mülkđ đdare amđrlerđnđn kurum karnesđ algıları ve kurum kültürü
advertisement
T.C. ĐNÖNÜ ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ MÜLKĐ ĐDARE AMĐRLERĐNĐN KURUM KARNESĐ ALGILARI VE KURUM KÜLTÜRÜ ĐLĐŞKĐSĐ Hazırlayan Hüseyin Başol GÜLEÇ Tez Danışmanı Yrd. Doç. Dr. Mehmet DENĐZ Đnönü Üniversitesi Lisansüstü Eğitim-Öğretim Yönetmeliğinin Sosyal Bilimler Enstitüsü Đşletme Anabilim Dalı Đçin Yazılmasını Öngördüğü: DOKTORA TEZĐ Olarak Hazırlanmıştır. Ocak 2011 Malatya SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ’NE Enstitümüz Đşletme Anabilim Dalı Doktora öğrencisi Hüseyin Başol GÜLEÇ tarafından Yard. Doç. Dr. Mehmet DENĐZ danışmanlığında hazırlanan MÜLKĐ ĐDARE AMĐRLERĐNĐN KURUM KARNESĐ ALGILARI VE KURUM KÜLTÜRÜ ĐLĐŞKĐSĐ başlıklı bu çalışma, jürimiz tarafından Đşletme Anabilim Dalı DOKTORA tezi olarak kabul edilmiştir. Başkan……………………………………………………………….. Üye…………………………………………………………………... Üye…………………………………………………………………... Üye…………………………………………………………………... Üye…………………………………………………………………... ONAY Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım. …/…/2011 Enstitü Müdürü ĐÇĐNDEKĐLER ĐÇĐNDEKĐLER ........................................................................................................................ ii TABLOLAR LĐSTESĐ........................................................................................................... vii ŞEKĐLLER LĐSTESĐ............................................................................................................... x KISALTMALAR..................................................................................................................... xi ÖZET- ABSTRACT………………………………………………………………………………….xii GĐRĐŞ......................................................................................................................................... 2 BĐRĐNCĐ BÖLÜM STRATEJĐK YÖNETĐMĐN PERFORMANS ÖLÇÜM ARACI OLARAK KURUM KARNESĐ 1.1. STRATEJĐ KAVRAMI VE STRATEJĐK YÖNETĐM ................................................. 6 1.1.1. Strateji Kavramı ve Kapsamı ..................................................................................... 6 1.1.2 Stratejik Yönetim ...................................................................................................... 10 1.1.3. Stratejik Yönetimin Unsurları .................................................................................. 19 1.1.3.1 Misyon ............................................................................................................. 20 1.1.3.2. Vizyon ............................................................................................................ 20 1.1.3.3. Amaçlar ve Hedefler....................................................................................... 22 1.1.3.4. Politikalar........................................................................................................ 23 1.1.3.5. Stratejik Liderlik ............................................................................................. 24 1.1.3.6. Stratejik Planlama........................................................................................... 25 1.1.4 Türkiye’de Kamu Yönetiminde Stratejik Yönetimin Uygulanması ......................... 26 1.2. STRATEJĐK PLANLAMA VE KONTROL ARAÇLARI .......................................... 32 1.2.1. SWOT Analizi.......................................................................................................... 32 1.2.2. Risk Analizi Tekniği ................................................................................................ 34 1.2.3. Q-Sort Analizi Tekniği ............................................................................................. 34 1.2.4. Portföy Analizi Tekniği............................................................................................ 34 1.2.5. Senaryo Analizi Tekniği........................................................................................... 35 1.2.6. Delphi Tekniği.......................................................................................................... 35 1.2.7. Arama Konferansı Tekniği....................................................................................... 36 1.2.8. Çoklu Oylama (Multivoting) Tekniği ...................................................................... 36 1.2.9. Kurum Karnesi Tekniği............................................................................................ 37 1.3 PERFORMANS YÖNETĐMĐ ......................................................................................... 39 1.3.1.Performansla ilgili Kavramlar ................................................................................... 39 ii 1.3.2.Performans Ölçümü ve Önemi .................................................................................. 40 1.3.3.Performans Ölçüm Sistemleri ve Gelişimi................................................................ 42 1.3.4.Performans Ölçüm Sistemlerinin Seçimi .................................................................. 43 1.3.5. Kamu Performans Yönetimi ile Đlgili Türkiye’deki Gelişmeler .............................. 46 1.3.5.1.Yasal Düzenlemelerde Performans Yönetimi ................................................. 46 1.3.5.2.Kalkınma Planında Performans Yönetimine Yönelik Hükümler .................... 48 1.3.5.3. Hükümet Programında Performansa Yönelik Hükümler ............................... 49 1.3.5.4. Đçişleri Bakanlığı 2010–2014 Stratejik Planı.................................................. 49 1.3.5.5. Todaie-Miaper Projesi: Vali ve Kaymakamların Performans Ölçümü Araştırması......................................................................................................................... 51 1.3.5.6. Türkiye’de Diğer Önemli Performans Uygulamaları ..................................... 51 1.3.6.Kamu Kurumlarında ve Mülki Đdarede Performans Ölçümünün Gerekliliği ........... 53 1.4. KURUM KARNESĐ ........................................................................................................ 57 1.4.1. Kurum Karnesinin Tarihsel Gelişimi ....................................................................... 57 1.4.2. Kurum Karnesinin Tanımı ve Önemi....................................................................... 60 1.4.3. Kurum Karnesinin Yararları ve Đşleyişi ................................................................... 62 1.4.4. Kurum Karnesi Uygulanırken Dikkat Edilmesi Gereken Kurallar .......................... 64 1.4.5. Kurum Karnesi Uygulamasında Karşılaşılabilecek Engeller ve Yöneltilebilecek Eleştiriler ............................................................................................................................ 65 1.4.6. Kurum Karnesi Tekniğinin Bileşenleri .................................................................... 67 1.4.7. Kurum Karnesi Tekniğinin Stratejik Ölçütleri......................................................... 68 1.4.7.1. Çıktı veya Girdi Ölçütleri ............................................................................... 68 1.4.7.2. Finansal veya Finansal Olmayan Ölçütler...................................................... 69 1.4.7.3. Đçsel ve Dışsal Ölçütler................................................................................... 69 1.4.8. Kurum Karnesi Tekniğinin Boyutları ve Oluşturulması .......................................... 69 1.4.8.1. Finansal Boyut Amaç ve Kriterleri................................................................. 71 1.4.8.2. Müşteri Boyutu Amaç ve Kriterler ................................................................. 73 1.4.8.3. Örgüt Đçi Đşlemler Boyutu............................................................................... 75 1.4.8.5. Öğrenme ve Gelişme Boyutu ......................................................................... 77 1.4.9.Kurum Karnesi Stratejik Yönetim Süreci ................................................................. 79 1.4.9.1. Vizyon, Misyon ve Stratejisinin belirlenmesi ve Tanımlanması.................... 81 1.4.9.2. Stratejik Amaçlar ile Kurum Karnesi Ölçüleri Arasında Bağlantı Kurulması82 1.4.9.3. Hedeflerin Belirlenmesi ve Stratejik Girişimlerin Planlanması ..................... 84 1.4.9.4. Stratejik Geri Bildirimin Sağlanması ve Öğrenmenin Artırılması ................. 84 iii 1.4.10. Kurum Karnesi Ölçülerinin Stratejiye Bağlanması................................................ 86 1.4.10.1. Kurum Karnesinde Neden-Sonuç Đlişkileri .................................................. 87 1.4.10.2. Kurum Karnesinde Performans Göstergeleri................................................ 88 1.4.10.3. Kurum Karnesinde Finansal Ölçütlerle Đlişkiler........................................... 90 1.4.11. Kurum Karnesinin Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması .................................... 92 ĐKĐNCĐ BÖLÜM KÜLTÜR VE KURUM KÜLTÜRÜ 2.1. KÜLTÜRÜN TANIMI VE BENZER KAVRAMLARLA ĐLĐŞKĐSĐ......................... 95 2.1.1. Kültürün Oluşması ................................................................................................... 97 2.1.2. Kültürün Çeşitleri ..................................................................................................... 98 2.1.2.1. Genel Kültür-Alt Kültür ................................................................................. 98 2.1.2.2. Maddi Kültür- Manevi Kültür ........................................................................ 99 2.1.2.3. Üçlü Ayrım ..................................................................................................... 99 2.1.2.4. Gerçek Kültür ve Đdeal Kültür ....................................................................... 99 2.1.2.5. Diğer Bazı Ayrımlar ..................................................................................... 100 2.1.3. Kültürün Özellikleri ............................................................................................... 100 2.1.4. Kültürün Ölçülmesi ................................................................................................ 102 2.1.5. Kültürün Boyutları ................................................................................................. 104 2.1.5.1. Güç Mesafesi ................................................................................................ 104 2.1.5.2. Belirsizlikten Kaçınma ................................................................................. 105 2.1.5.3. Erillik– Dişillik ............................................................................................. 106 2.1.5.4.Toplumculuk–Bireycilik................................................................................ 107 2.1.6. Kültürün Benzer Kavramlarla Đlişkisi .................................................................... 110 2.1.6.1. Kültür ve Irk ................................................................................................. 110 2.1.6.2. Kültür ve Medeniyet (Uygarlık) ................................................................... 110 2.2. KURUM KÜLTÜRÜ KAVRAMI ............................................................................... 111 2.2.1. Kurum Kültürünün Tanımı, Oluşumu ve Kurum Kültürüne Benzer Kavramlar ... 111 2.2.1.1. Kurum Kültürünün Tanımı ........................................................................... 111 2.2.1.2. Kurum Kültürünün Oluşumu........................................................................ 116 2.2.1.3. Kurum Kültürüne Benzer Kavramlar ........................................................... 120 2.2.2. Kurum Kültürünün Özellikleri ve Đşlevleri ............................................................ 126 2.2.3. Kurum Kültürü Modelleri ...................................................................................... 128 2.2.3.1. Denison Modeli ............................................................................................ 128 2.2.3.2. Parsons Modeli ............................................................................................. 128 iv 2.2.3.3. Schein Modeli............................................................................................... 129 2.2.3.4. Kilmann Modeli............................................................................................ 130 2.2.3.5. Deal ve Kennedy Modeli .............................................................................. 130 2.2.3.6. Miles ve Snow Modeli.................................................................................. 131 2.2.3.7. Ouchi Modeli (Z Kültürü Modeli)................................................................ 132 2.2.3.8. Goffee ve Jones Modeli ................................................................................ 132 2.2.3.9. Cooke ve Lafferty’nin Örgüt Kültürü Modeli .............................................. 133 2.2.4. Kurum Kültürünün Yararları.................................................................................. 138 2.2.5. Kurum Kültürünün Çalışanlara Benimsetilmesi .................................................... 139 2.2.6. Kurum Kültürünün Değişimi ................................................................................. 148 2.2.7. Yöneticilerin Kurum Kültürü Üzerindeki Etkileri ................................................. 148 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM MÜLKĐ ĐDARE AMĐRLERĐNĐN KURUM KARNESĐ ALGILARI VE KURUM KÜLTÜRÜ ĐLĐŞKĐSĐNE YÖNELĐK BĐR UYGULAMA 3.1.ALANIN TANITIMI ..................................................................................................... 150 3.2. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM.................................................................................. 152 3.3. VERĐ TOPLAMA TEKNĐĞĐ....................................................................................... 153 3.4. VERĐ DEĞERLEME VE SUNUM TEKNĐĞĐ ........................................................... 154 3.4.1. Güvenirlik Analizi.................................................................................................. 154 3.4.2. Frekans Analizi ...................................................................................................... 155 3.4.3. Korelasyon ............................................................................................................. 155 3.4.4. Ki-Kare Testi.......................................................................................................... 156 3.4.5. Tablolar .................................................................................................................. 156 3.5. ARAŞTIRMANIN SINIRLARI................................................................................... 156 3.6. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI VE HĐPOTEZLERĐ .................................... 157 3.7. VERĐLERĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ..................................................................... 158 3.7.1. Demografik Niteliklere Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları .................................... 159 3.7.2. Kurum Kültürüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ............................................. 166 3.7.2.1. Belirsizlikten Kaçınma Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları .......... 166 3.7.2.2. Güç Mesafesi Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları......................... 172 3.7.2.3. Dişilik ve Erillik Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları .................... 178 3.7.2.4. Bireycilik-Toplumsalcılık Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ..... 183 3.7.3. Kurum Karnesine Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ............................................. 187 v 3.7.4. Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki KiKare Test Sonuçları .......................................................................................................... 212 3.7.5. Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Korelasyonlar Analizi Sonuçları ...................................................................................... 218 SONUÇ VE ÖNERĐLER ..................................................................................................... 222 Araştırmacılara Yönelik Öneriler..................................................................................... 228 Uygulayıcılara yönelik öneriler........................................................................................ 230 KAYNAKÇA ........................................................................................................................ 237 EKLER.................................................................................................................................. 249 vi TABLOLAR LĐSTESĐ Tablo 1. 1: Kurum Karnesinin Örgütsel Performans Ölçüleri ............................................... 37 Tablo 1. 2: Finansal Boyutta Kullanılabilecek Ölçütler.......................................................... 72 Tablo 1. 3: Müşteri Boyutuna Ait Temel Amaç ve Ölçüler .................................................... 74 Tablo 1. 4: Öğrenme ve Gelişme Boyutuna Ait Temel Amaçlar ve Ölçüler .......................... 79 Tablo 2. 1: Kültürün Belli Başlı Öğeleri ................................................................................. 97 Tablo 2. 2: Güç Mesafesinin Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Başlıca Değerler ................... 105 Tablo 2. 3: Belirsizlikten Kaçınmanın Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Değerler ................ 106 Tablo 2. 4: Bireylerin Davranışlarını Etkileyen Eril ve Dişil Değerler................................. 107 Tablo 2. 5: Toplulukçu Kültür ile Bireyci Kültür Arasındaki Farklar .................................. 108 Tablo 2. 6: Kültürün Tanımlanıp Ölçülmesinde, Belirlenmesinde Esas Olan 10 Boyut ...... 108 Tablo 2. 7: Diğer Bazı Kurumsal Kültür Tanımları .............................................................. 114 Tablo 2. 8: Kültür Yerleştirme Mekanizmaları ..................................................................... 119 Tablo 2. 9: Deal ve Kennedy’nin Kültür Modeli .................................................................. 131 Tablo 2. 10: Güçlü ve Zayıf Kültür Özelliklerinin Karşılaştırılması..................................... 137 Tablo 2. 11: Açıklayıcı Sosyal Sonuçları Đle Örgütsel Törenlerin Tipolojisi........................ 142 Tablo 3. 1: Güvenirlik Aralizi .............................................................................................. 154 Tablo 3. 2: Çalışanların Yaşı ................................................................................................. 159 Tablo 3. 3: Çalışanların Cinsiyeti.......................................................................................... 160 Tablo 3. 4: Çalışanların Hizmet Süreleri............................................................................... 162 Tablo 3. 5: Çalışanların Ünvanları ........................................................................................ 163 Tablo 3. 6: Çalışanların Eğitim Durumu ............................................................................... 164 Tablo 3. 7: Belirsizlik Tehlikesi ............................................................................................ 167 Tablo 3. 8: Bilişimin Katkısı ................................................................................................. 168 Tablo 3. 9: Đletişim Şekli Yazılı Olmalı ................................................................................ 169 Tablo 3. 10: Kesin Doğruları Aramak Gerekir...................................................................... 170 Tablo 3. 11: Alışılmışın Dışına Çıkmak Tehlikeleri De Getirir............................................ 171 Tablo 3. 12: Sağduyuya Kulak Vermek Düzenlemelerden Önemlidir ................................. 172 Tablo 3. 13: Kurum Đçi Çatışmalar Mutlaka Engellenmelidir............................................... 173 Tablo 3. 14: Hem Otoriter Hem Babacan Olunmalıdır ........................................................ 174 Tablo 3. 15: Güçlü Đnsanların Desteğini Almak Gereklidir ................................................. 175 Tablo 3. 16: Đnsan Đlişkilerinde Becerikli Olmak Uzmanlıktan Önemlidir........................... 176 Tablo 3. 17: Üst Yöneticilerin Haklı Bulunma Đhtimali Yüksektir ...................................... 177 vii Tablo 3. 18: Sosyal Mekanlar Statülere Göre Düzenlenmelidir............................................ 177 Tablo 3. 19: Talimata Uyulması Konusundaki Israrın Önemi .............................................. 179 Tablo 3. 20: Personele Her Zaman Đkinci Bir Şans Verilmeli.............................................. 180 Tablo 3. 21: Her Zaman Son Sözü Ben Söylemeliyim ......................................................... 180 Tablo 3. 22: En Önemli Duygulardan Biri Vefadır............................................................... 181 Tablo 3. 23: Personeli Sürekli Denetim Altında Tutmak Gerekir......................................... 182 Tablo 3. 24: Đnsanlara Hep Sevgiyle Yaklaşmalıdır.............................................................. 182 Tablo 3. 25: Eleman Seçiminde Tanışmış Olmak Önemlidir ............................................... 184 Tablo 3. 26: Toplum Đçin Fedakarlıkta Bulunulabilmelidir .................................................. 184 Tablo 3. 27: Beraber Hareket Etmek Akılcıdır ..................................................................... 185 Tablo 3. 28: Kurumun Başarısını Personelin Başarıları Belirler........................................... 186 Tablo 3. 29: Sosyal Davranışlar Kişisel Đhtiyaçlara Göre Belirlenmelidir............................ 186 Tablo 3. 30: Başarı, Maliyet Ve Fayda Hesaplamalarına Bağlıdır ....................................... 187 Tablo 3. 31: Hizmet Kapasitesini Artırmaya Yönelik Hedefler............................................ 190 Tablo 3. 32: Kamu Hizmetlerinden Faydalananların Sayısını Artırma................................. 192 Tablo 3. 33: Sunabilecek Yeni Hizmet Türlerine Đlişkin Hedefler ....................................... 193 Tablo 3. 34: Sunulan Hizmet Maliyetlerini Azaltma Hedefleri ............................................ 194 Tablo 3. 35: Ödeneklerin Kısa Sürede Hizmete Dönüştürülmesi ......................................... 195 Tablo 3. 36: Geribildirimi Artırma Hedefleri........................................................................ 196 Tablo 3. 37: Vatandaş Memnuniyeti/ Maliyet Oranını Artırma Hedefleri........................... 197 Tablo 3. 38: Hizmet Edilen Vatandaş Sayısını Koruma Hedefleri ....................................... 198 Tablo 3. 39: Hizmet Talep Eden Vatandaş Sayısındaki Artışın Ortalama Maliyetini Azaltma Hedefleri................................................................................................................................. 199 Tablo 3. 40: Sunulan Hizmeti Sıklaştırma ve Devamlılığını Sağlama Hedeflerinin Belirginliği ................................................................................................................................................ 200 Tablo 3. 41: Hizmeti Ulaştırma Süresini Kısaltma Hedefleri ............................................... 201 Tablo 3. 42: Hizmetlerdeki Hata Oranını Azaltma Hedefleri ............................................... 202 Tablo 3. 43: Hizmet Đçin Gerekli Hazırlıkların Eksiksiz Olmasına Đlişkin Hedefler ............ 202 Tablo 3. 44: Hizmetten Memnun Olmayanların Sayısını Belirleme Hedefi ......................... 203 Tablo 3. 45: Vatandaş Memnuniyetini Artırmaya Đlişkin Hedefler ...................................... 204 Tablo 3. 46: Çalışan Memnuniyetini Artırmaya Đlişkin Hedefler ......................................... 205 Tablo 3. 47: Personel Devrini Azaltma Hedefleri ................................................................. 206 Tablo 3. 48: Vatandaş ile Muhatap Olan Personelin Đletişim Bilgisini Artırma Hedefleri ... 207 Tablo 3. 49: Vatandaş Bilgi Stokunun Güvenilirliğini Artırma Hedefleri............................ 208 viii Tablo 3. 50: Personel Öneri Sistemini Geliştirme Hedefleri................................................. 209 Tablo 3. 51: Önerileri Uygulamaya Koyma Eğilimini Artırma Hedefleri ........................... 210 Tablo 3. 52: Personel Ödüllendirme Sistemini Geliştirme Hedefleri ................................... 211 Tablo 3. 53: Belirsizlikten Kaçınma ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki ....... 212 Tablo 3. 54: Belirsizlikten Kaçınma ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare ....... 212 Tablo 3. 55: Güç Mesafesi ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki ....................... 213 Tablo 3. 56: Güç Mesafesi ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare ...................... 214 Tablo 3. 57: Dişilik ve Erillik ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki................... 215 Tablo 3. 58: Dişilik ve Erillik ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare ................. 215 Tablo 3. 59: Bireycilik-Toplumsalcılık ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki .... 216 Tablo 3. 60: Bireycilik-Toplumsalcılık ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare... 217 Tablo 3. 61: Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Korelasyonlar ......................................................................................................................... 218 ix ŞEKĐLLER LĐSTESĐ Şekil 1. 1: Stratejik Liderlik..................................................................................................... 24 Şekil 1. 2: SWOT Analizinde Temel Unsurlar ........................................................................ 33 Şekil 1. 3: Kurum Karnesi Boyutlarının Karşılıklı Đlişkileri. .................................................. 70 Şekil 1. 4: Kurum Karnesi Tekniğinin Stratejik Çerçevenin Belirlenmesi Amacıyla Kullanılması……………………………………………………………………………… 85 Şekil 1. 5: Kurum Karnesinde Neden Sonuç Đlişkisi ............................................................... 86 Şekil 2. 1 : Đnsan Aklının Programlanmasının Üç Seviyesi..................................................... 97 Şekil 2. 2: Kurum Kültürünün Oluşumuna Katkı Sağlayan Belirleyiciler ............................ 118 Şekil 2. 3 : Goffee ve Jones’un Kültür Ekseni....................................................................... 132 Şekil 2. 4 : Schwarz'in Kurum Kültürü Simgeleri Gruplaması.............................................. 144 x KISALTMALAR α A.A.O. AEP BEPER Bkz : Alfa Değeri : Aritmetik Ağırlıklı Ortalama : Acil Eylem Planı : Belediyelerde Performans Ölçümü : Bakınız Çev. : Çeviren DMK : Devlet Memurları Kanunu Ed. : Editör GZFT : Güçlü, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler ĐĐB ĐĐK KHGB MĐA p r RG S. s SYDV SWOT TBMM TCK TĐD TODAĐE vb : Đçişleri Bakanlığı : Đl Đdaresi Kanunu : Köylere Hizmet Götürme Birliği : Mülki Đdare Amiri, Mülki Đdare Amirliği :page : Korelasyon Katsayısı. : Resmi Gazete : Sayı : Sayfa : Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Vakfı : Strenght,Weaknesses, Opportunities, Threats : Türkiye Büyük Millet Meclisi : Türk Ceza Kanunu : Türk Đdareciler Derneği : Türkiye ve Orta Doğu Amme Đdaresi Enstitüsü : ve benzeri YÖK : Yüksek Öğretim Kurumu xi ÖZET: Kurum karnesi, özel sektör firmaları, kamu kurumları ve kar amacı olmayan organizasyonların performansını ölçen, çağdaş, çok boyutlu stratejik yönetim perspektifli bir ölçüm metodudur. Kurum kültürü ise çalışanların kurumsal amaç ve hedeflerin gerçekleşmesine ve kurumsal bağlılığa katkı sağlayan bir faktör olup bu faktörün kurum karnesi ile olan ilişkisini Mülki Đdare Amirliği mesleği üzerinde araştırılması çalışmanın temelini oluşturmaktadır. Mülki Đdare Amirliği mesleği, temelleri cumhuriyet öncesi döneme dayanan köklü bir kurum olup Kurum karnesinin Mülki Đdare Amirliği mesleğinde uygulanmasında, Mülki Amirlerin kurum kültürleri (Kurum kültürünün boyutları) ile kurum karnesi performans sistemi arasında bağlantı olacağı varsayımı ile araştırma yapılmıştır. Türkiye’de Mülki Đdare Amirleri üzerinde yapılan araştırma bulgularına göre Mülki amirlerin belirsizlikten kaçınma, yüksek risk almama gibi kurumsal kültür eğilimleri ile kurum karnesi ortalaması arasında anlamlı bir ilişkinin bulunmadığı, Güç mesafesine ait soruların kurumsal karne algısı ile ilişkisi değerlendirildiğinde Mülki idare amirlerinin güç mesafesi değerlendirmelerinin kurumsal karne algıları ile bağlantılı olmadığı, Yönetim ve kontrol unsurları bakımından eril, toplumsal değerler bakımından dişil bir kültüre sahip olan mülki idare amirliğinin bu boyuta göre kültürel yapıları kurum karnesi algılarını etkilemediği, Genel olarak toplumsalcı bir kültüre sahip olduğu belirlenen mülki idare amirliğinin kurum karnesi algıları ile bağlantılı olduğu anlaşılmaktadır. Anahtar Kelimeler: Kurum Karnesi, Kurum Kültürü, Mülki Đdare Amirliği ABSTRACT Balanced scorecard is a measurement system used extensively in business, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization; aiming to monitor performance against strategic goals. On the other hand, organizational culture is one of the primary factors that play an important role in achievement of organization goals. In this study, the relationship between the organizational culture and balanced scorecard is analyzed and research is conducted on governors and sub governors with the assumption that there is a meaningful relationship between two. According to the research findings, there is not a statistically meaningful relationship between the cultural dimensions of public governorship such as uncertainty avoidance, low risk tolerance and the balanced scorecard values. Beside it, it is founded that a meaningful relationship between the power distance of governors and sub governors and their perception about balanced scorecard does not exist. Consequently, cultural components of public governorship that can be defined as masculin in terms of managerial issues and as feminin in terms of societal values do not have an effect on balanced scorecard. Keywords: Balanced Scorecard, Organizational Culture, Governors and Sub Governors 1 GĐRĐŞ Kurumlar mal ve hizmet üretmek için oluşturulmuş bir organizasyondur. Bir organizasyonun kendisi için belirlenen amaçların gerçekleştirilebilmesi, insan unsurunun fiziksel ve düşünsel düzeyde katılımını gerektirir. Kurumlarda mal ve hizmet üretimi yapabilmek için insan dışında diğer faktörlere de ihtiyaç vardır. Bu faktörleri birbirleriyle ilişkili kısımlardan oluşan uyumlu bir bütün haline getirmek, diğer bir ifadeyle bir sistem kurmak yine insanın varlığı ile mümkündür. Diğer taraftan kurumun ürettiği mal ve hizmetleri tüketen de insandır. Yani kurumlar insanlar tarafından meydana getirilmenin ve onlar tarafından çalıştırılıyor olmasının ötesinde yine insanlar için ve insanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulurlar. Bu nedenle kurumlar verimli ve etkili çalışabilmek için bir yandan “doğru işi” yaparken, diğer yandan “işini doğru” yapmaya çalışmalıdır1. Ancak rekabetin yoğunlaşmasına neden olan ve “Ekonomik parçalanmışlığın şekillendirdiği bir bütün tablosu” olarak tanımlanan küreselleşme2 hem zengin hem de gelişmekte olan ülkelerin firmaları ve kurumları için bu hedefin gerçekleştirilmesi açısından önemli problemlere neden olmaktadır.3 Bilgi toplumuna geçiş ve küreselleşmenin meydana getirdiği değişim sürecinde tüm örgütler kendilerini bir anda küresel belirleyiciler tarafından çizilen bir rota üzerinde hareket etme zorunluluğu içinde bulmuşlardır. Son yıllarda yapılan çalışmalarda kurumların faaliyetlerini sürdürmeleri için bir stratejiye sahip olmaları gerektiği üzerinde durulmaktadır. Bu gereklilik “stratejik yönetim” olgusunu gündeme getirmektedir. Stratejik yönetim; çevrenin analiz edilmesi, işletmenin kendi imkân ve kabiliyetlerini belirlemesi ve işletmenin amaçlarının gerçekleştirilmesi için ikisi arasında en uygun hareket tarzının seçilmesi ve uygulanması sürecidir. Stratejik yönetimin birinci safhasında tepe yönetimi tarafından yapılan, amaçlar doğrultusunda çevre analizi, organizasyonun değerlemesi, alternatif stratejilerin incelenmesi ve uygun stratejinin seçimi çalışmaları yer alır. Şirket stratejilerini eyleme dönüştürmenin çeşitli yöntemleri bulunmaktadır. Bu yöntemlerden birisi de “kurum karnesidir”. Kurum karnesi üst düzey yöneticilere işlerini hızlı ve kapsamlı bir şekilde görme olanağı sağlayan bir dizi ölçümdür. Yapılmış olan çalışmaların ve alınan önlemlerin sonuçlarını gösteren finansal ölçümlerin yanı sıra müşteri tatmini, iç süreçler, kuruluşun yenilenme ve iyileşme çalışmalarına ilişkin operasyonel ölçümleri de kapsar ki 1 Öznur Yüksel, 1998, Đnsan Kaynakları Yönetimi, Đkinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, s.1. M.Ali Dulupçu, 2001, Küresel Rekabet Gücü, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, s.3. 3 Sakura Kojima and Raphael Kaplinsky, “The Use of the Production Index in Explaning the Transition to Global Competitivenes: the Auto Compenents Sector in South Africa”, Technovation, Available online:27 August 2003,s:19–313 2 2 bu operasyonel ölçümler gelecekteki finansal performansı etkileyecek unsurlardır4. Bir kurumsal performans yönetim sistemi olan kurum karnesi şirket performansını sürekli izlemeye ve zamanında gerekli yerlere müdahale etmeye olanak sağlamaktadır. Şirket yönetimi için adeta bir kokpit ortamı yaratılır ve bu sistem göstergeleri anında iyi, kötü, yolunda gidiyor şeklinde derecelendirir5. Kurum karnesindeki “Balanced” yani “dengelenmiş” sözcüğü, örgütün uzun ve kısa dönemdeki amaçları, finansal ve finansal olmayan ölçüleri, performansının ardıl ve öncül göstergeleri ile örgüt içi ve örgüt dışı performans boyutlan arasında oluşturduğu dengeyi ifade etmektedir. Bu denge arayışı aslında, geleneksel ölçüm ve yönetim sistemlerinde görülen eksikliklerin giderilmesine yönelik bir çabadır. Bu çaba sonucunda kurum stratejisi eyleme dönüştürürken göz önünde bulundurulması gereken çok sayıda faktör bulunmaktadır. Strateji ile etkileşim halinde bulunan faktörlerden birisi de “kurum kültürüdür”. Örgütlerin belirlemiş oldukları stratejiler, o örgütlerin kültürlerinin yansımalarıdır. Strateji belirlenirken, kurum kültürü ile kurum stratejisi arasındaki uyum önemlidir. Bu uyum yüksek ise, yüksek bir performansın alt yapısını oluşturmakta, düşük ise, performansı olumsuz etkilemektedir. Kurum kültürü ile strateji arasındaki uyum; “kurum dışı kültürel uyum” ve “iç kültürel uyum” olmak üzere iki farklı boyutta incelenmektedir6. Bir engel ya da destekçi olduğu düşünülen kültürel değerlerin ölçümü ağırlıklı olarak çalışan anketlerinden beslenir. Kurum karnesinin güzelliği ve aynı zamanda da karmaşıklığı, ölçümün kültür gibi bir bakıma muğlâk olan kavramın daha kesin biçimde tanımlamaya mecbur etmesinden kaynaklanır7. Kamu sektörü ve kar amacı gütmeyen kuruluşlarda değer üretimi çerçevesi, özel sektör çerçevesine benzemektedir ancak arada önemli bir kaç fark bulunmaktadır. Öncelikle kamusal ve kar amacı gütmeyen kuruluşların nihai başarı tanımları, misyonlarını gerçekleştirmede gösterdikleri performanstır. Özel sektör kuruluşlarının, sektörlerinden bağımsız “hissedar değerini artırmak” gibi homojen bir finansal perspektifleri vardır. Buna karşın kamusal ve kar amacı gütmeyen kuruluşların geniş ve çok yönlü bir misyon kümeleri vardır ve bu nedenle en önemli amaçlarını farklı tanımlamaları gerekmektedir. 4 Robert.S. Kaplan David .P. Norton (2007), Balanced Scorecard Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Çeviren., Serra Egeli, sistem yayıncılık,Đstanbul, s. 12 5 Veysel Ağca, Erhan, Tuncer, (2006), "Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması”, Afyon Kocatepe Üniversitesi iktisadi ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi, cilt 8, S. 1, , S.173-193. 6 Mazlum Çelik, “Örgüt Kültürü ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Bir Uygulama”, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Đşletme Anabilim Dalı, Erzurum–2007, s.22–26 7 Robert S. Kaplan, David P. Norton, (2006), Strateji Haritaları, Gayri Maddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek, Çeviri, Çeviren:Şeyda Öztürk, Alfa Basım Yayım Dağıtım, Đstanbul, s.285-286. 3 Nihai başarı tanımları misyonlarını gerçekleştirmek olan kamusal ve kar amacı gütmeyen kuruluşlardan birisi de; “Mülki Đdare Amirliğidir”. Mülki Đdare Amirliği; Ülke topraklarında yönetsel amaçlarla oluşturulmuş il, ilçe yönetim birimlerinin, merkezin ajanları eliyle yönetilmesi eylemi ile bu yönetim faaliyetine ilişkin mevzuat ve bunu gerçekleştiren personelden oluşan yönetim küresi olarak tanımlanmaktadır8. Mülki idare amirlerinin statüsünü belirleyen temel etmen “devletin işlev alanı”nın niteliğidir. Toplumun, tarihi birikimin sonucu olarak mülki idare amirlerine bakışı diğer mesleklerin üyelerine göre oldukça farklı olmuştur. Toplum, mülki idare amirlerinin şahsında devleti, otoriteyi, kanunların uygulayıcısını ve ayrıca, sorunların çözücüsü ve sıkıntı çekildiğinde çare bulmak üzere başvurulan kişiyi görmektedir. Mülki idare amirinin toplumsal rolünün, modernleşmenin ve kalkınmanın önderi olduğu dönem ile özdeşleşen bu tanımların bugün de büyük ölçüde geçerli olduğu söylenebilir. Ayrıca mülki idareler ağırlıklı olarak geniş bir işbirliğine dayanan hizmet üretimi, yüksek sermaye ihtiyacı, hizmet stoklama imkânının bulunmaması, diğer sektörlerle ve kurumlarla doğrudan ilişkili olması ve içinde bulundukları çevre nedeniyle değişimle karşı karşıya kalmak gibi özelliklere sahiptirler. Bu nedenle kaynakların etkili ve verimli kullanılabilmesi için düzenli performans değerlendirme çalışmaları yapmaları gerekmektedir. Yurdun tüm yüzeyine yayılmış olan kamu hizmetleri ve planlı döneme geçildikten sonra Ulusal Kalkınma Planı ile bu plan uyarınca hazırlanan yıllık programlarda mülki idare amirlerine çok çeşitli görev, yetki ve sorumluluklar verilmiştir. Böylece mülki idare amirlerinin görevleri geleneksel alandan ekonomik, sosyal ve kültürel alanlara doğru genişleme göstermiş, planlama araçlarının oluşturulması ve kullanımında bir başka deyişle tümüyle kalkınma sürecinde önemli bir yer edinmelerine yol açmıştır9. Bu gidişe paralel olarak mülki idare amirleri her ne kadar birlikler, şirketler ve vakıflar aracılığıyla önemli etkinlikler içinde olsalar bile onlar için eğitim, sağlık, güvenlik gibi klasik görevlerine ilişkin eşgüdüm ve denetim alanındaki işlevlerin her zaman ön planda olduğu söylenebilir. Özellikle son dönemde “doğrudan yatırım yapan değil, yatırım yapılması için gerekli hukuki ve ekonomik alt yapılan oluşturan kişi olması” yönündeki istemlerin daha da arttığı görülmektedir. Bu bağlamda değerlendirdiğimizde, mülki yönetim sisteminin varlık nedenlerinden biri taşrada genel yönetim adına yürütülecek kamu hizmetlerinin etkili ve verimli bir biçimde sunulmasını sağlamak, il ve ilçede bulunan kamu personeli ve kamu 8 9 Ömer Bozkurt, Turgay Ergun, (1998), Kamu Yönetimi Sözlüğü ,TODAĐE Yayını, No:283, Ankara. Ö. Faruk Günay, (1999), Vali Atamalarına Đlişkin Yeni Bir Model Sivas: Özemek Matbaası, , s. 23 4 kaynaklarının bu amaç doğrultusunda kullanılmasını sağlamak, il ve ilçede bulunan kamu kurum ve kuruluşları arasında eşgüdüm ve uyumu sağlamaktır. Đl Özel Đdareleri, Köy Birlikleri ve kamuya ilişkin genel harcamalarda etkinlik, verimlilik ve kalite artışı, toplumsal zaruretin yanı sıra hukuki bir zorunluluktur. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 5302 sayılı Đl Özel Đdaresi Kanunu ile valilere bu alanda zorunluluk getirilmektedir. Bunun yanı sıra 5302 Sayılı Đl Özel Đdaresi Kanunu ile 5355 Sayılı Mahalli Đdare Birlikleri kanununda bu konuya ilişkin hükümler bulunmaktadır. Kamu yönetimi alanında son yıllarda önem kazanan konulardan birisi de şeffaflık ve hesap verilebilirliktir. Gizlilik, bürokrasinin doğasında vardır. Oysa demokratik kültürün gelişmesi ve kamu yönetiminde yeni gelişmeler, şeffaflığı ve kamu yönetiminin yönetilenlere hesap verebilmesini esas almaktadır. Çalışma 3 ana bölümden oluşmaktadır; birinci ve ikinci bölüm konuyla ilgili teorik çerçevedir. Kurum karnesi başlıklı birinci bölümde strateji kavramı ve stratejik yönetim tanımlanarak, stratejik yönetimin kontrol araçları olan değişik ölçüm teknikleri açıklanmış, performans yönetimi kavramı açıklanarak Türkiye’de performans yönetiminin uygulamadaki yeri belirlenmiştir. Bu açıklamalar doğrultusunda Mülki Đdare Amirliğinde performans ölçümünün gereği belirlenmiştir. Kurum karnesi kavramı tüm boyutları ile ele alınarak anlatılmış, teorik kapsamda kamu kurumları ve Mülki Đdarede kurum karnesinin uygulanabilirliği irdelenmiştir. Đkinci bölümde kurum kültürü kavramı ele alınmıştır. Kültürün tanımı benzer kavramlarla ilişkisi ile kurum kültürü konusunda genel kabul görmüş modellerin açıklanması yapılmıştır. Üçüncü bölüm tezimizin uygulama bölümünü oluşturmaktadır. Bu bölümde Mülki Đdare Amirliği mesleğinin içinde bulunan Valiler, Vali Yardımcıları, Kaymakamlar ve Hukuk Đşleri Müdürleri gibi mesleğin “sahasında” bulunan çalışanlar yanı sıra, “karargah ve denetim hizmetlerini” veren Bakanlık birimlerinde çalışan, Daire Başkanları, Daire Başkan Yardımcıları, Şube Müdürleri, Hukuk Müşavirleri ve Mülkiye Müfettişlerine yönelik anket uygulamamızın sonuçları değerlendirilmiştir. Türkiye’de kurum karnesi algısı ve kurum kültürü ilişkisi üzerine hazırlanmış bir akademik çalışmaya YÖK tez veri tabanında yapmış olduğumuz araştırmalar ve diğer yayınlar içerinde rastlanmamıştır. Araştırma bu yönü ile alanında özgün bir nitelik taşımaktadır. Türkiye’de kurum karnesinin Mülki idarede Amasya Valiliğince uygulandığı yapmış olduğumuz anket çalışması sırasında öğrenilmiş ancak çalışmanın içeriğine ve sonuçlarına ulaşmak mümkün olmamıştır. 5 BĐRĐNCĐ BÖLÜM STRATEJĐK YÖNETĐMĐN PERFORMANS ÖLÇÜM ARACI OLARAK KURUM KARNESĐ 1.1. STRATEJĐ KAVRAMI VE STRATEJĐK YÖNETĐM Türk kamu yönetiminde strateji ve stratejik yönetim kavramlarının kullanımı oldukça yenidir. Etkinlik ve verimlilik eksikliği, Türk kamu yönetimini arayışlara itmiş ve stratejik yönetim, etkinliği ve verimliliği artırıcı bir araç olarak görülmüştür. Bu çerçevede, içinde performans yönetimi, açıklık, stratejik yönetim gibi kavramların geçtiği, kamu yönetimini ilgilendiren kanunların sayısı da giderek artmaktadır. 10.12.2003 tarihinde kabul edilen 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”nda Stratejik Plan: “Kamu Đdarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan”10 olarak tanımlanmıştır. Kanunda kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin vizyon ve misyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir. Kamu yönetiminde yeniden yapılanma çerçevesinde kabul edilen kanunlar ile Stratejik Yönetime dayalı bir performans yönetimine yönelmiş bir kamu yönetimi sisteminin kurulmaya başlanıldığı ve kamu yönetiminin de artık özel sektörlerin çoklukla yararlandığı Đşletme bilimin ilke ve ölçülerinden yararlanmaya başlanıldığı görülmektedir. 1.1.1. Strateji Kavramı ve Kapsamı Türkçede kelime anlamı itibariyle “sevk etme, yöneltme, sürme, gönderme, götürme ve gütme” anlamlarında kullanılmakta olan strateji, literatürde iki farklı kaynağa dayanmaktadır. Bu kaynakların ilki Latince yol, çizgi veya nehir yatağı anlamına gelen “stratum” kavramı, diğeri ise eski Yunanlı General Strategos’un bilgi ve sanatına belirtmek için kullanılan “Strategos” olduğu sanılmaktadır. Bu nedenle strateji kavramı; yüzyıllar 10 Devlet Planlama Teşkilatı, Haziran–2006, Kamu Đdareleri Đçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT Yayını. 6 boyunca askeri bir kavram olarak kullanılmış, işletme ve diğer bilim dallarının literatürlerine ise askeri literatürden gelmiştir.11 Askeri bir kavram olarak strateji; bir savaşta mevcut kaynaklan en etkili ve ekonomik biçimde kullanılması (en az kayıp, gider ve zarara), düşmanın ne yapabileceğinin veya ne yapamayacağının belirlemesi ve orduların sonuca gitmek için girişecekleri harekât ve faaliyetlerin planlanması ve uygulanması sanatı olarak tanımlanmaktadır.12 Strateji kavramının Türkçe karşılığı olarak kullanılan "Sevk-ül Ceyş" de doğrudan doğruya askeri harekâtla ilgili askeri çağrışımları ağır basıyor ise de iktisadi, siyasi ve kültürel bütün süreçleri kapsadığı bilinmektedir.13TDK’nın Türkçe Sözlüğünde “Bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı"14 ve “bir alanda istenilen sonuca ulaşmak için uygulanabilecek temel yönetim usulleri ve takip edilecek yolların bütünü"15 olarak ifade edilmektedir. Günümüzde strateji sadece askeri alanda değil, ekonomiden politikaya değin birçok farklı alanda kullanılmaktadır. Sözcüğün bugünkü kullanımı ise, en temel düzeyde, belirlenen hedeflere ulaşmak için şekillendirilmiş yol olarak ifade edilebilir. Günümüzde her türlü siyasi ve ekonomik faaliyetler toplumun refahına, talep ve beklentilerine yöneldiği için stratejinin bugünkü alanı psikolojik, sosyal, iktisadi, ideolojik ve yönetim konularını da kapsamaktadır.16 Dolayısıyla başlangıçta askeri alanda strateji geliştirmede kullanılan ilkeler, yaşanan değişim ve küreselleşmenin etkisiyle bütün örgütler için kullanılması ihtiyaç haline gelmiştir. Çünkü söz konusu ilkeler; ileriye dönük politikalar üretebilme, örgütün güçlerini birleştirerek amaç ve araç uygunluğunu sağlayabilme ve bu güçleri etkin kullanabilme, esnek ve tedbirli olma ve gevre ile uyumlu olma gibi bir takım anlayışları içermektedir.17 Nihayet, giderek gelişen ve büyüyen işletmeler içinde bulundukları sorunlara çözüm bulabilmek, rekabet edebilmek ya da en büyük olabilmek amacıyla strateji kavramını yönetim anlayışlarının “kilit taşı" olarak 11 Erol Eren, (2002), Đşletmelerde Stratejik Yönetim ve işletme Politikası: Beta Basım Yayım Dağıtım, Đstanbul, s.1. 12 Hayri, Ülgen, & S. Kadri Mirze, (2006), Đşletmelerde Stratejik Yönetim. 3. Baskı. Đstanbul: Literatür Yayınlan. S.43 13 Mustafa, Özel, (1998), Liderlik Sanatı, Đz Yayıncılık, Đstanbul. s. 45 14 Türk Dil Kurumu. Türkçe Sözlük. http://www.tdk.gov.tr/TR/SozBul.aspx7F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF05 A79F75456518CA Erişim Tarihi (11.06.2010) 15 D. Mehmet Doğan, (2003), Doğan Büyük Türkçe Sözlük, 2. Baskı, Vadi Yayınlan, Ankara. s. 1202 16 Nezahat, Güçlü, (2003), “Stratejik Yönetim”, Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 2, s. 66 17 Đsmail Bircan, (2002), “Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon”, Planlama Dergisi, 42. Yıl Özel Sayısı, DPT, Ankara, s. 11–19 7 benimsemişlerdir. 1970’lerde başlayan bu süreç, rekabetin de etkisiyle işletme yönetiminin her alanının strateji kavramıyla anılır olmasına neden olmuştur. Başlangıçta askeri alanda kullanılan bu kavram, zaman içinde Kamu sektöründen özel sektöre, siyasetten ekonomiye, uluslararası ilişkilerden çevre politikalarına, gündelik faaliyetlerden uzun dönemli projelere kadar birçok alanda kullanılmaya başlanmıştır. Kullanılış biçimine ve amacına göre de farklı anlamlar ve içerik kazanmıştır. Günümüzde özel sektörde işletme yönetimi alanında işletmenin rekabet edebilirliği, gelecek yönelimli düşünmesi, temel yetkinlikleri ve örgütün tüm birimleri arasındaki görev ayrımı ve eşgüdümünü ifade eden bütüncül boyut açısından ele alınarak kullanıldığı gibi yönetim bilimi alanında yoğunlukla kullanıldığını görmekteyiz. Alfred Chandler stratejiyi “bir işletmenin uzun vadeli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisi ve eylem tarzının tespitidir18 şeklinde tanımlayarak stratejinin gelecek yönelimli boyutunu vurgulamaktadır. Mintzberg’e göre strateji; “işletme misyonunu ileriye götürme, dışsal ve içsel güçler ışığında örgüt için amaçlar belirleyen, örgütün amaçlarına ulaşmasında özel politikalar saptama ve örgütün temel hedefleri ve amaçlarının başarılabilmesi için bunları en uygun biçimde uygulamaya geçirme sürecidir”19 Mintzberg’in strateji tanımı da kapsamlı olmakla birlikte, stratejinin rekabet ve bütüncül boyutlarını eksik bırakarak diğer boyutlarına işaret etmiştir. Ansoff’a göre, strateji ileride meydana gelebilecek tüm durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan kararların tümüdür ve stratejiler; kontrollü, bilinçli bir biçimsel planlama sürecinin, birbirinden ayrı adımlara bölünmesiyle ve adımların her biri kontrol listeleri ile detaylanarak ve tekniklerle desteklenerek geliştirilirler. Bu süreçten stratejiler tam olarak geliştirilmiş olarak çıkarlar ve ilan edildikten sonra hedeflere, programlara ve örgüt planlarına ayrıntılı bir özen gösterilerek yürürlüğe konmaları gerekir.20 Strateji, organizasyon ile içinde bulunduğu çevre ile arasındaki doğru bağlantının kurulması olarak da tanımlanabilir. Strateji, şirketin bütünsel anlamdaki iskeletini teşkil eden, uzun vadeli ve değişken kısa vadeli kararlardan oluşan bir esnek yapı ve aynı 18 Mehmet Barca, (2002), “Stratejik Açı: Stratejik Düşünme Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği”, Editörler: Dalay, Đsmail, Remzi Altunışık ve Recai Coşkun, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınlan, Adapazarı s. 26, 19 Sema Yıldırım Becerikli, (2000), “Stratejik Yönetim Planlaması: 2000’li Yıllarda Đşletmeler Đçin Yeni Bir Açılım”, Amme Đdaresi Dergisi, Cilt: 33, Sayı: 3, Eylül, s. 97-109. 20 F. Sarvan, D. Ancı, J. Özen, B. Özdemir, E. T. Đçigen (2003), “On Stratejik Yönetim Okulu: Biçimleşme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi”, http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/sayi06/09Sarvan.pdf Erişim Tarihi 21.08.2008 8 zamanda da geleceğe karşı öngörü sağlayan bir yol haritasıdır.21 En basit tanımıyla strateji; “bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar” anlamında kullanılmaktadır.22 Görüldüğü gibi strateji kavramıyla ilgili tanımlar stratejinin üç farklı fakat birbiriyle ilişkili olan üç boyutunu göz önüne sermektedir. Diğer taraftan son dört tanım, yukarıda da değinildiği gibi stratejinin önemli ve verilmesinde aciliyet iktiza eden kararlar olduğunu ifade etmektedir. Bunun yanında, yapılan strateji tanımlarından örgütlerin niçin strateji belirledikleri ya da strateji belirlemek zorunda oldukları anlaşılmaktadır. Şöyle ki; tanımlarda, örgütün performansından bahsedilerek bunu gerçekleştirebilmek için eldeki kaynakların en iyi şekilde değerlendirilmesinden, faaliyet yürüttüğü çevrede var olabilmesi için diğer örgütlerle rekabet etmesi gerektiği ve bunları günü birlik olarak değil geleceğe yönelik bir şekilde uzun vadeli hedef belirleyerek yapması gerektiği sonucu çıkmaktadır. Yukarıdaki tanımlar ışığında kamu kuruluşları açısından strateji; kamu kuruluşlarının varlık nedenlerini göz önünde bulundurarak belirledikleri vizyon ve misyonları doğrultusunda eldeki mevcut kaynaklan ile uzun vadeli amaç ve hedefler belirlemeleri ve örgütlerini bu amaç ve hedefler etrafında bütünleştirerek kendileri ile aynı ya da benzer işlevleri yerine getiren diğer kamu kuruluşları ile rekabet edercesine çaba göstermelerini ifade etmektedir. Stratejinin, organizasyonun çevresiyle ilişki kuran, uzun vadeli amaçları belirleyen, amaçlara ulaşabilmek için atılması gereken adımlan belirleyen, örgütsel düzenlemeyi ve kaynak tahsisini sağlayan faaliyetler bütünü olduğundan hareketle stratejinin hem planlama hem de eylem yönünün bulunduğu da ifade edilmektedir.23 Strateji kavramına niteliği ve kapsamı açısından bakıldığında stratejinin amaç değil bir araç olduğu ortaya çıkmaktadır. Başarılı stratejiler için belirlenen amaçlara ulaşmak belirli bir plan dâhilinde olmaktadır. Dolayısıyla strateji amaç ile plan arasında bulunan araçtır. Stratejiler ayrıntılı eylem planları değil, tutarlı bir yön tutturulmasını, değişmekte olan şartlara esneklikle uyum sağlanmasını mümkün kılan programlardır. Daha farklıyı meydana getirebilmek için hem strateji oluşum sürecine hem de liderlik konusuna farklı yaklaşmak gerekmektedir.24 Öncelikle strateji oluşum sürecinde yeterince demokratik davranabilmek üst düzey yöneticilerin ve örgütün yararına olacaktır. Liderlik konusunda 21 Özlem, Đpekgil Doğan, ve E. Deniz Eriş (2000), “Stratejik Toplam Kalite Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 2, s. 110–125. 22 Coşkun Can Aktan (2005b), “Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim”, TÜGĐAD Yayını, Đstanbul. http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplam-kalite/aktan-stratejik yonetim.pdf Erişim Tarihi 21.08.2009 23 H. Bahadır, Akın, & Sevcan Güleç (2003), “Belediyelerde Stratejik Planlamanın Gerçekleştirilebilirliği ve Karaman Belediyesi’nde Gerçekleştirilen Bir Analiz”, “Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi”, TODAĐE, Yayın No: 319, s. 429–445, Ankara. 24 Arman Kırım, (2001), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Đstanbul. s. 28 9 ise belirlenen stratejiyi tamamen benimsemiş ve oluşum sürecinde de radikal fikirleriyle katkıda bulunmuş olan liderler seçilmelidir. Alışılmışın dışında sapma gösterenler arasında başarı getiren fikirler ileri görüş olarak tanımlanmaktadır.25 Stratejileri belirleyecek olanların ileri görüşlü, örgüte hâkim, örgüt değerlerini iyi bilen ve benimseyen ve daha farklıyı yapmaya çalışanlar olması gerekmektedir. 1.1.2 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, stratejik planlama kavramı ile bağlantılıdır. Stratejik planlama kavramı, stratejik yönetim kavramından önce ortaya çıkmıştır. Özel sektör kuruluşlarında stratejik planlama uygulamaları 1950’li yıllarda ortaya çıkmıştır. II. Dünya Savaşı sonrasında büyüyen ekonomiler ve görece öngörülebilir hale gelen iş ortamı, firmaların planlı çalışma ve gelecek öngörülerinde bulunma isteğini arttırmıştır. 1960 ve 1970’li yıllarda stratejik planlamanın kullanımı giderek artmış, stratejik planlama örgüt yönetiminin neredeyse vazgeçilmez bir unsuru haline gelmiştir. 1980’li yıllara gelindiğinde ise özel sektörde biçimsel stratejik planlama sistemlerinin yararlılığı tartışılmaya başlamıştır. Stratejik planlamaya getirilen eleştirilerin de sonucunda; toplam kalite yönetimi, kurum karnesi yöntemi gibi yeni geliştirilen modeller stratejik planlama modelinin alternatifi olarak ortaya çıkmıştır. Üzerindeki tartışmalara ve alternatif modellerin varlığına rağmen stratejik planlama en yaygın yönetim modeli olmayı sürdürmeyi başarmıştır. 1980’ler ve sonrasında kamu ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda da yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir. Drucker’ın 1954 tarihli Yönetim Pratikleri (The Practice of Management) adlı kitabında yer alan Amaçlarla Yönetim (Management by Objectives) yaklaşımının Stratejik planlamanın ilk teorik temellerini oluşturduğu söylenebilir. Drucker’a göre, yöneticilerin bütün zamanlarını günlük faaliyetleri sürdürmek için harcamaları, kuruluşun ana amacını gerçekleştirmek üzerine yeterince yoğunlaşılmamasına neden olmaktadır. Ayrıca, amaçların gerçekleştirilmesine yönelebilmek için hedeflerin sadece üst yöneticiler tarafından değil bütün yöneticilerin katılımıyla belirlenmesi ve bu amaç ve hedeflere ne derecede ulaşıldığı izlenerek kuruluşun ana amacından uzaklaşmamasının sağlanması gerekir. 1960’lı yıllarda Chandler ve Ansoff’un çalışmaları strateji kavramını işletme yazınına yerleştirmiştir. Ansoff stratejik planlama için adım adım uygulanabilecek bir model 25 Đsmail Bircan, (2003), “Kamuda Stratejik Yönetim ve AB Politikaları", Editörler: Gümüşsuyu, Çağdaş, Filiz Kartal, Erkan Tural ve Yasemin Yıldırım, “Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi”, TODAĐE, s. 16 10 geliştirmiştir.26 1970’ler ve sonrasında, Ansoff’un modeli dışında çok sayıda stratejik planlama modeli ortaya çıkmıştır. Bu modeller önemli farklar göstermemekte, detaylarda birbirlerinden ayrılmaktadırlar.27 Stratejik yönetim kavramı ilk olarak Ansoff tarafından yönetim literatürüne kazandırılmıştır. Bu nedenle stratejik planlamaya göre daha yeni bir kavramdır. Stratejik yönetim, örgütü hedeflerine ulaştırabilmek için verilen kararların formülasyonu, uygulanması ve değerlendirilmesi bilimi ve sanatı olarak tanımlanabilir.28 Tanımdan da anlaşılacağı gibi, stratejik yönetim sadece geleceğe yönelik stratejilerin oluşturulmasını değil aynı zamanda bu stratejilerin hayata geçirilmesini ve uygulamanın başarısının kontrol edilmesini de kapsar. Stratejik planlama, stratejik yönetimin ilk aşaması olan formülasyon safhasıdır. Stratejik planlama “bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve bunu niçin yaptığını şekillendiren ve bu sürece rehberlik eden temel karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çalışma” olarak tanımlanabilir.29 Stratejik yönetim ve stratejik planlama kavramları, özellikle uygulamada eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Bunun nedeni, stratejik planlamanın uygulama ve kontrole dair planlamayı da içermesidir. Stratejik planlama ve stratejik yönetim kavramları arasındaki bir fark da terimleri kullanan kesimlerden ortaya çıkmaktadır. Örneğin, akademik çevrede stratejik yönetim daha yaygın bir terim olarak kullanılırken kamu kesiminde stratejik planlama daha fazla kabul görmektedir.30 20. yüzyılın ikinci yansından itibaren işletme literatürüne giren stratejik yönetim, organizasyonu çevresiyle mukayese ederek tanımlar. Dolayısıyla kavram organizasyonu rakiplerinden farklı kılan temel yetenekler ile bu yeteneklerin kendisine sürdürülebilir rekabet avantajı kazandırabilecek biçimde nasıl kullanıldığı ile ilgilidir. Önceleri stratejik planlamanın bir devamı olarak ele alınan stratejik yönetim, 1970’li yıllarda organizasyonun yapılandırılması ile ilişkilendirilmiştir. 1980’li yıllarda Porter ile birlikte rekabeti öne çıkarmış ve beraberinde dış ortamın belirsizliği ve hızlı değişimi dikkate alan yaklaşımlar sunmuştur. 1990’lara gelindiğinde ise stratejik yönetim bilginin kullanılmasını ve bu yolla sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamayı amaçlamıştır. Geçmiş yıllardaki çevre koşullan 21. yüzyıldaki ortama göre göreceli olarak daha durağan ve tahmin edilebilir 26 Ayrıntılı bilgi için bkz. Ansoff, Igor H. (1965). Corporate Strategy New York, NY: McGraw-Hill. Henry Mintzberg, (1989). Mintzberg on Management, Free Press, New York, s. 35 28 Fred R. David , (2001). Strategic Management Concepts. Prentice Hall, NY. S. 5 29 John M. Bryson, (1995), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey-Bass, CA., s.6 30 Graham S. Toft, (2000), “Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management” Handbook of Strategic Management 2.ed. s. 4 Editörler: Jack Rabin; Gerald J. Miller; W. Bartley Hildreth, Marcel Dekker Inc. NY, Basel. 27 11 nitelikteydi. Değişim birçok endüstri dalında doğrusal olarak algılanıyordu. Başlıca rakipler genellikle küresel olanlar değil yerli olanlardı. Örgütler hiyerarşik olarak yapılandırılıyordu ve bu yapı seçim ve terfi uygulamaları ile destekleniyordu. Günümüzde ise; üretilen ürünlerin kısa süre içinde yenilenme ihtiyacı, giderek artan değişim şekli ve oranlan, verilerin artması ve bu verileri kullanılabilir bilgiye dönüştürme ihtiyacı ile ortaya çıkan şartlar, örgütleri zorlu bir rekabetin içine sokmaktadır.31 Söz konusu rekabet yönetim uygulamalarında da sürekli değişimi gerekli kılmaktadır. Son yirmi- yirmi beş yıldır yönetim ve örgüt teorisi alanında sürekli yeni teknikler üretilmektedir. Mucizevî çözümler beklenen yeni teknikler bir süre sonra önemini yitirmekte ve yerine yeni teknikler ortaya atılmaktadır. Stratejik yönetim, örgütün faaliyetlerini çevresiyle uyum içinde sürdürmesine yönelik yönetsel kararlardan oluşur32. Stratejik yönetim; “bir örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlayacak karşılıklı işlevsel kararlan biçimlendirme, uygulama ve değerlendirme sanatı ya da bilimi olarak tanımlanabilir”33 Genel manada geleneksel yönetimle stratejik yönetim birbirinden çok farklı kavramlar değildirler. Stratejik yönetim genel manadaki yönetimin hiyerarşik olarak üst kademelere münhasır hale getirilmiş halidir. Bir organizasyondaki orta kademe çalışanlarının yaptığı yönetime operasyonel yönetim, üst kademedeki yöneticilerin faaliyetlerine de stratejik yönetim denmektedir. Buradaki temel farklılık stratejik yönetimi icra edecek olan yöneticilerin gözlerini pencereden dışarıya çevirmiş olmalarıdır34 Bu manada stratejik yönetim; bir kurumun üst tabaka yöneticilerinin üstlendiği, üç farklı ancak birbirleriyle ilişkili olan ve devamlılık arz eden noktaların sürekli olarak ayarlanması olarak ifade edilebilir. Bu noktalar; üst yönetim değerleri, çevre ve elde bulunan kaynaklardır. Stratejik yönetim çevresel fırsatların değerlendirilip yakından izlenmesi ve bir organizasyonun kuvvetli ve zayıf yönlerinden doğan tehdit ve fırsatların incelenmesi gerektiğini vurgular.35 Stratejik yönetimi diğer yönetim yaklaşımlarından ayıran kendine özgü üç niteliği günümüz örgütlerine ve yöneticilerine pratik perspektifler sunmaktadır: Stratejik yönetimin gelecek yönelimli olması, rekabet avantajı yaratmaya odaklanması ve holistik/bütüncül 31 Senem Besler, (2003), “Stratejik Yönetimin Başarısında Stratejik Liderliğin Rolü", Anadolu Üniversitesi ĐĐBF Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 1/2, s. 76 32 Esra Nemli, (2000), Sürdürülebilir Kalkınmada Đşletmelerin Rolü, Đstanbul Sanayi Odası Çevre Şubesi, Đstanbul, s.88 33 Becerikli, (2000), s. 100 34 Ömer Dinçer (1998), Stratejik Yönetimin ve Đşletme Politikası, Beta Yay. 5. Baskı, s.30 35 Serkan Bayraktaroğlu, (2002), "Đnsan Kaynakları Yönetimine Stratejik Bakış", Editörler: Dalay, Đsmail, Remzi Altunışık ve Recai Coşkun, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınlan, s. 48,49, Adapazarı. 12 olması36. Zaten yapılan değişik stratejik yönetim tanımlarından da bu üç özelliği seçilebilmektedir. Fakat bu üç niteliğin bir arada bahsedildiği bir stratejik yönetim tanımı bulunmamaktadır. Geleneksel yönetim fonksiyonları aslında stratejik yönetimde de değişmemekte, sadece bu fonksiyonlar dış çevre üzerinde yoğunlaşmaktadırlar. Stratejik yönetimin her organizasyon için bir uyanık olma hali olduğunu söyleyebiliriz. Stratejik yönetim ile birlikte bu uyanık olma hali yapılan stratejik planlar ile sürekli ve sistemli bir halde olacaktır. Özel kuruluşlar açısından bakıldığında bu kuruluşların varlık nedenlerinin başarı olduğu ve bu başarının ölçüsünün de kâr olduğu söylenebilir. Bazı firmaların diğerlerine göre neden başarılı olduğu ya da yüksek kârlar elde ettiği sorusunun cevaplanması sadece basit bir merakın giderilmesi değildir. Asıl soru rakiplere göre daha avantajlı duruma nasıl gelinebilir sorusudur ki, rakiplere göre daha avantajlı duruma gelmek beraberinde yüksek kârlan da getirecektir. Kamu sektöründe ise ölçü karlılık değildir. Kamu sektörü açısından başarı kendisine verilen misyonu en kısa, en güvenli, en hızlı ve en kolay yoldan hizmet olarak sunmaktır. Sürekli olarak değişen, teknolojik gelişmelerle beraber toplumsal ihtiyaçlara hızlı bir şekilde cevap vermek isteyen kamu kurumlan için güçlü bir stratejik yönetimi esas olmalıdır. Gelecekte ilgili olarak ortaya çıkan sorunları aşmak isteyen kamu kurumları için bir takım proaktif eylemlere ihtiyaç vardır. Bu bağlamda geleceği yakalayabilmek ve günün şartlarına ayak uydurabilmek için kamu kurumlarının “ne yapmalıyız?” sorusunu cevaplamaları gerekir. Üst yönetim; gelecek on yıl içinde vatandaşlara ne gibi yararların ya da işlevselliklerinin sunulabileceğini ve bu yeni yararları oluşturabilmek için hangi temel yeteneklere ihtiyaç olabileceğini belirlemeleri gerekmektedir. Bununla beraber vatandaşların bu yeni yararlardan en etkili şekilde ulaşabilmelerini sağlamak için ne gibi değişikliklere gitmek gerekebileceği konusunda fikir ve düşünce geliştirmelidirler.37 Devletlerin toplumsal, ekonomik, teknolojik, siyasal, kültürel ve bilimsel kaynakların eşgüdümünü sağlamak zorunluluğu vardır. Bu sorumluluk kamu yönetiminde yeni arayışları gündeme getirmiştir. Özel sektör kuruluşlarının yönetiminde veya yönetim biliminin gelişmesine katkıda bulunmak üzere yapılan araştırmalar sonucu ortaya çıkan görüş ve modeller, kamunun kendine özgü çerçevesi içinde uygulanmaya çalışılmaktadır. Bunlardan biri olan “stratejik düşünme” ve ürünü olan 36 Mehmet Barca, ve Asım Balcı (2004), “Kamu Politikalarına Nasıl Stratejik Yaklaşılabilir” ,http://www.iibf.sakarya.edu.tr/tm/barca_balciiibfno4.pdf, s. 8 Erişim Tarihi 21.08.2008. 37 Gary Hamel, ve C.K.Prahalad, (1994), Geleceği Kazanmak, Đstanbul, Đnkılâp Kitabevi s. 144 13 “stratejik planlama” uygulaması kamu yönetiminde giderek yaygınlaşmakta ve yeni alanlarda uygulanma imkânına kavuşmaktadır.38 Stratejik yönetim planlaması kamu kurumları ve işletmeler için geçerli olduğu kadar ülkeler için de geçerlidir. Modern demokrasiler, Fransız Devriminden bu yana, devletinkamunun harcadığı her kuruşun hesabını vermesi gerektiğine inanılmaktadır.39 Avrupa’da homojen bir kamu yönetimi kurma ve özellikle ortak bir kalite modeli geliştirme çabalan amacıyla Roma’da 17–18 Kasım 2003 tarihinde, AB ülkelerin kamu yönetimlerinden sorumlu bakanların katılımıyla yapılan toplantı sonucunda genel bir çerçeve çizilerek, uygulama araçları belirlenmiştir. Bu çalışmaların sonucunda; “Improving an Organizatıon Through Self Assesment The Common Assessment Framework (CAF) adıyla bir kılavuzkitap olarak yayınlandı. Uygulama yönelik ortak kriterlerin temeli de stratejik yönetim esaslı oluşumu içermekteydi.40 1980’ler ve 1990’lar özellikler gelişmiş Batı ülkelerinde kamu yönetiminde önemli bir dönüşüme tanıklık eden yıllar olmuştur. Katı, hiyerarşik ve bürokratik “geleneksel kamu yönetimi” (Tradional Public Adminastriation) anlayışından esnek, piyasa temelli ve müşteri odaklı “kamu işletmeciliği” yaklaşımına doğru bir geçiş sağlanmış ve süreç 2000’li yılların başlarında da devam etmektedir.41 Bu geçiş yönetim tarzındaki basit bir değişiklik değildir. Bu yeni dönem “yeni Kamu Yönetimi” anlayışı olarak nitelendirilmektedir. Bu yaklaşımın geçtiğimiz yüzyıla hakim olan geleneksel kamu yönetimi anlayışından yeni kamu yönetimi anlayışına geçişi gösteren bir “paradigma değişimi” olarak değerlendirilmektedir. Kamunun mali ve yönetsel sorunları değerlendirildiğinde, genel olarak kurum düzeyinde, somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma ve uygulamayı etkin bir şekilde izleme, değerlendirme ve denetleme sürecine kamu kuruluşlarının aktif katılımının önemi giderek artmaktadır. Stratejik yönetim kapsamında dile getirilen kavramlara bakıldığı zaman yeni kamu yönetimi anlayışının vurgu yaptığı kavramlar üzerinde yoğunlaştığı görülür. Bu kavramlar; performans dayalı bütçeleme, toplam kalite yönetimi, hesap verebilirlik, kamu kesiminde yönetişim, performans yönetimi, süreç yönetimi, vatandaş odaklı yönetim sayılabilir.42 Yeni kamu yönetimi anlayışı, vatandaş odaklı bir yaklaşım sergileyerek, vatandaşların beklentilerini ve gereksinimlerini 38 Halil Can, (1992), Organizasyon ve Yönetim, Ankara, Adil Yayıncılık, s. 2 Ahmet, Apan, (2005), ‘Stratejik Planlama ve Performans Bütçeleme,“Fransız Đçişleri Bakanlığı Örneği’ Türk Đdare Dergisi, Sayı:448, s: 12. 40 Ayrıntılı inceleme için bkz. Avrupa Parlemantosu www.europarl.europa.eu 41 Uğur Ömürgönülşen, (2003), “kamu sektörünün yönetim sorununa yeni bir yaklaşım: Yeni Kamu Đşletmeciliği” Çağdaş Kamu Yönetimi, Editörler: Acar Muhittin, Özgür Hüseyin, Nobel yayın Dağ. s.5 42 Çağlayan Odabaş, (2004), “Stratejik Yönetim ve E-devlet”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 55, s. 84. 39 14 karşılamak esas amacıdır. Ülkemizdeki bürokrasi anlayışı nedeniyle kırtasiyecilik, işlerin yavaş yapılması, memurların çalışmama arzusu, vatandaşların dertlerini anlatabileceği mekanizmaların olmayışı gibi durumlar sıklıkla gündeme gelen konulardır. Yeni kamu yönetimi anlayışı ile bu tür eksiklik ve yakınmaları daha çok dikkate almaktadır. Daha çok kar amacı güden örgütler için kullanılan stratejik yönetim kavramı yeni kamu yönetimi anlayışı çerçevesinde kamu kurumları için de kullanılmaya başlanmıştır. Özel sektörün kar amacı güden şirketlerinin yönetimini daha etkin hale getirmeyi hedefleyen stratejik yönetim kamu örgütleri için de uygulamaya koyulmuştur. Fakat kamunun kendine özgü yapılanması ve hizmet gerekleri çerçevesinde uygulama alanına sahiptir.43 Yeni Kamu Yönetimi anlayışını ortaya çıkaran koşullar ve devlet anlayışında meydana gelen değişmelerin kimisi teknolojik türdendir. Bu gelişmeler ülkelerin, devletlerin görmezden gelebileceği veya yok sayabileceği türden değişiklikler değildir. Bu teknolojik gelişmeler öyle bir görünüm kazanmıştır ki bunu bir teknolojik devrim olarak nitelendirebiliriz. Bunlar arasında elektronik alanında, iletişim alanında, biyoteknolojik alanındaki gelişmeler dikkat çekicidir. Toplumsal-ekonomik alanların çoğunda yer alan hızlı değişmelerin kimisi de özellikle iki bloklu bir yapıya dayanan dünya düzeninin yıkılmasıyla, sistemin uluslararasılaşması şeklinde gerçekleşmiştir. Bu değişikliklerin ise devletlerin ve kamunun yönetim tarzında, anlayışında ve uygulamalarında değişikliklere yol açması elbette kaçınılmaz olacaktır. Bu gelişmelerin sonucu Devletin ve kamu kurumlarının yeni anlayışın getirdiği ve gerektirdiği değişimleri yaşaması ve bunlara uygun dizayn edinilmesi kaçınılmaz olacaktır. Nitekim son yıllarda giderek artan bir şekilde önem kazanan stratejik yönetim ve planlama kavramları, yalnızca işletmelerin önemsediği kavramlar olmaktan çıkmış, etki alanlarını devlet kurumlarına kadar genişletmiştir. Bugün birçok kamu kurumunun da stratejik planlar yaptığı ve bunlara uygun hareket şekilleri geliştirdiği gözlemlenmektedir. Diğer tüm yönetim yaklaşımlarında olduğu gibi stratejik yönetim süreci de bir defaya mahsus uygulanan bir süreç değildir. Yöneticiler, sürekli bir biçimde çevresel değişimlere göre stratejik planlarda değişikliğe gitmek zorundadır. Bu durum, küresel bilgi çağının zorunlu kıldığı "dinamik denge" paradigmasının bir sonucu olarak algılanabilir.44 Yönetim anlayışının stratejik yönetim anlayışına dönüşme nedenlerini incelenecek olursa: 43 Tacettin Can, , (1996), “Kamu Kuruluşları için Stratejik Planlama”, Yayınlanmamış Y. Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı 44 Tahir Akgemci, 2007, Stratejik Yönetim, Gazi Kitapevi, Ankara, s. 18–19 15 1) Rekabetin Globalleşmesi ve Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Faktörlerin Değişimi: Evreni saran küreselleşme dalgası, toplumları bilişimin her alanında yeni kavramlar geliştirmeye ve bilgiyi yeniden tarif etmeye zorlamaktadır. Yeni, dinamik ve hareketli küresel bir çevrenin ortaya çıkması ile beraber jeopolitik dünya parçalara ayrılmakta ve bununla beraber ekonomik duvarlar da yıkılmaktadır. Küreselleşen dünyada hiç bir yerel ya da uluslararası bilgi saklı tutulamaz hale gelmiştir. Bilginin, ekonominin temel kaynağı olmaya başlaması, dünya ekonomisinin tek bir çatı altında toplanmasını sağlamaktadır. Üstelik bu durum, şirketlerin ulusal bölgesel ya da yerel faaliyet gösteriyor olmalarına bakmaksızın böyledir. Dünya ekonomisi küreselleştikçe, rakiplerden sürekli bir adım önde gitmeyi amaçlayan yönetim biçimine olan ihtiyaç giderek daha hayati bir nitelik kazanıyor. Bilgi teknolojileri, geçici ittifaklar ve stratejik ortaklıklara farklı çehre kazandırarak, gelecekte hayati bir önem arz edecektir.45 Günümüzde işletmeler girdilerini en düşük maliyetli yerden almak zorundadır. Sermayesi yerel değil, küresel olmak durumundadır. Faaliyetlerinde işgücünü yoğun olarak kullanıyorsa, fabrikalarını işgücü maliyetinin düşük olduğu ülkelerde kurmak zorundadır. Günümüzde küresel pazar ve küresel şirket sayılarının çokluğu, küreselliğin kendiliğinden gelen avantajlarını yok etmiştir.46 Küresel ölçekler anlamında yaratılan yenilikler çeşitli araçlarla donanım, kullanım ve düşünce olarak dünya ölçeğine dönüşmektedir. Hem duyum, hem kullanım, hem de düşünce aşamasında küreselleşme ortaya çıkmaktadır. Herhangi bir alandaki yenilik veya bir olay bilgi akışı aşamasında da küresel bir nitelik kazanmaktadır.47 2) Yönetim Yaklaşımlarında Yaşanan Çağdaş Gelişmeler: Dünyada son yıllarda gerçekleşen teknolojik, sosyo-ekonomik ve sosyo-kültürel şartların değişimine paralel olarak işletmelerin yönetim anlayış ve yaklaşımlarında da değişimler yaşanmıştır. Klasik, Neo-klasik ve Modern yönetim yaklaşımlarının ötesinde Uzak Doğu menşeli olup, örgütteki bireye ve yöneten-yönetilen ilişkilerine farklı bakış açıları geliştiren yeni bir yönetim yaklaşımı ortaya atılmıştır. Bu yaklaşım özde bireyi merkeze alan, kolektif çalışmayı önemseyen, insan kaynaklarının bütünsel bir yaklaşımla değerlendiren bir anlayışı simgelemektedir.48 Özellikle gelişen tarihsel süreçte bireyin öne çıkması ve işletmeler açısından önemsenmesi, örgütlerde bireyin verimliliğini ve mutluluğunu arttırmaya dönük yeni yönetsel yaklaşımların ortaya çıkmasına katkı sağlamıştır. Bunun 45 D. Tapscott, (1998), Dijital Ekonomi, Koç Sistem Yayınları, Đstanbul, s. 66 M. Porter, (1997), Yarının Avantajlarını Yaratmak Geleceği Yeniden Düşünmek, Sabah Yayınları, Đstanbul. s.52 47 G. Rodoplu, ve Akdemir, A., (1998), Đşletme Bilimine Giriş, Isparta, s. 120 48 Đ. Özalp, (1987), “Japon Yönetim Biçimi”, A.Ü. Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt.5, Sayı.2. s. 1 46 16 doğal bir uzantısı olarak üretim kaynağı olarak insan kaynaklan ve kurumsal bir departman olarak insan kaynaklan yönetiminin stratejik önemi artmıştır. 3) Đş Gücünün Yapısal Değişimi: Günümüzde iş gücünün özellikleri geçmiş yılların klasik yapısına göre oldukça farklı nitelikler arz etmektedir. Bu özellikler arasında iş gücünün yaş ortalamasının artmış olması, ırk, cinsiyet oranındaki farklılaşmalar, çalışanların eğitim düzeyleri, nitel ve niceliksel yönleri ve farklı kültürlerden insanların bir arada çalışması sayılabilir.49 Bunların yanı sıra bilgi teknolojilerin iş yaşamına büyük ölçüde girmesi sonucu en önemli değişim işgücü piyasasında “bilgi işçilerinin” sayılarının ve oranlarının önemli ölçüde artmış olmasıdır. Yeni ekonomik yapıda beyaz yakalıların verimlilik düzeyinin arttırılabilmesi için daha gelişmiş ve sofistike insan kaynaklan uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadır.50 Đşgücü piyasalarında değişmekte olan bir başka demografik özellik eğitim düzeyinin yükselmesidir.51 4) Bilgi Toplumunun Ortaya Çıkışı ve Yansımaları: Sanayi devrimi ve sanayi toplumunun insanlığa getirdiği köklü değişim ve dönüşümlere benzer bir süreçte, içinde bulunduğumuz şu dönemde bilgi çağı olarak yaşanmaktadır. Yirminci yüzyılın son çeyreği, bu dönüşümün başladığı dönem olmuş, dünya bu dönem içerisinde tanınmayacak ölçüde değişime uğramıştır. Dünyada bu kadar köklü değişime sebep olan en önemli faktör bilgidir. Sanayi toplumunun önemli sembollerinden sayılan beden işçileri olarak da adlandırılan, yarı vasıflı çalışanların gerileyişi ne bir rekabet gücü sorunu, ne hükümet politikalarının bir sonucu ne de iş hayatında yaşanan bir konjonktür sorunudur. Sorun yapısaldır. Bu sürecin en önemli nedeni, toplumların emek yoğun sanayilerden bilgiye dayalı sektörlere geçişinde yatmaktadır.52 5) Değişmenin Yoğunluğu ve Derinliği: Değişimi tetikleyen en önemli hususlardan biri de bilginin gelişimi ve yoğun olarak iş hayatında kullanımıdır. Ancak sadece bilgi değişimi harekete geçirmemekte aynı zamanda değişimde bilgiyi geliştirmektedir. Yaşanan değişim sürecinde beklentiler de değişmekte bu değişimde aynı zamanda bilgiyi geliştirmektedir. 6) Yenilenen Ekonomi/Bilgi Ekonomisi: Bilgi toplumuna geçiş sürecinin başlamasıyla birlikte, yeni kurum ve kurallar ortaya çıkmış ve bilgi toplumunun dinamikleri 49 N. Acar, (2000), Đnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yayınları, No:640, Ankara, s. 9 Acar, (2000), s. 9 51 G. Dessler, (1997), Human Resources Management, Prentice Hall, s.9 52 P. Drucker, (1996), Gelecek Đçin Yönetim, Türkiye Đş Bankası Yayınları, (Çev:Fikret Üçcan), Đstanbul, s. 141 50 17 oluşmaya başlamıştır.53 Bilgi teknolojisi, bilgiye dayalı bir ekonomiye izin vermektedir. Fakat yapay zekâ ve diğer “bilgi teknolojileri” yükselişte olsa da, bilgi insan tarafından yaratılır. Sonuçta da bilgi işçileri, endüstri işçilerini, sayısal olarak üç misli geçmiştir.54 Üretim ekonomisinde, doğru yöntemin (makine ve prosesin) en verimli şekilde, en kaliteli ürüne dönüşmesi, başarıyı yaratırken; bilgi ekonomisinde, üretim ve servis ağlarıyla kitleleri en etkin biçimde buluşturanlar ön plana çıkmaktadır. 7) Teknolojik Gelişmelerdeki Hız: Eski ekonomilerde bir teknolojik buluş örgüte yıllarca sürecek bir gelir akışını garanti etmekteydi. Bugün ise, tüketici elektronik ürünlerinin sadece iki aylık ömürleri vardır. 1990’larda, otomobiller fikir aşamasından üretim aşamasına geçmek için tam altı yıllık bir zamana ihtiyaç gösteriyordu. Bugünün fabrikaları, eski ekonomiye ait fabrikalardan bir hayli farklı özellikler göstermektedir. Bu aynen, zanaat üretimiyle, bunların yerini alan fabrikalar arasındaki farklılığa benzemektedir. Günümüzde bir tasarım ya da buluşun üretime geçiş süresi aylarla ölçülmeye başlanmıştır. Bilişim teknolojilerinin ve özellikle internetin sağladığı imkânlar kurumların ve şirketlerin iş yapma usullerini kapsamlı bir şekilde değiştirmiştir. 55 Stratejik yönetim düşüncesinin kilit kavramlarından ilki “gelecek”tir. Yani stratejik yönetim gelecek ile ilgilidir. Bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istenilen olayların gerçekleşmesi için bugün nelerin yapılacağının belirlenmesidir. Đkincisi ise “dış çevre”dir. Organizasyon çevreden aldığı kaynaklan belli bir süreçten geçirerek yine çevreye verir. Çevre tüm fırsatlar ve tehditleri bünyesinde barındırması nedeniyle örgütler üzerinde belirleyici ve sınırlayıcı bir nitelik taşır. Söz konusu çevre değişken bir yapıya sahiptir. Stratejik yönetimle dış çevreye bakılır ve değişimin yönü, çerçevesi ve kuralları algılanmaya çalışılır. Dolayısıyla stratejik yönetim herhangi bir zaman ve çevrede örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak planların geliştirilmesi ve yönlerinin belirlenmesi sürecidir.56 Tüm bu yapılan tanımlamalar ışığında stratejik yönetimin temel özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür;57 • Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki performansının artırılması, 53 Drucker, (1996), s. 355 Tapscott, (1998), s. 40 55 Ercan Oktay, (2006), “Stratejik Yönetim Sürecinde Performans Geliştirmenin Bir Aracı Olarak Dış Kaynak Kullanımı: Đmalat Sanayinde Bir Uygulama” Yayınlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya s. 15 56 Haluk Erkut, (1997), “Stratejik Yönetim Felsefesi”, Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, Đrfan Yayımcılık, Yönetim Bilimleri Dizisi No: 5, Birinci Baskı, s. 12–29, Đstanbul, s. 14 57 Coşkun Can Aktan, (1999), “Yeni Yönetim Tekniklerinin Kamu Sektöründe Uygulanması”, Türk Đdare Dergisi, Sayı: 425, Yıl: 71, s. 337 54 18 karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim geleceğe yönelik vizyon oluşturulmasını amaçlar. Organizasyonda vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Organizasyonda vizyon ve misyonun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır. Vizyon ve misyon belirlenmesi organizasyonel başarı için yeterli değildir. Ayrıca, amaca ulaşmak için stratejiler ve aksiyon planları oluşturulmalıdır. • Stratejik yönetim esasen üst yönetimi ilgilendiren bir konudur. Üst yönetim tarafından oluşturulan stratejik planlama daha alt kademelerde görev alacak stratejistler tarafından uygulanır ve izlenir. Stratejik yönetimin başarısı için stratejik yönetim sürecinde görev alacak yönetici, uzman ve danışmanların belirlenmesi önem taşımaktadır. • Stratejik yönetim, organizasyonun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkân veren bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim, organizasyonun kendi iç yapısındaki güçlü ve zayıf yanlarını analiz edilmesine imkân sağlar. Stratejik yönetim, ayrıca organizasyonun diğer organizasyonlar karşısındaki durumunu tespit etmesine imkân tanır. Organizasyon dışındaki fırsat ve tehditleri belirlenmeye çalışarak, organizasyonun daha başarılı olması için stratejiler oluşturulmasına çalışılır. Kısaca, stratejik yönetim ile organizasyonun sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsat ve tehlikeler tespit ve analiz edilir. • Stratejik yönetim, organizasyonun gelecekle ilgili faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi, koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesine imkân sağlar. • Stratejik yönetim “stratejik düşünmeye” yardımcı olur. Bu çerçevede en doğru strateji ve taktikler belirlenmeye çalışılır ve bunlar uygulama. • Stratejik yönetim ekip çalışmasına dayalı olarak organizasyonun hedeflere ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. Stratejilerin tespiti üst yönetimde geniş bir katılım ile yürütülür ve karar verme tekniklerinden şirket için en optimal olanı seçilir. 1.1.3. Stratejik Yönetimin Unsurları Stratejik yönetimin tanımlanması ve temel özelliklerinin açığa çıkarılmasından sonra yönetim bilimi literatüründe sıkça kullanılan ve stratejik yönetimin anlamını açıklayan kavramlarının ele alınması ve stratejik yönetim bakış açısı ile ilişkilerinin belirlenmesi çalışmanın kavramsal boyutunun netleştirilmesinde faydalı olacaktır. Stratejik yönetim geleneksel yönetim anlayışından farklı olarak birçok yeni kavramı bünyesinde 19 barındırmaktadır. Ayrıca bu kavramlar sık sık strateji kavramıyla da karıştırılmaktadır. Stratejik yönetim kavramının anlaşılabilmesi için bu kavramlar kısaca incelenecektir. 1.1.3.1 Misyon Misyon, örgütün yapmakta olduğu işi niçin yaptığının, toplumdaki varoluş ve topluma katkısının belirlenmesidir. Misyon cümlesi, örgüt liderinin örgüt hakkındaki düşüncelerini ve örgütün gelecekteki yönünü belirler. Strateji formülasyonunda rehber olarak örgütün başarısı için çok boyutlu standartlar oluşturur.58 Sözlük anlamıyla da paralel bir şekilde misyonun kullanımı örgütler söz konusu olduğunda, bir örgütün görevlerinin ne olduğunu ve neyi başarmak istediğini ifade eder. Bir nevi örgütün kimliğidir denilebilir. Misyon örgütün faaliyet alanını tanımlamaya ve “Biz ne iş yapıyoruz?” sorusuna cevap bulmaya çalışır. Fransızca kökenli olan misyon kelime anlamı olarak; “bir şahıs veya heyete verilen özel görev”, “geçici ve belirli bir görev” şeklinde tanımlanmaktadır.59 Sözlük anlamından da anlaşılabileceği gibi misyon, belirlenmiş ve geçici olabilen bir görevi ifade etmektedir. Stratejik yönetim sürecinin başlangıcında organizasyona özel tanımlanması gereken misyon, çoğu zaman vizyon kavramı ile karıştırılarak tam anlaşılamamaktadır. Yönetim bilimi açısından misyon, amacın ifadesi ve organizasyonun varoluş sebebi şeklinde tanımlanmaktadır. Kavramın doğru anlaşılıp doğru geliştirilmesi stratejik yönetim sürecinin başarısı açısından büyük önem arz etmektedir. Çünkü bir organizasyonun misyonu onun var oluş nedeni olmasından da öte hangi ürünleri nerede ve nasıl üreteceğini, felsefesinin ne olacağını, değerlerinin ne olacağını ve yönetim sürecinin tüm diğer kavramlarının nasıl şekilleneceğini belirlemekte önemli bir öncül olmaktadır.60 1.1.3.2. Vizyon Vizyon kelimesi de misyon gibi Fransızca kökenlidir ve “görüş, bakış", “ufuk”61 anlamlarına gelmektedir. Vizyon örgütün gelecekte ne olacağı ile ilgili en geniş tanımlamadır. Đngilizce Sözlüklerde “Vision” teriminin Türkçe karşılığı olarak; görüş, görme, hayal ve önsezi kelimeleri verilmektedir. Latince kökeni görme anlamına gelen Visio'dur.62 Vizyon, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış bir resmi ya da bir ideoloji olarak anlaşılır. Bir organizasyonun vizyonu, o organizasyonun gelecek 58 Yüksel, (2004), s. 52 Doğan, (2003). s.923 60 Hayri Ülgen, S. Kadri Mirze, (2004), Đşletmelerde Stratejik Yönetim, Đkinci Basım, Đstanbul, Literatür Yayınlan, s.68 61 Doğan, (2003), s. 1374 62 Melih Arat, (1998), 21. Yüzyıl Đçin Yönetim, Datateknik Yayını, Đstanbul, s. 18 59 20 tasarımıdır. Diğer bir ifadeyle organizasyonun gelecekte kendini nerede ve nasıl görmek istediğinin ifadesidir. Bu ifade, bir yönü ile organizasyonun motivasyon kaynağı olurken, bir yönü ile de hedefler ile mevcut uygulamaların yapıyı taşıdığı yerin gözden geçirilip ulaşılmak istenen nokta için organizasyonun yenilenmesine ve değiştirilmesine katkı sunmaktadır. Bu anlamıyla “güçlü bir vizyon, insanları bir arada tutup geleceğe yönlendirerek motive eder ve bir rehber görevi görür”63 denebilir. Bu rehber kimi düşünürlerce bugünkü durum ile gelecek arasında köprü vazifesi görecek yaratıcı enerjinin kaynağı olarak da tanımlanmaktadır.64 Vizyon kavramı daha önce de belirtildiği gibi sıkça misyon kavramı ile karıştırılmaktadır. Bu iki kavram arasındaki farkı netleştirmek gerekirse; misyon bir organizasyonun var oluş nedenini ve mevcut durumunu ifade ederken, vizyon organizasyonun gelecekte ulaşması gereken konumunu ifade etmektedir. Burada misyon organizasyon için var oluş manifestosu işlevi görürken vizyon ise organizasyonun stratejileri için “pusula”65 niteliği taşımaktadır. Vizyon misyondan farklı olarak ilk önce örgüt liderinin ufkuna dayalı olarak ifadesini bulur. Daha sonra diğer örgüt üyeleri tarafından benimsenip paylaşıldıkça gerçekliğini kazanır. Vizyon bir kişinin kendine özgü görüş açısı ve derinliğini ifade etmektedir. Vizyon henüz strateji oluşturulmadan sınanmamış ham hayaller ve düşüncelerdir. Gelecekte nelerin yapılabileceğinin örgütün görüş açısına ve derinliğine bağlı olarak bu evrede ortaya konmaktadır. Vizyonun, bir organizasyonun gelecekte kendini nerede, nasıl ve hangi başarılar ile görmek istediğini içeren bir kavram ve organizasyonu bu geleceğe taşıyacak önemli motivasyon araçlarının başında geldiği söylenebilir. Burada unutulmaması gereken nokta, vizyonun gerçekçi ve değişimlere cevap verebilir nitelikte olması, kolay anlaşılır olması, eyleme dönük olması, belirlenmiş değerler ile çatışmaması, ortak beklentilere cevap verebilmesi ve organizasyon içindeki yapılara hareket alanı tanıması gerektiğidir.66 Vizyon, bir gelecek anlayışıdır. Bugünün yeteneğinin ötesine geçen, bugün ile yarın arasında entelektüel bir köprü kuran, geçmişi ya da statükoyu onaylamaya değil, ileriye bakmaya temel olan, tasavvur edilmiş bir olanaktır. Vizyonun gücü lidere, pozitif eylem, 63 Ülgen, Mirze, (2006) s. 69 Peter M. Senge, Beşinci Disiplin, Çev. Ayşegül Đldeniz, Ahmet Doğukan, 9. B., Đstanbul, Yapı Kredi Yayınları, 2002, s. 247-248. 65 Ülgen, Mirze (2006) s. 69 66 Kadıköy Belediyesi, Misyon, Vizyon, Strateji: Temel Amaçlar, Yaklaşım ve Eylem Planı, (Çevrimiçi) http://insanca.kadikoy.bel.tr/f/misyon_vizyon_strateji kadikoy_subat_2004.ppt. 256,1,Misyon, Erişim Tarihi 11 Mart 2008 64 21 gelişme ve dönüşüm için bir temel sağlamasından kaynaklanır.67 Doğruluğu kabul edilmiş, herkesin inanarak kabul edip paylaştığı başarının, gerçekleştirilebilir bir vizyon oluşturmaktan ve esas değerleri göz ardı etmeden, değişim ve gelişmelerden etkilenebilen bir vizyon yaratmaktan geçtiği günümüzde vizyon çok önemli bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir vizyon üç öğeden oluşur: Amaç, Değerler ve Đmaj68 Bir işletmenin amacı, onun var oluş nedeni olup ve ne yaptığını, hangi alanda çalıştığını açıklar. Eğer işletmenizin amacı sadece kar etmek ve büyümekse, anlamsız boş bir temele dayanıyor demektir. Çünkü gelecekte büyüme sürecinde bu temel, bir yön oluşturmayacaktır. Amaç yolunuzu aydınlatır ve değerlerinizi ortaya çıkarır. Değerleri belirlemek, onları vizyonun bir parçası haline getirmek, her türlü engele olumsuzluğa ve değişikliğe rağmen çalışanların hedefe odaklanmasını sağlar. Đmaj ise, zihinde yaratılan ve gelecekte olması en çok istenen oluşumun, amaçlar ve değerler tam olarak yerine getirildiğinde, gerçekleştirilmesi istenen en son durumun, neler olacağını gösteren bir resimdir. Paylaşılan bir vizyon, insanlarla örgütün amacı arasında bir bağ oluşturarak, onlara çalışma şevki vermektedir. Ayrıca paylaşılan vizyon, kararların alınması açısından da örgüte kolaylıklar getirmektedir. Örgüt yapısı daha geniş ve yatay hale geldikçe, kararlar da giderek merkezde değil, birimlerde alınmaktadır. Bu durumda net bir vizyon, adeta pusula görevi görmektedir. Eğer vizyon gerektiği gibi hazırlanmış ve uygulamaya konmuşsa, bu sayede insanlar, kurallar belli olmadığında, kimse onları denetlemediğinde ve tehdit etmediğinde bile, neye göre ve nasıl karar alacaklarını bilirler. Yöneticiler, örgüt vizyonunu etkili bir biçimde çalışanlara ilettiklerinde, “iş tatmininin, örgüte bağlılığın, sadakatin, örgüt ruhunun, örgütün değerleri konusundaki bilgi düzeyinin, yaptığı işten gurur duymanın, verimliliğin ve motivasyonun arttığını” görmektedirler.69 1.1.3.3. Amaçlar ve Hedefler Amaçlar, yönetimi yönlendiren örgütün ulaşmak ve gerçekleştirmek istediği sonuçlardır. Amaç belirleme, stratejik yönetim sürecinin başlangıcından önce gelen bir aşamadır. Amaçlar, işletmenin arzuladığı uzun dönemli sonuçlar olarak tanımlanabilir. Hedefler ise amaçlara ulaşmak için gerekli olan kısa dönemli aşamaları oluşturur. Bir 67 Gordon Sullivan, R. HARPER, Michael V.,(1997), “Umut bir yöntem olamaz” Çev: Ayşe Bilge Dicleli, Boyner Yayınları, Đstanbul. 68 Canan Çetin, Besim Akın ve Vedat Erol.,(2001), Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, 2. Baskı, Đstanbul: Beta Basımevi., s. 108 69 Tahir Akgemci, Adnan Çelik, Ü.Gonca Ertuğrul, “Vizyon Sahibi Örgütlerin Özellikleri: Konya Sanayi Đşletmelerinde Yapılan Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi, S.B.E. Dergisi, 2004, Sayı 11, s. 128. 22 organizasyonel amaç, organizasyonun gerçekleştirmeye çalıştığı ve gelecekte ulaşmayı arzuladığı durumdur. Stratejik hedefler ise amaçlara ulaşmak için gerekli olan kısa dönemli aşama durumlarını oluşturur ve daha açık ayni zamanda daha ölçülebilirlerdir.70 Hedefler, ulaşılmak isteneni ve ne zaman ulaşılacağını ifade eder, fakat nasıl ulaşılacağını belirtmez. Bütün organizasyonların karmaşık hiyerarşi içinde ayakta kalabilmek için çok çeşitli hedefleri vardır.71 Amaçlar bir yönüyle belirleyicidirler. Çünkü stratejiler, planlar, öncelikler ve kaynakların dağılımındaki temeller hep amaçlara göre belirlenirler.72 Amaçlar, örgütün strateji ya da planlarına yol gösteren birer unsur oldukları gibi hedeflerin oluşmasına da kaynak oluştururlar. 1.1.3.4. Politikalar Politikalar yol gösterme ve belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenen yol veya genel planlardır. Bir kere belirlendikten sonra kolay kolay değişmezler. Buna karşın strateji devamlı değişken olması nedeniyle kontrol altında bulundurulması gereken, ne yönde değişeceği kesin olarak bilinmeyen bir ortamda alınmaktadır. Politikadan farklı olarak strateji, her özel olay için özel bir görüşme ve karan gerekli kılar.73 Politikayı, işletme veya örgütlerde arzulanan amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin uygulanması sürecinde çalışanların vermesi gerekli olan kararlara ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren bir düşünce tarzı, rehber, bir pusula olarak tanımlanabileceği gibi işletmeyi amaçlarına yönlendirecek strateji ve faaliyetlerle uyumlu ve genellikle değişmeyen durumlarla ilgili olarak alınması gereken kararlar ile gerçekleştirilmesi gereken faaliyetlere rehberlik eden, çalışana iki sınır arasında takdir hakkı veren bir yol olarak tanımlanabilir. Strateji; politikaya göre daha genel bir yapıya sahiptir ve karar alıcıların rutin kararlarından etkilenmez; aksine kararların alınmasında etkisi olan bir rehber, bir başvuru kaynağıdır. Politika ise; yol gösteren bir bilgiler dizini olması nedeniyle genellikle tekrar edebilen, sık sık değişmeyen yönetim uygulamaları ile ilgili olarak hazırlanır.74 Stratejiler; daha çok ileriyi görme ve gelecekte toplum içinde işletmenin yerini belirleme veya alacağı sekli tasarlama sürecidir. Hâlbuki politikalar; hem stratejik faaliyetler yerine getirilirken, hem de diğer yönetim kademelerindeki kararlar icra edilirken uyulması gereken kuralları ortaya koymaktadır. 70 Nihat Kaya, Mehmet Aytekin, “KOBĐ'lerde Stratejik Hedeflerin Đşletme Performansına Etkileri ve Bir Saha Araştırması” Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı 5, s.154 71 James Brian Quinn, Henry Mintzberg ve Robert M. James, (1996), The Strategy Process, New Jersey Prentice Hall. 72 Zeyyat Hatipoğlu, (1995), Đşletmelerde Stratejik Yönetim, Sedok Yayınları, Đstanbul, s.103 73 Eren, (2002), s. 13 74 Ülgen ve Mirze (2004), s. 35 23 1.1.3.5. Stratejik Liderlik Stratejik yönetim süreci boyunca her alanda aktif rol oynayacak olan stratejik liderinde ele alınması gerekmektedir. Tüm kaynaklan bir araya getirip hepsinin koordinasyonunu sağlayarak gerekli yerlere aktaracak, çalışanların motivasyonunu sağlayarak onları strateji doğrultusunda yönlendirecek ve sürekli dinamik kılacak, benimsediği vizyonu bir örgüt kültürü haline getirerek herkesin bu duyguyu paylaşmasını ve bu amaç doğrultusunda hareket etmesini sağlayacak bir stratejik lidere ihtiyaç bulunmaktadır. Fakat burada kastedilen tek kişinin liderliği değildir. Stratejik yönetimin esasen üst düzey yönetimi ilgilendiren bir konu olduğu stratejik yönetimin temel özelliklerinden birisidir. Diğer taraftan böylesine kapsamlı bir yönetim yaklaşımının bir tek liderin ya da yöneticinin altından kalkabileceği bir uğraş olmadığı anlaşılmaktadır. Stratejik liderlik ifadesini şu özellikler açısından kullanıyoruz: Yönetmek, geleceği yaratmak ve ekip kurmak. Stratejik liderlik; amaç, kültür, strateji, temel kimlikler ve kritik prosesler gibi görüntü en temel anlamında var eden mantıklı ve iyi düşünülmüş eylemi yönetmek ve denetlemektir. Stratejik liderlik, yalnızca bugün başarı ile çalışmayı değil, aynı zamanda da derin ve kalıcı değişim, dönüşümü örgütün özünde yerleşik hale getirmeyi de içerir. Liderlik boyutlarını bir sema halinde gösterirsek, etkin liderliğin ancak her üç beceri kümesiyle birlikte davranabilmekle bağlı olduğunu görürüz. Stratejik liderlik diyagramın merkezinde yer almaktadır.75 YARATMAK YÖNETĐM EKĐP KURMAK Şekil 1. 1: Stratejik Liderlik Kaynak: SULLĐVAN,Gordon R, (1997), Michael Harper, “Umut bir yöntem olamaz” Çev: Ayşe Bilge Dicleli, Boyner Yayınları, Đstanbul, s. 69. Porter tarafından geliştirilen modelde strateji oluşturma “beş unsur”un analiz edilmesi ile başlar. Bu unsurlar; alıcılar, tedarikçiler, piyasaya yeni girenler, ikame ürünler 75 Sullivans vd., (1997),s. 69 24 ve rakiplerdir.76 Strateji, belirlenen amaçlara ulaşmada bu unsurların farklı bileşenlerini elde etme yollarını araştırır ve bu da rekabet üstünlüğü elde etmeye yardımcı olur. Hem işletmenin karlılığını etkileyen hem de endüstrinin yapısını oluşturan bu unsurlar stratejinin belirlenmesinde büyük öneme sahiptirler.77 1.1.3.6. Stratejik Planlama Plan, çoğunlukla hesap edilmiş, rakamlandırılmış ve hedefleri yazılmış bir ileriyi tahmin türüdür. Hâlbuki strateji, bazı hallerde yazılı olmayabilir, bu takdirde genellikle yöneticilerin zihninde yerleşmiş bir kavram olacaktır. Buna karşılık yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılan stratejilere “stratejik planlama” adı verilmektedir.78 Stratejiyi, bir yönetim aracı haline getirmek planlama ile olmaktadır.79 Diğer bir anlatımla planlama, stratejik amaçlara ulaşmak için takip edilecek yolu göstermektedir. En genel tanımıyla stratejik planlama; bir örgütün, misyonunun ve gelecek yönelimli uzun ya da kısa dönemli performans hedeflerinin ve stratejilerinin bir taslağının oluşturulmasıdır.80 Stratejik plan, her örgütün hayatındaki en temel soruyla alakalıdır: “Nereye gidiyoruz ve oraya nasıl gidebiliriz?”81 Bu sorunun cevaplanmasıyla stratejik yönetim süreci içersinde yer alacak olan stratejik planlama örgüte bir yol haritası çizmiş olacaktır. Planlama ile belirlenmiş amaçlara ulaşma hiçbir zaman kesin değildir. Şu halde, planlamada da stratejide olduğu gibi bir risk ve belirsizlik derecesi mevcut bulunmaktadır. Fakat tahminlerin gerçekleştirilmeleriyle ilgili belirsizlikler planlamada kabullenilen süre ile sıkı sıkıya ilgilidir. Yani bu belirsizlikler, planlamanın süresi azaldıkça doğru orantılı olarak azalmakta, planlama süresi uzatıldıkça da artmaktadır. Şu halde, uzun süreli planlama periyotlarında, strateji ile planlama anlam birliğine ulaşmaktadırlar. Ancak planlamanın süreleri çok çeşitli olduğundan, kısa ve orta süreli planlar stratejiden ayrılarak daha kesinlik ve belirlilik kazanmakta ve bu yönden politika, taktik ve programa benzemektedir. Ancak politika, uzun süreli devamlı uygulamaları ilgili bir kavram olduğuna göre bu yönüyle orta ve kısa süreli planlardan da ayrılmaktadır.82 Bu anlamda planlama, örgütün amaçlarının ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların 76 Michael E, Porter, (1998), “On Competition” Harvard Business School Publising, Boston, s. 22 Senem Besler, (2004), Đşletmelerde Stratejik Liderlik, Beta Yayınları, Đstanbul, s. 4. 78 Eren (2002) s. 9 79 Bircan (2002) s. 14 80 Füsun Çınar Altıntaş, (2005), “Strateji Geliştirme Süreci Đçerisinde Stratejik Başarı Unsurlarının Değerlendirilmesi”, http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=156&hit=ny Erişim Tarihi 11.06.2007 81 Özel, (1998), s. 24 82 Erol Eren, (1979), Stratejinin Tanımı ve Benzer Kavramlarla Đlişkisi, Đşletmelerde Stratejik Planlama, Bölüm 1, s. 3-17, Đ.Ü. işletme Fakültesi, Đstanbul. s.21 77 25 belirlenmesi, planlama ise, “planlama süreci içinde amaçlara varmak için belirlenmiş kararlar topluluğu” olarak tanımlanabilir. 83 1.1.4. Türkiye’de Kamu Yönetiminde Stratejik Yönetimin Uygulanması Kamu kurumlarında stratejik yönetime neden ihtiyaç duyulur? Kişiler kadar kurumlar da geleceklerini planlamak zorundadırlar. Stratejik yönetimin kilit kavramı geleceğin şekillendirilmesidir. Kamu kurumunun amaçlarının ve hedeflerinin gerçekleştirilmesi, bu amacı gerçekleştirmek için kurumun vizyonu için, bugün yapılması gerekenler, çalışanların ve kurumun en önemli görevi ve hatta olmazsa olmaz ön şartı haline gelmiştir. Vizyon; artan ölçüde karmaşık ve dinamik hale gelen dünyamızda değişim için bir yol haritası özelliğine sahiptir.84 Bu nedenlerden dolayı da işletmeler ve kamu kuruluşları kendi bünyelerinde stratejik planlamaya önem vermelidirler. Kamuda stratejik planlama, bir kamu kuruluşunun mevcut durumunu inceleme, muhtemel geleceğini öngörme, hedefleri belirleme, belirlenen hedeflere ulaşmak için hangi yol ve yöntemlerin izleneceğini içeren strateji geliştirme ve nihayet yapılan işlerin sonuçlarını (performans) ölçen bir süreçtir. Bu sürecin başarıyla işleyebilmesi için belli şartların yerine gelmesi gerekir: Öncelikle ilgililerin, “stratejik planlama süreci”nin uygulanmasında “hemfikir” olmaları gerekir. Bundan sonra, kamu kurumunun var oluş sebebini ortaya koyan “misyonu” belirlenir. Üçüncü olarak, belirlenen misyona uygun biçimde “hedefler” ortaya konulmalıdır. Kuruluşun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönler ile karşı karşıya bulunduğu “fırsatlar ve tehditler” değerlendirilir. SWOT Analizi (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Durumun analizinden ortaya çıkan Kurumun “temel sorunları” belirlenir ve bunların “çözümüne” yönelik stratejiler geliştirilir. Bu arada başarıyı sağlamaya dönük “vizyon” ortaya konulmalı, geliştirilen vizyon eşliğinde yapılan işlerde alınan sonuçlar “ölçüm ve değerlendirmeye” tabi tutulmalıdır. Anlaşılacağı üzere, stratejik planlama bir defa yapılan bir iş planlamasından ibaret olmayıp; ortaya çıkan her türlü yeni duruma göre yeniden tekrarlanan bir “süreç”tir. Öte taraftan stratejik planlamanın başarısında, yöneticilerin stratejik düşünme ve vizyon geliştirme niteliklerinin iyileştirilmesi de büyük önem arz etmektedir. Etkin ve başarılı bir uygulama için, kurumlarda personelin bilgilendirilmesi ve bilinçlendirilmesi özel önem taşımaktadır. Böylece stratejik planlama, kamu kurumlarında bir “yapısal dönüşüm süreci” olarak ele alınacaktır. Tabiidir ki böyle bir süreç kapsamlı ve uzun sürelidir. Kuruluşlar, 83 Ülgen ve Mirze, (2004), s. 33 Hasan Hüseyin Çevik, “Kamu Kurumlarında Stratejik Yönetim”, 2001, Türkiye’de Kamu Yönetimi Sorunları , (Ed. H.H. Çevik), Ankara, s. 73 84 26 bütçelerini stratejik plan ve hedeflerine uygun olarak hazırlamak durumundadır. Bunun doğal sonucu olarak kuruluşlar, bütçe sürecinde stratejik planlarına uygun olmayan işleri teklif edemeyeceklerdir. Ülkemizde kamu sektöründeki performans yönetiminin ana unsurları; stratejik planlar, performans programları ve faaliyet raporudur. Bu unsurlar 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi Kontrol Kanununda ve bu Kanuna ilişkin hazırlanan yönetmelikler ile mevzuattaki yerini almıştır; fakat bu enstrümanların yanında henüz mevzuatla desteklenmemiş izleme ve değerlendirme raporları ile operasyonel planlar gibi enstrümanlarda bulunmaktadır. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi Kontrol Kanununun dışında diğer kanunlarda da 5018 sayılı kanuna paralel hükümler yer almaktadır. Stratejik Planlar: Đdarelerin kimliği ve hedefleri ile bu hedefleri gerçekleştirebilmek için kullandığı araçları belirleyen bir dizi karar ve uygulamadır. Stratejik planlama, mevcut durumdan veya yakın gelecekten daha çok, idarelerin daha uzun bir gelecekteki gelişim yönünü etkileyecek olan temel sorunlarla ilgilidir.85 En iyi sonuçlara ulaşmak için stratejik planlama etkili bir bilgi toplama, geliştirme ve stratejik alternatiflerin incelenmesi ve mevcut kararların gelecekteki uygulamalara yansıtılmasına ihtiyaç duyar.86 Kamu idareleri açısından strateji kavramı, halka yönelik hizmetini iyileştirmek ya da diğer kuruluşların üretkenlik ve verimlilik düzeyine göre geride kalmamak, etkin olmak, iyi durumun sürekliliğini sağlamak ve oransal üstünlük sağlamak amaçlarını içermektedir. Planlama, performans yönetim sürecinin bir işlevidir; amaçların belirlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Yani planlama süreci yönetim faaliyeti içerisinde yer alan bir olgudur. Stratejik planlama, kamu idarelerinin ne olduğu, ne yaptığı ve neyi yaptığına şekil veren ve yol gösteren kararları ve eylemleri üretmek için disipline edilmiş çabalar bütünüdür. Bu çerçevede stratejik planlama; bir idarenin misyonunun ve geleceğe yönelimli, uzun ve kısa dönemli performans hedeflerinin ve stratejilerinin bir taslağının oluşturulmasıdır.87 Ülkemizde 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun 3. maddesinde stratejik plan tanımına yer verilmiş ve “kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” stratejik plan olarak tanımlanmıştır. 5018 sayılı Kanununun 9. maddesinde de stratejik planlama ile ilgili 85 D. R., Hampton, (1982), Contemporary Management, Tokyo: McGraw Hill, s.187 Bryson, (1995), s.5 87 K. Yılmaz, (2003), “Kamu Kuruluşları Đçin Stratejik Planlama Uygulaması”, Ankara, Sayıştay Dergisi, s. 50-51. s.71 86 27 hükümler yer almaktadır. Bu Kanun uyarınca stratejik plan hazırlamakla yükümlü olacak kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin düzenlemeleri yapmaya DPT yetkili kılınmıştır. Bu çerçevede Kamu Đdarelerinde Stratejik Planlamaya Đlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik 26 Mayıs 2006 tarihli Resmi Gazetede yayımlanmıştır. DPT Müsteşarlığı tarafından hazırlanan Kamu Đdareleri için Stratejik Planlama Kılavuzunun 2.sürümü ise Haziran 2006 tarihinde kamu idarelerine sunulmuştur.88 Performans Programları: kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve temel ilkeler çerçevesinde oluşturulan ve beş yıllık dönemi kapsayan stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturmaktadır. Stratejik planlar ve bütçeler arasındaki ilişki performans programları aracılığı ile kurulur. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun 9. maddesi performans esaslı bütçelemeye yer vermiştir. Performans programları, kamu idaresinin program dönemine ilişkin performans hedeflerini, bu hedeflere ulaşmak için yürütecekleri faaliyetler ile bunların kaynak ihtiyacını ve performans göstergelerini içeren programlardır.89 Stratejik planda yer alan amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için yapılacak faaliyet ve projeler ve bunların maliyetlendirilmesi (bütçe ile ilişki kurulması) burada yer alır.90 Faaliyet Raporları: Kamu idarelerinin bir mali yılın sonuçlarını gösterecek şekilde, önceden belirledikleri performans göstergeleri doğrultusunda gerçekleştirdikleri faaliyet ve projeleri ölçmek ve performans değerlendirmesini yapmak üzere hazırlanmaktadır. Faaliyet raporları, kamu idarelerinin stratejik plan ve performans programları uyarınca yürütülen faaliyetlerini, belirlenmiş performans göstergelerine göre hedef ve gerçekleşme durumu ile meydana gelen sapmaların nedenlerini açıklayan, idare hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur.91 Đzleme ve Değerlendirme: Ülkemizde performans yönetiminin diğer bir unsuru olan izleme ve değerlendirme 5018 sayılı Kanunun 9. maddesinde, kamu idareleri performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla stratejik plan hazırlamaları gerektiği yer almaktadır. DPT tarafından hazırlanan Kamu Đdareleri Đçin Stratejik Planlama Kılavuzunda ise izleme ve değerlendirme stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesinin analizi olduğu yer 88 Stratejik Planlama, http://www.sp.gov.tr/default.asp Erişim tarihi. 12.04.2010 Maliye Bakanlığı, (2009), Performans Programı Hazırlama Rehberi, Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü, Ankara. s. 6 90 Devlet Planlama Teşkilatı, (2006), Kamu Đdareleri Đçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT yay. s.44 91 Maliye Bakanlığı (2004), Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi, Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü, Ankara. s.35 89 28 almaktadır.92 Buradaki izleme ve değerlendirme daha çok üst politika belgeleri, stratejik plan ve performans programı arasındaki uygunluğu inceleyen kısıtlı bir inceleme ve değerlendirmedir. Operasyonel Planlar: Performans yönetiminin diğer bir unsuru da operasyonel planlardır. Ülkemizde kamu sektöründe henüz operasyonel planların yapılması zorunluluğu yoktur; bu kavram her hangi bir mevzuat ile düzenlenmemiştir. Fakat uluslar arası uygulama alanları ile özel sektör uygulamaları incelendiği zaman uzun zamandır çalışma planı, iş planı adlarıyla operasyonel plan yapıldığı görülmektedir. Operasyonel düzey, idarelerin daha alt düzeydeki iş ve işlemlerini kapsar. Bunlar performans programlarında yer alan faaliyetlerinde altında bulunan işlerdir. Uzun ve orta vadeli stratejik amaç ve hedeflerin yıllık performans hedeflerine ulaşılmasını sağlayacak faaliyetlerin ortaya çıkarılması için birçok iş ve görev sıralı ve önceden belirlenen niteliklerde belirlenmelidir. Operasyonel planlar idarenin daha kısa vadeli, uygulaya dönük ve rutin iş ve görevlerini kapsar ve bu işler personelin görev tanımı, bilgi ve becerisine göre personele paylaştırılır. Yapılan operasyonel planlar büyük resmin (zaman, sorumluluk, insan kaynakları vb) görülerek doğru adımların atılmasında kritik rol oynar. Yönetici açısından en temel kontrol aracıdır. Stratejik yönetimin, ülkemizde kamu kurumlarında uygulanması oldukça yenidir. Ülkemizde, mahalli idarelerde stratejik yönetim ve buna bağlı olarak performans ölçümü, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun 9’uncu maddesi uyarınca düzenleyici ve denetleyici kurumlar hariç genel yönetim kapsamındaki kamu idarelerinde stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme sistemine geçilmesiyle hız kazanmıştır.93 Ayrıca, 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu, 5302 sayılı Đl Özel Đdaresi Kanunu ve 5393 sayılı Belediye Kanununda da stratejik planlama ve performans esaslı bütçelemeye ilişkin hükümler bulunmaktadır. 5018 sayılı Kanun uyarınca stratejik planlama konusunda yönlendirici ve usul ve esasları belirlemeye yetkili kamu idaresi Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı, performans esaslı bütçeleme konusunda yönlendirici ve usul ve esasları belirlemeye yetkili merkezi idare Maliye Bakanlığıdır. Bu çerçevede; Maliye Bakanlığı tarafından “Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi” ve Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığınca “Stratejik Planlama Kılavuzu” hazırlanmış, Maliye Bakanlığınca “Kamu Đdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporlarına Đlişkin Yönetmelik” hazırlanarak 7 Mart 2006 tarihli ve 26111 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanmış, Devlet Planlama Teşkilatı 92 93 Devlet Planlama Teşkilatı, (2006) s.45 Hulusi Şentürk, (2004), Belediyelerde Performans Yönetimi, Đlke Yayıncılık, Đstanbul, s. 24 29 Müsteşarlığı tarafından Kamu Đdarelerinde Stratejik Planlamaya Đlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik hazırlanarak 26.05.2006 tarihli ve 26179 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanmış, 2003/14 ve 2004/37 sayılı Yüksek Planlama Kurulu Kararları uyarınca stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme için pilot seçilen 8 kamu idaresinden (Tarım ve Köy işleri Bakanlığı, Hacettepe Üniversitesi, Đller Bankası, Karayolları Genel Müdürlüğü, Kayseri Büyükşehir Belediyesi, Denizli Đl Özel Đdaresi, Türkiye Đstatistik Kurumu, Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü) Tarım ve Köy işleri Bakanlığı hariç diğerlerince Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığının yönlendirmesiyle ilk 5 yıllık stratejik planlar hazırlanmış, Stratejik planını hazırlayan tüm pilot kamu idarelerince Maliye Bakanlığının yönlendirmesiyle performans programları hazırlanmıştır. Ayrıca 2005 yılından bu yana performans programı hazırlayan Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğünce 2005 mali yılı faaliyet raporu hazırlanmıştır.94 Mahalli idarelerde performans ölçümüne yönelik stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme kapsamında yapılan çalışmalar dışında Đçişleri Bakanlığınca yapılan çalışmalar da bulunmaktadır. Đçişleri Bakanlığı Mahalli Đdareler Genel Müdürlüğü belediyelerin performansını izleyebilmek amacıyla bir performans ölçüm sistemi kurmak ve belediyeler arasında karşılaştırmalar yapmak amacıyla Ağustos 2002 tarihinde BEPER (Belediyelerde Performans Ölçümü) projesini başlatmıştır.95 BEPER projesinin öncelikli amacı, belediyeler tarafından sunulan mal ve hizmetler için performans göstergeleri belirleyerek, belediyeler arasında karşılaştırma yapmayı mümkün kılacak bir model oluşturmaktır. Tüm bu uygulamalar ışığında ülkemizde Kamu Kurumlarında performans ölçümüne yönelik çalışmaların 2000’li yılların başında başladığını söylemek yanlış olmayacaktır. Stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme çalışmaları kapsamında belirlenen göstergeler, mahalli idarelerin tüm faaliyetlerine ilişkin olmasına rağmen, BEPER projesi kapsamında belirlenen performans göstergeleri daha çok belediyelerce sunulan mal ve hizmetlerin niteliğini ve kalitesini izlemeye ve değerlendirmeye yöneliktir. 5018 sayılı Kanun’da 22.12.2005 tarihinde yapılan değişiklikler ile bütün bakanlıklarda Strateji Geliştirme Başkanlıkları kurularak 01.01.2006 tarihinden itibaren faaliyete geçirilmiştir. 22.12.2005 tarih ve 5436 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması 94 Esin Oral Nangır, , (2007), Mahalli Đdarelerde Performans Ölçümü, Bütçe Dünyası, Cilt 2, Sayı 25, s 115. 95 Ayrıntılı bilgi için bknz: Mahalli Đdareler Genel Müdürlüğü, http://www.beper.gov.tr/ 30 Hakkında Kanun ile “Teşkilât kanunlarında, Strateji Geliştirme Başkanlığı, Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı ve strateji geliştirme ve malî hizmetlere ilişkin hizmetlerin yerine getirildiği Müdürlük birimlerine ilişkin düzenleme yapılıncaya kadar ikinci fıkrada belirtilen görevler ile kanunlarla verilen diğer görevleri de yürütmek üzere; • Başbakanlık ve bakanlıklarda (Millî Savunma Bakanlığı hariç) Strateji Geliştirme Başkanlığı kurulmuştur. • Ekli (1) sayılı cetvelde yer alan kamu idarelerinin merkez teşkilâtlarında Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı, ekli (2) sayılı cetvelde yer alan kamu idarelerinin merkez teşkilâtlarında ise Müdürlük kurulmuştur”. • Üniversiteler ile yüksek teknoloji enstitülerinde Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı kurulmuştur. • Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik Maliye Bakanlığı’nın 29.12.2005 tarih ve 31281 sayılı yazısı üzerine, 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanununun 60. maddesi ile 5436 sayılı Kanunun 15 inci maddesine göre, Bakanlar Kurulu’nca 06.01.2006 tarihinde 2006/9972 sayılı karar ile “Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik”in yürürlüğe konulması uygun bulunmuş ve bu yönetmelik 18.02.2006 tarih ve 26084 sayılı Resmi Gazete'de yayımlanmıştır. Yönetmeliğin amacı: Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esaslarını düzenlemektir. Türk Đdare Sisteminde Stratejik yönetim ve performans kavramları kamu yönetimine yön veren belgelerde yer almaya başlamış ve bunun sonucu tüm kamu kurumlarında bu hususa yönelik çalışmalar başlamıştır. 2007–2013 yılları için hazırlanmış bulunan Dokuzuncu Kalkınma Planında;96 Politika Oluşturma ve Uygulama Kapasitesinin Artırılması başlığı içindeki bölümde “Kamu kurum ve kuruluşlarında stratejik yönetime geçiş, değişim yönetimi yaklaşımıyla Plan döneminde tamamlanacaktır.” stratejik planlamanın kamu kurum ve kuruluşlarında tamamlanması hedeflenmiş, tüm kamu yönetiminde planlar hiyerarşisi içinde stratejik planlamaya geçilmesi ve belirlenecek bir süreç içinde tüm kamu kurumlarının stratejik plan hazırlamaları kararlaştırılmış, personel performansını düzenlemeye yönelik planlamalar yapılmış ve personel değerlendirme sisteminin getirilmesi kararlaştırılmıştır. 60. hükümet programında stratejik yönetim, performans yönetimi ve denetimi ile performans esaslı değerleme kavramlarına yer verilmesinin yanı sıra 03 Ocak 2003 96 1 Temmuz 2006 tarihli – 26215 Sayılı Mükerrer Resmî Gazete 31 tarihinde hazırlanan acil eylem planında “Kuruluş düzeyinde stratejik planlama uygulamasına geçilecek” denilerek DPT’nin sorumluluğunda tüm kamu kurum ve kuruluşları işbirliği ile birtakım mevzuat değişiklikleri yapılacağı bir yıllık pilot uygulamanın ardından plana süreklilik kazandırılacağı belirtilmiştir. AEP’da de belirtildiği üzere, Ülkemizde birtakım mevzuat değişikliklerine gidilmiş ve bunun devamında yapılan Kamu Yönetimi Reformu çalışmaları sırasında “stratejik planlamaya” büyük önem atfedilmiştir.97 Đçişleri Bakanlığı Stratejik planında da performansa yönelik olarak stratejik amaçlı düzenlemeler yer almıştır. Bunlar, aşağıda yasal düzenlemelerde ve yönetim uygulamalarında performans yönetimi başlığı altında incelenmiştir. 1.2. STRATEJĐK PLANLAMA VE KONTROL ARAÇLARI Stratejik yönetim süreci, özel bir karar alma veya problem çözme süreci olduğundan, bu süreç içersinde belirli bir durum için özel bir strateji seçme tekniği bulunmamakta ve genel anlamda kullanılabilecek birçok teknik yer almaktadır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak kullanılan teknikler aşağıda açıklanmıştır. Bunlardan en çok bilinen ve kullanılanları SWOT Analizi, Q-Sort Analizi, Portföy Analizi Tekniği, Risk Analizi Tekniği, Delphi Tekniği, Senaryo Analizi, Arama Konferansı Tekniği ve Multivoting (çoklu seçim) tekniği, Kurum Karnesi (Balanced Scorecard) dir. Đç çevre analizi su baslıklar altında incelenebilir. 1.2.1. SWOT Analizi SWOT Analizini, en kısa ifade ile organizasyonun iç ve dış durumunun değerlendirilmesinin yapıldığı bir analiz tekniği olarak ifade edilebilir. SWOT sözcüğü Đngilizce Strenghts (Güçlü Yanlar), Weaknesses (Zayıf Yanlar), Opportunities (Fırsatlar) ve Threats (Tehditler) sözcüklerinin baş harflerinin bileşiminden oluşmaktadır.98 Fırsatlar, şartların fayda getirecek ya da en uygun olacak kombinasyonlarıyla ortaya çıkar. Bu koşullar işletmeye yeni fırsatlar ve yön verecektir. Başarabilme niteliği taşıyan amaçlar için elverişli çevre şartlarının işletmeye meydan okumasıdır. Üstünlükler, kuruluş içinde bulunan değer alanlarından kaynaklanır. Üstünlükler somut ya da soyuttur, kişisel olabilir ya da olmayabilir. Tehditler, kuruluşun gelecekteki başarısını ya da iş dünyası içinde ayakta kalmasını tehdit edecek risklerdir. Zayıflıklar, işletmenin yükümlülükleridir. 97 http://www.ekutup.dpt.gov.tr/plan/aep.doc Erişim tarihi 24 Haziran 2010; http://www.strateji.gov.tr/default_80.aspx?content=129, Kamuda Stratejik Planlama Erişim tarihi 24 haziran 2010 98 David J. Hunger, Thomas L. Wheelen, (1996), Strategic Management, Addison-Wesley Publishing Company, NewYork, s. 11 32 Kuruluşun rakiplerine göre kötü olduğu durumudur. SWOT analizi, yöneticilerin işletmenin stratejik durumu konusunda fikir edinebilecekleri kolay bir tekniktir. Örgütte önce “iç durum analizi” yapılarak örgütün güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da “dış durum analizi” yapılarak örgütün rakip firmalar karşısındaki durumu, pazardaki fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalışılır. Şekil 1. 2: SWOT Analizinde Temel Unsurlar Kaynak: Devlet Planlama Teşkilatı, Kamu Kurumları Đçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT, Ankara, 2003, s. 12. Organizasyonlarda SWOT analizi yapılmasının başlıca iki yararı bulunmaktadır. Đlk olarak, SWOT analizi yapılarak organizasyonun mevcut durumu tespit edilir. Bu çerçevede güçlü ve zayıf yönler ile organizasyonun karşı karşıya bulunduğu fırsatlar ve tehdit unsurları ortaya konulmaya çalışılır. Bu anlamda SWOT bir "mevcut durum" analizidir. SWOT aynı zamanda organizasyonun gelecekteki durumunun ne olacağını tespit ve tahmin etmeye yarayan bir analiz tekniğidir. Bu ikinci anlamda SWOT bir "gelecek durum" analizidir. Bu açıklamalar çerçevesinde SWOT analizi, yakını ve uzağı görmemizi sağlayan bir gözlük olarak algılanabilir. SWOT analizinin en önemli yönü organizasyonun hem iç hem de dış durum değerlendirmesine imkân tanımasıdır. Organizasyonel başarı için organizasyondaki yapı ve sistemin, çalışanların durumunun, çevre ve çalışma ortamının, teknoloji yapısının, hedef kitlenin yapısının, organizasyon kültürünün, performans göstergelerinin, enformasyon akısının ve benzeri tüm unsurların dikkate alınması gerekir. Đste SWOT analizi bu tür bir değerlendirmeye imkân sağlar. 33 1.2.2. Risk Analizi Tekniği Herhangi bir kuruluşun başarısı ve sürekliliği için etkin bir risk yönetimi prosesinin isliyor olması hayati önem taşımaktadır. Kurumsal değerlerin korunması ve verimliliğin sağlanabilmesi; yapılan yatırımların ve hedeflere uygunluğunun denetimini ve gerekli kontrollerin kurum içine yerleştirilerek uygulanmasını gerektirir. Yapılan yatırımlarda amaç hep en yüksek sonucun alınmasıdır. Risk Analizi, bilgi güvenliğine yapılacak yatırımların öncelikli konulara yöneltilmesi için gerçekleştirilir. Risk Analiz hizmeti sırasında önce bilgi varlıklarının envanteri çıkartılır, yapılan özel bir elemenin ardından tehditler, zayıf noktalar ve bunlara karşılık gelen riskler belirlenir. Risklerin sıralanmasının ardından, öncelikli riskler belirlenir ve alınması gereken önlemlere karar verilir. Amaç, risklerin tanımlanması, gerekli tedbirlerin alınmasını ön plana çıkaran bir risk analizi prosesini başlatmaktır. Risk Analizi: Yapılacak yatırımın ne ölçüde riskli olduğunu tespit için yapılan analizlerdir. Risk analizleri, “ekonomik-mali risk”, “siyasi risk”, “ülke riski” ve saire analizlerden oluşur. Risk analizinde riskler belirlenirken mevcut kıymetler tek tek göz önüne alınır ve her kıymetin içinde bulunduğu tehditler belirlenir ve mevcut olan karşı önlemler incelenir. Daha sonra ortaya konan kıymet, açıklık, tehdit ve karşı önlemler değerlendirilerek elde edilen veriler girdi olarak alınıp, matematiksel ve mantıksal metotlar kullanılarak risk değeri bulunur. Son olarak risk – kıymet eşleştirmesi yapılır.99 Son yıllarda özellikle yabancı sermaye yatırımlarında risk analizleri yaygın olarak kullanılmaktadır. Dış borç ihtiyacı içinde olan ülkeler için kredi değerlemesi ve risk analizi yapan rating kuruluşlarının sayısı son yıllarda hızla artmıştır.100 1.2.3. Q-Sort Analizi Tekniği Strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan bir tekniktir. Q-Sort analizinde en fazla ve en az önem taşıyan konuların bir sıralaması yapılarak öncelik sıralaması tespit edilmeye çalışılır.101 1.2.4. Portföy Analizi Tekniği Örgütte strateji tespitinde kullanılan analizlerdir. Portföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Portföy analizi sayesinde işletme mevcut faaliyet alanları içindeki yön ve yollarını tayin etmekte, ana iş alanları ve stratejik işletme birimlerinin ortaya 99 Durmuş Gürsoy, “Risk Analizi”, Gebze Đleri teknoloji Enstitüsü, s.3. http://www.bilmuh.gyte.edu.tr/~ispinar/BIL673/Riskanal.pdf, Erişim Tarihi, 17 Eylül 2007 100 Aktan, (2005a), , s. 74 101 Coşkun Can Aktan, (1999), “2000’li yıllarda yeni yönetim teknikleri”, Türkiye Genç Đşadamları Derneği, Şubat. s.17 34 çıkarılmasına yardımcı olmaktadır. Portföy matrisleri, stratejik yönetim alanında strateji seçiminde çok yaygın olarak kullanılan teknikleridir. Portföy matrisleri ile bir firmanın piyasada nasıl bir strateji izlemesi ve yatırımlarını hangi alanlarda yoğunlaştırması gerektiği üzerinde analizler yapılır. Rekabetin giderek arttığı piyasalarda rekabet koşullarını, rakiplerin durumunu çok iyi bir şekilde değerlendirmek ve vermek gereklidir. Đşte portföy matrisleri ve rekabet analizleri buna imkan sağlayan stratejik yönetim araçlarıdır.102 Stratejik yönetimde en çok kullanılan portföy matrisleri ve rekabet analizleri şunlardır: McKinsey Matrisi, Boston Yönetim Danışmanlığı Şirketinin Matrisi, PazarRekabet Matrisi, Hofer Matrisi, Ansoff Büyüme Matrisi, Porter Rekabet Analizi. 1.2.5. Senaryo Analizi Tekniği Senaryolar, gelecekte ne olacağına ilişkin yazılı ifadelerdir. Senaryo analizi, 1950’li yıllarda Rand Corporation’da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.103 Senaryo, zaman içersinde örgüt çevresinin nasıl bir gelişim içinde olacağının içsel olarak tutarlı bir şekilde irdelenmesidir. Senaryo, vurgulanmak istenilen belirli bir fikir veya konunun; çevresel, sosyal, politik, teknolojik ve ekonomik faktörlerle etkileşimi de dikkate alarak çerçevesinin çizilmesi olarak düşünülebilir. Güvenilir bir senaryo analizi; yeterince ayrıntılı bir şekilde tüm bu faktörleri dikkate almalı ve böylelikle çeşitli varsayımlar altında ilgilenilen konunun yapısının alacağı şekli tatminkâr bir şekilde tanımlayabilmelidir.104 1.2.6. Delphi Tekniği Teknolojik tahmin için kullanılan hem niteleyici hem de niceleyici yaklaşımının bir karışımı olan bir karar verme tekniğidir. Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan, bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, önce konunun uzmanı kişilere gelecek hakkında örgütü etkileyebilecek olayların, olabileceğine inandıkları gelişmeleri listelemeleri, bu gelişmelerin zamanlaması, yapılabilirliliği ve çekiciliği hakkındaki yorumları sorulur. Daha sonra tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılarak fırsat listeleri oluşturulur ve bu 102 Aktan, (1999), s.17 Coşkun Can Aktan, “Yönetimde Yeni Konseptler ve Teknikler”, http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktanarastirmalari/toplam-kalite/aktanyonetimde-yeni konseptler.pdf, ErişimTarihi 04.07.2009. 104 Gündüz Pamuk ve diğerleri, (1997), “Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği.” Đstanbul: Đrfan Yayınları, s.210–211. 103 35 listeler her bir uzmana tekrar gönderilir. Bu işlem karar alıncaya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.105. 1.2.7. Arama Konferansı Tekniği Beyin fırtınası tekniği ile uygulanan, Organizasyonda ‘ortak akıl’ yaratmaya çalışan üst yönetim ve tüm çalışanların katılımını esas alan yönelik bir katılım tekniğidir. Arama konferansı, organizasyonda vizyon ve misyonun belirlenmesi için, stratejik planlamanın hazırlanması için, organizasyondaki sorunların belirlenmesi ve bunlara ilişkin çözümlerin bulunması için, vb. gibi çok çeşitli gerekçelerle ve amaçlar için yapılabilir. Arama konferansı organizasyonların gelişmesinde, geleceğe dair hedeflerin belirlenmesinde, problemin teşhisi, çözüm yollarının bulunması ve iyileştirmeye yönelik planların uygulanmasında dünya çapında kullanılan yöntemlerden biridir. Arama konferanslarında genellikle 60 – 70 kişilik organizasyon çalışanı bir araya gelerek, birçok bakış açısını kapsayacak kadar geniş ve tüm grubun, süreçlerin her bir adımında diyalog kurabilmesi için yeterince küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışırlar.106 Konferans genellikle, organizasyon dışında rahat bir ortamda, genellikle bir dinlenme tesisinde gerçekleştirilir. Önce katılımcılar küçük gruplar halinde ortak akıl bulmaya çalışırlar. Daha sonra grupların çalışmaları bir araya getirilerek tekrar tartışmalar yapılır ve nihai bir konferans sözleşmesi üzerinde uzlaşmaya çalışılır. Konferans süresince, arama konferansının amacına yönelik olarak diğer tekniklerden de yararlanılabilir.107 1.2.8. Çoklu Oylama (Multivoting) Tekniği Bu analiz tekniğinde var olan bir problem için alternatif çözüm önerileri belirlenir ve bu öneriler ilgili çalışanlara sunularak bir oylama yapılır. Grup üyeleri çok sayıda konuyu, görüş ve önerileri birçok kez oylama yaparak daha az sayıya indirmeye çalışırlar. Yapılan oylama sonucunda en çok oyu alan alternatifler üzerinde tekrar bir değerlendirme yapılarak bu alternatiflerin sayısı bire indirilmeye çalışılır. Böylece ilk başta belirtilen alternatifler arasından çalışanlarında üzerinde uzlaştığı bir alternatif seçilerek uygulamaya konulur. Bu tekniğe multivoting (çoklu oylama) denmesinin nedeni de birçok alternatif arasından seçim yapılmasıdır.108 105 Richard M., Hodgetts, (1997), Yönetim: Teori, süreç ve Uygulama. Çev: Canan Çetin ve Esin C. Mutlu. Đstanbul: Der Yayınları. s.185 106 Belda Yeşil ve Serkan Gerçek, (2004), “Bir Đmalat Đşletmesinde Yapılan Arama Konferansı ve Elde Edilen Sonuçlar”, Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühendisliği 24. Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana. http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/190%20-%20TamMetin.pdf, Erişim Tarihi 19 Eylül 2007 107 R.G. Dyson, (1990), Stratejik Planning: Models and Analytical Techniques, John Wiley & Sons, London. Ve Aktan, C.C. (2005), s.8-9 108 Şafak Alıcı, (2007), Kalite Maliyetleri ve Kalite Maliyetlerinin Paf Modeli Çerçevesinde Test Edilmesine Yönelik Uygulama, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi SBE, s.66. 36 1.2.9. Kurum Karnesi Tekniği Stratejik yönetimin uygulamasında karşılaşılan güçlükleri aşabilmek ve uygulamayı kolaylaştırabilmek için bir takım yönetim araçlarına ihtiyaç vardır. Burada bahsedilen araçlar ve yöntemler bazı uygulama güçlükleri göz önüne alınarak ortaya konulmuş olup stratejik planlama sürecinde ve stratejik yönetimde yardımcı olabilir. Örneğin, stratejilerin hayata geçirilmesi sorunu gerek kamuda gerekse özel sektörde sorun teşkil etmektedir. Bu nedenle, Norton ve Kaplan Kurum Karnesi aracını geliştirmiştir. Kurum Karnesi, yönetimin sadece finansal ölçütler üzerinden yapılmasının ötesine geçilmesi amacıyla tasarlanmıştır. Finansal ölçütler çıktı ve yalıtılmış göstergeler olarak raporlanırlar ancak gelecek performansı açısından sürükleyiciler ile müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere, teknolojiye ve inovasyona yapılacak yatırımlar ile nasıl değer yaratılacağını gösteren göstergelerin iletişimini sağlayamazlar. Kurum Karnesi dört değişik perspektiften, değer yaratan stratejilere odaklanan bir çerçeve sunmaktadır.109 • Finansal: Müşteri ve hissedarların perspektifinden risk, büyüme, karlılık için strateji, • Müşteri: Müşteriler perspektifinden değer ve farklılık yaratan strateji, • Đç iş süreçleri: Müşteri ve hissedar memnuniyeti yaratan çeşitli iş süreçleri için stratejik öncelikler, • Öğrenme ve Büyüme: Organizasyonel değişimi, inovasyonu ve büyümeyi destekleyen ortamı oluşturan öncelikler. Kurum karnesi, bir şirketin tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgulayan bir sistemdir. Kurum karnesi; şirketlerin geçmişte kaydettikleri mali ölçütlerin, gelecekteki performanslarını sağlayacak etkenlere ait ölçülerle bütünleştirilmesini sağlar. Kurum Karnesinin hedefleri ve ölçüleri, şirketin uzun dönemli varmak istediği yere göre oluşturduğu vizyon ve stratejisi göz önüne alınarak oluşturulur. Tablo1. 1: Kurum Karnesinin Örgütsel Performans Ölçüleri Boyut Finansal Müşteri Đç Đşleyiş Yönetimi Öğrenme ve Büyüme Genel ölçüler Yatırımın karlığı ve ekonomik katma değer Tatmin, sadakat, Pazar ve müşteri payı Kalite, tepki süresi, maliyet ve yeni ürün Personel tatmini ve mevcut bilgi sistemlerinin ulaşılabilirliği Kaynak: Güçlü, Nezahat (2003), “Stratejik Yönetim”, Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 2 109 Kaplan ve Norton, (2007), s. 22 37 Kurum karnesi, örgütün vizyon ve stratejilerine göre yukarıda sözü edilen dört ana açıya göre, amaçların, ölçülerin, hedefleri ve girişimlerin ne olduğunu ortaya çıkarır. Yöneticiler, kurum karnesi kullanarak her bir bölümün mevcut ve potansiyel müşteriler için ne şekilde değerler yaratmakta olduğunu ölçümleyebilir; şirket içi kaynakları artırmak, gelecekteki performansı olumlu bir şekilde etkilemek için, sisteme ve yöntemlere yapılması gereken yatırımları belirleyebilirler.110 Kaplan ve Norton’a göre, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve kamu kuruluşları strateji tanımlamada zorluk çekmektedirler. Ancak organizasyonların, Michael Porter’in söylediği gibi, stratejinin organizasyonun sadece ne yapmak istediğini değil ne yapmayacağını da tarif ettiği bir kavram olduğunu bilmesi gerekmektedir. Bu kar amacı gütmeyen kamu kuruluşlarıyla doğrudan ilgili bir mesajdır. Finansal perspektifin hiyerarşide en üst seviyede tutulduğu kurum karnesinin orijinal yapısıyla uygulanabilmesi çoğu kamu kurulusu için zordur. Çünkü bu organizasyonların birçoğu için finansal başarı birinci planda değildir. Bu nedenle çerçeve müşterilerin veya vatandaşların hiyerarşide birinci sırada yer alacağı biçimde yeniden tasarlanmalıdır.111 Kurum karnesi tekniği; işletme stratejilerini uygulamaya yönelik hedeflerle ilişkilendirmek ve bu ilişkileri temsil eden göstergeleri (değişkenleri) izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaşıp ulaşmadığını kontrol etme şeklinde uygulanan bir performans yönetim tekniğidir.112 Bu performans yönetim tekniği klasik kontrol yaklaşımında olduğu gibi sadece iş bittikten sonra ve daha çok finansal nitelikteki göstergelerden hareket etmemekte, finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan ölçütlerde kullanmaktadır. Ayrıca işletmenin maddi varlıkları ile maddi olmayan varlıklarının değerini de dikkate alarak, performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır.113 Diğer bir ifadeyle kurum karnesi; işletmelerin geçmişteki finansal değerlerinin yanı sıra; geleceğe yönelik olarak müşteri odaklılığı, işletme içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan değerleri esas alır. Ayrıca belirli göstergelerle bu değerleri ölçer, boyutlar arasında dengenin ve entegrasyonun sağlanabilmesi için stratejik geri bildirim sağlar, veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanabilir kılmayı amaçlar.114 110 Güçlü, (2003), s.45 Kaplan ve Norton, (2007), s. 56 112 Tamer Koçel, (2005), Đşletme Yöneticiliği, 10. Baskı, Đstanbul: Arıkan Basım Yayın, s. 454 113 Ali Coşkun, (2006), Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, Đstanbul: Literatür Yayınları, s.53 114 Ali Şahin Örnek, (2000), Balance Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulaşmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç, Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:2, Sayı:3, s.3. 111 38 1.3. PERFORMANS YÖNETĐMĐ Bir performans ölçüm sistemi olan kurum karnesini açıklamadan önce performans kavramını ve performans yönetimini açıklamakta yarar görülmektedir. 1.3.1. Performansla ilgili Kavramlar Performans, bir etkinliğin sonucunda elde edilen çıktıyı nicel ve/veya nitel olarak belirleyen bir kavramdır.115 Bu etkinlikte rol alan kişilerin ayrı ayrı performansları, bütün olarak etkinliğin sorumluluğunu taşıyan kurumun çıktılarına yansır. Öyle ki, bir kurumun performansı, belli bir dönem sonunda, o kurumun amacını gerçekleştirme ya da görevini yerine getirme başarısını tanımlayan bir göstergedir. Organizasyonda sorumluluk taşıyan bireylerin performanslarının değerlendirilmesi ise, organizasyonun amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunduklarının tespit edilmesi anlamına gelir.116 Performans her insanın sorumluluklarını geliştiren, hedeflerini ve amaçlarını belirleyen ve vizyonlarını geliştiren bir faaliyettir.117 Türk Dil ve Tarih Kurumu, performansın karşılığı olarak “başarım” sözcüğünü vermiştir.118 Đngilizcede ise performansın eş anlamlısı olarak “başarı”dır. Performans; bir işgörenin davranış biçimi, belirlenen şartlara göre bir işin yerine getirilmesi demektir. Performans genellikle, belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi veya iş görenin davranış biçimi olarak tanımlanmaktadır. Bir başka ifade ile performans, genel olarak amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ve/veya nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Yani, belirlenmiş olan bir hedefe ulaşım seviyesinin ölçümüdür. Kamu hizmetleri perspektifinden performans yönetimi ise kaynakların verimlilik, etkinlik ve tutumluluk esasları çerçevesinde yönetilip yönetilmediğini anlamak için faaliyetlerin bağımsız bir şekilde değerlendirilmesidir. Performans değerleme, işgörenin yaptığı işin kalitesinin değerlendirilmesidir 119 . Personel performansı, personelin görev ve sorumluluklarını ne denli etkin bir biçimde yerine getirdiğidir. Yüksek performans gösteren personel, görev ve sorumluluklarını başarıyla yerine getiren kişidir120. Performans değerlendirmesi personelin, işletme/kurum amaçlarının gerçekleşmesine yapmış olduğu 115 Z. Akal, (2005), Đşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yay. No: 473, Ankara. s. 17 116 Mehmet Songur, (1995), Mahalli Đdarelerde Performans Ölçümü, Ankara, Mahalli Đdareler Genel Müdürlüğü Yayınları, Sayı: 6, s.1. 117 Cavide Uyargil, (1994), Đşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, Đstanbul, Đstanbul Üniversitesi Đşletme Fakültesi Yayınları, Sayı: 262, Şahin Kasa Matbaası, s. 19. 118 Türk Dil Kurumu, http:// www.tdk.org.tr/tdksozluk/sozara.htm - 4k - Erişim Tarihi 12.08.2008 119 Nurullah Genç, Osman Demirdöğen, (2000), Yönetim El Kitabı, Birey Yayıncılık, Đstanbul, s.185 120 Margaret J. Palmer, (1999), Performans Değerlendirmeleri, Doğan Şahiner (Çev.), Rota Yay., Đstanbul, s. 9 39 katkının ölçülmesidir. Başka bir ifadeyle çalışanların görevleriyle ilgili olarak, bireysel özelliklerinin, gösterdikleri çabanın ve elde ettikleri sonuçların belirli bir plan çerçevesinde ve belirli ölçütler yardımıyla sistematik olarak saptanması ve bunun sonucunda belirli yargılara varılması işlemi olarak tanımlanabilir121. Performans değerleme kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini, bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir122. Performans amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. Bir iş sisteminin performansı, belirli bir zaman sonucundaki çıktısı ya da çalışma sonucudur. Bu durumda performans, örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi olarak da tanımlanabilir. Değerlendirme, “ölçme sonuçlarını bir ölçüte vurarak, ölçülen nitelik hakkında bir değer yargısına varma süreci” olarak tanımlanabilir. Performans değerlendirmesi ise, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla personelin işteki performansının değerlendirilmesi sürecidir 123 . Örgütsel performans, ekonomik ve insansal boyutu olan bir bütündür. Đstenen performansı yakalamak ve bunu sürdürebilmek için, bu boyutların birbirine eşdeğerde önemsenmesi gerekir. Performans yönetimi, yeni bir kavram olmakla birlikte yönetimin planlama ve denetim işlevlerinin daha geniş sınırlar ve performans kavramındaki gelişmeler çerçevesinde uygulanmasına yönelik bir yönetim anlayışıdır.124 1.3.2.Performans Ölçümü ve Önemi Performans kavramı işletme biliminin dört temel işlevi olan planlama, organizasyon, yönetim ve kontrolden, kontrol kavramı ile ilgilidir. Kontrol işlevi, organizasyonun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığının farklı araçlar ve yöntemler kullanılarak izlenmesidir. Kontrol, performans hedeflerini belirlemeyi, performansı ölçmeyi, hedefler ile ulaşılan performansı karşılaştırmayı, ölçülen performans ile hedefler arasındaki farkları hesaplamayı ve bu farkların ortadan kaldırılması için harekete geçmeyi içermektedir.125 Performans ölçümü bir kuruluşun önceden belirlenen amaçlara ve hedeflere göre ortaya 121 Sinan Demirli, “Kamu Đktisadi Teşebbüslerinde Personel Performans Değerlendirmesi Üzerine Bir Çalışma”, http://telekomteftis.virtualave.net/demirli.htm, Erişim Tarihi 09.03.2009 122 Đlhami Fındıkçı, (2000), Đnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, s.284 123 Bekir Buluç, “Đnsan Kaynaklarının Geliştirilmesinde Performans Değerlendirme Sisteminin Rolü”, http://w3.gazi.edu.tr/~buluc/elazig.DOC, Erişim Tarihi 30.09.2008 124 A. Salt, (2002), “Performans Yönetimi ve Ücretlendirme Sistemleri”, Yıldız Teknik Üniversitesi. S. 37 125 Robert S., Kaplan, Anthony A. Atkinson, (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, s. 442. 40 çıkan ürünleri, hizmetleri ve/veya sonuçları birlikte değerlendirmesine yönelik analitik bir süreçtir.126 Bir kamu kurumunun veya işletmenin başarılı olması ve gelişmesinde önemli şartlarından biri de kurumdaki süreçlerin performansının ölçülmesidir. Performans ölçümü, önceden belirlenmiş olan amaçlara göre programın başarısının sürekli olarak izlenmesi ve raporlanmasıdır. Strateji ve planlama geleceğe yönelik iken, performans ölçümü geçmiş faaliyetlerin hesaplanması ve sayısallaştırılması sürecidir. Performans ölçümünün amacı; faaliyetlerin kontrolü, işlem planlama ve gelişmiş etkin verimli fırsatlarını tanımlamaya doğru performansı izlemektir. Bu işleri yaparken de performans göstergelerini kullanır. Performans göstergeleri örgütlerin anahtar bileşenlerinin (ürün, servis, süreç ve işlem) gelişmesinde ve değerlendirilmesinde kullanılan araçlardır. “Bir kuruluşun yürüttüğü faaliyetlerde hedeflenen sonuçlara ulaşıp ulaşamadığı, hizmetlerinin verimli, etkin ve tutumlu bir düzeyde gerçekleşip gerçekleşmediği hususlarının değerlendirilmesinde performans ölçümü önemli bir yönetim aracı olarak işlev görür. Performans ölçümünden elde edilen bilgi “Hedefimiz nedir?”, “Arzuladığımız ve elde ettiğimiz sonuçlar nelerdir?”, “Başarılı olduğumuzu nasıl anlarız?”, “Bu başarıları verimli, etkili ve tutumlu bir biçimde mi elde ediyoruz?” ve ürettiğimiz hizmetler müşterilerimizi ve hissedarlarımızı ne ölçüde memnun ediyor?” gibi soruların cevabını arayan yöneticilere yapacakları değerlendirmede katkı sağlamaktır. Đyi bir performans ölçümünden organizasyon faaliyetlerinin arzulanan sonuçları ne ölçüde yerine getirdiğine ilişkin bir değerlendirme yapmaya imkân vermesi beklenmektedir. Đyi seçilmiş göstergelerin aşağıdaki özelliklere sahip olması gerekir: 127 • Doğru: Hassas olarak performansı ölçebilmeli, • Kapsamlı: Diğer göstergelerle birlikte düşünüldüğünde anahtar örgütsel süreçlerin açık olarak verilmeli, • Kullanışlılık: Gösterge karar vericiler tarafından kolayca anlaşılabilir olmalı, • Önyargılardan bağımsız: Bilgi tarafsız olarak toplanmalı, • Ölçülebilir: Đstenilen çıktılara ulaşmadaki tanımlanan boyutlar ölçülebilmeli, • Geçerli: Hedefleri başarmayla ilgili olanlar ölçülebilmeli, • Kanıtlanabilir: Toplanan bilgiler bağımsız olarak kontrol edilmeli, 126 S. Yörüker, L. Karabeyli, S. Kaya, B. Özeren, (2003). Sayıştayın Performans Ölçümüne Đlişkin Ön Araştırma Raporu, Erişim tarihi, 16.08.2008, http://www.sayistay.gov.tr/yayin/yayinicerik/aras28SayPerOlcArsRap.pdf. s. 8 127 Parra S. Ondategui, J. G. Bhagwat, (2004), Essential Practice Performance Measurement, Journal of the American College of Radiology, 559 41 • Ekonomik: Göstergeyi kullanmanın yararları veri toplamanın maliyet analizi ve raporlanmasından ağır basmalıdır Bazı yazarlar, performans ölçümünü; bir faaliyetin etkinliğinin ve etkenliğinin niceliksel olarak belirlenmesi olarak; performans ölçütünü, bir faaliyetin etkinliğini ve etkenliğinin niceliksel olarak belirlenmesinde kullanılan gösterge olarak ve performans ölçüm sistemini de, bir faaliyetin etkinliğini ve etkenliğini ölçmede kullanılan göstergeler seti olarak tanımlamışlardır.128 Performans ölçümü ve denetimi kavramı, görevlilerin sorumluluğunun sadece fonların ve kaynakların kullanımında yasalara ve kurallara uymalarından ibaret olmadığı, aynı zamanda fon ve kaynakların gereksiz, verimsiz ve savurgan kullanılmasından kaçınmak ve amaçlara ulaşmak için gerekli önlemleri almak olduğunu esas alır. Yani, ne yapılması gerektiğini, yapılması gereken işten kimin sorumlu bulunduğunu ve öngörülen çıktı ve maliyetler karşısında gerçekleşen çıktı ve maliyetlerin ne olduğunu belirtir. Bu da işin ölçülmesini gerektirir. 1.3.3. Performans Ölçüm Sistemleri ve Gelişimi 1960’lı ve 1970’li yıllarda işletmeler performans ölçümünde tamamıyla finansal ölçütlere dayanmaktaydı. 1980’lerde Japonların ve Avrupalıların Amerikalılara karşı rekabet üstünlüğü sağlaması ile finansal ölçütlerin, yeterli olmadığı, kısa vadeli hedeflere odaklandığı ve dar bir bakış açısı sunduğu düşünülmüştür. 1990’larda ortaya çıkan kurum karnesi yöntemi ile finansal olmayan performans ölçütlerinin de, sayısallaştırılıp anlamlı hale getirilmesi ve performans ölçüm sistemine uyumlu bir biçimde bağlanması sağlanmıştır. Performans ölçümündeki son elli yıldaki gelişmeler, şu şekilde özetlenebilir: 1960’lı ve 1970’li yıllarda Finansal konular odak noktası olmak üzere; 1960’larda, performans ölçüm göstergeleri olarak muhasebe kazançları hisse basına kazanç yatırım getirisi ve net bugünkü değer esas alınırken 1970’li yıllarda muhasebe kazançları, artık değer ve yatırım getirisi konularında performans ölçümleri değerlendirilmekteydi. 1980’li yıllar la birlikte performans ölçümlerine finansal konuların yanı sıra yönetsel konularda eklenmiş ve ölçümler Birim maliyetler katma bütçeler, faaliyet karları ve nakit akışları üzerine olmak üzere değişmiştir. 1990’lı yıllarda odak noktası finansal / finansal olmayan konular olarak değişim göstermiş ve yeni performans ölçüm yolları olarak kurum karnesi, ekonomik 128 A., Neely, Gregory, M., Plantts, K. (1995), “Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda”, International Journal of Operations& Production Management, Vol:15,No:4. 42 katma değer, faaliyet tabanlı maliyetleme ölçüm sistemlerine eklenmiş, 2000’li yıllarla ile birlikte Đnternet esaslı performans ölçütleri olarak internet sayfasına giriş sayısı, görülen sayfa sayısı, ilk defa siteye giren ziyaretçi sayısı gibi ölçütler eklenmiştir.129 Örgütler belirli amaçlar için kurulurlar. Kar elde etmek, topluma hizmet vermek, varlıklarını sürdürmek gibi genel amaçlarının yanında kamu kurumları için; üstlendikleri görevleri en hızlı, en az maliyetle ve en doğru biçimde yararlanıcılara/müşterilere ulaştırmak ekonomik boyutlu örgütlerde; büyümek ve gelişmek, ulusal veya uluslararası bir işletme olmak, yenilikçi olmak, sosyal sorumluluk üstlenmek gibi özel amaçları ve bunlara bağlı beklentileri vardır. Performansın değerlendirilmesi olgusuna tarihsel bir perspektiften bakıldığında değerlendirmelerin kullanım amaçları, değerlendirme teknik ve yöntemleri ve değerlendirme doğruluğu gibi temel performans değerlendirmeleri konularına yaklaşımda bir değişim yaşandığı görülmektedir. Örneğin ilk temel performans anlayışı minimum maliyet ile maksimum üretimi elde etmek iken, günümüzde rekabetçi şartların da gereği olarak müşteri tatmini, kalite yenilik gibi çok değişik ölçülere ağırlık vererek yeni yönetim anlayışına paralellik arz etmektedir. Çalışmalar, performansa yönelik geribildirimin gelecekteki performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir. Đdari kararlara yönelik kullanımda amaç, kişinin benzer islerde çalışan kişilerle karsılaştırıldığındaki performansını değerlendirip sıralamadaki yerini belirlemek iken, geribildirim amaçlı değerlendirmelerde amaç kişinin farklı performans boyutlarındaki durumunu genellikle daha önceden belirlenmiş standartlar temelinde değerlendirmek, kişinin göreceli olarak iyi olduğu alanları ve geliştirilmesi gerekli olan alanları belirleyebilmektir. Geleneksel performans değerleme sistemlerindeki yetersizliklerin ortaya çıkması ile performans değerleme sistemleri yeniden gözden geçirilip tasarlanmaya başlamıştır. Gelişmelerin paralelinde alternatif dengeli performans değerleme sistemlerinin (Balanced Scorecard-Kurum Karnesi) temelleri ortaya çıkmıştır. 130 1.3.4. Performans Ölçüm Sistemlerinin Seçimi Performans ölçüm sistemlerinin seçimi ve geliştirilmesi; performans göstergelerinin tasarımı, performans göstergelerinin uygulanması ve performans göstergelerinin kullanılması olmak üzere üç temel aşamada değerlendirilebilir. Performans ölçüm sistemlerinin seçimi aşaması, ölçülecek temel amaçların tanımlanması ve ölçütlerin 129 Ramesh Swamy, (2002), “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management, C: LXXVI, No: 3, s.44-47. (Tablodan özetle) 130 H. Yüksel, (2003), “Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin Değerlendirilmesi”, Bilim Dergisi, s. 85-94. 43 tasarımı olarak alt gruplara ayrılabilir. Performans ölçüm sistemini seçimi aşamasında, ölçülmek istenen anahtar amaçların tanımlanması ve ölçütlerin tasarlanması gerekmektedir. Performans ölçüm sisteminin tasarımında, neden ölçmek istiyoruz ve neyi ölçmek istiyoruz? olmak üzere iki sorunun cevaplandırılması gerekmektedir. Ölçüm yapmamızın nedenleri olarak; mevcut duruma nasıl ulaşıldığı, mevcut durumun ne olduğu, nereye ulaşılmak istendiği, bu noktaya nasıl ulaşabileceğimiz ve bu noktaya ulaşmadaki durumumuza ilişkin bilgi sağlamak olarak belirtilebilir. Performans ölçüm sistemi, diğer sistemlerle girdileri paylaştığı ve diğer sistemler için çıktı ürettiği için diğer sistemlerden ayrık bir sistem olarak düşünülmemelidir. Performans ölçüm sistemleri, örgütlerdeki farklı alanlar arasında koordinasyonu ve örgütün misyon ve vizyonunu tüm örgüt içinde ortak hale getirmeye yardımcı bir fonksiyon ifa etmektedir. Literatürde hangi performans ölçüm aracının uygulanmasına yönelik olarak bazı kriterler belirlenmiştir. Performansın ölçülmesi oldukça zor ve karmaşık bir süreçtir. Uygun ölçüm prosedürleriyle güçlendirilmiş ölçülerle birlikte geçerli, güvenilir ve dengeli bir performans ölçüleri veya ölçü seti oluşturma ve bir ölçüm sistemini uygulamaya koyma uzun ve istikrarlı çalışmayı gerektiren tekrarlayıcı bir süreçtir. Bunlara kısaca değinilecek olursa: 131 • Hedef Belirleme: Varılmak istenilen hedefle ilgili olarak neyin bilinmesi ve öğrenilmesi gerektiğine karar verme (neyi ölçeceğiz?) • Performans hakkında en iyi bilgiyi gösterecek ölçü türü / setini belirleme (ne ile ölçeceğiz?) • Ne tür bilgilere ve verilere ihtiyaç duyulduğunu saptama (Hangi verileri toplayacağız?) • Verilerin nasıl ve kim tarafından toplanacağını planlama (Verileri nasıl toplayacağız?) • Ölçümün hangi sıklıkta yapılacağını tespit etme (Verileri hangi sıklıkta toplayacağız?) • Ölçüm sonuçlarının nasıl analiz edileceğini belirleme (Verileri nasıl yorumlayacağız?) • Ölçüm sonuçlarının nasıl sunulacağını kararlaştırma (Kime hangi formatta raporlayacağız? 131 Yörüker, vd. (2003). S. 23 44 Bir kamu kurumu ya da işletmenin performansını ölçmeye yarayacak en etkin performans ölçümünün belirlenmesinde, temel olarak neyin ölçüleceğine karar verilmesi, bu ölçümler için verilerin nasıl toplanacağı ve yöneticilerin bu ölçümleri kullanmalarının nasıl sağlanacağı olmak üzere üç engel ile karşılaşılmaktadır. Bir performans ölçümünün temel amacından birisi, problem olan alanların belirlenmesi ve örgütün genel performansı üzerinde önemli etkileri olacak faaliyetlere odaklanılmasının sağlanmasıdır. Bu aşamada yanlış performans ölçütlerinin belirlenmesi, örgütlerin gereksiz faaliyetlere odaklanmalarına ve faaliyetlerinin önceliklerini yanlış olarak belirlemelerine neden olabilmektedir. Etkin bir performans ölçüm sistemi, işletmelerin mevcut durumuna ve gelişmelerin yapılması gereken alanlara ilişkin bilgileri hızlı bir biçimde sağlayabilmelidir. Performans ölçüm sisteminin belirlenmesinde, ölçütlerin, işletmelerin stratejileri ile bağlantısı kurulması, finansal olmayan ölçütlerin kullanılması, ölçütlerin bölümler arasında farklılıklar gösterebileceği dikkate alınması ve kullanılması ve anlaşılması kolay olması, hızlı bir biçimde geri bildirim sağlaması, ölçütlerin basit bir kontrol aracı olarak değil de sürekli gelişmeyi sağlayacak biçimde tasarlanması, ilgili tüm boyutların ölçümüne olanak sağlanması, gerekli olan verilerin ölçülebilir olması, ölçütlerin, örgütün amaçları ile tutarlı olması ve örgütün stratejisi doğrultusunda oluşturulması, her bir ölçütün amacının açık olarak belirlenmesi, veri toplama yöntemlerinin açık olarak belirlenmesi, örgütün çalışanları müşteriler ve yöneticilerin katılımıyla performans ölçütlerinin belirlenmesi, ölçütlerin koşullar değiştiğinde yeniden değerlendirilmesi, objektif performans ölçütlerinin tercih edilmesi, oranlara dayalı performans ölçütleri, mutlak sayılara dayalı performans ölçütlerine tercih edilmesi literatürün belirlediği dikkate alınması gereken faktörlerdir. Uygulamada finansal ve finansal olmayan pek çok çeşit performans ölçüm araçları kullanılmaktadır. Örgüt yukarıda belirlenen ölçüler doğrultusunda kendisi için en geçerli performans ölçüm sisteminin hangisi olduğunu belirlemeli ve performans ölüm aşamalarını dikkate alarak bu ölçüm sistemini uygulamalıdır. Performans ölçüm sistemlerini aynı zamanda yaşayan mekanizmalar olarak değerlendirmek gereklidir. Performans ölçümü sırasında elde edilen performans verilerinin kurumun/örgütün performansına ne tür pozitif katkılarının olduğu alınan geribildirimlerle sürekli değerlendirilmeli ve gerektiğinde performans ölçülerinde gerekli değişikliklere gidilmelidir. 45 1.3.5. Kamu Performans Yönetimi ile Đlgili Türkiye’deki Gelişmeler Mülki Đdare Amirlerinin kurum karnesi algılarını belirlemede Kamu kurumlarında performans yönetimi konusunda gelişen süreci incelemek yarar sağlayacaktır. Çünkü Genel yönetimin taşra temsilcisi, kanunların, tüzüklerin, yönetmeliklerin ve hükümet emirlerinin il ve ilçelerde uygulayıcısı olan Mülki Đdare Amirleri’nin kamu performans sistemindeki gelişmelerin bu anlamda gözlemcisi değil uygulayıcısı/denetleyicisi olmaları söz konusudur. 1.3.5.1. Yasal Düzenlemelerde Performans Yönetimi Türk kamu yönetiminde “performans” oldukça yeni bir kavramdır. Etkinlik ve verimlilik eksikliği, Türk kamu yönetimini arayışlara itmiş ve performans yönetimi, etkinliği ve verimliliği artırıcı bir araç olarak görülmüştür. Bu çerçevede, içinde performans yönetimi, açıklık, stratejik yönetim gibi kavramların geçtiği, kamu yönetimini ilgilendiren kanunların sayısı da giderek artmaktadır. Cumhurbaşkanı tarafından tekrar görüşülmek üzere Meclise geri gönderilen 5227 sayılı “Kamu Yönetiminin Temel Đlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun”da yerel yönetimlerin, görev, yetki ve sorumluluk alanlarına giren hizmetlerin kendi stratejilerine, amaç ve hedeflerine, performans ölçütlerine uygun olarak yürütülmesi (m.8) ve genel olarak kamu yönetiminde performans yönetimi kabul edilmiş; kamu kurum ve kuruluşlarının belirlenmiş amaç ve hedeflere, performans ölçütlerine ve kalite standartlarına göre denetimi benimsenmiştir (m.38). Bu kanunda performans denetimi, yönetimin bütün kademelerinde gerçekleştirilen faaliyet ve programların plânlanması, uygulanması ve kontrolü aşamalarında ekonomikliğin, verimliliğin ve etkililiğin denetlenmesi (m.39) olarak tanımlanmıştır. Memurlar ve diğer kamu görevlilerinin, performans ölçütlerine göre değerlendirileceği (m.46) ifade edilmiştir. 10.12.2003 tarihinde kabul edilen 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”, kamu idarelerini performansa dayalı bütçe hazırlamakla sorumlu kılmakta (m.8); kamu kaynaklarını kullanan kişilerin hesap verme sorumluluğunu ortaya koymakta (m.8); kamu idareleri için, misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlamakla görevlendirmektedir (m.9). Yine bu kanun kurum yöneticilerini, idarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin kalkınma planına, yıllık programlara, kurumun stratejik plan ve performans hedeflerine uygun bir biçimde yönetmek konusunda 46 görevlendirmekte (m.11); Sayıştay’ı da kamu kurum ve kuruluşlarında performans denetimi yapmak üzere sorumlu kılmaktadır (m.68). 22.02.2005 tarih ve 5302 sayılı il özel idaresi kanununda il genel meclisinin görev ve yetkilerini düzenleyen 10 maddesinde “Stratejik plân ile yatırım ve çalışma programlarını, il özel idaresi faaliyetlerini ve personelinin performans ölçütlerini görüşmek ve karara bağlamak” valinin görev ve yetkilerini düzenleyen 30. maddesinde “Đl özel idaresini stratejik plâna uygun olarak yönetmek, il özel idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi, il özel idaresi faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini hazırlamak ve uygulamak, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmak”la sorumlu kılmakta ve 31. maddede ise “Vali, mahallî idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde; kalkınma plân ve programları ile varsa bölge plânına uygun olarak stratejik plân ve ilgili olduğu yılbaşından önce de yıllık performans plânı hazırlayıp il genel meclisine sunar. Stratejik plan, varsa üniversiteler ve meslek odaları ile konuyla ilgili sivil toplum kurumlarının görüşleri alınarak hazırlanır ve il genel meclisinde kabul edildikten sonra yürürlüğe girer. Stratejik plan ve performans planı bütçenin hazırlanmasına esas teşkil eder ve il genel meclisinde bütçeden önce görüşülerek kabul edilir.” diyerek stratejik plan ve performansa dayalı yönetim anlayışını benimsemiş bulunmaktadır. Yapılan yasal düzenlemeler sonucu, performans yönetiminin belediyelerde uygulanması zorunlu kılınmıştır. Buna göre; belediye yönetimleri, oluşturacakları stratejik plan çerçevesinde yerel hizmetler için hedef ve standartlarını belirleyerek, geliştirdikleri ölçütler doğrultusunda bu hedeflere ne kadar ulaştıklarını ölçeceklerdir. 10.07.2004 tarihinde kabul edilen 5216 sayılı “Büyükşehir Belediyesi Kanunu”na göre; Büyükşehir belediye başkanı, belediyeyi stratejik plâna uygun olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi hazırlamak ve uygulamak, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini belirlemek, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmakla görevlendirilmiştir (m.18). 5393 sayılı “Belediye Kanunu”nda ise belediyelerde performans yönetimine geçilmesi kabul edilmiş ve belediye organlarına bu bağlamda bazı görevler verilmiştir. Buna göre; belediye meclisi, stratejik plân ile yatırım ve çalışma programlarını, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini görüşmek ve kabul etmekle görevlendirilirken (m.18); belediye başkanı, belediyeyi stratejik plâna uygun olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun 47 olarak bütçeyi, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini hazırlamak ve uygulamak, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmakla görevli (m.38) kılınmıştır. Belediye Kanunu ile belediyelerde denetim; iş ve işlemlerin hukuka uygunluk, malî ve performans denetimini kapsayacak (m.55) biçimde genişletilmiştir. Sonuç olarak, kamu yönetiminde yeniden yapılanma çerçevesinde kabul edilen kanunlar ile performansa yönelmiş bir kamu yönetimi sisteminin kurul-maya çalışıldığı görülmektedir. Bu sistem içinde, belediye yönetimlerinin de verimli, etkin ve kaliteli hizmet sunan, hesap verebilir ve stratejik hedeflere ve performans kriterlerine göre yönetilen birimler olmaları öngörülmektedir. 1.3.5.2. Kalkınma Planında Performans Yönetimine Yönelik Hükümler 1 Temmuz 2006 tarihli 26215 Sayılı Mükerrer Resmî Gazetede yayınlanan, (20072013) yılları için hazırlanmış bulunan Dokuzuncu Kalkınma Planında132 Politika Oluşturma ve Uygulama Kapasitesinin Artırılması başlığı içindeki bölümde “Kamu kurum ve kuruluşlarında stratejik yönetime geçiş, değişim yönetimi yaklaşımıyla Plan döneminde tamamlanacaktır.” denilerek Performansa dayalı değerlendirme sisteme geçişin ilk aşaması olan stratejik planlamanın kamu kurum ve kuruluşlarında tamamlanması hedeflenmiştir. Tüm kamu yönetiminde planlar hiyerarşisi içinde stratejik planlamaya geçilmesi ve belirlenecek bir süreç içinde tüm kamu kurumlarının stratejik plan hazırlamaları kararlaştırılmıştır. Planda: ‘Politika oluşturma sürecinin rasyonelleştirilmesini ve politikaların veriye ve bilgiye dayandırılmasını teminen nitel ve nicel veri yönetimi geliştirilecektir. Gerek politika oluşturma gerekse maliyetlendirme süreçlerinde sayısal, kurgusal ve analitik yöntemlerden yararlanılacaktır’ denilerek bu planlamanın hangi kriter sistemine göre yapılacağı belirlenmiştir. Performansla bağlantılı bir kavram olarak kamu kesiminde insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik olarak planlama yapılmıştır. Kamu kesiminde stratejik insan kaynaklarının geliştirilmesi başlığı altında personelin stratejik yönetimine ilişkin temel ilkeler belirlenmiş ve personel performansını düzenlemeye yönelik planlamalar yapılmıştır. Ulaştırma sektöründe yer alan kamu kurumlarının pilot uygulama olarak performanslarını ölçmeye yönelik kriterlerin belirlenmesi planlanmıştır. Eğitimde performans ölçümüne dayalı sisteme geçilmesi kararlaştırılmıştır. Eğitim sisteminin geliştirilmesi başlığı altında 132 Ayrıntılı bilgi için bkz. Devlet Planlama Teşkilatı, http://ekutup.dpt.gov.tr/plan/plan9.pdf erişim 22.03.2010 48 eğitim kurumlarında kalite güvence sistemi kurulması, kalite standartları belirlenerek yaygınlaştırılması, eğitim kurumlarının yetkileri ve kurumsal kapasiteleri artırılacak, performans ölçümüne dayalı bir model geliştirilmesi planlanmıştır. Sağlık sisteminin etkinleştirilmesi başlığı içinde performansa dayalı ek ödeme sisteminin personel motivasyonu ve verimlikte iyileştirmeler yapıldığına dikkat çekilmiştir. Makroekonomik istikrarın kalıcı hale getirilmesi başlığı altında “Mali disiplinin sürdürülebilmesinde önemli katkı sağlayacak harcama reformuna ilişkin düzenlemelere devam edilecek; kamu harcamalarında etkinliği, şeffaflığı ve hesap verebilirliği artırmayı amaçlayan 5018 sayılı Kanun tüm unsurlarıyla hayata geçirilecektir…”denilerek performansa dayalı bütçe sisteminin tüm unsurları ile yürürlüğe konulması planlanmıştır. 1.3.5.3. Hükümet Programında Performansa Yönelik Hükümler 10 Ocak 2008 tarihli 60. Hükümet programı Eylem Planında,133 hükümetin yürüteceği çalışmalar için; “Kamuda verimliliğin artırılması ve şeffaflığın sağlanması için hizmet birimlerinin, Parlamentoya ve kamuoyuna performans raporu sunmaları yönünde çalışmalar başlatılacaktır.” denilerek performans esaslı raporlamaların yapılacağını, kamu harcamalarında performans denetimi kavramının güçlendirileceği, kamuda yöneticiler ile çalışanlar arasında yapılacak sözleşmelerle performans yönetiminin geliştirileceğini ve uzun vadede performansa dayalı ücret sistemine geçileceğini, personel sisteminin iyileştirilmesi başlığı altında; tüm kamu kurum ve kuruluşlarında, norm kadroların tespiti, görev ve unvan tanımlarının yapılmasına ilişkin halen sürdürülen çalışmaların teşkilât analizleriyle uyumlaştırılarak tamamlanması; kamu hizmetinde terfi ve maaş sisteminin performansı da esas alan kriterlerle ilişkilendirilmesini, denetim sisteminin güçlendirilmesi başlığı altında: Performans ve etkinlik denetimini de içerecek şekilde denetim standartlarının oluşturulması ve uygulamaya konulması” ifadeleri bundan sonra yürütülecek çalışmaların yönünü belirlemektedir. 1.3.5.4. Đçişleri Bakanlığı 2010–2014 Stratejik Planı Đçişleri Bakanlığının 2010–2014 dönemine ilişkin Stratejik planında:134 T.C. Đçişleri Bakanlığı’nın vizyonu; • Kurumsal birikimini çağdaş yönetim anlayışı ile bütünleştirmiş, • Hizmetlerindeki kalitesi ile diğer kamu kurum ve kuruluşlarına önderlik eden, 133 Devlet Planlama Teşkilatı, http://ekutup.dpt.gov.tr/plan/ep2008.pdf erişim tarihi 22.03. 2010 Đçişleri Bakanlığı, http://www.icisleri.gov.tr/ortak_icerik/www.icisleri/stratejikplan2010_2014.pdf Erişim Tarihi 22.03.2010 134 49 • Kamu düzeni ve güvenliği sağlanmış huzurlu bir toplumun teminatı olmak olarak belirlenmiştir. Buna bağlı olarak temel değerler, Hukuka Uygunluk, Hızlı ve Nitelikli Hizmet, Demokrasi, Paylaşım, Đnsan Haklarına Saygı, Etkinlik, Toplumsal Değerlere Saygı, Verimlilik, Güvenilirlik, Ulaşılabilirlik, Eşitlik, Đnsan Odaklılık, Çağdaşlık, Sürekli Gelişim, Alenilik, Öncülük, Katılımcılık, Đşbirliğine Açıklık, Hesap Verilebilirlik, Uzmanlık, Çevreye Duyarlılık olarak belirlenmiştir. Đçişleri Bakanlığı stratejik planında genel hatları ile performansa yönelik olarak bulunan stratejik amaçlı düzenlemeler şu şekilde belirlenmiştir: Valilik ve kaymakamlıkların hizmet kapasitelerini yükselterek ve yerel düzeyde rol üstlenen birimler arasındaki işbirliği ve koordinasyonu geliştirerek kamu hizmetlerinin sunumunda ve karar alma süreçlerinde etkinlik, şeffaflık ve katılımcılık ilkelerine işlerlik kazandırmak; sorunlara yerel düzeyde çözümler bulunmasını sağlamak, kamu hizmetlerinin etkin ve verimli bir şekilde sunulmasını ve vatandaşların hizmetlerden en üst düzeyde yararlanmalarını sağlamaya yönelik olarak mülki bölümlenmeye ilişkin standartları oluşturmak, geliştirmek ve uygulamaya geçirmek, il ve ilçelerin genel ve özel durumlarına ilişkin bilgileri toplamak, izlemek, değerlendirmek, iç politika oluşturma süreçlerinde yararlanmak, ilgililere ve kamuoyuna sunmak, nüfus, vatandaşlık hizmetlerine ve adrese ilişkin kayıtları daha sağlıklı, güvenli ve çağdaş normlara uygun bir şekilde tutmak; elde edilen bilgileri kamunun ve ilgililerin hizmetine hızlı ve güvenilir bir şekilde sunmak, halkın refahının artması ve mahalli kalkınmanın sağlanması için yerel düzeyde demokrasiyi, şeffaflığı, hesap verebilirliği ve vatandaşın karar alma süreçlerine katılımını güçlendirmek, bu amaçla, merkezi idare ve ilgili tarafların katılımıyla yerel yönetimlerde demokrasiyi, şeffaflığı, hesap verebilirliği ve vatandaşın karar alma süreçlerine katılımını güçlendirecek politikalar oluşturmak, sivil savunmayı etkin kılarak savaşlarda, afetlerde ve diğer olağanüstü durumlarda can ve mal kaybını en aza indirmek, suç ve suçlulara ilişkin kayıtların sorgulanması ve izlenmesinde ilgili kurum ve kuruluşlarla koordinasyonu güçlendirmek; kamu yararını ve kişi haklarını gözeterek eşya ve belgelerle (T.C. kimlik, ehliyet, araç tescil belgesi, pasaport, kurum kimliği, vb.) ilgili bilgi toplama çalışmalarını hızlı ve hatasız bir şekilde yürütmek, bakanlık merkez ve taşra teşkilatının, bağlı kuruluşların ve yerel yönetimlerin uygulamalarında, hukuka uygunluğu çağdaş tekniklerden yararlanarak denetlemek ve performans düzeylerini izlemektir. 50 1.3.5.5. Todaie-Miaper Projesi: Vali ve Kaymakamların Performans Ölçümü Araştırması Mülki Đdare Amirlerinin Performans Kriterlerinin Belirlenmesi Araştırması (MĐAPER) Đçişleri Bakanlığı tarafından TODAĐE danışmanlığında gerçekleştirilen Vali ve Kaymakamların Bireysel Performans Ölçümü Araştırma Projesinin, akademik bir üslup kullanılarak hazırlanmış halidir. Rapor, iki temel bölümden oluşmaktadır. Birinci bölüm; kamu performans yönetimi konusunun teorik açıklaması ve performans yönetiminin tanımıyla başlayıp, bireysel performans değerlendirmesi konularıyla devam eden bölümdür. Raporun ikinci temel bölümünde ise, MĐAPER Projesinin yapılışı ve araştırma sonucunda elde edilen bulgular yer almaktadır. Bu bulgular aslında, projenin amacı olan vali ve kaymakamlar için bireysel performans değerlendirme ölçütleridir. Teorik araştırma, mevzuat incelemesi ve alan araştırması ile simülasyon tekniğinin kullanılması sonucu elde edilen söz konusu ölçütlerin yanı sıra, bireysel performans değerlendirmesinin 360 derece değerlendirme yöntemiyle kimler tarafından yapılacağı konusu da belirlenmiştir. 1.3.5.6. Türkiye’de Diğer Önemli Performans Uygulamaları Sağlık Bakanlığı Performans Uygulaması Projesinde: Bireysel performansın, kurumun performansını etkilediği, bireysel performansın artırılması sonucunun kurumun performansının artacağı varsayılarak sistem yürürlüğe konulmuştur.135 Bu yaklaşımdan hareket eden sağlıkta dönüşüm projesi kapsamında hayata geçirilen bu yeni uygulamaların başında, hizmet sunanların verimli ve kaliteli hizmet sunmalarını özendirecek bir ödeme ve ücretlendirme yapısını kurmayı amaçlayan performansa göre katkı payı ödemesi gelmektedir. Sistem temel olarak bireysel ve kurumsal performansın ayrı ayrı ölçülmesini ve her iki performans değerlendirmenin birbirlerini etkilemeleri yoluyla bireysel gayretin artırılması yoluyla takım ruhunun oluşturulmasını hedeflemiştir. Adalet Bakanlığı Performans Uygulaması: Adalet Bakanlığında performans kavramı, hakim ve savcıların terfilerinde kullanılmaktadır. 2802 Sayılı Hâkimler ve Savcılar Kanununun 15. maddesine göre hâkimlik ve savcılık mesleği; 1- Üçüncü sınıf. (8. ve 6. dereceler arası) 2- Đkinci sınıf, (5. ve 1. dereceler arası), 3- Birinci sınıfa ayrılmış, (1.dereceye gelmiş ve meslekte 10 yılını doldurmuş ve emsalleri arasında temayüz etmiş), 135 Sabahattin Aydın, Demir Mehmet, (2006), “Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi” Sağlık Bakanlığı Yayını, Ankara 51 4- Birinci sınıf, (Birinci sınıfa ayrıldıktan sonra üç yıl başarılı çalışmış ve birinci sınıfa ayrılma niteliklerini yitirmemiş) olmak üzere dört sınıfa ayrılmaktadır. Hâkim ve savcılar 2802 sayılı Kanunun 18. maddesine göre her yıl kademe ilerlemesi her iki yılda bir yılda bir derece yükselmesi yapmaktadırlar. Kademe ilerlemesi yapabilmek için bir yıllık süreyi doldurmak ve kademe ilerlemesine engel bir disiplin cezası veya ceza mahkumiyetinin bulunmaması yeterli olmaktadır. Derece yükselmesi yapabilmek ve sınıflar arasında ilerlemek için ise hâkim ve savcılar bir çok açıdan performanslarının ölçüldüğü bir terfi sistemine tabidirler. Buna göre hâkim ve savcılar bir üst dereceye veya sınıfa geçebilmek için üç değişik açıdan incelemeye girmek ve başarılı olmak zorundadırlar. Bu üç farklı incelemeye terfi sisteminin saç ayakları diyebiliriz.136 1- Đsabetli Karar: Temyiz Đncelemesi, Not oranı 2- Hızlı Yargılama: Đş Cetvelleri, (işlerde birikim olup olmadığı), Đş Yüzdesi 3- Etik Kurallara Uygunluk:Disiplin ve ceza hükümleri, (Hal kağıtları, sicil raporları) Hâkim ve savcıların derece terfileri kademelendirilmiştir. Yukarıda belirtilen kriterlere göre yapılan değerlendirme sonuçlarına göre üç değişik şekilde terfi etmektedirler. a) Yükselmeye layık: Orta derece ile yükselme, A terfi b) Tercihli yükselmeye layık: Đyi derece ile yükselme, B terfi c) Mümtazen yükselmeye layık: Pekiyi derece ile yükselme, C terfi. Hâkim ve savcıların terfi yapabilmeleri için ilk önce kararlarındaki isabete bakılır. Bu da Yargıtay’dan geçen işlerinden aldıkları notların oranlarına bakılarak belirlenir. Terfide aranılan ikinci husus: Đş yüzdesidir. Hâkim ve savcılar iyi yıllık terfi dönemlerinde baktıkları işlerden çıkardıkları işlerin yüzdesi arttıkça daha nitelikli terfi ederler. Üçüncü husus: Hâkim ve savcıların kararlarının doğru ve isabet olması, makul bir sürede verilmesi yanında bu kararların adil ve tarafsız bir şekilde verildiği konusunda adil ve tarafsız bir şekilde verildiği konusunda toplumda gerekli kanaatin sağlanmasıdır. Hâkim ve savcılar birinci sınıf olduktan sonra da çalışmalarının başarılı olup olmadığı yönünden üç yılda bir incelemeye tabi tutulmakta ve performansları değerlendirilmektedir. Görüldüğü üzere Adalet Bakanlığı Hakim ve Savcıların terfilerine esas olmak üzere personel değerleme modeli üzerine bir performans sistemi kurmuştur. 136 Nihat Ulusu, (2006), Türkiye’de Hakim ve Savcıların Terfi Sistemleri Üzerine Đnceleme, Adalet Bakanlığı Yay., Ankara. 52 Milli Eğitim Bakanlığı Performans Uygulamaları: Milli Eğitim Bakanlığı performans değerlendirmesini son yıllarda tüm birimleri ile uygulamaya koymuş ve oldukça geniş kullanan bakanlıklardan birisidir. Teftiş ve denetimde, Đlköğretim ve Ortaöğretim Okul yönetiminde, öğretmenlerin ve diğer personelin kariyer basamaklarının belirlenmesinde performans değerlendirme kuralları uygulanmaktadır. Milli Eğitim Bakanlığı son yıllarda çıkardığı mevzuata, performans değerlendirmesine yönelik olarak hükümler koymakta ve tayin, görevde yükselme, idari görevlere atanma ve meslek kariyer basamaklarının düzenlenmesini bu değerlendirmelere göre yapmaktadır. Bu kapsamda, bakanlığın mevzuatını değerlendirecek olursak, Millî Eğitim Bakanlığı Eğitim Kurumları Yöneticileri Yönetmeliğine göre Eğitim kurumu yöneticiliklerine atamada esas alınacak temel ilkeler: Atamalarda kariyer ve liyakat esas alınacağı, atamalarda norm kadro esaslarının göz önünde bulundurulacağı ve performans esaslı puanlamaya yönelik değerlendirme yapılacağı hükümlerinin konulduğunu, atamaya yönelik objektif kriterlerin belirlendiği, benzeri düzenlemelerin, Millî Eğitim Bakanlığı Personeli Görevde Yükselme ve Unvan Değişikliği Yönetmeliğine Konulduğu, Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği ile öğretmenlerin, öğretmenlik kariyer basamaklarında, Öğretmenlikten uzman öğretmenliğe, uzman öğretmenlikten başöğretmenliğe yükselmeleri ile ilgili usul ve esasların düzenlendiğini görmekteyiz 1.3.6.Kamu Kurumlarında ve Mülki Đdarede Performans Ölçümünün Gerekliliği Gelişen ve değişen yeni kamu yönetimi anlayışı, geleneksel yönetim anlayışının toplumsal değişimler karşısında yetersiz kaldığı düşüncesinden hareketle Kamu Yönetimi anlayışına ek olarak kendine yakın bilim dallarının kavramlarından yararlanmaya başlamıştır. Değişen toplum yapısı ve güçlü kitle iletişim araçları nedeniyle küçülerek globalleşen dünyada kamu yönetimi ile özel sektör yönetim metotlarının birbirine yaklaşması bu anlayışı hızlandıran etmenlerden olmuştur. Açıklanan gelişmelere paralel olarak pek çok kamu kurumu iş performansını geliştirmenin en iyi yolunun çalışanların performansının arttırmak olduğuna karar vererek bu yönde uygulamalara başlamışlardır. Bu anlayış doğrultusunda geleneksel performans ölçüm yöntemlerinin terk edilmeye başlandığı ve yönetimde odaklanılan performans değişkenlerinin ve stratejilerin, departman anlayışından süreçlere, bireysel çalışmadan takım çalışmasına, içsel performans ölçütlerinden, müşteri ölçütlerine dönüştüğü gözlemlenmektedir. 53 Tüm dünyada yaşanan bu değişimin etkisi sonucu kamu hizmetlerinde yararlanan vatandaşları devletten, kamu kurumlarından ve bu kurumların taşrada devlet temsilcisi konumunda bulunan Mülki Đdare Amirlerinde beklentileri değişmiş günümüz şartlarında halkın beklentilerine cevap verebilen, kaliteli, hızlı ve düşük maliyet ile ihtiyaçları karşılayan hizmet sunumlarını talep eder duruma gelmişlerdir. Benzeri örneklerinin diğer ülkelerde uygulanabiliyor olması, siyasi çekişmeler sonucu vatandaşların daha iyi, hızlı kaliteli hizmet talep eder olması, daha iyi ve kaliteli hizmet sunumunu taahhüt eden siyasi partilerin varlığı, ekonomik dengelerin değiştiği şartlarda 1980’li yıllardan kalma yönetim ve performans anlayışlarıyla artık rekabet edilemeyeceğinin aşikâr olduğu ifade edilmektedir.137 Geleneksel performans değerleme sistemlerini kullanan örgütlerin yaşadığı bu sorunların çözülmesine yardımcı olmak için literatürde çok boyutlu performans değerleme sistemlerinin geliştirildiği görülmektedir. Örgütlerde, işletmelerde kullanılan performans ölçüm sistemleri günümüze gelinceye kadar sürekli gelişen ve değişen bir yapı göstermişlerdir. Bu süreç içinde bir taraftan önemini yitiren diğer taraftan daha önemli hale gelen performans değerleme anlayışları mevcuttur. Bu değişim süreci en düşük maliyette, en çok üretim ve yüksek kârı hedefleyen geleneksel yönetim anlayışından, rekabet koşullarının gereği müşteri tatmini, kalite, esneklik, yenilik v.b çok farklı performans ölçülerine ağırlık veren anlayışlara geçiş olarak ifade edilebilmektedir. Đşletmeler artan rekabet koşullarına ve değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmek için, performans değerleme sistemlerini yeniden tasarlamaktadırlar.138 Günümüzde yalnızca finansal göstergelere dayalı performans ölçümleri, işletmelerin performansını değerleme de yetersiz kalmaktadır. Geleneksel performans ölçüm sistemlerinde denetlenen birimler departmanlar ve çalışanlar bazında sınırlı kalmakta müşteriler dikkate alınmamaktadır.139 Geleneksel ölçüm sistemlerinin tüm bölümlerde kullanılan önceden belirlenmiş standart biçimi esnekliğe imkân vermemekte ve her bölümün kendine ait önceliklerini ortadan kaldırmaktadır. Geleneksel yöntemlerde performans ölçüm aracı olarak kullanılan finansal göstergeler örgütün geçmişte sergilediği davranışlarla ilgili örgüt yaşamının tümünü değil sadece rakamsal boyutunu yansıtmakta, gelecekte arzu edilen finansal sonuçları yaratmak amacıyla bugün ya da gelecekte sergilenmesi gereken faaliyetler için yeterli düzeyde yol gösterme kapasitesine sahip 137 H., Sarıaltın, (2003), Örgüt Performansının Ölçülmesi ve Geliştirilmesinde Kıyaslama Yöntemi ve Đmalat Şirketlerinde Kıyaslama Uygulamaları, Doktora Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya. S. 20-23 138 V. Ağca, (2005), Đç Girişimcilik Yapısı ve Firma Performansına Etkileri: Denizli Tekstil Sektöründeki Firmalarda Bir Araştırma, Doktora Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyon 139 Sarıaltın, (2003), s. 20 54 bulunmamaktadır. Hâlbuki örgüt performansı değerlendirilirken sadece finansal boyutun değil, aynı zamanda önceki dönemlerde ölçülmesi fazla değerli bulunmayan ve ölçülmez kabul edilen finansal olmayan boyutunda dikkate alınması gerekmektedir. Günümüzde örgütlerin kalite, müşteri tatmini, kamu hizmetlerinde yaralananların beklentilerinin karşılanması, çalışanların tatmini ve yenilik gibi önemi her geçen gün artan finansal olmayan konular üzerinde yoğunlaşmalarından dolayı faaliyetlerinin sonuçlarını finansal olmayan göstergelerle ölçülmesi zorunlu olmaktadır. Günümüzde performans değerlemede kullanılan göstergeleri finansal, finansal olmayan ve teknik göstergeler olarak sınıflandırmak mümkündür. Bu sınıflandırma esas alınarak her bir göstergeye örgütsel performansın boyutları konusunda temas edilecektir. Performans yönetimi, günümüzde, kurumsal stratejilerin sonuçlara dönüştürülmesinde önemli bir öneme sahip stratejik bir yönetim aracı olarak görülmektedir.140 Bir kamu kurumunda performans esaslı yönetimin en önemli işlevi, performans ölçümünden elde edilen bilgilerin; organizasyon kültüründe, sisteminde, işleyişinde pozitif değişiklik yapabilirken performans hedeflerine ulaşılmasını sağlaması, kamu kaynaklarının dağıtımının ayarlanmasında, yöneticilerin karar vermesi ve performans sonuçlarının paylaşılarak bu hedeflere ulaşılmaya çalışılmasıdır. Performans ölçümü ve buna bağlı olarak performans esaslı yönetim kamu kurumunu istenen amaçlara yöneltmek için kurumun mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karsılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme işlevini yerine getirmektedir. Kamu kurumlarında, kurum performansı ekonomik boyutlarının yanı sıra personel boyutu da olan bir kavramdır. Kamu kurumları için de elbette diğer örgüt yapıları gibi performans sisteminin amacı; bir taraftan kurumun vizyonu doğrultusunda hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflerin çalışanların katkılarıyla gerçekleşmesinin sağlanmasıyken, diğer taraftan da hedeflere ulaşırken çalışanların katılımlarının adil, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesi ve motive edici bir çalışma ortamı oluşturarak kişisel gelişimin desteklenmesidir. Performans ölçümünün ve bu ölçüm sonuçlarından yararlanmanın kamu kurumları bakımından bir takım sonuçları vardır. Performans ölçülerinden yararlanma her şeyden önce örgütün çalışma kültürüne ve değerlerine bağlıdır. Performans ölçümü sonucunda elde edilen bilgiler sonuçta kurum faaliyetlerinin geliştirilmesini sağlayabilmelidir. 140 Muhsin Halis, ve, Mehmet Tekinkuş (2003), Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar, Seçkin Yayıncılık, Ankara s. 34 55 Performans bilgisinden en üst düzeyde yararlanılabilmesi için bu bilginin kurum yönetimi ve çalışanlarınca sahiplenmesi ve desteklenmesi gerekir. Performans ölçülerinin belirleme sürecine katılan çalışanlar hem kurum hedeflerine nasıl katkıda bulunduğunu hem de bu ölçülerin yaptıkları işler üzerinde yarattığı etkiyi en iyi algılayacak konumdadırlar. Bu algının açıklanması ve bu şekilde bir sahiplenme kültürü yaratılması ve sorumluluk duygusu oluşturulması örgüt için önemli bir husustur. Diğer taraftan, yöneticilerin de performansı izledikleri, performans bilgisinden yararlandıkları ve sonuçları analiz ettiklerini ve organizasyonda yapılacak değişikliklerde karar vermelerinde bu bilgilerin etkisi olduğunu göstermeleri de bu bilgi toplayanları ve performansları bu bilgiyle ölçülenleri motive edecektir.141 Her organizasyonun performans ölçümü yapmak için kendine özgü bazı nedenleri vardır. Bununla birlikte, örgütlerde ve kamu kurumlarında genel olarak aşağıdaki nedenlerden dolayı performans ölçümü yapmaktadır: • Kurumun genel olarak başarılı olup olmadığını belirlemek, • Kurumun verdiği hizmetten yararlananların isteklerini karşılayıp karşılayamadığını belirlemek, yani onların arzu ettikleri malların ve hizmetlerin sunulup sunulmadığını öğrenmek, • Kurumun yaptığı faaliyetler hakkında bilgi sahibi olmasına yardımcı olmak, yani bildiklerinin doğruluğunu onaylayabilmek ve neleri bilmediğini ortaya çıkarmak, • Đsraf yapılan veya darboğaz olan yerler gibi sorunlu alanları ortaya çıkarmak ve gelişme olabilecek alanları belirlemek, • Kararların, duygusal, sezgisel, inanışlara veya varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak, • Kurumun işlem ve süreçlerinde bir gelişme planlanmışsa, bunun gerçekleşip gerçekleşmediğini anlamak. Kamu kesiminde performans ölçümü;/kamu hizmeti gören birimleri, hizmet ettikleri topluma karşı/alt düzey yöneticileri ve personeli, üstlerine karşı/kamu hizmeti gören ara kurumları, bu hizmetleri finanse eden kamu kurumlarına karşı/merkezi yönetim ve yerel yönetim görevlilerini, vergi verenlere ve ücret ödeyenlere karşı sorumlu tutulmalarını sağlar. Bu tanıma paralel olarak Mülki Đdare açısından performans; önceden belirlenmiş olan stratejik amaçları gerçekleştirmek üzere Mülki Đdare Amirlerinin giriştikleri faaliyetlerin ve personelin iş ve işlemlerinin sonucunun nicel ya da nitel olarak 141 Yörüker, vd., (2003), s. 30 56 belirlenmesi, böylece Đl-Đlçe yönetiminin genel olarak başarısının tespit edilmesi olarak tanımlanabilir. Kamu kurumlarının yöneticileri elde edilen performans ölçüm sonuçlarını; kaynak tahsisi yöntemini geliştirmek, mal ve hizmet üretiminin analizini, planlamasını ve programlamasını geliştirmek ve kamu mal ve hizmetlerinde verimlilik, etkinlik ve tutumluluğu yükseltmek için kullanabilirler. Kamu kurumlarında performans ölçümü; kurumda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, fazlalıklarının, yetersizliklerinin bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Kişilerin gerek kendilerini gözden geçirmeleri gerekse kurum tarafından zaman zaman gözden geçirilmeleri, işgal ettikleri rolün gereklerini ne düzeyde yerine getirdiklerini görmek bakımından önemlidir. Yönetici oluşturduğu ortam içerisinde emrindeki, işgücünün gerçekleştirdiği sonuçları bilmek ve kontrol altında tutmak arzusunda olduğuna göre, gelişen zaman içerisinde, bireysel veya grup olarak çalışanların etkinliklerini bilmek isteyecektir. Đşte bu istek performans değerleme arzusu, yapılan çalışma da performans değerlemedir. Günümüzde performans değerlendirme kavramı statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alınarak, sıfır hatalı üretim, iç ve dış müşteri memnuniyetini sağlanması için uygulanan yöntemler olarak görülmektedir. 1.4. KURUM KARNESĐ Strateji, stratejik yönetim, performans yönetimi, performans yönetiminin araçlarını yukarıda açıkladıktan sonra kurum karnesi tekniğinin açıklaması bu bölümde verilecektir. 1.4.1. Kurum Karnesinin Tarihsel Gelişimi Kurum karnesi, 1990 yılında Amerika Birleşik Devletleri’ndeki Nolan Norton Enstitüsü’nün desteğiyle gerçekleştirilen “Geleceğin Organizasyonlarında Performans Ölçümü” adlı araştırmaya dayanmaktadır. Bu araştırmanın temelinde, ağırlıklı olarak finansal muhasebeye dayanan performans ölçümlerinin artık eskidiği ve geçerliliğini yitirdiği fikri yatmaktadır. Kurum karnesi işletme yazınına ise, 1992 yılında Harvard Business Review’de yayımlanan “The Balanced Scorecard– Measures That Drive Performance (Balanced Scorecard-Başarıya Yön Veren Ölçütler) adlı makaleyle girmiştir.142 Üretim, hizmet, ağır sanayi ve ileri teknoloji gibi farklı alanlarda faaliyet 142 Örnek, (2000), s. 2 57 gösteren bir düzine şirketin temsilcisi bir yıl süresince ayda bir kez toplanarak yeni bir performans ölçüm yöntemi geliştirmek için çalışmıştır Makaleyi yazan Robert S. Kaplan ve David P. Norton, 1993 yılında “Balanced Scorecard’ı Uygulamak” adlı makaleyi yayınlayarak Balanced Scorecard’ı daha da geliştirmişler ve 1996 yılında “Balanced Scorecard’ın Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması” adlı makaleyle bu modeli sunmuşlardır. Kaplan ve Norton tarafından, 1996 yılında yayımlanan “Balanced Scorecard” adlı kitapta ise Balanced Scorecard, “şirket stratejilerini eyleme dönüştürme yöntemi” olarak sunulmuştur.143 1992’den itibaren konu ile ilgili araştırmalarını sürdüren Kaplan ve Norton performans değerleme yöntemi çerçevesinde başlattıkları çalışmaları stratejik yönetim odaklı bir konsepte dönüştürmüşlerdir.144 2001 yılındaki yayınları ile kurum karnesi yönteminin aslında “stratejik yönetim modeli” olarak tanımlanması gerektiğini ifade etmeye başlamışlardır. Bu bağlamda işletmelerin nasıl strateji odaklı işletmeler olabileceklerini beş temel ilke ile (stratejiyi operasyonel terimlere dönüştürmek, stratejiyi tüm çalışanlara yaymak, stratejiyi herkesin günlük işi haline getirmek, stratejiyi sürekli bir sürece çevirmek ve değişimi yönetmek) açıklamışlardır. Bu çalışma ile Kaplan ve Norton başlangıçta performans değerleme yöntemi olarak tanımlamış oldukları kurum karnesini artık stratejik bir yönetim modeli olarak tanımlamaya başlamışlardır.145 Kurum karnesinin performans değerleme yönteminden, stratejik yönetim sürecine uzanan gelişimi işletmelerin kurum karnesini uygulama aşamalarında da belirgin bir şekilde görülmektedir. Đşletmelerde kurum karnesinin üç farklı amaçla kullanıldığını ifade edilmektedir.146 Buna göre birinci çeşit kurum karnesi, finansal ölçütlerle birlikte finansal olmayan ölçütlerin de kullanıldığı bir performans değerleme yöntemidir. Đkinci çeşit kurum karnesi ise birinci çeşide ek olarak neden-sonuç ilişkisi içerecek şekilde işletme stratejisinin tanımlandığı bir yöntemdir. Üçüncü çeşit kurum karnesi yöntemi ise kurum karnesinin tüm özellikleri ile uygulandığı, işletmenin stratejik hedeflerinin performans ölçütlerine dönüştürüldüğü, eylemlerin planlandığı bir yönetim felsefesidir. Yazarlar bu çeşitlenmeyi kurum karnesi yönteminin gelişiminin de bu şekilde olduğunu ifade ederek kurum karnesinin performans 143 Veysel Ağca, Erhan Tunçer, (2006), s. 174 John Griffiths, (2003), “Balanced Scorecard Use in New Zealand Goverment Departments and Crown Entities”, Australian Journal of Public Administration, 62(4), s 70-79, December s.71 145 Geert J.M. Braam, ve Edwin J. Nijssen, (2004), “Performance Effects of Using the Balanced Scorecard: A Note on the Dutch Experience”, Long Range Planning, 37, s. 73 146 Gerhard Speckbacher, Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer (2003), “A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in German-Speaking Countries, Management Accounting Research, s.14. 144 58 değerleme yöntemi olarak ortaya çıkmasından yönetim sistemine uzanan gelişim sürecini özetlemektedirler. Başlangıç aşamasında kar amaçlı ticari işletmeler düşünülerek tasarlanan kurum karnesi yöntemi zamanla yaygınlaşmış ve kar amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşları ile kamu kurumlarında da kullanılmaya başlanmıştır. Günümüzde birçok sivil toplum örgütü ve kamu kurumu kurum karnesi yöntemini kullanarak toplamış oldukları kaynakları hedeflerini başarmak için maksimum verim elde edecek şekilde harcamaktadırlar. Çünkü bu kurumlar da ticari işletmeler gibi sınırlı kaynaklara sahiptirler. Kurum karnesinin sivil toplum kuruluşlarına ve kamu kurumlarına uygulanmasında proje ekibinin birtakım bu kurumlara yönelik birtakım düzenlemeler yapması (boyut sayısını arttırmak, azaltmak ya da boyutların içeriğini değiştirmek gibi) gerekebilir. Kurum karnesi yöntemi bu kurumlarda şeffaflık ve denetime uygunluk gibi noktalarda önemli katkıda bulunmaktadır.147 Böylelikle kurum karnesi yöntemi bu kurumların belirlenmiş stratejilere göre yönetimine ve kurum performansının daha objektif değerlendirilmesine yardımcı olmaktadır. Kurum karnesi, 1992 yılında ortaya çıkmasına rağmen, çok hızlı bir şekilde yayılmış ve dünyanın birçok bölgesinde farklı iş kollarında faaliyet gösteren birçok işletme tarafından kabul görmüş ve bir performans yönetim aracı olarak kullanılmaya başlanmıştır. Son yıllarda, işletmelerin kullandıkları yönetim araç ve yöntemlerini belirlemeye yönelik olarak uluslararası düzeyde yapılan araştırmalarda görülmektedir ki, 1990’lı yılların sonundan itibaren kurum karnesi kullanımı artarak yaygınlaşmaktadır. Kurum karnesinin performans yönetiminde yaygın olarak kullanılan bir yönetim muhasebesi aracı olduğunu gösteren araştırmaların bir bölümünün sonuçları aşağıda verilmiştir. Bain & Company” tarafından yapılan “yönetim araç ve teknikleri” konulu araştırma anketini 2002 yılında cevaplandıran dünyanın çeşitli bölgelerinden 708 işletmenin yöneticisinin %62’si, işletmelerinde kurum karnesi kullandıklarını belirtmiştir. Bain & Company’nin aynı konulu anketinin 1999 yılı sonuçlarına göre, ABD’de kurum karnesinin kullanım oranının % 43,9 olduğu belirlenmiştir.148 1998-2000 yılları arasında Đngiltere’deki, A.B.D.’deki ve Kanada’daki yerel yönetimlerin kullandıkları yönetim yöntemleri hakkında yapılan bir araştırma anketine toplam 402 yöneticinin verdikleri cevaplara göre, Đngiltere’deki yerel yönetimlerin %21’i, A.B.D.’deki yerel yönetimlerin 147 Griffiths, (2003), s. 72 Darrell Rigby, (2003), Management Tools, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com. Erişim Tarihi 11.12.2009 148 59 %18’i ve Kanada’daki yerel yönetimlerin %17’si kurum karnesi kullanmaktadır. Aynı anketi cevaplandıran yöneticilerin % 49.7’si kurum karnesi kullanmayı düşündüklerini belirtmiştir149. 1.4.2. Kurum Karnesinin Tanımı ve Önemi Çalışmada kurum karnesi olarak tanımlanan ölçüm sistemi; literatüre Balanced Scorecard olarak girmiş olup “Balanced Scorecard” Türkçeye “dengeli performans değerleme” veya “denge kontrol paneli” olarak çevrildiği görülmektedir. Scorecard terimi firma performansının gösterildiği “karne” veya “tablo” anlamına gelmektedir. Balanced Scorecard sözcüğünün Türkçe literatürde akademik çalışmalara bakıldığında, diğer kullanım biçimleri olarak “balanced scorecard” kavramının tercüme edilmeden aynen kullanıldığı; bazı yayınlarda ise “balanced scorecard” kavramına karşılık olarak, “Denge Kontrol Paneli”, “Dengeli Değerleme Kartı”, “Dengeli Performans Değerleme Tablosu”, “Dengeli Puan Cetveli”, “Dengeli Puan Kartı”, “Dengeli Sonuç Kartı”, “Đşletmelerde Dört Boyutlu Performans Ölçümleme Sistemi”, “Ölçüm Kartı Tekniği”, “Puan kartı”, “Strateji Karnesi”, “Toplam Başarı Göstergesi”, “Verimlilik ve Başarı Karnesi”, “Kurumsal Performans Karnesi”, “Kurumsal Performans Yönetimi” ifadelerinden birinin kullanıldığını da görülmektedir. Bu çalışmada kurum karnesi tabiri kullanılacaktır. Kurum karnesi işletmelerin misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik performans yönetim sistemidir. Kurum karnesinin diğer performans yönetim sistemlerinden en önemli farkları, finansal performans ölçütleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçütlerini de dengeli bir şekilde kullanması, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının değerini de dikkate alması ve performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmasıdır. Kurum karnesi kavramı, firmanın uzun ve orta dönem stratejilerini çalışanlar tarafından uygulanmasını kontrol eden ve bu süreç zarfında ilerlemeleri gözlemleyen bir yönetim aracı olarak ortaya çıkmıştır. Kurum karnesi, örgütün stratejilerini ölçülebilen somut rakamlar haline getirmeyi ve bu parametreleri sınıflandırmayı amaçlamaktadır. Kurum karnesi işletmelerdeki, uzun dönemli hedefleri sürekli gözlem altında tutmaktadır. Kurum karnesinin amacı, yönetici ve çalışanların örgüt stratejilerine ve örgüt için önemli olanı anahtar konulara odaklanmalarını sağlamaktır. 149 Linda A. Kidwell, v.d., ( 2002), “New Management Techniques: An Đnternational Comparison”, The CPA Journal, C: 72, No: 2, s.63-66. 60 Kaplan ve Norton’un ifadesiyle kurum karnesi, uzun dönemli rekabet ortamında örgütün müşteri odaklılığı, ihtiyaçları daha kısa sürede karşılama, kaliteyi geliştirme, takım çalışmasını teşvik etme, daha kısa sürede piyasaya yeni ürün sürme ve etkin yönetim gibi farklı unsurları bir araya getiren bir modeldir. Geleneksel finansal ölçme ve değerlendirme sistemlerinde karşılaşılan sorunlar, kalite ve zaman gibi diğer ölçü türlerini gündeme getirmiş, ancak bu durumda da ölçüler arasındaki bağlantısızlık önemli bir eksiklik olarak ortaya çıkmıştır. Bütün bu faktörler, kurum karnesi yönetim anlayışının geliştirilmesine temel hazırlamıştır. Burada asıl kavranması gereken: Kurum karnesi tekniği, finansal ölçüme dayalı geleneksel yöntemlere rakip bir teknik olarak oluşturulmamıştır. Amacı finansal ölçümlerin yerine geçmek değil, onların eksik noktalarını tamamlamaktır. Bu nedenledir ki finansal ölçümleri kaldırmak yerine bu ölçüler tekniğin dört boyutundan biri olarak kabul edilmiş ve bu ölçümlerin yetersiz kaldığı müşteriler, tedarikçiler, şirket içi işleyiş, teknoloji ve yeniliklere yatırım gibi konuları da ölçebilmek için bu boyutun yanına 3 yeni boyut daha eklenmiştir. Bu teknik, örgütte bulunan her bölümün hedeflerine genişlik kazandırır. Örgüt yöneticileri her bir bölümün mevcut ve potansiyel müşteriler için ne şekilde değer yaratmakta olduğunu ölçümleyebilir; örgüt içi kaynakları arttırmak, gelecekteki performansı olumlu bir şekilde etkilemek için; insana, şirkete, sisteme ve yöntemlere yapılması gereken yatırımları belirleyebilir. Kurum karnesi işletmelerin sahip oldukları geçmiş verilere dayanan fiziksel değerlerin yanında; geleceğe yönelik olarak müşteri memnuniyeti çerçevesinde müşteri odaklılığı, müşteriler ve hissedarların beklentileri çerçevesinde şirket içi faaliyetlerin geliştirilmesi ve mükemmelleştirilmesi, değişime ayak uydurabilmek amacıyla insan, sistem, şirket içi yöntemler çerçevesinde öğrenme ve gelişme gibi fiziksel olmayan boyutları esas alan; belirli göstergelerle bu boyutları ölçen; boyutlar arasındaki dengenin ve entegrasyonun sağlanması için stratejik geribildirim sağlayan; veriden stratejiye ulaşmayı ve stratejiyi uygulanır kılmayı amaçlayan dinamik bir performans değerleme modeli ya da yönetim sistemidir.150 150 Örnek, (2000), s. 4 61 1.4.3. Kurum Karnesinin Yararları ve Đşleyişi Kurum karnesinin gerçek gücünün sadece bir değerleme modeli olarak değil, bir yönetim sistemi olarak uygulandığı hallerde anlaşıldığı ifade edilmektedir. Kurum karnesi modelini uygulayan işletmelerin sağladığı faydalar aşağıda belirtilmektedir:151 • Kurumsal stratejinin açıkça belirtilmesi ve fikir birliğinin sağlanması, • Stratejinin tüm organizasyon çapına yayılması, • Stratejik amaçların uzun dönemli hedefler ve yıllık bütçe ile bağlantılarının sağlanması, • Stratejik uygulamaların belirlenmesi ve uyumlu hale getirilmesi, • Stratejik denetlemelerin dönemsel ve sistematik şekilde gerçekleştirilmesi, • Stratejiyi değerlendirmek ve geliştirmek için gereken bilgi desteğinin sağlanması, • Diğer yönetim sistemlerinde eksik olan strateji iyi uygulamak ve geribildirim sağlamak için gerekli olan sistematik yöntemin olmasıdır. Ayrıca kurum karnesi firmaların mevcut ve gelecekteki başarısını etkileyen kısa dönem finansal ölçüleri ile uzun dönem olanaklarını, iç ve dış boyutları dengelemektedir. Kurum karnesi dinamik hizmet etmekle birlikte, sürekli olarak sürecin performansını değerlendirmekte ve stratejileri yeniden tanımlayarak sonuçları ölçmektedir. Model, dört boyutla ilgili bilgi vermekte, aynı zamanda sınırlı sayıdaki ölçüleri kullanarak bilgi karmaşıklığını önlemektedir. Model yöneticileri az sayıda, en kritik ölçüleri kullanıma odaklanmaya yöneltmektedir. Model uzun dönemli yönetim aracı olarak müşteriye yönelik olmakta, kaliteyi yükseltmekte ve yeni ürün hazırlık zamanını azaltmaktadır.152 Kurum karnesi, örgütte oluşan gelişmelerin finansal sonuçlara dönüşmesini sağlamanın yanı sıra stratejilerin de etkin olarak kontrolünü sağlamaktadır. Bu nedenle kurum karnesi, organizasyonun her safhasında yürütülen faaliyetlerin örgüt stratejisi ile uyum sağlayıp sağlamadığının belirlenmesi konusunda yönetime yardımcı olmaktadır. Kurum karnesi, yöneticilere performans ölçümüne farklı açıdan bakma imkânı sunmaktadır. Dört farklı kurum karnesi boyutu, farklı ortamlardaki değişikliklere uyma konusunda firmalara yardımcı olurken rekabetçi pazarlarda önemli bir avantajın elde edilmesini sağlamaktadır. Dört boyut ve her biri içinde yer alan amaç ve kriterlerin birbiri ile ilişki içinde olduğu görülmektedir. 151 Robert S., Kaplan, Norton, David P., (2000). Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, September-October, s. 34 152 Cumanazar Rahmankulov, (2003). Kuruluşlarda Dengeli Hedef Belirleme ve Đzleme (Balanced Scorecard) Sisteminin Kurulması Üzerine Bir Araştırma, (Yüksek Lisans Tezi, Đzmir), s. 21 62 Kurum karnesi tekniğini kullanan örgütlerde, kısa dönemli finansal ölçülere bakılarak finansal performansın değerlendirilmesi hatalı sonuçlara neden olabilmektedir. Bu nedenle kurum karnesi tekniğinde, uzun dönemli stratejik amaçları kısa dönemli işlemlerle ilişkilendiren dört yeni yönetim sürecine yer verilmektedir.153 Kurum karnesi, örgüt stratejilerinin ve vizyonunun eyleme dönüştürülmesini sağlamaktadır. Kurum karnesi sayesinde, örgütler performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmaktadır. Böylece, kurumsal stratejiler birimler tarafından benimsenmekte ve kurum içi bütünlük sağlanmaktadır. Kurum karnesi, tepe yönetimi tarafından hazırlanan stratejilerin belirgin, anlaşılır ve odaklanmış stratejik hedefler haline dönüşmesine ve dolayısıyla işletmenin performansının artmasına yardımcı olmaktadır. Kurum karnesi bir stratejik performans ölçüm sistemi olarak, işletmelerdeki stratejik kontrol sistemine de bir altyapı oluşturmakta ve bireysel ve birimsel hedefleri kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya yönlendirmektedir.154 Özellikle, strateji haritaları yardımıyla, çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı açık bir şekilde görmeleri sağlanmaktadır. Kurum karnesi, stratejinin örgüt içine yayılmasını, stratejik hedefler doğrultusunda önlemler alınmasını ve örgütün farklı kademelerindeki yönetim süreçlerinin birbiri ile bağlantılı olmasını sağlamaktadır.155 Kurum karnesi, örgütün değer sistemi ile stratejileri arasında uyum sağlamakta ve çalışanların performansını kurum performansına göre değerlendirerek çalışanların işletmenin amaçlarına uygun davranmasını sağlamaktadır. Kurum karnesi, finansal olmayan performans ölçütlerinin performans yönetim sisteminde sayısal bir şekilde ifade edilmesine yardımcı olmaktadır. Kurum karnesi, teknolojik gelişmelerle birlikte iş dünyasının bilgi gereksinimini karşılamaya yönelik bir yönetim muhasebesi sistemi kurulmasına yardımcı olmaktadır. Kurum karnesi, karar vericilere kullanacakları bilgileri, daha anlaşılır, sade ve özet olarak sunmaktadır. Kurum karnesi kullanan işletmelerde kullanılan bilgiler, stratejik odaklıdır ve çalışanların verdikleri kararların performans hedeflerine uygun olmasına yardımcı olmaktadır. Kurum karnesi, ayrıca bilgi işlemeyi kolaylaştırmakta ve karar vericilerinin değişik kaynaklardan gelen bilgi yükü yoğunluğunu azaltmaktadır. Performans ölçümünde, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının değerinin dikkate alınması sağlanmıştır. 153 S. Yüksel Kaygusuz, 2005, Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldiği Son Nokta: Balanced Scorecard, Ankara: Đş, Güç, Endüstri Đlişkileri ve Đnsan Kaynakları Dergisi, s. 98 154 Kaplan ve Norton, (2007), s. 10-18 155 Metin Sağmanlı, Çağla Ersen, 2001, “Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Öneri, C: IV, No: 16, s. 128 63 1.4.4. Kurum Karnesi Uygulanırken Dikkat Edilmesi Gereken Kurallar Bir yöntem ne kadar iyi olursa olsun, eğer uygulaması iyi yapılmıyorsa başarılı olması ve kurum için fayda sağlaması zordur. Bu nedenle, kurum karnesinin başarı ile uygulanabilmesi ve kurum karnesi uygulamasından beklenen sonuçların alınabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı konular vardır. Kurum karnesi uygulamasında da diğer yönetim yaklaşımlarının uygulamasında olduğu gibi, işletmelerin/örgütlerin göz önünde bulundurması gereken bazı konular bulunmaktadır. Bunlar, gerek kurum karnesi yapısının oluşturulmasında, gerekse kurum karnesi yönteminin uygulanmasında önem taşımaktadır. Kurum karnesinin etkin bir şekilde uygulanmasına yönelik önerileri söyle özetlemek mümkündür.156 a) Kurum karnesi, başarılı işletmelerin kullandığı ölçüler kopya edilerek oluşturulmamalıdır. En iyi karne işletmelerin üstün performans elde etmesi için oluşturulan kendi stratejilerinden türetilmelidir. b) Örgütün çevre koşulları, yetenekleri ve stratejileri değiştikçe kurum karnesi gözden geçirilmeli ve güncellenmelidir. c) Kurum karnesinde yer alan ölçüler, birbiriyle bağlantılı ve hem tutarlı hem de birbirini pekiştiren bir amaç ve ölçüler dizisinden oluşmalıdır. d) Kurum karnesinin en yararlı olacağı yerler, stratejik iş birimleridir. Bunun için öncelikle kurumsal çapta bir karne (scorecard-gösterge) oluşturulmalı ve bu kurum karnesi her bağımsız birimin oluşturacağı karnede (scorecard-gösterge) bulunması gereken temaları ve ortak vizyonu belirleyen bir çerçeve olarak kabul edilmelidir. e) Bir kuruluş kurum karnesi oluştururken uzun vadeli değer üretimi sağlamak için stratejisini temsil eden az sayıdaki kilit parametreyi ölçmelidir. f) Kurum karnesi uygulanmadan önce stratejik amaçlar belirlenmiş olmalıdır. Stratejik amaçlar belirlenmeden uygulanma, hatalı sonuçlar doğuracaktır. g) Kurum karnesi uygulamalarında güçlü bir tepe yönetimi desteği bulunmalı ve yöneticiler inandırılmalıdır h) Kurum karnesinin örgüt genelinde uygulanmasından önce belirlenmiş bir bölümde pilot uygulaması yapılmalıdır. 156 McCunn, Paul; “The Balanced Scorecard, the Eleventh Commandment”, (1998), Management Accounting: Magazine For Chartered Management Accountants, cilt 76, sayı 11, Aralık, s.34,35, Kaplan ve Norton, (2007), 203,348,38,46, Kaplan, Robert S., Norton, David P. (2006), Strateji Haritaları Gayri Maddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek, Çev.Seyda Öztürk, Đstanbul, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.Şti. s.4, Kanji, G.P., Moura e SA, P.,( 2001), “Kanji’s Business Scorecard”, UK, Total Quality Management Magazine, cilt 12, sayı 7-8, s.900 64 i) Kurum karnesinin örgütün üst kademelerinden aşağıya doğru bir kontrol aracı olarak kullanılmamalıdır. Tabandan alıp yukarıya doğru çıkan bir yaklaşım içinde olunmalıdır. Alt seviyedeki algılamalara önem verilmeli (katılımcılık) ve üst düzeyde stratejiyle uyumun sağlanması gereklidir. Kurum karnesi hazırlanırken ve uygulanırken yöneticiler ve çalışanlar arasında iyi bir diyalog olması çok önemlidir. j) Kurum karnesi uygulamalarında yönetimin ek iş yükü ve kurum karnesi uygulamalarının maliyeti dikkate alınmalıdır. k) Kurum karnesi bir sistem sorunu değildir. Kurum karnesinin kendisi bir sistemdir. Kurum karnesinin bir performans yönetim sistemi olduğu unutulmamalıdır. Yani, performansın sadece raporlanması yeterli değildir, her performans ölçütünün bir hedefi olmalı ve her performans ölçütünden sorumlu bireyler belirlenerek performanstaki gelişim izlenmelidir. 157 l) Kurum karnesi uygulamasının başarılı olabilmesi için bir “değişim” programı olarak uygulanması gerekmektedir. Sadece ölçüm sistemi olarak uygulamaya konan kurum karnesi programları genellikle başarısız olmaktadır. m) Kurum karnesi uygulamasının başarılı olmasında işletmenin bilgi işlem sisteminin ve çalışanlarının önemli bir payı vardır. Ancak kurum karnesinin hazırlanması, bilgi sistem çalışanlarına bırakılmamalıdır. Kurum karnesi, yönetimin sürekli gözetimi altında, farklı alanlarda çalışan kişilerden oluşan karma bir ekip tarafından oluşturulmalıdır. Kurum karnesinin başarısı için kurum içersinde yapılması gerekenleri ise raporlama, geri besleme, kuruma yayma ve bireylere yayma olarak sınıflandırılabilir. Raporlama; hazırlanan performans ölçümlerinin açık bir ortamda yayımlanması ve bu işlemin rutin dönemlerde (3 aylık, 1 yıllık gibi) yapılmasını, geri besleme; bu raporun üst yönetimin yaptığı periyodik strateji toplantılarında stratejilerin sınanıp tekrar gözden geçirilmesini, kuruma yayma; performans ölçüm sisteminin kurum karnesine göre yenilenerek, tüm örgüt düzeyinde tek bir dil oluşturulmasını, bireylere yayma; kişisel performans ölçüm sisteminin kurum karnesine göre yenilenmesi ifade etmektedir. 1.4.5. Kurum Karnesi Uygulamasında Karşılaşılabilecek Engeller ve Yöneltilebilecek Eleştiriler Kurum karnesi uygulamalarında da diğer performans uygulamalarında olduğu gibi engellerle karşılaşılmaktadır. Norton ve Kaplan tarafında belirlenmiş 4 temel engel 157 Rousseau, Yvon,, Rousseau, Paul.,(1999), “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X, 2. 25-29 65 bulunmaktadır. Uygulamaya başlamadan önce bu engeller ve etkileri tam olarak analiz edilmeli, gerekli düzeltici ve destek çalışmaları planlanmalı ve uygulanmalıdır. Bu engeller:158 • Vizyon Engeli: Kurum hedeflerinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması, • Operasyonel Engel: Bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması, • Yönetim Engeli: Üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi, • Đnsan Engeli: Đnsan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması, • Geri Bildirim Eksikliği: Kurum karnesinin ne şekilde uygulanmakta olduğu ve isleyip islemediğine dair geribildirimin eksikliği geri bildirim olmadığı sürece sistemin kontrol edilmesi ve sistem hakkında bilgi edinilmesi imkânsız hale gelmektedir.159 • Kurum karnesi kullanan bazı işletmelerde performans ölçütleri belirlenirken gerçekten odaklanılması gereken hedefler yerine, ölçülmesi kolay olan hedefler tercih edilmesi: Kurum karnesi ile ilgili bilgilerin tüm organizasyon birimlerine ulaştırılmasında büyük sorunlar yaşanmaktadır.160 Her bir performans ölçütü için gerçek verileri, makul bir şekilde izlemek zor olmaktadır. Ayrıca, elde edilen performans verileri bazen yeterli olmadığı için reddedilmektedir. Yöneticiler, hem finansal verileri hem de finansal olmayan verileri kendi sonuçlarını tam yansıtmadığını ifade ederek kabul etmeyebilmektedir.161 • Daha çok soyut varlıkların dikkate alınması: Rekabet için maddi varlıklardan çok fiziki olmayan, entellektüel varlıkların ortaya konulması ve değerlendirilmesi: Firmalar, kaliteli ürün/hizmet, müşteri tatmini, örgütsel öğrenme, motivasyon, çalışanların becerileri, çabuk yanıt veren içsel süreçler, yeni ürün geliştirme, müşteri sadakati gibi fiziksel olmayan varlıklarını dikkate almadıklarında gerçek değerlerini ölçememektedirler. Kurum karnesinin verimli olarak çalışabilmesi için, sürekli olarak güncellenmesi gerekmektedir. Kurum karnesinin güncellenmesi, yüksek maliyetli ve çok zaman alıcı olabilmektedir. Kurum karnesi modelinin rakipler ve teknolojik gelişmeler gibi unsurları 158 Y. Argüden ve E. Dağdıç, (2000) Balanced Scorecard, Arge Danışmanlık Yayınları, Đstanbul. s. 13 Christopher D. Ittner, David F. Larcker, (1998), “Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10, s.205-238. 160 Laurie Burney, McWhorter, (2003) “Does the Balanced Scorecard Reduce Information Overload?”, Management Accounting Quarterly, C: IV, No: 4, , s.23-27. 161 The Buttonwood Group, “What Exactly Đş a Best Practice?”, Business Credit, C: CVI, No: 1, 2004, s.39– 46. 159 66 izlemede yetersiz kaldığından dolayı riskleri göz önüne almadan sadece mevcut stratejiye göre hareket ettiği belirtilmiştir.162 Kurum karnesinin önemli eleştiriler almasının nedeninin teorik altyapısı tam oluşturulmadan sunulması olarak gösterilmiştir.163 1.4.6. Kurum Karnesi Tekniğinin Bileşenleri Kurum karnesi modeli, strateji, misyon ve vizyon tanımlarının, bir yönetim sistemi olarak organizasyonun tüm faaliyetleri ile entegre edilmesi sürecini içermektedir. Kurum karnesi performans ölçüm modeli, strateji, vizyon ve misyon tanımlamalarından hareketle, organizasyonun var oluş amacını ortaya koymakta ve model oluşturma sürecinde bu sorulara verilecek cevaplar ve oluşan tanımlar modelin çatısını oluşturan boyutların oluşturulmasında önemli rol oynamaktadırlar.164 Daha önceki bölümlerde kısaca değindiğimiz kurum karnesi modeli bileşenlerini aşağıdaki biçimde açıklanabilmektedir. “Strateji, neden ve sonuçlar hakkındaki hipotez dizisidir.” Uygun hazırlanan bir kurum karnesinin, neden-sonuç ilişkisi vasıtasıyla firmanın stratejisini anlatması gerekmektedir.165 Diğer bir ifadeyle “strateji, üst yönetimin gelecekteki konumuna esas teşkil eden üst seviyedeki planlarıdır.”. Strateji belirlenirken stratejik performans ölçüm kriterleri ve bu kriterlere bağlı olarak ticari strateji unsurları tespit edilmektedir. Kurum karnesinin bileşenleri aşağıdaki biçimde açıklanabilmektedir. Uygun hazırlanan bir kurum karnesi tekniğinin, neden-sonuç ilişkisi aracılığıyla işletmenin stratejisini anlatması gerekmektedir. Örgütlerin varlık nedenlerini ortaya koyan misyonu tanımlarken sağlanması gereken şartlar; değişime açık olmak, yeniliğe ve gelişmeye açık olmak, ileriye dönük olmak, kolaylıkla anlaşılabilir olmak şeklinde ifade edilmektedir. Kurum karnesi yönteminde başarının anahtarlarından bir diğeri doğru ve kaliteli ölçütlerin belirlenmesidir. Kullanılacak ölçütlerin işletme hedefini ölçebilecek şekilde belirlenmesi oldukça güç olmakla birlikte, yöntemin başarısını etkileyen en önemli unsurlardan biri olarak kabul edilmektedir Kurum karnesi bileşenlerinden vizyon ise, organizasyonun temelde olmak istediği, yerine getirmek istediği amaçları ifade etmektedir. Başarılı bir vizyon tanımlaması için uyulması gereken hususlar; kısa ve öz olmak, organizasyonun tüm kademeleri ile ilişkili 162 Hanne Nørreklit, (2003), “The Balanced Scorecard: what iş the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 6, s.591-619 163 Erkki K. Laitinen, (2003),“Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIV, No:3, s.293-323. 164 Feyzullah Yetgin, (2002), Gayrimenkul Yatırım Ortaklıklarının Performans Değerlemesi ve Türkiye Uygulaması, Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü Bankacılık Anabilim Dalı, Đstanbul s. 95 165 Kaplan ve Norton, (2007), s. 181 67 olmak, misyon ve değerler ile tutarlı olmak, değişebilir olmak ve uygulanabilir olmak şeklinde sıralanabilmektedir.166 1.4.7. Kurum Karnesi Tekniğinin Stratejik Ölçütleri Birçok işletme tarafından performans sadece finansal boyut olarak değerlendirilmektedir. Oysa finansal ölçümler aslında geçmişi ölçmeye yönelik olduğundan dolayı bir işletmenin hayati performans faktörleri arasındaki ilişkiyi kuramamaktadır. Kurum karnesi yönteminde seçilen performans ölçütleri ile işletme stratejisi arasında çok güçlü bir ilişki olmalıdır. Stratejik hedefleri ölçülebilir performans değerlerine dönüştürme yeteneğini kurum karnesini diğer yöntemlerden ayıran en güçlü yön olarak kabul edilmektedir. Kolay anlaşılan, farklı alanlarda karşılaştırmaları mümkün kılan, kurumda yer alan süreçlerle ve çalışanlarla ilgili olan ve tüm çalışanların aynı kavramdan aynı anlamı çıkardığı performans ölçütlerinin kullanılması, yöntemin uygulanmasında önemli kolaylıklar sağlayacaktır. 1.4.7.1. Çıktı veya Girdi Ölçütleri Çıktı ölçütleri; müşteri tatmini, kar amaçlı olmayan organizasyonlarda hizmetten yararlananların tatmini, iyileştirilmiş kalite, daha yüksek gelir ve kar gibi işletmelerin stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayıp uygulamadıklarına ilişkin sonuçları göstermektedir. Bu tür ölçütlere; “geri kalan göstergeler” denmektedir. Girdi ölçütleri ise öncül göstergelerdir. Bu ölçütler, sonucu etkileyen değişimlerdeki artışı göstermektedir.167 Organizasyonun rekabetçi pozisyonu ya da piyasalardaki konumu hakkında bilgi veren stratejik sonuçlar ise işletmenin geleceği hakkında fikir verdiğinden öncül göstergeler olarak tanımlanmaktadır. Finansal ölçüler genellikle geçmiş kararların sonuçlarını yansıttıklarından ardıl ölçütler olarak sınıflandırılmaktadır. Kurum karnesi yöntemi öncül göstergelerin etkili bir şekilde kullanılmasıyla ardıl göstergelerde başarının elde edilebileceğini ileri sürmektedir. Yani öncül göstergeler olan müşteri boyutu, iç süreçler boyutu ile öğrenme ve gelişme boyutunda elde edilen bir başarı ardıl gösterge olan finansal boyutta başarıyı da - beraberinde getirecektir. Sonuç kartının oluşturulmasında ardıl ve öncül göstergelerin bir arada kullanılması kurum karnesi yöntemindeki denge unsurlarından biridir. 166 Eren, (2002), s. 13; Yetgin, (2002), s. 96-98 Paul Hepworth, (1998), “Weighing It Up A Literature Review For The Balanced Scorecard”, Journal of Management Development, MCB University Pres, s. 559 167 68 1.4.7.2. Finansal veya Finansal Olmayan Ölçütler Geçmiş yıllarda performans ölçümlerinde çoğunlukla sermaye karşılığı, kar marjı gibi finansal ölçütler kullanılmaktaydı. Đşletmeler, finansal performans ölçümüne yardımcı olmak için bazı sistemler geliştirmişlerdir. Ancak bu sistemler, önemi her geçen gün artan finansal olmayan performans ölçümünü gerçekleştirememiştir. Finansal ölçümleri, finansal olmayan ölçümlerle birlikte kullanan sistem kurum karnesi olmuştur. 1.4.7.3. Đçsel ve Dışsal Ölçütler Organizasyonların, müşteri tatmini gibi dışsal ölçütler ile çalışanların tatmini gibi içsel ölçütler arasında denge sağlaması gerekmektedir. Đşletmeler stratejilerini belirlerken her iki tür ölçütü de dikkate almalıdırlar. Đçsel ölçütler; işletmenin iyi performans gösterip göstermediğini ortaya koyarken, dışsal ölçütler düşük performansı göstermektedirler. Buna göre, içsel ölçütlere bakıldığında işletmenin başarılı, ancak dışsal ölçütlere bakıldığında başarısız olarak değerlendirilmektedir. Bu durum, işletmenin içsel ve dışsal stratejilerini gözden geçirmesi gerektiğini göstermektedir. Bu açıklamalardan da anlaşılacağı gibi, kurum karnesi kısa ve uzun dönemli amaçlar, finansal ve finansal olmayan ölçümler, öncül ve geri kalan göstergeler ile dışsal ve içsel performans ölçütleri arasındaki “denge”yi yansıtmaktadır.168 1.4.8. Kurum Karnesi Tekniğinin Boyutları ve Oluşturulması Kaplan ve Norton kurum karnesini “bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir”169 şeklinde tanımlamışlardır. Kaplan ve Norton şirket performans metriklerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiğini vurgulamışlardır. Bunlar: • Müşteri boyutu (Müşterilerimiz bizi nasıl görüyorlar?) • Operasyonel boyut (Hangi konularda mükemmel olmalıyız?) • Öğrenme ve gelişme boyutu (Đyileşmeye ve değer yaratmaya devam edebilir miyiz?) • Finansal boyut (Hissedarlarımıza nasıl görünüyoruz?) Bu dört boyut dikilmiş ve giyilmeye hazır bir ceket olarak değil, bir kalıp veya şablon olarak değerlendirilmelidir. Dört boyutun tümünün de gerekli yeterli olacağı bir matematik teorisi yoktur. Bu dört boyut içinden sadece iki veya üç tanesini kullanacak işletmeler olduğu gibi, faaliyet gösterdikleri sektörün şartları ve işletmenin stratejisine göre bunlara bir veya daha fazla boyut ekleyecek işletmeler de bulunabilir. Nitekim kurum karnesine ilişkin diğer çalışmalarda boyut sayıları farklı olarak ele alınmış ve bazı çalışmalarda “sosyal 168 169 Hepworth, (1998), s. 560 Kaplan ve Norton (2007), s. 33 69 sorumluluk” veya “sosyal ve çevre boyutu” beşinci boyut olarak eklenmiştir. Bir kurum karnesi uygulamasında öğrenme ve gelişme boyutu yerine “çalışan boyutu” ismi verilerek sonuç kartı hazırlanmıştır.170 Kurum karnesinin sağlık işletmelerine uygulandığı örneklerde müşteri boyutunun isim değiştirerek hasta boyutuna dönüştüğü görülmektedir. Koçel’e göre, Sonuçta bu dört boyut içinden sadece iki veya üç tanesini kullanacak örgütler bulunacağı gibi faaliyet gösterdikleri sektörün şartları ve örgütün stratejisine göre bunlara bir veya daha fazla boyut ekleyecek örgütlerin de olacağı anlaşılmaktadır.171 Kurum karnesinin dört boyutuna bakıldığında, boyutların bir örgütün soyut ve somut yönlerini temsil ettikleri görülmektedir. Geleneksel ölçüm ve yönetim sistemlerinin tek yönlü değerlendirmeye dayanan yapılarının bu eksikliğini kurum karnesinin, örgütlerin soyut ve somut yönlerini bir araya getirerek gidermeye çalıştığı anlaşılmaktadır. Kurum karnesinin dört boyutu arasında bulunan ilişkiler ile dört boyutun, örgütün vizyon, misyon ve stratejisi ile ilişkileri aşağıdaki şekil 1.3 de gibi gösterilmektedir. Şekil 1. 3: Kurum Karnesi Boyutlarının Karşılıklı Đlişkileri. Kaynak: Kaplan ve Norton (2007) s.10’dan alınmıştır. 170 Stephen R. Letza, (1996), “The design and implementation of the balanced business scorecard”, Business Process Re-engineering and Management Journall, Volume 2 No 3 pp 54-76; James M. Higgins Ve David M. Currie (2004), “It’s Time to Rebalance the Scorecard”, Business and Society Review, 109:3, s 297-309; Marc J. Epstein ve Priscilla S. Wisner (2001), “Using a Balanced Scorecard to Implement Sustainability”, Environmental Quality Management, s1-10,Speckbacher Winter, Gerhard ve Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer (2003), “A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in German-Speaking Countries, Management Accounting Research, 14, s 361-387 171 Tamer Koçel (2003), Đşletme Yöneticiliği Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern-Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar, Đstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.S., 9. Baskı, s. 458 70 Şekil- 1.3’e göre, kurum karnesinin dört boyutu arasında karşılıklı mantıksal ilişkiler bulunduğu gibi, her bir boyutun örgütün vizyon, misyon ve stratejileriyle de karşılıklı ilişkisi bulunmaktadır. Kaplan ve Norton göre, bu boyutlar işletmelerin, finansal sonuçlarını izlerken, rekabet güçlerini arttırmaları ve gelişmeleri için ihtiyaç duydukları entelektüel sermaye ve maddi olmayan varlıkları elde edebilmeleri için gerekli olan yeteneklerin gelişimini de eş zamanlı olarak takip etmelerine imkân vermektedir. Kurum karnesinin boyutlarının ağırlıkları her işletme için farklı olmaktadır. Ayrıca, Kurum karnesindeki ölçü sayısının da dengeli bir şekilde dağıtılarak, finansal boyutta 5, müşteri boyutunda 5, örgüt içi süreçler boyutunda 8-10 arası ve öğrenme ve gelişme boyutunda 5 olmak üzere, toplam 23-25 arasında olması gerektiği belirtilmektedir. Daha sonraki çalışmalarda ise, performans ölçülerinin 20-30 arasında olmasının normal karşılanacağı ifade edilmiştir.172 1.4.8.1. Finansal Boyut Amaç ve Kriterleri Kurum karnesinde; finansal ölçütler, yürütülen eylemlerin ölçülebilir ekonomik sonuçlarını özetlemede önemli olduğundan finansal boyutu vurgular. Geçmişte yapılan faaliyetlerin ve bunlara ilişkin mevcut durumun ölçülebilen ekonomik sonuçlarını özetlemede finansal ölçüler gerekli olduğundan, kurum karnesi, finansal boyutu zorunlu olarak bünyesinde bulundurmaktadır.173 Finansal boyut; karlılıkla, kullanılan somut ve soyut varlıkların getirileriyle, yeni yatırımlarla, maliyetlerdeki azalmalarla ve gelirdeki büyümeyle ilgili geleneksel finansal hedeflerin kullanımını teşvik eder. Finansal sağlığın yerinde olması ve devamlılığı, bir örgütün hizmetlerini sağlamak, paydaşlarını tatmin etmek ve misyonunu gerçekleştirmek için gerekli kaynakları sağlamasına olanak verir. Bir örgütte olan her şey, finansal performansı etkiler, bu nedenle finansal performansa yön veren bu etkenleri belirlemek ve ölçmek önemlidir. Ancak finansal perspektif, bütün örgütlerde belirleyici tek öğe değildir. Geçmiş dönemlerde firma performansı genellikle sermayenin karlılığı, satışların karlılığı, kar marjı gibi finansal göstergelerle değerlendirilmiştir. Kurum karnesi, geçmiş dönemlerde firmaların ekonomik durumlarını değerlemede kullanılan finansal bakış açılarını olduğu gibi muhafaza etmektedir. Finansal performans ölçüleri, bir firmanın stratejisinin ve bu stratejiye yönelik uygulamaların firma gelişimine katkıda bulunup bulunmadığını belirlemektedir 172 Ali Coşkun, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı: Türkiye’deki Sanayi Đşletmeleri Üzerine Bir Araştırma”, http://www.alicoskun.net. Erişim 12.10.2009 173 Kaplan ve Norton (2006), s. 33 71 Finansal amaçlar, kurum karnesinde yer alan diğer tüm boyutların amaçları ve ölçüleri için odak niteliğini taşımaktadır. Bu sebeple, seçilen her ölçünün, finansal performansta bir gelişmeye sağlayacak şekilde neden-sonuç ilişkilerinin bir parçası olması gerekmektedir. Finansal ölçütler olmadan bir kurum karnesi tasarlamak mümkün değildir. Finansal boyut, şirket stratejilerinin uygulanıp uygulanmadığını uygulanıyor ise faaliyet sonucunun (kar/zarar durumunun) iyileştirilmesine katkı sağlayıp sağlamadığını gösterir. Finansal ölçütler işletmenin büyüklüğüne, faaliyet gösterdiği sektöre ve kendi koşullarına göre belirlenmektedir. Finansal amaçların işletme stratejisi ile uyumlu olması gerekir. Performansta yer alan etkenler, işletmenin içinde bulunduğu sektöre, çevreye ve işletmenin stratejisine göre belirlenmektedir. Bu ölçütler genellikle karlılık, büyüme, net gelir, satışlarda artış, nakit akımı ve ekonomik katma değer gibi performans göstergelerine odaklanmaktadır. Tablo 1.2. işletmelerde kullanılabilecek finansal ölçütleri listelemektedir: Tablo1. 2: Finansal Boyutta Kullanılabilecek Ölçütler Toplam varlıklar Çalışan başına düşen toplam varlık Toplam varlığın yüzdesi olarak karlılık Gelirler / Toplam varlıklar Net gelir Satışların yüzdesi olarak karlılık Çalışan başına düşen kar Kar payları Hisse senedi fiyatı Hissedar sadakati Toplam maliyetler Borçlar Stok gün sayısı Gelir Yeni ürünlerden elde edilen gelir Çalışan başına düşen gelir Yatırımın geri dönüş oranı Ekonomik katma değer Piyasa katma değeri Çalışan başına katma değer Piyasa değeri Hisse senedi karması Nakit akışı Kredi reytingi Ödeme gün sayısı Stok devir oranı Kaynak: Niven, Paul R. (2004), Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. Tablo 1.2. de organizasyonların kurum karnesi uygulamalarında finansal boyutta kullanabilecekleri performans ölçütlerinin bir listesini sunulmuştur. Örgütler, kar amaçlı olup olmadıklarını, faaliyet gösterdikleri sektörü, çevre koşullarını göz önünde bulundurarak durumlarına uygun stratejik amaçları benimseyebilmekte ve bu amaçlara ait ölçüler arasından seçim yapabilmektedir. Kamu kurumları genellikle, kar amacı gütmemekte, bu sebeple bu kurumlarda maliyetlerin azaltılması, verimlilik artışı, kurum giderlerinin azaltılması ve kaynakların etkin kullanılmasına ilişkin amaç ve ölçülere odaklanıldığı görülmektedir. 72 1.4.8.2.Müşteri Boyutu Amaç ve Kriterler 21. yüzyılın teknolojik gelişimi ve gitgide uluslar arası toplumun hızlı iletişim araçları ile bir bilgi toplumu haline gelmesi sonucu müşterilerin işletmeler, şirketler, kamu kurumları ve devletten beklentileri değişmekte ve böylece hemen her sektörde gittikçe zorlasan rekabet koşulları ve müşterilerin artan kalite talepleri, müşterilerin örgütler için ifade ettiği anlamı önemli ölçüde değiştirmekte ve müşterilerin önerileri, talepleri ve şikâyetleri, örgütteki değer yaratma süreçlerini daha yakından ve daha yoğun bir şekilde etkilemektedir. Günümüzde müşteri ihtiyaçlarına uygun ürün ve hizmet üretmenin önemli bir rekabet aracı olduğu kesindir. Bu nedenle artık işletmeler, müşteri üzerine odaklanan bir kurum misyonuna ve vizyonuna sahiptirler. Kurum karnesinin müşteri boyutu, bir işletmenin misyon ve stratejisini, müşterileri ile ilgili özel amaçlar haline dönüştürmekte ve tüm işletmeye yaymaktadır. Çünkü strateji uygulamasının temelinde, örgütsel faaliyetlerin ve yeteneklerin müşterilere sunulacak değerlerle istikrarlı bir şekilde uyumlaştırılması yatmaktadır. Örgütler bakımından, müşteri ilişkileri örgütün tüm süreçlerini etkilemesi nedeniyle, müşteri ilişkilerinin örgütsel süreçlerde sürekli ve uzun vadeli olarak gözetilmesi gerekmektedir. Yoğun rekabet ortamında müşteri ilişkilerinin devam ettirilebilmesi ise müşterilere sunulan değerlerin sürekliliğinin sağlanmasına dayanmaktadır. Kurum karnesinin müşteri boyutundaki temel ölçüler: 174 • Pazar payı • Müşteri devamlılığı • Müşteri kazanılması • Müşteri tatmini • Müşteri karlılığı olarak belirlenmiştir. Bu ölçüler birbirlerine nedensel bir ilişki ile bağlıdırlar. Basit bir ifade ile müşteri tatmini, müşteri kazanma ve müşteri devamlılığını sağlayacak, üçü birlikte müşteri karlılığını etkileyecek, müşteri devamlılığı ile kazanılan yeni müşteriler de pazar payının artmasını sağlayacaktır Kar amacı gütmeyen kamu kurumları gibi örgütler bakımından müşteri o kamu kurumunun sunduğu hizmetlerden yararlananlardır. Hizmetten yararlananlar ilgili devletin vatandaşı olmaları, Anayasa ile belirlenmiş askerlik hizmeti, vergi verme vb. 174 Kaplan ve Norton (2007), s. 86 73 yükümlülüklerini devlete ve topluma karşı yerine getirme karşılığı olarak kendilerine sunulan kamu hizmetlerinde kalite, hız, kısa zamanlı iş görme gibi nitelikler aramakta ve talep etmektedirler. Kamu kurumları bakımından sunulan hizmetlerin sunumunda rakip kavramı bulunmamakta ise de son yıllarda tüm dünyada benzerleri görüldüğü üzere ülkemizde de özelleştirme uygulamalarının arkasında bu düşünce bulunmaktadır. Kamu kurumları bakımından Kurum karnesinin müşteri boyutundaki temel ölçüler içinde en önemlisi müşteri tatminidir. Müşteri tatmini ölçüleri, kurumun işleri nasıl en iyi yaptığına ilişkin bir geri bildirim sağlar. Müşteriler, “kurumun varlık nedeni dolayısı ile tatmin edici hizmet sunulan taraf” ve ürünlerde de “müşteri ihtiyaçlarını en hızlı ve tatmin edici olarak gideren araçlardır”. Kar amaçlı kurumlarda, müşteri değeri, müşteri tatmini unsurlarına ek olarak, sunulan mal ve hizmetlerin rakiplere kıyasla neden seçildiğiyle ilgili bir kavramdır. Müşteri açısından değer yaratma kavramı ise, müşterinin ödediği karşılığında beklediğinden fazlasını elde ettiği durumu ve anlamı içermektedir.175 Dolayısıyla, kurum karnesinin müşteri boyutundaki amaç ve ölçülerin genel olarak, müşteri tatmini ve müşteriye değer sunumuyla bağlantılı amaç ve ölçülerden oluşması beklenmektedir. Kurum karnesinin müşteri boyutuna ilişkin temel amaçlar ve ölçüler Tablo-1.3’de gösterilmiştir. Tablo1. 3: Müşteri Boyutuna Ait Temel Amaç ve Ölçüler Temel Müşteri amaçları Temel Müşteri Ölçüleri Yeni -Yeni müşteri adedi ve yeni müşterilere yapılan satışlar Müşteriler Kazanmak -yeni müşterileri bulmanın ortalama maliyeti -Müşteri başına ortalama satış ve sipariş miktarı Mevcut Müşterileri -Ayrılan müşteri sayısı Muhafaza etmek -Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış oranları - Mevcut müşterilere ortalama işlem sayısı, sipariş sıklığı Müşteri -Şikayet sayısı Memnuniyetini artırmak -Memnun müşteri sayısı Müşteri -Müşteri başına toplam karlılık Karlılığını artırmak -Müşteri ve işlem başına maliyet Kaynak: Niven (2002:15) ve Koçel (2003:456) Tablo-1.3’deki amaç ve ölçülere bakıldığında, müşteri memnuniyetinin öne çıktığı, bu amaç ve ölçülerin temelde müşteri memnuniyeti olgusuna dayandığı görülmektedir. Kurun karnesinin müşteri boyutundaki ölçüler işletme performansının öncül göstergelerini oluşturmaktadır. Çünkü müşteriler memnun olmazlarsa, ihtiyaçlarını karşılayan başka işletmelere yöneleceklerdir. Bir işletmenin kurum karnesinin bu boyutunda başarısız 175 Yavuz Odabaşı, (2004), Satış ve Pazarlamada Müşteri Đlişkileri Yönetimi, Đstanbul, Sistem Yayıncılık, 4. Baskı, (2004) s. 50 74 olması, mevcut finansal görünümü iyi olsa dahi, gelecekte finansal durumunun kötüleşeceğine dair öncül bir gösterge olarak kabul edilmelidir. Kamu kurumları bakımından bu durum ise müşteri konumunda bulunan yararlanıcılar olan vatandaşların hizmetlerin sunumundan sorumlu tutacakları yönetimin performansının değerlendirmektir. Demokratik bir yönetimde bunun aracı ise seçimdir. Vatandaşlar kamu hizmetlerinin beklentiler uygun sunulup sunulmamasının sonuçlarını siyasi tercihleriyle değerlendirdikleri varsayılır. 1.4.8.3. Örgüt Đçi Đşlemler Boyutu Bu boyutta yöneticiler kuruluşun hangi önemli iç işleyiş yöntemlerini geliştirmesini ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini saptar. Kurum karnesinin iç süreçler boyutu finansal boyutta ve müşteri boyutunda yer alan hedefleri başarmak için gerekli süreçlerin ve ölçütlerin belirlenmesine odaklanmaktadır Yöneticiler müşteri tatminini sağlayacak faktörleri belirledikten sonra müşterileri memnun edebilmek için kritik içsel süreçlere odaklanmaktadırlar. Örgüt içi işlemler boyutunda işletmenin kritik içsel süreci tanımlamaktadırlar. Bu boyutta işletmelerin hangi önemli iç isleyişi geliştirmesi ve mükemmel hale getirmesi gerektiği üzerinde durulmaktadır. Örgüt içi işlemler boyutunda kullanılan göstergeler, müşteri tatmini ve firmanın finansal amaçlarına ulaşmasında en fazla etkisi olan iç işleyiş yöntemleri üzerine odaklanmaktadır. Bu yöntemle örgütün, hedeflenen pazar kesimlerindeki müşterileri çekecek ve muhafaza etmeyi sağlayacak değerler sunmasını, hissedarların mükemmel finansal kar ve beklentilerini karşılamasını sağlar. Bir işletme finansal ve müşteri perspektiflerini açık bir şekilde ortaya koyarak, müşteri değerleme kriterlerini farklılaştırabileceği ve finansal amaçlı verimlilik artısını sağlayabileceği araçları belirleyebilir. Đşte söz konusu araçlar kurum karnesinin içsel işletme süreçleri perspektifinde tanımlanmakta ve yaşamsal önemi olan örgütsel faaliyetler olarak dört üst düzey süreçte açıklanmaktadır:176 1. Ayrıcalık oluşturma: Yeni mamul ve hizmetler geliştirmek ve yeni pazarlara ve müşteri kitlelerine ulaşmak için yeniliği teşvik etme. 2. Đşletmenin müşteri gözündeki değerini arttırma: Mevcut müşterilerle olan ilişkilerin geliştirilmesi. 3. Faaliyet mükemmelliğinin gerçekleştirilmesi: Arz zinciri yönetiminin, içsel işletme süreçlerinin, varlıklardan yararlanma düzeyinin, kaynak– kapasite yönetiminin ve diğer süreçlerin geliştirilmesi. 176 Kaplan ve Norton, (2007), s. 132-136 75 4. Đyi bir şirket üyesi olma: Dışsal çıkar grupları ile etkin ilişkiler oluşturma. Örgüt içi işlemler boyutu, müşteri boyutu ile uyum içerisinde olmalıdır. Performans sistemi ve ölçümü uygulayan işletmelerde, müşterilere değer oluşturmak ve finansal kârlar elde etmek bakımından hepsi kendine özgü bir işlem sürecine sahiptir. Örgüt içi değer yaratma zinciri üç temel süreci içermektedir: Yenilik, faaliyetler, satış sonrası hizmet. Her işletme, müşterileri için değer yaratmak ve olumlu finansal sonuçlar elde edebilmek için bir dizi farklı işlem uygulayacaktır. Đşletmenin iç değer zincirinde, yukarıda belirtilen kurum karnesi açısından üç temel işlem yer almaktadır: Bu üç sürecin başlangıç noktası, müşteri ihtiyaçlarının tanımlanması ve bitiş noktası ise, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasıdır. Yenileme sürecinde, müşterilerin yeni gelişen ve daha ortaya çıkmamış ihtiyaçlarının araştırılıp bu ihtiyaçları karşılayacak mamul/hizmetlerin tasarımı yapılır. Operasyon sürecinde ise, mevcut mamul ve hizmetler üretilip müşterilere sunulmaktadır. Bu aşamada, gerçekleştirilen faaliyetler ve mevcut mamullerde maliyet kontrolü ve maliyetlerin azaltılması önemli bir ağırlığa sahiptir. Satış sonrası hizmet sürecinde ise, işletmelerin mamul/hizmetleri müşteriye sunduktan sonra gerçekleştirdiği faaliyetler yer almaktadır. Đç süreçler boyutunda kullanılan hedefler ve performans ölçütleri daha önce belirlenen iki boyutta yer alan hedefleri destekleyici özellikte olmalıdır. Finansal boyutta ve müşteri boyutunda belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için işletmenin iç süreçlerinde neler yapabileceği sorusuna cevap aranmalıdır. Böylelikle işletmenin iç süreçleri işletme stratejisine uygun olarak yeniden şekillendirilmiş olmaktadır. Örgüt içi işlemler boyutu, geleneksel model ve kurum karnesinin performans ölçümüne yaklaşımları arasındaki iki temel farkı ortaya çıkarmaktadır. Bunlardan birincisi, geleneksel modellerinde, kalite ve zaman gibi finansal olmayan ölçüler kullanılsa da bu model halen mevcut süreci kontrol etmeye ve geliştirmeye odaklanmaktadır. Kurum karnesi ise, müşteriler açısından ve finansal açıdan beklentileri karşılayacak yeni süreçleri tanımlamaktadır. Đkinci fark, kurum karnesinin yenilik sürecini örgüt içi işlemler boyutuna dahil etmesi olarak ifade edilmektedir. Đçsel süreç amaçları, işletmenin stratejisinde başarıya ulaşmasında çok önemli olan süreci vurgular. Geleneksel performans değerleme modelleri, mevcut müşterilere yönelik mamul/hizmet sunumuna odaklanmaktadır. Ancak kurum karnesi, firmanın mevcut ve gelecekteki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak yeni mamul/hizmetler geliştirmesinin gerekliliğini belirtmektedirler.177 177 Kaygusuz, (2005), s. 95 76 Kurum karnesinin iç süreçler boyutunda kalite, verimlilik, süreç zamanı, yeni ürün sayısı gibi çeşitli performans ölçütleri kullanılmaktadır. Đç süreçler boyutunda kullanılabilecek ölçütler:178 Đşlem başına ortalama maliyet, zamanında teslimat/dağıtım, ortalama süreç zamanı, stok devri, araştırma geliştirme harcamaları, çalışanların katılımı, bekleyen patentler, patentlerin ortalama ömrü, yeni ürünlerin toplam arz içindeki oranı, siparişin stoklarda olmaması, işgücü kullanım oranı, yeniden çalışma, müşteri isteklerine cevap verme süresi, başa baş noktası zamanı, müşteri veritabanına ulaşılabilirlik, garanti şikayetleri, sürekli gelişim, atıktaki azalma, devir zamanı (süreç zamanı) gelişimi, yer, mekan kullanımı, piyasaya sürülen mal ve hizmetler, aksaklık süresi, çalışılmayan süre, yeni projelerin iç verimlilik oranı, geri dönen satın alım sıklığı, doğruluk-kesinlik planlaması, arz edilen yeni ürünler, olumlu medya hikayelerinin sayısı, kalite şikayetleri olarak belirlenmektedir. 1.4.8.5. Öğrenme ve Gelişme Boyutu Örgütte değişim yaratmak için uygulanan her strateji, işgücünü oluşturan kişilere yeni taleplere karşılık verebilecek şekilde yetenekler kazandırılmasını gerektirmektedir. Kurum karnesi, gelecek için yatırım yapmanın önemini ve bu yatırımların sadece yeni teçhizat veya yeni ürün araştırma/geliştirme faaliyetleri gibi geleneksel yatırım alanları ile sınırlı olmamasının gerekliliğini vurgulamaktadır.179 Öğrenme ve gelişme boyutunda örgütün uzun dönemli başarı ve gelişim için gerekli alt yapısı oluşturulmaktadır. Bir örgütte müşteri tatmini sürekli değişme gösteren bir hedeftir. Bu hedefe ayak uydurabilmek için işletmeler, mevcut mamul ve üretim süreçlerinde devamlı gelişme sağlamalı, öğrenme ve yenilik yeteneklerini geliştirmeli ve sürdürmelidir. Değişen başarı hedefleri ve artan rekabet, işletmelerin mevcut mamul ve süreçleri için devamlı geliştirme faaliyetinde bulunmalarını gerektirmektedir. Bir örgütün yenilik, geliştirme ve öğrenme yeterliliği doğrudan işletmenin değerini düzenlemektedir.180 Öğrenme ve gelişme boyutunun amaçları, finansal, müşteri ve örgüt içi süreçler boyutlarındaki amaçlara ulaşılmasını sağlamaktadır. Kurum karnesinin yukarıda incelemiş olduğumuz finansal, müşteri ve örgüt içi süreçler boyutları, örgütün mevcut insan, sistem ve prosedürlerinin yeterlilikleri ile amaçlanan örgüt performansı arasındaki farkları göstermektedir. Bu farkları kapatmak için işletmelerin, iş görenlerini yeniden eğitmeye, bilgi sistemlerini geliştirmeye ve yöntemlerini düzenlemeye yatırım yapmaları 178 Niven, (2004), s. 134 de yer alan tablodan özetle. Kaplan ve Norton, (2007), s. 154 180 Kaygusuz, (2005), s. 96 179 77 gerekmektedir. Kurum karnesinin öğrenme ve gelişme boyutunda da bu üç ana kaynağa yer verilmektedir.181 a) Çalışanların yetenekleri: Çalışanların sadece makine gibi üreten birer varlık olmadıklarını, onlarında müşterilerle sık sık yüz yüze geldiklerini, bu nedenle çalışanların yeniden eğitilerek onların yaratıcı yeteneklerini örgütün amaçlarına ulaşma doğrultusunda harekete geçirilmeleri. Çalışanlar ile ilgili amaçları gösteren 3 adet gösterge belirlenmiştir. Çalışanların tatmini: Çalışanların tatminini sağlama amacıyla şirketlerin çalışanların moralini yüksek tutması ve yaptıkları işin genelinden memnun olması çok önemlidir. Müşteri memnuniyeti ile ilgili yapılan araştırmaların pek çoğunda, en yüksek müşteri memnuniyetini sağlayan çalışanların işyeri memnuniyeti ve tatmini de yüksek çıkmaktadır. Çalışanların kalıcılığı: Çalışanların sürekliliğinin ölçülmesinin temelinde yatan amaç; örgütün çalışanlarına uzun vadeli yatırım yapması ve kişilerin arzu edilmeyen ayrılışlarının örgütün entelektüel sermayesinden bir kayıp olarak nitelendirilmesidir. Çalışanların üretkenliği: Çalışanların verimliliğinin ölçülmesindeki amaç ise, çalışanlar tarafından üretilen toplam mal miktarı ile mal miktarını üreten çalışan sayısı arasında bir ilişki kurmaktır. b) Bilgi sistemlerinin yeterliliği: Çalışanların etkili olabilmeleri için müşteriler, iç isleyişler ve aldıkları kararların finansal sonuçları hakkında mükemmel seviyede bilgiye ihtiyaçları vardır. Bilgi sistemi yeterliliğinden kastedilen bu bilgidir. c) Motivasyon, yetki verme ve bağlantı kurma: Örgüt başarısına katkıda bulunabilmesi için çalışanların örgüt menfaatlerine uygun motive edilmesi gerekir. Bu konu ile ilgili ölçüler: Ortaya atılan ve uygulanan önerilerle ilgili ölçümler, Gelişimin Ölçülmesi, Bireysel ve Kurumsal Uyum Ölçüler olarak belirlenmiştir. Öğrenme ve gelişme boyutunda, kurum karnesinin diğer boyutları gibi ardıl ve öncül göstergelerin bir karışımı kullanılmaktadır. Burada kullanılan ölçüler genellikle, iş göreni iste tutma ve iş gören verimliliği, çalışanların becerileri ve tatmini, örgütte bilginin kullanılabilirliği ile ilgilidir182 Kurum karnesinin öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçları ve ölçüleri Tablo1.4’de gösterildiği gibi üç grupta toplamak mümkündür. 181 Kaplan ve Norton, (2007), s. 154 Niven, Paul R. (2002), Balanced Scorecard Step By Step, Maximizing Performance and Maintaining Results, USA, John Wiley & Sons Inc., 182 78 Tablo1. 4: Öğrenme ve Gelişme Boyutuna Ait Temel Amaçlar ve Ölçüler Temel amaçlar Ölçü Grubu Çalışanların Çalışanların Yeteneklerini artırmak yetenekleri Bilgi Teknolojilerinin Kullanım Oranını Artırmak Motivasyon ve yetki kullanımını artırmak Temel Ölçüler -Çalışanların tatmini -Çalışanların elde tutulabilirliği/Personel devir oranı -Çalışan başına verimlilik, çalışan başına kar Bilgi teknolojileri -Yeni ürünler -Müşteri ile doğrudan ilişki halindekilerin sahip olduğu müşteri ile ilgili bilgi yüzdesi -Müşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı Motivasyon, -Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayıları yetki verme ve -Uygulanan önerilerin sayısı bağlantı kurma -Personele verilen ödüllerin çeşidi ve sayısı -Temel nitelikteki işleri geliştirmek için gerekli süre Kaynak: Koçel (2003:457) den uyarlanmıştır. 1.4.9.Kurum Karnesi Stratejik Yönetim Süreci Bir kurumu geleceğe hazırlamada en önemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve çevrenin koşullarına uygun olarak geliştirilmiş “özgün strateji” ve stratejinin etkinlikle uygulanmasıdır. Bir kurumun başarısı iki temel unsura dayanır.183; Bunlardan birincisi doğru stratejilerin oluşturulması diğeri ise bu stratejilerin etkin olarak uygulanmasıdır. Herhangi bir ölçüm sisteminin amacı, tüm yönetici ve çalışanları örgüt stratejisinin başarı ile uygulanması için motive etmek olmalıdır. Örgüt stratejisini, ölçüm sistemleri haline dönüştürebilen örgütler, amaç ve hedeflerin anlaşılmasını sağlayacakları için stratejilerini çok daha iyi uygulayabilecekleredir. Bu iletişim yönetici ve çalışanların önemli etkenler üzerinde yoğunlaşmalarını, yatırım girişim ve hareketlerini örgütün stratejik hedefleri ile uyumlu bir şekilde sürdürmelerini sağlar. Başarılı bir kurum karnesi ölçümü bir dizi entegre ve finansal olmayan ölçüler aracılığıyla örgüt stratejisini açıklamalıdır. Kurum karnesi, gelişmiş bir performans ölçüm sistemi olarak başlangıç amacından sonra evrim geçirerek, tüm örgütün stratejisinin uygulanması ve geliştirilmesine odaklanan bir yönetim sistemini oluşturmuştur.184 Bu sebeple, bir ölçüm modeli olmasının yanında, kurum karnesi bir stratejik yönetim sistemi olarak tanınmış ve bir devrim yaratmıştır.185 Kurum karnesinin gerçek gücü, sadece bir ölçü sistemi olarak değil bir yönetim sistemi olarak uygulandığı hallerde anlaşılmaktadır. Kurum karnesi stratejik yönetim yaklaşımını benimseyen işletmeler, strateji odaklı olmak ve bu sorunları ortadan kaldırmak için beş yönetim prensibine bağlı kalmaktadır:186 a. Stratejinin uygulamaya dönük terimlere dönüştürülmesi. b. Örgütün stratejiyle uyumlaştırılması. c. Stratejinin herkesin günlük işi haline getirilmesi. 183 Hepworth,, (1998). s. 560 Niven, Paul R. (2002), s. 17 185 G.P., Kanji, Mourae SA, P. (2001), s.898 186 Kaplan ve Norton, (2006), s. 43 184 79 d. Stratejinin devamlı bir süreç haline getirilmesi. e. Değişimin yönetici liderlikle harekete geçirilmesi. Kaplan ve Norton, bir kurum karnesi uygulamasında, dört aşamanın izlenmesini önermektedir. Genel olarak bir kurum karnesi uygulamasında; işletmenin vizyonunun ve stratejilerinin açıklanması, stratejik amaçların işletme içinde çalışanlara duyurulması, kurum karnesi uygulamasının planlanması ve hedef belirlemesi ve stratejik geri bildirimin sağlanması aşamaları izlenmektedir. Fortune dergisinin 1999 yılında yaptığı bir araştırmaya göre, şirketlerde yaşanılan başarısızlıkların yaklaşık %70’i yanlış stratejilerin seçilmesinden değil, stratejilerin uygulanamamasından kaynaklanmaktadır.”187 Stratejinin uygulamaya dönüştürülmesindeki fonksiyonu nedeni ile kurum karnesi tekniği, örgütte önemli bir sorumluluk üstlenmiştir. Sadece stratejinin yönetilmesi değil, stratejinin güçlendirilmesine de yardımcı olan kurum karnesi tekniği ile strateji, işletmede her düzeyde çalışanın işi olarak tanımlanmıştır. Bu bağlamda örgütler aşağıda belirtilen önemli yönetim işlemlerini yerine getirmek için kurum karnesindeki ölçülerden yararlanır.188 1. Şirket (örgüt) vizyon ve stratejisini belirlemek, 2. Stratejik hedefler ve ölçülerin yaygın bir şekilde iletişiminin ve aralarındaki bağlantıların kurulmasını sağlamak, 3. Stratejik girişimleri planlamak, hedefler belirlemek ve uyumlu bir hale getirmek, 4. Stratejik geribildirim ve öğrenmeyi arttırmak. Şekil 1.4. Kurum Karnesi Tekniğinin Stratejik Çerçevenin Belirlenmesi Amacıyla Kullanılması Kaynak: Kaplan ve Norton, 2007, s.13 187 188 Coşkun, (2006a), 57 Kaplan ve Norton (2007), s. 12 80 Tabloda açıklanan kurum karnesinin dört boyutunun her birine uygun olan stratejik amaçlar tanımlanmıştır. Kurum karnesindeki stratejik amaçların performanslarını ölçmek için performans ölçütleri belirlenmiş ve her performans ölçütü için hedef performanslar oluşturulmuştur. Kurum karnesinde ayrıca, her performans ölçütünün hedefine ulaşabilmesi için yapılması gerekenler belirtilmekte ve gerçeklesen performansların ölçüm sonuçları ile hedef performans karsılaştırılmaktadır.189 Bu süreçlerden birincisinde, yani vizyon ve stratejinin belirlenmesi ve tanımlanması sürecinde örgütün vizyonu ve stratejisi belirlenir. Örgütün stratejisi stratejik hedefler halinde ortaya konur. Kurum karnesinin bütün boyutları için bu stratejiler ayrı ayrı tanımlanır. Üst yönetimin belirlenen bu stratejiler üzerinde fikir birliği sağlanır. Đkinci aşama olan iletişim ve bağlantı kurma aşamasında, kurum karnesinde yer alan stratejik hedef ve ölçüler çeşitli şekillerde tüm çalışanlara/personele duyurulur. Çalışanların strateji ile departman amaçları ve bireysel amaçlar arasındaki bağlantıyı kurabilmeleri sağlanır. Alt amaçların çalışanlar tarafından gerçekleştirildiği takdirde örgütün nihai amaçlarına ulaşabileceği çalışanlara anlatılır. Üçüncü aşama yani planlama ve hedef belirleme aşamasında üst düzey yöneticiler tarafından kurumun süregelmiş performansında belirgin bir değişiklik meydana getirecek hedefler belirlenir, bu hedefler ile stratejik amaçlar arasında uyum sağlanır, bu hedeflerin yerine getirilebilmesi için gereken kaynak tahsisi yapılır ve finansal ve finansal olmayan ölçüleri için kısa dönemli aşamalar belirlenir. Son aşama olan geri bildirim ve öğrenme aşamasında ise; bütün bu faaliyetlerin geribildirimi alınır, sürecin yeniden başlatılması için ortak vizyon tekrar gözden geçirilir.190 1.4.9.1. Vizyon, Misyon ve Stratejisinin Belirlenmesi ve Tanımlanması Herhangi bir ölçüm sisteminin amacı, tüm yönetici ve çalışanları örgüt stratejisinin başarı ile uygulanması için motive etmek olmalıdır. Stratejilerini, ölçüm sistemleri şekline dönüştürebilen örgütler, amaç ve hedeflerin anlaşılmasını sağlayacakları için stratejilerini çok daha iyi uygulayabileceklerdir. Bu ilk süreçte, vizyonun aktarılması gerçekleştirilir. Bu süreç, yöneticilere işletmenin vizyon ve stratejisi etrafında yeni bir anlayış oluşturmaları konusunda yardımcı olur ve stratejinin operasyonel ifadeler ile tanımlanması sağlanır Kurum karnesinin stratejik yönetim sürecinin birinci aşaması, örgütün vizyon, misyon ve stratejisinin ifade edilmesidir. Stratejik yönetim alanında genel kabul görmüş olan bu aşama, kurum karnesindeki amaç, ölçü ve hedefler ile girişimlerin belirlenmesine 189 Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster, (2003), Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs., Prentice Hall International, New Jersey, s.449-450. 190 Kaplan ve Norton (2007), s. 14-23 81 yönelik çerçeveyi çizmektedir. Bir örgütün vizyon, misyon ve stratejisi, yönetimin en üst kademesinde ifade edilmekte ve örgütün uzun vadeli menfaatlerine ilişkin yol gösterici nitelik taşımaktadır. Vizyon, örgütün gelecekte ulaşması istenilen durumu anlatan genellikle kısa ve iddialı ifadedir. Vizyon ifadesinin genellikle etkileyici ve kısa bir cümle olmasına karşın misyon ifadesi, örgütün temel amacını ortaya koyan ve çeşitli unsurları kapsayan daha uzun bir cümle ya da cümleler grubundan oluşmaktadır. Stratejiler ise, işletmelerin iç ve dış çevre koşullarına bağlı olarak kendi misyon ve vizyon anlayışları doğrultusunda, işletme kaynaklarının “hangi alanlara” ve “hangi amaçlar” için tahsis edileceğini gösteren temel tercihlerini ifade etmektedir.191 Bu nedenle, bütün kurum karnesi uygulama çabalarının başlangıç noktası, örgütün stratejik amacı olmalıdır. Örgütün stratejisini açıklayan bir kurum karnesinin oluşturulması şu açılardan önemlidir:192 • Örgütün vizyonunu tüm örgüte anlatır, örgütte ortak bir anlayış yaratır, • Örgüt stratejisinin, tüm çalışanların örgüt başarısına ne şekilde katkıda bulunduklarını görebilecekleri bir model seklinde ifade edilmesini sağlar, • Kurum karnesi, değişim çabalarına önem verir. • Eğer amaç ve ölçüler doğru belirlenirse, uygulama da başarılı olacaktır. 1.4.9.2. Stratejik Amaçlar ile Kurum Karnesi Ölçüleri Arasında Bağlantı Kurulması Bu süreç, yöneticilere, stratejinin tüm organizasyonel basamaklara yayılması ve bölüm amaçları ile ilişkisinin kurulmasında yardımcı olur. Kurum karnesi, yöneticilere tüm basamaklarda uzun dönemli stratejinin anlaşılması ve bu stratejinin bölüm bazında amaçlar ile ilişkilendirilmesi konusunda yardımcı olmaktadır. Stratejik amaçlar, örgütün vizyon ve misyonun sağlam ve ölçülebilir hedefler seklinde ifade edilmesini sağlamakta ve bir bütün olarak örgütün stratejik yönünü belirlemektedir. Örgütün amaçları, örgütün yaptığı işleri niçin yaptığını, neyi veya neleri elde etmek için yaptığını belirtmektedir. Bu nedenle, stratejik amaçların yararlı olabilmesi için bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir:193 191 Koçel, (2003), s. 455 Kaplan ve Norton, (2007), 354 193 Mustafa, Kılıç, Erkan, Volkan, (2006), “Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi Yaklaşımları Bir Arada Olabilir mi?” Ankara, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, sayı 2 s.81-82 192 82 a. Stratejik amaçlar, belirli faaliyetlere dönüştürülebilecek nitelikte olmalıdır. b. Stratejik amaçlar, örgütün bütününe yön vermeli ve çalışanlara rehberlik etmelidir. c. Stratejik amaçlar, örgütün uzun dönemli önceliklerini ortaya koymalıdır. d. Stratejik amaçlar, örgütün her düzeyinde istenen başarı standartlarını oluşturmalı ve yönetim kademelerinin kontrolünü kolaylaştırmalıdır. Kurum karnesinin oluşma süreci, örgütün stratejisinin özel stratejik amaçlar halinde tanımlanması çalışması ile başlamaktadır. Örgütün uzun dönemli amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için uygulanacak strateji herkes tarafından anlaşıldığı zaman, organizasyondaki tüm çaba ve girişimlerin gerekli değişim işlemlerine uyumlu bir şekilde gerçekleştirilmesi mümkün olmaktadır.194 Stratejik amaçlar ifade edildikten sonra, stratejilerin örgüt içinde aşağıya ve yukarıya iletilmesine, strateji ile bölüm ve bireysel hedefler arasında bağ kurulmasına olanak sağlamak ve hedeflere ulaşma derecesini belirlemek için hangi ölçümlerin yapılacağı belirlenmektedir. Ölçümlerin yapılabilmesi için de stratejik amaçlara uygun ölçülerin geliştirilmesi gerekmektedir. Ölçüler geliştirildikten sonra ise, amaçlarda olduğu gibi, Kurum karnesinin dört boyutundaki ölçüler, neden-sonuç ilişkilerini oluşturacak şekilde birbirlerine bağlanmaktadır. Kurum karnesini, örgüt içinde tüm çalışanlara anlatılıp, ileterek organizasyondaki tüm birimler arasında ortak bir anlayış ve kararlılık meydana getirilir. Tüm organizasyonun ortak bir vizyonu paylaşarak aynı yönde ilerlemesini sağlamak, zaman gerektiren güç bir istir. Kurum karnesinde yer alan stratejik hedef ve ölçülerin yaygın bir şekilde tüm örgüte iletilebilmesi için yayınlar, duyuru tahtaları, videokasetler, CD’ler ve bilgi işlem veritabanından yararlanılabilir. Ayıca çeşitli periyodik iletişim ve eğitim programları, hedef belirleme programlarından yararlanılabilir. Ayrıca, organizasyonu strateji ile uyumlu bir hale getirme çabaları, teşvik ve ödül sistemleri aracılığıyla motive edilmelidir. Böylece çalışanlar, hedefler ve hedeflerinin gerçekleştirilme durumlarına göre, örgüte olan katkılarının ölçüsüne göre maddi karşılıklarını almış olacak ve böylece hem çalışan tatmini, hem de çalışanın ise karşı motivasyonu ile sisteme olan güveninin oluşması sağlanmış olacaktır. Bu aşama örgütte yürütülen girişimlerden hangilerinin gerçekten stratejiye olumlu katkısı olduğunun, hangilerinin ise sadece örgüt kaynaklarını tükettiğinin görülmesini sağlamaktadır.195 Ayrıca, yöneticilere işletmenin vizyon ve stratejisi etrafında yeni bir 194 195 Kaplan ve Norton, (2007), s. 12 Niven, (2002), s. 19 83 anlayış oluşturmaları konusunda yardımcı olmakta ve örgüt stratejisinin operasyonel ifadeler ile tanımlanmasını sağlamaktadır.196 1.4.9.3. Hedeflerin Belirlenmesi ve Stratejik Girişimlerin Planlanması Kurum karnesi uygulamasının üçüncü aşaması olan planlama ve hedef belirleme aşamasında, hedefler belirlenmekte, stratejik çalışmalar arasında uyum sağlanmakta, kaynakların dağıtımı yapılmakta ve uygulamada izlenecek aşamalar belirlenmektedir. Başarı için önce onu hedeflemeli neyin bizim için başarı olarak kabul edilebileceğini tam olarak tanımlamalıyız. Bu nedenle hedefler bizim başarı tanımımızdır. Hedefleri belirlemek için öncelikle stratejimiz, amaçlarımızla şirket gerçeklerimiz arasında bir bağ kurulmalıdır. Bu edenle üç tip hedef belirlenir. Kısa dönemli hedeflerle başlangıç yapılır. Đnsanların belli bir amaca yönelmesi sağlanır. Başarılabilir hedefler konularak insanların kendilerine güven kazanmaları sağlanabilir. Ancak belli bir düzey zor olmalıdır ki biraz daha fazlası için çalışanlar kendilerini zorlasınlar ve geliştirsinler. Orta vadeli amaçlar/hedefler insanlar üzerinde başarılabilir düşüncesi oluşturmalıdır ki çalışanlar bir hayal yolunda sürükleniyoruz düşüncesine kapılmasınlar. Orta vadeli amaçlar/hedefler çalışmanın kilometre taşlarıdır. Uzun vadeli amaçlar başarının asıl tarifidir. Kısa dönemli amaçlar ile uzun dönemli hedefler arasında denge gözetilmelidir. Stratejik amaçlar, vizyonu oluşturan temel adımlardaki beklentileri ifade ederken, hedefler ise daha kesin ve ölçülebilir özellikte, genelde amaçların nicelik olarak belirtilmiş sekli olarak tanımlanmaktadır. Bu nedenle, hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bunun yanı sıra, bir stratejik amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedefte belirlenebilmektedir.197 Genellikle hedefler, ölçülerin mevcut değerlerinin belirli bir oranda iyileştirilmesine dayandırılmaktadır. Hedefler ve stratejik girişimler belirlendikten sonra, uygulanacak stratejik girişimlerin işletme bütçesi ile de bağlantılarının kurulması önem taşımaktadır.198 Çünkü örgüt kaynakları ile sürekli olarak desteklenmeyen bir girişimin başarı şansı çok azdır. 1.4.9.4. Stratejik Geri Bildirimin Sağlanması ve Öğrenmenin Artırılması Bu aşama Kurum Karnesi uygulamasının devam eden bir sürece dönüştürülmesini ifade eder. Kurum Karnesinin son şeklini almasından sonra belirli aralıklarla 196 Kaygusuz, (2005), s.98 Kılıç ve Erkan, (2006), s. 82 198 Kaplan ve Norton, (2007), s.273 197 84 değerlendirmeler yapılarak sonuç kartları hazırlanır ve rapor halinde yönetime sunulur. Đşletmenin içinde bulunduğu piyasa koşulları ve işletmenin durumu da göz önünde bulundurularak sonuç kartında eklemeler ve çıkarmalar yoluyla düzeltmeler yapılabilir. Ayrıca ödüllendirmeler, primler gibi motivasyonu arttırıcı unsurlar da kurum karnesi ile ilişkilendirilerek çalışanların sonuç kartındaki ölçütleri benimsemeleri kolaylaştırılabilir. Böylelikle kurum karnesi örgütte düzenli bir şekilde uygulanıp, sürekli hale gelebilir. Stratejik geri bildirimin sağlanması ve öğrenmenin artırılması, kurum karnesi stratejik yönetim sürecinin döngüsel ve dinamik bir yapıya sahip olmasını sağlamaktadır. Geri bildirim kavramı, “bir sistemin dinamik dengeyi nasıl koruduğunun anlaşılmasında”199 önemlidir. Geri bildirim, bir örgütün kendinden veya çevresinden aldığı bilgilerle kendisini ayarlaması ve düzenlemesine imkân vermektedir. Buna göre, geri bildirim işletmenin kendisini değerlemesi, kontrolü ve bununla ilgili olarak gerekli düzeltici önlemleri almasına ilişkindir. Kurum karnesi ile amaçlanan, bir örgütün “öğrenen örgüt” haline gelmesidir. Öğrenen örgüt kavramı, “bir örgütün sürekli olarak yasadığı olaylardan sonuç çıkarmasını, bu sonuçların değişen çevre koşullarına uymakta kullanılmasını, personelini geliştirici bir sistem yaratmasını ve böylece değişen, gelişen, kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmasını ifade etmektedir.200 Kurum karnesinin bu aşaması, stratejik öğrenme açısından çok önemli olan stratejinin gözden geçirilmesi işlemini kolaylaştırmaktadır. Performans faktörleri ile hedefler arasındaki neden-sonuç ilişkilerini açıklıkla ortaya koyan kurum karnesi, yöneticilere, periyodik gözden geçirmelerde stratejilerinin geçerliliğini sorgulama ve uygulanmasını değerlendirme olanağı vermektedir. Bu süreç, örgütler için stratejik öğrenme yeteneklerini belirlemede yardımcı olur. Geleneksel geri besleme ve inceleme anlayışı bütçelenen finansal amaçların karşılanmasına odaklanırken kurum karnesi, müşteri, içsel süreç ve öğrenme ve gelişme boyutları ile kısa vadeli sonuçları değerlendirmektedir. Đçinde bulunulan bilgi çağında, örgütlerin stratejileri sabit olamaz. Üst düzey yöneticiler, daha karmaşık stratejiler ve daha kargaşalı rekabet ortamları hakkında geribildirim almaya ihtiyaç duyarlar. Đlk başlangıçta planlanan strateji ne kadar iyi niyetle ve ne kadar mevcut bilgiye dayanılarak hazırlanmış olursa olsun, değişen şartlar karsısında 199 200 Eren, (2002), s.60 Koçel, (2003), s. 437 85 geçerliliğini yitirmiş olabilir. Stratejik geri bildirimin sağlanması ve öğrenmenin artırılması aşaması örgütlere şu faydaları sağlamaktadır.201 a. Stratejik geribildirimin sağlanması ve öğrenmenin artırılması aşaması, işletmeler için stratejik öğrenme yeteneklerini belirlemede yardımcı olmaktadır. b. Stratejik geribildirimin sağlanması ve öğrenmenin artırılması aşaması, örgütlere stratejik öğrenme denilen kavramı yasama geçirme olanağı sağlamaktadır. c. Bu aşama, bir sonraki aşama olan ve kurum karnesi stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturan “vizyon, misyon ve stratejinin ifade edilmesi” aşamasına, yani birçok boyutta yer alan amaçların gözden geçirildiği, güncelleştirildiği ve elde edilen sonuç ve gelecekte ihtiyaç duyulan performans seviyelerine göre değiştirildiği asamaya gereken malzemeyi sağlamaktadır. 1.4.10. Kurum Karnesi Ölçülerinin Stratejiye Bağlanması Kurum karnesinin başarısı, sadece finansal ve finansal olmayan ölçülerin dört farklı boyut altında toplanmış olması ile sınırlımıdır? Kurum karnesini diğer ölçüm ve yönetim sistemlerinden ayıran birçok özellik bulunmaktadır. Kurum karnesinin ölçüm ve yönetim alanlarında, işletmeler arasında yaygın kabul görmesinin nedenlerinin bu özelliklere dayandığını söylemek mümkündür. Kurum karnesinin diğer performans yönetim sistemlerinden en önemli farkları, finansal performans ölçüleri ile birlikte finansal olmayan performans ölçülerini de dengeli bir şekilde kullanması, işletmenin maddi varlıkları ile birlikte maddi olmayan varlıklarının değerini de dikkate alması ve performans yönetim sistemini işletmenin stratejik hedefleri üzerine kurmasıdır.202 Kurum karnesinin, kendine özgü yapısının anlaşılmasında ve yönteminin oluşmasında rol oynayan üç temel özellik vardır.203 a. Neden-Sonuç Đlişkileri b. Performans Göstergeleri c. Finansal Ölçülerle Đlişkiler. Bu özellikler, kurum karnesinin dört boyutuna ilişkin stratejik yönetim sürecinin uygulanmasında göz önünde bulundurulmaktadır. Stratejik amaçlar, ölçüler ve hedefler arasında bağlantı kurulması, örgütün öncül ve ardıl ölçülerinin birlikte kullanılması ve örgütte uygulanacak girişimlerin finansal sonuçlarda görünmesinin sağlanması gibi kurum karnesi yaklaşımının yapıtaşları, bu temel özellikler sayesinde somut hale getirilmektedir. 201 Kaplan ve Norton (2007), s.19, ; Kaygusuz (2005) s.98 Coşkun, (2006b), s. 2 203 Kaplan ve Norton, (2007), s. 38-44 202 86 1.4.10.1. Kurum Karnesinde Neden-Sonuç Đlişkileri Strateji, neden ve sonuçlar hakkında bir hipotez dizisidir. Kurum karnesinin oluşturulmasındaki temel düşünce farklı performans ölçütleri arasında işletme stratejisini yansıtan dengeli bir ilişkinin tesis edilmesidir. Kurum karnesini diğer performans yönetim sistemlerinden gerçekten ayıran şey neden-sonuç kavramıdır.204 Kurum karnesindeki performans ölçüleri ve amaçları arasındaki bağlantılar, örgütün soyut varlıklarının, stratejinin uygulanmasını ve iyileşmiş finansal sonuçların elde edilmesini nasıl sağlayacağına ilişkin bir varsayım geliştirilmesine imkân vermektedir. Çünkü strateji nedenler ve sonuçlar hakkındaki bir hipotezler dizisinden oluşmaktadır. Ölçüm sistemleri amaçlar ve ölçütler arasındaki ilişkileri birçok boyutta açıkça ortaya koyarak bunların yönetim ve değerlendirilmesine olanak sağlamalıdır. Neden sonuç zinciri sonuç kartının dört boyutunu da kapsamalıdır. Şekil 1.5. bir neden sonuç ilişkisinin nasıl kurulabileceğini göstermektedir. Şekil 1. 5: Kurum Karnesinde Neden Sonuç Đlişkisi Kaynak: Kaplan ve Norton, (2007), Balanced Scorecard, Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Sistem Yayınları. s.39. Kurum karnesinde en başından itibaren, finansal sonuçlara ancak hedef müşteriler tatmin edilirse ulaşılacağı varsayımı geçerlidir.205 Şekilde görüldüğü üzere sermayenin karlılık oranı finansal bir ölçüt olarak belirlenmiştir. Sermayenin karlılık oranını etkileyen 204 205 Niven, (2002), s. 21 Kaplan ve Norton, (2007), s. 34 87 faktör olarak müşterilerin sadakatidir. Böylece sermayenin karlılığı üzerinde büyük etkisi olan müşteri sadakati kurum karnesinin müşteri boyutu bölümüne dâhil edilir. Fakat işletme müşteri sadakatini nasıl sağlayacaktır? Müşteri tercihlerinin incelenmesiyle siparişlerin zamanında teslim edilmesine büyük önem verildiği gözlemlenebilir. Böylece siparişlerin zamanında teslim edilmesini sağlayarak müşteri sadakatinin arttırılacağı, bunun da daha iyi bir finansal performans elde etmeyi sağlayacağı söylenebilir. Bu durumda hem müşteri sadakati hem de zamanında teslimat sonuç kartının müşteri boyutuna dâhil edilir. Bir sonraki aşamada zamanında teslimat gerçekleştirmek için işletmenin hangi iç süreçlerde mükemmel çalışır duruma gelmesi gerektiği sorgulanır. Zamanında teslimat oranında bir gelişme sağlayabilmek için işletmede uygulanan operasyonların daha kısa sürede tamamlanması veya iç süreçlerdeki işlemlerin kalitesinin arttırılması gerekliliği ortaya çıkabilir. Her iki faktör de kurum karnesinin iç süreçler boyutuna dâhil edilir. Đşlemleri yapan elemanların eğitilmesi ve yeteneklerinin geliştirilmesi şeklinde ifade edilen bir amaç, sonuç kartının öğrenme ve gelişme boyutunda yer alacak ölçüttür. Böylelikle finansal boyuttan öğrenme ve gelişme boyutuna kadar neden sonuç ilişkisi taşıyacak şekilde performans ölçütleri belirlenmiş olmaktadır. Görüldüğü gibi doğru hazırlanan bir kurum karnesi, kurumun stratejinin tüm hikâyesini anlatmaktadır. Performans ölçümleri sonucu elde edilen sonuçlar ve bu sonuçları doğurabilecek etkenlerin sebep-sonuç ilişkileri hakkında tüm hipotezler dizisi tanımlanmalı ve açıkça belirtilmelidir.206 Böylece kurum karnesine eklenen her ölçü, örgüt stratejisinin tüm kuruma yaygınlaşmasını sağlayacak sebep-sonuç ilişkilerinin bir halkası olmalıdır. 1.4.10.2. Kurum Karnesinde Performans Göstergeleri Kurum karnesinde kullanılan bazı genel performans göstergeleri vardır. Bu ölçüler, genellikle birçok stratejinin ortak hedeflerini yansıtan temel sonuç ölçüleridir. Genel sonuç ölçüleri, karlılık, pazar payı, müşteri tatmini, müşteri devamlılığı ve çalışanların yetenekleri gibi ardıl, gecikmeli, göstergelerdir. Öncü göstergeler veya performans göstergeleri ise belli bir şirkete özel olan göstergelerdir. Performans göstergeleri bir örgüt stratejisinin diğer şirketlerden farklı olan özelliklerini ortaya koyar. Örneğin her şirkette karlılık elde etmek için uygulanacak yöntemler, şirketin rekabet edeceği pazar kesimleri, hedef müşteri ve pazar kesimlerine değer teklifleri götürülmesini sağlayacak şirket içi işlemler, öğrenme ve büyüme amaçları farklılıklar gösterecektir. Đyi bir kurum karnesi, hem sonuç ölçümleri hem de bu sonuçları 206 Kaplan ve Norton, (2007), s. 40 88 elde etmeyi sağlayacak performans göstergelerini kapsamalıdır. Performans göstergeleri olmadan sadece sonuç ölçümlerine yer verilmesi, bu sonuçların nasıl elde edilebileceğine dair bir fikir vermez. Aynı zamanda sonuç ölçümlerinin, stratejinin başarı ile uygulanıp uygulanmadığına dair bir erken uyarı mekanizması görevini yerine getirme özellikleri de yoktur. Üretim süreleri, hata oranları gibi performans göstergeleri tek başlarına kullanıldığı zaman şirketlerin kısa dönemli operasyonel gelişmeler elde etmelerini sağlayabilirler fakat sonuç ölçümleri olmadığı takdirde operasyonlardaki gelişmelerin mevcut ve yeni müşterilerle daha fazla iş yapılmasını sağlayıp sağlamadığı ve şirketin daha üstün bir finansal performansa ulaşıp ulaşmadığını göstermekte yetersiz kalırlar. Örgüt performansının belirlenmesinde, her performans ölçüsü için olabilecek en düşük taban değeri ve en yüksek tavan değeri ile hedef değeri belirlenmekte ve kurum karnesinin göstergelerinin her birine ağırlık puanı verilmektedir. Buna göre, tüm boyutların ağırlık puanlarının toplamı % 100 olmaktadır. Ayrıca, her bir boyutun içindeki her bir performans ölçüsüne de bir ağırlık verilmektedir. Yine her bir boyut içindeki performans ölçülerinin ağırlık puanlarının toplamı % 100 olmaktadır. Bundan sonra, her bir performans ölçüsü, hedefe ulaşma oranına göre derecelendirilmektedir. Daha sonra, performans ölçülerinin oranları, o performans ölçüsü için yüzde cinsinden belirlenen ağırlık puanı ile çarpılmaktadır. Tüm performans ölçüleri için elde edilen bu çarpım sonuçları toplanarak önce her boyutun performansı, daha sonra da işletmenin toplam performansı hesaplanmaktadır.207 Kurum karnesi yaklaşımının ortaya koyduğu önemli unsurlardan biri de, performansın sadece kısa vadeli ve geçmiş verileri değerlendiren (ardıl) ölçülerle değil, ileriye dönük (öncül) ölçülerle de belirlenmesidir.208 Ancak “ardıl ölçülerin genellikle tarafsız ve erişilebilir olmasına rağmen, öngörücü güçten yoksun kaldığını ve öncül göstergeler olmadan ardıl göstergelerin hedeflere nasıl ulaşılacağını göstermediğini belirtilmektedir.209 Ardıl ölçülerin stratejinin başarı ile uygulanıp uygulanmadığına dair bir erken uyarı mekanizması görevini yerine getirme özellikleri de yoktur. Ardıl ve öncül göstergelerin özellikleri göz önünde bulundurulduğunda, bir kurum karnesi uygulamasının, öncül ve ardıl göstergelerin karışımını ihtiva etmesi gerektiği ortaya çıkmaktadır. Kurum karnesinde uygulamacının başlangıç noktasının örgütün stratejik amaçları olması nedeniyle, bir örgüte 207 Coşkun, (2006b), s.65 Kılıç ve Erkan, (2006), s.87 209 Niven, (2002), s. 115 208 89 ait kurum karnesinin başka bir örgüte göre değişiklik göstermesi doğal karşılanmaktadır. Çünkü kurum karnesi uygulamalarının örgütten örgüte değişiklik göstermesinin temelinde, her örgütün kendine ait stratejik amaçlarının ve bu amaçlara göre belirlediği hedeflerinin ve ölçülerinin olması yatmaktadır. Dolayısıyla, performans göstergelerinin bir işletmenin stratejisinin diğer belirtmektedir. 210 işletmelerden farklı olan özelliklerini ortaya koyduğunu Performans göstergelerine ilişkin diğer önemli konu, performans göstergelerinin seçiminde örgüt bütünlüğünün sağlanmasıdır. Kurum karnesi örgütün değişik birimlerinin, birbirlerinin amaç ve hedeflerini destekleyecek şekilde işbirliği içinde faaliyet göstermesini amaçlamaktadır. Bu nedenle, performans ölçüleri seçilirken örgütün alt birimlerine ait performans ölçülerinin aynı zamanda işletmenin tamamını ilgilendiren ölçüler ile bütünlük içinde uyumlu olmalarının sağlanması gerekmektedir. 211 1.4.10.3. Kurum Karnesinde Finansal Ölçütlerle Đlişkiler Stratejik amaçlar, sonuçta finansal ve performans göstergeleriyle ilişkili olan ölçütlere çevrilmelidir. Eğer amaçlar ve artan işlevsel performans artan örgütsel performansa dönüştürülemezse stratejide ya da stratejinin yayılımında önemli bir hata olması muhtemeldir. Kamu kurumları gibi kar amacı gütmeyen örgütlerde stratejik amaçlar genellikle yüksek düzeyde müşteri ya da paydaş göstergeleriyle ilişkili olan ölçütlere çevrilirler. Ancak bu örgütlerde de kaynakların dengeli ve yerinde kullanımı ile maliyetlerin kontrol altında bulundurulması ve bütçelere uyum önemlidir. Kurum karnesinde yer alan tüm ölçülerin finansal amaçlara ve ölçülere bağlanması gerekmektedir. Böylece, finansal raporlar ve ölçüler, işletmedeki kalite artısı, işlem sürelerinin kısaltılması ve yeni ürünlerin geliştirilmesi gibi başarıların birer sonuç değil, sonuca ulaşmak için kullanılacak araçlardır.212 Kurum karnesinde yer alan finansal amaç bileşkeni bir örgütün uzun dönemli performansını yönlendirmek için yeterli midir? Bazı yazarlar finansal ölçülerin en önemli gösterge olduğunu, iş dünyasındaki çoğu yöneticinin kısa dönemli karlılık hedefi gibi finansal hedeflere ulaşma gereğini duyduklarını belirtirken, Bir takım eleştirmenler de, şirketlerin performansı ölçülürken finansal ölçülerden tamamıyla uzaklaşmak gerektiğini savunmaktadırlar. Bu eleştirmenler, tezlerinde günümüzün teknolojik gelişmeler ve müşteri tercihleriyle yönlendirilmekte olan 210 Kaplan ve Norton, (2007), s. 182 Ali Coskun, (2006b), “Büyük Sanayi Đsletmelerinde Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Uygulamaları”, Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi, Temmuz, s. 182 212 Kaplan ve Norton, (2007), s. 45 211 90 global boyutlu rekabet ortamında finansal ölçülerin başarıya ulaşma yollarını işaret etmekte ve çok yetersiz kaldığını savunmaktadır.213 Kurum karnesi, elde edilen sonuçlar, özellikle de sermayenin karlılık oranı veya ekonomik katma değer gibi finansal sonuçlar üzerinde önemle durmalıdır. Değişen rekabet koşulları, yöneticileri, müşteri tatmini, kalite, üretim ve operasyon süreçleri, personel yetenek ve motivasyonlarını artırma gibi konulara odaklanmaya zorlamaktadır. Bu teoriye göre şirketler operasyonlarında temel nitelikli gelişme sağladığı takdirde finansal rakamlarda kendiliğinden düzelecektir. Fakat tüm şirketler kalite ve müşteri tatmini konusunda, kaydettikleri gelişmeleri finansal faydaya dönüştürmeyi başaramaz. Bu şirketlerde yapılan hata, gelişim programlarının nihai hedef olarak kabul edilmesidir Gelişim programları ile şirketin müşteri ve finansal performansını artırmaya yönelik özel hedefleri arasında bağlantı kurulamamıştır. Bu uygulamaların kaçınılamayan sonucu olarak, şirketler değişim programlarından bekledikleri somut getirilerin eksikliği nedeniyle hayal kırıklığına uğrarlar. Bu nedenle, kurum karnesinde diğer tüm boyutlarda yer alan tüm hedefler ve ölçüler finansal amaçlara bağlanmalıdır. Kalite ve verimlilik artırıcı programların birçoğu şirketin efektif kapasitesini büyük ölçüde artırır.214 Genelde örgütler israf ve hataları ortadan kaldırıp geliştirme çalışmaları, programların revizyonu ve bu siparişlerin hızlandırılması tedarikçiler, şirket içi yöntemler ve müşteriler arasında daha yoğun ölçüde entegrasyon sağlanması gibi yollara başvurmadıkları sürece aynı miktarda üretimi çok daha az kaynak kullanarak gerçekleştirebilirler. Fakat kısa ve orta vadede şirketin kullanması planlanan kaynaklarının çoğunun bağlantıları önceden gerçekleştirilmiştir. Bu durum genellikle yüksek sabit maliyetler diye adlandırılır. Yani kaynaklara olan talebin azalması kullanılmayan atıl bir kapasite yaratır. Fakat harcamalarda pek önemli bir düşüş görülmez. Kamu kurumları ve kar amacı gözetmeyen örgütler bakımından müşteri tatminini artırmak için kaydedilen gelişmeler bir örgütü ne şekilde etkileyebilir? Periyodik finansal raporlar ve finansal ölçülerin, yöneticilere kalite artışı, tepki süresinin kısaltılması ve yeni ürünler gibi gelişmelerin birer sonuç değil, sonuca ulaşmak için kullanılacak araçlar olduğunu hatırlatmadaki önemli rollerini sürdürmeye devam etmesi gerekir. Operasyonlarda kaydedilen gelimseler finansal performansta gelişme elde etmeyi sağlamıyorsa, 213 Larry D. Brady, (1993), “Implementing the Balanced Scorecard at MC Corporation”, Harvard Business Review, September-October, s. 58 214 Brady, (1993), s. 59 91 yöneticilerin örgütün stratejisini veya bu stratejinin uygulama planlarını tekrar gözden geçirmesi gerekmektedir.215 1.4.11. Kurum Karnesinin Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması Genel olarak örgütler kendilerin 21. yüzyılın getirdiği bilimsel ve teknolojik yeniliklere bağlı olarak bilgiye dayalı rekabete göre şekillendirmeye başladıkça elle tutulmaz, gözle görülmez varlıklarından yararlanma becerileri, fiziksel varlıklarına yatırım yapma ve bunları yönetme becerilerinden çok daha belirleyici olmuştur. Bu değişimin farkında olanlar kurum karnesi kavramını ortaya atmışlardır. Kurum karnesi örgütlere finansal sonuçları ile aynı anda gelecekteki büyümeleri için gereken becerilerini oluşturabilmelerini ve maddi olmayan varlıklara sahip olmalarını sağlamaktadır. Kurum karnesi finansal ölçümlerin yerine geçmek üzere değil, onları tamamlamak üzere geliştirilmiş bir kavramdır. Kurum karnesi ile şirketin uzun dönemdeki stratejisiyle kısa dönemdeki faaliyetleri arasında bir bağlantı kurulur. Üst düzey yöneticiler tarafından kullanılan finansal ölçüler, orta kademe ve daha alt kademelerde görev yapmakta olan personelin gerçekleştirdiği işlemlerin neticelerini de doğru olarak kayıt altına alan bilgilerdir. Bu şirketler, finansal ve finansal olmayan performans ölçülerini, yalnızca değişik bir taktik geliştirmek için destek bilgi sağlamak ve kısa dönemli operasyonları kontrol edebilmek amacıyla kullanır.216 Kurum karnesi, finansal ölçülerin yönetim ve iş performansını ölçmedeki kritikliğini ortadan kaldırmıştır. Bunun yerine, müşterilere, örgüt içindeki isleyişe, çalışanlara, sistem performansına ve uzun dönemde finansal başarıya dikkat çekmiştir. Birçok firma, misyon ve vizyon belirlese de bunları stratejilere çevirmemiştir. Stratejiye çevrildikten sonra da yine de stratejiler tam olarak tamamlanamamıştır. Kurum karnesi örgütlerin vizyon ve stratejilerini performans ve faaliyet ölçüleri olarak tercüme eder. Performans ölçümüne geleneksel yöntemlerin ve kurum karnesinin bakış açısında iki temel farklılık vardır. Geleneksel yaklaşım, iş süreçlerini iyileştirmeye çalışır. Kurum karnesi ise müşteri beklentilerini karşılayacak ve iyi finansal gelir sağlayacak yeni süreçler araştırır. Bu yönü ile kurum karnesi dinamiktir. Geribildirimler ile sürekli kendisini geliştirir ve günceller. Kurum karnesinin getirdiği ikinci farklılık ise, yenilik anlayışıdır. 215 216 Kaplan ve Norton, (2007), s. 43 Kaplan ve Norton, (2007), s.12 92 Bu yeni ürün ve hizmet geliştirme olarak ortaya çıkar. Kurum karnesi, performans ölçümünden farklı bu anlamda çok farklıdır.217 Kurum karnesi sistemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin bir parçası olması gerektiğini vurgular. Kurum karnesinde yer alan hedef ve ölçüler tek bir işleve hizmet etmek amacıyla bir araya toplanmış finansal ve finansal olmayan bir dizi ölçüden ibaret değildir. Bu hedef ve ölçüler, şirketin misyon ve stratejisinin detaylı bir şekilde incelenmesi sonucunda elde edilmiştir. Kurum karnesi, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, örgütün tüm paydaşları için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder. Geçmişteki çalışmaların sonuçlarını ortaya koyan ölçüler ile gelecekteki performansı yönlendiren etkenlerin ölçüleri arasında bir denge mevcuttur. Karne, yalnızca taktik veren veya faaliyete yönelik bir sistemden çok daha üstün özelliklere sahiptir. Yeniliğe açık olan şirketler, karneleri uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanır. Bu şirketler vizyon ve stratejisini belirlemek, stratejik hedefler ve ölçülerin yaygın bir şekilde iletişiminin ve aradaki bağlantıların kurulmasını sağlamak, stratejik girişimleri planlamak, hedefler belirlemek ve uyumlu hale getirmek ve stratejik geri bildirim ve öğrenmeyi artırmak gibi önemli yönetim işlemlerini yerine getirmek için kurum karnesindeki ölçülerden yararlanır. Vizyonun açıklanması; yöneticilere kuruluşun vizyonu ve stratejisi üzerinde bir uzlaşma sağlama olanağını verir. Đletişim ve bağlantı kurma, yöneticilerin stratejilerini kuruluş içinde aşağıya ve yukarıya iletmelerini; strateji ile bölüm amaçları ve bireysel amaçlar arasındaki bağlantıyı kurabilmelerini sağlar. Büyük vizyon ve stratejiler, uygulamalara ve alt seviyelere kolaylıkla indirgenemezler. Kurumsal karne herkese kuruluşun gerek hissedarları, gerekse müşterileri için neler gerçekleştirmeye çalıştığını gösterir. Şirketin hedeflerini yalnızca biliyor olmak çoğu insanda davranış değişikliği yaratmak açısından yeterli değildir. Kuruluşun üst düzey stratejik hedeflerinin ve ölçümlerinin bir şekilde operasyon birimleri ve kişilerce anlaşılacak hale getirilmesi gerekir. Geribildirim ve öğrenme şirketlere stratejik öğrenme denilen kavramı yaşama geçirme olanağını sağlar. Kurum karnesi, stratejiden üretilen ölçülerin entegre edilebilmesini sağlayan yepyeni bir çerçevedir. Kurum karnesi yöntemi, geçmiş performansın mali ölçümlerini elde tutarken gelecekteki mali performansı yönlendirecek olan etkenleri de ortaya koymaktadır. 217 Performans Ölçüm Raporu, (1994), Performans Ölçümü Faaliyet Ekibi, Procurement Executive Association, Washington D. C. s. 9 93 Müşteri, şirket içi yöntemler, öğrenme ve büyüme boyutları gibi etkenlerin her biri organizasyonun stratejisinden türetilmiş ve bu stratejinin gözle görülebilen, sayısal hedef ve ölçüler şeklinde ifade edilmesiyle ortaya koyulmuştur. Kurum karnesi sadece yeni bir ölçü sistemi değildir. Yeniliğe açık olan şirketler kurum karnesini yönetim sürecinin merkezi ve düzenleyici bir çerçevesi olarak kullanmaktadır. Örgütler ilk aşamada çok kısıtlı amaçları kapsayan bir “karne” oluşturabilirler. Örneğin bu amaçlar, açıklık kazanmak, fikir birliği yayılmasını sağlamak şeklinde belirlenebilir. Kurum karnesinin gerçek gücü, sadece bir ölçü sistemi olarak değil, bir yönetim sistemi olarak uygulandığı hallerde anlaşılır. Gün geçtikçe daha fazla sayıda şirket kurum karnesi sistemini uygulamakta ve aşağıda belirtilen faydaları elde etmeye başladığını görmektedir.218 • Kurumsal stratejinin açıkça belirtilmesi ve fikir birliğinin sağlanması, • Stratejinin tüm organizasyon çapına yayılması, • Stratejik amaçların uzun dönemli hedefler ve yıllık bütçe ile bağlantılarının sağlanması, • Stratejik uygulamaların belirlenmesi ve uyumlu bir hale getirilmesi, • Stratejik denetlemelerin dönemsel ve sistematik bir şekilde gerçekleştirilmesi, • Stratejiyi değerlendirmek ve geliştirmek için gereken bilgi desteğinin sağlanması, Pek çok şirketin operasyonel sistemleri ile yönetim kontrol sistemleri, finansal ölçümler ve hedefler çevresinde oluşturulmuştur ve bunların şirketin uzun dönemli stratejik hedeflerini gerçekleştirme yönünde ne kadar ilerlediği ile çok az ilişkisi kurulmuştur. Böylece çoğu şirketin kısa dönemdeki finansal ölçümlere bunca önem vermesi bir stratejinin geliştirilmesi ve uygulanması konusunda bir boşluk bırakmaktadır. Kurum karnesi yöneticilere uzun dönemli stratejik hedefler ile kısa dönemdeki faaliyetler arasında bağlantı kurulmasına birlikte ve ayrı ayrı katkıda bulunan dört yeni yönetim sürecini uygulamaya geçirme olanağı vermektedir. 218 Kaplan ve Norton, (2007), s. 23 94 ĐKĐNCĐ BÖLÜM KÜLTÜR VE KURUM KÜLTÜRÜ 2.1. KÜLTÜRÜN TANIMI VE BENZER KAVRAMLARLA ĐLĐŞKĐSĐ Đnsana ilişkin bir kavram olarak kültür, tarih içerisinde yaratılan bir anlam ve önem sistemidir. Bir grup insanın bireysel ve toplu yaşamlarını anlamada, düzenlemede ve yapılandırmada kullandıkları bir inançlar ve adetler sistemidir.219 Đçinde insanın olduğu sistemlerin; insanı insan yapan en önemli faktörlerden biri olduğu kabul edilen kültürden soyutlanarak düşünülmeleri mümkün değildir. Çünkü insanlar içinde yetiştikleri kültürlerin birer yansımasıdırlar ve sahip oldukları kültürleri, oluşturdukları sistemlere de taşırlar. Đnsanların kültürel yansımalarının bileşimiyle sisteme ait kültürler meydana gelir. Kültürler ise sistemlerin tanıtıcı kimliği vazifesini görürler. Đnsanların, grupların, kurumların, toplumların ve devletlerin; geçmişlerinin bilinmesi bugünlerinin tanınması ve yarınlarının öngörülmesi sahip oldukları kültür hakkındaki bilgi sahibi olmayı gerektirir. Günümüzde kültürle ilgili olarak herkesi tatmin edecek şekilde yapılmış bir tanım bulmak imkânsızdır. “Kültür” Latince bir sözcüktür ve sözcük anlamı; “el değmemiş doğanın, insan aklı ve yapıcılığıyla işlenmesi ve yararlı hale gelmesi”dir.220 Sosyal bilimler açısından kültür, teknik bir terimdir ve genellikle bilgi, inanç ve adetleri içine alan bir katılım olarak tanımlanır. Bu yaklaşımda kültür, bir yanda bireylerin toplumsal yollarla edindikleri ve toplumsal yollarla ilettikleri bir değer, yargı, inanç, simge davranış ölçütleri düzeninden, diğer yanda da, böylece ortaya çıkan geleneksel davranış kalıplarının simgesel ve maddi ürünlerinden oluşmaktadır. Kültür kavramı, uygarlık deyimiyle karıştırılmış şekliyle, önceleri insanlığın gelişmesine bağlı olarak düşünülmüş, bir kuşaktan diğerine aktarılan bir toplumsal miras olarak ele alınmıştır. Kültürle ilgili 160’a yakın tanım yapılmış olmasına karşın aşağıda bunlardan birkaçına yer verilmiştir. Temelleri antropoloji bilimine dayanan ve tamamı üzerinde uzlaşma sağlanamamış bir kavram olan kültür, antropologlar için insanların yaşam biçimini, öğrenilmiş davranış kalıplarını, tutumlarını ve somut objelerini ifade etmektedir. 1871 yılında Taylor, kültürü ilk kez yazılı olarak tanımlamıştır. Bu tanıma göre kültür bir topluluk üyelerinin oluşturduğu bilgileri, inançları, sanatı, ahlak ve hukuk kurallarını, gelenekleri ve diğer 219 220 http://tr.wikipedia.org/wiki/K%C3%BClt%C3%BCr, Erişim Tarihi: 07.08.2009 Nazan Đpşiroğlu, (1991), Çağdaş Kültürümüz: Olgular-Sorunlar, ÇYDD Yayını, No: 2, Cem Yayınevi, Đstanbul, s. 27 95 yetenekler ile alışkanlıkları kapsamaktadır. Kültür, insan topluluklarının işlerliğini sağlayan, tarihsel açıdan farklılık ve değişkenlik gösteren geleneksel yöntemler topluluğu ve belirli bir grubun üyesi olan kişilerin dünyayı anlamak ve yorumlamak için kullandığı paylaşılan yol ve yöntemlerdir221. Kültür, bir kurumun içindeki birey ve grupların davranışlarını yönlendiren normal davranış kalıpları, inançlar, tutumlar ve alışkanlıklar sistemidir. Gustav Klemn’e göre kültür, bir insan topluluğunun yetenek ve becerileri, sanatları ve gelenekleri olarak topyekûn yaşama stilidir. Voltair, kültürü insan zekâsının oluşumu, gelişimi ve geliştirilmesi olarak tanımlamıştır. Ivera’a göre kültür, ideoloji, din, edebiyat gibi toplumsal yaşamın belirtilerini kapsamaktadır. Sosyolojik olarak, kültür bizi saran, insanlardan öğrendiğimiz toplumsal mirastır. Bireyler için ise yargılama, zevk ve eleştirme yeteneklerinin öğrenme ve tecrübeler yoluyla geliştirilmiş olan biçimine o kişinin kültürü denir. Bireyin edindiği bilgileri anlatmak için de kültür sözcüğü kullanılır222. Ülkemizde kültürü sistemli olarak ilk tanımlayan Ziya Gökalp’tır. Gökalp kültürü, bir topluma ait sanat, din, gelenekler ve adetler olarak tanımlamış ve kültürün milli olduğunu ileri sürmüştür.223 Bozkurt ise kültürün dört ayrı anlamda kullanıldığını öne sürmektedir. Bunlardan ilki, bilim alanındaki kültürdür ve uygarlığı ifade eder. Đkincisi, beşeri alandaki kültürdür ve eğitim sürecinin ürünüdür. Üçüncüsü, estetik alandaki kültürdür ve güzel sanatları ifade eder. Dördüncüsü de maddi ve biyolojik alandaki kültürdür ve üretme, tarım, ekin, çoğaltma ve yerleştirmeyi ifade eder. Türk Dil Kurumu sözlüğüne göre ise, kültür (ekin, eski dilde hars) kavramının tanımı şu şekildedir: “Tarihsel, toplumsal gelişme süreci içinde yaratılan bütün maddi ve manevi değerler ile bunları yaratmada, sonraki nesillere iletmede kullanılan, insanın doğal ve toplumsal çevresine egemenliğinin ölçüsünü gösteren araçların bütünüdür.” Kültürün belli başlı öğeleri ise aşağıdaki gibi sıralanabilir:224 221 Banu Açıkgöz, (2006), Rekabetçi Değerler Yaklaşımı Açısından Yöneticilerin Örgüt Kültürüne Đlişkin Algılamaları: Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü , Zonguldak, s.4 222 http://tr.wikipedia.org/wiki/K%C3%BClt%C3%BCr, Erişim Tarihi: 07.08.2009 223 M. Şerif Şimşek, (2001), Tahir Akgemci ve Adnan Çelik, Davranış Bilimlerine Giriş ve Kurumlarda Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, ss. 27-28 224 Bozkurt Güvenç, (1999), Đnsan ve Kültür, Remzi Kitapevi, 8. Baskı, Đstanbul, s. 105 96 Tablo 2. 1 Kültürün Belli Başlı Öğeleri 1. Tarih 2. Aile 3. Sağlık ve beslenme 4. Eğitim süreci 5. Yerleşmeler ve ekolojik çevre 6. Ekonomi ve teknoloji 7. Bilim ve sanat 8. Mimari eserler 9. Din ve devlet 10. Kişilik 11. Dil 12. Ahlâk 13. Đnanç ve tutumlar 14. Estetik 15. Politik hayat ve siyasi yapılanma 16. Gelenek ve görenekler 17. Hukuk 18. Sosyal kurumlar ve kurumlar Kaynak: Bozkurt Güvenç,( 1999), Đnsan ve Kültür, Remzi Kitapevi, 8. Baskı, Đstanbul, s. 105 2.1.1. Kültürün Oluşması Kültür, içgüdüsel ya da kalıtımsal değil, her insanın yaşantısı içinde kazandığı alışkanlıklar, davranışlar ve tepki ve eğilimlerdir. Bir başka ifade ile kültürün oluşması eğitim ve öğrenme süreçlerinin bir sonucudur, denilebilir. Bütün kültürler bu ilke çerçevesinde oluşmakta ve gelişmektedir. Kültür, genlerden bağımsız olarak sosyal çevrenin etkileriyle doğar, gelişir ve yine aynı etkilerle değişebilir. Kültürün oluşmasında ikili bir süreç vardır; birinci süreçte insan pasif ve alıcı konumdadır. Belli bir coğrafi çevrede yaşıyor, beslenme ve barınma ihtiyaçlarını orada gideriyordur. Doğayla kurulan bu öncül ilişki, yani ihtiyaçları doğrultusunda edindiği bilgi, dili, davranışları ve maddi üretim ve tüketim aletleri kültürün yaratılmasında birinci aşama olarak karşımıza çıkar. Đkinci aşamada ise insan alıcı konumdan çıkar ve üretmeye başlar; yani yaşadığı çevreye etkin ve aktif bir güç olarak katılır. Bu süreç ilk aletlerin yaratılmasıyla sınırlı olarak başlayıp Neolitik Çağ’la birlikte hız kazanmıştır. Kültür birikimle birlikte ivmesi artan bir toplumsal yapı bileşenidir. Giderek her nesil miras aldığı kültüre maddi ve manevi bir katkı yapar ve onu kendinden sonrakilere miras bırakır. Hofstede’e göre kültür, aklın ortaklaşa programlanması sonucu oluşmakta ve varlığını bu programlama çerçevesinde devam ettirmektedir. Aklın ortaklaşa programlanması ise üç aşamada olmaktadır.225 Bu aşamalar sırası ile; insan doğası, kültür ve kişiliktir. Đnsan aklını programlamada kişilik, kültür ve insan doğasının hiyerarşik düzen içerisinde nasıl sonuç aldıkları Şekil 2,1’de belirtilmiştir. 225 Geert Hofstede, ( 1984), Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Newburg Park Sage Publications, p. 25 97 Kişilere Kişilik Özel Kalıtsal ve öğrenilmiş Gruplara Kültür Öğrenilmiş Özel Evrensel Đnsan Doğası Biyolojik Şekil 2. 1 : Đnsan Aklının Programlanmasının Üç Seviyesi Kaynak: Geert Hofstede, ( 1984), Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Newburg Park Sage Publications, p. 25 2.1.2. Kültürün Çeşitleri Kültür sınıflamaları çeşitli kriterlere göre yapılmış olup; kültür öğelerinin bileşimi, kültürün oluşum biçimi, toplumların yaşadıkları bölgeler, toplumu oluşturan bireylerin ekonomik durumları, üretilen mal ve hizmetler, teknoloji ve çevre gibi faktörler ön plana çıkmıştır. Kurumlarda davranış açısından kültür; genel kültür-alt kültür, maddi kültürmanevi kültür, üçlü ayrım ve diğer bazı ayrımlar olarak sınıflandırılabilir.226 2.1.2.1. Genel Kültür-Alt Kültür Genel kültür, toplumdaki bireylerin tamamına yakını tarafından paylaşılan temel değerlerdir. Topluma kişiliğini veren de budur. Alt kültür ise, üyeler arasında belli bir kesimce paylaşılan değerlerdir. Ortak problemleri ve deneyimleri yansıtarak toplumu geliştirirler. Geniş toplumlarda daha belirgin olarak görülürler. Toplumun inanç yapısı, değerleri ve yaşam tarzı genel kültürü; bu kültür içinde yer almakla beraber etnik, bölgesel ve mezhep farklılıklara dayanıp kendilerine özgü yaşama şekilleri ve değerleri ise, alt kültürü ifade eder. Hemen hemen bütün topluluklarda genel kültür ile alt kültürler bir arada bulunur. Hatta organizasyonların çeşitli kısımları arasında bile kültür farklılıkları olabilir. Alt kültürler, daha çok coğrafik farklılıklardan doğarlar. Đşletme düzeyinde genelde çok uluslu şirketlerde görülürler ve dolayısıyla bunlarda kurum kültürünü bir kontrol aracı olarak kullanmak daha zordur. Oysa genel kültür, görünmeyen bir kontrol mekanizması oluşturur ve bürokratik yapıyı kuvvetlendirir. Bu nedenle, kurum kültürünü kontrol mekanizması 226 Đlhan Erdoğan, (2007), Đşletmelerde Davranış, MĐAD Yayını, Đstanbul, s. 122-126 98 olarak kullanmak isteyen çok uluslu şirket yöneticileri, farklı ülkelerdeki yöneticilerini sıkça bir araya getirerek, evrensel bir örgüt kültürü oluşturmaya çalışırlar. 2.1.2.2. Maddi Kültür- Manevi Kültür Đnsanlar hayatlarını devam ettirebilmek için kültür oluştururken, zamanla belli bir teknolojik düzeye ulaşmış olur. Barınak, av aletleri, giyecek, ulaşım ve haberleşme cihazları yapan insanın maddi ürünleri, kültürün en açık görülen yönleridir. Bu unsurlar maddi kültür olarak bilinir. Kültürün temel gereksinimleri karşılayan maddi yönünden başka, psikolojik ve sosyal yönleri de vardır. Đnsan fikrinin, inançlarının ve değerlerinin insan yaşamını etkilemesi, ise manevi kültürü oluşturur. Dil, hukuk, din, ahlak anlayışı, gelenek ve görenekler gibi pek çok husus manevi kültürün unsurlarıdır. 2.1.2.3. Üçlü Ayrım Kültürün kişi hayatı içinde öğrenilmesi açısından, başka bir ifade ile kültürü öğrenme zamanına göre “sonradan öğrenilen kültür, birlikte oluşan kültür ve önceden oluşan kültür” şeklinde üçlü bir ayırım yapılabilmektedir. • Sonradan öğrenilen (postfigurative) kültür: Kişinin veya çocuğun atalarından öğrendiği kültürdür. • Birlikte oluşan (configurative) kültür: Kişilerin yaşıtlarından öğrendiği kültürdür. • Önceden oluşan (prefiguretive) kültür: Yaşlıların gençlerden öğrendikleri kültürdür. 2.1.2.4. Gerçek Kültür ve Đdeal Kültür Bu kültür sınıflaması, toplumda kültürel olarak belirlenen uyumsuzluk kriteri dikkate alınarak yapılmıştır. Buna göre kültürü gerçek ve ideal olmak üzere iki gruba ayırabiliriz227. • Đdeal Kültür: Đdeal kültür, toplumun birlik ve beraberliğini sağlayan norm ve değerlerin yalnızca kurallarda geçerli olmasıdır. • Gerçek Kültür: Gerçek kültür, toplumu bir arada tutan norm ve değerlerin pratikteki, günlük yaşamdaki uygulanışı ya da bulunuş şeklidir. Đdeal ve gerçek kültür ayırımı, kültür içindeki bir farklılığı ifade etmektedir. 227 http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?id=4807&baslik=kultur_cesitleri&i=kultur_psikolojisi, Erişim Tarihi: 06.08.2009. 99 2.1.2.5. Diğer Bazı Ayrımlar Erdoğan’ın tespitine göre kültürün çeşitleri aşağıdaki şekilde sınıflandırılmaktadır228: 1.Açık kültür-Kapalı kültür: Kültürel yapının sağlamlığına yani kültürel unsurlar karşısında mevcut kültürün direnç gösterip göstermemesine göre yapılan bir sınıflandırmadır. 2.Köy kültürü-Şehir kültürü: Toplum fertlerinin yerleşim yerlerine göre yapılan gruplandırmadır. 3.Fakirlik kültürü-Zenginlik kültürü: Toplumdaki bireylerin ekonomik durumlarına veya refah seviyelerine göre yapılan bir ayrımdır. 4.Hayat Kültürü-Ölüm Kültürü: Kültür çeşitleri ile ilgili sınıflandırmalarda en farklı olanı Jules Henry’nin yaptığı bu ayrımdır. Jules Henry’ye göre hayat kültürü; toplum yararına yapılan fakat ilk bakışta önemi kavranamayan hizmet ve değerlerdir. Ölüm kültürü ise insan hayatının sonunu getirmeyi amaçlayan çalışma ve tekniği ifade eder. 2.1.3. Kültürün Özellikleri Đnsan davranışlarına biçim ve yön verici bir faktör olarak kültürün ne olduğunun ortaya konmasında özelliklerinin bilinmesi de önemlidir:229 • Kültür, öğrenilmiş davranışlar topluluğudur: Kültür bir kurumun geçmiş dönemlerde başarılı görevler yapmış olan ve halen görevde bulunan üst kademe yönetici ve liderlerinin öncülük ettiği norm ve davranışlarla ortaya çıkar ve tüm üyeleri etkiler. Böylece üyeler kurumsal kültürü oluşturan inanç, tutum, norm, değer ve davranışları öğrenir ve kazanırlar. • Kültür, toplum üyelerince paylaşılmıştır: Kültür her toplum için ayrıcı bir nitelik taşıyan, toplumun kendi özelliklerinin ortak ürünüdür. Bireyler bu ortak ürüne inanmalı, saygı duymalı, onun yaşaması ve geliştirilmesi için yeni katılanlara mesaj iletmeli, hikâyeler anlatmalı, geçmiş tecrübelerini aktararak paylaşmalıdır. • Kültür somut ve soyut değerler bütünüdür. Kültür, Schein’e göre üç katmana ayrılarak incelenir. Her katman, kültürün yansıması ve anlaşmasına katkıda bulunur. Birinci katman fiziksel düzen ve sosyal çevredir. Üretimde kullanılan teknoloji, iş akışı, iş düzeni, ofis düzeni, konuşulan dil, toplantı odası düzeni, toplantıları yapma ve tartışma 228 Erdoğan, (2007), s. 140. 229 Erdoğan, (2007), s.101; AKTAN, Coşkun Can,&Tutar, Hasan, Kurum Kültürünün Özellikleri, http://www.canaktan.org/yonetim/kurumsal-kultur/ozellik.htm, Erişim Tarihi: 06.08.2009. 100 düzenidir. Buna “üst katman diyoruz. Orta katmanda ise, davranışlara rehber olan ve sorun çözüm yollarını oluşturan değer yargılarını görmekteyiz. Grup üyeleri bu değer yargılarını birbirlerine aktarırlar ve aşılarlar. Alt katmanda ise, toplumda genel kabul görmüş varsayımlar vardır. Đnanç ve değerlerin oluşmasında bu varsayımların tüm üyelerce bilinmesi ve farkında olunması gerekir. • Kültür, düzenli şekilde tekrarlanan davranışsal kalıplardır. Kültürün öğrenilmesinde, yayılmasında birbiri ile ilişkili, birbirini tamamlayan ve anlamlı hale getiren davranışsal kalıplar önemlidir; çünkü kültür, inanç sistem ve değerlerin sonucunda ortaya çıkan üyelerce sergilenen, kendi içinde bir bütünleşik sistem oluşturan davranış kalıplarından oluşmaktadır. Kültür ya süreç içinde öğrenilir veya kurumsal irade tarafından yukarıdan aşağıya doğru empoze edilen değerler dizgesi şeklinde bir özellik gösterir. Bir kültürün kurumsallaşabilmesi için benimsenmesi ve kabul edilmesi, kısaca içselleştirilmesi gerekir. Her kültür, işlevlerine göre farklı özelliklere sahiptir. Fichter, kültürün kendisini oluşturan bütün kurumların işlevlerinin ötesinde, farklı bir işleve sahip olduğunu ifade eder. Fichter’e göre kültürün aşağıdaki gibi dört özelliği vardır:230 • Kültür toplumları birbirinden ayırmaya yarayan işaret ve sembollerdir, • Kültür içinde bulunan toplumun değerlerini içermenin yanında onları yorumlar, • Kültür, toplumsal dayanışmanın unsurlarını oluşturur, • Kültür, bir toplumun gelişmesi ve ilerlemesine egemen olan unsurlardan oluşur. Güvenç ise kültürün dört temel özelliğinin bulunduğunu ifade etmektedir: • Kültür, bir toplumun uygarlık birikimidir, • Kültür, belli bir toplumun var oluşudur yani kendisidir, • Kültür, paylaşılmış sosyal süreçlerin bileşkesidir, • Kültür, insanı ve toplumu açıklayan bir özellik gösterir. Bu özellikler, kültürün bir toplumsal yapı içinde ortaya çıktığı ve zamanla değişim göstererek toplumun maddi ve manevi birikimini yansıttığını gösterir. Kültür her şeyden önce bir soyutlamadır, toplumun yüceltilmiş, idealize edilmiş veya karşı kültürle eleştirilen, değiştirilmesi önerilen genel değerler ve davranışlar dizgesini dile getirir. Her toplumda kültürel yapıyı, kültürel norm ve kalıpları ortaya çıkaran bazı özellikler vardır. Bu özellikleri aşağıdaki gibi açıklayabiliriz:231 230 Can Aktan, Hasan Tutar, “Kültür ve Bazı Özellikleri”, http://www.canaktan.org/felsefesosyo/kultur/ozellikler.htm, Erişim Tarihi:07.08.2009. 231 Aktan, Tutar, Erişim Tarihi:07.08.2009. 101 a. Evrensellik: Kültürü tanımak ve tanımlamak çabasına girdiğimiz zaman, “kültür” ile değil, farklı “kültürler” ile karşılaşırız. Đnsanın temel davranışlarını yansıtan kültürler birbirine benzer ve evrenseldirler; ancak insanın ikincil davranışlarını yansıtan kültürler kişilere ve toplumlara özgüdür. Toplumlara ve kültürlere kimlik kazandıran bu kültürel farklılıklardır. Kültür, dinamik bir olaydır. Zaman zaman bu düşünce milli sınırlar dışına taşıp, bölgesel olmaktan çıkarak evrensel bir niteliğe dönüşebilir. b. Toplumsallık: Kültürü ortaya çıkaran bireyler değil, toplumlardır. Aynı zamanda kültürün yaşaması da toplumsal süreçler sayesinde olabilir. Bir kişinin tutum ve davranışının tek başına bir anlam ifade edebilmesi için, söz konusu davranışların ait olduğu kültürel ortamda ortaya konması gerekir. Bunu çöle düşen bir yağmur damlası ile havuza düşen bir yağmur damlası örneğiyle açıklayabiliriz. Çöle düşen bir yağmur damlası ilgisiz bir ortamda ortaya konan kültürel motif gibi hiçbir anlam ifade etmezken, bir havuza düşen yağmur damlası, havuzun suyunu kendisi kadar arttıracaktır. Kendi kültürel ikliminde ortaya konan kültürel bir davranış, kültürleşmeye o ölçüde katkı sağlayacak, kültürel nitelikte bir değişim meydana getirecektir. Özetle, kültür, bireyin değil, toplumun düşünce, inanç ve davranış örüntülerini, deneyim ve birikimini ifade eder. Đnsanları gözleyerek, dinleyerek elde ettiğimiz verilerin bir soyutlamasını yaparak, toplumun kültürel yapısı hakkında bir kanaate ulaşırız. c.Tarihsellik: Kültürel niteliği belirleyen diğer bir faktör, kültürel niteliğin tarihsel oluşudur. Burada tarihsellik kavramı kültürü oluşturan faktörlerin belli bir zaman dilimi içinde bir anda ortaya çıkmadığı, aksine kültürel unsurların (dil, yazı, din, bilim, giyimkuşam, sanat, mimari vb.) oluşması için bunun tarihsel bir süreç içinde ortaya çıktığını anlatmaktadır. Bu çerçevede kültür bir gelenektir. Kültürel unsurlar kuşaktan kuşağa benimsenerek, değiştirilerek ve aktarılarak yaşar ve süreklilik kazanır. Hiçbir geleneksel yapı devralındığı gibi aktarılmaz. Ayrıca kültür, tarihidir ve sürekli olmasının yanı sıra; toplumca benimsenmiştir ve toplumun yaşam biçimidir. Aynı zamanda ideal ya da idealleştirilmiş kurallar sistemi olan kültür, insanın biyolojik ve psikolojik ihtiyaçlarını giderici bir yapıdadır. 2.1.4. Kültürün Ölçülmesi Kültür ile ilgili araştırmalarda; kültürün değişik şekillerde tanımlanmasından dolayı ölçülmesinin zorlaşması sorunu yaşanmaktadır. Literatürde rastlanılan farklı tanımlar, ölçmeyle ilgili olarak da çeşitliliğe neden olmuştur. Schein’e göre, kültür temel varsayımlar öğrenilerek belirlenebilir. Bunun için toplumun fertleri ile derinlemesine 102 mülakatlar yapılmalıdır. Bu zor bir iştir. Çünkü kültürün temeli sayılan varsayımlar çok derinlerde gömülüdürler ve ancak toplum dışından kişilerce yapılacak etkileşimsel araştırmalardan sonra yüzeye çıkarılabilirler. Ayrıca varsayımlar, iş ilişkilerini de etkileyen duyguları kapsadıkları için, ölçme çalışmaları; değerler, kurallar ve somut kültür öğelerini dikkate almalıdır. 232 Başka bir çalışmada; törenler ve fiziksel ortam incelenerek kültür belirlenmeye çalışılmıştır.233 Kültürü ölçen çalışmalar içerik bakımından farklı görünseler de, Rousseau, kültür ölçeklerinde dikkate alınan özelliklerin, göreve, kişiler arası ilişkilere ve bireye ilişkin olmak üzere uç boyutta toplandığını belirtmiştir. Örneğin; kaliteye önem verme göreve; iletişim kişiler arası ilişkilere; özerklik ise bireye ilişkin kültür boyutlarına örnek gösterilebilir.234 Schein’e göre, kültür kantitatif olarak ölçülemez. Kalitatif araştırmalar kullanılmalıdır. Çünkü kültürün temeli sayılan varsayımlar kişilerin farkında olmadıkları, bilinç dışı öğelerdir. Tanımlanmaları zordur. Đkinci bir neden ise, her insan topluluğunun kendisine has kültüre sahip olmasının, standart ölçme yöntemleri için engel teşkil etmesidir. 235 Sargut, kültür hakkında nesnel bilgilere ulaşabilmek için etik-emik ayrımı önermiştir. Etik evrensel, emik yerel olarak tanımlandığında; emik yaklaşım belirli bir kültür üzerinde odaklanırken, etik yaklaşım kültürlerin tümü ya da çoğunu kapsayan sistemli ve karşılaştırmalı bir yöntem izler.236 Dolayısıyla emik yaklaşım kalitatif, etik yaklaşım ise kantitatif ölçme araçlarından yararlanmayı gerektirir.237 Kültür araştırmalarında dikkate alınması gereken bir diğer önemli husus da kültürün insan topluluklarının değişkeni mi yoksa insan topluluğunun kendisi mi olduğunun açığa çıkarılmasıdır. “Kültür toplumun kendisidir.” yaklaşımı kültür araştırmalarında toplumsal yapıya ilişkin tanımlamalarından yararlanır. Çünkü kültür, toplumun, yapısal ve sosyal öğeleri ile bütünleşmiş boyutudur. Bu yaklaşıma göre kalitatif çalışması gerekir. Diğer yandan “Kültür toplumun değişkenidir.” yaklaşımı kültürün belirleyicilerini veya oluşumunu etkileyen faktörlerin ve etkilerinin (kültür-performans ilişkisi) araştırılmasını önerir. Bu araştırmalarda kantitatif yaklaşımın benimsenmesi uygundur. 232 Edgar H. Schein, (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Pub., USA, p. 161 J. Martin and C. Siehl, ( 1983), Organizational Culture and Comterculture: An Uneas Symbiosis, Organizational Dynamics, 12(2), p. 52 234 D. M. Rousseau (1990), Assesing Organizational Culture: The Case For Multip Constructs, Organizational Climate and Culture, USA, p. 153 235 Schein, (1992), p. 165 236 Selami Sargut, (2001), Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Đmge Kitabevi, Ankara, s. 85 237 Nermin Uyguç, (2000), Kurum Kültürünün Ölçülmesi: Bir Ölçek Geliştirme Denemesi, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Nevşehir, s. 386 233 103 Kültür araştırmalarında üzerinde durulması gereken metodolojik sorunlardan biri de kültürün ölçme düzeyi ile ilgilidir. Ölçme ve değerlendirmelerin; kültürün analitik düzeyleri olan ulusal kültür, ulusal kültürel doku içinde bulunan alt kültürler ve toplumun farklı katmanlarına mensup kişilerin değerleri, yaşam tarzları ve etik yaklaşımları ile ilgili kültür düzeylerinin hangisinde yapılacağı önemlidir. 238 2.1.5. Kültürün Boyutları Sürekli devinim halindeki dünyada kültürlerin de değişime uğraması ve topluluklara göre farklılaşması, doğanın gereğidir. Toplumların kültürlerinin farklı boyutlarla, daha anlaşılır hale getirildikleri şimdiye kadar yapılmış olan çalışmalarla ortaya konmuştur.239 Kültürlerin toplulukları farklı davranış biçimlerine yönelttikleri, farklı kültürlerde yaşayan insanların benzer konulara aynı koşullar altında farklı tepkiler verdikleri gerçeği de aşikârdır. Bu noktada yönetim tarzları ve çalışmamızın öncelikli ilgi alanı olan mülki idare amirlerinin davranış parametreleri de değişik kültürel boyutların oluşturduğu farklılaşmalar çerçevesinde hayat bulacaklardır.240 Bu gerçekten yola çıkılınca açıklanması gereken kültürel boyutlar; Hofstede’in karşılaştırmalı kültür çalışmasında ele aldığı güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, erillik-dişillik ve bireycilik-toplumsalcılık boyutları241 ile Sargut’un çalışmasında bunlara ek olarak belirttiği “denetim noktası”242 boyutudur. 2.1.5.1. Güç Mesafesi Bu boyut; bir topluluğun bireyleri ve kurumlarında gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir.243 Gücün toplumun üyeleri arasında neden olduğu mesafe o toplumun değerleri ölçüsünde gerçekleşmekte ve güç düzeyinde mevcut olan farklılıklar zamanla benimsenmektedir. Toplumlara göre; yaş, eğitim, makam ve aile gibi faktörlerin bireylere güç verdiği bilinmektedir. Güç dengesinin dağılımı da toplumdan topluma değişmektedir. Bazı toplumlarda ve kültürlerde az gücü olan insanlar, gücün eşit olarak dağıtılmadığını kabullenmişlerdir. Yani, toplumdaki bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle bir toplumda üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek 238 T. Bozkurt, (1996), Đşletme Kültürü: Kavramı Tanımı ve Metodolojik Sorunlar, Endüstri ve Kurum Psikolojisi, Đstanbul, s. 96 239 Selahattin Atik, (2002), Kültürün Girişimciliğe Etkileri, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı:3, Ankara, s.43 240 Nejat Basım, (2000), Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Kültürel Boyutları Bağlamında Asker Yöneticiler Üzerine Görgül Bir Araştırma, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı: 2, Ankara, s. 33 241 Hofstede (1984), p. 110 242 Sargut, (2001), s. 171 243 Hofstede, (1984), p. 65 104 zorunda değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır.244 Anlaşılacağı üzere güç mesafesinin kavramsallaştırılması toplumlardaki eşitsizliklerin değerlendirilmesi ile ilgilidir. Bu noktada önemli olan eşitsizliklerin toplum tarafından nasıl algılandığı ve algılamanın sebep olacağı tepkidir. Bir topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi azaltmaya çalışıyorsa; düşük güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır ya da topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi artırmaya çalışıyorsa yüksek güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır, denilebilir.245 Öne çıkardıkları değerlere göre düşük güç mesafeli kültürler ile yüksek güç mesafeli kültürlerin karşılaştırılması Tablo 2.2’de belirtilmiştir. Tablo 2. 2: Güç Mesafesinin Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Başlıca Değerler Düşük Güç Mesafesi Yüksek Güç Mesafesi Toplumun eşitsizlik seviyesi düşüktür. Güçlülerin ayrıcalıkları belirgindir. Đnsanların bağımlılık seviyeleri eşittir. Güçsüzler güçlülere bağımlıdır. Güç kullanmak yasaldır. Doğruyu ve yanlışı güçlü olan belirler. Güçlüler ile güçsüzler uyum halindedir. Güçlüler ile güçsüzler çatışma halindedir. Güçsüzler işbirliği yaparlar. Güçsüzler düşük seviyede işbirliği yaparlar. Çocuklara aile bireyi gibi davranılır. Çocuklara itaat öğretilir. Ayrıcalıklar ön plana çıkarılmaz. Ayrıcalıklar sürekli vurgulanır. Kaynak: Geert Hofstede, (1984), Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Newbury Park Sage Publications, p.60 2.1.5.2. Belirsizlikten Kaçınma Belirsizlikten kaçınma boyutu; toplumların, bilginin yetersiz olduğu, açık olmadığı veya hiç olmadığı, değişimin hızının ve boyutunun öngörülemediği durumlardan duydukları tedirginlik düzeyi ile ilgilidir. Đnsanların belirsizlik içeren ortamlarda, uyum sorunları yaşadıkları bilinmektedir. Çevresel uyarıların yoğun olduğu ve bilgi yükünün hızla arttığı ortamlar bu duruma örnek verilebilir. Bireyler böyle ortamlarda etkin olabilmek için farklılaşabilirler. Bir toplumun üyelerinin belirsizlikten kaçınma eğilimleri yüksek ise; yaşamlarını garantiye almak için biçimsel ve yazılı kuralları artırma, farklı düşüncelere karşı çıkma ve kesin doğruları arama faaliyetlerini gerçekleştirmeleri kaçınılmazdır.246 Belirsizlik toleransı yüksek olanlar enformasyona eğilimlidirler, ipuçlarını yorumlamaya çalışırlar ve enformasyon iletme becerileri yüksektir. Böyleleri, diğer insanlara karşı da duyarlıdırlar. Ayrıca belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan insanların duygusallık seviyeleri, stres seviyeleri yüksek iken süper egoları zayıftır. 244 Sargut, (2001), s. 188 A. Kadir Varoğlu, Nejat Basım ve Yavuz Ercil, (2000), Bilimsel Araştırma Yöntemine Farklı Bir Bakış: Analitik Düşünce – Bütünleşik Düşünce Modellemeleri ile Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Araştırması, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Nevşehir, s. 421- 441 246 Basım, (2000), s. 35 245 105 Belirsizlikten kaçınma seviyelerine göre toplumların öne çıkardıkları değerler Tablo 2.3’de gösterilmiştir. Tablo 2. 3: Belirsizlikten Kaçınmanın Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Değerler Düşük Belirsizlikten Kaçınma Yüksek Belirsizlikten Kaçınma Belirsizlikten kaçınılamaz. Belirsizlik tehlikelidir ve azaltılması gerekir. Duygular gizlenmemelidir. Duygular gizlenmelidir. Karmaşık durumlarda rahat olunup, risk alınmalıdır. Kurallar esnek olmalıdır. Karmaşık durumlar önlenmeli ve riskten kaçınılmalıdır. Kurallar katı olmalıdır. Farklı olanlara karşı merak vardır. Farklı olan tehlikeye sebep olur. Bireylere tartışmaya ve öğrenmeye dönüktür. Bireyler düzene ve doğrulara dönüktür. Kurallar gerektikleri kadar vardır. Kurallar gerekmeseler de vardır. Dakiklik ve titizlik öğrenilmelidir. Dakiklik ve titizlik insanın doğasında vardır. Tembellik yapmaktan rahatsız olunmamalıdır. Devamlı meşguliyet durumu vardır. Birden fazla doğru olabilir. Doğru bir tanedir. Gençlere yönelik tutum olumludur. Gençlere yönelik tutum olumsuzdur. Törensel davranışlar azdır. Törensel davranışlar çoktur. Kaynak: Geert Hofstede, (1984), Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Newbury Park Sage Publications, p.142 2.1.5.3. Erillik– Dişillik Topluma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün erkek mi yoksa dişi mi olduğunu saptamak mümkündür. Hofstede’e göre, bir toplumda atılganlık ve materyalist değerler öne çıkıyorlarsa, insana verilen önem arka planda ise bu topluma erkek kültür hakimdir.247 Dişi kültürün göstergeleriyse, insana verilen önem ve yaşamın genel niteliğini ön planda tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır. Toplumlarda genellikle dişilikle ilişkilendirilen kavramlar, şefkatli, nazik, merhametli, sadık, sevgi dolu, anlayışlı, duyarlı olmak gibi değerleri içerir. Geleneksel erkek değerleri ise, saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır, yarışmacılık, bağımsızlık, kendine güvenmek, baskıcı tavır takınmak benzeri değerlerdir.248 Bir kültürün erillik ve dişillik boyutu ile ilgili olarak öz güven ve alçak gönüllülük özellikleri değerlendirilmektedir. Erkek kültürlerin insanlarının öz güven duyguları egemen unsur iken dişi kültürlerin insanlarında alçak gönüllülük egemen unsurdur. Öz güvenin yüksekliği nedeniyle erkek kültürlerin insanları daha gerçekçi olmaktadırlar. Erkek kültürlerde çalışmak için yaşamak ilkesi temel felsefe olduğu halde dişi kültürlerin 247 Geert Hofstede, (1980), Motivation, Leadership and Organizatons: Do American Theories Apply Abroad?, Organizational Dynamics, USA, p. 142 248 Sargut, (2001), s. 175 106 temel felsefesi ise yaşamak için çalışmaktır. Erkek değerlerinin hakim olduğu toplumlarda çocuklar; hırslı, atak, çalışmaktan hoşlanan ve rekabetçi olacak şekilde yetiştirilmektedirler.249Sargut’un araştırmasında kullandığı ve toplumun erillik – dişillik boyutunu ifade eden değerler Tablo 2.4’de gösterilmiştir. Tablo 2. 4: Bireylerin Davranışlarını Etkileyen Eril ve Dişil Değerler Eril Kültür Dişil Kültür Saldırgan Yükselme tutkusu Dediğim dedik Atletik Yarışmacı Egemen Baskıcı Kendine güvenli Bağımsız Tavır koyucu Şefkat Merhamet Nazik Çocuklara karşı sevgi dolu Sadık Başkalarına karşı duyarlı Halden anlar Sevgi dolu Anlayışlı Sıcak Kaynak: Selami Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Đmge Kitapevi, Ankara 2001, s.179’dan uyarlama. 2.1.5.4.Toplumculuk–Bireycilik Toplumsalcılık (kolektivizm) sıkı toplumsal çerçeveleri ifade eder. Đnsanlar kendi grupları ile diğerlerini ayrı tutarlar. Đçinde etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden farklılaştırılır. Bu gruplar üyelerini kollar, karşılık olarak da sadakat beklerler. Belirlenimcilik (determinizm) toplumsalcılık kültüründe etkilidir. Grubun idaresinin üyelerin inanç ve davranışlarını belirlemesi beklenir. Bu tip kültür, üyelerini dışsal-toplumsal baskıyla denetler. Bu denetimde temel rolü utanma duygusu oynar. Bireycilik de; insanların kendi ihtiyaçlarına mı yoksa grubun ihtiyaçlarına mı önem verdiği ile ilgilidir. Bireyci kültürlerde denetim ise bireyin içsel baskısıyla sağlanır. Bundan dolayı bireyci kültürlere suç kültürü de denir. Bireycilik eğilimi yüksek olan insanlar; kendilerinin bağlı oldukları gruptan daha önemli olduklarını düşünürler. Bireyciliğin etkin olduğu toplumlarda insanlar bağımsızdırlar ve kendi ayakları üzerinde durmaya çalışırlar. Toplulukçuluğun etkin olduğu toplumlarda ise insanlar; kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düşünürler ve de kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler. Yine toplulukçu kültürlerde üyeler; gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar. Toplulukçu davranış kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler. Başkalarının yüzüne bakamazlar. Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde enerji ve çaba gerektirir. Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır. Bu konudaki araştırmalar, güç mesafesi ile ortaklaşa davranış kültürü arasında ters orantı olduğunu fakat güç 249 Atik, (2002), s. 44 107 mesafesi ile bireyci davranış arasında doğru orantı olduğunu öne sürmektedirler.250 Toplulukçu kültürler ile bireyci kültürler arasındaki farklar Tablo 2.5’de belirtilmektedir. Tablo 2. 5: Toplulukçu Kültür ile Bireyci Kültür Arasındaki Farklar Toplulukçu Kültür Bireyci Kültür Bireylerin Kendilerini Tanımlamaları Diğerleri ile iç bağımlı Aynı kaynakları kullanan Çözümleme birimi olarak grubu kabul eden Gruba dayalı olmayan ve bağımsız Çözümleme birimini grup olarak kabul eden Amaçların Yapısı Amaçlar iç grubun amaçları ile ortak Amaçlar iç grubun amaçlarından farklı Normlara Karşı Tavırlar Toplumsal davranışın nedenlerini normlar, görevler ve sorumluluklar olarak kabul eden Toplumsal davranışın nedenlerini tavırlar, kişisel ihtiyaçlar, algılanan haklar ve sözleşmeler olarak kabul eden Đlişki- Akılcılık Koşulsuz ilişkili olma üzerine yoğunlaşmak Yarar sağlamasa dahi ilişkileri ve başkalarının ihtiyaçlarını öncelikli sayan Akılcılık üzerine yoğunlaşmak Maliyet/Yarar oranını önde tutan Kaynak: Selami Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Đmge Kitapevi, Ankara 2001, s.188’den uyarlama. Beril ve Dinçer ise kültürün tanımlanıp ölçülmesinde ve belirlenmesinde esas olan 10 boyuttan söz etmektedirler. Bunlar Tablo 2.6’de gösterilmektedir251 Tablo 2.6: Kültürün Tanımlanıp Ölçülmesinde, Belirlenmesinde Esas Olan 10 Boyut 1. Bireysel özerklik 2. Risk toleransı Kurum çalışanlarının sahip olduğu özgürlük ve sorumluluk derecesidir. 3. Yön Kurumun çalışanlarına verdiği açık hedefler ve kendilerinden beklenilen performans derecesidir 4. Bütünleşme 5. Yönetim Desteği Kurum birimlerinin birlikte eşgüdümlü olarak çalışmaya teşvik edilmeleridir. Kurum içinde üstlerin astlarına sağladığı açık iletişim, yardım ve desteğin derecesidir. 6. Kontrol Kurumda geçerli olan kural ve yönetmeliklerin sayısı ve çalışanların davranışlarını kontrol etmek üzere yapılan denetimlerinin sayısıdır 7. Kimlik 8. Ödül Sistemi Çalışanların kurumu bir bütün halde görme ve tanımlarının derecesidir. Nesnel olarak belirlenmiş ölçütlere göre verilen ödüllerin derecesidir. 9. Fikir ayrılıklarına Kurumda çalışanların düşünce ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaların ne kadarının tolere edildiği ve çalışanlara verilen açık eleştiri ve mücadele etme derecesidir Kurumda iletişimin, resmi otorite ve hiyerarşiyle ne kadarının sınırlandırıldığının derecesidir verilen tolerans 10. Đletişim modelleri Çalışanların girişimci, yaratıcı ve risk almaya açık bir biçimde teşvik edilme derecesidir. Kaynak: Saika Şahinöz, (2006), Kurum Kültürünün Oluşumunda Kariyer Yönetiminin Yeri ve Bir Uygulama, Y.Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đstanbul, s.74 250 Sargut, (2001), s. 187 Saika Şahinöz, (2006), Kurum Kültürünün Oluşumunda Kariyer Yönetiminin Yeri ve Bir Uygulama, Y.Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đstanbul, s.63-86. 251 108 Ted Ellen tarafından yapılan bir derlemede Edgar H Schein kültür boyutlarını aşağıdaki şekilde sınıflandırmaktadır:252 I.Dışsal Çevre: Kültürün dışsal boyutunun yönetilmesine ilişkin işlevler şunlardır: 1.Varsayımların nasıl oluştuğuna dair bir model geliştirilmesi. 2. Grubun kendi orijininden sorunların belirlenmesi. 3. Grup gelişimi ve kültür formasyonunu ayrıştırma. 4. Temel zorunlulukları belirleme II. Đçsel Entegrasyon: Kültürün içsel entegrasyon boyutunun yönetilmesinde çözülmesi gereken öncelikli bir takım sorunlar söz konusudur. Bu sorunları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür: 1. Ortak dil: Bir grup faaliyetinin gerçekleştirilmesi için ortak dil gereklidir. Gerek bir grubun üyeleri gerekse iki farklı grup birbiriyle iletişim kurmadan diğeri hakkında varsayımda bulunur ve bu da çatışmaya yol açar oluşur. Bu nedenle kültürü oluşturanlar ortak bir dil oluşturmaya özen gösterirler. 2. Grup sınırlarını belirleme: Grup içeride kalacaklarla grubun dışında bırakılacakların belirlenmesi gerekir. Bu konudaki sınırları genellikle liderler çizerler ancak grup üyelerinin de bu sınırları onaylaması gerekmektedir. Grup üyelerinin hareketliliği üç şekilde meydana gelir: a. Dışarıdan içeriye. b. Bir görevden diğerine. (yatay hareket) c. Bir sınıftan diğerine. (dikey hareket) 3. Güç ve statünü dağılımı: Bir kurumda herkesin güce ve otorite limitlerini bilmeye ihtiyacı vardır. Bu nedenle güç ve otoritenin nasıl dağıtılacağı ve gücü kimin vereceği belirlenmelidir. 4. Đçtenlik, arkadaşlık ve sevgi normlarının geliştirilmesi: Bu sorunun çözümlenmesinde üstlerle, astlarla ve emsal çalışanlarla ne şekilde temas kurulacağının belirlenmesi gerekmektedir. 5. Ödüller ve cezalar: Kurallara uymak ve uymamak için yaptırım sistemi oluşturulmalı ve bunun için de ödül ve ceza sistemi oluşturmak gerekmektedir. 252 Edgar H. Schein, (1997), Organizational Culture and Leadership, notes compiled by Ted Nellen, October, s.4. 109 6. Açıklanamayanı açıklamak: Kontrol dışı sorunlarla (doğal felaketler gibi) yüzleşmeyi din ve ideoloji sağlayabilir. Mitler, massallar ve efsaneler de buna yardımcı olur. 2.1.6. Kültürün Benzer Kavramlarla Đlişkisi Kültür kavramının, içinde doğup, geliştiği toplumun özelliklerini belirleyen ayırıcı özelliklerle tanımlanması zaman zaman, bu toplumların somut-maddi özelliklerini belirleyen kavramlarda da karıştırılmasına neden olmaktadır. Kültürün açıklanmasında kavram kargaşasını kaldıracak ırk ve medeniyet gibi kavramlarla ilişkisi aşağıda açıklanmıştır. 2.1.6.1. Kültür ve Irk Irk Türk Dil kurumunun Türkçe sözlüğünde; “kalıtımsal olarak ortak fiziksel özelliklere sahip insanlar topluluğu” ya da “bir canlı türünde aynı karakteri taşıyan canlıların oluşturduğu alt bölüm” olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla ırk sadece fizyolojik özelliklerdeki farklılıkları belirlemede değil, ırksak sınıflandırmalarda da kullanıldığı görülmektedir. Geniş Amerikan kültüründe olduğu gibi ırk kavramı bazen de geniş bir grupta kültürel özelliklerin ayrılması için kullanılmaktadır (örneğin zenci kültürübeyaz kültürü gibi). Ancak ırk ve kültür aynı anlamlı kavramlar değildir. Hatta aralarında doğrudan bir ilişki veya güçlü bir bağ bulunmamaktadır. Eğer kültür ve ırk aynı anlamda kavramlar olsaydı yahut kültür ırkın bir parçası olsaydı evrensel kültürler söz konusu olurdu253. 2.1.6.2. Kültür ve Medeniyet (Uygarlık) Medeniyet ya da uygarlık; “bir ülkenin, bir toplumun maddi ve manevi varlıklarının, fikir sanat çalışmalarıyla ilgili niteliklerinin tümü” olarak tanımlanmaktadır254. Bazen kültür medeniyet ya da uygarlık ile birbirine karıştırılmaktadır. Her ne kadar zaman zaman bu kavramlar aynı anlamda kullanılabiliyorsa da medeniyet teknolojiktir, Toplumların teknoloji üretimi, birikimi ve kullanımı, aynı zamanda bir medeniyet ölçüsü olmaktadır. Kültür ise sosyal bir inceliğe dayanır255. Bir toplumu diğer toplumlarda ayıt edebilme imkanı verir. 253 Erdoğan, (2007), s.241. Türk Dil Kurumu (TDK), (2005) Türkçe Sözlük, 10. Baskı, Ankara, 255 Erdoğan (2007), s.242. 254 110 2.2. KURUM KÜLTÜRÜ KAVRAMI Kültür kavramını açıkladıktan sonra kurum kültürünün tanımı, kurum kültürünün oluşumu, kurum kültürüne benzer kavramlar, kurum kültürünün modelleri, yararları, çalışana benimsetilmesi, kurum kültürünü değişimi, yöneticilerin kurum kültürüne etkileri ve benzeri kavramlarla ilişkileri bu bölümde incelenecektir. 2.2.1. Kurum Kültürünün Tanımı, Oluşumu ve Kurum Kültürüne Benzer Kavramlar Bu bölümde kurum kültürünün tanımlanması yapılacak, kurum kültürünün nasıl oluştuğu açıklanacak ve benzeri olan kavramlarla karşılaştırması yapılacaktır. 2.2.1.1. Kurum Kültürünün Tanımı Görüldüğü üzere kültür, insan topluluklarının geçmişi, yaşamı, üretim biçimleri, bunlarla ilgili gelişmeler ve insan topluluklarının sosyal ilişkileri ile ilgilidir. Kurum kültürü, toplum kültürünün bir ürünü ya da alt kültürüdür. Bütün organizasyonlar bir arada bulunan insanların çalışmalarına etki eden kültürel değerlere sahiptir. Yönetim prensipleri günümüzde bilimsel özellik kazanmış olmasına rağmen bu bilimsellik kültürel sınırlar içinde geçerlidir. Yani yönetim felsefelerinin başarısı, içinde yer aldıklar kültürel ortamın yönetime olan etkisi, uluslar arası alanda faaliyet gösterilen işletmelerde daha fazla önem kazanmaktadır. Aşağıdaki eski bir doğu hikayesi, çeşitli kültürlere ait insanların hazırlıksız olarak karşı karşıya geldiklerinde ortaya çıkabilecek soruları anlamlı bir biçimde örneklemektedir.256 “Bir zamanlar büyük bir sel olur; bir maymunla bir balık, bu sele kapılıp sürüklenirler, çevik ve tecrübeli olan maymun bir ağaca tırmanıp azgın sulardan kurtulmayı başarır. Şaşkınlıkla aşağıdaki seli seyrederken zavallı bir balığın akıntıya karşı boğuştuğunu görür. Bütün iyi niyetiyle aşağıya uzanıp balığı çıkarır. Kaçınılmaz sonuç gerçekleşir ve balık ölür.” Balığın içinde yaşadığı çevrenin kendininkine benzer olduğunu varsayan hikâyedeki maymun gibi bir kısım uluslararası yönetici denklemin farkında olmadan farklı kültürlere mensup insanların da kendileri gibi düşünüp hissettiklerini varsayarlar. Belli bir kültür çevresi içinde geçerli olan yönetim uygulamaları, başka bir kültürde olumsuz hatta kötü sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle; uluslararası yönetimde, kültürel farklılıkları göz önüne almayıp sadece bir eksiklik olmakla kalmayıp, kötü işletmecilik olarak da nitelendirilir. 256 Arvind Phattak, (1990), Uluslararası Yönetim, (Çev.: A.Baransel ve T. Somay), Đstanbul, s. 24 111 Đşletmelerin içinde yer aldıkları kültürel ortamı yönetim uygulamaları üzerine olan etkilerinin yanı sıra, organizasyonlarda çalışan personelin, kullanılan hammadde ve teknolojinin de kültürün bir parçası olduklarının unutulmaması gerekmektedir. Çok farklı kültürlerin ürünü olan ve bu kültürlerin etkisinde kalan bireyler, kullanılan diğer girdiler ve teknoloji, organizasyona girerken, bir takım kültürel değerleri de beraberlerinde taşımaktadırlar. Đşletme yöneticisi birbirinden çok farklı kültürel değerleri, işletmenin amaçları doğrultusunda, birbiriyle kaynaştırabildiği oranda etkin olabilecektir. Böylece “Kurum Kültürü” ya da “Firma Kültürü” adı verilen kavram ortaya çıkmaktadır. Günümüzde kurum kültürü kuruluşların rekabet avantajı kazanmalarında önemli bir rol oynamaktadırlar. Çünkü kurum kültürü işletmenin amaçlarının, stratejilerinin ve politikalarının oluşmasına etki ettiği gibi, yöneticilere seçilen stratejilerin yürütülmesini kolaylaştıran ya da zorlaştıran bir araçtır. Güçlü kurum kültürlerinde, işgörenlerin davranışlarını yönlendiren davranışsal parametreler oluşmuştur. Fakat zayıf kurum kültürlerinde, işgörenler davranış tarzına karar vermeye çalışırken zaman kaybederler. Kurum kültürünü belirleyen faktörler de çok sayıdadır. Ürünler, müşteriler, büyüklük, yerleşim yeri, rekabet şartları, finans koşulları, insan kaynakları, biçimsel kurum yapısı, yönetim şekli, bilgi sistemleri, karar mekanizmaları, haberleşme sistemleri, fonksiyonel politikalar, ahlaki faktörler gibi hususlar kurum kültürünü oluşturan inançlar, değerler ve varsayımlar bütününe katkı sağlarlar. Đnanç, değer ve varsayım bütünü sayesinde davranış parametrelerini oluşturan kurumsal kültür ortaya çıkar. Kurumun davranış temelleriyle ilgili olan bir diğer kavram olan stratejiler de varsayımları temel alarak ortaya çıkarlar. Aslında bilgi temelli olan stratejilerin oluşması için bilginin; inanç, değer ve varsayım süzgecinden geçmesi gerekir. Varsayımlar bu konuda hem değerli hem de risklidir. Stratejik tercihlerde rol oynayan varsayımlar belirlenirken kurum kültürünün önemi bir kez daha ortaya çıkmaktadır. Anlaşılacağı üzere, karar vermede ve başarılı olmada kültürün önemi çok büyüktür, yani stratejik planlar yapılırken, inançlar, değerler, varsayımlar ve bunlara bağlı sonuçlar göz önüne alınarak, alternatifler değerlendirilir. Stratejiler, işletme çevresinin yapısı hakkında paylaşılan değerler üzerine kurulmaktadırlar. Bu değerlerin geçerliliği kurumun başarısı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Stratejilerdeki değişiklik çoğunlukla kurum kültürünü de değiştirmeyi gerektirdiğinden, bu konuyu ayrıntılı olarak ve hassasiyetle düşünmek zorunlu hale gelmektedir. Zaten değişim, inanç ve değerlerde başlar, stratejilerde bunun 112 üzerine bina edilirler.257 Kurum kültürünün oluşmasının daha iyi anlaşılmasına aşağıdaki örnek olay yardımcı olacaktır: “J.C. Penny şirketi, çalışanları ve müşterilerine özen gösteren bir firmadır. Bu işletme iş dünyasında büyük bir yer kaplamakta ve müşterilerini daima tatmin etmektedir. Bu özellikler şirketin kurumsal kültüründe hakim değerlerdir. Bu iki unsur, “Penny’in fikirleri“ olarak isimlendirilen yedi prensibin yerleşmesinden itibaren, yöneticilik faaliyetleri etkin olmaya başlamıştır. Personel ve müşteriler bu prensiplere mükemmel bir saygınlık kazanmışlardır. Bir mağaza yöneticisi, tepe yöneticisi tarafından bir müşteriden haksız bir şekilde kâr sağladığı için azarlanabilmektedir. Müşteriler satın aldıkları bir malı geri getirdiklerinde, kendilerine hiçbir soru olmaksızın bu mal geri alınmaktadır. Çalışanları karar verme sürecine katılmaları cesaretlendirmektedir. Yöneticiler işten çıkarmaya çekinmektedirler. Başarısız olan personel başarısız oldukları görevin yerine başka bir birime transfer edilmektedir. Uzun süreli iş gücü bağlılığı, özellikli bir değerdir. Pepsi Cola şirketi tamamen farklı bir değere sahiptir. Pepsi yumuşak (alkolsüz) içecek pazarının daha geniş bir kısmını ele geçirmek için Coca Cola şirketi ile şiddetli bir rekabet halindedir. Pepsi’nin yöneticileri pazar payını genişletmek, kârını arttırmak daha fazla çalışmak konularında aşırı derecede hassastırlar. Çalışanların başarısız olmaları durumunda görevine son verilmektedir. Bu nedenle çalışarak öne geçme yarışını kazanmak zorundadırlar. Kariyer, pazar payında neden oldukları artışa bağlıdır. Herkes şirket kültürünün üretkenlik esasına bağlı olduğunu bilmektedir. Başarı, bu dahili yapıya adapte olmakla mümkündür. Şirketin havası, şiddetli rekabet halindeki takım sporlarının özellikleri ile karakterize edilmektedir. Yöneticiler sık sık görev değiştirmekte ve daha iyi yerlere getirilerek motive edilmektedir. Pepsi şirketi ile J.C.Penny şirketi arasındaki kültürel farklılığın somut göstergesi, personeli elde bulundurma süresinin uzunluğudur (Personel Devir Oranı). Penny’in yöneticileri ortalama olarak 33 yıl kadar şirkette kalırken, Pepsi’nin yöneticileri ortalama olarak 10 yıl kadar şirkette kalmaktadırlar.”258 Bir işletmenin etkinlik ve başarısı, ne sadece çalışanların ve yöneticilerin yetenek ve motivasyonları ile ne de birlikte çalışacak insanların iyi bir grup oluşturması ile açıklanamaz. Hem bireysel, hem de grup süreçlerinin ancak birlikte ele alınması ile kurumsal başarının önemi açıklanabilir. Okuma parçasında 257 258 Erol Eren, (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ., Đstanbul. s.166-168 R. Richard Woodman, John Slalom and D. Helligrel, (1985), Organizational Behaviour, 4th. Ed., West Pub. Co., St.Paul, p. 50 113 tanımlanan iki firma, iki farklı kurumsal kültüre sahiptir. Bu şirketleri farklı yapan sebepler aranırken “Kurumsal Kültür” kavramına ulaşabilir. Tüm bu anlatılanlardan sonra literatürde yer alan kurum kültürü tanımlarının bazılarından bahsedilebilir. Đşletme literatüründe “Firma Kültürü” veya “Kurum Kültürü” şeklinde yer alan bu kavram, 21. yüzyılda akıl almaz bir şekilde önemli bir hale gelmiştir. Kurumsal kültür kavramına ilişkin tanımlar, konuyla ilgilenen araştırmacının çalışma alanına göre farklı bakış açıları kazanmakta ve kavrama farklı işlevler yüklenmektedir. Ancak özellikle 1980’lerin başından itibaren kurumsal kültür, organizasyonel davranışın ve yönetim kavramının önemli bir boyutu haline gelmiştir. Kurum kültürü; “Bir grup insanın harici adaptasyon ve dahili bütünleşme problemlerini gidermek için keşfettikleri veya buldukları temel faraziyelerden ibaret olan bu problemlerle ilgili olarak algılandıkları, düşündükleri ve hissettikleri şeyler” olarak tanımlanabilmektedir.259 Robbins, kurumsal kültürün, “çalışanlar arasında paylaşılan değerler sistemi” olduğunu ve bunun bir kurumu diğer bir Kurumdan ayıran temel özellik olduğunu belirtmiştir.260 Daft ise kurumsal kültürü; “bir organizasyona yeni katılanları doğru olarak kabul ettikleri ve bunlar arasında paylaşılan inançların kılavuzu, anlama ve düşünme şekli” olarak tanımlamıştır.261Literatürde görülen diğer kurum kültürü tanımlarından bazıları Tablo 2.7.’da ifade edilmektedir. Tablo 2. 7: Diğer Bazı Kurumsal Kültür Tanımları Kurum üyeleri tarafından paylaşılan değerler sistemi J.C. SPENDER (1983) Güçlü ve geniş ölçüde paylaşılan temel değerler C. O’REILLY (1983) Đşler burada böyle yürür biçiminde ifade edilen yargılar Đş yaşamında yaratılan sürekli ve semboller aracılığı ile iletilen inançlar ve değerler Kolektif anlamlandırmalar Kurumun çalışanlarına verdiği değer ve inançlarla ilgili semboller, törenler ve mitler bütünü. Öyküler, mitler, kahramanlar, sloganlar gibi sembolik anlamları içeren baskın ve iç tutarlılığa sahip, paylaşılan değerler bütünü T.DEAL – A.KENNEDY (1982) J.M. KONZES (1983) J.Van MAANEN W.G. OUCHI (1981) T. PETERS – R.H.WATERMAN Kaynak: Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead, (1989), Organizational Behaviour, Second Ed., Mifflin Co., USA, s.494 259 Edgar H. Schein, (1994), Coming to A New Awareness Of Organizational Culture, Sloan Management Review, Winter, p. 3 260 Stephan P. Robbins, (1989), Organizational Behaviour Concepts: Gantioverrier and Applications, Prantice Hall Inc., USA, p. 317 261 Richard L. DAFT, (1983), Organizational Theory And Desing, West Pub. Co., USA, p.317 114 Terzi tarafından örgüt kültürü tanımları belli bakış açılarına göre sınıflandırılmıştır262: Rasyonalist görüşe göre örgüt kültürü; “bir hedefin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi için bir araç olarak görülmekte ve paylaşılmış düşünceler, ideolojiler, değerler, varsayımlar, beklentiler, tutumlar, belirli bir topluluğun birlikte geliştirdiği normlar” olarak tanımlanmaktadır. Đşlevci yaklaşımda ise; kültürün nasıl doğduğu, hangi fonksiyonlara sahip olduğu, nasıl yayıldığı, değiştiği konuları dikkate alınmakta ve “belirli bir grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya inanışlar bütünü” olarak tanımlanmaktadır. Sembolik yaklaşım, kurumlarda etkili bir anlamlar serisi yaratılmasına odaklanmakta ve kurum kültürü, “semboller olarak görüntülenmiş anlamlar seti” olarak tanımlanmaktadır. Tanımların çeşitliliğine rağmen, bunlar arasında bazı ortak noktalarda görülmektedir:263 1.Öncelikle tüm tanımlarda kurum üyelerince paylaşılan bir değerler bütününden bahsedilmektedir. Bu bütün, üyeler doğru ve kabul edilebilir olan davranışla, yanlış ve kabul edilemez olan davranışın ne olduğunu bildirir. Örneğin bir işletmede sorunlardan dolayı müşteri ile tartışmak, “müşteri her zaman haklıdır” anlayışından hareketle hoş görülmeyebilir. 2.Đkinci ortak nokta, değerler bütününün tüm üyelerce, sorgulanmaksızın doğru kabul edilmesidir. 3.Tanımlarda, kültürel yapıya genellikle işlevselci bir anlayışla yaklaşılmaktadır. 4.Tanımlardaki bir diğer ortak yön de, değerlerin iletimi ve paylaşılmasında kullanılan yollara ilişkindir. Kurum içindeki sembollerin, bunlara yüklenen anlamların, hikayelerin ve geçmiş olayların hem ortak kültürün yaratımı ve iletimini sağlayan hem de davranışları yönlendiren kültürel unsurlar olduğu belirtilmektedir. Kurum kültürü kavramının ortaya çıkışı ve bu konudaki araştırmaların artmaya başlamasında 3 temel neden rol oynamıştır264: 1. Japon firmalarında yaşanan ekonomik başarı ve 1970’lerin sonlarında Japonya‘nın süper güç olmaya başlaması ile birçok araştırmacı bunun nedenlerini araştırmaya yönelmiştir. 262 Çelik, (2007), s.22-26 Zeyyat Sabuncuoğlu ve Melek Tüz, (2001), Kurumsal Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, s. 37-38 264 Çiğdem Oygur, (2007), Örgütlerde E-Öğrenmenin Etkinliği ve Kurum Kültürünün Önemi: Bir Örnek Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara. S.43-47 263 115 2. Japon firmalarının bu yükselişi yaşadığı dönemle eş zamanlı olarak Amerikan firmalarının giderek pazar paylarını kaybetmeye başlamaları; Avrupa ve Amerika’da artarak yaşanan iflaslar örgütsel başarının doğasını anlama konusunda ilgi uyandırmıştır. Bu ilgi örgütsel kültür ile ilgili bir takım kavramların gelişmesini sağlamıştır. 3. Örgütsel yaşamın rasyonel olmayan kültürel ve sembolik yönü ağırlık kazanmaya başlamış ve araştırmalarda nitel çözümlere ağırlık verilmeye başlanmıştır. Kurumsal kültürün önemi, bireylerin karar ve davranışlarını ve bunun sonucu olarak da çalışma derecesini, biçimini, yönetimini, yoğunluğunu ve çevresel ilişkilerini yönlendirmesi açısından incelenebilir. Bireylerin ne zaman ve nasıl karar alacağı ve bunları nasıl uygulayacağı hususu onun kültürel niteliklerine yani değer yargılarına sıkı sıkıya bağlıdır. Her şeyden önce organizasyona gelen bireylerin farklı çevre de yetişmiş olmaları, karakterleri, eğitim düzeyleri, inanç sistemlerinin farklılığı gibi faktörler, kişilerin amaçlarını farklı kılar. Bu nedenle, farklı kültürlerden bir işletmeye çalışmak üzere gelen bireyler için, onların benimseyecekleri veya en azından uyum sağlayabilecekleri ortak birtakım değerler oluşturmak gereklidir. Kurum kültürünün oluşması durumunda çalışanlar kendilerini bir bütünün parçası sayacaklar, kendilerini evlerinde hissedecekler, aileleriyle birlikteymiş gibi rahat ve huzurlu bir ortam içinde çalışacaklardır. 2.2.1.2. Kurum Kültürünün Oluşumu Kurum kültürünün önemli bir özelliği de oluşum biçimiyle ilgilidir. Buna göre kurum kültürü ya kendiliğinden oluşur veya yaratılabilir. Kurum kültürünün genel olarak bir süreç içerisinde kendiliğinden oluşması, çalışanların inanç ve değerlerine göre şekillenmesini sağlar. Bu sayede kurum kültürü, çalışanların kurumsal amaç ve hedeflerin gerçekleşmesine ve kurumsal bağlılığa katkı sağlar. Sağlıklı bir kurumsal yapı ancak kendiliğinden oluşan ve çalışanların değerlerine dayalı kültür ile mümkün olabilir. Kurum kültürünün kurucu lider ve üst yönetimin, kısaca kurumsal irade tarafından yaratılması durumu, çalışanların bir kültürel değişim yaşamalarına, yerine göre kültürel direnmeye neden olabilir265. Kurumların kültürlerini bizzat kendilerinin oluşturmaları kurucu rasyonalizm olarak ifade edilir. Kurumsal kültürün çalışanların inanç ve değerlerine göre bir süreç şeklinde oluşması ise evrimsel kültür oluşumu olarak ifade edilir. Evrimsel kültür oluşumu, kurum 265 Coşkun Can Aktan, & Hasan Tutar, Kurum Kültürünün Oluşumu, http://www.canaktan.org/yonetim/kurumsal-kultur/olusum.htm, Erişim Tarihi: 06.08.2009. 116 çalışanlarının kurumun iç çevresi ile sürekli etkileşimi sonucu kendiliğinden oluşur. Kurucu rasyonalizmde olduğu gibi, yukarıdan empoze edilen, emredilen ve zorla kazandırılan bir kültür olmadığı için benimsenmesi daha kolay ve kalıcılığı daha fazladır. Kurum kültürünün oluşumunda en önemli rol, kurumsal iradeye aittir. Kurumsal irade kurumun kurucu ve yöneticileri tarafından temsil edilir. Kurucu ve yönetici irade, kültürü oluşturan öğelere yönetilenler kadar bağlı olmadıkları için, kurumsal kültürün oluşumunda başat bir rol oynar; ancak kurum kültürünün oluşumu, sadece kurucuların iradesi ile sınırlı değildir. Çalışanlar da, kurumsal kültürün oluşumunda kendilerine özgü değer ve normlardan oluşan bir kültür oluştururlar. Kurum kültürü, kurum çalışanlarının ortak değerlerinin bir birleşimi olduğu için oluşumu da ortak değerler ve inançlar çerçevesinde olur. Kurum kültürü birçok yolla oluşturulmakla birlikte genel olarak şu aşamaları içermektedir266: Birinci aşamada, tek bir kişi, yani kurumun veya organizasyonun kurucusu, yeni bir girişim fikrine sahip olur. - Đkinci aşamada, kurumun kurucusu bir ya da daha çok anahtar kişiyi kuruma getirir ve görüşlerini bu grupla paylaşır. Bu getirilen kişiler, kurucunun bakış açısını taşırlar. Tüm grup elemanları böyle bir fikrin doğru, iyi ve değerli olduğu, biraz risk taşıdığı, zaman, para ve enerji harcamaya değeceği inancındadırlar. - Üçüncü aşamada, kurucunun oluşturduğu bu grup, kurum için bina, yer, fon vb. Unsurları bulmaya çalışır. - Son aşamada ise, pek çok kişi kuruma dahil edilir ve genel kurum kültürü hikayesi inşa edilmeye başlanmış olur. Kurum kültürünün oluşumuna katkı sağlayan bazı belirleyiciler şunlardır267: 1. Ahlaki değerler: Her toplum inanç sistemlerine, geleneklerine ve tarihsel birikimlerine göre farklı ahlaki değerlere sahiptir. Kurumlar hem kendilerini oluşturan iç çevrelerinin, hem de etkileşimde bulundukları dış çevrelerinin ahlaki değerlerin etkisi altındadırlar. 2. Dini değerler: Dinler güçlü inanç sistemleridir. Bir inanç sistemi “iyi”, “kötü”, “doğru”, “yanlış” gibi belirlemelerle, bireysel ve toplumsal düzenleyici olmak gibi fonksiyon görürler. 3. Teknik değerler: Yapabilme bilgisine yarayan her tür değer, teknik değerdir. Teknik değerler kurumun fiziksel unsurlarıyla, onun maddi üretim ilişkileri tarafından temsil edilen değerlerdir. Teknik değerler, kurumsal kültürün önemli unsuru olan fiziksel unsurları şekillendiren değerlerdir. 266 Şahinöz, (2006), s.63-86. Coşkun Can Aktan & Hasan Tutar, (2009), Kurum Kültürünün Oluşumu, http://www.canaktan.org/yonetim/kurumsal-kultur/olusum.htm, Erişim Tarihi: 06.08.2009. 267 117 4. Ekonomik değerler: Her kurumun üç tür kuruluş amacı vardır; kâr elde etmek, istihdama katkı sağlamak ve varlıklarını devam ettirmektir. Kurumlar söz konusu amaçlarına, ekonominin piyasa koşullarına göre davranmalarını sağlayan değerleri sayesinde ulaşabilirler. 5. Sosyal değerler: Bireyin, grubun ve kurumun temsil ettiği kültürün, bir üst sistem olan toplumsal kültürün oluşturucusu olan değerlerdir. Her kurum kültürü, sosyal değerlerin oluşturduğu sosyal kültürün bir alt kültürü durumundadır. 6. Psikolojik değerler: Kurumlar bireylerden ve gruplardan oluşur. Gruplar, kendilerine has inançları, tutumları ve davranışları olan bireylerden oluşur. Bireylerin kurumdaki tutum ve davranışları, onların psikolojik davranışları tarafından temsil edilir. Psikolojik değerler aynı zamanda bireyin kimliğini oluşturan değerlerdir. 7. Stratejik değerler: Stratejiler kurumların geniş kapsamlı ve uzun vadeli stratejik değerleriyle amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeye çalışırlar. Stratejik değerler, kurumların, gelecek arayışlarını temsil eden değerlerdir. 8. Estetik değerler: Kişilerin, grupların ve kurumların güzellik algılamasıyla ilgili değerlerdir. Estetik değerler kurumsal imaj oluşturmanın en önemli aracı durumunda olan değerlerdir ve kurumun maddi kültürün oluşumunda önemli bir faktördür. Geert Hofstede, kurum kültürünün oluşumuna katkı sağlayan bu belirleyicileri şekil 2.2’deki gibi şematize etmiştir.268 Şekil 2. 2: Kurum Kültürünün Oluşumuna Katkı Sağlayan Belirleyiciler: Kaynak: Esra Sarı, Kamu Yönetiminde Kurum Kültürü ve Mersin Defterdarlığı Örneği, Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin, 2005,s.16-17 Bir başka açıdan da kurum kültürün oluşumuna katkı sağlayan boyutlar aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır269: 1.Bireysel özerklik: Kurum çalışanlarının sahip oldukları özgürlük, bağımsızlık ve sorumluluk derecesi, 268 Esra Sarı, (2005), Kamu Yönetiminde Kurum Kültürü ve Mersin Defterdarlığı Örneği, Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin, s.16-17 269 Oygur, (2007), s.52-53 118 2.Risk toleransı: Çalışanların girişkenliğe, yeniliklere açık olmaya ve risk almaya ne kadar teşvik edildikleri, 3.Yön: Kurumun çalışanlarına verdikleri açık hedefler ve kendilerinden beklenen performansın derecesi, 4.Bütünleşme: Kurum bünyesindeki ünitelerin, ne kadar bir arada ve koordineli bir şekilde çalışmaya teşvik edildikleri, 5.Yönetimin desteği: Kurum içinde üstlerin astlarına sağladığı açık iletişim, yardım ve desteğin derecesi, 6. Kontrol: Kurumda geçerli olan kural ve yönetmeliklerin sayısıyla, işçi davranışlarını takip ve kontrol etmek için doğrudan yapılan denetimin sıklığı, 7.Kimlik: Çalışanların kendi uzmanlık sahaları veya belirli çalışma gruplarından öte, kurumu bir bütün olarak görme ve tanımlama dereceleri, 8.Ödül sistemi: Kıdem süresi veya adam tutma gibi değişkenlere bağlı olmadan, işçi performans kriterlerine dayanan ödüllerin derecesi, 9.Fikir ayrılıklarına verilen tolerans: Örgütte çalışanların fikir ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaların ne kadarının tolere edildiği ve çalışanlara verilen açık eleştiri ve mücadele etme derecesi, 10.Đletişim modelleri: Kurumsal iletişimin, resmi otorite hiyerarşisiyle sınırlandırma derecesi. Edgar H Schein “Kültür Yerleştirme Mekanizmaları” başlığı altında yaptığı sınıflandırmada kültürün oluşmasında liderlerin rollerini aşağıdaki gibi açıklamaktadır270. Tablo 2. 8: Kültür Yerleştirme Mekanizmaları Temel Yerleştirme Mekanizmaları Liderler düzenli olarak neyin ölçümüne ve kontrolüne dikkat ederler. Liderler kritik durumlara ve organizasyonel krizlere nasıl tepki gösterirler. Liderlerin temin ettikleri kaynaklarla elde edilen kriterya. Rol modellemesi, öğretmek ve koçluk üzerinde durmak Liderlerin ödül ve statü dağılımıyla elde edilen kriterya. Liderin işe alış, seçim, terfi ve değiştirme işlemleriyle elde edilen kriterya 270 Đkincil Dönüşüm ve Destek Mekanizmaları Organizasyon dizayn ve yapısı Organizasyonel sistem ve prosedürler Organizasyonel ritüeller Fiziki mekanın ve binaların dizaynı Đnsanlar ve olaylar hakkında masallar ve mitler. Organizasyon felsefesinin formal beyanı. Schein, (1994), s. 9. 119 2.2.1.3. Kurum Kültürüne Benzer Kavramlar Yönetim literatüründe oldukça sık kullanılan ve kurum kültürü kavramı ile karıştırılan birtakım benzer kavramlar vardır. Bunlar arasında; kurum kimliği, kurum imajı ve örgüt iklimi gibi kavramlar sayılabilir. Örgüt kültürünün daha iyi anlaşılabilmesi için bu benzer kavramları açıklamak yararlı olacaktır271. 1. Kurum Kimliği: Tıpkı insanların olduğu gibi, kurumların da, kendilerini diğerlerinden farklı kılan bir kimlikleri, karakterleri, fazilet ve hasletleri vardır. Bu görüşler, kimliklerin sadece insanlara mahsus olmadığını, toplumsal hayatın içinde çeşitli roller üstlenmiş olan çeşitli örgüt, kurum veya kuruluşların da kendilerine özgü bir kimlik taşıdıklarını ortaya koymaktadır.272 Kurum kimliği kendini oluşturan unsurlar dolayısıyla (kurumsal iletişim, kurumsal davranış ve kurumsal dizayn) kendine özgüdür ve bu özellikler paydaşların akıllarında kurumla ilgili bir imajın oluşmasını sağlamaktadır. Kurumun renklerinden, logolarından, çalışanların davranış ve görünümlerinden ve kurumun iletişim biçimlerine kadar her şey paydaşların akıllarında bir imaj oluşmasına neden olur.273 Günümüzde, kurum kimliğinin tanınmasına aktif kartlar büyük katkıda bulunmaktadır. Bu kartlar müşterilere, kurumun vizyonu stratejileri ve odaklandıkları noktalar hakkında ipuçları vermektedir.274 Bir kurumun bütün maddi ve manevi unsularının ifade biçimi kurumun kimliğini oluşturmaktadır. Kurum kimliği birçok unsuru içinde barındırmaktadır. Maddi varlıklardan, manevi varlıklara kadar var olan her şeyin ifadesi o kurumun var olma, kendini ifade etme biçimidir.275 Kurum kimliğinin çerçevesinin çizilmesinde organizasyon içinde kullanılan dilin de büyük önemi vardır. Organizasyon içinde bir düzenin oluşması için ortak bir dil kullanımı gereklidir. Aynı zamanda organizasyon içinde kullanılan dil pozitif veya negatif imaja yol açar.276 Kurumun kapılarını halka açan, halkla birleşmeyi sağlayan bir temsilci olarak kurum kendisinin oluşturduğu bir kimliğe sahiptir. Kurum kimliğini yansıtan ilk unsur kurumun ismidir. Kurum, modası geçmiş bir isme sahip 271 Özlem Şenel, (2006), Personel Güçlendirmenin Örgüt Kültürüne Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đzmir, s.104 272 Ömer Bakan, (2005), Kurumsal Đmaj, Tablet Yayınevi, , Konya Mayıs, s:59 273 Ferit Küçük, (2003), Đnsan Kaynakları Açısından Kurum Đmajının Performansa Etkileri, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đşletme Anabilim Dalı, Bursa, s.18. 274 Company News, (2006), “New Đdentity For ActivCard” Card Technology Today , vol:18, Iss:1, January, s:6-7 275 Derya Bulut, (2003), “Kurumsal Kimliğin Oluşturulmasında Halkla Đlişkilerin Önemi, Price Water House Coopers Örnek Olay Çalışması” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đletişim Bilimleri Anabilim Dalı, Halkla Đlişkiler Bilim Dalı, Đstanbul, s:24 276 Bing Ran, P.Robert Duimering, (2007), “Đmaging the Organization:Language Use in Organizational Identity Claims”, Journal of Business Technical Communication, Vol:21, Iss:2, April, s:155-187 120 olması, yönetimdeki bir değişim, satışlardaki başarısızlıklar, endüstri değişimi, birleşmeler veya ayrılmalar gibi sebeplerle yeni bir kimlik oluşturmak zorunda kalabilir. Sebebi ne olursa olsun iyi bir şekilde programlanmış kurum kimliği şirketin hem içerde hem de dışarıda bir takım faydalar elde etmesini sağlar.277 Müşteri ve kurum arasındaki ilişkiler incelenerek hem kurumun hem de müşterinin kimliği hakkında bilgi sahibi olunabilir. Müşteri tarafından algılanan kurum özellikleri dış imaj olarak yorumlanır. Karşılıklı olarak müşterinin kimliği kurumu etkilediği gibi kurumun kimliği de müşteriyi etkiler.278 Kurum imajı ve kurum ünü her ikisinin de oluşumunda başlangıç noktası olarak kurum kimliği gösterilir. Kurum kimliği organizasyonun değerlerinin, amacının, stratejilerinin ve kültürünün bileşkesidir. 2. Kurum Đmajı: Đş yaşamında etkili ilişkiler kurabilmek ve başarılı sonuçlar alabilmek için yararlanılacak kişisel güç unsurlarından biri de başkaları üzerinde bırakılan izlenim, yaratılan etki ve kazanılan saygınlıktır. Tüm bunlar, bir anlamda çeşitli araç ve yöntemlerle ve belirli bir süre içinde oluşturulacak imajı ifade eder.279 Her kurum planlanmış olsun ya da olmasın bir imaja sahiptir ve imaj kurumun başarısına katkı sağlayan ve elle tutulmayan soyut unsurların başında gelir.280 Önceleri imaj kavramından, “kişi ya da kurumun ya da nesnelerin diğerlerinden ayırt edilmesi” anlaşılmaktaydı. Bilgi teknolojileri ve küreselleşme gibi etmenler, kurumları imaj kavramına daha farklı bakmaya zorlamışlardır. Bu bağlamda kurum imajı; çeşitli kuruluşlar hakkında insanların kafalarında oluşan düşünsel resimler anlamına gelmektedir.281 Kurum imajı ile ilgili diğer bir tanımda; “insanların görmeyi, işitmeyi, deneyimi ve geleneği kullanarak kurumu benzettikleri imgedir”282 denilmektedir. Kurum vizyonunun üç önemli unsurundan biri olarak kabul edilen ve misyon ile amaçların gerçekleşmesi durumunda örgütün konuşlanacağı yeri belirleyen kurumsal imaj; örgüt kültürü bağlamında, hem örgütün toplumsal yapıya olan uyumunu hem de 277 Walter P. Margulies, (1970), “Custom Control of Corporate Đdentity”, Business Horizons, Vol:13, Iss:1, February, s: 31-36 278 Michael Ahearne, C.B.Bhattacharya and Thomas Gruen, (2005), “Antecedents and Consequences of Customer Company Identification: Expanding the Role Realtionship Marketing”, Journal of Applied Psychology, Vol:90 Iss:3, May, s:574-585 279 Đsmet Barutcugil, (2002), Đş Hayatında Kadın Yönetici, Kariyer Yayıncılık, Đstanbul, s: 61 280 Gözde Yılmaz, (2005), “Çok Uluslu Đşletmelerde Đzlenim Yönetimi ve Kurumsal Đmaj Oluşumuna Katkısı”, Çok Kültürlü Ortamlarda Halkla Đlişkiler, Kurumsal Đletişim ve Yönetim, Editör: Pınar Eraslan Yayınoğlu, Đstanbul Ticaret Odası Yayınları, No: 11, Đstanbul, Ekim, s::132 281 Küçük, (2003), s:3 282 M.Atilla Arıcıoğlu, Turan Paksoy ve H.Kürşat Güleş, (2006), “Aile Đşletmelerinde Örgütsel Đmajın Algılanması ve Üye Bütünleşmesine Yönelik Bir Araştırma”, 2.Aile Đşletmeleri Kongre Kitabı, Đstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, Đstanbul, Nisan, s:412 121 beklenti/moral değeri olarak çalışanlar, yöneticiler, müşteriler ve diğer çevre faktörleri açısından işletmenin pazardaki duruşunu nitelendirmektedir.283 3. Örgüt Đklimi: Örgüt iklimi başlangıçta “belirli bir zaman dilimi içerisinde süregelen örgütü açıklayıcı özellikler seti” olarak tanımlanmıştır. Đklim kavramı her şeyden önce örgütlerin kişi ve kişilik üzerine etkisini anlamaya yardımcı olmaktadır. Örgüt iklimi; sosyal bir sistem olarak örgütün formal yapısının, yöneticinin formal ve informal davranış biçimlerinin ve diğer çevresel etmenlerin; örgüt üyelerinin tutumları, inançları, değer yargıları ve güdülerinde gözlenebilen öznel etkileridir. Örgüt kültürü ve örgüt iklimi kavramlarının sık sık birbirlerinin yerine kullanıldığı görülmektedir. Ancak bu kavramlar hem teorik hem de örgütü incelerken yararlandıkları yöntemler açısından birbirinden farklıdır284. Bu farkları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür285: 1. Kurum kültürü sosyoloji ve antropolojinin temel ilkeleriyle, örgüt iklimi ise psikolojinin temel ilkeleriyle ilgili kavramlardır. 2. Örgüt iklimi, bireylerin kurum içindeki çalışmanın nasıl olması gerektiğine dair beklentileriyle, bu beklentilerin ne ölçüde gerçekleştiğine dair algılarının sonunda oluşan genel bir havayı, kurum kültürü ise, tüm örgüt üyelerinin düşünce ve davranışlarını şekillendiren hâkim değer ve inançları temsil eder. 3. Kurum içinde egemen olan hava (iklim) motivasyon, verimlilik, iş doyumu ve başarı açısından kültürden çok daha etkili olur ve kötü bir iklim işletmeye daha fazla zarar verebilir. 4. Kültür belirleyici, iklim değerleyicidir. 5. Kültür davranış normlarını oluştururken, iklim bu davranış normlarına ne kadar uyulup uyulmadığı hususunda bir göstergedir. Yani, kültürün oyunun kurallarını belirleyici rolü varken, iklim bu kurallara ne derece ve nasıl uyulduğunu gösterir. 6. Kültür, değerleri ve varsayımları paylaştığından dolayı, iklim kavramını da kapsamına alır. Kültür ideal çevrenin değerleri ve varsayımları iken, iklim kurum içi çevrenin maddi olmayan algılamalarıdır. Aynı zamanda kurum kültürünün oluşmasında ve değerlendirilmesinde etkin olan ve kurum kültürünün etkileşim içinde bulunduğu kavramların açıklanması kurum kültürünün kavranması bakımından gereklidir. 283 Arıcıoğlu, Paksoy ve Güleş, (2006), s: 412 Şenel, (2006), s.105. 285 Gülten Kılıç, (2006), Eğitim Kurumlarında Liderlik Tarzları Ve Örgüt Kültürünün Performans Üzerindeki Etkisi, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kayseri, Eylül, s. 109-116. 284 122 1. Kurum Kültürü ve Đnsan Kaynakları Kurum kültürü kavramı daha çok insan kaynakları ile ilgili araştırmaların sonucunda ortaya çıktığı için, insan kaynakları yönetimi ile kurum kültürü arasındaki ilişkinin çok sıkı olduğu söylenebilir. Gerçekten de insan kaynakları sistemi, uygulamalarıyla kurum kültürüne kaldıraç etkisi yapabilir. Đnsan kaynakları yöneticileri, semboller, kurallar inançlar, davranışlar ve ritüeller gibi kültürü belirleyen kriterlerin değişiminde rol alabilirler. Aynı zamanda işe alma ve seçme süreci, hizmet içi eğitim faaliyetleri, performans değerleme sistemleri ve ödül sistemlerinin kurum kültürünü doğrudan etkilendiği söylenebilir.286 2. Kurum Kültürü ve Kurumsal Tasarım: Kurumsal tasarım; kurum içi yetki dağılımını, karar mekanizmalarını, ilişki biçimlerini, hiyerarşik düzeni ve merkezleşme derecesini belirleyen yapının oluşturulmasıdır. Bu faaliyetler örgütleme fonksiyonunun kapsamındadır. Örneğin, etkin bir kurum için rol kültürü, yenilikçi bir kurum için güç kültürü önemlidir. Kurum, bunlardan sadece birini değil belki de hepsinden birer parça seçmek zorunda kalacaktır ve baskın kültürü buna göre belirleyecektir.287 3. Kurum Kültürü ve Motivasyon: Motivasyon ile ilgili teorilerin bir ya da birkaçının tercih edilmesi ve uygulanma şekilleri, kurum kültürünü belirleyen bir diğer önemli faktördür. Örneğin; klasik yönetim anlayışının yakın bir işletme yönetimi, çalışanları X teorisine göre değerlendirilecek ve Maslow’un ihtiyaçları hiyerarşisindeki fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarına yönelik ödüllendirme yöntemleri kullanacaktır. 4. Kurum Kültürü ve Liderlik: Kurum kültüründeki değişimleri açıklamaya çalışan araştırmacılar kurum kültürü ile liderlik arasındaki ilişkinin, diğer yönetim fonksiyonları ile kültür arasındaki ilişkiden daha sıkı olduğunu iddia etmektedirler. Modern liderlik teorilerine göre liderlik; izleyenler ve koşulların bir fonksiyonudur. Buna göre lider, koşulları ve izleyenlerin muhtemel tepkilerini göz önünde bulundurarak kurum kültürünün sürdürülmesine ya da değiştirilmesine karar vermelidir. 288 5. Kurum Kültürü ve Küreselleşme: “Küresel düşün fakat yerel hareket et” şeklinde özetlenebilecek olan ilke kurum kültürü ile ilgili incelemelerde göz önünde bulundurulması gereken bir ilkedir. Küreselleşme terimi 1980’lerden beri işletme literatüründe yer almaktadır ve bunda dünya çapında etkileri olan çok uluslu şirketlerin 286 Güney, v.d., (2001), s. 184 D. C. Pheysey, (1995), Organizational Culture, Pitman Publishing, London, p. 126 288 Güney, v.d., (2001), s. 185 287 123 etkisi büyüktür. Çeşitli kültürlerden gelen insanların bir arada yaşadıkları firmalarda ve çok uluslu iş ortamlarında kurum kültürü, yerel kültürlerin etkileri ve özellikleri dikkate alınarak belirlenmelidir. Bununla beraber birçok uluslu şirketin kültürünün farklı ülkelerdeki şubelerde başarılı olamayabileceği de bilinmelidir. Örneğin; güç mesafesinin düşük olduğu Amerika’da geliştirilmiş bir kurum kültürü ile güç mesafesinin yaşa ve kıdeme göre yüksek olduğu Türkiye’de yerleşmiş olan kültürün çatışması kuvvetle muhtemeldir. Küresel bazda rekabete girmek isteyen bir firma farklı ülkelerdeki yerel kültürlere karşı esnek olmalıdır. Firmanın kültürü ile yerel kültür uyumlaştırılmaya çalışılarak, hem firma kültürü korunmalı hem de yerel kültürün özellikleri gözetilmelidir. 6. Kurum Kültürü ve Đş Ahlâkı: Đş ahlakı 1990’lı yıllardan beri işletme literatüründe olan bir kavramdır. Đşletmelerin faaliyetleri sonucu ortaya çıkan sorunları ahlaki disiplin açısından inceler. Bu sorunlar içerden veya dışarıdan kaynaklanabilir ve işletmeyi doğrudan etkileyebileceği gibi işletmeyle ilgisi olmayanları da etkileyebilir. Đşletmelerin; hem çalışanlarına, hem müşterilerine, hem toplumun bütününe hem de içinde yaşadıkları doğal çevreye karşı sorumlulukları vardır. Bu sorumlulukların algılanması ise kurum kültürü ile ilgilidir. Başka bir ifade ile bir işletmenin kurum kültürü o işletmenin ahlaki yapısını da kapsamaktadır. 7. Kurum Kültürü ve Stratejik Yönetim: Strateji ve stratejik yönetim kavramları, son yıllarda yönetim literatürüne hâkim olan kavramlardır. Stratejik yönetim, tepe yönetimin felsefesine ilişkin bir kavram olduğu için kurum kültürü ile doğrudan ilgilidir. Etkin olabilmek için, strateji hazırlama süresinin mümkün olduğunca kısa olması gerekir. Bunu yapmanın gereklerinden birisi de kurum kültürünü ve kurum kültürünün değişimini iyi tanımaktadır. Strateji her şeyden önce kurumsal amaçlara ulaşmak için, rekabetçi çevreyle etkileşim halinde bir planlama sürecidir. Bu bağlamda, strateji, değişen çevre koşullarına uyum kabiliyetinin bir öğesi olarak, kurum kültürünün kapsamında değerlendirilebilir. Kurum kültürü ile strateji arasındaki ilişkiler şöyle açıklanabilir. Stratejinin oluşturulması, kurumun çevreden veri elde etme şekline bağlıdır. Stratejiyi de oluşturan varsayımlar, çevrenin belirlilik durumunu da içerir. a. Çevresel tarama sürecinde hakim olan varsayımlar, çevreden bazı bilgileri alıp bazılarını ihmal eden bir filtre mekanizması haline gelir. Filtrelemenin şekli, kurum kültürüne bağlıdır. 124 b.Veriler toplandıktan sonra değerlendirilirken, kurum kültürü ve ulusal kültür yine belirleyici olur. c. Veriler yorumlanıp, sonuç ilişkileri belli olduktan sonra kurum stratejisini belirleyecektir. Bu belirleme yapılırken kuruma ait kültürel veriler hakim olurlar. d. Alınacak stratejik kararlar, geçmiş uygulamalardan ve genel kabullerden de etkilenirler. e. Kurumun alt birimlerinin kültürlerince, kurumun tümünü ilgilendiren bir sorun üzerinde kendi çıkarlarına uygun çözümler geliştirilebilir. f. Kurum kültürü ile stratejinin ilişkili olduğu başka bir alan da “toplam kalite yönetimi” TKY yaklaşımıdır. Kısaca, bütün kurumun kaliteye odaklanması demek olan TKY, bir yönetim felsefesi ve stratejisidir. Buna göre, kalite uygulamaları kurumun tamamına nüfuz etmelidir. Nüfuzun kuvvetli olması ise, kurum kültürünün bilinmesine ve de elastikiyetine bağlıdır.289 Kurum kültürü ile ilgili yazılanlar toparlanacak olursa şunlar söylenebilir: Görülmektedir ki kültür, kurumların var olmalarını sağlayan ve yaşam standartları hakkında veriler sunan çok önemli bir bütünleşik sistemdir. Bu sistem; kuruma ait değerler, inançlar, varsayımlar gibi soyut kavramların temel olduğu, liderler, törenler, semboller, yapı, yönetim tarzı gibi somut kavramların anlaşılabilir kıldığı bir olgudur. Kültürel sistem, üyelerinin getirdiği değerler ile çevresinden aldığı değerleri kendi değer potasında eriterek dönüşümden geçirmekte ve kurumun yerleşik kültürünü ortaya çıkarmaktadır. Kültür konusunda tanımlamaların çokluğu ve kültürel sistemin temelinin biraz öncede değinildiği gibi soyut kavramlarca oluşturulmuş olması sisteme ait çıktıların ölçülmesini zorlaştırmaktadır. Buna rağmen geliştirilmiş olan kültür ölçeklerinden bazılarına değinilmiştir. Yerleşmiş olan kültürün değiştirilmesi de zordur. Bunun için kültürel sistemin işleyişinin yani kurumun değer, inanç ve varsayımlarının köklü bir değişime tabi tutulması gerekmektedir. Herhangi bir kurum anlaşılmak isteniyorsa, o kuruma ait kültürel veriler, bu verilerin işleyiş sürecinin yapısı ve süreci etkileyen faktörler ortaya çıkarılmalıdır. 289 Güney, v.d., (2001), s.190 125 2.2.2. Kurum Kültürünün Özellikleri ve Đşlevleri Kurum kültürünün tanımlarından hareketle de bazı özelliklerine vurgu yapılmaktadır. Bu açıdan saptanan özellikler şu şekilde açıklanabilir290. Bunlardan birinci ortak özellik; kurum içinde paylaşılan değerlerin bulunuyor olmasıdır. Yani çalışanların neyin iyi, neyin kötü, hangi davranışların sonucunun istenilen, hangilerinin istenmeyen olduğuna ilişkin ortak değerleri mevcuttur. Örnek olarak; bazı işletmelerde müşterinin daima haklı olduğu değerini gösterebiliriz. Bir diğer ortak özellik; kurumun kültürünü oluşturan değerlerin olduğu gibi kabul edilmesidir. Yani bu değerler herhangi bir kitapta yazılı olmadığı gibi, bunun çalışanların kendi geliştirdikleri fikir ve inançlarından oluşmasıdır. Üçüncü ortak özellik; bu değerlerin çalışanlar için taşıdıkları sembolik anlamlardır. Bu anlamlar insanların birbirleriyle kurmuş oldukları etkileşim ile öğrenilirler ve bireyler arası ilişkileri etkilerler. Örneğin kurum içinde anlatılan hikayeler, masallar nesilden nesile bir efsane olarak geçer. Kurum kültürünün özellikleri maddeler halinde ise aşağıdaki şekilde sıralanabilir: • Kurumsal kültür, öğrenilmiş veya sonradan kazanılmış bir olgudur. • Kurumsal kültür, grup üyeleri arasında paylaşılır olmalıdır. • Kurum kültürü, yazılı bir metin halinde değildir. Kurum üyelerin düşünce yapılarında, bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer alır ve üyelerin kuruma bağlılıklarını arttırır. • Kurumsal kültür, düzenli bir şekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan davranışsal kalıplar şeklindedir. 291 • Kültür, kurum üyeleri için bir kimlik oluşturur. • Kültür, bir kurumu başka kurumlardan ayıran sınırı çizer. • Kurumsal kültür üyeler için bir kontrol mekanizmasıdır.292 Örgütlere göre farklılık gösteren kurum kültürü var olduğu çevre içerisinde iş görenlerin örgütsel adanmışlığını arttırmada, sağlıklı ilişkiler kurulmasında ve örgütsel 290 Bayram Alamur, (2005), “Kurum Kültürü ve Kuruma Bağlılık Arasındaki Đlişkinin Đncelenmesi; Anadolu Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi'nde Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir, s.25-26. 291 Eren , (2001), s. 139 292 Enver Özkalp, ve Çiğdem Kıral, (1996), Kurumsal Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, s.162 126 sürekliliğin sağlanmasında önemli işlevler icra ettiği söylenebilir. Bu işlevler aşağıdaki şekilde açıklanabilir293: 1. Her kurumun kültürü onu, diğerlerinden ayıran özellikler içerir. Kültür burada sınırları belirleyici bir işlev görür. 2. Kurum üyelerine kimlik duygusu kazandırır. 3. Kültür, bireylerin kuruma bağlılıklarını pekiştirerek, örgütün çıkarlarına daha çok hizmet etmelerini sağlar. 4. Kültür, kurum üyelerinin tutum ve davranışlarını biçimlendiren ve yönlendiren bir rehber olmanın yanında bir kontrol mekanizması işlevi de görür. 5. Kontrol ve koordinasyon işlevi görür. Güçlü kültüre sahip örgütlerde, kültürel öğeler birer davranış düzenleyicisi işlevini gördüklerinden yapısal ve yakından kontrol ihtiyacı en aza inebilmektedir. 6. Biçimlendirme aracı işlevi görür. Kültürün kurumsal kontrol aracı işlevine bağlı olarak güçlü kültürlere sahip kurumlarda kültür, benzer şekilde örgütleri pek çok işin etkinliğinde temel belirleyici olmaktadır. Söz konusu iş ve etkinliklerin kültürel değerlere uygun biçimleneceği kabul edilir. 7. Kurumsal sosyalleşme aracı işlevi görür. Kurumsal sosyalleşme, bireyin girdiği kurumun kültürünü öğrenme sürecini kapsar. Kuruma yeni katılan bireyler, kurum kültürü aracılığıyla kuruma uyum göstermektedir. Bireyler böylece kurum kültürü içinde yeniden sosyalleşmektedir. 8. Kurumsal Sorunları çözümleme işlevi görür. Kurum kültürü kurum ortamında oluşan sorunların çözümünde, yeni durum ve olayların yorumlanmasında, bireyler için temel algı dayanağı oluşturmaktadır. Meydana gelen sorunların çözümü, mevcut kültürel ölçütlere göre gerçekleşmektedir. 9. Bütünleştirme işlevi görür. Kuruma mensup bireylerce paylaşılan bir takım kültürel öğeler aracılığıyla grup ve kurumda, kurumun amaçlarıyla bütünleşirler. 10. Güdüleme işlevi görür. Kültür, kurumların inanç gücünü oluşturur. Kültür, kurum üyelerini eyleme yönelten, onların paylaştıkları bazı kültürel öğelere bağlı olarak meydana gelen sosyal bir enerji olarak görülebilir. Bu nedenle güçlü kültürlerde, bireylerin moralinin ve güdülenme düzeylerinin yüksek olması beklenir. 11.Örgüt iklimini belirleme işlevi görür. 293 Gökçen Savaş, (2006), Örgüt Kültürü ve Kütahya Altın Seramik Sanayi A.Ş. Uygulaması, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya, s.15-17. 127 2.2.3. Kurum Kültürü Modelleri Literatürde birçok kurum kültürü modeli olmasına rağmen, bu çalışmada, bunlardan en çok öne çıkanlardan bazıları ele alınacaktır. 294 2.2.3.1. Denison Modeli Profesör Don Denison “Kurumsal kültür ve etkinlik” adlı çalışmasında strateji, kültür ve çevre arasında bir uyumun olması gerektiğini belirtmiş; çevresel rekabet ve strateji odaklanma kriterlerine göre kurumsal kültürü dört kategoriye ayırmıştır. Bu dört kategori; uyum, görev, katılım ve denge kültürleridir.295 1. Uyum Kültürü: Uyum kültürü müşterilerin isteklerine ve dışsal çevrenin gereklerine stratejik ilginin yönetilmesi şeklinde açıklanabilir. 2. Katılım Kültürü: Katılım öncelikle üyelerin katılımı ve dışarıdan gelen, umulan ani değişikliklerle ilgilidir. Bu kültürde çalışanların yüksek performans sağlayabilmeleri için izlemeleri gereken yol üzerinde durulur. 3. Denge Kültürü: Denge kültürü içsel dengeler ve kapalı bir çevre üzerinde durmaktadır. Bu kurumsal kültür yapılacak işler üzerinde metodik bir yaklaşımla çalışmasını destekler. 4. Görev Kültürü: Dışsal çevreye hizmet veren kurumlarda hızlı değişmeye ayak uydurmak gereklidir. Görev kültürü kurumsal amacın paylaşılan bir imaj olduğu hallerde de önem taşır. Roger Harrison’a göre kurumsal kültür; güç, rol, görev ve kişi kültürleri şeklinde ayrımlanabilir. Her birinin etkili birer kurumsal kültür olduğu söylenebilir fakat kurumlar yukarıdaki ayrımlara göre farklı bir konumda olabilirler. Yani yukarıda sayılan kültür tiplerinin karışımı veya herhangi birisinin farklı bir yorumlanışı gözlemlenebilir.296 2.2.3.2. Parsons Modeli Amerikalı bir sosyolog olan Parsons, kurumsal kültürün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Parsons’un modelinde dört fonksiyon vardır. Bunlar; uyum (Adaptation), amaca ulaşma (Goal attainment), bütünleşme (Integration) ve yasallık (Legitimacy) adlarını taşımaktadır. Bu fonksiyonların Đngilizce isimlerinden dolayı model “AGIL” adıyla anılmaktadır. Parsons’a göre her sosyal sistemde bu fonksiyonlar olmalıdır. Sözü edilen bu işlevlerin gerçekleşmesinde kültürel 294 Eren , (2001), ss. 142-159 Daft, (1983), s. 323 296 Charles B. Handy, (1989), Understanding Organizations, Penguin Boks, 3th Ed. USA, pp. 125 - 127 295 128 değerler ise en önemli araçlar olarak öne çıkmaktadırlar. Bu değerler şöyle sıralanabilir; teknik değerler, ekonomik değerler, sosyal değerler, psikolojik değerler, politik değerler, estetik değerler, ahlaki değerler ve dini değerler. 2.2.3.3. Schein Modeli Schein’a göre kurumsal kültürün üç ana işlevi vardır297: 1. Kurumun dış çevreye uyumu ve varlığını devam ettirebilme sorunlarını çözme: Bu işlevin belirleyicileri beş başlık altında toplanmaktadır: a. Görev ve strateji: Ana görevin birincil işlevi açıkça veya üstü kapalı olarak belirtilmiş değer ve fonksiyonların çevreye duyurulması ve bunların çevre tarafından anlaşılması. b. Amaçlar: Ana hedeften türetilmiş amaçlar üzerinde fikir birliğine varılması, c. Araçlar: Hedeflere ulaşmada kullanılacak yöntemler üzerinde anlaşmaya varılması, d. Ölçme: Kurumun veya grubun amaçlarını ölçmede kullanılacak başarı değerlendirme ve kontrol sistemleri üzerinde ortak bir karara varılması. e. Düzeltme: Amaçlara ulaşılmadığı durumlarda düzeltici ve sapmayı önleyici çabalar hakkında bir anlaşmaya varılması. 2. Kurumun Bütünleşme sorunlarını çözme: Bu işlevin belirleyicileri de altı başlık altında toplanmaktadır: a. Ortak dil ve kavram birliği: Grup üyelerini birbirine bağlayan, iletişim sağlayan bir husustur. Aksi halde üyeler birbirlerini anlayamayacağı için bir sosyal kurum veya grup varlığından söz edilemez. b. Grup sınırları, gruba dahil olma ve kabul edilmeme ölçüleri: Kültürün en önemli konularından biri kuruma üye olma standartlarının geliştirilmesidir. Üyeler böylece kurumsal sınırlarla ve kuruma katılma koşullarım anlarlar. c. Güç ve konum: Kurumlarda hiyerarşik mevkilerin ve yetkilerin nasıl elde edileceği, terfi sisteminin ölçütlerinin neler olacağı bellidir. Bu konuda kurum üyeleri uyumun sağlanmasına yardımcı olacak, ortaya çıkabilecek muhtemel anlaşmazlık ve çatışmaların önüne geçilecektir. d. Kişisel ilkeler, arkadaşlık ve sevgi: Kurumlarda bireyler arası ilişkiler, arkadaşlık ve sevgi bağlarını oluşturmak, birlikte iş yapmak ve duygusal bakımdan tatmin olmak için gerekli ortamın kurallarını oluşturulmalıdır. 297 Şahinöz, (2006). s.63-86. 129 e. Ödüller ve cezalar: Kurumlarda hangi hareketlerin iyi ve arzu edilen, hangi davranışların arzu edilmeyen olduğunu, hangi davranışların maddi veya manevi ödül kazandıracağını, hangi tutumların cezalandırılacağını veya ödülsüz bırakılacağını belirlemek gerekir. f. Đdeoloji ve din: Bütün Kurumlar, diğer tüm sosyal gruplarda olduğu gibi açıklanamayan bazı olaylarla karşılaşırlar. Bu olayların grup üyeleri tarafından yorumlanabilmesine yardımcı olacak bir ideoloji veya manevi yada dinsel değerlerin oluşması, açıklanamayan veya yorumlanamayan durumların oluşturduğu endişe ve korkuları ortadan kaldıracaktır. 3. Endişeyi azaltma: Kurum kültürünün çok önemli bir görevi çevredeki belirsizliklere karşı bir filtre rolü oynaması, bu belirsizliklerin azaltması veya en azından etkilerinin hafifletmesidir. Birey çevreden gelebilecek tehdit veya tehlikelerin önemli veya önemsiz olduğunu düşünmeden korku veya endişeye kapılabilir. Birey öncelikle görevlerini, hedeflerini, amaçlarını, amaçlara ulaştıracak öncelik ve ilişkileri bildiği zaman kendine gelen uyarıları ve tehditleri ayıklar. Kültürün temelini oluşturan bu kriterler çevrenin birey için anlam ifade eden bölümlerini algılamasında bir filtre rolü görmekte ve bu sayede bireyin belirsizlikler karşısında endişe ve korkularını azaltmaktadır. 2.2.3.4. Kilmann Modeli Kurum kültürünü, her şeyi harekete geçiren sosyal bir enerji olarak tanımlar. Kurumsal kültür, biçimsel olarak açıklanan ile gerçek durum arasındaki boşluğu doldurmaktadır. Buradan hareketle kurumsal kültürün iki ayrı işlevsel yönünden söz edilmektedir. 1. Bürokratik kültürler: Bu tip kültürler; hiyerarşik yapılar oluşturmuş, üyelerin görev ve sorumlulukları açıkça belirlenmiş, kontrol mekanizmaları oturmuş olan kurumlarca uygulanır. Bu tip kültürün değiştirilmesi çok zordur. 2. Yenilikçi kültürler: Bu kültürün hakim olduğu firmalarda kültürden beklenen temel görev, hızlı değişim ortamında ve küreselleşen Dünya’da ortama ve ihtiyaçlara uyum sağlayıcı olmasıdır. 2.2.3.5. Deal ve Kennedy Modeli Deal ve Kennedy; kurumsal kültürü, çevreyle ilişkileri açısından iki boyutlu değişken üzerinde dört değişik kültür biçimi oluşturarak izah etmektedirler. Bu kültürlerin oluşumunda rol oynayan değişkenlerden biri, işletmelerin stratejik kararlarına ilişkin 130 belirsizlik ve risk derecesi, bir diğeri ise, kararın başarısı konusunda işletmenin çevreden aldığı geri bildirimin hızıdır. Konu ile ilgili ayrım aşağıdaki tablo ile açıklanabilir. Tablo 2. 9: Deal ve Kennedy’nin Kültür Modeli Çevreden Geri Besleme Belirsizlik ve Risk Hızlı Yüksek Düşük Yavaş Sert erkek, maço kültür Şirket üzerine iddiaya gir kültürü Yapı, kozmetik, film sektörleri Havacılık, uzay, ar-ge projeleri Çok çalış/Sert oyna kültürü Moda, pazarlama, elektronik sektörleri Süreç Kültürü Kamu hizmetleri, sigorta ve finans sektörleri Kaynak: Erol Eren, (2001), Kurumsal Davranış ve Yönetim Psikolojisi,Beta Basım Yayın Dağıtım A.Ş., Đstanbul, s.168 2.2.3.6. Miles ve Snow Modeli Miles ve Snow, kurumların gelenek ve alışkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri birbirinden farklı dört kültür grubunda toplamaktadır. 1. Koruyucu kültür: Kurum, muhafazakar inanç ve değerlere sahiptir. Bu nedenle düşük risk tercih edilmekte ve güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen göstermektedirler. Bu tür kurumlar geçmişten geleceğe analize ve planlamaya önem verirler. 2. Geliştirici kültür: Bu tip kurumlar yenilikçidir. Geliştirici kültüre sahip olan firmaların yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedirler ve risk alırlar. Bu kurumlar endüstrileri yenilikleri açıktır. Bu kültür, değişimlerin ve belirsizliklerin yarattığı risk ve fırsatları hedef aldığı için yoğun rekabetten ve rakiplerin sert tepkilerinden çekinilmez. 3. Analizci kültür: Bu tip kurumlarda, denge ve değişim gibi iki farklı yön vardır. Denge, biçimsel yapılar oluşturma ve etkinlik araştırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek geliştirilen temkinli stratejilerdir. Bu stratejilerden denge ön plandadır. 4. Tepki verici kültür: Bu tip kurumlarda, değişim baskısı çevreden ve rakiplerden gelmekte, ancak yöneticiler etkin bir şekilde cevap verememektedirler. Bıçak kemiğe dayanınca, kriz çıkınca, rakipler, ortaklar veya çalışanlardan çok yoğun baskılar gelince tepki verirler. Stratejileri, iflas etmemek ve yaşamak için yapılan ayarlamalar niteliğindedir. 131 2.2.3.7. Ouchi Modeli (Z Kültürü Modeli) Z tipi kurum kültüründe bireysel kararlar yerine proje ve katılımcı yönetim tarzı benimsenmektedir. Kıdemsizlerden kıdemlilere doğru karar alma şekli uygulanmaktadır. Belirli kademelere gelmek için belli kıdeme ulaşmak gereklidir. Açık ofis sistemi kullanılmaktadır. Ancak, Amerikalılar bu sistemin yanında sürekli kontrol ve ölçümleri de devam ettirip başarı elde etmektedirler. Z tipi kurum kültürü yatay ve dikey rotasyon sistemini benimser. Z kültürüne ait son uygulama ise çalışanların; tüm çevreye bağımlılıkları ve aileleriyle beraber ele alınmalarıdır. 2.2.3.8. Goffee ve Jones Modeli Araştırmacılara göre kurum kültürü; sosyalleşme ve dayanışma olarak adlandırılan iki tip insan davranışının somutlaştırdığı bir kavramdır. Bu iki kavramın oluşturduğu eksende; bölümlenmiş, şebekeleşmiş, kâr amacı güden ve topluluksal formlarda dört ayrı kültür çeşidi vardır. Sosyalleşme, bir topluluğun üyesi olan bireyin, grubun diğer üyelerine karşı arkadaşlık canlısı olabilirliğinin ölçüsüdür. Genellikle doğal olarak ortaya çıkar ve gelişir. Sosyalleşmenin yüksek olduğu kurumlarda moral, dinamizm, paylaşma, yaratıcılık gibi faktörler üst seviyede olur. Dayanışmanın temelinde ise mantık vardır. Aynı zamanda ortak görevlere, ortak ilgi alanlarına, açıkça paylaşmaya dayanır. Söz edilen dört kültür çeşidine gelince: 298 1. Bölümlenmiş Kültür: Düşük sosyalleşme ve düşük dayanışma ile tanımlanır. Kurum, birbirinden ayrı bölümlerle organize edilmiştir ve her bölüm ve bölümlerin kapsadıkları alt gruplar kendilerini farklı olarak tanımlamaktadır. 2. Şebekeleşmiş Kültür: Düşük dayanışma ve düşük sosyalleşme ile ifade edilir. Alışkanlıklara, varsayımlara, tanımlara ve değer yargılarına çok fazla gömülmüş kurumlarda görülür. 3. Kâr Amacı Güden Kültür: Yüksek dayanışma ve düşük sosyalleşme ile ifade edilir. Yoğunluk, odaklanma ve azim gibi değerler taşır. 4. Topluluksal Kültür: Yüksek dayanışma ve yüksek sosyalleşme ile ifade edilir. Şebekeleşmiş ve kâr amacı güden kültürlerin bir birleşimidir. Şekil 2.3.’de sosyalleşme ve dayanışma eksenlerinde oluşan kültür çeşitleri gösterilmektedir: 298 Rob Goffee ve Gareth Jones, (2002), Kurum Kültürü, Çeviri: Kıvanç Kutmandu, MediaCat Kitapları, Ankara, ss. 113-180 132 Sosyalleşme Şebekeleşmiş Topluluksal Bölümlenmiş Kar Amacı Güden Dayanışma Şekil 2. 3 : Goffee ve Jones’un Kültür Ekseni Kaynak: Rob Goffee ve Gareth Jones, (2002), Kurum Kültürü, Çeviri: Kıvanç Kutmandu, Media Cat Kitapları, Ankara, s.84 2.2.3.9. Cooke ve Lafferty’nin Örgüt Kültürü Modeli 1980’lerde Cooke ve Lafferty, "Örgüt Kültürü Envanteri” adında bir enstrüman geliştirmişlerdir. Bu envanterin amacı kurum içinde var olan kültürel profilleri ve kurumlar arasındaki kültürel farklılıkları kalitatif açıdan ortaya koymaktır. Söz konusu envanter aracılığıyla yapıcı kültür ve savunmacı kültür ana başlıkları altında 12 kültür modeli ortaya konmuştur299. Yapıcı kültürler, bireysel ve kurumsal etkinliği olumlu biçimde etkilemekte ve işten duyulan tatmini arttırmaktadır. Yapıcı kültürler ana başlığı altında başarı kültürü, kendini gerçekleştirme kültürü, insancıl ve cesaret verici kültür ile ilişki kültürü yer almaktadır. Savunmacı kültürler ise kendi içinde pasif/savunmacı ve saldırgan/savunmacı kültürler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Cooke ve Rousseau adı geçen kültür tarzlarını aşağıdaki gibi açıklamaktadırlar300. 1. Yapıcı Kültürler a. Başarı Kültürü: Đşler en iyi şekilde yapılmakta, amaçlanan başarıyla ulaşan üyelere değer verilmektedir. Konulan amaçlar zor ama gerçekçidir. Bu amaçlara ulaşmak için planlar yapılmaktadır. Yapılan işte belli bir standardın üstü hedeflenmektedir. b. Kendini Gerçekleştirme Kültürü: Nicelikten çok kalite, yaratıcılık, görevlerin başarılması ve bireysel gelişim, bu kültürü tanımlayan temel özelliklerdir. Üyeler yaptıkları işten, kendilerini geliştirmekten, yeni ve ilginç aktivitelere katılmaktan zevk almaları için teşvik edilmektedir. c. Đnsancıl ve Cesaret Verici Kültür: Kurum, katılımcı ve insan odaklı bir biçimde yönetilmektedir. Birbirinden etkilenmeye açık olan kurum üyeleri birbirini desteklemekte, yapıcı davranışlar sergilemektedir. 299 300 Açıkgöz, (2006), s.24-28 Açıkgöz, (2006), s.24-28 133 d. Đlişki Kültürü: Kişiler arasındaki ilişkilere üst düzeyde önem verilmektedir. Üyelerin arkadaş canlısı, samimi, açık ve grupların tatminine duyarlı olması beklenmektedir. 2. Pasif/Savunmacı Kültürler a. Onay Kültürü: Çatışmalardan kaçınılmaktadır. Yapay da olsa kişilerarası ilişkiler iyidir. Üyeler, kendilerini diğer üyelerle hemfikir olmak, onların onayını almak ve onlar tarafından sevilmek zorundaymış gibi hissetmektedir. b. Geleneksel Kültür: Muhafazakar, geleneklere bağlı ve bürokratik bir yönetim söz konusudur. Üyelerden uyumlu olmaları, kurallara itaat etmeleri, şekillendirilebilir olmaları ve insanlar üzerinde iyi bir etki bırakmaları beklenmektedir. c. Bağımlı Kültür: Hiyerarşik denetim ve merkezi karar alma söz konusudur. Katılımcılık yoktur. Üyeler, kendilerine söyleneni yapmakta, üstlerinin aldığı kararları uygulamaktadırlar. Çalışanlar açısından yetkilileri memnun etmek ve kendilerinden bekleneni yapmak esastır. d. Kaçınma Kültürü: Başarılar ödüllendirilmemekte ancak hatalarda cezalandırılmaktadır. Bu negatif ödül sistemi, üyeleri “sorumluluklarını birbirinin üstüne yıkmaya ve herhangi bir suçlamaya maruz kalmamak için sorumluluktan kaçmaya” itmektedir. 3. Saldırgan/Savunmacı Kültürler a. Muhalefet Kültürü: Kurumun genelinde anlaşmazlık hakimdir ve olumsuzluk ödüllendirilmektedir. Üyeler yaptıkları olumsuz eleştiriler sayesinde statü kazanmakta ve çevresini etkilemektedir. Bu nedenle, sürekli karşı fikirler ileri sürülmektedir. Ancak, bu fikirler çoğunlukla etkisizdir ve sadece karşı fikir ileri sürmüş olmak için dile getirilmektedir. b. Rekabetçi Kültür: “Kazanma” kavramı el üstünde tutulmaktadır. Bu nedenle, iş arkadaşlarından daha iyi performans gösterenler ödüllendirilmektedir. Bu kazan-kaybet yaklaşımı, örgüt üyelerini iş arkadaşlarından daha sıkı çalışmaya yöneltmektedir. c. Mükemmeliyetçi Kültür: Mükemmellik peşinde olma, inatçılık ve sıkı çalışma esastır. Üyeler kendilerini hatadan kaçınmak zorundaymış gibi hissetmekte ve her şeye dikkat etmektedir. Mükemmeliyetçi kültürün hakim olduğu firmaların kültürel değer ve davranışları şu şekilde sıralanmaktadır301: 301 Şahinöz, (2006),s. 63-86 134 • Hareketi tercih etme • Müşterilerle sürekli ilişkiler • Girişimciliği cesaretlendirecek faaliyet serbestisi • Đnsana değer vererek verimliliğini artırmak • Basit yapı ve az kurmay • Bir ana işletme değerine önem verme • En iyi bilinen iş alanında kalma • Gevşek ve sıkı kontrolü birlikte kullanma Sarı, yaptığı çalışmasında ise kurum kültürüne ilişkin olarak aşağıdaki sınıflandırmayı derlemiştir302: 1. Güç Kültürü: Bu, merkezdeki güçlü bir lidere dayanan ve örümcek ağına benzetilen örgüt kültürü türüdür. Merkezdeki güç, her şeye hakimdir ve tüm faaliyetleri o yönetir. Otoriteye karşı çıkma durumuna pek rastlanmaz. Genellikle az sayıda kural, prosedür ve az düzeyde bürokrasinin olduğu kurumlarda bu tip kültüre rastlanır. Bu tarz kültür katı, yıpratıcı olabilir ve sonuçları moral düşüklüğü veya çabuk dağılma gibi, ağır olabilir. Güç kültürünün birtakım avantajları ve dezavantajları vardır. En önemli avantajı kuruma esneklik sağlaması ve aniden çıkan fırsatlara çabuk reaksiyon vermeyi ve değişikliklere çabuk adapte olmayı mümkün kılmasıdır. Bu kültürün, kişi yeteneğine ve kişisel değerlere önem vermesi, birlikte politika, strateji belirlemeye destek vermesini engellemekte; böylece de tek kişinin aldığı bir yanlış karar tüm kurumu etkilemektedir. Bu da güç kültürünün dezavantajlarından birisidir. 2. Rol Kültürü: Mantık ve gerçekçilikle çalışan bürokratik kurumlarda rol kültürü görülmektedir.303 Bir kurumda rol, iş ve otorite tanımları açıkça yapılmış, iletişim yöntemleri belirlenmiş ve sorunların çözüm yöntemleri önerilmiş ise, o kurum rol kültürüne sahip demektir. Yarını, dünün bir tekrarı olarak kabul eden bir anlayış için bu kültür idealdir. Adından da anlaşılabileceği gibi roller, o rolleri oynayan bireylerden daha önemlidir. Bu kültür tipi, kişilere güvenlik, öngörü ve yükselme imkânı verir. Risk almadan ihtisaslaşmış uzmanlık imkânı verir. Đşini belli bir standarda kadar yapan ödüllendirilir. Bu nedenle güç yönelimli kişiler ve işinin kontrolünü elinde tutmak isteyenler 302 Sarı, (2005), s.56-63 Michael Armstrong., (1990), Management Processes and Functions, Institude of Personnel Management, London, s. 212 (Beril Akıncı, (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel Đletişim, Đstanbul: Đletişim Yayınları. S.62’den alıntı) 303 135 ile ihtiraslı olanlar, yöntemden ziyade sonuçlarla daha çok ilgili olanlar ve yaratıcı kişiler için bu kültür hayal kırıklığı yaratabilir.304 Rol kültürünün de birtakım avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır. Avantajlarından en önemlisi, istikrardır. Her şeyin önceden bilinmesi de, istikrarlı bir çevre söz konusuysa, avantaj olabilir. Ancak, kurallar ve işlemlerle çerçevelenmiş olduğundan, tembellik yaratması gibi çok tehlikeli bir dezavantajı vardır. 3. Görev Kültürü: Çabuk adapte olunabilen, iş bitirmeye dayalı ve bireyleri kurumun hedefleri etrafında bütünleştiren kültür türüdür. Daha çok bir iş ya da projenin bitirilmesiyle ilgilenir, bu nedenle doğru insanlar doğru zamanda bir araya getirilmelidir ve takım çalışması çok önemlidir. Nüfuz, pozisyon veya kişisel güç yerine uzman gücüne dayalıdır. Nüfuz diğer kültürlere oranla daha geniş bir alana yayılmıştır ve herkes kendisinin daha fazla nüfuza sahip olduğunu düşünmektedir. Bu bir “takım kültürü” olduğundan sonuç, bireysel amaç, statü ve stil farklılıklarını gizler. Bu kültür, grubun birleştirici gücünü verimliliği artırmak için kullanır ve bu nedenle de son derece uyumludur. Görev kültürünün de tıpkı diğerleri gibi avantaj ve dezavantajları vardır. Avantajlarının en önemlisi; esnek olmasıdır. Dezavantajı ise, proje ve ürünlerinin uzun ömürlü olmaması nedeniyle ekonomik ölçüt veya teknik bilgi üretilmesine olanak vermemesidir. 4. Kişi Kültürü: Bu tip kültüre sahip kurumlarda, çalışanların ihtiyaçlarıyla ilgilenilir. Az görülen ve genellikle aynı meslekten kişilerin kurdukları kurumlarda rastlanan bu kültür tipinde ana amaç, bireylerin kendi amaç ve hedeflerini kuvvetlendirmesi ve ortak özelliklerini paylaşmasıdır. Diğer kültürlerden farklı olarak, bu kültürde kurum insan için çalışır. Kurum kültürü ile ilgili olarak farklı yaklaşımlara göre çeşitli sınıflandırmalar yapılmaktadır. Bu anlamda yapılan bir sınıflandırmada kurum kültürü güçlü ve zayıf kültür olarak ikiye ayrılmaktadır. Güçlü kurum kültüründe, üyeler temel değerleri kabul eder ve bağlılık gösterir; kültürün bilişsel, sembolik, imgesel unsurları onları birbirine güçlü bir şekilde bağlar; herkes örgütün amacını bilir ve onun için çalışır. Zayıf kültürlerde ise, değerler üzerinde uzlaşma sağlanamamış olup; alt kültürler arası bağlar gevşektir. Üyeler 304 Ali Rıza Terzi, (2000), Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dagıtım, Yay. No. 166, Ankara, s. 77 136 veya alt kültür grupları arasında diyalog eksikliği, kuşku, düşmanlık hisleri ve gerilime dayalı kurum iklimi sadece zayıf değil, aynı zamanda olumsuz kurum kültürlerini anlatır305. Kurumlar tarafından açıkça düzenlenmiş ve paylaşılmış temel değerler güçlü kültürü oluşturmaktadır. Güçlü kültürün şekillenmesinde güçlü bir liderliğin etkisi olduğu kadar paylaşma ve yoğunluk gibi iki önemli faktörün etkisi de vardır. Paylaşma derecesi, üyelerin ne kadarının aynı temel değerlere sahip olduğunu göstermektedir. Yoğunluk ise, üyelerin ne kadarının bu değerlere bağlı olduğunu göstermektedir. Üyeler temel değerlerin önemi konusunda ne kadar fikir birliğine varırsa, bu değerleri ne kadar benimseyip bağlanırsa, kurum kültürü de o kadar güçlü olmaktadır. Hikâyeler, törenler, değerler, kahramanlar ve simgelerle yaratılan kurum kültürü ne kadar benimsenmişse o kadar güçlü olurken, bunlara sahip olmayan kurum kültürü de o kadar zayıf olmaktadır. Tablo 2.10’da, güçlü ve zayıf kültürlerin sahip oldukları özellikler karşılaştırmalı olarak verilmiştir306. Tablo 2. 10: Güçlü ve Zayıf Kültür Özelliklerinin Karşılaştırılması Güçlü Kültürün Özellikleri Anlayış ve uzlaşma Gelişme fırsatı Ortak karar alma Sorumluluk alma Dostluk ve güven Sıkıcı olmayan kontrol Yardımlaşma ve işbirliği Başarının ödüllendirilmesi Hataları hoş görme Sosyal hayata ilgi Zayıf Kültürün Özellikleri Uzlaşmaya kapalılık Destek vermeme Bireysel karar alma Sorumluluktan kaçınma Güvensizlik Sıkı kontrol ve denetim Yardımdan kaçınma Nadiren ödüllendirme Cezalandırma Sadece iş hayatıyla ilgilenme Kaynak: F. Karcıoğlu ve C. Yakupoğulları. (2000), Erzurum ve Oltu Meslek Yüksek Okullarında Örgüt Kültürünün Tespitine Yönelik Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi Đktisadi ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi. 14 (1): s. 245 Bir başka açıdan yapılan sınıflandırmaya göre de genel olarak dört tip kurum kültüründen bahsedilmektedir307. 1. Klan kültürü. 2. Market kültürü. 3. Hiyerarşi kültürü 4. Adhokrasi kültürü 305 Başak Çataloğlu, (2006), Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarına Örgüt Kültürünün Etkisi: Ampirik Bir Çalışma, Adnan Menderes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın, s.38-44 306 Çataloğlu, (2006), s.38-44 307 Murat Kayalar, Metin Özmutaf, (2007), Gelişme Yönelimli Kurum Kültürü Đle Yöneticinin Yönetsel Tutumları Arasındaki Đlişkisellik: 100 Büyük Sanayi Kuruluşunda Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi, Đ.Đ.B.F.Dergisi, C.12, S.13, s.166. 137 2.2.4. Kurum Kültürünün Yararları Đşletmelerde belli etkiler ve bir süreç sonucu oluşan kültürün işletmelerde yöneticiler ve çalışmalar açısından bazı yararları vardır. Bunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir.308 1. Đşletmelerde çalışan bireylerin, o işletmede kalmasında ve çalışmaya devam etmesindeki faktörlerden belki de en önemlisi, kişisel amaçlarına ulaşabilmesidir. Ancak her çalışmanın mutlu ve huzurlu bir şekilde çalıştığında söylenemez. Bu durumlarda insanlar çeşitli sebeplerle istemeseler de çalışmak zorunda kalabilirler. Böyle bir durumda, tatminsizlik veya ruh çöküntüsü ve bozulma denilen psikolojik rahatsızlıklar ortaya çıkar. Đşte kurum kültürü bu rahatsızlıkların giderilmesinde önemli bir faktördür. 2. Kurum kültürü, çalışanların belirli standartları, normları, değerleri, anlamalarına ve bu şekilde, kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaşmak için daha azimli ve tutarlı olmalarına ve üstleri ile uyum derecelerinin yükselmesine sebep olur. 3. Organizasyon içi haberleşme ve bireyler arası ilişkilerde kurum kültürünün oldukça önemli rolü vardır. Kültür, bireylerini birbirlerine ve kuruma bağlar; Birliktelik sağlar ve “biz” duygusunu ve takımdaşlık ruhunu geliştirir. Kurum iklimini olumlu yönde geliştirerek, kurum kültürünün geniş bir konsensüs sağlanması durumunda ise kurum içi gruplaşmaları ve ikilikleri önleyebilir. 4. Organizasyonları çeşitli sebeplerle çatışmalar ortaya çıkabilir. Amaçlarda ortaya çıkan çatışmalar algılama farklılıklarının ortaya çıktığı çatışmalar, kurum içi bağımlılıktan ortaya çıkan çatışmalar, kurum kültürünün getirdiği bazı standart uygulamaya ve prosedürler yolu ile rasyonalize edilebilir veya yumuşatılabilir.309 5. Kurum kültürü, işletmeye süreklilik kazandırır. Süreklilik; kültürün, sembollerle, törenlerle, kahramanlarla nesilden nesile aktarılmasıyla sağlanır. Hatta bazı durumlarda yönetici değişse ya da işletmeyi terk etse bile kültür ve buna bağlı değerler devamlılık arz eder. 6. Bir toplum hakkındaki genel hükümler nasıl ki, o toplumun kültürel kimliği ile elde ediliyorsa; bir kurum hakkındaki değerlendirmelerde o kurumun kültürü ile gerçekleştirilir. Kültür tanıtıcı bir kimlik gibidir. Davranış, tutum, kurum içi ve dışı ilişkilerde kurum kültürünün izine rastlanır. 308 Mahmut Özdevecioğlu, (1996), Organizasyon Kültürü, Editör: Mustafa Özel) Stratejik Yönetim ve Liderlik, Đz Yayıncılık, II. Baskı, Đstanbul, s. 125- 127 309 Emin Karip (1999), Çatısma Yönetimi, Pegema Yayıncılık, Ankara, s.21 138 7. Kurum kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranış kazanmalarına yardımcı olarak yetişme ve gelişmelerine katkıda bulunur.310 2.2.5. Kurum Kültürünün Çalışanlara Benimsetilmesi Kurum kültürü şu ana soyut olgularla iş görene benimsetilebilir: Temel değerler ve inançlar, liderler ve kahramanlar, davranış kuralları, maddi nesneler, mimari özellikler ve kurum kimliği, öykü ve efsaneler, kurum tarihi, varsayımlar, çeşitli törenler ve ritüeller ile şakalar, metaforlar ve mitler yoluyla oluşan kuruma özgü dil, amaçlar, çevre, teknoloji, insanlar, büyüklük ve yönetim anlayışı. 1. Temel Değerler Norm ve Đnançlar: Kurumsal değerler işletme içinde başarıyı tanımlayan ve standartları koyan kavramlar ve paylaşılan ideallerdir. Bireysel davranışlara yol gösterir ve performansı yükseltebilirler bunun için değerlerin sürekli gözden geçirilmesi ve kontrol edilmesi gerekir. Örneğin bir işletmede “kaytarmak” değer olarak kabul edilmişse, bu işletmenin gelişmesi beklenemez. Ayrıca, neyin önemli olduğu ve uygulana geldiği örfün konusudur. Bir işletmede müşteri memnuniyetinin önemi genel olarak tüm üyelerce benzer bir anlamda benimsenmişse bu artık değer haline gelmiş demektir.311 Firma sahiplerinin ve çalışanların paylaştıkları temel değerler kurum kültürünün payandasını oluşturur. Kurum kültürünün oluşmasında en önemli rolü üstlenen ve misyona uygun hedefleri belirleyen kurucular, hem kültürün oluşması hem de yaygınlaşması ve yerleştirilmesinde etkin rol oynadıkları için, onların kültürel değerleri zamanla kurumsal yapının ayrılmaz bir parçası haline gelmektedir.312 Değerler, örgütün ahlaki kodlarıyla ilgilidir. Paylaşanlar için, temel değerler, firmaların onu diğer işletmelerden ayırt eden kişiliğini tanımlar. Bu şekilde, çalışanlar kişilik ve özellik kazanırlar, müşterek hedeflere doğru daha bir şevkle çalışanları yönetmesi, paylaşılan değerlerin etkinliğini oluşturur.313 Güçlü bir kurum kültürü çalışanlarının ortak değer, norm ve inançlar etrafında birleşmeleri sonucunda ortaya çıkar. Kurum çalışanları tarafından benimsenen değer, norm ve inançların çalışanlar tarafından kabul görme derecesine bağlı olarak kurum kültürünün gücüde artar. Kurum çalışanlarının bireysel kültürleriyle, üyesi oldukları kurumun kültürü 310 Eren, (2001), s. 168-169 Salih Güney (Ed.), (2001), Halil Can Mahmut Arslan Uğur Zel, Turkut Göksu Mustafa Kılıç Semra Arıkan Ümit Berkman vd. “Yönetim ve Organizasyon”, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, s.181 312 Turhan Erkmen, Güven Ordun, (2001), Örgüt Kültürü Tipleri ile Yönetim Biçimleri Arasındaki Đlişkinin Đncelenmesine Yönelik Bir Araştırma, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Đstanbul, s.69 313 Cem Kozlu, (1986), Kurumsal Kültür, Defne Yayıncılık, Đstanbul,, s. 65 311 139 arasında bir geçiş sağlanamazsa doğal olarak zayıf bir kültür ortaya çıkar. Güçlü bir kurum kültürünün en önemli karakteristiklerinden biri de büyük oranda kültürel homojenlik göstermesidir. Diğer bir ifadeyle güçlü bir örgüt kültürünün varlığı halinde, ortaklaşa paylaşılan değer, norm ve inançların dışında bazı değer, norm ve inançlar taşıyan, bozucu nitelikteki alt kültürler meydana gelmez. Yine güçlü bir kurum kültürü, kültürü oluşturan değer, norm ve inançların organizasyon, yapı ve süreçleriyle uyumlaşmasının bir sonucu niteliği taşır314. Değerlerin bazı temel özellikleri şunlardır315: 1.Çok genel ülküler, amaçlar ve umutlardır. 2. Davranışların kaynağı, doğrulayıcıları ve yargılayıcılarıdır. 3.Soyutturlar. 4.Belli bir sınırları yoktur. 5.Đnsanın köklü inançlarıdır. 6.Tam olarak gerçekleştirilemezler. 7.Kimilerinin farkına varılamayabilir. 8.Ölçülmeleri zordur, ancak davranışla ölçülebilirler 9.Đnsanın ilişkilerini düzenlerler. 10.Seçeneklerin karşılaştırılmasını sağlarlar. 11.Đnsanın yaşantılarıyla oluşurlar. 12. Đnsana, kültüre özgü davranışlar kazandırırlar. 13.Đnsan kişiliğinin temel belirleyicileridir. Taşıdıkları vurgulara ve yönelimlere göre değerler aşağıdaki gibi bir gruplamaya tabi tutulmuştur316: 1.Kurumsal değerler: Kritik ve rasyonel yaklaşımlar yoluyla gerçekliğin keşfedilmesine büyük önem verirler. 2.Ekonomik değerler: Yarar ve pratikliğe göre değerleme vurgusu taşırlar. 3.Estetik değerler: biçim ve uyumun önemine yöneliktirler. 4.Sosyal değerler: insan sevgisi ve ilişkilere dair taşınan değerlerdir. 5.Politik değerler: Güç kazanma ve etki alanın genişletilmesine önem veren değerlerdir. 314 Sevilay Dervişoğlu, Susanne Menzel, Haluk Soran, Susanne Bögeholz, (2009), “Değerler, inançlar ve problem algısının biyolojik çeşitliliği Korumaya yönelik kişisel normlara etkisi” Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi (H. U. Journal of Education) 37: 50-59, http://www.efdergi.hacettepe.edu.tr/200937SEV%C4%B0LAY%20DERV%C4%B0%C5%9EO%C4%9EL U.pdf Erişim tarihi, 21.10.2009 315 Đbrahim Ethem Başaran, (1991), Örgütsel Davranış: Đnsanın Üretim Gücü, Gül Yay., Ankara. s. 42,43 316 Şahinöz, (2006), s.63-86. 140 6.Kutsal değerler: Rasyonel dünya dışındaki oluşumları anlamaya ve açıklamaya yöneliktirler. Düstur, düzgü gibi isimler de verilen normlar, davranış kural ve ölçütleridir. Bir toplulukta oluşturulan normların uygulanabilmesi için, üyelerin buna inanması ve çoğunluğun inandığını görmesi gerekir. Bazıları yöneticilerince yasal düzenleme haline getirilerek zorunlu kılınabilirler. Çalışanlar için en önemli yararı davranış öncülüğü yapmasıdır. Bir norm, kişinin geliştirdiği değerlere aykırı olursa çatışma yaratır ve bu çatışma ne kadar güçlü olursa uyumsuzluğu da o derece fazla olur. 2. Liderler ve Kahramanlar: Temel değer ve inançlar nasıl firma kültürünün özünü oluşturuyorsa lider ve kahramanlar da bu değerleri simgeleyen örnekleri ortaya koyarak o kültürün gücünü temsil ederler.317 Liderlerin firma kültürüne katkıda bulunan, çalışanları motive eden, dışarıya karşı firmayı ve onun kültürünü temsil eden en yüksek yönetim kademelerindeki kişiler oldukları görülmektedir. Kahramanlar ise yönetimin herhangi bir kademesinde çıkabilmektedir. Kahraman olabilmek için süratli, programlı ve verimli çalışmak gerekmektedir; fakat yalnız bu yeterli değildir. Ayrıca kişiliğinden, zamanından şirkete normalin üstünde bir şeyler verebilmek özveride bulunmak da şarttır.318 Bir mini toplum olan kurumlar kendi kahramanlarını da yaratırlar. Örneğin; Ford için Henry Ford, Microsoft için Bill Gates, Hacettepe Üniversitesi için Đhsan Doğramacı kurumsal kahramanlardır. Kahramanların motivasyon gücü çok yüksektir. Diğer çalışanlar için örnek oluştururlar ve kuruma bağımlılığın gelişmesini sağlarlar. 3. Törenler ve Ritüeller: Merasimler, organizasyonun ana değerlerine hangi amaçların önemli olduğunu ve neyin kayda değer olduğunu destekleyen ve açıklayan faaliyetlerin düzenli olarak tekrarlanmasından oluşur.319 Nasıl ki ilkokullarda her sabah “Türk’üm, doğruyum” diye içilen ant veya bayrak törenleri, bizi milli değerlerimize ve kültürümüze bağlayan etkenler ise, güçlü firma kültürlerinin de bu tür törenlerle pekiştirildiği görülmektedir. Törenler, kurumun kutlama araçlarıdır ve kültürel pekiştirmeyi amaçlarlar. Ödül törenleri, emeklilik törenleri, atanma törenleri gibi törenler kurum kültürünü açığa çıkarırlar. Ritüeller ise tiyatrolaştırılmış kültürel anlatımlardır ve katılımcılar üzerinde kurum kültürünü hakim kılmayı amaçlar. 317 Kozlu, (1986), s. 67 Zeyyat Hatipoglu, (1986) Đşletmelerde Yönetim Organizasyon Ve Personel Davranışı, Temel Araştırma AS Yayınları, Yayın No:9 Đstanbul. s.145 319 Andrew M. Pettigrew, (1979) On Studying Organizational Cultures, Administrative Sicience Quarter, December, p. 576 318 141 Beyer ve Trice hazırlanmalarında ve gerçekleştirilmelerinde dil, semboller, jestler, fiziki yapılar ve adet haline gelmiş davranışları yer alması nedeniyle, törenlerin kültürü anlamada diğer kültürel formlardan daha fazla bilgi sağladığını ayrıca çalışanlara üst yönetimin değerlerini, neleri kabul edilir buldukları, neleri onaylamadıkları hakkında bilgi verdiğini belirtmektedirler. Beyer ve Trice’nin “Açıklayıcı Sosyal Sonuçların Đle Örgütsel Törenlerin Tipolojisi” tablo 2.11’de gösterilmektedir320. Tablo 2. 11: Açıklayıcı Sosyal Sonuçları ile Örgütsel Törenlerin Tipolojisi Tören Türleri Örnekler Açık Sosyal Sonuçları Görülmeyen Olası Sosyal Sonuçları Geçiş Törenleri Đşe alma ve temel eğitim Kişilerin yeni statü ve rollere uyum kolaylığı Đnsanların taşıdıkları sosyal rollerdeki değişiklikleri en aza indirme. Sosyal ilişkilerin yürütülmesinde denge kurma Düşürme Törenleri Üst yöneticinin yerini değiştirmek Sosyal kimlikleri ve güçlerini yok etmek Yükseltme Törenleri Seminerler Sosyal kimlikleri ve güçlerini arttırma Yenileme Törenleri Örgüt geliştirme aktiviteleri Çatışmayı Azaltma Törenleri Kollektif anlayış Problemlerin olduğunu ve ayrıntılarını açıkça tartışma. Kimin ait olduğunu kimin olmadığını belirleyerek grubun sınırlarını savunma Yerine getirilen rolün sosyal değerini yeniden Vurgulama. Organizasyona ilişkin iyi haberler yayma Başarılı olabilmeleri için bireylerin herkes tarafından tanınmalarını sağlama. Bireysel başarıya elverişli organizasyon yaratma Sosyal rolün performansının sosyal değerini vurgulama. Problemler ile ilgili bir şeyler yapıldığı konusunda üyeleri tatmin etmek. Problemlerin yapısını Sosyal yapıları saklama. Problemlerin varlığını kabul etmeyi yenileme ve erteleme. Bazı problemlere odaklaşma ve fonksiyonlarını diğerlerinden vazgeçme. arttırma Güç ve otorite önlemlerinin varlığını güçlendirme ve yasallaştırma. Dikkati problemleri çözmeden başka yöne Çatışma ve saldırganlığı saptırmak. Çatışmaları ve yıkıcı etkilerini bölümlere ayırma azaltma Bozulmuş ilişkilerde denge kurma. Ortaklık duygularının Duyguları açığa vurmaya izin verme ve geçici bağlılığı güçlendirme olarak çeşitli normları gevşetme. ve kişileri sosyal sistem Çeşitli normların moral doğrularını yeniden oluşturmaya teşvik vurgulama. Kaynak: Ahmet Baytok, (2006), Hizmet Đşletmelerinde Örgüt Kültürünün Oluşturulmasında Liderin Rolü, Doktora Tezi Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar, s.6-19. Bütünleşme Yeni yıl Törenleri partileri 4. Öykü ve Efsaneler: Kurumun/işletmenin gelişiminde yaşanmış “kazanmakaybetme”, “başarı-başarısızlık” gibi konularla ilgili olaylardır. Her işletmenin/kurumun 320 Ahmet Baytok, (2006), Hizmet Đşletmelerinde Örgüt Kültürünün Oluşturulmasında Liderin Rolü, Doktora Tezi Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar, s.6-19. 142 yeni gelenlere veya kurum dışındakilere anlatacağı, bir başarısı, koruyucusu veya bir devre imzasını atan etkili bir lidere yaptığı bir iş veya başarıyı dramatik olarak anlattığı hikâyesi vardır. Bu tür hikâyeler daha ilk başvuru sırasında veya girişten birkaç gün sonra yeni gelenlere anlatılır. Bu hikâyeler gündemdeki uygulamaları yasallaştırır ve uygulamasını sağlar. Geçmiş ile gelecek arasında bir köprü vazifesini görür.321 Hikâyeler anlatılırken çoğunlukla değişikliğe uğrarlar. Ağızdan ağza dolaşırken gerçekçilikten uzaklaşacak şekilde değişikliğe uğramışlarsa artık bir efsane haline gelmişler demektir. Özellikle üst yöneticiler ile ilgili hikâyeler önemli kurumsal normlar ve değerleri ifade etmede kullanılır. IBM Başkanı Tom Watson’un; “işletme kuralları uyarınca, kimlik kartı olmayan kişilerin girmesinin kesinlikle yasak olduğu bir bölgeye girmek istediğinde, görevli personelin kendisini o bölüme sokmamasını”, IBM çalışanlarının işletme kurallarını uygulamadaki başarısı olarak överek anlatması iyi bir hikâye örneğidir. 5. Semboller ve Simgeler: Semboller, özel anlamı olan obje, faaliyet ve olaylardır. Törenler, adetler, hikâyeler hepsi birer semboldür ve kurumun derin değerlerini sembolize ederler. Kurum kültürünü oluşturan sembollerin en önemlisi “görev cümlesi” ve “şirket logolarıdır”. Örneğin Mercedes logosu büyük bir çoğunluğun bildiği bir şirket logosudur. Görev cümlesi ise kurumun uzun dönemdeki vizyonunu ifade eder. Bank of America muhafazakâr bir şirkettir. Atak bir şekilde risk almak şirketin kültürünün bir parçası değildir. Yöneticileri dört kapılı Amerikan yapımı limuzinler kullanmaktadırlar. Bank of America 1983’de Charles Schwab Co. şirketine ait borsa firmasını satın almıştır. Bank of America’nın tam tersine Schwab atılganlığı ile itibar kazanmıştı. Schwab’taki üst yöneticiler Bank of America’dakiler gibi şirket arabalarını kullanmaktaydılar. Ancak onların ki Ferrari ve BMW idi. Arabaların imajı hem onları kullananların imajlarına ve hem de Schwab’ın korumaya çalıştığı kültürel değerlere uymaktadır.322 Simge, içsel bir inanışın dışsal bir işaret ya da jestidir. Kültür içinde özel anlam taşıyan kelime ve objeler olup, sadece “kültürü paylaşanlar” tarafından anlaşılırlar. Logo, desen, slogan, şarkı, rozet, flama, maskot ve amblemler ile örgüt binalarının fiziksel düzenlemeleri simgelerden bazılarıdır. Simgelerin etkileri şunlardır323: 1. Davranış için güvenlik oluşturmak. 2. “Biz” duygusunun desteklemek. 321 Pettigrew, (1979), s.6-19. Sevgi Ayşe Öztürk, (1994), Kurumsal Davranışın Temelleri, Çeviri, (Stephan P. Robbıns, Essential Of Organizational Behaviour) Etam AŞ., Eskişehir, s.318 323 Ayla Okay, (2002), Kurum Kimliği, MediaCat Kit., Đstanbul, s. 227,228 322 143 3. Temel değerleri güçlendirilip onaylanmasını sağlamak. 4. Kişiler arası mesafenin en aza indirilmesine yardımcı olmak. 5. Çalışanların hızlı entegrasyonuna destek vermek. 6. Ortaklık oluşturmak. 7. Duygusal bütünleşmeyi desteklemek. 8. Kültür ile ilgilenmek ve onu değiştirmek için hareket noktası olmak. Schwarz kurum kültürü simgelerini şekil 2.4’deki gibi gruplandırmaktadır. Örgüt Kültürü Simgeleri Aksiyon/Hareket Simgeleri Stil/Tarz Simgeleri Đlgi Simgeleri Tarihi Simgeler -Konuşma/Dil -Görünüm -Öncüler/Örnek -Mitolojiler -Ritüel, seremoni -Statü sembolleri -Kişiler -Efsaneler -Sembolik Davranışlar -Ürünler -Tarih -Ortaklık oluşturan Davranışlar -Projeler Kaynak: Ayla Okay, (2002), Kurum Kimliği, MediaCat Kit., Đstanbul, s. 228 Şekil 2. 4 : Schwarz'in Kurum Kültürü Simgeleri Gruplaması 6. Dil ve Metaforlar: Kullanılan ortak dil ve kavramsal kategoriler, kurum kültürünün bir diğer unsurudur. Eğer kullanılan kavramlarda karşılıklı bir anlayış oluşmuşsa o zaman bir kurum kültürü unsuru olarak kullanılması durumu ortaya çıkar. Örneğin, toplam kalite ve sıfır hata gibi kuruma özel anlam taşımaya başlarlar. Aynı şekilde metaforlar kavramı da benzetme yoluyla algılamamızı kolaylaştırır. Örneğin; saldırmak ve savunmak gibi askeri terimler iş dünyasında farklı anlamda kullanılabilirler. Benzer şekilde evlenme ve boşanma tabirleri de şirket birleşmelerini ve ayrılmalarını ifade etmek için kullanılabilir. 7. Davranış Kuralları: Doğru-yanlış ayrımı ile ilgili beklentilerdir ve kurum içindeki çalışma kurallarını ifade ederler. Bir işletmede hangi tür çalışma davranışlarının onaylandığı hangilerinin onaylanmadığı o işletmenin davranış kurallarına ilişkin bilgi verirler.324 Kurallar değer sistemine bağlı olarak, toplumlarda bireylere yol gösteren, doğruyu, yanlışı, olumluyu ve olumsuzu belirleyen standartlar ve fikirler bütünüdür. Kural 324 Suna Tevrüz, (1996), Endüstri ve Kurum Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara, s. 91 144 ve değer arasındaki farklılık ise değerlerin soyut ve genel kavramlar olması, kuralların da belirgin ve yol gösterici olmalıdır.325 8. Mimari Özellikler ve Kurum Kimliği: Bir şirket binasının mimarisi sanıldığından çok daha önemlidir. Mimari tarzı ve iç dizayn çalışanların ve müşterilerin davranışlarını etkilemektedir. Binaların insan psikolojisi üzerindeki etkisine verilecek en somut örneklerden biri eski komünist ülkelerdeki resmi binaların mimari tarzıdır. Bu binalar; insanların devlet ve komünist parti karşısında acziyetlerini vurgulamak için geniş bulvarlar üzerinde, keskin hatlı, koyu renkli ve devasa olarak yapılmışlardır. Böylelikle, bu binalara giren insanların devletin büyüklüğü karşısında ezilmeleri amaçlanmıştır. Anlaşılmaktadır ki, mimari özellikler kurumun stratejik profilini göstermek için kullanılabilirler ve mimarideki değişiklikler çoğunlukla kurum kültüründeki değişmeyi de gösterir.326 9. Varsayımlar: Kurumda uygulanmakta olan teoriler ve felsefelerdir. Varsayımlar, değerler ve inançlar kadar açık değildirler, dolayısıyla tartışılmaları daha zordur. Varsayımlar, insan doğa ilişkileri, hakikatin niteliği, insanın ve insan eylemlerinin niteliği hakkında olabilir. 10. Kurum Tarihi: Bir kurumun kültürü, o kurumun tarihi incelenmeden tam olarak anlaşılamaz. Çünkü kurum kültürü kurum tarihinin bir ürünüdür. Kurum kültürü statik bir yapı değil, dinamiktir. Bu nedenle kurum kültürünü anlamak için kurum tarihini bilmek bir zorunluluk halini almaktadır. 11. Amaçlar: Amaçların organizasyonu şu şekilde etkilemesi mümkündür: 1. Üretim kalitesi, rol biçiminde organize olmuş kültürlerle kolay kontrol edilebilir. 2. Büyüme amaçları kültürel ortam için daha uygundur. Bir organizasyonun kültürü bir zaman periyodu boyunca amaçları değiştikçe değişebilir. 12. Çevre: Bir kurumun içerisinde bulunduğu çevrenin doğası genellikle içinde bulunan insanlara miras kalmıştır. Çevre, kültürü belirlemede çok hayati derecede bir etken olarak değerlendirilebilir. Değişimin hızlı ve belirsiz olduğu bir çevrede faaliyet gösteren kurumlar için organik yapılar uygun olacaktır. Organik yapılara hakim olacak kültürün de, elastikiyet derecesi yüksek tutulmalıdır. 325 Güneş Berberoğlu, (1991), Karşılaştırmalı Yönetim, Anadolu Üniversitesi ĐĐBF Yayınları, Eskişehir, s.41 326 Güney vd., (2001), s. 180 145 13. Teknoloji: “Mal ve hizmet üretmek amacıyla eldeki bilgi ve tekniklerin kullanılması'”327 şeklinde tanımlanabilen teknoloji pozitif bilimsel yaklaşımın bir ürünü olarak görülmektedir. Bu anlamda teknoloji, insanın elinde, “iş yapmak ve yararlı olmak” amacıyla bulunan bir güç konumundadır. Teknolojideki görkemli gelişme insanoğlunu çözülmesi gerekli birçok sorunla karşı karşıya getirmiştir. Teknolojik buluşların günlük olarak psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiştirdiği, bazı kültürel öğeleri geliştirip bazılarını ise devre dışı bıraktığı göz önüne alınırsa, bilim-kültür içiçeliği daha kolay anlaşılır328. Özellikle elektronik devrimin getirdiği hızlı teknolojik değişikliklerin örgüt üzerindeki etkileri büyüktür329. Salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik beklentileri bile insanların belirli şekillerde davrandıkları varsayımına dayanır. Teknolojik ürünler hem dış özellikleri hem de insanın etkinliklerinde kullanılışı ve doğurduğu sonuçlar açısından kesin olarak yapılanmıştır. Dolayısıyla, teknolojinin etkileri ele alınırken “yargı” üzerine yapılan çalışmalara dikkat etmek gerekmektedir. Çünkü insanlar belli büyüklükleri, ağırlıkları, oranları tekrar tekrar kullandıklarında ya da bunlarla karşılaştıklarında bu uyaranlara ilişkin referans ölçekleri oluştururlar. Daha sonra karşılaştıkları bu ya da başka uyaranlara oluşturdukları ölçeğe göre tepki gösterirler. Đlgili uyaranlar, yerleşmiş referans ölçekleriyle ilgili olarak algılanır. Bu anlamda teknolojik aygıtların, bunları kullanmak için gösterilen gayretler, emek ve zaman tasarrufu, neden oldukları acı ya da zevk, amaçlara ulaşmadaki faydaları bakımından önemi vardır. Örneğin Hallowell Kanada’nın bir Kızılderili topluluğunun, mesafe, uzunluk ve alan kavramlarını incelemiştir. Bu topluluğun söz konusu kavramları çok değişkendir. Örneğin bir seyahatin uzunluğu uyku sayısı ya da seyahatte geçen gece sayısıyla hesaplanmaktadır.330 Pek çok modern örgüt, teknolojik gelişmelerde ayak uydurmalıdır. Ancak, yönetimin bu teknolojik değişimlerin, hem personel hem de örgütün yapısı üzerinde etkisi olduğunu aklında tutmasında fayda vardır. 14. Đnsanlar: Schein’e göre kültür, insanların ve insan gruplarının algı, düşünce ve hisleriyle etkileşim halindedir ve bu etkileşimler sonucunda gelişir.331 Bu halde; kültürün oluşturulması ve yerleştirilmesi için sosyoloji bilimi ile beraber psikoloji biliminin de verilerinden faydalanılmasının gereği ortaya çıkmaktadır. 327 Can, (1992), s.56. Sargut, (2001), s. 25. 329 Can, (1992), s.56. 330 Muzaffer Şerif, Carolyn Şerif, (1996), Sosyal Psikolojiye Giriş Sosyal Yayınları, (Çev. Aysun Yavuz,Mustafa Atakay),Đstanbul, s.688–690. 331 Schein (1994), s. 14 328 146 15. Büyüklük: Bir kurumun boyutunun, kültürün oluşumu veya yapı seçimi etkilemede önemli bir değişken olduğu genel olarak kabul edilmiştir. Örneğin; hiyerarşik katmanların fazla olduğu, sorumlulukların kesin olduğu ve işlerin rutinleştiği bürokratik kurumlarda kültürün benimsetilmesi ve yerleştirilmesi kolay olacaktır. 16. Yönetim Anlayışı: Her kurum teorisi ve yaklaşımı, kurumlara değişik bir açılardan bakış demektir. Yöneticilerin bu yaklaşımlardan hangisini benimsediği kurum kültürüne temel oluşturması açısından önemlidir. Bu noktada yönetim teorileri ile kurumsal kültürün ilişkisine de değinmek gereklidir. Yönetim teorilerinin kurum ve kurum kültürü kavramları ile ilgilerine bakarken, öncelikle tüm yaklaşımların esin kaynağı olan Taylor’un “Bilimsel Yönetim Modeli”nin özelliklerine bakılmalıdır. Bu modele yapılan en somut eleştiri, insana bakış açısıdır. Modelin ana özellikleri şöyledir: 1.Her işin öğeleri bilimsel yöntemlerle belirlenmelidir. 2.Đşgörenler bilimsel yöntemlerle seçilmelidir. 3.Yöneticiler, bilimsel olarak ortaya konulan işlerde işgörenlerle işbirliğine gitmelidirler. 4.Đş ve sorumluluk, yöneticilerle işgörenler arasında paylaştırılmalı başka bir ifade ile sorumluluk işgörenden alınmalıdır. Kültürle ilgili olarak; Taylor’un modelinin, insan unsurunu teknolojik mekanizmanın bir parçası sayan, kurum içi ilişkileri insani bağlardan soyutlayıp resmileştiren bir kültür yarattığı söylenebilir. 1930’lardan itibaren gelişen Neo Klasik ya da Davranışsal yaklaşım, Taylor’dan farklı olarak; kurumların insani yönünü analiz etmiştir. 332 Bu dönemde kültürel bir kavramlaştırma söz konusu değildir. Daha çok somut insan davranışları ve bunların organizasyonel koşullarla ilişkileri incelenmiştir. Neo Klasik yaklaşımdan sonra geliştirilen Modern Yönetim Teorileri’nde; kurum kültürünün sistematik bir analizi, kurum ile kültür arasındaki bağın, yönetim tarzları, organizasyonel dizayn ve performans açısından tartışılması söz konusudur. 1970’lerden sonra gelişmeye başlayan bu teorilerde, kültür, sistem yaklaşımı çerçevesinde kavramlaştırılmaktadır. Kültür, kurumla ilgili bir değişken ve bir alt sistem olarak ele alınmaktadır.333 332 333 Koçel, (2005), s. 142 Sabuncuoğlu ve Tüz, (2001), s. 59 147 2.2.6. Kurum Kültürünün Değişimi Kurum kültürü değişmez değildir. Çevre şartları kurumu değişime zorlayabilir. Kurumlarda tartışmasız bir değişimden söz edilemez. Bunun en açık işareti olarak, çatışmalardan kaynaklanan başarısızlıklar gösterilebilir. Kültürel değişimin öncülüğünü lider yapmalı ve bu konuda gereken çabayı göstermelidir. Kurum üyelerine örnek olacak, inanç ve değerler sergilemelidir. Değişimin nedenleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir: 1. Kurumun yaşam eğrisindeki (doğuş, büyüme, olgunluk ve çöküş) döneme göre kültürel değişim gerekebilir. 2. Kültürü oluşturan varsayımların değiştiğinin fark edilmesi kültürel değişiklik gerektirilebilir. 3. Çevreden gelen bir kriz sonucu kültürel değişim başlayabilir. Kurumlar ilk kuruldukları yıllarda kurucunun eğilimleri baskındır. Bu eğilimler kültürel ortamı oluşturur. Büyümeyi vizyon edinen yöneticiler, gerekli mevkilere, eğitimli ve yetenekli personel yerleştirerek değişimi başlatırlar. Bir sonraki evre büyümeyi simgeler. Büyüme dikey boyutta olabileceği gibi yatay boyutta da olabilir. Büyüme veya bütünleşme esnasında kurum kültürü yanında alt kültürlerde oluşabilir. Bu kültürlerin farklılıkları, çatışmalara sebep olacağından, kültürel değişim zorunlu hale gidebilir. Olgunluk döneminde, büyüme durmuş, inanç ve değerler oturmuştur. Denge hali, durgunluğa ve moralsizliğe neden olabilir. Kurumsal kültür, bürokratik bir yapıya bürünerek, yaratıcılığa mani olabilir. Geçmiş başarılarla övünme bağlamında kültür korunmaya çalışılır. Bu durumunda kültürel değişim zorlaşır fakat kaçınılmazıdır. Çöküş evresinde yeniden yapılanma ya da başka kurumlarla birleşerek kültürünü benimseme zorunluluğu çıkar. Bu durumda, kilit kadroların değiştirilmesiyle değişim başlar, aynı zamanda kurum, değişimin yaşamsal bir zorunluluk olduğunu kavrar. Planlı değişim, öğrenme, takım çalışmaları… kültürel değişimde etkili olabilecek araçlardır. Konuyla ilgili dikkat çeken nokta, kuruluş aşamasında kurumsal kültür büyüme eksenli iken olgunluk ve çöküş aşamasında tam tersi eksen çizmesi ve değişimin kaçınılmaz olmasıdır. 2.2.7. Yöneticilerin Kurum Kültürü Üzerindeki Etkileri Bir işletme yöneticisinin en önemli görevlerinden bir tanesi de işletme amaçlarıyla işgörenlerin bireysel amaçlarının birlikte gerçekleştirilmesini sağlamak, bu anlamda özdeşleştirebilmektir. Bunun zor bir görev olduğu açıktır. Çünkü insan amaçları çeşitli sebeplerle farklılık arz eder. Her şeyden önce, kuruma gelen işgörenlerin farklı çevrelerde 148 yetişmiş olmaları, karakterleri, eğitim düzeyleri, inanç sistemlerinin farklılığı gibi faktörler kişilerin amaçlarını da farklı kılar. Bu sebeple farklı kültürlerden bu işletmeye çalışmak üzere gelen iş görenler için, onların benimseyecekleri veya en azından uyum sağlayabilecekleri ortak bir takım kümesi oluşturmak gerekmektedir.334 Her şeyden önce kültür oluşumunda yöneticinin rolü oldukça büyüktür. Bu bakımdan yönetim ile yönetici özdeşleştirilebilir. Çünkü esas itibariyle işletmelerde yönetim fonksiyonunun icrası yöneticiler aracılığı ile gerçekleşir. Yürütme fonksiyonunun da başı olan yöneticiler bir organizasyonda kendine özgü kültürün oluşumunda en etkili faktörüdür. Yürütme fonksiyonuna kültürün etkisi çok yönlüdür. Yukarıda da bahsedildiği üzere kurum içerisinde yer alan personel benzer veya farklı kültürlerin üyesidirler. Kişiler, kurum içinde kendi kültürlerinin etkisinde olabilecekleri gibi başka kültürlerin üyelerini etkiler ya da etkilenirler. Toplum kültürünün bir birimi olan kurumun bu etkileşimden önemli derecede pay alacağı da, sosyal hayatın gerçeğidir. Kültürel etkileşim, kurumsal kararlara alt yapı olabileceği gibi kararlara ve yeniliklere engel de olabilir. Üyelerin davranışlarının temeli olan ve davranışları sınırlayan kültür; yöneticilerin alacağı kararların ve verecekleri emirlerin yönünü de tayin edecektir. Bu bağlamda, kişilerin yönetim tarzlarının ait oldukları toplumun kültürüne bağlı olduğu söylenebilir. Davranış kalıpları, değer ve tutumları ile kısacası tüm öğeleriyle kültür, toplumun tüm üyelerinin düşünce ve davranışlarına çerçeve olacaktır. Kültürün sınırlayıcı yapısı içinde olan kişinin yönetim felsefesinin kültürel normlara uymaması olanaksızdır.335 Kurum üyelerinin hareket tarzları, işletmenin kültürel ortamıyla amaçlar, değerler, çatışabilir. Kurum üyelerinin davranışlarıyla, kültürel ortamı uyuşturma görevini üzerinde bulunduran yönetici gerektiğinde personelinin davranışını etkilemek zorundadır. Başka bir ifade ile yönetici personelinin kişiliğine, ihtiyaçlarına, inançlarına, değerlerine vs. (kültürün temeli sayılan faktörlere) etki etmek zorunda kalacaktır. Her kültürde değerlerin düzen ve önemi değişik olacağından; kişilerin davranışlarına etki eden değerlerin sırası da kültürden kültüre değişiklik arz edecektir. Bu nokta; yöneticilerin kültürel analiz konusuna hakim olmalarının gereğini ve önemini ispat etmektedir.336 334 Özdevecioğlu,( 1996), s.123 Serkan Sağlam, (1998), Malatya’da Orta ve Büyük Ölçekli Müteahhitlik Firmalarında Yöneticilerin Yerel Kültürlerden Etkilenmeleri Hakkında Alan Araştırması, Đnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Malatya, s. 70 336 Edwin B. Flippo, (1996), Management: A Behavioral Approach, Aling and Bacon, Boston, p. 69 335 149 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM MÜLKĐ ĐDARE AMĐRLERĐNĐN KURUM KARNESĐ ALGILARI VE KURUM KÜLTÜRÜ ĐLĐŞKĐSĐNE YÖNELĐK BĐR UYGULAMA 3.1. ALANIN TANITIMI Mülki idare sistemi, Türkiye'deki idari yapılanmanın belkemiğini oluşturmaktadır. Bu sistemin özü, merkezi idarenin taşra yapılanmasında temel yönetim birimlerinin valilik ve kaymakamlıklar olmasıdır. Merkezi hükümetin taşradaki temsilcileri olan vali ve kaymakamlar, il ve ilçelerde adli ve askeri birimler dışındaki tüm birimlerin amiri konumundadırlar. Mülki idare amirliği ya da il Sistemi; ülke topraklarında yönetsel amaçlarla oluşturulmuş il, ilçe vb. alt birimlerin, merkezin ajanları eliyle yönetilmesi eylemi ile bu yönetim faaliyetine ilişkin mevzuat ve bunu gerçekleştiren personelden oluşan yönetim küresi olarak tanımlanabilir. Mülki idare amirleri, hizmet verdikleri yörelerde devletin en yetkin ve birçok konuda tek yetkili temsilcisi, her türlü sorunun çözümünde halkın yakınmalarını iletmek üzere en yakın bulduğu kişidir. Mülki idare amirinin toplumsal rolünün, modernleşmenin ve kalkınmanın önderi olduğu dönem ile özdeşleşen bu tanımların bugün de büyük ölçüde geçerli olduğu söylenebilir. Devlet memurları sınıflarından mülki idare amirliğine mensup kamu görevlileri Kaymakam adayları, Đl Hukuk Đşleri Müdürleri, Kaymakamlar, Vali Yardımcıları, Mülkiye Müfettişleri, Bakanlık Merkezindeki Mülki Đdare Amirleri ve Valiler olmak üzere ana hatlarıyla yedi bölümden oluşmaktadır. Mülki Đdare Amirliği hizmetleri sınıfında bulunan görevleri kısaca şu şekilde tanıtmak mümkündür. Kaymakam Adayları: Mülki idare amirliğinin ilk basamağıdır. Yazılı ve sözlü olarak yapılan sınavlar sonucunda mesleğe alınan Kaymakam Adayları bir kısmı uygulamalı olmak üzere yaklaşık üç yıl boyunca eğitime tabi tutulmaktadır. Bu üç yıl boyunca Valiliklerde, Bakanlıkların taşradaki birimlerinde, Kaymakamların refakatinde, Mülkiye Müfettişlerinin yanında, kaymakam vekilliğinde, bakanlık merkezinde, milli güvenlik kurulunda ve yurt dışında değişen sürelerle çalışarak eğitimlerini tamamlamaktadırlar ve sonuçta Đçişleri Bakanlığı’nda tekrar yapılan sözlü bir sınavdan sonra başarılı olanlar mesleğe kabul edilip 5. Sınıf ilçelere Kaymakam olarak atanmaktadırlar. 150 Đl Hukuk Đşleri Müdürleri: Valiliklerde hukuk işleriyle ilgili olarak görev yaparlar. Valilikteki bütün disiplin kurullarında üye olarak bulunurlar. Ayrıca Đl Đdare Kurulu’nun da üyesi olup kanun sözcüsü olarak görev yaparlar. Kaymakamlar: Đlçe idaresinin başı kaymakamdır ve ilçenin genel idaresinden birinci derecede sorumludur. Đl Valilerinin gözetim ve denetimi altında görevlerini yaparlar. Đlçede hükümetin temsilcisidirler. Vali Yardımcıları: Đllerde iş yoğunluğuna ve işlerin yapılmasını sağlayacak sayıda vali yardımcısı bulunur. 5442 sayılı yasanın 5. Maddesi “illerde valilerin tayin ve tetkik ettiği işlerde yardımcılığını ve valinin bulunmadığı zamanlarda vekilliğini yapmak üzere vali yardımcıları bulunur” demektedir. Vali yardımcılarının iş bölümü ve görev dağıtımı vali tarafından yapılmaktadır. Uygulamada valiler “Valilik Đmza Yetkileri Yönergeleri” çıkararak, valinin onay ve takdirine bağlı olarak vali yardımcılarının hangi iş ve işlemleri yürüteceğini düzenlemektedirler. Mülkiye Müfettişleri: En az 6 yıl kaymakamlık görevi yapan meslek mensupları arasından sınavla alınırlar. Belediyeler, Đl Özel Đdareleri, Köylere Hizmet Götürme Birlikleri ve yönetiminde Vali ve Kaymakamların bulunduğu diğer birlikler, Emniyet Müdürlükleri, Jandarma Komutanlıkları, Nüfus Müdürlükleri, Vali ve kaymakamların genel iş yürütümleri mülkiye müfettişlerinin teftiş ve denetimlerine tabidir. Ankara, Đstanbul ve Đzmir’de olmak üzere üç merkezde bulunurlar. Bakanlıkça belirlenecek programa göre olağan teftişlerini Türkiye’nin bütün il ve ilçelerinde belirli dönemlerde yaparlar. Bakanlıkça verilen görevlere istinaden ayrıca disiplin ve Memurlar ve Diğer Kamu Görevlilerinin Yargılanması Hakkında Kanuna göre soruşturma yaparlar. Đnceleme, araştırma, soruşturma, değerlendirme, genel durum, özel, gizli, tevdi, tazmin ve disiplin raporları ve fezlekeleri ile teftiş, denetim raporlarını ve layihalarını teftiş kurulu başkanlığı aracılığıyla bakanlığa sunarlar. Valiler: Vali il yönetimin başıdır. Đlde devletin, hükümetin ve ayrı ayrı bütün bakanlıkların temsilcisidir. Valilik istisnai bir memurluktur. Vali olarak atanmak için özel ve yasal nitelikler öngörülmemiştir. Bakanlar kurulu uygun gördükten sonra yüksek öğrenim görmüş olan herkes diğer mesleklerden de olsa vali olarak atanabilir. Bununla birlikte uygulamadaki teamüllere göre valilerin yaklaşık %85’i mülki idare amirleri arasından atanmaktadırlar. Adli ve askeri kuruluşlar hariç ildeki bütün kamu kurum ve kuruluşları doğrudan veya dolaylı yollarla valinin emir, gözetim ve denetimi altında çalışmaktadırlar. Vali ilin her yönünden genel idare ve gidişatını düzenlemekten sorumludur. Kanun, tüzük, yönetmelik ve hükümet kararlarının ilanını ve uygulamasını sağlar ve bakanlıkların emir, talimat ve 151 genelgelerini yürütmekle görevlidir. Bu amaçlarla genel emirler çıkarıp, gereken tedbirleri almaya yetkilidir. Bakanlık Merkezindeki Mülki Đdare Amirleri: Đçişleri Bakanlığı’nda Müsteşardan başlayarak müsteşar yardımcıları, bakanlık bünyesindeki genel müdürler, daire başkanları, şube müdürleri, hukuk müşavirleri ve merkezde valiler olmak üzere mülki idare amirleri bulunmaktadır. Görevleri bakanlık merkez bürokrasisindeki iş ve işlemleri yapmak, genel müdürlüklere tevdi edilen görevlerin yerine getirilmesini sağlamaktır. Mülki Đdare Amirleri temeli 5442 sayılı Đl Đdaresi Kanunda yer alan: Güvenlikten, eğitime, tarımsal görevlerden-altyapı hizmetlerine, sağlıktan, sosyal hizmetlere detayları ise yüzlerce kanun, tüzük, yönetmelikle belirlenmiş bulunan çok detaylı ve karmaşık pek görevi yerine getirirler. Bunlardan sadece başlık olarak bahsedecek olursak personel Đşlerine ilişkin, Teftiş ve Denetlemeye ilişkin, Yürütme ve Haberleşmeye ilişkin, Planlama ve Eşgüdüme ilişkin, Temsil ve Protokole ilişkin, Kurullara Başkanlık Yapmaya ilişkin, Emniyet, Asayiş ve Kamu Güvenliğine, Mahalli Đdarelere, Nüfus ve Sivil Savunma ve Milli Seferberlik Hizmetlerine ilişkin, Maliye ve Gümrük Đşlerine ilişkin, Sanayi, Ticaret ve Tabi Kaynaklara ilişkin, Tarım, Orman ve Hayvancılık Đşlerine ilişkin, Đmar-Đskân, Turizm ve Diğer Đktisadi Đşlere ilişkin, Sosyal ve Kültürel Đşlere ilişkin, Milli Eğitime ilişkin, Gençlik ve Spora ilişkin, Afetlere ilişkin, Muhacir ve Mültecilerle ilgili, Sosyal Hizmetler ve Yardımlaşmaya ilişkin, Diyanete ilişkin, Vakıflar Đle Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Vakıflarına ilişkin, Sağlığa ilişkin, Çevreye ilişkin ve bunların dışında tek bir başlık altında toplanamayacak pek çok göreve ilişkin görevleri yerine getirmekle sorumludurlar.337 Bu görevlerin içeriğinde ise çok sayıda detaylı görevler bulunmaktadır. Sadece Kaymakamların ilçede başkanlık yaptıkları ve alınan kararların yürütmesini sağladıkları aktif halde bulunan 52 adet komisyon belirlenmiştir. 3.2. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM Đçişleri Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü Kadro Şube Müdürlüğü verilerine göre 14.12.2009 tarihi itibarı ile Bakanlıkta bulunan toplam 1898 Mülki Đdare Amiri bulunmaktadır. Ana kütleyi oluşturan Mülki Đdare Amirleri; Müsteşar, Müsteşar Yardımcısı, Emniyet Genel Müdürü, Merkez Valileri, Genel Müdürler, Genel Müdür Yardımcıları, Daire Başkanları, Teftiş Kurulu başkanı, Strateji Geliştirme Başkanı, Hukuk Müşavirleri, Bakanlık Müşavirleri, Vali, Vali Yardımcıları, Hukuk Đşleri Müdürleri, Kaymakamlar ile Mülkiye Başmüfettişleri ve Mülkiye Müfettişlerinden oluşmaktadır. Anket çalışmasına Mülki idarenin merkez birimlerinde bulunan ve çalışmanın araştırmanın sınırları bölümünde detayları verilen mülki amirler (toplam sayıları 313) ile 337 Şahin, Mehmet, (1999), “Türkiye’de Kaymakamlık ve Sorunları”,Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Đnönü Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, s.27-35 152 Đçişleri Bakanlığı dışındaki kurumlarda (TBMM, diğer Bakanlıklar, Büyükşehir Belediyeleri, Devlet Denetleme Kurulu, Başbakanlık ve Üst Kurullarda) geçici olarak görevli 40 kadar mülki amire anket formu ulaştırılamamıştır. Yine kaymakam adayları (186 kişi) anket kapsamı dışında tutulmuştur. Dolayısıyla araştırmanın ana kütlesini oluşturan Mülki amir sayısı 1593’dür. Anket kapsamında olanların sayıları: 81 Vali, 459 Vali Yardımcısı ve Hukuk işleri Müdürü, 802 Kaymakam, 166 Mülkiye Başmüfettişi ve Mülkiye Müfettişi, 85 Bakanlık Merkez Çalışanı (Daire Başkanları, Şube Müdürleri, Hukuk Müşavirleri) dır. Araştırmada ana kütleden basit tesadüfî örnekleme yoluyla seçilen 341 örneklem üzerinde çalışılmış, eksik doldurulan, birden fazla seçenek işaretlenen formlar elenerek, alınan cevaplardan değer görülen bilimsel açıdan kullanılabilir 214 mülki idare amirinin cevapları analiz edilmiştir. Araştırmada; ana kütlenin örneklemeyi kaçınılmaz kılacak kadar geniş olup tüm birimleri incelemenin maliyetinin, örneklemenin maliyetinden çok daha fazla olması ve ana kütlenin hata yapma olasılığını artıracak boyutta bulunması nedeniyle örneklemeye başvurulmuştur: Örneklemede örnekleme yöntemleri arasında en basit olan “basit tesadüfî örnekleme” tekniği kullanılmıştır. Bu örnekleme yönteminde ilk olarak ana kütle tanımlanmış ve bu ana kütleyi oluşturan birimleri barındıran Mülki Đdare Amirlerinin listesine ulaşılmıştır. Đkinci adımda örnekleme hatasını engellemek ve örneğin güvenilirliğini artırmak için ana kütleyi oluşturan birimleri barındıran mülki idareler coğrafik bölgelere göre zümrelere ayrılmıştır. Burada her bölgeden basit tesadüfî örnekleme yöntemine göre örneğe girecek mülki idare amirleri seçilmiştir. 3.3. VERĐ TOPLAMA TEKNĐĞĐ Araştırmada veriler birinci dereceden veri toplamada çok kullanılan ve bilgilerin örnekleme giren kişilere yazılı soru sormak yoluyla sağlandığı bir yöntem olan “Anket Yöntemiyle” toplanmıştır. Anketler posta aracılığıyla derlenmiştir. Örnekleme dâhil olanlara anket uygulanmadan önce Burdur Đlinde bulunan Mülki Đdare Amirlerini (Vali, Vali Yardımcıları, Hukuk Đşleri Müdürü ve Kaymakamlar) kapsayan pilot uygulama yapılmış ve böylece anketin yüzeysel geçerliliği de sağlanmıştır. Anket formunda toplam 53 soru bulunmaktadır. Bunlardan ilk 5 soru demografik nitelikler; 22 soru kurum karnesi ve 26 soruda kurum kültürü ile ilgilidir. Kurum karnesine ilişkin soruların oluşturulmasında; David P. Norton ve Robert S. Kaplan’ın “Strateji Haritaları” isimli eserleri ile Tamer Koçel’in Đşletme Yöneticiliği kitabından yararlanılmıştır. Kurum kültürüne ilişkin soruların oluşturulmasında da; Geert Hofstede’in Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values adlı eserinden yararlanılmıştır. 153 3.4. VERĐ DEĞERLEME VE SUNUM TEKNĐĞĐ Bu bölümde araştırmadan elde edilen bulguların değerlemesinde kullanılan analiz yöntemleri hakkında bilgi verilmektedir. 3.4.1. Güvenirlik Analizi Bir anket incelenen olgunun gerçek durumunu ortaya çıkarmak için birbiriyle tutarlı, ilişkili ve yeterli sayıda soru (madde) içermelidir. Uygulanan bir anket güvenilirlik özelliği yerine getirmelidir.338 Güvenirlik, bir ölçme aracında bütün soruların birbiriyle tutarlılığını, ele alınan oluşumu ölçmede türdeşliğini (homojenlik) ortaya koyan bir kavramdır339. Güvenirlik analizinde güvenirlik katsayıları hesaplanmaktadır. Bu amaçla pek çok yöntem geliştirilmiş olmakla birlikte sıklıkla kullanılan bir yöntem Cronbach Alfa katsayısıdır. Cronbach Alfa katsayısının istatistik temelleri tutarlı ve tüm soruları dikkate alarak hesaplandığından genel güvenirlik yapısını en iyi yansıtan katsayıdır340. Bu araştırmada da Cronbach Alfa katsayısı kullanılmıştır. Tablo 3.1. Güvenilirlik Analizi Kurum Karnesine Đlişkin Soruların Güvenirlik Đstatistiği Standartlaştırılmış Maddelere (Sorulara) Cronbach Alfa Dayalı Cronbach Alfa Madde (Soru) Sayısı 0,933 22 Kurum Kültürüne Đlişkin Soruların Güvenirlik Đstatistiği Standartlaştırılmış Maddelere (Sorulara) Cronbach Alfa Dayalı Cronbach Alfa Madde (Soru) Sayısı 0,775 26 Tüm Soruların Güvenirlik Đstatistiği Standartlaştırılmış Maddelere (Sorulara) Cronbach Alfa Dayalı Cronbach Alfa Madde (Soru) Sayısı 0,848 53 338 Reha Alpar, (2003), Uygulamalı Çok Değişkenli Đstatistiksel Yöntemlere Giriş 1, 2. Baskı, Nobel Yayınevi, Ankara, s.375. 339 Kazım Özdamar, (2002a), Paket Programlar ile Đstatistiksel Veri Analizi–1, SPSS-MINITAB, 4. Baskı, Kaan Kitabevi, , Eskişehir, s.662. 340 Özdamar (2002a), s.663. 154 Araştırmada yer alan ölçeklere ilişkin güvenilirlik incelenmiştir. Buna göre Alfa ( α ) katsayısına bağlı olarak ölçeğin güvenirliği aşağıdaki gibi yorumlanabilir: - 0 ile 0.40 arası ölçek güvenilir değil, - 0.40 ile 0.60 arası ölçek güvenilirliği düşük, - 0.60 ile 0.80 arası ölçek oldukça güvenilir, - 0.80 ile 1.00 arası yüksek derecede güvenilir. Buna göre Tablo 3.1’de ölçek sayısı ve Alfa değerleri verilmiş ve kurum karnesi ölçeği güvenirliğinin α = 0,933 ile yüksek derecede güvenilir olduğu, kurum kültürü ölçeği güvenirliğinin α = 0,775 ile oldukça güvenilir olduğu ve genel olarak soruların genel güvenilirliğinin α = 0,848 ile yüksek derecede güvenilir olduğu ortaya çıkmıştır. 3.4.2. Frekans Analizi Verilerin anlaşılabilirliği için bunların frekans dağılım tablosu veya çapraz tablolar biçiminde gösterilmesi gerekir. Frekans tablosu veri setinde yer alan benzer değerlerin sınıflandırılarak tablo halinde her bir değerin tekrar sayıların verilmesinden ibarettir. Bunun için veriler küçükten büyüğe doğru sıralanır. Belirli aralıklarla sınıflanır veya gruplanır. Her sınıfa veya gruba düşen gözlem sayısı o sınıfın veya grubun frekansını oluşturur. Her sınıf veya grup için değişken değeri ile frekanslarının oluşturduğu tablo frekans tablosu veya serisi adını alır341. Değişkenin her değeri ayrı bir sınıf olarak değerlendirilirse sınıflanmış seri, değişkenin değişim aralığı gruplara bölünerek her gruba düşen frekanslar sayılıyorsa gruplanmış seri ortaya çıkar. 3.4.3. Korelasyon Korelasyon analizi, bir ana kütleden seçilmiş en az iki veya daha fazla örnek grup arasındaki etkileşimi gösteren katsayıdır. Bu katsayı, “korelasyon katsayısıdır” ve “r” ile gösterilir. Korelâsyon katsayısına bakılacak olan değişken gruplar ikiden fazla olsalar dahi ikili olarak ele alınırlar ve bu ikili değişkenlerin etkileşimi, katsayı yardımıyla yön ve kuvvet olarak tayin edilirler. Korelâsyon katsayısı, değişkenlerin yönü ve etkileşimlerin derecesi hakkında bilgi verir. Korelâsyon katsayısı -1 ile +1 arasında değişen değerler alır. Etkileşimin olmadığı durumda r =0, tam ve kuvvetli bir etkileşimin varlığında r =1, ters yönlü ve tam bir etkileşimin varlığında r =-1 değerini alır.342 341 Kazım Özdamar, (2002b), Paket Programlar ile Đstatistiksel Veri Analizi-2, (Çok Değişkenli Analizler), 4. Baskı, Kaan Kitabevi, Eskişehir, s.253. 342 http://analiz.ibsyazilim.com/egitim/koran.html, “Korelasyon Analizi” (Erişim:Nisan 2009) 155 3.4.4. Ki-Kare Testi Ki-Kare Testi nedensel-karşılaştırmalı desenlerde kullanılan ve parametrik olmayan testlerdendir. Bu test frekansların yer aldığı kategorilerin sürekli olmaktan çok süreksiz olması durumunda daha uygundur343. Yani sayısal olmayan değişkenler arasında herhangi bir ilişkinin var olmadığını ileri sürerek (H0 hipotezi) bu hipotezin reddedilip edilemeyeceğinin incelenmesinde uygulanan bir testtir344. 3.4.5. Tablolar Satır ve sütunlar halinde düzenli bir biçimde bir araya getirilmiş sayısal ya da sayısal olmayan bilgilerden meydana gelen topluluktur345. Derleme ile toplanan bilgilerin işlenmesiyle elde edilen sonuçlar ile sınıflama veya gruplama işlemi sonucu ortaya çıkan veriler tablolar şeklinde gösterilebilir.346 Veri setlerinde yer alan değişkenlerin frekans dağılım tablolarının ya da çapraz tablolarının hazırlanması, verilerin özetlenmesi bakımından önem taşımaktadır. Frekans tablosu; veri setinde yer alan bir değişkenin kolay bilgi edinilebilir biçimde küçükten büyüğe doğru dizilerek tekrarlı ölçümlerin bir araya getirilmesi ve bu değerlere sahip birim sayılarının belirli bir düzende gösterilmesidir. 3.5. ARAŞTIRMANIN SINIRLARI Bu çalışmada Mülki Đdare Amirleri’nin kurum karnesi algıları ve kurum kültürü ilişkisi incelenmektedir. Bu araştırmanın sonuçlarını değerlendirmeye başlamadan önce bir hususu belirtmekte yarar vardır. O da toplumsal nitelikli her araştırma gibi bu araştırmanın da bir takım sınırlılıklar taşıdığı ve bu nedenle varacağımız sonuçlar ve bunlara dayanarak yapılacak yorumların dikkatle kullanılması gerekmektedir. Araştırma açısından sınırlama oluşturan bazı hususlar aşağıdaki gibi sıralanabilir: • Anket çalışmasına Müsteşar (1), Müsteşar Yardımcısı (4), Emniyet Genel Müdürü (1), Merkez Valileri (93), Genel Müdür (5) Genel Müdür Yardımcısı (10) Müstakil Daire Başkanları (4), Teftiş Kurulu Başkanı (1), Strateji Geliştirme Başkanı (1), 1. Hukuk Müşaviri (1) ve Bakanlık Müşaviri (4) olarak çalışan kısmı iş yoğunlukları nedeni ile Kaymakam Adayları (186) ise mesleğin adaylık dönemi başlangıcında olmaları ve henüz Mülki Đdare’nin kurum kültürü kavramına yabancı olmaları nedeniyle anket çalışmamıza dahil edilmemişlerdir. Bunların toplam sayısı (313) dür. 343 Ali Balcı, (2001), Sosyal Bilimlerde Araştırma, Yöntem, Teknik ve Đlkeler, Pegem A Yayıncılık, 3. Baskı, Ankara,s.260-261. 344 http://web.sakarya.edu.tr/, (Erişim:Şubat, 2010) 345 Murat Karagöz, (1993), Đstatistiksel Yöntemler, Açıksöz Yayınları, Malatya, s.15. 346 Fehamet Akın, (2002), Sosyal Bilimlerde Đstatistik, Ekin Kitapevi, Bursa, s. 9 156 • Mülki Đdare Amirliği Hizmetleri sınıfından olup Đçişleri Bakanlığı dışındaki kurumlarda (TBMM, diğer Bakanlıklar, Büyükşehir Belediyeleri, Devlet Denetleme Kurulu, Başbakanlık ve Üst Kurullarda) hizmetlerinden ve uzmanlıklarından yararlanmak üzere geçici olarak görevli 40 kadar mülki amir ana kütle içinde yer almasına karşılık kendilerine bakanlık içinde bulunmadıklarından dolayı ulaşma imkânı bulunmadığından anket formu ulaştırılamamıştır. • Özellikle kurum kültürü ile ilgili tespit edilen boyutlar hakkında yapılan araştırmalara çok nadir rastlanmaktadır. Bu nedenle araştırmamızın bir takım eksiklikleri olabilir. • Mülki Đdare Amirleri’nin bir kısmının biraz çekingen davranarak soruları tam olarak cevaplamamaları araştırmanın sağlıklı olması yönünden bir sınırlama olarak kabul edilebilir. • Vali Yardımcıları ve Kaymakamlara anket formu valilikler aracılığıyla gönderilmiştir. Anket uygulaması tüm illere ve elden geldiğince tüm bakanlık çalışanlarına ulaştırılmasına rağmen geri dönen anket formu 341 de kalmıştır. Bazı Valiliklerin Mülki Amirlere anket formunu ulaştırmamaları ve araştırma için uygulama şansı tanımamaları ve anket formunun ulaştırıldığı Mülki amirlerin araştırmaya zaman ayıramamaları önemli bir kısıt olmuştur. Bazı illerden araştırma için hiç sonuç gelmemiş, anket için tanınan süreden sonra ulaştırılmış ve bazı anket uygulamaları ise eksik doldurulmuştur. Süresinden sonra gelen ve eksik doldurulan anket formları araştırmaya dâhil edilememiştir. • Anket uygulamasında: Kurum Kültürü konusunda 26, Kurum Karnesi konusunda 22 adet soru bulunması ile anket formunun uygulandığı meslek mensuplarının Valiler, Vali Yardımcıları, Kaymakamlar ve Mülkiye Müfettişleri dâhil olmak üzere Bakanlık merkez çalışanları olmak üzere 4 ayrı kategoride ele alınması nedeni ile bağıntı ve değişkenlerin çok fazla olması nedeni ile hipotezler aşağıda araştırmanın hipotezleri kısmında belirtilen sınırlar içinde değerlendirilmiştir. 3.6. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI VE HĐPOTEZLERĐ Mülki Đdare Amirleri’nin kurum kültürlerinin, kurum karnesi algıları üzerindeki etkilerinin incelendiği bu çalışmada kurum kültürüne ilişkin belirsizlikten kaçınma, güç mesafesi, dişilik ve erillik ile bireycilik ve toplumsalcılık dereceleri bağımsız değişken, kurum karnesi ise bağımlı değişken olarak kabul edilmiştir. 157 Yapılan araştırmanın varsayımları: • Kurum kültürü ve kurum karnesi ilişkisine ilişkin ankette yer alan önermeler, kurum kültürü ve kurum karnesi ilişkisini ortaya koymak için yeterlidir. • Seçilen araştırma yöntemi, araştırmanın amacına, konusuna ve soruların çözümüne uygundur. • Seçilen örneklem (214 kişi), araştırma evrenini temsil etme bakımından yeterlidir. • Ankete verilen cevaplar, anketi yanıtlayanların gerçek görüşlerini yansıtmaktadır. Araştırmalarda olaylar ya da değişkenler arası var olduğu söylenen (kestirilen) ilişkiye, araştırma dilinde hipotez (denence) denilmektedir. Bir başka deyişle, hipotez “denenen yargıdır”. Araştırma hipotezi, değişkenler arasında ilişki olduğunu savunan bir ifadedir. Kurum karnesi, aslında özel sektör firmaları için geliştirilmiş birçok boyutlu performans sistemi olmakla birlikte, kamu kurumları ve kar amaçlı olmayan kurumlar için de kullanılabilecek bir sistemdir. Ülkemizde idari yapı içinde merkezi yönetimin taşra teşkilatının en üst düzey temsilcileri olan Mülki Đdare Amirliği mesleğinin yönetiminde bulunan il ve ilçe yönetiminde kurumların performansının ölçülmesinde uygulanabilecek bir sistemdir. Kurum kültürü ise Mülki Đdare Amirliği’nin davranışlarını etkiler. Mülki Đdare Amirliği mesleği, temellerinin cumhuriyet öncesi döneme bağlı, köklü bir kurum olup kurum karnesinin Mülki Đdare Amirliği mesleğinde uygulanmasında, Mülki Amirlerin kurum kültürleri (Kurum kültürünün boyutları) ile kurum karnesi performans sistemi arasında bağlantı olacağı inancı ile araştırma yapılmıştır. Kurum kültürünün boyutları; belirsizlikten kaçınma, güç mesafesi, dişillik-erillik derecesi, bireycilik-toplumsalcılık derecesidir. Araştırmanın hipotezleri aşağıdaki şekilde saptanmıştır: Hı: Belirsizlikten kaçınma derecesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır. H 2 : Güç mesafesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır. H3 :Dişilik ve erillik derecesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır. H 4 :Bireycilik-toplumculuk derecesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır. 3.7. VERĐLERĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ Anket çalışması 3 bölümden oluşmaktadır. Anket formunun I. bölümünde yer alan anket sorularının ilk 5 adeti demografik bilgilere (yaş, cinsiyet, hizmet süresi, unvan ve eğitim durumu), anket formunun II. bölümünde yer alan sonraki 26 soru Mülki Đdare 158 Amirleri’nin “Kurum Kültürü” kavramı çerçevesinde görüşlerine ilişkin sorulardan, anket formunun III. bölümünde yer alan daha sonraki 22 soru ise bir performans ölçüm biçimi olan “Kurum Karnesi” konusundaki sorulardan oluşmaktadır. Anketlerden elde edilen bilgiler SPSS’e yüklenmiş ve her bir soru için frekanslar alınarak değerlendirme yapılmıştır. Bu şekilde tanımlayıcı istatistik uygulaması anketlerde en fazla kullanılan tekniktir ve daha gelişmiş istatistik tekniklerin temelini oluşturur. Anket araştırmalarında kullanılan tanımlayıcı istatistikler toplamları ve oranları (yüzdeler) içermektedir. 3.7.1. Demografik Niteliklere Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları Bu başlık altında anket formunun demografik bilgilere ilişkin soruları analiz edilecektir. 1. Çalışanların Yaşı: Ankete cevap verenlerin yaşlarına göre oluşan dağılım Tablo 3,2’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 2: Çalışanların Yaşı Çalışanların Yaşı 30 ve aşağısı Sayı 09 Oran 04.2 31–40 39 18.2 41 ve yukarısı 166 77.6 TOPLAM 214 100.0 Yapılan araştırmalar, çalışanların yaşı ile birçok değişken arasında ilişki olduğunu göstermektedir. Bu değişkenlerden özellikle iş tatmini ile yaş arasındaki ilişkilere vurgu yapılmaktadır. Çünkü iş tatmini çalışanların algılarını ve bakış açılarını doğrudan etkileyen bir faktör olarak görülmektedir. Bu amaçla yapılan bir araştırmada çalışanların yaşı ile iş tatmini arasında genellikle olumlu bir bağıntı olduğunu gözlenmiştir. Çalışanların yaşı ilerledikçe işlerinden daha doyumlu oldukları saptanmıştır. Bunun nedeni deneyim sebebiyle uyumun artması olabilir. Öte yandan, daha genç çalışanların yükselme ve diğer iş koşullarına ilişkin aşırı bekleyişlere sahip olmaları nedeniyle işe ilk girdiklerinde doyumsuz olma olasılıkları büyüktür. Bir başka araştırmada çalışanların yaşı ile kendine güven arasında genellikle olumlu bir ilişki olduğu ve güvenin daha yaşlı çalışanlarda artabileceği gözlenmiştir. Yine bir araştırmada orta yaşlı çalışanların kökleşmiş bazı çalışma alışkanlıklarına sahip olmaları ve iş değiştirme imkânlarının azalmış olması gibi nedenlerle bulundukları ortama ilişkin daha 159 iyimser psikolojik iklim algıları görülmüştür. Buna karşılık çalışanların yaşları ilerledikçe değişime daha fazla direnç gösterdikleri de ileri sürülmektedir. Bu görüşü savunanlara göre; ileri yaştaki çalışanlar yeni teknolojiyi, özellikle bilgisayar ve internet gibi araçları kullanmaya pek istekli değildirler. Ayrıca, daha fazla hırs gerektiren, sağlıksız ve stresli ortamlara fazla dayanamamaktadırlar. Tabloya dikkat edildiğinde 41 yaş ve üzeri MĐA’nin % 77,6 gibi bir oranla anketi cevaplayanların arasında yer aldığı, ankete cevap verenlerin önemli bir kısmının orta yaş ve üstündeki yaş gurubunda toplandığı; buna karşılık 30 ve aşağı yaşlarda çalışanın kişi sayısının çok düşük olduğu görülmektedir. Bu dağılıma bakarak mülki idare amirlerinin yaş ortalamalarının iş tatmini açısından avantaj oluşturabileceği; kökleşmiş bazı çalışma alışkanlıklarına sahip olmaları ve iş değiştirme imkânlarının azalmış olması gibi nedenlerle bulundukları ortama ilişkin daha iyimser psikolojik iklim algılayabilecekleri söylenebilir. Buna karşılık değişime daha fazla direnç gösterebilecekleri ve yeni teknoloji, özellikle bilgisayar ve internet gibi araçların kullanım eğilimi ile daha fazla hırs gerektiren ve stresli ortamlara dayanıklılık açısından mülki idare amirlerinin yaş ortalamalarının dezavantaj da oluşturabileceği de söylenebilir. 2. Çalışanların Cinsiyeti: Ankete cevap verenlerin cinsiyetlerine göre oluşan dağılım Tablo 3.3’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 3: Çalışanların Cinsiyeti Çalışanların Cinsiyeti Sayı Oran Erkek 214 100.0 Bayan 000 000.0 TOPLAM 214 100.0 Tarihi olarak işyerinde açıkça yapılan cinsiyet ayrımı, “kadınların yetenekleriyle yöneticiliğin gerektirdiği özelliklerin örtüşmediği” şeklindeki algılayış biçimi, kadınların ev işlerine ilişkin yükümlülükleri ve kadınların başarı korkusu gibi nedenler; yöneticilik statüsünde erkeklerle kadınlar arasındaki eşitsizliklere yol açmaktadır. Bununla beraber, tüm sürecin altında neler yattığına ilişkin farklı görüşlerin mevcut olmasına rağmen açıktır ki kadınlar kendilerini bir liderlik konusunda ilerleme açısından bir cam fanus içerisindeymiş gibi hissetmekte ve bu engelle sık sık karşılaşmaktadır. Buna karşılık erkekler ise yönetim pozisyonlarına daha hızlı yönlendirilmektedir. Fakat güncel bulgular göstermektedir ki kadınlar kendilerini organizasyonel yönetimin üst seviyelerine ilerleme konusunda engelleyen cam fanusu aşmaya başlamışlardır. Bu bağlamda son 15 yıl 160 kadınların liderlik rollerinin gelişiminde önemli değişikliklere sahne olmuştur. Örneğin ABD’de 2004 yılında yönetim ve benzeri görevlerde çalışanların %50 kadarını kadınlar oluşturmaktadır. Benzer şekilde bu dönem içerisinde Đngiltere’de kadın yöneticilerin sayısı iki katına çıkmıştır. Bu istatistikler ümit verici olmakla beraber kadınların liderliği konusunda her şeyin tozpembe olduğu anlamına da gelmemektedir. Dünya geneli baz alındığında liderlik hiyerarşisinde kadınların yeri daha çok orta ve alt seviyelerde kalmaktadır. Erkekler ise en üst düzeydeki ve en güçlü konumdaki noktalardadır. Bunun da ötesinde kadın yöneticiler yaptıkları işin karşılığını erkek meslektaşlarına oranla yaklaşık %24 oranında daha düşük ücret şeklinde almaktadırlar. Bu toplu ve sosyal değişimler cinsiyet ve liderlik konularında yapılan araştırmalarca ortaya konmuştur. Tabloya dikkat edildiğinde ankete cevap verenlerin tamamının erkek olduğu görülmektedir. Bu sonuca bakarak mülki idare amirliği statüsünde erkeklerle kadınlar arasında çok önemli düzeyde eşitsizlikler bulunduğu; kadınların kendilerini “liderlik konusunda ilerleme” açısından bir cam fanus içerisindeymiş gibi hissetmelerinin kaçınılmaz olduğu ve bu engelle mülki idare amirliği statüsünde çok sık karşılaştıkları söylenebilir. Aynı şekilde mülki idare amirliği statüsünde erkeklerin yönetim pozisyonlarına daha hızlı yönlendirildiği görülmektedir. Ayrıca, kadınların “kendilerini organizasyonel yönetimin üst seviyelerine ilerleme konusunda engelleyen cam fanusu aşmaya başladıkları” şeklindeki güncel bulguların mülki idare amirliği statüsünde geçerli olmadığı anlaşılmaktadır. Anket formu iletilmesi mümkün olan tüm Mülki Đdare Amirleri’ne ulaştırılmıştır. Đçişleri Bakanlığı Personel Genel Müdürlüğü Kadro Şube Müdürlüğünden alınan verilere göre anket tarihi itibarı ile Mülki Đdare Amirliği mesleğinin değişik kademelerinde çalışan kadın personel sayısı 23’dür. Kadın Mülki Amirlerin önemli bir kısmı taşrada vali yardımcısı ve Kaymakam olarak görev yapmakta yalnız 2 tanesi Bakanlık merkezinde çalışmaktadır. Tüm kadın MĐA’ne anket formunun ulaşmamış olması ihtimali bulunmamakla birlikte formu cevaplayan kadın Mülki Đdare Amiri hiç bulunmamaktadır. Bunun nedeninin sayısal ve oransal olarak oldukça az olan kadın MĐA’nın anket formunu görevlerini bir parçası kabul etmemenin ve görev dışı akademik çalışmaların sonucu elde edilecek verilere endişe ile yaklaşmaları sonucu belirsizlikten kaçınma davranışı olarak açıklanabilir. Yine kadın Mülki Đdare Amirleri’nin anketi cevaplamadan kaçınmaları kadın MĐA bakımında erkek meslektaşlarına göre güç mesafesinin varlığını gösterdiği değerlendirilebilir. Mülki Đdare Amirliği’nin en etkin konumları kabul edilen Valilik, Mülkiye Müfettişliğinde henüz hiç kadın MĐA’nın bulunmaması ve Mülki Đdare mesleğinin kadınlara 1992 yılında açılmış olmasına, her 1-2 161 yılda bir açılan Kaymakam adaylığı sınavında genelde alınan 60-70 kaymakam adaylığı sınavında başarılı olup mesleğe başlayan bayan kaymakam adayı sayısı 2-3 ile sınırlı kalıp aradan geçen 18 yıl içinde bu sayının belirtilen sayıda kalması dikkat çekicidir ve güç mesafesinin varlığına işarettir. 3. Çalışanların Hizmet Süreleri: Ankete cevap verenlerin hizmet sürelerine göre oluşan dağılım Tablo 3.4’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 4: Çalışanların Hizmet Süreleri Çalışanların Hizmet Süreleri Sayı Oran 10 yıl ve altı 39 18.2 11-20 yıl 89 41.6 21 yıl ve üstü 86 40.2 TOPLAM 214 100.0 Yapılan araştırmalarda elde edilen sonuçlar, çalışanların yaşı konusunda ulaşılan bulgulara benzerlik göstermektedir. Nitekim çalışanların hizmet süreleri ile de birçok değişken arasında ilişki olduğu görülmektedir. Anket formuna cevap verenlerin % 41, 6’sının 11-20 yıl, % 40,2’sinin 21 yıl üzerinde hizmet sürelerine sahip olmaları mesleğin kurum kültürünü benimsemiş olmaları bakımından tatmin edici bir süre olarak değerlendirilmiştir. Anketi cevaplayan tüm Mülki Đdare Amirleri’nin kurum iklimine yeterli aşinalığı kazandıkları ve kurum kültürüne yeterince hakim oldukları değerlendirilmiştir. Tabloya dikkat edildiğinde ankete cevap verenlerin önemli bir kısmının 11 yıl ve üstündeki deneyim gurubunda toplandığı görülmektedir. Bu dağılıma bakarak Mülki Đdare Amirleri’nin hizmet sürelerinin mesleki tatmin açısından avantaj oluşturabileceği; kökleşmiş bazı çalışma alışkanlıklarına sahip olmaları ve iş değiştirme imkânlarının azalmış olması gibi nedenlerle bulundukları ortama ilişkin daha iyimser psikolojik iklim algılayabilecekleri söylenebilir. Buna karşılık değişime daha fazla direnç gösterebilecekleri ve yeni teknoloji, kullanım eğilimi açısından mülki idare amirlerinin deneyim sürelerinin dezavantaj da oluşturabileceği de söylenebilir. 162 4. Çalışanların Unvanları: Ankete cevap verenlerin unvanlarına göre oluşan dağılım Tablo 3.5’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 5: Çalışanların Unvanları Çalışanların Unvanları Vali+ Vali Yardımcısı Sayı Oran 73 34.1 Bakanlık Merkez Personeli (MĐA Hizmet sınıfı) Kaymakam 35 16.3 106 49.5 TOPLAM 214 100.0 Anket formu tüm Valilere ve Valilikler aracılığıyla da Vali Yardımcılarına ulaştırılmıştır. Anket formunu doldurarak iade eden Vali Yardımcılarının anket formunu cevaplayan valilerle birlikte çalışan oldukları görülmüştür. Yani il valisinin formu doldurması, onun MĐA mesleğinde yeni bir çalışmaya ve yeniliğe açıklık olarak değerlendirildiğinde, beraber çalıştığı Vali Yardımcılarının da benzeri olarak meslekteki yeni uygulamalara-çözüm arayışlarına daha açık oldukları değerlendirilmektedir. Mülki idarede bir yönetim aracı olarak kurum karnesinin sorumluluğu “Tepe Yönetici” konumundaki “Mülki Đdare Amirlerine” aittir. Tepe yöneticisi olarak Mülki Đdare Amirleri hiyerarşinin en üst düzeyinde yer alırlar ve organizasyonun bütününden sorumludurlar. Bir kamu kurumunda hareketliliği sağlayan uygulamalar bu konunun gereği olan strateji gibi unsurları içerir ki bunları oluşturmak ve yönetmek tepe yöneticilerin görevidir. Tepe yöneticileri bizzat sahip oldukları resmi ve sembolik güç ile işletmenin faaliyetlerini ve aldığı kararlarla performansını doğrudan etkileyen kişilerdir. Tepe yöneticilerin çoğu, üst yöneticilerin en önemli özelliğinin “hayata geniş bir açıdan bakmayı sağlayacak bir kültüre sahip olmak” olduğu görüşündedirler. Bu kavram, yönetimi halkın daha verimli hizmet almasını sağlayacak yeni alternatifler bulmak veya daha önce geliştirilmiş fakat unutulmuş alternatifleri ortaya çıkarmakla ilgilidir. Stratejik değişim ile ilgili teorik ve ampirik çalışmalar, kurumların rekabette bulunduğu piyasada değişikliklerin arkasındaki motivasyon gücü olarak üst yönetimin bulunduğunu göstermektedir. Bir işletmede olduğu gibi kamu kurumlarında da tepe yöneticileri, kurumun varlığı-yokluğu/etkinliği noktasında çok etkili, çoğunlukla da kurumun etkinliğini belirleyen grup olarak hem kurumun kendisi hem de çevre açısından son derece önemlidirler. Kamu yönetiminde son yıllarda yaşanan gelişmeler, kurumların işleyiş biçimlerini tamamen değiştirmiştir. Bu değişim, üst düzey yönetime ve özellikle Mülki Đdareye düşen 163 görevleri de büyük ölçüde farklılaştırmıştır. Mülki Đdare amirleri üst düzeyde ihtiyaç duyulan yeni yetenekleri belirlemek ve bunları korumak için yeniden düşünmeye ihtiyaç duymaktadırlar. Anket formunu cevaplayanlardan Valiler, Vali Yardımcıları ve Kaymakamları “saha”da çalışan ve Mülki Đdarenin uygulayıcı birimleri; Mülkiye Müfettişleri, Bakanlık merkez çalışanlarını da (Hukuk Müşavirleri, Daire Başkanları, Şube Müdürleri vb.) karargah hizmet birimleri olarak değerlendirsek ankete cevap verenlerin % 83.6 ile 179 adetinin sahada çalışanlar tarafından, %26.4 ile 35 adetinin merkez çalışanları tarafından doldurulduğunu görmekteyiz. Anketin cevaplanmasının dağılımının incelenmesinde elde edilen sonuç, kurum karnesinin uygulamasının “yönetim” engeli ile bağlantılıdır. Kurum karnesinin Mülki Đdarede uygulanabilmesi için öncelikli olarak kurum karnesi uygulamasına engel olan dört engelin aşılması gereklidir. Bunlar, vizyon, yönetim, insan ve kaynak engelleridir. Mülki Đdare Bakımından kurum karnesinin uygulanması bakımından en önemli engelin yönetim engeli olduğu görülmektedir. Mülki Đdare Amirliği mesleğinde kurum karnesinin uygulanması konusunda yöneticilerin bu performans ölçümünü yapmak ve uygulamak konusunda bir irade ortaya koymaları gerekmektedir. Eğer tüm ülke çapında mülki idarede bu performans ölçüm sistemi uygulanacaksa bu konuda Đçişleri Bakanlığı’nın siyasi irade karar mercii olan Đçişleri Bakanı’nın bu iradeyi ortaya koyması; yok eğer bir il çapında kurum karnesi uygulanmak istiyorsa o ilde ilk karar mercii olan Valinin bu iradeyi kullanması gerekmektedir. Đlçelerimizin büyük bir bölümünün gerek finansal kaynak yeterliliği gerekse kurum karnesini uygulamak konusunda yeterli ve eğitimli personel bulunmadığından pek çok ilçe itibarı ile kurum karnesinin uygulanması konusunda karar alınmasında çekincelerinin olacağı değerlendirilmektedir. 5.Çalışanların Eğitim Düzeyi: Ankete cevap verenlerin eğitim düzeylerine göre oluşan dağılım Tablo 3.6’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 6: Çalışanların Eğitim Durumu Çalışanların Eğitim Durumu Sayı Oran Lisans 140 65.4 Yüksek Lisans 65 30.4 Doktora 09 04.2 TOPLAM 214 100.0 164 Tabloya dikkat edildiğinde ankete cevap verenlerin büyük kısmının lisans eğitimi aldığı; buna karşılık başta yüksek lisans olmak üzere diğer eğitim seviyelerindeki kişi sayılarının lisans eğitimi olmuş olanlara oranla düşük olduğu görülmektedir. Kuramsal kısımda açıklandığı gibi; eğitim düzeyleri yüksek kişilerin genel iş tatminlerinin daha az eğitim görmüş olanlara oranla daha yüksek olduğu ve dolayısıyla personel devrinin de daha düşük olduğu bilinmektedir. Yönetimde, stratejik yönetim anlayışını etkileyen faktörlerin arasında iş gücünün yapısal değişimi yer almakta olup işgücü piyasalarında değişmekte olan bir başka demografik özellik eğitim düzeyinin yükselmesidir.347 Bu açıdan Tablo 3.3’deki dağılımın olumlu olarak değerlendirilmesi mümkündür. Anket formunu cevaplayan mülki amirlerin % 35’i lisansüstü eğitim görmüşlerdir. Mülki Đdare Amirleri’nin mesleki yükselmeleri ve terfileri bakımından lisanüstü eğitim gerekli değildir. Mülki idarenin son yıllarda lisansüstü eğitime verdiği önemin bir sonucu olarak yönetim anlayışı stratejik yönetim anlayışına dönüşmektedir. Bu sonuç ise yönetimde performans esaslı bir yönetim tarzının temel alt yapısının oluşmaya başladığını göstermektedir. Günümüzde mülki idarede bulunan MĐA’nin eğitim özellikleri geçmiş yılların klasik yapısına göre oldukça farklılaşmaya başlamıştır. Lisanüstü eğitim gören MĐA’nin sayısı artmaktadır. Mülki idarede ki iş gücünün bu yapısal değişimi performans esaslı ölçüm sistemlerine geçişin ilk basamağı olan stratejik yönetim anlayışının örgüt iklimine yerleşmesini kolaylaştırıcı nitelik taşımaktadır. Yine, eğitimin; yaş, makam ve aile gibi faktörler gibi bireylere güç verdiği bilinmektedir. Lisanüstü eğitimin görevde yükselme konusunda herhangi bir olumlu etkisi beklenmemesine rağmen % 35 civarında lisansüstü eğitim gören MĐA’nin bulunması, mülki idare amirliği gibi hiyerarşik bir yapılanma içinde özellikle alt kadrolarda yer alanların güç mesafesini azaltma ve daha fazla dinlenilme talepleri ile bağlantısı bulunmaktadır. Konuyla ilgili Ankara SBF ve Đçişleri Bakanlığının ortak gerçekleştirdikleri bir çalışma sonucuna göre348 mesleğe 1970–1980 yılları arasında başlayanlar arasında 347 G. Dessler, (1997), Human Resources Management, Prentice Hall. s. 9 348 Cahit Emre, (Ed.), Özşen, Tayfur, Özuğurlu, Metin, Karasu, Koray, (MĐAR grubu), (2002), “Đyi Yönetim Arayışında Türkiye’de Mülki Đdarenin Geleceği” Türk Đdari Araştırmalar Vakfı Yayını. Ankara. s.149153 Đyi Yönetim Arayışında Türkiye’de Mülki Đdarenin Geleceği araştırması, kapsamlı bir alan araştırmasına dayanılarak yazılmıştır. Araştırmanın amacı Ülkemizde MĐA mesleğinin ve mülki yönetim sisteminin içinde bulunduğu durumu bütün boyutları ile değerlendirmek ve son 20 yılda kamu yönetimi alanında yaşanan değişim çerçevesinde, mülki idare amirliğinin ve mülki yönetim sisteminin geleceğini sorgulamaktır. Araştırma konusu ile ilgili olarak Mülki idare araştırması (MĐAR) anket formu araştırmanın kapsamına giren bütün konularda MĐA’nin tutumlarını ölçme, düşünce ve değerlendirmelerini alma amacına dönük bir biçimde hazırlanmıştır. Anket formu demografik ve sosyo-ekonomik göstergeler, mülki idare amirliği, mülki idare sistemi, yeniden yapılanma, değerler ve yönetim kültürü başlıkları altında açık uçlu soruların yer aldığı 163 soru ve bu sorularla ilgili 610 değişkenden oluşmuştur. Anketin uygulandığı tarih itibarı ile Kaymakam 165 lisansüstü eğitime yönelenlerin oranı % 8.2 iken, 1981–1990 yılları arasında mesleğe başlayanların arasında bu oran % 20.7 ye, 1996- 2001 yıllarında mesleğe başlayanlarda ise % 30,6 ya yükselmiştir. Konuyla ilgili olarak çalışmada varılan yargı sonucu olarak “mülki idare amirlerinin toplum ve devlet nezdinde statü kaybına uğradığına ilişkin güçlü bir kanıya sahip olmaları gösterilmiştir. Meslekte iş tatminini hedefleyen mülki idare amirlerinin performans esaslı yönetim gibi mesleğin geleneksel yönetim anlayışı ve yapısında toplumu ve devleti tatmin edecek yeni arayışlara girmesi bu yaklaşımın bir sonucudur. 3.7.2. Kurum Kültürüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları Bu bölümde kurum kültürünün boyutlarına ilişkin sorulmuş anket sorularının analizi yapılacaktır. 3.7.2.1. Belirsizlikten Kaçınma Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları Belirsizlikten kaçınma boyutu; toplumların, bilginin yetersiz olduğu, açık olmadığı veya hiç olmadığı, değişimin hızının ve boyutunun öngörülemediği durumlardan duydukları tedirginlik düzeyi ile ilgilidir. Đnsanların belirsizlik içeren ortamlarda, uyum sorunları yaşadıkları bilinmektedir. Çevresel uyarıların yoğun olduğu ve bilgi yükünün hızla arttığı ortamlar bu duruma örnek verilebilir. Bireyler böyle ortamlarda etkin olabilmek için farklılaşabilirler. Bir toplumun üyelerinin belirsizlikten kaçınma eğilimleri yüksek ise; yaşamlarını garantiye almak için biçimsel ve yazılı kuralları artırma, farklı düşüncelere karşı çıkma ve kesin doğruları arama faaliyetlerini gerçekleştirmeleri kaçınılmazdır. Belirsizlik toleransı yüksek olanlar enformasyona eğilimlidirler, ipuçlarını yorumlamaya çalışırlar ve enformasyon iletme becerileri yüksektir. Böyleleri, diğer insanlara karşı da duyarlıdırlar. Ayrıca belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan insanların duygusallık seviyeleri, stres seviyeleri yüksek iken süper egoları zayıftır. adayları, Kaymakamlar, Vali yardımcıları, Valiler, Merkez örgütü (Teftiş Kurulu, Hukuk müşavirleri, Merkez Valileri Dahil) ve emekli mülki idare amiri olmak üzere belirlenen 1776 kişiden 1140’ına (% 64) uygulanmıştır. Araştırma sonucu elde edilen verilerin bir MĐA’nın tamamını temsil ettiğini söylemek mümkündür. Anket sonucunun değerlendirmesine göre ankete cevap verenlerin % 78.3 ü MĐA mesleğinin toplum nezdinde itibar kaybettiğini, bu cevabı verenlerin ise % 30.8’i en yüksek sıralama olarak 1. sırada olarak statü kaybının nedeninin sistem sorunları olduğunu belirtmişlerdir. Anket Sonuçlarında elde edilen verilere göre Mülki idare amirliğinin yeniden yapılandırılması bir zorunluluk olarak kabul edilirken, bunun çözümünün % 81. 4 ile “Birinci Sınıf Mülki Đdare Amirliği” sisteminin kurulması, Mesleğin bir kariyer mesleği haline getirilerek mesleğin zirvesi kabul edilen Valilik atamalarına Bakanlık merkezde kurulacak bir “yüksek değerlendirme kurulu” ile1. sınıf mülki amirler arasından atama yapılması nerdeyse ortak görüş olarak ortaya çıkmıştır. s. 153-160 166 Belirsizlikten kaçınma; yeterince açık ve net olmayan durumları tolere edememe ya da etmeme durumudur.Tolerans derecesinin insandan insana ve toplumdan topluma farklı olacağı malumdur. Önceki bölümlerde bahsedildiği gibi girişimciliğin ve inisiyatif kullanımının dominant olması, belirsizliğe olan toleransın yüksekliği ile doğru orantılıdır. Bu kısımda “Belirsizlikten Kaçınma” Faktörüne Đlişkin altı alt faktör itibariyle oluşan frekans analizi sonuçları irdelenecektir. 1. “Görevinizi yerine getirirken inisiyatif kullanımı sonucu karşılaşılacak belirsizlik tehlikelidir ve azaltılmalıdır” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.7’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 7: Belirsizlik Tehlikesi Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 12 0.05 Çok Az Geçerlidir 32 0.15 Kısmen Geçerlidir 72 0.34 Büyük Ölçüde Geçerlidir Tamamen Geçerlidir TOPLAM 64 34 214 0.30 0.16 100.0 A.A.O: 0.67 Tabloya dikkat edildiğinde görüleceği gibi anketi cevaplayanların çoğunluğu “belirsizlik tehlikelidir ve azaltılmalıdır” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katılmaktadır. Bu düşünceye katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama 0.67’dir. “Belirsizlik tehlikelidir ve azaltılmalıdır” görüşünün çok geçerli olmadığını ya da nispeten geçerli olduğunu düşünenlerin oranı ise oldukça azdır. Bu dağılım sonucuna göre anketi cevaplayan mülki idare amirlerinin; belirsizliğin tolere edilmesinde isteksiz oldukları söylenebilir. Diğer bir ifade ile bu dağılım mülki idare amirlerinin fazla risk almak istemediklerini göstermektedir. Mülki idare amirleri genel olarak belirsizlikten kaçınma eğilimindedirler. Bu durumda biçimsel ve yazılı kuralları artırma, farklı düşüncelere karşı çıkma ve kesin doğruları arama faaliyetlerini gerçekleştirmeleri beklenilmektedir. Özellikte sahada çalışan Vali, Vali Yardımcısı ve Kaymakamlar bakımından bu geçerliliğin daha fazla olduğunu söylemek mümkündür. Mülki idarede karar almada beklenmedik ve sürpriz olaylarla karşılaşma ihtimali, merkezde bulunan ve görev ve iş tanımları daha net belirlenmiş olan Müfettiş, Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcısı, Daire Başkanları ve hukuk müşavirleri gibi çalışanlara göre saha bulunan mülki idare amirlerinde daha fazladır. Ancak anketi değerlendirenlerin bu görevleri sırasıyla önce vali 167 yardımcısı ve kaymakamlık görevlerini yaptıktan sonra merkez görevlere geldikleri değerlendirildiğinde sorunun değerlendirmesine bulundukları konum kadar genel olarak mesleğin içinde bulunduğu durum açısından baktıkları değerlendirildiğinde genel olarak belirsizlikten kaçınma eğiliminin ağır bastığı anlaşılmaktadır. 2. “Bilişim ve bilişime dayalı veriler kuruma önemli katkı sağlar” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3,8’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 8: Bilişimin Katkısı Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 02 0.009 Çok Az Geçerlidir 03 0.014 Kısmen Geçerlidir 16 0.074 Büyük Ölçüde Geçerlidir 93 0.434 Tamamen Geçerlidir 100 0.469 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.87 Soru; kurum kültürünün belirsizlikten kaçınma boyutu ile ilgilidir. Tabloya dikkat edildiğinde görüleceği gibi anketi cevaplayanların büyük çoğunluğu “Bilişim ve bilişime dayalı veriler kuruma önemli katkı sağlar” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katılmaktadır. Bu düşünceye katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama 0.87’dir. “Bilişim ve bilişime dayalı veriler kuruma önemli katkı sağlar” görüşünün hiç geçerli olmadığını ya da çok az geçerli olduğunu düşünenlerin oranı ise çok azdır. Bu dağılım sonucuna göre anketi cevaplayan mülki idare amirlerinin; bilişim ve bilişime dayalı verileri yani somut verileri kullanmak noktasında oldukça istekli olduklarını ve soyut kavramlarla uğraşmak istemediklerini; dolayısıyla risk almak istemediklerini göstermektedir. Bir toplumun üyelerinin belirsizlikten kaçınma eğilimleri yüksek ise; yaşamlarını garantiye almak için biçimsel ve yazılı kuralları artırma, farklı düşüncelere karşı çıkma ve kesin doğruları arama faaliyetlerini gerçekleştirmeleri daha yüksek olacaktır. Bilişim sistemleri kullanma, daha doğrucu, spekülasyonsuz çalışma eğilimi artacaktır. 168 3. “Kurum içi iletişim şekli kesin yazılı kurallara bağlı olmalıdır” yorumuna ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.9’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 9: Đletişim Şekli Yazılı Olmalı Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 08 0.03 Çok Az Geçerlidir 27 0.13 Kısmen Geçerlidir 71 0.34 Büyük Ölçüde Geçerlidir 80 0.37 Tamamen Geçerlidir 28 0.13 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.68 Tabloya dikkat edildiğinde görüleceği gibi anketi cevaplayanların çoğunluğu “Kurum içi iletişim şekli kesin yazılı kurallara bağlı olmalıdır” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katılmaktadır. Bu düşünceye katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama 0.68’dir. “Kurum içi iletişim şekli kesin yazılı kurallara bağlı olmalıdır” görüşünün hiç geçerli olmadığını ya da çok az geçerli olduğunu düşünenlerin oranı ise azdır. “Kurum içi iletişim şekli kesin yazılı kurallara bağlı olmalıdır” görüşünü kullanmanın mantığı belirsizliği tolere edemeyenlerin en ufak bir şey yapabilmek için bile; kesin sınırlara bağlanmış ve her an ulaşılabilecek şekilde yazıya dökülmüş kurallara ve katı hiyerarşik yapılara ihtiyaç duydukları varsayımıdır. Yani risk almak istemeyen bireyler her şeyin yazılı şekilde olmasına özen göstermektedir. Bu da girişimcilerin hala dışına çıkamadıkları kalıplara sahip olduklarının bir göstergesidir. Bu dağılım sonucuna göre anketi cevaplayan mülki idare amirlerinin; en ufak bir şey yapabilmek için bile; kesin sınırlara bağlanmış ve her an ulaşılabilecek şekilde yazıya dökülmüş kurallara ve katı hiyerarşik yapılara ihtiyaç duydukları yani fazla risk almak istemedikleri söylenebilir. Bir önceki soru gibi kurum kültürünün belirsizlik boyutu ile ilgili olan bu soru ile belirsizlik bir başka açıdan incelenmiştir. Bilişim ve bilişime dayalı veriler kuruma önemli katkı sağlar sorusunun aritmetik ağırlıklı ortalaması 0,87 iken belirsizlik boyutunun belirlenmesine yönelik bu soruda aritmetik ortalama 0,68 çıkmıştır. Belirsizliği ölçmeye öncelik 2 sorunun cevapları arasındaki bu farkın soruların algılanma biçimi ile ilgili olduğu düşünülmektedir. Đşlerin yanlışsız ve düzenli yapılabilmesi için daha güvenilir bulunan bilişim sistemi belirsizlikten kaçınma bakımından yararlı bulunurken, kamu yönetiminde tüm yönetim yazılı biçime bağlı olmaması, emir ve talimatların sözlü olarak iletilmesinin 169 sıkça başvurulan bir yöntem olması, iletişimin yazılı yapılması konusundaki geçerliliğini kısmen azalttığı düşünülmektedir. 4. “Kesin doğruları aramak kurumun sağlıklı işleyişi için gereklidir” yorumuna ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.10’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 10: Kesin Doğruları Aramak Gerekir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 02 0.009 Çok Az Geçerlidir 14 0.064 Kısmen Geçerlidir 47 0.217 Büyük Ölçüde Geçerlidir 90 0.417 Tamamen Geçerlidir 61 0.283 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.78 Tabloya dikkat edildiğinde anketi cevaplayanların çoğunluğunun “Kesin doğruları aramak kurumun sağlıklı işleyişi için gereklidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katıldıkları görülmektedir. Bu düşünceye katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama 0.78’dir. “Kesin doğruları aramak kurumun sağlıklı işleyişi için gereklidir” görüşünün hiç geçerli olmadığını ya da çok az geçerli olduğunu düşünenlerin oranı ise azdır. Bu dağılım mülki idare amirleri için belirsizlikten kaçınmanın bir hayli yüksek olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla mülki idare amirlerinin kesin doğruları arayan ve belirsizliği tolere edemeyen grubun içinde yer aldığı söylenebilir. Mülki idare amirlerinin sadece doğruların peşine takılıp gitmesi zaman ve kaynak israfına neden olabilecektir. Mülki idarede kesin doğruları arama görüşlerinin, kamu yönetiminin katı ve net yasal mevzuata uyarlılığın sağlanması aksi takdirde ceza ve disiplin hukuku bakımından cezalandırılma şeklinde belirlenebilecek algıdan kaynaklanmaktadır. Kamu yönetiminin taşrada en üst yöneticisi konumunda bulunan mülki idare amirleri, yenilik olarak nitelenebilecek her türden farklılığı yasal düzenlemelerin izin verdiği ölçüde değerlendirme eğilimde olmalarına ve kesin doğruları arama ve uygulamaya itmektedir. 170 5. “Görevinizle ilgili konularda alışılmışın dışına çıkmak beraberinde tehlikeleri de getirebilir” yorumuna ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.11’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 11: Alışılmışın Dışına Çıkmak Tehlikeleri de Getirir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 10 0.046 Çok Az Geçerlidir 31 0.144 Kısmen Geçerlidir 88 0.409 Büyük Ölçüde Geçerlidir 59 0.740 Tamamen Geçerlidir 26 0.121 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.64 Bu tabloya baktığımızda daha dengeli eğilim görülmektedir. Tabloya dikkat edildiğinde anketi cevaplayanların “Görevinizle ilgili konularda alışılmışın dışına çıkmak beraberinde tehlikeleri de getirebilir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katılımlarının çok da yüksek olmadığı görülmektedir. Bu düşünceye katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama 0.64’dür. Bu dağılıma bakarak mülki idare amirlerinin sıra dışına çıkamama, rutin işlerden farklı işler yapamama ve dolayısıyla risk alamama eğilimlerinin bulunduğu ancak bunun yüksek düzeyde olmadığı söylenebilir. Bu oran mülki idare amirlerinin risk almada rutin işlerin dışına çıkıp çıkmamada tereddütte olduklarının ancak tereddütlerinin önemli boyutta olmadığının bir göstergesidir. Kurum kültürünün belirsizlik boyutunun tepe yönetici konumunda bulunan ve bulundukları görevlerde en üst amir konumunda bulunan mülki amirler için daha yüksek çıkması beklense de; mülki amirlerin aldıkları kararlar ve yaptıkları eylemlerinin idareyi bağlayıcı özellik taşıması ve bunların çoğunun telafi edilebilir sonuçlar doğurmaması gibi gerekçelerle ancak uygun çalışma iklimi/şartları oluştuğunda (üst düzey yöneticilerin, siyasi karar mekanizmalarının destek vermesi, yapılan işin terfi için kendini ispat imkânı veriyor olması ve başarılı olunacağı test edilen işlerden olması) alışılmışın dışına çıkılması beklenmektedir. 6. “Görevinizle ilgili konularda sonuç almak için sağduyuya kulak vermek, kurum içi düzenlemelere göre daha önemlidir” yorumuna ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.12’de gösterildiği şekildedir. 171 Tablo 3. 12: Sağduyuya Kulak Vermek Düzenlemelerden Önemlidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 12 0.05 Çok Az Geçerlidir 26 0.12 Kısmen Geçerlidir 101 0.48 Büyük Ölçüde Geçerlidir 60 0.28 Tamamen Geçerlidir 15 0.07 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.54 Tabloya dikkat edildiğinde diğer faktörlere nazaran biraz daha dengeli bir dağılım eğilim görülmektedir. Tabloya dikkat edildiğinde anketi cevaplayanların “görevinizle ilgili konularda sonuç almak için sağduyuya kulak vermek, kurum içi düzenlemelere göre daha önemlidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu fikrine katılımlarının çok da yüksek olmadığı görülmektedir. Bu düşünceye katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama 0.54’dür. Bu dağılıma bakarak mülki idare amirlerinin az da olsa görevle ilgili konularda sonuç almak için sağduyuya kulak vermeme ve dolayısıyla risk alamama eğilimlerinin bulunduğu görülüyorsa da bunun düzeyinin önemli olmadığı söylenebilir. Mülki Đdare Amirlerinde belirsizliği ölçmeye yönelik bu soru, benzer diğer sorulara verilen cevaplar kadar belirgin olmasa da benzer bir sonuç vermektedir. 3.7.2.2. Güç Mesafesi Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları Bu boyut; bir topluluğun bireyleri ve örgütlerinde gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir. Gücün toplumun üyeleri arasında neden olduğu mesafe o toplumun değerleri ölçüsünde gerçekleşmekte ve güç düzeyinde mevcut olan farklılıklar zamanla benimsenmektedir. Toplumlara göre; yaş, eğitim, makam ve aile gibi faktörlerin bireylere güç verdiği bilinmektedir. Güç dengesinin dağılımı da toplumdan topluma değişmektedir. Bazı toplumlarda ve kültürlerde az gücü olan insanlar, gücün eşit olarak dağıtılmadığını kabullenmişlerdir. Yani, toplumdaki bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle bir toplumda üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır. Anlaşılacağı üzere güç mesafesinin kavramsallaştırılması toplumlardaki eşitsizliklerin değerlendirilmesi ile ilgilidir. Bu noktada önemli olan eşitsizliklerin toplum tarafından nasıl algılandığı ve algılamanın sebep olacağı tepkidir. Bir topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi azaltmaya çalışıyorsa; düşük 172 güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır ya da topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi artırmaya çalışıyorsa yüksek güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır denilebilir. Türü, kaynağı ve seviyesi ne olursa olsun güç; toplumun üyeleri arasında mesafeler oluşmasına neden olur. Oluşan mesafede toplumun değerleri ölçüsünde gerçekleşir ve güç düzeylerindeki farklılıklar zamanla benimsenir. Toplumlara göre; yaş, eğitim, makam ve aile gibi faktörlerin bireylere güç verdiği bilinmektedir. Güç dengesinin dağılımı da toplumdan topluma değişmektedir. Davranışlara etkisi bakımından, güç mesafesinin az olduğu kültürlerin yeni girişimlerde bulunma, yeni yönetim sistemlerini/tarzlarını benimseyebilme, elimdeki imkan ve kaynakları objektif standartlarla verimli kullanabilme, projeler geliştirme ve geliştirdiği fikir ve projeleri savunma gibi davranışlar için uygun ortam yarattıkları söylenebilir. Bu kısımda “Güç Mesafesi” Faktörüne Đlişkin altı alt faktör itibariyle oluşan frekans analizi sonuçları irdelenecektir. 7. “Kurum içi çatışmalar mutlaka engellenmelidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.13’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 13: Kurum Đçi Çatışmalar Mutlaka Engellenmelidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 03 0.01 Çok Az Geçerlidir 07 0.03 Kısmen Geçerlidir 28 0.13 Büyük Ölçüde Geçerlidir 71 0.34 Tamamen Geçerlidir 105 0.49 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.85 Tabloda da açıkça görüleceği gibi ankete cevap verenlerin çoğunluğu “Kurum içi çatışmalar mutlaka engellenmelidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katılımlarının önemli olduğunu ifade etmişlerdir. Yöneticilik açısından önemli olan çatışmaların engellenmesi ya da yok edilmesi değil yönetilmesidir. Başarılı yöneticiliğin gereği; çatışmaların “iyi yönetildiğinde işletme ya da kurum etkinliklerini arttıracak kaynaklar” olarak bakabilmektir. “Kurum içi çatışmalar mutlaka engellenmelidir” görüşüne katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama % 85 çıkmıştır ki bu oran mülki idare amirlerinin güç mesafesinin yüksekliğine işarettir ve bu denli yüksek bir oran etkili yönetim açısından “kabul edilebilir seviyenin” çok üzerindedir. Bunun nedeni ise, kurum 173 kültürünün güç mesafesi boyutu bakımından yüksek güç mesafesinde, “güçlüler ile güçsüzlerin çatışma halinde oldukları”, düşük güç mesafesinde ise “güçlüler ile güçsüzlerin uyum halinde” olmaları olarak açıklanan durumun, mülki amirlerin, yönetimlerinde bulundurdukları çalışanları ekip ruhuyla çalıştırma hedeflerinden kaynaklanıyor olmasıdır. Kamu yönetiminde ortak anlayış, çatışmanın problem olarak kabul edildiği bir yönetim kültürüdür. Çalışma prensipleri ve kurallar yasal düzenlemelerle net belirlenmiştir ve tüm çalışanların bu düzenlemeler içinde ne yapacağı kesin sınırlarla belirlenmiştir. Yönetim kültürünün kurallar üzerine inşa edildiği bu sistemde çalışanların sistem ve işlemler hakkında aynı fikir ve düşünce birliğini zorlayacak ve yapılacak işler konusunda yeni fikirlerin ortaya çıkışını engelleyecektir. 8. “Đyi bir yönetici hem otoriter hem de babacan olmalıdır” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.14’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 14: Hem Otoriter Hem Babacan Olunmalıdır Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 04 0.02 Çok Az Geçerlidir 06 0.03 Kısmen Geçerlidir 35 0.16 Büyük Ölçüde Geçerlidir 82 0.39 Tamamen Geçerlidir 87 0.40 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.83 Bu görüş çalışanlara karşı otoriteyi ve dostluğu dengeleme ile ilgilidir. Yönetici için bu dengenin sağlanması ve korunması önemlidir. Bu konudan çıkması gereken sonuç ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek düzeyde olmasıdır ki bu soruda da ağırlıklı aritmetik ortalama % 83 gibi yüksek orandadır. Yani bu faktör açısından mülki idare amirlerinin güç mesafesinin fazla olmadığına işarettir ve gayet olumlu bir sonuçtur. Fakat güç mesafesi ile ilgili bir önceki soruda yer alan görüş ile çelişen bu dağılım oldukça ilginçtir. Bu sonuca, babacanlığın ve otoritenin ve tatlı sertliğin toplumumuzun genel karakteristiği olmasının neden olduğu tahmin edilmektedir. Toplumun kültürel karakteristiğinin belirlendiği sorularda Mülki Đdare Amirlerinin toplumun benimsediği babacan rolü uyguladığı ve kendisinden beklendiği gibi davrandığı görülmektedir. Bu tür toplumsal karakter davranışları ile ilgili konularda Mülki Đdarede güç mesafesi düşük çıkmaktadır. 174 9. “Güçlü insanların desteğini almak başarı için gereklidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.15’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 15: Güçlü Đnsanların Desteğini Almak Gereklidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 09 0.04 Çok Az Geçerlidir 21 0.10 Kısmen Geçerlidir 72 0.33 Büyük Ölçüde Geçerlidir 76 0.36 Tamamen Geçerlidir 35 0.17 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.70 Güç mesafesinde yüksekliği belirleyen bu görüş ile başarılı olmak için sırtın güç odaklarına dayanmasına işaret etmektedir. “Güçlü insanların desteğini almak başarı için gereklidir” fikrinin kurumda belirgin olduğu görüşüne katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama %70 çıkmıştır ki bu oran mülki idare amirlerinin güç mesafesinin yüksekliğine işarettir ve bu denli yüksek bir oran etkili yönetim açısından “kabul edilebilir seviyenin” üzerindedir. Soruya hiç geçerli değil ve çok az geçerli cevabını verenler çok az frekans sayısında görüş belirtirken büyük ölçüde belirgin ve tamamen belirgin cevabını verenler toplamın yarısından fazladırlar. Vali ve kaymakam olarak il ve ilçede mülki idareden beklenen rutin görevlerin dışında alınacak kararların yürütülmesinde ve eksiksiz uygulanmasında etkin olacak başka birimler ve kurumlar vardır. Bunlar belediye, üniversite, adliye gibi kamu kurumları olabileceği gibi orada bulunan ve toplumda etkin bulunan sivil toplum kuruluşları ve siyasi partiler gibi kamu kurumları dışında diğer organizasyonlarda olabilir. Yapılan/yapılacak işlerin başarılı olmasında bu tür organizasyonların/kurumların da desteği gerekli olmaktadır. Bu destek mülki idarenin elinde bulunmayan araç/gereç/teçhizat veya yetkilerin aynı amaca yönlendirilmesi gibi olabileceği gibi, aşı kampanyalarında yaşandığı gibi toplumun ikna edilmesi için fikri işbirliği yapılması şeklinde de olabilir. Başarı algısını etkileyen faktörlerin, bu ve benzeri şartlardan kaynaklandığı değerlendirilmiştir. 10. “Đnsani ilişkilerde becerikli olmak mesleğinizde yükselmede uzmanlıktan daha önemlidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.16’da gösterildiği şekildedir. 175 Tablo 3. 16: Đnsan Đlişkilerinde Becerikli Olmak Uzmanlıktan Önemlidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 04 0.02 Çok Az Geçerlidir 22 0.10 Kısmen Geçerlidir 71 0.34 Büyük Ölçüde Geçerlidir 82 0.38 Tamamen Geçerlidir 35 0.16 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.71 Mülki Đdare’de güç mesafesini belirlemeye yönelik bu soru güç elde etmek için insani ilişkileri tercih etmeye yöneliktir. “Đnsani ilişkilerde becerikli olmak meslekte yükselmede uzmanlıktan daha önemlidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama % 71 çıkmıştır. Bu oran mülki idare amirlerinin güç elde etmek için insani ilişkilere yönelimlerinin ortalamanın üstünde olduğunu göstermektedir. Kaymakamlık/vali yardımcılığı mesleğinde yükselme, kıdeme ve çalışma süresine bağlı olarak olumsuz bir durum olmadığı şartlarda sorunsuz devam eden bir süreçtir. Bir üst sınıf ilçenin kaymakamlığı için belirli süre kıdem yeterli sayılmaktadır. Asıl terfi/başarı, mesleğin zirvesi kabul edilen valiliktir. Vali olarak tayin edilebilmek için öncelikle en az 15 yıl Mülki idarede çalışmış olmak ve 1. sınıf Mülki Amirliğine ayrılmış olmaktır. Bu aşamaya gelene kadar terfide genellikle bir sorun yoktur. Valiliğe atanma ise eşitler arasından seçim demektir. Bu seçimi siyasi irade olan hükümet yapacaktır. Bu seçimi belirleyen koşullar ise valiliğe tercih edilmeyi gerektiren ve kişisel beceri ve yeteneklerinin kendilerince bilindiği kişilerin desteği olduğu görüşü bu sorunun cevabını belirlemiştir. 176 11. “Üst düzey yöneticilerin haklı kabul edilme ihtimalleri alt düzeydekilerden daha fazladır” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.17’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 17: Üst Yöneticilerin Haklı Bulunma Đhtimali Yüksektir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 03 0.01 Çok Az Geçerlidir 09 0.04 Kısmen Geçerlidir 56 0.26 109 0.51 37 0.17 Büyük Ölçüde Geçerlidir Tamamen Geçerlidir TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.76 Bu görüş üst makamdaki insanların gerçek ne olursa olsun haklı kabul edilme ihtimallerinin alt makamdakilerden daha fazla olduğuna yöneliktir. Bir toplumdaki bireyler arasındaki güç mesafesi fazla ise bu toplumda üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır. “Güçlü insanların desteğini almak başarı için gereklidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne katılım konusundaki ağırlıklı aritmetik ortalama % 76 çıkmıştır ki bu oran mülki idare amirlerinin güç mesafesinin kısmen yüksekliğine işarettir. Mülki idarede üst eğer dilerse daha iyi görüşler sunan daha orijinal projeler üreten astından istifade edecektir. Eğer bir işin yapılıp yapılmaması durumu var ise bu durumda hükmünü gerek anayasada gerekse DMK’da bulan “kanunsuz emir” ilkesi gereğince üstün fikri/emri uygulanacaktır. Yasal bu düzenleme güç mesafesine dayanak olmaktadır. 12. “Sosyal mekânlar çalışanların statülerine göre düzenlenmelidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.18’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 18: Sosyal Mekânlar Statülere Göre Düzenlenmelidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 45 0.21 Çok Az Geçerlidir 43 0.20 Kısmen Geçerlidir 62 0.29 Büyük Ölçüde Geçerlidir 47 0.22 Tamamen Geçerlidir 17 0.08 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.55 177 Bu görüş güç mesafesini belirginleştiren bir görüştür. Yüksek güç mesafesinde güçlülerin ayrıcalıkları belirgindir. Hiyerarşik kademeler arasındaki mesafeyi fazla tutmanın gereğine işaret eden bir sorudur. Sağlam bir yöneticilik potansiyeli için doğal olan sonuç ağırlıklı aritmetik ortalamanın düşük olmasıdır. Bu oran mülki idare amirlerinin “sosyal mekanlar çalışanların statülerine göre düzenlenmelidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne fazla itibar etmedikleri anlamında yorumlanabilir. Yani bu oran söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin güç mesafesinin fazla olmadığına işarettir ve gayet olumlu bir sonuçtur. Fakat güç mesafesi ile ilgili diğer sorularda yer alan görüş ile çelişen bu dağılım oldukça ilginçtir. Ancak uygulamada sosyal mekânların kamu yönetiminde statülere göre düzenlendiği çok belirgin olarak görülmektedir. Algılama olana değil olması gerekene yönelmiştir. 3.7.2.3. Dişilik ve Erillik Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları Topluma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün erkek mi yoksa dişi mi olduğunu saptamak mümkündür. Hofstede’e göre, bir toplumda atılganlık ve materyalist değerler öne çıkıyorlarsa, insana verilen önem arka planda ise bu topluma erkek kültür hâkimdir. Dişi kültürün göstergeleriyse, insana verilen önem ve yaşamın genel niteliğini ön planda tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır. Toplumlarda genellikle dişilikle ilişkilendirilen kavramlar, şefkatli, nazik, merhametli, sadık, sevgi dolu, anlayışlı, duyarlı olmak gibi değerleri içerir. Geleneksel erkek değerleri ise, saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır, yarışmacılık, bağımsızlık, kendine güvenmek, baskıcı tavır takınmak benzeri değerlerdir Bir kültürün erillik ve dişillik boyutu ile ilgili olarak öz güven ve alçak gönüllülük özellikleri değerlendirilmektedir. Erkek kültürlerin insanlarının öz güven duyguları egemen unsur iken dişi kültürlerin insanlarında alçak gönüllülük egemen unsurdur. Öz güvenin yüksekliği nedeniyle erkek kültürlerin insanları daha gerçekçi olmaktadırlar. Erkek kültürlerde çalışmak için yaşamak ilkesi temel felsefe olduğu halde dişi kültürlerin temel felsefesi ise yaşamak için çalışmaktır. Erkek değerlerinin hâkim olduğu toplumlarda çocuklar; hırslı, atak, çalışmaktan hoşlanan ve rekabetçi olacak şekilde yetiştirilmektedirler. Dişilik ve erillik değerlerine baskın boyutlar da denilmektedir. Dişilere ya da erkeklere atfedilen değerlerden hangilerinin baskın oldu ile ilgilidir. Yöneticilik açısından anlamlı olan bu değerlerden erillik değerlerinin baskın olmasıdır. Erkeksi duygular olarak değerlendirilen; saldırganlık, ataklık, kabalık, acımasızlık, gözü peklik benzeri duyguların 178 bütünleştiği toplumlarda yenilikçi, girişimci yöneticiliğin rahat bir ortam bulacağına inanılmaktadır. 13. “Bir talimat verildiğinde yapılacak itirazlara karşı en iyi savunmanın, talimatların uygulanması konusundaki ısrar anlayışı” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.19’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 19: Talimata Uyulması Konusundaki Israrın Önemi Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 20 0.09 Çok Az Geçerlidir 30 0.14 Kısmen Geçerlidir 87 0.41 Büyük Ölçüde Geçerlidir 68 0.32 Tamamen Geçerlidir 09 0.04 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.63 Bu görüş erkeksi bir değer olarak kabul edilen saldırganlık kavramı konusundaki tutumu ortaya çıkarmak için kullanılmıştır. Yöneticilik açısından ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması erilliğe, düşük çıkması ise dişiliğe işarettir. Mülki idare amirleri için “Bir talimat verildiğinde yapılacak itirazlara karşı en iyi savunmanın, talimatların uygulanması konusundaki ısrar anlayışı” fikrinin kurumda geçerli olduğu ile ilgili görüşün ağırlıklı aritmetik ortalaması % 63’dür. Bu oran erilliğin kısmen egemen olduğu anlamına gelmektedir. Üst düzey yönetici olarak mülki idare amirlerinin elinde verdiği talimatı uygulatmak konusunda yeterli yasal güç bulunmaktadır. Ancak verilen bir talimata karşı yapılabilecek itirazları dinlemek ve değerlendirmek bir kamu yönetim anlayışıdır. Mülki amir yapılan teklif ve itirazları dinleyecek ve nihai kararını verecektir. Bu anlayış doğrultusunda daha belirgin çıkması gereken sonucun kısmen geçerli çıkması ilginçtir. 179 14. “Personele her zaman ikinci bir şans verilmelidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.20’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 20: Personele Her Zaman Đkinci Bir Şans Verilmeli Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 05 0.02 Çok Az Geçerlidir 06 0.03 Kısmen Geçerlidir 58 0.27 Büyük Ölçüde Geçerlidir 97 0.45 Tamamen Geçerlidir 48 0.23 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.60 Bu görüş dişiliğe atfedilen bir değeri içermektedir. Yöneticilik açısından ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması dişiliğe, düşük çıkması ise erilliğe işarettir. Mülki idare amirleri için “Personele her zaman ikinci bir şans verilmelidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalaması %60’dır. Uygulamada mülki idarede kişinin kastı olmaksızın hata yapabileceği, hataların öğretici ve ders alıcı olarak değerlendirilmesi gerektiği ve bu nedenle her hatada cezalandırmadan çok yönlendirme ve ders alma anlayışı hâkimdir. Bu oran dişiliğin kısmen egemen olduğu anlamına gelmektedir ki bu tür konularda dişilik değerleri ağır basan toplumumuzla paralel değerlere sahiptir. 15. “Her zaman son sözü ben söylemeliyim” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.21’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 21: Her Zaman Son Sözü Ben Söylemeliyim Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 08 0.04 Çok Az Geçerlidir 18 0.08 Kısmen Geçerlidir 40 0.19 Büyük Ölçüde Geçerlidir 97 0.45 Tamamen Geçerlidir 51 0.24 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.71 180 Bu görüş olayları ve insanları kontrol altında tutmayı, yönetmeyi ve bu konuda karar mercii olmayı önemli sayan insanlara ait olan bir tutumu ifade etmektedir. Yöneticilik açısından ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması erilliğe, düşük çıkması ise dişiliğe işarettir. Mülki idare amirleri için “Her zaman son sözü ben söylemeliyim” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşünün ağırlıklı aritmetik ortalaması % 71’dir. Bu oran erilliğin daha egemen olduğu anlamına gelmektedir. Yönetim anlayışının tüm kamu yönetimi ile birlikte kamu yönetiminde değişmeye başlaması ile birlikte mülki idarede de her şeyi yönetmek yerine ekiple çalışıp başkalarının fikirlerinden faydalanmak ve böylece riski paylaşmak anlayışının yerleşmeye başlaması daha belirgin bir geçerlilik beklenebilecek sonucu azaltmıştır. 16. “Hayattaki en önemli duygulardan biri de vefadır” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.22’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 22: En Önemli Duygulardan Biri Vefadır Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 04 0.02 Çok Az Geçerlidir 08 0.04 Kısmen Geçerlidir 27 0.13 Büyük Ölçüde Geçerlidir 82 0.38 Tamamen Geçerlidir 93 0.43 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.83 Bu görüş kurum kültürünün erillik-dişillik boyutu içinde dişil bir değeri ifade etmektedir. Yöneticilik açısından ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması dişiliğe, düşük çıkması ise erilliğe işarettir. Mülki idare amirleri için “Hayattaki en önemli duygulardan biri de vefadır” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşüne ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalaması % 83’dür. Bu oran vefa duygusu bakımından dişilliğin bir hayli egemen olduğu anlamına gelmektedir. Karar alma, uygulama, uygulatma gibi konularda mülki idarede erillik unsurları egemen olurken toplumun genel değerleri içinde yer alan şefkat, merhamet, sevgi, vefa gibi duyguların ifadesi bakımından dişilik değerleri daha öne çıkmaktadır. Bu husus toplumun beklentilerine uygun hareket etme düşüncesinden kaynaklanmaktadır. 181 17. “Beraber çalıştığınız personeli sürekli denetim altında bulundurmak önemlidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.23’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 23: Personeli Sürekli Denetim Altında Tutmak Gerekir Fikre Katılma Düzeyi Hiç Geçerli Değildir Sayı 01 Oran 0.01 Çok Az Geçerlidir 14 0.06 Kısmen Geçerlidir 75 0.35 Büyük Ölçüde Geçerlidir 96 0.45 Tamamen Geçerlidir 28 0.13 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.73 Herkesin ve her şeyin kendi mecrasında yürümesini isteyenlerin benimseyecekleri görüşü ifade ve dolayısıyla erilliği ifade etmektedir. Bu düşünceyi benimseyenler insanları üzerlerinde hâkimiyet kurmaktan hoşlanan bir kişiliğe sahip olduklarının bir göstergesidir. Haliyle bu görüş erilliği ifade etmektedir. Yöneticilik açısından ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması erilliğe, düşük çıkması ise dişiliğe işarettir. Mülki idare amirleri için “Beraber çalıştığınız personeli sürekli denetim altında bulundurmak önemlidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu ile ilgili görüşün ağırlıklı aritmetik ortalaması % 73’dür. Bu oran erilliğin daha egemen olduğu anlamına gelmektedir. Kontrol etme ve yönetimde hâkimiyet duygusunun mülki amirlerde olduğunu diğer benzeri sorulara verilen cevaplarda da görüldüğü üzere bu tür konulara ilişkin olarak erillik yönünün olduğu görülmektedir. 18. “Đnsanlara her zaman sevgiyle yaklaşılmalıdır” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.24’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 24: Đnsanlara Hep Sevgiyle Yaklaşmalıdır Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 01 0.01 Çok Az Geçerlidir 05 0.02 Kısmen Geçerlidir 32 0.15 Büyük Ölçüde Geçerlidir 69 0.32 Tamamen Geçerlidir 107 0.50 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.86 182 Bu görüş öne çıkardığı özellik bakımından dişiliğin ağır bastığı bir tutumu ifade etmektedir. Yani yöneticilik açısından ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması dişiliğe işarettir. Mülki idare amirleri için “Đnsanlara her zaman sevgiyle yaklaşılmalıdır” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşünün ağırlıklı aritmetik ortalaması % 86’dır. Bu oran dişiliğin çok yüksek düzeyde olduğu anlamına gelmektedir. 3.7.2.4. Bireycilik-Toplumsalcılık Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları Toplumsalcılık (kolektivizm) sıkı toplumsal çerçeveleri ifade eder. Bu tip kültür, üyelerini dışsal baskıyla denetler Đnsanlar kendi grupları ile diğerlerini ayrı tutarlar. Đçinde etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden farklılaştırılır. Bu gruplar üyelerini kollar, karşılık olarak da sadakat beklerler. Belirlenimcilik (determinizm) toplumsalcılık kültüründe etkilidir. Grubun idaresinin üyelerin inanç ve davranışlarını belirlemesi beklenir. Bu tip kültür, üyelerini dışsal-toplumsal baskıyla denetler. Bu denetimde temel rolü utanma duygusu oynar. Bireycilik de; insanların kendi ihtiyaçlarına mı yoksa grubun ihtiyaçlarına mı önem verdiği ile ilgilidir. Bireyci kültürlerde denetim ise bireyin içsel baskısıyla sağlanır. Bundan dolayı bireyci kültürlere suç kültürü de denir. Bireycilik de; insanların kendi ihtiyaçlarına mı yoksa grubun ihtiyaçlarına mı önem verdiğiyle ilgilidir. Bireycilik eğilimi yüksek olan insanlar; kendilerinin bağlı oldukları gruptan daha önemli olduklarını düşünürler. Bireyciliğin etkin olduğu toplumlarda insanlar bağımsızdırlar ve kendi ayakları üzerinde durmaya çalışırlar. Toplumsalcılığın etkin olduğu toplumlarda ise insanlar; kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düşünürler ve de kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler. Yine toplulukçu kültürlerde üyeler; gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar. Toplumsalcı davranış kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler. Başkalarının yüzüne bakamazlar. Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde enerji ve çaba gerektirir. Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır. Bu konudaki araştırmalar, güç mesafesi ile ortaklaşa davranış kültürü arasında ters orantı olduğunu fakat güç mesafesi ile bireyci davranış arasında doğru orantı olduğunu öne sürmektedirler. Toplumumuz toplumsalcılığı önde tutan bir kültürün ürünüdür. Toplumumuzdaki yüzyıllardır süregelen imece ve benzeri sosyal yardımlaşmaların varlığı toplulukçuluğumuzun önemli bir kanıtıdır. Buna göre toplumsalcılıkla ilgili değerler olarak; işbirliği, ortaklaşa davranış, grubu öne çıkarma, grup tarafından denetlenme gibi değerler sayılabilir. Bireyci kültüre hâkim değerler ise kendine güvenme, bağımsızlık 183 eğilimi, akılcılık, iç denetim odaklılık vs. başarılı yöneticilerin sahip olmaları gereken özelliklerdendir. 19. “Eleman seçiminde, görevlendirmelerde hemşerilik, arkadaşlık vb faktörler belirleyici bir kriter olmalıdır” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.25’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 25: Eleman Seçiminde Tanışmış Olmak Önemlidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 133 0.62 Çok Az Geçerlidir 54 0.25 Kısmen Geçerlidir 12 0.06 Büyük Ölçüde Geçerlidir 09 0.04 Tamamen Geçerlidir 06 0.03 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.32 Bu görüş toplumsalcılıkla ilgilidir. Yani yöneticilik açısından ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması bireyciliğe, düşük çıkması ise toplumsalcılığa işarettir. Mülki idare amirleri için “Eleman seçiminde, görevlendirmelerde hemşerilik, arkadaşlık vb faktörler belirleyici bir kriter olmalıdır” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşünün ağırlıklı aritmetik ortalamasının % 32 çıkması ankete cevap verenlerin toplumsalcılık yönünün çok yüksek düzeyde olduğu, bireyciliğin az olduğu anlamına gelmektedir. 20. “Đnsan gerekirse toplum için fedakârlıkta bulunabilmelidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.26’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 26: Toplum Đçin Fedakârlıkta Bulunulabilmelidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 07 0.03 Çok Az Geçerlidir 06 0.03 Kısmen Geçerlidir 39 0.18 Büyük Ölçüde Geçerlidir 91 0.42 Tamamen Geçerlidir 70 0.33 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.79 184 “Đnsan gerekirse toplum için fedakârlıkta bulunabilmelidir” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşü toplumsalcılığı ifade etmektedir. Ağırlıklı aritmetik ortalamanın yüksek çıkması toplum menfaatlerini kendi menfaatlerine tercih etmek anlamına gelmektedir. Toplumsalcılığın etkin olduğu kültürlerde ise insanlar; kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düşünürler. Amaçları içinde bulundukları grubun-toplumun amaçları ile ortaktır. Topluma etki edecek bir olumsuzluğun kendilerini de etkileyeceği bilinci ve düşüncesi ile hareket eder, topluma gelecek zararları kendilerine karşı kabul ederler. Mülki idare amirleri için “Đnsan gerekirse toplum için fedakârlıkta bulunabilmelidir” şeklindeki görüşün ağırlıklı aritmetik ortalamasının % 79 çıkması ankete cevap verenlerin toplumsalcılık yönünün çok yüksek düzeyde olduğu anlamına gelmektedir. 21. “Karşılaşılabilecek bir riske karşı kurumun diğer çalışanları ile uygulamalar bakımından beraber hareket etmek akılcıdır” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.27’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 27: Beraber Hareket Etmek Akılcıdır Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 05 0.02 Çok Az Geçerlidir 07 0.03 Kısmen Geçerlidir 39 0.18 105 0.49 58 0.27 Büyük Ölçüde Geçerlidir Tamamen Geçerlidir TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 0.79 Bu görüş de toplumsalcılıkla yönünde olan bir görüştür. Aritmetik ortalamanın yüksek çıkması toplulukçu davranış biçimine düşük çıkması toplulukçu davranış düşüncesinin olmadığına işaret etmektedir. Her zaman grubu öne çıkarma, kendilerini ait oldukları grupla tanıtma ve uyma davranışı göstermeye ilişkin aritmetik ortalama % 79’dur. Yani ankete cevap veren mülki idare amirleri “Karşılaşılabilecek bir riske karşı kurumun diğer çalışanları ile uygulamalar bakımından beraber hareket etmek akılcıdır ” faktörü açısından büyük oranda toplulukçu eğilimde olan bir gruptur. Burada toplulukçu hareket etme düşüncesi riski paylaşma düşüncesi ile eş algılanmaktadır. 185 22. “Kurumun başarısını kişilerin (personelin) davranışları belirler ” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.28’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 28: Kurumun Başarısını Personelin Başarıları Belirler Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 01 0.01 Çok Az Geçerlidir 06 0.03 Kısmen Geçerlidir 39 0.18 Büyük Ölçüde Geçerlidir 96 0.45 Tamamen Geçerlidir 72 0.33 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 82 “Kurumun başarısını kişilerin (personelin) davranışları belirler” fikrinin kurumda geçerli olduğu görüşü kurum kültürü bakımından bireyselciliği ifade etmektedir. Mülki idare amirleri için bu faktörün ağırlıklı aritmetik ortalaması % 82’dir. Bu oran ankete cevap verenlerin “Kurumun başarısını kişilerin (personelin) davranışları belirler” faktörü açısından bireyselcilik yönünün çok yüksek düzeyde olduğu anlamına gelmektedir. Bir önceki soruda toplumsalcılık yönü belirgin olan mülki amirlerin bu soruda bireyselci görüş belirtmiş olduklarını görmekteyiz. Böylece mülki amirlerin hem bireyselciliğe yönelik hem de toplumsalcılığa yönelik kültürel boyutlara sahip oldukları anlaşılmaktadır. 23. “Đnsan sosyal davranışlarını kişisel ihtiyaçlarına göre belirlemelidir” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.29’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 29: Sosyal Davranışlar Kişisel Đhtiyaçlara Göre Belirlenmelidir Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 41 0.19 Çok Az Geçerlidir 35 0.16 Kısmen Geçerlidir 85 0.40 Büyük Ölçüde Geçerlidir 42 0.20 Tamamen Geçerlidir 11 0.05 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 55 “Đnsan sosyal davranışlarını kişisel ihtiyaçlarına göre belirlemelidir” fikrinin kurumda belirgin olduğu görüşü bireyselciliği temsil etmektedir. Mülki idare amirleri için 186 bu faktörün ağırlıklı aritmetik ortalaması %55’dir. Bu oran ankete cevap verenlerin “Đnsan sosyal davranışlarını kişisel ihtiyaçlarına göre belirlemelidir” faktörü açısından bireyselcilik yönünün bulunduğunu ancak bu özelliklerinin yüksek düzeyde olmadığını göstermektedir. Tablo incelendiğinde dağılımın hemen hemen eşit olduğu görülmektedir. Sorunun algılanış biçimine ve özel durumlara göre bazen bireyselciliğin ön plana çıktığı bazen ise grup içi davranışların yani toplumsalcılığın etkin olduğu, sosyal davranışlarını kişisel ihtiyaçlarına göre belirlemek şeklinde ifade edilen bireyselcilik davranışının çok geçerli olmadığı görülmektedir. 24. “Başarı, maliyet ve fayda faktörlerini önde tutan hesaplamalara bağlıdır ” görüşüne ilişkin verilen cevapların dağılımı Tablo 3.30’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 30: Başarı, Maliyet ve Fayda Hesaplamalarına Bağlıdır Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Geçerli Değildir 08 0.04 Çok Az Geçerlidir 22 0.10 Kısmen Geçerlidir 69 0.32 Büyük Ölçüde Geçerlidir 97 0.45 Tamamen Geçerlidir 18 0.09 TOPLAM 214 100.0 A.A.O: 69 “Başarı, maliyet ve fayda faktörlerini önde tutan hesaplamalara bağlıdır” fikrinin kurumda belirgin olduğu görüşü de yine bireyselciliği temsil etmektedir. Bireyselci görüşte akılcılık üzerine yoğunlaşmak, fayda/maliyet analizi ön plandadır. Mülki idare amirleri için bu faktörün ağırlıklı aritmetik ortalaması % 69’dir. Bu oran ankete cevap verenlerin “Başarı, maliyet ve fayda faktörlerini önde tutan hesaplamalara bağlıdır ”faktörü açısından bireyselcilik yönünün kısmen yüksek olduğunu göstermektedir. 3.7.3. Kurum Karnesine Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları Bir performans ölçüm sisteminin amacı, tüm yönetici ve çalışanları kurum stratejisinin başarı ile uygulanması için motive etmek olmalıdır. Kurum stratejisini, ölçüm sistemleri haline dönüştürebilen örgütler, amaç ve hedeflerin anlaşılmasını sağlayacakları için stratejilerini çok daha iyi uygulayabilecekleredir. Başarılı bir kurum karnesi ölçümü bir dizi entegre ve finansal olmayan ölçüler aracılığıyla örgüt stratejisini açıklamalıdır. Bir 187 kurum karnesi uygulamasında, dört aşamanın izlenmesini önermektedir. Bu süreçlerden birincisi olan vizyon ve stratejinin belirlenmesi ve tanımlanması sürecinde örgütün vizyonu ve stratejisi belirlenir. Kurum karnesinin bütün boyutları için bu stratejiler ayrı ayrı tanımlanır. Üst yönetimin belirlenen bu stratejiler üzerinde fikir birliği sağlanır. Đkinci aşama olan iletişim ve bağlantı kurma aşamasında, kurum karnesinde yer alan stratejik hedef ve ölçüler çeşitli şekillerde tüm çalışanlara duyurulur. Çalışanların strateji ile çalıştıkları bölümün amaçları ve bireysel amaçlar arasındaki bağlantıyı kurabilmeleri sağlanır. Alt amaçların çalışanlar tarafından gerçekleştirildiği takdirde örgütün nihai amaçlarına ulaşabileceği çalışanlara anlatılır. Üçüncü aşama, planlama ve hedef belirleme aşamasında üst düzey yöneticiler tarafından kurumun süregelmiş performansında belirgin bir değişiklik meydana getirecek hedefler belirlenir, bu hedefler ile stratejik amaçlar arasında uyum sağlanır, bu hedeflerin yerine getirilebilmesi için gereken kaynak tahsisi yapılır ve finansal ve finansal olmayan ölçüleri için kısa dönemli aşamalar belirlenerek neyin kurum için başarı olarak kabul edilebileceği tam olarak tanımlanır. Hedefler kurum için başarı tanımıdır. Son aşama olan geri bildirim ve öğrenme aşamasında ise; bütün bu faaliyetlerin geribildirimi alınır, sürecin yeniden başlatılması için ortak vizyon tekrar gözden geçirilir. Kurumun bir “öğrenen örgüt” haline gelmesi amaçlanır. Yöneticilere, periyodik gözden geçirmelerde stratejilerinin geçerliliğini sorgulama ve uygulanmasını değerlendirme olanağı verir. Kurum karnesi tekniğinin boyutları müşteri boyutu, operasyonel boyut, öğrenme ve gelişme boyutu ve finansal boyuttan oluşmaktadır. Bu boyutlar, kurum karnesinin bir kurumda esas alınabilecek boyutlarını işaret etmektedir. Kurumlar ihtiyaçlarına göre bu boyutların tamamının kullanabileceği gibi iki veya üçünü kullanmaları veya kamu kurumlarında bu boyutlara yeni boyutlar ilave etmek mümkündür. Bu boyutlar bir örgütün soyut ve somut yönlerini temsil etmektedirler. Geleneksel ölçüm ve yönetim sistemlerinin tek yönlü değerlendirmeye dayanan yapılarının eksikliğini; kurum karnesi tekniği, örgütlerin soyut ve somut yönlerini bir araya getirerek gidermeye çalışmaktadır. Kamu kurumları ve Mülki idare amirleri için Müşteri/vatandaş boyutu: vatandaş ihtiyaçlarına uygun ürün ve hizmet üretmek, vatandaş üzerine odaklanan bir kurum misyonuna ve vizyonuna sahip olmak, kurumun misyon ve stratejisini, vatandaşhizmetlerden yararlananlar ile ilgili özel amaçlar haline dönüştürmekte ve tüm kuruma yaymak, kurumsal faaliyetlerin ve yeteneklerin vatandaşlara sunulacak değerlerle istikrarlı bir şekilde uyumlaştırılmasını sağlamak, vatandaş tatminini ve memnuniyetini sağlamak, 188 şikayet sayısını azaltmak ve vatandaş ihtiyaçlarını en hızlı ve tatmin edici olarak gidermektir. Finansal boyut ise yürütülen eylemlerin ölçülebilir ekonomik sonuçlarını görebilmekle ilgilidir. Finansal boyut; karlılıkla, kullanılan somut ve soyut varlıkların getirileriyle, yeni yatırımlarla, maliyetlerdeki azalmalarla ve gelirdeki büyümeyle ilgili geleneksel finansal hedeflerin kullanımını teşvik eder. Finansal sağlığın yerinde olması ve devamlılığı, bir kurumun hizmetlerini sağlamak, hizmetlerden yararlanan vatandaşları tatmin etmek ve misyonunu gerçekleştirmek için gerekli kaynakları sağlamasına olanak verir. Bir kurumda gerçekleştirilen her faaliyet, finansal performansı etkiler, bu nedenle finansal performansa yön veren bu etkenleri belirlemek ve ölçmek önemlidir. Finansal ölçütler kurumun faaliyet gösterdiği sektöre ve kendi koşullarına göre belirlenmektedir. Finansal amaçların kurum stratejisi ile uyumlu olması gerekir. Mülki Đdare bakımından üretilen hizmet karşılığı kar amacı güdülmemekte, bu sebeple maliyetlerin azaltılması, verimlilik artışı, kurum giderlerinin azaltılması ve kaynakların etkin kullanılmasına ilişkin amaç ve ölçülere odaklanılmaktadır. Kurum içi işlemler boyutunda: yöneticiler kuruluşun hangi önemli iç işleyiş yöntemlerini geliştirmesini ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini saptamaktadır. Kurum karnesinin iç süreçler boyutu finansal boyutta ve müşteri boyutunda yer alan hedefleri başarmak için gerekli süreçlerin ve ölçütlerin belirlenmesine odaklanmaktadır. Yöneticiler müşteri tatminini sağlayacak faktörleri belirledikten sonra vatandaşları memnun edebilmek için kritik içsel süreçlere odaklanmaktadırlar. Bu boyutta kullanılan göstergeler, vatandaş tatmini ve kurumun finansal amaçlarına ulaşmasında en fazla etkisi olan iç işleyiş yöntemleridir. Bu boyutta düzenlenen faaliyetler; yapılan hizmet ile ayrıcalık oluşturma ve yeniliği teşvik etme, kurumun vatandaş gözünde değerini artırma, sunulan hizmetlerde mükemmelliğin gerçekleştirilmesi gibi ölçülerdir. Bu boyutun müşteri ve finansal boyut ile uyum içinde olması ve bu boyutlardaki hedefleri destekleyici olması gereklidir. Đç süreçler boyutunda kalite, verimlilik, süreç zamanı, yeni ürün sayısı, işlem başına ortalama maliyet, ortalama süreç zamanı, çalışanların katılımı, işgücü kullanım oranı, yeniden çalışma, müşteri isteklerine cevap verme süresi, piyasaya sürülen mal ve hizmetler, doğrulukkesinlik planlaması, arz edilen yeni ürünler ve kalite şikâyetleri gibi ölçütler kullanılmaktadır. Kurum karnesinin son boyutu olan öğrenme ve gelişme boyutu ise: finansal, müşteri/vatandaş ve örgüt içi süreçler boyutlarındaki amaçlara ulaşılmasını sağlamaktadır. Kurum karnesinin diğer boyutlarında belirlenen yeterlilikleri ile amaçlanan kurum 189 performansı arasındaki farkı bu boyut kapatacaktır. Bu amaçla çalışanların yeniden eğitilmeleri ve yeterliliklerinin sağlanması gerekmektedir. Bunu sağlamak için çalışanların yetenekleri artırılmalı, (çalışanların tatmini, kalıcılığı sağlanmalı ve üretkenliği artırılmalı), çalışanların etkililiğini sağlamak için kurum içinde iç işleyiş süreçlerine ilişkin bilgilendirme sistemlerinin yeterliliği sağlanmalı, kurum başarısına katkıda bulunabilmesi için çalışanların kurum menfaatlerine uygun motive edilmesinin sağlanması bu amaçla yetki verme ve bağlantı kurma işlemlerinin gerçekleştirilmesi gereklidir. Kurum karnesi uygulamasında karşılaşılabilecek engeller de sorulan sorularda değerlendirilmiş ve bu engellerin aşılmasına yönelik olarak mülki amirlerin bakış açısı değerlendirilmiştir. Kurum karnesi uygulamalarında da diğer performans uygulamalarında olduğu gibi engellerle karşılaşılmaktadır. Bu engellerden Vizyon Engeli: Kurum hedeflerinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması, Operasyonel Engel, bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olmaması, yönetim engeli, üst yönetimin zamanlarını günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi, insan engeli, insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulmamış olması, geri bildirim eksikliği, performans ölçütleri belirlenirken gerçekten odaklanılması gereken hedefler yerine, ölçülmesi kolay olan hedefler tercih edilmesi ve soyut varlıkların dikkate alınması gibi engellerdir. 25. “Görev ile ilgili alandaki hizmet kapasitesini artırmaya yönelik hedeflerin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.31’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 31: Hizmet Kapasitesini Artırmaya Yönelik Hedefler Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 05 0.02 Çok az Belirgin 19 0.09 Kısmen Belirgin 60 0.28 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 107 0.50 23 214 0.11 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.71 Tabloya dikkat edildiğinde “görev ile ilgili alandaki hizmet kapasitesini artırmaya yönelik hedeflerin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade eden mülki idare 190 amirlerinin oranı düşük sayılamayacak veya iyi sayılabilecek düzeydedir. Mülki idarenin ürettiği ürün hizmettir. Bu ürünün kapasitesinin artırılması beklenen/amaçlanan sonuçtur. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok düşüktür. Dolayısıyla “görev ile ilgili alandaki hizmet kapasitesini artırmaya yönelik hedeflerin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.71’dir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin belirgin olduğu söylenebilir. Bu soru ile aynı zamanda kurum karnesinin stratejik yönetim sürecinin birinci aşaması, örgütün vizyon, misyon ve stratejisinin ifade edilmesine ilişkin genel bakış denenmektedir. Stratejik yönetim alanında genel kabul görmüş olan bu aşama, kurum karnesindeki amaç, ölçü ve hedefler ile girişimlerin belirlenmesine yönelik çerçeveyi çizmektedir. Bir örgütün vizyon, misyon ve stratejisi, yönetimin en üst kademesinde ifade edilmekte ve örgütün uzun vadeli menfaatlerine ilişkin yol gösterici nitelik taşımaktadır. Mülki idare yönetiminde ise gerek il gerekse ilçe yönetiminde, valiler ve kaymakamlar en üst yönetici konumundadırlar. Mülki amirler bakımından “görevlerine ilişkin hizmet kapasitelerin artırmaya yönelik hedeflerin belirgin” olması; stratejik hedeflerinin belirginliği anlamını taşımaktadır. Bir performans esaslı yönetimde hedefler belirgin olduktan sonra beklenen vizyon, misyon ve stratejik planlamanın yapılmasıdır. Kurum karnesi algısı bakımından 0.71’lik aritmetik ortalama bu anlamda mülki amirlerin kurum karnesi stratejik yönetimine yaklaşımları bakımından iyi bir oran olarak değerlendirilmektedir. Yine diğer performans uygulamalarında olduğu gibi kurum karnesinde de vizyon sahibi olmak ve bu vizyonun tepe yöneticileri tarafından anlaşılmış ve benimsenmiş olması önemli görülmektedir. Kurum karnesinin uygulamasında ilk aşılması gereken engel kurum hedeflerinin ve onları uygulamakla görevli kişiler tarafından yeterince anlaşılmamış ve benimsenmemiş olmasıdır. Mülki amirler bakımından 107 frekans sayısında büyük ölçüde belirgin cevabının verilmiş olması, hiç belirgin değil ve çok az belirgin cevabını verenlerin toplam 24 frekans sayısında bulunmaları bu anlamda olumlu kabul edilmektedir. Kurum karnesinin boyutlarından “müşteri boyutu” açısından “görev ile ilgili alandaki hizmet kapasitesini artırmaya yönelik hedeflerin” belirgin olması olumludur. Kamu kurumları bakımından kurum karnesinin müşteri boyutundaki temel ölçüler içinde en önemlisi müşteri tatminidir. Müşteri tatmini ölçüleri, kurumun işleri nasıl en iyi yaptığına ilişkin bir geri bildirim sağlar. Müşteriler, “kurumun varlık nedeni dolayısı ile tatmin edici hizmet sunulan taraf” ve ürünlerde de “müşteri ihtiyaçlarını en hızlı ve tatmin edici olarak 191 gideren araçlardır”. Hizmetten yararlananlar ilgili devletin vatandaşı olmaları, Anayasa ile belirlenmiş askerlik hizmeti, vergi verme vb. yükümlülüklerini devlete ve topluma karşı yerine getirme karşılığı olarak kendilerine sunulan kamu hizmetlerinde kalite, hız, kısa zamanlı iş görme gibi nitelikler aramakta ve talep etmektedirler. Mülki amirleri soruya verdikleri cevap ile ürettikleri ürün olan “hizmet”in kapasitesini ve sunulan hizmetlerin türünü artırmaya yönelik olarak hedeflerinin ağırlıklı olarak belirgin olduğunu belirtmektedirler. Bu bakımdan kurumsal karnenin müşteri boyutu bakımından çıkan sonucun olumlu olduğu değerlendirilebilir. 26. “Sorumluluk alanında sunulan kamu hizmetlerinden faydalanan (hitap edilen) vatandaş sayısını artırma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.32’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 32: Kamu Hizmetlerinden Faydalananların Sayısını Artırma Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 14 0.06 Çok az Belirgin 21 0.09 Kısmen Belirgin 56 0.27 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 105 0.49 18 214 0.09 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.68 Tablodaki sonuçlara göre mülki idare amirleri içinde “sorumluluk alanında sunulan kamu hizmetlerinden faydalanan vatandaş sayısını artırma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yarıdan biraz fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok da düşük sayılamayacak düzeydedir. Buna göre “sorumluluk alanında sunulan kamu hizmetlerinden faydalanan vatandaş sayısını artırma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.68 çıkmaktadır ki bu sonuca göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Kurum karnesi bakımından vatandaşlar, Mülki Đdare Amirlerinin sundukları hizmetten yararlanan müşteri konumundadırlar. Mülki Amirlerin hizmet sunumuna karşı bundan yararlanan vatandaş sayısını artırma hedeflerini kısmen belirgin olarak cevaplamışlardır. Bu soruya verilen cevabın bir önceki soruya göre kısmen düşük çıkması kamu hizmetlerinin nitelikleri ile açıklanabilir. Kamu hizmetlerinde bir hizmet kamuya 192 sunulurken öncelik kar amaçlı işletmelerde olduğu gibi müşteri karlılığını artırmak değil, sunulan hizmetten yararlanan vatandaş sayısını maksimum tutmaktır. Ancak bazen güvenlik, sağlık, eğitim gibi konularda vatandaşın sayısal çokluğundan daha çok hizmetin bizzat kendisi daha önemli olabilmektedir. Sayıca çok az vatandaşın yaşadığı yerleşim yerlerine yol vb hizmetlerin götürülmesi, sayısal çokluk değerlendirilmeden gerekli yerlerde güvenlik önlemlerinin alınmasının gerekliliği bunlara örnektir. Mülki Đdarenin ürettiği hizmette amaç en az yatırım maliyeti ile en fazla vatandaşa ulaşmak hedef olsa da kamu hizmetinin özelliği gereği bu ihmal edilebilmektedir. Sorunun cevabının kısmen belirgin olarak çıkması bu şekilde açıklanabilir. Mülki amirlerin sorumluluk alanında sunulan kamu hizmetlerinden faydalanan vatandaş sayısını artırma hedeflerine yönelik vizyonlarının belirgin olduğu ve çoğunluğu tarafından benimsendiği görülmektedir. 27. “Vatandaşlara sunabilecek yeni hizmet türlerine ilişkin hedeflerin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.33’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 33: Sunabilecek Yeni Hizmet Türlerine Đlişkin Hedefler Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 05 0.02 Çok az Belirgin 28 0.13 Kısmen Belirgin 71 0.33 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 94 0.44 16 214 0.08 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.68 Mülki idare amirlerinin “vatandaşlara sunabilecek yeni hizmet türlerine ilişkin hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirginlik düzeyi yarıdan biraz fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok da düşük sayılamayacak düzeydedir. Bu dağılım neticesinde mülki idare amirlerinin “vatandaşlara sunabilecek yeni hizmet türlerine ilişkin hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.68’dir. Bu sonuca bakarak söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Kurum karnesinin stratejik yönetim sürecinin birinci aşaması, örgütün vizyon, misyon ve stratejisinin ifade edilmesine ilişkin genel bakışla ilgili olan bu soru yukarıdaki sorulara verilen cevaplara paralel sonuç çıkmaktadır. Bir önceki soruya göre hiç belirgin 193 değil seçeneğini işaretleyenlerin yanı sıra büyük ölçüde belirgin ve tamamen belirgin seçeneklerini işaretleyenlerin sayısının bu soruda azaldığını görmekle birlikte ağırlıklı aritmetik ortalamanın aynı çıkmıştır. Đl ve Đlçelerde tepe yöneticisi konumunda bulunan mülki amirlerinden beklenen, kurum hedeflerini benimsemiş ve anlamış olmaları ve bunları tüm çalışanlara benimseterek motive etmeleridir. Çıkan sonuca göre mülki amirlerin, vizyon ve hedeflerin tüm kuruma anlatılması ve kurumda ortak bir anlayış yaratmak için gerekli temel anlayışa sahip olduğu anlaşılmaktadır. Bu hedef ne kadar belirgin olursa kurum karnesini uygulamak bakımından bir engel olan vizyon engeli o ölçüde ortadan kalkacaktır. Mülki Đdarede kurum karnesini uygulayabilmek bakımından çıkan sonuç olumlu olmakla birlikte geliştirilmesi gerekmektedir. Mülki idarenin hizmet ürettiği vatandaşlar bakımından müşteri tatmini sağlamak bakımından hedeflerin kısmen belirgin olduğu, yapılacak eğitim çalışmaları ve hedeflerin net olarak ortaya konulması suretiyle kurum karnesinin 4 boyutundan biri olan müşteri/vatandaş boyutunun geliştirilebileceği, kurumun hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için vatandaşlara nasıl görünmek ve hizmet sunumunda bulunmak gerektiğinin belirlenebileceği görülmektedir. 28. “Sorumluluk alanında sunulan hizmet maliyetlerini azaltma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.34’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 34: Sunulan Hizmet Maliyetlerini Azaltma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 04 0.02 Çok az Belirgin 30 0.14 Kısmen Belirgin 76 0.35 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 81 0.38 23 214 0.11 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.68 Sorumluluk alanında sunulan hizmet maliyetlerini azaltma hedefleri açısından mülki idare amirleri içinde tamamen ve büyük ölçüde belirginlik seçeneğini işaretleyenlerin sayısı yarıdan biraz fazladır. Söz konusu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok da düşük sayılamayacak düzeydedir. Bu dağılım doğrultusunda mülki idare amirlerinin “sorumluluk alanında sunulan hizmet maliyetlerini azaltma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin 194 ağırlıklı aritmetik ortalama da 0.68’dir. Bu sonuca bakarak söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Kurum karnesinin stratejik hedeflerini belirleme bakımından sonucun “kısmen belirgin” çıkması, kurumun uzun mesafeli hedeflerinin belirlenebilmesi açısından ve vatandaşa odaklanan bir kurum misyonuna sahip olmak bakımından olumlu ancak geliştirilmeye ihtiyaç olduğunu göstermektedir. Mülki amirlerin görevleri, vatandaşa hizmeti en ekonomik, en hızlı ve tatmin sağlayacak biçimde götürmektir. Mülki amirlerin müşteri boyutuna ilişkin hedeflerinin daha yüksek çıkması beklenirken, sonuçların kısmen düşük olması son yıllarda yönetime ilişkin yasal mevzuatta yaşanan hızlı değişim sonucu uygulamaların yeterince olgunlaşıp yerleşmemesi ile köydes- beldes büyük ve önemli projelerle, köylerin ve belde belediyelerinin altyapı sorunlarının çözümüne ilişkin hizmetlerin uzun süreli ve kalıcı olmaması, mülki idarenin son yıllarda birinci öncelikli olarak önemsediği ve uğraştığı bu alanların projelerinin tamamlanıyor olması nedeniyle uzun soluklu ve sürekliliği sağlanacak yeni hizmet sunumlarında belirsizlik yaşanıyor olması mülki idareden beklenen daha net ve yüksek oranlı belirginlik cevaplarının çıkmasına engel olmaktadır. Toplum/vatandaş tarafından da son derece önemsenen ve mülki idarenin toplumda statü kazanmasına neden olduğu bilinen bu tür prestijli işlerin sona ermesinden sonra yatırımcı ve halkın sorununu çözen mülki amir vizyonundan rutin görevlerine dönecek olma beklentisi sunulan hizmetlerin maliyetini azaltma gibi konularda hedeflerin belirginliğini azaltmaktadır. 29. “Kullanılan ödeneklerin kısa sürede hizmete dönüştürülmesine yönelik hedeflerin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.35’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 35: Ödeneklerin Kısa Sürede Hizmete Dönüştürülmesi Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 03 0.01 Çok az Belirgin 13 0.06 Kısmen Belirgin 54 0.25 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 93 0.44 51 214 0.24 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.77 195 Ankete cevap veren mülki idare amirleri arasında “kullanılan ödeneklerin kısa sürede hizmete dönüştürülmesine yönelik hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yüksek sayılabilecek düzeydedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok düşüktür. “Kullanılan ödeneklerin kısa sürede hizmete dönüştürülmesine yönelik hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.77’dir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin büyük ölçüde belirgin olduğu söylenebilir. Mülki Amirler bakımında ödenekler bulundukları bölgenin halkına hizmet verilmesi, alt yapı vb. yatırımların gerçekleştirilmesi için bir kaynak niteliğindedir. Kamu hizmetlerinde eldeki finansal kaynakların bir an önce tahsis edildiği amaca uygun kullanımı esastır. Bu hizmetlerin götürüleceği vatandaş kamu kurumları bakımından müşteri/ hizmeti talep eden/yararlanandır. Mülki amirlerin kamunun finansal kaynaklarının hizmete dönüştürülmesi açısından müşteri boyutundaki hedefleri belirgin olması, stratejik hedeflerinin oluşturulması ve vizyonun belirlenmesi açısından olumludur. 30. “Vatandaş memnuniyetine ilişkin geribildirimi artırma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.36’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 36: Geribildirimi Artırma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 10 0.05 Çok az Belirgin 27 0.12 Kısmen Belirgin 61 0.28 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 93 0.44 23 214 0.11 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.82 Araştırmaya katılan mülki idare amirleri arasında “vatandaş memnuniyetine ilişkin geribildirimi artırma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yüksek sayılabilecek düzeydedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok da düşük sayılamayacak düzeydedir. “Vatandaş memnuniyetine ilişkin geribildirimi artırma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.82’dir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin bir hayli belirgin olduğu söylenebilir. Vatandaş memnuniyetine ilişkin geribildirimin artırılması kamu hizmetlerinin 196 sunumu bakımından müşteri konumunda olan vatandaşa verilen önemin Mülki Đdare amirleri bakımından önemsendiği görülmektedir. Yeni kamu yönetimi anlayışının da bir gereği olarak kamu yönetiminde vatandaşın sunulan hizmetlerle ilgili görüşüne başvurulması ve şikâyetlerin en aza indirilmesinin kamu yönetimine güçlü bir anlayış olarak yerleşmeye başladığı görülmektedir. Vatandaş memnuniyetine ilişkin geribildirimi artırma hedefinin belirginliği stratejik amaçlarla kurum karnesi ölçüleri arasından bağlantı kurma yönünde aşamaya geçiş bakımından olumludur. 31. “Vatandaş memnuniyeti/hizmet maliyeti oranını artırma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.37’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 37: Vatandaş Memnuniyeti/ Maliyet Oranını Artırma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 08 0.04 Çok az Belirgin 24 0.11 Kısmen Belirgin 69 0.33 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 78 0.36 35 214 0.16 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.70 Araştırmada elde edilen verilerin dağılımına bakıldığında “vatandaş memnuniyeti/ hizmet maliyeti oranını artırma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı yarıdan biraz fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı da düşük sayılamayacak düzeydedir. “Vatandaş memnuniyeti/hizmet maliyeti oranını artırma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.70’dir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin belirgin olduğu söylenebilir. Mülki Amirlerin tepe yönetiminde bulundukları kamu kurumları, kar amacı gütmemekte, bu sebeple bu kurumlarda maliyetlerin azaltılması, verimlilik artışı, kurum giderlerinin azaltılması ve kaynakların etkin kullanılmasına gibi amaç ve ölçülere odaklanılmaktadır. Kurum karnesi tekniğinin finansal boyutu ile ilgili bu soru ile mülki amirlerin en az maliyetle en yüksek vatandaş memnuniyetini sağlamaya ilişkin hedeflerinin belirgin olduğu görülmektedir. Temel amacı vatandaşa hizmet sunmak olan mülki amirlerin bu hizmeti sadece “sunmanın” ve ötesinde bu hizmetleri en az maliyetle yerine getirme bakımından da hedeflerinin belirgin olduğu görülmektedir. Kurum karnesinin 197 Stratejik yönetim sürecini oluşturabilme bakımından ikinci aşama olan stratejik hedefler ile kurum karnesi ölçüleri arasında bağlantı kurulması bakımından hedeflerin belirgin olması olumludur. Kurum karnesini uygulamanın önündeki engellerden biride kaynak engelidir. Yapılan işin müşteri memnuniyetini sağlamanın yanı sıra en az maliyetle gerçekleştirilmesi de kurum karnesinde aşılması gereken engellerden biridir. Bu konudaki hedeflerin belirginliği kurum karnesi uygulamansın önündeki engellerin aşılması bakımından önem taşımaktadır. 32. “Sorumluluk alanında verilen hizmet türleri ile hitap edilen hizmet edilen vatandaş sayısını koruma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.38’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 38: Hizmet Edilen Vatandaş Sayısını Koruma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 12 0.05 Çok az Belirgin 24 0.11 Kısmen Belirgin 74 0.35 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 80 0.38 24 214 0.11 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.67 Tablo incelendiğinde “Sorumluluk alanında verilen hizmet türleri ile hizmet edilen vatandaş sayısını koruma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranının yarıdan biraz fazla olduğu görülmektedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranının ise çok düşük olmadığı dikkat çekmektedir. Bu dağılım sonucunda “hizmet edilen vatandaş sayısını koruma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.67 olarak gerçekleşmiştir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Kamu yönetimi bakımından hizmet sunumunda hizmetin verilmesi, vatandaşa ulaştırılması esastır. Bu yönü ile 2000 nüfuslu bir ilçede verilen kamu hizmetleri ile 150.000 nüfuslu bir ilçede verilen kamu hizmetleri arasından bir fark olmaması kamu yönetiminin esaslarındandır. Ancak burada sorun en az maliyetle en fazla vatandaş kitlesine ulaşmaktır. Bu yönü ile sorunun kurum karnesinin finansal boyutu ile ilişkisi bulunmakta olup, mülki amirler bakımından Sorumluluk alanında verilen hizmet türleri ile hizmet edilen vatandaş sayısını 198 koruma hedeflerinin belirgin olarak çıkması finansal boyut hedeflerini gerçekleştirme bakımından olumlu değerlendirilmektedir. Stratejik yönetim süreci içinde Sorumluluk alanında verilen hizmet türleri ile hizmet edilen vatandaş sayısını koruma hedeflerinin belirgin olması amaçlar ile kurum karnesi ölçüleri arasında bağlantı kurulduğunu göstermektedir. 33. “Hizmet talep eden vatandaş sayısındaki artışın ortalama maliyetini azaltma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.39’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 39: Hizmet Talep Eden Vatandaş Sayısındaki Artışın Ortalama Maliyetini Azaltma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 14 0.06 Çok az Belirgin 31 0.15 Kısmen Belirgin 75 0.36 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 74 0.34 20 214 0.09 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.65 Tabloya dikkat edildiğinde “hizmet talep eden vatandaş sayısındaki artışın ortalama maliyetini azaltma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı yarıdan biraz fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranının ise yüksekliği dikkat çekmektedir. Bu dağılım sonucunda “hizmet talep eden vatandaş sayısındaki artışın ortalama maliyetini azaltma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.65’dir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Bu soruya mülki amirler tarafından verilen sonuç yukarıdaki soruya verilen cevap ile paralellik arz etmektedir. Soru, kurum karnesinin finansal boyutu ile ilgilidir. Ağırlıklı aritmetik ortalamalar 0,02 aralığı ile aynı çıkmış olup frekans sayıları farklı olsa da oranlar bakımından önemli değişiklikler yoktur. 199 34. “Sunulan hizmeti sıklaştırma ve devamlılığını sağlama hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.40’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 40: Sunulan Hizmeti Sıklaştırma ve Devamlılığını Sağlama Hedeflerinin Belirginliği Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 05 0.02 Çok az Belirgin 18 0.08 Kısmen Belirgin 61 0.29 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 93 0.44 37 214 0.17 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.73 Tablo 3.39’daki sonuçlara göre mülki idare amirleri içinde “sunulan hizmeti sıklaştırma ve devamlılığını sağlama hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yarıdan fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise düşük düzeydedir. Buna göre “sunulan hizmeti sıklaştırma ve devamlılığını sağlama hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.73 çıkmıştır ki bu sonuca göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgindir. Bu soru kurumsal karnenin boyutlarından örgüt içi işlemler boyutu ile ilgilidir. Bu boyutta yöneticiler kuruluşun hangi önemli iç işleyiş yöntemlerini geliştirmesini ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini saptar. Kurum karnesinin iç süreçler boyutu finansal boyutta ve müşteri boyutunda yer alan hedefleri başarmak için gerekli süreçlerin ve ölçütlerin belirlenmesine odaklanmaktadır. Çıkan sonucun mülki amirlerin örgüt içi hedefleri belirleme konusundaki hedeflerinin belirginliğini belirlediği görülmektedir. Yine çıkan sonucun; mülki amirlerin kurum karnesinde stratejik yönetim sürecinin üçüncü aşaması olan hedeflerin belirlenmesi ve stratejik girişimlerin planlanması bakımından hedeflere sahip olduklarını belirlediği görülmektedir. Mülki Đdare Amirlerinin görevli bulundukları il ve ilçelerde kurum karnesinin uygulanması konusunda performans ölçümünü yapmak ve uygulamak konusunda bir irade ortaya oymaları gerekmektedir. Buna yönetim engeli denilmektedir. Kurum karnesinin uygulamasında karşılaşılan yönetim engeli sorununun mülki amirler bakımından fazla engel oluşturmadığı değerlendirilmektedir. 200 35. “Hizmeti vatandaşa ulaştırma süresini kısaltma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.41’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 41: Hizmeti Ulaştırma Süresini Kısaltma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 03 0.01 Çok az Belirgin 16 0.07 Kısmen Belirgin 43 0.20 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 105 0.49 47 214 0.23 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.76 Mülki idare amirlerinin “hizmeti vatandaşa ulaştırma süresini kısaltma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirginliği yüksek sayılabilecek düzeydedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok düşüktür. Bu dağılım neticesinde mülki idare amirlerinin “hizmeti vatandaşa ulaştırma süresini kısaltma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.76’dır. Bu sonuca bakarak söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin bir hayli belirgin olduğu söylenebilir. Anket sorucu kurumsal karnenin boyutlarında örgüt içi işlemler boyutu ile ilgilidir ve sonuç yukarıdaki soruya veren cevapla benzerdir. Her iki sorunun aritmetik ortalamaları birbirine yakındır. Bu soruya verilen cevaplarda büyük ölçüde belirgin cevabını verenlerin sayısı önceki sorudan fazladır. Kurum karnesinin stratejik yönetim sürecinde hedeflerin belirginliği bu cevap ile de doğrulanmaktadır. Mülki amirlerin kurum karnesine bakış açılarının bir engel oluşturmadığı anlaşılmaktadır. 201 36. “Hizmetlerdeki hata oranını azaltma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.42’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 42: Hizmetlerdeki Hata Oranını Azaltma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 02 0.01 Çok az Belirgin 15 0.07 Kısmen Belirgin 51 0.25 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 100 0.46 46 214 0.21 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.76 “Hizmetlerdeki hata oranını azaltma hedefleri” açısından mülki idare amirleri içinde tamamen ve büyük ölçüde belirginlik seçeneğini işaretleyenlerin sayısı yüksek sayılabilecek düzeydedir. Söz konusu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok düşük düzeydedir. Bu dağılım doğrultusunda mülki idare amirlerinin “Hizmetlerdeki hata oranını azaltma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama da 0.76’dır. Bu sonuca bakarak söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin bir hayli belirgin olduğu söylenebilir. Örgüt içi işlemler boyutu ile ilgili sorunun cevaplarından mülki amirlerin kurum karnesinin iç işlemler boyutunu belirlemeye yönelik olarak hedeflerinin belirgin olduğu görülmektedir. 37. “Hizmet için gerekli hazırlıkların eksiksiz olmasına ilişkin hedeflerin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.43’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 43: Hizmet Đçin Gerekli Hazırlıkların Eksiksiz Olmasına Đlişkin Hedefler Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 01 0.01 Çok az Belirgin 17 0.08 Kısmen Belirgin 60 0.28 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 97 0.45 39 214 0.18 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.74 202 Ankete cevap veren mülki idare amirleri arasında “hizmet için gerekli hazırlıkların eksiksiz olmasına ilişkin hedeflerin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yüksek sayılabilecek düzeydedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise bir hayli düşüktür. “Hizmet için gerekli hazırlıkların eksiksiz olmasına ilişkin hedeflerin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.74 olarak hesaplanmıştır. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin belirgin olduğu söylenebilir. Mülki amirlerin örgüt içi işlemler boyutu, kurum karnesinin stratejik yönetim sürecinde hedeflerini belirlemeleri, bu işlemleri yürüttükleri görevler ve ürettikleri hizmetin bir başarı ölçüsü kabul etmeleri, yönetimin amaçları ve kurum gerçekleri arasından bağlantı kurdukları, benzeri sorulara aynı cevapları vererek bu görüşlerini onayladıkları görülmektedir. 38. “Hizmetten memnun olmayan vatandaş sayısını belirleme hedefinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.44’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 44: Hizmetten Memnun Olmayanların Sayısını Belirleme Hedefi Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 13 0.06 Çok az Belirgin 24 0.11 Kısmen Belirgin 85 0.40 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 70 0.33 22 214 0.10 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.66 Araştırmaya katılan mülki idare amirleri arasında “Hizmetten memnun olmayan vatandaş sayısını belirleme hedefinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yarıdan biraz fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok da düşük sayılamayacak düzeydedir. “Hizmetten memnun olmayan vatandaş sayısını belirleme hedefinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.66’dır. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin fazla belirgin olmadığı söylenebilir. Örgüt içi işlemler boyutu ile ilgili bu sorunun cevabında verilen cevaplarda diğer cevaplara göre belirginliğin düştüğü görülmektedir. Mülki idarenin hizmetlerinin vatandaş gözünde değerini artırma ile ilgili bu cevabın geleneksel kamu yönetiminde performans esaslı bir sistemin henüz yasal olarak uygulanmıyor olması, vatandaşa sunulan hizmetlerin 203 geribildirimini zorunlu kılacak bir düzenlemenin bulunmaması, bu konudaki geribildirimlerin geleneksel yöntemlerle mülki amirlerle vatandaş arasında birebir diyaloglar ve geribildiriminin hizmetten yararlananların olumsuz olması ziyaret durumunda edilerek bunun sorulması, genellikle bir vatandaşın yaptırımının bulunmaması nedeni ile hizmetten memnun olmayan vatandaş sayısını belirleme hedefinin kısmen belirgin çıktığı ve yukarda benzer amaçlı sorulardaki sonuçlar gibi orantısal olarak yüksek çıkmadığı değerlendirilmiştir. 39. “Vatandaş memnuniyetini artırmaya ilişkin hedeflerin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.45’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 45: Vatandaş Memnuniyetini Artırmaya Đlişkin Hedefler Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 04 0.01 Çok az Belirgin 22 0.10 Kısmen Belirgin 43 0.20 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 96 0.46 49 214 0.23 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.75 Araştırmada elde edilen verilerin dağılımına bakıldığında “vatandaş memnuniyetini artırmaya ilişkin hedeflerin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı yüksek sayılabilecek düzeydedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı da düşük sayılamayacak düzeydedir. “vatandaş memnuniyetini artırmaya ilişkin hedeflerin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.75’dir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin belirgin olduğu söylenebilir. Yukarıda soruda hizmetten memnun olmayan vatandaş sayısını belirleme hedefi çok az belirgin çıkarken hemen altında yer alan vatandaş memnuniyetini artırmaya ilişkin hedeflerin belirgin olarak çıkması ilginçtir. Mülki amirler açısından vatandaş memnuniyetini artırmaya yönelik hedeflerin bir niyet/istek olarak bulunmakla birlikte bunun nasıl gerçekleşebileceği konusunda geleneksel yönetim anlayışının çok dışına çıkılamadığı görülmektedir. Her iki soru birlikte değerlendirildiğinde yukarda açıklamaların burada da geçerli olduğu görülmektedir. 204 40. “Çalışanların mutluluğunu artırmaya ilişkin hedeflerin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.46’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 46: Çalışan Memnuniyetini Artırmaya Đlişkin Hedefler Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 05 0.02 Çok az Belirgin 21 0.10 Kısmen Belirgin 56 0.26 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 95 0.44 37 214 0.18 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.73 Tablo incelendiğinde “çalışanların mutluluğunu artırmaya ilişkin hedeflerin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranının yüksek sayılabilecek düzeyde olduğu görülmektedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranının ise çok düşük olmadığı dikkat çekmektedir. Bu dağılım sonucunda “çalışanların mutluluğunu artırmaya ilişkin hedeflerin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.73 olarak gerçekleşmiştir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Bu soru kurum karnesi tekniğinin öğrenme ve gelişme boyutu ile ilgilidir. Bu boyutta kurum uzun dönemli başarı ve gelişim için gerekli alt yapısı oluşturmaktadır ve amacı finansal, müşteri ve örgüt içi süreçler boyutlarındaki amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Soru çalışanların tatmini ile memnuniyetinin ölçülmesidir. Çalışan memnuniyetini sağlamak, personelin kalıcılığını sağlayacak böylece personel kaybı ile kurumun entelektüel sermayesinden kayıp önlenecektir. Mülki amirler çalışanlarının memnuniyetini artırmaya yönelik hedeflerinin kısmen belirgin olduğunu belirtmişlerdir. Kamu kurumlarında özel sektörde olduğu gibi maaşla ödüllendirme ve terfi sistemleri esnek değildir. Mülki idare amirlerinin çalışan memnuniyetini artırmak bakımında kullanabilecekleri imkanlar, ödül sistemini çalıştırmak (takdirname) ve sicil değerlendirmesidir. Ödüllendirme ve değerlendirme sistemi kullanılarak çalışan memnuniyetinin artırılmasının hedeflendiği ve böylece hedeflerinin kısmen belirgin olduğunu belirlemişlerdir. 205 41. “Personel devrini azaltma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.47’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 47: Personel Devrini Azaltma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 29 0.13 Çok az Belirgin 30 0.14 Kısmen Belirgin 75 0.35 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 55 0.26 25 214 0.12 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.61 Tablo 3.46’ya dikkat edildiğinde “personel devrini azaltma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı yarıdan biraz fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranının ise yüksekliği dikkat çekmektedir. Bu dağılım sonucunda “personel devrini azaltma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.61 olarak gerçekleşmiştir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Personel devrini azaltma hedefleri öğrenme ve gelişme boyutuna ilişkin diğer sonuçlarla karşılaştırıldığında düşük çıkmıştır. Kurum karnesinde bu boyutta amaç “personelin kalıcılığını” sağlamak ve entelektüel personel sermaye sayılan çalışan sayısını korumaktır. Ancak kamu kurumlarının yapısı gereği her görevin herkes tarafından yapılabileceği tayinle ayrılan personelin yerine aynı vasıfta bir başkasının geleceği, “devlette hizmetin devamlılığı esası” olarak belirlenen kural gereğince kamu hizmetlerinin devam ettirileceği inancı hâkimdir. Bu nedenle kamu çalışanlarına vazgeçilmez olarak bakılmama esastır. Yürürlükteki yasal çerçeve içerisinde kamu personeli sürekli bir rotasyon ve tayin süreci yaşaması özel sektörde personelin kalıcılığı ve nitelikli personelin kaybedilmemesi anlayışının kamu kurumlarında bulunmaması bu hedefin az belirgin olması sonucunu doğurmuştur. 206 42. “Vatandaş ile muhatap olan personelin iletişim bilgisini artırma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.48’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 48: Vatandaş ile Muhatap Olan Personelin Đletişim Bilgisini Artırma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 07 0.03 Çok az Belirgin 17 0.08 Kısmen Belirgin 61 0.28 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 90 0.43 39 214 0.18 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.73 Tablo 3.48’deki sonuca göre mülki idare amirleri içinde “vatandaş ile muhatap olan personelin iletişim bilgisini artırma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yarıdan fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise düşük sayılabilecek düzeydedir. Buna göre “vatandaş ile muhatap olan personelin iletişim bilgisini artırma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.73 çıkmıştır. Bu sonuç söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu anlamında yorumlanabilir. Bu soru kurum karnesinin öğrenme ve gelişme boyutunda vatandaşla muhatap olan çalışanların etkili olabilmeleri için müşteriler, iç isleyişler ve aldıkları kararların finansal sonuçları hakkında mükemmel seviyede bilgilendirilmeleridir. Buna bilgi sistemlerinin yeterliliği denilmektedir. Kamu kurumlarında, çalışanların kurumla ilgili olarak kendilerine ait görev bölümünü eksiksiz ve zamanında yerine getirmeleri ve görev konularına hâkim olmaları beklenir. Sürekli çalışan sirkülasyonun olduğu ve çalışanların sık sık değiştiği kamu kurumlarında bu eksiklik, kamu görevlilerine verilen hizmet içi eğitimlerle kapatılmaya çalışılır. Bu programları hazırlatmak ve yapılmasını sağlamak mülki amirin görevlerindendir. Bu boyut bakımından mülki amirlerinin hedefleri belirgindir. Kurum karnesinin stratejik yönetim sürecinde geribildirimin sağlanması ve öğrenmenin artırılması stratejinin gözden geçirilmesi işlemini sağlamaktadır. Kamu kurumlarının değişen yasal düzenlemelere uyum sağlamaları, çalışanların bu düzenlemelere uygun olarak görevlerini eksiksiz ve hızlı olarak yapmaları 207 bu sürecin amaçlarındandır. Bu yönü ile kurum karnesini uygulama sürecine ait hedeflerin bu aşamasının mülki amirler bakımından belirgin olduğunu söylemek mümkündür. 43. “Vatandaş ile ilgili olarak sahip olunan bilgi stokunun doğruluğunu ve güvenilirliğini artırma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.49’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 49: Vatandaş Bilgi Stokunun Güvenilirliğini Artırma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 08 0.04 Çok az Belirgin 12 0.06 Kısmen Belirgin 61 0.28 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 95 0.44 38 214 0.18 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.73 Tabloya dikkat edildiğinde mülki Đdare Amirleri içinde “vatandaş bilgi stokunun güvenilirliğini artırma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yarıdan fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise düşük düzeydedir. Buna göre “vatandaş bilgi stokunun güvenilirliğini artırma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.73 çıkmıştır ki bu sonuca göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğunu söylemek mümkündür. Kamu kurumları bakımından vatandaş kendisine hizmet sunulan müşteridirler. Kamu kurumları da özel sektörde olduğu gibi kendisi için hizmet ürettiği müşterilerinin bilgi stokunun doğruluğunu ve güvenirliğini artırmak zorundadırlar. Kurum karnesinin öğrenme boyutu ile ilgili bu soru ile bilgi teknolojilerinin kullanımını artırmak amaçlanarak vatandaşla ilgili bilgilerin sağlıklı olarak elde bulundurulması amaçlanmaktadır. Soruya cevap veren mülki amirlerin çok az bir kısmı hiç belirgin değil veya çok az belirgin cevabını verirken önemli sayıda büyük ölçüde belirgin cevabı verilmiştir. Çıkan sonuca göre öğrenme ve gelişme boyutundaki hedeflerin kısmen belirgin ve olumlu olduğu değerlendirilmektedir. 208 44. “Personel öneri sistemini geliştirme hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.50’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3.50: Personel Öneri Sistemini Geliştirme Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 08 0.04 Çok az Belirgin 17 0.08 Kısmen Belirgin 61 0.29 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 100 0.46 28 214 0.13 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.71 “Personel öneri sistemini geliştirme hedefleri” açısından mülki idare amirleri içinde tamamen ve büyük ölçüde belirginlik seçeneğini işaretleyenlerin sayısı kısmen yüksek sayılabilecek düzeydedir. Söz konusu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok düşük sayılamayacak düzeydedir. Bu dağılım doğrultusunda mülki idare amirlerinin “Personel öneri sistemini geliştirme hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama da 0.71’dir. Bu sonuca bakarak söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin belirgin olduğu söylenebilir. Soru; öğrenme ve gelişme boyutuna ilişkin motivasyon ve yetki kullanımını artırmak amacına yöneliktir. Kurum başarısına katkıda bulunabilmesi için çalışanların kurum menfaatlerine uygun motive edilmesi gerekmektedir. Kurum Karnesi açısından performans sisteminin tüm personelle paylaşılması gereklidir. Sadece kurum yöneticileri tarafından bilinen ancak çalışanlar ile paylaşılmayan bir “strateji”, “vizyon” ve “performans amacı” sadece yöneticilerin kendi dünyasında kalacak ve uygulamaya geçemeyecektir. Bu boyuttan değerlendirildiğinde Mülki Đdare Amirlerinin her bir çalışanın amaca ulaşmak için bilgilendirilmesi ve motive edilmelerinin farkında olduğu görülmektedir. Kurum karnesi stratejik yönetim süreci bakımından personel öneri sistemini geliştirme hedefi mülki idarede stratejik öğrenme yeteneklerini belirlemede yardımcı olacak ve stratejik öğrenme denilen kavramı yaşama geçirme olanağı sağlayacaktır. 209 45. “Personel önerilerini uygulamaya koyma eğilimini artırma hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.51’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 51: Önerileri Uygulamaya Koyma Eğilimini Artırma Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 08 0.04 Çok az Belirgin 26 0.12 Kısmen Belirgin 59 0.28 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 92 0.43 29 214 0.13 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.70 Ankete cevap veren mülki idare amirleri arasında “personel önerilerini uygulamaya koyma eğilimini artırma hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı kısmen yüksek sayılabilecek düzeydedir. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok düşük sayılamayacak düzeydedir. “Personel önerilerini uygulamaya koyma eğilimini artırma hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.70 olarak hesaplanmıştır. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin kısmen belirgin olduğu söylenebilir. Kurum karnesinin öğrenme ve gelişme boyutu ile ilgili olarak personelin motivasyonu ve yetki kullanımının sağlanması sadece personelin öneri yapmasının sağlamakla sınırlı değildir aynı zamanda çalışanların yaptıkları bu önerilerin mülki amirler tarafından uygulamaya konulmasına ilişkin hedeflerinin de belirgin olması gerekmektedir. Önceki soru ile birlikte değerlendirildiğinde verilen cevapların aynı netlikle olmasa da aritmetik ortalama olarak benzer sonuçlar verdiği, dolayısıyla mülki amirler bakımından personel önerilerini uygulamaya koyma eğilimini artırma hedeflerinin kısmen belirgin olduğu belirlenmiştir. 210 46. “Personel ödüllendirme sistemini geliştirme hedeflerinin” belirginliği konusunda verilen cevapların dağılımı Tablo 3.52’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 52: Personel Ödüllendirme Sistemini Geliştirme Hedefleri Fikre Katılma Düzeyi Sayı Oran Hiç Belirgin Değil 07 0.03 Çok az Belirgin 17 0.08 Kısmen Belirgin 51 0.24 Büyük Ölçüde Belirgin Tamamen Belirgin 90 0.42 49 214 0.23 100.0 TOPLAM A.A.O: 0.75 Araştırmaya katılan mülki idare amirleri arasında “personel ödüllendirme sistemini geliştirme hedeflerinin” tamamen ve büyük ölçüde belirgin olduğunu ifade edenlerin oranı yarıdan fazladır. Bu hedeflerin hiç belirgin olmadığını ya da çok az belirgin olduğunu ifade eden mülki idare amirlerinin oranı ise çok da düşük sayılamayacak düzeydedir. “Personel ödüllendirme sistemini geliştirme hedeflerinin” belirginlik düzeyine ilişkin ağırlıklı aritmetik ortalama 0.75’dir. Buna göre söz konusu faktör açısından mülki idare amirlerinin hedeflerinin belirgin olduğu söylenebilir. Öğrenme ve gelişme boyutuna ilişkin çalışanlara verilen ödüllerin çeşidi ve sayısı ile motivasyon ve yetki kullanımını artırmakla ilgili hedefler belirlenmeye çalışılmıştır. Çıkan sonuç açısından kurum karnesinin boyutları bakımından en belirgin sonuçlar öğrenme ve gelişme boyutuna ait konularda olduğu belirlenmiştir. 211 3.7.4. Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Ki-Kare Test Sonuçları 1. Belirsizlikten Kaçınma ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişkinin Dağılımı tablo 3.53’de; Ki-Kare test sonucu ise tablo 3.54’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 53: Belirsizlikten Kaçınma Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki Belirsizlik derecesi Düşük Count Düşük 28 47 75 % within karne_drc 37,3% 62,7% 100,0% % within blrsizlk_drc 39,4% 32,9% 35,0% 13,1% 22,0% 35,0% 43 96 139 % within karne_drc 30,9% 69,1% 100,0% % within blrsizlk_drc 20,1% 60,6% 67,1% 65,0% 44,9% 65,0% 71 143 214 % within karne_drc 33,2% 66,8% 100,0% % within blrsizlk_drc 100,0% 100,0% 100,0% 33,2% 66,8% 100,0% % of Total Count Karne derecesi Yüksek % of Total Total Yüksek Count Total % of Total Tablo 3. 54: Belirsizlikten Kaçınma ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare Pearson Chi-Square Continuity Correction(a) Likelihood Ratio 1 Asymp. Sig. (2-sided) ,343 ,634 1 ,426 ,892 1 ,345 Value ,899(b) Df Fisher's Exact Test Exact Sig. (2-sided) ,364 Linear-by-Linear Association ,895 N of Valid Cases 214 1 Exact Sig. (1-sided) ,212 ,344 Tablo 3.54’de belirsizlikten kaçınma ile kurum karnesi ortalaması arasında hesaplanan Ki-Kare katsayısının 0.343 olduğu görülmektedir. Bunun anlamı, belirsizlikten 212 kaçınma derecesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ankete katılanların verdikleri yanıtlar arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark/bir ilişki bulunmadığıdır (p=0,343). Bu nedenle 0.05 anlamlılık düzeyinde “belirsizlikten kaçınma derecesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır” şeklindeki Hı hipotezi reddedilecektir. Bunun nedeninin kurum karnesinin bir belirsizlik ve risk düzeyi olarak algılanmaması ile ilgili olduğu düşünülmektedir. Yasal düzenlemelerle henüz oluşturulmamış olsa da mülki idarede son yıllarda performans esaslı ölçüm ve denetim sistemlerinin varlığı diğer bir etkendir. Mülki Đdarenin yönetiminde bulunduğu milli eğitim kurumları-okullar, sağlık bakanlığı birimleri gibi kurumlarda performans esaslı yönetim sistemleri uygulanıyor olması bir performans esaslı ölçüm sistemi olan kurum karnesi sistemini yeni, farklı ve riskli bir yöntem algısından mülki idare amirliği mesleği için belirsizlik boyutunda çıkardığı düşünülmektedir. 2.Güç Mesafesi ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişkinin Dağılımı tablo 3.55’de; Ki-Kare test sonucu ise Tablo 3.56’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 55: Güç Mesafesi ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki Güç mesafesi derecesi Düşük Count yüksek Total 21 54 75 % within karne_drc 28,0% 72,0% 100,0% % within guc_msfs_drc 32,8% 36,0% 35,0% 9,8% 25,2% 35,0% 43 96 139 % within karne_drc 30,9% 69,1% 100,0% % within guc_msfs_drc 67,2% 64,0% 65,0% 44,9% 65,0% 64 150 214 29,9% 70,1% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 29,9% 70,1% 100,0% Düşük Karne derecesi % of Total Count Yüksek 20,1% % of Total Count % within karne_drc Total % within guc_msfs_drc % of Total 213 Tablo 3. 56: Güç Mesafesi ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare Pearson Chi-Square 1 Asymp. Sig. (2-sided) ,655 ,085 1 ,771 ,201 1 ,654 Value ,200(b) Continuity Correction(a) Likelihood Ratio Df Fisher's Exact Test Exact Sig. (2-sided) Exact Sig. (1-sided) ,755 Linear-by-Linear Association ,199 N of Valid Cases 214 1 ,388 ,655 Tablo 3.56’de güç mesafesi ile kurum karnesi ortalaması arasında hesaplanan KiKare katsayısının 0.655 olduğu görülmektedir. Bunun anlamı, 0.05 anlamlılık düzeyinde “güç mesafesi ile kurum karnesi ortalaması arasında anlamlı bir fark/ilişki bulunmadığıdır.” Bu nedenle 0.05 anlamlılık düzeyinde “güç mesafesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır” şeklinde tespit edilen H 2 hipotezi reddedilecektir. Mülki idare amirlerinin güç mesafesi değerlendirmelerinin kurumsal karne algıları ile bağlantılı olmadığı sonucu ortaya çıkmıştır. Kurum karnesi performans uygulaması güç mesafesinin artırılmasında etken bir boyut olarak değerlendirilmemektedir. Kurum karnesi mülki idarede mevcut sistemin daha verimli ve düzenli çalışmasına yarayacak ancak hiyerarşik kademeler arasındaki bağlantıyı artırma veya azaltma yönünde etkilemeyecektir. Halen mülki idarede mülkiye müfettişlerince teftişlerde uygulanan performans sisteminin; gereksiz bürokrasiyi azaltan, verimliliği ve etkinliği artıran, kaynakların ekonomik kullanımı ve israf edilmemesi olarak açıklanması ve güç mesafesi bakımından önemli bulunan terfi, tayin ve çalışana ayrıcalık yaratma sonuçları bakımından olumlu veya olumsuz bir niteliğinin bulunmaması mülki idare amirliğinde olduğu anlaşılan güç mesafesi kültürünün kurum kültürüne yansımaması sonucunu doğurmaktadır. 214 3. Dişillik ve Erillik ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişkinin Dağılımı tablo 3.57’de; Ki-Kare test sonucu ise tablo 3.58’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 57: Dişilik ve Erillik ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki Dişillik-erillik derecesi Düşük Count Yüksek Total 17 58 75 % within karne_drc 22,7% 77,3% 100,0% % within ds_erl_drc 40,5% 33,7% 35,0% 7,9% 27,1% 35,0% 25 114 139 % within karne_drc 18,0% 82,0% 100,0% % within ds_erl_drc 59,5% 66,3% 65,0% 53,3% 65,0% 42 172 214 % within karne_drc 19,6% 80,4% 100,0% % within ds_erl_drc 100,0% 100,0% 100,0% 19,6% 80,4% 100,0% Düşük Karne derecesi % of Total Count Yüksek 11,7% % of Total Count Total % of Total Tablo 3. 58: Dişillik ve Erillik ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare Pearson Chi-Square Continuity Correction(a) Likelihood Ratio 1 Asymp. Sig. (2-sided) ,411 ,412 1 ,521 ,666 1 ,414 Value ,677(b) df Fisher's Exact Test Exact Sig. (2-sided) ,471 Linear-by-Linear Association ,674 N of Valid Cases 214 1 Exact Sig. (1-sided) ,258 ,412 Tablo 3.58’de dişillik ve erillik ile kurum karnesi ortalaması arasında hesaplanan KiKare katsayısının 0.411 olduğu görülmektedir. Bunun anlamı, 0.05 anlamlılık düzeyinde dişillik ve erillik ile kurum karnesi ortalaması arasında anlamlı bir fark/ilişki bulunmadığıdır. Bu nedenle 0.05 anlamlılık düzeyinde “dişillik ve erillik derecesi ile 215 kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır” şeklinde tespit edilen H3 hipotezi reddedilecektir. Mülki idare amirliğinin bu boyut açısında saf eril veya saf dişil bir kurum kültürüne sahip olduğunu söylemek mümkün değildir. Yönetim ve kontrol unsurları bakımından eril, toplumsal değerler bakımından dişil bir kültüre sahip olan mülki idare amirliğinin bu boyuta göre kültürel yapıları kurum karnesi algılarını etkilememektedir. Güç mesafesinde açıklandığı gibi kurum karnesinin yasal sonuçlar doğuran etkisi olduğu takdirde eril kültür değerlerinin algıyı değiştireceği değerlendirilmektedir. 4. Bireycilik-Toplumsalcılık ile kurum karnesi ortalaması arasındaki ilişkinin dağılımı tablo 3.59’de; Ki-Kare test sonucu ise tablo 3.60’da gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 59: Bireycilik-Toplumsalcılık ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki Bireycilik-toplumsalcılık derecesi düşük yüksek Count Total 53 22 75 % within karne_drc 70,7% 29,3% 100,0% % within bry_tplm_drc 40,8% 26,2% 35,0% 24,8% 10,3% 35,0% 77 62 139 % within karne_drc 55,4% 44,6% 100,0% % within bry_tplm_drc 36,0% 59,2% 73,8% 65,0% 29,0% 65,0% 130 84 214 % within karne_drc 60,7% 39,3% 100,0% % within bry_tplm_drc 100,0% 100,0% 100,0% 60,7% 39,3% 100,0% Düşük % of Total Count Karne derecesi Yüksek % of Total Count Total % of Total 216 Tablo 3. 60: Bireycilik-Toplumsalcılık ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare Pearson Chi-Square Continuity Correction(a) Likelihood Ratio 1 Asymp. Sig. (2-sided) ,029 4,145 1 ,042 4,862 1 ,027 Value 4,764(b) Df Exact Sig. (2-sided) Fisher's Exact Test ,040 Linear-by-Linear Association 4,742 N of Valid Cases 214 1 Exact Sig. (1-sided) ,020 ,029 Tablo 3.60’da bireycilik-toplumsalcılık ile kurum karnesi ortalaması arasında hesaplanan Ki-Kare katsayısının 0.029 olduğu görülmektedir. Bunun anlamı, 0.05 anlamlılık düzeyinde bireycilik-toplumsalcılık ile kurum karnesi ortalaması arasında anlamlı bir fark/ilişki bulunduğudur. Ancak bu ilişki düzeyi anlamlı olmakla birlikte çok güçlü bir düzeyde değildir. Bununla beraber, 0.05 anlamlılık düzeyinde “bireyciliktoplumculuk derecesi ile kurum karnesi ortalaması arasında ilişki vardır şeklinde tespit edilen H 4 hipotezi kabul edilecektir. Kurum karnesi performans sisteminin uygulanmasının olası sonuçları arasında etkinlik, verimlilik ve tutumluluk gibi genel performans sonuçları beklenmektedir. Bu tür bir sonuç toplumsal fayda sağlayan sonuçlardandır. Genel olarak toplumsalcı bir kültüre sahip olduğu belirlenen mülki idare amirliğinin bu tür bir sonucu kurumsal kültürünün bir sonucu olarak benimsediği anlaşılmaktadır. 217 3.7.5. Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Korelasyonlar Analizi Sonuçları Kurum kültürüne ilişkin faktörler ile kurum karnesi ortalaması arasındaki korelasyonlar analizi sonuçları tablo 3.61’de gösterildiği şekildedir. Tablo 3. 61: Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Korelasyonlar (r) Kurum Kültürüne Đlişkin Kurum Karnesi Faktörler Ortalaması Belirsizlik tehlikeli 0,08 Bilişimin katkısı 0,09 Yazılı iletişim şekli 0,04 Kesin doğruları aramak 0,11 Alışılmışın dışına çıkmamak -0,06 Sağduyuya kulak vermek 0,01 Kurum içi çatışmalar engellenmek 0,01 Hem otoriter hem babacan olmak 0,27 Güçlü insanların desteğini almak -0,10 Uzmanlıktan ziyade Đnsani ilişkilerde becerikli olmak -0,02 Üst düzey yöneticilerin haklı kabul edilmesi -0,21 Sosyal mekânların statülere göre düzenlenmesi -0.08 Talimata uyulması konusundaki ısrar -0,02 Her zaman ikinci bir şans verilmeli 0,10 Her zaman son sözü ben söylemeliyim 0,16 Vefa en önemli duygudur 0,15 0,22 Sürekli denetim Sürekli sevgi ile yaklaşım Eleman seçiminde tanışlık 0,20 -0,04 Toplum için fedakârlık 0,05 Beraber hareket 0,18 Kurumun başarısı ile personel başarısı ilişkisi Sosyal davranış ile kişisel ihtiyaç ilişkisi Maliyet ve fayda ile başarı ilişkisi 0,26 0,01 0,11 Kurum kültürüne ilişkin faktörler ile kurum karnesi ortalaması arasındaki ilişkiyi belirlemek amacıyla yapılan ve bulguları tablo 3.52’de gösterilen korelâsyon analizi sonucunda; kurum kültürüne ilişkin bazı faktörlerin kurum karnesi ortalaması ile doğrusal yönde bir ilişki içinde oldukları saptanmıştır. Buna karşılık kurum kültürüne ilişkin bazı faktörlerin ise kurum karnesi ortalaması ile ters yönde bir ilişki içinde oldukları görülmüştür. Kurum kültürüne ilişkin bazı faktörlerin de kurum karnesi ortalaması ile aralarında herhangi bir ilişkinin bulunmadığı anlaşılmaktadır. 218 a. Kurum Karnesi Ortalaması Đle Aralarında Doğrusal Yönde Bir Đlişkisi Bulunan Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler: Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yönde en yüksek düzeyde ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “iyi bir yönetici hem otoriter hem de babacan olmalıdır” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.027’dir. Yani “iyi bir yönetici hem otoriter hem de babacan olmalıdır” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yönde ikinci derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “kurumun başarısını kişilerin (personelin) davranışları belirler” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.26’dır. Yani “kurumun başarısını kişilerin (personelin) davranışları belirler” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yönde üçüncü derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “beraber çalıştığınız personeli sürekli denetim altında bulundurmak önemlidir” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.22’dir. Yani “beraber çalıştığınız personeli sürekli denetim altında bulundurmak önemlidir” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yönde dördüncü derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “insanlara her zaman sevgiyle yaklaşılmalıdır” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.20’dir. Yani “insanlara her zaman sevgiyle yaklaşılmalıdır” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yönde beşinci derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “karşılaşılabilecek bir riske karşı kurumun diğer çalışanları ile uygulamalar bakımından beraber hareket etmek akılcıdır” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.18’dir. Yani “karşılaşılabilecek bir riske karşı kurumun diğer çalışanları ile uygulamalar bakımından beraber hareket etmek akılcıdır” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yönde altıncı derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “her zaman son sözü ben söylemeliyim” faktörüdür. 219 Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.16’dır. Yani “her zaman son sözü ben söylemeliyim” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yönde yedinci derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “Hayattaki en önemli duygulardan biri de vefadır” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.15’dir. Yani “Hayattaki en önemli duygulardan biri de vefadır” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında doğrusal yöndeki ilişkisine ait korelasyon katsayısı 0.10’un üzerinde bulunan üç kurum kültürü değişkeni dikkat çekmektedir. Bunlar; “Başarı, maliyet ve fayda faktörlerini önde tutan hesaplamalara bağlıdır ”; “kesin doğruları aramak kurumun sağlıklı işleyişi için gereklidir” ve “personele her zaman ikinci bir şans verilmelidir” faktörleridir. Yani bu üç faktör ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak çok az etkilemektedir. Sırasıyla kurum kültürüne ilişkin; “göreve ilişkin inisiyatif kullanımı sonucu karşılaşılacak belirsizlik tehlikelidir ve azaltılmalıdır” değişkeni; “bilişim ve bilişime dayalı veriler kuruma önemli katkı sağlar” değişkeni; “Đnsan gerekirse toplum için fedakarlıkta bulunabilmelidir” değişkeni ve “kurum içi iletişim şekli kesin yazılı kurallara bağlı olmalıdır” değişkeni ile kurum karnesi ortalaması arasında doğrusal yönde ancak düşük düzeyde ilişki bulunmuştur. Yani bu üç faktör ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak bir hayli az etkilemektedir. b. Kurum karnesi ortalaması ile aralarında ters yönde bir ilişkisi bulunan kurum kültürüne ilişkin faktörler: Kurum karnesi ortalaması ile arasında ters yönde en yüksek düzeyde ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “Üst düzey yöneticilerin haklı kabul edilme ihtimalleri alt düzeydekilerden daha fazladır” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı -0.21’dir. Yani “Üst düzey yöneticilerin haklı kabul edilme ihtimalleri alt düzeydekilerden daha fazladır” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” ters yönde ancak kısmen etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında ters yönde ikinci derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “Sosyal mekânlar çalışanların statülerine göre düzenlenmelidir” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı -0.10’dur. Yani “kurumun başarısını kişilerin (personelin) davranışları 220 belirler” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” ters yönde ancak düşük düzeyde etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında ters yönde üçüncü derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “güçlü insanların desteğini almak önemlidir” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı 0.08’dir. Yani “kurumun başarısını kişilerin (personelin) davranışları belirler” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” ters yönde ancak düşük düzeyde etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında ters yönde dördüncü derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “görev ile ilgili konularda alışılmışın dışına çıkmak beraberinde tehlikeleri de getirebilir” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı -0.06’dır. Yani “görev ile ilgili konularda alışılmışın dışına çıkmak beraberinde tehlikeleri de getirebilir” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak çok az etkilemektedir. Kurum karnesi ortalaması ile arasında ters yönde beşinci derecede yüksek ilişki bulunan “kurum kültürü değişkeni”; “Eleman seçiminde, görevlendirmelerde hemşerilik, arkadaşlık vb faktörler belirleyici bir kriter olmalıdır” faktörüdür. Kurum karnesi ortalaması ile bu değişken arasındaki korelasyon katsayısı -0.04’dür. Yani “Eleman seçiminde, görevlendirmelerde hemşerilik, arkadaşlık vb faktörler belirleyici bir kriter olmalıdır” faktörü ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” doğrusal yönde ancak çok az etkilemektedir. Sırasıyla kurum kültürüne ilişkin; “insani ilişkilerde becerikli olmak mesleğinizde yükselmede uzmanlıktan daha önemlidir” değişkeni ve “bir talimat verildiğinde yapılacak itirazlara karşı en iyi savunmanın, talimatların uygulanması konusundaki ısrar anlayışı” değişkeni ile kurum karnesi ortalaması arasında ters yönde ancak bir hayli düşük düzeyde ilişki -0,02 bulunmuştur. Yani bu üç faktör ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” ters yönde ancak bir hayli düşük düzeyde etkilemektedir. c. Kurum karnesi ortalaması ile aralarında ilişki bulunmayan kurum kültürüne ilişkin faktörler: Kurum kültürüne ilişkin; “görev ile ilgili konularda sonuç almak için sağduyuya kulak vermek, kurum içi düzenlemelere göre daha önemlidir” ve “kurum içi çatışmalar mutlaka engellenmelidir” değişkenleri ile kurum karnesi ortalaması arasında hemen hemen hiçbir ilişki bulunmadığı söylenebilir. Yani bu iki faktör ankete cevap veren mülki idare amirlerinin “kurum karnesi algılarını” hiç bir şekilde etkilememektedir. 221 SONUÇ VE ÖNERĐLER Kurum karnesini stratejik bilgi ve öğrenmenin en yenilikçi yaklaşımı olarak nitelendirmek mümkündür. Vizyonun belirlenmesi ile başlayan süreç, kurum içi performans göstergelerinin ortaya çıkması ile devam eder. Bu modeli, stratejik yönetimde kullanan kamu kurumları, idarenin performans (finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme) boyutları hakkında devamlı geri besleme ve öğrenme süreci içerisine girerler. Kurum karnesi stratejiyi performans ölçüleri ile bağdaştıran kurumun çeşitli safhalarda performansını gösteren bir rapor niteliğindedir. Geleneksel ölçüm araçları performansın sadece tek bir boyutuna odaklanırken kurum karnesi kurumun bütününe bakma imkânı verir. Bu da kurumun geleceği hakkında uzun vadeli bakışı, bilgi birikimini ve kurumun gelecek stratejilerine yön vermesini sağlar. Kurum karnesi, kurumun sağlığını değerlemede yani kurumun hangi alanlarda iyi hangi alanlarda kötü veya dikkat etmesi gereğini söyleyen önemli bir yönetim aracı ve stratejik bilgi kaynağı aracı olarak kullanılabilir. Burada önemli hususlardan biri de stratejik yönetim, performans değerlendirme, kurum karnesi gibi dört boyutlu olan performans ölçümünün, 150 yıllık bir geçmişi olan mülki idare amirliği mesleğinin içinde algılanması ve bu konulara bakış açılarıdır. Bu hususu kurum kültürü belirlemektedir. Kurum kültürü, bir grubun elde ettiği ve neticelerinin olumlu olduğu tecrübelerin yeni gelenlere birer sorun çözme yapı taşı olarak iletildiği hipotezlerdir. Toplumlarda olduğu gibi, kurumların, meslek gruplarının da kendilerine özgü kültürleri vardır. Gelecek nesillere aktarılmak istenen, olumlu davranışlara dönüştürülmüş, sorunların çözümünde faydalanılacak, kurum içinde benimsenmiş olması daha da başarılı olmasını sağlayacak bir olgudur kurum kültürü. Kurumlar, varlıklarını sürdürebilmek ve amaçlarını sürdürebilmek için kurum kültürüne önem vermektedirler. Güçlü kurum kültürüne sahip olan kurumlar başarıya daha çabuk ve kolay ulaşırlar. Organizasyonda ortak kabul edilen amaçlar, inançlar ve değerler sisteminin bütünüdür. Kurum kültürü, çalışanların düşünce ve davranışlarını biçimlendiren normlar, varsayımlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir. Kurum kültürü, kurumda yaşam tarzını belirler ve bu tarzın kuşaklar arası taşınmasını sağlar. Bir kurumda, kültürün gözlemlenebilir boyutlarına bakıldığında, örgütün misyon ve vizyonuna uygunluk derecesi de görülebilir. Başka bir anlatımla, örgüt çalışanlarının misyon ve vizyonla ilişkisine ve benimseme derecesine bakıldığında kurum kültürünün de ne derece benimsendiği görülmüş olur. Kurumları, bireyler arasında paylaşılan değer sistemi olan kültür açısından inceleme düşüncesi, oldukça yeni bir kavramdır. Kurumlarında tıpkı bireyler gibi, bir kültürleri ve 222 kişilikleri vardır. Kurum kültürü, örgütü bir makine ya da canlı bir organizma olarak görmenin ötesinde, bu yapıya yeni bir boyut kazandırır. Kültürün oluşumunda etken olan olguları şekillendiren ve devamını sağlayan önce yönetim sonra da çalışanlardır. Bu durumda kurum kültürü bir kurumun düşünce yapısıdır denebilir. Kurum kültürünü belirleyen dört boyut bulunmaktadır. Bunlar; bir topluluğun bireyleri ve kurumlarında gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgili güç mesafesi, bilginin yetersiz olduğu, açık olmadığı veya hiç olmadığı, değişimin hızının ve boyutunun öngörülemediği durumlardan duydukları tedirginlik düzeyi ile ilgili belirsizlik mesafesi, kuruma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün erkek mi yoksa dişi mi olduğunu belirleyen erillik ve dişillik ve kurum üyelerinin kendilerini bağlı oldukları gruba göre tanımladıkları veya bireysel hareket tarzlarını belirledikleri bireycilik ve toplumsalcılıktır. Kültürün bu boyutları açısından bakıldığında bir kurumun kurumu ilgilendiren yeni bir uygulamaya, girişime bakış açıları ortaya konulabilir. Kurum kültürünün boyutları ile kurum karnesi algılarının sonuçlarına bakıldığında aşağıda belirlenen sonuçlara ve verilere ulaşılmıştır. Mülki Đdare amirlerinin belirsizlikten kaçınma boyutuna ilişkin verdikleri altı soruya cevapları incelendiğinde; genel olarak belirsizlikten kaçınma eğilimleri bulunduğu sadece bir soru için bu boyutun yeterince belirgin çıkmadığı görülmektedir. Kurum kültürünün belirsizlik boyutuna ilişkin soruların değerlendirmesinde: belirsizliğin tolere edilmesinde isteksiz oldukları, mülki idare amirlerinin fazla risk almak istemedikleri, bilişim ve bilişime dayalı verileri yani somut verileri kullanmak noktasında oldukça istekli olduklarını ve soyut kavramlarla uğraşmak istemediklerini, kesin sınırlara bağlanmış ve her an ulaşılabilecek şekilde yazıya dökülmüş kurallara ve katı hiyerarşik yapılara ihtiyaç duydukları, kesin doğruları arayan ve belirsizliği tolere edemeyen grubun içinde yer aldıkları, rutin işlerden farklı işler yapamama, görevle ilgili konularda sonuç almak için sağduyuya kulak vermeme ve dolayısıyla risk alamama eğilimlerinin bulunduğu ancak bunun yüksek düzeyde olmadığı kurumsal kültüre sahip oldukları incelenmiştir. Bu sonuca göre Mülki Amirler belirsizlikten kaçınma kültür boyutu ile ilgili uygulamalarda değişiklik istemektedirler. Mülki amirlerin görevleri gereği yapacakları işlerin ve bunlara ilişkin esasların netleştirilmesi belirsizlikten kaçınma konusundaki Mülki Amirlerin beklentilerini karşılayacaktır. Mülki amirlerin belirsizlikten kaçınma, yüksek risk almama gibi kurumsal kültür eğilimleri ile kurum karnesi ortalaması arasında anlamlı bir ilişkinin bulunmadığı anlaşılmaktadır. Bunun nedeninin kurum karnesinin bir belirsizlik ve risk düzeyi olarak algılanmaması ile ilgili olduğu düşünülmektedir. Yasal düzenlemelerle 223 henüz oluşturulmamış olsa da mülki idarede son yıllarda performans esaslı ölçüm ve denetim sistemleri başlatılmıştır. Kuramsal bölümde açıklandığı üzere bir performans ölçüm sistemi olarak Todaie-Miaper projesi meslekte denenmiştir. Bunun yanı sıra halen mülkiye müfettişleri tarafından yapılan 3 yıllık periyodik teftişlerde performans esaslı denetimler yapılmaktadır. Bu denetimler sonucunda mülki idare performans ölçümü kavramına aşinalık kazanmış ve kamu yönetiminde yeni bir sistem olan performans sistemini benimsemeye başlamıştır. Son yıllarda kurumsal bölümde açıklandığı gibi mülki idareye bağlı milli eğitim kurumları-okullar, sağlık bakanlığı birimleri gibi kurumlarda performans esaslı yönetim sistemleri uygulanmaktadır. Tüm bunların bir performans esaslı ölçüm sistemi olan kurum karnesi sistemini yeni, farklı ve riskli bir yöntem algısından mülki idare amirliği mesleği için belirsizlik boyutunda çıkardığı düşünülebilir. Güç Mesafesi ile kurum karnesi ortalaması arasındaki ilişkinin dağılım ve Ki-Kare test sonucu incelendiğinde; Mülki Đdare Amirlerinin kurum kültürü boyutlarından güç mesafesini algılamalarına ilişkin sorulan 6 adet sorudan 4’ünde mülki idarede güç mesafesinin kısmen belirgin veya belirgin olarak belirlendiği sonuçlar çıkmış dostluğu ve güç mesafesinin dengelenmesine yönelik 2 soruda ise güç mesafesinin düşük olduğuna ilişkin sonuçlar çıkmıştır. Kurum içi çatışmalar mutlaka engellenmelidir gibi güç mesafesinin yüksekliğine ait sorularda mülki idare amirlerinin güç mesafesinin yüksekliğine işaret ettiği, otoriteyi ve dostluğu dengeleme ile ilgili sorularda güç mesafesinin düştüğü görülmektedir. Güç mesafesine ait soruların kurumsal karne algısı ile ilişkisi değerlendirildiğinde Mülki idare amirlerinin güç mesafesi değerlendirmelerinin kurumsal karne algıları ile bağlantılı olmadığı sonucu ortaya çıkmıştır. Bunun nedeni kurum karnesi uygulamasının mülki idare amirleri tarafından gücün mesafesini azaltma ya da artırma konusunda etkin olmadığıdır. Kurum karnesi uygulaması anket sonuçlarının değerlendirmesine göre: genel olarak güç mesafesinin olduğu kabul edilen MĐA kültüründe, gücün sebep olduğu mesafeyi artırmaya etkin olan bir durum olarak değerlendirilmemiştir. Kurum karnesi performans uygulaması güç mesafesinin artırılmasında etken bir boyut olarak değerlendirilmemektedir. Kurum karnesi; mülki idarede mevcut sistemin daha verimli ve düzenli çalışmasına fayda sağlayacak ancak hiyerarşik kademeler arasındaki bağlantıyı artırma veya azaltma yönünde etkilemeyecektir. Halen mülki idarede mülkiye müfettişlerince teftişlerde uygulanan performans sisteminin; gereksiz bürokrasiyi azaltan, verimliliği ve etkinliği artıran, kaynakların ekonomik kullanımı ve israf edilmemesi olarak açıklanması ve güç mesafesi bakımından önemli bulunan terfi, tayin ve çalışana ayrıcalık yaratma sonuçları bakımından olumlu veya 224 olumsuz bir niteliğinin bulunmaması mülki idare amirliğinde olduğu anlaşılan güç mesafesi kültürünün kurum kültürüne yansımaması sonucunu doğurmaktadır. Kurum karnesi uygulamasının belirtilen sonuçlar doğurmasını gerektiren yasal düzenlemeler yapıldığında hipotezin sonucunun değişeceği değerlendirilmektedir. Dişilik ve Erillik ile kurum karnesi ortalaması arasındaki ilişkinin dağılımı ve KiKare test sonucu incelendiğinde; Dişillik ve erillik kültür boyutuna yönelik olarak ankette sorulan 6 adet sorudan yönetim ve kontrol etmeyi içeren sorularda erilliğin belirgin olduğu, toplumsal değerler olan dostluk, sevgi, vefa yaklaşımlarında ise toplumsal değerlerle paralel dişil değerlerin belirgin olduğu görülmektedir. Mülki idare amirliğinin bu boyut açısında saf eril veya saf dişil bir kurum kültürüne sahip olduğunu söylemek mümkün değildir. Yönetim ve kontrol unsurları bakımından eril, toplumsal değerler bakımından dişil bir kültüre sahip olan mülki idare amirliğinin bu boyuta göre kültürel yapıları kurum karnesi algılarını etkilememektedir. Erillik ve dişillik faktörlerinin her ikisinde taşıyan bir kültürde kurum karnesi bu boyuttan etkilenmemektedir. Güç mesafesinde açıklandığı gibi kurum karnesinin yasal sonuçlar doğuran etkisi olduğu takdirde eril kültür değerlerinin algıyı değiştireceği değerlendirilmektedir. Bireycilik-toplumsalcılık boyutunu ölçmeye yönelik sorulan sorularda mülki idare amirlerinin toplumsalcılık kültürlerinin yüksek düzeyde belirgin olduğu sonucu çıkmıştır. Kurum karnesi performans sisteminin uygulanmasının olası sonuçları arasında etkinlik, verimlilik ve tutumluluk gibi genel performans sonuçları beklenmektedir. Bu tür bir sonuç toplumsal fayda sağlayan sonuçlardandır. Genel olarak toplumsalcı bir kültüre sahip olduğu belirlenen mülki idare amirliğinin bu tür bir sonucu kurumsal kültürünün bir sonucu olarak benimsediği anlaşılmaktadır. Kurum karnesinin Mülki Đdare Amirliği mesleğinde uygulanabilmesi için, araştırmanın kurum kültürünün boyutlarını belirleyen faktörlerin kurum karnesi ile korelasyon analizi sonuçları değerlendirilerek kurum karnesi ile doğrusal yönde ve olumlu etkileyen faktörlerin kurum karnesi ölçüm sistemi üzerinde etkileri güçlendirilmeli, olumsuz etkileyen faktörler değerlendirilerek uygulamaya yön verilmelidir. Dolayısıyla performans sistemlerinin uygulayıcılarının mülki idarede yapacakları uygulama değişikliklerinde sözü edilen faktörlerin pozitif ve negatif etkileri olacağı bilinci ile harekete geçmelidirler. Araştırma sonuçlarına bakılarak yapılan inceleme sonucunda Mülki Đdare Amirliği mesleğinde ölçülen kültür boyutlarından belirsizlik faktörü, güç mesafesi, dişillik ve erillik boyutlarının etkin bulunmadığı ancak toplumsalcılık yönünün bağlantılı olduğu 225 görülmektedir. Toplumsalcılık boyutu içinde yaşanılan toplumun değerlerine bağlılıkla ilgilidir. Teknolojik değişiklikler, bilgi sistemlerindeki olağanüstü gelişmeler, hızla artan veri tabanları, hizmet sunumunda özel sektörün sunduğu alternatif ve yaşamı kolaylaştırıcı iyileştirmeler ve bu şekilde yaşamda artan payları, kamu kurumlarında da personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş, bürokratik organizasyon ve yönetime yöneltilen eleştiriler, vatandaşların bu gelişmelerden hızlı ve çok fazla sayıda olan alternatif iletişim kaynakları vasıtasıyla haberdar olması, sürekli değişen çevrenin ve kamu hizmetlerinden yararlanan vatandaşların artan talepleri çeşitli özel sektör yönetim ve örgüt modellerinin kamu kurumlarınca adaptasyonunu zorunlu kılan toplumsal değerlerdendir. Fransız Yönetim modeli alınarak XIX. yüzyılda şekillenen devletin kurumsal yapısı aşırı derecede merkeziyetçi, verimsiz ve etkin olmaktan uzak ve düşük kaliteli hizmet üretimine ve verimsizliğe yol açan ve etkin olmayan yönetim pratik ve teknikleri içinde yaşanılan toplumun artık benimsemediği değerlerdendir. Kamu yönetiminin yapısında ve işleyişinde son 20–30 yıldır gittikçe artan düzeyde değişikliklerin varlığı, piyasa modeline ve kamuda özel sektör yönetim tekniklerinin kullanılmasına dayalı bu reformların, devletin yapısını, rol ve fonksiyonlarını ve aynı zamanda kamu kurumlarının işleyişi ve yapılanmasını büyük oranda etkilemesi değişime ve hız, etkinlik, verimlilik esaslı yeni sistemlerin varlığını gerekli kılmaktadır. Mülki Đdarede performans yönetimini gerekli kılan hususlar Kaynak Kullanımı, Hukuki sorumluluk, Şeffaflık ve hesap verilebilirlik unsurlarının bürokraside uygulanması gerekliliğinden kaynaklanmaktadır. Kamu hizmetlerinin temel amacı, vatandaşların yaşam biçimini çağdaş değerlere uygun biçimde iyileştirmek ve onların refah düzeyini artırmaktır. Vali ve Kaymakamlar, Đl Özel Đdareleri ve Köy birlikleri ile kamu kaynaklarını kullanmaktadırlar. Bu birimler birer kamu kurumudur. Devletin; yerel hizmetlerin görülmesi amacıyla, yerel ölçekte örgütlenme türlerindendir. Vatandaşa hizmet amacıyla kamunun kıt kaynaklarını kullanmaktadır. Bu sebeple, vali ve kaymakamların 5542 sayılı Đl Đdaresi kanunu başta olmak üzere pek çok yasal düzenlemede yer alan görevlerinin yanı sıra, Đl Özel Đdaresi ve Köy birlikleri hizmetlerinde etkinlik, kalite ve verimlilik artışı, Mülki Đdarenin hizmet ettikleri yöre halkına karşı görevi ve varlık gerekçeleridir. Đl Özel Đdareleri, Köy Birlikleri ve kamuya ilişkin genel harcamalarda etkinlik, verimlilik ve kalite artışı, toplumsal zaruretin yanı sıra hukuki bir zorunluluktur. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 5302 sayılı Đl Özel Đdaresi Kanunu ile valilere bu alanda zorunluluk getirilmektedir. Bunun yanı sıra 5302 Sayılı Đl Özel Đdaresi 226 Kanunu ile 5355 Sayılı Mahalli Đdare Birlikleri kanununda bu konuya ilişkin hükümler bulunmaktadır. Mülki Đdare Amirliğinde performans ölçümü uygulamayı gerekli kılan gerekçeler şunlardır: Özel sektörde olduğu gibi merkezi yönetimin taşra temsilcisi olan Vali ve Kaymakamlar; yasalarla kendilerine yüklenen görev ve sorumluluklarını yerine getirip getirmediklerini belirleyebilmek, yapılan/uygulanan faaliyetler/verilen hizmetler hakkında uyguladıklarının doğruluğunu onaylayabilmek ve neleri bilmediklerini, eksiklik ve aksaklarını ortaya çıkarmak; genel olarak başarılı olup olmadıklarını belirlemek; kararların, duygusal veya varsayımlara dayalı olarak değil de, gerçek verilere dayanarak alındığından emin olmak; sorunlu alanları ortaya çıkarmak veya gelişime/faydalı olabilecek alanları belirlemek gibi nedenlerden dolayı performans ölçümüne ihtiyaç duyarlar. Đçişleri Bakanlığı Mülkiye Teftiş Kurulunca her yıl yapılacak düzenli teftişlere ilişkin olarak “teftiş Rehberleri” yayınlanmaktadır. Bu rehberler yürürlükte bulunan mevzuat doğrultusunda hangi iş ve işlemlerin gerçekleştirilmesi gerektiğine ilişkin bilgiler içermektedir. Kısaca ilgili mevzuat ve bu mevzuat doğrultusunda yapılacak işler sıralanmıştır. Đşlerin nasıl yapılacağına ilişkin düzenlemeler değişik mevzuatta yer almakta, rehberlerde ise bu mevzuata atıfta bulunarak işlerin düzenlenmesi gerektiği belirtilmektedir. Mülkiye Teftiş Kurulunca; Đçişleri Bakanlığına bağlı ve ilgili kurumların genel olarak “geçmişe yönelik” olarak 3 yıllık süreçler değerlendirilerek teftişleri yapılmaktadır. Teftiş edilen birim ve kurum yöneticisinin performansı geçmişe ait bu bilgilerin değerlendirilmesi ile elde edilmektedir. Bu denetimin sonucu hakkında performans değerlendirilen kişi çok defa yer değiştirmiş ve terfi etmiş olabilmektedir. Geçmişe yönelik performans değerlendirmesi sonucu ancak ilgilinin Türk Ceza Kanunu anlamında veya 657 sayılı devlet memurları kanunun gereğince disiplin mevzuatı çerçevesinde suç işlemesi durumunda ilgili işlem yapılmakta bunun dışında genel olarak kaynakların verimli kullanılmaması sonucu isabetli tercihlerin yapılamaması sonucu çok defa kamu kaynakları israf edilebilmekte, bazen ilgilinin eylemi suç olarak değerlendirilse ve zarar kendisine tazmin ettirilse bile kaybedilen zaman ve kaynak telafi edilememektedir. Bu nedenle sürekli performans ölçümün sağlayacak dinamik bir performans ölçümüne ihtiyaç vardır. Kurum karnesi geleceğe yöneliktir. Yöneticilere dinamik kontrol imkânı sağlamaktadır. Kurum karnesi tekniği ile geliştirilecek bir performans ölçüm sistemi MĐA( mülki idare amirliği) için faydalı olacağı değerlendirilmektedir. 227 Rekabetçi avantajı elde etmenin temel mantığının insan faktörüyle bağlantılı olduğu kaçınılmaz bir gerçektir. Kurumlarda yüksek performansın elde edilmesi ve bu bağlamda etkinliğin sağlanması sadece teknoloji transferi ile mümkün olmamakta aynı zamanda insan kaynaklarının yönetimine ilişkin hassas noktaların da değerlendirilmesini gerektirmektedir. Organizasyonların başarısı, çalışanların katılımına, bağlılığına ve kendilerini kurumlarına adamalarına bağlı bulunmaktadır. Bu veriler değerlendirildiğinde kamu kurumları ile birlikte MĐA’nin de hızlı bir değişim içinde olduğu gözlemlenmektedir. Kurum karnesinin MĐA’nin meslekte performans ölçümüne ilişkin yaşadığı sorunlara çözüm olarak gözükmektedir. Mülki Đdare Amirliği mesleğinde yaşanan ve hizmetlerden yararlananlar bakımından en çok dile getirilen şikâyet konularından biride: görevlerini yerine getirenlerin tamamının kendilerini başarılı olarak addetmelidir. Bu başarı, proje bazında ya da üzerinde durulan bir konu ve görev bakımından doğru kabul edilse de ancak total başarının değerlendirilmesi ile gerçek performansa ilişkin reel sonuçlara ulaşmak mümkün olabilecektir. Bu nedenle bu kargaşayı ortadan kaldırabilecek ve MĐA’nin yüklendiği misyonu genel olarak tanımlayacak performans ölçülerine, bu ölçülerle birlikte tüm bu ölçüleri değerlendirebilecek bir performans sistemine ihtiyaç bulunmaktadır. Mülki Đdare Amirlerinin hizmet sektörünün dışında finansal konularda da görevleri bulunmaktadır. Yapılan çalışmaların, sunulan hizmetlerin, yapılan yatırımların başarılı ve kurum misyonu ve vizyonu, dolayısıyla kurum stratejisi ile uyumlu olarak yürütülüp yürütülmediğini finansal ve finansal olmayan ölçütlerin aynı anda değerlendirilebildiği bir performans ölçüm sistemi ortaya çıkarabilecek görülmektedir. Kurum karnesinin; en saf hali ile olmamak, ülkemiz kanunları ve MĐA’liği mesleğinin yapısı göz önünde bulundurulmak kaydıyla, ĐĐB’lığına ve MĐA şartlarına uyumlaştırılarak kullanılmaya değer bir performans sistemi olduğu değerlendirilmektedir. Böylece belirlenen hedefler ile ulaşılan performansı karşılaştırmak, ulaşılan performans ile belirlenen hedefler arasındaki farkları hesaplamak ve bu farkların eksilerinin ortadan kaldırılması, iyiden, daha iyiye geçiş ve dönüşüm süreçlerini oluşturmak imkanı sağlanabilecek, MĐA arasında performans esaslı bir değerlendirme ve sıralama yapma fırsatı doğacak, başarılı olan ve olmayan ayrımı elde edilebilecektir. Araştırmacılara Yönelik Öneriler • Kamu Kurumlarında ve Mülki Đdare Amirliğinde performans içerikli değerlendirme sistemleri yönetim anlayışı içine yeni giren kavramlardır. Anket uygulamalarında bu hususa dikkat edilmelidir. 228 • Araştırmadan elde edilen sayısal bulgular kurum karnesi performans ölçüm sisteminin kültür tarafından nasıl etkilendiğini konusunu kısmen aydınlatmıştır. Elde edilen bulgular benzeri sonraki çalışmalara yararlı olacak sonuçlar içermekte olup bunlardan yararlanabilecektir. Araştırmada elde edilen bulgular ile benzer çalışma sonuçları arasında karşılaştırmalı analizler yapılmasına imkân sağladığı gibi mülki idare amirliği için önemli bir bilgi kaynağı oluşmuştur. • Anket uygulaması mesleğin her kademesindeki çalışanlara gönderilmekle birlikte, Mülki Đdare Amirliğinin farklı kademelerinde bulunan çalışanların görüş ve değerlendirmeleri arasındaki ilişkiler ile MĐA’nin yaş, eğitim düzeyi ve çalıştıkları bölgelere göre kurum kültürlerinin kurum karnesi algılarına etkileri bu araştırmanın kapsamı dışındadır. Farklılaşmaya neden olan mesleğin hiyerarşik basamaklarının görüşlerinin değerlendirilmesi, kıdem esasına göre görüşlerin değerlendirilmesi ve sahada çalışanlar-bakanlık merkezde çalışanların görüşlerinin kurum karnesi algısını nasıl etkilediği araştırılmalıdır. Hiyerarşik yapıya ve kıdeme dayalı bir araştırmanın güç mesafesi ve erillik-dişillik kültürlerini etkileyebileceği, sahada çalışan vali, vali yardımcısı ve kaymakamlar ile bakanlık merkez çalışanlarının kültürün belirsizlik boyutu görüşünü etkileyebileceği düşünülmektedir. • Kurum kültürüne uygun performans ölçütleri uygulanmalı ve kurum karnesi uygulamalarında bunlardan yararlanılmalıdır. • Kurum karnesi uygulaması pilot il-ilçe uygulamaları yapılarak sonuçlar değerlendirilmeli ve sistemin geliştirilmesi gereken yönleri ile aksayan yönleri belirlenerek uygulamanın mükemmelleşmesi sağlanmalıdır. • Kurum kültürünün kurum karnesine doğrusal yönde olumlu etkileyen faktörler incelenmeli ve geliştirilmeli, negatif yönde ve nötr olanlar uygulamalarda göz önünde bulundurulmalıdır. • Bu araştırma kapsamında değerlendirilen anket formları mülki amirlere uygulanmıştır. Mülki amirlerle birinci derecede çalışan ve kurum karnesi uygulamasından aynı şekilde en çok etkilenecek olan Đl Özel Đdare Genel Sekreterleri, Yazı Đşleri Müdürleri, Mahalli Đdareler Müdürleri, Đl Planlama ve Koordinasyon Müdürleri, Đl Đdare Kurulu Müdürleri gibi kurum ve daire amirlerinin de görüşüne başvurmak faydalı olacaktır. • Çalışmada; kabul gören ve reddedilen kurum karnesi algılarına ilişkin kurum kültürü boyutlarının etkileri incelenmiştir. Türkiye’de Mülki Đdare Amirlerinin Kurum 229 Kültürlerinin belirlenmesine yönelik bir çalışmaya rastlanılmamıştır. Benzeri çalışmalarda da yararlanılmak üzere Mülki Đdarenin kurumsal kültür özelliklerini belirleyen geniş bir çalışmanın yapılması faydalı olacaktır. Uygulayıcılara yönelik öneriler Talebin olmadığı yere ürün arz etmenin başarısızlığa ve kayıplara neden olması gibi kendisine duyulan ihtiyaç net olarak tanımlanmayan her türlü çalışma da yetersiz ilgi, sahipsizlik, yetersiz kaynak aktarımı gibi nedenlerle sonuçsuz kalacaktır. Mülki Đdare Amirlerinin kurum karnesine sahip çıkmaları ve uygulanması konusunda istekli olmaları için bu çalışmanın sonuçlarının kendilerine yarar sağlayacağına, önem verdikleri birçok problemin bu uygulamayla çözüleceğine inanmaları, kısacası kurum karnesine, kendi çıkarlarına ve isteklerine ulaşabilmeleri için bir araç olarak ihtiyaç hissetmeleri gerekir. Performans ölçümü, yönetimin kontrol işlevlerinin en önemli faaliyetlerinden biridir. Performans ölçümü, kurumun, bir meslek grubunun, bu meslek grubunu herhangi alanda yürüttüğü faaliyetin tamamı için sistematik bir şekilde yapılabileceği gibi, geçici bir süre veya belirli bir amaç için de yapılabilir. Kurum karnesinin Mülki Đdarede uygulanabilmesi için öncelikli olarak kurum karnesi uygulamasına engel olan dört engelin aşılması gereklidir. Bunlar, vizyon yönetim, insan ve kaynak engelleridir. Bugün Đçişleri Bakanlığı ve bakanlığa bağlı birimler için en önemli engel bu görülmektedir. Her ne kadar Đçişleri Bakanlığı Stratejik Planının internet sitesinde yayınlamış ve bunu kamu ile çalışanlarına iletmiş olsa bile tüm personelin Bakanlığın vizyon ve misyonundan haberdar olduğu ve bunları benimseyerek uygulamaya koyduklarını söylemek pek mümkün görülmemektedir. Elbette bunda ĐĐB’nın ülkenin en kapsamlı yönetim görevini üstlenmiş Mülki Amirlerin bağlı olduğu bakanlık olmasının yanı sıra Emniyet Genel Müdürlüğü, Jandarma Genel Komutanlığı, Sahil Güvenlik Komutanlığı gibi bağlı birimler ile Mahalli Đdareler Genel Müdürlüğü aracılığıyla tüm belediyelerin iş, işlem ve koordinasyonu ve denetimini, Đl Özel Đdarelerinin düzenleyici işlemleri ile denetimi gibi çok geniş ve kapsamlı bir alana hitap etmesinin mutlaka rolü vardır. Ülkenin son 30 yıldır içinde bulunduğu terör probleminin de güvenlik görevlerini ön plana çıkarmış olması bir diğer faktördür. ĐĐB’nın vizyon, misyon ve geleceğe ilişkin stratejilerin tüm çalışanlarına iletmesi ve bunları benimsetmesi burada önem kazanmaktadır. Ülke çapında bir performans değerlendirmesinin Mülki idarede uygulanması durumunda bakanlığın stratejik planı ve vizyon-misyonunun tüm Mülki idare ve bunların 230 personeline benimsetilmesi ilk engeldir. Bu engel yapılacak eğitim çalışmaları ile kolaylıkla aşılabilir görülmektedir. Burada kurum karnesinin uygulaması konusunda ilk adım bunun tüm ülkede bütün mülki idareye mi yoksa sadece bir ilde tek bir mülki bölüme mi ya da bir ildeki mülki yapının bir bölümüne mi uygulanacağıdır. ĐĐB’lığı kendi stratejik planını hazırlamıştır. Ancak Bu stratejik plan yukarda açıklandığı üzere bakanlığın genel misyon ve vizyonunu açıklayan genel kararlar biçimindedir. Đl ve ilçelerde ĐĐB’nın stratejik planına uygun ve daha detaylı stratejik planlar hazırlanmalıdır. Ülke çapında bir uygulamada kurum karnesinin uygulamasına ait gerekçeler öncelikle mülki amirlere (Vali ve Kaymakamlara) benimsetilmeli, her mülki bölüm içinse o il ve ilçede ayrıca anahtar yönetici ve müdürlere kurum karnesi benimsetilmelidir. Eğer kurum karnesi mülki idare amirlerinin tüm görevlerini kapsayacak şekilde belirlenirse bu tür bir uygulamanın diğer bakanlıkların performans sistemleri ile çakışması söz konusu olacaktır. Đlgili müdürlüğün yeni bir sisteme ne düzeyde ihtiyaç duyduğu kurum karnesine verilecek destek ve uygulama arzusunu belirlemedeki önemli noktalardan biridir. Yeni bir sisteme ihtiyaç duyulmadığı düşünülen bir noktada farklı uygulamaların denenmesi huzursuzluklara, tedirginliklere bunların sonunda mevcut operasyonlarda ve çalışma sisteminde dahi başarısızlıklara neden olabilecektir. Doğru olan mülki amirlerin genel yönetim işlevlerine ilişkin konular ve başkanı oldukları kurumlar (Özel Đdare ve KHGB gibi) ile ilgili birimlerle sınırlamaktadır. Đkinci engel insan engelidir. Stratejik planlar tüm mülki amirler ve personel ile paylaşıldıktan sonra misyon ve vizyon içinde çalışanların her birinin rolü belirlenmelidir. Örneğin bir ilde Valinin bu Strateji içinde görevi ve sorumluluklarının belirlenmesinin yanı sıra beraber çalıştığı Vali yardımcılarının, daire amirlerinin ve bunlara bağlı personelin iş tanımları ve sorumlulukları belirlenmelidir. Böylece personel “benden ne yapmam isteniyor” sorusunun cevabını bilecek ve o görevlerin eksiksiz ve zamanında yapılması üzerine yoğunlaşabileceklerdir. Üçüncü engel kaynak engelidir. Tüm planlanan işler gibi performansın ölçülmesi de bir finansal kaynak aktarılmasını gerektirecektir. Özellikle Mülki idareye yönelik stratejik plana konulmuş ve yapılması planlanan görevlerin, işlerin karşılığında bir kaynak aktarımı söz konusu olacaktır. Kamu kurumlarında bu ülkemiz ve mülki idare için zaten bir yasal zorunluluktur. Gerek Đl özel idareleri, gerek KHGB’lerinin bütçeleri olsun gerekse merkezi idarenin bir il ya da ilçede yapmayı planladığı bir yatırım olsun ödeneği ilgili bütçeye konulmadıkça o yatırım konusunda ihale yapılamaz, o görevle ilgili harcama yapılamaz. Dolayısıyla stratejik plana konulmuş bir görevin kaynağı temin edilmiş demektir. Ancak 231 gelecekle ilgili yapılması planlanan ve gerçekleştirilmesi zamana bırakılan görevler bunun istisnası olabilir ki bu zaten gerçekleşme yoluna girmemiş bir işlemin performansının ölçülemeyeceği anlamına gelir. Dördüncü ve son engel yönetim engelidir. Mülki Đdare Bakımından kurum karnesinin uygulanması bakımından en önemli engel bu görülmektedir. Mülki Đdare Amirliği mesleğinde kurum karnesinin uygulanması konusunda yöneticilerin bu performans ölçümünü yapmak ve uygulamak konusunda bir irade ortaya oymaları gerekmektedir. Eğer tüm ülke çapında mülki idarede bu performans ölçüm sistemi uygulanacaksa bu konuda Bakanlığın siyasi irade karar mercii olan Đçişleri Bakanın bu iradeyi ortaya koyması, yo eğer bir il çapında kurum karnesi uygulanmak istiyorsa o ilde ilk karar mercii olan Valinin bu iradeyi kullanması gerekmektedir. Đlçelerimizi büyük bir bölümünün gerek finansal kaynak yeterliliği gerekse kurum karnesini uygulamak konusunda yeterli ve eğitimli personel bulunmadığından pek çok ilçe itibarı ile bu kararın alınmasında çekincelerin olacağı değerlendirilmektedir. Burada yine bir yönetim engeli olarak ta performans ölçümünün yasal alt yapısıdır. Yukarda bahsettiğimiz üzere gerek 9. beş yıllık kalkınma planında gerekse hükümetin acil eylem planında performans sistemine geçişe ilişkin hükümler bulunmakla birlikte gerek ĐĐB’nın gerekse Mülki Đdare Amirlerinin performans ölçümü sonucu değerlendirilmesine dair bir yasal düzenleme bulunmamaktadır. Sadece planlamaya yönelik stratejik planların hazırlanması, misyon ve vizyon bildirimleri yapılmakla birlikte; Mülki idare amirlerinin ve görevli bulundukları il ve ilçelerin değerlendirilmesi 657 sayılı Devlet Memurları Kanununa göre yapılmaktadır. Terfi, tayin, taltif ve tecziye işlemlerine esas olan kanunda 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu uygulanmaktadır. Yapılacak bir performans ölçümünün Terfi, tayin, taltif ve tecziye işlemlerinde uygulanabilirliği olması için gerekli yasal değişikliklerin yapılması gerekmektedir. Bu ise gerek kalkınma planını hazırlayan gerekse Hükümet acil Eylem Planına Performans esaslı değerlendirmenin başlatılacağına ilişkin hükümler koyan siyasi iradenin görevidir. Performans esaslı değerlendirmenin kalkınma planında ve Hükümet Acil Eylem Planında bulunması yakın gelecekte performans sistemin tüm kamu görevlileri için uygulamaya geçileceğinin işaret fişeği gibidir. Performans ölçümünden, hizmet kalitesinin arttırılmasında, hesap verme sorumluluğunun ve saydamlığın sağlanmasında, kurumsal stratejilerin uygulanmasında, planlama yapılmasında yararlanılması mümkündür. Performans ölçümünün bazı olumsuz etkileri de olabilmektedir. Bunlar ölçümün zorluklarından kaynaklanan teknik zorluklar ve 232 kişilerin performans ölçümüne verdiği psikolojik tepkilerdir. Bu nedenle performans ölçüm sisteminin oluşturulmasında bu etkilerin göz önünde bulundurulması ve sistemin bu zorlukları mümkün olduğunca bertaraf edecek şekilde kurulması gerekmektedir. Günümüzde performans ve değerlendirilmesi; fırsatları görme gücü, öğrenme hızı, yenilikçilik, kalite, esneklik, güvenilirlik, hesap verebilirlilik ve sorumluluk gibi unsurlar da çok daha önem arz ediyor. Bu nedenle, performans ölçüm ve yönetim sisteminin bu unsurları dikkate alarak oluşturulması, hem bireysel, hem de kurumsal performans hedeflerinin buna göre tasarlanması şart bir gereklilik haline geliyor. Mülki Đdare Amirliğinde il ve ilçelerde performans ölçüm sisteminin başarılı olabilmesi için yapılması gerekenler şu şekilde belirlenmiştir. • Öncelikle ana hedefler belirlenmeli ve sistem içinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Bu süreç için de tüm birimlerin işleyiş sistemlerinin oluşturulması gerekir. Bu sistem içeriğinde eğitim yapılarak sistemde yazılı olan prosedür ve süreçlerin bire bir uygulatılması gerekir. Bu da kurumdaki işleyişi ve hizmeti kişisellikten çıkararak belirlenen standartlara taşıyacaktır. • Her birim/müdürlük, ana hedeflerle bağlantılı olarak kendi performans hedeflerine sahip olmalıdır. Tüm çalışanların, ekibin, tüm birimlerin hedefleri; açık, net, anlaşılır, uygulanabilir, amaç odaklı, anlamlı ve ulaşılabilir olmalıdır. • Sistem, performans hedeflerine yaklaşılıp, yaklaşılmadığının kolayca izlenebilmesi için, açık ve sade bir şekilde tasarlanmalıdır. Performans bilgisinin yetersiz olması kadar gereğinden fazla olması da önemli bir sorundur. Performans bilgisinin fazla olması yönetimde karar alma sürecinde bu bilgilerden yararlanılmasını zorlaştırabilir. Ayrıca performans bilgisi toplanması maliyetli bir işlem olduğundan performans bilgisinin gereğinden fazla toplanması lüzumsuz harcama yapılmasına ve bürokrasinin artmasına neden olacaktır. • Kurumun; performansa dayalı olarak yönetilmesi ve bu performansın sürekli olarak ölçülmesi gerekmektedir. Performans ölçüm sistemi, mülki yapı içindeki hiyerarşiye ve faaliyetlere uyumlu bir şekilde tasarlanmalıdır. • Performans ölçüm sistemlerinin başarı ile uygulanabilmesi için, mülki amirlerin, performans ölçümünü görevlerinin doğal ve gerekli bir parçası olarak görmesi gerekmektedir. • Performans ölçümü yapmanın esas amacının performansı geliştirmek olduğu unutulmamalıdır. Đlk değerlemeler sonucu performans değerlerinin yasal yaptırımlara 233 bağlanması süreci baltalayacak ve hayali performans değerleri üretilmense sebebiyet verecektir. Mülki Đdarede performans ölçünde öncelikli amaç performansı geliştirme üzerine yoğunlaşmalı, sistem yerleştikten sonra kıyaslama sonucu performansı düşük çıkan Đl ve ilçeler ve Yöneticileri olan mülki idare amirleri için yapılabilecek değerlendirmenin bir parçası haline getirilmelidir. • Kurumsal değerlendirmeye esas ölçütler belirlenirken; Mülki yapı içinde yer alan birimlerin/müdürlüklerin performans ölçütleri ile il/ilçenin genel hedeflerinin tamamını ilgilendiren ölçütler bir bütünlük içerisinde uyum göstermelidir. • Etkin bir performans ölçümü, sonuçları oluşturan süreçler içindeki faaliyetleri yansıtmak yerine, sadece sonuçları yansıtmalıdır. Ancak iller ve ilçeler arası gelişmişlik farkları, kültürel ve sosyal yapıların farklılıkları bu farklar tamamıyla kaldırılıncaya kadar süreçlere dâhil edilmelidir. Aksi takdirde performans ölçümü amacıyla kullanılan performans göstergeleri belli bir süre sonra kurumun nihai hedefi haline gelebilir. Bu durumda kurum diğer faaliyetlerine daha az önem vererek performans göstergeleri atfedilen faaliyetlere daha fazla önem verecektir. Bu amaç sapması genellikle sadece ölçümü daha kolay olması nedeniyle yanlış faaliyetlere vurgu yapılması ve kurumun enerjisinin faaliyetlerin sonuçlarından çok sadece sayılarının arttırılmasına yönlendirilmesi sonucunu doğurmaktadır. • Mülki Đdareye uygulanacak performans ölçütleri, tüm çalışanlar tarafından kolayca anlaşılabilecek şekilde açık, net, gerçekçi, güvenilir ve doğru olmalıdır. Karışık, yoğun ve çok fazla detaylandırılmış ölçütler performans ölçümünde amaca hizmetten fazla kargaşaya sebebiyet verebilir. • Sistem içindeki bütün performans ölçütleri, birbirini tamamlamalı ve desteklemeli ve aralarında uyumsuzluk olmayacak bir şekilde tasarlanmalıdır. • Belirlenecek performans ölçütleri kurumun görev ve stratejilerini desteklemeli, kurum kültürüne uyum göstermeli, teşvik sistemleri ile uyuşmalıdır. • Kurum karnesinin boyutları kurumun yapısı, sunulan hizmetlerin özellikleri nedeniyle farklı sayılarda ve farklı adlarda performans boyutlarının da kullanılması söz konusu olabilir. • Kurum karnesi; Mülki idare amirliğinde Vali ve kaymakamların bireysel ve kurumsal performansın ölçülmesi ve diğer meslek mensupları ve Đl/ilçelerle kıyaslamayı sağlayacak, eldeki kıt finansal kaynakları halkın en önemli ortak ihtiyaçlarını gidermeyi 234 sağlayacak şekilde verimli olarak kullanmasını sağlamalı, kurumsal ve bireysel performansı, verimliliği ve hizmet kalite standardını artırıcı araç olarak kullanılmalıdır. Mülki Đdare Amirliğinde kurumsal karnenin finansal boyutu: kamu sektöründe özel sektörde olduğu gibi en az maliyetle eni iyi hizmeti vermek temel amaçlardan biridir. Bu anlamda kamu kesiminde performans göstergesi olarak kar yerine verimlilik ve etkililik göstergelerinin kullanılması gerekmektedir. Mülki Đdare Amirleri Başkanı oldukları Đl Özel Đdaresi, KHGB gibi kurumlarda gelirleri tahsil etmek, yapılabilecek projelerle, sosyal projelere yeni finansal faktörler eklemek, halka hizmet götürürken kurum amacı için gerekli olmayan cari giderleri azaltmak, minimize etmek için etkin tedbirleri almak ve uygulamak, sosyal değeri en yüksek alanlara yatırımları yönlendirerek yapılan yatırımlar, alt yapı hizmetleri vb ile en yüksek toplumsal getiriyi elde edecek yatırımları yapmak, uygulanabilir, maliyeti düşük yöntemleri bulmak için üniversiteler, ticaret odaları ve özel sektörün imkânlarından yararlanmak, gelirleri doğru yerde ve kazançlı tutmak olabileceği, Örgüt içi işlemler ve Süreçler boyutunda: Kamu kesiminde kurum karnesi yöntemi bu iş süreçlerinin sonuçlarını ölçerek kurum misyonun gerçekleştirilmesini ve sonuçların arttırılmasını sağlanmasını, görevleri ile ilgili konularda yasal misyonlarını ifa ederken hizmet talep/sunum dengesini doğru oluşturmaları, hiçbir görevin ikinci planda kalmadan görevli olduğu Đl/ Đlçe halkının ihtiyaç ve önceliklerini doğru kavranması, hizmet sunumlarında yenilikçi ürünler ve hizmet modellerinin geliştirilmesi, bu modellerin çalışanlarla/iş arkadaşları/personelle paylaşılarak bu modellerin benimsenmesini ve uygulanabilirliğinin sağlanması, görevlerin ifasında karşılaşılan sorunların çözülmesi veya bu sorunların asgariye indirgenmesi, hizmetlerin sunumunda yeni gelişmeleri ve değişmeleri gözlemleyerek daha verimli, hakkaniyetli, ekonomik, hızlı ve daha az bürokratik yenilikleri bulunması, halkın ve beldenin sosyal, kültürel ve ekonomik yaşanabilirlik seviyesini artırıcı yöntemler bulma, bunlarla ilgili süreçlerin doğruluğunu ve uygunluğunu belirlenmesi, hizmet sunumunda hataların, eksikliklerin, gereksiz bürokratik işlemlerin, süreci yavaşlatan, gereksiz zaman ve işgücü kaybına yol açan uygulamaların belirlenmesi ve bunların kaldırılması, hizmet sunumunda halkın taleplerini yerine getirme imkânları, şartları ve süreleri olacağı, Vatandaş/Müşteri Boyutunun: Mülki idarede bu sürece kısaca vatandaş odaklı hizmet anlayışı da denilebilir. Vatandaş odaklı yönetim anlayışı, kamusal anlamda gerçek ihtiyaçların ve ihtiyaç önceliklerinin tespit edilebilmesi noktasında önemli katkılar sağlamaktadır. Kamu kesiminde hizmetten doğrudan veya dolaylı olarak fayda sağlayan herkes müşteri olarak kabul edilmektedir. Bu boyutta sunulan hizmet ve yapılan görevler 235 sonucu halkın gerçekleştirilen kamu hizmetlerine karşı memnuniyetini artırmak ve bunun sürekliliğini sağlanması, hizmet sunumu sonrası belirli bir süre sonra hizmetin yenilenmesine gerek duyulmayacak şekilde hizmeti yerinde, sağlam yapmak, hizmette kaliteyi sağlamak, anketler ya da birebir görüşmeler ile halkın sunulan hizmetlere karşı memnuniyet araştırmasını ve analizini yapılması, bu suretle yapılan hizmetin kontrolü, iyileştirme ve geliştirme faaliyeti oluşturulması, Öğrenme/Uygulama/Gelişme/Geliştirme/Kontrol Boyutu: Yenilik yapma, öğrenme ve gelişme kapasitesi uzun vadeli amaçların gerçekleşmesi için önemlidir. Kamu kesiminde hizmetten yararlananlara en iyi hizmeti vermek için kurumun yenilik yapması önem kazanmaktadır. Bu kapsamda kurum amaçlarının yerine getirilmesi için çalışanların yeteneklerinin arttırılması ve motivasyonlarının sağlanması gerekmektedir. Bu boyutta stratejik bilgilerin sağlanması, gerekiyorsa yeniden oluşturulması, bunları, geliştirilmesi ve kontrol edilmesi, kurumsal ve bireysel performansları değerlendirerek stratejik yetenekleri, verimliliğin geliştirilmesi, kurum çalışanlarının ve mülki idare amirlerinin kişisel amaçlarını uyumlu hale getirilerek başarıya istekli, arzulu bir ekip ruhu oluşturulması, stratejik işlerin tamamlanma oranı, planlanan, öngörülen iş, kazanç verimliliğinin kontrolü ve karşılaştırmaların yapılması olarak belirlenebileceği, stratejileri uygulamaya dönüştürmek için tasarlanmış olan kurum karnesinin boyutlarının mülki idare amirliğinin, vizyonunu destekleyeceği ve geliştireceği değerlendirilmiştir. Sonuç olarak; performans ölçümü sonuçları, Bakanlığın üst düzey yöneticileri için, Mülki idareyi teftiş ederek onları değerlendiren Mülkiye Teftiş Kurulu için, Mülki Đdare amirlerinin sundukları hizmetlerden yararlanıcı/ müşteri olan vatandaşlar ve yöre halkı için faydalı sonuçlar ve değerlendirmeler çıkarılabilecektir. Bu yöntemi başarı ile uygulayan sektörlere bakıldığında, performans yönetiminde, kurum karnesi yaklaşımına yer verilmesinin, Türkiye’deki Mülki Đdarede de performans ölçüm ve yönetim sistemleri ile iyileşmeler sağlanacağı düşünülmektedir. 236 KAYNAKÇA ACAR, N. (2000), Đnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yayınları, No:640, Ankara. AÇIKGÖZ, Banu, (2006), Rekabetçi Değerler Yaklaşımı Açısından Yöneticilerin Örgüt Kültürüne Đlişkin Algılamaları: Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Örneği, Yüksek Lisans Tezi, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Zonguldak. AĞCA, Veysel, Tunçer, Erhan, (2006), “Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması”, Afyon, Kocatepe Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi, cilt 8, sayı 1. AĞCA, Veysel. (2005), Đç Girişimcilik Yapısı ve Firma Performansına Etkileri: Denizli Tekstil Sektöründeki Firmalarda Bir Araştırma, Doktora Tezi, Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyon AHEARNE, Michael, C.B.Bhattacharya and Thomas Gruen, (2005), “Antecedents and Consequences of Customer Company Identification: Expanding the Role Realtionship Marketing”, Journal of Applied Psychology, Vol:90 Iss:3, May AKAL, Z. (2005), Đşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yay. No: 473, Ankara. AKGEMCĐ, Tahir Adnan Çelik, Ü.Gonca Ertuğrul, (2004), “Vizyon Sahibi Örgütlerin Özellikleri: Konya Sanayi Đşletmelerinde Yapılan Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi, S.B.E. Dergisi yıl, sayı 11 AKGEMCĐ, Tahir, (2007), “Stratejik Yönetim” Gazi Kitapevi, Ankara. AKIN, Fehamet, (2002), Sosyal Bilimlerde Đstatistik, Ekin Kitapevi, Bursa AKIN, H. Bahadır ve Sevcan Güleç (2003), “Belediyelerde Stratejik Planlamanın Gerçekleştirilebilirliği ve Karaman Belediyesi’nde Gerçekleştirilen Bir Analiz”, Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi, TODAĐE, Yayın No: 319, Ankara. AKINCI, Beril, (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel Đletişim, Đstanbul: Đletişim Yayınları. AKTAN, Coşkun Can, (2005a), Değişim Çağında Yönetim, Sistem Yayıncılık, Đstanbul. AKTAN, Coşkun Can (2005b), “Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim”, TÜGĐAD Yayını, Đstanbul. http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktanarastirmalari/toplam-kalite/aktan-stratejik yonetim.pdf 21.08.2009 AKTAN, Can, Tutar, Hasan, (2009), “Kültür ve Bazı Özellikleri”, http://www.canaktan.org/felsefe-sosyo/kultur/ozellikler.htm, Erişim Tarihi:07.08.2009. AKTAN, Coşkun Can (1999), “Yeni Yönetim Tekniklerinin Kamu Sektöründe Uygulanması”, Türk Đdare Dergisi, Sayı: 425, Yıl: 71 AKTAN, Coşkun Can, & Hasan Tutar, (2009), Kurum Kültürünün Oluşumu, http://www.canaktan.org/yonetim/kurumsal-kultur/olusum.htm, Erişim Tarihi: 06.08.2009 AKTAN, Coşkun Can, (1999), “2000’li yıllarda yeni yönetim teknikleri”, Türkiye Genç Đşadamları Derneği, Şubat. 237 AKTAN, Coşkun Can, “Yönetimde Yeni Konseptler ve Teknikler”, http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktanarastirmalari/toplamkalite/akta nyonetimde-yeni-konseptler.pdf, erişim: 04.07.2007. AKTAN, Coşkun Can,&Tutar, Hasan, Kurum Kültürünün Özellikleri, http://www.canaktan.org/yonetim/kurumsal-kultur/ozellik.htm, Erişim Tarihi: 06.08.2009. ALAMUR, Bayram, (2005), “Kurum Kültürü ve Kuruma Bağlılık Arasındaki Đlişkinin Đncelenmesi; Anadolu Üniversitesi Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi'nde Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Eskişehir ALICI, Şafak, (2007), Kalite Maliyetleri ve Kalite Maliyetlerinin Paf Modeli Çerçevesinde Test Edilmesine Yönelik Uygulama, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Çukurova Üniversitesi SBE, ALPAR, Reha, (2003), Uygulamalı Çok Değişkenli Đstatistiksel Yöntemlere Giriş 1, 2. Baskı, Nobel Yayınevi, Ankara ALTINTAŞ, Füsun Çınar (2005), “Strateji Geliştirme Süreci _çerisinde Stratejik Başarı Unsurlarının Değerlendirilmesi”, http://www.isguc.org/arc_view.php?ex=156&hit=ny 11.06.2007 ANSOFF, Igor H. (1965). Corporate Strategy New York, NY: McGraw-Hill. APAN, Ahmet, (2005), ‘Stratejik Planlama ve Performans Bütçeleme,“Fransız Đçişleri Bakanlığı Örneği’ Türk Đdare Dergisi, Sayı:448. ARAT, Melih, (1998), “21. Yüzyıl Đçin Yönetim”, Datateknik Yayını, Đstanbul ARGÜDEN Y. ve Dağdıç E,(2000) Balanced Scorecard, Arge Danışmanlık Yayınları, Đstanbul. ARICIOĞLU, M.Atilla, Turan Paksoy ve H.Kürşat Güleş, (2006), “Aile Đşletmelerinde Örgütsel Đmajın Algılanması ve Üye Bütünleşmesine Yönelik Bir Araştırma”, 2.Aile Đşletmeleri Kongre Kitabı, Đstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları, Đstanbul, Nisan ARMSTRONG, Michael (1990), Management Processes and Functions, Institude of Personnel Management, London, ATĐK, Selahattin, (2002), Kültürün Girişimciliğe Etkileri, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı:3, Ankara AVRUPA PARLEMANTOSU, www.europarl.europa.eu AYDIN Sabahattin, DEMĐR Mehmet. (2006), “Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi” Sağlık Bakanlığı Yayını, Ankara BAKAN, Ömer, (2005), Kurumsal Đmaj, Tablet Yayınevi, , Konya Mayıs BALCI, Ali, (2001), Sosyal Bilimlerde Araştırma, Yöntem, Teknik ve Đlkeler, Pegem A Yayıncılık, 3. Baskı, Ankara BARCA, Mehmet (2002), “Stratejik Açı: Stratejik Düşünme Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği”, Editörler: Dalay, Đsmail, Remzi Altunışık ve Recai Coşkun, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınlan, Adapazarı BARCA, Mehmet ve Asım Balcı (2004), “Kamu Politikalarına Nasıl Stratejik Yaklaşılabilir” ,http://www.iibf.sakarya.edu.tr/tm/barca_balciiibfno4.pdf, 21.08.2008. BARUTCUGĐL, Đsmet, (2002), Đş Hayatında Kadın Yönetici, Kariyer Yayıncılık, Đstanbul 238 BASIM, Nejat, (2000), Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Kültürel Boyutları Bağlamında Asker Yöneticiler Üzerine Görgün Bir Araştırma, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı: 2, Ankara BAŞARAN, Đbrahim Ethem., (1991), Örgütsel Davranış: Đnsanın Üretim Gücü, Gül Yay., Ankara. BAYRAKTAROĞLU, Serkan (2002), "Đnsan Kaynaklan Yönetimine Stratejik Bakış", Editörler: Dalay, Đsmail, Remzi Altunışık ve Recai Coşkun, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınlan, Adapazarı BAYTOK, Ahmet, (2006), Hizmet Đşletmelerinde Örgüt Kültürünün Oluşturulmasında Liderin Rolü, Doktora Tezi Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Afyonkarahisar. BECERĐKLĐ, Sema Yıldırım (2000), “Stratejik Yönetim Planlaması: 2000’li Yıllarda Đşletmeler Đçin Yeni Bir Açılım”, Amme Đdaresi Dergisi, Cilt: 33, Sayı: 3, Eylül, BERBEROĞLU, Güneş, (1991), Karşılaştırmalı Yönetim, Anadolu Üniversitesi ĐĐBF Yayınları, Eskişehir. BESLER, Senem (2003), “Stratejik Yönetimin Başarısında Stratejik Liderliğin Rolü", Anadolu Üniversitesi UBF Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 1/2, BESLER, Senem, (2004), “Đşletmelerde Stratejik Liderlik”, Beta Yayınları, Đstanbul. BĐLGĐN, K. U. (2004), Kamu Performans Yönetimi, TODAĐE, Ankara. BĐRCAN, Đsmail (2002), “Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim Ve Vizyon”, Planlama Dergisi, 42. Yıl Özel Sayısı, DPT, Ankara BĐRCAN, Đsmail (2003), “Kamuda Stratejik Yönetim ve AB Politikaları", Editörler: Gümüş suyu, Çağdaş, Filiz Kartal, Erkan Tural ve Yasemin Yıldırım, Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi, TODAĐE, BOZKURT, Ömer, Turgay Ergun, (1998), Kamu Yönetimi Sözlüğü ,TODAĐE Yayını, No:283, Ankara. BOZKURT, T. (1996), Đşletme Kültürü: Kavramı Tanımı ve Metodolojik Sorunlar, Endüstri ve Kurum Psikolojisi, Đstanbul. BRAAM, Geert J.M. ve Edwin J. Nijssen (2004), “Performance Effects of Using the Balanced Scorecard: A Note on the Dutch Experience”, Long Range Planning, 37, BRADY, Larry D. (1993), “Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation”, Harvard Business Review, September-October. BRYSON, John. M. (1995), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement, San Francisco: Jossey-Bass. BULUÇ, Bekir. “Đnsan Kaynaklarının Geliştirilmesinde Performans Değerlendirme Sisteminin Rolü”, http://w3.gazi.edu.tr/~buluc/elazig.DOC, 30.04.2003 BULUT, Derya, (2003), “Kurumsal Kimliğin Oluşturulmasında Halkla Đlişkilerin Önemi, Price Water House Coopers Örnek Olay Çalışması” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đletişim Bilimleri Anabilim Dalı, Halkla Đlişkiler Bilim Dalı, Đstanbul CAN, Halil, (1992), Organizasyon ve Yönetim, Ankara, Adil Yayıncılık. 239 CAN, Tacettin, (1996), Kamu Kuruluşları için Stratejik Planlama, Yayınlanmamış Y. Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı COMPANY NEWS, (2006), “New Đdentity For ActivCard” Card Technology Today, vol:18, Iss:1, January. COŞKUN, Ali. (2006a), Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, Đstanbul: Literatür Yayınları,. COSKUN, Ali, (2006b), “Büyük Sanayi Đsletmelerinde Kurumsal Performans Ölçüm ve Yönetim Uygulamaları”, Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi, Temmuz. COŞKUN, Ali, “Stratejik Performans Yönetiminde Performans Karnesi Kullanımı: Türkiye’deki Sanayi Đsletmeleri Üzerine Bir Araştırma”, http://www.alicoskun.net., Erişim 12.10.2009 ÇATALOĞLU, Başak, (2006), Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarına Örgüt Kültürünün Etkisi: Ampirik Bir Çalışma, Adnan Menderes Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın ÇELĐK, Mazlum, (2007), Örgüt Kültürü ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı,Bir Uygulama, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đşletme Anabilim Dalı, Erzurum ÇETĐN Canan, Besim Akın ve Vedat Erol.,(2001), Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, 2. Baskı, Đstanbul: Beta Basımevi ÇEVĐK, Hasan Hüseyin, (2001), “Kamu Kurumlarında Stratejik Yönetim.” Türkiye’de Kamu Yönetimi Sorunları , (ed. H.H. Çevik), Ankara DAFT, Richard L.( 1983), Organizational Theory And Desing, West Pub. Co., USA DAVID J. HUNGER, (1996), Thomas L. Wheelen, Strategic Management, AddisonWesley Publishing Company, NewYork. DAVID, Fred R., (2001). Strategic Management Concepts. Prentice Hall, NY. DEMĐRLĐ Sinan, “Kamu Đktisadi Teşebbüslerinde Personel Performans Değerlendirmesi Üzerine Bir Çalışma”, http://telekomteftis.virtualave.net/demirli.htm, 09.03.2009 DERVĐŞOĞLU, Sevilay, Susanne Menzel, Haluk Soran, Susanne Bögeholz, (2009), “Değerler, inançlar ve problem algısının biyolojik çeşitliliği Korumaya yönelik kişisel normlara etkisi” Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi (H. U. Journal of Education) 37: 50–59. http://www.efdergi.hacettepe.edu.tr/200937SEV%C4%B0LAY%20DERV%C4%B0 %C5%9EO%C4%9ELU.pdf erişim tarihi, 21.10.2009 DESSLER, G. (1997), Human Resources Management, Prentice Hall. DEVLET PLANLAMA TEŞKĐLATI, (2003), SWOT Analizinde Temel Unsurlar, Kamu Kurumları Đçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT, Ankara. DEVLET PLANLAMA TEŞKĐLATI, (2006) Kamu Đdareleri Đçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT Yayını, Haziran DEVLET PLANLAMA TEŞKĐLATI, http://ekutup.dpt.gov.tr/plan/plan9.pdf DĐNÇER Ömer, (1998), Stratejik Yönetimin ve Đşletme Politikası), Beta Yay. 5. Baskı DOĞAN, D. Mehmet (2003), Doğan Büyük Türkçe Sözlük, Vadi Yayınları 2. Baskı, Ankara. 240 DOĞAN, Özlem Đpekgil ve E. Deniz Eriş (2000), “Stratejik Toplam Kalite Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 2, DRUCKER, P. (1996), Gelecek Đçin Yönetim, Türkiye Đş Bankası Yayınları, (Çev: Fikret Üçcan), Đstanbul. DULUPÇU, M.Ali, (2001), Küresel Rekabet Gücü, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara DYSON, R.G. (1990), Stratejik Planning: Models and Analytical Techniques, John Wiley & Sons, London. EPSTEĐN, Marc J. ve Priscilla S. Wisner (2001), “Using a Balanced Scorecard to Implement Sustainability”, Environmental Quality Management, Winter ERDOĞAN, Đlhan, (2007), Đşletmelerde Davranış, Yedinci Baskı, MĐAD Yayını, Đstanbul EREN, Erol, (1979), Stratejinin Tanımı ve Benzer Kavramlarla Đlişkisi, Đşletmelerde Stratejik Planlama, Bölüm 1, s. 3–17, Đ.Ü. işletme Fakültesi, Đstanbul. EREN, Erol, (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ. Đstanbul EREN, Erol, (2002), Đşletmelerde Stratejik Yönetim ve işletme Politikası, Đstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım, ERKMEN, Turhan, Güven Ordun, (2001), Örgüt Kültürü Tipleri ile Yönetim Biçimleri Arasındaki Đlişkinin Đncelenmesine Yönelik Bir Araştırma, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Đstanbul ERKUT, Haluk (1997), “Stratejik Yönetim Felsefesi”, Yayına Hazırlayan: Saadettin Pektut, Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği, Đrfan Yayımcılık, Yönetim Bilimleri Dizisi No: 5, Birinci Baskı, Đstanbul. ERYILMAZ, Bilal,(2002), Kamu Yönetimi. 2. Baskı. Đstanbul: Erkam Matbaası. FINDIKÇI, Đlhami, (2000), Đnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları. Đstanbul FLIPPO, Edwin B. (1996), Management: A Behavioral Approach, Aling and Bacon, Boston GENÇ, Nurullah Osman Demirdöğen, (2000), Yönetim El Kitabı, Birey Yayıncılık, Đstanbul. GOFFEE, Rob ve Gareth Jones, (2002), Kurum Kültürü, Çeviri: Kıvanç Kutmandu, Media Cat Kitapları, Ankara GRIFFIN, Ricky W. and Gregory Moorhead, (1989), Organizational Behaviour, Second Ed., Mifflin Co., USA, s.494 GRIFFITHS, John (2003), “Balanced Scorecard Use in New Zealand Goverment Departments and Crown Entities”, Australian Journal of Public Administration, 62(4), December GÜÇLÜ, Nezahat (2003), “Stratejik Yönetim”, Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 2, GÜNAY, Ö. Faruk, (1999), Vali Atamalarına Đlişkin Yeni Bir Model Sivas: Özemek Matbaası. GÜNEY, Salih (Ed.), (2001), Halil Can Mahmut Aslan Uğur Zel Turkut Göksu Mustafa Kılıç Semra Arıkan Ümit Berkman vb. “Yönetim ve Organizasyon”, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. 241 GÜRSOY Durmuş, “Risk Analizi”, Gebze Đleri teknoloji Enstitüsü. http://www.bilmuh.gyte.edu.tr/~ispinar/BIL673/Riskanal.pdf, (17 Eylül 2007) GÜVENÇ, Bozkurt,( 1999), Đnsan ve Kültür, Remzi Kitapevi, 8. Baskı, Đstanbul. HALĐS, Muhsin ve Tekinkus, Mehmet, (2003), Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar, Seçkin Yayıncılık, Ankara. HAMEL, Gary ve C.K.Prahalad, (1994), Geleceği Kazanmak, Đstanbul, Đnkilap Kitabevi HAMPTON, D. R. (1982), Contemporary Management, Tokyo: McGraw Hill. HANDY, Charles B.,(1989), Understanding Organizations, Penguin Boks, 3th Ed. USA HANNE Norreklit, (2003), “The Balanced Scorecard: what iş the score? Arhetorical analysis of the Balanced Scorecard”, Accounting, Organizations and Society, C: XXVIII, No: 6. HATĐPOĞLU, Zeyyat (1995), Đsletmelerde Stratejik Yönetim, Sedok Yayınları, Đstanbul. HATĐPOGLU, Zeyyat (1986), Đşletmelerde Yönetim Organizasyon ve Personel Davranışı, Temel Araştırma AS Yayınları, Yayın No:9 Đstanbul. HEPWORTH, PAUL. (1998). Weighing It Up A Literature Review For The Balanced Scorecard. Journal Of Management Development, MCB University Pres. HĐGGĐNS, James M. Ve David M. Currie (2004), “It’s Time to Rebalance the Scorecard”, Business and Society Review, 109:3. HODGETTS, Richard M. (1997), Yönetim: Teori, süreç ve Uygulama. Çev: Canan Çetin ve Esin C. Mutlu. Đstanbul: Der Yayınları. HOFSTEDE, Geert, ( 1984), Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Newburg Park Sage Publications. HOFSTEDE, Geert, (1980), Motivation, Leadership and Organizatons: Do American Theories Apply Abroad? Organizational Dynamics. HORNGREN, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster, (2003), Cost Accounting: A Managerial Emphasis, 11. bs. Prentice Hall International, New Jersey. http://analiz.ibsyazilim.com/egitim/koran.html, “Korelasyon Analizi” (Erişim:Nisan 2009) http://tr.wikipedia.org/wiki/K%C3%BClt%C3%BCr, Erişim Tarihi: 07.08.2009 http://web.sakarya.edu.tr/, (Erişim:Şubat, 2010) http://www.donusumkonagi.net/makale.asp?id=4807&baslik=kultur_cesitleri&i=kultur_psi kolojisi, Erişim Tarihi: 06.08.2009. http://www.ekutup.dpt.gov.tr/plan/aep.doc http://www.strateji.gov.tr/default_80.aspx?content=129 ITTNER, Christopher D. David F. Larcker: (1998), “Innovations in performance measurement: Trends and Research Implications”, Journal of Management Accounting Research, No: 10. ĐÇĐŞLERĐ BAKANLIĞI ARAŞTIRMA ETÜTLER MERKEZĐ, http://arem.gov.tr/proje/Yönetim/miaper.htm Erişim: 12.05.2010 ĐÇĐŞLERĐBAKANLIĞI,http://www.icisleri.gov.tr/ortak_icerik/www.icisleri/stratejikplan20 10_2014.pdf ĐPŞĐROĞLU, Nazan, (1991) Çağdaş Kültürümüz: Olgular-Sorunlar, ÇYDD Yayını, No: 2, Cem Yayınevi, Đstanbul, 242 KADIKÖY BELEDĐYESĐ; Misyon, Vizyon, Strateji: Temel Amaçlar, Yaklaşım ve Eylem Planı, (Çevrimiçi) http://insanca.kadikoy.bel.tr/f/misyon_vizyon_strateji 11 Mart 2008 KANJĐ, G.P. Moura e SA, P. (2001), “Kanji’s Business Scorecard”, UK, Total Quality Management Magazine, cilt 12, sayı 7-8, KAPLAN R.S. Norton D.P., (2007), Balanced Scorecard Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Çeviren., Serra Egeli, sistem yayıncılık,Đstanbul KAPLAN, Robert S. Anthony A. Atkinson, (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall, New Jersey, KAPLAN, Robert S. Norton, David P. (2006), Strateji Haritaları Gayri Maddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek, çev. Seyda Öztürk, Đstanbul, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.şti. KAPLAN, Robert S. Norton, David P., (2000). Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, September-October. KARAGÖZ, Murat, (1993), Đstatistiksel Yöntemler, Açıksöz Yayınları, Malatya. KARCIOĞLU, F. ve C. Yakupoğulları. (2000), Erzurum ve Oltu Meslek Yüksek Okullarında Örgüt Kültürünün Tespitine Yönelik Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi Đktisadi ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi. 14 (1): KARĐP, Emin, (1999), Çatışma Yönetimi, Pegema Yayıncılık, Ankara. KAYA, Nihat, Mehmet Aytekin, “KOBĐ'lerde Stratejik Hedeflerin Đsletme Performansına Etkileri ve Bir Saha Araştırması” Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi sayı5. KAYALAR, Murat, Metin Özmutaf, (2007), Gelişme Yönelimli Kurum Kültürü Đle Yöneticinin Yönetsel Tutumları Arasındaki Đlişkisellik: 100 Büyük Sanayi Kuruluşunda Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi, Đ.Đ.B.F.Dergisi, C.12 KAYGUSUZ, S. Yüksel. (2005). Yönetim Muhasebesinin Performans Yönetimi Fonksiyonunda Geldigi Son Nokta: Balanced Scorecard. Ankara: Đş, Güç, Endüstri Đlişkileri ve Đnsan Kaynakları Dergisi. KILIÇ, Gülten, (2006), Eğitim Kurumlarında Liderlik Tarzları Ve Örgüt Kültürünün Performans Üzerindeki Etkisi, Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kayseri, Eylül KILIÇ, Mustafa, Volkan ERKAN. (2006) “Stratejik Planlama ve Dengeli Performans Yönetimi Yaklaşımları Bir Arada Olabilir mi?”, Ankara, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, sayı 2, KIRIM, Arman (2001), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Đstanbul. KOÇEL, Tamer, (2003), Đşletme Yöneticiliği Yönetim ve Organizasyon, Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern-Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar, Đstanbul, Beta Basım Yayım Dağıtım A.S. 9. Baskı. KOÇEL, Tamer. (2005), Đşletme Yöneticiliği. 10. Baskı. Đstanbul: Arıkan Basım Yayın. KOJĐMA, Sakura and Raphael Kaplinsky, (2003), “The Use of the Production Đndex in Explaning the Transition to Global Competitivenes: the Auto Compenents Sector in South Africa”, Technovation, Available online:27 August KOZLU, Cem, (1986), Kurumsal Kültür, Defne Yayıncılık, Đstanbul 243 KÜÇÜK, Ferit, (2003), Đnsan Kaynakları Açısından Kurum Đmajının Performansa Etkileri, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đşletme Anabilim Dalı, Bursa LAĐTĐNEN, Erkki K. (2003), “Future-based management accounting: a new approach with survey evidence”, Critical Perspectives on Accounting, C: XIV, No:3. LETZA, Stephen R. (1996), “The design and implementation of the balanced business scorecard”, Business Process Re-engineering and Management Journal, Vol. 2 No 3. LĐNDA A. Kidwell, v.d.( 2002), “New management techniques: An international comparison”, The CPA Journal, C: 72, No: 2. MAHALLĐ ĐDARELER GENEL MÜDÜRLÜĞÜ, http://www.beper.gov.tr/ MALĐYE BAKANLIĞI (2004), Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi, Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü, Ankara. MALĐYE BAKANLIĞI (2009), Performans Programı Hazırlama Rehberi, Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü, Ankara. MARGULĐES, Walter P., (1970), “Custom Control of Corporate Đdentity”, Business Horizons, Vol:13, Iss:1, February MARTIN, J. and Sıehl, C.( 1983), Organizational Culture and Comterculture: An Uneas Symbiosis, Organizational Dynamics, 12(2) MCCUNN, Paul; “The Balanced Scorecard, the Eleventh Commandment”, Management Accounting: Magazine For Chartered Management Accountants, cilt 76, sayı 11, Aralık, 1998, MCWHORTER, Laurie Burney, (2003) “Does the Balanced Scorecard Reduce Information Overload?”, Management Accounting Quarterly, C: IV, No: 4. MĐNTZBERG, Henry (1989). Mintzberg on Management, Free Press, New York. NANGIR, Esin Oral, (2007), Mahalli Đdarelerde Performans Ölçümü, Bütçe Dünyası, Cilt2, Sayı:25 NEELY, A. Gregory, M., Plantts, K.(1995), “Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda”, International Journal of Operations& Production Management, Vol:15,No:4. NEMLĐ, Esra (2000), Sürdürülebilir Kalkınmada Đşletmelerin Rolü, Đstanbul Sanayi Odası Çevre Şubesi, Đstanbul. NĐVEN, Paul R. (2002), Balanced Scorecard Step By Step, Maximizing Performance and Maintaining Results, USA, John Wiley & Sons Inc. NĐVEN, Paul R. (2004), Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies, John Wiley & Sons, Inc. ODABAŞ, Çağlayan, (2004), ‘Stratejik Yönetim ve E-devlet’ Sayıştay Dergisi, Sayı: 55, ODABAŞI, Yavuz; (2004), Satış ve Pazarlamada Müşteri Đliskileri Yönetimi, Đstanbul, Sistem Yayıncılık, 4. Baskı, (2004) OKAY, Ayla, (2002), Kurum Kimliği, MediaCat Kit., Đstanbul, s. 227,228 OKTAY, Ercan, (2006), “Stratejik Yönetim Sürecinde Performans Geliştirmenin Bir Aracı Olarak Dış Kaynak Kullanımı: Đmalat Sanayiinde Bir Uygulama” Yayınlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya 244 ONDATEGUĐ-PARRA S. Bhagwat J. G. (2004), Essential Practice Performance Measurement, Journal of the American College of Radiology, OYGUR, Çiğdem, (2007), Örgütlerde E-Öğrenmenin Etkinliği ve Kurum Kültürünün Önemi: Bir Örnek Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara ÖMÜRGÖNÜLŞEN Uğur, (2003), “Kamu sektörünün yönetim sorununa yeni bir yaklaşım: Yeni Kamu Đşletmeciliği” Çağdaş Kamu Yönetimi, Editörler: Acar Muhittin, Özgür Hüseyin, Nobel yayın Dağ. s.5 ÖRNEK, Ali S.; (2000), “Balanced Scorecard: Bilgiden Stratejiye Ulasmada Kullanılabilecek Yeni Bir Araç”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, cilt 2, sayı 3. ÖZALP, Đ. (1987), “Japon Yönetim Biçimi”, A.Ü. Đktisadi ve Đdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt.5, Sayı.2. ÖZDAMAR, Kazım, (2002b), Paket Programlar ile Đstatistiksel Veri Analizi–2, (Çok Değişkenli Analizler), 4. Baskı, Kaan Kitabevi, Eskişehir ÖZDAMAR, Kazım, (2002a), Paket Programlar ile Đstatistiksel Veri Analizi–1, SPSSMINITAB, 4. Baskı, Kaan Kitabevi, , Eskişehir ÖZDEVECĐOĞLU, Mahmut,( 1996), Organizasyon Kültürü, Editör: Mustafa Özel) Stratejik Yönetim ve Liderlik, Đz Yayıncılık, II. Baskı, Đstanbul ÖZEL, Mustafa (1998), Liderlik Sanatı, Đz Yayıncılık, Đstanbul. ÖZKALP, Enver, ve Çiğdem Kıral, (1996), Kurumsal Davranış, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir ÖZTÜRK, Sevgi Ayşe, (1994), Kurumsal Davranışın Temelleri, Çeviri, (Stephan P. Robbıns, Essential Of Organizational Behaviour) Etam AŞ. Eskişehir PALMER, Margaret J., (1999), Performans Değerlendirmeleri, Doğan Şahiner (Çev.), Rota Yayınları, Đstanbul PAMUK, Gündüz ve Diğerleri. (1997), “Stratejik Yönetim ve Senaryo Tekniği.” Đstanbul: Đrfan Yayınları. PERFORMANS ÖLÇÜM RAPORU, (1994), Performans Ölçümü Faaliyet Ekibi, Procurement Executive Association, Washington D. C. PETER M. SENGE, (2002), Beşinci Disiplin, Çev. Ayşegül Đldeniz, Ahmet Doğukan, 9. bs. Đstanbul, Yapı Kredi Yayınları. PETTIGREW, Andrew M.( 1979) On Studying Organizational Cultures, Administrative Sicience Quarter, December PHATTAK, Arvind, (1990), Uluslararası Yönetim, (Çev. A.Baransel ve T. Somay), Đstanbul PHEYSEY, D. C., (1995), Organizational Culture, Pitman Publishing, London PORTER, M. (1997), “Yarının Avantajlarını Yaratmak” Geleceği Yeniden Düşünmek, Sabah Yayınları, Đstanbul. PORTER, Michael E, (1998), “On Competition” Harward Business School Publising, Boston. QUĐNN, James Brian, Henry Mintzberg ve Robert M. James. (1996), The Strategy Process, New Jersey Prentice Hall. 245 RAHMANKULOV, Cumanazar. (2003). Kuruluşlarda Dengeli Hedef Belirleme ve Đzleme (Balanced Scorecard) Sisteminin Kurulması Üzerine Bir Araştırma, (Yüksek Lisans Tezi, Đzmir). RAN, Bing, P.Robert Duimering, (2007), “Đmaging the Organization:Language Use in Organizational Identity Claims”, Journal of Business Technical Communication, Vol:21, Iss:2, April RĐGBY, Darrell: Management Tools 2003, Brain & Company, (çevrimiçi) www.bain.com, Erişim Tarihi 11.12.2009. ROBBINS, Stephan P.(1989), Organizational Behaviour Concepts: Gantioverrier and Applications, Prantice Hall Inc., USA RODOPLU, G. ve Akdemir, A. (1998), Đşletme Bilimine Giriş, Isparta. ROUSSEAU, D.M.,(1990), Assesing Organizational Culture: The Case For Multip Constructs, Organizational Climate and Culture, USA, ROUSSEAU, Yvon, Rousseau, Paul. (1999), “Turning strategy into action in financial services”; CMA Management, C: LXXIII, No: X. SABUNCUOĞLU, Zeyyat, ve Melek Tüz, (2001), Kurumsal Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa SAĞLAM, Serkan, (1998), Malatya’da Orta ve Büyük Ölçekli Müteahhitlik Firmalarında Yöneticilerin Yerel Kültürlerden Etkilenmeleri Hakkında Alan Araştırması, Đnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Malatya SAĞMANLI, Metin, Çağla Ersen: (2001), “Balanced Scorecard ve Stratejik Odaklı Kurum”, Öneri, C: IV, No: 16, SALT, A. (2002), “Performans Yönetimi ve Ücretlendirme Sistemleri”, Yıldız Teknik Üniversitesi SARGUT, Selami, (2001), Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Đmge Kitabevi, Ankara SARI, Esra, (2005), Kamu Yönetiminde Kurum Kültürü ve Mersin Defterdarlığı Örneği, Mersin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Mersin SARIALTIN H. (2003), Örgüt Performansının Ölçülmesi ve Geliştirilmesinde Kıyaslama Yöntemi ve Đmalat Şirketlerinde Kıyaslama Uygulamaları, Doktora Tezi, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Sakarya SARVAN, F., D. Ancı, J. Özen, B. Özdemir, E. T. Içigen (2003), “On Stratejik Yönetim Okulu: Biçimleşme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi”, http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/sayi06/09Sarvan.pdf 21.08.2008 SAVAŞ, Gökçen, (2006), Örgüt Kültürü ve Kütahya Altın Seramik Sanayi A.Ş. Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kütahya SAYIŞTAY (2003), Sayıştayın Performans Ölçümüne Đlişkin Ön Araştırma Raporu, Ankara. http://www.sayistay.gov.tr/yayin/yayin2.asp?id=95, Erişim Tarihi 23.06.2010 SCHEĐN, Edgar H. (1994), Coming to A New Awareness Of Organizational Culture, Sloan Management Review, Winter. 246 SCHEĐN, Edgar H. (1992), Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Pub., USA. SCHEĐN, Edgar H. (1997), Organizational Culture and Leadership, notes compiled by Ted Nellen, October SONGUR, Mehmet, (1995), Mahalli Đdarelerde Performans Ölçümü, Ankara, Mahalli Đdareler Genel Müdürlüğü Yayınları, Sayı: 6. SPECKBACHER, Gerhard ve Juergen Bischof, Thomas Pfeiffer (2003), “A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecards in German-Speaking Countries, Management Accounting Research, 14. STRATEJĐK PLANLAMA, http://www.sp.gov.tr/default.asp Erişim tarihi. 12.04.2010 SULLĐVAN, Gordon R. Michael Harper, (1997), “Umut bir yöntem olamaz” Çev: Ayşe Bilge Dicleli, Boyner Yayınları, Đstanbul SWAMY Ramesh, (2002), “Strategic Performance Measurement in New Millenium”, CMA Management, C: LXXVI, No: 3. ŞAHĐN, Mehmet, (1999), “Türkiye’de Kaymakamlık ve Sorunları”,Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Đnönü Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya. ŞAHĐNÖZ, Saika, (2006), Kurum Kültürünün Oluşumunda Kariyer Yönetiminin Yeri ve Bir Uygulama, Y.Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đstanbul ŞENEL, Özlem, (2006), Personel Güçlendirmenin Örgüt Kültürüne Etkisi, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Đzmir ŞENTÜRK, Hulusi (2004), Belediyelerde Performans Yönetimi, Đlke Yayıncılık, Đstanbul ŞERĐF, Muzaffer, Carolyn Şerif, (1996), Sosyal Psikolojiye Giriş Sosyal Yayınları, (Çev. Aysun Yavuz, Mustafa Atakay),Đstanbul ŞĐMŞEK, M. Şerif, (2001), Tahir Akgemci ve Adnan Çelik, Davranış Bilimlerine Giriş ve Kurumlarda Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. TERZĐ, Ali Rıza., (2000), Örgüt Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Yay. No. 166, Ankara, TAPSCOTT, D. (1998), Dijital Ekonomi, Koç Sistem Yayınları, Đstanbul. TEVRÜZ, Suna, (1996), Endüstri ve Kurum Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara THE BUTTONWOOD GROUP, (2004), “What Exactly Đş a Best Practice?”, Business Credit, C: CVI, No: 1. TOFT, Graham S. (2000). “Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management” Handbook of Strategic Management 2.ed. s. 4 Editörler: Jack Rabin; Gerald J. Miller; W. Bartley Hildreth, Marcel Dekker Inc. NY, Basel. TÜRK DĐL KURUMU, http:// www.tdk.org.tr/tdksozluk/sozara.htm - 4k - (12.08.2008) TÜRK DĐL KURUMU. Türkçe Sözlük: http://www.tdk.gov.tr/TR/SozBul.aspx7F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF 05 A79F75456518CA (11.06.2010) TÜRK DĐL KURUMU (TDK), (2005) Türkçe Sözlük, 10. Baskı, Ankara ULUSU, Nihat, (2006), Türkiye’de Hakim ve Savcıların Terfi Sistemleri Üzerine Đnceleme, Adalet Bakanlığı Yay., Ankara 247 UYARGĐL, Cavide. (1994), Đsletmelerde Performans Yönetim Sistemi, Đstanbul, Đstanbul Üniversitesi Đşletme Fakültesi Yayınları, Sayı: 262, Şahin Kasa Matbaası. UYGUÇ Nermin, (2000), Kurum Kültürünün Ölçülmesi: Bir Ölçek Geliştirme Denemesi, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Nevşehir, ÜLGEN Hayri, S Kadri Mirze, (2004), Đsletmelerde Stratejik Yönetim, Đkinci Basım, Đstanbul, Literatür Yayınlan, ÜLGEN, Hayri ve S. Kadri Mirze. (2006), Đşletmelerde Stratejik Yönetim. 3. Baskı. Đstanbul: Literatür Yayınlan. VAROĞLU, A. Kadir, Nejat Basım ve Yavuz Ercil, (2000), Bilimsel Araştırma Yöntemine Farklı Bir Bakış: Analitik Düşünce – Bütünleşik Düşünce Modellemeleri ile Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Araştırması, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi WOODMAN, R. Richard, John Slalom and D. Helligrel, (1985), Organizational Behaviour, 4th. Ed. West Pub. Co. St. Paul YEŞĐL Belda ve Serkan Gerçek, (2004), “Bir Đmalat Đşletmesinde Yapılan Arama Konferansı ve Elde Edilen Sonuçlar”, Yöneylem Araştırması/Endüstri Mühendisliği 24. Ulusal Kongresi, Gaziantep – Adana: http://yaem2004.cukurova.edu.tr/bildiriler/190%20-%20TamMetin.pdf (19 Eylül 2007) YETGĐN, Feyzullah., (2002), Gayrimenkul Yatırım Ortaklıklarının Performans Değerlemesi ve Türkiye Uygulaması, Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü Bankacılık Anabilim Dalı, Đstanbul YILMAZ, Gözde, (2005), “Çok Uluslu Đşletmelerde Đzlenim Yönetimi ve Kurumsal Đmaj Oluşumuna Katkısı”, Çok Kültürlü Ortamlarda Halkla Đlişkiler, Kurumsal Đletişim ve Yönetim, Editör: Pınar Eraslan Yayınoğlu, Đstanbul Ticaret Odası Yayınları, No: 11, Đstanbul, Ekim YILMAZ, K. (2003), Kamu Kuruluşları Đçin Stratejik Planlama Uygulaması, Ankara, Sayıştay Dergisi, YÖRÜKER, S. Karabeyli, L. Kaya, S. Özeren, B. (2003). Sayıştayın Performans Ölçümüne Đlişkin Ön Araştırma Raporu, http://www.sayistay.gov.tr/yayin/yayinicerik/aras28SayPerOlcArsRap.pdf Erişim:14.08.2006, YÜKSEL, H. 2003, Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Dikkate Alınması Gereken Faktörlerin Değerlendirilmesi, Bilim Dergisi. YÜKSEL, Öznur. (2004). Đnsan Kaynaklan Yönetimi. Gazi Kitabevi, 5.baskı, Ankara. 248 EKLER KURUM KARNESĐ VE KURUM KÜLTÜRÜ ANKET FORMU I. Kişisel Bilgilere Đlişkin Sorular 1. Yaşınız: …………………………………… □ Cinsiyetiniz: 3. 4. 5. Mülki Đdare Amiri Olarak Geçen Toplam Hizmet Süreniz:…….. Meslek unvanı:……………………………………. Eğitim durumunuza Đlişkin Olarak Aşağıdaki Đlgili Yerleri Doldurunuz Mezun Olduğunuz Fakülte ------------------------ Erkek Kadın □ 2. Mezun Olduğunuz Mezun Olduğunuz Y.Lisans Anabilim Dalı Doktora Anabilim Dalı ------------------------------------------------------------- Anket Çalışması 3 bölümden oluşmaktadır: I Bölümde Kişisel Bilgilere Đlişkin Sorular, II. Bölümde Mülki Đdare Amirlerinin “Kurum Kültürü” kavramı çerçevesinde görüşleri, III. Bölümde ise bir performans ölçüm biçimi olan “Kurum Karnesi” (Balanced ScorecardDengeli Ölçüm Tekniği) konusunda ki görüşleri değerlendirilmektedir. Bölüm başlarında konuya ilişkin tanımlar bulunmaktadır. Anket sorularını açıklamalar doğrultusunda doldurmanız daha yararlı olacaktır. Teşekkürler AÇIKLAMA Anket formunda “Kurum Kültürü” Kavramı ile; “Belirli bir topluluğun (Meslek grubu, aynı kurumda çalışanlar vb) birlikte geliştirdiği normlar, paylaşılan düşünceler, ideolojiler, değerler, varsayımlar, beklentiler ve tutumlar ifade edilmektedir. Diğer bir deyişle “belirli bir grubun, mesleğin; kendi içinde bütünleşme ve meslek dışı uyum sorunlarını çözümlerken oluşturduğu, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, gelecekteki yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya inanışlar bütünü”dür. II Kurum Kültürüne Đlişkin Sorular Kurumunuzda hâkim Olan Kültür Đle Đlgili Olarak Aşağıdaki Görüşler Ne Derecede Geçerlidir? Hiç GÖRÜŞLER Geçerli Çok az Kısmen Geçerlidir Geçerlidir Değildir 1.Görevinizi yerine getirirken inisiyatif kullanımı sonucu karşılaşılacak belirsizlik tehlikelidir ve azaltılması gerekir 2.Bilişim ve bilişime dayalı veriler Kuruma önemli katkı sağlar. Büyük Ölçüde Geçerlidir Tamamen Geçerlidir □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 249 3. Kurum içi iletişim şekli kesin yazılı kurallara bağlı olmalıdır. □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 5.Görevinizle ilgili konularda alışılmışın dışına çıkmak beraberinde tehlikeler getirebilir. □ □ □ □ □ 6.Görevinizle ilgili konularda sonuç almak için sağduyuya kulak vermek kurum içi düzenlemelere göre daha önemlidir. □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 10.Đnsani ilişkilerde becerikli olmak, mesleğinizde yükselmede uzmanlıktan daha önemlidir. □ □ □ □ □ 11.Üst düzeydeki yöneticilerin haklı kabul edilme ihtimalleri alt düzeydekilerden fazladır. □ □ □ □ □ 12.Sosyal mekânlar,(yemekhane vs.) çalışanların statülerine göre (yönetici ve çalışan) düzenlenmelidir. □ □ □ □ □ 13. Bir talimat verildiğinde yapılacak itirazlara karşı en iyi savunmanın, talimatların uygulanması konusundaki ısrar olduğu anlayışı □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 4.Kesin doğruları aramak kurumun sağlıklı işleyişi için gereklidir. 7.Kurum içi çatışmalar mutlaka engellenmelidir. 8.Đyi bir yönetici hem otoriter hem de babacan olmalıdır. 9. Güçlü insanların desteğini almak başarı için gereklidir. 14.Personele her zaman ikinci bir şans verilmelidir. 15.(Yönettiğiniz kurumda-Birimde) her zaman son sözü ben söylemeliyim 16.Hayattaki en önemli duygulardan biri de vefadır. 17.Beraber çalıştığınız personeli sürekli denetim altında bulundurmak önemlidir. 18.Đnsanlara (vatandaşa-personele) her zaman sevgi ile yaklaşılmalıdır. 19.Eleman seçiminde görevlendirmelerde, hemşerilik-arkadaşlık vb. faktörler belirleyici bir kriter olmalıdır. 250 20.Đnsan, gerekirse toplum için fedakârlıkta bulunabilmelidir. 21.Karşılaşılabilecek bir riske karşı kurumun diğer çalışanları ile uygulamalar bakımından beraber hareket etmek akılcıdır. 22.Kurumun başarısını kişilerin (tüm personelin) davranışları belirler. 23.Đnsan sosyal davranışlarını kişisel ihtiyaçlarına göre belirlemelidir. 24.Başarı, maliyet ve fayda faktörlerini önde tutan hesaplamalara bağlıdır. 25. Astların başarısı üst amirleri memnun eder. 26. Katılımcılık ve yetki devri teşvik edilmelidir. □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ AÇIKLAMA Kurum karnesine yönelik bölümü lütfen aşağıdaki açıklamalar çerçevesinde doldurunuz. Kamu hizmetlerinin temel amacı, vatandaşların yaşam biçimini çağdaş değerlere uygun biçimde iyileştirmek ve onların refah düzeyini artırmaktır. Mülki Đdarede performans yönetimini gerekli kılan hususlar “Kaynak Kullanımı, Hukuki sorumluluk, Şeffaflık ve hesap verilebilirlik” unsurlarının bürokraside uygulanması gerekliliğinden kaynaklanmaktadır. Kurumsal karne, kurum performansını sürekli izlemeye ve zamanında gerekli yerlere müdahale etmeye imkan sağlayan bir kurumsal performans ölçüm sistemidir. Bugün bir kurumu yönetmek gibi karmaşık bir iş için de yöneticilerin performansı aynı anda birkaç alanda birden izleyebiliyor olmaları zorunludur. Kurumsal Karne; “bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir.” Kurumsal Karne üst düzey yöneticilere işlerini hızlı ve kapsamlı bir şekilde görme olanağı sağlayan bir dizi ölçümdür. Literatürde Kurumsal Karne ölçüm sistemine göre performans kriterlerinin en az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulması gerektiği belirlenmiştir. Bunlar: -Müşteri (Hizmet sunulan kitle-Vatandaş) boyutu (Kurumunuzun sunduğu hizmetten yararlananlar bizi nasıl görüyorlar?) -Operasyonel boyut (Hangi konularda mükemmel olmalıyız?) -Öğrenme ve gelişme boyutu (iyileşmeye ve yeni değer oluşturmaya devam edebilir miyiz?) -Finansal boyut (Kamu Kaynaklarının Kullanımı) Anket soruları kurumsal karnenin bu boyutlarını ölçmeye yönelik olarak hazırlanmıştır. III. Kurum Karnesine Đlişkin Sorular Kurumunuzun Hedefleri Aşağıdaki faktörler açısından Ne Düzeyde Belirgindir? GÖRÜŞLER 1.Görevinizle ilgili alandaki hizmet kapasitesini ve sunulan hizmetlerin türünü artırmaya yönelik hedefleriniz. Hiç Çok az Belirgin Belirgindir Değildir □ □ Kısmen Belirgindir □ Büyük Tamamen Ölçüde Belirgindir Belirgindir □ □ 251 2. Sorumluluk alanınızda sunulan kamu hizmetlerinden faydalanan (hitap ettiğiniz) vatandaş sayısını artırma hedefleriniz □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 5. Sorumluluk alanınızda sunduğunuz hizmetlerde kullandığınız ödenekleri, vatandaşa yönelik olarak bir an önce hizmete dönüştürmeye yönelik hedefleriniz □ □ □ □ □ 6.Sunduğunuz hizmetler karşılığında vatandaş memnuniyetine ilişkin geribildirimi artırma hedefleriniz □ □ □ □ □ 7. Hizmet başına ulaştığınız “vatandaş memnuniyeti/ hizmet maliyeti” oranını artırma (daha az maliyetle daha fazla memnuniyet) hedefleriniz □ □ □ □ □ 8.Sorumluluk alanınızda verilen hizmet türleri ile hitap ettiğiniz vatandaş sayısını koruma hedefleriniz □ □ □ □ □ 9. Hizmet talep eden vatandaş sayısındaki artışın ortalama maliyetini azaltma hedefleriniz □ □ □ □ □ 10.Sorumluluk alanınızda sunduğunuz hizmeti sıklaştırma ve devamlılığını sağlama hedefleriniz □ □ □ □ □ 11.Sorumluluk alanınızda sunduğunuz hizmeti vatandaşa ulaştırma süresini kısaltma hedefleriniz □ □ □ □ □ 12.Sorumluluk alanınızda sunduğunuz hizmetin hata ve kusur oranını azaltma hedefleriniz □ □ □ □ □ 13.Sorumluluk alanınızda sunacağınız hizmet için gerekli tüm hazırlıkların her an eksiksiz tamam olmasına ilişkin hedefleriniz □ □ □ □ □ 14.Kendilerine sunulan hizmetten memnun olmayan vatandaşların taleplerinin sayısını/oranını belirleme yönündeki hedefiniz □ □ □ □ □ 15.Sunduğunuz hizmetler karşılığında vatandaş memnuniyetini artırmaya ilişkin hedefleriniz □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 3. Vatandaşlara sunabileceğiniz yeni hizmet türlerine ilişkin hedefleriniz 4. Sorumluluk alanınızda sunduğunuz hizmet maliyetlerini azaltma hedefleriniz 16.Astlarınızın mutluluğunu artırmaya ilişkin hedefleriniz 17.Kamu hizmetlerinde istihdam edilen personelinizin sık görev değişikliğini 252 (Personel Devir Oranını) azaltmaya ilişkin hedefleriniz 18.Vatandaş ile doğrudan Muhatap olan personelinizin bu kişilerle ilgili bilgisini artırmaya ilişkin hedefleriniz □ □ □ □ □ 19.Vatandaş ile ilgili olarak sahip olduğunuz bilgi stokunun doğruluğunu ve güvenilirliğini (sağlığını) artırmaya ilişkin hedefleriniz □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 20.Personelinizin yaptığı öneri sayısını artırmaya ilişkin hedefleriniz 21.Personelinizin yaptığı önerileri uygulamaya koyma yüzdenizi artırmaya ilişkin hedefleriniz 22.Başarılı personele verilen ödül miktarını artırmaya ilişkin hedefleriniz 253
