Yalın Üretim

TEI YALIN 6-s ANLAYIŞI
1 of 33
Günümz Dünyası
Son 50 yılda ne değişti de,
 Geleneksel kitle üretim anlayışı, rekabeti kaybetti.
 Kazanan Yeni üretim anlayışı; sürekli gelişme ve mükkemmellik
ekseninde hareket eden müşteri odaklı üretim oldu?
 Maliyet
Önce birden bire zenginleşen, daha sonra ise yavaş yavaş
fakirleşen tüketici
 Kalite
 Tektipleşen benzer kültürlere, benzer ürünler
Küreselleşme
2 of 33
Günümüz Dünyası
Peki Çözüm ne?
 Maliyet
Ucuz işgücüne ulaş, önceleri uzakdoğu, sonra doğu avrupa,
bugün Çin ve Hindistan, yarın?
Yada yüksek verimlilikte hatasız çalışan süreçler.
Altı Sigma
Yalın Üretim
Kaizen
TPM
V.s.
Günü kurtarmak önemlidir ama yarınları kurtarmaktan daha
önemli hiçbirşey yoktur.
3 of 33
Günümüz Dünyası
Peki Çözüm ne?
 Kalite
 Kaliteden ne anlıyoruz?
 Kim için Kalite?
 Üretim Kalitesi = Düşük Maliyet
 Üretim Kalitesi = Yüksek ürün performansı
 Yüksek ürün performansı = Kaliteli Ürünler
 O halde;
 Düşük Maliyet = Kaliteli Ürünler
 Tüketici parasının alabileceği en yüksek performansı tercih
eder
Kalite ve Maliyet ayrılmaz ve TERS orantılı iki ölçüt
4 of 33
Günümüz Dünyası
Peki Çözüm ne?
 Tektipleşen benzer kültürlere, benzer ürünler
 Bölgesel ve kültürel olarak farklılaşan ürünler sizi farklı ve özel
kılar
 Yalın altı sigma ile operasyonel maliyetlerinizi azaltırken
esnekliğinizi geliştirisiniz
 İnovasyon, yenilikçi düşünce ile faklılaşabilirsiniz.
Müşteriye yansımayan hiçbir yenilik fark yaratmaz.
5 of 33
SONUÇ OLARAK
DEĞİŞMELİYİZ
6 of 33
Stratejik Değişim Yönetimi
Değişim Yönetimi Süreci’nin amacı, stratejik hedeflerin
gerçekleştirilmesi için, “paylaşılan ihtiyaçlar yaratmak” ve
“taahhütlerin gerçekleşmesi” ni sağlamaktır.
 Paylaşılan ihtiyaçlar yaratıldığı zaman, değişim önem ve kritikliği
onaylanmış öncelik haline dönüşür.
 Taahhütler gerçekleştirildiği zaman, değişim süreç sahiplerinden
gerekli kaynağı ve desteği sağlar.
Yukarıda tanımlı işlemler, değişimin başarılı
olabilmesi için gerekli olan yapıyı oluşturmak
için anahtar gerekliliklerdir.
7 of 33
Stratejik Değişim Yönetimi
KxB=E
İş Sonuçları
Çözümlerinin kalitesi X Benimseme = Etkinlik
8 of 33
Stratejik Değişim Yönetimi
Sonuç üzerinde etkili parametrelerin bulunması
Paylaşılan İhtiyaçlar Yaratma
Mevcut
Durum
Geçiş Süreci
Taahhütlerin Gerçekleştirilmesi
Faaliyet Takvimi
9 of 33
İyileştirilmiş
Durum
Stratejik Değişim Yönetimi
Paylaşılan ihtiyaçlar yarattınız mı?
 Organizasyondaki ilgili herkesin değişim ihtiyacını sıraladı mı?
 Değişim ihtiyacının çerçevesini, müşterilerimizin ve anahtar
tedarikçilerimizin ihtiyaçlarını yansıtacak şekilde tasarladık mı?
 Yönetim takımı üyelerinin her biri, takım dışından birileri
değişim ihtiyacı hakkında soru sorduğunda aynı mesajı
verecek şekilde yanıtlıyor mu?
Değişim ihtiyacı yaratmak, etkilenecek
olanların ilgi alanlarında çekicilik yaratacak
şekilde bir yapı oluşturmayı gerektirir
10 of 33
Stratejik Değişim Yönetimi
Paylaşılan ihtiyaçlar yarattınız mı?
 Bu inisiyatiften en çok kimler etkilenecek ve buna ne kadar
önem veriyorlar?
 Diğerlerine ihtiyaçlarını hissetmeleri ve değişimin önemini ve
ivedilikle anlamaları için nasıl yardım edebiliriz?
Değişim ihtiyacı yaratmak, etkilenecek
olanların ilgi alanlarında çekicilik yaratacak
şekilde bir yapı oluşturmayı gerektirir
11 of 33
Stratejik Değişim Yönetimi
Bunlar Taahhüt müdür?
Yönetim takımı daha iyi nasıl:
 Anahtar öğeleri belirler?
 Direncin kaynağını analiz eder?
 Çatışmaları kazan kazan anlayışı ile çözer?
 Taahhütleri belirleyecek problem çözme sürecini geliştirir?
İnsanlar farklı nedenlerden ötürü değişime
direnç gösterir veya destek verir
12 of 33
Stratejik Değişim Yönetimi
Değişim için gerekli öncelikler olan “ Paylaşılan
İhtiyaçlar Yaratmak” ve “Taahhütlerin
Gerçekleştirilmesi” Değişim için en kilit noktalardır. Bu
yüzden ikna süreci değişimde bu kilitleri açmak için
gerekli anahtar olarak karşımıza çıkar. Değişim
sürecinin yaşam süresince kişiler ve ekip çalışması öne
çıkar.
Stratejik Planların uygulanabilmesi ve başarılı bir
şekilde hedefine ulaşabilmesi, ancak başarılı bir değişim
yönetimi ile mümkündür.
13 of 33
Yalın Felsefe
İş yapma anlayışını kökünden
değiştiren bir anlayış,
Tüm değer akışına bütün olarak
bakabilmek, israfı ortadan kaldırmak ve
tüm faaliyetleri müşteri için değer
oluşturmaya yönlendirmek.
14 of 33
Problemimiz
Dönemsel fırsatların dışında kalıcı,
Sürdürülebilir Karlılık,
Rekabet gücü
Kalite, fiyat, hız, güvenirlik, imaj
Cevap: Yalın 6-Sigma
15 of 33
Yalın Felsefe
Müşteriye en iyiyi sunmak
Fiyat, kalite, teslimat, değişen ihtiyaçlara
uyum
Değer yaratma süreçleri,
Tasarım (Maksimum fayda)
Üretim (Sıfır hata)
Satış sonrası (Kusursuz performans)
İsraftan kurtarılmış yalın süreçler
16 of 33
Yalın Felsefe
Tasarım
Değer katan faaliyetler
Üretim
Teslimat
Değer katmayan faaliyetler (İsraf – Muda)
Kaynaklarımızın önemli bir bölümünü israf ediyoruz
17 of 33
Değişim İhtiyacı
• Satışların düzenli olmayışı
– Satışların çoğunun ayın/çeyreğin son haftasında olması
• Müşterinin beklentilerinin artması
–Sipariş ile sevk tarihi arasının kısalması.
• Envanter dönüş hızını arttırma ihtiyacı
– Yıllık devir hızının arttırın
• İş verimlilikte sürekli artış gerektirmektedir
– Yalın üretim rekabetçi pazarda verimliliğin itici gücüdür.
• Amaçların, hedeflerin ve bilginin etkin paylaşımı
– Üretim ve veri kayıt süreçleri arasında mükemmel bir senkronizasyon ihtiyacı
• Yalın değer akışının evrensel olması
– Kararlı süreçlerin zorunlu olması
Mevcut süreçler büyümeyi sınırlamaktadır
18 of 33
Stratejik Yönetim Sistemi
Yönetim
Kurulu
Vizyon
Misyon
Stratejik
Hedefler
Yönetim
Faaliyet
Planları
Değişim
Yönetimi
Çalışanlar
Stratejik
Planlama
Stratejik Uygulama
Planları Faaliyet
Hedefleri
Stratejik
Hedefler
Yatırım
Planları
Yıllık Faaliyet / Bölüm
Hedefleri
Bütçe
Planlaması
Performans
Değerlendirme Sistemi
Hedeflerin
Gözden
Geçirilmesi
Faaliyet
Raporları
Yatırım
Hedefleri
Çalışanların Yıllık Faaliyet Planları ve Performans hedefleri
Uygulama ve
Performans Planlaması
Performans
Değerlendirm
e
Stratejik hedeflere ulaşılması
için, çalışanlarca benimsenmesi kritiktir.
19 of 33
20 of 33
Yönetim Anlayışı Olarak 6-Sigma
 Stratejik planlar, 6-Sigma ile hedeflere dönüşür ve gerçekleştirilir.
Siyah Kuşak
Odağı
Yönetim Strateji
Çevrimi
Karar
Tanımlama
Ölçme
Tasarım
6-Sigma
Tasarım Çevrimi
Analiz
6-Sigma
Problem Çözüm
Çevrimi
Tasarım
Değişikliği
Hayır
İyileştirme
Kontrol
Evet
İyileştirme Çevrimi
Entegrasyon
21 of 33
Standartlaştırma
Yönetim
Odağı
Temel Yalın Üretim Prensipleri
• İlk seferde mükemmel kalite - sıfır hatayı amaçlama, problemleri kaynağına bulma ve
çözme.
• İsrafın en aza indirilmesi – değer katmayan tüm faaliyetlerin kaldırılması, kıt
kaynakların en üst verimlilikte kullanılması. (sermaye, insan ve alan)
• Sürekli iyileştirme – maliyetlerin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi, verimliliğin ve bilgi
paylaşımının arttırılması,
• Çekme sistemi – çıktıların müşteri tarafından çekilmesi, üretim tarafından itilmemesi,
• Esneklik – düşük hacimli üretimde verimlikten ödün vermeden birbirinden farklı tür ve
hacimlerdeki ürünlerin hızlı üretilebilmesi,
• Tedarikçiler ile müşterek risk, maliyet ve bilgi paylaşımına dayalı uzun vadeli ilişkiler
kurma ve sürdürme.
Yalın üretim temel olarak doğru şeylerin, doğru yer ve
zamanda , doğru miktarda , israfı en aza indiren, esnek ve
değişime açık bir anlayış ile yapılmasıdır
22 of 33
Yalın Altı Sigma- Yeni Evre
Yalın üretimin geliştirebilecekleri
Kalite
TEI’nin kazançları …
Hız
•Müşteri teslimat performansında
artış
Hata Oranı
125
100
75
•Aynı operatörlerin kullanılması
yoluyla verimlilikte artış (sinerji
etkisi)
50
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Verimlilik
1
2
3
4
5
1
2
3
6
5
4
6
Kapasite Artışı
•Düşük üretim/süreç maliyeti
Alan Kullanımı
•Düşük çevrim ve taşıma zamanları
•İyileştirilmiş süreçler & ürün kalitesi
Ergonomi
•Süreç ve parça kalitesinde artış
•Daha az alan ihtiyacı
tırmanma
oturma
uzanma
Kazanılan Boş Alan
•Daha sağlıklı işgücü
23 of 33
Yalın Üretim Evi
Altı Sigma
Hızlı
Analiz – Gelişme Kontrol
JIT
Kararlı
Operasyonlar
Müşteri Odaklılık
Yalın Üretim
Heijunka
Jidoka
Action
Workout
Dijitalleşme
Ana İlkeler:
• Müşteri Odaklılık ile başlamak
• Sürekli İyileşme
• Çalışanların Katılımı
• Altı Sigma’da yeni bir evre
JIT – Tam Zamanında; istenenin istenen zamanda üretimi
Heijunka – Düzenleme ve dengeli yükleme
Jidoka – Her hata bulunduğunda durma, insan zekasının makinelere aktarılmıası
Altı Sigma ve Dijitalleşme Temeli Üzerine Kurulum
24 of 33
Katma Değer ve İsraf
Katma Değer Sağlayan Faaliyet
Müşterinin istekleri doğrultusunda malzemenin şekil, uyum ve
fonksiyonunu değiştiren her türlü faaliyet
- VEYA müşterinin para ödemek istediği herşeydir…
Katma Değer Sağlamayan Faaliyetler
Tüm diğer faaliyetler tanım olarak İSRAF tır. bu işlemler müşteriye bir
değer ifade etmez, sadece işimizin maliyetini arttırır.
Önce
Sonra
Time
Zaman
Katma Değer Sağlayan İşler
Katma Değer Sağlamayan İşler
Katma Değer Sağlamayan İşlemlerin Ortadan Kaldırılması
İsrafın Tanımlanması ve Giderilmesi
İsrafın Yedi Türü …
•
•
•
•
•
•
•
Hatalı parçalar
Gereğinden fazla üretim
Envanter
Hareket
Onaylar, raporlar vs
Taşıma
Beklemeler
• İlk seferinde ve her zaman doğru ürün (6 Sigma)
• Tüm ekipmanlar daima hazır ve çalışır durumda (Toplam Verimli Bakım)
• Yeterli ve esnek (Yalın Üretim)
Yalın Yolculuk
Değişkenliği Azalt
İsrafı Ortaya Çıkart
•
•
•
•
•
•
•
•
7 İsraf türü
5S
Supermarket
Değer Akış Haritası
Görsel Yönetim
Değerlendirme Matrisi
7 Yol
Malzeme Düzeni
•
•
•
•
•
•
Dengeli Yükleme
Takt Time
Hücre Yerleşimi
Set Up azaltılması
Standart Çalışma
TPM
Süreci Kontrol Et
•
•
•
•
•
Tek Parça Akışı
Hata Varsa Hattı Durdur
3P
Kanban
Çekme
Doğru araçları doğru zamanda kullan
27 of 33
Temel Teknikler
Değer Akış Haritası
Hata Giderilmesi
TAKT Time
12.0
The Future State Map
???
Araştırma
Seçme
7 TİP HATA VE BUNLARIN
GİDERİLMESİ
• HATALI PARÇALAR
• FAZLA ÜRETİM
Boş
• ENVANTER
gezinmeler
• HAREKET
• PROSES GEÇİŞLERİ
• TAŞIMA
Gereksiz• BEKLEME
hareketler
MANUFACTURING LEADTIME = 3 1/2 D AYS
CUSTOMER LEADTIME = 2 WEEKS
Orders
Daily
OXOX
IRREGULAR
PITCH = 60
MINUTES
1 DAY
2 DAYS
MACHINING
ASSE MBLY
C/T=1568 m
C/O=50 min.
2 SHIFTS
OPER. 48
C/T=936 m
C/O=0 min.
1 SHIFT
OPER. 24
2 DAYS
1568 MINS
TEST
FIFO
936 MINS
900 MINS
FINISH
FIFO
C/T=60 m
C/O=30 min.
1 SHIFTS
OPER. 5
60 MINS
< 1/2 DAY
DISPATCH
FIFO
C/T=210 m
C/O=0 min.
1 SHIFTS
OPER. 6
210 MINS
<2 ENGINES
150 MINS
120 MINS
6.0
4.0
2.0
0.0
Adım 1
Adım2
Operation
Problem
Unload Base
Actions Taken
- Unload Time
• 20 min +/
• Ergo Issues
• No Standard Motion
• Mat’l handling Damage
Adım 3
Adım4
LT<3 1/2 DAYS
Çıktı Seviyesi
Action Workout
5S
7 Yol
Results
• Crane Eliminated
• New handling TechniqueStandardized motion
•
•
• 30 Second Unload
Before
After
30 Seconds !!
20 Min
m= 20 min
s= 5
Yalın Üretimde Kullanılan Yardımcı 5S
10. 5 min
8.0
30 MINS
<2 ENGINES
240 MINS
C/T=30 m
C/O=0 min.
1 SHIFTS
OPER. 2
10.0
Prosesin Adımları
Hata Giderilmesi = Verimlilik
Sıralama
Standartlaştırma
Basitleştirme
Süpürme
Disiplinli Çalışma
Customer
Orders
4 WEEKS
OUT
900 MINS
Uygun Yerleşim
Düzenlilik
Azaltma
Temizlik
Disiplin
M
I
N
U
T
E
S
Prod’n Cont.
12 WEEK FORECAST
Supplier
m= 30 Seconds
s= 5
5 Günde Çözüm !
Proses İyileştirilmesi
İnceleme Formu
5 Kez Niçin
Production Line
New / Rev
Organization
Step
No.
Page
Area
Description
of
Date
Supervisor
Sec ( )
S/U
Observation Sheet
TIM E
Min ( ) Hr ( )
Man
Auto
Travel
Before
Part Nu mber
Part Name
* Waste/ Non ValueAdded Activities
Observed
Hata nerede?
Ana Sorunun Tespiti
28 of 33
After
Reco mmendations
Yalın Altı Sigma İyileştirme Yaklaşımı
>5s
Süreç Gelişim
Duvarı
Yalın Üretim
Kavramı ve
Araçları
5s
4s
6-Sigma İçin
Tasarım
DMADOV
Atılım Stratejisi
Prosesin
Tanımlanması
Ve Eniyilenmesi
DMAIC
3s
7 Temel Araç
2s
Mantık ve önsezi
“Sadece Yap”
Altı Sigma Projesi Olmaz Altı Sigma Projesi Olabilir Altı Sigma Projesi
29 of 33
Özet
• Yalın yaklaşım israfın giderilmesi yolu ile Altı Sigma’yı
tamamlar ve hızlandırır
• Sürekli çaba ve taahhütü gerektirir
• Üretim ve diğer alanlara uygulanabilecek bir araçtır
• İnsanlardan her fırsatta fikir almaktır
Müşteriye ana değer akışıdır
30 of 33
Başarı için İlkeler
KAORU ISHIKAWA
• Önce kalite gelir, -kısa dönemli kar amacı değil.
• Müşteri odaklı olmak önemli, -üretici odaklı olmak değil.
• Bir sonraki aşama senin müşterindir, organizasyon
departmanları ve bölümlerini müşteri olarak kabul et.
• İstatistiksel araçları kullan.
• Toplam katılıma önem ver.
• Fonksiyonlar arası iletişime önem ver.
Kaliteyi geliştirmek için İstatistiksel araçları kullanın
31 of 33
Başarı için İlkeler
EDWARDS W. DEMING
• Kaliteyi yakalamak için bütün halinde teftiş bağımlılığına son
vermek.
• Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son
vermek.
• Hizmet ve üretim sistemlerini sürekli geliştirmek.
• Kurumda mesleki eğitim vermek.
• Korkuyu yenmek.
• Slogan, nasihat ve sayısal kısıtlıkları ortadan kaldırmak.
• Değişimi sağlayacak önlemler almak
Korku ve sayısal kısıtlar gelişmeyi ve başarıyı engeller
32 of 33
Başarı için İlkeler
JOSEPH M. JURAN
• Organizasyonda kalite hedefi açık olarak belirlenmelidir.
• Kalite konusunda eğitim ve seminerlere önem verilmelidir.
• Sadece finansal göstergelere bakmak yetmez; kalite
ölçülmelidir.
• Kalite geliştirme, problem çözme, yaratıcılık ve yenilik
organizasyonda önem taşımalıdır.
• Takdir ve ödüllendirmeye önem verilmelidir.
• Müşterilere yönelik kalite ve performans standartları
oluşturulmalıdır.
Eğitim ve kritik performans parametrelerinin ölçümü hayatidir
33 of 33