de****m yönet*m

DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Prof. Dr. Enver AYDOĞAN
SUNUŞ PLANI

İNOVASYON KAVRAMI
İnovasyon Tanımı
İnovasyon Türleri
Kurumsal İnovasyon ( Örgütsel Yenilenme)

DEĞİŞİM KAVRAMI
Değişim Tanımı
Değişimin Özellikleri
Değişim Yönetimi
Örgütsel Değişim
Değişime Direnç
“İnovasyon ve pazarlama para
kazandırır.
Gerisi masraftan ibarettir.”
Peter Ferdinand Drucker
İNOVASYON
“İşletme içi
uygulamalarda, işyeri
organizasyonunda veya dış
ilişkilerde yeni ve önemli
derecede iyileştirilmiş bir
ürün (mal veya hizmet)
veya süreç, yeni bir
pazarlama yöntemi ya da
yeni bir organizasyonel
yöntemin
gerçekleşmesidir.”
Oslo Kılavuzu/OECD, AB - 2005
İnovasyon,
bir soruna yeni bir teknik
çözüm getirilmesi veya bir işin
gerçekleştirilmesi için önerilen
yeni yöntem ya da ürünlerdir.
İNOVASYON TÜRLERİ
• Ürün İnovasyonu
• Hizmet İnovasyonu
• Süreç İnovasyonu
• Pazarlama İnovasyonu
• Organizasyonel İnovasyon
ÜRÜN İNOVASYONU
• Farklı ve yeni bir ürünün geliştirilmesi,
• Varolan bir üründe değişiklik, farklılık ve
yenilik yapılmasıdır.
ÜRÜN İNOVASYONU ETKİLEŞİM
AĞI
Pazarın ve
Toplumun
İhtiyaçları
Yeni Fikirler ve
Teknolojiler
Geliştirme
Üretim
Mevcut Bilgi ve
Teknoloji
Pazarlama
ve Satış
Pazar
HİZMET İNOVASYONU
• Yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş bir
hizmet yaklaşımı,
• Hizmetin sunum ve dağıtım sistemindeki
farklılık,
• Hizmetin sunulmasında yeni teknolojilerin
kullanılması.
SÜREÇ İNOVASYONU
• Farklı yeni bir
üretim veya dağıtım
yönteminin
geliştirilmesi veya
varolan yöntemlerin
iyileştirilip daha
gelişkin hale
getirilmesidir.
PAZARLAMA İNOVASYONU
• Yeni pazarlama
yöntemlerinin ve
yeni pazarlama
kanallarının
geliştirilmesi, yeni
ambalaj ve
boyutlama gibi
yeniliklerin
geliştirilip
uygulanmasıdır.
ORGANİZASYONEL İNOVASYON
• Yeni çalışma ve iş
yapış yöntemlerinin
geliştirilmesi ya da
varolan sistemlerin
firma şartlarına
uyarlanarak
kullanılmasıdır.
ÖRGÜTSEL YENİLENME


Örgütsel yenilenme, örgütlerin yeni şartlara uyum
göstermesini, sorunlarını çözmesini, deneylerden
yararlanmasını ve olgunluğa ulaşmasını sağlamak
amacıyla, ihtiyaç duyulan değişmeyi başlatma,
uygulama
ve
karşılama
süreci
olarak
değerlendirilmektedir.
Örgüt içerisindeki inovasyon ve uyumun tesisine
ilişkin devam eden süreçtir.
Örgütsel yenilenme, tepe
yönetimin çevre ile uyumu
sağlayacak değişimi
sağlamasına gereksinim
duyar.
 Yöneticiler örgütü,
bölümler arası ilişkileri,
örgütün iç çevresine etki
etmesi muhtemel
faktörleri analiz etmelidir.
(Sistem yaklaşımı.)

Örgütsel yenilenme şu kavramlarla ilişkilidir:
Örgütsel değişim
 Yenilik, yenilikçilik
 Bilgi tasarımı
 Stratejik esneklik
 Örgütsel çeviklik
 Sürekli iyileştirme
 İş süreçlerinin yeniden tasarımı
 Kendi kendini örgütleme

Örgütsel Yenilenme Faktörleri
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Stratejik yetenek (Strategic competence)
Zaman kullanımı (Exploting time)
Öğrenme odaklılık (Learning orientation)
Bağlanırlık (Connectivity)
Bilgi yönetimi (Managing knowledge)
Liderlik (Leadeship)
Stratejik Yetenek
Örgütün, değer yaratarak rakiplerinden ayrılmasını,
ayrıcalıklı bir konum elde etmesini mümkün kılan,
taklit edilmesi güç yeteneklerdir. Şunları
gerektirir:
 Açık, paylaşılan, anlaşılır strateji ve hedefler
 Güçlü örgütsel kültür ve kurumsal kimlik
 Yenilikçilik, risk alma ve gelecek yönelimli olma
 Proaktiflik
 Müşteri odaklılık
 Çalışan bağlılığı ve performansı
Zaman Kullanımı
Örgüt birimlerinin,
amaca yönelik olarak,
sinerjik bir şekilde
çalışması gerektiğine
işaret eder. Eşzamanlı
faaliyetlerin başarı ile
yürütülmesine
odaklanılmalıdır.
Öğrenme Odaklılık
Çevresel değişimlerin karşılanması için kazanılması
gereken davranışların alışkanlık haline
getirilmesine yönelik olmaya ilişkindir. Bu
bakımdan:
Çalışanlar örgütün temel kaynağı görülür.
 Örgüt, farklı bakış açılarına açık olmalıdır.
 Öğrenme öğrenilmeli, hatalardan ders
çıkartılabilinmelidir.

Bağlanırlık
Örgütsel ilişkilerin sosyal boyutu üzerinde
durulmalıdır. Örgüt içi etkileşim, örgütler arası
iletişim değerlendirilmelidir. İşbirlikleri ve gruplar
arası ilişkiler, bu bağlamda önem arz eder.
Bilgi Yönetimi
Bilginin değer yaratmada temel olduğu gözetilmelidir.
“Bilgi tasarımı (knowledge creation)” ve “örtük bilgi
(tacit knowledge)” konularının üzerinde durulur. Bilgi
stratejiler geliştirilmeli, dışarıdaki bilgi örgüte
aktarılmalıdır.
Liderlik
Çalışanların hedefler doğrultusunda, uyumlu
biçimde çalışmasında, örgütsel yenilenmenin
benimsenmesinde liderler kilit rol üstlenirler. Bu
bakımdan, liderler:
Bütüncül yenilikçilik yaklaşıma sahip olmalıdır.
 Dinlemeye ve öğrenmeye açık olmaları gerekir.
 Çalışanların karar verme sürecine katılmasını
teşvik etmelidir.
 Güçlendirmeyi gözetmeli, demokratik bir liderlik
tarzı benimsemelidir.

DEĞİŞİM KAVRAMI
Değişim,
Teoride, süreklilik, kaynak ve
kapsam özellikleriyle ele
alınmaktadır.
Süreklilik açısından;
a) önceden tahmin edilebilen, kademeli ve
gözlemlenebilir
b) ancak gerçekleştikten sonra fark edilen
bir kesinti olarak tanımlanabilir.
Kaynak açısından;
a) yöneticiler tarafından bilinçli olarak
başlatılması ve yönetilmesi
b) çevresel etmenler sonucu oluşmaktadır.
Kapsam açısından;
a) stratejik bir nitelikteki değişim
b) günlük değişim


Değişim,
*herhangi bir şeyi bir düzeyden başka
bir düzeye getirmek olarak tanımlanabilir.
Örgütsel açıdan değişim,
*örgüt faaliyetleri ile ilgili konularda mevcut
konumdan (status quo) farklı bir konuma
ulaşmak anlamı taşır.
Değişimin Özellikleri
Değişim, süreç gerektiren bir olgudur.
 Değişim, mevcut durumdaki memnuniyetsizlik ya da
belirsizlik sonucu ortaya çıkar.
 Değişim, sistematik bir eylem planını içerir ki buna
planlı değişim denir.
 Değişim, kişilerin iş yapma usul ve süreçlerinde
yapmış oldukları yeniliktir.
 Değişim, rol davranışlarındaki farklılaşmalardır.
 Değişim, grup davranışları ile belirlenen ve
şekillenen psikolojik ortamdır.
 Değişim, kişisel yaratıcılıktan elde edilen maksimum
faydadır.
 Değişim, amaçlara esneklik kazandırmadır.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ
Değişimi anlamaya bir doğa bilimi gerçeği olan şu
söz ile başlamakta yarar vardır:
“Çin’de kelebek ordusunun kanat çırpması,
Kanada’da kasırgaya neden olur”.
Doğa bilimlerinde kelebek etkisi (butterfly
effect) olarak ifade edilen bu olay, sosyal bilimler
için de geçerlidir.
Değişim son derece karışık ve birbirine bağlı olaylar
dizisinden meydana gelmektedir. Bu nedenle bir
örgütte meydana gelen değişim olgusu dünyanın bir
başka bölgesinde meydana gelen değişim sürecinden
yakından etkilenebilmektedir.
Değişimin
başarılı
bir
şekilde
yönetilebilmesi
için değişimi anlamak çok
önemlidir. Değişimi tam ve
doğru anlamak, değişimin
ne olduğunu, neden gerekli
olduğunu ve hangi yönde
gelişeceğinin
bilinmesi
önemli faydalar sağlar.
Örgütsel değişim
bağlamında değişim
yönetimi, “örgütsel
sorunları çözmek ve değişim
sürecinden örgütsel
amaçlara ve hedeflere
uygun olarak
yararlanılabilmek için
yapılan planlama,
örgütlenme, motivasyon ve
denetleme çalışmaları”
şeklinde tanımlanabilir.


Değişim Yönetimi; örgütü değişen çevresel
koşullara uyumlaştırma ve dengeleme sürecidir.
Değişim yönetiminde başarılı olunabilmesi
için değişim dinamikleri ve nedenleri zamanında,
tam ve doğru olarak saptanmalıdır. Bu amaçla;
“Değişim tam ve doğru olarak nasıl
anlaşılabilir?
“Değişim başarılı olarak nasıl yönetilebilir?”
gibi soruların cevaplarının ayrıntılı olarak
araştırılması gerekmektedir.
Araştırma iki aşamalı olup,
1.
aşamada;
değişimi tam olarak anlamak için,
değişime başlamakla nelerin değiştirileceğinin
bilinmesi gerekir. Bunun için aşağıdaki sorulardan
yararlanmak mümkündür:
Nasıl bir değişim olacak?
 Değişim ne zaman başlayacak?
 Neler değişecek?
 Nerede değişim olacak?
 Niçin değişim olacak?
 Değişimi kimler yapacak?
Değişimin sonuçları ne/neler olacak?


2. aşamada ise, değişim yöntemiyle ilgili işlemler
uygulamaya konulur.
Değişim Liderliği
 Değişimin yönünü belirlemek
 Uygun değişim ortamı oluşturma
 Geçmişteki iş yapma şekli, uygulama ve
alışkanlıkları bırakmak
Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldırmak
 Değişim devamlılığını sağlamak


ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

Küreselleşme süreciyle birlikte hızla artan
değişim olgusu sonucunda örgütlerin değişime
uyum sağlamasında önemli sorunlarla
karşılaşılmaktadır. Bu bağlamda örgütlerin
kendilerini değişime zorlayan nedenleri
algılaması, bu uyum ve sürecinin başarıyla
geçilmesini kolaylaştıracaktır.
Örgütleri değişime zorlayan başlıca nedenler:
Teknoloji
Teknolojik gelişmeler ve yeni teknolojilerin
kullanımı sonucunda rekabetin yapısı ve şekli
değişmektedir. Rekabetteki yapısal değişim
sonucu piyasada yaşanan belirsizlik ortamı hızla
yeni teknolojileri kullanmayı gerektiren bir
değişimi yaşamayı öngörmektedir.
Müşteriler
Teknolojik
gelişmelerle
ivme
kazanan
küreselleşme süreci, ulusal ve uluslar arası
rekabetin artması, müşteri beklentilerinin
değişmesi
ve
müşterilerin
daha
seçici
davranmalarına neden olmaktadır.
Küreselleşme
Küreselleşmeye uyum sağlayabilmek için
çevik, esnek ve yalın bir örgütsel yapılanma
oluşturulmalıdır. Küreselleşmenin öngördüğü ya
da zorunlu kıldığı yapılanmaya gidemeyen
örgütlerin varlığını sürdürebilmeleri mümkün
olmamaktadır.
Ürün yaşam süresinin kısalması
Piyasaya ürün sunan işletmeler değişen
müşteri davranışlarına uygun değişimi sağlayacak
yeni bir yapılanmaya gitmek zorunda kalmışlardır.
Piyasada yapısal değişim
Küreselleşme ve yeni teknolojilerin gelişmesi
piyasa yapısında da önemli değişmelere neden
olmuştur. İşletmelerin ticari faaliyetlerini
elektronik ortama taşıyarak, e-pazarlama ya da
e-ticaret şeklinde sürdürmelerini zorunlu duruma
getirmiştir.
Yeni Ekonomi
Küreselleşme süreciyle birlikte uluslararası
ekonomik ilişkilerde yaşanan gelişmeler ekonomik
sistemlerin yeniden şekillenmesine yol açmıştır.
Artık işlemler elektronik ortamda yapılmaktadır.
Büyüme
Küreselleşme ve yoğun rekabet sonucu
uluslar arası alanda faaliyet gösteren örgütler
stratejik işbirlikleri, satın almalar vb. yöntemleri
kullanarak büyümeye gitmişlerdir.
Yasal Düzenlemeler
Hızla değişen yeni durum ve koşulların
sonucunda mevcut yasalar yetersiz kalmakta ve
uygulamaya konulan yeni yasal düzenlemelere
uyum sağlama gereği, örgütsel değişimi gündeme
getirmektedir.
Kurt Lewin, örgütsel yapı içerisindeki
davranış düzey ve aşamalarını incelerken,
değişimi teşvik eden ve kolaylaştıran “itici
güçler” ve değişime karşıt olan “sınırlayıcı
güçler” var olduğunu söyler.
Değişim,sınırlayıcı güçlerin toplamı ile itici
güçlerin toplamı arasında bir dengesizlik var
olduğu zaman oluşur.
Güçlerin kuvvet
derecesi
Sınırlayıcı güçler
Gelecekteki
güçler
Gelişen
işlev düzeyi
Bugünün işlev
düzeyi
Bugünün
güçleri
İtici
güçler
GÜÇ ALAN ANALİZİ
Böyle bir dengesizlik davranış kalıbını
çözer, düzen değişir ve bu değişim, karşıt
güçler dengeyi oluşturana kadar sürer.
Dengesizlik durumu bir gücün öneminin,
yönünün değişimiyle ya da yeni bir gücün
eklenmesiyle oluşabilir.
Değişim Süreci Aşamaları




A) Çözülme (unfreezing)
Davranış kalıbını çözmenin amacı, birey ve
grubu teşvik etmek ve değişim için hazırlamaktır.
Bu aşama buzları çözme aşamasıdır. Bireyi
etkileyen güçler düzenlenir ve birey değişim
ihtiyacı duyar.
Birey günlük alışılmış işlerden uzaklaştırılır
Tüm sosyal destekler zayıflatılır
Kişi için daha önceki durum kötülenir
Değişime karşın ödüllendirme veya dirence karşı
cezalandırma uygulanır.
B) Hareket-Değişme (Moving)
Birey, değişim için teşvik edildikten sonra
artık yeni davranış biçimleri kazandırmak için
hazırdır. Bu süreç; “benzeme” ve “benimseme”
dir.
C) Yeniden Dondurma (Refreezing)
Yeni kazanılan davranışın, bireyin kişiliği veya
süregelen duygusal ilişkileri ile “kalıp davranışı”
olarak
bütünleşmesinden
oluşan
“yeniden
dondurma” olarak tanımlanır.
Örgütsel Değişimi Engelleyen Faktörler
Değişim korkusu
 Özgüven eksikliği
 İnsan doğası
 Mevcut durumdan hoşnut olma
 Değişimin gerekli olmadığı düşüncesi
 Değişimin kişisel çıkarları olumsuz etkileme
endişesi
 Değişimin bilinmemesi
 Gelecek korkusu
 Değişimin önemini kavrayamama
 Değişim başarılı olmazsa korkusu

Değişim konusunda fikir birliğinin olmaması
 Değişimin maliyetinin yüksek olacağının düşüncesi
 Kısa dönemli düşünme alışkanlığı
 Rasyonel davranamama
 Başkalarından farklı davranma düşüncesi
 Her şey zamanla düzelir düşüncesi
 Kurum değişemez düşüncesi
 Değişim için gerekli vizyon eksikliği
 Değişim liderliğinin olmaması
 Orta yol düşünce yaklaşımı

Değişim için kararlılığın olmaması
 Örgüt misyonunun belirsizliği
 Değişimin yararlarının bilinmemesi
 Örgütün değişime hazır olmaması
 Değişim için eğitim programı uygulamama
 Başarılı değişim uygulamalarının
ödüllendirilmemesi
 Değişim için planlama yapılmaması
 Değişim sürecinin tasarlanmaması
 Alışkanlıkların sürdürülmesi

DEĞİŞİME DİRENÇ
Uzun yıllardır yapılan hemen hemen tüm çalışmalar,
kişisel ve örgütsel olarak üyelerin değişime karşı
direnç gösterdiğini ve bunun çeşitli nedenlerle
meydana geldiğini ortaya koymuştur.
Zaten bireylerin doğasında da değişime karşı
bir direnç mekanizması olduğu görülmektedir. Çoğu
bireyin sahip olduğu alışkanlıklarını bırakması ve
yeni bir durumu kabullenmesi son derece zordur.
Çünkü, her yenilik statükoyu ya da farklı
sorumluluklar yükleyen yapılanmayı gerekli kılar.
Sonuç olarak bireyler, kişisel, işsel, örgütsel
yani sosyal nedenlerden dolayı değişime karşı
direnç gösterirler.
Sonuç olarak bir değişim
programının ve değişime ilişkin
herhangi bir çalışmanın
karşısındaki en önemli engel,
bireylerin doğasında olan ve
çeşitli şekillerde kendini
gösteren dirençtir. Fakat,
örgütlerde değişim
programlarının uygulanması
değişimin etkin olarak
yönetilmesine bunun yanında
değişime karşı direncin
azaltılmasına bağlıdır.
DEĞİŞİME DİRENCİN AZALTILMASI
Etkin misyon ve vizyon seçilmelidir.
 Tüm değişim modellemeleri için işgörenlerin
katılımı sağlanmalıdır.
 Çok yönlü iletişim kanalları ile örgüt içinde
değişime ilişkin doğru bilgi çalışanlara aktarılmalı
ve dedikoduların önüne geçilmelidir.
 Eğitim ve geliştirme faaliyetleri personeli olgun
olmayan insan özelliğinden, olgun insan özelliğine
getirecektir. Böylece hem derinsel ilgi duyan
hem de uzun dönemli bakış açısı kazanan personel
değişimin gerekliliğini daha çabuk kavrayacaktır.

Değişim uygulamalarında direncin azaltılması için
kullanılan bir diğer yöntem taviz vermedir.
Böylece direnç azaltılmaya çalışılır. Bu
uygulamanın örneklerini siyasal örgütlerde
görmek mümkündür.
 Pazarlık,tehdit ve şantaj

Sonuç olarak:
Değişime direncin azaltılmasında en önemli
olgu, değişimi kabullenme becerisine sahip
bireyleri işletmeyi kurma aşamasında istihdam
etmektir.
Vizyonu, öğrenme yetisi, gelişme ihtiyacı
yüksek, başarıya aç bireyler değişimi amaçlara
ulaşma yolunda bir araç olarak göreceği için
değişim programlarının bu örgütlerde uygulanması
kolay olacaktır.
DEĞİŞİME DİRENÇ ÖLÇEĞİ
Değişimi kabulden değişimi redde kadar olan
ölçekte bireyler de değişik davranış kalıpları
gösterir. Buna göre:
Kabul: Bireyler değişime her zaman hazırdır ya
da zorla değişim kabul ettirilmiştir.
 Kayıtsızlık: Bireyler kendini değişime uzak
hissederler ve hiçbir tepkide bulunmazlar.
 Pasif direnç: Protesto, az çalışmak ya da
sadece söyleneni yapmak vb.
 Aktif direnç: İşi yavaşlatma, bilinçli yanlış
yapma, sabote etme vb.

TEŞEKKÜRLER