PETER TOTTERDILL 1 Uyum Yeteneği: Avrupa`da rekabet
advertisement
PETER TOTTERDILL Uyum Yeteneği: Avrupa’da rekabet edebilirlik ve çalışma hayatının yeniden birleştirilmesi Peter Totterdill The Work Enstitüsü Nottingham Trent Üniversitesi Amaçlar ve arka plan Lizbon Stratejisinin uygulanmasında kilit bir kavram olan uyum yeteneği, uygulamalı politika terimleri arasında tanımlanması çok zor bir terimdir. Bu durum hiç de şaşırtıcı değildir: stratejinin işletmelerin git gide daha yüksek hızla değişen pazar koşullarına daha esnek bir şekilde yanıt verebilmesini sağlama ve aynı zamanda istihdam güvencesini koruma yönündeki amacı, kavramsal düzeyde ve uygulama düzeyinde birtakım zorlukları beraberinde getirmektedir. Bu çalışmada, esneklik ve güvence arasında uzlaşmanın yakalandığı noktanın, öncelikli olarak iş yeri olduğu öne sürülmektedir. Esasında, iş yerinde yenilik (inovasyon) ve iş organizasyonunun modernizasyonu, birbirine müteakip hazırlanan AB politika belgelerinde ve tebliğlerinde tekrarlayan bir tema olarak karşımıza çıkmaktadır. Avrupa Komisyonu İstihdam ve Sosyal İşler Genel Müdürü, Şubat 2004’te düzenlenen Dublin AB Başkanlık Konferansında, iş modernizasyonunun Lizbon stratejisinin merkezinde yer aldığını ve Üye Ülkelerin işyerinde değişimin1 hızını artırmak amacıyla ellerinde bulunan tüm imkânları kullanmaları gerektiğini ifade etmiştir. Bu ifade, Kasım 2002’de Roskilde’de düzenlenen iş organizasyonuna ilişkin Danimarka Başkanlık Konferansında varılan sonuçları yansıtmaktadır. Ancak, bu çalışmada işyerinde yeniliğin ve iş organizasyonu modernizasyonunun genellikle çok iyi tanımlanamadığı ve anlaşılamadığına ve politika söylemleri ve uygulamaları arasında ciddi bir uçurumun olduğuna da değinilecektir. Bu uçurum, Lizbon stratejisinden yola çıkarak belirlenen istihdam ve işgücü piyasası hedeflerinin gerçekleştirilmesinde öncü rol oynamak üzere geliştirilen Avrupa İstihdam Stratejisinin etkisine gölge düşürmektedir. Bu çalışmada, iş organizasyonunun niteliğine ve uyum yeteneğini artırma bağlamında sahip olduğu konuma açıklık kazandırılacaktır. Çalışmada ayrıca “işgücü verimliliği ve iş kalitesini destekleyecek yenilikçi iş organizasyonu modellerinin”2 tasarlanması ve yaygınlaştırılmasının önünde duran engeller tespit edilecek olup söz konusu engellerin çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması sürecinde ortaya çıkardığı politika ikilemleri ve zorluklar incelenecektir. Bu çalışmada, yukarıda bahsi geçen amaçlara ulaşmak amacıyla Avrupa Komisyonu tarafından yakın dönemde desteklenmiş bazı araştırma ve diyalog odaklı faaliyetlerden büyük ölçüde faydalanılmıştır. Başlıca kaynaklar arasında, Avrupa Komisyonu Avrupa İş Organizasyonu Ağı 3 (European Work Organisation Network) ve 5. Çerçeve Programı Hi-Res Projesi 4 (FP5 H,i-Res Project) tarafından gerçekleştirilen çalışmalar yer almaktadır. 1 Uyum Yeteneği ve İşyerindeki Değişimlere Uyum Sağlamaya ilişkin AB Başkanlık Konferansının yayımlanmamış olan raporu (EU Presidency Conference on Adaptability and Adjustment to Change in the Workplace). 26-27 Şubat 2004, Dublin Kalesi. 2 Üye Ülkelerin istihdam politikalarına yönelik kılavuz ilkelere ilişkin 22 Temmuz 2003 tarihli Konsey Kararı (Council Decision of 22nd July 2003 on guidelines for the employment policies of the Member States (OJEC, 5.8.2003, L 197/13). 3 Bkz. http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/workorg/ewon/index_en.htm 4 Hi-Res projesi: “Politika Yapıcılar ve Sosyal Ortaklara yönelik bir Kaynak olarak İş Organizasyonunun Doğru Yolunun Tanımlanması” (“Defining the High Road of Work Organisation as a Resource for Policy Makers and Social Partners”). Projenin sonuçları, Totterdill, Dhondt & Milsome, 2002, Partners at Work’te yayımlanmıştır. Raporun başlığı: Avrupa’da Politika Yapıcılar ve Sosyal Ortaklar için bir Rapor Nottingham: The Work Enstitüsü Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 1 PETER TOTTERDILL Bir odak noktası arayışında Uyum Yeteneği İşletmelerde esneklik ile çalışanların istihdam güvencesi arasında uzlaşma sağlanabilir mi? AB’nin Lizbon sonrası hazırlanan çoğu politika belgesinde, bu yakınlaşmanın mümkün olduğu belirtilmektedir, ancak söz konusu yakınlaşmanın itici güçlerini, özelliklerini veya bu yakınlaşmanın önünde duran engelleri gösterebilen belirli kanıtlara da atıf yapılmaktadır. Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılmasında hakim olan politika odak noktası aşağıdaki gibi özetlenebilir: İş fırsatları ve bireylerin içerisinde bulunduğu koşullar arasında daha iyi bir uyumun sağlanması suretiyle işgücü piyasasına yönelik fırsatları artırmak amacıyla iş sözleşmesi çeşitlerinin çoğaltılması 5; Tam istihdamı sağlama, işyerinde kaliteyi ve verimliliği artırma ve daha iyi bir sosyal uyumu gerçekleştirmenin bir aracı olarak hayat boyu öğrenmeye yönelik tutarlı ve kapsamlı bir yaklaşımın benimsenmesi6; “Değişimin pozitif yönetiminde” sosyal ortaklarının katılım kapasitesinin artırılması7. Özetle, politika çerçevesi, bu müdahalelerin işverenlerin piyasa koşullarında meydana gelen değişimlere ve dalgalanmalara daha rahat bir şekilde yanıt vermesini sağlayacağına dair iddiayı temel almaktadır. Diğer taraftan, çalışanlar hem kendi kurumlarında hem de daha geniş olan işgücü piyasasında geliştirdikleri beceriler yardımıyla istihdam edilebilirliklerini artıracaktır (ancak aynı zamanda değişimi istekli bir şekilde kucaklamaları gerektiği konusunda da uyarılırlar8). Genellikle kısa ve öz olarak ifade edilen bu önermeler, belki de en anlaşılır şekilde Yeni İş Organizasyonu için Ortaklık başlıklı Lizbon öncesi Yeşil Kitap’ta (pre-Lisbon Green Paper Partnership for a New Organisation of Work) (1997)9 açıklanmıştır: “Katılım ve güveni temel alan yeni bir iş organizasyonu modelinin potansiyel ekonomik faydaları azımsanmayacak kadar çoktur ve herkes için potansiyel kazançlar sağlamaktadır. Kamu politikalarının bu anlayış temelinde geliştirilmesi gerekmektedir. Ancak, ekonomik döngü içerisinde farklı dönemlerde bazı alanlardaki belirli çalışan gruplarının, yeni duruma uyum sağlamada diğerlerine göre daha fazla güçlük çekeceği de kabul edilmesi gereken bir gerçektir: bu gruplar arasında özellikle yaşlı çalışanlar, yeterlilik düzeyleri düşük olan genç çalışanlar ve işsizlik oranlarının yüksek olduğu bölgelerde yaşayan ve hareketli olmayan çalışanlar yer almaktadır. Benzer şekilde, çekirdek faaliyetlerde yer alan firmalar ve çalışanlar için önemli miktarda fayda söz konusudur; ancak tüm çalışanların, iş sözleşmesi statüsüne bakılmaksızın yeni iş organizasyonunun potansiyel faydalarında pay sahibi olmalarını sağlamak için özen gösterilmesi gerekmektedir. Çalışanlar, yönetim, sosyal ortaklar ve aynı şekilde politika yapıcılar için önemli olan, esneklik ve güvence arasında doğru dengeyi yakalamaktır. Bu dengenin pek çok boyutu vardır. İşin (A Report to European Policy Makers and Social Partners Nottingham: The Work Institute). (Bkz. www.hires.org.uk) 5 Örneğin bkz. Üye Ülkelerin istihdam politikalarının uygulanmasına dair Konsey Tavsiye Kararı- Ek 1 (Recommendation for a Council Recommendation on the implementation of member States’ employment policies) COM(2004) 239 nihai. Brüksel: Avrupa Komisyonu. 6 Örneğin bkz. Üye Ülkelerin istihdam politikalarına yönelik kılavuz ülkelere ilişkin 22 Temmuz 2003 tarihli Konsey Kararı (Council Decision of 22nd July 2003 on guidelines for the employment policies of the Member States) (OJEC, 5.8.2003, L 197/13), p. 14. 7 Özellikle bkz. Avrupa Sosyal Diyalogu, yenilik ve değişim için itici kuvvet (European Social Dialogue, a force for innovation and change) (COM 2002) 341 nihai. Brüksel: Avrupa Komisyonu. 8 Jobs, Jobs, Jobs. Creating more employment in Europe (İş, İş, İş. Avrupa’da daha fazla istihdam yaratma). Wim Kok’un başkanlık ettiği İstihdam Görev Gücü tarafından hazırlanan rapor (Kasım 2003). Brüksel: Avrupa Komisyonu. 9 COM(97)128 Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 2 PETER TOTTERDILL yeniden organizasyonu genellikle belirsizlik yaratır. Çalışanlara her şeyden önce değişimler gerçekleştikten sonra hala bir işlerinin olacağı ve bu işin makul bir süre boyunca devam edeceğine dair güvencenin verilmesi gerekmektedir. Aynı zamanda, değişimler gerçekleştikten sonra, yeni iş organizasyonu çalışanların işlerine daha fazla sarılmalarını, daha fazla iş tatmini elde etmelerini ve beceri kazanma ve uzun vadeli istihdam edilebilirlik imkânına kavuşmalarını sağlayarak daha fazla güvence sunabilir. Çalışanlara yönelik bu güvence işverenlere de daha fazla güvence sağlayabilir; bu güvence, daha istikrarlı, çok yönlü ve hoşnut bir işgücü şeklinde ortaya çıkabilir. İşverenlerin özellikle sundukları ürün ve hizmetlere yönelik taleplerdeki dalgalanmaları yönetebilmeleri için daha fazla esnekliğe ihtiyacı vardır. Özellikle, işverenler birbirinin yerine geçebilen becerilerin ve çalışma saatleriyle ilgili düzenlemeler dâhil olmak üzere şartlara uyarlanabilir çalışma modellerinin arayışındadır. Bu esnek düzenlemeler, çalışanlarla müzakere edildiği takdirde onlar için de avantajlar sağlayabilir. Örneğin, çalışma saatlerinin çalışanların özel yaşamları veya ailevi yükümlülüklerine uygun olacak şekilde düzenlenmesi.” Yeşil Kitabın diğer bölümlerinde aşağıdaki ifade yer almaktadır: “….çalışanlar daha geniş yelpazede yer alan becerileri kazandıkça ve uyum yeteneklerini artırdıkça, yeni iş organizasyonu coğrafi hareketliliği de artıracaktır. Bunun sonucu olarak, çalışanlar potansiyellerini tam olarak gerçekleştirebilecek ve bu bağlamdaki haklarını kullanabilecektir.” İşyerinin işletme ve çalışanların uyum yeteneğinin gerçekleştiği (veya gerçekleşmediği) odak noktasını teşkil ettiği aşikârdır. İşyerinin özellikleri, bir kurumun yenilikçi kapasitesini, rekabet yeteneğini ve nitelikli işgücünü çekme, görevlendirme ve elinde tutma yeteneğini ciddi ölçüde belirlemektedir. İşgücünü geliştirmeye yapılan yatırımın ve Lizbon stratejisinin hedeflediği BİT’in faydalarının ancak iş organizasyonunda yenilik yapılırsa tam olarak elde edilebileceğini gösteren kanıtların (politika belgelerinde büyük ölçüde dikkate alınmamıştır) sayısı giderek artmaktadır 10 11 . Hayat boyu öğrenmenin esas yeri işyerleridir. İş tasarımının işverenlerin geniş kapsamlı teknik ve genel becerileri geliştirmesini ve kullanmasını sağlayabilme derecesi, daha geniş çaptaki işgücü piyasası içerisinde değişime ve istihdam edilebilirliğe ayak uydurma kapasitesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Dolayısıyla, politika belgelerinde “yenilikçi ve sürdürülebilir iş organizasyonu modellerinin tasarlanması ve yaygınlaştırılmasına”12 atıfta bulunulmaktadır; ayrıca bu kavram verimliliği, duyarlılığı ve kaliteyi artırmanın ve aynı zamanda çalışma hayatını iyileştirmenin ve yaşlı çalışanları elde tutmanın bir aracı olarak ifade edilmektedir. Yine de, kapsayıcı ve sürdürülebilir yeniliğin teşvik edilmesinde işyerindeki sosyal diyalogun rolü kabul görmesine rağmen, uygulamada “değişimin pozitif yönetiminin” nasıl gerçekleştirileceği ve dolayısıyla kaynakların tahsis edilmesi ve yönetimin sürdürülebilmesi için hangi müdahalelerin gerekli olduğu bu politika belgelerinde çok fazla belirtilmemektedir. Makro düzeydeki politikalar geniş bağlamı belirlerken ancak uygun, kanıta dayalı kaynakları sağlamak suretiyle kurumların mikro yönetimini olumlu yönde etkileyebilen bir çevre yaratarak işyerinde yeniliğin teşvik edilebileceğini savunacağız. İlk olarak, ‘iş organizasyonu’ net ve kullanılabilir bir tanıma kavuşturulmalıdır. AB politika belgeleri okunduğunda, bu terimin hem işyeri içinde hem de işyeri dışında farklı iş pratiği türlerini kapsayan bir şemsiye terim olarak yaygın bir kullanıma sahip olduğu görülmektedir. Bu kullanım yardımcı değildir, zira dikkati işyerinde yeniliğe ilişkin esas odak noktasından uzaklaştırmaktadır. Burası kati bir tanım yapmanın bir yeri değildir ancak çalışanların yetkinliklerini ve yaratıcı potansiyelini tam olarak ne 10 Genişlemiş birlik için Lizbon reformlarının gerçekleştirilmesi (Delivering Lisbon – reforms for the enlarged union) COM (2004) 29 nihai/2 11 Örneğin bkz. Totterdill, Dhondt & Milsome, 2002, Partners at Work? A Report to European Policy Makers and Social Partners. Nottingham: The Work Institute (www.hi-res.org.uk). 12 Yukarıda 6 numaralı dipnota bakınız. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 3 PETER TOTTERDILL ölçüde geliştirebileceği ve kullanabileceğini belirleyen, dolayısıyla şirketin yenilik ve rekabet kapasitesini artırırken diğer tarafta çalışma hayatının kalitesini yükselten iş ortamı faktörlerinin net bir şekilde ortaya koyulması gerekmektedir. Bazen iş organizasyonu tasarımının esasen işletmeler için kurum içi bir konu olduğu, yani dış kurumların çok az meşru çıkara sahip olduğu bir husus olduğu öne sürülmektedir. Yine de, iş organizasyonunun sosyal ve ekonomik bağlamda derin köklerinin olduğu giderek daha fazla ortaya çıkmaktadır. Diğer taraftan, iş organizasyonuna yönelik başarılı ve sürdürülebilir yaklaşımlar, bilgi yaratma ile sosyal sermayenin sunduğu öğrenme ve diyalog fırsatlarından geniş ölçüde yararlanmaktadır. Bu fırsatlar, kamu kurumları tarafından yapılan araştırmalar, aracı kurumların sunduğu hizmetler, resmi veya gayri-resmi ağlar, eğitim ve öğretim hizmetleri ve endüstriyel ilişkiler sistemini içermektedir. Politika yapıcılar ve sosyal ortaklar kanıta dayalı öğrenme ve yeniliği desteklemek üzere bu kaynakların kilit aktörler tarafından kullanılmasını sağlarsa fayda sağlayacaktır. Hi-Res raporunda13, ortaya çıkan yeni iş organizasyonu modellerinin Avrupa’da kaynakların yeteri kadar kullanılmadığının bir göstergesi olduğu sonucuna varılmıştır. Bu durum, söz konusu modellerin kurumsal performans, istihdam artışı, kaliteli işler ve sosyal diyalog arasında yakınlaşma potansiyeli sunduğuna dair bir kanıt niteliğindedir. Özellikle, yeni iş organizasyonu modelleri, çeşitli potansiyel avantajlar sunmaktadır: Ürünlerde, hizmetlerde ve süreçlerde başarılı yenilikler yaparak kurumsal performansın ve rekabet gücünün artırılması. Vaka çalışmasından elde edilen kanıtlarda belirlenen faydalar arasında, yenilik oranlarının artması, müşterilere karşı daha fazla duyarlı olunması, verimliliğin artması, kalitenin iyileşmesi, maliyetlerin azaltılması ve personel değişim oranının azaltılması yer almaktadır. İşlerin kapsamının genişletilmesi ve zenginleştirilmesi, böylelikle çalışanların çalışma ortamları üzerinde daha fazla kontrole ve yenilik için daha fazla fırsata sahip olmasının sağlanması, öğrenmenin teşvik edilmesi, işyerinde sağlığın ve çalışma hayatı kalitesinin artırılması. Söz konusu işler sonucu kazanılan yetkinliklerin artması, giderek daha fazla istikrarsız bir nitelik kazanan işgücü piyasasındaki münferit çalışanların istihdam edilebilirliğini artıracaktır. Yeni iş organizasyonu modelleri, yaşlı çalışanlar gibi işgücü piyasasında yer alan belirli gruplarının ihtiyaçları ve katkılarına karşı da duyarlı olabilir. Dolayısıyla, iş organizasyonu, işletmelerde esneklik ve işgücü güvencesi arasında yakınlaşmanın sağlanmasında kilit bir politika hedefi haline gelmektedir. Politika çerçevesinin oluşturulması Uyum yeteneğiyle ilgili elde edilen en son AB politika çıktıları, iyi uygulamaya ilişkin mevcut fikirlerin bir kontrol listesi niteliğindedir. Bu çıktılar arasında örnek olarak Yeni İş Organizasyonu için Ortaklığa dair Yeşil Kitap 14 , Kurumsal Sosyal Sorumluluk Tebliği 15 (Corporate Social Responsibility Communication), Finansal Katılım Tebliği16( Financial Participation Communication) ve Değişimi Öngörme ve Yönetme İstişaresi17 (nticipating and Managing Change Consultation) yer almaktadır. Bu politika alanlarının her biri, Avrupa ekonomik ve sosyal politika hedeflerine kendi kapsamında potansiyel olarak önemli bir katkı sağlamaktadır, ayrıca bu alanlar arasında Lizbon önceliklerini yanıtsan ve birbiriyle kesişen net temalar bulunmaktadır; öne çıkan temalar şunlardır: Esneklik ve güvence arasında denge, Değişimin pozitif yönetimi, Araştırmaya yatırım yapma ve bilgi birikiminin özellikle işletme düzeyinde yaygınlaştırılması. 13 Bkz. 4 numaralı dipnot. COM(97)128. 15 COM (2002) 347 nihai. 16 COM (2002) 364 nihai. 17 http://europa.eu.int/comm/employment_social/labour_law/docs/anticipatingandmanagingchange_en.pdf 14 Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 4 PETER TOTTERDILL Ancak, tüm hikâyenin kopuk olması gibi bir tehlike söz konusudur: bir araya getirildiği zaman mevcut parçaların toplamından daha azına denk gelen bir dizi münferit politika alanı vardır. Daha önce yapılan analizden yola çıkarak, tüm politika çerçevesini bir arada tutan ‘yapıştırıcı’ niteliğinde olan işyerine daha fazla odaklanılması gerektiğini savunmaktayız. Özellikle, iş organizasyonunun diyalog ve çalışan katılımı temelinde modernize edilmesini desteklemek için daha entegre tedbirlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bağlamda işyerinde yeniliği teşvik etmek için hangi destek tedbirlerine ihtiyaç duyulmaktadır? Bir sonraki bölümde, ortaya çıkan yeni iş organizasyonu modellerinin niteliği ve bu modellerin neden olduğu engeller ve ikilemler irdelenmektedir. ‘Doğru yol’ (High Road): yeni iş organizasyonu modellerinin potansiyelini gerçekleştirme Araştırmalar ve Avrupa genelindeki kilit aktörlerle kurulan diyaloglar18, aşağıdaki koşulların yerine getirilmesi halinde iş organizasyonuna yönelik kazan-kazan ilkesini temel alan sürdürülebilir yaklaşımlara dair ‘doğru yola’ ulaşma olasılığının daha yüksek olduğunu öne sürmektedir. Bu koşullar şunlardır: 1. Çalışanlar aktif ortaklar olarak kabul edilmektedir, yapıcı bir şekilde tepki verecek ve bireysel kabiliyetlerini sonuna kadar kullanarak katkı sağlamak isteyen sorumlu bireyler olarak muamele görmektedir. 2. İşyerinde herkesin bir bütün olarak kurumun menfaati için katkı sağladığı bir çalışma ortamında katılım ve dâhil olmaya değer veren bir kültür gelişmiştir. 3. İşyeri düzeyinde katılım ve dâhil olma, yeni yetkinliklerin geliştirilmesiyle bağlantılı hale gelmiştir. Bazen bu durum, mevcut becerileri daha etkili kullanmanın yeni yollarını bulmak anlamına gelir, ancak genellikle eğitime yeni yatırımların yapılması gerekmektedir. Öğrenme, iş performansının ayrılmaz bir parçası haline getirilmelidir. 4. İşyerinde kurumsal yenilik başlatıldığı zaman, çalışanlar bu yeniliğin şeffaf başarım ölçütlerinin yerine getirilmesiyle doğrudan bağlantılı olduğunu anında görebilmektedir. 5. Yeni iş organizasyonu modelleri, kazan/kazan perspektifiyle açıkça anlatılmaktadır. Bu durum, çalışanın iş kalitesi ve çalışma hayatındaki potansiyel iyileştirmeleri fark edebilmesi ve etkileyebilmesi gerektiği anlamına gelmektedir. 6. Çalışanlar rutin görevler ve daha fazla özveri isteyen roller arasında bir denge kurabilme yeteneği dâhil olmak üzere kendi çalışma ortamları üzerinde belirli ölçüde kontrole sahiptir. Avrupa’da gerçekleştirilen 120 vaka çalışması üzerinde yapılan Hi-Res analizinden19 yola çıkarak, yukarıda tanımlanan iş organizasyonuna dair ‘doğru yolun’ öğrenme ve yenilik özelliklerine ilişkin üç kilit alanı belirlemek mümkündür. Aşağıdaki diyagramda gösterilen üç dairenin her biri, kurumlardaki aktörlerin karşılaştığı ve özenle, öğrenme ve deneme temelinde ele alınması gereken ikilemleri ve tercihlerini göstermektedir. Ayrıca başarılı ve sürdürülebilir uygulama için kanıta dayalı kaynakların ve desteğin sağlanması kritik bir role sahiptir: 18 Örneğin bkz. Totterdill (2002) Developing new forms of work organisation: the role of the main actors (Yeni iş organizasyonu modellerinin geliştirilmesi: ana aktörlerin rolü). İstihdam ve Sosyal İşler Genel Müdürlüğü, KE-4702-1123-EN-C. Brüksel: Avrupa Komisyonu. 19 Yukarıda 4 numaralı dipnota bakınız. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 5 PETER TOTTERDILL Kurumsal öğrenme ve değişim alanları Ekonomik paydaşlar Ortaklık /katılım İş tasarımı/ ekip çalışması Ürün ve süreç yeniliği arasında dinamik etkileşim İyileştirme ve yenilik için bir kaynak olarak bilgi Yenilik ağları Kamu politikası çerçeveleri Ortaklık ve çalışanların süreçlere dâhil olması, yenilik için teşvik ve sahiplenmenin kurum genelinde yaygın olduğu bir işyeri ortamının önkoşullarını teşkil etmektedir. Ekip çalışması, işin hem rutin hem de gelişimle alakalı tüm boyutlarının belirleyici özelliği haline gelmiştir. Bu minvalde, ekip çalışması kıvraklığı ve yeniliği optimize etmek amacıyla iş tasarımını ve zorluklarını hiyerarşik ve yatay düzlemlerde genişleten bir iş organizasyonu yaklaşımından daha az formüle dayalı bir model olarak ortaya çıkmaktadır. Bu model çalışma hayatının kalitesini artırmak için günlük bağlamı da ortaya koymaktadır. Bilgi birikimi, yenilik ve yaratıcılığa değer verilmektedir ve bu unsurlar kurumun tüm düzeylerinde iş sürecinin merkezine yakın bir konuma yerleştirilmektedir. Ancak, bu analiz ‘doğru yolu’ seçen kurumların ele alması gereken öğrenme ve değişim süreçlerinin sadece haritasını çıkarmaktadır. Diğer bir ifadeyle bu analiz bir çözüm reçetesi değildir. ‘En iyi uygulama’ mefhumu yaygın bir kullanıma sahip olmasına rağmen, işi organize etmenin – belirli bir sektörde bile- sadece ‘tek en iyi yolu’ olabileceği varsayımı, problem yaratmaya devam etmektedir. Bu varsayım, yenilik ve yaratıcılığın sürdürülebilir değişimin anahtarı olduğuna dair pek çok gözlemle de çelişmektedir; diğer taraftan ‘en iyi uygulama’, büyük ölçüde başkalarının yaptığı yenilikleri taklit etmeyi temel almaktadır. İş yerinde yeniliğin bir kurumun farklı boyutlarını değiştirmek için kullanılacak bir plan olmadığı vurgulanmalıdır. Değişimi başarmanın geleneksel yolu belirli sorunlara daha önceden belirlenmiş kuralları uygulamak olmasına rağmen, bu yaklaşımın değişimin motoru olmaktan ziyade bir bariyer olarak ortaya çıktığı giderek daha fazla öne sürülmektedir. Daha ziyade, gerçek durumlarda değişimin özelliklerini belirleyen karmaşık öğrenme yollarını anlamak önemlidir. Değişimin rasyonel ve kademeli olarak artan bir mefhum olduğunu, dolayısıyla normlara dayalı değişim modellerinin kullanılması gerektiğini ifade eden yönetim metinlerindeki yaygın anlayışa eleştirel yaklaşmalıyız. Değişim dinamik ve belirsiz bir süreçtir ve pek çok faktörün birbiriyle etkileşimi sonucu ortaya çıkar. Kurumsal yenilik, kademeli ve düşünmeyi temel alan bir süreçtir, bu süreçte çalışanlar kurum genelinde katılım gösterir. Değişimin en önemli kaynaklarından biri belki de keşfetme, müzakere, deneme, eleştirel değerlendirme ve pek çok döngü üzerinde yeniden tasarım kültürünün geliştirilmesidir. Yenilikçi bir kurum, engellerin kaçınılmaz olduğunu ve ‘suçlama kültürünün’ sadece deneme imkânını baskılayacağını fark etmelidir. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 6 PETER TOTTERDILL Ancak kurumlar izole bir şekilde varlıklarını sürdürmektedir. Öğrenen bir kurum, ağ tesis etme konusunda iyidir; tüm paydaşlarına yakındır; çok geniş yelpazedeki kaynaklardan elde ettiği bilgiyi etkili bir şekilde biriktirir, yayar ve kullanır. Başarılı bir işyeri yeniliğinde, kurum dışı bilgi birikimi ve destekten de faydalanılır. Sosyal ortaklar, iş destek kurumları ve araştırmacılar değişim için kaynak bulma konusunda yardımcı olabilir. Kurum içi çözümler için, dış kurumların öncü uygulamalarına ilişkin farklı modeller eleştirel şekilde değerlendirilirse ilham sağlayabilir. Değişime ilişkin farklı seçenekleri karşılaştırmak, kurumsal öğrenme ve yenilikte kilit rol oynayabilir. Bunun sonucunda, iş desteği sağlayan kurumlar zorlayıcı bir gündeme sahip olur. Yaygınlaştırma sorunları İş organizasyonundaki değişimlerin nispeten yaygın olduğuna dair bazı kanıtlar mevcut olmasına rağmen, bu değişimlerin çoğu yetersizdir ve sürdürülebilir değildir. Örneğin, bazı kurumlar ekip çalışmasını memnuniyetle kabul etmiştir; ancak aslında bu değişimler işi yoğunlaştıran ve işi zenginleştirmekten ve yaratıcılığı teşvik etmekten ziyade kurnazca yapılan farklı denetimleri beraberinde getiren değişimlerdir20. Politika perspektifinden bakıldığında, iş organizasyonuna yönelik gerçek manadaki yeni yaklaşımlar ile eski iş organizasyonunun şeklinin değiştirilmesi arasında net bir ayrımın yapılması gerekmektedir. ‘Kestirme yol’ (low road) çözümleri, tipik olarak verimsizliği, kısa vadeli düşünmeyi, ilerleme göstermeyen başarım ölçütlerini ve iş yoğunluğunu vurgular ve çalışma hayatının kalitesi ve rekabet gücü arasında olumsuz yönde bir ilişkiyi içerir. Yeniliğe ilişkin doğru yol ve kestirme yolun dışında, neredeyse her şeyin değişmeden aynı kaldığı bir eski yol vardır. Eski yol benimsendiğinde, esaslı bir değişimin var olmaması, istihdamı kestirme yol yaklaşımından çok daha fazla bir tehlikeye sokmaktadır, zira eski yolu seçen bu şirketlerin çoğu küresel rekabetin yaşandığı bu yeni iklimde hayatta kalamayacaktır. Yeni yollardan ziyade eski yolu seçen çok fazla sayıda Avrupalı firma mevcuttur21. İş organizasyonunda doğru yol yaklaşımları vasıtasıyla ispatı mümkün faydalar elde edilebilirken, değişim sürecinin gerçekleştirilmesi güçtür. Araştırmalar sonucunda, tüm Avrupa’da yönetici ve çalışanların bütün kurumların değişimi tasarlama, uygulama ve sürdürme konusunda gerçek engellerle karşılaştıklarını teyit eden deneyimlere sahip olduğuna dair bol miktarda kanıt22 elde edilmiştir. Bu zorluklardan bazıları şunlardır: Yeniliğe dayalı uygulamalar ve bu uygulamaların faydaları hakkında yöneticilerin, sosyal ortakların ve iş destek kurumlarının düşük bir farkındalık düzeyine sahip olması; Kurumsal öğrenme ve yeniliği destekleyebilecek kanıta dayalı yöntemlere ve kaynaklara erişimin yetersiz olması; Yeni teknolojilerin tasarlanması ve uygulanmasında karşı denge sağlayan trendler; Yeni iş organizasyonu modelleriyle ilişkili yetkinliklerin iş gücü arasında sınırlı ölçüde dağıtılması. Business Decisions Limtied şirketi tarafından Avrupa Komisyonu için gerçekleştirilen bir çalışmada23, ‘geçiş kullanıcılarına’, yani genellikle bağlılığın yetersiz olması, yönetimin yetkin olmaması, direnç 20 Örneğin bkz. Avrupa Yaşam ve Çalışma Koşullarını İyileştirme Vakfı (1999) Useful but Unused: Group Work in Europe (Faydalı ancak Kullanılmıyor: Avrupa’da Grup Çalışması) Lüksemburg: Avrupa Toplulukları Resmi Yayınlar Ofisi 21 Avrupa Yaşam ve Çalışma Koşullarını İyileştirme Vakfı (1998) Can Europe Realise its Potential? (Avrupa Potansiyelini Fark Edebilir mi? (EPOC Çalışması). Lüksemburg: Avrupa Toplulukları Resmi Yayınlar Ofisi 22 Örneğin: Business Decisions Ltd (2002) New Forms of Work Organisation: The Obstacles to Wider Diffusion (Yeni İş Organizasyonu Modelleri: Yaygınlaştırmanın önündeki Engeller). İstihdam ve Sosyal İşler Genel Müdürlüğü, KE-47-02-115-EN-C. Brüksel: Avrupa Komisyonu 23 22 numaralı dipnota bakınız. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 7 PETER TOTTERDILL gösterilmesi veya değişimin diğer yapılar ve uygulamalarla entegre edilememesi gibi nedenlerden dolayı yeni çalışma şekillerini sadece kısmen benimseyen kurumlara dikkat çekilmiştir. Nitekim şirketlerin önemli bir kısmı, tüm bileşenlerin birbirini karşılıklı olarak güçlendirecek şekilde çalıştığı yeni bir “sistem” yaratmamaktadır, dolayısıyla başarısızlık riski veya yeniliğin zayıflama riski artmaktadır. Politika yapıcılar, sosyal ortaklar, iş geliştirme kurumları, üniversiteler ve diğer ortaklar işyerinde yeniliği teşvik edecek kadar fazla kaynağa sahip olan bir ortamın oluşturulmasında önemli bir role sahiptir; dolayısıyla net bir şekilde doğru yol çıktılarını desteleyecek tarafta yer almalıdır. Avrupa Gündemi Kamu politikalarını geliştirenler ve sosyal ortaklar tarafından alınan tedbirler, bu engellerin üstesinden gelmenin değerini kanıtlanmıştır24. Çözüm yollarına örnekler aşağıda sunulmuştur: (a) Farkındalık artırma ve işyerinde yenilik için kaynak tahsis etmenin bir yolu olarak bilgiye dayalı hizmetler ve kamunun sunduğu diğer destek türleri; (b) Deneyimlerin paylaşılması suretiyle öğrenmenin bir aracı olarak şirketler arasında ağ tesis etme ve karşılıklı paylaşım fırsatlarının oluşturulması; (c) Gelişen trendleri anlamak ve öğrenme ve diyalog hakkında bilgileri yaymak amacıyla Avrupa genelinde işyerlerinden bilgilerin ve deneyimlerin öğrenilmesi ve yaygınlaştırılması; (d) Özellikle yeni bağlamlarda değişime yönelik pilot yenilikçi yaklaşımlar için eylem araştırması için yaygın destek sağlanması; (e) İş organizasyonunda çıkarı olan kilit aktörler ve paydaşlar arasındaki uçurumu kapatmak için bölgesel, ulusal ve uluslar ötesi düzeylerde kalkınma koalisyonlarının oluşturulması; (f) Yeni iş organizasyonu modelleriyle ilişkili yetkinliklerin kazanılmasını sağlayacak eğitimlere erişimin sağlanması. Son yıllarda, bazı üye ülkelerde karşılaşılan bu sorunları ortadan kaldırmak için örnek teşkil eden bazı girişimler geliştirilmiştir; İrlanda’da Yeni İş Organizasyonu Programı25 (New Work Organisation in Ireland Programme) ve Finlandiya Ulusal İş Yeri Geliştirme Programı26 (Finnish National Workplace Development Programme), sıklıkla bahsi geçen çeşitli örnekler 27 arasında yer almaktadır. Bu programlarda, kamu politikalarını geliştirenler ve sosyal ortaklar arasında yukarıda bahsedilen unsurların tasarımı ve gerçekleştirilmesi konusunda yakın işbirliği dahil olmak üzere bu unsurların çoğu bir araya getirilmiştir. Sayısı giderek artan kanıtlar, hedeflenen bu müdahalenin sadece münferit işyerinde değişimi desteklemede değil aynı zamanda farkındalık artırma ve bilgiyi yaygınlaştırmada da etkili olduğunu göstermektedir. Ancak, bu politika girişimlerinin sayısı AB üye ülkeleri arasında çok azdır. Bu girişimlerin mevcut olduğu ülkelerde bile, sağlanan finansman sorunun boyutu karşısında yetersiz kalmaktadır. Pek çok Avrupa ülkesindeki politika yapıcılar ve sosyal ortakların önem arz eden ekonomik ve sosyal amaçların gerçekleştirilmesinde iş organizasyonunun ciddi bir faktör olduğunun farkına varması gerekmektedir. 24 4 numaralı dipnota bakınız. Ayrıca bankız Business Decisions Ltd (2002) Government Support for New Forms of Work Organisation (Yeni İş Organizasyonu Modelleri için Devlet Desteği). EWON araştırma tebliği için http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/workorg/ewon/survey_final.pdf 25 Savage, P. T., (1999), New Work Organisation in Ireland (İrlanda’da Yeni İş Organizasyonu). İrlanda Verimlilik Merkezi, Dublin. 26 Alasoini, T. The Finnish National Workplace Development Programme as a New Public Policy Strategy (Yeni bir Politika Stratejisi olarak Finlandiya Ulusal İşyeri Geliştirme Programı). EWON tebliği için http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/workorg/ewon/pres_ta_together.pdf 27 Ayrıca bkz Business Decisions Ltd (2002) Government Support for New Forms of Work Organisation (Yeni İş Organizasyonu Modelleri için Devlet Desteği). EWON araştırma tebliği için http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/workorg/ewon/survey_final.pdf Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 8 PETER TOTTERDILL Üye ülkelerin oynayacağı önemli bir rol vardır, ancak AB düzeyine de odaklanılması gerekmektedir. Avrupalı politika yapıcılar ve sosyal ortakların işyeri yeniliğinin niteliğini ve ekonomik ve sosyal amaçlar üzerindeki etkilerini anlaması gerekmektedir. Bu tarafların özellikle ulusal düzeyde aktiviteyi canlandıracak ve kaynakla beslenecek bir çerçeveyi geliştirmesi gerekmektedir. Kritik olarak, böyle bir çerçeve- işyerinde, kurumsal teori ve politika düzeyinde- Avrupa deneyiminin çeşitliliğini, öğrenme ve yenilik için ortak bir kaynağa çevrilebilir. Ancak, Yeni İş Organizasyonu için Ortaklık Yeşil Kitabının 1997 yılında yayımlanmış olmasına rağmen, Avrupa yeni iş organizasyonu modellerinin sunduğu tam potansiyeli gerçekleştirmek istiyorsa Avrupa’nın önünde bekleyen önemli bir politika geliştirme görevi bulunmaktadır. Örneğin: 1. Çalışma süresi ve uzaktan çalışma (teleworking) gibi çok az sayıda belirli hususlar dışında, iş organizasyonu Üye Ülkelerin istihdam politikalarına yönelik Rehber (Guidelines for the employment policies of Member States) aracılığıyla Avrupa istihdam Stratejisinde yeteri kadar ele alınmamıştır. Bu strateji, Avrupa’daki iş yerlerinin öncü uygulamaları ve ortak uygulama arasındaki uçurumu kapatmaya yönelik politika tedbirlerine ilişkin herhangi etkili bir kılavuz sunmamaktadır. 2. Avrupa Sosyal Fonu (ASF), yeni iş organizasyonu modellerini destekleyecek yeni bir kaynak olarak çok nadiren etkili bir şekilde kullanılmaktadır. ‘İş organizasyonunun modernizasyonu’, Avrupa Komisyonu tarafından ASF hedefi olarak tanımlanmıştır, ancak ulusal idareler tarafından tam olarak anlaşılamamakta ve bölgesel kalkınma planlarında ve proje değerlendirme ölçeklerinde büyük ölçüde göz ardı edilmektedir. Ayrıca Avrupa Sosyal Fonu projeleriyle ilişkili idari usullerin yönetimi zordur ve bu usuller pek çok işletme için katılımı zorlaştırmaktadır28. 3. Avrupa’da iş organizasyonuna ilişkin bilgi yönetimi sistemi eksiktir. Avrupa deneyiminin çeşitliliği, tüm düzeylerdeki aktörler için potansiyel olarak güçlü bir öğrenme kaynağı sunmaktadır, yine de bilginin ve deneyimin sistematik olarak paylaşılmasına yönelik etkili bir mekanizma bulunmamaktadır. Her bir üye ülkedeki uygulamacılar sürekli olarak tekerleği yeniden icat etmeye zorlanmaktadır. İşyeri yeniliğine kaynak tahsisi için ülkesel yapılar Daha önce öne sürdüğümüz üzere, işyerinde yenilik nihai bir durumla sonuçlanan rasyonel ve doğrusal bir süreç değildir. Daha ziyade, işyerinde yenilik işyerinde ortaklık ve çalışan katılımı, iş tasarımı ve ekip çalışmasıyla bilginin yaratılması ve dağıtılmasının başlıca kurumsal bileşenler olduğu birbirine bağımlı süreçleri temel alan diyalog, öğrenme ve kurumsal yenilikten oluşan karmaşık ve bağlamsal bir süreçtir. Kurum içerisinde kapsayıcı bir diyalog ile kurum ve çevresi arasındaki çok taraflı etkileşim arasında müzakereye dayalı bir denge kurulduktan sonra ‘doğru yolda’ seyahat edilebilir. Sürdürülebilir işyeri yeniliği, bilginin ortak yaratılması ve öğrenme için bol miktarda fırsatın sağlanmasını gerektirmektedir29. Etkili bir politika çerçevesinin ve kurumsal altyapının söz konusu yaklaşımların geliştirilmesi ve yaygınlaştırılmasındaki rolü hayati öneme sahiptir. AB stratejisinde, üye devletlerin sosyal ve ekonomik politika hedeflerinin gerçekleştirilmesinde kilit rol oynadıkları net bir şekilde kabul edilmiştir. Uygulamada, ülkesel, bölgesel ve yerel düzeyin önemi, ekonomik fırsatların, teknolojilerin, insan kaynaklarının ve kültürün birbirine yaklaştırılması suretiyle yenilik için odak noktası olarak hareket edebilme yeteneğine bağlıdır. Farklı aktörlerden oluşan akıllı bir ağ olarak bu mekânsal alan kavramında; deneyimlerin paylaşılması, deneme ve öğrenmeyi temel 28 İşletme Merkezi (2002), The use of ESF Funds in supporting the modernisation of work organisation. Draft Final Report. (ASF Fonlarının iş organizasyonunun modernizasyonunu desteklemede kullanılması. Taslak Nihai Rapor). 29 Hague, J. and Totterdill, P. (2004), in Fricke, W., ve Totterdill, P., Action Research in Workplace Innovation and Regional Development (İşyerinde Yenilik ve Bölgesel Kalkınmaya ilişkin Eylem Araştırması) Amsterdam: John Benjamins Publishing. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 9 PETER TOTTERDILL alan işbirliğine dayalı eylemlere yönelik kapasiteye çok önem verilmektedir. Bu kavram, mekansal faaliyeti, yeni stratejileri ve ekonominin tüm düzeylerine nüfuz eden kamu politikası müdahalesine yönelik yeni yaklaşımları modellemenin, stratejiyi kentsel, bölgesel ve ulusal düzeyde entegre etmenin, işyerinde değişim için kaynak tahsis etmenin ve birey için öğrenmenin yeni yollarının bulunmasını gerektirmektedir. Bu entegrasyon, sadece teknokratik modellere ve yönlendirici planlamaya geleneksel kaynakların ayrılması suretiyle değil aynı zamanda kamu politikası alanının diyalog, üzerinde düşünülen eylem ve yenilik için bir odak noktası olarak yeniden keşfedilmesi suretiyle gerçekleştirilmelidir. Yerelleştirilmiş yenilik, küresel ekonomi bağlamında saçma bir mefhum olarak görülebilir. Sermayenin serbest dolaşımı, iş gücünün uluslararası dağılımının istikrarsız olması ve dünya çapında işgücü piyasalarının ortaya çıkması sonucunda bölgeler gibi ülkesel oluşumlar ekonomik kalkınma için sadece pasif ve geçici bir olanak sağladığı ve ekonomik kalkınmanın ölçeğini veya kalitesini etkilemede nispeten güçsüz oldukları algısı ortaya çıkmaktadır. Bu minvalde, ülkelerin idareleri ve diğer aktörler sadece ekonomik kalkınmanın giriş koşullarının ulaşım ve telekomünikasyon, arazi kullanımının planlanması, mesleki eğitim ve vergi istisnası şeklinde çıkış yapmasını sağlayabilir; başarıyı elde etme konusunda çok az şey yapabilirler. Rekabet üstünlüğü, artık coğrafi alanlarla değil şirketlerin gerçekten ne ölçüde uluslar ötesi nitelik kazanabildiğiyle bağlantılıdır. Dolayısıyla ülkenin rekabet gücü, sadece küresel yatırım alanındaki karar alıcıları- ücret maliyetlerini, kurumsal vergilendirmeyi, bir bölgedeki fabrika şubelerinin diğer şubelere göre nispi verimliliğini, tedarik zinciri lojistiğini vs etkilediği düşünülen değişkenlerle ölçülebilir. Avrupa’nın bazı kesimlerinde ekonomik kalkınma uygulamalarını yıllar boyunca bu algılar yönlendirmiştir. Bazı bölgeler, bu oyunu oynama konusunda iyi bir geçmişe sahiptir; İskoçya’da ‘Silicon Glen’ ve İrlandalı ‘Emerald Tiger’ kendilerini ulusal ve bölgesel politika zaferleri olarak resmetmektedir. Ancak, Asya ve Amerika’nın ileri teknoloji ürünlerinin düşük teknolojiyle montajı, ekonomik canlanmaya yönelik bir strateji olarak ciddi sınırlamalar olduğunu göstermiştir; bu sınırlamalar son yıllarda elektronik sektöründe yaşanan küresel krizlerde açıkça görülmüştür. Ülkeler ve bölgeler, serbest dolaşan sermayeyi kendilerine çekmede geçici bir başarı elde edebilir, ancak bu sermaye serbest dolaşmaya devam eder. Çok uluslu fabrika şubelerinden uzaklaşmak, geride sadece boş binalardan başka fazla bir şey bırakmaz. Rutin montaj işlemleri, aktarılabilir çekirdek becerilerin işgücüne kazandırılması konusunda fazla bir katkı sağlamaz. İç yatırım yapan şirketler, faaliyet gösterdikleri bölgelerde çok nadiren kök salabilmektedir ve yerli ekonominin yeni bilgi, teknoloji veya pazar açısından sürdürülebilir faydalar sağladığına dair çok az sayıda kanıt mevcuttur. Kamu politikası yeni şirketleri yerel veya bölgesel ekonomilere yerleştirmenin yollarını bulmayı genellikle ihmal etmiştir. Hatta iç yatırımcılar ve yerli tedarikçiler arasında ilişki kurma teşebbüsleri bile, yenilik ve çeşitliliği güçlendirmemektedir, daha ziyade ekonominin fabrika şubelerinin ekonomisine aşırı bağımlılığını artırabilir. Bu bağlamda, bölgesel kalkınma, çalışanlar ve işletmelerin uyum yeteneği için AB politikalarının uygulanmasının merkezinde yer almaktadır. Ülkeler dışarıdan kurtarma olmadan, sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için kendi kaynaklarının nasıl seferber edebilirler ki? Başlangıç noktası, münferit işyeri ile çevresi arasındaki ilişkiyi nasıl kavramsallaştırdığımızda yatmaktadır. Kritik olarak, işyerinde yenilik, firmalar bünyesinde dikey ve yatay etkileşim, firmalar (endüstri birlikleri/dernekleri, tedarik zinciri ilişkileri vs) arasında kurulan ağlar, kamu politikası, mesleki eğitim, endüstriyel ilişkiler, finansal sistemi vs temel alan karmaşık bir öğrenme sürecinin bir ürünü olarak görülmelidir. Şirketler ve yerel oluşumlar, sadece küresel kuvvetlerin pasif alıcıları değildir; daha ziyade, bu geniş çaplı nüfuz sahibi taraflar yerel yapılar ve uygulamalar tarafından yapılacak arabuluculuğa kaçınılmaz olarak tabi olmaktadır (aşağıdaki şekle bakınız). Sermayenin ve iş gücünün uygulamada potansiyel hareketliliği, ister zayıf ister güçlü olsun farklı bağları yansıtmaktadır. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 10 PETER TOTTERDILL İşyerinde yenilik ve rekabet gücü üzerinde ülkesel etkiler30 ULUSLAR ARASI İŞGÜCÜ PİYASALARI KÜRESEL STRATEJİK İTTİFAKLAR BÖLGE Bölgesel işgücü piyasaları Tedarik Zincirleri Küresel Hareketlilik Küresel Piyasalar Bölgesel Strateji DÜZENLEYİCİ&POLİTİ KA ÇERÇEVELERİ Ulusal Avrupa Aracı Kurumlar KÜRESEL YENİLİK İş gücündeki küresel trendler, sunulan eğitimin özelliği ve politika müdahaleleri dâhil olmak üzere yerel iş gücünün özellikleriyle yönlendirilmektedir; kaynakların küreselleşmesi ise güçlü yerel tedarik zinciri ilişkileri ile yönlendirilmektedir; küresel düzeyde mavi gök araştırma ve geliştirme (blue-sky research and development), yerel üniversiteler veya teknoloji transferi yapan kuruluşlar tarafından yerel endüstriyel alandaki belirli sorunları gidermek veya fırsatları değerlendirmek üzere dönüştürülebilir; ulusal politikalar ve Avrupa politikaları yerel kamu kurumları tarafından yorumlanabilir ve iyileştirilebilir. Bu yerelleştirilen maddi olmayan varlıklar sadece firmaların performansı üzerinde doğrudan etkiye sahip değil aynı zamanda kolaylıkla taklit edilemeyen rekabet üstünlüğüne dair ayırt edici modellerin temelini teşkil eden mekânsal farklılaşma modellerine neden olabilmektedir. Örneğin İtalya’daki sanayi bölgeleri, kolektif bilgi, öğrenme, düşünme ve eylem temelinde kendilerini yeniden yaratma kapasitesine sahip bir yenilik ortamına dair bir paradigma örneği sunmaktadır. Avrupa genelinde, araştırmacılar, politika yapıcılar ve diğer aktörler, söz konusu ağ kapasitesinin bilinçli müdahalelerle oluşturulup oluşturulamayacağını araştırmaktadır. İşyerlerinin ve ülkelerin yenilenmesi için yapıların oluşturulması Yenilik, mekânın olmadığı bir süreç değildir. İşyeri düzeyinde ve mekânsal düzeyde etkili ve dinamik yeniliğin özelliklerinin tespit edilmesi, sosyal ortaklar, kamu politika yapıcıları ve üniversiteler gibi kilit paydaşların yapacağı müdahalenin kapsamının belirlenmesi ve aktörler arasında ortak bilgi yaratma ve öğrenme için temel teşkil edecek eylem araştırmalarının incelenmesi gerekmektedir. İşyerinde yenilik, kolektif bir eylemdir ve sosyal ilişki ağlarında yer alan firmalar ile aktörler arasındaki birbirine bağımlılığı temel alır. Norveç’in savaştan bu yana uyguladığı kamu politikası müdahalesinden yola çıkarsak, Gustavsen31 bölgesel düzeyde yeniliği teşvik etme ve yaygınlaştırma potansiyeline sahip “kalkınma koalisyonlarının” ortaya çıkışına işaret etmektedir. Bu koalisyonlar çeşitli ortaklar arasında açık ve kapsayıcı diyalogları temel almaktadır. Ayrıca, araştırmacılar bu koalisyonlar içerisinde bilgilendirilmiş katılımcılar haline gelmektedir ve kalkınma sürecine belirli bilgi türünde katkı sağlarken aynı zamanda da ortaklara kendi kendilerine eleştirel düşünme fırsatları sunmaktadır. Bu 30 Fricke, W., ve Totterdill, P., (2004), Action Research in Workplace Innovation and Regional Development(İşyerinde Yenilik ve Bölgesel Kalkınmaya ilişkin Eylem Araştırması) adlı eserden uyarlanmıştır, (değiştirilmiş cilt), Amsterdam: John Benjamins Publishing. 31 Gustavsen, B., (2004), ‘Participation and Local Organisation’ (‘Katılım ve Yerel Organizasyon’) alıntı yapılan eser: Fricke, W., ve Totterdill, P., Action Research in Workplace Innovation and Regional Development, Amsterdam: John Benjamins Publishing. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 11 PETER TOTTERDILL bağlamda, eylem araştırması bölgesel araç paketinde kilit bir kaynak haline gelmektedir. Norveç’te uygulanan Değer Zinciri 2010 (Value Chain 2010)32 veya Finlandiya Ulusal İşyeri Geliştirme Programı33 gibi son dönemdeki politika programları, ülkesel düzeyde eylem araştırmasına dayalı müdahaleler için yeni fırsatlar sunmuştur. Ülkesel ağlar sadece bilginin paylaşılmasını sağladığı için değil aynı zamanda ‘toplam kalite’ gibi genelleşen unsurları yerelde sahiplenilen uygulama kavramlarına çevirebilen diyalogu canlandırdıkları için belirli bir güce sahiptir. Kanuni kuruluşların erişemediği yerlerde çalışmak üzere tasarlanan aracı kurumların varlığı, yeni düşünme ve uygulama tarzlarının canlandırılmasında hayati öneme sahip olabilir. Yarı bağımsız kuruluşlar olarak ve belki de daha geniş kapsamdaki paydaşlara hesap veren kuruluşlar olarak, bu kurumlar ana kuruluşlardan daha esnek ve yaratıcı yöntemlerle faaliyet gösterebilir. Avrupa’nın çoğu bölgesinde, bu kurumların oluşturulması politika önceliği ve elbette ki etkili kalkınma koalisyonlarını oluşturmanın bir ön koşulu olarak görülememiştir. Ancak İskandinav deneyimi, Birleşik Krallık gibi kurumsal kapasitedeki eksikliği kapatmak için daha geleneksel bir çözümün benimsendiği diğer ülkelerin deneyiminin tam tersi yönündedir. Bölgesel Kalkınma Ajansları, 1999 yılında Birleşik Krallıkta sosyal ve ekonomik dönüşümün ulusal hedeflerinin ‘müştereken’ yerine getirilmesini sağlamanın bir yolu olarak kurulmuştur. Bu ajanslar hala gelişimlerinin ilk aşamalarında olmalarına rağmen, şüpheciler merkezin çok yüksek düzeyde bir performans yönetimine sahip olduğu göz önünde bulundurulduğunda kendi bölgelerinde sürdürülebilir iç yetkinliği geliştirmede etkili olup olmayacakları konusunda şüphe duymaya başlamışlardır. Bölgesel aktörlerin kendi gündemlerine sahip yerli kalkınma koalisyonlarını oluşturmaktan ziyade ulusal hedeflerin gerçekleştirilmesi doğrultusunda donatılması ve yönlendirilmesi gibi bir tehlike söz konusudur. Bölgesel kapasitenin artırılması, mevcut kurumlara yeni rollerin verilmesini de gerektirebilir. İsveç’te, ‘üçüncü görev’ gündemi, üniversitelere bölgesel kalkınma süreçlerinde daha aktif bir rol oynama fırsatını sunmaktadır. Amaç, ‘üniversiteler ve toplulukları arasında bilgi oluşturma konusunda mütekabiliyeti’ sağlamaktır 34 - kısaca araştırmacılar ve uygulamacılar arasındaki etkileşimin artırılmasını temel alan araştırma ve yüksek öğrenime ilişkin yeni epistemolojiden farklı değildir. Ancak bu değişimler kaçınılmaz olarak dirençle karşılaşmış ve sapmalara uğramıştır. Yeni filizlenen danışmanlık pazarı, finansal zorluklar yaşayan üniversite idarelerini cezp etmektedir ve ‘üçüncü görev’ üçüncü bir gelir akışı için rahatlıkla fırsat olarak yorumlanabilir. Bu durum, üniversiteler için kaçırılan bir fırsatı temsil etmektedir. İşyerinde yenilik açısından, üniversiteler, deneyimlerin paylaşılmasını teşvik ederken aynı zamanda iş yerinde yenilik ve daha geniş çaplı bölgesel bağlam üzerinde doğuracağı sonuçlar hakkında yeni bilgiler üreten şirketler arası ağları geliştirmek için yegâne konuma sahiptir. Bu etkileşim, kesinlikle üniversite eğitimini ve araştırmalarını zenginleştirmekte ve ayrıca epistemolojik olarak danışmanlık hizmetleriyle güvensiz ilişkilerin kurulmasının önüne geçerken yeni gelir yaratma potansiyelini de sunmaktadır35. Benzer şekilde, işveren örgütleri ve sendikalar kurumsal öğrenme ve yenilik için desteğin sağlanmasında bilgilendirilmiş katılımcılar olarak yeni roller de üstlenebilir. Örneğin, sosyal ortakların işyerinde yeniliği kolaylaştırma konusunda uygulamada rol oynamasını sağlayacak yeni kapasitenin oluşturulması, İrlanda’da yeni İş Organizasyonu Programında36 kilit hedef olarak tanımlanmıştır. 32 31 numaralı dipnota bkz. 26 numaralı dipnota bkz. 34 Brulin, G., (2004), ‘The Third Task: A Challenge for Swedish Research and Higher Education’ (Üçüncü Görev: İsveç’te Araştırma ve Yüksek Öğrenimin karşılaştığı Bir Zorluk) alıntı yapılan eser: Fricke, W., ve Totterdill, P., Action Research in Workplace Innovation and Regional Development, Amsterdam: John Benjamins Publishing 35 Lantz, A. ve Totterdill, P., (2004) “Linking workplace innovation and regional development: towards new roles for the university sector” (işyerinde yeniliği ve bölgesel kalkınmayı bağlantılı hale getirmek: üniversite sektörü için yeni rollere doğru) , alınan eser: W. Fricke and P. Totterdill Action Research in Workplace Innovation and Regional Development, Amsterdam: John Benjamins Publishing 36 25 numaralı dipnota bkz. 33 Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 12 PETER TOTTERDILL Koalisyon oluşturma ve kurumsal gelişimin, kamunun finanse ettiği politika girişimi çerçevesinde gerçekleşmesi gerekmektedir. Nitekim ülkesel politikanın kurumsal öğrenme ve yenilik için bol miktarda kaynak tahsis edilmesi ve muhafaza edilmesine ne ölçüde yardımcı olduğunu tespit etmek, bu politikanın kilit testlerinden biri. Farklı ülkelerden elde edilen kanıtlar, eylem araştırmasının desteklediği bölgesel kalkınma koalisyonlarının (“bölgesel işyeri forumları”) sürdürülebilir yenilik için bir bağlam sunduğunu göstermektedir 37 . Böyle bir politika modeli, sosyal ortaklık ve rekabet edebilirlikle bağlantılı kilit AB hedeflerini gerçekleştirecek olup aynı zamanda Avrupa deneyiminin çeşitliliğinin de fark edilmesini sağlayacaktır. Norveç örneğinde38, ulusal İşletme Gelişimi 2000 (Enterprise Development 2000) ve Değer Yaratma 2010 (Value Creation 2010) programları, ağ tesis etme ve gelişime yönelik fırsat ve metodolojilerin aktif olarak araştırıldığı ve tartışıldığı bir bağlam sunmuştur. İrlanda’da Yeni İş Organizasyonu girişimi Avrupa Sosyal Fonu çerçevesinde geliştirilmiştir39. AB araştırma ve geliştirme projesi olan Innoflex, kurumsal performans ve çalışma hayatı arasında yakınlaşmanın sağlanması için gerekli koşulları tespit etmek üzere tasarlanmıştır ve kurumlar arası öğrenme ağlarına odaklanan güçlü bir ampirik bileşene sahiptir40. Her örnekte, geniş çaplı programlar sadece ağ geliştirme faaliyetlerine kaynak sağlama konusunda değil aynı zamanda önemli tartışma ve uygulama alanlarına erişim sağlama konusunda ciddi bir rol oynamaktadır. Yeni iş organizasyonu modellerine ket vuran engellerin anlaşılması, Avrupa düzeyinde, ulusal ve bölgesel düzeyde politika çerçevesindeki önemli boşlukları tespit etmemizi sağlayacaktır. Tutarlı bir politika çerçevesinin mevcut olduğu ileri sürülünceye kadar Avrupa Komisyonu, çoğu AB üye ülkesi ve sosyal ortakların kat etmesi gereken bir yol vardır. Örneğin, yayımlanmamış araştırmalar, devasa Avrupa Sosyal Fonunun işletme düzeyinde iş organizasyonunun modernizasyonunu destekleme hedefini büyük ölçüde yerine getiremediğini göstermektedir41. Ayrıca, bazı ülkeler önemli ulusal programların veya yapıların geliştirilmesine karşı hala dirençlidir. Birleşik Krallıkta, ulusal politikanın merkezinde uzun süredir yer alan eksiklik, Birleşik Krallık İş Organizasyonu Ağının araştırmacılar, sosyal ortaklar ve politika yapıcılar arasındaki bir koalisyon olarak kurulması için bir bağlam sunmuştur42. Benzer şekilde, üç taraflı Istituto per il Lavoro, Emilia Romagna, İtalya’da bölgesel düzeyde yine kıyaslanabilir bir rol oynamaktadır 43 . Bu türden ağ organizasyonları, resmi devlet onayı veya uzun vadeli finansmanı olmasa da ulusal, bölgesel ve yerel düzeyde işyerinde yeniliği destekleyecek diyalogun ve eylemin canlandırılmasında önemli bir role sahip olabilir. Sonuçlar: uyum yeteneği için bir kaldıraç olarak AB Araçları Bu tebliğde, uyum yeteneği için işyerinde yeniliğin Avrupa politika çerçevesinin merkezine yerleştirildiği bazı örnekler sunulmuştur. Yeni iş organizasyonu modellerinin oluşturulması ve yaygınlaştırılması, işletmelerin esnekliği ve çalışanların güvencesinin açık ve kapsayıcı bir diyalog içerisinde müzakere edilebileceği bir çerçeve sunmaktadır. 37 Ennals, R. and Gustavsen, B., (1999) Work Organisation and Europe as a Development Coalition. Amsterdam: John Benjamins Publishing. 38 31 numaralı dipnota bkz. 39 25 numaralı dipnota bkz. 40 www.innoflex.org.uk 41 28 numaralı dipnota bkz. 42 Ennals, R., Ford, C. and Totterdill, P., (2001), ‘The UK Work Organisation Network: A National Coalition for Working Life and Organisational Competence’ ; alınan eser:W. Fricke and P. Totterdill Action Research in Workplace Innovation and Regional Development, Amsterdam: John Benjamins Publishing. Ayrıca bkz www.ukwon.net. 43 www.ipielle.emr.it/eng/. Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 13 PETER TOTTERDILL Bunun gerçekleştirilmesi için yüksek düzeyde politika yeniliği gerekmektedir. Ayrıca bunun için Üye Ülkelerin daha “kuvvetli” olmasına yönelik Komisyon’un tavsiye çağrısı doğrultusunda Avrupa düzeyinde koordinasyon ve liderlik gerekmektedir44. Ayrıntılı politika tavsiyelerini bu kısa tebliğin kapsamında sunmak mümkün değildir, ancak Kok raporunun 45 sonuç bölümüne ilave edilecek basit öneriler AB düzeyinde gelecekteki geliştirme çalışmaları için faydalı bir çerçeve sunacaktır: AB düzeyinde ülkeye özgü tavsiyelerin rolünün güçlendirilmesi (özellikle yeni iş organizasyonu modelleri için kaynak yaratma ve sürdürme kapasitesinin güçlendirilmesi bağlamında). AB bütçesinin kaldıraç olarak kullanılması (özellikle yeni iş organizasyonu modellerinin oluşturulması ve daha yaygın ve etkili bir şekilde yaygınlaştırılmasını teşvik etmek üzere ASF’nin kullanılması; ikinci olarak işyerinde yenilikle bağlantılı konuların FP7’ye daha önceki programlara göre daha yüksek bir görünürlük kazandırmasını sağlamak). Avrupalı Sosyal Ortakları güçlü bir taahhütte bulunmaya teşvik etme. Örnek olarak, uzun yıllardır Fransa ve Almanya’daki sosyal ortaklar yeni iş organizasyonu modellerini desteklemek üzere büyük ölçekli programların tasarlanması ve uygulanması için stratejik bir bağlam sağlamıştır. Avrupa genelindeki sosyal ortakların işyerinde yeniliğin etkili ve sürdürülebilir olmasını sağlamada bilgili katılımcılar olarak hareket etme kapasitesini artırmada bir zorluk bulunmaktadır. Komisyonun “hükümetlerin ve işletmelerin öğrenen kurumlar olarak başkalarının iyi fikirlerine açık olduğu ve deneyimlerin paylaşılmasına hevesli olduğu bir ortamı oluşturmak için kültür değişimi” 46 gerçekleştirme çağrısı doğrultusunda deneyimlerin paylaşılması suretiyle yaygınlaştırmanın ve karşılıklı öğrenmenin güçlendirilmesi. Tüm ülkesel düzeylerde bilgi ağlarını tesis etmek için proaktif müdahale ve finansman ile, şirketler arası öğrenme ağlarından strateji politikası gözden geçirme gruplarına kadar farklı aktörlerin dâhil edilmesi gerekmektedir. Yukarıda belirtilen ikinci bağlamda, Komisyonun EWON ağını (1997 tarihli Yeşil Kitap47 ile kurulan) geliştirmekten ziyade ortadan kaldırmaya yönelik kararı hayal kırıklığı yaratmaktadır ve bu eksikliklerin giderilmesi gerekmektedir. Açık koordinasyon yönteminin öğrenme süreci olarak esas ve potansiyel değerinin daha fazla kabul görmesi gerekmektedir. 44 5 numaralı dipnota bkz. 8 numaralı dipnota bkz 46 8 numaralı dipnota bkz. (p5) 47 9 numaralı dipnota bkz. 45 Tematik Gözden Geçirme Semineri Çalışan ve işletmelerin uyum yeteneğinin artırılması 14
