Çok Yetersiz Yetersiz Az Yeterli Yeterli Çok Yeterli 4. Liderler

İYİ OYUN İÇİN
OYUNCULAR YETMEZ,
İYİ KURALLARDA
GEREKİR.
İNGİLİZ ATASÖZÜ
“Herkesin yapabileceğinin en iyisini
yapması, iyileşme sağlar mı?”
Dr. Deming’in yanıtı :
“Ne yazık ki, hayır: iyi niyetli çabalar yeterli
değildir. Çabalar bilgi yardımıyla
yönlendirilmelidir.”
TOPLAM KALİTE
4
3
2
1
Herkes planlı olarak kuruluş
hedefleri doğrultusunda
müşteri odaklı çalışmaktadır
Pek çok çalışan geliştirmelerde
aynı yönü hedeflemektedir
Herkes işlerini daha iyi
yapmaya çalışmaktadır
Bir şeyler yapmaya çalışan az
sayıda kahraman var
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME İÇİN
GEREKLİLİKLER
1. Mevcut durumu yetersiz bulmak
2. İnsan kaynaklarını geliştirmek
3. Problem çözme tekniklerini yaygın bir
biçimde kullanmak
4. Sinerji yaratmak
SİNERJİ ETKİSİ
SİNERJİ ETKİSİ
KUVVET ÇARPANI
TKY TANIMI
METOD
MAL
USÜL
HİZMETLER
İŞLEMLER
KULLANICILARIN
(Müşteriler)
TATMİNİ
STANDARTLAR
ŞARTLAR
ORTAM
TOPLAM KALİTE
LİDERLİĞİ
LİDERLİK
“Sahip olduğunuz tek şey
çekiçse herkesi çivi olarak
görürsünüz.”
Abraham Maslow
“Gelecek yüzyıllar için
insanımızın potansiyelini
özgürleştirmeliyiz.”
Tom Blair
YÖNETİCİ
LİDER
İşi
Yönetir
Yönlendirir
Odak noktası
Sistemler
İnsan
Güven noktası
Kontrol
İnsana güvenmek
Düşünce derinliği Kısa vadeli düşünür Uzun vadeli perspektif
sahiptir
Sorduğu sorular Nasıl? Ne zaman?
Ne? Ne için?
Statüko
Kabullenir
Değiştirir
İŞLERİ DOĞRU
DOĞRU İŞLERİ
YAPAR
YAPAR
VİZYON
(VISION)
ORGANİZASYONUN ULAŞMAK
İSTEDİĞİ EN UÇ NOKTA VE DURUMU,
İLERLENECEK YÖNÜ GÖSTERİR.
BU GÜN
GELECEK
HOŞGELDİNİZ PROBLEMLER
ÇÜNKÜ ,...
PROBLEMLER
• Problem Olmayan Yerde Gelişme
Olamaz
• Problemler, Büyük Kısmı Su Altında
Kalmış Potansiyel Sorunların Su
Yüzüne Çıkan Kısımlarıdır,
• Su Alçaldıkça Daha Çok Görünür
Hale Gelirler
• Problemleri Çözebilmek İçin Birimler
Arası Engellerin Kaldırılması Gerekir
BU İŞİ ŞİMDİ KİM YAPACAK ?
Yapılması gereken önemli bir iş vardı ve HERKES,
BİRİSİNİN o işi yapacağından emindi.
HERHANGİ BİRİ o işi yapabilirdi, ama HİÇKİMSE
yapmadı.
BİRİSİ buna çok kızdı çünkü, bu HERKESİN işi idi.
HERKES, HERHANGİ BİRİNİN o işi yapabileceğini
düşündü, fakat HİÇKİMSE, HERKESİN yapmadığını
farketmedi.
HERHANGİ BİRİNİN yapabileceği işi HİÇKİMSE
yapmayınca, HERKES BİRBİRİNİ suçladı.
Problem
Tanımlama
Değerlendirme
BAŞLATMA
İletişim
Problem
Çözme
İletişim
YÖNETİM
SÜREÇLERİ
TKY
OKULLARDA UYGULANABİLİR Mİ?
UNUTMA !
• Dünya da Hiçbir Şey Üzerinde
Çalışılmadan Kolaylıkla Elde
Edilememektedir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ UYGULAMA
SAFHALARI
UYGULAMA
(IMPLEMENTATION)
TAAHÜT
(COMMITMENT)
TKY
• Süreç Geliştirme
• Değişimin Kurumsallaştırılması
• Başarının Ölçülmesi
• Üst Düzey Kalite Gruplarının
Oluşturulması
• Stratejik Planlama
• Yıllık Planlar
BİLİNÇLENME
• Değişim Stratejilerinin
(AWARENESS)
Belirlenmesi
• Değerlendirme Sistemi
• Teknik Eğitim
• Misyonun Belirlenmesi
• Vizyonun Belirlenmesi
• Hedeflerin Belirlenmesi
• Kritik İş Süreçlerinin Tespiti
• Genel Eğitim
ÖZDEĞERLENDİRME NEDİR?
 Bir kuruluşun bir modele göre kuvvetli ve eksik
yönlerinin öğrenilmesidir.
 Kuruluşun fotoğrafını çekmektir.
 Etkili ve iyi bir eğitim aracıdır.
 Zamana bağlı bir süreçtir.
 İçe dönük bir değerlendirmedir.
 İlerlemek için bulunduğumuz durumu
gösteren bir araçtır.
 Kendi kendine teşhistir.
 Ödül-ceza mekanizması değil, daha iyi nasıl
yapma fırsatını yakalamadır.
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
Güçlü, zayıf yönlerin belirlenmesi ve
fırsatların, tehditlerin analiz edilmesi
S trengths
Analizi
(Güçlü Yönler)
W eaknesses (Zayıf Yönler)
O pportunities (Fırsatlar)
T hreats
(Tehditler)
NEDEN EFQM MODELİNİN SEÇTİK?
•Kuruluş faaliyetlerini kapsamlı ve sistematik olarak
gözden geçirmeyi sağladığı için,
•İlerleme, ölçme ve kalite gelişiminde konsensüs
sağlayan bir araç olduğu için,
•TKY’nin bütün seviyelerde uygulanabilmesini ve açık
odaklanmayı sağladığı için,
•“Sınıfının En İyisi” başarısına sağlam bir sabit nokta
koyduğu için seçtik.
Anna CHURCH
Cumbernauld Vergi Dairesi
Genel Md. Yrd.
MÜKEMMELLİK
MODELİ
KRİTERLERİ
1. LİDERLİK
2. POLİTİKA VE STRATEJİ
3. ÇALIŞANLAR
4. İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR
5. SÜREÇLER
6. MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR
7. ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR
8. TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR
9. TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI
GİRDİLER
Liderlik
% 10
SONUÇLAR
Çalışanlar
%9
Müşteri ile
ilgili
sonuçlar
% 20
Politika
ve Strateji
%8
Çalışanlarla
ilgili
sonuçlar
%9
İşbirlikleri ve
Kaynaklar
%9
Süreçler
% 14
Toplumla
ilgili
sonuçlar
%6
YENİLİKÇİLİK ve ÖĞRENME
Temel
Performans
Sonuçları
% 15
“Bana bir destek gösterin dünyayı yerinden
oynatayım” ARŞİMET
• Liderlik
• Politika ve Stratejiler
BAŞARI
• Çalışanlar
BAŞARI
• İşbirlikleri ve Kaynaklar
 Temel Performans
• Süreçler
sonuçları
 Müşteri
Memnuniyeti
TKY
 Çalışanların
Memnuniyeti
 Topluma Katkı
Çalışanlarımızın potansiyeli bize yeterli güvenceyi sağlıyor.
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL
KAVRAMLARI
Sonuçlara
Yönlendirme
Çalışanların Geliştirilmesi
ve Katılımı
Müşteri Odaklılık
Liderlik ve Amacın Tutarlığı
Sürekli Öğrenme, İyileştirme
ve Yenilikçilik
İşbirliklerinin Geliştirilmesi
Toplumsal Sorumluluk
Süreçler ve Verilerle
Yönetim
KAVRAMLAR
1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME
2. MÜŞTERİ ODAKLILIK
3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI
4. SÜREÇLER VE VERİLERLE YÖNETİM
5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI
6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE
İYİLEŞTİRME
7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ
8. TOPLUMSAL SORUMLULUK
MÜKEMMELLİK NEDİR?
8 KAVRAMI ESAS ALARAK
BİR KURULUŞU YÖNETMEK
VE
BAŞKALARINA ÖRNEK
OLACAK UYGULAMALAR
GERÇEKLEŞTİRMEKTİR.
EFQM Mükemmellik Modeli,
siyasi politikaların “kalitesini”
ya da mükemmelliğini değil,
KURUM YÖNETİMLERİNİN
MÜKEMMELLİĞİNİ
SORGULAYAN
bir yönetim modelidir.
MÜKEMMELLİĞE ERİŞMEK
TOPLAM KALİTE KONUSUNDA
KARARLI OLMAYI,
KAVRAMLARIN BENİMSENMESİNİ
VE
KAVRAMLARI YAŞAMA
GEÇİREREK BAŞKALARINA
ÖRNEK OLMAYI GEREKTİRİR.
MODELİN GÜZELLİĞİ;
Kurum içinde insana yönelik bir yaklaşım
geliştirmektedir.
 Modeli uygulayan kurum, çalışanların
yeteneklerini geliştirme fırsatlarını
yakalamasını sağlamaktadır.
 Kaydettikleri ilerlemeyi ölçüp, kendi
alanında ve farklı alanlarda ya da diğer
ülkelerde faaliyet gösteren kurumlarla
karşılaştırabileceği bir çerçeve sumaktadır.
1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME
Kavram
Mükemmellik, ilgili tüm paydaşların
gereksinmelerinin dengelenmesine ve
karşılanmasına bağlıdır.
(Paydaş terimi çalışanları, müşterileri, tedarikçileri
ve genel olarak toplumu kapsamaktadır.)
Başlıca Yararları
 Tüm paydaşlar için katma değer yaratmak
 Sürdürülebilir uzun vadeli başarı
 Karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler
 Tüm paydaşlarla ilişkili ölçümler
2. MÜŞTERİ ODAKLILIK
Kavram
Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada
değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını
sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve
memnuniyeti elde etmenin en iyi yolu
mevcut ve potansiyel müşterilerin
gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir.
Başlıca Yararları
 Müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir
biçimde anlaşılması
 İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi
 Uzun vadeli başarı
3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLIĞI
Kavram
Bir birimin liderinin davranışları birim içinde
amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem
birimin hem de çalışanların Mükemmelliğe
erişebilecekleri ortam yaratır.
Başlıca Yararları
 Çalışanlarının kararlılık ve etkinliklerinin en üst düzeye
çıkarılması
 Birimin yönünün açıkça bilinmesi
 Müşteri önünde saygın bir konum
 Tüm faaliyetlerin yapılandırılmış ve sistemetik bir süreç
içinde, birim çapında uyumlu ve yaygın bir biçimde
yürütülmesi
4. SÜREÇLERLE VE VERİLERLE YÖNETİM
Kavram
Birim en iyi performansını;
* Birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı,
* Sistematik bir biçimde yönetildiği,
* İşlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren
kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir
bilgilere dayanılarak alındığı
zaman gösterirler.
Başlıca Yararları
 Arzu edilen sonuçlara odaklanılması
 Çalışanların ve kaynakların en üst düzeyde değerlendirilmesi
 Sonuçların tutarlılığı ve değişkenliklerin kontrol altında tutulması
 Gerçekçi hedefler saptama ve stratejik yönlendirmeye ilişkin
olarak verilere dayalı yönetim
5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI
Kavram
Bir kurumun çalışanlarının potansiyelinin
tam olarak yaşama geçirilmesi için
paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme
kültürünün olması gerekir.
Böyle bir ortam herkesin katılımını sağlar.
Başlıca Yararları
 En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral
 En iyi elemanların kuruma kazandırılması
 Bilgi birikiminin etkin paylaşımı
 Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme
fırsatlarının sağlanması
6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME
Kavram
Birimin performansı;
* Bilgi birikimi,
* Sürekli öğrenme,
* Yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde
yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar.
Başlıca Yararları
 Kurumsal çeviklik
 Maliyetlerde azalma
 Fırsatların görülmesi
 Performansın en iyi düzeye çıkarılması
 Tüm çalışanların günlük çalışmalarında önlemeye dayalı
iyileştirme faaliyetleri
7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ
Kavram
Bir kurumun en iyi performansını ortaya koyması;
* İşbirliği yaptığı kurumlarla güvene,
* Bilgi birikiminin paylaşılmasına,
* Bütünleşmeye dayalı,
* Karşılıklı yararlar sağlayan ilişkiler kurmasına
bağlıdır.
Başlıca Yararları
 Tüm taraflar için değer yaratma becerisi
 Sürekli ilişkiler sayesinde rekabet üstünlüğü elde etme
 Kaynaklar ve maliyetler konularında sinerji yaratılması
8. TOPLUMSAL SORUMLULUK
Kavram
Kurumun ve çalışanlarının uzun vadeli
çıkarlarının korunması;
* Etik bir yaklaşımın benimsenmesine,
* Genel olarak toplumun beklentilerinin ve
* Var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır.
Başlıca Yararları
 Kurumun saygınlığı artar, performansı yükselir
ve değeri artar.
 Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine
güven gelişir.
KAVRAMLARIN TÜMÜNÜN UYGULANMASIYLA
KURUM MÜKEMMELLİĞE DOĞRU
İLERLEYEBİLECEKTİR.
BU ORTAK ANLAYIŞI GELİŞTİRME SÜRECİNİN
BİR PARÇASI VE BİRİMİ BU ANLAYIŞLA
HEREKETE GEÇİRECEK OLAN
YÖNETİM EKİBİDİR.
YÖNETİM EKİBİNİN DEĞERLENDİRME
YAPMASI VE
“Bu temel kavramlar açısından şimdi neredeyiz?”
SORUSUNA CEVAP ARAMASI
KAVRAMLARIN UYGULANMASINA
YARDIMCI OLUR.
FARKLI “KURUMSAL”
OLGUNLUK
AŞAMALARINDA
TEMEL KAVRAMLAR
1. SONUÇLARA YÖNLENDİRME
Yeni Başlamış:
İlgili tüm paydaşlar belirlenmiştir.
Yola Devam Etmekte:
Paydaş gereksinimleri belli bir yönteme bağlı
olarak değerlendirilmektedir.
Olgun:
Paydaş beklentilerini dengeleme konusunda
şeffaf mekanizmalar vardır.
2. MÜŞTERİ ODAKLILIK
Yeni Başlamış:
Müşteri tatmin düzeyi değerlendirilmektedir .
Yola Devam Etmekte:
Amaç ve hedefler, müşteri gereksinim ve
beklentileri ile ilişkilendirilmiştir. Bağlılık ile ilgili
araştırmalar yapılmaktadır.
Olgun:
Müşteri tatmin ve bağlılığına ilişkin itici güçler
anlaşılmış olup ölçülmekte ve gerekli önlemler
alınmaktadır.
3. LİDERLİK VE AMACIN TUTARLILIĞI
Yeni Başlamış:
Vizyon ve misyon belirlenmiştir .
Yola Devam Etmekte:
Politika, çalışanların yönetimi ve süreçler birbiri
ile uyum içindedir. Bir liderlik “modeli”
oluşturulmuştur.
Olgun:
Kuruluşun tüm düzeylerinde ortak değerler ve
kişisel etik örnekleri görülmektedir.
4. SÜREÇLER VE VERİLERLE YÖNETİM
Yeni Başlamış:
Arzu edilen sonuçları elde etmeye yönelik
süreçler tanımlanmıştır.
Yola Devam Etmekte:
Zorlayıcı hedefler saptamak amacıyla
karşılaştırmalı veriler ve bilgiler kullanılmaktadır.
Olgun:
Süreç yeterliliği tam olarak anlaşılmış olup,
performans iyileştirmeleri amacıyla
kullanılmaktadır.
5. ÇALIŞANLARIN GELİŞTİRİLMESİ VE KATILIMI
Yeni Başlamış:
Çalışanlar sorunların çözümüne sahip çıkmakta
ve sorumuluk almaktadırlar.
Yola Devam Etmekte:
Çalışanlar kuruluşun amaçlarını daha ileri
götürecek yenilikçi ve yaratıcı çalışmalar
yapmaktadır.
Olgun:
Çalışanlar harekete geçme konusunda
yetkelendirilmiş olup bilgi ve deneyimlerini
açıkça paylaşmaktadırlar.
6. SÜREKLİ ÖĞRENME, YENİLİKÇİLİK VE İYİLEŞTİRME
Yeni Başlamış:
İyileştirme fırsatları belirlenmekte ve yararlanmak
için gereken yapılmaktadır.
Yola Devam Etmekte:
Sürekli iyileştirme her çalışan tarafından
benimsenmiş bir amaçtır.
Olgun:
Başarılı yenilik ve iyileştirme çalışmaları kuruluş
çapında yayılmakta ve bütünlük sağlamaktadır.
7. İŞBİRLİKLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ
Yeni Başlamış:
Tedarikçi seçimi ve yönetimi için bir süreç
oluşturulmuştur.
Yola Devam Etmekte:
Tedarikçilerdeki iyileşme ve başarılar tanınmakta
olup, en önemli dış işbirliklerinin hangileri olduğu
belirlenmiştir.
Olgun:
Kuruluş ve önemli işbirliği ortakları arasında
karşılıklı bağlılık vardır. Plan ve politikalar ortak bilgi
birikimine dayanılarak birlikte geliştirilmektedir.
8. TOPLUMSAL SORUMLULUK
Yeni Başlamış:
Yasa ve yönetmeliklerden doğan yükümlülükler
anlaşılmış olup uygulanmaktadır.
Yola Devam Etmekte:
“Topluma” aktif katılım söz konusudur.
Olgun:
Toplumun beklentileri ölçülmekte ve gerekli
önlemler alınmaktadır.
MÜKEMMELLİK
MODELİ
Modeldeki RADAR Mantığı
Results
Sonuçlar
Approach
Yaklaşım
Deployment
Yayılım
Assessment
Değerlendirme
Review
Gözden geçirme
0%
25 %
50 %
75 %
100 %
Hedeflenen sonuçların (R)
belirlenmesi
Yaklaşım ve yayılımların
değerlendirilmesi (A) ve
gözden geçirilmesi (R)
Yaklaşımların (A)
planlanması
Yaklaşımların yayılımının
(D)
gerçekleştirilmesi
YAKLAŞIM
Yaklaşım, kuruluşun ne yapmayı planladığını
ve bunu yapmaktaki nedenlerini içerir.
Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta Yaklaşım;
Sağlam temelli olmalı yani anlaşılır bir temele dayanmalı,
 İyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlere sahip olmalı,
 Net bir biçimde paydaşların gereksinimlerine odaklanmış
ve bütünleşmiş olmalı,
 Kuruluşun politika ve stratejisine uyum sağlamalı,
 Uygun olduğu ölçüde diğer yaklaşımlarla ilişkilendirilmiş
olmalıdır.
YAYILIM
Yayılım, bir kuruluşun yaklaşımını yaşama
geçirmek için neler yaptığını içerir.
Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta Yayılım
yaklaşımın ilgili alanlarda sistematik bir
biçimde uygulanması demektir.
DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME
Değerlendirme ve gözden geçirme, bir kuruluşun
yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını değerlendirmek
ve gözden geçirmek için neler yaptığını içerir.
Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta Değerlendirme ve
gözden geçirme;
Yaklaşım ve yaklaşımın yayılımının düzenli olarak
ölçülmesi,
 Öğrenme faaliyetlerinin yapılması,
 Bu iki faaliyet sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirme
çalışmalarının belirlenmesi
 Bu konudaki önceliklerin saptanması
 İyileştirmelerin planlanması ve uygulama amacıyla
kullanılması demektir.
RADAR MANTIĞININ UYGULANMASI
SONUÇLAR
Sonuçlar kuruluşun neler elde ettiğini içerir.
Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta Sonuçlar;
Olumlu eğilimleri ve/veya sürekli iyi bir performansın
varlığını göstermeli,
Hedefler uygun ve erişilebilir olmalı,
Başka kuruluşlarla karşılaştırıldığında performans
yüksek olmalı ve
Tüm bu sonuçlar yaklaşımdan kaynaklanmalıdır.
KALİTE ÖDÜL MODELLERİ
M.B.Q.N.A.
DEMING ÖDÜLÜ AKÖ
Liderlik
Stratejik Planlama
Müşteri ve Pazar odaklılık
Bilgi ve analiz
İnsan kaynaklarına odaklılık
Süreç yönetimi
İş sonuçları
Politika
Organizasyon
Bilgi
Standartlaşma
İnsan Kaynağı
Kalite Güvencesi
Bakım
İyileştirme
Sonuçlar
Gelecek planı
Liderlik
Politika ve Strateji
Çalışanların yönetimi
Kaynaklar
Süreçler
Çalışanların tatmini
Müşteri tatmini
Toplum üzerine etki
iş sonuçları
İş sonuçları
KRİTER 1 : LİDERLİK
LİDER: Amacın doğru kavranmasını sağlayarak, kurum çatısı altında amaç
birliği yaratacak tavırlar sergileyen kişidir. Diğer bir tanımla davranışlarıyla
kurum içinde amacın berraklığını, birliğini sağlayan, hem kuruluşun hem de
çalışanlarının mükemmelliğe erişebilecekleri ortam yaratan kişidir.
Bu nedenle, “Liderlik” kriteriyle ilgili soruların cevaplandırılmasında,
birimimizdeki bütün yöneticiler hakkındaki genel kanaat aktarılmaya
çalışılacaktır.
A. LİDERLER TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KÜLTÜRÜNÜ
SAHİPLENDİKLERİNİ NASIL GÖRÜNÜR BİÇİMDE
SERGİLERLER?
Liderlerin kurumun değerleri doğrultusunda önderlik etme
yönlerini nasıl buluyorsunuz?
Çok Yetersiz Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli Çok
Yeterli
1.
2.
Liderlik etkinliğini ne ölçüde görüyorsunuz?
3.
Liderlerin
beklentileri
örnek
Çok
Yetersiz kurumun
Yetersiz
Az Yeterli doğrultusunda
Yeterli
Çok Yeterli
olmalarını nasıl buluyorsunuz?
Çok Yetersiz Yetersiz
Yeterli
Az Yeterli
Yeterli
Çok
4. Liderlerin kurumun değerlerini geliştirmelerine ne
ölçüde yeterli buluyorsunuz?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
5. Liderler iyileştirme çalışmalarına aktif olarak ne
ölçüde katılıyorlar?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
Yeterli
Çok
6. Liderlere ne ölçüde ulaşabiliyorsunuz?
Çok Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
7. Liderler sorunlarınızı ne ölçüde çözebiliyorlar?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
8. Liderler eğitim almaya ne ölçüde önem veriyorlar?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
9. Liderler eğitim vermeye ne ölçüde önem veriyorlar?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
B. LİDERLER UYGUN KAYNAK VE YARDIM SAĞLAYARAK
İYİLEŞTİRMEYİ VE KATILIMI NASIL DESTEKLERLER?
1.
Liderler bilimin önceliklerini ne ölçüde belirleyebiliyorlar?
Çok Yetersiz
2.
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli Çok Yeterli
Liderlerin iyileştirme çalışmalarına yönelik kaynak
sağlamadaki başarılarını nasıl buluyorsunuz?
Çok Yetersiz Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
3. Liderler, çalışanların iyileştirme çalışmalarına
katılımını ne ölçüde sağlıyorlar?
Çok Yetersiz Yetersiz
Çok Yeterli
Az Yeterli
Yeterli
4. Liderler performans değerlendirmeyi kullanarak
iyileştirmeyi ne ölçüde destekliyorlar?
Çok Yetersiz Yetersiz
Çok Yeterli
Az Yeterli
Yeterli
5. Liderler ödül sistemlerini kullanarak iyileştirmeyi
ne
ölçüde destekliyorlar?
Çok Yetersiz Yetersiz
Çok Yeterli
Az Yeterli
Yeterli
C. LİDERLER, MÜŞTERİLER, TEDARİKÇİLER VE DİĞER DIŞ
KURUMLARLA NASIL İŞBİRLİĞİ YAPARLAR?
1.
Liderler eğitim-öğretimin planlanmasında ihtiyaçları
ne ölçüde cevaplandırabiliyorlar?
Çok Yetersiz
2.
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Yeterli
Çok
Liderler eğitim-öğretim hizmetlerinin yürütülmesi
sırasında ihtiyaçları ne ölçüde cevaplandırabiliyorlar?
Çok Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Yeterli
Çok
3. Liderler ortaklaşa çalışmaya ne ölçüde önem
veriyorlar?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
4. Liderler iyileştirme çalışmalarına bizzat katılıyorlar mı?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
5. Liderlerin birimin faaliyet alanına giren konularda
düzenlenen konferans, panel ve seminerleri katılımlarını
ne ölçüde aktif buluyorsunuz?
Çok Yetersiz
Yeterli
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok
6. Liderlerin toplam kalite yönetimine destekleme davranışın
ne ölçüde yeterli buluyorsunuz?
Çok Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
7. Liderlerin toplam kalite yönetimini kurum dışında tanıtma
gayretini ne ölçüde yeterli buluyorsunuz?
Çok Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
8. Liderler eğitimin gerçekleşmesine katkıda bulunan grup v
kurumlarla ilişkilerin kurulmasında ne ölçüde dengeliyorlar?
Çok Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
9. Liderler kurum dışı ilişkilerde yeterli duyarlılığı ne ölçüde
gösteriyorlar?
Çok Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
D. LİDERLER, BİREY VE GRUPLARIN BAŞARILARINA
ZAMANINDA VE UYGUN ŞEKİLDE NASIL TANIR VE
TAKDİR EDERLER?
1.
Liderlerin çalışanların başarılarını takdir etmelerini
teoride (sözlü teşvik, takdir, ödüllendirme v.b.) ne
ölçüde yeterli buluyorsunuz?
Çok Yetersiz
2.
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
Liderlerin çalışanların başarılarını takdir etmelerini
pratikte (yazılı belge, takdir v.b.) ne ölçüde yeterli
buluyorsunuz?
Çok Yetersiz
3.
Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
Liderler başarıların takdirinde, objektif kriterlere ne
ölçüde önem veriyorlar?
Çok Yetersiz
Yetersiz
Az Yeterli
Yeterli
Çok Yeterli
BU KRİTERLERLE İLGİLİ BİRİMİMİZİ
DEĞERLENDİRMEYE YÖNELİK DİĞER
GÖRÜŞ VE ÖNERİLERİNİZ:
.............................................................................
........
.............................................................................
........
.............................................................................
........
.............................................................................
........
.............................................................................
........
.............................................................................
.......