Yönetim ve organizasyon
advertisement
YÖNETİM & ORGANİZASYON YÖNETİM & ORGANİZASYON 1 2 Yönetim Biliminde Temel Kavramlar YÖNETIM KAVRAMI KAMU YÖNETIMI KAVRAMI ÖZEL/KAMUSAL YÖNETIM ARASINDAKI FARKLILIKLAR YÖNETIM KURAMLARI KAMU YÖNETİMİNDE POSTMODERNİZM TÜRKIYE'DE YÖNETIM BILIMININ GELIŞIMI TÜRKIYE'DE KAMU YÖNETIMI DISIPLININ SORUNLARI 3 YÖNETİM SÜRECİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ VE TEMEL KAVRAMLAR AMAÇ:Yönetim sürecini ve özelliklerini tanıyarak, daha sonraki ünitelerde sıkça kullanılacak temel kavramları kavrayabilme. 4 DAVRANIŞLAR:Yönetim ve organizasyon kavramlarını ve aralarındaki ilişkiyi açıklar. • Yönetimin anlık bir olay olmadığını, amaçlara yönelik ve beşeri niteliği olan bir süreç olduğunu açıklar • Yönetim sürecinin evreleri ve temel yönetim fonksiyonlarını açıklar. 5 YÖNETİM KAVRAMI Yönetim insanın var olması ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. İki insanın ortak bir amaç etrafında, çalışmalarını organize etmesi sonucunda yönetim söz konusu olmuştur. Yani; Yönetim, insanların tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçlara ulaşabilmek için yürütülen grup faaliyetidir. Yönetim Kavramının gelişimi Endüstri devrimi ile olmuştur. 6 YÖNETİM Kaynakların olumlu sistemli ve başarılı bir biçimde kullanılmasıyla ilgili bir sanat ve aynı zamanda bir bilimdir. Yönetim sanatı, İşlerin başkaları aracılığıyla yaptırıması eylemidir. Yönetimi işbirliğine dayanan küme davranışı olarakta tanımlanır 7 3- Yönetim Bilimi, Kurum/işletme işlevlerine ilişkin eylemlerin sistem ve kontrollerin planlanması ve düzenlemesidir. 4-Yönetim, belli amaçlara ulaşmak için insanların, kaynakların ve zamanın birbiriyle uyumlu ve verimli kullanılmasıdır. 8 YÖNETIM NEDIR? İki kişi teker teker yerinden kımıldatamayacakları bir taşı yuvarlamak için işbirliği ettiklerinde, Yönetimin Temel Öğeleri ortaya çıkar. Bu basit işte, yönetim denen uğraşının iki temel özelliğinin bulunduğu görülmektedir. Gerçekten, burada önce bir amaç -taşın götürülmesi- ve sonra işbirliğine dayanan eylem, yani başka türlü yapılamayacak olan bir işi gerçekleştirme üzere birden çok kişinin güçlerini birleştirmesi vardır. En Geniş Anlamda yönetim, ortak amaçları gerçekleştirmek için işbirliği eden insan kümelerinin eylemleri olarak tanımlanabilir. 9 DAR ANLAMDA ALINAN YÖNETİM Temelde seçilecek teknolojik yöntemlerle değil yöntemin nasıl saptandığı, taşı götüren iki insanin nasıl seçildiği ve işin başarılmasında işbirliğine nasıl iteklendirildiği, aralarında işin nasıl bölündüğü, her birinin kendi belirli işinin bütün içindeki yerini ve yapılış biçimini nasıl öğrendiği, her birinin harcadığı çabanın başkasının çabasıyla nasıl uyumlu kılındığı gibi sorunlarla ilgilenir. 10 Yönetim deyimi, Daha Dar Anlamda, işbirliği ederek çalışan çeşitli kümelerde ortaklaşa bulunan ve ne güdülen amaçlara, ne de bu amaçları gerçekleştirmek için kullanılan belirli teknolojik yöntemlere bağlı olmayan davranış biçimlerini anlatmak için kullanılır. 11 ÖRNEĞİN; kayayı yuvarlayan iki insan, amaçlarını gerçekleştirirken çeşitli yöntemlerden yararlanabilirler. Kayayı belirli bir biçimde itip devirebilir, bir sığırı ya da demir parçasını kaldıraç olarak kullanabilirler. Ip bağlayıp en yakin ağaca tutturacakları bir makaradan yararlanabilirler. Kayayı balyozlarla kırıp parçalarını taşıyabilirler. Görülüyor ki bir kayayı taşımanın çeşitli yolları vardır. 12 Yönetim Süreçleri • • • • • Planlama Organizasyon, Yöneltme, Değerlendirme, Geliştirme 13 PLANLAMA ÖRGÜTLEME YÖNETİMİN FONKSİYONLARI KONTROL KOORDİNASYON YÖNELTME Yönetimin Fonksiyonları 14 Yönetimi İşlevlerine Bağlı Olarak Sürecini Belirledikten Sonra, Geniş Olarak Şöyle Tanımlayabiliriz: Yönetim, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için, başlıca planlama, örgütlenme, yöneteme ve denetim süreçleri yoluyla tüm kaynakların eşgüdümleşmesidir. Bu açıdan alınınca yönetimin yalnızca özel örgütler ya da kamu örgütleri içinde değil, belli amaçlara varmak için küme çabası gösterilen her yerde varolduğunu söyleyebiliriz. Başka bir deyişle yönetim evrenseldir. 15 16 BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI Bilimsel Yönetim, bir işi ya da olayları sistematik gözlem ya da deney yoluyla elde edilen bilgilere dayalı standartlara yönetmektedir. Öncülüğünü Frederick Winslow Taylor yapmıştır. Frederick TAYLOR 17 • • • • Bilimsel Yaklaşımın ana ilkeleri şunlardır: Gerçek bir yönetim biliminin geliştirilmesiyle her işin en iyi nasıl yapılacağının belirlenmesi, İşçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sonuçta hangi işçinin hangi işi daha iyi yapacağının belirlenmesi, Çalışanların bilimsel eğitimi ve geliştirilmesi, Yönetim ile çalışanlar arasında dostça işbirliğinin kurulması. 18 • Bu ilkelerin iş ve dolayısıyla organizasyon faaliyetlerinde kullanılması şu şekildedir: • Her iş, bu işi oluşturan unsurlarına (görevlere) ayrılmalı, • Bu görevlerin tümü bilimsel yönden ayrıntılı olarak incelenmeli, • Bu inceleme yapılırken görevlerin daha etkin olarak nasıl yapılacağı (metot), araç ve gereçlerin nasıl kullanılması gerektiği (zaman ve hareket), ve görev yapanın nasıl davranması gerektiği araştırılmalıdır. 19 • İş ve görevlerin en iyi yapılma şekli bulunduktan sonra, bunlar zaman ve metot olarak standart hale getirilmelidir, • Standartlaşmış işleri yapabilecek fiziksel ve zihinsel yönden yeterli kişiler seçilmelidir, • Bu kişiler uygun bir şekilde eğitime tabi tutularak, işi istenilen şekilde yapabilecek duruma getirilmelidir. • İşgörenlerin istenilen şekilde çalışmaları için teşvik edici ücret sistemi gerçekleştirilerek, finans desteği sağlanmalıdır. 20 YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI • Klasik teorinin ikinci yaklaşımı, öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı yönetim süreci yaklaşımıdır. Fayol her organizasyonda faaliyetlerin altı kısımda toplanabileceğini ifade etmiştir. Bu ifadeler: • Teknik faaliyetler (üretim ve imalat faaliyetleri) • Ticari faaliyetler (satın alma, satma, değiştirme faaliyetleri), • Finansal faaliyetler (sermaye araştırılması ve sağlanması), 21 • Muhasebe faaliyetleri (kayıtların ve istatistiklerin tutulması ve bilanço, maliyetler, senetler), • Güvenlik faaliyetleri (işyeri ve iş görenlerin korunması), • Yönetim faaliyetleri (planlama, organizasyon, emirkomuta (yürütme), koordinasyon, kontrol). • Yönetim faaliyetleri de bir süreç şeklinde oluşmaktadır. Bu sürecin temel aşamaları planlama, organizasyon, emir-komuta (yürütme), koordinasyon ve kontroldür. 22 PLANLAMA ORGANİZASYON YÜRÜTME KOORDİNASYON KONTROL Bir Süreç Olarak Yönetim 23 Fayol, yönetim fonksiyonunu 14 temel yönetim ilkesine dayandırmıştır • • • • • • • • Bu ilkelerde kendi arasında Yapısal Süreç Sonuç ilkesi olarak bölümlere ayrılır Yapı ile ilgili ilkeler İşbölümü Yetki ve sorumluluk Yönetim birliği Merkeziyetçilik 24 • • • • • • • • • • • • Kademe zinciri Süreç ile ilgili ilkeler: Kumanda birliği Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü Disiplin İyi bir ödüllendirme sistemi Adil ve eşit davranış, Sonuç ile ilgili ilkeler: Düzen Personelin devamlılığı İnisiyatif Birlik ve beraberlik ruhu 25 BÜROKRASİ YAKLAŞIMI Bürokrasi, işlerin geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi anlamlarının aksine, bir organizasyon yapısını ifade etmektedir. Bu yaklaşımda, örgütlerin belirlilik koşulları altında çalıştığı, yöneticilerin bütün değişkenleri kontrol edebildikleri varsayılmaktadır. Öyle ise, yönetim için önemli olan tek şey, işletmenin teknik alt düzeyinde girdilerin çıktılara dönüşmesinin en ekonomik şekilde yürütülmesidir. 26 Bürokratik Yaklaşımın Özellikleri: Yönetimde ulaşılacak olan amaçlar ile bunları gerçekleştirmeye yönelik tüm faaliyetler belirlenmiş ve bu faaliyetler belirlenmiş ve bu faaliyetler çeşitli birimlere biçimsel görevler adı altında dağıtılmıştır. Bunun sonucunda da amaç, faaliyet ve görev biçimlerinden oluşan bir organizasyon biçimi oluşturulmuştur. Oluşturulan organizasyonda çalışanların faaliyetleri yerine getirmeleri için gerekli olan maddi ve insan kaynaklarını serbestçe kullanabilme derecelerini öngören yetkiler açıkça belirtilmiştir. 27 • Yetkilerin kullanılmasında başvurulacak zorlayıcı önlemler kademeli olarak açıklanmış, görevlerin kapasite ve güçlük derecesi dikkate alınarak akılcı bir ücretlendirme ve ödüllendirme sistemi geliştirilmiştir. • Her mevkiye ait yetkiler, biçimsel ve bir hiyerarşi piramidinin belirli bir kısmına ilişkindir. Bundan dolayı işe göre adam seçme zorunluluğu vardır. Görev yapacaklara gerek duyulursa özel eğitim verilir. • Her alt mevki, bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenecektir. 28 • Hiyerarşik mevkiler arasında gerçekleşecek ilişkiler, yazılı iletişime dayandırılır ve bu evraklar kanıt olarak dosyalarda saklanır. • Görevler, önceden belirlenen ve yazılı olarak organizasyona dağıtılan yönetmelik ya da tüzüklere dayandırılarak yerine getirilir. Kuralların dışına çıkılmaz. • Bürokrasi yaklaşımına göre, çevre istikrarlı ve dengelidir. Bu nedenle çevresel belirsizlik ve değişkenlerin taşıyacağı risk de söz konusu olmadığına göre tepe yöneticileri işletmeleri için kusursuz karar verip strateji belirleme olanaklarına sahiptirler. 29 NEOKLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ Neo klasik organizasyon teorisi, klasik görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını gidermeye çalışarak, organizasyonun etkinliğini arttırmak için insan davranışları ve ilişkileri üzerine yoğunlaşmıştır. Bu açıdan neo klasik organizasyon teorisi, klasik organizasyon teorisinin kavramlarına yeni kavramlar ekleyerek, onları açık hale getirmiştir. 30 Neoklasik organizasyon teorisinde ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir. Ancak buna insan unsurunun tatmin olması da eklenmektedir. Bu teoriye göre, organizasyon çeşitli ihtiyaçları olan bireylerden oluşur. Bu nedenle yöneticiler beşeri ve sosyal bir organizasyonu kurmak zorundadırlar. Bu organizasyon teorisi, iki değişik yaklaşımdan ve düşünce yapısından oluşmaktadır. a) Davranışsal Yaklaşım b) Çevresel- Davranışsal Yaklaşım 31 MODERN ORGANİZASYON TEORİSİ Modern organizasyon teorisinin başlıca özelliği, bilimsel kavramlara dayanan analitik bir temele sahip oluşu, ampirik araştırmalardan geniş ölçüde yararlanması ve sentez yapmaya, model ve sistem kurmaya yönelik bir özellik taşımasıdır. 32 Modern organizasyon teorisi temel olarak; Organizasyonun hangi stratejik bölümlerden oluştuğunu, bu bölümler arasındaki bağımlılığın yapısının ne olduğunu, organizasyonel sistemde yer alan bölümleri hangi ana süreçlerin birbirine bağlandığını ve sistemin ulaşmak istediği amaçları sorgulamıştır. 33 SİSTEM YAKLAŞIMI Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki ya da daha çok parça ya da alt-sistemlerden oluşan, çalışma özelliklerinin belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen parçaların ya da altsistemlerin dış çevre ve ile ilişkisi olan, örgütlü ve bölünmez bir bütündür. 34 AKADEMİK BİR DİSİPLİN OLARAK YÖNETİM Akademik bir disiplin olarak ele alınınca, yönetim, bir süreç olarak düşünülmelidir. Uygulamada yöneticiler, örgütten örgüte az çok değişiklikler söz konusu olsa bile, çok kez şu dört görevi yönetim süreci içinde yerine getirirler: Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Denetim. 35 PLANLAMA Örgütün belirlenen amaçlarını gerçekleştirme için gerekli olan araçların saptanması plan kavramını ortaya çıkarır. Planlar kısa ve uzun süreli amaçlara bağlı olarak yapılabilir. Süresi ne olursa olsun, bir örgütün planları, amaçlarını ne ölçüde gerçekleşebileceğini kestirmek için bir temel oluşturur 36 AMAÇ Gerçekleştirilebilir işletme amaçları belirleme, rasyonel kararlar alma ve ulaşılan sonuçların değerlendirilmesinde planlamanın rolünü kavrayabilme. 37 DAVRANIŞLAR • Planlama kavramını ve özelliklerini tanır. • Planlama sürecinin evrelerini ve bu evrelerde yapılanları açıklar. • Plan ve tahmin kavramlarını karşılaştırır, plan türlerini ve iyi bir plan özelliklerini sayar. 38 ÖRGÜTLEME Düzenlenen planların uygulanabilmesi için yönetim, ne çeşit bir yapı gerektiğini saptamak zorundadır. Örgütün gerçekleştireceği amaçlara göre, örgütlenme, çeşitli biçimlerde ortaya çıkacaktır. İyi bir örgütlenme, planların başarılı bir biçimde uygulanabilmesini sağlar 39 AMAÇ Amaçların pekiştirilebilmesi için , işler, kişiler ve işlerle kişiler arasındaki ilişkilerin nasıl olması gerektiğini kavrayabilme 40 DAVRANIŞLAR • • • • Örgütleme kavramını ve özelliklerini tanır. Örgütsel yapıyı öğelerini tanımlar. Örgütleme sürecinin evrelerini açıklar. Bölümlere ayırma ilkelerini ve türlerini karşılaştırarak açıklar. 41 YÖNELTME( EMİR-KOMUTA ) Yönetimin saptanan örgüt amaçları ve planlar doğrultusunda örgütü ve örgüt üyelerini yöneltmesi gerekir. Yöneltme görevi bir örgütün insan öğesi ile ilgilidir. Bu bakımdan örgüt üyelerinin iyi bir önderlik ve iletişim kalıbı altında, örgüt amaçları doğrultusunda güdülenmeleri ve bu iş için özendirilmeleri gerekecektir. 42 AMAÇ İnsanların başka bir iradenin emirlerini yerine getirme nedenlerini açıklayarak, yöneticinin astlarını amaçlarına yöneltebilmek için hangi yönetsel süreçleri yerine getirmesi gerektiğini kavrayabilme 43 DAVRANIŞLAR • Emir-komuta kavramını ve özelliklerini tanır. • Etkin bir yöneltme düzeninin temel koşullarını ve ilkelerini açıklar • İletişim, motivasyon ve liderliğin iyi bir örgüt iklimi yaratılmasındaki katkılarını bilir, bunun verilen emrin yerine getirilmesindeki önemini kavrar. 44 DENETİM Yönetim, örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek için bir dizi başarı ölçütleri koyar. Örgütün beklenen başarı ölçütlerine ne ölçüde ulaştığını saptamak için, bu ölçütlerle yapılan işlerin bir karşılaştırması yapılacaktır. Bunun yapılması yöneticinin denetim görevini oluşturur. Denetim sonucunda gerekli düzeltmeler yapılır. Bu düzeltmeler planların değiştirilmesi sonucunu da doğurabilir. 45 AMAÇ Yönetim sürecinin her aşamasında, performansın ölçülebilmesinin yönetici için önemini kavrayabilme. 46 DAVRANIŞLAR • Uyarıcı ve önleyici denetim kavramlarını örneklerle açıklar. • Denetim sürecinin evrelerini ve bu evrelerde yapılanları açıklar. • Etkin bir denetim sisteminin temel ilkelerini söyler. 47 KOORDİNASYON (UYUMLAŞTIRMA) AMAÇ Amaçların gerçekleştirebilmesi için yönlendirilmiş ve oyunlaştırılmış bir işbirliğinin gerekli olduğunu kavrayabilme. 48 DAVRANIŞLAR • Koordinasyon kavramını ve başarılı bir koordinasyonun temel ilkelerini açıklar. • Çeşitli koordinasyon tekniklerini özellikleri ile söyler. • Dinamik ve Statik koordinasyon kavramlarını karşılaştırarak ve örnekleyerek açıklar. 49 KAMU YÖNETİMİ KAVRAMI Kamu yönetimi, işleve faaliyet anlamına geldiği gibi, bu işlevi ve faaliyeti yürüten örgüt ya da aygıt -onun birimleri ve personelianlamına da gelir. Örgüt olarak kamu yönetimi, devlet aygıtının yasama ve yargı organları dışında kalan kısmidir, matematiksel bir ifade ile: devlet aygıtı eksi yasama ve yargı organları. Yürütme organının yönlendirdiği kamusal işleri yerine getiren aygıt. 50 Kimi zaman kamu yönetimi,İngiliz kamu yönetimi kitaplarında olduğu gibi, geniş anlamda, kamusal işlev ve faaliyetin bütünü (devlet yönetimi) ve bu işlevi yürüten aygıt (devlet aygıtı anlamında ele alıp incelenir.) Bir diğer anlamda kamu yönetimi ise birinci ve ikinci anlamlardaki olgu ile aygıtın incelenmesini ve açıklanmasını uğraş edinen disiplin ya da bilimdir. Kamu yönetimi, girişte bu anlamada diğer bölümlerde ise birinci ve ikinci anlamlarda kullanılmıştır. 51 KAMUSAL VE ÖZEL YÖNETİM ARASINDAKİ FARKLAR Bu iki yönetim arasındaki benzerlikler sanıldığından çok olmakla birlikte, aralarında birtakım ayrılıklar bulunduğu da bir gerçektir. Bunlar çoğu kez nitelikten çok ölçü ayrımlarıdır. Örneğin, gerek devlet kuruluşları, gerek bunların dışında kalanlar genellikle yasalara dayanırlar. Bir devlet örgütünün çalışmalarına, genellikle Anayasanın verdiği yetkiye dayanan bir yasa ya da Cumhurbaşkanlığı buyruğu izin verir. 52 Bütün ortaklıklar ve devlet dışındaki öbür örgütlerin birçoğu yasal birimin ve düzenlemeye uygun olarak çalışırlar. Yasa, her iki tür kuruluşta çalışan görevlilerin de, çalışmamalarını belirli tüze kurallarının sınırları içinde yürütmelerini buyurur. 53 Bununla birlikte, bir kamu yöneticisinin görev ve sorumlulukları, genellikle, özel kesimdeki benzerlerine oranla çok daya ayrıntılı olarak saptanmıştır ve onu yargıç önünde görevlerinden dolayı sorumlu tutmak olanağı daha çoktur. Örneğin, bir ortaklık kural olarak görevlilerinin satın alma işlerini yönetim kurulunun uygun göreceği herhangi bir yönteme göre yürütmesine izin verebilir. 54 Buna karşılık kamusal bir satın almanın genellikle,duyuru, en düşük fiyat önerene bırakma, giderin gerçekleştirilmesi vb. gibi çeşitli konulardaki tüze kurallarına uygun olarak yapılması gerekir. Bir devlet örgütüne gereç alınmasıyla ilgili bir sözleşme, söz konusu yasal yöntemlere uyulmazsa mahkemelerce bozulabilir. 55 KAMUSAL VE ÖZEL YÖNETİM ARASINDAKİ AYRIMLAR Kamu yönetimi, Kongre'nin eleştirme ve araştırmasına da konu olabilir. Yasama organı, siyasal ve başka nedenlerle, sik sik sorumlular aramak ister. Pearl Harbor yıkımının sorumlularını bulmak amacını güden uzun süreli Kongre soruşturmaları bunun güzel bir örneğidir. Özel yönetici hakkında da soruşturma yapılabilir, ancak bu daha güçsüz bir olasılıktır ve genellikle onun bir kamu kuruluşuyla ya da yasayla düzenlenmiş bir konuda iş yaptığı zamanlar söz konusu olur. Bununla birlikte,devletin ticaret ve sanayi üzerindeki düzenleyici etkisi genişledikçe onun da kamu kovuşturmasına konu olması olanakları artmaktadır. 56 ÖZEL YÖNETİM Kendi örgütüyle kamunun eşenliği arasındaki ilişkiyi yorumlamada kamu yöneticisine göre geniş bir özgürlük içindedir. Özel yöneticinin temelde kendi özel amaçlarına hizmet etmek için işe atılmış olduğuna genellikle inanıldığı halde, öbürünün kamu yararına hizmet etmesi beklenir ve görevini kişisel çıkarları için kullanması aktöreye aykırı sayılır. 57 Türkiye'de Çağdaş Kamu Yönetimi Öğretiminin Başlangıç Yılları Türkiye'de çağdaş kamu yönetimi öğretimin başlamasına yol açan ilk öneriler Türk hükümetinin isteği üzerine Dünya Bankası'nca oluşturulan Banker Kurulu'nun 1951 yılında sunduğu yazanakta yer almıştır. Bu yazanakta bir yandan üniversitelerde kamu yönetimi (bu arada işletme yönetimi) kürsüleriyle bölümlerinin kurulması önerilirken, bir yandan da uygulamaya yönelik kamu yönetimi eğitiminin geliştirilmesine salik veriliyordu. 58 Bu önerilerin uygulama alanına konmasında yardımcı olmak üzere, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesinden yazarında aralarında bulunduğu beş kişilik bir kümenin bu alanda eğitim görmek için Birleşik Amerika'ya gönderilmesi ilk somut uygulama girişimi olarak kendini göstermiştir. 59 Bu arada Birleşmiş Milletler Örgütü ile Türk hükümeti arasında imzalanan 5 Eylül 1951 günlü Teknik Yardim Ana Anlaşmasının uygulanmasına ilişkin 8 Mayıs 1952 günlü, 1 sayılı Ek Anlaşma Türkiye ile Orta Doğu ülkelerindeki kamu görevlilerinin eğitim gereksinimlerini karşılamak üzere bir Enstitü kurulmasını öngörmüş, bu konuda gerekli hazırlıkları yapmamak amacıyla Türkiye yabancı uzmanlardan oluşan bir Etüt Grubu kurulmuştur 60 8 Temmuz-6 Eylül 1952 günleri arasında çalışmalarını sonuçlandıran Etüt Grubu yazanağını sunmuş, TODAIE Mart 1953'te bir denme dönemiyle çalışmalarına başlamıştır. Etüt Grubu'nun yönetiminden de,üniversiteden de bağımsız, özerk bir kuruluş olmasını önerdiği Enstitü Siyasal Bilgiler Fakültesi içinde çalışmalarına başlamış, kuruluş yasasının 1953Martinda yürürlüğe konması ancak altı yıl sonra gerçekleşen Enstitü aradaki bu dönemi SBF' ye bağlı olarak, onun Birleşmiş Milletler görevlileriyle ortakyönetimi altında geçirmiştir. 61 Proje Yönetimi (Project Management) Nedir? • Görevleri organize etme yöntemi • Bir grubun birlikte verimli çalışmasını sağlayacak yapısal bir çalışma platformu. • Görevlerin sırası, ilişkisi, kaynak kullanımı ve zamanlanmasıyla ilgili araçlar. • Plana bağlı olarak ilerlemeyi izleme araçları. • Benzersiz bir amacı gerçekleştirmek. • “Belli bir zaman içinde ve belli bir amacı karşılamak için yerine getirilmesi gereken bir dizi aktivitedir.” Neden Proje Yönetimi? • • • • • • Gelişmiş projeler koordinasyonu gerektirir: Çok sayıda kişi Çok sayıda kaynak (ara, gereç, vb) Çok sayıda görev – bazıları diğerlerinden önce Birçok karar noktası – onaylar Harcama aşamalarına göre fonlama Görevlere göre kaynak ve insan Proje Yönetiminde – Önerilen Adımlar • Projenin formel bir tanımı yapılır: Hedefler, kısıtlamalar, tahminler • Projenin başlangıç ve bitiş tarihleri belirtilir. Zorunlu milestone’lar, raporlar vb. • Kısıtlamalar listelenir: para, teçhizat, tatil günleri, vb. • Yapılacak görevler belirlenir. • Her bir görev için: Süre, diğer görevlerle ilişkisi, kaynaklar belirlenir. Karşılaşılan Problemler Büyük ve karmaşık projeler Sıkı bir zamanlama Düşük bütçe Farklı takımlar Ortaklıklar Sık Kullanılan Endüstriler Proje Yönetim Çözümünü Kullanan Geleneksel Sektörler İnşaat Havacılık ve savunma Ar-Ge Proje yönetimi kullanan yeni sektörler Telecommunication Financial Servisler Geleneksel Çözümler Planlama Kaynak Yönetimi Maliyet Kalite İzleme İletişim Ar-Ge Yatırım Projenin Organizasyonu Karar vericiler– Yatırım kararını alırlar. Sahipler – Projenin kapsamını ve içeriğini belirler. Proje Yönetimi – proje takımının yönetimi ve koordinasyonu. Proje Takımı– gerekli çıktıları ve sorumlulukları yerine getirir. 70 YÖNETİCİ Yönetici genel olarak bir iş ve işletmenin ya da bir bölümün belirlenmiş amaçlar etrafında yönlendirilmesi, faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişi olarak tanımlanmaktadır. Yönetici, kar ve riski başkalarına ait olmak üzere mal ya da hizmet ortaya koymak için üretim faktörlerini tedarik eden ve bunları belirli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelten kimsedir. 71 YÖNETİCİLERİN NİTELİKLERİ İnsanları tanımak Objektif olmak Kendine güvenmek Yerinde kararlar alabilmek Yetkisini kullanabilmek Sorumluluk duygusuna sahip olmak İradesi kuvvetli olmak Bir yöneticide olması gereken özellikler İyi bir yönetici, kendine ve çalışanlarına değer vererek, onların kendilerinden beklenileni yerine getirecek kapasitede olduklarına inanır. 73 Yöneticiler, kendilerine verilmiş çeşitli görevleri yönettikleri insanlarla birlikte gerçekleştirmeye çalışırlar. Bu nedenle, yöneticiler, çalışanlarla etkin bir grup çalışması ve işbirliği yaparak, serbest düşünce alışverişi ortamını sağlamak durumundadırlar. 74 İyi bir yönetici, çalışanlarının yetişme ve gelişmesine katkı sağlamalıdır. İyi bir yönetici, çalışanlarıyla diyalog kurabilmelidir. 75 YÖNETSEL DÜZEYLER VE BECERİLER 3 grupta inceleyebiliriz: a- Alt Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Bu düzeyde bulunan yöneticiler, günlük faaliyetlerin yürütülmesinden ve başarılmasından sorumludur. 76 b- Orta Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Bu yöneticiler, şube müdürü, müdür muavini ve daire başkanları gibi ünvanlarla adlandırılırlar. Bunlar, bulundukları organizasyonun üst yönetimi tarafından tanımlanan amaçları başarmak için gerekli olan program ve faaliyetlerin koordinasyonundan sorumludurlar. 77 Orta düzey yöneticiler, işletmenin fonksiyonel yönetimi ile ilgili faaliyetlerle uğraşırlar. Fonksiyonel yönetim bölümlerinin yaptıkları faaliyetler 4 başlık altında incelenir. Pazarlama Yöntemleri Üretim Yönetimi Finansman ve Muhasebe Yönetimi Personel Yönetimi 78 c- Üst Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Başkan, genel müdür, genel müdür yardımcısı, baş yürütmeci, koordinatör gibi çeşitli adlarla tanımlanan ve başında bulunduğu kuruluşun nihai sorumlusu olan kişilerin oluşturduğu yönetime üst yönetim adı verilir. 79 Bir yöneticinin etkili olabilmesi için bazı becerilere sahip olması ve onları sürekli olarak geliştirmesi gerekir. 80 81 Üstlerin Bekleyişleri ve Davranışları Liderlerin Kişiliği Ve Tecrübeleri Gerçekleştirilecek Amacın Niteliği ÖNDERİN DAVRANIŞI Örgütsel İklim ve Politikalar Meslektaşlarının Özellikleri Bekleyişleri İzleyicilerin Bekleyişleri ve Davranışları Liderlik Davranışı 82 'Lider' ve 'Yönetici' kavramlarının birbirinden ayrıştırılması ve hem 'lider' kavramının hem de iş hayatında 'lider'in öneminin ortaya çıkmasıyla beraber; farklı 'liderlik' anlayışları üzerine, 'İyi bir lider nasıl olmalı?' sorusunun cevabını veren veya liderlerle başarılarının sırlarını öğrenmek amacıyla yapılan röportajların yer aldığı yazıların ardı arkası kesilmemeye başladı. 83 Günümüzün hızla değişen iş hayatı ve teknolojileriyle beraber liderlerin üzerine düşen görev ve sorumluluklarda da bir artış söz konusu oldu. 'Yöneticilik' vasıflarından çok 'liderlik' vasıfları önem kazandı. 84 Lider'in yöneticiden ayrıldığı temel nokta bir otorite ve yöneten figürü olmaktan çok iletişime açık, çevresindekilere kendi motivasyonuyla esin kaynağı olan, yönetmek yerine kendisini de sürecin içine katarak çevresindekileri peşinden sürükleyen kişiliğidir. Liderde kimi yöneticilerde eksik olan enerji vardır ve yarattığı sinerjiyle beraber kitleleri veya insanları harekete geçirebilir. 85 Sürekli olarak üzerinde tartışılan bir diğer konu ise 'Lider mi doğulur, lider mi olunur?' sorusu... Doğuştan da gelse, sonradan da edinilse iyi bir liderde olması gereken belirgin bazı özelliklerin olduğunu söyleyebiliriz. İyi bir liderin çevresindeki insanları etkilemesi için olumlu, yenilikçi, cesur ve mantıklı hareket etmesi gerekir. 86 Örnek liderleri lider yapan en önemli özelliklerinden biri çevrelerinde akıllı, harekete geçmeye hazır, sadık ve coşkulu takipçilerinin olmasıdır. Birçok lider tarafından en çok yapılan hata, takipçilerinden kaçmak ya da güçlü takipçileri dışarıda tutmaya çalışmaktır. Bunu yapmasının ardındaki sebep; takipçilerden birinin onu gölgeleyebileceği korkusudur. 87 Aslında takipçilere gösterilen güven, onlara kendilerini kanıtlayabilecekleri görevler vermek ve onların gelişimleri ile kişisel olarak ilgilenmek bağlılığı arttıran, sorumluluk bilinci uyandıran ve lidere karşı saygı duyulmasını sağlayan etkenlerdir. Bunların sonucunda çalışanların performansı da artar. Aynı zamanda liderin iş bölümü yapması kolaylaşır ve böylece lider yeni ve stratejik konularla ilgilenmek için zaman ve enerji kazanır. 88 İnsanların bir liderin peşinden gitmesi için kim olduğunu, neyi temsil ettiğini, neler yapabileceğini ve vizyonunun ne olduğunu bilmesi gerekir. Bunu sağlamanın yolu liderin çevresindeki insanlarla sık sık iletişim kurmasıdır. Bir lider fikirlerini hem toplantılarda sözlü olarak hem de yazılı olarak belirtmelidir. Lider, firma ile ilgili konuları kapsayan resmi ve gayri resmi grup toplantılarına katılmalıdır. 89 Çalışma arkadaşları ve meslektaşlarıyla sık sık buluşmalıdır. Çevresindekilere önceliklerinin, değer verdiği şeylerin ve hayallerinin neler olduğunu söylemeli ve yeteneklerini bilmelerine izin vermelidir. Becerilerini sergileyebileceği ve kullanabileceği fırsatları değerlendirmesinde fayda vardır. Kendi alanının dışında da ilişkiler geliştirmeli, bu ilişkileri yeri geldiğinde kullanmaktan çekinmemelidir. 90 Organizasyon hakkında bilgilerini ve organizasyona karşı duyarlılığını arttırması ve organizasyon konusunda nasıl söz sahibi olabileceğini anlamasına yardımcı olması açısından iyi bir liderin şirket içinde olanlardan haberdar olması gerekir.Güçlü yönlerinin üzerine gitmelidir. Bu aynı zamanda zayıf yönlerini anlamasına ve onları geliştirmesine de yardımcı olacaktır. Bir lider olarak çevresindeki insanların arkasında durmalı ve kendine güvenen, yetenekli biri olduğunu göstermelidir. 91 Diğer yandan yeni beceriler kazanabileceği, yeteneklerini geliştirebileceği durumlara girmekten kaçınmamalıdır. Uzmanlığını geliştirmek için meslektaşlarından, uzmanlardan ve takipçilerinden yararlanmasını bilmelidir. Başka insanlarla beraber çalışıp, onların davranışlarını gözlemlemelidir. Çalışanlarından ve meslektaşlarından kişiliği ve işi hakkında yapıcı eleştiriler yapmalarını talep etmelidir. Firma içinde, okulda veya seminerlere giderek ders almaya devam etmesi, kendini geliştirmesi açısından çok önemlidir. 92 Liderlik sadece 'en tepede' yapılmaz, tüm pozisyonlarda yapılabilir. Bazı liderler yönetimde olmadıkları için umutlarını kaybederler. Sadece bir unvanları olmadığı için bir lider gibi davranamayacaklarını ve bu yönlerini asla geliştiremeyeceklerini düşünürler. Oysa hiyerarşide bulunduğu yerden lideri nasıl etkileyebileceğini veya vizyonunu nasıl değiştirebileceğini düşünmeye başlamalıdır. 93 • Bir konuda yapacağı işlerle kendini fark ettirmesi, daha büyük ve önemli işlerin kapılarını açacaktır. • Liderlik olanaklarını araştırmak ve zor görevleri üstlenmek (altından kalkabileceği zor görevleri), yöneticinin farkında olmadığı sorunlara çözümler bulmak ve sonra da ona çözümlerini sunarak kendini fark ettirmesi sonuçlarını verecektir. 94 • Kendiniz olun ve kendinize güvenin. Olumlu bir izlenim, kendine güven, doğal bir koruma yaratacak ve başkalarının liderden ilham almasını sağlayacaktır. • Bir liderin işteki rolü de, kişiliğinin doğal bir uzantısı olmalıdır. Eğer böyle olmadığını fark ederseniz ya yanlış bir yerdesiniz demektir, ya başkasının vizyonundan kendinizi görüyor ve yaşıyorsunuzdur ya da değerlerinize ters düşen şeyler için çalışıyorsunuz demektir. • Birçok lider gelişip, büyürken; becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek için çok çaba harcar. Gerçek liderleri lider yapan şey kişiliklerinin temel prensiplerine karşı olan şeyler yapmamalarıdır. • Liderlik vasıflarının doğal olması çok önemlidir; herhangi 95 bir kriz veya stres anında maskesi düşebilir. • Oyunun kurallarını bilmek çok önemlidir. Politik açıdan uyanık olmalıdır. Şirket politikalarından ve alt politikalardan kesinlikle haberdar olmalıdır. Sahip olduğu uzmanlık, sağladığı güven, gösterdiği başarı ne olursa olsun, yanlış bir politika izlerse doğru karar verme yetisi asla gelişmez. • Liderler çoğunlukla organizasyonlarının politik ortamı hakkında tartışırlar. Bir liderin yapabileceği en büyük hazırlık şirkette güç dengelerinin, politik 'aktörlerin', geçmişlerini ve bağlantılarını anlamaktan geçer. Aynı zamanda bu insanlarla beraber çalışmayı da kolaylaştırır. 96 • Bir liderin verdiği sözden daha önemli bir şey yoktur; o yüzden verdiği sözleri yerine getirmesi çok önemlidir. Durumları çok iyi değerlendirmeli ve pozisyonunu netleştirmesi gerekir. • Güvenilmez bir lidere kimse saygı duymaz ve onun için risk almaz. Bu fikrini hiçbir zaman değiştiremeyeceği anlamına gelmez. Yalnızca bu değişimi çok iyi değerlendirmeli ve yakınındakileri bundan haberdar etmelidir ki şaşırmasınlar ve kararını anlasınlar. Kendi değerlerinize önem verin, düşüncelerinizin doğruluğundan şüphe etmeyin. 97 • Lider kişi, meslektaşlarına ve iş arkadaşlarına ilgi ve özen göstermelidir. Onların sorunlarıyla ilgilenmelidir. Firma ve çalışanlar oldukları için değil, birer birey oldukları için. Kim olduklarını, güçlü yönlerini, geliştirilmesi gereken taraflarını öğrenmeli, eğitimleri için onlara görevler vermelidir. • Aynı zamanda kişisel, iş dışında ilgilendikleri alanlarını da bilmesi önemlidir. • Kısaca İyi bir Lider, çalışan insanların iş dışında da birer hayatları olduğunu unutmamalıdır. Onları tanımak, onlara iyi davranmak, ihtiyaçlarını ve değerlerini bilmek liderliğin diğer insanların gözündeki yerini güçlendirecektir. 98 Takım çalışması çok önemlidir. Lider kim olursa olsun, işi yapanın takım olduğunu unutmayın. İş dağılımı yaparken dikkatli davranılmalıdır. Kişilere uygun görevler vermek onlara güven duyulduğunu gösterir. Lidere destek veren onlardır, lider asla yalnız başına başardığını düşünmemelidir. İyi bir lider hatalardan ders çıkarmasını bilir. Herkes hata yapabilir, bunların üzerinde fazla durmamak gerekir ama aynı hataların sürekli tekrarlanmasından kaçınmak gerekir. Bir hata yapıldığında hemen çözüm yolları üzerinde odaklanın. Liderlik geçmişe takılıp kalmak ile değil, sürekli ileri gitmek ile ilgilidir 99 Örgütün Çeşitli Düzeylerinde Gerekli Yönetsel Becerileri 100 • Teknik Beceri: İşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneğidir. • İletişim ( Haberleşme ) Becerisi: Organizasyonda belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı yada sözlü bilgi sağlama becerisidir. 101 • İnsan İlişkileri Becerisi: Başka kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme ve iyi geçinebilme becerisidir. Alt düzey yönetim için çok önemlidir. Çünkü alt düzey yöneticiler, çalışanlarla doğrudan ve günlük ilişkiler içindedirler. 102 • Analitik Beceri: Çeşitli sorunların çözümünde ve çözüm önerileri geliştirmede mantıksal ve bilimsel yaklaşımlar ve teknikler kullanabilme becerisine analitik beceri denir. 103 • Karar Verme Becerisi: Çeşitli seçeneklerden birini seçmeye karar verme denir. • Kavramsal Beceri: Bu beceri türüne birleştirme ve bütünleştirme becerisi adı da verilir. Yöneticinin, tüm organizasyonun karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün organizasyonun temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir. 104 KLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİ VE ÖRGÜT KAVRAMI AMAÇ: “İnsan” in ikinci plana atıldığı disipline edilmiş mekanik üretim ilişkilerinin ön plana çıktığı işletmelerde performans verimlilik ve iş gören tatmini arasındaki bağlantıyı ve sonuçlarını kavrayabilme 105 DAVRANIŞLAR: • Klasik örgüt kavramının temel ilkelerini ve bunların klasik dönem koşulların ile olan ilişkisini açıklayabilir. • Bilimsel yönetim Hareketi, Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Bürokrasi Yaklaşımlarının yarattıkları olumlu ve olumsuz sonuçları ile karşılaştırır • Klasik dönem yöneticilerinin “insan” a bakış açılarını ve bundan kaynaklanan uygulamaların neden-sonuç ilişkisini açıklar 106 NEO-KLASİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİ VE ÖRGÜT KURAMI AMAÇ: Tüm uygulamalarda “insan” ın ön plana çıktığı, insan ilişkilerine dayanan bir yaklaşımla yönetilen işletmelerdeki performans verimlilik ve iş gören tatmini arasındaki bağlantıyı ve sonuçlarını kavrayabilme. 107 DAVRANIŞLAR: • Hawtthorne Araştırmaları ve İnsan İlişkileri Yaklaşımını yarattıkları sonuçları ile açıklar • İşletmelerde insana bakış açısının değişmesinin yansımalarını bilir, klasik dönemin nasıl neoklasik döneme dönüştüğünü açıklar. • Temel ilkelerdeki ve uygulamalardaki farklılıkları kavrar. Klasik ve neo-klasik dönemleri karşılaştırır. 108 MODERN YÖNETİM DÜŞÜNCESİ VE ÖRGÜT KURAMI AMAÇ İşletmeye bir “bütün” olarak bakmayı ön gören sistem ve durumsallık yaklaşımlarını temel özellikleri ile öğrenerek, Toplam Kalite Yönetimini ve uygulamadaki sonuçlarını kavrayabilme. 109 • • • • DAVRANIŞLAR İşletmeleri iç ve dış çevreleri ile bir açık sistem olarak açıklar. Organizasyon yapısını belirleyen faktörleri açıklar. Bir işletmenin örgüt yapısı ile o işletmenin büyüklüğü, kullandığı teknoloji ve çevre koşulları arasındaki nedensel bağı açıklar. Kalite ve toplam kalite kavramlarını bilir, toplam kalite yönetimini temel özellikleri ile açıklar. 110 111 Organizasyon, ortak bir amaç, belirlenmiş bir yapı, bu yapının işleyişinde göz önünde bulundurulacak kural ve politika, haberleşme ve karar alma gibi süreçlerden meydana gelen bir bütündür. 112 Bir organizasyonun varlık nedeni, belirli amaçların birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilebilmesidir. Yapı ise, organizasyonun temel amaçları doğrultusunda personelin birbiri ile ilişki kurmasını sağlayan bir çerçevedir. 113 Organizasyonlar kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri faaliyetleri sağlamak için ortaya çıkarlar. Organizasyonlar, çevreden girdileri alarak, bunları işleyen ve enerjiye dönüştüren ve sonuç olarak bunları çıktılar biçiminde yine çevreye veren açık sistemler olarak tanımlanabilir. 114 ORGANİZASYON’UN ÖZELLİKLERİ Bütün organizasyonlar üç genel özelliğe sahiptir. Birincisi, her organizasyon farklı bir amaca sahiptir. Bu amaç, tipik olarak organizasyonun başarmayı istediği bir amacı ya da amaçlar bütününü açıklar. 115 İkincisi, her organizasyon birçok insandan oluşur. Bir organizasyonda sadece bir kişi çalışmaz ve organizasyonun belirlediği amaçları gerçekleştirmek için gerekli olan çabayı insanlar gerçekleştirir. Üçüncüsü ise, bütün organizasyonlar belirli yapılar geliştirirler. Bu yapı açık ve esnek olabileceği gibi, kapalı, sıkı ve söylenenlere kesin sadakat gösterilen bir biçimde de olabilir. 116 Organizasyonların, gerek kendi içinde bulunan alt sistemlerinin dinamik oluşu, gerekse bir bütün olarak çevreyle ilişkide bulunan açık sistemler olarak görülmesi bazı ortak niteliklere sahip olduğunu gösterir. Katz ve Kahn, bütün açık sistemlerde görülen bu ortak özellikleri şu şekilde sıralar: Enerji Alma: Açık sistemler, dış çevreden girdi adı verilen bir tür enerji alırlar. Enerjiyi İşleme (Dönüşüm): Dış çevreden alınan bu enerji sistem içinde işlenir. 117 Çıktı: Bu enerji dönüşümü, bir ürünün yaratılmasıyla sonuçlanır. Döngüsel Özellik: Enerji alışverişi faaliyetleri döngüsel bir özellik gösterir. Elde edilen ürünün çevreye sunulması, bu faaliyetlerin tekrar devam etmesi için gerekli olan enerji kaynağını sağlamasına neden olur. Olumsuz Entropi: Entropi, organizasyonların dağılmaya ve ölüme gideceği biçimindeki bir doğa yasasıdır. 118 Bilgi Girdisi, Olumsuz Geri Bildirim ve Kodlama Süreci: Sisteme gelen girdiler, sadece sistemin çıktısını oluşturacak enerjisel maddelerden oluşmaz. Girdiler, bazen bilgi sağlayıcı özelliğe sahiptir ve çevre hakkında ya da çevre ile ilişkiler yönünden kendi işleyişi ile ilgili bilgiler sağlar. Organizasyonlarda en basit bilgi girdisi, olumsuz geri bildirimdir. Bu tür geri bildirim,organizasyonun temel hedeflerinden sapmaları belirleyerek, bu 119 sapmaların düzeltilmesini sağlar. DIŞSAL FAKTÖRLER Müşteriler Pazar Koşulları Rekabet Devlet Müdahalesi ORGANİZASYON YAPISI Amaçlar Yapılacak İş İÇSEL FAKTÖRLER Personelin Niteliği Kullanılan Teknoloji Organizasyonun Yapısını Etkileyen İçsel ve Dışsal Faktörler Çevre Koşulları Organizasyonun Yapı ve İşleyişi Organizasyonun Etkinliği Çevresel Etki Alanları 121 Dış Çevre Girdi İnput Sistemin Sınırları Süreç Transformasyon Çıktı Output Geri Besleme (Reedback) Sistem ve Unsurları 122 123 Amaç Stratejik planlama kavramının öneminin ve sürecinin anlaşılması. 124 Planlama Gelecekte olacakları tahmin etme ve kurumun geleceğe ilişkin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak stratejiler belirlenmesi sürecidir. 125 Stratejik Planlama Kurumun amaçları ve kaynakları ile gelişen çevresel fırsatlar arasında bir uyum yaratmak ve bu uyumu sürdürmek için gerçekleştirilen yönetim sürecidir. 126 Stratejik Planlama ORTAYA ÇIKAN FIRSATLAR Kamu Mali Yönetiminde Etkinlik ve Kurumsal Kültür ve Kimliğin Gelişimi KAYNAKLAR & AMAÇLAR 127 Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu Kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir. 128 Performans Esaslı Bütçeleme Kamu idarelerinin ana fonksiyonlarını, bu fonksiyonların yerine getirilmesi sonucunda gerçekleştirilecek amaç ve hedeflerini belirleyen, kaynakların bu amaç ve hedefler doğrultusunda tahsisini ve kullanılmasını sağlayan, performans ölçümü yaparak ulaşılmak istenen hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını değerlendiren ve sonuçları raporlayan bir bütçeleme sistemidir. 129 Neden Stratejik Plan Hazırlanır? Gerçekleşen ve beklenen performans arasında karşılaştırma yapılmasına olanak sağlar. Ortak amaçlara yönelik faaliyetleri detaylı bir biçimde belirtir. Gelecekteki faaliyetlerin başarısı için bir referans noktası oluşturur. 130 Stratejik Planlama – Makro Planlama İlişkisi Planlar Programlar Stratejik Planlama Bütçeleme Değerlendirme Uygulama Makro Düzey Kuruluş Düzeyi Stratejik Yönetim Döngüsü Halihazırda neredeyiz? Nereye gitmek istiyoruz? Arzu edilen geleceğe hangi yolla gidilecek? Başarı nasıl ölçülecek? Stratejik Plan 132 Stratejik Yönetim Süreci Plan ve Programlar Paydaş Analizi GZFT Analizi Kuruluşun varoluş gerekçesi Temel İlkeler Arzu edilen gelecek DURUM ANALİZİ MİSYON VE İLKELER VİZYON Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler AMAÇLAR VE HEDEFLER Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri STRATEJİLER Detaylı iş planları Maliyetlendirme Performans programı Bütçeleme Raporlama Karşılaştırma Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Uygulamaya yönelik ilerleme ve sonuçların değerlendirilmesi NEREDEYİZ? FAALİYETLER VE PROJELER NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? İZLEME PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ ? 133 Stratejik Planlama Sonuçların planlanmasıdır. Değişimin planlanmasıdır. Gerçekçidir. Kaliteli yönetimin aracıdır. Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur. Katılımcı bir yaklaşımdır. 134 Stratejik Planlama Günü kurtarmaya yönelik değildir. Bir şablon değildir. Salt bir belge değildir. Sadece bütçeye dönük değildir. 135 Temel Unsurlar Durum analizi (özet). Katılımcılığın nasıl sağlanacağına ilişkin açıklama. Misyon, vizyon , temel değerler. En az bir amaç. Her amacın altında en az bir hedef. Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilmemişse ölçüm kriter(ler)i. Stratejiler. Tüm amaç ve hedefleri içeren beş yıllık tahmini maliyet tablosu. 136 TANIMLAR Misyon Vizyon Stratejik Amaç Bir kamu idaresinin varlık sebebi olup, ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını ifade eder. Bir kamu idaresinin geleceğini sembolize eder. İdarenin uzun vadede neler yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Bir kamu idaresinin belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine getireceğini ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun vadeli amaçlardır. Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi orta Stratejik Hedef için ortaya konan ölçülebilir, somut ve 137 vadeli alt amaçlardır. Performans Hedefi İdarelerin, stratejik amaçları çerçevesinde, stratejik hedeflerine ulaşmak için bir mali yılda gerçekleştirmeyi amaçladıkları performans seviyelerini gösteren çıktısonuç odaklı hedeflerdir. Performans Göstergeleri Kamu idarelerince stratejik amaç ve hedefler ile performans hedeflerine ulaşmak amacıyla yürütülen faaliyetlerin sonuçlarını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için kullanılan araçlardır. Harcama Birimi Kamu idaresi bütçesinde ödenek tahsis edilen ve harcama yetkisi bulunan 138 birimdir. Birim Performans Programı İdare Performans Programı Bir mali yılda, kamu idaresinin stratejik planı doğrultusunda harcama birimince yürütülmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren ve idare performans programı ile birim faaliyet raporunun hazırlanmasına esas teşkil eden programlardır. Bir mali yılda, kamu idaresinin stratejik planı doğrultusunda yürütülmesi gereken faaliyetleri, bu faaliyetlerin kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren, idare bütçesi ve idare faaliyet raporunun hazırlanmasına 139 esas teşkil eden programlardır. Teklif Performans Programı Merkezi yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin bütçe teklifleri ile birlikte Temmuz ayının sonuna kadar Maliye Bakanlığına (Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü) sunduğu idare performans programıdır. Tasarı Performans Programı Maliye Bakanlığı (Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü) ile idare arasında yapılan görüşmeler sonucunda belirlenen kaynak dağılımına göre idare tarafından düzenlenen ve TBMM’ne sunulan idare performans programıdır. 140 Nihai Performans Programı TBMM tarafından görüşülüp onaylanan idare bütçesine göre idare tarafından yeniden düzenlenen ve her mali yılın ilk ayı içerisinde ilgili Bakan tarafından kamuoyuna açıklanan idare performans programıdır. Birim Faaliyet Raporu Bütçeyle ödenek tahsis edilen harcama birimleri tarafından hazırlanan birim performans programları uyarınca yürütülen faaliyetlerin, belirlenmiş performans hedef ve göstergelerine göre gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, birim hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur. 141 İdare Faaliyet Kamu idarelerinin stratejik plan ve performans programları uyarınca Raporu yürütülen faaliyetlerini, belirlenmiş performans göstergelerine göre hedef ve gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, idare hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur. Faaliyet / Proje Belirli bir amaca ve hedefe yönelen ve başlı başına bir bütünlük oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir üretim veya hizmetlerdir 142 Girdi Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Çıktı İdare tarafından üretilen nihai ürün veya hizmetlerdir. Sonuç İdarenin sağladığı hizmet veya ürünler dolayısıyla bireylerin veya toplumun durumunda meydana gelen değişmedir. 143 Performansa dayalı karar alma süreçlerinde kullanılmak üzere toplanan, nitel ve nicel her türlü bilgidir. İdarelerin performanslarını ölçmek için Performans bilginin düzenli toplanması, analiz Bilgi Sistemi edilmesi ve raporlanmasına yönelik kurulan sistemdir. Kamu idarelerinin belirledikleri stratejik Performans amaç ve hedeflere ulaşmak için Değerlendirmesi izledikleri yolun, performans hedeflerine ulaşmak üzere kullanılan yöntemler ile yürütülen faaliyet ve projelerin ve bunların sonucunda elde edilen çıktı ve 144 sonuçların değerlendirilmesidir. Performans Bilgisi Performans Denetimi Kamu idarelerinin hesap verme sorumluluğu kapsamında faaliyet, çıktı ve sonuçlarının, performans hedef ve gerçekleşmelerinin, performans bilgi, izleme ve kontrol sistemlerinin incelenip değerlendirilmesi suretiyle kaynak kullanımının etkinliğinin, tutumluluğunun ve verimliliğinin objektif ve sistematik olarak denetlenmesidir. Mali Saydamlık Her türlü kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılması ve sonuçlarına ilişkin bilgilerin doğru ve zamanında kamuoyuna 145 duyurulmasıdır. Hesap Verme Sorumluluğu Her türlü kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılmasında görevli ve yetkili olanların, kaynakların etkili, ekonomik, verimli ve hukuka uygun olarak elde edilmesinden, kullanılmasından, muhasebeleştirilmesinden, raporlanmasından ve kötüye kullanılmaması için gerekli önlemlerin alınmasından sorumlu olması ve yetkili kılınmış mercilere hesap vermesidir. 146 Stratejik Planlama Hazırlığı Aşamalar Planlama çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması. Organizasyonun oluşturulması. İhtiyaçların tespit edilmesi. İş (zaman) planının oluşturulması. Hazırlık programının yapılması. 147 Planın Sahiplenilmesi Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. 148 YÖNETİM ORGANİZASYON Planlama Sürecinin Organizasyonu Planlamaya dahil olması gereken birim, kişi veya gruplar: Koordinatör birim. Kuruluşun üst yöneticisi. Stratejik planlama ekibi. 149 İhtiyaçların Tespiti Eğitim ihtiyacı. Danışmanlık ihtiyacı. Veri ihtiyacı. Mali kaynak ihtiyacı. 150 Durum (SWOT) Analizi Kurum içi güçlü yanların (strengths) (S) ve zayıflıkların (weaknesses) (W) ve ayrıca kurum dışı fırsatların (opportunities) (O) ve tehditlerin (threats) (T) belirlenmesidir. Durum (SWOT) Analizi S Kurumun iyi yaptığı şeyler. Kurum İçi W Kurumun iyi yapamadığı şeyler. O Kurumun gücüne uygun olarak dış çevrede gelişen durum. Kurum Dışı T Kurumun gücüne uygun olmayan veya zayıflığına uygun olan dış ©South-Western College Publishing çevresel durum. Durum (SWOT) Analizi Üretim Güçlü ve Zayıf Yanlar DAHİLİ Maliyetleri Pazarlama Yetenekleri Çalışanların Finansal Eldeki Yetenekleri Kaynaklar Teknoloji Firma/Marka İmajı Durum (SWOT) Analizi Sosyal Fırsatlar ve Tehditler HARİCİ Demografik Ekonomik Teknolojik Politik/Yasal Rekabet Çevre İncelemesi (Taraması) Kurumun geleceğini etkileyebilecek olayların, değişikliklerin ve ilişkilerin toplanması ve yorumlanmasıdır. YÖNETİM SİSTEMLERİ FONKSİYONEL YÖNETİM. BİRİMLERİN DİĞER BİRİMLERLE PEK İLİŞKİSİ YOK. ÇAĞDAŞ YÖNETİM SİSTEMLERİ (TEKNİKLERİ) KURUMSAL YÖNETİM (CORPORATE GOVERNANCE) STRATEJİK YÖNETİM (HEDEFLERLE YÖNETİM) TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (SÜREÇLERLE YÖNETİM) 156 DIŞ ÇEVRE Uzun Dönem Amaç ve Strateji Saptama Belirli Örgütsel Amaçlar Saptama ÜST Bireysel İş Başarımı Amaç ve Standartları Belirleme (Eylem Planları) AST Sonuçları Değerlendirme Düzeltme Eylemi İÇ ÇEVRE Amaçlara Göre Yönetim Süreci 157 STRATEJİK YÖNETİM STRATEJİ: BELİRNEMİŞ HEDEFLERE ULAŞMAK İÇİN İZLENEN YOL STRATEJİK: STRATEJİ İLE İLGİLİ OLAN STRATEJİK YÖNETİM: (HEDEFLERLE YÖNETİM) BİR ORGANİZASYONUN NE YAPTIĞINI, VARLIK NEDENİNİ VE GELECEKTE ULAŞMAK İSTEDİĞİ HEDEFLERİ ORTAYA KOYAN BİR YÖNETİM TEKNİĞİ STRATEJİK PLANLAMA: BELİRLENEN HEDEFLERE HANGİ SÜRELERDE, HANGİ 159 KAYNAKLARLA, NASIL ERİŞİLEBİLECEĞİNİN ORTAYA KONMASI ÖZETLE… NEYİ, NE ZAMAN, NASIL, HANGİ GEREKSİNİMLERLE (KAYNAKLARLA), NE KADAR MALİYETE YAPACAĞIM? NELERİ KONTROL EDECEĞİM, HANGİ DURUMDA NASIL TEDBİRLER ALACAĞIM. 160 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ KAVRAM YÖNTEM MEVCUT DURUM ANALİZİ - Dış Çevre Analizi - İç Çevre Analizi - SWOT Analizi - Paydaşlar Analizi MİSYON VİZYON İLKELER - Kuruluşun varoluş gerekçesi - Temel İlkeleri - Arzu edilen gelecek STRATEJİK NİYETLER ANA STRATEJİ VE HEDEFLER - Orta Vadeli Ulaşılacak Niyetler - Ölçülebilir Hedefler AÇIKLAMA NEREDEYİZ NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ 161 KAVRAM YÖNTEM - Hedeflere FAALİYETLER Ulaşma VE Yöntemleri PROJELER - İş Planlar - Kaynak Planları - Raporlama İZLEME - Performans ÖLÇME Göstergeleri VE - Performans DEĞERLENDİRME Yönetimi AÇIKLAMA GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞIRIZ BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDERİZ VE DEĞERLENDİRİRİZ 162 STRATEJİK YÖNETİMDE KULLANILAN TEKNİKLER SWOT ANALİZİ İLE : ORGANİZASYONUN İÇ VE DIŞ DURUM DEĞERLENDİRİLMESİ YAPILIR, PORTFÖY ANALİZLERİ : STRATEJİ SEÇİMİNDE YARARLANILAN TEKNİKLERDİR (Mc Kinsey Matrisi), 163 AYRICA : ARAMA KONFERANSI, KARAR KONFERANSI, BEYİN FIRTINASI, DELPHİ TEKNİĞİ, NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ, VE DİĞER KARAR VERME TEKNİKLERİNDEN DE STRATEJİK YÖNETİM ALANINDA GENİŞ ÖLÇÜDE YARARLANILIR. BUNLARIN YANINDA : KALİTE ÇEMBERLERİ, FAYDA MALİYET ANALİZLERİ VE RİSK ANALİZLERİ GİBİ DAHA KOMPLEKS TEKNİKLER KULLANILABİLMEKTEDİR 164 E-V-R UYUMU 165 STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI İşin Açık Tanımı Yapılmalı Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli Rakiplerin Analizi Yapılmalı Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI İşin Açık Tanımı Yapılmalı İşin açık tanımını yapıldığında, ileriye dönük hedefler daha kolay belirlenebilecektir. İşin tanımında söz konusu olan, sadece üretilen ürün değildir. Aynı zamanda ürünün türü, müşterilerin kim olduğu, pazarda hedeflenen imaj, müşterilerin hangi ihtiyaçlarının karşılanacağı ve ne tür metotların kullanılacağı gibi konulardır. Bir işletmenin varlığının temeli, mal ya da hizmet sunduğu müşteri kitlesidir. Önemli olan, onların ilgisini çekebilmek için, aynı ürünü sunan diğer firmalardan farklı olan yönünün ve bu farklılığın avantajlarının sunulabilmesidir. Alıcı kitlenin analizinde; - Ürününüzün müşterisi kimdir? Müşterilerinizin yaşı, gelir düzeyi, alışveriş özellikleri ve oturdukları semt gibi genel özellikleri nelerdir? - Sizin ürününüzü neden tercih ediyorlar? - Firmanıza bağlılığı ne ölçüdedir? - Satışlarınızdaki artış ya da azalmalara sebep olan faktörler nelerdir? - Pazarda belirgin bir alıcı grubu var mıdır? gibi sorular cevaplanmalıdır. STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI Çevre Faktörlerinin Analizi Yapılmalı Böyle bir analiz, pazarda yaratılabilecek fırsatlardan ve tehlikelerden haberdar olabilmeyi sağlayacaktır. Hedef pazarda yararlanılabilecek fırsatlar arasında bir öncelik sıralaması yaparak olası tehditlere karşı da hazırlıklı olunabilir. Ekonomik krizler, yeni kanunlar, faiz oranlarındaki artış, Yeni rakip firmaların çıkışı, Teknolojik gelişmeler yüzünden ürünün eski sayılması gibi olası tehditler, Dinamik bir enformasyonla zamanında öğrenilebilir. Böylece kontrol edilebilir bir dizi değişken tanımlanıp, bunlara müdahale edilebilirse firmanın pazardaki rekabet şansı artacaktır. STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI Kurumun Güçlü ve Zayıf Yanları Belirlenmeli Böyle bir değerlendirme yapılması, personel, maliyet, ürün, pazar, ürün geliştirme ve organizasyonla ilgili konularda, yapılan işle ilgili daha gerçekçi bir perspektife sahip olunmasını sağlar. STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI Rakiplerin Analizi Yapılmalı Hiç bir işletme pazarda yalnız değildir. Benzer ürün ve servisi sunan firmalardan sürekli daha iyi olabilmek, kendi analizini yapmanın yanı rakiplerin de analizini yapmakla mümkündür. sıra Rakipler şu anda ne yapmaktalar, ne yapabilirler, nedenleri ne olabilir, onların riske yönelik davranışları ve sahip oldukları değerler nelerdir? Bunların gözlemlenmesiyle ortaya çıkacak olan zayıf yönlerinden avantajlar yaratılabilecek, güçlü ve başarılı yanlarından ise örnek alınacaktır. STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI Kurumun Amaç ve Hedefleri Belirlenmeli Genel amaçların ve hedeflerin belirlenmesi bir yöneticiye genel amaçlar doğrultusunda kısa vadeli amaçlar belirleme şansı verebileceği gibi, şirketin (Kurumun) performansını değerlendirme şansı da sağlayacaktır. Genel amaçlar, karlılık, verimlilik, büyüme, etkililik, pazarda söz sahibi olma, parasal kaynaklar, örgütsel yapı, fiziksel imkanlar, çalışanların refahı ve toplumsal sorumluluk gibi konuları kapsar. İyi belirlenmiş ulaşılabilir, amaçlar; gerçekçi, spesifik, harekete ölçülebilir, geçirici, zamanı belirtilmiş ve yazılı olmalıdır. Amaçların belirlenmesi aşamasında bir alt grubun ve çalışanların bu sürece katılması, amaçlara örgüt olarak daha kolay ulaşılmasını sağlayacaktır. STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI Uygun Stratejiler Tayin Edilmeli Bir işletme (kurum) kendisinin ve rakiplerinin analizini yaptıktan sonra stratejik görüşlerini değerlendirmeli ve işin amaçlarına ulaşabilmek için bir plan hazırlanmalıdır. Strateji, işletmenin belirtilmiş amaçlarına ulaşabilmek için, yönetimin planladığı aksiyonlar bütünüdür. Prtföy analizleri (matris yaklaşımı… McKinsey, Boston, vb.) STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI Stratejik Plan Harekete Geçirilmeli Yönetici, stratejik planı, günlük işler temelinde uygulamaya dönüştürmekle görevlidir. Stratejik planı, uygulama planlarına dönüştürmek için, planın yönünü yansıtan prosedürler ve bütçe oluşturulmalıdır. politikalar, STRATEJİK PLANLAMANIN ADIMLARI Planın Uygulanması Kontrol Edilmeli Şirketin (Kurumun) amaçlarını da içeren planlama süreci gerçekleştirilip, strateji oluşturulduktan sonra işleyişin belirlenen plan doğrultusunda olup olmadığının düzenli ve dikkatli bir kontrolü gereklidir. Muhasebe kayıtları, üretim, satışlar, envanter ve diğer işlem kayıtları bir yöneticinin planlamaya uygun bir gidiş olup olmadığını kontrol etmesi için en uygun kaynaklardır. STRATEJİ NEDİR, NE DEĞİLDİR ? Strateji, başarılı olanı taklit etmek değil, farklı olanı yaratmaktır... Strateji, bir yarışta en başarılı olmak üzere performansı arttıracak teknikleri geliştirmek değil, kolaylıkla birinci olunabilecek yarışı seçmektir... Strateji, rakip baskısı altında kalındığında bu baskıdan kurtulacak teknikleri geliştirmek değil, rakibin üzerinde sürekli olarak baskı kurabilecek yöntemleri bulmaktır... 179 Strateji, bir şirketin kriz ortamında hayatta kalmasını sağlayacak şartları bulmak değil, aynı kriz ortamında rakipler yok olurken, karını ikiye katlayabilecek yöntemi bulmaktır... Strateji, çok yoğun bir rekabet ortamında rakiplerden daha başarılı olacak pazarlama yöntemlerini bulmak değil, hiç rekabetin olmadığı bir pazar bulmaktır... Strateji, her ne olursa olsun farklı birşeyler yaratmak değil, vizyonumuz, misyonumuz ve ilkelerle uyumlu olarak seçilmiş değerlerimize sadık kalmak üzere başarılı olmaktır. Unutulmamalıdır ki, hayat, elimizde hangi kartlar olduğu değil, elimizdeki kartları nasıl oynadığımızdır. 180 İŞİ DOĞRU YAPMAK DEĞİL, “DOĞRU İŞİ YAPMAK” STRATEJİ YÖNETİMİDİR. 181 Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler. Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun stratejileri belirlemeleri gerekmektedir. 182 Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı içerisindeki işletmeler pazarda varlıklarını sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir. 183 ORGANİZASYONEL DAVRANIŞ I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Değişim ve Değişen İşletmeler Örgüt Kültürü Motivasyon Eğitim ve Öğrenen Organizasyonlar İletişim Liderlik Organizasyonun Geliştirilmesi Toplam Kalite Yönetimi Çatışma ve Stres Yönetimi 184 I - DEĞİŞİM ve DEĞİŞEN İŞLETMELER Küreselleşen dünyada acımasız rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya, büyümeye çalışan işletmelere, hatta değişen dünya koşularında yeni yerini almaya çalışan ülkelere kadar, bütün sistemler devamlı değişim halindedir. Tüm sistemler, biyolojik, organik, ekonomik ya da politik, hepsi değişmek gerektiğinin bilincindedir. 185 Dünya çapındaki zorlu, küresel rekabet; bireysel ve kurumsal değişimin ne kadar gerekli olduğunun giderek daha iyi anlaşılmasını sağlamaktadır. Bugün dünya, pek çok işletmenin çalışma yöntemlerini değiştirmesini gerektirecek, adeta devrim niteliğinde bir değişim sürecinden geçmektedir. Bu değişimlere ayak uyduramayan insanlar, ürünler ve işletmeler çok geçmeden devre dışı kalacaklardır. 186 Bu konuda en güzel örnek, General Electric’in yöneticisi Welch’in, artan rekabet ortamında kaybolmaya başlayan şirketinde küresel başarıyı yakalayabilmek için, köklü bir değişime ihtiyaç duymasıdır. Dünya değişmeye ve küreselleşmeye başlayınca, GE’nin yöntemleri ve sistemlerinin çoğu geri kalmaya başlamıştır. Böylece şirket yöneticilerini karakterize eden özgüven aşınmaya başlamıştır. Şirketin başkanı sorunları beklemektense, kimsenin gerekliliğini bile düşünmediği köklü bir değişikliğe yönelme gereği duymuştur. Welch bu konuda şöyle demektedir; “Dünya sürekli değiştiği için, biz de değişmeliyiz. En büyük gücümüz, kendi kaderimizi tanımlayabilme ve kendimizi değiştirme yeteneğimizdir.” 187 GE’nin organizasyon yapısı; denetimci, kural koyucu ve kontrolörlerden oluşan uyuşuk personelini ele geçirmiştir. Zamanla bürokrasi yerleşip ve güçlü bir büyüme eğilimine sahip kendi kendine yaşayan bir organizmaya dönüşmüştür. Welch seslice ve sık sık bir “Değiş veya Öl” mesajı yayınlamıştır. GE uzmanları değişimin gerekliliğini kesin olarak belirtmişlerdir. 188 Sonuç olarak; alt yapısı tamamlanmış olan teknolojik ilerlemeler ve dünyadaki küreselleşme eğilimleri, işletmeleri bilgi toplumu olarak adlandırılan bir rekabet ortamı içerisine sokmuştur. Küreselleşme süreci; ekonomik faaliyetlerin üretim sektöründeki ağırlığını, hizmet sektörüne kaydırmıştır. Bunun sonucu olarak, dünyadaki hizmet üretiminin, mal üretiminin yedi katına çıktığı görülmüştür. Küreselleşmenin bir diğer önemli sonucu da, bireyin değerinin iki yönlü olarak artmış olmasıdır. 189 Küreselleşmenin birey açısından kazandığı önlemlerden birisi; bireyin tüketici olarak değerinin artmasıdır. İkinci olarak ise; işletmelerde insan kaynağı olarak bireyin öneminin artmasıdır. Küreselleşme ile birlikte rekabet koşullarının zorlaşması, ürün ya da hizmet üretiminde farklılık yaratmak için insan kaynağının kalitesinin ve yaratıcılığının arttırılması gereğini ortaya çıkarmıştır. Üretim sürecinde teknolojinin her yerden ve yüksek kalitede elde edilmesi mümkündür. Ancak bu ileri teknoloji, kaliteli bir insan gücünün hizmetinde olunca üretim ve hizmet standardında farklılık yaratılabilmektedir. 190 İşletmelerin Yapılarında ve Yönetim Anlayışlarında Ortaya Çıkan Değişimler İşletmelerde değişimin bu ikinci unsuru; işletmenin yapısında ortaya çıkan değişimler ve işletmelerin yönetim anlayışında ortaya çıkan değişimler olarak, iki ayrı başlık altında incelenebilmektedir. 191 a-) İşletmelerin Yapılarında Ortaya Çıkan Değişimler İşletmelerin yapısı; insanların iş hayatı ve birbirleriyle olan ilişkilerini düzenlemektedir. İşletme yapısı denince aşağıdaki unsurlar akla gelmektedir: İşletme içindeki bölümlerin ve kısımların tanımı Yönetim ve nezaret şekli Çalışanların iş ve görev tarifleri Yöneticilerin kontrol sahaları Yetkinin nasıl ve ne kadar delege edileceği Fiziksel yerleşim 192 Rekabetin arttığı bir ortamda, hızlı ve esnek davranabilen işletmeler başarıya ulaşacaklardır. Bu sebeple, küreselleşme sürecine uyum sağlamada, işletmelerin yapısı büyük önem taşımaktadır. Katı, bürokratik ve hiyerarşik işletme yapıları, küreselleşmenin önündeki en büyük engellerdir. Küresel iş dünyasındaki en iyi organizasyonel yapı, kendi kendini yöneten gruplardır. Bu yapıda satıcılarla, müşterilerle ve iş arkadaşlarıyla yatay ilişkide bulunan, esnek çalışma grupları mevcuttur. Her grubun üyeleri, yaptıkları işten, üründen veya bir grup müşteri ile ilişkilerden sorumludur. İşlerini başından sonuna kadar kendileri planlar, yönetir ve uygularlar. Grubun bir lideri veya yönlendiricisi olsa dahi, sorumluluk bütün üyelerindir. 193 Değişme sürecinde başarı için, işletmenin yapısının, değişime engel olmaması gerekmektedir. Hızlı düşünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren küresel iş dünyasında işletme yapısının, hiyerarşilerden ve katı bürokratik kurallardan arındırılmış olması gerekmektedir. Bu yeni yapının işletmelerde değişimde başarı sürecini hızlandırıcı bir etkisi olacaktır. 194 Geleneksel işletme yapısı bir piramide benzemektedir. Piramidin en üstünde patron, onun altında da yönetici kadro yer almaktadır. Yönetici kadronun altında yönetim, personel, muhasebe, pazarlama, satış sonrası hizmetlerden oluşan ticari ve yönetim hizmetleri yer almaktadır. Bir alt basamakta araştırma ve geliştirme, en altta ise üretim bölümü yer almaktadır. 195 Böyle bir yapıda alınan bir kararın en üst kademeden en alt kademeye kadar iletilmesi büyük zaman almaktadır. Bu tür bir işletme yapısı, hızlı düşünüp, hızlı karar vermeyi gerektiren küresel dünyada pek geçerli değildir. Bilgi toplumundaki bir işletme yapısında hiyerarşi ortadan kalkmıştır. Böylece işletme içinde karar alma ve bu kararı uygulamaya geçirme süresi hızlandırılmıştır. Küresel işletme yapısında ortada bir genel müdür vardır. Bütün bölümler doğrudan genel müdüre bağlı olarak çalışırlar. 196 İşletmenin geleceği ile ilgili değişen süreçleri en iyi uygulayacak kişilerle çalışmak, başarının temel anahtarıdır. Organizasyonlar ne kadar yalın, dinamik ve akışkan olursa, iletişim, karar verme ve ekip çalışması o kadar başarılı olacaktır. Hiyerarşik kademeleri azaltmak başarı için gereklidir. Rotasyon, ekibin birbirine kaynaşmasını sağlar ve deneyimleri arttırır. Yeni göreve taze fikirler getirir, değişimi hızlandırır. 197 b-) İşletmelerin Yönetim Anlayışlarında Ortaya Çıkan Değişimler Değişime uğrayan kuruluşlar, günümüzde bilgi uzmanlarının, yani eşit iş arkadaşlarının kuruluşudur. Hiçbir bilgi, diğer bilgiden daha yüksek düzeyde değildir. Her birinin yeri, kendinden kaynaklanan üstünlük ya da düşüklüğe göre değil, ortak amaca katkısına göre saptanır. Çağdaş kuruluş, patronla astların kuruluşu değil, bir araya gelmiş uzman insanlardan kurulu bir ekibin kuruluşudur. Yönetici konumundaki kimse de sadece uzmanlardan birisidir. Her kuruluş yönetilir, ancak bilgi kuruluşunda emir 198 vermek değil, yönlendirmek esastır. Değişim sürecinde ortaya çıkan bilgiye dayalı kuruluşlarda; hukuki danışmanlık, halkla ilişkiler, insan kaynakları ve işveren-işçi ilişkileri gibi merkezi işletmeyle ilgili çalışmalara olan ihtiyaç her zamanki kadar büyüktür. Enformasyona dayalı kuruluşta bilgi, esas itibarıyla altta, yani farklı işler yapan ve kendi kendilerini yöneten uzmanların kafasında olacaktır. Bilginin üst yönetim ile işletme görevleri yapan elemanların ortasında bir yere, oldukça güvensiz bir biçimde ilişmiş olan hizmet personelinde toplandığı bugünün tipik kuruluşu ise, enformasyonu aşağıdan almak yerine, bilgiyi üstten vermek için yapılan bir girişim olarak nitelendirilecektir. 199 Yönetimde hiyerarşiden yetkilendirmeye geçiş GE’in yöneticisi Jack Welch eski yönetim sistemini eleştirirken, “Yıllardır işletme fakültelerinin alkışladığı bir yönetim sistemi oluşturmuşuz. Bu sistem önceleri iyi iş yapıyordu. 1970 için doğruydu. 1980’lerde engel olmaya başladı. 1990’larda ise şirketi mezara götürecekti” demektedir. Welch’in şikayet ettiği sistem, hiyerarşik yapının ve fonksiyonel bölünmelerin kağıt üzerinde çok iyi tasarımlanmış olduğu, fakat müşteriyi ön plana çıkaran bir stratejinin benimsenmesini imkansız kılan katı yönetimlerdir. 200 Müşteri odaklı bir stratejinin benimsenmesi, kararların hızlı ve esnek olmasını gerektirmektedir. Karar verebilme yetkisiyle donatılmamış elemanlar, sorunları üstlerine aktarma ve sonucun kendilerine iletilmesini bekleme durumundadırlar. İşletmelerde dikey iletişim sırasında mesajların içeriğinden çok şey kaybettiği görülmektedir. Dikey organizasyon yapılarında üst yönetim tarafından alınan bir kararın içeriğinin en aşağı kademelere ortalama %20’sinin yansıması alışılagelmiş bir sorundur. 201 İletişimdeki bu kopukluk, hızlı ve esnek hizmet sunulmasına engel olacağı için firmanın rekabetini olumsuz yönde etkilemektedir. Çözüm, yönetim piramidinin ters çevrilmesi ve piramidin tabanını oluşturan elemanların da karar alma yetkisiyle donatılmasıdır. Bu durumda yöneticinin fonksiyonları da değişmiştir. Klasik yöneticilik fonksiyonları planlama, organize etme ve kontrol iken, artık yöneticinin yeni fonksiyonları, vizyon oluşturmak, eğitim, motivasyon, desteklemek olarak değişmiştir. 202 Klasik yöneticilik fonksiyonlarında yöneticinin ilgisinin odağı, iştir. İş planlanır, organize edilir ve kontrol edilir. Değişme sürecine uygun çağdaş yöneticilik anlayışında ise, ilginin odağı bireye kaymıştır. Eğitilen, vizyon kazandırılan, desteklenen ve motive edilen, esas işi yapacak olan bireydir.Kurumsal piramidin ters çevrilmesi olarak adlandırılan olgu, yetkilendirme ve delegasyon kavramlarının önemini arttırmıştır. 203 Yetkilendirme(empowerment), her kademedeki kişi veya ekiplerin sahip oldukları bilgileri kullanarak inisiyatif alma ve problem çözmeye yetkili kılınmaları ve bu kişilerin bilgi, beceri ve motivasyon düzeylerinin bu otoriteyi kullanabilir yeterliliğe kavuşturulmaları sürecidir. Yetkilendirme, bir yetki devri demek olmayıp, alt yönetim kadrolarında yetki kullanmayı sağlayacak belirli şartların geliştirilmesi anlamına gelmektedir. Delegasyon ise yetkilendirmeye bir hazırlık aşaması olarak düşünülebilmektedir. Üstlerin kendi yetki ve sorumlulukları kapsamına giren konularda, astlarını yetiştirerek, onlara bu yetki ve sorumlulukları aktarmaları demektir 204 Günümüzde hiyerarşileri ortadan kaldıran ve çalışanlarını yetkilendiren işletmeler başarıya ulaşacaklardır.Değişim sürecinde, işletmelerin yönetim anlayışları işletmenin vizyonu ve işletmenin yapısı ile birlikte değişmek zorunda kalmaktadır.Yönetim yapısı ve yönetim anlayışındaki değişim, yönetici ile iş gören arasındaki iletişim kopukluğunu ve karar alma hızındaki sorunları ortadan kaldırmaya yönelmiştir. 205 TEKNOLOJİ Üretim Teknikleri Bilim ve Araştırma Merkezleri Otomasyon Yeni Malzemeler İNSAN KAYNAKLARI İş Bulma Kurumu Üniv. Ve Eğitim Kuruluşları, Sendikalar Diğer Örgütlerdeki İşgörenler HÜKÜMET Şehir Eyaley ve Federal Yasa ve Düzenlemeler Vergiler,Hizmetler, Mahkemeler KÜLTÜR Yaş,Cinsiyet Din, İş Ahlakı Doğum Oranı Şehirleşme ÖRGÜT EKONOMİK KOŞULLAR Büzülme,İşsizlik Oranı, Enflasyon Oranı, Yatırım Oranları, Ekonomik Büyüme HAMMADDELER Arz Üreticiler Taşınmaz Değerler FİNANSAL KAYNAKLAR Menkul Kıymetler Pazarları Bankalar Tasarruflar, Fonlar, Özel Yatırımcılar Çevresel Etki Alanları ENDÜSTRİ Rakipler Endüstri Büyüklüğü Endüstri Niteliği İlişkili Endüstriler PAZAR Tüketiciler Müşteriler Ürün ve Hizmetlerin Potansiyel Kullanıcıları 206 ÖRGÜT ( veya TAKIM ) ÇALIŞMASI 207 Kimler takımdır ? Örgütün kendisi bir takımdır. Yönetici Yönetici yrd. Yönetici yrd. Birim Yöneticisi Birim Yöneticisi Çalışanlar Çalışanlar Çalışanlar Çalışanlar 208 DIŞ ÇEVRE Hükümet İÇ ÇEVRE Rakipler Sendikalar Örgütsel Amaçlar Belirleyen Fonksiyonlar Halk İnsan Kaynakları Fiziksel Kaynaklar Pay Sahipleri Bölümlendirme Sorumluluk Yetki Hesap Verme Hesap Verme Örgüt Yapısı İşgücü Müşteriler Hammadde Sağlayanlar Örgütleme Süreci 209 Takım Nedir ? Ortak menfaatler, değerler çerçevesinde, belirlenmiş süreler için bir amacın yerine getirilmesi ve ya bir hedefin gerçekleştirilmesi için bir araya gelmiş ya da getirilmiş insan grubudur. 210 Takım Çalışması Nedir ? Kurum içerisinde kişiler arasında bağımsızlığı ve iletişimi geliştirip, güven ortamının oluşmasına zemin hazırlayan ve bu ortamın kalıcı olmasını sağlayan bir çalışma sistemidir. TKY anlayışının başarıya ulaşması için en önemli araçtır. 211 Bir başka tanım ise; Yapılacak işin niteliğine göre, iş için gerekli işlem ve eylemlerin eşgüdümlenerek, birden çok çalışanın bir araya getirilip güçlerini birleştirmesi ve elbirliği ile (sinerji yaratarak) işi yapmalarının sağlanmasıdır. 212 Takım Çalışmasının Gerekçesi; 1- Öncelikleri belirlemek için beraber çalışarak işin sonuçlarını iyileştirmek, problemleri çözmek, kararlar almak. 2- Grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri düzelterek, üyeleri gereksiz yakın gözetimden kurtarmak, yaşamlarını zenginleştirerek, yaptıkları işin efendisi olmalarına izin vermek, işleri başarıyla yapmaktan elde edilen yararlara katılmalarını sağlayarak çalışma yaşamının niteliğini iyileştirmek. 213 Kurumun birimleri ve bölümleri sürekli çalışan takımları oluştururken çalışma ve toplanma biçimine göre takımlar da vardır. Örnek; •Kurul •Toplantı •Komisyon •Komite •Çalışma ekibi ve ya kümesi 214 TAKIM KURMA VE YÖNETME Takım bir dakikada kurulabilir. Ancak yüksek performanslı bir takıma sahip olmak zaman gerektirecektir. 215 Bir çalışma takımı oluşturulurken her şeyden önce takımın hangi üyelerden(çalışanlardan) oluşacağına karar vermek gerekir. Bunun içinde öncelikle çalışanı ve onun davranışlarını, yeterliklerini analiz etmek gerekir. Acaba bizler nasıl davranırız ? Ve davranışlarımıza neler etki eder. KİMDİR ÇALIŞAN ? 216 Bir kurum amaçlarını gerçekleştirmek için iş görene (çalışana) ihtiyaç duyar. Kurumun varlığını sürdürebilmesi üretime devam edebilmesi için çalışana ihtiyacı vardır. Kurumlar bu ihtiyaçlarını karşılamak için yaptıkları işe uygun personeli seçerek karşılarlar. 217 Çalışanın davranışı kurumsal çevresi ile etkileşiminin bir ürünüdür. Kurum, toplumsal açık bir sistem olduğu için iç ve dış çevresi ile bir bütündür. Doğal Çevre Teknoloji Sendikalar Ekonomik yapı Dini ve ahlaki değerler Sosyo kültürel yapı Yerel Yönetimler Müşteriler Meslek odaları Devlet kuruluşları Ancak Kuruma dış çevrenin etkisinin ne düzeyde olduğunu belirlemek imkansızdır. 218 Çalışanın örgüt içindeki davranma biçimi; Doğrudan iş ile ilgili olan Diğer çalışanların oluşturduğu İŞLEVSEL ÇEVREDEN TOPLUMSAL ÇEVREDEN ETKİLEŞİM Örgütsel çevre 219 Bir Çalışanın görev, yetki, üretim yapıları ile yapılacak iş ve eylemlerin yasal belgelerle (kurallarla) oluşturduğu İŞLEVSEL ÇEVRESİNDE; Ürettiği mal ve hizmetle ilgili tüm canlı ve cansız varlıklar bulunur. Çalışanlar 220 Çalışanın diğer çalışanların kendisine etki ettiği TOPLUMSAL ÇEVRESİNDE; yaptırım gücünü gelenekten, görenekten, toplumsal baskıdan kaynaklanan ve örgütteki diğer çalışanlar tarafından benimsenen yapıdır. 221 Örgütün işlevsel çevresiyle etkileşerek örgütsel davranışı oluşturan çalışanın kendisidir Bu etkileşimde kendi kişiliğinin büyük rolü vardır. 222 Takımlarda etkili çalışma yapabilmek için üyelerin karakteristik davranış özelliklerini de bilmek gerekir. İnsanların gösterdikleri bazı davranışlar; Önerici-karşı önerici-destekleyici-hayırcı-savunucuakıncı-engelleyici-yergici-özetçi-araştırıcı-kırıcıtuzakçı-yakınmacı-erkçi-bilgiç-hayran toplayıcıöğrenci vb. 223 Çalışanın örgütsel davranışı oluşturabilmesi için yapacağı işi ile ilgili bilgi ve becerileri kazanmış olması gerekir. Ancak çalışanın işindeki yeterliliği nedenli yüksek olursa olsun bu yeterliliği her zaman sergileyememektedir. Çünkü güdeleyici etkilere ihtiyacı vardır. 224 ETKİLİ TAKIM ÇALIŞMASININ OLUŞTURULMASI VE YÖNETİLMESİNDE ENGELLER 1- Örgütsel engeller 2- Yönetimsel engeller 3- Personelden kaynaklanan engeller 225 Çalışanın yönetime katılması ; >Birden çok zekayı bir araya getirir. >Kurum içerisinde iletişimin daha etkili olmasını sağlar. >Yönetime ilişkin kararlarının daha sağlıklı alınmasını sağlar. >Alınan kararlar daha etkili uygulanır. >Çalışanların kişiliklerini ispat etmelerini ve zaman içerisinde de kendilerini geliştirmelerini sağlar. 226 >Kurumsal etkililiği düşürecek eylem ve işlemlerin en aza indirilmesi sağlanır. >Katılmalı yönetim kendi başına özendirici olmakta ve iş doyumuna ulaşmaya yardımcı olmaktadır. >Kurumun kaynaklarını ve imkanlarını açıkça gören çalışanlar isteklerinde daha makul olabilmektedirler. >Sürekli gelişme sağlanmaktadır. >Kurum vatandaşlığı bilinci gelişmektedir. >Dış denetime ihtiyaç kalmamaktadır. 227 TAKIMI BAŞARIYA GÖTÜRECEK HUSUSLAR Takımın her üyesi; o takımın etkin, saygın ve vazgeçilmez bir üyesi olduğu bilincini geliştirmiş olmalıdır. Takım çalışması süreç yönetimine benzer bir çalışmadır. Her üye zincirin bir halkasını oluşturur. Bir halkanın işlevini yerine getirmemesi o takımın etkililiğini düşürür. Takım üyelerinin ulaşacakları hedefe coşku ile güdülenmiş olması başarı için gereklidir. 228 Takımda düşünce üretmek, seçerek bulmak, öneri geliştirmek için ılımlı çatışmaların ötesinde üyeler arasında hedefe yönelik çabaları engelleyecek bir çatışma olmamalıdır. Üyeler bir birlerine inanmalı ve güvenmelidir. Üyeler birbirlerini kimin ne yapıp ne yapamayacağı yönünde tanımalıdır. Üyelerin kaygı, korku, cesaret gibi yönleri takım liderince bilinmelidir. Takımın ulaşacağı hedefler üyelere çekici gelmelidir. 229 Kararlar ve çözümler takımın her üyesinin katkısıyla oluşturulmalıdır. Takım üyeleri kendilerini ve diğerlerini geliştirmek için elbirliği etmelidir. Hedeflere ulaşmada takım lideri her üyenin yeni düşünce ve yöntem yaratacağına inanmalı ve ortam yaratmalıdır. Takımın her üyesi topladığı bilgileri diğer üyelerle paylaşmalıdır. 230 Takım üyeleri önlerine çıkan engellerden yılmamalı çözümün kendi gayretleri ile sağlanacağına inanmalıdırlar. Yönetim tarafından takımların gayretleri tanınmalı ve takdir edilmelidir. Yönetim fazlaca ve gereksiz rotasyonlardan kaçınmalıdır. 231 TAKIMIN BÜYÜKLÜĞÜ Takımın büyüklüğü üzerinde çalışılacak sorunun ya da konunun niteliğine bağlıdır. Üye sayısının azlığı ya da çokluğu çalışmaları etkiler. Takımın üye sayısının büyüklüğü 5 - 7 olması tavsiye edilir. Üye sayısı çoğaldıkça takımda iletişim zorlaşır ve bazı üyeler takıma katkıda bulunma fırsatı bulamaz. 232 Takım Organizasyonu Bir takımda; takım lideri,takım lideri yardımcısı(veya takım asistanı) ve takım üyeleri bulunur. Takım lideri; takım toplantılarını yöneten ve takım faaliyetlerinden sorumlu olan takım üyesidir. Bu görevlerinin dışında diğer takım üyelerinden herhangi bir farkı yoktur. Takım liderini takımın üyeleri açık oylama yoluyla kendileri belirler. 233 ►Lider Asistanı; Takım liderine destek verilmesi, gerekli yazışmaların gerçekleştirilmesi (toplantı gündemi, toplantı notu vb.), toplantıların organize edilmesi (araç gereç temin etmek not tutmak, zaman tutmak vb.) görevleri üstlenen takım üyesidir. Takım üyeleri tarafından oylama ile seçilir. Takım liderinin katılamadığı toplantılara başkanlık eder. ►Takım Üyesi; Takımın amaçlarına katkıda bulanabilecek kurum çalışanlarının tamamı bir takıma potansiyel üyedir. 234 TAKIM KURMA Takım kurmada en önemli sorun, •Yapılacak işin çözümlenmesi, •Görevlere ayrılması ve •Görevin gerektirdiği personelin yeterliliğinin ortaya çıkarılmasıdır. Takım kurmada her göreve görevi başarıyla yapacak personelin alınması asıldır. Ancak göreve uyabilecek personeli yetiştirmek de zorunludur. 235 TAKIM IN KURULMASI VE YÖNETİLMESİ İlk Basamak (Oluşum Aşaması) ; Bu aşamada henüz ekip bir takım olmayıp bireyler topluluğudur. Bu basamakta takımı oluşturanların ortak misyon vizyon çerçevesinde birleşerek ortak amaçlara yönelmesi ile topluluk bir ekip ruhu kazanarak takım özelliğine bürünmektedir. 236 İkinci Basamak (Fırtına Dönemi) ; En zor basamaktır.Bu basamakta bireyler görevlerinin boyutlarını farkına varmaktadırlar. İş ile ilgili olası güçlükler fark edilmekte ve ekibi oluşturan bireyleri yıldırabilmektedir. 237 Üçüncü Basamak (Normlaşma Dönemi) Bu dönemde takım çalışma yöntemini kararlaştırır ve geliştirir. Takım kendi kural ve normlarını üyelerin de rollerini tanımlar. 238 Dördüncü basamak (İşleyiş) ; Takım üyeleri artık birbirlerini tanımışlar, çalışma yöntemlerini belirlemişler, Problem çözme ve iyileştirme süreçlerine başlamaya hazırdırlar. 239 TAKIMI YÖNETMEK (Genel) •Takımın hedeflerinin takım üyelerine tanıtılması •Takım üyelerine görevlerinin dağıtılması •Her üyenin görüşünü de alarak üyelerin görevlerinin belirlenmesi •Her üyenin hedeflerine ulaşmasına kılavuzluk edecek iş programlarının üyelere yaptırılması ve program üzerinde görüş birliğine varılması •Başarı ölçütlerinin belirlenmesi, ölçme yöntem ve araçlarının belirlenmesi 240 •Takım üyelerinin iş programları arasında nasıl eş güdüm sağlanacağının belirlenmesi •Ara değerlendirme yöntemlerinin belirlenmesi •Takım olarak iş sonucunun ölçülüp değerlendirilmesi •Elde edilen sonucun raporlaştırılıp sunum haline getirilmesi •Sonuçların kurum çalışanları ile paylaşılması 241 Takımı Yönetmek (Çalışmalar Esnasında) Takım Liderleri takım içerisinde bir denge unsuru, bağlantı kurucu, koordinatör görevi üstlenir. Takım Lideri, takımı; ekip üyelerinin tercihleri etrafında organize etmesi ve yeni katılan üyeleri bu çemberin içerisine yerleştirmesi gerekir. Lider ekip üyelerinin hangi işi öncelikle yapmak istediklerini, işlerini hangi şartlarda en mükemmel şekilde yaptıklarını ve grup içinde hangi işi yapmak istediklerini saptaması gerekir. Lider ancak bu sayede çatışmayı engelleyerek etkili 242 bir takım oluşturabilir. Takımda üyelere düşen görevler: Başarılı bir takımda üyelerin şu niteliklere sahip olması gerekir; •Tartışma başlatabilme •Amaçlara erişebilmek için öneri getirebilme •Konuları özetleyebilme •İşe ve ekibe sahiplenme •Birlik anlayışı içinde olma 243 •Farklı çözümler getirmede yaratıcı olma ve uzlaşma •Standartlar konusunda grupla beraber hareket etme •Verilere dayalı konuşma •Eleştiriye tahammül etme •İnsan ilişkileri konusunda bilgili olma ve her türlü ilişkide samimi olma •Hoş görülü olma 244 Takım çalışmasına yatkın olmayanlar; Öne sürülen yeni fikir ve ya uygulamalar için; •neden işe yaramayacağını göstermeye çalışırlar •Neden zor olduğunu anlatarak söze başlarlar •Karşısındaki fikri çürütmeye çalışırlar •Söze “ama” diye başlarlar 245 Takım çalışmasına yatkın olanlar; •Nasıl yararlı olacağını sorgularlar •Zorlukları nasıl aşılabileceğine ilişkin öneriler geliştirirler •Karşı fikrin işe yarar tarafını bulmaya çalışırlar •Söze hiçbir zaman “ama” diye başlamazlar. 246 TAKIM ÇALIŞMASININ SONUÇLARI Takım çalışmasının gerekçesi açıklanırken kurumda yaşanan problemleri çözme amaç olduğu belirtilmişti. Çözülen her problem beraberinde bir gelişme getireceği muhakkaktır. Ancak takımların görevleri sadece öneri üretmektir. Karar vermek yönetimin işidir. Yönetim önüne gelen önerileri değerlendirerek öneriyi hayata geçirir ve ya gerekçesiyle birlikte öneri bekletilebilir hatta ret edilebilir. 247 Öneri ......... Nedeniyle Uygulanamaz Öneri ......... Nedeniyle Şu anda uygulanamaz Öneri ......... Nedeniyle Uygulanmaya değer RED BEKLETİLMELİ KABUL 248 Önerilerin değerlendirilmesi Süreçlerde yaşanan problemlerle ilgili çoğu zaman birden fazla öneri gelir bu gibi durumlarda önerilerden bazılarını elimine etmek gerekir. Temel neden Çözüm önerileri Uygulanabilirlik puanı Etki derecesi P. Toplam puanı Onay E/H Uygulanabilirlik puanı, Çözüm yönteminin; 1-Gerçekleşme süresi,2-Maliyeti,3-Gereken işgücü, 4-Mevzuata uygunluğu vb. özelliklere göre 1 ile 5 arası puanlandırılır. 249 Etki Derecesi Puanı; Öne sürülen çözüm yönteminin sorunu çözmedeki yeterliliği 1 ile 5 arası puan verilerek değerlendirilir. Toplam Puan; Uygulanabilirlik puanı ile etki derecesi puanı çarpılarak bulunur. Son bölümde elde edilen puanlara göre öneri kabul veya reddedilir. 250 Bazı konularda çalışanlardan öneri alınmaz. Örnek; ☼Ücretler, ☼Sendikal faaliyetler, ☼Kurumun kuralları, ☼Kurumun faaliyetleri ile ilgisi olmayan konular, ☼Kişisel problemler. 251 ÖRNEK Takım çalışmasına yatkın ve yatkın olmayan kişilerde beklenen davranışlar nelerdir? Takım Çalışmasına Yatkın Takım Çalışmasına Yatkın Olmayan 252 Takım Çalışmasına Yatkın Takım Çalışmasına Yatkın Olmayan 1.Empati kurar 1. Ben merkezci(bireysel) 2.Sinerji yaratır 2.Sadece kendi gücüne inanan 3.Motivasyonu yüksektir 3.Motivasyonu düşük 4.Katılımcıdır 4.Bireyseldir 5.İyi iletişim kurar 5.İletişime kapalı 6.Takım misyon ve vizyonunu benimser 6. Takım misyon ve vizyonunu benimsememiştir 7.Ekip başarısını ön planda tutar 7.Bireysel başarıyı ön planda tutar 8.Yaratıcıdır 8.Yaratıcı değildir 9.Bilgiyi paylaşır 9.Bilgiyi saklar 10.Kendisi ile barışıktır 10.Küskün ve kavgacıdır 11.Takımını yüceltir 11.Takımı sabote eder. 12.Pozitif düşünür 12.Genelde olumsuz(negatif) düşünür. 253 Sosyal Sistem Teknik Örgüt Beşeri Örgüt Birey Sosyal Örgüt Biçimsel Olmayan Örgüt Biçimsel Örgüt Karşılıklı Etkileşim Kalıpları İnanç ve Fikirler Sistemi İdeolojik Örgüt Karşılıklı Etkileşim Kalıpları Maliyet Mantığı Verimlilik mantığı Sosyal Sistem Modelinin Kısımları İnanç ve Fikirler Sistemi İdeolojik Örgüt Duygular Mantığı MATRİKS ORGANİZASYONLAR Proje Geliştiren Organizasyon 255 MATRİKS ORGANİZASYONLAR Matriks yapı, geniş, karmaşık organizasyonlarda artan karar verme, koordinasyon ve kontrol problemlerinin bazılarının üstesinden gelmek için kullanılır. Matriks plan, özel projeleri ele almak için geçici bir organizasyon sistemi olabileceği gibi, devam eden faaliyetleri ele alan sürekli bir organizasyon da olabilir. Matriks organizasyonun amacı, geleneksel komuta yapısındakinden daha yüksek seviyede koordinasyonu temin edebilmektir. İş, bir proje çevresinde örgütlenmektedir 256 Bu tip organizasyonlar, daha çok uzmanlık isteyen çalışma alanlarında, örgüt içi kaynakların bütünleşmesi gereken durumlarda ve kısa sürede tamamlanması gereken proje ve programlarda söz konusu olmaktadır. Matriks yapının proje türü işlere uygun olmasının en önemli sebebi, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Matriks yapı bir yandan projenin gerçekleşmesi için çeşitli uzmanlık dallarından yararlanma, bir yandan da proje ile ilgili tüm işlerin tek sorumlusu olması temeline dayanmaktadır 257 Matriks organizasyon yapısı iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuştur: Dikey ve Yatay ilişkiler. Bu iki ilişki da aynı derecede öneme sahiptir ve biri diğerine üstün değildir. Matriks yapıda, projenin tamamlanması sorumluluğunu üstlenen “Proje Yöneticisi” , uzmanlık birimleri (departmanlar) ile yatay bir ilişki içine girmektedir. Yani, bu birimlerin uzmanı oldukları konularda projeye katkıda bulunmalarını sağlamaktadır 258 MATRİKS ORGANİZASYONLAR Organizasyon seması ÜST YÖNETİCİSİ MÜHENDİSLİK BÖLÜMÜ ÜRETİM BÖLÜMÜ PAZARLAMA BÖLÜMÜ MUHASEBE BÖLÜMÜ PROJE YÖNETİCİSİ Matriks İlişkilerinin Başlangıcı 259 Matriks Organizasyon Üst Yönetim Fonksiyonel Yönetici Fonksiyonel Yönetici Fonksiyonel Yönetici Proje Yöneticileri Yöneticisi Proje Yöneticisi Proje Yöneticisi Proje Yöneticisi 260 MATRİKS ORGANİZASYONLAR Şekilde de görüldüğü gibi uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan ilgili bölümün yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaklardır. Bu yapıda, proje yöneticisi klasik anlamda emirkomuta yetkisine değil, proje yetkisine sahiptir. Bunun temelinde ise “ikna etmek” vardır. Ayrıca, proje yöneticisi ile uzmanlık bölümleri yöneticileri arasında astlık-üstlük ilişkisi yoktur. Fakat bu yöneticiler de, projenin gerçekleşmesi için birlikte çalışmak zorundadır. 261 Matriks Örgütlenmeye Hangi Durumlarda İhtiyaç Duyulur? Çok büyük projelerin gerçekleştirilmesi durumunda, Projenin belirli bir yönü (belli bir tarihte teslimi veya maliyeti gibi) kısa veya uzun dönemde örgütün başarısı için önemliyse, İleri derecede uzmanlaşmış bilgi ve kabiliyete ihtiyaç varsa, Gelişmiş teknoloji zorunlu ise, Müşteri talep ediyorsa. 262 Matriks Yapı İçinde Roller Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur. Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan Proje Yöneticisine aittir: 263 Matriks Yapı İçinde Roller Hangi işler yapılmalı? Bu işler ne zaman yapılmalı? Bu işler neden yapılmalı? Bu işler için ne kadar para harcanmalı? Bu işler hangi kalitede yapılmalı? Projenin genel gidiş hızı ne olmalı? Projedeki işler kime (işletme içinde / işletme dışında mı) yaptırılmalı? 264 Matriks Yapı İçinde Roller Uzmanlık (fonksiyonel) Bölümleri: Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık bölümü yöneticisine aittir: 265 Matriks Yapı İçinde Roller İşler nasıl gerçekleştirilecek? Hangi yöntem ve usuller kullanılacak? Bu işleri kim yapacak? Bu işler nerede yapılacak? Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne ölçüde aktarılacak? 266 Sorumluluk Paylaşımı Fonksiyon (kaynak) yöneticisi Kim ? Nasıl ? Proje yöneticisi Ne ? Ne zaman ? Ne kadar ? 267 Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları a) Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde, işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev gücü oluşturmaktır. 268 Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları b) Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler yaratmaktır. Bu ekipler bölümler arası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için düzenli olarak toplanırlar. 269 Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları c) Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler. Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emir- komuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar. 270 Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları d) Proje Yönetimi Bölümleri: Matriks örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün (proje) Yöneticileri. İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli kaynaklar için başvurmaktan sorumludur. 271 Matriks Yapı İçindeki İlişkiler Matriks yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır: 272 Matriks Yapı İçindeki İlişkiler Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır 273 Matriks Yapı İçindeki İlişkiler 2. Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları vasıtasıyla, projenin kendi departmanı alanına giren sorunlarının çözümünden üst yöneticiye karşı sorumludur. 274 Matriks Yapı İçindeki İlişkiler 3. Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi içinde yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir “proje yetkisi”dir. Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili kararlar 275 (terfi, ücretleme, prim, izin...) proje yöneticisi ile Matriks Yapının Özellikleri: a) Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi taşımaktadır. b) Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. c) Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır. 276 Matriks Yapının Özellikleri: d) Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir. e) Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür. f) Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir. g) Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar, eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler. 277 Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları: a) Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matriks organizasyondaki iki başlılık, sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu, mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle ilgili sürekli değişiklik, matris yapıya alışmamış kişiler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. Eğer Matriks yapı içinde çalışacak olanlar, bu yapının özelliklerini tam olarak hazmetmemişlerse, bu organizasyonun işleyişi problemli olacaktır. 278 Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları: b) İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matriks organizasyonun varlık nedeni “proje tipi” işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması Matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir. 279 Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları: c) Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir 280 Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları: d) Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matriks yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. 281 Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları: e) Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matriks Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. 282 Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları: (f) Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu... konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması ikna ederek çözülmesi gerekecektir. 283 Matriks Örgütlerin Yararları: Kaynakların verimli kullanımı: Matriks örgütleri yüksek derecede uzmanlaşmış personelin ve araçların kullanımını kolaylaştırır. 284 Matriks Örgütlerin Yararları: Değişim ve Belirsizlik koşullarında esneklik sağlar: Değişime zamanında tepkide bulunma bilginin iletişim kanalları ile ilgili kişiye etkili bir biçimde ulaşmasını gerektirir. Matriks yapı, proje birimleri ile işlevsel bölüm üyeleri arasındaki, ilişkileri teşvik eder. Kişiler teknik bilgi alışverişinde bulundukları için bilgi gerek yatay gerekse dikey olarak dolaşır. 285 Matriks Örgütlerin Yararları: Teknik kusursuzluk Güdüleme ve bağlılığı geliştirir: Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır. Personel gelişmesine olanak sağlar: Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. 286 Matriks Örgütlerin Yararları: Projenin bir sahibinin olası çok önemlidir: Böylelikle faaliyetler arası bütünlük sağlanmış olur. Elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. Üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir. 287 Projeler takip edilir Projeler öncelikler belirlenemediği için başarısız olurlar Projeler başarısız olmalarına izin verildiği için başarısız olurlar Projeler ihmal nedeniyle başarısız olurlar Proje yönetiminin temel ilkeleri hep aynıdır Pekala problem nedir? Potansiyel problemler oluşmadan önce görmezden gelinir, ihmal edilir Kurtarma planları zayıftır veya hiç yoktur 288 KURULUŞ VE BÖLÜM PROJE YÖNETİCİSİ Yapım Yöneticisi Malzeme Möneticisi Finansman Yöneticisi Kalite Kontrol Yöneticisi İşgören Yöneticisi Müh.İşleri Yöneticisi Muhasebe Yöneticisi Arı Proje Operasyonu 289 Proje takip araçları Planlama araçları MS Project, MS Office Dokümantasyon araçları MS Office Tasarım/geliştirme/test araçları Metot ve süreçler İletişim araçları Lotus Noter Bilginin biriktirilmesi Ölçüm ve iyileştirme Taahhüt ölçümleme, ( Kurumsal karne) 290 Tarih tekerrür eder Pek çoğumuz yaptığımız hataları tekrar yaparız Yapılan işler gözden geçirilmeli, sürekli değerlendirilmelidir Süreçler sürekli iyileştirilmelidir En önemli 3-5 sorun üzerine yoğunlaşın Alınan dersler kurumsallaştırılmalıdır Tarihsel verinin biriktirilmesi Disiplin ve kararlılık esastır 291 YÖNETİM VE ORGANİZASYON KONUSUNDA ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Toplam Kalite Yönetimi Şebeke Organizasyonlar Değişim Mühendisliği Dış Kaynaklardan Yararlanma İşletmeler arası Karşılaştırma Personeli güçlendirme Küçülme Kademe Azaltma Öğrenen Organizasyonlar Amaçlara göre Yönetim İstisnalarla Yönetim Sanal Organizasyonlar 292 293 İçsel Kalite Verimlilik Artışı Maliyetlerdeki Düşüş K A R L A R D A Fiyatlardaki Düşüş Dışsal Kalite Gelişimleri Müşteri Memnuniyeti Pazar Payında artış A R T I Ş Toplam Kalite Yönetiminin İşletmeye sağladığı Fayda 294 Kalite: • Kalite kavramı ile ilgili birçok tanımlama yapılmıştır, bazıları; • Kalite, bir organizasyonun bütün çalışmalarında yer alan kalıcı bir fonksiyondur. (Rosander , 1989) • Kalite , bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme yeteneklerinin ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği , ASQC ). • Kalite, bir hizmet veya ürünün isteklerine uygunluk derecesidir . ( Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu ) • Kalite “ isteklere uygunluk “olarak tanımlamalıdır. İstekler , anlaşılmalı , ölçümler bunlara uygunluğu sürekli denetler şekilde olmalıdır. Tespit edilen uygunsuzluk kalitesizlik demektir. Böylece kalite problemleri uygunsuzluk problemleri haline gelir , kalite de tanımlanabilir duruma . Kalite , bir ürünün gerekliliklere uygunluk derecesidir (P.Crosby ). 295 • • • • • • • • • Kalite, kullanıma uygunluktur. (J.M.J uran) Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu minimal zarardır. Kalite , eksiklerden kaçınmaktır. (G.Taguchi) Kalite mekanizmaların performanslarını hatasız olarak gerçekleştirebilmeleridir Kalite, doğru tanıtıdır. Kalite, müşteri parasının karşılığını almasıdır. Kalite, her tür hatanın ortadan kaldırılmasıdır. Kalite, sorunların belirlenmesi ve çözülmesi için doğru veridir. Kalite, sürekli başarı demektir. Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin karşılanmasıdır.(DEMİNG) 296 • • • • • Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. (ISO 8402 / TS 9005 ISO sözlüğü) Kalite, ürün veya hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müşterilerin isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. (Japon Sanayi Standartları Komitesi, JIS) Kalite, esnekliktir. Kalite, bir ürün veya hizmetin değeridir.(Abbott ve Feigenbaum) Kalite, spesifikasyonlara uygunluktur .(Gilmore ve Levitt ) 297 • En genel anlamda kalite, geliştirilebilecek her şey demektir. Kaliteden söz ederken ilk akla gelen, ürünün ya da hizmetin kalitesi olmalıdır. Kaizen stratejisi kapsamında incelenirse, hiçbir ürün veya hizmet , tasarlanmış olduğu seviyenin ilerisine geçemez . Burada tasarımı yapan insan olduğuna göre , insanın kalitesi ile ilgilenilmelidir . İşi oluşturan üç yapı taşı; donanım yazılım ve insan kaynaklarıdır. Ancak insan faktörü yerine tam oturtulduktan sonra işin donanım ve yazılım ile ilgili kısımlar ele alınmalıdır. İnsanların içinde kaliteyi oluşturmak , Kaizen bilincini edinmelerine yardım etmek demektir. 298 • Kalite , iç ve dış müşterilerin , gizli ve açık tüm istek ve ihtiyaçlarını karşılayan temel bir iş stratejisidir. • Bugün kalite kavramı, klasik anlamından daha farklı olarak sadece ürün veya hizmetin kalitesi olmaktan çıkmış, yönetimin kalitesi anlamında daha geniş olarak kullanılmaya başlanmıştır. Çünkü bir mal veya hizmetin kaliteli olabilmesi, içinde oluştuğu sürecin kalitesine bağlıdır. Bu anlamda kalite artık teknik bir kavram olmaktan çıkmış “stratejik” bir kavram haline gelmiştir. Bu yüzden kaliteyi “ölçülebilen yönetim değerleri” olarak tanımlayabiliriz. 299 • Bir amaca varmak için çeşitli stratejiler uygulanabilir. Bunlardan biride kaliteyle rekabet edebilmektir. Kaliteyle rekabet edebilmek için işletmenin tüm sisteminin bu çağdaş yönteme göre yeniden yapılandırılması gereği vardır. • Kalite, rekabetin en önemli silahıdır. Kalite kendiliğinden oluşmaz, mutlaka yönetilmelidir. 300 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ • Toplam kalite yönetimi 1980’li yıllarda ortaya çıkarak, 1990’lı yıllarda yaygınlık kazanan bir yaklaşımdır. Toplam kalite kontrolü terimi il kez Feigenbaum tarafından kullanılmıştır. Feigenbaum toplam kalite kontrolünü şu şekilde tanımlamıştır : • Toplam kalite kontrolü, firmanın çeşitli gruplarının kalitenin sağlanması, sürdürülmesi, geliştirilmesi yönündeki çalışmalarının pazarlama, mühendislik, üretim ve servis fonksiyonlarını en ekonomik seviyede yapılması ve müşterinin tam olarak tatmin edilmesine yönelik olarak entegrasyonu sağlayan etkin bir 301 sistemdir. • Toplam Kalite Kontrolünün Toplam Kalite Yönetimine doğru yaşadığı evrimde, yönetimin tanımından gelen süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle durularak yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır. • Toplam Kalite Yönetimi, uzun vadede müşteri tatminini, başarmayı, kendi çalışanı ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlamış, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm çalışanların katılımına dayanan bir işletme yönetim modelidir. 302 • Toplam kalite Yönetimin 1994 tarihli ISO 8402’de şu şekilde tanımlanmıştır: “Bir kuruluş içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyelerinin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yoluyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim yaklaşımı.” • Toplam Kalite Yönetimi; tüm çalışanların yaşamını ve zamanını ayırdığı işlere kendisini adayan, yaşamının merkezine evrensel ilkeleri yerleştiren ve buna uygun değerlere sahip olduğunu davranışlarında gösteren;” kazan kazandır yaklaşımı”nı esas alıp uzun vadeli ilişkileri ve iç ve dış müşteri tatminini hedefleyen, iş tanımını aşan bir sorumluluğa sahip olan, işini yaparken beyninde planlayan, amaçlayan ve ona bir anlam kazandıran ve de yüreğinden isteyen, bunun içinde inanç geliştiren, tüm çalışanların katılımına dayanan sistem ve standartlar bütününü kapsayan bir yönetim modelidir. 303 • Toplam kalite yönetimi, müşteri talepleri doğrultusunda işletmenin tüm birimlerinin yönlendirilmesi ve müşterinin memnun edilmesi esasına dayanır. Buradaki müşteri kavramı daha geniş anlamda kullanılarak sadece işletme dışındaki nihai tüketicileri değil işletme içerisindeki her bireyi ya da departmanı da kapsamaktadır. Bu durumda toplam kalite yönetimi sermayedarları, müşterileri, yöneticileri, çalışanları aynı anda memnun etmeyi kapsar. Sermayedarlar için kalite, yatırımların dönmesi iken, çalışanlar için kalite yaptıkları işin karşılığını almak, işlerinde maddi ve manevi tatmin duymaktır. Müşteriler için ise satın aldıkları ürün ya da hizmetten memnun olmalarıdır. 304 • Bu anlayışa göre, organizasyon içindeki en tepedeki yöneticiden, en alt kademedeki çalışana, müşterilerden, tedarikçilere kadar herkes, hataları önlemeye ve değişkenleri azaltmaya çaba gösterir. 305 • ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR, Çevresel gelişme ve değişmeler ile küreselleşme eğilimlerine en iyi uyum sağlayan esnek bir organizasyon biçimidir. Satın Alma İşletmesi Pazarlama İşletmesi Aracı Organizatör Kuruluşu Merkez Ofisi Yönetici ve Kurmayları Muhasebe ve Finansman İşletmesi Üretim İşletmesi Şebeke Organizasyonu 306 DAHİLİ ŞEBEKE OPERASYONU Bu tür organizasyonda, bir işletme bünyesinde yer alan temel faaliyetler, farklı işletmelerin görev alanı içerisine girmekte, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır. Satın Alma Üretim Organizatörlük (Brokerlik) Pazarlama Dizayn Dahili Şebeke Operasyonu 307 DENGELİ ŞEBEKE ORGANİZASYONU Bu tür organizasyonda, belirli bir mal ya da hizmeti üretmek için gerekli olan kaynaklar birbirinden tamamen bağımsız olan işletmeler bünyesinde yer alır. Satıcı Satıcı Lider İşletme Satıcı Satıcı Dengeli Şebeke Organizasyonu 308 DİNAMİK ŞEBEKE ORGANİZASYONU Bu organizasyonun temel farkı, tüm şebeke içinde lider bir işletmenin bulunmayışıdır. Üretici Dizayn Organizatörlük (Brokerlik) Pazarlama Satıcı Dinamik Şebeke Organizasyonu 309
