Halkla ilişkiler

ÜNİTE 8 YÖNETİM
Genel olarak örgütler ve özelde de bir örgüt türü olarak işletmeler insanların hayatlarını
doğumdan ölüme kadar geçen süreç içerisinde etkilemektedir. Bu geniş etkileme alanından
hareketle içinde bulunduğumuz dünyayı örgütlerden oluşmuş bir örümcek ağına ya da örgüt
tellerinden dokunmuş bir kumaşa benzetmek mümkündür. Örgütler yaşamın o derece
içerisindedir ki çoğu zaman varlıklarının farkına varma ihtiyacı bile duymayız.
Yönetimin altı çizili bu öneminden hareketle bu bölümde yönetim olgusu ayrıntılı bir şekilde
ele alınacaktır. Öncelikle yönetim kavramı tanımlanarak, yönetsel kademe ya da düzeyler
açıklanacak, yönetim faaliyetinin boyutları ele alınacak ve yönetim türlerine değinilecektir.
Sonra yönetimin tarihsel gelişimi ele alınarak yönetimle ilgili önemli teori ve yaklaşımlardan
söz edilecek ve yönetimin fonksiyonları kısaca açıklanacaktır.
YÖNETİM KAVRAMI
İnsanın sosyal bir varlık olarak dünya arenasında yerini ilk günden beri yönetim kavramının
çok farklı tanımları yapılmıştır. Bu tanımlardan birinde yönetim, insanlar ve diğer kaynaklar
aracılığı ile örgütsel amaçlara ulaşma süreci olarak tanımlanmıştır. Belirli amaçları
gerçekleştirmek için oluşturulan örgütler ve bu örgütlerin yönetimi olayın iki farklı ama
birbirini tamamlayıcı boyutunu ortaya koymaktadır. Şöyle ki her örgütsel yapılanma yönetim
olgusunu, yönetim olgusu da bir tür örgütsel yapılanmayı beraberinde getirmektedir.
İnsanların ihtiyaç duydukları mal ve hizmetleri üreterek bu faaliyet sonucunda bir gelir elde
etmeyi amaçlayan işletmelerde çalışanları motive etmek, hedefe odaklanarak etkili ve verimli
bir şekilde iş yapmaya sevk etmek yönetimin görevidir. Ayrıca bugünün çalkantılı çevresel
koşullarında işletme için uzun vadeli hedefler oluşturarak işletmeyi bu hedeflere taşımak da
yine yönetimin sorumluluğudur.
Yönetim kavramı bazen bir süreç olarak ifade edilmekte, bazen ise bu süreci yöneten kişi veya
organlardan oluşan bir yapı olarak anlaşılmaktadır. Süreç olarak yönetim; planlama,
örgütleme, yön verme ve kontrol etme gibi işlevler aracılığı ile işletme amaçlarına etkili ve
verimli bir şekilde ulaşmayı sağlamak şeklinde tanımlanabilir. Bu tanımda altı çizili noktalar;
işletme amaçlarının temel yönelim konusu olması (amaç odaklılık), bunu gerçekleştirmek için
başkaları aracılığı ile iş yapılması, bu süreç içerisinde planlama, örgütleme, yön verme,
kontrol gibi işlev ya da fonksiyonların kullanılması ve bu süreç boyunca etkili ve verimli
olmanın amaçlanmasıdır. Bir yapı olarak yönetim ise tüm bu süreci yöneten işletme
yöneticilerine işaret etmektedir.
YÖNETİM TÜRLERİ
Yönetime yön veren güçler açısından yönetim olgusu değerlendirildiğinde üç farklı yönetim
türünden bahsetmek mümkündür: Ailesel yönetim, siyasal yönetim ve profesyonel yönetim.
İşletme yönetiminde sahiplik, temel karar organlarına giriş ve hiyerarşik yapının
şekillenmesinde belirleyici olan bir ailenin mensubu olmak ise ailesel yönetimden söz
edilmektedir. İşletmecilik büyük ölçüde aile işletmeciliği şeklinde başladığı için bu yönetim
türüne işletmeciliğin başlangıç döneminde sıkça rastlamak mümkündür. Bu yönetim türünün
en önemli mantığı, işletmenin üst yönetiminin belirli aile mensuplarına ya da akrabalara ait
olmasıdır.
İşletme yönetiminde belirleyici olan siyasal eğilim ve ilişkiler olduğunda ise ortaya siyasal
yönetim çıkmaktadır. Bu yönetim türünün en önemli özelliği bireylerin siyasal düşünce ve
amaçlarının onların işletmede ne ölçüde söz sahibi olacakları noktasında belirleyici olmasıdır.
İşletme yönetiminde söz sahibi olmanın ve hiyerarşik yapının içinde yükselmenin belirleyici
faktörünün bir aile mensubu olmak ya da belli bir siyasal görüşe sahip olmak değil uzmanlık,
bilgi ve beceri olduğunda ise gündeme profesyonel yönetim gelmektedir. Bu bakış açısı ile
yönetim bir iş ve meslek olarak görülmektedir.
YÖNETSEL HİYERARŞİ
Biçimsel bir yapılanma şekli olarak örgütler, özellikle karar alma otoritesinin nasıl
dağıtıldığını açıklayan bir tür hiyerarşik örgütlenme içerir. Bu örgütsel hiyerarşinin
tamamında yöneticiler farklı seviyelerde yer alırlar. Küçük bir işletmede muhtemelen yalnızca
bir yönetim kademesi söz konusu iken büyük bir işletmede çeşitli yönetsel kademeler
mevcuttur.
Bu insanların hepsi yönetici sıfatını taşımaktadır çünkü örgütsel amaçlara ulaşmak için insan
kaynağını ve diğer kaynakları bir araya getirmektedirler. Ancak bu insanların yaptıkları işler
farklıdır. Bunun sebebi ise hepsinin farklı örgütsel kademelerde yer almasıdır.
İşletme yönetiminde üç ayrı yönetsel kademe ya da yönetici türünden söz edilebilir: Üst düzey
yöneticiler, orta düzey yöneticiler ve alt düzey yöneticiler.
 Üst Düzey Yöneticiler
 Orta Düzey Yöneticiler
 Alt Düzey Yöneticiler
 Çalışanlar
Üst Düzey Yöneticiler
Üst düzey yöneticiler bir işletmenin hiyerarşik yapılanması içerisinde en üst noktada bulunan
ve bir bütün olarak tüm işletmeden sorumlu olan kişilerdir. Bu seviyedeki yöneticiler
işletmenin stratejik yönünü belirler. Tepe yöneticisi (CEO), başkan ve başkan yardımcısı gibi
ünvanlara sahip olan işletmenin en üst kademesindeki bu kişiler stratejik planlama yaparak,
hangi endüstride yatırım yapılacağı, pazar payının nasıl elde edileceği ve faaliyetler sonucu
oluşan kârın nasıl değerlendirileceği gibi uzun vadeli soru ve sorunlara çözüm üretmeye
çalışırlar.
Orta Düzey Yöneticiler
Orta düzey yöneticiler, örgütsel hiyerarşi içerisinde orta seviyede yer alırlar ve iş gruplarından
ve bölümlerden sorumludurlar. Bu yöneticiler, üst yönetimin belirlediği amaç ve stratejilerle
uyumlu amaçlar oluşturmak ve bu amaçlara ulaşmak için alt bölümlerin stratejilerini
planlamak ve uygulamakla görevlidirler. Bir başka ifade ile bu seviyedeki yöneticiler, alt
düzey yöneticilerin ya da alt iş gruplarının yönetilmesi işini gerçekleştirmektedirler. Bölüm
başkanı, ürün yöneticisi ya da pazarlama yöneticisi gibi ünvanlara sahip olan bu yöneticiler,
bir noktada işletmenin genel stratejik planlarının uygulamaya geçirilmesi sürecini yönetirler.
Alt Düzey Yöneticiler
Alt düzey yöneticiler, yönetsel bir ünvana sahip olmayan, çalışanların performansına yön
veren ve işletmenin faaliyet konusunu oluşturan mal ya da hizmetlerin üretiminden doğrudan
sorumlu olan yöneticilerdir. Üretim sorumlusu, atölye şefi, büro yöneticisi gibi ünvanlara
sahip bu kişilerin temel yükümlülüğü işletmenin ürettiği ürün ya da hizmetin üretilmesi
sürecinde doğrudan yer alan çalışanların performanslarının yönetilmesidir.
YÖNETİMİN İŞLEVLERİ
Yönetimin bir süreç olarak ifade edilmesi, bu süreç bağlamında bir takım adımların ya da
yönetimin işlevlerinin varlığına işaret etmektedir. İşletme içerisinde konumu ve bölümü ne
olursa olsun tüm yöneticiler, örgütsel amaçların gerçekleşmesini sağlamak amacıyla bu
işlevlerden yararlanırlar. Yönetimin işlevlerine ilişkin farklı sınıflamalar olmakla birlikte, en
temel şekliyle yönetimin dört işlevinin olduğu söylenebilir: Planlama, örgütleme ya da
organize etme, yöneltme ya da yön verme ve kontrol etme. Dairesel bir faaliyet olarak ortaya
çıkan yönetim, planlama ile başlayacak, kontrol sonucu ortaya çıkan durumdan hareketle
yapılacak yeni bir planla devam edecektir. Bu anlamda yönetim süreci asla bitmeyen bir süreç
olarak karşımıza çıkmaktadır.
Planlama
Planlama, amaçların oluşturulması ve izlenecek yolun belirlenmesi, kural ve usullerin tespiti,
hem işletme hem de çalışanlar için planların geliştirilmesi ve geleceğin işletme için neler
getireceğinin tahmin edilip yansıtılması sürecidir. İşletmeler, belirli amaçları gerçekleştirmek
için var olduğuna göre birilerinin bu amaçları ve bunlara ulaşma yollarını belirlemesi
gerekmektedir.
Planlamanın tanımından da anlaşılabileceği gibi yöneticiler planlamayı üç sebepten
dolayı gerçekleştirirler:
 İşletmenin gelecekteki genel yönünü tespit etmek (kârı ya da pazar payını artırmak
gibi),
 İşletme amaçlarını gerçekleştirebilmek için hangi kaynakların gerekli olduğunu
belirlemek ve bunları yönlendirmek,
 İşletme amaçlarına ulaşmak için hangi işlerin yapılması gerektiğine karar vermek.
Örgütsel hiyerarşinin her düzeyindeki yöneticiler planlamaya önem vermelidir. Üst yönetim,
genel amaç ve stratejileri belirlerken, hiyerarşik yapılanmanın daha alt kademelerinde yer alan
yöneticiler ise bölümleri, takımları ya da iş grupları için, genel örgütsel amaç ve stratejilere
uygun, operasyonel planlar yapmak durumundadır. Yönetim sürecinin ilk adımı olan
planlama, bir açıdan sürecin en önemli adımı olarak ifade edilebilir. Çünkü bu aşamada
yapılan bir hata ya da yanlışlığı sonraki aşamalarda düzeltmek mümkün değildir.
Örgütleme
Örgütleme; çalışanların, yönetimin planlarını ve işletmenin amaçlarını gerçekleştirmelerini
mümkün kılacak ilişki yapısının ortaya konma sürecidir. Bir başka ifade ile örgütleme,
yapılacak işlerin ve bu işleri kimin nasıl yapacağının belirlenmesi anlamını taşımaktadır.
Örgütleme işlevi, pozisyonlar ve bölümler oluşturarak bir yapısal bütün oluşturma işidir.
Böylelikle karar alma otoritesinin ne şekilde kullanılacağı, işlerin neler olduğu, işleri kimin
gerçekleştireceği, ne şekilde gruplandırılacağı ve kimin kime karşı sorumlu olacağı gibi
sorular cevaplanmış olacaktır.
Bir bütün olarak değerlendirildiğinde örgütleme işlevi şu adımları içermektedir:
 Yapılacak görev, iş ve faaliyetlerin belirlenmesi,
 Bu işleri yapacak kişilerin seçilmesi,
 İşlerin birbirleriyle ilişkilendirilerek bölümlerin oluşturulması,
 Otorite, karar alma gücünün ve bilgi akışının ya da iletişim mekanizmasının işletme
içerisinde dağılımının belirlenmesi,
 Çalışanların yapacakları işlerin eşgüdümünün sağlanması.
Yöneltme
Yöneltme, çalışanların örgütsel amaçları başarma yolunda motive edilebilmesi için etki
olgusundan yararlanılmasıdır. Her işletme içerisinde çalışanlar mevcuttur ve yöneticilerin en
önemli mücadele alanlarından birisi, çalışanların eylemlerinin örgütsel amaçlar doğrultusunda
yönlendirilmesidir.
Yöneltme işlevi paylaşılan bir kültür ve değerler bütünü oluşturma, işletme bütününde
amaçları çalışanlara aktarma, kabul ettirme ve çalışanlara yüksek performans ortaya koyma
isteğini aşılama anlamına gelmektedir.
Bugünün dinamik ve değişken koşullarında ayrıca geleceği öngörüp tasarlayabilmek ve bu
öngörüyü gerçekleştirme hedefi doğrultusunda çalışanları güçlendirmek de etkili yön verme
için gerekli diğer önemli noktalardır.
Kontrol
İşletme amaçları oluşturulup, planlar formüle edilip, yapısal düzenlemeler gerçekleştirilip,
çalışanlar işe alınıp, yerleştirilip motive edildikten sonra da işletme içerisinde yanlış giden bir
şeyler olabilmektedir. Bu nedenle yönetimin bir başka işlevi, işletme performansı ile stratejik
ve operasyonel planların gerçekleşme derecesinin izlenmesidir. Kontrol, planlanan ile
uygulamada gerçekleşen arasındaki sapmanın belirlenmesidir.
Kontrol işlevinde ölçüt olarak iki olgu öne çıkmaktadır: İşletmenin planları ve gerçek
performansı. Bu ise bir kere daha planlamanın en önemli işlev olduğunu hatırlatmaktadır.
Planlama işlevini etkili bir şekilde gerçekleştirip, uygun planlar ortaya koyamayan ya da zayıf
planlama gerçekleştiren işletmelerin kontrol işlevini de doğru bir şekilde yapabilmeleri
mümkün olmayacaktır.
Güçlendirme uygulamalarının artışı ve çalışanlara güvenin gittikçe daha fazla vurgulanması,
işletmelerin, kurum içerisinde yukarıdan aşağıya doğru kontrol mekanizmasına daha az önem
atfedip çalışanların eğitim ve geliştirme olanaklarını artırmaya daha fazla yer ayırmalarına
sebep olmaktadır.
YÖNETSEL BECERİLER
Yukarıda ifade ettiğimiz yönetim işlevlerini başarılı bir şekilde yerine getirebilmek için
yöneticiler bir beceri setine ya da karışımına ihtiyaç duyarlar. Beceri kelimesi, bir şeyi
maharetle ya da ustalıkla yapma yeteneğini ifade etmektedir. İşletmeler yöneticilerini seçerken
ya da değerlerken üç tür beceriyi ölçüt olarak kullanırlar. Şekil 8.2.’de farklı yönetsel
seviyelere göre gereklilik dağılımları verilen bu beceri türleri; teknik beceri, beşeri beceri ve
kavramsal beceri şeklindedir.
Teknik Beceriler
Uzmanlaşılmış bir alanda bilgi, yetenek ve deneyime sahip olunması ve bu bilginin
uygulamaya yansıtılması ile teknik beceriler ortaya çıkmaktadır. Teknik beceriler,
yöneticilerin belirli bir konu ya da alanda söz konusu araç, teknik, usul ya da işlemlere ilişkin
bilgilerini uygulamaya geçirmelerini sağlar.
Teknik beceriler özellikle alt düzey yöneticiler için son derece önemlidir. Çünkü alt düzey
yöneticiler, işletmenin ürün ya da hizmetini doğrudan üretmekle görevli çalışanlara en yakın
çalışan yönetici grubudur.
Beşeri Beceriler
Beşeri beceriler, diğer çalışanlar ile birlikte çalışabilme yeteneğini ortaya koyan becerilerdir.
Beşeri becerisi yüksek yöneticiler; takım çalışmasına yatkındırlar, diğer çalışanları duygu ve
fikirlerini açıklamaya teşvik ederler, onların düşünce ve ihtiyaçlarına duyarlıdırlar, iyi bir
dinleyici ve iletişim uzmanıdırlar. İşletme içerisinde yöneticiler grup dinamiklerini yönetmek,
işbirliğini teşvik etmek, yaygınlaştırmak ve çatışmaları çözmek zorundadır. Bu doğrultuda
beşeri beceriler, örgütsel hiyerarşik yapının her aşamasında önemli olmakla birlikte, özellikle
orta düzey yöneticiler için daha gereklidir.
Orta düzey yöneticiler sorumlu oldukları iş grubu dışındaki çalışan ya da yöneticilerle
etkileşimde bulunduklarında da orta düzey yöneticiler bir tür irtibat yetkilisi konumundadır.
Bu bağlamda da, iş grubunun ihtiyaçlarına ve karşılaştığı sorunlara ilişkin etkin iletişimde
bulunmak ve iş grubunun ihtiyaç duyduğu bilgiyi, işletmenin diğer bölümlerinden elde ederek
gruba aktarmak durumundadırlar.
Kavramsal Beceriler
Kavramsal beceri, işletmeyi bir bütün olarak görebilmeyi ve sistemin parçaları arasındaki
ilişkiyi anlayabilmeyi sağlayan bilişsel yeteneği ifade etmektedir. Kavramsal beceriler,
yöneticilerin işletme içinden ve dışından akan kapsamlı bilgi tabanını işlemelerini sağlayarak
bu bilgilerin ne anlama geldiğini belirlemelerine yardımcı olmaktadır. Üst düzey yöneticiler,
çoklu karmaşık sorunları teşhis etmek, anlamak ve çözmek zorundadırlar.
YÖNETSEL ROLLER
Rol, bir davranışsal beklenti setini ya da bir bireyden gerçekleştirmesi beklenen eylemleri
niteleyen kavramdır. Sosyal yaşam içerisinde bireyler, farklı ortamlarda farklı roller
üstlenirler. Mintzberg, yöneticilerin işletmede üstlendiği farklı rolleri üç ayrı başlık altında
toplamıştır.
Kişiler Arası Roller
Yöneticinin doğrudan biçimsel yetkisinden kaynaklanan bu roller, diğer işletme üyeleri ve
işletme dışındaki ilgili kişilerle ilişkileri kapsamaktadır. Daha önce açıklanan beşeri
becerilerle son derece yakından ilişkili bu roller, mevki sahibi (birinci adam), lider ve irtibat
yetkilisi rolleri şeklinde ortaya çıkmaktadır.
 Mevki sahibi rolü, yöneticinin işletme içerisinde bulunduğu mevki nedeniyle yer
alması gereken tören ve sembolik faaliyetlere dikkat çekmektedir. Biriminin en yetkili
kişisi olarak yöneticiler, doğası gereği törensel bir takım faaliyetlere katılmak
zorundadırlar. Örneğin yöneticiler sosyal faaliyetlere katılmak ya da gelen misafirleri
ağırlamak durumunda kalabilirler. Birimdeki bir çalışanın yüksek performans nedeniyle
aldığı bir ödül ona muhtemelen birim yöneticisi tarafından takdim edilecektir. Bu tür
faaliyetler içinde yer aldıklarında yöneticiler, mevki sahibi ya da birinci adam rolünü
gerçekleştirmektedirler.
 Lider rolü, motivasyon, iletişim ve etkileme çabalarıyla çalışanlarla yakın ilişki
oluşturulmasını içermektedir. Yöneticiler başında bulundukları birimin başarı ya da
başarısızlığının nihai sorumlusu olduklarından, bu başarıyı gerçekleştirmek için birlikte
çalıştıkları gruba liderlik etmek zorundadırlar. Bu sıfatla yöneticiler, çalışanları ile
birlikte ve onlar aracılığı ile örgütsel amaçlara ulaşmak için çaba gösterirler.
 İrtibat yetkilisi rolü, yöneticinin hem işletme içerisinde diğerleri ile birlikte çalışırken
kurmaları gereken temasa, hem de işletme dışındaki taraflarla olumlu ilişkiler
oluşturabilmelerinin gerekliliğine dikkat çekmektedir. Yöneticiler önemli örgütsel
konulara hassasiyet göstererek hem kurum içinde hem de kurum dışında kurumsal
amaçların gerçekleştirilmesini kolaylaştırıcı şebekeler kurmalıdırlar.
Bilgi Sağlama Rolleri
Bu kapsamdaki roller, yöneticilerin birlikte çalıştıkları işletme üyelerinin işlerini başarılı bir
şekilde gerçekleştirebilmeleri için ihtiyaç duydukları bilgiyi sağlamaktan sorumlu olduğunu
anlatan rollerdir.
Monitör rolü, yöneticinin yararlı bilgi elde etmek amacıyla işletmenin iç ve dış çevresini
sürekli bir şekilde taramasını kapsamaktadır. Yöneticiler, astlarından ve işletme dışındaki
diğer temas noktalarından bilgi elde ederek iş grupları ve genel olarak işletme için fırsat ve
tehditleri belirlemeye çalışırlar.
Dağıtıcı rolü ise, yöneticinin kendisinde toplanan bilginin büyük bir bölümünü ilgili kişilerle
paylaşması gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bu kapsamda yöneticiler önemli ve gerekli
bilgileri iş gruplarındaki çalışanlara aktarırlar. Bilginin doğasına bağlı olarak yöneticiler bazen
de ilgili bilginin iş gruplarına ulaşmasına engel olurlar.
Karar Almaya İlişkin Roller
Bu rolleri ile yöneticiler elde ettikleri bilgiyi işleyerek bir sonuca varmaktadırlar. Elde edilen
bilgi, işlenip bir sonuca dönüştürülerek karara bağlanmadığı sürece anlamsız bir varlıktır.
Girişimci olarak da yöneticiler, tanımlanan fırsatlardan yararlanmayı mümkün kılan
projeleri başlatırlar. Bu rol genellikle yeni bir ürün, hizmet ya da süreç geliştirme şeklinde
kapsamlı değişim içeren bir roldür.
Rol uyuşmazlıkları çözücü rolü; her işletme içerisinde, yönetim işi ne ölçüde başarılı bir
şekilde gerçekleştirilirse gerçekleştirilsin, mutlaka bir takım sorunlar olacaktır. Bu nedenle
yöneticiler çatışmalar yaşandığında bu çatışmalarla başa çıkmak ve onları çözmek
zorundadırlar.
Kaynak dağıtıcı rolü; bu rolle yöneticiler işletme kaynaklarının hangi projelere tahsis
edileceğini belirlerler. Bu noktada öncelikle mali kaynaklar ya da donanıma (araç-gereç ve
teçhizat) ilişkin kaynaklar akla gelse de başka önemli kaynaklar da projelere tahsis
edilmektedir.
Müzakereci rolü; yöneticiler, zamanlarının önemli bir bölümünü müzakere etmekle ya da
herhangi bir konuyu birileriyle tartışıp çözümlemekle geçirirler. Bu müzakere; çalışanlarla,
tedarikçilerle, müşterilerle ya da diğer iş grupları ile olabilir. Yöneticiler, tarafı kim olursa
olsun bu müzakereleri sorumlu oldukları iş grubunun işletme amaçlarını gerçekleştirmesini
kolaylaştıracak şekilde yönetme sorumluluğundadırlar.
YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ
Tarihsel gelişim süreci içerisinde bu çabaların sonucunda ortaya dört temel bakış açısı
çıkmıştır bunlar: klasik yönetim teorisi, neo-klasik yönetim teorisi, modern yönetim teorisi ve
post-modern yönetim teorisidir.
Klasik Yönetim Teorisi
Bu dönemin üç önemli yaklaşımı Frederick W. Taylor tarafından gerçekleştirilen Bilimsel
Yaklaşım, Henry Fayol’un öncülüğünü yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Max Weber’in
öncülüğündeki Bürokratik Yaklaşım’dır.
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Taylor ve arkadaşları tarafından 1880’de Midvale Çelik
Şirketinde yapılan deneylere dayanmaktadır. Birinci Dünya Savaşı’ndan önce Amerikan
ekonomisinde önemli ölçüde büyüme yaşanmasına karşın, kullanılan üretim
tekniklerinin bilimsellikten uzak olması Taylor’u bu yönde çalışmaya itmiştir. İşlerin
tasarımı ve yapılma şeklinin hem mühendislik hem de bilimsel açıdan incelenip yeniden
düzenlenmesi ile verimliliğin artacağına, işletme ve işçilerin bu yeni düzenden daha
fazla pay elde edeceklerine inanan Taylor, bu deneyler sonucunda yönetime ilişkin
olarak dört temel ilkeye ulaşmıştır:
 Hareket ve zaman etütleri aracılığı ile işe ilişkin eylemler sistematik bir biçimde
incelenmelidir. İşlerin sistematik analizi, eskinin deneme yanılma yönteminin yerini
almalıdır. Bu şekilde her iş, bu işi oluşturan unsurlara ayrılmış ve her görev bilimsel
açıdan ayrıntılı olarak incelenmiş olacaktır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, örgütsel
faaliyetlerin en ince ayrıntısına kadar tanımlanmasına, bir başka ifade ile bir işi
yapmanın en iyi yolunun bulunmasına büyük önem vermiştir. Sonuçta ortaya zaman ve
yöntem olarak standart hale getirilmiş görev ve işler çıkmaktadır.
 Çalışanlar işleri gerçekleştirmek için gerekli beceri ve kapasiteye sahip kişiler arasından
seçilmelidir. İşin gerekleri ve çalışanın nitelikleri birbiriyle örtüşmelidir. Aksi takdirde
işletmede verimlilik ve etkinlik sağlanamayacaktır.
 İşi gerçekleştirmek için gerekli nitelikler ortaya koyulup çalışanlar buna göre
seçildikten sonra çalışan, kendisine işi yapmanın en iyi yolunun gösterildiği bir eğitim
sürecinden geçirilmelidir.
 Başarı için yönetim ve çalışanlar arasında işbirliği sağlanmalıdır. Bu kapsamda teşvik
edici bir ücret sistemi geliştirilerek işgörenlerin öngörülen şekilde çalışmaları mali
açıdan desteklenmelidir.
 Fayol’un öncüsü olduğu Yönetim Süreci Yaklaşımı, örgütün tasarımına ve
yönetimine ilişkin ideal bir takım ilkelere ulaşmaya çalışmıştır. Denetim alanı,
istisnalarla yönetim, bölümlere ayırma, emir komuta birliği gibi ilkelerle bu yaklaşım
bir örgütü etkin bir şekilde yönetmek için gerekli tüm olguların tanımlanıp ortaya
koyulabileceğini iddia etmiştir.
Fayol’un 14 temel ilkesi
 İşbölümü: Uzmanlaşma çalışanların daha verimli olmalarını sağlar ve bu da toplam
çıktıyı artırır.
 Otorite: Yöneticilere diğerlerine emir verme hakkını veren olgu, otoritedir.
 Disiplin: Çalışanlar örgüte egemen olan kurallara uymalı ve saygı göstermelidir.
 Emir Birliği: Her ast yalnızca bir üstten emir almalıdır.
 Yürütme Birliği: Örgütsel faaliyet gruplarının her biri yalnızca bir yönetici tarafından
yönetilmelidir.
 Örgüt Çıkarlarının Bireysel Çıkarlardan Önce Gelmesi: Hiçbir çalışan ya da çalışan
grubunun çıkarı, bütün olarak organizasyonun çıkarı karşısında önceliğe sahip
olmamalıdır.
 Adil Ücretlendirme: Çalışanlara çabalarının karşılığı adil bir şekilde verilmelidir.
 Merkezileşme: Karar verme yetkisinin mümkün olduğunca üst kademelerde
toplanması gerekir.
 Hiyerarşik Yapı: Örgüt içi iletişim, en tepeden en alta kadar hiyerarşik kademeleri
izlemeli, herhangi bir kademe atlanmamalıdır.
 Düzen: Organizasyon içi unsurlar (çalışanlar ve materyaller) doğru zamanda doğru
yerde olmalıdır.
 Hakkaniyet: Yöneticiler astlarına karşı nazik, dürüst ve adil davranmalıdır.
 Personel Sürekliliği: Personel devir oranının yüksekliği verimliliği azaltır. Yönetim
personel planlamasını dikkatli yapmalıdır.
 Girişimcilik: Çalışanların yeni düşünce ve planlar ortaya koymasına ve bu yönde çaba
harcanmasına olanak sağlanmalıdır.
 Kurumsal Birlik: Takım ve örgüt ruhaniliği, işletme içerisinde birlik ve uyum
yaratacaktır.
Bürokrasi; işbölümü, açıkça tanımlanmış hiyerarşi, ayrıntılı kural ve düzenlemeler, kişisel
olmayan ilişkiler ve yasal yetkinin uygulanması ile nitelenen bir sistemdir.
Weber’in İdeal Bürokrasisi
 İşbölümü: İşler; basit, rutin ve iyi tanımlanmış görevler haline getirilmiştir.
 Yetki Hiyerarşisi: Yetki kullanımı açık ve seçik bir biçimde tanımlanmıştır ve her
kademe bir üst kademe tarafından kontrol edilmektedir.
 Biçimsel Seçim Süreci: Tüm çalışanlar biçimsel sınavlar aracılığı ile ortaya konan
teknik yetenekleri esas alınarak işe kabul edilirler.
 Biçimsel Kural ve Düzenlemeler: Çalışanların eylemlerinde standart sağlamak
amacıyla işlerin nasıl yapılacağı ile ilgili ayrıntılı ve somut ilkeler belirlenmiştir.
 Gayrı-Şahsi İlişkiler: Kurallar ve yöntemler, çalışanların kişiliklerini ve kişisel
özelliklerini sürece katmadan uygulanmaktadır.
 Kariyer Yönelimi: Yöneticiler, idare ettikleri birimin ya da genel anlamda işletmenin
sahibi değil, profesyonel olarak çalışan kişilerdir.
 Sosyal yapı ise bürokratik, dikey iletişimi vurgulayan, hiyerarşik, uzmanlaşmaya
dayalı ve kontrole odaklıdır. Kültür; durağanlığı, geleneği ve örfü ön plana çıkaran,
büyüme, verimlilik, standardizasyon ve denetim gibi örgütsel değerlere sahiptir.
 Fiziksel yapı ise insanların endüstriyel kasaba ve şehirlerde yerleşmesini öngören, yerel
milliyetçi yönelime sahiptir.
Klasik kuramları oluşturan tüm yaklaşımların temelinde ekonomik etkinlik yatmaktadır. Bu
yaklaşımlar tarafından geliştirilen ilkeler hep en iyi örgüt yapısının nasıl oluşturulabileceği
sorusu etrafında toplanmış, bu ilkeler her yerdeki ve her türdeki örgüt için evrensel ilkeler
olarak kabul edilmiştir.
Neo-Klasik Yönetim Teorisi
1930’lu yıllara kadar bu anlayış organizasyon yapı ve işleyişine yön gösteren tek teori olarak
süregelmiştir. Ancak bir yandan 1929’da dünya ekonomik krizinin ortaya çıkması, diğer
yandan işletmelerde çeşitli organizasyon sorunlarının artması sonucu klasik teorinin
eksiklikleri hissedilmeye başlanmıştır. Bu arada F. Roethlisberger ve E. Mayo önderliğindeki
bir grup tarafından gerçekleştirilen Hawthorne Araştırmaları adı verilen bir çalışma ile
motivasyon, gözetim şekli, çalışanlar arası ilişkiler gibi sosyal faktörlerin çalışanların
verimliliği açısından fiziksel faktörlerden daha önemli olduğu sonucuna varılmıştır. Böylece
klasik yönetim anlayışının eksik bıraktığı yön olan insan unsuruna daha fazla önem veren yeni
bir dönem başlamıştır. Bu dönemde iş yerinde, çalışan davranışının karmaşık bir olgu olduğu,
çalışanların basit bir şekilde kendilerinden bekleneni yapan pasif unsurlar olarak
görülemeyeceği, onların kendilerine özgü hisleri ve ihtiyaçları olduğu ve bu duyguların
onların iş performansına etki ettiği anlaşılmıştır. Bu şekilde ‘Klasik Teori’nin rasyonellik,
etkinlik ve düzen ana kavramlarının yanı sıra Neo-Klasik (Davranışsal) Teori, insan
unsurunun özellikleri, davranış, grup gibi, motivasyon, yönetime katılma ve tatmin gibi
kavramlar üzerinde durmuştur. Ancak yine de organizasyonla ilgili tüm sorunların yalnızca
insan unsuru üzerine odaklanarak çözülebileceği anlayışı mevcut ihtiyacı karşılama
noktasında yetersiz kalınmasına sebep olmuştur.
Modern Yönetim Teorisi
Modern çağda işletmeler teknoloji ve çevre gibi durumsal faktörlerden etkilenen birer açık
sistem olarak görülmeye başlanmıştır. Sistem bakış açısı işletmeyi birbiriyle ilişkili ve
birbirine bağımlı parçalardan oluşan bir bütün olarak görür. Temelde iki tip sistem vardır:
Açık ve kapalı sistem. Kapalı sistemlerin çevreleriyle ilişkisi yoktur ve çevrelerinden
etkilenmezler. Buna karşın açık sistem çevresel faktörler ile dinamik ve karşılıklı ilişkiye
sahiptir.
Modern çağ işletmeleri, adem-i merkeziyetçi ve açık sistemlerdir. Bu çağın örgütlerinde
vurgu; insan ilişkileri, takım çalışması, esnek çalışma modelleri, yerinden sorun çözme, kalite
ve müşteri hizmeti, durumsallık ve belirsizlik yönetimi gibi kavramlar üzerindedir. İnsanların
temel fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamak için çevrelerine bağımlı olmalarına benzer şekilde,
işletmeler de biyolojik metafor bakış açısı ile hammadde, işgücü ve sermaye bakımından
çevrelerine bağımlıdır.
Modern çağda geçerli olan yaklaşımlardan biri olan Popülasyon Ekolojisi Yaklaşımına göre
organizasyonlar da tıpkı canlı varlıklar gibi “katılık” yaşayabilir.
Farklı örgüt türlerinin varlığını kabul eden organik metafor, farklı türlerin farklı taleplere ve
farklı yönlere değişik tepki yolları geliştirmesi gerektiğini ifade eder. Dolayısıyla tüm
işletmeler için işe yarayacak “en iyi” bir örgütleme biçiminin varlığından söz edilemez.
Post-Modern Yönetim Teorisi
İşletmeler açısından post-modernizm çağın çevre koşullarına uyum sağlayan örgütsel tasarım
tipini ortaya koyar. İdealize edilmiş bir kavramı vurgulayan post-modern organizasyon ise;
şebeke edilmiş, zengin bilgisi olan, kademe azaltmış, küçülmüş, yalın, sınırsız, örgütsel
bağlılığın yüksek olduğu, çalışanların hem dışsal hem de içsel olarak ödüllendirildiği, açık
misyonu ve vizyonu olan, sözlü iletişime önem veren, yüksek becerili çalışanların kullanıldığı,
bilgi işçilerinin olduğu ve iyi ücret otonomisinin bulunduğu bir organizasyondur.
Post-modern toplum, bilgiyi elde etme, işleme ve dağıtma yöntemleri ile şekillenen ve
tanımlanan bir toplumdur. Post-modern çağın arka planını oluşturan bilgi toplumu,
dinamizmini kol gücü veya enerjiden değil, bilgiden alan, merkezi ve öncü insanı toplumun
talep ettiği bilgi ve becerilerle yetişmiş uzmanlar, ana üretim sektörü hizmetler olan, adeta
kişiler arası bir oyunun hüküm sürdüğü bir toplumdur.
Endüstri çağında bir makine olarak görülen örgütler hiyerarşiye, içsel süreçlere, kitle
üretimine, tekrarlanan işlere, tam zamanlı çalışmaya, doğrudan denetim, kontrol ve
tahmine, en iyi yolu bulmaya ve belirsizlikten kaçınmaya önem verirken teknoloji
çağının modern örgütleri; kendilerini birer açık sistem olarak görerek merkezi olmayan
insan ilişkilerine, sipariş üretimine, takım çalışmasına, esnek iş modeline, yerel sorun
çözümüne, kalite ve müşteri hizmetine, durumsal yaklaşıma ve belirsizliği yönetmeye
önem vermiştir.
UNITE 9 TEDARİK FONKSİYONU VE KAPSAMI
Tedarik ya da satın alma fonksiyonu, işletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri için ihtiyaç
duydukları üretim faktörlerini sağlayan faaliyetlerin tamamını ifade eden bir kavramdır.
Günümüzde işgücü ihtiyacı, personel fonksiyonunun, sermaye ihtiyacı ise finansman
fonksiyonunun görev alanı içindedir. Üretim için gerekli ham madde, yardımcı madde, işletme
malzemesi, ambalaj malzemesi vb. ihtiyaçların sağlanması ve giderilmesi görevi ise, tedarik
bölümünün sorumluluğundadır.
Tedarik faaliyetleri ile üretim ve pazarlama faaliyetleri yakından ilişkilidir.
Tedarik fonksiyonu, üretim sisteminin ihtiyacı olan mal ve hizmetlerin en uygun fiyat ve
kalite ile güvenilir kaynaklardan temin edilmesi şeklinde tanımlanabilir.
Başka bir tanıma göre tedarik fonksiyonu, üretim süreci için gerekli üretim faktörlerinin
uygun nitelik ve nicelikte, gerekli zamanda ve uygun fiyatla işletmede hazır bulundurulması
ve bunların üretim hattına, depolara ve tüketiciye taşınmasına ilişkin tüm faaliyetleri içeren bir
işletme fonksiyonudur.
Dar veya geniş, basit veya karmaşık, tanımı nasıl yapılırsa yapılsın, etkin bir biçimde
yerine getirilen tedarik fonksiyonunun, işletme kârlılığı ve verimliliği üzerinde büyük bir
önemi olduğu tartışılmazdır.
Etkili bir tedarik fonksiyonu için, şu çalışmaların yapılması çok önemlidir.
- Düşük fiyat veren tedarikçileri araştırmak ve uygun fiyat anlaşmaları yapmak,
- Standart malzeme ve parçaları tercih etmek,
- Piyasadaki fiyat değişimlerini ve tedarikçi firmalar arasındaki rekabet durumunu yakından
takip -etmek,
- Stok bulundurma maliyetini en düşük düzeye indirecek yöntemler bulmak,
- En uygun taşıma yollarını araştırmak.
Tedarikte Uygunluk Kriterleri
Etkin bir tedarik sistemi, miktar, zaman, kalite, kaynak ve fiyat uygunluğu ile sağlanır
Miktar Uygunluğu
Zaman Uygunluğu
Kalite Uygunluğu
Tedarikte kalite uygunluğunun sağlanamaması, fire ve ıskarta miktarını
artırarak, üretim maliyetini yükseltir.
Kaynak Uygunluğu
Fiyat Uygunluğu
Soru 1: İşletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri için ihtiyaç duydukları
üretim faktörlerini sağlayan faaliyetlerin tamamını ifade eden bir kavram nedir.
Cevap 1: Tedarik ya da satın alma fonksiyonudur.
Soru 2: Tedarik foksiyonu işletme üzerinde ne gibi bir öneme sahiptir.
Cevap 2 : işletme kârlılığı ve verimliliği üzerinde büyük bir öneme sahiptir.
Soru 3: Etkili bir tedarik fonksiyonu için hangi çalışmların yapılması
önemlidir.
Cevap 3:
A- Düşük fiyat veren tedarikçileri araştırmak ve uygun fiyat anlaşmaları
yapmak,
B- Standart malzeme ve parçaları tercih etmek,
C-Piyasadaki fiyat değişimlerini ve tedarikçi firmalar arasındaki rekabet
durumunu yakından takip -etmek,
D-Stok bulundurma maliyetini en düşük düzeye indirecek yöntemler bulmak,
E-En uygun taşıma yollarını araştırmak.
Soru 4: Tedarikte Uygunluk Kriterler nelerdir.
Cevap 4 :
Miktar Uygunluğu
Zaman Uygunluğu
Kalite Uygunluğu
Kaynak Uygunluğu
Fiyat Uygunluğu
ÜRETİM FONKSİYONU
Üretim, “çeşitli üretim faktörlerini kullanarak, insan ihtiyaçlarını karşılayacak
mal ve hizmetlerin meydana getirilmesidir”şeklinde genel olarak
tanımlanabileceği gibi, ekonomik yönü ile “fayda yaratmak”, teknik yönü ile,
“bir fiziksel varlık üzerinde değişiklik yapmak veya onu kullanılabilir hale
getirmek” şeklinde de ifade edilebilir.
Üretim, hem teknik, hem de ekonomik yönü olan bir faaliyettir.
Teknik yönü ile bakıldığında fiziksel bir nesneden, elle tutulan bir varlıktan
bahsedildiği görülmektedir. Oysa ki insan ihtiyaçları tamamen mal ya da mamul
olarak adlandırılan somut varlıklar ile giderilmemektedir. Bunun yanında hizmet
adı verilen soyut bazı eylemler de insan ihtiyaçlarının karşılanmasında
kullanılmaktadır. Eğitim, sağlık, güvenlik, adalet gibi temel konulardaki
hizmetlerin yanında bankacılık, sigortacılık, dağıtım ve depolama gibi ekonomik
ve finansal konularda da insan ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik hizmetler
mevcuttur. Bu açıdan bakıldığında üretim fonksiyonu için, ekonomik çerçevede
yapılan tanım daha uygun görülmektedir.
Üretim yapabilmek için ihtiyaç duyulan bir diğer faktör de, emek ya da işgücü
olarak adlandırılan unsurdur. İnsanın bedensel ve düşünsel çabalarının bütünü
olarak tanımlanabilecek bu faktör, üretim faaliyetlerinin yerine getirilmesinde
doğa gibi asli bir faktördür.
Sermayeyi sadece nakit para olarak düşünmemek gerekir. Para ve para ile ifade
edilebilecek her türlü alet, araç, gereç, makine, donanım ve teknoloji gibi
ekonomik varlıklar, sermaye olarak adlandırılır.
Üretim, bir başka tanıma göre, üretim faktörlerinin (girdilerin) çeşitli çevre
unsurlarının etkisi dikkate alınarak mamul hale (çıktı) dönüştürülmesi sürecidir.
Girdilerin çıktı haline dönüştürülmesinde geçen süre, ürünün niteliğine ve
kullanılan üretim yöntemine göre farklılık gösterebilmektedir. Bu anlatıma göre
üretim süreci şu şekilde şematize edilebilir.
Yukarıda en basit şekliyle ifade edilmeye çalışılan üretim süreci, geçmişten
günümüze büyük değişiklikler göstermiştir. Üretim sistemlerinin zaman içinde
gösterdiği bu gelişmeyi genel başlıklarıyla şu şekilde özetlemek mümkündür.
ÜRETİM SİSTEMLERİ
Üretim sistemlerinin tarihsel gelişimini, aşağıdaki başlıklarla özetlemek
mümkündür.
El Sanayi Sistemi
Bu üretim sistemi genel olarak siparişe dayalıdır ve bu nedenle kişisel bir özellik
taşımaktadır. Müşteri sayısının sınırlı olması dolayısıyla, el sanayi sistemi ile
üretim yapan birimler genelde küçük işletmeler halinde kurulmaktadır.
İşletmenin küçük bir birim olması ve üretimin kişisel özelliği nedeniyle, üretim
çoğu kez belirli bir alanda uzmanlaşmış ve işbölümü yapmayan kişilerce
gerçekleştirilmekte ve gelişmiş makine ve teknik donanımdan fazlaca
yararlanılmamaktadır.
Ev İşçiliği Sistemi
Bu üretim sisteminde belirli alanlarda (süs eşyası, tekstil, halı, seramik gibi)
uzmanlaşmış ve el becerisi kazanmış kişilerin, kendi yerlerinde ve çoğunlukla
başka kişi ve işletmeler adına üretim yapmaları söz konusudur.
İmalathane Sistemi
Bu sistem çoğunlukla el işçiliğine dayanan, ancak ayrı ayrı evlerde ya da
mekânlarda değil, imalathane olarak adlandırılan belirli bir iş yerinde
gerçekleştirilen bir üretim yöntemidir. Bu üretim sisteminde mallar özel
alıcıların isteklerine göre değil, daha geniş bir alıcı kitlesinin genel istek ve
talepleri ön planda tutularak üretilir.
İmalathane sisteminde de üretim, makine ağırlıklı olmaktan ziyade emek ve el
işçiliğine dayalı olarak yürütülür.
İmalathane sisteminde araç, gereç ve makine kullanımına geniş oranda yer
verilmediği için sabit sermaye yatırımları büyük boyutlara ulaşmaz.
Fabrikasyon Sistemi
Fabrikasyon üretim sistemi, genellikle siparişe dayalı üretim faaliyetlerinden
ziyade, önceden belli olmayan alıcı kitlesi için başka bir ifade ile piyasa için
üretim yapan bir sistemdir. Üretilen mallar piyasanın talebinden yüksek olduğu
dönemlerde stoklanmak suretiyle, üretimin devamlılığı sağlanmaya çalışılır.
Fabrikasyon sistemi, yukarıda söz edilen diğer üretim sistemleri içinde en
gelişmiş sistemdir ve üretim, gelişmiş makine ve donanım kullanılarak büyük
miktarlarda gerçekleştirilir. Bu nedenle bu sistemle üretim yapan işletmeler,
büyük fabrika binalarına, yönetim binalarına, ambar ve depolara ihtiyaç
duyarlar.
Fabrikasyon üretim sisteminde genellikle yığın (kütlesel) üretim yapılır.
İmalâthane sistemi genellikle el işçiliğine dayalı iken, fabrikasyon sisteminde
ağırlıklı olarak makinelerden yararlanılır.
Bu üretim sisteminde üretim yönetimi kavramı, önceki sistemlere göre çok daha
fazla önem kazanmaktadır. Çünkü işletme ölçeğinin büyüklüğü, üretim
bölümünün diğer bölümlerle bağımlılığını ve ilişkisini yoğunlaştırmakta ve
karmaşık hale getirmektedir. Bu tür işletmeler genellikle profesyonel kadrolar
tarafından yönetildiği için, işletme sahipleri ile yöneticilerin uyum içinde
olmaları, işletme amaçlarının birlikte tespit edilmesini ve bu amaçlar
doğrultusunda hareket edilmesini zorunlu kılmaktadır.
İleri Üretim Sistemleri
Fabrika sisteminde kullanılan makine ve donanım, teknolojide meydana gelen
gelişmelere paralel olarak sanayi robotları ve bilgisayar destekli otomasyon
sistemleri haline dönüşünce, ileri üretim sistemleri olarak adlandırılan yeni bir
üretim sistemi ortaya çıkmıştır.
Esnek üretim sistemleri
Günümüzde piyasa koşullarının sürekli ve hızlı değişimi ve müşterilerin sık
değişen farklı talepleri, klasik üretim yöntemlerinin çoğu kez etkisiz ve yetersiz
kalmasına yol açmaktadır. Bu nedenle firmalar, müşterilerin taleplerini
karşılayabilmek için, faaliyetlerinde geçmişe göre çok daha esnek ve hızlı, dış
etkenlere de daha fazla tepkici olmak zorundadırlar.
Esnek üretim sistemleri ile, küçük miktarlarda ancak yüksek verimlilikle ürün
üretilmesi mümkün olabilmektedir.
Bilgisayar tümleşik üretim sistemleri
Bilgisayar tümleşik üretim, bilgisayar kontrollü ürün ve süreç tasarımı, üretim
planlama, kontrol ve üretim sürecinde kullanılan bireysel ileri üretim
teknolojilerinin bir arada kullanılması olarak tanımlanabilir
Bilgisayar tümleşik üretim sistemleri, teorik olarak bir üretim sisteminde
insanların yer almayacağı düşüncesi üzerine kurulmuştur; fakat bu düşünce
bugünkü uygulamadan oldukça uzaktır. Ancak sistem, belki insanın üretim
sürecinde yer almaması düşüncesini tam anlamıyla gerçekleştirememiştir ama
teknoloji kullanımından beklenen fayda da gün geçtikçe artmaktadır.
Tam zamanında üretim ve Yalın üretim sistemi
Tam zamanında üretim, gerekli parçaları, gerekli miktarda, gerekli olduğu yerde
ve zamanda, doğru kalitede üretmek olarak tanımlanabilir.
Bu açıdan bakıldığında sistem, malzeme, işgücü ve sermaye gibi üretim
faktörlerinin kullanımını en iyi hale getirme konusunda basit ve etkin bir üretim
sistemi olarak algılanabilir. Bunun doğal sonucu olarak, müşterilerin kalite, fiyat
ve zamanında teslim beklentileri, en düşük maliyet esasına göre karşılanabilecek
bir üretim sisteminin kurulması sağlanabilecektir. Tam zamanında üretim
sistemi, çoğunlukla zannedildiği gibi basit bir stok yönetimi yöntemi olmaktan
ziyade, bütüncül bir yönetim felsefesini ifade etmektedir.
Yalın üretim sistemi ile, içinde gereksiz hiçbir unsur taşımayan üretim sistemi
ifade edilmek istenmektedir. Yalın üretimi, tam zamanında üretim sistemini de
kapsayan bir sistem olarak algılamak yanlış olmaz. Daha geniş bir ifade ile yalın
üretim, en az kaynak kullanımı ile, en kısa zamanda, en ucuz ve hatasız üretim,
müşteri talebine bir bir cevap verecek şekilde en az israfla ve tüm üretim
faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, sahip olunan potansiyellerin tümünden
yararlanmak şeklinde tanımlamak mümkündür. Tam zamanında üretim, stok
bulundurma maliyetlerinin azalmasını sağlar.
Üretim Sisteminin Temel Özellikleri
Uzmanlaşma Günümüzde bir mamul, üretim sürecinin bir kısmında
uzmanlaşmış insan, makine ve bölümler tarafından üretilmektedir.
Çeşitlendirme Piyasadaki duruma ve değişen taleplere uygun olarak üretimde
çeşitliliği sağlamak, işletme başarısı açısından son derece önemlidir.
Standartlaşma Standartlaştırma ise, ekonomik yaşamda kullanılan çeşitli
standartlara göre, tiplerin, modellerin, stillerin, ölçülerin, kalitenin ve daha
birçok konunun belirlenmesi anlamına gelmektedir. Üretimde standartlaşma,
tüketiciye büyük faydalar sağlar.
Sadeleştirme Üretim teknolojilerinin gelişmesi ve sanayide işbölümünün
artmasıyla, çeşitli parçalardan oluşan mamulü tümüyle üretmek yerine, bir
kısmını başka firmalardan almak, hem ekonomik olması, hem de uzmanlaşmaya
fırsat vermesi bakımından önemli bir üretim sistemi özelliğidir. Böylece bir
yandan birçok farklı parça üreten tesisler kurma zorunluluğu ortadan kalkmakta,
diğer yandan bütünü oluşturan parçaları daha kaliteli ve daha ucuza tedarik
etmek mümkün olmaktadır
Kapasite esnekliği Ekonomik hayatta ya da piyasa koşullarında ortaya çıkan
değişikliklere uyum sağlamak açısından, talebin yüksek veya düşük olduğu
zamanlarda, işletme kapasitesinin yeni durumlara en ekonomik biçimde cevap
verebilecek esneklik özelliğine sahip olması, üretim sisteminin önemli
özelliklerinden biridir.,
ÜRETİM TİPLERİ
Üretim tiplerini, üretim yöntemi, mamul cinsi, mamul miktarı ve üretim akışı
kriterlerine göre dört grupta toplayabiliriz.
Üretim Yöntemine Göre Üretim Tipleri
Birincil (primer) üretim; Doğada mevcut çeşitli kaynak, maden ve ham
maddelerin işlenmek veya kullanılmak üzere çıkarılması ile gerçekleştirilen
üretim şeklidir. Bu maddeler, üretilen tüm mamullerin esasını oluşturduğundan
bunlara temel ham maddeler denir. Demir, bakır gibi madenler ile kömür ve ham
petrol gibi kaynakların elde edilmesi, orman işletmeciliği ve balıkçılık gibi
faaliyetler birincil üretim sınıfına girmektedir.
Analitik üretim; Bazı ham maddelerin ayırıcı işlemlerle işlenerek çeşitli
ürünlere dönüştürülmesi sürecidir. Analitik üretimde ısı uygulanması, kimyasal
reaksiyon ve damıtma gibi değişik tekniklerle, şeker pancarından şeker, ham
petrolden benzin, sütten yağ üretmek gibi çeşitli örnekler söz konusu olmaktadır.
Sentetik üretim; Doğadan elde edilen temel ham maddelerin bazıları da
birleştirici bazı işlemlerle yeni mamullere dönüştürülürler. Sentetik kauçuk,
cam, plastic gibi mamuller bu tip üretimin örneklerin oluştururlar.
Fabrikasyon üretim; Doğal hali ile insan ihtiyaçlarını karşılamayan bazı ham
maddelerin şeklini değiştirmek suretiyle yeni ürünler elde edilmesidir. İmalat
terimi ile belirtilen faaliyetler esasen fabrikasyon üretimini ifade etmektedir.
Döküm, tornalama, pres, kesme gibi çeşitli yöntemlerle ham maddelerin fiziksel
şeklini değiştirerek ürün üreten sistemler bu grupta sınıflandırılmaktadır.
Ayırıcı işlemlerle mamul üretmek analitik üretim, birleştirici işlemlerle
mamul üretmek ise sentetik üretim olarak adlandırılır.
Montaj üretimi; Ham madde, işletme malzemesi, yarı mamul gibi çeşitli
parçalar, sistematik bir biçimde bir araya getirilerek karmaşık bir ürün
oluşturulur. Bir montoj fabrikası, ürünü yani bütünü oluşturmak için gerekli
parçaların büyük bir bölümünü diğer işletmelerden hazır olarak alır. Montaj
üretiminde en önemli konu, miktar ve nitelik olarak birbirinden çok farklı
parçaların en ekonomik biçimde biraraya getirilmesidir. Otomobil, buzdolabı,
televizyon gibi ürünler montaj yolu ile elde edilirler.
Mamul Cinslerine Göre Üretim Tipleri
Bazı durumlarda üretilen mamulün taşıdığı özellikler, üretim sisteminin
karakterinin belirlenmesinde büyük öneme sahiptir. Böylesi durumlarda, üretim
yapılan binanın yapısı, üretimde kullanılan makine ve donanım ve insan gücü
yapısı, belirli bir mamule uygun bir biçimde oluşturulmaktadır. Mamul cinsine
göre yapılan sınıflandırmada, her bir mamul için ayrı bir grup oluşturmak
mümkündür. Mamul cinslerine göre; demir-çelik üretimi, kimyasal madde
üretimi, elektronik cihazlar üretimi, tekstil malları üretimi gibi belli başlı
örnekler verilebilir.
Mamul cinsine göre tanımlanan grupların uygulamada birer endüstri dalı olarak
adlandırıldığı bilinmektedir. Kimya endüstrisi, tekstil endüstrisi, demir-çelik
endüstrisi gibi.
Üretim Miktarına veya Akışına Göre Üretim Tipleri
Üretilen ürünün miktarı ile üretim faaliyetlerinin fabrika içindeki akışı arasında
yakın bir ilişki bulunmaktadır. Aynı cinsten bir ürünün az ya da çok üretilmesi,
kullanılan donanımın tipini, üretim yöntemlerini, standartları, işgücünden
yararlanma biçimini, fabrikanın yerleşim düzenini, üretim planlama ve kontrol
yöntemlerini etkiler. Üretim miktarına ya da akışına göre üretim tipleri şöyle
sınıflandırılabilir:
Sipariş üzerine üretim; Tüketicinin veya alıcı firmanın zaman, miktar ve kalite
bakımından özel olarak belirlediği bir ürünün üretilmesidir.
-Tek ya da az sayıda ürünün sadece bir kez üretilmesi,
-Tek ya da az sayıda ürünün, talep oluştukça belirsiz aralıklarla üretilmesi,
-Tek ya da az sayıda ürünün, belirli aralıklarla (periyodik olarak) üretilmesi.
Parti üretimi; Bir ürünün, özel bir siparişi veya sürekli bir talebi karşılamak
amacı ile belirli miktarlardan oluşan partiler halinde üretilmesidir.
Sürekli üretim; Bu tip üretimde, mevcut makine ve tesisler sadece belirli bir
mamulün üretiminde kullanılır. Sürekli üretim tipi, kütle üretimi ve süreç
üretimi olarak iki şekilde gerçekleştirilir.
Proje üretimi; Proje üretiminde, belirli bir mamulün yalnız bir kez üretilmesi
söz konusudur ve bu haliyle sipariş üzerine üretim tipine benzemektedir. Ancak
proje üretiminde akış yoktur. Gemi yapımı, uçak montajı, bina inşaatı gibi
faaliyetler proje üretimi sınıfına girmektedir.
ÜRETİM YÖNETİMİ KAVRAMI VE GELİŞİMİ
Gelişen teknoloji, artan insan ihtiyaçları ve yoğunlaşan rekabet üretim yönetimi
kavramının ortaya çıkışına neden olmuştur. Üretim sistemlerinin kurulması ve
işletilmesi ile ilgili bu ve buna benzer zorluklar ve sorunlar, günümüzde genel
işletme yönetimi konularından ayrı olarak bir üretim yönetimi kavramı ortaya
çıkarmıştır.
üretim yöneticisinin üretim faaliyetleri sırasında çelişen unsurlar arasında
uzlaştırıcı çözümler bulması ve bu konuda kantitatif yöntemlerden ve bilgisayar
teknolojisinden yararlanması gerekir.
Kaynakların verimli kullanılabilmesi için, üretim bölümünün diğer bölümlerle
yakın temas içinde olması gerekir.
Bugünkü anlamda üretim faaliyetlerinin başlangıcı için 18. Yüzyıl sonlarında
gerçekleşen Sanayi Devrimi, dönüm noktası olarak kabul edilmektedir. Buharlı
makinenin icadı ve devamında ortaya çıkan yeni buluşlar, atölye ve fabrika
sistemlerinin doğmasına yol açmış ve üretim artışı büyük boyutlara ulaşmıştır.
Üretim yönetiminin bir bilim dalı haline gelmesinde ve gelişmesinde
birçokdeğerli bilim adamının yanında özellikle, ünlü filozof ve ekonomist Adam
Smith’in ve endüstri mühendisliğinin temellerini atan Frederick Taylor’un
büyük katkıları olmuştur.
Adam Smith, işbölümü ve uzmanlaşma konusunu ilk kez ortaya atmış, bu
konuda çalışmalar yapmış ve bu kavramların üretim yönetimi alanında
kullanılmasını sağlamıştır. 1900’lü yılların başlarında Amerikalı işadamı Henry
Ford, kurduğu otomobil fabrikasında ilk montaj hattını kurarak, bu düşünceleri
hayata geçirmiş ve bu gelişme bir devrim niteliğinde olmuştur.
Frederick Taylor da, zaman etüdü konusunda yaptığı çalışmalar ve geliştirdiği
teşvikli ücret sistemleri ile endüstri mühendisliği alanında bir çığır açmıştır.
“Toplam kalite anlayışı” olarak ifade edilen yeni bir yaklaşımın gelişmesi ile,
işletmelerin kalite olgusunu sadece ürettikleri mal ve hizmet boyutunda değil,
tüm kaynakları kapsayacak boyutta ele almaları zorunlu hale gelmiştir.
Üretim Yönetimi üretim sisteminin kurulması ve işletilmesi şeklinde iki ayrı
faaliyet gösterir.
Üretim Sisteminin Kurulması
Bir üretim sisteminin (tesisin, fabrikanın) kuruluşuna ilişkin en önemli konu,
şüphesiz yer seçimidir. Çünkü kuruluş yeri, tesisin iç yerleşme düzenini, yatırım
ve işletme maliyetini, hatta organizasyon yapısını bile önemli ölçüde etkiler.
Kuruluş yerine karar verirken, enerji kaynakları, yakın çevrede yan sanayi
tesislerinin mevcudiyeti, ham madde tedarik, depolama imkanları ve taşıma
olanakları gibi çeşitli ekonomik ve fiziksel faktörler dikkate alınır.
Üretim Sisteminin İşletilmesi
Kuruluş işlemleri tamamlandıktan sonra sıra, kurulan sistemin işletilmesine
gelir. Doğaldır ki, ne zaman ve ne kadar üretim yapılacağına ilişkin üretim
planlaması ilk sırayı alır.
Üretim Planlaması üretime başlamadan önce, üretimin nerede, ne zaman ve
nasıl yapılacağı, ne üretileceği ve ne kadar üretileceği, üretimin ne kadar süre
alacağı gibi soruların cevaplanması gerekmektedir. Böylece işletmeler önceden
üretim planlaması yaparak mevcut kaynakları rasyonel ve verimli olarak
kullanabilirler.
Üretim planlaması, gelecekteki üretim faaliyetlerinin ve miktarlarının sınırlarını
ve seviyelerini belirleyen bir fonksiyondur. Üretim planlaması, işletmenin
mevcut kaynaklarını rasyonel olarak kullanarak üretim yapabilmesi konusunda
karar alma sürecidir. Başka bir tanıma göre üretim planlaması, işletmenin üretim
faaliyetlerinin istenilen miktar, kalite, yer ve zamanda, kimler tarafından nasıl ve
ne zaman yapılacağına ilişkin çalışmaların bütününü oluşturmaktadır.
Üretim planlaması, üretim sistemlerinde ortaya çıkan gelişmelere paralel olarak
günümüzde geçmişe göre çok daha fazla önem kazanmaya başlamıştır. Bu
durumun başlıca nedenleri şöyle sıralanabilir:
- Gelişen ve genişleyen işletme faaliyetleri ile ilgili koordinasyon zorluğu,
- İşletmeler arasındaki hizmet, kalite ve fiyat rekabetinin artması,
- Üretim sistemlerinin yoğunlaşması ve karmaşık hale gelmesi,
- Tüketici zevk ve tercihlerinin kısa zamanda değişebilmesi,
- İşletme faaliyetleri sırasında malzeme, makine saati ve işgücü kayıplarının
minimum düzeye indirilmesinin zorunlu hale gelmesi.
Üretim planlaması, öncelikle üretim programlarının hazırlanmasını ve daha
sonra da fiili üretimin planlanmasını içeren iki aşamada gerçekleştirilir.
Üretim programları
Üretim programları, bir işletmede belirli bir plan dönemi içinde hangi malların,
hangi miktarlarda ve zamanda üretileceğini gösteren ayrıntılı çalışmalardır.
Fiili üretimin planlanması
Hazırlanan üretim programları doğrultusunda yapılacak üretimin planlanması
ise, üretim için gerekli hazırlıkların planlanması ve üretim işlemlerinin
planlanması olarak iki aşamada gerçekleştirilir.
Üretim hazırlıklarını planlayabilmek için üretim sırasında ihtiyaç duyulan
işgücünün, makine ve donanımın, malzemenin, diğer araç ve gereçlerin
sayısının, miktarının, niteliklerinin, yapılacak üretime uygun olarak hazır
tutulması gerekir. Üretimin gerçekleştirilmesi için hangi işlerde, hangi nitelikte
kaç kişi gerektiği, işgücü planlaması ile saptanır. Makine ve araç gereç
planlaması, üretim için gerekli donanımın tür ve sayılarının, hangi bölümlerde
bulunacağının tespiti ile yapılır.
Üretim sürecinin planlanması, birkaç aşama halinde yapılmaktadır. Belirli bir
ürünün üretilmesi sırasında yapılması gereken iş ve işlemlerin tespit edilmesi,
planlamanın ilk aşamasını oluşturmaktadır. Yapılacak iş ve işlemler
belirlendikten sonra, bu işlerin hangi sıra ile yapılacağı tespit edilir ve işler
Stok Kontrolü
Bir üretim sürecinde, üretilen mamule dolaysız ve dolaylı olarak katılan tüm
fiziksel varlıklar ile mamulün kendisi stok kavramı içinde yer almaktadır.
üretim faaliyetlerinin aksamaması, üretim maliyetlerinin standartlaşması ve
talebin karşılanabilmesi için işletmeler yukarıdaki tanıma uyan nesneleri
stoklarlar. Stok kalemleri cins, değer, kullanım yeri ve stoklama biçimi gibi
unsurlar dikkate alınarak belirli gruplara ayrılabilir. Buna göre, ham maddeler,
yarı mamuller, mamuller, hazır parçalar ve yardımcı malzemeler gibi sınıflar
oluşturulmaktadır.
Üretimin aksamaması için işletmeler, belirli bir miktar stok bulundurmak
zorundadırlar
Stok Kontrol Yöntemleri
Stok kontrolünün amacı, piyasa taleplerini ve siparişleri yeterince ve zamanında
karşılayabilmek ve bunu en ekonomik şekilde yapabilmektir
Stokların en ekonomik düzeyde bulundurulması, yani en düşük maliyetle stok
bulundurulması, az önce sözü edilen maliyetler arasında denge kurulmasına ve
değişen koşullara uygun yeni denge noktaları tespit edilmesine bağlıdır.
İşletmeler sahip oldukları ölçeğe, üretim tipine, yönetim politikalarına,
finansman olanaklarına ve diğer faktörlere uygun olarak farklı stok kontrol
yöntemleri uygulayabilir.
Gözle Kontrol Yöntemi
Stoklar belli aralıklarla, bu konuda deneyimli bir görevli tarafından gözden
geçirilir. Belirli bir düzeyin altına inmiş stok kalemleri için sipariş verilir.
Özellikle küçük üretim işletmelerinde, perakende satış mağazalarında, gıda
marketlerinde, gözle kontrol yöntemi sıklıkla uygulanan bir yöntemdir.
Çift Kutu Yöntemi
Bu yöntemde stok kalemleri, iki bölmeli bir kutuda bulundurulur. Birinci kutu
boşaldığında sipariş verilir ve sipariş edilen miktar işletmeye teslim edilinceye
kadar, ikinci kutudaki stok kullanılır. Çift kutu yöntemi ve gözle kontrol
yöntemi, birim değeri düşük, küçük hacimli ve çok sayıda stok kalemi
barındıran işletmelerde yaygın biçimde uygulanmaktadır.
ABC Yöntemi
Bir stok kontrol yöntemi olarak ABC yöntemi, stok kalemlerinin toplam
içindeki yüzdelerine göre sınıflara ayrılması prensibine dayanır. Sınıflama
yapılırken stoklar genellikle 3 gruba ayrılır.
A Grubu Stoklar: Toplam miktarın % 15-20’sini, toplam değerin ise % 75-80’ini
oluşturan stok kalemleri bu gruba dahil edilir.
B Grubu Stoklar: Toplam miktarda % 30-40, toplam değerde % 10-15 payı
bulunan stoklar bu grupta yer alır.
C Grubu Stoklar: Miktar olarak % 40-50, değer olarak % 5-10 oranında paya
sahip stok kalemlerinin yer aldığı gruptur.
Uygulamada bazı işletmelerin stok kalemlerini 3’ten daha fazla gruba ayırdıkları
da görülmektedir. Bu yöntemin sağlıklı sonuçlar vermesi için öncelikle düşük
değerli kalemlerden bol miktarda bulundurmak ve yüksek değerli kalemlerin
miktarını düşük tutup, bunlar üzerindeki kontrolleri yoğunlaştırmak
gerekmektedir.
Bir stok kontrol yöntemi olarak ABC yöntemi, stok kalemlerinin toplam
içindeki yüzdelerine göre sınıflara ayrılması prensibine dayanır.
Sabit Sipariş Miktarı Yöntemi
Bu yöntemde stok miktarı belirli bir düzeye indiğinde, toplam stok maliyetini
minimize edecek şekilde önceden saptanmış olan sabit bir miktar sipariş edilir.
Tedarik süresi de her sipariş için sabit bir süre olarak bilinebiliyorsa, özellikle
sabit bir üretim hacmine sahip firmalarda sağlıklı bir biçimde uygulanabilir. Bu
suretle işletmenin ilgili stok kaleminin en düşük (emniyet stoku) ve en yüksek
miktarları belirlenmiş ve stok düzeyinin sürekli bu miktarlar arasında kalması
sağlanmış olur.
Ekonomik Sipariş Miktarı Yöntemi
Uygulanan stok kontrol yöntemlerinin en büyük sorunu belirsizliktir. Eğer
belirsizliğin olmadığı veya ihmal edilebilir düzeyde olduğu kabul edilir ve bazı
basitleştirici varsayımlardan hareket edilirse, bu konuda geliştirilen matematik
modellerin uygulanması mümkün olmaktadır. Ekonomik sipariş miktarı yöntemi
de, stok kaleminin bir dönemlik tüketiminin bilindiği, tedarik süresinin
değişmediği ve verilen sipariş miktarının aynı kaldığı varsayımları altında bir
model geliştirmiştir. Bu modele göre, ekonomik
sipariş miktarını (ESM = Q) veren formül;
şeklinde yazılabilir. 2 )
Q = Ekonomik sipariş miktarı
D = Yıllık talep miktarı
C1 = Sipariş maliyeti
C2 = Stoklama maliyeti
Yukarıda değinilen varsayımlar altında, stok kalemleri ile ilgili veriler formüle
uygulandığında, firmanın her seferinde vermesi gereken sipariş miktarı elde
edilmektedir.
Siparişin yılda kaç kez verileceğini belirlemek için stok kaleminin yıllık tüketim
miktarını, ekonomik sipariş miktarına bölmek yeterlidir.
Ekonomik sipariş sayısı (N) = D / Q
Ekonomik sipariş süresi ise bir yılın gün sayısı olan 365’in, ekonomik sipariş
sayısına bölünmesi ile bulunabilir.
Ekonomik sipariş süresi (T) = 365 / N
Yöntemin uygulanmasını basit bir örnekle göstermeye çalışalım. Bir işletmenin
üretim sırasında kullandığı bir stok kaleminin yıllık tüketim miktarının 24.000
birim, sipariş maliyetinin 90 TL ve stoklama maliyetinin 3 TL olduğunu
varsayarsak, ekonomik sipariş miktarı (Q) şöyle hesaplanabilir.
Buradan hareketle, ekonomik sipariş sayısı (N);
N = 24.000 / 1.200 = 20 kez
olarak bulunur. Ekonomik sipariş süresi (T) ise,
T = 365 / 20 = 18 gün
Örneği bir bütün olarak değerlendirdiğimizde, işletmenin ilgili stok kaleminden
yılda 20 kez, yani 18 gün arayla, her biri 1.200 birimlik partiler halinde sipariş
vermesi halinde, stoklarını en düşük maliyetle kontrol edebileceğini
söyleyebiliriz.
Kalite Kontrolü
Kalite kavramı genellikle yanlış algılanan ve kişisel yargılara göre tanımlanan
bir kavramdır. “Kaliteli bir mal” deyimi ile bir kişi malın fiyatının yüksekliğini,
diğeri sağlamlığını, bir başkası biçimini kasdediyor olabilir. Kalite çoğunlukla
algılandığı gibi, mutlak anlamda en iyi demek değildir. Yüksek niteliklere sahip
pahalı bir ürün ile, düşük nitelikli ucuz bir üründe farklı düzeylerde de olsa
belirli bir kalite mevcuttur. Başka bir ifade ile, her iki ürün de kendi çapında
kalitelidir. Dolayısı ile kaliteyi, bir ürünün kendinden beklenen işlevleri, en üst
düzeyde yerine getirmesi olarak tanımlamak mümkündür.
Kalite Kontrol Yöntemleri
Yüzde yüz muayene
Bazı ürünler, miktarları ve özellikleri bakımından tamamının kontrol edilmesine
uygun yapıdadırlar.
Örnek muayenesi
Bazı ürünlerin tamamınnı yüzde yüz muayene yöntemi ile kalite kontrolünün
yapılması mümkün değildir.
Tamir ve Bakım Planlaması
makine, ekipman ve tesislerin sorunsuz olarak kullanılabilmesine bağlıdır.
Makine ve ekipmanın belirli zamanlarda bakımlarının ve beklenmedik
zamanlarda oluşan arızalarının giderilmesi, üretim akışını mümkün olduğunca
aksatmadan yapılmalıdır.
İşletme ölçeği ve üretim sistemi büyüdükçe ve üretim miktarı arttıkça, tamir ve
bakım planlamasının ve faaliyetlerinin önemi daha da artar.
Tamir ve bakım faaliyetlerindeki aksaklıkların üretim akışı, verimlilik ve
maliyetler üzerindeki olumsuz etkileri ana başlıkları ile şöyle sıralanabilir:
- Makinelerin ve çalışan işçilerin boş kalması,
- Dolaylı işçilik ve genel üretim maliyetlerinin artması,
- Müşteri taleplerinin karşılanamaması, sipariş üzerine üretimde zamanında
teslim edilemeyen ürünler nedeniyle tazminat ödenmesi,
- Iskarta oranının artması.
Tamir ve bakım planlaması iki tip faaliyetten oluşur. Bunlar tamir ve koruyucu
bakımdır
DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Aşağıdakilerden hangisi kalite kontrolünde yüzde yüz muayene yönteminin
uygulanmasına uygun değildir?
a) Otomobil
b) Televizyon
c) Mobilya
d) Buzdolabı
e) Çimento
2. Bir işletme üretim sırasında belirli bir stok kaleminden yılda 15.000 birim
kullanmakta ve stoğun sipariş maliyetini 50 TL ve stoklama maliyetini de 1,5
TL olarak hesaplamaktadır. Bu işletmenin ilgili stok kaleminin ekonomik sipariş
miktarı kaç birimdir?
a) 3.000 birim
b) 707 birim
c) 30 birim
d) 1.000 birim
e) 1.414 birim
3. Aşağıdakilerden hangisi ileri üretim sistemleri arasında yer almaz?
a) İmalathane sistemi
b) Esnek üretim sistemi
c) Bilgisayar tümleşik üretim sistemi
d) Tam zamanında üretim sistemi
e) Yalın üretim sistemi
4. Aşağıdakilerden hangisi, el sanayi sisteminin genel özelliklerinden biri
değildir?
a) Emeğe dayalı bir üretim sistemidir.
b) Genelde sipariş üzerine üretim yapılır.
c) Sabit sermaye ihtiyacı yüksektir.
d) Müşteri sayısı sınırlıdır.
e) Küçük birimler halinde kurulurlar.
5. Aşağıdakilerden hangisi günümüzde üretim planlaması yapmanın
zorunluluğunu ifade etmekten uzaktır?
a) Malzeme, zaman ve işgücü kayıplarını azaltma isteği
b) Tüketici zevklerinin kısa sürede değişebilmesi
c) İşletme faaliyetleri arasındaki koordinasyon güçlüğü
d) Üretim sistemlerinin basitleşmesi
e) İşletmeler arası rekabetin artması
6. Aşağıdakilerden hangisi üretim yöntemine göre üretim tiplerinden biri
değildir?
a) Analitik üretim
b) Primer üretim
c) Parti üretimi
d) Sentetik üretim
e)Montaj üretimi
7. Aşağıdakilerden hangisi hammadde ve malzemenin tedariki sırasında dikkat
edilecek uygunluk kriterlerinden biri değildir?
a) Miktar uygunluğu
b) Personel uygunluğu
c) Zaman uygunluğu
d) Kalite uygunluğu
e) Fiyat uygunluğu
8. Bir önceki sorudaki verilere göre, ilgili stok kalemi için ekonomik sipariş
süresi ne kadardır?
a) 30 gün
b) 24 gün
c) 18 gün
d) 15 gün
e) 10 gün
9. Hammaddenin bazı ayırıcı işlemler sonucunda ürün haline dönüştürülmesi
olarak tanımlanan üretim tipi, aşağıdakilerden hangisinde ifade edilmektedir?
a) Sentetik üretim
b) Fabrikasyon üretimi
c) Primer üretim
d) Montaj üretimi
e) Analitik üretim
10. Stok kalemlerinin toplam içindeki yüzdelerine göre sınıflandırılması
suretiyle uygulanan stok kontrol yöntemi, aşağıdakilerden hangisidir?
a) ABC yöntemi
b) Çift kutu yöntemi
c) Ekonomik sipariş miktarı yöntemi
d) Sabit sipariş miktarı yöntemi
e) Gözle kontrol yöntemi
Cevap Anahtarı
1.E, 2.D, 3.A, 4.C, 5.D, 6.C, 7.B, 8.B, 9.E, 10.A
*İŞLETME BİLİMLERİNE GİRİŞ
9.ÜNİTE
ÖRNEK SORULAR
1-Aşağıdakilerden hangisi etkili bir tedarik fonksiyonunun yapılması için
gereken çalışmalardan değildir?
A)Uygun fiyat anlaşmaları yapmak
B)Standart malzeme ve parçaları tecih etmek
C)Firmalar arasındaki rekabet durumunu yakından takip etmek
D)Piyasadaki en pahalı malzemeleri kullanarak tedarik ihtiyacını gidermek
E)En uygun taşıma yollarını araştırmak
2-Aşağıdakilerden hangisi tedarikte bir uygunluk kriteri değildir ?
A)Miktar Uygunluğu
B)Zaman Uyğynluğu
C)Şekil Uygunluğu
D)Kalite Uygunluğu
E)Fiyat Uygunluğu
3-Aşağıdakilerden hangisi tedarikte ki uygunluk kriterlerinden biridir ?
A)Şekil Uygunluğu
B)Yer Uygunluğu
C)Maliyet Uygunluğu
D)Fayda Uygunluğu
E)Kaynak Uygunluğu
4- İşletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri için ihtiyaç duydukları üretim
faktörlerini sağlayan faaliyetlerin tamamını ifade eden kavrama ne denir ?
A)İhtiyaç
B)Fayda
C)Tedarik
D)Emek
E)Pazarlama
5- Çeşitli üretim faktörlerini kullanarak, insan ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve
hizmetlerin meydana getirilmesine ne ad verilir ?
A)Yönetim
B)Finans
C)İnsan kaynakları
D)Üretim
E)AR-GE
6-Aşağıdakilerden hangisi bir üretim faktörü değildir?
A)Muhasebe
B)Emek
C)Sermaye
D)Toprak(Doğal kaynaklar)
E)Girişimcilik
7-Aşağıdakilerden hangisi üretim sisteminin temel özellikleri arasında yer almaz
?
A)Uzmanlaşma
B)Örgütleme
C)Çeşitlendirme
D)Standartlaşma
E)Sadeleşme
8) Gelişmiş makine ve teknik donanımdan fazlaca yararlanılmayan üretim
sistemi aşağıdakilerden hangisidir ?
A)El sanayi sistemi
B)Ev işçiliği sistemi
C)İmalathane sistemi
D)Fabrikasyon sistemi
E)İleri üretim sistemleri
9-Aşağıdakilerden hangisi üretim yönetimine göre üretim tiplerinden biri
değildir ?
A)Proje Üretim
B)Analitik Üretim
C)Montaj Üretim
D)Sentetik Üretim
E)Fabrikasyon Üretim
10- Doğada mevcut çeşitli kaynak, maden ve ham maddelerin işlenmek veya
kullanılmak üzere çıkarılması ile gerçekleştirilen üretim şekline ne ad verilir ?
A) Analitik Üretim
B) Sentetik Üretim
C)Montaj Üretim
D) Fabrikasyon Üretim
E)Birincil(primer) Üretim
11-Aşağıdakilerden hangisi üretim miktarına veya akışına göre olan üretim
tiplerinden biri değildir?
A)Sentetik üretim
B)Sipariş üzerine üretim
C)Parti üretimi
D)Proje üretimi
E)Sürekli üretim
12- Belirli bir mamulün yalnız bir kez üretilmesinin söz konusu olduğu üretim
miktarına göre üretim tipi aşağıdakilerden hangisidir ?
A)Kısmi Üretim
B)Parti Üretimi
C)Sürekli Üretim
D)Proje üretimi
E)Sipariş üzerine eğitim
13- Bu yöntemde stok kalemleri, iki bölmeli bir kutuda bulundurulur. Birinci
kutu boşaldığında sipariş verilir ve sipariş edilen miktar işletmeye teslim
edilinceye kadar, ikinci kutudaki stok kullanılır.
Yukarıda açıklanan yöntem aşağıdakilerden hangisidir?
A)ABC Yöntemi
B)Tek kutu Yöntemi
C)Gözle kontrol Yöntemi
D)Çift kutu Yöntemi
E)Stok konrol Yöntemi
14- Aşağıdakilerden hangisi tamir ve bakım faaliyetlerindeki aksaklıkların
üretim akışı, verimlilik ve maliyetler üzerindeki olumsuz etkileri arasında yer
almaz?
A) Makinelerin ve çalışan işçilerin boş kalması
B)Iskarta oranının artması
C) Dolaylı işçilik ve genel üretim maliyetlerinin artması
D) Müşteri taleplerinin karşılanamaması
E)İşçilerin uyumlu ve düzenli bir şekilde çalışması
15- Üretime başlamadan önce, üretimin nerede, ne zaman ve nasıl yapılacağı, ne
üretileceği ve ne kadar üretileceği, üretimin ne kadar süre alacağı gibi soruların
cevaplanmasına ne denir ?
A)Programlama
B)Satış koşulları
C)Yönetim
D)Vizyon
E)Üretim Planlaması
ÜNİTE 10 PAZARLAMA FONKSİYONU
Günümüz pazarlarında artan rekabet ve belirsizlik, sürekli değişen tüketici
beklentileri, pazarlamanın önemini daha da artırmıştır. Çünkü pazarlama,
firmanın pazar bulma ve pazar yaratma bölümüdür. Ancak pazarlama görevi
sadece pazarlama bölümüne bırakılmamalıdır. Firma çok yetenekli bir
pazarlama bölümüne sahip olsa bile, üretim bölümü pazarın beklentilerine
uygun olmayan kalitesiz ürün ürettiği, muhasebe bölümü hatalı faturalar
gönderdiği, ürün zamanında pazara ulaştırılmadığı, özensiz bir ambalajla
sunulduğu takdirde başarılı olma şansı yoktur.
PAZARLAMA KAVRAMI VE TANIMLARI
Bütün işletmeler üretim ve pazarlama olmak üzere iki temel fonksiyon
yürütürler. Bunlar birbirini tamamlar ve biri olmadan diğerini yürütmek
mümkün olmaz. Ancak çoğu kez üretimin pazarlamaya oranla önemi fazla
büyütülür. Yani iyi bir ürünün başarıyı beraberinde getireceği zannedilir.
Günümüz pazarlarında ürünün iyi olup olmadığı kararını tüketiciler verir. Ürün
üretilmeden önce yapılması gereken bir dizi araştırma ve inceleme söz
konusudur. Bu süreç içerisinde pazarlama yöneticisinin vermek zorunda olduğu
bir dizi karar söz konusudur.
Bunlar;
 Tüketicilerin ihtiyaçlarını analiz edip ne tür ürün ve hizmeti talep
edeceklerine karar vermek,
 İhtiyaç duyulan ürün ve hizmetler içerisinden seçim yaparak, üretilecek
ürün ve hizmeti belirlemek,
 Mevcut ve potansiyel tüketici sayısını belirlemek,
 Mevcut ve potansiyel tüketicilerin pazarlarını belirlemek ve onlara nasıl
ulaşılacağına karar vermek,
 Tüketicilerin ödemeye gönüllü olacakları fiyatı belirlemek, Ürün ve
hizmetlerin tanıtımı için ne tür promosyon kullanılacağına karar vermek,
 Pazardaki rakipleri tanımlamak.
Mikro pazarlama
 Pazarlama, tüketicilerin gereksinimlerini gidermek ve işletmelerin
amaçlarına ulaşmasını sağlamak için ürün ve hizmetlerin üreticiden
tüketiciye akışını yöneten işletme faaliyetidir.
 Pazarlama, kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun şekilde değişimini
sağlamak üzere malların, hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılması,
fiyatlandırılması, dağıtımı ve satış çabalarının planlanması ve
uygulanması sürecidir.
 Pazarlama, hedef pazarlar seçip üstün müşteri değeri yaratmak,
belirtmek, iletmek suretiyle müşteri kazanma, elde tutma ve sürdürme
sanatıdır.
 Pazarlama, karşılanmamış ihtiyaç ve beklentileri belirleyip pazarı
değerlendirerek en iyi hizmet edebileceği pazarları seçip bunlar için en iyi
pazarlama karmasını oluşturan, organizasyondaki herkesin müşteri yönlü
olmasını isteyen işletme fonksiyonudur; şeklinde ifade edilmiştir.
Makro pazarlama
Makro pazarlama, toplumsal hedeflere ulaşacak talep ve arzı uyumlu hale
getirecek şekilde, ekonomideki mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye akışını
sağlayan sosyal bir süreçtir.
Makro pazarlamanın üzerinde durduğu konu, bireysel organizasyonların
aktiviteleri değil tüm pazarlama sisteminin nasıl çalıştığıdır. Arz ve talep
dengesini sağlayabilmek için her toplum pazarlamaya ihtiyaç duyar.
Etkili bir makro pazarlama sistemi ekonomik gelişme için gereklidir. Etkin
pazarlama az gelişmiş ülkelerin gelişmesinde anahtar rolü oynar. Gelişmekte
olan ülkelerin, fakirlik çemberini kırabilmeleri için makro ve mikro pazarlama
sistemlerinde köklü değişiklikler gereklidir.
Makro pazarlamanın amacı pazardaki ayrılık ve anlaşmazlıkların üstesinden
gelmektedir.
Pazarlamanın Firmalardaki Rolü
Pazarlama ve pazarlama yönetimi hem toplumsal hem de firmalar açısından
büyük önem taşır. Daha önce belirtildiği gibi pazarlama, hedef pazarın
ihtiyaçlarını karşılamak için değer arama, yaratma ve sunma sanatıdır.
Tüketicilerin tatmini yoluyla toplumsal (makro açıdan) amaçlara ve firma
amaçlarına (mikro açıdan) ulaşılır.
Pazarlamayı daha iyi anlayabilmek için konuya, firmanın önemli pazarlama
kararlarını alan pazarlama yöneticisi açısından bakmak gerekir. Karar ve
problem çözme sanatındaki nisbi yetenekleri, üstün vasıflı yöneticileri
diğerlerinden ayıran özelliktir. Pazarlama yönetimi, soyut düşünceyi ve subjektif
analizi kapsaması dolayısıyla diğer yönetim birimlerine oranla daha zordur.
PAZARLAMA YÖNETİMİ ANLAYIŞINDAKİ DEĞİŞMELER
Çoğu işletme pazarlama yönlü düşünmeye başlamış, üretme ya da satma
düşüncesinin yerini hedef tüketicileri değer yaratarak tatmin almıştır.
Ancak unutulmaması gereken nokta şudur; sistem içerisindeki bütün firmalar
aşağıda belirtilen evreleri geçip son aşamaya gelmemiştir. Bazıları üretim,
bazıları satış aşamasında takılıp kalmıştır.
Gerçekte “pazarlama” değil, pazarlama yönetim felsefesindeki değişmeleri
açıklayan bu evrimsel gelişmenin aşamaları şöyle sıralanıp özetlenebilir;
 Üretim yönlü aşamalar
 Üretim anlayışı aşaması
 Ürün anlayışı aşaması
 Satış anlayışı aşaması
 Pazarlama yönlü aşamalar
 Modern pazarlama anlayışı aşaması
 Bütünsel pazarlama anlayışı
Üretim Anlayışı Aşaması
Bu anlayışa malın talebinin arzından fazla, başlangıçtaki üretim maliyetlerinin
yüksek olduğu durumlarda pazarı geliştirmek için maliyetlerin düşürülmesi
gerektiğinde başvurulur. Bu da yığın üretim demektir. Talebin arzdan fazla
olduğu durumlarda tüketicilerin fazla seçim hakkı yoktur, bulabildikleri ile
yetinmek zorundadırlar. Bu anlayış özellikle gelişmiş veya gelişmekte olan
ülkelerde çeşitli sektörlerde yaygındır.
Ürün Anlayışı Aşaması
Bu anlayış, tüketicilerin uygun fiyatlı, iyi kaliteli, performansı yüksek ürünlere
hayır demeyeceği düşüncesinden hareket eder. Bu nedenle işletmeler tüm
çabalarını, ürün ve ürünü geliştirme üzerinde yoğunlaştırırlar. Ürün anlayışı,
tüketicilerin gerçekten neye ihtiyaçları olduğunu çözümlemek yerine, ürünün
kalitesiyle ilgilendikleri, pazarda birbiriyle rekabet eden ürünler konusunda bilgi
sahibi oldukları, ödedikleri paraya karşılık en iyi kaliteyi tercih edecekleri ve iyi
mal kendini satar gibi varsayımlara dayanır. Gerçekte, iyi mal her zaman satışı
garantilemez
Satış Anlayışı Aşaması
Bu anlayışın en belirgin değişkeni satıştır. Tüm pazarlarda artan rekabet satışı
zorlaştırmış ve firmalar uygun fiyat, kalite dışındaki rekabet vasıtalarını aramaya
başlamışlardır. İşletmeler gayretlerini satış ve satışı artırıcı çabalar üzerinde
yoğunlaştırmışlardır. Satış anlayışında, işletmelerin asıl amacının satış sağlamak
olduğu, yeterli çaba gösterilmezse tüketicilerin kendiliklerinden satın almaya
gitmeyecekleri, çeşitli satış geliştirme araçlarıyla satın almaya özendirmeleri
varsayımlarına dayanır. Satıcı yönlü bu anlayışa "Klasik Pazarlama" anlayışı da
denilmektedir
Pazarlama Anlayışı
Pazarlama anlayışı, pazarların istek ve ihtiyaçlarını saptayıp, pazarlama
değişkenlerinden yararlanarak alıcıları tatmin etmek olduğunu savunur. Bu
anlayışla işletme, faaliyetlerine satıcının değil alıcının isteklerine göre yön verir.
Teknolojik gelişmeler, küreselleşme, tüketicilerin eğitim düzeylerindeki artış ve
etkin iletişim, satış odaklı pazarlamadan müşteri odaklı pazarlamaya geçişte
etkin rol oynamıştır. Teknoloji ve küreselleşme, tüm dünyayı bilinen bir pazar
haline getirmiştir.
Bütünsel(Holistik) Pazarlama Anlayışı
Özellikle son yıllarda pazarlarda yaşanan değişimler, pazarlamada yeni
yaklaşımların oluşmasına neden olmuştur. Bu anlayışa bütünsel bir diğer ismi
holistik pazarlama denilmektedir. Holistik pazarlama modern pazarlamanın bir
ileri aşamasını oluşturur. Bu anlayışta pazarlamanın dört bileşeni vardır.
 İlişki pazarlaması, müşterilerle, çalışanlar, tedarikçiler ile, aracılarla
uzun dönemli ilişki kurarak, işletmeye sürdürülebilir bir rekabet avantajı
sağlama amacı taşır.
 Bütünleşik pazarlama karması, firmanın pazarlama bileşenlerini değer
ve sinerji yaratacak şekilde bir araya getirmesidir.
 İçsel pazarlama, firma çalışanlarının da müşteri olarak kabul edilip,
tatmin edilmesi ve etkin bir iletişim kurulması gerektiğini savunur.
 Performans pazarlaması ise, pazarlama programlarında, firmaların
geleceği, tüketicilerin tatmini ile birlikte etik, yasal, sosyal sorumluluk,
çevresel konular vb, yer almalı ve değerlendirilmesi gerektiğini içerir.
PAZARLAMA YÖNETİM SÜRECİ
Günümüzde pazarlama yönetimi, etkinlik sağlamak, pazar payını artırmak ve
kar elde etmek için dört temel değişkene odaklanmıştır. Bunlar, kalite, değer,
ilişki ve tüketici tatminidir.
Etkili bir pazarlama yönetimi için başarılması gereken bir diğer iş, personel,
finansman, araştırma ve geliştirme ve üretim departmanları ile tüketicinin
ihtiyaç ve istekleri yönünde bütünleşmektir.
Pazarlama yönetim süreci;
 Pazarlama planlaması sürecinin organize edilip düzenlenmesi,
 Pazar fırsatlarının analizi,
 Hedef pazarların seçilmesi,
 Pazarlama karışımının geliştirilmesi,
 Pazarlama çabalarının yürütülmesi, şeklinde beş aşamadan geçer.
 Pazarlama planlaması
 Stratejik planlama ve pazarlama planlaması
 Pazarlama araştırması ve pazarlama bilgi sistemi
 Pazar fırsatlarının analizi
 Pazarlama çevresi
 Tüketici pazarları
 Örgütsel pazarlar
 Hedef pazarların seçimi
 Talep ölçümü ve tahmini
 Pazar bölümleme ve hedefleme
 Pazarlama karmasının geliştirilmesi
 Ürünlerin tasarımı
 Ürünlerin fiyatlandırılması
 Ürün dağıtım politikası ve stratejileri
 Ürünlerin tutundurulması
 Pazarlama çabalarının yürütülmesi
 Pazarlama programlarını yürütme, örgütleme
 Pazarlama plan ve programlarının kontrolü
Pazarlama planlamasının organize edilmesi: Her işletme nereye ve nasıl
gitmek istediğini belirlemelidir. Planlama işletmelerin hedeflerine ulaşmalarını
sağlayacak yolları belirlemektir. Plan yapmayan bir şirketin faaliyetlerinde
anlam ve yön yoktur. Hedefe varmada yönetimin takip ettiği bir yolun olması
için plan yapması gerekir. Planlar kapsadıkları zaman aralığına göre kısa
dönemli (1 yıl veya daha az zaman), uzun dönemli (5 yıl veya daha fazla )
şeklinde sınıflandırılabilir. Yöneticiler gerek pazarlama planlarının
hazırlanmasında gerekse tüm pazarlama yönetim süreci sırasında çevre, alıcı
veya müşteriler, rakipler, tedarik kaynakları, aracılar ve kamuoyu gruplarının
geçmişi, bugünkü durumu ve geleceği hakkında doğru, yeterli bilgiler
edinmelidirler. Bu bilgiler işletmeye pazarlama, araştırma ve bilgi
sistemlerinden sağlanır.
Pazar fırsatlarının analizi: Pazar fırsatlarının belirlenmesi ve
değerlendirilmesini içerir. Her örgüt veya firmanın yeni fırsatlar yakalamaya
ihtiyacı vardır. Çünkü pazar dinamiktir. Tehditler ve fırsatlar barıdırır.
Tüketicilerin ihtiyaçları, rakipler ve çevre sürekli değişmektedir. Pazarın
belirsizliğini azaltmak, başarı ihtimalini yükseltmek için yapılması gerken şey
pazarı incelemektir. Fırsatlar, alıcının gereksinim duyduğu ve ilgisini çeken,
karlı çalışma olanağının yüksek olduğu pazar alanlarında bulunur. Fırsatların
çekiciliği, alıcıların sayısına, satın alma güçlerine ve isteklerine bağlıdır.
Hedef Pazarların Seçimi: Hedef pazar, firmanın hitap etmek istediği oldukça
homojen müşteri grubudur. Firmalar pazarı, çeşitli değişkenleri göz önünde
bulundurarak bölümlere ayırıp, içlerinde işletme imkân ve kaynaklan için en
uygun olanları hedef pazar olarak seçer ve seçilen her pazar dilimi için uygun
pazarlama karması geliştirir. Pazarlama yöneticisinin belirli tüketicileri hedef
grup olarak seçmesinin nedeni rekabet avantajı elde etmektir. Buna karşılık
üretim eğilimli bir yaklaşım olan kitlesel pazarlamada firma tüm pazara aynı
pazarlama karması ile ulaşmayı amaçlar. Herkesi potansiyel müşterisi olarak
görür.
Pazarlama karmasının geliştirilmesi: Pazarlama karması bir işletmenin kendi
ürününe olan talebi etkilemek için yapabileceği her şeyi temsil eder. Pazarlama
karması, ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma değişkenlerinden oluşmaktadır.
Ürün Kavramı ve Kapsamı
Ürün, bir istek ya da ihtiyacı karşılamak üzere tüketim, kullanım, ele geçirme ya
da dikkate alınması icin pazarlara sunulan herhangi bir şeydir. Ürün kavramı.
fiziksel objeleri, hizmetleri, mekânları, yerleri, örgüt ve fikirleri içerir. Normal
olarak bir ürünün üç ana boyutu vardır:
 Öz Ürün: Tüketicinin, ihtiyaçlarını giderme açısından, üründe algıladığı
potansiyel tatminler demetidir. Buna öz veya çekirdek denilir. Alıcının bir
ürünü satın alırken neyi aldığını ifade eder.
 Somut Ürün: Öz ürünü saran maddi kısım ya da görünümüdür. Yani,
bizim gözle görüp, elle tuğumuz, özü saklayan etli kısımdır. Bir başka
değişle ürünü öz ve somut madde oluşturur. Somut kısmın maddesi,
biçimi, özün algılanma zenginliğini artırır. Öz, dışı etkilediği gibi somut
kısımda öze farklı katkılar sağlar. Somut ürünlerin karakteristikleri
şunlardır: Kalite, biçim (stil), marka adı ve ambalaj.
 Zenginleştirilmiş Ürün: Maddi ürünle birlikte sunulan ek yarar ve
hizmetler bütünüdür. Yani ürün ya da hizmetin zenginleştirilmesidir.
Garanti, kredi, satış sonrası hizmetler (bakım, onarım, yedek parça
sağlanması), aygıtın, aletlerin montajı, tesisatın yapılması, yerleştirilmesi,
kullanıcıların eğitimi, yetiştirilmesi vb. hizmetler ürünü daha da
zenginleştirir.
Ürünlerin sınıflandırılması
Çeşitli kriterlere göre ürünleri gruplamak mümkündür. Örneğin, kaynağına göre;
madenler, tarım ürünleri, imal edilmiş ürünler şeklinde; fiziksel niteliklere göre;
kırılabilir, bozulabilir ve dayanıklı mallar şeklinde sınıflandırma yapılabilir.
Ayrıca, büyüklüğe, üretim biçimine, üretim ve tüketim ölçüsüne göre de ayrım
yapılabilir.
Ürünleri en yaygın gruplama şekli üretim ve tüketim malları şeklindedir.
 Tüketim malları: En son tüketicilerin ya da ailelerin emrine hazır kılınan,
başka bir işlemden geçirilmeksizin tüketilen ya da kullanılan mallardır.
 Üretim malları: Başka malların ya da hizmetlerin üretilmesinde kullanılan
mallardır.
Tüketim malları
 Kolayda mallar: Kolayda malların en belirgin özellikleri şunlardır:
Tüketici malı bilir ve çok az çaba harcayarak satın alır. Fiyat ve kalite
karşılaştırması yapmak için ek zaman ve çaba harcamaz. Tüketici, malı
ikame eden ve kolaylıkla bulduğu malı satın alır. Tüketici bu malları
ihtiyaç duyduğunda uğradığı ilk perakendeci mağazadan satın almak ister.
Kolayda mallar genellikle birim fiyatı düşük mallardır, modaya bağlı
değildir, sık sık satın alınırlar.
 Beğenmeli Mallar: Bu mallar satın alınmadan önce nitelikleri ve fiyatlan
karşılaştırılır. Tüketicilerin bu gruba giren mallarla ilgili bilgileri yoktur.
Bu sebeple önce malların ihtiyacı ve imkânlara uygunluğu araştırılır.
Modaya bağlı giyecekler, mobilya bu gruba girer. Bu malların birim
değerleri yüksektir, sık satın alınmazlar.
 Özelliği Olan Mallar: Belirli nitelikleri ya da markaları nedeniyle
tüketiciler bu malları satın almak için özel çaba harcamakdan
kaçınmazlar. Tüketiciler bu ürünlere ilişkin tüm bilgilere sahiptirler ve ele
geçirmek isterler. Bu ürünlere örnek olarak bazı ilaçlar, giysiler,
yiyecekler, fotoğraf araç ve gereçleri sayılabilir.
 Aranmayan Mallar: Tüketicinin bilmediği veya bilip de satın almayı
düşünmediği ürün ya da hizmetlerdir. Bunlar iki grupta ele alınabilir.
Birincisi yeni ürünler. Tüketici bu malların tanıtımı yapılmadıkça
haberdar olmaz. İkincisi sigorta poliçesi, mezar taşı, mezar yeri veya
ansiklopedi vb. hizmetler ise genelde satın alınması düşünülmeyen ve en
sona ertelenen ürünlerdir. Her iki ürün de reklam ve kişisel satış çabası
ister.
Üretim malları
 Ham maddeler: Doğadan elde edilen ve ihtiyaçlarımızı gidermeye
yarayan malların yapımında kullanılan şeylere ham madde denir. Bunlar
taşıma, yükleme, boşaltma sırasında gerekli korunma dışında, herhangi bir
işlemden geçirilmez.
 Üretim gereçleri ve parçaları: Bitmiş malların içinde yer alırlar.
Üretime girmeden önce işlemden geçirilirler. Üretim esnasında daha ileri
işleme girerler. Çelik üretiminde kullanılan pik demir, kumaş yapımında
kullanılan iplik, ekmek yapımında kullanılan un, üretim gereçleridir.
 Donatım malları: İmal edilmiş üretim mallarıdır. Uzun süre kullanılan
pahalı mallardır. Örneğin, fabrika binası, demiryolu, dizel lokomotifler,
demir çelik fırınları, elektronik işlem makinaları, jet uçakları v b.
mallardır.
 Yardımcı Araçlar: Üretim faaliyetini kolaylaştıran mallardır. Bitmiş
malların içine girmezler. Ekonomik ömürleri daha kısadır. Yazı işleri
araçları, kasa makinaları, yükleme, boşaltma araçları bu mal sınıfına
girerler.
 İşletme Gereçleri: Bitmiş malın içine girmezler. İşletmenin işleyişine ve
üretimine yardımcı olurlar. Kısa ömürlü, düşük fiyatlı, çok az çaba ile ele
geçirilen mallardır. Cila, yağ, kırtasiye, tuvalet malzemesi bu gruba giren
mallar arasındadır.
Yeni ürün geliştirme
 Benzeri olmayan ürünler. Örneğin, kanser ilacı.
 Var olan bir ürünün yerini alabilen, ancak var olan üründen farklı
nitelikleri olan ürün. Örneğin, radyo sinemanın büyük ölçüde yerini alan
TV ve ev sinema sistemleri.
 Var olan üründe değişiklik yapılarak ortaya çıkarılan ve var olan ürünün
yerini alan mallar. Örneğin, yeni moda kıyafet ve otomobiller.
 Pazarda bilinen ama üretici işletme için yeni olan benzetme mallar.
Örneğin, pazara yeni giren bir işletmenin bilinen bir malı kendi markası
altında üretip pazarlaması.
Ayrıca mamül daha düşük fiyatla satışa sunulduğunda, kullanılışı
kolaylaştırıldığında veya yeni kullanım imkanları bulunduğunda, malın fiziksel,
ekonomik ve psikolojik özelliklerinde değişiklikler yapıldığında da yeni ürün
söz konusudur.
Yeni ürün geliştirmek isteyen bir işletmenin başlıca üç seçeneği vardır.
 Ürünü üretme ( ya da satma) izni almak
 Ürünü üretme ( ya da satma) yetkisini satın almak
 Ürünü işletme içinde geliştirmek
İşletmelerin yeni ürün geliştirirken izledikleri sürecin aşamaları ise şöyledir:
 Yeni ürün fikrinin yaratılması: Gerek işletme içindeki(satış elemanları,
çalışanlar) gerekse dışındaki(üniversiteler, ajanslar, aracı kuruluşlar vb)
kaynaklardan elde edilen fikirler toplanır.
 Fikirlerin ayıklanması: Bu aşamada firmanın hedef politikalarına aykırı
olan fikirler ayıklanır, uygun olanlar seçilir. Satış olanağı, maliyet ve
firma hedeflerine uygunluk açısından fikirler üstünlüklerine göre sıralanır.
 Yeni ürün kavramının geliştirilmesi: Bu safhada fikirler kavram haline
dönüştürülür.
 Ürün tasarımlarının testi: Burada ürün tasarımı konusunda hedef
kitleleri temsil eden gruplara sorular sorulur. Bu tasarım açıkça anlaşılıyor
mu, üründen hangi faydaları bekliyorsunuz? vb.
 Pazarlama stratejisi geliştirme: Bu aşamalı süreçte, öncelikle hedef
pazarın büyüklüğü, yapısı konumlandırma satışlar ve karlılık konusunda
stratejik kararlar alınır. Sonra uygulanacak pazarlama karma stratejileri
belirlenir. Üçüncü aşamada ise uzun dönemli stratejiler belirlenir.
 İşletme analizi: Bu safhada ürün fikrinin karlı olup olmadığını belirlemek
amacıyla fizibilite çalışmaları yapılır.
 Ürün geliştirme: Ürünün fikir düzeyinden fiziksel ürün haline
dönüştürülmek üzere AR-GE departmanına gönderildiği safhadır.
 Pazar testi: Deneme niteliğinde sınırlı üretimin gerçek, pazar
koşullarında piyasaya sürüldüğü safhadır. Bu aşamada testler olumlu ise
ticarileştirme kararı verilir.
 Ticarileştirme: Pazar testlerinde başarılı olan ürünler ticarileştirilir.
Büyük miktarlarda üretilerek pazara sürülür.
Ürün yaşam süreci
 Giriş safhası: Satışlar yavaş yavaş yükselir. Doğrudan rakip yoktur.
Ürünün nitelikleri sık sık değiştirilir. Üretim maliyetleri ve dolayısıyla
fiyatı yüksektir. Pazar geliştikçe fiyatlar giderek düşer. Bu safhada
pazarlama maliyetleri de yüksektir. İşletmenin tüketicilerin satın alma
alışkanlıklarını ve davranışlarını etkileyecekse, birim başına pazarlama
maliyeti öteki aşamalara göre yüksek olur. .
 Gelişme safhası: Bu safhada pazar hızla büyür. Satışlar giderek artan
oranlarda yükselir. Doğrudan rekabet artar. Rakiplerin sayısı artar. Üretim
metodları yenilenir ve fiyat değişiklikleri yapılır. Ürünün dağıtımı
yaygınlaşır. Bu aşamada ürün
dalgalanmalardan etkilenmez.
en
iyi
durumdadır.
Ekonomik
 Olgunluk safhası: Bu safhada aşırı rekabet vardır. Küçük işletmeler
güçlerini kaybederler. Pazarın büyüme hızı düşer. Ürün ve hizmet
ayarlamaları yapılır. Kâr oranı azalır. Marka politikası değiştirilir.
 Doyma safhası: Bu safhada pazarın özellikleri değişir. Eski ürünü olanlar
yeni ürün almaya çalışırlar. Ürünün farklı kategorileri oluşturulur.
Dağıtım kurumları değişir. Fiziksel dağıtım karmaşıklaşır ve maliyet artar.
Pazara girme güçleşir.
 Gerileme safhası: Pazar giderek geriler. Üründe değişmeler olur.
Fiyatlarda düzeltme yapılır. Rekabet azalır. Ürün bu safhaya ulaştığında
kimi işletmeler yeni ürün üretmeye kimileri de eski üründe değişiklik
yapmaya çalışır. Bazı işletmeler ise pazardan çekilmeye karar verir.
Fiyatlandırma
Fiyat, ürün ve hizmetlerin parasal değeridir. Fiyat, herhangi bir şeyin ticari
değeridir. Diğer bir deyişle herhangi bir ürün ya da hizmet karşılığında satıcı
tarafından istenen, alıcı tarafından ödenen para anlamına gelir.
Gerek üretici gerekse tüketici açısından çok önemli bir faktör olan fiyat, başlı
başına bir karar unsuru olan fiyatlandırmayı getirmiştir. Fiyatlandırma belli bir
malın fiyatının, belirli piyasa şartları altında tayin edilmesidir.
Fiyatlandırma kararlarında etkili olan gruplar
Firmanın mikro ve makro çevresinde bulunan gruplar fiyatlandırma kararları
üzerinde etkilidir. Firmanın fiyatlandırma kararlarında etkili olan bu grupları,
firma içi ve firma dışı gruplar olarak da değerlendirebiliriz. Firma içi gruplar
çalışanlar ve sermayedarlardır. Firma dışı gruplar ise müşteriler, rakipler,
aracılar, tedarikçiler ve hükümet olarak ifade edilebilir.
Fiyatlandırma metodları
 Maliyete göre fiyatlandırma: Talep tahminlerinin güç olduğu
durumlarda kullanılır. En çok kullanılanları maliyet artı yöntemi ve hedef
fiyatlandırmadır.
 Talebe göre fiyatlandırma: Modern pazarlama anlayışı, işletmelerin
fiyatı belirlemelerinde talebi dikkate almalarını gerektirir. Talebe göre
fiyatlandırmada en çok kullanılan yöntemler, algılanan değer fiyatlaması
ve değer fiyatlamasıdır.
 Rekabete göre fiyatlandırma: Bu yaklaşımda firma fiyatlarını rekabete
göre belirler. Ya rakiplerinin altında, ya üstünde ya da aynı düzeyde
belirler. Buna göre iki farklı fiyatlandırma söz konusudur. Bunlar cari
piyasa fiyatlandırması ve kapalı zarf usulü fiyatlandırmadır.
Nihai fiyatı belirleme
 Psikolojik fiyatlandırma: Fiyatlandırmada psikolojik faktörlerin dikkate
alınmasıdır. En yaygın psikolojik fiyatlandırma türleri: Kalanlı
fiyatlandırma, imaj fiyatlaması, alışılmış fiyat ve fiyat hattı politikalarıdır.
 Kalanlı fiyatlandırma: Küsuratlı fiyatların yuvarlak olanlardan daha
fazla tüketici cezp ettiği düşüncesine dayanır. Örneğin 10, 20, 30 TL
fiyatlardan ise 8.99,29.99 gibi fiyatların satışları sağlamada daha etkili
olduğu görülmüştür.
 İmaj fiyatlaması: Prestij fiyatlaması da denilmektedir. Burada firma
ürününün fiyatını kaliteyi, farklılığı yansıtacak şekilde yüksek tutar.
 Alışılmış fiyat: Bu fiyat politikasında tüketici fiyata öylesine alışmıştır ki
bunun dışındaki bütün fiyat alternatiflerini reddeder. Maliyet artışları
karşısında firma ya kaliteyi ya da miktarı düşürür.
 Fiyat hattı: Burada belırli bir mamül grubunun fiyatı belırli bölgelerde
yogunlaşmaktadır. Yani müşteriler bu bölgede yer alan fiyata ilgi
göstermektedirler. Bu alanın üstündeki ya da altındaki fiyat kabul görmez.
 Diğer Karma Elemanlarının Fiyat Üzerindeki Etkisi: Nihai fiyat
belirlenirken markanın kalitesinin, rekabete yönelik reklamların dikkate
alınması gerekir. Yapılan çalışmalar göstermiştir ki tüketiciler bildikleri,
yüksek kaliteli ve reklamların yüksek kaliteyi yansıttığı ürün ve markalara
daha yüksek fiyat ödemektedirler.
 Firmanın Fiyatlandırma Politikaları: Planlanan fiyat, firmanın
fiyatlandırma politikasını yansıtmalıdır. Genellikle amaç firma için karlı,
müşteriler için kabul edilebilir bir fiyat düzeyi oluşturabilmektir.
 Fiyatın Pazardaki Gruplara Etkisi: Fiyat belirlenirken pazardaki
grupların (rakipler, tedarikçiler, kamuoyu grupları, aracılar vb) tepkisi de
dikkate alınmalıdır. Örneğin, rakipler fiyata nasıl tepki gösterecek,
aracılar bu fiyatı yüksek bulacaklar mı? vb.
Fiyatın uyarlanması
Firma aşağıdaki fiyat farklılaşma yöntemlerini hitap ettiği pazar dilimine, kanal
yapısına vb değişkenlere göre kullanabilir. Bunlar: Coğrafik fiyatlandırma,
iskontolar ve fiyat indirimleri, promosyonel fiyatlar, farklılaştırılmış
fiyatlandırma ve ürün karması fiyatlamasıdır.
Dağıtım Kanalı
Dağıtım kanalı, ürün ve hizmetlerin pazarlanmasını sağlayan işletme içi örgütsel
birimlerle işletme dışı pazarlama kurumlarının oluşturduğu yapıdır. Aracılar,
işletmeler olabileceği gibi kişiler de olabilirler.
Başlıca dağıtım kanalı üyeleri
Aracı, üretici ile nihai tüketici veya ürünleri kendi üretiminde kullanan
endüstriyel kullanıcı arasında yer alan bir kuruluş olup malın, alım ve satımında
görev üstlenir. Malın mülkiyetini üzerine alır veya almaksızın mülkiyetin
devrinde aktif rol oynar. Aracıların sınıflandırılmasında, genellikle mamulün
mülkiyetini üzerine alınıp almaması esas alınır.
Mamulün mülkiyetini üzerine alan aracılara "tüccar aracı" denir. Bunun en tipik
örnekleri toptancılar ve perakendecilerdir.
Mamulün mülkiyetini üzerine almayan gruba ise "yardımcı aracı (tüccar
yardımcısı)" denir. Bu gruba örnek olarak acenteler, komisyoncular ve tellallar
verilebilir.
Toptancılar
Toptancı aracı, satın aldığı ticari emtiayı perakendecilere, diğer tacirlere,
endüstriyel, kurumsal ve diğer ticari kullanıcılara satan ancak nihai tüketicilere
satışı istisnai olan kişi ya da firmalardır.
 Tüccar toptancı: Tüccar toptancı başlıca işi toptancılık olan bağımsız bir
işletmedir ve dağıtılacak olan ürünün sahipliğini alır. Bu tür işletmeler
tam hizmet veren toptancılar ve sınırlı hizmet veren toptancılar olarak iki
gruba ayrılır.
 Tam Hizmet Veren Toptancılar: Bütün toptancılık faaliyetlerini yerine
getiren bağımsız tüccar toptancılardır.
 Sınırlı Hizmet Veren Toptancılar: Bazı pazarlama hizmetleri sunan ve
bu hizmetlerde uzmanlaşan bağımsız tüccar toptancılardır. Bunlar, öde
götür toptancıları, kamyonlu toptancılar, masa başı toptancıları, raf
toptancıları, üretici kooperatiflerı şeklinde sınıflandırılabilir.
 Acente ve komisyoncu toptancılar: Tüccar toptancılardan farklı olarak
acente toptancısı, ürünlerin mülkiyetini üzerine almadan satar ve tüccar
toptancıdan daha az hizmet yerine getirir. Genellikle ürün hattı ve müşteri
türüne göre uzmanlaşırlar. Acente ve komisyoncu toptancılar şu şekilde
sınıflandırılır:
 Üretici Acentesi: Tamamlayıcı hatlarda iki veya daha fazla sayıda
üreticiyi temsil etmektedir.
 Satış Acentesi: Üreticinin bütün ürünlerini satma yetkisine sahip kontratlı
aracılardır.
 Satın Alma Acentesi: Genellikle alıcılar ile uzun vadeli ilişkileri olan ve
ürünleri onlar için araştıran, alan, depolayan ve alıcılara gönderen
aracılardır.
 Komisyoncu: Başlıca fonksiyonu alıcı ile satıcıyı bir araya getirmek ve
anlaşmalarını sağlamaktır.
 Simsarlar(Brokerler): Namına hareket ettiği kişi ya da kuruluş adına
mülkiyete sahip olmaksızın malın alım ya da satımında aracılık eder.
 Müzayede firmalar: Müzayedeyeye uygun ürünlerin(antika eşya, çiçek,
sanat eseri vb) alım ve satımına aracılık eden kuruluşlardır.
 Üretici işletmelerin sahip olduğu şubeler ve bürolar: Üretici işletmeler,
kendi ürünlerinin dağıtımını çeşitli bölgelere yapabilmek için toptancılar
kullanmak yerine, kendi şubelerini ve satış ofislerini kurarak, toptancılık
fonksiyonunu üstlenmektedirler. Üretici işletmelerin sahip olduğu şubeler
ve bürolar şu şekilde sınıflandırılır:
 Satış Şubeleri, ürünlerin stoklanması, satış ve tutundurmasını geliştirmek
üzere üreticiler tarafından kurulur. Bu şubeler ürünleri stoklar, dağıtımını
yapıp teslim ederler ve siparişlerle ilgili gerekli işlemleri tamamlarlar.
 Satış Büroları, stok bulundurmaz ve genellikle kuru ürünler ile
manifatura endüstrisinde daha yaygındırlar.
Perakendeciler
Perakendecilik, nihai tüketim mallarının nihai tüketicilere satışıdır. Perakendeci,
müşterinin istediği ürünü kolayca satın alması için müşterilerin satınalma
acentesi gibi faaliyet gösteren bağımsız tacirdir. Görevi, kendi ya da ailesel
ihtiyaçları için kullanma, tüketme amacı taşıyan nihai tüketiciye mal ve hizmet
satmaktır.
 Sundukları Hizmet Miktarına Göre Perakendeciler: Farklı hizmetler
farklı miktarda hizmet gerektirir ve müşteri hizmetleri tercihleri farklılık
gösterir. Perakendeciler kendin seç-al yöntemiyle hizmet (self servis),
sınırlı hizmet ve tam hizmet olmak üzere üç hizmet türünden birini tercih
edebilirler.
 Kendin seç-al yöntemini kullanan perakendeciler: Bu sistemde ürünler
tezgah ya da raflar üzerine konulur. Müşteriler satın almak istedikleri
ürünü seçer, kasaya öder ve çıkar.
 Sınırlı hizmet sunan perakendeciler: Beğenmeli ürünler (giysi,mobilya
vb.) satarlar. Müşterilerin, bu ürünlerle ilgili bilgiye ihtiyacı olduğu için
satış elemanı bulundururlar.
 Tam hizmet sunan perakendeciler: Özellikli ürünler satan, birinci sınıf
departmanlı mağazalardır.
 Ürün Çeşitliliğine Göre Perakendeciler: Perakendeciler aynı zamanda
ürün hattının uzunluğuna ve derinliğine göre de sınıflandırılabilirler. Ürün
hatlarının uzunluğu ve derinliğine göre perakendecilerin sınıflandırılması
şu şekildedir.
 Genel Mağazalar: Birçok ürünün sınırlı çeşidini satan mağazalardır ve
genellikle bu ürünler kolay bulunan ürünlerdir.
 Özel mağazalar: Tek tür kolayda ya da beğenmeli malın pek çok çeşidini
satan mağazalardır. Bunlar ana ürünün yanında tamamlayıcı ürünleri de
satarlar. Örneğin, ayakkabı yanında terlik çanta, kemer, cüzdan vb.
 Departmanlı mağazalar: Bir biriyle ilişkisi olmayan birçok tür ve çeşit
malı satan mağazalardır. Ev eşyası, giysi, beyaz eşya ayrı bölümlerde
satılır.
 Sınırlı türde ürün satan mağazalar: Bu tür mağazalar sık alışveriş
yapılan marketlerden oluşmaktadır. Birbiriyle ilişkili birkaç tür malın
birçok çeşidini satarlar. Örneğin kuru gıda satıcıları, kadın erkek kıyafeti
satıcıları vb.
 Hipermarketler:
 Hizmet perakendecileri: Ürün hattında sadece hizmet bulunan
perakendecilerdir.
 Fiyat Uygulamalarına Göre Perakendeciler: Perakendecilerin çoğu
uygun fiyatlara uygun kalitede ürünler ve müşteri hizmetleri sunarken
bazıları da yüksek fiyata yüksek kaliteli ürünler sunarlar. Fiyat
uygulamalarına göre perakendecilerin sınıflandırılması şu şekildedir:
 İskonto mağazaları: Bu mağazalar sürekli düşük fiyat ,düşük kar marjı
ile yüksek hacimde satış yaparlar. Pazarda bilinen tanınmış markaları
rakiplerinden daha düşük fiyatlarla satan mağazalardır. Büyük
süpermarketler, elektronik, spor giyim mağazaları bu gruba örnek
gösterilebilir.
 Perakendeci fiyatının altında satış yapan mağazalar: Bu tür
perakendeciler normal toptancı fiyatının altında ürünleri satın almakta ve
perakendecinin uyguladığı fiyatın altında satmaktadırlar. Outlet mağazalar
bu grubun en iyi örnekleridir.
 Örgütsel Yapılarına Göre Perakendeciler: Örgütsel yapılarına göre
perakendecilerin sınıflandırılması şu şekildedir:
 Bağımsız perakendeci mağazalar: Büyük ya da küçük her türlü
perakendeci işletme bağımsız olarak işletilebilir ve sahibi bir kişi
olabildiği gibi işletme bir ortaklık tarafından da kurulabilir. Geleneksel
küçük olçekli giyim, tuhafiye mağazaları örnek verilebilir.
 Zincirleme perakendeci mağazalar: Bir işletmenin birden fazla mağaza
açıp, ürünlerini buralarda satışa sunmasıdır. Süpermarket ve mağaza
zincirleri buna örnek gösterilebilir.
 Perakendeci kooperatifleri: Bağımsız perakendecilerin, büyük ölçekli
perakendeciler ile rekabet edebilmek için bağımsızlıklarını yitirmeden,
büyük ölçeğin sağladığı üstünlüğü ele geçirmek için kooperatif
oluşturmalarıdır.
 Tüketici kooperatifleri: Tüketicilerin kooperatif kurarak, perakendeci
kurum çalıştırmalarıdır.
 Lisanslı perakendeciler(Frençayzlar): Bir markanın imtiyaz hakkının
belırli süre ve koşullarla başka bir işletmeye verilmesiyle oluşan
perakendecilik sistemidir. Örneğin, fastfood zincirleri genellikle lisanslı
perakendecilerdir.
Fiziksel Dağıtım
Fiziksel dağıtım, malların pazara fiziksel olarak akışıyla ilgilenir. Pazarlama
kanalı ile fiziksel dağıtım birbirini tamamlar. İkisi de üreticiyi pazara ulaştırır.
Kanalı oluşturan işletmeler, hem malın sahipliğinin devrini hem de malın akışını
sağlarlar.
Fiziki dağıtım, çoğu kez taşıma ile eş anlamlı görülür. Ancak taşıma fiziksel
dağıtım eylemlerinden yalnızca biridir. Fiziksel dağıtım, taşımanın yanısıra,
yükleme, boşaltma, depolama, stok denetimi, koruyucu ambalajlama gibi türlü
eylemlerden oluşur. Bu eylemler birbirinden farklıdır. Her eylemin birbirinden
ayrı işletmeler ya da örgüt birimlerince yerine getirilmesi gerekir. Ayrıca her
eylemin önemi işletmeden işletmeye değişir.
Tutundurma
Tutundurma, pazarlama karmasının önemli bileşenlerinden biridir. Aslında
alıcılar firmanın sunduğu pazarlama karmasını ayrı ayrı değil aldıkları ürün ya
da hizmetle özdeşleştirerek algılamaktadırlar. Çağdaş pazarlama, iyi bir ürün
gelişitirip uygun şekilde fîyatlandırılarak hedef alıcılarına sunmanın yanında bu
alıcılarla uygun bir iletişim kurmayı da gerektirir.
Günümüzde işletmenin pazarlama faaliyetleri içinde önemli bir yeri olan
tutundurmanın, stratejik bir biçimde düzenlenmesi gerekir.
Tutundurma çabalarının temel amacı, kuruluşun kendisi ve pazarlama karması
hakkında fiili veya potansiyel alıcılara bilgi vermek, hatırlatma yapmak, ikna
etmektir. Bu faaliyetlerle asıl olarak yapılmak istenen alıcıların dikkatini
çekmek, ilgi uyandırmak, arzu yaratmak, harekete geçirmektir. Tutundurma
amaçları birbirini tamamlar ve pazarlamanın diğer değişkenleriyle bir arada
pazarlamanın genel amaçlarını oluşturur.
Tutundurma Karması
 Reklam Karması
 Gazete, dergi
 TV
 Doğrudan posta
 Açık alan
 Mesaj
 Bütçe
 Ortak reklam
 Kişisel Satış Karması
 Tüketicilere
 Aracılara
 Satış elemanının
 Seçimi
 Eğitimi
 Ödeme
 Bölgeler
 Halkla İlişkiler Duyurum Karması
 Basınla ilişkiler
 Haber
 Kurumsal kimlik
 Kurumsal reklam
 Duyurum
 Konuşmalar
 Editörlük
 Satış Tutundurma Karması
 Kuponlar
 Örnek ürün
 Sergiler, fuarlar
 Çekilişler
 Yarışmalar
 İndirim
 Satış noktaları
 Para iadeleri
Tutundurma karması
Tutundurma karması, bir işletmenin, ürün ya da hizmetinin satışını
kolaylaştırmak amacıyla üretici-pazarlamacı işletmenin denetimi altında
yürütülen, müşteriyi ikna etme amacına yönelik, bilinçli, programlanmış ve
eşgüdümlü faaliyetlerden oluşan bir iletişim sürecidir.
Tutundurma karmasının ortak özellikleri şunlardır:
 Tutundurma iletişim kuramına dayanır ve ikna edici olma özelliği vardır.
 Doğrudan satışları artırma amacına yönelik olduğu kadar, tutum ve
davranışlara da yöneliktir.
 Genellikle işletmelerin dış çevre ile olan iletişimini içerir.
 Fiyata dayalı olmayan bir rekabet aracıdır.
 Sadece tüketicilere yönelik değil pazarlama kanal yöneticilerine de
yöneliktir.
Reklam: Oluç’a göre reklam; bir ürünün ya da hizmetin, bir kurumun, bir
kişinin ya da fikrin kimliği belli sorumlusu tarafından, tarifesi önceden
belirlenmiş bir bedel ödenerek kitle iletişim araçları ile kamuya olumlu biçimde
tanıtılıp benimsetilmesidir.
İngiliz Reklam Uygulayıcıları’nın tanımına göre reklamcılık, olabilecek en
düşük ücretle mal ya da hizmetin doğru tanıtımında en inandırıcı mesajın
verilmesini ifade eden uğraştır.
Reklamın karakteristik özellikleri
 Yayılabilme Özelliği: Satıcı mesajının sık tekrarlanması, rakiplerin
mesajlarıyla karşılaştırma yapmaya olanak vermesi, satıcının gücü
hakkında olumlu izlenimler vermesi, reklamın yayılmasını sağlamaktadır.
 Geniş Kitleye Sunulabilme Özelliği: Büyük kitlelere seslenebilme gücü,
kamuoyu önünde sunuşun yarattığı meşruluk izlenimini uyandırır ve
ürünleri standart olmaya zorlar. Reklamı yapılan ürün kamuoyu önünde
savunulabilir görülür ve kitlelere karşı sorumluluk taşır.
 Daha Geniş İfade Gücü: Baskı, ses ve renklerin sanatsal kullanımına,
dramatik, etkin ve canlı sunuşa yatkınlık, ifade gücünü arttırır. İlan ve
duyuruda olduğu gibi çoğunlukla söze dayalı bir ifade yerine reklamda
görsel ve işitsel donanımlarla daha güçlü bir ifade elde edilebilir.
 Bireysel olmama özelliği: Reklamın yüzyüze iletişim gerektirmemesi,
hedef kitle üzerinde baskı yaratmaması, iletişimin tek yönlü olması,
tüketicilerden reklam verenlere doğru olması beklenen geri bildirimin
zaman içinde gerçekleşmesi reklamın “kitlesel satış” olarak da
değerlendirilmesine yol açar.
Reklamın işletmeler açısından temel amacı karlılığı arttırmak ise de pazarlama
açısından bazı özel amaçları vardır. Özel amaçlar dikkate alınmaksızın bir
reklam kampanyasının başarılı olma şansı zayıftır. Amaçlar genel olarak şu
şekilde sıralanabilir:
 Haberleşme ile ilgili olan amaçlar
 Talebin artırılması ile ilgili olan amaçlar
 Karların artırılması ile ilgili olan amaçlar
 Diğer amaçlar: marka imajı oluşturmak, kişisel satış programını
desteklemek, satışçıların ulaşamadığı kişilere ulaşmak, aracılarla ilişkileri
geliştirmek, yeni bir pazara girmek, ya da yeni bir tüketici grubunu
çekmek, önyargılara karşı durmak, işletmenin saygınlığını arttırmak,
alışkanlıkları değiştirmek, piyasaya egemen olmaktır.
Reklamın İşlevleri
 Bilgi verme işlevi: Ürün veya hizmetin pazara sunulduğu ilk dönemlerde
özellikle dikkat çekme, özellik ve kullanım bilgisi verme ve
benzerlerinden ayırt etme amacıyla yapılan reklamlar bilgi verme işleviyle
yapılır. Birincil talebi oluşturmak için de bilgi verme işlevi ön planda
tutulur.
 İkna etme işlevi: Ürünlerin benzerleri arasında üstünlük sahibi
özelliklerin öne çıkarılması, kanıt göstererek, duygulara hitap ederek veya
karşılaştırmalı reklam yaparak marka bağımlılığı yaratılması yoluyla
tüketiciler ikna edilmeye çalışılır.
 Hatırlatma işlevi: Benimsenmiş olan markalara ait olumlu izlerin zaman
zaman hatırlatılması yoluyla ikna işlevinin pekiştirilmesi yoluna gidilir.
Hatırlatma işleviyle reklamlar belli gün, olay veya özel durumlar da dahil
edilerek hedef kitlesiyle iletişimi sağlar.
 Değer katma işlevi: Reklamlar aynı zamanda markaların değerini
arttırma anlamında onları daha üstün ve seçkin göstererek reklamı
yapılmayan bir ürüne göre prestijli hale getirir. Bu işleviyle reklamlar
değer yaratıcı veya değer katıcı işlev görürler.
Kişisel Satış: Satış, kişiler arası ilişkilere dayanır ve etkileme, ikna etme yoluyla
karşılıklı ihtiyaçların giderilmesine yöneliktir. Bu nedenle satış ürünü ya da
hizmeti satın almaları için insanları etkilemektedir. Amerikan Pazarlama
Derneğinin yaptığı tanım ise; “Satış yapmak amacıyla bir ya da daha fazla satın
alıcı ile konuşmak, sözlü sunu yapmaktır.”
Kişisel satış çabalarını,
 Ürün tanıtımları
 Satış sunumları
 Teşvik programları
 Örnek ürün (eşantiyon) dağıtımları
 Satın almaya teşvik edici programlar
 Fuar ve sergilerdeki tanıtımlar,
Kişisel satışın genel amaçları, müşteriyi ikna ederek satışın olmasını sağlamak,
işletmeye pazar, rakipler ve müşteriler hakkında bilgilerin doğru ve zamanında
ulaştırılmasını sağlamak, müşterilere uygun seviyede hizmetlerin gitmesini
sağlamak, müşteri tatminini sağlamak ve geliştirmek şeklinde ifade edilebilir.
Halkla ilişkiler; örgüt ile ilgili çevreler arasında karşılıklı iletişimi, anlamayı,
kabulü ve işbirliğini sağlayıp sürdürmeye yardımcı olan bir yönetim
fonksiyonudur.
Çeşitli tanımlardaki ortak unsurlara göre halkla ilişkilerin kapsamı, halkla
ilişkilerin görevleri bağlamında şöyle değerlendirilebilir:
 Örgüt yönetiminin bir parçası olarak planlı ve sürekli bir programı
uygulamak,
 Örgüt ve kamuoyu arasındaki ilişkileri ele almak,
 Örgüt içinde ve dışında farkındalığı, görüşleri, tutumları ve davranışları
izlemek,
 Politikalar ve eylemlerin kamuoyu üzerindeki etkisini analiz etmek,
 Kamuoyu çıkarları ve örgütün varlığını sürdürmesi açısından zıtlıklar
bulunan politikalara, prosedür ve eylemlere düzenleme getirmek,
 Örgüt ve onun kamuoyu açısından her iki tarafa da yarar sağlayan yeni
politikalar, prosedürler ve eylemlerin oluşturulmasında yönetime
tavsiyelerde bulunmak,
 Örgüt ve kamuoyu arasında iki yönlü bir iletişim kurmak ve sürdürmek,
 Örgütün içinde ve dışında farkındalık, fikirler, tutumlar ve davranışlarda
özgün değişimler sağlamak,
 Kuruluş ve kamuoyu arasında yeni ilişkiler kurmak ve/veya var olan
ilişkileri korumak için çalışmak.
Halkla ilişkiler araçları
Kuruluş içi reklamlar: Kuruluş tarafından kendi bünyesinde belirli amaçlar
için hazırlanan ve dışarıya yönelik parasal bir ödemenin olmadığı
reklamlardır(yaz döneminde yayınlanacak diziler, programlar vb.).
Kamu hizmeti reklamcılığı: Medya tarafından ücret alınmaksızın kamu
yararına yapılan reklamlardır. Sigaranın zararları, AIDS’le mücadele vb.
Kurumsal reklam: Kurum imajı yaratmak amacıyla hedef alıcıların ilgisini
kuruma çekmek, kuruma olan sempatilerini pekiştirmek ve davranışlarını bu
yönde etkilemek için yapılır.
Kurum içi yayınlar şunlardır: Kurum çalışanları ve ortakları hedef kitledir.
Gazete ve dergiler, broşür ve kitapçıklar, kurulu raporlar, mektuplar, afişler,
pankartlar duyuru panoları fotoğraflar, filmler toplantılar ve geziler, özel
olaylardır.
Satış Tutundurma: Kişisel satış, reklam ve tanıtma dışında kalan iletişim
çabalarıdır. Özel bir şeylerin teklif edilmesi, sunulmasıdır.
Satış tutundurma vasıtaları tüketicilere yönelik, aracılara yönelik ve satış
örgütüne yönelik olmak üzere üç grupta değerlendirilir. Tüketicilere yönelik
tutundurma çabaları, numuneler, kuponlar, iadeler yarışmalar çekilişler vb. dir.
Aracılara yönelik çabalar satış noktası malzemeleri, yarışmalar, hediyelerdir.
Satış örgütüne yönelik olanlar ise satış yarışmaları, kataloglar ve el kitaplarıdır.
 TÜKETİCİLERE YÖNELİK ÇALIŞMALAR
 Örnek ürün
 Kuponlar
 Para iadeleri
 Yarışmalar
 Çekilişler
 Süreklilik programı
 Paketleme
 ARACILARA YÖNELİK ÇALIŞMALAR
 Satış noktası malzemeleri
 Yarışmalar
 Hediyeler
 SATIŞ ÖRGÜTÜNE YÖNELİK ÇALIŞMALAR
 Satış yarışmaları ve toplantılar
 Kataloglar ve broşürler
 Satış el kitapları
DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Aşağıdakilerden hangisi reklamın işlevlerinden değildir?
a) Bilgi verme
b) İkna etme
c) Tutundurma
d) Hatırlatma
e) Değer katma
2. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel yapılarına göre perakendeci
türlerinden
değildir?
a) İskonto mağazaları
b) Bağımsız perakendeci mağazalar
c) Perakendeci kooperatifleri
d) Tüketici kooperatifleri
e) Zincirleme perakendeci mağazalar
3. Aşağıdakilerden hangisi fiyatı uyarlama yöntemlerinden değildir?
a) Coğrafik fiyatlandırma
b) İskontolar
c) Kişisel fiyatlandırma
d) Farklılaştırılmış fiyatlandırma
e) Ürün karmasını fiyatlandırma
4. Tüketicinin bilmediği veya bilip de satın almayı düşünmediği mal
ya da
hizmetlere ne ad verilir?
a) Kolayda mallar
b) Özelliği olan mallar
c) Beğenmeli mallar
d) Aranmayan mallar
e) Tüketim malları
5. Tüketicilerin uygun fîyatlı, iyi kaliteli, performansı yüksek
ürünlere hayır
demeyeceği düşüncesinden hareket eden pazarlama anlayışı
aşağıdakilerden
hangisidir?
a) Üretim anlayışı
b) Toplumsal pazarlama anlayışı
c) Ürün anlayışı
d) Modern pazarlama anlayışı
e) Satış anlayışı
Pazarlama Fonksiyonu
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 31
6. Aşağıdakilerden hangisi tüketicilere yönelik satış tutundurma
çabalarından değildir?
a) Örnek ürün
b) Para iadesi
c) Kuponlar
d) Katalog ve broşürler
e) Süreklilik programları
7. Aşağıdakilerden hangisi halkla ilişkiler ve duyurum karması
içerisinde yer
almaz?
a) Basınla ilişkiler
b) Ortak reklam
c) Haber
d) Kurumsal kimlik
e) Editörlük
8. Birçok ürünün sınırlı çeşidini satan mağazalara ne ad verilir?
a) Özel mağazalar
b) Departmanlı mağazalar
c) Hipermarketler
d) Sınırlı türde ürün satan mağazalar
e) Genel mağazalar
9. Aşağıdakilerden hangisi ürünün giriş safhasına ait özelliklerden
biri
değildir?
a) Pazar hızla büyür.
b) Doğrudan rakip yoktur.
c) Satışlar yavaş yavaş yükselir.
d) Ürün nitelikleri sık sık değiştirilir.
e) Ürünün fiyatı yüksektir.
10. Aşağıdakilerden hangisi holistik pazarlama kapsamı içerisinde
yer almaz?
a) İlişki pazarlaması
b) Modern pazarlama
c) Bütünleşik pazarlama
d) İçsel pazarlama
e) Performans pazarlaması
Cevap Anahtarı
1.C, 2.A, 3.C, 4.D, 5.C, 6.D, 7.B, 8-E, 9.A, 10.B
UNITE 11 MUHASEBE VE FİNANSMAN
FONKSİYONU
Muhasebe; “işletme varlıklarında ve kaynaklarında değişim oluşturan, tamamen veya kısmen mali
nitelikte olan ve para ile ölçülebilen işlemlere ait bilgilerin toplanması, doğruluklarının saptanması,
kaydedilmesi, sınıflandırılması, elde edilen sonuçların raporlanarak ilgililere sunulması ve bilgilerin
analiz edilip yorumlanması” şeklinde tanımlanabilir.
Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi muhasebe, işletmenin ödeyeceği verginin tespit edilmesinin
dışında da, stok yönetimi, finansal kararlar alınması, finansal planlama yapılması ve yatırım
kararları alınması konularını da kapsayan geniş bir çerçevede düşünülmesi gereken bir faaliyettir.
Muhasebe sürecinde işlemler, belgelere dayandırılarak, objektif bir biçimde ve olduğu gibi
kaydedilir. Bu suretle işletmenin kaynakları, kaynakların kullanım şekli ve finansal yapısına ilişkin
bilgiler elde edilmiş olur. Bu bilgiler işletme içi ve işletme dışı ilgililer tarafından kullanılır.
Muhasebe süreci özet olarak aşağıdaki biçimde işler.
MUHASEBENİN TEMEL İLKELERİ
Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği’nde şu şekilde ifade edilmektedir:
Sosyal sorumluluk kavramı
Muhasebe organizasyonunda, muhasebe uygulamalarında, mali tabloların düzenlenmesinde, belli
kişi ve grupların değil, tüm toplumun çıkarlarının
gözetilmesini ve bilgi üretiminde gerçeğe uygun, tarafsız ve dürüst davranılması gerektiğini ifade
eder.
Kişilik kavramı
İşletmenin sahiplerinden, yöneticilerinden, personelinden ve diğer ilgililerden ayrı bir kişiliğe
sahip olduğunu ve muhasebe işlemlerinin sadece bu kişilik adına yürütülmesi gerektiğini ifade
eder.
İşletmenin sürekliliği kavramı
İşletmelerin faaliyetlerini bir süreye bağlı olmadan sürdüreceğini, bu sürenin işletme sahip ve
ortaklarının yaşam sürelerine bağlı olmadığını ifade eder.
Dönemsellik kavramı
İşletme sürekliliği ilkesi uyarınca sınırsız kabul edilen işletme ömrünün, belli dönemlere
bölünerek, her dönemin faaliyet sonuçlarının diğer dönemlerden bağımsız olarak saptanmasını
öngörür. Dönem kavramı, özel durumlar dışında bir takvim yılını ifade etmektedir.
Parayla ölçülme kavramı
Parayla ölçülebilen iktisadi olay ve işlemlerin muhasabeye ortak bir ölçü olarak, para birimi ile
(ulusal para birimi ile) yansıtılmasını öngörür.
Maliyet esası kavramı
Para mevcudu, alacaklar ve maliyetinin belirlenmesi mümkün olmayan diğer kalemler dışında,
işletmenin edindiği varlık ve hizmetlerin muhasebeleştirilmesinde, bunların maliyet bedellerinin
esas alınması gerektiğini ifade eder.
Tarafsızlık ve belgelendirme kavramı
Muhasebe kayıtlarının, gerçek durumu yansıtan ve usulüne uygun olarak düzenlenmiş objektif
belgelere dayandırılması ve muhasebe kayıtlarında esas alınacak yöntemlerin seçiminde tarafsız
ve ön yargısız davranılması ilkesine dayanır.
Tutarlılık kavramı
Benzer olay ve işlemlerde kayıt düzenleri ile değerleme ölçülerinin dönemler arasında
değişmezliğini ve mali tablolarda biçim ve içerik yönünden tek düzeni öngörür.
Tam açıklama kavramı
Mali tabloların, bu tablolardan yararlanacak kişi ve kuruluşların doğru karar vermelerine yardımcı
olacak ölçüde yeterli, açık ve anlaşılır olması ifade edilmektedir.
İhtiyatlılık kavramı
Muhasebe olaylarında temkinli davranılması ve işletmenin karşılaşabileceği risklerin göz önüne
alınması gereğini vurgular.
Önemlilik kavramı
Bir hesap kalemi veya bir mali olayın nispi ağırlık ve değerinin, mali tablolara dayanılarak yapılacak
değerlemeleri veya alınacak kararları etkileyebilecek düzeyde olmasını ifade eder.
Özün önceliği kavramı
İşlemlerin muhasebeye yansıtılmasında ve onlara ilişkin değerlendirmelerin yapılmasında
biçimlerinden ziyade özlerinin esas alınması gerektiğini ifade eder.
MUHASEBE STANDARTLARI
Muhasebe standartları, mali niteliğe sahip bilgilerin üretilmesinde ve ilgililere sunulmasında
uyulması gereken genel kuralları gösteren ve genel kabul görmüş muhasebe ilkelerini uygulamaya
geçiren evrensel kurallardır. Bu standart ilkeler, ulusal ve uluslararası işletmeler arasında
uygulama ve yöntemlerin tek düzen olmasını ve karşılaştırma yapmaya uygun hale gelmesini sağlar.
22 Aralık 1992 tarihinde Resmi Gazete’de yayımlanan “Muhasebe Sistemi Uygulama Genel
Tebliği” ile, Tekdüzen Muhasebe olarak adlandırılan sisteme geçilmiş ve bilanço esasına göre
defter tutan gerçek ve tüzel kişilerin, belirlenen muhasebe usül ve esaslarına uymaları zorunlu
hale getirilmiştir.
Ana hatları ile ifade etmek gerekirse, Tekdüzen Muhasebe Sisteminde, bilanço, gelir tablosu ve
maliyet hesaplarından oluşan hesap planında yer alan hesaplar için kodlar verilmiştir. Sözü edilen
hesaplar için 100’den başlayan ve 799’a kadar süren kodlar mevcuttur. 8. grup boş bırakılmış, 9.
grup ise Nazım Hesaplara ayrılmıştır. Hesap planında bilançoda yer alan aktif hesaplar likitidesi
yüksek varlıklardan başlayarak sıralanmış, 1. grup dönen varlıklara, 2. grup duran varlıklara
ayrılmıştır. Pasif hesaplar kaynakların yararlanma sürelerine ve niteliğine göre sınıflanmış, 3. grup
kısa vadeli yabancı kaynaklara, 4. grup uzun vadeli yabancı kaynaklara ve 5. grup özkaynaklara
ayrılmıştır. Gelir tablosu hesapları 6.grupta yer almakta ve ana faaliyetlerle ilgili gelir ve giderler,
olağan ve olağandışı gelir ve kârlar ile, olağan ve olağandışı gider ve zararlar olmak üzere
bölümlendirilmektedir. 7. gruptaki maliyet hesapları için ise 7/A ve 7/B olarak iki seçenek
getirilmiş ve hesapların kapatılmasında yansıtma hesaplarından yararlanılması ilkesi
benimsenmiştir.
GENEL OLARAK FİNANSMAN KAVRAMI
Finansman, birbirini tamamlayan iki yönlü bir süreçtir. Bu sürecin birinci ayağını, ihtiyaç duyulan
fonların (sermayenin, parasal kaynakların) tedarik edilmesi, ikinci ayağını ise tedarik edilen
fonların kullanılması oluşturmaktadır. finansman kavramını; “İhtiyaç duyulan fonların en uygun
şartlarla ve en uygun zamanda tedarik edilmesini ve en verimli biçimde kullanılmasını içeren bir
süreçtir” şeklinde biraz daha ayrıntılı bir biçimde tanımlamak mümkündür.
FİNANSMAN BÖLÜMÜNÜN İŞLETME ORGANİZASYONU İÇİNDEKİ YERİ VE İŞLEVİ
Her firmada finansman bölümünün görev ve sorumluluk alanları aynıdır. Ancak firmanın
büyüklüğüne (ölçeğine), faaliyet konusuna ve diğer şartlara göre, bu görevleri yerine getirenlerin
kimliği, sayısı ve pozisyonu farklı olabilir. Küçük işletmelerde genellikle diğer işletme fonksiyonları
ile birlikte finansman fonksiyonu da firma sahibi veya sahipleri tarafından yerine getirilir. Daha
geniş çapta faaliyet gösteren büyük işletmelerde ise her bir fonksiyon, ayrı ayrı olmak üzere
profesyonel yöneticiler tarafından yürütülür.
Büyük ve modern işletmelerde finansal yöneticiler, genellikle genel müdür yardımcısı düzeyinde ve
üst yönetimin bir parçası olarak görev yapmakta, hatta bazı işletmelerde genel müdür ile genel
müdür yardımcıları arasındaki bir pozisyonda finans kurulu veya komitesi adıyla bir danışmanlar
grubu da yer almaktadır.
İşletmelerde finansman bölümünün, dolayısı ile finansal yöneticilerin yürüttüğü görevler ana
hatları ile şöyle sıralanabilir:
- İşletmenin diğer bölümleri ile temas kurarak, fon ihtiyaçlarını tespit etmek ve tedarik etmek,
- İşletmenin nakit varlıkları ile menkul değerlerini yönetmek,
- Piyasanın ve işletmenin şartlarını göz önünde bulundurarak, kredili alış ve satış politikalarını
oluşturmak, yürütmek ve denetlemek,
- Kısa ve uzun vadeli finansal planlama yapmak, bütçeler hazırlamak,
-Yatırımlarla ilgili çalışmalar yapmak, öneriler getirmek,
- Finansal analiz ve denetim yapmak.
FİNANSMAN KAYNAKLARI VE YÖNTEMLERİ
Finansman Kaynakları
İşletmeler, sermayenin bir bölümünü çeşitli ödemelerini yapabilmek için nakit olarak kasa ve
bankalarda tutar, bir bölümünü kredili satışlardan doğan alacaklara bağlar, bir bölümünü stok
kalemlerini tedarik etmek üzere harcarlar. Bu kullanımlar, kısa vadeli sermaye fonlarına ihtiyaç
gösterir ve bu amaçla kullanılan sermaye de, işletme sermayesi veya çalışma sermayesi olarak
adlandırılır. Ayrıca işletmeler, sermayenin diğer bölümünü faaliyetlerini sürdürebilmek için, arsa
ve arazi, bina, demirbaş, taşıtlar, makineler gibi çeşitli maddi varlıkları ve şerefiye, lisans, imtiyaz
gibi çeşitli hakları ifade eden maddi olmayan varlıkları kullanmak için harcarlar. Bu varlıklar
bilindiği gibi sabit varlık veya duran varlık olarak nitelendirilirler ve bunları edinmek için uzun
vadeli sermaye fonlarına yani sabit sermayeye ihtiyaç vardır.
Finansman sağlamak, başka bir ifade ile sermaye tedarik etmek için, genellikle ilk başvurulan
kaynak ortaklardır. Ortaklar, işletme için özkaynak teşkil ederler ve tahsis ettikleri sermaye de
özsermaye olarak nitelendirilir. Ortaklar dışındaki tüm unsurlar ise yabancı kaynak olarak
adlandırılır ve bu kaynaklardan sağlanan sermaye de yabancı sermaye olarak ifade edilir.
İşletmenin ihtiyaç duyduğu fonların niteliğine, miktarına, süresine ve işletmenin niyetine bağlı
olarak, başka bir ifade ile, ne tür fonlara sahip olunması gerekiyorsa, başvuru kaynağı da buna
göre şekillenir. Finansman kaynağı belirlendikten sonra sıra finansman yöntemine gelir.
Finansman Yöntemleri
işletmeler özkaynak niteliğindeki fonlara ihtiyaç duyuyorsa, özkaynak finansmanı yöntemlerine,
yabancı (dış) kaynak ihtiyaçları varsa, yabancı kaynak finansmanı yöntemlerine başvururlar.
Ayrıca, otofinansman adı verilen bir yöntemle de finansman tedariki yapılabilir.
Özkaynak Finansmanı Yöntemi
Bir işletmenin kuruluşu sırasında ya da sonradan, sahip veya ortaklarından sağladığı sermayeye,
kaynak açısından bakıldığında özsermaye veya
özkaynak sermayesi, yöntem açısından bakıldığında ise, özkaynak finansmanı yöntemi adını
verebiliriz.
Özkaynak fonlarının vadesinin bulunmaması, şirket tarafından önceden belirlenmiş bir getiri vaadi
olmaması gibi hususlar, firmayı hem sabit bir ödeme yükünden kurtarmakta hem de fonları çok
uzun sürelerle kullanma imkânı sağlamaktadır. Ayrıca özkaynak fonları (özsermaye), işletmenin
kredi değerliliğini artırmakta ve kredi kurumları ve tedarikçiler için güvenlik payı
oluşturmaktadır.
Hisse senedi, anonim şirketler ve sermayesi paylara bölünmüş komandit şirketler tarafından
çıkarılan, ortaklık sermayesinin belirli bir bölümünü temsil eden, yasalara ve sermaye piyasasının
kural ve şartlarına uygun olarak düzenlenmiş bir kıymetli evraktır. Hisse senedi, kişilere şirkete
ortak olma hakkı vermesinin doğal sonuçları olarak, hissesi ile orantılı olmak üzere; kârdan
(zarardan) pay alma, yönetime katılma (seçme ve seçilme), tasfiye halinde tasfiye bakiyesinden
yararlanma, çıkarılacak yeni hisse senetlerinden öncelikle alma hakkı (rüçhan hakkı) ve şirket
faaliyetleri hakkında bilgi edinme gibi haklar da sağlayan, şirket sermayesinin bir parçasını temsil
eden, devri kolay bir finansal araçtır. Ayrıca hisse senetlerinin devrinin kolay oluşu, ortak olma ve
ortaklıktan ayrılma konusunda da esneklik sağlamaktadır.
Özkaynak fonlarının vadesinin bulunmaması, şirket tarafından önceden belirlenmiş bir getiri
vaadi olmaması gibi hususlar, firmayı hem sabit bir ödeme yükünden kurtarmakta hem de fonları
çok uzun sürelerle kullanma imkânı sağlamaktadır. Ayrıca özkaynak fonları (özsermaye),
işletmenin kredi değerliliğini artırmakta ve kredi kurumları ve tedarikçiler için güvenlik payı
oluşturmaktadır.
Otofinansman Yöntemi
Otofinansman, “bir işletmenin kendi kendine (bünyesi içinden) finansman sağlaması” anlamına
gelmekte ve geçmiş yıllarda elde edilmiş, ancak ortaklara kâr payı olarak dağıtılmamış kârların
veya serbest yedeklerin ortakların onayının alınmasından sonra yeni finansman kaynağı yaratmak
amacıyla özsermayeye eklenmesi suretiyle uygulanmasıdır. Kaynak yine ortaklardır.
Yabancı Kaynak Finansmanı Yöntemleri
İşletmelerin ortakları dışındaki kişi, kurum ve kuruluşlardan fon sağlaması söz konusu
olduğunda, yabancı kaynak finansmanı yöntemleri kullanılmakta ve özkaynak fonlarından farklı
olarak, fonların maliyetinin ve kullanım
süresinin de belirlenmesi gerekmektedir. Yabancı kaynaklardan borç alınan fonların mutlaka bir
kullanım süresi olmaktadır. Bir yıla kadar olan süre kısa vade, bir yıldan fazla olan süreler ise, orta
ve uzun vade terimleri ile ifade edilmektedir.
Kısa Vadeli Yabancı Kaynak Finansmanı Yöntemleri
Dönen varlıkların finansmanı, başka bir deyişle işletme sermayesi ihtiyacının karşılanması amacıyla
çeşitli kısa vadeli finansman yöntemleri uygulanması mümkündür. İşletme sermayesi ihtiyacı,
firmanın toplam varlıkları içinde dönen varlıkların oranına, firma ölçeğine, faaliyet konusuna ve
satışların yıl içindeki dağılımına, ekonomik koşullara, nakit yönetimi politikalarına ve benzeri
koşullara bağlı olarak belirlenir. Başlıca kısa vadeli yabancı kaynak finansmanı yöntemlerini şöyle
sıralamak mümkündür:
Satıcı kredileri (Ticari krediler)
Satıcı kredileri, uygulamada en sık görülen, sağlanması kolay ve formalitesi az kısa vadeli bir
finansman yöntemidir. Özellikle henüz kredi itibarı edinememiş, fazla tanınmayan ve bankalarca
kredi için istenen koşulları eksik olan, firmaların daha çok tercih ettiği bir yöntemdir.
Satıcı kredisi, bir firmanın bir mal veya hizmeti, satıcıdan bedelini ileriki bir tarihte ödeme vaadi
ile satın alması işlemidir.
Müşteri avansları
Bir firmanın bir mal ya da hizmeti teslim etmeden önce, müşteriden bedelinin tamamını veya bir
kısmını tahsil etmesi olarak tanımlanabilecek müşteri avansları, ticari yaşamda kısa vadeli bir
yöntemidir. Böylelikle, bir taraftan tahsilât kısmen veya tamamen peşin olarak yapılmış, bu
nedenle ödememe riski ortadan kaldırılmış, diğer taraftan da işletmenin nakit ihtiyaçlarını
gidermesi için bir kaynak yaratılmış olur.
Kısa vadeli banka kredileri
İşletmelerin kısa süreli nakit ihtiyaçlarını gidermede çok sıklıkla başvurdukları, geleneksel
yabancı kaynak finansmanı yöntemlerinden birisi de ticari banka kredileridir. Banka ve benzeri
finansman kurumlarından sağlanan fonların, kullanım süresinin yanında maliyetinin de diğer
finansman kaynaklarından elde edilecek fonların maliyetleri ile karşılaştırılması gerekir.
İşletmeler bankalardan, avans kredisi, cari hesap kredisi, alacak senedi iskontosu, akreditif
kredisi gibi çeşitli şekillerde kısa vadeli yabancı kaynak sağlarlar.
Firma, bankadan ödünç olarak aldığı fonları hangi zamanda, hangi miktarda ve hangi maliyet ile
geri ödeyeceğini önceden bilmekte ve ödeme planını da
buna göre hazırlayabilmektedir. Bununla birlikte, her firma banka kredisi sağlama imkânına sahip
olmayabilir. Bankalar kredi kullandıracakları firmalarda bazı şartlar aramaktadırlar. Bu şartlar
genel olarak, en azından yakın çevrede tanınan ve güvenilen bir firma olması, istikrarlı ve kazançlı
olması, aşırı düzeyde borçlu olmaması ve teminat verebilecek imkâna sahip olması şeklinde
sıralanabilir.
Finansman bonosu
Kısa vadeli borçlanma yöntemlerinden biri de, finansman bonosu ihracıdır. Bu araç Avrupa
ülkelerinde ve Amerika Birleşik Devletleri’nde uzun yıllardır ve yaygın bir şekilde kullanılmakta ve
işletme sermayesi ihtiyacının giderilmesinde önemli bir yer tutmaktadır.
Finansman bonosu, genellikle büyük ve güçlü şirketler tarafından, sigorta şirketleri, tasarruf ve
emekli sandıkları ve bankalar gibi kurumsal tasarrufçulara satılan, banka kredilerine göre
nispeten daha düşük maliyetli ve daha kısa zamanda fonlara ulaşılmasını sağlayan bir finansman
yöntemidir. Ancak diğer taraftan, yeni kurulmuş, henüz tanınmamış veya küçük firmaların bu
yöntemi uygulama imkânları, yok denecek kadar azdır. Ayrıca vadesi dolduğunda finansman
bonosunun mutlaka geri ödenmesi gerekmektedir. Satıcı kredisi ve özellikle banka kredisi gibi
diğer bazı finansman yöntemlerinde, işletmenin nakit durumu uygun olmazsa, vadenin
uzatılabilmesi imkânı, finansman bonosu için geçerli değildir.
Ülkemizde finansman bonosu, 1986 yılından sonra uygulamada görülmeye başlamıştır. Finansman
bonosu ihraç etme imkânı, belirli koşulları yerine getirmek ve Sermaye Piyasası Kurulu’ndan izin
almak şartıyla, özel kuruluşlar içinde sadece anonim şirketlere verilmiştir. Finansman bonoları
ihraççı kuruluşun, yasal sınırlar içinde belirlediği bir iskonto oranı ile, nominal değerin altında bir
bedelle günlük iskontolu olarak satılmakta, vadesi dolduğunda nominal değer üzerinden geri
ödenmektedir.
Factoring
Factoring, vadeli satış yapan firmaların, bu satıştan doğan alacak haklarının finansman
kuruluşları (factoring şirketleri) tarafından satın alınması şeklinde özetlenebilecek bir
finansman yöntemidir. Başka bir ifade ile factoring, her türlü mal ve hizmet satışından doğan,
fatura veya fatura yerine geçen belgelere dayalı vadeli alacakların, factoring şirketine temliki
(devredilmesi) karşılığında finansman ve tahsilât hizmetlerinin sağlanmasını ifade eden bir
yöntemdir. Bu sistemde üç taraf vardır. Bu taraflar; vadeli mal veya hizmet alımı talebinde
bulunan alıcı, bu talebi karşılayacak olan
satıcı ve uzman aracı kuruluştan (factor) oluşmaktadır. İşlem, alıcının kredili mal veya hizmet
alımı talebini satıcıya iletmesi ile başlar. Satıcı, bu talebi factoring kuruluşuna iletir. Factor,
alıcının güvenilirliğini araştırır. Olumlu bir değerlendirme yaparsa, satıcı ile factoring
sözleşmesinin koşulları, komisyon ve masraflar hakkında anlaşılır ve satıcı, alacak haklarını
factoring şirketine devreder. Daha sonra mal veya hizmet teslimi gerçekleşir, factor anlaşma
şartlarına uygun olarak satıcıya fatura bedelinin % 80’ine kadar varan oranda ödeme yapar. Daha
sonraki süreçte factor, alıcı ile muhatap olan taraftır. Borcun ödenmemesi halinde satıcının bir
yükümlülüğü söz konusu değildir.
Bir finansman yöntemi olarak factoringi kullanan işletmeler şu avantajlardan yararlanırlar.
— İşletmeler, müşterileri hakkında bilgi toplama, bu bilgileri kayıt altında tutma ve tahsilât gibi
işlemler yapmaktan kurtulmakta, üretim ve pazarlama gibi faaliyetler üzerinde
yoğunlaşabilmektedirler.
— Factoring ile sağlanan finansman kaynağı, satış büyüklüğüne göre esneklik gösterebilmektedir.
— Factoring uygulaması ile ihracat işlemlerinde kolaylık sağlanır. Ayrı müşteriler, akreditif
açmaktan kurtulur, ödemelerini kendi ülkelerindeki muhabir factoring şirketine yaparak zaman ve
maliyet tasarrufu yaparlar. Böylelikle ihracatçının pazarı genişlerken, ithalatçının alım gücü artar.
— Factoring şirketinin satıcı firmaya sağladığı ön ödeme hazır bir nakit kaynaktır. Satıcı
hammadde, malzeme ve işçilik giderleri için bu kaynağı kullanarak, hem nakit ihtiyaçlarını
karşılamış, hem de bazı alışlarını peşin iskontosu yaptırarak ucuza almış olur.
— Factoring uygulaması ile hem finansman kaynağı sağlanmış hem de alacakların ödenmemesi riski
ortadan kaldırılmış olur.
En önemli dezavantajı, alternatif finansman yöntemlerine göre, genellikle daha yüksek maliyetli
olmasıdır.
Orta ve Uzun Vadeli Yabancı Kaynak Finansman Yöntemleri
İşletmeler günlük işlemleri için bulunduracakları nakit dışında, duran varlık yatırımları için, bu
varlıkların nitelikleri gereği bir yıldan daha uzun bir süre ile kullanabilecekleri fonlara da ihtiyaç
duyarlar. Sabit sermaye olarak ifade edilen bu ihtiyaçlarını, uzun vadeli kaynaklara ve finansman
yöntemlerine başvurarak karşılamaları, vade uyumu sağlamak bakımından son derece önemlidir. Bu
konuda alınacak karar, işletme faaliyetlerini uzun yıllar etkileyeceği için, son derece önemlidir.
Sabit sermaye ihtiyacı firmanın, toplam varlıkları içinde duran varlıkların oranına, faaliyet
konusuna, uzun vadeli yabancı kaynak sağlama potansiyeline, yatırım politikasına ve diğer bazı
değişkenlere bağlı olarak ortaya çıkar.
Başlıca uzun vadeli yabancı kaynak finansmanı yöntemlerini şöyle sıralamak mümkündür:
Orta ve uzun vadeli banka kredisi
Firmalar için sık başvurulan yabancı kaynak finansmanı yöntemlerinden biridir.
Tahvil
Tahvil, ödünç para bulmak amacıyla, itibari değerleri eşit, ibareleri aynı olan ve mevzuatımıza göre
sadece anonim şirketler ve bazı kamu iktisadi teşekkülleri tarafından çıkarılabilen bir borçlanma
senedidir.Ülkemizde uygulamasında tahviller, en az 2 yıl vadeli olarak çıkarılabilmekte, anapara
geri ödemesi ise, vade sonunda bir defada yapılmaktadır. İki yıldan uzun vade taşıyan tahvillerde
ise, ilk iki yıl ödemesiz olmak üzere, anaparanın eşit taksitlerle geri ödenmesi mümkündür.
Tahvil türleri;
Teminatlı tahviller, anapara ve faiz ödemelerinde yatırımcıya güvence sağlamak açısından,
şirketin taşınır ve taşınmaz varlıklarının teminat olarak gösterildiği tahvillerdir.
Primli tahvil olarak adlandırılan tahvillerde, firma tahvili nominal değerin altında bir fiyatla
satarsa ihraç primi, geri ödeme sırasında (itfa) tahvili nominal değerin üzerinde bir fiyatla geri
alırsa itfa primi söz konusudur.
İkramiyeli tahviller, tahvil sahiplerine çekilecek kura sonucu çeşitli ikramiyeler (ev, araba, eşya
vb) verileceğinin vaat edildiği tahvillerdir. Bu tür bir ihraç, ülkemiz uygulamasında mümkün
değildir.
Kâra iştirakli tahviller, belirli bir faize ilaveten şirketin o yılki kârının belli bir bölümünden pay
alma hakkı tanıyan ya da önerilen faiz oranı ile, kârın belli bir bölümünden hangisi yüksekse onun
ödenmesini öngören çeşitli şekillerde düzenlenen bir tahvil türüdür.
Tahvil satışını cazip kılmak veya yatırımcıyı enflasyon riskinden korumak için, anapara ve
faizlerin, altın, döviz ya da fiyat endeksine göre belirlendiği indeksli tahviller ihraç etmek de
mümkündür.
Bir başka tür tahvil ise, hisse senedi ile değiştirilebilir özelliği taşıyan tahvildir. Bu tahvil,
önceden tespit edilmiş bazı koşullarla sahibine, tahvili aynı firmanın hisse senetleri ile
değiştirebilme hakkı verir.
Bu tür tahvillerin ihraç amacı, esasen özkaynak finansmanı (özsermaye) sağlamaya çalışan, ancak
ihtiyaç anında bunun için uygun ortam bulamayan firmaların, başlangıçta borç niteliğinde
sağladıkları fonları, ileride özkaynak fonları haline dönüştürebilmelerine imkân sağlamaktır.
Uzun vadeli yabancı kaynak sağlamak için başvurulan yöntemlerden birisi olan tahvil ihracı, gerek
anonim şirketler dışındaki işletmelerin yasal olarak gerçekleştiremeyecekleri, gerekse anonim
şirket de olsa, küçük firmaların ihraç için gerekli şartları ve formaliteleri yerine getirmekte
yaşadıkları güçlükler nedeniyle belli düzeydeki firmalar için geçerlidir.
Leasing (Finansal kiralama)
Leasing veya ülkemiz uygulamasında ifade edildiği şekilde finansal kiralama, bir ekonomik varlığın
kullanım haklarının belirli bir süre ile ve belirli ekonomik koşullarla, kiralayandan kiracıya
devredilmesini öngören, orta ve uzun vadeli bir yabancı kaynak finansmanı yöntemidir. Böylece, bir
ekonomik varlığın kullanılabilmesi için satın alınması yerine, onun bir kuruluş (leasing şirketi)
tarafından satın alınmasını sağlayıp, daha sonra ondan kiralanması söz konusu olmaktadır. Finansal
kiralama düşüncesi, bir ekonomik varlıktan sağlanacak asıl faydanın, onun mülkiyetinden değil,
kullanımından kaynaklandığı fikrine dayanmaktadır.
Ülkemizde 10 Haziran 1985 tarihinde çıkarılan Finansal Kiralama Kanunu’nda bu finansman yöntemi
şöyle tanımlanmaktadır: “Finansal kiralama, kiralayanın kiracının talebi üzerine üçüncü kişiden
satın aldığı veya başka bir şekilde temin ettiği bir malın zilyetliğininin, her türlü faydayı sağlamak
üzere ve belli süre feshedilmemek şartıyla, bedeli karşılığında, kiracıya bırakılmasını öngören bir
sözleşmedir”.
Ülkemiz uygulamasında finansal kiralama sözleşmelerinin süresi dört yıldan az olamaz. Özel
nitelikleri itibariyle fiziki veya ekonomik ömürleri kısa olan
varlıklar için, Bakanlar Kurulu kararı ile kiralama süresi iki yıla kadar indirilebilir. Kiralama
bedelleri ile ödeme dönemleri kiracı ve kiralayan arasında serbestçe belirlenir. Kira bedelleri
sabit olabileceği gibi, değişken de olabilir. Kira sözleşmesinin sonunda, varlığın mülkiyetini edinme
hakkı kiracıya bırakılabilir. Taşınır ve taşınmaz tüm iktisadi varlıklar finansal kiralamaya konu
olabilir, ancak fikri ve sınaî haklar, kiralama konusu yapılamaz.
Leasing, yatırım kredisi, kiralama ve taksitli satış uygulamalarının bileşkesi olarak
yorumlanabilecek ve orta ve uzun vadeli banka kredisine alternatif oluşturabilecek bir finansman
yöntemidir.
Forfaiting
Kredili bir mal ve hizmet satışından doğan alacak haklarının, bu konuda uzmanlaşmış bir finansman
kuruluşuna, rücu hakkı olmaksızın satılmasını içeren genellikle orta vadeli bir ihracat finansmanı
yöntemidir. Bu yöntem yukarıda bahsedilen factoring uygulamalarına benzemektedir. Factoring,
kısa vadeli işlemler ve genellikle yurt içi satışlarda kullanılırken, forfaiting orta ve uzun vadeli
işlemlerde ve hem yurt içi, hem yurt dışı (ihracat) işlemlerde söz konusu olmaktadır.
Forfaiting, uluslararası ticaretin son dönemlerde büyük bir artış ve gelişme göstermesiyle
birlikte, rekabetin artması ve dış satımların bu rekabet ortamında uzun vadelere yayılarak
yapılması sonucu ortaya çıkmış bir yöntemdir. Uluslararası piyasalarda yoğun rekabetin getirdiği
vadeli satış zorunluluğu, firmaların finansman sorunu yaşamalarına, tahsilât güçlüğü çekmelerine,
faiz ve kur riski yüklenmelerine neden olmuştur. İhracatçı firmaların yaşadıkları bu zorluklar, bir
yandan onları korunma ihtiyacına sevk ederken, diğer taraftan yeni bir yatırım alanı oluşmasına ve
bunun sonucunda bir finansman yöntemi geliştirilmesine olanak sağlamıştır.
Forfaiting şirketleri (forfaiter) vadeli alacakları rücu hakkı olmaksızın satın aldıkları için, firma
tahsilât güçlüğünden ve ödememe riskinden kurtulmakta, ayrıca alıcı firma hakkında kredi
değerliliğini belirlemek için gerekli istihbarat çalışması ile uğraşmayacağı için kaynak ve zaman
tasarrufu sağlamaktadır.
FİNANSAL ANALİZ
Finansal analiz, işletmenin finansal yapısını belirlemek, varsa sorunları gidermek ve geleceğe
ilişkin planlar oluşturmak amacıyla, mevcut yıla ve geçmiş yıllara ait finansal verilerden
yararlanarak ve çeşitli yöntemler kullanmak suretiyle, belirli aralıklarla yapılması gereken bir
analizdir. Bu analiz sonucunda finansal yapı, faaliyetlerin etkinliği ve ihtiyaç duyulan fonların
miktarı ve türü tespit edilir.
Finansal Tablolar
Finansal analizde bilanço, gelir tablosu, fon akım tablosu, dağıtılmamış kârlar tablosu gibi çeşitli
tablo ve cetvellerden elde edilen verilerden yararlanılır. Bunlar arasında, “temel finansal tablolar”
olarak tanımlanan bilanço ve gelir tablosu, en önemli ve en sık başvurulan kaynaklardır.
Bilanço
Bilanço, belirli bir tarihte bir işletmenin sahip olduğu varlıkları ve bu varlıkların hangi kaynaklarla
elde edildiğini, sistematik bir biçimde gösteren temel bir finansal tablodur.
Aktif = Pasif
Fon kullanımları = Fon kaynakları
Varlıklar = Borçlar + Özsermaye
Bilançoda yer alan aktif ve pasif kalemler, aşağıda gösterilen sistematik yaklaşım içinde
gruplandırılmaktadır.
AKTİF
Dönen varlıklar
Duran varlıklar
PASİF
Kısa vadeli kaynaklar (Kısa vadeli borçlar)
Uzun vadeli kaynaklar (Uzun vadeli borçlar)
Özkaynaklar
Bilançonun aktif tarafı, işletmenin sahip olduğu varlıkları (değerleri) ve bu varlıkların kullanım
amaçlarını ve sürelerini gösterirken pasif tarafı, varlıkların elde edildiği sermaye kaynaklarını ve
bu kaynakların niteliklerini ve işletmenin yararlanma sürelerini gösterir. Bilançonun aktifi en likit
değerlerden, en düşük likitideye sahip değerlere doğru, pasifi ise en kısa süreli fonlardan, en uzun
süreli fonlara doğru sıralanmaktadır.
Dönen varlıklar, işletmenin tüketim amacıyla bulundurduğu, kasasında ve bankalardaki nakit
varlıkları ile, bir yıl içinde nakde dönüştürülebilmesi mümkün, menkul kıymetler, alacaklar ve
çeşitli stok kalemlerinden oluşmaktadır. Duran varlıklar, nitelik olarak kullanılmak amacı ile
edinilirler. Arsa ve araziler, binalar, makineler, demirbaşlar, taşıt araçları gibi varlıklar maddi;
şerefiye, lisans, patent, imtiyaz gibi çeşitli hakları ifade eden varlıklar ise maddi olmayan
varlıkları oluştururlar.
Yabancı kaynak sermayesi belirli bir vadeye yani geri ödeme zamanına sahiptir; bu nedenle bir yıl
içinde ödenecek borçlar kısa vadeli, bir yıldan uzun zaman sonra ödenecekler, orta ve uzun vadeli
borçlar olarak gruplandırılır. İşletme sahiplerinin işletmeye tahsis ettikleri özkaynak fonlarının
teorik olarak vade taşımadığı kabul edilir ve hem bu nedenle hem de kaynağın farklı olması
nedeniyle pasifte ayrı bir başlık olarak yer alır.
Gelir tablosu
Gelir tablosu, bir işletmenin belirli bir dönemdeki faaliyetlerinin sonucunu ( kâr veya zarar) ve bu
sonuca nasıl ulaşıldığını sistematik bir yaklaşımla gösteren temel bir finansal tablodur. Gelir
tablosu sistematiğinde önce brüt satışlarla, satışların maliyeti arasındaki farkı oluşturan brüt
satış kârı (zararı) belirlenmekte, daha sonra faaliyet giderleri bu tutardan indirilerek faaliyet
kârı (zararı) rakamına ulaşılmakta; faaliyet kârı, diğer faaliyetlerden elde edilen gelir ve kârlar ile
gider ve zararlar dikkate alınarak düzeltilmekte ve olağan kâr (zarar) tespit edilmekte ve bu
rakam, olağandışı gelir ve kârlar ile, gider ve zararlar ile düzeltilerek dönem kârı (zararı)
sonucuna ulaşılmaktadır.
Finansal Analiz Teknikleri
Finansal analizde; karşılaştırmalı tablolar yöntemi, trend analizi yöntemi, Dikey yüzdeler Yöntemi,
Du Pont mali analiz yöntemi, Rasyo (oran) analizi, Fon akım analizi, Kâra geçiş analizi, Faaliyet
kaldıracı ve finansal kaldıraç olarak sayılabilecek birçok yöntem ve teknik kullanılmaktadır.
Rasyo (Oran) analizi
Rasyo ya da oran analizi, finansal tablolardan elde edilen çeşitli rakamların birbirine oranlanması
ile gerçekleştirilen, uygulanması oldukça kolay bir finansal analiz yöntemidir.
Rasyoları, analiz konusuna göre; likitide rasyoları, faaliyet rasyoları, kaldıraç rasyoları, kârlılık
rasyoları, büyüme rasyoları ve değerleme rasyoları gibi başlıklar halinde gruplandırmak
mümkündür.
Likitide rasyoları
Bir işletmenin kısa vadeli yükümlülüklerini ödeyebilme yeteneğini ölçmekte kullanılan bu rasyolar,
temelde dönen varlık kalemleri ile kısa vadeli borçları, dönen varlıkların likit niteliklerini de
dikkate alarak farklı derecelerde karşılaştırmaktadır. Bu rasyolardan ilki, dönen varlıkları o
andaki nakit olma veya olmama durumuna bakmaksızın bir bütün olarak değerlendiren cari
rasyodur ve şöyle hesaplanır.
Cari rasyo, özellikle işletmeye borç verenler tarafından dikkate alınan ve bu nedenle çok kullanılan
bir orandır. Genel olarak cari rasyonun 2 veya civarında olmasının yeterli olduğu kabul edilir.
Ancak bunun yanı sıra cari rasyonun değerlendirilmesinde, dönen varlıkların yapısını, işletmenin
tedarik ve satış şartlarını ve rasyonun geçmişe ait birden fazla dönem içindeki eğilimini de göz
önünde bulundurmak gerekir.
Likitide durumunu ölçen rasyolardan bir diğeri de, nakte dönüştürülmesi diğer varlıklara göre
daha uzun zaman alan stokları, dönen varlıklar içinden çıkararak hesaplama yapan ve hassas rasyo
ya da asit test olarak adlandırılan ölçüdür.
Bu ölçü, kısa vadeli borçların ödenmesi konusunda stokları hariç tutup, hazır değerleri, menkul
varlıkları ve alacakları hesaba kattığından, cari rasyoya
göre daha hassastır ve bu nedenle 1 civarında olması yeterli kabul edilmektedir.
Faaliyet rasyoları
İşletme faaliyetlerinde varlıkların ne ölçüde etkin kullanıldığını ölçen rasyolardır. Devir hızı
oranları olarak da ifade edilen faaliyet oranlarının yüksek olması, işletmenin faaliyetlerini etkin
bir biçimde gerçekleştirdiği şeklinde yorumlanır. Bu konuda en çok kullanılan ve anlam taşıyan
oranlar şunlardır:
Bu oran kredili satışlardan doğan alacakların bir yıl içinde kaç kez devrettiğini ve dolayısıyla
alacakların tahsil kabiliyetini, süresini ve likitidesini gösterir. Satışların mevsimsel olarak büyük
dalgalanma gösterdiği işletmelerde ise, dönem başı ve dönem sonu alacak ortalamasının
kullanılması daha sağlıklı olur.
Kredili satışlardan doğan alacakların ne kadar sürede tahsil edildiği ya da başka bir ifade ile
müşterilere borçlarını ödeme konusunda ne kadar süre tanındığı, işletmenin likitidesi bakımından
önemlidir. Ancak bu konunun sağlıklı bir biçimde değerlendirilebilmesi için, borç devir hızının ve
buna bağlı olarak borç ödeme süresinin de bilinmesi gerekir.
Borç devir hızı, işletmenin borçlarını yılda kaç kez devrettiğini ifade eder. Satıcıların işletmeye
ne kadar vade tanıdığının gün olarak ifadesi ise borç ödeme süresi ile hesaplanır.
Bir işletmenin faaliyet etkinliğini ölçen diğer bir önemli gösterge ise stok devir hızıdır. Bu oran,
işletmenin stoklarını hangi hızda satabildiğini ve paraya çevirdiğini gösterir.
şeklinde hesaplanabilir.
Ortalama stoklar, dönembaşı stok tutarı ile dönemsonu stok tutarının aritmetik ortalamasıdır
ve maliyet değeri üzerinden kaydedilmiştir. Net satışlar rakamı ise, maliyet bedelini değil,
üzerine kâr konmuş satış fiyatını ifade etmektedir. Bu sakıncayı gidermek ve aynı cins değer
yani maliyet
değeri üzerinden hesaplama yapabilmek için, net satışlar yerine satılan malın maliyeti rakamını
kullanmak daha anlamlı olacaktır.
Bu oranın yüksek olması genel olarak, stokların hızlı bir şekilde paraya çevrildiğini, etkin bir
üretim, pazarlama ve stok kontrolü programı yapıldığını ve stok kalemlerine daha az sermaye
bağlandığını gösterir. Oranın düşük olması ise, stok bulundurma giderlerinin yükseldiğini, stokların
fiziki özelliklerinin bozulabileceğini ve demode olma riskinin artabileceğini ifade eder.
Kaldıraç rasyoları
İşletmenin sermaye bileşimi ile ilgili oranlardır. Özkaynaklar ile yabancı kaynaklar arasındaki
ilişkiyi ve derecesini gösterirler. Bu oranlar işletmenin olumlu bir finansman politikasına ve
emniyet payına sahip olup olmadığının da bir göstergesidir. Özkaynaklar, özellikle kredi verenler
için bir emniyet sübabıdır. Finanslama rasyoları içinde ilk sırada akla gelen rasyo, toplam
sermayenin öz ve yabancı kaynaklar arasındaki dağılımıdır.
Gelişmiş ülkelerde genel olarak bu oranın 1 olması beklenir. Oranın 1’den büyük olması işletme
finansmanında yabancı kaynakların yani borçla finansmanın, özkaynaklardan fazla olduğu ve
işletmenin belli bir faiz yükü altında bulunduğunu gösterir ve bu durum, kredi verenler için
emniyet payının azaldığı anlamına gelir.
Oranın 1’den küçük olması ise toplam kaynaklar içinde özsermayenin daha fazla olması demektir ve
borç anaparası ile faizlerin ödenmeme riskini azaltır. Ancak böyle bir durum da teorik olarak
özkaynaklara göre daha düşük maliyetli olan yabancı kaynaklardan yeterince yararlanılamadığının
göstergesidir. Bir başka finanslama rasyosu toplam aktiflerin yabancı kaynakla finanse edilme
derecesini ölçen kaldıraç rasyosudur.
Bu oran aktiflerin finansmanında kullanılan yabancı sermayenin yüzdesini gösterir. Bu oranın
yüksek olması, kredi verenler açısından emniyet marjının dar olduğunu, işletmenin faiz ve borç
ödemeleri konusunda sıkıntı
çekebileceğini gösterir. Ancak bu olumsuzluğun olumlu tarafı ise işletmenin daha düşük bir
özsermaye ile büyük bir kaynağa sahip olduğu ve eğer faaliyet kâr marjı, yabancı sermaye
maliyetinden yüksek ise,işletmenin özsermaye kârlılığının yükseleceği ve finansman kaldıracı
etkisinden yararlanacağı şeklinde yorumlanır.
Finansmanda göz önünde tutulacak ilkelerden biri de, emniyetli bir finansman politikası ile düşük
oranda kâr etme veya riske girerek yüksek kâr sağlama veya zarara uğrama politikası arasında bir
denge oluşturmaktır. Özkaynaklara ağırlık vererek emniyetli bir sermaye yapısı oluşturmak
kârlılık oranını düşürebilir. Buna karşılık kârlılığa önem vererek yabancı kaynakların toplam
içindeki payını artırmak da riski yükseltebilir. Bu nedenle işletme, finansal yapıyı oluştururken
kârlılık ve emniyet amaçlarını birlikte düşünüp dengelemek zorundadır. Bu açıdan
değerlendirildiğinde kaldıraç rasyosunun % 50 – 60 civarında olması normal sayılmalıdır.
Benzer şekilde aktiflerin finansmanında kullanılan özsermayenin tespit edilmesi de önemlidir.
Özsermayenin aktiflere oranı veya kısaca özsermaye oranı olarak ifade edilen ölçü, kaldıraç oranı
ile birlikte bir bütünü oluşturur.
Oran aktiflerin hangi ölçüde işletme sahipleri tarafından yani özsermaye ile finanse edildiğini
gösterir. Özsermaye oranını yukarıda sözü edilen kaldıraç rasyosunun tersi olarak
yorumlayabiliriz. Özsermaye oranının yüksek olması, kredi verenler açısından bir güvenlik unsuru
olduğu gibi, işletmenin yükümlülüklerini dışarıdan kaynak almadan yerine getirebilmesi anlamına
gelir. Ama aynı zamanda da kârlılık oranını düşürebilir. Düşük bir özsermaye oranı ise riskli bir
finansal yapının işaretidir ve yüksek kârlılık olasılığı yanında yüksek finansman giderlerinin ve borç
ödemelerinde sıkıntının da işaretidir. Bu nedenle bu oranın da farklı sektörler dikkate alınarak %
50 – 60 civarında olması yeterli kabul edilir.
Kârlılık rasyoları
İşletmenin borç ödeme yeteneğinin ortaya konması, faaliyetlerini hangi ölçüde etkin biçimde
yerine getirdiğinin tespit edilmesi, sermaye yapısının belirlenmesi son derece önemlidir. Ancak
tüm bu çalışma ve analizlerin sonucunda, işletmenin kuruluş amacını oluşturan kârlılık konusu en
önemli konudur. Şu ana kadar yapılan analizler araç, kâr ve kârlılık ise amaç
niteliğindedir. Kârlılık oranları değerlendirilirken, hem işletmenin cari durumu geçmiş yıllarla
karşılaştırılmalı hem de diğer işletme ve sektör ortalamaları ile olan ilişkisine bakılmalıdır.
Kârlılık oranları, işletmenin faaliyetleri sonucunda ulaştığı başarıyı ölçtüğüne göre, işletmenin
mevcut ortakları yanında, ortak olmak için işletmenin hisse senetlerini almayı düşünen potansiyel
yatırımcılar ve diğer kişi ve kurumlar için de önem taşır.
Farklı açılardan kârlılık ölçümleri yapmak mümkündür. Bunlardan biri, sermaye kârlılığı oranıdır.
Bu oran, işletmenin belirli bir dönemde bir kısmı özkaynak bir kısmı yabancı kaynak olmak üzere
kullandığı toplam sermaye üzerinden ne oranda kârlılık sağladığını gösterir. Bu oran farklı
zamanlarda, farklı sektörlerde ve farklı ülkelerde değişiklik gösterebilir ve genelleştirilecek bir
rakam olarak ifade edilemez ama ne kadar yüksek olursa kaynakların kârlı kullanıldığını
göstermesi bakımından o kadar iyi olduğu söylenebilir.
Bir başka kârlılık ölçüsü, işletmenin ortakları tarafından sağlanan fonların, hangi ölçüde kârlı
kullanıldığını ifade eden özsermaye kârlılığı oranıdır.
Bu oran ortaklar açısından büyük önem taşımaktadır. Ortaklar, aynı dönemde alternatif yatırım
araçlarından sağlanan verim oranları ile kendi sağladıkları özsermaye kârlılığı oranını
karşılaştırarak bu oranın yeterli olup olmadığı konusunda bir fikir sahibi olurlar.
Bahsedilen bu kârlılık oranları, işletme faaliyetlerinde kullanılan sermayenin niteliği de dikkate
alınarak hesaplanan çeşitli kârlılık ölçüleridir. Bunun dışında, işletme varlıklarının verimi ve
satışların kârlılığı gibi sermaye dışında kalan bazı unsurların da kârlılığı önemli ölçülerdir.
Kâr marjı olarak da adlandırılan bu oran, işletmenin gerçekleştirdiği satış tutarına oranla ne kadar
kazanç sağladığını gösterir.
Sağlıklı bir finansal analiz, sadece oranların hesaplanması ile değil, ortaya çıkan sonuçların hem
geçmiş yıllara ait sonuçlarla, hem de sektör
ortalamaları ile karşılaştırılıp, yorumlanması ve gereken çözümlerin bulunması ile
gerçekleştirililebilir.
DEĞERLENDİRME SORULARI
1. İşletmelerde kısa vadeli borç ödeme yeteneğini ölçen rasyolar hangileridir?
a) Kaldıraç rasyoları
b) Likitide rasyoları
c) Kârlılık rasyoları
d) Faaliyet rasyoları
e) Değerleme rasyoları
2. Bir faaliyet döneminde 300.000 TL. peşin, 600.000 TL. kredili olmak üzere toplam 900.000 TL.
satış geliri elde eden bir işletmenin, 100.000 TL. ticari alacağı bulunması halinde, müşterilerine
tanıdığı ortalama ödeme süresi kaç gündür?
a) 120 gün
b) 40 gün
c) 60 gün
d) 30 gün
e) 45 gün
3. Aşağıdaki ilkelerden hangisi, muhasebede benzer olay ve işlemlerde kayıt düzenleri ile
değerleme ölçülerinin dönemler arasında değişmezliğini ve biçim ve içerik yönünden tek düzeni
gösterir?
a) Önemlilik ilkesi
b) İhtiyatlılık ilkesi
c) Kişilik ilkesi
d) Tam açıklama ilkesi
e) Tutarlılık ilkesi
4. Bir işletmede dönem başı stokunun 100.000 TL, dönem sonu stokunun 200.000 TL ve satılan
malın maliyetinin 900.000 TL olduğu tespit edildiğine göre, işletmenin stok devir süresi kaç
gündür?
a) 120 gün
b) 60 gün
c) 80 gün
d) 40 gün
e) 90 gün
5. Aşağıdakilerden hangisi, muhasebe sürecinde elde edilen bilgileri işletme dışından kullananların
dolaylı ilgililerinden biri değildir?
a) Kredi verenler
b) Devlet
c) Sendikalar
d) Diğer işletmeler
e) Tüketiciler
6. Aşağıdakilerden hangisi yabancı kaynak finansmanı yöntemi değildir?
a) Tahvil ihracı
b) Müşteri avansları
c) Finansman bonosu ihracı
d) Banka kredisi
e) Hisse senedi ihracı
7. Aşağıdaki işletme varlıklarından hangisi uzun vadeli fonlarla finanse edilirse daha doğru olur?
a) Demirbaşlar
b) Alacaklar
c) Nakit varlıklar
d) Stoklar
e) Menkul kıymetler
8. Aşağıdakilerden hangisi finansal yönetimin görevleri arasında değildir?
a) Kredili alış ve satış politikaları oluşturmak
b) İşletmenin fon ihtiyaçlarını belirlemek ve bu ihtiyaçları karşılamak
c) Finansal planlama yapmak
d) Kredi alınacak bankanın finansal yapısını analiz etmek
e) Finansal analiz yapmak
9. Tahvil anapara ve faizlerinin ödenmesinin güvence altına alındığı tahvil türü hangisidir?
a) Kâra katılmalı tahvil
b) İkramiyeli tahvil
c) Teminatlı tahvil
d) Primli tahvil
e) İndeksli tahvil
10. Aşağıdaki ifadelerden hangisi “Hisse Senedi”nin özelliklerinden biri değildir?
a) İhraç eden firmaya özsermaye fonları sağlayan bir araçtır.
b) Sahibine ortaklık hakkı verir.
c) Belirli bir vadesi yoktur.
d) İhraç eden firma açısından bir borçlanma senedidir.
e) Sahibine kâr ve zarara katılma hakkı verir.
Cevap Anahtarı
1.B,2.C,3.E,4.B,5.A, 6.E, 7.A, 8.D, 9.C, 10.D
UNITE 12 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), örgütün insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı
olacak şekilde, etkin yönetilmesini sağlayan fonksiyon ve çalışmalarının tümüdür. İnsan kaynakları
yönetimi, işletmenin genel amaçlarını gerçekleştirmek için etkinlik ve verimliliklerini artıracak, iş
gücünün temini, seçimi, yerleştirilmesi, eğitim ve geliştirilmesi, tayin, terfi, nakil, işten ayrılmaları
ve emeklilikle ilgili işlevlerin tümüdür. İnsan kaynakları yönetimi (İKY), gerekli insan kaynağının
tedariği, yerleştirilmesi ve bu kaynaklardan etkin biçimde yararlanabilme çabalarını kapsar.
Çalışanların işletmede yaptıkları işin niteliği ve örgütsel-yönetsel faaliyetlere katkı düzeylerine
bakılmaksızın örgütsel etkinliklerin tamamı, insan kaynakları yönetimini oluşturur.
Örgütlerde İKY fonksiyonundan bahsedildiği zaman insan unsuruyla ilgili faaliyetler akla gelir;
iş analizi, iş gücü analizi, işgörenlerin nitelik ve niceliklerinin belirlenmesi (İKY plânlaması),
tedarikleri, seçilmeleri, istihdamları, başarı değerlendirmelerinin yapılması, eğitim ve geliştirme
gibi faaliyetleridir. İşletmelerin değişimi gerçekleştirmeleri, dış çevreye uyumu ve çalışanların
merkezi bir rol üstlenmelerinde İKY temel bir işleve sahiptir. İKY bugün insan odaklı, çalışan
ilişkilerini yönetsel bir yapı içinde ele alan, örgütün stratejik kararlarına uygun İKY politikaları
geliştiren ve bu yönüyle kurum yönetiminde kilit işlev gören bir yaklaşım olarak gelişmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi çalışanların eğitimi, maaş ve ücret yönetimi vb. gibi rutin işlemlerin
yanı sıra, çalışanların performansları, yetenekleri ve profesyonel gelişimiyle ilgili fonksiyonları
yerine getirir. Temel bir İKY fonksiyonu olan işe alma, farklı departmanlardaki iş gücü ihtiyacını
(pozisyon açıklarını) çıkarır. Her bir pozisyon ile ilgili olması gereken özellikler ve iş
spesifikasyonları çıkarılır. Sonra bu isteklere göre İK ihtiyacı çeşitli istihdam kuruluşlarından
temin edilmeye çalışılır. İstihdam kuruluşlarının önerdiği muhtemel adaylar ve ilân üzerine yapılan
kişisel başvurular, işe alma bölümünce bir ön mülâkata tabi tutulurlar. Mülâkatın sonuçları örgüt
ihtiyacına göre değerlendirilir.
Diğer önemli bir İKY fonksiyonu olan ücret ve maaş yönetimi, insan kaynakları departmanı ve
muhasebe departmanı arasında eşgüdüm halinde yürütülür. Ücret ve maaş yönetimi ayrıca hayat
ve sağlık sigortaları, performans ödenekleri, satış komisyonları vb. işlevleri kapsar. Ücret ve maaş
yönetimi kapsamında yapılan performans analizinde her bir çalışan, ilgili departman yöneticisince
çeşitli ölçütlere göre değerlendirmeye tabi tutulur. Bu ölçütler; başkalarıyla çalışabilme yeteneği,
yenilikçilik, amaçlara erişimdeki katılım ve katkı, terfi) potansiyeli, kendini ifade etme yeteneği,
uzmanlık derecesi vb. dir.
İnsan kaynakları yönetimi, örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan
kaynağının sağlanması, istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika oluşturma, uygulama ve
denetleme faaliyetlerinin yanı sıra, örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için gerekli olan işlevleri
gerçekleştirecek yeterli sayı ve nitelikte çalışanın işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi, motive
edilmesi ve değerlendirilmesi gibi faaliyetleri içerir. Entelektüel sermayenin üreticisi olarak
nitelendirilen insan kaynakları, bugün rekabet üstünlüğü sağlamanın en önemli kaynağı olarak
görülmektedir.
İşletmelerde insan kaynakları departmanının amacı, İKY işlevlerini yürütmek ve diğer bölümlere
bu konuda yardımcı olmaktır.
İKY’nin amaçlarını ve işlevlerini şu şekilde sıralayabiliriz:
İşletmenin hedeflerine uygun insan kaynakları politikalarının saptanması için gerekli
araştırmaları yapmak, bilgi ve önerileri üst yönetime sunmak,
Belirlenen politikalara uygun çalışmaları düzenlemek ve yürütmek,
Çalışmaları denetlemek ve değerlendirmek,
İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak,
İnsan kaynakları ile ilgili rutin işleri yürütmek,
İKY’nin temel amacı, insan kaynaklarını etkin ve verimli şekilde kullanmak, doğru insanları, doğru
işlerde istihdam etmek, iş için gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip kişileri seçmek ve bunları
kendilerine en uygun departmanlara yerleştirmektir. Başarı değerlendirmeleri yapmak çalışanları
ödüllendirmek, örgütte çalışanların motivasyonunu kıran faktörleri ortadan kaldırmak, ücret ve
maddî teşvikleri hakkaniyete uygun şekilde yapmak insan kaynakları yönetiminin temel amaçlarıdır.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İŞLEVLERİ
İnsan kaynaklarının yerine getirmesi gereken işlevler; insan kaynakları plânlanması için iş yükü ve
iş gücü analizleri için iş analizi yapmak, performansı ölçmek ve değerlendirmek, ödüllendirmek,
yetiştirmek, geliştirmek ve motivasyonlarını artırmak için endüstri ilişkilerini yürütmek gibi
işlevlerdir. Ayrıca son yıllarda önem kazanan bilgi sistemleri kurmak ve işletmek de İKY’nin temel
işlevleri arasındadır.
İnsan kaynakları işlevlerinin temel amacı, işletmenin rekabet üstünlüğü elde etmesini ve
faaliyetlerinde sürdürülebilirliği sağlamaktır. Bunun başarılması için, yeni ürün ve teknoloji
yaratabilecek, kullanabilecek, yeni pazarlarda rekabet edebilecek, büyüme ve gelişmeyi
başarabilecek ve tüm bu işlevleri örgütün iç ve dış çevresiyle etkileşim halinde yapabilecek
çalışanları işletmeye kazandırmak İKY’nin temel işlevleri arasındadır.
İş Analizi
İş analizi, bir işin özellikleri, gerekleri ve çalışma koşullarının çeşitli yöntemlerle analiz
edilmesidir. İş hakkında güvenilir ve kullanılabilir bilgiler toplanır. İş analizi bir işin içeriğinin,
gereklerinin niçin ve nasıl yapıldığının saptanması işlemi olarak tanımlanabilir. İş analizi kısaca işin
emarını çekme faaliyetidir. İş analizi ile örgütteki işler tek tek tanımlanır ve özellikleri ortaya
çıkarılır. İşlerin özellikleri, işin yapıldığı yer, çalışma koşulları, çevresi ile birlikte incelenir ve işin
niteliği, gerekleri ortaya çıkarılır.
Birim analizi, iş analizi, iş tanımları, iş nitelikleri veya iş gerekleri kullanılarak, çalışanların
performanslarını değerlendirecek bir dizi standart ortaya çıkarılır. Çıkarılan bu standartlar,
performans standartlarıdır. Bu standartlar çalışanların performanslarını nesnel biçimde
değerlendirme olanağı verir.
İş analizinin temel amacı, bir örgütün mevcut pozisyonlarını, bu pozisyonların niteliğini, beceri,
bilgi, tecrübe ve eğitim gereklerini ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini belirlemektir. İş
analizi, çalışanların performansını belirlemek için yapılmaz; iş analizi, işlerin kendisi ile ilgilidir. İş
analizi programı genel olarak; organizasyon içindeki her bir işin göreli değerini belirleme, o işi
yapmak için gerekli olan özel yetenek, faaliyet sayısı, iş tanımları, bireysel gerekler, işin şartları,
beceri, eğitim gerekleri ve sorumlulukları içerir.
İş analizi yöntemleri
İş analizi yapmak amacıyla bilgi toplamak çeşitli yöntemlerle yapılabilir. İş analizinde kullanılacak
yöntemleri aşağıdaki gibi açıklayabiliriz:
Gözlem yöntemi. Gözlem yönteminde çalışanlar iş başında gözlemlenir
Birebir görüşme yöntemi. Bu yöntemde mevki sahibi kişiler belirlenip, kendileriyle
görüşmeler yapılır.
Yapılandırılmış anket yöntemi. Bu yöntemde çalışanlara yerine getirmeleri muhtemel
görevlerin yer aldığı, bu görevlerin yanlarına işaret koymalarının ya da derecelendirme
yapmalarının istendiği bir anket formu verilir. Anket yöntemi iş analizinde yaygın
kullanılır.Anketi, en az bir işgörenin yanıtlaması gerekir.
Günlük tutma yöntemi. Günlük tutma yönteminde her gün yapılan işler kaydedilir.
Birleşik yöntem. Bu yöntemde görüşme ve soru kâğıdı yöntemleri birlikte kullanılır.
İnsan Kaynakları Plânlaması
Doğru sayıda ve nitelikte insanı, doğru yerde ve doğru zamanda istihdam etmek için yürütülen
plânlama faaliyetidir. İnsan kaynakları plânlaması stratejik bir yaklaşımdır.
İnsan kaynakları plânlama süreci; insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi, insan kaynakları
arzının belirlenmesi, arz ve ihtiyacın karşılaştırılarak plânın oluşturulması olmak üzere üç aşamada
gerçekleşir.
İnsan kaynakları ihtiyaç tahmini; bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan iş
gücünün sayı ve nitelik olarak belirlenmesidir.
İnsan kaynakları arzını belirleme örgütte çalışanların durumunu nicelik ve nitelik açısından
belirlemedir.
Yapılan karşılaştırmalar sonucu her pozisyonda ne kadar ve hangi beceri ve yeteneğe sahip
personelin bulunacağının kararlaştırılmasıdır.
İnsan kaynakları plânlarında; plânlama dönemi içersinde gerçekleşecek veya ortadan kalkacak
işler, ihtiyaç duyulacak personel sayısı ve yeterlilikleri, elde bulunan personel sayısı ve
yeterlilikleri, eğitim ihtiyacı gibi temel konular yer almalıdır.
İşletmelerde İKP yapılmasını gerekli kılan faktörler şu şekilde sıralanabilir:
İşgücü maliyetinin giderek artması,
Teknolojide yaşanan sürekli gelişmeler,
Hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler,
Yasal ve politik gelişmeler,
Ekonomik ve sosyal krizler
İnsan Kaynakları Plânlamasında temel düşünce, gelecekteki insan gücü gereksinimlerini saptamak
ve bunu karşılayacak eylem plânlarını geliştirmektir.
İnsan Kaynakları Tedariği
İnsan kaynakları tedariği, kadrolama faaliyetlerinin temelini, oluşturur. Kadrolama, istihdam
edilecek iş gücünün seçimi, geliştirilmesi, yerleştirilmesi, değerlendirilmesi, kariyer plânlamasının
yapılması, eğitimi gibi insan kaynakları ile ilgili faaliyetleri kapsayan bir yönetim fonksiyonudur.
Kadrolama sürecinin aşamaları; iş gücü ihtiyacının belirlenmesi ve personelin tedarik edilmesi
(sağlanması), seçimi ve iş gücü plânlamasından oluşur. Kadrolama işlevinin temel unsuru işleri
yapacak olanların tedariği ve seçimidir.
Tedarik sürecinde şu hususlara dikkat edilir:
İş analizleri ve iş tanımları. İş analizlerinden elde edilen bilgilere göre iş tanımları
yapılır. Ne kadar, hangi özellik ve nitelikte insan kaynağına ihtiyaç duyulduğu iş yükü
analizi ve iş tanımlarına göre belirlenir. Bu süreçte “iş gerekleri” yani iş analizleri ile
ortaya çıkan iş özellikleri ile adayların özelliklerinin karşılaştırılması gerekir.
İnsan kaynakları plânlaması. İKP, işletmenin ihtiyaç duyduğu veya duyacağı personelin
önceden plânlamasıdır. Bu aşamada, iş analizleri ve iş tanımlarından toplanan bilgiler
doğrultusunda, iç ve dış faktörler dikkate alınarak tedarik edilecek insan gücü nicelik ve
nitelik olarak belirlenir.
İnsan kaynağı arz ve talep durumu. İnsan kaynakları tedariği için mevcut işgören arz ve
talep durumu dikkate alınır. İnsangücü arzı, mevcut işletmede çalışan işgörenleri ifade
eder. Tedarik sürecinde önce bunların envanteri çıkarılır. Mevcut durumda ve gelecekte
işgören ihtiyacı insangücü talebini gösterir.
İşgören arama ve bulma faaliyetleri, kapsamlı bir işgören araştırması gerektirir. Temelde
işletmelerin iş gücü temin edebilecekleri iki kaynak vardır. Bunlar işletme içi kaynaklar ve işletme
dışı kaynaklardır. İşletme içinden işgören tedariği, örgütte mevcut insan kaynağından
yararlanmadır. İşletmede tayin, terfi nakil, rotasyon gibi yöntemlerle insan kaynağı tedarik edilir.
Genel olarak işletmelerde iç kaynaklardan yararlanma aşağıdaki gibi üç şekilde olmaktadır:
Terfi ve nakil. Terfi yani yükselme bir işgörenin bulunduğu görevden daha fazla yetki ve
sorumluluk gerektiren üst düzeyde başka bir göreve yükseltilmesidir. Terfide kıdem veya
performans ölçüt olarak kullanılabilir. Nakil ise, işletme içerisinde işgörenlerin ihtiyaç duyulan
başka birimlere kaydırılmasıdır. Gerek yükselme ve gerekse nakiller işletme içinden
olabileceği gibi holding, ortaklık, bağlı şirketler içinden de olabilir.
İç duyurular. Bu yöntemde ihtiyaç duyulan insan kaynağı özellikleri panolara asılarak ilân
edilir ve bu yolla işletmede çalışan işgörenlerin başvurusu sağlanır.
İş zenginleştirme ve geliştirme: Bazı işgörenlerin iş yükü arttırılarak, ilâve görevler ve
sorumlulukların verilmesidir.
Günümüzde işletmeler, işletme dışından eleman bulmak için farklı yöntemler kullanmaktadırlar.
Bunların başlıcaları; doğrudan başvurular, işletmelerin ilân panoları işletmede çalışanların
referansları, internet, ilânlar (gazete, dergi, vb duyuruları), resmi veya özel işçi bulma kurumları,
meslekî ve teknik eğitim kurumları, üniversitelerin kariyer duyurularıdır.
İnsan Kaynaklarının Seçimi
insan kaynağını tedarik etme, insan kaynakları plânlaması sonucunda ortaya çıkan iş gücü
gereklerini karşılamak üzere gerekli bilgi, beceri ve yeteneğe sahip insanları istihdam etme
etkinliğidir. Seçim sürecinde iş gerekleri, işletmenin kısa ve uzun dönem ihtiyaçları dikkate alınır.
Diğer bir husus seçim sürecinde adayların nesnel ölçütlere göre seçiminin yapılmasıdır. Aksi halde
firma itibarına zarar vermek kaçınılmaz olur. İnsan kaynakları seçimi sürecinin aşamaları
şunlardır:
İş analizlerinin yapılması,
İnsan kaynakları plânlaması,
İnsan kaynakları tedariği (aday havuzu oluşturma),
İnsan kaynaklarının seçimidir.
İşgören tedariği bittikten sonra işgören seçim aşamasına geçilir. Yapılacak işleri görecek
nicelikte işgörenin tedariği süreci bunların seçimi ile tamamlanır. Seçim sürecinde adayların
nitelikleri belirlenir. Adaylar arasından, en iyileri seçilir, işe yerleştirilir ve yeni görevlerine
alıştırılır. Bir kişiyi işe almanın kolay, buna karşın onu işten çıkarmanın hem maddî, hem de manevî
yönden önemli zorlukları vardır. Yapılacak iyi bir seçim, örgüt için kritik ve stratejik başarı
faktörüdür.
Seçim sürecinde aranan niteliklere uygun kişilerin belirlenmesi ve bunlar arasından en iyisinin
seçilmesi aşağıdaki aşamalarda gerçekleşir:
Başvuruların kabulü. Bu aşamada, açık pozisyon için iş şartları ve temel vasıflara göre
başvurular kabul edilir. İş gereklerini karşılamayanların başvuruları zaman kaybetmemek için
kabul edilmez.
Ön eleme. Öz geçmiş elemesinden geçen adayları ön görüşmeye davet etmeden önce
gerçekleştirilen telefon görüşmesidir. Telefon görüşmesi gereksiz bürokrasi azaltır. Adayın
iletişim yeteneği ve işe ilgisi ölçülür.
Ön görüşme. Genellikle İKP departmanında çalışan bir yetkili tarafından yapılan kısa
görüşmelerdir. Ön görüşmede, ayrıntılara girmeden aranan niteliklere sahip olmayan adaylar
elenir; elenmeyenlere başvuru formu doldurtulur.
İşe giriş testleri: Ön görüşmeyi geçen adaylara bazı genel ve meslekî bilgi ve beceri testleri
uygulanır. Testin amacı, kişisel özellik ve yeteneklerin ölçülmesi için objektif veriler
sağlamaktır.
Mülâkat. Adayın belli bir pozisyon için uygun olup olmadığını belirlemek amacıyla yapılan bir
seçim yöntemidir. Mülâkatın üç temel amacı vardır. İlki adayın görev için doğru kişi olup
olmadığını belirlemek, ikincisi adaya işin kendisi için uygun olup olmadığını değerlendirme
olanağı tanımak, üçüncüsü olumlu bir işletme imajı oluşturmaktır.
Referans kontrolü. Son kararı vermeden önce adayın verdiği bilgilerin doğruluğunu
belirlemedir. En doğrusu, referansların hâlihazırdaki ya da önceki işverenlerinden alınmasıdır.
Sağlık kontrolü. İşe alma kararı vermeden önce, adayın sağlık kontrolü yapılarak işin fiziksel
ve sağlık gereklerini karşılayıp karşılayamadığı tespit edilir.
İş teklifi. İşe alınacak kişi belirlendikten sonra başvuru sahibi, kendisine iş teklifi yapılmak
üzere tekrar görüşmeye çağrılır. İş teklifi, sözlü ya da yazılı olabilir. İş teklifini kabul eden
adayla hizmet sözleşmesi imzalanır.
İşe yerleştirme. İşe alınmasına karar verilen işgören işletmeye alınır ve belirli bir süre
deneme çalışması için işe yerleştirilir. Bu deneme sürecinde işgörenin yeteneğini ortaya koyma
ve işletme ile bütünleşmesi için fırsat tanınır. Deneme süresi tamamlanan işgören
değerlendirmeye alınır. Eğer eğitim açığı var ise eğitim verilir ve istenilen iş standartlarına
uyumu sağlanır.
İşe Alıştırma
Oryantasyon, çalışacak kişi işe gelmeden başlar ve iş ortamına uyum sağlayıp, iş tatmini
buluncaya kadar devam eder. İlk etapta çalışana gerekli bilgiler verilir. Fazla ve gereksiz bilgi, işe
yeni başlayan işgörenin gerçekten ihtiyacı olan bilgilere önem vermemesine neden olabilir.
Oryantasyon programı kişiden kişiye değişir. Yeni işe başlayan bir işgörenin en çok ihtiyaç
duyduğu şey, kendini rahat hissetmesi ve verilen sorumlulukları yerine getirebileceğine
inanmasıdır. Bu yüzden, işe yeni başlayan bir kişiye uygulanacak oryantasyon programı dört ayrı
konuyu kapsamalıdır:
Çalışma arkadaşlarına uyum ve çalışma ortamının benimsetilmesi. İşgörenin ilk çalışmasını bir
grup içinde yapmasını sağlamak hem grup arkadaşlarıyla tanışmasını sağlayacak, hem de
sorumluluk paylaşımı aracılığı ile arkadaşlarının güvenini kazanma imkânına sahip olacaktır.
Alacağı görevin niteliğini ve kendinden ne beklendiğinin açıkça belirtilmesi. İşletmenin, henüz
çekingen davranan işgöreni nelerin beklediğini ve kendisinden nelerin beklendiğini sormadan
ihtiyacı olan bütün detayları vermesi, işgörenin uyum sürecini kısaltır.
Verilen görevi başarabilecek bilgi ve beceriye sahip olduğuna dair moral verilmesi. Getirildiği
pozisyonu hak ettiği, bilgi ve becerisinin verilecek işleri yapmaya yeterli olduğunun vurgulanması,
çalışanın kendine olan güvenini arttıracak ve daha yaratıcı olmasını sağlayacaktır.
Örgüt kurallarının ve şirket kültürünün net bir şekilde anlatılması. Mevcut kuralların anlatımı,
çalışanın üzerindeki baskıyı kaldıracaktır ve bir derece çalışma özgürlüğü sağlayacaktır.
Belirtilen görevler, örgüt yöneticilerinin ve örgütün insan kaynakları departmanının yapması
gereken görevlerdir. İnsan kaynakları bölümünün görevi, daha çok resmi bilgileri sağlamaktır.
Örgütün tanıtımı, örgüt düzeninin anlatımı ve gerekli evrakların hazırlanması, insan kaynakları
departmanının yapması gereken işlerdir.Adaptasyon sürecinde insan kaynakları departmanının
yapması gerekenler şunlardır:
Örgütün tanıtımı. Örgüt tarihçesinin, geleneğinin ve kültürünün anlatılması, örgüt ürünlerinin/
hizmetlerinin tanıtılması, örgüt şemasının ve bölümlerin genel tanıtımı, değerlerin paylaşımı,
örgüt vizyonunun aktarılması, örgüt tanıtım kitapçığının verilmesi, ücret sisteminin ve
prosedürünün tanıtımı, ödüllendirme, bireysel öneri sistemi gibi sistemlerin tanıtımı gerekir.
Sistem ve prosedür tanıtımı. Sağlık hizmetlerinin ve izin prosedürlerin tanıtımı bu aşamada
yapılır. Çalışma saatlerinin ve iş koşullarının tanıtımı,
ulaşım imkânlarının tanıtımı, disiplin prosedürünün tanıtımı, yerleşim yerinin ve kullanılacak
malzemelerin hazırlanması çalışma masası vb.
İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Geliştirilmesi
Örgütlerin verimlilik arttırmada en güvenilir kaynağı, insan kaynağıdır. Bu nedenle örgüt
çalışanlarının niteliklerini artırmak amacıyla eğitmek önemidir.
Eğitim konusunda yapılması gereken ilk faaliyet, eğitim ihtiyacının belirlenmesidir. Diğer bir
ifadeyle, işgörenin eğitim ihtiyacının saptanmasıdır. Eğitim ihtiyacının belirleyecek pek çok
yöntem bulunmaktadır. İşgöreni gözleme, teknik el kitapları, danışmanlar ile görüşme, eğitim
açığının tespitine yönelik hazırlanmış anketleri doldurmalarını isteme bu yöntemlerden bazılarıdır.
İşgören eğitiminin önce plânlanması gerekir. Eğitim plânlaması, eğitimle ilgili olarak mevcut
durumdan gerçekleştirilmek istenen amaçlara ulaşmak için takip edilecek yolların, yöntemlerin ve
kullanılacak kaynakların önceden belirlenmesi ile ilgili faaliyetleri plânlama sürecidir.
İşbaşında eğitim yöntemleri
İşbaşında eğitim yöntemlerinde, eğitime tabi tutulan işgören, işletme içinde çalışmakta ve işinden
ayrılmadan, bir yandan işini yaparken diğer yandan da eğitilmektedir. Diğer bir ifade ile kişi hem
işini yapar, hem de öğrenir. İşletmelerde kullanılan en sık iş başı eğitim yöntemleri aşağıda
açıklanmıştır.
Âmir nezaretinde eğitim. “Sistemli gözetim” olarak da bilinen bu yöntem, en çok kullanılan
eğitim yöntemidir. Dayandığı fikir “yaparak öğrenmenin en iyi yol olduğu ve bir işgöreni en iyi
eğitecek kişinin kendi âmiri olduğu fikridir. Çünkü yönetici astını herkesten daha iyi tanır.
Ayrıca, yönetimin her asttan ne beklediğini en iyi bilen ve tanıyan kişi yöneticidir.
Yetki devri yoluyla eğitim. Bu yöntemde, en önemli husus yetki devrinin verilmesi ve
yönetimde merkezleşmeden kaçınmaktır. Bir yönetici astını samimî ve güvenilir biçimde
yetiştirmek istiyorsa, bunun etkin araçlarından biri astına belli bir düzeyde yetki ve
sorumluluklarını devretmesidir. Âmirin astlarına yetki devretmesi, onların yetişmelerini ve
gelişmelerini sağlar.
Yöneticiye yardımcı verme. Yöneticiye yardımcılık yetki devri gerektirmez. Yetiştirilmesi ve
geliştirilmesi arzu edilen çalışan, yöneticiye yardımcı tayin edilerek, yöneticiye yardım eder.
Bu yöntemin, yardımcının tecrübe, liderlik ve karar verme yeteneklerinin gelişmesine katkıda
bulunması beklenir.
İş rotasyonu. İşgören eğitimi, yetiştirilmesi ve geliştirilmesinde en çok kullanılan
yöntemlerden biri de iş rotasyonudur. Bu yöntemde işgören doğrudan üstünün gözetiminde
değildir. Rotasyon, genellikle örgütte aynı seviyedeki işler arasında ve kısa süreli olarak
yapılan görev değiştirmedir.
Staj yoluyla eğitim. Staj, işgörenlerin belli bir konuda bilgi sahibi olabilmeleri ve tecrübe
kazanmaları için işletme içinde veya dışında belli bir görevde bulundurulmalarıdır. İşgörenlere
yapacakları işlere ilişkin çalışma ortamlarını tanıtma, işleri öğrenme ve meslekî sorumluluk
taşıma gibi yararlar sağlar.
Çıraklık Eğitimi. Zorunlu temel eğitimini tamamladıktan sonra, gerçek iş ortamında fiilen
çalışmak suretiyle meslek öğrenmek isteyen 15 yaş ve üzerindeki kişilerin teorik ve pratik
meslekî eğitimlerinin bir programa göre yapılmasını sağlayarak, onlara ihtiyaç duydukları
beceri ve yeteneğin kazandırılmasıdır.
Komiteler yoluyla eğitim. İşletmelerde çeşitli komiteler oluşturulur. Bunlar, karar verme
komiteleri, bilgi verme komiteleri, öneri ve danışma komiteleridir. Burada amaç, yeni yetişen
yöneticilerin sık sık katılmasıyla olgunluk, karar ve davranış yeteneklerinin geliştirilmesidir.
İş dışı eğitim yöntemleri
İş dışında eğitim yöntemleri, işgörenlerin, belli bir süre işten uzaklaşarak yapılan eğitim
çalışmasıdır.Çok sayıda iş dışı eğitim yöntemi vardır. En yaygın iş dışı eğitim yöntemleri şunlardır:
Anlatma (konferans) yöntemi. Anlatma bir mesajın başkasına aktarılmasıdır. Yöntemin
başarısı anlatana bağlıdır. Alışılmış bir yöntem olması, kolaylıkla düzenlenmesi ve masrafsız
olması, özel eğitim araç ve gereçlerine ihtiyaç göstermemesi, az zamanda çok sayıda kişi ile
ilişki kurulmasına olanak sağlayarak eğitim süresini kısaltması bu yöntemin üstünlükleridir.
Panel, sempozyum (symposium) ve forum. Panel, bir dinleyici kitlesi önünde bir grubun, fikir
alışverişi ile konuyu, yöneticinin idaresinde ve resmî olmayan bir hava içinde tartışmasıdır.
Panel uygulamada bir sorunun zıt görüşlere sahip küçük bir grup (panel) tarafından
tartışılması ve daha sonra dinleyicilerin tepkisinin alınması şeklinde olur. Sempozyum ise iki
veya dört kişi arasındaki konuşmacının yönetici nezaretinde, bir konunun çeşitli yönlerini
belirli süreler içinde dinleyiciye sunmalarıdır. Forum ise, bir tartışma veya konuşmadan sonra,
dinleyicilerin de görüşlerini belirtmeleri veya sorular sormaları suretiyle tartışmaya
katılmalarıdır.
Seminer. Üniversiteler veya meslekî kuruluşlarca düzenlenen seminerlere katılanlar genel,
meslekî veya teknik konularda bilgilerini yenileme olanağı elde ederler.
Kurslar. Çalışma saatlerinde düzenlenen kurslar seminerlere göre daha uzun süreli eğitim
faaliyetleridir. Bu kurallar altı ay ve bir yılda sürebilir.
Grup tartışması. 8-12 kişilik küçük bir grubun bir yönetici başkanlığında yaptığı
tartışmalardır. Amacı grup üyelerinin bilgisini artırmak ve belli davranışlar kazandırmaktır.
Grup tartışmalarında sorunlar açıklanır, çözüm yolları tartışılır.
Duyarlılık eğitimi. Grup eğitimi, duyarlılık eğitimi, grup dinamiği eğitimi veya grup ilişkileri
eğitimi adıyla da görülen uygulamalı grup (Traning) “T” eğitimi yöneticilerin yetiştirilmesinde
yeni bir yöntemdir. Bu yöntem adayın tutum ve davranışlarının geliştirilmesine yardım eder.
Pratik çalışma. Pratik çalışma, işgörenlerin iç girişimcilik yeteneğini artıran bir çalışmadır.
Verilen görev sadece bir uygulama görevi veya bir rapor hazırlama olabilir. Örneğin, resmi
raporların incelenmesi ve özetlenmesi gibi.
Rol oynama. Bu yöntem, daha çok beşeri ilişkilerle ilgili problemlerin çözümünde kullanılır.
Adaylardan iki veya daha fazla kişi, bir gurubun önünde gerçek bir durumu canlandırır.
Adaylara yapacakları roller önceden açıklanır.
Beklenmeyen sorunlar (in basket method). In-basket sözcüğü, görevlinin masasında bulunan
ve gelen evrakın konulduğu evrak sepeti için kullanılmaktadır. Eğitilecek aday, oturduğu
masadaki evrak sepetinde çözüm bekleyen problemlerle baş başa bırakılır.
Gezi-Gözlem: Gezi-gözlem, çalışılan işyerinin dışındaki bir yerde yapılan işleri, oluş ve yapılış
halinde görmedir. Bu bakımdan pratik ve doğrudan doğruya bir yaşantıdır.
Literatürü izleme. Bazı büyük işletmeler, personelin yararlanması için kütüphane kurmaktadır.
Yöneticilerini de hem bilgilerini geliştirmek hem de en yeni yönetim uygulamaları hakkında
bilgi sahibi olmak amacıyla kütüphaneden yararlanmaya teşvik etmektedirler.
Örnek olay. Bu yöntem, işletme ile ilgili herhangi bir gerçek sorunun, yazılı bir metin halinde
eğitime tabi tutulanlar tarafından tartışılmasını ifade eder.
İşletme oyunları (simülâsyonu) yöntemi. Kelime anlamıyla benzetim olan simülâsyon, askeri
araştırmalar sonucunda karmaşık sistemlerin hareketini öğrenmek için geliştirilmiş bir
yöntemdir. Simülâsyon yönteminde eğitimin gerçek koşullarda yapılması amaçlanır.
İş Değerleme ve Yöntemleri
Bir örgütte âdil bir ücret politikası geliştirmek için yetenek, bilgi ve beceri açısından birbirine
yakın olan işler aynı ücret programına dâhil edilir. İş değerleme ile kurum içinde, işlerin önem
açısından birbirleriye kıyaslanması sağlanır. İş değerlemesi, ücret sistemlerinin temelini
oluşturur. İşlerin örgüt içinde birbiriyle kıyaslanarak sıralanmasını sağlar.
İdeal yapı oluşturulduktan sonra, işgörenler bu ideal yapıya ne kadar uyduklarına, o pozisyonun
gereklerini ne derece yerine getirdiklerine göre ücret skalasındaki yerlerini alırlar. iş değerleme
yöntemleri;
Sıralama yöntemi
İşletmedeki tüm işlerin güçlük derecelerine göre sıralanmasından ibaret bu yöntem, daha çok,
küçük işletmelerde uygulanmaktadır. Her iş diğerleri ile kıyaslanırken bir bütün olarak göz önüne
alınır, işin güçlük faktörleri ayrı ayrı hesaba katılmaz. Sıralama genellikle işleri iyi tanıyan
kişilerden oluşturulan bir komite tarafından yapılır. Bu yöntemin uygulandığı işletmelerde farklı iş
unvanı sayısının 25-30 kadar olması gerekir.
İkili karşılaştırma yöntemi
Bu yöntem kart yöntemine göre daha güvenilirdir; fakat daha uzun süre çalışmayı gerektirir.
Yöntemde her iş diğerleri ile tek tek karşılaştırılır. İşlerin isimleri ikişerli düzende kartlara
yazılır. Her seferinde bir çift olmak üzere kıyaslama yapılır. İki işten hangisi zor ise bir işaret
konulur. En sonunda fazla işaret alan en zor olarak kabul edilir. Yöntemin diğer bir uygulaması ise
işlerin oluşturulan bir tablo ile tek tek birbiri ile kıyaslanmasıdır. Eğer karşılaştırılan iş
diğerinden zor ise 2, eşit ise 1, kolay ise 0 puan verilir. Puanlar toplanır. En yüksek puan alan en
zor, en düşük puan alan ise en kolay iş olarak kabul edilir.
Sınıflandırma yöntemi
İşlerle ilgili bilgiler toplanarak, analiz edilir ve dereceleri veya nitelikleri farklı faaliyetlerden
oluşan iş sınıfları tanımlanır. Tanımlarda her iş sınıfının içerdiği görev, yetki ve sorumluluklar yer
alır ve bunlar kıyaslamalarda temel veri kabul edilir. Ayrıca her sınıf için birkaç “temsilci iş/kilit
iş” olarak seçilir. Bunlar bulundukları sınıfın birçok niteliğine sahiptirler. Böylece önceden
hazırlanmış ve sınıflanmış iş tanımları daha sonra yapılacak değerlemelerde standart kıyaslama
araçları olarak kullanılır.
Faktör kıyaslama yöntemi
Faktör kıyaslama, kantitatif bir yöntemdir. Yöntemin uygulanmasında parasal değerler kullanılır.
Yöntem sıralama ve sınıflama yöntemlerine göre daha hassas sonuçlar verir. İşlerin göreceli
zorluk dereceleri her seferinde tek faktöre göre kıyaslandığı için sonuçları daha doğrudur.
Faktör kıyaslama yöntemi için öncelikle iş tanımları yapılır. Bunun için iş tanımlarının
belirlenmesine yönelik standart bir talimat kullanılır. Her değerlemecinin hazırladığı tanımlar
daha sonra grup içinde tartışılarak eksiklikler giderilir. Daha sonra tüm işler arasından 10 ile 20
kadar temsilci (mastar) iş seçilip, faktörlere göre tek tek karşılaştırarak bir skala oluştururlar.
Diğer işler bu skalaya göre değerlendirilerek iş değerlemesi yapılır.
Puan yöntemi
Bu yöntemde faktör kıyaslamada olduğu gibi işlere sayısal değerler verilerek değerleme yapılır.
Faktör puan yönteminde iş tanımlarına ve nicel verilere göre değerleme yapıldığı için
değerlemeciler arasındaki farklılıklar azdır. İş değerlerinin puan ile ifade edilmesi, iş sınıflarının
ve ücret tarifelerinin oluşturulmasına kolaylık sağlar. Puan yöntemi nicel olduğu için sübjektif
yargılar minimum düzeydedir. Puan sisteminin kurulması ve bu sisteme göre iş değerlemesi
yapılması oldukça güç, karmaşık ve uzun işlemleri gerektirir. Faktör-puan yönteminde faktörlerin
sayısı ve ağırlığı sonuçları etkilediği için faktör seçimi, üzerinde önemle durulması gereken bir
konudur.
FAKTÖRLER
1. Beceri
Ön yetiştirme
Tecrübe
İnisiyatif
2. Gayret
Bedensel çaba
Zihinsel çaba
3. Sorumluluk
Başkalarının işinden
sorumlu
Başkalarının
AĞIRLIK
% 50
% 14
% 22
% 14
% 15
% 10
%5
% 20
%5
%5
emniyetinden sorumlu
Malzeme veya üründen
sorumlu
Makine ve teçhizattan
sorumlu
4. İş koşulları
Çevre koşulları
İş kazası
%5
%5
% 15
% 10
%5
Faktörlerin tartılandırılmasında, seçilen faktörlerin işlerin toplam değeri içindeki payları
belirlenir. Faktör ağırlıkları yüzde olarak belirtilir ve faktörlerin her birine 100 üzerinden ağırlık
verilir. Faktörlere eşit ağırlık verilmez. Genel olarak işletmeden işletmeye değişmesine rağmen,
faktörlere verilen ağırlıklar birbirine yakındır. Beceri, güç bulunduğundan ve daha fazla yatırım
gerektirdiğinden, yaklaşık ağırlığı %40-55 dolaylarında tutulmaktadır.
Yetkinlik bazlı değerleme yöntemi
Yetkinlik bazlı insan kaynakları yönteminin amacı, örgütün misyon, vizyon, strateji ve değerleri
ile uyumlu bireysel yetkinliklerin geliştirilmesi, insan kaynaklarının sistem ve uygulamalara entegre
edilmesi yoluyla örgütte yön birliğinin ve performans artışının sağlanmasına destek verilmelidir.
Burada önemli olan bilgi, beceri ve davranışsal özelliklerin birbirini tamamlamasıdır. Yetkinlik bazlı
değerleme yöntemi, yetkinlik bazlı insan kaynakları araçlarının tartılanmasına ilişkin değerleme
yöntemidir. Burada faktör-puan yönteminde kullanılan faktörlerin yerini yetkinlikler almıştır.
Performans Değerleme İşlevi
Performans değerlendirmesi, işgörenlerin kendilerinden beklenenleri ne ölçüde
gerçekleştirdiklerini tespit etmeye yönelik bir süreçtir. Performans değerlendirmesinin amaçları
değerlendirme ve geliştirme olmak üzere iki grupta incelenebilir. Değerlendirme amaçları,
ücretlendirme, ödüllendirme, yükselme, pozisyon düşürme, işten uzaklaştırma gibi yönetsel
faaliyetler olabilir. Geliştirme amaçları ise yönetici geliştirme, başarı geliştirme, geri bildirim gibi
insan kaynakları fonksiyonlarıyla ilgilidir.
Performans yönetimi, bir örgütün gelişmesini sağlayacak etkinliklerinin plânlanması, uygulanması
ve kontrol edilmesi sürecidir. Performans değerleme ise uygulamaların ne ölçüde gerçekleştirildiği
ile ilgili faaliyetlerdir. Değerleme, performansın plânlanan şekilde gerçekleşip gerçekleşmediğini
anlamayı sağlayacak ölçme ve değerleme ölçütlerinin ortaya çıkarılmasıyla başlar. Performans
ölçütleri, performans plânlamasında kullanılan bilgiler ve sürecin diğer bilgilerine göre tespit
edilir.bunlara ek olarak ;
 İşgörenlerin eğitimi ve örgütün geliştirilmesi
 Eğitim program ve politikalarının değerlendirilmesi.
 İşgörenleri seçme sürecinin geçerliği eklenebilir.
Performans değerlemenin işlevlerini “bireysel” ve “kurumsal” açıdan ele almak mümkündür.
Performans değerlemesinin kurumsal yararları şunlardır:
Örgütün performansının iyileştirilmesi,
İletişimin iyileştirilmesi,
İlişkilerin iyileştirilmesi,
Var olan ve potansiyel sorunların ortaya konması,
Gelişme ve eğitim ihtiyaçlarının saptanması,
Performansın örgüt lehine ortaya çıkarılması,
Düzeltici önlemlerin alınması.
Performans değerlemenin amaçları şunlardır:
Personelin zayıf ve güçlü yönlerinin belirlenmesi,
Personelin tutumlarına ilişkin daha geçerli bilgi edinme,
Kişinin kendi rolünü belirleme ve ona açıklık kazandırma,
Çalışanın kendine güven duygusunun artırılması,
Kendi güçlü ve zayıf yönlerini öğrenme olanağı,
Eğitim ve geliştirme plânlarının somut verilere dayandırılması.
Performans Değerlendirme Yöntemleri
Performans değerlendirme yöntemleri, görevin niteliğine ve değerlendirme sonuçlarının
kullanılacağı alana göre değişmektedir. Her kurum faaliyet alanına göre farklı bir performans
ölçüm yöntemi ile performansını ölçebilir.
Performans değerleme yöntemleri şunlardır:
Karşlatırmalı standartlar yaklaşımı
Bu yöntemde değerlendirmeler, bir işgörenin performansının, bir veya daha fazla işgörenle
karşılaştırması esasına dayanır. Karşılaştırmalı standartlar yaklaşımında kullanılan yöntemler
şunlardır:
Doğrudan sıralama yöntemi,
Sıraya koyarak değerleme yöntemi,
İkili karşılaştırma yöntemi,
Zorunlu dağılım yöntemi.
Bu yöntemlerden ilk üçünde işgören diğer bir işgörenle karşılaştırılırken; zorunlu dağılım
yönteminde değerleyiciler değerlendirdikleri işgörenleri, en yüksek performanstan en düşük
performansa doğru tespit ettikleri nispî oranlara göre değerlendirirler.
Kesin standartlar yaklaşımı
Bu yaklaşım, her işgörenin performansını diğer işgörenden bağımsız olarak kendi iş tanımı
kapsamında değerlendirir. Bu yaklaşımda, karşılaştırmalı standartlar yaklaşımının aksine,
performans değerleyiciler işgöreni diğer işgörenlerden bağımsız olarak değerlendirirler.
Amaç-sonuç yönelimli yaklaşımı
Bu yaklaşımda performans, elde edilen sonuçlara göre değerlendirilir. İşgörenler davranışlarından
ziyade gerek bireysel gerekse grup olarak yapmış oldukları faaliyetlerin sonuçlarına göre
değerlendirilirler.
Bu yaklaşımda kullanılan yöntemler şunlardır:
Amaçlara göre yönetim,
Sorumluluk merkezleri yaklaşımı,
İş standartları yaklaşımı,
Değerleme merkezi tekniğidir.
Direk indeks yaklaşımı
Bu yöntemde standartlar, verimlilik, devamsızlık ve iş gücü devri gibi somut kriterlere göre
belirlenir. Müşteri şikâyetleri sayısı, bozuk ve hatalı ürün sayısı gibi nitelik; satış miktarı, belirli
bir sürede üretilen ürün miktarı, hizmet verilen müşteri sayısı gibi nicelik ölçütleri bu yöntemde
dikkate alınan değerleme ölçütleridir.
360 derece performans değerleme yöntemi
Bu yöntem, yönetenlerin veya yöneticilerin performansının, iş arkadaşlarından, kendisine
doğrudan rapor verenlerden, iç ve dış müşterilerden derlenen iş performansı bilgilerinden elde
edilen verilere dayalı bir değerlendirme yöntemidir. Yöntemde bilgiler çeşitli kaynaklardan
toplandığı için değerlendirme sonuçları göreli olarak güvenilirdir. Çoklu bireysel performans
değerleme sistemi olarak 360 derece geri besleme sisteminin literatürde farklı tanımlarını
yapılmıştır. 360 derece geri besleme sistemi, yöneticilerin, astların, müşterilerin kısaca ilgili tüm
tarafların katılımıyla elde edilen verilere dayalı bir geri besleme yöntemidir. Bir başka tanımla
360 derece geri besleme sistemi, değerlendirilen şahsın çok boyutlu olarak değerlendirildiği bir
performans değerleme yöntemidir.
360 derece performans değerlendirme sisteminde, değerlendirilen kişilerin tutum, davranışları
ve bu davranışların sonuçları hakkında çalışanın üstlerinden, eşit statüde olanlardan, astlarından
ve ilgili tüm kişilerden veriler toplanır. 360 derece geri bildirim sisteminin temel amacı,
“performans değerleme” için farklı kaynaklardan geri bildirim sağlamaktır. Değerlendirilen kişinin
kişisel ve meslekî gelişimine katkı sağlamak bu sistemin temel amacıdır. Bu nedenle 360 derece
performans değerleme sistemi, hem bir değerleme sistemi, hem de bir işgören eğitim ve
geliştirme sistemidir.
Ücret ve Maaş Yönetimi
Ücret, “iş gücünün bir iktisâdi faaliyete katılması karşılığında elde ettiği gelir” olarak
tanımlanmaktadır.
Ücretlendirmenin bazı temel ilkelere dayandırılması gerekir. Bu ilkeler şu şekilde özetlenebilir:
Eşitlik ilkesi. Kısaca, eşit işe eşit ücret verilmesidir. Diğer bir ifadeyle, işin ve işi yapan
kişinin kapasitesi belirlenerek ücret eşitliğinin sağlanmasıdır.
Dengeli ücret ilkesi. Ücret çalışanların ekonomik anlamda yaşam standardını yükseltecek
kadar tatmin edici, fakat işverenlerin maliyetlerini aşırı derecede artırmayacak kadar
ölçülü ve dengeli olmalıdır.
Terfi ile orantılı ücret ilkesi. Bir çalışanın normal şartlarda bir üst makama geçmesi
durumunda alacağı ücretin farklı olmasıdır.
Bütünlük ilkesi. İşletmelerde ücret açısından memur-işçi ayırımı yapmaksızın tüm
çalışanlara yönelik ücret politikasının izlenmesidir.
Nesnellik ilkesi. İşletmelerde ücretin sübjektif (hissi) olarak değil, objektif olarak
herkesin hak ettiği ölçüde verilmesidir.
Açıklık ilkesi. İşletmenin ücret politikasının çalışanlara anlatılması ve ücret düzeninin
herkesin anlayacağı açıklıkta olmasıdır.
Esneklik ilkesi. Ücret politikasının değişen çevre şartlarına uyum sağlaycak esneklikte
olmasıdır.
Ücret düzeyini etkileyen dış faktörlerin başlıcaları devlet, sendikalar ve iş gücü pazarıdır. İç
faktörlerin başında ise işletmenin büyüklüğü, amaçları, politikaları ve stratejileri gelmektedir.
Disiplin
Disiplin, örgütsel amaç için bir araya gelmiş insanların uyum içinde çalışmalarını sağlayıcı kural ve
yaptırımları kapsar. Disiplin, davranış standartları olarak kuralların oluşturulması, işgörenlerin o
işyerinde neleri yapmakla ve neleri yapmamakla yükümlü olduğunun, aksi takdirde nelerle
karşılaşacağının belirlenmesidir.
Farklı disiplin uygulamaları vardır. Bunlar;
Önleyici disiplin yaklaşımı. Disiplin sürecinin ilk iki aşaması olan kural ve düzenlemelerin
oluşturulmasına ve personele iletilmesine önem veren, suçun ortaya çıkmasına neden olan
zemini ortadan kaldıran bir disiplin uygulamasıdır.
Düzeltici disiplin yaklaşımı. İstenmeyen davranışların ceza uygulanarak sona erdiren ve
suçun ortaya çıkardığı olumsuzlukları telafi etmeyi amaçlayan bir disiplin uygulamasıdır.
Kademeli disiplin anlayışı. İşgörenin ilk hatasında daha hafif bir ceza uygun görülürken,
bu hata tekrarlandıkça verilen cezanın şiddetinin arttırılmasıdır.
Yapıcı (cezasız) disiplin yaklaşımı. Temelinde işgörenin hatalı davranışını suç olarak değil
nedenleri belirlenmesi gereken bir sorun olarak gören ve çözümü için ona rehberlik etmeyi
amaçlayan bir yaklaşımdır.
İş Sağlığı ve Güvenliği
İş sağlığı, çalışanların bireysel özelliklerinden ve işletmenin çevresel koşullarından kaynaklanan
sağlık problemlerinin önlenmesini içerirken; iş güvenliği, çalışanların hatalı davranışlarından ya da
işyerinin hatalı uygulamalarından ortaya çıkan iş kazalarının önlenmesinin yanında çalışanın işini
kaybetmeme güvenliğini de kapsar.
İşçi sağlığı ve iş güvenliğinin en çok kabul gören tanımına göre iş güvenliği: İşyerlerindeki
çalışma koşullarının sağlık ve güvenlik içinde olmasını temin eden ve sonucunda iş kazaları ile
meslek hastalıklarını azaltmaya yönelik tüm çabalardır.
Çalışma İlişkileri
Sendikaların en önemli işlevleri, işverenle üyelerinin istihdam koşullarını içeren toplu iş
sözleşmesini pazarlık etmek, üyelerini işverenlerin keyfi ve haksız işlemlerinden korumak ve
uyuşmazlıkların çözümünde onlara yardımcı olmaktır. İşçilerin sendikaya üye olma nedenleri
ekonomik çıkarlar elde etmek, iş güvenliği sağlamak, yönetimin haksız tutumlarına karşı güvence
sağlamak, sosyal ihtiyaçlarını karşılamak ve sendika hizmetlerinden yararlanmaktır.
DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Bir insanın yalnızca bedenen değil, ruhsal ve sosyal yönden de tam bir iyilik haline ne denir?
a) İşgören sağlığı
b) İş güvenliği
c) İşgören performansı
d) İşgören tatmini
e) Çalışma performansı
2. Personel görev ve yetkilerinin belirlenmesine ne ad verilir?
a) Görev paylaşımı
b) Başarı tanımı
c) İş değerlemesi
d) İş tanımı
e) İş analizi
3. Aşağıdakilerden hangisi İKY’nin amaçlarından biri değildir?
a) Belirlenen politikalara uygun çalışmaları düzenlemek ve yürütmek
b) Çalışmaları denetlemek ve değerlendirmek
c) İnsan kaynakları ile ilgili yenilikleri izlemek ve gerektiğinde uygulamak
d) Örgütün üretim politikalarını değerlendirmek
e) İnsan kaynakları ile ilgili rutin işleri yürütmek
4. Aşağıdakilerden hangisi İnsan Kaynakları Planlaması yapmayı gerekli kılan faktörlerden biri
değildir?
a) İşgücü maliyetinin giderek artması
b) Teknolojide yaşanan sürekli gelişmeler
c) Hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler
d) Yasal ve politik gelişmeler
e) Demografik faktörlerdeki gelişmeler
5. Aşağıdakilerden hangisi karşılaştırmalı standartlar yaklaşımında kullanılan yöntemlerden biri
değildir?
a) Doğrudan sıralama yöntemi
b) Rol oynama yöntemi
c) Sıraya koyarak değerleme yöntemi
d) İkili karşılaştırma yöntemi
e) Zorunlu dağılım yöntemi.
Cevap Anahtarı : 1.A, 2.D, 3.D, 4.E, 5-B
UNITE 13 KİŞİSEL KORUYUCU
DONANIMLAR
İş yerlerinde iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması, sağlıklı ve güvenli çalışma ortamlarının
oluşturulması için risklere karşı koruyucu ve önleyici tedbirlerin alınması ve mevcut sağlık ve
güvenlik şartlarının iyileştirilmesi gerekmektedir.
Risk değerlendirmesi yapılarak çalışanların maruz kalabilecekleri tehlikelere karşı alınacak
koruyucu ve önleyici tüm tedbirler, risklere kaynağında müdahale edilmesi yoluyla ve toplu
korunma tedbirleri önceliklendirilerek alınmalıdır.
Kişisel koruyucu donanımlar, çalışanların sağlıklı ve güvenli olarak çalışmalarını sağlamak amacıyla,
gerek kaynağında kontrol altına alınamayan risklere karşı koruyucu olarak, gerekse mevcut
şartları daha iyiye taşımak için kullanılabilecek ürünlerdir.
Ortam koşulları, tehlikenin cinsi ya da çalışanın özellikleri dolayısıyla riske kaynağında müdahale
edilemeyen durumlarda, doğrudan doğruya kişinin sağlığının korunması ve güvenliğinin sağlanması
için ilk ve en öncelikli koruyucu tebdir kişisel koruyucu donanım olabilir.
Tüm koruyucu ve önleyici tedbirler alınmış olmasına rağmen, riskin yüksek olduğu durumlarda
ekipman ya da güvensiz davranış kusurlarından oluşabilecek tehliklere karşı ya da ihmal ihtimali
veya farkındalığın düşük olduğu çalışma koşullarında yine son tedbir olarak KKD kullanımı
önemlidir.
Kişisel koruyucu donanımlar; kullanan çalışanı, doğru koruma sınıfında seçilmişse ve doğru bir
şekilde kullanılırsa korur.
Doğru kişisel koruyucu donanım seçilmeli ve seçilen kişisel koruyucu donanım çalışanın maruziyeti
süresince, kullanım talimatlarına uygun olarak, doğru şekilde kullanılmalıdır.
KİŞİSEL KORUYUCU DONANIM (KKD)
Kişisel koruyucu donanım; kullanıcıların sağlıklarının korunması ve güvenliklerinin sağlanması için
bir veya daha fazla sağlık ve güvenlik tehlikesine karşı koruma sağlamak amacıyla, bir kişi
tarafından giyilmek, takılmak veya elde tutulmak üzere, temel sağlık ve güvenlik gereklerini yerine
getirerek tasarlanmış bir teçhizat veya cihazdır. Bu tanım ile;
Koruyucu teçhizatının veya cihazın kendisi,
Aynı anda meydana gelen bir veya daha fazla potansiyel tehlikeye karşı korunmayı
sağlamak için üretici tarafından birbirini tamamlayıcı birkaç cihaz veya teçhizattan
oluşturulmuş takım,
Belirli bir faaliyeti yapmak için giyilen, takılan ya da elde tutulan kişisel koruyucu olmayan
donanım ile birlikte birleşik olarak kullanılan, ayrılabilen ya da ayrılamayan koruyucu
teçhizat veya cihaz,
Koruyucunun yeterli şekilde çalışması için gerekli olan ve bu cihazlar için özel olarak
kullanılan değiştirilebilir KKD parçaları kişisel koruyucu donanım olarak tanımlanır.
Kişisel Koruyucu Donanım tanımı, içerdiği önemli terimler üzerinden incelenecek olursa;
KKD, bir veya daha fazla sağlık ve güvenlik tehlikesine karşı kullanılır. KKD, tehlikelere karşı
koruyucu olarak tasarlandığı için temel fonksiyonu tehlikeye maruz kalan kişinin zarar görmesini
önlemektir. Aynı anda farklı riskler oluştuğunda, sadece tek bir riske karşı değil tüm risklere
karşı da koruma sağlamalıdır. İşitme koruyucu kulaklık ile yüz koruyucu vizör takılmış olan baş
koruyucu baret birden fazla sağlık ve güvenlik tehlikesine karşı bir KKD’ dir. Ancak kişiler
tarafından riskleri önlemek amacıyla kullanılan alarm cihazları, gaz dedektörleri veya gürültü
uyarıcıları (indikatörleri) gibi koruyucu bir işlevi olmayanlar KKD olarak sınıflandırılmazlar.
KKD, koruma amacıyla tasarlanır. KKD genellikle, her türlü riske karşı kişinin korunması için
vücudun ilgili bölümü ile tehlike arasında bir kalkan oluşturur. Koruma sınıfları da genellikle
koruyucu üzerinde kalkan simgesi ile işaretlenir. Cildi çizebilecek tehlikelere karşı eldiven,
gözlere zarar verebilecek ışınıma karşı filtre görevi gören bir gözlük, vücut hücrelerine zarar
verebilecek X ışınlarına karşı kurşun bir giysi, tehlike ile vücudun ilgili bölümü arasındaki koruyucu
kalkandır.
KKD, kişi tarafından giyilir, takılır veya elde tutulur. KKD’yi toplu koruyucu tedbirlerinden
ayıran en önemli unsur budur. KKD, kişilerin korunmasına yönelik geniş bir alana hitap eder. KKD
alanı, genel olarak çalışanlar tarafından kullanılan donanım olarak sınırlı değildir; aynı zamanda
sportif faaliyetler, “kendin yap” uğraşları veya boş zaman faaliyetleri gibi işle bağlantısı olmayan
alanları da içerir. Güneş gözlükleri, dağ bisikletçileri için sırt koruyucusu, bahçe eldivenleri,
futbolcu dizlikleri (incik kemiği korumaları), dağcıların kuşamlarının tamamı da KKD’dir.
Yüksek görünürlüklü yelek, toza karşı koruyucu tulum, ergimiş metal sıçramalarına karşı
koruyucu giysi veya düşmekten koruyan kuşam gibi KKD’ler giyilirler. Aslında KKD’lerin çoğu
kıyafet, başlık, eldiven veya ayakkabı şeklindeki giyim eşyalarıdır. Gözlük, işitme koruyucu
kulaklıklar ve baret gibi koruyucular takılırlar ve diğer bazı KKD’ler, kaynak sırasında gözleri ve
yüzü koruyan maskeler gibi elde tutulurlar. KKD’nin sağladığı koruma, tehlikeye maruz kalan
kişinin donanımı giymesi, takması veya tutması faaliyetine bağlıdır. Dolayısıyla, giyilmeyen,
takılmayan ya da elde tutulmayan taşınabilir bir donanım KKD olarak düşünülmez. Örneğin
elektrikçiler tarafından kullanılan yalıtım matları veya tabureler ile iş istasyonlarında kullanılan
koruyucu perdeler KKD sayılmaz.
KKD, kullanan kişiyi, tehlikelere karşı korumak için giyilerek, takılarak ya da elde tutularak
kullanılmak sureti ile korur. Üçüncü kişiler tarafından ya da zarar oluştuktan sonra kişide
kullanılan teçhizat veya cihazlar KKD değildir. Buna ilk yardım malzemeleri örnektir. Yangında
itfaiyecilerin kişileri kurtarırken onlara takarak kullandıkları solunum cihazları KKD değildir.
Itfaiyecilerin kendileri için kullandıkları solunum koruyucu ekipmanlar KKD olarak değerlendirilir.
Aynı şekilde kişisel koruyucu donanım açısından tehlikeler, donanımın kullanıcısına zarar
verebilecek olanlardır. Eğer donanım, hastanedeki hastaları korumak için kullanılan maskeler gibi
giyen kişi dışındaki kişileri korumak için kullanılıyorsa, bunlar KKD değildir. Benzer şekilde örneğin
gıda maddelerini veya elektronik parçaları korumak için giyilen eldivenler gibi, eşyaları veya
yapılan işi korumak için kullanılan donanım da KKD değildir.
TEMEL SAĞLIK VE GÜVENLİK GEREKLERİ
Genellikle kabul edilen son teknolojiye göre, mümkün olan en yüksek koruma seviyesini sağlayan
temel sağlık ve güvenlik gerekleri (TSGG’ler), üç ana unsur arasında optimum uyumluluk dengesi ile
belirlenir.
Koruma verimliliği
Kullanılabilirlik
Konfor ve rahatlık
Bu gerekler, kişisel koruyucu donanım için öngörülen kullanım koşullarına göre uygulanarak, olası
korunma hedeflerini belirlerler ve/veya koruyucu donanımın kendisinin performansına atıfta
bulunurlar.
Tüm Kişisel Koruyucu Donanımlarda Bulunması Gereken Genel Özellikler
KKD’ler, hedeflenen doğrultuda kullanımı sırasında karşılaşılan tüm risklere karşı yeterli koruma
sağlamalıdır.
Tasarım ilkesi
Ergonomi
KKD, öngörülebilen kullanım koşulları altında, kullanıcıyı mümkün olan en yüksek düzeyde
koruyarak riskli işin güvenle yapılabileceği şekilde tasarlanmalı ve üretilmelidir. Bunun için
KKD'nin tasarım aşamasında ergonomi ilkelerinin uygulanması gerekir. Aynı zamanda mevcut en
ileri teknoloji ile en yüksek seviyede korumalı ve yapılacak işin çevresel etkenlerine ve farklı
kullanıcı gruplarının karakteristik özelliklerine uyarak, en üst düzeyde "kullanılabilir" olmalıdır.
Koruma sınıfları ve seviyeleri
Mümkün Olan En Üst Koruma Seviyesi
KKD' nin koruma verimliliğinin, giyilmesi, takılması veya elde tutulmasından kaynaklanan zorlayıcı
kısıtlamalar yüzünden riske maruz kalınan sürede ya da normal kullanımda önlenebileceği dikkate
alınmalıdır. Olabildiğince yüksek seviyede koruma ile en düşük seviyede kısıtlama arasındaki en iyi
uyum sağlanmalıdır.
Bazı belirli uygulamalarda kullanıcının güvenliği önceliklidir. Çok yüksek tehlike seviyelerine karşı
son teknoloji ile koruma ve rahatlığın aynı anda sağlanmasının mümkün olmadığı durumlarda
öncelikle kişinin güvenliği geçerlidir.
Farklı Risk Seviyeleri İçin Uygun Koruma Sınıfları
KKD'nin sahip olması gereken bir veya birkaç özelliğinin performans değerleri belirlenerek
hedeflenen risklerin seviyesine uygun farklı koruma sınıfları tanımlanır. Kullanıcılar tarafından
KKD seçimi aşamasında güçlüklerin ve hataların önlenmesi için koruma sınıfı sayısı en düşük
seviyede tutulmalıdır.
Farklı koruma sınıfları ortama veya kişisel maruziyete göre seçilebilir. Koruma Sınıfları, gerekli
olmadığı hâlde yüksek seviyede koruma sağlayan KKD’nin yerine daha rahat ve konforlu bir
KKD’nin kullanılması imkânını sunmak açısından yararlı olabilir. Hem risk seviyeleri hem de
ergonomi faktörleri açısından farklı uygulama alanlarında kullanıma uygun, farklı koruma seviyeleri
KKD'nin kullanılabilir olmasını sağlar.
Her durumda birkaç koruma sınıfı veya performans seviyesi kullanılıyorsa, karşılık gelen risk
seviyeleri ve/veya uygulama alanlarının dikkatli bir şekilde belirlenmesi ve üretici tarafından ürün
ile ilgili bilgilerde açıkça belirtilmesi gerekir.
KKD’nin kendisinin de riske yol açmaması ilkesi
Rahatsızlık veren faktörlerin ve KKD risklerinin olmaması
KKD, öngörülebilir koşullarda kullanımı sırasında rahatsızlık verici diğer faktörleri ve riskleri
engelleyecek şekilde tasarlanmalıdır. Bu ilave riskler KKD'nin koruma sağladığı risklerle ilişkili
değildir.
KKD' nin tasarımı sırasında olası rahatsızlık nedenleri mümkün olduğunca ortadan kaldırılsa bile,
KKD kullanımı bazen kullanıcısı için rahatsızlığa neden olur. Böyle bir durumda ya KKD doğru
seçilmemiştir ya da yanlış kullanılmakta veya uygun olmayan çalışma durumlarında kullanılmaktadır.
Bu nedenle doğru seçim ve doğru kullanım gereksinimleri çok dikkatle incelenmelidir.
Uygun malzemeden üretilmesi
KKD malzemeleri ve bileşenleri dâhil herhangi bir parçası kullanıcının hijyen ve sağlığını olumsuz
yönde etkilememelidir. KKD'yi oluşturan malzemeler ve onların olası ürün kırılımlarının
kullanıcıların hijyen ve sağlığı üzerinde zararlı etkileri olmamalıdır.
KKD'yi oluşturan malzemeler, toksik, kanserojen, mutajen, allerjen, teratojen veya başka zararlı
olduğu bilinen maddeleri içeremez, yayamaz veya yayacak şekilde kendi niteliği bozulamaz.
Plastikleştiricilerin, tepkimeye girmemiş bileşenlerin, ağır metallerin, saflığı bozucu maddelerin
varlığına ve boyarmadde ile boyaların kimyasal niteliklerine özellikle dikkat edilmelidir.
KKD’ nin kullanıcıya temas eden yüzeyinin uygunluğu
Giyildiğinde veya takıldığında kullanıcıya temas eden veya etmesi muhtemel herhangi bir KKD
parçası, tahriş ya da yaralanmalara neden olabilecek derecede sert ve pürüzlü olmamalı, keskin
kenarlar ve çıkıntılar bulunmamalıdır.
KKD'nin tüm parçaları ve aksesuarları için de bu özellik geçerlidir.
KKD’nin kullanıcıyı engellememesi
KKD'nin yapılacak hareketlere, iş yaparken alınacak duruş pozisyonlarına ve duyusal algıya
getirebileceği engeller en aza indirilmelidir. KKD, kullanıcısına veya diğer kişilere tehlikeli
olabilecek hareketlerin yapılmasına da neden olmamalıdır.
KKD’nin boyutları, sertliği, ağırlığı, görüş mesafesi vb. fiziksel özellikler kullanıcının üzerinde
engelleyici etki oluşturabilir. KKD'nin ağırlığı ve tasarım ebatları belirlenirken sadece hedeflenen
kullanıcıların yapıları değil, aynı zamanda yapılacak işin gerektirdiği dinamik hareketler de göz
önüne alınır. KKD parçalarının ayarlanabilir olması ve malzemelerinin sahip olduğu özellikler,
hareket engeli açısından da değerlendirilmelidir. Örneğin KKD'nin kalın ve sert olan
malzemelerden olan parçaları, bedensel hareketleri daha yüksek oranda engelleyecektir.
Duyusal algının engellenmesi çok farklı şekillerde olabilir. Duyusal algı ile ilgili olarak, güvenlik ve
kullanılabilirlik arasında mümkün olan en iyi uyumun seçilmesi gerekir.
Konfor ve etkinlik ilkesi
KKD’nin kullanıcının vücut yapısına uygunluğu
KKD, ortam etkenleri, yapılacak hareketler ve alınacak vücut duruş pozisyonları göz önünde
bulundurularak kullanıcı üzerinde doğru koruyuculuk görevini yapacak şekilde durmalıdır.
Öngörülebilir bir kullanım süresi boyunca giyildiği ya da takıldığı gibi, olması gereken yerde
kalmasını kolaylaştıracak şekilde tasarlanması ve üretilmesi gerekir. Bu amaçla KDD’nin, yeterli
ayarlama ve sabitleme sistemleri veya yeterli boyut / beden aralığının sağlanması gibi tüm yollarla
kullanıcının vücut yapısına en iyi şekilde uyarlanması mümkün olmalıdır.
KKD, onu kullanan, giyen, takan herkes için, dolayısıyla farklı vücut şekilleri ve beden ölçüleri
farklı olan kadın ve erkekler için de mümkün olan en yüksek konforu sağlaması amacıyla
tasarlanmalı ve imal edilmelidir.
KKD’lerin tasarlanması sırasında güncellenmiş antropometrik veritabanlarına başvurulması ve
vücut yapılarının dikkatli bir şekilde ele alınması gereklidir. Antropometri insan vücudunun
boyutlarının fiziksel ölçülerini, fonksiyonel kapasitelerini ve formunu inceleyen ve tanımlayan bilim
dalıdır ve vücut ölçülerinin ele alınarak insan ile ilişkili eşya boyutu tasarımında kullanılır.
KKD' nin koruyuculuk özelliğini sürdürülebilmesi için kullanıcının KKD üzerinde herhangi bir
müdahale ile değişiklik yapmaması gerekir. Bu sebeple de koruyuculuğu ve kalıcılığı olmayan el
yapımı ürünlerden kaçınmak için KKD’nin giyen herkese uymasını sağlayabilecek ayarlama
sistemleri kullanışlıdır.
KKD'nin iş yaparken KKD' nin dengesini etkileyecek dış kuvvetler, işin gereği olan hareketler ve
vücut duruş pozisyonları gibi olası faktörlere karşı giyildiği, takıldığı yerde kalmasını sağlayacak
parça ve aksesuarlar ile donatılması gereklidir.
Hafiflik ve dayanıklılık
KKD, dayanıklılık ve işlevselliğini azaltmayacak şekilde olabildiğince hafif olmalıdır. KKD,
öngörülen kullanım koşullarındaki ortam unsurlarının etkisine dayanabilmelidir.
KKD, ağırlığından dolayı kas gerilimini veya enerji tüketimini artırarak vücut üzerinde olumsuz
etkiler yapabilir. KKD'nin ağırlık dağılımı vücudun ilgili bölümüne ya da etkilenme olasılığı olan
bölümlerine göre olmalıdır. KKD'nin verimliliği, çevresel faktörlerden ve ortam koşullarından da
etkilenebilir. Bu faktörler zaman içinde koruma verimliliğini düşürebilirler.
Aynı anda kullanılan farklı KKD tipleri veya sınıflarının uyumu
Aynı anda birden fazla riske karşı kullanılacak birbirinden farklı sınıflardaki ya da tiplerdeki
KKD'lerin güvenlik fonksiyonları ve konforları birbiri ile uyumlu olmalıdır. Örneğin işitme koruyucu
kulaklık ile yüz koruyucu vizör barete takılarak birlikte kullanıldığında hiçbiri diğerinin koruma
fonksiyonunda ve konforunda azalmaya sebep olmamalıdır.
Üretici tarafından sağlanacak bilgiler
Üretici, piyasaya sunduğu KKD ile birlikte aşağıdaki konularda kullanıcının bulunduğu ülkenin resmî
dil veya dillerinde kullanım kılavuzunu vermelidir:
Üreticinin veya yetkili temsilcisinin isim ve adresi,
Depolama, kullanım, temizlik, bakım, onarım ve dezenfekte bilgileri,
KKD’nin sağladığı korumanın sınıfını ya da seviyesini ölçmek için uygulanan teknik testlerde
kaydedilen performans sonuçları,
KKD’ye uygun aksesuarların ve yedek parçaların özellikleri,
Farklı risk seviyeleri için uygun koruma sınıfları ve kullanım limitleri,
KKD veya belirli parçalarının kullanma ömrü veya son kullanma tarihi,
Taşımaya uygun paketleme şekli,
İşaretlerin anlamı,
Eğer varsa, Uyumlaştırılmış Standartlar ve referans numaraları,
Eğer varsa, KKD’lerin TSGG'leri yerine getirdiğini tasdik eden onaylanmış kuruluş’un
unvanı, adresi ve kimlik numarası
Kullanıcı doğru KKD’yi seçerken, tüm bu TSGG’ lerin ilgili üründe olup olmadığını kendisi test edip
belirleyemez. Basit bazı KKD’ ler için geçerli ve yeterli olsa da sağlık ve güvenlik açısında ciddi
risklere karşı koruyucu olması gereken KKD’ ler için üreticinin kendi beyanı da geçerli ve yeterli
olmaz. Bu sebeple bu ürünlerin piyasaya arzı, ülke mevzuatı ile kontrol edilmekte olup, hem ürün
güvenliği açısından hem de ticari açıdan denetlenmektedir.
İş sağlığı ve güvenliği için kişisel koruyucu donanım kullanımı gerektiğinde, mevzuata uygun
ürünün seçilmesi gerekir. Kişisel Koruyucu Donanım Yönetmeliği ve Kişisel Koruyucu Donanımların
İş Yerlerinde Kullanılması Hakkında Yönetmelik güncel olarak kontrol edilerek ilgili tebliğ ve
genelgeler takip edilmelidir.
Mevzuat gereği KKD’lerin TSGG’leri sağlayıp sağlamadığı ile ilgili kontrol mekanizmaları ve
belgelendirme süreçleri belirlenmiştir. Bu anlamda
ticari olarak ürünlerin piyasaya arzı için CE işareti, tüm ilgili uygunluk değerlendirme
prosedürlerine uyulduğunun bir beyanı olarak kabul edilir.
Bu belgelendirme işlemlerinin yapılabilmesi için KKD’ler kategorilere ayrılmıştır. Her bir kategori
için de belgelendirme prosedürü belirlenmiştir. Hangi tip KKD’lerin hangi kategoriye girdiğini
listeleyen kategorizasyon rehberi de yine mevzuat olarak yayımlanır. Kategori I KKD’ler için
üreticinin uygunluk beyanı yeterli iken, Kategori II için ürünlerin ve Kategori III için ürünlerin ve
üretim devam ettikçe üretilen ürünlerin ve üretim hattının denetlenmesi ve belgelendirilmesi
bağımsız onaylanmış kuruluşlar tarafından yapılır. Onaylanmış kuruluşların tasdik ettiği ürünlerde
kuruluşun 4 haneli Kimlik Numarası da CE işareti yanında işaret olarak kullanılır. Kategori II ve
Kategori III için bu işaret zorunludur.
Kategori
Kategori 0
KKD Yönetmeliği kapsam dışı
KKD’ler
Bazı Örnekler
• Miğfer, kalkan gibi kolluk kuvvetlerinin
koruyucuları
• Nefsi müdafaa için caydırıcı ekipmanlar ve
spreyler
• Mevsimlik giysi, eldiven, ayakkabı, başlık
Kategori-I
Basit Yapıdaki KKD’ler
Kullanıcının kendisinin
değerlendirebileceği, yavaş yavaş
ortaya çıkan ve farkedilebilen
düşük derecedeki risklere karşı
KKD’ler
• Bahçıvan eldiveni, dikiş yüksüğü, yüzeysel
mekanik etkilere karşı KKD’ler
• Yüzme ve/veya dalgıç gözlüğü, kayak gözlüğü
• Seyreltik deterjan çözeltisi, etkisi çabuk geçen
temizlik malzemesine karşı eldiven, mesleki önlük
• Kullanıcıları 50 oC’yi geçmeyen sıcaklıklara sıcak
parçaların işlenmesinden doğan risklere karşı
koruyucu
• Vücudun hayati bölgelerini etkilemeyen, kalıcı
lezyonlara sebep olmayan darbelere karşı KKD’ler
Kategori-II
Kategori-I ve
Kategori-III’ ün dışında kalan tüm
KKD’ler
• Göz koruyucu donanımlar ve lensleri
• Statik elektriğe karşı koruyucu donanım
• Titreşime karşı koruyucu donanımlar
• Başka kişiden kaynaklanan risklere karşı veya
spor için koruyucular (dağ bisikletçileri sırt
koruyucusu, futbol tekmelikleri)
• Yüksek görünürlük sağlayan giysi ve aksesuarlar
• Katı partikül ve sıvı aerosollardan veya tahriş
edici, tehlikeli, zehirli ya da radyotoksik
gazlardan korunmak için filtreli solunum
koruyucuları
• Atmosferden tam yalıtım sağlayan solunum
koruyucu
• Kimyasal maddelere veya iyonlaştırıcı
radyasyona karşı sınırlı bir koruma sağlayan
araçlar
• Yüksekten düşmelere karşı kullanılan donanımlar
• Elektrik ve tehlikeli voltaja karşı yalıtıcı
donanımlar
Kategori-III
Karmaşık Yapıda KKD’ ler
Ani tehlikelerin zamanında fark
edilemediği ve hayati tehlike
oluşturan, ciddi ve geriye dönüşü
olmayan zarar veren risklere karşı
KKD’ ler
KİŞİSEL KORUYUCU DONANIM LİSTESİ
Baş Koruyucuları
Endüstride (madenler, inşaat sahaları ve diğer endüstriyel alanlar) kullanılan koruyucu
baretler,
Saçlı derinin korunması (kepler, boneler, siperlikli veya siperliksiz saç fileleri),
Koruyucu başlık (kumaştan veya geçirimsiz kumaştan yapılmış boneler, kepler, gemici
başlıkları ve benzeri)
İşitme Koruyucuları / Kulaklıklar
Kulak tıkaçları ve benzeri cihazlar
Tam akustik baretler/başlıklar
Endüstriyel baretlere takılabilen kulaklıklar
Düşük frekanslı kapalı devre haberleşme alıcısı olan işitme koruyucuları / kulaklıklar
İç haberleşme donanımlı işitme koruyucuları
Göz ve Yüz Koruyucuları
Gözlükler
Tam kapalı gözlük (dalgıç tipi gözlük)
X-ışını gözlüğü, lazer ışını gözlüğü, morötesi (ultraviyole), kızılötesi (infrared), görünür
ışıma radyasyon gözlükleri
Yüz siperleri
Ark kaynağı maskeleri ve baretleri (elle tutulan maskeler, koruyucu baretlere takılabilen
maskeler veya baş bantlı maskeler, kaynakçı başlıkları)
Solunum Sistemi Koruyucuları
Gaz, toz ve radyoaktif toz filtreli maskeler
Hava beslemeli solunum sistemleri
Takılıp çıkarılabilen kaynak maskesi bulunduran solunum cihazları
Dalgıç donanımı
Dalgıç elbisesi
El ve Kol Koruyucuları
Özel koruyucu eldivenler:
 Makinelerden (delinme, kesilme, titreşim ve benzeri)
 Kimyasallardan
 Elektrikten
 Sıcak ve soğuktan
Tek parmaklı eldivenler
Parmak kılıfları
Kolluklar
Ağır işler için bilek koruyucuları (bileklik)
Parmaksız eldivenler
Koruyucu eldivenler
Ayak ve Bacak Koruyucuları
Normal ayakkabılar, botlar, çizmeler, uzun botlar, güvenlik bot ve çizmeler
Bağları ve kancaları çabuk açılabilen ayakkabılar
Parmak koruyuculu ayakkabılar
Tabanı ısıya dayanıklı ayakkabı ve ayakkabı kılıfları
Isıya dayanıklı ayakkabı, bot, çizme ve tozluklar
Termal ayakkabı, bot, çizme ve kılıfları
Titreşime dayanıklı ayakkabı, bot, çizme ve kılıfları
Antistatik ayakkabı, bot, çizme ve kılıfları
İzolasyonlu ayakkabı, bot, çizme ve kılıfları
Zincirli testere operatörleri için koruyucu bot ve çizmeler
Tahta tabanlı ayakkabılar
Takılıp çıkarılabilen ayak üst kısmı koruyucuları
Dizlikler
Tozluklar
Takılıp çıkarılabilen iç tabanlıklar (ısıya dayanıklı, delinmeye dayanıklı)
Takılıp çıkarılabilen çiviler (buz, kar ve kaygan yüzeylere karşı)
Cilt Koruyucuları
Koruyucu kremler / merhemler
Gövde ve Karın Bölgesi Koruyucuları
Makinelerden korunmak için kullanılan koruyucu yelek, ceket ve önlükler (delinme, kesilme,
ergimiş metal sıçramalarına karşı)
Kimyasallara karşı kullanılan koruyucu yelek, ceket ve önlükler
Isıtmalı yelekler
Cankurtaran yelekleri
X ışınına karşı koruyucu önlükler
Vücut kuşakları / kemerleri
Vücut Koruyucuları
Düşmelere karşı kullanılan donanım: o Düşmeyi önleyici ekipman (gerekli tüm
aksesuarlarıyla birlikte)
 Kinetik enerjiyi absorbe eden frenleme ekipmanı ve aksesuarları
 Vücudu boşlukta tutabilen donanım (paraşütçü kemeri)
Koruyucu giysiler:
 Koruyucu iş elbisesi (iki parçalı ve tulum)
 Makinelerden korunma sağlayan giysi (delinme, kesilme vb)
 Kimyasallardan korunma sağlayan giysi
 Kızılötesi radyasyon ve ergimiş metal sıçramalarına karşı korunma sağlayan giysi
 Isıya dayanıklı giysi
 Termal giysi
 Radyoaktif kirlilikten koruyan giysi
 Toz geçirmez giysi
 Gaz geçirmez giysi
 Florasan maddeli, yansıtıcılı giysi ve aksesuarları (kol bantları, eldiven vb)
 Koruyucu örtüler
KİŞİSEL KORUYUCU DONANIM SEÇİM KRİTERLERİ
Risk Değerlendirmesi sonucunda sağlıklı ve güvenli çalışma ortamını sağlamak ya da mevcut
durumu iyileştirmek için KKD kullanımı öngörülür ise, bir Kişisel Koruyucu Donanım Programı
oluşturulmalıdır.
KKD Programının 8 temel bileşeni şunlardır:
Saha analizi ve ihtiyaç kontrol listesi
Yapılan işin ve işi yapan kişinin gözlemi ve kontrol listesine işlenmesi
Doğru koruma sınıfında KKD belirlenmesi
Kişiye uygun KKD seçimi
Neden, Ne zaman, Ne seviyede, Nasıl, Ne kadar, Ne şekilde - 6N eğitimi
Yönetsel ve örgütsel destek
Temizlik ve bakım
Denetleme
KKD’ler iş yerlerinde tehlikelerin kontrolü stratejisinin çok önemli bir parçasıdır. Bunlar
risklerle mücadelede en son ancak can kurtaran bir tedbirdir. KKD programının ilk aşaması saha
analizidir. Risk değerlendirmesi sonucu belirlenen tehlikelerin etkilerinin neler olabileceğinin
belirlenebilmesi için saha analizi yapılmalı ve basitçe bir kontrol listesi ile ihtiyaçlar tespit
edilmelidir.
Ardından her bir işin nasıl yapıldığı, ortam faktörleri ve tüm etkenler gözlemlenerek, iş akışının
ve bu iş akışı sırasında KKD’li ve KKD’siz iş akışının nasıl gerçekleşeceği planlanmalıdır. İşi yapan
kişinin işi yaparken bedensel aktiviteleri, kullandığı diğer ekipmanlar ile vücut uyumu, kişinin
fiziksel özellikleri gibi KKD’ yi kullanması öngörülen kullanıcının gözlenmesi ve kontrol listesine
kaydı gerekir.
Doğru KKD seçiminde KKD’nin tipini veya koruma sınıfını belirleyebilmek için riskin sebebi olan
tehlike; ölçülebilir ise kayıt altına alınmalıdır. Böylece performans değerlerine göre uygun koruma
sınıfındaki KKD’yi belirlemek mümkün olacaktır.
Yapılan gözlemler ve ölçümler akabinde işi yapan kişiye uygun KKD’nin seçilmesi önemlidir.
KKD Altılı Seçim Yöntemi
Kişisel koruyucu donanım seçimi için Altılı Seçim Yöntemi kullanılabilir.
Yok edilemeyen ve kaynağında kontrol edilemeyen tehlikeler listelenir.
Analiz tablosu yapılır, insan vücuduna etkileri belirlenir.
Maruziyete uygun koruma seviyesi ve sınıfı tespit edilir.
İşi yapan kişiye göre KKD seçilir.
Seçilmiş KKD ile çalışırken maruz kalınan asgari risk tekrar incelenir.
İş değişikliği ve/veya işi yapan kişi değişikliğinde tüm bu işlemler yenilenir.
Örneğin, çalışma ortamında boyalı metal tozu ve amonyak kimyasalının buharı tehlikeleri var.
Bunlar insan vücudunda solunum sistemine, sindirim sistemine, göze, cilde zarar verebilir.
Malzeme Güvenlik Bilgi Formlarından (MGBF veya MSDS) bu zararlar tespit edilebilir. Bu
durumda ölçümler yapılmalı ve Maksimum Kabul edilebilir Konsantrasyon seviyeleri tespit edilerek
ölçüm sonuçları ile kıyaslanmalıdır.
Solunum sistemini korumak için; partiküllere karşı koruyucu filtre seçimi ve amonyak’a karşı
koruyucu filtre seçimi yapılır.
Gözü ve cildi korumak için; yüzü tam kapatacak, cildi açıkta bırakmayacak tam yüz maskesi
seçilebilir. Böylece göz de koruma altına alınabilir.
Vücuda nüfuziyeti önlemek için kimyasala karşı kullan-at tulum ve kavrama hassasiyeti olan eldiven
seçimi yapılmalıdır.
Bu ortamda çalışanların %80’i erkek %20’si bayan ise bedensel özelliklerine uygun tam yüz
maskesi, tulumu ve eldiveni seçilmesi ile saha analizi sonucunda belirlenen bu riske karşı
koruyucular seçilmiş olur.
Bu sadece genel bir örnektir. Ortam koşulları, iş akışı ve çalışan özelliklerine göre KKD seçilmesi
gerekir. Örneğin oksijeni yetersiz ortamda filtreli bir maske ile solunum koruma yapılamaz, temiz
hava beslemeli solunum sistemi kullanmak gerekir. Kullanıcının alerjen yapısı olabilir, eldiven
kullanamayabilir. Mutlaka KKD Programının her aşaması dikkatle yapılması gerekir.
KİŞİSEL KORUYUCU DONANIM KULLANIM KRİTERLERİ
Risklerin kaynağında kontrol altına alınması, kontrol altına alınamayan risklere karşı toplu korunma
tedbirlerinin ardından kişisel koruyucu donanım kullanımı hiyerarşisisine uygun oluşturulan KKD
programının ilk dört bileşeni doğru KKD’nin seçilmesi ile ilgilidir. Diğer dört bileşen ile seçilmiş
olan KKD’nin doğru bir şekilde kullanılarak kişinin korunması ve güvenliğinin sağlanması için gerekli
aşamalar tamamlamış olur.
Kullanıcılar KKD kullanma gereksinimini algılarsa, nasıl kullanacağını bilirse ve KKD’nin fayda ve
performans değerleri hakkında bilgi sahibiyse, ancak o zaman KKD tam anlamıyla koruyucu olabilir.
Çalışanların “güvenli davranış” sergilemeleri için güvenlik ihtiyacı hissetmeleri önemlidir. Güvenlik
ihtiyacı ile birlikte KKD’nin
ulaşılabilir ve kullanılabilir durumda olması çalışanı güvenli davranışa, yani
KKD’nin doğru kullanımına sevk edebilecek ortamı hazırlar. Bu nedenle, KKD dağıtılmadan önce,
kullanıcılar KKD kullanımı eğitimine tabi tutulmalıdır. Bu eğitim sadece bilgi ve beceri alanlarını
değil, aynı zamanda davranışsal alanı da kapsamalıdır. Sonuç olarak, çalışanlar KKD kullanma
gereksinimini algılamadıkça, uygulatma çabaları yetersiz kalabilir.
Kullanıcıya işe başlamadan önce ve iş başında 6N eğitimleri verilmelidir. 6N eğitimleri;
Neden KKD kullanması gerektiği,
Ne zaman, hangi koşullarda KKD kullanması gerektiği,
KKD’nin onu Ne Seviyede koruyacağının,
Nasıl giyeceğinin, takacağının ve taşıyacağının,
Ne Kadar süre kullanacağının, hangi durumlarda değiştireceğinin,
Kullanımı bitince Ne şekilde çıkarıp, temizliğini ve bakımını yapacağı hususlarını içerir.
Eğitim, davranış değişikliğine sebep olmalı, ölçme ve değerlendirme ile eğitim takibi yapılıp,
denetlenmelidir.
KKD’nin doğru bir şekilde kullanım talimatlarına uygun giyilmesi, takılması ve taşınmasının yanısıra,
doğru bir şekilde çıkarılması da çok önemlidir. Tehlikelerle temas etmiş olan KKD’lerin vücuttan
çıkarılırken tehlikenin vücuda bulaşma riski de oluşmamalıdır. Çıkartma talimatları hazırlanıp
kullanıcıya öğretilmelidir. Duruma göre kullanılmış KKD’nin işletmenin çevresel atık prosedürlerini
uygulayarak bertaraf edilmesi de gerekebilir.
KKD’nin kullanımı ve özellikle doğru kullanımı için yönetsel ve örgütsel çalışmalar yapılmalıdır.
Yapılan araştırmalar göstermiştir ki KKD’nin kullanımında yönetimin, yöneticilerin örnek
davranışları, teşvik edici uygulamaları, diğer kullanıcılar, ödül ve ceza yaptırımlarının etkisi
yüksektir. Eğitimler ile KKD’yi neden kullanması gerektiğini öğrenen kullanıcı, kendisine hızlı temin
edebileceği yakın bir noktada, kolay giyilen, takılan veya elde taşınan, konforlu, kullanım kolaylığı
olan KKD temin edildiğinde, hem kendisi isteyerek hem de diğer kullanıcıları olumlu yönde
etkileyerek KKD’yı doğru kullanmaktadır. Rol model olan birinci derece amirler ile diğer çalışma
arkadaşları bu konuda yol gösterici olmaktadırlar.
KKD kullanımı alışma süreci ile de doğrudan orantılıdır. Kullanıcı alışık olduğu çalışma düzenine yeni
bir unsur eklendiğinde bu unsur ile çalışmaya alışma süreci geçirir. Bu yüzden değişen şartlara
göre yeniden belirlenen KKD’ler için ilk etapta alışma süreci göz önünde bulundurulmalıdır.
KKD programının en önemli bileşenleri olan yönetsel ve örgütsel destek ile denetleme bileşeni için
öncelikle KKD kullanımını destekleyen yazılı politikalar oluşturulup, çalışanlar bilgilendirilmelidir.
KKD kullanım kuralları konmalı ve uygulatılmalıdır. Söz konusu uygulatma, iş yerinin iş sağlığı ve
güvenliği denetim ve teşvik sisteminin yeterliliğine bağlıdır.
DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Aşağıdakilerden hangisi KKD değildir?
a) Kaynak başlığı
b) Yüksekte çalışma güvenlik ağı
c) Yalıtkan eldiven
d) Toz maskesi
e) Emniyet kemeri koşum bağlantı karabinası
2. Aşağıdakilerden hangisi KKD kullanmanın amaçları arasında yer almaz?
a) Kullanıcının sağlığını korumak
b) Maliyetleri azaltmak
c) Riskli işin güvenle yapılmasını sağlamak
d) Meslek hastalıklarını önlemek
e) Mevcut çalışma koşullarını iyileştirmek
3. Aşağıdakilerden hangisi KKD’nin özelliklerinden biri değildir?
a) KKD’nin kendisi de herhangi bir riske sebebiyet vermemelidir.
b) Kullanıcının sağlığına zarar vermeyen malzemeden üretilmelidir.
c) Tüm çalışanların kullanabileceği tek tip ve modelde olmalıdır.
d) Mümkün olan en ileri teknoloji ile üretilmelidir.
e) Birden fazla riske karşı birlikte kullanılan KKD’ler birbirinin koruma özelliğini
zayıflatmamalıdır.
4. KKD Altılı Seçim Yöntemi’ne göre doğru olan seçim hangisidir?
a) Ellerinde alerjik rahatsızlık olan çalışan için pudralı eldiven
b) Metan gazı bulunan kapalı alanda %98 verimli FFP3 toz maskesi
c) Kaynak ışınlarına karşı şeffaf mekanik çizilmeye karşı dayanıklı gözlük
d) Baş üstünde hareketli vinç ve ekipmanların bulunduğu sahada sertleştirilmiş şapka
e) Yerde sivri metal parçaların olduğu saha için sertleştirilmiş tabanı olan ayakkabı
5. KKD programı bileşenleri içinde yer alan madde hangisidir?
a) Yönetsel ve örgütsel destek
b) Maliyet analizi
c) Kaza önleme politikası
d) Üretim planlaması
e) Ham madde depolanması
6. KKD’lerin sahip olması gereken TSGG’lerine hangisi uygundur?
a) KKD vücudu tam koruması için sımsıkı sarmalıdır.
b) KKD rahat kullanılması için bir beden büyük olmalıdır.
c) KKD’nin kullanıcıya temas eden keskin, pürüzlü yüzeyi olmamalıdır.
d) KKD’ler sadece yumuşak silikon malzemeden yapılmalıdır.
e) KKD hava almıyorsa kullanıcı tarafından uygun yerlerinden havalandırma deliği açılmalıdır.
7. Aşağıdakilerden hangisi üreticinin sağlaması gereken bilgilerden biri değildir?
a) Depolama bilgileri
b) KKD üzerindeki işaretlerin anlamı
c) Üretici adı ve adresi
d) Üretim tekniği
e) Kullanma ömrü veya depolama ömrü
8. KKD kullanımı için verilen 6N eğitim içeriğine hangisi uygun değildir?
a) Ne kadar süre kullanacağı
b) Neden kullanması gerektiği
c) Nasıl giyeceği, takacağı, taşıyacağı
d) Nereden satın alındığı
e) Ne seviyede korunacağı
9. Aşağıdakilerden hangisi KKD’dir?
a) Yara bandı
b) Uyarıcı levha
c) Titreşimölçer
d) Kaydırmaz bant
e) Reflektifli Yelek
10. Titreşim önleyici eldiven kullanımı için aşağıdakilerden hangisi doğrudur?
a) Kullanıcı titreşime karşı tamamen korunur.
b) Bu eldiven ile titreşim kaynağı makinede çok daha uzun süre çalışabilir.
c) Kullanıcının eldiven ile birlikte halen titreşimden etkilenme olasığı vardır.
d) Kullanıcı hiçbir şekilde titreşimi hissetmez.
e) Bu eldiveni kullanırken titreşim kaynağı makinede iş kazası olmaz.
Cevap Anahtarı
1.B, 2.B, 3.C, 4.E, 5.A, 6.C, 7.D, 8.D, 9.E, 10.C
ÜNİTE:14 İŞLETMELERDE HALKLA İLİŞKİLER
HALKLA İLİŞKİLER KAVRAMI
Özel veya kamu örgütlerinde, örgütün tanıtımı, çalışmaları ve örgüt hakkında çevrede
olumlu izlenim itibar oluşturabilecek ilişkileri kurmak, halkla ilişkiler fonksiyonu ile
olabilir.
Halkla ilişkiler, örgüt ile çevreleri arasındaki karşılıklı iletişimi, etkileşimi ve iş birliğini
sağlamayı amaçlayan bir yönetim işlevidir.
Halkla ilişkiler; örgütlerin kişilerle, kitlelerle ve diğer örgütlerle sağlıklı ilişkiler kurup
bunu sürdürmesidir.
İngiltere Halkla İlişkiler Enstitüsü halkla ilişkileri; bir kuruluş ile hedef kitlesi arasında
iyi niyetli ve karşılıklı anlayışa dayalı ilişkileri sürdürmeye yönelik çabalardır.
Halkla ilişkiler, hedef kitleleri etkilemek için hazırlanmış plânlı, inandırıcı, bir iletişim
çabasıdır.
Nihayet halkla ilişkiler, örgütle ilgili çevresi arasında karşılıklı iletişimi, anlaşmayı,
kabulü ve iş birliğini sağlamaya yardımcı bir yönetim fonksiyonudur.
Halkla ilişkiler üretim, pazarlama, insan kaynakları gibi temel fonksiyonlarının yanında
söz konusu fonksiyonları destekleyici bir işletme İşletmelerde Halkla İlişkiler
fonksiyonudur.
Halkla ilişkiler işletmelerde şu özelliklere sahip bir yönetim fonksiyonudur:
İşletme yönetimi tarafından yürütülen plânlı ve sürekli bir programdır,
 İşletme çevresi (iç-dış) arasındaki ilişkilerle ilgilidir,
 Kamu yararı ile organizasyonun çıkarını dengeler,
Halkla ilişkilerin çeşitli tanımlarına bakıldığında, bir yanda özel ya da tüzel kişi diğer
yanda ise ilişkinin kurulmak veya geliştirmek istendiği hedef kitle olduğu görülür. İşte
bu ilişki ve bu ilişkiyi elde etmek için yürütülen faaliyetler dizisine halkla ilişkiler denir.
Halkla İlişkilerin Özellikleri
Halkla ilişkiler örgütlere özgü bir faaliyettir. Örgütler belli amaçlarla kurulan ve
sürekliliği olan bir ilişkiler düzenidir. Halkla ilişkiler gerçek kişiler arasında bir iletişim
değil, kurum ve kuruluşlar arasında yürütülen plânlı bir etkileşim faaliyetidir.
2-Halkla ilişkiler ilgili çevrelere yönelik bir faaliyettir. Hedef kitle, organizasyonun
faaliyet alanıyla ilgisi olan, örgütün ulaştığı veya ulaşmayı gerekli gördüğü, özel ya da
tüzel kişilerden oluşur. Halkla ilişkilerin hedefinde hem örgütün dış çevresi, hem de iç
çevresi yani çalışanlar ve halk vardır.
3- İletişim, anlayış, kabul ve iş birliğidir. Halkla ilişkilerde organizasyon ile çevresi
arasında karşılıklı etkileşim (iletişim) vardır. Bu etkileşimin istenen düzeyde olabilmesi
için karşılıklı olarak anlama, kabul ve iş birliği gerekir. Söz konusu iletişimin ikna edici
bir iletişim olması gerekir. İkna edici iletişim halkla ilişkilerin başarısını belirleyen
temel faktördür.
4- Halkla ilişkiler bir yönetim fonksiyonudur. Halkla ilişkiler birkaç yönüyle bir yönetim
fonksiyonudur. Birincisi, kurum ile çevresi arasındaki ilişkilerin kurulması ve
sürdürülmesi görevi öncelikle yöneticilere düşer. Bu nedenle halkla ilişkiler kurum
yöneticilerinin başta gelen görevleri arasındadır. İkinci olarak yönetim fonksiyonları
denildiğinde; plânlama, örgütleme, yönetme, koordine etme ve kontrol süreçleri
anlaşılır.
Halkla ilişkilerin temel ilkeleri

Dürüstlük. Halkla ilişkilere anlam kazandıran ve sürmesini sağlayan
dürüstlüktür. Halkla ilişkilerdeki “ilişki”nin sürmesi dürüst davranmaya bağlıdır.
Halkla ilişkiler görevlisi, öncelikle dürüstlüğün olmadığı bir etkileşimin
sürdürülebilir olmadığına inanması gerekir. Doğruluk ve güvenilirlik, halkla
ilişkilerde dürüstlüğün temelini oluşturur.

İnandırıcılık. Güven sağlanmasında en önemli faktörlerden biri inandırıcı
olmaktır. İnandırıcı olmak için öncelikle verilen mesaja mesajı verenin inanması
gerekir. İnandırıcı olmak için hedef kitleyi tanıyıp ona göre mesajı iletmek
gerekir. Ancak bu şekilde inandırıcı olunabilir. Böylece doğru kitleye doğru
mesajlar verilerek inandırıcılık artırılır.

Yineleme. Halkla ilişkilerin önemli ilkelerinden biri, mesajların verilme sıklığının
artırılmasıdır. Bu sayede mesaj akılda kalır. Bu ilişkinin sürdürülebilirliğine
yardımcı olur. Mesajların sık yenilenmesi ise kitlede bıkkınlık oluşturur.
HALKLA İLİŞKİLERİN AMACI VE ÖNEMİ
Halkla ilişkilerin temel amacı, kurum ve kuruluşların ilgili çevreleriyle olumlu ilişkiler
kurmasını sağlamak, etkin bir iletişim, etkileşim ortamı yaratmaktır.
İşletmelerde halkla ilişkiler fonksiyonunun amaçları şunlardır:

Halkla ilişkiler, halkı aydınlatmak ve onlara çalışmaları benimsetmek,

Halkın işletmeye karşı olan olumlu tutum ve davranış göstermesini sağlamak,

Halkın yönetimle olan ilişkilerini güçlendirmek,

Halkla iş birliği kurarak hizmetlerin daha çabuk ve kolay ulaşmasını sağlamak,

Halkın istek, tavsiye, telkin ve şikâyeti şeklindeki geri bildirimlerinden
yararlanarak işletme politikası ve stratejisi belirlemektir.
Halkla ilişkiler “mutlu bir çevre” imajı amaçlar. Çevrede yer alan kişi ve kuruluşlarla
olumlu ilişkiler kurmak, işletme-insan-toplum bütünleşmesini sağlamak halkla
ilişkilerin temel amacıdır. Bu yapısıyla “mutlu insan” sloganını benimseyen insan
ilişkileri ile “mutlu çevre” yaratmak isteyen halkla ilişkilerin özde birleştikleri görülür.
Bu iki eylem iç içe girmiş durumdadır.
Genel anlamıyla halkla ilişkiler kavramının önemli bir parçası olan iki yönlü iletişim,
işletmenin halka tanıtımını sağlarken, işletmenin beşeri çevresini oluşturan halktan
işletmeye geri bildirim sağlar.
Halkla ilişkiler, iki yönlü iletişim sürecinde yönetimi ve hedef kitleyi bir sistemin
önemli ve farklı iki parçası olarak etkileşim hâlinde tutar.
İşletmelerde halkla ilişkiler aynı zamanda bir örgütsel iletişim yönetimidir. Bir
kurumun hem kurum içinde hem kurum dışında iletişime ihtiyacı vardır.
Halkla ilişkiler, bir örgütü etkileyen pek çok çevresel faktörün örgüt lehine
düzenlenmesini sağlar.
Halkla ilişkiler örgüte uzun dönemde olumlu bir kimlik, imaj ve itibar kazandırır.
Halklar ilişkilerin örgüt için önemi:
Halkı aydınlatarak faaliyetlerini benimsetir,
 Halkta yönetime karşı olan olumlu kanaatin oluşmasını sağlar,

 Halkın yönetimle olan ilişkilerini geliştirir,

Halkla iş birliği sağlayarak hizmetlerin daha çabuk ulaşmasını sağlar,
 Geri bildirim alarak örgütle çevresi arasındaki etkileşimi artırır.
İŞLETME YÖNETİMİNDE HALKLA İLİŞKİLER
Halkla ilişkiler, işletme ile çevresi arasında karşılıklı iletişimi ve iş birliği sağlamayı ve
bunu sürdürmeyi olanaklı kılan yardımcı bir yönetim fonksiyonudur.
Halkla ilişkiler uygulaması her şeyden önce bir örgütsel iletişim etkinliğidir. Adına
iletişim literatüründe “besleyici yankı” denilen geri bildirim (feed-back) alabilmek için
mesajı ileten kaynak özel bir çaba harcar.
Besleyici yankı elde edilmediği sürece, halkla ilişkiler süreci eksik kalır. Verilen
bilgilerin halkta yarattığı tepkinin ne olduğu, halkın isteklerinin neler olduğu, bunları
karşılamak için ilgili yönetimin neler yapması gerektiği besleyici yankı sayesinde
öğrenilir.
Bu özelliğinden ötürü, uygulamada halkla ilişkilerin iki yönlü bir iletişime dayandığı
kabul edilir.
Örgütle halk arasında iletişim kurmakla görevli olanlar, örgütün halk katındaki
vitrinleridir.
Bu kişilerin toplum bilimleri ve insan psikolojisi üzerinde uzman olmaları gerekir.
Halkla ilişkiler uzmanları öncelikle kendilerini yönetmeye önem vermelidirler.
Bunun için kendini ;kontrol ve yeniden üretme, sosyal psikoloji konusunda uzmanlık,
güvenilir inanılırlık halkla ilişkiler için önemli özelliklerdir.
İşletmelerde halkla ilişkiler genel olarak şu işlevleri yerine getirir:

Öneri ve danışmanlık hizmeti verir,

Kurumsal yayınların kaynağı olur,

Müşteri (toplum) ilişkilerini geliştirir,

Kurumsal imaj ve itibarı artırır,
 Kamuoyu yaratmanın aracıdır.
İşletmelerde halkla ilişkiler olmadan örgüt çevresiyle iletişim kuramaz. Özellikle
hizmet örgütleri için halkla ilişkiler daha önemli bir yönetim fonksiyonudur.
Hatta hizmet sunmak bir bakıma halkla ilişkinin bizzat kendisidir denebilir.
Pazarlama Yönlü Halkla İlişkiler
pazarlama yönlü halkla ilişkiler, işletmenin satışını artırmak amacıyla pazarlama
stratejileri doğrultusunda pazarlama faaliyetlerini destekleyen halkla ilişkiler
uygulamalarıdır.
Pazarlama iletişimi, rekabetin yoğun yaşandığı pazarlarda örgüte ilişkin pozitif yönlü
bir imaj inşa etmekle yükümlüdürler.
Müşterileri ile iletişim içinde olması gereken işletmeler için halkla ilişkiler pazara
girmenin, pazarda tutunmanın ve pazar payını genişletmenin aracıdır.
Günümüzde pek çok işletme, artık iletişimin gerekli olup olmadığı sorusundan çok,
nasıl ve ne kadar iletişim kurulacağını düşünmektedirler.
İşletmeler daha iyi iletişim için reklâma olan ihtiyaçlarını genellikle ;
 reklâm ajanslarından,
 satışları hareketlendirmek için satış promosyon uzmanlarından
 kurumsal imajı geliştirmek için ise halkla ilişkiler firmaları ve uzmanlarından
destek alarak karşılamaktadırlar.
İşletmenin durumu ve imajı hakkında yönetime danışmanlık yapmak, halkla
ilişkilerin görev ve uygulama alanı içinde yer almaktadır.
Pazarlama yönlü halkla ilişkilerin temel faaliyetleri şunlardır:


Ürün tanıtımına yardımcı olmak,
Tüketicilerin ürüne olan ilgisini pekiştirmek güvenlerini kazanmak,

Ürüne destek veren güçlü kurum imajını yaratmak,

İşletmeyi uzman ve lider olarak konumlandırmak.
Pazarlama yönlü halkla ilişkiler, proaktif halkla ilişkiler ve reaktif halkla ilişkiler olmak
üzere iki grupta incelenmektedir.
Proaktif Halkla İlişkiler
Bir işletmenin pazarlama amaçları tarafından yönlendirilmesidir. Defansif olmaktan
çok ofansif eğilimlidir. Problem çözmekten çok, fırsat kollayıcıdır.
İşletmenin ürün ve hizmetini tanıtmak, ek bir görüntü, haber değeri, meşruiyet ve
güvenilirlik kazandırmak için diğer pazarlama iletişimi araçlarıyla bütünleşik bir şekilde
kullanılır.
Proaktif halkla ilişkilerin en önemli rolü, ürün tanıtımları (lansman) ve var olan ürün
yelpazesinde meydana gelen değişikliklerinde oynamaktadır.
Pro-aktif halkla ilişkiler, diğer pazarlama iletişimi unsurlarını bütünleştirerek
ürün/hizmet lansmanına haber özelliği ve değeri katmaktadır. Genel olarak
pazarlama ile iletişimin birlikteliğini içermektedir.
Reaktif Halkla İlişkiler
Herhangi bir kurum ya da kuruluşun karşı karşıya kaldığı olumsuz durumlarla başa
çıkmak için giriştiği halkla ilişkiler çabalarıdır. Reaktif halkla ilişkiler, dış etkenlere bir
cevap tavrıdır.
Reaktif halkla ilişkiler firma için olumsuz sonuçlar doğuran olayların
gerçekleşmesinden sonra sürece müdahale ettiği için etkici (proaktif) değil, tepkici
(reaktif) bir yaklaşımdır.
Reaktif halkla ilişkiler, işletmenin imajını güçlendirmek amacında olan pro-aktif halkla
ilişkilerin aksine, işletmenin zedelenen itibarını onarmak, pazar kaybını önlemek ve
düşen satışları tekrar kazanmak amacındadır.
Reaktif halkla ilişkiler, genel olarak kriz zamanlarında yapılan halkla ilişkiler
faaliyetleridir.
İŞLETMELERDE HALKLA İLİŞKİLERİN FAALİYET ALANLARI
İşletmelerde halkla ilişkiler; müşteri tatmini sağlamak, tutundurmayı desteklemek,
kurum imaj ve itibarını yükseltmek gibi amaçlarla yürütülen faaliyetleri kapsar..
Halkla ilişkiler departmanının yerine getirmeleri gereken sorumluluklar:
1- Araştırma yapmak
2- Halkla İlişkiler Politikası Saptamak ve Program Hazırlamak
3- Halkla İlişkiler Stratejisi Oluşturmak
1-Araştırma Yapmak
Hedef olarak seçilen kitlenin özelliklerini, eğilimlerini, görüş, tutum ve davranışlarını
belirlemek, problem alanlarını tespit etmek, fırsatlar ve muhtemel çözümleri bulmak,
araştırma yapmak halkla ilişkiler uzmanının önemli görevleri arasındadır.
Halkla ilişkiler uzmanları araştırma yapmak, analiz etmek, yorumlamak ve işletme
politikası ve stratejisi için veri hazırlamak durumundadır.
Araştırma kapsamında halkla ilişkiler departmanının yerine getirmesi gereken
faaliyetlerden biri çevreyi izleme amaçlı araştırmalardır. Sosyal gelişmeleri, örgütün
çevresini oluşturan kişi ve grupların eğilimlerini belirlemek bu amaçla yapılabilecek
araştırmalardır.
Bir diğer araştırma, imaj araştırmalarıdır. İmaj araştırmaları, halkın işletmeyle ilgili
olarak ne düşündüğünü, kuruluşun halkla ilişkiler etkinliklerinden ne dereceye
haberdar olduğu, ürünlerinden ve hizmetlerinden, çalışanlarından, finansman
gücünden, sahip olduğu teknolojik düzeyi hakkında bilgisi olup olmadığı ile ilgili
analizleri kapsar.
Örgütün yayınladığı gazete, bülten, yıllık raporlar gibi yayınların okunma derecesini ve
verilen mesajın algılanma düzeyi belirlenmeye çalışılır.
Halkla ilişkiler kapsamında yapılabilecek diğer bir araştırma, sosyal sorumlulukla ilgili
araştırmalardır. İşletmelerin kamu yararına yaptığı etkinliklerin, toplum tarafından
nasıl karşılandığı, güçlü ve zayıf yönlerin neler olduğu, işletme imajına olumlu katkı
sağlayan faktörlerin ve olumsuz imaj faktörlerinin neler olduğunu tespit etmeye
yönelik araştırmalardır.
2-Halkla İlişkiler Politikası Saptamak ve Program Hazırlamak
Halkla ilişkiler uzmanlarının işletmenin üst düzey yöneticileriyle halkla ilişkiler
politikası oluşturmak ve söz konusu politikanın gerçekleştirilmesi için takip edilecek
programı belirleme görevleri vardır.
Halkla ilişkiler politikası çerçevesinde hazırlanacak programlar bir süreç şeklinde
gerçekleşir.
Söz konusu süreçte yerine getirilecek faaliyetleri aşağıdaki gibi tespit edebiliriz:
1-Fon tedariki. İşletmelerin gerek mevcut hizmetlerini sürdürebilmesi, gerekse yeni
hizmet alanlarının oluşturulması, ihtiyaç duyulan araç ve gereçlerin alınması ve yeni
yatırımların yapabilmesi için kaynağa ihtiyacı vardır.
2- Medya ile ilişkiler. Medya ilişkileri, işletmelerin halkla ilişkiler açısından en önemli
ilişkileri arasındadır. halkla ilişkiler uzmanı medya ile iletişim kurarak işletme ile ilgili
haberleri doğru bir biçimde yayımlatabilmelidir.
Bunun için gerekli olan çalışmalar şöyle sıralanabilir:
 Gerekli malzeme ve araçların tedariki. İşletmenin toplumda pozitif imajına
katkı sağlayabilecek, görsel-işitsel yeteneklerini artıran araç ve malzemeleri
tedarik etmektir. Görsel yayınlar daha etkilidir
 Yayın işlerini yürütmek. İşletmenin tanıtımı ve müşterilerin bilgilendirilmesi
konusunda hazırlanan haberler, bültenler, yıllık raporlar, broşürler, kitapçıklar,
el ilânları gibi dokümanların hazırlanması ve dağıtılması halkla ilişkiler
departmanının faaliyetleri arasındadır. Halkla ilişkiler departmanı, basın
bültenleri ve yıllık faaliyet raporları hazırlayarak kamuoyunu bilgilendirebilir.
 Eğitim vermek. Halkla ilişkiler yöneticileri işlerini en etkin bir şekilde
yapabilmek için, sosyoloji, sosyal psikoloji, siyaset bilimi, iletişim, kültürel
antropoloji gibi sosyal bilimlerin farklı alanlarında kendini ve çalışanlarını
eğiterek halkla ilişki kanallarını güçlendirebilir. Kaldı ki bir disiplin olarak halk
ilişkiler çok hızlı bir değişim içindedir.
 Toplum katılımı. İşletmeler toplum içinde faaliyette bulunur. İşletmenin
kuruluş amaçlarından biri de topluma hizmet sunmaktır. Hizmet verdiği
toplumla iç içe olmalı, onların kanaatlerini açıklamalarına fırsat sağlamalıdır.
 Özel gün, sergi, toplantı, seminer ve konferans düzenlemek. Özellik arz eden
durumları plânlamak ve uygulamak halkla ilişkiler bölümünün görevleri
arasındadır. Bu amaçla, seminer, konferans workshop gibi eğitsel toplantılar
organize edilmelidir.
 Kulis ve lobicilik. İşletmeyi ilgilendiren yasaların çıkartılmasına yardımcı olmak
ve gerekli kamuoyu oluşturmaya çalışmaktır.
3-Halkla İlişkiler Stratejisi Oluşturmak
İşletmelerin iç ve dış çevre ile sağlıklı ilişkiler geliştirmek için yürütülen halkla ilişkiler
faaliyetleri bir strateji çerçevesinde yürütülmelidir.
Halkla ilişkiler stratejisine bir içerik kazandırmak için misyon ve vizyon oluşturulmalı,
tüm işletme çalışanlarına söz konusu misyon ve vizyon benimsetilmelidir.
Halkla ilişkiler yardımıyla olumlu bir işletme imajı oluşturmak için yürütülecek
faaliyetlerin başında tanıma ve tanıtma faaliyetleri gelir.
Bu amaçla hedef kitlenin aydınlatılması, işletmenin faaliyetlerinin açıklanması ve
duyurulmasına tanıtma; hedef kitlenin ya da halkın isteklerini şikâyetlerini öğrenmeye
ise tanıma denir.
Halkla ilişkiler stratejisi çerçevesinde yürütülecek diğer bir faaliyet medyanın
izlenmesidir. Bu işletmenin çevreden bilgi edinmesinin en önemli araçlarından biridir.
HALKLA İLİŞKİLER VE ÖRGÜTSEL İLETİŞİM İLİŞKİSİ
İletişim, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde yönlendirme ve eşgüdüm aracıdır.
Örgütsel iletişim, örgüt içinde ve örgüt dışında gerçekleşen iletişimdir.
Örgütsel iletişim doğrudan, ya da dolaylı olarak örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi
ile ilgilidir. Örneğin, sendika, üniversite ve devletle olan ilişkiler, bunlar arasında
sayılabilir.
Örgütsel iletişim, tüm örgütlerin değişim ve gelişme çabalarında zorunlu bir unsurdur.
Örgütsel iletişimin temelini, kişisel iletişim oluşturur. Kişisel iletişim, bireyin örgüt
hakkındaki öznel yargılarından oluşur. Birey bu yargıya göre, örgüte karşı bir tutum
geliştirir.
Örgütsel iletişimin ikinci aşamasını, örgütteki gruplaşmamış kişiler arasındaki ilişkiler
oluşturur. İşgörenler örgütte hem biçimsel, hem de informel kanallarla birbirleriyle
iletişim kurarlar.
Örgütsel iletişimin üçüncü kaynağını, bireyle grup arasındaki ilişkiler oluşturur.
Bireyle grup arasındaki ilişki, iki biçimde ortaya çıkar. Bunlardan biri resmi (biçimsel)
gruplar, diğeri de informel gruplarla bireyin ilişkisidir.
Örgütlerde iletişim; kişiler arası iletişim, biçimsel ve informel gruplar arasındaki
iletişim şeklinde gerçekleşir. Örgütsel iletişimin; iş tatmininde, verimlilikte ve
etkinlikte önemli bir payı vardır.
Örgütsel iletişimde, örgüt hiyerarşisi içinde yukarıdan aşağıya, emirlerin, kararların,
hedeflerin, plânların talimatların, aşağıdan yukarıya doğru ise bilgilerin, gönderildiği
“dikey iletişim” kurulur.
Halkla İlişkiler ve Kitle İletişimi
Kitle iletişimi veya toplumsal iletişim, diğer iletişim biçimlerine benzer ve bazı
amaçlara kurulur. Kitle iletişimi, toplumu bilgilendirmek, bir kurumu veya kişiyi
övmek, suçlamak, savunmak amacıyla kurulabilir. İletişim, yaşamı temel özelliği olan
sosyalliğin bir sonucudur.
Dünyayı etkileyen boyuttaki değişimlerin temelinde, iletişim teknolojilerindeki
gelişmeler var.
İletişim alanında en önemli gelişme, kitle iletişim teknolojileri alanındaki
gelişmelerdir. Kitle iletişim alanındaki uydu teknolojileri, kitleler arasında iletişimi
sağladığı gibi, tüm dünya uluslarını birbirine bağlamak-tadır.
HALKLA İLİŞKİLER VE KURUMSAL İTİBAR
Kurumsal itibar, algılanan bir değer olmakla birlikte, bugün çağdaş örgütlerin fiziksel,
malî ve insan kaynaklarının yanında, kurumların önemli aktiflerinden biri olarak kabul
edilmektedir.
Kurumsal itibar, toplumun kuruma verdiği değerler bütünü olarak tanımlanmaktadır.
İtibar kurumun topluma yansıyan görüntüsüdür.
Kurumsal itibarın elde edilmesi için, kurumun iç ve dış çevresi arasında, karşılıklı yarar
ilkesine dayalı ilişkilerin kurulması gerekir.
İtibar ve Kurumsal İtibar
İtibar,“saygı görme, değerli ve güvenilir olma durumu, saygınlık ve prestij” anlamında
kullanmıştır. Kişisel itibar, insanların kişi hakkındaki izlenimidir.
Kurumsal itibar ise, toplumun kuruma verdiği değerler bütünü olarak
tanımlanmaktadır. İtibar kurumun topluma yansıyan görüntüsüdür. kurumun iç ve dış
çevresinin kurum hakkındaki izlenimidir.
Kurumsal imaj, kurumun insan zihnindeki çağrışımları, kurumla ilgili hisler, algılama
biçimleri ve izlenimlerin olumlu veya olumsuz görüntüleridir. Kurumun imajını ,
kurumun fiziksel yönü ve ürünleri oluşturur.
Kurumsal kimlik ise, kurumun iç çevresi tarafından nasıl algılandığı ile ilgilidir.
Kurumun kimliğini , kurumun iklimi, kültürü, örgütsel ve yönetsel yapısı oluşturur.
Kurumsal itibar ise, kurumun iç ve dış çevresinin kurum hakkındaki algılama
biçimlerdir; yani kurumsal imaj ve kurumsal kimliğin toplamıdır. Kurumun iç ve dış
paydaşlarının kurum hakkındaki algılarının, duygularının, inanç ve düşüncelerinin
bütünüdür.
İtibar yönetiminin amacı, kimlik ile imaj arasındaki uyumu sağlamak ve bunu kurum
lehine çevirmektir. Kısaca, iç ve dış müşterinin kurumsal algılarını kurum lehine
dönüştürmektir.
Kurumsal itibar, paydaşların kendi arasında ve örgüt ile paydaşlar arasında oluşan
etkileşimin sonucunda oluşur.
Kurumsal İtibarın Önemi
İyi bir itibar, toplumsal düzlemde iyi bir görünüm ve güvenirlik kazandırır. İtibar
yönetiminin temelinde kurumsal güveni sağlamak vardır. Kurumsal itibarı inşa etmek
ve kurum hakkında güven tesis etmek için öncelikle kişisel imajın (iş gören imajı)
güçlendirilmesi gerekir. Kurumsal güven ve itibar sağlayacak diğer bir imaj faktörü
ürün imajıdır. Ürün imajı, kurumsal itibarın kamuoyuna yayılmasını sağlar.
Çalışan ve ürün imajı kurumsal imajın oluşturulmasına katkı sağlar.
Kurumsal soyut sermaye niteliğindeki itibar, kurumun en önemli değerlerinden biridir.
Kurumlar kısa vadede somut varlıklarına, uzun vadede ise soyut varlıklarına bağlı
olarak değer kazanırlar.
Güçlü bir kurumsal itibar, kuruma üç bakımdan değer katar. Bunlar;
 finansal değer,
 pazar değeri ve
 insan kaynakları değeridir.
İtibarın finansal değeri: İtibar, ölçülebilir bir değerdir. İtibarın bir değeri vardır ve bu
finansal olarak ifade edilebilir. Aynı fiziksel varlığa sahip olan kurumlardan birinin
diğerinden marka değerinin daha yüksek olması, ancak itibar değeriyle açıklanabilir.
İtibarın pazar değeri: Pazara girmenin ve pazarda tutunmanın arkasındaki en güçlü
motivasyon, iyi bir itibara sahip olmaktır. Yüksek itibara sahip kurumların varlıklarını
devam ettirmeleri daha kolaydır.
İtibarın insan kaynakları değeri: İyi bir kurumsal itibara sahip olmak, insanların
kurumla özdeşim kurma, kurumsal vatandaşlık, bağlılık ve sadakat göstermelerine
katkı sağlar.
Kurumsal başarı için iyi bir itibar çok önemlidir. Bu durum organizasyonun fiziksel,
finansal ve entelektüel değerlerine önem verilmesini gerektirir.
KURUMSAL İTİBARIN YÖNETİMİ
Connolly itibar yönetimini; sosyal çevrenin bakış açısını kurum lehine çevirmek
şeklinde tanımlamaktadır.
Bulletpoint itibar yönetimini “kurum lehine ortak düşünceler oluşturmak” şeklinde
tanımlamıştır.
 İtibar yönetiminin amacı, kurumsal algılamayı, kurumun lehine çevirmedir.
Algılama yönetiminin temel amacı, toplumsal düzlemde kurumsal itibar lehine
kanaat oluşturmaktır.
Kurumsal itibarın yönetilebilmesi veya paydaşlarda kurum lehine bir kanaatin ortaya
çıkabilmesi için, öncelikle algılamanın yönetilmesi gerekir. Algılama yönetimi çeşitli
unsurlardan oluşan bir süreci kapsar.
Algılama yönetimi sürecini oluşturan söz konusu unsurları aşağıdaki gibi
sıralayabiliriz:

 Hedef kitlenin değerleri ile uyumlu davranmak: İnsanların değerleri ve
inançları vardır. Tutum ve davranışlarının arkasındaki temel motif, söz konusu
inanç ve değerlerdir. Kurumsal itibar yönetimi söz konusu inanç ve değerlere
saygılı tutum ve davranış geliştirmeyi içerir.
 Beklenen ile gerçekleşen arasındaki fark pozitif olmalıdır: İnsanların beklentileri
ile algıladıkları arasındaki fark, onların doyum (/tatmin) bulmasını sağlarken,
algılanan ile gerçekleşen arasındaki farkın olumsuz olması tatminsizliğe neden
olur.
 Ölçülebilir standartlar koymak: Ölçülemeyen yönetilemez ve ölçülemeyen
performans geliştirilemez. İtibar, algı ve imaj gibi soyut değerleri bilimsel
bakımdan ele alabilmek için, ölçülebilir standartlar geliştirilmelidir.

Kanıtlanmış doğrulara dayanmak: Algılamanın başarıyla yönetilebilmesi için,
dürüstlük, doğruluk, açıklık ve şeffaflık olmalı, güveni sarsacak her şeyden uzak
durulmalıdır. Kalıcı bir güven ancak, dürüstlük ve doğrulukla sağlanabilir.

Yeniliği (innovation) yönetmek: Değişim çağında insanlar rutine tahammül
edemiyorlar. Kurumsal sadakatin en azından vatandaş memnuniyetinin
sağlanması için, kurumsal yenileşmenin kesintisiz biçimde sürmesi gerekir.

Görselliği yönetmek: Bir kurum veya kuruluşta görselliğin doğru yönetimi için,
insanların yakın hafızalarına ve kısa süreli belleklerine hitap etmek gerekir.
Ortalama insanın kanaatleri yoğun dikkat gerektiren düşüncelerden çok, kısa
süreli görselliklere dayalıdır. 3-5 saniyelik görsel imajlar kanaatlerin oluşmasını
sağlar.
Heidgger'e göre modern çağda var olmak demek, olumlu algılanma demektir. Modern
çağın en ayırıcı yanı dünyanın bir resim haline gelmesidir.
Sonuç olarak itibar yönetimi, kurumun varlık nedenidir. Tüm kurumlar kuruluş
amaçlarına yaklaştıkları ölçüde itibarları artar, uzaklaştıkları ölçüde itibarları azalır.
Örgütsel itibarın yönetimi örgütün iç ve dış çevresiyle olan ilişkilerinin yönetimidir.
ÜNİTE İLGİLİ SORULAR
1-)S-İngiltere Halkla İlişkiler Enstitüsü halkla ilişkileri ne şekilde tanımlamaktadır?
C-İngiltere Halkla İlişkiler Enstitüsü halkla ilişkileri; bir kuruluş ile hedef kitlesi
arasında iyi niyetli ve karşılıklı
anlayışa dayalı ilişkileri sürdürmeye yönelik çabalar olarak tanımlamaktadır.
2-)S- Halkla ilişkiler işletmelerde hangi özelliklere sahip bir yönetim fonksiyonudur:
C- Halkla ilişkiler işletmelerde şu özelliklere sahip bir yönetim fonksiyonudur:
 İşletme yönetimi tarafından yürütülen plânlı ve sürekli bir programdır,
 İşletme çevresi (iç-dış) arasındaki ilişkilerle ilgilidir,
 Kamu yararı ile organizasyonun çıkarını dengeler,
3-)S- Halkla ilişkilerin özellikleri nelerdir?
C- Halkla ilişkilerin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz.




Halkla ilişkiler örgütlere özgü bir faaliyettir.
Halkla ilişkiler ilgili çevrelere yönelik bir faaliyettir
İletişim, anlayış, kabul ve iş birliğidir.
Halkla ilişkiler bir yönetim fonksiyonudur.
4-)S- Halkla ilişkilerin temel ilkeleri nelerdir?
C - Dürüstlük
İnandırıcılık
Yineleme
5-) S- İşletmelerde halkla ilişkiler fonksiyonunun amaçları nelerdir?
CEVAP
 Halkla ilişkiler, halkı aydınlatmak ve onlara çalışmaları benimsetmek,
 Halkın işletmeye karşı olan olumlu tutum ve davranış göstermesini sağlamak,
 Halkın yönetimle olan ilişkilerini güçlendirmek,
 Halkla iş birliği kurarak hizmetlerin daha çabuk ve kolay ulaşmasını sağlamak,
 Halkın istek, tavsiye, telkin ve şikâyeti şeklindeki geri bildirimlerinden
yararlanarak işletme politikası ve stratejisi belirlemektir.
6-) S-Halkla ilişkilerin örgüte sağladığı faydalar nelerdir?
CEVAP
Halkı aydınlatarak faaliyetlerini benimsetir,
 Halkta yönetime karşı olan olumlu kanaatin oluşmasını sağlar,
Halkın yönetimle olan ilişkilerini geliştirir,
 Halkla iş birliği sağlayarak hizmetlerin daha çabuk ulaşmasını sağlar,
 Geri bildirim alarak örgütle çevresi arasındaki etkileşimi artırır.
7-) S- İşletmelerde halkla ilişkiler genel olarak hangi işlevleri yerine getirir:
CEVAP
 Öneri ve danışmanlık hizmeti verir,

Kurumsal yayınların kaynağı olur,

Müşteri (toplum) ilişkilerini geliştirir,

Kurumsal imaj ve itibarı artırır,

Kamuoyu yaratmanın aracıdır.
8-) S-Pazarlama yönlü halkla ilişkilerin temel faaliyetleri nelerdir?
C EVAP

Ürün tanıtımına yardımcı olmak,

Tüketicilerin ürüne olan ilgisini pekiştirmek güvenlerini kazanmak,

Ürüne destek veren güçlü kurum imajını yaratmak,

İşletmeyi uzman ve lider olarak konumlandırmak.
9-) S- Proaktif Halkla İlişkilerin işlevi nedir?
C-Bir işletmenin pazarlama amaçları tarafından yönlendirilmesidir. Defansif
olmaktan çok ofansif eğilimlidir.
10-) S-Reaktif Halkla İlişkilerin işlevi nedir?
C- Herhangi bir kurum ya da kuruluşun karşı karşıya kaldığı olumsuz
durumlarla başa çıkmak için giriştiği halkla ilişkiler çabalarıdır. Reaktif halkla
ilişkiler, dış etkenlere bir cevap tavrıdır.
11-)S- Halkla ilişkilerin medya ile olan ilişkilerinde yapması gereken çalışmalar
nelerdir?







Gerekli malzeme ve araçların tedariki.
Yayın işlerini yürütmek.
Eğitim vermek.
Toplum katılımı.
Özel gün, sergi, toplantı, seminer ve konferans düzenlemek.
Kulis ve lobicilik.
12-) S-Kurumsal itibarın yönetilebilmesi veya paydaşlarda kurum lehine bir
kanaatin ortaya çıkabilmesi için, öncelikle algılamanın yönetilmesi gerekir.
Algılama yönetimi çeşitli unsurlardan oluşan bir süreci kapsar. Algılama
yönetimi sürecini oluşturan söz konusu unsurları nelerdir?
CEVAP
 Hedef kitlenin değerleri ile uyumlu davranmak
 Beklenen ile gerçekleşen arasındaki fark pozitif olmalıdır
 Ölçülebilir standartlar koymak,
 Kanıtlanmış doğrulara dayanmak,
 Yeniliği (innovation) yönetmek,
 Görselliği yönetmek
13-)S- Güçlü bir kurumsal itibar, kuruma hangi bakımdan değer katar. ?
CEVAP
 finansal değer,
 pazar değeri
 insan kaynakları değeridir
14-) S-işletmelerde halkla ilişkilerin faaliyet alanı nelerdir?
C- İşletmelerde halkla ilişkiler;
 müşteri tatmini sağlamak,
 tutundurmayı desteklemek,
 kurum imaj ve itibarını yükseltmek
gibi amaçlarla yürütülen faaliyetleri kapsar..
15-) S- kurumsal itibar nedir?
C- kurumun iç ve dış çevresinin kurum hakkındaki algılama biçimlerdir; yani
kurumsal imaj ve kurumsal kimliğin toplamıdır. Kurumun iç ve dış paydaşlarının
kurum hakkındaki algılarının, duygularının, inanç ve düşüncelerinin bütünüdür.
16-)S-Örgütsel iletişimin aşamaları nelerdir ve nasıl sıralanır?
CEVAP
 temelini, kişisel iletişim oluşturur
 ikinci aşamasını, örgütteki gruplaşmamış kişiler arasındaki ilişkiler oluşturur.
 üçüncü kaynağını, bireyle grup arasındaki ilişkiler oluşturur.
17-) S- Halkla ilişkiler yardımıyla olumlu bir işletme imajı oluşturmak için yürütülecek
faaliyetlerin başında neler gelir?
CEVAP
Halkla ilişkiler yardımıyla olumlu bir işletme imajı oluşturmak için yürütülecek
faaliyetlerin başında tanıma ve tanıtma faaliyetleri gelir
Bu amaçla hedef kitlenin aydınlatılması, işletmenin faaliyetlerinin açıklanması ve
duyurulmasına tanıtma; hedef kitlenin ya da halkın isteklerini şikâyetlerini öğrenmeye
ise tanıma denir.