TouriSMEComp “Turizm KOBĠ’lerinde Anahtar Yeteneklerin Kendi Kendine Öğrenilmesi” - Rekabet ve Ġstihdamı GeliĢtirmede Bir Araç “Turizm KOBĠ’lerinde Hayat Boyu Öğrenme: Anahtar Yeteneklerin OluĢturulması” PROJE ÇIKTI 2 DANIġMANLAR ĠÇĠN EL KĠTAPÇIĞI Aktivite Lideri: Gazi Üniversitesi, Türkiye Ortaklar: FPIMM, Romanya ISOB, Almanya AEVC, Portekiz Supera, Hırvatistan FEPPV, Portekiz ĠÇĠNDEKĠLER KISALTMALAR ........................................................................................................................................................................... 3 Giriş ............................................................................................................................................................................................... 4 1. Danışman/Kolaylaştırıcı ........................................................................................................................................... 5 1.1 Kolaylaştırıcıların Yetenek ve Kabiliyetleri ...................................................................................... 7 1.2 Danışmanlık Yaklaşımı Olarak Takdir Edici Sorgulama ......................................................... 7 2. Adım 1 ile ilgili materyaller................................................................................................................................... 9 2.1. Otelin/Restoranın SWOT analizi ............................................................................................................ 9 2.2. TouriSME'de Öğrenmeye Dair Etmenler ve Engeller ............................................................. 9 3. İlgili materyaller .......................................................................................................................................................... 11 3.1 TouriSME'de Vizyon Geliştirme: Vizyonun tanımı ve gerekli yeterlikler ................ 11 4. Adım 3 ile ilgili materyaller................................................................................................................................. 12 4.1 İşyerinde Öğrenme Metodolojileri ....................................................................................................... 12 4.2. Genel Bakış Mesleki Eğitim ..................................................................................................................... 14 5. TouriSME'de Hayat Boyu Öğrenme İçin Önemli Yeterliklerin Oluşturulması - Adım 5.1 Danışmanlık Açısından Öğrenme Planlarının Hazırlanması .............................................. 18 6. Adım 5 ile ilgili materyaller................................................................................................................................. 20 6.1 Önemli Yeterlik Gelişimini Sistematik Hale Getirmek: Yeterlik Gelişim Sistemi Oluşturmak ............................................................................................................................................................................ 20 7. Düşünceler ve Değerlendirme - Adım 6 ile ilgili materyaller ................................................... 21 7.1 Uygulamanın Değerlendirilmesi............................................................................................................. 21 2 KISALTMALAR FPIMM - Fundatia pentru Promovarea Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Brasov ISOB - Institut für sozialwissenschaftliche Beratung GmbH, Regensburg AEVC- Associação Empresarial Viana do Castelo SUPERA- Supera poslovno upravljanje d.o.o FEPPV- Fundação de Ensino Profissional da Praia da Vitória 3 GiriĢ Bu kılavuzun amacı, danışmanlık uygulamalarında turizm SME'lerinde insan kaynaklarının geliştirilmesi ile ilgili yeni bir konsepti uygulamaya koymaktır. Danışmanın/kolaylaştırıcının, yöneticilerle olan görüşmesini günlük faaliyet üzerine etkinlik üzerine kendini ifade etmeye ve daha sonra memnuniyetsiz müşterilerle ilgili mevcut sorunları çözmeye yönlendirmesine yardımcı olmak için 6 adım ayrıntılı olarak verilmiştir. Bölüm 2'deki materyaller danışmanların kolaylaştırıcı olarak düşünmelerine yardımcı olacaktır. işyeri öğrenimini Bu 6 adım esasen şirketin turistik faaliyetinde yer alan insan kaynağı ile ilgili yöneticinin/işyeri sahibinin farkındalığını artırmak için yöneticiyle gerçekleştirilen 6 ayrı toplantıdır. Her bir toplantı, SME yöneticisine/ işyeri sahibine çalışanların iyi uygulamalarını ve güçlü yönlerini vurgulaması ve işyerinden elde edilen deneyimlerle belirli durumlara dayanan bir öğrenme sistemi oluşturması için yardımcı olan ve "takdir edici sorgulama" olarak bilinen bir metodolojiye istinaden kolaylaştırıcı ve yönetici(işyeri sahibi arasında gerçekleşen görüşmelerden oluşmaktadır. Ayrıca kolaylaştırıcı, yöneticinin işe daha fazla yansıtıcı bir yaklaşımda bulunmasına ve özel sorunlara daha az maruz kalmasına yardımcı olacaktır. Her toplantıdan sonra yöneticinin kolaylaştırıcı ile kararlaştırdığı tedbirlerin yansıtılması, planlanması ve uygulanması ve tabii ki sonuçların değerlendirilmesi için belirli bir süre geçecektir. Kolaylaştırıcı, şablonlar kullanma olanağına sahiptir ancak aynı zamanda, işyerinde kendi kendine öğrenmenin kolaylaştırılması resmi bir süreç olmadığı için uyarlamalar gerçekleştirilmesi gerektiğinde bunları özel gereksinimlere ve yöneticinin/SME sahibinin vizyonuna uyarlamalıdır. Bu kılavuzda tarif edilen süreç proje ortaklarının tecrübelerine dayanır ve proje kapsamında gerçekleştirilen eğitim faaliyeti atölyelerine katılan danışmanların tecrübeleri ile zenginleşir; danışmanların turizm alanındaki yöneticilerle çalışmasına yardımcı olmak için sunulan alıştırmalarda uluslararası tecrübeler ve ortakların faal olduğu bölgelerdeki turizmin analiz edilmesi sonucu tanımlanan ortak problemler kullanılır. 4 1. DanıĢman/KolaylaĢtırıcı TouriSME Comp kapsamında geliştirilecek konseptler SME'lere eğitim ve danışmanlık alanında aktif olan kuruluşlardan gelen danışmanlara yöneliktir. Bunlar danışmanlık firmaları, ticaret dernekleri veya üniversiteler olabilir. Konsepti kolaylaştırabilmek için birey ve/veya kurum olan yedek danışmanlar aşağıdaki kriterlere uygun olmalıdır: • İşyeri öğrenimi konsepti ve konsept tartışmasının temelleri hakkında en azından temel bilgiye sahip olmak (artıları ve eksileri); • Günlük iş stili ve kaynakları hakkında bilgiler de dahil olmak üzere küçük ve mikro işletmelerin özelliklerinden haberdar olmak; • SME'nin iş stilinden kaynaklanan olası engellerin yanı sıra işyeri ve gayri resmi öğrenim için belirli fırsatların farkında olmak; • Turizm SME'leri arasında turizm derneklerinin temsilcileri olarak ya da önceki başarılı işbirlikleri sayesinde itibar sahibi olmak; • SME'lerle (işyeri sahipleri ve yöneticileri) SME'ye uygun dilde iletişim kurabilmek; • Belirli turizm SME'leri için inandırıcı olacak bazı gerçek hayat örnekleri de dahil olmak üzere, yeterlik geliştirme hakkında ticari vakaların farkında olmak; • Şirket için en iyi maliyet-etkinlik oranını sağlayan en basit ve ucuz önlemleri değerlendirmek; • İdeal olarak, önemli yeterlik geliştirme meselesinin gerçek dünya sorunlarına çözüm olarak ileri sürülebileceği şekilde işle etkileşimde bulunmak; • Bu konseptin yanı sıra özellikle bölgesel ve sektörel kaynaklardan hakkında genel bir değerlendirme sahibi olmak; 5 • SME'ye zaman ve konum bakımından esnek bir şekilde eşlik edebilmek; • İş dünyası ve bölgesel ağ konseptinden haberdar olmak ve önemli yeterlik gelişimi konusundaki ağları teşvik etmeye istekli olmak. Karşılıklı destek SME'nin en güçlü kaynaklarından biridir; • SME işyeri sahiplerinin ve yöneticilerin temel yeterlik geliştirme için bireysel motivasyonlarına açık olmak. Son ve en önemli olarak da konseptleri ve yaklaşımları etkileşimin merkezine koyan araç ya da konsept "delisi" olmamalıdır. Konseptler sokak lambalarına benzer. Yolu aydınlatırlar ama sadece sarhoşlar onlara tutunup kalır. Vurgulanması gereken davranışsal gereklilikler arasında "sürece güven" kabiliyeti ön plandadır. Etkilerin yargılanması sürecin sonlanmasına kadar ertelenmelidir. Sürece karşı bu güven, görünüşte karmaşık olan araçlara ve metodolojilere karşı önyargılar karşısında özellikle önemli görünmektedir. Program ve el kitabıyla, bu yeterliklerin belirli turizm alanlarında uygulanmasını kolaylaştırmak, işyerinde öğrenmeye odaklanmak ve bu projede geliştirilen spesifik metodolojileri ve materyali tanıtmak amaçlanmıştır. Proje kapsamında danışmanlar, çoğunlukla otel ve restoranların sahipleri, yöneticileri veya yönetim ekibi ile ortak bir öğrenme sürecinin kolaylaştırıcıları olarak hareket edecektir. Bu nedenle, örnek teşkil ederek öğretmek ve liderlik etmek için iyi bir kolaylaştırıcının gerekli tüm yetenek ve kabiliyetleri sergilemesi gerekmektedir. Yöneticiler, işyeri restoranlarda sahipleri öğrenme ve yönetim sürecinin ekibi üyeleri kolaylaştırıcıları kendileri olarak de, görev otel ve yapacaktır. Dolayısıyla danışmanların ve yöneticilerin yeterlikleri ileri derecede örtüşmektedir. Yöneticilerle öğrenme süreci, yöneticilerde iyi bir kolaylaştırıcının sahip olması gereken yetenek ve kabiliyetlerin daha da gelişmesine yardımcı olacaktır. BU yetenek ve kabiliyetlere dair kısa bir irdeleme aşağıda sunulmuştur. 6 1.1 KolaylaĢtırıcıların Yetenek ve Kabiliyetleri İyi bir kolaylaştırıcı olabilmek için şu yetenekler ve kabiliyetler çok önemlidir: a) Dinleme becerileri b) İyi iletişim becerileri c) Yenilikçi tutum d) Pozitif düşünce e) Sorun çözme becerileri f) Esneklik/uyum yeteneği g) İtirazları sonuçlandırma kabiliyeti h) Bilginin aktarılması ve beceri oluşturmada gerekli olan önemli öğretme becerileri i) Eğitim alan kişileri motive etme kabiliyeti j) Gözlem ve çıkarım yapma kabiliyeti 1.2 DanıĢmanlık YaklaĢımı Olarak Takdir Edici Sorgulama Takdir Edici Sorgulama (AI), en iyi şekilde çalıştıklarında insan sistemlerine hayat veren şeyin ne olduğuna dair çalışmadır. Kişisel değişim ve organizasyon değişimine yönelik bu yaklaşım, güçlü yönler, başarılar, değerler, umutlar ve hayallere dair soru ve diyalogların (Whitney ve kendilerinin dönüşümsel Bloom-Trosten, 2010: 1). olduğu varsayımına Takdir Edici dayanmaktadır Sorgulama, insanlar, organizasyonları ve toplulukları ve çevrelerindeki dünyada en iyiye yönelik müşterek ve birlikte evrimleşen arayıştır (Cooperrider and Whitney, 2008: 105). TouriSME Comp IO 1'in kapsamında sunulan araştırma ile turizm SME'lerinin resmi öğrenim eksikliğini telafi etmek ve ilgili şirketin bireysel yetenek gereksinimlerini karşılamak için çok sayıda öğrenme faaliyetini halihazırda uygulamakta olduğunu göstermiştir. TouriSME Comp IO 1'in kapsamında sunulan araştırma ile turizm SME'lerinin resmi öğrenim eksikliğini telafi etmek ve ilgili şirketin bireysel yetenek gereksinimlerini karşılamak için çok sayıda öğrenme faaliyetini uygulamakta olduğunu göstermiştir. 7 halihazırda Dolayısıyla zaten yüksek seviyedeki bu faaliyeti hesaba katan genel bir danışmanlık yaklaşımı kullanılmalıdır. TouriSME'de öğrenme stratejileri geliştirme alanı en az mevcut uygulamaların keşfedilmesi ve uyarlanması olduğu kadar yeni uygulamaların da uygulamaya konulmasını içermektedir. Sonuç olarak, şirketin kendi anlayışının, faaliyetlerinin ve uygun öğrenme faaliyetlerine yaklaşımların bunlara yeni girdiler sağlayarak ilham verdiği derecede olanak sağlayan metodolojiler seçmek önemlidir. Önceden belirlenmiş konseptleri yeterlik geliştirme üzerine yerleştirmekten daha önemlisi şirketlere ve sahipleri ile yöneticilerine gerekli ilhamı sağlamaktır. Danışmanların yapabileceği, TouriSME işyeri sahipleri ve yöneticilerine fikir üretmeleri, yenilikçi olmayı sürdürmeleri ve sürekli bir yolculuk olan iş ortamının dinamikleri ile uyum içinde çalışmaları yönünde ilham vermektir. Her durumda değişim ve gelişim için enerji, motivasyon ve "dürtü" danışanlardan gelmelidir. Müşteriler, danışmanın kendileri için sorunlarını çözmesini beklese dahi bu, uzun vadede danışman orada olmayacağından ve işin tamamen kendi kaynaklarına dayanarak yaşaması gerektiğinden nadiren işe yarayacaktır. Bu nedenle, yöneticileri ve işyeri sahipleri süreci sahiplenmeli ve ne yapmak isteyip istemediklerine en başından kendi şekillendirmelerinde kendilerine onlara karar yardım vermelidir. ederek metodolojileri ile onlara yardımcı olabilir. keşif, Danışmanlar yansıtma ve fikirlerini planlama 1990'lı yılların başında ABD'de Case Western Üniversitesi'nde geliştirilen takdir edici sorgulama ya da "takdir edici süreç" (Bushe, GR ve Pitmann, 1991), sistemin gelişimsel olarak değişmesine yardımcı olan yeni teoriler/fikirler/imajlar üretmeye çalışan bir "faaliyet araştırması" ve kurumsal gelişim metodolojisidir. "Geleneksel" yöntemlerden farkı nedir? Yöntemdeki en önemli değişiklik sorunlardan ziyade neyi daha çok istediğinize dikkat etmektir. Yöntemin temel anlayışına göre "sosyal sistemler kendilerine dair sahip oldukları en olumlu imajlara doğru evrim geçirmektedir". Bu biraz mantıksız görünse de aslında basit bir kendini gözlem ile kendine özgü standartlara uymanın aslında güçlü bir motivasyon olduğu ortaya koyulmaktadır. Eğer kullanabileceğiniz herhangi bir yeteneğinizin ya da kaynağınızın olmadığını düşünüyorsanız eksikliklerinizi listelemek sizi daha da yıpratacaktır. Buna 8 karşılık mükemmel olduğunuz noktalar, başarı hikayeleri ve yeterlik delilleri geliştirilmesi gerekebilecek ve tabii ki çokça olabilecek unsurların geliştirilmesinde daha cesaret verici bir başlangıç noktası olabilir. Dolayısıyla burada esas fikir, en iyi performansa sahip alanlarda ortaya konan yetenek ve mükemmellik düzeyinin her şeyin o kadar ideal olmadığı yerlere aktarılmasıdır 2. Adım 1 ile ilgili materyaller 2.1. Otelin/Restoranın SWOT analizi Danışmanın halihazırda oteli/restoranı iyi tanıyor olması durumunda takdir edici mülakatın alternatifi ve/veya devamı olarak daha ayrıntılı ve sistematik bir metodoloji olan SWOT analizinin kullanılması daha uygun olabilir. SWOT Analizi (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler Analizi) bir şirkette işyeri öğreniminin ve çevrenin durumunun teşhis edilmesi için önemli bir araçtır. 2.2. TouriSME'de Öğrenmeye Dair Etmenler ve Engeller Bir danışman, sorunları çözmek için SME'lerde öğrenmenin önündeki engelleri bilmelidir. İşyerinde öğrenim gören çalışanlar açısından bazı sorunlar şunlardır: Kendi pozisyonumdayım: Bu kişisel düzeyde bir öğrenme problemidir. Bazı çalışanlar sorumluluklarının iş yerindeki pozisyonlarının sınırıyla kısıtlı olduğunu düşünür. Suçlu değilim. Suçlu dışarıda bir yerde: İşler ters gittiğinde, çoğumuz suçlayacak birini bulmaya çalışırız. "Suçlu dışarıda bir yerde" yaklaşımı "Kendi pozisyonumdayım" yaklaşımının bir sonucudur. Yalnızca mevcut pozisyonumuza odaklandığımızda, kendi becerilerimizin bu pozisyonun sınırlarını ne kadar aştığını tahmin edemiyoruz. Sorumluluk almaya isteksizlik: Sorunlarla yüzleştiğimizde, birilerinin bir şeyler yapmasını ya da sorunları çözmesini beklemeyi bırakmalıyız; aksi takdirde sorunlar krizlere dönüşebilir. 9 Değişime direnç göstermek: çeşitli nedenleri vardır. Çalışanların işyerlerinde değişikliğe karşı direnmesinin Çoğu insan kişisel ve mesleki hayatlarında istikrar tercih etme eğilimindedir. Bu nedenle, insanlar genellikle düzeni bozan, kendi çıkarlarını tehdit eden, stresi arttıran veya risk içeren durumlardan kaçınır. Durum değişiklikleri ile karşı karşıya kaldıklarında, insanlar genellikle bu değişikliklere karşı direnmeye başlar. Değişime direnç olarak işini kaybetme korkusu: Bir kurumda herhangi bir süreç, teknolojik gelişme, sistemler veya ürün değişimi, daha akıllıca çalışarak, maliyet düşürme, verimlilik ve organizasyon için daha hızlı dönüş süreleri sağlayacaktır. Fakat bu durum, personelin ve yöneticilerin görevlerinin azaltılmasına veya ortadan kaldırılmasına neden olan değişikliklere direnmelerine neden olabilir. Değişime direnç olarak kötü iletişim ilişkisi: Neden, nasıl, ne zaman, kim sorularını cevaplayıp beklenen başarının nasıl olacağını veya bu beklenen başarının nasıl ölçüleceğini açıklamazsanız, direnişle karşı karşıya kalmanız kaçınılmaz olur. Çalışanlar değişimin gerekliliğini anlamazlarsa, özellikle sistemin mevcut halinden memnun olanlar pozisyonlarını değiştirmeyeceklerdir. Değişime direnç olarak bilinmezlik korkusu: Değişim sürecinde bazı çalışanlar daha güvenilir, daha güvenli ve itiraz edilebilir olduğu için geçmiş tecrübeleri aramaya başlamış gibi görünebilir. Dolayısıyla geçmiş tecrübeler ve yaptıkları iş yolunda gitmişse değişimin niye gerekli olduğunu sorgularlar. Bunun nedeni, ileride o kadar başarılı olamayacakları korkusudur. Değişime direnç olarak yeterlik eksikliği: Organizasyonda yapılacak bir değişiklik, aynı zamanda becerilerde de değişiklik yapılmasını gerektirecektir. Bazı çalışanlar değişimi düzgün uygulayamayacaklarını düşünebilir ya da bazı çalışanlar yeni şeyler denemekten çekinme eğiliminde olabilir, dolayısıyla farklı bir şey öğrenmeye isteksiz olabilirler. "Söz konusu iş için gerekli her şeyi zaten biliyorum" gibi bahaneler sunabilirler. "Yaptığım işte tecrübeli ve iyiyim, bu yüzden yeni ufuklara yelken açmaya gerek yok". 10 Değişime direnç olarak karşılığın olmaması: Bazı çalışanlar, ödül olarak herhangi bir karşılığı olmadığını düşündükleri zaman değişime direnebilirler. Ödül, çalışanlar için bir motivasyondur, bu olmadan uzun vadeli bir değişim yaratmak zordur. Yani kuruluşun yapmak istediği değişimi desteklemek için kurumsal ödül olanakları sağlanmalıdır. Değişime direnç olarak değişime dair önceki kötü deneyimler: Bir şeye verdiğimiz tepki çoğunlukla geçmişte aynı şeyi deneyimleme şeklimize göre belirlenir. Eğer çalışan değişimi geçmişte kötü bir şekilde tecrübe etmişse direnişi mantıklı bir yol olarak düşünecektir 3. Ġlgili materyaller 3.1 TouriSME'de Vizyon GeliĢtirme: Vizyonun tanımı ve gerekli yeterlikler "bir danıĢman SME'nin vizyonunu bilmelidir" "Ne yapmak için buradayız? Neyi temsil ediyoruz? İnsanların bizi ne ile tanımalarını istiyoruz? Misyon her bir otel ya da restorana özel olmalıdır. Belirli bir otel veya restoranı diğerlerinden ayıracak bir şekilde formüle edilmelidir. Müşteriler neden diğerlerini değil de bu oteli/restoranı ziyaret etmeli? Neden hizmet için ödeme yapmalılar? Müşterilerin bundan faydası ne? Bir vizyon, otel veya restoranın karar vericilerinin (sahiplerinin) otel veya restoranın ne olması gerektiği yönündeki ana hedefini yansıtmalıdır. Vizyon, misyonun eyleme dökülmüş halidir. Misyonun uygulanması halinde müşterilerin neler görebileceğini açıklar. İşyeri sahibi 3 ila 5 yıl içinde neyi başarmak istiyor? Vizyon aşağıdaki sorunun cevabını vermelidir: "Kendimizi neye dönüĢmüĢ olarak görmek isteriz?" Stratejik bir tema, yönetim faaliyetleri için öncelikli alandır. Stratejik temalar şirketin gerçekleşmekte olan vizyonunu desteklemelidir. BSR temaları, iş stratejik 11 temalarını destekleme perspektifi dahilinde yansıtılmalıdır. Ayrıca karar vericiler, misyon ve vizyonu yerine getirmek için kurumun gelişmesi gereken yeterlikleri hakkında düşünmek zorundadır. Genel yeterlikler, mevcut olan belirli becerilerden ayırt edilmelidir. Yeterlikler, belirli beceriler geliştirme ve bunlarla yetkin şekilde çalışma kabiliyeti olarak tanımlanabilir. Ancak, bu yeterliliklerin tümü her şirket için eşit derecede önemlidir değildir. Tam ve kapsamlı olarak geliştirilmiş bir kişi ideal bir işveren olabilecekken, pratikte otel ve restoran önceliklerini belirlemelidir. İşle ilgili önceliklerin belirlenmesi, otel veya restoranın kaynaklarını en hedefe yönelik şekilde kullanmanıza yardımcı olur ve böylece işletme sermayesinden tasarruf sağlanır. Ancak, öncelikleri belirlemek için statükoya ilişkin bir analiz olmalıdır. Şirket, halihazırda hangi yeterliklerin mevcut olduğunu (ve kimlerin bu yeterliklere sahip olduğunu) ve çalışanları eğiterek ya da bu yeterliklere sahip çalışanları işe alarak hangi yeterliklerin edinilmesi gerektiğini düşünmelidir. Buna ek olarak, otel veya restoran, bu yeterliklerden hangisinin en önemli olduğunu ve hangisinin en acil olarak oluşturulması gerektiğini düşünmek zorunda olacaktır. Bu her zaman aynı değildir. Örneğin anında zarara yol açabilecek müşteri şikayetlerini gidermek için bazı unsurların acilen geliştirilmesi gerekir. Diğer yeterlikler (örneğin yabancı diller) daha çok stratejik önem taşımaktadır. Bunun için çok önemlidirler ancak sadece orta ve uzun vadede geliştirilebilirler. Burada da yabancı diller iyi bir örnektir. 4. Adım 3 ile ilgili materyaller 4.1 ĠĢyerinde Öğrenme Metodolojileri Aşağıdaki bölüm, ek kaynaklara yapılan atıflar de dahil olmak üzere, danışmanlar için iş yerinde öğrenme metodolojilerine genel bir bakış sağlamak amacıyla hazırlanmıştır. Bu projedeki sürecin asıl odağı otel/restoranın mevcut öğrenme metodolojilerini yansıtıp genişletmektir. Sıklıkla, oldukça iyi işleyen uygulamalar bulunabilir. Ayrıca, diğer otellerin/restoranların (diğer işletmelerin) uygulamalarının gözlemlenmesi ve yansıtılması da yardımcı olabilir. Bu uygulamaların her bir otele/restorana uygun olacağı şekilde alternatif/ek öğrenme yollarının önerilmesi ve 12 belirli bir kurumdaki bireylerin bu yolları uygulamaya istekli ve bunları uygulayabilir olması danışmanın becerisine bağlıdır. Öğrenme hedefleri sadece teknik konuları değil, öğrencilerin personel gelişiminin yanı sıra değişen tutumları ile ilgili temel yeterlikleri veya sosyal becerileri de içerir. Dolayısıyla, ilgili öğrenme metodolojileri hakkında kısa bir arka plan bilgisi, TouriSME konseptinin kolaylaştırıcısı için otel ve restoranlara uygun öğrenme yollarını belirlemelerinde yardımcı olma hususunda faydalı bir destek sağlayabilir. Çoğu zaman burada bahsedilen metodolojiler oteller ve restoranlar tarafından uygulanmak yerine onlar için özel olarak hazırlanmış bireysel öğrenme stratejileri bulmakta ilham kaynağı olacaktır. AlıĢtırma 1 İşyerinde öğrenmenin temel Süre: 20 dakika faydaları Öğrencilere sorun: İşyerinde öğrenmenin temel faydaları nelerdir? Öğretme ve Öğrenme Yöntemleri: Soru cevap, Beyin Fırtınası, Tartışma Motivasyon ve sadakat iş üretkenliği mesleki yeterliklerin geliştirilmesi Kaynaklar: Kağıt tahtası ya da PowerPoint üzerinde esas noktaların sunumu işveren gereksinimlerinin çalışan becerileri ile uyumlulaştırılması iş verimliliğinin artması 13 4.2. Genel BakıĢ Mesleki Eğitim Günümüzde eğitim iş hayatında en önemli faktördür çünkü eğitim hem çalışanların hem de kurumun verimini ve etkinliğini arttırmaktadır. Çalışanların performansı çeşitli faktörlere bağlıdır. Ancak çalışan performansının en belirleyici unsuru eğitimdir. Çalışanların yeteneklerini geliştirmek için eğitim önemlidir (Khan ve ark., 2011). "Eğitim" terimi, beceri kazanılmasına veya işçi üretkenliğinin geliştirilmesine yapılan yatırım anlamına gelir. Dolayısıyla konsept, okul eğitimini ve işte elde edilen eğitimi içerir. Bu tanıma göre bunların ikincisi yaygın olarak kullanılan "işbaşı eğitimi" ifadesi ile belirtilenden çok daha kapsamlı bir konsepttir. İşteki resmi ve gayri resmi eğitim programlarının yanı sıra "deneyimden öğrenme" olarak ifade edilen öğrenimi de içerir (Mincer, 1962). Temel insan sermayesi teorisinin önemli bir tahmine göre işçiler, tüm genel eğitimleri ve özel işbaşı eğitimlerinin bir kısmının karşılığını daha düşük başlangıç ücreti şeklinde ödemekte ve bu yatırımın geri dönüşünü zamanla daha yüksek ücret alarak elde etmektedir (Barron ve ark. 1989). Kurumsal eğitim ve gelişim programları, çalışanların öğrenmesini ve "teknik bilgi" yeterliklerini artırabilir. Çalışanlar daha fazla eğitim almaya istekli ve izinli oldukları için (Kong ve Baum, 2006), oteller için iş öncesi eğitim ve işbaşı eğitimin yanı sıra çeşitli eğitim programlarının sunulması hayati önem taşır (Kong ve ark. 2012). Kurumsal performans, çalışanların performansına bağlıdır çünkü kurumun insan kaynakları sermayesi, büyüme ve kurumsal performans açısından önemli bir rol oynamaktadır. Dolayısıyla kurumsal performansın ve çalışan performansının arttırılması için, kurum çalışanına eğitim verilir (Khan ve ark. 2011). Eğitim, bir eğitim programı kapsamında verilmektedir. Bir kurumda sorunlu alanları analiz etmek ve olası çözüm stratejilerini belirlemek için ihtiyaç analizleri gerçekleştirilir. Belirlenen ihtiyacın eğitim olması halinde eğitim gereksinim ve yöntemlerinin belirlenmesi ile başlayıp eğitimle ve daha sonra değerlendirmeyle 14 (tanımlanan ihtiyaçların karşılandığını ve sorunların nasıl çözüldüğünü incelemek üzere) devam eden bir eğitim programı geliştirilir. AlıĢtırma 2 Sorun Çözme Kabiliyeti Süre: 30 dakika Katılımcılara, kendilerinin çözmesi için çözümü verilmeden ya da nasıl çözüleceğini örneklemek için çözümü verilere bir sorun sunarak becerilerini geliştirmelerine olanak tanır. Öğretme ve Öğrenme Yöntemleri: Durum Çalışması, Soru cevap, Beyin Fırtınası, Tartışma Öğrencilere sorun: Bu sorunları nasıl çözerdiniz? departman yöneticisinin yoğun sezonda işi bırakması Kaynaklar: Kağıt tahtası ya da PowerPoint üzerinde esas noktaların sunumu lobide sarhoş veya sorunlu müşteri bulunması çalışanlar arasındaki çatışmalar odalarda hırsızlık vakaları vb. 15 AlıĢtırma 3 Talepler ve Cevaplar Süre: 40 dakika Öğrencilere sorun: Müşterilerden gelebilecek zor talepler nelerdir? Bu taleplere nasıl çözüm üretilebilir? Yatak küçük Öğretme ve Öğrenme Yöntemleri: Durum Çalışması, Soru cevap, Beyin Fırtınası, Tartışma Yemekler tatsız Gürültü var Kaynaklar: Kağıt tahtası ya da PowerPoint üzerinde esas noktaların Bardaklar kirli sunumu Plajda atık var Tacizci müşteriler var Yan odada kavga eden bir çift var Bazı teknik problemler vb. Bazı iĢyerinde öğrenme yöntemleri aĢağıda verilmiĢtir ĠĢ rotasyonu: Bir işi, orijinal işi sürdürürken sınırlı bir süre için o işte çalışarak öğrenmek. ĠĢ izleme: Eğitim alan kişinin işin ayrıntılarına ilk elden tanık olması için doğal iş ortamında belirli bir işi gerçekleştiren kişiyi yakından izlemesini içermektedir. 16 Programlı öğretim: Eğitimin, bir eğitimci olmadan çeşitli elektronik cihazlar üzerinden bir program ile aktarılan talimatlarla verilmesini içermektedir; söz konusu elektronik cihaz bilgisayar, DVD oynatıcı, CD oynatıcı vb. olabilir. Oyuna dayalı eğitim: Eğitim alan kişiler, bireylere ya da kuruma herhangi ir risk teşkil etmeden çeşitli stratejik alternatifleri keşfetmelerine ve diğer oyuncuları etkileyen sonuçları deneyimlemelerine olanak sağlayan bir dizi karar verme görevinde yarışır. Durum çalıĢması: Katılımcılara, kendilerinin çözmesi için çözümü verilmeden ya da nasıl çözüleceğini örneklemek için çözümü verilere bir sorun sunarak becerilerini geliştirmelerine olanak tanır. Ustalık ve çıraklık: Kıdemli bir çalışanla yeni başlayan bir çalışanın bire bir ortaklığını içermektedir. Ustalıkla daha az deneyimli çalışanlara destek ve rehberlik sağlamak amaçlanırken, çıraklıkla mesleki becerilerin geliştirilmesi amaçlanmaktadır. Stajyerlik: Bazı kısıtlamalarla ve daha az ücretle ya da hiç ücret almadan stajyerin işle alakalı eğitim gördüğü pozisyonda çalışmasına izin verildiği denetimli, uygulamalı eğitimi içermektedir. Rol yapma: Eğitim alan kişilerin bir karakter üstlenmelerini ve hayali bir senaryoda ya da senaryolar dizisinde rol almalarını gerektirir; öğrenme oyuna yansıtma yoluyla gerçekleştirilir. Ekip eğitimi: Sadece etkileşimli davranan birey grupları için ekip içinde karşılıklı bilgiyi arttırmayı ya da ekibi, ekibe özel bir beceri hakkında eğitmeyi için hedeflemektedir. Yaparak öğrenme: En basit halinde çalışana sadece yeni bir görev verilir ve bunu nasıl yapacağını çözmesi ve hatalarından ders çıkarması beklenir. Öğrenen kişi sıklıkla başka bir profesyonelin yakınına yerleştirilir. Bu "model" çalışan gerekli gördüğü bazı açıklamalarla ne yaptığını gösterir. Öğrenci, model çalışanını mümkün olduğunca benzer şekilde taklit eder. 17 5. TouriSME'de Hayat Boyu Öğrenme Ġçin Önemli Yeterliklerin OluĢturulması - Adım 4 ile ilgili materyaller Projeyle, özellikle turizmdeki çalışanlar için Hayat Boyu Öğrenme için Temel Yeterliklerin öğrenilmesi ve geliştirilmesi için modüler öğrenme materyalleri geliştirilmiştir. Danışman materyali sunmalı ve tarif etmeli, otel/restoran sahibi ile tartışmalı ve her bir otelde/restoranda modüllerin uygulanması için en uygun öğrenme fırsatlarının bulunmasına yardımcı olmalıdır. 5.1 DanıĢmanlık Açısından Öğrenme Planlarının Hazırlanması Temel Felsefe Daha önce tartışıldığı üzere, otellerde ve restoranlarda rekabet avantajının geliştirilmesinde ve sürdürülmesinde çalışan gelişimi çok önemli bir role sahiptir. Tüm çalışanlar, görevlerini mümkün olan en yüksek standartlarda yerine getirmek ve kişisel ve mesleki hedeflerine ulaşmak için gerekli olan bilgi, beceri ve tecrübeyi kazanmak için fırsatlara ve uygun öğrenme ortamına erişme hakkına sahiptir. Çalışanlar kendi öğrenme, gelişim ve istihdam edilebilirliklerini sahiplenerek inisiyatif alırlar. Faydalar Bireysel Öğrenme Planı her şeyden önce çalışanların kendi menfaatleri ve kişisel gelişimleri için yaratılmış bir araçtır. Çalışanlara, işte daha iyi olmalarına yönelik geliştirme faaliyetlerine nasıl odaklanacakları ve takım performansına ve genel ticari sonuçlara katkılarının arttırılması hakkında iyi yapılandırılmış bir kılavuz sağlamaktadır. Önemli İlkeler • Çalışan, kendi yöneticisi ile bir bireysel gelişim planlama toplantısı sonucunda ortaya koyulmuş bir bireysel gelişim planına sahip olmasının sağlanmasından kendisi sorumludur. 18 • Gelişim planı her bir çalışana özel olarak hazırlanmalı ve iş hedeflerinizle alakalı olmalıdır. • Çalışan ve hat yöneticileri, hangi görevlendirmelerin geliştirici ve/veya ilgi çekici olduğunu tartışır. Buna ek olarak, mevcut görevlerin gelişim ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl genişletilebileceği veya ayarlanabileceği değerlendirilebilir. • Yöneticiler, çalışanlarına rehberlik yapmak ve üzerinde anlaşmaya varılan eylem planını başarılı bir şekilde tamamlamalarına yardımcı olmaktan sorumludur. Bireysel Öğrenme Planının Amacı Bireysel öğrenme planı (ILP), kişinin mevcut ve gelecekteki mesleki sorumluluklarını yerine getirme becerisini arttırmak için gelişimsel faaliyetleri içeren kişiye özel hazırlanmış bir plandır. Yönetici ve çalışan, ILP'nin geliştirilmesi ve uygulanmasından müşterek olarak sorumludur; çalışan öğrenme faaliyetlerinin yerine getirilmesinden de sorumludur. Tablo 1 Bireysel Öğrenme Planındaki AĢamalar Aşama 1 Aşama 2 Aşama 3 Aşama 4 Öğretim Bireysel Öğrenme programında Planının Çalışanların yapılması gereken tamamlanıp gereksinimlerinin değişikliklerin uygulamaya Gözlem ve belirlenmesi kararlaştırılması konulması değerlendirme 1. Öncelikle çalışan, kılavuzda belirtilen şekilde işini düşünmeli ve iş için gelişim ihtiyaçlarını belirlemelidir. 2. Çalışan, üst yöneticisi ile bir toplantı organize eder, birey ve kurum için faydalı olacak gelişim hedeflerini tartışır ve kararlaştırır ve eylem planı taslağını kabul eder. 19 3. Çalışan, üzerinde anlaşmaya varılan gelişim hedeflerine ulaşmak için gerekli adımları ve faaliyetleri belirleyen ayrıntılı bir eylem planı yazar. Yönetici, eylem planının uygulanmasına katılması gereken diğer kişilerden destek alınmasını sağlar ve kaynak temin eder. Yöneticiyle çalışan arasında eylem planı ile ilgili anlaşma, eylem planının gerçekleştirilmesine olan bağlılıklarına eşittir. 4. Gözlem ve değerlendirme (M&E) bir eğitim projesinin veya etkinliğinin amaç ve hedeflerine ne kadar iyi ulaştığının bulunmasına dair yollardır. Bu, bir programa ya da uygulamaya devam etme ya da etmeme veya program ya da uygulamanın nasıl geliştirilebileceği yönündeki kararları etkileyecektir. 6. Adım 5 ile ilgili materyaller 6.1 Önemli Yeterlik GeliĢimini Sistematik Hale Getirmek: Yeterlik GeliĢim Sistemi OluĢturmak İşyeri sahipleri, yöneticiler ve çalışanlar ve işçiler, şirketlerde öğrenme sistemlerini yavaş yavaş kurmak için birlikte çalışmalıdır. "Öğrenme sistemi" ifadesi ile, otel ya da restoranın bilgi, beceri ve yeterlik ihtiyaçları ile çalışanların bilgi, beceri ve yeterlikleri arasında mükemmel ve dinamik bir uyum elde edilmesini sağlamak için sistematik şartlar kast edilmektedir. Bunların arasında Hayat Boyu Öğrenim için önemli yeterlikler temel olanlardır çünkü bunlar daha fazla öğrenme ve uyarlamaya olanak sağlarken aynı zamanda bağlılık, bilinçlilik, ortak girişimci bakış açısı ve genel iyilik de sağlar. Bir öğrenme sistemi şunların sağlanması için tüm şartları içerir: Tüm yaş gruplarından ve eğitim geçmişinden çalışanlara gelişmeleri ve işlerinin değerini koruyup arttırmaları için yeterli fırsatlar sunmak, Tanınmış ve onaylanmış yeterliklere ya da mesleklere istinaden istihdam edilebilirliklerini koruyup arttırmak, 20 Uygun öğrenme metodolojilerini ve uygulamalarını düzenli olarak kullanmak. Mevcut kaynaklar göz önüne alındığında, bu tür bir sistem nadiren tek denemede oluşturulabilir, ancak küçük veya büyük her otelin ve restoranın, günlük olarak atılabilecek küçük adımların tutarlı ve yeterli bir öğrenme stratejisine katkıda bulunduğundan emin olmak için uzun vadeli bir strateji oluşturması gerekmektedir. Dolayısıyla, burada önerilen alıştırma, biraz geri çekilme ve önceki alıştırmaların ayrıntılı sonuçlarının yanı sıra öğrenme sürecinden ve uygulanan alıştırmalardan elde edilen ilk tecrübeleri entegre etme ve genel stratejiyi ve öğrenme sisteminin vizyonunu yeniden tartışma olanağı sağlar. 7. DüĢünceler ve Değerlendirme - Adım 6 ile ilgili materyaller 7.1 Uygulamanın Değerlendirilmesi Kağıt tahtası alıştırması ile başlayıp aşağıdaki soruları sorun: En son toplantımızdan beri neler oldu? Sürecin başından beri neler oldu? Gelişimi ana hatlarıyla özetleyebilir misiniz? XXXX (çalışanlar, yönetim ekibi vb.) nasıl tepki verdi? Sizi ne şaşırttı? Pilot grubun plan ve ölçümlerini nasıl türettiklerine dair hikayelerini anlatmasına yardımcı olun. Faaliyetlerin ölçülmesi ve somut hedeflerinin olması faaliyetlerini nasıl etkiledi? Gözleme tabi tutulmak yardımcı oldu mu? Hiç sorun yaşadınız mı? (anlayış, uygulama, kaynak vb.) Stratejinin Genişletilmesi Sürecin üstünden geçin. Eğer büyük değişiklikler gerekliyse ya da isteniyorsa tüm süreci baştan alın (gerçekten). 21 Eğer sadece geliştirme ve ilerleme gerekiyorsa sonraki planları mevcut belgelere dayandırarak yapın. Faaliyet planını güncelleyin. Sonraki Adımlar Sonraki adımları ve eylemleri tartışıp kabul edin. Sonraki işbirliği olasılıklarını ve seçeneklerini tartışın. Serbest bir tartışma şekli kullanın ancak sonuçları tahtada "YAPILACAKLAR" listesinde görsel hale getirmeyi unutmayın. Müşteriler için hazır bulunun ve iletişimi koparmayın. Eğer TouriSME sürecinden geçen bölgesel bir oteller ya da restoranlar grubu ortaya çıkarsa, yetkinlik geliştirme faaliyetlerini teşvik etmek ve genişletmek için mantıklı bir eylem, tecrübelerin paylaşılması ve sinerjinin kullanılması (ortak seminerler vb.) amacıyla insan kaynakları gelişimi ile ilgilenen otel ve restoranlardan oluşan resmi bir ağ kurmak olacaktır. KolaylaĢtırıcıya Not Planlama ve gözlemin teknik ayrıntıları arasında bu sürecin esas ve gerçek öğrenme faaliyetlerini hedeflemesi gerektiğini unutmayın. Bu nedenle, otel ya da restoran içindeki grupla yapılan tüm tartışmalar daima bu konuya odaklı olmalıdır. Bunu tartışırken pilot grupların ihtiyaçlarını karşılamak için zaman ayırmaktan çekinmeyin! Burada sunulan planlama ve strateji araçları, faaliyetlerin daha sistematik ve kalıcı hale getirilmesine yardımcı olabilir. Bununla birlikte, bu araçlarla çalışmak, hiçbir noktada gelişim ve faaliyetlerin gelişim ve faaliyetleri engellememelidir. Araçları kullanın ancak araç delisi olmayın! 22