Leadership Conference Part I characteristics

Çevirenler:
Gönül Emine Karadaş*
Kıymet Yılmaz*
Oya Sağır*
Dr. Sharon L. Van Sell
Professor
Texas Woman’s University
Dallas Center, Dallas, Texas USA
*Acıbadem Sağlık Grubu
Eğitim ve Gelişim Hemşiresi
17-18 Temmuz 2012’de Acıbadem Maslak Hastanesi’ nde düzenlenen İleri Düzey Liderlik Programı’ nda sunuldu.
Hasta sonuçları ve hasta güvenliğini
geliştirmek için ne yapılması gerektiğini
ileten bir hemşire lider
 İletişim ve ilişkilerin
yapılandırılması
 Sağlık bakım çevresi
bilgisi
 Liderlik
 Profesyonellik
 İş becerileri
 Tüm hemşire liderler bu
yetkinlik alanlarını
paylaştıklarında, belirli
yetkinliklerin önemi
liderin organizasyon
içindeki özel pozisyonuna
bağlı olarak
farklılaşacaktır.
Yetkinliklerin içeriği:
iletişim
İlişki yönetimi
Davranışların etkisi
Çeşitlilik ile çalışabilme
Paylaşımlı karar verme
Toplumsal sorumluluk
Tıbbi personel ilişkileri
Akademik ilişkiler
•Etkin
•
•
•
•
•
•
•




Sağlığı geliştirmeye odaklanan
yükselen bilimsel alan
Kritik Hedef belirlemek ve
hangi gelişim stratejilerinin
etkili ve güvenli hasta
bakımını kolaylaştırmada en
iyi işleyeceği konusunda
iletişime geçmek
Araştırmayı tüm yönleriyle
inceleyen, sağlık sistemlerinin
gelişim stratejileri,güvenlik ve
politikaları içeren Gelişen
Bilim Araştırmaları Ağı (ISRN)
Dönüşümsel bilim ve uygulama
bilimi yeni alanla ilgilidir.




Sağlığın yeni dünyası hakkında
açık iletişim
İş her zaman olduğu gibi
günün sıra dışı emridir
Değişim, yenilik ve kanıta
dayalı uygulamaların yerleşimi
liderlikte büyük etki ve
verimliliğe katkı sağlar
Anlaşılır bir kanıta dayalı
uygulama ve kalite
göstergeleri kullanmak
hastalar, aileleri ve iş yeri için
güvenli çevre oluşturma
başarısını artırır
 Bakımımıza
emanet
edilen hasta ve
ailelerinin sağlığı büyük
olma cesaretimiz ve
sürekli mükemmelliyet
için çabamıza bağlıdır.
 Lider hemşirelerin
artan bilgisi,
yetenekleri ve
kabiliyetleri
mükemmelliği getirir.
 İletişim hemşirelikte
mükemmeliğin
hikayesini anlatır.
 Aristo
iletişimi
konuşmacı ve dinleyiciyi
içeren çoğunlukla
doğrusal bir süreç olarak
tanımlar
 Etkili konuşmacılar 3
ikna edici araçtan biri
veya daha fazlasından
oluşan ―paket‖ mesajlar
kullanırlar



Ethos (karakter)
Pathos (duygu)
Logos (mantık)
Etkili liderler nasıl
dinlemeleri gerektiğini
bilirler ve iletişime
geçmeden önce dikkatlice
gözlem yaparlar
 Dinleyicinin mesajı nasıl
anladığını etkileyen pek
çok faktör vardır:



Gönderici, içerik, araç ve
dinleyici
Geri bildirim modelleri
İletişimde psikolojik,
bilişsel ve bağlamsal
faktörleri dikkate alır.
İletişim
Yöntemleri
(kanalları)
Gönderici
İçerik
Alıcı
Geri bildirim
Psikolojik, Bilişsel ve
Bağlamsal
Psikolojik, Bilişsel ve
Bağlamsal
Gönderici, alıcı ve geribildirim modeli

Etkili iletişim için,
diğerlerinin durumu
anlaşılmak zorundadır:



Hikaye, sosyal şartlar,
değerler, psikoloji
İşin sırrı hedef kitleyi tespit
etmek, içeriği analiz etmek
ve iki yönlü interaktif
iletişim araçlarını
kullanmaktadır.
Kurumsal Öğrenme: insanları
problem çözme, planlama ve
uygulama süreçlerine dahil
etmek için iletişim
metotları.
Amaç
Halkla ilişkiler yönetimi
İzleyici
Yöntem
Çalışanlar, medya, analistler
Basın bültenleri, röportajlar
Girişimler için iç destek
sağlamak
Çalışanlar
İlçe toplantıları, notlar,
bültenler
Pazarlama
Hekimler, tüketiciler,
sigortacılar
Satış aramaları, reklam,
promosyon
Devlet ilişkileri
Düzenleyiciler
Lobicilik, bire bir görüşmeler
Bir İletişim Stratejisi Organizasyonu
•
•






―Alıcı‖ içinde bozulma
genellikle mesajı engeller
Bilginin laneti: yetersiz bilgi
parçasına sahip olduğunuz
zaman akılda başka bir kişinin
durumunu hayal etme
sorunudur
İletişimde 5 engel:
Negatif ya da belirsiz ilişkiler,
Kötü itibar,
Çelişen inanç sistemleri
Çelişen ilgiler ve
İletişim uyumsuzlukları



Birbirine duyulan güven ve
itimat derecesi iletişimi
kolaylaştırır ve işbirliğini daha
kolay hale getirir.
İlişkilere değer veren bir çok
hastanın iletişimin yüz yüze
karşılaşmadan kaynaklandığını
bilmeye ihtiyacı vardır
İlişkilerin öneminden dolayı,
çalıştığınız insanların neye
önem verdiğini bilmek için
zaman harcamak önemlidir.
 İnsanların
sizi ve sizin
fikirlerinizi ciddiye
almalarını sağlar
 Başkalarının algısına
dayalı 3 özelliğe
dayanır:



Yetkinlik
Uzmanlık
Güvenilirlik/Dürüstlük



Temel inançlarla ve
paydaşların değerleriyle
uyuşan mesajları iletmek için
önemlidir.
Temel inançlara karşı bir fikri
savunurken bunları küçük
parçalara ayırın.
İnançlardaki ve fikirlerdeki
konumları sağlama alın: :
 Yeni pozisyonlar için
esnek olan kişilerin
istekliliği onların ne kadar
değişmek istediklerine
bağlı olabilir
 İletişimde
kendi çıkar
rolü hakkında 2
önemli bulgu:


İnsanlar kişisel
sonuçlara sahip olarak
gördükleri mesajlara
daha çok dikkat
ederler
Kişisel çıkarlar
insanların öneriler
hakkındaki
düşüncelerini etkiler

Mesajın içeriğiyle ilgili
iletişim kurulurken en
önemli olan şey onu basit
şekilde anlatmaktır.
 Çerçeveleme:
İnsanların
algılarını, standartlarını,
ilgili delillerini, duygu ve
kararlarını güçlü olarak
etkiler

Basitlikten sonra mesajın
en önemli ikinci kalitesi
canlılığıdır
Etkili liderler paydaşlarını
tanırlar, iletişim
engellerine dikkat ederler
 Her bir paydaş grubunun
desteklemek için
hastanenin girişimleriyle
yarışan ve destekleyen
önceden hazır hale
getirdiği ilgileri vardır
 Paydaş analizi paydaş
yönetiminin ilk adımıdır


Analize kılavuzluk edecek
kullanışlı araçlar Güç/İlgi
matrisidir.
Çalışan
sendikası
Vatandaşlar
İlçe sağlık
departmanı
Birinci
basamak
sağlık
ocakları
Diğer
paydaşlar
Hukuk
fakültesi
Diğer
paydaşlar
Bölgesel
sağlık
merkezleri
Sağlık
Sistemi
Aile ve
sosyal
hizmetler
Devlet tıp
dernekleri
Hemşirelik
okulu
Tıp okulu
Yönetim
kurulu
Büyük Akademik Hastane için Paydaş Haritası
Diğer
paydaşlar
Anayasa
Diğer
paydaşlar
Muhasebe
Memnun
etmek
Daha fazla güç
Yakından
yönetmek
Kıdemsiz asistanlar
İzlemek
Haberdar
Bakım verenler
Güç-ilgi tablosu
Büyük ilgi
Metotları paydaşlara
danışarak hedefler
tabanında seçin
 Bunlar arasından
seçilen metotlar küçük
ve büyük grup iletişimi
için en uygundur
 En çok işe yarayan
metotlar veya metotlar
karışımı duruma göre
değişiklik gösterir

Görüşme Türleri
Gerekli
Zaman
Amaçlar
Yöntem
Güçlü Yönleri
Zayıf Yönleri
Nispeten karmaşık
30 dakikasorunların alternatif
1 saat
cevaplarını bulmak
Karmaşık sorular eğlenceli bir
Sorun olan kişi ile uygun şekilde sorulabilir, başka
görüşme ortamı yaratarak öneriler geliştirilir, yapısal
sorular sorma
biçimler daha fazla
incelenebilir.
Görüşmecinin görüşme
becerilerine bağımlıdır,
zaman alıcı ve pahalıdır.
Nispeten karmaşık
Yapılandırılmamış 15- dakikasorunların alternatif
Görüşmeler
1 saat
cevaplarını bulmak
Karmaşık sorular eğlenceli bir
Sorun olan kişi ile uygun
şekilde sorulabilir, standart
görüşme ortamı yaratarak
biçimlerin değeri için daha
sorular sorma
fazla sorular üretilebilir.
Görüşmecinin görüşme
becerilerine bağımlıdır,
zaman alıcı ve pahalıdır.
Sınırlanmamış
Görüşmeler
Nominal Grup
Tekniği
Röportaj Dizaynı
Odak Grup
Katılımcıların toplantı
30 dakikaarasında denge ve
2 saat
katılımlarını arttırmak
Grup tarafından takip
edilen yazılı fikirleri ve
Öğrenmesi ve kullanımı kolay, Sorunlar ve düşünceler
bireysel üretimi, tartışma geniş katılım sağlar.
arasında etkileşim yok
ve fikirleri sıralama
Büyük gruplar arasındaki
(16-200 kişi) benzerlikleri
1-2 saat ve farklılıkları ortaya
koyarak aralarındaki
etkileşimi teşvik etmek
Grup üyeleri ile birebir
görüşme ve ardından
grup üyeleri ile özet
görüşme
Grup üyelerinin aktif katılımı
ile yeni nesil fikirler geliştirir.
Üye ve müşteriler
2-3 saat hakkında hipotezler
düşünmek ve üretmek
Eğitimli bir moderatör
tarafından 6-12 kişinin
arasındaki tartışmayı
açma
Bilinmeyen yönleri keşfetmek Moderatöre bağımlı, bazı
için iyi, beklenmedik yanıtlara katılımcıları susturmak ve
açıklık ve esneklik sağlar.
yorumlamak zor olabilir.
Özellikle bir fikir keşfetmek
veya fikri detaylı incelemek
için uygun değil.
Görüşme
Türleri
1 Dakikalık
Söyleşi
Gerekli Zaman
1-3 dakika
Amaçlar
Yansıma tartışması için
kısa bir fırsat sağlamak
Yöntem
Güçlü Yönleri
Zayıf Yönleri
Kısa yazma egzersizleri veya
Yapmak kolay, hızlı, özet bilgi Karmaşık önerilerin
anahtar sonuçlara göre
sıralaması için uygun değil.
için fırsat sunar.
tartışma
Düşük tepki oranı, anketöre
hayır için fırsat vardır, az
miktarda bilgi toplandığı için
soruların açığa
kavuşturulması ve etkililiğinin
geliştirilmesi zaman alır.
Kısa anketlerle aynı
dezavantajları ile birlikte
uzun anketlerin yanıtlanma
oranı daha düşüktür.
Kısa Anket
Belirli konular hakkında
15-30 dakika
bilgi sağlamak
Hazırlanmış sorularla
birlikte aralığı
sınırlandırılmış yanıtlar
Görüşmeciyi etkileyen
olumsuz yönlerini ve
cevaplayıcıların yanıtlarını
yansıtmak için bir fırsatı var
Uzun Anket
30 dakika-1
saat
Hazırlanmış sorularla
birlikte aralığı
sınırlandırılmış yanıtlar
Kısa anketlerle birlikte daha
fazla bilgi toplanır.
Mini Delphi
(Konsensus)
Katılımcıların öncelikli
Üretim için uzlaşma oranıalternatif cevaplarını ve
15-30 dakika küçük ölçekli,
önceki turlarda ortalama
(her tur için) alternatifleri
puanlarını gördükten sonra
değerlendirmek
uygulama tekrarlanmalı
Katılımcıların coğrafi
dağılımını verir, birbirleri ile Ortalama istenilebilir
etkileşimini sağlar, anonimlik tepkinin etkisini azaltır.
önyargıyı önler.
Katılımcıların nerede
Yarım gün-1,5 olacağı yapılandırılarak
gün
sorunların derinlemesine
keşfini sağlamak
Olaylarla küçük ve büyük
grupların meşguliyetini
kolaylaştırmak için
tartışmalar ve uygulama
Katılımcıların bir dizi konuya
odaklanması için zaman var,
daha zengin fikir ve
önerilerini iş birlik içerisinde
üretirler
Katılımcıların artan
beklentilerini karşılamak zor,
tasarım çalışmaları zaman
alır, dikkat gerektirir.
Açık uçlu görüşmeler
anahtar alternatifler üretir,
o andaki durumu
hakkındaki veri gelecekteki
istenen durumunu ve
göreceli önemi ayarlar.
Stratejik gündemin ortak
inşa edilmesini sağlar,
anlaşmazlık alanlarını kısa
sürede belirler.
Görüşmelere göre ayıklanan
anahtar seçenekler
yeteneklere bağımlıdır,
zaman alır.
Workshop
(Atölye)
Dizaynları
Stratejik
Seçenekleri
Keşfetmek
Belirli konular hakkında
bilgi sağlamak
Stratejik bir gündem
Yarım gün-1 gün
geliştirmek
Sosyal ağlar: bir grup
insanın yaşadıkları ve
çalıştıkları çevreyle ve
kendi aralarındaki
bağlantılardır
 Ağın kapsamı ―sosyal
sermaye‖ yi oluşturur ve
iletişimcinin sahip olduğu
önemli bir noktadır.
 Bağlantı: iletişim
modelleridir
 Yayılma: bilginin nasıl
dağıldığıdır

 Hemen
hemen bütün
kurumlarda bazı politik
faaliyetler yürütülür
 Etkili iletişim kişinin,
önemli paydaş gruplarının
politik ilgileri hakkında
dikkatlice düşünmesini
gerektirir
 Yetenek, zamanlama,
yargı ve şans politikalarla
ilgilenme noktasında
önemlidir
Başarılı iletişim için,
―yerel kültür‖ ile uyumlu
olmak ve bir çok farklı
―dil‖ konuşmayı öğrenmek
gereklidir
 Kişisel güvenilirlik



Etki için temel oluşturur
Orjinallik paradoksu
azaltır

Sizinle iletişim kuran
kişiye bağlı olarak “farklı
biri” olmak işe yaramaz.

Kurumsal değer ve misyonu
gerçekleştirmek için
diğerleriyle işbirliği iletişimle
ilgili tanımlamaların
tümüyledir— empatik anlama,
diğerlerini motive etme, ekip
dinamikleri, çevresel taleplerin
anlamlandırılması, ağ
oluşturmak, müzakereler,
çatışma yönetimi, durumunuzun
sunulması, geribildirim
döngüleri oluşturmak ve
mükemmellik için sürekli kalite
iyileştirme değerleriyle bir
öğrenme kültürü yaratmak.
Bir
işe
başvururken
özgeçmişiniz (CV)
sizin öğreniminiz,
deneyiminiz ve
liderlik
potansiyeliniz
hakkında iletişim
kurar
Herhangi
bir
büyük klinik
hata genellikle
iletişim
eksikliğinden
kaynaklanır veya
bu en büyük
problem ya da
katkıda bulunan
bir faktördür
Hastalarınızı veya
öğrencilerinizi
iyileştirirken veya
geliştirirken her zaman
müşterinizi etkilemek için
belli bir imajı pazarlamayı
düşünürsünüz
 Profesyonel kariyer kişiler
arası ve etkili iletişimde
sürekli gelişimi gerektirir

 İletişim




becerileri
hedefe ulaşmada
önemlidir
Nezaket
Kendini-sunuş
Müzakereler
Veri analizinin
önemi, yayınlar ve
diğerlerinin bakış
açısını anlama
değeri.
Kurumsal hedeflere
ulaşmak iletişim kurmakla
ilgilidir.
 Liderler çalışma
alanlarının imajını
oluşturma sorumluluğunu
kabul eder.
 Kurumsal değerler ve
misyonun
gerçekleştirilmesinde
konuşmayı geri getirdiğiniz
zaman siz her zaman ses
zemininin üzerinde akılcı
iletişimdesiniz.

İletişim Bir Liderlik Mücadelesi
4 Majör ve Farklı Nesil
Olgun, Baby Boomerlar, X ve Y Nesli
4
Majör ve Farklı Nesil
Olgun
 1925
– 1945 arasında doğanlar
 Sessiz jenerasyon,
 Büyük
Buhran ve II. Dünya savaşı
ile şekillenen değerler
 Tutucu
 Tedbirli
 Organizasyon ve otoriteye sadık
 İleri teknolojiyi kullanmakta
genellikle isteksiz
4 Majör ve Farklı Nesil
Baby
Boomer (Doğum oranının
çok yüksek olduğu dönemde
doğmuş kişi) Boomer
 1946-1965 arasında doğanlar
 İdealist
 Güçlü iş ahlakı
 Tanıtım değeri, konum ve
kişisel gelişim
 Dört
Farklı Nesil
 X Nesli
 1966-1980
arasında
doğanlar
 Daha iyi eğitimli
 Daha iyi bir iş-yaşam
dengesi talebi
 Yalnız çalışmaya değer
verir
 Kariyer için kendi kişisel
yaşamını feda etmek
istemez
 Daha az hiyerarşik
Dört Farklı Nesil
 Y Nesli
 1980-2000 arasında doğanlar
 Çoğu bilgisayar okur yazarı ve hazır
teknoloji kullanır
 Eğitim ve gelişim fırsatlarını takip etmek
daha olası
 Fırsatlardan yararlanmak için bir kuruluştan
diğerine geçmeye daha hazırlıklı
 Daha fazla başarı ve kariyer odaklı
 Hayat hakkındaki bakış açısı daha iyimser
 Hiyerarşiyi sevmez
 Üstleri ile sıkıntı yaşaması daha olasıdır ve
özellikle sorumlusu daha yaşlı olduğunda
hemşire danışmanlığının liderliğini kabul
olasılığı daha düşüktür.
 İnsanların
ilgilendikleri
önemli bir konu
hakkında görüş
ayrılıkları
 Sağlıklı olabilir
ve yaratıcılığa,
yeniliğe, yeni
fikirlere ve bir
şeyleri yapmanın
yeni yollarına
izin verebilir.
(continued)
 Kaynakların
 Kültürel
Dağılımı/Kullanıl
abilirliği
 Kişisel farklılıklar
 Değer farklılıkları
 İç/Dış baskılar
farklılıklar
 Rekabet
 Hedef farklılıkları
 Kişisel veya
mesleki denetim
sorunları
 Değer
farklılıkları
 Güvenlik veya
refah için tehditler
 Finansal
problemler
 Kültürel
problemler
 Yaşam koşulları
 Sosyal iletişim
 Aile ilişkileri
 Kişisel

Felsefe veya değerler,
politika veya
prosedürlerdeki
anlaşmazlık
 Kişilerarası

İki kişi veya gruplar
veya iş ekipleri
arasındaki anlaşmazlık
(continued)
 Kurumsal

Gruplararası çatışma
 Hedeflerde
anlaşmazlık
 Değerlerde anlaşmazlık
 Kaynak kullanımı
 Bir grubun diğerine
bağımlılığı
 Bireysel
fikir ya da
kontrolün üzerindeki
kavramlar, mesleki
standartlar, değerler
veya hedefler
olduğunda gelişir
 Başarıyla çatışma
yönetmedeki
başarısızlık daha fazla
hayal kırıklığı yaratır
ve çatışmayı artırır
 Kaçınma

Çatışmayı yok saymak
 Kabullenme


Düzeltmek veya
işbirliği
Bir tarafın diğer taraf
için vermesi
(continued)
 Rekabet


Zorlama
Hedefe ulaşmak
için 2 ya da 3 taraf
zorlanır
 Uzlaşmacı

olmak
Her bir taraf
birşeyleri alır ve
birşeyleri kazanır
(continued)
 Müzakere

Yüksek seviyeli
tartışma ile anlaşma
yapmak

Uzlaşma zorunlu değil
 İşbirliği

Her iki taraf optimal
sonucu geliştirmek
için birlikte çalışır
(continued)
 Yüzleşme

Çatışmanın en
başında
durdurulması
için acil ve
belirgin
hareket etmek
 Açık,
dürüst bir iletişim
 Tartışma için özel,
rahat, konforlu bir
ortam

Tarafsız topraklarda
olmalı
 Temel
kuralların
anlaşılması
 Her iki tarafın sonuçlara
uyum beklentisi
 Çatışma
çözme
davranışları modeli
 Partilerin algısal
farklılıklarını azaltmak
 Çözümleme tekniklerini
belirlemek için taraflara
asiste etmek
 Çatışma çözümü için
elverişli bir ortam
oluşturmak
(continued)
 Eğer
çatışma
çözülemiyorsa
tarafların algılarını
en aza indirmek veya
hafifletmek
 Çatışma

yönetimi
Değişim sürecinin önemli
bölümü
 Değişim
bireyler ve
grupları tehdit edebilir
 Çatışma yaratıcılığı
sağlama, fikir değişimi
ve yenilik için pozitif bir
süreç olabilir
 Profesyonel
nezakete dikkat
edin
 Saygı gösterin
 Uygun bir yer ve zamanda
iletişim
 Gerekirse komuta zinciri
kullanın
 Endişeleri açık ve doğru ifade
edin
 Destekleyici kanıt sağlayın
 Çözüm bulmak için işbirliği
yapın
 ―Size
yapılmasını
istediğinizi başkasına
yapın‖
 Hedef

Kaliteli hasta bakımı
sağlamak
 Olumlu
geri bildirim
Ekip yapılanması artar
 Değer duygusunu geliştirir

 Diğerleriyle
ilgili bilgi edin
 İşbirliği
 Bütünleştirici/yaratıcı
çözümler ara
 Duygular ile çalış
 Mevcut bilgileri açık ve
seçik sun
 Problemi açıkla
 İlgili kanıtlarla destekle
 Saygıyla ver, aynısını bekle
 Kayıt, kayıt, kayıt
SBARR
 Mekanizmayı
hatırlamayı kolaylaştır
 İletişim çerçevesi için, özellikle kritik olan
için, hekimin hemen dikkat ve eylemini
gerektiren durum için kullan
 İletilen bilgilerin ekip üyeleri arasında ve
nasıl olduğuna dair açıklama sağlar
 Takım çalışması gelişimine yardım eder
 Hasta güvenliği kültürünü besler
SBARR
 Personelin
kısa ve odaklı bilgi paylaşımı için
standardize istemli sorulardan oluşan 4
bölümü içerir
 Çalışanlara iddialı ve etkili iletişim imkanı
sağlar
 Tekrar ihtiyacını azaltır
 Personelin meslektaşlarının ihtiyacı olan
bilgileri tahmin etmelerine yardımcı olur
 Değerlendirme becerilerine teşvik eder
 Doğru düzeyde detaylarla bilgileri formüle
etmek için personeli yönlendirir
 Durum


Gün, zaman, öz, birim,
hasta, oda numarası ve
başvuru tanısını tanımlayın
Sorunu belirtin



 Arka

Ne
Ne zaman başladı
Şiddeti (Önem derecesi)
plan
Durum ile ilgili bilgileri
gözden geçirin
(Continues)
 Değerlendirme




Hasta değerlendirmesi?
Problemin önemi/şiddeti ?
Durumu bozan?
İlaç ihtiyacı?
 Tavsiye
Uygulayıcıdan beklenen
nedir?
 Neyin gerekli olduğunu
bil/aramadan önce istenen
 Hastanın ihtiyaçları
karşılanmadan askıya
almayın

(Continues)
•
Yanıt
Uygulayıcının yanıtını
kaydet
 Tüm çağrı ve mesajları
kaydet
 Takip için gerekli
olanları yöneticiye bildir

 İletişim
aracını
kullanmayı hatırlamak
SBAR kullanan
hastaneler aşağıdakileri
yararlı buldu:
 Üzerlerinde yazdırma
aracı bulunan kağıt veya
bloknotlar
 Cep kartları
 Görsel bir uyarı olarak
telefonların üzerinde
veya yanında çıkartmalar
İletişim araçlarını
kullanmayı hatırlamak
 SBAR kullanan hastaneler
aşağıdakileri yararlı
buldu:
 Üzerlerinde yazdırma
aracı bulunan kağıt veya
bloknotlar
 Cep kartları
 Görsel bir uyarı olarak
telefonların üzerinde
veya yanında çıkartmalar

S
DURUM:
 Nereden/hangi
birimden aradığınızı kendi
kendinize tanımlayın
 Hastanızı adı ve raporunuz için gerekli
sonuçlarla tanımlayın
 Endişenizi tarifleyin
 İlk olarak, hastanın adı, konsültasyonu,
bulunduğu lokasyonu, kod durumu ve vital
bulgularını içerecek şekilde arama sebebinizle
ilgili özel durumu tanımlayın. Örneğin:
Örnek:
 “Ben Lou, Nightingale Koğuşu’nda çalışan
bir hemşireyim. Arama sebebim 225 no’lu
dada yatan Bayan Taylor. Aniden kısa
nefes almaya başladı, oksijen satürasyonu
oda havasında %88’e düştü, solunum sayısı
dakikada 24, kalp atım hızı dakikada 110
ve kan basıncı 85/50. 6 litreden oksijen
vermeye başladık ve satürasyonu %93
oldu. Nefes alma çabası arttı, endişeli,
solunum sesleri soluk yolu boyunca açık ve
solunum hızı hala 20’den fazla. Tam bir
kod durumu var."
B Arkaplan:
 Hastanın başvuru nedenini verin
 Önemli tıbbi hikayesini açıklayın
 Daha sonra hastanın arkaplandaki
danışmanlık bilgisini verin: kabul tanısı,
kabul günü, önceki uygulamalar, güncel
ilaçlar, allerjiler, ilgili laboratuvar sonuçları
ve diğer gerekli tanı sonuçları. Bunun için,
hasta dosyasından, izlem ve progres
notlarından gerekli bilgileri toplamalısınız.
 Örneğin:

“ Bayan Smith 10 gün önce yatışı olan 69 yaşında
yaşlı bir bayandır, MVC’nin ardından T 5 kırığı ile
T 6 ASIA B SCI vardır. Dokuz gün önce T 3-T 7
enstrümasyonu ve füzyonu olmuştur. Tek
komplikasyon olarak gögüs tüpünün konulduğu
sağ akciğerde hemotoraks gelişmiştir. Tüp 5 gün
önce çıkarılmıştır ve CXR ‘inin önemli derecede
iyileştiği görülmektedir. Fizyoterapi ile mobilize
edilmiştir ve progresi iyi gitmekteydi.
Hemoglobini 100 gm/L; kan değerleri normal
sınırlardadır. DVT proflaksisi için Enoxaparin and
ağrı yönetimi için Oxycodone almaktadır."
A Değerlendirme:
 Vital bulgular
 Daralma paterni
 Klinik izlenimler, endişeler

Durumla ilgili değerlendirmeniz için hekime bilgi
verirken kritik düşünmeye ihtiyacınız var. Bunun
anlamı hastanızın durumuyla ilgili altta yatan
nedenin ne olabileceğini dikkate almaktır.Sadece
değerlendirmenizden elde ettiğiniz bulgular değil
aynı zamanda laboratuvar sonuçları gibi diğer
göstergelerle bunu birleştirmenizdir.
 Eğer
bir değerlendirmeniz yoksa şunu
söylemelisiniz:
“Pulmoner embolisi olduğunu
düşünüyorum.'"
―Problemin ne olduğundan emin değilim,
ancak endişeliyim."

R Öneri:
Neye ihtiyacınız olduğunu açıklayın – istek ve
zaman çerçevesi belirli olmalı
 Öneri geliştirin
 Beklentileri netleştirin
 Son olarak, öneriniz nedir? Yani hekim ile
görüşmenin sonunda ne istiyorsunuz?
Doğruluğundan emin olmak için telefonla verilen
istemlerin geri okunması gerekir.

“CXR başlatmamı ister misiniz? ve ABGs? IV
başlamamı?"
“Spiral CT çektirebilir miyim?"
“Ne zaman burada olabilirsiniz?"

SBAR uygulamak kolay görülebilir, ama önemli bir eğitim
gerektirir. İnsanların iletişim yolunu değiştirmek kolay
değildir, özellikle üst düzey çalışanların.

SBAR için kullanım ve ayar önerileri:


Yatan hasta veya ayaktan hasta
Acil veya acil olmayan iletişim
Hekim ile konuşma telefonla mı, yüz yüze mi?
- Özellikle hekim-hemşire iletişiminde faydalı
- İlgili sağlık profesyonelleriyle hekimlerarası
konsültasyonu tartışmak için faydalı
- Solunum terapisi
- Meslektaşlarla fizyoterapi görüşmeleri
- Shift değişimlerinde artan endişelerde

Artan endişeler






Uygulama Çeşitleri:
Öneri vermekte endişelenmek
İngilterede, az deneyimli klinik personel öneri
vermeyi bir meydan okuma olarak görmektedir.
Öneri mesajcının ihtiyaçlarını açıkça tanımlaması
için önemlidir. Personel öneri vermek konusunda
endişelendiğinde daha fazla destek ve cesarete
ihtiyaç duyacaktır. Destek meslektaşlar ve
uygulama aracı başlangıç için iyi bir yerdir.
 İletişim aracını kullanmayı hatırlamak
 Sonraki
nedir?
 Öncelikle bunu bir iletişim aracı olarak
kullanmayı deneyerek başlayın, eğer farklılık
olursa değerlendirmeye ihtiyacınız olacaktır.
Checklistten emin olmaya odaklanmakla
başlamalısınız (kendi kendinize yapabilirsiniz)
ve iyi iletişimin prensipleri insanlar
tarafından kullanılmalarıdır. Başarıları
kanıtlanırsa, sonraki adım insanların bunu
gündelik alışkanlıkları haline getirmektir,
böylece buralardan her şey yapılır
Bunu uygulamanın yolları:
 İstemleri, görsel ipuçlarını vb.. kullanmak.
Telefon üstünde çıkartmalar, mektup şablonları,
hasta notları
 Kullanımından emin olduğunuz çerçevede
diğerlerin de istekli olmasını sağlamak. Örneğin
‗Sizi anladığımdan emin olabilir miyim? Bununla
ilgili öneriniz nedir?'
 Araç için ekip çalışması, yansıma ve
ayrıntılandırma için zaman yaratın
 Bunların arasından iletişim davranışlarını
modelleyerek iyi uygulamalarınızı diğer ekiplerde
yaygınlaştırın
Websiteleri:
R Lertzman tarafından 2005 yılında ‗No More
Hinting and Hoping: An Interview with Frances
Griffin‗ başlığındaki yazı SBAR için çok kullanışlı
bir özettir. Buna NHS Ulusal hasta güvenliği
ajansının web sitesinden ulaşılabilir. IHI website
özel durumlar için uyarlanmış SBAR araçları
içerir. http://www.nrls.npsa.nhs.uk/resources/
 Sağlığı geliştirme web sitesi
http://www.ihi.org/Pages/default.aspx özel
durumlar için uyarlanmış SBAR araçları içerir.
Sorular?
Dikkatiniz için
teşekkür ederim.