TEI YALIN 6-s ANLAYIŞI 1 of 33 Günümz Dünyası Son 50 yılda ne değişti de, Geleneksel kitle üretim anlayışı, rekabeti kaybetti. Kazanan Yeni üretim anlayışı; sürekli gelişme ve mükkemmellik ekseninde hareket eden müşteri odaklı üretim oldu? Maliyet Önce birden bire zenginleşen, daha sonra ise yavaş yavaş fakirleşen tüketici Kalite Tektipleşen benzer kültürlere, benzer ürünler Küreselleşme 2 of 33 Günümüz Dünyası Peki Çözüm ne? Maliyet Ucuz işgücüne ulaş, önceleri uzakdoğu, sonra doğu avrupa, bugün Çin ve Hindistan, yarın? Yada yüksek verimlilikte hatasız çalışan süreçler. Altı Sigma Yalın Üretim Kaizen TPM V.s. Günü kurtarmak önemlidir ama yarınları kurtarmaktan daha önemli hiçbirşey yoktur. 3 of 33 Günümüz Dünyası Peki Çözüm ne? Kalite Kaliteden ne anlıyoruz? Kim için Kalite? Üretim Kalitesi = Düşük Maliyet Üretim Kalitesi = Yüksek ürün performansı Yüksek ürün performansı = Kaliteli Ürünler O halde; Düşük Maliyet = Kaliteli Ürünler Tüketici parasının alabileceği en yüksek performansı tercih eder Kalite ve Maliyet ayrılmaz ve TERS orantılı iki ölçüt 4 of 33 Günümüz Dünyası Peki Çözüm ne? Tektipleşen benzer kültürlere, benzer ürünler Bölgesel ve kültürel olarak farklılaşan ürünler sizi farklı ve özel kılar Yalın altı sigma ile operasyonel maliyetlerinizi azaltırken esnekliğinizi geliştirisiniz İnovasyon, yenilikçi düşünce ile faklılaşabilirsiniz. Müşteriye yansımayan hiçbir yenilik fark yaratmaz. 5 of 33 SONUÇ OLARAK DEĞİŞMELİYİZ 6 of 33 Stratejik Değişim Yönetimi Değişim Yönetimi Süreci’nin amacı, stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için, “paylaşılan ihtiyaçlar yaratmak” ve “taahhütlerin gerçekleşmesi” ni sağlamaktır. Paylaşılan ihtiyaçlar yaratıldığı zaman, değişim önem ve kritikliği onaylanmış öncelik haline dönüşür. Taahhütler gerçekleştirildiği zaman, değişim süreç sahiplerinden gerekli kaynağı ve desteği sağlar. Yukarıda tanımlı işlemler, değişimin başarılı olabilmesi için gerekli olan yapıyı oluşturmak için anahtar gerekliliklerdir. 7 of 33 Stratejik Değişim Yönetimi KxB=E İş Sonuçları Çözümlerinin kalitesi X Benimseme = Etkinlik 8 of 33 Stratejik Değişim Yönetimi Sonuç üzerinde etkili parametrelerin bulunması Paylaşılan İhtiyaçlar Yaratma Mevcut Durum Geçiş Süreci Taahhütlerin Gerçekleştirilmesi Faaliyet Takvimi 9 of 33 İyileştirilmiş Durum Stratejik Değişim Yönetimi Paylaşılan ihtiyaçlar yarattınız mı? Organizasyondaki ilgili herkesin değişim ihtiyacını sıraladı mı? Değişim ihtiyacının çerçevesini, müşterilerimizin ve anahtar tedarikçilerimizin ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde tasarladık mı? Yönetim takımı üyelerinin her biri, takım dışından birileri değişim ihtiyacı hakkında soru sorduğunda aynı mesajı verecek şekilde yanıtlıyor mu? Değişim ihtiyacı yaratmak, etkilenecek olanların ilgi alanlarında çekicilik yaratacak şekilde bir yapı oluşturmayı gerektirir 10 of 33 Stratejik Değişim Yönetimi Paylaşılan ihtiyaçlar yarattınız mı? Bu inisiyatiften en çok kimler etkilenecek ve buna ne kadar önem veriyorlar? Diğerlerine ihtiyaçlarını hissetmeleri ve değişimin önemini ve ivedilikle anlamaları için nasıl yardım edebiliriz? Değişim ihtiyacı yaratmak, etkilenecek olanların ilgi alanlarında çekicilik yaratacak şekilde bir yapı oluşturmayı gerektirir 11 of 33 Stratejik Değişim Yönetimi Bunlar Taahhüt müdür? Yönetim takımı daha iyi nasıl: Anahtar öğeleri belirler? Direncin kaynağını analiz eder? Çatışmaları kazan kazan anlayışı ile çözer? Taahhütleri belirleyecek problem çözme sürecini geliştirir? İnsanlar farklı nedenlerden ötürü değişime direnç gösterir veya destek verir 12 of 33 Stratejik Değişim Yönetimi Değişim için gerekli öncelikler olan “ Paylaşılan İhtiyaçlar Yaratmak” ve “Taahhütlerin Gerçekleştirilmesi” Değişim için en kilit noktalardır. Bu yüzden ikna süreci değişimde bu kilitleri açmak için gerekli anahtar olarak karşımıza çıkar. Değişim sürecinin yaşam süresince kişiler ve ekip çalışması öne çıkar. Stratejik Planların uygulanabilmesi ve başarılı bir şekilde hedefine ulaşabilmesi, ancak başarılı bir değişim yönetimi ile mümkündür. 13 of 33 Yalın Felsefe İş yapma anlayışını kökünden değiştiren bir anlayış, Tüm değer akışına bütün olarak bakabilmek, israfı ortadan kaldırmak ve tüm faaliyetleri müşteri için değer oluşturmaya yönlendirmek. 14 of 33 Problemimiz Dönemsel fırsatların dışında kalıcı, Sürdürülebilir Karlılık, Rekabet gücü Kalite, fiyat, hız, güvenirlik, imaj Cevap: Yalın 6-Sigma 15 of 33 Yalın Felsefe Müşteriye en iyiyi sunmak Fiyat, kalite, teslimat, değişen ihtiyaçlara uyum Değer yaratma süreçleri, Tasarım (Maksimum fayda) Üretim (Sıfır hata) Satış sonrası (Kusursuz performans) İsraftan kurtarılmış yalın süreçler 16 of 33 Yalın Felsefe Tasarım Değer katan faaliyetler Üretim Teslimat Değer katmayan faaliyetler (İsraf – Muda) Kaynaklarımızın önemli bir bölümünü israf ediyoruz 17 of 33 Değişim İhtiyacı • Satışların düzenli olmayışı – Satışların çoğunun ayın/çeyreğin son haftasında olması • Müşterinin beklentilerinin artması –Sipariş ile sevk tarihi arasının kısalması. • Envanter dönüş hızını arttırma ihtiyacı – Yıllık devir hızının arttırın • İş verimlilikte sürekli artış gerektirmektedir – Yalın üretim rekabetçi pazarda verimliliğin itici gücüdür. • Amaçların, hedeflerin ve bilginin etkin paylaşımı – Üretim ve veri kayıt süreçleri arasında mükemmel bir senkronizasyon ihtiyacı • Yalın değer akışının evrensel olması – Kararlı süreçlerin zorunlu olması Mevcut süreçler büyümeyi sınırlamaktadır 18 of 33 Stratejik Yönetim Sistemi Yönetim Kurulu Vizyon Misyon Stratejik Hedefler Yönetim Faaliyet Planları Değişim Yönetimi Çalışanlar Stratejik Planlama Stratejik Uygulama Planları Faaliyet Hedefleri Stratejik Hedefler Yatırım Planları Yıllık Faaliyet / Bölüm Hedefleri Bütçe Planlaması Performans Değerlendirme Sistemi Hedeflerin Gözden Geçirilmesi Faaliyet Raporları Yatırım Hedefleri Çalışanların Yıllık Faaliyet Planları ve Performans hedefleri Uygulama ve Performans Planlaması Performans Değerlendirm e Stratejik hedeflere ulaşılması için, çalışanlarca benimsenmesi kritiktir. 19 of 33 20 of 33 Yönetim Anlayışı Olarak 6-Sigma Stratejik planlar, 6-Sigma ile hedeflere dönüşür ve gerçekleştirilir. Siyah Kuşak Odağı Yönetim Strateji Çevrimi Karar Tanımlama Ölçme Tasarım 6-Sigma Tasarım Çevrimi Analiz 6-Sigma Problem Çözüm Çevrimi Tasarım Değişikliği Hayır İyileştirme Kontrol Evet İyileştirme Çevrimi Entegrasyon 21 of 33 Standartlaştırma Yönetim Odağı Temel Yalın Üretim Prensipleri • İlk seferde mükemmel kalite - sıfır hatayı amaçlama, problemleri kaynağına bulma ve çözme. • İsrafın en aza indirilmesi – değer katmayan tüm faaliyetlerin kaldırılması, kıt kaynakların en üst verimlilikte kullanılması. (sermaye, insan ve alan) • Sürekli iyileştirme – maliyetlerin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi, verimliliğin ve bilgi paylaşımının arttırılması, • Çekme sistemi – çıktıların müşteri tarafından çekilmesi, üretim tarafından itilmemesi, • Esneklik – düşük hacimli üretimde verimlikten ödün vermeden birbirinden farklı tür ve hacimlerdeki ürünlerin hızlı üretilebilmesi, • Tedarikçiler ile müşterek risk, maliyet ve bilgi paylaşımına dayalı uzun vadeli ilişkiler kurma ve sürdürme. Yalın üretim temel olarak doğru şeylerin, doğru yer ve zamanda , doğru miktarda , israfı en aza indiren, esnek ve değişime açık bir anlayış ile yapılmasıdır 22 of 33 Yalın Altı Sigma- Yeni Evre Yalın üretimin geliştirebilecekleri Kalite TEI’nin kazançları … Hız •Müşteri teslimat performansında artış Hata Oranı 125 100 75 •Aynı operatörlerin kullanılması yoluyla verimlilikte artış (sinerji etkisi) 50 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Verimlilik 1 2 3 4 5 1 2 3 6 5 4 6 Kapasite Artışı •Düşük üretim/süreç maliyeti Alan Kullanımı •Düşük çevrim ve taşıma zamanları •İyileştirilmiş süreçler & ürün kalitesi Ergonomi •Süreç ve parça kalitesinde artış •Daha az alan ihtiyacı tırmanma oturma uzanma Kazanılan Boş Alan •Daha sağlıklı işgücü 23 of 33 Yalın Üretim Evi Altı Sigma Hızlı Analiz – Gelişme Kontrol JIT Kararlı Operasyonlar Müşteri Odaklılık Yalın Üretim Heijunka Jidoka Action Workout Dijitalleşme Ana İlkeler: • Müşteri Odaklılık ile başlamak • Sürekli İyileşme • Çalışanların Katılımı • Altı Sigma’da yeni bir evre JIT – Tam Zamanında; istenenin istenen zamanda üretimi Heijunka – Düzenleme ve dengeli yükleme Jidoka – Her hata bulunduğunda durma, insan zekasının makinelere aktarılmıası Altı Sigma ve Dijitalleşme Temeli Üzerine Kurulum 24 of 33 Katma Değer ve İsraf Katma Değer Sağlayan Faaliyet Müşterinin istekleri doğrultusunda malzemenin şekil, uyum ve fonksiyonunu değiştiren her türlü faaliyet - VEYA müşterinin para ödemek istediği herşeydir… Katma Değer Sağlamayan Faaliyetler Tüm diğer faaliyetler tanım olarak İSRAF tır. bu işlemler müşteriye bir değer ifade etmez, sadece işimizin maliyetini arttırır. Önce Sonra Time Zaman Katma Değer Sağlayan İşler Katma Değer Sağlamayan İşler Katma Değer Sağlamayan İşlemlerin Ortadan Kaldırılması İsrafın Tanımlanması ve Giderilmesi İsrafın Yedi Türü … • • • • • • • Hatalı parçalar Gereğinden fazla üretim Envanter Hareket Onaylar, raporlar vs Taşıma Beklemeler • İlk seferinde ve her zaman doğru ürün (6 Sigma) • Tüm ekipmanlar daima hazır ve çalışır durumda (Toplam Verimli Bakım) • Yeterli ve esnek (Yalın Üretim) Yalın Yolculuk Değişkenliği Azalt İsrafı Ortaya Çıkart • • • • • • • • 7 İsraf türü 5S Supermarket Değer Akış Haritası Görsel Yönetim Değerlendirme Matrisi 7 Yol Malzeme Düzeni • • • • • • Dengeli Yükleme Takt Time Hücre Yerleşimi Set Up azaltılması Standart Çalışma TPM Süreci Kontrol Et • • • • • Tek Parça Akışı Hata Varsa Hattı Durdur 3P Kanban Çekme Doğru araçları doğru zamanda kullan 27 of 33 Temel Teknikler Değer Akış Haritası Hata Giderilmesi TAKT Time 12.0 The Future State Map ??? Araştırma Seçme 7 TİP HATA VE BUNLARIN GİDERİLMESİ • HATALI PARÇALAR • FAZLA ÜRETİM Boş • ENVANTER gezinmeler • HAREKET • PROSES GEÇİŞLERİ • TAŞIMA Gereksiz• BEKLEME hareketler MANUFACTURING LEADTIME = 3 1/2 D AYS CUSTOMER LEADTIME = 2 WEEKS Orders Daily OXOX IRREGULAR PITCH = 60 MINUTES 1 DAY 2 DAYS MACHINING ASSE MBLY C/T=1568 m C/O=50 min. 2 SHIFTS OPER. 48 C/T=936 m C/O=0 min. 1 SHIFT OPER. 24 2 DAYS 1568 MINS TEST FIFO 936 MINS 900 MINS FINISH FIFO C/T=60 m C/O=30 min. 1 SHIFTS OPER. 5 60 MINS < 1/2 DAY DISPATCH FIFO C/T=210 m C/O=0 min. 1 SHIFTS OPER. 6 210 MINS <2 ENGINES 150 MINS 120 MINS 6.0 4.0 2.0 0.0 Adım 1 Adım2 Operation Problem Unload Base Actions Taken - Unload Time • 20 min +/ • Ergo Issues • No Standard Motion • Mat’l handling Damage Adım 3 Adım4 LT<3 1/2 DAYS Çıktı Seviyesi Action Workout 5S 7 Yol Results • Crane Eliminated • New handling TechniqueStandardized motion • • • 30 Second Unload Before After 30 Seconds !! 20 Min m= 20 min s= 5 Yalın Üretimde Kullanılan Yardımcı 5S 10. 5 min 8.0 30 MINS <2 ENGINES 240 MINS C/T=30 m C/O=0 min. 1 SHIFTS OPER. 2 10.0 Prosesin Adımları Hata Giderilmesi = Verimlilik Sıralama Standartlaştırma Basitleştirme Süpürme Disiplinli Çalışma Customer Orders 4 WEEKS OUT 900 MINS Uygun Yerleşim Düzenlilik Azaltma Temizlik Disiplin M I N U T E S Prod’n Cont. 12 WEEK FORECAST Supplier m= 30 Seconds s= 5 5 Günde Çözüm ! Proses İyileştirilmesi İnceleme Formu 5 Kez Niçin Production Line New / Rev Organization Step No. Page Area Description of Date Supervisor Sec ( ) S/U Observation Sheet TIM E Min ( ) Hr ( ) Man Auto Travel Before Part Nu mber Part Name * Waste/ Non ValueAdded Activities Observed Hata nerede? Ana Sorunun Tespiti 28 of 33 After Reco mmendations Yalın Altı Sigma İyileştirme Yaklaşımı >5s Süreç Gelişim Duvarı Yalın Üretim Kavramı ve Araçları 5s 4s 6-Sigma İçin Tasarım DMADOV Atılım Stratejisi Prosesin Tanımlanması Ve Eniyilenmesi DMAIC 3s 7 Temel Araç 2s Mantık ve önsezi “Sadece Yap” Altı Sigma Projesi Olmaz Altı Sigma Projesi Olabilir Altı Sigma Projesi 29 of 33 Özet • Yalın yaklaşım israfın giderilmesi yolu ile Altı Sigma’yı tamamlar ve hızlandırır • Sürekli çaba ve taahhütü gerektirir • Üretim ve diğer alanlara uygulanabilecek bir araçtır • İnsanlardan her fırsatta fikir almaktır Müşteriye ana değer akışıdır 30 of 33 Başarı için İlkeler KAORU ISHIKAWA • Önce kalite gelir, -kısa dönemli kar amacı değil. • Müşteri odaklı olmak önemli, -üretici odaklı olmak değil. • Bir sonraki aşama senin müşterindir, organizasyon departmanları ve bölümlerini müşteri olarak kabul et. • İstatistiksel araçları kullan. • Toplam katılıma önem ver. • Fonksiyonlar arası iletişime önem ver. Kaliteyi geliştirmek için İstatistiksel araçları kullanın 31 of 33 Başarı için İlkeler EDWARDS W. DEMING • Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son vermek. • Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son vermek. • Hizmet ve üretim sistemlerini sürekli geliştirmek. • Kurumda mesleki eğitim vermek. • Korkuyu yenmek. • Slogan, nasihat ve sayısal kısıtlıkları ortadan kaldırmak. • Değişimi sağlayacak önlemler almak Korku ve sayısal kısıtlar gelişmeyi ve başarıyı engeller 32 of 33 Başarı için İlkeler JOSEPH M. JURAN • Organizasyonda kalite hedefi açık olarak belirlenmelidir. • Kalite konusunda eğitim ve seminerlere önem verilmelidir. • Sadece finansal göstergelere bakmak yetmez; kalite ölçülmelidir. • Kalite geliştirme, problem çözme, yaratıcılık ve yenilik organizasyonda önem taşımalıdır. • Takdir ve ödüllendirmeye önem verilmelidir. • Müşterilere yönelik kalite ve performans standartları oluşturulmalıdır. Eğitim ve kritik performans parametrelerinin ölçümü hayatidir 33 of 33