KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİNİ KULLANAN

advertisement
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Ana Bilim Dalı
Muhasebe Finans Bilim Dalı
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİNİ
KULLANAN İŞLETMELERDE MUHASEBE BİLGİ AKIŞI ÜZERİNE
BİR İNCELEME VE ASELSAN ÖRNEĞİ
Seda Emül
Yüksek Lisans Tezi
Ankara, 2012
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİNİ
KULLANAN İŞLETMELERDE MUHASEBE BİLGİ AKIŞI ÜZERİNE
BİR İNCELEME VE ASELSAN ÖRNEĞİ
Seda Emül
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Ana Bilim Dalı
Muhasebe Finans Bilim Dalı
Yüksek Lisans Tezi
Ankara, 2012
III
TEŞEKKÜR
Bu çalışmanın hazırlanmasında katkıda bulunan başta danışmanım Sayın Doç.
Dr. Semra KARACAER’e, değerli görüş ve önerileriyle beni yönlendiren ve
destek veren Aselsan A.Ş. Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürü Sayın
Pınar ARISOY’a, çalışma arkadaşlarıma ve manevi destekleriyle beni hiçbir
zaman yalnız bırakmayan aileme teşekkürlerimi sunarım.
Seda Emül
IV
ÖZET
EMÜL,
Seda.
Kurumsal
Kaynak
Planlama
(KKP)
Sistemini
Kullanan
İşletmelerde Muhasebe Bilgi Akışı Üzerine Bir İnceleme ve Aselsan Örneği,
Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2012
Kurulduğu günden bugüne başarı grafiği her geçen gün yükselen işletmelerin
ortak özellikleri arasında iyi bir yönetim yapısına sahip olması yer almaktadır.
Kuşkusuz bunda, bilim ve teknolojik gelişmelerin yakından takip edilerek
bunlardan işletmeye uygun olanların uygulanmasına yönelik adımların atılması
yönündeki kararların alınması da etkili olmaktadır.
Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemleri 2000’li yılların başından itibaren
işletmelerde popülerliğini her geçen gün arttıran, yüksek teknolojiye dayalı,
bilgisayar destekli, iç ve dış süreçlerin entegrasyonunu sağlayan sistemlerdir.
Sistem, işletme içindeki üretim, malzeme, muhasebe, insan kaynakları gibi
birçok sürecin merkezi bir veri tabanından birbiriyle iletişimini sağlarken,
dışarıda da tedarikçi ve müşteri ilişkileri yönetimlerini etkin kılmaktadır.
İşletme faaliyetleri sonucu ortaya çıkan finansal verilerin doğru bir şekilde
sunumu ve analizi işletmeye sunulan alternatif karar süreçlerinde daha stratejik
adımlar
atmasını
sağlamaktadır.
Bu
işletmenin
hem
yönetim
karar
aşamalarında gerekli olmakta hem de işletme dışındaki bilgi kullanıcıları için
gerekli olmaktadır. İşletmenin diğer süreçleriyle bütünleşmiş bir Muhasebe Bilgi
Sistemi (MBS)’ne sahip olması verilerin daha güncel, sağlıklı ve çabuk bir
şekilde elde edilmesine yardımcı olmaktadır. KKP sistemleri de işletmelere
sunduğu bu özelliklerden dolayı muhasebe bilgi akışı sürecinin geçmişten
günümüze gelişiminde önemli bir rol almıştır.
Bu çalışmada, KKP sistemlerinin gelişimi, yapısı, sistem modülleri ile MBS’nin
özellikleri hakkında genel bilgiler sunulmuş olup, KKP sistemini kullanan örnek
V
bir işletmede muhasebe bilgi akışı incelenerek işletmede meydana gelen
olumlu ve olumsuz özellikler araştırılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Kurumsal Kaynak Planlama (KKP), Muhasebe Bilgi Sistemi
(MBS), Bilgi Akışı.
VI
ABSTRACT
EMÜL, Seda. Examination of Accounting Information Flow in The Companies
Using Enterprise Resource Planning (ERP) System and Case Study of
Aselsan, Master Thesis, Ankara 2012.
Having a qualified management structure is placed among the most crucial
success factors for the companies which have increasing trend in their
businesses since the first day of their foundations. Without doubt, observing
scientific and technological developments closely and taking steps in order to
apply
the
proper
scientific
and
technological
advancements
to
the
organizational processes have a great affect on those kinds of success stories.
Since the beginning of 2000s, Enterprise Resource Planning (ERP)
applications are the systems that gained a great popularity by their abilities in
terms of integrating external and internal business processes on the basis of
high technological infrastructure and computer support. ERP systems are
capable to combine all internal business processes such as production,
material management, accounting and human resources in centralized data
base structures and provide communication among them. At the same time,
ERP
systems
enable
efficient
supply
chain
and
customer
relations
management by integrating information flow between external and internal
parties.
Proper analysis and presentation of financial information that is produced as a
result of business activities give companies a powerful strategic tool in their
decision making processes. Furthermore, that kind of information is used
broadly not only by firm representatives but also many stakeholders in today’s
broaden market structures. Having an integrated Accounting Information
System (AIS) that is combined with the other processes of company helps to
reach valuable financial information on time and healthy basis. With their ability
VII
on those kind of advancements, ERP systems have a great contribution in the
development of accounting information systems from past to the present.
In this study, progress of ERP systems, their structures, the interaction among
ERP modules with Accounting Information Systems (AIS) are presented and a
general overview is provided. Moreover, an accounting information flow is
examined in a company that uses ERP system and its contributions are
detached with respect to situations that existed in company’s history.
Key words: Enterprise Resource Planning (ERP), Accounting Information
System (AIS), Information Flow.
VIII
İÇİNDEKİLER
KABUL VE ONAY .............................................................................................. I BİLDİRİM........................................................................................................... II TEŞEKKÜR ...................................................................................................... III ÖZET ................................................................................................................IV ABSTRACT ......................................................................................................VI İÇİNDEKİLER .................................................................................................VIII KISALTMALAR LİSTESİ .................................................................................XI ŞEKİLLER LİSTESİ........................................................................................XIII GİRİŞ ................................................................................................................. 1
BİRİNCİ BÖLÜM ............................................................................................... 4
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMİ VE ÖZELLİKLERİ.................... 4
1.1.
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA’NIN TANIMI.................................. 4
1.2.
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ’NİN TARİHSEL
GELİŞİMİ ................................................................................................ 5
1.2.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) .................................................. 6
1.2.2. Üretim Kaynak Planlaması (MRP II) ................................................. 8
1.2.3. Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP).............................................. 11
1.3.
KURUMSAL
KAYNAK
PLANLAMA
(KKP)
SİSTEMİ
TEMEL
MODÜLLERİ......................................................................................... 13
1.3.1. Satış ve Dağıtım (SD) Modülü......................................................... 15
1.3.2. Malzeme Yönetimi (MM) Modülü .................................................... 15
1.3.3. Üretim Planlama (PP) Modülü......................................................... 16
IX
1.3.4. Kalite Yönetimi (QM) Modülü.......................................................... 17
1.3.5. İnsan Kaynakları (HR) Modülü........................................................ 17
1.3.6. Proje Yönetimi (PS) Modülü............................................................ 18
1.3.7. Finans ve Muhasebe (FI ve CO) Modülleri..................................... 18
1.4.
KURUMSAL
KAYNAK
PLANLAMA
(KKP)
SİSTEMİ’NİN
SINIFLANDIRILMASI ........................................................................... 20
1.4.1. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Kurulumu........... 20
1.4.2. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Uygulaması........ 23
1.4.3. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Değerlendirilmesi
………………………………………………………………………………24
1.5.
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA
PAZARI................................................................................................. 28
İKİNCİ BÖLÜM ................................................................................................ 32
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ .......................................................................... 32
2.1.
BİLGİ VE BİLGİ SİSTEMİ ..................................................................... 32
2.2.
MUHASEBE
BİLGİ
SİSTEMİ
VE
YÖNETİM
BİLGİ
SİSTEMİ
ARASINDAKİ İLİŞKİ ............................................................................ 34
2.3.
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ................................................................ 36
2.4.
İŞLETME
ÇEVRESİNDEKİ
GELİŞMELERİN
MUHASEBE
BİLGİ
SİSTEMİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ........................................................ 39
2.4.1. Sosyo-Politik Gelişmeler................................................................. 39
2.4.2. Ekonomik Gelişmeler ...................................................................... 40
2.4.3. Teknolojik Gelişmeler ..................................................................... 41
2.5.
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN BİLEŞENLERİ ................................. 42
X
2.6.
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN ALT SİSTEMLERİ VE SİSTEMLER
ARASI BİLGİ AKIŞI.............................................................................. 45
2.6.1. Harcama Döngüsü........................................................................... 46 2.6.2. Üretim Döngüsü............................................................................... 49 2.6.3. Gelir Döngüsü.................................................................................. 51 2.6.4. İnsan Kaynakları Döngüsü.............................................................. 54 2.6.5. Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi.............................................. 55 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ........................................................................................... 59 UYGULAMA BÖLÜMÜ ................................................................................... 59 3.1. UYGULAMA YAPILAN İŞLETMENİN TANITIMI.................................. 59 3.2. İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI ............................................. 60 3.3. İŞLETMENİN KKP’YE GEÇİŞ SÜRECİ ............................................... 62 3.4. İŞLETMEDE KKP SİSTEMİNİN KURULUM METODOLOJİSİ............. 66 3.5. İŞLETMEDEKİ MUHASEBE BİLGİ AKIŞININ İNCELENMESİ ............ 70
3.5.1. Harcama Döngüsü........................................................................... 70 3.5.2. Üretim Döngüsü............................................................................... 75 3.5.3. Gelir Döngüsü.................................................................................. 81 3.5.4. İnsan Kaynakları Döngüsü.............................................................. 85 3.5.5. Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi.............................................. 87 SONUÇ............................................................................................................ 89 KAYNAKÇA .................................................................................................... 97 XI
KISALTMALAR LİSTESİ
AA : Sabit Kıymet Yönetimi
APO : İleri Planlama
ASAP : SAP Standart Proje Yönetim Metodolojisi
BI : İş Zekası
BOM : Ürün Ağaçları
BPS: Bütçe Hazırlama Sistemi
CAD : Bilgisayar Destekli Tasarım
CAM : Bilgisayar Destekli İmalat
CICA : Kanada Yeminli Mali Müşavirler Enstitüsü
CIM : Bilgisayarla Bütünleşik Üretim
CM : Nakit Yönetimi
CO : Maliyet Muhasebesi ve Kontrol
CRM : Müşteri İlişkileri Yönetimi
CS : Müşteri Servis Hizmetleri
EP : Kurumsal Portal
FCRA : Finansal Konsolidasyon, Raporlama ve Analiz
FI : Finansal Muhasebe
HBT : Haberleşme ve Bilgi Teknolojileri
HR : İnsan Kaynakları
IM : Yatırım Yönetimi
İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi
KKP : Kurumsal Kaynak Planlama
LAN : Yerel Bilgi Ağları
MBS : Muhasebe Bilgi Sistemi
MGEO : Mikro-Elektronik Güdüm ve Elektro-Optik
MİB : Mali İşler Başkanlığı
MM : Malzeme Yönetimi
MMİD : Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü
MRP : Malzeme İhtiyaç Planlaması
MRP II : Üretim Kaynak Planlaması
XII
MPS : Ana Üretim Planı
PDM : Ürün Veri Yönetimi
PLM : Ürün Yaşan Döngüsü Yönetimi
PM : Fabrika Bakımı
PP : Üretim Planlama
PS : Proje Yönetimi
PYP : Proje Yapı Planı
REHİS : Radar, Elektronik Harp ve İstihbarat
SCM : Tedarik Zinciri Yönetimi
SD : Satış ve Dağıtım
SEM : Stratejik Kurumsal Yönetim
SOX : Sarbanes-Oxley Yasası
SSM: Strateji Yönetimi
SST : Savunma Sistem Teknolojileri
TR : Hazine Yönetimi
QM : Kalite Yönetimi
UMS : Uluslararası Muhasebe Standartları
WAN : Geniş Bilgi Ağları
WIP : Üretim Hattı
WM : Depo Yönetimi
VDA : Var olan Durum Analizi
XIII
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1: Malzeme İhtiyaç Planlama (MRP) Girdileri (Tersine, 1988,s.331)......... 7
Şekil 2: Kapalı Çevrim MRP Sistemi (Wight, 1982, s.5)..................................... 8
Şekil 3: MRP II Sisteminin Yapısı (Vollman ve diğerleri, 1992) (Güner ve
Çalışkan, 2004, s. 162) ....................................................................... 10
Şekil 4: KKP ve KKP II’nin Karşılaştırılması (Gartner Inc.,2000, s.3) ............... 12
Şekil 5: KKP’nin Modüler Yapısı (Shehab ve diğerleri, 2004, s.363) ............... 14
Şekil 6: KKP’nin Sınıflandırılması (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s.357) ......... 20
Şekil 7: KKP’ ye İhtiyaç Duyulma Nedenleri (Ross ve Vitale, 2000, s. 234)..... 25
Şekil 8: KKP Pazarı 2007 yılı Sonuçları (Gartner, 2009, s.2)........................... 29
Şekil 9: Bilgi Sistemi......................................................................................... 33
Şekil 10: Yönetim Kademeleri Arası ve Dışsal Bilgi Akışı (Hall, 2008, s.3) ...... 34
Şekil 11: MBS’nin İşletme ve Çevreyle İlişkisi (Cushing ve Romney, 1994, s.17)
.......................................................................................................... 36
Şekil 12: Muhasebe Bilgi Sisteminin İşleyiş Modeli (Hansen ve Mowen, 2010,
s.26) .................................................................................................. 38
Şekil 13: Muhasebe Bilgi Sisteminin Bileşenleri (Gelinas ve Dull, 2008, s.9)... 42
Şekil 14: Muhasebe Bilgi Sisteminin Alt Sistemleri (Romney ve Steinbart, 2003,
s.25) .................................................................................................. 46
Şekil 15: Harcama Döngüsünde Bilgi Akışı (Gelinass ve Dull, 2008, s.422).... 48
Şekil 16: Üretim Döngüsünün Diğer Alt Sistemlerle İlişkisi (Romney ve
Steinbart, 2003, s.469)...................................................................... 50
Şekil 17: Gelir Döngüsü - Satış Siparişi Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.331)
.......................................................................................................... 52
Şekil 18: Gelir Döngüsü-Tahsilat Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.377)......... 53
Şekil 19: Raporlama Sistemi Bilgi Akışı (Gelinas ve Dull, 2008, s.583-600) .... 56
Şekil 20: Aselsan A.Ş. Organizasyon Şeması ................................................. 60
Şekil 21: Aselsan A.Ş. Muhasebe ve Mali İşler Organizasyon Şeması............ 62
Şekil 22: Aselsan KKP Kurulum Metodolojisi ................................................... 66
Şekil 23: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Harcama Döngüsü............................. 71
Şekil 24: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Üretim Döngüsü................................. 76
Şekil 25: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Gelir Döngüsü.................................... 81
XIV
Şekil 26: Veri Ambarı (BW) Raporları .............................................................. 88
1
GİRİŞ
Dünyada artan rekabetle birlikte işletmeler yeni pazar ve müşteri arayışı içine
girmiş, teknoloji, işgücü ve yatırım gibi fırsatlarından yararlanmak amacıyla
ulusal pazarların yanında uluslararası pazarlarda da faaliyet göstermeye
başlamışlardır.
Küreselleşmeyle birlikte bilgi ve iletişim teknolojisinde yaşanan ilerleme bilgi
sistemlerinin önemini arttırmış, bu konularda da işletmelere esneklik, uyum,
verimlilik ve süreç destekleri sağlayan Kurumsal Kaynak Planlama (KKP)
Sistemleri birçok şirket tarafından yakından takip edilmeye ve uygulanmaya
başlanmıştır.
Kurumsal sistemlerin şirket yapılarına entegre edilmesiyle birlikte, işletme
bünyesinde bütün fonksiyonların iş akış bilgilerinin bir bütün olarak görülebilme
imkânı sağlanmıştır.
Bununla birlikte kurumsal sistemlerin kurulumunu
sağlayacak birçok yeni yazılım şirketi ortaya çıkmış ve sektörde özellikle 1990’lı
yıllardan itibaren hızlı bir yükseliş gözlenmiştir. Bu şirketler arasında dünyada
SAP, Oracle, Microsoft gibi büyük firmaların, Türkiye’de ise yabancı firmaların
aynı sıra yerli firmalardan Netsis, Logo, Uyumsoft gibi firmaların sektörde
faaliyet gösterdiği görülmektedir.
İşletmeler, KKP sistemlerinin kurulumu öncesinde detaylı analizler yapmalı ve
işletme üzerine olabilecek etkilerini iyice araştırmalıdır. Sistem kurulumunun
finansal açıdan işletmeleri zorlayacağı, uzun zaman alacağı ve çalışanlar
açısından da yeni sisteme adaptasyonun çok kolay olmayacağı göz önünde
bulundurulmalıdır.
Sistem kurulumuna karar verilmesinin ardından kurumsal sistemin işletme
bölümleri
arasındaki
bilgi
akışlarında
meydana
getireceği
değişiklikler
incelenmelidir. Bir işletmenin mali durumunu gösteren en önemli sistem
muhasebe sistemidir. Sağlıklı bir muhasebe sistemi hem işletmenin kendi
2
içindeki karar alma süreçlerinde etkili olurken, hem de dışarıda bu bilgi ile
yatırım
davranışlarını,
faaliyetlerini,
kanuni
görev
ve
sorumluluklarını
belirleyecek kişi ve kurumlar için de önem arz etmektedir. Muhasebe bilgi
sistemi bir organizasyonun hemen hemen tüm bölümleri ile etkileşim içindedir.
Bu gerçek, işletmelerin üretim, kalite kontrol, pazarlama, araştırma geliştirme
gibi ana süreçlerinde yaşanan teknolojik ve yapısal değişimlerin muhasebe bilgi
akışı süreçlerini de etkilemesini doğurmuştur. Geçmiş dönemlerde kullanılan
büyük defter kayıtlarından uzun vakit alan bilanço işlemlerine kadar daha birçok
muhasebe bilgi sistemi ürünü olan çıktıların günümüz gereksinimi olan bilgiyi
hızlı ve doğru sunmasını kaçınılmaz kılmıştır.
Bu çalışma kapsamında Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemini kullanan
işletmelerde Muhasebe Bilgi Akışı incelenmiştir. Bu çalışmanın amacı,
Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sisteminin muhasebe bilgi akışında
meydana getirdiği etkinliği ortaya koymaktır. Muhasebenin diğer süreçlerle
entegrasyonu ile birlikte işletme bütünsel bir yapıya kavuşmuş, karmaşık
süreçlerin yalınlaşması sağlanmıştır. İşletmede çalışan herkesin muhasebe
bilgi akışının bir parçası olduğu gösterilmiştir. Muhasebe çalışanlarının teknoloji
ile birlikte geliştirilen bu sistemlerin kurulum ve güncelleme aşamalarında
baştan sona yer aldıkları ve böylece farklı kazanımlar elde ettikleri görülmüştür.
Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde Kurumsal Kaynak
Planlama (KKP) Sistemleri anlatılmaktadır. Sistemin gelişimi, sistem modülleri,
sistemin sınıflandırılması, kurulum, uygulama ve değerlendirmesine, dünyada
ve Türkiye’de benimsenen ve sistemi geliştiren KKP firmalarına yer verilmiştir.
İkinci bölümde, bilgi sistemleri ile giriş yapılarak, Muhasebe Bilgi Sistemi
(MBS)’i anlatılmıştır. İşletme çevresindeki değişikliklerin MBS’ye etkileri,
MBS’nin bileşenleri, alt sistemleri ve sistemler arası bilgi akışı ele alınmıştır.
3
Üçüncü ve son bölümde ise örnek uygulamaya yer verilmiştir.
Kurumsal
Kaynak Planlama (KKP) sistemini kullanan, Türkiye’nin en büyük savunma
sanayi şirketlerinden biri olan Aselsan A.Ş.’nin sistem yapısı ve muhasebeye
bilgi akışı alt sistemler dikkate alınarak incelenmiş ve değerlendirme yapılmıştır.
4
BİRİNCİ BÖLÜM
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA SİSTEMİ VE ÖZELLİKLERİ
1.1.
KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA’NIN TANIMI
Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP), artan rekabet koşullarında işletmelerin
rakiplerinin önüne geçmesini sağlayan, işletme içindeki bütün fonksiyonel
alanları içeren, bilgisayar destekli bir planlama ve iletişim sistemidir (Düzakın ve
Sevinç, 2002, s.190). KKP’yi sadece bir bilgisayar yazılımı olarak görmemek
gerekir. KKP, temel işletmecilik fonksiyonlarının yanında tedarik ve müşteri
taraflarını da içermektedir (İlter, 2007, s.3).
KKP sistemi, bir işletmenin tüm yönlerini içinde birleştiren, işletme çapında bir
bilgi sistemi olarak düşünülebilir. Sistem, tek bir veri tabanı, tek bir uygulama ve
birleştirilmiş bir ara yüz sağlamaktadır. Bu da insan kaynaklarından
muhasebeye, satışa, üretime, dağıtıma ve tedarik zinciri yönetimine kadar
bütün uygulamaların tek çatı altında birleştirildiği anlamına gelmektedir. Böyle
bir entegrasyon, rekabet baskısı ve pazar fırsatlarına hızlı tepki verilmesine,
daha esnek ürün konfigürasyonlarının kurulmasına, stokların azaltılmasına ve
tedarik zinciri ile daha sıkı bağlantılar kurulmasına yardımcı olmaktadır (Bingi
ve diğerleri, 1999, s.8).
Kurumsal bir sistem, işletme içinde kullanılan tüm verilerin şirkete entegre
olmasını
sağlamaktadır.
Bu
da,
işletmelerde
verimliliği,
iletişimi,
bilgi
paylaşımını ve hızı arttırmaktadır. İşletmelerde çeşitli fonksiyonlarından veri
toplayan ve bu fonksiyonlara verileri dağıtan merkezi veri tabanı kurumsal
sistemin odak noktasıdır (Davenport, 1998, s.2-3).
Kurumsal sistem, şirketin stratejisini, organizasyon yapısını ve kültürünü de
etkilemektedir. İşletmenin yapılacak olan sistemin sonuçlarının ne olacağını iyi
özümsemeden, kurulum kararını hızlı bir şekilde vermesi durumunda uygulama
5
başarısızlıkla sonuçlanmasının yanı sıra işletme büyük miktarda zaman ve para
kaybı yaşayacak, sistem problemleriyle birlikte rakipleri karşısında da rekabet
avantajını kaybedecek duruma gelecektir (Davenport, 1998, s.2).
1.2. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA (KKP) SİSTEMİ’NİN TARİHSEL
GELİŞİMİ
KKP’nin
tarihsel
gerekmektedir.
gelişimi
Bu
incelendiğinde
yıllarda
işletmeler
1960’lı
yıllara
kadar
arasında
birincil
rekabet
gitmek
aracı
maliyetlerdir. Yüksek hacimli ve minimum maliyetli üretime dayalı ürün odaklı
üretim stratejileri geliştirilmiştir (Jacobs ve Ted, 2007, s.358). 60’lı yılların
sonunda KKP sisteminin temelini oluşturan Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRPMaterial Requirement Planning) kavramı ortaya çıkmıştır. 1970’li yıllar, MRP
sisteminin, bilgisayar yazılım ve donanımının gelişme gösterdiği yıllardır.
1980’li yıllarda ise MRP sisteminin yapısı genişletilerek Üretim Kaynak
Planlaması
(MRP
II-
Manufacturing
Resource
Planning)
sistemi
oluşturulmuştur. MRP II, işletmenin üretimle ilgili tüm faaliyetlerini (satın alma,
üretim planlama ve kontrol, ürün maliyetleme, muhasebe ve stok yönetimi)
kapsayan bir sistemdir (Yereli, 2007, s.66).
KKP sisteminin ve sistemin kurulumunu yapan firmaların ortaya çıkışı 1990’lı
yıllardır. Sistem, standart stok kontrol paketlerinden başlayarak, malzeme
ihtiyaç planlaması, üretim kaynak planlaması, satış ve sipariş yönetimi,
pazarlama, satın alma, finansal muhasebe, yönetim muhasebesi ve insan
kaynakları yönetimi gibi diğer kurumsal süreçleri de içermektedir. Zaman
ilerledikçe sistem geliştirilmeye devam edilmiş, tedarik zinciri ve müşteri ilişkileri
yönetimi gibi örgütsel süreçleri de kapsayacak bir yapı oluşturulmuştur. Sistem
durağan bir yapıda olmayıp, bilgi teknolojilerinde ilerleme oldukça geliştirilmeye
devam edilmektedir.
6
KKP sistemleri, değişen iş ortamında popüler bir bilgi teknolojisi olmuştur
(Chung ve Snyder, 2000, s.24). Sistem, önceleri genellikle sermayenin yoğun
olduğu sektörlerde kullanılsa da sonradan diğer sektörlerde görülmeye
başlanmıştır.
1.2.1. Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP)
Kurumsal
Kaynak
uygulamalarıyla
Planlama
başlamıştır.
Sistemlerinin
1960’lı
yıllarda
gelişimi,
basit
bilgisayarların
stok
kontrol
işletmelerde
kullanımının yaygınlaşmasıyla beraber performansların hesaplanması, stok
kayıtlarının tutulması ve takibi amacıyla sistemler geliştirilmeye başlanmıştır.
Gelişmiş algoritmalar sayesinde bu sistemlerle gelecekteki talep tahminleri
hesaplamış, bu tahminlere dayanılarak da, emniyet stoğu, yeni sipariş
miktarları gibi parametreler belirlenmeye çalışılmıştır (Wortmann, 1998, s.13).
Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1960’lı yılların sonunda traktör ve inşaat
makineleri üreticisi J.I. Case firması ile IBM firmasının ortak girişimleri sonucu
ortaya çıkmıştır. (Jacobs, 2007, s.358). MRP, belli ürün veya ürün grubuna ait
üretim planını dikkate alarak, ürünleri bileşenlere ayırıp, üretim girdilerini miktar
esaslı olarak tespit eden bir bilgi sistemidir. Stokları minimize ederek, etkinliğin
artmasına yardımcı olan bu sistem, bir yönetim çizelgeleme ve kontrol tekniğidir
(Aydoğan ve Asal, 2009, s.35).
MRP de temel kural, malzeme, parça ve yarı mamule olan talebin son ürüne
olan talebe bağlı olmasıdır. Son ürüne olan talep tespit edilirse, üretim
sırasında gereken alt montaj ve bileşen parçaları ile bunların miktarları tam
olarak hesaplanabilmektedir. Son ürüne olan talep, imalatta kullanılan parça,
malzeme ve yarı mamullere olan talepten tamamen bağımsızdır (Acar, 1985,
s.11-12). MRP’de, Ana Üretim Planı (MPS- Master Production Schedule), Stok
Bilgileri ve Üretim Yapısı olmak üzere üç ana girdi mevcuttur (Tersine, 1988,
s.330-331). Şekil 1’de MRP’nin girdileri gösterilmiştir.
7
Satış Tahminleri
ANA ÜRETİM PLANI
(Üretilmesi gereken ürünleri ve ne zaman
ihtiyaç duyulacağını gösterir)
Müşteri Siparişleri
Mühendislik
Değişiklikleri
ÜRÜN YAPISI BİLGİLERİ
(Ürün ağaçlarını ve ürünün nasıl
yapıldığını gösterir)
Stok Verileri
STOK BİLGİLERİ
(Eldeki miktarlar, açılmış siparişler, parti
büyüklükleri, temin süreleri ve güvenlik
stoklarını içerir)
MALZEME
İHTİYAÇ
PLANLAMASI
(MRP)
Şekil 1. Malzeme İhtiyaç Planlama (MRP) Girdileri (Tersine, 1988,s.331)
Sistemin temel girdisi olan ve üretim planının taslağını belirleyen Ana Üretim
Planı’nın, satış tahminleri ve müşteri siparişleri olmak üzere iki girdisi vardır.
MPS, son ürünlerin ne zaman ve ne kadar üretileceğini gösteren ayrıntılı bir
listedir (Somar, 2004, s.13). Ürün yapısı bilgileri ürün ağaçlarını (BOM- Bill of
Material) gösterir. Ürün ağacı son ürünü üretmek için gerekli tüm malzeme,
parça ve ya montaj parçaları ile ilgili bilgilere sahip olup, izlenmesi gereken
adımları ve sırayı belirten detaylı bir yapıdır. MRP sisteminden istenilen verimin
alınabilmesi için ürün ağacının eksiksiz ve doğru şekilde hazırlanması
gereklidir. Stok bilgileri ise eldeki tüm malzeme için, giriş, çıkış, sipariş, temin
süresi, temin yeri ve sipariş miktarları gibi bilgilerin içermektedir. (Tersine, 1988,
s.333-334)
MRP sisteminin en büyük eksikliği, sonsuz kapasiteye dayalı bir modelleme
olmasıdır. Sistem, planlama sisteminin nasıl dengeye getirileceği konusunda
başarı gösterememiş, malzeme ihtiyaçlarını, iş ve satın alma emirlerini
üretirken, fabrika kapasitesinin bu üretimi gerçekleştirmek için yeterli olup
olmadığını ya da kritik kaynakların mevcut olup olmadığını incelememiştir.
Ancak, piyasa koşulları düşünüldüğünde, üretim süreçleri gerçek zamana göre
planlanmalı ve yönetilmelidir (Düzakın ve Sevinç, 2002, s.192). 1970’li yıllarda
MRP sistemindeki bu eksikliği gidermek amacıyla, mevcut kapasiteyi dikkate
8
alacak şekilde kapalı çevrim MRP sistemi geliştirilmiştir. Kapalı çevrim MRP
sistemiyle, ana üretim planında belirlenen üretim için işletmenin mevcut
kapasitesinin yeterli olup olmadığı geri bildirim yoluyla tespit edilmiştir. Kapasite
yeterli değilse ana üretim planına geri dönülmektedir. Şekil 2’de kapalı çevrim
MRP sistemi gösterilmiştir.
Satışların ve
Faaliyetlerin
Planlaması
Malzeme
İhtiyaç
Planlaması
Ana Üretim
Planı
Kapasite
İhtiyaç
Planlaması
Kapasite
Yeterli mi? EVET
Kapasite
Planını
Uygulamak
Malzeme
Planını
Uygulamak
HAYIR
Şekil 2. Kapalı Çevrim MRP Sistemi (Wight, 1982, s.5)
MRP’de çıktılar, envanter sipariş faaliyeti, sipariş önceliklerinin yeniden
planlanması, öncelik bütünlüğünün korunması, kapasite ihtiyaç planlaması,
performans kontrolüne yardımcı olmakla birlikte ve sistem içindeki hatalar,
tutarsızlıklar ve düzensizlikler de rapor edilmektedir (Orlicky, 1975, s.48-64).
MRP’nin çıktıları, Kapasite İhtiyaç Planlamasının girdileri olmuştur (Chung ve
Snyder, 2000, s.26-27).
MRP sistemiyle doğru malzemenin, doğru zamanda ve doğru yerde temin
edilmesiyle
optimum
stok
seviyesi
belirlenmeye
ve
üretimde
etkinlik
sağlanmaya çalışılmıştır. Bunun sonucu olarak da pazardaki talebe daha çabuk
cevap verilerek, müşterilere daha iyi hizmet sunulması yolunda adımlar
atılmıştır.
1.2.2. Üretim Kaynak Planlaması (MRP II)
1980’li yıllarda malzeme planlaması ve kontrolü sisteminin kapsamı imalatın
tüm
kaynaklarını
fonksiyonuyla
içerecek
şekilde
bütünleştirilerek
genişletilmiştir.
opsiyonel
faaliyetlerle
Sistem
finansman
maliyet
ilişkileri
konusunda farkındalık yaratılmıştır. Oliwer Wight, Üretim Kaynakları Planlaması
9
(MRP II) ifadesini kullanarak sistemin üretimle ilgili olduğunu vurgulamıştır
(Harwood, 2004, s.7). MRP II, kapalı çevrim MRP’den geliştirilmiştir. MRP II’ de
kapasite planlamasının yanında maliyet planlama modülü yer almaktadır. MRP
II’de finansal yapı, operasyonel faaliyetlerin uzantısıdır.
80’li yıllar aynı zamanda Bilgisayar Destekli Mühendislik, Tasarım, Planlama,
İmalat, Kalite Güvencesi kavramlarının ortaya çıktığı yıllardır. Donanım ve
yazılımdaki gelişmeler bilgisayar destekli tasarım (CAD- Computer Aided
Design) ve bilgisayar destekli imalat (CAM- Computer Aided Manufacturing)
arasındaki bütünleşmeyi sağlamıştır. Bir şirketin tüm iş, idari ve teknik
fonksiyonlarının entegrasyonu bilgisayarla bütünleşik üretim (CIM- Computer
Integrated Manufacturing) olarak adlandırılmaktadır (Klaus ve diğerleri, 2000,
s.145).
MRP II, son ürünlerin ana üretim planını, hammadde ve bileşenleri için ayrıntılı
bir programa çevirmekte kullanılan sıralı bir tekniktir. İşletmenin mühendislik,
operasyonel ve finansal kaynaklarını planlayan bir sistemdir. MRP, MRP II’nin
önemli bir parçasıdır. Kaynaklar MRP’nin çevresinde planlı ve kontrollü olarak
yer almaktadır. MRP II, üretim veya dağıtım süreçlerde planlama ve kontrol
aşamalarının temelini oluşturan üretim, satış, stok, programlama ve nakit
akışlarıyla ilgilenmektedir (Palaniswamy ve Frank, 2000, s.1-3).
MRP II sisteminin yapısı incelendiğinde, ön sistem, ana sistem ve arka sistem
olmak üzere üç bölümden oluştuğu görülmektedir. Ön sistemde üretim
planlama ve kontrol amaçları belirlenerek ana üretim planı oluşturulmaktadır.
Ana sistem, arka sistemi besleyen malzeme ve kapasite planlamasının
yapıldığı bölümdür. Arka sistemde ise gerekli hammaddelerin siparişinin
verildiği satınalma ve her iş istasyonundaki siparişleri önceliğe göre
çizelgeleyen atölye çizelgeleme sistemi yer almaktadır (Güner ve Çalışkan,
2004, s.162-163).
10
Kaynak
Üretim
Talep
Planlama
Planlama
Yönetimi
Ön Sistem
Ana Üretim
Planı
Ayrıntılı
Kapasite
Malzeme
Planlama
Planlama
Ana Sistem
Malzeme ve
Kapasite
Planlama
Arka Sistem
Atölye
Çizelgeleme
Satınalma
Şekil 3: MRP II Sisteminin Yapısı (Vollman ve diğerleri, 1992) (Güner ve Çalışkan,
2004, s.162)
MRP II sisteminin işletmelere getirileri incelendiğinde stok seviyesinde azalma,
satınalma maliyetlerinde azalış, kaynakların daha etkin kullanımı, verimlilik
artışı göze çarparken bunun yanında eksik kaldığı noktaları arasında farklı
bölgelerde fabrikaları bulunan firmaların birbirine kaynak dağıtımı ve bilgi
paylaşımı yapamaması, sipariş yığılmasına neden olması ve sabit hazırlık
sürelerinin olması sayılmaktadır (Mumcuoğlu, 2006, s.31). Sistemin eksik
yanlarının olmasının yanı sıra daha çok üretimdeki yapılanmaya odaklanması,
işletmelerde finans, insan kaynakları, müşteri, tedarikçi ve diğer süreçleri de
içerecek daha gelişmiş bir sistemin ortaya çıkarılmasını gerekli kılmıştır.
11
1.2.3. Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP)
Kurumsal Kaynak Planlaması bilgi teknolojisiyle oluşturulan bir kurumsal
yönetim sistemi olup, MRP II’ ye göre çok daha gelişmiş süreçleri içermektedir.
KKP, işletmedeki bütün fonksiyonel birimlerden verileri toplayabilme özelliğine
sahip olduğundan üretim performansını arttırmaktadır. Bugünkü pazar koşulları
düşünüldüğünde, müşterilerin artan talepleri, alternatif seçimlerinin çoğalması
ve gitgide daha da kısalan ürün hayat eğrisi bütünleşik bir sistem olan KKP’ ye
olan ihtiyacı öne çıkarmıştır. Yeni teknolojiler işletmelerin organizasyon ve iş
süreçlerinde değişiklik yapılmasını da beraberinde getirmiştir (Palaniswamy ve
Frank, 2000, s.1-3).
1980’li yıllarda süreç doküman ve görüntülerinin toplanmasına, depolanmasına,
geri alınmasına ve dağıtılmasına ilişkin doğan iş akış yönetimi kavramı 1990’lı
yılların başında süreç otomasyonu konusunu geniş olarak kapsamıştır.
Piyasaya çok sayıda rutin görevleri yerine getirebilen, teknolojik üstünlüğü olan
ticari iş akış yazılım paketleri çıkmış, iş akış teknolojisi giderek artan şekilde
KKP yazılımlarının bir özelliği haline dönüşmüştür. Tedarik Zinciri Yönetimi
(Supply Chain Management-SCM), Ürün Veri Yönetimi (Product Data
Management-PDM) ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship
Management-CRM) gibi özel yazılım paketleri geliştirilmiştir. Uzman yazılım
paketlerinin geliştirilmesi, KKP firmaları ile bu yazılım firmaları arasında
işbirliğini geliştirmiştir (Harwood, 2004, s.9-11).
KKP, iş süreçlerinin bir ürün yelpazesi olarak, işletmelere bütünsel bir bakış
açısı kazandırmaktadır. KKP’yi sadece bir bilgi teknolojisi olarak düşünmemek
gereklidir. Sistem, bir şirketi daha verimli ve etkili bir örgüt yapısı haline
dönüştüren bir yapıya sahiptir (Ehie & Madsen, 2005, s.545-555).
2000’li yıllarda KKP sistemi geliştirilerek, yazılım içe dönük yapıdan dışa dönük
ve web özelliği bulunan bir yapıya dönüştürülmüştür (Harwood, 2004, s.35).
KKP II olarak adlandırılan bu sistemde müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri
12
yönetimi, e-ticaret, web temelli yazılımlar üzerinde durulmuştur. Uluslararası
araştırma firması Gartner, 2000 yılında açıkladığı bir raporda KKP ile KKP II’yi
karşılaştırarak KKP II’nin farklılıklarını üzerinde durmuştur. (Şekil 4)
KKP
KKP II
ROL
İşletme Optimizasyonu
Değer Zinciri Katılımı/
İş Birliğine Dayalı Ticaret
ALAN
Üretim ve Dağıtım
Tüm Sektörler/ Segmentler
FONKSİYON
Üretim, Satış ve Dağıtım ve
Finansman Süreçleri
Çapraz Endüstri Sektörleri ve
Özel Sektörel Süreçler
SÜREÇ
İçsel, Gizli
Dış Bağlantılı
MİMARİ
Web Özellikli, Kapalı,
Monolitik
Web Tabanlı, Açık,
Bileşenlerden Oluşan
VERİ
İçeride Üretilen ve
Kullanılan Veri
İçeride ve Dışarıda Yayınlanan
ve Kaydedilen Veri
Şekil 4: KKP ve KKP II’nin Karşılaştırılması (Gartner Inc.,2000, s.3)
E-ticaret, şebeke bilgi ve iletişim teknolojisi desteğiyle organizasyonlar arasında
iş ilişkilerinin yürütülmesini sağlarken, özellikle web ve e- posta ile dünyanın
çeşitli bölgelerinde yer alan müşterilere ulaşım imkânı yaratmaktadır. E-ticaret
ve e-iş uygulamaları, KKP uygulamalarına yeni bir boyut kazandırmıştır.
Sisteme web tabanlı uygulamaların eklenmesiyle müşteri memnuniyetinde
artış, faturalama ve ödeme yöntemlerinde daha etkin bir yapı, pazar ve satış
koşullarını yakından takip etme, dağıtım kanallarını genişletme imkânı
sağlanmıştır (Rashid, Hossain ve Patrick, 2002, s.12-14). Sistem dışa doğru
açılarak daha şeffaf bir yapıya kavuşmuş ve sistemden elde edilen verim
arttırılmıştır.
13
1.3.
KURUMSAL
MODÜLLERİ
KAYNAK
PLANLAMA
(KKP)
SİSTEMİ
TEMEL
KKP sistemi, birçok yazılım modülünden oluşmaktadır. Her modül hemen
hemen kuruluşun bir sürecine veya bir alt sürecine karşılık gelmektedir.
İşletmenin KKP hazırlık döneminde, iş süreçlerinin birbirleri ile ilişkileri ve
önceliklerini belirleyen iş süreci haritasını çıkarması modüllerin uygulanmasına
yardımcı olmaktadır. Bu önceliklere ve önemlerine göre modüller uygulanmaya
alınmalıdır (Telciler, 2006, s.14). Şekil 5’te temel modüller; Satış ve Dağıtım,
Malzeme Yönetimi, Kalite Yönetimi, Finans ve Muhasebe, İnsan Kaynakları ve
Proje Yönetimi gösterilmiştir. Bunların yanı sıra Üretim, Depo Yönetimi, Bakım
Onarım, Müşteri İlişkileri Yönetimi ve Tedarik Zinciri Yönetimi modülleri de
işletmeler tarafından kullanılmaktadır. Sistem tek bir veritabanında modüller
arası bilgi paylaşımını serbestçe sağlamaktadır. Modüllerin isimleri ve sayıları
KKP satıcılarına göre farklılık gösterebilmektedir. Tezde uygulama aşamasında
incelenecek olan şirkette SAP firmasına ait KKP Sistemi kullanıldığından SAP
R/3’deki temel modüller incelenmiştir.
14
Şekil 5: KKP’nin Modüler Yapısı (Shehab ve diğerleri, 2004, s.363)
15
1.3.1. Satış ve Dağıtım (SD) Modülü
Mevcut piyasa koşullarında işletmeler arasındaki artan rekabet, mevcut
müşterilerin korunmasının yanı sıra yeni müşteri çevresi kazanımını da gerekli
kılmaktadır. Müşterileri hizmetlerinin geliştirilmesi, satış sözleşmelerinin,
siparişlerin, satış ve dağıtım süreçlerinin bir bütün olarak takibine bağlıdır. KKP
sisteminde yer alan satış ve dağıtım modülü de işletmeler açısında bu sürecin
kolaylıkla takibine imkân sağlayarak, sürecin hızlandırılmasına ve maliyetlerin
düşürülmesine yardımcı olmaktadır.
Satış ve dağıtım modülünde teklif, fiyatlandırma koşulları, indirim, prim,
promosyon anlaşmaları, sipariş işleme, satış (kredi kartı, peşin, bedelsiz vb.) ve
satış teknikleri (internetten vb.), teslimat ve nakliye planlama, dış ticaret ve
gümrük işlemleri, ambalajlama, faturalama ve satış desteği gibi fonksiyonlar yer
almaktadır. SAP SD modülü dış sistemlerle de bütünleşmiş bir yapıya sahip
olduğundan firmalara güçlü bir alt yapı sunmaktadır.
1.3.2. Malzeme Yönetimi (MM) Modülü
Malzeme yönetimi modülünde satın alma, stok yönetimi, depolama, tedarikçi ve
fatura kontrolleri ile ilgili süreçleri içermektedir.
Malzeme ihtiyaç planı
çerçevesinde belirlenen ihtiyaçlar doğrultusunda tekliflerin alınması ve
değerlendirilmesiyle satın alma süreci başlamaktadır.
Satın alma süreci, firma içinde satın alma talepleri ile yönetilir. Bu süreçte belirli
noktalarında ihtiyaca yönelik esnek onay stratejileri oluşturulur. Satıcı firmanın
seçilmesinden sonra malzemeler satın alınır ve malzemelerin depoya girişi
sağlanır. Stok yönetiminde malzemelerin fiyatları ve miktarları yakından takip
edilir. Firma içindeki süreçlere göre değişik stok çeşitleri (Müşteri, proje,
konsinye vb.) ve stok statüleri (Kalite, bloke, vb) standart sistemde mevcuttur.
Süreçlere bağlı olarak malzemenin gerek genel olarak, gerekse parti yönetimi
metoduyla takibi yapılabilmektedir. Fatura kontrolleri, satıcı faturalarının
16
sisteme girişini içermektedir. Firma sürecine göre gelen faturaların ilk önce ön
kaydı yapılarak, daha sonra faturanın gerçek kaydı için ilgili departmanlara iş
akışları aracılığıyla bilgi gönderilebilmektedir (www.detaysoft.com, 10.01.2011).
MM modülünün getirileri şöyledir: (Erkan, 2008, s.50)
•
Tüm tedarik ve stok yönetimi süreçleri, işletmedeki diğer süreçlerle
bütünleşmiş bir şekilde tek sistem üzerinden izlenir.
•
Tüm tedarik ağının yakından takip edilerek, bu süreçte meydana
gelebilecek problemlerin önceden tespit edilmesini ve gerekli önlemlerin
alınmasını sağlar.
•
Stok verilerinde gerçek zamanlılık ve tutarlılık olması bu konuda daha
sağlıklı kararlar alınmasına ve maliyetlerin düşürülmesine yardımcı olur.
•
Modül finansal modüllerle de entegrasyon içinde olduğundan nakit akışı
planlaması ve bütçe kontrole imkan sağlar.
1.3.3. Üretim Planlama (PP) Modülü
Üretim Planlama modülü farklı üretim türlerini (seri üretim, proses tipi üretim
v.b.) destekleyecek yapıda oluşturulan bir modüldür. İleri seviyede kapasite
planlaması ve çizelgeleme, ürün ağaçları ve rotadan iletilen ve üretim
adımlarını içeren üretim ağ planı ve iş emirlerinin güncel aşamalarını
içermektedir. İş emirlerinin yürütülmesi sırasında iş planından ve ya ürün
ağacından alınan verilerde ve üretim sırasında yine iş emirlerine bağlı olarak
değişiklikler yapılabilmektedir (www.ias.com.tr, 10.01.2011).
Ürün ağaçları, bir ürünü oluşturan bileşenlerin detaylı resmini göstermektedir.
Bunlara uygulanacak işlemleri, sıralamayı, iş yerlerini ve gerekli süreyi içeren iş
planları sayesinde üretim ve planlama faaliyetleri gerçekleştirilmektedir.
Planlamayla birlikte, siparişlerin üretim siparişine dönüştürülmesiyle üretim
17
süreci tetiklenir. Satış ve operasyon planlamasında sistem, ürün ihtiyaçları
dikkate alınarak, satışla aynı anda, hedef stok seviyesine göre üretim
planlaması yaparak bunları çeşitli versiyonlar şeklinde saklayabilme özelliğine
sahiptir (Erkan, 2008, s.48-49).
1.3.4. Kalite Yönetimi (QM) Modülü
Kalite yönetimi modülü, piyasa ihtiyaçlarına, şirket faaliyet süreçlerine uygun
olarak kurulmalıdır. Modülde, firmaların içinde bulundukları sektöre bağlı olarak
değişiklikler talep edilebilmektedir. Temel olarak kalite planlama, kalite denetimi
ve kalite kontrol fonksiyonları yer almaktadır. Kalite yönetimi modülü
hammadde tedariğinden, satış ve kullanıma kadar tüm süreçlerin içinde yer
almaktadır (Erkan, 2008, s.52-53). Kalite kontrol sonuçlarına göre düzenleyici
ve ya engelleyici faaliyetler için dokümanlar hazırlanabilmekte, iş akışıyla bu
dokümanlar ilgili kişilere gönderilebilmektedir.
Kalite yönetiminin odak
noktasında müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda ürün ve ya hizmet
üretmek yer almaktadır.
Kaliteye odaklanan firmalar ilk olarak süreçleri anlamaya çalışmaktadır.
Süreçlerin doğru bir şekilde tasarımı önemlidir. Bunun sebebi hataların
genellikle süreçlerden kaynaklanmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi de süreç
odaklı olup maliyetleri azaltarak yüksek kaliteyi elde etmektir (Yıldırım, 2009,
s.180). Tedarikçi bilgilerinin doğru ve güncel olması kalite yönetiminin bir
parçasıdır.
1.3.5. İnsan Kaynakları (HR) Modülü
Günümüz ekonomisinde, insan sermayesinin değer yaratmanın en temel ve
dinamik unsurlarından biri olduğu düşünülmektedir. Yapılan çalışmalar, bir
firmanın insan kaynakları yönetim sisteminin kalitesi ile firma performansı
arasında güçlü bir ilişki olduğunu göstermektedir (Ağdelen ve Erkut, 2003,
s.66).
18
SAP R/3 sisteminde İnsan Kaynakları modülü de geniş bir yapıya sahiptir.
Modülün esnek bir yapıya sahip olması değişik sektörde faaliyet gösteren bir
çok şirket yapısında kullanımıma imkan vermektedir. Personelin işe giriş süreci,
başvuru kayıtlarının tutulması, özlük işleri, organizasyon yapısı, bordro
işlemleri, çalışma süreleri ve devamlılık, şirket içi ve şirket dışı eğitim,
yöneticilerin insan kaynakları sürecine katılımı, performans değerlendirmesi gibi
fonksiyonlar insan kaynakları modülünde yer almaktadır.
1.3.6. Proje Yönetimi (PS) Modülü
Projelerin uzun zaman dilimini içermesi ve projelere harcanan emeğin çok
olması sürecin yakından izlenmesini gerekli kılmaktadır. Proje Yönetimi modülü
de işletmede yürütülen bir projenin bütçesinin, süresinin, kaynaklarının,
maliyetinin bir bütün olarak incelenmesini sağlayan bir modüldür. Sistemden
alınan raporlar sayesinde proje kapsamındaki malzeme listeleri, siparişler,
harcamaların
bütçeyle
uyumu,
teslimatlar,
ödemeler
yakından
takip
edilebilmektedir.
Aktiviteler, bir proje akışını göstermekte olup, projenin içinde yürütülecek
işlemleri
temsil
etmektedir.
Proje
aktivitelerinin
hiyerarşik
bir
formda
gösterilmesini Proje Yapı Planı (PYP) sağlamaktadır. PYP, masraf, gelir,
ödeme, bütçeleme ve terminleme fonksiyonlarına temel oluşturmaktadır.
Çalışanların
ilgili
projelerde
ne
kadar
çalıştığını,
verdikleri
teyitleri
göstermektedir. Proje ile ilgili tüm faaliyetler tamamlandıktan sonra (malzeme
çıkışı, teyitler, harici alımlar vb.) proje sona erer (Erkan, 2008, s.65-66).
1.3.7. Finans ve Muhasebe (FI ve CO) Modülleri
Finans
ve
muhasebe
modüllerinde
mali
işlemler,
kurumsal
bir
yapı
çerçevesinde detaylı bir şekilde muhasebe standartlarına uygun olarak
raporlanmaktadır. Satın alma, stok, borç/alacak takibi, banka işlemleri, satış,
kar/ zarar hesapları gibi bilanço ve gelir tablosunu oluşturan bütün kalemlere
19
ilişkin süreçler yürütülmekte ve analiz edilmektedir. Finans ve Muhasebe
modülleri Satış Dağıtım, Proje Yönetimi, Malzeme Yönetimi, İnsan Kaynakları
modülleriyle bütünleşik bir yapı içinde çalışmaktadır.
Dünyada KKP pazarında öncü olan SAP R/3’de Finansal Muhasebe (FI) ve
Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modülleri de bu kapsamda incelenebilecek
temel modüllerdir.
FI modülünde genel muhasebe, satıcılar muhasebesi, müşteriler muhasebesi,
sabit kıymetler muhasebesi, konsolidasyon, özel defterler, bütçe yönetimi,
seyahat masrafları yönetimi vb. uygulamalar yer almaktadır. Sistemin
Türkiye’de
kullanılabilirliği
ve
yerel
mevzuata
uygunluğu
denetlenerek
onaylanmıştır. Gerçek zamanlı bir entegrasyon ve geniş raporlama imkanları
vardır. Sistem bünyesinde, kur farkları, reeskont, faiz hesaplamaları, mutabakat
programları ve kapanış işlemleri gibi otomatik iş süreçlerini barındırır (Erkan,
2008, s.37-38).
CO modülü maliyet unsurlarının ve yapısının izlendiği maliyet muhasebesini,
genel
giderlerin
kontrollerini
ve
karlılık
analizlerini
içermektedir.
Ürün
maliyetlerinin belirlenmesi ve dönem sonunda oluşan fiili maliyetlerin finansal
muhasebeye aktarılmasını sağlar.
Stokların değerlemesi yapılarak da stok
maliyetlerinin değişimi izlenmektedir. Karlılık analizi ile ürün gruplarının ve ya
işletme içindeki bölümlerin karlılığı belirlenmektedir (Erkan, 2008, s.40-41).
Karlılık Analizi, işletmelerin hangi ürün grubuna daha çok yatırım yapabileceği,
hangi ürene ne kadar fiyat verileceği, müşteri portföyünün nasıl olması gerektiği
ve hangi dağıtım kanalını kullanmasının daha avantajlı olacağı gibi birçok
soruya daha kolay cevap vermesine yardımcı olmaktadır.
20
1.4.
KURUMSAL
KAYNAK
SINIFLANDIRILMASI
PLANLAMA
(KKP)
SİSTEMİ’NİN
KKP’de sınıflandırmanın yapılması bize başarılı bir sistem kurulumu için gerekli
olacak temel faktörlerin sıralanmasında yardımcı olmaktadır. Sistemin faydaları,
uygulama ile işletme performansının sınırları arasında kuvvetli bir bağlantı
kurulduğu zaman ortaya çıkmaktadır. Sistem, iş süreçlerine ilişkin ilkelerin etkin
bir şekilde uygulanmasını sağlamaktadır (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s. 357).
Şekil 6’da KKP sisteminin sınıflandırılması gösterilmiştir.
KURULUM
Yönetim ve
Liderlik
Vizyon ve
Planlama
UYGULAMA
DEĞERLENDİRME
ERP Paket
Seçimi
İletişim
Süreç Yönetimi
Alıştırma ve
Eğitim
Proje Yönetimi
Eski Sistemlerin
Yönetimi
Sistem
Entegrasyonu
Sistem Testleri
Kültürel ve
Yapısal
Değişiklikler
KKP'NiN BAŞARILARI
KKP'NİN FAYDALARI
İletişim
Operasyonel
Süreç
Yönetimsel
Etkileşim
Stratejik
Beklenti
Bilgi Teknoloji Altyapısı
Performans ve
Değerlendirme
Yönetimi
Organizasyonel
Şekil 6: KKP’nin Sınıflandırılması (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s.357)
1.4.1. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Kurulumu
Başarılı KKP uygulamaları gözden geçirildiğinde, işletmeler için en kritik
faktörün üst yönetimin sisteme liderlik etmesidir. Uygulama sadece bir yazılım
21
sisteminin değişikliğinden ibaret olmayıp, şirketi konumlandırma ve yapısal
dönüşümü de ifade etmektedir. Yönetim, KKP sisteminin gerçekten işletme için
rakipleri karşısında bir avantaj olup olmadığını, sistemin stratejik etkilerini
araştırmalıdır. Bunun dışında, KKP’nin şirketin organizasyon ve kültürel
yapısını nasıl etkileyeceği, KKP sisteminin dışında şirketin ihtiyacını daha iyi
karşılayacak alternatif sistemlerin olup olmadığı, KKP uygulamasının işletmede
sadece birkaç işlevsel birimde mi yoksa tüm organizasyonda mı uygulanacağı
yönetim tarafından cevaplanması gereken sorulardır (Bingi ve diğerleri, 1999,
s.9).
KKP, işletmede süreç odaklı bir bilgi teknolojisi olarak düşünüldüğünde, bir
işletmenin net olarak tanımladığı vizyonu ve misyonu örgütsel başarı, doğru
politika ve stratejilerin belirlenmesinde işletmeye yardımcı olacaktır. Başarılı
vizyon ve misyon ölçülebilir amaçlara çevrilebilmelidir. Bu da sistemin başarıya
ulaşmasında etkili olmaktadır (Al-Mashari ve diğerleri, 2003, s.357).
KKP sisteminin kurulumu, gerek maliyetli olması gerekse uzun bir zaman dilimi
içermesi nedeniyle işletmeler açısından stratejik bir yatırım kararı olarak
görülmektedir. Bu yüzden de işletmelerin, KKP sistemine geçmeden önce
organizasyonlarında yapması gereken bir takım hazırlıklar çalışmaları söz
konusudur (Roa, 2000, s.83-84; Al-Mashari, 2003, s.24) :
•
Uygulama öncesinin yanı sıra uygulama sonrası aşamalarda kullanışlı,
güvenilir bir alt yapı planlanmalıdır.
•
KKP sistemini ya da diğer uygulamaları destekleyecek yerel ağ
sağlanmalıdır.
•
Sunucular (Servers), KKP seçimine bağlı olup, sisteme karar verildikten
sonra sipariş edilmelidir. Çünkü şirketler uygun KKP sistemi seçiminde
çok zaman harcamaktadır. Uygun sunucu/network, eğitim/modelleme
aşamasında hazır olmalıdır.
22
•
Kişisel bilgisayarların son yapılandırmalara sahip olması, çoğu KKP
sistemi için kullanışlı olacaktır.
•
Eğitim hizmetleri için elverişli merkezler hazırlanmalıdır.
•
İnsan Kaynakları Planlaması yapılmalıdır. Ekipler halinde çalışılmalı ve
bunların büyüklüğü tüm organizasyonu içerecek şekilde olmalıdır.
•
Organizasyonlarda KKP’nin ne olduğu ve genel özellikleri hakkında bilgi
verilmelidir. Konu ile ilgili başarılı/başarısız örnek çalışmalardan
bahsedilmelidir.
•
KKP organizasyonlar için zor fakat gerekli bir sistemdir. Bu yüzden
projede çalışan personel en iyilerden oluşmalı ve tüm zamanını proje için
harcamalıdır.
•
Üst yönetim her aşamada öğrenebilen yenilikçi bir kafa yapısına sahip
olmalıdır.
•
Minimal düzeyde özelleştirme ve hızlı bir uygulama sağlanmalıdır.
•
Şirketin gelişmekte olan alanlara yönelmesi, sadece yeni prosedürleri
öğrenmeye ve yenilikleri uygulamaya odaklanması kurulum sürecini
hızlandıracaktır.
•
Sitemler oldukça iyi olmalı, mevcut durum ve düzeltici faaliyetleri bulacak
denetim çalışmaları yapılmalıdır.
•
Birçok şirketin birden fazla üretim yeri ve şubesi vardır. Burada, her bir
bölgede ayrı bir sunucunun olup olmaması veya merkezi konumlanma
konusunda stratejik karar verilmelidir.
23
1.4.2. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Uygulaması
Bir işletmede KKP sistemi kurulumuna karar verildikten sonra işletme için
uygun olan KKP paketinin seçimine geçilmelidir. Bu, uygulanacak sistemin
kurumsal hedeflere ve iş süreçlerine uygunluğundan, tedarikçi destek ve
hizmetlerine, modüler yapısına, danışmanlık ve eğitim hizmetlerine, web tabanlı
uygulama ve raporlama seçeneklerine kadar kapsamlı bir değerlendirme
sürecini içermektedir.
Süreçte çalışanlarla ve yöneticilerin iletişiminin güçlü olmasının süreci anlama
ve uygulama açısından önem arz ettiğini belirten Kraemmergaard ve Moller
(2000)’e göre etkili bir iletişim stratejisi, alıcının ihtiyaçlarının iyi anlaşılmasını
ve yapılacak olan değişikliğin kapsam ve niteliğinin iyi analiz edilmesini
içermektedir. İletişim en başından itibaren, tutarlı ve sürekli olmalıdır. İlk olarak
çalışanlara ve yöneticilere sistemin genel yapısı ve bunun bilgi sistemi sürecine
etkisi anlatılmalı, sonraki aşamalarda ise detaylara inilerek uygulamanın
bireysel görevlerde yapacağı değişiklikler anlatılmalıdır.
İş süreçlerinin daha iyi yönetimini hedefleyen kavram ve uygulamaların bütünü
olarak tanımlanan süreç yönetiminin başarılı olması için süreçlerde ölçüm,
denetim, süreç akış analizleri yapılmalı, kalite kontrol araçları ve veri akış
diyagramları kullanılmalıdır (Motwani ve diğerleri, 2002, s.86). İş süreçlerinin
dinamik bir yapıya sahip olması yeni koşullara ve değişen ihtiyaçlara uyumu da
kolaylaştıracaktır. Bu da verimliliği arttırarak, rekabetin yoğun olduğu bir
pazarda üstünlük elde edilmesini sağlayacaktır.
KKP sistemleri karmaşık bir yapıya sahip olduğu için, sistemden istenilen
verimin alınabilmesi için, konuyla ilgili sıkı bir eğitimin alınması gereklidir.
Eğitimde, sistemin nasıl kullanılacağının yanı sıra, sistemdeki yeni süreçler, bu
süreçlerin birbirleri ile entegrasyonu ve etkileşimi anlatılmalıdır. KKP,
güncellenen bir sistem olduğu için, çalışanların eğitimi de devam eden bir
süreci içermektedir (Bingi ve diğerleri, 1999, s.13).
24
Bir işletmede etkili proje yönetimi ilkelerinin olması başarılı bir KKP sistemi
uygulaması için gereklidir. KKP sistemini ya da bir işletmenin planlama ve
uygulama faaliyetleri ile iç süreçlerini entegre eden herhangi bir sistemi
uygulayan ve ya uygulamayı düşünen firmalar temel proje yönetimi esaslarını
anlayamazlarsa
risk
altına
girmektedirler.
Proje
ekibinde
çalışanlara,
performans hedefleri ve sorumluluklar net bir şekilde açıklanmalıdır (Ehie &
Madsen, 2005, s.555). Proje yönetimiyle işletmede durum analizi yapıldığından
proje için gerekli zaman ve kaynaklarla, amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağı
ortaya konmaktadır. Böylece proje süresince daha doğru kararların alınması
sağlanacaktır.
Eski sistem yönetiminde firma ilk önce Var olan Durum Analizi (VDA)
çalışmaları yaparak eski sisteminin yapısını çıkarmalıdır. Sistem yönetiminde
başarıyı getiren önemli bir etmen olan VDA çalışmalarıyla, proje gereksinimleri
doğru tahmin edilmeye, kurum içi kaynakların etkin dağıtımı ve var olan
süreçlerin sistemle uyumu belirlenmeye çalışılmalıdır (Baskak ve Cetişli, 2003,
s.15).
KKP sisteminin kullanımına geçildikten sonra sistemin düzgün çalışıp
çalışmadığının
görülebilmesi
için
sistem
testleri
yapılmaktadır.
Testte,
sistemden beklenen işlevselliğin sistem tarafından ne kadar karşılandığı ve
birden çok modülün işletmede bir arada kullanılması durumunda, bütünleşik
yapıdaki performans ölçülmeye çalışılmaktadır.
1.4.3. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) Sistemi’nin Değerlendirilmesi
KKP sisteminin birçok şirket bünyesinde uygulanmaya başlamasıyla birlikte,
belirli bir sürenin sonunda sistemin beklentileri karşılayıp karşılamadığına dair
analizler yapılmaya başlanmış, elde edilen deneyimlerin sonucunda sistemin
olumlu ve olumsuz yanları belirlenmeye çalışılmıştır.
25
Ross ve Vitale 1998 yılında KKP sistemini kullanan 15 şirketle telefon
görüşmesi yaparak, şirketlerin neden KKP sistemine geçtiklerini araştırmıştır.
Bu şirketlerden 8 tanesi SAP, 3 tanesi Baan, 3 tanesi Oracle, 1 tanesi de
People Soft müşterisidir. Şirketlerin büyüklükleri satışlar bazında 125 Milyon
USD ile 25 Milyar USD arasında değişmektedir. Bu şirketlerde KKP
sistemlerinin kuruluş maliyetleri 2 Milyon USD ile 130 Milyon USD arasında
oluşmuştur. KKP sözleşmelerinin imzalanmasından itibaren başlayan ve
sistemin bir bütün olarak kullanılmasına kadar geçen süre ise 1–5 yıl arası
sürmüştür. Telefon görüşmeleri sonucu, Şekil 7’de de gösterilen, şirketleri KKP
sistemine yönlendiren nedenler şöyledir:
1. Ortak bir platform ihtiyacı
2. Süreç iyileştirme
3. Veri görüntüleme
4. Maliyetleri azaltma
5. Müşteriye geri dönüşlerin hızlandırılması
6. Stratejik karar vermeyi geliştirme
Süreç İyileştirme
Stratejik Karar
Verme
Ortak Platform
Veri Görünürlüğü
ALTYAPI
Maliyetleri Azaltma
YETENEK
Müşteriye Geri
Dönüşlerin
Hızlandırılması
PERFORMANS
Şekil 7: KKP’ ye İhtiyaç Duyulma Nedenleri (Ross ve Vitale, 2000, s. 234)
Gargeya ve Brady 2005 yılında yaptığı bir çalışmada KKP sisteminin somut ve
soyut faydalarından bahsetmiştir. Stoklarda azalma, personel sayısında
azalma, finansal süreçte iyileşmeler, bilgi teknolojisi maliyetlerinde azalma,
26
satışlarda ve karda artış, teslimatta hız kazanma ve nakliye ve lojistik
maliyetlerinde azalma somut faydalar olarak belirtilmiştir. Bunların yanında
esnekliğin artması, bilgi şeffaflığı, yeni ve gelişmiş süreçler, entegrasyon,
performans artışı, standardizasyon sağlanması da soyut faydalar olarak
sayılmıştır.
Bütün bu olumlu özelliklerinin yanında KKP sistemlerinin oldukça karmaşık,
maliyetli ve kurulumu için uzun zaman gerektirdiği yönünde görüşler de oldukça
fazladır. Ancak son yıllarda özellikle küçük ve orta ölçekli işletmeleri hedefleyen
çok sayıda küçük satıcının da pazara girmesiyle, sistem daha ucuz ve kolay
uygulanabilecek şekle getirilmeye çalışılmıştır. Sistemin bazı işletmelerde
başarısızlıkla sonuçlanmasının nedenleri arasında şunlar sayılmaktadır:
•
Sistem sadece yazılım değişikliği olmayıp aynı zamanda iş süreçlerinde
de değişikliği gerektirdiğinden işletmelerin yeni bir sisteme hemen uyum
sağlayamaması,
•
Sistem kurulumuna ve gelişimine şirketin bütçesinin üzerinde bir
harcama yapılması,
•
Şirketin
stratejik
ortağı
olması
durumunda,
stratejik
ortakla
bağdaşmayan bir sisteme geçilmesi,
•
Bazı şirketlerde, sistemin yönetim tarzı ve yapısıyla ilgili anlaşmazlıklar
meydana getirmesi,
•
Sistemle ilgili yeterli eğitim ve danışmanlık desteğinin alınmaması,
•
Değişen her KKP teknolojisinin ve alt yapısının yakından takip
edilmesinin gerekliliği ve bunlarla başa çıkılamaması.
27
Davenport’a göre (2000) KKP sisteminin işletmelerde başarısız olmasının
nedeni, ya sistemin tahmin edilen maliyetten çok daha fazlaya mal olması ya da
sistemin getirdiği değişikliklere karşı hazırlıklı olmayan çalışanların ve
yöneticilerin sisteme karşı direnç göstermeleridir.
KKP sistemine geçilmesi şirket çalışanları için de yeni bir adaptasyon sürecini
beraberinde getirmektedir. Özellikle de daha önceden böyle bir sistem
disiplinine sahip olmayan şirketlerde bu geçiş çalışanlar için daha zor
olmaktadır. Sistemle birlikte yeni bir örgütsel çevre oluşumu söz konusu
olduğundan şirket yapısında kültürel anlamda da bir değişimin gözlenmesi
kaçınılmazdır.
Sözmeztürk ve Gözlü tarafından, KKP sisteminin başarı faktörleriyle ilgili
yapılan bir anket çalışması sonuçları 2008 yılında VIII. Ulusal Üretim
Araştırmaları
Sempozyumunda
sunulmuştur.
İstanbul
Sanayi
Odası’nın
belirlediği Türkiye’deki 500 büyük sanayi kuruluşunun içinde yer alan 53
firmada KKP sisteminin başarı faktörleri araştırılmış ve ilk sırada “üst yönetimin
konu ile ilgili gerekli desteği vermesi” yer almıştır. Sistem seçim sürecinde
ihtiyaçların iyi tespit edilmiş olması, projede yer alan personelin yeterliliği,
departmanlar arası işbirliği ve seçilen sistemin firma yapısına ve süreçlerine
uygun olması da sırasıyla belirtilen diğer başarı faktörleri olmuştur.
Erdil ve Başlıgil (2011) Türkiye’de KKP sistemini kullanan 15 uluslararası
işletmenin ile ilgili bir araştırma yapmıştır. Araştırmada sistemin kurulumu ve
kurulmasından sonra işletmelerin yaşadıkları sorunlar belirlenmeye çalışılmıştır.
İşletmelerin, birçoğunun uyarlama hataları yaşadığı ve bu hataların yarıya yakın
kısmının da önem derecesini en yüksek seviye olduğu belirtilmiştir. Kurulum
aşamasında en çok sorunun, eğitim ve alıştırma destek sürecinde olduğu tespit
edilmiştir. İşletmelerin uygulama aşamasında ise, şirket personelinin alışılan bir
sistemden ayrılarak yeni bir sisteme geçişinde ve bununla ilgili eğitimlerin
verilmesinde sorunlar yaşadıkları ortaya çıkmıştır. Önem derecesi yüksek
28
sorunların Finans/Muhasebe, Satış/Dağıtım, Satınalma, Veri Ambarı/Veri
Merkezleri ve Malzeme İhtiyaçları Planlaması modüllerinde olduğu görülmüştür.
KKP sistemini kullanan şirketlere ilişkin raporlar incelendiğinde, sistemin
başarılı olduğu uygulamaların yanında başarısızlıklarla sonuçlanan durumlarda
görülmektedir. 2000’li yıllardan itibaren internet teknolojilerinde yaşanan hızlı
ilerlemeyle birlikte bilgiyi elde etme, saklama ve kullanma maliyeti de oldukça
düşmüştür. İşletmeler açısından önemli olan ve dikkat edilmesi gereken, KKP
sistemi ile organizasyonun iş süreçlerinin uygun bir şekilde eşleştirilmesini
sağlamaktır. Üst yönetim tarafından işletmenin bu değişim sürecine hazır olup
olmadığının kararını verilmesi gerekmektedir.
1.5.
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE KURUMSAL KAYNAK PLANLAMA
PAZARI
Dünyada KKP pazarının artış hızı giderek azalsa da küreselleşme ve
merkezileşme gibi itici güçler nedeniyle büyük şirketler KKP yatırımlarını
sürdürmeye devam etmektedirler. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler
(KOBİ)’in ise küresel pazarlara açılma ve yeni müşteri kazanma istekleri
doğrultusunda KKP sistemlerine ilgileri her geçen gün giderek artmaktadır
(AMR Research, 2007, s.1).
KKP pazarında 2006 yılında şirketler arasında birçok birleşme ve devralmalar
olmuştur.
Satıcılar,
geleneksel KKP uygulamalarının ötesinde ürün
portföylerini geliştirmiş ve dikey pazarlara doğru ilerlemişlerdir. Önceki yıllarda
pazarda satıcılar, büyük, orta ve küçük olmak üzere,
hedef müşteri
büyüklüğüne göre sınıflandırılmışsa da, bu düşünce son yıllarda geride
bırakılmış, KKP satıcılarını pazarın her bölümünde, etkin bir şekilde rekabet
ortamında görmek mümkün olmuştur (AMR Research, 2007, s.3-4). Şekil 8’de
KKP pazarının 2007 sonuçları gösterilmektedir. Gartner’ın 2007 verilerine göre
KKP pazarında dünyada ilk beşte yer alan firmalar sırasıyla SAP (%28), Oracle
(14), Sage (%7), Infor (%6) ve Microsoft (%4)’dur.
29
SAP
Diğerleri
28%
SAP
Oracle
Sage
41%
Infor
Oracle
Mikrosoft
Infor
Sage
4%
6%
7%
14%
Mikrosoft
Diğerleri
Şekil 8: KKP Pazarı 2007 yılı Sonuçları (Gartner, 2009, s.2)
Bir Alman şirketi olan SAP firmasının bugüne kadar SAP R/1, SAP R/2, SAP
R/3 ve mySAP KKP Uygulaması gibi çeşitli sürümleri vardır. SAP’ın gelişimi
1972 yılında 5 IBM firması çalışanının bir araya gelmesiyle başlamıştır. Birinci
yılın sonunda ilk olarak finans ve muhasebe yazılımı geliştirilmiştir. Bu, daha
sonraları SAP R/1 sistemi olarak tanımlanan diğer yazılım bileşenlerinin
süregelen gelişimi için temel teşkil etmiştir. R, gerçek zamanlı veri işlemeyi
simgelerken, 1 tek katmanlı bir mimariye sahip olduğunu göstermektedir. Tek
katmanlı bir mimari, “sunum”, “uygulama” ve “veri tabanı” olmak üzere 3 ağ
katmanının bir arada olduğu tek bir yapıyı ifade etmektedir. SAP firması daha
sonraki yıllarda ise sistemi geliştirerek diğer sürümleri piyasaya sürmüştür. SAP
R/2’yi 1980 yılında tanıtmıştır. SAP R/2 ana veri tabanı üzerine geliştirilmiştir.
İki katmanlı Kullanıcı/Sunucu mimarisine dayanan SAP R/2, müşterisine veri
tabanında saklanan verilere ulaşması için SAP sunucusuna bağlanma imkânı
sağlamıştır. SAP R/2, dünya genelinde farklı dil ve farklı para birimini kullanan
müşteriler dikkate alınarak tasarlanmıştır. 1992 yılında kullanılmaya başlanan
SAP R/3, çoklu platformlar ve iletişim sistemleri ile uyumlu bir yapıdadır. SAP
R/3 çok genel ve kapsamlı bir yapıda olup, çeşitli organizasyonel iş süreçleri
düşünülerek tasarlanmış bir sistemdir. MySAP KKP Uygulaması ise, mySAP
Business Suit uygulamalarından biridir. 2000’li yılların başında geliştirilen
MySAP Business Suit, SAP/R3 ile bağlantısı kurulabilecek ya da bağımsız bir
30
yazılım ürünü olarak kullanılabilecek bir yazılım çözümüdür. MySAP Ürün
Yaşan Döngüsü Yönetimi (PLM), mySAP Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM),
mySAP Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM) gibi çeşitli uygulamalar da mySAP
Business Suit içinde yer almaktadır (Kogent Learning Solutions Inc, 2010, s.510). My SAP Business Suit, özellikle işletmelerin e-iş faaliyetleri için
tasarlanmış, müşteri ve tedarikçi ilişkilerinde başta yönetim ve haberleşme
olmak üzere daha birçok konuda kolaylıklar sağlamıştır.
1977 yılında Amerika’da kurulan Oracle firması, veritabanı yazılımı ve bunun
uygulamalarıyla dünyada önde gelen firmalar arasında yer almaktadır.
Kurumsal veritabanı uygulamalarına 1987 yılında başlayan firma bugün SAP
firmasının ardından dünyada ikinci sırada yer almaktadır. Oracle internet
platformu da KKP entegrasyonu için kapsamlı bir çözüm sağlamaktadır
(Rashid, Hossain ve Patrick, 2002, s.10).
Türkiye’deki KKP kullanımı, dünyaya göre oldukça yavaş ilerlemiştir. Türkiye’de
sistem daha çok otomotiv, elektronik, gıda sektörlerindeki büyük işletmeler
tarafından tanınmaktadır. KOBİ’lerde ise sistemin araştırılması, hazırlık ve
yatırım kararının verilmesi çok daha uzun bir süreci içermektedir. Bunun da en
önemli nedenlerinden biri de KOBİ’lerin finansal yapılarının oldukça zayıf
olmasıdır.
2006 yılı rakamlarına göre dünyada KKP pazarının büyüklüğü 15 milyar USD
iken Türkiye’de pazarın büyüklüğü yıllık yaklaşık 30 milyon USD’dir. Dünyada
pazarın 2011 yılı sonunda toplam 25 milyar USD seviyesine gelmesi
beklenmektedir. Bu da Türkiye’deki pazarın büyüme potansiyelini açık olarak
göstermektedir. Türkiye’de KKP pazarı yılda ortalama %10 büyümektedir.
Dünyada KKP konusunda öncü olan firmalardan SAP ve Oracle ülkemizde de
ilk olarak faaliyete geçen firmalardır. Daha sonraları ise Netsis, Logo, IAS gibi
yerli firmalar sektörden pay almaya başlamışlardır (Dinçsoy, t.y., s.1-2).
SAP, R/3 ile pazara koyduğu ağırlığını web tabanlı ürünü olan MySAP ile
devam ettirmektedir. SAP, Türkiye’deki 500 büyük firmadan 200’üne hizmet
31
sağladığını belirtmektedir. Ayrıca, danışmanlık, lisanslama ve bakım hizmetleri
de düşünüldüğünde çözüm ortakları sayesinde pazarın büyüklüğü çok daha
artmaktadır (Dinçsoy, t.y., s.2).
Türkiye’de KKP konusunda faaliyet gösteren ve yüzde 100 Türk sermayeli
Netsis Şirketi de kurumsal yazılım pazarında öncü şirketlerden biri olarak
görülmektedir. 1991 yılında faaliyete geçen firma, kullanıcılarına müşteri
ilişkileri yönetiminden, tedarik zincirine, planlamadan satın almaya, malzeme
yönetiminden üretime, finans yönetiminden insan kaynaklarına kadar geniş bir
hizmet sunmaktadır. Uluslararası düzenlemeler yakından takip edilerek, e-iş
uygulamaları ile gerçek zamanlı bilgi alışverişi sağlayan çözümler geliştirilmeye
devam edilmektedir.
32
İKİNCİ BÖLÜM
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ
2.1.
BİLGİ VE BİLGİ SİSTEMİ
Bilgi, karar vermede yararlı olacak şekilde verinin dönüştürülmesi ve analiz
edilerek anlamlı hale getirilmesidir. Günümüzde yükselen bir değer olarak
görülen ‘Bilgi’, işletmelerin rekabet gücünü doğrudan etkilemektedir. Bilginin
doğruluğu ve doğrulanabilirliği, tamlığı, zamanlılığı, ilgililiği, ekonomikliği ve
sadeliği değerini ve faydasını arttırmaktadır (Gökçen, 2002, s.5-17).
Sistem, birbirleriyle ilişkili iki ya da daha fazla bileşenden ve ya alt sistemlerden
oluşan bir yapıdır. Bilgi sistemi, Şekil 9’da gösterilen, girdi, girdinin işlenmesi ve
bunun sonucunda oluşan çıktı ile geri bildirimden oluşmaktadır. Girdi, toplanan,
ele geçirilen ham veridir. İşleme, veriyi kullanılabilir, faydalı bir çıktı elde
edilmesi
için
değişime
uğramasıdır.
İşleme,
hesaplamaları,
verilerin
karşılaştırılmasını, gelecekte kullanım için verinin saklanmasını da içermektedir.
Çıktı daha çok doküman ya da rapor halinde elde edilmektedir. Bir sistemden
elde edilen çıktı, başka bir sistem için girdi olabilmektedir. Geri bildirim,
girdilerde ve ya veriyi işleme aşamasında değişiklik yapmak için kullanılan
bilgilerdir. Bazı durumlarda sistemde oluşan hataların ya da problemlerin
düzeltilmesi için doğru girdinin sisteme alınması ya da işlem sürecinin
değiştirilmesi gerekebilmektedir. Geri bildirim yöneticiler ve karar alıcılar için
geleceğe yönelik zamanında ve doğru adımlar atılması açısından da önem arz
etmektedir. İşletmelerin optimum stokla çalışmak, karlarını arttırmak, müşteri
hizmetlerini
geliştirmek
gibi
amaç
ve
hedeflerine
göstermektedir (Stair ve Reynolds, 2010, s.10-11).
ulaşmasında
yol
33
GERİ BİLDİRİM
GİRDİ
İŞLEME
ÇIKTI
Şekil 9: Bilgi Sistemi
Bir İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşması için, toplanan, girilen ve işlenen
verilerin ve depolanan, yönetilen, denetlenen ve raporlanan bilgilerin bir arada
bulunduğu bir bilgi sistemi gereklidir (Cushing ve Romney, 1994, s.3-13). Bilgi
teknolojilerinde yaşanan hızlı ilerleme ve bunların takibinin gitgide zorlaşması,
işletmelerde bilgisayara dayalı bilgi sistemlerinin kurulması ve bu yönde bir
yatırım yapılması gerekliliğini ortaya çıkarmıştır.
Bilgisayara dayalı bilgi sistemleri yazılım, donanım, veritabanları, iletişim ağları,
insanlar ile bu sistemi kullanabilmek için gerekli olan strateji, kural, metot,
politikaların bir bütünüdür. 1990’lı yılların ortalarından itibaren hızla yaygınlaşan
KKP sistemleri de, gerek işletme içindeki gerekse işletme dışındaki bilgilerin
daha doğru ve hızlı şekilde elde edilerek verimliğin arttırılması amacıyla
geliştirilmiş sistemlerdir. İşletmedeki bilgi sistemleri her zaman teknolojideki
gelişmeleri yakından takip etmeli ve gerekli güncellemeler zamanında
yapılmalıdır. KKP sistemlerinde de işletmelerin ihtiyaçları doğrultusunda, sürekli
olarak bilgi ağları genişletilmeye çalışılmalıdır.
İşletme açısından oldukça önemli olan veri ve bilgilerin depolanması, KKP
sistemlerinde ilişkisel veritanları ile yapılmaktadır. Internet teknolojisinin sisteme
entegre edilmesiyle de daha etkin hale getirilebilen sistem, uzaktaki sistemlerle
arasındaki veri sorgulama maliyetini de azaltmaktadır. Internet teknolojisiyle,
işletmeler Yerel Bilgi Ağlarında (Local Area Network-LAN) işletmenin iç
bağlantılarını anlatan ‘İntranet’ ve Geniş Bilgi Ağlarında (Wide Area NetworkWAN) işletmenin dış bağlantılarını anlatan ‘Extranet’ ağlarını kullanabilmektedir
(İlter, 2007, s.8-9).
34
2.2.
MUHASEBE BİLGİ
ARASINDAKİ İLİŞKİ
SİSTEMİ
VE
YÖNETİM
BİLGİ
SİSTEMİ
Bir işletmede yöneticilerin en temel görevlerinden biri, işletme hedeflerini
belirleyerek bunların nasıl başarılacağı yönünde değişen çevre koşulları ve bilgi
teknolojileri de dikkate alınarak esnek bir yapıya sahip, stratejik ve operasyonel
planlamalar yapmaktır. Bunun yanında iş süreçlerini organize etmek, uygun
personel alımını gerçekleştirmek, yönlendirmek, koordinasyon sağlamak ve
gerekli kontrolleri yapmaktır.
Yönetim Bilgi Sistemi, yöneticilerin işletmedeki faaliyetleri düzenlemek,
planlamak ve kontrol etmek için ihtiyaç duyduğu bilgiyi üretmek amacıyla
verilerin toplanması ve işlenmesidir (Cushing ve Romney, 1994, s.12). Yönetim
Bilgi Sistemi ile oluşturulan çıktılar çeşitli yönetim kademelerinde gönderilerek
iletişim sağlanır. Bu da sistemdeki problemleri tanımlayarak yöneticilerin ve
diğer bilgi kullanıcılarının sorunları anlamalarına ve bunlara çözüm üretmelerine
yardımcı olur.
Şekil 10: Yönetim Kademeleri Arası ve Dışsal Bilgi Akışı (Hall, 2008, s.3)
Şekil 10’da bir işletmede bilgi akışı incelendiğinde, organizasyon kademelerinin
yatay olarak birden fazla faaliyet alanına bölündüğü görülmektedir. İşletme
faaliyetleri piramidin temelini oluşturmakta ve üretim, satış, dağıtım gibi temel
faaliyetleri içermektedir. Buranın üstünde kalan bölümde yönetim kademeleri 3
35
aşamada incelenmektedir. Operasyon yönetimi doğrudan günlük operasyonları
kontrol
etmekle
doğrultusunda
görevlidir.
Orta
organizasyonel
kademe
faaliyetleri
yönetim
işletme
yürütmekte
ve
hedeflerini
kısa
vadeli
planlamaları üstlenmektedir. Üst yönetim ise işletme hedeflerini belirleyerek ve
uzun vadeli planlamalar yapmaktadır (Hall, 2008, s.3). Yönetimin çeşitli
kademelerinde bulunan yöneticiler yönetim bilgi sistemi ile ilgili kaynaklardan
bilgi akışı sağlayarak gerekli kararları almakta ve faaliyetleri kontrol altında
tutmaktadırlar.
Yönetim kademelerinde bilgi akışı yatay ve dikey olarak sağlanmaktadır.
Günlük operasyon bilgileri firmanın ticari işlemlerine ait, üretim sürecinde emek
ve malzeme kullanımından, satış ve sevkiyata kadar birçok detaylı bilgiyi
içermektedir. Dikey bilgi akışı ise operasyonel ve diğer aktivitelere ait özet
bilgileri üst yönetim kademelerine iletmektedir. Aynı zamanda üst yönetim
kademelerinden de alt yönetim kademelerine doğru çeşitli talimatlar ve bütçe
bilgileri iletilmektedir. Bunların yanında işletme ticari ortaklar ve paydaşlar
olarak iki grupta inceleyebileceğimiz dışarıdaki bağlantılarıyla da bilgi alışverişi
içindedir. Ticari ortaklar müşterileri ve tedarikçileri içerirken, paydaşlar şirketi
içeriden ve ya dışarıdan, doğrudan ve ya dolaylı olarak etkileyen denetçileri,
hissedarları, finansal kuruluşları veya devlet kurumlarını içermektedir
(Hall,
2008, s.4).
Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS) Yönetim Bilgi Sistemi’nin bir alt sistemidir. MBS,
Yönetim Bilgi Sistemi’nin tüm özelliklerini yapısında bulundurmaktadır. Temel
olarak birbirlerinden ayrılan yönü, kapsamlarının farklı olmasıdır. Yönetim Bilgi
Sistemi, bir işletmeye giren tüm verileri içerirken, MBS finansal bilgileri ve
verilerin işlenmesi sonucu ortaya çıkan bilgileri içermektedir. Bir işletmede
MBS’yi anlamak ve analiz etmek için o işletmenin Yönetim Bilgi Sistemi’nin
tanınması gerekmektedir (Cushing ve Romney, 1994, s.12-17). Şekil 11’de
MBS’nin işletme ve çevreyle ilişkisi gösterilmiştir.
36
Şekil 11: MBS’nin İşletme ve Çevreyle İlişkisi (Cushing ve Romney, 1994, s.17)
Hall (2008) modern bilgi sistemlerinin birbirleriyle bütünleşik bir yapı içerisinde
olduğunu belirtse de, daha iyi analiz için Muhasebe Bilgi Sistemi ile Yönetim
Bilgi Sistemi’ni ayrı birer sistem olarak incelemiştir. Böyle bir inceleme
yapmasının diğer bir nedeni de, Amerika’da halka açık işletmelerde finansal
raporlama süreci içerisinde yönetim tasarımları ve iç kontrollerin yanı sıra dış
denetimlerin de işletme verimliliği açısından yapılması gerekliliğini belirten 2002
yılında imzalanan Sarbanes-Oxley Yasası (SOX)’dır. MBS ile Yönetim Bilgi
Sisteminin ayrı incelenmesinin, işletme içindeki anahtar süreçlerin ve risk
alanlarının belirlenmesinde yöneticilere ve denetçilere kavramsal bir bakış açısı
getireceği düşünülmüştür.
2.3.
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİ
Muhasebe, işletmenin finansal sonuçlar doğuran olay ve işlemlere ait verileri,
parasal ifadeler ve sayısal veriler halinde bir araya getiren, bunları kayıt,
sınıflandırma ve analiz yoluyla işleyip, sonucunda elde edilen bilgileri de
dönemsel olarak düzenlenen raporlar halinde ilgili kişi ve kurumlara sunan
sistematik bir bilgi sağlama sistemidir (Karakaya, 1994, s.37). Bir işletmenin
başarılı
sonuçlar
değerlendirebilmesi
elde
ve
edebilmesi
gerekli
için,
durumlarda
karşılaşılan
doğru
fırsatları
kararlar
iyi
alabilmesi
37
gerekmektedir. Bu karar verme süreçlerinde muhasebe sisteminden elde edilen
bilgiler ön plana çıkmaktadır.
Günümüzde Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS)’ni, muhasebe verilerinin bilgisayar
sistemleriyle
bilgiye
dönüştürülmesi
olarak
tanımlayabiliriz.
MBS,
bilgi
sistemlerinin geliştirildiği ve bilgi teknolojilerinin kullanıldığı bir işlem döngüsünü
ifade etmektedir (Bodnar ve Hopwood, 2004, s.1-2). Geçmişte elle (manuel
olarak) üretilen muhasebe bilgileri teknolojiyle birlikte bilgisayar destekli
sistemlerle raporlanabilmektedir.
Tüm işletmelerde birebir aynı olmasa da muhasebe açısından ekonomik
etkinlikler sonucunda elde edilen bilgiler finansal raporlar olarak karşımıza
çıkmaktadır. MSB aynı zamanda işletmenin faaliyetlerini düzenleyen ve
yöneten bir iç kontrol sürecini de ifade etmektedir. İç kontrol, güvenilir finansal
raporlar elde edilmesi, faaliyetlerde etkinlik ve verimlilik sağlanması ve kanun
ve yönetmeliklerde belirtilenlere uygun hareket edilmesi gibi amaçlara
ulaşılmasında güvence sağlamak için oluşturulmuş bir süreçtir (Bodnar ve
Hopwood, 2004, s.1-23).
Muhasebe Bilgi Sistemi iki yönden diğer bilgi sistemlerinden farklılık
göstermektedir. Bunlardan birincisi, MBS’de girdiler genellikle ekonomik
olaylardır. İkincisi ise MBS’nin işleyiş modelinin bilgiyi kullanacak olan tarafla
ilgili olmasıdır. Çünkü bilgi sisteminin çıktısı kullanıcıyı etkilemekte ve harekete
geçirmede temel teşkil etmektedir. Bu taktik ve stratejik karar vermede doğru
olsa da günlük karar vermede daha az doğru olmaktadır. Bu durumlarda
yöneticilerin muhasebesel bilgiyi, resmi raporları beklemeden dorudan kişisel
iletişimi kullanarak elde ettikleri görülmektedir. Bu nedenle kişisel iletişim
sistemde çıktı olarak yer almaktadır (Hansen ve Mowen, 2010, s.26-27). Şekil
12’de MBS’nin işleyiş modeli gösterilmektedir.
38
* Ekonomik Olaylar
* Toplama
* Özel Raporlar
* Sınıflandırma
* Finansal Tablolar
* Özetleme
* Bütçeler
* Analiz Etme
* Performans Raporları
* Yönetme
* Kişisel İletişim
GİRDİLER
İŞLEME
ÇIKTILAR
KULLANICILAR
Şekil 12: Muhasebe Bilgi Sisteminin İşleyiş Modeli (Hansen ve Mowen, 2010, s.26)
MBS, bir işletmenin stratejik bir pozisyon belirlemesi ve bunu devam ettirmesi
açısından oldukça önemlidir. MBS’de, her bir aktiviteyle ilgili verinin toplanması,
faaliyetler arasındaki uyuma da yardımcı olmaktadır (Romney ve Steinbart,
2003, s.14).
Romney ve Steinbart (2003)’a göre MBS beş unsurdan oluşmaktadır.
1. Sistemi çalıştıran ve sistemle ilgili çeşitli fonksiyonları yerine getiren
kişiler,
2. İşletme faaliyetleriyle ilgili verileri toplayan, işleyen ve depolayan, hem
manüel hem de otomatik işlemler,
3. İşletmenin iş süreçleriyle ilgili veriler,
4. Verileri işleyen yazılımlar,
5. Bilgisayar, çevresel ve network iletişim cihazlarından oluşan bilgi
teknoloji alt yapısı.
Nash ve Heagy (1993)’e göre muhasebe sisteminin yayılan etkisinden dolayı,
muhasebe bilgisinin kalitesi ve muhasebe sisteminin performansı yöneticilerin
odak noktasıdır. Muhasebe sistemi bir işletmenin “sinir sistemi” gibidir, eğer
fonksiyonunu yerine getirmezse, bu işletmenin sonu olabilecektir. İyi bir
39
muhasebe sistemi bir işletmenin başarısını garanti etmese de, kötü bir sisteme
sahip olunması işletmeyi yok edebilecektir.
İşletmeler tarafından günümüze kadar en çok geliştirilen ve uygulanan bir bilgi
sistemi olan MBS, finansal ve maliyet muhasebesini de içeren geniş bir yapıya
sahiptir. İşletme faaliyetlerini planlamak, kontrol etmek ve yönetmek amacıyla
verileri ve mali nitelikli işlemleri süreç içine koymaktadır (Şahin, 2005, s.33-34).
2.4.
İŞLETME ÇEVRESİNDEKİ GELİŞMELERİN
SİSTEMİ ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ
MUHASEBE
BİLGİ
İşletmelerin faaliyetlerini dinamik bir yapı içerisinde sürdürmesi ve çevrede
meydana gelen değişikliklerin birçoğunu kontrol edememesi çevre şartlarına
uyumu zorunlu kılmıştır. Bu değişim ve gelişmeler doğrultusunda işletmenin en
önemli bilgi kaynağı olan muhasebe bilgi sisteminde de zamanla farklılıklar
meydana gelmiştir. İşletme çevresinde meydana gelen ve muhasebe bilgi
sistemini etkileyen gelişmeleri sosyo-politik, ekonomik ve teknolojik gelişmeler
olarak incelemek mümkündür (Karakaya, 1994, s.48).
2.4.1. Sosyo-Politik Gelişmeler
Muhasebe sosyal bir bilim dalı olarak topluma hizmet etmekte ve toplumun
kültürel, ekonomik, yasal, sosyal ve politik özelliklerini yansıtmaktadır.
Muhasebenin teknik ve sosyal olarak topluma yararlı olması için yenilenen
ihtiyaçlar
doğrultusunda
uygulamaların
değişebileceği
göz
önünde
bulundurulmalıdır (Ağca, 2003, s.83).
Dünyada yaşanan politik, ekonomik, teknolojik gelişmeler toplumu oluşturan
birimlerin hem sorumluluklarını hem de birbirlerine olan bağımlılıklarını
arttırmaktadır. Bu nedenle, işletmelerin başarısı ticari kriterlerin yanı sıra sosyal
sorumlulukların da yerine getirilip getirilmediğine bakılarak değerlendirilmelidir.
Muhasebenin
sosyal
sorumluluğu,
işletmenin
özellikle
ekonomik
sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlamaktadır. Sosyal sorumluluk ilkesince
40
toplumun çıkarlarını dikkate alan muhasebe bilgi sistemi, olumsuz dışsallıklara
yol açan çevresel konuları da muhasebe sistemi içine dâhil etmelidir (Özkol ve
Diğerleri, 2005, s.134-143).
2.4.2. Ekonomik Gelişmeler
Dünyadaki ekonomik gelişmelere bağlı olarak, ülkelerin ekonomileri de
birbirlerine bağımlı hale gelmiş, bilginin, kaynağın ve sermayenin akışkanlığı
hız kazanmıştır. Daha önceleri her ülkenin muhasebesi ekonomik faaliyetlerinin
sonuçlarını ölçmede; kendisine özgün ürettiği finansal raporları yeterli olsa da
zamanla
farklı
ülkelerde
üretilen
finansal
raporların
benzer
şekilde
değerlendirilip yorumlanması gereksinimi nedeniyle muhasebede uluslararası
geçerli bir dilin kullanılması zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Bu da ülkelerin ulusal
muhasebe standartlarının uyumlaştırılmasını ve ortak bir muhasebe dili olarak
uluslararası
muhasebe
standartlarının
herkes
tarafından
kullanılmasını
gerekliliğini gündeme getirmiştir (Çankaya ve Erdoğan, 2008, s.299-300).
Tarihsel gelişim incelendiğinde, 20. Yüzyılın ikinci yarısında muhasebenin
gelişimini
etkileyen
faktör,
ekonominin
kapitalist
anlayışa
göre
küreselleşmesidir. Çift taraflı kayıt yöntemi, kapitalist ekonomik düzenin
muhasebe yöntemi olarak doğmuş ve gelişmiştir. Batılı ülkeler, Dünya
Muhasebeciler Kongrelerinde, muhasebenin küresel olarak uyumlaştırılmasını
tartışmış, 20. yüzyılın sonlarında Uluslararası Muhasebe Standartları (UMS)’nın
küreselleştirilmesi düşünülmüştür. Sovyet Sosyalist Cumhuriyetler Birliği’nin
dağılmasından sonra kapitalist düzene uygun küreselleşme hızlanınca çift
taraflı kayıt yöntemine dayalı muhasebe uygulamaları da hızlı bir değişim süreci
gözlenmiştir. 21. yüzyılın başlarında, yine ekonomik gelişmelerin gereği olarak,
tekdüzen
mali
tabloların
(Güvemli, 2006, s.46-49).
küreselleştirilmesinin
tartışıldığı
görülmektedir
41
2.4.3. Teknolojik Gelişmeler
Geçmişten günümüze teknolojik gelişmelerin Muhasebe Bilgi Sistemine birçok
yönden katkı sağladığı görülmektedir. Bilgi teknolojisindeki ilerlemeyle birlikte
işletmelerde muhasebe bölümlerinde iş yoğunluğunun azaltılmasının yanı sıra
finansal bilgilerin çok daha hızlı ve doğru bir şekilde yöneticilere iletilmesi
sağlanarak verimlilik arttırılmıştır.
Geçmişte kâğıt defterler, elle hazırlanan
raporlar ve mali tablolar bugün bilgisayar destekli sistemlerle elde edilirken, bilgi
akışının sürekliliği sağlanmış ve raporlamaların çeşitliliği de arttırılmıştır.
Bilgisayar teknolojisi sistemden çok miktarda verinin düzgün bir şekilde elde
edilmesi sağlanmış, hata yapılma olasılığını azaltmıştır.
Günümüzde
çeşitlenen
ve
yaygınlaşan
muhasebe
paket
programları,
raporlamaların yanında veri analizi konusunda muhasebecilere ve yöneticilere
önemli katkılar sağlamıştır (Özer ve diğerleri, 2010, s.3279).
Teknolojiyle beraber, işletmelerin artan rekabet ortamında varlıklarını devam
ettirmeleri için yeni teknik ve yöntemleri kullanma zorunluluğu ortaya çıkmıştır.
Üretim işletmeleri yaşanan gelişmelerle artan oranda bilgisayar destekli tasarım
ve bilgisayar destekli üretim gibi otomasyona dayalı sistemlere geçmiştir.
Teknoloji desteğiyle beraber, özellikle Japon üretim işletmeleri tarafından
otomobil sektöründe uygulanan Tam Zamanında Üretim (Just In Time) modeli
stok bulundurmadan üretim sağlayarak maliyet kontrolünde de gelişmelere
neden olmuştur (Karakaya, 1994, s.51-52).
Rekabet ortamında işletmelerin başarı elde etmesi “kalite, maliyet ve zaman”
faktörlerinin iyileştirilmesine bağlıdır. İşletmeler de yeni yönetim ve iş yapma
teknikleri oluşturmaya çalışıp, bilgisayar yazılım sektöründe ilerlemeler
kaydetmiş, bu ilerlemelerin de son noktası KKP olmuştur (Yereli, 2007, s.65).
KKP, son yıllarda dünyada yaygın olarak kullanılan önemli bir bilgi teknolojisi
olarak karşımıza çıkmaktadır. KKP, muhasebe sistemini de içine alan, bilgi
teknolojisi ile mümkün olan ve bir şirketin tüm fonksiyonlarını bütünleştiren bir
42
sistemidir (Düzakın ve Sevinç, 2002, s.190). KKP’de üretim, satış, proje
yönetimi gibi bir çok modül ile muhasebe modülü arasında sağlanan bilgi akışı
ile muhasebe personelinin bu bilgileri inceleme ve gerekli raporları yönetime
sunma imkanı vardır.
2.5.
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN BİLEŞENLERİ
Muhasebe Bilgi Sistemi teknoloji, veri tabanları, raporlama, kontrol, işletme
faaliyetleri, iş süreçleri, yönetim kararları, sistem geliştirme ve faaliyetleri,
iletişim, muhasebe ve denetim ilkeleri olmak üzere çeşitli bileşenlerden
oluşmaktadır (Gelinas ve Dull, 2008, s.9-12). Şekil 13’de de gösterilen bu
bileşenler, işletmede verimli ve güvenilir bir MBS’nin kurulması ve geliştirilmesi
açısından ayrı ayrı öneme sahiptir.
Teknoloji
Muhasebe
ve Denetim
İlkeleri
Veri
Tabanları
Raporlama
İletişim
Muhasebe
Bilgi Sistemi
Sistem
Geliştirme
ve
Faaliyetler
Kontrol
İşletme
Faaliyetleri
Yönetim
Kararları
İş Süreçleri
Şekil 13: Muhasebe Bilgi Sisteminin Bileşenleri (Gelinas ve Dull, 2008, s.9)
Teknoloji, bilgi sistemleri üzerinde güçlü bir etkiye sahip olduğundan, MBS’nin
de tüm yönleriyle anlaşılması açısından yakından takip edilmelidir. Bir
43
işletmede iş süreçlerinin planlanması ve yönetilmesi büyük ölçüde kullanılabilir
teknoloji bilgisine sahip olmaya bağlıdır (Gelinas ve Dull, 2008, s.10). 2010
yılında Kanada Yeminli Mali Müşavirler Enstitüsü (Canadian Institute of
Chartered Accountants-CICA), eski ve yeni teknolojilerin karşılaştırılmasını ve
bunların iş üzerindeki etkilerini içeren, ilk on teknoloji araştırmaları raporunu
yayınlamıştır. Bunların içinde dikkat çekici başlıklar arasında işletmelerde
uluslararası finansal raporlama standartlarına uyumla başa çıkabilme, bilgi
yönetimi, teknolojinin işletmelere sağladığı kazançların yanında veri hırsızlığı,
gizlilik ihlallerinin artmasında doğan güvenlik sorunları yer almaktadır.
Bir işletmede ekonomik ve etkin bir MBS oluşturulabilmesi için bilgi iletişim
teknolojilerindeki yeni yaklaşımlar çerçevesinde gelişen, sistemin tasarımında
yol gösteren sistem geliştirme ilkeleri vardır. Bu ilkeler; Uygun Maliyet İlkesi,
Raporlama İlkesi, İnsan Etkeni İlkesi, Örgüt Yapısı İlkesi, Esnek Olma İlkesi,
Açık ve Anlaşılabilir Olma İlkesi ve Veri Biriktirme ve Süreçleme İlkesidir
(Sürmeli ve diğerleri, 2005, s.250-254). Bu ilkeler çerçevesinde;
•
Bir
işletmede
geliştirilen
MBS’den
elde
edilecek
fayda
sistem
maliyetlerine denk veya bu maliyetlerden yüksek olmalıdır.
•
Sistem hem içe hem de dışa yönelik etkin raporlama imkânı vermelidir.
•
Sistemi kullanacak olanlar çalışanlar olacağı için, çalışanlar sistemi
yakından benimsemeli ve insancıl etkenler dikkate alınarak sistem
geliştirilmelidir.
•
Sistem, açıkça tanımlanmış bir örgüt yapısı içinde çalışacak şekilde
geliştirilmelidir.
•
İşletme dinamik bir çevre içinde olduğu için, işletmenin değişen iç ve dış
koşullara uyum sağlama zorunluluğu sistemin değişikliklere imkân
sağlayacak yani esnek yapıda olmasını gerektirmektedir.
44
•
Sistemi çalıştıran kişilerin işlemleri ve faaliyetleri kolaylıkla izleyebilmesi
için, sistem açık ve anlaşılabilir şekilde geliştirilmelidir.
•
Sistem, yönetime anlamlı, zamanlı ve gerekli bilgiyi sunacak şekilde
geliştirilmelidir.
Veri tabanı, birbiriyle bütünleşmiş veri topluluğunu ifade etmektedir. Veri
tabanında verilerin toplanması ve biriktirilmesinin yanında, veri topluğunu
oluşturan unsurların birbirleriyle olan ilişkileri de düzenlenmektedir (Sürmeli ve
diğerleri, 2005, s.89). Kurumsal veri tabanı MBS’nin merkezindedir. Sistemdeki
veri tabanı yapısının bilinmesi gerekli bilginin kullanıcılara sunumunu
kolaylaştıracak ve verimliliğin artmasına neden olacaktır.
Raporlama, MBS’nin gelişiminin arkasındaki itici güçtür. Raporlar, tablolar
şeklinde olabileceği gibi, çok boyutlu karmaşık ilişkileri gösteren resim formatı
şeklinde de olabilmektedir. Raporlara sistem ara yüzünden ulaşılabilinmelidir.
Raporlar üç türlüdür. Birincisi veri tabanı içinden belli bir veriyi çekmek için
kullanılan filtre raporu, ikincisi özellikli bir kullanıcının ihtiyacını karşılamak için
kullanılan sorumluluk raporu, üçüncüsü ise belirli dönemler arasındaki
farklılıkları gösterme amaçlı olan karşılaştırmalı rapordur (Henson, 2006).
Muhasebe Bilgi Sisteminden istenilen ve beklenen raporu üretebilmek için,
muhasebecilerin bu bilgiye önceden sahip olmaları gereklidir. Raporlar çoğu
zaman işletmelerin belirli raporlama yükümlülüklerini yerine getirebilecek ve
yönetim kararlarını destekleyecek şekilde üretilmektedir (Gelinas ve Dull, 2008,
s.11).
Kontrol, sistemde tam olarak neyin yapıldığını görmek ve sistemi yakından
takip ederek verilerin doğruluğunu sağlamak amacıyla yapılmakla beraber aynı
zamanda sistemin güvenliğinin oluşturulması açısından da önem arz
etmektedir. MBS’den elde edilen raporların bilgisayar sistemlerinden elde
edilmesi, raporlanması ve ilgililere sunulması son yıllarda bazı güvenlik
45
risklerini de beraberinde getirmektedir. Sistemin geniş iletişim ağlarına sahip
olması nedeniyle çok sayıda kullanıcının sisteme ulaşabilmesi güvenlik sorunu
yaratmaktadır. Bu nedenle birçok işletmede iç kontrol sistemi oluşturularak,
çalışanlar eğitilmektedir. İç kontrol sistemiyle sistemde problemler ortaya
çıkmadan önlenebilmekte ya da problem çıkması durumunda hızlı bir şekilde
problemi tanımlayıp çözüm üretilebilmektedir. Kontrol uygulamaları sistem
geliştirme faaliyetlerinin bir parçasını oluşturmaktadır. Sistemde önceden ortaya
çıkan problemlerle ileriki zamanlarda tekrar karşılaşılmaması için sistem
geliştirilebilmektedir. Muhasebeciler ve kontrol uzmanları çoğunlukla bilgi
sistemini geliştiren ve modifiye eden ekibin içinde yer almaktadır.
İletişim bilgi sisteminde süreçler ve bölümler arasında bağlantı görevini
üstlenmektedir. İletişim sayesinde sistemden elde edilen sonuçlar yönetimde
gerekli kararların alınmasını ve iş süreçlerinin geliştirilmesi sağlanmaktadır.
2.6.
MUHASEBE BİLGİ SİSTEMİNİN ALT SİSTEMLERİ VE SİSTEMLER
ARASI BİLGİ AKIŞI
Muhasebe Bilgi Sistemi, Harcama Döngüsü (Expenditure Cycle), Üretim
Döngüsü (Production Cycle), , Gelir Döngüsü (Revenue Cycle), İnsan
Kaynakları Döngüsü (Human Resources Cycle) ve Defter-i Kebir ve Raporlama
Sistemi (General Ledger & Reporting System), olmak üzere 5 alt sistemden
meydana gelmektedir (Romney ve Steinbart, 2003, s.25). Sitemler arasında bu
şekilde bir gruplama yapmak bilgi işlemlerinin analizi konusunda işletmelere
kolaylık sağlamaktadır. Şekil 14’te MBS’nin alt sistemleri ve sistemler arası bilgi
akışı gösterilmiştir.
46
Finans
Nakit
Girişi
Nakit
Çıkışı
Nakit
Nakit
Harcama Döngüsü
İnsan Kaynakları
Döngüsü
Nakit
Nakit
İşgücü
Nakit
Veri
Malzeme
Veri
Gelir Döngüsü
Nihai
Mal
Veri
Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi
Nakit
Hem İşletme içi
hem de işletme dışındaki
kullanıcılara bilgi akışı
Veri
Veri
İşgücü
Nihai
Mallar
Hammadde
Üretim Döngüsü
İşgücü
Nihai Mallar
Hammadde
Şekil 14: Muhasebe Bilgi Sisteminin Alt Sistemleri (Romney ve Steinbart, 2003, s.25)
Şekil 14’te görüldüğü gibi alt sistemler arasındaki ilişki incelendiğinde, Gelir,
Harcama, Üretim ve İnsan Kaynakları alt sistemlerinden elde edilen verilerin
Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemine aktarılmasıyla hem işletme içi hem de
işletme dışındaki bilgi kullanıcılarına raporlar sunulmaktadır. KKP sisteminde
tüm bu süreçler birbiri ile entegre şekilde çalışmaktadır. KKP sistemi, işletme
içinde satış, sevkiyat, faturalama, üretim, stok, satınalma, ücret ödemeleri gibi
işlemlerin yanı sıra işletme dışındaki müşteri, tedarikçi ilgili detaylı bilgilerin
girildiği, işlendiği, saklandığı, ulaşılabildiği, gerektiğinde de her türlü bilgi ve
belgeleri üretildiği bir sistemdir.
2.6.1
Harcama Döngüsü
Harcama Döngüsü, işletmenin varlık ve hizmet ihtiyaçlarını karşılamak
amacıyla gerçekleştirdiği işlemlerden oluşmaktadır. Bu ihtiyaçlar doğrultusunda
siparişlerin verilmesi, kontrolü, teslim alınması, depolanması, mal ve hizmetlere
ilişkin
faturalama
ve
ödeme
işlemleri
ve
bunlarla
ilgili
raporlamalar
47
yapılmaktadır (Sürmeli ve diğerleri, 2005, s.133). İşletme Faaliyetleri öncelikli
olarak nakit karşılığında malzemelerin, çalışanların ve tesisin temini ile
başlamaktadır. Nakit akışı dengesinde, mal ve ya hizmetin satın alınmasından
sonra yapılan ödeme sürelerini ticari taraflar arasındaki kredi ilişkisi
belirlemektedir. Harcama döngüsünde,
birincisi fiziksel (mal ve ya hizmetin
temin edilmesi), ikincisi ise finansal (tedarikçiye yapılan ödeme) olmak üzere iki
aşama olduğu görülmektedir (Hall, 2008, s.234).
Mal veya hizmetin işletmeye alınması sürecinde üzerinde durulması gereken
nokta, kimden, ne zaman ve ne miktarda alım yapılmasının gerektiğidir.
İşletmelerin hangi stok kontrol yöntemini kullandığı bu süreci etkilerken,
sistemde stok kontrol zayıflığının olması işletmeyi sıkıntıya sokacaktır. İşletme
hangi stok yöntemini kullanırsa kullansın, sipariş süreci, bir satın alma talebi ve
onu takip eden satın alma siparişi başlamaktadır. Gelişmiş stok kontrol
sistemlerinde, stoklar yeniden sipariş noktasına (reorder point) düştüklerinde
satın alma talepleri başlatılmaktadır. Şekil 15’te Harcama döngüsündeki bilgi
akışı gösterilmektedir. Satın alma talebi, malın tanımını,
miktarını, malı kimin
talep ettiğini, nereye gönderilmesi gerektiğini, ne zaman ihtiyaç duyulduğunu
gibi detaylı bilgileri içermektedir.
48
Şekil 15: Harcama Döngüsünde Bilgi Akışı (Gelinass ve Dull, 2008, s.422)
Satın alma talebi ile birlikte satın alma departmanı tarafından satın alma siparişi
(PO) sisteme girilir. Bu bilgi akışı tedarikçiye, stok bölümüne, kabul bölümüne
ve gerekli muhasebe kayıtlarının yapılması için mali tarafa iletilir. Satın alma
talebi sonrasında, üçüncü aşamada tedarikçi tarafından mallar hazırlanarak,
yükleme belgesiyle birlikte işletmeye gönderilir. Gönderilen mallar kabul
departmanı tarafından geçerli bir satın alma talebi olup olmadığı kontrol
edilerek, istenilen kalite ve miktara uygunluğunu incelenerek stoklara alınır.
Kabul departmanında görevli personel işletmenin belirlediği satın alma siparişi
numarası ile irsaliye üzerindeki satın alma siparişi numarasını karşılaştırarak
kabulü gerçekleştirmelidir (Romney ve Steinbart, 2003, s.414-450). Diğer bir
bilgi akışı kabul bölümü ile depo arasında stokların bildirimi şeklinde
gerçekleşir. Sisteme mal girişi gerçekleştiğinde satın alma ve muhasebe de bu
bilgilere sistemden ulaşır.
Satın alınan mal ve ya hizmet bedeli ödemesi satıcı faturaları onaylandıktan
sonra gerçekleşmektedir. Faturaların onaylanması işlemi işletmenin ihtiyacı
49
olan ve talep ettiği mal ve hizmetlerin alınıp alınmadığı kontrol edilerek yerine
getirilmektedir.
Ödeme yapmak için yasal zorunluluk mal ve ya hizmetin
alınmış olmasıdır. Ancak birçok işletme faturayı alıp onayladıktan sonra
ödemeyi yapmaktadır. Ödeme işlemi için mali işlere faturayla beraber, satın
alma talebi ve mal ve ya hizmetin alındığına dair ek belgeler de gönderilir. Mali
işler bu belgeleri inceleyerek çek ya da EFT yoluyla ödemeyi gerçekleştirir.
(Romney ve Steinbart, 2003, s.414-450)
Ürün ve ya hizmet sipariş edilirken, işletmenin ihtiyacı dikkate alınmalıdır.
İşletme açısından tedarikçinin seçimi de bu süreçte önem arz etmektedir. Bu
nedenle fiyat, kalite, ulaşılabilirlik, güvenilirlik, teknoloji takipçiliği gibi özellikler
tedarikçi
seçiminde
esas
olmakla
birlikte
zaman
zaman
tedarikçinin
performansının ölçülmesi de işletme için yararlı olacaktır.
2.6.2
Üretim Döngüsü
Üretim Döngüsü, temel olarak Üretim Planlama ve Kontrol ve Maliyet
Muhasebesi olmak üzere iki alt sistemden oluşmaktadır. Üretim sistemi, üretim
süreci boyunca fiziksel ürünlerin planlama, programlama ve kontrolünü
içermektedir. Bu üretimin çeşitli aşamaları için gerekli olan hammadde
ihtiyacının belirlenmesi, iş yetkilendirmesi, üretime yönlendirilecek hammadde
miktarının
belirlenmesi
ve
süreç
hareketinin
yönlendirilmesi
anlamına
gelmektedir. Maliyet Muhasebesi ise, üretimle ilişkili maliyet bilgi akışını
izlemektedir. Buradan üretilen bilgi stok değerlemede, bütçelemede, maliyet
kontrolünde, performans raporlamalarında, yönetim karar alma sürecinde
kullanılmaktadır (Hall, 2008, s.46).
Şekil 16’da üretim döngüsünün MBS’nin diğer alt sistemleriyle olan veri
alışverişi gösterilmektedir. Gelir döngüsünden iletilen müşteri siparişleri ve satış
tahminleri üretim planında ve stok seviyesinin belirlenmesinde kullanılmaktadır.
Üretim döngüsünden, gelir döngüsüne ise üretim aşaması tamamlanmış ve
satış için hazır durumda olan malların bilgisi gönderilmektedir. Harcama
50
döngüsü ile üretim döngüsü arasındaki ilişki incelendiğinde ise harcama
döngüsünden hammadde ve genel giderlerin bilgisi üretime gönderildiği, satın
alma taleplerinin de üretimden harcama döngüsüne iletildiği görülmektedir.
İnsan Kaynaklarıyla arasındaki veri alışverişi işgücü ihtiyacı ve işgücü
maliyetleridir. Son aşamada ise üretim döngüsünden defter-i kebir ve raporlama
sistemine ürün maliyetleri ile ilgili bilgi gönderilmektedir (Romney ve Steinbart,
2003, s.468-469). Bu şekilde MBS’nin alt sistemlerinin karşılıklı olarak hangi
bilgilere ihtiyaç duyduğu ve bunları hangi sistemlerden aldığı net bir biçimde
ortaya konmaktadır.
Şekil 16: Üretim Döngüsünün Diğer Alt Sistemlerle İlişkisi (Romney ve Steinbart, 2003,
s.469)
MBS, üretim dönüsünde kritik bir rol almaktadır. Doğru ve zamanında sunulan
maliyet muhasebesi bilgisi hangi ürünün üretileceği, ürün fiyatlandırması,
kaynak tahsisi ve planlaması ve üretim maliyetlerinin kontrolü ve performans
ölçümü konularında gerekli kararların alınmasını sağlayacaktır. Üretim
döngüsünde temel olarak ürün tasarımı, planlama ve programlama, üretim
faaliyeti ve maliyet muhasebesi olmak üzere 4 aşama bulunmaktadır (Romney
ve Steinbart, 2003, s.469-474).
Ürün tasarımı evresinde müşterinin üründe olmasını isteği özellikler (kalite,
fonksiyonellik
vb)
dikkate
alınarak
ürün
ağaçları
ve
faaliyet
listeleri
belirlenmektedir. Muhasebecinin bu evrede yer almasının nedeni ürün
51
maliyetlerinin yüzde 65 ila yüzde 80’nin bu aşamada belli olmasıdır.
Muhasebeci, çeşitli tasarım kombinasyonlarının maliyetleri ve dolayısıyla da
karlılığı nasıl etkileyeceği konusunda bilgi sağlamaktadır. MBS ürünlerde
kullanılan mevcut bileşenler veya alternatif bileşenlerin kullanılması durumunda
öngörülecek
olan
maliyetler
hakkında
veri
sağlamalıdır.
Planlama ve
programlama evresinde, mevcut siparişleri karşılamak için verimli bir üretim
planı geliştirilmesinin yanında çok fazla stok yaratmadan kısa vadeli talep
tahmini yapılarak ve Ana Üretim Planı (MPS) oluşturulmaktadır. Muhasebeci,
MBS’de maliyetlerin şirketin üretim planlama teknikleri ile uyumlu olarak
oluştuğundan ve raporladığından emin olmalıdır. Üretim faaliyeti aşamasında
muhasebecinin üretim faaliyetlerinin her aşamasını detaylı olarak bilmek
zorunda değildir ancak bunun MBS’yi nasıl etkilediği hakkında bilgi sahibi
olması gerekmektedir (Romney ve Steinbart, 2003, s.469-476).
Üretim döngüsünde dördüncü ve son aşama maliyet muhasebesidir. Maliyet
muhasebesi üretim döngüsündeki fiziksel hareketlerin finansal tarafının kayda
alındığı yerdir (Hall, 2008, s.343). Üretim ile ilgili maliyet muhasebesi süreci,
sistemde iş emirlerinin açılmasıyla başlamaktadır. İş emrinin açılmasından
sonra yapılan işlemler üretim hattındaki (Work-in-process-WIP) işlemler olarak
takip edilmektedir. Malzeme ya da işçilikler, ilgili iş emrine harcandıkça bunlar
maliyet muhasebesine veri olarak akmaktadır.
Bir işletmede, finansal tablolarında yer alan satılan malların maliyeti ile stok
rakamlarının hesaplanmasında maliyet muhasebesi aktif olarak rol almaktadır.
Bunun yanında planlama, kontrol, üretim performansının ölçülmesi ve ürün
fiyatlandırma gibi konularda da yönetime doğru bilgiler sunması gerekmektedir.
2.6.3
Gelir Döngüsü
Firmalar, nihai malları kredili ya da nakit olarak müşterilerine satarak,
faaliyetlerini devam ettirecek geliri elde etmektedir. Günümüzde çoğu işletme
satışlarının büyük çoğunluğunu kredili olarak yapmaktadır. Gelir döngüsünde
satış sipariş süreci ve tahsilât süreci olmak üzere iki alt sistem mevcuttur. Satış
52
siparişinin hazırlanması, malların müşteriye gönderilmesi, faturalama ve bu
işlemlerin muhasebeye iletilerek satış, stok, gider, alacak vb. kayıtların
yapılması satış siparişi süreci içinde yer almaktadır (Hall, 2008, s.47). Şekil
17’de gösterilen süreç, müşteri siparişinin alınmasıyla başlamaktadır. Müşteriye
kabul bildirimi iletildikten sonra sistemde satış siparişi yaratılır. Satış siparişi
bilgisinin sisteme girilmesiyle birlikte, sipariş listesinde belirtilen kalemler
doğrultusunda depodan ilgili mallar yükleme departmanına iletilir. Malların
sevkıyatı ile birlikte sistemde yaratılan teslimat bilgisi doğrultusunda faturalama
işlemi gerçekleştirilir.
Şekil 17: Gelir Döngüsü - Satış Siparişi Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.331)
Gelir döngüsünde veri, esas olarak müşteriden gelen girdilere dayansa da bazı
durumlarda bir finans kurumu ya da banka da veri kaynağı olabilmektedir.
Müşteri siparişleri, satış emirleri, malzeme hazırlama listeleri, nakliye ile ilgili
belgeler, satış faturası, tahsilât makbuzu, banka dekontu sistemin kaynak
belgeleri olarak sayılabilir (Sürmeli ve diğerleri, 2003, s.67-68).
53
Tahsilât sürecinde ise, kredili satışlarda, satışın yapılmasından sonra nakdin
kasaya girişi arasında geçen zamanda nakdin temin edilmesi, nakdin bankada
tutulması ve ilgili muhasebe kayıtlarının yapılması (alacak ve nakit) yer
almaktadır (Hall, 2008, s.47). Gelir döngüsünde, satış siparişinin doğru ve hızlı
bir şekilde sisteme girilmesi, ürün sevkiyatının müşteri talepleri göz önünde
bulundurularak zamanında gerçekleştirilmesi ve gerekli hizmetlerin sağlanması
tahsilât
gerçekleştirilene
kadar
işletmede
nakit
dengesinin
sağlanması
açısından önem arz etmektedir.
Şekil 18: Gelir Döngüsü-Tahsilat Süreci (Gelinass ve Dull, 2008, s.377)
Şekil 18’de tahsilat süreci genel yönleriyle gösterilmiştir. Sistemde malların
yükleme bildiriminin görünmesiyle birlikte mali işlerde faturalama işlemi
gerçekleştirilir. Sistemde fatura girişiyle birlikte müşteri hesabında alacak
gözükür. Faturanın müşteriye gönderimiyle birlikte belirli bir vadenin sonunda
ödeme gerçekleştirilir. Ödemelerin büyük çoğunluğu banka aracılığı ile
gerçekleştirilir. Ödeme bilgisi mali işlere gönderilerek alacak hesabı kapatılır.
54
Tahsilatın bankada ne şekilde değerlendirileceği konusuyla finans bölümü
ilgilenir. Süreç gerekli defteri kebir ve raporlama işlemlerinin yapılmasıyla sona
erer.
2.6.4
İnsan Kaynakları Döngüsü
İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), bir işletmedeki işgücünün etkin bir şekilde
yönetimini ifade etmektedir. İşletme içinde düzgün çalışan bir insan kaynakları
süreci organizasyonel başarıda önemli bir paya sahiptir. İKY, kişilerin,
ekipmanların, metotların ve kontrollerin etkileşim içinde olduğu bir süreçtir
(Gelinass ve Dull, 2008, s.500).
İşletmedeki iş tanımları dikkate alınarak doğru insan kaynağının seçilmesi ve
pozisyona yerleştirilmesi, çalışanların temel ihtiyaçlarının karşılanarak kariyer
gelişimlerinin
sağlanması,
verimlilik
ve
çalışma
koşullarının
kalitesinin
arttırılması, üst yönetime destek sağlanması ve gerekli yasal sorumlulukların
yerine getirilmesi İnsan Kaynaklarının en temel görevleri arasında yer
almaktadır (Sılay, 2010, s.162). Günümüzde işletmelerde çalışanların değerine
ilişkin farkındalık her geçen gün daha da arttırmaktadır. Çalışanlara kişisel bilgi
ve becerilerinin arttırılmasına yönelik fırsatlar sunulması, çalışanlarda bireysel
değer kazancı yaratmasının yanı sıra bunun toplu olarak sonuçlarının işletmeye
yansıyacağı da unutulmamalıdır. Çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve bunun
somut göstergeleri işletme içindeki motivasyonu da arttıracaktır.
İnsan Kaynakları çalışmaları arasında yer alan bordro işlemleri MBS içinde
incelenmektedir. Bordro sürecinde, çalışanlara iş performansı doğrultusunda
yapılan ödemeler, ücret vergisi, ücret dışı diğer sosyal haklar ile ilgili ödemeler
ve personel devamlılığıyla ilgili veriler yer almaktadır (Gelinass ve Dull, 2008,
s.501).
Süreç,
işletme içindeki bilgi ihtiyaçlarının yanı sıra
hükümet
düzenlemeleri çerçevesinde gerekli olan bilgiyi de üretmelidir. Eksik ya da
yanlış
atılan
bordro
kayıtları,
kararların
alınmasında
hata
meydana
getirebileceği gibi şirketin hükümete karşı sorumlulukları düzgün yerine
55
getirilmediğinden dolayı para ve/veya hapis cezasına bile yol açabilmektedir
(Romney ve Steinbart, 2003, s.504-505).
İşletmelerde kullanılan İnsan Kaynakları yazılımları tek başına kullanılabildiği
gibi, KKP sisteminin bir parçası olarak (İK modülü), birçok iş süreçleriyle
entegre yapıda da kullanılabilmektedir (Sılay, 2010, s.162). MBS, insan
kaynaklarından elde edilen çeşitli bilgileri veri olarak kullanmaktadır. Geçmişten
günümüze yaşanan teknolojik ilerlemeyle birlikte bugün çalışan kartları
yardımıyla ücret bordroları hesaplanarak kayıt altına alınmakta ve İKY’den
MBS’ye sadece elektronik veri akışı olmaktadır (Subaşı ve Suvacı, 2010,
s.122).
2.6.5
Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi
Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi, Finansal Raporlama Sistemi ve Yönetim
Raporlama Sistemi olarak iki alt başlık olarak incelenmektedir. Finansal
Raporlama Sistemi, bilânço, gelir tablosu, nakit akım tablosu gibi işletmenin
finansal tablolarının kullanıcılara sunulduğu sistemdir. Yönetim Raporlama
Sistemiyle ise bütçe, varyans raporları, sorumluluk raporları ve diğer özel
amaçlı raporlarla gerekli bilgiler sağlanarak iç yönetim desteklenmektedir.
Finansal raporlar, firma verilerinin belirli bir süreçten geçerek kamuya
açıklanabilir hale gelmesini sağlayan genel muhasebe sürecinin bir sonucudur
(Vasarhelyi ve Alles, 2008, s.110). Finansal Raporlama Sistemi ile işletmedeki
tüm muhasebesel işlemler kayıt altına alınarak, bu bunların doğru hesaplara
akması sağlanmaktadır. Bunun sonucu olarak da işletmelerde raporlama
dönemlerinde zamanında ve güvenilir bilgiler elde edilerek kullanıcılara
sunulmaktadır.
Dış ya da yasal raporlama, iç/yönetimsel raporlamadan farklılık göstermektedir.
Şirket yöneticileri, yönetim raporlarında olması gereken, bekledikleri ya da talep
ettikleri bilgileri belirleyerek iletirler. Bu raporlar genellikle üçüncü şahıslara
56
sunulmaz. Raporlar, yönetim kademeleri arasında da farklılık arz etmekle
beraber, dışarıya sunulan raporlara göre de daha analitik sonuçları
içermektedir. Örneğin bütçenin varyans analizi, yasal raporlama için gerekli
olmayan yönetime özgü bir raporlama çalışmasıdır (Walwitz, 2008, s.5-6).
Yönetim raporları, faaliyetlerin etkinlik ve verimlilikleri hakkında performansın
ölçülmesine yardımcı olmaktadır.
Şekil 19’da işletmede raporlama sürecinde yatay ve dikey bilgi akışını gösteren
diyagram gösterilmiştir (Gelinas ve Dull, 2008, s.583-600). İşletmede satınalma,
üretim,
pazarlama,
insan
kaynakları
ve
finans
bölümleri
tarafından
gerçekleştirilen faaliyetler sonucu oluşan bilgi akışı raporlama sistemiyle
kullanıcılara iletilmektedir.
İşletmedeki Temel İşlevsel Bölümler
İşletme Yönetim Kademeleri
Satınalma
Üretim
Pazarlama
İnsan Kaynakları
Finans (Muhasebe dahil)
Stratejik Yönetim
Taktiksel Yönetim
Operasyonel Yönetim
İşletme Raporlama Olanakları
(Bütçeleme)
(Yatırım)
İnsan
Kaynakları
Faaliyetler ve İşletme Süreçleri
(Satınalma)
(*)
Kasa
Çıkışları
(Ödemeler)
(Üretim)
(Stok)
(Sipariş Girişi/
Satışlar)
NOT:
(Maaş İşlemleri)
Yatay Akış: Finansal Muhasebe ilke ve uygulamalarına
dayalı dışarıya sunulan raporlar
(Faturalama)
(Finanslama)
(Mali
Muhasebe/
İşletme
Raporlaması)
Kasa
Girişleri
Dikey Akış: Yönetim Muhasebesi İlke ve uygulamalarına
dayalı iç performans raporları
(*) Diyagramı basitleştirmek amacıyla tüm süreçler gösterilmemiştir.
Şekil 19: Raporlama Sistemi Bilgi Akışı (Gelinas ve Dull, 2008, s.583-600)
57
Yönetim raporlama sisteminden bilgi üretirken, bu bilgiyi kullanacak olan bölüm
ve yönetim kademeleri dikkate alınmalıdır. Rapor hazırlarken dikkat edilmesi
gerekenler şöyle sıralanabilir: (Dutta, 2009, 20-1)
•
Bilgi, her yöneticinin ihtiyacına yönelik tolore edilebilmedir. Her
yöneticinin ihtiyaç duyduğu bilgi farklı olsa da, iyi hazırlanmış bir rapor
bireysel ihtiyaçlara uyum gösterebilecek özelliktedir. Raporlar mutlak
trendleri göstermeli ve yöneticinin kademesine göre fiziksel ya da
parasal bilgileri içermelidir.
•
Raporlar düzenli bir şekilde sunulmalıdır. Raporların sıklığını belirleyen,
hangi amaca yönelik olarak hazırlandığı ve raporun sunulduğu
yöneticinin hiyerarşik düzeyidir.
•
Sunulan bilgi doğru olmalıdır. Raporların hazırlanmasında bilginin
doğruluğu ile zamanlılığı karşılaştırıldığında yaklaşık olarak doğru ve
zamanında sunulan bilgi, doğru ve zamansız bilgiye tercih edilmektedir.
•
Raporda önemli değişkenler ile anahtar sonuç bölümleri açık bir şekilde
gösterilmelidir.
•
Raporun etkin bir şekilde kullanımı için özel durumu temel teşkil
etmektedir. Standart ya da beklenen raporların dışında yöneticileri
harekete geçirecek ve yöneticilerin dikkatini çekecek raporlar da
hazırlanmalıdır.
•
Raporlar belirsizlikten uzak olmalıdır.
•
Raporlar anlamlı olarak karşılaştırılabilir şekilde düzenlenmelidir.
58
•
Yöneticiye
çok
fazla
rapor
hazırlamaktan
kaçınmak
gereklidir.
Yöneticinin tüm raporları okuyacak zamanının olmamasının yanı sıra
yöneticiye birden fazla raporun sunulması karışıklığa da yol açacaktır.
KKP
sistemleri,
finansal
analiz
kapsamında
kullanıcılara
mali
tablo
sunmaktadır. Ancak bu raporlamalar çoğu zaman sınırlı sayıda kalabilmektedir.
Günümüzde büyük işletmeler çok daha karmaşık finansal raporlama ve
konsolidasyon işlemleriyle de karşı karşıya gelmekte ve bunlar denetçi firmalar
tarafından yoğun bir incelemeye tabi tutulmaktadır. Bu durumda işletmeler KKP
sistemlerine,
finansal
konsolidasyon,
raporlama
ve
analiz
(FCRA)
uygulamalarını entegre ederek daha esnek, hızlı ve doğru raporlama elde
edilebilmektedir. FCRA, kurumsal performans yönetimi içinde değerlendirilip,
KKP sisteminin içinde tamamlayıcı bir modül olarak görülmektedir. Tüm
yönetim döngüsünde hedef belirleme, modelleme, planlama, izleme, analiz ve
raporlama konularında kapsamlı bir destek sağlamaktadır (Walwitz, 2008, s.3).
59
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
UYGULAMA BÖLÜMÜ
3.1.
UYGULAMA YAPILAN İŞLETMENİN TANITIMI
1975 yılında Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfı tarafından Türk
Ordusuna askeri telsiz ve elektronik savunma sistemleri üretmek amacıyla
kurulan
Aselsan
A.Ş,
bugün,
yurtiçinde
ve
uluslararası
piyasalarda
müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayabilmek için çok çeşitli elektronik ürünlerin
tasarımını yapan, geliştiren ve bu ürünleri üreten güçlü bir savunma sanayi
şirketidir. Aselsan A.Ş.’nin % 85’i Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfına
ait olup, geriye kalan % 15’lik kısım ise 1990 yılından itibaren İstanbul Menkul
Kıymetler Borsası’nda işlem görmektedir.
Ulusal ve uluslararası alanda üstlendiği projelerle başarı grafiğini her geçen gün
yükselten şirketin misyonu, ileri teknolojiyi yakından izleyerek Türk Silahlı
Kuvvetlerinin elektronik cihaz ve sistem gereksinimlerini fiyat-zaman-kalite
yönünden en uygun koşullarda, dışa bağımlılığı en aza indirecek şekilde
karşılamak ve iş hacmini istikrarlı bir şekilde arttırarak dünyanın en güçlü ilk 50
savunma sanayi şirketi arasında yer almaktır. Ar-Ge çalışmalarına da büyük
önem veren şirket, teknoloji yönetimini daha etkin biçimde gerçekleştirebilmek
maksadıyla bünyesindeki Teknoloji Üst Kurulu koordinatörlüğünde belirlenen
yeni teknoloji alanlarında çalışmalar yapmaktadır.
Şirketin faaliyet alanları şöyledir:
¾ Askeri Haberleşme Sistemleri
¾ İnsansız Sistemler
¾ Radar Sistemleri
¾ Trafik Sistemleri
¾ Elektronik Harp Sistemleri
¾ Anayurt Güvenliği
¾ Elektro Optik Sistemler
¾ Deniz Sistemleri
¾ Seyrüsefer ve Aviyonik Sist.
¾ Ülke Güvenliği Sistemleri
¾ Silah Sistemleri
¾ Taktik Saha Haberleşme Sist.
¾ Komuta Kontrol Sistemleri
¾ Akıllı Ulaşım Sistemleri
¾ Aviyo. Uydu ve Deniz Hab. Sist
¾ Kamu Güvenliği Hab.Sist.
60
3.2.
İŞLETMENİN ORGANİZASYON YAPISI
Aselsan A.Ş, tasarım, üretim, test, modernizasyon/entegrasyon ve satış sonrası
destek sağlayan dört ana grup başkanlığı ile Genel Müdürlüğe bağlı grup
başkanlığı, direktörlükler ve müdürlükler şeklinde teşkilatlanmıştır. Grup
başkanlıkları; Haberleşme ve Bilgi Teknolojileri (HBT) Grup Başkanlığı,
Savunma Sistem Teknolojileri (SST) Grup Başkanlığı, Radar, Elektronik Harp
ve İstihbarat (REHİS) Grup Başkanlığı ile Mikro-elektronik Güdüm ve Elektrooptik (MGEO) Grup Başkanlığı’dır. Şekil 20’de şirketin organizasyon şeması
gösterilmiştir.
ASELSAN A.Ş. ORGANİZASYON ŞEMASI
YÖNETİM KURULU
İç Denetim ve Değerlendirme
Kurulu Başkanlığı
GENEL MÜDÜR
İnsan Kaynakları ve Destek
Hizmetleri Direktörlüğü
Malzeme İkmal Direktörlüğü
Bilgi Yönetim Direktörlüğü
MALİ İŞLER BAŞKANLIĞI
Bilgi Analizi ve
Uygulama
Müdürlüğü
Muhasebe ve
Mali İşler
Direktörlüğü
Finansman
Direktörlüğü
Uluslar arası Pazarlama
Direktörlüğü
Strateji Yönetim Direktörlüğü
Sözleşmeler Direktörlüğü
HABERLEŞME VE
BİLGİ
TEKNOLOJİLERİ
GRUP BAŞKANLIĞI
MİKROELEKTRONİK
GÜDÜM VE
ELEKTRO-OPTİK
GRUP BAŞKANLIĞI
Baskı Devre Müdürlüğü
RADAR
ELEKTRONİK HARP
VE İSTİHBARAT
SİSTEMLERİ GRUP
BAŞKANLIĞI
SAVUNMA SİSTEM
TEKNOLOJİLERİ
GRUP BAŞKANLIĞI
Şekil 20: Aselsan A.Ş. Organizasyon Şeması
61
HBT Grubu, temel olarak askeri ve sivil haberleşme alanlarında faaliyet
göstermektedir. MGEO Grubu, her türlü elekto-optik, navigasyon, güdüm, atış
kontrol programları ile ilgili cihaz ve sistemlerin, mikroelektronik devrelerin
tasarımını, geliştirilmesini ve üretimini sağlamaktadır. SST Grubu, Hava
Savunma Silah Sistemleri, Deniz Sistemleri, Kara ve Deniz Silah Sistemleri,
Komuta Kontrol Sistemleri, Ateş Destek Sistemleri, Keşif ve Gözetleme
Sistemleri, Askeri Bilgisayar, İnsansız Kara ve Deniz Sistemleri, Anayurt
Güvenliği Sistemleri, Trafik Sistemleri alanlarında faaliyet göstermektedir.
REHİS Grubu ise; kara, hava, deniz platformları ile insansız platformlar için
Radar, Elektronik Harp ve İstihbarat Sistemleri kapsamında teknoloji, donanım,
yazılım, cihaz ve sistem geliştirmek, üretmek, yurt içi ve yurt dışı satış ve satış
sonrası destek faaliyetlerini yürütmek, sistem mühendisliği ve danışmanlık
hizmeti vermektedir.
Mali İşler Başkanlığı’nın (MİB) görevleri, Aselsan’ın finansman politikaları ve
mali riskler ile ilgili stratejilerini, yetkilendirme ve iç kontrol sistemlerini
oluşturmak
düzenlemeler
ve
yürütmek,
ve
mali
uluslararası
işlemlerin
standartlar
gerçekleştirilmesini,
çerçevesinde
yasal
raporlanmasını
sağlamak, mali taahhütlerin yerine getirilmesini ve maliyetler ile satış fiyatlarının
oluşumuna yönelik işletme politikalarını oluşturmak, para ve sermaye
piyasalarındaki gelişme ve beklentileri değerlendirerek geleceğe yönelik
finansal projeksiyon ve planlamaları yapmak, teşvik uygulamalarından en üst
seviyede faydalanılmasını sağlamak,
iştirakleri ve ortakları ile olan mali
ilişkilerine yönelik politikaları belirlemek ve yürütmektir.
Şekil 21’de MİB’in içinde yer alan Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü
(MMİD)’nün
yapısı
gösterilmiştir.
MMİD’nin
amacı,
Aselsan’ın
mali
yükümlülüklerinin yerine getirilmesi amacıyla finansal verilerin oluşumunu
sağlamak, satış sözleşmelerinin mali yükümlülüklerini yerine getirmek, finansal
analizlerin yapılmasını ve izlenmesini sağlamak, maliyet bilgilerinin oluşumu ve
stok hareketlerinin izlenmesi ile ilgili faaliyetleri planlamak, gerekli kontrol ve
62
yönlendirmelerde bulunmaktır. Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü, Muhasebe
Müdürlüğü, Mali İşler Müdürlüğü ve Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürlüğü
olmak üzere üç müdürlükten oluşmaktadır.
Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü Organizasyon Şeması
Muhasebe ve Mali İşler Direktörlüğü
Muhasebe Müdürlüğü
Mali İşler Müdürlüğü
Yönetim ve Mal. Muh. Müdürlüğü
Finansal Muhasebe Şefliği
Mali Sözleşmeler Şefliği
Yönetim Raporlama ve
Finansal Performans İzleme
Şefliği
SPK Mali Kontrol ve Raporlama
Şefliği
İhracat ve Teşvik Uygulamaları
Şefliği
Maliyet Yönetim Şefliği
VUK Mali Kontrol ve Raporlama
Şefliği
Alacak Takip Şefliği
Yurt İçi Satınalma Şefliği
Yurt Dışı Satınalma Şefliği
Şekil 21: Aselsan A.Ş. Muhasebe ve Mali İşler Organizasyon Şeması
3.3.
İŞLETMENİN KKP’YE GEÇİŞ SÜRECİ
Aselsan, 1990’lı yılların başından itibaren 2005 yılına kadar, ASK firması ürünü
olan MANMAN (Manufacturing Management) MRP II yazılımını kullanmıştır.
1990’lı yıllarda şirket, MRP II felsefesinin operasyonlara yerleştirilmesi
konusunda Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden biri olmuştur.
63
MANMAN, Aselsan için üretim yönetim sistemi platformu olarak, özellikle
siparişe üretim1 ve stoka üretim yetenekleri ile 1980’lerin sonlarındaki
ihtiyaçlara cevap verir nitelik taşıması nedeniyle seçilmiş ve şirkette bir
entegrasyon platformu olması hedeflenmiştir. Bu yazılım, 1988 ile 1991 yılları
arasında kademeli olarak, öncelikle üretim modülleri, sonrasında satış yönetimi
ve mali işler modülleri olarak uygulamaya alınmıştır. MANMAN kullanımı
süresinde, yazılıma ek olarak 900 civarında yama program yazılarak yazılımın
eksikleri
giderilmeye
ve
şirketin
değişen
gereksinimleri
karşılanmaya
çalışılmıştır.
2000’li yıllara gelindiğinde, Aselsan faaliyetleri, siparişe üretim veya stoğa
üretim yapısından tasarımdan siparişe (engineer-to-order) sistem entegrasyon
projelerine doğru gelişmiştir. Bu dönüşümle birlikte, faaliyetlerin genel
karmaşıklığı artmış, ihracat ve uluslararası proje yönetimi faaliyetleri de
yürütülmeye başlanmıştır. Aselsan iş gereksinimleri MANMAN yazılımı
yeterliliklerinin dışına taşmıştır. Özellikle mali yönetim alanında, MANMAN,
yasal ve mali raporlama ihtiyaçlarını karşılayamaması ve planlama, bütçeleme,
kontrol, izleme, fiyatlandırma gibi süreçlerin karar destek mekanizmalarındaki
kısıtlamaları sebebiyle bir çözüm olmaktan çok problemlerin kaynağı haline
gelmiştir. Bilgi yönetimindeki bu eksikliğin giderilmesi amacıyla kişisel
bilgisayarlarda birçok çözümler üretilmiş, ancak bu çözümler bilgi kaynakları ile
entegre olmamaları ve çoğu zaman uygulama zorlukları nedeniyle istenen
faydaları sağlayamamışlardır. Aselsan’da kullanılan MANMAN sistemi ve bu
sistem çevresinde geliştirilen çözümler, günümüz teknolojisinde bilgi yönetimi
ve bilginin karar verme süreçlerinde etkin olarak kullanımı için yeterli
olmamıştır. MANMAN yazılımını satın alan SSA Global Technologies Firması
da 2002 yılı Ekim ayında Las Vegas’ta gerçekleştirdiği müşteri forumunda
MANMAN
ürün
serisinin
geliştirilmesine
yönelik
çalışmaların
devam
etmeyeceğini açıklamıştır.
Siparişe üretim, sözleşmelere bağlı olarak gerçekleştirilen üretimi ifade ederken, stoka üretim,
her hangi bir satış siparişine bağlı olmadan yapılan üretimi ifade etmektedir.
1
64
Bu nedenlerle, Aselsan’ın iş süreçleri gerekliliklerini karşılayacak, günümüz
teknolojisine uygun altyapıya sahip yeni bir KKP yazılımı gereksinimi gündeme
gelmiş, Yönetim Kurulu tarafından Aselsan’da yeni bir KKP Sistemine geçilmesi
kararı alınmıştır.
Havacılık, savunma ve yüksek teknoloji sektörü, Aselsan cirosu ve büyüme
eğilimi, çalışa sayısı gibi kriterlere, sektördeki konum ve stratejik hedeflerimiz
değerlendirildiğinde, dünyada KKP yazılımı konusunda uzmanlık gösteren
firmaların yazılımlarını tercih etmek gereği ortaya çıkmıştır. Türkiye’de yerleşik,
sektörde önde gelen 3 firmaya (SAP, ORACLE ve QAD) Bilgi İsteği Dokümanı
gönderilmiş ve bunlardan gelen yanıtlar incelenmiştir. Söz konusu firmalar;
•
Sektörde önde gelen konumda bulunması ve geleceğe yönelik
kalıcılıkları konusunda güven vermesi,
•
Türkiye’de yerleşik ofisler kurmuş olması,
•
Türkiye’de güncel kurulumları bulunması,
•
Yazılımlarının Türkçe olması,
•
İhtiyaç duyulan tüm çözümü sunması
esaslarına göre seçilmiştir.
Bilgi İsteği Dokümanı gönderilen firmalar Aselsan’a davet edilerek yanıtlarını
sunumlara katılabilen tüm Aselsan kullanıcılarına tanıtmıştır. Aselsan’da
konunun uzmanlarından kurulan Çalışma Kurullarından temsilciler, yazılımları
kullanan
sektördeki
firmalara
ziyaretler
ve
kullanıcılarla
görüşmeler
gerçekleştirmiştir.
Aselsan
Çalışma
Kurulları,
gereksinimlerden
yola
çıkarak
yazılımların
işlevlerinin ve yeterliliğinin sorgulandığı iş senaryoları hazırlamıştır. Firmalar da
bu senaryoları yazılımlarında canlandırarak Aselsan süreçlerini hayata
geçirebilme yeteneklerini sergilemişlerdir.
65
Çalışma Kurulları, süreç sahipleriyle koordinasyonu sağlayarak Aselsan’ın
ileriye yönelik projeksiyonlarını da içeren ihtiyaçlarını belirledikleri bir “Teknik
Şartname” hazırlamışlardır. Çalışma Kurulları, teknik gereksinimlere önem
ağırlıkları atayarak “Teknik Şartname”nin değerlendirilmesi için bir notlandırma
yöntemi geliştirdiler. Teknik Şartname değerlendirmesi, her Çalışma Kurulu
tarafından ayrı ayrı gerçekleştirilmiş, yazılımlar arasında dikkat çeken farklılıklar
raporlanmıştır. Buna eşzamanlı olarak “İdari Şartname” de hazırlanmıştır.
Hazırlanan “İdari Şartname” de:
- Yazılım işleme, uyarlama, özelleştirme, değişiklik hakları,
- Yazılım modül danışmanlığı ve çözüm ortakları,
- Test, entegrasyon ve kabul işlemleri,
- Ödemeler,
- Güncelleme,
- Bakım ve teknik destek,
konularında maddelerin yer alması sağlanmıştır. Teklif İsteği Dokümanı,
Aselsan
süreç
gereksinimlerini
sağlayabileceği
öngörülen
iki
firmaya
gönderilmiştir. Firmaların İdari Şartname hükümlerine uyum açısından esnek
çözümler üretebilme yetisi değerlendirilmiştir. Değerlendirme aşamasında,
Üretim Yönetim Sisteminden Kurumsal Kaynak Planlama Sistemi’ne geçişte
Aselsan’ın risk analizi için GARTNER’dan danışmanlık desteği alınmıştır.
Risk analizi çalışması sonucunda Aselsan’ın KKP’ye geçişinde kontrol edilemez
bir riski bulunmadığı anlaşılmıştır. Eş zamanlı olarak her iki firma ile de
Sözleşmeye
ek
olacak,
Aselsan
ve/veya
yazılım
sağlayıcı
firma
sorumluluğunda olan işlerin ve sorumlulukların ayrıntılı olarak tarif edildiği İş
Tanımı dokümanı hazırlanmıştır.
KKP yazılımı ve yazılım sağlayıcı firmalar, fonksiyonalite, kurumsallık ve
vizyon, teknik altyapı, hizmet ve destek, İdari şartname hükümlerine uyum ve
maliyet
boyutlarında
değerlendirilmiş
ve
firmalarla
müzakereler
sonuçlandırılmıştır. Mali disiplinin sağlanması ve proje yönetim gereksinimleri
66
açısından SAP yazılımının daha uygun olduğu görüşüne varılmış, Temmuz
2004’te de SAP firması ile sözleşme imzalanmıştır.
3.4.
İŞLETMEDE KKP SİSTEMİNİN KURULUM METODOLOJİSİ
Aselsan’da SAP kurulumu, ASAP metodolojisi (SAP standart proje yönetim
metodolojisi) ile ASELSAN Proje Yönetim deneyimlerini birleştirerek oluşturulan
bir sistematik içinde gerçekleştirilmiştir. Süreç ekiplerinde 40 kişi tam zamanlı,
30 kişi yarı zamanlı çalışmış olup, Bilgi Yönetimi Ekibinden de 15 kişi görev
almıştır. Aselsan yapısı ve KKP sistemi hedefleri incelendiğinde fonksiyonel
olarak fazlandırılmış bir kurulumun en uygun metodoloji olduğu görülmüştür.
Şekil 22’de şirketin KKP kurulum metodolojisi gösterilmiştir.
Faz I-1
Faz I-2
Faz II
Finansal Modüller
Finansal Modüller
• İleri Plan. ve Opt. (APO)
• Mali Muhasebe (FI)
• Bütçe Kontrol (FM)
• Sbt. Kıymet Yön.(FI-AA)
• Nakit Yönetimi (CM)
• Stratejik Kurum. Yön.
(SEM)
• Müşteri Servis Hiz.(CS)
• Maliyet ve Kontrol (CO)
• Proje Sistemi (PS)
• Fabrika Bakımı (PM)
Lojistik Modüller
• Veri Ambarı (BW)
Lojistik Modüller
• Malzeme Yönetimi (MM)
• Kalite Yönetimi (QM)
• Depo Yönetimi (WM)
• Ürün Veri Yönetimi
(DMS-ECM)
• Üretim Planlama (PP)
• Satış Dağıtım (SD)
İnsan Kaynakları (HR)
Temmuz
2004
Ocak
2005
Faz I-1
Kurulumu
Faz I-2
Kurulumu
Nisan
Haziran
Kasım
2005
2005
2005
Faz I- Canlı
Faz II- Kurulumu
Kullanım
Desteği
Şekil 22: Aselsan KKP Kurulum Metodolojisi
ve Canlı Kullanım
Desteği
67
Kapsamın belirlenmesi, SAP projelerinde başarıyı belirleyen en önemli konu
olarak değerlendirilmiştir. Kurulumun Aselsan gereksinimlerini en yalın şekilde
karşılaması ilkesi benimsenmiştir. İlk faz kurulumunda SAP yazılımında
minimum geliştirme yapma kararı alınmıştır. İlk faz için gereksinimler ASAP
yazılımından
cevaplanması
türetilen
ile
soru
setlerinin
belirlenmiştir.
Bu
Aselsan
sayede
bölümleri
Teknik
tarafından
Şartname’deki
gereksinimlerden ilk fazda karşılanacaklar tespit edilmiştir. Her modül için proje
ekipleri ve danışmanlar tarafından kavramsal tasarım raporları hazırlanmıştır.
Gerçekleştirme fazında en doğru olan sistem modellenmiş ve bu sistem üzerine
yoğunlaşılmıştır. Canlı kullanıma baz olacak sistem tek seferde kurulmuş olup,
sistemin iyileştirilerek nihai halini alması sağlanmıştır.
Veri aktarımı hazırlık çalışmalarına gerçekleştirme fazında başlanmıştır.
Danışmanlar sistemin uyarlanması faaliyetlerini yürütürken Aselsan proje ekibi
de test prosedürleri oluşturarak ek rapor ve form çalışmalarını başlatmıştır.
Süreç testleri öncelikle proje ekipleri ile gerçekleştirilmiştir. Bu testler
sonrasında son kullanıcılarla birlikte fonksiyonel testler tekrarlanmıştır.
Kullanıcı eğitimleri ve dokümantasyonu için Aselsan proje ekibi ve proje
danışmanları dışında ek danışman kadrosu ile çalışılmıştır. Bu şekilde proje
ekibinin zamanı daha çok testlerde değerlendirilirken eğitim ve dokümantasyon
çalışmaları profesyonel bir ekiple yapılmıştır.
Son kullanıcılara en kolay kullanımlı sistemin sunulması için rol tabanlı
menülere önem verilmiştir. Kullanıcılara kendilerine özel menüler tasarlanmıştır.
Canlı kullanıma geçişte son kullanıcı desteğine büyük önem verilmiştir. Eğitim
ve dokümantasyon çalışması yapan danışman ekibinden canlı kullanım desteği
alınmıştır.
Aselsan’da mali sistemin KKP ile uyumlandırılması kapsamında Nexum
Boğaziçi firmasından hesap planı yapısının düzenlenmesi, grupların nakit
pozisyonlarının izlenmesi, bütçe, maliyet muhasebesi, proje maliyetlendirme
68
konularında mali danışmanlık hizmeti alınmıştır. Nexum Boğaziçi ile atölye
çalışmaları yapılmış, mali sistemin yapılandırılması için SAP danışmanları ve
Aselsan yöneticileri ile ortak kararlar bu platformda alınmıştır. MANMAN
sistemindeki ve tüm veriler SAP’a aktarılmıştır. Şirket bünyesinde kurulan
modüller ve bu modüllerin özellikleri şöyledir:
Maliyet
Muhasebesi
ve
Kontrol
(CO)
Modülü:
Maliyet
yapılarının
oluşturulduğu, üretim siparişi, proje ve diğer masraf yerlerinden akan
maliyetlerin yönetildiği modüldür.
Finansal Muhasebe (FI) Modülü: Tüm mali kayıtların tutulduğu modüldür.
Sabit Kıymet Yönetimi (AA) Modülü: Kurum bünyesindeki tüm sabit
kıymetlerin takibinin, yönetiminin ve mali işlemlerinin yürütüldüğü modüldür.
Malzeme Yönetimi (MM) Modülü: Malzeme kayıtlarının, satınalım bilgilerinin
bulunduğu ve malzeme satınalma siparişlerinin yönetildiği modüldür.
Üretim Planlama (PP) Modülü; Malzeme gereksinim planlaması ve atölye
çizelgeleme yapılan, fiili üretim kayıtlarının tutulduğu modüldür.
Satış ve Dağıtım (SD) Modülü: Satış siparişlerinin ve sözleşmelerinin
yönetildiği modüldür.
Kurumsal Portal (EP) Modülü: Kullanıcılara kurum bazında önemli bilgi ve
uygulamaların birleştirildiği bir yapı sunan, SAP ve SAP dışı uygulamaların tek
bir ekranda birleştirilmesi, her kullanıcının görevi ve sorumlulukları kapsamında
özelleştirilmiş ekranlarda çalışması, kurum içi bilgi paylaşımı ve işbirliği portal
sayesinde sağlanır.
69
İnsan Kaynakları (HR) Modülü: İşe alım, personel ve özlük hakları yönetimi,
organizasyon yapısı ve iş tanımları takibi, bordro ve eğitime yönelik
uygulamaların bulunduğu modüldür.
Müşteri Servis Hizmetleri (CS) Modülü: Müşteriye teslim edilmiş ürünler ile
ilgili bakım/onarım, garanti vb işlemlerin yürütüldüğü modüldür. Kısaca Bakım
Onarım Modülü denmektedir.
Kalite Yönetimi (QM) Modülü: Kalite bilgilerinin, yönerge ve prosedürlerin, test
ve muayene sonuçlarının tutulduğu modüldür.
Depo Yönetimi (WM) Modülü: Ambar ve envanter yönetiminin yapıldığı
modüldür.
Bütçe Hazırlama Sistemi (BPS): Bütçenin oluşturulmasında kullanılan
modüldür.
Hazine Yönetimi (TR) Modülü: Menkul kıymetlerin yönetildiği modüldür.
Nakit Yönetimi (CM) Modülü: Proje ve konsolide nakit ve finansman
yönetiminin yapıldığı modüldür.
Proje Sistemi (PS) Modülü: Projelerin çizelge ve mali bilgileri ile proje
performanslarının yönetildiği modüldür.
Fabrika Bakımı (PM) Modülü: Arızi bakım ve önleyici bakım faaliyetlerinin
kapsandığı modüldür.
Veri Ambarı (BW) Modülü: Karar destek uygulamaları oluşturan, sistemdeki
güncel veri kullanılarak analiz ve sorgulamalar kolay ve hızlı yapılabildiği, veri
ambarı ve veri madenciliği sayesinde veriden karar almaya yönelik bilgiye
dönüşüm gerçekleştiren modüldür.
70
Strateji Yönetimi (SSM) Modülü: Şirketin stratejik hedefleriyle iş birimleri ve
çalışanların
hedeflerinin
ilişkilendirilmesini
ve
kurumsal
ve
bireysel
performansın ölçülmesini sağlayan modüldür.
3.5.
İŞLETMEDEKİ MUHASEBE BİLGİ AKIŞININ İNCELENMESİ
Aselsan’da muhasebe bilgi akışı süreci, MBS’nin alt sistemleri arasındaki ilişki
dikkate alınarak sırasıyla harcama, üretim, gelir, insan kaynakları ve defter-i
kebir ve raporlama olarak ilgili SAP modülleri üzerinden incelenmiştir. Bilgiler,
şirketin Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürü Pınar ARISOY ile yüz yüze
yapılan görüşme tekniğiyle elde edilmiştir.
3.5.1. Harcama Döngüsü
İşletmenin varlık ve hizmet ihtiyaçları doğrultusunda gerçekleştirdiği işlemleri
içeren harcama döngüsü incelenirken Malzeme Yönetimi (MM), Üretim
Planlama (PP), Kalite Yönetimi (QM), Finansal Muhasebe (FI) modülleri
üzerinde durulacaktır. Şekil 23’te Aselsan’da kullanılan ve muhasebe bilgi akışı
üzerinde
doğrudan
etkili
olan
modüller
arasındaki
bütünleşik
yapı
gösterilmiştir.2
Bu şekil, Yrd. Doç. Dr. Aziz KARAGÜL’ün 2006 yılında yapmış olduğu doktora tezinin
uygulama aşamasında Brisa A.Ş.’nin SAP bütünleşik süreci kapsamında çizdiği yapıdan
referans alınmış olup, Aselsan A.Ş.’ye uyarlanmış halini göstermektedir.
2
71
BW- Veri Ambarı
FaturalarSatınalınan
Malzeme ve
Hizmetler
Ekonomik
Göstergeler
Duran
Varlıklar
Bütçe Hazırlama
Sistemi (BPS)
HRBordro
FI- Finansal
Muhasebe
SD-Satış Dağıtım
WM-Depo
Yönetimi
MM-Malzeme
Yönetimi
PS- Proje
Sistemi
CO-Maliyet
Muhasebesi ve
Kontrol
PP-Üretim
Planlama
CS- Bakım
Onarım
QM- Kalite
Yönetimi
Şekil 23: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Harcama Döngüsü
Aselsan’da satın alma, üretim, satış dağıtım, malzeme ihtiyaç planlama, proje
için tüketim, stoklama veya kalite kontrol gibi aşamalardan geçecek her türlü
malzeme Grup Başkanlıkları tarafından sistemde bir stok numarası ile
tanımlanmaktadır. Malzeme yönetimi kapsamında yapılan faaliyetler Malzeme
Yönetimi (MM) Modülünde gerçekleştirilmektedir. Her malzeme, sistem
üzerinde işlem göreceği süreçlere ve temel özelliklerine göre uygun bir
malzeme türü (hammadde, mamul, yarı mamul, Ar-Ge malzeme, sarf malzeme,
hizmet gibi) ile eşlenmektedir.
Malzeme
Yönetimi
malzemelere
ilişkin
(MM)
Modülü’nde
işlemler
“hareket
malzeme
türü”
ana
olarak
verisi
yaratılmış
adlandırılan
kodlar
kullanılarak yapılmaktadır. Örneğin 101-Satın alımdan mal girişi, 261-Üretim
siparişine malzeme sarfı, 601-Satış siparişi ile müşteriye mal teslimi verilebilir.
Sap KKP sisteminin birçok standart hareket türünün yanı sıra şirketler de
72
ihtiyaçlarına göre yeni türler yaratabilmektedir. Malzeme ana verileri sistem
süreçlerinde belirleyici role sahip olduğundan doğru ve güncel bilgileri içermesi
önem arz etmektedir.
Malzeme hareketleri, depo sorumluları, üretim teknisyenleri ve mühendisleri
tarafından gerçekleştirilmektedir. Modüllerin entegrasyonu nedeniyle, kullanılan
her hareket türü niteliğine uygun olarak anında muhasebe kaydı yaratmaktadır.
Hareket türlerinin hangi muhasebe hesaplarına kayıt atacağı malzemenin ana
verisindeki muhasebe ekranında tanımlı değerleme sınıfı ve hareket türünde
tanımlı işlem anahtarı kombinasyonuna uygun olarak KKP sisteminin
konfigürasyonu sırasında bir kez oluşturulmaktadır. Böylece depo sorumluları,
üretim teknisyenleri ve mühendisler gibi muhasebe bilgisine sahip olmayan
personelin sistemde gerçekleştirdiği mal hareketlerinin aynı zamanda otomatik
olarak ve her defasında doğru hesapları kullanarak muhasebe kayıtlarını
oluşturması sağlanmaktadır.
Bütçede planlanan teslimata paralel olarak hazırlanan Üretim Planları, Üretim
Planlama Modülü (PP) kullanılarak kapasite kısıtları, malzeme temin süreleri,
kritik malzemeler ve riskler dikkate alınarak Grupların Üretim Direktörlükleri
tarafından hazırlanmaktadır. Üretim Planları yapılırken satış tahminleri ve
planlanan satış siparişleri kullanılmaktadır. Malzeme İhtiyaç Planlama işlemleri
de Üretim Planlarına göre hazırlanmaktadır. Planlama yapılırken SAP
sisteminde kullanılan planlama parametrelerinin doğru ve güncel olmasına
dikkat edilmektedir. Emniyet stoku, fire payı gibi parametreler Üretim
Direktörlükleri tarafından gerçekçi ve minimum seviyede belirlenerek sistemde
malzeme ana verisine girilmektedir. Malzeme İhtiyaç Planları her ayın ilk işgünü
Malzeme İkmal Direktörlüğü tarafından sistemden alınarak satın alma işlemleri
yürütülmektedir. Ara dönemlerde olağanüstü nedenlerle oluşacak ivedi
ihtiyaçlar Üretim Planlama bölümleri tarafından ayrıca bildirilmektedir.
Üretim malzemeleri için satın alım talepleri Grup Başkanlıkları tarafından,
malzeme ihtiyaç planları doğrultusunda, SAP’da oluşan miktarlara ve tarihlere
73
uygun olarak açılmaktadır. Satınalma siparişleri, Malzeme İkmal Direktörlüğü
tarafından MM modülünde oluşturulmaktadır. Daha sonrasında bu siparişler
tedarikçi firmalara gönderilmektedir. Satınalınan malzemeler depoda gerekli
sayım ve ölçüm işlemlerine tabi tutulmaktadır. Depo girişi yapılarak,
muhasebesel olarak da stok kaydı oluşturulmaktadır. Daha sonrasında ise
malzemelerin kullanılabilirliği ve niteliklerinin kontrolü Kalite Yönetimi (QM)
Modülü ile yapılmaktadır. Bu modülde satınalma, satış ve üretim süreçlerinde
ürünlerin istenilen standartlara uygun olup olmadığı belirlenerek hatalar ve
eksiklikler tespit edilmektedir. Malzemelere kullanım onayı verilmediği taktirde
bunlar iadeye veya blokeye alınabilmektedir. Malzemelerin siparişe uygunluğu
tespit edilirse Malzeme Yönetimi (MM) modülünde bunlar kullanılabilir stok
olarak yerini almaktadır. Satın alma sürecinde satıcı değerlendirmesi yapılırken
bu kontroller ve satıcıya ait sertifikalar etkili olmaktadır.
SAP sisteminde tüm muhasebe kayıtları, genel kabul görmüş muhasebe ilkeleri
ve ilgili mevzuat kapsamında, Türk Ticaret Kanuna, Vergi Usul Kanununa ve
Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına uygun olarak Finansal
Muhasebe (FI) modülü üzerinde yürütülmektedir. Satınalınan malzemelerin de
Malzeme Yönetimi (MM) modülündeki giriş hareketi yapıldıktan sonra, bunlara
ilişkin faturada belirtilen bilgilerin kontrolünün ardından lojistik fatura girişi
yapılmaktadır. Eğer satın alınan malzemeler üretim aşamasında kullanılacak
olan ilk madde ve malzemeler ise stok hesaplarına, hizmet ise ilgili masraf
yerlerine, duran varlık ise yatırım hesaplarına kayıt atılmaktadır.
Satıcı faturasına istinaden yapılan ödemeler Finansal Muhasebe (FI) modülü
üzerinden ilgili faturalar ile denkleştirilmektedir. Satıcılara verilen teminat ve
depozitolar SAP’da her biri için ayrı açılan satıcı cari hesabında takip
edilmektedir.
Aynı
dönemselleştirilmesi
şekilde
ve
satıcılara
mahsuplaştırılması
verilen
da
ilgili
avansların
satıcı
kaydı,
hesabında
yapılmaktadır. Satıcı faturalarının otomatik olarak ödenmesi için satıcının banka
hesap bilgileri ve ödeme şekilleri alanları doldurulmakta ve faturalardaki ödeme
blokajları ve vade tarihleri düzenlenmektedir.
74
Finansal Muhasebe (FI) Modülünde tanımlanan stok muhasebe hesaplarına
Malzeme Yönetimi (MM) Modülü, Satış Dağıtım (SD) Modülü, Üretim Planlama
(PP) Modülü ve Bakım Onarım (CS) Modülü gibi lojistik modüllerde ve
malzemelerin fiili maliyetlerinin hesaplanması için ay sonu kapanışlarında
kullanılan Malzeme Defteri (ML) modülünde oluşan işlemler dışında manüel
kayıt atılamamaktadır.
Bir örnekle açıklamak gerekirse, A firmasında satın
alınan 3 kalem malzeme için muhasebe birimine oluşan satın alım faturası için
muhasebe çalışanlarının FI Modülünde 320 satıcı hesabına alacak, 150
hammadde ve malzeme hesabına borç vererek kayıt atması mümkün değildir.
Alım faturası ancak, MM Modülü’nde bu 3 kalem malzeme için satın alma
siparişinin yaratılması ve MM Modülü’ndeki lojistik fatura girişi komutunun
kullanılması ile yapılabilmektedir. MM Modülü lojistik fatura girişi komutu ile FI
ve FI Modülü’nün bir yardımcı defteri olarak Satıcılar (AP) Modüllerinde
muhasebe kayıtlarının oluşması sağlanmaktadır.
Bu şekilde modüller arası
tutarsızlık oluşması da önlenmektedir. Benzer şekilde AP Modülü’nde de durum
bu şekildedir. Stok hesaplarında olduğu gibi modüller arası tutarsızlık
oluşmaması için 320-Satıcılar muhasebe hesaplarına da manuel olarak
muhasebe kaydı yaratılmamakta, sadece satıcı numaraları kullanılarak kayıt
atılabilmektedir. FI Modülü’nde 320 Satıcılar Hesabı sadece yurtiçi ve yurtdışı
olarak iki hesap şeklinde tanımlanmıştır. AP alt modülünde ise her bir satıcı için
satıcı ana verisi yaratılmak suretiyle her satıcıya bir numara verilmektedir.
Satıcı ana verisinde bu satıcının ilgili muhasebe hesabının tanımlı olmasının
yanı sıra satın alma ve ödemeler için gerekli birçok bilgi de yer almaktadır.
Böylece tek bir yurtiçi satıcılar muhasebe hesabına bağlı yüzlerce satıcı
numarası yaratılabilmektedir. Satıcılarla ilgili detaylı raporlar bu yardımcı
defterden izlenmektedir. Bu kapsamda, alıcılar, satıcılar, duran varlıklar gibi alt
modüller,
şirketin hesap planının oldukça özet ve anlaşılır olmasını
sağlamaktadır.
Finansal Muhasebe (FI) modülünün bir alt modülü olan Duran Varlıklar
Modülü’nde şirketin duran varlıkları detaylı olarak takip edilmektedir. Satın
alınan her duran varlık için bir duran varlık ana verisi tanımlanmakta ve bir
75
duran varlık numarası verilmektedir. Ana veride tanımlanan duran varlığın sınıfı
(tesis makine cihaz, demirbaş gibi), hangi masraf yeri ya da proje için
kullanılacağı, aktifleştirme tarihi ve duran varlığın kaç yılda itfa edileceğini ve
amortisman yöntemini belirleyen amortisman anahtarı bilgileri yer almaktadır.
Duran Varlık Sınıfı parametresi sayesinde duran varlığın satın alımında ve
diğer hareketlerinde otomatik olarak kayıt atılacak bilanço ve amortisman
giderlerine ilişkin muhasebe hesabı, amortisman anahtarı parametresi ile
amortisman çalışması sırasında oluşacak tutar ana veri yaratılırken belirlenmiş
olmakta ve her işlemde otomatik olarak ve doğru muhasebe kayıtlarının
atılması sağlanmaktadır. Amortisman çalışması ile yine ana veride belirtilen
masraf yerine ya da projeye amortisman giderlerinin kaydedilmesi de mümkün
olmaktadır. Bu şekilde Duran Varlıklar Modülü’nde detaylı olarak takip edilip
raporlanmakta, aynı anda ilgili muhasebe ve maliyet muhasebesi kayıtları da
Finansal Muhasebe (FI) ve Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modüllerinde
yaratılmış olmaktadır.
3.5.2. Üretim Döngüsü
Üretim Planlama ve Kontrol ve Maliyet Muhasebesi alt sistemlerinin yer aldığı
üretim döngüsünün Aselsan A.Ş’deki süreci incelenirken SAP modüllerinden
Üretim Planlama (PP), Malzeme Yönetimi (MM), Kalite Yönetimi (QM)
modülleriyle beraber Proje Sistemi (PS), Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO),
Bakım Onarım (CS) modülleri arasındaki bilgi akışı anlatılmıştır. Şekil 24’te
üretim döngüsünde incelenen modüller ve modüller arası bilgi akışı
gösterilmiştir.
76
BW- Veri Ambarı
FaturalarSatınalınan
Malzeme ve
Hizmetler
Ekonomik
Göstergeler
Duran
Varlıklar
Bütçe Hazırlama
Sistemi (BPS)
HRBordro
FI- Finansal
Muhasebe
SD-Satış Dağıtım
WM-Depo
Yönetimi
MM-Malzeme
Yönetimi
PS- Proje
Sistemi
CO-Maliyet
Muhasebesi ve
Kontrol
PP-Üretim
Planlama
CS- Bakım
Onarım
QM- Kalite
Yönetimi
Şekil 24: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Üretim Döngüsü
Askeri telsiz ve elektronik savunma sistemleri üreten şirkette, faaliyetler büyük
ölçüde projeler üzerinden yürütülmektedir. Proje Sistemi (PS) modülü ile temel
proje süreçlerinden kapsam, zaman, maliyet, kaynak, satın alma başlıklarında,
lojistik ve mali açıdan planlama yapılması, gerçekleşmelerin takibi ve
raporlanması sağlanmaktadır. Proje Sistemi (PS) modülünde takibi yapılacak
konular, “Proje”, “Ürün Grubu” ve ”Faaliyet” olarak sınıflandırılmıştır. İşlerin bu
şekilde sınıflandırılmasıyla teklif aşamasından başlayarak kapanışa kadar
geçen dönem boyunca belirtilen sınıflarda, planlama, gerçekleşme, izleme ve
raporlamadaki
yöntemlerin
birbirinden
bağımsız
olarak
belirlenebilmesi
sağlanmıştır.
Başlangıç-bitiş
tarihleri
ve
kapsamı
önceden
belli
olan,
tanımlı
bir
organizasyonla yürütülen, hangi kaynakları tüketeceği öngörülüp bu çerçevede
77
masraf / kaynak planlaması yapılabilen, performansı belli tekniklerle ölçülebilen,
belli bir bütçe ile yürütülen “özgün” çalışmalar Proje Sistemi (PS) modülünde
Proje olarak tanımlanmaktadır. Aselsan projelerini safhaları ile birlikte takip
edebilmek için PS sisteminde dört ana proje sınıfı yaratılmıştır:
¾ Sözleşmeli Projeler (müşteri ile imzalanan bir sözleşme kapsamıyla
tanımlanan ve yukarıdaki proje tanımına uygun olan işler)
¾ Sözleşmesiz Geliştirme Projeleri (Aselsan tarafından finanse edilen
sistem/ ürün geliştirme işleri)
¾ Muhtemel projeler (müşteri ile sözleşme imzalanması beklenen ve proje
tanımına uygun olan işler)
¾ Şirket İçi İdari Projeler (proje olarak yürütülecek iç işler)
Proje gibi belirli bir başlangıç ve bitiş tarihi olmayıp üretim ömrü, müşteri talebi
ya da üretilebilirlik gibi kriterlere göre değişen ürün gruplarının geliştirilmesi ve
üretilmesi ile mevcut ürün ve sistemlerin modifikasyonları, üretilmesi, satışı ve
idamesine yönelik gerçekleştirilen faaliyetler Proje Sistemi (PS) modülünde
“Ürün Grubu” altında takip edilmektedir. Proje ve Ürün Grubu tanımlarının
dışında kalan ve Aselsan birimleri tarafından yürütülen diğer planlı işler ise
“Faaliyet” olarak tanımlanmaktadır. Faaliyetlerin takip edebilmesi için Proje
Sisteminde (PS) Ar-Ge, İş Geliştirme, Genel Duran Varlık Tasarımı, Diğer
gruplar için yapılan ve ilgili grubun proje ya da faaliyeti kapsamında olan destek
hizmetleri, Garanti Dışı Bakım Onarım Faaliyetleri ve İdari Faaliyetler olmak
üzere çeşitli faaliyet grupları yaratılmıştır.
Bir “Proje”, “Ürün Grubu”, ya da “Faaliyet”in SAP’da yaratılabilmesi için MİB
ve/veya ilgili Grup Başkanlığı tarafından bir numara verilmesi gerekmektedir.
“Proje”, “Ürün Grubu” ya da “Faaliyet” için numara alınması sonrasında, PS
modülünde proje/faaliyet yapı planı ve ilgili statik bilgi alanlar Grup Başkanlıkları
tarafından tanımlanmaktadır.
78
“Proje”, “Ürün Grubu” ya da “Faaliyet”lerde çalışan personelin ilgili proje
nesnelerine veya proje tayinli açılan üretim/ servis siparişlerine teyit vermesi
yöntemiyle “Proje”, “Ürün Grubu” ya da “Faaliyet” işçilik fiili maliyetinin oluşumu
sağlanırken; mali ve lojistik işlemlerin (malzeme hareketleri, malzeme alımları,
seyahatler, nakliye ve sigorta giderleri, müşteri ağırlama giderleri vb.) ilgili proje
nesnelerine veya proje tayinli açılan üretim / servis siparişlerine yapılması
yöntemi ile de malzeme ve gider maliyetinin oluşumu sağlanmaktadır. Proje
kapsamında alınan ya da daha önceden alınmış malzemeler sistem tarafından
yalnız o projenin malzeme ihtiyaç planlaması hesaplamalarında kullanılır.
Yatırımların satın alma aşamasında proje ilişkisi kurularak amortisman
maliyetinin de proje üzerinde oluşumu sağlanmaktadır.
Üretim tarafında iş planları içerisinde kalite kontrol adımları da mevcuttur.
Üretim siparişine teyit verildikten sonra ve üretimin belirli aşamalarında kalite
kontrol partileri oluşturulmaktadır.
Üretimle yakından ilişkili olan diğer bir süreç maliyet muhasebesi sürecidir.
Aselsan’da kullanılan maliyet muhasebesi sistemi masraf yeri (maliyet merkezi)
muhasebesi, ürün maliyetlendirme ve proje yönetimi muhasebesi olmak üzere
birbiri ile ve genel muhasebe, satın alma, malzeme yönetimi, üretim, tasarım,
satış sonrası hizmetler, insan kaynakları ve bütçe birimleri ile entegre olarak
işlemektedir.
Sistemin bütünsel işleyişinde masraf yerleri çok önemli bir yer tutmaktadır.
Masraf yerleri, iş tanımlarına göre gruplandırılmış ve giderlerinden sorumlu olan
en küçük organizasyonel birimlerdir. Masraf yerlerinin bütçe bilgileri ile paralel
şekilde planlarının oluşturulması, bu planlar baz alınarak plan aktivite birim
fiyatlarının hesaplanması ve aktivite birim fiyatlarının sistemde oluşumu
faaliyetleri MİB bünyesinde Yönetim ve Maliyet Muhasebesi Müdürlüğü’nde
gerçekleştirilmektedir. Sistemde tanımlı masraf yerleri türleri: esas üretim,
yardımcı üretim, esas tasarım, yardımcı tasarım, proje yönetimi, genel yönetim,
bakım onarım ve pazarlama satıştır.
79
Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modülü ile temel olarak masraf yerleri
muhasebesinin
yönetilmesi
ve
ürün
maliyetlerinin
planlanması,
gerçekleşmelerinin oluşumu ve raporlanması sağlanmaktadır. Bunun dışında
gerçekleştirilen
lojistik
ve
mali
hareketler
paralelinde
oluşan
yönetim
muhasebesi bilgi ve belgeleri ile iç raporlama yapılmaktadır.
SAP’da Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) Modülünde yer alan komutlar
kullanılarak:
•
Fiili
maliyetlere
ilişkin
dönem
sonlarında
muhasebe
işlemleri
gerçekleştirilerek stok, maddi olmayan duran varlıklar, satışların maliyeti
ve
giderlere
ilişkin
sonuç
hesaplarının
fiili
olarak
oluşmasını
sağlanmaktadır. Ürün maliyetlerinin aylık, üçer aylık ve yıllık analizlerini
karşılaştırmalı olarak yapılarak, standart ve fiili maliyetler arasındaki
farklılıklar analiz ederek raporlanmaktadır.
•
Proje yapısına uygun olarak açılan ve güncellenen proje iş paketleri
sapmalarının ve performansının izlenmesi amaçlarıyla gerçekleşen
maliyet bilgilerinin takip edilmektedir.
•
Proje detay maliyetlerinin raporlanmasını sağlanarak, proje yapı planları
üzerindeki fiili masraflarla planlanan masrafların sapmalarını analiz
edilmekte, maliyet objeleri üzerindeki planlanan-fiili karşılaştırmalarını,
toplam maliyet ve bütçelerin raporlanmasını sağlanmaktadır.
•
Kaynak maliyetlerindeki etkinliğin ölçülmesi amacıyla Aselsan
organizasyon yapısına paralel oluşturulmuş olan fonksiyonlara ilişkin
maliyet analizleri yapılarak, raporlar (Karlılık, Kapasite, Teyit, Plan/Fiili
karşılaştırması) hazırlanmakta, kaynak kullanımındaki kayıpların
azaltılması yönünde önerilerde bulunulmaktadır.
•
Stok sayım fazlası/sayım noksanı hareketlerini kontrol edilerek, stok
envanter kayıtlarının doğruluğu sağlanmaktadır.
80
Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) modülü ile Malzeme Yönetimi (MM)
modülü arasında karşılıklı bir bilgi akışı söz konusudur. MM modülünden CO
modülüne ürünlerle ilgili stok hareketlerine ilişkin bilgi akışı gönderilirken, CO
modülünden de MM modülüne standart ürün maliyetleri bilgisi gitmektedir.
Üretim Planlama (PP) modülü yardımıyla belirlenen malzeme ihtiyaçlarına
ilişkin açılan iş emirleri üzerinde toplanan maliyetler, Maliyet Muhasebesi ve
Kontrol (CO) modülü yardımı ile takip edilebilmektedir. Malzeme Yönetim (MM)
Modülü yardımı ile takip edilen malzemelere ilişkin depo miktarlarının türlere
göre mali bilgisi, dönem başı ve dönem sonu stok değerleri de CO modülünde
yürütülen
aylık
ürün-malzeme
birim
maliyet
hesaplamaları
ile
raporlanabilmektedir.
Aselsan’da yürütülen ve müşteriye yapılan tüm satış sonrası bakım onarım
faaliyetleri Müşteri Servisi (CS) modülü üzerinde gerçekleştirilmektedir. Bu
modül kapsamında gerçekleştirilen temel işlemler Garanti ve Sözleşme
durumlarına göre ayrılmaktadır.
Arızaların nedenleri, hasar türleri, hataların daha çok hangi parçalarda
görüldüğü bilgisinin sistem raporlarına doğru akması için, servis bildirimlerinde
neden kodları, hasar kodları ve nesne parçası kısımları doldurulmaktadır.
İletilen bildirim ile ilgili olarak bakım/onarım faaliyeti yürütülmesine karar
verilirse bu bildirim için; garanti içi/garanti dışı ve sözleşmeli/sözleşmesiz bakım
onarım maliyetlerinin ve gelirlerinin doğru olarak oluşması ve raporlanması
açısından uygun sipariş türü ve hesaplama nedeni seçilerek bir servis siparişi
yaratılmaktadır.
Garanti dışı süreçlerde, CS siparişlerinin satış siparişi ve faturalarla ilişkisi
kurulmaktadır. Servis siparişleri proje tayinli olarak açılmakta ve proje yapı planı
bilgisinin sipariş ile ilişkilendirilmesi gerekmektedir. Siparişlere verilen işçilik ve
81
malzeme
teyitleri
yoluyla
da
fiili
maliyetler
söz
konusu
projelere
yansıtılmaktadır.
3.5.3. Gelir Döngüsü
İşletmenin gelir elde ettiği işlemleri kapsayan süreç kapsamında Şekil 25’te
gösterilen, Satış Dağıtım (SD), Finansal Muhasebe (FI), Depo Yönetimi (WM),
Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO) modülleri arasındaki bilgi akışı
incelenmiştir.
BW- Veri Ambarı
FaturalarSatınalınan
Malzeme ve
Hizmetler
Ekonomik
Göstergeler
Duran
Varlıklar
Bütçe Hazırlama
Sistemi (BPS)
HRBordro
FI- Finansal
Muhasebe
SD-Satış Dağıtım
WM-Depo
Yönetimi
MM-Malzeme
Yönetimi
PS- Proje
Sistemi
CO-Maliyet
Muhasebesi ve
Kontrol
PP-Üretim
Planlama
CS- Bakım
Onarım
QM- Kalite
Yönetimi
Şekil 25: Aselsan A.Ş. Bütünleşik Yapı-Gelir Döngüsü
SAP’da tüm yurtiçi ve yurtdışı ürün, sistem ve hizmet satış faaliyetleri Satış
Dağıtım (SD) modülü üzerinde gerçekleştirilmektedir. Bu kapsamda yer alan
temel işlemler teklif girişi, sipariş girişi, teslimat, faturalamadır.
82
Teklif, firmanın bir ihale ya da yapılacak olan proje kapsamındaki faaliyetlerle
ilgili maliyet ve fiyat koşullarının karşı tarafa sunduğu bir öneridir. Aselsan’da
müşterilere verilen tüm teklifler ana yüklenici Grup Başkanlığı tarafından
sisteme girilmektedir. Verilen tekliflerin hangi aşamada olduğu, durum bilgisi
(Açık, Müşteride, Revize Edildi, Kabul Edildi, Reddedildi) sistemden kontrol
edilmektedir.
Aselsan’da teklifler savunma amaçlı/harici ve yurt içi/dışı olup olmamasına
bağlı olarak dört başlık altında takip edilmektedir. Bir satışın savunma amaçlı
olup olmadığı bilgisi öncelikle müşteriye bağlıdır. Yurtiçi ve yurtdışı müşteri sivil
sektörde olsa dahi, satılan ürün savunmaya yönelik kullanılıyor ve projelerin
niteliği gereği savunma dâhili bir stok malzemesi olarak yer alıyor ise, bu teklif
sistemde savunma amaçlı olarak tanımlanmaktadır.
Müşterinin teklifi kabul etmesi ve ilgili sözleşmenin taraflar arasında
imzalanmasının ardından teklif en kısa sürede teklif belgesi referans alınarak
siparişe
dönüştürülmektedir.
Malzeme
satın
alımlarının
zamanında
başlatılması, teslimatların zamanında yapılması ve kapasite planlamasında
doğru veriye ulaşılmasını için sipariş kalemleri için stok numaraları alınarak
bunların sisteme girilmesi gerekmektedir. ”Sipariş Ödeme Koşulu", alacak takibi
ve reeskont işlemleri gibi yasal kayıtlara temel oluşturduğundan, sipariş içinde
sözleşme ödeme maddesine uygun olarak vade seçeneğinin doğru belirlenmesi
gerekmektedir.
Satış Dağıtım (SD) modülünde satış siparişi oluşturulduğunda, bu müşteriye
satılacak olan ürünlerin malzeme planlarındaki uygunluğunun kontrolünde
tetikleyici olmaktadır. Malzemelerle ilgili tüm detaylar Malzeme Yönetimi (MM)
modülünde yer alan Malzeme ana verisinden kopyalanır. Malzeme ihtiyaç
planlaması ve malzemenin uygunluğu ile ilgili veri, SD’de kontrol edilse de,
Malzeme Yönetimi (MM) modülünden alınır. Eğer ürünler mevcut değilse
istenilen zamanda ürünlerin hazır olmasını sağlamak için üretim siparişinin
83
oluşturulması
açısından
Üretim
Planlama
(PP)
modülünü
harekete
geçirmektedir.
Satış kaleminin Proje Sistemi (PS) Modülü ile olan ilişkisini kurmak amacıyla;
proje stokunda takip edilen her kalem için proje numarası, proje stokunda takip
edilmeyen her kalem için “İç Sipariş Numarası” (maliyet ve gelir takibi için
kullanılan bir maliyet muhasebesi nesnesi) girilmektedir.
Ürünler depoda mevcutsa, Satış Dağıtım (SD) modülünde Teslimat Belgesi
yaratılmaktadır. Teslimat belgesi ile Depo Yönetimi (WM) modülünde transfer
sipariş belgesi yaratılır. Depoda çalışan personel de müşteriye gönderilecek
ürünlerin hazırlanması için çalışmalara başlamaktadır. Ürünler müşteriye
gönderime
hazır
olduktan
sonra
depo
personeli
sevkiyat
belgesini
düzenlemektedir.
Mallar müşteriye teslim edilmeden önce, kalite güvencesi için denetlenmektedir.
Bu Satış Dağıtım (SD) modülü ile Kalite Yönetimi (QM) arasındaki bir bilgi
akışıdır. Satış siparişi sürecinde kalite yönetim de süreci planlanmaktadır. Bu
süreçte, teknisyenler malların doğruluğunu onaylayıp, gerekli denetimin
yapıldığını
belirten
bir
sertifika
sağlamaktadır.
Kalite
sertifikasının
düzenlenmesinin ardından, malların teslimata hazır olduğu bilgisi SD modülüne
iletilmektedir.
Aselsan’da satışlar, tekliflerde olduğu gibi savunma amaçlı/harici ve yurt içi/dışı
olup olmamasına bağlı olarak dört başlık altında takip edilmektedir. Teslimat
işlemleri ilgili satış siparişine istinaden yapılmaktadır. Teslimat işlemi Satış
Dağıtım (SD) modülünde teslimat belgesinin yaratılması ve bu belge içinden
mal
çıkışının
kaydedilmesi
adımlarını
kapsamaktadır.
Bu
işlemlerin
tamamlanmasından itibaren sistemde muhasebe bacağı devreye girmeye
başlamaktadır. MM modülündeki stok seviyesinin düşmesinin ardından,
Finansal Muhasebe (FI) modülünde bilanço ve gelir tablosu hesaplarına
otomatik olarak kayıt atılır. Sistemde teslimat belgesinin referansıyla Mali İşler
84
Müdürlüğü tarafından Satış Dağıtım (SD) modülünde Fatura Yaratma Komutu
kullanılarak faturalama işlemi gerçekleştirilmektedir. Faturalama işleminde kayıt
atılması gereken 600-601 Satış, 611-612 Satış İskontoları ve İndirimleri ve 120
Alıcılar kayıtları, satışı yapılan malzemenin malzeme ana verisindeki satış
dağıtım ekranında tanımlı “malzeme hesap tayin” ve satış siparişinin açıldığı
müşteri ana verisinde tanımlı “müşteri hesap tayin” alanlarına girilmiş bilgilerin
kombinasyonu ile uyarlanmış hesap tablolarında yer alan muhasebe hesapları
kullanılarak otomatik olarak oluşturulmaktadır. FI Modülü’nde 120 Alıcılar
Hesabı sadece müşteriler hesabı şeklinde tanımlanmış olup Alıcılar alt
modülünde ise her bir müşteri için müşteri ana verisi yaratılmak suretiyle her
müşteriye bir numara verilmektedir. Müşteri ana verisinde bu alıcının ilgili
muhasebe hesabının tanımlı olmasının yanı sıra satış ve tahsilat, kredi limitleri
kontrolü, ihbar yönetimi için gerekli bir çok bilgi de yer almaktadır. Böylece tek
bir
alıcılar
muhasebe
hesabına
bağlı
yüzlerce
müşteri
numarası
yaratılabilmektedir. Müşterilerle ilgili detaylı raporlar bu yardımcı defterden
izlenmektedir.
Faturalama sonrasında sözleşme kapsamından daha önceden bir avans
alınmış ise ilgili avans faturadan mahsup edilmektedir. Mali İşler Müdürlüğü
altındaki üç şeflikte (Mali Sözleşmeler, İhracat ve Teşvik Uygulama ve Alacak
Takip)
sistemde
yeni
müşterilerin
yaratılması,
faturalama
ve
alacak
raporlamaları takip edilmektedir. Faturaların müşteriye gönderildikten sonra
bankadaki hesap numaralarına ödeme yapılması durumunda Mali İşler
Müdürlüğü tarafından Finansal Muhasebe (FI) modülünde tahsilat işlemleri
gerçekleştirilmektedir.
Satış Dağıtım (SD) modülü ile ilişkisi olan diğer bir modül Müşteri Servis
Hizmetleri (CS) modülüdür. Garanti kapsamı dışında yapılan bakım/onarım
hizmetleri için faturalama işlemleri için Satış Dağıtım (SD) modülünde
gerçekleştirilmektedir.
85
3.5.4. İnsan Kaynakları Döngüsü
SAP’da İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamında yapılan faaliyetler, İnsan
Kaynakları (HR) modülünde gerçekleştirilmektedir. Aselsan’da İnsan Kaynakları
Müdürlüğü, İnsan Kaynakları ve Destek Hizmetleri Direktörlüğü’nün altında yer
almaktadır. Sistemdeki ana verilerin yaratılması ve idamesi İnsan Kaynakları ve
Destek Hizmetleri Direktörlüğü tarafından sağlanmaktadır. Şirketin İnsan
Kaynakları Yönetimi, “Organizasyon Yönetimi”, “Özlük İşleri Yönetimi”, “Bordro
Yönetimi”,
“İnsan Kaynakları (HR) / Finansal Muhasebe (FI) Entegrasyonu
İşletimi”, “Yasal Raporlar İşletimi”,
“Eğitim Yönetimi” başlıkları altında
toplanmaktadır.
Organizasyon Yönetimi, ASELSAN’ın organizasyon yapısına uygun yapının
SAP üzerinde kurulması, doğruluğunun ve güncelliğinin sağlanması ve ilgili
bağlantıların yapılması konularını kapsamaktadır. SAP’da, organizasyon yapısı
içinde yer alacak her türlü iş, pozisyon, organizasyon birimi öğesi, ana veri
olarak sistemde tanımlanır. Organizasyon ana verileri, sistem üzerinde
yürütülmekte olan Özlük İşleri, Bordro Yönetimi, HR/FI Entegrasyonu, Eğitim
Yönetimi gibi süreçlerde belirleyici role sahip olduğundan doğru ve güncel
olması önemlidir. Organizasyon Yönetimi ana verileri, sistem üzerinde işlem
göreceği süreçlere ve temel özelliklerine göre bir personel numarası ve masraf
yeri ile eşleşmektedir. Ödemelerin takip edileceği muhasebe hesapları gibi
konularda belirleyici role sahip olması ve değişikliklerin sistemin tutarlılığı
açısından belirli kontrollere tabi olması nedeniyle eşlemelerin doğru olmasına
dikkat edilmektedir.
Özlük İşleri Yönetimi, personelin işe başlama ile işten ayrılma tarihleri arasında
meydana gelen özlük hakları ve yasal düzenlemelerdeki değişikliklerinin
tümünün
SAP’da
zamanında,
doğru
olarak
uygulanması
konularını
kapsamaktadır. İşe başlayan personel, personel numarası verilmek suretiyle
SAP’da
yaratılmakta,
tüm
özlük
bilgileri
doğru
tamamlanmakta ve gerektiğinde güncellenmektedir.
ve
eksiksiz
olarak
86
HR modülü’nde şirket çalışanları Personel Ana Verisi ile izlenmektedir. Her
çalışan sicil numarası ile tanımlı bir personel ana verisine sahiptir. Ana verilerde
çalışanla ilgili kişisel bilgilerin yanı sıra, eğitim, iş tecrübesi, ücret ve sosyal
yardımlar ile ilgili bilgiler yer almaktadır. Personel ana verilerinde her sicil
numarası bir masraf yerine atanmaktadır. Ayrıca çalışan grubu olarak
adlandırılan ve çalışanın yaptığı işi fonksiyonel olarak tanımlayan bir parametre
de bulunmaktadır.
Bordro Yönetimi, her bir personele ilişkin özlük bilgilerini ve yasal gerekçeleri
sağlayacak şekilde düzenlenmiş araçlar kullanılarak, aylık dönemlerde
ödemelerin
hesaplanması,
ödemelere
ilişkin
banka
havale
bilgilerinin
oluşturulması ve ödeme bilgilerinin personele ulaştırılması için gereken SAP
işlevlerini
kapsamaktadır.
Personelin
organizasyon
yönetimi
ile
ilgili
değişikliklerinin, bordro hesaplaması sonunda oluşan bordro sonuç bilgileriyle
muhasebe hesaplarına taşınması nedeniyle eksiksiz, doğru ve bordronun
hesaplandığı dönem ile uyumlu olması sağlanmaktadır. Ödemeler banka
havalesi ile personelin banka hesap numarasına yapılmaktadır.
Aselsan’da personelin işe giriş çıkış saatlerinin kontrol edildiği bir sistem
mevcuttur. Bu bilgi HR modülünde bordro işlemlerinde kullanılmaktadır.
Personele ilişkin devam, devamsızlık, sosyal güvenlik, zaman yönetimi gibi
ödemelerin
hesaplanmasında
kullanılacak
verilerin
bordro
hesaplama
tarihinden önce sistemde güncelliği ve doğruluğu önemlidir. Bunun yanı sıra
personelin projelere girdikleri işçilik teyitlerinde devam durumlarının takibi
yapılmaktadır. İşçilik teyitleri proje maliyetlerinin hesaplanması açısından önem
arz etmektedir. Bu nedenle bu bilgi aynı zamanda Maliyet Muhasebesi ve
Kontrol (CO) modülüne masraf yeri bazında direkt işçilik olarak akmaktadır.
Endirekt işçilik ücretleri de direkt işçilik teyitleri oranında projelere akmaktadır.
İnsan Kaynakları (HR) / Finansal Muhasebe (FI) Entegrasyonu İşletimi, her bir
personelin organizasyonel konumu ile bağlantılı olarak oluşturulan kuralların,
SAP aracığıyla işletilerek, personel ücretlerine ilişkin yasal kayıtların Finansal
87
Muhasebe (FI) modülünde oluşmasını kapsamaktadır. Ay sonlarında bordro
çalıştıktan sonra yapılan entegrasyon adımı ile personel ana verisinde yer alan
masraf yeri ve çalışan grubu parametresi kullanılarak uyarlamada tanımlanan
muhasebe hesapları bağlantı tablosuna göre ücretlere ilişkin muhasebe
kayıtları Finansal Muhasebe (FI) ve Maliyet Muhasebesi ve Kontrol (CO)
Modüllerinde otomatik olarak oluşturulmaktadır.
3.5.5. Defter-i Kebir ve Raporlama Sistemi
Aselsan’da Finansal Raporlama Sistemi, daha çok Finansal Muhasebe (FI)
modülü üzerinden yürütülmektedir. Şirkette, muhasebesel işlemlerin yasaların
öngördüğü ve aylık yasal raporlamaların hazırlanabileceği sürede yapılabilmesi
için biten aya ait işlemlerin tamamlanacağı tarih, Mali İşler Başkanlığı (MİB)
tarafından belirlenmekte ve Bilgi Yönetim Direktörlüğü (BYD) tarafından da bu
bilgi SAP üzerinden kullanıcılara duyurulmaktadır. Dönem sonlarında gerekli
kapanış işlemlerinin tamamlanmasının ardından bilânço, gelir tablosu, nakit
akım tablosu gibi işletmenin finansal tabloları muhasebe müdürlüğü tarafından
düzenli olarak hazırlanmaktadır. Aylık bazda hazırlanan tablolar şirket içinde
takip edilirken, üç aylık ve yıllık olarak hazırlanan tablolar dışarıya bilgi kaynağı
olarak sunulmaktadır.
Şirketin halka açık olmasından dolayı Vergi Usul
Kanununa uygun genel muhasebe işlemleri tamamlandıktan sonra Uluslararası
Finansal Raporlama Standartları (UFRS)’na uygun raporlama yapılabilmesi için
gerekli muhasebe işlemleri de yapılmaktadır. Muhasebe Müdürlüğünde bu
alanda yürütülen işlemler SPK Mali Kontrol ve Raporlama Şefliğinde takip
edilmektedir.
Yönetim Raporlama Sistemi kapsamında içsel bilgi kaynağı olarak sunulan
bütçe, teslimat, ödenek kullanımı, stoklar, aktivite birim maliyetler, yurtiçi/
yurtdışı satın alımlara ilişkin bilgiler yöneticiler tarafından sistemden Veri
Ambarı (BW) üzerinden kolaylıkla takip edilmektedir. Veri Ambarına (BW)
kişisel bilgisayarlardan Explorer tarayıcısından ulaşılabilmektedir. Tarayıcıda
her türlü analiz sonucu “Yönetim Raporları” alanında görülmektedir. Sonuçlar
88
rakamsal olarak sunulduğu gibi grafiksel olarak da gösterilebilmektedir. Şekil
26’da BW raporları içinde yer alan stoklara ilişkin rapor gösterilmiştir.
Şekil 26: Veri Ambarı (BW) Raporları
Şirkette, bu bilgilerin yanı sıra üst yönetim tarafından istenen özel amaçlı
raporların hazırlanması ve sunulması konularında Yönetim Muhasebesi Şefliği
görevlidir. Şeflik, stratejik kararlara destek olmak üzere finansal projeksiyonlar
yaparak alternatif işletme politikası önerilerini oluşturmaktadır. Ayrıca, yurtiçi ve
yurtdışı, kamu ve özel sektör kuruluşları tarafından yayınlanan sektör
bilançolarını değerlendirerek Aselsan’ın sektör ile karşılaştırmalı analiz
raporlarını
hazırlayarak,
sunmaktadır.
finansal
performansı
hakkında
yönetime
bilgi
89
SONUÇ
İçinde bulunduğumuz 21. yüzyıl, teknolojik, ekonomik, sosyal ve kültürel
alanlarda hayatımıza birçok değişiklik ve gelişmeler getirmektedir. Oldukça hızlı
yaşanan bu değişiklik ve gelişmeler, birçok alanda işletmelere fayda sağlarken,
diğer taraftan da süreçleri karmaşıklaştırmakta, işletmelerin bütüne hakimiyetini
zorlaştırmaktadır. Bu noktada geçmişi 1960’lardan başlayan Kurumsal Kaynak
Planlama (KKP) sistemleri işletmelere, resme bir bütün olarak bakma ve süreci
bu şekilde yorumlama yolunda yeni bir bakış açısı kazandırmıştır.
Bir işletmeyi iyi yönetebilmek için, işletmeyi her yönüyle anlamak gereklidir.
Bunu yapabilmek için de işletmede doğru ve hızlı bir bilgi akışı olmalıdır. Ancak
özellikle büyük ve çok uluslu işletmelerde bu akışın sağlanması çok kolay
olmamaktadır. Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemlerinin gelişmesiyle
işletme bünyelerinde muhasebe, finans, insan kaynakları, tedarik zinciri,
pazarlama ve müşteri bilgi akışlarını bir bütün olarak gerçekleştirecek iş akış
sistemlerinin kurulumu artmış, işletmelerde de verimlilik artışı ile birlikte bilgi
akışı sorununu büyük ölçüde ortadan kaldırılmıştır. Bunun yanı sıra sistemden
beklenen sonuçların alınamadığı durumlar da gözlenmiştir. Sistem, oldukça
maliyetli olmasının yanı sıra uzmanlık ve uzun bir süreç gerektirmektedir.
Ancak teknolojinin ivme kazandığı son yıllarda maliyetlerin giderek azaldığı ve
kurulum
süresinde
eskiye
nazaran
bir
ilerleme
olduğu
da
gözden
kaçırılmamalıdır.
Kurulum öncesinde, işletme analizleri iyi yapılmalı, üst düzey şirket yöneticileri
sistemin planlama ve yürütme aşamalarına dâhil edilmelidir. İhtiyaçlar
doğrultusunda
sistemler
kurulup,
işletme
içindeki
süreçlerde
sisteme
uyarlanmalıdır.
İşletmelerde sağlam bir bilgi sisteminin kurulması üst yönetimin gelişmeler
karşında daha hızlı ve doğru kararlar almasını ve işletmenin rakiplerinden bir
adım önde olmasını sağlayacaktır.
90
İşletmelerde ekonomik faaliyetler sonucu elde edilen finansal bilgiler muhasebe
bilgi sisteminde raporlanmaktadır. Üretim, satın alıma, ürün/hizmet satışları vb.
süreçlerden doğan sayısal verilerin muhasebeye akışı ile bunlardan elde edilen
bilgilerin tam, doğru ve istenilen zamanda raporlanması sağlam bir muhasebe
sistemiyle mümkün olmaktadır.
Muhasebe Bilgi Sistemi, işletme faaliyetleri, iş süreçleri, teknoloji, raporlama,
denetim, kontrol, iletişim olmak üzere daha birçok bileşeni bünyesinde
bulundurmaktadır. Bu nedenle sistemin gelişimi üzerinde teknolojinin yanında
sosyo-politik ve ekonomik gelişmeler de etkili olmaktadır.
Yönetimin, finansal ve operasyonel faaliyetler açısından ihtiyaç duyduğu birçok
bilgi Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS) sayesinde elde edilmektedir. MBS, sadece
işletme içindeki yöneticiler için değil aynı zamanda işletmeyle ilgili dışarıdan
bilgi edinmesi gereken yatırımcılar, kreditörler, müşteriler ve düzenleyici
kurumlar için de doğru bilgiyi sunması açısından dikkat edilmesi gereken bir
süreçtir. Kurumsal Kaynak Planlama Sistemlerinin modüler yapısı ile tüm
süreçlerde sistemler arası bütünlük, muhasebeye bilgi akışının daha sistematik
ve planlı yapıya kavuşmasını sağlamıştır.
Uygulama aşamasında Türkiye’nin önde gelen savunma sanayi firmalarından
Aselsan A.Ş. incelenmiştir. Firma, Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemi
kurulum çalışmalarına ön araştırma süresi da dahil olmak üzere 2003 yılında
başlamış, SAP firması ile anlaşmaya varmıştır. Uygulamaya 2005 yılında
başlamış olup, ilerleyen yıllarda sistem güncellemelerine devam etmiştir.
Aselsan’da KKP kurulumunda, ağırlıklı olarak kapsam, maliyet ve kaynak
yönetimi süreçleri üzerinde durulmuştur. Sistem uygulama çalışmaları,
danışmanlık desteği alınmaksızın, Aselsan kaynakları kullanılarak, yazılımın
orijinal dili İngilizce olarak gerçekleşmiştir. Şirkette Kurumsal Kaynak Planlama
(KKP) Sistemi ile;
91
•
Projelerin
nakit
akışları,
maliyetleri,
karlılıkları
mali
ve
takvim
perspektiflerinden ilerlemeleri ile performanslarının izlenebilmesi,
•
Savunma,
havacılık
ve
yüksek
teknoloji
sektörleri
için
önemli
gereksinimler olan konfigurasyon takibi, seri numarası takibi ve değişiklik
takibi işlemlerinin tek bir veri tabanında yürütülebilmesi,
•
Üretim
ve
envanter
planlamasının
kısıtlı
kapasite
göz
önünde
bulundurularak optimize edilebilmesi,
•
Aselsan bünyesinde ortak veri tabanı üzerinde bilgi bütünlüğünün ve
tutarlılığın sağlanabilmesi,
•
Yönetim düzeylerinin ihtiyaç duyduğu karar destek mekanizmalarının
kurulması
hedeflenmiştir. Kurumsal Kaynak Planlama yazılımı kurulumu sonucunda,
•
Sözleşmeye bağlı büyük cirolu projelerin nakit akışları, maliyetleri,
karlılıkları mali ve takvim perspektiflerinden ilerlemeleri ile performansları
izlenebilmiş,
•
Aselsan’ın karmaşık maliyetlendirme gereksinimleri sağlanabilecek,
proje ve ürün maliyetleri izlenebilmiş,
•
Mali ve maliyet muhasebesi süreçleri, üretim, tasarım, insan kaynakları
süreçler ile entegre olarak işletilebilecek, nakit akış/karlılık senaryoları
oluşturulabilmiş,
•
Savunma,
havacılık
ve
yüksek
teknoloji
sektörleri
için
önemli
gereksinimler olan konfigurasyon takibi, seri numarası takibi ve değişiklik
92
takibi işlemleri tek bir veri tabanından ve standart uygulamalar ile
yürütülmüş,
•
Aselsan’ın stratejik planları ile operasyonel aktivitelerinin aynı yönde
olması ve stratejik hedeflerin gerçekleşmelerinin takibi sağlanmış,
•
Tüm müşterileriyle yapılan işlemler sistemde takip edilerek, iş ve sipariş
fırsatları hızla değerlendirilebilmiştir.
•
Aselsan bünyesinde ortak veri tabanı üzerinde bilgi bütünlüğü ve
tutarlılığı sağlanmış, yetkiler çerçevesinde gerekli personelin gerekli
bilgiye ulaşımı kolaylaşmış ve hızlanarak fonksiyonaliteye sahip
olunmuş,
•
İş akışları sayesinde süreçlerde standardizasyon sağlanmış, yazılı
ortamda bilgi akışı asgariye indirilerek hızlandırılmış, gelişmiş elektronik
dokümantasyon araçlarına sahip olunmuş,
•
Kurumsal ve bireysel boyutlarda şeffaflık ve izlenebilirlik sağlanarak,
performans ölçüm ve değerlendirme sistemlerinde otomasyona geçilmiş,
yönetim düzeylerinin ihtiyaç duyduğu karar destek mekanizmaları
kurulmuştur.
Aselsan’da sistemin gerek kurulumu gerekse ilerleyen zamanlarda iyileştirilmesi
ve geliştirilmesi açısından yaşadığı sorunlara baktığımızda, ilk olarak sistemin
maliyetli olması göze çarpmaktadır. Sistemin kurulum ücreti, danışmanlık
hizmetleri ve alınan eğitimler kapsamında yüksek miktarda ödeme yapıldığı
görülmektedir. Bunun yanı sıra, sisteme geçiş kararının verilmesinin, gerekli
araştırmaların yapılmasının, alt yapının oluşturulmasının ve kurulumunun
yaklaşık olarak iki yıl sürdüğü belirtilmiştir.
93
Sistem güncellemeleri kapsamında, yeni versiyonların sisteme eklenip
eklenmeyeceğinin kararının verilmesi amacıyla proje ekipleri oluşturulmuştur.
Sistemin bütünleşik yapısı nedeniyle yeni versiyonlar ile tüm modüller
etkilenmekte, firma yazılımı güncellenerek yeni raporlama araçları sisteme dahil
edilmektedir. Bu da, şirket için ayrıca bir maliyet oluşturmakta, işgücü ve zaman
harcanmasına neden olmaktadır.
Lojistik işlemler sonucu oluşan muhasebe kayıtlarının hangi muhasebe
hesaplarına akacağı KKP sisteminin kurulumu aşamasında belirlendiğinden,
uyarlama hatalarının yapılması halinde bu işlemler muhasebede yanlış
kayıtların oluşmasına neden olmaktadır. Bu nedenle, lojistik süreçler iyi analiz
edilerek yakından takip edilmelidir. Ürün ağaçlarının eksik veya yanlış girilmesi,
gerekli güncellemelerin yapılmaması, projelere harcanan işçilik saatlerinin
sisteme zamanında girilmemesi gibi birçok işlem doğrudan muhasebe
hesaplarını etkilemektedir.
Şirkette çalışanların sisteme adaptasyon süreci incelendiğinde, daha önce
kullanılan sistemlere göre sürecin daha zor olduğu belirtilmiştir. Sistemin geniş
kapsamlı olması, sürekli güncellemelere tabi tutulması, yeni modüllerin
eklenmesi gibi nedenlerden dolayı çalışanların süreç akışlarını öğrenmesi de
devamlılık arz etmektedir.
KKP sisteminin muhasebe bilgi akışına olan etkileri incelenirken geçmişten
bugüne kadar gelen süreç değerlendirilmelidir. Eski zamanlarda elle tutulan
defter kayıtlarının yerini bugün bilgisayarlar almıştır. Verinin girişi, işlenmesi,
saklanması ve çıktı elde edilmesi işlemlerinin tümü gelişen teknolojiyle birlikte
bilgisayarlara aktarılmıştır. İnsan faktörü bu sistemin çalıştırılması ve
geliştirilmesinde
temel
unsurlardan
teknolojisinde yaşanan değişim
kazanımlar sağlamıştır.
biri
olarak
muhasebe
yerini
süreçlerine
korusa
oldukça
da
bilgi
önemli
94
Bilgisayarlı muhasebe sistemlerinin uygulanmaya başlanmasıyla birlikte, birçok
yazılım şirketi tarafından muhasebe yazılım paketleri piyasaya sunulmaya
başlanmıştır. Muhasebe sistemini şirketin diğer süreçlerinden bağımsız, ayrı bir
yazılım
olarak
kullanan
şirketlerin
sayısı
gitgide
artmıştır.
Ancak
küreselleşmeyle beraber artan talep ve beklentiler işletmelerin zaman içinde
büyümesine yol açmış, iş süreçlerinin karmaşık hale getirmiştir. Şirketlerin
muhasebe
sisteminin
ayrı
olması
şirket
içinde
birden
fazla
sisteme
odaklanılmasına ve muhasebe bölümünün diğer süreçlerden uzak kalmasına
neden olmaya başlamıştır. Şirketin içerideki ve dışarıdaki süreçlere daha da
çok hakim olması ve bir bütünlük sağlanması gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Bu
noktada da Kurumsal Kaynak Planlama (KKP) sistemleri devreye girmiştir.
Sistemin en temel özelliği merkezi bir veri tabanı ile işletmelerde bütünleşik bir
yapı meydana getirmesidir. Süreç hemen hemen bu sistemi kullanan tüm
firmalarda aynı olmaktadır. Bunun anlamı ise üretimden muhasebeye kadar
tüm bilgi sistemi akışında dünya çapında bir standardizasyona doğru
gidilmesidir.
KKP sistemine geçişle birlikte, şirketlerin muhasebe bölümleri veriyi işleyen
birim
olmaktan
çıkarak,
veriyi
yorumlayan
ve
yönetim
karar
destek
fonksiyonunda daha da ön plana çıkan bir yapıya kavuşmuştur. Raporların
verimli bir şekilde elde edilmesinin yanı sıra, yöneticiler muhasebe raporlarının
yayınlanmasını beklemeden, istediği zaman sistemden hızla veriye ulaşabilme
imkânını elde etmiştir. Sistemde gerçekleşen ve bütçelenen değerler birlikte yer
aldığından gerçekleşme yüzdesi de görüntülenmektedir. Böylelikle sapmalar
kolaylıkla tespit edilmekte ve nedenlerinin araştırılması yönünde çalışmalara
hızla başlanmaktadır.
Sistem, muhasebeye bilgi akışını hızlandırmasının yanı sıra tam, sistematik ve
güvenilir bilgi akışı ile iç denetim faaliyetlerinde kolaylık sağlamıştır. Dönem
sonlarında yapılan hesap kapama işlemleri, finansal tablo hazırlama süreleri
kısalmış, muhasebe süreçlerinde yaşanan bu gelişmeler paralelinde de bazı
95
firmalarda muhasebe bölümlerinde çalışan personel sayıları azalmıştır.
Uygulama aşamasında incelenen firmada da muhasebe çalışanlarının
sayısında bir azalma olmasa da yıllar itibariyle artan proje sayıları ve iş yüküne
rağmen mevcut personel sayısının korunmasında KKP sisteminin etkili olduğu
düşünülmektedir.
Bütünleşik
sistemle
birlikte,
personelin,
özellikle
yönetim
ve
maliyet
muhasebesinde çalışanların, sahip oldukları muhasebe bilgilerinin yanı sıra
sistem hakkında daha geniş tabanlı teknik bilgiye sahip olmaları gerekliliği de
ortaya çıkmıştır. Muhasebe çalışanları bilgi sistemi çalışanları ile takım
çalışması içine girerek sürecin içine dahil olmuş, süreç geliştirme, iyileştirme ve
eklemelerde birlikte çalışmaya başlamıştır. Bu da muhasebecinin daha etkin bir
görev üstlenerek, büyük bir pencereden sisteme bakmasını sağlamış ve
sisteme olan hâkimiyetini arttırmıştır.
KKP sisteminin kullanılmasıyla birlikte muhasebe bölümü dışında çalışan
personellerin muhasebeye olan bakış açılarında da değişiklikler olmuştur.
Sistemin entegre yapıda olması, üretimde, projede, araştırma geliştirmede
çalışan teknik elemanların ve mühendislerin muhasebeye bilgi akışı süreci ile
ilgili temel konular hakkında bilgi sahibi olmaları gerekliliğini doğurmuştur.
KKP
Sisteminde
muhasebe
kayıtlarının
birçoğu
lojistik
modüllerde
gerçekleştirilen işlemlerin sonucu olarak muhasebe birimi dışındaki personel
tarafından yaratılmaktadır. Bu kapsamda sistem konfigürasyonu çalışmalarında
lojistik modüllerdeki işlemlerin muhasebe kayıtlarını tanımlayan uygulama
adımlarına önem verilmesi ve bağlantıların tam ve doğru kavranarak gerekli
tanımlamaların yapılması çok önem taşımaktadır. Bu nedenle, sistemin
bütünsel işleyişine hakim olan muhasebe çalışanları, eğitimler ve sunumlar
aracılığıyla
bu
personele
yaptıkları
işlemlerin
sonuçlarının
doğrudan
muhasebeye bilgi olarak aktığını ve sonuçları nasıl etkilediğini anlatmaktadır.
Kapanış tarihleri dikkate alınarak işlemlerin yapılması, projelere verilen işçilik
teyitlerinin maliyetlere akışı, teslimat belgesi ile faturanın kesilerek satışlara
96
yansıması gibi örnekler verilerek bunların doğrudan finansal tablo sonuçlarını
etkileyen unsurlar olduğu belirtilmektedir. Böyle bir sistemin kullanılması,
muhasebenin öneminin tüm çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlayarak
onların da sürecin içinde yer almasını sağlamıştır.
97
KAYNAKÇA
Acar, N. (1985). Malzeme İhtiyaç Planlama Sistemi, Ankara: Milli Prodüktivite
Merkezi Yayınları, 323.
Ağca, A.(2003). Ülke Muhasebe Sistemlerindeki Faklılıklar ve Bu Farklılıklardan
Kaynaklanan
Sorunlara
Getirilen
Çözüm
Önerileri.
Dumlupınar
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 8, 81-92.
Al-Mashari, M. (2003). Enterprise Resource Planning (ERP) Systems: A
Research Agenda. Industrial Management & Data Systems, 103(1), 2227.
Al-Mashari, M., Al-Mudimigh A., Zairi M. (2003). Enterprise Resource Planning:
A Taxonomy of Critical Factors. European Journal of Operational
Research, 146, 352-364.
Aydoğan, E., Asal, Ö. (2009). Malzeme İhtiyaç Planlaması ve Üretim
Kaynakları Planlamasının KOBİ'ler Üzerindeki Etkilerinin Araştırılması.
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 22, 33-42.
Bayraktar, E., Efe M. (2006). Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) ve Yazılım
Seçim Süreci. Selçuk Üni. Sos. Bil. Enst. Dergisi, 15, 689-709.
Bingi, P., Sarme M.K., Golda J.K. (1999). Critical Issues Affecting an ERP
Implementation. Information Systems Management, 16(3), 7-14.
Bodnar, G.H., Hopwood, W.S. (2004). Accounting Information Systems, Ninth
Edition, Amerika: Printice Hall
Chung, S. H., Synder, A. C. (2000). KKP Adoption: A Technological Evolution
Approach. International Journal of Agile Management Systems, 2(1), 2432.
98
Cushing, B.E., Romney M.B. (1994). Accounting Information Systems, Sixth
Edition, Amerika.
Davenport, T. H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System.
Harvard Business Review.
Davenport, T.H. (2000). Mission Critical Realizing The Promise of Enterprise
Systems. Amerika: Harvard Business Pres
Dutta, M. (2009). Cost Accounting Principlers and Practice. Published by
Dorling Kindersley Pvt. Ltd., Hindistan.
Düzakın, E., Sevinç, S. (2002). Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP). Uludağ
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21(1), 189-218.
Ehie, C.I., Madsen M. (2005). Identifying Critical Issues in Enterprise Resource
Planning (ERP) Implementation. Computers in Industry, 56, 545-557.
Erdil, A., Başlıgil, H. (2011). Kurumsal Kaynak Planlamanın Endüstriyel İşletme
Bünyesinde Kurulması, Kurulumunda Karşılaşılan Sorunlar ve Çözümleri.
Sigma Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi, 29, 196-230.
Erkan, E.T. (2008). KKP Kurumsal Kaynak Planlaması. Desen Ofset A.Ş.
Ankara
Gargeya, V.B, Brady C. (2005). Success and Failure Factors of Adopting SAP
in ERP System İmplementation. Business Process Managament Journal,
11(5), 501-516.
Gelinas, U.J., Dull, R.B. (2008). Accounting Information Systems, 8th Edition,
Amerika.
99
Gökçen, H. (2002). Yönetim Bilgi Sistemleri Analiz ve Tasarım Perspektifi, Epi
Yayıncılık: Ankara.
Gupta, A. (2000). Enterprise Resource Planning: The Emerging Organizational
Value Systems. Industrial Management & Data Systems, 100(3), 114-118.
Güner, E., Çalışkan, C. (2004). Üretim Kaynakları Planlama Sisteminde Ana
Üretim Çizelgesinin Dondurulması. Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık
Fakültesi Dergisi, 19 (2), 161-167.
Güvemli, O. (2006). Küreselleşmenin Muhasebe Uygulamalarına Etkisi,
Muhasebe ve Finansman Dergisi, 30, 46-49.
Hall, J.A. (2008). Accounting Information Systems. Sixth Edition, Amerika.
Hamilton, S. (2002). Maximizing Your ERP System: A Practical Guide for
Managers. Amerika: McGrow-Hill Companies
Hansen, D.R., Mowen, M.M.(2010). Cornerstones of Cost Accounting. Amerika:
Cengage Learning Inc.
Harwood, S. (2004). Newnes ERP- Kurumsal Kaynak Planlaması Yapısı,
Seçimi, Kurulumu (H. Sümen, Çeviri). İstanbul: Bilişim Yayın Evi
Hieber, R., Alard, R. (1999). New Generation of Information System for The
Extended Enterprise. K. Mertins, O.Krause, B. Schallock. Global
Production
Management
(s.212-218).
Amerika:
Kluwer
Academic
Publishers.
İlter, K. H. (2007). Bilgi Sistemleri Perspektifinden Kurumsal Kaynak
Planlaması: Etkiler ve Değerler. İstanbul Ticaret Üni.Sos.Bilimler Dergisi,
11, 1-20.
100
Jacobs, F.R., Weston Jr. F.C. ‘Ted’. (2007). Enterprise Resource Planning
(ERP)- A Brief History. Journal of Operations Management, 25, 357-363.
Karagül, A.A. (2006). Bilgi Yönetimi Sürecinde Kurumsal Kaynak Planlaması
Uygulamalarının Muhasebe Bilgi Sistemine Etkisi ve Bir Uygulama.
Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Tezi. Eskişehir.
Karakaya, M. (1994). Muhasebe Bilgi Sistemi ve Bilgi Teknolojisi. Ankara.
Klaus, H., Rosemann, M., Gable, G.G. (2000). What is ERP?. Information
Systems Frontiers, 2(2), 141-162.
Kogent Learning Solutions Inc. (2010). SAP ABAP Handbook. Publisher: Jones
& Bartlett Learning.
Kraemmergaard, P., Moller C. (2000). A Reseach Framework for Studying the
Implementation of Enterprise Resource Planning (ERP) Systems.
Moller, C. (2005). KKP II: A Conceptual Framework for Next-generation
Enterprise Systems ?. Journal of Enterprice Information Management,
18(4), 483-497.
Motwani, J., Mirchandani, D., Madan M., Gunasekaran, A. (2002). Successful
Implementation of ERP Projects: Evidence from Two Case Studies.
International Journal of Production Economics, 75. 83-96
Mumcuoğlu, A.S. (2006). MRP’den ERP’ye Geçişteki Sorunlar İçin Bir Çözüm
Önerisi. Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi.
Nash, J.F., Heagy C.D. (1993). Accounting Information Systems. SouthWestern.
101
Nicolau, A.I. (2004). Quality of Postimplemantation Review for Enterprice
Resource
Planning
Systems.
International
Journal
of
Accounting
Information Systems, 5, 25-49.
Orlicky, J. A. (1975). Material Requirements Planning. New York: McGraw-Hill
Company.
Özer, G., Özcan, M., Aktaş, S. (2010). Muhasebecilerin Bilgi Teknolojisi
Kullanımının Teknoloji Kabul Modeli (TKM) ile İncelenmesi, Journal of
Yasar University, 3278–3293.
Özkol, E.A., Çelik, M., Gönen, S.(2005). Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı
ve Muhasebenin Sosyal Sorumluluğu. Muhasebe ve Finansman Dergisi,
27, 134-145.
Palaniswamy, R., Frank, T. (2000). Enhancing Manufacturing Performance
With ERP Systems. Information Systems Management, 17(3), 1-13.
Parlakkaya, R., Erbaşı, A. (Temmuz 2009). Finans ve Muhasebe Tümleşik Bilgi
Sistemlerinin Yönetim Piramidinin Tüm Katmanlarına Uygulanmasına
Yönelik Bir Model Önerisi, MUFAD, 43, 123-136.
Poston, R., Grabski S. (2001). Financial İmpacts of Enterprise Resource
Planning Implementations. International Journal of Accounting Information
Systems, 2, 271-294.
Rashid, M.,Hossain L., Patrick, D.j. (2002). The Evolution of ERP Systems: A
Historical Perspective, Idea Group Publishing, 1-16.
Roa, S.S.(2000). Enterprise Resource Planning: Business Needs and
Technologies. Industrial Management & Data Systems, 100(2), 81-88.
102
Romney, M.B., Steinbart P.J. (2003). Accounting Information Systems, Ninth
Edition, Amerika: Printice Hall
Ross, J.W., Vitale, M.R. (2000). The ERP Revolution: Surviving vs. Thriving,
Information Systems Frontiers. 2 (2), 233-241.
Scapens, W. R., Jazayeri, M. (2003). ERP Systems and Management
Accounting Change: Opportunities or Impacts? A Research Note.
Europian Accounting Review, 12 (1), 201-233.
Shehab, E.M., Sharp, M.W., Supramaniam, L., Spedding, T.A. (2004).
Enterprise Resource Planning An Integrative Review. Business Process
Managament Journal, 10(4), 359-386.
Sılay, Ş. (2010). XXIX. İnsan Kaynakları Yönetiminde KKP ve Muhasebe
Eğitiminden Beklentiler, Türkiye Muhasebe Sempozyumu, 21-25 Nisan
2010, 159-166.
Soliman, F., Youssef, M.A. (1998). The Role of SAP Software in Business
Prosess
Re-engineering.
Journal
of
Operations
&
Production
Management, 18(9), 886-895.
Sönmeztürk, G.İ., Gözlü S. (2008). Kurumsal Kaynak Planlamasında Başarı
Faktörleri. VIII. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul, 24-25
Ekim 2008.
Stair, M.R., Reynolds, W.G. (2010). Principles of Information Systems. Ninth
Edition, Amerika.
Subaşı, Ş., Suvacı, B. (2010). İnsan Kaynakları Yönetiminin Muhasebe
Bölümünden ve Muhasebe Eğitiminden Beklentileri,
Muhasebe Sempozyumu, 21-25 Nisan 2010, 109-140.
XXIX. Türkiye
103
Sürmeli, F., Erdoğan, M., Erdoğan N, Banar, K., Önce, S. (2003). Muhasebe
Bilgi Sistemi. Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 963, Açıköğretim
Fakültesi Yayınları No: 532, Eskişehir.
Sürmeli, F., Erdoğan, M., Erdoğan N, Banar, K., Kaya, E., Sevim, A. (2005).
Muhasebe Bilgi Sistemi. Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 1644,
Açıköğretim Fakültesi Yayınları No: 860, Eskişehir.
Şahin, M. (2005). Çağdaş Bilgi Sistemleri ve Dijital İşletmeler, Anadolu
Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir.
Telciler, C. (2006). ERP Önemi, Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar ve Çözüm
Önerileri, Bilgi Teknolojileri Kongresi IV, Akademik Bilişim 2006, 9-11
Şubat 2006 Pamukkale Üniversitesi Denizli, 1-16.
Tersine, R.J. (1988). Principles of Inventory and Materials Management, 3rd
Edition, Amerika: North Holland.
Walwitz, M. (2008). Financial Consolidation and Reporting Solutions: Adding
Value to Enterprice Resource Planning Systems. An Oracle White Paper.
Wight, O. (1982). The Executive's Guide to Successful MRP II. New York: John
Wiley & Sons Inc.
Wortmann, J.C. (1998). Evolution of ERP Systems. U.S. Bititci, A. S.
Carrie.Strategic
Management
of
The
Manufacturing
Value-Chain,
Amerika: Kluwer Academic Publishers.
Vasarhelyi, M.A., Alles M.G. (2008). Reengineering Business Reporting
Creating a Test Bed for Technology Driven Reporting. The International
Journal of Digital Accounting Research. 8 (14), 97-135.
104
Vollmann, T., Berry, W., and Whybark, D. (1992). Manufacturing Planning and
Control Systems, Homewood, IL:Irwin, 5-6.
Yereli, A.N. (2007). Yeni Nesil Kurumsal Kaynak Planlaması Sistemi'nin
Yönetim
Muhasebesi
Açısından
Değerlendirilmesine
Yönelik
Bir
Araştırma. Yönetim ve Ekonomi İİBF Dergisi, 14(2).
ELEKTRONİK KAYNAKLAR
Ağdelen, Z., Erkut, H. (2003). İnsan Kaynakları Yönetiminin Firma Finansal
Performansı
Üzerindeki
Etkisi,
İTÜ
Dergisi
Mühendislik,
Erişim:
12.01.2011,http://itudergi.itu.edu.tr/index.php/itudergisi_d/article/viewFile/7
92/717, 2(4), 65-74.
AMR Research. (2007). The ERP Market Sizing Report 2006-2011. Erişim:
06.01.2011,http://www.gtm.sap.com/uk/solutions/businesssuite/erp/pdf/AMR_ERP_Market_Sizing_2006-2011.pdf
Baskak, M., Cetişli H. (2003). Kurumsal Kaynak Plânlama: Başarılı Sistem
Kurulumu İçin Kritik Etmenlerin Analizi. IV. Endüstri-İşletme Mühendisliği
Kurultayı.12-13
Aralık
2003/Denizli.
Erişim:
20.12.2010,
http://www.mmo.org.tr/resimler/dosya_ekler/2ac3c5a5bf0b520_ek.pdf?der
gi=121
Çankaya, F., Erdoğan, E. (2008). Kültürel Farklılıklar Çerçevesinde Muhasebe
Standartlarının Uyumu, Atatürk Üniversitesi E-dergi, 11(1),299-326,
http://e-dergi.atauni.edu.tr/index.php/SBED/article/viewFile/503/496
Detaysoft.
(t.y).
MM-
Malzeme
Yönetimi.
http://www.detaysoft.com/Content/Text/50
Erişim:
10.01.2011,
105
Dinçsoy, U.K. (t.y.). KKP İmplementasyonu Projelerinde Denetim Sürecinin
Önemi
ve
Karşılaşılan
Riskler,
Deloitte,
Erişim:
09.01.2011,
http://www.denetimnet.net/UserFiles/Documents/BT%20Denetim/KKP%20
Projelerinde%20Denetim%20Faz%C4%B1n%C4%B1n%20%C3%96nemi
_Kagan%20Dincsoy.pdf
Eraslan,
E.
(t.y.).
Üretim
Yönetimi
Sistemleri.
Erişim:
10.12.2010,
http://www.baskent.edu.tr/~eraslan/PMS.doc
Gartner Group. (2000). ERP is Dead-Long Live KKP II, Erişim: 09 Ocak 2011,
http://www.uncg.edu/bae/people/holderness/readings/ERP_is_Dead-Long_Live_KKP_II.pdf
Gartner Group. (2009), Magic Quadrant for Midmarket and Tier 2-Oriented ERP
For
Product-Centric
Companies,
Erişim:
12.01.2011,
http://www.hsombs.com/NL/Downloadbibliotheek/Gartner%20ERP%20Ma
gic%20Quadrant%20for%20Product-Centric%20companies%20%202009.pdf
Keçek, G., Yıldırım E. (2009). Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) ve İşletme
Açısından Önemi. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 8(29), 240-258.
Somar, İ. (2004). MRP ve MPR II Planlama Sistemleri. Erişim: 12.12.2010,
http://www.inotecbilgimerkezi.com/cinfocenter/pdfs/33_MRP_I_II.pdf
Yıldırım, S (2009).İşletmelerde Tedarik Zinciri Yönetimi ve Toplam Kalite
Yönetimi İlişkisi, Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi. 1(1),
175-191.Erişim:16.11.2011, http://edergi.sdu.edu.tr/index.php/sduvd/
article/viewFile/1367/1454.
www.ias.com.tr
www.netsis.com.tr
Download
Random flashcards
qweeqwqwe

5 Cards oauth2_google_78146396-8b44-4532-a806-7e25cc078908

En Mimar Architecture LTD ŞTİ XD

2 Cards asilyasar069

321işletme

2 Cards oldcity

KALPTE İLETİM NOKTALARI

3 Cards oauth2_google_cfd2531f-f18a-45fd-9d97-afe31596ce7b

Create flashcards