yalın dönüşüm - Prof. Dr. Turan PAKSOY

20.10.2015
2
Üretim Sistemleri
Yalın Dönüşüm
Yalın Dönüşüm
 Henry Ford'un üretimini "Sizi
istediğiniz yere götürür ve getirir'"
ve " siyah olduğu müddetçe
istediğiniz rengi seçebilirsiniz"
yaklaşımıyla ilk modern montaj
üretim hatlarını kurarak yaptığı
tek tip standart otomobiller o
günlerde müşteri beklentilerine
cevap verebildiği için çok rahat
talep görmekteydi.
Prof. Dr. Turan PAKSOY
Kaynak: Yalın Dönüşüm, Lütfi Apilioğulları, Sistem Yayıncılık.
Yalın Dönüşüm
 Artık rekabet koşulları değişmişti ve mevcut sistem yeterince
efektif olamıyordu. Üreticiler daha verimli daha esnek yeni
sistemler geliştirmek zorundaydılar.
 Tek bant üretim hatlarında model
dönüşümü olmadan gerçekleştirilen bu
esnek olmayan üretim sistemlerinde tüm
kayıp maliyetleri ürünün fiyatına
eklenmekte, müşteriler de başka
alternatifleri olmadığı için sürecin içinde
yer almaya devam etmekteydiler. Ancak
sürekli gelişen ve değişen müşteri
beklentileri farklı modellerin üretilme
zorunluluğunu da beraberinde getirdi.
Yalın Dönüşüm
İkinci Dünya Savaşı sonrasında
Taiichi Ohno adlı bir mühendisin
Ford üretim sistemlerini yerinde
incelemek üzere Amerika'ya gitmesi
ve farklı bir bakış açısı ile
gördüklerini Toyota fabrikası üretim
süreçlerine uyarlaması sonucunda
ilk yalın üretim felsefesinin temelleri
atılmıştır.
1
20.10.2015
Yalın Dönüşüm
Yalın Dönüşüm
 İlk yaklaşım; tüm üretim süreçlerinde; değer oluşturmayan kayıp
zaman ve aktivitelerin ortadan kaldırılmasına, ekipman ve üretim
hatlarının hızlı bir şekilde farklı bir model üretebilecek hale
getirilmesine ve üretimde herhangi bir hata meydana geldiği an
üretim hatlarını, hata ortadan kaldırılıp yeniden oluşumunun
engelleninceye kadar durdurulmasına dayanıyordu.
 Bu anlayış üzerine kurulan yalın üretim felsefesi o günden
itibaren Toyota üretim maliyetlerini ve esnekliğini rakiplerine
oranla çok daha iyi seviyelere getirmeye başlamış ve her geçen
gün gelişerek tüm dünya üreticilerinin kabul ettiği bir üretim
sistemi halini almıştır (TPS: Toyota Production System).
 Günümüz dünyasında ise durum eskiye oranla daha da zorlaşmış
ve esnekliğin sınırlarının geliştirilmesi zaruri bir durum almıştır.
Müşteri beklentilerinin eskiye oranla kıyaslanamayacak
derecede hızla değişmesi, ürünün fiyatını müşterinin belirlemesi,
sürekli artış gösteren enerji, hammadde, işçilik maliyetleri gibi
unsurlar üreticileri daha verimli olabilmek için sürekli yeni
sistemlerin arayışına itmiştir. Bu arayışlar neticesinde, farklı
yaklaşımlar ve isimler adı altında (Kalite çemberleri, yalın üretim,
toplam kalite yönetimi, toplam verimli bakım, altı sigma gibi)
birçok sistem geliştirilmiş, uygulanmış ve halen de
uygulanmaktadır.
Yalın Dönüşüm
Yalın Dönüşüm
 Bugün gelinen nokta tüm bu sistemlerin bileşiminden oluşan ve
temelde iki konuya odaklanan bir yaklaşım olarak karşımıza
çıkmaktadır.
Yalın Operasyon Yönetimi (Lean Operations Management)
 Kayıpların ortadan kaldırılması (Eliminate MUDA)
 Değişkenliğin minimize edilmesi (Reduce variation)
 Kayıplar ve değişkenliğin en önemli etkisini toplam operasyon
zamanının uzaması olarak görmekteyiz. Bu etki ürünün müşteriye
daha geç teslim edilmesine, maliyetlerin artmasına ve para akışının
zayıflamasına neden olmaktadır. Bir başka deyişle, kar oranlarımızı
olumsuz etkilemektedir.
 Buradan verimlilik ile toplam operasyon zamanı arasında doğrudan
bir ilişki olduğunu ve daha verimli olabilmek için toplam operasyon
zamanın azaltılmasının birinci hedefimiz olması gerektiği sonucunu
çıkarabiliriz. Bu yaklaşım yalın felsefenin temelini oluşturmaktadır.
2
20.10.2015
Yalın Dönüşüm
Yalın‘ın tanımını;.
Müşteri değer zincirindeki değer oluşturmayan aktiviteleri
(kayıpları) sürekli iyileştirme faaliyetleri ile ortadan kaldırarak
toplam operasyon zamanını kısaltmak için yapılan sistematik
teknikler dizisi olarak ifade edebiliriz.
Yalın Dönüşüm
 Ülkemizde son yıllarda dünya ile paralel olarak bu yaklaşım
oldukça yaygınlaşmaya başlamış ve yalın felsefesi ile üretim
yapabilmek için üreticiler ciddi çalışmalar yapmaya
başlamışlardır. Özellikle müşterilerin üreticinin tüm süreçlerine
girdiği ve sürekli denetlediği yan sanayi sektöründe bu
çalışmalar daha da önem ihtiva etmektedir. Bugün birçok ana
sanayi - yan sanayi üretici değerlendirme aşamalarında- yalın
operasyon kriterlerine uygunluk değerlendirmeleri yapmakta ve
işbirliğinin oluşabilmesi için yalın operasyon yönetimini zorunlu
tutmaktadır.
Yalın Dönüşüm
 Yalın dönüşüm çalışmaları sonucunda
öğrendiğimiz önemli bir olgu toplam operasyon
süresi içinde değer oluşturan aktivite sürelerinin
sadece % 5, değer oluşturmayan ancak yapılması
gereken faaliyet sürelerinin % 20, değer oluşturmayan ancak yapılan aktivite sürelerinin % 75
gibi bir oran olduğudur. Bu kayıplar ise ortalama
olarak % 20 oranında ciroya etki etmektedir.
Yalın Dönüşüm
 Yalın dönüşüm olarak da adlandırabileceğimiz bu çalışmaların hedefi
geleneksel yöntemden yalın yaklaşıma doğru bir yer değiştiriştir. Yani
değişimdir ve değişimin olduğu yerde bunu istemeyen ve direnç
gösteren kişiler her zaman karşımıza çıkmaktadır. O nedenle ilk iş
olarak yöneticilerin son derece kararlı ve inançlı bir şekilde ana
hedefleri yol haritaları ile birlikte deklare ederek, gemilerin
yakıldığını ve geri dönüşün asla olmayacağını , başka seçeneklerinin
olmadığını net olarak belirtmeleri gerekir.
 Verilmesi gereken mesaj gayet açık olmalıdır.
"Bu bir şirket politikasıdır ve herkesin desteklemesi
gereklidir."
3
20.10.2015
Yalın Dönüşüm
 Deneyimler göstermiştir ki, bir işletmedeki mevcut problemlerin
ortalama %80’inin çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir
ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme
kaydedilememektedir.
 Yalın üretimin özünde “insan” vardır. Bu nedenle
çalışanların katılımı olmazsa olmaz bir şarttır.
Ekiplerin Eğitilmesi
 Yalın dönüşüm sürecinin ilk adımında
kişilerin iyi bir danışman veya yetkinliği
tescil edilmiş uzman firmalar tarafından
eğitilmeleri gereklidir.
 Bu sayede kişiler hem yeni sistem hakkında bilgi sahibi olurlar
(değer zinciri kavramı ve bileşenleri, değer oluşturan - oluşturmayan
aktivite, kayıplar, akış, çekme, vs) hem de yeni sistem ile ilgili
birtakım endişelerini gidererek ilerideki süreçlerde gerekli olacak
ortak lisanı öğrenme şansını yakalarlar. Özellikle dönüşüm
esnasında ancak bilgi ve ortak lisan kullanımı ile elde edilebilecek
"aynı noktaya bakıp aynı şeyleri görme" olgusunun yerleşmesi için
eğitim süreci aşılmadan bir sonraki adıma geçilmemelidir.
Yalın Dönüşüm
 En kritik süreç; değişime direnç gösteren kişilerin mutlak suretle ikna
olmaları sağlanarak, hem sisteme dâhil olmalarının sağlanması hem de
ekibin büyük çoğunluğunu oluşturan kararsızların değişimi istemeyenler
tarafına kaymasının engellenmesi sürecidir.
 Yalın dönüşüm uzun bir yolculuktur ve hemen sonuç alınamaz.
 Yalın dönüşüm bir kültür değişimidir ve bu değişim yönetimin
desteği olmadan asla elde edilemez.
 Yalın dönüşüm slogan değil, icraat odaklıdır. İnsanlar
cesaretlendirilmeli ve örnek olunmalıdır. (Japon yöneticiler
zamanlarının minimum % 25 'ini üretim alanında geçirirler ve mutlaka
belirli sürelerde kaizen uygulamalarında görev alırlar.)
Değer Zinciri Haritaları
 (VSM: Value Stream Mapping) ile devam etmesi gereken ikinci
adımda, belirlenmiş bir ürün ailesi için malzeme girişinden ürün
sevkiyatına kadar olan tüm akış (proses akışı, malzeme akışı ve bilgi
akışı şeklinde) herkesin anlayabileceği standart çizim modelleri
kullanılarak çizilir. Ekip kendini malzeme yerine koyarak süreçler
arasında ilerler ve malzemenin başına ne geliyor, süreç nerede
kesintiye uğruyor gibi olayları gözlemleyerek süreçler içindeki
kayıpları anlamaya çalışır.
 Değer zinciri haritalarının oluşturulması genel olarak iki aşamadan
oluşur.
4
20.10.2015
Değer Zinciri Haritaları
Yalın Dönüşüm
Workshop Optimization
1) Mevcut Durum Haritası (current state)
2) Gelecek Durum Haritası (future state)
 İlk adımda mevcut durumun analizi ile beraber kayıpların tespiti
yapılır, ikinci adımda müşteri beklentileri göz önünde
bulundurularak tam zamanında üretim (JIT: Just ln Time)
yaklaşımı ile «ideal durumun» haritası çıkartılır.
Standart
 Standart, özellikle tekrarlamak süreçlerde en verimli şekilde
neyin nasıl yapılacağının oluşturulması ve kişilerden bağımsız
olarak süreç çıktılarındaki değişkenliğin azaltılması amacı ile
yapılan çalışmalarının ve prosedürlerin tamamıdır.
Yani bir işin her defasında;
 Aynı sıra ile
 Aynı yöntem ile
 Aynı hız ile ve
 Aynı kalitede yapılabiliyor olmasıdır.
 Mevcut durumdaki kayıpları analiz ederken veya gelecek durumu
planlarken bakılması gereken ilk konu Çalışma Alanının
Organizasyonu (WPO: Work Place Organization) konusudur.
Çalışma alanının organize edilmesi Standart, 5 S ve Görsel Yönetim
ilkelerinin tüm bileşenlerinin uygulanması anlamına gelir.
5S ve Görsel Yönetim
 5S, anormalliklerin anında tespit edilip zamanında ortadan kaldırılması
amacıyla, çalışma alanlarının standart bir şekilde düzenlenmesi temeline
dayalı ve yalın dönüşümde olmazsa olmaz araçlardan birisidir.
Görülmeyen bir problem düzeltilemez. Bu nedenle problemleri görülür
duruma getirip gizli olanları açığa çıkarabilmek ve çözüm üretebilmek için
mutlaka 5S’in tüm süreçlere uygulanması gerekir.
 Görsel Yönetim (VM: Visual Management), bu aşamadaki bir diğer önemli
konudur. Görsel yönetim iletişim ve bilgi sahibi olmayı maksimum
seviyeye çıkartabilmek ve yönetsel anlamda kolaylık sağlayabilmek için
kullanılan basit teknikler dizisidir.
5
20.10.2015
5S ve Görsel Yönetim
 Görsel Yönetim uygulamaları ile üretim göstergeleri (performans, kalite)
herhangi bir anda kimseye sormaya gerek kalmadan gözler ile takip
edilip, anormalliklerden anında haberdar olunabilir. Üretim alanında
hatların başlarında ve sonlarındaki saatlik güncellenen performans andon
panoları ile operatörlerin saatlik olarak hedeflerinin ve o anki gerçekleşen
performansın ne olduğu sebepleri ile birlikte takip edilebilir. Belirli yerlere
konulabilecek kalite andon panoları ile kalite problemleri ve bunlara karşı
alınan aksiyonların herkes tarafından izlenmesi sağlanabilir. Departman
bazlı performans andonları ile günlük, haftalık trend bazlı performans,
kalite durumu tüm çalışanlar ile paylaşılıp herkesin bölüm performansını
görmesi sağlanabilir. Fabrika İletişim Panoları ile genel durumla ilgili
güncel bilgileri tüm çalışanlarla paylaşarak maksimum iletişim kazancı
elde edilebilir.
Tam Zamanında Üretim
 Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı yerlerde müşterinin talep ettiği
miktarda ürünü yine talep ettiği zamanda üretmek ilkesine dayanan ve
aşırı üretimi engellemenin en ideal yolu olan çekme sistemi (Pull System)
devreye alınmalıdır. İnsan, makine ve malzeme kaynaklarının efektif
kullanılması ile başlayan çekme süreci; malzeme, yarı mamul ve
mamullerin belirli sayıda bir sonraki süreçte kullanılmak üzere hazır
olarak bekletildiği süpermarket konsepti, üretimin ya da malzemenin
hareket görmesini tetikleyen kanban sistemi, üretim sıralamasının ve hat
dengelemesinin müşteri taleplerine göre yapılmasını sağlayan dengeli
yükleme ve sıralama (Heijunka) metodolojisi, etkin iletişim ve ekip
çalışmasını artıran U hücre yapısı ve proses ürün dönüş süresini tekli
dakikalara indirgemek için kullanılan SMED kavramları ile beraber
sisteme entegre edilmelidir.
Tam Zamanında Üretim
 Üçüncü adımda ilk ele alınması gereken konudur. Akış yalın dönüşümün
esasını teşkil eder ve akış olan süreçlerde kayıpların birçoğu direkt
olarak kendiliğinden elimine olurlar. Üretim zamanına olumsuz yönde
doğrudan etki eden ve kayıpları oluşturan en kritik problem akışın
kesintiye uğramasıdır. Bu nedenle bu aşamada sorulması gereken soru;
Akış nerede ve nasıl kesintiye uğruyor şeklinde olmalıdır.
Yalın Dönüşüm
 Kalite (Quality), süreçlerde üretilir yaklaşımı ile kalitenin kontrol
edilmesi gerekliliğini ortadan kaldırarak her sürecin kendi
kalitesinden sorumlu olduğu ve kalitenin güvence altına alındığı
kalite güvence ağı (QAN: Quality Assurance Network) sistemine
doğru geçiş yapılması, hata oluştuğu anda operatörler hat
durdurma yetkisinin (Jidoka) verilmesi ve operatör, ekipman
hatalarını minimuma indirgeyebilecek hata önleyici düzeneklerin
(poka&yoke) geliştirilmesi gereklidir.
6
20.10.2015
Sürekli İyileştirme
 Sürekli İyileştirme (Kaizen), kayıpların ortadan kaldırılması için
yapmamız gereken aktivitelerin tamamıdır. Kaizen beyin
fırtınasından ziyade deneme fırtınası şeklinde gruplar halinde
odaklanılmış bir şekilde problemin olduğu yerde yapılan küçük
ancak sonuç odaklı iyileştirme çalışmalarıdır.
 Bu aşamada 5W, PDCA ve 7 kalite gereci gibi problem çözme
araçlarından faydalanılarak operasyonda süreklilik ve sürekli
iyileştirme kültürünün yaygınlaştırılması gereklidir.
Toplam Verimli Bakım
 Operatörlerin günlük otonom bakımları yürüttüğü ve ekipman
temel koşullarının oluşturulmasında önemli roller alarak üç temel
bileşeni, temizlik, sıkma, yağlama işlemlerini görevlerinin bir
parçası olarak algıladığı, temizlik bir muayenedir felsefesine
dayanan ve istenmeyen plansız duruşları sıfıra indirgemedeki en
önemli yaklaşım olan TPM sisteminin süreçlere uyarlaması ve
süreçlerde meydana gelebilecek problemlerin fark edilmesine ve
hızlı bir şekilde çözümüne imkan sağlayacak hızlı müdahale
sistemi QRS (Ouick Response System) ve uyarı, ikaz (andon)
uygulamaları yine verimlilik yönünde katkı sağlayan faktörler
olarak bu aşamada devreye alınmalıdır.
Toplam Verimli Bakım
 TPM (Total Productive Maintenance), önemli konuların başında
gelmektedir. Yapılan planların minimum % 90 oran ile
uygulanabilmesi için ekipmanlarınıza tam olarak güvenmeniz
gereklidir. Toplam ekipman verimliği OEE (Overall Equipment
Effectiveness) ile ölçülen ve performans, kullanılabilirlik ve kalite
bileşenlerinden oluşan göstergenin Dünya Sınıfı Üreticilerin
(WCM: World Class Manufacturer) ortalama düzeyi olan % 85
oranında olması sağlanmalıdır.
Yalın Operasyon Yönetimi
 Yalın dönüşüm uygulamaları ile birlikte organizasyon ve yönetim modeli
anlamında da bir takım değişikliklerin olması gerekliliği sonucu ortaya
çıkmıştır. Özellikle hiyerarşiye endeksli yönetim modellerinden ziyade
müşteri değer zincirine odaklanmış ekiplerin (VSM: Value Stream
Management) malzeme girişinden, ürünün müşteriye teslim edilmesi
aşamasına kadarki tüm süreçlerden sorumlu olması yaklaşımı ve her bir
VSM'in kendi süreçlerinin performansını aynı zamanda finansal olarak
takip etmesine olanak sağlayan yetkilendirme modeli (P&L: Profit and
Loss entitlement model) bu süreç içinde ele alınması gereken konulardır.
7
20.10.2015
Yalın Dönüşüm
 Tüm bu uygulamaları
gerçekleştirebilmek ve sonuca
ulaşabilmek için elbette yetkin ve
motive insan gücüne ihtiyaç vardır.
 Bu konuda özellikle İnsan kaynakları
bölümünün performans yönetim
modelini sisteme entegre etmesi,
doğru kişilerin işe alınması, yetkinlik
geliştirici sürekli eğitim sisteminin
kurulması gibi çalışmalara öncülük
ederek öğrenen organizasyon olma
yolunda liderlik yapmaları gereklidir.
Yalın Dönüşüm
Yalın Dönüşüm
 Yalın liderlik bu aşamada ön plana
çıkmaktadır.
 Yalın gibi büyük dönüşümlerde
kitleleri doğru yönde harekete
geçirebilmek ve istenilen sonuçlan
alabilmek için mutlak suret ile yalın
liderlere gereksinim vardır.
 Yalın dönüşümde Lider nasıl
olmalıdır?
Yalın Dönüşüm
 Lider, gidilecek yolu bilen, gösteren ve en önemlisi o yolda en başta
kendisi giden kimsedir.
 Lider vaktinin önemli bir bölümünü ofis dışında (Genba) ekibi ile
beraber geçirir.
 Lider, ekibine çok önem verir.
 Lider, ekibine her zaman güven verir.
 Lider, ekibine hata yapma şansı verir.
 Lider, kişiler yerine süreçleri yönetir.
 Liderin hedefleri, hedefler doğrultusunda planları ve ölçüt
göstergeleri vardır.
 Liderin, yapılacaklar listesi olduğu gibi yapılmayacaklar listesi de
vardır. Değer üretmeyen uzun toplantılardan, güç gösterilerinden ve
zaman öldürücü her türlü aktiviteden uzak dururlar.
8
20.10.2015
Yalın Dönüşüm
Yalın 14 Felsefe
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Yönetim kararlarınızı, kısa vadedeki finansal hedefleriniz pahasına bile
olsa uzun dönemdeki bir felsefeye dayandırınız.
Sorunları su üstüne çıkarmak için sürekli bir süreç akışı oluşturun.
Gereksiz fazla üretimi önlemek için "çekme" sistemlerini kullanın.
İş yükünü dengeleyin (Heijunka).
Doğru istenilen kaliteye ilk anda ulaşmak, sorunları tespit etmek için
bir duruş kültürünü oluşturun.
Standartlaştırılmış işler ve süreçler; sürekli iyileştirme ve çalışanı
yetkilendirmede temel teşkil etmektedir.
Görsel kontrolden yararlanın. Böylece hiçbir sorun gizli kalmaz.
Sadece insanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden güvenilir ve
tamamen test edilerek kanıtlanmış bir teknolojiyi kullanın.
Yalın Dönüşüm
Yalın 14 Felsefe
9. İşi tamamen anlayan, bilen büyük liderler, o felsefeyi (düşünce
tarzını) yaşarlar, yaşatırlar ve diğer insanlara bu düşünce tarzını
öğretirler.
10. Şirketinizin felsefesini izleyen, ona ayak uyduran, doğru, gelişime
açık insanlar bulun ve bu insanlardan kurulu takımlar oluşturun.
11. Genişleyen ağınız içindeki ortaklarınızı ve tedarikçilerinizi mücadeleye
çağırarak itibar gösterin ve gelişmelerine yardımcı olun.
12. Bir olayı, durumu tamamen anlamak için kendiniz ona gidin ve ne
olduğunu görün.
13. Kararları tamamen tüm seçenekleri dikkate alarak, değerlendirerek
yavaşça bir uzlaşma ile alın ve hızlıca uygulayın.
14. Sürekli gelişen bir yansıtma ve sürekli iyileştirme ile öğrenen bir
organizasyon olun (Kaizen).
9
20.10.2015
MÜŞTERİ KİMDİR,
NE İSTER?
Müşteri Kimdir, Ne İster?
Müşterinin isteklerini genel itibariyle
dört ana başlık altında toplayabiliriz:




Kalite
Zamanında teslimat
Esneklik
Uygun fiyat
Müşteri Kimdir, Ne İster?
1) Kalite (Quality)
 Kalite müşteri açısından her zaman en öncelikli parametredir. Bu
konuda en küçük toleransları olamaz. Her bir ürünün tam olarak
istedikleri standartlarda ve aynı kalitede olmasını beklerler.
 Kalite göstergelerinizi sürekli ölçerler ve sıkı takip ederler.
Göstergelerin giderek düşüş göstermesi ve iyiye doğru gidecek
gibi olmaması durumunda hemen alternatif tedarikçi arayışına
girerler ve sizinle iş yapmayı bırakabilirler.
 PPM (part per million: milyondaki hata oranı) ile
ölçülen kalite sonuçları özellikle bazı sektörlerde
50-60 ppm seviyelerinde bile olabilmektedir. Yani
müşteriye gönderilen bir milyon adet üründen
sadece
50-60 adedinde-hata oluşumu kabul
edilebilmektedir.
10
20.10.2015
2) Zamanında Teslimat
(On Time Delivery)
2) Zamanında Teslimat
(On Time Delivery)
 Stok maliyetlerinin giderek daha da artış gösterdiği günümüz
rekabet koşullarında bu beklenti son derece önemli bir hale
gelmiştir. Aynen kalite beklentisinde olduğu gibi bu konuda da
hiçbir toleransları yoktur. Ve gecikme kaynaklı tüm iş kayıplarını
size fatura ederler.
 Özellikle tam zamanında üretim (JIT) uygulamalarını süreçlerine
iyice yerleştirmiş müşteriler artık kendi depolarında stok
tutulmasını istememektedirler. Tedarikçilerinden gelecek
ürünleri kendi depolarına bile almadan doğrudan üretim
hatlarının başına istemektedirler (ship to line).
 Bu yaklaşım giderek yaygınlaşmakta olup günümüzde birçok yan
sanayinin ana sanayi etrafında ya da yakın bölgelerde olmasının
ana sebeplerinden birisi budur.
3) Esneklik (Flexibility)
 Talep değişkenliğine karşı sürekli uygun
kapasitenizin olmasını, size danışma gereği
duymadan talep miktarım artırıp azaltabilmeyi ve
sizden bu konuda olumlu yanıt alabilmeyi isterler.
Çünkü onların da müşterileri vardır ve onlar da
müşterilerine karşı esnek olmak zorundadırlar.
 Beklentilerine bu noktada cevap veremezseniz “B”
planlarını ortaya koyarlar ve taleplerini karşılayacak
başka bir tedarikçi arayışlarına girerler. Bu sizin artık
alternatifsiz olmayacağınız ve her an işinizi
kaybedebileceğiniz anlamına da gelmektedir.
4) Uygun Fiyat (Cost)
 Müşteri her zaman için uygun fiyatı ve
sürekli indirim yapılmasını ister.
Kaliteden ödün vermeden, zamanında
teslimatta aksama yapmadan ve esnek
bir şekilde üretim yapsanız dahi onlara
uygun fiyatı sunamazsanız hiçbir anlam
ifade etmez. Size iş vermezler.
11
20.10.2015
4) Uygun Fiyat (Cost)
2. Sunumun Sonu
Sonraki Sunumun Konusu:
 Ürünün hayat ömründe genelde üç aşama bulunur. Müşteri her
bir aşamada farklı fiyat almayı ister ve bu yönde sizi sürekli zorlar.
“Değer Zinciri”
12