Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan

advertisement
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı
10.
DEĞERLEME
DEĞERLENDİRMESİ
(DEĞERLENDİRME)
VE
ETKİ
10.1 Değerlendirmeye neden ihtiyaç duyulur?
Değerlendirme kavramı bütçe mevzuat hükümlerinde geniş bir şekilde tanımlanmıştır zira
işlevsel etkililiğe, etkinliğe, kaliteye veya personele odaklanabilir. Değerlendirme uygulama
öncesi, eş zamanlı veya geriye dönük olarak gerçekleştirilebilir. Belirli bir hedef veya
standarda istinaden, yatay karşılaştırma (nirengileme) veya artzamanlı karşılaştırma (zaman
serileri veya yönelim analizi çalışması) olarak yapılabilir. Zaman aralığı bakımından, bir
değerlendirme çok uzun bir süre boyunca ortaya çıkan yönelimleri ve değişimleri
kapsayabileceği gibi işlevsel doğruluk ve başarıya ilişkin de olabilir.
Değerlendirmeye ilişkin dünyaca kabul gören bir tanım vermek zordur. Bunun birçok nedeni
vardır. Nedenlerden biri, değerlendirmenin ziyadesiyle uygulamaya dayalı ve çeşitli biçimlere
sahip bir faaliyet olmasıdır. Bir başka neden ise değerlendirme içeriği ve biçiminin
değerlendirmenin gerçekleştirildiği ve kullanıldığı ortama fazlasıyla bağımlı olmasıdır.
Değerlendirme sürecinin niteliği ve içeriği açısından bakıldığında, değerlendirme,
değerlendirme hedefinin değerini veya anlamlılığını karar alma amacıyla tanımlamaya
yönelik sistematik bir girişim olarak tanımlanmaktadır. Değerlendirme daima değer yaratmayı
esas alan (değer odaklı) bir süreçtir ve aynı hedefe çok farklı vurgularla çeşitli şekillerde
yaklaşılabilir. Değerlendirmenin genel kabul edilebilirliği ve güvenilirliği, değerlendirme
kriterlerinin, örneğin ihale davetlerinde, önceden yayımlanmasıyla geliştirilebilir.
….
Aşağıdaki sorular değerlendirmenin genel düzeydeki tatbiki anlamının ve faydalarının
keşfedilmesine yardımcı olabilir:





Politik karar alımında değerlendirmenin önemini ve kullanımını artıran toplumsal
faktörler nelerdir?
Değerlendirme, politik karar alımını ve hükümet görevlerinin anlaşılmasını nasıl
iyileştirebilir?
Katılıma ilişkin yönler, sonuçların meşruluğu ve geçerliliği için değerlendirmede çoğu
zaman önemlidir. İç değerlendirme, bağımsız dış değerlendirme ve ‘katılımcı
değerlendirme’ arasında denge nasıl tutturulabilir?
İdarenin hesap verebilirliği ve değerlendirilmesi incelenirken, şu da sorulabilir: Olası
yaptırım mekanizmaları değerlendirmeyle bağlantılandırılmalı mıdır?
Farklı ülkelerin değerlendirmeye ilişkin deneyimlerinde ortak özellikler bulunabilir mi?
Ve farklı politika sektörlerinde gerçekleştirilmiş olan değerlendirmeler kıyaslanabilir
mi?
Değerlendirme ihtiyacındaki artış, uluslararası yönetim geliştirme ve araştırmalarında bir
süredir tartışılmaktadır. AB üyesi Devletler arasındaki kapsamlı işbirliği ve işlevlerinin
kıyaslanabilirliği, tekbiçim kalite yönetimi ve değerlendirme metotlarının getirilmesi lehine
kuvvetli savlardır. Avrupa Birliği’ne katılım, değerlendirme ihtiyaçlarında, örneğin bölgesel ve
1
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı
yapısal fonlardan gelen desteğin kullanımı ve etkisine ilişkin konularda, artışa neden
olmuştur. Değerlendirme ve kalite yönetimi Bologna Bildirisi’nden dolayı son zamanlarda
üniversitelerde de önemli bir tema haline gelmiştir.
İdarenin kalitesinin ve değerlemesinin geliştirilmesi Hükümet’in 2000 yılında başlattığı
merkezi hükümet idari reform projesinin bir parçasıdır. Kalite yönetim metotlarının ve
değerlendirmenin geliştirilmesine ilişkin güncel nedenler, bakanlıkların kendi idari
sektörlerindeki stratejik yönetiminin iyileştirilmesini de içermekteydi, ki bu da göstergelerin
geliştirilmesini gerektiriyordu. Stratejik önem taşıdığı düşünülen işlevlerin ve projelerin
izlenmesi değerlendirme verileri gerektirmektedir. Değerlendirme, liderlik ve performans
yönetimi reformunun bir bileşeni olarak görülmekteydi. Sektörler arası görevler, işletimsel
politikalar ve programlar geniş çaplı bir değerlendirme ve değerlendirme yetkinliği
gerektirmektedir.
Değerlendirmeler olağan yıllık raporlamanın verdiği bilgileri tamamlar; yıllık raporların
faaliyetlerin uzun vadeli etkilerini mutlaka göstermesi söz konusu değildir. Değerlendirmeler
etkililiğin, etkinliğin ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi için veriler temin eder.
Değerlendirmeler ayrıca tedbirlerin etkisine, etkileşimli ilişkilere ve etkililiğin ve etkinliğin
geliştirilmesini etkileyen yapısal faktörlere ilişkin bilgiler de sunar. Değerlendirme verileri aynı
zamanda stratejilerin ve stratejik planların gözden geçirilmesine ve önceden yapılan stratejik
seçimlerin ne kadar iyi olduğunun tespitine de yardımcı olabilir.
Kamu hizmetlerinin değerlendirilmesinde temel soru, bunların ne kadar iyi bir performans
sergilemiş olduğu ve ne tür eksikliklerin ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edildiğidir. Hizmet
faaliyetlerini resmeden temel göstergeler politik karar alıcılar, hizmet sağlayıcılar, müşteriler
ve finansçıların kullanımı için, geniş çaplı işbirliği esaslı sürekli değerlendirme ve
geliştirmenin de yardımıyla, gittikçe artan bir başarıyla tespit edilecektir. Değerlendirme bu
çıkar grupları için kamu hizmetlerinin ne kadar iyi bir performans gösterdiğine ve faaliyetler
için kullanılan kaynaklar ve belirlenen hedefler bakımından nasıl bir ilerleme sağlandığına
ilişkin bilgiler ortaya koymaktadır.
Değerlendirme stratejik önem taşıyan meseleler üzerine odaklanmalı, böylece stratejinin
hayata geçirilmesini desteklemelidir. Değerlendirmenin işlevsel planlamanın, stratejinin ve bu
stratejinin hazırlanmasının, uygulanmasının ve yönetilmesinin bir parçası olduğu gerçeğinin
yanı sıra, değerlendirme sürecinin stratejik seçimler yapılmasına temel oluşturacak şekilde
katma değer yaratması da gerekir. Değerlendirme sürecinin katma değeri yalnızca
değerlendirme verilerinin üretilmesi değildir; katma değer bu veriler analiz edilene,
birleştirilene ve işlenene -başka bir ifadeyle, kullanılana- kadar var olmaz. Değerlendirme
ayrıca yeni stratejik politikalar veya politika revizyonu için değerli bilgiler sunar.
Örneğin Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’nın idari sektörünün tüm teşekkül ve kurumları
(toplamda 30) üzerinde dış değerlendirme gerçekleştirilmiş ve Bakanlık bunlarla performans
sözleşmeleri imzalamıştır. 2004 yılında İstihdam ve Ekonomik Kalkınma Merkezleri
değerlendirmeye tâbi tutulmuştur. 2002 başında kurulan Enerji Piyasası Kurumu henüz
değerlendirilmemiştir. İdari sektördeki kâr merkezlerine ilişkin değerlendirmeler 1995 yılından
beri yapılmaktadır. Bunlar örneğin teşekkülün/kurumun sektördeki pozisyon ve rolünün,
organizasyonel yapısının ve yönetim sisteminin, ortaklıklarının ve ağlarının işleyişinin, içinde
bulunulan şartlardaki ve faaliyetlerdeki değişimlere tepki kapasitelerinin değerlendirilmesini
içermektedir. Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’nın kendi faaliyetlerine ve çeşitli politika
sektörlerindeki performansına ilişkin değerlendirmeler de yapılmıştır.
2
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı
10.2 Etkililik değerlendirme düzeyleri
Operasyonların ve finansmanın etkililiğinin ve performansının değerlendirilmesindeki amaç,
başka soruların yanı sıra aşağıdakilerin yanıtlanmaya çalışılmasıdır:




Faaliyetler ne kadar başarılı veya etkili olmuştur? Faaliyetlerin kalitesi ve sonuçları
uluslararası bağlamda ne durumdadır? (uluslararası ve diğer kıyas yönü)
Faaliyetlerin vizyonları ve görevleri gerekçelendirilebilir mi? Müşterilerin ve toplumun
ihtiyaçlarına ve çalışma ortamındaki değişikliklere yanıt vermekte midirler? (müşteri
yönü ve gelecek yönü)
Sektör kaynaklarını mümkün olduğunca etkili ve uygun şekilde kullanmış mıdır?
(uygun maliyetlilik yönü)
Faaliyetin başlıca harici giderleri ve çevresel etki ve bölgesel kalkınma etkisi gibi
etkileri göz önünde bulundurulmuş mudur? (sosyoekonomik yön)
******
10.3 Performans yönetiminde etki ve etkililik değerlendirmesi
******
Merkezi hükümet idaresinin ortak değerlendirme stratejisinin gayesi, değerlendirmenin,
etkililik ve etkinlik hedefli performans yönetimine ve politika etkililiğinin ölçülmesine bir araç
olarak doğru bir şekilde kullanılmasının desteklenmesidir. Değerlendirme stratejisi ise yeni
Merkezi Hükümet Kesin Hesaplar Raporu’nun, Merkezi Hükümet Bütçe Kanunu’nun 17.
bölümü uyarınca politika etkililiğinin geliştirilmesine dair doğru ve adil bilgiler içermesini
sağlamaktır.
******
Değerlendirme stratejisinin genel amacı performans yönetiminin ve hesap verebilirliğin
iyileştirilmesini desteklemek ve, bu doğrultuda, değerlendirmenin toplumsal kalkınma
politikasında, mali politika ve kamu sektörü faaliyetleri ve kamu maliyesinin geliştirilmesinde
karar alımının bir bileşeni olmasını sağlamak olduğu kadar politika etkililiği söz konusu
olduğunda hesap verebilirliğin sağlanmasıdır. Değerlendirmenin sistematik hale getirilmesi
ve özellikle gerçekleştirilen değerlendirmelerin kullanımının kamu sektörü faaliyetlerinin
etkinliğinin, etkililiğinin ve verimliliğinin artırılmasında makul bir şekilde teşvik edilmesi için bir
dizi ortak uygulamanın oluşturulması ve kaydedilen ilerlemenin doğrulanması, değerlendirme
stratejisi için somut bir hedeftir.
******
Politika etkililiği politika hedeflerinin ulaştığı düzeyi ve bunun ortaya çıkan masraflarla nasıl
bir ilişkisi olduğunu tanımlar. Politika etkililiğinin gelişimi farklı göstergelerle incelenebilir.
Politika etkililiği, gelişimi ve yapısal özellikleri en detaylı şekilde politika sektörlerinin ve
3
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı
programlarının değerlendirilmesiyle irdelenebilir. Bundan dolayı, değerlendirmelerle elde
edilen bilgiler Kesin Hesaplar Raporu’nun hazırlanması için gereklidir. Rapor ayrıca politika
sektörleri ile programlarına, teşekkül ve kurumlara ilişkin yıl içinde gerçekleştirilen
değerlendirmelere dair en önemli bilgileri ve sonuçları içerir.
Değerlendirme ayrıca, toplumsal kalkınma politikasına ve performans yönetim sistemine
ilişkin risk yönetimi için olduğu kadar performans yönetiminin sorunsuz işleyişinin korunması
açısından da önem arz eder. Performans yönetiminde sürecin, hedeflerin basit bir şekilde
düzenlenmesi ve gerçekleştirilmesiyle yönetilme tehlikesi her zaman mevcuttur. Hedeflerin
belirlenmesi ve bunlara ulaşılması daima seçimler yapmayı gerektirir. Değerlendirme bu
seçimlerin gerekçelendirilebilmesini sağlayarak kontrol ve raporlama sisteminin geliştirilmesi
için değerli veriler yaratır. Gelecek için etkin faaliyetler ve başarılı bir toplumsal kalkınma
politikası her zaman için seçimlerin öngörü ile yapılmasını ve risk almayı gerektirir.
Değerlendirme bu risklerin tespit edilmesine ve risk yönetimi için veri elde etmeye yardımcı
olur.
Teşekküller ve kurumlar, kesin hesaplarının içinde yer alan yıllık raporlarında, ulaşılan
sonuçları naklederler; bu sonuçlar performans hedeflerinde ulaşılan seviyeyi tarif eden
nispeten net göstergelere dayalıdır ve kendilerini destekleyen açıklayıcı ve tamamlayıcı
niteliksel performans tanımlarıyla birlikte yer alırlar. Teşekküller ve kurumlardan ayrıca
hükümet desteği veya başka bir kamu finansmanı sağlayan ya da yönlendiren Devlet yardım
kurumları veya organları olarak kamu harcamalarının etkililiğini raporlamaları istenir.
Harcama etkililiğinin raporlanması çoğu zaman değerlendirmeyi gerekli kılar.
Hükümet desteğine ilişkin AB mevzuatının, ve AB mevzuatının uygulanmasındaki kurumsal
desteğe ilişkin genel şartları içeren ulusal mevzuatın yanı sıra İhtiyari Hükümet
Transferlerine ilişkin Kanun (688/2001) da destek programlarının etkisinin düzenli olarak
değerlendirilmesini ve bu değerlendirmenin belirli yıllarda gerçekleştirilmesini öngörmektedir.
Kanunda şöyle denmektedir: “Devlet yardım kurumları kendilerince hibe edilen ihtiyari
Hükümet transferlerinin etkililiğini ve uygunluğunu hem de bu transferlerin rekabet ve farklı
nüfus gruplarının durumu üzerindeki etkilerini ve bunların çevresel ve diğer etkilerini uygun
bir biçimde izlemek zorundadırlar.”
Hükümet 16 Haziran 2004 tarihinde Kanun tasarılarının hazırlanmasına ilişkin talimatlar
yayınlamıştır (Adalet Bakanlığı 2004:4). Kanun tasarısı, hazırlık çalışmalarının sonuç ve
vargılarını içeren ve Parlamento’da yasamaya ilişkin tekliflere ve kararlara zemin olarak
kullanılan bir dokümandır. Kanun tasarılarının hazırlanmasında, Hükümet, alternatiflerin göz
önünde bulundurulmasını talep eder. Arzulanan toplumsal hedefler ve etkiler mutlaka
mevzuat mı gerektirmektedir yoksa bu konu başka bir şekilde de halledilebilir mi? Talimatlar
sadece
alternatiflerin
netleştirilmesine
değil
tasarıların
toplumsal
etkilerinin
değerlendirilmesine de özel bir önem atfetmektedir. Bir Kanun tasarısı, önerilen mevzuatın
yalnızca belli başlı etkilerini net bir şekilde belirtmekle kalmayıp, mevzuata alternatif teşkil
edebilecek kontrol ve düzenleme tedbirlerinin ve bunların maliyetlerinin herhangi bir
faydasını ve olumsuz etkisini de açık bir şekilde belirtmelidir.
******
4
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı
10.4 İç ve dış değerlendirme
Özdeğerlendirme (iç değerlendirme) organizasyon üyelerinin geniş katılımına, gerekli
değerlendirme verilerinin harmanlanmasına, kalkınma ihtiyaçlarının ayrıntılarıyla
belirtilmesine ve kalkınma tedbirlerinin uygulanmasına dayalı olan ve bir organizasyonun
kendi üzerinde gerçekleştirdiği sistematik bir değerlendirme ve gelişim sürecidir.
Özdeğerlendirmenin amacı genellikle organizasyonun güçlü taraflarını ve iyileştirilmesi
gereken alanları vurgulamaktır, yani organizasyon için neyin önemli olduğuna dair net bir
tablonun ortaya konması ve kalkınma projeleri başlatarak bunların uygulanmasıdır.
Kalite yönetiminde özdeğerlendirme, kuvvetli yönlerin ve kalkınma hedeflerinin
saptanmasıyla başlayan, gerekli tedbirlerin detaylı bir şekilde belirlenmesi ve
uygulanmasıyla devam eden ve nihayetinde yeni sonuçların değerlendirilmesiyle ve yeni
kalkınma hedeflerinin belirlenmesiyle son bulan sistematik bir gelişim süreci olarak anlaşılır.
Kalite mükâfatlı değerlendirme süreci uyarlamaları özdeğerlendirmede en sıklıkla
kullanılanlardır. Özdeğerlendirme “ikinci taraf” veya “üçüncü taraf” değerlendirmelerden
ayrılarak, sırasıyla müşteriler ve harici bir yetkili kurum tarafından yapılan değerlendirmeye
dayanır. Genellikle iç ve dış değerlendirmeler arasında vurgu farkları da söz konusudur.
Özdeğerlendirmenin amacı ve hedefi organizasyon içinde sürekli gelişim ve öğrenimdir.
Değerlendirme zemini ve odak noktası esnek bir şekilde farklılık gösterebilir. Dış
değerlendirme, kıyasen, daima bir miktar kontrolcü niteliktedir; örneğin yapılan anlaşmalara
ve verilen taahhütlere bağlılığın doğrulanmasını hedefler. Değerlendirme, çoğu kez, işleyiş
süreçlerine özel bir dikkat atfetmeksizin masrafları kârlarla veya girdileri çıktılarla
karşılaştırır. Dış değerlendirme mümkün olduğunca tarafsız ve ortak değerlendirme zeminleri
kullanır ve bunu doğası gereği bir ölçüm olarak ortaya koyar. Özdeğerlendirmede önemli
olan şey, değerlendirme sürecinin kendisi ve bulgularının müşterek olarak yorumlanması
iken dış değerlendirmenin amacı genellikle sonuçları hedeflerle veya diğer kurumların
başarıları veya prosedürleriyle kıyaslamaktır. Yaklaşımdaki farklılıklara rağmen, iç ve dış
değerlendirmeler birbirini karşılıklı olarak destekler niteliktedir.
Bununla birlikte, özdeğerlendirme ve dış değerlendirme arasındaki ilişki basit değildir. Her
değerlendirme öğrenmeyi ve gelişimi artırmayı hedefler; farklılık, bunun gerçekleştirildiği
seviyededir. Özdeğerlendirmede sıklıkla kullanılan kalite mükâfatlı değerlendirme sistemi bir
anlamda özdeğerlendirmenin ve dış değerlendirmenin birleşimidir. Genel kriterler ilk önce
organizasyonca gerçekleştirilen iç değerlendirmede uygulanır. Eğer dış değerlendirme
gerekliyse, teşekkül kalite mükâfatlı bir konkura katılabilir; ki burada dışarıdan gelen eğitimli
değerlendiriciler organizasyonun performansını bir dizi belirli kalite kriteriyle karşılaştırır.
******
Toplumsal etkilere ilişkin etraflı bir dış değerlendirme genellikle aşağıdaki durumlarda
başlatılır:


Faaliyetlerin veya operasyonel branşın bir önceki etraflı değerlendirmesinin
üzerinden uzunca bir süre geçtiğinde (pratikte birkaç sene);
Operasyonel branş önemli ve yeni zorlu görevlerle karşı karşıya kaldığında (örneğin
müşteri tabanının ihtiyaçları değiştiyse, çalışma ortamı değiştiyse, yeni prosedürler
söz konusuysa, mevzuat değiştiyse);
5
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı

İşlemlerde ciddi sorunlar, kesintiler veya eksiklikler bulunduğunda (örneğin hizmet
üretiminde yaşanan bir kriz, üretilen işin uzun zaman alması veya kuyruklar, müşteri
memnuniyetsizliği)
******
10.7 Değerlendirme süreci ve sonuçların kullanılması
Etki ve etkililik değerlendirmesi; değerlendiricilerin, değerlendirmeyi talep eden organın ve
değerlendirme konusunun (konularının) katılabileceği karmaşık bir süreçtir; bu taraflar ayrıca
süreci birçok şekilde etkileyebilirler. Değerlendirme safhalarının analizi Kamu Araştırma
Kurumu’nun etki değerlendirme el kitabında sunulan şekliyle aşağıda yer almaktadır (Soile
Kuitunen & Kirsi Hyytinen 2004, VTT bültenleri 2230):
1. Değerlendirme hedeflerini tanımlayın ve değerlendirme kriterlerini belirleyin
2. Kullanılacak değerlendirme yöntemlerini seçin
3. Politikanın, programın, organizasyonun vb. hedeflerini ayrıntılarıyla belirtin
4. Konunun etkilerini ve etki mekanizmalarını saptayın
5. Çalışma ortamını ve ‘bağlam faktörlerini’ saptayın
6. Eylemsel hedefleri ve etkileri birbirine kıyasla ölçün
7. Değerlendirme verilerini kullanın ve sonuçları raporlayın
1. Değerlendirme hedeflerini tanımlayın ve değerlendirme kriterlerini belirleyin
Diğerlerinin yanı sıra değerlendirme hedeflerini belirleyen şey, değerlendirmeyi hangi
gerekçelerin
yönlendirdiği
ve
değerlendirmenin
kimlerin
ihtiyaçları
için
gerçekleştirildiğidir. Hem iç hem de dış gerekçeler değerlendirmeyi etkilerler ve bunlar ne
tip bilgilerin arandığını ve gerçekleştirilmesi için hangi yöntemlerin kullanıldığını belirler.
2. Kullanılacak değerlendirme yöntemlerini seçin
Değerlendirme yöntemlerinin seçimi, değerlendirme soruları ve hedefleri temel alınarak
yapılmalıdır. Etkilerin ve etkililiğin değerlendirilmesi için diğerlerinden açıkça daha iyi
olan tek bir yöntem yoktur. En iyi sonuç genellikle faklı yöntemlerin ve materyallerin
kaynaştırılmasıyla elde edilir.
3. Politikanın, programın, organizasyonun vb. hedeflerini ayrıntılarıyla belirtin
Değerlendirme konusunun hedeflerinin ayrıntılarıyla belirtilmesi resmi, hukuki hedeflere
ve temel görevlere dayandırılabilir. Öte yandan politikaların, programların ve
organizasyonların değişik kurumlar, gruplar ve bireyler gibi içinde bulundukları ortama
bağımlı olduklarının anlaşılması ve bunların nasıl tanımlandığı önemlidir. Bireyler ve
gruplar organizasyonlarının görevleri ve hedeflerine ilişkin farklı anlayışlara sahip
olabilirler.
4. Konunun etkilerini ve etki mekanizmalarını saptayın
Etki mekanizmalarını tanımlarken ve bunları hedeflere kıyasla değerlendirirken, özellikle
araştırma ve geliştirme etkilerinin ancak uzun bir süre zarfında belirgin hale geldiğinin
6
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı
farkında olmak önemlidir. Daha geniş çaplı sonuç hedefleri söz konusu olduğunda, bir yıl
içinde genellikle kayda değer bir gelişme meydana gelmez. Bununla birlikte, karar alıcılar
daha kısa bir zaman aralığı için etki tahmini yapabilmek zorundadır ve yıllık hedefler
genellikle sonuçlarının somut bir şekilde ortaya konabileceği şekilde belirlenir. Sonuç
olarak, tartışma çoğu kez hedeflerin organizasyon için en fazla önem arz eden şeyler
açısından saptanıp saptanmadığından veya ilk olarak doğru şeylerin değerlendirilip
değerlendirilmediğinden ziyade, gösterge için hangi hedef seviyenin belirlenmesi
gerektiği üzerinde yoğunlaşır.
5. Çalışma ortamını ve ‘bağlam faktörlerini’ saptayın
Etkiler çoğu zaman geniş çaplı ve çeşitlidir. Tek bir değerlendirme içinde bütün etkilerin
araştırılabilmesi ister istemez mümkün değildir. Ayrıca etkileri niceliksel göstergelerle
ispatlamak da her zaman için mantıklı değildir. Etkiler niteliksel olarak da kestirilebilir –ve
çoğu zaman böyle yapmak gerekli ve gerekçelidir – örneğin başlıca çıkar gruplarının
temsilcileriyle görüşmelerin yapılması.
6. Eylemsel hedefleri ve etkileri birbirine kıyasla ölçün
Öte yandan, organizasyonların etkililiği ancak kendi faaliyetleri bağlamında artırabileceği
de göz önünde bulundurulmalıdır. Organizasyonlar birçok farklı çevresel faktörün ve
başka organizasyonların kararlarının çalışma etkililiğine yardımcı veya engel olabileceği
daha geniş bir çemberin parçasıdır.
7. Değerlendirme verilerini kullanın ve sonuçları raporlayın
Değerlendirme verilerinin kullanılması ve sonuçların raporlanması ve yayımlanması
performans yönetimi ve hesap verebilirlik açısından kilit önem taşımaktadır. Performans
yönetiminde değerlendirme verilerinin kullanımını aşağıdaki gibi özetleyebiliriz:
– Değerlendirme, işleyiş geliştirme ve kontrolü için bir araçtır. Değerlendirme için
inisiyatif nereden gelirse gelsin (mevzuat, performans yönetimi, birim idarecileri),
değerlendirmenin nihai hedefi organizasyonel öğrenim ve buna bağlı olarak işleyişin
iyileştirilmesidir. En iyi durumda, değerlendirme, iç ve dış değerlendirmelerin birbirini
tamamladığı ve desteklediği, etkileşimli bir öğrenim sürecidir.
– Bir hükümet teşekkülünün yıllık raporu, eğer bütçe yılı içerisinde teşekkül üzerinde
daha geniş bir etki ve etkililik değerlendirmesi yapıldıysa, operasyonel etki ve etkililik
değerlendirmelerine ilişkin en önemli bilgileri içermelidir. Değerlendirme plan ve
programları faaliyet planına ve mali plana dâhil edilmelidir.
– Gerçek ve adil bilgilerin sunulması değerlendirme sonuçlarının raporlanmasında
elzem bir gerekliliktir. Örneğin, rapor yalnızca lehte sonuçları değil, aynı zamanda
faaliyetlerdeki eksikliklere ve uygunsuzluklara ayrıca gelişim ihtiyaçlarına ilişkin doğru
ve adil bilgileri de içermelidir.
– Değerlendirme; değerlendirmeyi talep eden organın, değerlendiricinin veya
değerlendiricilerin ve değerlendirme konusunun veya konularının bakış açısından da
ele alınmalıdır. Değerlendirme talebi safhasında değerlendirme sonuçlarının nasıl
kullanılabileceği açıklığa kavuşturulmalı ve sorumluluklar ilgili aktörler arasında net
bir şekilde paylaştırılmalıdır. Değerlendirici, değerlendirme verilerini mümkün
olduğunca hatasız biçimde ortaya koymakla yükümlüdür; değerlendirmeyi talep eden
organ değerlendirme hedeflerinin saptanmasından ve değerlendirilen şeylerin
sınırlandırılmasından, bunların yanı sıra değerlendirme verilerinin karar alımında ve
işleyişin iyileştirilmesinde kullanılmasından sorumludur.
7
Finlandiya Maliye Bakanlığı tarafından 2006 yılında basılan
‘Performans Yönetimi El kitabı‘ndan alıntı
–
–
–
Dış değerlendirmede, değerlendiricinin nitelikleri/yetkinliği son derece önemlidir.
Değerlendirici, değerlendirmeyi gerçekleştirebilecek kalifiye bir kişi olmalı ve
kararlaştırılmış kriterleri ve yöntemleri sistematik bir şekilde uygulamalıdır.
Değerlendirici, sektörün konusuna ve değerlendirecek alana aşina olmalıdır. Bununla
birlikte, değerlendirici tavsiyede bulunmaz, onay vermez veya karar almaz.
Değerlendirmeye ilişkin görevlendirmeye, ilgili prosedürlere ve uzmanlığa özel bir
önem atfedilmelidir. Dış değerlendirmeye ilişkin görevlendirmelerde, hedef ilkenin bir
üst
düzeyi
gözlemlenmelidir.
Örneğin,
kurumların
ve
teşekküllerin
değerlendirilmesine ilişkin görevlendirme (değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi,
ihale davetinin hazırlanması ve ihale sürecinin yürütülmesi) ilgili Bakanlığın
(performans yönetimi yetkili organı) sorumluluğunda olmalıdır. Değerlendirme
konusunun temsilcileri Bakanlıktaki hazırlık çalışmalarına da katılırlar.
Değerlendirmeyi gerçekleştirir ve bunlarca ortaya konan verileri kullanırken, bu
verilerin gelecekteki tedbirleri ve müdahaleleri ve bunların yönelimlerini nasıl
destekleyebileceği de düşünülmelidir.
Nihayetinde, soru, değerlendirmelerin gelecekteki gelişmelerin öngörülmesine ve tedbirlerin
stratejik yönelimine nasıl yardımcı olabileceğidir.
8
Download