Slayt Başlığı Yok

MATRİKS ÖRGÜTLER
PROF.DR.EROL EREN
YRD.DOÇ.DR.CEMAL ZEHİR
1
MATRİKS ÖRGÜTLEMEYE NEDEN İHTİYAÇ
DUYULMUŞTUR?
1.Çevre ile ilgili koşulların çok değişken, büyüme ,olanak ve
fırsatları yaratacak nitelikte olması.
2.İşletmenin büyük boyuta sahip ve yeter ölçüde ürün
farklılaştırmaya gitmiş olması
3.İşletmenin faaliyet konusunun yeniliklere uygun,yaratıcı
yetenekler gerektirmesi.
4.İşletmede çalışan personelin yetenekli ekip çalışması ruhuna
yatkın,kolayca demoralize olmayan ve bireysel çatışmalara
karşı dayanıklı olması
2
MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN ÖZELLİKLERİ
1.İkili komuta sistemi vardır. Matriks örgütlerde çok
boyutlu örgütlenme vardır. Burada dikey hiyerarşi
basamaklarında işlev esası ,yatay basamaklarda da proje
esasına göre bir bölümlendirme yapılır.
2.Esneklik söz konudur. Projelerde farklı departmanlardan
kişiler var. Projede çalışanlar, proje bittikten sonra
fonksiyonel havuzlarına çekiliyorlar. Yeni bir proje olursa
yine o projelere katılıyorlar. Burada esneklik söz
konusudur. İnsanlar, proje çalışmaları arasında gidip
gelebiliyor.
3.Yatay ilişkilere örgüt içinde yer verilir. Teknolojik
gelişmeler sonucu üretimde kullanılan teknolojinin
değişmesi, bunun bilgi akışını etkilemesi örgüt içinde yatay
ilişkilerin doğmasına sebep olmuştur.
3
4.
5.
6.
7.
Bölümlendirmede kıstas olarak hem işlev hem de
proje bölümünün kıstasları birarada kullanılır. Proje
yöneticisi ile çalışan personel,asıl görevlerini kendi
işlevsel alanlarında yürütürler. Proje yöneticisi
yapması gereken işleri planlar,işlevsel yöneticiler
gerekli desteği sağlar.
Merkezkaç yönetim sistemi hakim durumdadır.
Karar verme ve verilen kararları uygulama
bakımından yetkiler dağıtılmış durumdadır.
Uzmanlaşmaya proje yöneticileri açısından
baktığımızda dikey uzmanlaşmadan çok yatay
uzmanlaşmanın gerçekleştiğini görmemiz
mümkündür.
-Standartlaşma yok gibidir. Yani işler için takip
edilecek kesin yollar yoktur. Farklı ve yeni faaliyetler
için matriks örgüt yapısına ihtiyaç duyulur.
4
MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN YARARLARI
1.Esnek bir yapıya sahip olmasından dolayı, içinde bulunduğu
çevre koşullarına kolay uyabilme olanağı vardır.
2.Amaçlanmış anlaşmazlığın yaratılmasıyla proje yönetimi ve
işlevsel bölüm arasındaki ilişkilerin daha çok artmasını
sağlama ve bunun üretimi güçlendirecek araç olarak
kullanılması.
3.Farklı proje veya proje gruplarına katılan personelin daha
iyi yetişmesini sağlama ve yetkilerin yukardan aşağıya
kaydırılmasıyla personeli üst düzey yöneticiliğine
hazırlaması.
4.Beşeri kaynaklardan daha iyi bir şekilde yararlanma
olanakları sağlanması
5. Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılması gereken
faaliyetleri çeşitli bölümlere ayırma ve bu görevlerde ilgili
örgüt yöneticilerine verilerek uzmanlığa dayanan bir
çalışma sistemi uygulayabilmesi.
5
1.Proje yönetimi ile işlevsel bölüm yöneticileri arasında ki
sürtüşmenin azaltılması ve başarılı bir işbirliği yardımıyla
üretimin ve dolayısıyla verimliliğin artması.
2.Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin
yapılması sırasında karşılaşılan teknik sorunlara kolaylıkla
çözülebilme olanakları sağlaması.
3.Bir kişinin proje ile ilgili bütün işlem bakımından bir merkez
durumuna gelmesi sayesinde projeye gereken önemi verilmesi.
4.Proje içinde tüm programlar arasında uzmanlık bilgisinin eşit
bir dağılımının yapılması ile bilgi veya deney sonucunun bir
projeden diğerine aktarılması.
5. Projede görevli bulunan personelin işlevsel bölümde de yer
alması.
6. Gerekli haberleşmenin iyi kurulmuş olması ve karar verme
noktaları arttırılarak proje ihtiyaçlarına ve alıcıların
isteklerine karşı daha çabuk harekete geçme fırsatı verilmesi.
7. Zaman,maliyet,performans gibi elemanlar arasında denge
kurulabilmesi.
6
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Proje yönetimi ile işlevsel bölüm yöneticileri arasında ki
sürtüşmenin azaltılması ve başarılı bir işbirliği yardımıyla
üretimin ve dolayısıyla verimliliğin artması.
Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin
yapılması sırasında karşılaşılan teknik sorunlara kolaylıkla
çözülebilme olanakları sağlaması.
Bir kişinin proje ile ilgili bütün işlem bakımından bir merkez
durumuna gelmesi sayesinde projeye gereken önemi
verilmesi.
Proje içinde tüm programlar arasında uzmanlık bilgisinin eşit
bir dağılımının yapılması ile bilgi veya deney sonucunun bir
projeden diğerine aktarılması.
Projede görevli bulunan personelin işlevsel bölümde de yer
alması.
Gerekli haberleşmenin iyi kurulmuş olması ve karar verme
noktaları arttırılarak proje ihtiyaçlarına ve alıcıların isteklerine
karşı daha çabuk harekete geçme fırsatı verilmesi.
Zaman,maliyet,performans gibi elemanlar arasında denge
kurulabilmesi.
7
MATRİKS YAPI
GE NE L MÜDÜR
P R OJ E LE R
GMY
P R OJ E
X
P R OJ E
Y
P R OJ E
Z
TE DAR İK
GMY
AR -GE
GMY
ÜR E TİM
GMY
F İNANS
GMY
TE DAR İK
AR -GE
ÜR E TİM
F İNANS
(x)
(X)
(X)
(X)
TE DAR İK
AR -GE
ÜR E TİM
F İNANS
(Y)
(Y)
(Y)
(Y)
TE DAR İK
AR -GE
ÜR E TİM
F İNANS
(Z)
(Z)
(Z)
(Z)
MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN SAKINCALARI
1) Anarşiye eğilimin artması
Personel, ne zaman kime karşı sorumlu olduğunu
bilemeyebilir. Örgütte anarşi doğunca bunu önlemek için tepe
yöneticisi güvendiği kimseler yardımı ile kararları kendisi alır
ve anarşi önleninceye kadar bu durum devam eder.
2) Etkinlik mücadelesi:
Otorite ve sorumluluk sınırlarının kesin hatları ile belli
olmaması kişileri başkalarına karşı üstünlük sağlama
mücadelesine doğru iter. Bu mücadelede kötü sonuçlar
olmaması için üst yönetimin dikkat etmesi gereken noktalar
vardır.
a) Olaya iki kişinin çatışması olarak değil,bir bütün olarak
bakmak gerekir.
b) Zayıf kalanları derhal değiştirmelidir.
c) Zayıfların yerine en güçlüyü getirmek gerekir.
9
3) Gruplaşma hastalığı:
Matriks örgüt,grup halinde karar vermek değildir. Sadece
kararla ilgili olanların karar verme işlemine katılmaları
uygun olmaktadır.
4) Ekonomik krizde matriksin çökmesi :
Ekonomik gelişme dönemlerinde yeni projeler devamlı
olarak artar. İş hacmi artmaktadır. Ancak kriz döneminde
ise,yeni projelerle pek uğraşılmaz ve iş hacminde daralma
görülür.
5) Aşırı genel idare masrafları:
Büyük bir şirket, matriks yönetimi uygulayınca, hiç
kuşkusuz başlangıçta genel idare masraflarının arttığı
görülür. Ancak personelin birden fazla projede kullanılması
ile bu maliyet artışı zamanla ortadan kalkacaktır.
10
6) Üst kademelerde dengesizlikler:
Üst kademe ,matriks örgütleme esasını gerçek anlamda
koruyamamış olabilir. Matriks gerçekten alt kademeler ve
teknik işlere uygun bir örgütlenmedir. Ve üst kademelerde
örgüt hayatına mal olan çatışma ve dengesizliklere sebep
olmaktadır.
7) Kontrolsüz kademeleşme:
Matriks içindeki ilişkiler, örgütün çeşitli hiyerarşik
kademelerinden geçer. Bu arada artan kademeleşmelerle
matriks de genişler. Ancak masrafların yanında ilişkiler de
geometrik biçimde artar.
8) Ayrıntılarda boğulma:
İşletme yöneticileri örgüt dışı dünya ve müşterilerle
ilgilenecekleri yerde, sık sık örgüt içi sorunlara dalar ve bu
ayrıntılar içinde boğulurlar.
11
Bu durumu önlemek için;
a) Matriks i meydana getiren kişilerin sorunların kökenlerine
inmek,
b) Bu eğilimin yöneticilerce bilinmesini sağlamak
c) Örgütün “mamul boyutu “”ile ilgili kişilerin bu konuda özel
sorumlulukları olduğu için onların özellikle
şartlandırılmaları.
d) Güçlü bir pazara yönelme ile olabilir.
9)Karar düğümlenmesi :
a) Devamlı açılma: Bir firmadaki işlevsel uzmanlar
,mamullerle ilgili kararlar için mamul müdüründen başka
kendi işlevsel amirleri ile de görüşüyorlarsa,işlevsel
yöneticilere mamul kararı ile ilgili veto hakkı verilmiş
olmaktadır.
b) Çatışmanın tırmanışı: Yöneticilerin karar vermek için sıkça
ikili komuta zincirine başvurmaları halinde meydana gelir.
c) Kişisel farklılık : Bazı kişiler, kendi başlarına karar vermeyi
yeğleyerek kararların gerekçesini başkaları ile tartışmak
12
istemezler. Ve etkin çalışamazlar.
ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR
Şebeke organizasyonları : Birbirinden bağımsız karşılıklı
ilişkilerde bulunan, aralarında herhangi bir hiyerarşik
üstünlük olmayan ancak belirli anlaşmalarla kendi
aralarında iş bölümüne giderek mal ve hizmet üretimi ve
satışı konusunda işbirliği yapan işletmeler topluluğuna
şebeke organizasyonları denir.
Şebeke organizasyonlara neden ihtiyaç duyuldu?
Dünyamız hızla küreselleşmektedir. Bu nedenle ülke içi
rekabet koşulları yanında uluslar arası alanda da rekabet
zorunluluğu doğmuştur.
13
o Yeni teknolojiler
o Ürün ve hizmet farklılaştırma
o Yüksek verimlilik
o Rekabet avantajı
o Yüksek kalite
o Düşük maliyet
Küreselleşen dünya da rekabet avantajı beşgeni
Dünyanın her yerinde bulunan üretim imkanlarından,
teknolojilerinden, finansal imkanlarından, hammadde ve
işgücü kaynaklarından yararlanmak zorunlu hale gelmiştir.
“dünya malı üretmek”fikri yayılmaktadır.
14
ŞEBEKE ORGANİZASYON TÜRLERİ,



1) İçsel şebeke organizasyonu
2) Kararlı –ölçülü organizasyon
3) Hareketli organizasyon
15
1)İçsel şebeke organizasyonları : İki şekilde oluşabilir;
a) Bir İşletmenin kendi içinde büyüyerek,fonksiyonel
ayrımlaşmanın aşırı merkezkaçlık şekline dönüşerek ve
fonksiyonel örgüt birimlerinin her birinin bağımsız birer
işletme şeklinde hareket etmeleri sonucunda oluşur.
b) Bir holding veya şirketler grubu bir mal ve hizmeti üretmek
için herbiri diğerinden bağımsız işletmeler kurarak,bu
işletmelerin bir aracı organizatör işletme kurarak içsel şebeke
oluşturulur.
16
o İşletmenin her kısmı kendi başına piyasada faaliyette
bulunabildikleri gibi, işletmenin tepe yönetimi aracı
organizatör olarak birbirinden bağımsız olarak iş yapan bu
birimleri kendi üretim ve satış faaliyetleri için koordine
etmektedir.
o Şirket kendi içinde şebeke biçiminde örgütlenirken kendi
kaynakları dışında başka işletmelerden taşeronluk hizmeti
almaksızın kendi işletmeleri ile iş ilişkilerine girişmektedir.
Örn: Sabancı Holding in Lassa,Dusa, Kordsa gibi şirketleri.
Bunlar hem kendi iç ihtiyaçları olan ana ürünün üretimi için
işbirliği yaparken piyasa için de üretimde bulunurlar.
Ayrıca kendi aralarında yaptıkları işler için piyasa
fiyatını ölçüt alırlar.
17
2) Kararlı-ölçülü şebeke organizasyonları
Mal ve hizmet üretimi için gerekli olan üretim
kaynaklarının birbirinden bütünüyle bağımsız herhangi
sahiplik ilişkisi olmayan işletmeler tarafından üretilmesi ve
bu üretimde bulunan taşeron firmaların ürettikleri
kaynakları satın alan ve ana üretimde kullanan bir aracı
organizatör firmanın bulunmasıdır.
Bu şebeke örgütlerinde taşeron firmalarla olan karşılıklı
güven çok önemlidir.
3) Hareketli şebeke örgütleri : Bu yapıda ana işletme
pozisyonunda bir işveren firma yoktur. Dolayısıyla
işletmeler daha serbest hareket edebilirler.
Bu tür örgütlerde aracı organizatör niteliğine sahip bir
kuruluş şebekeyi oluşturabilmektedir.
Aracı organizatör niteliğindeki kuruluş,piyasada istediği
işletme ile işbirliğine giderken aynı zamanda bu kuruluşa
mal satan kuruluşlarda başka aracı organizatöre
kuruluşların siparişleri için mal ve hizmet üretebilmektedir. 18
ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN ÖZELLİKLERİ
1) Fonksiyonel olarak bir dağılma söz konudur: Klasik
örgütlerde merkezi denetim ve entegrasyon çok önemlidir.
Ancak burada her işletme fonksiyonu yurdun veya Dünyanın
değişik yerlerinde yapılmaktadır. Önemli olan her işletme
fonksiyonunu birbirinden bağımsız olarak faaliyette bulunan
bağımsız işletmelere yaptırabilme becerisidir.
2) Aracı organizatöre ihtiyaç vardır:
- İş yaptırılacak bağımsız işletmeler hakkında bilgi toplar.
- Bunlar arasından seçim yapar.
- Bu bağımsız iş kuruluşların (taşeronları) yaptıkları işleri
birbiriyle uyumlaştırır.
- Aracı organizatörler şebeke ağlarının mimarlarıdırlar.
Sorunlar çıkarsa liderlik görevini yükümlenir.
19
3) Pazar mekanizmaları ile
uyumludurlar.
Her bağımsız işletme, kendi
Pazar mekanizmaları tarafından
kontrol edilir. Kendi pazarlarında
etkili olan işletmelerle işbirliği
yapma imkanı şebeke örgütünün
etkinliğini artırır.
4) Karmaşık haberleşme
kanalları üzerine kurulmuşlardır.
5) Güven ilişkisi çok önemlidir.
20
ŞEBEKE ORGANİZASYONLARININ YARARLARI
1) Dünyanın yüksek teknolojilerine ulaşabilme ve bu teknolojilerin
sağladığı ürün ve süreç yenileme imkanlarına sahip olduğu için kısa
sürede ürün geliştirebilme olanağı söz konusudur.
2) Az sermaye ile sabit yatırım yapmaksızın sadece bilgi teknolojisi
sayesinde başkalarının imkanlarını birleştirerek kazanç sağlamak
mümkündür.
3) En düşük maliyetli üretim, satın alma ,satış, dizayn ve pazarlama
imkanları seçilebilir.
4. En kaliteli olanı seçme ve müşterinin arzuladığı kalite oranını
bulmak mümkündür
5. Müşterileri, iş yaptırılan firmaları sürekli tanıma ve sürekli bilgi
edinme olanağı sunmaktadır.
6. Bu olanak sayesinde alınan kararları uygulama,sonuçları hakkında
geri besleme sağlayabilme fırsatı vardır.
7. Sadece ulusal Pazar,satın alma,üretim,teknik bilgi oranları ile sınırlı
kalınmamakta tüm dünyanın geniş fırsatlarını değerlendirme
olanakları vardır.
8. Daha çok rekabet avantajı ve başarı imkanı vardır.
21
ŞEBEKE ORGANİZASYON SAKINCALARI
1.Birbirinden ayrı ve bağımsız kuruluşların belirli bir faaliyeti
ve amaçları gerçekleştirebilmek için bir araya gelmesi söz
konusu olduğundan haberleşme ve koordinasyon çok
önemlidir. Bu ilişkiler ağındaki bir ihmal, koordinasyon
bozukluğu etkinliği yok edilebilir.
2.Yeni firmaları denemekten,bilinmeyenin riskinden kaçınma
eğilimi vardır. Çünkü güven duygusu tecrübe ile oluşur.
Güven duyulan bir firmadan kopmak istenilmez.
3.Uluslar arası çapta ilişkileri olan şebeke organizasyonlarında
devletlerarası sorunlar,sınırlamalar olabilir. Bu da işin sürat
ve maliyetini olumsuz etkiler.
22
4)İçsel şebeke örgütlerinde örgütsel birimler aşırı merkezkaç
örgütlenmeye giderek birbirlerinin mallarını ve hizmetlerini
Pazar fiyatına almaktadırlar. Dış Pazar koşullarının kalite ve
teknik gelişmelerinden yoksun olmaktadırlar.
5) Şebeke örgütlerinde sürekli aynı şebeke ağı içinde
faaliyette bulunan ve üretimlerini bu şebekenin ihtiyaçlarına
göre ayarlayan ve endeksleyen kuruluşlar hantallaşarak
beklenen yenilikçiliği kaybedebilirler.
6) Bağımsız firmaların bir şebeke örgütü aracılığı ile
organizatör kuruluşa hizmet vermeleri bu işletmelerin
pazarda müşteriler ile direkt ilişkilerinin kopmasına neden
olmaktadır.
23
YIĞIŞIM TÜRÜ
ORGANİZASYONLAR
24
YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN TANIMI VE BU
ÖRGÜT YAPISINA GEÇMENİN
NEDENLERİ
Yığışım organizasyonu, hiyerarşinin çökmesiyle
birlikte dünyadaki hızlı değişime ve rekabete cevap
vermek amacıyla oluşmuştur. Bu terim ve
kavramların organizasyon açısından anlamları her
yönüyle net ve açık olmadığı gibi,bazen aynı
düşünce değişik terimlerle de ifade
edilebilmektedir.
25
Yığışım terimi şimdiye kadar yönetimsel alanda
kullanılmamıştır.
TANIMI:Değişik
disiplinlerden
gelen
kişilerin hiyerarşik bir mevki otoritesiyle değil,
sonuç üretme, bilgi ve haberleşme ağırlıklı olarak
sürekli veya geçici bazda belli işleri grup üyelerinin
kendi alanlarında geliştirecekleri uzmanlık, karar
verme düzeni ve müşterilerle ilişkiler çerçevesinde
gerçekleştirdikleri
bir
çalışma
grupları
organizasyonudur.
26
İşlerin yerine getirilmesinde görev odaklı olmak
yerine süreç odaklı olmanın önem kazanması
nedeniyle, bir süreç bir tek ekibin işi haline gelmiş
ve süreç yönetimi de bu ekibin görevinini bir
parçası haline gelmiştir. Süreçten sorumlu ekiplere
de yığışım adı verilmektedir.
27
YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN YAPISI
Tipik bir yığışım organizasyonu altı tür bölümden
oluşur.
1.ÇEKİRDEK EKİP: Üst yönetim kademesini
kapsar, tepe yöneticilerden oluşur. Merkezi bir
liderlik rolü mevcuttur.
2.FAALİYET BÖLÜMLERİ: İşlerini müşterilerle,
doğrudan iletişim kurarak, yarı bağımsız
yönetirler. Yığışım organizasyonunun merkez
elemanıdır.
28
3.ELEMAN BÖLÜMLERİ: Firma içine yönelik
çalışmalar yapar.
4.PROJE EKİPLERİ: Özel projeler için proje
süresine göre geçici olarak oluşturulurlar.
Faaliyet bölümlerinin yönlendirici özelliklerine
ihtiyaç duyarlar.
5.İTTİFAK EKİPLERİ: Değişik şirketlerden
ortakların katılımı olur ve bunlar pazarlama,
satışta ve özellikle ileri teknoloji kullanılan
bazı endüstrilerde, diğerlerinin üretimini
geliştirmek için bir birlik oluştururlar.
6.DEĞİŞİM EKİPLERİ: Firmanın faaliyetlerini
yeniden gözden geçirmek ve geniş kapsamlı
değişiklikler yapmak için oluşturulurlar.
29
Yığışım, müşteri isteklerine doğrudan cevap
verebilmektedir. Hiyerarşik örgütlerde ise iş
görenler önce yöneticilerin isteklerine, dediklerine
ve çok az olarak da müşteri isteklerine cevap
verirler.
30
Yığışım organizasyonlarını tasvir etmek için
eşmerkezli dairelerde kullanılabilir.
Faaliyet
Faaliyet bölümü Faaliyet
bölümü ekibi bölümü
ekibi
ekibi
Çekirdek
Proje ekibi
ekip
(üst yönetim)
Değişim
ekibi
Proje ekibi
Faaliyet
bölümü
ekibi
İttifak
ekibi
31
Batı dünyasında endüstrileşmeyle birlikte bilimsel
ve teknolojik gelişme süreci içerisinde sosyal
değerlerin önemi azalmış, bilim ve teknoloji ağırlık
kazanmıştır.
ABD’de organizasyonların işleyişinde işbirliğinin
önemsenmemesi sonucu verimlilikte düşüşler ve
çalışanların
motivasyonunda
azalmalar
görülmüştür. Japon firmalarında kalite ürünleri,
düşük fiyatlarla pazara sunmaları, Japonlarla batılı
firmalar rakip edemez duruma gelmiştir. Konu
üzerine araştırma yapıldığında Japonların batılı
yönetim biçimlerinden farklı yönetim şekline bağlı
olduğu anlaşılır.
32
Yığışımlar japon sistemi değildir fakat sınırları
itibariyle kalite çemberlerine benzerlikleri vardır.
Avrupa ve Amerika Japon rekabetine karşı
yığışım organizasyonlarıyla cevap vermektedir.
Rekabet üstünlüğünün temeli insanların
yönetilme pratiğinden türeyen organizasyon
kültürü olarak değişmiştir.
Rekabet üstünlüğünün önemli kaynaklarından
birisi patentlerle ve know-how(beceri,teknik)le
korunulan ürün teknolojisiydi.
33
Ürün teknolojisine yatırım yaparak rekabet
üstünlüğü sağlamanın bir takım sakıncaları vardır.
Bu teknolojinin büyük bölümü size ait değildir. Bu
teknolojiden yararlanmamız, teknolojiyi daha hızlı
ve daha etkin bir şekilde uygulamaya sokma
yeteneğimize bağlıdır.
Şirketlerin başarıya ulaşma yöntemlerinden biri de
hükümetlerin düzenlemeleri sayesinde dış
rekabetten korunmalarıdır. Düzenleme yada
regülasyon politikaları belirleyerek ve pazara girişi
kısıtlayarak rekabeti kısıtlayabilir.
34
Hiyerarşik yönetimlerde, iş görenden sadece işini
yapması beklenmektedir. Yaptığı iş hakkında karar
verme hakkı yoktur. Karar verme yönetimindir.
Meydana gelen tüm sorunların hiyerarşinin üst
basamaklarına aktarılması, hızla değişen bir pazara
göre kararların çok yavaş verilmesine yol
açmaktadır. Şirketlerde ön cephe elemanları da
kendi kararlarını alma yetkisinin verilmesi gerekir.
Ekipler birbirini takip eden birçok işleri yaparak
süreçleri yatay ve dikey olarak birleştirerek
gecikmeler önlenir, genel giderler düşer,
müşterilerden gelen tepkiler azalır.
35
Yetkilendirme için elemanlara gerekli araçlarında
verilmesi gerekir.
Artık kişisel bilgisayarlar ve ağ sistemi sayesinde
önceleri sadece yöneticilerin ulaşabildikleri
bilgilere artık tüm çalışan ulaşabilir hale gelmiştir.
Tüm bilgileri bilerek kurulan ekipler icraatın içinde
ve karar verme görevini yürütenlerdir.
Kendi kendini yöneten ekipler bir yığışım
organizasyonuna çok benzerler. Yığışımlar için,
yüksek hacimli ve düşük çevresel değişimli işler
uygun olmadığı için her durumda ve herkesle
çalışamazlar.
36
YIĞIŞIM ORGANİZASYONUNUN
OLUŞTURULMASI
Yığışım organizasyon yapısını oluşturmak için
altı basamaklı bir planlama yapılabilir.
1.İŞE TEPEDEN BAŞLAMAK: Yığışım
organizasyon yapısı oluşturulmak
istendiğinde öncelikle yönetimin yeni
yaklaşıma taraftar olması gerekir. Tekrar
yapılanma zihniyetine sahip olma
beraberinde şunları gerektirmektedir.
Yığışım için görev ekibini geliştirmek,
 Esnek bir yapı oluşturabilme yeteneği,
 Girişimciliği cesaretlendirme,

37
Çalışanlar açısından maceracı ve
ödüllendirici bir örgütsel çevre yaratabilme,
 Teknolojiye uyum sağlayabilmek,

2.BAŞLANGIÇTA CESUR VE ACIMASIZ İŞLER
YAPMAK:
Bazı kademelerin azaltılması,
 Genel masraf yapan merkezlerin biraraya
getirilmesi,
 Değişikliklere açık bir yönetim kurulu
oluşturabilmek.

Cesaret ve kararlılık, başarı için mücadelede
çok önemlidir.
38
3.ÖN CEPHEDEKİ EKİPLERLE DEVAMLI İLETİŞİMDE
BULUNMAK:
Ön safhalardaki iş görenler, stratejik düşünmeye
değil uygulamaya dönük olarak düşünme eğilimde
olduklarından, bu çalışanların fikirlerinin alınması
çok önemlidir.
4.VİZYONU ÇEKİCİ DURUMA GETİRMEK:
Güçlü vizyon üç faktör içerir.
 Öncelikle operasyonlar üzerinde yoğunlaşır.
 Ölçülebilir amaç ve birimleri vardır.
 Endüstrideki rekabet temelini değiştirir.
39
5.YIĞIŞIMLARIN ÇALIŞANLARA İZAH EDİLMESİ VE
ÖRGÜTSEL SINIRLAMALARIN ORTADAN KALKMASI:
Yığışım tasarımında bir örgüt şeması
üzerinde dar anlamlı görev tanımları
yapılmamalıdır. Eski yapıda görev sınırları
kısıtlı iş görenler,yığışım da daha özgür
görevler almak zorunda kalacak, onu
planlayacak, onun hakkında kararlar verecek
ve öneriler geliştirebilecek.
6.KADEMELERLE İLETİŞİM:
Liderler, başarılı yığışımı başlatabilmek için
örgüt tüm çalışanlarıyla iletişim içinde olmalı
ve onların katılımını sağlamalıdır.
40
YIĞIŞIM ÖRGÜTLERİNİN YARARLARI
Yığışımın hiyerarşik ve matriks örgütlere göre
kuvvetli yönlerini şu şekilde sıralayabiliriz.
1.PERSONELE DAHA FAZLA GÜVEN DUYGUSU VE
ONU YETKİLENDİRME:
Yetkilendirmenin esnek olması,




Samimi katılımını
Örgüt kültürüne uygun fikirlerin üretimi,
Personelin kendisine güven duygusunu
geliştirilmesi,
Başarılı olanların ödüllendirilmesi gibi
yararları beraberinde getirmiştir.
41
2.SABİT VE DEVAMLI GENEL YÖNETİM
GİDERLERİNİN DÜŞÜRÜLMESİ:
Az sayıda yönetici kaldığında yığışımların
yönetsel giderleri daha azdır.
3.DAHA FAZLA GİRİŞİMCİLİK DAVRANIŞLARI:
Kişiler ideallerin peşine düşmek ve onlar için
destek toplamada daha serbesttirler. Daha
geniş faaliyet alanı olduğundan her an yenilik
peşinde koşma gereksinimi vardır.
42
4.DAHA MÜKEMMEL, ESNEK VE DEĞİŞEN
KOŞULLARA UYUM YETENEĞİ:
Yazışmalar arttıkça fırsatları kaçırma olasılığı
da artar.
5.YENİ TEKNOLOJİLERE DAHA AÇIK OLMA VE
BUNUN DAHA İYİ KULLANIMI:
Yığışımlarda profosyonel ve yerleşen güven, örgütün
çağdaş teknolojiyi izlemesine yardım eder.
6.ÇALIŞANLARIN ELDE TUTULMASININ DAHA İYİ
BAŞARMAK VE İŞGÜCÜ DEVRİNİ DÜŞÜRMEK:
Müşterilerin ihtiyaçlarındaki hızlı değişimler iyi
yetiştirilmiş iş görenleri çekmeye ve elde tutmaya yardım
43
eder.
7.ADALETSİZ TERFİ RİSKİNİN AZALTILMASI:
Yığışım organizasyonları insanları layık
olmadıkları mevkilere terfi riskini azaltır.
8.VERİMLİLİĞİN DAHA YÜKSEK OLUŞU:
Çalışanları motivasyonu sağlanarak yüksek
verimliliğin korunmasıdır.
Yığışımlar,teknolojinin tüm olanaklarını
kullanarak kendilerinde varolan potansiyeli
ortaya çıkarmak ve serbest hareket edebilmek
suretiyle verimliliği yüksek tutarlar.
44
YIĞIŞIMIN YETERSİZ VE
SAKINCALI YÖNLERİ
1.YIĞIŞIMDA BAŞARI LİDERLİĞİN KALİTESİNE BAĞLIDIR:
Yığışım üyeleri arasında diğer örgüt türlerinden daha
yüksek düzeyde çalışma bağlılığı ve daha çoşkulu çalışma
arzusu oluşturulmalıdır.
2.ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU KIRILGANDIR:
İyimserlik ve kötümserlik sınırları içerisinde sallantıda
bulunan yığışım üyelerine, tepe yönetimin düşüncelerinin
dayatılması üyelerin motivasyonlarını kırabilir.
45
3.UZMANLIK VE İNCELEME KAYBOLABİLİR:
Uzmanlık sahibi kişiler, kendi uzmanlık alanlarından
bıkmış olabilirler ve başka işler üzerinde çalışmakta
ısrar edebilirler.
4.BAZI YÖNETSEL KONTOLLER KAYBOLABİLİR:
Hiyerarşide gerekli olan biçimsel emirler kesinlikle
sınırlıdır. Yığışımlar hakkında tecrübe sahibi olan
yöneticiler, örgütün kendisinin mükemmel bir
kontrol olduğunu ısrar ederler.
46
5.KARLAR DAHA ÇOK GELİP GEÇİCİ OLABİLİR:
Yığışımlar daha az ince ayar yapabilme imkanına
sahip olduklarından, bir zaman mükemmel bir
başarı gösterirlerken, başka bir zaman da çok zayıf
bir başarı gösterebilirler.
6.YIĞIŞIMLAR PATRONA SADAKATİ ZAYIFLATABİLİR:
Yığışımlar patrona ve hiyerarşiye sadakati zayıflatır,
yığışım örgütüne sadakatı artırabilir.
47
KOORDİNASYON
Organizasyon yapısı oluşturulup kurulan her yeni organın
görevleri belirlendikten sonra,bu birimlerin amaçlara
ulaşmak için nasıl işbirliği
Yapacakları ve aralarında birbiriyle uyumlu bir davranışı
nasıl gerçekleştireceklerine koordinasyon denir
.
48
Koordinasyonu sağlama yöntemleri:
1) Haberleşme ve bilgi sistemleri
a) kısa bilgi notları
b) bültenler
c) yazılı raporlar
d) online ,offline esasına göre çalışan bilgisayarlar
e) elektronik posta
f) elektronik bülten ve raporlar
g) telekonferans
2) Geçici ve daimi kurul ve komiteler
Geçici komite ; Aralarında uyumsuzluk bulunan organ veya
birimler için kurulur.
Daimi kurul-komite; Bölümlerin çalışmaları sırasında çıkan
ve fikir alışverişi gerektiren. Müşterek çözüme ulaştırılması
gereken sorunlarla ilgilenirler.
49