doktora tezi - Gazi Üniversitesi Açık Arşiv
advertisement
AYDIN BERAHA İŞLETME ANABİLİM DALI T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ DOKTORA TEZİ STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA AYDIN BERAHA EYLÜL 2014 İŞLETME ANABİLİM DALI EYLÜL 2014 STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA Aydın BERAHA DOKTORA TEZİ İŞLETME ANABİLİM DALI GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ EYLÜL 2014 iv STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA (Doktora Tezi) Aydın BERAHA GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Eylül 2014 ÖZET Stratejik esnekliğin çevresel belirsizlik ile ilişkisi ve firma üzerindeki etkilerinin araştırıldığı çalışmada küçük elektrikli ev aletleri sektöründe faaliyet gösteren dört firma üzerinde genel müdür, üretim, pazarlama ve insan kaynakları departmanlarını kapsayan iç içe geçmiş çoklu durum çalışması yapılmıştır. Veriler yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi ile elde edilmiştir. Verilerin analizinde betimsel analiz yöntemi kullanılmıştır. Bu çerçevede firma yöneticilerinin çevresel belirsizlik algıları ve belirsizliğe yanıt olarak firmaların sağladığı stratejik esneklik düzeyi, üretim, pazarlama ve insan kaynakları departmanları dâhilinde, süreç, kaynaklar ve stratejik seçenekler unsurları açısından incelenmiştir. Araştırma sonucunda küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu belirlenmiştir. Bulgular, makro çevreye ilişkin belirsizlik algısının mikro çevreye ilişkin belirsizlik algısına kıyasla daha yüksek olduğuna işaret etmektedir. Makro çevrede ekonomik, politik, teknolojik ve sosyokültürel çevre unsurlarına ilişkin belirsizlik algısı yüksekken, mikro çevrede tedarikçiler, aracılar, rakipler, ikame ürünler ve tüketicilere ilişkin belirsizlik algısının yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Firmaların mevcut strateji ve kaynaklarının da bir sonucu olarak üretim, pazarlama ve insan kaynakları departmanlarında farklı düzey ve bileşenlerde süreç ve kaynak esnekliği ile stratejik seçeneklere sahip oldukları görülmektedir. Sonuç olarak, araştırmanın yapıldığı firmaların algıladıkları çevresel belirsizliğe yanıt olarak, değişken düzeylerde stratejik esnekliğe sahip oldukları görülmektedir. Bilim Kodu Anahtar Kelimeler Sayfa Adedi Tez Danışmanı : 1147 : Stratejik esneklik, çevresel belirsizlik : 240 : Prof. Dr. Dursun BİNGÖL v AN EMPRICAL STUDY ON THE RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGIC FLEXIBILITY AND ENVIRONMENTAL UNCERTAINITY (Ph.D. Thesis) Aydın BERAHA GAZI UNIVERSITY INSTITUTE OF SOCIAL SICIENCES September 2014 ABSTRACT In this study the relationship between strategic flexibility and environmental uncertainty has been researched. This research has been fulfilled in four companies, operating in small electrical household appliances industry. Semistructured interview has been used as data collection method. Interviews has been made with the top managers including Ceo, plant manager, marketing manager and human resources manager of each company. The research design is multiple case study. Analysis of the data has been realized by descriptive analysis. Strategic flexibility gained by companies as response to uncertainty has been studied through process flexibility, resource flexibility and strategic options created by production, marketing, and human resources departments. The perception of uncertainty regarding the macro environment of the top managers pointed out higher level than the perception of uncertainty regarding micro environment. According to results economic, political, technological and sociocultural macro environment factors exhibit comparatively higher level uncertainty than other macro environment factors, in micro environment suppliers, costumers, consumers, substitute goods, and competitors exhibit comparatively high level uncertainty than other micro environment factors. As a result of their strategy and resources, each firm shows process flexibility, resource flexibility and strategic options at different levels and with different components in the production, marketing, and human resources departments. Science Code Key Words Page Number Supervisor : 1147 : Strategic flexibility, environmental uncertainty : 240 : Prof. Dr. Dursun BINGOL vi TEŞEKKÜR Stratejik esneklik ile çevresel belirsizlik ilişkisinin incelendiği bu çalışmada, bilimsel bakış açısı ve yapıcı yönlendirmeleriyle tezin yazımına büyük katkı sağlayan ve bana olan güvenini her zaman hissettiğim değerli hocam Prof. Dr. Dursun BİNGÖL’e, tez izleme kurulunda yer alan ve yapıcı bilimsel katkılarıyla tezimin geliştirilmesine katkı sağlayan Prof. Dr. Doğan Nadi LEBLEBİCİ ve Prof. Dr. Abdullah ERSOY’a, çalışmamın her aşamasında desteklerini esirgemeyen değerli hocalarım Prof. Dr. Ahmet AKSOY, Prof. Dr. Metin Kamil ERCAN, Doç. Dr. Mehmet BAŞ ve Doç. Dr. Metehan TOLON’a teşekkürlerimi sunarım. Araştırma sürecinde görüşme yapmayı kabul eden işletme yöneticilerine de sağladıkları bilgiler ve katkıları için teşekkür ederim. Aydın BERAHA Ankara, 2014 vii İÇİNDEKİLER Sayfa ÖZET ...................................................................................................................... iv ABSTRACT ............................................................................................................. v TEŞEKKÜR ............................................................................................................ vi İÇİNDEKİLER ........................................................................................................ vii ÇİZELGELER LİSTESİ .......................................................................................... xii ŞEKİLLER LİSTESİ .............................................................................................. xiii KISALTMALAR ..................................................................................................... xiv GİRİŞ.......................................................................................................................1 1. BÖLÜM .............................................................................................................5 STRATEJİK ESNEKLİK ....................................................................................5 1.1. Örgütsel Esneklik Kavramı .......................................................................... 6 1.2. Örgütsel Esneklik Düzeyleri ........................................................................ 9 1.2.1. Stratejik Düzeyde Esneklik ................................................................... 9 1.2.2. Taktik Düzey ...................................................................................... 10 1.2.3. Operasyonel Düzey............................................................................ 12 1.3. Stratejik Esneklik Kavramı ......................................................................... 17 1.4. Stratejik Esneklik Unsurları ....................................................................... 23 1.4.1. Stratejik Seçenekler ........................................................................... 23 1.4.2. Kaynak Esnekliği ................................................................................ 27 1.4.2.1. İnsan Kaynaklarında Esneklik ..................................................... 29 1.4.2.2. Bilgi ve Teknoloji Kaynaklarında Esneklik ................................... 29 1.4.2.3. Finansal Kaynak Esnekliği .......................................................... 30 1.4.3. Süreç Esnekliği .................................................................................. 31 viii Sayfa 1.5. Stratejik Yönelim ve Rekabet Açısından Esneklik ..................................... 33 1.6. Stratejik Esnekliğin Sakıncaları ................................................................. 39 1.6.1. Örgütsel Maliyet ................................................................................. 39 1.6.2. İşgören Stresi ..................................................................................... 40 1.6.3. Yönetsel Odaklanma .......................................................................... 41 1.7. Stratejik Esnekliğin Kavramsal Temelleri .................................................. 41 2. BÖLÜM ...........................................................................................................45 ÖRGÜTSEL ÇEVRE ........................................................................................45 2.1. Örgütsel Çevre Unsurları ........................................................................... 50 2.1.1. Makro Örgüt Çevresi .......................................................................... 51 2.1.1.1. Ekonomik Çevre.......................................................................... 51 2.1.1.2. Politik Çevre ................................................................................ 54 2.1.1.3. Yasal Çevre ................................................................................ 55 2.1.1.4. Teknolojik Çevre ......................................................................... 56 2.1.1.5. Sosyo Kültürel Çevre .................................................................. 58 2.1.1.6. Demografik Çevre ....................................................................... 60 2.1.1.7. Doğal Çevre ................................................................................ 61 2.1.2. Mikro Örgüt Çevresi ........................................................................... 62 2.1.2.1. Tedarikçiler, Aracılar ve İşbirlikleri .............................................. 64 2.1.2.2. Müşteriler .................................................................................... 67 2.1.2.3. Tüketiciler ................................................................................... 67 2.1.2.4. Rakipler ve İkame Ürünler .......................................................... 68 2.1.2.5. İşgücü Piyasası ........................................................................... 70 2.1.2.6. Finansal Kurumlar ....................................................................... 71 2.1.2.7. Kamuoyu Grupları ....................................................................... 71 2.1.3. Örgütün İç Çevresi ............................................................................. 72 ix Sayfa 2.1.3.1. Yapı, Süreç ve Teknoloji ............................................................. 72 2.1.3.2. Strateji ve Politikalar ................................................................... 73 2.1.3.3. Örgüt Kültürü .............................................................................. 74 2.1.3.4. Yöneticiler ................................................................................... 74 2.1.3.5. Çalışanlar.................................................................................... 75 2.1.3.6. Hissedarlar.................................................................................. 75 2.1.3.7. Sermaye ..................................................................................... 76 2.1.4. Uluslararası Çevre ............................................................................. 76 2.2. Çevresel Belirsizlik .................................................................................... 80 2.2.1. Çevresel Belirsizliğin Kaynakları ........................................................ 83 2.2.1.1. Çevresel Karmaşıklık .................................................................. 83 2.2.1.2. Çevresel Değişkenlik .................................................................. 86 2.2.2. Çevresel Belirsizliğin Türleri ............................................................... 92 2.2.2.1. Durum Belirsizliği ........................................................................ 92 2.2.2.2. Etki Belirsizliği ............................................................................. 92 2.2.2.3. Yanıt Belirsizliği........................................................................... 93 2.2.3. Örgütlerin Çevresel Belirsizlikle Mücadele Stratejileri ........................ 93 2.2.3.1. Yapısal Özellikler ........................................................................ 95 2.2.3.2. Koruma ve Sınır Genişletme ..................................................... 104 2.2.3.3. Faaliyet Alanı Kararları ............................................................. 107 2.2.3.4. İşbirlikleri ................................................................................... 108 2.3. Çevresel Belirsizlik Stratejik Esneklik İlişkisi ........................................... 109 3. BÖLÜM .........................................................................................................115 STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA ........................................................................115 3.1. Araştırmanın Amacı................................................................................. 116 x Sayfa 3.2. Araştırmanın Önemi ................................................................................ 117 3.3. Araştırma Problemi.................................................................................. 117 3.4. Araştırma Yöntemi................................................................................... 118 3.4.1. Araştırmaya Katılan Sektör ve Firmaların Belirlenmesi .................... 120 3.4.2. Araştırmanın Sınırlılıkları .................................................................. 122 3.4.3. Veri Toplama Yöntemi...................................................................... 122 3.4.4. Görüşme Sorularının Hazırlanması .................................................. 123 3.4.5. Görüşmenin Gerçekleştirilmesi ........................................................ 123 3.5. Araştırma Bulguları ve Analizi ................................................................. 125 3.5.1. Çevresel Belirsizlik Bulguları ve Analizi............................................ 125 3.5.2. Departmanlara Göre Esneklik Bulguları ve Analizi ........................... 135 3.5.2.1. Pazarlama Esnekliği ................................................................. 135 3.5.2.2. Üretim Esnekliği ........................................................................ 151 3.5.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği ........................................................ 161 3.6. Genel Değerlendirme .............................................................................. 177 3.6.1. Çevresel Belirsizlik Bulgularının Değerlendirilmesi .......................... 177 3.6.1.1. Durum Belirsizliği ...................................................................... 177 3.6.1.2. Etki Belirsizliği ........................................................................... 179 3.6.1.3. Yanıt Belirsizliği......................................................................... 180 3.6.2. Stratejik Esneklik Bulgularının Değerlendirilmesi ............................. 181 3.6.2.2. Pazarlama Esnekliği ................................................................. 184 3.6.2.1. Üretim Esnekliği ........................................................................ 191 3.6.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği ........................................................ 196 3.6.3. Stratejik Esneklik Çevresel Belirsizlik İlişkisi .................................... 205 SONUÇ VE TARTIŞMA ................................................................................213 ÖNERİLER ..........................................................................................................221 xi Sayfa KAYNAKLAR .......................................................................................................225 EKLER.................................................................................................................232 EK-1. Mülakat Soruları ........................................................................................233 ÖZGEÇMİŞ .........................................................................................................240 xii ÇİZELGELER LİSTESİ Çizelge Sayfa Çizelge 1.1. Esneklik boyutları ............................................................................. 15 Çizelge 1.2. Stratejik esneklik tanımları ................................................................ 18 Çizelge 1.3. Stratejik esneklik boyutları ................................................................ 21 Çizelge 2.1. Uluslararası işletmeler için kritik bilgi çeşitleri ................................... 80 Çizelge 2.2. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık ................................................. 89 Çizelge 2.3. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık düzeyine göre endüstri kolları . 91 Çizelge 2.4. Değişim kaynağına göre etki belirsizliğine karşı öngörümleme kaynağı............................................................................................. 93 Çizelge 2.5. Çevresel belirsizlik düzeyi ve örgütsel yanıtlar ................................. 94 Çizelge 2.6. Mekanik ve organik örgüt özelliklerinin karşılaştırılması ................... 98 Çizelge 2.7. Örgütsel departmanlar arasındaki hedef ve yapısal farklılıklar ....... 101 Çizelge 2.8. Çevresel belirsizlik ve örgüt içi entegrasyon ................................... 102 Çizelge 3.1. Firmalarla yapılan görüşme bilgileri ................................................ 124 Çizelge 3.2. Firmaların pazarlama departmanlarına ilişkin esneklik bulguları .... 185 Çizelge 3.3. Firmaların pazarlama departmanlarının esneklik düzeyleri............. 187 Çizelge 3.4. Firmaların üretim departmanlarının esneklik bulguları .................... 192 Çizelge 3.5. Firmaların üretim departmanlarının esneklik düzeyleri ................... 193 Çizelge 3.6. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları ........................................................................... 197 Çizelge 3.7. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik düzeyleri ........................................................................... 201 Çizelge 3.8. Departmanlara göre firmaların esneklik düzeyleri ........................... 206 xiii ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil Sayfa Şekil 1.1. Yetenekler hiyerarşisi ........................................................................... 44 Şekil 2.1. Örgütsel çevre ...................................................................................... 48 Şekil 2.2. Makro örgüt çevresi .............................................................................. 51 Şekil 2.3. Mikro örgüt çevresi ............................................................................... 63 Şekil 2.4. Örgütün iç çevresi ................................................................................. 72 Şekil 3.1. Çevresel belirsizliğin kaynağı ve belirsizlik türü .................................. 180 Şekil 3.2. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve belirsizliğe verilen sektörel yanıtlar .................................................................................. 208 Şekil 3.3. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve sektörel yanıtlarla ilgili esneklik boyutu ............................................................................ 211 xiv KISALTMALAR Kısaltmalar Açıklama AB Avrupa Birliği AR-GE Araştırma ve geliştirme BMW Bayerische Motoren Werke AG CRM Müşteri ilişkileri yönetimi EFTA European Free Trade Association GATT General Agreement on Tariffs and Trade GM General Motors GSM Global System for Mobile Communications IBM International Business Machines İK İnsan kaynakları İKY İnsan kaynakları yönetimi KBT Kaynak bağımlılığı teorisi KDV Katma değer vergisi KEEA Küçük elektrikli ev aletleri KTY Kaynak Temelli Yaklaşım MP3 Dijital Audio Layer III NAFTA North American Free Trade Agreement OPEC Organization of the Petroleum Exporting Countries SEGE Sosyo ekonomik gelişmişlik endeksi SİKY Stratejik insan kaynakları yönetimi TOBB Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği YTY Yetenek Temelli Yaklaşım UEK (IEC) Uluslararası Elektroteknik Komisyonu 1 GİRİŞ 1960’larda rekabet çevresi durağanken 1970’lerde yerini artan belirsizliğe bırakmıştır. Ürün hayat seyri kısalmaya, müşteri tercihleri daha hızlı değişmeye başlamış ve rekabet şiddetlenmiştir. Ekonomik faaliyetlerin küreselleşmesi ve bilgi teknolojilerinde yaşanan hızlı gelişmeler, bu değişimin arkasında yer alan önemli itici güçlerdir. Artan pazar dinamizmi firmaları rekabetçi konumlarını korumak ve geliştirmek için ölçek ekonomisi ve mülkiyet temelli kaynaklardan, esnek, bilgi temelli varlıklara geçiş yapmaya zorlamıştır (Dreyer ve Gronhaug, 2004: 484). Esneklik gereksiniminin artması firmaları, örgütsel yapı ve işleyişte birtakım değişiklikler yapmaya sevk etmiştir. Bunun sonucunda örgüt yapısında, yönetsel süreçlerde, örgütsel kaynak ve faaliyetlerde esnekliğin artmasına yardımcı olacak özellikler geliştirilmesine dönük çabalar artmıştır. Sağlanan esneklik, firmaların çevresel belirsizlik karşısında ayakta kalmasını, tehditleri savuştururken pazar fırsatlarını değerlendirmesini mümkün kılarak rekabet üstünlüğü kazanmasına da yardımcı olmaktadır. Çevrenin değişim baskısı karşısında firmaların artan stratejik esneklik gereksinimleri esnekliği sağlayan değişimin maliyeti, işgörenler üzerinde stres, yönetsel süreçlerde odaklanamama gibi dezavantajlar doğursa da çevreye uyumlanma gereksinimi firmalar için rekabetçi gücü korumak ve geliştirmek açısından esneklik özelliğini zorunlu kılmaktadır. Stratejik esnekliğin başarısı ise belirsizliğe verilen yanıtın hızı, kapsamı ve maliyetiyle orantılı olarak değerlendirilmektedir. Etkin bir stratejik esnekliğin getirisi maliyetinden yüksek olmakta, belirsizlik yaratan unsura karşı yeterli kapsama sahip ve yanıt hızı yüksek olmaktadır. Stratejik esneklik üzerine yapılan çeşitli çalışmalar, geleneksel stratejik yönetim anlayışının en iyi tek bir eylem planı seçme yaklaşımının, belirsizliklerle dolu çevresel koşullarda gerçekçi olmayacağını ortaya koymaktadır. Bulgular, firmaların, belirsizliklerle kuşatılmış çevre koşullarında stratejik esneklik sağlayabildiği ölçüde başarılı olabileceklerine ve varlığını sürdürebilme şansına 2 erişebileceklerine işaret etmektedir. Sağlanan esneklik örgütlere, değişen çevre koşullarına yanıt olarak alternatif eylemler ya da stratejik seçenekleri hayata geçirme imkânı sağlamaktadır (Sanchez, 1997: 72–73). Bu çalışmanın amacı, literatürdeki birçok çalışmanın ortaya koyduğu çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi, seçilen endüstri açısından niteliksel olarak incelemektir. Bu araştırma çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi üretim, pazarlama ve insan kaynakları departmanları açısından esneklik boyutlarına göre niteliksel olarak ortaya koyması bakımından önceki çalışmalardan farklılaşmaktadır. Üretim ve pazarlama departmanları işletmelerin temel fonksiyonlarını yerine getirdiği için, İK departmanı ise iş örgütlerinin bilgi-beceri ve davranışsal boyutta beşeri kaynak esnekliğine ve değişen koşullar karşısında uyumlanmayı sağlayacak İK yönetimi uygulamaları esnekliğine sahip olup olmadıklarının belirlenmesi amacıyla tercih edilmiştir. Ayrıca elde edilen bulgularla, belirlenen sektör açısından belirsizlik algısının yüksek olduğu çevre unsurları ve bu unsurların belirsizlik algısı yaratan özelliklerinin ortaya çıkartılması amaçlanmıştır. Aynı zamanda, unsurların yarattığı çevresel belirsizlik türlerinin hangi esneklik boyutları ile ilişkili olduğunun ortaya konulması bu çalışmayı literatürdeki nicel çalışmalardan farklılaştırmaktadır. Araştırma çerçevesinde veriler birden fazla analiz biriminden toplanmıştır. Bu nedenle araştırma deseni içi içe çoklu durum çalışması olarak belirlenmiştir. Araştırmanın veri toplama yöntemi olarak, esnek niteliği ve yeni sorular sormayı mümkün kılan yapısı nedeniyle, yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi kullanılmıştır. Yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi hem önceden hazırlanmış standart soruların kullanılmasını hem de derinlemesine bilgi edinmeyi sağlayacak ilave soruların sorulmasını mümkün kılan bir görüşme yöntemidir (Büyüköztürk ve diğerleri, 2014: 150-152). Görüşme soruları, literatürde yapılan çalışmalar ve bu çalışmaların ortaya koyduğu esneklik boyutlarına göre hazırlanmıştır. Araştırmanın yapıldığı sektör, ticaret odaları tarafından yayınlanan sektörel raporlar incelenerek rekabetin yoğun olduğu, dinamik ve değişken çevre özellikleri 3 gözlenen endüstri dalları arasından tercih edilmiştir. Bu doğrultuda araştırmanın küçük elektrikli ev aletleri sektöründe yapılmasına karar verilmiştir. Araştırmaya, küçük elektrikli ev aletleri sektöründe faaliyet gösteren, İstanbul merkezli dört firma katılmıştır. Katılımcı firmalar sektörün Türkiye perakende pazarının adetsel olarak %20’sini, ciro olarak %12’sini temsil etmektedir. Araştırmaya katılan her bir firmada çevresel belirsizlik algısı ve stratejik esneklik ile ilgili veriler, genel müdür, pazarlama, üretim ve insan kaynakları departmanları müdür veya müdür yardımcıları ile yapılan yüz yüze görüşmelerde elde edilmiştir. Araştırma ile küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Bu durum çalkantılı bir çevreye işaret etmektedir. Araştırma bulguları incelenen firmaların belirsizliğe karşı yanıt vermelerini sağlayan stratejik esnekliğe, farklılaşan düzeylerde sahip olduklarını göstermektedir. Bulgular, firmaların üretim ve pazarlama departmanlarının daha yüksek esneklik özellikleri sergilerken, insan kaynakları departmanlarında ise esnekliğin nispeten daha az olduğuna işaret etmektedir. Araştırma bulguları, firmaların algılanan belirsizliğe karşı yanıt olarak geliştirdikleri stratejiler sayesinde faaliyetleri ve satış hedefleriyle ilgili belirli bir güvenlik algısına sahip olduklarını da ortaya koymaktadır. Elde edilen bulguların, konu ile ilgili yapılmış geçmiş çalışmaların sonuçları tarafından desteklendiği görülmektedir. 4 5 1. BÖLÜM STRATEJİK ESNEKLİK Esneklik kavramı, esnek olma durumunu, bir kuvvetle orantılı uzayıp kısalma halini veya diğer bir ifadeyle elastikiyet halini ifade etmektedir (TDK, Türkçe Sözlük, 1988: 468). Esneklik özelliği, özne için, fiziki bütünlüğünü koruyabilmesi açısından önem taşımaktadır. Yönetim literatüründe esneklik konusu 1950’lere kadar uzanmaktadır. Kavram geçen zaman içinde pek çok şekilde tanımlanmıştır (Johnson, Lee, Saini ve Grahmann, 2003: 74). Örgütsel açıdan incelendiğinde çevresel güçlerin etkisi ile işletmelerin değişim yönünde baskı altında kaldıkları ve esnekliğe zorlandıkları görülmektedir. Esneklik, işletmelerin çevresel güçlerin uyguladığı kuvvet karşısında faaliyetlerini sürdürebilmesini ve faaliyetlerinin etkinliğini koruyabilmesini sağlamaktadır. İşletmelerin, varlıkları açısından büyük önem taşıyan, alışveriş ve etkileşim halinde oldukları çevreleri, endüstriye göre farklılaşan düzeylerde değişime uğramaktadır ve bu değişim örgütün kendisini, stratejik ve yapısal açıdan yeniden düzenlemesini gerektirmektedir. Esneklik özelliği arz etmeyen örgütlerde kontrole dayalı sistem hâkimdir. Esneklik, yenilik, öğrenme, uyum ve değişimi gerektirirken esnekliğin karşıtı olan kontrole dayalı mekanizma denge, düzen ve öngörülebilirliği destekleyici niteliktedir (Robbins, 1990: 69; Daft ve diğerleri, 2010: 73). Bu nedenle belirsizliğin az olduğu koşullarda örgütsel kontrol mekanizmaları gelişirken, belirsizliğin yüksek olduğu koşullarda esneklik ihtiyacı artmaktadır. İşletmeler açısından stratejik yönetim ve örgüt kuramları literatüründe esneklikle ilgili farklı yaklaşım ve perspektifler bulunmaktadır. Genel olarak esneklik, örgütsel esneklik ve stratejik esneklik olarak iki kavramsal perspektiften ele alınabilir. 6 İki perspektif arasında iç içe geçmiş ve birbirini tamamlar nitelikte bir ilişkinin bulunduğu söylenebilir. Stratejik esnekliğin bir örgütsel özelliğe dönüşmesi, örgütsel esnekliğin her düzeyde sağlanmasına bağlıdır. Aynı şekilde örgütsel açıdan her düzey ve fonksiyonel birimde sağlanan esneklik stratejik karar biriminin elindeki karar alternatiflerini zenginleştirmekte ve böylece stratejik esnekliği artırmaktadır. Bu iki yönlü ilişki, örgütün faaliyetler arası geçişlerini kolaylaştırarak veya faaliyetlerini çeşitlendirmesini sağlayarak stratejik esnekliği örgütsel bir özellik haline getirmektedir. Hem örgütsel hem stratejik esneklik boyutunda ele alındığında esnekliğin, örgütsel kaynaklar, yetenekler, yapı, süreç ile stratejik seçeneklerin sayısı üzerinden tanımlandığı görülmektedir. 1.1. Örgütsel Esneklik Kavramı Teece, Pisano ve Shuen (1997) örgütsel esnekliği çevresel değişime hızlı yanıt vermeyi sağlayan örgütsel ve yönetsel yetenekler toplamı olarak tanımlamıştır (Hatum ve Pettigrew, 2006: 117). Bu doğrultuda bir firmanın esnekliğini belirleyen iki temel gösterge bulunmaktadır. Bunlar; esnek tasarlanmış yapı ve yeni yönetsel yeteneklerdir. Yapısal olarak esnek bir tasarım, çevresel baskı ve belirsizlik karşısında örgütün uyumunu kolaylaştırmaktadır. Esnek bir yapı merkezkaç karar süreçleri, düşük formalleşme ve örgütsel sınırların yüksek derecede geçirgenliği ile işbirliğine dayalı ilişkiler gerektirmektedir. Çevrenin yarattığı değişim baskısını karşılayacak esnekliği kazanmak için organik, şebeke ve matris yapı, departmanlaşma gibi özellikler örgütsel esnekliğin yapısal niteliklerine örnek verilebilir (Sethi ve Sethi, 1999; Hatum ve Pettigrew, 2006). Örgütsel esneklik, yapısal açıdan örgüt birimlerinin mümkün olduğunca birbirinden bağımsız şekilde örgütlenmesiyle mümkün olmaktadır. Örgütsel yapıda sağlanan esneklik ortaya çıktıkları anda çevresel değişimlere uyum sağlamayı mümkün kılmaktadır. Örgütlerin her bir departmanını çevresel değişimlere karşı koruyacak tek bir koruma (buffering) mekanizması bulunmadığından her 7 departman çevresel değişimleri sürekli olarak gözlemlemeli ve öğrenmelidir. Böyle bir örgütsel yapı, departmanların ihtiyaç duyduğu esneklik düzeyine erişimini kolaylaştırırken gerektiğinde yapıların ve fonksiyonların yeniden tasarlanmasını da mümkün kılmaktadır. Diğer taraftan farklılaşan departmanların etkileşimini sağlayacak etkin bir koordinasyon mekanizmasının da geliştirilmesi gerekmektedir (Das ve Elango, 1995: 65). Kısaca esneklik açısından bakıldığında örgütün yapısal özellikleri, yüksek farklılaştırma derecesi ile birlikte etkin koordinasyon ve öğrenme özelliklerini gerektirmektedir. Sürekli değişime uğrayan çevreleri, iş örgütlerini, düzenli olarak bu değişime uyum sağlamaya zorlamaktadır (Sharfman ve Dean, 1997: 191). Hatum ve Pettigrew (2006), firmaların yoğun rekabet çevresinde hızlı uyum sağlayıcı tepki vermesini olanaklı kılan esneklik için beş temel özelliğe işaret etmektedir. Bunlar: Demografik farklılığa ve bireysel altyapı çeşitliliğine dayalı yönetsel süreçler, Karar süreçlerinde düşük düzeyde merkezileşme Düşük düzeyde formal işleyiş, Yoğun çevresel tarama, Güçlü bir kurumsal kimlik. Bireysel altyapı çeşitliliğine dayalı yönetsel süreçler, yeni fikirlerin yaratılması ve geliştirilmesine önemli katkılar sağlamaktadır. Tepe yönetiminin deneyimlerinin ve mesleki özgeçmişlerinin çeşitliliğine, farklı zihinsel modellere ve farklı kültürel altyapılara dayalı işbirliklerinin geliştirilmesi, yaratıcılık için anahtar rol oynamaktadır (Hatum ve Pettigrew, 2006: 117–118). Ayrıca merkezileşme ve formalleşmenin düşük seviyede olması da yaratıcılığı artırmaktadır. Karar süreçlerinde düşük düzeyde formalleşme ve merkezileşme katılımcılığı artırarak yaratıcılığın gelişmesine katkı sağlamaktadır. 8 Düşük düzeyde formal işleyiş, kurumsal çapta faaliyetleri, kendini tekrarlayan nitelikte olmaktan çıkarmaktadır. Böylece yeni faaliyetlerin geliştirilmesi mümkün olurken örgüt daha dışa dönük bir nitelik kazanmaktadır (Hatum ve Pettigrew, 2006). Yoğun çevresel tarama ile yöneticiler, çevreden aldıkları bilgiler ışığında dış çevredeki eğilim ve gelişmeleri algılayıp, kaynaklarını koordine ederek başarılı bir rekabetin gerektirdiği doğru kararları doğru zamanda alabilme imkânı kazanmaktadır. Çevrenin taranmasında üç bileşen vardır. Bunlardan ilki; informal (biçimsel olmayan) tarama yapısı; ikincisi, dışa dönüklük; üçüncüsü ise, yeni zihinsel modellere dayalı tarama davranışlarıdır (Hatum ve Pettigrew, 2006). Son olarak güçlü bir kurumsal kimlik, örgütün karar ve eylemlerinde belirleyici rol oynayan temel değerlerin mevcudiyetini ve örgütün bu değerlere bağlılığını ifade etmektedir. Güçlü bir kurumsal kimlik örgütün belirli koşullar altında nasıl hareket edeceğini belirlerken bağlı kaldığı kural ve ilkeler bulunduğuna işaret etmektedir. Bu durum, dengeli ve basit bir çevrede rekabetçi avantaj sağlayabilirken çalkantılı bir çevrede rekabetçi üstünlüğü ortadan kaldırabilmektedir (Hatum ve Pettigrew, 2006). Örgütsel esneklik ile ilgili olarak örgütsel strateji düzeylerinden de bahsetmek yararlı olacaktır. Örgütsel strateji üç düzeyde incelenmektedir. Kurum stratejisi, bir örgütün faaliyet alanı veya alanlarının belirlenmesi ve bu alanlara kaynakların dağıtımı ile ilgilidir. İşletme stratejisi, her bir örgütsel birimin kapsamı ve sınırı ile hangi esaslara göre rekabet edeceğinin belirlenmesine dönüktür. Son düzeyde yer alan işlevsel (fonksiyonel) strateji ise rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için örgütsel stratejileri desteklemek amacıyla geliştirilmekte ve işlevsel stratejiler arasındaki etkileşimi tanımlamaktadır (Tekin, Güleç ve Öğüt, 2003: 119–120). Kurum stratejisi örgütün çalışma alanı ve bu alanlara kaynakların dağıtımı ile ilgilenmektedir. Burada ortaya konan örgüt stratejisi, tek bir işletme veya şirketler topluluğunun genel yönelimi ile ilgilidir. İşletme düzeyinde strateji ise söz konusu faaliyet alanlarına, hedef pazarlarına veya kullandıkları teknoloji ve diğer kaynaklara göre şirketler topluluğu üyelerinin her biri için rekabet stratejisi 9 oluşturulması ile ilgilidir. Dolayısıyla tek bir işletmeden ibaret iş örgütlerinde örgüt ve işletme stratejisinin iç içe olduğu ve düzey farklılığı bulunmadığı söylenebilir. İşlevsel (fonksiyonel) strateji ise fonksiyonel birimlerin işletme ve örgüt stratejisini destekleyecek şekilde tasarlanması ve çalışmasıyla ilgilidir. Üretim, pazarlama, finansman, insan kaynakları gibi fonksiyonel birimler işlevsel stratejilerini oluştururken örgüt ve işletme stratejisini takip etmektedirler. Temel düzeyde ve sistem düzeyinde ele alınan her tür esnekliğin altında örgütsel esneklik yatmaktadır. Diğer bir ifadeyle uygun örgütsel yapı desteği olmadan herhangi bir esneklik türünün potansiyelinden yararlanılamamaktadır (Sethi ve Sethi, 1990: 297–298). İlerleyen bölümlerde örgütsel esneklik düzeyleri ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. 1.2. Örgütsel Esneklik Düzeyleri Carlsson’un (1989) esneklik hiyerarşisi üç unsura odaklanmaktadır. Bunlar: (I) Stratejik düzeyde esneklik, (II) taktik düzeyde esneklik ve (III) operasyonel düzeyde esneklik (Cannon ve John, 2004). 1.2.1. Stratejik Düzeyde Esneklik Stratejik düzeyde esneklik, öğrenmeyi teşvik edici politikalar, yapı, rekabetçi yaklaşımlar arasında hızlı geçiş sağlayan yatırımlar gibi örgütsel özelliklerin birçoğuna yol gösterici rol oynamaktadır. İhtiyaç duyulan esnekliğin sağlanabilmesi için yapısal katılığın (rigidity) indirgenmesi, yatay ve basık bir örgütsel yapı oluşturulması önem kazanmaktadır. Sağlanan esneklik, rekabetçi çevreye uyum sağlamaya yardımcı olacak şekilde maliyet ve zaman gereksinimlerini azaltır. Stratejik esneklik bilhassa dinamizmi yüksek çevresel koşullar arz eden endüstriler için daha hayati bir öneme sahiptir (Cannon ve John, 2004; MacKinnon, Grant ve Cray, 2008). Stratejik esneklik sayesinde firmalar, çevrelerindeki fırsatları değerlendirme imkânı bulurken varlıklarına dönük tehlikeleri de asgariye indirebilmektedir (Roca-Puig ve diğerleri, 2005: 2078). 10 Günümüzde işletme stratejisi bilişim teknolojilerinin gelişmesiyle sürdürülebilir rekabetçi avantaja odaklanarak esneklik ve hızlı tepkime ile geçici (kısa vadeli) avantajlara önem atfetmektedir. Bunun sonucunda esneklik özelliğine, kaynak ve yeteneklerin yeniden düzenlenmesi, stratejik işbirlikleri, merkezkaç hiyerarşik yapı eşlik etmektedir (Grant ve Jordan, 2012: 15). Stratejik karar alma süreci genellikle uzun vadeli ve yapısal kararlara dayandığından alınan kararların geri dönüşü zor, zaman alıcı ve yüksek maliyetli olabilmektedir. Bu nedenle sağlıklı ve etkin bir stratejik karar süreci bulunması ve stratejik düzeyde örgütsel esnekliğin desteklenmesi, örgütlerin hem dinamik çevre koşullarına hızlı tepki vermesine hem de rekabetçi avantaj sağlamasına yardımcı olmaktadır. 1.2.2. Taktik Düzey Taktik kararlar, orta vadelidir ve uygulamaya konması önemli bir maliyet doğurmaktadır. Taktik esneklik ürün tasarımı, ürün karması, üretim miktarı ve tesis/ekipman kullanımındaki değişimle ilgili olarak uygun bir strateji oluşturulması ile firmalara çalkantılı çevreye yanıt verme yeteneği sağlamaktadır. Bu çerçevede taktik esneklik yaygın olarak operasyonel sistemi çevresel belirsizliğe karşı koruma perspektifine dayanmaktadır. Bu çerçevede taktik esneklik örgütün uygun bir stratejiyle mevcut çevresel koşullar içinde hareket etmesini sağlamaktadır (Johnson ve diğerleri, 2003; Cannon ve John, 2004; Cruz ve Marquez, 2013). Literatürde, taktik esnekliğin genellikle üretim stratejisi açısından ele alındığı görülmektedir. Esnekliğe bir üretim stratejisi unsuru olarak bakıldığında, taktik esneklik, üretim sisteminin maliyet, kalite ve dağıtım önceliklerini çevresel belirsizliğin etkilerini azaltacak şekilde destekleyici bir rol oynamaktadır. Kısaca işletmenin esneklik potansiyelinin, gerek mevcut gerekse potansiyel müşterilerin beklentilerine uygun yeteneklere dönüştürülmesi sürecinde bir yol gösterici konumundadır. Taktik esneklik, örgütün diğer yetenekleri (kalite ve dağıtım gibi) üzerinde çevresel belirsizliğin yarattığı olumsuz etkileri azaltıcı bir dizi yetenek olarak da değerlendirilebilir (Cannon ve John, 2004: 1990–1991; Cruz ve Marquez, 2013: 476). 11 Carlsson (1989)’ın sınıflandırmasındaki taktik esneklik unsurları şunlardır (Gerwin, 1993: 398–399; Cannon ve John, 2004: 1989–1990): i. Üretim miktarı: Toplam üretim seviyesinde azalma veya artışlara imkân sağlayan bir sistem miktar esnekliğine işaret etmektedir. ii. Ürün karması: İşletmeler çok sayıda ürün hattına ve/veya bir ürün hattında geniş çeşitliliğe sahip olmayı tercih edebilir. Bu çerçevede ürün karması esnekliğinin bir imalat süreci açısından yararlı olduğu ifade edilebilir. Bu esneklik kısa sürede istenen ürün ve ürün çeşitlerinin sağlanabilmesiyle ilgilidir. Ürün karması esnekliğinin önemi, odaklanmış imalata bir alternatif olmasında yatmaktadır. deneyimlerinden Odaklanmış yararlanarak fabrikalar maliyetlerini iş sahasındaki azaltabilir. Odaklanmış fabrikanın iki zayıflığı bulunmaktadır. Bunlardan ilki; rekabet koşullarında meydana gelebilecek bir değişim karşısında pazara yanıt verme yeteneklerinin bulunmamasıdır. Diğeri ise kaynakları etkin kullanamamanın yarattığı risklerdir. 1980’lerin başında yaşanan durgunluk esnasında petrol ekipmanları üreten endüstrinin bu yüzden kapanmak zorunda kalması tarihsel bir örnek olarak verilebilir. Bu çerçevede taktik esneklik, yapılan işin rotasına uygun şekilde, faaliyetleri birbiriyle uyumlu hale getirecek, ürün karması ve ürün miktarındaki değişimlere uyumu sağlayacak sayısal programlama ve sayısal kontrol gibi teknoloji-temelli yeteneklere dayanmaktadır. Günümüzde ölçek ekonomisinin (economies of scale) yerini, faaliyet alanı ekonomisi (economies of scope) almaktadır. Ölçek ekonomisi, aynı ürünün büyük miktarda üretilmesiyle birim maliyetlerin azaltılmasına dayanmaktadır. Faaliyet alanı ekonomisi ise çeşitli ürünlerin her biri küçük miktarda üretilse bile ortak üretim faaliyetlerinin birleştirilmesiyle hem ölçek ekonomisinde olduğu gibi birim maliyetlerin indirgenmesini hem de kitlesel özel üretim (mass customization) ile müşterilerin spesifik beklentilerine yanıt verilmesini sağlamaktadır (Wheelen ve Hunger, 2012: 206). Bu özelliğiyle sistemin hem miktar hem çeşit esnekliği kazandığı söylenebilir. 12 Bu sistem, imalat esnekliği sağlarken maliyet avantajını da korumaktadır. Örneğin; BMW firması müşterilerinin özel isteklerini imalat sistemine aktarabilmek için esnek imalattan yararlanmaktadır. Bu amaçla firma 2006 yılında Spartanburg ve Güney Carolina’daki iki tesisini esnek imalat sistemine dönüştürmüştür (Wheelen ve Hunger, 2012: 206). Üretim kaynak planlaması, robotlar, bilgisayar destekli sistemler üretim teknolojisinin optimize edilmesi, tam zamanında üretim, yüksek esneklik, hızlı tepki ve yüksek verimlilik sağlamaktadır. Modüler üretim stratejisini uygulamaya koyan otomobil endüstrisi ihtiyaç duyulan alt-montajları montaj hattına zamanında aktarabilmekte ve hızla bitmiş ürünlere dönüştürmek için modülleri birleştirebilmektedir. Örneğin; General Motors (GM) Brezilya’da inşa ettiği tesiste on yedi alt tesis unsurunun on altısını tedarikçilere (Delphi, Lear ve Goodyear gibi) ayırmıştır. Tedarikçiler GM’un montaj tesisine modüllerin dağıtımını yaparken motor, vites, yakıt borusu, arka aks, fren ve egzoz sistemini tek bir parça gibi üretmektedir (Wheelen ve Hunger, 2012: 290–291). Üretim açısından fonksiyonu sağlanamamasının örgütün stratejik bakıldığında amaçlarını taktik esnekliğin gerçekleştirmesini de zorlaştıracağı değerlendirilebilir. Esneklikten yoksun bir üretim stratejisi çevresel koşullarda yaşanan ani değişimlere adapte olmayı sağlayacak tepkileri zamanında veremeyecektir. Bu durumda örgütün faaliyetleri ve iş yapma biçimi çevresel gerekliliklere zamanında uyum sağlayamadığından çeşitli maliyetler açığa çıkmaktadır. Bu uyumlaştırılmasına maliyetler, kadarki faaliyetlerin geçiş sürecinin yeni çevresel doğuracağı koşullara veya göre yaşanan iş kayıplarından kaynaklanan maliyetlerdir. 1.2.3. Operasyonel Düzey Operasyonel esneklik, firmanın, çevresel belirsizliğe operasyonel düzeyde verdiği yanıtı ifade etmektedir (Cannon ve John, 2004). Başka bir ifadeyle, operasyonların alternatif süreç planlarıyla yapılabilmesidir (Sethi ve Sethi, 1990). Bu çerçevede ihtiyaç duyulan stratejik değişim de sağlanabilmektedir (Llorens, Molina ve Verdu, 2005). 13 Operasyonel esneklik, genel sistemde ve altyapıda önemli bir değişim meydana getirmeyip, sadece kullanım şeklinde değişiklikler sağlamaktadır ve kısa vadede, nispeten düşük bir maliyetle uygulamaya konulabilmektedir (Cruz ve Marquez, 2013: 476; Meyer, Nakane, Jinichiro ve Ferdows,1989). Operasyonel esneklik unsurları şunlardır (Cannon ve John, 2004: 1990): i. İmalat ardışıklığı 1 (sıralama), ii. Üretim programlaması ve iii. Yönlendirme prosedürlerinde temel değişime izin veren bir yapının oluşturulmasıdır. Esneklik gereksinimine reaktif mi yoksa proaktif mi tepki verileceğinin belirlenmesi önemli bir husustur. Ancak esneklik genellikle belirsizliklere karşı verilen uyum sağlayıcı (adaptive) bir yanıt olarak değerlendirilmektedir. Kullanılan metotlar, ekipmanlar, ürün dizaynı, çalışma düzeni, planlama ve kontrol prosedürleri, hammadde-malzeme yönetimi ve enformasyon teknolojisinin esneklik gereksinimlerine uyumu, sağlanacak esneklik ve belirsizliğe verilecek tepkinin niteliği üzerinde belirleyici rol oynamaktadır. Burada belirsizliğe verilecek tepkide esnekliğin rolü saptanırken stratejik seviyede yaklaşılması gerekmektedir. Ayrıca bir performans ölçüm sistemine sahip olunması da stratejik ve operasyonel kararların entegrasyonuna yardımcı olmaktadır (Gerwin, 1993: 396). Gerwin (1987) çalışmasında operasyonel esneklik düzeyinde, belirsizlik türüyle ilişkilendirdiği yedi temel unsur tanımlamaktadır. Bunlar (Beach ve diğerleri, 2000: 11); i. Ürün karması esnekliği; tüketici gereksinimlerindeki değişkenliğe tepki verme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. ii. Dönüşüm esnekliği; ürün hayat seyrine bağlı olarak ürün karmasına ekleme yapma veya ürün karmasında indirgemeye gitme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. İmalat ardışıklığının amacı, üretim verimliliğinin artırılması için zaman ve maliyetten tasarruf etmektir. Bu doğrultuda neyin, ne zaman, ne miktarda kim tarafından üretileceğinin sistematik olarak belirlenmesi ardışık imalatın bir gereğidir (Cannon ve John, 2004). 1 14 iii. Modifikasyon esnekliği; ürün hayat seyrinde, standartlaştırma aşamasından önce tüketici gereksinimlerinde ortaya çıkan değişime bağlı olarak özel imalat (customization) için modifikasyon yapma yeteneğini ifade etmektedir. Modifikasyon esnekliği bilhassa ürün tasarımlarında ihtiyaç duyulan değişiklikleri gerçekleştirebilmek için önem taşımaktadır (Sethi ve Sethi, 1990: 312). iv. Akış yönü esnekliği; makine bakım ve onarımı veya başka sebeplerle yaşanan aksamalar karşısında alternatif imalat akışının ortaya konabilmesini ifade etmektedir. v. Miktar esnekliği; tüketici talep miktarında yaşanan belirsizlik veya çeşitlenmeye bağlı olarak alternatif süreç akışları sunma yeteneği olarak tanımlanmaktadır. vi. Hammadde/Malzeme esnekliği; ihtiyaç ve standartları karşılayacak girdilerin sağlanmasında yaşanan belirsizliklere yanıt verme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. vii. Süreç içi dağıtım esnekliği (sequence flexibility); imalat sürecindeki dağıtımda yaşanan belirsizliklere karşı alternatif çözüm bileşenleri sunma yeteneği olarak ifade edilmektedir. Gerwin (1993) çalışmasında operasyonel esnekliğin boyutlarını belirsizlik türlerine göre tasnif ederken her belirsizlik türünü kendi stratejik amacına göre esnekliğin bir gösterilmektedir. boyutuyla ilişkilendirmektedir. Bu ilişki Çizelge 1.1.’de 15 Çizelge 1.1. Esneklik boyutları Belirsizlik Türü Ürünlerin Stratejik Amaç kabul Çeşitlendirilmiş ürün hattı pazarda Esneklik Boyutu Ürün Karması görmesi Ürün hayat seyrinin Yenilikçi ürünler Dönüşüm kabiliyeti uzunluğu Spesifik ürün özellikleri Tüketici beklentilerine yanıt Modifikasyon Toplam ürün talebi Pazar payı Üretim miktarı Makinelerin atıl kalma Teslim tarihine riayet süresi Yeniden-yönlendirme (re-routing) Girdi özellikleri Yukarıda Ürün kalitesi Girdi belirtilen Stratejik uyum Esneklik gereklerine yanıt belirsizliklerde değişim Kaynak: Gerwin, 1993: 398. Souza ve Williams (2000) ise çalışmalarında imalat sistemi açısından esnekliği içsel ve dışsal odaklı iki temel boyutta ele almıştır. İçsel Odaklı İmalat Esnekliği Boyutları: i. Süreç Esnekliği: Bu boyut imalat sürecindeki değişimlere (makine arızaları, üretim programında ya da iş akışında değişiklikler gibi) göre sistemi uyumlu hale getirebilme ve yaşanan kesintiler karşısında süreci devam ettirebilme yeteneğini ifade etmektedir. ii. Üretim Araçları Dağıtım Esnekliği (material handling flexibility): Bu boyut operasyonlara katma değer sağlayacak şekilde girdilerin, üretim araçlarının(otomatik araçlar, robotlar, bilgisayar kontrollü sistemler vb.) imalat sürecinin uygun aşamalarına (kesinti ve makine arızası yaşanan) etkin şekilde dağıtımının sağlanabilmesiyle ilgilidir. Başka bir ifadeyle üretim araçlarının hizmet ettiği tesis içinde etkin şekilde yeni pozisyonlara aktarılabilmesidir (Sethi ve Sethi, 1990: 300). 16 Dışsal Odaklı İmalat Esnekliği Boyutları: i. Çeşit Esnekliği: Bu boyut imalat sisteminin çok sayıda farklı veya yeni ürünü bir arada üretebilme yeteneğini ifade etmektedir. ii. Miktar esnekliği: Bu boyut imalat sürecinden elde edilen çıktı miktarını değiştirebilme yeteneğini ifade etmektedir. İçsel odaklı boyutlar örgütün kendi sisteminin gereksinimlerinden doğan esneklik ihtiyacını ifade ederken dışsal odaklı boyutlar pazarın istek ve beklentileri ile rekabetin doğasından kaynaklanan esneklik ihtiyacını ifade etmektedir. Esnekliğin her bir çeşidi iki açıdan ele alınır. Bunlar; (I) zaman ve (II) yayılma alanıdır (range). Bir üretim sistemi daha geniş olanaklara sahipse diğerlerinden daha esnek olduğu kabul edilebilir. Bir üretim sistemi üretim miktarını artırarak veya daha kısa sürede hedeflenen miktarı üreterek esneklik kazanabilir. Ancak bazen kazanılan esnekliğin getireceği maliyet bir üçüncü husus olarak değerlendirilir (Gerwin, 1993: 398). Diğer taraftan imalatta sağlanan esneklik belirli bir etkinlik kaybı olmadan mümkün olmamaktadır (Sethi ve Sethi, 1990: 297). Worren, Moore ve Cardone (2002) çalışmalarında dinamik pazarlarda faaliyet gösteren firmaların daha yüksek ürün modülaritesi sağlamaları gerektiği, benzer şekilde modüler ürün mimarisinin de stratejik esneklik üzerinde belirli bir etkiye sahip olduğu sonucuna işaret etmektedir. Geçmiş 50 yılda yapılan istatistiksel analizler, piyasaya yeni giriş yapan her ev aletinin önceki sürümlerden daha kısa hayat seyrine sahip olduğuna işaret etmektedir. Bir işletme böylesi bir belirsizlik çeşidine ancak yenilikçi ürün hedefiyle karşı koyabilecektir. Dönüşüm esnekliği, bir firmanın mevcut ürünlerinin yerini hızla yenileriyle değiştirebilme yeteneğidir. Yayılma alanı (range) hususu mevcut altyapıyla uyumlaştırılmış başlıca tasarım değişikliklerinin çeşitliliğine işaret ederken, zaman hususu imalat başlangıcına yani yeni ürünün pazara sunulma zamanına işaret etmektedir (Gerwin, 1993: 399-400). 17 Miktar esnekliği, toplam üretim seviyesinde azalma veya artışlara imkân sağlarken, modifikasyon esnekliği mevcut ürünler üzerinde küçük tasarım değişikliklerinin uygulanabilmesiyle ilgilidir. Ayrıca bir firma açısından tedarikçiler de belirsizlik kaynakları arasında yer alır. İmalat sürecine giren hammadde ve yarı mamullerin kompozisyonundaki veya tedarikiyle ilgili belirsizlikler girdi esnekliğini gerekli kılmaktadır (Gerwin, 1993: 399–400; Nagarur, 1992). Yöneticiler belirsizlikle karşılaştıklarında diğer örgütlerin de benzer belirsizlik koşullarıyla karşı karşıya kaldıklarını varsayar ve başarılı görünen işletmelerin yapısal özelliklerini, yönetim metotlarını ve stratejilerini kopyalama yoluna giderler. Dolayısıyla belirli bir endüstride faaliyet gösteren firmalar zamanla benzer görünme (eşbiçimlilik-izomorfizm) eğilimine girmektedirler. Örneğin perakendecilik sektörü firmaları operasyonlarını benzer şekilde yürütür. Havayolu şirketleri, bankalar ve ilaç firmaları da benzer operasyonel yöntemler kullanırlar (Daft, 1995: 90). 1.3. Stratejik Esneklik Kavramı Stratejik esnekliğin literatürde pek çok tanımı bulunmaktadır. Çizelge 1.2.’de bunlardan bazılarına yer verilmektedir. Ansoff (1965) Eppink (1978) Aaker ve Macarenhas (1984) Harrigan (1985) Kogut (1985) Galbraith (1990) Evans (1991) Bahrami (1992) Bowman ve Hurry (1993) Hayes ve Pisano (1994) Das ve Elango (1995) Upton (1995) Sanchez (1995, 1997) Lau (1996) Lei, Hitt ve Goldhar (1996) Buckley ve Casson (1998) Hitt, Keats ve DeMarie (1998) Matusik ve Hill (1998) Young-Ybarra ve Wiersema (1999) Esneklik iki şekilde ölçülebilir; çeşitlendirilmiş bir ürün-pazar yatırımı seti yoluyla gerçekleştirilmiş dışsal esneklik ve kaynakların likiditesi yoluyla sağlanan içsel esnekliktir. Esneklik, bir örgütü belirsiz çevresel değişimler karşısında daha az kırılgan kılar veya değişimlere karşı başarılı şekilde karşılık verebilmesini sağlar. Örgütün performansı üzerinde belirgin şekilde etkili olan koşullara, belirsiz ve hızlı çevresel değişimlere uyum sağlama yeteneğidir. Firmanın pazarda kendini yeniden konumlandırma, oyun planlarını değiştirme ve mevcut stratejilerini terk edebilme yeteneğidir. Esneklik, bir firmanın mevcut varlıklarına bağımlılığını azaltmasıyla sağlanır. Esneklik, bir firmanın hızla ve etkin şekilde yurtiçi ve yurtdışındaki farklı tesisler arasında temel imalat teknolojilerinin yerlerini değiştirebilme veya taklit edebilme yeteneğidir. Stratejileri dönüştürebilme yeteneğidir. İstenen değişimlere zemin hazırlama, beklenmeyen değişimlere sürekli yanıt verebilme ve öngörülebilir değişimlerin beklenmeyen sonuçlarına hazırlıklı olma yeteneğidir. Seçenekleri açık tutma; esnek seçeneklere geçiş yapabilme yeteneğidir. Hızla ve en az kaynak kullanımıyla, hızlı ürün geliştirmeden düşük maliyete geçiş vb. operasyon kaydırma yeteneğidir. Bir firmanın, rekabet güçlerini de dikkate alarak çevrede meydana gelen değişimlere zamanında ve en uygun şekilde yanıt verebilme yeteneğidir. Esneklik, bir firmanın ürünleri, üretim miktarları veya imalat süreçlerinden en az birinde çeşitliliğin, mobilitenin artırılmasıdır. Firmanın dinamik rekabet çevresinden gelen farklı taleplere yanıt verme yeteneğidir. Stratejik esneklik bir firmanın üstün bilgi ve yeteneklerinin desteğiyle amaçlarını uyarlama yoluyla belirsizliklere yanıt verebilme yeteneğidir. Stratejik esneklik, bir firmanın, halen hizmet edilen veya konumlandırılmamış pazar segmenti veya niş pazar için arayış içindeki rakiplerin hareketlerine yanıt vermek amacıyla daha tepkisel olma gereksinimini ifade etmektedir. Bir firmanın değişime yanıt verebilmek için kaynakları hızla ve etkin şekilde tekrar dağıtma yeteneğidir. Bir firmanın, değişen rekabet şartlarına hızla yanıt verme böylece rekabetçi avantajını koruma veya geliştirme yeteneğidir. Bir firmanın değişen pazar şartlarına hızla yanıt verme yeteneğidir. Zayıf performans sergileyen iş ortaklıklarını terk etme veya dönüştürme yeteneğidir. Kaynak: Johnson ve diğerleri, 2003: 76. 18 Çizelge 1.2. Stratejik esneklik tanımları 19 Geleneksel olarak, esneklik miktar esnekliğiyle eşanlamlı kullanılmış ve talepte meydana gelen değişimlere tepki olarak çıktı miktarını ayarlama yeteneği şeklinde değerlendirilmiştir. Esneklik konusu sonradan ürün değiştirme ve geliştirme kapasitesiyle ilişkilendirilerek yeni pazar ya da endüstrilere girmekte kullanılan stratejik konularla da ilişkilendirilmiştir (Dreyer ve Gronhaug, 2004: 485). Sethi ve Sethi (1990) esnekliğin çeşitli hususlarına karşılık gelen elliden fazla farklı tanım getirmiştir. Yazarlar, ayrıca, üretim literatüründe teknolojik ekipman üstüne odaklanan ve girdi materyallerinden çıktılara, ürün rotası ve hacmine kadar uzanan çerçevede esneklik için potansiyeli ortaya koymuşlar ve esnekliğin mevcut kavramsal yapısına katkı sağlamışlardır. Kısaca, yönetim literatürü esnekliğin birçok farklı boyutuna odaklanmaktadır (Dreyer ve Gronhaug, 2004: 485). Bazı çalışmalarda stratejik esneklik, kaynak esnekliği ve bu kaynakların alternatif kullanımlara aktarılması yeteneği olarak ele alınmıştır. Kaynak Temelli Yaklaşım (KTY) stratejik esnekliği, rekabet avantajı sağlayan (stratejik) varlıklar ve yetenekler üzerinden ele almaktadır. Yetenek Temelli Yaklaşım (YTY) ise değişen çevreye avantaj sağlayacak şekilde yanıt verme yeteneği şeklinde tanımlamıştır (Roberts ve Stockport, 2009: 29). Sanchez (1995), stratejik esnekliği, kaynak temelli yaklaşımdan yola çıkarak, bir firmanın örgütsel kaynaklarını, süreçlerini ve stratejilerini çevresel değişim karşısında yeniden dağıtma ve düzenleme yeteneği olarak tanımlamıştır (Kazozcu, 2011: 450). Sanchez (1997) bir başka çalışmasında ise stratejik esnekliği bir örgütün sahip olduğu, koordinasyon ve kaynak esnekliğinin bileşimiyle yaratılmış stratejik belirsizliklerin seçenekler ortadan şeklinde kaldırılmasında tanımlamıştır. ihtiyaç duyulan Yazar, gelecekteki stratejik esnekliğin yaratılabilmesi için örgütsel yeteneklerin geliştirilip kullanılmasının önemini vurgulamaktadır. Bu sayede işletmenin, hem stratejik yönetimin gereklerine uygun planlama yaklaşımları sergileyebileceğine hem de değişen çevreye kendiliğinden yanıt vermeyi sağlayacak stratejileri uygulayabileceğine işaret etmektedir. 20 Hitt ve diğerleri (1998), stratejik esnekliği firmanın değişen rekabet koşullarına hızlı tepki verme ve rekabetçi avantajını geliştirme ve/veya sürdürme yeteneği olarak tanımlamaktadır. Shimizu ve Hitt (2004) ise, stratejik esnekliği, örgütün dış çevresinde ve bağımlı olduğu kaynaklarda meydana gelen değişimleri fark etme ve bu değişimler karşısında, zamanında, uygun ve hızlı şekilde harekete geçme yeteneği olarak açıklamaktadır (Kazozcu, 2011: 450). Hamel ve Valikangass (2003), stratejik esnekliği iş yapma model ve stratejilerini dönüştürme dinamizmi olarak ifade etmektedir (Kazozcu, 2011: 450). Roberts ve Stockport (2009), stratejik esnekliği iki şekilde kavramsallaştırmıştır. Bunlar: i. Stratejilerin çeşitliliği, ii. Firmanın mevcut bir stratejiden elindeki bir diğer stratejik seçeneğe geçiş yapabilme derecesidir. Diğer bir yaklaşım da stratejik esnekliği dışsal ve içsel olmak üzere iki boyutta ele almaktadır. Örgüt çevresi, firmaların görev çevresini etkileyen birçok unsurdan oluşur. Dışsal stratejik esneklikte stratejik seçim firmanın bulunduğu çevre içinde kendisini değerlendirmesine dayanır ve firma Porter’ın jenerik stratejiler şeklinde tanımladığı maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma yoluyla sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için tercihte bulunur (Roberts ve Stockport, 2009: 28). İçsel stratejik esneklik için, Burnes (1992) stratejik karar alma düzeyine göre üç strateji türü belirlemiştir. Bunlardan ilki; kurum (corporate) düzeyinde stratejidir ki büyük ve çeşitlenmiş bir örgütün çeşitli iş birimlerinin yönü, bileşimi ve koordinasyonu etrafında tanımlanmaktadır. İkincisi, işletme (business) düzeyinde stratejidir. Bu düzey bir şirketler grubu bünyesindeki bağımsız iş birimlerinin faaliyetleri ve yönüyle ilişkilidir. Son olarak, fonksiyonel düzeyde strateji ise bağımsız iş fonksiyonlarıdır (Roberts ve Stockport, 2009: 28). 21 İçsel stratejik esneklik bir örgüt içinde üç analiz düzeyine sahiptir. Bunlar (Roberts ve Stockport, 2009: 29); Yüksek seviye (stratejik seviye) – örgütsel yönelim; stratejik, politik, ekonomik ve sosyal amaçlar, ürün/pazar karması kararları, Orta seviye (örgütsel seviye) – örgütsel yapı, karar alma, iletişim süreçleri, Düşük seviye (operasyonel seviye) – örgütsel operasyonlar (üretim miktarı vb.) Bu yaklaşım, stratejik esnekliğin sağlanması için firmanın iç çevresi ve farklı stratejik seçeneklere derinlemesine odaklanması gereğine işaret etmektedir. Stratejik seçenekler, değişimin doğası ve firmanın içsel yeteneklerine bağlıdır (Grant, 1991; Roberts ve Stockport, 2009). Esnekliği içsel ve dışsal olarak gözlenebilen iki boyutta ele alan tanımlardan biri de Beach ve diğerleri (2000) çalışmasında görülmektedir. Bu boyutlar Çizelge 1.3.’te gösterilmektedir. Çizelge 1.3. Stratejik esneklik boyutları Dışsal Olarak Gözlenebilen Boyutlar İçsel Olarak Gözlenebilen Boyutlar 1) İmalat Süreci Esnekliği 1) Strateji Uygulama Yetenekleri 2) Faaliyet Alanı Esnekliği 2) Değer Zinciri Esnekliği 3) Pazar Esnekliği 3) Kontrol Esnekliği 4) Ürün Esnekliği 4) Öğrenme Esnekliği 5) Tedarik Esnekliği 5) Fonksiyonel Esneklik 6) Finansal Esneklik 6) İnsan Kaynakları Esnekliği 7) Bilgi Sistemi Esnekliği Kaynak: Beach ve diğerleri, 2000: 13. Stratejik esnekliğin performansın geliştirilmesine katkı sağlaması için firmaların içsel olarak esnek yapı ve sistemler şeklinde gerekmektedir (Das ve Elango, 1995; Nadkarni ve Hermann 2010). tasarlanması 22 Tüm bu tanımlardan yola çıkarak, stratejik esneklik, bir firmanın elindeki stratejik seçenekler ve bu seçenekleri avantaja dönüştürme yeteneği olarak tanımlanabilir. Sonuç olarak stratejik esnekliğin tanımı ve uygulanmasında farklılıklar bulunduğu görülmektedir (Roberts ve Stockport, 2009: 29). Firmalar açısından yarar sağlaması için esnekliğin bazı özellikler sergilemesi gerekmektedir. Esneklik bu özellikler ile anlam kazanmaktadır. Stratejik esnekliğe anlam kazandıran özellikleri şunlardır (Das ve Elango, 1995: 68); i. Değişimin hızı, ii. Değişimin maliyeti ve iii. Değişimin çapıdır. Değişim hızı, pazardaki değişimlere örgütün hızla adapte olabilmesiyle ilgilidir. Bu hız firmanın stratejisinin temel unsurları arasında değişimin gerçekleştirilmesi için gereken süreye göre hesaplanmaktadır. Örneğin; çevresel değişimlere verilen yanıtta yeni ürünlerin pazara sunulmasının hızı kritik bir etken olabilmektedir. Firmaların, esneklik artışı ile elde etmek istedikleri yararlara karşın katlanılacak maliyetleri (değişimin maliyeti) de hesaplaması gerekmektedir. Burada geleneksel fayda-maliyet analizi uygulanması yararlı değildir. Çünkü esneklik doğrudan gelir artışı sağlamaz ancak firmanın uzun vadede varlığını devam ettirebilmesi için gereken sürdürülebilir rekabet avantajını sağlamaktadır. Değişimin çapı, stratejik esnekliğin başarısı açısından önemli bir diğer faktördür. Örgütsel stratejiye belirli bir esneklik düzeyi kazandırıldığında bu firma açısından zorlayıcı bir unsur halini almaktadır. Örneğin; esneklik stratejisi güden yöneticilerin eylem rotalarını belirli bir seçenek havuzundan seçmesi gerekebilmektedir. Diğer bir ifadeyle, bir karar alıcı için mevcut seçenek havuzu stratejik esnekliği uygularken bile kısıtlıdır. Zaten uygulamada stratejik esneklik firmalara sonsuz seçenek yaratamamaktadır (Das ve Elango, 1995: 68). 23 1.4. Stratejik Esneklik Unsurları Stratejik esneklik unsurlarına bakıldığında araştırmaların üç temel husus üzerinde yoğunlaştığı görülmektedir (Kazozcu, 2011: 450). Sanchez’in (1995; 1997; 1999) çalışmalarında ele aldığı bu unsurlar: i. Stratejik seçenekler, ii. Kaynak esnekliği, iii. Süreç esnekliği olarak ele alınmaktadır. Stratejik seçenekler, dinamik yeteneklere (dynamic capabilities) odaklanırken aynı zamanda süreç esnekliği ve kaynak esnekliğine de rehberlik etmektedir (Kazozcu, 2011: 450). Johnson ve diğerleri (2003) çalışmalarında esnekliği; i. Kaynak tanımlaması, ii. Kaynakların kullanıma alınması, iii. Dağıtımı ve iv. Stratejik seçeneklerin tanımlanması gibi bir dizi yetenek üzerinden kavramsallaştırmıştır. Stratejik esneklik unsurları, çalışmanın sonraki bölümlerinde Sanchez (1995; 1997; 1999)’in kavramsallaştırdığı çerçevede ele alınacaktır. 1.4.1. Stratejik Seçenekler Yönetim literatüründe operasyonel bileşenler ve hususlar esneklikle ilgili mevcut düşünceye açık şekilde üstün gelmektedir. Bunun geçerli olmadığı durumlarda bile kavramsal açıdan pazara ilişkin stratejik yönden hayati faaliyetlerden (ürünler, konumlandırma ve dağıtım gibi) doğan seçeneklere çok az önem atfedildiği görülmektedir. Oysa üretim süreçleri ve kaynakların dağıtımını dönüştürme yetenekleri firmaların her zaman müşteri için değer yaratmasını veya 24 yeni ve değişen müşteri gruplarının istek ve ihtiyaçlarıyla ürünlerin buluşmasını sağlamamaktadır (Johnson ve diğerleri, 2003: 77). Stratejik seçim, reaktif ve proaktif olarak çevre karşısında karar vermeyi ifade etmektedir. Örgütsel kararlar sürekli olarak çevresel koşulların yarattığı tehdit ve fırsat bombardımanı altındadır. Bu nedenle bir örgüt için uygun stratejilerin belirlenmesi, örgütün başarı ve başarısızlığı üzerinde doğrudan etkiye sahip olan çevresel fırsat ve risklerin tanımlanması veya aranması ile başlar. Kısaca örgütler çevreden elde edilen bilgiler doğrultusunda amaç, yapı ve süreçlerini etkileyen kararlar alırlar (Naktiyok, 2000: 202). Stratejik seçenekler uzun vadeli, yapısal kararlarla ilgili olduğundan kalıcı özellik arz eder ve bir kez uygulamaya konulduğunda geri dönüşü zordur ve yüksek maliyet getirir (Cruz ve Marquez, 2013: 476). Stratejik seçenekler, bir firmanın dinamik yetenekleri sayesinde sağladığı kaynak ve süreç esneklikleri sonucu ortaya çıkan, yeni ürün, yeni pazar, şirket birleşmesi veya şirket satın alınması gibi kararları ifade etmektedir (Kazozcu, 2011; Awwad, 2009: 418). Yeni gelişen bir endüstride firmaların strateji formülü, belirsizlik ve risk ile başa çıkabilmelidir. Bu aşamada rekabetin kuralları tanımlanmamış, endüstri yapısal olarak oturmamıştır ve sürekli değişim arz etmektedir. Bu dönemde rakipleri teşhis etmek de zordur. Tüm bu faktörlerin yanı sıra yeni ortaya çıkan bir endüstrinin ilk evreleri aynı zamanda firmaların, stratejik açıdan en özgür oldukları ve iyi stratejik tercihler ortaya koyduklarında yüksek performans sergileyebildikleri bir aşamadır (Porter, 1980: 229–230). Stratejik karar alma sürecindeki başarısızlıkların firmalar için yıkıcı etkiler yarattığına ilişkin kanıtlar her geçen gün artmaktadır. Esneklik sağlayacak stratejik kararlar almakta başarısız firmalar hızla çöküşe geçmektedir. Bu durum dış çevrenin taleplerine uygun değişim ve adaptasyonun sağlanamamasından kaynaklanmaktadır. Çöküşe ilişkin işaretler belirgin olsa da pek çok firma uyum sağlayıcı (adaptive) davranışlar sergilemekte başarısız olmaktadır. Bu konuda 25 yapılmış kimi çalışmaların bulgularına aşağıda yer verilmektedir (Sharfman ve Dean, 1997: 191–193): Mikro-bilgisayar endüstrisinde yapılan bir çalışma, sektördeki firmaların üçte ikisinin çevreye uyum sağlayacak stratejileri uygulamaya koyamadıklarına işaret etmektedir. Demiryolu endüstrisinde yapılan benzer bir çalışma, endüstrideki firmaların yalnızca yarısının uyum sağlamaya dönük yeni stratejilerle tepki verdiğini göstermektedir. Stratejisini performanslarını artırdıkları değiştiren buna karşın firmaların belirgin stratejilerini şekilde değiştirmeyen firmaların ise önemli ölçüde performans kaybı yaşadıkları görülmüştür. O’Reilly ve Flatt (1989) çeşitli endüstrileri kapsayan çalışmalarında yenilikçi firmaların yenilikçi olmayanlara kıyasla daha karlı olduklarına işaret etmektedir. Aslında pek çok karar çözüm odaklıdır. Dolayısıyla belirli bir fikir eksenine oturtulur. Esnek süreçler, katılımcılarına iş tanımlarında yer almayan çeşitlilikte karar alma yetkisi sağlamaktadır. Yöneticilerin genel rollerini terk etmeye gönülsüz olmaları karar alma esnekliğini sınırlandırmaktadır. Genel olarak karar alma süreci alışılmışın dışındaki alternatiflere, bilgi kaynaklarına ve rollere açık olmayı gerektirmektedir. Böylece yönetici yenilikçi kararlar alabilecek ve örgütsel uyumu kolaylaştırabilecektir (Sharfman ve Dean, 1997: 193–194). Stratejik seçeneklerin bulunması kadar bunların belirlenip tanımlanması da önemlidir. Çünkü bazı seçenekler görünür olmayabilir. Bu seçeneklerin ortaya çıkarılması yönetsel yeteneklere bağlıdır. Bu seçenekler, yöneticilerin onları görmesi, anlaması ve tanımlamasıyla gerçek birer stratejik seçeneğe dönüşebilir. Bu durum kaynakların yeniden yapılandırılmasına neden olurken gelecekteki potansiyel stratejik seçeneklerin de önünü açmaktadır (Johnson ve diğerleri, 2003: 79). Bir firmanın mevcut yetenekleri, örgütün bazı stratejik seçeneklerinin uygulamaya konması için kullanılabilir. Finansal ve fiziksel (üretim tesisi gibi) 26 birtakım somut kaynaklar ve teknik bilgi, öğrenme, firma itibarı, ilişkisel kaynaklar vb. soyut (entelektüel varlıklar) kaynakların yeni kullanım alanlarına aktarılması ile yeni kaynak ve koordinasyon yetenekleri geliştirilmesi mümkündür. Böylece firmalar yeni stratejik seçenekler yaratırken rekabet üstünlüğü de sağlayabilecektir (Sanchez, 1997: 76; Johnson ve diğerleri, 2003). Soyut kaynak ve varlıklar bilgi, öğrenme ve yeteneklerin bileşimiyle gelişir ve ister somut ister soyut olsun tüm kaynak ve varlıklar diğer kaynak ve varlıkların içinde yayılırlar (Combe ve Greenley, 2004: 3). Çevresel uyum ve yenilikçiliğe olanak veren koşulları anlamak için karar alma sürecinin özünün iyi anlaşılması gerekmektedir. Nutt (1993), esnek yönetim tarzı sergileyen yöneticilerin belirsizliğin yarattığı koşullara yanıt vermekte daha başarılı olabildiklerine işaret etmektedir. Yazar ayrıca karar alma yaklaşımlarında esnek tavır takınmanın daha iyi stratejik kararlar verebilmelerini sağladığını belirtmektedir (Sharfman ve Dean, 1997: 193). Stratejik karar alma süreci açısından esneklik boyutlarını şu şekilde tasnif etmek mümkündür (Sharfman ve Dean, 1997: 194–196): i. Açıklık: Esnekliğin ilk boyutu karar alıcıların yeni fikirlere, bilgi kaynaklarına ve rollere açık olmasıdır. Bilinen alternatiflerin dikkate almasıyla beraber karar alıcılar sıklıkla statükoya yakın alternatiflere eğilim göstermektedirler. ii. Kendini Tekrarlama Yeteneği (Recursiveness): Karar alma süreci literatürde genellikle problem tanımlama, araştırma, analiz, tercih yapma ve uygulama aşamaları üzerinden tartışılmaktadır. Oysa yapılan araştırmalar sürecin tanımlanandan daha az ardışık olduğuna işaret etmektedir. Çok az karar, başından sonuna kadar bu adımları izlemektedir. Karar alma süreci doğrusal değil döngüseldir. Bu nedenle pek çok karar, sürecin ön aşamalarına geri giden bir döngüsel nitelik taşımaktadır. Tüm bu döngünün ardındaki güç, kararı belirli bir noktaya taşıyan varsayımların tekrar gözden geçirilmesi ihtiyacıdır. Ancak karar alıcılar bazen çeşitli göstergeler bunun gerekliliğine işaret etse de varsayımları ve alternatifleri tekrar gözden geçirmekten kaçınmaktadır. Kendini tekrarlama yeteneği, seçim ve uygulama arasındaki karşılıklı etkiyi kapsayacak şekilde ele alınabilir. Karar 27 alıcılar sıklıkla kapsamlı bir planlama yerine deneme kabilinden birkaç adım hareket etme yoluna gidip, aldıkları geri bildirime göre planlarını şekillendirmektedir. Karar alıcıların alternatifler ve uygulamalar arasında gerçekleşen bu döngüyü çalıştırma yetenekleri karar sürecinin esnekliğini ve örgütsel uyumu önemli ölçüde geliştiren bir etki yaratmaktadır. Sharfman ve Dean (1997), çalışmalarında, stratejik esnekliği gerçekleştirmede yönetsel başarıyı bilişsel seviyede ele almış, bilişsel yapı ve modellerin, karar alıcıların yenilikçi karar seçeneklerini düşünme becerisini artırabileceğine veya bu seçenekleri görmesini engelleyebileceğine işaret etmişlerdir (Combe ve Greenley, 2004: 2). 1.4.2. Kaynak Esnekliği Sanchez (1997) çalışmasında, işletmelerin bir dizi stratejik seçenek ve alternatif yaratmasının, kaynak esnekliği ve kaynakların alternatif kullanımı için koordinasyon esnekliğine 2 sahip olmalarıyla mümkün olabileceğini belirtmektedir. Yazar geniş kullanım imkânı sağlayan kaynakların esnek üretim sistemleriyle birlikte kullanıldıklarında geniş bir ürün çeşitliliğine ulaşan üretim yetenekleri kazandırdığına işaret etmektedir. Koordinasyon esnekliği, Sanchez (1997) tarafından, üç boyutta ele alınmıştır. Bunların ilki, örgüt kaynaklarının kullanım alanlarının tanımlanmasıdır. Bu boyut hangi mal ya da hizmetlerin geliştirilip, üretilip, pazarlanacağının belirlenmesi gibi karar süreçlerini kapsamaktadır. İkinci boyut, örgütün kullanım hedeflerine uygun kaynak zincirlerini biçimlendirmesi (tanımlama ve yapılandırma) ile ilgilidir. Bu örgütsel yetenek, firmanın hangi kaynak ağı ya da havuzuna erişebileceği ve kaynakları, ürünlerin geliştirilmesi, üretimi ve pazarlanmasını sağlayan hangi değer zinciri faaliyetleri içinde bir araya getirebileceğini ifade etmektedir. Son olarak, kaynak yayılımı boyutu ise; örgütsel sistem ve süreçler içinde mevcut kaynakların kullanım hedeflerine göre dağıtılmasını ifade etmektedir. Bu örgütsel yetenek, kaynak zincirinin belirlenen amaçlara göre etkin şekilde dağıtımının yönetilmesiyle ilgilidir. Kaynak esnekliğinde olduğu gibi kaynakların koordinasyon esnekliğinin de her bir boyutu, sağladığı imkânlara paralel artmaktadır. Yine aynı şekilde maliyet, zorluklar ve zaman gereklilikleri azaldığı ölçüde koordinasyon esnekliği artış göstermektedir. Belirsiz bir gelecek için yetenek geliştirme ve etkin uygulama dinamiğini yönetmek amacıyla bir örgüt kaynak ve koordinasyon esneklikleri bağlamında stratejik denge (strategic balance) geliştirmeli, içsel ve dışsal kaynaklarıyla kapasitesinin etkin kullanımını sağlayabilmelidir. Örneğin ileri teknoloji ürün pazarlarında görevlerini icra etmeye çalışan yöneticilerin yönetsel özgürlük dereceleri, ürünler, imalat süreçleri, pazarlar, dağıtım kanalları ve rekabetçi sınırları, çevresel sirkülasyon içinde koordine edebildikleri ölçüde artış göstermektedir. 2 28 Kaynakların potansiyel kullanımına göre esnekliği aşağıdaki hallerde artmaktadır (Sanchez, 1997: 73–75): Kaynakların alternatif kullanımlara yönlendirilebildiği yani daha geniş kullanım alanına sahip olduğu hallerde, diğer bir ifadeyle kaynaklar farklı ürünlerin geliştirilmesi, imalatı, dağıtımı ya da pazarlanmasında kullanılabildiğinde, Kaynakların alternatif kullanıma aktarılmasının maliyet ve zorlukları azaldıkça, Kaynakların alternatif kullanıma yönlendirilmesi için gereken süre azaldıkça artmaktadır. Kısaca kaynak esnekliği, alternatif kullanımı bulunan bir kaynağının bir kullanımdan diğerine aktarılırken ortaya çıkan maliyet, zorluklar ve zaman gereklilikleriyle belirlenmektedir. Örgütün esnekliği, özünde yer alan unsurlarla veya örgütün bir faaliyeti tamamlayan zincirde yer alan en az esnekliğe sahip kaynağıyla sınırlıdır. Başka bir ifadeyle en az esnekliğe sahip kaynak firmanın stratejik eylem seçeneklerinin de limitidir (Sanchez, 1997: 74). Sonuç olarak, geniş kullanım imkânı sağlayan esnek kaynaklara ve koordinasyon esnekliğine sahip olunması, örgütün karşılaştığı çevresel belirsizliklere yanıt verirken daha etkin ve ekonomik bir kaynak yönetimine de olanak sağlamaktadır (Sanchez, 1995). Sanchez’in yukarıdaki ayrımından yola çıkarak; kaynakların esnekliğinin, kullanım alanının genişliğiyle ilişkili olduğunu diğer taraftan bu kaynağın alternatif kullanımlara aktarılmasındaki örgütsel yeteneklerin (koordinasyon esnekliği) örgütsel yapıyla ilişkili olduğu ifade edilebilir. Aşağıda esneklik konusu örgütlerin sahip oldukları çeşitli kaynaklar açısından ele alınmaktadır. 29 1.4.2.1. İnsan Kaynaklarında Esneklik Esneklik temelli sistemin korunmasına dönük yaklaşımlardan biri değişen şartlara göre işgücü kapasitesinin yer değiştirmesine imkân veren işgücü esnekliğinin desteklenmesi ve işgücü esnekliğine yatırım yapılmasına dayanmaktadır (Cannon ve John, 2004: 1990). İnsan kaynakları (İK) esnekliği Wright ve Snell (1998) tarafından üç kavramsal bileşen etrafında kavramsallaştırılmıştır. Bunlar; i. İşgören becerileri esnekliği, ii. İşgören davranışları esnekliği, iii. İK uygulamaları esnekliğidir İşgören becerileri esnekliği, işgörenlerin sahip olduğu ve alternatif kullanımlara aktarılabilecek becerilerin sayısı (çeşitliliği) ve farklı becerilere sahip işgörenlerin hızla yeniden görevlendirilebilmeleriyle ilgilidir. İşgören davranışları esnekliği, farklı davranışların rutin hale getirilebilmesidir. Diğer bir ifadeyle işgörenlerin sahip olduğu davranışsal kod setinin geniş olması ve duruma özel gereksinimlere uyarlanabilir olmasını ifade etmektedir. İK uygulamaları esnekliği ise, firmanın İK uygulamalarının farklı durumlara, farklı birimlere adapte edilebilir ve uygulanabilir olmasını ve bu uyarlama ve uygulamaların hızını ifade etmektedir. 1.4.2.2. Bilgi ve Teknoloji Kaynaklarında Esneklik İşletmelerin rekabetçi üstünlük kazanmasında önemli rol oynayan bir diğer kaynak ise bilgi ve teknolojidir. Bilgi ve teknoloji, maliyet ve kalite avantajları sağlayarak veya yenilik yoluyla işletmelere ihtiyaç duydukları rekabet üstünlüğünü kazandırmaktadır (İslamoğulu, 2009: 49; Tekin vd., 2003: 14). 30 Teknolojik açıdan; modüler ürün tasarımından yararlanan bir firma nihai ürünleri için çeşitli modüler bileşenleri dikkatli bir şekilde planlayıp tasarlayarak esneklik kazanmaktadır (Das ve Elango, 1995: 64). Başta üretim olmak üzere, fonksiyonel birimler bünyesinde yer alan iş süreçlerindeki özgün uygulamalar (know-how gibi), sahip olunan patent, telif hakları vb. hukuki imtiyazlar işletmenin teknolojik varlıkları arasında anılabilir. Bu bilgi yoğun varlıklar diğer bilgi sistemleriyle birlikte işletmenin rekabet gücüne önemli katkılar sağlamaktadır. Diğer taraftan sahip olunan teknolojik imkânların esnekliği de kaynak esnekliğinin bir boyutu olarak değerlendirilebilir. Bir patent hakkının kullanım alanının genişliği veya yeni faaliyet alanlarında yararlanmaya uygun olup olmaması, benzer şekilde teknik bilginin (know-how) yeni faaliyetlerde kullanılabilir özellikte olup olmaması esneklik derecesiyle ifade edilebilir. Teknoloji ve bilgi tabanlı varlıklar, faaliyetlerin genişletilmesinde kullanılabildiği ölçüde esnek kabul edilmektedir. Enformasyon sistemi esnekliği ise firmalara ihtiyaç duydukları bilgiyi uygulama ve analitik yöntemler yoluyla sağlama yeteneğini ifade etmektedir. Bilgi kaynaklarını sağlayan enformasyon sisteminin esnekliği iki alt unsura ayrılmaktadır. Bunlardan raporlama esnekliği; faaliyetlerle ilgili verilerin toplanması yeteneğini, analitik esneklik ise arşivlenmiş verilerin çıkartılarak analiz ve karar sürecini desteklemek amacıyla kullanılması yeteneğini ifade etmektedir (MacKinnon ve diğerleri, 2008: 4). 1.4.2.3. Finansal Kaynak Esnekliği Bir diğer kaynak unsuru finansal kaynaklardır. İşletmeler faaliyetlerini yürütürken çeşitli maliyetlerle karşılaşırlar ve ödemelerini gerçekleştirebilmek için öz kaynak veya yabancı kaynak kullanımına yönelirler. Sahip olunan fonların kullanılmasında rahat davranılması esneklik olarak kabul edilmektedir. Atıl fonların bulunması ve bunların borç ödemelerinde kullanılması esnek olmayı göstermektedir. Uzun vadeli kredilerin tercih edilmesi esneklik kabiliyetini azaltmaktadır. Bu tür kredilerin yabancı kaynaklardan sağlanması durumunda 31 kredi sağlayan kuruluşlar sınırlandırıcı şartlar koyabilmekte, bu durum ise esnekliğin kaybolmasına sebep olmaktadır (Aksoy ve Yalçıner, 2013: 61-62). Ayrıca işletmenin değişen faaliyetleri ve yeni yatırımları için fon kaynağı sağlama olanaklarının çeşitliliği ve ihtiyaç duyulan fonların optimum şartlar altında, en düşük maliyetle temini de önem taşımaktadır. İşletmenin hukuki statüsü ve faaliyette bulunduğu ülkenin sermaye piyasası koşulları ve işletmenin imajı da fon temininde önemli etkenlerdir. Sermaye piyasası araçlarının bazılarından yararlanmak farklı hukuki statüleri gerektirmektedir. Bu durum mali kaynaklarını çeşitlendirmek isteyen örgütlerin esneklik düzeyi üzerinde belirleyici rol oynamaktadır. Sermaye piyasasının gelişmişlik düzeyi de finansal kaynaklara, uygun şartlar altında erişilmesini kolaylaştırmaktadır. Kurumsal olarak gelişmiş bir piyasa ve piyasa araçlarının çeşitliliği örgütlerin aradıkları fonları temin etmesine olanak sağlamaktadır. Son olarak işletme imajı da fonlara erişim açısından önemli bir etkendir. Olumsuz imaj sahibi bir işletmenin piyasada fon temin etmesi zorlaşmaktadır (Aksoy ve Tanrıöven, 2013: 51-55). 1.4.3. Süreç Esnekliği Süreç esnekliği pazarlama (Sanchez, 1999), üretim (Jordan ve Graves, 1995) gibi fonksiyonel faaliyetlerdeki geçiş yetenekleri ile ilgilidir. Bu yönüyle süreç, değer zincirinin aşamalarını ifade ettiğinden süreç esnekliği katma değerin oluşturulmasında önemli katkı sağlayabilecek bir unsur olarak değerlendirilebilir. Örgütsel ve yönetsel süreçler üç temel role sahiptir. Bunlar (Teece ve diğerleri, 1997: 521): Koordinasyon (entegrasyon) rolü (statik konsept), Öğrenme rolü (dinamik konsept), Yeniden yapılandırma (dönüşümsel konsept) İşletmelerde yönetsel ve örgütsel birçok süreç bulunmaktadır (Teece ve diğerleri, 1997: 518). İletişim, karar alma, kariyer geliştirme vb. süreçlerin (Lientz ve Rea, 2000: 3) yanı sıra birçok fonksiyonel süreçten de söz edilebilir. Örneğin Sanchez (1999), pazarlama süreçlerini, pazarlama araştırması, pazar geliştirme, 32 tedarik zinciri, dağıtım kanalları, ürün tasarımı gibi pazarlama örgütü sınırları çerçevesinde ele almıştır. Yazar bu süreçlerin modüler yapıyla esneklik ve uyum yeteneğinin artacağını ileri sürmüştür. Etkin bir örgütte içsel süreçler, düzenli, akıcı ve verimlidir (Daft ve diğerleri, 2010: 71). Firmalar süreçleri değişim ihtiyaçlarına göre gerekli hallerde yeniden düzenlerken maliyetin üzerinde fayda sağlamaya çalışırlar. Bu değişim gereksinimi, çevre taramasıyla bilhassa pazar ve rakiplerin taranmasıyla ortaya çıkar ve hızla yeniden yapılanma ve dönüşümle sonuçlanır. Yeniden yapılanma ve dönüşüm bir öğrenen organizasyon özelliğidir. Merkezkaç yapı ve otonomi, yeniden yapılanma ve dönüşümü destekleyen örgütsel özelliklerdir (Teece ve diğerleri, 1997: 521). Üretim fonksiyonu açısından bakıldığında süreç esnekliği, farklı ürünlerin aynı tesis veya aynı üretim hattında üretilebilmesidir. Dolayısıyla ürünlerin hangi tesislerde ve üretim hattında üretileceğine ilişkin kararlara dayanmaktadır (Jordan ve Graves, 1995: 577). Sethi ve Sethi (1990) üretim fonksiyonu için süreç esnekliğinin, operasyon ve üretim araçları dağıtım esnekliğinden meydana geldiğini ifade etmektedir. Üretim fonksiyonu açısından süreç esnekliği bilhassa stok miktarı ve stok maliyetlerinin azaltılmasını amaçlamaktadır. Bir firma az sayıda ürün ve tesise sahipse esneklikle ilgili verilecek kararlar nispeten kolaydır. Ancak ürün çeşitliliği ve tesis sayısının artışıyla orantılı olarak esneklikten sağlanacak faydanın hesaplanması güçleşmektedir (Jordan ve Graves, 1995: 579). Diğer taraftan, ürün ve tesis grubunun esnek üretim kararları için birbirleriyle doğrudan ve dolaylı bağlantısı da önemlidir. Bu bağlantı vasıtasıyla ürün ve tesislerin karşılıklı geçirgenliği artmakta böylece her ürün ve tesisin izleri bir diğerine taşınmaktadır (Jordan ve Graves, 1995: 580). Sanchez (1999), süreç esnekliğini pazarlama fonksiyonu açısından ele aldığı çalışmasında, pazarlama süreçlerine, modüler özellik kazandırılması gereğine işaret etmektedir. Böylece pazarlama süreçleri, pazarın değişkenliği karşısında 33 esneklik ve adaptasyon yeteneği kazanabilmektedir. Geleneksel pazarlama süreci anlayışı belirli bir pazar segmenti için belirli bir ürün hattını destekleyecek şekilde tedarik ve dağıtım kanalının optimize edilmesine dayanmaktadır. Yazar, bu anlayışın aksine farklı tüketici segmentlerine hitap eden, farklılaştırılmış ürünlerin üretildiği bir sistemi destekleyecek esnek bir tedarik ve dağıtım kanalı oluşturulması gereğine işaret etmektedir. 1.5. Stratejik Yönelim ve Rekabet Açısından Esneklik Stratejik yönetim literatürü stratejik esnekliği iki açıdan tartışmaktadır. Bunlar; (I) kaynak yayılımı 3, (II) rekabetçi faaliyetler (Nadkarni ve Narayanan, 2007: 245). Swamidass ve Newell (1987) strateji değişkeni ile ihtiyaç duyulan esnekliği bütünleştirirken, yeni ürün lansmanlarının sıklığı, ürün çeşitliliği ve ürün özelliklerinin çeşitliliği hedeflerine dönük bir yaklaşım sergilemiştir. Benzer şekilde Slack (1988) çalışmasında, strateji saptamasını, verimlilik, ürünün hazır oluşu, ürünün talep edilebilirliği gibi önceliklerin derecelendirilmesi üzerine oturtmaktadır. Buna göre firma daha sonra çeşitli ürün esnekliklerinin önem derecelerini belirlemektedir. Son olarak, esneklik gereklerine ilişkin bilgi, ürün teknolojisi gibi kaynakların seçimine rehberlik etmektedir (Gerwin, 1993: 397). Bu çalışmalar esnekliği pazar, rekabet ve ürün özellikleri üzerinden ele alırken örgütün rekabetçi pozisyonu ve stratejik yönelimini esneklik gerekleriyle birlikte incelemişlerdir. Dolayısıyla stratejik esnekliğin daha iyi anlaşılabilmesi için rekabet stratejilerine değinmek ve esnekliğin rekabet stratejileriyle ilişkisini açıklamak yararlı olacaktır. Rekabet stratejileri örgütsel hedeflerle çevresel gerçekliklerin uzlaştırılması çabalarına dayanmaktadır. Porter’a göre rekabetçi avantajın temelinde dört jenerik strateji vardır. Bunlar: Kaynak yayılımı, örgütsel sistem ve süreçler içinde mevcut kaynakların kullanım hedeflerine göre dağıtılmasını ifade etmektedir (Sanchez, 1997). 3 34 i. Endüstri çapında maliyet liderliği, ii. Endüstri çapında farklılaştırma, iii. Odaklanmış (niş) maliyet liderliği, iv. Odaklanmış (niş) farklılaştırma. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firma, mal ya da hizmetlerinde benzersiz bir özellik sunarak farklılaştırma sağlarken ortalamanın üzerinde bir getiri elde etmektedir. Stratejik olarak esneklik uygulayan bir firma farklılaştırma stratejisinden etkin şekilde yararlanabilecek ve rekabet ettiği pazarın değişen koşullarına esneklik yeteneğini kullanarak uyum sağlayabilecektir. Mintzberg (1988) çalışmasında Porter’ın jenerik stratejilerini belirli bir stratejiye vurgu yapan alt yöntemlere indirgemiştir. Örneğin; farklılaştırmayı “pazarlama imajı”, “ürün tasarımı” ya da “segment desteği” gibi kendi içinde ayrıştırma yoluna gitmiştir. Mintzberg’in ürün kalitesi 4 ya da ürün tasarımı 5 yoluyla farklılaştırma stratejisine getirdiği açıklama daha kapsamlı görülmektedir (Das ve Elango, 1995: 71). Farklılaştırma, mal ve hizmetlerin algılanan katma değerini yükseltmektedir. Örneğin; kalite ve markalaşma yoluyla farklılaştırma otomobil endüstrisinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Farklılaştırma müşteri sadakatini artırdığından ötürü yeni girişlerin kısıtlanmasını sağlamaktadır (Johnson ve diğerleri, 2014: 45). General Motors farklılaştırma stratejisini kullanan firmalara örnek verilebilir (Akgemci, 2013: 190). Odaklanma stratejisini izleyen bir firma, belli bir alıcı grubu için, ürün karmasının belli bir dilimi ya da coğrafi pazar üzerine eğilmektedir. Odaklanma stratejisi belli bir hedefe çok iyi hizmet vermeyi amaçlar ve her fonksiyonel politika bu düşünce etrafında geliştirilir (Bakoğlu, 2010: 284–285). Maliyet liderliği stratejisi izleyen bir firma, maliyetlerini düşürerek rakiplerine karşı üstünlük elde etmeye dönük bir strateji takip eder. Bu strateji öğrenme eğrisi etkisine dayanmaktadır ve verimli ve etkin bir tesis kurulmasını, deneyimlerden kaynaklanan maliyet düşüşlerinin sağlanmasını ve giderlerin sıkı kontrolünü Ürün kalitesi, ürün güvenilirliği ve teknik özelliklerinin taleple uyumlu kılınmasını ifade etmektedir. Ürün tasarımı, tasarım değişimi ve imalat sistemiyle orijinal tasarımın desteklenmesini ifade etmektedir. 4 5 35 gerektirmektedir. Maliyet üstünlüğünün kaynakları endüstrinin yapısına göre değişebilmektedir. Ölçek ekonomisine ulaşma, patentli ürün ve süreç teknolojisi ya da ayrıcalıklı hammaddelere ve ilişkilere sahip olunması maliyet üstünlüğünün kaynaklarından bazılarıdır. Porter (1980) rekabet stratejileri üzerinde belirli birtakım riskler bulunduğunu da vurgulamıştır. Örneğin; maliyet liderlerinin, teknolojik değişimlerden etkilenebileceği, büyük yatırımlar yaptıkları tesis ve ekipmanlarının bir anda değersizleşebileceğini belirtmektedir. Farklılaştırma yolunu izleyen firmalar, rakiplerin taklit ürünlerinden zarar görebilirken, odaklanma stratejisi izleyen firmalar, toptancıların talebe yakın konumlarını kullanarak niş pazarlarda güçlü birer rakibe dönüşmelerinden zarar görebilmektedir (Cannon ve John, 2004: 1992). Stratejinin belirlenmesinde ve sınırlanmasında endüstri yapısı belirleyici bir rol oynamaktadır (Teece ve diğerleri, 1997: 511). 1980’lerin başlarında Michael Porter, bir işletmeye stratejik rekabet üstünlüğü kazandıran karmaşık süreçleri anlamak için herhangi bir sektördeki rekabet durumuna bakmanın önemini vurgulamış ve beş gücün yer aldığı rekabet modelini ortaya koymuştur. Modelde ortaya konan bu beş güç şunlardır (Betz, 2010: 362–365): i. Endüstriye yeni girişler, ii. İkame ürünler, iii. Müşterilerin pazarlık gücü, iv. Tedarikçilerin pazarlık gücü, v. Sektördeki rekabetin şiddeti Bir endüstriye yeni giriş, yeni kapasite getirilmesi anlamına gelmektedir. Aday işletme bu girişle mevcut pazar ve kaynaklardan pay almayı amaçlar. Yeni girişlerin yarattığı tehdit, pazara girişin önündeki engeller ve mevcut aktörlerin olası tepkileri ile doğrudan ilişkilidir (Pearce ve Robinson, 2009:105). Pazara yeni girişler de genellikle rekabeti artırıcı bir rol oynarken fiyatların aşağı çekilmesine neden olmaktadır. Engelin yükselmesi endüstrideki rakip sayısının sınırlı kalmasını sağlarken, mevcut firmaların müşterilere erişimini kolaylaştırmakta ve fiyatlarını 36 yukarıda tutabilmesine imkân vermektedir. Yeni firmalar mal ve hizmetleri için müşteri farkındalığı yaratmak amacıyla yüksek bütçeli reklam harcamalarına girmek durumunda kalabilirler (Jones ve George, 2003: 157–158). Endüstriye yeni girişlerin önünde altı temel engel bulunur. Bunlar (Pearce ve Robinson, 2009: 106–107; Jones ve George, 2003: 157–158): Ölçek ekonomisi bir endüstrideki rekabetin yoğunluğunu gösteren önemli bir göstergedir. Ölçek ekonomisine dayalı bir endüstri, aday işletmeyi, yüksek üretimle başlama ile maliyet dezavantajı arasında seçim yapmaya zorladığından caydırıcı olabilmektedir. Ürün farklılaştırma veya marka sadakati yaratılması da bir endüstriye girişi engellerken pazardan pay almayı maliyetli hale getirmektedir. Ürün veya marka farklılaştırma, aday işletmeyi müşteri sadakatini kırmak için yüksek harcama yapmaya zorlar. Bir endüstriye yeni girişin maliyeti yüksek ve zor ise bu giriş için engeldir. Bilhassa yüksek harcama gerektiren reklam kampanyaları, başlangıç kayıpları, müşteri kredileri ve Ar-Ge harcamasına gereksinim varsa yeni girişler için engel oluşturabilmektedir. Ölçek ekonomisinden bağımsız olarak ortaya çıkan bu durum mevcut firmaların maliyet avantajına sahip olduğu ancak aday işletmelerin bu avantajdan yoksun kaldığı patent hakkı gibi yasal kısıtlamaları bulunan haklar, en iyi hammaddelere erişim, enflasyon öncesi alınmış varlık yatırımları, devlet sübvansiyonları, avantajlı yer konumu gibi üstünlükleri aşmak, aday işletmeler için aşılması güç engeller arasındadır. Dağıtım kanallarına erişim, mevcut firmaların kurduğu güçlü bağlardan ötürü zor olabilir. Bu durum da girişi zorlaştırmaktadır. Devlet bir endüstriye girişi lisansa bağlayarak, hammadde erişimlerini kısıtlayarak sınırlayabilir veya tamamen engelleyebilir. Bu durum da yeni girişleri zorlaştırmaktadır. İkame ürünler, bir endüstrinin potansiyelini kısıtlayabilen mal ve hizmetlerdir. İkame ürünlerin tehdidi altındaki bir endüstri kalite yükselterek veya farklılaştırma 37 yoluyla varlığını ve büyümesini sürdürebilir. İkame ürünlerin fiyat-performans ilişkisi pazar için cazipse endüstri için bir tehdit oluşturabilmektedir. Şeker endüstrisi mısır şurubunun ticarileşmesiyle bu deneyimi yaşamıştır (Pearce ve Robinson, 2009: 109–110). Bir tedarikçi grubu aşağıdaki hallerde pazarlık gücü kazanır (Pearce ve Robinson, 2009: 108): Tedarikçiler, kendi endüstrisinde odaklanmış birkaç baskın firmadan oluşuyorsa, Ürünleri benzersiz veya en azından farklılaştırılmışsa, Endüstriye satış yapmak isteyen başka ikame ürünlerin tehdidi altında değillerse, Endüstrinin iş alanına (ileri) doğru entegrasyona girişmeyi planlıyorsa, Tedarikçi grubun başlıca müşterisi söz konusu endüstri değilse tedarikçilerin pazarlık gücü artmaktadır. Bir müşteri (alıcı) grubu aşağıdaki hallerde pazarlık gücü kazanmaktadır (Pearce ve Robinson, 2009: 108–109; Akgemci, 2013: 186): Pazar bilhassa sabit giderleri yüksek bir endüstriden büyük miktarda alım yapan alıcılardan oluşuyorsa, Satın alınan ürünler standart ve farklılaştırılmamışsa, Aynı girdiyi birçok üreticiden temin etme imkânı varsa, Alıcı için maliyet yüksekse ve düşük karlılık satın alma giderlerini azaltmayı gerektiriyorsa, Alıcının mal ve hizmet kalitesine önemli bir katkı sağlamıyorsa, Alıcının gelirlerine önemli bir katkısı yoksa Endüstrinin iş alanına (geriye) doğru entegrasyona girişmeyi planlıyorsa müşterilerin pazarlık gücü artmaktadır. 38 Bir endüstride rekabet yoğunlaştığında çoğu zaman bir fiyat rekabetine dönüşmektedir. Bu durum rekabet eden firmaların karlılığını azalttığı gibi kaynaklara erişimini de zorlaştırmaktadır. Fiyat üzerinden yürütülen rekabetin yanı sıra yeni ürün girişleri, yoğun reklam kampanyaları yoluyla yürütülen yarış da bir endüstrideki rekabetin şiddetini ortaya koymaktadır. Böylesi yoğun rekabet bir dizi etkenin varlığına bağlıdır. Bunlar (Pearce ve Robinson, 2009: 109–110; Jones ve George, 2003: 157–158): Rakip sayısı çoksa, güç ve büyüklükleri eşitse, Endüstrinin büyüme hızı düşükse ve rakiplerinin pazar payını almaya hevesli işletmeler bulunuyorsa, endüstrinin arz-talep dengesini bozacak kapasite artırımları varsa, Endüstriden çıkışın maliyeti yüksekse ve yatırımları özel varlıklara dayalıysa rekabetin şiddeti yüksek olabilmektedir. Bu güçler, örgütlerin faaliyetleri üzerinde çeşitli yönlerden baskı oluşturarak stratejilerini etkileyebilmektedir. Örneğin, bazı endüstrilerde üreticiler, tedarik ve dağıtım kanallarını sahiplik yoluyla (dikey ve yatay entegrasyon) ya da müşteri veya tedarikçi sözleşmeleriyle kontrol altına almaktadır. Ancak diğer bazı sektörlerde (kişisel bilgisayar vb.) bu engeller e-ticaret gibi yöntemler kullanılarak perakendeci dağıtıcıların atlatılmasını sağlayan doğrudan satış yollarıyla aşılabilmektedir (Johnson ve diğerleri, 2014: 44). Sektör özelliklerine de bağlı olarak firmalar rekabet güçlerinden farklı şekillerde ve düzeylerde etkilenmektedirler. Örnekten yola çıkarak irdelendiğinde kişisel bilgisayar üreticileri açısından e-ticaret, aracı ve perakendecileri atlatmayı sağlayan bir esneklik yaratırken sektörün perakendecileri açısından endüstriye yeni giriş olarak niteleyeceğimiz rekabetçi bir baskı yaratmaktadır. Tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olduğunda firmalar; tedariklerini güvence altına alma (uzun vadeli sözleşmeler gibi), lojistik hâkimiyetlerini genişletme gibi uygulamalara başvurarak, müşterilerin pazarlık gücü yüksekse, pazarı bölümleme yoluna giderek, marka bağımlılığı sağlayarak, eğitim ve hizmet yoluyla aracılar arası bağı geliştirerek veya dağıtım lojistiği ile rekabetçi güçlerini 39 koruyabileceklerdir. Firmalar, ikame ürünlerin tehditlerine karşı yeni ürün geliştirerek ve pazara sunarak, üretim alanını genişleterek rekabet güçlerini koruyabilir. Sektöre yeni girişler karşısında ise kapasite artırımı veya dikey entegrasyon rekabet gücünü korumalarını mümkün kılmaktadır (Korkmaz, Eser, Öztürk ve Işın, 2009). Firmaların rekabet güçlerine karşı verebilecekleri tüm bu tepkiler aynı zamanda onlara esneklik de kazandırmaktadır. Pazara girişin zorluk derecesi de pazar yapısı ve faaliyet gösteren firmaların karar süreçleri üzerinde etkili olabilmektedir. Pazara girişin zor olduğu sektörlerde faaliyet gösteren işletmeler, karar ve faaliyetlerinde daha özgür davranırken muhtemel rakiplerin girişinin nispeten kolay olduğu sektörlerde firmalar daha dikkatli karar alma yolu izlemektedirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 92). 1.6. Stratejik Esnekliğin Sakıncaları Stratejik esnekliğin örgütler açısından değişen çevreye uyum, rekabet avantajı vb. yararları bulunduğu gibi çeşitli sakıncaları ve dezavantajları da bulunmaktadır. Aşağıda stratejik esnekliğin sakıncaları ve dezavantajları ele alınmaktadır. 1.6.1. Örgütsel Maliyet Firmalar esnekliği sağlamak için genel amaçlı makine ve ekipmana ihtiyaç duyar. Genel maksatlı makinelerin maliyeti özel amaçlı makine ve ekipmandan daha yüksektir. Diğer taraftan özel amaçlı varlıkların, bu makinelere ihtiyaç duyan müşterilerin azlığından ötürü tekrar satım değeri çok düşüktür. Bu durum firma için önemli bir maliyet yaratabilmektedir (Das ve Elango, 1995: 66). Teknolojik gelişmelerin hızı da örgütlerin fiziksel ömrünü doldurmadan birçok makine ve ekipmanı sıklıkla değiştirmesine sebep olabilmekte ve örgütler için ilave maliyetler yaratabilmektedir. Örgütler çevreye uyumlanma süreçlerinde yapısal değişime de uğrarlar. Yeniden yapılanma (reorganizasyon), iş süreçlerindeki değişimler ve faaliyet 40 geçişlerinin sebep olduğu yapısal değişimler de eğitim faaliyetleri, kaynakların faaliyetlere yeniden tahsisi gibi çeşitli maliyetler ortaya çıkarabilmektedir. İnsan kaynaklarında esneklik yaratmanın da maliyeti yüksek olabilmektedir. İster çok çeşitli becerilere sahip az sayıda işgören istihdamıyla sağlansın, isterse sınırlı ancak birbirinden farklı becerilere sahip çok sayıda işgören istihdamıyla sağlansın, beşeri kaynak esnekliği sağlamanın maliyeti de yüksektir. Çok çeşitli becerilere sahip işgörenlerin ücretleri yüksek olmakta, buna karşın sınırlı becerilere sahip işgörenlerin ücretleri makul miktarda olmakla birlikte farklı becerilere sahip çok sayıda işgören istihdam ederek esneklik sağlanmak istenmesi firma açısından yine işgören maliyetlerini yükseltmektedir (Das ve Elango, 1995: 70). Esneklik, örgütlere rekabetçi gereksinimlerine uygun, hızlı yanıt verme yeteneği kazandırmaktadır ve bu yanıt değişen müşteri tercihlerine ya da ürün çeşitliliğine dönük olabilir. Bu durum ise bir firma için maliyet liderliği hedefiyle bağlantılı esnekliği sürdürmeyi güçleştirmektedir. Diğer taraftan esneklik, sürekli yüksek maliyet getirmez ancak rakiplere göre düşük maliyet ile esnekliği birlikte sürdürmek zordur (Das ve Elango, 1995: 70). 1.6.2. İşgören Stresi Stratejik esnekliğe sahip firma çalışanları yüksek seviyede strese maruz kalmaktadırlar. Stres bu firmaların faaliyetlerinin doğasından ötürü yükselmektedir. Bu firmaların işgörenleri, görevlerini icra ederken onları düzenleme ve rutin hale getirmekte nispeten kısıtlı hareket alanına sahiptirler. İşgörenler sürekli olarak çabalarını uyarlama ve değiştirme ihtiyacı hissederken aynı zamanda süreç içinde yeni beceriler kazanmak durumunda kalmaktadırlar. Bazı yöneticiler için pazara ilişkin belirsizlik düşüncesi ve çevresel değişime karşı çeşitli örgütsel tepkiler ortaya koymak yüksek derecede iş stresi yaratmaktadır. Bunun sonucu olarak da firmalar, işin gerektirdiği yüksek esneklikle başa çıkamayan üretken işgörenlerini kaybedebilmektedir (Das ve Elango, 1995: 66). 41 1.6.3. Yönetsel Odaklanma Stratejik esneklik kazanmak isteyen örgütlerin temel yeteneklerini kaybetme riskine dikkat etmeleri gerekmektedir. Yöneticiler pazardan gelen sinyallere yanıt vermekle uyum öncesi beklemek arasında kaldıklarında dikkatli karar almalıdır. Çok erken verilen tepki sonradan önemsiz olduğu anlaşılan bir değişime aşırı tepki gösterilmiş olmasıyla sonuçlanabilmektedir. Çok geç verilen bir tepki ise firmanın esneklikten beklediği avantajı sağlayamamasıyla sonuçlanabilmektedir (Das ve Elango, 1995: 66). 1.7. Stratejik Esnekliğin Kavramsal Temelleri Literatürde stratejik esnekliğin kavramsal olarak kaynak temelli yaklaşım ve içerisinde ele alınan dinamik yetenekler yaklaşımı çerçevesinde incelendiği görülmektedir. Kaynak Temelli Yaklaşım (KTY), sürdürülebilir rekabetçi avantaj için firmalar arasındaki kaynak farklılıklarının önemine işaret etmektedir. Her firma kendi özgün kaynaklarına sahiptir. KTY rekabetçi avantaj için firmanın iç çevresine ve farklı stratejik seçeneklere vurgu yapmaktadır. Yaklaşım iç çevreyle ilgili olarak özgün kaynaklara, diğer bir ifadeyle firmanın varlıklarına ve yeteneklerine odaklanmaktadır. Stratejik seçenekler ise değişimin doğası ve firmanın içsel etkinliğine bağlıdır (Roberts ve Stockport, 2009; Grant, 2001; Evans 1991). Firmaları birbirinden ayıran özgün nitelikteki kaynakları şunlardır (Roberts ve Stockport, 2009: 150-151; Fitzroy, Hulbert ve Ghobadian, 2012: 205-207; Grant ve Jordan, 2012: 119): i. Somut kaynaklar; bilançoda görülebilen varlıklardır. Üretim tesisleri, üretim araçları, finansal kaynaklar, bilgisayarlar vb. varlıkları kapsar. ii. Soyut kaynaklar; ticari marka isimleri, firma itibarı, know how, patentler, telif hakları, ticari sırlar, işgören ve müşteri sadakati vb. firmanın sistem ve süreçlerinde kullandığı gözlemlenebilir. varlıkları kapsar. Firmanın borsa değerinde 42 iii. Örgütsel yetenekler; girdileri çıktılara çevirme sürecinde insanları, süreçleri ve varlıkları biraraya getirme yöntem ve yetenekleridir. Soyut kaynakların önemli bir rekabet avantajı sağlaması için birtakım özelliklere sahip olması gerekir. Bu kaynaklar (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 216-218): Değerli olmalı (müşteri ihtiyaçlarına başarıyla yanıt verilmesine katkı sağlar, maliyetleri azaltır veya gelir artışı sağlar nitelikte olmalıdır), Taklit edilemez olmalı, Sürdürülebilir olmalı (ancak taklidi zor olan yeteneklerin sürdürülmesi de zordur), Mülkiyete dönüştürülebilir olmalıdır (fikri ve sınai mülkiyet veya patent gibi mülkiyet haklarıyla güvence altına alınmasıdır) Soyut kaynaklar entelektüel varlıklar olarak da nitelendirilmektedir. Bu varlıklar temel olarak üç grup altında toplanırlar. Bunlar (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 209-212): i. İnsan sermayesi: Bireylerin bilgi, yetenek ve tecrübelerine dayalı entelektüel sermaye unsurudur. Yüksek seviyede insan sermayesine sahip bireyler mobildir ve kendi amaçlarıyla örgütsel koşullar uyuşmadığında kolayca kaybedilebilirler. ii. Yapısal sermaye: Firmanın süreçleri, veri tabanları, yazılımları, donanımları, yapısı, kültürü ve felsefesidir. Bireylere bağlı olmadığından sistem içinde kalıcı (kolektif konsept) niteliktedir. iii. Müşteri sermayesi: Firmanın müşterileriyle (ticari müşterileri olarak alıcıları veya nihai müşteri olarak tüketiciler) ilişkilerinin sonucu olarak istek ve ihtiyaçlarını anlamasına dayanır. Marka değeri, tüketici algıları, memnuniyet anketleri, pazar payı gibi göstergeler yaratılan müşteri değerine işaret etmektedir. 43 Kaynakların etkin dağıtımı ve entegrasyonu firmaların kritik iş süreçlerini başarıyla tamamlamalarını sağlamakta ve her süreç değer zincirine katkısı nispetinde firmanın rekabet gücünü artırmaktadır (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 213). Stratejik esnekliğin kavramsal temelinin dayandığı KTY literatüründe tartışılan bir diğer husus yeteneklerdir. Stratejik esneklik açısından kastedilen dinamik yetenekler (Combe ve Greenley, 2004: 3) bir firmanın hızla değişen çevreye yanıt vermek için oluşturduğu, entegre ettiği ve yeniden yapılandırdığı içsel ve dışsal yeteneklerdir. Bir başka ifadeyle, firmaya özgü içsel ve dışsal yetenekler, kaynakların ve fonksiyonların, değişen çevrenin gereklerine uygun şekilde örgütün adaptasyonunu, entegrasyonunu ve yeniden yapılandırılmasını sağlayan yeteneklerdir ve bir stratejik yönetim rolüdür. (Teece ve diğerleri, 1997: 515-516). Dinamik yetenekler, uzun vadeli rekabetçi avantaj için mevcut kaynak ve yeteneklerin sürekli geliştirilmesi ve yeniden yapılandırılmasına dayanır. Bilhassa çalkantılı çevrede, firmalar bugün için yararlı görünen yeteneklere ihtiyaç kalmadığında alternatiflerini geliştirebilir olmalıdır. Bu durum öğrenen örgüt özelliği gerektirmektedir (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 220; Gras ve Jover, 2005). Dinamik yetenekler, yüksek performansa dayalı süreçler ve pozisyonların şekillendirdiği operasyonlar ile rekabet gücünün artırılabileceğine işaret eder. Firmalar özgün yeteneklerini, değişimin gereklerine göre yenileyebilmek için iş süreçlerini ve pazar pozisyonlarını sürekli gözden geçirmelidir (Teece ve diğerleri, 1997: 515). Örneğin değerler, kültür, örgütsel deneyimler, farklı yetenekler, örgüt tarafından tesis edilir (Teece ve diğerleri, 1997: 528) ve dinamik yeteneklerin geliştirilmesinde önemli birer destekleyici unsurdur. Stratejik esneklik bir yetenek (capability) olarak değerlendirilebilir (Johnson ve diğerleri, 2003: 75). Kaynak temelli yetenekler, firmanın sahip olduğu yüksek seviyede düzeni ya da dinamik yetenekleri, örgütsel açıdan içselleştirdiği, sosyal açıdan karmaşık rutinlerden oluştuğu için dikkate almaktadır. Bu yetenekler, kaynakların düzenlenmesi, temin edilmesi ve yeniden dağıtımını da içermektedir. Firmaların bu yetenekleri kullanabilmesi, karar sistemlerini geliştirecek ve 44 faaliyetlerindeki entegrasyonu sağlayacak, öğrenme ve bilgi sistemlerini geliştirmelerine bağlıdır (Johnson ve diğerleri, 2003: 78). Literatürde, KTY ile ilgili olarak temel yetenek ve yine bununla ilişkili “yetenek”, “ayırıcı yetenek”, “kabiliyet”, “örgütsel bilgi”, “yeterlik”, “yetkinlik”, “üstünlükler”, “içsel kabiliyetler”, “görünmez varlıklar” gibi birbirinden farklı kavramlar kullanılmaktadır. Tüm bu kavramların ortak özelliği, rekabet avantajı elde etmede firmanın sahip olduğu bilgi, beceri, sistem ve davranış kalıpları ile ilgili kendine özgü bir kaynağı ifade etmeleridir (Akgemci, 2013: 296–197). Şekil 1.1.’ de örgütsel yeteneklerin hiyerarşisi gösterilmektedir. Şekil 1.1. Yetenekler hiyerarşisi Kaynak: Akgemci, 2013: 197. Kabiliyetlerin koordinasyonu ve işletmenin farklı departmanları arasındaki entegrasyonun sonucunda “yetenekler” ortaya çıkmaktadır. Temel yetenekler ise kimi yazarlar tarafından stratejinin oluşturulmasında deneyim, bilgi ve sistemlerden meydana gelen havuz şeklinde tanımlanmaktadır. Temel yeteneklerin esnek ve uzun vadeli olması gerekmektedir. Esnek ve süreklilik arz eden yetenekler firmalar için, örgütsel hedeflerle müşteri ihtiyaçlarının buluşmasını sağlayan ayır edici özellikler olarak değerlendirilebilir (Akgemci, 2013: 197). 45 2. BÖLÜM ÖRGÜTSEL ÇEVRE Genel anlamda çevre, bireyin, işletmenin ya da toplumun yaşamını etkileyen sosyal, kültürel, teknolojik, ekonomik ve fiziksel koşulların toplamıdır (Özgen, 2004: 27). İşletme açısından ise çevre örgütü içeriden ve dışarıdan etkileyen tüm faktörleri kapsamaktadır (Tutar, 2010: 79). İşletmeler gerek kurulurken gerekse faaliyetlerini sürdürürken birçok işletme içi ve dışı faktörün etkisi altındadır. Bunların sürekli gözetilerek aralarındaki ilişkinin ve örgüt üzerindeki etkilerinin incelenmesi, analiz edilerek, yeni koşullara uygun önlemlerin alınması ve gerekli düzenlemelerin yapılması, başarılı bir işletmecilik için oldukça önemlidir. Bu bağlamda, kuruluş aşamalarından itibaren işletme sahip ve yöneticilerinin gerek örgütün iç işleyiş yapısını oluşturma ve düzenleme aşamasında gerek faaliyetlerini yürütme aşamasında işletmenin iç ve dış çevresini sürekli değerlendirmeleri ve çerçevede var olan değişik faktörlere göre işletme sistemlerini tasarlamaları veya gerektiğinde kurulu sistemlerini değişim karşısında uyumlaştırmaları gerekmektedir (Tuncer, Ayhan ve Varoğlu, 2009: 44). Yönetim biliminde “Durumsallık Yaklaşımı” modern yönetim yaklaşımının ana dayanaklarından biridir. Bu yaklaşımda düşünürler, tıpkı klasik ve neoklasik yönetim yaklaşımlarında olduğu gibi analitik bir metotla yönetim konularını incelemektedir. Ne var ki, klasik ve neoklasik yönetim düşüncesinden farklı olarak, her işletmenin ve yönetim şeklinin farklı çevresel faktörler ve konumlarından dolayı birbirinden farklı olduğunu varsayarlar ve her işletme için sadece bir doğru çözüm, en iyi yönetim şekli, en iyi örgüt yapısının geçerli olduğu ilkesini reddederken, işletmenin doğru çözümü saptayabilmesi için, içinde bulunduğu çevre koşullarını iyi tanıması gerektiğini, her şeyin bu koşullara bağlı olarak değişebileceği ve gelişebileceği fikrini esas almaktadırlar. Bunun sonucu olarak da, her işletmenin kendi içinde bulunduğu değişik çevre, durum ve koşullara göre farklı teknikler ve davranışlar geliştirmesini, bu konuda çalışmalar yapmasını önerirler. Buna göre, işletmelerin, makro (uzak/genel çevre) çevresindeki faktörleri (politik, ekonomik, 46 sosyokültürel, teknolojik, demografik, global, vb.), mikro çevresindeki (sektör/yakın çevre) faktörleri (müşteriler, rakipler, işgücü pazarı, alternatif ürünler vb.) ve işletme içi faktörleri (işletmenin kullandığı teknoloji, çalışanlar, yönetim tarzı, örgüt iklimi, kurumsal kültürü vb.) analiz etmeleri ve elde edilecek sonuçlara uygun yönetim biçimini seçerek uygulaması başarı için gereklidir (Ülgen ve Mirze, 2004: 43–44). Şekil 2.1.’de örgüt çevresi Jones ve George (2003) çalışmasında olduğu gibi üç boyutlu olarak ele alınmaktadır. Bunlar; (I) makro örgüt çevresi (genel çevre), (II) mikro örgüt çevresi (endüstri/görev çevresi), (III) örgütün iç çevresidir. Uzak dış çevre olarak da ifade edilen makro örgüt çevresi içinde ele alınan ekonomik, politik, yasal, teknolojik, sosyokültürel, doğal çevre unsurları Johnson ve diğerleri (2014) ile Grant (2005)’dan ve demografik çevre Grant ve Jordan (2012)’den alınmıştır. Yakın dış çevre olarak da ifade edilen mikro örgüt çevresi içinde yer alan tedarikçiler, aracılar, müşteriler ve rakipler Jones ve George (2003), işgücü piyasası Jones (2010), kamuoyu grupları ve tüketiciler Grant ve Jordan (2012) ile Korkmaz ve diğerleri (2009)’dan ve son olarak örgütün iç çevre unsurları ise Ülgen ve Mirze (2004) ile Harrell ve Frazier (1999)’dan alınmıştır. Örgütsel çevrenin son konusu ise uluslararası çevredir. Bir örgütün kendisini kuşatan dış çevresiyle ilişkisi tek yönlü etki veya karşılıklı etkiyi ifade eden etkileşim şeklinde olabilir. Makro örgüt çevresi genellikle örgüt ve içinde bulunduğu endüstri üzerinde farklı düzeylerde doğrudan veya dolaylı etki yaratabilmektedir. Bu etki genellikle makro çevreden örgüte doğru olduğundan Şekil 2.1.’de tek yönlü ok işareti ile gösterilmiştir. Ancak bu durumun istisnaları olabilmektedir. Bazı endüstriler yaygın lobi faaliyetleri içine girerek siyasi otoriteyi, ekonomik ve yasal düzenleme süreçlerinde etki altına alabilmektedir. Benzer şekilde devlet temsilcileri ile yakın teması olan örgüt yöneticileri yaratabilmektedirler de hükümet (Baron, 2003: politikaları 220-222). ve kararları Doğal çevre üzerinde de etki örgütsel faaliyetlerden çeşitli şekillerde etkilenebilmektedir. Atıklar ve endüstriyel gazların salınımı örgütlerden çevreye doğru olumsuz yönlü etkiye örnek verilebilir. 47 Teknolojik buluşlar yoluyla da endüstri ve örgütlerin genel çevre üzerinde etki yaratması mümkün olabilmektedir. Endüstri çevresi ve örgütten makro çevreye doğru gerçekleşen bu kısmi etki de Şekil 2.1.’de gösterilmektedir. Diğer taraftan mikro çevresi ile örgüt arasında ise etkileşim söz konusudur. Yakın dış çevre olarak da ifade edilen bu çevre örgütün endüstri ve görev çevresini içermektedir. Bu etkileşim de Şekil 2.1.’de çift yönlü ok işareti ile gösterilmiştir. Örgütün iç çevre unsurları ise işleyişte birbirine bağlı unsurlar olarak değerlendirilebilir. Örgütsel çevrenin her bir unsuru aşağıda ayrıntılı olarak incelenmektedir. 48 Şekil 2.1. Örgütsel çevre 49 Bireyler, örgütler, hükümetler ve ulus-devletlerden oluşan bir sosyal sistem içindeki hangi aktörlerin çevresel ve yapısal sınırları değiştirebilme veya etkileyebilme yeteneğine sahip olduğu da önemli bir konudur (Jaffee, 2001: 218). Çünkü örgütlerin hayatta kalması ve başarılı olmasında bu aktörler önemli rol oynamaktadırlar. Çevre, temelde örgütün faaliyetlerini etkileyen her şey olarak görülmekte; örgütsel açıdan bakıldığında çevre, kaynaklar, diğer örgütler, örgütsel ağlar, örgütlerarası ilişkiler, bağımlılık ve belirsizlik gibi bileşenleri barındırmaktadır. Bununla birlikte çevre değişken bir yapıya sahiptir (Meydan, 2012: 169). İşletmenin çevresel şartları başlıca iki özelliğe sahiptir. Bunlar (Aktepe, 2004: 59): Çevre, işletme çalışmalarını etkiler ve işletmeyi belirli sınırlar içinde çalışmaya zorlar. Çevresel şartlar sürekli değişim içindedir. Bu nedenle işletmenin toplumdaki varlığını sürdürebilmesi çevresinde meydana gelen değişimleri yakından izlemesine bağlıdır. Çevre, örgütler için fırsatlar ve tehditler sunmaktadır. Bu nedenle örgütlerin çevreyi anlaması, alternatifler arasından yaptığı seçim üzerinde belirleyici olmaktadır (Naktiyok, 2000: 202). Örgütler, çevreden gelen tehditlerin etkisini ortadan kaldırmaya veya asgari düzeye indirmeye çabalarken sunduğu fırsatları da değerlendirmek ve örgütün rekabet gücünü artırmak için çaba gösterir. Ayrıca her örgütün potansiyel güçlü ve zayıf yönleri bulunur. Bunların birbirinden ayırt edilerek tanımlanması önemlidir. Çünkü bir firmanın yapabilecekleri sadece karşılaştığı fırsatların bir fonksiyonu değil kontrol edebileceği kaynaklara da bağlıdır (Teece ve diğerleri, 1997: 513). İşletmeler, çevrelerinde yer alan kişi, kurum ve kurumsal düzenlemelerle doğrudan ya da dolaylı olarak ilişkilidir. Bunun sonucu olarak çevre ve işletmenin birbirlerinden karşılıklı beklentileri vardır. Örneğin, işletme sahiplerinin işletmeden 50 beklentileri, işletmenin de işletme sahiplerinden beklentileri olacaktır. İşletme ile çıkar ilişkisi içinde olan bu kişi ve kurumlar işletmenin yakın çevresi, ulusal çevresi ve uluslararası çevresinde yer alırlar (Aktepe, 2004: 60). Ayrıca çevresel unsurlar analiz edilirken tekil olarak değil diğer unsurlarla etkileşimli değerlendirilmeleri gerekmektedir (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 110-119). Yani bir çevre unsuru kendi hudutları içinde değil diğer çevre unsurlarıyla ilişkisi temelinde dikkate alınmalıdır. Çünkü her çevre unsurunun diğer unsurlar üzerinde kısıtlayıcı veya destekleyici rolleri bulunmaktadır. Örneğin ekonomik çevre içinde analiz edilen işsizlik oranı, işgücü piyasasının arzını belirlerken, kişi başına düşen mili gelir, satın alma gücü ve enflasyon oranları gibi göstergeler müşteri ve tüketici çevresinin istek ve ihtiyaçlarında değişimler yaratabilmektedir. Kriz dönemlerinde tüketiciler kimi harcamalarında kesintiye giderken kimi harcama kalemlerini ekonomik alternatiflere yönlendirebilmektedirler. Yasal mevzuat, işgücü piyasasını örgüt açısından kısıtlayıcı bir rol oynayabileceği gibi belirli oranda eski hükümlü veya engelli çalıştırma zorunluluğu gibi çeşitli yükümlülükler de getirebilmektedir. Benzer şekilde demografik, sosyokültürel özellikler ve değişim eğilimi tüketici ve müşteri çevresinin eğilimlerini öngörümleme açısından önem taşırken, nüfusun eğitim düzeyine göre dağılımı ve meslek gruplarının nispi düzeyleri hem işgücü piyasasının potansiyel arzını analiz etmede, hem de tüketici eğilimlerinin tanımlanmasında yararlı olabilecek göstergeler içermektedir. 2.1. Örgütsel Çevre Unsurları Örgütü kuşatan makro ve mikro çevre unsurları ile örgütün iç çevresi aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. 51 2.1.1. Makro Örgüt Çevresi Örgütlerin uzak dış çevresini oluşturan makro örgüt çevresi örgüt ve içinde bulunduğu endüstri üzerinde çeşitli düzeylerde etkiye sahiptir. Aşağıda bu etkiler her bir unsur için ayrı ayrı ele alınmaktadır. Şekil 2.2.’de genel hatlarıyla makro çevre unsurları verilmektedir. Şekil 2.2. Makro örgüt çevresi 2.1.1.1. Ekonomik Çevre Ekonomik çevreyi, toplumun gereksinimlerini karşılayacak mal ve hizmetlerin eldeki sınırlı kaynaklarla üretildiği, tüketildiği, kaynakların, mal ve hizmetler ile gelirin bölüşüldüğü ortam olarak tanımlayabiliriz (Ülgen ve Mirze, 2004: 84). Ekonomik çevre işletmenin içinde faaliyet gösterdiği ekonominin yapısı ve yönüyle ilgili tüm faktörleri içerir. Bu faktörler işletmenin başarısı ve ayakta kalması için yaşamsal öneme sahiptir. Ayrıca ekonominin içinde bulunduğu konjonktür devresi de işletmeler için büyük önem taşır. Ekonominin büyüme, durgunluk, bunalım veya iyileşme aşamalarında bulunması tüm ülke ekonomisi üzerinde 52 olduğu kadar, işletme ve faaliyette bulunduğu sektör üzerinde de güçlü bir etkiye sahiptir (Tutar, 2010: 88-89). Ekonomik çevre firmalar için birçok tehdit ve fırsat barındırmaktadır. Düşük işsizlik ve düşük faiz oranları, müşterilerin harcama eğilimini artırırken işletme gelirlerinin de artmasını sağlar. Tersi koşullarda satışlar azalır ve işletme gelirleri azalmaya başlar. Bu durum bir süre sonra firmaların küçülmeye gitme ve tasarrufa yönelmelerine sebep olabilmektedir. Yöneticiler ekonomik çevrenin endüstri ve örgütleri üzerindeki etkilerini doğru değerlendirmeli, değişen ekonomik koşulların gerektirdiği uygun yanıt için ulusal ve bölgesel ekonomik gelişmeleri dikkatle izlemelidir (Jones ve George, 2003: 163). Başlıca ekonomik çevre değişkenleri şunlardır: Gayri Safi Milli Hâsıla İşsizlik Oranları Kişi Başı Milli Gelir Para Arzı ve Para Politikası Enflasyon Oranları Ücretlerin Genel Seviyesi Faiz Oranları Dış Ticaret Dengesi İstihdam Düzeyi Enerji ve Hammadde Bolluğu ve Tasarruf Oranları Maliyetleri Ekonomik olaylar karmaşıktır. Bireylerin ve toplumların ekonomik karar birimleri olarak çeşitli olaylar (ekonomik veya ekonomi dışı) ve etkenler karşısında davranış ve eğilimleri farklıdır. Bu karmaşıklık ekonominin devamlı olarak dinamik bir yapı özelliği göstermesine neden olur. İşte bu değişen düzen ve dinamik yapı toplumun tüm bireylerini ve işletmeleri dolaylı olarak etkiler (Ülgen ve Mirze, 2004: 84). Ekonomik çevre faktörlerinin incelenmesi teknik uzmanlık gerektirir. İşletme yöneticilerinin de bazı önemli ekonomik ilkeleri, temel göstergeleri bilmesi ve bunlara dayanarak genel öngörülerde bulunabilmeleri gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 84). 53 Ekonomik çevrede meydana gelen değişikliklerin örgütlerin faaliyetleri ve kararları üzerindeki etkileri, farklı konjonktürel devrelere göre şu şekilde irdelenebilir: Büyüme dönemleri, yöneticilerin yatırım arzularını artırmakta ve onları örgüt faaliyetlerini genişletme ve üretimi artırma yönünde karar almaya yönlendirmektedir. Bu dönemde işletmeler mevcut faaliyetlerine devam ederken kapasitelerini artırmaya dönük bir büyümeyi tercih edebilecekleri gibi faaliyetlerini mevcut faaliyetleriyle ilişkili veya ilişkisiz olarak çeşitlendirme yoluna da gidebilir. Durgunluk dönemlerinde ise işletmeler faaliyetlerini genişletmekten kaçınır ve yeni yatırımları erteleme yoluna giderler. Döviz kurundaki dalgalanmalar ve merkezi yönetimin para ve döviz kuru politikaları da işletmelerin yatırım ve büyüme kararları üzerinde etkilidir. Devalüasyon yaşanırken ulusal parayla yapılan girdi ödemeleri maliyetleri aşağı çekmekte böylece işletmelerin uluslararası rekabet gücü artarken ihracat olanakları genişlemektedir. Girdi (maliyet) kalemleri içerisinde ulusal para ile yapılan ödeme tutarı ne kadar yüksekse, ihracatçı işletmeler devalüasyonun sağladığı maliyet avantajından aynı nispette yararlanabilmektedir. Kısaca devalüasyonist dönemlerde, ulusal para ile yapılan girdi ödemeleri ile maliyet avantajı arasında nispi bir ilişki bulunduğu söylenebilir. Bu doğrusal ilişkinin avantajı, ana hammadde olarak petrol ve benzeri, fiyatı uluslararası piyasalarda belirlenen girdilere bağımlı imalat yapan işletmeler için sınırlı kalabilir veya devalüasyonla birlikte hammadde maliyetlerinin artması nedeniyle bu avantaj hiç bulunmayabilir. Diğer taraftan kullanılan işgücünün maliyet avantajı, toplam maliyet avantajına emek yoğunluğu nispetinde bir katkı sağlamaktadır. Dolayısıyla emek yoğun endüstrilerde işgücünün, ulusal paranın değer kaybetmesine bağlı olarak ucuzlaması maliyet avantajı yaratmaktadır. Uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler devalüasyondan olumlu etkilenirken, merkezi para otoritesinin revalüasyonu teşvik edici kararları yerel piyasadaki ithalatçı firmalara avantaj sağlamaktadır. 54 Kısaca genel ekonomik çevredeki gelişmelerin yönü işletmelerin faaliyetlerinin genişlemesi veya daralması yönünde etki ortaya çıkarabilmektedir. 2.1.1.2. Politik Çevre Politik çevre, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel resmi makamların ve bunlara bağlı kuruluşların siyasi otoritesini sağladığı ve kullandığı ortam olarak tanımlanabilir. Bu ortam yönetsel sistem ve siyasal oyunculardan oluşan bir platformdur ve her ülkenin yönetim biçimi farklıdır. Dolayısıyla böylesine çeşitli yönetsel sistem ve oyuncuların yer aldığı bir platformda alınan kararlar, ilişkiler ve sağlanan haklar işletmeleri etkilemektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 82). Politik çevreyi analiz ederek anlamaya çalışan bir yöneticinin, devlet ve hükümet rejimleri, seçim sonuçları, iktidar-muhalefet ilişkileri, politik istikrar veya istikrarsızlık, resmi makamlarla ilişkilerin etkinlik derecesi, hak arama yöntemleri, devletin kimi organlarının düzenleme ve devletleştirme eğilimleri vb. hususları göz önüne alması gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 82). Siyasi kuruluşlar ve özel çıkar grupları, yerel, ulusal veya uluslararası olayları yönlendirebilir. Çıkar grupları ve siyasi grupların iktidara gelme yarışı toplumu büyük ölçüde etkiler. Bu nedenle işadamları, faaliyette bulundukları bölgedeki politik kurum ve kuruluşları, bunların politikalarını attıkları adımları yakından analiz etmelidir. İşletmenin başarı veya başarısızlığı politik çevrede var olan faktörlerden olumlu veya olumsuz etkilenir. Politik faktörler, işletmelerin içinde faaliyet yürüttüğü toplumların yasaları, yönetmelikleri, kuralları, prosedürleri oluşturduğu yasal çerçeveyi ortaya koymaktadır. Yönetimin istikrarı, güç odakları, devletleştirme veya özelleştirme yaklaşımları izlenmesi gereken politik çevre faktörlerindendir (Tutar, 2010). Merkezi hükümetlerin siyasi eğilimleri yasal düzenlemelerdeki tercihleri üzerinde belirleyici olmaktadır. Dolayısıyla hükümetlerin siyasi pozisyonları belirli bir endüstri dalının faaliyetlerini kısıtlama, genişletme, iş yapma biçimini değişime zorlama veya tamamen sonlandırma yönünde etki edebilmektedir. 55 Örneğin siyasi gündeminde enerji üretimi yer alan bir hükümet yenilenebilir enerji yatırımlarına teşvik getirerek veya ülkenin daha önce yararlanmadığı yeni enerji kaynaklarına yatırımların önünü açacak yasal düzenlemeler yapmak suretiyle bir endüstri dalının gelişmesine destek sağlayabilmektedir. Bu durum enerji alanında faaliyet gösteren ve büyüme için fırsat kollayan işletmeler için yeni yatırım alanları meydana getirebilmektedir. 2.1.1.3. Yasal Çevre Yasal çevre, bir işletmenin faaliyette bulunduğu ülkedeki kanun ve mevzuatlardan oluşan ve bağlayıcılığı bulunan hukuki düzenlemeleri ifade etmektedir. İş örgütlerinin faaliyetlerini etkileyen başlıca yasal çevre değişkenleri şunlardır: Çevre Yasası İş ve İş Güvenliği Kanunu Vergi Kanunu Tüketici Kanunu Anti Tröst ve Rekabet Yasası Dış Ticaret ve Gümrük Mevzuatı Yatırım Teşvikleri ve Destekleyici Düzenlemeler (Gümrük Vergisi Muafiyeti, KDV İstisnası, Faiz Desteği, Gelir/Kurumlar Vergisi İndirimleri, Yatırım Yeri Tahsisi vb.) Kimi teşvik ve destekler bölgesel bazda düzenlemelere konu olurken, kimi düzenlemelerin konusu sektörel önceliklere göre belirlenmektedir. Türkiye’de bölgesel bazda Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Endeksi (SEGE) kullanılmak suretiyle gruplandırılarak teşvikler açısından 4 bölge oluşturulmuştur. 1. Bölge en yüksek seviyede öncelikli kabul edilmiştir. Sektörel olarak ise uzay ve havacılık, elektronik, optik cihazlar, tıbbi aletlerin üretimi ile kimyasallar için yapılan yatırımlar teşvik ve desteğe konu olmaktadır (web: www.ekonomi.gov.tr; 09.08.2014 tarihinde alınmıştır). 56 Benzer şekilde, doğal çevreyi ve tüketici sağlığını korumaya dönük düzenlemeler firmaların atık yönetim sistemini yenilemelerini gerektirebilmekte, bazı girdilerin teminini kısıtlayabilmekte veya kimi ürünlerin satışını halk sağlığını korumak adına tümüyle ortadan kaldırabilmektedir. Bu ve benzeri düzenlemelerin örgütlerin faaliyetleri üzerinde, süreç yenilemekten, atık sistemi için yatırım maliyetine, girdi maliyetlerinde artıştan belirli bir alandaki faaliyetleri sonlandırmaya kadar varabilecek çeşitli düzeylerde etkileri olabilmektedir. Yasal düzenlemeler firma faaliyetlerini yapısal olarak değiştirebilmekte, kısıtlayıcı veya genişletici etkiler yaratabilmektedir. Aşağıda bazı yasal düzenlemelerin örneklerine yer verilmiştir. 11 Haziran 2013 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanan 6487 No’lu yasal düzenlemeyle alkollü içki satışı 22:00 - 06:00 saatleri arasında yasaklanırken, satış noktalarının, eğitim kurumları, yurtlar ve ibadethanelere 100 metre mesafede olması karara bağlanmış, dizi, film ve müzik kliplerinde gösterimi yasaklanmıştır tarihinde alınmıştır). (web: Bu www.resmigazete.gov.tr; düzenleme bilhassa alkollü 18.01.2014 içki satan perakendecileri doğrudan etkilemektedir. Kozmetik, ilaç, kimyasallar üreten firmalar çevreyi ve tüketici sağlığını korumaya dönük olarak kimi kimyasalları ve maddeleri kullanmaktan men edilebilmekte veya kısıtlama getirilebilmektedir. Örneğin; 2010’da yürürlüğe giren yasal düzenleme ile asbest liflerini içeren ürünlerin üretimi, piyasaya arzı ve kullanımı yasaklanmıştır. Benzer şekilde önce Avrupa Birliği’nde (AB) daha sonra 1 Nisan 2013 tarihli Resmi Gazete‘de yayınlanarak Türkiye’de yürürlüğe giren düzenleme ile kozmetik sektöründe 26 kimyasalın kullanımına kısıtlama ve ambalaj uyarıları zorunluluğu getirilmiştir (web: www.resmigazete.gov.tr 18.01.2014 tarihinde alınmıştır). 2.1.1.4. Teknolojik Çevre Teknolojik çevreyi, yeni bilgilerin yaratıldığı ve endüstriyel uygulamalarla ürün ve süreçlerde gelişmelere yol açan faaliyetlerin oluşturulduğu bir platform olarak 57 tanımlayabiliriz. Bir başka ifadeyle teknoloji, aletler, makineler, bilgisayarlar, yetenekler ve bilginin bir bileşimidir (Ülgen ve Mirze, 2004: 88; Jones ve George, 2003: 163). Bilhassa 20. yüzyılın ikinci yarısında mikro işlemci, bilişim ve telekomünikasyon teknolojilerinde yaşanan gelişmeler ekonomik ve sosyal yaşamın büyük bir dönüşüm geçirmesine neden olmuştur. Yeni ürünler, yeni süreçler, yeni yaşam biçimleri gelişen teknolojilerin eseridir. Çok küçük bir buluşun farklı alanlarda yeni gelişmelere yol açması ve bu yeniliklerin zincir halkaları gibi birbiri ardına etkileşimleri sonucunda hemen her alanda önemli gelişmeler yaşanmaktadır (Jones ve George, 2003: 164; Ülgen ve Mirze, 2004: 88). Söz konusu dinamik ortamda başarılı olmak isteyen işletmelerin teknik bilgi ve beceri ihtiyacı artmıştır (Tutar, 2010: 89–90). Örgütlerin mal ve hizmet üretim süreçlerinde kullandıkları teknolojiler, kurumsal yapıları ve yapısal dönüşümleri üzerinde etkili olmaktadır. Örneğin; internet, işletmeler için bir dağıtım kanalı, iletişim aracı, pazaryeri ve bilgi sistemi olarak işlev görebilir. Firmalar müşteri ve tedarikçileriyle internet üzerinden iletişim kurabilir, müşterileri hakkında veri toplayabilir. Aynı şekilde var olan örgüt yapısı da teknoloji üretimi ya da transferi süreçlerini etkilemektedir. Ancak örgüt yapılarını etkileyen tek faktör olarak teknoloji görülmemelidir. Aynı mal veya hizmeti üreten, benzer teknolojileri kullanan işletmeler arasında tarihsel gelişimleri, büyüklükleri, dışsal çevre ile etkileşimlerine bağlı olarak önemli farklılıklar gözlemlenebilmektedir (Tekin ve diğerleri, 2003: 223; Fitzroy ve diğerleri, 2012: 113). Firmaların teknolojik çevre ile ilişkisi mal ve hizmetlerin geliştirilmesi, üretilmesi ve pazarlanması için kullandıkları bilgi toplamını ifade etmektedir. Firmalar bilgi düzeylerini ve teknolojik yeteneklerini geliştirmek ve yeni ürünleri rakiplerinden önce pazara ulaştırmak amacıyla Ar-Ge birimleri kurarlar (Harrell ve Frazier, 1999: 70–71). 58 Başlıca teknolojik çevre değişkenleri şunlardır: Yeni teknolojiler, Yeni veya ikame ürünler, Kamu ve özel kesim Ar-Ge harcamaları, Endüstri içi Ar-Ge harcamaları, Teknik bilgi ve teknoloji geliştirme imkânları, Patent koruma yasaları, Etkinlik ve verimlilik düzeyini artırma imkânları, Teknoloji transferi sağlama imkânları. Teknolojik değişimler de diğer çevresel unsurlar gibi işletmeler için her sahada rekabet üstünlüğü sağlayacak fırsatlar yaratmaktadır. Doğal olarak rakip işletmelerin de aynı fırsatları kullanabilme şansları bulunmaktadır. Bu nedenle teknolojik unsurları başkalarının daha erken yararlanabileceği bir tehdit unsuru olarak da görmek mümkündür. Bu nedenle hızlı değişen teknolojik çevredeki gelişmelerin, zamanında ve etkin bir adaptasyon için yakından izlenmesi gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 88-89). Örneğin; elektronik kitaplar geleneksel yayıncıları baskı altına alırken benzer şekilde geleneksel gazetecilik de internet gazeteciliğinin tehdidi altındadır (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 112). 2.1.1.5. Sosyo Kültürel Çevre Sosyokültürel çevre, toplumun temel değerlerini, algılarını, tercihlerini, davranışlarını etkileyen kurum ve diğer güçlerden oluşur. Kültür, bir toplumun yaşam tarzını karakterize eden dil, din, değerler sistemi, sosyal örgütlenme biçimi, teknik ve maddesel kültür ve estetik değerlerden meydana gelir. Sosyokültürel unsurlar dinamiktir, süreklilik esasına dayanmakla birlikte zamanla değişime uğrar (Pearce ve Robinson, 2005: 79). Yani kültür durağan değil dinamik bir olgudur. Ancak bu değişimin hızı toplumdan topluma farklılık göstermektedir. 59 Kültür, “değişimin yönü” ve “farklı kültürleri anlama gereği” olarak iki şekilde ele alınabilir. Bilhassa uluslararası pazarlara açılmak isteyen işletmelerin yabancı pazarın kültürel özelliklerini iyi anlaması başarılı olabilmesi açısından önemli bir ön koşuldur (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 111). Hem iç hem de dış pazarı içine alan kültürel değişim ise sürekli takip edilmeli, değişimin yönü, kapsamı ve örgüt faaliyetleri üzerindeki muhtemel etkileri belirlenmeye çalışılmalıdır. Kadınların işgücü piyasasına katılımı 20. yüzyılın en önemli sosyal değişimlerinden biridir. Bu durum işletmeleri yalnızca İK politikaları açısından değil kaynak yetenekleri açısından da etkilemektedir. Kadınların iş hayatına katılımlarının sonucunda çok çeşitli mal ve hizmetlerde talep artışı da yaşanmıştır. İşgörenlerin, esnek çalışma saatleri, ileri eğitim programlarından yararlanma istekleri vb. talepler de sosyal değişimin etkileri arasında yer almaktadır (Pearce ve Robinson, 2005: 80–81). Bireysel yaşam biçimleri ve tercihler zaman içinde değişime uğramakta ve bunun sonucu olarak bireysel istek, talep ve beklentiler de değişim geçirmektedir. İşletmelerin, mevcut müşterilerini elde tutmaları veya pazar payını artırabilmeleri için değişen tüketim eğilimlerini öngörebilmesi büyük önem taşımaktadır. İşletmelerin, varlıklarını da tehdit edebilen değişimin yönünü ve ortaya çıkan yeni talepleri doğru analiz etmesi gerekmektedir. Dünyanın pek çok yerinde bilhassa son yüzyılda cinsiyet rollerindeki değişimler, kentsel yaşamın yaygınlaşması ve bireysel tercihlerin öne çıkması, sosyokültürel çevre üzerinde büyük baskı yaratmış ve sosyal kurumları ve her bir kültürel unsuru değişime zorlamıştır. Örgütler de bu değişimden etkilenmiş ve yalnızca çalışma alanları değil çalışma biçimleri de dönüşüm geçirmiştir. Bu değişim eğilimi günümüzde de sosyal sistem ve kültür üzerindeki güçlü baskısını sürdürmektedir. Dolayısıyla sosyokültürel çevrenin dinamik özellikler sergileyen önemli bir çevresel unsur olarak her zaman yakından takip edilmesi örgütsel stratejiye yön veren karar alıcılar açısından büyük önem taşımaktadır. İş örgütlerinin faaliyetlerini etkileyen başlıca sosyo kültürel çevre değişkenleri şunlardır: Yaşam tarzı, 60 Alışkanlıkların değişmesi, Moda akımlar, İş etiği, Algı ve kültürel değişime paralel talep ve beklentilerdeki değişmeler. Örgütlerin genel kültür ve alt kültürlerle ilişkisi ve bunların birbirleri üzerindeki etkileri örgütsel kültür üzerinde ve bunun doğal sonucu olarak örgütün sosyokültürel yapısında belirleyici olmaktadır. Genel sosyokültürel çevrenin özellikleri, topluma mal edilen özellikleri (bireyci kültür, kolektivist kültür gibi) yansıtır ve örgütlerin sosyokültürel yapısı içinde de gözlemlemek mümkündür. Toplumda yaygın kabul gören alışkanlıklar işgörenler vasıtasıyla örgütlere de taşınmakta ve örgütsel işleyişe etki etmektedir. Hindistan gibi sosyal sınıflar arasında mutlak farklılıkların olduğu kast sisteminde veya Fransa’daki çok katmanlı sosyal yapıda birey ve gruplar ayrışmaktadır. Bu durum örgütlere de yansımaktadır. Örneğin Fransa’da tepe yöneticileri üst sınıftan gelirken Amerikan toplumunda tüm katmanlardan gelebilmektedir. Benzer şekilde Japon kültürü üyesi olunan gruba öncelik atfederken Amerikan kültürü bireye öncelik atfetmektedir (Jones ve George, 2003: 165). Örgütsel işleyiş açısından baktığımızda bir toplumun genel sosyokültürel özelliklerindeki değişimlerin veya bireysel kültür farklılıklarının örgütsel işleyiş üzerinde belirleyici bir rol oynadığı söylenebilir. Ayrıca her çevresel unsur gibi sosyokültürel çevre de diğer çevre değişkenlerinin etkisi altındadır. Sosyoekonomik katmanlar arasındaki kaymalar sosyokültürel yapıyı dönüştürmektedir. Ekonomik gelişmeler toplumun sosyal sınıfları arasında kaymalara sebep olmakta ve değişen sosyoekonomik grup dağılımı alışkanlıklar, yaşam biçimi ve tüketim eğilimlerine de yön vermektedir. 2.1.1.6. Demografik Çevre Demografi; yaş, cinsiyet, kentleşme, nüfus yoğunluğu, ırk, eğitim düzeylerine, meslek gruplarına göre nüfus payları gibi istatistiksel açıdan genel nüfusa dönük yapılan çalışmalardır. Demografik çevrede yaşanan değişimler örgütler için önemli 61 göstergeler arasında yer almaktadır. Demografik yapı ve eğilimi işletmelerin gelecek faaliyetlerini planlarken yararlandıkları bir makro çevre unsurudur. Pazarlama yöneticilerinin, nüfusun eğitim özelliklerini, coğrafi nüfus kaymaları ya da bölgesel yoğunlukları göz önüne almaları gerekmektedir. Pazarlama yöneticileri açısından üç temel demografik gösterge vardır. Bunlar (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 97; İslamoğlu, 2009: 50); Nüfus yapısı (artış/azalış) Yaş dağılımı, Hane gelirindeki değişmeler Demografik değişim de işletmeler için birçok tehdit ve fırsat barındırmaktadır. Yaşlanan nüfus bakım ve sağlık hizmetlerine olan ihtiyacı artırırken (Jones ve George, 2003: 166). Yüksek doğum oranına sahip ülke pazarlarında bebek ve genç ürünlerine olan talep artmaktadır. Yaşlanan nüfus bir ülkenin ihtiyaç duyduğu işgücüne erişimini de zorlaştırmaktadır. Bunun sonucu olarak emeklilik yaşını yükselterek önlem almaya çalışan ülkelerde, yaşlı nüfus istihdamı da yüksek olmaktadır (Jones ve George, 2003: 166). Kentleşme de bir diğer önemli demografik göstergedir. Çünkü kentleşmenin artmasıyla birlikte bir ürüne olan talep kırsala kıyasla daha geniş çeşitlilik arz etmektedir. Ayrıca lüks ve spor ürünleri açısından da kentleşme ile birlikte insanların harcama eğilimleri artırmaktadır (Harrell ve Frazier, 1999: 76). 2.1.1.7. Doğal Çevre Doğal çevre, insan ve diğer canlılar ile yaşamı destekleyen hava, toprak ve su bileşenlerinin oluşturduğu sistemdir. Doğal sistem ekonomik faaliyetleri çeşitli şekillerde etkilerken bu faaliyetlerin sonuçlarından da etkilenmektedir. İklim değişimleri, fosil yakıtların aşırı kullanımı ve endüstriyel faaliyetler, hava kirliliği, su kaynaklarının kirliliği, ozon tabakasının incelmesi, küresel ısınma gibi ekolojik bozulmalara yol açarak doğal yaşamı tehdit etmektedir. Yine insan faaliyetleri sonucu birçok canlı türü yok olmuş veya yok olma tehlikesiyle karşı 62 karşıyadır. Sonuç olarak bozulan ekoloji işletme faaliyetleri üzerinde çeşitli etkiler meydana getirmektedir. düzenlemeler bazen İşletmeler, bazen örgütsel inisiyatif de kamuoyu kullanarak baskısı veya kurumsal yasal stratejiyi değiştirmeye ve çeşitli önlemler almaya yönelmektedir (Pearce ve Robinson, 2009: 99). AB’nin otomobil endüstrisine getirdiği emisyon kısıtlamaları, geri dönüşümlü bileşenlerin kullanımının teşvik edilmesi, benzer şekilde birçok ülkede çevre hareketlerinin yasal düzenlemelere öncülük etmesi, firmaların ürün, üretim (atık yönetimi vb.), paketleme (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 119) sistemleri üzerinde etki yaratmaktadır. İster yasal ve sosyal baskılar sonucu, ister sosyal sorumluluk gereği örgütün inisiyatif alması sonucu olsun işletme faaliyetlerinin çevre üzerindeki olumsuz etkilerini ortadan kaldırmak veya en azından azaltılması, yapı ve süreçlerin gözden geçirilmesi ve yenilenmesini gerektirebilmektedir. 2.1.2. Mikro Örgüt Çevresi İşletmenin yakın dış çevresi olarak da ifade edilen mikro örgüt çevresi, işletmenin genel çevresinin altında ve onun bir parçası olarak yöneticilere ve işletmelere daha yakın olan çevredir. Sektör, aynı ya da benzer ürünleri üreten, girdilerini ve tamamlayıcı ürünlerini tedarik eden ve dağıtımını yapan ve bu işlevleri yaparken birbiri ile işbirliği yapan veya rekabet eden işletmelerden oluşur. Bu işletmeler benzer ürünleri aynı müşterilere kabul ettirmek için yarış içindedirler (Mirze, 2010: 49). Mikro çevre örgütlerin doğrudan etkileşime girdikleri ve amaçlarını gerçekleştirmek için örgütsel yetenekler üzerinde doğrudan etki sahibi olan unsurlardan oluşmaktadır (Daft ve diğerleri, 2010: 141). Bu unsurlar arasında tüketiciler, müşteriler, tedarikçiler, rakipler, ikame ürünler, işgücü piyasası ve kamuoyu sayılabilir (Ülgen ve Mirze, 2004; Robbins, 1990). Firmalar endüstri çevresine ilişkin bilgileri sektöre ilişkin ulusal ve uluslararası yayınlar, fuarlar, sergiler, sahada çalışan pazarlama ve satış görevlileri, danışmanlık firmaları, müşteriler ve tüketicilerden sağlayabilirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 104). 63 Bir endüstrinin sınırlarını tanımlamak ise oldukça zordur. Belirli bir kalıp üzerine yer alan çevresel unsurlar istikrar ve süreklilik arz etmemektedir. Örneğin, belirli bir endüstriye çeşitli firmalar girmekte, bazı firmalar o endüstriden çıkmakta veya silinmektedir. Müşteriler tüketim tercihlerini değiştirebilmekte, endüstrinin bulunduğu piyasada ticaret hacmi daralabilmekte veya genişleyebilmektedir. Endüstrinin yapısal özellikleri anlaşılmadan sınırları tayin edilemez. Ancak bunun üç kaynağı vardır. Bunlar (Pearce ve Robinson, 2005: 98; Leblebici, 2004: 297): Endüstrinin değişim yönü yeni fırsat ve tehditler yaratabilir. Endüstriyel değişim kendi içinde yeni endüstriler ortaya çıkabilir (Örneğin; tüketici elektroniği günümüzde 1970’lerdeki yapısından farklılaşarak birçok yeni sektör ortaya çıkartmıştır) Endüstriyel kapsam küreselleşmektedir. Şekil 2.3.’te genel hatlarıyla verilen, mikro örgüt çevresi unsurları içinde yer alan tedarikçiler, aracılar, müşteriler ve rakipler Jones ve George (2003), işgücü piyasası Jones (2010), kamuoyu grupları ve tüketiciler Grant ve Jordan (2012) ile Korkmaz ve diğerleri (2009)’den alınmıştır. Şekil 2.3. Mikro örgüt çevresi 64 Jaffee (2001) çalışmasında bir örgütün faaliyet (görev) çevresi unsurlarını dörde ayırmaktadır. Bunlar: i. Örgüt Çıktılarının Alıcıları: Alıcılar, tüketiciler, dağıtıcılar ve perakendecilerdir. ii. Kaynak Sağlayıcıları: İnsan kaynakları, fiziksel, bilgi ve finans kaynakları sağlayıcılarıdır. iii. Rakipler: Müşteriler ve kaynaklar için rekabet eden örgütlerdir. iv. Düzenleyici Gruplar: Devlet, işgören ve işçi sendikaları, ticari ortaklardır. Faaliyet çevresi unsurlarının her biri tanımlanabilir birer sosyal aktör olarak varlık gösterir. Her örgüt kendi faaliyet çevresinin kendiyle ilgili ve kritik unsurlarını değerlendirmeli ve tanımlamalıdır (Jaffee, 2001: 219). Çünkü her endüstrinin başarı için farklı gereksinimleri vardır. Endüstriler arasında yapısal farkların anlaşılması açısından dört önemli değişken bulunur. Bunlar (I) yoğunlaşma, (II) ölçek ekonomisi, (III) ürün farklılaştırma ve (IV) giriş engelleridir. Yoğunlaşmanın yüksek olması yeni girişlere engel olmaktadır. Ayrıca ölçek ekonomisinden yararlanan kimi işletmeler yeni girişleri önlemek için fiyatları aşağıda tutma yoluna gitmektedir (Pearce ve Robinson, 2005: 99). Literatürde bazı çalışmalar (Pearce ve Robinson, 2009) burada mikro örgüt çevresi içinde ele alınan faaliyet (görev) ve endüstri çevresini birbirinden ayrı incelemektedir. Jaffee (2001) devleti görev çevresi içinde kabul etmektedir ancak burada devlet (politik çevre) makro çevre unsurları arasında ele alınmaktadır. Mikro çevre unsurları aşağıda ayrıntılı olarak incelenmektedir. 2.1.2.1. Tedarikçiler, Aracılar ve İşbirlikleri Tedarikçiler, işletmelerin mal ve hizmet üretmek için ihtiyaç duydukları hammadde, ürün bileşenleri, işgörenler vb. girdileri sağlayan kişi ve kuruluşlardır. Yöneticiler için girdilerin tedarik edilmesinin garanti altına alınması önemlidir (Jones ve George, 2003: 154). Kesintiler örgütsel faaliyetleri aksatabilir ve çeşitli iş kayıplarına ve sonuçta işletme için maddi kayıplara sebep olabilmektedir. 65 Üretilen ürünlerin kalitesi de kullanılan girdilere fazlasıyla bağlıdır. Diğer bir ifadeyle tedarikçilerle ilişkiler bu ilişkinin niteliğine bağlı olarak değer zincirine katkı sağlamaktadır. Bu nedenle üretici işletmeler ile tedarikçiler arasındaki ilişki, kalitenin korunması, ürünlerin zamanında pazara çıkarılması, ihtiyaçların zamanında yetiştirilmesi ve üretim maliyetlerinin azaltılması açısından çok önemlidir (Holm, Kent ve Johanson, 1996: 1034-1035; Mirze, 2010: 50). Artan rekabet ve müşteri gücü tedarikçi müşteri ilişkilerinde önemli değişimlere neden olmuştur. Pazarlama yöneticileri arz uygunluğunu değerlendirmek durumundadır. Arz gecikmeleri ya da kıtlığı, işçi grevleri gibi olaylar kısa dönemde satışların kaybedilmesine sebep olurken, uzun dönemde müşteri memnuniyetine zarar vermektedir. Temel girdilerin fiyat eğilimleri de takip edilmelidir. Girdi maliyetlerindeki artış üretim maliyetleri ve dolayısıyla nihai ürünün fiyat artışlarına sebep olur ki bu da işletmenin satış hacmini azaltarak işletmeye zarar verebilmektedir (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 94). Aracılar, başka işletmelere ait mal ve hizmetlerin, müşterilere satışını gerçekleştiren örgütlerdir (Jones ve George, 2003: 156). Ürünlerin nihai tüketiciye ulaştırılmasına yardımcı olurlar. Aracılar işletmelerin müşteri bulmasına ve satış yapmasına yardımcı olan toptancı ve perakendecilerden oluşan dağıtım kanallarıdır. Fiziksel dağıtım firmaları işletmelere ürünlerini stoklama ve taşımada yardımcı olurken maliyet, hız, güvenlik ve sunum unsurlarını dengelemek durumundadırlar (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 95). Yöneticilerin firma ürünlerinin müşterilere nasıl ulaştırılacağına ilişkin kararları örgütsel performans üzerinde belirleyici olmaktadır. Günümüzde elektronik ticaret çevrim içi alışverişe olanak tanıyarak kargo firmalarını birer dağıtıcı konumuna getirmiştir. Dağıtım ve aracı işletmeciliğin doğasında meydana gelen değişimler firmalar için çeşitli tehdit ve fırsatlar da yaratmaktadır (Jones ve George, 2003: 157). Aracılar çok büyük ve güçlü olduklarında müşterilerin belirli firmaların ürünlerine erişimini kontrol edebilmektedir. Örneğin Wal-Mart tedarikçilerinin büyük miktarda müşteriye erişimini kontrol edebilen pozisyonundan ötürü 66 tedarikçilerinden sıklıkla fiyat indirimi talep etmektedir (Jones ve George, 2003: 157). Pazarlama hizmet kuruluşları da işletmelerin doğru pazarları bulmasına yardımcı olan; Pazar araştırması firmaları, Reklam ajansları, Medya kuruluşları ve Pazarlama danışmanlık firmaları gibi kuruluşlardır (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 95). Finansal aracılar ise finansal değişimleri gerçekleştirmeye ya da ürün satın alma ve satma ile ilgili sigorta yapmaya yardımcı olan; Bankalar, Kredi kuruluşları ve Sigorta kuruluşlarıdır (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 95). İşbirlikleri, örgütlerin ortak bir amaç etrafında birlikte çalışmaları olarak tanımlanabilir. Literatürde birçok işbirliği stratejisi ve ilişkisi tanımlanmaktadır. Örgütsel işbirlikleri faaliyetlerin ve kaynakların koordinasyonunu gerektirmektedir. Bu koordinasyon, örgütler arasında karşılıklı bağımlı üretim ilişkileri yaratmakta, lojistik, geliştirme, yönetsel faaliyetler ve kaynak uyumu gibi karşılıklı desteği artırıcı bir süreci ifade etmektedir. İşbirliği türüne göre yapılması gereken düzenlemeler vardır. Ayrıca bu düzenlemeler işbirliğinin türüne göre yatırım yapılmasını da gerektirmektedir. İşbirlikleri sayesinde firmalar karşılıklı etkileşime girerken kademeli olarak değişime uğrarlar ve birbirlerinin iş yapma biçimlerini öğrenirler. Bu süreç firmaların birbirlerinin yeteneklerini de öğrenmelerine aracılık etmektedir (Holm ve diğerleri, 1996: 1034-1035). Stratejik işbirlikleri, birleşme ve satın almalar, işbirliği yapmanın formal haliyken kooptasyon ve örgütsel itibar ise informal işbirliği biçimleridir. Stratejik 67 işbirlikleri; uzun vadeli sözleşmeler, şebekeler, azınlık hissesi alımı, ortak girişim (joint venture) şeklinde olabilir (Jones, 2010: 93–97). 2.1.2.2. Müşteriler Müşteriler sektördeki işletmeler tarafından tedarik edilen ürünlerin potansiyel satın alıcılarıdır. Müşteriler, üretilen mal ve hizmetleri satın alan kişi ve kuruluşlardan oluşur. Müşteriler satın aldıkları ürünleri kendileri tarafından tüketilmek veya başkalarına satılmak üzere satın alabilirler. Tüketiciler ve endüstriyel alıcılar olarak iki gruba ayrılırlar. Üç ana müşteri grubu içinde perakendeciler ve toptancılar aracı müşterilerdir. Üreticiler ise endüstriyel müşteri grubudur (Jones ve George, 2003: 156–157; Mirze, 2010: 49). İşletmeler, müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını izler ve genellikle ihtiyaçlarına göre müşterilerini gruplayarak hedef kitlelerini oluşturur. İşletmelerin başarı ve performansı açısından müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılayabilen ürünler sunabilmesi önemli bir kriterdir. Arz ve talebin uyumlaştırılması için ise işletmelerin değişen ihtiyaçları yakından takip ederek zamanında yanıt vermeleri gerekmektedir (Jones ve George, 2003: 156-157; Ülgen ve Mirze, 2004; Korkmaz ve diğerleri, 2009: 95). 2.1.2.3. Tüketiciler Tüketiciler, sektördeki işletmeler tarafından satışa arz edilen ürünlerin potansiyel kullanıcısıdır. Belirli ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile hareket ederek alım yapan tüketiciler, ürününü kullandıkları işletmenin müşterisi olmayabilir. Örneğin A marka diş macununu kullanan kişi o ürünün tüketicisidir. Ama aynı kişi o ürünü Migros’tan satın almış ise diş macununu üreten firmanın değil, Migros’un müşterisi olur. Tüketici eğer malı ürünü üreten işletmeden satın alıyor ise o takdirde ürünün tüketicisi, aynı zamanda müşterisi olur. İki ana tüketici grubu, bireysel tüketiciler ve endüstriyel veya kurumsal tüketicilerdir (Mirze, 2010: 49). Bireysel tüketiciler günlük yaşamlarında kişisel, psikolojik, kültürel, sosyal birçok faktörün tesiri altında satın alma davranışları sergiler. Bu davranışlar 68 markalaşma ve reklam çabaları ile yönlendirilebilmektedir. Diğer taraftan ürünleri kendi süreçlerine katmak için alan endüstriyel tüketiciler için sağlanan hizmet ve maliyet daha büyük önem taşımaktadır. Reklam ve markalaşma endüstriyel alıcılar üzerinde nispeten daha az etkiye sahiptir (Kotler ve Armstrong, 2012). İşletmelerin tüketici ile kuracakları ilişkiler amaçlarına ulaşmalarına ve başarılı olmalarına yardımcı olur. Çünkü işletmeler tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarına göre mal ve hizmet üretip satar ve tüketiciyi tatmin etmeye çalışır. Bu nedenle hedef kitlenin ihtiyaçlarına uygun miktarda, kalitede, fiyatta, uygun yer ve zamanda mal ve hizmet sunmaya çaba gösterirler (Aktepe, 2004: 61). Tüketiciler, istek ve ihtiyaçları yerine getirilmediğinde başka firmaların mal ve hizmetlerine yönelebilirler. 2.1.2.4. Rakipler ve İkame Ürünler Rakipler, aynı pazar için benzer mal ve hizmetleri üreten işletmelerdir (Jones ve George, 2003: 157). Bir sektörde aynı yetenek ve kapasiteye sahip çok sayıda işletme varsa bu sektörde rekabetin şiddetli olduğu söylenebilir. Çünkü çok sayıda firma, pazarını korumak veya başkalarından pazar payı kapmak arzusu içindedir. Diğer taraftan aynı yetenek ve kapasitedeki firma sayısının az olması rekabetin şiddetinin az olmasına yol açmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 100). Rakip kuruluşlar pazardan daha büyük bir pay almak için daha fazla satış yapmak amacıyla mücadele eder. Daha fazla müşteri kazanma mücadelesi, üretim, fiyatlama, promosyon, yenilik, dağıtım alanı yanında diğer tüm temel ve destekleyici faaliyetler üzerinden verilebilir (Mirze, 2010: 50). İşletmeler, rakiplerinin ürün veya hizmetlerini, üretim özelliklerini, büyüme oranlarını, rekabet güçlerini, amaç ve stratejilerini yakından takip eder (Aktepe, 2004: 62). Yani rakipler daima birbirlerini izler ve birbirlerinin yaptıkları davranışlara ve hamlelere karşılık verirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 50). Rakiplerin değerlendirilme nedeni, işletmenin kendisini rakiplerinden ayıran, güçlü ve zayıf 69 yönlerini görme ihtiyacıdır. Bir işletme rakiplerinden kendisini üstün kılan yeteneklerini fark eder ve pazarda bu yeteneklerini en iyi şekilde kullanabilirse avantajlı bir konum kazanabilmektedir (Aktepe, 2004: 62). Her firma, kendi büyüklüğünü ve endüstrideki pozisyonunu rakiplerine göre belirlerken baskın pozisyondaki güçlü firmalar, küçük firmaların karşılayamayacağı bazı stratejiler kullanabilir. Rakiplerin analizinde maliyet yapılarının, büyüklük, karlılık, büyüme durumlarının, hedeflerinin, güçlü ve zayıf yönlerinin, mevcut ve geçmiş stratejilerinin, örgüt yapısı ve kültürünün analiz edilmesi önem taşımaktadır (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 96). Firmaların endüstri çevresinde her zaman yakından izlediği ve gözlemlediği esas rakip veya rakipleri vardır. Esas rakip(ler)in kararları firmanın stratejik kararları üzerinde etkilidir. Bu nedenle, esas rakipler birbirlerinin misyon, vizyon, amaç ve stratejilerini, her düzeyde yönetim stratejilerini, uygulamalarını, yapı ve yönetim tarzlarını takip eder. İş hayatında bu durumun birçok örneği vardır. Coca Cola - Pepsi, Kodak - Fuji, Nike - Adidas, Eti - Ülker gibi örnekler esas rakiplere örnek verilebilir (Ülgen ve Mirze, 2004: 101). İşletmelerin uyguladıkları stratejik kararlar ve değişiklikler, tüketici tatminini arttırıcı yönde ve haksız rekabete yol açıcı değilse, diğer rakipler tarafından da uygulanabilir. Bu nedenle işletmeler her durumda rakiplerini dikkate alarak pozisyon belirlemek durumundadırlar (Aktepe, 2004: 2). Firmalar rakipleriyle yalnızca bir pazar mücadelesi içinde yer almaz. Girdiler ve diğer kaynaklar üzerinde de bir rekabet söz konusudur. Çünkü her firma için girdi ve kaynakları ihtiyaç duyulan nitelik ve nicelikte en uygun şekilde ve en düşük maliyetle temin etmek rekabet avantajı açısından büyük önem taşımaktadır. Dolayısıyla bilhassa kısıtlı olan girdi ve kaynaklar üzerindeki mücadele de firmalar rakiplerinin önüne geçerek üstünlük kurmaya çalışabilmektedir. Bazı hammadde ve girdiler çok kısıtlı (mobilya yapımında kullanılan ceviz, kiraz vb. bazı ağaç türlerinden elde edilen ahşap, nükleer füzyon için gerekli 70 uranyum ve plütonyum vb.) ve temini zor olabilmektedir. Bu durum firmaları bu çeşit girdi kaynaklarına erişme sürecinde bir rekabet içine sokabilmektedir. İnsan kaynakları açısından bakıldığında bazı meslek ve uzmanlık dallarında (petrol mühendisliği, iş makinesi operatörlüğü, spesifik bir alanda Ar-Ge uzmanlığı vb.) ihtiyaç duyulan nitelikli personelin bulunması zor olmakta, işgücü piyasasındaki kısıtlı arz, firmaları, uzman işgörenleri kendisine çekmek için rekabete zorlamaktadır. Bu nedenle kimi meslek ve uzmanlık alanlarında işgücü arzının düşük olmasına istinaden ücretler yüksek olabilmektedir. İkame ürünler, bir sektörde işletmelerin benzer müşteri ihtiyaçlarına hitap edecek şekilde ürettikleri mal ve hizmetler olarak tanımlanabilir. Diğer bir ifadeyle ikame ürünler, mevcut bir ürünle benzer yararları sağlayan niteliğe sahip mal ve hizmetleri ifade etmektedir. Bir endüstri dalında ikame mal ve hizmetlerin sayısı arttıkça rekabetçi tehdit de artmaktadır. (Harrell ve Frazier, 1999: 69; Akgemci, 2013: 188). Bu nedenle çevre analizi yapılırken rakiplerin yanı sıra ikame ürünlerin de dikkate alınması gerekmektedir. 2.1.2.5. İşgücü Piyasası İşgücü piyasası örgütlerin faaliyetlerini etkin şekilde yürütebilmek için ihtiyaç duydukları insan kaynağının temin edildiği çevre unsurudur. İşgücü piyasasındaki arzın, sayısal ve niteliksel özellikleri örgütlerin aday havuzlarını oluşturmalarında önemli bir etkendir. Örgütün başvurduğu işgücü piyasasında işsizlik oranı düşük ise örgütler yeni arayışlar içine girmektedir. Eğer başvurulan işgücü piyasasında işsizlik oranı yüksek ise tedarik süreci basitleştirilir. Aday havuzunun dar olduğu veya istenen özelliklerde ve arzu edilen sayıda aday bulunmaması durumunda, özellikle yönetsel ve profesyonel pozisyonlara eleman tedariki için uluslararası işgücü piyasasına başvurulabilir (Bingöl, 2013: 52-55). İş bulma ajansları, üniversiteler, eğitim kurumları, işgücü birlikleri ve meslek odaları işgücü piyasasının alt unsurları arasında sıralanabilir (Daft ve diğerleri, 2010: 146). Firmaların istihdam politikaları ile işgören tedarik ve seçim sürecinde bu unsurlar rol oynayabilmektedir. 71 Örgütler açısından işgücü piyasasındaki arayışlarını kurallara bağlayan veya kısıtlayan yasal düzenlemeler de önemli bir çevresel etken durumundadır. Sağlıklı ve etkin bir tedarik süreci için yasal mevzuatla, işgücü piyasa koşullarının birlikte analiz edilmesi gerekmektedir. Ayrıca sendikalar da hem işgücünün arz tarafıyla ilişkilerin yürütülmesi hem de işgörenlerin sosyal ve ekonomik hakları ile iş güvenliğinin sağlanması hususlarında örgüt politikaları ve operasyonlar üzerinde etkili olabilmektedir (Bingöl, 2013: 55-62). 2.1.2.6. Finansal Kurumlar Firmalar, faaliyetlerini sürdürmek ve büyümek için finansal kaynaklara gereksinim duyar. Uygun şartlarda temin edilen fonlar amaçlarına ulaşmalarına yardım eder. Bu nedenle firmalar, içinde bulundukları finansal piyasa ve onun kurumlarını yakından takip etmelidir. Bu doğrultuda para piyasası, sermaye piyasası ve merkez bankasının takip edilmesi gerekmektedir (Daft ve diğerleri, 2010: 141-146; Akgemci, 2013: 143). Firmalara yükümlülüklerin ihtiyaç duyduğu zamanında fonları yerine sağlayan getirilmesini kredi bekler. kuruluşları Kredi mali ödemelerini zamanında yapan firmalar yeni krediler bulmakta zorlanmazken, ödemelerini geciktiren ya da yapamayan firmaların yeni krediler bulması zorlaşmaktadır (Tengilimoğlu, Atilla ve Bektaş, 2013). 2.1.2.7. Kamuoyu Grupları Kamuoyu grupları, örgütün amaçlarına ulaşma becerisi üzerinde etkili olabilen mevcut ya da potansiyel çıkar gruplarıdır. Başlıca kamuoyu grupları şunlardır: Medya (gazete, dergi, radyo ve televizyon kanalları gibi), Tüketici örgütleri, Çevre kuruluşları (Greenpeace vb.), Yerel (lokal) gruplar (şehir birlikleri ve toplulukları gibi). 72 Bu gruplar örgüt faaliyetleri üzerinde etkili olabilmektedir. Bergama köylülerinin siyanürle altın çıkarılmasına karşı yaptıkları eylemler yerel grupların etkileri açısından örnek verilebilir (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 96-97). 2.1.3. Örgütün İç Çevresi İşletmenin iç çevresi faaliyetlerini sürdürmesini sağlayan yapı, süreç, kullanılan teknoloji, işgörenler ve yöneticiler, hissedarlar, örgütün sermayesi, strateji ve politikalarından meydana gelmektedir. Şekil 2.4.’te bir örgütü meydana getiren unsurlar genel hatlarıyla verilmektedir. Şekil 2.4. Örgütün iç çevresi 2.1.3.1. Yapı, Süreç ve Teknoloji Yapı, bireyleri bir araya getirerek departmanları ve departmanları bir araya getirerek örgütü oluşturan sistemdir. Yapı, bir örgütteki hiyerarşi ve yöneticilerin kontrol alanını kapsayan formal ilişkileri tanımlamaktadır. Ayrıca insanlara stratejiye uygun rol ve sorumlulukları formal olarak vermektedir (Daft ve diğerleri, 2010: 94-96). 73 Örgütü meydana getiren departmanlar kendi gereksinimlerine ve faaliyet amaçlarına uygun alt çevre bileşenlerine de sahip olabilmektedir. Örneğin(Daft ve diğerleri, 2010: 154): Üretim departmanı hammadde, işgücü, tedarikçiler, üretim ekipmanları gibi alt birimlerden oluşur. Pazarlama departmanı müşteriler, dağıtım sistemi, reklam ajansları, rakipler gibi alt birimlerden oluşur. Ar-Ge departmanı bilimsel yayınlar, profesyonel işbirlikleri (üniversiteler vb.) araştırma merkezi gibi alt birimlerden oluşabilir. Süreç, spesifik bir iş fonksiyonunu tamamlayan bir dizi prosedür ve iş akışı aşamalarıdır. Süreçler işletmelerin rekabetçi pozisyonlarına ve müşteri değerine yaptıkları katkıyla önem kazanmaktadır (Lientz ve Rea, 2000: 3). Rekabetçi avantaj, yönetsel ve örgütsel süreçlerle yakından ilgilidir. Yönetsel ve örgütsel süreçler, firmanın özgün teknolojik beceri ve beşeri varlıkları, müşteri tabanı, tedarikçiler ve değer zincirinin diğer tamamlayıcı unsurları ile stratejik alternatifleri tarafından şekillendirilir (Teece ve diğerleri, 1997: 518). Teknoloji, örgütsel girdileri çıktılara dönüştürmekte kullanılan araçlar, süreçler, teknikler ve uygulamalardır. Makineleşme ve iş süreçlerini de kapsamaktadır (Daft ve diğerleri, 2010: 20). 2.1.3.2. Strateji ve Politikalar Stratejiyi amaca giden yol olarak tanımlamak mümkündür. Stratejinin merkezinde uzun vadeli amaç ve hedefler yer alır. Stratejik yönetim, örgütsel amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için uygun faaliyetlerin belirlenmesi ve kaynakların bu faaliyetlere dağıtımı olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim bu çerçevede rekabetçi avantaja ve işletme çevresinin rekabetçi doğasına odaklanmaktadır (Grant ve Jordan, 2012: 14-17; Johnson ve diğerleri, 2014: 3). Birinci bölümde de belirtildiği gibi örgütsel stratejinin en üst düzeyi kurumsal (corporate) stratejidir. İşletme düzeyinde strateji kurum içinde yer alan bağımsız 74 işletmelerin spesifik pazarlarında nasıl rekabet edeceğiyle ilgilidir (Johnson ve diğerleri, 2014: 7). Politika, yöneticilere karar alma sürecinde rehberlik eden yol gösterici kurallar bütünüdür. Politika, uygulamalarla ilgili ilkeler dizisini ve kurallar toplamını meydana getirirken bireysel yorumların önüne geçerek karar almada uygulanabilecek pratik çözümler sağlamaktadır (Akgemci, 2013: 6-7). 2.1.3.3. Örgüt Kültürü Örgüt kültürü, çalışanlar tarafından paylaşılan değerler, düşünceler, normlar, inançlar ve bunların sembolik ifadesidir ve örgüte katılan her birey için davranışlarında rehberlik eder (Özkalp ve Kırel, 2010). Örgütlerin pazarlama stratejileri üzerinde belirleyici olan bazı örgüt içi sosyo kültürel çevre unsurları şunlardır (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 103): İş etiği; tedarikçilerle, aracılarla ve işgörenlerle ilişkilerin düzenlenme biçimi, Sosyal sorumluluk; olumsuz çevresel etkilerin üretimden satışa ortadan kaldırılması veya indirgenmesi çabaları, Bireysel etik değerler; etik dışı uygulamalara katılım, rüşvetçilik vb., Sağlık ve güvenlik anlayışı; ürün bileşenleri ve üretim metotlarının sağlık ve güvenlik risklerine göre düzenlenmesi. 2.1.3.4. Yöneticiler Yöneticiler çalışanları sevk ve idare ederek, farklı düzeylerde çalışan profesyoneller olup işletmeye iş ve ücret sözleşmesiyle bağlıdır. İşletme yönetimi yetenekli veya yeteneksiz yöneticilerin eline geçebilir. Yetenekli yöneticiler işletmenin beşeri ve maddi kaynaklarını örgütsel amaçlar doğrultusunda etkin şekilde kullanarak örgütsel amaçlara erişilmesini sağlarken, yeteneği bulunmayan yöneticiler ise işletmeyi olumsuz etkiler (Aktepe, 2004: 61; Tengilimoğlu ve diğerleri, 2013: 78). 75 Strateji olarak esnekliği uygulayan örgütlerin, çevreye hızlı tepki vermelerini kolaylaştıracak bir örgütsel yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Yavaş bir karar alma süreci firmanın zamanında tepki vermesine engel oluşturmaktadır (Das ve Elango, 1995: 69). 2.1.3.5. Çalışanlar Her örgüt faaliyetlerin aksamadan yürütülebilmesi için, alanında uzman, çalışma prensibine sahip, örgüt kültürünü benimsemiş ve örgütsel amaç ve politikalara uygun hareket eden işgörenlere ihtiyaç duyar (Tengilimoğlu ve diğerleri, 2013). İşletmede çalışan kişiler her şeyden önce emeklerinin karşılığı olan ücreti elde etmek isterler. Bunun yanı sıra sosyal güvenlik haklarının verilip korunmasını, işinin sürekli olmasını, aynı işi yapanlar arasında ayrımcılık gösterilmemesini, yaptığı işten zevk almayı takdir edilmeyi ve işletmede olup bitenlerden zamanında haberdar olmayı isterler. Bu istekleri yerine geldiğinde daha verimli çalışırlar. Tersi durumda ise verimleri düşer ve işletme faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyebilirler (Aktepe, 2004: 61). İnsan kaynakları ile ilgili olarak işgücü yapısı, mavi yakalı çalışanların beyaz yakalı çalışanlara oranı, ekip çalışmalarının yoğunluğu, katılımcılık oranı, firmanın işe alma ve değerlendirme, terfi, eğitim, sosyal destek programları, sendikal ilişkilerdeki başarılı faaliyetler dikkatle ele alınması gereken hususlardır (Akgemci, 2013: 144). 2.1.3.6. Hissedarlar Hissedarlar, bir firmanın sahibi konumunda olan ve ellerinde bu pay nispetinde senet tutan gerçek ve tüzel kişilerdir. Bu hisseler firmanın özsermayesini oluşturur. Hissedarlar ellerindeki pay senetleri için iki tür gelir elde eder. Bunlar; (I) işletmenin yıllık kazançlarının sonucunda dağıttığı kar payları 76 (temettü) ve (II) hisse senedindeki değer artışlarına dayanan sermaye kazancıdır (Fitzroy ve diğerleri, 2012: 159-160). İşletme sahibi ve hissedarların işletmeden birçok beklentisi vardır. Bunların dışında işletmeye koydukları sermayenin en verimli hale dönüşmesi için işletmenin verimli çalışmasını, piyasadaki durumunun daha iyi olmasını ve korunmasını, işletmede meydana gelen olay ve işlemlerden anında haberdar olmayı isterler. Bunun için işletmeyi sürekli olarak denetler. İstekler yerine gelmediğinde eğer hissedar iseler yatırmış oldukları sermayeyi geri çekebilir, işletme sahibi iseler bazı hallerde işletmenin kaderi ile kendi maddi kaderlerini birleştirirler (Aktepe, 2004: 61). Bu nedenle karar alma süreçlerinde hissedarların çıkarları ve örgütten beklentileri de dikkate alınmalı, belirlenen amaçlar ve alınacak riskler hissedarlarca kabul edilebilir şekilde ayarlanmalıdır (Harrell ve Frazier, 1999: 66). 2.1.3.7. Sermaye Finansal varlıklar, bina, tesis, arsa, taşıtlar, makine ve malzemeler, hammaddeler vb. unsurlar firmaların sermayesini (maddi varlıklarını) oluşturur. Bu unsurlar, maddi olmayan varlıklarla (marka, patent, teknik bilgi, imaj, kurum kimliği gibi) birlikte işletmenin katma değeri yüksek, nadir, taklit edilemez ve ikame edilemez temel yeteneklerini meydana getirir. Bu yeteneklerin kullanılması ise örgüte sürdürülebilir rekabet gücü kazandırır (Ülgen ve Mirze, 2004: 118). 2.1.4. Uluslararası Çevre Serbest ticaret uygulamalarının yaygınlaşmasıyla birlikte küresel rekabet her geçen gün artmakta, ulusal pazarların sınırları ortadan kalkmaktadır. Uluslararası arenadaki gelişmeler işletme yöneticileri için yeni fırsat ve tehditler ortaya çıkarmaktadır. GATT ile hızlanan ticari serbestleşme NAFTA gibi bölgesel anlaşmalar (Jones ve George, 2003: 185–190), AB gibi bölgesel birlik çabalarıyla gelişmektedir. Uluslararası çevre rekabet açısından ve deniz aşırı pazarlara giriş, dış pazar müşterileri, yasal düzenlemeler ve döviz kurları açısından aslında görev ve genel 77 çevre unsurlarının bir uzantısıdır (Daft ve diğerleri, 2010: 146). Diğer bir ifadeyle örgütlerin uluslararası faaliyetlerinin derecesine göre değişen uluslararası düzeyde yakın çevreleri (tedarikçiler, aracılar, müşteriler, rakipler) (Jones ve George, 2003: 191–195) ve faaliyet gösterdikleri dış pazarların genel çevresi (ekonomik, politik, yasal, kültürel vb.) (Pearce ve Robinson, 2009: 102) ile uluslararasılaşma şekline göre niteliği değişen bir iç çevresi söz konusudur. İşletmeler için uluslararasılaşma yolları, düzeylerine göre şunlardır (Jones ve George, 2003: 204–206; Pearce ve Robinson, 2005: 136–137): İhracat, Lisans anlaşması, Franchising, Ortak girişim/stratejik işbirlikleri, Doğrudan yatırım. İşletmeler küresel örgütlenme süreçlerinde uluslararası bir tedarikçi ağı oluşturmak durumunda kalabilmektedir. Firmalar bu ağı rekabetin doğası gereği yüksek kalite ve düşük fiyatı korumalarını sağlayacak şekilde geliştirilmelidir. Örneğin, Boeing firması Japonya, Singapur, İtalya gibi ülkelerden 545 tedarikçiyle çalışmaktadır. Bu tedarikçiler uçakların kanat parçaları, uçak kapıları gibi birçok parça ve bileşeni tedarik etmektedir. Belirli ürünlerde yüksek performans sağlayacak şekilde uzmanlaşmış bu firmalar Boeing’in yüksek kalitede ürünler üretmesine yardımcı olmaktadır (Jones ve George, 2003: 191). Küresel çapta dış kaynak kullanımı her geçen gün yaygınlaşırken, firmaların üretim maliyetlerini düşürmelerine, ürünlerin tasarım ve kalitesini geliştirmelerine katkı sağlamaktadır (Jones ve George, 2003: 192). İşletmeler uluslararası çevre faktörü olarak; yeni dış pazarların tüketicilerini, sosyokültürel, siyasal, yasal ve ekonomik yapılarını, dağıtım kanallarını ve satış çabalarını, kota vb. sınırlamaları da dikkate almak durumundadır. 78 Uluslararasılaşma çabasındaki bir örgüt için genel çevre içinde yer alan sosyokültürel güçler; dil, inançlar, değerler, normlar, bilgi, ahlaki ilkeler ve gelenekleri kapsar. Bireysel davranışları şekillendiren ulusal kültür, bireysel veya kolektivist nitelikte olabilir (Jones ve George, 2003: 199–200; Pearce ve Robinson, 2009: 103). Siyasi ve yasal gücün belirlediği standartlar, kotalar, gümrük tarifeleri ve kalite belgeleri gibi etkenler uluslararasılaşma biçimi ve düzeyi üzerinde etki eden yasal çevre (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 104), idari şekli, siyasi istikrar, dış politikası vb. ise politik çevre unsurları arasında yer almaktadır (Pearce ve Robinson, 2009: 103). Tüm bu etkenler örgütler üzerinde çeşitli etkiler yaratmaktadır. Kültürel açıdan çeşitlilik arz eden bir yönetim takımı bir örgüt için küresel piyasada güç kaynağı olabilmektedir. Bu çeşitlilik, belirli bir ulusal kültürden oluşan yönetim ekiplerine kıyasla küresel pazarların beklentilerine daha uygun bir yönetim sistemin geliştirilmesini (Jones ve George, 2003: 203) ve yönetsel süreçlerin başarısını artırabilir. Uluslararası çevre değişkenleri şunlardır (Ülgen ve Mirze, 2004: 89-90; Mutlu, 2008: 56-59): İhracat, ortak girişim veya doğrudan yatırıma konu olan ülkenin demografik özellikleri, tüketici eğilimleri, Ülkenin gayri safi mili geliri ve kişi başına milli geliri, Siyasi sistem, savaş olasılıkları, ambargo ve kotalar, Hukuki düzenlemeler, Gümrük tarifeleri, gümrük anlaşmaları, kotalar, teşvikler, Kamuoyu grupları, lobicilik, Sosyokültürel özellikleri, Dağıtım olanakları, Ortak pazar anlaşmaları, uluslararası ticari anlaşmalar (NAFTA, EFTA, Avrupa Birliği gibi uluslararası örgütler ve OPEC gibi endüstriyel oluşumlar 79 gibi bölgesel veya ülkeler arası işbirlikleri uluslararası çevre unsurları arasında dikkate alınmalıdır), Uluslararası kuruluşlar (finans kuruluşları, çevre kuruluşları gibi), Ortak girişim vb. işbirlikleri söz konusu ise teknoloji transferi ve diğer potansiyel yararlar. Uluslararası çevrede fırsatların yanı sıra ülkelerin birtakım politik riskleri de bulunur. Ambargolar, askeri işbirlikleri, boykotlar, siyasi otoritenin şirket varlıklarına el koyması riski, kamulaştırma riskleri, terör, şiddet eylemleri, isyan başlıca politik riskler arasındadır. Benzer şekilde, yabancı yatırım düzenlemeleri, pazarlama ve dağıtıma ilişkin düzenlemeler, gelir transferleriyle ilgili yasalar, çevre yasaları, sözleşme yasaları, e-ticaret düzenlemeleri, muhasebe ve raporlama sistemine ilişkin düzenlemeler, birleşme ve işbirliği yasaları, fiyat kontrolleri, yabancı firmaların vergilendirilmesi de yasal riskler arasında sıralanabilir (Badri, Davis ve Davis, 2000: 158; Çavuşgil, Knight ve Riesenberg, 2012: 224-226). Bir ülkenin ticari kısıtlamaları kaldırması yabancı firmalar için yeni fırsatlar yaratırken yerel firmalar için rekabetçi tehdit oluşturmaktadır. Bu durum yerli örgütleri, yeniden örgütlemeye (reorganization) olmaya ve üretim metotlarını geliştirmeye zorlamaktadır (Jones ve George, 2003: 167). Uluslararası işletmeler için makro ve mikro düzeyde kritik bilgilerden bazıları Çizelge 2.1.’de gösterilmektedir. 80 Çizelge 2.1. Uluslararası işletmeler için kritik bilgi çeşitleri Veri Çeşitleri Kritik Uluslararası Bilgiler Makro Veriler Mikro Veriler Tarife bilgisi Ülkeye ait ihracat-ithalat verisi Yabancı ihracat-ithalat verisi Hükümetin ticaret politikası hakkında bilgi Yerel yasalar ve düzenlemeler Pazar büyüklüğü Yerel standartlaştırma ve özelleştirme Dağıtım sistemi bilgisi Rekabet Kaynak: Mutlu, 2008: 70. Uluslararası tecrübeleri, örgütlere çeşitli yararlar ve bilgiler sağlar. Örgütlerin faaliyetlerini başka bölgelere taşırken edindikleri yapısal, kültürel, teknik ve yönetsel kazanımlar başarı sağlama potansiyelini de artırır. 2.2. Çevresel Belirsizlik Karar vermede ideal durum belirliliktir. Belirlilik yöneticinin her bir alternatifin sonucunu bildiği ve böylece doğru kararlar verebildiği durumları ifade eder. Yöneticiler, karar sonuçlarının olasılığını ölçebildikleri durumları ifade eden risk altında karar verirken, geçmiş deneyimlerinden yola çıkarak ya da ikincil veriler sayesinde, farklı seçeneklere farklı olasılıklar atar (Robbins, Decenzo ve Coulter, 2013: 83–84). Belirsizlik 6, gelecekteki durumların ne ölçüde önceden öngörülemediği ve doğru olarak tahmin edilemediği şeklinde tanımlanabilir (Sargut ve Özen, 2007: 87). Bunun sebebi öngörü için ihtiyaç duyulan bilgiye sahip olunmaması olabileceği gibi, eldeki bilgilerin hangilerinin isabetli bir öngörü için yararlı hangilerinin yararsız olduğunun kestirilememesi de olabilir (Milliken, 1987: 134136). Sonuçlardan emin olunmayan ve hatta olasılık hesaplarına indirgenemeyen Pek çok ekonomist “risk” kavramıyla, homojen, tekrarlı ve sıklığı ölçülebilir olaylara işaret ederken, “belirsizlik” (uncertainty) kavramıyla sayısal olasılıklara indirgenemeyen olayları ifade etmektedir. Riskler ölçülebilir olduğu için sigorta uygulamalarına konu olmakta ve olumsuz sonuçları telafi edilebilmektedir. Oysa belirsizlik hesaplanabilir olmadığından sigorta konusu da olmamaktadır (Cannon ve John, 2004:1989). 6 81 karar verme durumlarında belirsizlik söz konusudur. Yöneticiler belirsizlik koşullarında karar vermelerini gerektiren durumlarla çok sık karşılaşır. Bu koşullar altında alternatif seçimi, ulaşılabilen kısıtlı bilgi düzeyinden ve karar alıcının psikolojik yöneliminden etkilenir (Robbins ve diğerleri, 2013: 83–84). Çevresel belirsizlik bir bakıma karar alıcının çevre ve değişimin yönü hakkında yeterli bilgiye sahip olmamasının sonucudur ve başarısızlık ihtimalini artırmaktadır. Bu koşullar altında yöneticinin alternatif kararları ve olası maliyetlerini değerlendirmesi güçleşmektedir (Daft ve diğerleri, 2010: 146). Ayrıca yöneticinin çevresel belirsizliğe ilişkin algısı, çevrenin gerçek durumuyla farklılaşabilmektedir. Ancak karar süreci açısından algılanan belirsizlik önem taşımaktadır (Freel, 2005: 50). Bir endüstrinin doğasını tanımlamanın zorluğuna karşın, o endüstrinin satış hacmi, rakiplerin pazar payı, kuralların endüstri üzerindeki etkileri gibi birçok değişken de ölçülebilir ve değerlendirilebilir (Leblebici, 2004: 297). Diğer taraftan çevre işletmeler için birçok açıdan belirsizlik arz edebilir. Teknolojik yenilikler, müşteri istek ve ihtiyaçlarında değişim, kısa ürün hayat seyri, tedarik kaynaklarında belirsizlikler bunlardan bazılarıdır. Rekabet çevresi de yöneticiler açısından sıklıkla belirsizlik yaratabilmektedir. Rekabet çevresi kaynaklı belirsizlikler arasında talep düzeyi, ürün fiyatları, ürün karması, rakiplerin faaliyetleri ve kaynaklara ilişkin belirsizlikler sıralanabilir. Bu belirsizlik, genel çevredeki sosyokültürel değişimler sonucu tüketici tercihlerinin değişmesi veya teknolojik gelişmelerle daha da artabilir (Sethi ve Sethi, 1990: 295-312). Belirsizlik yaratan çevre özellikleri mevcut ve yeni endüstriler açısından farklılaşabilmektedir. Yeni gelişen endüstriler, potansiyel pazar hacmi, teknolojik problemlerin üstesinden gelebilmek için gereken para ve zaman miktarı, hangi dağıtım kanallarının kullanılacağı gibi belirsizlikler altında şekillenmektedir. Bu sebeple yeni doğan endüstriler sadece risk almaya yatkın girişimci işletmeleri cezbeden bir özelliğe sahiptir. Endüstriye öncülük eden işletmelerin iş modeli, karlılığın ve talebin süreklilik arz ettiğini ortaya koyduğunda, yatırımları konusunda temkinli işletmeler de pazara girmeye yönelir. Sektöre daha geç giriş yapan 82 işletmeler genellikle büyük, potansiyeli olan pazarlarda yatırım arayışı içinde olan ve finansal açıdan güçlü işletmelerdir (Thompson, Gamble ve Strickland, 2004: 64). Çevrenin üç yapısal özelliği bulunmaktadır. Bunlar: (I) yoğunluk; güç ve otoritenin çevrede yayılma durumu, (II) çevresel elverişlilik (munificence); kaynakların bolluğu ve ulaşılabilir olmasını 7 ve (III) karşılıklı bağımlılık, örgütler arası bağlantıların sayısı olarak ifade edilmektedir. Çevrenin bu üç yapısal özelliği, örgütlerarası ilişkiler üzerinde belirleyici bir rol oynamaktadır. Çünkü örgütlerarası çatışmayı, karşılıklı bağımlılığı ve dolayısıyla belirsizliği etkilemektedir. Ayrıca çevresel belirsizlik sürekli sabit olmamakta, derecesi kritik kaynakların çevrede bulunma durumuna, çevrenin dinamizmine ve karmaşıklık düzeyine göre değişkenlik gösterebilmektedir (Meydan, 2012: 169; Keats ve Hitt, 1988: 572-573). Lessard ve Miller (2001) çalışmalarında kaynağına göre beş farklı belirsizlik tanımlamaktadırlar. Bunlar (Cruz ve Marquez, 2013: 474): Doğal çevreden kaynaklanan belirsizlikler (jeolojik, meteorolojik vb.), Pazardan kaynaklanan belirsizlikler (faiz oranları, döviz kurları, risk düzeyi vb.), Ülke kaynaklı belirsizlikler (düzenleyici çevre, yasal ve politik istikrar, sözleşme şartları, terörizm vb.), Endüstri/rekabet çevresi kaynaklı belirsizlikler (talep, rekabet vb.), Teknoloji kaynaklı belirsizlikler (yapı vb.). İşletmeler çevresel unsurların olumsuz etkilerini azaltmak için çaba harcarken tepe yönetimi makro ve mikro çevredeki fırsatları yakalayıp tehditleri ortadan kaldırmak için strateji oluşturur. Orta kademe yöneticiler görev çevresi hakkında gerekli bilgilere odaklanırken, alt kademe yöneticiler ise kaynakları daha etkin kullanarak maliyetleri düşürme ve müşteri taleplerini izlemeye çabalar (Jones ve 7 Çevresel elverişliliğin örgütsel strateji ve performans üzerinde doğrudan ve dolaylı etkileri bulunur. Başlıca göstergesi pazarın büyüme eğilimidir. Büyüme için iki gösterge önem taşımaktadır. Bunlar; (I) net satışların büyümesi ve (II) faaliyet gelirlerinde artıştır (Keats ve Hitt, 1988: 572-574). 83 George, 2003: 169). Söz konusu belirsizlikler sadece tehdit oluşturmamakta fırsatları da içinde barındırmaktadır. Belirsizlik üzerinde etkili olan çevresel özellikler, basit (homojen) veya karmaşık (heterojen) özelliğiyle karmaşıklık düzeyini, durgun (statik/dengeli) veya dinamik (değişken) özelliğiyle değişkenlik düzeyini ifade etmektedir (Daft, 1995: 83–84). Çevresel belirsizliğe kaynaklık teşkil eden bu özellikler aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. 2.2.1. Çevresel Belirsizliğin Kaynakları Örgütler kıt finansal ve maddi kaynaklara sahiptir. Faaliyetlerini sürdürebilmek için ihtiyaç duydukları kaynakları çevrelerinden temin eder ve bu kaynakların sürekliliğini sağlamak ister. Ancak çevre birtakım belirsizliklerin de kaynağı durumundadır. Her örgütün etkin olabilmek için bu belirsizliği yönetebilmesi gerekmektedir. Bu açıdan belirsizlik, karar alıcıların aslında çevresel faktörler hakkında yeterli bilgiye sahip olmadıkları ve dışarıda meydana gelen değişimi öngörmek için kısıtlı zamanları olduğu anlamına gelmektedir. Belirsizlik, örgütsel yanıtların başarısızlık ihtimalini artırırken, olası maliyetlerini ve alternatif kararların ulaşılabilirliğini hesaplamayı da güçleştirmektedir. Çevresel şartların karmaşıklık düzeyi ve değişim hızı, örgütlerin daha fazla bilgi elde etmesi ve yanıtlarını bilgi temelinde ortaya koymasını gerektirmektedir (Gerloff, Muir, Bodensteiner ve Wayne, 1991; Daft, 1995: 204-232). Çevresel belirsizliğe kaynaklık eden karmaşıklık ve değişkenlik unsurları aşağıda ele alınmaktadır. 2.2.1.1. Çevresel Karmaşıklık Çevresel karmaşıklık, bir örgütün çevresindeki unsurların sayısı ve benzerlik derecesi ile ilgilidir. Bu boyut, çevrenin homojenlik ve heterojenlik derecesine işaret etmektedir. Karmaşıklığın karşıtı basitliktir. Çevrede nispeten benzer ve az sayıda unsur varsa homojen bir çevre söz konusudur. Tersine, birbirine 84 benzemeyen, çok sayıda unsur bulunuyorsa çevre heterojendir. (Budak, 1999: 26). Bir örgütün üstesinden gelmek zorunda olduğu şeyler spesifik ve genel çevre güçlerinin sayısı, birbirleriyle ilişkisi ve bu güçlerin üstün yanlarıdır. Çevre unsurlarının sayısı, aralarındaki farklılıkların düzeyi, ilişkilerdeki karmaşıklık ve belirsizlikler tahmin yapmayı güçleştirmektedir. Örneğin üniversiteler karmaşık çevre koşullarında çalışan kurumlara örnek gösterilebilir. Bir üniversite çok çeşitli teknolojileri bir arada kullanır ve kültürel değişimin odağındadır. Devlet düzenlemelerinden etkilenirken yardım kuruluşları ile etkileşim içindedir ve proje bazlı pek çok profesyonel ve bilimsel işbirliği gerçekleştirir. Tüm bu ilişki, etkileşim ve işbirlikleri karmaşık bir çevreye işaret etmektedir. Karmaşıklık derecesini belirleyen etkenlerden biri de işletmenin farklı grup ve müşteriler için çok çeşitli ürünler sunmasıdır (Daft, 1995: 84; Jones, 2010). Örneğin sanat, kitap, yazılım gibi bazı endüstrilerde satışların çoğu yeni ürünlerden elde edilmektedir. Film endüstrisi gelirlerini bir yıl içinde sinema salonlarından, DVD satışları ve kablolu televizyonlardan elde etmektedir. Bilgisayar yazılımı ve video oyunları tüketicileri de yeni ürünleri aynı şekilde talep etmektedir (Korkmaz ve diğerleri, 2009: 374). Çevresel karmaşıklık arttıkça, diğer bir ifadeyle çevrede birbirinden farklı çok sayıda unsur ve bileşen bulunması durumunda, örgütler daha merkezkaç bir yapıya gereksinim duyar (Robbins, 1990: 232). Ayrıca bir endüstride rekabet eden çok sayıda firma yer alması veya firmalar arasında yapı ve kaynak benzerliği gibi dengeleyici özellikler bulunması durumunda örgütlerin bilgi sistemlerine olan gereksinimi de artırmaktadır (Keats ve Hitt, 1988: 579). Örneğin çevresel karmaşıklığa tedarikçi ilişkileri açısından bakıldığında firmaların farklı belirsizliklerle karşılaştıkları görülmektedir. Aşağıda tedarikçi ilişkilerinin yarattığı belirsizlikler güncel örnekler etrafında ele alınmaktadır. Alıcı için belirli bir girdiyi satın almak yerine üretmek, ölçek ekonomisi ve etkinlik açısından genelde zor bir tercihtir. Çünkü belirli girdi bileşenlerini dışarıdan, o konuda yetenek kazanmış tedarikçilerden temin etmek çoğu zaman daha ekonomik ve etkili sonuç vermektedir. Diğer taraftan, alıcı konumundaki 85 işletmeler pazarlık güçlerini artırma arayışı sergiler. Tedarikçiler karşısında bir alıcı işletmenin pazarlık gücü çeşitli koşullar altında farklı şekillerde artırılabilir. Aşağıda çeşitli durumlara göre örnekler verilmektedir (Thompson ve diğerleri, 2004: 64-84): Girdi pek çok tedarikçi tarafından belirli bir pazar fiyatıyla sunuluyorsa; endüstriyel alıcıların ihtiyaç duydukları girdileri birçok tedarikçiye rekabetçi bir fiyatla aktarma yetenekleri bulunduğu söylenebilir. Bu durumda alıcılar satın almalarını iki veya daha fazla tedarikçi arasında bölerek de kendileri için yararlı bir rekabet ortamı yaratabilir. Birkaç büyük tedarikçi belirli bir girdinin başlıca kaynağı ise; söz konusu tedarikçiler, aşırı kapasite kullanımına yönelmeden ürünlerine ilave siparişleri paylaşır. Talebi olan, itibar ve güç sahibi tedarikçileri imtiyaz için sıkıştırmak zordur. Alıcı işletme için bir tedarikçiden diğerine geçiş veya ikame bir girdiye geçiş zor veya pahalı ise; bu durum tedarikçilerin pazarlık gücüne işaret etmektedir. Alternatif tedarikçilere ya da ikame girdilere geçiş kolay ve maliyeti düşükse bu alıcı için yüksek pazarlık gücü söz konusudur. Bir girdinin arzında fazla söz konusuysa; bu durum tedarikçinin pazarlık gücünü azaltmaktadır. Ancak üretimi sınırlı girdiler tersi şekilde tedarikçi için bir miktar pazarlık gücü sağlamaktadır. Ürün kalitesi ve performansının önem taşıdığı girdiler söz konusu ise; bu girdilerin üreticileri istenen kalite ve performans ölçütünde pazarlık gücü sağlamaktadır. Tedarikçiler sağladıkları girdilerin yanında endüstriyel alıcılarının tasarruf etmesini sağlayan ek hizmetler sunuyorsa; bu durum tedarikçilerin pazarlık gücünü artırmaktadır. Alıcı işletme tedarikçisinin baş müşterisi ise; tedarikçilerin pazarlık gücü artmaktadır. Örneğin, Ford Otomotiv bir dönem sayısı 3000’i bulan tedarikçiden girdi sağlamanın yarattığı karmaşıklığı azaltmak amacıyla bir program başlatmış ve tedarikçi sayısını 500’ün altına indirmeyi başarmıştır. Bu durum tedarikçilerle 86 ilişkileri yönetmek8 için gerekli bilginin sağlanmasını kolaylaştırırken belirsizliklerin indirgenmesine de olanak tanımıştır (Jones, 2007: 62). Kısaca rakiplerin sayısı, beklentileri farklılaşan çok çeşitli müşteri ve tüketici gruplarının varlığı ve çok sayıda tedarikçi ve aracı firmayla ilişki kurularak faaliyetlerin yürütülmesi çevresel karmaşıklığı artırmaktadır. 2.2.1.2. Çevresel Değişkenlik Çevresel değişkenlik (dinamizm), bir örgütün çevresindeki unsurların değişim hızı ve öngörülebilirliği ile ilgilidir ve çoğunlukla iki alt bileşene işaret eder (Budak, 1999: 26): Daha yüksek bir değişim hızı çevreyi daha dinamik kılar, Değişimin yüksek derecede öngörülemezliği çevreyi daha dinamik kılar. Örgüt çevresi, dengeden uzaklaşıp değişkenlik kazandıkça örgütler için yeni tehdit ve fırsatlar meydana getirir. Bu durumda standartlaşmış yanıtlar geçerliliğini kaybeder ve örgütün kendini çevreye göre yeniden uyumlaştırması ihtiyacı ortaya çıkar (Thompson, 1967: 94). Teknoloji unsuru işletmeler için en önemli belirsizlik konularından biridir. Teknolojideki hızlı değişim, firmalar için birçok fırsat ve tehdidi beraberinde getirmektedir. Hem donanım hem yazılımsal olarak gelişen bilgisayar teknolojisi, yüzyılın son çeyreğinde adeta bir sıçrama gerçekleştirmiştir. Bu dönemde kendisine bağlı bir araştırma laboratuvarında ilk kişisel bilgisayarı geliştiren Xerox firmasının yöneticileri, diğer bilgisayar üreticileri gibi kişisel bilgisayarın iflas etmeye mahkûm olduğu inancını taşıyordu. Ancak, önce Apple daha sonra Macintosh adıyla pazara çıktığında tüketiciler kişisel bilgisayarları sevdi ve satın almaya başladı. O Tedarikçi-alıcı ilişkileri açısından belirsizlikle mücadele stratejileri Kaynak Bağımlılığı Teorisi (KBT) tarafından ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. Bu yaklaşım, örgütün görev çevresi ile ilişkilerini daha çok güç ve etki perspektifinden ele almaktadır. KBT belirsizliğin indirgenmesini örgütsel güç ve nüfuzun artırılmasıyla ilişkilendirmiştir. Bu çerçevede örgütsel kararların motivasyonunda kaynakların akışkanlığına (mobilitesi) önem atfedilir (Oliver, 1991: 146-150). 8 87 dönemde diğer bilgisayar üreticileri kadar satış yapan ve rekor karlar elde eden IBM firması da kişisel bilgisayarların yeni gerçeklik olduğunu kabul ederek bu bilgisayarların imalatçısı oldu ve kısa sürede dünyanın en büyük kişisel bilgisayar üreticisi ve sektörün standart belirleyicisi haline geldi. O dönem IBM firması kendisinden beklenen bürokrasi ve hantallık yerine eşsiz bir esneklik göstermiştir (Drucker, 2006: 23–38). IBM firması büyüklük ve sahip olduğu kaynaklar nedeniyle bilgisayar alanında, çalkantılı çevreye, küçük rakiplerinden daha rahat uyum sağlayabilmiş ve bu çalkantı IBM açısından bir tehditten çok bir fırsat ortamı yaratmıştır (Naktiyok, 2000: 204). Bu örnek, hem teknolojik çevre hem de müşteri (talep) çevresinin doğru analiz edilmesinin, örgütlerin başarıları üzerinde belirleyici bir rol oynadığını gösteren sayısız örnekten bir tanesi olarak gösterilebilir. Talep çevresindeki beklentilerin öngörülememesi ve kişisel bilgisayarların sahip olduğu potansiyelin (teknolojik ve pazar) farkına varılamaması diğer bilgisayar üreticilerini önemli bir pazar fırsatından uzaklaştırmıştır. Teknolojik gelişmelerin yarattığı çevresel belirsizliğe bir başka örnekte internet teknolojileridir. 1990’ların başında ortaya çıkan, 1990’ların sonları ve 2000’li yıllarda hızla yaygınlaşan MP3 müzik formatı internet üzerinden korsan paylaşım imkânı vermesiyle müzik endüstrisini bir krize sokmuş ve sektör için ciddi kayıplara neden olmuştur. Diğer taraftan teknoloji kaynaklı bu krize hızla yanıt veremeyen ve gerektiği gibi örgütlenemeyen sektör yasal boyutu da bulunan ihlal karşısında yine internet üzerinden iTunes gibi nispeten başarılı uygulamalarla, geç kalınmış ve yetersiz bazı tepkiler vererek tüketici taleplerini, hızlı, içeriği zengin ve ucuz arz ile yasal düzleme çekmeye çalışmaktadır. Fikri mülkiyet haklarının ihlal edildiği kitap endüstrisi de korsanla mücadele için gerek hukuki gerekse yeni pazarlama stratejileri ile başa çıkmaya çalışmaktadır. Yasal düzenlemelerin hızla hayata geçirilememesi ve denetimlerin yapılamaması kitap yayıncıları ve yazarları da büyük maddi kayıplara uğratmaya devam etmektedir. Her iki sektör de dünyada ve Türkiye’de bir yandan yasal olarak diğer taraftan faaliyetlerini yeniden organize ederek belirsizlikle mücadele etmeye çabalamaktadır. 88 Rakiplerin yoğun reklam kampanyaları, yeni ürünler vb. agresif operasyonları da dinamik çevre koşulları yaratabilir. Oyuncak sektörü de dinamik çevreye sahiptir. Yeni oyuncak eğilimlerini öngörümlemek zordur. Üstelik oyuncaklar geçici heveslerle alınır ve kısa sürede popülaritesini yitirir. Diğer taraftan kamu hizmetlerinde genellikle öngörümlenebilir, kademeli bir talep artışı söz konusudur ve bu özelliğiyle dengeli çevreye örnek verilebilir (Daft, 1995: 84). Yukarıdaki örneklerde de görüldüğü gibi teknolojik değişimler, yazılım ve film gibi endüstri dallarında çevresel belirsizliği artırmaktadır. Benzer şekilde oyuncak, kitap ve sanat eserleri için tüketici taleplerinin hızlı değişimi de yeni ürün ile rekabet edilmesini zorunlu kılmakta ve pazara sunulan yeni ürünlerin tüketici taleplerini karşılayıp karşılamayacağı belirsizlik konusu olmaktadır. Çünkü bu sektörlerin sürekliliğini sağlayan yeni ürünler aynı zamanda belirsizliğin kaynağı durumundadır. Kısaca teknolojik gelişmelerin hızı, müşteri ve tüketici taleplerindeki hızlı değişimler ve rakiplerin agresif operasyonları çevresel değişkenliği artırmaktadır. Aşağıda çevresel belirsizliğe kaynaklık eden değişkenlik ve karmaşıklık konuları birlikte ele alınmaktadır. Çizelge 2.2.’de çevresel belirsizliğin kaynakları olan karmaşıklık ve değişkenliğe göre belirsizlik düzeyleri gösterilmektedir. 89 Çizelge 2.2. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık BASİT (HOMOJEN) KARMAŞIK (HETEROJEN) Algılanan belirsizlik düşük /DENGELİ Çevrede az sayıda faktör ve bileşen vardır. Faktörler ve bileşenler birbirlerine benzerdir. Faktörler ve bileşenler genelde değişmez ya da yavaş değişirler Algılanan belirsizlik ortayüksek Çevrede az sayıda faktör ve bileşen vardır. Faktörler ve bileşenler birbirlerine yakın ve benzerdir. Faktörler ve bileşenler sürekli değişim halindedir. Algılanan belirsizlik ortadüşük Çevrede çok sayıda faktör ve bileşen vardır. Faktörler ve bileşenler birbirlerine benzer değildir. Faktörler ve bileşenler genelde değişmez ya da yavaş değişirler Algılanan belirsizlik yüksek ÇALKANTILI Çevrede çok sayıda faktör ve bileşen vardır. Faktörler ve bileşenler birbirlerine benzer değildir. KARMAŞIKLIK DEĞİŞKENLİK DURGUN (STATİK) DEĞİŞKEN (DİNAMİK) Kaynak: Aktaş ve Şener, 2012: 102; Daft, 1995: 85. Faktörler ve bileşenler sürekli değişim halindedir. Thompson (1976)’a göre çevre unsurlarının göstereceği özellikler, örgütün yapı ve işleyişi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Thompson çevreyi özelliklerine göre iki boyut altında ele almıştır. Bunlar; durgun (statik), değişken (dinamik) ve basit (homojen), karmaşık (heterojen) özelliklerdir. Basit çevreler homojen ve yoğunlaşmış niteliktedir. Nispeten az sayıda piyasa aktörü bulunan tütün endüstrisi örnek verilebilir. Bu endüstride rekabeti yakından takip etmek örgütler için kolaydır. Karmaşık çevrede ise piyasa aktörlerinin sayısı daha fazladır. Değişkenlik ise çevrenin değişim hızıyla ilgilidir. Değişim hızı düşükse durgun, yüksek ise değişken bir çevre söz konusudur. Bazı örgütler nispeten dengeli bir çevreye sahiptir. Dengeli çevre yavaş değişen, az sayıda unsur içerir. Yeni rakipler ve yeni teknoloji yoktur. Baskı gruplarının örgütü etkileyen faaliyetleri azdır. Dengeli çevresel koşullar yüksek formalleşmeye sebep olur. Bunun sebebi düşük düzeyde hızlı tepki gerektirmesidir. Bu nedenle örgütsel faaliyetler standartlaştırılır. Diğer taraftan çalkantılı bir çevreye sahip örgütler hızlı değişen yasal düzenlemeler, yeni rakipler, hammadde tedarikinde güçlükler, sürekli değişen ürün tercihleriyle karşı 90 karşıyadır. Çalkantılı çevrede örgütlerin formalleşme derecesi düşüktür. Çünkü yönetim, bu çalkantı içerisinde örgütün operasyonel faaliyetlerini belirsizlikten korumaya odaklanır. Çalkantılı çevrede başarı sağlayan bir örgütün sınır faaliyetlerinde düşük formalleşme görülürken diğer fonksiyonları nispeten yüksek formalleşmeyi sürdürür (Robbins, 1990: 231-232). Düşük belirsizlik koşullarında örgütler az sayıda departmana ve mekanik bir yapıya sahip olmayı tercih eder. Orta-düşük belirsizlik düzeyinde çevre karmaşık fakat durgundur. Bu çevre türünde örgütler daha fazla departmana ve koordinasyon sağlayıcı daha fazla role gereksinim duyar. Orta-yüksek belirsizlik düzeyinde çevre dinamik ama basittir. Organik ve merkezkaç bir örgüt yapısı görülür. Planlama önemlidir ve yöneticiler rakiplerinin başarılı uygulamalarını hızla taklit etme yoluna giderler. Yüksek belirsizlik düzeyinde ise çevre karmaşık ve dengesizdir. Yönetici perspektifinden en zorlu çevresel koşullar söz konusudur. Örgütler büyüktür ve birçok departmana sahiptir ama organik özelliklerini sürdürürler. Yöneticilerin önemli bir bölümü koordinatif rollere sahiptir ve departmanlar arası entegrasyonu sağlar. Bu örgütler sınır genişletme, taklit, planlama ve öngörümleme yöntemlerini kullanarak çevresel belirsizlikle mücadele ederler (Thompson, 1967: 93–94; Daft, 1995: 91–92). Değişken çevre, tüm üyeler tarafından aynı zaman ve şekilde algılanmaz. Değişkenlik düzeyi çevrede faaliyet gösteren örgütlerin görece uyum kapasitesine göre değişmektedir. Bu nedenle yüksek karmaşıklık ve değişim düzeyi, çalkantıyı anlamak için gerekli ama yeterli değildir. Çünkü çevrenin üyeleri çevresel koşulların dayattığı talepleri karşılamak için yeterli yetenek ve kaynağa sahip oldukları sürece çevreye yanıt verebilir. Bu durumda çevre çalkantılı olarak nitelendirilemez. Aynı endüstride faaliyet gösteren bazı örgütler dinamik ve karmaşık koşulları yenilik ve büyüme için bir fırsat olarak görürken, bazıları uyum kabiliyetleri ve kapasite sınırlarının düşük olması sebebiyle tehdit olarak algılayabilir (Naktiyok, 2000: 204). Çizelge 2.3.’te çevresel belirsizlik düzeyine göre çeşitli endüstrilerden örnekler verilmiştir. 91 Çizelge 2.3. Çevresel değişkenlik ve karmaşıklık düzeyine göre endüstri kolları BASİT (HOMOJEN) KARMAŞIKLIK DEĞİŞKENLİK DURGUN (STATİK) DEĞİŞKEN (DİNAMİK) KARMAŞIK (HETEROJEN) Algılanan belirsizlik düşük /DENGELİ Ambalaj üreticileri Gıda imalatçıları Bira distribütörleri Alkolsüz içecek üreticileri Algılanan yüksek belirsizlik E-ticaret Hazır giyim Müzik endüstrisi Oyuncak imalatçıları Kaynak: Daft ve diğerleri, 2010:150. Algılanan orta-düşük belirsizlik Üniversiteler Araç-gereç imalatçıları Kimyasal üreticileri Sigorta şirketleri orta- Algılanan belirsizlik yüksek/ÇALKANTILI Elektronik firmaları Havayolu şirketleri Havacılık şirketleri Telekomünikasyon firmaları Karmaşıklık ve değişkenlik boyutları, çevreyi dolayısıyla çevresel belirsizliği tanımlamak üzere kullanılmaktadır. Karmaşık çevreler heterojen ve dağınık niteliktedir. Yazılım firmaları bu tarz çevreye örnek verilebilir (Budak, 1999; Robbins, 1990: 219). Genel olarak özetlendiğinde (Robbins, 1990: 233): Çevrenin örgüt üzerindeki etkisi, örgütün çevreye bağımlılığının bir fonksiyonudur. Dinamik bir örgüt çevresi, yapı üzerinde, durağan bir çevreden daha etkilidir. Karmaşıklık ve çevresel belirsizlik arasında doğrusal bir ilişki söz konusudur. Formalleşme ve çevresel belirsizlik arasında ters yönlü bir ilişki söz konusudur. Karmaşıklık derecesi arttıkça örgüt merkezkaç bir yapıya yönelir. Aşırı tehditkâr koşullar örgütün geçici olarak merkezileşmesine sebep olabilmektedir. 92 2.2.2. Çevresel Belirsizliğin Türleri Milliken (1987) çalışmasında çevresel belirsizliğin üç türü olduğuna işaret etmektedir. Çevresel bileşenlerin değişim yönü, değişimin örgüt üzerindeki olası etkileri ve verilecek yanıtların belirsizliği olarak özetleyebileceğimiz bu türler aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. 2.2.2.1. Durum Belirsizliği Durum belirsizliği (state uncertainty), örgütsel çevre ya da çevrenin belirli birtakım bileşenlerinin öngörülememesini ifade etmektedir. Yöneticiler çevre bileşenlerinden hangilerinin, ne yönde ve ne ölçüde değişeceğini öngöremediklerinde durum belirsizliği söz konusudur (Milliken, 1987: 136-137). Örneğin; AB sıklıkla çevreyi koruma amacıyla endüstriyel faaliyetler için düzenlemeler yapmaktadır. AB’nin otomobil endüstrisi için yeni yasal düzenlemeler yapıp yapmayacağı, ne zaman yapılacağı ve kapsamının ne olacağı AB’li otomobil üreticileri için durum belirsizliğini ifade etmektedir (Vecchiato ve Roveda, 2010: 1529). Yöneticiler, örgütsel çevreyi oluşturan kuruluşlar ve bireylerin (devlet, tedarikçiler, rakipler, müşteriler, paydaşlar vb.) eylemlerini öngöremediğinde veya çevredeki genel değişimin yönü ve değişim hızını kestiremediklerinde (sosyokültürel eğilimler, demografik değişimler, teknolojik gelişmeler vb.) durum belirsizliği söz konusudur. Kısaca durum belirsizliği çevrenin hangi unsurlarının, ne yönde değişiyor olabileceğinin anlaşılamamasından kaynaklanmaktadır (Milliken, 1987: 136–137). 2.2.2.2. Etki Belirsizliği Etki belirsizliği (effect uncertainty), çevresel olaylar ve değişimlerin örgüt üzerindeki olası etkilerinin öngörülememesidir. Yöneticiler çevresel olaylar ve değişimin örgüt üzerinde bir etkisi olup olmayacağı veya etkisinin ne zaman görüleceğini, etkinin yönü ve kapsamını öngöremediğinde etki belirsizliği söz konusudur (Milliken, 1987: 137). Yukarıdaki örnek üzerinden incelendiğinde; AB’li 93 otomobil üreticileri, müşterilerin çevre dostu otomobillere yüksek fiyat vermeyi tercih edip etmeyecekleri, ne kadar fiyat farkını kabul edecekleri veya geleneksel otomobillerden (benzinli) yenilikçi otomobillere (hibrid) geçiş yapmaya istekli olup olmadıkları sorularına yanıt veremediklerinde etki belirsizliği söz konusudur (Vecchiato ve Roveda, 2010: 1529). Değişim kaynağına göre ortaya çıkan etki belirsizliğine karşı öngörümleme kaynakları üç farklı endüstriye göre Çizelge 2.4.’de gösterilmektedir. Çizelge 2.4. Değişim kaynağına göre etki belirsizliğine karşı öngörümleme kaynağı Endüstri Fotoğraf İletişim Kahve Firma Kodak Nokia Starbucks Değişim Kaynağı Öngörümleme Kaynağı Dijital görüntüleme Teknolojik öngörümleme, teknolojileri rekabet analizi Kablosuz iletişim Teknolojik öngörümleme, teknolojileri rekabet analizi Yeni tür Sosyal öngörümleme sosyalleşme Kaynak: Vecchiato ve Roveda, 2010: 1528. 2.2.2.3. Yanıt Belirsizliği Yanıt belirsizliği (response uncertainty), örgütün sahip olduğu seçenekler ve her birinin olası sonuçlarının öngörülememesidir. Yöneticiler yanıt belirsizliğiyle genellikle, örgüt için bir tehdit ya da eşsiz bir fırsat olarak algılanan muhtemel bir değişim veya olay karşısında hareket etme ihtiyacı doğduğunda karşılaşırlar (Milliken, 1987: 137-138). AB’li otomobil üreticileri “Çevre dostu teknolojilere yatırımlarımızı artırmalı mıyız?” ya da “Benzinli otomobillerin fiyatını aşağı çekmek için mi çaba harcamalıyız?” sorularına cevap veremediklerinde yanıt belirsizliği söz konusudur (Vecchiato ve Roveda, 2010: 1529). 2.2.3. Örgütlerin Çevresel Belirsizlikle Mücadele Stratejileri Örgütler, faaliyetlerini etkin bir şekilde sürdürebilmek ve rekabet güçlerini koruyabilmek için belirsizliği yönetebilmeli ve üstesinden gelebilmelidir. Bunun için 94 yöneticilerin, çevreden daha fazla yararlı bilgi edinmeleri gerekir. Belirsizlik örgütün vereceği tepkinin başarısızlık riskini artırırken, karar alternatiflerine eşlik eden maliyet ve olasılık hesaplarını da güçleştirmektedir. Örgütlerin belirsizlikle mücadele edebilmesi için dış çevre ile departmanlarını, yapısal farklılaştırma ve entegrasyonlarını, kontrol süreçlerini, planlama ve öngörümleme süreçlerini uyumlaştırması gerekmektedir. (Daft, 2007: 55–59). Ayrıca örgütler çevrelerini tanımlayan ve izleyen mekanizmalar geliştirmelidir. Böylece değişime karşı duyarlılık kazanır ve bu değişime uyum gösterebilirler (Budak, 1999: 27). Çizelge 2.5.’te dört farklı belirsizlik düzeyine göre örgütlerin verdiği yanıtlar ele alınmaktadır. Çizelge 2.5. Çevresel belirsizlik düzeyi ve örgütsel yanıtlar KARMAŞIKLIK DEĞİŞKENLİK DURGUN (STATİK) DEĞİŞKEN (DİNAMİK) BASİT (HOMOJEN) Algılanan belirsizlik düşük /DENGELİ Mekanik, formal, merkezi yapı Az sayıda fonksiyonel departman Koordinatif yönetici rolü görülmez Mevcut operasyonları uyarlama, yavaş yanıt Orta-yüksek Belirsizlik Organik, merkezkaç yapı, takım çalışması, katılımcılık Az sayıda departman, yüksek sınır genişletme Az sayıda koordinatif yönetici rolü Uyum sağlayıcı planlama, hızlı yanıt KARMAŞIK (HETEROJEN) Orta-düşük Belirsizlik Mekanik, formal, merkezi yapı Çok sayıda fonksiyonel departman, limitli sınır genişletme Az sayıda koordinatif yönetici rolü Sınırlı planlama, kısmen hızlı yanıt Algılanan belirsizlik yüksek ÇALKANTILI Organik, merkezkaç yapı, takım çalışması, katılımcılık Farklılaşmış çok sayıda departman, çok yüksek sınır genişletme çabası Çok sayıda koordinatif yönetici rolü Yaygın planlama ve öngörümleme, çok hızlı yanıt Kaynak: Daft, 2007: 67. Çizelge 2.5.’te görüldüğü gibi düşük belirsizlik düzeyinde az sayıda fonksiyonel departman yer alırken belirsizlik düzeyi arttıkça departmanlaşma da artmaktadır. Çalkantılı çevrede organik yapı, takım çalışması ve katılımcılık yer 95 alırken, koordinatif yönetici rolleri artmaktadır. Dengeli çevrede ise mekanik yapı, merkezi otorite yer alırken, koordinatif yönetici rolü azdır. Thompson (1967)’a göre ise örgütler çevrelerine uyum sağlamak için üç ayrı yol izler. Bunlar (Daft, 1995: 86-99; Koçel, 2010): i. Örgüt içi stratejiler: Dış etkileri azaltmaya dönük koruma (buffering) önlemleri, yumuşatma (smoothing) gibi dış çevredeki değişmeleri azaltma (durgun dönemlerde indirimli satış yapmak gibi), kestirme (forecasting) ile çevresel değişimleri öngörerek örgütü değişime hazırlama veya kemer sıkma (rationing) ile temel faaliyetlerin dışındaki faaliyetleri elimine etme yoluna gidilebilir. ii. Çalışma alanı seçimi stratejileri: Çeşitlendirme (diversification), örgütün mevcut örgütleri satın alarak veya onlarla birleşerek benzer veya tamamen farklı alanlarda faaliyetlerini genişletmesidir. iii. Örgütler arası stratejiler: Bunlar; kontratlar, kooptasyon, ortak girişim (joint venture) gibi işbirliğine dönük veya rekabet odaklılık, alternatifleri açık tutma gibi rekabete dönük olabilir. Daft ve diğerleri (2010) örgütlerin çevreye uyum sağlayıcı yanıtlarını, departmanlar ve pozisyonlar, farklılaştırma ve entegrasyon, işbirlikleri ve kooptasyon başlıkları altında ele almaktadır. Aşağıda Daft ve diğerleri (2010)’nin çalışmasından farklı olarak departmanlar ve pozisyonlar, yapısal özellikler altında ele alınmış, formalleşme derecesi, mekanik ve organik örgüt özellikleri ile birlikte incelenmiştir. 2.2.3.1. Yapısal Özellikler Karmaşık bir örgütün belli başlı parçaları, örgütün tasarımına bağlı olarak belirlenmektedir. Bu parçalar kendi içinde de ayrışmakta veya bölümlere ayrılabilmektedir. Tüm bu parçaların içinde ve aralarında bağlantılar (ilişkiler) bulunmaktadır. Örgütün içindeki bu farklılaşma ve ilişkiler yapıyı meydana getirmektedir (Thompson, 1967: 71). 96 Örgütlerin sahip oldukları birtakım yapısal özellikler çevreye uyumlarında belirleyici rol oynamaktadır. Departmanlaşma ve pozisyonlar, farklılaştırma ve entegrasyon, iletişim ve örgüt kültürünü de kapsayan yönetsel süreçler örgütlerin çevreye uyumunda belirleyici rol oynayabilmektedir. Söz konusu yapısal özellikler aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. Departmanlar ve pozisyonlar Karmaşıklık ve belirsizlik arttıkça örgütsel yapı değişime uğramakta, fonksiyonel birimler (departmanlar) ve pozisyonların sayısı artmaktadır. Sonuç olarak örgütler de dışsal karmaşıklığa içsel karmaşıklığı artırarak yanıt vermektedir (Daft ve diğerleri, 2010:151). Belirsizliğin yüksek olduğu çevrede örgüt içindeki departmanların sayısı ve içerdiği pozisyonların çevreyle ilişkileri de karmaşıklaşmaktadır. Her departmanın kendine özgü dış çevre belirsizliklerini yönetebilmesi gerekmektedir ki bu noktada açık sistem anlayışı içinde bu ilişkilerin yürütülmesi yararlı olacaktır (Daft, 1995: 86). Departmanlaşma ile karar yetkisi, merkezkaç bir yapıya kayarken her departman, ihtiyaçlarına uygun, spesifik çevresinden gelen bilgi akışı tarafından desteklenmekte ve karar süreci bu bilgiler ışığında işletilerek harekete geçilmesi sağlanmaktadır. Departmanlaşma ile örgütler kendilerini algılanan belirsizlik ve düşük çevresel elverişlilik karşısında korumaya çalışırlar (Keats ve Hitt, 1988). Merkezileşme 9 ve çevre arasında da bir ilişki vardır. Eğer çevre karmaşık ve değişken ise yapı daha merkezkaç olma eğilimindedir. Bu eğilim sınır birimlerinin çevrede belirledikleri homojen parçalara göre alt birimlerini oluşturması sonucunu ortaya çıkmakta ve her birim çevrenin ilgili parçasında yer alan değişkenlere göre hareket eden merkezkaç bir özellik kazanmaktadır. Bu eğilim, örgütlerde pazarlama fonksiyonunun neden merkezkaç olduğunu da açıklamaktadır. Eğer bir işletme, birçok müşteriye ve onların hızla değişen gereksinimlerine yanıt vermek istiyorsa, müşterilere en yakın olan yerel pazarlama yöneticilerine karar verme Merkezileşme, karar olma yetkisinin merkezde toplanmasını ifade etmektedir. Örgüt üyelerinin karar alma süreçlerine katılım düzeyiyle merkezileşme arasında bir ters orantı söz konusudur (Hatum ve Pettigrew, 2006:125). 9 97 yetkisini devrederek en iyi sonuca ulaşabilecektir (Thompson, 1967: 94; Budak, 1999: 27). Çevresel belirsizliğe verilebilecek bir diğer yanıt örgütün formalleşme 10 ve işgörenler üzerindeki kontrol derecesinin belirsizlik düzeyiyle uyumlaştırılmasıdır. Burns ve Stalker çalışmalarında dış çevrenin dengeli olduğu koşullar altında örgüt yapısının kurallar, prosedürler ve açık bir yetki hiyerarşisi ile karakterize edildiğini belirlemişlerdir. Dengeli çevrenin, yüksek formalleşmeye sebep olmasının nedeni hızlı tepki vermeyi gerektirecek durumlar arz etmemesinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle örgütün faaliyetleri standartlaşır ve formalleşme artar. Bu örgütler formal bir yapıya dönüşürken, merkezileşme derecesinin arttığı, kararların da tepe yönetimince alındığı gözlemlenmiştir. Yazarlar buna mekanik örgüt yapısı adını vermişlerdir (Robbins, 1990: 231–232; Daft, 1995: 89). Mekanik yapılar yüksek derece formalleşme, merkezileşme ve yüksek derece yapısal karmaşıklık ile karakterize edilirler. Mekanik yapıya sahip örgütler rutin görevler icra ederken, belirsizlik karşısında yavaş tepki gösterirler (Robbins, 1990: 211). Mekanik örgütlerde uzmanlaşma esastır. Ancak sürekli aynı işi tekrarlayan çalışanlar açısından, yapılan iş zamanla monoton bir hal alabilmektedir. Bu durum çalışanın iş tatminini de olumsuz etkilemektedir. Bir diğer sonuç olarak işgörenin çalışma biçimi mekanik bir hal aldığı ölçüde yeni beceriler geliştirmesi mümkün olmamakta, yeni beceriler geliştirmesi teşvik edilmeyen işgücünün ortaya çıkarabileceği esneklik potansiyeli ortadan kalkmaktadır. Ayrıca karar mekanizmasının merkezde toplanması, işlerin yapıldığı yerde inisiyatif almayı olanaksız hale getirmektedir. Böylece iş yapma biçimini kendisi belirleyemeyen ve karar süreçlerinden dışlanan işgörenlerin, örgüt içi girişimci davranışlar sergileme ve örgütsel dinamizme katkı sağlama potansiyeli ortadan kalkmaktadır. Diğer taraftan, dinamik bir çevre hızlı tepki vermeyi gerektirdiğinden düşük formalleşmeye sebep olur. Başarılı bir örgütün sınır faaliyetlerinde formalleşme derecesi düşük olurken diğer fonksiyonlarında nispeten yüksek formalleşme devam eder (Robbins, 1990: 231–232). Hızlı değişen çevrede örgüt yapısı daha Formalleşme, faaliyetler üzerinde kuralların, prosedürlerin, kontrolün artması sonucunu doğuran kapsamlı iş tanımlarına ve kontrol mekanizmalarına dayalı örgütsel işleyişi ifade etmektedir (Hatum ve Pettigrew, 2006:125). 10 98 gevşek, serbest akışlı ve uyumcu özellikler sergilerken, yazılı kurallar ve düzenlemelere yer verilmemekte veya varsa da dikkate alınmamaktadır. Bu örgütsel sistemde insanlar görevlerini yapma yöntemlerini kendileri belirler. Yetki hiyerarşisi mutlak değildir. Karar alma yetkisi merkezkaç (âdemi merkeziyetçi) özelliktedir. Burns ve Stalker, buna, organik örgüt yapısı adını vermişlerdir (Daft, 1995: 89). Organik örgüt yapısı örgütsel esnekliğin sağlanması için gerekli koşulların oluşmasını desteklemekte ve örgüte esneklik için gereken özellikleri kazandırmaktadır. Çünkü bu yapılar nispeten uyum sağlayıcı, dikey iletişimden ziyade yatay iletişime dayalı, mevki otoritesinden ziyade uzmanlığa ve bilgiye dayalı etkinin egemen olduğu, sınırları açık, sorumlulukların ve talimatların yerini bilgi takasının aldığı yapılardır (Robbins, 1990: 211; Daft, 1995: 91). Bu yapıda profesyonelleşme esastır. Bilhassa kaynağın kıt olduğu dinamik ve karmaşık çevre, organik yapı gerektirirken kaynak bolluğuna sahip dengeli ve basit çevrede mekanik yapı tercih edilir (Robbins, 1990: 219). Mekanik ve organik örgüt yapılarının özellikleri Çizelge 2.6.’da gösterilmektedir. Çizelge 2.6. Mekanik ve organik örgüt özelliklerinin karşılaştırılması Mekanik Örgüt Özellikleri Organik Örgüt Özellikleri Görevler parçalara ayrılmış ve uzmanlığa dayalıdır. Görev tanımları mutlaktır. Katı bir yetki hiyerarşisi ve kontrol vardır. Sistemin işleyişi kurallara dayalıdır. Formalleşme derecesi yüksektir. Görev bilgisi ve kontrolü merkezidir. Tepe yönetiminin elinde toplanmıştır. Dikey iletişim söz konusudur. İşgörenler çok çeşitli görevler üstlenebilir. Görev tanımları esnektir. Görev tanımları esnektir. Takım çalışmalarında tekrar tanımlanabilir. Yetki hiyerarşisi ve kontrol azdır. Sistemi işleten kural sayısı azdır. Formalleşme derecesi düşüktür. Görev bilgisi ve kontrolü örgüt içindeki ilgili yere aktarılmıştır. Yatay iletişim söz konusudur. Kaynak: Daft, 1995: 91; Robbins, 1990: 211. Çizelge 2.6.’da görüldüğü gibi mekanik yapılarda görevler parçalara ayrılmış, tanımı mutlak ve uzmanlığa dayalıdır. Buna karşın, organik yapıda görev tanımları esnektir. Bu durum işgörenlerin çeşitli görevler üstlenmelerini olanaklı kılmaktadır. 99 Mekanik örgüt yapısında katı hiyerarşi ve yüksek formalleşme görülürken organik yapıda hiyerarşi az ve formalleşme düzeyi düşüktür. Örgütsel yaşamda bir firma bütünüyle organik veya bütünüyle mekanik bir yapıya dayanmamaktadır. Bu durum departmanların gereksinimlerine göre değişkenlik gösterebilmektedir. İşgören ilişkilerinin büyük ölçüde görev tanımlarına dayalı olduğu üretim departmanının yüksek formalleşme düzeyine bağlı olarak mekanik örgüt yapısı görünümü kazandığı buna karşın, işgören ilişkilerinin sosyal nitelik arz ettiği pazarlama departmanının ise organik yapı özelliği sergilediği söylenebilir. Bu farklılaşmanın önemli sebepleri amaç ve operasyonel zaman ufkunun ayrışmasıdır. İnovasyon, kalite ve yeni ürün gibi amaçlar güden Ar-Ge departmanının örgütün teknik yeteneklerini kullanması beklenir. Departmanın bunu yaparken formal ilişkilere sıkı sıkıya bağlı kalması, istenen yaratıcılık ve yeniliklerin ortaya çıkması için verimsiz bir çalışma iklimi yaratacaktır. Bu nedenle departman yapısı, göreve dayalı olmakla birlikte sosyal serbestiyi de tesis etmek, işgörenler arasında bilgi paylaşımı ve öğrenme çabalarını desteklemek durumundadır. Pazarlama departmanı ise örgütün müşteri ve/veya tüketicilere en yakın birimidir. Her işletme için müşteri talep, istek ve şikâyetlerine hızlı yanıt verilmesi mevcut müşterilerin elde tutulması açısından büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle sosyalleşmeyi ve müşteri taleplerine hızla yanıt verecek işgören davranışlarını teşvik eden açık ve organik bir yapıya ihtiyaç vardır. Bu yapı istenen verimliliği sağlayabilmek için işgören davranışlarına belirli bir serbesti ve inisiyatif imkanı da verirken görev rollerine esneklik getirmektedir. Örneğin; örgütler tarafından kullanılan teknolojiler basit ve karmaşık biçiminde sınıflandırılabilir. Rutin teknolojilerden yararlanan örgütler için genellikle mekanik örgüt yapıları elverişli iken, rutin olmayan teknolojileri kullanan örgütler için organik örgüt yapıları daha elverişli kabul edilmektedir (Tekin ve diğerleri, 2003: 224). 100 Formalleşme derecesi Çevre, örgüt yapısı tasarımında önemli bir faktör olduğu için çevresel değerlendirmeler dikkatli bir biçimde yapılmalı, belirsizliğin etkisi elimine edilmeye veya en azından azaltılmaya çalışılmalıdır. Örgütün yapısal boyutlarındaki değişiklikler, yönetimin çevresel belirsizliği kontrol etmek için sahip olduğu temel araçlardan birisidir. Robbins (1990)’e göre yapısal boyutlardan biri olan formalleşme ile çevresel belirsizlik arasında ters yönlü bir ilişki vardır. Basit ve durağan bir çevrede faaliyet gösteren örgütlerde formalleşme derecesi yüksek olma eğilimindedir. Çünkü durağan çevreler örgütlerin davranışlarını standartlaştırarak ekonomi yaratmalarına uygun ortamlar sunarlar ve çevresel faktörlerdeki değişim az olduğundan bu değişime hızlı yanıt verme gereksinimi minimumdur (Budak, 1999: 27). Farklılaştırma ve entegrasyon Farklılaştırma, fonksiyonel birimlerin etkin çalışabilmeleri için gereksinimlerine uygun şekilde yapısal olarak farklılaştırılmasıdır. Çünkü her departmanın dış çevreye uygun tepki verebilmesi, özgün uzmanlık davranışlarını gerektirmektedir. Böylece her departman kendi dış çevresini analiz etme ve uygun tepkiyi vermekte uzmanlaşır (Daft, 1995:89). Çizelge 2.7.’de farklı departmanların, hedefleri, yapısal formalleşme düzeyi, zaman ufku ve işgören davranışlarının niteliği görülmektedir. 101 Çizelge 2.7. Örgütsel departmanlar arasındaki hedef ve yapısal farklılıklar AR-GE Üretim Satış Departmanı Departmanı Departmanı Yenilik Hedefler geliştirme, Üretim etkinliği Kalite Zaman Ufku Uzun İşgören Davranışlarının Niteliği Genellikle Müşteri tatmini Kısa Kısa göreve Göreve dayalı Sosyal dayalı Yapısal Formalleşme Düzeyi Düşük Yüksek Yüksek Kaynak: Daft, 1995: 90. Çizelge 2.7.’de görüldüğü gibi, aynı örgüt bünyesindeki fonksiyonel departmanların zaman ufku değişkenlik gösterebilmektedir. Bu çerçevede Ar-Ge departmanı uzun vadeli planlamaya ağırlık verirken üretim ve satış departmanlarının kısa vadeli planlara ve programlara göre operasyonlarını gerçekleştirdikleri görülmektedir. Burada dikkat edilmesi gereken husus; örgütün bütününü kuşatan çevrenin, belirsizlik düzeyi ve çevreye karşı örgütsel çapta verilecek uyum sağlayıcı yanıtın oluşturulmasında belirleyici bir faktör olduğu kadar departmanların da spesifik çevreleriyle ilişki ve etkileşimlerine, farklılaştırma yoluyla özgün yanıtlar vermeleri gereğidir. Çünkü örgüt bünyesindeki her bir departmanın, analiz ederek tanımladığı kendine özgü çevresel koşulları bulunmaktadır. Dolayısıyla her departmanın belirsizlik algısı ve belirsizliğe karşı uyum sağlayıcı yanıtı kendi çevresiyle kurduğu ve departmanın kendi ihtiyaçlarınca şekillenen ilişkilere göre değişkenlik gösterebilmektedir. Bir başka ifadeyle, örgütün bütünü için tanımlanan çevresel belirsizlik ve formüle edilen yanıt stratejisi her departmanın çevreyle ilişkisini aynı ölçütler içinde tanımladığı anlamına gelmemektedir. Diğer taraftan, departmanlar kendi çevresini analiz edip yanıtını formüle ederken örgütsel stratejiyi takip etmek durumundadır. Bu içsel uyumu ifade eder ve bu uyumun sağlanması entegrasyon çabalarını gerektirmektedir. Entegrasyonun başarısı ise koordinatif yönetsel rollerin formal sistem içine ne derece başarıyla yerleştirildiğine bağlıdır (Robbins, 1990: 88-90; Daft, 1995: 204-232). 102 Çizelge 2.8.’de departmanlarının farklı çevresel sektörlerde belirsizlik faaliyet düzeyleri gösteren ortalaması, işletmelerin departmanların farklılaşma derecesi ve koordinatif rollere sahip yönetici oranları görülmektedir. Çizelge 2.8. Çevresel belirsizlik ve örgüt içi entegrasyon Plastik Yiyecek Ambalaj Çevresel Belirsizlik Düzeyi Yüksek Orta Düşük Fonksiyonel Farklılaşma Derecesi Yüksek Orta Düşük %22 %17 %0 Koordinatif Role Sahip Yönetici Oranı Kaynak: Daft, 1995:90. 11 Belirsizlik karşısında örgütlerin verebilecekleri tepkilerden birisi de farklılaştırma ve entegrasyondur. Farklılaştırma ve entegrasyonun çevresel belirsizliğin hangi düzeyde olduğuyla ilişkili olarak derecelendirilmesi gerekmektedir. Lawrence ve Lorsch (1972), çalışmalarında yüksek derecede belirsiz çevrede başarı sağlayan örgütlerin farklılaştırma ve entegrasyon düzeylerinin de yüksek olduğuna ve benzer şekilde çevresel belirsizlik düzeyi nispeten daha düşük olan örgütlerin ise farklılaştırma ve entegrasyon derecelerini daha düşük tutarak başarı sağladıklarına işaret etmektedir (Daft, 1995: 89). Çevreye uyum için üretim, Ar-Ge ve pazarlama departmanlarının yapısal gereklilikleri değişmektedir. Farklılaştırma her departmana özgün özellikler kazandırırken diğer taraftan departmanlar arası koordinasyon ve işbirliğinin maliyetini ve ihtiyaç duyulan zaman gereksinimini artırmaktadır. Bunun sonucu olarak departmanlar arası işbirliği düzeyini ifade edebileceğimiz entegrasyon karşımıza çıkmaktadır. Belirsizliğin fazla ve değişim hızının yüksek olduğu koşullarda koordinasyonun sağlanması daha fazla bilgi işlenmesini gerektirmektedir. Burada entegrasyonu artıran her unsurun örgütsel yapıya dâhil edilmesi ihtiyacı doğmaktadır (Daft, 1995: 88). Örneğin yüksek derece yatay farklılaşma ve düşük 11 Lawrance, J. W.; Lorsch P. R. “Çevresel Faktörler ve Örgütsel Entegrasyon” (Environmental Factors and Organizational Integration. In Lorsch, J.W., & Lawrence, P. R. (Eds.) Organization Planning: Cases and Concepts). Homewood, Illinois: The Dorsey Press., Homewood, Irwin and Dorsey, 1972: 45 çalışmasına dayanmaktadır. 103 dikey farklılaşma ile karakterize edilen adhokrasi de düşük formalleşme ve merkezkaç yapısı ile yüksek esneklik ve tepkime yeteneği sağlayan bir örgüt yapısıdır. Reklam ajansları bu yapılara örnek verilebilir (Robbins, 1990: 299). Yönetsel süreçler Çevresel belirsizliğe verilecek bir diğer yanıt da planlama ve çevreyi öngörümlemeye (forecasting) önem verilmesidir. Planlama muhtemel olumsuz dışsal etkileri yumuşatmaktadır. Bu çerçevede çevresel değişimin yönüne ilişkin farklı senaryolar oluşturulması yararlı olabilir. Ancak bazı senaryoların önceden tahmin edilmesi zordur veya mümkün olsa da olumsuz etkilerine karşı örgütsel seçenekler kısıtlı olabilir veya tamamen etkisiz kalabilir (Daft ve diğerleri., 2010: 151). Örneğin Royal Dutch/Shell firması uzun zamandır senaryolardan yararlanmaktadır ancak buna rağmen 2010 yılında Meksika Körfezi’ndeki krizi tahmin edememiş ve süreci yönetmekte başarılı olamamıştır. Dengeli çevre koşullarında örgütler mevcut operasyonel problemlerine ve günlük etkinliğe odaklanırlar. Uzun vadeli planlama ve öngörüye gereksinim duyulmaz. Çünkü gelecekteki çevresel talep değişmeyecektir. Artan çevresel belirsizlik ise planlama ve tahmin yapmayı gerekli kılmaktadır. Planlama ile çevresel belirsizliğin etkilerinin yumuşatılması amaçlanır. Dinamik çevresel koşullarda planlamacılar çevresel unsurları tarar, potansiyel değişimi ve diğer örgütlerin bu değişime olası tepkilerini analiz ederler. Hazırlanan plan kapsamlı olabilir ve farklı koşullara göre birçok senaryoya dayandırılabilir. Zaman ilerledikçe planlar koşullara göre güncellenir (Robbins, 1990: 209-210; Daft, 1995: 84). Diğer taraftan planlama, örgütsel sınırların genişletilmesi gibi eylemleri ikame etmemektedir. Üstelik olağandışı belirsizlik koşulları altında geleceği öngörmek zorlaştığından planlama yarar sağlamayabilir (Daft, 1995: 91). Faaliyet çevresi fiziksel olarak hissedilemez ve yöneticinin çeşitli unsurlar etrafında oluşturduğu birtakım zihni modellere dayanır. Bu zihni modeller büyük ölçüde örgüt tarafından tayin edilir ve görülen veya yaratılan çevre nereden bakıldığına göre oluşur. Yüksek derecede karmaşık bir çevrede hangi kaynakların kritik olduğu yönetici tarafından değerlendirilirken eksik bilgi durumunun da göz önüne alınması 104 gerekmektedir (Jaffee, 2001: 219–220). Örneğin; teknolojik gelişmelerin yöneticiler tarafından öngörümlenmesi ve örgütün faaliyetleri üzerindeki etkilerinin tahmin edilmesi, büyüyen endüstrilerde bir firmanın karlılığını koruması veya artırmasına yardım edebilir (Pearce ve Robinson, 2005: 84). Yönetsel süreçler açısından bir diğer konu yöneticilerin bireysel farklılıklarına dayanmaktadır. Farklı deneyimlere ve bireysel altyapılara sahip yöneticilerin bilişsel süreçleri de farklılaşmaktadır. Bu bireylerin işbirliği içinde çalışması, bilhassa çalkantılı zamanlarda çevresel belirsizlikle mücadele etmelerini kolaylaştırmaktadır. Genellikle demografik özellikler (yaş, firmadaki görev süresi, mesleki geçmişi, mevcut ya da yakın bir endüstrideki deneyimleri, diğer endüstrilerdeki deneyimleri gibi) üzerinden tanımlanan bu farklılıklar, işbirliğine gittiklerinde yöneticilerin, yaratıcı çözümler üretmekte daha başarılı olmalarına yardımcı olmaktadır (Hatum ve Pettigrew, 2006: 122-125). Stratejik esneklik iki düzeyde uygulamaya konur: (I) firma düzeyinde; çevresel değişime başarılı yanıt vererek uyum gösterme yeteneği, (II) bireysel karar alıcı düzeyinde ise yeni ve alternatif seçeneklerin geliştirilmesidir. Farklı seçeneklerin geliştirilmesi çevreye uyum için bir önkoşuldur. Başka bir deyişle, firma düzeyinde stratejik esnekliğin var olabilmesi için karar alıcıların, esnekliğin gerektirdiği yeteneklere sahip olması gerekmektedir. Stratejik esnekliğin örgütsel düzeye taşınması için bireysel karar alma sürecine dönük bilişsel yaklaşım (cognitive style approach) yöneticilerin karar stillerine odaklanmaktadır. Örneğin, bazı karar alıcılar özgün idrak ve bilgi işleme süreçlerine sahiptir ve bu özellikleriyle diğer karar alıcılardan daha esnek olabilmektedir (Combe ve Greenley, 2004: 5). 2.2.3.2. Koruma ve Sınır Genişletme Örgütler çevresel belirsizlikle iki şekilde mücadele eder. Bunlardan ilki; koruma stratejileridir (buffering strategies). Geleneksel yaklaşım çevresel belirsizlikle başa çıkmak için etkilerini hafifletmek ya da korunmayı sağlamak amacıyla teknik yeteneklere dayalı roller ve birimleri kullanmaktadır. Teknik yetenek (technical core) örgütün çıktılarını sağlayan (mal ve hizmeti üreten) üretim 105 sisteminin alt sistem fonksiyonlarına odaklanmaktadır. Korumayı sağlayan birimler ve roller temel yetenekleri 12 destekleyecek şekilde çalışır (Daft ve diğerleri, 2010: 150). Koruma stratejisi uygulayan bir firma, tedarik seyreldiğinde bile faaliyetlerini sürdürebilmek için önemli miktarda stok bulundurma yoluna gitmektedir. Böylece sabit fiyattan büyük miktarda stok alımıyla fiyat ve tedarikteki düzensizliklere ve olası kayıplara karşı kaynak güvenliğini sağlamış olmaktadır. Koruma (buffering), çevresel etkileri azaltmaya dönük dengeleme (levelling) ve yumuşatma (smoothing), öngörme (forecasting) ve kemer sıkma (rationing) örgütlerin teknik yeteneği (technical core) korumak için yaptıkları içsel uygulamalardır. Temel yetenek örgütlerde temel işlemleri yapan birim olarak kabul edilir. Koruma ile temel yeteneği çevresel belirsizlikten korumak için belirsizliği engelleyebilecek birtakım birimlerin oluşturulması gerekmektedir. Örgütler bu birimler ile temel yeteneği çevreler ve çevre ile materyal, kaynak, para mübadelesi ilişkilerini bu birimler kanalıyla gerçekleştirir. Satın alma departmanı, insan kaynakları bu birimlere örnek olarak verilebilir. Satın alma departmanı tedarik edilen malzemeleri ve hammaddeleri stok yaparak örgütün teknik işlemlerinin zarar görmemesini sağlamaktadır. Benzer şekilde insan kaynakları departmanı teknik yetenek biriminin ihtiyaç duyduğu insan kaynağını bulup işe alarak ve eğiterek koruma sağlamaktadır (Aktaş ve Şener, 2012: 98). Çevresel etkilerin azaltılması (dengeleme, yumuşatma), örgütün mal ve hizmetlerine olan talepte oluşan dönemsel dalgalanmalardan, örgütün teknik yeteneğini koruma işlevi sağlamaktadır. Havayolu firmalarının sezon harici zamanlarda uçuş fiyatlarında indirim yapması veya GSM operatörlerinin günün daha az konuşulan saatleri için indirimli konuşma tarifesi sunması bu stratejiye örnek olarak verilebilir (Aktaş ve Şener: 2012: 98). Esnekliğin kullanılmasına Temel yeteneklerin örgütlere rekabet üstünlüğü sağlaması, çevresel faktörlerle temel yeteneklerin (core competence) uyumluluğuna da bağlıdır. Çok hızlı değişen bir çevredeki yeni oluşumlar bazı temel yeteneklerin çekiciliğini ve önemini azaltabilir. Yeni çevre koşullarına uyumlu olmayan yetenekler eğer kolayca terk edilmezse örgütün değişen çevreye uyumuna da engel olabilmektedir. Bu nedenle temel yeteneklerin değişen çevre koşulları ile uyumlu olabilen yetenekler olup olmadıkları sistematik bir şekilde analiz edilmelidir. Çevresel koşullar nedeniyle önemini kaybeden veya önemi azalan temel yetenekler örgütün uyum sağlayıcı yaklaşımlarını etkilememelidir (Ülgen ve Mirze, 2004:121). 12 106 dayanan bir diğer yaklaşım yumuşatmadır. Yumuşatma proaktif bir yaklaşımdır ve stratejiyi, belirsizlik ve esneklikle buluşturmanın bir yolu olarak değerlendirilebilir. Örneğin bir firma alıcıları ve tedarikçileriyle gerçekleştirdiği uzun vadeli sözleşmelerle, üretim için tasarım yaklaşımıyla, toplam kalite denetimiyle çevresel belirsizlikleri indirgeyebilmektedir (Gerwin, 1993: 397). Örgütler yukarıda belirtilen yöntemlerden sonuç alamadıkları takdirde kemer sıkma stratejisi izlemektedir. Kemer sıkma ile örgütler bazı harcama kalemlerinde kesintiye gitmektedir. Fakat bu yöntem çoğunlukla etkili olamamakta, örgütün görev çevresine karşı kimi hizmet ve faaliyetlerinde aksamalar yaratabilmekte bu da müşteri ve gelir kaybına yol açmaktadır (Aktaş ve Şener: 2012: 99). İkinci olarak sınır genişletme (boundary spanning) ise, örgütün genel ve görev çevresinde yer alan kişi ve kuruluşlardan yararlı bilgiler edinmek üzere etkileşim kurulmasıdır (Jones ve George, 2003: 173). Örgütün çevresindeki heterojenlik ve farklılaşma arttıkça örgüt çevrede daha fazla öğe ve belirsizlikle karşı karşıya kalmaktadır. Bu belirsizlikle başa çıkabilmek için sınır genişletici fonksiyonlarını artırmakta, sınır genişletici roller bölümlenmekte ve fazlalaşmaktadır (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100). Sınır genişletme (I) değişen çevreyle ilgili bilgilerin örgüte kazandırılması ve örgütte yayılımına ve (II) çevreye, örgütü temsil eden bilgi aktarımına dayanmaktadır (Daft ve diğerleri, 2010: 151). Bu doğrultuda örgütler çeşitli birimler oluşturur. Bu birimler örgütün çevre ile materyal alışverişini sağlamaktadır. Örgütün sınırlarını genişletici birimler örgüt ile çevre arasında bilgi alışverişi sağlar. Bilgi alışverişindeki esas amaç ise örgütün çevre ile etkileşimini ve koordinasyonunu sağlayarak, örgütün çevresel taleplere daha iyi tepki vermesini olanaklı hale getirmektir. Örgüte bilgi sağlayan pazar araştırmaları birimi veya çevresel değişimleri takip eden Ar-Ge biriminin rolleri örgütün dışından içine bilgi sağlayan sınır genişletici rollere örnek verilebilir. Bu birimler örgüte çevre ile ilgili gerekli bilgiyi sağlarken örgütün çevre ile koordinasyonunu kolaylaştırmaktadır (Jaffee, 2001: 219–220). 107 2.2.3.3. Faaliyet Alanı Kararları Thompson (1976)’a göre örgütün çevresel belirsizlikle mücadele etme adına yürüttüğü bir başka strateji ise çeşitlendirme veya başka işkollarına girme stratejisidir (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100). Çeşitlendirme bir firmanın örgütsel faaliyetlerinin dışında kalan yeni ürün ve pazarlara yönelmesidir (Kotler ve Armstrong, 2012). İlişkili veya ilişkisiz olarak gerçekleştirilebilir. İlişkisiz çeşitlendirmede firma mevcut işinden çok farklı mal ve hizmetlerin üretimine yönelirken, ilişkili çeşitlendirmede mevcut faaliyetleriyle benzer işkollarına girer (Grant ve Jordan, 2014: 324). Ayrıca çeşitlendirme dikey veya yatay yönlü de olabilmektedir. Dikey çeşitlendirme ile firma mal ve hizmet üretiminin başarılı ve kritik aşamalarını bünyesine katma yoluna giderken, yatay çeşitlendirme ile mevcut üretimin aynı aşaması üzerinde faaliyetlerini genişletmektedir (Grant ve Jordan, 2014: 325). Örneğin, bir örgütün kendi için kritik olan bazı girdilerin üretimini bünyesine katması dikey bütünleşmeye örnek verilebilir (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100). Firmalar çevresel elverişliliğin düşük olduğu hallerde bir koruma stratejisi olarak çeşitlendirme yoluna gidebilir (Keats ve Hitt, 1988: 574). Bu özelliğiyle çeşitlendirme, risk azaltıcı bir fonksiyona sahiptir. Aynı zamanda ilişkili veya ilişkisiz, dikey veya yatay yönlü olsun, odağında ürün veya pazar olsun büyüme yönlü hareketi ifade etmekte ve örgütün değer yaratan sistemine katkı sağlamaktadır (Grant ve Jordan, 2014: 324-326). Çeşitlendirme örgütlerin büyüme ve faaliyet alanını genişletme isteklerinin bir sonucudur. Diğer taraftan çevresel koşulların elverişli olmaması halinde firmalar küçülme yoluna giderek de çevresel belirsizliğe yanıt verebilir. Küçülme bir firmanın işten çıkarma yoluyla işgören sayısını azaltmasını ifade etmektedir. Küçülmenin iki temel amacı vardır. Bunlar; maliyetlerin azaltılması ve verimliliği artırmaktır (Daft ve diğerleri, 2010: 377). 108 2.2.3.4. İşbirlikleri Örgütler, yapısal değişiklikler dışında, aynı zamanda çevre ile ilişkilerini yürütecek stratejiler de izleyebilmektedir. Örgütler, çevresel belirsizliği azaltmak için iki temel strateji kullanırlar. Bunlar; rekabetçi (competitive) ve işbirlikçi (cooperative) stratejilerdir. Örgütler, kaynaklar üzerindeki kontrollerini artırmaya çalışırken bağımlılıklarını asgari düzeye indirmeye çalışırlar. Hayati kaynakların diğer örgütlerin kontrolünde olması işletmelerce tehlikeli görülür ve mümkün olduğunca bağımlılıklarını azaltma arayışı içine girerler. Maliyetler ve riskler yüksek olduğunda işletmeler iflastan sakınmak ve kaynak bağımlılığını indirgemek için işbirliğine yönelirler (Daft, 1995: 94). İşbirlikçi strateji örgütün diğer örgütlerle farklı şekillerde işbirliğine girerek çevresel belirsizliği azaltma çabalarına dönüktür. İşbirliği stratejilerinden biri kooptasyondur. Kooptasyon, bir örgütün dışından yeni bireyleri yönetim yapısı veya karar mekanizmasına dâhil ederek çevresel tehditleri savuşturması ve varlığını koruması şeklinde tanımlanabilir. Bir örgütün yönetim kuruluna ilişki içinde olduğu bir başka örgütten (kredi ilişkisi olan banka veya tedarikçi firmadan, sendika veya tüketici derneğinden, kanaat önderlerinden) atama yapması örnek gösterilebilir. Böylece örgütün söz konusu çevreye olan bağımlılığı azalmaktadır (Leblebici, 2004: 289; Aktaş ve Şener, 2012: 99–100). İkinci olarak, örgütler, bağlayıcı stratejiler (bridging strategies) kullanabilir. Bu stratejiler faaliyet çevresindeki diğer işletmelerle formal bağlantı ve ilişkiler geliştirilmesine dayanmaktadır. Uzun vadeli kontratlar (uzun vadeli fiyat ve tedarik garantisi sağlayan), ortak girişimler (farklı işletmelerden yöneticileri bir araya getirerek üretici ve tedarikçi arasındaki genel çıkarlara ilişkin bir paylaşım sağlamaktadır) yoluna gidilebilir. Başka bir bağlayıcı strateji ise dikey birleşmedir (veya dikey entegrasyon). Zemin kaplama malzemeleri üreticisi örneğinden yola çıkarsak dikey birleşme söz konusu firmanın petrol tedarikçisini satın alarak kritik kaynağın kontrolünü ele geçirmesidir. Bağlayıcı stratejiye bir diğer örnek General Motors (GM) firmasının 1999 yılında Bethlehem çelik firmasıyla yaptığı 4 yıllık anlaşmadır. Bethlehem çelik firmasının düşük fiyat kabul etmesi GM’nin çelik 109 tedarikçileri karşısında düşük kaynak bağımlılığı ile güçlü bir pozisyonda olduğuna işaret etmektedir. Literatürde bu gibi birçok bağlayıcı strateji çeşidi bulunmaktadır (Jaffee,2001: 220–221). İşbirlikleri, işletmelerin risklerini ve maliyetlerini diğer işletmelerle paylaşmalarını sağlarken bu işbirlikleri sayesinde yeni teknoloji, yöntem ve teknikler edinme imkânı da sağlamaktadır. İşletmeler işbirliğinin türüne göre değişen düzeylerde çabalarını ve kaynaklarını ortak faaliyete katar. Bu işbirlikleri sayesinde her firma kendisinde olmayan kaynak ve yeteneklerle de tanışma imkânı bulur. İşbirlikleri, işletmelerin yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olurken yapısal, yönetsel özelliklerini, insan kaynakları, teknoloji ve bilgi temelli kaynaklarını geliştirmesine imkân sağlamaktadır. Thompson (1967), tüm bunlara ek olarak, örgütlerin, devlet yasalarını ve uygulamalarını etkilemeye çalışarak, ticari ve profesyonel örgütlenmeler kurarak, lobi yaparak ve politik davranışlarda bulunarak da çevreyi etkilemeye çalışabileceklerine ve böylece belirsizlik ile mücadele edebileceklerine işaret etmektedir (Aktaş ve Şener, 2012: 99–100). 2.3. Çevresel Belirsizlik Stratejik Esneklik İlişkisi Örgütler için çevre, karmaşıklık ve değişim hızına bağlı olarak belirsizlik yaratmaktadır. Örgütsel çevrenin yarattığı belirsizlik, örgütler arasında ve aynı örgüt içinde zamana göre farklılıklar gösterebilmektedir (Sargut ve Özen, 2007: 85-87). İşletmelerin performansı, örgütsel yetenek ve faaliyetler ile çevrenin taleplerinin en üst seviyede uyumuna bağlıdır. Dolayısıyla işletme performansının, üretim yetenekleri ile çevrenin taleplerinin uyumlaştırılması ve bu uyumun sürdürülmesine dayandığı söylenebilir (Cannon ve John, 2004: 1988). İşletmenin dış çevresinde ve bağımlı olduğu kaynaklarda meydana gelen değişimleri fark etmesi ve bu değişimler karşısında, zamanında, uygun ve hızlı şekilde harekete geçebilmesi stratejik esneklik kazanması ile mümkün olmaktadır (Kazozcu, 2011: 450). 110 Firmaların esneklik kazanmasında süreç, kaynak ve yapısal özellik belirleyici olabilmektedir. Bunlardan birisi de yönetsel süreçlerdir. İleri teknoloji ürün pazarlarında görevlerini icra etmeye çalışan yöneticiler, ürünler, imalat süreçleri, pazarlar ve dağıtım kanallarını çevresel sirkülasyon içinde koordine edebildikleri ölçüde yönetsel serbesti dereceleri artış göstermektedir (Sanchez, 1997: 72). Çünkü başarılı firmalar çevrelerine hızlı yanıt ürün veren, yeniliği gerçekleştirebilen, içsel ve dışsal yeteneklerini etkin şekilde koordine edebilen yönetsel özellikler sergiler (Teece ve diğerleri, 1997: 515). Bu özellikler yöneticilere, karar alternatifleri yaratarak serbesti kazandırmaktadır. Ancak değişen çevrenin yarattığı belirsizlik ortamında yöneticiler için yararlı bilgi az bulunur. Esnekliğin bir strateji olarak uygulandığı örgütlerde genellikle mevcut bilgi etkin karar alma için yeterli olmaz. Bu gibi durumlarda örgütlerin, gerekli bilgiyi sağlayabilmek amacıyla tüm çevresel unsurları kapsayan bir tarama mekanizması oluşturması gerekir. Aynı zamanda, bilgi elde etmek için yapılan çevresel tarama sürecinin kendisi de esnek olmalıdır. Böylece firmalar, çoğu yönetim bilgi sisteminin sağladığı şekilde kendini tekrarlar nitelikte bilgiye tabi olmak zorunda kalmayacaktır (Das ve Elango, 1995: 68–69). Örneğin, mevcut bilgi tabanına dayalı pazarlama yetenekleri, mevcut müşteri ve rakiplerine odaklandığından yeni bilgileri göz ardı ederek katılığa sebep olabilir. Bu durum, gelecekle ilgili tahmin yapmayı güçleştirmektedir. Pazarlama yeteneklerinin sebep olduğu bu katılık değişen çevre karşısında ihtiyaç duyulan stratejik esneklik ve adaptasyonu engelleyebilmektedir. Kısaca mevcut yetenekler esneklik yeteneklerini kısıtlayıcı bir rol oynayabilmektedir. Çünkü bu yetenekler, öğrenme ve adaptasyon ile spesifik çevre bilgisine dayalı bir uzmanlaşma sağlar. Benzer şekilde mevcut bilgi ve yetenek tabanını geçersiz kılacak yeni bir teknoloji de eylemsizliğe (inertia) sebep olabilir (Combe ve Greenley, 2004: 4). Teknolojik sistem, örgütün işlevleri, ihtiyaç duyulan bilgi ve yetki uzmanlaşması, zorunlu makine ve donatım çeşitleri, bilgi-işlem gereklilikleri gibi faktörler tarafından biçimlendirilir. Örgütlerde, teknik uzmanlık bilgisine gereken önem verilmediğinde de katılık (rigidity) oluşmakta ve teknoloji-örgüt uyumunda başarısızlık ve gecikmeler yaşanabilmektedir (Tekin ve diğerleri, 2003: 224). Bu durum örgütsel katılığın artmasıyla birlikte esnekliğin kaybolmasına sebep olmaktadır. 111 Volderba ve Rutges (1999) çalışmalarında esnekliği yönetsel bir görev olarak tanımlanmış ve esneklik karmasını; faaliyet esnekliği, yapısal esneklik ve stratejik esneklik bileşenleriyle ilişkilendirerek çevresel belirsizlik düzeylerine göre örgüt stratejilerini şu şekilde açıklamışlardır (Sarvan ve diğerleri, 2003: 114): Durağan, basit ve tahmin edilebilir (istikrarlı) bir çevrede, örgütler, sınırlı esneklik karması ile rutin bir teknoloji kullanmalarına ve mekanik bir yapı ile tutucu bir kültüre sahip olmalarına rağmen başarılı olmaktadır. Dinamik veya karmaşık fakat geniş ölçüde tahmin edilebilen bir çevrede, örgütler, ağırlıklı olarak faaliyet düzeyinde olmak üzere daha kapsamlı bir esneklik karması uygulayarak, rutin olmayan teknoloji kullanarak ve nispeten mekanik bir yapı ile tutucu bir kültüre sahip olarak başarı sağlamaktadır. Dinamik ve karmaşık bir çevrede (çalkantılı) ise örgütler, yapısal ve stratejik esnekliğin ağırlıkta olduğu geniş bir esneklik karması uygulayarak, tamamen rutin olmayan bir teknoloji kullanarak ve organik bir yapı ile yenilikçi bir kültüre sahip olarak başarı sağlamaktadır. Esneklik, örgütün yakın çevresi ile kurduğu ilişkinin etkinlik düzeyine göre de değişmektedir. Bu çerçevede tedarikçiler ve aracılarla kurulan ilişkilerin niteliği örgütsel esneklik üzerinde belirleyici rol oynamaktadır. Örneğin; bir zemin kaplama malzemesi üreticisi için en hayati girdi maddesi petroldür. İşletme farklı senaryolar ışığında çeşitli çevresel tehditler altında kalabilir. Bunlar (Jaffee, 2001: 220): Tek tedarikçi bulunması durumunda işletme en önemli üretim hammaddesi için tek tedarikçiye tabi olacağından hassas bir pozisyonda olacaktır. Petrolün düzenli ve programa uygun sağlanması hususunda tedarikçi güvenilmez olabilir. Tedarikçi tek olmasının avantajını kullanarak zemin kaplama üreticisine yüksek fiyat dayatabilir ve işletmenin ekonomik devamlılığını tehdit edebilir. Son olarak tedarik ve fiyatlar düzensiz değişim gösterebilir. (Bu duruma petrol tedarikçisinin tabi olduğu farklı kaynaklar [ülkeler] sebep olabilir.) 112 Bu durumda bir işletme için uzun vadeli iş planı ve pazarlama stratejisi geliştirmek, temel hammadde kaynaklarının tedarik ve maliyetleri öngörülemez olduğu için güç hale gelmektedir (Jaffee,2001: 220). Örgüt etkin bir tedarikçi firma ağı ile esneklik kazanabilir. Çünkü esnek bir örgüt, ihtiyaç duyduğu girdilerin tümü ya da büyük bölümünü sağlamak amacıyla birçok tedarikçiden yararlanır (Das ve Elango, 1995: 63). Tedarikçiler ve aracılarla ilişkiler rekabetçi değer zincirinde her departman açısından ayrı bir önem taşımakta ve her departmanın amaçları, bu değer zincirine özgün gereksinimleri ile bağlanmaktadır. Dolayısıyla tedarikçi ve aracılarla ilişkilerin, fonksiyonel birimlerin gereksinimlerini azami ölçüde karşılayacak şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Ayrıca, fonksiyonel birimlerin faaliyetleri birbirini tamamlar nitelikte olduğundan, her departman kendi gereksinimlerini tanımlarken diğer departmanlarla etkin bir koordinasyona gereksinim duyar. Örgütün yakın çevresindeki diğer unsurlar da esneklik açısından önem taşımaktadır. Banka kredileri, fon olanakları, finans kurumlarıyla ilişkiler örgütün faaliyetlerini kesintisiz ve rekabetçi avantajla sürdürebilmesi açısından önemlidir. Benzer şekilde, işbirlikleri de firmalara yeni kaynaklara erişim açısından esneklik kazandırmaktadır. Üstelik işbirliği yapılan firmalar, kendi alanlarında gerekli yeteneklere sahipse örgüte zaman içinde rekabetçi avantaj kazandırabilmektedir (Das ve Elango, 1995: 63). Benzer şekilde şebeke yapılar da esnekliği artırmaktadır. Bir şebeke içinde yer alan örgütler, bir ürünün imalatını tamamlayabilmek için başka firmaların yeteneklerini kullanarak faaliyet gösterir. Şebeke yapılar dinamik özellikler sergiler ve içinde yer alan örgütler arasında esnek bir entegrasyon söz konusudur. Bu sayede örgütler, tek bir örgüt bünyesinde, dikey entegrasyonla sağlanabilecek esnekliğin daha fazlasını sağlayabilmektedir. Bunun başlıca sebebi şebeke yapının, her bir üyesinin gerektiğinde hızla şebekeden çıkarılabilmesi ve yenisinin şebekeye alınabilmesini mümkün kılmasıdır (Golden ve Powell, 2000: 378). 113 Sermaye unsurları da esneklik sağlanmasına katkıda bulunmaktadır. Finansal varlıklar hacim ve likiditeleriyle, diğer sermaye unsurları farklı faaliyetlere aktarılabilir olmaları ve aktarımın hız, maliyet ve etkinlik açısından rekabetçi verimliliği sağlayabildiği ölçüde esneklik kazanır (Arslan, Florackis ve Ozkan, 2012; Gamba ve Triantis, 2008). Önceki bölümlerde belirtildiği gibi genel amaçlı makineler özel amaçlı makinelere kıyasla daha esnektir (Das ve Elango, 1995: 66). Kullanım alanı fazla olan, girdi ve hammadde unsurlarının esnekliği de daha fazladır. Yine özel amaçla tasarlanmış taşıtlar yerine genel amaçlı taşıtların esneklik özelliğinin daha fazla olduğu söylenebilir. Uluslararası faaliyetlerin niteliği de örgütsel esneklik açısından önem taşıyan bir diğer unsurdur. Firmalar, rekabetçi avantajı artıracak şekilde faaliyetlerini düzenlerken farklı ülkelerdeki operasyonlarını değer zincirinin bir parçası olarak dikkate almalıdır. Bu yaklaşım katma değeri bulunan üretim faaliyetlerinin bir ülkeden diğerine kaydırılmasına imkân vererek firmaya esneklik kazandırmaktadır. Böylece firmalar olumsuz koşullar ve dalgalanmaların etkilerinden sakınırken fırsatları değerlendirme imkânı bulabilmektedir. Birçok ülkede faaliyet göstermek aynı zamanda firmaların birçok pazara erişmesini de sağlamaktadır. Bu durum firmalara, ürün hayat seyri bakımından farklı aşamalarda bulunan pazarlar arasında ürünlerin yerini değiştirme olanağı tanımaktadır. Üstelik firmalar bu sayede küresel pazarların ihtiyaçlarına yanıt verirken varlıklarını daha uzun süre kullanma imkânı da bulmaktadır (Das ve Elango, 1995: 63–64). Cannon ve John (2004) çalışmasında işletmelerin iki şekilde esneklik kazanabileceğine işaret etmektedir. Bunlar: i. Hedeflere ulaşmada engel teşkil edebilecek çevresel düzensizliklerin etkilerini hafifletme yeteneği kazanılması ve ii. Köklü bir dönüşüm geçiren çevre koşullarına yanıt verme yeteneği kazanılmasıdır. İşletmeler bunların biri veya ikisiyle birlikte esneklik kazanabilirler. 114 Bunlardan ilki önceki bölümlerde taktik esneklik yeteneği olarak da ifade edilen esneklik düzeyidir ve çeşitli çevresel koşullar karşısında operasyonel sistemin korunmasını vurgulamaktadır. belirsizliklerin etkilerinden koruyacak, Bununla üretim sistemini çevresel teknik etkinliğin sağlanması amaçlanmaktadır. Böyle bir koruma çeşitli şekillerde yapılandırılabilmektedir. Bunlar tedarik ile talebi dengelemeye yardımcı olacak öngörümleme teknikleri (forecasting) ve üretim programına ilişkin düzenlemeler olabilir. Genel-amaçlı makinelerin kullanımı ve fonksiyonel düzenlemeler de esnekliğin sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Ardışık imalatı kısıtlayan unsurların ortadan kaldırılması, hem maliyetlerin azaltılması hem de dağıtım performansının artırılmasını sağlarken, üretim sisteminin, talebin daralması, makine hazırlığındaki belirsizlikler vb. unsurlardan etkilenmesini azaltıcı bir rol de oynayabilmektedir. Diğeri stratejik esneklik olarak ifade edilmektedir ve çevre elverişliyse, işletme stratejisinin desteklenmesi gereğini vurgulamaktadır (Cannon ve John, 2004: 1989–1990). Modern işletmecilikte, çalkantılı çevre koşullarında yapıda istikrarın (stability) yerini esneklik (flexibility) almıştır (Daft ve diğerleri, 2010: 72-74). Yukarıdaki açıklamalarda da görüldüğü gibi firmalar için çevresel belirsizliğe taktik ve stratejik düzeyde verilebilecek birçok yanıt bulunmaktadır. Esneklik çabalarının ortak amacı, içinde tehdit ve fırsatları barındıran çevre karşısında örgütü koruyacak şekilde belirsizliği absorbe etmek veya uyum sağlamaktır. 115 3. BÖLÜM STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Yapılan araştırmalar, esnekliği, ürün stratejileri ile üretim esnekliği (Gerwin, 1989; Wheelwright ve Hayes, 1985), üretim ve pazarlama esneklikleri (Blois, 1985; Jaikumar, 1986), ürün geliştirme ve imalat esnekliği (Clark, Chew ve Fujimoto, 1992; Hayes, Wheelwright ve Clark, 1990) ve teknolojik gelişim ile imalat esnekliği ve ürün stratejileri (Sanderson ve Uzumeri, 1997) arasındaki uyum açısından incelerken, çeşitli örgütsel kaynaklar arasındaki uyumun önemine işaret etmektedir (Sanchez, 1997: 74). Stratejik esneklik ile sağlanan başarılı bir çevresel uyum üstün bir performansı da beraberinde getirmektedir (Combe ve Greenley, 2004: 1-2). Sharfman ve Dean (1997) örgütsel adaptasyonun özünde karar alma sürecinin yer aldığını ileri sürdükleri çalışmalarında, rekabetçi tehdit düzeyi, çevresel durgunluk ve belirsizlik faktörleri ile ilişkilendirdikleri stratejik karar alma sürecinin kendisi esnek olmaksızın örgütsel esnekliği ve dolayısıyla çevreye uyumu sağlayamayacağını ifade etmişlerdir. Yazarlar spesifik olarak yöneticilerin en çok esnekliğe ihtiyaç duydukları koşullarda (yüksek rekabetçi tehdit ve aşırı çevresel durgunluk) esneklikten daha uzak oldukları sonucuna işaret etmektedirler. Johnson ve diğerleri (2003) çalışmalarında, proaktif olarak değişime uyumlayan firmaların uzun vadeli stratejik avantaj sağladığına işaret etmektedir. Yazarlar pazar odaklı esneklikle çevresel belirsizliği ilişkilendirirken yüksek belirsizlik altında yüksek düzeyde pazar odaklı stratejik esneklik sağlanmasının performansı uzun vadede artıran etkisine vurgu yapmaktadır. Worren ve diğerleri (2002) çalışmalarında, modüler ürün tasarımının önemine vurgu yaparken, standart bileşenlerin yeni kombinasyonlarına dayalı tasarımla ürün çeşitliliği sağlayan bir üretim sisteminin çevreye uyumunu artırabileceğine işaret etmektedir. 116 Becker ve Huselid (1998) çalışmalarında, esnek İK sistemlerinin, entelektüel varlıkların sağlanması, motivasyonu ve geliştirilmesine öncülük ederken çevresel uyumu desteklediğine ve rekabetçi avantaj kaynağı olarak değer katma rolüne vurgu yapmışlardır (Bhattacharya, Gibson ve Doty, 2005: 624). Zhang (2005) bilgi teknolojileriyle desteklenen stratejik esnekliğin firma performansı üzerindeki etkisini incelediği çalışmasında, bilgi teknolojilerinin, ürün esnekliği ve çapraz fonksiyonel koordinasyonu artırırken firma performansını da artırdığı sonucuna işaret etmektedir. Shimizu ve Hitt (2004) çalışmalarında stratejik karar alma sürecinin etkinliğini artırmak için yöneticilerin proaktif olmaları gerektiğine işaret etmişlerdir. Yazarlar yöneticilerin, çevresel belirsizlik ve örgütsel katılık ile başa çıkmalarını sağlayacak ve esnekliğin önündeki örgütsel engelleri ortadan kaldıracak birtakım tedbirler almaları gerektiğini vurgulamışlardır. Yöneticilerin, duyarsızlıktan ve eylemsizlik halinden kurtulmaları için karar çıktılarını ölçmeleri ve gözlemlemeleri gerekmektedir. Yazarlar, karar alma sürecinin geliştirilmesi gerektiğine, problemler ortaya çıkmadan önce yeni fikirlerin gündeme alınmasını kolaylaştıracak mekanizmalar geliştirilmesine, yönetim sistemini durağanlaştıran, sınırlayıcı unsurların tanımlanmasına, tek bir karara odaklanılmamasına ve gelecekteki kararları destekleyecek öğrenme çıktılarının ölçümlenmesi ve analiz edilmesine vurgu yapmaktadır. 3.1. Araştırmanın Amacı Stratejik esneklik konusu ile ilgili çalışmaların geçmişi 1950’lere kadar uzanmaktadır. Bilhassa 1980’lerde esneklikle ilgili ampirik çalışmaların sayısı hızla artış göstermiştir. Araştırmacılar esneklik konusunu stratejik seçenekler, süreçler ve kaynak açısından çeşitli düzeylerde veya araştırmaya konu edilen departmanlara göre ele almıştır. Sharfman ve Dean (1997), Johnson ve diğerleri (2003) araştırmalarında bir firmanın faaliyet gösterdiği çevredeki belirsizlik düzeyinin yüksek olmasının firmanın esneklik gereksinimini artırdığına işaret etmektedir. Ayrıca Johnson ve diğerleri (2003), Zhang (2005), Roca-Puig ve diğerleri (2005)’nin araştırmaları ile firmaların sağladığı stratejik esnekliğin, 117 örgütsel performans üzerindeki etkilerine işaret eden bulgulara da ulaşılmıştır. Bu çalışmalardan bazılarına yukarıda değinilmiştir. Bu araştırmanın amacı, yukarıdaki araştırma örneklerinin de ortaya koyduğu çevresel belirsizlik ve stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi seçilen endüstri açısından incelemektir. Bu araştırma çerçevesinde; Araştırmaya konu edilen endüstride faaliyet gösteren firmaların algıladığı çevresel belirsizlik düzeyinin belirlenmesi, Çevresel unsurlara göre algılanan belirsizlik düzeyinin farklılaşıp farklılaşmadığının belirlenmesi, Firmaların yüksek belirsizlik algıladığı unsurlara karşı hangi esneklik bileşenleriyle yanıt verdiğinin temel fonksiyonları ile beşeri ve maddi kaynakları çerçevesinde ortaya konulması, 3.2. Araştırmanın Önemi Bu araştırma, çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişkiyi niteliksel olarak ortaya koyması bakımından önceki çalışmalardan farklılaşmaktadır. Elde edilecek bulguların, belirlenen sektör açısından hangi çevresel unsurların belirsizlik algısını artırdığını ve bu unsurların belirsizlik algısını pekiştiren özelliklerini ortaya çıkartması beklenmektedir. Aynı zamanda firmaların çevresel belirsizliğe yanıt olarak geliştirdiği esneklik bileşenlerinin süreçler, kaynaklar ve stratejik seçenekler açısından ortaya konulması araştırmaya farklı bir boyut kazandırarak, literatürdeki nicel araştırmalardan farklılaştırmaktadır. 3.3. Araştırma Problemi Çevresel belirsizlik ve stratejik esneklikten oluşan iki değişken etrafında, araştırma problemleri şu şekilde sıralanabilir: i. Seçilen sektördeki çevresel belirsizlik düzeyi nedir? 118 ii. Seçilen sektör için hangi çevresel unsurlar daha fazla belirsizlik arz etmektedir? iii. Firmalar çevresel belirsizliğe karşı hangi kaynaklar ve süreçlerde esnekliği artırarak yanıt vermektedir? iii.a. Çevresel belirsizlik karşısında firmaların pazarlama departmanı hangi süreç ve kaynaklarda esnekliği artırarak yanıt vermektedir? iii.b. Çevresel belirsizlik karşısında firmaların üretim departmanı hangi süreç ve kaynaklarda esnekliği artırarak yanıt vermektedir? iii.c. Çevresel belirsizlik karşısında firmaların insan kaynakları departmanı hangi süreç ve kaynaklarda esnekliği artırarak yanıt vermektedir? iv. Çevresel belirsizlik karşısında firmaların stratejik seçenekleri ne derece çeşitlilik göstermektedir? 3.4. Araştırma Yöntemi Stratejik esneklik için yapılan literatür taramasında nitel araştırmaya rastlanmamıştır. Nicel araştırmalar stratejik esnekliğe ilişkin genel ve yüzeysel bulgular sağlamıştır. Bu sebeple belirli bir endüstri üzerinde stratejik esnekliğe ilişkin derinlemesine bir analiz yapmak amacıyla nitel araştırma yöntemi tercih edilmiştir. Nitel araştırma, gözlem, görüşme ve doküman inceleme gibi nitel veri toplama yöntemlerinin kullanıldığı, algıların ve olayların doğal bir ortamda, gerçekçi ve bütüncül bir biçimde ortaya konulmasına imkân veren bir araştırma yöntemidir (Yıldırım ve Şimşek, 2011: 39). Bu çalışmada, hem stratejik esneklik boyutları hem de bu boyutların çevresel belirsizlikle ilişkisi bağlamında daha derinlikli bilgi üretebilmek için nitel araştırma tercih edilmiştir (Ger, 2009: 3). Araştırma deseni nitel araştırma yöntemleri arasından İç içe çoklu durum analizi olarak belirlenmiştir. Veriler, yarı yapılandırılmış görüşme yöntemiyle elde edilmiştir. Araştırmanın analiz yöntemi betimsel analizdir. 119 Durum çalışmasını, bir ya da daha fazla olayın, ortamın, programın, sosyal grubun ya da diğer birbirine bağlı sistemlerin derinlemesine incelendiği yöntem olarak tanımlayabiliriz. Araştırmacı durum çalışmasında gerçek yaşam, güncel sınırlı bir sistem (durum) ya da belirli bir zaman içindeki çoklu sınırlandırılmış sistemler (durumlar) hakkında bilgi toplar. Araştırmalarda durum çalışmaları, (I) bir olayı meydana getiren ayrıntıları tanımlamak ve görmek, (II) bir olaya ilişkin olası açıklamaları geliştirmek ve (III) bir olayı değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır. Toplanan veriler düzenlenir, kodlanır, özetlenir ve yorumlanır (Creswell, 2013: 97; Büyüköztürk ve diğerleri, 2014). Bir durum çalışmasındaki analiz birimi birden fazla ise çoklu durum çalışması, tek bir analiz birimi üzerine çalışılıyor ise tekli durum çalışması söz konusudur (Creswell, 2013: 97). Ancak ele alınan veya araştırmaya dâhil edilen her bir durum, kendi içinde çeşitli alt birimlere ayrılarak çalışılabilir. Böyle bir çalışmada iç içe geçmiş çoklu durum deseni söz konusudur (Yıldırım ve Şimşek, 2011:292). Araştırma çerçevesinde birden fazla analiz biriminden veri toplanarak içi içe geçmiş çoklu durum çalışması yapılmıştır. Nicel araştırmalar gibi nitel araştırmalarda da geçerlilik ve güvenilirlik önemlidir. Geçerlilik, araştırma sonuçlarının doğruluğunu konu edinmektedir. Dış geçerlilik, elde edilen sonuçların benzer gruplara ya da ortamlara aktarılabilirliği, iç geçerlilik elde edilen sonuçlara nasıl ulaşıldığının açık şekilde ortaya konması ile ilgilidir. Güvenilirlik ise araştırma sonuçlarının tekrar edilebilirliği ile ilgilidir. Dış güvenilirlik, araştırma sonuçlarının benzer ortamlarda aynı şekilde elde edilebilmesiyle, iç güvenilirlik ise başka araştırmacıların aynı veriyi kullanarak aynı çıkarımlara ulaşabilmesiyle ilişkilidir (Yıldırım ve Şimşek, 2011: 255). Araştırmada ses kayıt cihazı kullanılmış, daha sonra bu kayıtlar yazıya dökülmüştür. Ayrıca kayıt dışı konuşmalar için görüşme notlarından yararlanılmış, firmaların internet siteleri ve ilgili haber ve röportajlar da veri toplamada kullanılmıştır. Böylece araştırmanın güvenilirliği sağlanmaya çalışılmıştır. Görüşmelerin içeriği ayrıntılı olarak paylaşılmış böylece araştırmanın geçerliliğinin sağlanması amaçlanmıştır. 120 3.4.1. Araştırmaya Katılan Sektör ve Firmaların Belirlenmesi Ticaret odaları ve TOBB (Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği) raporları incelenerek yapılan değerlendirmeler sonucunda araştırmanın, Türkiye genelinde birçok üreticisi olan Küçük Elektrikli Ev Aletleri sektöründe gerçekleştirilmesi kararlaştırılmıştır. İlgili sektörde en çok firmanın bulunduğu şehir olması ve sektörün ihracat limanı konumunda olması sebebiyle İstanbul’da faaliyetlerini sürdüren firmalar araştırma yapmak üzere seçilmiştir. Küçük elektrikli ev aletleri (KEEA), beyaz eşya sektörünün de içinde bulunduğu elektrikli ev aletleri üst sektörü içinde yer almaktadır. KEEA sektörü, çay veya kahve makinesi, semaver, ızgara, kızartma cihazı, ekmek kızartma makinesi, mutfak robotu, mikser, blender, meyve sıkacağı, et kıyma makinesi, tost makinesi, fritöz vb. mutfak ürünleri imalatı, elektrikli tıraş makinesi, epilatör ve saç kesme makinesi, elektrotermik saç şekillendirme makinesi, saç kurutma makinesi, saç maşası, elektrikli diş fırçası, vb. kişisel bakım eşyaları ile ütü, elektrik süpürgesi, vantilatör vb. diğer kategorik elektrikli ev aletleri imalatına dayanmaktadır (http://tuikapp.tuik.gov.tr). Türkiye’de KEEA sektöründe faaliyet gösteren firma sayısına ilişkin kesin veriler bulunmamaktadır. Ancak uluslararası araştırma şirketi GfK Temax Türkiye’nin sağladığı veriler Türkiye’de KEEA sektöründe otuzdan fazla üreticiye ait elli markanın pazarın yaklaşık %98-99’una sahip olduğuna işaret etmektedir. Bu üreticilerin yaklaşık yarısı yerli üreticidir. Araştırmaya katılan dört firma, sektörün Türkiye perakende pazarının adetsel olarak %20’sini, ciro olarak %12’sini temsil etmektedir. Son on yılda zincir market ve elektronik mağazaların artışıyla birlikte sektörde rekabet eden yerli ve yabancı firma sayısı hızla artmıştır. Ayrıca sektörün son yıllardaki düzenli büyüme eğilimi de yerli ve yabancı yeni aktörler için sektörü bir çekim merkezine dönüştürmektedir. Artan rekabet, değişen tüketici beklentileri ve teknolojik gelişmeler firmaları daha esnek kaynak, süreçlerle çalışmaya ve stratejik seçeneklerini artırmaya zorlamaktadır. Bu çerçevede araştırmaya rekabetin yoğun 121 ve çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu KEEA sektörü araştırma konusuna uygun dinamik özellikleri nedeniyle tercih edilmiştir. Bu çerçevede hem ürün gamı benzerliği hem de işgören sayısına göre büyüklükleri 13 dikkate alınarak İstanbul merkezli altı firma belirlenmiş, bu firmalarla hem yazılı hem de telefon yoluyla iletişime geçilerek araştırma yapılması için izin talebi iletilmiştir. Firmalardan dördü 14 talebe olumlu yanıt vermiştir. Bu firmalar arasında KEEA sektöründe Türkiye pazarının en büyük aktörleri de yer almaktadır. Araştırmaya katılan firmalardan üçü aile şirketidir. Bir firmanın ise aile hissesi çoğunluk olmak üzere yatırımcı ortaklığı bulunmaktadır. Araştırmada, amaçlı örnekleme yöntemlerinden kolayda örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Araştırmada firmaların hem temel fonksiyonel birimleri olan üretim ve pazarlama hem de maddi kaynakların yanı sıra beşeri kaynak esnekliğinin de belirlenebilmesi için insan kaynakları departmanları araştırma kapsamına alınmıştır. Bu doğrultuda üretim faaliyetleri, pazarlama faaliyetleri, beşeri ve maddi kaynak esnekliği ile stratejik seçenekler bağlamında firma esnekliklerinin karşılaştırmalı olarak ortaya konulması amaçlanmıştır. Araştırma için sektör seçimi, veri toplama yöntemi ve verilerin toplanacağı departmanlar belirlendikten sonra görüşme yapılacak yöneticiler tespit edilmiştir. Bu çerçevede her firmadan; Genel müdür veya yardımcısı, İnsan kaynakları müdürü veya yardımcısı, Pazarlama müdürü veya yardımcısı, Üretim müdürü veya yardımcısı olmak üzere dört tepe yöneticisi ile yüz yüze görüşme gerçekleştirilmesi kararlaştırılmıştır. Araştırmaya katılan firmaların işgören sayısı 150 ile 300 arasında değişmektedir. İşgören sayısına göre büyüklük, departmanların belirgin şekilde farklılaşmasını sağlamaktadır. Bu durum araştırma modeline uygun olarak departmanlar bazında esnekliğin derinlemesine incelenmesi açısından önem taşımaktadır. 14 Araştırmaya katılan dört firma altı markayı temsil etmektedir. 13 122 3.4.2. Araştırmanın Sınırlılıkları Araştırmada verilerin doğru ve hatasız şekilde elde edilmesi için ses kayıt cihazı kullanılmıştır. Bu durum katılımcıların bazı görüşlerini ifade etmesine engel olabilmektedir. Aynı zamanda araştırma, görüşme yapılan firma yöneticileriyle sınırlıdır. Araştırmaya katılan firma sayısı dört, yönetici sayısı on üçtür. Firma C görüşme için tek temsilci atamıştır. Firma C İK müdürü ile önce kendi departmanı için görüşme yapılmış ve diğer yöneticilere sorulacak sorular da yazılı olarak kendisine iletilmiştir. Firma C İK müdürü gerekli hazırlıkları yaptıktan sonra takip eden hafta görüşme gerçekleştirilmiştir. Araştırmanın yapıldığı üç firmada tepe yönetimini kapsayan görüşmeler genel müdür, üretim müdürü, pazarlama müdürü ve insan kaynakları müdürü veya yardımcıları düzeyinde gerçekleştirilmiştir. 3.4.3. Veri Toplama Yöntemi Araştırmanın veri toplama yöntemi olarak, esnek niteliği ve yeni sorular sormayı mümkün kılan yapısı nedeniyle yarı yapılandırılmış görüşme yöntemi tercih edilmiştir. Görüşme yöntemi en az iki kişi arasında sözlü olarak sürdürülen bir iletişim sürecidir. Görüşme ile araştırmada cevabı aranan sorular çerçevesinde ilgili kişilerden veri toplanır. Görüşmeden elde edilen veriler araştırmanın ana temasını meydana getirmektedir. Yarı yapılandırılmış görüşmeler, hem sabit seçenekli cevaplamayı hem de ilgili alanda derinlemesine bilgi alabilmeyi birleştirmektedir (Büyüköztürk ve diğerleri, 2014: 150-152). Çevresel belirsizliğe ilişkin sorular genel müdüre (veya yardımcısına) yöneltilmiştir. Departman departmanlarının verdiklerini çevresel anlamaya yöneticilerine belirsizliğe dönük sorular (veya hangi yardımcılarına) esneklik yöneltilmiştir. ise bileşenleriyle Ayrıca kendi yanıt departman yöneticilerinden de çevre unsurları ile ilgili görüşleri alınmıştır. Çevresel belirsizliğe 123 ilişkin sorular yöneltilmeden önce tüm yöneticilere çevre unsurlarının bulunduğu bir liste verilmiştir. 3.4.4. Görüşme Sorularının Hazırlanması Görüşme soruları stratejik esneklik literatüründe yapılan çeşitli görgül araştırmalara ait ölçek boyutları ve sorularından yola çıkılarak yarı yapılandırılmış görüşme yöntemine göre hazırlanmıştır. Bu doğrultuda; Çevresel belirsizlik soruları, Gerloff ve diğerleri (1991)’nin, Duncan (1972)’ın ve Milliken (1987)’in çalışmalarına dayandırarak durum belirsizliği, etki belirsizliği ve yanıt belirsizliği olarak geliştirdikleri üç temel belirsizlik boyutuna göre hazırlanmıştır. İnsan kaynakları esnekliği soruları, Bhattacharya, Gibson ve Doty (2005)’nin çalışmalarında, işgören becerileri esnekliği, davranışsal esneklik ve insan kaynakları yönetimi uygulamaları esnekliğinden oluşan üç boyuta dayalı olarak geliştirdikleri ölçekten yararlanılarak hazırlanmıştır. Pazarlama esnekliği soruları, literatürde bu doğrultuda hazırlanmış bir ölçek bulunmadığından, pazarlama karması elemanları esas alınarak hazırlanmıştır. Bu doğrultuda ürün boyutu dışarıda tutularak 15, fiyat, dağıtım ve tutundurma elemanlarının alt boyutlarına göre sorular hazırlanmıştır. Pazarlama karması elemanları dışında firmaların aracı müşteri ve tüketici bilgisine ilişkin sorulara da yer verilmiştir. Üretim esnekliği soruları, Cannon ve John (2004)’un taktik girdi, taktik çıktı, stratejik girdi ve stratejik çıktı olmak üzere dört boyuta dayalı olarak geliştirdiği ölçekten yararlanılarak hazırlanmıştır. 3.4.5. Görüşmenin Gerçekleştirilmesi Görüşmeler firmalardan alınan izinler çerçevesinde yöneticilerin uygun gördükleri tarih ve saatlerde, yöneticilerin ofisinde veya toplantı odasında Ürüne ilişkin sorular üretim esnekliği soruları içinde yer aldığından pazarlama soruları arasında ürün boyutuna yer verilmemiştir. 15 124 gerçekleştirilmiştir. Görüşmeler 28.04.2014 – 28.05.2014 tarihleri arasında yapılmıştır. Bu tarihler arasında ve sonrasında gerek telefon gerekse elektronik posta yoluyla da birtakım veriler toplanmıştır. Görüşme öncesinde ilgili yöneticiye çevresel belirsizlik ve stratejik esneklik hakkında kısaca bilgi verilmiştir. Daha sonra görüşmede paylaşılan bilgilerin kayıt altına alınabilmesi için ses kayıt cihazı kullanılacağı ve kayıtların araştırmacı dışında kimse ile paylaşılmayacağı bildirilmiştir. Görüşmelerin en kısası 20 dakika en uzunu 60 dakika sürmüştür. Görüşmeyi bölen kesintilerde kayıttan çıkılmış ve daha sonra kalınan yerden devam edilmiştir. Çizelge 3.1.’de görüşme yapılan yöneticiler, departmanları, görüşme tarihi, saati ve görüşmenin gerçekleştirildiği şehir ve mekan gösterilmektedir. Çizelge 3.1. Firmalarla yapılan görüşme bilgileri FİRMA FİRMA A FİRMA A FİRMA A FİRMA A FİRMA B FİRMA B FİRMA B FİRMA B FİRMA C FİRMA D FİRMA D FİRMA D FİRMA D GÖRÜŞME YAPILAN YÖNETİCİ GN MÜD YARD. PAZ. MÜD. ÜRETİM MÜD. İK MÜDÜRÜ PAZ. MÜD. GN MÜD. YARD. ÜRETİM MÜD. İK MÜDÜRÜ İK MÜDÜRÜ GENEL MÜDÜR İK MÜDÜRÜ ÜRETİM MÜDÜRÜ PAZ. MD YARD. GÖRÜŞME TARİHİ GÖRÜŞME SAATİ GÖRÜŞMENİN YAPILDIĞI YER 13:20-13:50 GÖRÜŞMENİN YAPILDIĞI ŞEHİR İSTANBUL FİRMA A OFİSİ SES DOSYASI NUMARASI 1 28.04.2014 28.04.2014 28.04.2014 28.04.2014 20.05.2014 20.05.2014 14:20-14:50 15:30-15:50 16:00-16:30 10:30-11:15 11:15-11:45 İSTANBUL İSTANBUL İSTANBUL İSTANBUL İSTANBUL FİRMA A OFİSİ FİRMA A OFİSİ FİRMA A OFİSİ FİRMA B OFİSİ FİRMA B OFİSİ 2 3 4 5 6 20.05.2014 20.05.2014 21.05.2014 28.05.2014 26.05.2014 11:45-12:05 13:10-14:10 09:00-09:20 09:00-10:00 10:00-10:25 İSTANBUL İSTANBUL İSTANBUL FİRMA B OFİSİ FİRMA B OFİSİ FİRMA C OFİSİ 7 8 9 İSTANBUL FİRMA D OFİSİ 10 26.05.2014 26.05.2014 10:45-11:20 11:25-12:25 İSTANBUL İSTANBUL FİRMA D OFİSİ FİRMA D OFİSİ 11 12 26.05.2014 14:30-15:30 İSTANBUL FİRMA D OFİSİ 13 125 3.5. Araştırma Bulguları ve Analizi Bu bölümde araştırmanın gerçekleştirildiği firmalarda görüşme yapılan yöneticilerin yanıtlarına ve analizlere yer verilmektedir. 3.5.1. Çevresel Belirsizlik Bulguları ve Analizi Genel müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 16: 1.a. Karar alma aşamasında, çevresel unsurlar hakkında gerekli bilgiye sahip olmadığınız hissini ne sıklıkla yaşıyorsunuz? Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Gerekli bilgiye ulaşamadığım hissini çok sık yaşamıyorum. Çünkü elimizde yeterli datamız var. Her departmanda örneğin; geçmiş verilere, müşteri ve pazar bilgisine, tedarikçi, aracı bilgisine sahibiz.” Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Çok fazla değil! İnternet çağı olduğundan ekonomik, politik, ihracat pazarları hakkında birçok bilgiye eskisinden daha kolay ulaşabiliyoruz.” Firma C İK Müdürü “Genel müdürümüzün sosyal yaşamı çok aktif birçok farklı kulvarda çalışmaları var. Bu da bir bilgi zenginliği yaratıyor diye düşünüyorum.” Firma D Genel Müdürü “Bunu yaşıyoruz. Her şeyi bilmek mümkün olmuyor… Araştırma şirketlerinin aylık yaptığı panel tarama verilerini kullanıyoruz. Müşterilerimizi buradan izliyoruz.” Açıklamadan çevresel unsurlar hakkında gerekli bilgiye sahip olunmadığı hissinin sık yaşanmadığı anlaşılmaktadır. Firmaların bilgi için interneti, araştırma şirketleri raporlarını, geçmiş verileri ve sosyal yaşamı birer bilgi kaynağı olarak kullandıkları görülmektedir. 1.b. Çevreyi tararken hangi rutin ve rutin olmayan kaynaklara başvuruyorsunuz? Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Çevresel faktörlere göre baktığımız veriler değişiyor… Çevreden bilgi topladığımız rutin kanalların dışına çıkıyoruz. Fuarlarda da bilgi ediniyoruz… Ekonomide, tedarikçilerle ilgili veya kriz 16 1. Soru durum belirsizliği, 2. Soru etki belirsizliği, 3 ve 4. Sorular yanıt belirsizliği ile ilgilidir. 126 durumunda baktığımız veriler değişiyor. Değişimin nasıl olacağına göre riski değerlendiriyoruz. Mesela yurtdışından alım yapacaksak bakacağımız veriler değişiyor…” Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Bilgi kaynağımız büyük ölçüde internete dayanıyor. Eskiden ticaret odasından bilgi istenirdi. Ama artık internette birçok bilgiyi bulabiliyorsunuz. Yurtdışında ticaret müşavirlikleri var. Oradan firma isimleri öğreniyoruz. İnternetten ülkenin sosyal ve ekonomik durumunu takip ediyoruz. Katıldığımız fuarlara gelen müşterilerin ilgisi de pazar hakkında bilgi veriyor. Çin’de ve İstanbul’daki fuarlara katılıyoruz. Biz ticari müşterilerimizi burada tanıyoruz. Nihai müşterilerimizi ise yurtiçi satışlarda pazarlama yapan arkadaşlardan gelen bilgiler ışığında tanımaya çalışıyoruz.” Firma C İK Müdürü “Hem genel müdürümüz sosyal yaşamıyla hem çalışanlarımız kendi alanlarıyla ilgili güncel gelişmeleri yakından takip ederek bir bilgi akışı sağlamaktadır. Finansçı arkadaşlarımız bankacılık ve finans piyasasını, İK departmanımız aynı şekilde kendi alanlarıyla ilgili bir bilgi akışı sağlamaktadır.” Firma D Genel Müdürü “Buna çabalıyoruz. Pazar için öngörümleme yapmaya çalışıyorsak bunun için araştırma firmalarının verilerinden yararlanıyoruz. İhtiyaç duyduğumuz bilgiye göre bakacağımız kaynak değişiyor.” Firma A Genel Müdür Yardımcısının açıklamasından konjonktürel ihtiyaca göre farklı verilere bakıldığı, rutin veri toplama yollarının gerektiğinde terk edilerek ihtiyaca uygun bilginin farklı kaynaklardan karşılanabildiği anlaşılmaktadır. Bu doğrultuda fuarların da sektör bilgisini artırmakta ve rakipleri takip etmekte önemli bir bilgi kaynağı olarak değerlendirildiği görülmektedir. 1.c. Çevresel unsurları belirsizlik düzeyi ve belirsizlik konularına göre değerlendirebilir misiniz? 17 18 Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Ekonomik çevrede son olaylar ışığında dövize bakıyoruz. Yurtdışından alım yapmamız için döviz belirleyici oluyor…” Ekonomik çevre unsurları içinde bilhassa döviz fiyatlarının, girdilerinin önemli bir kısmını yurtdışı tedarikçilerden sağlayan firma için ön plana çıktığı anlaşılmaktadır. Bu nedenle dövizdeki artışlara bağlı olarak girdi maliyetleri Soru 1c için tüm yöneticilerden görüş alınmıştır. Bu soruyu yanıtlamadan önce yöneticilere makro ve mikro çevre unsurlarının sıralandığı bir liste verilmiş ve değerlendirmelerini bu unsurlar üzerinden yapmaları istenmiştir. 17 18 127 açısından olumsuz etkiye açık oldukları değerlendirilebilir. Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Politik dengeye önem veriyoruz… Yasal düzenlemelerin hızlı değişimine bakıyoruz. Bilhassa dış ticaret mevzuatı, gümrük vergileri ve işçi yasalarına bakıyoruz. İthal ettiğimiz ürünlere ek vergi konduğunda faaliyetlerimiz etkileniyor… Sektörümüzde AB uyum yasalarının etkisi yok!” Firma A Muhasebe Müdürü “Kotalar satışlarımızı tehdit edebiliyor. Bir fırsatta oluşturabiliyor. Örneğin Türkiye saç kurutma makinelerine 6 Euro fon koyarak yerli üreticileri teşvik etmektedir. Bu sayede Türkiye’de üretim arttı.” Burada politik dengenin firma için büyük önem taşıdığı değerlendirilebilir. Ayrıca dışarıdan sağlanan girdiler ve kotalar gibi dış ticaret konularında devlet desteğinin de önemli olduğu, anlaşılmaktadır. Ayrıca yabancı ülkelerin kendi yerli üreticilerini korumak için koyduğu kotaların, firmanın ihracat çabalarını tehdit ederken Türkiye’nin getirdiği kısıtlamaların, üretimlerini ülke içinde artırmalarını mümkün kıldığı anlaşılmaktadır. Saç kurutma makinesine fon getirilmesi örneği gibi firmanın önceden dışarıda fason olarak ürettirdiği kimi malları kendi tesislerinde üretmeye teşvik edici geniş tesirleri olabildiği anlaşılmaktadır. Açıklamada bu teşviklerin yabancı rakipler karşısında bir üstünlük sağladığı değerlendirilmektedir. Bunun sonucunda yerli firmaları teşvik etmek için getirilen kotaların, firmaların fason üreticilerle olan ilişkilerini etkilediği, yerli firmaların faaliyetlerini ülke içindeki tesislerine çekmesine sebep olurken miktar ve çeşit esnekliğini firma içine çektiği değerlendirilebilir. Firma A Muhasebe Müdürü “Arap Baharı ile birlikte Mısır’a satışlarımız kesildi. Sevkiyat yapılamadı. Irak’a geri döndük ancak Suriye pazarına doğrudan sevkiyat kesildi. Dolaylı yollarla devam etmeye çalışıyoruz.” Firmanın iç savaş ve askeri darbe gibi istikrarsız dönemlerde kimi pazarlara sevkiyatının tamamen kesildiği veya sevkiyat dolaylı hale getirilerek faaliyetlerini sürdürmeye, pazarı korumaya çalıştığı anlaşılmaktadır. Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Teknolojik değişimler de önemli, sürekli yakalamak gerekiyor. Yazılımlarımızda bile bunu hissediyoruz. İşgücü maliyetlerimizi çok düşürecek bir konu: Bir firma otomasyon sisteminde iyi bir yazılıma sahip olduğunda maliyetlerini %60’a kadar düşürebilir. Fabrikada kurulan böyle bir sistem işgücü ihtiyacını azaltıyor. Aksi durumda maliyetler artarken verimlilik düşüyor. Gerek şirket içindeki gerekse üretim süreçlerindeki yazılımlarımız üretim maliyetlerini hesaplamamızda olsun diğer 128 departmanlarda olsun yararlı oluyor.” Açıklamalarda dikkat çekici husus yazılım teknolojilerine büyük önem verilmesidir. Bunun, sektördeki imalatçıların benzer iş modellerine sahip olmalarından ötürü teknolojik açıdan rekabet avantajını yazılım teknolojilerine dayandırmalarından kaynaklandığı değerlendirilebilir. Yazılım teknolojisinin, imalat sürecinde işçi maliyetlerini büyük ölçüde azaltarak verimliliği artırdığı görülmektedir. Ayrıca diğer departman ve süreçlerde de yazılım teknolojilerinden yararlanıldığı anlaşılmaktadır. Bu sayede imalat dışındaki süreçlerde de önemli maliyet avantajları sağlandığı değerlendirilebilir. Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Tedarikçi çok fazla. Yüksek miktarda alım yaptığımız için onlar karşısında pozisyonumuzun güçlü olduğunu düşünüyoruz… Yeni tedarikçilere fuarlarda da ulaşabiliyoruz…” Buradaki açıklamalar ışığında firmanın tedarikçi bulmakta zorlanmadığı, birçok alternatif tedarikçinin hazır bulunduğu görülmektedir. Bu nedenle tedarikçilere olan bağımlılıkları düşük kabul edilebilir. Buradaki bağımlılık ilişkisinin, firmanın elinde alternatif tedarik kanalları bulundurmasının sonucu olarak elde ettiği güç ve etki bağlamında değerlendirilmesi gerekmektedir. Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Aracılar bizimle çalışmak için talepte bulunuyor…” Birçok alternatif aracının bulunması firmanın alternatiflere erişiminin mümkün ve kolay olduğuna işaret etmektedir. Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Yalnız kendi markası üzerine üretim yapıyoruz. Marka bilinirliğimiz yüksektir.” Açıklamada, firmanın markalaşmaya önem atfettiği görülmektedir. Açıklamada dikkat çeken bir diğer husus firmanın başka markalar için fason üretim yapmamasıdır. Ancak bu tercih kapasite kullanımını ve olası kapasite yatırımları gibi stratejik seçenekleri de ortadan kaldırarak firmanın esneklik yeteneği açısından kısıtlayıcı bir tercih olarak değerlendirilebilir. Firma A Muhasebe Müdürü “Toptancılarla ödeme sorunları yaşadık… Bu sebeple kurumsal alıcılara yöneldik. Hem kurumsal alıcılar işlemleri azaltıyor, kolaylaştırıyor, maliyetleri düşürüyor.” Firmanın aracılarla ilişkilerinde seçici davrandığı görülmektedir. Kurumsal alıcıların işlem miktarını azaltarak maliyetlerin de azaltılmasına yardım ettiği görülmektedir. Ayrıca toptancıların aracı riskinin daha yüksek görüldüğü anlaşılmaktadır. Bu çerçevede toptancı aracılarla olan ilişkilerin, yarattıkları risk temelinde azaltıldığı ve aracı riskinin indirgenmeye çalışıldığı değerlendirilebilir. Firma A Pazarlama Müdürü “Politik çevreden dolayı sektörde cirolar düştü. Belirsizlik nedeniyle insanlar özel tüketim harcamalarını erteleyebiliyorlar. Bu bizim için sıkıntı yaratıyor… 129 Sosyokültürel olarak kendi hayatlarını kazanan insanlar, boşanmaların arttığı, evliliklerin azaldığı dönemde mesela bekâr hayat tarzı pratik bir hayat gerektiriyor. Yalnız yaşayan bireyler ürünlerimize bir talep yaratıyor. Çalışan bekâr bireyler evleriyle ilgili kolaylıklar sağlayacak ürünlere yönelebiliyor. Elektrik süpürgesi kullanmak yerine küçük elektrikli süpürge alıp pratik bir çözüme yönelebiliyor veya yumurtayı kendisi haşlamak yerine alarmlı yumurta haşlama makinesi alabiliyor. Bunların etkisi doğrudan değil dolaylıdır… Genç nüfusa hitap ediyoruz. Genç nüfus ne kadar azalırsa bizim ürünlerimiz o kadar az talep görür… Toptancı ve perakendeci noktasında çok dikkatli olmak zorundayız. Çünkü burada kaybedeceğimiz bir müşteri bizim için birçok nihai tüketici kaybına yol açabilir… Ticari işbirliğimiz bulunmuyor… Kamuoyu ile iletişim çok önemli. İnfrared ısıtıcılarla ilgili bir haber çıktı ve insanlar sanki birçok markada bu oluyormuş gibi bir anda satın almayı kesti. Ürünlerin satışı düşmeye başladı. Bizim ürünümüz aslında çok emniyetliydi ancak bir kamuoyu oluşturuldu. Ürünlerimiz talep görmez hale geldi. Bizim gibi birkaç firma daha bundan etkilendi… Bir dış pazarda satış kaybı yaşanınca onu telafi etmeye çalışıyoruz. Birkaç ülkede politik nedenlerle satış kaybı yaşanırken yeni hedef pazarlarla oradaki kayıpları telafi etmeye çalışıyoruz… İç pazarda da 2005’te krizden etkilendik ama bunu fırsata dönüştürmenin yollarını arayıp rakiplerin paylarına yönelerek telafi etmeye çalıştık.” Açıklamadan, politik belirsizliğin bireylerin harcamalarını ertelemesine, bunun da sektör genelinde ciroların azalmasına sebep olduğu anlaşılmaktadır. Ayrıca bireysel yaşam tarzının yaygınlaşması, boşanmalar gibi sosyokültürel gelişmelerin sektör için talep yarattığı görülmektedir. Burada bilgi kirliliğinin de ürünlere olan talebi düşüren önemli bir belirsizlik unsuru olarak algılandığı değerlendirilebilir. Firma A Pazarlama Müdürü “Anneler günü küçük ev aletlerinin en çok satış yaptığı dönemdir. Ama son dönemde anneler günü de istendiği gibi geçmiyor. Aslında pazarda bir düşüş yok ancak indirimli marketler burada çok büyük pay almaya başladı ve kanal yapısı olarak çok farklılar, onlar da kendine rakip görmüyor ama onlar pazardan önemli pay almaya başladı. Şubeleri fazla ve her geçen gün artıyor. Toplantılarda kendilerine rakip görmüyorlar ama ben her iki taraftan da geleneksel pazardan, zincir marketten ve hatta internet tarafından da çok fazla pazar 130 payına sahip olduklarına inanıyorum. Bilinen markaları satıyorlar. Müşterilerde öyle bir algı oluşuyor ki belli bir süre bu işi başarıyla götürüyorsanız artık ondan sonra satılan marka da önem taşımıyor. İndirimli zincir mağazaya güven duyan müşteri ürüne de güven duyuyor… Bunların artıları da var eksileri de var. Aslında bizim açımızdan olumlu. Bize bakışları iyi. Çünkü çok yüksek miktarda ürün sunabilen bir alternatif sunuyoruz. Diğer taraftan riskin bir tarafa toplanmaması gerekir. Çünkü bu bir tehdittir. İndirimli market zincirler ciromuz içinde %10’u aşmamalı! Dağılım olmalı. Sürekli aynı kanala bağımlı olmamalıyız. Ciro riskini sürekli dağıtmanız gerekiyor.” Açıklamadan indirimli zincir mağazaların kendi marka güvenilirliklerini ürünlerine de yansıtabildiği, bu nedenle tüketici tercihini ürün markası değil marketin markasının belirleyebildiği anlaşılmaktadır. Ancak bu marketlerin pazar üzerindeki kontrolünün artmasının bir tehdit olarak da algılandığı görülmektedir. Firma B Üretim Müdürü “Yeni bir yasa çıktı fabrikada hemşire bulundurmak gerekiyor. Bir tane doktor ve iş sağlığı güvenliği uzmanı bulundurulması lazım. Ekstra masraf çıkarıyor belki 50–100 bin TL masraf çıkabiliyor. Kosgeb (Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı) destek veriyor ancak ödemede gecikme oldu… Fonlamada Türkiye’de üretim yapan ürün grupları olarak ütü, tost makinesi, rondo, blender gibi ürünler üzerinde fon var… Ürüne göre değişiyor doğru hatırlıyorsam süpürgede 32 dolardı ama düşürülüyor… Çek kanunu çok zorladı. İç pazarda çek ödemeleri güven vermediğinden dış pazara odaklandık. Çünkü dış pazarda nakit çalışıyoruz. Bu da bize daha cazip geliyor. Dış pazar riski azaltıyor. Siparişi kabul ettiğimizde ödemenin %30’unu peşin alıyoruz. Yükleme yaptığımız anda da kalan ödemeyi alıyoruz.” Kosgeb’in sağladığı desteklerin önemli bulunduğu ancak gecikmelerin bir belirsizlik algısı yarattığı anlaşılmaktadır. Diğer taraftan iç pazar kaynaklı ödeme sorunları gibi belirsizliklerin dış pazarlara yapılan satışlara ağırlık verilerek dengelenmeye çalışıldığı görülmektedir. Firma A ve Firma B yöneticileri tarafından işaret edilen çek ödemelerinin risklerine karşı Firma B’nin stratejik bir tercih olarak nakit çalışan dış pazarlara ağırlık verdiği değerlendirilebilir. Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Mesela Mısıra ihracatımız önceki sene çok yüksekti ihracatımız geçen sene hızla düştü bu kış yeniden yükseldi. Bu belirsizlikleri 131 tahmin ediyorduk. Olaylar ilk çıktığında satışlarımızın azalacağını anladık. Ama uzun vadede bize kazandırdı. Başkaları yatırımı kesti. Ama belirsizlik ortadan kalkınca coğrafi konum avantajıyla oraya ilk biz ulaştık. En büyük rakibimiz Çin’in sipariş verildikten sonra sıra verdiği için ürün teslimatı 3 ayı bulabiliyor. Oysa biz coğrafi yakınlığın avantajıyla 15–20 günde ulaştırıyoruz. Bu da bizim tercih edilmemize sebep oluyor. 6 günde ürünleri yola çıkarabiliyoruz. Balkanlara 10 günde depoya teslim yapabiliyoruz… Biz aslında belirsiz bölgelere mal satıyoruz. Hem olumlu hem olumsuz yönleri var… Ticaret zor koşullarda da devam ediyor. Libya savaşı çıktığında İtalya’da limanda kalan malımızı Fas üzerinden naklettik… Savaş nedeniyle Suriyeliler ekonomik ürünlere yöneldi ama ticaret devam ediyor. Türk malının kabul edilirliği yüksek. Turizmle birlikte Türk malına güven arttı. Turizm bir ölçüde ticarete elçilik yapıyor. Bunda vizelerin kalkmasının da etkisi oldu. Turist sayısı arttı. Bu durum ilişkilerin gelişmesini sağlıyor… Bir ürüne olan ilgi kültürle de ilgili. Mesela Ortadoğu pazarında evler geniş veya müstakil olduğundan eski tip dik elektrikli süpürgeler tercih ediliyor. Bunlar hor kullanmaya, sıcak iklime de dayanıklı! Tüm bu faktörlerin etkisi oluyor. Mesela Avrupa da kıyma makinesi ilgi görmüyor ama geniş aileli, geleneksel toplumlarda kıyma makinesi satabiliyorsunuz. Çünkü etimi alır kendim çekerim diyor. Tüketiciler ekonomik ve politik çevreden çok etkileniyor… Değişen teknolojiyle birlikte mesela makinaların enerji verimliliği de çok arttı. Boşanmalar daha fazla ev demek bu durumda tüketim değişiyor. Ya da 2001’deki krizde olduğu gibi masraftan kaçınmak için ailelerinin yanına taşınan insanlar oldu… Doğal çevre açısından deprem, çevre felaketleri açısından belirsizlik yaratıyor.” Açıklamada coğrafi konumun teslimat sürelerini kısaltmakta önemli bir avantaj yarattığı, bu durumun rekabetçi gücü yüksek kabul edilen Çinli üreticiler karşısında yerli üreticilere önemli bir esneklik kazandırdığı anlaşılmaktadır. Çin mallarının olumsuz algısı ve turizmin de desteği ile yerli ürünlerin rekabet avantajını artırdığı görülmektedir. Doğal çevre açısından en önemli risk unsuru olarak depremin algılandığı değerlendirilebilir. Firma B Pazarlama Müdürü “Brezilya’ya mal satamıyoruz. 110 Volt elektrik sistemleri var… Eskiden Türkiye’de motor üretiliyordu. Bu sayede birkaç bin adet alım yapabiliyorduk ama günümüzde üretici kalmadı. Bu nedenle yurtdışından 132 motor alırken elli bin yüz bin sipariş ediyoruz. Bu da büyük finansman gerektiriyor. Motor tedariki sorunumuz var. Burada motor üretiminin maliyeti de yüksek. Ekonomik olmuyor… Motoru stokluyorsunuz oysa satış karşılığı bir yıl vadeli çek alıyorsunuz. Bunu finanse edebilmeniz gerekiyor… Çek kanunu değişince çok sıkıntı yaşadık ama şimdi düzene oturdu… Dış piyasa daha rahat olduğundan tercih ediyoruz. Diğer taraftan iç piyasada ürününüz göründükçe dış piyasada tercih edilir oluyorsunuz. Bunu da göz ardı etmemek gerek… Çek risklerini azaltmak için müşterin kredibilitesini araştırıp satış yapıyoruz, limitini sınırlı tutuyoruz veya bir ay alacak erteliyoruz… Siyasi krizler örneğin Mısır ile gerilim yaşadığınızda Süveyş Kanalı’nda ürünlerinizi bekletebiliyor. Teker teker indirip saydırarak geçişi yavaşlatabiliyor. Ürün kutuları hasar görebiliyor… Çin kitle üretim yaptığı için rekabetçi. Tedarikçiler oranın piyasasında bir anda batıp çıkabiliyor. Yeni ürün tehdidini yüksek görüyorum. Biz maliyet odaklı üretim yapıyoruz. İyi bir marka, kaliteli ürünle çok iyi sonuçlar alabiliyor. Üstelik bu ürünler yüksek fiyattan satılabiliyor... Satış yapılan ülkeler yeni belgeler istediğinde CB deney belgesi 19, GS Alman Kalite Belgesi 20 gibi belgeler talep ettiğinde uyum sağlamanız gerekiyor. Yasal çevre bu nedenle çok önemli! Sektörümüzde imalatçı kendi ürününü satmaya yoğunlaşıyor. Marka sahibi firmalar ise iyi ürünleri bulup seçmeye çaba harcıyor.” İthal girdi kullanımının pazara hızlı tepki vermek isteyen Firma B’yi yüksek miktarda girdi alımına zorladığı görülmektedir. Açıklamadan, firmanın küçük partiler halinde alım yapmasını engellediği için finansman yükünü ağırlaştırdığı anlaşılmaktadır. Ayrıca bu durumun stok maliyetlerini de artırıcı etki yarattığı değerlendirilebilir. İthal tedarikte firmanın büyük miktarlı alımlara zorlanmasının, tedarik sürecinde esnekliği azalttığı gibi stok ve finansman gereğiyle maliyet artırıcı bir sonuç yarattığı değerlendirilebilir. Diğer taraftan stok bulundurulması, aşağıda da açıklandığı gibi siparişlere yanıt verme süresini kısaltarak firmalara esneklik kazandırmaktadır. Firma D Genel Müdürü “Tedarikçiler çok önemli, maliyet ve kalite açısından çok belirleyici oluyorlar. Tedarikçiniz kendini geliştirmediğinde oysa rakiplerinizin tedarikçisi tüketici beklentilerine uygun, 19 Bu belge IEC (UEK) Uluslararası Elektroteknik Komisyonu tarafından elektrikli ürünlerde uluslararası standartlaştırma çalışmaları çerçevesinde CB deneyine tabi tutulan ve başarılı olan ürünlere verilmektedir. Geçerlilik süresi üç yıldır. 20 GS hem tesis hem ürün testleri sonucu sağlanan kalite belgesidir. 133 gelişmiş bileşenleri, yarı mamulleri rakiplerinize sunmaya başladığında rekabetin gerisine düşüyorsunuz. Sonuçta tedarikçilerden maliyet açısından, kalite ve know-how (teknik bilgi) açısından beklentilerimiz var. Rakiplerin yeniliklerini tedarikçinizden dolayı takip edemiyorsanız bunu piyasa da gözlemliyorsunuz. O zaman tedarikçileri o yönde motive etmek gerekiyor…” Tedarikçi çevresiyle ilgili belirsizlik algısının maliyet ve kalite boyutlarında yüksek olduğu görülmektedir. Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Aracıların satışpazarlama stratejileri perakendecilerin bu ile nihai stratejileri müşteriye ile ulaştığımız gerçekleştirdikleri için zincir promosyonlar vasıtasıyla da nihai tüketiciye ulaşıyoruz… Seçim dönemlerinde satışlar azalyor. Çünkü herkes seçim sonuçlarını bekliyor.” Açıklamadan firmanın satışlarını artırmak açısından aracıların satış-pazarlama stratejilerine ve promosyon kampanyalarına belirli ölçüde bağımlı olduğu anlaşılmaktadır. Firma D Üretim Müdürü “Ekonomik ve politik çevre birbiriyle çok bağlantılı… Marka algımız yukarıda olduğundan nihai müşteri için algıladığımız belirsizlik düşük. Rakiplerin Ar-Ge yatırımları sizin bir ürününüzü demode hale getirebilir. O açıdan reaksiyonunuz önemli.” Açıklamadan teknolojik çevre ile ilgili rakiplerin Ar-Ge yatırımları ve buna bağlı olarak yeni ürün tehditleri ile ilgili belirsizlik algısının yüksek olduğu görülmektedir. Ayrıca marka algısı yüksek olan firmanın tüketici için algıladığı belirsizlik düzeyinin düşük olduğu anlaşılmaktadır. 2. Çevrenin örgüt üzerindeki olası etkilerini öngörebiliyor musunuz? Firma D Genel Müdürü “Çevrenin etkisini öngörmek her zaman mümkün olmuyor. Pazarın genel eğilimlerini öngörebiliyoruz ama sapmalar da olabiliyor. Beklemediğiniz gelişmelerle dış pazarlarda kayıplar yaşayabiliyorsunuz ama diğer taraftan yine beklemediğiniz çok uzaklardan bir pazar fırsatı doğuyor ve satış hedeflerinizi tutturmanız açısından bir fırsat yaratıyor. Bunları her zaman öngörmek mümkün değil.” Açıklamalardan çevresel etkileri öngörmenin her zaman mümkün olmadığı anlaşılmaktadır. Bu durum etki belirsizliğinin bulunduğuna işaret etmektedir. 134 3. Karar alma aşamasında ne sıklıkla alternatif olası kararları yeterince değerlendirdiğinizi hissediyorsunuz? Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Bu zor olabiliyor. Bunu analiz etmek küçük firmalarda kolay olabilir ancak büyük bir işletmede zor olabiliyor…” Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Bilgi eksikliği var. Örneğin pazar ziyareti çok önemli! Bölgelere yapılan ziyaretlerde birçok şey daha iyi anlaşılıyor. Eğilimleri görebiliyorsunuz. Müşteriler de bilgi sağladığından alternatifleri görebiliyoruz ve ona göre karar veriyoruz. Tabi bu bize pazar bilgisi sağlıyor ama başka şeylere de bakmak gerektiğinde alternatifleri yeterince değerlendirebildiğimiz kanaatinde değilim.” Firma C İK Müdürü “Tüm karar alternatiflerini her zaman görmek mümkün olmuyor. Ama bunu sağlamak için stratejik kararlar mutlaka departmanların ortak toplantısında alınıyor.” Firma D Genel Müdürü “Öyle kararlar mutlaka vardır. Bazen hızlı karar almak gerekiyor.” Açıklamalardan firma yöneticilerinin olası alternatif kararları yeterince değerlendiremedikleri anlaşılmaktadır. Ayrıca firma büyüklüğünün de alternatif kararları değerlendirmeyi zorlaştıran bir etken olduğu değerlendirilebilir. Bu durum firmaların büyüdükçe departmanlaşması ve iç karmaşıklığının artmasının bir sonucu olarak görülebilir. Dolayısıyla tüm alternatiflerin ortaya konması firma büyüklüğüne bağlı olarak da zorlaşmaktadır. Bu durum yanıt belirsizliğine işaret etmektedir. 4. Ne sıklıkla aldığınız bir kararın sonuçlarını veya yanlışsa olası zararlarını öngörememe hissi yaşıyorsunuz? Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Yakın çevre ve içsel olaylarda sonuçları öngörememe hissini nadir yaşıyoruz ancak dışsal olaylarda daha sık. Türkiye’de bir kararın sonuçlarını öngörmek zor oluyor. Bunun için yönetim kurulunda bir araya geliyoruz. Bir kararı alırsak nelere katlanmak zorunda kalacağımızı değerlendiriyoruz. Türkiye’de ekonomik çevrede neler olabileceğini kestirmek çok zor olabiliyor. Ekonomik çevre en yüksek etkiye sahip… Ama mikro çevreyi daha kolay analiz edebiliyoruz.” Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Oluyor. Çok sık değil ama rekabet çok yoğun ve hata lüksünüz yok! Ama bu esnada belki birçok şeyi de kaçırıyor olabilirsiniz! 135 Eskiden sonuçlarını yeterince tartmadan karar aldığımız oluyordu fakat artık çok düşünmek zorunda kalıyoruz.” Firma D Genel Müdürü “Bazen mesela yaptığınız kampanyanın hedefleri belli olduğundan sonuçları ölçüp başarınızı değerlendirebiliyorsunuz. Ama bir reklam kampanyası yaptığınızda başarısını ölçmeniz daha zor oluyor. Bu nedenle hissiyatla karar almanızı gerektiren koşullar da olabiliyor.” Firmaların stratejik karar sürecinin, alternatif karar seçenekleri ve olası sonuçlarını değerlendirme çabası içinde olduğu ancak bunun her zaman mümkün olmadığı görülmektedir. Yakın çevre ve içsel süreçlerde bir kararın etkilerinin öngörülememesi hissinin daha seyrek yaşanmasına karşın dışsal olaylarda, belirsizlik algısının yüksek olması nedeniyle kararların muhtemel sonuçlarının daha zor öngörülebildiği anlaşılmaktadır. Bu durum yanıtların sonuç belirsizliğine işaret etmektedir. Çevresel unsurların sektör üzerinde yarattığı etki belirsizliğinin de yüksek olduğu değerlendirilebilir. Diğer taraftan algılanan belirsizliğin makro çevre düzeyinde yüksekken mikro çevre içinde düşük olduğu görülmektedir. 3.5.2. Departmanlara Göre Esneklik Bulguları ve Analizi Aşağıda departmanlara göre firmaların kazandıkları esneklik özelliklerine ilişkin sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmelere yer verilmiştir. 3.5.2.1. Pazarlama Esnekliği Araştırmanın yapıldığı firmaların pazarlama yoğun faaliyetlerinden ötürü görüşmelerde tüm yöneticiler pazarlama faaliyetleri ile ilgili açıklamalarda bulunmuştur. Pazarlama müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 21: 1, 2 ve 3. soru fiyat esnekliği, 4, 5, 6, 7 ve 8. soru dağıtım esnekliği, 9, 10, 11,12, 13 ve 14. Soru tutundurma çabaları esnekliği ile ilgilidir. 21 136 1. Yeni pazar fırsatlarından yararlanabilir misiniz? Uluslararası pazarlarda faaliyet gösteriyor musunuz? Kaç ülkede? İhracat, bayilik veya yatırımlarınızın dağılımı nedir? Firma A Pazarlama Müdürü “Yeni pazar fırsatlarından çok fazla yararlanamıyoruz… 64 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Ama değişkenlik gösteriyor. Siyasi nedenlerle rakam değişkenlik gösteriyor… Biz tamamen distribütörlerle çalışıyoruz. Ancak şu anda yapılandığımız bir pazar var. Kendi firmamız. Orada kendi kadromuz var ve tümüyle kendi yapımız… Oradaki yapı dağıtımımızı yapıyor.” Firma B Pazarlama Müdürü “Yararlanıyoruz. Sertifikasyon sorunlarını çözdüğümüz yeni pazarlara giriyoruz. Yaklaşık 40 ülkeye ihracat yapıyoruz. Ortadoğu’da, Türki Devletlerinde bayilerimiz var. Ciromuzun önemli bir kısmı fason üretime dayanıyor.” Firma C İK Müdürü “Bunu yapmaya çalışıyoruz. Ekmek kızartma veya kahve makinesi gibi ürünlerle farklılaşmaya çalışıyoruz… Uluslararası pazarlarda faaliyet gösteriyoruz. 26 ülkede faaliyet gösteriyoruz. Biz distribütörlük ile çalışıyoruz. Özellikle komşu ülkelerden başlamak üzere faaliyetlerimizi yürütüyoruz. Ülkemizin coğrafi konumu lojistik avantaj sağlıyor. Kültürel yakınlık ürünlerimize ilgiyi artırıyor. Ortadoğu, Türki cumhuriyetler, Orta Avrupa bizim öncelikli pazarlarımız arasında. Bu distribütörler bağımsız kuruluşlardır. İhraç pazarında kendi yatırımımız yok.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Tabi. Ama şöyle; büyüme hedeflerimiz gerçekçidir. Pazar beklendiği kadar hızlı büyümüyor ise yeni ürün gruplarıyla rakiplerin pazarından pay almaya çalışılabilir. Hedef ciroya ulaşmak için gerekli tüm parametreleri kullanarak ve ilaveten bizde bulunmayan yeni ürün gruplarına girerek çaba harcıyoruz. 60 ülkeye ihracat yapıyoruz. Yurtdışında bağımsız distribütörlerden faydalanıyoruz. Ama bir merkez kurma amacımız var. Türkiye’de son 3 yıldır bayilere ağırlık vermeye başladık… Turquality destek programı bize hacim kazandırdı. O çalışmaların karşılığında tüketicinin zihnindeki imajımız pekişti.” Firma D Genel Müdürü “İhracat yaptığımız pazarlar arasında istikrarlı 20 ülke var. Bunlar düzenli olarak 500 bin doların üzerinde ciro sağlıyor.” Açıklamalardan dış pazarların kimi zaman birbirini ikame eder nitelikte olduğu anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma D’nin yurtdışı operasyonları için kendi birimlerini kurma çabası içinde oldukları 137 görülmektedir. Ayrıca yurtdışı satışlarda ihracat yapılan istikrarlı pazar sayısının toplam pazarların sayısı içinde nispeten az olduğu anlaşılmaktadır. 2. Fiyat indirimleri size rakiplere karşı pozisyon kazandırıyor mu? Fiyatlama yaparken karar almanızda belirleyici olan maliyet, rekabet ve talep unsurlarını önem sırasına göre değerlendire bilir misiniz? Bulunduğunuz sektörde talep fiyata duyarlı mıdır? Firma A Pazarlama Müdürü “Fiyat indirimleri rakiplerimize karşı pozisyon kazandırıyor… Birincisi rekabet tabii. Sizin satış fiyatınızı tamamıyla pazar belirliyor. Daha sonra talep ve maliyet geliyor… Pazar fiyata duyarlıdır.” Firma B Pazarlama Müdürü “Fiyat indirimleri rakiplerin kemikleşmiş ürünleri karşısında pozisyon kazandırmaz. O ürünler karşısında indirime gitmenin riski büyük olur. Bizde fiyat indirimi imkânı çok yok. Kar marjı düşük… Önce rekabet, maliyet ve sonra talep. Talep fiyata oldukça duyarlıdır. Ekonomik ürünler ürettiğimiz için bizim ürünlerimizde fiyata duyarlılık daha fazla.” Firma B Üretim Müdürü “Çok değişik fiyat politikaları uygulanıyor. Rakipler acil bir ihtiyaç ortaya çıkınca %15–20 indirime gidip bir başka gün aynı ürünün fiyatını yukarı çekebiliyor. Fiyatlar istikrarlı değil! Bu bizi de etkiliyor. Rekabet fiyatı çok etkiliyor.” Firma C İK Müdürü “Fiyat indirimleri rakipler karşısında evet pozisyon kazandırır. Maliyet bir, talep iki, rekabet üç diyebiliriz. Sektörümüzde talep fiyata duyarlıdır.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Rekabet öncelikli, sonra talep daha sonra maliyet. Satış gözüyle bakınca sıralamayı böyle yapabilirim. Evet bazı kategorilerde talep fiyata duyarlıdır. Her kategoride tüketicinin zihninde fiyat aralıkları vardır. Bazı ürünlerde talep fiyatı belirlemede etkili olabiliyor. Tabi. Küçük ev aletlerinde mesela su ısıtıcı da rekabet yoğunluğu daha düşüktür. Daha sonra bizim geleneğimize uygun elektrikli çaydanlık modeline dönüldü. Su ısıtıcı, fiyata odaklı bir kategori değildi. Kendi kültürümüze uygun ürün gruplarında rekabet daha yoğun. Mesela katı meyve sıkacağı da bu kategoride değerlendirilebilir. Tost makinelerinde %20’lik indirim satışlarımızı hızlı artırır. İndirime duyarlılık bu ürün grubunda çok yüksektir. Rakiplere karşı pozisyon kazandırıp satışlarınızı artırır. Elektrikli çaydanlık da bu kategoride. Elektrikli cezvede bu biraz daha düşüktür. Mesela hamur karıştırma 138 makinelerinde indirime gidilmesinde alacağımız tepki çok daha düşüktür.” Açıklamalardan, fiyatı belirleyen en önemli unsurun rekabet olduğu anlaşılmaktadır. Bu durum aynı zamanda sektörde şiddetli bir rekabet olduğuna da işaret etmektedir. Tüketici talebi fiyatı belirleyen ikinci unsur, maliyet ise üçüncü unsur olarak görülmektedir. Ancak yukarıda belirtildiği gibi rekabetin fiyatı tayin ettiği piyasa koşullarında maliyet etkin çalışmak sektördeki firmalar için bir ön koşul olarak değerlendirilebilir. 3. Müşterilerinize ücretsiz olarak sağladığınız hizmet ve faydalar var mı? Bu hizmetler nelerdir? Firma A Pazarlama Müdürü “Ücretsiz olarak sağladığımız kapıdan kapıya hizmetimiz var. Sıkça satış kanalımızda kullandığımız, bize artı değer kazandıran bir projemiz. Müşteriler ürün arıza yaptıktan sonra bize bir telefonla ulaşıyorlar. Biz onların kapılarına kargoyu gönderiyoruz. Arızalı ürünü alıyoruz, belirli bir süre zarfında yine aynı adrese telefonla irtibat kurarak teslimini sağlıyoruz. Bu müşteriler tarafından çok kabul görüyor dolayısıyla bize de bir artı değer kazandırıyor… Servis hizmetlerimiz müşteri bilgisini artırdı. Müşterinin ürünü nasıl kullandığını öğrendik. Ayrıca müşterinin ürünü bize hiç göndermeden çözebileceği sorunlar olduğunu da gördük. Burada müşteriyi eğitmek için kullanma kılavuzunu geliştirdik. Kapağı oturtmadan kurup kullanmaya çalıştırmaya, kıyma makinesinde bıçakların ters takılmasıyla ilgili sorunlar vardı. Bunlarla ilgili olarak kullanma kılavuzuna açıklamalar ekledik. Hatta çok fonksiyonlu ürünlerde ekstra kitapçık ekliyoruz. Mesela ürünün kullanımıyla ilgili çok kritik olan hususları ayrıca dikkat çekecek şekilde açıklamalar ekliyoruz… Firma A Muhasebe Müdürü Bu sayede müşteri şikâyetlerinde önemli miktarda (%8) azalma sağladık. Yerel servislerden aldığımız hizmetler için yaptığımız ödemelerin maliyetine göre önemli tasarruf sağladık. Yerel servislerle yaşadığımız bazı hizmet alımı sorunları ortadan kalktı. Müşteriye dönüş süreleri de kısaldı. Garanti kapsamı dışında da hizmet veriyoruz. Süre aşıldığında, tüketici belirli bir ücret karşılığı ürün için teknik servis alabiliyor.” Firma A Üretim Müdürü “Fabrika içi servis hizmetine 2010’da başladık… Ürün bilgisini artırdı. Ürünlerdeki arıza türleri ve oranlarını daha 139 hızlı öğrenmemizi sağladı. Sorunlara daha hızlı müdahale etmemiz mümkün oldu. Eskiden bu tip sorunlara müdahalemiz gecikiyordu. Ürün çıktıktan bir hafta on gün sonra çağrı merkezimize bilgi geliyor ve biz hemen problemli numune ürünü alıp ona göre üretim sürecinde değişikliğe gidebiliyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü “Aldığı ürünlerin %2’si kadar yedek parça veriyoruz.” Firma C İK Müdürü “Örneğin montaj gerektiren ürünlerimizde montaj hizmetini ücretsiz yapıyoruz. Ürün arızalarında ücretsiz değişime gidebiliyoruz. Kampanyalarımız var. Çeşitli ürünlerimizde 90 gün süre ile müşteri beğenmediği ürünü iade edebiliyor. Deneme projelerimiz de oluyor. Arızalı ürünü müşterinin evinden alıp arızayı giderdikten sonra evine teslim ediyoruz. Şu an bu bir ilde deneniyor. Yine sitemiz üzerinden alınan ürünler belirli bir tutarın üzerinde olduğunda kargo bedeli almıyoruz. Arıza için 250’den fazla servis noktamız var. Bu servis noktalarında hizmet sağlıyoruz.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “IOS işletim sistemi üzerinden yemek tarifi uygulamamız var. Yemek videolarına bu uygulama üzerinden ulaşılabiliyor. Dönem dönem yemek kitabı hediyelerimiz var. 200 yetkili servisimiz var. Çağrı merkezimiz var. Beyaz eşyadan farklı olarak ürünü tüketici kendisi kurup çalıştırabiliyor. Aracılarımızı kısıtlamıyoruz. Arızalı ürünleri tüketici aldığı perakendeciye veya doğrudan bize ulaştırabilir. Ama öncelik yerel servislerdedir.” Satış sonrası teknik hizmetin rekabetçi üstünlük sağlayan özelliği firmalar açısından hız ve maliyet avantajı yaratmasıdır. Bu hizmetin müşteri memnuniyetini artırdığı anlaşılmaktadır. Burada Firma A’nın satış sonrası servis hizmetlerini firma bünyesine çekerek tüketicilere yaklaştığı ve bunun sonucunda ürün ve müşteri bilgisini artırdığı, hizmet kalitesindeki belirsizliği ortadan kaldırdığı, maliyetlerini düşürdüğü ve tüketicilere yanıt süresini kısalttığı değerlendirilebilir. Kısaca satış sonrası hizmetin tüketiciyle doğrudan temas kurularak sağlanmasının, firmaya zaman ve maliyet açısından bir avantaj sağladığı değerlendirilebilir. Sonuçları ise müşteri şikâyetlerinin azalmasında görülmektedir. Sonuç olarak müşteri tatmininin arttığı değerlendirilebilir. Firmaların sürdürülebilir rekabetçi avantaj için müşteri memnuniyetini artırması önemli performans kriterlerinden biridir. Firma A’nın, garanti süresi bittikten sonra da tüketicilere hizmet vermeye devam ederek ürünlerinin arkasında olduğunu tüketicilere göstermeye çalıştığı anlaşılmaktadır. 140 4. Alternatif dağıtım kanallarınız bulunuyor mu? Alternatif dağıtımı nasıl sağlıyorsunuz? Firma A Pazarlama Müdürü “Dağıtım kanallarını güncelleyebiliyoruz. Eskiden sadece kendi araçlarımızı kullanıyorduk. Daha sonra bir lojistik firmasıyla anlaştık. Gerektiğinde ambar denilen nakliyecilerle de çalışıyoruz. Çeşitliliğimiz var, şu an üç kanala da sahibiz.” Firma B Pazarlama Müdürü “Kendi araçlarımız var. Ambarlarla ve lojistik firmalarla da çalışıyoruz. Az ürün sevkiyatında kargo, büyükse ambar veya kendi araçlarımızı tercih ediyoruz.” Firma C İK Müdürü “Bizim depo yönetimimiz dış hizmet alımına tabi vaziyette yani bu işi profesyonellerle yürütüyoruz. Depo yönetimi konusunda uzman bir firma ile çalışıyoruz. Gerek bu firmanın dağıtım kanalı gerek lojistik firmaları yoluyla dağıtımımızı gerçekleştiriyoruz. Büyük dağıtımlar için bu firma ile çalışıyoruz. Onun dışında lojistik alternatiflerimiz de var.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Evet var. Kendi araçlarımız var. İstanbul dağıtımını yapıyoruz. Diğer operasyonlarımız lojistik firması ve ambar ile yapılıyor.” Firma A, firma B ve Firma D’nin alternatif dağıtım kanallarına geçiş imkânına sahip olması ile yüksek bir dağıtım esnekliği kazandığına işaret etmektedir. Dağıtım kanallarının çeşitliliği, hem etkinlik artışı hem de maliyet avantajı sağlayan kanala yönelebilme imkânı sağladığı için önemlidir. Bu durum firmaların dağıtım süreci üzerinde belirli bir kontrol yeteneği bulunduğuna ve ihtiyaca göre ekonomik dağıtım kanalını tercih edebildiğine işaret etmektedir. 5. Sanal platform üzerinden satış gerçekleştiriyor musunuz? Ne zaman başladınız? Sanal platform üzerinden ne tür hizmetler sağlıyorsunuz? Firma A Pazarlama Müdürü “Biz kendimiz gerçekleştirmiyoruz ama Türkiye’de bu işi en iyi yapan firmalarla çalışıyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü “İnternet üzerinden biz satış yapmıyoruz ama bazı internet mağazalarında ürünlerimiz var.” Firma C İK Müdürü “İnternet üzerinden satışımız var. Hem kendi sitemizden hem de farklı siteler üzerinden satış gerçekleştiriyoruz. 2011 sonları başladık diyebiliriz…” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Elektronik ticaret yapan sitelere ayrı bir bayi gibi bakarak 141 bunlara temsilci atadık ve temsilcimiz bu perakendecilere satış yapıyor. Doğrudan biz sanal ortamda perakende satış yapmıyoruz.” Açıklamalardan görüldüğü gibi sadece Firma C internet üzerinden perakende satış gerçekleştirmektedir. Ayrıca tüm firmaların mamullerinin elektronik ortamda perakende ticaret yapan firmaların ürün portföyünde satışta olduğu anlaşılmaktadır. 6. Aracı işletmelerle yaptığınız sözleşmeleri uygun şartlarla yenileyebiliyor musunuz? Sözleşme şartlarını nasıl ve ne ölçüde etkiliyorsunuz? Firma A Pazarlama Müdürü “Tabii. Bu müşterinin büyüklüğüne göre değişir. Tamamen marka gücüyle alakalı. Bizim gibi çalıştığımız firma da bir marka sonuçta. Hangi marka daha ağır basıyorsa sözleşme şartları ona göre revize edilebiliyor ya da edilemiyor. Siz ona göre kendi şartlarınızı revize ediyorsunuz… Kurumsal firmaların yerel müşterilere göre eli daha kuvvetli olabiliyor. Ama çok iyi iş yaptığım bir müşteri varsa onun sözleşmesinde bazı tavizler verebilirim. Bunlar müşteriyle yaptığınız ticaretin büyüklüğü ile alakalı…” Firma A Muhasebe Müdürü “Bazı kurumsal perakendeciler çok fazla tedarikçiyle çalıştığından sözleşmelerini standart hale getirmişler. Konumu zayıf tedarikçiler sözleşme şartlarına riayet ediyor ama bize bazı esneklikler sağlanıyor. Marka gücümüzden dolayı teslimat zamanı, iskonto ve miktar gibi bazı tavizler alabiliyoruz. Ama bazıları benim şartlarım bu dediğinde biz o şartları koruyabiliyoruz… Hatta geleneksel pazara bakarsanız oradaki yapıya, bir işin mantığını anlatmaktansa kurumsal pazar bizi daha iyi anlıyor.” Firma B Pazarlama Müdürü “Piyasa şartlarında yeniliyoruz. Zincir mağazalardan taviz alabiliyoruz. Standart sözleşmeler kullansalar da piyasa şartlarında ön ödeme gibi tavizler alabiliyorsunuz.” Firma C İK Müdürü “Genel olarak yenileyebildiğimizi söyleyebilirim. Tabi piyasa şartlarında yapılıyor sözleşmeler ve bu koşullar altında etkiye sahibiz.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Etkiliyoruz. Yıllara göre marka gücüyle çok yakından ilgili. Belirli ürün kategorilerindeki güçlü konumumuz sayesinde sözleşme şartları üzerinde etkili olabiliyor bazı tavizler alabiliyoruz. Müzakere ve pazarlığa açık konular ancak karşılıklı menfaatler söz konusu olduğu için piyasa gerçeklerine uygun bir etki 142 olabiliyor. Vade, iskonto ve teslimatta bizim de bir gerçeğimiz var ve o sınırlar içinde müzakereler oluyor.” Açıklamalardan firmaların teslimat zamanı, iskonto, ön ödeme ve miktar gibi bazı tavizler alabildiği anlaşılmaktadır. Buna karşın kurumsal olmayan aracı müşterilerin etkisinin sınırlı olduğu görülmektedir. Ayrıca firmaların da kendi marka gücü çerçevesinde kurumsal alıcılardan bazı tavizler alabildiği, kendi koşullarını sözleşmeye koyabildiği değerlendirilebilir. Bu durum aracılar üzerinde belirli bir etki yaratılabildiğine işaret etmektedir. Firma A Pazarlama Müdürü’nün açıklamalarından geleneksel pazar olarak ifade edilen toptancılar ve yerel perakendecilerle yapılan sözleşmelerde firmanın etki kapasitesinin daha yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Ancak burada firmanın da iyi iş ilişkisi bulunan geleneksel pazar aktörlerine bazı tavizler verdiği görülmektedir. 7. Gerekli görülmesi halinde yeni aracılara geçiş yapabilir misiniz? Firma A Pazarlama Müdürü “Tabi. Biz Türkiye’de belli başlı tüm zincir marketlerde çalışıyoruz. Bunların kendi içinde veya bölgelerinde, kendi içlerinde bir alternatif kanal yapıları var. Alternatifler güncel şartlara göre, stratejimize göre değişkenlik gösterebiliyor, yerlerini değiştirebiliyoruz. Onun dışında bir de geleneksel pazarımız var. Geleneksel pazarın satışlarımız içindeki payı azalıyor ama bu bizim tercihimiz değil genel olarak azalıyor. Biz riski dağıtmak için o pazarın yaşamasını istiyoruz. Geleneksel yapıya bu nedenle ihtiyacımız var… Geleneksel pazarımızda alternatif konuları bizim için daha önemli! Müşterilerimizin finansal durumuna göre, bölgedeki nüfuzlarına göre, bizi temsil kapasitelerine göre her zaman bir alternatif bulunduruyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü “Bu zor oluyor… İndirimli zincir mağazalarla çalışıyoruz. Bunlarda risk düşük. Toplam satışlarımız içindeki payı artıyor.” Firma C İK Müdürü “Yapabiliyoruz.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Yurtiçi satışta distribütörler, bayiler, kendi mağazalarımız, kurumsal zincir mağazalar, geleneksel kanallarımız var. Kurumsal zincir mağazalar olarak; gıda marketler, teknolojik marketler, katlı mağazalarla çalışıyoruz… Alternatifleri de bulunuyor.” Firma D Genel Müdürü “2012 yılında satış kanalımızda değişiklikler yapmıştık. Toptan kanalı kaldırdık. Bayi kanalıyla direkt çalışmaya başladık. Toptancılar kendisi profesyonel örgütlenemeyen ve bayileri de örgütleyemeyen bir yapıydı. 143 Belirli şehirlerde şehrin nüfusuna, gelir durumuna göre bayi sayısı belirliyoruz. Bayilere ciro hedefi koyuyoruz ve tedarik sözleşmesi yapıyoruz. Şimdi bayilerimizi kendimiz örgütlemeye başlayınca çok daha etkin olmaya başladık. 2013’te bunun sonuçlarını tam olarak göremedik geçiş dönemi olduğundan ama 2014’te şu an olumlu sonuçlarını almaya başladık…” Yukarıdaki açıklamalardan Firma A Firma C ve Firma D’nin alternatif aracılara geçiş yapabildiği anlaşılmaktadır. Bu durum gerektiğinde aracılar arasında geçiş yapabilme esnekliğinin bulunduğuna işaret etmektedir. Diğer taraftan Firma A Pazarlama Müdürü’nün açıklamasından kurumsal alıcılardan ziyade geleneksel pazardaki alıcıların alternatifini bulundurmaya önem atfedildiği anlaşılmaktadır. Burada alternatif kanallar açısından esneklik önceliğinin değiştiği görülmektedir. Kurumsal alıcılarla ilişkilerin daha istikrarlı görülmesinin sonucu olarak esneklik gereksinimi algısı azalırken kurumsal olmayan alıcılarla ilişkiler daha fazla belirsizlik taşıdığından esneklik gereksiniminin fazla olduğu ve alternatiflerin bulundurulması gerektiği yönünde algının arttığı değerlendirilebilir. Firma D Genel Müdürü açıklamasında toptancıların örgütlenme sorunlarına işaret etmektedir. Bu doğrultuda Firma D bayi kanalıyla doğrudan çalışmaya yönelmiştir. Açıklamadan bayilerle doğrudan çalışmanın sonuçlarının performans üzerinde olumlu etkisinin görülmeye başlandığı anlaşılmaktadır. 8. Lojistik sisteminizde teslimatta gecikme, hasarlı veya eksik ürün gibi sorunlar yaşanıyor mu? En son ne zaman lojistik sorunu yaşadınız? Bu problemleri aşmak için firmanızda ne gibi değişiklikler yapıldı? Firma A Pazarlama Müdürü “Lojistikte ve teslimatta aksama ve gecikmeleri herkes gibi biz de yaşıyoruz ama bunu minimize etmeye çalışıyoruz. Bunu da sürekli çalışmakta olduğumuz lojistik firmasına markaj yaparak, onlardan rapor alarak, onun da alternatifini elimizde tutarak sağlamaya çalışıyoruz. Bir şekilde günün sonunda bu bize satış kaybı olarak büyük oranlarda yansımıyor… Evet, belli bir oranda bizi zor duruma sokabiliyor ama bunlar tolere edilebilecek oranlarda. 2013’te toplam teslimatın %3’ü civarında lojistik problemi yaşadık. 2014 ilk çeyrekte biraz değişikliğe gittik henüz sonuçlarını almadık ama bu konuda iyi yönde işaretler alıyoruz… Teslimatla alakalı belirli bir opsiyon gün üzerinden anlaşıyoruz. 3 veya 5 iş günü gibi 144 opsiyonlar alıyoruz. Ürünlerin nasıl taşındığı da çok önemli bunun için bazen müşterilerimize ürünün taşınmasıyla ilgili düzeltmeler yapıyoruz. Taşınma yöntemiyle ilgili problemler olabiliyor. Ters yüze uyarılar veya kaç koli istiflenebileceğiyle ilgili lojistik firmasını eğitiyoruz. Mesela kolilerde taşınan ürün sayısı fazla olduğunda ürünler hasar gördü bu sefer biz de birlikte taşınabilecek ürün sayısını azalttık…” Firma B Pazarlama Müdürü “Yaşamıyoruz. Birkaç gün dışında aksama yaşamıyoruz. Biz stokla çalıştığımızdan sorun olmuyor. Ama ürüne göre de değişiyor.” Firma C İK Müdürü “Yaşanabiliyor. Genel değil ancak münferit olarak yaşanıyor. Stok yönetimiyle bunları aşmaya çalışıyoruz. İSO 9001 kalite yönetim sistemi kapsamında sürekli prosedürlerimizi güncelliyoruz. Sorunun kaynağına bakıyoruz. Araç kaynaklı mı? Birey kaynaklı mı veya çalıştığımız firma kaynaklı mı olup olmadığına bakarak sorunlara çözüm bulmaya çalışıyoruz. Biz üretimimizi hem yurt içinde hem de yurt dışında birçok firmaya yaptırıyoruz. Yurtiçi ve yurtdışı birçok noktaya dağıtım yapıyoruz. Dolayısıyla lojistik sorunları oluyor… Eğer üretimi doğrudan biz yapıyor olsaydık lojistik süreci üzerindeki kontrolümüz artacağından bu sorunlar bir miktar azalabilirdi. Ama diğer taraftan biz satın almacı olduğumuz için şartları biz belirliyoruz ve karşı taraf taahhüdünü yerine getirmediğinde bunun yaptırımları olacağı için bu sorunların yaşanmaması açısından azami gayreti gösteriyorlar.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Yüzümüzü perakendeye döndüğümüz için satış operasyonlarımız çok yoğun. Bu nedenle eksik ürün, hatalı teslimat zamanları olabiliyor. Ama son yıllarda 3–4 yılda çok ilerleme kaydettik. Depo çıkışlarımızı ve stokumuzu organize ederek bu dağıtım sorunlarını iyileştirdik. 2014 bu açıdan en başarılı yılımız. Lojistik sorunlarımız teslimatın en fazla %10’udur.” Açıklamadan Firma A, Firma C ve Firma D’nin zaman zaman teslimatta sorunlar yaşadığı anlaşılmaktadır. Teslimat sorunlarının satış kayıplarına sebep olduğu da görülmektedir. Bunu önlemek için Firma A’nın lojistik hizmeti alınan şirket üzerinde baskıyı artırıp öncelik almaya çalışarak, teslimat günü ile ilgili esnekliği artırarak, taşıma sürecinde yeni düzenlemeler ve lojistik personelini eğiterek teslimat sorunlarını aşmaya çalıştığı görülmektedir. Diğer taraftan lojistik firmasından alınan raporlar ile teslimatların denetlendiği anlaşılmaktadır. Raporların, teslimat sorunlarının kaynaklarının belirlenerek çözüm üretilmesi açısından firma için 145 önemli bir veri kaynağı olarak kabul edildiği değerlendirilebilir. Ayrıca taşıma ve istifleme için standartlar geliştirilerek kalite problemlerinin de aşılmaya çalışıldığı anlaşılmaktadır. Bunun için Firma A’nın lojistik hizmet aldığı şirkete eğitim verdiği görülmektedir. Bu değişiklikler sonucunda iyileşme işaretleri alındığı değerlendirilmektedir. Firma A’nın lojistik sorunlarının toplam satışlar içindeki payının düşük olduğu görülmektedir. Ayrıca bu sorunların ürüne göre değiştiği anlaşılmaktadır. Açıklamada Firma B’nin de stok yönetimiyle lojistik sorunlarını azalttığına işaret edilmektedir. 9. Ürünlerinizin reklamları için kitle iletişim araçlarını kullanıyor musunuz? Hangi iletişim araçlarını kullanıyorsunuz? Ne sıklıkla reklamlardan yararlanıyorsunuz? Firma A Pazarlama Müdürü “Tüm firmalar gibi kitle iletişim araçları üzerinden reklam faaliyetlerimizi son bir, bir buçuk senede biraz düşürdük. Ama reklam proje olarak örneğin; bir indirimli markette ürünlerimiz bir kapsamında kitle iletişim araçlarına verdikleri reklam kataloğuna, gazetelere, billboardlara yansıyabiliyor. Yüzlerce şubesi olan indirimli marketler kampanyalarında ürünlerimize yer verdiğinde mağaza dışında afiş ve poster olarak bir anda yüzlerce noktada ürünlerimiz müşterilere hatırlatılıyor… Açıkçası reklam konusunda, marka bilinilirliği konusunda şu ana kadar sıkıntımız olmadı ama yapılabilecek birçok şey var…” Firma B Pazarlama Müdürü “Sosyal medyayı kullanıyoruz. Ürünlerimizi satan yerel marketler ürünümüzü satabilsin diye aracılarımızın da reklamını yapıyoruz. Böylece ilişkiler de güçleniyor.” Firma C İK Müdürü “Kullanıyoruz. Televizyon, radyo, gazete, el ilanları, ürün haberleri, sosyal medya hepsinden faydalanmaya çalışıyoruz. Televizyon reklamları konusunda anneler günü, sevgililer günü, ramazan dönemleri öne çıkıyor. Sosyal medya üzerinden de müşterilerimizle iletişim kuruyoruz. Yarışmalar düzenliyoruz, faaliyetlerimizle ilgili duyurular yapıyoruz, oyunlarımız var.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Televizyon spotları özellikle imaja dönük devam ediyor. Yaz döneminde spotlarımızı azaltıyoruz. Televizyonu etkin kullanıyoruz. Yemek programlarına sponsorluklarımız oldu. Gazete ve dergilerde de spotlarımız yoğun. Reklam verirken basın bülteni desteği de talep ediyoruz. Sosyal medyadan yararlanıyoruz. Bloğumuz var. Yarışmalar ile ürün ve yemek kitabı 146 hediyelerimiz oluyor. Aracı müşterilerimize yeni ürünleri haber vermek için kısa mesaj gönderimi yapabiliyoruz. Kampanyalar hakkında elektronik posta ile görsel ve bilgi verici posta gönderiyoruz.” Firmaların reklam faaliyetlerinin bütçe gücüne göre de değişen stratejiler etrafında şekillendiği anlaşılmaktadır. Firma A indirimli mağazaların kampanya afişleri ve posterleri, katalog, radyo ve televizyon duyurusu gibi kanallar üzerinden tüketicilere ürünlerinin hatırlatılmasına önem atfederken Firma B’nin ise sosyal medya üzerinden ürünlerinin satışını yapan yerel marketlerin reklamını yaparak bir kampanya yürüttüğü anlaşılmaktadır. Bu iki farklı stratejinin, bir tarafta ürünlerin satıldığı zincir market üzerinden reklam yapma diğer tarafta ürünlerin satıldığı yerel marketlerin reklamını yaparak onların satış gücünü destekleyerek tutundurma çabasına dayandırıldığı anlaşılmaktadır. Açıklamadan Firma A’nın maliyet açısından etkinliğini korumaya dönük olarak rakipleri gibi reklam faaliyetlerini azaltmakla birlikte bu çabalarını maliyet doğurmayan reklam kanallarına aktardığı anlaşılmaktadır. Firma C ve Firma D’nin ise televizyon, radyo ve gazete ve dergileri, reklam kampanyaları için yoğun olarak kullandıkları görülmektedir. 10. Kişisel satış çabalarınız var mı? Hangi ürün gruplarında kişisel satış çabalarından yararlanıyorsunuz? Firma A Pazarlama Müdürü “Kişisel satış çabalarımız oluyor. Alternatif dağıtım kanalını oluşturabilmek için zaten buna ihtiyacımız var.” Firma B Pazarlama Müdürü “Var. Müşteri ihtiyacına uygun kişisel satış çabalarımız oluyor.” Firma C İK Müdürü “Özel müşteriler birimimiz kurumsal satış gerçekleştiriyor. Diğer taraftan örneğin bir otel ürünlerimizi satın almak isterse veya birimimiz bir otele satış yapmak isterse irtibata geçiyor. Bu çabalarımız her ürün grubumuzu kapsıyor.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Var. Kişisel satış çabalarında ilişkileri sıcak tutmak gerekiyor. Ama bu muhatabınızın da tavrına bağlı. Biz sahaya çok sık iniyoruz. Bu çabaların içeriği müşterinin konumuna göre de değişiyor. Mesela teknolojik marketlerde uluslararası firmalarla rekabet halindeysek satış politikamız değişiyor… Tüketiciye temas ettiğimiz satış temsilcilerimiz var. Bir ajans üzerinden bu personeli alıyoruz. Satış hedefi, reyon düzeni, fiyat etiketleri, depolama bu arkadaşların kontrolünde oluyor.” Kişisel satış çabaları kurumsal 147 ve geleneksel pazarın geliştirilmesi açısından önem taşımaktadır. Firmaların kişisel satış çabaları ile alıcı portföyünü çeşitlendirme ve alternatifler geliştirmede esneklik kazandırdığı değerlendirilebilir. Ayrıca Firma C’nin kişisel satış çabaları için özel bir birim görevlendirerek satışlarını artırmaya çalıştığı anlaşılmaktadır. Firma D’nin tüketicilerine dönük olarak da kişisel satış çabası içinde olduğu görülmektedir. Bu durum tutundurma çabalarında esnekliğe işaret etmektedir. 11. Potansiyel aracı müşterilerin ve tüketicilerin ürünlerinizi tercih etmesi için promosyonlarınız var mı? Promosyon faaliyetlerinizin sıklığı nedir? Son bir yılda hangi promosyon faaliyetlerini gerçekleştirdiniz? Firma A Pazarlama Müdürü “Promosyonları, market işbirliği ile yapıyoruz ama orada biz doğrudan aktif bir rol almıyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü “Promosyonumuz yok.” Firma C İK Müdürü “Numune ürün veriyoruz. Demo (tanıtım) aktiviteleri yapıyoruz. Bayi içinde tanıtım stantları kurarak nihai tüketiciye ürünü görsel olarak tanıtmaya çalışıyoruz. Her gün bir stant faaliyetimiz var. Tüm müşterilerimizi kapsayacak şekilde tanıtım faaliyetlerimizi yürütüyoruz. Anneler günü gibi dönemlerde bunların sıklığı artıyor… Bayilere stant yapıyoruz, raflarının, tabelasının düzenlenmesi, camının giydirilmesi gibi promosyonlarımız var. Teşhir faaliyetlerini bayilerde gerçekleştiriyoruz. Bunun için özel bir birimimiz var…” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Başka işletmelerin yaptığı promosyon kampanyaları için satışlar yapabiliyoruz. Kendi adımıza ise yeni ürün çıkarttığımızda numunelerini aracılarımıza gönderiyoruz. Veya stant açarak ürünlerimizi mağazaya gelen müşterilere tanıtıyoruz.” Açıklamalardan, Firma A ve Firma D’nin aracı müşterilerinin promosyon çabalarını destekleyici nitelikte işbirliği yaptığı anlaşılmaktadır. Firma C ve Firma D’nin ise tanıtım aktiviteleri, teşhir ürün gibi etkinliklerle ürünlerini tüketicileriyle buluşturduğu görülmektedir. 148 12. Sergi, fuar, teşhir vb. etkinliklerden yararlanıyor musunuz? Ne sıklıkla bu etkinliklerden yararlanıyorsunuz? Bunların kaçı yurt içi kaçı yurt dışında gerçekleşiyor? Firma A Pazarlama Müdürü “Fuarlara katılıyoruz. Yurtiçi ve yurtdışındaki bütün büyük fuarları takip ediyoruz. 2013’te dört tane yurtdışında yurtiçinde iki tane. 2014 ilk çeyrekte üç tane yapıldı…” Firma B Pazarlama Müdürü “2013’te 2 fuara katıldık. Züchex ve Canton fuarlarına katılıyoruz. Her ülkenin kendi fuarı oluyor zaman zaman katılıyoruz ama Kanton fuarı gibi etkili değiller.” Firma C İK Müdürü “Yurtiçi ve yurtdışı fuarlara sürekli katılıyoruz. 2013 yılında altı yurtdışı bir de yurtiçi katılımımız var.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Senede 2 sefer Züchex Fuarına katılıyoruz. Yurtdışında ise Almanya’da Ambiente Fuarı, Çin’de Canton Fuarına katılıyoruz. Distribütörler vasıtasıyla da katılımlarımız oluyor. 2013 te 2 yurt içi 8 yurtdışı 10 kadar. 2014 ilk çeyrekte ise şu ana kadar 4.” Firmaların yurtiçi ve yurtdışında düzenlenen fuarlara katılarak sektördeki gelişmeleri ve rakiplerini yakından takip ettiği anlaşılmaktadır. Firmaların belli başlı sektör fuarlarına katıldıkları görülmektedir. Ayrıca ülkelere özgü fuarlara da zaman zaman katılımlar gerçekleştirildiği anlaşılmaktadır. Açıklamalarda, Firma C ve Firma D’nin katılım sayısı daha yüksek görülmektedir. 13. Basınla buluştuğunuz toplantılar, açıklamalar düzenliyor musunuz? Ne sıklıkla? Firma A Pazarlama Müdürü “Basınla buluşmalarımız geçmişte oldu. Dönem dönem oluyor.” Firma B Pazarlama Müdürü “Yapmıyoruz.” Firma C İK Müdürü “Basın bültenlerimiz var. Yeni ürünlerimiz için basın bültenleri çıkartıyoruz.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “İyi bir reklam vereniz. Bu kanalın temsilcileri bize fuarlarda röportaj desteği verebiliyorlar. Basın toplantısı, kurumsal tanıtım ve yemek verme faaliyetlerimiz oluyor.” Firma A, Firma C ve Firma D’nin ürünlerini tanıtmak, faaliyetlerini ve amaçlarını aktarmak için basın mensupları ile buluşma ve basın bültenlerinden yararlandıkları görülmektedir. Bu firmaların mümkün olan her platformda basın kanalını kullanma gayreti içinde olduğu anlaşılmaktadır. 149 14. Müşterilerinizle ilgili veri tabanınız bulunuyor mu? Ne zaman kuruldu? Ne tür bilgileri kapsıyor? Ne sıklıkla güncelleniyor? Firma A Pazarlama Müdürü “Müşteri bilgisi içeren bir veri tabanımız yok. CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) raporlarımız yok ama nihai tüketicimizle ilgili 800 lü hatlar üzerinden birtakım raporlar oluşturabiliyoruz. Ayrıca marka bilinilirliği ile alakalı özel firmalara yaptırdığımız anketlerle, sosyoekonomik olarak hitap ettiğimiz kitle, yaş grubu, markamızın kimler tarafından tercih edildiğine dair raporlamamız var. Bu raporlar müşterilerimizin nesli, hangi ürünlerle ilgili kullanım alışkanlığı daha kolay gelişiyor hangisi daha zor bu konularda fikir veriyor… Bir ürünümüzde 800’lü hatlara geri dönüşler olunca ürünü tüketiciye doğru anlatamadığımıza karar verdik. Kullanma kılavuzunda bir iyileştirme yaptık. Bu gibi bizi yönlendirecek verilere ulaşabiliyoruz. Bu verileri kullanma yeteneğimizi perakendeci olmadığımızdan biraz zayıf buluyoruz. Sektöre dönük raporlar yayınlanıyor. Bu açıdan çalıştığımız araştırma şirketi bizim için önemli bir veri kaynağı. Marka bilinirliği anketi ile sosyoekonomik ve yaş gruplarına göre ürünlerimize talebin nereden geldiğini izliyoruz. Örneğin her on evden kaçında ürünlerimiz kullanılıyor, markamızın ne oranda tanınıyor, belirliyoruz. Araştırma şirketi ulusal zincirler üzerinden verileri toplayarak hem onlara hem de bize raporlama yoluyla veri sağlıyor. Rakiplerimizin kaç adet ürün sattığını, fiyat ortalamalarını, hangi ürünün başarılı veya başarısız olduğunu buradan takip edebiliyoruz.” Firma B Pazarlama Müdürü “Var. Firmanın standart bir veri tabanı bulunuyor. Onun dışında yeni bir veri tabanını da son bir yıldır oluşturuyoruz. Müşteri firmalarda temas halinde olduğumuz kişiler, elindeki ürün grupları, rakiplerle çalışıp çalışmadığı gibi bilgiler yer alıyor. Bilgileri de güncelliyoruz. Nihai tüketicilerle ilgili yok.” Firma C İK Müdürü “2011 yılından sonra müşteri ilişkileri yönetimi konusunda yatırım yaptık. Hem aracı işletmeler hem de nihai müşterilerimizle ilgili bilgiler içeriyor. Nihai müşterilerimize oluşturabileceğimiz kampanyalara ilişkin verileri, bayilerin çalışma ayrıntıları ve gönderilen ürünlere ilişkin bilgileri kapsıyor. Bu bilgiler, bayi anlamında değişiklik olduğunda güncelleniyor ancak nihai müşterilerle ilgili bilgiler sürekli güncelleniyor. Yeni müşteri kayıtları yapılır, mevcut 150 kayıtlarda güncelleme veya bilgi kirliliğini önlemek için mükerrer kayıt varsa onlar düzenlenir.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Kurumsal kaynak planlaması sistemini 2008’den beri kullanıyoruz. Ticari müşteri veri tabanımız da aktif. Müşteri karlılıkları, cirolar, kampanyalar, iskonto dilimleri gibi bilgileri kapsıyor. Hangi üründen kaç adet ne zaman ve iadeler, ciro hedefleri ve performansına dair bilgiler bulunuyor. Güncelleme de yapıyoruz. Kampanya katılımlarını da bilgi olarak son zamanlar da ekledik… Nihai tüketiciyle ilgili servis ve iade tarafında var. Perakende satış yapmadığımız için satış biriminde bu bilgi altyapısı yok. Perakende programını bayilerimiz kullanıyor. Onun üzerinden bir bilgi akışı var. Bir mağazada günde kaç ürün satıldığı, kimlerin aldığı görülür.” Açıklamalardan Firma C dışındaki işletmelerin tüketicilerle ilgili veri tabanına sahip olmadıkları ancak tümünün ticari müşterileri hakkında çeşitli verileri kapsayan bir bilgi tabanına sahip oldukları anlaşılmaktadır. Diğer taraftan Firma A ve Firma D’nin çağrı merkezleri üzerinden bazı raporlar oluşturarak tüketicilerle ilgili bir veri elde ettikleri görülmektedir. Ayrıca Firma A’nın tüketicilerini araştırma şirketlerine yaptırdıkları anketler üzerinden izledikleri ve başta demografik özellikleri olmak üzere çeşitli kategorik veriler elde ettikleri anlaşılmaktadır. Bu raporlar firma ürünlerinin kimler tarafından tercih edildiği, hitap edilen pazarın sosyoekonomik sınıfı, ürünleri kullanım alışkanlıkları gibi birtakım bilgiler içerirken Firma A’nın bu verileri kullanarak ürün bilgisini artırmaya çalıştığı, Firma C’nin ise oluşturduğu bilgi sistemine dayalı olarak kampanya stratejilerini geliştirdiği değerlendirilebilir. Ayrıca Firma A tarafından ürün kullanımına ilişkin alışkanlıkların geliştirilmesi amacıyla birtakım çalışmalar yapıldığı ve yine bu raporlardan elde edilen bilgiler ışığında kullanma kılavuzunda iyileştirme gibi ürün kalitesine dönük olarak verilerin kullanıldığı anlaşılmaktadır. Burada firmanın müşterilerinin ürün kullanma alışkanlığını geliştirme gayreti içinde olduğu da değerlendirilebilir. Genel olarak Firma C’nin aracı müşteri ve tüketici bilgisi içeren kapsamlı bir veri tabanı geliştirdiği görülmektedir. Firma A ve Firma D’nin de nihai müşteri veri tabanı bulunmamakla birlikte çeşitli kategorik veriler topladığı anlaşılmaktadır. Firma C’nin hem aracı hem nihai müşteri bilgisini kullanarak tüketici ve aracı müşterilerle ilgili belirsizlikleri azaltacak esnekliği sağladığı değerlendirilebilir. 151 3.5.2.2. Üretim Esnekliği Üretim müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 22: 1. Fabrikanızda, istenen kalitede hammadde uygun şekilde temin edilebiliyor mu? Firma A Üretim Müdürü “Yüzde yüz değil! %70–80 diyebiliriz…” Firma B Üretim Müdürü “Tabii! Her kalitede hammadde bulmak kolay.” Firma C İK Müdürü “Biz doğrudan üretim yapmıyoruz ancak farklı kaynaklardan tedarik yapıyoruz. Kaynak değişimini hızla yapabiliyoruz. İstediğimiz kalitede, istediğimiz özelliklerde ürünü temin edebiliyoruz. Farklı üreticilerin farklı standartları var.” Firma D Üretim Müdürü “Bir hammadde veya parça belirli işlemlerden geçiyor. Ürün tasarımından sonra numune ortaya çıkıyor. Bunun belirli beklentileri karşılaması gerek. Geri dönüşler sizi zarara uğratır. Veya müşterinin mal ve can güvenliği için yapılan testlere yanıt vermesi gerekir. Sonra belgelendirilir ve uygun olmayan bileşenler için satın almaya bir rapor yazılır. Giriş kalite kontrol prosedürlerine göre test yapılarak kontrol ediliyor. Planlamaya sipariş giriliyor satın almaya göre parça koduna göre hangi tedarikçilerden alabileceği, fiyatları ve geçmişteki performanslarına göre yan sanayici tercihi yapılıyor…” Genel olarak firmaların istenen kalitede hammadde ve girdiyi uygun şekilde tedarik etmekte değişen düzeylerde sorunlar yaşayabildiği görülmektedir. Açıklamada, Firma D’nin tedarikçilerini performanslarına göre derecelendirdiği ve alternatifler arasında tercih yaparken yüksek performans sergileyen alternatiflere yöneldiği görülmektedir. Bu durum tedarik performansının sağlanmasında çok etkin bir bilgi kullanımına işaret etmektedir. Bu sayede firmanın tedarikçi seçimlerinde performanstan ödün vermeden geçişler yapabildiği anlaşılmaktadır. Aşağıda belirtildiği gibi kalite kontrol biriminin hazırladığı raporları kullanarak tedarik denetimi yapan Firma C’nin de tedarikçiler hakkında bilgi kullanımının etkin olduğu anlaşılmaktadır. 1, 2 ve 3. Sorular taktik girdi esnekliği, 4. Soru stratejik girdi esnekliği, 5, 6, 7 ve 8. Sorular taktik çıktı esnekliği, 9, 10 ve 11. Sorular stratejik çıktı esnekliği ile ilgilidir. 22 152 2. Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuz etkileri minimize edebiliyor musunuz? Nasıl? Firma A Üretim Müdürü “Üretim planlarımızı iki aylık dönemlerde yapıyoruz. Orada bir iki hafta öncesinden ürünü temin etme yoluna gidiyoruz. Dolayısıyla bir sorun ortaya çıktığında yeterli zamanımız oluyor… Kritik stok paylarını daha hassas takip ediyoruz. Tedarikçilerden kaynaklı hataları önleme konusunda sistemimiz bize bir esneklik kazandırıyor.” Firma B Üretim Müdürü “Ediyoruz. Biz burada son ürünü üretiyoruz. Motor veya plastik hammadde tedarikinde bir pay koyarak alıyoruz. Genelde birkaç gün tolere ediyoruz. Bütün ürünlerimiz için her zaman elimizde kritik stok bulunduruyoruz.” Firma C İK Müdürü “İstenilen kalitede üretmeyen üreticiyle çalışmayı bırakabiliyoruz. Ürün fiyatı avantajlı ve ürün sorunsuzsa aynı üreticiyle devam edilebilir… Üreticilerimizin kendi tedarikçileriyle ilişkilerine doğrudan müdahale etmiyoruz. Ama motor gibi kritik girdilerin farklılaşması için onların tedarikçilerini değiştirmeleri hususunda taleplerimiz olabiliyor.” Firma D Üretim Müdürü “Kurumsal kaynak planlaması ile çalışırken tedarikçinin siparişinize ne zaman yanıt vereceği yazılıdır. Tedarikçiden olumsuz bir dönüş olmadığı müddetçe siz o tarihte temin edeceğinizi biliyorsunuz. Ama kendi tedarik süreçlerindeki aksamalardan veya enerji ile ilgili problemlerinden dolayı işçilik ve ya makine arızalarından dolayı aksamalar olabilirse de genelde ciddi firmalar sorunları kendi içinde çözebiliyor. Siparişlerimizi de kendimiz tedarikçi bilgisine göre verince sorun yaşamıyoruz. Ekstrem durumlarda program içinde küçük oynamalarla bu sorunları aşıyoruz fakat bu tip gecikmeler alışkanlık haline getirildiğinde bunları da puan sistemimizde görüyoruz ve tedarik süresine uyan firmalar listenin üstünde kalırken uymayanlar aşağıya düşüyor. Hepsinin bir karnesi vardır. İlk kez çalışacağımız bir tedarikçi sertifikalarını, hammadde girdilerini nereden aldığını bize aktarıyor. Ancak taahhüdüne uymayan firma listenin altına itiliyor… Stok döngüsüne göre çalışıyoruz. Girdi olarak ne kadar kritik olduğuna ve tedarik süresine bakıyoruz ve aksilikler yaşanıyorsa o girdi için kritik stok tutabiliyoruz. Örneğin Türkiye’ye Uzakdoğu’dan sevkiyat bir buçuk ayı bulabiliyor. Mısırda ayaklanma olunca Süveyş Kanalı’nda mal geçişleri engellendi. Buna bağlı olarak bir miktar kritik stok alımına yöneldik. 153 Bu ekstrem bir durum. Hem yerli hem yabancı tedarikçilerimiz var…” Burada firmaların tedarikten kaynaklanan olumsuz etkileri minimize edebilecek bazı yöntemler geliştirdiği anlaşılmaktadır. Alternatif tedarikçileri hazır bulundurma, kritik stok bulundurma ve sipariş zamanında ayarlamalar yapmak, tedarikçi puanlama ve dereceleme gibi yöntemlerle olumsuz etkilerden sakınmaya çalıştıkları anlaşılmaktadır. Açıklamalardan Firma B’nin tüm girdiler için Firma D’nin öncelikli girdiler için kritik stok bulundurduğu anlaşılmaktadır. 3. Mevcut girdiler için alternatif tedarikçileriniz bulunuyor mu? Firma A Üretim Müdürü “Öncelikle tedarikçilerimiz arasında hiçbir ürün için tek tedarikçi ile çalışmıyoruz. Kesinlikle alternatiflerimiz var. Her alım yaptığımız girdi için alternatif tedarikçimiz mutlaka var. Yüklü alım veya kritik girdilerde en az iki tedarikçiye sipariş veririz.” Firma B Üretim Müdürü “Tüm hammaddeler için birden çok tedarikçiyle çalışıyoruz ve sürekli pazar araştırması yapıyoruz. Daha uygun fiyatla daha kaliteli girdileri nereden temin edebiliriz diye bakıyoruz. Türkiye içinde mesela yakın zamanda PVC malzeme için daha uygun fiyata ürün bulduk!” Firma C İK Müdürü “Alternatif üreticilerimiz bulunuyor. Bunların bir kısmı Türkiye’de bir kısmı yurtdışında. Tedarikçilerimiz genellikle belirli ürünler üzerinde uzmanlaşmış firmalar. Bu nedenle her ürün için yok. Aynı ürün için kalıpları taşıyarak başkasına ürettirmek kolay olmayabiliyor.” Firma D Üretim Müdürü “Alternatif tedarikçilerimiz bulunuyor. Üstelik mevcut tedarikçilerimizin arasına da sürekli alternatiflerini katıyoruz. Yerli ve yabancı fuarlarda veya kendisi temas kuranlardan numune alıp test ediyoruz fiyat alıyoruz ve uygunsa sisteme tanıtıyoruz… Çünkü yeni bir yatırım düşüncesi uygun partner bulunmadığından da ertelenebiliyor veya tamamen vazgeçebiliyorsunuz.” Açıklamalardan, gerek tedarik miktarı gerekse kalite belirsizliklerini ortadan kaldırmak için firmaların birden fazla tedarikçi ile çalıştıkları anlaşılmaktadır. 154 4. Üretim sürecinizi yeni hammadde ve girdilere hızla uyumlu hale getirebiliyor musunuz? Firma A Üretim Müdürü “Getirebiliyoruz.” Firma B Üretim Müdürü “Tabi. Önce numune ürünler denenir ve onaylanırsa sipariş verilir. Ürün grubuna göre değişir.” Firma C İK Müdürü “Bizim teknik kalite bölümümüz ürünleri test eder. Türkiye içindeki ve ihraç pazarlarındaki beklenen kalite standartlarına göre ürünleri test ediyorlar. Gördükleri sorunları üreticilere ileterek değişiklik talep ediyorlar. Elbette farklı üreticilerin bunlara reaksiyonları değişebiliyor. Örneğin Uzak Doğulu üreticiler bunlara çok hızlı tepki verebilirken yerli üreticiler buna hızlı adapte olamayabiliyorlar çünkü iş yapış modelini değiştirmek istemiyorlar. İş yapış modeli hem kültürel hem de yatırım gereklerinden dolayı burada zor olabiliyor.” Firma D Üretim Müdürü “Üretimde plastik hammaddeyi yarı mamule çeviren plastik enjeksiyon bölümümüz var. Ayrıca dışarıdan sac alıyoruz. Levha ya da çubuk olarak alıp yarı mamul haline getiriyoruz veya külçe alıp dökümhanemizde döküyoruz. Boya bölümümüz var. Teflon, seramik, silikon kaplamaları kendimiz yapabiliyoruz… Bu değişiklikler o andaki teknolojiye bağlı. Tespit edilen yenilik tedarikçi firmanın da imkânlarında bulunuyorsa 15 günde sürebilir 6 ay da sürebilir. Örneğin; seramik kaplama ünitesi kurmak istiyorsanız önce seramik kaplamayı üreten firmayla irtibat kuruyorsunuz. Uygulama için makine yatırımı yapıyorsunuz. Dolayısıyla üretici olarak biz, hammadde tedarikçisi ve makine satıcısı olmak üzere üç taraf ortaya çıkıyor ve aylarca sürebilen bir iş ilişkisi başlıyor. Yeni klipsleme makinesi gördüğünüzde fuarda belki onu teknolojik bir değişime gitmeden basit bir uyarlama ile temin etmeniz mümkünse birkaç haftada da hazırlığınızı tamamlamanız mümkün olabiliyor. İki uç örnekti bunlar. İnsan kaynaklı değilse kuruluşu, numune kontrolleri kısa sürede olabiliyor. Ama makine insan uyumu gerektiren bir yenilenme söz konusuysa bu biraz daha zaman alabiliyor.” Firmaların üretim sürecini yeni hammadde ve girdilere hızla uyumlu hale getirebildiği görülmektedir. Bu uyumlanma sürecinin ürün grubu ve girdiye göre değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Firma D’nin stratejik girdi açısından süreç esnekliği yüksek görülmektedir. 155 5. Gerektiğinde üretim sürecini hızla değiştirebiliyor musunuz? Bu ne kadar zaman gerektiriyor? Firma A Üretim Müdürü “Değiştirebiliyoruz. Plastik enjeksiyon, metal ve montaj olmak üzere sistemimiz üç ana bölümden oluşmaktadır. Ayrıca depolar vb. birçok yan bölüme de sahibiz. Montajda sekiz bandımız var. Bu bantları bir saat içerisinde değiştirerek farklı bir ürüne geçebiliyoruz. On dakika içinde kalıp değiştirebilme yeteneğimiz var. Ürüne göre teknolojik gereksinim değişmektedir. Plastik cezve üretimi ile metal cezve üretimi farklı teknolojiler gerektiriyor. Bu tip bir değişim teknolojik yenilenmeyi gerektiriyor. Farklı ürün gruplarıyla ilgili bu tip kararlar zaman zaman veriliyor. Sektörümüzde ürün yenileme çok önemli çünkü ürünler eskiyor. Yüzü eskiyor. Aynı ürünün yenisine geçerken makine bazında değil ancak kalıp ve üretim metodu olarak yenilenme gerekiyor. Eski ürünün tecrübeleri yeni ürün için daha kaliteli ve daha seri üretim yapmamızda deneyim de sağlıyor. Dolayısıyla yenilediğimiz bir ürüne tasarım ve kalıp yapımıyla geçiş yapıyoruz.” Firma B Genel Müdür Yardımcısı “Bizim üç bandımız var.” Firma B Üretim Müdürü “Daha esnek davranabiliyoruz. Acil bir siparişi öne alabiliyoruz. Sektör nispetinde küçük bir firma olmamızın avantajını kullanabiliyoruz.” Firma C İK Müdürü “Üretim yapmamamız süreç üzerindeki kontrolümüzü kısıtlıyor olabilir. Ama üreticiler anlamında bunu aşmak için Teknik Kalite Güvence Bölümümüz üreticilerin alt yapılarına da bakarak bunu raporlaştırır. Üreticilerden altyapı değişiklikleri talep ederler. Bunun periyodları vardır. Yılda en az bir kez bütün üreticiler denetlenir ve bu raporlanır. İhtiyaca göre bir üretici için bu denetimler sıklaştırılarak altyapı değişiklikleri takip edilir. Firmamız içinde prosedürlerimizi sürekli yeniliyoruz. Bilgi teknolojileri alanında da yazılım ve makinelerimizi sürekli güncelliyoruz. Güncel yazılımlara adapte olmaya çalışıyoruz. Donanımsal altyapımızda da 2-3 yılda yenilenmeye gideriz. Kurumsal Kaynak Planlaması yazılımı kullanıyoruz. Bunlar departmanların entegrasyonunu artırıyor çünkü bir bölümün çıktısı diğer birimin ihtiyaç duyduğu analiz verisini oluşturuyor ve bunlar tek bir sistem üzerinden bağlandığı için farklı birimlerin bir arada çalışmasına destek sağlıyor. Satış sonrası hizmetler birimimizde 156 kullandığımız ve ticari müşterilerimize de açık olan bir yazılımımız var.” Firma D Üretim Müdürü “Bizim iki bandımız var. Planlama aylık plan yayınlıyor ve haftalık plana döküyor ve içeride ürünler birbirini takip ediyor. Üretim biterken diğer ürünün hazırlığı yapılıyor. Ama arada boşluk oluyor. Kurulu düzeniniz seri değişime uygunsa ki bu ekstra işgücü gerektirir. Her birim kendi operasyonunu değiştirecek dendiğinde bu biraz süre alıyor. Bizim şu an kullandığımız sistem her istasyonun operasyonunu kendisinin değiştirmesine dayalı. Arıza durumunda bant içinde tamir istasyonları var. Gerektiğinde bant değiştirilebiliyor. Ürüne göre zamanı değişir. Yeni ürünün montajdan pakete alınması maksimum 30 dakikadır. Bazı ürünlerde 10 dakikadır. Eğer ardıl üretim ortak yapıdaysa ürün geçişleri hemen yapılabilir… İhtiyaçlara göre teknolojik yenilenme değişiyor. Piyasa şu an bir rekabet içinde ve aynı kalite ürünleri aynı raflarda görür hale geldik. Karşımıza rafının rekabet çıkıyor. Bu nedenle rakiplerin ürünleriyle kendi ürünümüzü farklılaştırma gereği artıyor. Kalite, tasarım, fiyat olarak fark yaratabileceksek yatırıma yöneliyoruz ama değilse bu yatırım yapılmıyor. Moda renk ve çizgiler değiştikçe ve ihtiyaçlar değiştikçe yatırmalara yöneliyoruz. Sektörümüzde yatırım malları pahalı. Yeni yatırımda teknik bilginizin, altyapınızın buna hazır olması da önemli.” Firmaların bilhassa montaj sürecinde kısa sürede değişikliğe gidebildiği ve üretimi farklı bir ürüne kaydırma veya üretimi kesintiye uğrayan bir ürünü farklı bir banda alarak üretim sürekliliğini sağlama yeteneğine sahip oldukları anlaşılmaktadır. Açıklamalardan aktarım sürelerinin, ürüne ve ortak bileşenli ardışık imalata göre değiştiği anlaşılmaktadır. 6. Müşterilerinizin ürün özelliklerine ilişkin tercihlerini karşılayabiliyor musunuz? Firma A Üretim Müdürü “Biz ekonomik bir markayız. Müşterilerimizin bizden ilk beklentileri bu oluyor ve onu da büyük ölçüde karşılıyoruz. Diğer beklentileri karşılama açısından biraz daha düşük diyebiliriz.” Firma B Üretim Müdürü “Genelde özel istekleri yapılabilecekse yapıyoruz. Motor gücünün artırılması, renk talepleri veya ürünün sesinin azaltılması gibi talepleri karşılayabiliyoruz.” Firma C İK Müdürü “Bizim sekiz kategori de 255 ürünümüz var. Renk grupları hariç. Beklentilere göre piyasaya yanıt vermeye 157 çalışıyoruz.” Firma D Üretim Müdürü “Karşıladığımızı düşünüyorum.” Açıklamalardan Firma B, Firma C ve Firma D’nin müşterilerin ürün özelliklerine ilişkin beklentilerini büyük ölçüde karşıladıkları anlaşılmaktadır. Ayrıca açıklamada Firma A’nın hedef pazarına uygun olarak müşteri beklentilerinin esas itibariyle fiyat olduğu görülmektedir. Burada firmanın ürün konumlandırmasını ekonomik fiyatlama üzerine kurduğu ve hedef kitlesinin de ekonomik fiyat beklentisi olan tüketiciler odluğu görülmektedir. 7. Müşterilerinizin sipariş miktarında yaptığı değişiklikleri gerçekleştirebiliyor musunuz? Sipariş miktarı değişikliklerini karşılamakta ne sıklıkla sorun yaşıyorsunuz? Firma A Üretim Müdürü “Siparişte biraz malzeme tedariki ön plana çıkıyor. Üretim sürecinde ona hazırlıklıyız ama ürüne göre de değişiyor. Standart bir ürünse bu değişiklikler bizim için sorun yaratmaz. Ama yılda bir iki kez üretime aldığımız bir ürün siparişinde malzeme stoku bulundurmuyorsak sıkıntı yaşayabiliriz… Sezonluk ürünlerde daha sık olabilir. Örneğin infrared yaz döneminde üretilen bir ürün ama kışa doğru infrared talebi geldiğinde malzeme temini iki aydır, sıkıntı yaşanır. Yine nadir ürettiğimiz ürünlerde sıkıntı yaşayabiliriz. 2013’te dört kez sorun yaşadık. Birisi süpürge siparişiydi. Vantilatör talebinde sıkıntı yaşadık… Bunlar genellikle malzeme ile ilgili. Çalıştığımız marketler belli tarihte reklam koyarlar o tarihte malzeme gelemediğinde talebe yanıt verilemiyor” Firma B Üretim Müdürü “Stok durumuna göre yardımcı olmaya çalışıyoruz. 2013 de sorun yaşamadık.” Firma C İK Müdürü “Karşılayabiliyoruz. Bu tabi stok seviyesiyle ilgili. Biz miktar değişimlerine stok yönetimimizle yanıt vermeye çalışıyoruz. Stokumuzda varsa karşılayabiliyoruz. Ürünlerin taleplerine göre stok planlaması yapılıyor. Stok planlamasına göre bir ürüne olan talebe yanıt verebiliriz. Doğrudan üretim yapmadığımızdan ihraç pazarlarda doğrudan müşteriye aktarılabiliyor. Merkezi depomuz üzerinden sevkiyatları yapıyoruz. Sipariş miktarında yapılan değişiklikleri karşılayamadığımız durumlar olabiliyor. Ama çok iyi dereceye yakınızdır.” Firma D Üretim Müdürü “Biz stok satışlı çalışıyoruz. Nihai ürün için kritik stok döngülerimiz var. Planlama bölümü aylık tüketim rakamlarını çıkarıyor. Kritik stok belirlenen rakamların 158 altında kalınca üretimde öncelik alıyor. Ekstrem durumlarda bir üründen beklenmedik bir talep istendiğinde üretimi 2 haftalık belirlenmiş üretim içine mümkün olduğunca sokmuyoruz. Buna genelde 2 haftanın sonrasında yanıt veriyoruz. Aksi takdirde diğer üretimler de aksamalar olabiliyor…” Açıklamalardan firmaların sipariş miktarında değişikliklere yanıt verme yeteneğinin ürün gruplarına göre değiştiği anlaşılmaktadır. Bunun sebebi bilhassa infrared ısıtıcı, vantilatör, süpürge gibi mevsimlik ürünlerin ve nadir üretilen ürünlerin girdi tedarikinin bu değişikliklere uyum sağlamayı zorlaştırmasıdır. Standart ürünlerde ise firmaların sipariş miktarı değişikliklerine daha kolay adapte olabildiği anlaşılmaktadır. Firmaların tamamı stok sistemine sahip odluğundan standart ürünlerde talep miktarındaki değişime hızla yanıt verebildikleri görülmektedir. 8. Üretimi mevcut bir üründen bir diğer ürüne hızla kaydırabilir misiniz? Üretimi bir üründen diğerine kaydırma süresi ne kadar? Firma A Üretim Müdürü “Tabi” Firma B Üretim Müdürü “Tabi. Montaj ya da acil siparişi karşılamak için bir saat yeterli. Her ürün için bir saattir.” Firma C İK Müdürü “Üreticilerimiz genelde belirli ürünleri üretiyor. Farklı ürünlere geçiş bu nedenle zaman alabilir. Ürünün karmaşıklığına göre birkaç aya kadar alabilir. Ürün gruplarında uzmanlaşmış üreticilerle çalışıyoruz. Firma D Üretim Müdürü “Bazı ekipmanlar için ayarlamalar yarım güne kadar çıkabilir. Montaj içindeki geçiş süreleri de burada görülüyor…” Yukarıdaki ve önceki açıklamalardan firmaların üretimi bir üründen diğerine kaydırma performansının çok yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Bu durum tüm firmaların üretimi mevcut bir üründen diğerine kaydırma hızı açısından taktik çıktı esnekliğine işaret etmektedir. 9. Tümüyle yeni bir ürünü üretime alabilir misiniz? Tümüyle yeni bir ürünü üretime almanız ne kadar sürüyor? Firma A Üretim Müdürü “Alabiliriz. Alıyoruz da! Ar-Ge ve tasarım birimlerimiz hem burada hem de Çin’de bulunuyor. Ar-Ge işbirliğimiz geçmişte vardı. Ama son dönemde yapmadık. Bir üniversitenin endüstri bölümü ile ortak çalışmamız oldu. Öğrencilerin tasarımlarından yararlandık. Yeni ürün tasarımımıza yardımcı oldular. Hatta bir ürünümüz şu an kalıplama 159 aşamasında… Ürün de önemli ama karmaşık ürünlerde mesela ütü ve mutfak robotunda tasarım ve Ar-Ge süreçleri uzundur. Barbekü ürünleri daha basittir. Basit ve karmaşık ürünleri üretime alma süresi de değişiyor… Bir mutfak robotu fikir aşamasından üretime kadar bir yılı bulur. Prototip ve testler, belgelenme, test üretimleri, hammadde tedariki dâhil bir yıl. Üç aya üretilebilecek ürünler bulunur. Model, görünüm değişikliği üç ayda gerçekleşebilir. Su ısıtıcı, cezve, barbekü, griller, blenderlar buna girer…” Firma B Üretim Müdürü “Tabii ama kalıp yapıldıktan sonra montaj hattının hazırlanması gerek o da bir yıl sürer. Biz kalıp bazlı üretim yaptığımız için bunların hazırlanması lazım. Yurtdışında yapılıyor. 8–10 ay sürebiliyor. Çok hızlı yanıt vermemiz zor. Burada plastik enjeksiyon ve montaj yapıyoruz.” Firma C İK Müdürü “Alıyoruz. Yeni bir ürünün tüketiciye ulaşması altı ayı buluyor. Tasarım aşamasıyla birlikte bir yılı bulabiliyor. Tümüyle yeni ürünler tasarımdan rafa çıkmasına kadar iki buçuk üç yıl alabiliyor.” Firma D Üretim Müdürü “Tabi. Yeni üründe birden fazla partnerle çalışıyorsunuz. Bunların uyumu çok önemli. Tasarımdan paketlemeye kadar 6 aydan 1 yıla kadar çıkabilir.” Endüstride genel olarak yeni bir ürünün üretime alınmasının, fiziki tasarım, kalıp çıkarılması, belgelemeler, test üretimi ve uygun girdilerin tedarik edilerek üretime başlanması süreçlerinden oluştuğu ve bir yılı bulabildiği anlaşılmaktadır. Bu durum ürün gruplarına göre değişkenlik gösterebilmektedir. Su ısıtıcı, elektrikli cezve, barbekü, gril, blender gibi ürünlerde bu süre nispeten kısadır. 10. Ürün tasarımında önemli değişiklikler yapabilir misiniz? Firma A Üretim Müdürü “Kendi kalıplarımız kendi enjeksiyon sistemlerimiz olduğundan tasarım ve kalıpları kendimiz yapabiliyoruz…” Firma B Üretim Müdürü “Genelde bağımsız tasarımcılarla çalışırız. Tasarımı burada, kalıbı genelde yurtdışında yaptırıyoruz.” Firma C İK Müdürü “Ürünlerde kalıp yatırımları gerekiyor. Kalıp maliyetini de düşünerek çok rahat değişikliğe gidilemiyor. Kalıp değiştiğinde artık o başka bir ürün oluyor. Henüz istediğimiz tasarım performansında değiliz. Ama tasarım gücümüzle farklı ürünler ortaya koymak istiyoruz. Türk pazarına özgü ödüllü iki yeni tasarımımız var.” Firma D Üretim Müdürü “Tasarımımızı kendimiz yapıyoruz. 160 Yapılan tasarım CAD (bilgisayar destekli tasarım) ve CAM (bilgisayar destekli üretim) sisteminden geçiriliyor ve hepsi burada yapılıyor. Dışarıdan profesyonel tasarımcılardan da yararlanıyoruz. Görsel tasarımda dışarıdan yardım aldığımızda da mekanik tasarımı kendimiz yapabiliyoruz…” Açıklamadan Firma A ve Firma D’nin ürünlerinin fiziki tasarımını da kendi bünyesinde gerçekleştirebildiği anlaşılmaktadır. Firma B ve Firma C’nin ise ürün tasarımlarını kendileri gerçekleştirdikleri ancak kalıbı firma dışında hazırlattıkları görülmektedir. Firma A ve Firma D’nin ürün tasarımında önemli değişiklikleri kendi bünyesinde yapabilmeleri stratejik çıktı esnekliğine işaret etmektedir. 11. Ne sıklıkla yeni ürün tasarımı gerçekleştiriyorsunuz? Firma A Üretim Müdürü “Farklı bir ürün grubu talebi varsa yeni bir tasarım yapılır. Üst yönetim kararıdır. Zaman zaman bu yönde kararlar alıyoruz. 2013’te dört yeni ürün girdi. 2014 ilk çeyrekte iki yeni ürün girdi. Son yıllara bakarak ortalama üç diyebiliriz.” Firma B Üretim Müdürü “Yılda iki veya daha fazla” Firma C İK Müdürü “Yılda ortalama beş yeni ürün çıkartıyoruz.” Firma D Üretim Müdürü “Firma politikasına bağlı. Yeni ürün kararları mevcut sistemde şişmeye sebep olabilir veya bazı ürünleri terk etmenizi gerektirebiliyor. Bunlar firma politikasına bağlı. Kapasiteyi koruyarak yeni üretim isteniyorsa makine yatırımları yapmayı gerektiriyor. Yatırım yapmadan bu yeni ürünü üretmek istiyorsak yerli veya yabancı bir tedarikçiden de sağlayabiliyoruz. Teknolojik olarak bazı bilgiler olabiliyor. Seramik bıçak gibi bir ürün deneyimini sıfırdan yaşamak yerine onu zaten geliştirmiş olan üreticiyle çalışmayı tercih edebiliyorsunuz.” Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı “Yılda ortalama beş yeni ürün kararı alınıyor.” Açıklamalarda firmaların yeni ürünler çıkartarak yeni pazarlara girebildikleri görülmektedir. Bu durum ürün ve pazar gibi stratejik seçeneklerini artırdıklarına ve firmaların değişken düzeylerde yeni ürün kararlarıyla stratejik çıktı esnekliği kazandığına işaret etmektedir. Ayrıca firmaların özgün tasarımlar ortaya çıkarabilmek için dışarıdan tasarımcılarla çalışmaya yöneldikleri görülmektedir. Bu çerçevede Firma A’nın yukarıdaki açıklamalardan da anlaşılabileceği gibi zaman zaman üniversiteler veya Ar-Ge işbirlikleri ile özgün tasarım çabaları sergilediği 161 görülmektedir. Firma A, Firma C ve Firma D’nin sıklıkla yeni ürün tasarımına gittikleri ve bu sayede stratejik çıktı esnekliklerinin yüksek olduğu anlaşılmaktadır. 12. Mevcut ürün karmanızda kaç ürün bulunmaktadır? Firma A Üretim Müdürü “Tabii! 620 çeşit ürünümüz var. Bunun 100 çeşidi üretimde 520 çeşidi gerçekleştiriyoruz. ithaldir… Fason Üretimin üretimimizin %40’ını %90’ı mevcut Çin’den tesisimizde yapılmaktadır. Almanya, İngiltere, Kore’den de ürün bileşenleri sağlıyoruz… Tam mamuller paketli gelir… Taşeron firmaların da alternatifleri bulunuyor.” Firma B Üretim Müdürü “77 çeşit ürünümüz bulunuyor.” Firma C İK Müdürü “Bizim sekiz kategoride 255 ürünümüz var. Renk grupları hariçtir.” Firma D Üretim Müdürü “Ürünün satışında eğilim aşağıya dönükse piyasadan çıkmamak için moda renk ve çizgilerle makyajlayıp üretimi sürdürmeye çalışıyoruz. Yine düşüş sürerse üretim bandından kaldırıyoruz. Yaklaşık 250. Bunun 60 kadarı fason üretimdir. Gerisi burada üretiliyor. Bizde ürün grupları motorlu, ızgaralı ve sulu grup olarak üçe ayrılır.” Firma A, Firma C ve Firma D’nin fason üretimden de yararlanarak geniş bir ürün karmasına sahip olduğu görülmektedir. Bu durum her üç firmanın da çeşit esnekliğine işaret etmektedir. 3.5.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği İnsan kaynakları müdür veya yardımcıları ile yapılan görüşmeler sırasında sorulan sorular, alınan yanıtlar ve değerlendirmeler 23: 1. İşgörenleriniz firmanızdaki yeni işlere uyum sağlayabiliyor mu? Firma A İK Müdürü “Sağlıyor.” Firma B İK Müdürü “Kesinlikle evet. Bu sektörde yenilenme hızlı bu nedenle buna mecburuz. Biz yurt içi ve yurtdışında yüzden fazla firmaya fason imalat da yaptığımız için beklentiler çok değişebiliyor ve hepsine yanıt vermek durumundayız.” Firma C İK Müdürü “İçeriğe bakılmalı ancak genel olarak sağlanabildiğini düşünüyorum. Belirli bir amaç varsa işgörenlerimiz bu amaca ulaşmak için kendilerini 1, 2, 3, 4, 5 ve 6. Sorular bilgi-beceri esnekliği, 7 ve 8. Sorular davranışsal esneklik, 9 ile 20. Sorular arası ise insan kaynakları yönetimi uygulamaları esnekliğine işaret etmektedir. 23 162 adapte edebiliyorlar... Satış ve pazarlamanın değişime hızlı adapte olması gerekiyor. Piyasa ve müşteri beklentilerinin hızlıca karşılanması gerek. Burada değişime hızlı bir adaptasyon söz konusu. İnsan kaynakları, mali işler, bilgi teknolojileri, lojistik gibi destek birimlerde değişim nispeten yavaş olabiliyor.” Firma D İK Müdürü “Burada işe almadan önce yetkinliklere iyi bakmak gerekiyor. Firma kültürüne uyumlu işgörenleri işe aldığınızda zaten uyumlanması daha kısa sürede gerçekleşiyor. Dolayısıyla işe alımda doğru işgörenler temin edildiğinde bu uyumlanma daha kolay olabiliyor.” Açıklamalardan sağlayabildiği firmaların işgörenlerinin anlaşılmaktadır. açıklamasından, Diğer uyumlanmanın kısa sürede taraftan işkollarına Firma göre yeni C işlere İK uyum Müdürü’nün değişkenlik gösterdiği görülmektedir. Bilhassa firmanın müşterilerle temas noktası olan satış ve pazarlama birimlerinde uyumlanma sürecinin daha kısa olduğu, diğer taraftan insan kaynakları, lojistik, mali işler, bilgi teknolojileri gibi destek birimlerinde ise uyumlanmanın değişim ihtiyacının da yavaş olmasının sonucu olarak daha yavaş gerçekleştiği anlaşılmaktadır. 2. İşgörenleriniz yeni beceriler edinebiliyor mu? Firma A İK Müdürü “Yeni beceriler yaptığı işe uygun ise evet ediniyorlar diyebilirim. Bilhassa montaj gibi teknik işlerde becerilerini geliştirmek için destek oluyoruz. Elini hızlandıracak şekilde destek sağlıyoruz. ” Firma B İK Müdürü “Evet. Özellikle sektörümüzü düşününce zaten bu gerekiyor ve kendi alanımızda insan kaynakları açısından buna yatkın bir işgören envanterine sahip olduğumuzu düşünüyorum.” Firma C İK Müdürü “Bu bizim hangi ortamları sağladığımıza göre değişir. Firmamız için evet ediniyorlar diyebilirim. İşgörenlerimizin %70’i üniversite mezunu ama onlara sağladığımız imkânlar çerçevesinde ne beklediğimiz de önemli.” Firma D İK Müdürü “Yatay bir örgüt yapılanmamız var. Rotasyonla iş yapma kapasitelerini artırmalarını istiyoruz. Yönetsel becerileri ve iş yapma kapasitelerini mümkün olduğunca kendi kendilerine geliştirmelerini istiyoruz. Bu noktada daha çok izleme yapıyoruz ihtiyaç ortaya çıktığında müdahale ediyoruz. Mentorluk yapıyoruz. Müdürlük gibi kritik yerlerde rotasyon yararlı oluyor. Firmanın içini bilen işgörenlere kaydırma yapmak 163 avantaj sağladığını düşünüyoruz.” Açıklamalarda firmaların işgörenlerinin yeni beceriler edinebildiği anlaşılmaktadır. Ayrıca Firma A İK Müdürü’nün açıklamasından işgörenlerin yakın işkollarında yeni beceriler edindiği, Firma D İK Müdürü’nün açıklamasında ise kritik işkollarında işgörenlerin yeni beceriler edinmeleri için rotasyondan yararlanıldığı anlaşılmaktadır. 3. İşgörenleriniz yeni becerileri işine transfer edebiliyor mu? Hangi işkollarında bu transfer daha hızlı gerçekleşmektedir? Firma A İK Müdürü “Tabi. Beyaz yaka daha kolay transfer edebiliyor.” Firma B İK Müdürü “Evet. Yeni işleri portföye ekleyebilmek için bu becerilerin işe transfer edilmesi şart.” Firma C İK Müdürü “Soft beceriler dediğimiz iletişim, yönetim becerisi gibi konularda çok çabuk adaptasyon sağlanamıyor. Çünkü bu davranış değişiklikleri gerektiriyor. Eğitimler sağlanırken bunların birbirini takip eden şekilde olması gerekiyor. Belki altı ay veya bir yıl gerektirebilir. Ama bir mevzuatı uygulamak veya teknik beceriler söz konusu olduğunda çok çabuk uygulamaya konulabiliyor.” Firma D İK Müdürü “Genellikle bu becerileri iş üzerinde edindiği için aktarması kolay oluyor. Personelimizi sürekli bir yönlendirme içinde değiliz. Uzaktan izleyerek teknik ve yönetsel becerilerini aktarmasını izliyoruz. Teknik yetkinliğe sahip işgören istihdam edildiğinde kendisini işinde geliştirebildiği gibi bunu işe aktarması da kolay oluyor. Yönetsel becerileri geliştikçe işgörenlerin teknik becerileri de gelişiyor çünkü yeni şeyler öğrenme isteği doğuyor.” Açıklamalardan firmaların işgörenlerinin yeni becerilerini işine transfer edebildikleri anlaşılmaktadır. Diğer taraftan Firma C İK Müdürü’nün açıklamasında iletişim, takım çalışması, yönetsel beceriler gibi konularda davranış değişikliğinin zaman aldığı görülmektedir. Bu becerilerin işe aktarımının teknik becerilerin aktarımından daha uzun sürdüğü ve zaman boyutunda esnekliğinin sınırlı olduğu değerlendirilebilir. Buna karşın program kullanmak, sunum yapmak gibi teknik konularda veya bir mevzuatı uygulamada yeni becerilerin işe aktarımının daha kısa sürede gerçekleştiği anlaşılmaktadır. 164 4. Yeni beceri ihtiyaçlarını, mevcut işgörenlerinizi yeniden eğiterek veya kaydırma yoluyla karşılayabiliyor musunuz? Firma A İK Müdürü “Eğitimlerimiz oluyor. Yıllık düzenli! Örneğin iş güvenliği uzmanımız var. Sözleşmeli! Bir plan dâhilinde periyodik işbaşı eğitimleri, fabrikanın kendi bünyesinde işe adaptasyon eğitimleri yapılıyor… Kaydırma olabiliyor. Çok sık değil ama olabiliyor. Beyaz yakalı çalışanlarımızın yakın işkollarında kullanımı daha sık... İşverenlerin çoğu bunu bekliyor zaten. Bir iş için personel gerektiğinde içeriden birisi iş için her zaman tercih ediliyor.” Firma B İK Müdürü “Tabi. Çalışanların özellikleri de önemli ve yönetimin de bunu desteklemesi gerek. Acil bir ihtiyaç söz konusuysa kaydırma yapılabilir veya gerektiğinde dışarıdan alınabilir. Ama öncelik elbette eğitimdir. Çünkü dışarıdan alınan personelin adaptasyonu da belirli bir zaman almaktadır. Bu sürecin bir maliyeti vardır. Oysa mevcut işgöreniniz ihtiyaç duyduğunuz bir iş için donanımı da uygunsa daha doğru bir tercih olur. Çünkü kuruma adaptasyon açısından zaten hazırdır. Üstelik bunun bir ödüllendirme boyutu da vardır. İşgörenlerinizin kalifiyesini artırmanız açısından da eğitim önceliklidir. Kaydırmalar teknik konularda daha yaygın. Örneğin paketleme gibi işkollarında olabilir. Ancak müşteri veya tedarikçi ve aracılarla ilişkiler hususunda sosyal ilişkileri de gözeterek bu kaydırmaları yapmak zor olabiliyor. Çünkü yıllar içinde bu temas birimlerinde oturmuş ilişkiler var. Örneğin muhasebe gibi, satış gibi bayilerle iyi ilişkileri ve diyaloğu olan işgörenlerin bulunduğu birimlerde kendi alanlarıyla ilgili bir sosyal çevreye sahip ve güvene dayalı ilişkiler söz konusudur. Bu temas noktasındaki işgörenler kendi çevrelerinde tanındıkları için orada hızla bir değişime gitmek maddi ve zaman kayıplarına sebep olabiliyor.” Firma C İK Müdürü “Bu duruma göre değişiyor eğer bir pozisyonda ihtiyaç varsa eğitimle de sağlayabiliyoruz veya bu pozisyona uygun işgörenleri kaydırarak da ihtiyacı karşılayabiliyoruz…” Firma D İK Müdürü “İsabetli eğitimler, işbaşı eğitim ve rotasyon yerine göre tercih edilmeli diye düşünüyoruz.” Açıklamalardan firmaların beceri ihtiyaçlarını kaydırma hem de eğitim yoluyla karşılayabildikleri görülmektedir. Kaydırmaların paketleme, gibi teknik konularda yaygın olduğu ancak sosyal ilişkilerin ön plana çıktığı müşteriler, tedarikçiler ve aracılarla temas noktalarında bu kaydırmaların tercih edilmediği anlaşılmaktadır. Firma B İK 165 Müdürü’nün açıklamasında, acil işgören ihtiyacının karşılanması için kaydırma veya dışarıdan işgören temin etmek gibi alternatiflerin koşullara göre tercih edildiği anlaşılmaktadır. Ayrıca açıklamada görüldüğü gibi kuruma adaptasyon açısından hazır olduğundan mevcut bir işgörenin kaydırılması yoluyla ihtiyacın karşılanması acil bir ihtiyaca yanıt vermek için tercih edilebilmektedir. Aynı zamanda bu motivasyon sağlayıcı bir uygulama olarak da değerlendirilmektedir. Firma C İK Müdürü de benzer şekilde eğitim ve kaydırma yolunun koşullara göre tercih edilebileceğini ifade etmektedir. Firma A İK Müdürü’nün açıklamasında kaydırmaların daha çok beyaz yakalı işgörenler arasında, Firma B İK Müdürü’nün açıklamasında ise teknik konularda yapıldığı görülmektedir. 5. İşgören envanteriniz beceri yönünden ne derece çeşitlilik arz ediyor? Hangi işkollarında bu çeşitlilik daha fazladır? Firma A İK Müdürü “Üretim planlama, beyaz yakalı, bütçe, finans, muhasebe bilgi ve beceri yönünden yüksek düzeyde işgören gerektiriyor.” Firma B İK Müdürü “Firmamızda yönetsel ve teknik becerilerde çeşitlilik yüksektir.” Firma C İK Müdürü “Genel envantere baktığımızda ihtiyaçlarımızı karşıladıklarını düşünüyoruz. Aramızda değişime, kendini geliştirmeye açık çok fazla arkadaşımız olduğunu görüyoruz. Biz çalışma ortamında da bunu teşvik etmeye gayret ediyoruz.” Firma D İK Müdürü “Çeşitlilik arz ediyor. Çalışan bazında hızlı büyüyoruz.” Açıklamalardan firmaların ihtiyaç duyulan düzeyde beceri çeşitliliği arz eden işgören envanterine sahip oldukları anlaşılmaktadır. 6. İşgörenleriniz işlerinin gerektirdiği bilgi ve becerinin dışında potansiyel bilgi ve becerilere sahip midir? Hangi iş kollarında yüksek nitelikli işgören istihdam ediyorsunuz? İşgörenleriniz son üç yılda yeni beceriler geliştirmede ne düzeyde ilerleme kaydetti? Firma A İK Müdürü “Üretim planlama, bütçe finans, muhasebe bunlar yüksek nitelik istiyor.” Firma B İK Müdürü “Bu işyeri için evet. Eğitimleri anlamında, alan tecrübeleri anlamında işgörenlerimizin bilgi ve beceri potansiyeli yüksektir… Satın alma, muhasebe, lojistik, Ar-Ge gibi alanlardaki işgörenler 166 daha yüksek niteliğe sahip… Birçok uluslararası sertifika ve test belgeleri aldık ve dışsatım yapabilmemiz için önem taşıyan bu belgeleri alabilmemizi sağlayacak kadar kendini yetiştirmiş bir işgören envanterine sahibiz. Örneğin her ülkenin gümrük mevzuatı farklı, buna yeterli olmamız bu becerilerin geliştirilmesinin bir sonucudur. Çünkü biz yurtdışı faaliyetlere odaklı çalışan bir firmayız. Bu durum tüm dış pazarların gereklerine uygun hareket etmemizi gerektirdiğinden işgörenlerimiz kendilerini yenilemektedir.” Firma C İK Müdürü “Pozisyona göre değişmekle birlikte evet sahiptir. Eğer bir kişi bir bölümde veya alanında başarılıysa yakın alanlarda da başarılı olabileceğini düşünüyoruz… Pazarlama ve satış ağırlıklı bir firma olduğumuz için; özellikle pazarlama, bilgi teknolojilerinde, lojistikte, teknik kalite ve güvencede, mali işlerde, farklı becerilere açık, eğitimli, İngilizce bilen arkadaşlarımızla çalışıyoruz. Yabancı şirketlerle rekabet ederken yüksek standartları sağlamamızın gerekli olduğunu düşünüyoruz. İşgörenlerimizin yeni bilgi beceri edinmede önemli ilerlemeler kaydettiğini düşünüyoruz. Hem kendi gelişimleri, hem de yeni katılan arkadaşlarla birlikte kendi işlerine kattığımız rekabetle ortaya çıkan bir durum… kişi başı 10 saat oryantasyon eğitimi veriyoruz. Soft becerilerden ziyade teknik becerilere odaklanıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Satış, üretim, tasarım, Ar-Ge’de bu çeşitlilik daha fazla… Son on yılda çok hızlı büyüdük. Bunu bu beceri çeşitliliğini artırarak sağladığımızı düşünüyorum. İşe alım konusunda önemli ilerlemeler kaydettik. Firmamız sektördeki diğer aktörlerden farklı olarak hem üretim hem kurumsal satış hem de perakende satış tarafı var. Biz her üç tarafta da faaliyet gösteriyoruz. Bizde komplike bir yapı var.” Açıklamalardan işgörenlerin potansiyel bilgi ve beceriye sahip oldukları anlaşılmaktadır. Ayrıca firmaların bilhassa üretim planlama, lojistik, Ar-Ge, bütçe, pazarlama, satış, satın alma, muhasebe gibi işkollarında yüksek nitelikli işgören istihdam ettiği değerlendirilebilir. Üretim süreci, depolama ve dağıtım denetimlerini gerçekleştiren teknik kalite ve güvence bölümünün, Firma C’yi diğer firmalardan ayıran özgün bir birim olarak yüksek nitelikli işgören istihdam etmeyi gerektirdiği görülmektedir. Firma C’nin ayrıca yeni bilgi ve beceri edinmeleri konusunda işgörenler arasında rekabet yarattığı da anlaşılmaktadır. 167 7. İşgörenleriniz, çalışma yöntemlerini kolaylıkla değiştirecek esnekliğe sahip midir? Hangi bölümlerde bu esneklik daha fazladır? Firma A İK Müdürü “Buna açığız. Çoğunluğu evet! Bu esneklik bütün birimlerde olabilir. Standart bir kalıbımız yok! Muhasebe, finans, pazarlamada metot değişikliği, kendini güncelleme gerekli!” Firma B İK Müdürü “Tabi! Rekabet için yöntem değişimleri şart. Maliyet avantajlarını görmek için yöntem değişiklikleri gerekebiliyor. Orta ölçekli firmalar için bu avantajın bulunduğunu düşünüyorum. Değişimleri yukarıdan da hızlı organize edebiliyoruz. Her birimde belli noktalarda sorumluluk ve yetki vermek gerektiğini düşünüyorum. Farklı deneyişlerin yararlı olduğunu ve denemek gerektiğini düşünüyorum.” Firma C İK Müdürü “Biz şirket olarak bunu zaten teşvik ediyoruz. Örneğin bilgi teknolojilerinde, mali işlerde, raporlama anlamında bir işgörenin olayları değerlendirirken farklı noktaları gösterecek şekilde ve hızlı raporlama yapması gerekmektedir.” Firma D İK Müdürü “İşgörenlerimiz bu esnekliğe ana sınırlar içinde sahiptir. Ar-Ge, satış, tasarım birimlerinde bu esneklik mevcut.” Açıklamalar, tüm firmalarda işgörenlerin çalışma yöntemlerini değiştirecek esnekliğe sahip olduklarına ve firmaların da bunu teşvik ettiğine işaret etmektedir. Bu yöntem değişikliklerinin etkinliği artırarak maliyet avantajları doğurabildiği için teşvik edildiği anlaşılmaktadır. Bilhassa satış, Ar-Ge, tasarım, mali işler ve bilgi teknolojileri birimlerinde farklı çalışma yöntemlerine daha fazla gerek duyulduğu görülmektedir. 8. Çalışanlarınız görevlerin özünde meydana gelen değişimlere ne derece yanıt verebiliyor? Firma A İK Müdürü “Görev tanımının dışına çıkması gerektiğinde çeşitli bilgi ve becerilere çoğunluğu sahiptir.” Firma B İK Müdürü “Verebiliyor. Onların gördüğü ve bizim göremediğimiz şeyler vardır.” Firma C İK Müdürü “Kişiden kişiye değişir ama biz herhangi bir arkadaşımızın yerini değiştirdiğimizde sorun yaşamıyoruz. Firma D İK Müdürü “Yanıt verebiliyorlar.” Açıklamalardan, işgörenlerin görevlerinin özünde meydana gelebilecek değişime yanıt verecek esnekliğe sahip olduğu anlaşılmaktadır. 168 9. Firmanız, İK yönetim sistemini, değişen rekabet çevresini takip edecek şekilde hızla uyarlayabiliyor mu? Firma A İK Müdürü “Uygulamaları yeniden uyarlıyoruz. Sürekli yapılıyor..” Firma B İK Müdürü “Buna mecbursunuz! Mesela eğiterek bir ihtiyacı karşılarsınız ama kilit noktalarda tecrübeyi satın almak daha doğrudur. Aksi takdirde kayıplar büyük maliyet getirebilir. Bu nedenle örneğin işgören tedariki uygulamasında bu uyumlanma şart. Mutlak doğrularla işleyen muhasebe gibi departmanlar hariç mevcut rekabet koşullarında, gerekliliklere göre sürekli uyumlanmanız gerekiyor.” Firma C İK Müdürü “Performansımızı hedefler üzerinden takip etmeye çalışıyoruz. Prosedürleri azaltıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Evet. Yeni şeyleri deniyoruz. Belirli kurallar içinde kalarak bürokrasiyi azaltarak değişimi yakalamak istiyoruz. Bunu teknolojiyi artırarak yapmak istiyoruz. Dosya sayısını elliden ona indirdik. Kırtasiyeyi azaltıyoruz.” Firmaların İK yönetim sistemini değişen çevresel koşullara uyarlama çabası içinde oldukları görülmektedir. Açıklamalardan firmaların işgören tedariki ve performans değerlendirme gibi İK yönetimi uygulamaları yanı sıra insan kaynakları sistemi için yazılım kullanımına yönelik değişikliğe yöneldikleri anlaşılmaktadır. 10. İK yönetimi uygulamalarınızda ne sıklıkla değişikliğe gidiyorsunuz? Personel seçimi ile ilgili süreçlerde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Personel seçimi ile ilgili hangi değişiklikleri yaptınız? Neden ihtiyaç duydunuz? Firma A İK Müdürü “Öncelikli olarak Turquality program desteği alıyoruz. Pazarlama, bütçe ve İK ‘da bu bizden zaten bekleniyor. Bunu yapıyoruz. Personel seçimi ile ilgili değişiklik gerek medya, internet, kendi sistemimiz, gerekse personel bilgi bankası olan şirketlerle anlaşmalarımız var. Niteliklerine bakarak, bize en yakın özelliklere sahip adayları bir ön görüşmeye alıyoruz daha sonra uygun gördüğümüz adayları ikinci bir görüşmeye çağırıyoruz.” Firma B İK Müdürü “Burada işgören devir hızı düşüktür. Ama uygulama değişiklikleri gerekiyor. Personel seçiminde farklı kültürlerden, farklı tecrübelerden insanları kuruma kazandırabilmek için farklı fikirleri kuruma getirebilmek için örneğin uzman kurumlardan farklı 169 nitelikte işgören tedariki sağlamaya yöneldik… Tedarikte ihtiyaç duyulan alanda eğitim almış kişilere öncelik vermeye başladık. Bir de İstanbul koşullarında trafik sorunu düşünüldüğünde işgörenin enerjisini yolda tüketmemesini isteriz. Bu nedenle evi buraya yakın olan böylece enerjisini, performansını yolda tüketmeyecek adaylara da öncelik vermeye başladık. Daha önceki işlerinde istikrarlı oluşlarına da bakıyoruz. Çok fazla iş değiştirmiş olmamalarını tercih ediyoruz. Girdikleri işler çeşitlilik arz etse de çok farklı kulvarlardan olmamalarına önem vermeye başladık. Personelin gelişmeye açık olması da çok önemli.” Firma C İK Müdürü “Bütün çalışma alanlarımızda, prosedürlerimizde güncelleme çabası var… Personel seçiminde mülakat ve kişilik envanteri uyguluyoruz. Yaklaşık 3 mülakatımız oluyor ardından referans kontrollerini yapıyoruz. Bunun dışında gereken durumlarda İngilizce testi veya teknik bilgi konusunda yetkinliğe ilişkin testler ilave edebiliyoruz… Biz bunu yaklaşık 3 senedir uyguluyoruz.” Firma D İK Müdürü “Yeni kuşağı çok dikkate alıyoruz. Doksan ve sonrası doğumlu kuşağın yetkinliği fazla ama istikrar sorunu var. Onlar için iş çeşitlemesi yapıyoruz. İnsanlar birçok alanda çalışmak, söz sahibi olmak istiyor. Bu kuşak için yetenek yönetiminin öne çıktığını düşünüyoruz… Yetkinliğin yanı sıra firma kültürüne uygunluğa da bakıyoruz. Şirket kültürü alımlarda çok önemli. Uyum olmazsa verim alınamıyor. Bu nedenle işgören seçiminde buna önem veriyoruz. Üst düzey yönetici alımında yetkinlik bazlı mülakat teknikleri kullanmaya başladık. Son dönemdeki değişiklik bu oldu.” Firmaların personel tedarik sürecinde önemli değişiklikler yaptıkları görülmektedir. Bu doğrultuda mülakat sayısının ihtiyaca göre artırılması, yetkinliğe ilişkin testler (teknik bilgi veya İngilizce düzeyini ölçmek için), kişilik envanteri gibi uygulamalardan yararlanıldığı görülmektedir. Bu uygulamaların bilhassa Firma C’de yoğunlaştığı anlaşılmaktadır. Ayrıca Firma D’nin yönetici alım sürecinde yetkinlik bazlı mülakat teknikleri kullanmaya başladığı görülmektedir. Firmanın genç kuşak yeni işgörenler için iş çeşitlemesi yaptığı, işe alımla birlikte kariyer planlarının oluşturulduğu görülmektedir. Firma B’nin tedarikte alan eğitimi almış işgörenlerin istihdam edilmesine yöneldiği, geçmiş iş hayatında istikrar gösteren, farklı kültür ve tecrübelere sahip işgörenleri örgüte kazandıracak değişiklikler gerçekleştirdiği anlaşılmaktadır. 170 11. Personel seçiminde, adayların gelişme potansiyeline sahip olup olmadıklarını dikkate alıyor musunuz? Firma A İK Müdürü “Bakıyoruz. Özellikle bakıyoruz. İş başvuru formunda bahsi geçmese de bu önemli! Bu nedenle amaçlarını anlamaya çalışıyoruz… Kalıcı olmak istemeyen işgörenleri de eliyoruz. Bunu anlamaya dönük soruları mülakatta soruyoruz.” Firma B İK Müdürü “Tabi. Buna mecbursunuz. İşin kalitesi ve iyileştirilmesi anlamında çok önem taşıyor.” Firma C İK Müdürü “Alıyoruz. Her adayımızı mevcut bölümünde istihdam edeceğiz ama farklı bölümlerde nasıl uyum sağlar buna da bakıyoruz. Buna bütün branşlarda bakıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Tabi. Kariyer hedefi olmalı. Bu hedefi olmayan adayları yetiştirmek zordur.” Açıklamalarda firmaların personel tedarikinde gelişme potansiyeli bulunan adayları tercih ettikleri görülmektedir. 12. Hangi branşlarda işgörenler daha fazla gelişim potansiyeline sahiptir? Firma A İK Müdürü “Satış sonrası hizmetler birimimiz var. Oradaki işgörenlerin bilgi ve beceri düzeyi çok yüksek. Oradaki personelimiz gelişime çok açık! Teknik konulardaki işgörenler kendini geliştirmeye çok müsait. Muhasebe ve finans departmanlarımız sürekli olarak mevzuatı takip etmek zorunda! Bu açıdan gelişime açık.” Firma B İK Müdürü “Teknik ve ArGe konularında daha fazla.” Firma C İK Müdürü “Her pozisyonda istisnasız hem potansiyelleri hem de beklentileri var. İnsanlar artık mevcut işimi sürekli yapayım diye işe başlamıyorlar.” Firma D İK Müdürü “Yönetsel.” İşkollarına göre gelişim gereksinimlerinin farklılaştığı ve bu gereksinimin belirli işkollarında yoğunlaştığı anlaşılmaktadır. Firma A’da satış sonrası hizmetler biriminde çalışan işgörenlerin gelişim potansiyeli yüksek görülürken, Firma B’de Ar-Ge ve teknik konularda, Firma D’de yönetsel konularda bu gelişim potansiyeli daha yüksek görünmektedir. Bu durumun ilgili birime göre işin gerektirdiği gelişimi sağlayacak veya işle ilgili çevresel değişimin (muhasebe için yasal mevzuat gibi) takip edilmesini sağlayacak bir potansiyel yarattığı değerlendirilebilir. 171 13. Ne sıklıkla eğitim faaliyeti gerçekleştiriyorsunuz? Ne kadar süreyle hangi birimlerde eğitim veriliyor? Hangi konularda işgörenlere eğitim veriliyor? Firma A İK Müdürü “İşbaşı, işgören sağlığı ve güvenliği, yangın, verimlilik eğitimleri veriyoruz.” Firma A Pazarlama Müdürü “Önümüzdeki yıllarda bayi buluşmaları yapmaya dönük bir planımız da var. Yeni ürün tanıtımı, firma stratejisi hakkında bilgilendirme yapmak amacıyla… Çünkü stratejilerimizi mutlaka aktarmamız gerekiyor. Bugün de toplantılara gidip bunu yapmaya çalışıyoruz. Toplantı notları ile bütün stratejilerimizi aktarıyoruz. Lojistik firmasına da eğitim veriyoruz.” Firma B İK Müdürü “Şirket içi eğitimler ayda bir veya iki ayda bir oluyor. Yeni ürünlerin tanıtımı satış ekibine yapılıyor, kendi alt tamir birimimize ve yerel servis birimlerimize teknik eğitimler, işgörenlere iş güvenliği eğitimi veriliyor. Aracıları üç ayda bir mutlaka ürün ve tedarike yönelik eğitime tabi tutuyoruz. Muhasebe, lojistikte hasarı azaltmak gibi eğitimler veriyoruz. Rotasyondan yararlanıyoruz. Mesela paketlemedeki arkadaşları imalata, imalattakileri paketlemeye gönderdiğimizde karşılıklı beklentilerini görmeleri mümkün oluyor. O zaman bu onlara bir hız ve etkinlik kazandırıyor.” Firma C İK Müdürü “Kırkın üzerinde… Biz 2013 yılında bireysel ihtiyaçlara dönük teknik eğitime odaklandık. Bir ürün testi, telefonda İngilizce konuşmak, raporlama sistemi, ihracat uygulamalarıyla ilgili olabilir… Eğitimde hem bireyin hem de birimin ihtiyacına bakıyoruz. Mesela ihracat biriminin gereksinimlerine bakıyoruz, bireyin raporlama becerilerinde eksiklikler varsa raporlama eğitimine gönderiyoruz. Veya teknik kalite bölümünde servislere sunum yapıyorsa sunum teknikleri arkadaşlarımız alan eğitimine eğitimlerine gönderiyoruz. de katılıyor. Departmanlarımızdaki Örneğin; finansçı arkadaşlarımız bankacılık ve finans piyasası ile ilgili eğitimlere ve seminerlere katılıyorlar.” Firma D İK Müdürü “Elliden fazla. Oryantasyonlar dâhil değil. Satış, diksiyon, müşteri hizmetleri, perakende mağaza tarafında eğitim veriyoruz. Kalite, planlama ve 6 Sigma eğitimleri verildi. Ayrıca rotasyonla iş yapma kapasitelerini artırmalarını istiyoruz. Kritik yerlerde rotasyon yararlı oluyor… Az sayıda isabetli eğitime ve iş başı eğitime daha fazla önem veriyoruz. Eğitim verimliliği de önemli. Danışmanlık firmalarının 172 standart eğitimlerinin her firmaya uygun olduğunu düşünmüyorum. Bu eğitimlerin içeriği standarttır. Oysa mesela kurum kültürü farklı olabiliyor. Dolayısıyla bir eğitimden istediğiniz verimi alamayabiliyorsunuz. Firma C’nin eğitim faaliyetlerini birimin ve bireyin gereksinimlerine göre ele aldığı anlaşılmaktadır. Bu açıdan standart ve periyodik eğitim uygulamalarının önüne geçip bireysel ihtiyaçlara göre eğitim imkânı sağlayarak eğitimde esneklik kazandığı değerlendirilebilir. Ayrıca Firma A, Firma B ve Firma C’nin yukarıdaki açıklamalarda da görüldüğü gibi aracı ve tedarikçilerine de eğitim verdikleri görülmektedir. Firma A’nın firma stratejisini aracılara aktarma gayreti içinde olduğu anlaşılmaktadır. Firma D’nin de benzer bir çaba içinde olduğu ve bayilerini örgütlemeye çalıştığı yukarıdaki açıklamalarda da görülmektedir. Burada Firma A, Firma B ve Firma D’nin bayilerini kendi stratejileri içinde hareket ettirmek ve ürün tanıtımları için eğitmeye dönük çalışmalar yaptığı da görülmektedir. Bu sayede firmaların hedeflerine ulaşmasını destekleyecek bayi kanalına dönük bir bilgilendirme ve eğitim çabası içine girdiği değerlendirilebilir. Firma B’nin yerel teknik servisleri eğitime tabi tuttuğu, ayrıca aracılara hem ürün hem tedarik konularında periyodik eğitim verdiği Firma A ve Firma B’nin lojistik firmalarına eğitim verdikleri anlaşılmaktadır. Perakende faaliyetlere ağırlık veren Firma D’nin perakende satış tekniklerine dönük eğitimlere, Firma C’nin alan eğitimlerine de önem verdiği anlaşılmaktadır. 14. Eğitimden kazanılanların işe aktarılmasını nasıl değerlendiriyorsunuz? Firma A İK Müdürü “Üretilen ürünlerin adet ve kalitesi bunu gösteriyor. Bunu gözlemlemeniz mümkün oluyor. 300 personelle ne kadar ürün üretiyorsunuz. Müşteri şikâyetleri ne yönde değişiyor. Ona bakıp görüyoruz.” Firma B İK Müdürü “%80 performans aldığımızı düşünüyorum.” Firma C İK Müdürü “O değişiyor. İletişim becerileri, yönetim becerileri, sosyal ilişkiler, takım çalışması gibi konulardan bahsediyorsak kültür desteklemiyorsa adaptasyon zor. Yazılım kullanımı, sunum becerileri gibi teknik konularda eğitim davranışlara daha hızlı yansıyor, daha hızlı sonuç alınabiliyor.” Firma D İK Müdürü “İşten önceki ve sonraki performansı karşılaştırıyoruz. Eğitim geri dönüş sağlamadıysa ona bakıyoruz. Eğitim kalitesi iyi ama işgören eğitime açık değilse ona göre değerlendiriyoruz.” Açıklamalardan iletişim becerileri, 173 yönetim becerileri, takım çalışması gibi konularda, eğitimden kazanılanların işe aktarılmasının daha zor, yazılım kullanımı, sunum becerileri, mevzuat ya da teknik beceri gibi konularda verilen eğitimlerin işe aktarımının daha kısa sürede gerçekleştiği anlaşılmaktadır. Ayrıca firmaların hem bireysel performans hem de örgütsel performansa bakarak eğitim kazanımlarını değerlendirdikleri görülmektedir. 15. Eğitim ve geliştirme uygulamalarında en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Eğitim uygulamalarında hangi değişiklikleri yaptınız? Değişime neden ihtiyaç duydunuz? Firma A İK Müdürü “Standart eğitimlerimiz var. İstenen sonucu alıyoruz.” Firma B İK Müdürü “Görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık vermeye başladık.” Firma C İK Müdürü “Şu an bir çalışmamız var. Eğitim sistemimiz üzerinde ihtiyaçlarımızı gözden geçiriyoruz. Bu değişiklik ihtiyacı hem kişilerin beklentilerinden doğdu hem de uygulamalarımızı bireysel kararlardan ziyade sistematik hale getirme ihtiyacımızdan doğdu. 2008’de kurumsallaşma sürecimiz hızlandı. Ama eski sisteminde artıları vardı. Bazı kararları alıp uygulamak daha kolay olabiliyordu. Mesela şimdi bir İK eğitimi için insanların programlarını da dikkate almanız gerekiyor. Eskinden hafta sonu eğitim var dediğimizde yapılıyordu.” Firma D İK Müdürü “Üst düzey yönetici eğitiminde mesela teknik servis müdürünü rotasyon eğitimiyle aldık.” Firma A’nın son dönemde eğitim faaliyetlerinde bir değişikliğe gitmediği anlaşılmaktadır. Firma B’nin ise görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık vermeye başladığı görülmektedir. Firma C’nin eskiden bireysel kararlara dayalı olan eğitim uygulamalarını sistematik hale getirmek amacıyla bir değişiklik çabası içinde olduğu, Firma D’nin yönetici seçiminde rotasyona dayalı eğitim uygulaması gerçekleştirdiği görülmektedir. Bu çabalar yeni olduğundan henüz sonuçları alınmamıştır. 174 16. Performans değerlendirme sisteminiz var mı? Performans değerlendirme sürecinde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Performans değerlendirme sürecinde hangi değişiklikleri yaptınız? Firma A İK Müdürü “Performans değerlendirme ölçütlerimiz var. Bundan bilhassa üretim departmanımız yararlanıyor. Burada amaç kalite ve hız. Puanlama yapılıyor ve gerekirse üst üste düşük puan alan personelle yollarımızı ayırıyoruz. Sosyal ve iletişim becerileri kanaat olarak dikkate alınır.” Firma B İK Müdürü “Her birimin kendi içinde var. Üretim, teknik servis, muhasebe farklı şeylere bakıyor… Son dönemde departmanlar arası sinerjiye daha çok önem vermeye başladık. Bunu da performans değerlendirme içine aldık. Ayrıca bilgi paylaşımına da bakmaya başladık. Bilinen, öğrenilen şeylerin aktarılmasına önem veriyoruz.” Firma C İK Müdürü “Var. Grup ve bölüm çalışmalarını teşvik eden bir sistemimiz var… Onu da yeniden yapılandırıyoruz. Bölüm bazlı sistemimizi bireysel performansa indirmek istiyoruz. Bireylere hedef verip değerlendirmek istiyoruz… Yetkinlik bazlı değerlendirmeler ekliyoruz. Birey bazında takibimizi yaparak performanstaki gidişi görmeye çalışıyoruz. Bölüm bazında örneğin mali işler bölümünün toplu olarak ulaşması gereken hedefleri belirliyoruz.” Firma D İK Müdürü “Önceden yoktu. Geçen yıl altyapısını oluşturduk şimdi sistemi hazırlıyoruz. Terfi ve maaş zamları yeniden düzenleniyor.” Açıklamalardan, Firma D’nin performans sistemini yeni oluşturmakta olduğu, Firma C’nin bölüm bazlı sistemi bireysel bazlı sisteme indirmek istediği, Firma B’nin departmanlar arası sinerjiyi performans sistemine dahil ettiği, Firma A’nın bilhassa üretimde kalite ve hız odaklı performans değerlendirme sistemine son dönemde sosyal becerileri de eklediği anlaşılmaktadır. 17. Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son hangi değişiklikleri yaptınız? Firmanızda değişken ücret uygulaması var mı? Firma A İK Müdürü “Ödül sisteminde pek değişiklik düşünülmez. Personel arasında ayrımcılık yapmadan bunu sağlamaya çalışıyoruz. Geçmişte zaman 175 zaman kutlama şeklinde ayın elemanı, altın günü gibi uygulamalarımız oldu. Şimdi başka şeyler yapıyoruz. Maaş ve ödemelere yansıtarak ödül sistemimizde değişiklik yaptık.” Firma B İK Müdürü “Ödül sistemimizi biraz değiştirdik. Ücret sistemimizde kritik işkollarında piyasanın üzerinde ücretlendirme ile işgöreni ücretlendirme personelin firmaya firmayla bağlı gönül tutmaya bağını da çalışıyoruz. artırıyor. Bu Satış departmanında primler var. İmalata da bir uygulama başlatmak istiyoruz. Hediye ürün, yarım ikramiye gibi ödüller getiriyoruz… Değişken ücret uygulaması performansa göre idari kadroda var. Ancak imalatta standarttır.” Firma C İK Müdürü “Var. 2011 yılında kademe sistemimizi oluşturduk. Şu anda satış birimindeki prim sistemimizi nisan ayında değiştirdik. Yılda bir sistemlerimizi kontrol ediyoruz. Ödüllendirme üzerinde de şu an yeni bir sistem üzerine çalışıyoruz.” Firma D İK Müdürü “Hay Grubu ücretlendirme sistemine geçiyoruz. Standardı terk ediyoruz. Ayın elemanı uygulaması var.” Açıklamalardan Firma A’nın ayın elemanı gibi uygulamaları terk ederek maaş ve ödemelere dayalı bir ödül sistemi getirdiği, Firma B’nin satış departmanındaki prim sistemini imalatta da uygulamaya dönük çalışma içinde olduğu, bu doğrultuda hediye ürün, yarım ikramiye gibi uygulamalar getirmek istendiği anlaşılmaktadır. Firma B ayrıca kritik iş kollarında piyasanın üzerinde ücretlendirme uygulamasıyla nitelikli işgörenleri firma bünyesinde tutma çabası göstermektedir. Firma C’nin prim sisteminde, Firma D’nin ise ücret sisteminde değişikliğe gittiği, standart ücret sistemini terk ederek Hay Grubu ücret sistemine geçme çabası içinde olduğu görülmektedir. Bu yeni uygulamalar ücret ve ödül sisteminde bir yenilenmeye işaret etmekle birlikte henüz sonuçları alınmamıştır. 18. İK yönetimi uygulamalarınızı, değişik iş senaryolarına göre tasarlayabiliyor musunuz? Firma A İK Müdürü “Farklı iş senaryolarımız yok! Standarttır.” Firma B İK Müdürü “Tabi!” Firma C İK Müdürü “Onlara uyumlu olabilecek şekilde tasarlamaya çalışıyoruz. Örneğin burada yaptığımız bir şeyi yurtdışı ofislerimizde de uygulayabileceğimiz şekilde tasarlıyoruz. İhtiyaçlar değiştikçe bunlar da revize ediliyor.” Firma D İK Müdürü “Firmanın her 176 departmana özel İK uygulaması yok ancak mesela işkollarına göre performans değerlendirmemiz değiştiği gibi farklı iş senaryolarına göre de değişime gidebiliriz.” Firma B ve Firma C ve Firma D’nin İK yönetimi uygulamalarını farklı iş senaryolarına göre tasarlayabildiği görülmektedir. 19. Firmanızda açık iletişim ve bilgi paylaşımı destekleniyor mu? Firma A Genel Müdür Yardımcısı “Açık iletişim olmadan bir şirket yürüyemez. Şirketi insan kaynağı üzerine kurarsınız, onlarsız yürütemezsiniz. Açık iletişim olmasa bu şirket büyüyemez.” Firma B İK Müdürü “Tabi! Biz bunu teşvik ediyoruz. Bilgi ve deneyim paylaşımını önemsiyoruz. Bunu da performans değerlendirme içine aldık. Bilinen, öğrenilen şeylerin aktarılmasına önem veriyoruz.” Firma C İK Müdürü “Bunu önemsiyoruz. Teşvik de ediyoruz. Aksi takdirde gelişme sağlanamaz.” Firma D İK Müdürü “Destekliyoruz.” Açık iletişim bilgi paylaşımını artıran bir örgütsel iklim oluşmasını desteklemesi açısından insan kaynaklarının etkin kullanımı ve gelişimi için büyük önem taşımaktadır. Bu yönüyle insan kaynaklarının bilgi ve becerilerini artırmasına katkı sağlayan bir özellik olarak insan kaynakları esnekliğinin tamamlayıcı bir unsuru olarak değerlendirilebilir. Açıklamalardan firmaların esnekliği destekleyici bir unsur olarak açık iletişim ve bilgi paylaşımını teşvik ettiği anlaşılmaktadır. 20. Firmanızda personel devir hızı nedir? Personel devir hızınızı sektör ortalaması ile kıyasladığınızda nasıl değerlendiriyorsunuz? Firma A İK Müdürü “%28.8. Düşük diyemem.” Firma B İK Müdürü “%8. Burada işgören devir hızı düşüktür.” Firma C İK Müdürü “%6.5” Açıklamalardan Firma A’nın personel devir hızının yüksek olduğu anlaşılmaktadır. 177 3.6. Genel Değerlendirme Araştırmanın gerçekleştirildiği sektörde çevresel belirsizlik algısı ve firmaların belirsizlik karşısında sağladıkları stratejik esneklik düzeylerine ilişkin bulgular ve değerlendirmelere aşağıda yer verilmektedir. 3.6.1. Çevresel Belirsizlik Bulgularının Değerlendirilmesi Küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik algısına ilişkin bulgular üç boyut üzerinden değerlendirilmiştir. 3.6.1.1. Durum Belirsizliği Uzak çevre unsurlarından; ekonomik, politik, teknolojik ve sosyokültürel çevre ile ilgili belirsizlik algısı yüksek iken; yakın çevre unsurlarından; tedarikçiler, aracılar, tüketiciler, rakipler ve ikame ürünlerle ilgili belirsizlik algısı yüksek görülmektedir. Ekonomik çevrede daha çok politik çevreden gelebilecek istikrarsızlık ve çalkantı kaynaklı belirsizlik algısı yüksek görülmektedir. Ekonomik çevre ile ilgili değişim hızı algısı yüksek ve yönü öngörülememektedir. Spesifik olarak bakıldığında ise; sektörün ithal girdiye dayalı üretim yapmasının sonucu olarak döviz kuru riski, ekonomik büyümenin durması ve kriz gibi belirsizliklerin ekonomik çevreye ilişkin belirsizlik algısını artıran unsurlar olarak öne çıktığı görülmektedir. Politik çevre ile ilgili olarak siyasi istikrarsızlık kaynaklı belirsizlik algısının yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Açıklamalarda politik çevrenin doğrudan etki yarattığı için ekonomik çevre ile birlikte değerlendirildiği ve iki unsurun tüketicilerin satın alma kararları üzerinde çok hızlı etki yaratabildiği görülmektedir. Ayrıca seçim dönemlerinde sektörde satışların azaldığı anlaşılmaktadır. Teknoloji ile ilgili olarak değerlendirildiğinde; genellikle üretim süreci benzer olan sektörde kurumsal yazılım teknolojileri, ürün tasarımı ve rakiplerin Ar-Ge faaliyetleri kaynaklı belirsizlik algısının yüksek olduğu görülmektedir. Ayrıca 178 açıklamalardan yeni ve ikame ürünlere ilişkin belirsizlik algısının da yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Bunun sebebi sektörün özgün tasarım çabalarının sonucunda ortaya çıkan yeni ve ikame ürün girişlerine açık olmasıdır. Yasal çevre ile ilgili belirsizlik algısının, ihracat yapılan ülkelerin belgeleme ve gümrük prosedürlerindeki değişikliklerden kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Teşvikler de belirsizlik algısı yaratmaktadır. Devlet kurumları zaman zaman teşvik miktarı ve teşvike konu ürünlerle ilgili düzenlemeler yapabilmektedir. Türkiye’de ürün bazında saç kurutma makinesi, ütü, tost makinesi, rondo, blender, elektrik süpürgesi gibi ürünlerde teşvik verilmektedir. Açıklamalarda tüketici çevresi ile sosyokültürel değişimin birlikte ele alındığı görülmektedir. Sosyokültürel çevrede meydana gelen değişimler sonucu satın alma eğilimlerinin değişmesi ve tüketici çevresine ilişkin olarak satış sonrası hizmetler belirsizlik algısını artırmaktadır. Satış sonrası hizmetleri yerel birimlerden dış hizmet alımı olarak alan firmaların bu hizmetlerin kalitesi ve maliyeti açısından algıladıkları belirsizlik düzeyinin yüksek olduğu görülmektedir. Tüketici çevresi ile ilgili olarak genç nüfus beklentisi, bekâr yaşam tarzının yaygınlaşması gibi demografik ve sosyokültürel gelişmelerin sektör açısından büyük önem taşıdığı değerlendirilebilir. Ayrıca marka algısının da tüketici çevresiyle ilgili belirsizlik algısı üzerinde etkili olduğu görülmektedir. Marka algısı düşükse algılanan tüketici çevresi belirsizliğinin yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Tedarikçi ve aracı çevresinden kaynaklanan belirsizliğin aracı ve tedarikçi çeşitlendirilmesiyle azaltıldığı, bunun sonucu olarak çevresel karmaşıklığın arttığı görülmektedir. Tedarikçi çevresinin, girdi kalitesi, maliyet performansı ile teknik bilgisi açısından belirsizlik arz ettiği görülmektedir. Ayrıca ithal bileşen kullanımının pazara hızlı yanıt vermek isteyen firmaları yüksek stokla çalışmaya zorladığı anlaşılmaktadır. Bu durumun stok maliyetlerini artırdığı görülmektedir. Aracılar açısından bakıldığında; kurumsal aracıların algılanan belirsizlik düzeyinin düşük, kurumsallaşmamış toptancı ve yerel perakendecilerin aracı 179 riskinin yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Burada bilhassa toptancılarla ilgili ödeme ve çek belirsizliği ile bayileri organize etme yeteneği açısından belirsizlik algısı yüksek görülmektedir. Türkiye’de son yıllarda sayıları hızla artan elektronik zincir mağazaların birçok yabancı marka ürünü yurtiçine getirmesi nedeniyle rakiplerin sayısında büyük artış yaşandığı, ayrıca indirimli zincir marketlerin birçok yeni rakip ortaya çıkartarak sektördeki rekabeti artırdığı görülmektedir. Açıklamalarda ayrıca indirimli zincir marketlerin de kendi marka güçleri ile tüketicilerin satın alma tercihlerinde ürün markasının önüne geçerek birer rakibe dönüştükleri değerlendirilmektedir. Açıklamalar yurtdışı pazarların belirli bir kısmının düzenli alıcı olduğuna, diğerlerinin düzensiz alıcılar olduğuna işaret etmektedir. Firmaların, satış hedeflerini tutturmak için düzensiz alım yapan yurtdışı pazarları birbirine ikame ettiği anlaşılmaktadır. Ancak açıklamalardan son yıllarda firmaların bilhassa Turquality destek programı çerçevesinde yurtdışı yapılanmaya giderek belirli pazarlarda istikrar kazandığı görülmektedir. Yukarıdaki açıklamalar ışığında sektör açısından, uzak çevre ile ilgili algılanan durum belirsizliğinin yakın çevreye kıyasla daha yüksek olduğu değerlendirilebilir. Diğer taraftan sektör aktörlerinin geliştirdikleri kaynak esnekliği, süreç esnekliği ve stratejiler sayesinde, mikro ve makro çevreden algıladıkları belirsizlikler karşısında belirli bir güvenlik algısı kazandığı da anlaşılmaktadır. 3.6.1.2. Etki Belirsizliği Bulgular çevrenin örgüt üzerindeki muhtemel etkilerinin öngörümlenmesinin zor olduğuna işaret etmektedir. Bu durumun bilhassa hızlı değişen makro çevre unsurlarından kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Açıklamalardan makro çevrede yaşanan girift gelişmelerin, tüketici çevresi üzerindeki olası etkileri öngörümlemeyi zorlaştırdığı değerlendirilebilir. 180 3.6.1.3. Yanıt Belirsizliği Açıklamalar, firmaların çevresel değişime yanıt verirken olası tüm alternatif seçenekleri göremediğine işaret etmektedir. Ayrıca yöneticilerin aldıkları kararların muhtemel sonuçlarının öngörümlenmesinin de zor olduğu anlaşılmaktadır. Sonuç olarak, küçük elektrikli ev aletleri sektöründe çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu görülmektedir. Şekil 3.1. Çevresel belirsizliğin kaynağı ve belirsizlik türü 181 Şekil 3.1.’de çevresel belirsizliğin kaynağı ve belirsizlik türleri görülmektedir. Firmaların çevresel belirsizlik karşısında esneklik kazanmalarını sağlayan yanıtları aşağıda her bir departmana göre ele alınmaktadır. 3.6.2. Stratejik Esneklik Bulgularının Değerlendirilmesi Küçük elektrikli ev aletleri (KEEA) sektöründe stratejik esnekliğe ilişkin bulgular üç departman düzeyinde ve alt boyutlara göre değerlendirilmiştir. Analiz düzey ölçüm sınırları yapılan araştırmanın bulguları çerçevesinde oluşturulmuştur. Bunun sebebi araştırmaya katılan firmalar arasında sektörün önde gelen aktörlerinin de yer almasıdır. Literatürde KEEA sektörü için tanımlanmış düzey ölçüm sınırları bulunmamaktadır. Pazarlama esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları şunlardır: Fiyat esnekliğinde ürün gruplarına göre talebin fiyata duyarlılığı değişkenlik gösterdiğinden, firmaların ürün portföylerinde bu ürünlere ne kadar yer verdiklerine bakılmıştır. Ayrıca marka ve kalite algısı temelinde yapılan yüksek fiyatlama imkânı da fiyat esnekliğini mümkün kılan bir diğer unsur olarak dikkate alınmıştır. Dağıtım esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları; tek dağıtım kanalı (kendi araçları veya hizmet satın alması ile) düşük esneklik, iki dış hizmet kanalı (ambar veya lojistik firma) orta esneklik (şayet firma tümüyle fason üretim yaptırıyorsa iki kanallı hizmet alımı yüksek esnekliğe işaret etmektedir), üretici kendi araçları ve en az bir dış hizmet kanalı kullanıyorsa yüksek, üç kanaldan da yararlanıyorsa çok yüksek esneklik düzeyi olarak tanımlanmıştır. Sanal platform üzerindeki faaliyetler de, firma ürünlerinin satıldığı site sayısı, site büyüklüğü ve firmaların kendi internet siteleri üzerinden perakende satış çabalarına göre değerlendirmeye alınmıştır. Yeni aracılara geçiş esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları; yalnızca yerel aracılar arasında geçiş yeteneği bulunuyor ve çok sınırlı ise çok düşük 182 esneklik, yerel aracılar arasında geçiş yeteneği bulunuyor ve yüksek ise düşük esneklik, yerel ve en az bir ulusal aracı arasında geçiş yeteneği bulunuyorsa orta esneklik, yerel aracılar ve en az iki ulusal aracı (zincir market) arasında geçiş yeteneği yüksek ise yüksek esneklik, yerel aracılar ile ulusal düzeyde üç ve üzeri sayıda aracı arasında geçiş yeteneği bulunuyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Kitle iletişim araçlarının hiçbiri kullanılmıyorsa ve sadece sosyal medya kullanılıyorsa çok düşük esneklik, en az bir kitle iletişim aracı (gazete, dergi, televizyon, radyo) ve sosyal medya kullanılıyorsa düşük, iki ulusal kitle iletişim aracı ve sosyal medya kullanılıyorsa orta, üç kitle iletişim aracı ve sosyal medya kullanılıyorsa yüksek, sosyal medya ile birlikte, üç veya dört kitle iletişim aracı ve sponsorluk faaliyetleri birlikte kullanılıyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Üretim esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları şunlardır: Taktik girdi esnekliği için analiz ölçüm sınırları; hiçbir girdi için alternatif tedarikçi bulunmuyorsa çok düşük esneklik, birkaç girdi türü için birer tane alternatif tedarikçi bulunuyorsa düşük, tüm girdiler için en az birer tane ve girdilerin bir kısmı için iki alternatif tedarikçi bulunuyorsa orta, tüm girdiler için ikişer alternatif tedarikçi varsa yüksek, tüm girdiler için iki veya daha fazla alternatif tedarikçi varsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Stok yönetimi, sipariş zamanlaması, tedarik güvenliği için büyük siparişlerin bölünmesi veya tedarikçi performans dereceleme gibi yöntemlerden sadece biri kullanılıyorsa düşük, iki yöntem kullanılıyorsa orta, üç yöntem kullanılıyorsa yüksek ve dört yöntem kullanılıyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Stratejik girdi esnekliği için analiz ölçüm sınırları; en az bir temel hammadde girdi kullanımı (metal, plastik, cam, seramik, teflon, silikon gibi) düşük, iki temel hammadde girdi kullanımı orta, üç temel hammadde girdi kullanımı 183 yüksek, dört ve üzeri temel hammadde girdi kullanımı çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Taktik çıktı esnekliği için analiz ölçüm sınırları; ürün tasarımı (renk, biçim vb.), fonksiyon (sessiz motor, ilave fonksiyonlar gibi), girdi kalitesi (yüksek kalitede motor vb.) özellikleri ile ilgili talebe yanıt yoksa çok düşük esneklik, en az birine yanıt verilebiliyorsa orta, iki özelliğe yanıt verilebiliyorsa yüksek, üç özelliğe de yanıt verilebiliyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Stratejik çıktı esnekliği için analiz ölçüm sınırları; yeni ürünlerin üretime alınmasında tasarım ve prototip hazırlama, firma içinde ve dışında tasarım ile kalıbın firma içinde yapılıp yapılmadığı dikkate alınmıştır. Ayrıca ürün gruplarına göre tasarım sürelerinin değiştiği belirlenmiştir. Tasarım faaliyetleri ve kalıp firma dışında ise düşük esneklik, tasarım faaliyetleri firma içinde, fiziki tasarım firma dışında ise orta esneklik, firma içi ve firma dışı tasarımdan yararlanılırken kalıp firma dışı ise yüksek esneklik, firma içi ve firma dışı tasarımdan yararlanılırken kalıp da firma içinde hazırlanabiliyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Yeni ürün kararları açısından değerlendirildiğinde analiz ölçüm sınırları; bir yıldan uzun sürede tek bir yeni ürün kararı alınıyorsa çok düşük, yılda bir yeni ürün kararı düşük, yılda iki yeni ürün kararı orta, yılda üç yeni ürün kararı yüksek, yılda dört ve üzeri yeni ürün kararı çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. İnsan kaynakları esnekliği için analiz düzey ölçüm sınırları şunlardır: Bilgi-beceri esnekliği için analiz ölçüm sınırları; en az bir iş kolunda yeni bilgi ve beceri edinilmesi destekleniyor ve beceri çeşitliliği yüksekse çok düşük esneklik, iki iş kolunda yeni bilgi ve beceri edinilmesi destekleniyor ve beceri çeşitliliği bulunuyorsa düşük esneklik, üç iş kolunda yeni bilgi ve beceri edinilmesi destekleniyor ve beceri çeşitliliği bulunuyorsa orta düzeyde esneklik, dört iş kolunda yeni bilgi ve beceri edinilmesi 184 destekleniyor ve beceri çeşitliliği bulunuyorsa yüksek esneklik, beş ve daha fazla sayıda iş kolunda bilgi beceri edinilmesi destekleniyor ve beceri çeşitliliği bulunuyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. Davranışsal esneklik için analiz ölçüm sınırları; işgörenlerin çalışma yöntemlerini geliştirme ve değiştirebilmelerinin örgüt içinde iş kollarına göre yaygınlığı dikkate alınarak, en az bir iş kolunda çalışma yöntemlerini geliştirmeyi sağlayacak değişimlere uyum yeteneği bulunuyorsa çok düşük, iki iş kolunda uyum yeteneği düşük esneklik, üç iş kolunda orta esneklik, dört iş kolunda yüksek esneklik, beş ve daha fazla iş kolunda çalışma yöntemlerini geliştirmeyi sağlayacak değişimlere uyum yeteneği bulunuyorsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. İk yönetimi uygulamalarının esnekliği için analiz ölçüm sınırları; altı farklı ik yönetimi uygulaması dikkate alınarak, en az bir ik yönetimi uygulaması çok düşük, iki ik yönetimi uygulaması düşük, üç ik yönetimi uygulaması orta, dört ik yönetimi uygulaması yüksek, beş ve altı ik yönetimi uygulaması esnek olarak yapılandırılmışsa çok yüksek esneklik olarak tanımlanmıştır. 3.6.2.2. Pazarlama Esnekliği Açıklamalardan Firma B, Firma C ve Firma D’nin yeni pazar fırsatlarından yararlanabildikleri, Firma A için yeni pazar fırsatlarının nispeten kısıtlı olduğu anlaşılmaktadır. Bu durum firmaların yeni pazarlara giriş açısından stratejik seçeneklere sahip olduklarına işaret etmektedir. Çizelge 3.2.’de firmaların pazarlama esnekliğine dair bulgular gösterilmektedir. Çizelge 3.2. Firmaların pazarlama departmanlarına ilişkin esneklik bulguları FİRMA A PAZARLAMA ESNEKLİĞİ ESNEKLİK BOYUTU YENİ PAZAR KARARLARI FİYAT ESNEKLİĞİ DAĞITIM ESNEKLİĞİ ESNEKLİK KONUSU Yeni Pazarlara Giriş Fiyat İndirimleri Ücretsiz Hizmetler Alternatif Dağıtım Kanalları Sanal Platform Üzerinden Satış 24 Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı Değiştirme Lojistik Problemleri FİRMA B PAZARLAMA ESNEKLİĞİ TUTUNDURMA ESNEKLİĞİ Kitle İletişim Araçları Kullanımı Kişisel Satış Çabaları Sektör Etkinliklerine Katılım Tüketici Veri Tabanı YENİ PAZAR KARARLARI FİYAT ESNEKLİĞİ Yeni Pazarlara Giriş Fiyat İndirimleri Ücretsiz Hizmetler Alternatif Dağıtım Kanalları Sanal Platform Üzerinden Satış DAĞITIM ESNEKLİĞİ TUTUNDURMA ESNEKLİĞİ Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı Değiştirme Lojistik Problemleri Kitle İletişim Araçları Kullanımı Kişisel Satış Çabaları Sektör Etkinliklerine Katılım Tüketici Veri Tabanı BULGULAR Fazla Değil Esneklik düzeyi ürün gruplarına göre değişiyor Ücretsiz kargo servisi ile teknik hizmet sağlanması 3 Kanallı Dağıtım; kendi araçları, anlaşmalı lojistik firma, ambarlar Firma sitesinden perakende satış yok, 7 büyük ve muhtelif diğer e-ticaret sitelerinde perakende satış Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, hem kurumsal hem kurumsal olmayan yeni aracılara geçiş kabiliyeti yüksek Lojistik eğitimleri, istifleme sınırlamaları, paket üstü uyarılar ve teslimatta opsiyonel gün alımı ile önleniyor Sınırlı, son dönemde maliyet doğurmayan kanallar tercih ediliyor Var 2013’te 6 katılım Veri tabanı yok. 800’lü hat raporları ve anketler kullanılıyor Yararlanılıyor Düşük esneklik Ticari müşteriye toplam alımının %2’si kadar yedek parça temini 3 Kanallı Dağıtım; kendi araçları, anlaşmalı lojistik firma, ambarlar Firma sitesinden perakende satış yok, 1 büyük ve muhtelif e-ticaret sitelerinde perakende satış, Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, yeni aracılara geçiş kabiliyeti düşük Stok yönetimi ile önleniyor Düşük, sosyal medya kullanılıyor Var 2013’te 2 katılım Yok 185 Büyük sanal perakendeci kategorisinde referans alınan sitelere ilişkin bilgiler Internet Retailer araştırma şirketinin Avrupa’da 2010 yılında en yüksek ciro elde eden 500 firması içinde yer alan Türkiye merkezli sanal ticaret sitelerini kapsamaktadır. 24 FİRMA C PAZARLAMA ESNEKLİĞİ ESNEKLİK BOYUTU YENİ PAZAR KARARLARI FİYAT ESNEKLİĞİ ESNEKLİK KONUSU Yeni Pazarlara Giriş BULGULAR Yararlanılıyor Fiyat İndirimleri Ücretsiz Hizmetler DAĞITIM ESNEKLİĞİ Alternatif Dağıtım Kanalları Sanal Platform Üzerinden Satış Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı Değiştirme Lojistik Problemleri Kitle İletişim Araçları Kullanımı Kişisel Satış Çabaları Sektör Etkinliklerine Katılım Tüketici Veri Tabanı Esneklik düzeyi ürün gruplarına göre değişiyor Bir ilde deneme uygulaması olarak ücretsiz kargo servisi ile teknik hizmet sağlanması, montaj gerektiren ürünlerde ücretsiz montaj, firma sitesinden perakende satışta belirli bir tutar üstü alışverişe ücretsiz kargo, bazı ürünlerde 90 gün süre ile iade imkânı 2 kanallı dağıtım; anlaşmalı lojistik firma, anlaşmalı dağıtım hizmet alımı Firma sitesinden perakende satış, 7 büyük ve muhtelif diğer e-ticaret sitelerinde perakende satış Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, hem kurumsal hem kurumsal olmayan yeni aracılara geçiş kabiliyeti yüksek Stok yönetimi ve kalite yönetim sistemi prosedürlerinin güncellenmesi ile önleniyor Çok yüksek, radyo, televizyon, gazete gibi kitle iletişim araçları ve sosyal medya kullanılıyor Var 2013’te 7 katılım Var YENİ PAZAR KARARLARI FİYAT ESNEKLİĞİ 25 Yeni Pazarlara Giriş Yararlanılıyor Fiyat İndirimleri Ücretsiz Hizmetler DAĞITIM ESNEKLİĞİ Alternatif Dağıtım Kanalları Sanal Platform Üzerinden Satış Aracılarla Sözleşmeler ve Aracı Değiştirme Lojistik Problemleri Kitle İletişim Araçları Kullanımı Esneklik düzeyi ürün gruplarına göre değişiyor Ücretsiz kargo servisi ile teknik hizmet sağlanması, ücretsiz yemek tarifi uygulama programları, dönemsel yemek kitabı hediyeleri 3 Kanallı Dağıtım; kendi araçları, anlaşmalı lojistik firma, ambarlar Firma sitesinden perakende satış yok, 7 büyük e-ticaret sitesinde perakende satış Sözleşme şartlarını piyasa koşullarında etkileyebiliyor, hem kurumsal hem kurumsal olmayan yeni aracılara geçiş kabiliyeti yüksek Stok yönetimi ve depo prosedürleri ile önleniyor Çok yüksek, radyo, televizyon, gazete gibi kitle iletişim araçları, sponsorluk ve sosyal medya kullanılıyor Var 2013’te 10 katılım Servis raporları kullanılıyor TUTUNDURMA ESNEKLİĞİ FİRMA D PAZARLAMA ESNEKLİĞİ TUTUNDURMA ESNEKLİĞİ Kişisel Satış Çabaları Sektör Etkinliklerine Katılım Tüketici Veri Tabanı 25 Fiyat esnekliği Firma D Pazarlama Müdür Yardımcısı’nın belirttiği gibi belirli ürün gruplarında yüksekken diğerlerinde daha düşüktür. 186 Çizelge 3.2. (devam) Firmaların pazarlama departmanlarına ilişkin esneklik bulguları Çizelge 3.3. Firmaların pazarlama departmanlarının esneklik düzeyleri PAZARLAMA ESNEKLİĞİ Yeni Pazar Fırsatlarından Yararlanma Fiyat Esnekliği 26 Fiyat İndirimleri Ücretsiz Fayda ve Hizmetler Dağıtım Esnekliği Alternatif Dağıtım Kanalları Sanal Platform Üzerinden Satış Aracı Sözleşmelerinde Etki Kapasitesi Yeni Aracılara Geçiş Lojistik Problemlerine Karşı Tedbirler Tutundurma Esnekliği Kitle İletişim Araçları Kullanımı Kişisel Satış Çabaları Promosyon Çabaları Fuar ve Etkinliklere Katılım Sıklığı Basınla Buluşma ve Toplantılar Tüketici ve Aracı Bilgisi Aracı Müşteri ve Tüketici Bilgisi Tüketici Veri Tabanı FİRMA B Çok Yüksek Orta Çok Yüksek Çok Yüksek Yok Çok Yüksek Orta Çok Yüksek Çok Düşük Çok Yüksek Yok 2 Çok Düşük Var Yok Fiyat esnekliğinin ürün gruplarına göre değişkenlik göstermesi esneklik düzeyinin çok yüksek olmasını kısıtlamaktadır. FİRMA C Çok Yüksek Yüksek Çok Yüksek Yüksek Var Çok Yüksek Çok Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Var 7 Yüksek Var Var FİRMA D Çok Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Yok Çok Yüksek Çok Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Var 10 Yüksek Var Yok 187 26 FİRMA A Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Yok Çok Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Orta Çok Yüksek Var 6 Orta Var Yok 188 Fiyat Esnekliği Fiyatı belirlemede rekabetin en önemli etken olduğu sektörde, fiyat indirimlerinin rakipler karşısında pozisyon kazandırabildiği görülmektedir. Ancak fiyat indirimleri ile pozisyon kazanılmasının ürün gruplarına göre değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Su ısıtıcı, tost makinesi, elektrikli çaydanlık, katı meyve sıkacağı gibi Türkiye pazarı için kültürel uygunluğu olan ürünlerde fiyat indirimleri daha fazla pozisyon kazandırırken, elektrikli cezve için bu etki nispeten sınırlı kalmaktadır. Hamur karıştırma makinesi gibi ürünlerde ise fiyat indirimlerinin rakipler karşısında pozisyon kazandırma etkisinin çok düşük olduğu görülmektedir. Bu nedenle bazı ürün gruplarında fiyat esnekliği rekabetçi avantaj sağlarken bazı ürünlerde rekabetçi avantaj sınırlı kalabilmektedir. Ayrıca ürün konumlandırmasına göre de fiyat esnekliğinin değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Ekonomik ürünler için fiyat esnekliğinden yararlanma imkânı sınırlı kalırken, konumlandırması tasarım ve kalite odaklı ürünler için fiyat esnekliğinden yararlanma imkânının daha yüksek olduğu görülmektedir. Firma A müşterilerine ücretsiz servis ile teknik hizmet sağlarken, bu hizmet Firma C tarafından bir ilde pilot uygulama ile sağlanmakta, Firma D ise yerel teknik servislere öncelik vermekle birlikte tüketiciye bu hizmeti opsiyonel olarak sunmaktadır. Firma A’nın yoğun şekilde kullandığı fabrika içi teknik hizmet sunumu ile tüketici ve ürün bilgisini artırmanın yanı sıra hem müşteri şikâyetlerine hem de üretim kaynaklı problemlere yanıt süresini kısalttığı anlaşılmaktadır. Dağıtım Esnekliği Firma A, Firma B ve Firma D’nin kendi araçları, lojistik firma ve ambar adı verilen yerel birimler olmak üzere üç alternatif dağıtım kanalını da kullandıkları görülmektedir. Bu açıdan üç firmanın yüksek dağıtım esnekliğine sahip olduğu değerlendirilebilir. Ayrıca firmaların dağıtım kanalı seçimi yaparken dağıtım performansını artırmanın yanı sıra maliyetini de dikkate alarak tercihte bulundukları anlaşılmaktadır. Bu doğrultuda firmaların, büyük miktarlı sevkiyatları kendi araçları veya ambarlar ile gerçekleştirirken küçük sevkiyatlarda maliyet 189 avantajı yarattığı için anlaşmalı lojistik firma hizmetini tercih ettiği görülmektedir. Üç firmanın da dağıtım kanalı esnekliğinin yüksek olduğu değerlendirilebilir. Firmaların ayrıca lojistik sistemin gecikme, hasarlı veya eksik ürün teslimi gibi sorunlarını azaltmak için çeşitli önlemler aldıkları görülmektedir. Hasarlı ürün teslimini önlemek için paket küçültme, ters yüz uyarıları ve istifleme sınırlamaları ile taşıma ve depolama eğitimleri gibi önlemlerle yanıt verirken, depo çıkışları ve stok kontrolü ayarlamasıyla teslimatta gecikmeleri ve eksik ürün teslimini önlemeye çalıştıkları anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma B’nin lojistik problemlerinin nispeten düşük olduğu görülmektedir. Firma A için bu oran 2013 yılında toplam teslimatın %3’ü düzeyindedir ve açıklamalarda 2014’te azalma eğilimi gösterdiğine işaret edilmiştir. Firmalar toptancı, yerel perakendeci ve kurumsal zincir mağaza kanallarını kullanarak tüketicilerine ulaşmaktadır. Alternatif kanallar aracı riskini dağıtmak için önem taşımaktadır. Firma A, Firma C ve Firma D’nin ihtiyaç duyulması halinde aracı müşterileri arasında geçiş yapabildikleri ve dört firmanın da aracılarla yaptıkları sözleşmeleri uygun şartlarda yenileyebildikleri görülmektedir. Alternatif aracılara geçiş konusuna daha çok kurumsal olmayan aracılarla ilgili olarak önem atfedildiği anlaşılmaktadır. Firmalar, aracı müşterilerin risklerini azaltmak için kredibilite araştırması, satış kotası koyulması ve alacak erteleme gibi önlemler alabilmektedir. Diğer taraftan kurumsal aracıların riski daha düşük görülmektedir. Bu durum aracı riskinin farklılığından kaynaklanmaktadır. Kurumsal aracılar ödemeler gibi konularda düşük risk taşıdıklarından belirsizlik algısı düşüktür. Kurumsallaşmış zincir aracılar yapılan ticari işlem sayısını ve maliyetleri azaltıcı bir rol de oynamaktadır. Ancak kurumsal zincir aracıların içinde herhangi bir alıcının tek başına toplam satışlar içindeki payının %10’u geçmesi arzu edilmemektedir. Ciro riski olarak değerlendirilen bu durum firmanın pazarlık gücünü azaltabilecek bir tehdit olarak algılanmaktadır. Firma C diğerlerinden farklı olarak internet üzerinden de perakende satış gerçekleştirmektedir. Firma A ve Firma C’nin yurtdışı yapılanmalarıyla, Firma D’nin bayi örgütlenmesiyle dağıtım etkinliğini artırmaya çalıştığı görülmektedir. Firma A ve Firma C’nin yurtdışı yapılanmasının sonucunda Firma A yurtdışı satışlarını 190 2012 yılına kıyasla 2013 yılında %91 oranında artırmıştır. Firma C ise yurtdışı satışlarını 2012 yılına kıyasla 2013 yılında %17 oranında artırmıştır. Firma C ayrıca 2009 yılında tamamladığı yurtdışı yapılanması sayesinde 2010–2014 yılları arasında yurtdışı satışlarını yaklaşık on kat artırmıştır. Tutundurma Çabaları Esnekliği Firma A ve Firma D, aracı müşterilerin promosyon kampanyalarına katılım sağlarken, Firma C ve Firma D’nin televizyon, radyo, gazete gibi kitle iletişim araçlarını yoğun şekilde kullandıkları görülmektedir. Bu açıdan her iki firmanın kitle iletişim araçlarını tutundurma çabalarında etkin kullandığı değerlendirilebilir. Ayrıca Firma D’nin sponsorluk, basın bülteni, internet bloğu gibi kanallar üzerinden tutundurma çabalarını genişlettiği, Firma C’nin de sosyal medyayı kullandığı görülmektedir. Kitle iletişim araçlarını yoğun kullanan Firma C ve Firma D’nin tutundurma çabalarında esneklik kazandığı değerlendirilebilir. Firma B’nin de sosyal medyayı yoğun kullandığı anlaşılmaktadır. Dört firmanın da kişisel satış çabalarının bulunduğu, Firma C’nin bu amaçla özel bir birim oluşturduğu, Firma D’nin ayrıca mağazalarda satış temsilcileri kullanarak nihai tüketiciye dönük kişisel satış çabası içinde olduğu da görülmektedir. Bu durum firmaların satışlarını artırmak için kişisel satış kanalını kullanma gayreti içinde olduklarına işaret etmektedir. Tutundurma çabaları açısından önemli bir unsur da müşteri ve tüketici bilgisidir. Görüşme yapılan tüm firmaların aracı müşteri bilgi tabanı bulunduğu Firma C’nin ise tüketici veri tabanına da sahip olduğu ve kampanyalarını bu veri tabanına dayalı geliştirdiği anlaşılmaktadır. Firma A’nın ise çağrı merkezi ve araştırma şirketleri vasıtasıyla tüketici bilgisini artırmaya çalıştığı görülmektedir. Firma C’nin aracı müşteri ve tüketici bilgisini artırarak tutundurma çabalarında etkinlik sağlamaya çalıştığı, bu bilgileri kullanarak kampanya hazırladığı görülmektedir. Bu durum Firma C’nin tutundurma çabalarının yüksek derecede esnekliğine işaret etmektedir. 191 Pazarlama esnekliği, aracı ve tüketici bilgisi yanı sıra ürün ve endüstri çevresi bilgisini artırmayı da gerektirmektedir. Bu çerçevede firmaların katıldıkları sergi, fuar, ürün teşhiri gibi etkinlikler, pazar bilgisini artırmaları, üretim ve çatış çabalarında etkinlik sağlamaları açısından önem taşımaktadır. Bu açıdan firmaların sektöre dönük belli başlı uluslararası fuarlara düzenli olarak katıldıkları, rakiplerin faaliyetleri ve yeni ürünler hakkında düzenli olarak bilgi edindikleri görülmektedir. Firma C ve Firma D’nin fuar katılımının daha yoğun olduğu anlaşılmaktadır. Ayrıca basınla buluşmalar, toplantı ve açıklamalar hem firma tanıtımı hem de basın bültenlerinden yararlanma olanakları açısından önemli bir iletişim çabasıdır. Firma A, Firma C ve Firma D’nin ürün tanıtımı yapmak, faaliyetlerini ve amaçlarını aktarmak için basınla buluştukları ve basın bültenlerinden yararlandıkları anlaşılmaktadır. Pazarlama süreçleri açısından bakıldığında kitle iletişim araçlarını etkin kullanarak Firma C ve Firma D’nin tutundurma çabalarında esnekliğinin çok yüksek olduğu değerlendirilebilir. Uluslararası yapılanmasıyla Firma A’nın pazar bilgisini artırıp, dağıtım etkinliği kazandığı, üretimini doğrudan gerçekleştirmeyen Firma C’nin de benzer şekilde uluslararası yapılanma yoluyla hem uluslararası pazar bilgisini artırdığı hem de söz konusu merkezler üzerinden üretim süreçlerini sistematik olarak kontrol yeteneği kazandığı değerlendirilebilir. 3.6.2.1. Üretim Esnekliği Araştırmanın gerçekleştirildiği firmaların üretim departmanlarının esneklik bulguları Çizelge 3.4.’te gösterilmektedir. FİRMA A ÜRETİM ESNEKLİĞİ ESNEKLİK BOYUTU TAKTİK GİRDİ ESNEKLİK KONUSU Hammadde temini performansı, alternatif tedarikçilere geçiş TAKTİK ÇIKTI Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve sipariş miktarında değişim Yeni hammadde ve girdilere uyum Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri, STRATEJİK GİRDİ STRATEJİK ÇIKTI (YENİ ÜRÜN KARARLARI) FİRMA B ÜRETİM ESNEKLİĞİ TAKTİK GİRDİ Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuzluklar stok yönetimi ve sipariş zamanı ayarlaması ile absorbe ediliyor. Alternatif tedarikçiler bulunuyor Üretim sürecinde hızlı geçiş, sipariş miktarında değişime her ürün için yüksek stok ile yanıt, ürün özelliklerinde yüksek değişim yeteneği PVC, metal girdilere uyumlu Yılda ortalama 2 veya üzeri yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım firmada kalıp firma dışında yapılıyor TAKTİK GİRDİ TAKTİK ÇIKTI Ürün temini performansı Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve sipariş miktarında değişim STRATEJİK GİRDİ STRATEJİK ÇIKTI (YENİ ÜRÜN KARARLARI) Yeni hammadde ve girdilere uyum Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri, Ürün temini performansı yüksek. Alternatif tedarikçiler bulunuyor Üretim sürecinde tedarikçiye göre değişken esneklik, sipariş miktarında değişime yanıtta ürün grubu ve stoka göre değişen esneklik, ürün özelliklerinde yüksek değişim yeteneği PVC, metal, silikon, teflon ve seramik girdilere uyumlu Yılda ortalama 5 yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım firmada kalıp firma dışında yapılıyor TAKTİK GİRDİ Hammadde temini performansı, alternatif tedarikçilere geçiş TAKTİK ÇIKTI Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve sipariş miktarında değişim Yeni hammadde ve girdilere uyum Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri, STRATEJİK GİRDİ STRATEJİK ÇIKTI (YENİ ÜRÜN KARARLARI) FİRMA D ÜRETİM ESNEKLİĞİ BULGULAR Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuzluklar stok yönetimi ve sipariş zamanı ayarlaması ile absorbe ediliyor. Alternatif tedarikçiler bulunuyor. Yüksek miktarlı tedarikte sipariş bölünüyor Üretim sürecinde hızlı geçiş, sipariş miktarında değişime yanıtta ürün grubu ve stoka göre değişen esneklik, ürün özelliklerinde kısıtlı değişim yeteneği PVC, metal, silikon, teflon ve seramik girdilere uyumlu Yılda ortalama 3 yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım firmada kalıp firma dışında yapılıyor Hammadde temini performansı, alternatif tedarikçilere geçiş Üretim sürecinde ve ürün özellikleri ve sipariş miktarında değişim Yeni hammadde ve girdilere uyum Yeni ürün kararları, tasarım yetenekleri, TAKTİK ÇIKTI FİRMA C ÜRETİM ESNEKLİĞİ 192 192 Çizelge 3.4. Firmaların üretim departmanlarının esneklik bulguları STRATEJİK GİRDİ STRATEJİK ÇIKTI (YENİ ÜRÜN KARARLARI) Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuzluklar stok yönetimi, sipariş zamanı ayarlaması ve puanlama sistemi ile absorbe ediliyor. Alternatif tedarikçiler bulunuyor Üretim sürecinde hızlı geçiş, sipariş miktarında değişime ürün grubu ve stoka göre değişen esneklik, ürün özelliklerinde yüksek değişim yeteneği PVC, metal, silikon, teflon ve seramik girdilere uyumlu Yılda ortalama 5 yeni ürün kararı alınıyor. Tasarım ve kalıp firmada yapılıyor Çizelge 3.5. Firmaların üretim departmanlarının esneklik düzeyleri ÜRETİM ESNEKLİĞİ Ürün Karması Taktik Girdi Stratejik Girdi Taktik Çıktı Stratejik Çıktı İstenen Kalitede Hammaddenin Uygun Şekilde Temini Tedarikçi Dağıtım Performansının Olumsuzluklarını İndirgeme Alternatif Tedarikçilere Geçiş Esnekliği Yeni Hammadde ve Girdi Kullanım Yeteneği Üretim Sürecini Değiştirme Ürün Özelliklerine İlişkin Tercihlerde Farklılık ve Değişim Sipariş Miktarında Değişim Üretimi Kaydırma Yeteneği Yeni Ürünlerin Üretime Alınması Ürün Tasarımı Değişiklikleri Yeni Ürün Kararları FİRMA A 620 Yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Yüksek Yüksek Çok yüksek Yüksek Yüksek 3 FİRMA B 77 Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Orta Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Orta Yüksek 2 ve üzeri FİRMA C 255 Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Yüksek Yüksek Yüksek 5 FİRMA D 250 Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek Yüksek Çok yüksek Çok yüksek Çok yüksek 5 193 194 Çizelge 3.5.’te görüldüğü gibi Firma A yılda ortalama üç Firma B iki veya üzeri, Firma C ve Firma D ise beş yeni ürünü üretime almaktadır. Firma C ve Firma D’nin yeni ürün açısından stratejik çıktı esneklerinin daha yüksek olduğu görülmektedir. Taktik Girdi Esnekliği Firma C ve Firma D’nin kurumsal kaynak planlaması sistemi desteğiyle tedarikçi performansını artırmaya dönük esneklik kazandığı değerlendirilebilir. Bu doğrultuda Firma C ve Firma D’nin istenen kalitede hammadde ve girdiyi uygun şekilde temin etme performansının yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Bunu sağlamak için Firma D’nin açıklamasında tedarikçilerini performanslarına göre derecelendirdiği görülmektedir. Böylece girdi kalitesi, miktarı ve tedarik süresine ilişkin olarak istenen performansı sağlayacak tedarikçilere öncelik verilerek performansın artırıldığı anlaşılmaktadır. Firmaların tedarikçilerin dağıtım performansına ilişkin olumsuz etkileri minimize edebilmek için; alternatif tedarikçileri hazır bulundurmak, kritik stok tutmak ve sipariş zamanında ayarlama yapmak gibi üç farklı yöntemle yanıt verdikleri görülmektedir. Firma B’nin bütün ürünler için kritik girdi stoku tutarak çok yüksek derecede taktik girdi esnekliği kazandığı anlaşılmaktadır. Ayrıca firmaların tümünün alternatif tedarikçilerinin bulunduğu ve hızla yeni tedarikçilere geçiş yapabildikleri görülmektedir. Genel olarak dört firmanın da tedarik performansı açısından taktik girdi esnekliğinin çok yüksek olduğu değerlendirilebilir. Taktik Çıktı Esnekliği Firma A, Firma B ve Firma D’nin üretim sürecini değiştirme esnekliğinin çok yüksek olduğu anlaşılmaktadır. 195 Bulgular firmaların genel olarak hedef tüketici kitlesinin değişen beklentilerine yanıt verebildiklerine işaret etmektedir. Diğer taraftan müşteri beklentileri fiyat, kalite ve ürün özelliklerine göre değişim gösterirken, firmaların bu beklenti setinden stratejilerine uygun olanlara yanıt verdiği anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma B’nin hedef pazarındaki müşteri beklentisi ekonomik ürünlere dönüktür. Bu çerçevede Firma A stratejisini maliyet liderliği ve bunun sonucunda uygun fiyat beklentisine yanıt verebilmek üzerine kurmuştur. Firma B aynı zamanda fason üretim de gerçekleştirdiği için ürünün fiziksel özelliklerine ilişkin değişen beklentilere de yanıt verebilmektedir. Müşterilerin sipariş miktarında yaptıkları değişime yanıt vermekte stok düzeyi ve ürün gruplarına göre değişkenlik göstermekle birlikte firmaların esneklik kazandığı anlaşılmaktadır. Açıklamalardan Firma A’nın vantilatör, infrared ısıtıcı, elektrikli süpürge gibi talebi mevsime göre farklılık gösteren ürünlerde bu değişimlere yanıt vermekte zorluk yaşayabildiği, standart ürünlerde stok desteği ile sipariş miktarı değişimlerine daha kolay yanıt verebildiği anlaşılmaktadır. Ayrıca Firma B’nin sipariş miktarındaki değişimlere daha hızlı adapte olabildiği, Firma D’nin de miktar esnekliğinin yüksek olduğu değerlendirilebilir. Firmaların ortak yapılı ürünler için imalat süreçlerinde üretimi bir üründen diğerine kaydırmada yüksek esnekliğe sahip olduğu anlaşılmaktadır. Genel olarak Firma B ve Firma D’nin taktik çıktı esnekliğinin çok yüksek Firma A’nın ise yüksek olduğu değerlendirilebilir. Stratejik Girdi Esnekliği Plastik ve metal hammadde ağırlıklı çalışan endüstrinin yeni hammadde ve girdilere uyumlanmasının teknolojik yenilenme gerektirdiği anlaşılmaktadır. Bu nedenle uyumlanma zaman alabilmektedir. Firma A ve Firma D’nin üretim süreci, teflon, seramik, silikon bazlı girdilere uyumlu olduğundan stratejik girdi esnekliğinin çok yüksek olduğu değerlendirilebilir. Firma C’nin ise stratejik girdi esnekliği tedarikçileri ile ürün bazında çalıştığından tedarikçilerin örgütsel yeteneklerine 196 göre değişkenlik göstermektedir. Diğer taraftan firmanın birçok tedarikçisinin bulunması nedeniyle stratejik girdi esnekliğine sahip olduğu değerlendirilebilir. Stratejik Çıktı Esnekliği Açıklamalardan Firma A’nın, ürün tasarımı için kendi tasarım biriminin yanı sıra işbirliklerinden de yararlanarak esneklik kazandığı anlaşılmaktadır. Firma B’nin de bağımsız tasarımcılarla çalışarak özgün tasarım çabası içinde olduğu görülmektedir. Firma D’nin ürün tasarımı için kendi biriminin yanı sıra firma dışından profesyonel tasarımcılardan da yararlandığı, ayrıca hem Firma A’nın hem de Firma D’nin ürünün fiziki tasarımını da kendi bünyesinde gerçekleştirebildiği anlaşılmaktadır. Firma A ve Firma D’nin ürün tasarımında firma içi ve firma dışı tasarımcılardan yararlanırken, fiziksel tasarım ve değişiklikleri de kendi bünyesinde yapabilmesi çok yüksek seviyede stratejik çıktı esnekliğine işaret etmektedir. Açıklamalardan endüstride tümüyle yeni bir ürünün üretime alınmasının ürün gruplarına göre değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Taslak çizimi, fiziki tasarım, kalıp çıkarılması, belgelendirme, test üretimi ve uygun girdilerin tedarikini kapsayan sürecin altı ay ile üç yıl arasında zaman gerektirebildiği görülmektedir. Bu nedenle su ısıtıcı, cezve, barbekü, gril, blender gibi belirli ürün gruplarında bu süre daha kısayken, ütü, mutfak robotu gibi ürünlerde daha uzun sürebilmektedir. Genel olarak firmaların yeni ürün açısından stratejik seçeneklere sahip oldukları Firma C ve firma D’nin stratejik çıktı esneklik düzeyinin ise nispeten daha yüksek olduğu değerlendirilebilir. 3.6.2.3. İnsan Kaynakları Esnekliği Çizelge 3.6.’da firmaların insan kaynakları esnekliğine dair bulgular gösterilmektedir. Çizelge 3.6. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları FİRMA A İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ ESNEKLİK BOYUTU BECERİ ESNEKLİĞİ ESNEKLİK KONUSU Yeni işlere uyum ve yeni beceriler edinme Beceri çeşitliliği DAVRANIŞSAL ESNEKLİK Çalışma yönteminde esneklik, görevlerin özündeki değişime uyum İşgören tedariki İK YÖNETİMİ UYGULAMALARI ESNEKLİĞİ Personel seçiminde gelişim potansiyeli değerlendirmesi Eğitim faaliyetleri Performans Değerlendirme Ücretlendirme ve Ödül Sistemi İK yönetimi uygulamalarının farklı iş senaryolarına uyarlanması BULGULAR Teknik işlerdeki işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor. Firma montaj gibi üretime dayalı teknik işlerde yeni beceriler edinilmesini daha yoğun destekliyor Bütçe, finans, muhasebe gibi beyaz yakalı işgörenlerin beceri çeşitliliği daha yüksek ve daha kolay işe aktarabiliyor İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, görevlerin özündeki değişime uyum yetenekleri var. Muhasebe, finans, pazarlamada metot değişimlerine daha çok ihtiyaç oluyor. İşgören alımında birçok kaynağın kullanımı ve 2 mülakat uygulaması var. İşgören seçiminde istikrarlı adaylara öncelik veriliyor. Dikkate alınıyor Standart, işbaşı eğitimi, işgören sağlığı ve güvenliği, yangın, verimlilik eğitimleri veriliyor Daha çok üretim odaklı olan performans değerlendirme sistemi hız ve kalite hedefli puanlama sistemine dayanıyor. Sosyal ve iletişim becerileri kanaat olarak dikkate alınıyor Ayın elemanı gibi uygulamalar terk edilmiş, ödül sistemi maaş ve ödemelere yapılan yansıtmalara dayanıyor Uyarlama yok, standart 197 FİRMA B İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ ESNEKLİK BOYUTU BECERİ ESNEKLİĞİ DAVRANIŞSAL ESNEKLİK İK YÖNETİMİ UYGULAMALARI ESNEKLİĞİ ESNEKLİK KONUSU Yeni işlere uyum ve yeni beceriler edinme Beceri çeşitliliği Çalışma yönteminde esneklik, görevlerin özündeki değişime uyum İşgören tedariki Personel seçiminde gelişim potansiyeli değerlendirmesi Eğitim faaliyetleri Performans Değerlendirme Ücretlendirme ve Ödül Sistemi İK yönetimi uygulamalarının farklı iş senaryolarına uyarlanması BULGULAR Yüksek uyum, işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor Yönetsel ve teknik alanlarda işgörenlerin beceri çeşitliliği daha yüksek İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, değişime uyum yetenekleri var ve firma tüm birimlerde yeni çalışma yöntemlerini teşvik ediyor Farklı kültür ve tecrübelerin firmaya taşınması öncelik kazanmış, verimliliği ve istikrarı sağlayacak yeni kriterler tanımlanmış. Tecrübenin yanı sıra alan eğitimi almış adaylara öncelik veriliyor. Dikkate alınıyor Standart eğitimlerle birlikte ayda bir şirket içi eğitimler, üç ayda bir satış ekibine yeni ürün tanıtımları olmak üzere yılda 16 eğitim. Ayrıca tedarik eğitimleri, lojistikte hasarı azaltma, muhasebe, yerel servis eğitimleri ile fabrika içi teknik servis eğitimleri sağlanıyor. Görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık veriliyor. Her birimin kendine uyarlanmış performans değerlendirme sistemi var, sinerji ve bilgi paylaşımı da performans değerlendirmede dikkate alınıyor. İmalatta standart, idari kadroda değişken ücret uygulaması var. Kritik işkollarında piyasa üstü ücretlendirme ile işgören istikrarı amaçlanıyor. Uyarlama var 198 Çizelge 3.6. (devam) Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları Çizelge 3.6. (devam) Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları FİRMA C İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ ESNEKLİK BOYUTU BECERİ ESNEKLİĞİ ESNEKLİK KONUSU Yeni işlere uyum ve yeni beceriler edinme Beceri çeşitliliği DAVRANIŞSAL ESNEKLİK Çalışma yönteminde esneklik, görevlerin özündeki değişime uyum İşgören tedariki İK YÖNETİMİ UYGULAMALARI ESNEKLİĞİ Personel seçiminde gelişim potansiyeli değerlendirmesi Eğitim faaliyetleri Performans Değerlendirme Ücretlendirme ve Ödül Sistemi İK yönetimi uygulamalarının farklı iş senaryolarına uyarlanması BULGULAR Yüksek uyum, işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor. Firma işgörenlerin yeni beceriler edinmesi için işlerine rekabet katıyor. Pazarlama, bilgi teknolojileri, lojistik, teknik kalite ve güvence ile mali işlerde beceri çeşitliliği daha yüksek İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, görevlerin özündeki değişime uyum yetenekleri var. Bilgi teknolojileri, mali işler ile satış ve pazarlamada bu esneklik daha fazla Güncelleme çabası var. Kişilik envanteri uygulaması başlatılmış, 3 mülakat yapılıyor, gerekli hallerde işe uygun yetkinlik testleri yapılıyor Dikkate alınıyor Kişi başı 10 saat oryantasyon eğitimi sağlanıyor. Standart eğitimlerin yanı sıra, yılda 40’ın üzerinde eğitim. Bireysel ihtiyaçlara dönük teknik eğitim çabası, yetkinlik artırmaya dönük eğitimler, telefonda İngilizce konuşma, raporlama ve sunum, ihracat uygulamaları eğitimleri, finans piyasası, bankacılık, satış gibi alan eğitimleri veriliyor. Eğitim faaliyetlerini sistematik hale getirme çabası var. Grup ve bölüm odaklı performans değerlendirme sistemi yeniden yapılandırılıyor Yeni bir sistem üzerinde çalışma yapılıyor Uyarlama var 199 FİRMA D İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ ESNEKLİK BOYUTU BECERİ ESNEKLİĞİ DAVRANIŞSAL ESNEKLİK İK YÖNETİMİ UYGULAMALARI ESNEKLİĞİ ESNEKLİK KONUSU Yeni işlere uyum ve yeni beceriler edinme Beceri çeşitliliği Çalışma yönteminde esneklik, görevlerin özündeki değişime uyum İşgören tedariki Personel seçiminde gelişim potansiyeli değerlendirmesi Eğitim faaliyetleri Performans Değerlendirme Ücretlendirme ve Ödül Sistemi İK yönetimi uygulamalarının farklı iş senaryolarına uyarlanması BULGULAR Yüksek uyum, işgörenler yeni beceriler edinebiliyor ve işe aktarabiliyor. Yeni beceriler için rotasyon ve eğitim desteği sağlanıyor. Satış, tasarım ve Ar-Ge de beceri çeşitliliği daha yüksek İşgörenler çalışma yöntemini değiştirecek esnekliğe sahip, görevlerin özündeki değişime uyum yetenekleri var. Ar-Ge, satış, tasarım birimlerinde bu esneklik mevcut İş çeşitlemesi ile yeni işgörenlerde istikrar amaçlanıyor, işgören istikrarını artırmak için işe alımla birlikte kariyer hedefi konuluyor, firma kültürüne uyum dikkate alınmaya başlanmış Dikkate alınıyor Standart eğitimlerin yanı sıra, yılda 50’nin üzerinde eğitim. Satış, diksiyon, kalite, planlama, 6 sigma eğitimleri veriliyor. Üstü düzey yönetici alımında rotasyon eğitiminden yararlanılmış. Geçmişte yok, altyapısı oluşturulmuş, sistem hazırlanıyor Değişken ücret sistemine geçiş çabası var Uyarlama var 200 Çizelge 3.6. (devam) Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik bulguları Çizelge 3.7. Firmaların İK envanteri ve İK yönetimi uygulamalarına ilişkin esneklik düzeyleri İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ FİRMA A FİRMA B FİRMA C %28.8 %8 %6.5 İşgörenlerin Yeni İşlere Uyum Yeteneği Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yeni Beceriler Edinme Yeteneği Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yeni Bilgi ve Becerileri İşine Transfer Etme Yeteneği Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yeni Beceri İhtiyacını Eğitim ve Kaydırma Yoluyla Karşılama Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Beceri Çeşitliliği Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek İşgörenlerin Potansiyel Bilgi-Beceri Düzeyi Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek İşgörenlerin Çalışma Yöntemini Yenileyebilme Yeteneği Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek İşgörenlerin Görevlerinin Özündeki Değişime Uyum Yeteneği Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Personel Tedariki Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Eğitim Faaliyetleri Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Orta Çok Yüksek Var/Yenileniyor Çok Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Düşük Yüksek Yüksek Yok/ Yeni Oluşturuluyor Ödül Sistemi Yeni oluşturuluyor Yüksek Personel Devir Hızı Bilgi-Beceri Esnekliği 27 Davranışsal Esneklik 28 İK Yönetimi Uygulamaları Esnekliği Performans Değerlendirme Sistemi Ücret ve Ödüllendirme Sistemi İK yönetimi uygulamalarının farklı iş senaryolarına uyarlanması FİRMA D Bilgi-beceri esnekliği işkollarına göre değişkenlik göstermektedir. Çizelgedeki değerlendirme, bilgi-beceri esnekliğini tüm işkolları için yansıtmaktadır. Davranışsal esneklik yeni bilgi ve becerilerin türüne göre değişkenlik göstermektedir. Çizelgedeki değerlendirme, davranışsal esnekliği tüm bilgi-beceri edinimleri için yansıtmaktadır. 27 201 28 202 Bilgi-Beceri Esnekliği Çizelge 3.7.’de görüldüğü gibi tüm firmalarda, işgörenlerin yeni işlere uyum sağlayabildikleri ancak bu uyumlanmanın işkollarına göre değişkenlik gösterdiği anlaşılmaktadır. Bilhassa satış, pazarlama birimlerinde uyumlanma süreci daha kısa sürede gerçekleşirken, lojistik, mali işler, bilgi teknolojileri gibi destek birimlerinde uyumlanmanın, değişim ihtiyacının da yavaş olmasının sonucu olarak daha yavaş gerçekleştiği görülmektedir. Ayrıca işgörenlerin yeni bilgi ve beceriler edinebildiği ve bunun genelde yakın iş kollarında rotasyonla sağlandığı görülmektedir. Açıklamalardan, işgörenlerin yeni becerileri işlerine aktarabildikleri görülmektedir. Ancak bu aktarımın, iletişim, takım çalışması, yönetsel beceriler gibi konularda daha yavaş gerçekleşirken, program kullanımı, montaj, sunum becerileri, yeni mevzuat kullanımı gibi teknik konularda daha hızlı gerçekleştiği anlaşılmaktadır. Tüm firmalarda yeni beceri gereksinimlerinin örgüt içerisinden yakın işkollarından gerek eğitim gerekse kaydırma yoluyla karşılanabildiği, ancak eğitim belirli bir zaman gerektirdiği için acil ihtiyaçlarda kaydırma yolunun tercih edildiği görülmektedir. Diğer taraftan sosyal ilişkilerin ön planda olduğu aracı müşteriler, tedarikçiler ve mali kuruluşlar gibi temas noktalarında bu kaydırmaların tercih edilmediği görülmektedir. Diğer bir ifadeyle işgörenlerin sahip olduğu sosyal sermaye, mali işler, satış, satın alma gibi işkollarında kaydırma yapılmasını kısıtlarken, insan kaynaklarının esnek kullanımını da bu işkolları için nispeten kısıtladığı değerlendirilebilir. Firmalarda bilhassa üretim planlama, Ar-Ge, bütçe, satış, satın alma, kalite denetimi, pazarlama, muhasebe gibi departman ve işkollarında yüksek nitelikli işgören istihdam edildiği anlaşılmaktadır. Buradaki işgörenlerin potansiyel bilgi ve becerilere de sahip olduğu görülmektedir. 203 Genel olarak dört firmanın da işgörenlerinin bilgi-beceri esnekliğinin yüksek olduğu değerlendirilebilir. Davranışsal Esneklik Tüm firmalarda işgörenlerin çalışma yöntemlerini kolaylıkla değiştirebilecek esnekliğe sahip oldukları görülmektedir. Açıklamalar bilhassa satış, pazarlama, Ar-Ge, tasarım, mali işler ve bilgi teknolojileri gibi birimlerde farklı çalışma yöntemlerine daha fazla gereksinim duyulduğu için bu birimlerde çalışma yöntemi değişikliklerinin maliyet avantajı ve etkinlik sağlayabilmesi açısından desteklendiğine işaret etmektedir. Çalışanların işlerinin özünde meydana gelen değişimlere adapte olabildikleri de anlaşılmaktadır. Ayrıca mali işler ve bilgi teknolojileri birimlerinde yeni işlere uyumlanma gereksinimi, işin gerektirdiği değişim hızı düşük olduğundan nispeten yavaşken kalite denetimi, satın alma, satış ve pazarlama birimlerinde raporlama, sunum teknikleri, program kullanımları gibi konularda davranışsal esneklik gereksiniminin yüksek olduğu görülmektedir. Sonuç olarak görüşme yapılan firmaların tümünde işgörenlerin davranışsal esneklik düzeyinin yüksek olduğu değerlendirilebilir. İK Yönetimi Uygulamaları Esnekliği Firmaların değişen koşullar ve artan rekabet baskısı karşısında İK yönetimi uygulamalarında değişime gittikleri ve bilhassa değişim süreci devam etmekte olan Firma C ve Firma D açısından bu değişimlerin sonuçlarının henüz alınmadığı görülmektedir. Firmaların bilhassa işgören tedariki, performans değerlendirme ile ödül ve ücret sistemlerinde değişime gittikleri anlaşılmaktadır. Bu doğrultuda tedarik sürecinde mülakat sayısının artırılması, yetkinliğe dayalı testler (teknik bilgi düzeyi, 204 yabancı dil bilgisi seviyesi vb. ölçmeye dönük), kişilik envanteri uygulamalarından yararlanıldığı görülmektedir. Firma B son dönemde farklı kültür ve tecrübelerin firmaya kazandırılması için uzman kurumlardan işgören tedarikine yönelmiş, alan eğitimi alınmış olması, geçmiş iş hayatında istikrar ve gelişime açıklık gibi kriterleri personel tedarik sürecine dâhil etmiştir. Firma C mülakat ile birlikte kişilik envanteri oluşturmaya başlamış, referans kontrolleri ve ihtiyaç duyulması halinde teknik bilgi düzeyini ölçmek üzere yetkinlik testleri uygulamaya başlamıştır. Firma D yeni kuşak işgörenlerin istikrarını artırmak için işe alımla birlikte iş çeşitlemesi ve kariyer planlaması uygulaması başlatmıştır. Firma ayrıca üst düzey yönetici alımında yetkinlik bazlı mülakat teknikleri kullanmaya başlamıştır. Firma B’nin eğitim faaliyetlerinde görsel ve uygulamalı eğitime ağırlık verdiği, Firma C’nin eskiden kişisel kararlara dayalı olan eğitim uygulamalarının sistematik hale getirilmesine dönük olarak eğitimde değişikliğe gitmekte olduğu ve standart eğitimlerin ötesine geçerek bireysel ihtiyaçlara dönük eğitim çabalarına yöneldiği anlaşılmaktadır. Firma C ayrıca İngilizce konuşma, raporlama, sunum, ihracat uygulamaları ve mali işler birimindeki işgörenler için ise bankacılık ve finans piyasası gibi alan eğitimlerine giderek eğitimde çeşitleme gerçekleştirmektedir. Firma D ise planlama, 6 sigma ile bayi kanalına yönelme stratejisinin yansıması olarak satış, diksiyon gibi perakende eğitim uygulamaları gerçekleştirmektedir. Firma A ve Firma B’nin performans değerlendirme sisteminde kısmi bir değişime gittikleri görülmektedir. Bu bağlamda Firma B’nin departmanlar arası sinerjiyi, Firma A’nın sosyal becerileri performans değerlendirme sistemine dâhil ettikleri anlaşılmaktadır. Açıklamalar Firma C’nin performans sistemini yenilemekte, Firma D’nin ise yeni oluşturmakta olduğuna işaret etmektedir. Firma A’nın ödül sisteminde değişikliğe giderek yüksek performans için ödüllendirmeyi maaş ve ödemelere yansıtmaya başladığı, Firma B’nin kritik işkollarında piyasanın üzerinde ücretlendirmeye yöneldiği, idari kadroya uygulanan değişken ücret uygulamasını üretim departmanına da taşımak için hazırlık yaptığı, 205 Firma D’nin Hay Grup ücret sistemine geçmeye, Firma C’nin de ödül sistemini yenilemeye hazırlandığı görülmektedir. İK yönetimi uygulamaları açısından genel olarak değerlendirildiğinde Firma D’nin performans değerlendirme ile ücret ve ödül sistemini yeni oluşturmakta, firma C’nin ise mevcut performans değerlendirme sistemini yenilemekte olduğu görülmektedir. Firma C ve Firma D İK Müdürlerinin açıklamalarında görüldüğü gibi söz konusu İK yönetimi uygulamalarına ilişkin sonuçlar henüz alınmamıştır. Açıklamalarda Firma C ve Firma D’nin insan kaynakları yönetimi prosedürlerini azaltmaya dönük de çabaları olduğu ve bu konuda önemli ilerlemeler kaydettikleri anlaşılmaktadır. Firma C’nin İK yazılımı kullanımıyla hangi işgörenlerin hangi eğitimleri aldığı, eğitimde bulundukları aşamaların izlenmesi, izin talep ve takip gibi bazı süreç ve prosedürleri hızlandırdığı, bu durumun firmanın İK yönetimi uygulamalarına esneklik kazandırdığı değerlendirilebilir. Bulgular Firma A’nın personel devir hızının yüksek olduğuna işaret etmektedir. Yüksek devir hızı, firma açısından bilhassa işgören istikrarının sağlanmasına engel olması açısından dikkate değer bir konudur. Yüksek devir hızı, işgören adaptasyonu için gereken eğitim ve kaynak harcamalarının artması ve mevcut işgörenlerin motivasyon kaybetmesi gibi sonuçlara sebep olabilmektedir. Ayrıca açık iletişim, bilginin her yönde akışına imkân vererek esnekliği destekleyici bir özellik olması bakımından önem taşımaktadır. Açıklamalarda firmaların tamamında açık iletişimin desteklendiği görülmektedir. Sonuç olarak firmaların İK yönetimi uygulamalarının bir bütün olarak esnekliğe sahip olduğu anlaşılmaktadır. 3.6.3. Stratejik Esneklik Çevresel Belirsizlik İlişkisi Çizelge 3.8.’de firmaların departmanlara ve alt boyutlara göre esneklik düzeyleri gösterilmektedir. Departman Esneklik Boyutu Üretim Taktik Girdi Pazarlama İnsan Kaynakları Taktik Çıktı Stratejik Girdi Stratejik Çıktı Yeni Pazar Fırsatları Fiyat Dağıtım Tutundurma Bilgi-Beceri Davranış İK Yönetimi Uygulamaları 206 206 Çizelge 3.8. Departmanlara göre firmaların esneklik düzeyleri FİRMA A FİRMA B FİRMA C FİRMA D Esneklik Düzeyi Esneklik Düzeyi Yüksek Esneklik Düzeyi Çok Yüksek Çok Yüksek Esneklik Düzeyi Çok Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Orta Orta Yüksek Çok Yüksek Orta Yüksek Çok Yüksek Düşük Orta Yüksek Düşük Çok Yüksek Düşük Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Yüksek Yüksek Çok Yüksek Çok Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Çok Yüksek Yüksek Çok Yüksek Yüksek Çok Yüksek 207 Genel olarak değerlendirildiğinde araştırmanın yapıldığı Firma C ve Firma D’nin stratejik esneklik düzeyi çok yüksek Firma A ve Firma B’nin yüksek görülmektedir. Bu durum, çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu endüstride firmaların stratejik esneklik ile belirsizliğe yanıt verdiğine işaret etmektedir. Firmaların, algıladıkları çevresel belirsizliğin sonucu olarak, kaynaklar, örgütsel süreçler ve stratejik seçenekler unsurları açısından nispi farklılıkları bulunmakla birlikte stratejik esnekliğe sahip oldukları değerlendirilebilir. Şekil 3.2.’de çevresel belirsizliğe karşı verilen sektörel yanıtlar belirsizliğin kaynağı ve türüyle ilişkili olarak gösterilmektedir. 208 Şekil 3.2. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve belirsizliğe verilen sektörel yanıtlar 209 Çalkantılı bir çevrede her bir çevresel unsura verilecek yanıt stratejisi ve esneklik boyutunun farklılaştığı değerlendirilebilir. Ekonomik çalkantı dönemlerinde taktik çıktı esnekliği (üretim miktarının azaltılması, ürün karmasındaki ürün sayısının indirgenmesi gibi), tutundurma çabaları esnekliği (reklam ve promosyon harcamalarının azaltılması vb.), fiyat esnekliği (talebin fiyata duyarlı olduğu ürünlerde fiyat indirimleri yapılması), İK yönetimi uygulamaları esnekliği (işgücü verimliliğini artıracak tedbirler alınması vb.) ile yeni ürün ve pazar kararları gibi stratejik seçeneklerin ön plana çıktığı anlaşılmaktadır. Politik çevrenin, ekonomik çevre üzerindeki muhtemel olumsuz etkileri açısından belirsizlik algısı yarattığı değerlendirilebilir. Yasal çevrenin konusu teşviklerdeki değişimle ilgili olarak belirsizlik arz ettiğinde, taktik çıktı esnekliği (teşvik edilen ürün gruplarına uygun şekilde ürün karması güncellemesi gibi), yeni pazar kararları gibi stratejik seçenekler (ihracat ve markalaşma teşvikinde yurtdışı yapılanmasına gidilmesi gibi), stratejik çıktı esnekliği (teşvike konu yeni ürün kararları alınması), belirsizlik kaynağı iş kanunu düzenlemeleri ise İK yönetimi uygulamaları esnekliği (özlük hakları ile ilgili düzenleme yapılması, iş sağlığı ve güvenliği eğitimi verilmesi vb.) boyutlarında yanıtların ön plana çıktığı anlaşılmaktadır. Teknolojik gelişmelerin yarattığı belirsizlik karşısında firmaların, taktik çıktı esnekliği (ürün özelliklerinde değişim gibi), stratejik çıktı esnekliği (yeni ürün kararları), stratejik girdi esnekliği (yeni hammadde ve girdi kullanımı), bilgi-beceri esnekliği (yeni ekipman ve makine veya bilgisayar programı bilgisinin artırılması gibi), davranışsal esneklik (yeni makine veya bilgisayar programı kullanımı gibi), İK yönetimi uygulamaları esnekliği (yeni teknolojiyle ilgili eğitim programları hazırlanması gibi) boyutlarında yanıtların ön plana çıktığı görülmektedir. Aracı çevresi ile ilgili belirsizlik karşısında firmalar dağıtım esnekliği (yeni aracılara geçiş, aracı sözleşmelerini etki kapasitesi gibi), İK yönetimi uygulamaları esnekliği (aracı eğitimi vb.) esneklik boyutlarında yanıt verildiği değerlendirilebilir. Tedarikçi çevresi ile ilgili belirsizlikler karşısında firmalar taktik girdi esnekliği (alternatif tedarikçilere geçiş, dağıtım performansındaki olumsuzlukları indirgeme yeteneği gibi) boyutunda yanıt verirken, tüketici çevresi ile ilgili ise taktik çıktı esnekliği (ürün özelliklerinde değişim, üretim miktarında değişim gibi), stratejik esneklik boyutunda (yeni ürün kararları), fiyat esnekliği, tutundurma çabaları 210 esnekliği (reklam ve promosyon çabaları vb.) boyutunda yanıt verdikleri anlaşılmaktadır. Rakiplerin yarattığı belirsizlik karşısında fiyat esnekliği (indirim, ücretsiz hizmetler gibi), tutundurma çabaları esnekliği (reklam ve promosyon faaliyetleri) yeni pazar ve ürün kararları gibi stratejik seçeneklere yönelerek yanıt verdikleri değerlendirilebilir. Şekil 3.3.’te çevresel belirsizliğe verilen yanıtların ilişkili olduğu esneklik boyutu gösterilmektedir. 211 Şekil 3.3. Çevresel belirsizliğin kaynağı, belirsizlik türü ve sektörel yanıtlarla ilgili esneklik boyutu 212 Şekil 3.3.’te görüldüğü gibi ekonomik durgunluk dönemlerinde daha çok taktik çıktı esnekliği ve fiyat esnekliği ön plana çıkarken, siyasi kriz veya istikrarsızlık kaynaklı belirsizlik karşısında firmaların fiyat esnekliği, yeni pazar kararları ve dağıtım esnekliği ile yanıt verdikleri görülmektedir. Yasal çevrede teşvike konu ürünler taktik çıktı esnekliği ile yanıt verilmesini gerektirirken, yeni ve ikame ürünler karşısında taktik esneklik, stratejik esneklik ve fiyat esnekliği ile yanıt verildiği anlaşılmaktadır. Kurumsal olmayan aracıların sağladıkları hizmetin kalitesiyle ilgili belirsizliğe dağıtım esnekliği, İK yönetimi uygulamaları esnekliği ile yanıt verildiği görülmektedir. Burada aracıların yarattığı performans belirsizliklerine İK yönetimi uygulamaları çerçevesinde verilen yanıt eğitim faaliyetlerinin aracı firmalara dönük olarak genişletilmesidir. Eğitim faaliyetleri ayrıca yerel teknik servislerin yarattığı hizmet kalitesi belirsizliklerine karşı verilen yanıtlar arasında da yer almaktadır. Tedarikçilerin performansı ile ilgili algılanan belirsizlikler karşısında firmaların taktik girdi esnekliği ile tüketici taleplerindeki dalgalanmalar karşısında taktik çıktı talep değişimi karşısında stratejik çıktı esnekliği ile yanıt verildiği görülmektedir. Yazılım teknolojileri yapılan güncellemeler ile taktik esnekliğe, işgörenlerin yeni yazılımları kullanabilmesi için verilen eğitimlerle de İK yönetimi uygulamaları esnekliğine konu olmaktadır. 213 SONUÇ VE TARTIŞMA Rekabetin küreselleştiği piyasa koşullarında firmalar her geçen gün belirsizlikle mücadele edebilmek için yeni yöntemlerin arayışına girmektedir. Çevrenin değişim baskısına yanıt veremeyen firmalar, faaliyetlerini sürdürmekte zorlanırken, artan rekabet baskısıyla varlıklarını da sürdürememe tehlikesiyle karşı karşıya kalmaktadır. Diğer taraftan çevresel belirsizlik düzeyi sektöre göre değişkenlik de göstermektedir (Daft ve diğerleri, 2010: 146-154). Bunun sonucu olarak belirsizlik düzeyine göre firmaların ihtiyaç duyduğu esneklik derecesi de değişmektedir. Yüksek belirsizlik yüksek esneklik gerektirirken, belirsizliğin düşük olduğu koşullarda esneklik ihtiyacı da azalmaktadır (Sharfman ve Dean 1997: 193196; Johnson ve diğerleri, 2003: 82). Bu çalışmanın araştırma problemleri bağlamında öncelikle çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişki, niteliksel olarak incelenmiştir. Bu doğrultuda firmaların çevresel belirsizlik karşısında, üretim, pazarlama ve insan kaynakları departmanlarında esnekliği nasıl sağladıkları alt boyutları içinde araştırılmıştır. Araştırma çerçevesinde elde edilen bulgular, küçük elektrikli ev aletleri (KEEA) sektöründe rekabetin yoğun ve belirsizlik algısının yüksek olduğuna işaret etmektedir. Sektörde son on yılda bilhassa elektronik ürünler satan zincir mağazaların, indirimli marketlerin ve e-ticaret yapan sanal marketlerin sayısındaki artışla birlikte yerli ve yabancı rakip sayısının arttığı görülmektedir. Aynı zamanda sektör aktörleri çok sayıda tedarikçi ve aracı firma ile çalışmaktadır. İçinde bulunduğu çevrenin dinamik ve karmaşık özellikleri nedeniyle, KEEA sektöründe faaliyet gösteren firma yöneticilerinin, örgütsel çevre ile ilgili olarak yüksek belirsizlik algısına sahip oldukları değerlendirilebilir. Belirsizlik düzeyinin uzak çevrede çok yüksekken, yakın çevrede yüksek algılandığı görülmektedir. Uzak ve yakın dış çevreye ilişkin belirsizlik algısındaki bu farklılığın, firmaların yakın çevreleri ile ilgili konularda örgütü ve faaliyetlerini koruyabilecek kararları alarak esneklik kazanabilmelerinden kaynaklandığı anlaşılmaktadır. Diğer taraftan sektör aktörlerinin mikro çevreden algıladıkları belirsizlikler karşısında faaliyetlerinin güvenliğini sağlayacak fonksiyonel stratejiler 214 ve makro çevreden algıladıkları satış hedeflerine dönük belirsizlikler karşısında ise alternatif pazarlar arası geçiş ve satış stratejileri sayesinde, çevresel belirsizlik karşısında belirli bir güvenlik algısı kazandığı da anlaşılmaktadır. Araştırma bulguları, katılımcı firmaların çevresel belirsizlik karşısında ihtiyaç duydukları esnekliği sağlayabildiklerine işaret etmektedir. Firmaların sağladığı esneklik, boyutlarına göre departmanlar bağlamında şu şekilde özetlenebilir: Araştırmaya katılan firmaların esneklik düzeyleri departmanlar bazında genel olarak değerlendirildiğinde, üretim ve pazarlama departmanlarının esneklik düzeyinin daha yüksek olduğu, buna karşın insan kaynaklarında ise esnekliğin nispeten daha düşük olduğu belirlenmiştir. Donanımsal teknoloji altyapıları benzer olan firmaların yazılımsal teknolojide aralarında farklılıklar bulunduğu belirlenmiştir. Kurumsal yazılımların, departmanlar arası entegrasyonun geliştirilmesine ve faaliyetlerin koordinasyonuna katkı sağlarken, hızlı bilgi güncellemeleri yapılmasına ve bilgi yayılımına destek sağladığı anlaşılmaktadır. Ayrıca yazılımların çeşitli süreçlerin takip edilmesini kolaylaştırırken, prosedürlerin azaltılması ile kurum içi işleyişe etkinlik kazandırdığı ve bunun sonucunda maliyetlerin azaltılmasına da katkı sağladığı değerlendirilebilir. Firmaların taktik girdi boyutunda, tedarikçilerin dağıtım performansı ile ilgili olarak girdi kalitesi, temin süresi ve miktarı ile ilgili yüksek belirsizlik algıladıkları görülmektedir. Bu çerçevede görüşme yapılan firmaların, tedarikçilerin dağıtım performansından kaynaklanan belirsizliklere karşı stok yönetimi, sipariş zamanı ayarlaması, alternatif tedarikçilere geçiş ve yüksek miktarlı siparişlerin birden fazla tedarikçi arasında bölünmesi gibi stratejilerle yanıt verdikleri anlaşılmaktadır. Firmaların, üretim sürecinde karşılaştıkları aksaklıkların (makine arızası vb.), sipariş miktarında yapılan değişikliklerin ve ürün özeliklerine ilişkin tercihlerin farklılaşmasının yarattığı belirsizliklere yanıt verebilme ve üretimi bir üründen diğerine hızlı kaydırma yetenekleri taktik çıktı esnekliği boyutunda incelenmektedir. Bulgular, görüşme yapılan firmaların üretim süreçlerini yeni ürünlere kaydırmada 215 çok yüksek esneklik kazandığına işaret etmektedir. Talep miktarında değişimlerin yarattığı belirsizliğe karşı tüm firmaların stok yönetimi ile esneklik kazandıkları, mevsimsel talep oluşturan ürünler için (vantilatör, infrared ısıtıcı vb.) mevsim dışında gelen siparişlere ise yanıt vermede gecikmeler yaşanabildiği görülmektedir. Stratejik girdi boyutunda, tüketici beklentilerindeki değişimin yarattığı belirsizlik karşısında firmaların yeni hammadde ve girdilere geçiş yapabilme yeteneği önem taşımaktadır. Bu doğrultuda sektörde silikon, teflon, seramik gibi girdilere uyum sağlayabilen Firma A, Firma C ve Firma D’nin stratejik girdi esnekliklerinin çok yüksek olduğu değerlendirilebilir. Yeni ürünlerin üretime alınması ve ürün tasarımında değişim yeteneği stratejik çıktı esnekliğine işaret etmektedir. Stratejik seçenekler arasında yer alan yeni ürün kararları, firmaların, değişen tüketici taleplerini karşılayabilmeleri açısından önem taşımaktadır. Ürün tasarımında değişim ise bilhassa eskiyen ürün yüzlerinin yenilenmesi, fonksiyonel olarak ürünlerin geliştirilmesi veya yeni teknoloji ile donatılmaları açısından önem taşımaktadır. KEEA sektöründe yıllık yeni ürün kararı sayısı (araştırmaya katılan firmalarda en yüksek beş olduğu belirlenmiştir) ve yeni ürünlerin fiziki tasarımlarının da firma bünyesinde yapılabilmesi yüksek stratejik çıktı esnekliğine işaret etmektedir. Araştırmaya katılan firmalar arasında sadece Firma D’nin ürünlerin fiziki tasarımını da kendi bünyesinde yaptığı belirlenmiştir. Stratejik seçenekler arasında yer alan yeni pazar kararları açısından değerlendirildiğinde araştırmaya katılan firmaların yeni ihraç pazarı seçeneklerinin bulunduğu ancak firmalar için pazar istikrarının öncelik kazandığı görülmektedir. Bu çerçevede firmaların ihracat yaptığı ülke ve bölge pazarlarında yapılanma çabalarının, hem yeni pazar kararlarının artırılması hem de mevcut ihraç pazarlarının istikrarlı hale getirilmesi açısından önem taşıdığı anlaşılmaktadır. Yeni pazar kararlarının, aynı zamanda çevresel belirsizliği artan ülkelerin yarattığı pazar risklerini azaltıcı bir rol oynadığı da görülmektedir. Bu pazarların, satış hedefi risklerinin alternatif pazarlara geçişlerle telafi edilmesine yardımcı olduğu belirlenmiştir. 216 Araştırmanın yapıldığı firmaların, pazarlama faaliyetleri bağlamında bilhassa aracı müşteri portföyü ve tutundurma çabalarına bağlı olarak esnekliklerinin farklılaştığı anlaşılmaktadır. Aracı müşteriler açısından geleneksel aracıların yarattığı hizmet kalitesi ve ödeme performansı belirsizlikleri ile kurumsal aracıların yarattığı ciro riskinin esneklik ihtiyacını artırdığı belirlenmiştir. Pazarlama esnekliğinin bir boyutu olan fiyat esnekliği ise pazardaki daralma ve satış kayıpları gibi olumsuz gelişmeler karşısında firmaların ortaya çıkan ciro ve satış hedefi belirsizliklerine yanıt verebilme yeteneklerini ifade etmektedir. KEEA sektöründe fiyat esnekliğinin, marka ve kalite algısı bağlamında ve ürün gruplarına göre değişkenlik gösterdiği görülmektedir. Genel olarak pazarla kültürel uygunluğu olan ürün gruplarında fiyat esnekliğinin daha yüksek olduğu belirlenmiştir. Pazarlama esnekliğinin bir diğer boyutu tutundurma çabalarıdır. Araştırmaya katılan sektör aktörlerinin tamamının sosyal medyayı maliyet avantajı sağlaması sebebiyle yoğun şekilde kullandığı görülmektedir. Ayrıca sosyal medya kullanımı, tutundurma bütçesinin kısıtlı olduğu hallerde iletişim çabalarının sürdürülebilmesi açısından da yararlı olduğu anlaşılmaktadır. Dağıtım esnekliği boyutunda ise üretim yapan firmaların kendi araçlarıyla dağıtım esnekliklerini artırdığı görülmektedir. Kendisine ait üretim tesisi bulunmayan Firma C’nin ise hizmet alımı şeklinde iki kanal kullandığı, bu durumun diğer firmalarla karşılaştırıldığında dağıtım esnekliğini sınırladığı değerlendirilebilir. Görüşme yapılan firmalar arasında sadece Firma C’nin, kendi internet sitesi üzerinden perakende satış yaparak satış kanalını çeşitlendirdiği görülmektedir. Bulgular firmaların tamamının piyasa koşullarına uygun olarak aracı sözleşmelerini etkileyecek kapasitede olduklarına işaret etmektedir. Bu durum, firmaların yakın çevre unsurları arasında yer alan aracılarla yaptıkları sözleşme şartlarını etkileyerek rekabetin doğasından gelebilecek belirsizlikler (ödeme zamanı, teslimat zamanı vb.) karşısında rekabetçi avantajlarını koruyabilecek esnekliğe sahip olduklarına işaret etmektedir. 217 Sektörde yeni aracılara geçişin geleneksel pazarda daha kolay ancak kurumsal aracılar açısından nispeten zor olduğu belirlenmiştir. Ayrıca marka gücünün, kurumsal aracılarla çalışmayı kolaylaştırdığı ve aracılar arasında geçiş imkânını artırdığı anlaşılmaktadır. Araştırma bulguları, tüm firmaların ticari müşterilerine karşı kişisel satış çabalarının bulunduğuna işaret etmektedir. Diğer taraftan Firma D’nin nihai müşteri için de kişisel satış çabaları organize ettiği görülmektedir. Müşteri bilgisi firmaların doğru hedef pazarlara, doğru ürünleri ulaştırabilmeleri açısından büyük önem taşımaktadır. Firmaların tamamının ticari müşteri bilgisine sahip olduğu görülmektedir. Diğer taraftan araştırma yapılan firmalar arasında sadece Firma C’nin, nihai müşteri ile ilgili veri tabanına da sahip olduğu anlaşılmaktadır. İK envanteri ve İK sisteminin esnekliği, çevresel belirsizliğin gerektirdiği uyarlamaların, işgören ve İK sistemi bazında hızla ve etkin şekilde uygulamaya konabilmesine olanak sağlamaktadır. İK esnekliği, değişen iş koşullarının etkisiyle, nitel ve nicel işgücü gereksinimleri ile İK yönetim uygulamalarının uyarlama gereksinimlerine hızlı ve etkin şekilde yanıt verilebilmesi ve örgütsel işleyişin sürdürülebilmesi açısından önem taşımaktadır (Wright ve Snell, 1998; Cannon ve John, 2004). Bilgi-beceri esnekliği işgörenlerin yeni işlere uyum sağlayabilmeleri ve işin gerektirdiği performans standartlarının yakalanabilmesi açısından önem taşımaktadır. İşgörenler, işin gerektirdiği ve işle ilgili potansiyel donanım özelliklerine sahip olmadıklarında, yapılan işlerin standartları ve bunun örgütsel performans üzerindeki muhtemel olumsuz etkileri, örgütlerin etkin işleyişi için belirsizlik oluşturmaktadır. Ayrıca işgörenlerin yeni beceriler edinmesi, iş yapma yöntemlerini geliştirebilmeleri açısından da önem taşımaktadır. Bulgular firmaların insan kaynakları envanterinin beceri çeşitliliği arz ettiğine işaret etmektedir. Firma A’da bütçe, finans, muhasebe gibi beyaz yakalı işgörenlerin beceri çeşitliliği daha fazlayken Firma B’de yönetsel ve teknik 218 alanlarda, Firma C’de pazarlama, bilgi teknolojileri, lojistik, teknik kalite ve güvence ile mali işlerde, Firma D’de ise satış, tasarım ve Ar-Ge’de beceri çeşitliliğinin yüksek olduğu görülmektedir. Davranışsal esneklik, işgörenlerin çalışma yöntemlerini çeşitlendirebilmeleri ve görevlerin özünde meydana gelen değişimlere, davranışsal olarak uyum sağlayabilmeleri açısından önem taşımaktadır. Davranışsal esneklik, değişen iş görme biçimlerinin verimlilikle ilgili yarattığı belirsizliklerin önüne geçilebilmesini sağlayarak iş verimliliğini artırmaktadır. İşgörenler, yöntem değişimleri ve görevlerin özünde meydana gelen değişimlere yanıt olarak uygun davranışsal değişimi hızlı ve etkin şekilde gerçekleştirebildikleri ölçüde örgütsel işleyişin etkinliğine ve geliştirilmesine katkı sağlayabilmektedir. Görüşme yapılan firmaların tamamında işgörenlerin, çalışma yöntemlerini değiştirecek ve görevlerinin özünde meydana gelebilecek değişimlere uyum sağlayacak esnekliğe sahip oldukları belirlenmiştir. Araştırma bulguları bilhassa muhasebe, finans, satış, pazarlama, bilgi teknolojileri, Ar-Ge ve tasarımda esnekliğe daha fazla ihtiyaç duyulduğuna işaret etmektedir. Diğer taraftan edinilen becerilerin davranışlara yansıtılması, işin gereklerine göre değişebilmektedir. Yönetsel beceriler, iletişim becerileri ve takım çalışması gibi sosyal becerilerin işe aktarımı daha uzun zaman periyodları gerektirirken, raporlama, sunum, montaj, mevzuat kullanımı, yazılım kullanımı gibi teknik konularda edinilen becerilerin davranışa dönüştürülmesinin daha kısa sürede gerçekleşebildiği anlaşılmaktadır. İK yönetimi uygulamaları esnekliği ise doğru işgören tedarikinin yapılması, işgörenlerin yeteneklerine ve görevlerine uygun eğitim ve geliştirme çabalarına katılımının sağlanması, performans değerlendirme ile iş standartlarının ne ölçüde karşılandığının belirlenerek işgörene sağlıklı ve doğru bilgi içeren geri bildirim yapılması suretiyle gelişim için yol gösterilmesi, performansa dayalı ücret ve ödül sistemi ile motivasyonlarının artırılması ve farklı iş senaryolarına göre İK yönetimi uygulamalarının uygulamalar uyarlanabilmesi örgütsel açısından performansın önem geliştirilesini taşımaktadır. sağlayacak Tüm bu optimum İK envanterinin hazır bulundurulması ve İK sisteminin oluşturulması amacına hizmet etmektedir. 219 Bulgular araştırmaya katılan firmaların işgören tedarik prosedürleri ve önceliklerinin değişkenlik gösterdiğine işaret etmektedir. Bu farklılıkların, mülakat sayısı, örgüt kültürü ve yapılan yetkinlik testlerinin konusu ve test sayısı bağlamında ortaya çıktığı değerlendirilebilir. Firma B’nin farklı kültürleri kuruma kazandırmaya öncelik verdiği, Firma D’nin örgüt kültürüyle uyum gözeterek daha geleneksel bir yaklaşım sergilediği görülmektedir. Diğer taraftan Firma A’nın iki aşamalı mülakat sürecine sahipken, Firma C’nin mülakat sürecinin üç aşamalı olduğu ve kişilik envanteri uygulaması bulunduğu belirlenmiştir. Sektör aktörlerinin genel yapı ve stratejilerine bağlı olarak eğitim faaliyetlerinin değişkenlik gösterdiği görülmektedir. Üretim ve ölçek ekonomisi ağırlıklı firmalar üretim hızını ve verimliliği artıracak konulara eğitim programlarında daha fazla yer verirken, marka algısı ve pazarlama odaklı strateji güden firmaların satış teknikleri ve kalite eğitimlerine ağırlık verdikleri belirlenmiştir. Değişken ücret uygulaması bilhassa iş standartlarının yakalanmasına ilişkin belirsizliklerin giderilmesi için işgörenlerin adil bir ödül ve ücret sistemi ile motivasyonlarının artırılması açısından önem taşımaktadır. Araştırmaya katılan firmaların ödül ve ücret sistemlerinin henüz değiştiği veya değişme süreci içinde olduğu görülmektedir. Farklı iş senaryoları, örgütlerin, değişen çevresel koşullara uyum sağlayabilmeleri için ihtiyaç duyduğu operasyonel değişimleri hayata geçirebilmesi açısından önem taşımakta ve örgütlerin çalkantılı çevreye etkin ve hızlı yanıt vermesine olanak tanımaktadır. Sektörde farklı iş senaryolarının çoğunlukla dikkate alındığı ve değişen iş koşullarına göre İK yönetimi uygulamalarının esnekliğinin artırılmak istendiği görülmektedir. Araştırma bulguları, tüm firmaların, bilhassa üretimde taktik çıktı, pazarlamada dağıtım, insan kaynaklarında bilgi-beceri ve davranışsal esneklik boyutlarında yüksek esneklik kazandığına işaret etmektedir. Firma A ve Firma B’nin yeni ürün ve yeni pazar gibi stratejik seçeneklerinin, Firma C ve Firma D’ye kıyasla daha kısıtlı olduğu değerlendirilebilir. Firma C ve Firma D’nin ise, üretimde 220 stratejik çıktı, pazarlamada tutundurma çabaları ve insan kaynaklarında İK yönetimi uygulamaları boyutunda Firma A ve Firma B’ye kıyasla daha yüksek esneklik kazandığı anlaşılmaktadır. Stratejik esnekliği ortaya çıkaran, kaynak esnekliği, süreç esnekliği ve stratejik seçenekler unsurları bir bütün olarak değerlendirildiğinde araştırmanın yapıldığı Firma C ve Firma D’nin stratejik esneklik düzeyi çok yüksek Firma A ve Firma B’nin yüksek görülmektedir. Bu durum, çevresel belirsizlik algısının yüksek olduğu endüstride, firmaların belirsizliğe stratejik esneklik ile yanıt verdiğine işaret etmektedir. Araştırmanın algıladıkları, gerçekleştirildiği faaliyetlerini olumsuz firmaların, mikro etkileyebilecek ve makro belirsizliklerin çevrede etkisini azaltmak/ortadan kaldırmak ve amaçlarını gerçekleştirmelerine katkı sağlayacak fırsatları değerlendirmelerini destekleyecek şekilde, beşeri ve maddi kaynaklar, örgütsel süreç ve operasyonlar ile stratejik seçenekler unsurları açısından düzeyi farklılaşmakla birlikte stratejik esnekliğe sahip oldukları değerlendirilebilir. Sonuç olarak, çevresel belirsizlik ile stratejik esneklik arasındaki ilişki değerlendirildiğinde, elde edilen bulguların, stratejik esneklik alanında yapılmış geçmiş çalışmaların sonuçlarını destekler nitelikte olduğu görülmektedir. 221 ÖNERİLER Çevresel belirsizliğin yüksek olduğu sektörlerde firmalar uyumlanma sürecini kısaltmak için esneklik özelliğine ihtiyaç duymaktadırlar. Bu uyumlanma sürecinin maliyet, hız ve kapsamı açısından etkinliği esneklik yeteneğiyle doğrudan ilişkilidir. Firmaların gerek doğrudan temas halinde oldukları ve karşılıklı etkileşimin mümkün olduğu mikro çevrelerinde gerekse daha çok dolaylı etkisine maruz kaldıkları uzak çevrelerinde meydana gelen değişim ve çalkantılar karşısında faaliyetlerini ve varlıklarını koruyabilmeleri açısından esneklik önem taşımaktadır. Bu araştırma sonuçlarına göre şu öneriler geliştirilmiştir: Firmalar, fason üretim yaptırarak yeni ürün kararları için tesislerinde bulunmayan kaynak ve süreç yeteneklerine erişme imkânı kazanabilir. Fason üretimden yararlanan firmalar, kendi tesislerinde kullanamadıkları yeni girdileri kullanma imkânı sağlayarak, ürün özelliklerinde farklılaşma, ürün tasarımında değişim gibi olanaklar kazanabilir. Fason üretim miktar esnekliği açısından da firmalara etkinlik kazandırabilmektedir. Yurtdışı yapılanması firmaların ihraç pazarlarının büyümesi ve istikrar kazanması açısından büyük yarar sağlamaktadır. Bu çerçevede yurtdışında kurumsal yapılanmanın gerçekleştirildiği ülke pazarı ve yakın çevresi, firmaların yeni pazarlara erişim imkânı sağlamaları, satış hacmini artırmaları ve istikrarlı dış satım yapabilmeleri açısından yararlı görünmektedir. Ekonomik kriz ve çalkantı dönemleri firmaların reklam ve promosyon gibi maliyet doğuran tutundurma çabalarını azalttığı dönemlerdir. Bu dönelerde sosyal medya kullanımı ve maliyet doğurmayan veya nispeten maliyeti sınırlı kalan promosyon ve reklam çabaları, verimliliğin korunmasına yardımcı olabilmektedir. Kurumsal müşterilerin, satış hacmi içindeki payı ağırlık kazandıkça firmaların satış istikrarı sağladığı anlaşılmaktadır. Diğer taraftan tek bir kurumsal aracının toplam satışlar içindeki payı ağırlık kazandıkça ciro riski yaratmakta ve firmaların pazarlık gücünü azaltabilmektedir. Bu nedenle 222 firmalar, kurumsal müşterilerine ticari müşteri portföylerinde daha geniş yer verirken, ciro riskinden sakınmalarını sağlayacak şekilde kurumsal müşteri çeşitlendirmesi yoluna gitmeleri, rekabetçi güçlerini koruyabilmeleri açısından yararlı olacaktır. Firmaların kendi internet siteleri üzerinden satış yapmaları da satış kanallarını çeşitlendirmeleri açısından yararlı görülmektedir. Marka ve kalite algısına dönük tutundurma çabaları, pazarın büyüme dönemlerinde ürünlerin yüksek fiyattan satılmasına olanak tanırken, pazarın daraldığı dönemlerde daha fazla fiyat esnekliği ile rakiplerin pazarından pay almayı mümkün kılmaktadır. Firmalar, fabrika içinde satış sonrası teknik servis vererek, ürün ve tüketici bilgilerini artırabilmektedir. Ayrıca fabrika içi teknik servis uygulaması, üretimden kaynaklanan sorunların daha hızlı tespit edilmesi ve önlem alınmasına yardımcı olmaktadır. Bu uygulamanın, firmaların verimlilik artışına da katkı sağlayacağı değerlendirilebilir. Kurumsal yazılımlara yapılan yatırımlar, firmaların örgütsel işleyişinde koordinasyon etkinliği ve verimlilik artışı sağlarken, rekabetçi güç kazanmaları açısından da yararlı görünmektedir. İşgören tedarikinde, farklı kaynaklardan yararlanılabilmesi, adayların yetkinliklerinin doğru ve uygun şekilde test edilmesi en uygun işgörenlerin temin edilerek örgütsel verimliliğin desteklenmesi açısından yararlı görülmektedir. Bu çerçevede tedarik sürecinin esnek hale getirilmesi ve ihtiyaca göre revize edilebilir yapıda olması önemlidir. Kariyer planlaması, işgören eğitim ve geliştirme programları ile değişken ücret sistemi uygulaması gibi İK yönetimi uygulamaları işgören istikrarının sağlanmasında destekleyici bir rol oynamaktadır. Bu doğrultuda söz konusu İK yönetimi uygulamalarının, işgören istikrarını sağlayan birer araç olarak geliştirilmesi yararlı görülmektedir. Örgüt için eğitimden beklenen fayda, bireysel ihtiyaçlar gözetilerek sağlandığında daha yüksek olabilmektedir. Bu doğrultuda eğitim plan ve programları, işgörenlerin işle ilgili kişisel gereksinimleri gözetilerek hazırlanmalı ve eğitime ilişkin kararlar sistematik hale getirilmelidir. 223 İş ve departman gerekliliklerine göre uyarlanmış bir performans değerlendirme sistemi oluşturulması, iş çıktıları ile ilgili doğru, kapsamlı ve işgören açısından yararlı geri bildirim yapılabilmesine yardımcı olurken, verimlilik artışına da destek sağlayacaktır. 224 225 KAYNAKLAR Akgemci, T. (2013). Stratejik Yönetim, Ankara, Gazi Kitabevi. Aksoy, A. and Tanrıöven, C. (2013). Sermaye Piyasası Yatırım Araçları ve Analizi, Ankara, Gazi Kitapevi. Aksoy, A. ve Yalçıner, K. (2009). İşletme Sermayesi Yönetimi, Ankara, Gazi Kitabevi. Aktaş, M. and Şener, İ. (2012). Koşul Bağımlılık Kuramı. (Edit. H. Nejat Basım, Cenk Sözen). İçinde: Örgüt Kuramları, İstanbul, Beta Yayınevi. Aktepe, E. (2004). İşletmecilik Bilgileri, Ankara, Gazi Kitabevi. Alkollü İçki Yasası. Resmi Gazete, 11.06.2013, Sayı. 28674. çevrimiçi: http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2013/06/20130611-1.htm adresinden 18 Ocak 2014’te alınmıştır. Arslan, Ö., Florackis, C. and Özkan, A. (2012). Financial Flexibility, Corporate Investment and Performance: Evidence from Financial Crises. Review of Quantitative Finance and Accounting, Cilt. 42. 211-250. Awwad, A. S. (2009). The Influence of Strategic Flexibility on the Achievement of Strategic Objectives: an Empirical Study on the Jordanian Manufacturing Companies. Jordan Journal of Business Administration. 5 (3), 415-431 Badri, M. A., Davis, D. and Davis, D. (2000). Operations Strategy, Environmental Uncertainty and Performance: A Path Analytic Model of Industries in Developing Countries. The International Journal of Management Science. 155–173. Bakoğlu, R. (2010). Çağdaş Stratejik Yönetim. İstanbul, Beta Yayınları. Baron, D. P. (2003). Business and Its Environment. New Jersey, Prentice-Hall. Beach, R., Muhlemann, A. P., Price D. H. R., Paterson, A. and Sharp, J. A. (2000). Manufacturing Operations and Strategic Flexibility: Survey and Cases. Internaitonal Journal of Operations & Production Management. 20 (1). 7–30. Betz, F. (2010). Yönetim Stratejisi: Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi. Ankara, Tübitak Yayınları. Bhattacharya, M., Gibson D. E., Doty, D. H. (2005). The Effects of Flexibility in Employee Skills, Employee Behaviors, and Human Resources Practices on Firm Performance. Journal of Management. 31 (4). 622–640. Bingöl, D. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul. Beta Yayınları. Budak, G. (1999). İşletmeleri Başarıya Ulaştıran yol: Örgüt Yapısı, Birey İş Doyumu, Uyum. İzmir. İzmir Ticaret Odası. Sayı. 61. 226 Büyüköztürk, Ş., Çakmak, E. K., Akgün, Ö. E., Karadeniz, Ş. ve Demirel, F. (2014). Bilimsel Araştırma Yöntemleri. Ankara. Pegem Akademi. Cannon, A. R. and John. C. H. (2004). Competitive Strategy and Plant-Level Flexibility. International Journal of Production Research. 42 (10). 1987–2007. Combe, I. A. and Greenley, G. E. (2004). Capabilities for Strategic Flexibility: A Cognitive Content Framework. European Journal of Marketing. 38, (11–12). 1456–1480. Creswell, J. W. (2013). Nitel Araştırma Yöntemleri: Beş Yaklaşıma Göre Nitel Araştırma ve Araştırma Deseni. Ankara. Siyasal Kitabevi. Cruz, C. O. and Marquez, R. C. (2013). Flexible Contracts to Cope with Uncertainty in Public-Private Partnerships. International Journal of Project Management. Cilt. 31. 473–483. Çavuşgil, S. T., Knight, G. and Riesenberg, J. R., (2012). International Business: The New Realities, New Jersey. Prentice-Hall. Daft, R. (1995). Organization Theory and Design, New York. (5. Baskı). West Publising Company. Daft, R. (2007). Understanding the Theory and Design of Organizations, China. South-Western. Daft, R. L., Murphy, J., Willmott, H. (2010). Organization Theory and Design. Singapore. South-Western. Dass, T. K. and Elango, B. (1995). Managing Strategic Flexibility: Key to Effective Performance. Journal of General Management. Cilt. 20. Sayı. 3. 60-75. Doğan, S. (2006). Personel Güçlendirme, İstanbul, Kare Yayınları. Dreyer, B. and Gronhaug, K. (2004). Uncertainty, Flexibility, and Sustained Competitive Advantage. Journal of Business Research. Cilt. 57. 484–494. Drucker, P. (2006). Klasik Drucker, Harvard Business School Press, (Çeviren: Zülfü Dicleli). İstanbul. Bahçeşehir Üniversitesi Yayınları. Duncan, R. B. (1972). Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly, 313–27. Elektrikli Ev Aletleri Kapsamı, http://tuikapp.tuik.gov.tr/DIESS/SiniflamaSatirListeAction.do?surumId=191 kod=27.51&ustKod=27.51&seviye=3&detay=E&turId=1&turAdi=%201.%2 Faaliyet%20S%EF%BF%BDn%EF%BF%BDflamalar%EF%BF%BD&satirI=1 454520 adresinden 05 Ağustos 2014’te alınmıştır. Ersoy, A. (2008). Üretim İşlemler Yönetimi I. Ankara. İmaj Yayınevi. 227 Evans. J. S. (1991). Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Conceptual Framework. Journal of Management Studies, Cilt. 28. Sayı. 1. 69–89. Fitzroy, P., Hulbert. J. M. and Ghobadian, A. (2012). Strategic Management: The Challenge of Creating Value, Glasgow. Routledge. Freel, M. S. (2005). Perceived Environmental Uncertainty and Innovation in Small Firms. Small Business Economics, Cilt. 25. 49–64. Gamba, A. and Triantis, A. (2008). The Value of Financial Flexibility. The Journal of Finance. Cilt 63. Sayı 5. 2263-2296. Ger, G. (2009). Tüketici Araştırmalarında Nitel Yöntemler Kullanmanın İncelikleri ve Zorlukları. Tüketici ve Tüketim Araştırmaları Dergisi. 1(1).1–19. Gerloff. E. A., Muir. N. K., Bodensteiner. W. D. (1991). Three Components Perceived Environmental Uncertainty: An Exploratory Analysis of the Effects of Aggregation. Journal of Management, Cilt. 17. Sayı. 4. 749–768. Gerwin, D. (1993). Manufacturing Flexibility: A Strategic Perspective. Management Science, 39 (4). 395–410. Golden, W. and Powell, P. (2000). Towards a Definition of Flexibility: in Search of the holy Grail. The International Journal of Management Science, Cilt. 28. 373–384. Grant, R. M. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, Spring, 114-135. Grant, R. M. and Jordan. J. (2012). Foundations of Strategy, U.K., Wiley. Gras, J. M. and Jover. A. J. (2005). ““TQM, Structural and Strategic Flexibility and Performance: An Emprical Research Study. Total Quality Management. 16 (7). 841–860. Harrell, G. D. and Frazier, G. L. (1999). Marketing: Connecting with Customers. New Jersey. Prentice-Hall. Hatum, A. and Pettigrew, A. M. (2006). Determinats of Organizational Flexibility: A Study in an Emerging Economy. British Academy of Management. Cilt. 17. 115–137. Hitt, M. A., Keats, B. and Demarie, S. (1998). Navigating in the New Landscape: Building Strategic Flexibility and Competitive Advantage in the 21st Century. Academy of Management Excutive. 12 (4). 22–42. Holm, D. B., Eriksson, K. and Johanson, J. (1996). Business Networks and Cooperation in International Business Relationships. Journal of International Business Studies. Special Issue, 1033–1053. 228 İslamoğlu, A. H. (2009). Temel Pazarlama Bilgisi. İstanbul. Beta Yayınları. Jaffee, D. (2001). Organization Theory: Tension and Change. (1. Baskı). New York. McGraw Hill. Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D. and Regner, P. (2014). Exploring Strategy. (10. Baskı). U.K., Prentice-Hall. Johnson, J. L., Lee, R. P. W., Saini, A. and Grohmann, B. (2003). Market-Focused Strategic Flexibility: Conceptual Advances and An Integrative Model. Journal of the Academy of Marketing Science. 31 (1). 74–89. Jones, R. G. (2010). Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey. Prentice Hall. Jordan, W. C. and Graves, S. C. (1995). Principles on the Benefits of Manufacturing Process Flexibility. Management Science. 41 (4). 577–594. Kazozcu, S. B. (2011). Role of Strategic Flexibility in the Choice of Turnaround Strategies: A Resource Based Approach. 7th International Strategic Management Conference. Procedia Social and Behavioral Sciences, Cilt. 24. 444–459. Keats, B. and Hitt, M. A. (1988). A Causal Model of Linkages Among Environmental Dimensions, Macro Organizational Characteristics, And Performance. Academy of Management Journal. 31 (3). 570–598. Koçel, T. (2010). İşletme Yöneticiliği (12. Baskı). İstanbul. Beta Yayınları. Korkmaz, S., Eser, Z., Öztürk, S. A. ve Işın, F. B. (2009). Pazarlama: Kavramlar, İlkeler, Kararlar. Ankara. Siyasal Kitabevi. Kotler, P. and Armstrong, G., (2012). Principles of Marketing. New Jersey. Prentice Hall. Kozmetik Yönetmeliğinde Değişiklik, Resmi Gazete. 01.04.2013. Sayı. 28605 çevrimiçi: http://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2013/04/20130401-5.htm adresinden 18 Ocak 2014’te alınmıştır. Leblebici, D. N. (2004). Örgüt-Çevre İlişkisinde Yeni Perspektif Arayışı: Dinamik Örgütsel Çevre ve Örgütsel Doku. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 22. (2). 285–307. Lientz, P. B. and Rea, P. K. (2000). Professional’s Guide to Process Improvement: Maximizing Profit, Efficiency, and Growth. USA. Harcourt. Llorens, F. J, Molina, L. and Verdu, A. J. (2005). Flexibility of Manufacturing Systems, Strategic Change and Performance. International Journal of Production Economies. 98. 273-289. 229 Mackinnon, W., Grant, G. and Cray, D. (2008). Enterprise Information Systems and Strategic Flexibility. 41th Hawaii International Conference on System Science. 1–9. Meydan, C. H. (2012). Kaynak Bağımlılığı Kuramı. İçinde (Ed. H. Nejat Basım, Cenk Sözen). Örgüt Kuramları. İstanbul. Beta Yayınevi. Meyer. A., Nakane, M. Jinichiro, K. And Ferdows J. (1989). Flexibility: The Next Competitive Battle The Manufacturing Futures Survey. Strategic Management Journal. Cilt. 10. 135–144. Milliken, F. J. (1987). Three Types of Perceived Uncertainty About the Environment: State, Effect, and Response Uncertainty. Academy of Management Review. 12. (1). 133–143. Mirze, S. K. (2010). İşletme. İstanbul. Literatür Yayıncılık. Nadkarni, S. V. and Narayanan, K., (2007). Strategic Shemas, Strategic Flexibility, and Firm Performance: The Moderating Role of Industry Clockspeed. Strategic Management Journal. Cilt. 28. 243–270. Nadkarni, S., Hermann. P. (2010). Ceo Personality, Strategic Flexibility, and Firm Performance: The Case of the Indian Business Process Outsourcing Industry”, Academy of Management Journal, Cilt. 53, Sayı. 5. 1050– 1073. Nagarur. N. (1992). Some Performance Measures of Flexible Manufacturing Systems. International Journal of Production Research. Cilt. 30. Sayı. 4. 799–809. Naktiyok, A. (2000). Çalkantılı Çevre Dokusu ve Örgütsel Öncelikler. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 14 (1). 201–216. Oliver, C. (1991). Strategic Responses to Institutional Processes. Academy of Managementy Review. 18 (1). 145–179. Özkalp, E., ve Ç. Kırel. (2010). Örgütsel Davranış. Bursa: Ekin Yayınları. Pearce, J. A. and Robinson, R. B. (2005). Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. New York. McGraw Hill. Pearce, J. A. and Robinson, R. B. (2009). Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. New York. McGraw Hill. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York. Maxwell House. Robbins, S. P. (1990). Organization Theory: Structure, Design, and Applications. New Jersey. Prentice-Hall. 230 Robbins, S. P., Decenzo, D. A. and Coulter, M. (2013). Fundamentals of Management, New Jersey, Prentice-Hall, (8. Baskıdan çeviri) (2012). (Çeviri Editörü: Adem Öğüt. 4. Bölüm Çeviri: Olca Sürgevil. Ankara. Roberts, N. and Stockport, G. J. (2009). Defining Strategic Flexibility. Global Journal of Flexible Systems Management. 10 (1). 27–32. Roca-Puig, V., Beltran-Martin, I., Escrig-Tena. A. B. and Bou-Llusar, J. C. (2005). Strategic Flexibility As a Moderator of the Relationship Between Commitment to Employees and Performance in the Service Firms. International Journal of Human Resources Management. 16 (11). 2075–2093. Sanchez, R. (1997). Preparing For An Uncertain Future: Managing Organizations For Strategic Flexibility. International Studies Of Management and Organization. 27 (2). 71–94. Sanchez, R. (1995). Strategic Flexibility in Product Competition. Strategic Management Journal. Cilt. 16, 135–159. Sanchez, R. (1999). Modular Architectures in the Markeitng Process. Journal of Marketing. Cilt. 63. 92–111. Sargut, S., Özen, Ş. (2007). Örgüt Kuramları. Ankara. İmge Kitabevi. Sarvan, F., Arıcı, E. D., Özen, J., Bahattin, Ö., İçigen, E. T. (2003). On Stratejik Yönetim Okulu: Biçimleşme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi. Akdeniz Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. Sayı 6. 73–122. Sethi, A. K., Sethi, S. P. (1990). Flexibility in Manufacturing: A Survey. The International Journal of Flexible Manufacturing Systems. Cilt. 2. 289–328. Sharfman, M. P., Dean, J. W. (1997). Flexibility In Strategic Decision Making: Informational And Ideological Perspectives. Journal of Management Studies. 34 (2). 191–217. Shimizu. K. and Hitt. M. A. (2004). Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions. Academy of Management Executive. Cilt. 18. Sayı. 4. 44– 58. Souza, D. E. and Williams, F. P., (2000). Toward a Taxonomy of Manufacturing Flexibility Dimensions. Journal of Operations Management. Cilt. 18. 577–593. TDK, (1988). Türkçe Sözlük. Ankara. Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal. 18 (7). 509–533. Tekin, M. Güleş, H. K., Öğüt, A. (2003). Değişim Çağında Teknoloji Yönetimi. Ankara. Nobel Yayınları. 231 Tengilimoğlu, D., Atilla, E. A., Bektaş, M. (2013). İşletme Yönetimi: Temel Kavramlar, Kuruluş Çalışmaları, İşletme Sistemi ve Çevresi. Ankara. Seçkin Yayınları. Thompson, A., Gamble, J. and Strickland, A. J., (2004). Strategy: Winning in the Marketplace. New York. McGrewHill. Thompson, J. D. (1976). Örgütler Çalışırken. New York. McGraw Hill. Çeviren: (Ural Sözen ve Tengiz Üçok) (1967 baskısından çeviri). Ankara. Kalite Matbaası. Tuncer, D., Ayhan, D. Y. and Varoğlu, D., (2009). Genel İşletmecilik Bilgileri, Ankara. Siyasal Kitabevi. Tutar, H. (2010). İşletme Yönetimi. Ankara. Seçkin Yayıncılık. Tüketici Teknolojileri Ürünleri Pazarı, Çevrimiçi: httpwww.whiteline.com.tr2013turkiye-tuketici-teknolojisi-urunleri-pazarinda- buyume-yili-oldu adresinden 28 Haziran 2014’te alınmıştır. Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul. Literatür Yayınları. Vecciato, R. and Roveda, C., (2010). Strategic Foresight in Corporate Organizations: Handling the Effect and Response Uncertainity of Technology and Social Drivers of Change. Technological Forecasting and Social Change, Cilt. 77. 1527–1539. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D., (2012). Strategic Management and Business Policy: Toward Global Sustainability, New Jersey, Prentice Hall. Worren, N., Moore, K. and Cardona, P. (2002). Modularity, Strategic Flexibility, and Firm Performance: A Study of the Home Appliance Industry. Strategic Management Journal. Cilt. 23. 1123–1140. Wright, P. and Snell, S. A. (1998). Toward A Unifying Framework For Exploring Fit And Flexibility In Strategic Human Resources Management. Academy of Management Review. 23 (4). 756–772. Yatırım Teşvikleri, çevrimiçi: www.ekonomi.gov.tr/upload/FBA4A979.../15_Yatırım_Tesvikleri.ppt adresinden 18 Ocak 2014’te alınmıştır. Yıldırım, A. and Şimşek, H., (2011). Sosyal Bilimlerde Nitel Araştırma Yöntemleri. Ankara. Seçkin Yayınları. Zhang, M. J. (2005). Information Systems, Strategic Flexibility and Firm Performance: An Emprical Investigation. Journal of Engineering and Technology Management. Sayı. 22. 163–184. 232 EKLER 233 EK-1. Mülakat Soruları STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA Tarih:……./……./2014 Saat (Başlangıç/Bitiş):…………/………… GİRİŞ Merhaba, benim adım Aydın BERAHA. Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde araştırma görevlisiyim. Çevresel belirsizlik ve stratejik esneklik arasındaki ilişki üzerine bir araştırma yapıyorum. Bu görüşmedeki amacım bulunduğunuz endüstride, çevresel belirsizlik algısını, sağlanan stratejik esneklik düzeyini ortaya çıkarmaktır. Bu araştırma ile elde edilecek sonuçların, hem sonraki çalışmalara katkı sağlayacağını hem de bulunduğunuz endüstriye özgü çevre koşullarını, firmanızın esneklik bileşenlerini ortaya koyacağını umuyorum. Görüşme esnasında tüm söyleyecekleriniz gizli tutulacak, bu bilgiler araştırmacılar dışında paylaşılmayacaktır. Araştırma sonuçları raporlanırken firma isimleri kullanılmayacak, Firma A, Firma B şeklinde kodlanacaktır. Görüşme yapılan bireylerin isimleri saklı tutulacak rapora yazılmayacaktır. Başlamadan önce bu söylediklerimle ilgili paylaşmak istediğiniz düşünce veya sormak istediğiniz soru var mı? İzin verirseniz görüşmeyi kaydetmek istiyorum. Uygun görmediğiniz yerlerde kayıt cihazını kapatabilirim! 234 GENEL MÜDÜR/GENEL MÜDÜR YARDIMCISI GÖRÜŞME FORMU DEMOGRAFİK SORULAR 1. Yaşınız? 2. Eğitiminiz 3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz? 4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz? 5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir? EK-1. (devam) Mülakat soruları ÇEVRESEL BELİRSİZLİK SORULARI 1.a. Karar alma aşamasında, çevresel unsurlar hakkında gerekli bilgiye sahip olmadığınız hissini ne sıklıkla yaşıyorsunuz? 1.b. Çevreyi tararken hangi rutin ve rutin olmayan kaynaklara başvuruyorsunuz? 1.c. Çevresel unsurları belirsizlik düzeyi ve belirsizlik konularına göre değerlendirebilir misiniz? 2. Çevrenin örgüt üzerindeki olası etkilerini öngörebiliyor musunuz? 3. Karar alma aşamasında ne sıklıkla alternatif olası kararları yeterince değerlendirdiğinizi hissediyorsunuz? 4. Ne sıklıkla aldığınız bir kararın sonuçlarını veya yanlışsa olası zararlarını öngörememe hissi yaşıyorsunuz? 235 EK-1. (devam) Mülakat soruları PAZARLAMA MÜDÜRÜ/MÜDÜR YARDIMCISI GÖRÜŞME FORMU DEMOGRAFİK SORULAR 1. Yaşınız? 2. Eğitiminiz 3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz? 4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz? 5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir? PAZARLAMA ESNEKLİĞİ SORULARI 1. Yeni pazar fırsatlarından yararlanabilir misiniz? Sonda: Uluslararası pazarlarda faaliyet gösteriyor musunuz? Kaç ülkede? İhracat, bayilik veya yatırımlarınızın dağılımı nedir? 2. Fiyat indirimleri size rakiplere karşı pozisyon kazandırıyor mu? Sonda: Fiyatlama yaparken karar almanızda belirleyici olan maliyet, rekabet ve talep unsurlarını önem sırasına göre değerlendire bilir misiniz? Bulunduğunuz sektörde talep fiyata duyarlı mıdır? 3. Müşterilerinize ücretsiz olarak sağladığınız hizmet ve faydalar var mı? Sonda: Bu hizmetler nelerdir? 4. Alternatif dağıtım kanallarınız bulunuyor mu? Sonda: Alternatif dağıtımı nasıl sağlıyorsunuz? 5. Sanal platform üzerinden satış gerçekleştiriyor musunuz? Sonda: Ne zaman başladınız? Sanal platform üzerinden ne tür hizmetler sağlıyorsunuz? 6. Aracı işletmelerle yaptığınız sözleşmeleri uygun şartlarla yenileyebiliyor musunuz? Sonda: Sözleşme şartlarını nasıl ve ne ölçüde etkiliyorsunuz? 7. Gerekli görülmesi halinde yeni aracılara geçiş yapabilir misiniz? EK-1. (devam) Mülakat soruları 236 8. Lojistik sisteminizde teslimatta gecikme, hasarlı veya eksik ürün gibi sorunlar yaşanıyor mu? Sonda: en son ne zaman lojistik sorunu yaşadınız? Bu problemleri aşmak için firmanızda ne gibi değişiklikler yapıldı? 9. Ürünlerinizin reklamları için kitle iletişim araçlarını kullanıyor musunuz? Sonda: Hangi iletişim araçlarını kullanıyorsunuz? Ne sıklıkla reklamlardan yararlanıyorsunuz? 10. Kişisel satış çabalarınız var mı? Sonda: Hangi ürün gruplarında kişisel satış çabalarından yararlanıyorsunuz? 11. Potansiyel aracı müşterilerin ve tüketicilerin ürünlerinizi tercih etmesi için promosyonlarınız var mı? Sonda: promosyon faaliyetlerinizin sıklığı nedir? Son bir yılda hangi promosyon faaliyetlerini gerçekleştirdiniz? 12. Sergi, fuar, teşhir vb. etkinliklerden yararlanıyor musunuz? Sonda: Ne sıklıkla bu etkinliklerden yararlanıyorsunuz? Bunların kaçı yurt içi kaçı yurt dışında gerçekleşiyor? 13. Basınla buluştuğunuz toplantılar, açıklamalar düzenliyor musunuz? Sonda: Ne sıklıkla? 14. Müşterilerinizle ilgili veri tabanınız bulunuyor mu? Sonda: Ne zaman kuruldu? Ne tür bilgileri kapsıyor? Ne sıklıkla güncelleniyor? 237 EK-1. (devam) Mülakat soruları ÜRETİM MÜDÜRÜ/ÜRETİM MÜDÜR YARDIMCISI GÖRÜŞME FORMU DEMOGRAFİK SORULAR 1. Yaşınız? 2. Eğitiminiz 3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz? 4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz? 5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir? ÜRETİM ESNEKLİĞİ SORULARI 1. Fabrikanızda, istenen kalitede hammadde uygun şekilde temin edilebiliyor mu? 2. Tedarikçilerin dağıtım performansındaki olumsuz etkileri minimize edebiliyor musunuz? Sonda: Nasıl sağlıyorsunuz? 3. Mevcut girdiler için alternatif tedarikçileriniz bulunuyor mu? 4. Üretim sürecinizi yeni hammadde ve girdilere hızla uyumlu hale getirebiliyor musunuz? 5. Gerektiğinde üretim sürecini hızla değiştirebiliyor musunuz? Sonda: Bu ne kadar zaman gerektiriyor? 6. Müşterilerinizin ürün özeliklerine ilişkin tercihlerini karşılayabiliyor musunuz? 7. Müşterilerinizin sipariş miktarında yaptığı değişiklikleri gerçekleştirebiliyor musunuz? Sonda: Sipariş miktarı değişikliklerini karşılamakta ne sıklıkla sorun yaşıyorsunuz? 8. Üretimi mevcut bir üründen bir diğer ürüne hızla kaydırabilir misiniz? Sonda: Üretimi bir üründen diğerine kaydırma süresi ne kadar? 9. Tümüyle yeni bir ürünü üretime alabilir misiniz? Sonda: Tümüyle yeni bir ürünü üretime almanız ne kadar sürüyor? 10. Ürün tasarımında önemli değişiklikler yapabilir misiniz? 11. Ne sıklıkla yeni ürün tasarımı gerçekleştiriyorsunuz? 12. Mevcut ürün karmanızda kaç ürün bulunmaktadır? 238 EK-1. (devam) Mülakat soruları İNSAN KAYNAKLARI MÜDÜRÜ/ İNSAN KAYNAKLARI MÜDÜR YARDIMCISI GÖRÜŞME FORMU DEMOGRAFİK SORULAR 1. Yaşınız? 2. Eğitiminiz 3. Kaç yıldır bu firmada çalışıyorsunuz? 4. Kaç yıldır mevcut pozisyonunuzdaki görevi icra ediyorsunuz? 5. Burada çalıştığınız diğer pozisyonlar nelerdir? İNSAN KAYNAKLARI ESNEKLİĞİ SORULARI 1. İşgörenleriniz firmanızdaki yeni işlere uyum sağlayabiliyor mu? 2. İşgörenleriniz yeni beceriler edinebiliyor mu? 3. İşgörenleriniz yeni becerileri işine transfer edebiliyor mu? Sonda: Hangi işkollarında bu transfer daha hızlı gerçekleşmektedir? 4. Yeni beceri ihtiyaçlarını, mevcut işgörenlerinizi yeniden eğiterek veya kaydırma yoluyla karşılayabiliyor musunuz? 5. İşgören envanteriniz beceri yönünden ne derece çeşitlilik arz ediyor? Sonda: Hangi işkollarında bu çeşitlilik daha fazladır? 6. İşgörenleriniz işlerinin gerektirdiği bilgi ve becerinin dışında potansiyel bilgi ve becerilere sahip midir? Sonda: Hangi iş kollarında yüksek nitelikli işgören istihdam ediyorsunuz? İşgörenleriniz son üç yılda yeni beceriler geliştirmede ne düzeyde ilerleme kaydetti? 7. İşgörenleriniz, çalışma yöntemlerini kolaylıkla değiştirecek esnekliğe sahip midir? Sonda: Hangi bölümlerde bu esneklik daha fazladır? 8. Çalışanlarınız görevlerin özünde meydana gelen değişimlere ne derece yanıt verebiliyor? 239 EK-1. (devam) Mülakat soruları 9. Firmanız, İK yönetim sistemini, değişen rekabet çevresini takip edecek şekilde hızla uyarlayabiliyor mu? 10. İK yönetimi uygulamalarınızda ne sıklıkla değişikliğe gidiyorsunuz? Sonda: Personel seçimi ile ilgili süreçlerde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Personel seçimi ile ilgili hangi değişiklikleri yaptınız? Neden ihtiyaç duydunuz? 11. Personel seçiminde, adayların gelişme potansiyeline sahip olup olmadıklarını dikkate alıyor musunuz? 12. Hangi branşlarda işgörenler daha fazla gelişim potansiyeline sahiptir? 13. Ne sıklıkla eğitim faaliyeti gerçekleştiriyorsunuz? Sonda: Ne kadar süreyle hangi birimlerde eğitim veriliyor? Hangi konularda işgörenlere eğitim veriliyor? 14. Eğitimden kazanılanların işe aktarılmasını nasıl değerlendiriyorsunuz? 15. Eğitim ve geliştirme uygulamalarında en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Sonda: Eğitim uygulamalarında hangi değişiklikleri yaptınız? Değişime neden ihtiyaç duydunuz? 16. Performans değerlendirme sisteminiz var mı? Sonda: Performans değerlendirme sürecinde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Performans değerlendirme sürecinde hangi değişiklikleri yaptınız? 17. Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son ne zaman değişikliğe gittiniz? Sonda: Ücretlendirme ve ödül sisteminizde en son hangi değişiklikleri yaptınız? Firmanızda değişken ücret uygulaması var mı? 18. İK yönetimi uygulamalarınızı, değişik iş senaryolarına göre tasarlayabiliyor musunuz? 19. Firmanızda açık iletişim ve bilgi paylaşımı destekleniyor mu? 20. Firmanızda personel devir hızı nedir? Sonda: Personel devir hızınızı sektör ortalaması ile kıyasladığınızda nasıl değerlendiriyorsunuz? 240 ÖZGEÇMİŞ Kişisel Bilgiler Soyadı, adı : BERAHA, Aydın Uyruğu : T.C. Doğum tarihi ve yeri : 12.04.1980 Ankara Medeni hali : Bekâr Telefon : 0312 216 12 40 E-posta : [email protected] Eğitim Derecesi Okul/Program Doktora Gazi Ü./İşletme Bölümü 2014 Yüksek Lisans Niğde Ü./Yönetim ve Organizasyon 2009 Lisans Dumlupınar Ü./İşletme Bölümü 2004 Lise Ankara Başkent Lisesi 1997 Yabancı Dili İngilizce Mezuniyet Yılı GAZİ GELECEKTİR... AYDIN BERAHA İŞLETME ANABİLİM DALI T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ DOKTORA TEZİ STRATEJİK ESNEKLİĞİN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK İLE İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA AYDIN BERAHA EYLÜL 2014 İŞLETME ANABİLİM DALI EYLÜL 2014
