Uploaded by User4788

ücret yönetimi

advertisement
Ücret Yönetimi ve
Stratejik Boyutu
Rıza Demir
Ücret Tanımı
Ücret;
- ekonomistlere göre bedensel veya zihinsel
emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen bedel,
- işverenlere göre önemli bir maliyet unsuru,
- işgörenlere göre ise temel güvence.
Üretim Faktörleri
1- Sermaye - Faiz
2- Doğal Kaynaklar - Kira
3- Girişim - Kâr
4- Emek – Ücret
Ücret Kavramları
Ücret Haddi: Uygulanan ücret sistemine göre çalışma
zamanı ve ürün birimi başına belirlenen ücret.
Ücret Geliri: Ücret Haddi x Birim Sayısı + (Ek yararlar)
Brüt Ücret: İşverenin ödediği tutar
Net ücret: Çeşitli kesintilerden sonra işverenin eline
geçen ücret.
Ödül: İşgörenin olağandışı başarı ve katkılarının
karşılığı olarak düzenli olmayan yararlar.
Maaş: Düzenli aralıklarla işgörene ödenen para.
Çıplak Ücret: Çalışmanın doğrudan karşılığı olan ücret
Giydirilmiş Ücret: Çıplak Ücret+Ek yararlar+Sosyal Yr.
TOPLAM
ÖDÜLLER
ÜCRET
(MADDİ
ÖDÜLLER)
Giydirilmiş ücret
MADDİ
OLMAYAN
ÖDÜLLER
Çıplak
Ücret
DOĞRUDAN
ÜCRET
TEMEL ÜCRET
DEĞİŞKEN
ÜCRET
DOLAYLI
ÜCRET
EK YARARLAR
SOSYAL
YARDIMLAR
Ücret Yönetiminin Diğer İK İşlevleri
ile Arasındaki İlişki
Özendirici ücretler performans düzeyini etkiler ve ücret düzeyleri
değerlemeyi etkileyebilir.
İşgören
İlişkileri
Yetersiz veya eşitsiz ücretleme sistemleri işgören tatminsizliğine
sendikalaşmaya, iş anlaşmazlıklarına yol açar.
Eğitim ve
Geliştirme
Ücret teşvikleri eğitime ilgi doğurabilir ve yeni becerilerin
kazandırılmasını teşvik eder.
İş Gören temin Performans
ve seçimi
Değerleme
Ücretler işgören temin sürecinde potansiyel işgörenleri
cezbetmeli veya caydırmalı.
Ücret Yönetimi Sistemi
Ücret Yönetimi Sistemi;
işgörene, ücret ve ödüllerin neye göre, nasıl, ne
düzeyde ve ne ödeneceğine dair politika, yapı,
sistem ve uygulamalar.
-
örgütlerin ücret sistemlerini geliştirmek ve
sürdürmek için kullandıkları felsefe, strateji, politika,
plan ve süreçler bütünü.
-
Ücret Yönetimi Sisteminin Boyutları
1- Ücret Strateji ve Politikaları: İşletmelerin,
rakiplerine göre ne düzeyde ücret ödediklerini
gösteren politika ve stratejiler
2- Ücret Yapıları: Bir işe, diğer işe göre ne kadar
ücret ödeneceğini belirleyen yapılar (Ücret
düzeylerinin sayısı, düzeyler arası ücret farklılıkları ve
farklılıkları oluşturmada kullanılan yöntem ve
kriterler)
3- Ücret Sistemleri: İşveren tarafından işgörene,
ücretin nasıl ödeneceğini belirleyen kural ve düzeni
ifade eden yapılar
1- Ücret Strateji ve Politikaları
İşletme üç tür ücret politikası izleyebilir:
Yüksek ücret politikası (piyasa ortalamasının
üzerinde, uygulanması ve kabulü kolay, bırakılması
zor)
- Eşit ücret politikası (piyasa ortalamasında, nitelik ve
nicelik olarak işgücü ihtiyacı pek farklı olmayanlar için)
-
Düşük ücret politikası (piyasa ortalamasının altında,
Çok nitelikli işgücüne ihtiyacı olmayanlar için)
-
Ücret strateji ve politikalarında önemli olan
hususlar:
Ücretlemeyle ilgili izlenecek temel ilke ve kurallar
- İşletme – İKY amaç ve stratejilerine uygunluk ve
bunlara katkı sağlama
- Piyasa ve çevreye uyum
- Performansı etkileme
- Maliyetler
- İç ve dış adaleti sağlama
-
Stratejik Ücret Yönetimi
Stratejik ücret yönetimi;
İşletme stratejileri ile ücret yönetimi arasındaki
bağı ve uyumu vurgular, ücretlemeye stratejik bir
yaklaşımı ifade eder.
-
Temel amaç; insan kaynaklarından maksimum
verimin alınması ve insan kaynaklarının amaçları ile
organizasyonel amaçların başarılmasında önemli
katkının oluşmasını sağlamak
-
Ücretlemeye ilişkin amaç, strateji ve politikaların
hem İKY hem de örgütsel amaç ve stratejilere uygun
ve katkı sağlar olmasını vurgulayan yeni bir
yaklaşım
-
Hem kısa hem de uzun dönemli amaçların
gerçekleştirilmesine destek sağlayacak, hissedarları
memnun edecek, ihtiyaç olunan davranışlar
konusunda firmayı harekete geçirecek ve çalışanlara
gerçekten değer verecek bir ücret programının
oluşturulması
-
- Örgütsel ve işlevsel amaç ve stratejilere uygun bir
ücret yönetimi sisteminin kurulması ve bu sistemin
rekabet avantajı sağlayacak şekilde işletilmesini içeren
bir süreç
Stratejik Ücret Yönetiminde temel olarak iki soruya
cevap aranır:
1- Gelecek dönemde ücret uygulamalarının nerede
olması isteniyor? (Amaç – Ücretlemeye ilişkin vizyon)
2- Oraya nasıl ulaşılacak? (Araç – Vizyonunun nasıl
gerçekleştirileceğine yönelik strateji ve politikalar
Stratejik Ücret Yönetiminin
Özellikleri
İşletme ihtiyaçlarına uygun ödüllendirme politika
ve uygulamaları ile rekabet avantajı elde edilebilmesi.
(ücretleme ile nasıl rekabet üstünlüğü sağlanabilir?)
-
Ücret ile örgütsel ve bireysel performans arasında
bir bağ kurmaya çalışılması. Geleceğe ilişkin stratejik
niyet ve modelin işgörenlere iletilmesi.
-
Yetkinliklere dayalı ücret sistemleri, takım temelli
teşvikler veya ödüller, geniş bant yapısı gibi yenilikler.
(Ücret yapılarında birimlere göre esneklik)
-
İşletme ve işgörenlerin çıkarlarının uyumlaştırılması,
performans ve ödüllerin sıkı entegrasyon içinde olması
-
Ücretleme sistem ve uygulamaları bakımından
rakiplerden farklılaşmak.
-
* Ancak söz konusu farklılaşmayı güçleştiren bir takım
faktörler söz konusu. Bunlar genel olarak;
Siyasi ve yasal baskılar nedeniyle aynı uygulamalar
- Diğer şirketlerin yaptıklarını taklit etme (en iyi olanı)
- Yeni yaklaşımların kurumsallaştırılması
-
Stratejik Ücret Yönetimi ile Öne
Çıkanlar
- Geleneksel ücret yapıları yerine geniş band yapısı
- Odağı işten bireye çeviren yetkinliğe dayalı ücretleme
- İşletme içi eşitlikten çok piyasaya uyuma önem
verme (Piyasa ücret araştırmalarının önemi)
- Birey ve takım performansına bağlı değişken
ücretlerin artan rolü
- Bireysel başarıların tanınması ve ödüllendirilmesine
verilen önemin artması
Piyasa Ücret Araştırmaları
Sektörde ücretlerle ilgili bilgileri toplayıp veri haline
getirebilmek için yapılan çalışmalar.
Temel hedef: Piyasada ücret artışlarıyla, ücret
düzeyleriyle ilgili firmayı ilgilendiren kısımları incelemek
Temel konu: Benzer firmalardaki anahtar işlere ne
kadar ücret veriliyor?
* Ücret yönetiminin stratejik boyutunun önemli
unsurudur.
Stratejik Ücret Yönetimi Süreci
Şirket Amaçları, Stratejik
Planları, Vizyon ve Değerleri
İşletme (İş Birimi) Stratejileri
İnsan Kaynakları Stratejileri
Toplumsal,
Ekonomik, Yasal
Çevre
Stratejik Ücretleme Kararları
Ücret Yönetimi Sistemi
Ücretleme, Rekabet
Avantajı Elde
Etmede Nasıl Katkı
Sağlamalıdır?
İşgören Tutum ve
Davranışları
Rekabet Avantajı
Genel Stratejiler ve Ücret Stratejileri
Stratejiler
İKY
Ücret Stratejileri
YENİLİKÇİLİK
-Ürün liderliği
-Yenilikçilik
-Kısa Ürün Ömrü
-Nitelikli,
yenilikçi, risk
üstlenen işgücü
-Yeniliğin ödüllendirilmesi
-Esnek-geniş iş tanımları
-Piyasaya göre yüksek/eşit
ücret
MALİYET TASARRUFU
-İşlem ve Maliyetlerde
Mükemmellik
-Maliyet Etkin Çözümler
-Daha azıyla daha çok
üretmek
-Rakiplerin işgücü maliyetleri
-Değişken ücret payını artırma
-Verimlilik, kontrole ve iş
gereklerine önem
MÜŞTERİ ODAKLILIK
-Müşteri Memnuniyeti
-Müşteri Sorunları Acil
Çözüm
-Pazarlama
Hizmetlerinde Hız
-Müşteriye dönük,
beklentilerin üzerinde
hizmet
-Müşteri tatminine dayalı
teşvikler
-Müşteri açısından işin değeri ve
beceriye dayalı ücret
2- Ücret Yapıları
İşletme içi temel ücret farklılıklarının neye göre
ne kadar ve nasıl olduğunu/olacağını gösterir.
İşletme içi (ve dışı) ücret eşitliğini (adaletini)
sağlayacak şekilde temel ücretlerin belirlenmesiyle
ilgilidir.
Ücret yapısının temel öğeleri;
Ücret düzeylerinin (kademe, derece, grup) sayısı.
İş değerleme sonuçlarına, işlerin gerektirdiği yetkinlik,
bilgi veya beceriye ya da anahtar işlere göre belirlenir.
-
Düzeyler arası ücret farklılıklarının ne kadar olacağı.
Yapı içindeki en düşük ve en yüksek ücret haddi
arasındaki fark belirlenir.
-
-
Ücret farklılıklarının neye dayanacağı. (İş – Kişi)
İşe – Kişiye Dayalı Ücret Yapıları ve Tasarım
Aşamaları
İşletme İçi Ücret Yapıları
Aşamalar
İşe Dayalı
Kişiye Dayalı
Beceri
Yetkinlik
İşle ilgili bilgileri
toplama ve düzenleme
İş analizleri
İş tanımları
Beceri analizleri
Temel yetkinlikler
Değerlenecekleri
belirleme
İş değerlendirme: İş
sınıfları veya
değerlendirme faktörleri
Beceri blokları
Yetkinlik setleri
Değerleme
Faktör dereceleri ve
ağırlıklandırma
Belgelendirme süreci
Davranışsal
göstergeler
Yapıya Dönüştürme
İşe dayalı yapı
Kişiye Dayalı Yapı
Kişiye Dayalı Yapı
İşe Dayalı Yapı - İş Değerlendirme
Bir işletmede yer alan işlerin önem ve güçlük
düzeylerini belirlenmesine yönelik çalışmalar..
İşlerin önem sıralarının veya derecelerinin
(sınıflarının/gruplarının) belirlenmesi..
Kişi (işgören) değil iş değerlenir.
Eşit (değerde) işe eşit ücret. Ücret adaleti (iç eşitlik).
Amaç: İşlerin önemiyle uyumlu bir ücret yapısı
oluşturmak. (İşe (işin önem ve güçlüğüne) göre ücret)
İş Değerlemesi – Faktör-Puan Değerleme Ölçeği
ANA FAKTÖR
ALT FAKTÖR
BECERİ
(30)
İŞ BİLGİSİ ve
EĞİTİM
15
30
60
90
120
150
DENEYİM
10
20
40
60
80
100
BECERİ-YETENEK
5
10
20
30
40
50
ARAÇ-DONANIM
SOR.
5
10
20
30
40
50
ÜRETİM SORUML.
10
20
40
60
80
100
İŞ GÜVENLİĞİ SOR.
5
10
20
30
40
50
BEDENSEL ÇABA
17
34
68
102
136
170
ZİHİNSEL ÇABA
13
26
52
78
104
130
İŞ ORTAMI
10
20
40
60
80
100
İŞİN TEHLİKLERİ
10
20
40
60
80
100
SORUMLULUK
(20)
ÇABA(30)
ÇALIŞMA
KOŞULLARI(20)
AĞIRLIK
(PUAN)
1.
DERECE
2.
DERECE
3.
DERECE
4.
DERECE
5.
DERECE
İş Grupları
Puanlar
1
300 den az - 300
Ücretler (saat
başı) YTL
6
2
301 – 365
7
3
366 – 430
8
4
431 – 495
9
5
496 – 560
10
6
561 – 625
11
7
626 – 690
12
8
691 – 755
13
9
756 ve yukarısı
14
Ücret Yapısı
Tavan(maksimum)
ücret
Ücret aralığı (range)
Ücret
doğrusu
Grup referans
ücreti
(Orta nokta)
Taban
(minimum)
ücret
İş derecesi/
Grubu
(grade)
İşin değeri
Ücret Yapısının Oluşturulması
İş değerlendirme sonuçlarına göre ücret
yapısının tasarımı.
Mevcut Ücret dağılımı/Mevcut ücret yapısı
Piyasa ücret yapısı (anahtar işlere göre)
Yeni ücret yapısı (Yeni ücret doğrusu)
Mevcut ücretleri benimsenen “yeni yapı”ya
uydurma
Üp
Ücret
Üy
Üm: Mevcut Ücret Yapısı
Üm
Üp: Piyasa Ücret Yapısı
Üy: Gelmek istenen durum
Puan
1- Kaç Ücret Kademesi
Tekli Ücretleme: Farklı “değerdeki” her işe veya
işgörene “farklı ücret” seviyesi
Toplu Ücretleme: Birbirine “yakın değerdeki
işleri veya işgörenleri gruplayarak ücretlendirme.
Tekil işlere/işgörenlere göre değil; “gruplara göre
ücret düzeyi”
Tek Ücret Haddi: Her seviyeye tek bir ücret
Ücret Aralıkları: Her kademeye belli sınırlar
arasında değişen ücret
Ücret
Ücret
Tekli Ücretleme
Puan
Ücret
Puan
Toplu Ücretleme
Puan
Tek Ücretleme
2- Düzeylerarası Ücret Farklılıklarının Ne Kadar
Olacağı
Az = Basık ücret yapısı
Çok = Hiyerarşik yapı
Geçişimli = Bir alt ve üst kademe ücretleri “kesişiyor”
Geçişimsiz = Kademe ücretleri arasında kesişme yok
Aralıklı = Farklı kademe ücretleri arasında aralık
(mesafe) var
Ücret
Ücret
Basık Ücret Yapısı
Puan
Ücret
Hiyerarşik Yapı
Puan
Ücret
Puan
Geçişimli
Puan
Geçişimsiz
3- Ücret Farklılıklarının Neye
Dayanacağı
1- İşe dayalı yapı: İşin içeriğine, iş kapsamında hangi
görevler yapıldığına, hangi davranışların ve sonuçların
beklenildiğine bakılır. İşin değerindeki farklılıklara göre
ücretler farklılaşır.
2- Kişiye dayalı yapı: İşgörenlerin, yaptığı işte kullanıp
kullanmadığına bakılmaksızın sahip olduğu bilgi veya
becerilere ya da sahip olduğu yetkinliklere bakılır.
İşgörenlerin sahip oldukları beceriler ve gösterdiği
yetkinlikler arasındaki farklılıklara göre ücretler
farklılaşır.
Ücret Yapısı Türleri
İŞ YAPISI (HİYERARŞİSİ)
ÜCRETLEME
İşlerin tek tek
sıralanması
İş grup/sınıf veya kademeleri
Tek bir Ücret
Haddi
Nokta Ücretleme
Basamak tipi yapi
Ücret Aralığı
Tekil iş ücret
aralıkları
Braket, alan veya band tipi yapı
Basamak Tipi Ücret Yapısı
Braket / Band Tipi Ücret Yapısı
Ücret
Ücret
Tavan Ücret
Ücret
doğrusu
Ücret haddi
(düzeyi;pay
rate)
Ücret aralığı
(range)
Taban Ücret
İş Derecesi
İş Derecesi
İşin Değeri
İşin Değeri
Kişiye Dayalı Yapılar
Beceriye Dayalı Yapı
ücret
5
İsteğe
Bağlı
Seçimlik
14.50
13.00
3
Zorunlu
İsteğe
Bağlı Seçimlik (365)
Seçimlik
İsteğe
Bağlı Zorunlu
Seçimlik
Seçimlik (240)
12.00
11.00
Zorunlu
Seçimlik (40)
10.50
Temel
Giriş
Teknisyen I
Zorunlu
Seçimlik (140)
Temel
Teknisyen II
Temel
Teknisyen III
Temel
Teknisyen IV
Yetkinliklere Dayalı Yapı
Ücret
Aşama 4:
Stratejik
Liderlik düzeyi
2.Aşama:
İcracılık düzeyi
Aşama 3:
Mentorlük
(Rehberlik)
düzeyi
1.Aşama:
Yetişme
(Çıraklık) Düzeyi
Yetkinlik Dereceleri
3- Ücret Sistemleri
Ücretlerin hesaplanma ve ödeme yöntemleri ile
ilgilidir.
1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleri
a) Geleneksel zaman ücret sistemi
b) Ölçülen günlük işe dayalı ücret sistemi
c) Değişken günlük ücret sistemi
2- Akord (Parça-başı) Ücret sistemleri
a) Parça başı akordu
b) Zaman akordu
3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri
1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleri
a) Geleneksel zaman ücret sistemi
Önceden belirlenen ücret haddi ile çalışılan zaman
birimi sayısı çarpılır. İşçinin fiilen çalıştığı ve çalışmaya
hazır olduğu süreler esas alınarak ücret hesaplanır.
Çalışmanın sonunu (çıktısı) değil çalışılan sürenin
uzunluğu dikkate alınır.
Örn: Montaj işçiliği işinin saatlik kök ücreti 5 ytl ise bir
ayda 200 saat çalışan işçinin aylık temel ücreti 1000
ytl olacaktır.
b) Ölçülen günlük işe dayalı ücret
Günlük normal iş miktarına dayalı olarak ücret haddi
belirlenir. Çalışma süresi sonunda ön görülen iş
miktarına kendi kusuru olmaksızın ulaşamayanlar
ücret kaybına uğramazken, kusuru olanlar uğrayabilir.
c) Değişken günlük ücret
Zaman birimi başına iki ücret haddi belirlenir. Bunlar
dan ilki tüm işgörenler için geçerli olan ve beklenen
performansı gösteremeyenlere ödenen taban ücret
düzeyi, ikincisi ise taban ücretin belirli oranda
arttırılması suretiyle, yüksek performans gösterenlere
ödenen yüksek ücret haddidir.
2- Akord – Parçabaşı Ücret Sistemleri
İşte harcanan süre değil, işin çıktısı esas alınır.
a) Parça başı akordu
Ürün birimi başına belirlenen ücret haddi ile ürün
birimi sayısı çarpılarak ücret hesaplanır.
b) Zaman akordu
İş ölçümü yoluyla ürün birimini üretmek için gerekli
standart zaman veya süreler belirlenir. İşçinin filli bir
çalışma süresi içinde belirli miktar işi standart süreden
daha kısa sürede yaptığı takdirde ücreti de artar.
3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri
Temel ücretin karşılığı olan normal performansın
üzerine çıkıldığında işgörenler temel ücrete ek bir
primle ödüllendirilebilir. Prime esas performans
ölçütleri; çıktı miktarı (verimlilik), kalite, devamlılık,
tasarruf, yenilikçilik, vb. olabilir.
Bu faktörler tek başına uygulanabileceği gibi (tek
faktörlü prim sistemleri) çok faktörlü veya karma prim
sistemleri de uygulanabilir.
Akord ve prim sistemleri bireysel veya grup – takım
düzeyinde uygulanabilir.
Primli Ücret
Ücret
Prim bitiş
noktası
Ücret
eğrisi
Eğimi
Prim
başlangıç
noktası
Temel
(kök)
ücret
Primin esası
(performans)
Bunların yanında başka özendirici ücret sistemleri
söz konusu olabilir. Genellikle daha uzun vadede
hesaplanan ve ödenen özendirici unsurlar vardır.
Yıllık birey, takım veya örgüt performansına
(verimlilik, kalite, tasarruf, kârlılık, ciro, vb.) dayalı
“prim, ödül, ikramiye, kâr payı” adı altında ödenen
teşvikler bunlara örnek olarak verilebilir.
- Kazanç paylaşımı, - Kâr paylaşım modeli,
- Hisse senedi verilmesi, - İkramiye ve bonus modeli,
- Öneri ödül sistemleri
Stratejik Ücret Yönetimi ve IBM
Örneği
-
1980’lerin başına kadar endüstrisinde egemen
1990’ların başından itibaren yeni teknolojileri
kullanma konusunda başarısız olmuş ve müşterilerini
kaybetmeye başlamış
-
Firmanın başına getirilen Louis Gerstner ilk stratejik
amacı IBM’i uyuyan dev halinden kazanan hale
dönüştürmek
-
Bu doğrultuda daha çok küçülme ve
re -organizasyon yapılmış, IBM’e paylaşma kültürü
ve çalışanların örnek alacağı davranış modelleri
getirilmiş. Kazanma hırsı vurgulamış
-
Ayrıca IBM’in stratejik amaçlarına
ulaşmasında destek olacak ücret politikaları
geliştirmesinin zorunluluk olduğu bilinmiş.
-
Mevcut ücret politikalarında ise şirketteki herkes,
anahtar faktörlere dayalı iş değerlemesi sonuçlarına
göre ücretlendiriliyor. Gerstner, bu hantal ve ağır
yapının rekabet stratejilerine daha çok katkı
sağlayacak şekilde değiştirilmesi gerektiğini biliyor.
Gerstner, takımıyla birlikte dört önemli uygulamayı
gerçekleştiriyor:
1- Pazar kuralları: Önceki basit ücret yapısından
farklı ücret yapılarına ve farklı iş grupları için liyakata
dayalı sisteme geçilmiş. Böylece muhasebeci,
mühendis, programcı vb. farklı iş grupları için farklı
ücret hareketleri belirlemesi sağlanmış. Bu durum
IBM’i, pazara daha çok yönelik farklı iş grupları için
farklı ücretler ödemeye sevk etmiş.
(Stratejilerini pazara göre belirleyen firmalar tüm
fonksiyonlarında buna uygun hareket etmelidir.)
2- Daha az işin geniş bir bant içinde farklı
değerlendirilmesi: Anahtar faktörlere dayalı iş
değerlemesi sistemi ve geleneksel ücret dereceleri
terk edilmiş.
Eski sistem 10 farklı faktörü içerirken yeni
sistemde işler 10 bant halinde yetenek gerekleri,
liderlik gerekleri ve kapsam (faaliyet alanı) olmak
üzere sadece üç temel faktör üzerinde sıralanmış.
Amerika’da ayrı ayrı olan mevcut iş sayısı 5000’den
1200’e ve 24 ücret derecesi 10 bantta düşürülmüş.
Böylece şirket, mal ve hizmetleri pazara daha hızlı
ulaştıracak şekilde heyecanlı ve aktif bir firma olmuş.
3- Yöneticilerin yönetimi: Önceki sistemde
performans değerleme sonuçlarının ücret artışlarında
belirli bir oranda etkili iken yeni durumda sistem daha
verimli hale getirilmiş.
Yeni sistemle her yönetici bir bütçe oluşturarak
kabul edilebilir performans gösteren yıldızlara farklı
ödeme yapmış. Yeni sistem yöneticilere çalışanlarını
çeşitli faktörlere göre (kritik yetenekler, iş sonuçları)
yükseltme imkanı vermiş.
Hangi faktörlerin kullanılması ve faktörlerin ne
ağırlıkta olacağı yöneticilere bırakılmış.
4- Hissedarlar için büyük değer: Önceki sistemde
yönetici olmayan her çalışana yapılan nakit ödeme
temel ücretinden oluşmaktaydı. (Temel ücret, fazla
mesailer, diğer bazı yararlar). Performansa dayalı
ödeme ise yabancı bir düşünceydi.
Gerstner geldikten sonra iki yıl içinde dünyanın pek
çok yerinde istihdam edilen IBM çalışanlarının aldıkları
toplam ücretin en az %10’u performanslarıyla
bağlantılı hale getirildi. En yüksek seviyede
performans gösteren çalışanlar en düşük seviyede
performans gösteren çalışandan daha fazla ücret
aldılar.
IBM’deki bu değişiklikler, şirketin stratejik
amaçlarına destek olacak ücret politikalarının
belirlenmesi ve uygulanması demek olan stratejik
ücret yönetiminin pratik uygulamalarını
göstermektedir. Yeni ücret planları, çalışanların
dikkatlerini, kazanmanın değerini anlama, lider
olma, daha iyi, daha hızlı ve daha rekabetçi olma
konuları üzerine yeniden çekmiştir.
SONUÇ
Ücret yönetimi, önemli ve önemi artan bir işlev.
Ücret, tatmin-motivasyon-bağlılık, performans ve
rekabet açısından önemli.
Stratejik ücret yönetimi
Performansla ilişkili ücret.
İşin ve işgörenin değerine uygun adil ücretleme.
Etkin ve anlaşılır bir sistem.
Download
Random flashcards
canlılar ve enrji ilişkileri

2 Cards oauth2_google_d3979ca9-59f8-451c-9cf7-08c5056d5753

Merhaba

2 Cards oauth2_google_861773e1-0890-4522-834a-6a5babb58e76

En Mimar Architecture LTD ŞTİ XD

2 Cards asilyasar069

KIRIHAN GÜMÜŞ DEDEKTÖR

6 Cards oauth2_google_49cd8e53-7096-4be6-ba73-4ff7e4195b4b

321işletme

2 Cards oldcity

Create flashcards