1 İÇİNDEKİLER Giriş 1- Yalın Üretim 2

advertisement
i
İÇİNDEKİLER
Giriş
1- Yalın Üretim
2- Yalın Üretim İlkeleri
2.1 Değer
2.2 Değer Akışı
2.3 Sürekli Akış
2.4 Çekme
2.5 Mükemmellik
3- Yalın üretimin Doğuşu
4- Neden Yalın Üretim?
5- Yalın Üretimin Amacı
5.1 Sıfır Stok
5.2 Sıfır Hata
6- Yalın Üretimin Özellikleri
7- Yalın Üretim Teknikleri
7.1 Tam Zamanında Üretim
7.1.1 Kanban
7.1.1.1 İtme Sistemi
7.1.1.2 Çekme Sistemi
7.2 Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik
7.3 Tek Parça Akışı ve Uygulaması
7.4 Makineler ve Atölyeler Arası Senkronizasyon/ Toplam İş Denetimi
7.5 U-Hatları İş Rotasyonu ve İş Tanımları
7.6 Poka-Yoke
7.6.1 Poka-Yoke Tekniğinin Temel Felsefesi
7.7 Bir Dakikada Kalıp Değişimi
7.8 5S
7.9 Toplam Üretken Bakım
7.10 Kaizen ve Kalite Çemberleri
8- Yalın Üretim Sisteminin Faydaları
9- Yalın Üretimin Sınırlılıkları
ii
10- Yalın Üretimin Türkiye’de Uygulanabilirliği
Sonuç
Kaynaklar
iii
Giriş
Günümüzde uluslar arası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet şartlarında
var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın dinamik
yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir. Firmalar bu
yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar.
Aksi takdirde yarışta gerilerde kalmaya mahkum olurlar.
Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil
fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan “Yalın Üretim
Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu
sistem sadece üretim sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de
uygulanmaktadır.
Günümüz rekabet ortamında eğilim, müşteri talebine hızlı cevap vermek ve
yüksek kaliteli, düşük fiyatlı ürünler sunmaktır. Dünya çapında firma olmak için israfı
ortadan kaldırmak ve etkin bir iş akışı gerçekleştirmek tüm yöneticilerin hedefi olmalıdır.
Bu, tam olarak yalın üretim felsefesinin ulaşmaya çalıştığı hedeftir.
Bu çalışmada yalın üretimin özellikleri, avantajları, teknikleri ve Türkiye’de
uygulanabilirliği konularına değinilmiştir.
1
1.YALIN ÜRETİM
Yalın üretimin en güzel tanımı, onu emek-sanat türü üretim ve kitle üretimi ile
karsılaştırılarak yapılabilir. Emek- sanat türü üretimde, yüksek vasıflı isçilerle ve çok
amaçlı ekipmanla üretim yapılır. Sonuçta, müşteriyi oldukça tatmin eden, ancak maliyeti
çok yüksek olan ürünler üretilir. Temel özelliği esnek olmasıdır. Yirminci yüzyılın
başlarında emek sanat türü üretime alternatif olarak kitle üretimi geliştirilmiştir. (Güre,
2006:15)
Kitle üretimi, büyük ölçekte ve standart mal üretimi sağlayan iş bölümünün
katı bir şekilde yapıldığı, ürünün standart halde olmasının verimlilik artışı sağladığı ve
artan talebinde bu standartlaşmayı hızlandırdığı bir üretim biçimidir. İsçilerin üretime
katılımı, yarı otomatik bir üretim bandında ve belirli bir amaçla üretilmiş makinenin
kullanımı seklindedir. Bu katı bir iş bölümünü ve beceriksizliği ortaya çıkarır. Bu üretim
sisteminin temel özelliği esnek olmamasıdır. Kitle üretimi sonucunda, düşük fiyatlı mal
tüketiciye sunulur. Ancak ürün çeşitliliği yoktur. “Yalın üretim, el sanatları ve yığın
üretimin başarılı bir kombinasyonudur”. Yalın üretimde her hacimde üretim yapılır, kalite
yüksek, buna karsın maliyet düşüktür. Daha az alanda, daha az zamanda çok fonksiyonlu
isçilerle üretim yapılır. Stok ve hatalı üretim miktarı azdır. Buna karşın ürün çeşitliliği
fazladır. İsrafı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği arttırmak, ürünlerde ve
üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamak temel hedeflerdir. Tüm bunların sonucunda,
isletmenin rekabet gücü ve karlılığın artışı elde edilen ödüldür. (Güre, 2006:14-15)
Yalın Üretim çok basit bir tanımlamayla daha az zamanda, daha az stok
miktarları, daha az boş çalışan ve sermaye kullanımı ile daha fazla üretim yapma esasına
dayanmaktadır. Yalın üretim sistemine, tam zamanında üretimi de içeren kapsamlı bir
üretim sistemi gözüyle bakılmaktadır. Daha geniş bir ifade ile yalın üretim en az kaynak
kullanımıyla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi müşteri talebine bire bir cevap
verecek şekilde en az israfla ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp
potansiyellerin tümünden yararlanmak olarak tanımlanabilmektedir. Mutlak kabul görmüş
tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir
yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. (Demirkır, 2008:8)
Yalın üretim, “en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi,
müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en az israfla ve
tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanıp
nasıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur. (Erkek, 2008:7)
Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir
yaklaşımdır. Üretimdeki başlıca israfları sıralayacak olursak; (http://bilgitonetimi.org,
10.04.09)



Hurdalar
Fazla üretim
Gereksiz malzeme taşımaları
2




Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları
Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar
İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri
Gereksiz işçi hareketleri
İsrafların nedenleri ise aşağıdaki gibi sıralanabilir,







Yetersiz çalışma metotları
Uzun hazırlık zamanları
Yetersiz prosesler
Eğitim eksikliği
Yetersiz bakım
Uzun mesafeler
Liderlik eksikliği
Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet,
teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları
doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan
faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda
değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır.
Firmalar için asıl maliyet oluşturan kalemler yöneticilerin göremediği alanlarda ve katma
değer oluşturmayan zaman kayıplarında gizlidir. Bu sistemin temel hedefi işte bu gizli
maliyetlerin ortaya çıkarılması ve azaltılmasıdır. (Erkek, 2008:2)
Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje
yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik
ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tedarikçilerle
entegrasyon, yalın üretim kavramını diğer üretim kavramlarından ayıran faktörlerdir.
(Bergutay, 2007: 6-7)
Yalın Üretim Başarı Faktörleri
Proje Yöneticisi
Tedarikçilere
Entegrasyon
Eşanlamlı
Mühendislik
Ekip Çalışması
Yalın
Üretim
Bilgi Kültürü
Tüketici
Oryantasyonu
3
Şekil 1
Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu
yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite Kontrol
sistemi bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir
departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama
elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin temel taşlarından birisidir.
Yalın üretim sıfır hatalı, tam zamanında, küçük partiler halinde, yüksek
çeşitlilikte üretim yapılması öngörülür. (Demirkır, 2008:7)
Yalın üretim, mühendislik ve imalat süreçlerinde yüksek verimliliği ve kaliteyi
hedefleyerek, müşterilere yüksek performanslı, hatasız ürünler sunmayı amaçlamaktadır.
Yalın üretim sisteminin beş temel karakteristik prensibi kapsadığı ifade
edilebilir; (Özmez, 2006:46)
 Sürekli gelişme esasına dayalı ürün tasarımı ve genel amaçlı makine
kullanımı,
 Tampon stokların engellenmesi ve üretim akışını geliştirmek için
imalat sürecinin yeniden reorganizasyonu,
 Darboğazların azaltılması ve kalitenin inşası için eşzamanlı üretim,
 İşgücünün bilgisinden üretimde daha fazla yararlanacak yeni bir
çalışma organizasyonu yaratmak ve takım çalışmasının geliştirilmesi
 Sürdürülebilir rekabet ortamında var olabilmek için şirketlerin
özellikle kalite, maliyet ve sevkıyatlarını iyileştirmesi gerekmektedir. Yalın
düşüncenin temel amacı, israflardan arındırılmış mükemmel proseslerin etkinlik ve
verimlilik analizlerini yaparak, maliyetleri azaltmak ve sonuçta müşteriye
mükemmel değerler sunmaktır.
2. YALIN ÜRETİMİN İLKELERİ
2.1Değer
Yalın düşüncenin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır ama
değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman
değeri tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve
zincirin başındaki tedarikçilerden kar transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını
düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan
Alman firmaları, değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak
tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan
değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Oysa asıl yapılması gereken,
değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı
olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan
belli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir. Yanlış ürün ya da hizmetin
4
doğru veya doğru ürünün zamanından önce üretilmesi sadece israftır. Ürün bazında değer,
müşteri tanımlarına uygun bir şekilde üretici tarafından yaratılan, müşterinin
gereksinimlerini belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere
sahip ürün ya da hizmettir. Değeri tanımlamak için öncelikle belli bir müşteri grubu
belirlenir ve bu müşterilerle ilişkiye geçilir. Müşterinin üründe olmasını istediği özellikler
belirlenir. Mevcut üretim kaynakları engel olarak görülmez. Ürünle ilgilenecek özel ekipler
oluşturulur. Ürüne ait birim maliyet belirlenir. (Çağlar, 2006:7-8)
2.2 Değer Akışı
Yalın düşünce'nin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı
ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son
kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır.
Yalın Düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen
ham maddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma
sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet
zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.
(http://yalinenstitu.org, 10.04.09)
Üretimde üç tip aktivite vardır:

Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan "değer yaratan"
aktiviteler (boyama, montaj, dokuma gibi)

Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için
gerekli olan "değer yaratmayan fakat zorunlu" işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi)

Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi "değer yaratmayan ve
kaçınılabilir" işler
Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın,
zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve
maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir.
Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan
değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak, Yalın
Düşünce'nin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.
2.3 Sürekli Akış
Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur.
1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış
uygulanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı
kalmıştır. Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim
yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün olmuştur. (http://yalinenstitu.org,
10.04.09)
Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce
talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı
5
gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir.
Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir.
Klasik Kitle Üretimi'nde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması
gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur.
Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek
dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok
israftır. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09)
Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak
sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri
istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır.
Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa
sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam
istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış
tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için
kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha
iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09)
2.4 Çekme
Yalın Düşünce'nin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından
çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki
aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi,
nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar
geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle
üretimi başlatmak şeklinde uygulanır. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09)
Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı
hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş
tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü
kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır.
Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış
ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır.
Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar.
(http://yalinenstitu.org, 10.04.09)
Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde
her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan aşamalar boyunca sürekli akmasını ve
müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları
azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne kadar
tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar
bulabilmektedirler. Bu, Yalın Düşünce'nin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını
ifade eder. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09)
6
2.5 Mükemmellik
Yalın Yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı,
stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi
parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle
ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta
mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre
içinde başarılabilecektir.
Yalın Üretim'i uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde %90
azalma, üretkenlikte %100 artış, stoklarda %80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört
misli hızlanma ve kapasitede %30 artış sağlanabildiğini göstermektedir.
Şekil 2
Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes
(fason imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar) sistemin
bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkanı nedeniyle değer yaratmanın
daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir.
Yalın Üretim'de üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan
karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir. Mükemmelliğe giden
yolda PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır.
Bu yaklaşım Toplam Kalite Sistemleri'nde de mevcuttur. Ancak Yalın Üretim'in farkı
problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli akış
halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri
kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından problem kısa sürede
giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale
sorumluluğunu zorunlu kılar.
Yalın Üretim ilgili tüm tarafların kazandığı bir çalışma tarzını mümkün
kılmaktadır. Tek tek firmaların kârlılığı katlanarak artmakta; işçiler sadece yüksek ücret
değil, ama onun yanı sıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler gibi birçok kazanç
sağlamakta; müşteriler tam istedikleri özelliklere sahip, uygun fiyatlı, kaliteli ürünlere en
kısa sürede sahip olabilmekte; tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıştırılmak yerine
7
kendini geliştirmesine yardım edilen sürekli bir iş ortağı durumuna gelmekte; ülkelerin
mali kaynakları sürekli israfa karşı savaş açmış bu sistem sayesinde çok daha etkin
kullanılabilmektedir. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09)
3. YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU
Bugün bizim “yalın üretim” diye adlandırdığımız üretim ve yönetim sisteminin
temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve
beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun öncülüğünde, Japon Toyota firmasında
atılmıştır. Bu ikili Eiji Toyoda’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya
yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin de ışığında Ford’un yüzyılın baslarından itibaren
öncülük ettiği “seri üretim” sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar verirler
ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar
(Womack, Jones ve Roos, 1990:49’dan aktaran Bergutay, 2007:8)
İkilinin saptamaları özetle şöyledir. Seri üretimde, her üretim faktörü ya da
unsuru olabildiğince çok sayıda (bolca, “kitlesel” bir şekilde) kullanılıp, üretim pek çok
gereksizlik ya da israf (Japonca’da muda) içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı bir is
bölümüne dayanması, yani, gerek makineler gerek de isçilerin, çoğu kez sadece tek bir
ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, literatürdeki
deyimiyle, tek bir ise/operasyona “adanmış olmalarıdır”. Hatta makineler özellikle bu tür
bir adanmışlık sağlayacak şekilde tasarlanmışlardır. Üretim organizasyonuna bu şekilde
yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına
yol açmakta çok büyük fabrika mekanlarında, binlerce isçi ve pahalı makine, aynı biteviye
işlemi aylarca, hatta yıllarca sürdürebilmektedirler. Diğer yandan da, üretime aşırı bir
rijidite ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğe set çekmektedir. Ayrıca, isçiler birer el gücü
olarak algılanıp, beyin güçleri üretimin iyileştirmesine katalize edilmemekte, en kötüsü,
“değişken maliyet” (variable cost) olarak görülüp, islerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla
isten çıkarılabilmektedirler. Sonuç, üretim faktörlerinin
olabilecek azami
potansiyellerinden yararlanılmamasıdır.(Okur, 1997:24)
Gözlemlenen diğer bir önemli nokta da sudur: Üretimdeki aşırı “adanmışlık”
ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine
geçebilme için gerekli ayarlamalar (setup) çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük “lot”
üretim zorunlulugu doğmaktadır. Büyük “lot” üretimin en önemli “yan etkisi”, özellikle
islenmekte olan ürün stokunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır (Örnegin, Ford’da tek bir
“batında’ 500,000 adet sağ kapı paneli basılıp, bu paneller son montaj (final assembly) için
gerekli olana kadar stokta bekletilmekteydi). Yüksek stok, hem önemli bir maliyet
kaynağıdır, hem de üretime bir tür “rehavet” de getirmekte, üretimde “kalite”nin yüzde yüz
sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır (Kavrakoglu, 2001,
s.87). . Nasılsa, ıskarta durumunda, yedekteki stoktan takviye edilme sansı vardır. Oysa,
ıskarta ve akabinde gelen “onarım” bir yandan maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da
müşteri memnuniyetsizliği ve güvensizliğine yol açmaktadır. (Okur, 1997:25)
Toyoda ve Ohno’nun gözünde, seri üretimde, bir ana sanayi firmasının yan
sanayileri ile olan ilişkileri de, fabrika-içi (in-house) üretiminde gözlemlediği aynı
8
biteviyelik, israf ve hiyerarşik yapıyı yansıtmaktadır. Yan sanayilerin sayıları üretim
içindeki paylarına göre yüksektir; Amerika’ da yan sanayi açılması, İkinci Dünya Savası
sonrasına rastlar. Yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta,
kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir. Yan
sanayilerle yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve islerin iyi gitmediği dönemlerde
sözleşmeler aniden fesih edilmektedir. Yani, yan sanayi firmaları da, isçi kitlesi gibi birer
“değişken maliyet” olarak algılanmaktadır. Dahası, yan sanayilerle ilişkiler, “fiyatın” temel
alındığı bir “pazarlık” sistemine oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karsı fiyat
savaşı vermeye zorlanmaktadırlar. Toyota dehaları, sistemin bütününü incelemeleri sonucu
su yargıya varırlar: Seri üretim sistemi, esneklikten yoksundur; katı bir hiyerarşiye
dayanmaktadır ve “kitlesellik”, israf içermektedir. Ancak ne var ki, tüm bunlar 1950’ler
Amerika’sında bir sorun yaratmamaktadır. Amerika, 1950’lerde, farklılaşmamış ama geniş,
kısıtlı tipte aracın bolca satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta
sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardır. Şirketlerde zaman içinde büyük
sermayeler birikmiştir, rekabet görece düşüktür ve otomobil piyasasında sadece üç firma
çekişmektedir. Dolayısıyla “kitlesellik” ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılanmadığı
gibi, tersine aşırı is bölümüne ve her şeyin “bonkörce” kullanılmasına dayalı bu sistemde,
üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulmaya çalışılmıştır. Pahalı makineler
uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece, “ölçek ekonomileri”ne ulaşılmakta, yani
birim maliyetler çok düşük tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmektedir. (Womack,
Jones ve Roos, 1990:29’ dan aktaran Okur, 1997:26).
1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok
farklı bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir
gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de, Japonya’nın bu kendi koşulları olacaktır. Japon
pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi basına milli gelir oldukça düşüktür, sermaye
birikimi yetersizdir, pazar küçük olmasına karsın tek tip değil, farklı tip araçlara talep
vardır ve nihayet rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir (1950’lerde Japonya’da aynı
pazar diliminde rekabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu). Bu koşullarda,
Japon üreticileri için, “adanmış” isçi ve makineler topluluğu ile kısıtlı tipte araçtan yılda
milyonlarca üretmek gündem dışı kalmaktadır. Tam tersine, 1950’ler Japonya’sında
üreticilerin gündeminde olan, aynı anda, farklı tip araçları hem de her birinden çok düşük
sayıda üretip, yine de rekabet ve halkın gelir düzeyi dolayısıyla düşük maliyet tutturma
zorunluluğudur (Acar, 2004, s.38). Üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin
yetersiz olusu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin
kullanmanın yollarını bulmaktır; üretimi, maliyeti artırıcı tüm etkenlerden, tüm
gereksizliklerden arındırmaktır. Üstelik 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek isçi sınıfı
gerek de yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika’daki gibi
istenildiği zaman isten çıkarılacak, ya da sözleşmesi fesih edilecek birer “değişken
maliyet” olarak algılanmaya karsı çıkmaktadırlar (Okur, 1997:26-27).
İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, basta Toyota’nın dehaları Toyoda
ve özellikle Ohno’nun öncülüğünde, adım adım ilerletilerek, üretim gün gün adeta bir
mikroskop altına yatırılıp, titizlikle incelenerek ve geliştirilerek, bugün “yalın üretim” diye
tanımladığımız sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması
sonucunu vermiştir (Okur, 1997:27).
9
Özetle yalın üretim, “en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız
üretimi, müşteri talebine de bire bir uyabilecek/yanıt verebilecek şekilde, en az israfla
(daha doğrusu israfsız), ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp,
potansiyellerinin tümünden yararlanarak nasıl Gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur.
Yalın üretim, bu hedeflerin tümünü aynı anda gerçekleştirme ilkesine dayanır ve Batı’da
1900’lerin baslarından beri hakim olmuş seri üretim yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda
her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan bir sistemdir. Genel geçer kabul edilmiş
tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir
yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. ( Okur, 1997:28)
4. NEDEN YALIN ÜRETİM?
Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkar olan
alıcılara hizmet vermektedir. Müşterileri ister bireysel tüketici isterse bir başka
üretici/satıcı firma olsun, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite,
düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit
üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum
sağlamak zorundadır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
1990’lı yılların büyüyen pazarlarında geçerli olan “ne üretirsem satarım,
maliyetim yükselirse fiyatı artırırım, gecikirsem müşteri bekler” anlayışına artık yer
yoktur. Çünkü sizin her eksiğinizde yerel veya uluslararası bir rakip derhal yerinizi alır.
Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de teşvikler ve koruma duvarları vasıtası ile kâr elde
etme dönemi de artık kapanmıştır. Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin olduğu
bir ortamda ve giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorundadır.
(http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları
karşılayabilmek de mümkün değildir. Satış alanının genişletilmesi adına giderek kişiye
özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gereklidir. Ürün
ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hâlâ talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak
için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla
uluslararası regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir
yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi "ilk defada doğru"
(tasarlayacak) üretecek hale getirebilmek gerekir. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve fiyat indirimleri ile
rekabette öne geçmeye çalışmak maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez. Ticari
kuruluşun gerekli kârı elde edebilmesi yalnız maliyetlerinin kontrol altına alınmasıyla
mümkün olabilmektedir. Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik uzun vadeyi doğrulukla
tahmin edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri en kısa sürede
paraya dönüştürmek zorunludur. Bu da ancak "toplam akış süresi" dediğimiz; bir fikrin
somut ürün tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması
ve ödemenin alınması için geçen sürenin kısaltılması, radikal ölçüde kısaltılması ile
mümkündür. İş dünyasının bu değişimi doğru algılayarak, yaşanmakta olan problemler
karşısında makro ekonomik ortamdan, mevzuatlardan veya çalışan ve yöneticilerden
10
şikayet etmekten vazgeçip iş süreçlerine dönüp bakması, iş süreçlerini disiplinle yönetmesi
gerekir. Yalın Üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin
çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar.
(http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Yalın üretimin neden farklı ve üstün olduğu üzerinde biraz durmak gerekir.
Yalın üretimle ilgili tüm çalışmalara baktığımızda, hemen herkesin yalın üretimin sanayi
örgütlenmesine yepyeni bir soluk getirdiği, hatta dünyanın en iyi uygulaması olarak kabul
edilmesi gerektiği doğrultusunda hemfikir olduklarını görmek mümkündür. Ne var ki,
yalın üretim en iyi uygulama olarak kabul edilirken, birçok kez dar anlamıyla üretim
olayına kazandırdığı teknikler ön plana çıkarılmakta, sistem sadece bir teknikler
bütünüymüş gibi sunulmaktadır. Hiç kuşkusuz, yalın üretimi yalın üretim yapan en önemli
etkenlerden biri, üretim olayına kazandırdığı özgün tekniklerdir. Ancak ünlü Japon
uzmanlar Shingo ve Monden’in de vurguladıkları gibi, yalın üretimin göz ardı
edilemeyecek kadar önemli bir başka boyutu daha vardır ki, sistemin temel dayanağı
aslında bu boyutunda gizlidir. O da, yalın üretimin, içinde yer alan her kesimi, aktörü, ya
da tarafı aynı anda memnun etmesi, kitle üretiminin tersine, herkesin kazanmasını
sağlayabilecek güçlü bir potansiyele sahip olmasıdır. (Demirkır, 2008:12)
5. YALIN ÜRETİMİN AMACI
Yalın üretimin amaçları şu şekilde sıralanabilir (http://yalınenstitu.org.tr,
10.04.09) ( 1Güre, 2006:20)
 Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat
açısından)
 Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi,
sevkiyat sıklığı),
 Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb.)
üretebilmek ve
 Müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmek.
 Üretim sürecindeki stokları en küçüklemek,
 Süreç stoklarındaki kontrolü basitleştirmek için üretim miktarındaki
sıçramaları en küçüklemek
 Bir işlem noktasından diğer bir işlem noktasına geçebilecek talep
sapmaları önlenerek üretimdeki dengesizliği en küçüklemek
 Kusurlu parça ve ürün sayısını azaltmak
Ayrıca yalın üretimde temel amaç israfı ortadan kaldırmaktır. İsraf, ürüne
değer kazandırmayan tüm unsurlar olarak tanımlanmaktadır. Üretimin her aşamasındaki
ham madde, ara mamul ve mamul stokları ile satın alınan, imal edilen parça ve mamullerde
kalitesizlik en önemli israf unsurları olarak belirlenmiştir. Yalın üretimde, üretimin her
aşamasındaki israfı ortadan kaldırabilmek için iki temel hedef vardır. (Güre, 2006:17-18)
 Hammadde, ara mamul ve mamul bazında sıfır stok
 Satın alınan, imal edilen parça ve mamullerde sıfır hata
11
5.1Sıfır Stok
Stok her şeyden önce zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek demektir.
Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla iş gücü, ekipman, mekan ve enerji
kullanılması anlamına gelir. Ünlü uzman Shigeo Shingo’nun bakış açısıyla stok, üretim
sürecinin tümü içinde bir beklemeyi ifade eder. Oysa üretimin hangi aşamasında olursa
olsun, bekleme ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri
arttırıcı, üretim sürelerini uzatıcı bir faktördür, bir israftır. Stokun en büyük zararlarından
biri de sermaye dönüşüm hızını ve dolayısıyla da karlılığı düşürmesidir. Stokun bir başka
olumsuz etkisi de fırsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma stoka yatırdığı nakit ile kar
şeklinde bir getiri sağlayacak bir çok fırsattan yararlanamayacak duruma gelecektir. Stok,
müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri taleplerine anında yanıt verme
olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün kullanılmasını, satılmasını
daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. (Okur, 1997:35-36)
Stokun baslıca zararları ise aşağıdaki gibi özetlenebilir (Tokol, 2004:40’dan
aktaran Bergutay, 2007:17).
1) Stok maliyetleri ürün maliyetlerine yansır.
2) Beklemeler artar.
3) Değişikliklerin yönetimi zorlaşır.
4) Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır.
5) Görsel yönetim zorlaşır.
6) Dengesiz is yükleri oluşur.
7) Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar.
8) Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.
Dolayısıyla stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte
yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak algılanırken yalın üretim bu
anlayışı tersyüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiştir. (Okur, 1997: 35-36)
5.2 Sıfır Hata
Klasik üretim sistemlerinde kalitede, sınırlı bir hedef belirlenir, kabul edilebilir
bir kalite seviyesine ulaşılmaya çalışılır, sıfır hata nadiren düşünülür. Kalite fonksiyonunda
muayene sistemleri, kontrol semaları vardır. Benimsenen düşünce, belli seviyede kabul
edilemez bir ürünün kaçınılmaz olduğu, müşteri beklentisi ve şartnameye uygun erişilebilir
bir kalite seviyesine ulaşmanın yeterli olacağıdır. Bu düşünce, üretimin tüm aşamalarında
mükemmelliğe ulaşmaya çalışan yalın üretimin felsefesine ters düşer. Yalın üretimde
üretim sürecinin bütün aşamaları mükemmelliği elde edecek şekilde tasarlanır. Yüzde yüz
kaliteli üretimi, gereken zamanda ve gereken miktarda üretmeyi hedefler. Yalın üretimde
tek bir amaç, tek bir çabayla gerçekleştirilmez. Bir amaca ulaşmak için öncelikle başka bir
amaca ulaşılması gerekir. Ana hedef mükemmelliği elde etmektir. Bunun için, yüksek
kalite ve düşük maliyetle müşteri talebini zamanında karşılayabilen bir üretim sisteminin
varlığı gerekir. Bu üretim sisteminde, kalitede sıfır hata, üretimde sıfır stok amaçları
olmalı, yani kaliteyi düşürücü, maliyetleri arttırıcı her türlü israfla mücadele edilmeli. Bu
mücadele üretim sisteminin amaca uygun şekilde dizaynı ile mümkün olur. Bunun için,
öncelikle insan kaynağı katılımlı ve çok fonksiyonlu olarak kullanılmalı, üretim
12
fonksiyonu talebe yanıt verecek şekilde geliştirilmelidir. Bu aşamada önemli olan ise, tüm
bu çabaların sürekli olmasıdır. Çünkü yalın üretim bir proje ya da bir moda değildir.
Başlayınca devam ettirilmesi gereken bir felsefedir. Ancak mükemmelliğe ulaşmak çok
idealize bir amaç olup, tam anlamıyla ulaşılması mümkün değildir. Yapılması gereken, bu
hedef doğrultusunda sürekli iyileştirme çabalarını yoğunlaştırmaktır. (Güre, 2006:20-21)
Yalın Üretim sisteminde hatalı üretimin önlenmesine çok önem verilir.
Çalışanlar, hatanın ya ortaya çıkmadan önlenmesi ya da ortaya çıktıktan sonra o anda
giderilmesi için çaba harcamakta ve sonuçta hatasız üretim gerçekleşmektedir. Çalışma
grubu, zamanla olası hataların üretimin hangi aşamasında ve ne tür nedenlerden meydana
geldiği konusunda deneyim kazanarak, gerekli önlemleri zamanında alır ve böylece üretim
hattında meydana gelebilecek duraklamaları önlemiş olur. Toyota’nın üretim hattında her
bir iş görenin üretimi durdurma yetkisi olmasına karşın, kesintisiz bir üretim
sağlanabilmekte ve fabrika içerisinde hata düzeltme alanı olmadan üretim
gerçekleştirilebilmektedir. Oysa seri üretimde fabrika alanının %20’si ve çalışma
saatlerinin %25’i hataların düzeltilmesine harcanmakta, bu da kuşkusuz ek bir maliyete
katlanılması sonucunu doğurmaktadır.(Özmez, 2006:50)
6. YALIN ÜRETİMİN ÖZELLİKLERİ
Yalın Üretim'de çalışma tarzı, ürün odaklı ekiplerin değerin kesintisiz
akışından sorumlu olmasıdır. Ekipteki her işçi hatasız ve belirlenen sürede üretmek, hatalı
parçayı almamak-vermemek, makinelerin problemsiz çalışmasını sağlamak ve akışı
kesintiye uğratabilecek anormallikleri fark edebilmekle yükümlüdür. Bu, işlerin
standartlaştırılması ve sorumlulukların her düzeyde net olarak tanımlanmış olması ile
başarılır. İş standardının işi yapan kişi ile birlikte detaylı olarak tanımlanması emniyetli bir
çalışma ortamını, istenen kalitede ve sürede üretimi, anormalliklerin hataya dönüşmeden
giderilebilmesini garanti altına alır. İş standartları da iyileştirme önerileri ile sürekli
mükemmelleştirilir. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme olanakları sunulduğundan ve
iyileştirme fikirleri ödüllendirildiğinden çalışanlar sorumluluktan kaçmaz. Bu nedenle
yalın işletmelerdeki öneri sistemi diğerleriyle kıyaslanamayacak kadar canlıdır. Eğitim ve
iş rotasyonu iş becerisini artırıp, çok yönlü işçiliği geliştirir, bütünü görebilmeyi ve daha
etkin fikirler üretebilmeyi sağlar. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Yalın Sistem'in temelinde çalışanlarla kurulmuş karşılıklı güven ilişkisi yatar.
Bu güven iş güvencesi, iş emniyeti, eğitim ve gelişme olanakları, takım çalışması, kararlara
katılım, adil ücret, sorumluluk taşıma ve disiplin ile sağlanmaktadır. Çalışanlara değer
verme anlayışının bir göstergesi ve aynı zamanda işe karşı sorumluluğu artırmanın bir yolu
olarak yalın işletmelerde iş değil kişi değerlendirilerek ücretler belirlenir. Her düzeydeki
çalışanın şirket iş hedeflerinden açınımla gelen, başarmak zorunda olduğu iyileştirme
hedefleri vardır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Yalın bir düzen fazla işlerden, iş aşamalarından ve işlemlerden arındırıldığı
veya daha hızlı hareket kabiliyeti kazandığı, gereksiz kaynak, hareket ve zaman israflarına
yol açmadığı içinde nispeten daha düşük maliyetle işleyen bir düzendir. Üretim düzeninin
yalın olması, bu düzenin gereksiz yüklerden arındırılmış olmasını; üretim faktörleri,
13
hareket ve zaman israflarının en düşük seviyeye indirilmiş olmasını ifade eder. (Demirkır,
2008:7)
Yalın üretimde ‘ilk defada doğru sonuç’ elde etmek için bir alt yapı
oluşturulur. Bu amaçla geliştirilmiş ve operatörler tarafından dahi kolay uygulanabilir
istatistiksel problem çözme teknikleriyle olayların oluşumu tesadüflerden kurtarılıp,
tahmin edilebilir şekillere getirilir. Yalın üretim daha fazla profesyonel yeteneklerin
öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade oluşturucu bir takım atmosferi içinde
uygulanmasını gerektirir. (Demirkır, 2008:7)
Yalın üretimde doğrudan isçilikler asgariye indirilir. Esasen sabit giderlerin
tüm kalemleriyle mücadele edilir. Örneğin, çok yönlü eğitim verilen işçiler her işi yapabilir
duruma getirilir. Böylece süreç gereği çalışmayan makinelerin işçileri diğer faal
makinelere kaydırılabilir veya aynı işçiler makine bakım-parti değişimi gibi işlerde de
görevlendirilebilirler. (Demirkır, 2008:7)
7. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ
Yalın üretim sistemi, ortalama bir firmanın faaliyetlerinde maksimum verimi
elde etmesi için tasarlanmış bir sistemdir.
Üretim sistemi ana hedefi "siparişin alınmasından sonra ödemenin alınmasına
kadar geçen sürenin kısaltılması" olarak tanımlanmıştır. Bu kısalma süreç içerisinde var
olan ve katma değer üretmeyen her şeyin ortadan kaldırılması ile elde edilir. Böylece
maliyetlerde beklenenin ötesinde bir iyileşme sağlanır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Firma yöneticileri genellikle direkt işçilik (görünen işçilik) üzerine eğilerek
yatırım ve iyileştirme çalışmaları yaparlar. Oysa asıl maliyet oluşturan kalemler
yöneticinin göremediği alanlarda ve katma değer oluşturmayan zaman kayıplarında
gizlidir. Bu sistemin temel hedefi işte bu gizli maliyetlerin ortaya çıkarılması ve azaltılması
olarak açıklanabilir.(http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Yalın Üretim tüm hedeflerin hayata geçirilmesini sağlayan son derece rasyonel
uygulama yöntemleriyle donanmıştır. Yalın üretimin en yapıcı ve çarpıcı tarafı, ilkelerinin
ve hedeflerinin teori düzeyiyle sınırlı kalmayıp, etkin yöntemlerle desteklenmesidir. Bu
yöntemler ve teknikler aşağıda özetlenmiştir.
14
Şekil 3
Kaynak:http://yalinuretim.gen.tr
7.1 Tam Zamanında Üretim (JIT)
Yalın üretimde stoksuz üretim, her şeyi hemen o an gerekecek miktarda
üretmek, bir başka deyişle hiçbir şeyi önceden ve gerekmediği miktarda üretmemek ilkesi
üzerine kurulmuştur. Hedef, nihai ürün ve nihai ürün içinde kullanılan tüm parçaların
müşteri talebine mümkün olduğunca yakın zamanda üretilmeleridir. (Okur, 1997:36)
Tam zamanında üretim, bir talebe göre üretim sistemidir. Bir ürünü ihtiyaç
duyulduğunda ve sadece müşteriler tarafından talep edilen miktarlarda üretmek temel
unsurlarındandır. Bu sistemde talepteki kısa dönemli artışlar fazla mesai yapılarak
karşılanmaktadır. Bunun için vardiyalar arasındaki boş zamanlar kullanılmaktadır. Talebin
azalması durumlarında ise, bir işçinin kullandığı makine sayısı arttırılarak geçici işçiler
çıkarılmaktadır. Yine de boş kalan işçi olursa stok için üretim yapmak yerine, işçiler başka
hatlara transfer edilir, kalite kontrol çemberleri toplantıları düzenlenir ya da daha önce
fason olarak yaptırılan parçaların üretilmesi yoluna gidilir. (Özmez, 2006:75)
Tam zamanında üretim sistemi için iki temel tanım yapılmaktadır. Bunlar,
(Güre, 2006:52-53)
Dar anlamda JIT, Malzemelerin gerekli yerde gerekli zamanda hareketidir.
Geniş anlamda JIT, Bir imalatçı kuruluşta sürekli olarak israfın önlenmesi yoluyla
mükemmelliğe ulaşma yaklaşımıdır. Felsefi boyutu olan bu tanım, yalın üretimin bir
15
ifadesidir. Dolayısıyla, yalın üretimin gerçekleştirilmesinde kullanılan yöntem ve
yaklaşımları içerir. JIT yaklaşımı Sekil 4’ de basit olarak görülebilir.
Üretimde Felsefesi
JIT Yaklaşımı
JIT Üretim Sisteminin
Planlanması ve Tasarımı
İçin Teknikler
JIT Sistemindeki
Atölye Kontrolü İçin
Teknikler
Şekil 4
JIT temel amaçları şunlardır: (Güre,2006:53)
 Sıfır hata
 Sıfır envanter
 Sıfır hazırlık zamanı
 Sıfır tasıma
 Sıfır arızalanma
 Sıfır temin süresi
 Bir birikimlik kafile büyüklüğü
Tam zamanlı üretim sisteminin yararları; Parti üretim miktarlarının
düşürülmesi, düşük envanter, geliştirilmiş kalite, az israf ve tekrar işlem, gelişmiş motive,
artan verimlilik, artan esneklik, tesis yerleşiminde daha az alan ihtiyacı, azaltılmış imalat
maliyeti, kısa üretim zamanı ve gelişmiş problem çözme teknikleri olarak gösterilebilir.
16
Ayrıca tesiste daha az alan ihtiyacı; Makine fonksiyonundan ziyade proses
akışına göre düzenlenmiş hücre imalatları ile donanmış araç ve gereçler. Çoklu işlemlere
göre yerleşim değişiklikleri. İş kontrol araçlarının tam kapasite kullanımı gibi avantajlar
sağlar.
7.1.1 Tam Zamanında üretim Sisteminin Bir Alt Sistemi Olarak Kanban
JIT üretim sisteminin esası, birbirini takip eden üretim faaliyetlerinin koordine
edilmesine dayanır. Binlerce parçadan oluşan bir otomobilin üretiminde, çeşitli malzeme
ve parçaların tam zamanında üretim hattında bulunmasının organize edilmesi oldukça güç
bir işlemdir. JIT üretim sisteminin uygulanabilmesi için planlananların belirli dönemler
itibariyle yapılmış olması gerekir. Bu noktada kanban önemli bir unsur olarak karşımıza
çıkmaktadır. Yalın Üretim sisteminde kanban JIT’i gerçekleştirmede kullanılan bir iç
iletişim yöntemidir. Kanban, Japoncada malzeme ve parçalar için ihtiyaç duyulduğunda bir
işaret olarak kullanılan kart kelimesinin karşılığıdır. Kanban ile işçiler üretimin tüm
aşamalarında, birbirinden önceki ve sonraki süreçlerde tüm bilgileri kanban kâğıtlarına
aktararak, fabrika içi bilgilendirmeyi zamanında ve en doğru şekilde gerçekleştirirler.
Kanban genellikle bir zarf içinde muhafaza edilen bir kağıt parçasıdır, bu kağıt “ne ve ne
kadar üretilecek” ya da “ne, nasıl üretilecek” gibi bilgileri içerir. (Özmez, 2006:79)
Kanban sistemi, yalın üretim sistemindeki malzeme hareketini kontrol eden bir
çizelgeleme yaklaşımıdır. Bu sistemin en önemli özelliği, çekme sistemi ilkelerine göre
çalışmasıdır. Çekme sistemi ve karşıtı olan itme sistemi bir üretim sistemi sınıflamasıdır.
7.1.1.1.İtme Sistemi
Klasik üretim sistemlerinde malzeme hareketi, itme sistemi ilkelerine göre
gerçekleştirilir. İtme sistemlerinde üretim sürecindeki ürün, bir sonraki iş istasyonundan
talep beklenmeden üretim hattı boyunca itilir. Bu sistemin özelliklerini söyle
sıralayabiliriz.(Çetinkaya, 2000: 311’dan aktaran Güre, 2006:55)
1- İtme sistemi, talebe dayanan bir ana plan ile baslar. Malzeme bu plana göre
ve talebi karşılayacak şekilde itilir.
2- Stokların zaman içinde gelişimini gösteren bir plana sahiptir.
3- Tahmini talep değerleri sistemi harekete geçirir.
4- Sistemin malzeme ihtiyacı sıralı ve düzgün bir şekilde karşılanır.
5- Talep değişimlerine çabuk cevap veremez.
6- Talep yapısı bağımlı ise uygundur.
7- Koordinasyonu sağlamak kolaydır. Benzer malzeme ihtiyaçları
birleştirilebilir.
8- Malzeme temin merkezleri ile ihtiyaç noktaları arasında çift yönlü bir
haberleşme vardır.
7.1.1.2.Çekme Sistemi
Çekme sistemlerinde, hangi üründen ne zaman ve ne kadar üretim yapılacağı
bilgisi, üretim sürecindeki son iş istasyonuna bildirilir. Burası, önceki iş istasyonlarından
17
sadece kendisi için gereken malzemeyi çekerek üretim sürecini başlatır ve bu süreç üretim
hattı boyunca geriye doğru devam eder. Bu sistemin özelliklerini de söyle sıralayabiliriz.
Çetinkaya, 2000: 312’dan aktaran Güre, 2006:55)
1- Çekme sisteminde ürün müşteri talebine bağlı olarak dağıtıma doğru çekilir.
2- Gerçek talebe çabuk cevap verir.
3- Bağımsız talep yapısına uygundur.
4- Depolarda ve dağıtım merkezlerinde kapasite kısıcı varsa kullanılması
faydalı olur.
5- Malzeme temin merkezleri ile ihtiyaç noktaları arasında tek yönlü bir
haberleşme vardır.
6- Koordinasyonu sağlamak zordur.
JIT üretim sisteminin uygulanmasında kanbanların önemli fonksiyonları vardır.
Kanbanlar sayesinde sistem itme esasına göre değil, çekme esasına göre yapılmaktadır.
Çekme üretim sisteminin bir sonucu olarak üretim hattında malzeme ve yarı mamul
halinde stok söz konusu olmamaktadır. İş istasyonunda herhangi bir malzemeye ihtiyaç
duyulduğunda söz konusu malzeme istek fişleriyle (kanban) talep edilmektedir. Üretim
daha sonra yapılmaktadır. Oysa itme üretim sisteminde, üretim hattına giren malzeme
mamul olarak çıkıncaya kadar bir iş istasyonundan diğerine sevk edilmekte ve böylelikle
üretim sürüp gitmektedir. JIT sisteminin sıfır stokla üretim felsefesi olmasında kanbanların
önemli katkıda bulunduğu açıktır. (Özmez, 2006:104)
Kanban sisteminin tam olarak anlaşılabilmesi için sistemde kullanılan kart
tiplerinin ve sistemin temel ilkelerinin incelenmesi gereklidir. (Bergutay,2006:33)
Çekme Kanbanı: Bir sonraki istasyonun, bir önceki istasyondan çekmek
istediği parça cinsi ve miktarını belirleyen ve parça-/malzeme çekmek amacıyla kullanılan
karttır.
Üretim - Siparis Kanbanı: Bir önceki istasyonun üretmesi gereken parça cinsi
ve miktarını belirleyen üretim - sipariş kanbanı sadece üretim kanbanı olarak da
tanımlanmaktadır.
Çekme kanbanı ve üretim emri kanbanı haricinde kullanılan diğer kanban
çeşitleri şunlardır:
1- Tedarikçi Kanbanı, dışarıdan tedarik edilecek parçaların teslimi konusunda
talimatları içeren bir çesit çekme kanbanıdır.
2- Acil İhtiyaç Kanbanı, talep değişimleri, hatalı işlem ve sonradan yapılan
eklemeler nedeniyle geçici olarak dağıtılan ve is sona erdiğinde toplatılan kanbanlardır.
3- Özel Kanban, sipariş üretimi için hazırlanan ve her sipariş için dağıtılıp
toplanan bir kanban türüdür.
4- İsaret Kanbanı, parti üretiminin siparişe yönelik üretimin yerini aldığı
durumlarda kullanılan bir çeşit üretim kanbanıdır.
5- Malzeme Kanbanı, parti üretiminde malzeme gereksinimi için kullanılır.
(Güre, 2006:58)
18
7.2 Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik
Karışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine
hesapta olmayan bitmiş ya da işlemekte olan ürün stoku ile karşılaşmaksızın kolayca
adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin/ürünün monte
edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır.
Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin bayilere/müşterilere istenilen sipariş
bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz
stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır. (Okur, 1997:52-53)
Ancak, karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir nokta
vardır. Kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin JIT üretime
“çekilmeleri” söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık yükleme mutlaka belli bir
düzen içinde gerçekleştirilmek zorundadır. Aksi takdirde, önceki üretim istasyonları ve yan
sanayiler yedek WIP stoku bulundurmak zorunda kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma
ilkesine ters düşülecektir. Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan A, B ve C
tipi ürünlere ait parçaları, kanbanlar kanalıyla hep ikişer palet halinde çekiyorsa, üretim
kanbanları da önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu adette ve sıralamada
birikecek, dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada gerçekleşecektir. Eğer bir sonraki
devirde “çekme”, birdenbire beşer palete çıkarsa, önceki istasyonlarda fazladan üçer palet
(stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre, üretim hemen aksayacaktır. Üretimin
aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan sanayilerin yedek
WIP stoku tutmalarıdır. (Okur, 1997:53).
İşte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karsılaşmamak için, son montaj hattında
karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin hattan
mümkün olan en küçük lotlara çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık yükleme
düzeninin ne olacağını tayin eden ise, (bayilerden gelen) müşteri talep miktarı ve
bileşimidir. (Bergutay, 2007:40-41)
Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep
değişikliğine stok tehlikesine düşülmeksizin adapte olmasını sağlamaktır. Bu nokta çok da
önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karsısında ne yapacağını şaşırır.
Üretimde düzenlilik, bu konumdaki birçok firmaya “sihirli bir değnek” gibi
gelecektir.(Okur, 1997:54)
7.3 Tek Parça Akışı ve Uygulanması
Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o
gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre
mümkün olan en küçük lotlarla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara
bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının (manufacturing
cycle times) çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek isçilerin, gerek de bitmiş ve
işlenmekte olan parçaların “beklemeyle” hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir. İşlenmekte
olan parçaların “beklemesi” demek, bir parçanın bir işlenme aşamasından diğerine hemen
geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yürümektedir. Yalın
üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden biri de, herhangi bir atölye içinde
bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinelerin, parçaların işlenme akışına
19
dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri ve parçanın bir önceki süreç için gereken
makineden bir sonraki süreçte kullanılacak makineye hiç beklemeden geçmesi seklindedir.
Makinelerin bu şekilde yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat”
(process-based layout), ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker
aktarılmalarına da “tek-parça akısı” (onepiece flow) denilmektedir (Özkan, 2005). Tekparça akışını, süreçler/makineler arası aktarma lot’unun (conveyance lot) bir adete
indirilmesiyle hat/makine yani stokun “sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz. (Okur,
1997:56-57)
Stoksuz çalışmanın temel koşullarından biri olan tek-parça akısı, yalın üretime
göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda,
senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık yükleme,
üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki ürün grubuna
monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla üretilmeleri, aynı anda ya
da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker ulaşmalarıdır. Yani, tek tek her bir
parçanın hiç beklemeden bir süreçten diğerine geçmesi ve yine aynı anlayışla (bir parça
eğer montaj da gerektiriyorsa) hemen atölye içi montaj hattına ve nihayet oradan da ürünün
son montaj hattına iletilmesidir. (Okur, 1997:60)
Şekil 5
Yukarıdaki şema dikkatle incelenirse, tüm bu akış bütününün belirgin bir püf
noktası olduğu hemen fark edilecektir. Bu nokta, tüm üretim olayının “dev” bir son montaj
hattına dönüştürülmesidir! Gerçekten de, geniş anlamda tek-parça akısı, son montaj hattı
uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm üretim istasyonlarını
birbirlerine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletilmesinden başka bir
şey değildir. (Okur, 1997:61)
7.4 Makineler ve Atölyeler Arası Senkronizasyon / Toplam İş Denetimi
20
Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-bazlı hat, makine ya da hat yani stokun
sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin
sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı hatların
kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri
için, aynı hattı oluşturan makinelerin çalışma tempoları ya da kapasitelerinin, yani bir
işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki
bir önceki makinenin parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir
sonrakinin tek bir parçayı isleme süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek ve eğer
makineler durmadan çalışırlarsa, sonraki makinenin yanında öncekinden gelen parçalar
giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda “beklemesiz” üretim
olan tek-parça akışı gerçekleşemeyecektir. (Shingo, 1985:335’ den aktaran Okur, 1997:62).
İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki makineleri birbirine senkronize ederek,
yani tüm makinelerin aynı süre içinde aynı miktarda parça islemeleri sağlanarak
çözülmüştür. Çözüm aslında çok da basittir: kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir
parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan makinelere, belli bir miktar (az bir miktar)
parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları (limit
switches) yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir sonraki makine, bu yüksek kapasiteli
makineden parçaları çektikçe ve nihayet parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli
makinedeki limit anahtarı makineyi yine otomatik olarak başlatmakta, dolayısıyla makine
gün boyu çalışma-durma seansı içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinelere adapte
olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinelerin, düşük kapasiteli makinelere bu şekilde
senkronize edilmelerine (ya da makine kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına) ise,
yalın üretimde “toplam-is denetimi” (full-work control) denilmektedir (Okur, 2007:63).
Toplam-iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makineler tam kapasiteyle
çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makine yani
stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinelerin tam kapasite
çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde parçaların
“beklemesi”, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse tümüyle
bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur. Burada hemen, çoğu firmada, yalın üretimde
gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenlemenin uygulandığını, dolayısıyla
toplam-is denetimi tekniğinin ilk basta yadırganabileceğini belirtelim. Gerçekten de çoğu
kez, makineler arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi yüksek bir makine
varsa, bu makineden bir sonraki prosesi gerçekleştiren makinelerin sayısını artırma yoluna
gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan anlayış sudur. Eğer, kapasitesi düşük
makinelerin verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının tutturulmasına
yetiyorsa, o zaman, gereksiz ürün üretmektense yüksek kapasiteli makineleri toplam-is
denetimi tekniğiyle düşük kapasiteli makinelere adapte etmek daha doğrudur. Gözlemciler
toplam-is denetimini yaygın olarak kullanan Japon Toyota firmasını ziyaretlerinde birçok
makinenin, ti – ti + 1 zaman kapsamı içinde çalışmadığını görmüşler ve doğal olarak,
şaşırmışlardır (Shingo, 1985, s.392). Nasıl olur da makinelerin tam kapasitesinden
yararlanma yoluna gidilmemektedir? Oysa Toyota’nın da kullandığı toplam-is denetimi
yönteminin geçerliliğinin en büyük kanıtı, bu firmanın yüksek üretkenlik ve düşük
maliyetli üretim açısından dünyadaki diğer tüm otomobil üreticisi firmalarının önünde
olması değil midir?
21
Burada yine de ekleyelim. Yalın üretimde toplam-iş denetiminin yanı sıra
makinelerden tam kapasite verim elde edilmesi için çalışmalar da yapılmıyor değildir. Bu
çalışmalardan birincisi, düşük kapasiteli makinelerin kapasitelerini artırıcı
modifikasyonlara gitmek seklindedir. İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan
makinelerin ana sanayi/yan sanayi fabrikalarının kendi içlerinde imal edilmeleri,
dolayısıyla makine maliyetlerinin düşürülmesidir. Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan
sanayilerinde kullanılan birçok makine dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen
makinelerdir. Böylelikle, bir yandan kapasiteleri birbirine yakın makineler
tasarlanabilmekte, dolayısıyla senkronizasyonda toplam-is denetimi gerekliliği azalmakta;
öte yandan da toplam-is denetimi uygulandığında, makine maliyetleri düşük olduğundan
“verim” kaygısı da önemini yitirmektedir.
Yalın üretimde, nasıl ki tek-parça akısı anlayışı atölyelerle sınırlı kalmayıp
atölyeler arası akışa da uyarlanmışsa, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki
süreç-bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Yani, değişik atölyelerin
kapasiteleri yukarıdaki anlayışa göre birbirlerine yaklaştırılmakta “aynı zaman süresi
içinde aynı miktar üretme” ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla,
örneğin yine otomobil üretiminden örnek verirsek, pres hattı, kaynak hattı ve boya hattı da
birbirlerine senkronize çalışmaktadırlar. (Okur,1997:63-64)
7.5 U-Hatları İş Rotasyonu ve İş Tanımları
Yalın üretim yaklaşımına göre bir fabrika/atölyenin isleyişinde olabilecek en
büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de çalışan insanların bir yerden bir yere gitme,
makinelerin çalışmasını kontrol etme, ya da makine başında makinenin devrinin bitmesini
bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan (non-value-adding) pasif eylemlerinin getirdiği
zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıpları, pek
çok fabrika/atölye isleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir konu olmasına karsın, Taiichi
Ohno yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle çalışanlardan çok daha yüksek
verim elde edilebileceğini fark etmiş ve birçok konuda olduğu gibi bu amaca yönelik de
etkin yöntemler geliştirmiştir (Okur, 2007:65).
Taiichi Ohno sisteminin temel mantığı, makinelerin doğru çalışıp
çalışmadığının kontrolü, makineye parçayı yerleştirme, islenmiş parçayı alma gibi
eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her isçinin birden
fazla makineyi çalıştırması (one man-multi machines) seklinde değerlendirmektir. Böylece
bir yandan aynı isi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer
yandan da talep yükselme/düşme durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak üretim
verimini talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir. Taiichi Ohno’nun bir
isçinin birden fazla makineden sorumlu olması ilkesi, daha önce incelediğimiz tek-parça
akısı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni “U-hatları”
(U-lines) olmuştur (Okur, 2007:65).
Burada, parçayı makinelere otomatik olarak yerleştiren ve işlem bitince yine
otomatik olarak makineden alıp kızaklara ileten donanım olmasa da (yani bu isleri isçinin
kendisi yapsa da) bir sonraki bölümde inceleyeceğimiz gibi sistem içinde mutlaka
makinelerin doğru çalışıp çalışmadığını kontrol edici donanımın bulunması (poka-yoke ya
22
da otonomasyon) şarttır. Böylece bir makine çalışırken, isçi o makineyi
gözlemlemek/kontrol etmek zorunda kalmadan bir sonraki/önceki makineye parçayı
yerleştirip/alıp makineyi çalıştırabilir. Uzmanlar birçok firmada isçi verimini artırmak için
ilk yapılan islerden biri olan makine yenileme operasyonunun U-hatları sayesinde çoğu
durumda gereksiz hale geleceğini çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla
ulaşılabileceğini belirtmektedirler. Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları
uygulaması öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Örneğin, daha 1950’ lerde Japon
Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinelerin çoğunun konvansiyonel
üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir isçi aynı anda 5 ila 10 makinenin
çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota’da U-hatları uygulaması 1950’lerle sınırlı
kalmamış, firmanın başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman
korumuştur. Dolayısıyla 1983’lere gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda toplam
5,000,000 otomobilin üretilmesinde toplam 463,000 kişi çalışırken (yani çalışan isçi basına
düşen otomobil sayısı 11 iken), Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin
üretilmesinde toplam olarak sadece 59,000 kişinin çalışmasına (yani çalışan kişi basına
düsen otomobil sayısının 58 olmasına) pek de şaşırmamak gerekir. Toyota’da işlerin çok
daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı vardır (Womack,
Jones ve Roos, 1990:93’den aktaran Belgutay, 2007:49-50)
7.6 Poka- Yoke
Yalın üretime geçebilmek için olmazsa olmaz en temel koşullardan biri
üretimde kalitedir. Yalın üretime göre çalışıyor olsun ya da olmasın birçok firmanın
gündeminin birinci maddesini genellikle kalite konusu oluşturur. Ancak, yalın üretimi
benimsemiş firmalarla konvansiyonel yaklaşımı benimsemiş firmalar arasında hedefler ve
kullanılan yöntemler açısından o denli büyük farklar vardır ki, kalite kavramı çoğu firma
söz konusu olduğunda adeta anlamını yitirmektedir. Gerçekten de, konvansiyonel anlayışa
göre çalışan birçok firmada %1-5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde
ürün kalitesi için saptanan asgari hedef ppm (parts per million) noktasına gelinmesi, yani
ıskarta oranının yüzdeler (%), bindeler, hatta on binlerle değil, milyonlarla ifade edilecek
düzeye indirilmesidir. Hatta ppm bile yeterli değildir, nihai hedef “sıfır hata” (zero-defect)
noktasına gelinmesidir. Ppm’in önemi açıklanırsa, her şeyden önce, yalın üretim
yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu, maliyetleri vardır.
Birincisi, eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede üretildiğini garanti
edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak zorunda kalır, oysa kalite
kontrol aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını
alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür. İkincisi, kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı
çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa
onarım, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür.
Üçüncüsü, kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi
anlamına gelir. Yani, o ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve
makine zamanı harcanmış demektir ki bu durumun maliyete etkisi güçlü olacaktır.
Dördüncüsü ise kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması
durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel arızalanmalar, yine gereksiz bir
yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir. Öyleyse, tüm bu maliyetleri üstlenmek
yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gelmek çok daha mantıklıdır. Olayın bu
boyutunu yadsımak pek de mümkün değil. Ancak, yalın üretimde kalitenin en az ppm
23
düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek kadar önemli diğer bir
boyutu daha vardır ki çoğu kez gözden kaçar. O da ppm’in stoksuz üretime geçebilmenin
de olmazsa olmaz ön koşulu olduğudur. Stoksuz TZÜ üretimde ideal, işlenmekte olan ürün
stokunun (W1P), firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stoğunun ise,
ancak birkaç saat sonra yapılacak sevkiyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. Kanban
SMED ve TVB gibi tüm TZÜ uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır. Eğer
böylesi bir TZÜ üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması gereken, kalite düzeyini
radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse ve üretim stoksuzluk ilkesine
göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen
durması anlamına gelecektir. Çünkü yerine yenisini takviye için yedek stok
bulunmamaktadır. İşte yalın üretimde ppm ve giderek sıfır-hata düzeyinde kalite tutturma
zorunluluğunun zaman zaman gözden kaçmasına karşın ana nedenlerden biri de budur.
Kaliteyi bu denli kontrol altında tutmanın en basit ve başlangıç tekniği olarak Poka-Yoke
gösterilebilir. (Demirkır, 2008:48)
7.6.1. Poka – Yoke tekniğinin temel felsefesi
Pokayoke Japoncada hata yalıtımı anlamına gelmektedir. Diğer bir ifadesi
otonomasyon olan poka-yoke’nin temel ilkesi hatayı üzerinden süre geçtikten sonra
saptamak yerine, kaynağında ve anında saptayıp önleyerek, hiçbir hatalı parçanın/ürünün
üretilmemesini sağlamaktır. Pokayoke’nin uygulamaya geçirilmesi son derece basittir.
Tüm yapılan, makinelere hatalı bir işlemi/durumu anında otomatik olarak saptayan ve bu
durumda makineyi/işlemi yine otomatik olarak durduran cihazlar yerleştirmektir. Makine
durduktan sonra bir zil çalar ya da sarı ışık yanar, böylece makinenin kendisi, çalışan
kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu noktada yapılan, işçi ve mühendislere
birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamaları ve yine hemen gerekli düzeltmeleri
yapmalarıdır. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi % 100önlendiği gibi, hata
nedeni de ortadan kaldırılarak bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur. Pokayoke
tekniğinin temel felsefesinde, hata kaynaklarının aslında yanılgılardan ve yanlışlardan ileri
geldiği yaklaşımı savunulmaktadır. Bu teknikte her türlü hataya neden olabilecek sistem
elemanlarının etkisiz bırakılarak, üründe herhangi bir hata oluşumunun engellenmesine
bağlı olarak delicesine güvenirlilik sağlanmaktadır. Pokayoke, üretim sürecinde olan her
türlü hatanın eksiksiz belirlenmesini takiben uygulanmaktadır ve bu teknik öncelikle
prosesteki insan hatalarının ortaya çıkarılıp yok edilmesi için tasarlanmış bir tekniktir. Bu
tekniğin gerektirdiği anlayış çerçevesinde hatalar kaynağında önlenmeye çalışılmaktadır.
Buna yönelik olarak öncelikle problemin oluşması engellenmeli, problem oluşmuşsa daha
büyük kayıplara neden olmadan işlemin durdurulması gerekmektedir. (Demirkır, 2008:4950-51)
Poka-Yoke’nin yalın üretimde uygulanan üç temel yöntemi vardır. (Okur,
1997:79-80)
1. Temas Yöntemi: Makinelere yerleştirilen elektronik gözler ve limit
anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve boyutları alıp
almadığının, ya da işlem öncesi makine içinde gereken pozisyonu alıp almadığının
saptanmasıdır. Makinelerin otonomasyonu ile anlaşılan esas olarak budur.
24
2. Toplam işlem Yöntemi: Herhangi bir işlemin tüm aşamalarının birbiri ardı
sıra gerektiği şekilde tamamlanmasını garanti etmesinde kullanılır. Örneğin, diyelim bir
montaj işleminde monte edilecek tüm parçalar yan yana paletlerde durmaktadırlar. Bu
paletlerin her birinin üzerine bir elektronik göz yerleştirilmiştir. Eğer işçi herhangi bir
paletten gerekli parçayı almayı unutup da bir sonraki palete geçerse, bir önceki palet
üzerindeki elektronik göz çalışmayacak ve hemen işlemi durdurucu cihaz devreye girip
uyarıcı zil çalacaktır.
3. Ek İşlem Yöntemi: Ek işlem yöntemi özellikle değişik ürünlerin çok küçük
birimler halinde birbiri ardı sıra imal edilmeleri durumunda olabilecek işçi hatalarının
önlenmesinde kullanılır. Diyelim bir koltuk montaj hattında koltuklara metal parçalar
monte edilecektir. Montaja gelecek her parça üzerinde bir kart iliştirilmiş durumdadır ve
kartın belli bir yerinde de minik birer alüminyum levha bulunmaktadır. Koltuk geldiğinde
işçi kartı koltuktan çıkarıp içinde algılayıcı bulunan bir kutuya sokar. Algılayıcı kart
içindeki alüminyum levhanın kart üzerindeki yerini saptar ve buna göre o koltuk için
gerekli parçalar hangi kutuda duruyorsa o kutunun kapağı otomatik olarak açılır. Bu
yönteme ek işlem yöntemi, denilmesinin sebebi ise işçinin ürünün bizzat üretilmesi için
aslında gerekmeyen ek bir hareket yapmasıdır (kartı alıp kutuya sokması gibi).
7.7 Bir Dakikada Kalıp Değişimi
Stoklu çalışmayı savunan kişilerin ortaya koydukları en büyük mazeret, kalıp
değiştirme ve ayar sürelerinin oldukça uzun olması olarak gösterilmektedir. Çünkü kalıp
değiştirme ve ayar süreleri uzadıkça stok miktarının arttırılması gerekir ki makineden
alınan verim yüksek, birim parça başına maliyet düşük olsun. Pek çok işletmede ayar
süreleri değişmez bir veri olarak algılanır ve tüm ayarlamaların bazen yarım gün sürmesi
bu konunun yalın üretim önündeki en büyük engellerden birinin olduğunun en büyük
kanıtıdır. Çünkü ayar süresi ne kadar uzun ise stok miktarı da o kadar fazla olmak
durumundadır. Dolayısıyla yalın üretimi verimli bir şekilde uygulayabilmek için öncelikle
kalıp değiştirme sürelerinin ve ayar sürelerinin süratle minimize edilmesi gerekmektedir.
Hedef hep en mükemmele ulaşmak olduğu için bu sistemin adı bir dakikada kalıp
değiştirmedir. İngilizce karşılığı Single Minute Exchange of Dies olarak geçmektedir
(SMED). Japon uzmanlar makinenin cinsi ne olursa olsun bazı ilkeleri uygulamamak
suretiyle bir dakika hedefinin her şartta sağlanabileceğini ortaya koymaktadırlar. Hazırlık
sürelerinin kısaltılması, hızlı takım ve tertibat değiştirmeyi gerektirir. Bunun sonucunda,
imalat temin süresi kısalır ve daha az envanter, daha az stok alanı ve envanterde tutulan
ürün için daha az depolama ömrü gibi faydalar sağlanır. Hazırlık sürelerinin kısaltılması
ayrıca, küçük partiler halinde çalışmayı da gerektirir. Böylece talep değişimlerine karşı
esneklik sağlanır. Hazırlık sürelerinin kısaltılmasıyla, süreç içi stoklar ile bunlar için
gerekli alan ihtiyacı azalır ve buna bağlı olan üretim hataları en aza indirgenir. (Demirkır,
2008:40-41)
SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın
üretimin diğer tekniklerinde de gördüğümüz, “gereksiz zaman harcamalarından
kurtulmaktır”. Tüm SMED yaklaşımında, SMED’in alt ilkelerinde bu anlayışın hakim
olduğu söylenebilir. (Okur,1997:100-101)
25
1) İlk adım ve birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makine
durduğu zaman yapılan işlerle (internal setup procedures), makine çalışırken yapılan işleri
(external setup procedures) saptayıp, mümkün olduğunca çok işi makine çalışırken
gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu yolla zamandan %30-50 arasında tasarruf
sağlanabilmektedir. Bunun için:
a. İlk olarak halihazırdaki uygulamada hangi işler makine durduğunda,
hangileri makine çalışırken yapılıyor, saptanmalıdır.
b. Bunlar içinde bazı isler rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden
makine çalışırken de yapılabilir olmalarına karsın, halihazırda makine durduğu zaman
yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybıdır. Bu tür işlemler mutlaka makine çalışırken
yapılmalıdır.
c. İlk yapılan bu görece basit değişikliklerle de yetinmemek gerekir. Israrla
daha ve daha çok işlemin makine çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bunun için
kalıplar ve kullanılan takımlar dahil donanımda ne gibi modifikasyon yapılabilir
araştırılmalı ve çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir.
2) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen
yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını kolaylaştıran
rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır. Bu tür “mekanizasyon” bir
kalıptan ötekine geçiş süresini kısaltacaktır.
3) Kalıp bağlama sırasında makineyi ayarlama gereğini önlemek de zaman
tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makine
bölümlerinde standartlaşmaya gitmek önemlidir. Örneğin, kalıpların makineye bağlantı
kısımları standart hale getirilirse (yani ayni boyut ve şekilde olursa), kalıplar bağlanırken
aynı ballayıcılar (jigler) ve takımlar kullanılabilir. Böylece standartlaşan kalıp değiştirme
işi daha az süre tutacaktır.
4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak
da zaman tasarrufu sağlar. Böylece isçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme
işlemlerini yapabileceklerdir. Örneğin, bağlamada vida yerine “armut” seklindeki deliklere
oturma yöntemini tercih etmek daha doğrudur.
5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan
ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda tam
gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır. Burada
kullanılabilecek yöntemler arasında kalıbın bir dokunuşta (one-touch setup) yerine
oturabileceği “kaset” sistemleri, ya da makineye eklenecek limit anahtarları sayılabilir.
Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz (Shingo, 1985, s.364).
6) Kalıpları, makinelerden uzak depolarda saklamak, tasıma ile vakit
kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinelerin hemen
yanlarında tutmaktır. (Okur, 1997:100-101)
7.8 5S
26
Japoncada Seiri (sınıflandırma), Seiton (düzen), Seison (temizlik), Seiketsu
(standartlaşma) ve Shitsuke (disiplin) kelimelerinin baş harflerinden oluşan ve iş yerinde
temizlik ve düzenin sağlanması faaliyetlerini kapsayan bir tekniktir. (Demirkır, 2008:52)
Şekil 5
5S tekniğinin adımları şöyledir:
1. Sınıflandırma (Sort)
Proseste ihtiyaç olanla olmayan tüm nesnelerin ayrılmasıdır. Malzemeler
kullanım sıklıkları ve kullanım yerlerine göre tasnif edilirler. Tasnif işlemi yapılırken
aşağıdaki sorular sorularak ayıklama yapılmalıdır.
- Çalışma sahanızda dağınıklık oluşturan gereksiz bir eşya var mı?
- Olduğu gibi bırakılan kablo, boru gibi gereksiz malzemeler var mı?
- Zemin de duran el aleti ve teçhizat var mı?
- Tüm malzemeler sınıflandırıldı mı? Depolandı mı? Etiketlendi mi?
- Tüm el aletleri, ekipmanlar, ölçü aletleri, malzeme ve evrak sınıflandırılıp
kendi yerlerine konulmuş mu?
Tüm bu sorulara yanıt aldıktan sonra el aletleri, ekipmanlar, malzeme ve evrak
kullanım öncelik ve sıklığına göre sınıflandırılabilir. Ancak birçok zaman gerekli gereksiz
ayrımında karışıklık yaşanmakta, bu ayırım tam olarak yapılamamaktadır. Burada tavsiye
edilen şüpheye düşülmesi durumunda gereksizler kısmına ayrılmasıdır.
2. Düzenlilik (Set in Order)
İhtiyaç duyulan araç ve gereçlerin kolayca kullanımını sağlayacak şekilde
yerleştirilmesi ve arandığında kolayca bulunacak biçimde etiketlenmesi anlamına gelir.
Düzenlilik, üretim faaliyetlerinde ve büro işlerinde hareket kaybı, aramadan kaynaklanan
kayıplar, malzeme sayısının fazlalığından kaynaklanan kayıplar gibi birçok kaybı
önlemektedir.
27
3. Temizlik (Shine)
Yerlerin temizlenmesi, makine aksamının silinmesi ve genel anlamıyla fabrika
alanındaki her şeyin temiz tutulması anlamına gelir. Temizlik işyerinde kir, toz, pas ve
atıkların yığılmasını önlemenin yollarını bularak, işgücünden tasarrufu da kapsar.
Fabrikalarda ve bürolarda temizlik, aynı zamanda çalışanlardaki stres ve gerginliği azaltır.
Temizlik faaliyetlerinin günlük bazda yapılması gerekir. İşletme temizlik alanlarına ayrılır
ve her alan için kişiler görevlendirilir. Hangi alanların hangi günlerde, günün hangi
saatlerinde, kimin sorumluluğunda temizleneceğini gösteren çizelgeler hazırlanır. Temizlik
aynı zamanda orada çalışanların sorumluluğundadır.
4. Standartlaştırma (Standardize)
Standartlaştırma fonksiyonu, sınıflandırma, düzenlilik ve temizlik
sağlandığında ortaya çıkan durumdur. Standartlaştırmadaki amaç, sınıflandırma, düzenlilik
ve temizlik uygulaması ile elde edilen kazançlarda bir gerileme olmasını engellemek üzere
bu üç aşamayı alışkanlık şekline dönüştürerek uygulamaların korunmasını sağlamaktır.
Aksi halde, kısa sürede uygulama öncesine dönülür. İşletme içerisinde kullanılan alet ve
ekipmanların temiz ve bakımlı olabilmelerini sağlamak amacına yönelik standartları
içermektedir. Ancak temiz alet ve ekipmanlar uzun süre ve iyi çalışır. Böylece daha uzun
süreli ve düzenli çalışan makinelerle hata oranı ve tamir nedeniyle kaybedilen zaman ve
emek en aza indirilmiş olur.
5. Disiplin (Sustain)
5S'deki disiplin, uyarı ve cezalardan farklı olarak, doğru prosedürlerin sürekli
olarak korunmasının bir davranış biçimi şekline dönüştürülmesi anlamına gelir. Önceki
aşamaların kalıcılığı disiplin ile sağlanır. Disiplin ölçülebilir ve uygulanabilir bir teknik
olmaktan ziyade, çalışanların davranış biçimleri ile kanıtlanan bir olgudur.
5S ‘in Faydaları;
- Gereksiz malzemelerin ortadan kaldırılması ve ihtiyaç duyulan malzemelerin
uygun yerlerde bulunmasından dolayı bunların araştırılıp bulunma zamanlarında azalmanın
sağlanması
- Önceden tahmin edilemeyen duruşların azalmasını sağlar
- Kirlenmeden dolayı ürün üzerinde oluşabilecek kalitesizlikleri önler
- Temizlenme ile hatalı ürün sayısı azalır
- Organize olmuş bir iş merkezi sağlar
- Daha güvenli bir iş merkezi demektir.
7.9 Toplam Üretken Bakım
Toplam üretken bakım, en yalın ifadeyle bir fabrikada kullanılan ekipmanın
verimliliğini ya da etkinliğini arttırmak ve olası makine hatalarından kaynaklanacak
ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir. (Okur,
1997:95-96)
28
Toplam Üretken Bakım, ekipmanların/makinelerin güvenirliliğinin sağlanması
konusunda işgörenlerin katılımının önemini vurgulayan, fiziksel varlıkların yönetimini
kapsayan bir yaklaşımdır. (Demirkır, 2008:55)
Toplam üretken bakımın üç anlamı vardır; (Okur, 1997:95-96)
 Kullanılan ekipmanın verimliliğini arttırıcı çalışmaların, ekipmanın
tüm ya da toplam ömrü boyunca sürdürülmesi
 Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan yine tüm etkenlerin
kontrol altına alınması. Bu etkiler,
a) Ekipmanın bizzat bozulup durması,
b) Kalıp değiştirme süreleri (setup time),
c) Başka nedenlerle ekipmanın kısa sürelerle
durdurulmak zorunda kalınması,
d) Ekipmanın hızının düşmesi,
e) Ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla
düşmesi,
 Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan
“tüm” personelin katılması.
TVB uygulamasının yedi adımı; (Demirkır, 2008:57-58)
1. İlk makine temizliğini ve muayenesini yap
2. Makine kusurlarını ve sızıntıları belirle ve etiketle
3. Operatör ve Bakım PM’leri oluştur
4. Operatörlere doğru PM (Koruyucu Bakım) tekniklerini öğret
5. Bakım Personeline doğru PM tekniklerini öğret
6. 5S Mıntıka Temizliği ve Organizasyonu uygula
7. OEE'yi (genel ekipman etkinliği) izle ve işbirliğini teşvik et
7.10. Kaizen ve Kalite Çemberleri
Toplam kalite yönetiminin önemli ilkelerinden biri olan sürekli gelişme,
işletmelerin yoğun iç ve dış rekabetle karşılaştığı günümüz koşullarında ayakta
durabilmeleri ve diğer işletmelere karşı rekabet üstünlüğünü elde edebilmelerinin temel
koşullarındandır. Kaizen metodunun amacı, teknolojik gelişmelerle ve alınabilecek diğer
önlemlerle israfın önlenmesi ve kalitenin arttırılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesidir.
Kaizen ile kıt kaynakların etkin kullanma yolları bulunur, israf edilen kaynaklar
kurtarılabilir. (Özmez, 2006:66-67)
Kaizen’in dört temel yaklaşımı vardır: ( Demirkır, 2008:62)
-Birincisi, çalışanlar üzerine odaklanır. Üretim sürecindeki çalışanlar,
yaptıkları işi daha verimli ve etkili şekilde yapacakları metodları bulmaları için teşvik
edilirler.
29
-İkincisi, ekipman geliştirmeleri üzerine odaklanır. Buna göre işyeri
düzenlemeleri, ekipmanın kalitesinin yükseltilmesi çalışmaları yapılır.
-Üçüncüsü, üretim için gerekli olan süreç ve prosedürler üzerine odaklanır.
Eğitimi ve gelişmeyi kısıtlayan politikalar uygulanmaz.
-Dördüncüsü, ilk üç kademenin bileşimidir. Bu kademe, önceki kademelerde
elde edilen sonuçlar maksimum değere ulaştığında devreye girer ve yenilikler üzerine
odaklanır.
Kaizen’in yalın üretime etkisi ise, stokla beslenmeyen bu anlamda son derece
hassas olan yalın üretim bugün ulaştığı en iyi uygulama konumuna karşı asla gelinmiş
noktayla yetinen, durağan bir sistem değildir. Tersine daha da yetkinleştirilmesi olabilecek
tüm zaman kayıplarının ve israfın adım adım saptanıp gerekli önlemlerin alınması sistemin
devamı ve hassaslığının azaltılması için önkoşuldur. İşte bu yüzden yalın üretimi
bünyesine almış firmalarda her an her aşamada üretimin daha da iyileştirilmesine yönelik
sürekli ve düzenli çalışmalar yapılır, sistemin bütününe yayılmış bu dinamik iyileştirme
anlayışı da kaizen ile olur.
Kaizen geri beslemeye dayanan düzeltici bir faaliyettir. Kademeli, sürekli
değişim, küçük yatırımlar, açık paylaşılır. Bilgi ve uzun vadeli etkiler sonucu, Kaizen daha
iyiye doğru değişim anlamına gelir. Kaizen ilk aşamada mevcut durumun daha iyiye doğru
değiştirilmesi için çalışır. Bunun için öncelikle küçük (bireysel) ve orta boy (küçük
gruplar) değişiklikleri öngörür. Ardından büyük değişiklikler (buluşlar) gelir. Kaizen takım
çalışmasında çalışmalar için en uygun seçilmiş olan takım liderleri ve takım elemanları
mevcuttur.
Kaizen’in sağlıklı bir şekilde çalışması için gerekli araçlardan birisi, kalite
çemberleridir. Kalite çemberleri, işletme içindeki kalite sorunlarının çözümü için ya da
30
işleri iyileştirmek için, çalışma saatlerinin dışında vakit harcamaya gönüllü çalışanlardan
oluşturulmuş küçük gruplardır. Bu çemberlerin etkin olması; toplam kalite yönetiminden
beklenen faydaların maksimize edilmesini sağlar. Genellikle kalite çemberlerinin çalışma
konularının %50’sini kalite, %40’ını verimlilik, %10’unu da diğer konular
oluşturmaktadır. (Özmez, 2006:67-68)
Bir kalite çemberi, aynı organik ünitede (atölye, büro, ofis) çalışan ve ortak
profesyonel uğraşılara sahip 5 ila 10 gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük
çalışma grubudur. Üyelerine hiyerarsik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik
gören ve bir rehberin yönlendirdiği bu grup, üyelerinin çalışmalarında karsılaştıkları,
kalite, güvenlik, verimlilik gibi çalışma koşulları ile ilgili sorunlardan seçtiklerini
incelemek ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar. Üyeler, belirli sorun çözme
yöntemleriyle sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliğini belirleyerek üst
yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçlarını izlerler. Kalite ekipleri, bir insan kullanma
yaklaşımından çok, insan oluşturma ve takım kurma yaklaşımıdır. Ekip çalışmalarının
amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi isleriyle ilgili katılımını sağlamak, işle ilgili
problemlerin çözümünde çalışanların bilgi ve yaratıcılıklarından yararlanmaktır.
(Bergutay, 2007:58-59)
Yalın üretim anlayışı içinde kalite çemberlerini teşvik için ödüllendirme
uygulamaları da gerçekleştirilir. Kalite ve üretkenliği önemli ölçüde arttırıcı fikirlerle gelen
kalite çemberlerine para armağanı vermek ödüllendirmede en sık başvurulan yöntemlerden
biridir.
8. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN FAYDALARI
 Yalın üretim israfı yok eder ve kaynaklar daha fazla değer yaratmaya
yönlendirilir. Tasarımdan sevkıyata tüm ürün/hizmet oluşturma aşamalarındaki her
türlü israfın (hatalar, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz
taşımalar) yok edilmesini sağlar,
 Maliyetleri düşürür,
 Müşteri memnuniyetinin artırılmasını sağlar, müşteriler kendilerine daha
uygun, daha kaliteli, daha ucuz ürün ve hizmetleri temin edebilirler (Firmaların çoğu
müşterilerinin sürekli siparişlerini değiştirmesinden şikayetçidir. Oysa bu durum
günümüzün bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi olmak yerine bu esnekliği nasıl
kazanırız diye bakmak gerekir. Bu zincir tüm sektörlere ve tüm faaliyet alanlarına
yayıldığında toplumsal zenginliğin artmasına katkıda bulunur.
 Piyasa koşullarına uyum esnekliği kazandırır,
 Nakit akışını hızlandırır,
 Firma kârlılığı ve rekabet gücü artar,
31
 Yalın üretim anlayışını uygulayan firmalar özellikle hammadde ve ara
stoklarında ciddi iyileşmeler gösterir,
 Ayrıca işçi ve makine kullanımında verimlilik sağlanır. Japonya, bu yolla
stok maliyetlerini düşürmüş ve üretimde kalitesini yükseltmiştir.
 Yalın üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha
etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı
sağlar.
 Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için üretimin her düzeyinde çok
yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu
gittikçe artan makineler kullanılır.
 Yalın üretim sisteminde, pazardan gelebilecek hedefleri anında
karşılayabilmek için üst kademe yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar herkesin
çalışması bir bütün olarak birleştirilir. Başka bir deyişle, insanların çalışma şeklini
değiştirir.
 Yalın Yaklaşım her şeyden önce herkesin "sistemin bütününü" görmesini
sağlayacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin bütününe etkisine göre iyileştirmeler
yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm tedarik zinciri göz önüne alındığında daha
da çok önem kazanır.
 Yalın üretim ilgili tüm tarafların kazandığı bir çalışma tarzını mümkün
kılmaktadır. Tek tek firmaların kârlılığı katlanarak artmakta; işçiler sadece yüksek
ücret değil, ama onun yanı sıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler gibi birçok
kazanç sağlamakta;
 Tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıştırılmak yerine kendini
geliştirmesine yardım edilen sürekli bir iş ortağı durumuna gelmekte;
 Ülkelerin mali kaynakları sürekli israfa karşı savaş açmış bu sistem
sayesinde çok daha etkin kullanılabilmektedir. (Erkek, 2008:10-11)
9. YALIN ÜRETİMİN SINIRLILIKLARI
Japonya’daki çalışma yaşamına ilişkin, bu bölüme kadar ifade edilen sorunların
ulaştığı boyutlar nedeniyle, sistemin artık sınırlarını zorladığı görüşü birçok yazar
tarafından savunulur hale gelmiştir. Buna göre, özellikle yoğun çalışma temposu, kötü
çalışma koşulları, uzun çalışma süreleri gibi zor şartlarda emek gücünün kullanımı,
insanları çalışmaktan ölecekleri düzeye getirebilmektedir. İşçilerin, çalışma saatlerinin
uzunluğuna gittikçe daha fazla karşı çıktıkları belirtilmektedir. İşletmelerin çalışma
saatlerinin uzunluğu ile, düşen verimlilik ve yaratıcılık ikileminin arasında kaldıkları,
hükümetin, işverenler ve sendikalar ile koordinasyon içinde çalışma saatlerinin
düşürülmesi için çalışmalar yaptığı belirtilmektedir. Ayrıca artık kötü çalışma koşullarının,
üretimde çalışacak işgücü bulmanın önünde bir engel oluşturduğuna değinilerek, eğitilmiş
32
iş gücünün sanayide çalışmak yerine hizmet sektörünü tercih ettikleri belirtilmektedir.
Stresli, yorucu ve zor işlerin artık istenmediği, bu durumda da Japonya’da otomobil
sektörünün kötü bir ün sahibi olduğu tespit edilen diğer bir gelişmedir. Bu durumda, Japon
işletmelerinin ilgi çekici iş alanları yaratma baskısı altında bulundukları, ayrıca bugüne
kadar yabancı işçilere kapalı olan sistemin, yabancı işçilere açılma gereği duyabileceği
vurgulanmaktadır. Böylece merkez ve çevre işçiler arasında yeni bir kutuplaşma
doğabileceği de tahmin edilmektedir. Tam zamanında üretim sisteminin kentleşme ve
trafik sorunu gibi sorunları beraberinde getirmekte olduğu ve çevreyi tehdit edecek
yönlerinin bulunduğu eleştirilen diğer konular arasındadır. Bu sistem ile montaj
fabrikalarının diğer imalat alanlarına yakın olma zorunluluğu ve transport maliyetine sıkı
sıkıya bağlı oluşu nedeniyle, ekolojik sınırlar ile karşılaşabileceğine dikkat
çekilmektedir.(Özmez,2006:98-99)
Yalın üretim, tekrarlamalı üretim sistemlerine uygulanabilir ve planlama
dönemi süresince kararlılık gösteren bir talep gerektirir.Stokların ortadan kaldırılabilmesi
için, öncelikle stok bulundurma nedenleri ortadan kaldırılmalıdır. Bu yapılmazsa stoksuz
çalışma, sisteme yarardan çok zarar sağlar. Örneğin, hazırlık sürelerinin azaltılmadığı
durumlarda ve satıcılar ile ilişkilerin sisteme uygun olmadığı durumlarda, yalın üretimin
uygulanması mümkün değildir. Yalın üretim, disiplini gerektirir ve uygulaması için gerekli
ideal koşulların hepsinin birden oluşturulması oldukça güçtür. Örneğin, parça ve
malzemelerin zamanında gelmemesi, hatalı üretimin yapılması gibi nedenler üretimin
durmasına neden olur. Yalın üretim, çalışanlar, yöneticiler, satıcılar ve müşteriler arasında
işbirliği ve güven ilişkisinin kurulmasını gerektirir. Yalın üretim, çekme üretim
mekanizmasına göre çalışır. Eğer işlem sürelerinde değişkenlik söz konusu ise bu
mekanizma uygulanamaz. Çünkü bir işlemin süresinde değişkenlik olması, stok oluşumuna
ve atıl kapasiteye neden olur. Yalın üretim, değerlendirme ölçülerinde değişiklik gerektirir.
Örneğin, gerektiği anda üretimi öngörür. Ancak, bu durum düşük kapasite kullanım oranını
doğurur. Bunun da maliyetleri arttıracağı endişesi vardır. Özellikle ülke dışından sağlanan
parçaların küçük partiler halinde sık sık temin edilmesi mümkün değildir. Süreçlerin
iyileştirilmesi için stokların sistematik olarak azaltılması, kısa dönemde sürecin ve
müşteriye verilen hizmetin aksamasına neden olur. (Güre, 2006:78-79)
10. YALIN ÜRETİMİN TÜRKİYEDE UYGULANABİLİRLİĞİ
Türkiye’de Yalın Yaklaşım 1990’lardan beri bilinmekte ve uygulama örnekleri
giderek artmaktadır. Önceleri sadece bağımsız tekniklerin kullanılması şeklinde ortaya
çıkan uygulamalar, giderek bütünlüklü bir sistem yaklaşımına dönüşmektedir. Ekonomik
krizlerin ve ihracat pazarlarına açılmanın da etkisiyle firmalar mevcut iş yapma
yöntemlerini değiştirmek zorunluluğunu daha fazla hissetmektedirler. Yalın Üretim
1992’den itibaren üniversitelerin ders programına girmiş, doktora ve yüksek lisans
tezlerinin de konusu olmuştur. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
1990’lı yıllarda Türkiye’de büyük ölçekli sanayi kuruluşlarının yönetim
yapısında önemli değişiklikler ortaya çıkmıştır sanayi kuruluşlarında geleneksel yönetim
anlayışının yerine modern yönetim anlayışının yaygın bir şekilde kullanılmaya başlandığı
görülmektedir. Bu modern yönetim anlayışında, kar ve üretim kaynakları kavramları yerine
33
kalite ve insan kaynakları kavramları belirgin bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır.
(Özmez, 2006:100)
Türkiye’de otomotiv sektörü Yalın Sistem uygulamalarında daha aktif
görünmektedir. Yalın uygulamaların başarısını kültürel faktörlere bağlamak eğilimine karşı
en güzel cevap, Adapazarı’nda kurulan Toyota otomobil fabrikasında Türk işçilerinin kısa
süre içinde Japonya’daki Toyota Japon işçilerinin üretkenlik seviyesini yakalamış olmaları
ve son birkaç yıldır tüm Toyota fabrikaları arasında kalitede birinci seçilmeleridir. Diğer
büyük üreticiler de Yalın Yaklaşım'ın uyarlamaları olan Ford, Renault, Bosch, Tofaş
Üretim Sistemi ve Hugo BOSS, isimli dünyaca tanınmış marka tekstil üreticisi hem kendi
işletmelerinde hem de yan sanayi işletmelerinde başlatmışlardır. (http://yalinenstitu.org.tr,
10.04.09)
Ford Otosan uyguladığı Yalın Üretim Sistemiyle, Ford Otosan Kocaeli ve
İnönü Fabrikası’nın Ford’un Avrupa’daki en iyi üretim tesislerinden biri olmasını sağlamış
ayrıca, Türkiye Otomotiv Pazarının zirvesinde olmasını sağlayan bir sistemin, sosyal
hayata entegre edilebileceğini göstermeyi başarmıştır. Yalın Üretim Sistemi çalışmalarını
1999’da arka aks montaj alanında ilk kez başlatan İnönü Fabrikası, aynı yıl Önleyici
Bakım Mükemmellik Ödülü’nü almaya hak kazanmıştır.(Özmez, 2006:101)
Yalın uygulamalar, tek tek firmalarda önemli maliyet tasarrufları sağlamış
olmakla birlikte, değer zincirine yaygınlaştırılmadığı için hem bu firmalar potansiyel
tasarrufun tamamını elde edememişler hem de ülke geneline etkisi yeterince yüksek
olamamıştır. McKinsey Global Institute tarafından yapılan "Türkiye Verimlilik ve Büyüme
Atılımının Gerçekleştirilmesi" araştırmasının bulgularına göre Türkiye’de tarım dışı
ekonomide işgücü verimliliği ABD’nin %40’ı kadardır. Geleneksel firmalara göre 2,5
misli üretken olan modern firmalarda bile mevcut işgücü verimi, sektördeki en iyi ülkeye
oranla %62 düzeyindedir. Ülkenin mevcut koşulları içinde yapılabilecek iyileştirmelerle
kolaylıkla %95 düzeyine çıkarılabilir. İş gücü verimliliği ile kişi başına düşen Gayri Safi
Yurt İçi Hasıla (GSYİH) arasındaki güçlü korelasyon dikkate alındığında potansiyel
verimlilik düzeyinin yakalanması ile 2015 yılında kişi başına GSYİH iki katına çıkarken,
%30
oranında
istihdam
artışı
sağlanması
mümkün
görünmektedir.
(http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09)
Funika Holding ise bir Yalın Üretim sistemi uygulayıcısı olarak, 2006 yılına
üretim ve finansal parametleri olumlu bir kurum olarak girmiştir. Funika Holding, Yalın
Üretim sistemi ile 2004 bütçesini planladığı şekli ile gerçekleştirmiştir. Ayrıca, satın
almada tasarruf, üretimde verimlilik, satışta farklılık sağlayarak bu 3 temel alanda yüzlerce
uygulama yapmış ve sonuçta 2 trilyon 619 milyar TL tasarruf gerçekleşmiştir. (Özmez,
2006:101)
Türk tekstil sektörü ise, uluslararası pazarda rekabet avantajını baltalayan
yüksek girdi maliyetlerine, hızlı ve Yalın Üretim yaparak direnmeye çalışmaktadır.
Maliyetleri düşürürken üretim hızını artıran Yalın Üretim Sistemi, tekstil sektörünün elini
güçlendirmektedir. (Özmez, 2006:101)
34
Rekabetin giderek arttığı tekstil sektöründe firmalar, rekabet güçlerini artırmak
için, küçük adetlerin kısa sürede üretimini ve daha verimli çalışmalarını sağlayan Yalın
Üretim sistemini uygulamaktadır. Yalın Üretim Sistemi, kısa model değiştirme süreleri
sayesinde, değişik modellerin ve düşük sayıdaki siparişlerin hızla üretilmesi yanında
stokların azaltılmasını sağlayarak tekstil sektörünün gelişiminde etkili olmaktadır. 2000
yılında Yalın Üretim Sistemine geçen Sun Tekstil de tekstil sektörü için iyi bir örnektir.
Sun Tekstil, satın almadan, üretime, oradan da pazarlamaya kadar takımlar esasına dayalı
bir çalışma sistemi kurarak eskiden küçük siparişlerde bile 23 gün civarında olan üretim
sürecinigün 3-4 gün seviyesine indirmiştir.
Nike, Puma, Adidas, Marks&Spencer ve Tommy Hilfiger gibi dev markalara
üretim yapan İmteks Giyim ise, uyguladığı Yalın Üretim sistemi sayesinde Uzakdoğulu
üreticilere de model olmuştur. Yalın Üretim sistemini tekstil sektöründe uygulayan ilk
şirket olan İmteks Giyim, Nike'ın Vietnam'da üretim yaptırdığı 15 bin çalışanlı diğer
kuruluşlara da sistemi anlatmıştır. İmteks Giyim; sıfır stok, hızlı sirkülasyon ve tam
zamanında üretim ile maliyetleri düşürüp, bunu da fiyatlara yansıtarak, üç yılda yüzde 225
büyüme göstermiş, cirolarını 2005'te 47 milyon 643 bin Euro’ya çıkarmış ve 2007 yılı için
ise yüzde 40'lık büyüme hedeflemiştir. (Özmez, 2006:101)
Yapılan araştırmalar sonucunda yalın
veriler sonucunda yalın üretimin,







12.04.09)
üretimle ilgili bilançoda elde edilen
Hedeflerle yönetimde başarı,
Üretim maliyetlerinde düşüş,
Arıza sayısında azalma,
Rekabet üstünlüğü kazanmak,
Üretim kayıplarda azalma
Daha hızlı süreçler,
Üretim artışı sağladığı görülmüştür. (http://1bilen.com,
35
Sonuç
Yalın Üretim, 21. Yüzyılın üretim anlayışıdır. Kitle üretiminde görülen ne
kadar fazla işçi, o kadar fazla üretim anlayışına savaş açmış: kaliteli, ihtiyaç kadar
üretimin, uygulanması o kadar da zor olmayan Yalın Üretim Teknikleri sayesinde
yapılabilmesini amaçlamaktadır.
Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık iki üretim sisteminin
amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine, “Yeterince iyi” seklinde ifade edilen
sınırlı bir hedef tayin etmektedirler. Bu da, “kabul edilebilir sayıda bozuk mallar, azami
seviyede kabul edilebilir stoklar, düşük seviyeli standardize edilmiş ürünler” anlamına
gelir. Buna karşılık yalın üreticiler ise, kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır.
Devamlı düsen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi.
Tabi hiçbir yalın üretici bu ütopyaya ulaşmamıştır ve belki de hiçbir zaman
ulaşamayacaktır. Fakat sonu gelmeyen mükemmellik arayışı firmaların sürekli iyileştirme
yönünde verimli çalışmalar yapmalarına neden olacaktır.
Yalın üretim sistemi işletmelerin elindeki kaynakları en etkili biçimde
kullanmayı sağlar. Kaliteyi ve verimliliği artırır, maliyetleri düşürür. İsletmelerin rekabet
ortamında başarılı olmalarını sağlar. Yalın üretim, üretim faktörlerinin hepsini en verimli
ve etkili bir şekilde değerlendirmekle beraber, insan faktörü üzerinde odaklanır. Bu
nedenle yalın üretim başlı başına bir hayat tarzıdır ve bir yönetim felsefesidir. İnsan
yaşantısında, hayata bakışında ve tüm değer sistemlerinde yeni bir anlayış olarak ortaya
çıkmaktadır.
Yalın üretimin Türkiye’de uygulanabilirliği son yıllarda biraz artmış olsa da
genel anlamda zayıf kalmaktadır.
36
Kaynaklar
BELGUTAY, Galip. “Yalın Üretim Sitemi ve Tekstil Sektöründe Bir Örnek Olay
Çalışması”, Maltepe Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2007
ÇAĞLAR, Öznur. “Yalın Üretim Tarzı-Otomotiv Yan Sanayi Uygulaması”, Marmara
Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2006
DEMİRKIR, Murat Salih. “Yalın Üretim ve Lastik Sektöründe Bir Uygulama”, Sakarya
Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2008
ERKEK, Sayida.”Yalın Üretim Anlayışı”, Konya Ticaret Odası Etüd Araştırma Servisi.
S.2008/36/465
GÜRE, Zehra. “Bir Üretim Modeli Olarak Yalın Üretim: İmalat Sektöründe Bir
Uygulama”, Dumlupınar Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2006
http://www.bilgiyonetimi.org (10.04.2009)
http://www.1bilen.com-kalite-turkiyeden-yalin –uretim-tecrübeleri-mht. (10.04.2009)
http://www.yalınenstitu.org.tr (10.04.2009)
http://www.yalınuretim.gen.tr (10.04.2009)
OKUR, Serdaroğlu Ayperi. “Yalın Üretim 2000’li Yıllara Doğru Türkiye Sanayi İçin
Yapılanma Modeli”, 1997. Söz Yayınevi.
ÖZMEZ, Duygu. “Bir Üretim Organizasyonu Olarak Yakın Üretim Sistemi”, Uludağ
Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2006
Download
Random flashcards
Merhaba

2 Cards oauth2_google_861773e1-0890-4522-834a-6a5babb58e76

KIRIHAN GÜMÜŞ DEDEKTÖR

6 Cards oauth2_google_49cd8e53-7096-4be6-ba73-4ff7e4195b4b

KALPTE İLETİM NOKTALARI

3 Cards oauth2_google_cfd2531f-f18a-45fd-9d97-afe31596ce7b

Terimler

2 Cards oauth2_google_ef32970e-e5f9-4595-9abe-394e9f6bc8d9

Create flashcards