1 İÇİNDEKİLER Giriş 1- Yalın Üretim 2
advertisement
i İÇİNDEKİLER Giriş 1- Yalın Üretim 2- Yalın Üretim İlkeleri 2.1 Değer 2.2 Değer Akışı 2.3 Sürekli Akış 2.4 Çekme 2.5 Mükemmellik 3- Yalın üretimin Doğuşu 4- Neden Yalın Üretim? 5- Yalın Üretimin Amacı 5.1 Sıfır Stok 5.2 Sıfır Hata 6- Yalın Üretimin Özellikleri 7- Yalın Üretim Teknikleri 7.1 Tam Zamanında Üretim 7.1.1 Kanban 7.1.1.1 İtme Sistemi 7.1.1.2 Çekme Sistemi 7.2 Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik 7.3 Tek Parça Akışı ve Uygulaması 7.4 Makineler ve Atölyeler Arası Senkronizasyon/ Toplam İş Denetimi 7.5 U-Hatları İş Rotasyonu ve İş Tanımları 7.6 Poka-Yoke 7.6.1 Poka-Yoke Tekniğinin Temel Felsefesi 7.7 Bir Dakikada Kalıp Değişimi 7.8 5S 7.9 Toplam Üretken Bakım 7.10 Kaizen ve Kalite Çemberleri 8- Yalın Üretim Sisteminin Faydaları 9- Yalın Üretimin Sınırlılıkları ii 10- Yalın Üretimin Türkiye’de Uygulanabilirliği Sonuç Kaynaklar iii Giriş Günümüzde uluslar arası rekabet hızla büyümektedir. Bu rekabet şartlarında var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir. Firmalar bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta gerilerde kalmaya mahkum olurlar. Bu gerçeklerden yola çıkılarak ilk önce Japonya’daki Toyota otomobil fabrikasında uygulanan ve sonraları dünyadaki diğer firmalara da yayılan “Yalın Üretim Sistemi” geliştirilmiştir. Sürekli gelişmeyi ve israfı ortadan kaldırmayı hedefleyen bu sistem sadece üretim sektöründe değil aynı zamanda hizmet sektöründe de uygulanmaktadır. Günümüz rekabet ortamında eğilim, müşteri talebine hızlı cevap vermek ve yüksek kaliteli, düşük fiyatlı ürünler sunmaktır. Dünya çapında firma olmak için israfı ortadan kaldırmak ve etkin bir iş akışı gerçekleştirmek tüm yöneticilerin hedefi olmalıdır. Bu, tam olarak yalın üretim felsefesinin ulaşmaya çalıştığı hedeftir. Bu çalışmada yalın üretimin özellikleri, avantajları, teknikleri ve Türkiye’de uygulanabilirliği konularına değinilmiştir. 1 1.YALIN ÜRETİM Yalın üretimin en güzel tanımı, onu emek-sanat türü üretim ve kitle üretimi ile karsılaştırılarak yapılabilir. Emek- sanat türü üretimde, yüksek vasıflı isçilerle ve çok amaçlı ekipmanla üretim yapılır. Sonuçta, müşteriyi oldukça tatmin eden, ancak maliyeti çok yüksek olan ürünler üretilir. Temel özelliği esnek olmasıdır. Yirminci yüzyılın başlarında emek sanat türü üretime alternatif olarak kitle üretimi geliştirilmiştir. (Güre, 2006:15) Kitle üretimi, büyük ölçekte ve standart mal üretimi sağlayan iş bölümünün katı bir şekilde yapıldığı, ürünün standart halde olmasının verimlilik artışı sağladığı ve artan talebinde bu standartlaşmayı hızlandırdığı bir üretim biçimidir. İsçilerin üretime katılımı, yarı otomatik bir üretim bandında ve belirli bir amaçla üretilmiş makinenin kullanımı seklindedir. Bu katı bir iş bölümünü ve beceriksizliği ortaya çıkarır. Bu üretim sisteminin temel özelliği esnek olmamasıdır. Kitle üretimi sonucunda, düşük fiyatlı mal tüketiciye sunulur. Ancak ürün çeşitliliği yoktur. “Yalın üretim, el sanatları ve yığın üretimin başarılı bir kombinasyonudur”. Yalın üretimde her hacimde üretim yapılır, kalite yüksek, buna karsın maliyet düşüktür. Daha az alanda, daha az zamanda çok fonksiyonlu isçilerle üretim yapılır. Stok ve hatalı üretim miktarı azdır. Buna karşın ürün çeşitliliği fazladır. İsrafı ortadan kaldırmak, kaliteyi geliştirmek, verimliliği arttırmak, ürünlerde ve üretim sürecinde sürekli gelişmeyi sağlamak temel hedeflerdir. Tüm bunların sonucunda, isletmenin rekabet gücü ve karlılığın artışı elde edilen ödüldür. (Güre, 2006:14-15) Yalın Üretim çok basit bir tanımlamayla daha az zamanda, daha az stok miktarları, daha az boş çalışan ve sermaye kullanımı ile daha fazla üretim yapma esasına dayanmaktadır. Yalın üretim sistemine, tam zamanında üretimi de içeren kapsamlı bir üretim sistemi gözüyle bakılmaktadır. Daha geniş bir ifade ile yalın üretim en az kaynak kullanımıyla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi müşteri talebine bire bir cevap verecek şekilde en az israfla ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp potansiyellerin tümünden yararlanmak olarak tanımlanabilmektedir. Mutlak kabul görmüş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. (Demirkır, 2008:8) Yalın üretim, “en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine bire bir uyacak, yanıt verebilecek şekilde, israfsız ya da en az israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanıp nasıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur. (Erkek, 2008:7) Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır. Üretimdeki başlıca israfları sıralayacak olursak; (http://bilgitonetimi.org, 10.04.09) Hurdalar Fazla üretim Gereksiz malzeme taşımaları 2 Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları Gereksiz, katma değer yaratmayan operasyonlar İşçinin makine zamanı içinde beklemeleri Gereksiz işçi hareketleri İsrafların nedenleri ise aşağıdaki gibi sıralanabilir, Yetersiz çalışma metotları Uzun hazırlık zamanları Yetersiz prosesler Eğitim eksikliği Yetersiz bakım Uzun mesafeler Liderlik eksikliği Yalın üretimin ana stratejisi hızı artırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir. Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan; ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt eden bir yaklaşımdır. Firmalar için asıl maliyet oluşturan kalemler yöneticilerin göremediği alanlarda ve katma değer oluşturmayan zaman kayıplarında gizlidir. Bu sistemin temel hedefi işte bu gizli maliyetlerin ortaya çıkarılması ve azaltılmasıdır. (Erkek, 2008:2) Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi, ekip çalışması, bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik ve tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tedarikçilerle entegrasyon, yalın üretim kavramını diğer üretim kavramlarından ayıran faktörlerdir. (Bergutay, 2007: 6-7) Yalın Üretim Başarı Faktörleri Proje Yöneticisi Tedarikçilere Entegrasyon Eşanlamlı Mühendislik Ekip Çalışması Yalın Üretim Bilgi Kültürü Tüketici Oryantasyonu 3 Şekil 1 Yukarıdaki anahtar faktörleri başarılı bir şekilde uygulamayı öngören bu yaklaşım tarzının kökeninde, kalite anlamı ve sistemini değiştiren Toplam Kalite Kontrol sistemi bulunmaktadır. Kalitenin “kalite kontrol” veya “kalite güvencesi” gibi tek bir departmanın sorumluluğu olmadığını, kalitenin, mal ve hizmetler oluşturulurken aşama elde edildiğini benimseyen bu sistem, yalın üretimin temel taşlarından birisidir. Yalın üretim sıfır hatalı, tam zamanında, küçük partiler halinde, yüksek çeşitlilikte üretim yapılması öngörülür. (Demirkır, 2008:7) Yalın üretim, mühendislik ve imalat süreçlerinde yüksek verimliliği ve kaliteyi hedefleyerek, müşterilere yüksek performanslı, hatasız ürünler sunmayı amaçlamaktadır. Yalın üretim sisteminin beş temel karakteristik prensibi kapsadığı ifade edilebilir; (Özmez, 2006:46) Sürekli gelişme esasına dayalı ürün tasarımı ve genel amaçlı makine kullanımı, Tampon stokların engellenmesi ve üretim akışını geliştirmek için imalat sürecinin yeniden reorganizasyonu, Darboğazların azaltılması ve kalitenin inşası için eşzamanlı üretim, İşgücünün bilgisinden üretimde daha fazla yararlanacak yeni bir çalışma organizasyonu yaratmak ve takım çalışmasının geliştirilmesi Sürdürülebilir rekabet ortamında var olabilmek için şirketlerin özellikle kalite, maliyet ve sevkıyatlarını iyileştirmesi gerekmektedir. Yalın düşüncenin temel amacı, israflardan arındırılmış mükemmel proseslerin etkinlik ve verimlilik analizlerini yaparak, maliyetleri azaltmak ve sonuçta müşteriye mükemmel değerler sunmaktır. 2. YALIN ÜRETİMİN İLKELERİ 2.1Değer Yalın düşüncenin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman değeri tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kar transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları, değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Oysa asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir. Yanlış ürün ya da hizmetin 4 doğru veya doğru ürünün zamanından önce üretilmesi sadece israftır. Ürün bazında değer, müşteri tanımlarına uygun bir şekilde üretici tarafından yaratılan, müşterinin gereksinimlerini belli bir zaman diliminde, belli bir fiyattan karşılayan, belli özelliklere sahip ürün ya da hizmettir. Değeri tanımlamak için öncelikle belli bir müşteri grubu belirlenir ve bu müşterilerle ilişkiye geçilir. Müşterinin üründe olmasını istediği özellikler belirlenir. Mevcut üretim kaynakları engel olarak görülmez. Ürünle ilgilenecek özel ekipler oluşturulur. Ürüne ait birim maliyet belirlenir. (Çağlar, 2006:7-8) 2.2 Değer Akışı Yalın düşünce'nin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır. Yalın Düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen ham maddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) Üretimde üç tip aktivite vardır: Müşterinin istediği yönde dönüşümü sağlayan "değer yaratan" aktiviteler (boyama, montaj, dokuma gibi) Müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin yapılabilmesi için gerekli olan "değer yaratmayan fakat zorunlu" işler (kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi) Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi "değer yaratmayan ve kaçınılabilir" işler Değer akışları incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeleri getirecektir. Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak, Yalın Düşünce'nin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır. 2.3 Sürekli Akış Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları olmuştur. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır. Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün olmuştur. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı 5 gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir. Klasik Kitle Üretimi'nde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir. Bu müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) 2.4 Çekme Yalın Düşünce'nin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır. Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar. İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu, Yalın Düşünce'nin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) 6 2.5 Mükemmellik Yalın Yaklaşım uygulandığında işgücü verimliliği, işin tamamlanma zamanı, stoklar, müşteriye ulaşan hatalı ürünler ile hurda oranları, ürünü pazara sunma süresi gibi parametrelerin hepsinde birden radikal iyileşmeler görülecek, çok küçük ilave maliyetlerle ürün çeşitliliği artırılabilecek ve bunlar yeni teknoloji yatırımlarına gerek kalmadan, hatta mevcut bazı ekipmanlar satılarak negatif sermaye yatırımı ile ve birkaç yıllık bir süre içinde başarılabilecektir. Yalın Üretim'i uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde %90 azalma, üretkenlikte %100 artış, stoklarda %80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede %30 artış sağlanabildiğini göstermektedir. Şekil 2 Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar) sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkanı nedeniyle değer yaratmanın daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir. Yalın Üretim'de üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir. Mükemmelliğe giden yolda PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşım Toplam Kalite Sistemleri'nde de mevcuttur. Ancak Yalın Üretim'in farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır. Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar. Yalın Üretim ilgili tüm tarafların kazandığı bir çalışma tarzını mümkün kılmaktadır. Tek tek firmaların kârlılığı katlanarak artmakta; işçiler sadece yüksek ücret değil, ama onun yanı sıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler gibi birçok kazanç sağlamakta; müşteriler tam istedikleri özelliklere sahip, uygun fiyatlı, kaliteli ürünlere en kısa sürede sahip olabilmekte; tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıştırılmak yerine 7 kendini geliştirmesine yardım edilen sürekli bir iş ortağı durumuna gelmekte; ülkelerin mali kaynakları sürekli israfa karşı savaş açmış bu sistem sayesinde çok daha etkin kullanılabilmektedir. (http://yalinenstitu.org, 10.04.09) 3. YALIN ÜRETİMİN DOĞUŞU Bugün bizim “yalın üretim” diye adlandırdığımız üretim ve yönetim sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı mühendis Taiichi Ohno’nun öncülüğünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır. Bu ikili Eiji Toyoda’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin de ışığında Ford’un yüzyılın baslarından itibaren öncülük ettiği “seri üretim” sisteminin Japonya için hiç de uygun olmadığına karar verirler ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar (Womack, Jones ve Roos, 1990:49’dan aktaran Bergutay, 2007:8) İkilinin saptamaları özetle şöyledir. Seri üretimde, her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda (bolca, “kitlesel” bir şekilde) kullanılıp, üretim pek çok gereksizlik ya da israf (Japonca’da muda) içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı bir is bölümüne dayanması, yani, gerek makineler gerek de isçilerin, çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, literatürdeki deyimiyle, tek bir ise/operasyona “adanmış olmalarıdır”. Hatta makineler özellikle bu tür bir adanmışlık sağlayacak şekilde tasarlanmışlardır. Üretim organizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim faktörlerinin gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta çok büyük fabrika mekanlarında, binlerce isçi ve pahalı makine, aynı biteviye işlemi aylarca, hatta yıllarca sürdürebilmektedirler. Diğer yandan da, üretime aşırı bir rijidite ve hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğe set çekmektedir. Ayrıca, isçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin güçleri üretimin iyileştirmesine katalize edilmemekte, en kötüsü, “değişken maliyet” (variable cost) olarak görülüp, islerin kötü gittiği dönemlerde rahatlıkla isten çıkarılabilmektedirler. Sonuç, üretim faktörlerinin olabilecek azami potansiyellerinden yararlanılmamasıdır.(Okur, 1997:24) Gözlemlenen diğer bir önemli nokta da sudur: Üretimdeki aşırı “adanmışlık” ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine geçebilme için gerekli ayarlamalar (setup) çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük “lot” üretim zorunlulugu doğmaktadır. Büyük “lot” üretimin en önemli “yan etkisi”, özellikle islenmekte olan ürün stokunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır (Örnegin, Ford’da tek bir “batında’ 500,000 adet sağ kapı paneli basılıp, bu paneller son montaj (final assembly) için gerekli olana kadar stokta bekletilmekteydi). Yüksek stok, hem önemli bir maliyet kaynağıdır, hem de üretime bir tür “rehavet” de getirmekte, üretimde “kalite”nin yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görülmemesine neden olmaktadır (Kavrakoglu, 2001, s.87). . Nasılsa, ıskarta durumunda, yedekteki stoktan takviye edilme sansı vardır. Oysa, ıskarta ve akabinde gelen “onarım” bir yandan maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da müşteri memnuniyetsizliği ve güvensizliğine yol açmaktadır. (Okur, 1997:25) Toyoda ve Ohno’nun gözünde, seri üretimde, bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkileri de, fabrika-içi (in-house) üretiminde gözlemlediği aynı 8 biteviyelik, israf ve hiyerarşik yapıyı yansıtmaktadır. Yan sanayilerin sayıları üretim içindeki paylarına göre yüksektir; Amerika’ da yan sanayi açılması, İkinci Dünya Savası sonrasına rastlar. Yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta, kendilerinden sadece spesifikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir. Yan sanayilerle yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve islerin iyi gitmediği dönemlerde sözleşmeler aniden fesih edilmektedir. Yani, yan sanayi firmaları da, isçi kitlesi gibi birer “değişken maliyet” olarak algılanmaktadır. Dahası, yan sanayilerle ilişkiler, “fiyatın” temel alındığı bir “pazarlık” sistemine oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karsı fiyat savaşı vermeye zorlanmaktadırlar. Toyota dehaları, sistemin bütününü incelemeleri sonucu su yargıya varırlar: Seri üretim sistemi, esneklikten yoksundur; katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır ve “kitlesellik”, israf içermektedir. Ancak ne var ki, tüm bunlar 1950’ler Amerika’sında bir sorun yaratmamaktadır. Amerika, 1950’lerde, farklılaşmamış ama geniş, kısıtlı tipte aracın bolca satılabileceği, çoğunluğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardır. Şirketlerde zaman içinde büyük sermayeler birikmiştir, rekabet görece düşüktür ve otomobil piyasasında sadece üç firma çekişmektedir. Dolayısıyla “kitlesellik” ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılanmadığı gibi, tersine aşırı is bölümüne ve her şeyin “bonkörce” kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulmaya çalışılmıştır. Pahalı makineler uzun vadede tam kapasite kullanılabildiği sürece, “ölçek ekonomileri”ne ulaşılmakta, yani birim maliyetler çok düşük tutulabilip, karlar azami düzeye çıkabilmektedir. (Womack, Jones ve Roos, 1990:29’ dan aktaran Okur, 1997:26). 1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılların Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaşmalarının en büyük nedeni de, Japonya’nın bu kendi koşulları olacaktır. Japon pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi basına milli gelir oldukça düşüktür, sermaye birikimi yetersizdir, pazar küçük olmasına karsın tek tip değil, farklı tip araçlara talep vardır ve nihayet rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir (1950’lerde Japonya’da aynı pazar diliminde rekabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu). Bu koşullarda, Japon üreticileri için, “adanmış” isçi ve makineler topluluğu ile kısıtlı tipte araçtan yılda milyonlarca üretmek gündem dışı kalmaktadır. Tam tersine, 1950’ler Japonya’sında üreticilerin gündeminde olan, aynı anda, farklı tip araçları hem de her birinden çok düşük sayıda üretip, yine de rekabet ve halkın gelir düzeyi dolayısıyla düşük maliyet tutturma zorunluluğudur (Acar, 2004, s.38). Üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz olusu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullanmanın yollarını bulmaktır; üretimi, maliyeti artırıcı tüm etkenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmaktır. Üstelik 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek isçi sınıfı gerek de yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika’daki gibi istenildiği zaman isten çıkarılacak, ya da sözleşmesi fesih edilecek birer “değişken maliyet” olarak algılanmaya karsı çıkmaktadırlar (Okur, 1997:26-27). İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, basta Toyota’nın dehaları Toyoda ve özellikle Ohno’nun öncülüğünde, adım adım ilerletilerek, üretim gün gün adeta bir mikroskop altına yatırılıp, titizlikle incelenerek ve geliştirilerek, bugün “yalın üretim” diye tanımladığımız sistemin ortaya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması sonucunu vermiştir (Okur, 1997:27). 9 Özetle yalın üretim, “en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine de bire bir uyabilecek/yanıt verebilecek şekilde, en az israfla (daha doğrusu israfsız), ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanarak nasıl Gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur. Yalın üretim, bu hedeflerin tümünü aynı anda gerçekleştirme ilkesine dayanır ve Batı’da 1900’lerin baslarından beri hakim olmuş seri üretim yaklaşımını tersyüz eden, bir anlamda her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan bir sistemdir. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgulayan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yaklaşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir. ( Okur, 1997:28) 4. NEDEN YALIN ÜRETİM? Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkar olan alıcılara hizmet vermektedir. Müşterileri ister bireysel tüketici isterse bir başka üretici/satıcı firma olsun, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorundadır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) 1990’lı yılların büyüyen pazarlarında geçerli olan “ne üretirsem satarım, maliyetim yükselirse fiyatı artırırım, gecikirsem müşteri bekler” anlayışına artık yer yoktur. Çünkü sizin her eksiğinizde yerel veya uluslararası bir rakip derhal yerinizi alır. Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de teşvikler ve koruma duvarları vasıtası ile kâr elde etme dönemi de artık kapanmıştır. Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin olduğu bir ortamda ve giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorundadır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları karşılayabilmek de mümkün değildir. Satış alanının genişletilmesi adına giderek kişiye özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gereklidir. Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hâlâ talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslararası regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi "ilk defada doğru" (tasarlayacak) üretecek hale getirebilmek gerekir. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalışmak maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez. Ticari kuruluşun gerekli kârı elde edebilmesi yalnız maliyetlerinin kontrol altına alınmasıyla mümkün olabilmektedir. Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik uzun vadeyi doğrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri en kısa sürede paraya dönüştürmek zorunludur. Bu da ancak "toplam akış süresi" dediğimiz; bir fikrin somut ürün tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve ödemenin alınması için geçen sürenin kısaltılması, radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür. İş dünyasının bu değişimi doğru algılayarak, yaşanmakta olan problemler karşısında makro ekonomik ortamdan, mevzuatlardan veya çalışan ve yöneticilerden 10 şikayet etmekten vazgeçip iş süreçlerine dönüp bakması, iş süreçlerini disiplinle yönetmesi gerekir. Yalın Üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Yalın üretimin neden farklı ve üstün olduğu üzerinde biraz durmak gerekir. Yalın üretimle ilgili tüm çalışmalara baktığımızda, hemen herkesin yalın üretimin sanayi örgütlenmesine yepyeni bir soluk getirdiği, hatta dünyanın en iyi uygulaması olarak kabul edilmesi gerektiği doğrultusunda hemfikir olduklarını görmek mümkündür. Ne var ki, yalın üretim en iyi uygulama olarak kabul edilirken, birçok kez dar anlamıyla üretim olayına kazandırdığı teknikler ön plana çıkarılmakta, sistem sadece bir teknikler bütünüymüş gibi sunulmaktadır. Hiç kuşkusuz, yalın üretimi yalın üretim yapan en önemli etkenlerden biri, üretim olayına kazandırdığı özgün tekniklerdir. Ancak ünlü Japon uzmanlar Shingo ve Monden’in de vurguladıkları gibi, yalın üretimin göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir başka boyutu daha vardır ki, sistemin temel dayanağı aslında bu boyutunda gizlidir. O da, yalın üretimin, içinde yer alan her kesimi, aktörü, ya da tarafı aynı anda memnun etmesi, kitle üretiminin tersine, herkesin kazanmasını sağlayabilecek güçlü bir potansiyele sahip olmasıdır. (Demirkır, 2008:12) 5. YALIN ÜRETİMİN AMACI Yalın üretimin amaçları şu şekilde sıralanabilir (http://yalınenstitu.org.tr, 10.04.09) ( 1Güre, 2006:20) Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından) Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkiyat sıklığı), Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb.) üretebilmek ve Müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmek. Üretim sürecindeki stokları en küçüklemek, Süreç stoklarındaki kontrolü basitleştirmek için üretim miktarındaki sıçramaları en küçüklemek Bir işlem noktasından diğer bir işlem noktasına geçebilecek talep sapmaları önlenerek üretimdeki dengesizliği en küçüklemek Kusurlu parça ve ürün sayısını azaltmak Ayrıca yalın üretimde temel amaç israfı ortadan kaldırmaktır. İsraf, ürüne değer kazandırmayan tüm unsurlar olarak tanımlanmaktadır. Üretimin her aşamasındaki ham madde, ara mamul ve mamul stokları ile satın alınan, imal edilen parça ve mamullerde kalitesizlik en önemli israf unsurları olarak belirlenmiştir. Yalın üretimde, üretimin her aşamasındaki israfı ortadan kaldırabilmek için iki temel hedef vardır. (Güre, 2006:17-18) Hammadde, ara mamul ve mamul bazında sıfır stok Satın alınan, imal edilen parça ve mamullerde sıfır hata 11 5.1Sıfır Stok Stok her şeyden önce zamanından önce ve gerekenden fazla üretmek demektir. Gerekenden önce ve fazla üretmek, gerektiğinden fazla iş gücü, ekipman, mekan ve enerji kullanılması anlamına gelir. Ünlü uzman Shigeo Shingo’nun bakış açısıyla stok, üretim sürecinin tümü içinde bir beklemeyi ifade eder. Oysa üretimin hangi aşamasında olursa olsun, bekleme ürüne hiçbir değer katmayan, üstelik üretkenliği düşürücü, maliyetleri arttırıcı, üretim sürelerini uzatıcı bir faktördür, bir israftır. Stokun en büyük zararlarından biri de sermaye dönüşüm hızını ve dolayısıyla da karlılığı düşürmesidir. Stokun bir başka olumsuz etkisi de fırsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma stoka yatırdığı nakit ile kar şeklinde bir getiri sağlayacak bir çok fırsattan yararlanamayacak duruma gelecektir. Stok, müşteri talebinin değişkenliğini takip etme, müşteri taleplerine anında yanıt verme olanağını da önler, çünkü talep ne olursa olsun, stoktaki ürünün kullanılmasını, satılmasını daha doğrusu müşteriye empoze edilmesini gerekli kılar. (Okur, 1997:35-36) Stokun baslıca zararları ise aşağıdaki gibi özetlenebilir (Tokol, 2004:40’dan aktaran Bergutay, 2007:17). 1) Stok maliyetleri ürün maliyetlerine yansır. 2) Beklemeler artar. 3) Değişikliklerin yönetimi zorlaşır. 4) Kalitenin izlenmesi ve kontrolü zorlaşır. 5) Görsel yönetim zorlaşır. 6) Dengesiz is yükleri oluşur. 7) Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar. 8) Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir. Dolayısıyla stok bir yandan üretim aksamalarını önleyici bir gereklilik, öte yandan da istenilse de kaçınılmayacak bir gerçeklik olarak algılanırken yalın üretim bu anlayışı tersyüz edercesine stoksuz çalışmayı hedeflemiştir. (Okur, 1997: 35-36) 5.2 Sıfır Hata Klasik üretim sistemlerinde kalitede, sınırlı bir hedef belirlenir, kabul edilebilir bir kalite seviyesine ulaşılmaya çalışılır, sıfır hata nadiren düşünülür. Kalite fonksiyonunda muayene sistemleri, kontrol semaları vardır. Benimsenen düşünce, belli seviyede kabul edilemez bir ürünün kaçınılmaz olduğu, müşteri beklentisi ve şartnameye uygun erişilebilir bir kalite seviyesine ulaşmanın yeterli olacağıdır. Bu düşünce, üretimin tüm aşamalarında mükemmelliğe ulaşmaya çalışan yalın üretimin felsefesine ters düşer. Yalın üretimde üretim sürecinin bütün aşamaları mükemmelliği elde edecek şekilde tasarlanır. Yüzde yüz kaliteli üretimi, gereken zamanda ve gereken miktarda üretmeyi hedefler. Yalın üretimde tek bir amaç, tek bir çabayla gerçekleştirilmez. Bir amaca ulaşmak için öncelikle başka bir amaca ulaşılması gerekir. Ana hedef mükemmelliği elde etmektir. Bunun için, yüksek kalite ve düşük maliyetle müşteri talebini zamanında karşılayabilen bir üretim sisteminin varlığı gerekir. Bu üretim sisteminde, kalitede sıfır hata, üretimde sıfır stok amaçları olmalı, yani kaliteyi düşürücü, maliyetleri arttırıcı her türlü israfla mücadele edilmeli. Bu mücadele üretim sisteminin amaca uygun şekilde dizaynı ile mümkün olur. Bunun için, öncelikle insan kaynağı katılımlı ve çok fonksiyonlu olarak kullanılmalı, üretim 12 fonksiyonu talebe yanıt verecek şekilde geliştirilmelidir. Bu aşamada önemli olan ise, tüm bu çabaların sürekli olmasıdır. Çünkü yalın üretim bir proje ya da bir moda değildir. Başlayınca devam ettirilmesi gereken bir felsefedir. Ancak mükemmelliğe ulaşmak çok idealize bir amaç olup, tam anlamıyla ulaşılması mümkün değildir. Yapılması gereken, bu hedef doğrultusunda sürekli iyileştirme çabalarını yoğunlaştırmaktır. (Güre, 2006:20-21) Yalın Üretim sisteminde hatalı üretimin önlenmesine çok önem verilir. Çalışanlar, hatanın ya ortaya çıkmadan önlenmesi ya da ortaya çıktıktan sonra o anda giderilmesi için çaba harcamakta ve sonuçta hatasız üretim gerçekleşmektedir. Çalışma grubu, zamanla olası hataların üretimin hangi aşamasında ve ne tür nedenlerden meydana geldiği konusunda deneyim kazanarak, gerekli önlemleri zamanında alır ve böylece üretim hattında meydana gelebilecek duraklamaları önlemiş olur. Toyota’nın üretim hattında her bir iş görenin üretimi durdurma yetkisi olmasına karşın, kesintisiz bir üretim sağlanabilmekte ve fabrika içerisinde hata düzeltme alanı olmadan üretim gerçekleştirilebilmektedir. Oysa seri üretimde fabrika alanının %20’si ve çalışma saatlerinin %25’i hataların düzeltilmesine harcanmakta, bu da kuşkusuz ek bir maliyete katlanılması sonucunu doğurmaktadır.(Özmez, 2006:50) 6. YALIN ÜRETİMİN ÖZELLİKLERİ Yalın Üretim'de çalışma tarzı, ürün odaklı ekiplerin değerin kesintisiz akışından sorumlu olmasıdır. Ekipteki her işçi hatasız ve belirlenen sürede üretmek, hatalı parçayı almamak-vermemek, makinelerin problemsiz çalışmasını sağlamak ve akışı kesintiye uğratabilecek anormallikleri fark edebilmekle yükümlüdür. Bu, işlerin standartlaştırılması ve sorumlulukların her düzeyde net olarak tanımlanmış olması ile başarılır. İş standardının işi yapan kişi ile birlikte detaylı olarak tanımlanması emniyetli bir çalışma ortamını, istenen kalitede ve sürede üretimi, anormalliklerin hataya dönüşmeden giderilebilmesini garanti altına alır. İş standartları da iyileştirme önerileri ile sürekli mükemmelleştirilir. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Her düzeydeki çalışana kendini geliştirme olanakları sunulduğundan ve iyileştirme fikirleri ödüllendirildiğinden çalışanlar sorumluluktan kaçmaz. Bu nedenle yalın işletmelerdeki öneri sistemi diğerleriyle kıyaslanamayacak kadar canlıdır. Eğitim ve iş rotasyonu iş becerisini artırıp, çok yönlü işçiliği geliştirir, bütünü görebilmeyi ve daha etkin fikirler üretebilmeyi sağlar. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Yalın Sistem'in temelinde çalışanlarla kurulmuş karşılıklı güven ilişkisi yatar. Bu güven iş güvencesi, iş emniyeti, eğitim ve gelişme olanakları, takım çalışması, kararlara katılım, adil ücret, sorumluluk taşıma ve disiplin ile sağlanmaktadır. Çalışanlara değer verme anlayışının bir göstergesi ve aynı zamanda işe karşı sorumluluğu artırmanın bir yolu olarak yalın işletmelerde iş değil kişi değerlendirilerek ücretler belirlenir. Her düzeydeki çalışanın şirket iş hedeflerinden açınımla gelen, başarmak zorunda olduğu iyileştirme hedefleri vardır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Yalın bir düzen fazla işlerden, iş aşamalarından ve işlemlerden arındırıldığı veya daha hızlı hareket kabiliyeti kazandığı, gereksiz kaynak, hareket ve zaman israflarına yol açmadığı içinde nispeten daha düşük maliyetle işleyen bir düzendir. Üretim düzeninin yalın olması, bu düzenin gereksiz yüklerden arındırılmış olmasını; üretim faktörleri, 13 hareket ve zaman israflarının en düşük seviyeye indirilmiş olmasını ifade eder. (Demirkır, 2008:7) Yalın üretimde ‘ilk defada doğru sonuç’ elde etmek için bir alt yapı oluşturulur. Bu amaçla geliştirilmiş ve operatörler tarafından dahi kolay uygulanabilir istatistiksel problem çözme teknikleriyle olayların oluşumu tesadüflerden kurtarılıp, tahmin edilebilir şekillere getirilir. Yalın üretim daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade oluşturucu bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirir. (Demirkır, 2008:7) Yalın üretimde doğrudan isçilikler asgariye indirilir. Esasen sabit giderlerin tüm kalemleriyle mücadele edilir. Örneğin, çok yönlü eğitim verilen işçiler her işi yapabilir duruma getirilir. Böylece süreç gereği çalışmayan makinelerin işçileri diğer faal makinelere kaydırılabilir veya aynı işçiler makine bakım-parti değişimi gibi işlerde de görevlendirilebilirler. (Demirkır, 2008:7) 7. YALIN ÜRETİM TEKNİKLERİ Yalın üretim sistemi, ortalama bir firmanın faaliyetlerinde maksimum verimi elde etmesi için tasarlanmış bir sistemdir. Üretim sistemi ana hedefi "siparişin alınmasından sonra ödemenin alınmasına kadar geçen sürenin kısaltılması" olarak tanımlanmıştır. Bu kısalma süreç içerisinde var olan ve katma değer üretmeyen her şeyin ortadan kaldırılması ile elde edilir. Böylece maliyetlerde beklenenin ötesinde bir iyileşme sağlanır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Firma yöneticileri genellikle direkt işçilik (görünen işçilik) üzerine eğilerek yatırım ve iyileştirme çalışmaları yaparlar. Oysa asıl maliyet oluşturan kalemler yöneticinin göremediği alanlarda ve katma değer oluşturmayan zaman kayıplarında gizlidir. Bu sistemin temel hedefi işte bu gizli maliyetlerin ortaya çıkarılması ve azaltılması olarak açıklanabilir.(http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Yalın Üretim tüm hedeflerin hayata geçirilmesini sağlayan son derece rasyonel uygulama yöntemleriyle donanmıştır. Yalın üretimin en yapıcı ve çarpıcı tarafı, ilkelerinin ve hedeflerinin teori düzeyiyle sınırlı kalmayıp, etkin yöntemlerle desteklenmesidir. Bu yöntemler ve teknikler aşağıda özetlenmiştir. 14 Şekil 3 Kaynak:http://yalinuretim.gen.tr 7.1 Tam Zamanında Üretim (JIT) Yalın üretimde stoksuz üretim, her şeyi hemen o an gerekecek miktarda üretmek, bir başka deyişle hiçbir şeyi önceden ve gerekmediği miktarda üretmemek ilkesi üzerine kurulmuştur. Hedef, nihai ürün ve nihai ürün içinde kullanılan tüm parçaların müşteri talebine mümkün olduğunca yakın zamanda üretilmeleridir. (Okur, 1997:36) Tam zamanında üretim, bir talebe göre üretim sistemidir. Bir ürünü ihtiyaç duyulduğunda ve sadece müşteriler tarafından talep edilen miktarlarda üretmek temel unsurlarındandır. Bu sistemde talepteki kısa dönemli artışlar fazla mesai yapılarak karşılanmaktadır. Bunun için vardiyalar arasındaki boş zamanlar kullanılmaktadır. Talebin azalması durumlarında ise, bir işçinin kullandığı makine sayısı arttırılarak geçici işçiler çıkarılmaktadır. Yine de boş kalan işçi olursa stok için üretim yapmak yerine, işçiler başka hatlara transfer edilir, kalite kontrol çemberleri toplantıları düzenlenir ya da daha önce fason olarak yaptırılan parçaların üretilmesi yoluna gidilir. (Özmez, 2006:75) Tam zamanında üretim sistemi için iki temel tanım yapılmaktadır. Bunlar, (Güre, 2006:52-53) Dar anlamda JIT, Malzemelerin gerekli yerde gerekli zamanda hareketidir. Geniş anlamda JIT, Bir imalatçı kuruluşta sürekli olarak israfın önlenmesi yoluyla mükemmelliğe ulaşma yaklaşımıdır. Felsefi boyutu olan bu tanım, yalın üretimin bir 15 ifadesidir. Dolayısıyla, yalın üretimin gerçekleştirilmesinde kullanılan yöntem ve yaklaşımları içerir. JIT yaklaşımı Sekil 4’ de basit olarak görülebilir. Üretimde Felsefesi JIT Yaklaşımı JIT Üretim Sisteminin Planlanması ve Tasarımı İçin Teknikler JIT Sistemindeki Atölye Kontrolü İçin Teknikler Şekil 4 JIT temel amaçları şunlardır: (Güre,2006:53) Sıfır hata Sıfır envanter Sıfır hazırlık zamanı Sıfır tasıma Sıfır arızalanma Sıfır temin süresi Bir birikimlik kafile büyüklüğü Tam zamanlı üretim sisteminin yararları; Parti üretim miktarlarının düşürülmesi, düşük envanter, geliştirilmiş kalite, az israf ve tekrar işlem, gelişmiş motive, artan verimlilik, artan esneklik, tesis yerleşiminde daha az alan ihtiyacı, azaltılmış imalat maliyeti, kısa üretim zamanı ve gelişmiş problem çözme teknikleri olarak gösterilebilir. 16 Ayrıca tesiste daha az alan ihtiyacı; Makine fonksiyonundan ziyade proses akışına göre düzenlenmiş hücre imalatları ile donanmış araç ve gereçler. Çoklu işlemlere göre yerleşim değişiklikleri. İş kontrol araçlarının tam kapasite kullanımı gibi avantajlar sağlar. 7.1.1 Tam Zamanında üretim Sisteminin Bir Alt Sistemi Olarak Kanban JIT üretim sisteminin esası, birbirini takip eden üretim faaliyetlerinin koordine edilmesine dayanır. Binlerce parçadan oluşan bir otomobilin üretiminde, çeşitli malzeme ve parçaların tam zamanında üretim hattında bulunmasının organize edilmesi oldukça güç bir işlemdir. JIT üretim sisteminin uygulanabilmesi için planlananların belirli dönemler itibariyle yapılmış olması gerekir. Bu noktada kanban önemli bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Yalın Üretim sisteminde kanban JIT’i gerçekleştirmede kullanılan bir iç iletişim yöntemidir. Kanban, Japoncada malzeme ve parçalar için ihtiyaç duyulduğunda bir işaret olarak kullanılan kart kelimesinin karşılığıdır. Kanban ile işçiler üretimin tüm aşamalarında, birbirinden önceki ve sonraki süreçlerde tüm bilgileri kanban kâğıtlarına aktararak, fabrika içi bilgilendirmeyi zamanında ve en doğru şekilde gerçekleştirirler. Kanban genellikle bir zarf içinde muhafaza edilen bir kağıt parçasıdır, bu kağıt “ne ve ne kadar üretilecek” ya da “ne, nasıl üretilecek” gibi bilgileri içerir. (Özmez, 2006:79) Kanban sistemi, yalın üretim sistemindeki malzeme hareketini kontrol eden bir çizelgeleme yaklaşımıdır. Bu sistemin en önemli özelliği, çekme sistemi ilkelerine göre çalışmasıdır. Çekme sistemi ve karşıtı olan itme sistemi bir üretim sistemi sınıflamasıdır. 7.1.1.1.İtme Sistemi Klasik üretim sistemlerinde malzeme hareketi, itme sistemi ilkelerine göre gerçekleştirilir. İtme sistemlerinde üretim sürecindeki ürün, bir sonraki iş istasyonundan talep beklenmeden üretim hattı boyunca itilir. Bu sistemin özelliklerini söyle sıralayabiliriz.(Çetinkaya, 2000: 311’dan aktaran Güre, 2006:55) 1- İtme sistemi, talebe dayanan bir ana plan ile baslar. Malzeme bu plana göre ve talebi karşılayacak şekilde itilir. 2- Stokların zaman içinde gelişimini gösteren bir plana sahiptir. 3- Tahmini talep değerleri sistemi harekete geçirir. 4- Sistemin malzeme ihtiyacı sıralı ve düzgün bir şekilde karşılanır. 5- Talep değişimlerine çabuk cevap veremez. 6- Talep yapısı bağımlı ise uygundur. 7- Koordinasyonu sağlamak kolaydır. Benzer malzeme ihtiyaçları birleştirilebilir. 8- Malzeme temin merkezleri ile ihtiyaç noktaları arasında çift yönlü bir haberleşme vardır. 7.1.1.2.Çekme Sistemi Çekme sistemlerinde, hangi üründen ne zaman ve ne kadar üretim yapılacağı bilgisi, üretim sürecindeki son iş istasyonuna bildirilir. Burası, önceki iş istasyonlarından 17 sadece kendisi için gereken malzemeyi çekerek üretim sürecini başlatır ve bu süreç üretim hattı boyunca geriye doğru devam eder. Bu sistemin özelliklerini de söyle sıralayabiliriz. Çetinkaya, 2000: 312’dan aktaran Güre, 2006:55) 1- Çekme sisteminde ürün müşteri talebine bağlı olarak dağıtıma doğru çekilir. 2- Gerçek talebe çabuk cevap verir. 3- Bağımsız talep yapısına uygundur. 4- Depolarda ve dağıtım merkezlerinde kapasite kısıcı varsa kullanılması faydalı olur. 5- Malzeme temin merkezleri ile ihtiyaç noktaları arasında tek yönlü bir haberleşme vardır. 6- Koordinasyonu sağlamak zordur. JIT üretim sisteminin uygulanmasında kanbanların önemli fonksiyonları vardır. Kanbanlar sayesinde sistem itme esasına göre değil, çekme esasına göre yapılmaktadır. Çekme üretim sisteminin bir sonucu olarak üretim hattında malzeme ve yarı mamul halinde stok söz konusu olmamaktadır. İş istasyonunda herhangi bir malzemeye ihtiyaç duyulduğunda söz konusu malzeme istek fişleriyle (kanban) talep edilmektedir. Üretim daha sonra yapılmaktadır. Oysa itme üretim sisteminde, üretim hattına giren malzeme mamul olarak çıkıncaya kadar bir iş istasyonundan diğerine sevk edilmekte ve böylelikle üretim sürüp gitmektedir. JIT sisteminin sıfır stokla üretim felsefesi olmasında kanbanların önemli katkıda bulunduğu açıktır. (Özmez, 2006:104) Kanban sisteminin tam olarak anlaşılabilmesi için sistemde kullanılan kart tiplerinin ve sistemin temel ilkelerinin incelenmesi gereklidir. (Bergutay,2006:33) Çekme Kanbanı: Bir sonraki istasyonun, bir önceki istasyondan çekmek istediği parça cinsi ve miktarını belirleyen ve parça-/malzeme çekmek amacıyla kullanılan karttır. Üretim - Siparis Kanbanı: Bir önceki istasyonun üretmesi gereken parça cinsi ve miktarını belirleyen üretim - sipariş kanbanı sadece üretim kanbanı olarak da tanımlanmaktadır. Çekme kanbanı ve üretim emri kanbanı haricinde kullanılan diğer kanban çeşitleri şunlardır: 1- Tedarikçi Kanbanı, dışarıdan tedarik edilecek parçaların teslimi konusunda talimatları içeren bir çesit çekme kanbanıdır. 2- Acil İhtiyaç Kanbanı, talep değişimleri, hatalı işlem ve sonradan yapılan eklemeler nedeniyle geçici olarak dağıtılan ve is sona erdiğinde toplatılan kanbanlardır. 3- Özel Kanban, sipariş üretimi için hazırlanan ve her sipariş için dağıtılıp toplanan bir kanban türüdür. 4- İsaret Kanbanı, parti üretiminin siparişe yönelik üretimin yerini aldığı durumlarda kullanılan bir çeşit üretim kanbanıdır. 5- Malzeme Kanbanı, parti üretiminde malzeme gereksinimi için kullanılır. (Güre, 2006:58) 18 7.2 Karışık Yükleme ve Üretimde Düzenlilik Karışık yüklemenin birincil ve en önemli işlevi, üretimin talep değişikliklerine hesapta olmayan bitmiş ya da işlemekte olan ürün stoku ile karşılaşmaksızın kolayca adapte olabilmesini sağlamaktır. Ayrıca, aynı hatta birden fazla modelin/ürünün monte edilmesi, gereken toplam hat sayısını ve dolayısıyla toplam fabrika alanını da azaltır. Karışık yüklemenin bir üçüncü işlevi de, ürünlerin bayilere/müşterilere istenilen sipariş bileşimine erişildikten hemen sonra sevk edilebilmelerini sağlayarak, üreticileri gereksiz stok alanı bulundurma zorunluluğundan kurtarmaktır. (Okur, 1997:52-53) Ancak, karışık yükleme uygulamasında dikkat edilmesi gereken bir nokta vardır. Kanbanlar kanalıyla yan sanayinin ya da fabrika içi atölyelerin JIT üretime “çekilmeleri” söz konusu olduğunda, son montaj hattında karışık yükleme mutlaka belli bir düzen içinde gerçekleştirilmek zorundadır. Aksi takdirde, önceki üretim istasyonları ve yan sanayiler yedek WIP stoku bulundurmak zorunda kalacaklar, sonuçta stoksuz çalışma ilkesine ters düşülecektir. Örneğin, son montaj hattı bir önceki istasyonlardan A, B ve C tipi ürünlere ait parçaları, kanbanlar kanalıyla hep ikişer palet halinde çekiyorsa, üretim kanbanları da önceki üretim istasyonlarının kanban kutularında bu adette ve sıralamada birikecek, dolayısıyla üretim de bu adet ve sıralamada gerçekleşecektir. Eğer bir sonraki devirde “çekme”, birdenbire beşer palete çıkarsa, önceki istasyonlarda fazladan üçer palet (stoksuz çalışıldığında) bulunmayacağına göre, üretim hemen aksayacaktır. Üretimin aksamaması için getirilebilecek tek çözüm, önceki istasyonlar ve yan sanayilerin yedek WIP stoku tutmalarıdır. (Okur, 1997:53). İşte yalın üretimde bu tür olasılıklarla karsılaşmamak için, son montaj hattında karışık yüklemenin her zaman belli bir düzen içinde gerçekleştirilmesi ve ürünlerin hattan mümkün olan en küçük lotlara çıkarılması esasına göre çalışılır. Karışık yükleme düzeninin ne olacağını tayin eden ise, (bayilerden gelen) müşteri talep miktarı ve bileşimidir. (Bergutay, 2007:40-41) Üretimde düzenlilik ilkesinin en önemli avantajlarından biri, üretimin talep değişikliğine stok tehlikesine düşülmeksizin adapte olmasını sağlamaktır. Bu nokta çok da önemlidir, çünkü çoğu firma ani talep değişiklikleri karsısında ne yapacağını şaşırır. Üretimde düzenlilik, bu konumdaki birçok firmaya “sihirli bir değnek” gibi gelecektir.(Okur, 1997:54) 7.3 Tek Parça Akışı ve Uygulanması Herhangi bir günde hattan çıkacak ürünlerin tüm parçalarının da ilke olarak o gün içinde üretilmesi, tüm üretim birimlerinin kanban ve üretimde düzenlilik ilkesine göre mümkün olan en küçük lotlarla çalışılabilmeleri, tahmin edileceği gibi bazı ön koşullara bağlıdır. Her şeyden önce, üretkenliğin çok yüksek, üretim zamanlarının (manufacturing cycle times) çok kısa olması, üretim akışı içinde gerek isçilerin, gerek de bitmiş ve işlenmekte olan parçaların “beklemeyle” hiçbir vakit kaybetmemeleri gerekir. İşlenmekte olan parçaların “beklemesi” demek, bir parçanın bir işlenme aşamasından diğerine hemen geçmemesi demektir, stoklu çalışmada işler zorunlu olarak bu şekilde yürümektedir. Yalın üretimin bu zaman harcamasına bulduğu çözümlerden biri de, herhangi bir atölye içinde bir parçanın nihai halini alması için gereken tüm makinelerin, parçaların işlenme akışına 19 dayanarak birbiri ardı sıra yerleştirilmeleri ve parçanın bir önceki süreç için gereken makineden bir sonraki süreçte kullanılacak makineye hiç beklemeden geçmesi seklindedir. Makinelerin bu şekilde yerleştirilmelerine “süreç-bazlı yerleşim” ya da “süreç-bazlı hat” (process-based layout), ve parçaların süreçler arasında beklemeden teker teker aktarılmalarına da “tek-parça akısı” (onepiece flow) denilmektedir (Özkan, 2005). Tekparça akışını, süreçler/makineler arası aktarma lot’unun (conveyance lot) bir adete indirilmesiyle hat/makine yani stokun “sıfırlanması” olarak da tanımlayabiliriz. (Okur, 1997:56-57) Stoksuz çalışmanın temel koşullarından biri olan tek-parça akısı, yalın üretime göre çalışan fabrikaların hem kendi atölyelerinde hem de yan sanayilerinde aynı anda, senkronize olarak gerçekleşir. İdeal olarak gerçekleştirilmek istenen, karışık yükleme, üretimde düzenlilik ve kanban kartlarıyla çekiş sistemine göre, bir sonraki ürün grubuna monte edilecek tüm parçaların, aynı anda ya da kısa aralıklarla üretilmeleri, aynı anda ya da kısa aralıklarla son montaj hattına teker teker ulaşmalarıdır. Yani, tek tek her bir parçanın hiç beklemeden bir süreçten diğerine geçmesi ve yine aynı anlayışla (bir parça eğer montaj da gerektiriyorsa) hemen atölye içi montaj hattına ve nihayet oradan da ürünün son montaj hattına iletilmesidir. (Okur, 1997:60) Şekil 5 Yukarıdaki şema dikkatle incelenirse, tüm bu akış bütününün belirgin bir püf noktası olduğu hemen fark edilecektir. Bu nokta, tüm üretim olayının “dev” bir son montaj hattına dönüştürülmesidir! Gerçekten de, geniş anlamda tek-parça akısı, son montaj hattı uygulamasının, tüm üretim istasyonlarını kapsayacak ve tüm üretim istasyonlarını birbirlerine son montaj hattı anlayışıyla bağlayacak şekilde genişletilmesinden başka bir şey değildir. (Okur, 1997:61) 7.4 Makineler ve Atölyeler Arası Senkronizasyon / Toplam İş Denetimi 20 Tek-parça akışının gerçekleştiği süreç-bazlı hat, makine ya da hat yani stokun sıfırlanması ya da mümkün olduğunca küçük miktarda tutulması için geliştirilmiş en etkin sistemlerden biridir. Ancak, nasıl ki kanbanın sınırlılıkları varsa, süreç-bazlı hatların kurulması da tek başına yeterli değildir. Süreç-bazlı hatların gerçekten etkin olabilmeleri için, aynı hattı oluşturan makinelerin çalışma tempoları ya da kapasitelerinin, yani bir işlemi tamamlamaları için gereken sürelerin de denkleştirilmeleri gerekir. Örneğin, hattaki bir önceki makinenin parçayı işleme süresi 1 dakika, sonrakinin ise 4 dakika ise, bir sonrakinin tek bir parçayı isleme süresinde, bir önceki 4 parça birden işleyecek ve eğer makineler durmadan çalışırlarsa, sonraki makinenin yanında öncekinden gelen parçalar giderek artan miktarlarda birikmeye başlayacaklardır. Bu durumda “beklemesiz” üretim olan tek-parça akışı gerçekleşemeyecektir. (Shingo, 1985:335’ den aktaran Okur, 1997:62). İşte yalın üretimde bu sorun, hattaki makineleri birbirine senkronize ederek, yani tüm makinelerin aynı süre içinde aynı miktarda parça islemeleri sağlanarak çözülmüştür. Çözüm aslında çok da basittir: kapasitesi yüksek olan, yani herhangi bir parçayı işleme süresi diğerlerinden kısa olan makinelere, belli bir miktar (az bir miktar) parçayı işledikten sonra kendi kendini otomatikman durduran limit anahtarları (limit switches) yerleştirilmiştir. Diyelim hattaki bir sonraki makine, bu yüksek kapasiteli makineden parçaları çektikçe ve nihayet parçalar tümüyle çekilince, yüksek kapasiteli makinedeki limit anahtarı makineyi yine otomatik olarak başlatmakta, dolayısıyla makine gün boyu çalışma-durma seansı içinde işleyerek, kapasitesi düşük makinelere adapte olmaktadır. Yüksek kapasiteli makinelerin, düşük kapasiteli makinelere bu şekilde senkronize edilmelerine (ya da makine kapasitelerinin birbirlerine yaklaştırılmasına) ise, yalın üretimde “toplam-is denetimi” (full-work control) denilmektedir (Okur, 2007:63). Toplam-iş denetiminde, görüldüğü gibi bazı makineler tam kapasiteyle çalışmamaktadırlar. Ancak, uzmanların da belirttiği gibi, parçaların hat ya da makine yani stokta beklememelerinden elde edilecek kazanç, aslında makinelerin tam kapasite çalışmalarından elde edilecek kazançtan daha büyüktür. Yalın üretimde parçaların “beklemesi”, yani stoklu çalışma, olabilecek en büyük israftır ve sistem neredeyse tümüyle bu israfın önlenmesi üzerine kuruludur. Burada hemen, çoğu firmada, yalın üretimde gördüğümüz yaklaşımın tam tersi bir anlayış ve düzenlemenin uygulandığını, dolayısıyla toplam-is denetimi tekniğinin ilk basta yadırganabileceğini belirtelim. Gerçekten de çoğu kez, makineler arası yığılmaları önlemek için, belli bir hatta kapasitesi yüksek bir makine varsa, bu makineden bir sonraki prosesi gerçekleştiren makinelerin sayısını artırma yoluna gidilmektedir. Oysa, yalın üretimde hakim olan anlayış sudur. Eğer, kapasitesi düşük makinelerin verimi, o gün içinde gerçekleştirilmesi gereken ürün miktarının tutturulmasına yetiyorsa, o zaman, gereksiz ürün üretmektense yüksek kapasiteli makineleri toplam-is denetimi tekniğiyle düşük kapasiteli makinelere adapte etmek daha doğrudur. Gözlemciler toplam-is denetimini yaygın olarak kullanan Japon Toyota firmasını ziyaretlerinde birçok makinenin, ti – ti + 1 zaman kapsamı içinde çalışmadığını görmüşler ve doğal olarak, şaşırmışlardır (Shingo, 1985, s.392). Nasıl olur da makinelerin tam kapasitesinden yararlanma yoluna gidilmemektedir? Oysa Toyota’nın da kullandığı toplam-is denetimi yönteminin geçerliliğinin en büyük kanıtı, bu firmanın yüksek üretkenlik ve düşük maliyetli üretim açısından dünyadaki diğer tüm otomobil üreticisi firmalarının önünde olması değil midir? 21 Burada yine de ekleyelim. Yalın üretimde toplam-iş denetiminin yanı sıra makinelerden tam kapasite verim elde edilmesi için çalışmalar da yapılmıyor değildir. Bu çalışmalardan birincisi, düşük kapasiteli makinelerin kapasitelerini artırıcı modifikasyonlara gitmek seklindedir. İkinci ve en önemli yöntem ise, kullanılan makinelerin ana sanayi/yan sanayi fabrikalarının kendi içlerinde imal edilmeleri, dolayısıyla makine maliyetlerinin düşürülmesidir. Gerçekten de, örneğin Toyota ve yan sanayilerinde kullanılan birçok makine dışardan alınma değil, kendi içlerinde imal edilen makinelerdir. Böylelikle, bir yandan kapasiteleri birbirine yakın makineler tasarlanabilmekte, dolayısıyla senkronizasyonda toplam-is denetimi gerekliliği azalmakta; öte yandan da toplam-is denetimi uygulandığında, makine maliyetleri düşük olduğundan “verim” kaygısı da önemini yitirmektedir. Yalın üretimde, nasıl ki tek-parça akısı anlayışı atölyelerle sınırlı kalmayıp atölyeler arası akışa da uyarlanmışsa, senkronizasyon da sadece tek bir atölye içindeki süreç-bazlı hatlarda değil, atölyeler arasında da uygulanmaktadır. Yani, değişik atölyelerin kapasiteleri yukarıdaki anlayışa göre birbirlerine yaklaştırılmakta “aynı zaman süresi içinde aynı miktar üretme” ilkesi atölyeler arasında da hayata geçirilmektedir. Dolayısıyla, örneğin yine otomobil üretiminden örnek verirsek, pres hattı, kaynak hattı ve boya hattı da birbirlerine senkronize çalışmaktadırlar. (Okur,1997:63-64) 7.5 U-Hatları İş Rotasyonu ve İş Tanımları Yalın üretim yaklaşımına göre bir fabrika/atölyenin isleyişinde olabilecek en büyük israf ya da zaman kayıplarından biri de çalışan insanların bir yerden bir yere gitme, makinelerin çalışmasını kontrol etme, ya da makine başında makinenin devrinin bitmesini bekleme gibi ürüne hiçbir değer katmayan (non-value-adding) pasif eylemlerinin getirdiği zaman kayıplarıdır. Üretkenliği son derece düşürücü rol oynayan bu zaman kayıpları, pek çok fabrika/atölye isleyişinde üzerine pek değinilmeyen bir konu olmasına karsın, Taiichi Ohno yine daha 1950’lerde pasif eylemlerin önlenmesiyle çalışanlardan çok daha yüksek verim elde edilebileceğini fark etmiş ve birçok konuda olduğu gibi bu amaca yönelik de etkin yöntemler geliştirmiştir (Okur, 2007:65). Taiichi Ohno sisteminin temel mantığı, makinelerin doğru çalışıp çalışmadığının kontrolü, makineye parçayı yerleştirme, islenmiş parçayı alma gibi eylemleri mekanikleştirerek ve otomatikleştirerek, kazanılan zamanı her isçinin birden fazla makineyi çalıştırması (one man-multi machines) seklinde değerlendirmektir. Böylece bir yandan aynı isi çok daha az sayıda işçiyle gerçekleştirmek mümkün olmakta, diğer yandan da talep yükselme/düşme durumlarında sadece işçi sayısı ile oynanarak üretim verimini talepteki esnekliğe adapte etme olanağı elde edilmektedir. Taiichi Ohno’nun bir isçinin birden fazla makineden sorumlu olması ilkesi, daha önce incelediğimiz tek-parça akısı ve süreç-bazlı hat anlayışıyla da birleşince ortaya çıkan yerleşim düzeni “U-hatları” (U-lines) olmuştur (Okur, 2007:65). Burada, parçayı makinelere otomatik olarak yerleştiren ve işlem bitince yine otomatik olarak makineden alıp kızaklara ileten donanım olmasa da (yani bu isleri isçinin kendisi yapsa da) bir sonraki bölümde inceleyeceğimiz gibi sistem içinde mutlaka makinelerin doğru çalışıp çalışmadığını kontrol edici donanımın bulunması (poka-yoke ya 22 da otonomasyon) şarttır. Böylece bir makine çalışırken, isçi o makineyi gözlemlemek/kontrol etmek zorunda kalmadan bir sonraki/önceki makineye parçayı yerleştirip/alıp makineyi çalıştırabilir. Uzmanlar birçok firmada isçi verimini artırmak için ilk yapılan islerden biri olan makine yenileme operasyonunun U-hatları sayesinde çoğu durumda gereksiz hale geleceğini çünkü U-hatlarıyla aynı hedefe çok daha az masrafla ulaşılabileceğini belirtmektedirler. Yalın üretim sürecine giren çoğu firmada U-hatları uygulaması öncelikli yer verilmesi de bu nedenledir. Örneğin, daha 1950’ lerde Japon Toyota firmasında talaşlı imalat atölyesinde kullanılan makinelerin çoğunun konvansiyonel üniversal tezgahlar olmalarına karşın, bir isçi aynı anda 5 ila 10 makinenin çalıştırılmasından sorumluydu. Toyota’da U-hatları uygulaması 1950’lerle sınırlı kalmamış, firmanın başvurduğu temel yöntemlerden biri olma konumunu her zaman korumuştur. Dolayısıyla 1983’lere gelindiğinde Amerikan GM fabrikalarında yılda toplam 5,000,000 otomobilin üretilmesinde toplam 463,000 kişi çalışırken (yani çalışan isçi basına düşen otomobil sayısı 11 iken), Toyota’da aynı yıl toplam 3,400,000 otomobilin üretilmesinde toplam olarak sadece 59,000 kişinin çalışmasına (yani çalışan kişi basına düsen otomobil sayısının 58 olmasına) pek de şaşırmamak gerekir. Toyota’da işlerin çok daha az kişiyle yürütülebilmesinde, U-hatları uygulamasının büyük payı vardır (Womack, Jones ve Roos, 1990:93’den aktaran Belgutay, 2007:49-50) 7.6 Poka- Yoke Yalın üretime geçebilmek için olmazsa olmaz en temel koşullardan biri üretimde kalitedir. Yalın üretime göre çalışıyor olsun ya da olmasın birçok firmanın gündeminin birinci maddesini genellikle kalite konusu oluşturur. Ancak, yalın üretimi benimsemiş firmalarla konvansiyonel yaklaşımı benimsemiş firmalar arasında hedefler ve kullanılan yöntemler açısından o denli büyük farklar vardır ki, kalite kavramı çoğu firma söz konusu olduğunda adeta anlamını yitirmektedir. Gerçekten de, konvansiyonel anlayışa göre çalışan birçok firmada %1-5 arası ıskarta oranı normal karşılanırken, yalın üretimde ürün kalitesi için saptanan asgari hedef ppm (parts per million) noktasına gelinmesi, yani ıskarta oranının yüzdeler (%), bindeler, hatta on binlerle değil, milyonlarla ifade edilecek düzeye indirilmesidir. Hatta ppm bile yeterli değildir, nihai hedef “sıfır hata” (zero-defect) noktasına gelinmesidir. Ppm’in önemi açıklanırsa, her şeyden önce, yalın üretim yaklaşımında, üretimde kalitesizliğin bir maliyeti, daha doğrusu, maliyetleri vardır. Birincisi, eğer bir firma ürünlerinin tümünün istenilen kalitede üretildiğini garanti edemiyorsa, sürekli kalite kontrol faaliyeti içinde bulunmak zorunda kalır, oysa kalite kontrol aslında ürüne hiçbir değer katmayan, tersine birçok elemanın değerli zamanını alarak işgücü maliyetini artıran bir faktördür. İkincisi, kalitesiz üretim, bazı ürünlerin hatalı çıkmaları dolayısıyla tekrar elden geçirilmelerini yani onarılmalarını gerektirir. Oysa onarım, işgücü ve amortisman maliyetini gereksiz yere artıran bir diğer faktördür. Üçüncüsü, kalitesiz üretim, üretilen pek çok ürünün/parçanın tamamıyla ıskarta edilmesi anlamına gelir. Yani, o ürünlerin/parçaların üretilmeleri ile tümüyle boşuna işgücü ve makine zamanı harcanmış demektir ki bu durumun maliyete etkisi güçlü olacaktır. Dördüncüsü ise kalitesinden %100 emin olunmayan ürünlerin müşteriye ulaşması durumunda, kullanım sırasında çıkması kuvvetle muhtemel arızalanmalar, yine gereksiz bir yığın masraf üstlenilmesi anlamına gelecektir. Öyleyse, tüm bu maliyetleri üstlenmek yerine, %100 hatasız ürün üretebilecek düzeye gelmek çok daha mantıklıdır. Olayın bu boyutunu yadsımak pek de mümkün değil. Ancak, yalın üretimde kalitenin en az ppm 23 düzeyine çıkartılmasının, kalitesizlik maliyetinin önüne geçmek kadar önemli diğer bir boyutu daha vardır ki çoğu kez gözden kaçar. O da ppm’in stoksuz üretime geçebilmenin de olmazsa olmaz ön koşulu olduğudur. Stoksuz TZÜ üretimde ideal, işlenmekte olan ürün stokunun (W1P), firmanın tüm üretim süreçlerinde sıfırlanması, bitmiş ürün stoğunun ise, ancak birkaç saat sonra yapılacak sevkiyatı karşılayacak düzeyde tutulmasıdır. Kanban SMED ve TVB gibi tüm TZÜ uygulamalarının ana amacı stoksuz üretim sağlamaktır. Eğer böylesi bir TZÜ üretim sistemine geçilecekse, ilk yapılması gereken, kalite düzeyini radikal olarak yükseltmektir. Çünkü ıskarta düzeyi yüksekse ve üretim stoksuzluk ilkesine göre yürütülmek isteniyorsa, hemen her süreçte çıkabilecek ıskarta, üretimin tamamen durması anlamına gelecektir. Çünkü yerine yenisini takviye için yedek stok bulunmamaktadır. İşte yalın üretimde ppm ve giderek sıfır-hata düzeyinde kalite tutturma zorunluluğunun zaman zaman gözden kaçmasına karşın ana nedenlerden biri de budur. Kaliteyi bu denli kontrol altında tutmanın en basit ve başlangıç tekniği olarak Poka-Yoke gösterilebilir. (Demirkır, 2008:48) 7.6.1. Poka – Yoke tekniğinin temel felsefesi Pokayoke Japoncada hata yalıtımı anlamına gelmektedir. Diğer bir ifadesi otonomasyon olan poka-yoke’nin temel ilkesi hatayı üzerinden süre geçtikten sonra saptamak yerine, kaynağında ve anında saptayıp önleyerek, hiçbir hatalı parçanın/ürünün üretilmemesini sağlamaktır. Pokayoke’nin uygulamaya geçirilmesi son derece basittir. Tüm yapılan, makinelere hatalı bir işlemi/durumu anında otomatik olarak saptayan ve bu durumda makineyi/işlemi yine otomatik olarak durduran cihazlar yerleştirmektir. Makine durduktan sonra bir zil çalar ya da sarı ışık yanar, böylece makinenin kendisi, çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu noktada yapılan, işçi ve mühendislere birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamaları ve yine hemen gerekli düzeltmeleri yapmalarıdır. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi % 100önlendiği gibi, hata nedeni de ortadan kaldırılarak bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur. Pokayoke tekniğinin temel felsefesinde, hata kaynaklarının aslında yanılgılardan ve yanlışlardan ileri geldiği yaklaşımı savunulmaktadır. Bu teknikte her türlü hataya neden olabilecek sistem elemanlarının etkisiz bırakılarak, üründe herhangi bir hata oluşumunun engellenmesine bağlı olarak delicesine güvenirlilik sağlanmaktadır. Pokayoke, üretim sürecinde olan her türlü hatanın eksiksiz belirlenmesini takiben uygulanmaktadır ve bu teknik öncelikle prosesteki insan hatalarının ortaya çıkarılıp yok edilmesi için tasarlanmış bir tekniktir. Bu tekniğin gerektirdiği anlayış çerçevesinde hatalar kaynağında önlenmeye çalışılmaktadır. Buna yönelik olarak öncelikle problemin oluşması engellenmeli, problem oluşmuşsa daha büyük kayıplara neden olmadan işlemin durdurulması gerekmektedir. (Demirkır, 2008:4950-51) Poka-Yoke’nin yalın üretimde uygulanan üç temel yöntemi vardır. (Okur, 1997:79-80) 1. Temas Yöntemi: Makinelere yerleştirilen elektronik gözler ve limit anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve boyutları alıp almadığının, ya da işlem öncesi makine içinde gereken pozisyonu alıp almadığının saptanmasıdır. Makinelerin otonomasyonu ile anlaşılan esas olarak budur. 24 2. Toplam işlem Yöntemi: Herhangi bir işlemin tüm aşamalarının birbiri ardı sıra gerektiği şekilde tamamlanmasını garanti etmesinde kullanılır. Örneğin, diyelim bir montaj işleminde monte edilecek tüm parçalar yan yana paletlerde durmaktadırlar. Bu paletlerin her birinin üzerine bir elektronik göz yerleştirilmiştir. Eğer işçi herhangi bir paletten gerekli parçayı almayı unutup da bir sonraki palete geçerse, bir önceki palet üzerindeki elektronik göz çalışmayacak ve hemen işlemi durdurucu cihaz devreye girip uyarıcı zil çalacaktır. 3. Ek İşlem Yöntemi: Ek işlem yöntemi özellikle değişik ürünlerin çok küçük birimler halinde birbiri ardı sıra imal edilmeleri durumunda olabilecek işçi hatalarının önlenmesinde kullanılır. Diyelim bir koltuk montaj hattında koltuklara metal parçalar monte edilecektir. Montaja gelecek her parça üzerinde bir kart iliştirilmiş durumdadır ve kartın belli bir yerinde de minik birer alüminyum levha bulunmaktadır. Koltuk geldiğinde işçi kartı koltuktan çıkarıp içinde algılayıcı bulunan bir kutuya sokar. Algılayıcı kart içindeki alüminyum levhanın kart üzerindeki yerini saptar ve buna göre o koltuk için gerekli parçalar hangi kutuda duruyorsa o kutunun kapağı otomatik olarak açılır. Bu yönteme ek işlem yöntemi, denilmesinin sebebi ise işçinin ürünün bizzat üretilmesi için aslında gerekmeyen ek bir hareket yapmasıdır (kartı alıp kutuya sokması gibi). 7.7 Bir Dakikada Kalıp Değişimi Stoklu çalışmayı savunan kişilerin ortaya koydukları en büyük mazeret, kalıp değiştirme ve ayar sürelerinin oldukça uzun olması olarak gösterilmektedir. Çünkü kalıp değiştirme ve ayar süreleri uzadıkça stok miktarının arttırılması gerekir ki makineden alınan verim yüksek, birim parça başına maliyet düşük olsun. Pek çok işletmede ayar süreleri değişmez bir veri olarak algılanır ve tüm ayarlamaların bazen yarım gün sürmesi bu konunun yalın üretim önündeki en büyük engellerden birinin olduğunun en büyük kanıtıdır. Çünkü ayar süresi ne kadar uzun ise stok miktarı da o kadar fazla olmak durumundadır. Dolayısıyla yalın üretimi verimli bir şekilde uygulayabilmek için öncelikle kalıp değiştirme sürelerinin ve ayar sürelerinin süratle minimize edilmesi gerekmektedir. Hedef hep en mükemmele ulaşmak olduğu için bu sistemin adı bir dakikada kalıp değiştirmedir. İngilizce karşılığı Single Minute Exchange of Dies olarak geçmektedir (SMED). Japon uzmanlar makinenin cinsi ne olursa olsun bazı ilkeleri uygulamamak suretiyle bir dakika hedefinin her şartta sağlanabileceğini ortaya koymaktadırlar. Hazırlık sürelerinin kısaltılması, hızlı takım ve tertibat değiştirmeyi gerektirir. Bunun sonucunda, imalat temin süresi kısalır ve daha az envanter, daha az stok alanı ve envanterde tutulan ürün için daha az depolama ömrü gibi faydalar sağlanır. Hazırlık sürelerinin kısaltılması ayrıca, küçük partiler halinde çalışmayı da gerektirir. Böylece talep değişimlerine karşı esneklik sağlanır. Hazırlık sürelerinin kısaltılmasıyla, süreç içi stoklar ile bunlar için gerekli alan ihtiyacı azalır ve buna bağlı olan üretim hataları en aza indirgenir. (Demirkır, 2008:40-41) SMED yaklaşımını şekillendiren, uygulamasına yön veren ana ilke, yalın üretimin diğer tekniklerinde de gördüğümüz, “gereksiz zaman harcamalarından kurtulmaktır”. Tüm SMED yaklaşımında, SMED’in alt ilkelerinde bu anlayışın hakim olduğu söylenebilir. (Okur,1997:100-101) 25 1) İlk adım ve birinci ilke, bir kalıptan diğer bir kalıba geçiş sürecinde, makine durduğu zaman yapılan işlerle (internal setup procedures), makine çalışırken yapılan işleri (external setup procedures) saptayıp, mümkün olduğunca çok işi makine çalışırken gerçekleştirmeye yönelmektir. Bu yolla zamandan %30-50 arasında tasarruf sağlanabilmektedir. Bunun için: a. İlk olarak halihazırdaki uygulamada hangi işler makine durduğunda, hangileri makine çalışırken yapılıyor, saptanmalıdır. b. Bunlar içinde bazı isler rahatlıkla ve önemli bir değişikliğe gidilmeden makine çalışırken de yapılabilir olmalarına karsın, halihazırda makine durduğu zaman yapılıyorlarsa, bu büyük bir zaman kaybıdır. Bu tür işlemler mutlaka makine çalışırken yapılmalıdır. c. İlk yapılan bu görece basit değişikliklerle de yetinmemek gerekir. Israrla daha ve daha çok işlemin makine çalışırken yapılabilmesi sağlanmalıdır. Bunun için kalıplar ve kullanılan takımlar dahil donanımda ne gibi modifikasyon yapılabilir araştırılmalı ve çözümler geliştirilerek uygulamaya geçirilmelidir. 2) Kalıp değiştirmede hem bir önceki kalıbın çıkarıldıktan sonra üzerine hemen yerleşeceği, hem de aynı anda bir sonraki kalıbı taşıyan ve yerine takılmasını kolaylaştıran rulmanlı sistemler ya da taşıyıcılar (arabalar) kullanılmalıdır. Bu tür “mekanizasyon” bir kalıptan ötekine geçiş süresini kısaltacaktır. 3) Kalıp bağlama sırasında makineyi ayarlama gereğini önlemek de zaman tasarrufu sağlayacaktır. Bunun için bağlama sürecinde kullanılan kalıp ve makine bölümlerinde standartlaşmaya gitmek önemlidir. Örneğin, kalıpların makineye bağlantı kısımları standart hale getirilirse (yani ayni boyut ve şekilde olursa), kalıplar bağlanırken aynı ballayıcılar (jigler) ve takımlar kullanılabilir. Böylece standartlaşan kalıp değiştirme işi daha az süre tutacaktır. 4) Mengene ve bağlayıcıları vida ve cıvata gerektirmeyecek şekilde tasarlamak da zaman tasarrufu sağlar. Böylece isçiler çok daha kısa sürede sıkıştırma ve gevşetme işlemlerini yapabileceklerdir. Örneğin, bağlamada vida yerine “armut” seklindeki deliklere oturma yöntemini tercih etmek daha doğrudur. 5) Kalıp değiştirme süresinin %50 kadarı, bir kalıp takıldıktan sonra yapılan ayarlama ve deneme çalışmalarıyla harcanır. Oysa bu zaman kaybı, kalıbın ilk anda tam gerektiği şekilde yerine oturması sağlanırsa, kendiliğinden önlenmiş olacaktır. Burada kullanılabilecek yöntemler arasında kalıbın bir dokunuşta (one-touch setup) yerine oturabileceği “kaset” sistemleri, ya da makineye eklenecek limit anahtarları sayılabilir. Böylece kalıp takıldıktan sonraki ayarlama işlemine gerek kalmaz (Shingo, 1985, s.364). 6) Kalıpları, makinelerden uzak depolarda saklamak, tasıma ile vakit kaybedilmesine yol açar. Bunun çaresi sık kullanılan kalıpları makinelerin hemen yanlarında tutmaktır. (Okur, 1997:100-101) 7.8 5S 26 Japoncada Seiri (sınıflandırma), Seiton (düzen), Seison (temizlik), Seiketsu (standartlaşma) ve Shitsuke (disiplin) kelimelerinin baş harflerinden oluşan ve iş yerinde temizlik ve düzenin sağlanması faaliyetlerini kapsayan bir tekniktir. (Demirkır, 2008:52) Şekil 5 5S tekniğinin adımları şöyledir: 1. Sınıflandırma (Sort) Proseste ihtiyaç olanla olmayan tüm nesnelerin ayrılmasıdır. Malzemeler kullanım sıklıkları ve kullanım yerlerine göre tasnif edilirler. Tasnif işlemi yapılırken aşağıdaki sorular sorularak ayıklama yapılmalıdır. - Çalışma sahanızda dağınıklık oluşturan gereksiz bir eşya var mı? - Olduğu gibi bırakılan kablo, boru gibi gereksiz malzemeler var mı? - Zemin de duran el aleti ve teçhizat var mı? - Tüm malzemeler sınıflandırıldı mı? Depolandı mı? Etiketlendi mi? - Tüm el aletleri, ekipmanlar, ölçü aletleri, malzeme ve evrak sınıflandırılıp kendi yerlerine konulmuş mu? Tüm bu sorulara yanıt aldıktan sonra el aletleri, ekipmanlar, malzeme ve evrak kullanım öncelik ve sıklığına göre sınıflandırılabilir. Ancak birçok zaman gerekli gereksiz ayrımında karışıklık yaşanmakta, bu ayırım tam olarak yapılamamaktadır. Burada tavsiye edilen şüpheye düşülmesi durumunda gereksizler kısmına ayrılmasıdır. 2. Düzenlilik (Set in Order) İhtiyaç duyulan araç ve gereçlerin kolayca kullanımını sağlayacak şekilde yerleştirilmesi ve arandığında kolayca bulunacak biçimde etiketlenmesi anlamına gelir. Düzenlilik, üretim faaliyetlerinde ve büro işlerinde hareket kaybı, aramadan kaynaklanan kayıplar, malzeme sayısının fazlalığından kaynaklanan kayıplar gibi birçok kaybı önlemektedir. 27 3. Temizlik (Shine) Yerlerin temizlenmesi, makine aksamının silinmesi ve genel anlamıyla fabrika alanındaki her şeyin temiz tutulması anlamına gelir. Temizlik işyerinde kir, toz, pas ve atıkların yığılmasını önlemenin yollarını bularak, işgücünden tasarrufu da kapsar. Fabrikalarda ve bürolarda temizlik, aynı zamanda çalışanlardaki stres ve gerginliği azaltır. Temizlik faaliyetlerinin günlük bazda yapılması gerekir. İşletme temizlik alanlarına ayrılır ve her alan için kişiler görevlendirilir. Hangi alanların hangi günlerde, günün hangi saatlerinde, kimin sorumluluğunda temizleneceğini gösteren çizelgeler hazırlanır. Temizlik aynı zamanda orada çalışanların sorumluluğundadır. 4. Standartlaştırma (Standardize) Standartlaştırma fonksiyonu, sınıflandırma, düzenlilik ve temizlik sağlandığında ortaya çıkan durumdur. Standartlaştırmadaki amaç, sınıflandırma, düzenlilik ve temizlik uygulaması ile elde edilen kazançlarda bir gerileme olmasını engellemek üzere bu üç aşamayı alışkanlık şekline dönüştürerek uygulamaların korunmasını sağlamaktır. Aksi halde, kısa sürede uygulama öncesine dönülür. İşletme içerisinde kullanılan alet ve ekipmanların temiz ve bakımlı olabilmelerini sağlamak amacına yönelik standartları içermektedir. Ancak temiz alet ve ekipmanlar uzun süre ve iyi çalışır. Böylece daha uzun süreli ve düzenli çalışan makinelerle hata oranı ve tamir nedeniyle kaybedilen zaman ve emek en aza indirilmiş olur. 5. Disiplin (Sustain) 5S'deki disiplin, uyarı ve cezalardan farklı olarak, doğru prosedürlerin sürekli olarak korunmasının bir davranış biçimi şekline dönüştürülmesi anlamına gelir. Önceki aşamaların kalıcılığı disiplin ile sağlanır. Disiplin ölçülebilir ve uygulanabilir bir teknik olmaktan ziyade, çalışanların davranış biçimleri ile kanıtlanan bir olgudur. 5S ‘in Faydaları; - Gereksiz malzemelerin ortadan kaldırılması ve ihtiyaç duyulan malzemelerin uygun yerlerde bulunmasından dolayı bunların araştırılıp bulunma zamanlarında azalmanın sağlanması - Önceden tahmin edilemeyen duruşların azalmasını sağlar - Kirlenmeden dolayı ürün üzerinde oluşabilecek kalitesizlikleri önler - Temizlenme ile hatalı ürün sayısı azalır - Organize olmuş bir iş merkezi sağlar - Daha güvenli bir iş merkezi demektir. 7.9 Toplam Üretken Bakım Toplam üretken bakım, en yalın ifadeyle bir fabrikada kullanılan ekipmanın verimliliğini ya da etkinliğini arttırmak ve olası makine hatalarından kaynaklanacak ıskartaları önlemek amacıyla gerçekleştirilen tüm çalışmaları kapsayan bir terimdir. (Okur, 1997:95-96) 28 Toplam Üretken Bakım, ekipmanların/makinelerin güvenirliliğinin sağlanması konusunda işgörenlerin katılımının önemini vurgulayan, fiziksel varlıkların yönetimini kapsayan bir yaklaşımdır. (Demirkır, 2008:55) Toplam üretken bakımın üç anlamı vardır; (Okur, 1997:95-96) Kullanılan ekipmanın verimliliğini arttırıcı çalışmaların, ekipmanın tüm ya da toplam ömrü boyunca sürdürülmesi Ekipmanın çalışmadan beklemesine neden olan yine tüm etkenlerin kontrol altına alınması. Bu etkiler, a) Ekipmanın bizzat bozulup durması, b) Kalıp değiştirme süreleri (setup time), c) Başka nedenlerle ekipmanın kısa sürelerle durdurulmak zorunda kalınması, d) Ekipmanın hızının düşmesi, e) Ekipmanın veriminin, hatalı ürün dolayısıyla düşmesi, Ekipmanın verimini artırma çalışmalarına, firmada görev yapan “tüm” personelin katılması. TVB uygulamasının yedi adımı; (Demirkır, 2008:57-58) 1. İlk makine temizliğini ve muayenesini yap 2. Makine kusurlarını ve sızıntıları belirle ve etiketle 3. Operatör ve Bakım PM’leri oluştur 4. Operatörlere doğru PM (Koruyucu Bakım) tekniklerini öğret 5. Bakım Personeline doğru PM tekniklerini öğret 6. 5S Mıntıka Temizliği ve Organizasyonu uygula 7. OEE'yi (genel ekipman etkinliği) izle ve işbirliğini teşvik et 7.10. Kaizen ve Kalite Çemberleri Toplam kalite yönetiminin önemli ilkelerinden biri olan sürekli gelişme, işletmelerin yoğun iç ve dış rekabetle karşılaştığı günümüz koşullarında ayakta durabilmeleri ve diğer işletmelere karşı rekabet üstünlüğünü elde edebilmelerinin temel koşullarındandır. Kaizen metodunun amacı, teknolojik gelişmelerle ve alınabilecek diğer önlemlerle israfın önlenmesi ve kalitenin arttırılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesidir. Kaizen ile kıt kaynakların etkin kullanma yolları bulunur, israf edilen kaynaklar kurtarılabilir. (Özmez, 2006:66-67) Kaizen’in dört temel yaklaşımı vardır: ( Demirkır, 2008:62) -Birincisi, çalışanlar üzerine odaklanır. Üretim sürecindeki çalışanlar, yaptıkları işi daha verimli ve etkili şekilde yapacakları metodları bulmaları için teşvik edilirler. 29 -İkincisi, ekipman geliştirmeleri üzerine odaklanır. Buna göre işyeri düzenlemeleri, ekipmanın kalitesinin yükseltilmesi çalışmaları yapılır. -Üçüncüsü, üretim için gerekli olan süreç ve prosedürler üzerine odaklanır. Eğitimi ve gelişmeyi kısıtlayan politikalar uygulanmaz. -Dördüncüsü, ilk üç kademenin bileşimidir. Bu kademe, önceki kademelerde elde edilen sonuçlar maksimum değere ulaştığında devreye girer ve yenilikler üzerine odaklanır. Kaizen’in yalın üretime etkisi ise, stokla beslenmeyen bu anlamda son derece hassas olan yalın üretim bugün ulaştığı en iyi uygulama konumuna karşı asla gelinmiş noktayla yetinen, durağan bir sistem değildir. Tersine daha da yetkinleştirilmesi olabilecek tüm zaman kayıplarının ve israfın adım adım saptanıp gerekli önlemlerin alınması sistemin devamı ve hassaslığının azaltılması için önkoşuldur. İşte bu yüzden yalın üretimi bünyesine almış firmalarda her an her aşamada üretimin daha da iyileştirilmesine yönelik sürekli ve düzenli çalışmalar yapılır, sistemin bütününe yayılmış bu dinamik iyileştirme anlayışı da kaizen ile olur. Kaizen geri beslemeye dayanan düzeltici bir faaliyettir. Kademeli, sürekli değişim, küçük yatırımlar, açık paylaşılır. Bilgi ve uzun vadeli etkiler sonucu, Kaizen daha iyiye doğru değişim anlamına gelir. Kaizen ilk aşamada mevcut durumun daha iyiye doğru değiştirilmesi için çalışır. Bunun için öncelikle küçük (bireysel) ve orta boy (küçük gruplar) değişiklikleri öngörür. Ardından büyük değişiklikler (buluşlar) gelir. Kaizen takım çalışmasında çalışmalar için en uygun seçilmiş olan takım liderleri ve takım elemanları mevcuttur. Kaizen’in sağlıklı bir şekilde çalışması için gerekli araçlardan birisi, kalite çemberleridir. Kalite çemberleri, işletme içindeki kalite sorunlarının çözümü için ya da 30 işleri iyileştirmek için, çalışma saatlerinin dışında vakit harcamaya gönüllü çalışanlardan oluşturulmuş küçük gruplardır. Bu çemberlerin etkin olması; toplam kalite yönetiminden beklenen faydaların maksimize edilmesini sağlar. Genellikle kalite çemberlerinin çalışma konularının %50’sini kalite, %40’ını verimlilik, %10’unu da diğer konular oluşturmaktadır. (Özmez, 2006:67-68) Bir kalite çemberi, aynı organik ünitede (atölye, büro, ofis) çalışan ve ortak profesyonel uğraşılara sahip 5 ila 10 gönüllüden oluşan, homojen ve daimi bir küçük çalışma grubudur. Üyelerine hiyerarsik olarak en yakın sorumlunun liderliğinde teşvik gören ve bir rehberin yönlendirdiği bu grup, üyelerinin çalışmalarında karsılaştıkları, kalite, güvenlik, verimlilik gibi çalışma koşulları ile ilgili sorunlardan seçtiklerini incelemek ve çözümlemek üzere düzenli olarak toplanırlar. Üyeler, belirli sorun çözme yöntemleriyle sorunlarına çözüm önerileri hazırlar, bunların geçerliliğini belirleyerek üst yönetime periyodik olarak sunar ve sonuçlarını izlerler. Kalite ekipleri, bir insan kullanma yaklaşımından çok, insan oluşturma ve takım kurma yaklaşımıdır. Ekip çalışmalarının amacı, gruplar oluşturarak çalışanların kendi isleriyle ilgili katılımını sağlamak, işle ilgili problemlerin çözümünde çalışanların bilgi ve yaratıcılıklarından yararlanmaktır. (Bergutay, 2007:58-59) Yalın üretim anlayışı içinde kalite çemberlerini teşvik için ödüllendirme uygulamaları da gerçekleştirilir. Kalite ve üretkenliği önemli ölçüde arttırıcı fikirlerle gelen kalite çemberlerine para armağanı vermek ödüllendirmede en sık başvurulan yöntemlerden biridir. 8. YALIN ÜRETİM SİSTEMİNİN FAYDALARI Yalın üretim israfı yok eder ve kaynaklar daha fazla değer yaratmaya yönlendirilir. Tasarımdan sevkıyata tüm ürün/hizmet oluşturma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesini sağlar, Maliyetleri düşürür, Müşteri memnuniyetinin artırılmasını sağlar, müşteriler kendilerine daha uygun, daha kaliteli, daha ucuz ürün ve hizmetleri temin edebilirler (Firmaların çoğu müşterilerinin sürekli siparişlerini değiştirmesinden şikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi olmak yerine bu esnekliği nasıl kazanırız diye bakmak gerekir. Bu zincir tüm sektörlere ve tüm faaliyet alanlarına yayıldığında toplumsal zenginliğin artmasına katkıda bulunur. Piyasa koşullarına uyum esnekliği kazandırır, Nakit akışını hızlandırır, Firma kârlılığı ve rekabet gücü artar, 31 Yalın üretim anlayışını uygulayan firmalar özellikle hammadde ve ara stoklarında ciddi iyileşmeler gösterir, Ayrıca işçi ve makine kullanımında verimlilik sağlanır. Japonya, bu yolla stok maliyetlerini düşürmüş ve üretimde kalitesini yükseltmiştir. Yalın üretim iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar. Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makineler kullanılır. Yalın üretim sisteminde, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için üst kademe yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar herkesin çalışması bir bütün olarak birleştirilir. Başka bir deyişle, insanların çalışma şeklini değiştirir. Yalın Yaklaşım her şeyden önce herkesin "sistemin bütününü" görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin bütününe etkisine göre iyileştirmeler yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm tedarik zinciri göz önüne alındığında daha da çok önem kazanır. Yalın üretim ilgili tüm tarafların kazandığı bir çalışma tarzını mümkün kılmaktadır. Tek tek firmaların kârlılığı katlanarak artmakta; işçiler sadece yüksek ücret değil, ama onun yanı sıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler gibi birçok kazanç sağlamakta; Tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıştırılmak yerine kendini geliştirmesine yardım edilen sürekli bir iş ortağı durumuna gelmekte; Ülkelerin mali kaynakları sürekli israfa karşı savaş açmış bu sistem sayesinde çok daha etkin kullanılabilmektedir. (Erkek, 2008:10-11) 9. YALIN ÜRETİMİN SINIRLILIKLARI Japonya’daki çalışma yaşamına ilişkin, bu bölüme kadar ifade edilen sorunların ulaştığı boyutlar nedeniyle, sistemin artık sınırlarını zorladığı görüşü birçok yazar tarafından savunulur hale gelmiştir. Buna göre, özellikle yoğun çalışma temposu, kötü çalışma koşulları, uzun çalışma süreleri gibi zor şartlarda emek gücünün kullanımı, insanları çalışmaktan ölecekleri düzeye getirebilmektedir. İşçilerin, çalışma saatlerinin uzunluğuna gittikçe daha fazla karşı çıktıkları belirtilmektedir. İşletmelerin çalışma saatlerinin uzunluğu ile, düşen verimlilik ve yaratıcılık ikileminin arasında kaldıkları, hükümetin, işverenler ve sendikalar ile koordinasyon içinde çalışma saatlerinin düşürülmesi için çalışmalar yaptığı belirtilmektedir. Ayrıca artık kötü çalışma koşullarının, üretimde çalışacak işgücü bulmanın önünde bir engel oluşturduğuna değinilerek, eğitilmiş 32 iş gücünün sanayide çalışmak yerine hizmet sektörünü tercih ettikleri belirtilmektedir. Stresli, yorucu ve zor işlerin artık istenmediği, bu durumda da Japonya’da otomobil sektörünün kötü bir ün sahibi olduğu tespit edilen diğer bir gelişmedir. Bu durumda, Japon işletmelerinin ilgi çekici iş alanları yaratma baskısı altında bulundukları, ayrıca bugüne kadar yabancı işçilere kapalı olan sistemin, yabancı işçilere açılma gereği duyabileceği vurgulanmaktadır. Böylece merkez ve çevre işçiler arasında yeni bir kutuplaşma doğabileceği de tahmin edilmektedir. Tam zamanında üretim sisteminin kentleşme ve trafik sorunu gibi sorunları beraberinde getirmekte olduğu ve çevreyi tehdit edecek yönlerinin bulunduğu eleştirilen diğer konular arasındadır. Bu sistem ile montaj fabrikalarının diğer imalat alanlarına yakın olma zorunluluğu ve transport maliyetine sıkı sıkıya bağlı oluşu nedeniyle, ekolojik sınırlar ile karşılaşabileceğine dikkat çekilmektedir.(Özmez,2006:98-99) Yalın üretim, tekrarlamalı üretim sistemlerine uygulanabilir ve planlama dönemi süresince kararlılık gösteren bir talep gerektirir.Stokların ortadan kaldırılabilmesi için, öncelikle stok bulundurma nedenleri ortadan kaldırılmalıdır. Bu yapılmazsa stoksuz çalışma, sisteme yarardan çok zarar sağlar. Örneğin, hazırlık sürelerinin azaltılmadığı durumlarda ve satıcılar ile ilişkilerin sisteme uygun olmadığı durumlarda, yalın üretimin uygulanması mümkün değildir. Yalın üretim, disiplini gerektirir ve uygulaması için gerekli ideal koşulların hepsinin birden oluşturulması oldukça güçtür. Örneğin, parça ve malzemelerin zamanında gelmemesi, hatalı üretimin yapılması gibi nedenler üretimin durmasına neden olur. Yalın üretim, çalışanlar, yöneticiler, satıcılar ve müşteriler arasında işbirliği ve güven ilişkisinin kurulmasını gerektirir. Yalın üretim, çekme üretim mekanizmasına göre çalışır. Eğer işlem sürelerinde değişkenlik söz konusu ise bu mekanizma uygulanamaz. Çünkü bir işlemin süresinde değişkenlik olması, stok oluşumuna ve atıl kapasiteye neden olur. Yalın üretim, değerlendirme ölçülerinde değişiklik gerektirir. Örneğin, gerektiği anda üretimi öngörür. Ancak, bu durum düşük kapasite kullanım oranını doğurur. Bunun da maliyetleri arttıracağı endişesi vardır. Özellikle ülke dışından sağlanan parçaların küçük partiler halinde sık sık temin edilmesi mümkün değildir. Süreçlerin iyileştirilmesi için stokların sistematik olarak azaltılması, kısa dönemde sürecin ve müşteriye verilen hizmetin aksamasına neden olur. (Güre, 2006:78-79) 10. YALIN ÜRETİMİN TÜRKİYEDE UYGULANABİLİRLİĞİ Türkiye’de Yalın Yaklaşım 1990’lardan beri bilinmekte ve uygulama örnekleri giderek artmaktadır. Önceleri sadece bağımsız tekniklerin kullanılması şeklinde ortaya çıkan uygulamalar, giderek bütünlüklü bir sistem yaklaşımına dönüşmektedir. Ekonomik krizlerin ve ihracat pazarlarına açılmanın da etkisiyle firmalar mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirmek zorunluluğunu daha fazla hissetmektedirler. Yalın Üretim 1992’den itibaren üniversitelerin ders programına girmiş, doktora ve yüksek lisans tezlerinin de konusu olmuştur. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) 1990’lı yıllarda Türkiye’de büyük ölçekli sanayi kuruluşlarının yönetim yapısında önemli değişiklikler ortaya çıkmıştır sanayi kuruluşlarında geleneksel yönetim anlayışının yerine modern yönetim anlayışının yaygın bir şekilde kullanılmaya başlandığı görülmektedir. Bu modern yönetim anlayışında, kar ve üretim kaynakları kavramları yerine 33 kalite ve insan kaynakları kavramları belirgin bir şekilde kullanılmaya başlanmıştır. (Özmez, 2006:100) Türkiye’de otomotiv sektörü Yalın Sistem uygulamalarında daha aktif görünmektedir. Yalın uygulamaların başarısını kültürel faktörlere bağlamak eğilimine karşı en güzel cevap, Adapazarı’nda kurulan Toyota otomobil fabrikasında Türk işçilerinin kısa süre içinde Japonya’daki Toyota Japon işçilerinin üretkenlik seviyesini yakalamış olmaları ve son birkaç yıldır tüm Toyota fabrikaları arasında kalitede birinci seçilmeleridir. Diğer büyük üreticiler de Yalın Yaklaşım'ın uyarlamaları olan Ford, Renault, Bosch, Tofaş Üretim Sistemi ve Hugo BOSS, isimli dünyaca tanınmış marka tekstil üreticisi hem kendi işletmelerinde hem de yan sanayi işletmelerinde başlatmışlardır. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Ford Otosan uyguladığı Yalın Üretim Sistemiyle, Ford Otosan Kocaeli ve İnönü Fabrikası’nın Ford’un Avrupa’daki en iyi üretim tesislerinden biri olmasını sağlamış ayrıca, Türkiye Otomotiv Pazarının zirvesinde olmasını sağlayan bir sistemin, sosyal hayata entegre edilebileceğini göstermeyi başarmıştır. Yalın Üretim Sistemi çalışmalarını 1999’da arka aks montaj alanında ilk kez başlatan İnönü Fabrikası, aynı yıl Önleyici Bakım Mükemmellik Ödülü’nü almaya hak kazanmıştır.(Özmez, 2006:101) Yalın uygulamalar, tek tek firmalarda önemli maliyet tasarrufları sağlamış olmakla birlikte, değer zincirine yaygınlaştırılmadığı için hem bu firmalar potansiyel tasarrufun tamamını elde edememişler hem de ülke geneline etkisi yeterince yüksek olamamıştır. McKinsey Global Institute tarafından yapılan "Türkiye Verimlilik ve Büyüme Atılımının Gerçekleştirilmesi" araştırmasının bulgularına göre Türkiye’de tarım dışı ekonomide işgücü verimliliği ABD’nin %40’ı kadardır. Geleneksel firmalara göre 2,5 misli üretken olan modern firmalarda bile mevcut işgücü verimi, sektördeki en iyi ülkeye oranla %62 düzeyindedir. Ülkenin mevcut koşulları içinde yapılabilecek iyileştirmelerle kolaylıkla %95 düzeyine çıkarılabilir. İş gücü verimliliği ile kişi başına düşen Gayri Safi Yurt İçi Hasıla (GSYİH) arasındaki güçlü korelasyon dikkate alındığında potansiyel verimlilik düzeyinin yakalanması ile 2015 yılında kişi başına GSYİH iki katına çıkarken, %30 oranında istihdam artışı sağlanması mümkün görünmektedir. (http://yalinenstitu.org.tr, 10.04.09) Funika Holding ise bir Yalın Üretim sistemi uygulayıcısı olarak, 2006 yılına üretim ve finansal parametleri olumlu bir kurum olarak girmiştir. Funika Holding, Yalın Üretim sistemi ile 2004 bütçesini planladığı şekli ile gerçekleştirmiştir. Ayrıca, satın almada tasarruf, üretimde verimlilik, satışta farklılık sağlayarak bu 3 temel alanda yüzlerce uygulama yapmış ve sonuçta 2 trilyon 619 milyar TL tasarruf gerçekleşmiştir. (Özmez, 2006:101) Türk tekstil sektörü ise, uluslararası pazarda rekabet avantajını baltalayan yüksek girdi maliyetlerine, hızlı ve Yalın Üretim yaparak direnmeye çalışmaktadır. Maliyetleri düşürürken üretim hızını artıran Yalın Üretim Sistemi, tekstil sektörünün elini güçlendirmektedir. (Özmez, 2006:101) 34 Rekabetin giderek arttığı tekstil sektöründe firmalar, rekabet güçlerini artırmak için, küçük adetlerin kısa sürede üretimini ve daha verimli çalışmalarını sağlayan Yalın Üretim sistemini uygulamaktadır. Yalın Üretim Sistemi, kısa model değiştirme süreleri sayesinde, değişik modellerin ve düşük sayıdaki siparişlerin hızla üretilmesi yanında stokların azaltılmasını sağlayarak tekstil sektörünün gelişiminde etkili olmaktadır. 2000 yılında Yalın Üretim Sistemine geçen Sun Tekstil de tekstil sektörü için iyi bir örnektir. Sun Tekstil, satın almadan, üretime, oradan da pazarlamaya kadar takımlar esasına dayalı bir çalışma sistemi kurarak eskiden küçük siparişlerde bile 23 gün civarında olan üretim sürecinigün 3-4 gün seviyesine indirmiştir. Nike, Puma, Adidas, Marks&Spencer ve Tommy Hilfiger gibi dev markalara üretim yapan İmteks Giyim ise, uyguladığı Yalın Üretim sistemi sayesinde Uzakdoğulu üreticilere de model olmuştur. Yalın Üretim sistemini tekstil sektöründe uygulayan ilk şirket olan İmteks Giyim, Nike'ın Vietnam'da üretim yaptırdığı 15 bin çalışanlı diğer kuruluşlara da sistemi anlatmıştır. İmteks Giyim; sıfır stok, hızlı sirkülasyon ve tam zamanında üretim ile maliyetleri düşürüp, bunu da fiyatlara yansıtarak, üç yılda yüzde 225 büyüme göstermiş, cirolarını 2005'te 47 milyon 643 bin Euro’ya çıkarmış ve 2007 yılı için ise yüzde 40'lık büyüme hedeflemiştir. (Özmez, 2006:101) Yapılan araştırmalar sonucunda yalın veriler sonucunda yalın üretimin, 12.04.09) üretimle ilgili bilançoda elde edilen Hedeflerle yönetimde başarı, Üretim maliyetlerinde düşüş, Arıza sayısında azalma, Rekabet üstünlüğü kazanmak, Üretim kayıplarda azalma Daha hızlı süreçler, Üretim artışı sağladığı görülmüştür. (http://1bilen.com, 35 Sonuç Yalın Üretim, 21. Yüzyılın üretim anlayışıdır. Kitle üretiminde görülen ne kadar fazla işçi, o kadar fazla üretim anlayışına savaş açmış: kaliteli, ihtiyaç kadar üretimin, uygulanması o kadar da zor olmayan Yalın Üretim Teknikleri sayesinde yapılabilmesini amaçlamaktadır. Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık iki üretim sisteminin amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine, “Yeterince iyi” seklinde ifade edilen sınırlı bir hedef tayin etmektedirler. Bu da, “kabul edilebilir sayıda bozuk mallar, azami seviyede kabul edilebilir stoklar, düşük seviyeli standardize edilmiş ürünler” anlamına gelir. Buna karşılık yalın üreticiler ise, kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı düsen maliyetler, sıfır bozuk mal, sıfır stok ve sonu gelmeyen ürün çeşitliliği gibi. Tabi hiçbir yalın üretici bu ütopyaya ulaşmamıştır ve belki de hiçbir zaman ulaşamayacaktır. Fakat sonu gelmeyen mükemmellik arayışı firmaların sürekli iyileştirme yönünde verimli çalışmalar yapmalarına neden olacaktır. Yalın üretim sistemi işletmelerin elindeki kaynakları en etkili biçimde kullanmayı sağlar. Kaliteyi ve verimliliği artırır, maliyetleri düşürür. İsletmelerin rekabet ortamında başarılı olmalarını sağlar. Yalın üretim, üretim faktörlerinin hepsini en verimli ve etkili bir şekilde değerlendirmekle beraber, insan faktörü üzerinde odaklanır. Bu nedenle yalın üretim başlı başına bir hayat tarzıdır ve bir yönetim felsefesidir. İnsan yaşantısında, hayata bakışında ve tüm değer sistemlerinde yeni bir anlayış olarak ortaya çıkmaktadır. Yalın üretimin Türkiye’de uygulanabilirliği son yıllarda biraz artmış olsa da genel anlamda zayıf kalmaktadır. 36 Kaynaklar BELGUTAY, Galip. “Yalın Üretim Sitemi ve Tekstil Sektöründe Bir Örnek Olay Çalışması”, Maltepe Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2007 ÇAĞLAR, Öznur. “Yalın Üretim Tarzı-Otomotiv Yan Sanayi Uygulaması”, Marmara Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2006 DEMİRKIR, Murat Salih. “Yalın Üretim ve Lastik Sektöründe Bir Uygulama”, Sakarya Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2008 ERKEK, Sayida.”Yalın Üretim Anlayışı”, Konya Ticaret Odası Etüd Araştırma Servisi. S.2008/36/465 GÜRE, Zehra. “Bir Üretim Modeli Olarak Yalın Üretim: İmalat Sektöründe Bir Uygulama”, Dumlupınar Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2006 http://www.bilgiyonetimi.org (10.04.2009) http://www.1bilen.com-kalite-turkiyeden-yalin –uretim-tecrübeleri-mht. (10.04.2009) http://www.yalınenstitu.org.tr (10.04.2009) http://www.yalınuretim.gen.tr (10.04.2009) OKUR, Serdaroğlu Ayperi. “Yalın Üretim 2000’li Yıllara Doğru Türkiye Sanayi İçin Yapılanma Modeli”, 1997. Söz Yayınevi. ÖZMEZ, Duygu. “Bir Üretim Organizasyonu Olarak Yakın Üretim Sistemi”, Uludağ Üniversitesi Yüksek Lisans Tezi, 2006
