olarak değerlendirilir. Verilen hizmeti uygun bir biçimde sunabilme ve arsa maliyeti önemli kriterdir. Depoların sanayi bölgeleri yakınlarına kurulması esastır. Tasarım Deponun ürün hareket özelliklerine bağlı olarak tasarlanması gerekmektedir. Tasarımda üç önemli faktör vardır:Tesisteki raf sayısı, kullanım planı ve ürün akışı. İdeal depo tasarımı, dikey ürün taşıma gereğini ortadan kaldıran tek katlı bina şeklindedir. Asansör, konveyör, forklift gibi dikey elleçleme araçlarının raflar arasında ürün hareketleri darboğaz yaratır. Bu darboğazı ortadan kaldıracak şekilde raf tasarımları gerçekleştirilir. Depo tasarımı, hacimsel kullanımı en fazla sağlayacak şekilde olmalıdır. Depo yüksekliği, elleçleme araçlarının kaldırma kapasiteleriyle sınırlıdır. Depo alanı içerisinde ürün akışının doğrusal olması gerekmektedir. Ürün doğrusal akışla depo yerinden yükleme yerine düz bir hatta götürülmelidir. Bunun için ürün elleçleme yerleri genelde deponun orta kısımlarında yer almaktadır (Şekil 7.4.). Ürün Karması Analizi Depo faaliyetleri ve tasarımı doğrudan ürün karmasına bağlıdır. Her bir ürün yıllık satış miktarı, talep, ağırlık, hacim ve paketleme açısından analiz edilmelidir. Bu analiz, depo alanı için gerekli hacim, tasarım ve yerleştirme, malzeme elleçleme araçları, faaliyet ve kontrol prosedürleri açısından gerekli bilgileri sağlayacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Mal alım bölgesi Dökme yük depolama alanı Raflı depolama alanı Sipariş toplama bölgesi Paketleme bölgesi Hazırlama bölgesi Ürün Akışı Şekil 7.4. Temel Depo Tasarımı Gelecekteki İhtiyaçlar Çağdaş lojistik ağları içerisinde depoların önemi giderek artmaktadır. Gelecekteki ihtiyaçlar, ilk planlama aşamasında göz önünde bulundurmalıdır. Planlama 5-10 yıllık zaman dilimini içermelidir. Depo inşasında özellikle ileride gerekli tadilatların yapılmasına imkân sağlayacak malzeme kullanılmalıdır. Malzeme Elleçleme ile İlgili Hususlar Malzeme elleçleme sistemi, depo tasarımının temel noktasıdır. Daha önce ifade ettiğimiz gibi ürün hareketi ve ayrıştırma, depolamanın temel fonksiyonudur. Malzeme elleçleme sistemi, depo geliştirme sürecinin başlarında seçilmelidir. Yerleşim Deponun yerleştirilmesi ve depolama planı, ürün akışını kolaylaştıracak şekilde yapılmalıdır. Yerleşim ve malzeme elleçleme sistemi birbirlerine entegredir. Mal alma ve yükleme kapılarının tasarımı, sayısı ve yerlerine mutlaka dikkat edilmelidir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 Taşıma, Dağıtım ve Depolama Büyüklük Depo büyüklüğünün belirlenmesinde birçok teknik kullanılmaktadır. Bu tekniklerde öncelikli olarak belirli bir süre içinde depo alanı hareketliliğine ilişkin bir projeksiyon yapılmaktadır. Projeksiyonla, depolanması düşünülen her bir ürünün esas ve emniyet stok düzeyi tahmin edilmektedir. Genellikle depo alanı büyüklüğü gereksinimine pek dikkat edilmez. Bu bakımdan hacim artışı, yeni ürünler ve fırsatlar açısından, kural olarak hesaplanan alana % 10 ilave yapılmasıdır. Depolama Operasyonları Depolama faaliyetleri şunlardır: Mala ilişkin faaliyetler: Bu faaliyetler gelen taşımanın boşaltılması, kontrol, makbuz kaydı, gelen malların depo içerisinde yerleşiminin nasıl olacağıdır. Bununla birlikte, malların açılması ve yeniden paketlenmesi, kalite kontrol ve kalite kontrol için bekleyen malların geçici depolanması gibi faaliyetlerde gerçekleştirilmektedir. Yedek depolama: Yedek veya geri depolama, birçok depoda büyük kullanım alanı gerektirmektedir. Mallar, yedek ya da geri depolama alanlarına taşınır ve bu bilgi depo bilgi sistemine kaydedilir. İkmal: Malın sipariş miktarına bağlı olarak yönlendirilmesidir. Siparişlerin karşılanması için depolama alanlarında yeteri kadar malın bulunması gerekmektedir. Uygun miktarda stoğun tutulması siparişlerin karşılanmasında çok önemlidir. Sipariş toplama: Ürünler, müşteri siparişlerini doğru zamanda karşılamak amacıyla sipariş miktarı doğrultusunda toplanır. Ürünler tedarikçilerden paletli olarak gelir ancak müşteri siparişleri genelde paletten daha küçüktür. Eğer sipariş çok büyük miktarda ise, yedek depodan karşılanır. Talep toplama, müşteriye daha iyi hizmet sunulmasında önemlidir. İyi tasarlanan ve yönetilen sipariş toplama sistemi ve faaliyetleri depo performansını olumlu olarak etkileyecektir. İkincil istifleme: Küçük miktardaki siparişlerde, yükleme yapılmadan önce depo alanında siparişler hazırlanırken, parti bütünlüğünün sağlanabilmesi için ikinci bir istifleme yapılmasıdır. Ayrıştırma: Özel müşteri siparişlerinin, depoya malların geldiği anda yüksek hızlı ayrıştırma konveyörleriyle ayrıştırılarak hazırlanmasıdır. Ayrıştırılan ürünler daha sonra harmanlamaya gönderilir. Sıralama: Depo içinde ürünler, siparişler doğrultusunda toplandıktan sonra, müşteriye sevk için hazır hâle gelir. Ürünlerin korunması ve dayanıklılığı için kolileme, etiketleme, streçleme ve sarma işlemleri gerçekleştirilir. Sevk: Sipariş için hazırlanan, ayrıştırılan ve paketlenen ürünler, araçlara yüklenmesi için bir araya getirilir. Daha sonra tedarik zinciri içindeki ilk noktaya sevk edilir. Eğitim: Lojistik faaliyetlerinde son zamanlarda ilgilenilen konularından birisi de iş gücü verimliliğidir. Ham madde, parça ve bitmiş ürünlerin lojistik şebekesi içerisindeki hareketleri doğası gereği emek yoğundur. Gerçekte, depolama yoğun iş gücü gerektiren bir alandır. Depo içerisinde gerekli özelliklere sahip çalışanların seçilmesi ve eğitilmesi gerekmektedir. Depo faaliyetlerine bağlı olarak eleman seçimi yapıldıktan sonra, elemanlar sistem sonuçlarına göre düzenli olarak eğitime alınırlar. Eğitimle, çalışanların iş gerekliliklerini tam olarak karşılamaları ve sistem içindeki rollerini tam olarak anlayabilmeleri sağlanır. Genel eğitimler, oryantasyon programından sonra kişisel eğitimlerle devam eder. Eğitimlerin sonunda, idari Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 17 Taşıma, Dağıtım ve Depolama işler, nezaretçi, seçici, ekipman operatörü, işçi, elleçlemeci ve bakım destek personeli olarak sınıflama yapılır. Paketleme ve Yük Birleştirme Lojistik ağı içerisinde tüm ürünler, korunmak için paketlenmiş bir biçimde hareket eder. Bu, iş ya da tüketici olarak adlandırılan bir tür paketleme ile gerçekleştirilir. Bu ambalaj parlak renklidir, pazarlama ve promosyon malzemelerini içerir. Dış ya da endüstriyel ambalaj, üzerinde hangi kuruluşa ait olduğunu belirten bilgiye sahip koli ya da palettir. Ürünü koruyacak şekilde ve kolayca taşınması için tasarlanırlar. Paketlemenin temel nedenleri şunlardır: Ürünleri korumak ve muhafaza etmek Ürünü tanımlamak ve ürün hakkında temel bilgi vermek Ürünlerin taşınma ve depolanmasını kolaylaştırmak Ürünün görünümünü iyileştirmek Pazarlama ve reklam için yardımcı olmak Ürünler birincil, ikincil ve dış paketleme olmak üzere üç faklı seviyede paketlenebilir. Ürünler birincil, ikincil ve dış paketleme olmak üzere üç faklı seviyede paketlenebilir. Birincil paketleme ya da temel paketleme, ürünü muhafaza ederek lojistik ağı boyunda değişmeden tutar. Sistemin en küçük nakliye birimidir. İkincil paketleme ya da bileşik paketleme, birincil paketlemeyle paketlenmiş ürünlerin bir araya getirilerek paketlenmesidir. Dış paketleme, ürünlerin daha kolay depolanması için yapılan paketlemedir. Ürünler varış noktalarına vardıktan sonra bu paketler çözülür ve çıkarılırlar. Müşteriler bu üç seviyeden birisiyle sipariş verebilirler; lojistik ve dağıtım sisteminin bu talebi maliyet etkinliği ile karşılaması gerekmektedir. Yük birleştirme, standart modüllerle yüklerin elleçlenmesi ve depolanmasıdır. Günümüzde tedarik zinciri ağlarının temel konularından birisidir. Standart büyüklüğe sahip yüklerin taşınması, farklı büyüklük ve ebada sahip yüklerin taşınmasından daha kolaydır. Böylece, küçük lojistik birimleri toplanır ve standart birim yükleri oluşturmak için birlikte paketlenir. Birim yüklerinin uygun boyutta ve türde boyutta belirlenmesi, ürünlerin hareket oranlarını ve bunların yükleme ve boşaltma sürelerini azaltır. Farklı türdeki birim yükleri tedarik ağları içinde üç temel alanda kullanım için tasarlanmıştır: Üretim, depolama ve dağıtım. Küçük kaplar (örneğin depo torbaları gibi), orta boy dökme konteynerler (IBC'ler), taşıyıcılar, roll-kafes, kafes ve palet sandıklar en sık kullanılan depolama birimi yükleri örnekleridir. Ancak, en sık kullanılan depolama birim yükü ahşap palettir. Paletler, depolamada en önemli birim yükleri olduğundan, özel depolama ve taşıma sistemleri, paletlere göre tasarlanmaktadır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 18 Özet Taşıma, Dağıtım ve Depolama • Bu bölümde taşıma, dağıtım ve depolama kısaca anlatılmıştır. •Taşıma, malların aynı yükleme ünitesi ve araçla, depolama yapılmaksızın, farklı taşıma türleriyle nakliyesidir. Taşıma verimliliğini etkikeyen iki temel ekonomi ilkesi vardır: Ölçek ekonomisi ve mesafe ekonomisi. Taşımada, yükleyici, alıcı, taşıyıcı, hükümet ve kamu grupları bulunur. Temel olarak beş temel taşıma türü ile taşıma gerçekleştirilmektedir. •Lojistik yönetiminde alınması gereken bir diğer önemli karar da ürünün pazara ulaştırılması için gerekli olacak alternatif yolları içeren dağıtım kanalının belirlenmesidir. Genellikle iki tür dağıtım kanal yapısı kullanılır: Fiziksel ve ticari / işlemsel dağıtım kanalı. •Depolama fonksiyonu, kendi başına gerçekleştirilen bir faaliyet değildir. Taşımanın rolü ve hedefleri, tedarik zinciri içerisindeki faaliyetlere göre belirlenmelidir. Tedarik zincirinin diğer bileşenleri ile entegre edilmelidir. •Kısaca bu bölümde taşıma ilkeleri, taşımada taraflar, taşıma türleri, taşıma türünün seçimi, entegre taşımacılık, kanal tür ve yapısı, fiziksel dağıtım kanalı, kanal seçimi, depolamanın rolü, planlaması faaliyetleri ve paketmele konularından bahsedilmiştir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 19 Taşıma, Dağıtım ve Depolama DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Aşağıdakilerden hangisi taşımada taraflardan biri değildir? a) Yükleyici b) Alıcı c) Hükümet d) Rakipler e) İnternet 2. Aşağıdakilerden hangisi temel taşıma türleri arasında yer almaz? a) Demir yolu b) Hava yolu c) Kara yolu d) Nehir e) Boru hattı 3. Aşağıdakilerden hangisi taşıma türünün seçiminde dikkate alınan faktörlerden birisi değildir? a) Malzemenin menşei b) Malzemenin değeri c) Malzemenin önemi d) Maliyet ve fiyatlar e) Teslimat sıklığı ve programlama 4. Aşağıdaki taşıma türlerinden hangisi taşıma maliyeti açısından diğerlerine göre daha avantajlıdır? a) Hava yolu b) Deniz yolu c) Demir yolu d) Kara yolu e) Boru hattı 5. Aşağıdaki taşıma türlerinden hangisi taşıma hız açısından diğerlerine göre daha avantajlıdır? a) Hava yolu b) Deniz yolu c) Demir yolu d) Kara yolu e) Boru hattı Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 20 Taşıma, Dağıtım ve Depolama 6. Aşağıdaki taşıma türlerinden hangisi taşıma esneklik ve ulaşılabilirlik açısından diğerlerine göre daha avantajlıdır? a) Hava yolu b) Deniz yolu c) Demir yolu d) Kara yolu e) Boru hattı 7. Pazarlama elemanı gün içerisinde 5 müşteriyi ziyaret etmeyi planlamaktadır. Olası güzergâh sayısı aşağıdakilerden hangisidir? a) b) c) d) e) 80 90 100 110 120 8. “Güzergâh belirlemenin kişinin bilgi, beceri ve yeteneğine dayanarak sezgisel olarak yapılmasıdır” şeklinde ifade edilen güzergâh belirleme yöntemi aşağıdakilerden hangisidir? a) Müzakere b) Daha önceki planların yeniden düzenlenmesi c) Sezgisel yöntem d) Simülasyon e) Matematiksel modeller 9. Üreticinin ürünlerini, doğrudan büyük perakende mağazalarına dağıttığı dağıtım kanalı aşağıdakilerden hangisidir? a) Üreticiden Doğrudan Tüketici Kanalı b) Üretici - Perakendeci - Müşteri Kanalı c) Üretici - Toptancı-Perakendeci - Müşteri Kanalı d) Üretici - 3. Taraf Dağıtıcı - Broker - Perakendeci - Müşteri Kanalı e) Üretici - Broker - Toptancı - Perakendeci - Müşteri Kanalı 10.Ham madde, ekipman ve bileşen parçaları gibi endüstriyel ürünlerin satışının gerçekleştirildiği dağıtım kanalı aşağıdakilerden hangisidir? a) Üretici – Broker – Toptancı – Perakendeci - Müşteri Kanalı b) B2B (İşletmeden İşletmeye) Dağıtım Kanalı c) Üretici – Toptancı – Perakendeci - Müşteri Kanalı d) Üretici - 3. Taraf Dağıtıcı – Broker – Perakendeci - Müşteri Kanalı e) Üretici – Toptancı – Perakendeci - Müşteri Kanalı Cevap Anahtarı 1.D, 2.D, 3.A, 4.B, 5.A, 6.D, 7.E, 8.C, 9.B, 10.B Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 21 Taşıma, Dağıtım ve Depolama YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Boone, L. E., Kurtz, D. E., MacKenzie, H. F., and Snow, K. 2010, Contemporary Marketing, second Canadian ed., Nelson Education Ltd, Toronto, ON, Canada. Bowersox, D. J., Closs, D. J., and Cooper, M. B. 2002, Supply Chain Logistics Management, Mc Graw Hill. Farahani, R. Z., Rezapour, s. R., and Kardar, L. 2011, Logistics Operations and Management, Elsevier. Gudehus, T., Kotzab, H. 2009, Comprehensive Logistics, first ed., Springer-Verlag, Berlin. Hugos, M. 2003, Essentials of Supply Chain Management, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, Karayolu Taşıma Yönetmeliği Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., and V. Wong, 1999, Principles of Marketing, second European ed., Prentice Hall Europe, London. Lambert, D., Stock, J., Ellram, L. 1998, Fundementals of Logistics Management, McGraw Hill. Rushton, A. 2006, Crouche, P., and Baker, P., The Handbook of Logistics and Distribution Management, third ed., Kogan Page, London. Rushton, A., Oxley, J., and Croucher, P. 2000, Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page Ltd. Waters, D. 2003, Logistics: An Introduction to Supply Chain Management, Palgrave Macmillan, New York. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 22 İÇİNDEKİLER STOK YÖNETİMİ • Giriş • İşletmelerin Stok Tutma Nedenleri • Stok Türleri • Stok Maliyetleri • Stok Yönetim Ve Denetim Sistemleri • Stok Modelleri TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ HEDEFLER Doç. Dr. Hakan KİTAPÇI • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • İşletmelerin neden stok tuttukları, • Stok tutma maliyetleri, • Ekonomik sipariş miktarının hesaplanması, • Stok modellerinin neler olduğu, • Hizmet düzeyinin tanımlanması ve güvenlik stoğunun hesaplanması, • ABC analizinin yapılması öğrenilmiş olacaktır. ÜNİTE 8 Stok Yönetimi GİRİŞ Stok tutma işletmeler açısından oldukça büyük ve maliyetli bir yatırımdır. Stok yönetiminin etkin bir biçimde gerçekleştirilmesi gerek nakit akış hızını gerekse yatırımların geri dönüş oranını etkileyecektir. İşletmelerde farklı stok yönetimi tekniklerinin uygulanmasına karşın bu tekniklerin tam olarak anlaşılamaması müşteriye verilen hizmetin seviyesinin düşmesine neden olmaktadır. Bu bölümde stok kavramları ve stok yönetimine ilişkin teknikler sizlere aktarılacaktır. İŞLETMELERİN STOK TUTMA NEDENLERİ Teoride üretim faaliyetleri sırasında tedarik zinciri içinde ham maddelerin düzgün ve sürekli bir biçimde akışı beklenir. Ancak uygulamada bu akış bir takım gecikmelerden dolayı aksar ve stok olmadığı zaman da durma noktasına gelir. İşletmeler farklı nedenlerden dolayı stok tutmaktadırlar. Bu nedenler şunlardır: Stok: İşletmeler tarafından tedarik edilen ve işletmede tutulan ürün ve malzemelerdir. Ölçek ekonomisine ulaşmak Arz ve talebi dengelemek Üretimde uzmanlaşmak Yeniden sipariş ve talepteki belirsizliklerden korunmak Konuda daha fazla ilerlemeden önce stok ve envanter kavramlarının tanımlarını yapalım. Stok: İşletmeler tarafından tedarik edilen ve işletmede tutulan ürün ve malzemelerdir. Envanter: Stokta tutulan şeylerin listesidir. Ölçek Ekonomisine Ulaşmak Envanter: Stokta tutulan şeylerin listesidir. İşletmeler üretim, taşıma ve satın almada ölçek ekonomisine ulaşmak istediklerinde stokla çalışmak durumundadırlar. Yüksek miktarlarda ham madde siparişi vermek ya da bitmiş ürünlerin stoklanması üreticiye sipariş ve stok hacmine bağlı olarak birim maliyette büyük avantaj sağlamaktadır. Satın alınan malzemenin büyük miktarda olması malzeme birim taşıma maliyetlerinin düşük olmasına neden olmaktadır. Örneğin, verilen 1 birimlik siparişle 1000 birimlik sipariş aynı işlemle gerçekleştirilir. Bir kamyonun tam yüklü olarak taşıma gerçekleştirmesi daha az yüklü taşıma gerçekleştirmesine göre daha ekonomik olmaktadır. Bitmiş ürünlerin stoklanması da üretimde ekonomiye ulaşmamızı sağlamaktadır. Eğer işletme uzun dönemli üretim planını üretim hattında çok az değişikliklerle gerçekleştirirse hem fabrika daha iyi kullanılacak hem de üretimde birim maliyetler daha düşük olacaktır. Küçük miktarlarda üretim, üretim hattında daha sık değişikliklere neden olacağı için hat değiştirme maliyetlerini yükseltecektir. Büyük miktarlarda üretim, ürünlerin belirli bir dönem taşınarak stoklanmasını gerektirecektir. Ancak büyük miktarlarda stok işletmenin hızlı hareket etmesini engelleyecektir. Stoklar eritilinceye kadar üretim daha az aralıklarla gerçekleştirilecektir. Bu bakımdan bu şekilde stokla çalışılacaksa üretimdeki tasarrufu sürdürebilmek için gelir maliyet dengesinin sağlanması gerekmektedir. Fabrikanın tam kapasiteye yakın çalışması, sık üretim hattı değişiklikleri makinelerde sık arızalara neden olabilir. Beklenen taleplere Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Stok Yönetimi zamanında cevap verilemeyeceği için bu durum kârımızı da olumsuz etkileyecektir. Bu etkiyi azaltmak için uzun dönemli üretimde stok taşıma maliyetlerinin talebi karşılayamama ve üretim hat değişikliği maliyetleriyle karşılaştırılması yerinde olacaktır. Örneğin Honda araba fabrikasında özellikle kalıp değişim sürelerinin azaltılmasına ilişkin yoğun çabayla hem küçük miktarlarda üretim gerçekleştirilmekte hem de yüksek makine kurulum maliyetleri düşürülmektedir. Arz ve Talebi Dengelemek Sezonluk arz ve talepler, işletmenin stok tutması için gerekebilir. Örneğin bayramlarda çikolata ve şeker, Sevgililer Günü ve Anneler Gününde, büyük miktarlarda çiçek üretilmekte ve satılmaktadır. Bu dönem içinde talebi karşılayacak üretim hacmine ulaşmak çok önemlidir. Buna ek olarak, atıl kapasite ve iş gücündeki dalgalanmalar da talebi karşılayacak üretim için çözümlenmesi gereken konulardır. Yıl içerisinde gerek atıl kapasitenin ve gerekse iş gücü dalgalanmalarının dengelenmesi için farklı dönemlerde stok yaparak çalışmak önemli bir karar olmaktadır. Sezonluk ürünler, ürünün özelliğine bağlı olarak ilave yatırımlar gerektirebilir. Örneğin çiçek ya da çikolata için soğuk hava deposu gerekebilir. Diğer taraftan, ürüne olan talep, yıl içinde göreceli olarak düzenli olabilir ancak; gerekli olan ham madde yıl içinde belirli zamanlarda tedarik edilebilir (sebze ve meyve konservesi gibi). Bu durumda bitmiş olan ürüne talep gelmeden önce üretimin yapılıp stoklanması gerekmektedir. Üretimde Uzmanlaşmak Stok, işletmeye ürettiği ürünlerde uzmanlaşmasına olanak sağlar. Bitmiş ürünler müşteri siparişleri doğrultusunda depodan yüklenir. Uzun vadede üretimle taşıma maliyetlerindeki tasarruf ilave nakliye maliyetlerinden daha fazla olmaktadır. Örneğin, Whirlpool Şirketinde fabrika alanında, üretimle depo faaliyetlerinin birleştirilmesiyle önemli ölçüde tasarruf sağlanmıştır. Bu tip fabrikalar Uzmanlık Odaklı Fabrika olarak da isimlendirilir. Yeniden Sipariş ve Talepteki Belirsizliklerden Korunmak Çevresel belirsizliklerden korunmak için de stok tutulabilir. Talep ve malzemelerin yeniden siparişindeki dalgalanmalara karşı önlem alınmış olur. Ham madde fiyatlarındaki spekülatif hareketlerden kaçınmanın yanı sıra tedarik akışında sürekliliğin sağlanması da stok tutmada bir diğer neden olmaktadır. Stok tutmada stok depolama maliyetlerinin karşılaştırılması ve eğer tasarruf olmayacaksa bundan kaçınılması gerekmektedir. STOK TÜRLERİ Temel stok türleri şu şekilde sınıflandırılabilir (Şekil 8.1.): Ham madde, parça ve paketleme stoku: Genellikle üretim ya da imalat süreçlerini beslemede kullanılır. Süreç içi stok: Farklı imalat süreçleri arasında oluşan yarı bitmiş ürün stoklarıdır. Bitmiş ürünler: Normalde üretim hattının sonunda oluşan ve depoda tutulan ürünlerdir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Stok Yönetimi Zincirdeki stoklar: Genellikle en yaygın stok tutma türüdür. Bu tip stoklar nihai tüketiciye aktarmak için dağıtım kanalı içinde tutulur. Genel ham madde ve gereçler: Fabrikada belirli bir operasyonu desteklemek için kullanılan ürün karışımını içerir. Yedek parçalar: Yedek parçalar özel bir kategoridir. Üretimde kullanılan makinelerdeki yaşanan arızaların giderilmesinde satış sonrası müşterilere destek verilmesinde kullanılmaktadır. Yukarıdaki sınıflamanın dışında stoklar şu şekilde de sınıflandırılabilir: Ham madde stoku: İşletmeye teslim edilen ancak daha kullanılmayan malzeme, parça ve bileşenlerdir. Süreç içi stok: Üretim süreci içerisinde kullanılmaya başlanmış ancak daha tamamlanmamış malzemelerdir. Bitmiş ürünler: Üretim süreci tarafından tamamlanan ve fabrika içinde müşterilere yükleme için bekleyen ürünlerdir. Tedarikçiler Hammadde stoğu Operasyonlar Süreç içindeki stok Tüketim malzemeleri Müşteriler Bitmiş ürün stoğu Yedek parçalar Şekil 8.1. Stok Türleri Bağımlı talep durumunda bir parçaya olan ihtiyaç, o parçanın kullanıldığı bir üst parça ya da ürünün talebine bağımlıdır. Diğer taraftan birbirleriyle ilişkili olmayan ürün ya da parça talepleri bağımsız taleptir. Bazı stok maddeleri yukarıdaki sınıflandırmaya dâhil edilmez. Örneğin; Tüketim malzemeleri: Yakıt, yağ, kâğıt vb. Stoktaki malın talebinin bağımlı ya da bağımsız olması, stok planlama ve denetiminde kullanılabilecek önemli bir ölçüttür. Genellikle son ürünün üretiminde kullanılan ham madde, alt montaj grubu ve parçalara olan ihtiyaç, son ürüne bağlıdır. Örneğin 100 araba üretilecekse, 400 adet lastik ihtiyacı ortaya çıkacaktır. Lastik sayısı araba sayısına bağlıdır. Bağımlı talep durumunda bir parçaya olan ihtiyaç, o parçanın kullanıldığı bir üst parça ya da ürünün talebine bağımlıdır. Diğer taraftan birbirleriyle ilişkili olmayan ürün ya da parça talepleri bağımsız taleptir. İmalat işletmelerinde son ürün talebi bağımsızdır. Bağımlı taleple bağımsız talep farklı özelliklere sahiptir. Bağımsız talep pazar güçlerinden etkilenir; mevsimlik, dönemsel şekilde ya da eğilim şeklinde bir düzen gösterebilir. Ayrıca tesadüfi dalgalanmalar yaşanabilir. Bağımlı talep genellikle partiler hâlinde ortaya çıkar. Bir partinin üretimi söz konusu olduğunda parça ihtiyacı oluşur, bir sonraki parti üretimine kadar parça ihtiyacı oluşmaz. Bağımlı talep ve süreklilik göstermez. Bağımsız talebin belirsiz olması bu özelliği gösteren parçalar için ilave stok bulundurulmasını gerektirir. Birbiriyle ilişkisi olmayan birden fazla talepten oluşur. Markette ekmeğe olan talep düşünüldüğünde ekmeğe olan ihtiyacın durumuna Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Stok Yönetimi göre birbirinden bağımsız müşteriler tarafından talep gelir. Bağımsız talep sisteminde stok kontrolü farklı stok maliyetleri arasındaki dengeye bakılarak sağlanır. Üç temel soruya cevap verilmesi gerekmektedir: 1- Hangi madde stoklanacak? Hiçbir madde ucuz bile olsa fayda maliyet değerlendirmesi yapılmadan stoklanmamalıdır. Gerekmedikçe stok yapılmamalı gereksiz stok açısından envanter düzenli olarak takip edilmelidir. 2- Ne zaman sipariş verilmelidir? Stok sipariş verme kararı kullanılan stok kontrol sistemine, talebin türüne (yoğun, seyrek, düzenli, düzensiz, tam olarak bilinen ya da tahmin), parçanın değerine, sipariş verme ve teslim alma arasında geçen teslim süresi ve tedarikçinin güvenilirliğine ve diğer faktörlere göre değişir. 3- Ne miktarda sipariş verilmeli? Büyük ve seyrek siparişlerde ortalama stok seviyesi yüksek olmasına karşın, stok yönetimi ve sipariş verme maliyeti düşüktür. Küçük ve sık siparişlerde ortalama stok seviyesi düşük olmasına karşın, stok yönetimi ve sipariş verme maliyeti yüksektir. STOK MALİYETLERİ Birçok üretim ve perakende şirketi için lojistik maliyetleri içinde yer alan stok maliyetleri önemli bir yer tutar. Lojistiğin diğer fonksiyonlarıyla maliyetler etkileşim içindedir. İşletme içinde envanter maliyet unsurlarının anlaşılması gerekmektedir. Dört temel envanter maliyeti vardır. Bunlar: 1. Sermaye maliyeti: Fiziksel stok maliyetidir. Bu sermaye eğer stoklara yatırılırsa alternatif kullanım alanlarından sağlanabilecek getiri oranından vazgeçilmiş olur. Kârlı sermaye yatırımından vazgeçilmektedir. Stok bulundurma nedeniyle vazgeçilen bir fırsattır ve maliyet olarak kabul edilmektedir. Stoka bağlanan sermaye maliyeti üç faktörün çarpımına eşittir: Stoktaki ürün ya da ham maddenin parasal değeri Ürün ya da ham maddenin stokta bulunduğu süre Stoka bağlı tutulan para birimi başına elde edilebilecek getiri oranı 2. Hizmet maliyeti: Stok yönetimi ve sigorta maliyetidir. 3. Stok tutma maliyeti: Taşıma, depolama ve yerleştirme maliyetleridir. Stok depolamada kullanılan bina veya bölüm için kira, ısıtma soğutma, aydınlatma, temizlik, bakım ve güvenlikle ilgili giderler söz konusudur. 4. Risk maliyeti: Bu maliyet, stokun çalınması, eskimesi, bozulması ve hasar görmesi neticesinde oluşur. Eskime, tüketici tercihlerindeki kayma veya teknolojik gelişmeler nedeniyle elde kalan ürünlerin değerini yitirmesidir. Ürünlerin stokta beklemeden dolayı fiziksel olarak bozulması ve fire vermesi de mümkün olabilir. Belli ürünler özellikle gıda ürünleri son kullanım tarihinden sonra değerlerini yitirirler. Bazı ürünler stokta bekledikçe ağırlıklarını kaybedebilirler (örneğin sabun). STOK YÖNETİM VE DENETİM SİSTEMLERİ Uygulamada iki farklı stok yönetim ve denetim sistemi vardır: Sabit sipariş miktarı sistemi Sabit sipariş dönemi sistemi Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Stok Yönetimi Sabit Sipariş Miktarı Sistemi Sabit sipariş miktarı sisteminde, stoktan her mal çekilişinde elde kalan stok miktarı önceden belirlenen sipariş miktarıyla karşılaştırılır. Stoklar sipariş miktarına geldiğinde, toplam stok maliyetlerini minimize edecek sabit bir miktarda sipariş verilir. Siparişler temin süresi sonunda teslim alınır. Teslim süresi burada değişkenlik gösterebilir. Stok seviyesi sürekli izlenmek suretiyle stok girişi ve çıkışı kayıt altında tutulur. Herhangi bir zamanda envanter sayımına gerek kalmadan stok miktarı bilinebilir. Sürekli kayıt, elde ya da bilgisayarda tutulabilir. Sistem Şekil 8.2.’de gösterilmektedir. Eldeki stok, sipariş noktasına düştüğünde (SN), toplam stok maliyetini minimize edecek sabit bir miktarda (SM) ve sürede (t0) sipariş verilir. Siparişler temin süresi sonunda teslim (TS) alınır. Stok S M S N S T T S S Zaman tT0 t0 S Şekil 8.2. Sabit Sipariş Miktarı Sisteminde Stok Hareketleri Sabit Sipariş Dönemi Sistemi Sabit sipariş dönemi sisteminde siparişler sabit aralıklarla verilir. Sipariş dönemi geldiğinde eldeki stok düzeyi belirlenir. Daha önceden belirlenmiş hedef stok miktarını (SN) tamamlayacak kadar sipariş verilir. Sipariş miktarı (SM) bir önceki dönemdeki kullanıma bağlı olarak değişir (t0, t1). Farklı miktardaki ürünler teslim süresi sonunda (TS) teslim alınır (Şekil 8.3.). Sabit sipariş dönemi stok maliyeti, sabit sipariş miktar sistemine göre daha yüksektir. Sabit dönem sisteminin düşük maliyetli stok kalemleri için tutulması daha uygundur. Stok S N S S M t0 t 1 Zaman T T S S Şekil 8.3. Sabit Sipariş Dönemi Sisteminde Stok Hareketleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Stok Yönetimi STOK MODELLERİ Farklı talep yapısı stok yönetiminde farklı yaklaşımların oluşmasına neden olmuştur. Stok modelleri deterministik model ve olasılıklı model olarak iki grupta incelenir: Deterministik model, talep ve siparişin verilmesinden malın teslim alınmasına kadar geçen sürenin (temin süresi) bilindiği ve bilinen süreden sapma göstermediği model olmasına karşın, olasılıklı model; talep ve temin süresinin değişkenlik gösterdiği model olmaktadır. Stok yönetiminde kullanılan modeller sabit sipariş miktarı ve sabit sipariş dönemi modelleri olarak da sınıflandırılabilir. Modeller içinde kullanılan notasyonlar Tablo 8.1.’de gösterilmiştir. Tablo 8.1. Stok Modellerinde Kullanılan Notasyonlar Kısaltma TS SN S SM CH CP R Q ESM TM t0 d D Açıklama Temin süresi Sipariş noktası Stok seviyesi Sipariş miktarı Birim başına yıllık stok bulundurma maliyeti Sipariş başına sipariş verme maliyeti Yıllık talep Sipariş miktarı Qopt=Ekonomik sipariş miktarı Yıllık toplam maliyet Siparişler arasındaki optimal süre Ortalama günlük talep hızı Talep Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli Hangi miktarda ve hangi zamanda sipariş verileceğine ilişkin kararlar için kullanılan en basit modeldir. Modelde ideal hale getirilmiş koşullar altında sipariş miktarı ve zamanı belirlenir. Stoklar sipariş noktasına geldiğinde sabit miktarda sipariş (SM) verilir. Sipariş noktası işletmeyi temin süresi boyunca stoksuz bırakmayacak, ancak temin süresi sonunda mal teslim alındığında stoklar sıfıra inecek düzeyde belirlenir. Temin süresi sonunda teslimle birlikte stok seviyesine (SN) kadar yükselir (SN1). Büyük miktarlarda ortalama sipariş düzeyi; SN2 küçük miktarlarda ortalama sipariş düzeyi). Şekil 8.4.’de ekonomik sipariş modeli görülmektedir. Sipariş miktarının yüksek olması, ortalama stok düzeyini yükseltecektir, dolayısıyla yıllık stok tutma maliyeti, sipariş miktarıyla doğru orantılı bir şekilde artacaktır. Diğer taraftan sipariş miktarının artması, verilen sipariş sayısını azaltacaktır. Yıllık sipariş verme maliyeti düşecektir. Şekil 8.5.’de ESM modelinde stoklara ilişkin maliyetler arasındaki ilişki görülmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Stok Yönetimi Stok S N2 S S M N1 Zaman Şekil 8.4 Ekonomik Sipariş Modeli Toplam maliyet Tutma maliyeti Sipariş maliyeti Q Miktar 0 ( ESM) Şekil 8.5. Ekonomik Sipariş Modeli İlkesi Birbiriyle ters orantılı hareket eden bu iki maliyet unsurunun dengelendiği noktanın, yani yıllık maliyeti minimize edecek sipariş miktarının bulunması gerekir. Yıllık toplam stok maliyeti, sipariş miktarı cinsinden yazılırsa denklemimiz şu şekilde olacaktır: TM= Yıllık sipariş verme maliyeti + Yıllık stok bulundurma maliyeti + Yıllık satın alma maliyeti TM(Q) C H Q R C P ( R.P) 2 Q Toplam maliyeti minimize etmek için yani ekonomik sipariş miktarının (ESM) hesaplanmasında toplam maliyet denklemi Q’ya göre birinci türevi sıfıra eşitlenir ve Q çözülür. TC/ Q 0 Q optESM C P .R C H 0 2 Q2 2CpR CH Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Stok Yönetimi Örnek •İnşaat malzemesi satan bir firmanın fayans siparişi vereceğini varsayalım. İçinde bulunduğumuz yıl fayans için tahminî talep 45.000 m2, sipariş verme maliyeti sipariş başına 1.000 TL, üretici işletmeden satın alma maliyeti m2 başına 50 TL’dir. Yıllık stok tutma maliyeti m2 başına birim fiyatının % 20’sine eşittir. Temin süresi 2 gündür. Toplam maliyetlerin minimizasyonunu sağlayacak sipariş miktarı, sipariş sayısı ve siparişler arasındaki optimal süreyi hesaplayalım. • Veriler: •CP= 1.000 TL •P= 50 TL •CH= 0.20(50)= 10 TL m2/yıl •R= 45.000 m2 •TS= 2 gün •𝑑= 45.000/360=125 (yıl 360 gün olarak alınmıştır) •ESM= 2∗Cp∗R 2∗1.000∗45.000 = =3.000 m2 CH 10 •Stoklara ilişkin maliyet minimizasyonu açısından her seferde 3000 m2’lik siparişin verilmesi uygun olacaktır. Bu durumda yılda 45.000/3.000=15 kez sipariş verilecek, siparişler arasındaki optimal sürede 3.000/45.000=0,066 yıl, diğer ifadeyle 24 gün (360/15) olacaktır. •Hangi miktarda sipariş verilmeli sorusunu cevapladıktan sonra siparişin ne zaman verilmesi de belirlenmelidir. •Talep ve temin süresi verildiği için sipariş noktası hesaplamamız şu şekilde olacaktır. •SN= (TS)= 125*2=250 •Toplam stok maliyetinin hesaplanması da şu şekilde olacaktır. •TM(Q)= CH(Q/2) + Cp(R/Q) •TM(Q)= 10(3.000/2) + 1.000(45.000/3.000) = 30.000 TL ABC Sınıflandırması ABC sınıflandırması malların bir önem ölçüsüne göre sınıflandırılmasını gerektirir. Önem ölçüsü genellikle yıllık parasal tutar olarak alınır. Parasal kullanım tutarı, bir birim ürünün değeriyle yıllık kullanım miktarının çarpımına eşittir. Sınıflandırmada A grubuna düşen ürünler çok önemlidir. Bu gruptaki ürünlerin planlama ve denetimi dikkatli yapılmalıdır. Gözden geçirme aralıkları, optimal sipariş miktarı, sipariş noktası, emniyet stok değerleri, maliyet verilerinin toplanması, talep tahminlerinin duyarlı bir biçimde yapılması gerekmektedir. B grubu ürünlerin önem derecesi daha düşüktür. Planlama, denetim ve tahminler fazla kaynak ve çaba harcamaksızın yerine getirilmelidir. C grubunda ise önemsiz stok kalemleri yer alır. Bu gruptaki mallar için sipariş ve kayıt işlemleri basit, gözden geçirme süreleri uzun tutulmalıdır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Stok Yönetimi Genel bir değerlendirme yapılacak olursa üç kategoriden oluşan stok kalemleri içinde A grubuna girenler, stoktaki malların % 10’unu, buna karşılık parasal kullanım açısından yaklaşık % 60’ını oluşturur. B grubuna girenler, stoktaki malların % 30’unu oluştururken parasal karşılık olarak yaklaşık % 30’luk bir değere sahiptir. C grubunu oluşturan mallar ise stoktaki malların % 60’ını oluştururken, parasal kullanımın yaklaşık % 10’unu oluştururlar (Şekil 8.6.). Parasal kullanım yüzdesi Miktar yüzdesi Şekil 8.6. ABC Analizinin Tipik Sonuçları Burada önemli olan, stoktaki malların miktar olarak az bir kısmının parasal değer olarak önemli bir yüzdeyi oluşturması ve dolayısıyla bu tür malların denetlemelerinin daha iyi yapılması gereğidir. Emniyet Stoku ve Hizmet Düzeyi Talep ya da temin süresinde bir değişkenlik olduğunda temin süresi boyunca gerekli olan stok düzeyinin kesin olarak belirlenmesi mümkün değildir. Talep ya da temin süresi beklenenin altında kalmışsa sorun yoktur ancak talep ya da temin süresinin ya da her ikisinin birden beklenen değeri aşması durumunda sorun ortaya çıkacaktır. Talep hızında meydana gelen değişme stoktan daha fazla mal çekilmesine neden olabilir. Yine temin süresinin uzaması yeni mal üretiminden önce stokların tükenmesine neden olabilir. Bu bakımdan talep ya da temin süresi değişkenliğinde stoksuz kalma durumuna karşı önlem alınması gerekmektedir. Önlem olarak temin süresi boyunca stoksuz kalma riskini azaltmak için güvenlik stoku bulundurulması yoluna gidilir. Talep ve temin süresi birbirleriyle etkileşim hâlinde bulunur. Uygulamada bu etkileşim sonucunda ortaya çıkan değişkenliğe karşı önlem alınmalıdır. Temin süresi haricinde oluşan talep artışları yeni bir siparişin açılmasını sağlar. Bu nedenle sadece temin süresinde stoksuz kalma riskine karşı önlem alınması yeterli değildir. Kullanım ya da temin süresinde değişkenlik söz konusu olduğunda, sipariş noktası şu şekilde belirlenir: Sipariş Noktası= Temin süresi içinde gerçekleşen talep + Güvenlik Stoku Güvenlik Stoku, ortalama stok seviyesini yükseltmektedir (Şekil 8.6.). Yüksek güvenlik stoku, beklenmedik yüksek talebin karşılanmasında ve daha iyi müşteri hizmeti sunulmasında önemli bir yer tutar. Ancak büyük miktarda stok tutmanın maliyeti de yüksek olmaktadır. Dolayısıyla stok miktarı ile stok tutma maliyetinin dengelenmesi gerekmektedir. Ancak maliyetlerin tahmin edilmesinin zorluğu sorun yaratmaktadır. Bir diğer yaklaşım ise uygun hizmet düzeyinin belirlenmesinde yöneticilerin yargısına güvenmektir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Stok Yönetimi Stok seviyesi Hizmet düzeyi, temin süresi içinde talebin eldeki stok düzeyini aşmama olasılığı olarak tanımlanabilir. Sipariş seviyesi Ekonomik sipariş miktarı Güvenlik stoğu Zaman Şekil 8.6 Güvenlik Stoku Ortalama Stok Seviyesini Yükseltmektir. Hizmet düzeyi: temin süresi içinde talebin eldeki stok düzeyini aşmama olasılığı olarak tanımlanabilir. % 95 olarak belirlenmiş bir hizmet düzeyi, % 95 olasılıkla temin süresi boyunca eldeki stokların talebi karşılamaya yeterli olacağı anlamına gelir. % 95’lik hizmet düzeyi % 5’lik stoksuz kalma riskiyle eş anlamlıdır. Bu bakımdan en uygun güvenlik stok miktarının belirlenmesi gerekmektedir. Hizmet düzeyi seçiminde stoksuz kalma maliyeti de bir diğer kriter olmaktadır. Belli bir hizmet düzeyinde talep hızı ya da temin süresindeki değişkenlik ne kadar fazla ise o hizmet düzeyini karşılamak için gerekli güvenlik stoku da o kadar yüksek olacaktır. Temin süresi içinde gerçekleşen talebin normal dağılım özelliği gösterdiği varsayılırsa; Güvenlik Stoku=Z. temin süresi içinde oluşan talebin standart sapması Z= Arzulanan hizmet düzeyine ulaşmak için gerekli standart sapma sayısı. Z= 1 olursa temin süresi içinde stoksuz kalma riski % 15,9 Z= 2 olursa temin süresi içinde stoksuz kalma riski % 2,3 Z= 3 olursa temin süresi içinde stoksuz kalma riski % 0,1 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Örnek Stok Yönetimi •Mutfak eşyaları satan bir perakende mağazasında farklı boyutlarda mutfak dolapları satılmaktadır. Mutfak dolabı talebi normal dağılım özelliği göstermekte, dolaplara haftalık ortalama 200 adet talep olmaktadır. Dolaba ilişkin talepteki standart sapma 40 adettir. Dolap başına sipariş maliyeti 200 TL, stok tutma maliyeti de 6 TL'dır. Temin süresi 3 haftadır. Arzulanan hizmet düzeyi % 95'tir. Güvenlik stok miktarı maliyeti ne kadar olmaktadır? Eğer hizmet düzeyi % 97'ye çıkarılırsa bu maliyet ne kadar olur? •Çözüm •Veriler: •D=200 Adet/Hafta Yıllık talep (R)=10.400 Adet •δ=40 Adet/Hafta •CP=200 TL •CH=6 TL •TS=3 hafta •ESM= 2 Cp.R = CH 2 .200.10.400 6 = 833 •Temin süresi içinde beklenen talep=200.3=600 •Yeniden sipariş düzeyi= Temin süresi içindeki beklenen talep + Güvenlik stoğu= 600 + Güvenlik stoğu •% 95 hizmet seviyesi için Z= 1.64 (Z Tablo değeri) •Güvelik stoğu=z.δ.√3=1,64.40.1,73=114 •% 95 hizmet düzeyinde stoklar 714 (600+114) adete düştüğünde 833 adet sipariş vermek en iyi karar olacaktır. •Stok miktarı, güvenlik stok miktarı olan 114 adete düştüğünde sipariş verileceği için bu stok kullanılmayacaktır. Stok tutma maliyeti= 114.6=684 TL. •Eğer hizmet seviyesi % 95'ten % 97'ye çıkarılırsa; Z = 1.88 olacak bu durumda: •Güvenlik stoğu=z.δ.√3=1,88.40.1,73 = 130 •Stok tutma maliyeti= 130.6 = 760 TLolacaktır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Özet Stok Yönetimi •Bu bölümde stok yönetimi konusu ele alınmıştır. İşletmelerin stok tutma nedenlerine değinilmiştir. Temel stok tutma türleri şu şekilde sınıflandırılmıştır: •Ham madde, parça ve paketleme stoğu. •Süreç içi stok. •Bitmiş ürünler. •Zincirdeki stoklar. •Genel hammadde ve gereçler. •Yedek parçalar. •Stok yönetim ve denetim sistemleri içinde yer alan sabit sipariş miktarı ve sabit sipariş dönemi sistemlerinden bahsedilmiştir. •Stok modelleri içinde yer alan, ekonomik sipariş miktar modeli, ABC sınıflandırması, emniyet stoğu ve hizmet düzeyi örneklerle anlatılmıştır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Stok Yönetimi DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Genellikle üretim ya da imalat süreçlerini beslemede kullanılan stok türü aşağıdakilerden hangisidir? a) Ham madde, parça ve paketleme stoku b) Süreç içi stok c) Bitmiş ürünler d) Hazırdaki stoklar e) Genel ham madde ve gereçler 2. Aşağıdakilerden hangisi stok tutma nedenleri arasında yer almaz? a) Ölçek ekonomisine ulaşmak b) Arz ve talebi dengelemek c) Üretimde uzmanlaşmak d) Yeniden sipariş ve talepteki belirsizliklerden korunmak e) Yeni tedarikçilerle iş birliği yapmak 3. Stok yönetimi ve sigorta hangi maliyet içinde yer almaktadır? a) Sermaye maliyeti. b) Hizmet maliyeti c) Stok tutma maliyeti d) Risk maliyeti e) Alternatif maliyet İnşaat malzemesi satan bir firmanın fayans siparişi vereceğini varsayalım. İçinde bulunduğumuz yıl fayans için tahmini talep 50.000 m2, sipariş verme maliyeti sipariş başına 1.500 TL, üretici işletmeden satın alma maliyeti m2 başına 20 TL’dir. Yıllık stok tutma maliyeti m2 başına birim fiyatının % 20’sine eşittir. Temin süresi 3 gündür. Yukarıdaki veriler ışığında aşağıdaki soruları cevaplayınız. 4. Toplam maliyetlerin minimizasyonunu sağlayacak sipariş miktarı nedir? a) 6.124 b) 6.126 c) 6.128 d) 6.130 e) 6.132 5. Sipariş sayısı nedir? a) 8 b) 10 c) 12 d) 14 e) 16 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Stok Yönetimi 6. Siparişler arasındaki optimal süre nedir? a) 15 b) 30 c) 45 d) 60 e) 75 7. Sipariş noktası nedir? a) 223 b) 345 c) 417 d) 569 e) 665 8. Toplam stok maliyeti nedir? a) 10.240 b) 11.450 c) 12.260 d) 13.770 e) 14.380 Mutfak eşyaları satan bir perakende mağazasında farklı boyutlarda mutfak dolapları satılmaktadır. Mutfak dolabı talebi normal dağılım özelliği göstermekte dolaplara haftalık ortalama 300 adet talep olmaktadır. Dolaba ilişkin talepteki standart sapma 30 adettir. Dolap başına sipariş maliyeti 300 TL, stok tutma maliyeti de 8 TL'dır. Temin süresi 2 haftadır. Arzulanan hizmet düzeyi % 95'tir (Z= 1,64). Yukardaki veriler ışığında aşağıdaki soruları cevaplayınız. 9. Güvenlik stok miktarı ne kadardır? a) 40 b) 50 c) 60 d) 70 e) 80 10. Güvenlik stok maliyeti ne kadar olmaktadır? a) 480 b) 500 c) 520 d) 540 e) 560 Cevap Anahtarı 1.A, 2.E, 3.B, 4.A, 5.A, 6.C, 7.C, 8.C, 9.D, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Stok Yönetimi YARARLANILAN KAYNAKLAR Stevenson, W. 1986, Production and Operation Management, 2nd Ed. Richard D. Irwin, Inc. Waters, D. 2003, Logistics: An Introduction to Supply Chain Management, Palgrave MacMillan. Rushton, A., Oxley, J., and Croucher, P. 2000, Handbook of Logistics and Distribution Management, Kogan Page Ltd. Lambert, D., Stock, J., Ellram, L. 1998, Fundementals of Logistics Management, McGraw Hill. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16 İÇİNDEKİLER PLANLAMA, TAHMİN VE İKMAL İŞBİRLİĞİ •Giriş •Kavramlar Ve Tanımlar •Planlama •Tahmin •İkmal •İş Birliği •Planlama, Tahmin Ve İkmal İşbirliği Gelişim Süreci •İş Birliği Planlaması Ve Döngüsü •Planlama İş Birliğinin Aşamaları •Planlama, Tahmin Ve İkmal İş Birliği Modeli •Ptii Modelinin Temel Faaliyetleri •Ptii Modelinin Dokuz Adımı •Planlama, Tahmin Ve İkmal İş Birliği Avantajları •Ptii Yaklaşımı’nın Önündeki Engeller TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ HEDEFLER Doç. Dr. Ramazan KAYNAK • Bu üniteyi çalıştıktan sonra; • Planlama, tahmin ve İkmal İş birliğinin temel kavramları açıklanabilecek, • Planlama, tahmin ve İkmal İş birliğinin gelişim süreci öğrenilmiş olacak, • Planlama, tahmin ve İkmal İş birliği modeli ile bu modelin uygulama süreci anlaşılacak, • Planlama, tahmin ve İkmal İş birliği'nin avantaj ve dezavantajları öğrenilecektir. ÜNİTE 9 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği GİRİŞ Günümüzde rekabetin yoğunlaşması firmalar arası iş birliğini ve birlikte çalışma ihtiyacını artırmıştır. Perakendeciler ile üreticiler arasında iş birliği ve entegrasyonun zayıf olması, üreticiler için yüksek tedarik, üretim ve stok maliyetlerine yol açmakta, perakendeciler için de satın alma, depolama ve itibar kaybı gibi görünür ve görünmez maliyetlere yol açmaktaydı. Oysa kârlılığı artırmak, rekabet avantajı sağlamak ancak tedarik zincirini bir değer zinciri hâline getirmekle mümkündür. Bu iki bakımdan önem taşımaktadır: Birincisi tasarım-üretim-tedarik hızının artırılması, ikincisi maliyetlerin düşürülmesidir. Bunun için tedarik zinciri üyeleri arasındaki bilgi paylaşımı ve iş birliğini geliştirmek gerekmektedir. KAVRAMLAR VE TANIMLAR Planlama Kısa vadeli planlar, altı aya kadar olan zamanı; orta vadeli planlar altı aydan üç yıla kadar olan zamanı, uzun vadeli planlar ise üç yıldan daha fazla süreyi kapsarlar. Plan, bir amaca ulaşmada izlenecek yol ya da davranıştır. Planlama ise, şimdiki veriler ve gelecekteki muhtemel gelişmeler doğrultusunda amaca ulaştıracak yolların şimdiden belirlenmesidir. Bu manada planlamayı bir süreç olarak nitelemek mümkündür. Planlama aynı zamanda, neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir. Buna göre planlarda kontrolün yapılabilmesi için mutlaka görev ve sorumluların belirlenmesi ve zaman planlamasının yapılması gerekmektedir. Planlamada zaman ufku genellikle kısa, orta ve uzun olmak üzere belirli bir zaman süresi göz önünde bulundurularak hazırlanır. Kısa vadeli planlar, altı aya kadar olan zamanı; orta süreli planlar altı aydan üç yıla kadar olan zamanı, uzun dönemli planlar ise üç yıldan fazla süreyi kapsarlar. Ancak belirtilen bu sürelerde de değişkenlikler olabilmekte, süreler kısalabilmekte ya da uzayabilmektedir. Yukarıda değinilen süreler ortalama bir zaman ufku göz önünde bulundurularak verilmiştir. Kısa vadeli planlama daha çok işletmenin alt seviyedeki operasyonel faaliyetleri için yapılır, günlük, haftalık, aylık iş ve iş gücü planlaması gibi. Orta dönemli planlar yeni donanım, personel, vardiya, dış kaynak kullanımı, envanter yatırımı gibi faaliyetleri kapsar ve orta kademe yöneticilerin yaptıkları planlardır. Uzun vadeli planlar ise yeni ürün, yeni tesis, yeni pazar gibi işletmenin bütününü ve geleceğini ilgilendiren planlardır. Bu planlara stratejik planlar denilir ve işletmenin üst yönetim düzeyi tarafından alınan kararlar doğrultusunda oluşturulur. Tahmin Tahmin teknikleri, gelecekteki olayları öngörebilmek için geçmiş verileri kullanır. İşletmenin ürünlerine olan talebi bilebilmesi lojistik aktivitelerini planlayabilmesi için önem taşımaktadır. Talep tahminlerine dayanarak üretim programı ve ona bağlı lojistik aktivitelerinin planlanmasıyla birlikte potansiyel müşterilerin almayı düşündükleri fiyatlardan ürünün stoklarda bulundurulması sağlanmış olmaktadır. Buna göre etkin bir tedarik hizmeti sunarak tüketiciye zaman ve yer faydası sağlamanın ön koşulu pazara ilişkin belirli aralıklarla düzenli olarak bilimsel tahmin yöntemlerinin kullanılmasıdır. Talep tahmini, geçmiş verileri kullanarak gelecekte olması muhtemel olayları öngörebilmek şeklinde tanımlanabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği Talep tahmin yöntemlerini temel iki grupta ele alarak incelemek mümkündür; sayısal ve sayısal olmayan tahmin yöntemleri gibi. Sayısal olmayan tahmin yöntemleri, görüş toplama yoluyla yapılan tahminlerdir; nominal grup tekniği, delphi tekniği gibi. Bu yöntemde satış elemanları ve yöneticilerinin tecrübe ve sezgilerine dayanarak görüşlerinin alınması yoluyla talep düzeyinin kestirilmesi söz konusudur. Sayısal talep tahmin yöntemlerinde ise istatistiksel modeller kullanılarak sonuca gidilir. Satış gücü tahmini ve pazar araştırması bu grupta yer alır. Sayısal yöntemler de zaman serileri analizi ve nedensel modeller olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Aritmetik ortalama, hareketli ortalamalar, ağırlıklı hareketli ortalama, üssel düzeltme gibi yöntemler zaman serileri analizleri içerisindedir. Regresyon modelleri ve ekonometrik modeller ise nedensel modeller kapsamında kullanılmaktadır. Ancak bu yöntemlerden hangisinin kullanılacağına karar vermek için uygunluk, maliyet ve sonuçlarının doğruluğu kriterleri göz önünde bulundurulmalıdır. Talep tahmin yöntemlerini kullanmanın işletmeye katkıları şu şekilde sıralanabilir: Müşteri memnuniyetinin artırılması, stoksuzluk oranının düşürülmesi, üretim planlarının daha etkin uygulanması, güvenlik stoku gereksinimlerinin azaltılması, ürünlerin modasının geçmesi ya da kullanım ömrünün dolması gibi nedenlerden doğan maliyetlerin düşürülmesi, taşıma, teslim, fiyatlandırma ve tutundurma çabalarının daha iyi yönetilmesi, tedarikçiler ile yapılan pazarlıklarda daha uygun koşullarda sözleşme yapılması bunlardan bazılarıdır. İkmal İkmal kelimesi, Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre “Eksik bir şeyi tamamlama, daha iyi duruma getirme, bütünleme” anlamına gelmektedir. Tedarik zincirinde ise müşterinin talebi doğrultusunda satıcı firmanın siparişi teslim etmesi, azalan müşteri stokunu optimal seviyeye ulaştırması anlamına gelmektedir. Satış tahmini sipariş tahminlerine dönüştürülür. Dolayısıyla, böyle bir sipariş döngü süresi, teslim süresi, minimum sipariş adedi, ürün ambalajları ve satın alma göstergeleri gibi kısıtları tedarikçinin kontrol edilmesi gerekir. Ayrıca, ulaştırma planlaması ikmal için önemli rol oynamaktadır. İş Birliği Firmalar arası güven ve iş birliği, tedarik zinciri entegrasyonunun ön şartıdır. Tedarik zinciri yönetimini, ürünün ilk tedarik noktasından son satış noktasına kadar izlediği yol üzerinde faaliyet gösteren firmalar arası iş birliği ve entegrasyon sürecidir. Buna göre ürünlerin tedarikçiden müşteriye akışında satın alma, depolama, taşıma, elleçleme gibi çok sayıda entegre lojistik faaliyetler görülür. Bu lojistik faaliyetler ürünlerin ileriye doğru akışında görüldüğü gibi tersine (reverse) lojistik işlemlerinde de benzer şekilde yürütülür. Tedarik zincirindeki faaliyetler içerisinde en önemli sürecin lojistik operasyonlar olduğu göz önünde bulundurulduğunda bu operasyonların hızlı, hatasız, hasarsız, tam zamanında ve uyum içinde yürütülmesi tedarik zincirindeki iş birliğine bağlıdır. Tedarik zinciri iş birliği, iki ya da daha fazla ticari ortağın müşterek hedefler doğrultusunda birlikte çalışması; bilgileri, kaynakları ve riskleri paylaşarak ortak hedeflere ulaşılması şeklinde tanımlanabilir. Tedarik zinciri iş birliğini iki başlık altında incelemek mümkündür. Bunlar, süreç odaklı ve ilişki odaklı iş birliği yaklaşımlarıdır. Süreç odaklı iş birliği, tedarik zincirindeki satın alma, üretim, lojistik, finans gibi süreçsel faaliyetlerin birlikte gerçekleştirilmesine yöneliktir. İlişki odaklı iş birliği ise daha çok tedarik zinciri üyelerinin yeni ürün ve hizmet geliştirmesi, pazarlama, satış, müşteri hizmetleri Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği gibi alanlarda görülür. Çünkü müşteri odaklılık hem firmalar arası ilişkilere hem de firmalar arası süreçlere odaklanmayı gerektirir. PLANLAMA, TAHMİN VE İKMAL İŞ BİRLİĞİ GELİŞİM SÜRECİ Planlama, tahmin ve ikmal iş birliği, Etkin Tüketici Yaklaşımı’nın (ECREfficient Consumer Response) gelişmiş hâli ve doğal bir sonucu olarak 1990’lı yıllarda ortaya çıkmıştır. Müşteriler için değer katmayan faaliyetlerin elimine edildiği bir sistem olan Etkin Tüketici Yaklaşımı, lider perakendeciler ve üreticiler tarafından geliştirilmiştir. Etkin Tüketici Yaklaşımının ana odağı, ticari ortaklarla birlikte tüketicilere daha iyi, daha hızlı ve daha düşük maliyetli ürünler sunmaktı. ECR hareketi, tedarik zinciri boyunca iş birlikçi yönetim anlayışını ortaya koydu. Bu yolla şirketlerin ticari ortakları ile birlikte çalışarak, daha hızlı ve az maliyetle tüketicilere ulaşması hedeflenmiştir. ECR, şirketlere tüketiciye değer katmak için ticaret ortakları ile birlikte çalışma konusunda üstün yetenek göstererek bir rekabet avantajı elde etmeye olanak sağlamıştır. Bu yaklaşım sonucunda yine Amerika’da Endüstriler Arası Ticari Standartlar oluşturmak üzere kısa adı VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standarts) olan gönüllü bir birlik kurulmuştur. VICS organizasyonunun öncülüğünde yapılan çalışmalar sonunda Planlama, Tahmin ve İkmal İş birliği (CPFR-Colloborative Planning, Forecasting and Replenishment) modeli ortaya çıkmıştır. Bu süreç her ne kadar Etkin Tüketici Yaklaşımı ile başlasa da, süreci Elektronik Veri Değişimi’ne kadar götürmek mümkündür. Ardından Tedarikçi Yönetiminde Envanter Kontrolü ve Sürekli İkmal Planlaması ile devam eden gelişmeler, Etkin Tüketici Yaklaşımını ve son olarak da Planlama, Tahmin ve İkmalİşbirliğini (PTİİ) ortaya çıkarmıştır (Şekil 9.1.) Seifert, 2003, p. 81. Elektronik Veri Değişimi PTİİ Modeli’nin temel amacı, tedarik zincirinde arz ve talep arasındaki farklılıkları azaltmaktır. (EDI) Tedarikçi Yönetiminde Envanter Kont. (VMI) Sürekli İkmal Planlaması (CRP) Etkin Tüketici Yaklaşımı (ECR) Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği (CPFR) Şekil 9.1. Tedarik Zincirinde Son Adım Olarak Planlama, Tahmin ve İkmal İş Birliği PTİİ modelinin temel amacı, tedarik zincirinde arz ve talep arasındaki farklılıkları azaltmaktır. PTİİ modeli; stok, satış noktası bilgileri ve promosyon planlarının tedarik zinciri üyeleri arasında paylaşılarak, üyelerin talep tahmini ve dağıtım planları üzerinde iş birliği içerisinde ortaklaşa çalışmasıdır. Dolayısıyla PTİİ yaklaşımı çerçevesinde tedarik zinciri üzerinde bulunan üyeler, müşteri talep tahmini ve buna bağlı olarak sipariş planlamalarını birlikte ve uzlaşarak gerçekleştirirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 4 Örnek Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği •Fuji Ağır Sanayi (Fuji Heavy Industries: FHI) Ltd. şirketi Subaru marka otomobilleri üreten bir Japon firmasıdır. Subaru yöneticileri otomobillerin güncel satış verilerini elde etmek için Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği (CPFR) yöntemini kullanmaya karar verirler. Bunu yaparken, FHI'ki 50'den fazla Subaru yöneticisi, bölge satış müdürleri ile bir araya gelip bu konuda iş birliğine gitmeyi önerirler. Bunun için bölge satış yöneticilerinden satış ve tahmin rakamlarını kağıt raporlarla göndermek yerine, kurumun internet sayfası üzerinden bu verilerin girilmesini istiyorlar. Elde edilen veriler, üretim rakamları ve planları ile karşılaştırılarak aradaki uygusuzluklar tespit ediliyor. Böylece, piyasadaki değişiklikler anında tespit edilebilmiş ve üretim programının bu doğrultuda güncellemesi yapılmıştır. CPFR ile hem güncel satış rakamlarını ve tahminleri izleme, hem de gerekli değişiklikleri yapma üretim tarafındaki yöneticilerin sorumluluğuna geçmiştir. Bunun bir sonucu olarak Subaru, üretim programını anlık satış ve tahmin rakamları doğrultusunda yapabildiği için aşırı stok veya stoksuz kalma, geç teslimat gibi sorunlardan kurtulmuştur. Bilgi teknolojisindeki ilerlemeler, artan rekabet, küresel iş yapıları ve tüketici talebi, alternatif ürünlere, uygun hizmette, kalitede, tazelikte ve güvenlikte ürünlerin sunulmasını gerektirmiştir. Bu gereklilikleri karşılamak üzere dünyadaki büyük perakendeciler kendi tedarik zincirlerine üye işletmelerle planlama, tahmin ve ikmal iş birliğine gitmişler, böylece sabit maliyetlerini ve çalışma sermayesini aşağı çekmişler, teslim süresini ve envanteri azaltmışlar, diğer yandan da satışlarını artırmışlardır. PTİİ yaklaşımı, geliştirilen iş süreçleri ve teknoloji modelleri ile işletmeler arası bilişim sistemlerini bütünleştirerek tedarik zinciri boyunca envanter ve üretim planlama, talep tahmini ve dağıtım faaliyetlerinin ortaklaşa yapılmasını olanaklı kılan bir yaklaşımlar bütünüdür. PTİİ yaklaşımı bilgi paylaşımı sayesinde tedarikçiler ve üreticiler arasındaki iş birliğinin gelişmesini sağlar, arz ve talebi dengeleyerek dinamik bilgi paylaşımını olanaklı kılar, etkin planlama, tahmin ve dağıtım ile nihai müşteri gereksinimlerinin yüksek düzeyde karşılanmasını sağlar. Planlama, tahmin ve ikmal iş birliğinin oluşturulabilmesinin ilk adımı planlama iş birliği ile başlar. Planlama iş birliğinin boyutları ve izlenilecek adımlar aşağıda belirtilmiştir. İŞ BİRLİĞİ PLANLAMASI VE DÖNGÜSÜ İş birliği planlaması, firmaların doğrudan planlama etki alanları arasındaki veri alışverişi ile sağlanır. Planlama etki alanlarında firmaların orta ve uzun dönemli planları tedarik zincirinin stratejik hedefleri doğrultusunda birbiriyle senkronize edilir. Bu bağlamda firmaların satın alma, üretim, dağıtım ve satış süreçlerine ilişkin planlarının entegrasyonu sağlanır. Bu entegrasyona tedarik zinciri üyelerinin katılımı esastır. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği İşletmelerin birbiriyle entegre ettikleri planlama süreçleri şu şekilde sıralanabilir (Şekil 9.2.): Talep planlaması doğrultusunda ana üretim planlaması, malzeme ihtiyaç planlaması, üretim planlama ve çizelgelemesi, dağıtım planlaması, taşıma planlaması ve talebin gerçekleştirilmesi süreçlerinden oluşur. Satın alma Üretim Uzun dönem Satış Stratejik Ağ Planlama Orta dönem Kısa dönem Dağıtım Ana Üretim Planlaması Malzeme İhtiyaç Planlama Üretim planlama Dağıtım planlama Çizelgeleme Taşıma planlama Talep planlama Talebi gerçekleştirme Şekil 9.2. Tedarik Zinciri Planlama Matrisi (Kaynak: Rohde vd., 2000, s. 10) Tedarik zincirinde firmaların planlama etki alanları arasındaki ilişki Şekil 9.3.’te verilmiştir. Burada planlama etki alanı ifadesi ile Şekil 9.2.’de gösterilen tüm uzun, orta ve kısa dönemli planlama alanları belirtilmektedir. Buna göre planlama iş birliği, zincir üyesi firmaların her bir planlama etki alanları arasındaki iş birliğini, yani firmaların planlarını bütünleştirmesini ifade etmektedir. Böylece planlamadan kaynaklanan birçok aksaklık ve olası maliyetler de en aza indirilmiş olacaktır. Planlama alanı 2 Planlama alanı 1 Planlama İş Birliği Şekil 9.3. İş Birliği Planlaması (Kaynak: Dudek, 2001, s. 21) Tedarik zincirinde planlama iş birliğini gerçekleştirmek sanıldığı kadar kolay bir işlem değildir ve pek çok aşamadan oluşur. Planlama iş birliğine ilişkin amaçlar tanımlandıktan sonra bir dizi faaliyetler döngüsel bir süreçle tatbik edilir (Şekil 9.4.). Başlangıçta, etki alanı planları oluşturulur ve ilgili alanlarda veri alışverişi yapılır. Tutarlı bir genel planın elde edilmesi ve planlama iş birliğinden hedeflenen sonuçların alınabilmesi için müzakereler yapılır ve istisnai durumlar tespit edilir. Bundan sonra, firmalar planlama süreçlerini birbirleriyle bütünleşik hâle getirirler, örneğin üretici firma ana üretim planlamasını kendi yaptığı tahminlere göre değil, perakendeciden aldığı satış verilerine göre oluşturur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 6 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği Planlama iş birliğinin yürürlüğe girmesinin ardından sürecin performansı sürekli olarak gözden geçirilir. Etki alanı planlaması Performans ölçümü Veri paylaşımı TANIM Yürütme Müzakere ve İstisnaların belirlenmesi Örnek Şekil 9.4. İş Birliği Planlama Döngüsü (Kaynak: Dudek, 2001, s.22) •Carrefour, Fransa'nın en büyük perakende kuruluşudur. Mutfak araç gereçleri ile küçük ev eşyaları üreten Tefal ile planlama süreçlerinde iş birliğine gitmiştir. Carrefour, mağaza içi kategori yönetimini Tefal'e bırakmıştır. Kategori yönetimi, mağazaya en uygun ürünlerin sağlanması, ürün yönetimi, fiyat yönetimi, tutundurma, raf yönetimi gibi konuları içine alır. Tefal, bir bilgisayar yazılımı geliştirerek raf düzenleme ve optimasyon işini üzerine aldı. Perakendeci de Tefal'in ihtiyaç duyduğu satış adetlerini ve tutarlarını paylaşarak optimizasyon süreçlerine yardımcı oldu. •Planlama iş birliği sonucunda her iki taraf da kazançlı çıkmıştır. Böylece hem raflarda müşterilerin istedikleri ve arzu ettikleri ürünler yer aldı, hem de Tefal kârlılık analizleri yaparak müşteri beklentileri doğrultusunda üretim programını düzenledi. Tefal'in bir kazanımı da son tüketiciye yönelik bu mağazalarda tüketici araştırması imkânına kavuşmasıdır. Carrefour ise, hem rafların verimli kullanılması, hem artan satışlar, hem de stok maliyetlerinin düşmesi gibi kazanımları bu iş birliği sayesinde elde etmiştir. Firmalar arası iş birliğinin hangi süreçlerde yapılacağı ve türü önem taşır. Dünyadaki uygulamalar göz önünde bulundurulduğunda bu süreçlerin talep, stok, satın alma, kapasite ve taşıma iş birliği olarak gerçekleştirildiği görülmektedir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 7 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği PLANLAMA İŞ BİRLİĞİNİN AŞAMALARI Planlama, tahmin ve ikmal iş birliği süreci fonksiyonel anlamda önemli rol oynar. Bu süreç aynı zamanda tedarik zinciri iç ve dış entegrasyonu için de temel yetkinlik ve yeteneklerden biridir. Tedarik zincirinde tahmin ve planlama sürecine genellikle satış ve operasyon planlaması (S&OP) olarak da bakılmaktadır. S&OP sürecini gerçekleştirmek ve sürdürmek için üç aşamalı bir yaklaşıma ihtiyaç vardır. a) Kaynakların paylaşımı b) İş birliği süreci çalışmaları c) İş birliği süreç iyileştirmeleri a) Kaynakların paylaşımı: Firmaların birbirleriyle paylaşacakları kaynaklar iki kısımdan oluşur. Bunların ilki standart bilgiler olup, tahmin, taşıma, envanter, üretim ve satın alma verilerinin standart hâle getirilerek paylaşılmasıdır. İkinci kısımda paylaşılacak kaynaklar ise talepteki dalgalanmalar ve neden olan faktörler, operasyonel kaynaklar, kısıtlar gibi özel bilgilerin paylaşılmasıdır. b) İş birliği süreci çalışmaları: İş birliği süreci çalışmaları, önceden belirlenen bir zaman ufkuna göre ortak tahmin ve planlama yapmak amacıyla gerçekleştirilen iş birliği çalışmalardır. Bunun için iyi bir geribildirim sistemi kurulur. Böylece, plan ve koordinasyonun etkili olması sağlanır. Bu faaliyetler boyunca firmalar, operasyonel süreçlerini aylık, haftalık ve günlük olarak birbiriyle entegre edebilirler. c) İş birliği süreç iyileştirmeleri: Tedarik zincirinde iş birliği süreci gerçekleştirildikten sonra bu sürecin aksayan yönlerinin iyileştirilmesi, mevcut durumun daha ileriye götürülmesi için iş birliği süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi gerekmektedir. Çünkü pazar koşulları belirsizliklere açık olup sürekli istikrarsızlaşma eğilimindedir. Bu nedenle sürekli değişen pazar koşullarına tedarik zinciri yönetiminin uyumunu sağlamak için planlama iş birliği sürecinin geliştirilmesine yönelik iş birliği faaliyetlerine iş birliği süreç iyileştirmesi denir. Yani, iş birliği süreç iyileştirmesi; planlama iş birliği sürecinin yeniden tasarlanması ve uygulanmasıdır. Planlama iş birliği, yoğun iletişim, uzun dönemli iş ilişkisi ve ciddi bir bilgi paylaşımı gerektirmektedir. Ayrıca, planlama iş birliğinin etkin olarak yürütülebilmesi için firmalar arasında paylaşılan bilginin yüksek kalitede olması beklenir. PLANLAMA, TAHMİN VE İKMAL İŞ BİRLİĞİ MODELİ Planlama, Tahmin ve İkmal İş birliği (PTİİ), müşteri talebi doğrultusunda tedarik zincirindeki firmalarla planlama, tahmin ve ikmal sürecinin ortak yürütüldüğü bir işletme uygulamasıdır. PTİİ, kategori yönetimi gibi en iyi satış ve pazarlama uygulamalarını tedarik zinciri planlama ve yürütme süreçlerine bağlayarak stok, taşıma ve lojistik maliyetlerini azaltırken hizmet yeterliliğini artırmaktadır. Bu amacı gerçekleştirmek üzere VICS tarafından geliştirilen PTİİ Süreç Modeli ilk etapta yaklaşık 300 işletme tarafından uygulanmış ve mağazalardaki ürünler için % 2-8 arasında iç stoklarda iyileşme görülmüş, tüm tedarik zincirindeki envanter düzeyini % 10-40 azalmıştır. PTİİ referans model, planlama, tahmin ve ikmal iş birliği süreçleri için genel bir çerçeve ortaya koymaktadır. Şekil 1.’deki çerçeve modelin birçok endüstride Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 8 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği uygulaması yapılmıştır. Modelde son kullanıcı olan tüketici, modelin merkezinde yer almakta, satıcı yani üretici ile üreticinin müşterisi olan perakendeci yani alıcı ise iş birliği içerisinde tüketici taleplerini gerçekleştirmek için birlikte çalışmaktadırlar. Şekil 5. VICS Tarafından Geliştirilen Ptii Referans Modeli Kaynak: CPFR: An Overview, 2004. PTİİ Modelinin Temel Faaliyetleri Perakende sektöründe üretici-perakendeci iş birliğinin gerçekleşmesi için dört alanda iş birliği faaliyetini gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bunlar, strateji ve planlama, talep ve tedarik yönetimi, yürütme ve analiz aşamalarından oluşur. Strateji ve Planlama: Tedarik zinciri iş birliği için temel kurallar oluşturulur. Ürün karması ve konumlandırması yapılarak gelecek dönemler için alternatif planlar geliştirilir. Strateji ve Planlama’nın içinde, İş birliği Düzenleme ve Ortak İş Planı faaliyetleri yer alır. İş birliği Düzenleme’de iş birliği kapsamında görev ve sorumluluklar, kontrol noktaları ve kırılma noktaları tanımlanarak ilişki ve iş birliği için hedefler ortaya konulur. Ortak iş planı ile de daha sonraki planlama dönemini kapsayan promosyonlar, stok politikasındaki değişiklikler, mağaza açılış / kapanış saatleri gibi arz ve talebi doğrudan etkileyen önemli olayları tanımlar. Talep ve Tedarik Yönetimi: Tüketici talebi belirlenerek, tüketicilerin gelecekteki sipariş ve sevkiyat gereksinimleri için planlar hazırlanır. Talep ve Tedarik Yönetimi, Satış Tahmini ve Sipariş Planlama / Tahmin olarak iki aşamada gerçekleştirilir. Satış Tahmininde satış noktasındaki müşteri talebi projelendirilir. Sipariş Planlama / Tahmin, gelecekteki ürün siparişi ve satışa dayalı teslimat şartlarını satış tahmini, stok pozisyonları, transit süreleri, ve diğer faktörler doğrultusunda belirler. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 9 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği Yürütme: Siparişleri alma, hazırlama ve teslim etme, perakende raflarına ürünleri çekme ve yerleştirme, satış işlemleri ve ödemelerin kaydedilmesi gibi faaliyetler yürütülür. Yürütme süreci, Sipariş Oluşturma ve Siparişi Gerçekleştirme olarak iki kısımda gerçekleştirilir. Sipariş Oluşturma sürecinde, sipariş tahminleri ile müşteri firmanın talebi arasında uyumlaştırma yapılır. Siparişi Gerçekleştirme sürecinde ise sipariş hazırlama, nakliye, teslim ve tüketicinin satın alabileceği şekilde ürünleri raflara yerleştirme aşamalarından oluşur. Analiz: İstisnai durumlar için planlar hazırlanır ve izlenecek faaliyetler belirlenir. Tedarik zinciri açısından toplu sonuçlar ve genel performans ölçütleri belirlenerek hesaplama yapılır. Sürekli gelişen durumlara yönelik planlar hazırlanır ve ilgili firmalarla paylaşılır. Analiz süreci, İstisna Yönetimi ve Performans Değerlendirme faaliyetlerinden oluşur. İstisna Yönetimi, olağan dışı koşullar için planlama ve etkin izleme faaliyetlerini içerir. Performans Değerlendirmede ise, hedeflere ulaşma derecesini belirlemek için performans ölçütleri belirlenir ve hesaplanır, yeni trendler takip edilerek alternatif stratejiler ortaya konulur. Yukarıdaki iş birliği faaliyetleri mantıklı bir sıralama ile oluşturulmuştur. Ancak çoğu işletme bu sıralamaya uymaksızın süreç faaliyetlerini istediği şekilde yürütebilir. Faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için bir ön koşul bulunmamaktadır. Firmalar arası PTİİ’nin gerçekleştirilmesi için ilk yapılması gereken faaliyet paylaşılacak verilerin standart hâle getirilmesidir. Standart hâle getirilen veriler kayıt altına alınır ve firmaların tuttukları veri kayıtları ile eşleştirilerek bütünleşik hâle getirilirler. Yukarıdaki temel faaliyetler aşağıda belirtilen dokuz adımdan oluşan bir dizi faaliyetin yerine getirilmesi ile tamamlanır. PTİİ’nin Modeli’nin Dokuz Adımı Siparişin oluşturulması Sipariş tahminindeki farkların ortaklaşa çözümlenmesi Sipariş tahminindeki farkların belirlenmesi Sipariş tahmininin oluşturulması Satış tahmini farklarının ortaklaşa çözümlenmesi Satış tahminindeki farkların belirlenmesi Satış tahmininin oluşturulması Ortak iş planının oluşturulması Planlama, Tahmin ve İkmal İş birliği Modeli ile tedarik zincirinde firmaların planlama ve tahmin süreçleri birbiriyle entegre edilmiştir. İş birliği anlaşması yapılması VICS tarafından tasarlanan PTİİ referans modelinin her bir adımında tarafların ortaklaşa izlemesi gereken adımlar aşağıdaki şekildedir: Şekil 9.6. PTİİ Modelinin Dokuz Adımlı Uygulama Süreci 1. İş birliği anlaşmasının yapılması: Firmalar arası kurulacak iş birliği ilişkisinin kuralları ve temel çerçevesi belirlenir. Bu aşamada, işletmeler iş birliğinden beklentilerini, yapılması gerekenleri ve ayrılması gerekli olan kaynakları belirler. 2. Ortak iş planının oluşturulması: İşletmeler kendi stratejilerini ve amaçlarını dikkate alarak, PTİİ planını oluşturmak için bir araya gelir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 10 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği Bireysel Etkinlik 3. Satış tahmininin oluşturulması: Tüm işletmeler kendi satış tahminlerini yapar. Satış tahmininin yapılmasında satış noktası bilgileri ve diğer talebi etkileyecek faktörler dikkate alınır. 4. Satış tahminindeki farkların belirlenmesi: Ortaya çıkan satış tahminleri, işletmeler arasında paylaşılarak, tahminler arası farklılıklar ve uyumsuzluklar belirlenir. 5. Satış tahmini farklarının ortaklaşa çözümlenmesi: Satış tahminlerinde görülen farklılıklar karşılıklı olarak incelenir ve tüm işletmelerin üzerinde fikir birliği ettiği ortak bir talep tahmini oluşturulur. 6. Sipariş tahmininin oluşturulması: Her işletme, satış noktası bilgilerini, talebi etkileyebilecek faktörleri ve stok stratejilerini dikkate alarak sipariş tahminlerini oluşturur. 7. Sipariş tahminindeki farkların belirlenmesi: Oluşturulan sipariş tahminleri işletmeler arasında paylaşılır ve işletmelerin yaptıkları sipariş tahminleri arasında gözlenen farklılık ve uyumsuzluklar belirlenir. 8. Sipariş tahminindeki farkların ortaklaşa çözümlenmesi: Sipariş tahminlerinde gözlenen farklılık ve uyumsuzluklar karşılıklı olarak incelenir ve tüm işletmelerin üzerinde hemfikir olduğu ortak bir sipariş tahmini oluşturulur. 9. Siparişin oluşturulması: Oluşturulan sipariş tahminleri, üretim veya satın alma siparişine çevrilir. •Siz de gıda sektöründe faaliyet gösteren bir işletmeyi ele alarak bu süreci planlayınız. PLANLAMA, TAHMİN VE İKMAL İŞ BİRLİĞİ AVANTAJLARI Planlama, tahmin ve ikmal iş birliği çalışmalarında elde edilen bulguların üretici firmaya, perakendeciye ve tüm tedarik zincirine önemli düzeylerde fayda sağladığı görülmektedir. PTİİ yaklaşımından üretici firma ve perakendecilerin sağladığı başlıca faydalarla, tüm tedarik zincirinin sağladığı başlıca faydaları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür. PTİİ yaklaşımından perakendecilerin sağladığı faydalar: Daha yüksek rafta bulunma oranı ve böylece satış miktarlarında önemli düzeylerde yükseliş sağlanmaktadır. Müşteri hizmet düzeyinin artması olanaklı olmaktadır. Stok miktarında azalma ve buna bağlı olarak kayıp, çalınma, değer kaybı vb. maliyetlerde önemli derecelerde azalış ortaya çıkabilmektedir. Müşteri gereksinim ve beklentilerindeki değişimlere daha hızlı cevap verebilme olanağı oluşmuştur. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 11 Örnek Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği PTİİ yaklaşımından üreticilerin sağladığı faydalar: Satışların artması Sipariş doluluk oranının artması Kapasite gereksiniminin azalmasının yanında var olan kapasitenin daha etkin kullanılmasının sağlanması Stok miktarının düşmesi Daha sık ve küçük miktarlarda dağıtımın olanaklı olması Pazardaki değişikliklere karşı daha hızlı uyum sağlama Tahmin hatalarının düşmesi Sistem maliyetlerinin düşmesi (nakliye vb.) Tartışma Planlama, Tahmin ve İkmal İş birliği modeli hem perakendecilere hem de üreticilere önemli kazanımlar sağlamıştır. •Amerikan perakende devi Wall-Mart, tedarikçisi Warner-Lambert ile 12 haftalık bir pilot çalışmayla Planlama, Tahmin ve İkmal İş birliği sürecini gerçekleştirmiştir. Yapılan hesaplamalara göre kaydedilen iyileştirmeler şu şekildedir: Doğru tahmin sayısı % 80'den %92'ye, mağaza stoklarında ürünün bulunabilirliği % 87'den % 98'e çıkmış, teslim süresi 21 günden 7 güne inmiş, satış gelirlerinde 8,5 milyon dolar artış yaşanmıştır. • Ulusal düzeyde faaliyet gösteren bir perakende mağazalar zinciri ile bu zincire mal tedarik eden üretici işletme arasında nasıl bir PTİİ olabilir? PTİİ YAKLAŞIMI’NIN ÖNÜNDEKİ ENGELLER PTİİ yaklaşımının başarılı olmasını engelleyebilecek bir kısım faktörlerin olduğu da görülmektedir. Örneğin, gerçek zamanlı satış noktası bilgilerinin tedarik zinciri üyelerinde olmaması veya etkin bir şekilde kullanılamaması, başarıyı olumsuz yönde etkileyen faktörlerden bir tanesidir. CPFR yönteminin başarılı olmasını engelleyen başlıca faktörleri aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür: Endüstri standartlarının belirlenmemiş olması, PTİİ süreci içindeki en temel sorundur. Bu standartların oluşturulması ve işletmeler arası veri alışverişine başlanılması hem zaman hem de yeni yatırım gerektiren bir süreçtir. İşletmeler bu sürece hazırlıklı olmayabilirler. Firmalar arası bilgi paylaşımının sağlanabilmesi, bilişim teknolojilerine yani yazılım ve donanıma yatırım yapmayı gerektirir. Ayrıca bu sistemi kullanacak olan kalifiye elemanların bulunması ve çalıştırılması da sorun oluşturabilecektir. Tedarik zinciri üyeleri arasında güven unsurunun henüz tam anlamıyla oluşmaması nedeniyle karşılıklı bir kısım özel bilgiler paylaşılmayabilir. Yeni talep ve sipariş tahminleri farklılıklarının ve uyumsuzluklarının belirlenmesi ve ortak tahminlerin oluşturulması sürecinde çeşitli güçlüklerle karşılaşılabilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 12 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği •Kobi ölçeğinde bir firma için Planlama, Tahmin ve İkmal İş birliği sürecini anlatan bir ödev hazırlayınız? •Hazırladığınız ödevi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “ödev” bölümüne yükleyebilirsiniz. Özet Ödev Tedarik zinciri üyelerinin alışageldikleri iş modellerinden ve alışkanlıklardan vazgeçememeleri de ayrı bir sorundur. •Planlama, tahmin ve ikmal iş birliği, ticari ortaklardan oluşan bir ağ içinde tedarik zinciri yönetimine bütünsel bir yaklaşım sağlayan bir iş modelidir. Planlama, tahmin ve ikmal iş birliği; satışları artırabilme, kurumlar arası uyum, idari ve operasyonel verimlilik, gelişmiş nakit akışı ve varlıkların getirisine yönelik avantaj sağlama potansiyeline sahiptir. •PTİİ dünyanın önde gelen şirketleri tarafından kabul edilen bir stratejik girişim olarak ortaya çıkmıştır. Bu şirketler tüm tüketim malları segmentlerinde, planlama, tahmin ve ikmal iş birliğini üreticiden son tüketiciye kadar süregiden mal akışını yönetmek için kullanmaktadırlar. •PTİİ yaklaşımını birçok Batı ülkesinin başarıyla uygulandığı ve olumlu sonuçlar elde ettikleri görülmektedir. Özellikle de perakende sektör ile tedarikçileri arasında bu sistemin kurulması söz konusu işletmelere önemli değer katacaktır. •Etkili bir iş birliği planlamasının; tedarik zincirine geniş bir bakış açısı kazandırarak kararları kolaylaştırması, tedarik zinciri performansını arttırması beklenir. Stokların geri dönüşü, tam zamanında teslimat, hızlı yanıt verme, kalite, maliyet, esneklik, yenilik gibi alanlarda performans iyileştirmelerinin olması beklenebilir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 13 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği DEĞERLENDİRME SORULARI Değerlendirme sorularını sistemde ilgili ünite başlığı altında yer alan “bölüm sonu testi” bölümünde etkileşimli olarak cevaplayabilirsiniz. 1. Neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecine ne ad verilir? a) b) c) d) e) Öngörüleme Planlama Talep tahmini Strateji Taktik 2. İşletmenin alt seviyedeki operasyonel faaliyetlerin planlanmasına ………………………. denir. Cümlesindeki boşluğa en uygun ifade aşağıdakilerden hangisidir? a) Uzun vadeli planlama b) Orta vadeli planlama c) Kısa vadeli planlama d) Günlük planlama e) Anlık planlama 3. Aşağıdakilerden hangisi sayısal talep tahmin yöntemlerinden biri değildir? a) b) c) d) e) Aritmetik ortalama, Üssel düzeltme Regresyon modelleri Ekonometrik modeller Nominal grup tekniği 4. Bir tedarik zinciri faaliyeti olarak müşterinin talebi doğrultusunda satıcı firmanın siparişi teslim etmesi ve azalan müşteri stokunu optimal seviyeye ulaştırmasına ne ad verilir? a) b) c) d) e) İkmal Sipariş çevrim süresi Sipariş döngüsü Stok kontrolü Müşteri hizmetleri 5. Tedarik zincirinde, iki ya da daha fazla ticari ortağın müşterek hedefler doğrultusunda birlikte çalışması; bilgileri, kaynakları ve riskleri paylaşarak ortak hedeflere ulaşılmasına …………………….. denir. Cümlesindeki boşluğa en uygun ifade aşağıdakilerden hangisidir? a) b) c) d) e) Tedarikçi yönetimi Bayi yönetimi Dikey entegrasyon Yatay entegrasyon İş birliği Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 14 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği 6. Planlama, tahmin ve ikmal iş birliği, …………………….’nın doğal bir sonucu olarak 1990’lı yıllarda ortaya çıkmıştır. Cümlesindeki boşluğa en uygun ifade aşağıdakilerden hangisidir? a) b) c) d) e) Etkin Tüketici Yaklaşımı Tüketici araştırmaları Perakende yönetimi Dağıtım kanalları yönetimi Lojistik yönetimi 7. Planlama, tahmin ve ikmal işbirliğinin temel amacı aşağıdakilerden hangisidir? a) b) c) d) e) Ürünlerdeki hasar ve kusur oranlarını azaltmak Tedarik zincirinde arz ve talep arasındaki farklılıkları azaltmak Tedarikçi ilişkilerini geliştirmek Taşıma ve teslim hızını artırmak Müşteri memnuniyetini artırmak 8. Tedarik zincirinde üretici-perakendeci iş birliğinin gerçekleşmesi için dört alanda iş birliği faaliyetini gerçekleştirmek gerekmektedir. Aşağıdakilerden hangisi bu iş birliği faaliyetleri arasında sayılamaz? a) b) c) d) e) Strateji ve planlama Talep ve tedarik yönetimi Yürütme Analiz Performans değerlendirme 9. Aşağıdakilerden hangisi Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği Yaklaşımından üreticilerin sağladığı faydalardan değildir? a) b) c) d) e) Ürünlerin rafta bulunabilirliğini artırmaktadır Stok miktarını düşürmektedir Daha sık ve küçük miktarlarda dağıtımı olanaklı kılmaktadır Pazardaki değişikliklere karşı hızlı uyum sağlamaktadır Tahmin hatalarının azaltmaktadır 10.Aşağıdakilerden hangisi Planlama, Tahmin ve İkmal İş Birliği Yaklaşımının başarılı olmasını engelleyebilecek faktörlerden biri değildir? a) b) c) d) e) Firmalar arası bilgi paylaşımının sağlanamaması Bilişim teknolojilerine yatırım yapmayı gerektirmesi Tedarik zinciri üyeleri arasında güven unsurunun oluşmaması Talep ve sipariş tahminleri arasındaki uyumsuzlukların giderilememesi Tedarik zinciri üyelerinin uzak coğrafi bölgelerde olması Cevap Anahtarı 1.B, 2.C, 3.E, 4.A, 5E., 6.A, 7.B, 8.E, 9.A, 10.E Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 15 Planlama, Tahmin ve İkmal İşbirliği YARARLANILAN VE BAŞVURULABİLECEK DİĞER KAYNAKLAR Cao, M., Zhang, Q. (2011). “Supply chain collaboration: Impact on collaborative advantage and firm Performance”, Journal of Operations Management 29, 163-180 Crum, C., Palmatier, G. E. (2003) Demand Management Best Practices Process, Principles and Collaboration, J. Ross Publishing, Florida. Doiron, M. (2004) “CPFR: Myths and Realities”, ECR journal, Vol. 4, No. 1, 51-54 Dudek, G. (2009) Collaborative Planning in Supply Chains: A Negotiation-Based Approach, Second Edition, Springer. Ireland, R.K. with Crum, C. (2005) Supply Chain Collaboration: How to Implement CPFRR and Other Best Collaborative Practices, 2005 by J. Ross Publishing, Florida. Kilger, C., Reuter, B. (2005) “Collaborative Planning”, in Stadtler, H., Kilger, C. (Eds), Supply Chain Management and Advanced Planning: Concepts, Models, Software and Case Studies, Springer, 3rd Edition, Berlin. Kilger, C., Reuter, B. (2005) “Collaborative Planning” in: Stadtler, H., Kilger, C.: Supply Chain Management and Advanced Planning – Concepts, Models, Software and Case Studies, 3rd edition, Berlin, 259-278. McCarthy, T. M., Golicic, S.L. (2002) “Implementing collaborative forecasting to improve supply chain performance”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management; 32, 6; 431-454 Nakano, M. (2009) “Collaborative forecasting and planning in supply chains The impact on performance in Japanese manufacturers”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management Vol. 39, No. 2, 84-105 Petersen, K.J ; Ragatz, G.L; Monczka, R.M., (2005) “An Examination of Collaborative Planning Effectiveness and Supply Chain Performance”, Journal of Supply Chain Management; 41, 2; 14-25 Pfeifer, C., Hensolt, J., Wolfinger, K., Kornas, N., Erath, S. (2008) “Investigation of Opportunities that Exist Within The Automotive Supply Chain for Collaborative Planning Forecasting and Replenishment”, Working paper, University of Bolton. Samuel, K. E. (2010) “Collaborative Demand Planning: Creating Value Through Demand Signals” in: Wang, L., Koh, S. C. L. (Ed.) Enterprise Networks and Logistics for Agile Manufacturing, Springer, New York, 128-129 Sherman, R.J. (1998), Collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR): Realizing the promise of efficient consumer response through collaborative technology", Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 6 No. 4, 6-9 VICS (2004), Collaborative planning, forecasting and replenishment-(CPFR): An Overview, 18 May. Williams, S.H. (1999) “Collaborative planning, forecasting, and replenishment”, Hospital Materiel Management Quarterly, 21, 2; 44-58 Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 16
