Sürdürülebilir Üretim için Toplam Verimli Bakım

ECZACIBAŞI YAPI GEREÇLERİ – ARTEMA
Sürdürülebilir Üretim için Toplam Verimli Bakım
ARTEMA Fabrika Direktörü
OKTAY PEHLEVAN
24.10.2013
BİLECİK/TÜRKİYE
BÖLÜMLER:
Özet- Abstract ............................................................................................ 1
1.1)
Sürdürülebilirlik Kavramı ve Sürdürülebilir Üretim… ........... 2
1.2)
Yalın Üretim ve TVB ................................................................. 2
1.3)
16 Büyük Kayıp ve GEV ............................................................. 4
2.1)
TVB Yapı Taşları (Pillarlar) ....................................................... 5
2.2)
Odaklanmış İyileştirmeler .......................................................…5
2.3)
Otonom Bakım .............................................................................. 7
2.4)
Planlı Bakım .................................................................................. 9
2.5)
Eğitim ........................................................................................... 10
2.6)
Erken Ürün ve Ekipman Yönetimi ........................................... 11
2.7)
Kalite Bakım ............................................................................... 12
2.8)
Ofis TVB (Yönetim ve destek depart. için TVB)… ….. ........ 13
2.9)
İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre .................................................. 13
3)
TVB Yönetimi............................................................................. 15
4)
Kaynaklar ..................................................................................... 17
ÖZET:
Bu rapor Toplam Verimli Bakım (TVB) ile üretimde kullanılan girdilerin daha etkin
kullanılması konusunda sistemin nasıl planlandığının, yönlendirildiğinin, organize edilip,
sonuçlarının nasıl kontrol edildiğini göstermek için yazılmıştır. Raporda öncelikle konu
genel hatları ile tanımlanmış olup daha sonrasında Genel Ekipman Verimliliği (GEV) ve
üretim işletmelerinde görülen 16 büyük kayıp ve bunların sistematik olarak önlenmesine
odaklanılmıştır. İzleyen bölümlerde ise TVB projesinin şirket içi çalışmaları organize
etmek için oluşturulan TVB yapı taşlarının görev ve sorumlulukları, hedefleri ve şirket içi
uygulamaları detaylı olarak anlatılmıştır. Son bölümde ise şirketin tüm birimlerinde olduğu
gibi şirket kültüründe de köklü değişikliklere neden olan bu yapının nasıl yönetildiği
açıklanmaktadır. Sonuç olarak TVB projesiyle birlikte maliyet ve kayıplarda ciddi
düşüşlere, kalite, verimlilik ve motivasyon gibi konularda ise iyileştirmelerin olduğu
gözlemlenmiştir.
Anahtar Kelimeler: Toplam Verimli Bakım, Genel Ekipman Verimliliği, TVB yapı taşları
ABSTRACT:
This report was written to indicate how TPM is planned, lead, organized and controlled in
order to be globally competetive in cost of production. First of all, scope of the topic was
identified, then, focused on overall equipment efficiency and16 big losses of the production
and followed by prevention of these losses. Remaining part deeply describes tasks, targets
and evaluation of these activities in the company for TPM pillars. Final part shows how this
structure is managed both to overcome big changes in every units of the company and to
change its culture . Taking everything into consideration, it is observed that there should be
critical savings over costs and losses, as well as increase in quality, efficiency and
motivation.
Key Words: Total Productive Maintenance, Overall Equipment Efficiency, TPM pillars
1
1.1) Sürdürülebilirlik Kavramı ve Sürdürülebilir
Üretim
Sürdürülebilirlik kavramı genel anlamıyla belirsiz bir süre boyunca belirsiz bir durum veya
bir sürecin sürdürülebilme kapasitesini ifade eder 1 (WorldNet, 2008). Diğer bir taraftan
dünya kaynaklarının ve çevrenin insan kaynakları sonucu tükenme sınırına doğru yaklaştığı
konusunda artık genel bir görüş bulunmaktadır 2 (Turner,2008:397). Bu açıdan ele
alındığında da sürdürülebilirlik ancak doğanın sunduğu kaynakların kendiliğinden
yenilenebilmelerine olanak sağlayacak hızda kullanılmasıyla sağlanabilir. Kavram,
ekonomik açıdan değerlendirildiğinde üretim sürecinde kullanılan kaynakları daha verimli
kullanıp kayıpların ortadan kaldırılması olarak tanımlanabilir.
Günümüzün tüketime dayalı ekonomileri, beraberinde tüketim toplumlarını yaratmıştır. Bu
yapı devam ettikçe ve refah düzeyleri arttıkça toplumlar artan oranda ürün talep
edeceklerdir. Bu durum elbette üretimle alakalı çevresel sorunları da beraberinde
getirecektir. Buna göre, çevreye duyarlı üretim, kaçınılmaz bir gerekliliktir. Çevreye
duyarlı üretim yapmak ve standartları bu çerçevede belirlemek konu dahilinde birçok
inovasyonu da beraberinde getirecektir. Böylece hammadde, enerji ve işçilik gibi giderler
daha üretken kullanılması için bir alt yapı oluşturulacaktır. Böylece yalın üretim sisteminin
temel felsefesi olan ve TVB ile sağlanan “0” kayıp için gereken ortam oluşturulacaktır. Bu
noktada modern üretim stratejilerine yön veren ve üretim kaynaklı kayıpları sıfıra indirmeyi
hedefleyen en yaygın anlayışın yalın üretim sistemleri olduğu ise yadsınamaz bir gerçektir.
1.2) Yalın Üretim ve TVB
Sözcük anlamı sade ve gereksiz olan hiçbir şeyi içermeyen yalın kavramı, öncelikle üretim
ve yönetim süreçleri içerisinde devrim niteliğinde bir bakış açısı ve uygulamalar bütününü
gündeme getirmiştir. Yalın üretim ise, atıklardan, kayıplardan ve değer katmayan
faaliyetlerden kurtularak maliyetleri azaltan ve müşterinin isteklerini zamanında karşılayan
bir dizi sistematik yaklaşımın bütünüdür. Yalın üretim kavramı ilk olarak James Womack,
Daniel Jones ve Daniel Roos (1990) tarafından Toyota firmasının geliştirip uyguladığı
Toyota Üretim Sistemini tanımlamak için kullanılmıştır. Günümüzde farklı faaliyet
alanlarında farklı işletmeler tarafından uyarlanmaya çalışılan bir yaklaşımdır. Her türlü
kayıp ve atığı azaltmak ve ortadan kaldırmak için geliştirilen yalın yaklaşımda TVB
uygulamaları oldukça sistematik bir yöntem olarak öne çıkmaktadır.
Toplam Verimli Bakım en yalın ifade ile bir fabrikada kullanılan makine, ekipman ve iş
gücü verimliliğini ya da etkinliğini arttırmak ve olası hatalardan kaynaklanacak ıskartaları
önlemek amacıyla gerçekleştirilen ve tüm çalışanların katkısıyla oluşturulan bir yalın
üretim tekniğidir. Bu açıdan ele alındığında yalın üretime ulaşabilmek için kullanılan
araçlar içerisinde en faydalı olanıdır.
1
WordNet. (2008). “Sustainability”. Dictionary.com. Princeton University
2
Turner, G.M. (2008). “A comparison of the Limits to Grow With 30 Years of Reality”. Global Environmental
Change
2
TVB’in 5 kısımdan oluşan genel tanımı şu şekildedir:





TPM tüm üretim sisteminde etkinliği maksimize etmeyi hedefleyen bir kültür ve
çevre yaratmayı amaçlar ( Diğer bir anlatım ile GEV (Genel ekipman
verimliliğini) arttırmak),
Tüm çalışanların aktif katılımı ile ‘sıfır kaza, sıfır hata ve sıfır arıza’ ile kayıpları
öncesinde engellemeye çalışır,
Tıpkı tüm üretim bölümlerinin aktif katılımının olduğu gibi diğer tüm
bölümlerinde (ArGe, yönetim, satış vs.) aktif katılımını gerektirir,
Organizasyon hiyerarşisinde makinelerde çalışan operatörlerden üst yönetime
kadar tüm çalışanları içerir,
Biribirini tamamlayan küçük grup çalışmalarını kullanarak en genel anlamda sıfır
kayıp hedeflenir3 (2007, TPM Manual).
TVB’ın tanımında bahsedildiği gibi TVB süreci organizasyon hiyerarşisinde üretimde
çalışan operatörlerden üst yönetime kadar tüm çalışanların aktif katılımını gerektirmektedir.
Bu süreç zaten TVB’in organizasyona uyarlanmasındaki 3 ana adımını da gösterir.
Aşağıdaki ürünün organizasyon içerisindeki akışını gösteren grafikte olduğu gibi süreç, 1.
Adım için üretim alanında çalışan operatörle başlayıp, 2. Adımda üretim süreci içinde yer
alan kalite, üretim kontrol gibi bölümlerinde katılımıyla devam edip son adım olan 3.
Adımda organizasyonun tamamının yani yönetim süreci içerisinde yer alan satış, dağıtım ve
yönetim birimlerinin katılımıyla son bulur.
TPM
1. Adım
TPM
2. Adım
Ürün Akışı
TPM
3. Adım
Siparişin
alınması
Dağıtım
(Satış)
Üretim Alanı
Üretim Süreci
Dağıtım ve
Hizmetler
Satış
Yönetim Süreci
Kaynak
Yönetimi
Geliştirme
Üretim
Kontrol
Kalite
Üretim
Mühendisliği
Üretim
Maliyet
Yönetimi
Bakım
Şekil 1: Ürünün organizasyon içinde akışı ve TVB adımları

3
JIPM Solutions, 2007, “TPM Manual”.
3
TVB hedef metodolojisinde tanımlanan 0 hata ve kayıplara ulaşmak için öncelikle
bu kayıpları bilmek ve tanımlamak gerekmektedir.
1.3) 16 Büyük Kayıp ve GEV
TVB’in temel amacı işletmelerde kayıpları (16 Muda) yok ederek nihai amaç olan Genel
Ekipman Verimliliğini (GEV) maksimize etmektir. Bunun için fabrika içerisinde
sınıflandırılmış tüm kayıpları bilmek, ölçmek ve iyileştirmek kritik önem taşımaktadır.
Kayıpları önlemek için öncelikle kayıpların nerelerde oluştuğunu bilmek ve kaynağını
saptamak gerekmektedir. Bunu kolay bir şekilde yapabilmek için TVB kültüründe
kayıplara yönelik sistematik bir sınıflandırılma oluşturulmuştur. Kayıplar, üç ana başlık
altında 16 grupta tanımlanmıştır. Bu kayıplar önlendiği oranda fabrikanın verimliliği de
artmaktadır. Bu 16 kayıp alanında yapılacak küçük iyileştirmeler (kaizenler) doğru
yönetilirse toplamda önemli ölçüde iyileştirme ve maliyetlerde de ciddi düşüşler elde
edilecektir.
Tablo 1: 16 Büyük Kayıp
1)EKİPMANI VERİMSİZLEŞTİREN 8 BÜYÜK KAYIP
1. Arıza Kayıpları
2. Setup-Ayar (Model Değişimi) Kayıpları
3. Takım Değişimi Kayıpları
4. Başlangıç Kayıpları
5. Küçük Duruşlar
6. Hız Kayıpları
7. Hatalı Üretim ve Tamir Kayıpları
8. Kapatma Kayıpları
2)İŞGÜCÜNÜ VERİMSİZLEŞTİREN 5 BÜYÜK KAYIP
1. Yönetim Kayıpları
2. Üretim Hareket Kayıpları
3. Hat Organizasyon Kayıpları
4. Lojistik Kayıpları
5. Ölçme ve Ayar Kayıpları
3)MALZEME VE ENERJİYE YÖNELİK 3 BÜYÜK KAYIP
1. Ürün ve malzeme kayıpları
2. Enerji Kayıpları
3. Kalıp, aparat, Alet kayıpları
Genel Ekipman Verimliliği (GEV), işletmelerde ekipmanların ne kadar verimli
kullanıldığını gösteren bir göstergedir. Ekipmanlarla ilgili kayıpların iyileştirilmesi ve GEV
arasında doğrudan bir ilişki vardır. Aşağıdaki grafikte ekipmanı verimsizleştiren kayıpların
çalışma süresi üzerindeki dağılımını ve GEV hesaplaması görülmektedir.
7 Büyük Kayıp
GEV Hesaplaması
Değer
Katan
Süre
Kalite
Kayıpları
Net
Operasyon
Süresi
Performans
Kayıpları
Operasyon
Süresi
Plansız
Duruşlar
Yükleme Süresi
Planlı
Duruşlar
Çalışma Süresi
1. Arıza Kayıpları
2. Setup Kayıpları
3. Takım Değişim Kay.
4. Başlangıç Kayıpları
Kullanılabilirlik = Yükleme Süresi - Operasyon Süresi
Oranı (KUO)
Yükleme Süresi
5. Küçük Duruşlar
6. Hız Kayıpları
Performans Ver. =
7. Hatalı Üretim ve
Tamir Kayıpları
Kaliteli Ürün
Operasyon Süresi - Performans Kayıpları
Oranı (PVO)
Operasyon Süresi
= İ şlenen Ürün - (Hata+Tamir+Hurda)
Oranı (KAO)
İ şlenen Ürün
GEV= KUO x PVO x KAO
Şekil 2: Çalışma süresi üzerinden GEV hesaplaması ve 7 büyük kayıp ile bağlantısı
4
2.1) TVB Yapı Taşları (Pillarlar)
İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre
Office TVB
Kalite Bakım
Ürün ve Ekipman
Eğitim
Planlı Bakım
Otonom Bakım
Odaklanmış İyileştirmeler
Organizasyonun tamamına etkileyen ve şirket kültüründe köklü değişiklikler gerektiren
TVB implementasyonu ciddi bir ekip çalışması ve sisteme ihtiyaç duyar. TVB
faaliyetlerinin şirket içinde yürütülmesi için departmanlar arası “cross-fuctional” bir
yönetim yapısı gerekmektedir. Bu yapıya üst yönetimin liderlik etmesi ve koordinasyonu
sağlaması gerekmektedir. Böylelikle departmanlar arası bariyerler ortadan kaldırılarak tüm
birimler tek bir hedef doğrultusunda uyum içinde çalışır. Daha sonrasında ise TVB yapı
taşlarına (pillar) liderlik edecek kısım yöneticileri seçilir. Bu kişiler liderlik ettikleri yapı
taşlarına ait gereken planlamalardan, eğitimlerden ve çalışmaların takibinden sorumlu
tutulurlar. TVB’ın temel yapısı tıpkı bir evin yapısı gibi yapı taşlarından oluşur. Bu yapının
başarılı olması için her bir pilların üstüne düşen sorumlulukları yerine getirmesi ve üst
yönetimin desteği ile bu yapının koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. Aşağıdaki
grafikte TVB ana yapısı görünmekte olup, takip eden bölümlerde bu yapı taşlarının görev
ve sorumlulukları, hedefleri örneklerle açıklanacaktır.
Şekil 3: TVB yapı taşları
2.2) Odaklanmış İyileştirmeler
Organizasyonda odaklanmış iyileştirmeler (Oİ) yapı taşı genellikle üretim müdürü - fabrika
müdürünün önderlik ettiği bir ekip tarafından yönlendirilir. Bu ekip, hedef hataları
sıfırlayıp, kaliteyi iyileştirmek, üretim ve teslim sürelerini kısaltmak böylece kayıplar
azaltıp, fireleri düşürerek maliyetler
5
SHE
(İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre)
Office TPM
(Yönetim ve Destek departmanı
(Kalite Bakım)
Qaulity - Hozen
(Ürün ve Ekipman)
Early Management
(Planlı Bakım)
Keikau - Hozen
üzerinde ciddi kazançlar elde etmek
üzerine yoğunlaşır. Oİ bu açıdan diğer
pillarların sorumlu olduğu kısımlara göre
daha geniş bir yelpazede çalışmalar ve
planlamalar
yapar.
Yapılacak
olan
çalışmalarda 16 büyük kayıp (muda)
referans alınabilir.
Bu kayıpların
kayıtlarının tutulması, kategorize edilmesi
ve analiz edilmesi yine Kobetsu Kaizen’nin
sorumluluğu altındadır. Buna ek olarak
GEV hesaplaması ve analizleri, diğer
pillarlar için bilgi sağlanması diğer bir
ifade ile bölümler arası yatay bilgi
paylaşımı, master planın oluşturulup
hedeflere ulaşılabilirlik düzeylerinin takip
edilmesi, çalışanların küçük iyileştirmeler
(kaizen) yapması konusunda motive
edilmesi gibi birçok konuda sorumlulukları vardır.
Kobetsu - Kaizen
(Odaklanmış İyileştirmeler)
Jishu - Hozen
(Otonom Bakım)
Training &Education
(Eğitim - Operasyon ve Bakım Becerileri )
Şekil 4: Oİ ve diğer yapı taşları
Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Artema’da odaklanmış iyileştirmeler pilları altında GEV verileri,
fabrika çevrim maliyetleri, bitmiş ürün maliyetleri, kişi başı üretim adedi, ortalama set-up
zamanları, TVB projesinin fabrikaya net parasal katkısı, yapılan kaizen sayıları ve
çalışanlar tarafından verilen öneri adetleri periodik olarak kontrol edilip izlenmektedir.
Tablo 2: Odaklanmış iyileştirmeler KPI değerlerinin yıllara göre değişimi
PARAMETER
7 Months
Cum ulative
UNIT
2011
TARGET
2012
2013
2013
2014
2015
87
86
$/Faucet
FACTORY TRANSFORMATION COST
12,2 12,0
$
FINISHED PRODUCT COST - FAUCET
41,9 37,4
$
F. PRODUCT COST - CONCEALED CISTERN
31,5
MONTHLY PRODUCTION PER AN EMPLOYEE Prod./Emp.
218
212
Minute/Setup 63,10 62,50
SET-UP TIME
million $
TPM CUMULATIVE EARNINGS
1,38 3,28
Cum #
KOBETSU KAIZENS
575
915
Cum #
SUGGESTIONS
2689 5006
88
11,1
37,0
30,3
226
59,1
3,86
1442
6967
87,2
11,6
37,4
31,5
220
51,0
4,11
1468
8006
88
10,6
37
31
240
43,6
4,76
1568
9845
89
10,3
36,5
30
250
39,0
6,26
1968
12345
OEE
%
Artema’da
çalışanların
TVB
faaliyetleri
altında
iyileştirme
çalışmalarına katılımlarını teşvik
etmek amacıyla bir öneri sistemi
bulunmaktadır. İnocino adı verilen bu
öneri sistemi on-line olarak kontrol
edilmektedir.
Öneri formlarını
dolduran çalışanlar ilgili birimlere
aktarılan önerilerin onay sürecinden
sonra yaptıkları önerinin katkısı
Şekil 5: Kümülatif öneri sayısının yıllara göre dağılımı
6
doğrultusunda ödüllendirilmektedir.
İzleyen tablolarda ise kümülatif öneri
sayılarını ve şirketin bu önerilerden
sağladığı toplam parasal kazanç
görülmektedir.
Şekil 6: Önerilerin şirket sağladığı toplam kazanç
2.3) Otonom Bakım
Otonom bakım üretimde çalışan
operatörlerin
sorumlu
oldukları
makine, ekipman ve çevresinin bakım,
tamir, temizlik faaliyetlerini ilgili
destek birimlerine ihtiyaç duymadan
yapabilme işidir. Diğer bir anlatım ile
çalışan operatörlerin işlerini ve iş
ekipmanlarını sahiplenme bilincinin
oluşturulmasıdır. Otonom Yönetim ise
otonom bakım faaliyetleri ile kendi
kendini yönetebilen bir işletme
yaratılmasıdır.
Otonom
yönetime
ulaşabilmenin yolu 7 adımlı olan
otonom bakım faaliyetlerinin her
adımdaki faaliyetlerin içeriğine uygun
ve sistematik bir şekilde uygulamaktan
geçer. Otonom bakımdan beklenen,
Şekil 7: Otonom bakım faaliyetlerinin 7 adımı
operatörün makinanın işleyişi ile ilgili
görevlerinin yanında temel önleyici bakım
faaliyetlerinin de operatörün çalışma alanlarına eklenmesidir. Bu faaliyetler:
A)
-
Ölçme faaliyetleri:
Çalışma şartlarının kontrolü
Günlük kontroller
Periyodik kontroller
B)
-
Önleme Faaliyetleri:
Temizlik
Kontrol
Yağlama
7
C)Düzeltme Faaliyetleri:
- Küçük ayarlar, basit tamirler
- Anormalliklere karşı tedbir alma
- Üretim araçları hatalarına karşı
-F-Tag (hata kartı asarak rapor etme)
F-Tag (hata kartı) ‘nın ekipmanlara asılma amacı
operatörlerin ekipmanlarda görülebilecek her
türlü hata ve arızaya karşı önceden tedbir
almalarını sağlamak içindir. Otonom bakım
adımlarıyla birlikte operatörlerin hatalara karşı
bilgisi arttıkça hata kartı kalitesinde de artma
görülür. Hata kartlarının üretimde karşılaşılan
sorunlara karşı önceden tedbir almanın yanında
sık karşılaşılan sorunlara karşı istatistik
çalışmasına olanak vermesi ve böylece pareto
analizi ile hangisine yoğunlaşılması gerektiği
konusunda bilgi verir.
Şekil 8: Hata kartı örneği
Artema’da otonom bakım kapsamı altında otonom bakımın fabrikadaki ekipmanlara
yayılması, asılan hata kartı sayısı, tek nokta dersi (OPL), yaşanan küçük duruş sayıları,
kirlilik kaynaklarının giderilmesi, kontrolü ve temizliği zor olan bölgelerin elimine edilmesi
gibi otonom bakımın başarısını gösteren veriler kayıt altına alınıp bu verilerin analiz
edilmesi için periyodik toplantılar düzenlenir.
Tablo 3: Otonom bakım KPI değerlerinin yıllara göre değişimi
8
2.4) Planlı Bakım
Günümüz modern ve makine gücüne dayanan üretim stratejilerinde üretimin hata ve arıza
kaynaklı duruşlar yaşamadan sürekli olarak faaliyetlerini sürdürebilmesi için makinaların
planlı ve sistemli bir biçimde bakımı ve kontrolü, üretim maliyetlerini azaltmada önemli bir
rol oynar. Üretimin planlanan şekilde yürütülebilmesi için üretim unsurlarından makine ve
ekipman hayati önem taşımaktadır. Bu nedenle bu unsurların planlı bir şekilde bakımlarının
yapılması ve beklenmeyen arızaların hızlı bir şekilde giderilmesi gerekmektedir. Öte
yandan üretim sisteminin hacmi genişledikçe bakımın bu büyüyen sistem içerisindeki
önemi de artmaktadır. Onlarca makineden oluşan bir üretim hattında sadece bir tanesinin
arızalanması bile bütün sistemi durduracaktır.
Bu gerçeklere dayanarak planlı bakımın TVB içindeki amacı sıfır arıza ve sıfır duruşa
ulaşmaktır. Böylece ekipmanın arızalar arası geçen ortalama zamanını arttırmak (MTBF),
ve tamirde geçen süreyi (MTTR) düşürmek üzerine çalışmalar yapılır. Planlı bakım pilları
da tıpkı öncekiler gibi diğer bölümlerle iletişim halinde olması gerekmektedir.
Planlı Bakım Sistemi
İletişim ve
işbirliği
İletişim
ÜRETİM
Otonom Bakım
BAKIM
Üretim Mühendisliği
Ekipman Tasarımı
Kalite Yönetimi
Ekipman Yönetimi
Uzman Bakım
A) Şekil 9: Planlı bakımın diğer birimlerle ilişkisi4 (2007, JIPM solutions)
Planlı bakımın oluşturulmasında 7 adım:
B) Planlı bakımdan beklenen temel ihtiyaçlar ve içinde bulunduğumuz durum
incelenerek, planlı bakıma gerçekten ihtiyaç olup olmadığının analizi,
C) Şimdiki bakım metotları geliştirilir,
D) Bakım standartları geliştirilir,
E) Ekipmanların beklenen çalışma ömürlerinin uzatılması ve zayıflıkların elimine
edilmesi,
F) Denetleme ve genel bakım için teşkilatlandırma,
G) Kapsamlı ekipman tanılaması gerçekleştirilir,
H) Ekipman kullanımı maksimize edilir.5 (2002, TPM)
4
5
JIPM Solutions, 2007, “TPM Manual”.
2002, TPM New Implementation Program in Fabrication and Assembly Industries, Japan Institute of Plant Maintenance
9
Artema’da Planlı Bakım pillarının hedefleri ve gerçekleşmeleri tıpkı diğer bölümlerde
olduğu gibi takip edilir. Bu kapsamda aylık arıza adetleri, arızalardan dolayı oluşan
kayıp zamanlar, iki arıza arası geçen ortalama zaman, arızada geçen ortalama zaman,
elektrik ve doğalgaz tüketimi, ürün başına düşen ortalama bakım giderleri gibi
değişkenlerin verileri analiz edilip bu değişkenleri beklenen düzeylere indirmek için
iyileştirme çalışmaları yapılmaktadır.
Tablo 4: Planlı bakım KPI değerlerinin yıllara göre değişimi
2.5) Eğitim
TVB kapsamında verilen eğitimlerin amacı, çalışanların bilgi ve beceri seviyelerini
yaptıkları işlere göre daha güvenli, daha iyi, daha kaliteli ve iyileştirme-geliştirme bazlı
yapmalarını sağlamaktır. Çalışanların mevcut yaptıkları iş becerileri Öğreniyor, nezaretle
yapabilir, kendi başına yapabilir ve Uzman-eğitim verebilir gibi kapsamlarda süpervizörleri
tarafından değerlendirilip, birden fazla konularda uzmanlaşmaları konusunda teşvik
edilmektedirler. Böylece operatörlerin multi-skill operatör olmalarının önü açılmış
olmaktadır.
Tablo 5: Çalışan beceri matrisi (multiskill takibi)
10
Artema fabrikasında eğitim
pillarının başarısını ölçmek için
kullanılan
kilit
performans
parametrelerinden (KPI) bazıları
şunlardır:
Çalışan başına verilen ortalama eğitim (saat)
-Ortalama bir çalışana verilen
yıllık eğitim
-Eğitim verilen konu sayısı
- Toplam eğitimci sayısı
-Hazırlanan tek nokta dersi
Şekil 10: Çalışan başına verilen ortalama eğitim
2.6) Erken Ürün ve Ekipman Yönetimi
Erken ürün yönetimi ürün geliştirme sürecinin iyileştirilmesi ve ürünlerin tasarım
aşamasında hatasız, düşük maliyette ve mevcut üretim sistemlerine uygun geliştirilmesi,
alternatif malzeme kullanımı çalışmalarının yapılması faaliyetlerini içermektedir. Amaç
daha hızlı, daha ucuz ve kolay üretilebilecek ürün geliştirmektir. Pilot parti ve daha
sonrasında seri üretimde yeni ürünlerin üretilmesiyle karşılaştığımız problemlerin ve
kayıpların ortadan kaldırılması için önleyici yaklaşımları değerlendirdiğimiz bir yöntemdir.
Erken ekipman yönetimi ise tıpkı Erken ürün yönetimi gibi tasarım sürecinin
iyileştirmesine odaklanır. Farkı, tasarım süreci ve iyileştirmeleri ürünler için değil
fabrikadaki ekipmanlar (kesici uçlar, kalıplar vs.) için uygulanmasıdır. Buna ek olarak
erken ekipman yönetiminde satın alma ve kurulum süreçleri üzerine de çalışmalar yapılır.
Erken ekipman yönetiminin hedefi Ekipmanların minimum sürede, minimum kurulum
maliyetleri ve maksimum GEV ile devreye alırken, güvenilirliklerini maksimize etmek ve
bakım ihtiyaçlarının minimize etmektir.
Erken Yönetim pilları altında takip edilen kilit performans parametrelerinden başlıcaları:
Proje termin zamanlarına uyum, yapılan iyileştirmelerin getirisi ve müşteri şikayetlerinin
net satışlara oranı vs. Artema olarak Erken ürün yönetimi pilları altında takip ettiğimiz kilit
performans parametrelerinin yıllara göre gelişimi şu şekilde oluşmuştur.
Tablo 5: Erken ürün yönetimi KPI değerlerinin yıllara göre değişimi
11
2.7) Kalite Bakım
Sıfır hataya ulaşmak ve müşterilerden hiç şikayet gelmemesini sağlamak amacıyla yapılan
iyileştirme çalışmalarıdır. Amaç kalite koşullarının tam sağlanması ve hatasız bir üretim
ortamı sağlamaktır. Kalite bilincinin arttırılarak maliyetlerin düşürülmesi ve daha rekabetçi
hale gelinmesi hedeflenmektedir. Kalite bakım çalışmaları; ıskarta, tashih ve müşteri
şikayetleri üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu çalışmalar sonrasında proses parametrelerinde ve
makine üzerinde kontrol edilecek noktalar belirlenmektedir. Bunlara Q (kalite) noktaları
denmektedir. Genellikle otonom bakım ve planlı bakım ekipleriyle ilgili olan noktalar
kaliteyi etkileyen tüm faktörleri içermektedir.
Kalite bakımı uygulanırken “8 Şekli Metodu” adı verilen son derece güçlü bir araç
kullanılır. Bu yöntemle kalite bakımın temel felsefesi olan sürdürülebilirlik
sağlanmaktadır.
Şekil 11: 8 şekli metodu
Kalite bakım Pilları altında takip edilen kilit performans parametreleri(KPI) sektörlere göre
değişim gösterse de genel olarak ürün gruplarının ıskarta ve tashih oranları ve müşteri
şikayetlerinin net satış verilerine oranlanmasıdır. Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Artema’da
kalite bakım pilları altında takip edilen KPI verilerinden iki tanesinin yıllara göre gelişimi
aşağıdaki gibi gerçekleşmiştir.
12
2.8) Ofis TBV (Yönetim ve destek departmanları için TVB)
Ofis çalışma ortamının, iş ve bilgi akış
hızını arttırarak, iş akış esnasında oluşan
kayıpları yok etmeyi amaçlayan bir yapı
taşıdır. Bu tür çalışma ortamlarında
sıklıkla gözlemlenen 7 iş kaybının
çözülmesini amaçlar. Bu doğrultuda tertip
düzen ve ortak alanların kullanımını,
kolay ulaşılabilirlik ve standart hale
getirme çalışmalarını içermektedir. 5
adımla başlar ve ofis iş süreçlerinin
iyileştirilmesi, kayıpların önlenmesi ve
daha verimli çalışma düzenlerinin
oluşturulması faaliyetleri ile devam eder.
Ofislerde otonom bakım çalışmaları
şeklinde benzetme yapmakta mümkündür.
Daha sonraki aşamalarda ofis otomasyonu
çalışmaları da bu bünyenin içerisinde
incelenir.
Ofis TVB faaliyetleri temel olarak 2 ana
faaliyet grubunu kapsar:
A. Ofis 5S faaliyetleri
B. Süreç iyileştirme faaliyetleri
Şekil 14: Ofis iş kayıpları6 (2007, Artema TPM Activity
Report)
2.9) İş Sağlığı, Güvenliği ve Çevre
Çalışma ortamları ve çevrenin iyileştirilmesi, işçi sağlığı ve güvenliğinin ön planda
tutulduğu, kaza risklerinin belirlenip, olan ve olabilecek kazalara ve güvenlik arttırıcı
unsurlara yönelik çalışılan yapı taşıdır. Atıkların ve çevresel etkilerin değerlendirilip,
çevreye ve kişilere etkilerinin azaltılması ve ortadan kaldırılması ile ilgili yapılan tüm
faaliyetler bu kapsamda incelenir.

6
Akman İ., Kocabey Z., Özsoy B. (2007). Artema TPM Activity Report
.
13
TVB metodolojisinde çalışan güvenliği maksimum düzeyde göz önüne alınmaktadır.
Çalışanların iş kazası riski taşımadan rahat ve güvenli bir çalışma ortamı içerisinde
çalışması TVB’ın temel hedeflerinden biridir. TVB, “0” hata felsefesi gereği öncelikle
emniyetsiz koşulların ortadan kaldırılmasına öncelik verilir. Diğer bir taraftan dikkatsiz
davranışları da ortadan kaldırabilmek için iş güvenliği ile ilgili çalışanların eğitimine büyük
önem verilmektedir.
Özellikle otonom bakım faaliyetleriyle birlikte çalışanlar makine ve üretim araçlarıyla daha
yakın çalışmak durumundadırlar. Diğer bir ifade ile bu ekipmanlara daha fazla dokunmaya
başlamaktadırlar. Bu noktada iSG yapı taşının önemi TVB içerisinde daha da artmaktadır.
Bu yapı taşını TVB yaklaşımı genel olarak şu şekildedir:
A.
B.
C.
D.
Kaza ve meslek hastalıklarına yönelik risklerin belirlenmesi,
Belirlenen risklerin önceliklendirilmesi,
Risklerin ortadan kaldırılmasına yönelik çözümler üretilmesi,
Çözümlerin uygulanması.
TVB metodolojisinde üretim kaynaklı çevreye verilen zararların azaltılması, kaynakların
minimum düzeyde tüketilmesi yani kısacası çevreye olan etkilerinin en aza indirilmesi de
önem verilen diğer konulardır. Çevreyle ilgili konularda tıpkı iş kazasında olduğu gibidir.
Risklerin belirlenmesi ve yok etmek için gerekli çalışmaların gerçekleştirilmesi
gerekmektedir.
İş sağlığı, güvenliği ve çevre pilları
altında takip edilen parametreler büyük
ve küçük iş kazaları, meslek hastalığı,
sera gazı salınımı, atık su değerleri ve
verilen
İSG
eğitim
sayılarından
oluşmaktadır. Eczacıbaşı Yapı Gereçleri
Artema’da takip edilen İSG kilit
performans parametrelerinden bazıları
şekildekiler gibi oluşmuştur.
Şekil 15: iş kazalarının yıllara göre dağılımı
Şekil 16: Meslek hastalıklarının yıllara göre dağılımı
14
3) TVB Yönetimi
TVB yönetimi; TVB aktivitelerinin başlatılması, çalışanların eğitilmesi, geliştirilmesi, tüm
çalışanlara yayılması, getirilerinin ölçülmesi, faaliyetlerin koordinasyonu, ve
ödüllendirilme gibi konuların yönetilmesidir. Temelde TVB aktiviteleri organizasyon
hiyerarşisinde en üst kademeden en alt kademeye kadar çalışanlarla beraber yapıldığı için
iletişim ortamı iyileşir, problemlerin görünürlüğü kolaylaşır ve fabrikaya bağlılık artar. Bu
tarz bir üretim alanında tüm çalışanlar problem çözme, ortak çözüm arayışı konusunda
gönüllü hale gelir. “ Benim fabrikam, bizim fabrikamız” anlayışı şirket içerisinde yayılır.
1. Pazar ve talepteki kesinlik ile değil belirsizlik ile başa çıkmak ,
2. İş süreçlerini lokal olarak değil global olarak en uygun hale getirmek,
3. İş sonuçlarını subjektif olarak değil objektif olarak değerlendirmek.
Bu ihtiyaçların karşılanması için TPM programına ihtiyaç vardır.
TPM konsepti bu nedenle geliştirilmiştir.
Şekil 17: TVB konsepti arkasındaki temel felsefe
TVB uygulamaları yapılan birçok fabrikada, çalışanların yönetimle daha sıkı işbirliğine
girdiği çalışanlarının motivasyonun arttığı, karlılık, teslim süresi gibi konularda ciddi
iyileştirmelerin olduğu gözlemlenmiştir.
Uygulamanın sağlıklı başlatılması için öncelikle üst yönetimin TVB getirilerine inanarak
ön eğitimlere zaman ayırması, çalışanların gelişimlerine destek vermesi, çalışanları
yakından izleyip motive edecek şekilde görünür liderlik sağlaması, yapılan TVB
faaliyetlerini onurlandırılması ve başarı sahiplerinin ödüllendirilmesi gerekir. Diğer bir
taraftan çalışanların iyileştirme yapma ve öneri sunma ortamlarının hazırlanması ve
gereken kaynakların ayrılması gerekmektedir.
Diğer bir husus üst yönetimin belirli periyotlar halinde yapılan aktiviteleri denetlemesi
gerekmektedir. Beklenen iyileşmenin beklenen zamanlarda gerçekleşmemesi durumunda
sorumluların değiştirilmesi ya da dış kaynaklar ile sistemin desteklenmesi gerekmektedir.
İyileştirmelerin yapılacağı alanlarda mümkünse bir analiz ile durum tespiti yapılmalı
(tercihen bu göstergelerin sayısal verilere dayanması gerekmektedir.) böylece iyileştirme
sonrası durum ile karşılaştırma yapılıp sonuçlar ölçülebilir.
15
TVB uzun soluklu bir yalın üretim metodu olmasından dolayı zaman geçtikçe ekipler
içerisinde konuya ilginin dağılması gibi durumlarla sıkça karşılaşılır. Böyle durumlarda
TVB faaliyetlerinin görünürlüğünü arttırmak için organizasyon genelinde motivasyon
konuşmaları ve ödüllendirmeleri yapılıp sistem canlı tutulur.
TVB yönetiminde şu faktörler dikkate alınmalı, gereği ve zamanına göre uygulamaya
alınmalıdır:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
İ.
J.
Liderlik ve ekip kurulması,
Eğitim,
Problemlerde farkındalık,
Tetikleme,
Organizasyon – destek,
Pano- afiş,
Motivasyon,
Sunuşlar,
Takdir –ödül,
Yenilenme
Şekil 18:Artema Montaj Atölyesi takip panosu
TVB faaliyetlerinde eğitim çok
kritik bir önem taşımaktadır.
Verilen eğitimlerin yanında
çalışanların
farkındalığını
arttırmak
gerekmektedir.
Bunun için çeşitli çalışma
yerlerine panolar yerleştirerek
mevcut
durumu
görünür
kılmak esastır. Buna ek olarak
bölümler
arası
rekabet
ortamını
her
bir
yerde
sergilenmesi gerekmektedir.
Şekil 19:Artema TVB panoları
Sonuç olarak TVB çalışanların tümünün samimi bir şekilde katılımı ile yapılması halinde
kalite artışı, hatalarda ve ıskartalarda azalma, verim artışı, maliyet düşüşleri ve motivasyon
gibi konularda şirkete büyük oranda katkı sağlamaktadır.
16
4)Kaynaklar:

Akman İ., Kocabey Z., Özsoy B. (2007). Artema TPM Activity
Report.

Harada M., Ishii H., Izumi T., Ichikawa A., Kimura Y., Nakajima S.,
Nakano K., Morikawa S., Shirose K., Yoshida R. (2002). TPM New
Implementation Program in Fabrication and Assembly Industries,
Japan Institute of Plant Maintenance.

JIPM Solutions, 2007, “TPM Manual”.

Turner, G.M. (2008). A comparison of the Limits to Grow With 30
Years of Reality. Global Environmental Change.

WordNet. (2008). “Sustainability”. Dictionary.com. Princeton
University.
http://dictionary.reference.com/browse/sustainability
17