T.C. EGE ÜNøVERSøTESø SOSYAL BøLøMLER ENSTøTÜSÜ

T.C.
EGE ÜN!VERS!TES!
SOSYAL B!L!MLER ENST!TÜSÜ
Halkla !li"kiler ve Tanõtõm Anabilim Dalõ
ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN GEL!$T!R!LMES!NDE
FARKLILIK YÖNET!M!
DOKTORA TEZ!
Hazõrlayan!
Ay!en TEMEL E"#NL#
!
Danõ"manõ!
Prof. Dr. Demet GÜRÜZ
"ZM"R#2009!
1
Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlü$üne sundu$um “Örgütsel
Ba$lõlõ$õn Geli!tirilmesinde Farklõlõk Yönetimi” adlõ doktora tezinin tarafõmdan
bilimsel, ahlak ve normlara uygun bir !ekilde hazõrlandõ$õnõ, tezimde yararlandõ$õm
kaynaklarõ bibliyografyada ve dipnotlarda gösterdi$imi onurumla do$rularõm.
Ay!en TEMEL E"#NL#
2
3
!Ç!NDEK!LER
#çindekiler …………………………………………………………………………i
Kõsaltmalar…………………………………………………………………………ix
Tablo listesi…………………………………………………………………………x
%ekil listesi…………………………………………………………………………xii
Ekler listesi…………………………………………………………………………xiv
G!R!$………………………………………………………………………………….1
B!R!NC! BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BA#LILIK VE ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN GEL!$!M!NE
YÖNEL!K KAVRAMSAL B!R ANAL!Z
I. ÖRGÜTSEL BA#LILIK KAVRAMI…………………………………………11
A. ÖRGÜTSEL BA"LILIK TANIMI……………………………………...……..12
B. ÖRGÜTSEL BA"LILIK #LE BENZER KAVRAMLAR………………..…...16
1. Mesle$e Ba$lõlõk……………………………………………………………..…...18
2. #!e Ba$lõlõk………………………………………………………………..………20
3. Çalõ!ma Arkada!larõna Ba$lõlõk……………………………………………….….21
II. ÖRGÜTSEL BA#LILIK !LE !LG!L!
YAKLA$IMLAR………………………………………………………….….……22
A.TUTUMSAL BA"LILIK #LE #LG#L# YAKLA%IMLAR …………….………..28
1.Allen ve Meyer’in Üç Boyutlu Örgütsel Ba$lõlõk Yakla!õmõ…………...................28
a) Duygusal Ba$lõlõk…………………………………………………………………29
4
b) Devam Ba$lõlõ$õ…………………………………………………..…………………31
c) Normatif Ba$lõlõk………………………………………..…………………………..31
2. Kanter’in Örgütsel Ba$lõlõk Yakla!õmõ………………………………..…………….34
3. O’ Reilly ve Chatman Örgütsel Ba$lõlõk Yakla!õmõ……………………..………….35
4. Etzioni Örgütsel Ba$lõlõk Yakla!õmõ………………………………………..……….37
5. Penley ve Gould Örgütsel Ba$lõlõk Yakla!õmõ…………………………..…………..38
B. DAVRANI%SAL BA"LILIKLA #LG#L# YAKLA%IMLAR…………..…………..40
1. Becker Yan Bahis Yakla!õmõ……………………………………………..…………41
2. Salancik Örgütsel Ba$lõlõk Yakla!õmõ…………………………………...…………..43
C. ÇOKLU BA"LILIK YAKLA%IMI……………………….…………..……………44
III. ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN GEL!$!M!N! ETK!LEYEN FAKTÖRLER......49
A. K#%#SEL FAKTÖRLER…………………………………………………………….49
1. Ya!……………………………………………...……….………………..…….……50
2. Cinsiyet…………………………………………………………………………...….51
3. Medeni Durum………………………………………………………………….…....52
4. E$itim………………………………………………………………...…………...…53
5. #! deneyimi……………………………………………………………...………...…54
B. ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER……………………………………………………..….55
1. Örgütün yapõsõ…………………………………………………………………..…...56
2. Çalõ!ma Süresi…………………………………………………………….………....60
3. Örgütsel Kazanõmlar………………………………………………………….……..61
IV.ÖRGÜTSEL
BA#LILI#IN
GEL!$MES!NDE
BEL!RLEY!C!
UNSURLAR.………………………………………………………………………….62
5
A. ÖRGÜTSEL SOSYAL#ZASYON…………………………………………………63
B. ÖRGÜTSEL GÜVEN………………………………………………………………65
C. ÖRGÜTSEL ADALET……………………………………………………………..67
D. ÖRGÜTSEL DESTEK……………………………………………………………...69
E. PS#KOLOJ#K SÖZLE%ME…………………………………………………………71
F. #NSAN KAYNA"I………………………………………………………………….73
!K!NC! BÖLÜM
FARKLILIK VE FARKLILIK YÖNET!M! KAVRAMINA GENEL B!R BAKI$
I. FARKLILIK KAVRAMI VE BOYUTLARI …………………….………………80
A. FARKLILIK KAVRAMI…………………………………………...…………..…..81
B. FARKLILIK BOYUTLARI…………………………………………………...…....88
1. Özellik Yakla!õmõ……………………………………………………...…………….89
2. Faktör Yakla!õmõ……………………………………………………..……………...90
a. #ki Faktörlü Farklõlõk Boyutlarõ……………………………………………….….….91
b. Çok Faktörlü Farklõlõk Boyutlarõ……………………………………………..……..94
II.FARKLILIKLARA
KAVRAMSAL
VE
SOSYO-PS!KOLOJ!K
YAKLA$IMLAR……………………………………………………………………..96
A. FARKLILIKLARA #L#%K#N KAVRAMSAL YAKLA%IMLAR……..…………..97
B. FARKLILIKLARA #L#%K#N SOSYO-PS#KOLOJ#K YAKLA%IMLAR……..…101
1. Benzerlik- Çekim Yakla!õmõ……………………..………………………………...102
2. Sosyal Kimlik- Sosyal Kategorile!tirme- Sosyal Kar!õla!tõrma Teorileri…..……..106
3. Bilgi #!leme Ve Problem Çözme Yakla!õmlarõ……………………….…………...109
6
III.
FARKLILIK
KAVRAMI
!LE
!LG!L!
M!TLER-SÖYLEMLER
VE
FARKLILIKLARI TEHD!T EDEN ANLAYI$LAR………….…………………110
A. FARKLILIK KAVRAMI #LE #LG#L# M#TLER- SÖYLEMLER…………….…111
1. Meritokrasi Miti (Myth Of Meritocracy)………….………………………………..111
2. Renkkörlü$ü #deali Miti (Myth Of The Colorblind Ideal)……………………..…..112
3. Erime Potasõ (Melting Pot Metaphor)………………………..………………….…113
4. Asimilasyon (Assimilation)………………………..………………………………114
5. Anglo Uyum Modeli……………………………..………………………………...116
6. Yabancõlardan Üstün Tutma (Nativism)…………………………………..……….116
B. FARKLILIKLARI TEHD#T EDEN ANLAYI%LAR……………………..………117
1. Etnomerkezcilik…………………………………………..………………………..117
2. Önyargõ……………………………………………………………..………………119
3. Streotiple!tirme ve Ötekile!tirme……………………………………………..……120
4. Ayrõmcõlõk…………………………………………………..……………………...124
IV.FARKLILIK
YÖNET!M!
KAVRAMINI
ORTAYA
ÇIKARAN
GEL!$MELER………………………………………………………………………128
A. #%GÜCÜNÜN DEMOGRAF#K YAPISINDAK# DE"#%#MLER…………..……133
B. EKONOM#K YAPIDA VE ÇALI%MA YA%AMINDA DE"#%#MLER..………..137
C. YASAL VE HUKUK# DÜZENLEMELER……………………..………………...141
D. TAR#HSEL SÜREÇTE MEYDANA GELEN DE"#%#MLER………………...…147
1. Olumlu Eylem (Affirmative Action)……………………………………………….151
2. E!it #stihdam Fõrsatõ (Employment Equity Act)……………………………………154
E.TÜRK#YE’DE
FARKLILIK
VE
FARKLILIK
YÖNET#M#
#LE
#LG#L#
GEL#%MELER………………………………………………………………………..160
7
1. Türkiye’de i!gücünün demografik yapõsõ…………………………………………..160
2. Türkiye’de farklõlõklarla ilgili yasal ve hukuki düzenlemeler…………………...…165
3. Türkiye’de farklõlõklarla ilgili kurum ve kurulu!lar…………………..……………173
4. Türkiye’de farklõlõklar ve farklõlõk yönetimi ilgili ara!tõrmalar……………..…..…178
V. FARKLILIK YÖNET!M! KAVRAMI VE FARKLILIK YÖNET!M! !LE
!LG!L! YAKLA$IMLAR…………………………………………………………..186
A. FARKLILIK YÖNET#M# KAVRAMI………………………..…………………..187
B. FARKLILIK YÖNET#M# YAKLA%IMLARI…………………..………………...198
1. Fonksiyonalist Yakla!õm………………………………..………………………….199
2. Ele!tirel Yakla!õm……………………………………..…………………………...204
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN YARATILMASINDA FARKLILIK YÖNET!M!
SÜREC! VE ÖRGÜTSEL BA#LILIK !L!$K!S!
I. FARKLILIK YÖNET!M! MODELLER!………………………….……………214
A. #LK MODELLER…………………………….……………………………………216
1. R. Roosevelt Thomas Modeli (1991)………………………………………………216
2. Taylor Cox #lk Modeli (1991)………………………………………...……………218
3. Gary Powell Modeli (1993)…………………………………..………………….…219
4. Robert Golembiewski Modeli (1995)…………………………………..……….….219
B. ORTA MODELLER……………………………...………………………………..220
1. Thomas ve Ely Modeli (1996)………………………………………………...……221
2. Mor Barak Kapsayõcõ Farklõlõk Yönetimi Modeli (2000)……………………….…227
8
3. Taylor Cox’un Farklõlõkta De$i!im Modeli (2001)………….……………………..231
4. Richard Allen ve Kendyl Montgomery Farklõlõk Yaratma Modeli (2001)……...…233
5. Agars Ve Kottke Tam Bütünle!me Teorisi/Modeli (2002)……………………….. 234
C. SÜREÇ MODELLER#…………………………………………………………….237
1. Cox Kültürel Farklõlõk Yönetimi Etkile!imsel Modeli (1993)…………………….238
2. Farklõlõk Yönetimi Etkililik Modeli (1998)………………………………………. 240
3. Bütünle!tirilmi! Etkili Farklõlõk Yönetimi Modeli (1999)…………………………243
4. Farklõlõklarõ Kabul Etme Modeli (2000)……………………………………………245
5. Irksal ve Etnik Farklõlõklarõn Yönetimi Modeli (2004)…………….………………247
6. Kapsamlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli (2005)………………………………………248
7. Holistik Farklõlõk Yönetimi Modeli (2006)………………………………………..250
8. Global Farklõlõk Yönetimi Modeli (2007)…………………………………………251
II. FARKLILIK YÖNET!M! SÜREC!……………..……………………………. 255
A. FARKLILIK YÖNET#M# PLANLAMA A%AMASI……………………………..265
1. Farklõlõk #htiyaçlarõnõn ve Boyutlarõnõn Belirlenmesi…………………………….. 265
a) Farklõlõk #htiyaçlarõnõn Belirlenmesi……………………………………………… 265
b) Farklõlõk Boyutlarõnõn Belirlenmesi………………………………………………. 268
2. Farklõlõk Yönetimi Politikalarõnõn Belirlenmesi……………………………………274
3. Farklõlõk Yönetimi Stratejilerinin Belirlenmesi…………………………………….277
4. Çok Kültürlü ve Kapsayõcõ Örgüt Anlayõ!õnõn Geli!tirilmesi……………………. .285
5. Farklõlõk #kliminin Yaratõlmasõ……………………………………………………..292
B. FARKLILIK YÖNET#M# UYGULAMA A%AMASI…………………………….298
1. Farklõlõk E$itimi……………………………..……………………………………..300
9
a) Farkõndalõk Temelli Farklõlõk E$itimi……………………………..……………….307
b) Beceri Temelli Farklõlõk E$itimi……………………………..…………………….309
c) Kültürel Farklõlõk E$itimleri………………………………………………………..311
d) Farklõlõk #leti!imi E$itimi…………………………………………………………. 313
2. Mentorluk Deste$i………………………………………………………………….316
3. #leti!im Yeterlili$inin Sa$lanmasõ………………………………………………… 325
4. Farklõlõk A$larõ…………………………………………...………………………...338
5. Farklõlõk Takõmõ ve Liderlik Deste$i……………………………………...………..342
6. Kültürel Farklõlõk Yönetimi ve Kültürlerarasõ Yeterlilik……………………...……354
7. Farklõlõk Geriliminin Yönetimi (Diversity Tension Management)…………...……365
C. FARKLILIK YÖNET#M# DE"ERLEND#RME A%AMASI………………..……369
1. Farklõlõk Karnesi (The Diversity Scorecard)……………………...………………..374
2. Farklõlõk Mükemmellik Modeli (Diversity Excellence Model)…………………….381
3. Farklõlõk Ölçümleme Araçlarõ………………………………………………………387
III.FARKLILIK
YÖNET!M!
VE
ÖRGÜTSEL
BA#LILIK
!L!$K!S!………………………………………………………………………...……391
IV. FARKLILIK YÖNET!M! SÜREC! VE ÖRGÜTSEL BA#LILIK !L!$K!S!NE
YÖNEL!K B!R MODEL ÖNER!S!……………………………………..…………397
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
FARKLILIK YÖNET!M! VE ÖRGÜTSEL BA#LILIK !L!$K!S!N!N
!NCELENMES!NE YÖNEL!K B!R ARA$TIRMA
I. ARA$TIRMANIN AMACI VE ÖNEM!…………………………………...……406
II. ARA$TIRMANIN ÖN KABULLER! VE KISITLARI……………………….407
10
III. ARA$TIRMANIN YÖNTEM!…………………………………………………408
A. Ara!tõrma Modeli…………………………………………………………………..408
B. Veri Toplama Aracõ………………………………………………………………..408
C. Ara!tõrmanõn Evreni ve Örneklemi………………………………………………..410
D. Ara!tõrmanõn Varsayõmlarõ………………………………………………………...411
IV. VER!LER!N ANAL!Z! ve BULGULAR………………………………………412
A. Verilerin Analizi……………………………………...……………………………412
B. Bulgular………………....……………………..…………………………………..412
C. #kili ve Çoklu Kar!õla!tõrmalar…………………………………………………...433
D. Ba$lõlõk Ölçe$i ve Alt Ölçekleri #çin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçlarõ……...442
E. Ara!tõrma Hipotezlerinin Test Edilmesi………………………………………….446
V. ARA$TIRMA BULGULARININ GENEL DE#ERLEND!RMES!………..449
SONUÇ…………………………………………………………………………….. 454
KAYNAKÇA……………………………………………………………………….463
EKLER
Ek 1 Diversity Inc. En #yi Farklõlõk Yönetimi Uygulamalarõ 2009(The 9th Annual 2009
DiversityInc Top 50 Companies for Diversity List)
Ek 2 Anket Formu
ÖZGEÇM!$
ÖZET
ABSTRACT
11
Kõsaltmalar
vb. ve benzeri
s. sayfa
ss. sayfalarõ arasõ
S. sayõ
C. Cilt
Vol. Volume
12
Tablo listesi
Tablo 1: Örgütsel ba$lõlõk tanõmlarõnda kullanõlan kriterler
Tablo 2: Çalõ!maya ba$lõlõk !ekilleri
Tablo 3: Örgütsel ba$lõlõk yakla!õmlarõ
Tablo 4: Allen ve Meyer’in üç boyutlu ba$lõlõk bile!enleri
Tablo 5: Çok faktörlü farklõlõk sõnõflandõrmasõ
Tablo 6: Olumlu eylem, e!it istihdam fõrsatõ ve farklõ yönetimi kar!õla!tõrmasõ
Tablo 7: Farklõlõk yönetimi- Parçalanmõ! Bir Alan
Tablo 8: Farklõlõk yönetimi modelleri
Tablo 9: Farklõlõk yönetimi yakla!õmlarõ ve stratejik yanõtlar
Tablo 10: Örgütsel farklõlõk paradigmalarõ
Tablo 11: Mor Barak’õn Kapsayõcõ-De$er Tabanlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli
Tablo 12: Mor Barak’õn Kapsayõcõ-Uygulama Tabanlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli
Tablo 13: Farklõlõk ara!tõrmasõ zaman çizelgesi
Tablo 14: Etkili farklõlõk yönetimi stratejileri ve göstergeleri
Tablo 15: Çok kültürlü örgüt geli!im modeli
Tablo 16: Farklõlõk yönetimi süreci ve farklõlõk iklimi
Tablo 17: Kültürlerarasõ e$itim kapsamõ
Tablo 18: Farklõlõk ileti!imi e$itimi
Tablo 19: Örgüt kültürünün farklõlõ$a ve benzerli$e yakla!õmõ
Tablo 20: Farklõlõk Yönetimi Programõ #ç Çevre Ölçümü
Tablo 21: Farklõlõk Yönetimi Programõ Dõ! Çevre Ölçümü
Tablo 22: Farklõlõk #klimi Ölçüm Konularõ
Tablo 23: Farklõlõk Mükemmellik Modeli Olanaklar Soru Formu
Tablo 24: Farklõlõk Mükemmellik Modeli Sonuçlar Soru Formu
Tablo 25: Farklõlõk Mükemmellik Modeli Sonuç Raporu
Tablo 26: Çalõ!anlarõn Demografik Özellikleri
Tablo 27: Çalõ!anlarõn Çalõ!maya #li!kin Özellikleri
Tablo 28: Çalõ!anlarõn Ki!isel Özellikleri
13
Tablo 29: Çalõ!anlarõn bir i!yerinde önem verdi$i unsurlar
Tablo 30: Çalõ!anlarõn mevcut i!yerindeki motivasyon unsurlarõ
Tablo 31: Çalõ!anlarõn #!letmenin Farklõlõk Yakla!õmõna #li!kin Yanõtlarõ
Tablo 32: Çalõ!anlarõn #!letmenin Farklõlõk Uygulamalarõna #li!kin Yanõtlarõ
Tablo 33: Çalõ!anlarõn #!letmenin Farklõlõk #klimine #li!kin Yanõtlarõ
Tablo 34: Çalõ!anlarõn Duygusal Ba$lõlõk Düzeyleri
Tablo 35: Çalõ!anlarõn Devam Ba$lõlõ$õ Düzeyleri
Tablo 36: Çalõ!anlarõn Normatif Ba$lõlõk Düzeyleri
Tablo 37: Ölçek ortalama ve standart sapma de$erleri
Tablo 38: Farklõlõk ve ba$lõlõk ölçekleri ile cinsiyet kar!õla!tõrõlmasõ
Tablo 39: Farklõlõk ve ba$lõlõk ölçekleri ile ya! gruplarõnõn kar!õla!tõrõlmasõ
Tablo 40: Farklõlõk ve ba$lõlõk ölçekleri ile e$itim durumlarõnõn kar!õla!tõrõlmasõ
Tablo 41: E$itim durumlarõ bakõmõndan devam ba$lõlõ$õ için Tukey-B testi sonuçlarõ
Tablo 42: E$itim durumlarõ bakõmõndan normatif ba$lõlõk için Tukey-B testi sonuçlarõ
Tablo 43: E$itim durumlarõ bakõmõndan örgütsel ba$lõlõk için Tukey-B testi sonuçlarõ
Tablo 44: Farklõlõk ve ba$lõlõk ölçekleri ile medeni durum kar!õla!tõrõlmasõ
Tablo 45: Farklõlõk ve ba$lõlõk ölçekleri ile çalõ!anlarõn çalõ!ma sürelerinin
kar!õla!tõrõlmasõ
Tablo 46: Çalõ!ma süreleri bakõmõndan farklõlõ$a yakla!õm için Tukey-B testi sonuçlarõ
Tablo 47: Ba$lõlõk ölçekleri ve alt ölçekleri için çoklu regresyon analizi sonuçlarõ
Tablo 48: Duygusal ve Devam ba$lõlõ$õna ili!kin hiyerar!ik regresyon analizi sonuçlarõ
Tablo 49: Normatif ve Örgütsel ba$lõlõ$a ili!kin hiyerar!ik regresyon analizi sonuçlarõ
Tablo 50: Farklõlõk ve Örgütsel Ba$lõlõk Ölçe$i, alt boyutlarõ için korelasyon analizi
sonuçlarõ
14
$ekil Listesi
$ekil 1: Morrow i!e ba$lõlõk modeli
$ekil 2: Tutumsal yakla!õm
$ekil 3: Davranõ!sal yakla!õm
$ekil 4: Çoklu örgütsel ba$lõlõk
$ekil 5: Genel örgütsel ba$lõlõk modeli
$ekil 6: #nsan kaynaklarõ uygulamalarõ ve örgütsel ba$lõlõk
$ekil 7: Farklõlõk yönetimini ortaya çõkaran geli!meler
$ekil 8: Olumlu eylemden farklõlõk yönetimine tarihsel süreç
$ekil 9: Taylor Cox’un Farklõlõkta De$i!im Yaratma Modeli
$ekil 10: Allen ve Montgomery Farklõlõk Yaratma Modeli
$ekil 11: Agars ve Kottke Tam Bütünle!me Modeli
$ekil 12: Kültürel Farklõlõk Yönetimi Etkile!imsel Modeli
$ekil 13: Farklõlõk Yönetimi Etkililik Modeli
$ekil 14: Bütünle!tirilmi! Etili Farklõlõk Yönetimi Modeli
$ekil 15: Farklõlõklarõ Kabul Etme Modeli
$ekil 16: Irksal ve Etnik Farklõlõklarõn Yönetimi Modeli
$ekil 17: Kapsamlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli
$ekil 18: Holistik Farklõlõk Yönetimi Modeli
$ekil 19: Global Farklõlõk Yönetimi Modeli
$ekil 20: Farklõlõk Yönetimi Süreci
$ekil 21: Farklõlõk boyutlarõ
$ekil 22: Farklõlõk yönetimi stratejilerinin düzeyleri
$ekil 23: Farklõlõk stratejisi yönetim süreci
$ekil 24: Farklõlõk iklimi modeli
$ekil 25: E$itim sonuçlarõnõ etkileyen faktörler
$ekil 26: Farklõlõk e$itimi amaçlarõnõn belirlenmesi
$ekil 27: Farklõlõk e$itimi ö$renme amacõnõn tanõmlanmasõ
15
$ekil 28: Farklõlõk e$itimi öncesinde zihinsel !ema
$ekil 29: Mentorluk ili!kisi
$ekil 30: Mentorluk ili!kisinde farklõlõ$a ili!kin algõlamalar
$ekil 31: Kültürel farklõlõ$õ olan çalõ!ma gruplarõnda etkileyen faktörler
$ekil 32: Ki!iselle!tirme modeli
$ekil 33: Farklõlõk ileti!im planõ
$ekil 34: Farklõlõk takõmõ dinamikleri
$ekil 35: Farklõlõk takõmõ yüksek performans yol haritasõ
$ekil 36: Yapõcõ ve kapsamlõ dü!ünme modeli
$ekil 37: Farklõlõk karnesi perspektifleri
$ekil 38: Farklõlõk mükemmellik modeli
$ekil 39: Farklõlõk yönetimi ve ba$lõlõk süreçleri
$ekil 40: Örgütsel ba$lõlõ$õn geli!tirilmesinde farklõlõk yönetimi modeli
16
Ekler listesi
Ek 1 Diversity Inc. En #yi Farklõlõk Yönetimi Uygulamalarõ 2009(The 9th Annual 2009
DiversityInc Top 50 Companies for Diversity List)
Ek 2 Anket Formu
17
G!R!$
Her insan bir di$erine benzer ya da farklõ olarak tanõmlanabilmekte, bu da
dünyadaki insan sayõsõ kadar farklõlõ$õn olabilece$ini i!aret etmektedir. Bir ki!inin
di$erine benzer ya da farklõ olarak tanõmlanabilmesi, içinde bulunulan ko!ullara ve
ortama ba$lõ olarak anlam kazanmaktadõr. Farklõ olmak, benzememeyi ve ayrõ olmayõ
i!aret etmekte, bu da ayõrt edilmeyi beraberinde getirmektedir. Tarihsel süreç içinde
farklõ olmak dõ!lanmakla e!it tutulmu! ya da farklõ olanõn benzerleri arasõna katõlarak,
farklõlõklarõ görünmez kõlõnmaya çalõ!õlmõ!tõr. Bu anlamda özellikle insanlarõn görünen
özellikleri (cinsiyet, etnik köken, ten rengi vb.) farklõ olarak tanõmlanmasõ için yeterli
görülmü!tür. Farklõlõklarõ kabul etmemek, örgütlere ve toplumlara önemli kayõplar
getirmi!tir. Ancak asõl kayõplarõ, farklõ olmaktan dolayõ istenmeyen ilan edilen ki!iler
ya!amõ!tõr. Her insanõn e!siz ve tek, bu nedenle de ayrõ bir de$er oldu$unun anla!õlmasõ
uzun yõllar gerektirmi!tir.
Farklõlõk, di$erine benzememeyi ve farklõ olmayõ ifade etmektedir. Bir di$er
ifade ile bir kategoriye ya da gruba ait olmayõ, di$er grup ya da kategorinin dõ!õnda
kalmayõ açõklamaktadõr. Farklõlõk, bir anlamda toplumda ya da örgütlerde sosyopsikolojik süreçlerin etkisi ile ortaya çõkan algõlama ve de$erlendirme temelinde
meydana gelmektedir. Bir insanõn farklõ olarak tanõmlanmasõ, sadece belirli
özelliklerinin dikkate alõnmasõ ve di$er özelliklerinin yadsõnmasõ ile gerçekle!mektedir.
Bu özellikler ile tanõmlanmasõ ise, gerçekte önyargõlarõn, streotiplerin ve ayrõmcõlõk
anlayõ!õnõn takip edilmesi anlamõna gelmektedir.
Yeryüzündeki insanlarõn birbirlerine yakõnla!masõnõn mümkün hale gelmesi, her
an her yerde ileti!im olana$õnõn var olmasõ ve böylece payla!õmlarõn artmasõ, insanlarõn
birbirlerinden farklõ olduklarõnõ fark ederek, farklõlõklarõ daha da belirgin bir hale
getirmi!tir. Bu anlamda farklõlõklar günümüzde dünyanõn bir gerçe$i olarak kabul
edilmektedir. Tüm insanlarõn birbirleri ile ili!kili oldu$u sürece yeni de$erler
yaratabilece$inin ke!fedilmesi, birlikte çalõ!manõn zorunlu oldu$unun anla!õlmasõnõ
sa$lamõ!tõr. Farklõlõklara sahip ve farklõlõklarõnõn bilincine varan insanlar, birlikte uyum
18
içinde çalõ!mayõ ba!aramadõklarõ ya da örgütler böyle bir ortamõ yaratamadõklarõ
taktirde olumsuzluklarla kar!õla!malarõ her zaman olasõ olmaktadõr. Bu, bir anlamda
sahip olunan bir zenginlik kayna$õnõn yitirilmesi ya da fõrsatõn kaçõrõlmasõ olarak da
de$erlendirilebilir.
20. yüzyõl boyunca ziraat ve tarõm alanõnda çalõ!an bilim insanlarõ, biyo farklõlõk
ve çe!itlilik ile ilgili ara!tõrmalar gerçekle!tirmi!, bu ara!tõrmalar sonucunda içinde
bulundu$u çevresel sisteme direnç göstererek uyum sa$lamayõ ba!aran yeni ürünler elde
etmi!lerdir. Bu giri!im, 21. yüzyõlda insana do$ru bir yönelim göstermi!, farklõ
niteliklere ve özelliklere sahip ki!ilerin bir arada nasõl uyumlu çalõ!abilece$i ve sonucun
ne olaca$õ konusundaki ara!tõrmalar gerçekle!tirilmeye ba!lamõ!tõr. Ara!tõrmalar,
örgütlerin farklõ nitelik ve özellikteki çalõ!anlarõ, hatta farklõ nitelik ve özellikteki
mü!terileri, tedarikçileri ve payda!larõ ile uyum içinde çalõ!masõnõn formülünün farklõlõk
yönetimi oldu$unu göstermi!tir.
Farklõlõk yönetimi, yönetimde yeni bir paradigma ya da örgütsel bir yakla!õm
olarak yeni yüzyõla damgasõnõ vurmu!tur. Örgütler, farklõlõklarla ilgili olarak hem farklõ
i!gücü hem de farklõ mü!terileri ve tedarikçileri tarafõndan çevrelenmi! durumdadõr.
Farklõlõk yönetimi kavramõ, 1990’lõ yõllarda bir Amerikan konusu olarak ortaya
çõkmõ!tõr. Aslõnda farklõlõk konusu, Amerika’da farklõ kültürel özelliklere sahip ki!ilerin
birlikteli$i olan kolonolicilik dönemine kadar uzanan bir geçmi!e sahiptir. 20. yüzyõlda
Amerikan i!gücü içinde göçmenlerin sayõsõnda artõ! olmasõ ve çalõ!ma ya!amõnda
birçok pozisyonda yer almaya ba!lamalarõ konuya dikkatlerin çekilmesini sa$lamõ!tõr.
Amerika için 1960’lõ yõllarda olumlu eylem yakla!õmõ ile ba!layan farklõlõk yönetimi,
1980’lerde farklõlõklara de$er verme, 1990’lõ yõllarda farklõlõklarõ yönetme, 2000’li
yõllarda ise farklõlõklarla ya!ama olarak benimsenmi!tir.
Dünyadaki birçok ülkede ve örgütte farklõlõk kavramõ, homojen bir i!gücü
yapõsõna sahip olunmasõ nedeniyle önemli bir konu olarak algõlanmamõ! ya da farklõ
olanõn farkõna dahi varõlmamõ!tõr. 1990’lõ yõllarda küreselle!menin etkisi ile birlikte,
ülkelerin sõnõrlarõnõn kalkmasõ ile küresel alanda faaliyet imkânõ bulan örgütler, çok
kültürlü örgüt yapõlarõnõn ortaya çõkmasõnõ hõzlandõrmõ!lardõr. Bu anlamda da
19
örgütlerdeki homojen yapõ önemini yitirmi!, insanlarõn görünen ve görünmeyen
farklõlõklara sahip oldu$u ve bu farklõlõklarõn örgütlere zenginlik kattõ$õ anla!õlmõ!tõr.
Hatta örgütlerde mavi ve beyaz yakalõ çalõ!an kavramõna bir yenisi daha eklenerek,
farklõ niteliklere/yeteneklere sahip ve farklõ ülkelerde görev yapan ki!ileri tanõmlayan
altõn yakalõ çalõ!an kavramõ ortaya çõkmõ!tõr. Bununla birlikte, homojen bir yapõnõn
ba!arõ getirmeyece$ini anlayan örgütler farklõlõk benzerlikten daha iyidir felsefesini
benimsemi!tir.
2000’li yõllar çalõ!ma ya!amõ için strateji, politika, felsefe ve yönetim anlayõ!õ
açõsõndan yeni bakõ! açõlarõnõn belirlenmesini gerektirmi!tir. Bu anlamda 21. yüzyõl yeni
bir zaman olarak adlandõrõlmõ! ve tüm de$i!imlere yanõt verecek yeni örgüt
yapõlanmalarõnõ gerekli kõlmõ!tõr. Bu yeni yapõlanma, ço$unlu$un içinde azõnlõk ya da
farklõ olmanõn bir sorun olmaktan çõkarak, önemli bir kaynak haline geldi$i anlayõ!a
dayanmaktadõr. Örgütler için farklõlõklarõn önemli ve de$erli oldu$u kabul edilerek,
farklõlõklara ili!kin yönetim çabalarõnõn gerçekle!tirilmesinin odak noktasõ haline geldi$i
görülmü!tür.
Farklõlõk yönetimi bir i!letme konusu olarak yönetim sürecinin uygulanmasõnõ
gerektirmektedir.
Farklõlõk
yönetiminin
gerçekle!tirilebilmesi
için
stratejilerin
belirlenmesi ve örgütün i! stratejileri ile uyumla!tõrõlmasõ temel bir ilke olarak
de$erlendirilmektedir. Aynõ zamanda farklõlõk yönetimi, toplumdaki e!itlik ve sosyal
adaletin sa$lanmasõnda, farklõlõklara ili!kin yakla!õmlarõ ve uygulamalarõ ile köprü
görevi görmektedir.
Farklõlõklarõn yönetimi ile farklõ ki!ilerin ihtiyaçlarõnõ kar!õlamaya yönelik
geli!im ve te!vik süreçlerinin belirlenmesi, bu yönelik olarak da fonksiyonlara
odaklanõlmasõ sa$lanabilmektedir. Farklõlõk yönetiminin çalõ!anlar tarafõndan kabul
edilmesi ve desteklenmesi için, farklõlõkla ilgili uygulamalarõn “çalõ!anlarõ ne kadar
önemsedi$i ve çalõ!anlara de$er verdi$i” konusu oldukça önemlidir. Öncelikle
çalõ!anlarõn güveninin elde edilmesi, bu güven temelinde di$er uygulamalarõn
gerçekle!tirilmesi gerekmektedir. Farklõlõk yönetimi sürecine çalõ!anlarõn her birinin ne
kadar dâhil edildi$i ve katkõsõnõn ne oldu$u di$er önemli bir noktadõr. Her bir çalõ!anõn
bir de$er, kaynak ya da zenginlik olarak ele alõndõ$õ bir süreçte yer almak ve bu sürece
20
katkõda bulunarak geli!im sa$lamak, çalõ!anõ motive etmekte, bu süreçte dolayõsõyla
örgütlerde yer alma isteklili$i artmaktadõr.
Her örgütün var olu! sebepleri arasõnda karlõlõk ve verimlilik gibi ekonomik
kazançlar bulunmaktadõr. Ancak sadece ekonomik kazançlara odaklanmayan,
çalõ!anlarõnõ önemseyerek ki!isel geli!imlerini dikkate alan örgütlerin daha ba!arõlõ
olduklarõ görülmektedir. Bu noktada ba!arõlõ örgütler incelendi$inde çalõ!anlarõnõn
örgütsel ba$lõlõklarõnõn yüksek düzeyde oldu$u, yüksek düzeyde örgütsel ba$lõlõ$õn da
verimlilik, yaratõcõlõk, yenilikçilik, karlõlõk anlamõnda örgüte katkõ sa$ladõ$õ
anla!õlmaktadõr.
#nsanõn bir örgütte çalõ!arak ücret elde etmesinin dõ!õnda, psikolojik anlamda da
belirli ihtiyaçlarõnõn kar!õlanmasõ gerekti$i 1960’lõ yõllarda örgüt teorisyenleri tarafõndan
fark edilerek ara!tõrmalarõnõn odak noktasõ olmu!tur. Çalõ!anlarõn bir örgütte ba!arõlõ
olabilmesi için motivasyon, i! doyumu, verimlilik ile ilgili konularda çok sayõda
ara!tõrmalar gerçekle!tirilmi!, ancak her çalõ!ana ayrõ bir de$er olarak yakla!an, sahip
oldu$u özellikleri ve nitelikleri ile örgüte katkõlarõndan dolayõ saygõ duyan ve kutlayan
bir anlayõ!õn benimsenmesi ile daha çok ba!arõ elde edilece$i 1990’lõ yõllarda
ke!fedilmi!tir. Bu ba$lamda farklõlõk yönetimi anlayõ!õnõ benimseyen örgütlerin,
çalõ!anlarõ ile arasõnda özel bir ba$ yaratmasõ ile geli!en örgütsel ba$lõlõk, örgütlerin
verimlilik, devamlõlõk, motivasyon, yaratõcõlõk ve yenilikçilik gibi çok sayõda olumlu
sonuca ula!masõnda önemli bir anahtar olarak kabul edilmektedir.
Farklõlõk yönetimi, bu anlamda örgütlere sa$ladõ$õ yararlarõn yanõ sõra, hala
güvenilir bir yönetim biçimi olup olmadõ$õ konusunda ele!tirilmektedir. Farklõlõk
yönetimi ile örgütlerde bazõ ki!ilere belirli nitelik ve özellikleri nedeni ile önem ve
de$er verilmesinin, di$er ki!ileri dõ!arõda bõrakarak ayrõmcõlõ$õn bir ba!ka biçimini
ortaya çõkaraca$õ, ve bu konuda sorunlar yaratabilece$i i!aret edilmektedir. Farklõlõk
yönetimine yönelik söz konusu ele!tirel görü!ler bazõ noktalara dikkatlerin çekilmesini
sa$layarak, farklõlõk yönetimi sürecine ili!kin yeni yakla!õmlarõn geli!tirilmesine ve
kavramõn kökle!mesine olanak tanõmaktadõr. Farklõlõklar do$ru ve etkin yönetilmedi$i
taktirde örgütlerde ayrõmcõlõk vb. konularõn ortaya çõkaca$õ bu durumun da önemli
sorunlar yaratabilece$i, çalõ!anlarõn ba$lõlõk ve bütünle!me hissedemedi$i bir örgüt
21
ortamõnõn meydana gelece$i açõklanmaktadõr. Böylesi bir ortamda belirsizlik, korku,
endi!e, moral bozuklu$u gibi olumsuz duygularõn sürekli gerilim yarataca$õ ve sonuçta
olumsuz sonuçlarõn elde edilece$i belirtilmektedir. Örgütlerde ya!anan bu gerilimler
toplumun bir yansõmasõ oldu$u için aynõ gerilimin toplumda da var olaca$õ için büyük
patlamalarõn ya!anmasõnõn olasõ olabilece$ine dikkat edilmesi gerekti$ine i!aret
edilmektedir.
#nsana insan oldu$u için önem ve de$er vermek anlamõnda, farklõlõklarõ ile kabul
etmenin gerekti$i bir anlayõ!a, insanlarõn bir arada barõ! içinde ya!amasõ için ihtiyaç
duyulmaktadõr. Bu anlamda Türkiye, Asya ve Avrupa kõtalarõnõn birle!ti$i noktadaki
konumu ile yüzyõllardõr farklõlõklarõ içinde barõndõran bir ülke olarak dikkatleri
çekmektedir. Osmanlõ #mparatorlu$u döneminden itibaren çok sayõda milletin birlikte
özgürce ve uyum içinde ya!ayabildi$i Türkiye’de örgütlerin sahip oldu$u farklõlõklar ve
bu farklõlõklara ili!kin gerçekle!tirdikleri faaliyetlerin incelenmesinin, ekonomik bir
kazanç anlamõnda örgütlere, birlik ve beraberlik duygularõnõn yakalanmasõ anlamõnda
topluma önemli kazançlar sunabilece$i dü!ünülmektedir. Bu ba$lamda, “Örgütsel
Ba$lõlõ$õn Geli!tirilmesinde Farklõlõk Yönetimi” adlõ tez çalõ!masõnda dünyada farklõlõk
yönetimi ile ilgili geli!meler ve gerçekle!tirilen yönetim faaliyetlerinin incelenmesi
sonucunda farklõlõk yönetimi ile örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!kinin ortaya konulmasõ
hedeflenmektedir. Türkiye’de farklõlõk yönetimi konusu, uluslararasõ !irketlerin insan
kaynaklarõ birimlerinin gerçekle!tirdi$i faaliyetler ve web sitelerindeki açõklamalarõ ile
dikkatleri çekmi!tir. Farklõlõk yönetimi, Türkiye’de henüz çok yeni bir kavram olmasõ
ve birçok örgütün homojen yapõsõ nedeni ile ihtiyaç duymamasõ nedeni ile çok kapsamlõ
bir geli!ime sahip de$ildir. Bu anlamda tez çalõ!masõ ile farklõlõk yönetimi ile ilgili
geli!melere dikkat çekilmesi amaçlanmaktadõr.
Tez çalõ!masõ, Örgütsel Ba$lõlõk Ve Örgütsel Ba$lõlõ$õn Geli!imine Yönelik
Kavramsal Bir Analiz, Farklõlõk Ve Farklõlõk Yönetimi Kavramlarõna Genel Bir Bakõ!,
Örgütsel Ba$lõlõ$õn Yaratõlmasõnda Farklõlõk Yönetimi Süreci Ve Örgütsel Ba$lõlõk
#li!kisi, Farklõlõk Yönetimi Ve Örgütsel Ba$lõlõk #li!kisinin #ncelenmesine Yönelik Bir
Ara!tõrma adlõ dört bölümden olu!maktadõr.
22
Tez çalõ!masõnõn birinci bölümünde, örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn anla!õlabilmesi
için genel olarak örgütsel ba$lõlõk kavramõ ile ilgili yakla!õmlar, örgütsel ba$lõlõ$õ
etkileyen faktörler ve örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imini belirleyen unsurlar ele alõnmaktadõr.
#lk olarak örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõ amacõ ile örgütsel ba$lõlõk
kavramõna ili!kin tanõmlar ve örgütsel ba$lõlõk kavramõ ile benzer kavramlar olan
mesle$e ba$lõlõk, i!e ba$lõlõk ve çalõ!ma arkada!larõna ba$lõlõk kavramlarõ üzerinde
durulmaktadõr. Örgütsel ba$lõlõk ile ilgili teorisyenler tarafõndan ileri sürülen örgütsel
ba$lõlõk yakla!õmlarõ, tutumsal ve davranõ!sal yakla!õmlarõ olarak iki ayrõ kategoride
de$erlendirilmektedir. Tutumsal örgütsel ba$lõlõk yakla!õmlarõ, ki!inin örgütün amaç ve
de$erleri arasõnda bir uyum yakalayarak örgüte ba$landõ$õnõ ileri sürerken, davranõ!sal
örgütsel ba$lõlõk yakla!õmlarõ ise, ki!inin belirli bir davranõ!õ gösterdikten sonra bu
davranõ!õna ba$lõlõk göstererek davranõ!õn süreklilik kazandõ$õnõ açõklamaktadõr.
Örgütsel ba$lõlõ$õ etkileyen faktörler, ki!isel faktörler (ya!, cinsiyet, medeni durum,
e$itim, i! deneyimi) ve örgütsel faktörler (örgüt yapõsõ, çalõ!ma süresi, örgütsel
kazanõmlar) olarak iki alt ba!lõkta incelenmektedir. Örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imini
belirleyici unsurlar ise, farklõlõk yönetimi ile ili!kisi dü!ünülerek örgütsel sosyalizasyon,
örgütsel güven, örgütsel adalet, psikolojik sözle!me ve insan kayna$õ olarak ele
alõnmaktadõr. Birinci bölümde, örgütsel ba$lõlõ$a ili!kin kavramsal tanõmlamalar ve
kavramõn geli!imini etkileyen faktörler, çalõ!anõn örgüte nasõl bir ba$lõlõk geli!tirdi$inin
ve bu ba$lõlõ$õn ne !ekilde süreklilik kazandõ$õna ili!kin ipuçlarõ sunmasõ açõsõndan
önem ta!õmaktadõr.
Tez çalõ!masõnõn ikinci bölümünde, farklõlõk ve farklõlõk yönetimi kavramlarõ ele
alõnmaktadõr. Farklõlõk kavramõna ili!kin tarihsel süreç içinde çok sayõda teorisyen
tarafõndan yapõlan tanõmlamalar incelenerek farklõlõ$õn anlamõ ortaya konulmaktadõr.
Farklõlõ$õn, farklõ tanõmlamalar õ!õ$õnda çe!itli boyutlardan olu!tu$u görülmekte ve bu
anlamda farklõlõk boyutlarõnõn sõnõflandõrõlmasõna ili!kin farklõlõk yakla!õmlarõ ve bu
farklõlõk
yakla!õmlarõ
kapsamõnda
boyutlarõn
hangi
farklõlõklarõ
kapsadõ$õ
açõklanmaktadõr. Bir ki!inin farklõ olarak nitelendirilmesinin içinde bulunulan ortam,
durum, ko!ullar ve buna ba$lõ olarak geli!en algõlama ile yakõndan ili!kili oldu$u
görülmektedir. Bu ba$lamda farklõlõk kavramõna yönelik sosyo-psikolojik yakla!õmlar
23
ele alõnmakta, böylece bir ki!inin neden farklõ olarak algõlandõ$õ ve nitelendirildi$i
sosyal ve psikolojik önermeler temelinde de$erlendirilmektedir. Farklõlõk kavramõnõn
anlam kazanmasõnda, farklõlõ$õ yaratan ya da belirginle!tiren mitler ve söylemler söz
konusudur. Asimilasyon, renk körlü$ü miti, erime metaforu vb. ile farklõlõklara ili!kin
yakla!õmlar incelenerek, dezavantajlõ hale getirilen ki!ilerin farklõlõklarõ nedeni ile hangi
davranõ!larla kar!õla!tõ$õ açõklanmaktadõr. Buna ek olarak, farklõlõk kavramõnõn
algõlanmasõnda belirleyici ve yönlendirici nitelik ta!õyan, farklõlõ$õ tehdit eden anlayõ!lar
bulunmaktadõr. Bu anlayõ!lar, etnomerkezcilik, ayrõmcõlõk, önyargõ, streotiple!tirme ve
ötekile!tirme kavramlarõ olarak incelenmekte ve bu kavramlarõn farklõlõk üzerindeki
etkilerine dikkat çekilmektedir.
Tez çalõ!masõnõn ikinci bölümünde, farklõlõk yönetimi kavramõ tanõmlanmadan
önce farklõlõk yönetimi kavramõnõn nasõl ortaya çõktõ$õnõ açõklamak amacõyla i!gücünün
demografik yapõsõnda meydana gelen de$i!imler, ekonomik ve çalõ!ma yapõsõnda
meydana gelen geli!meler, yasal ve hukuki düzenlemeler ele alõnmaktadõr. Farklõlõk
yönetimi kavramõnõn ortaya çõkmasõnda büyük bir etkisi olan Amerika’nõn tarihsel süreç
içinde olumlu eylem ve e!it istihdam fõrsatõ ile meydana getirdi$i de$i!im, tüm dünyayõ
etkileyerek farklõlõkla ilgili geli!melerin ya!anmasõ için ba!langõç noktasõnõ olu!turdu$u
için, konunun öneminin anla!õlmasõ açõsõndan açõklanmasõ gerekli görülmektedir.
Bununla birlikte, Türkiye’de farklõlõk yönetimi kavramõnõn önem kazanmasõnõ etkileyen
faktörler, i!gücünün demografik yapõsõ, yasal düzenlemeler, farklõlõklara ili!kin
kurulu!lar ve gerçekle!tirdikleri çalõ!malar, farklõlõk ve farklõlõk yönetimi ile ilgili
gerçekle!tirilen ara!tõrmalar incelenerek Türkiye’de farklõlõk yönetimi kavramõnõn
geli!iminin de$erlendirilmesi amaçlanmaktadõr. #kinci bölümün son ba!lõ$õnda farklõlõk
yönetimi kavramõnõn çe!itli teorisyenler tarafõndan yaptõ$õ tanõmlamalar õ!õ$õnda
incelenmesi ve farklõlõk yönetiminin içerdi$i anlamõn kavranmasõ hedeflenmektedir.
Bununla birlikte, farklõlõk yönetimi kavramõnõn anla!õlmasõ açõsõndan büyük bir önemi
olan olumlu ve olumsuz yakla!õmlar birlikte ele alõnarak, farklõlõk yönetimine ili!kin
farklõ görü!lere yer verilmektedir. Böylece konuya tek yönlü bir anlayõ! çerçevesinde
bakõlmamasõ sa$lanmaktadõr.
24
Tez çalõ!masõnõn üçüncü bölümünde, farklõlõk yönetimi bir yönetim süreci olarak
ele alõnmakta ve bu anlamda bir örgütün farklõlõk yönetimine ba!ladõ$õ ilk andan
itibaren gerçekle!tirmesi gerekenler adõm adõm ele alõnmaktadõr. Öncelikle örgütlerin
farklõlõk yönetimi konusunda nasõl bir yakla!õm benimsemesi gerekti$i ve sonucunda
tam olarak ne elde edece$ine ili!kin 1980’li yõllardan itibaren teorisyenler tarafõndan
farklõlõk yönetimine ili!kin geli!tirilen modeller incelenerek, farklõlõk yönetiminin
örgütlere sa$ladõ$õ yararlara dikkat çekilmek istenmektedir. Farklõlõk yönetimi her
örgütün içinde bulundu$u toplumdan, örgütün sahip oldu$u farklõlõk boyutlarõ ve
dinamikleri ile ili!kili olarak farklõ bir karõ!õm hazõrlanmasõnõ gerektirmektedir. Bu
durum farklõlõk yönetiminin tanõmlanmasõnda oldukça sõk kullanõlan adeta bir salata
taba$õ ya da mozaik benzetmesi ile yakõndan ili!kilidir. Her örgüt, farklõ malzemelerle
ya da aynõ malzemeleri kullanarak farklõ bir salata ya da mozaik ortaya çõkarmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi, bir i!letme konusu olarak ele alõnmakta ve bu anlamda bir yönetim
süreci olarak tanõmlanmaktadõr. Bu ba$lamda da tez çalõ!masõnda farklõlõk yönetimi,
planlama, uygulama ve de$erlendirme olmak üzere üç a!amalõ bir süreç olarak
incelenmektedir. Farklõlõk yönetimi planlama a!amasõ, farklõlõk ihtiyaçlarõnõn ve
farklõlõk boyutlarõnõn tanõmlanmasõ ile ba!lamakta, farklõlõk yönetimi politika ve
stratejilerinin belirlenmesi ile uygulama a!amasõnda geçilmektedir.
Farklõlõk yönetimi uygulama a!amasõ, farklõlõk yönetimi programlarõnõn
hazõrlanarak
uygulanmasõnõ
ifade
etmektedir.
Uygulama
sürecinde,
örgütteki
farklõlõklara ili!kin genel olarak hangi faaliyetlerin gerçekle!tirilmesi gerekti$ine
odaklanõlarak e$itimlerin verilmesi, ileti!im konusunda yeterlik kazanõlmasõ, liderli$in
ve deste$in önemi, kültürel farklõlõklara ili!kin becerilerin edinilmesi gibi giri!imlere
yer verilmektedir. Farklõlõk yönetimi süreci, farklõlõk yönetimi sürecinin etkinli$inin
de$erlendirilmesi a!amasõ ile son bulmaktadõr. Bu a!amada, farklõlõk yönetimi ile ilgili
her bir giri!imin ölçümlenmesi ve örgüte katkõlarõnõn belirlenmesi sa$lanmakta, böylece
sürecin tekrar i!lerlik kazanmasõ için gerekli verilerin elde edilmesi için gerekli !artlar
olu!turulmaktadõr. Üçüncü bölümün son ba!lõ$õnda farklõlõk yönetimi ve örgütsel
ba$lõlõk arasõndaki ili!ki incelenmekte, bir örgütte çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõnõn
nasõl geli!ti$i, farklõlõk yönetiminin bu süreçteki etkisi, örgütsel ba$lõlõ$õn farklõlõk
25
yönetiminin
hem amacõ
hem de
sonucu
olmasõna
ili!kin
de$erlendirmeler
yapõlmaktadõr. Bu ba$lamda, literatürde yer alan bilgiler ve ara!tõrma ile elde edilen
veriler do$rultusunda “örgütsel ba$lõlõ$õn geli!tirilmesinde farklõlõk yönetimi modeli”
adõ ile bir model önerisi yapõlmaktadõr. Bu model önerisi ile örgütsel ba$lõlõk ve
farklõlõk yönetimi arasõndaki ili!kiyi açõklamanõn literatüre bir katkõsõnõn olaca$õ
dü!ünülmektedir.
Tez çalõ!masõnõn dördüncü bölümünde, “Ki!ilerin farklõlõklarõna de"er vermek“
adlõ ara!tõrma ile farklõlõk yönetimi uygulayan uluslararasõ bir i!letmede görev yapmakta
olan çalõ!anlarõn i!letmenin farklõlõk yönetimine ili!kin yakla!õmõna, farklõlõk yönetimi
uygulamalarõna, farklõlõk yönetimi iklimine ili!kin de$erlendirmelerinin ve çalõ!anlarõn
örgütsel ba$lõlõk düzeylerinin belirlenmesi amaçlanmaktadõr. Ara!tõrma sonucunda
farklõlõk yönetimi ile örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!kinin ortaya konulmasõ
hedeflenmektedir.
26
B!R!NC! BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BA#LILIK VE ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN GEL!$!M!NE
YÖNEL!K KAVRAMSAL B!R ANAL!Z
Bir organizasyonun var olabilmesi ve varlõ$õnõ devam ettirebilmesi için ihtiyaç
duydu$u en önemli kaynak olan insan, tüm teknolojik geli!melere ra$men
organizasyonlar için hala en önemli üretim faktörüdür. 21. yüzyõlda birbirinden farklõ
niteliklere sahip olan insan kayna$õnõn örgütlerin en önemli sermayesi oldu$u
dü!ünüldü$ünde, örgütlerin öncelikle insana yönelik düzenlemeleri ele almalarõ gerçe$i
ortaya çõkmaktadõr. Bu ba$lamda, inceleme alanõ insan olan psikoloji, sosyoloji, ileti!im
gibi bilim dallarõ insanõn tüm potansiyeli ile çalõ!tõ$õ örgüte katkõda bulunmasõ ve aynõ
örgütte çalõ!maya devam ederek de$er yaratmasõ için neyin önemli oldu$u konusunda
ara!tõrmalar yapmõ!lardõr. Yapõlan ara!tõrmalarõn sonuçlarõ, insanõn çalõ!ma ya!amõnda
ba!arõlõ olabilmesi için kendini sadece örgütte çalõ!an biri olarak hissetmesinin yeterli
olmadõ$õnõ, aynõ zamanda örgüte ait oldu$unu hissetmesinin de gerekli oldu$unu
göstermektedir. Bir di$er ifade ile insan için “ba$lõlõk” kavramõnõn çok önemli oldu$u,
insana ili!kin tüm konularõn örgütün i!leyi!ini etkiledi$i açõklanmaktadõr.
Ba$lõlõk ile ilgili ara!tõrma sonuçlarõ ise, aynõ örgütte çalõ!an ki!ilerin farklõ
ihtiyaçlara ve özelliklere sahip olmasõnõn, bu ki!ilerin örgütsel ba$lõlõk düzeylerinin de
birbirinden farklõlõk gösterebilece$i gerçe$ine dikkatlerin çekilmesini sa$lamõ!tõr.
Örgütsel ba$lõlõk ile ilgili sonuçlar (verimlilik, i! doyumu, i!e sarõlma, geri çekilme,
moral ve performans dü!üklü$ü, i!e gelmeme vb.) ki!inin duygusal, bili!sel ve
davranõ!sal nitelikleri ile yakõndan ili!kilidir. Farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn uyum
içinde çalõ!abilmesi ve örgütün ba!arõ elde edebilmesi için yönetim faaliyetlerinin
örgütsel
ba$lõlõk
yaratmaya
yönelik
çabalar
gerçekle!tirmeye
odaklanmasõ
gerekmektedir. Bu anlamda 2000’li yõllarõn yönetim anlayõ!õnõn odak noktasõ, farklõ
niteliklere sahip çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!tirilmesi olmu!tur.
27
I. ÖRGÜTSEL BA#LILIK KAVRAMI
Örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn açõklanabilmesi için öncelikle ba$lõlõk kavramõnõn
ele alõnmasõ ve anlamõnõn kavranmasõ gerekmektedir. Ba$lõlõk, kar!õlõklõ ili!kinin ve
toplumsal ya!amõn var oldu$u her yerde varlõ$õnõ hissettirmektedir. Ba$lõlõk kelime
anlamõ olarak ba$lõ hissetme, adanma, sadakat ile e! anlamlõ olarak kullanõlmakla
birlikte, bu çalõ!mada ki!inin örgüt ile ili!kisi kapsamõnda ele alõndõ$õ için hiçbir
kar!õlõk beklemeksizin ba$lõlõk duyma, kendini adama ya da sadõk olma anlamlarõna
gelmemektedir.
Ba$lõlõk kavramõ, “bir ki!iye, bir dü!ünceye, bir kuruma kar!õ ba$lõlõk gösterme,
yerine getirilmesi gereken bir yükümlülük1” olarak tanõmlanmaktadõr. Güç, din, mesleki
geli!im, bürokratik davranõ!, politik davranõ! gibi geni! bir alanõ içeren bir fenomen
olan ba$lõlõk, ki!inin belirli bir eylemi tutarlõ bir çizgide devam ettirmeyi taahhüt etmeyi
açõklamaktadõr. Ki!inin ba$lõlõk geli!tirmesinde en önemli etkenin ihtiyaçlarõnõn
kar!õlanmasõ ve doyum elde etmesi, aynõ zamanda benimsedi$i eylemlerin daha önceki
davranõ!larõ ile uyumlu olabilmesi için elde edece$i sonuçlarõ bilmesi gerekli
görülmektedir. Bir di$er ifade ile ki!inin hedefledi$i amacõ gerçekle!tirmek üzere belirli
bir süreç içinde çe!itli engellerle kar!õla!sa dahi õsrarlõ bir !ekilde, o amaç için mücadele
etmeye devam etmesi, vazgeçmemesi ve süreklilik göstermesi2 ba$lõlõ$õn odak noktasõnõ
olu!turmaktadõr.
Ba$lõlõk kavramõ 1960’lõ yõllardan günümüze de$in genel olarak i! eti$i, kariyer,
meslek, i! doyumu, katõlõm vb. kavramlarla ili!kili olarak incelenmi!tir. #! eti$i ile
ili!kisi incelendi$inde ki!inin ba$lõlõ$õnõn içsel ve de$er odaklõ oldu$u, kariyer ile
ili!kisi incelendi$inde i!ine ve kariyerine odaklõ oldu$u ifade edilmektedir. Morrow,
1969-1980 yõllarõ arasõnda ba$lõlõk anahtar sözcü$ü altõnda yer alan yayõnlarõ
1
Howard S. Becker, “Notes on the Concept of Commitment”, The American Journal of Sociology,
1960,Vol.66, No.1, s.33
2
Oliver Herrbach, “A matter of feeling? The affective tone of organizational commitment and
idendification”, Journal of Organizational Behavior, 2006, 27, s.629
28
inceleyerek ba$lõlõ$õn temel odak noktasõnõn örgüt oldu$unu, bu anlamda da ki!inin
örgüte olan ba$lõlõ$õnõn dikkate alõnmasõ gerekti$ini belirtmi!tir3.
A. ÖRGÜTSEL BA#LILIK TANIMI
Örgütsel ba$lõlõk kavramõ, örgüte sadakat duyma, kendini örgüte adama, örgüt
için fedakârlõkta bulunma, örgüte katõlma gibi kavramlarla açõklanmaktadõr. Genel
olarak da i! ya!amõna pozitif de$er katan aktif eylemler olarak de$erlendirilmektedir4.
Bu anlamda ki!inin örgütün bir üyesi olarak varlõ$õnõ sürdürmesi için yo$un istek
duyma, örgütün yararõ için normalden daha fazla çaba gösterme ve örgütün de$erlerini,
hedeflerini kabul ederek inanma durumunu açõklamaktadõr5. Örgütsel ba$lõlõk kavramõ,
“bireylerin belirli bir örgüte katõlõmõ ve özde!le!mesinin göreceli !iddeti ve örgütsel
amaç ve de$erlerle bulu!an bir davranõ! biçimi olu!turan normatif baskõlarõn toplamõ6”
olarak ifade edilmektedir.
Örgütsel ba$lõlõk kavramõnõ tanõmlamak için ilk yõllarda Protestan i! eti$i (güç
i!lerin gerçekte iyi ve kendi ba!õna bir amaç oldu$u), mesle$e önem verme ( bir i!in ya
da mesle$in ki!inin hayatõnõn bütününde önemli bir yeri olmasõ), i!e sarõlma (bir i!in
ki!inin günlük ya!amõnõ i!gal etme derecesi) terimlerinin kullanõldõ$õ görülmektedir7.
Ancak, bu terimlerin hiçbiri gerçek anlamda örgütsel ba$lõlõ$õ tam olarak tanõmlayan
kavramlar olarak kabul edilmemi!tir.
Örgütsel ba$lõlõk, çalõ!anlarõn örgüte sadakatleri ile ilgili bir tutumu,8 ki!inin
organizasyona olan ba$õ9 olarak tanõmlanmaktadõr. Whan örgütsel ba$lõlõ$õ “bireyin
3
Paula C. Morrow, “Concept Redundancy in Organizational Research: The Case of Work Commitment,”
Academy of Management Review, 1983,8/ 3, s.488
4
D. Marchiori, A.Henkin, “Organizational Commitment of health profession faculty: dimension,
correlates and conditions”, Medical Teacher, 2004, Vol. 26, No.4, s.353
5
Fred Luthans, Organizational Behavior, seventh edition, New York: McGraw Hill, 1995, s.130-132
6
John P. Meyer, Lynne Herscovitch, “ Commitment in the workplace: Toward a general model”, Human
Resource Management Review, 2001, 11, s.302
7
Refik Balay, Yönetici ve Ö%retmenlerde Örgütsel Ba%lõlõk, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2000, s.15
8
Fred Luthans, Donald Baack, Lew Taylor, “Organizational Commitment: Analysis of Antecedents”,
Human Relations, 1987,Vol. 40, 4
29
örgüte olan ba$õnõn gücü10” olarak ifade etmekte, Sheldon ise örgütsel ba$lõlõ$õ ki!inin
kimli$ini örgüte ba$layan tutum ve e$ilimler11 biçiminde açõklamaktadõr. Bir anlamda
örgütsek ba$lõlõk, bir ki!inin örgütün amaçlarõna ve de$erlerine taraflõ ve etkili ba$lõlõ$õ
olarak tanõmlanabilir.
Ki!inin örgüte ba$lõlõk duymasõnõn temel nedeninin ise, i!e ait de$erler ile
örgütsel ödüller arasõndaki uyumun bir fonksiyonu12, di$er bir ifade ile çalõ!anlarõn elde
ettiklerinin yaptõklarõ katkõlara oranõna ili!kin algõlamasõ13 ile ilgili oldu$u
belirtilmektedir. Bu algõlama do$rultusunda çalõ!anlarõn örgütün iyili$i ve ba!arõsõ için
belirli amaçlara ve de$erlere yönelik çaba gösterdikleri süreç örgütsel ba$lõlõ$õ
tanõmlamaktadõr.
Meyer, Allen ve Smith’e göre örgütsel ba$lõlõk, çalõ!anõn örgütle olan ili!kisini
karakterize eden ve örgütte üyeli$inin devamõ konusunda bilgi veren psikolojik bir
durumdur14. Bir ba!ka ifade ile çalõ!anõn i!e katõlma, örgüte sadakat duymasõ, örgüt
de$erlerine
inanmasõ
ile
örgüt
ile
arasõnda
psikolojik
ba$larõn
geli!mesini
açõklamaktadõr. Bu anlamda Steers, örgütsel ba$lõlõ$õn örgüt hedef ve de$erlerini
benimsemek, örgütün bir parçasõ olmak için çaba göstermek ve güçlü bir aile üyesi gibi
hissetmek ile ilgili oldu$unu belirtmektedir15. Bu ba$lamda da örgütsel ba$lõlõ$õn,
bireyin örgütle de$i!ik yönlerden bütünle!me derecesini yansõtan “örgütün amaç ve
de$erlerini kabullenme ve inanma, örgütün yararõna çaba sarfetmeye gönüllü olma,
örgütün iyili$ini sürdürmeye güçlü istek duyma” olmak üzere üç özelli$i ta!õmasõ
9
J. E. Mathieu, D. M. Zajac, “A review of meta analysis of the antecedents, correlates and consequences
of organizational commitment”, Psychologycal Bulletin, 1990, 108, s. 951
10
Judy Wahn, “Sex Differences in the Continuance Component of Organizational Commitment”,
Group&Motivational Management, 1998,Vol.23, Issue:3, s.256
11
Mary E. Sheldon, “Investments and Involvements as Mechanisms Producing Commitment to the
Organization” Administative Science Quartely, 1971,Vol. 16, N. 2, s.65
12
Joseph Puti, S.Aryee, Kim Ton Liang, “Work Values and Organizational Commitment: A Study in the
Asian Context”, Human Relations, 1989, Vol:42, No:3, s.278
13
Lawrence G. Hrebiniak, Joseph A.Alutto, “Personal and Role-Related Factors in Organizational
Idenfication”, Administrative Science Quartely, 1972, Vol.18, s.555
14
John Meyer, Natalie Allen, Catherine Smith, “Commitment to Organizations and Occupations”,
Journal of Applied Psychology, 1993, Vol. 78, No.4, s.539
15
R.,Steers "Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment", Administrative Science
Quarterly, 1977,Vol. 22, s.46
30
gerekti$i belirtilmektedir16. Bunlara ek olarak bir ki!inin örgüte ba$lanmasõ için en
önemli faktörün “örgütün de$er ve amaçlarõnõn içselle!tirilmesi, örgütte uzun süre
kalmaya istek duyarak örgütsel rollere katõlõm” oldu$u açõklanmaktadõr17.
Örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõnda çok sayõda unsurun dikkate
alõndõ$õ, tanõmlarõn da bu unsurlar temelinde olu!turuldu$u görülmektedir. A!a$õdaki
tabloda örgütsel ba$lõlõk tanõmlarõnõn odak noktasõ kabul etti$i unsurlar yer almaktadõr.
16
Shelby D.Hunt, Robert M.Morgan, “Organizational Commitment: One of Many Commitments or Key
Mediating Construct?”, Academy of Management Journal, 1994, Vol. 37, No.6, s. 1568
17
N.A. Jans, “Organizational Commitment, career factors and career /life stages”,Journal of
Organizational Behavior, 1989,Vol. 10, s.247
31
Örgütsel ba%lõlõ%õn
tanõmlanmasõnda
kullanõlan kriterler
Yatõrõmlar
Ara"tõrmacõlar ve bulgularõ
Ba$lõlõk örgüt tarafõndan sunulan ödül ve maliyetlerin bir fonksiyonu olup,
örgüte devamlõlõk ile paralellik ta!õmaktadõr. Bu yakla!õma dayalõ tanõmlar
Becker (1960), Grusky (1966), Sheldon (1971), Hrebiniak & Alutto
(1972), Alutto, Hrebiniak & Alonso (1973), Rusbult & Farrrell (1983)
tarafõndan yapõlmõ!tõr.
Davranõ"lar ve
Ba$lõlõk, çalõ!anlarõn gönüllü, açõk ve geri dönülemez davranõ!larõ
Özellikleri
sonrasõnda tutumsal ba$lõlõ$õ ile sonuçlanacak davranõ!sal eylemlerle
ki!isel ba$lõlõ$õnõ açõklamaktadõr. Bu yakla!õma dayanan tanõmlar; Kiesler
ve Sakumura (1966), Salancik (1977), O’Reilly ve Caldwell (1980)
tarafõndan yapõlmõ!tõr.
Ki"isel ve Örgütsel
Ba$lõlõ$õn ki!inin örgütsel amaçlarla özde!le!ip, bu amaçlar için çaba sarf
Amaç Uygunlu%u
etmesi sonucunda ortaya çõktõ$õ belirtilmektedir. Bu yakla!õma dayanan
tanõmlar, Hall, Scheneider &Nyren (1970), Porter, Steers, Mowday &
Boulian (1974), Porter, Crampon ve Smith (1976), Steers (1977), Stevens,
Beyer & Trice (1978), Mowday, Steers ve Porter (1979), Bartol (1979),
Angle & Perry (1981), Welsch & LaVan (1981), Morris & Sherman
(1981), Mowday, Porter ve Steers (1982), Bateman & Strasser (1984),
Stumpf&Hartman (1984) tarafõndan kullanõlmõ!tõr.
Tablo 1: Örgütsel Ba$lõlõk Tanõmlarõnda Kullanõlan Kriterler
Kaynak: Arnon E. Reichers, “A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment”,
Academy of Organizational Commitment” 1985, Vol. 10, No:3, s. 468
Tablo 1’de görüldü$ü gibi, örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn açõklanmasõnda zaman
içerisinde ara!tõrmacõlar tarafõndan farklõ unsurlarõn dikkate alõnarak farklõ tanõmlamalar
yapõldõ$õ görülmektedir. Örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõnda farklõ unsurlarõn
dikkate alõnmasõ sonucunda “davranõ!sal ve tutumsal” olmak üzere iki yakla!õm ön
plana çõkmõ!tõr. Davranõ!sal yakla!õma göre örgütsel ba$lõlõk, çalõ!anlarõn sadece örgüte
de$il, aynõ zamanda kendi faaliyetleri ya da kazançlarõna da ba$lõlõk geli!tirmesini ifade
etmektedir. Bu görü!ü savunan ara!tõrmacõlar, çalõ!anõn i!yerinden bir ücret elde
etti$ini, i!ten ayrõlmasõnõn ücret alamamasõna dolayõsõ ile çalõ!an için bir maliyete neden
32
olaca$õna, ba$lõlõ$õn açõkça görülen davranõ!lar ortaya koydu$unu ifade etmektedirler.
Tutumsal yakla!õma göre örgütsel ba$lõlõk, çalõ!anõn örgüte ili!kin geli!tirdi$i duygusal
bir tepki olarak ele alõnmakta, örgüt ile çalõ!an arasõnda geli!en ba$õn niteli$ini ön
plana çõkarmaktadõr. Örgütsel ba$lõlõ$õn, ki!inin kendi amaçlarõ ile örgütün amaçlarõnõn
uyu!masõ nedeni ile ortaya çõktõ$õnõ ve ki!inin amaçlarõna ula!mak için örgütteki
üyeli$ini sürdürmeye isteklilik gösterdi$i açõklanmaktadõr.
Örgütsel ba$lõlõk kavramõna ili!kin 1950- 1980 yõllarõ arasõnda gerçekle!tirilen
ara!tõrmalar, örgütsel ba$lõlõk ile ilgili tanõmlamanõn, örgütsel ba$lõlõ$õn ilgili oldu$u
kavramlarõn, örgütsel ba$lõlõk ile ilgili bile!enlerin ortaya konulmasõnda etkili olmu!tur.
Aynõ zamanda gerçekle!tirilen bu ara!tõrmalar õ!õ$õnda örgütsel ba$lõlõk kavramõ ile
belirli özellikleri ile benzerlik ta!õyan, ancak aynõ anlamõ ifade etmeyen kavramlarõn da
belirlenmesi sa$lanmõ!tõr.
B. ÖRGÜTSEL BA#LILIK !LE BENZER KAVRAMLAR
Örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn yatõrõmlar, davranõ!lar, amaç uygunlu$u gibi farklõ
unsurlarõn temel alõnarak tanõmlanmasõ, kavramõn tam olarak anla!õlmamasõ ya da bazõ
kavramlarla e!anlamlõ olarak kullanõlmasõna neden olmu!tur. Örgütsel ba$lõlõk
kavramõnõn söz konusu kavramlardan ayõrt edilebilmesi ve açõklõ$a kavu!turulmasõ
açõsõndan mesle$e ba$lõlõk, i!e ba$lõlõk, çalõ!ma arkada!larõna ba$lõlõk kavramlarõnõn ele
alõnmasõ gerekmektedir.
Örgütsel ba$lõlõk, örgütün bütünü ile ili!kilendirilen ve örgütün bütününe ili!kin
geli!tirilen duygusal, tutumsal ve davranõ!sal tepkiler olarak ele alõnmaktadõr. Örgütsel
ba$lõlõk kavramõnõ inceleyen ara!tõrmacõlar, örgütsel ba$lõlõ$õn amaçlardan, de$erlerden
ve politikalardan farklõ oldu$unu ileri sürmekte, örgüte duyulan ba$lõlõ$õn belirli odak
noktalarõ ile ili!kili ba$lõlõktan ba$õmsõz bir niteli$e sahip oldu$unu ifade etmektedir.
Buna kar!õn bir grup ara!tõrmacõ da örgütsel ba$lõlõ$õn farklõ ö$elerin birle!mesinden
meydana geldi$ini, bu nedenle de ki!inin ba$lõlõk oda$õnõn ve bu odak noktasõndaki
de$i!imlerin ba$lõlõk düzeyini gösterdi$ini belirtmektedir. Bu ba$lamda ki!ilerin
33
örgütlerine, mesleklerine, yöneticilerine, sendikalarõna, i!lerine, çalõ!ma arkada!larõna
farklõ düzeylerde ba$lõlõk gösterebileceklerini i!aret edilmektedir. Bu yakla!õma göre de
örgütsel ba$lõlõk kavramõ, “örgütü olu!turan iç ve dõ! gruplarõna ili!kin geli!tirilen
ba$lõlõklarõn bir toplamõ” olarak ele alõnmaktadõr18. A!a$õdaki tabloda örgütsel
ba$lõlõ$õn olu!turulmasõnda ele alõnan farklõ odak noktalarõ ve buna ili!kin tanõmlamalar
yer almaktadõr.
De$er Oda$õ
Protestan i! eti$i ( Blood, 1969)
Protestan i! eti$i ( Mirels, Garrett, 1971)
#! eti$i (Bucholdz, 1978)
Meslek Oda$õ
Mesle$e ba$lõlõk ( Quadagno, 1978)
Mesle$e önem verme ( Greenhaus, 1971)
Mesle$e ba$lõlõk (Sheldon, 1971)
#! Oda$õ
#!e sarõlma (i! boyutlarõ ile ki!isel özde!le!me, Kejner 1965, Lawler, Hall 1970)
#! yönelimi (Eden, Jacobson, 1976)
#!e ba$lõlõk (Koch, Steers 1978)
Benlik katõlõmõ (Slater 1959, Vroom 1962)
Merkezi ya!am ilgisi olarak i! (Dubin 1956)
Örgütsel Odak
Örgütsel ba$lõlõk (Hesapçõ-Moral boyutlar, Mowday, Steers, Porter 1979)
Örgütsel özde!le!me (Hall, Synder, Nygfen 1970)
Örgütsel ba$lõlõk (Moral boyut, Buchanan, 1974)
Sendikal odak
Sendikaya ba$lõlõk (Gordon, Philpot, Burt, Thomson, Spiller, 1980)
Tablo 2: Çalõ!maya ba$lõlõk !ekilleri
Kaynak: Refik Balay, Yönetici ve Ö%retmenlerde Örgütsel Ba%lõlõk, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara,
2000, s.29
Tablo 2’de görüldü$ü gibi ba$lõlõk kavramõ, çalõ!maya ba$lõlõk olarak ele
alõndõ$õnda çok sayõda odak noktasõ bulunmakta ve bu do$rultuda tanõmlanmaktadõr.
Örgütsel ba$lõlõk da örgütün odak olarak alõndõ$õ durumda ortaya çõkan bir ba$lõlõk
olarak ele alõnmaktadõr. Bu nedenle örgütsel ba$lõlõ$õn mesle$e ba$lõlõk, i!e ba$lõlõk ve
çalõ!ma arkada!larõna ba$lõlõk kavramlarõ ile aynõ anlamda olmadõ$õ görülmektedir. Bu
18
Refik Balay, Yönetici ve Ö%retmenlerde Örgütsel Ba%lõlõk, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2000, s.30
34
nedenle mesle$e ba$lõlõk, i!e ba$lõlõk ve çalõ!ma arkada!larõna ba$lõlõk kavramlarõnõn
açõklanmasõ uygun görülmektedir.
1. Mesle%e Ba%lõlõk
Mesle$e ba$lõlõk kavramõ, ki!inin mesle$inin amaç ve de$erlerine inanmasõ, bu
amaç ve de$erleri kabul etmesi, mesle$i için bir çaba göstermesi ve bunun sonucunda
mesle$ini devam ettirme iste$i duymasõnõ ifade etmektedir. Mesle$e ba$lõlõk, bir ki!inin
belirli bir alanda beceri ve uzmanlõk kazanmak amacõ ile yaptõ$õ çalõ!malar sonucunda,
mesle$inin ya!amõndaki önemini ve ne kadar merkezi bir yere sahip oldu$unu
algõlamasõ sonucunda geli!mektedir19. Mesle$e ba$lõlõk, çalõ!maya ba$lõlõ$õn de$i!ik
bir !ekli olarak görülmekte, birçok kaynakta ki!inin mesle$i ile özde!le!mesi olarak
tanõmlanmaktadõr.
Bir ki!i mesle$inin giderek daha de$erli ve önemli oldu$u duygusunu hissetmesi
durumunda, mesle$ine ili!kin ideolojiyi içselle!tirmeye ba!ladõ$õ ve mesle$i daha
ileriye götürme yönünde güdülerin hakim oldu$u açõklanmaktadõr. Bu durumda mesle$e
ba$lõlõk mesle$e dönük genel tutum, mesleki planlama dü!üncesi ve mesle$in göreceli
önemi olmak üzere üç özelli$i ile ele alõnmaktadõr
20
. Mesle$e dönük genel tutum,
ki!inin mesle$i ile ilgili de$erlendirmelerini ve duygularõnõ içermektedir. Ki!i
mesle$inin ya!amdaki her !eyi oldu$unu ve mesle$i olmazsa ya!amdan haz
alamayaca$õnõ ifade etmektedir. Mesleki planlama dü!üncesi, ki!inin mesle$i ile ilgili
gelece$e yönelik planlar ya da yatõrõmlar yapmasõnõ ifade etmektedir. Mesle$i ile ilgili
geli!im ve yükselme olana$õna sahip ki!ilerin mesleklerine daha fazla ba$landõklarõ
görülmektedir. Mesle$in göreceli önemi ise, ki!inin mesle$i ve mesle$i dõ!õndaki
konularla ili!kili tercihlerini açõklamaktadõr. Ki!i tercihini mesle$inden yana yaptõ$õnda
her !eye ra$men (ailesini mutlu etmese de, çocuklarõna zaman ayõramasa da vb.)
19
Ay!e Can Baysal, M. Paksoy, “Mesle$e ve Örgüte Ba$lõlõ$õn Çok Yönlü #ncelenmesinde Meyer-Allen
Modeli”, !stanbul Üniversitesi !"letme Fakültesi Dergisi, 1999,C.28, S.1, s. 8
20
Mehmet #nce, Hasan Gül, Yönetimde Yeni Bir Paradigma Örgütsel Ba%lõlõk, Çizgi Kitabevi,
Ankara, 2005, ss.16-17
35
mesle$ini yapmaya devam etme konusunda õsrarlõ olmaktadõr. Meslek ki!inin içsel
olarak ödüllendirildi$i duygusunu hissetmesini sa$lamaktadõr.
Mesle$e ba$lõlõk, ki!ilerin kariyerlerinde e$itim, karar ve denge, koruma
a!amalarõndan geçmesi ile olu!maktadõr. E$itim a!amasõnda ki!iler meslekleri ile ilgili
açõklayõcõ bilgiler edinmekte ve yetenekler kazanmakta, mesle$inde uzman olmaktadõr.
Karar ve denge a!amasõnda ki!iler ba$õmsõzlõk ve yeterlilik duygusunu hissetmekte,
mesleki geli!meye ilgi duymaktadõr. Koruma a!amasõnda ise, mesleklerinde belirli bir
düzeye ula!maya ba!aran ki!iler di$er ki!ilerin geli!imine odaklanarak sorumluluk
üstlenmektedir21. Görüldü$ü gibi her bir a!amada farklõ tutumlar, davranõ!lar ve i!
ili!kileri geli!mekte, ki!i bu do$rultuda mesle$ine biraz daha yakõnla!makta ve mesle$i
ile özde!le!mektedir.
Mesle$e ba$lõlõk ve örgütsel ba$lõlõk birbiri ile kõyaslandõ$õnda bu iki kavramõn
birbirine zõt oldu$unu ifade eden görü!lerin yanõnda, örgütsel ve mesleki ba$lõlõk
arasõnda bir tercih davranõ!õnõn söz konusu olmadõ$õnõ, bir ki!inin hem örgütüne hem de
mesle$ine ba$lõlõk duyabilece$ini açõklayan görü!ler de bulunmaktadõr. Bu durumda
ki!inin mesleki ba$lõlõ$õnõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn önüne geçmesindeki en büyük etken,
örgütün çalõ!anõn davranõ!larõna yönelik tutumudur. Örgüt, çalõ!anõn mesle$ine olan
ba$lõlõ$õndan olumsuz olarak etkileniyorsa, biri tercih edilmek zorunda kalõnabilir.
Mesle$ine yüksek düzeyde ba$lõlõk duyan bir ki!inin mesle$i ile arasõnda güçlü
duygusal bir ba$ hissetti$i böyle bir durumda tercihini mesle$inden yana kullanaca$õ
belirtilmektedir. Mesle$ine ba$lõlõ$õ yüksek olan ki!i, kendini geli!ime odaklayarak
kariyer yatõrõmõ ve duygusal yatõrõm olmak üzere iki yatõrõmda bulunmaktadõr22. Kariyer
yatõrõmõ, ki!inin mesleki geli!imi için sertifika ve e$itim programlarõna katõlmak,
mesle$i ile ilgili geli!meleri takip etmek, mesle$i ile ilgili gerekli ünvanlarõ elde etme
çabasõ göstermesidir. Duygusal yatõrõm ise, ki!inin mesle$i ile ilgili derneklere üye
21
Refik Balay, a.g.e, ss.38-39
Gary Blau, “Testing for a four-dimensional structure of occupational commitment”, Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 2003, 76, s.469
22
36
olmasõ, meslekten ki!ilerle sosyal ili!kiler geli!tirerek mesleki konular ile ilgili
ba$lantõlar yaratmasõdõr.
2. !"e Ba%lõlõk
#!e ba$lõlõk, ki!inin gözünde i!inin sahip oldu$u yeri, bir di$er ifade ile i!inin
iyili$ini ve önemini ifade etmektedir. Ki!i i!ine verdi$i önem düzeyinde i!i ile
özde!le!mekte ve i!e ili!kin de$erleri içselle!tirmektedir. #!e ba$lõlõk kavram olarak,
ki!inin çalõ!makta oldu$u i!e ili!kin geli!tirdi$i duygusal ba$õ ifade etmektedir. Ki!inin
i!ine yönelik hissettikleri, özünde i!in ki!inin kendi hakkõndaki imajõ ile bütünle!mesi,
özsaygõsõ, kendine verdi$i de$er ile yakõndan ilgilidir. Ki!inin i!inden duydu$u tatmini
ve mutlulu$u açõklamaktadõr.
#!e ba$lõlõ$õn ki!inin sosyal bir sistem içinde çe!itli gruplarla etkile!imi
sonucunda ortaya çõktõ$õnõ ifade eden Morrow, i!e ba$lõlõk modelinde “i! eti$i, kariyer
ba$lõlõ$õ, devam yönelik ba$lõlõk, duygusal örgütsel ba$lõlõk” arasõndaki kar!õlõklõ
ili!kiler sonucunda psikolojik bir ba$ geli!ti$ini ve bu ba$larõn i!e ba$lõlõk yarattõ$õnõ
ifade etmektedir23. Ki!inin kariyeri ile ilgili bilgi edinmesi ve beceriler kazanmasõ
sonucunda devam yönelik ba$lõlõ$õn geli!ti$i, i!ine devamlõlõk göstermesi durumunda
da ki!inin i!i ya!amõnõn odak noktasõ haline getirerek duygusal bir ba$lõlõk hissetti$i
görülmektedir.
23
Aaron Cohen, “Relationships among five forms of commitment: an emprical assessment”, Journal of
Organizational Behavior, 1999, 20, ss.290-291
37
Devama Yönelik
Örgütsel Ba%lõlõk
!" Eti%i
!"e Ba%lõlõk
Duygusal
Örgütsel Ba%lõlõk
Kariyer Ba%lõlõ%õ
$ekil 1: Morrow #!e Ba$lõlõk Modeli
Kaynak: Aaron Cohen, “Relationships among five forms of commitment: an emprical assessment”,
Journal of Organizational Behavior, 1999, 20, s.289
Cohen i!e ba$lõlõ$õ “Do$rudan #li!ki Modeli” ile açõklamaktadõr. Modelin
temelini olu!turan de$i!ken ise i! eti$idir. Do$rudan ili!ki modelinde, i!e ba$lõlõ$õn
i!ten ayrõlma niyeti ve devamsõzlõk ile do$rudan ili!kili oldu$u, ancak di$er ba$lõlõk
türleri ile ili!kisinin bulunmadõ$õ ifade edilmektedir. Cohen bunun temel nedeninin ise,
ki!inin i!inden ayrõlmasõ durumunda, i!e kar!õ ba$lõlõ$õnõn da azalaca$õnõ ve bunun
di$er ba$lõlõklarla hiç ili!kisinin bulunmamasõ ile açõklamaktadõr24.
3. Çalõ"ma Arkada"larõna Ba%lõlõk
Çalõ!ma arkada!larõna ba$lõlõk, ki!inin örgütteki arkada!larõ ile doyum veren
ili!kiler geli!tirmesine ba$lõ olarak, arkada!larõ ile özde!le!mesini ifade etmektedir.
Özellikle
arkada!lõ$a
önem
veren
ki!iler,
örgüte
girdikten
sonraki
süreçte
arkada!larõndan destek gördü$ü ve arkada!larõ ile iyi vakit geçirdikleri için onlara kar!õ
bir yakõnlõk hissetmekte, bu yakõnlõk zaman içinde ba$lõlõ$a dönü!mektedir. Ki!inin
çalõ!ma arkada!larõna ba$lõlõ$õ örgüt ile ili!kili oldu$undan, örgüte yönelik tutum ve
davranõ!larõnõ da olumlu olarak etkilemektedir.
24
Aaron Cohen, a.g.e., s. 290
38
Çalõ!ma arkada!larõna ba$lõlõk belirli bir amaç için geli!tirilebilece$i gibi,
arkada!lara ba$lõlõk geli!tirme tek ba!õna da bir amaç olabilir. Çalõ!ma arkada!larõ ile
ili!kisinden belirli çõkarlar elde etmek ve birtakõm yararlar sa$lamak amacõnõ
benimseyen ki!iler çalõ!ma arkada!larõ ile yakõnlõk kurarak ba$lõlõk duygusu
geli!tirebilirler. Bunun tam tersi !ekilde, çalõ!ma arkada!larõnõ çok sevdi$i ve
payla!õmda bulunmaktan mutluluk duydu$u için arkada!lõk ba$larõna önem verebilir.
Bu ki!iler için arkada!larõ ile birlikte olmak, payla!õmlar sa$lamak, yardõm etmek vb.
aktiviteler ba$lõlõk duymanõn ana nedenleridir.
II. ÖRGÜTSEL BA#LILIK !LE !LG!L! YAKLA$IMLAR
Örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõnda ya!anan güçlük, kavramõn
sõnõflandõrõlmasõnda da ortaya çõkmaktadõr. Örgütsel ba$lõlõk kavramõ çok sayõda
ara!tõrmacõ tarafõndan farklõ yakla!õmlarla ele alõnmaktadõr. Genel anlamda örgütsel
ba$lõlõk, örgütsel davranõ! alanõnda çalõ!an ara!tõrmacõlar tarafõndan tutumsal ba$lõlõk
temelinde ele alõnmakta, sosyal psikologlar tarafõndan ise davranõ!sal ba$lõlõk ile ili!kili
olarak de$erlendirilmektedir. Örgütsel ba$lõlõk, tutumsal ve davranõ!sal sõnõflandõrmanõn
dõ!õnda, örgütü olu!turan tüm unsurlarõn olu!turdu$u bir toplam olarak de$erlendirilen,
çoklu ba$lõlõk yakla!õmõ ile ele alõnmaktadõr.
Örgütsel ba$lõlõk kavramõnõn belirli boyutlardan olu!tu$unu ve çe!itli unsurlarõ
içerdi$ini ifade eden çalõ!malar Buchanan II, Katz ve Kahn, Wiener tarafõndan
gerçekle!tirilmi!tir. Bu çalõ!malarda ele alõnan boyutlar !u !ekilde ifade edilmektedir.
Buchanan II, örgütsel ba$lõlõ$õ, örgütün amaç ve de$erlerine ba$lõlõk olarak ifade
etmekte ve bir ki!inin rolüne, araçsal bir de$erden farklõ olarak, örgütün iyili$i için
ba$lõlõk duymasõ olarak tanõmlamaktadõr. Örgütsel ba$lõlõ$õn, çalõ!anõn örgütün amaç ve
de$erlerini kendi amaç ve de$erleri olarak benimsedi$i özde!le!me, ki!inin i!in
gerektirdi$i eylemlere psikolojik olarak ba$lanmasõnõ ifade eden sarõlma, örgüte kar!õ
39
içten duygusal hisler besleme ve samimi bir ba$lõlõk duymayõ ifade eden sadakat olmak
üzere üç boyutunun bulundu$u belirtilmektedir25.
Katz ve Kahn örgütsel ba$lõlõ$õ, bir örgütte çalõ!an ki!ilerin rollerinin
gerekliliklerini
yerine
getirmesi
için
ödüllere
dayalõ
bir
güdülenme
olarak
açõklamaktadõr. Çalõ!anlarõ eyleme yönelten söz konusu ödüller, içsel ve dõ!sal ödüllerin
birle!iminin bir sonucudur. #çsel ödüller, ki!ilerin kendilerini örgüte adamalarõ ve ba$lõ
hissetmelerinin bir sonucu iken, dõ!sal ödüller ise ki!iyi eyleme yöneltip örgütte kalmasõ
yönünde te!vik eden araçsal kazanõmlardõr26. Wiener örgütsel ba$lõlõ$õ araçsal ba"lõlõk
ve moral ba"lõlõk olmak üzere iki ayrõ boyutta de$erlendirmektedir. Araçsal ba$lõlõk,
ki!inin kendi ilgi ve çõkarlarõna dönük olarak örgüte ba$lanmasõnõ; moral ba$lõlõk ise
ki!inin örgütte çalõ!masõ ile motivasyon ve moralinin artmasõ ile il!kili olarak
ba$lanmasõnõ ifade etmektedir. Araçsal ba$lõlõk, ki!i ile örgüt arasõndaki de$i!imlere
dayandõ$õ için de$i!imsel ba$lõlõk olarak da adlandõrõlmaktadõr27. Araçsal ba$lõlõk, ki!i
örgüte yaptõ$õ katkõlardan hedefledi$i yararlarõ elde etti$i sürece devam etmekte, bir
di$er ifade ile ki!inin örgüte ba$lõlõ$õ sürmektedir. Moral ba$lõlõkta ise, ki!i örgütün
amaç
ve
de$erlerini,
kendi
ki!isel
amaç
ve
de$erleri
ile
bütünle!tirerek
özde!le!mektedir. Bu özde!le!me ne düzeyde güçlü ise, ki!inin örgüte ba$lõlõ$õ da o
nedenli güçlü olmaktadõr.
Buchanan II, Katz ve Kahn, Wiener tarafõndan yapõlan örgütsel ba$lõlõk
tanõmlarõ incelendi$inde odak noktasõnõn ki!inin örgüte kar!õ geli!tirdi$i tutumlar
oldu$u görülmektedir. Bu ba$lamda tutumsal yakla!õm, ki!inin örgütsel ba$lõlõk
göstermesi için örgüt ile arasõnda özde!le!me olmasõ sonucunda ortaya çõkan tutumsal
tepkileri i!aret etmektedir. Tutumsal ba$lõlõk, ki!inin organizasyon ile kurdu$u ili!kisi
hakkõndaki dü!üncenin olu!um sürecine odaklanmaktadõr. Tutumsal ba$lõlõ$õn geli!imi,
ki!inin kendi de$erleri ve amaçlarõ ile organizasyonun amaç ve de$erleri arasõndaki
25
B. Buchanan II, “Building Organizational Commitment: the Socialization of Managers in Work
Organizations”, Administrative Science Quarterly, 1974, 19, s.533
26
D Katz., R.L. Kahn, “Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi”, Çev: H. Can, Y. Bayar., Do$an Basõmevi,
Ankara, 1977
27
Y. Wiener, “Commitment in Organization: A Normative View, Academy Management Review, 1983,
Vol. 7/3, ss.418-419
40
uygunlu$a ili!kin bir dü!ünce seti olu!turmasõna ba$lõ oldu$u belirtilmektedir28. Bu
noktada çalõ!anõn kendi amaç ve de$erleri ile örgütün amaç ve de$erleri arasõndaki
uyum sürecine dikkat çekilmekte, tutumsal ba$lõlõk, “örgüt amaçlarõ ve de$erleri ile
özde!le!me, i!le ilgili faaliyetlere katõlõm ve örgüte sadõk kalma olmak üzere üç
bile!enli bir fonksiyon” olarak tanõmlanmaktadõr29. Bir di$er ifade ile çalõ!anõn örgütteki
kimli$ini benimsemesi sonucunda kendini örgütle özde!le!tirmesi, di$er bir ifade ile
kendini örgüt ile ifade etmesi, kendi amaçlarõnõ gerçekle!tirebilmek için örgütün
amaçlarõna ve de$erlerine inanarak, örgütte kalmaya istekli olmasõnõ açõklamaktadõr30.
Ko!ullar
Psikolojik Durum
Davranõ!
$ekil 2: Tutumsal Yakla!õm
Kaynak: John P.Meyer, Natalie J.Allen, “A Three-Component Conceptualization of Organizational
Commitment”, Human Resource Management Review, Vol. 1, Number.1, 1991, s.63
Davranõ!sal yakla!õm, bireyi örgüte ba$layan bir süreci açõklamakta, çalõ!anõ
örgüte ba$lanmaya ve örgütte kalmaya yönelten süreçlere odaklanmaktadõr. Davranõ!sal
yakla!õmõ savunan ara!tõrmacõlara göre, çalõ!an bir davranõ! gösterdikten sonra çok
çe!itli sebeplerle bu davranõ!õ sürdürmeye e$ilim göstermekte, yeni davranõ!õ ile daha
önceki davranõ!larõ arasõnda bir uygunluk olmasõna dikkat ederek, davranõ!larõna
ba$lõlõk hissetmektedir. Davranõ!sal ba$lõlõk, “ki!inin bir organizasyona girdikten ve
kenetlendikten sonra, bu durum ile nasõl ba!a çõkaca$õna ili!kin çabalarõnõ içeren
süreçtir31. Bu ba$lamda da davranõ!sal yakla!õm örgütsel ba$lõlõkla ilgili ara!tõrmalarda
28
John P.Meyer, Natalie J.Allen,“A Three-Component Conceptualization of Organizational
Commitment”, Human Resource Management Review, 1991,Vol. 1, Number.1, s.62
29
Mottaz Clifford, “An Analysis of The Relationship Between Attitudinal Commitment and Behavioral
Commitment”, The Sociological Quartely, 1989,Vol.30, No.1, s.144
30
C. Q’Reilly, J.Chatman, “Organizational commitment and psychological attachment: the effects of
compliance, identification, and internalization on prosocial behavior,”Fundamentals of Organizational
Behavior, 1986, Vol.71/3, s.340
31
John P.Meyer, Natalie J.Allen, 1991, a.g.e., s.62
41
bir davranõ!õn meydana getirdi$i ko!ullar, aynõ davranõ!õn tekrar etme e$ilimi,
davranõ!õn etkisi ile meydana gelen tutum de$i!imine odaklanmaktadõr.
Davranõ!sal yakla!õmda ba$lõlõkla ilgili ki!inin davranõ!larõna ve davranõ!larõ
yoluyla örgüte ba$landõ$õna ili!kin iki görü! bulunmaktadõr. Birincisi görü!, ki!inin
örgüte de$il de kendi davranõ!larõna ba$landõ$õnõ ve buna yönelik bir ba$lõlõk
duygusunun geli!ti$ini, bunun sonucunda ortaya çõkan davranõ!sal sonuçlarõ ifade
etmektedir. Bu yakla!õmõ savunan ara!tõrmacõlar, çalõ!anlarõn örgüte ba$lõ olduklarõnõ ya
da örgüte ba$lõ olduklarõnõ gösteren davranõ!lar sergilediklerini, bunun temel nedeninin
ise örgütte çalõ!tõklarõ zaman içinde elde ettikleri yatõrõmlarõ kaybetmek istememeleri
oldu$unu ifade etmektedir32. Davranõ!sal yakla!õm içinde ele alõnan ikinci görü! ise,
ki!inin davranõ!larõnõ psikolojik olarak temellendirdi$ini, bu nedenle örgütü
sahiplendi$ini ve benimsedi$ini savunmaktadõr. Bu görü!e göre, ki!inin geli!tirdi$i
ba$lõlõk örgütten elde etti$i yatõrõm ve ödüllerle ilgili de$ildir. Ki!inin daha önceden
sergiledi$i davranõ!larõ ile o an içinde sergiledi$i davranõ!larõ arasõnda bir tutarlõlõk
olu!turmak istemesi, di$er bir ifade ile tutarlõ olmak için örgüte ba$lõlõ$õnõ sürdürmesine
dayanmaktadõr.
32
J. E. Mathieu, D. Zajac, “A Review and Meta-analiysis of the Antecedents, Correlates, and
Consequences of Organizational Commitment,” Psychological Bulletin, 1990, 108/ 2, ss.171-194
42
Ko!ullar (seçim, geri
alõnabilirlik vb.)
Davranõ!
Davranõ!
Psikolojik Durum
$ekil 3: Davranõ!sal Yakla!õm
Kaynak: John P.Meyer, Natalie J.Allen, “A Three-Component Conceptualization of Organizational
Commitment”, Human Resource Management Review, 1991, Vol. 1, Number.1, s.63
Bir anlamda ki!i içsel uyumsuzluktan kaçõnmak için tutarlõ davranõ!larõ
benimsemektedir. Bir di$er ifade ile, örgütsel ba$lõlõ$õn geli!iminin açõklanmasõnda
bili!sel çeli!ki kuramõndan yararlanmaktadõr. Bili!sel çeli!ki kuramõna göre, ki!inin iki
ya da daha fazla tutumu ya da davranõ!õ arasõnda tutarsõzlõk olmasõ, bu tutarsõzlõ$õn
ki!iyi rahatsõz ederek çeli!kiyi azaltacak arayõ!lar içine girmesi beklenmektedir33.
Davranõ!sal yakla!õmda da, örgüte ba$lõlõ$õna ili!kin bir davranõ! gösteren ki!i, di$er
davranõ!larõnõn ilk davranõ!õ ile tutarlõ olmasõ için çaba göstermekte, her defasõnda
örgüte daha fazla ba$lanmaktadõr.
Örgütsel ba$lõlõk konusuna ili!kin yapõlan ara!tõrmalar temelinde farklõ
bile!enlerden olu!an örgütsel ba$lõlõk tanõmlarõ ve modelleri ortaya konulmakta, her bir
sõnõflandõrma bir di$erine katkõda bulunmaktadõr.
33
Yasemin Arbak, Jülide Kesken, Örgütsel Ba%lõlõk: Sa%lõk Hizmetlerinde Sürekli Geli"im !çin
Davranõ"sal Bir Yakla"õm, Dokuz Eylül Üniversitesi Yayõnlarõ, No: 09.17000, #zmir, 2005, s.61
43
Tutumsal Ba%lõlõk
Yakla"õmlarõ
Allen ve Meyer Üç Boyutlu
Ba"lõlõk Yakla!õmõ
Duygusal Ba$lõlõk
Devam Ba$lõlõ$õ
Normatif Ba$lõlõk
Kanter’in Örgütsel Ba"lõlõk
Yakla!õmõ
Devama Yönelik Ba$lõlõk
Kenetlenme Ba$lõlõ$õ
Kontrol Ba$lõlõ$õ
O’Reilly ve Chatman’õn Örgütsel
Ba"lõlõk Yakla!õmõ
Davranõ"sal Ba%lõlõk
Yakla"õmlarõ
Becker Yan Bahis Yakla!õmõ
Toplumsal beklentiler
Sosyal etkile!im ve algõlar
Bürokratik düzenlemeler
Sosyal roller
#! dõ!õ konular
Salancik Örgütsel Ba"lõlõk
Yakla!õmõ
Tutum ve davranõ!lar arasõnda
uyum
Uyum
Özde!le!me
#çselle!tirme
Çoklu Ba%lõlõk Yakla"õm"arõ
Reichers Çoklu Ba"lõlõk
Yakla!õmõ
Çalõ!anlar
Mü!teriler
Uzmanlar
#lgili kurulu!lar
Dernekler/ Birlikler
Genel Örgütsel Ba"lõlõk
Yakla!õmõ
#stek ( duygusal)
Maliyet (devam)
Zorunluluk ( normatif)
Etzioni Örgütsel Ba"lõlõk
Yakla!õmõ
Yabancõla!tõrõcõ Ba$lõlõk
Hesapçõ Ba$lõlõk
Moral Ba$lõlõk
Penley ve Gould Örgütsel
Ba"lõlõk Yakla!õmõ
Ahlaki Ba$lõlõk
Çõkarcõ Ba$lõlõk
Yabancõla!tõrõcõ Ba$lõlõk
Tablo 3: Örgütsel Ba$lõlõk Yakla!õmlarõ
Tablo 3’te tutumsal ve davranõ!sal ba$lõlõk, çoklu ba$lõlõk ile ilgili geli!tirilen
yakla!õmlar ve örgütsel ba$lõlõk boyutlarõnõn sõnõflandõrõlmasõ yer almaktadõr. Tutumsal
ba$lõlõk ile ilgili yakla!õmlarõn ba$lõlõ$õ belirli boyutlar temelinde açõkladõ$õ, davranõ!sal
ba$lõlõk yakla!õmlarõnõn ise ba$lõlõ$õ meydana getiren nedenler ve eylemler üzerinde
durdu$u görülmektedir. Çoklu ba$lõlõk boyutu ise, örgütsel ba$lõlõ$õn çok sayõda
bile!enin bir araya gelmesi sonucunda ortaya çõktõ$õnõ göstermektedir.
44
A. TUTUMSAL BA#LILIK !LE !LG!L! YAKLA$IMLAR
Bir bireyin örgütle kendi arasõndaki ba$a yönelik tutumlarõ, onun belli
davranõ!larda
bulunmasõnõ
ve
bu
davranõ!larõ
sergilemeye
e$ilimli
olmasõnõ
sa$lamaktadõr. Tutumsal ba$lõlõk, ki!inin örgütle özde!le!mesini ve örgüte katõlõmõnõn
gücü olarak ifade edilmektedir. Örgütle özde!le!me, örgüt ile ki!inin amaç ve
de$erlerinin zaman içinde uyu!masõ ve bütünle!mesi sürecidir. Ki!i örgütün amaç ve
de$erlerinin kendi amaç ve de$erleri ile örtü!tü$ünü görerek bunlarõ kabul etmekte,
kendine uyarlamakta ve benimsemekte, sonuçta da örgütle özde!le!mektedir34.
Bir bireyin örgütle kendisi arasõndaki ba$a yönelik tutumlarõ, onun belli bir
davranõ!ta bulunmasõnõ ve bu davranõ!larõ sergilemeye meyilli olmasõnõ sa$lamaktadõr.
Bu durumda ki!inin kendi de$er ve amaçlarõ örgütün de$er ve amaçlarõ ile uyumlu
oldu$undan, ki!i kendi amaçlarõna ula!mak için örgütün amaçlarõnõ gerçekle!tirmeye
de fazlasõyla önem vermektedir. Bir anlamda, ki!i manevi bir ödül kar!õlõ$õnda örgüte
ba$lanmaktadõr. Ba!ka bir görü!e göre de ki!i, amaçlarõ gerçekle!tirmeye odaklandõ$õ
için örgütle ili!kisinde sadece sadakatten ba!ka bilinçli bir çaba yer almaktadõr.
Tutumsal
ba$lõlõ$õ
inceleyen
ara!tõrmacõlarõn
örgütsel
ba$lõlõ$õn
farklõ
boyutlarõnõ ve bile!enlerini ifade ettikleri yakla!õmlarõ kendi isimleri ile anõlmaktadõr.
Tutumsal ba$lõlõk yakla!õmlarõ; Allen ve Meyer Yakla!õmõ, Kanter Yakla!õmõ, O’Reilly
ve Chatman Yakla!õmõ, Etzioni Yakla!õmõ, Penley ve Gould Yakla!õmõ olarak ele
alõnmaktadõr.
1. Allen ve Meyer’in Üç Boyutlu Örgütsel Ba%lõlõk Yakla"õmõ
Allen ve Meyer örgütsel ba$lõlõkla ilgili 1984 yõlõnda geli!tirdikleri modelde,
örgütsel ba$lõlõ$õ duygusal ve devamlõlõk ba$lõlõ$õ olarak iki boyutta ele almaktadõr.
Daha sonraki süreçte Allen ve Meyer bu ba$lõlõk boyutlarõna Weiner ve Vardi’nin 1980
34
Terry Lam, Hangin Qui Zhang, “ Job Satisfaction and Organizational Commitment in the Hong Kong
Fast Food Industry”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 2003, 15/4,
s. 217
45
yõlõndaki çalõ!masõnda ele aldõ$õ normatif ba$lõlõk boyutunu da ekleyerek üç boyutlu
ba$lõlõk modelini geli!tirmi!lerdir35. Bu üç ba$lõlõk türü de iki temel psikolojik durumu
ortaya koymaktadõr. Birincisi, çalõ!anõn organizasyonla olan ili!kisi, ikincisi, çalõ!anõn
organizasyondaki üyeli$inin devam etmesi ya da etmemesi yönündeki kararõnõn
uygulamasõdõr36. Üç ba$lõlõk boyutu duygusal ba$lõlõk, devam ba$lõlõ$õ ve normatif
ba$lõlõk olarak incelenmektedir.
a) Duygusal ba%lõlõk
Duygusal ba$lõlõk, ki!inin örgütle özde!le!mesi, örgüte katõlõmõ ve örgütle
arasõnda duygusal bir ba$ olu!masõnõ ifade etmektedir. Bu duygusal ba$õn geli!imi ile
ki!i kendini örgütün bir parçasõ olarak görmekte ve bu nedenle örgüt onun için büyük
bir önem ta!õmaktadõr37. Bir di$er ifade ile duygusal ba$lõlõk, ki!inin organizasyonun bir
üyesi olmaktan ho!nut olmasõ, ve kendini organizasyon ile tanõmlamasõ sonucunda
organizasyona kar!õ hissetti$i duygularõn bütününü tanõmlamaktadõr38.
Duygusal ba$lõlõk boyutu temellerini Kanter’in 1968 yõlõnda geli!tirdi$i, ki!inin
duygusal olarak çalõ!ma grubuna ba$lanmasõnõ ifade eden “kenetlenme ba$lõlõ$õ”ndan
almaktadõr. Aynõ zamanda Buchanan’õn 1974 yõlõnda ki!inin örgütün amaç ve
de$erlerine duygusal olarak ba$lanmasõ ve kendini adamasõnõ ifade eden partisan
ba$lõlõkla da ili!kilendirilmektedir39. Bu anlamda ki!inin içinde yer aldõ$õ örgüte kar!õ
tutumsal tepkilerini içeren duygusal ba$lõlõk, örgütte kalma yönünde güçlü bir istek
yarattõ$õ için adeta örgütün bir temsilcisi olmasõna yol açmaktadõr40.
35
Natalie J. Allen ve John P.Meyer, “ The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance abd
Normative Commitment to the Organization, Journal of Occcupational Psychology, 1990,Vol.60, s.63
36
John P.Meyer, Natalie J.Allen, 1991, a.g.e., s.67
37
Natalie J. Allen, John P. Meyer, “Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of
Links to Newcomers’ Commitment and Role Orientation”, Academy of Management Journal, 1990,
Vol. 33, No. 4, ss.2-6
38
Mindy E. Bergman, “The relationship between affective and normative commitment: review and
research agenda”, Journal of Organizational Behavior, 2006, 27, s.646
39
Natalie J. Allen, John P. Meyer, 1990, a.g.e., s. 63
40
Alice Ketchland, “The Existence of Multiple Measures of Organizational Commitment and ExperienceRelated Differences in a Public Accounting Setting”, Behavioral Research in Accounting, 1998,Vol.
10, s.112
46
Örgüte kar!õ duygusal ba$lõlõk hisseden çalõ!anlarõn örgütün de$erlerini güçlü bir
!ekilde kabul etti$i ve örgütün bir parçasõ olarak kalmayõ istedi$i görülmektedir. Bu ki!i
için ideal mutluluk durumudur. Bu çalõ!anlar, i!verenin hayalini kurdu$u gerçekten
kendisini örgüte adamõ! ve sadõk çalõ!anlardõr41. Bir di$er ifade ile duygusal ba$lõlõk
hisseden çalõ!anlar örgütün amaç ve de$erlerini kabul ettikleri hatta özde!le!tikleri için,
örgütte kalmaya yönelik içsel bir motivasyona sahip olmaktadõr. #çsel motivasyona
sahip olan ki!i i!ini en iyi !ekilde gerçekle!tirmeye yönelik bir iste$e sahip olmakta, bu
durumda da örgüt ve i!i ile ilgili sorumluluk, görev ve bilgisini en etkili bir !ekilde
gerçekle!tirmeye odaklõ davranõ!lar sergilemektedir42.
Çalõ!anõn örgüte duygusal olarak ba$lanmasõndaki en önemli etken i!
deneyimidir. #! deneyimi, ki!inin örgütte kendini rahat hissetmesi ve i!le ilgili beceri
kazanmasõ gibi psikolojik ihtiyaçlarõnõ tatmin etmektedir. Ki!inin örgüte duygusal
ba$lõlõk hissetmesinde “i!in mücadele gerektirmesi, rol ve sorumluluklarõn açõklanmasõ,
çalõ!anõn örgüte ili!kin görevlerinde amaçlar konusunda açõk ifadelerin kullanõlmasõ,
örgütün çalõ!anlarõn fikir ve önerilerini dikkatini almasõ, örgütte yakõn ve samimi
ili!kilerin olmasõ, örgütte e!it ve adil bir yakla!õmõn bulunmasõ43” etkili olmaktadõr. Bir
anlamda duygusal ba$lõlõ$õn geli!mesi için çalõ!an ile i! yeri arasõnda bir uyumun
olu!masõ gerekmektedir. #!yeri ile ki!i arasõnda pozitif bir ili!kinin olu!masõ durumunda
ki!inin ya!ayaca$õ pozitif i! deneyimleri artmakta ve buna ba$lõ olarak da duygusal
olarak ba$lõlõk geli!mektedir44. Duygusal ba$lõlõkla örgüte ba$lanan çalõ!anlar “gönüllü
çalõ!anlar” olarak adlandõrõlmaktadõr. Gönüllü çalõ!anlar, örgütte istedikleri için
çalõ!makta, gerçekle!tirmeleri gereken görevlerin yanõ sõra ekstra görevleri de
41
Münevver Ölçüm Çetin, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Ba%lõlõk, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2004,
s.95
42
Lillian T.Eby, Deena M. Freeman, Michael C.Rush, Charles E.Lance, “Motivational bases of afffective
organizational commitment: A partial test of an integrative theoretical model”, Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 1999, 72, s.464
43
John Meyer, Natalie Allen, a.g.e., 1991, s.89
44
John P.Meyer, P.Gregory Irving, Natalie J.Allen, “Examination of the combined effects of work values
and early work experiences on organizational commitment”, Journal of Organizational Behavior,
1998,19,s.33
47
üstlenerek ba!arõ ile yerine getirmektedirler. Bu çalõ!anlar kendilerine örgüt ile bir
sosyal kimlik olu!tururmakta ve bu kimli$e ba$lanmaktadõr45.
b) Devam Ba%lõlõ%õ
Allen ve Meyer, Becker’in 1960 yõlõnda açõkladõ$õ Yan Bahis Yakla!õmõndan
yola çõkarak devamlõlõk ba$lõlõ$õnõ geli!tirmi!lerdir. Bu ba$lõlõk çalõ!anõn örgütte
çalõ!makla elde etti$i yararlar ve çalõ!madõ$õ durumdaki maliyetler arasõnda yaptõ$õ
rasoynel de$erlendirme temelinde ortaya çõkmaktadõr. Bir di$er ifade ile örgütte kalma
ve ayrõlmanõn muhakemesinin yapõlarak,
örgütte kalmanõn daha rasyonel olaca$õ
yönünde bir karar alõnmasõ ile devam ba$lõlõ$õ geli!mektedir.
Ki!inin örgütte çalõ!madan elde etti$i yararlar, ayrõlmanõn maliyetinden fazla
olmasõ örgüte ba$lanmak için önemli bir sebep olarak görülmektedir. Bu durumda
çalõ!an, örgüte zaman ve çaba haracadõ$õnõ aynõ zamanda da örgütten ayrõlmasõ
durumunda aynõ ko!ullarõ sa$layan ba!ka bir örgütü bulmasõ konusunda seçene$inin az
oldu$unu dü!ündü$ü için en iyi kararõ örgütte kalmaya devam etmek yönünde
vermektedir. Devam ba$lõlõ$õ gösteren çalõ!anlarõn birço$u i!gücü piyasasõnõ takip
etmekte, sahip olduklarõ bilgi, beceri ve yetenekler do$rultusunda aynõ ko!ullarda bir
olana$õn olmadõ$õnõ bildi$i için örgüte daha fazla ba$lanmaktadõr. Bir di$er ifade ile
çalõ!an sahip oldu$u imkanlarõ kaybetti$inde daha fazla bir kayõp ya!ayaca$õnõn
bilincinde olarak örgütte çalõ!maya devam etmekte ve bu durum da örgüte güçlü bir
!ekilde ba$lanmasõnõ sa$lamaktadõr.
c) Normatif Ba%lõlõk
Allen ve Meyer 1990 yõlõnda, Wiener ve Vardi tarafõndan önerilen ve Wiener
tarafõndan
1982
yõlõnda
geli!tirilen
normatif
ba$lõlõk
boyutunu
modellerine
45
David D.Dawley, Robert D. Stephans, David B.Stephans, “Dimensionality of organizational
commitment in volunteer workers: Chamber of commerce board members and role fulfillement”, Journal
of Vocational Behavior, 2005, 67, s.512
48
eklemi!lerdir. Wiener, örgütsel amaç ve de$erleri gerçekle!tirmeye yönelik bir davranõ!
geli!tirme yönündeki normatif baskõlarõn içselle!tirilmesi sonucunda, ki!inin inandõ$õ ve
do$ru olanõ seçmesi yönünde verilen bir karar vermesi ile normatif ba$lõlõ$õn46ortaya
çõktõ$õnõ ifade etmektedir.
Wiener ki!inin çalõ!ma ya!amõna katõlõncaya kadar geçirdi$i sosyalle!me süreci
için ahlaki bir anlayõ! edindi$ini ve bu ahlaki anlayõ!õn do$ru ve yanlõ! arasõnda bir
ayrõm yapmasõ yönünde inanç geli!tirmesini sa$ladõ$õnõ ifade etmektedir. Bu ba$lamda
ki!i örgütün yararõna olacak davranõ!larõ ahlaki anlayõ!õ ve içselle!tirdi$i sosyal de$erler
çerçevesinde gerçekle!tirmektedir47. Çalõ!an ne yapmasõ ve nasõl davranmasõ gerekti$i
konusunda ço$u zaman kendini baskõ altõnda hissetmektedir. Bu baskõ baskõlar aile, i!
arkada!larõ vb. tarafõndan gelebilece$i gibi, üyesi oldu$u çe!itli gruplardan ve toplum
tarafõndan da gelebilmektedir. Ki!inin inançlarõ ve bu inançlarla uyumlu davranma
iste$i normatif ba$lõlõ$õn ortaya çõkmasõnõ sa$lamaktadõr.
Normatif ba$lõlõk, ki!inin örgüte kar!õ sorumlulu$u ve yükümlülü$ü oldu$una
inanmasõ, kendini örgütte kalmaya zorunlu görmesine dayanan ba$lõlõktõr. Bir di$er
ifade ile ki!i ahlaki açõdan çevresinden çalõ!tõ$õ örgüte ba$lõ olmayõ ö$rendi$i için
ahlaksal bir zorunluluk hissetmektedir. Normatif ba$lõlõ$õn geli!mesindeki di$er bir
etken ise, ki!inin örgütün çalõ!anlarõnõn sadakatini istedi$i ve buna uyulmasõ gerekti$ine
yönelik geli!tirdi$i inancõdõr48. Duygusal ba$lõlõ$a sahip bir çalõ!an “ bu örgütte kalmak
istiyorum” !eklinde ba$lõlõ$õnõ ifade ederken, normatif ba$lõlõk hisseden bir çalõ!an da
“bu örgütte kalmalõyõm” !eklinde ba$lõlõ$õnõ belirtmektedir. Bir ki!inin örgüte kar!õ
normatif
ba$lõlõk
hissetmesinin
temelinde
kar!õlõklõlõk ilkesi
bulunmaktadõr49.
Organizasyonun kendine sa$ladõ$õ yararlarõn kar!õlõ$õnda örgütte kalarak ve çalõ!arak
bir kar!õlõk verme dü!üncesine dayanmaktadõr. Aynõ zamanda çalõ!an örgütte kalarak
46
Natalie J. Allen, John P. Meyer, a.g.e., 1990, s.3
Y.Wiener, “Commitment in Organizations: A Normative View”, Academy of Management Review,
Vol. 7, Issue:3, ss.418-428
48
Natalie J. Allen, John P. Meyer, “Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of
Links to Newcomers’ Commitment and Role Orientation”, Academy of Management Journal, Vol. 33,
No. 4, 1990, s. 3
49
Mindy E. Bergman, “The relationship between affective and normative commitment: review and
research agenda”, Journal of Organizational Behavior, 2006, 27, s.647
47
49
ahlaki inançlarõ ile de uyum sa$lamõ! olmaktadõr. Bir di$er ifade ile ki!i kendisine örgüt
tarafõndan sunulan ödüller ve çalõ!masõ süresince elde etti$i yararlar ( emeklilik hakkõ,
sa$lõk sigortasõ vb.) kar!õsõnda bili!sel bir dengesizlik ya!amakta, örgüt ile olan ili!kisini
sorgulamakta ve örgüte kar!õ kendisini sorumlu hissederek bir kar!õlõkta bulunmak
istemektedir. Örgüte ba$lõ kalarak çalõ!maya devam ederek borcunu ödeyece$ine ve
ancak bu !ekilde örgüte olan kar!õlõ$õnõ verebilece$ine inanmaktadõr. Genel olarak bu
duygunun ortaya çõkmasõnõn nedeni, çalõ!anõn sosyalle!me sürecinde toplum tarafõndan
ö$rendikleri ve örgütün de$erlerini içselle!tirme sürecinde edindi$i normatif baskõlardõr.
Ba%lõlõk
Gerekçe
Tanõm
Duygusal
Çalõ!anõn bunu
Çalõ!anõn örgüte duygusal tutkunlu$u, örgütle
Ba%lõlõk
istemesi
özde!le!mesi, örgüte katõlõmda bulunmasõ
Devamlõlõk
Çalõ!anõn buna
Çalõ!anõn i!ten ayrõlmasõ durumunda kar!õla!aca$õ
Ba%lõlõ%õ
zorunlu olmasõ
maliyetlerin farkõndalõ$õ
Normatif Ba%lõlõk
Çalõ!anõn bunu
Çalõ!anõn örgütsel üyeli$in sürdürülmesi yönünde
do$ru bulmasõ
hissetti$i yükümlülük
Tablo 4: Allen ve Meyer’in Üç Boyutlu Ba$lõlõk Bile!enleri
Kaynak: Yasemin Arbak, Jülide Kesken, Örgütsel Ba%lõlõk: Sa%lõk Hizmetlerinde Sürekli Geli"im
!çin Davranõ"sal Bir Yakla"õm, Dokuz Eylül Üniversitesi Yayõnlarõ, No: 09.17000, #zmir, 2005, s.67
Allen ve Meyer’in üç boyutlu örgütsel ba$lõlõk modelinde; duygusal ba$lõlõk
geli!imi ki!inin örgütle ilgili konulara ili!kin duygusal bir yakla!õm göstermesi nedeni
ile örgütsel destek, rollerin belirlenmesi gibi ko!ullarõn varlõ$õnõ, devam ba$lõlõ$õnõn
geli!imi ise örgütten ayrõlmanõn ki!i için maliyetini arttõran ödüllerin verilmesini
gerektirmektedir. Normatif ba$lõlõ$õn geli!mesi için ki!inin performansõnõ ve ba!arõsõnõ
arttõracak sonuçlarõ elde etmesine yönelik te!viklerin sunulmasõ etkili olmaktadõr50.
50
Deborah M.Powell, John P.Meyer, “Side-bet theory and the three-component model of organizational
commitment”, Journal of Vocational Behavior, 2004, 65, s.159
50
2. Kanter’in Örgütsel Ba%lõlõk Yakla"õmõ
Kanter örgütsel ba$lõlõ$õ, bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal sisteme
vermeye istekli olmalarõ, istek ve ihtiyaçlarõnõ kar!õlayacak sosyal ili!kilerde
ki!iliklerini birle!tirmeleri olarak tanõmlamaktadõr. Kanter, örgütlerin sosyal bir sistem
olarak belirli istek, gereksinim ve beklentilere sahip oldu$unu ifade etmekte,
çalõ!anlarõn örgütün bu beklentilerini örgütü sevmek, örgüte kar!õ olumlu tutumlar
geli!tirmek ve örgüte sadõk olma yoluyla kar!õlayabileceklerini açõklamaktadõr51. Bir
di$er ifade ile örgütsel ba$lõlõ$õn ortaya çõkmasõ, ki!inin örgütte ihtiyaç ve beklentilerini
kar!õlayaca$õ sosyal ili!kiler geli!tirmesini ve bu sosyal ili!kilerle ki!ili$ini
bütünle!tirmesi ile meydana gelmektedir. Bu anlamda örgütsel ba$lõlõ$õn sosyal sistem
ve ki!ilik sistemi olmak üzere iki sistem arasõndaki ili!kilerle ortaya çõkan bir tutum
oldu$u ifade edilebilmektedir. Sosyal sistem açõsõndan kontrol, birlik ve devamlõlõk
önemli iken, ki!ilik sistemi için ise bili!sel ve duygusal yönelimler belirleyicidir.
Kanter belirtti$i iki sisteme ili!kin üç temel ba$lõlõk tipinin bulundu$unu ifade
etmekte ve bu ba$lõlõk tiplerini devama yönelik ba$lõlõk, kenetlenme ba$lõlõ$õ, kontrol
ba$lõlõ$õ olarak açõklamaktadõr. 52:
!
Devama Yönelik Ba!lõlõk: Devama yönelik ba$lõlõk, ki!inin üyeli$ini sürdürerek
örgütte kalmasõ ve örgütün devamlõlõ$õna kendisini adamasõnõ ifade etmektedir.
Sosyal bir sisteme bili!sel olarak olumlu bir de$er biçilebilmesi için sistemin
ödüllendirici olarak algõlanmasõ gerekmektedir. Böylece ki!i, sistemden
ayrõlmanõn maliyetinin sistemde kalmanõn maliyetinden daha yüksek olaca$õnõ,
yani sistemde kalmanõn karlõ oldu$unu dü!ünerek sistemdeki üyeli$ini
sürdürmek zorunda kalmaktadõr.
!
Kenetlenme Ba!lõlõ!õ: Kenetlenme ba$lõlõ$õ, ki!inin bir gruba ve gruptaki
ili!kilere ba$lõlõ$õdõr. Gruba kar!õ olumlu duygular beslemek, grubun her
üyesiyle ilgilenmek, ili!kide bulunmak ve gruba ait oldu$unu hissetmek ki!iye
51
Rosabeth M. Kanter, “Commitment and Social Organization: A Study of Commitment Mechanisms in
Utopian Communitites”, American Sociological Review, 1968, Vol. 33, 4, ss.500-501
52
Rosabeth M. Kanter, a.g.e. , ss.504-506
51
tatmin sa$lamakta ve elde edilen bu tatmin sayesinde ki!i ba$lõlõk duygusu
hissetmektedir. Kenetlenme ba$lõlõ$õnõn güçlü olmasõ için, üyelerin bir bütünün
parçalarõ haline gelmesi ve biz bilincine sahip olmalarõ gerekir. Örgütün sahip
oldu$u simge ve semboller, hikayeler, efsaneler, kutlamalar ve sosyal ili!kiler
ki!inin örgüte olan ba$lõlõ$õnõ arttõran unsurlardõr.
!
Kontrol Ba!lõlõ!õ: Kontrol ba$lõlõ$õ, ki!inin genel olarak örgütün norm ve
kurallarõna ba$lanmasõnõ ifade etmektedir. Ki!i, örgütün normlarõna uyarak, grup
ya da örgüt liderinin emir ve kurallarõnõ yerine getirerek ba$lõlõ$õnõ
göstermektedir. Kontrol ba$lõlõ$õ, ki!inin örgütün gücünü hissederek, örgütün
de$erlerini ve kurallarõnõ kendi de$erleri olarak benimsemesini de içermektedir.
Ki!i örgütte olumlu davranõ!lar sergileyebilmek için örgütün norm ve
de$erlerinin bir rehber oldu$una inanmakta, bu norm ve de$erlere ba$lanarak
davranmayõ do$ru bulmaktadõr.
3. O’ Reilly ve Chatman Örgütsel Ba%lõlõk Yakla"õmõ
O’ Reilly ve Chatman 1986 yõlõnda, Kelman’õn 1958 yõlõnda gerçekle!tirdi$i
tutum ve davranõ! çalõ!masõnõ temel alarak örgütsel ba$lõlõ$õn üç farklõ boyutunun
oldu$unu ifade etmi!lerdir. Kelman çalõ!masõnda, ki!inin tutum ve davranõ!larõnõ belirli
cezalardan kaçõnmak ya da belirli ödüller kazanmak için adapte etmesi sonucunda
uyumun meydana geldi$ini, di$er ki!i ya da gruplarla ili!kisini merkeze alarak bu
ili!kiden doyum elde etmek için davranõ! ve tutumlarõnõ bu yönde adapte etmesi
sonucunda ise özde!le!menin meydana geldi$ini ifade etmektedir53.
O’ Reilly ve Chatman örgütsel ba$lõlõ$õ, ki!i ile örgüt arasõndaki psikolojik ba$
olarak ifade etmektedir. Ki!i ile örgüt arasõnda psikolojik ba$õn geli!mesini sa$layan en
önemli faktör ise özde!le!me olarak açõklanmaktadõr. Ki!i, örgütün amaçlarõnõ,
de$erlerini, özelliklerini kabul etmekte, kendine göre uyarlamakta ve sonuçta bunlarla
53
Thomas E. Becker, “Foci and Bases of Commitment: Are They Distinctions Worth Making?”,
Academy of Management Journal, 1992, Vol.35, No.1, s.233
52
özde!le!mektedir. Ki!i ile örgüt arasõndaki ba$lõlõk, O’Reilly ve Chatman’a göre itaat,
özde!le!me ve benimseme olmak üzere üç özelli$e dayanmaktadõr. #taat, bir grubun
kontrol etti$i belirli ödülleri kazanmak ya da cezalardan kaçõnmak amacõyla o grubun
etkisi altõnda kalmasõdõr. Ki!i, grubun tutum ve davranõ!larõnõ onlara inandõ$õ için de$il,
belli ödülleri kazanmak için itaat eder. Özde!le!me, ki!inin grup içinde tatmin edici bir
ili!ki kurma ya da böyle bir ili!kiyi korumak amacõyla etki altõnda kalmasõdõr.
Benimseme ise, örgütün istedi$i tutum ve davranõ!larõn ki!inin kendi de$erleriyle
uyu!masõ nedeni ile kabul edilmesi ve uyarlanmasõdõr 54.
Meyer ve Herscovitch tarafõndan O’Reilly ve Chatman’õn örgütsel ba$lõlõk
boyutlarõ uyum, içselle!tirme ve özde!le!me olarak açõklanmaktadõr. Uyum ki!inin
belirli ödülleri elde etmek için tutum ve davranõ!lara adapte olmasõnõ ifade etmektedir55.
#çselle!tirme, bireysel ve örgütsel de$erler arasõndaki uyumu açõklamaktadõr.
#çselle!tirme ki!inin iç dünyasõnõn örgütteki di$er ki!ilerin de$er sistemleri ile uyumlu
oldu$u aynõ
zamanda
örgütün
de$erleri
ve
amaçlarõ
ile
örtü!tü$ü sürece
gerçekle!mektedir. Bununla birlikte, içselle!tirmenin derecesi ki!inin ihtiyaçlarõ ile
örgütsel amaçlarõn uygunlu$una ba$lõdõr. Özde!le!me, ki!inin kendini örgütün bir üyesi
olarak kabul etmesi ile ba!lamakta, örgütün de$erlerini içselle!tirerek örgütün üyesi
olmaktan gurur duydu$u zaman tamamlanan bir süreçtir. Örgüt ile özde!le!en ki!i için
örgüt önemli bir de$er olarak kabul edilmekte, bu nedenle örgütün ba!arõya ula!masõ
için yüksek düzeyde bir performans gösterilmesi gerekti$i yönünde bir inanç
geli!tirilmektedir56. Özde!le!me duygusal bir niteli$e sahip iken, bir taraftan da
rasyonel bir yanõ da bulunmaktadõr. Ki!i kendini sosyal ili!kilerle tatmin ederken, aynõ
zamanda örgüt ile arasõnda kurdu$u ba$ aracõlõ$õ ile kazanõmlar elde etmeyi
sa$lamaktadõr.
54
Charles A. O’ Reilly, Jennifer Chatman, “Organizational Commitment and Psychological Attachment:
The Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behaviour”, Journal of
Applied Psychology, 1986, 71/3, ss.493-494
55
John P. Meyer, Lynne Herscovitch, “Commitment in the workplace: Toward a general model”, Human
Resource Management Review, 2001, 11, s.306
56
Oliver Herrbach, “A matter of feeling? The affective tone of organizational commitment and
idendification”, Journal of Organizational Behavior, 2006, 27, ss.630-631
53
4.
Etzioni Örgütsel Ba%lõlõk Yakla"õmõ
Etzioni’nin örgütsel ba$lõlõk yakla!õmõ makro örgütsel bir teoridir. Örgütte
hakim olan uyum sistemi, ki!ilerin hangi boyutta örgütsel ba$lõlõk geli!tirecekleri
konusunda belirleyici olmaktadõr. Çalõ!anlar örgütte hakim olan uyum sisteminin
de$erlerini algõlayarak buna ili!kin ki!isel uyumlarõnõ sa$layacak bir örgütsel ba$lõlõk
geli!tirmektedir. Bu anlamda da Etzioni 1975 yõlõnda bir örgütte çalõ!anlarõn temel
olarak
duygusal
ve
araçsal
olmak
üzere
iki
boyutta
örgütsel
ba$lõlõk
geli!tirebileceklerini ifade etmi!tir57. Etzioni örgütsel ba$lõlõ$õ, çalõ!anlarõn örgüte
ba$lõlõklarõ bakõmõndan bir derecelendirme ile açõklamakta, bu durumda en olumsuz
uçta negatif / yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõk ve en olumlu uçta ise pozitif / moral ba$lõlõ$õn yer
aldõ$õnõ belirtmektedir. Bu durumda her iki boyutun tam ortasõnda yer alan ba$lõlõk ise
nötr / hesapçõ ba$lõlõk olarak adlandõrõlmaktadõr58:
!
Yabancõla"tõrõcõ ba!lõlõk: Yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõk, çalõ!anõn örgüte kar!õ
duygusal
ba$lõlõ$õnõ
açõklamaktadõr.
Etzioni
yabancõla!tõrõcõ
ba$lõlõ$õ
tanõmlarken Karl Marks’õn ifade etti$i “kontrol azlõ$õ” ilkesinden hareket
etmi!tir. Etzioni, kontrol azlõ$õ/yoklu$unun olmasõ durumunda, çalõ!anõn içinde
yer aldõ$õ örgütte bulunmak ile bir hücrede ya da kampta bulunmak arasõnda bir
farkõn olmadõ$õnõ ifade etmektedir. Çalõ!anõn algõladõ$õ ödül ve cezalar
arasõndaki fark, i!e ili!kin nitelik ve niceliksel yakla!õmõnõ belirlemektedir.
Yabancõla!tõrõcõ
ba$lõlõk,
uzakla!tõrõcõ
ve
negatif
ba$lõlõk
olarak
da
adlandõrõlmaktadõr. Ki!inin örgüte kar!õ yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõk geli!tirmesinde
iki faktör etkili olmaktadõr. Birincisi, örgütün iç çevresi üzerinde kontrol
azlõ$õnõ/yoklu$unu hissetmesi, ikincisi örgütsel ba$lõlõk için alternatiflerin
yoklu$unu algõlamasõdõr. Bu genellikle ki!i örgütü cezalandõrõcõ ve zararlõ
gördü$ü, örgüt içinde sõnõrlandõrõldõ$õ zaman ortaya çõkan bir ba$lõlõktõr. Ki!i,
57
L.A. Newton,, L. M. Shore, “A Model of Union Membership, Instrumentally, Commitment and
Opposition”, The Academy Management Review, 1992,Vol:17, No:2, s.277
58
Larry E.Penley, Sam Gould, “Etzioni’s model of organizational involvement: A perspective for
understanding commitment to organizations”, Journal of Organizational Behavior, 1988, Vol.9,
ss.45-47
54
davranõ!larõnõn sõnõrlandõrõldõ$õnõ hissetti$i için örgütle arasõnda olumsuz bir
etkile!im söz konusu olmakta, örgüte kar!õ bir ba$lõlõk hissetmemektedir. Ancak
toplumun ve örgütün yaptõrõm gücünün etkisi ile örgüte olan üyeli$ini devam
ettirmektedir.
!
Hesapçõ Ba!lõlõk: Hesapçõ ba$lõlõk, örgüte araçsal bir ba$lõlõ$õ ifade etmekte ve
örgüt ile çalõ!an arasõndaki alõ!veri! ili!kisine dayanmaktadõr. Çalõ!an örgüte
yaptõ$õ katkõ ve sa$ladõ$õ faydalarõn kar!õlõ$õnda elde ettiklerinin adil ve yeterli
oldu$unu gördü$ünde örgütte kalmaya devam etmekte, bunun sonucunda da
örgüte kar!õ bir ba$lõlõk hissetmektedir. Bir di$er ifade ile ki!inin örgüt ile
arasõnda bir ba$ yaratmasõ için, araçsal bir motivasyona ihtiyacõ vardõr. Bu
nedenle ki!i, örgütün kendisine sa$ladõ$õ te!vikleri ve ödülleri de$erlendirmekte,
söz konusu te!vik ve ödüllerin ihtiyaç ve güdülerini kar!õlamasõna ba$lõ olarak
örgüte ba$lõlõk duymaktadõr.
!
Moral Ba!lõlõk: Moral ba$lõlõk, ki!inin örgüte kar!õ moral ilgisi ile
temellendirilen bir duygusal ba$lõlõktõr. Moral ilgi, örgütün var olan sembolik
yapõsõndan etkilenerek ortaya çõkmakta, moral ba$lõlõk ise, örgütün amaç ve
de$erlerinin kabul edilmesi ve içselle!tirilmesi ile olu!maktadõr. Ki!inin örgütün
amaçlarõnõ, de$erlerini ve normlarõnõ benimsemesi ve içselle!tirmesiyle
özde!le!me gerçekle!mekte, sonuçta örgüte yo$un ve pozitif bir yöneli!
hissedilmektedir. Ki!i, örgütün amaçlarõnõ ve dolayõsõ ile kendi i!ini ve çabasõnõ
de$erli görmekte, kendisine örgüte olan katkõlarõndan dolayõ de$er verildi$i için
örgüte ba$lõlõk hissetmektedir. Bir di$er ifade ile moral ba$lõlõk örgütün ki!iye
sa$ladõ$õ ödüllerle ili!kili olarak gerçekle!memekte, ki!inin örgüte olumlu bir
yakõnlõk hissetmesi sonucunda ortaya çõkmaktadõr.
5. Penley ve Gould Örgütsel Ba%lõlõk Yakla"õmõ
Penley ve Gould, Etzioni’nin örgüte katõlõm modelinin örgütsel ba$lõlõ$õ
kavramsalla!tõrma açõsõndan oldukça uygun oldu$unu ancak bu modelin yeterince ilgi
55
çekmedi$ini belirtmekte, modelin makro bir özelli$e sahip olmasõ nedeniyle algõlamada
karma!õklõ$a neden oldu$unu ifade etmektedir. Algõlamada güçlük ya!anmasõnõn temel
nedeninin ise, modelde moral ve yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõk olarak ifade edilen iki
duygusal ba$lõlõ$õn yer almasõ, bu iki duygusal ba$lõlõk arasõndaki ili!kinin (birbirlerine
ba$lõ / ayrõ) tam olarak açõklanmamasõ gösterilmektedir. #ki ba$lõlõk arasõnda arasõndaki
ili!ki açõklanmadõ$õ için ahlaki ve yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõ$õn birbirlerinin tersi bir
boyutta mõ, yoksa birbirlerinin devamõ niteli$inde bir boyutta mõ oldu$u konusunda
karma!a bulunmaktadõr. Bunun üzerine Penley ve Gould, Etzioni’inin modelinde ifade
etti$i örgüte katõlõm !ekillerini dikkate alarak örgütsel ba$lõlõ$õ ahlaki ba$lõlõk, çõkarcõ
ba$lõlõk ve yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõk olarak üç farklõ boyutta ele almaktadõr59:
!
Ahlaki ba!lõlõk: Ahlaki ba$lõlõk, örgütsel amaçlarõ kabullenme ve bu amaçlarla
özde!le!me ile geli!mektedir. Ki!i bu ba$lõlõk boyutunda kendini örgüte
adamakta, örgütün ba!arõ ve ba!arõsõzlõ$õndan kendini sorumlu tutmaktadõr.
Ahlaki ba$lõlõk, salt ahlaki ba$lõlõk ve sosyal ahlaki ba$lõlõk olarak iki düzeyde
gerçekle!ebilmektedir.
Salt
ahlaki
ba$lõlõk,
ki!inin
örgüt
normlarõnõ
içselle!tirmesini ve örgüt ile özde!le!mesini ifade etmekte, sosyal ahlaki ba$lõlõk
ise, ki!inin belirli gruplarõn ve bu grup üyelerinin baskõlarõna duyarlõlõk
göstermesi sonucunda ortaya çõkmaktadõr.
!
Çõkarcõ ba!lõlõk: Çõkarcõ ba$lõlõk, çalõ!anlarõn ortaya koyduklarõ katkõ temelinde
ödül ve te!vikler almasõ, bu ödüllere ula!mak için örgütü bir araç olarak
görmesine dayanmaktadõr. Bu ba$lõlõkta, örgüt ki!inin belirli amaçlarõna
ula!masõnõ sa$layan bir aracõ gibi görülmektedir. Bu ba$lamda da ki!ilerin
kendini sunma biçimleri önem kazanmakta, üstleri ya da çalõ!ma arkada!larõ ile
iyi ili!kiler kurma, daha fazla sorumluluk üstlenme, zor i!leri ba!arma, kendini
sevdirme gibi taktikleri kullandõ$õ görülmektedir. Çõkarcõ ba$lõlõk tamamõyla bir
alõ!- veri! ya da de$i!- toku! ili!kisi temelinde geli!ti$i için ki!inin buna ili!kin
yatõrõmlarda bulunmasõ ve kar!õlõ$õnõ beklemesi ola$an bir durum olarak kabul
edilmektedir.
59
L. E. Penley, S. Gould, a. g.e., ss. 45-52
56
!
Yabancõla"tõrõcõ ba!lõlõk: Yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõk, ki!inin örgüte yüksek
düzeyde olumsuz bir yöneli!ini ifade etmektedir. Ki!i, örgüte ve i!ine kar!õ
olumsuz tutumlar geli!tirmekte ve bu nedenle de örgüte bir katkõ sa$lamak
istememektedir. Yabancõla!tõrõcõ ba$lõlõk, ki!inin örgütün iç çevresi üzerinde bir
kontrolünün olmadõ$õ ve i!in kendisine bir yarar sa$lamadõ$õ yönündeki
algõlamalarõ ile olu!maktadõr. Ki!i örgütün ki!isel geli!imine yönelik bir katkõ
sa$lamadõ$õnõ, bundan dolayõ da kendi kariyeri üzerinde bir kontrol sahibi
olamadõ$õnõ dü!ünmekte, kontrol eksikli$i duygusu ile örgütten uzakla!makta
adeta kendini örgütte bir yabancõ gibi hissetmektedir.
B. DAVRANI$SAL BA#LILIKLA !LG!L! YAKLA$IMLAR
Davranõ!sal ba$lõlõk, ki!inin kendi davranõ!larõ ile ilgili olup, davranõ!larõnõ
devam ettirmeye yönelik duydu$u istek ya da e$ilim nedeni ile meydana gelmektedir.
Ki!i çok çe!itli nedenlerden dolayõ örgütte birtakõm davranõ!larda (özveride bulunmak,
sorumluluk almak vb.) bulunmakta, daha sonraki süreçte tüm davranõ!larõnõ geçmi!teki
davranõ!larõna ba$lõlõk hissederek gerçekle!tirmektedir. Ki!i davranõ!õna ba$lõlõk
duydu$u ba$lõlõ$a ili!kin haklõ nedenler ya da gerekçeler bulmaktadõr. Ki!inin
devamsõzlõk yapmama, geç kalmama, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrõlmama
gibi davranõ!larõn temelinde ilk davranõ!larõn sorumlulu$u bulunmaktadõr.
Davranõ!lar, örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesi açõsõnda önemli olmasõna ra$men, tüm
davranõ!lar davranõ!sal ba$lõlõ$õn geli!imini sa$lamamaktadõr. Bu nedenle davranõ!sal
ba$lõlõ$õn geli!mesi için, davranõ!larla ilgili dört temel özelli$in dikkate alõnmasõ
gerekmektedir. Bu özellikler davranõ!õn kõsõtlayõcõlõ$õnõ ve ba$lõlõ$õn derecesini gösteren
kesinlik, tersine çevrilebilirlik, irade ve genellik olarak ifade edilmektedir60:
60
Münevver Ölçüm Çetin, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Ba%lõlõk, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2004,
ss.103-104
57
! Kesinlik: Kesinli$e katkõda bulunan iki durum, davranõ!larõn gözlemlenebilmesi
ve
davranõ!larõn
iki
anlamõnõn
birden
olmasõdõr.
Bazõ
davranõ!lar
gözlemlenemedi$i için sadece varsayõlan sonuçlarõndan anlam çõkarõlabilir.
! Tersine çevrilebilirlik: Ba$lõlõ$õ etkileyen davranõ!õn tersine çevrilebilir olmasõ
gerekir. Kalõcõ ve önceden ortaya çõkmõ! davranõ!lar iptal edilememektedir.
! !rade: #rade ki!inin davranõ!õnõn !ekillenmesinde ve ortaya çõkmasõnda etkili
olmaktadõr. Ki!i davranõ!larõna sahip oldu$u irade temelinde karar vermektedir.
! Genellik: Davranõ!õn kimler tarafõndan ve nasõl gözlemlendi$ine dikkat
çekmekte, tüm davranõ!lara aynõ anlamlarõn verilmesinin mümkün olmadõ$õnõ
açõklamaktadõr.
1. Becker Yan Bahis Yakla"õmõ
Becker 1960 yõlõnda örgütsel ba$lõlõ$õ ki!inin davranõ!larõ ile ili!kilendirerek
açõklamõ!tõr. Ki!inin tutarlõ bir davranõ! olu!turmasõ için öncelikle bir yan bahis
tanõmlamasõ, söz konusu yan bahisin daha önceki davranõ!larõ ile tutarlõ olmasõ gerekti$i
belirtilmektedir. En önemli nokta ise ki!inin davranõ!larõnõn sonucu hakkõnda bir bilgiye
sahip olmasõ ve davranõ!larõnõ bu sonuç do$rultusunda !ekillendirmesidir61. Tutarlõ
davranõ!lar, belirli bir zaman dilimi içinde gerçekle!en ve aynõ amaca hizmet etti$ine
inanõlan davranõ!lardõr. Ki!i bu davranõ!larõ amacõna ula!mada en iyi yol oldu$u için
tercih etmektedir.
Ki!inin amacõna ula!masõnda en iyi yola ili!kin geli!tirilen davranõ!lar, yan bahis
teorisinde alõ!veri! süreci ve anla!malarla do$rudan ili!kili olarak açõklanmaktadõr. Ki!i,
bu alõ!veri!lerde elde etti$i yararlar do$rultusunda sürekli ve tutarlõ davranõ!larõ
benimsemektedir62.
Bu noktada Becker örgütsel ba$lõlõ$õn ki!inin bilinci dõ!õnda
tamamen yan bahislerle ilgili geli!ti$ini açõklamaktadõr. Yan bahis kavramõ, ki!inin bir
61
Chu-Mei Liu, “The early employement influences of sales representatives on the development of
organizational commitment”, Employee Relations, 2007, Vol. 29, No.1, s.5
62
Lynn M.Shore, Lois E.Tetrick, Ted H.Shore, Kevin Barksdale, “Construct Validity of Measures of
Becker’s Side Bet Theory”, Journal of Vocational Behavior, 2000,Vol.57, s.431
58
davranõ!a ba$lanmasõnõ ve bu davranõ!õn süreklilik kazanmasõnõ sa$layan beklentiler,
ihtiyaçlar, düzenlemeler ve etkile!imler toplamõnõ ifade etmektedir. Ki!i farkõnda
olmaksõzõn bu bahisler nedeni ile davranõ!a odaklanmakta, davranõ!õ üzerindeki
yaptõrõmõnõ arttõrarak bu davranõ!õ ile örgüte ba$lõlõk geli!tirmektedir63. Becker
teorisinde yan bahislerin çe!itli etkilerle ortaya çõkabilece$ini ve ki!inin bu etkiler
nedeni ile davranõ!õ gerçekle!tirmeye yönlendirilebilece$ini belirtmektedir. Bu yan
bahisler !u !ekilde açõklanmaktadõr64:
!
Toplumsal beklentiler: Ki!i içinde yer aldõ$õ toplumun neyi önemli ve
sorumlu bir davranõ! olarak nitelendirdi$ine ili!kin bir bilgiye sahiptir, bu bilgi
kendisinden tam olarak ne beklendi$ine ili!kin bir görü! olu!turmasõnõ sa$lamaktadõr.
Ki!inin bir i!te ne kadar süre çalõ!aca$õ gibi bir konu toplumsal bir beklenti ile ilgili
olup, ki!inin bu beklentiyi kar!õlayamamasõ ya da ihmal etmesi negatif sonuçlarõn
ortaya çõkmasõna neden olmaktadõr. Negatif sonuçlarla kar!õla!mak istemeyen ki!i yan
bahislere girmektedir.
!
Sosyal etkile"im ve algõlar: Ki!i hem i!yerinde hem de toplumda kendine
ili!kin bir imaj olu!turmu!tur. Bu nedenle bu imaja uygun bir davranõ! sergilemek ve bu
davranõ!larõn süreklili$ini sa$layarak imajõnõ korumak istemektedir. Bu konuda bir hata
yaptõ$õnda itibarõnõn zedelenmesi söz konusu olaca$õndan, ki!i yan bahislere
girmektedir.
!
Bürokratik düzenlemeler: Ki!inin uzun süre çalõ!tõ$õ örgüt tarafõndan
kendisine sunulan ödülleri ya da elde etti$i yasal haklarõ, uygulanan politika ve
kurallara ili!kin yaptõrõmlar ile ilgili bilgi sahibi olmasõ, bu konulara ili!kin aykõrõ
davranõ!lar sergiledi$inde ortaya çõkabilecek durumun farkõnda olmasõ davranõ!õnõ
sürdürmesinde etkili olmaktadõr. Ki!i sahip olduklarõnõ kaybetmemek için yan bahislere
girmektedir.
63
Howard S. Becker, “Notes on the Concept of Commitment”, The American Journal of Sociology,
1960, 66, ss.35-36
64
Deborah M.Powell, John P.Meyer, “Side-bet theory and the three-component model of organizational
commitment”, Journal of Vocational Behavior, 2004, Vol. 65, ss.158-159
59
!
Sosyal roller: Ki!i içinde yer aldõ$õ örgütteki pozisyonuna, rolüne ve
sorumluluklarõna ula!mak ve alõ!mak için gösterdi$i çabanõn bilincinde olmaktadõr. Bu
durumda ba!ka bir örgütte aynõ düzeydeki bir yere gelebilmek için aynõ çabayõ
harcamayõ göze alamamakta, bu nedenle yan bahislere girmektedir.
!
#" dõ"õ konular: Ki!inin kendisi ve içinde yer aldõ$õ örgüt dõ!õnda, dõ!
çevrede ko!ullarõ (i! olanaklarõ, ülkenin ekonomik durumu, i! ilanlarõ vb.), kanunlarõ ve
haklarõnõ bilmesi örgüte ba$lanmasõ için önemli bir neden olu!turmaktadõr. #!gücü
piyasasõnõn ko!ullarõ, ülkenin ekonomik durumunu göz önünde bulunduran ki!i, elinde
bulunan olanaklarõn aynõsõna ya da daha iyisine sahip olamayaca$õnõ görmekte ve bu
nedenle yan bahislere girmektedir.
Becker’in Yan Bahis Yakla!õmõ, ekonomik ihtiyaçlarla ili!kisi ve bürokratik
düzenlemeleri dikkate alarak sahip olunan ödül ve haklarõ kaybetmek istememekten
kaynaklanan bahisler nedeni ile hesapçõ ba$lõlõ$a benzetilmektedir. Bununla birlikte,
ki!inin toplumsal beklentileri dikkate alarak örgüte ba$lõlõ$õnõ sürdürmesi, ki!inin kendi
imajõ ile ilgili endi!eler ta!õmasõ gibi nedenlerle örgütte kalmaya ve çalõ!maya devam
etmesi bir tür zorlama ya da sosyal çevrenin baskõsõ olarak algõlandõ$õndan bu anlamda
da normatif ba$lõlõk ile benzerlik gösterdi$i belirtilmektedir.
2. Salancik Örgütsel Ba%lõlõk Yakla"õmõ
Salancik örgütsel ba$lõlõk yakla!õmõnda, ki!inin davranõ!larõna, davranõ!larõ
aracõlõ$õyla faaliyetlerine ve dolayõsõyla da örgüte olan ilgisini güçlendiren inançlara
ba$lanmasõ açõklanmaktadõr. Ki!i genel olarak tutumlarõ ve davranõ!larõ arasõnda bir
uyum sa$lamak, var olan uyumsuzluklarõ ortadan kaldõrmak için davranõ!larõnõ haklõ
çõkarmaya yönelik bir e$ilim göstermektedir65. Davranõ!larõnõ haklõ çõkarma iste$i dõ!sal
nedenlerden çok ki!inin içsel özellikleri ve güdüleri ile ilgilidir. Ki!i davranõ!larõ ve
tutumlarõ arasõnda bir uyumsuzluk oldu$u zaman kendini kötü hissedece$ini bilmekte,
65
Shelby D.Hunt, Robert M.Morgan, “Organizational Commitment: One of Many Commitments or Key
Mediating Construct?”, Academy of Management Journal, 1994, Vol. 37, No.6, ss. 1570-1571
60
bu durumda da kendini haklõ çõkarmak için söz konusu davranõ!larõnõ gerçekle!tirmeye
yönelik daha güçlü bir e$ilim gösterece$ini dü!ünmektedir. Bu nedenle de örgüte kar!õ
ba$lõlõ$õnõn giderek güçlenece$i ileri sürülmektedir.
Salancik örgütsel ba$lõlõk yakla!õmõnda, ki!inin örgütte gerçekle!tirdi$i her
davranõ!õn ba$lõlõk yaratmada etkili olmadõ$õnõ, özellikle örgüt üyelerinin bildi$i ve
gördü$ü davranõ!larõna yönelik ba$lõlõ$õn geli!ti$ini vurgulamaktadõr. Bununla birlikte
ki!i örgütte gönüllü olarak bazõ davranõ!larda bulunmu! ise, bu durumda da söz konusu
davranõ!larõ devam ettirmeye yönelik bir istek duymakta ve dolayõsõ ile bu davranõ!lar
da ba$lõlõ$õn yaratõlmasõnda etkili olmaktadõr.
C.
ÇOKLU BA#LILIK YAKLA$IMI
Çoklu ba$lõlõk yakla!õmõ, ba$lõlõ$õn örgütün bütününe duyulan bir duygu
oldu$unu ve örgüt ile ilgili birden fazla faktörü içerdi$ine ili!kin bir de$erlendirme
sonucunda Reichers tarafõndan ileri sürülmü!tür. Çoklu ba$lõlõk, örgüt içinde
birbirinden farklõ ö$elerin varlõ$õnõ ve bu ö$elere farklõ düzeylerde ba$lõlõk
geli!tirilebilece$ini öngörmektedir.
Reichers, örgütsel ba$lõlõ$õ açõklamada ki!inin örgüte sadece tutumsal ya da
davranõ!sal bir ba$lõlõk geli!tirmesinin yeterli bir açõklama olmayaca$õnõ, örgütün
koalisyon olu!turan yapõsõ gere$i, örgüte ba$lõlõ$õn ancak çok boyutlu olarak
açõklanabilece$ini ifade etmektedir66. Reichers örgütsel ba$lõlõ$õn merkezini örgütün
yapõsõ, örgütte yer alan gruplar ve gruplarla ili!kilerinin olu!turdu$unu, ancak bununla
birlikte ki!inin mesle$ine, i!ine, arkada!larõna vb. farklõ unsurlara ili!kin ba$lõlõ$õn
geli!mesinin de mümkün oldu$unu ifade etmektedir. Bir di$er ifade ile örgütte yer alan
ki!ilerin her birinin farklõ unsurlara farklõ düzeylerde ba$lõlõk geli!tirebileceklerini, bu
ba$lõlõklarõn örgütsel ba$lõlõk üzerinde olumsuz bir etki yaratmayaca$õ açõklanmaktadõr.
66
Thomas E. Becker, “Foci and Bases of Commitment: Are They Distinctions Worth Making?”,
Academy of Management Journal, 1992, Vol.35, No.1, s.234
61
Reichers çoklu ba$lõlõ$õ, örgütü kapsayan çe!itli gruplara ya da unsurlara yönelik
geli!tirilen ba$lõlõklarõn bir toplamõ olarak ifade etmektedir. Ki!inin çe!itli grup ya da
unsurlara ili!kin geli!tirdi$i ba$lõlõ$õn, organizasyon içinde ve dõ!õnda birbiri ile ili!kili
ve birbirlerini kapsayan çoklu ba$lõlõklar yarattõ$õ belirtilmektedir. Çok boyutlu ba$lõlõk,
örgütü olu!turan ki!ilerin birbirlerini tanõmalarõ, birbirlerine ba$lanmalarõ ve
birbirlerinden farksõz bir bütün olmalarõna dayanmaktadõr67. Çoklu ba$lõlõ$õn odak
noktasõ, bir ki!inin organizasyon içinde kendisi ile ilgili çe!itli gruplarõ tanõmlamasõ ve
bu gruplarla ili!kilerini sürdürme yönünde duydu$u istektir. Bu ba$lamda bir ki!inin
örgüte ba$lõlõ$õnõn nedeni, kaliteli ürünler üretmesi ve hizmet kalitesinin iyi düzeyde
olmasõ iken, di$er bir ki!inin mü!teriler ve mü!teriler ile olan ili!kileri olabilmektedir.
67
Arnon E.Reichers, “ A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment”, Academy of
Management Review, 1985, Vol. 10, No.3, s.469
62
Mü!teriler
Uzmanlar
#lgili kurulu!lar
Tüketici
Ajanslar
Üst düzey
yöneticiler
Çalõ!anlar
#lgili kurulu!lar
Topluluklar
Birlikler
$ekil 4: Çoklu Örgütsel Ba$lõlõk
Kaynak: Arnon E.Reichers, “A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment”,
Academy of Management Review, 1985, Vol. 10, No.3, s.472
%ekilde 4’te görüldü$ü gibi örgütsel ba$lõlõk, örgütün iç ve dõ! çevresi, sõnõrlarõ
arasõnda geçirgenlik bulunan çoklu ba$lõlõklarõn bir toplamõdõr. Ki!iler örgüt içinde i!
arkada!larõna, üst yöneticilerine ba$lõlõk geli!tirebilecekleri gibi, örgüt dõ!õnda da çe!itli
meslek odalarõna, mü!terilerine kar!õ da ba$lõlõk geli!tirebilmektedir. %ekilde
organizasyonun etrafõndaki noktalõ çizgiler, organizasyonun geçirgen sõnõrlarõnõ
göstermektedir. Merkezden çõkan uzun oklar örgüt üyelerini i!aret etmektedir. Bu ki!iler
63
arasõnda ba$lantõlar ve ili!kiler bulunmaktadõr. Kõsa ve koyu renkli oklar ise, daha yakõn
ili!ki içinde olan ki!ilerin ba$lõlõklarõnõ göstermektedir. Çoklu ba$lõlõk bile!enlerine
dikkat edildi$inde, örgütün tüm üyeleri arasõnda de$erlerin payla!õmõnõn ve ili!kilerin
söz konusu oldu$u görülmektedir.
Çoklu ba$lõlõ$õn nasõl geli!ti$ini anlamak için, örgüt içinde ve dõ!õnda örgüt
üyelerinin ba$lõlõk odaklarõ, bu odaklar arasõndaki ili!kilerin incelenmesi gerekmektedir.
Örgütün amaç ve de$erleri oldu$u gibi, her bir grubun da kendine özgü amaç ve
de$erleri vardõr. Ki!inin bu örgütsel gruplardan hangilerine ba$landõ$õ ve örgütsel amaç
ve de$erler arasõndaki ili!kilerin de$erlendirilmesi, çoklu ba$lõlõk ili!kilerinin
anla!õlmasõnõ sa$lamaktadõr68.
Çoklu/çok boyutlu ba$lõlõk, ki!inin organizasyon ile ilgili olasõ ba$lõlõklarõnõn bir
toplamõnõ ifade etmektedir. Çoklu ba$lõlõk, “global örgütsel ba$lõlõk” olarak da
adlandõrõlmaktadõr. Global örgütsel ba$lõlõk, örgütsel ba$lõlõ$õn geli!im sürecinde,
ki!inin örgütsel amaç ve de$erleri tanõmlamasõ, içselle!tirmesi, özde!le!mesinden ba!ka,
farklõ ba$lõlõklarõn biraradalõ$õnõ ve hiçbir ba$lõlõ$õn birbirini etkilememesini
açõklamaktadõr. Global örgütsel ba$lõlõk, bir ki!inin örgüt içinde ve dõ!õnda üst yönetim,
idareciler, çalõ!ma gruplarõ, meslek, bölümler, birlikler, sendika vb. olumlu ili!kiler
geli!tirmesi,
tüm bunlarõn ki!inin örgüte olan ba$lõlõ$õnõ arttõran anahtar faktörler
oldu$unu açõklamaktadõr69.
Örgütsel ba$lõlõk ile ilgili tutumsal, davranõ!sal ve çoklu ba$lõlõk yakla!õmlarõnõn
her birinde odak noktasõ haline gelen de$erler ve unsurlarõn tanõmlamasõ ile “genel
örgütsel ba$lõlõk” modeli olu!turulmu!tur.
68
69
Arnon E.Reichers, a.g.e., ss.469-471
Shelby D.Hunt, Robert M.Morgan, a.g.e., ss. 1570-1571
64
Kimlik- Uygunluk
Payla!õlan De$erler
Ki!isel katõlõm
!stek (duygusal)
Yatõrõmlar/Yan Bahis
Alternatiflerin
Azlõ$õ/Yoklu$u
Maliyet
(devam)
Ba%lõlõk
Zorunluluk
(normatif)
!steklikararlõ
Odak
Hedef
Davranõ"
Davranõ"
Yararlar x Kar!õlõklõk
Nornlarõ
#çselle!tirme Normlarõ
(Sosyalle!me
Psikolojik Sözle!me
$ekil 5: Genel Örgütsel Ba$lõlõk Modeli
Kaynak: John P. Meyer, Lynne Herscovitch, “Commitment in the workplace: Toward a general model”,
Human Resource Management Review, 2001, 11, s.317
Genel Örgütsel Ba$lõlõk Modeli, temel olarak örgütsel ba$lõlõ$õn odak noktasõ
olan kavramlara temel alõnmasõ ile olu!turulmu!tur. %ekil 5’te görüldü$ü gibi modelde
örgütsel ba$lõlõk istek, algõlanan maliyet ve zorunluluk olmak üzere üç temel noktaya
odaklanmõ!tõr. Her bir odak noktasõnõn geli!iminde etkili olan ana faktörler söz
konusudur. Bu faktörlerden kimlik ve uygunluk, algõlanan de$erler, ki!isel katõlõm istek
odak noktasõnõ etkilemekte; yatõrõmlar ve alternatiflerin azlõ$õ/yoklu$u algõlanan
maliyeti etkilemekte; yararlar, kar!õlõklõlõk ve içselle!tirme normlarõ, psikolojik
sözle!me zorunluluk odak noktasõnõ etkilemektedir. Her bir odak noktasõ ana faktörlerin
etkisi ile bir ba$lõlõk boyutunun ortaya çõkmasõnõ sa$lamakta ve istenilen ve hedeflenen
davranõ!õ yaratmaktadõr. #stenilen davranõ!, ki!inin örgüte ba$lõ olmakla hedefledi$i
sonuca ula!mak amacõ ile gerçekle!tirdi$i eylemleri ifade etmektedir.
65
Bir ki!inin çalõ!tõ$õ örgüte ba$lanmasõ, örgütün sahip oldu$u niteliklerin dõ!õnda
ki!inin sahip oldu$u özellikler ve deneyimleri ile yakõndan ili!kilidir. Örgütsel
ba$lõlõ$õn geli!iminde ki!inin i!e ilk seçilme a!amasõndan ba!layarak, sosyalle!me
süreci içinde örgütün de$erlerini, örgüt için neyin önemli oldu$u, örgütün çalõ!anlarõna
yakla!õmõ, çalõ!anlarõna sundu$u fõrsatlar ve olanaklar sõra ile etkili olmaktadõr70. Bu
nedenle örgütsel ba$lõlõ$õn geli!iminde etkili olan faktörlerin ne düzeyde ve ne !ekilde
etkili oldu$unun de$erlendirilmesi gerekmektedir.
III. ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN GEL!$!M!N! ETK!LEYEN FAKTÖRLER
Örgütsel ba$lõlõk, ki!inin içinde yer aldõ$õ örgütü algõlamasõna dayalõ subjektif
bir nitelik ta!õmaktadõr. Ki!inin örgüte ili!kin algõlamalarõ sahip oldu$u özellikler ve
örgütün niteliklerinden do$rudan etkilenmekte, bu nedenle, bir ki!ide örgütsel ba$lõlõ$õn
geli!mesi çok çe!itli faktörlerin bile!iminden farklõ düzeylerde ve biçimlerde
etkilenebilmektedir. Örgütsel ba$lõlõ$õ etkiledi$i belirlenen temel faktörler ki!isel
faktörler ve örgütsel faktörler iki ayrõ kategoride de$erlendirilmektedir.
A. K!$!SEL FAKTÖRLER
Ki!isel faktörler, ki!inin çalõ!ma ya!amõnda ba!arõ kazanma, yakõn ili!ki kurma,
otonomi elde etme, saygõnlõk ve aidiyet hissetme vb. ihtiyaçlarõ ile ili!kilidir. Ki!i, söz
konusu bu ve buna benzer ihtiyaçlarõnõn kar!õlanmasõ, kendini ve de$erlerini ifade
edebilmesi, yeteneklerini geli!tirmesi ile ilgili sunulan olanaklar do$rultusunda
organizasyona kar!õ duygusal, tutumsal ve davranõ!sal yakla!õmlar geli!tirmektedir. Bu
anlamda örgütsel ba$lõlõkla ilgili ki!isel faktörler/özellikler ya!, cinsiyet, medeni durum,
e$itim, organizasyondaki görev süresi olarak ele alõnmaktadõr.
70
David F.Caldwell, Jennifer A. Chatman, Charles A.O’Reilly, “Building organizational commitment: A
multifim study”, Journal of Occupational Psychology, 1990,63, ss.246-247
66
1. Ya"
Ya! ile örgütsel ba$lõlõk arasõnda her zaman bir ili!kinin varlõ$õndan söz
edilebilir. Örgütsel ba$lõlõk, tutumlarla ili!kilidir ve tutumlar da ya!a göre farklõlõklar
gösterebilmektedir. Ki!inin ya!õnõn artmasõ ile çalõ!abilece$i i!yeri olanaklarõnõn
azalmasõ söz konusu olmakta, bu nedenle ya!õ ileri olan çalõ!anlarõn örgüte psikolojik
olarak ba$lõlõklarõ artmaktadõr71. Ki!ilerin tutumlarõ, algõlarõ, istek ve beklentileri içinde
bulunduklarõ ya! dönemine ili!kin farklõlõk gösterebilir. #! hayatõnõn daha ba!langõcõnda
olan bir ki!inin i! arama ve i!e yerle!me iste$i daha yüksek iken, i! ya!amõnõn
ortalarõnda bir ki!i için i!ten elde etti$i yararlar ve i!in kendisine sundu$u fõrsatlar daha
fazla önem ta!õmaktadõr72.
Ya!õn ilerlemesi ile i! ya!amõ ve i!e ili!kin de$erlerin de$i!ebilece$ine de$inen
Griffithes, i! ya!amõnda uzun yõllarõnõ geçirmi! çalõ!anlarõn, edindikleri deneyime ba$lõ
olarak
denetim,
insiyatif
yeteneklerini
kullanabilmeleri
önem
kazandõ$õnõ
belirtmektedir. Bu ki!iler için i! güvencesi ve deneyimlerini kullanabilece$i bir yeri
kaybetmek istememe duygusu da ön plana çõkarak örgüte ba$lõlõklarõnõ artmaktadõr73.
Winter ve arkada!larõnõn, 25-29 ve 60-64 ya! arasõndaki çalõ!anlarõn örgütsel
ba$lõlõklarõnõ inceledikleri ara!tõrmanõn sonucunda, ya!õ daha genç olan çalõ!anlarõn
duygusal ba$lõlõk, ya!õ daha ileri olan çalõ!anlarõn ise devam ve normatif ba$lõlõklarõnõn
daha yüksek oldu$u belirtilmektedir74. Genç çalõ!anlarõn i! ve i!e ili!kin ko!ullara daha
fazla önem vermeleri, ya!õ daha ileri çalõ!anlarõn ise, i! alternatiflerinin azlõ$õ ve i!ten
ayrõlmanõn maliyetleri nedeniyle ba$lõlõk geli!tirdikleri ifade edilmektedir.
71
Aaron Cohen, Geula Lowenberg, “A Re-Examination of the Side-Bet Theory As Applied to
Organizational Commitment: A Meta-Analysis”, Human Relations, 1990, Vol.43, No.10, ss.1015-1050
72
Özlem Çakõr, !"e Ba%lõlõk Olgusu ve Etkileyen Faktörler, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2001, s.106
73
Armanda Griffiths, “Work Desing and Management the Old Worker”, Experimental Aging Research,
1999, No.4, ss.411-519
74
R.Winter, T. Taylor, J.Saros “Trouble at Mill: quality of academic worklife issues within a
comprehensive Australian university”, Studies in Higher Education, 2000, Vol. 25, No. 3, s.290
67
2. Cinsiyet
Cinsiyet ve örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!ki, cinsiyet modeli ve i! modeli olmak
üzere iki yakla!õm tarafõndan ele alõnmaktadõr. Cinsiyet modeli, kadõn ve erke$in
toplum içindeki rolleri farklõlõk gösterdi$i için, örgüte kar!õ ba$lõlõklarõnda da
farklõlõklar bulundu$unu, i! modeli ise, kadõn ve erke$in örgüte ve i!e ili!kin
deneyimlerinin birbirlerinden farklõ olabilece$ine ve bu nedenle de ba$lõlõk geli!iminde
bir farklõlõk ortaya çõkmayaca$õnõ savunmaktadõr. #! modeli cinsiyetin örgütsel ba$lõlõk
üzerinde bir etkisi olmadõ$õnõ ifade etmekte, ancak bunu i! yerinin kadõn ve erkek
çalõ!anlarõna
e!it
çalõ!ma
ko!ullarõ
sa$lamasõ
ile
do$rudan
ilgili
olmasõna
75
ba$lamaktadõr . Cinsiyet modeli kadõnõn evde sahip oldu$u sorumluluklara
odaklanmakta, bu nedenle kadõnõn örgütsel ba$lõlõk düzeyinin erke$e göre farklõ
olaca$õnõ açõklamaktadõr. Kadõnõn evlilik, ev ve çocukla ilgili çok sayõda sorumlulu$u
bulundu$undan örgüte ba$lõlõ$õnõn daha dü!ük düzeyde olmasõnõn oldukça ola$an
oldu$u belirtilmekte, kadõnõn i! ve aile arasõnda ya!adõ$õ çatõ!ma nedeniyle, birincil
sorumluluk alanõ aile olarak görüldü$ünden i!ine yeterli düzeyde odaklanamadõ$õ
açõklanmaktadõr. #! modeli ise, i! ko!ullarõna ve i!in özelliklerine odaklanmakta,
kadõnlarõn erkeklerle i! ya!amõnda e!it ko!ullara sahip oldu$unu bu nedenle de örgütsel
ba$lõlõklarõ açõsõndan da aralarõnda bir farklõlõk olmadõ$õnõ açõklamaktadõr. Bu modelde,
kadõn yöneticilerin ve profesyonel meslek sahibi kadõnlarõn i! ya!amõnda erkeklerle e!it
düzeyde i! doyumu, i!e kar!õ ilgi ve performans göstermelerinin örgütsel ba$lõlõklarõnõn
da aynõ düzeyde oldu$una ili!kin bir gösterge oldu$u ifade edilmektedir76.
Kadõnlarõn anne-e! gibi geleneksel rolleri oldu$u için aileye ba$lõlõklarõnõn i!
ya!amõndaki rollerine ba$lõlõklarõndan daha önemli ve baskõn oldu$u ve bu nedenle de
erkek çalõ!anlara göre örgüte kar!õ duygusal ba$lõlõklarõnõn daha az olaca$õ ifade
edilmektedir. Di$er yandan, kadõnlar i! ya!amõnda tutunabilmek için daha fazla çaba
harcamakta ve bu nedenle de erkeklerden daha fazla i!e ili!kin maliyetleri algõlamakta
75
Forrest Aven, Barbara Parker, Glenn Mcevoy, “ Gender and Attitudinal Commitment to Organization”,
Journal of Business Research, 1993, Vol. 26, s.64-65
76
Hang-Yue Ngo, Anita Wing-Ngar Tsang, “ Employment Practices and Organizational Commitment:
Differential Effects For Men and Women?”, The International Journal of Occupational Analysis,
1998, Vol.6, No.3, s.254
68
ve davranõ!sal ba$lõlõklarõ erkeklerden daha yüksek olmaktadõr77. Bununla birlikte,
kadõnlar organizasyonlarda belirli rol ve sorumluluklar üstlendiklerinde, kendilerini
gerçekle!tirme fõrsatõ bulmakta bu nedenle de örgütsel ba$lõlõklarõ da artmaktadõr.
Chiu ve arkada!õnõn 1999 yõlõnda Hong Kong’da kadõn dostu insan kaynaklarõ
politikasõ uygulayan organizasyonlarda yaptõklarõ ara!tõrma sonucunda, kadõnlarõn i!
ya!amõnda aile ile ilgili yararlar sa$landõ$õ taktirde örgüte duygusal olarak
ba$landõklarõ, örgütte olmaktan ve örgüte katkõda bulunmaktan memnun olduklarõ
vurgulanmaktadõr. Bununla birlikte, üst düzey yönetim kademelerinde bulunan
kadõnlarõn yo$un i! temposuna ra$men duygusal ba$lõlõklarõ devam etmektedir. Bunun
temel nedeninin ise, kadõnlarõn organizasyona kalpleri ve akõllarõ ile ba$lanmalarõ ile
ilgili oldu$u ifade edilmektedir78.
3. Medeni Durum
Ki!inin aile ve akrabalarõna ili!kin sorumluluklarõ ya da yükümlülükleri örgütsel
ba$lõlõ$õn geli!imine etki etmektedir. Aile ile ilgili ve i!e ili!kin sorumluluklarõn
çatõ!tõ$õ durumlarda, ki!inin ya!adõ$õ ikilem ve gerginlik nedeni ile örgütsel ba$lõlõ$õnõn
azalmasõ söz konusu olabilmektedir. Bununla birlikte, ki!inin evli olmasõ ailesine kar!õ
daha fazla sorumlulu$a sahip oldu$u, aynõ zamanda daha çok finansal deste$e ihtiyaç
duydu$u anlamõna gelmektedir. Bu durum da ki!inin örgütten ayrõlmaktan kaçõnmasõna
ve dolayõsõyla örgüte daha fazla ba$lõlõk duymasõnõ beraberinde getirmektedir.
Joiner ve Bakalis, akademisyenlerin örgütsel ba$lõlõklarõnõ inceledikleri
ara!tõrmalarõnda, evli ve çocuklu olan akademisyenlerin duygusal ve devam
ba$lõlõklarõnõn daha yüksek düzeyde oldu$unu, ancak aile ve örgütsel sorumluluklarõ
birbiri ile çatõ!tõ$õnda örgüte kar!õ ba$lõlõ$õnõn negatif olarak etkilendi$ini ifade
77
Nealia S. Brunning, Robert A.Synder, “Sex and Position as Predictors or Organizational
Commitment”,Academy of Management Journal, 1983, Vol.26, No.3, ss.489-490
78
Warren C.K.Chiu, Catherine W.Ng., “Women –friendly HRM and organizational commitment: A study
amonf women and men of organizations in Hong Kong, Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 1999, 72, ss.485-502
69
etmektedir79. Jans erkeklerin 20’li ya!lar itibari ile kendilerini i!e adadõklarõ, 30’lu
ya!lardan itibaren de ailesine ve aile ile ilgili rolüne olan ba$lõlõklarõnõn arttõ$õnõ ifade
etmektedir. Bununla birlikte, yeni bir i! teklifine bekâr ki!ilerin daha olumlu
yakla!masõ, i! de$i!tirmekten evli çalõ!anlara göre daha az kaçõnmasõ söz konusu
olabilmektedir. Bekâr çalõ!anõn verdi$i kararlar yalnõzca kendisini etkileyece$i için daha
rahat karar verirken, evli bir çalõ!anõn tüm aile bireylerini etkileyecek bir karardan
kaçõnmasõ ya da daha ayrõntõlõ dü!ünmesi gerekmektedir80.
4. E%itim
E$itim ile örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!ki incelendi$inde ters yönlü bir
ili!kinin bulundu$u görülmektedir. Di$er bir ifade ile ki!ilerin e$itim düzeyinin artmasõ
örgütsel ba$lõlõklarõnõn azalmasõna, e$itim düzeylerinin az olmasõ örgütsel ba$lõlõ$õn
artmasõna neden olabilmektedir. Bunun temel nedeni, e$itim düzeyi yüksek olan
çalõ!anlarõn
örgütten
beklentilerinin
artmasõ
ve
örgütün
bu
beklentileri
kar!õlayamamasõdõr. Aynõ zamanda ki!inin e$itim düzeyinin artmasõ ile, örgütteki görev
ya da pozisyonundan memnun olmama, ko!ullarõn yetersiz gelmesi vb. olumsuz
algõlamalar ortaya çõkmakta buna ba$lõ olarak da örgüte ba$lõlõk düzeylerinde bir
azalma gözlenmektedir. Bununla birlikte, e$itim düzeyi daha yüksek olan çalõ!anlar
daha iyi olanaklar sunan i!yeri arayõ!õ içine girmekte, örgütten ayrõlma niyeti olan bir
çalõ!anõn örgütsel ba$lõlõk göstermesi beklenememektedir81. Bunun tam tersi !ekilde,
e$itim düzeyi daha dü!ük olan çalõ!anlar örgütün kendisine sa$ladõ$õ ko!ullardan
memnuniyet duymakta ve örgütün sundu$u e$itim olanaklarõ ile geli!imini tamamladõ$õ
için hem örgüte kar!õ minnet duymakta hem de örgüte kar!õ ba$lõlõk hissetmektedir. Bu
noktada çalõ!anõn e$itim düzeyi ile örgütten elde etti$i yararlar arasõndaki ili!kinin e!it
79
Therese A.Joiner, Steve Bakalis, “The antecedents of organizational commitment: the case of
Australian casual academics”, International Journal of Educational Management, 2006, Vol. 20,
No. 6, s.441
80
Neal Jans,“Organizational Commitment, Career FActors, Career/Life Stages”, Journal of
Organizational Behavior, 1989, Vol. 10, s.251
81
Earl Naumoun, “ Antecedent and Consequences of Satisfaction and Commitments Among Expatriote
Managers”, Group Organization Management, 1993, Vol. 18, s.153
70
düzeyde olmasõ örgütsel ba$lõlõ$õ negatif yönde etkileyece$ine ili!kin bir sonuç ortaya
konulmaktadõr82.
5. !" deneyimi
#! deneyimi ve örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!ki incelendi$inde, ki!inin i!e
girmeden önce i!ten beklentileri ile i!e girdikten sonraki beklentilerinin kar!õla!tõrõlmasõ
do$ru sonuçlarõn elde edilmesini sa$lamaktadõr. Ki!inin i!e girmeden önceki dönemde
bir i! sahibi olma, gelir elde etme, bir i!yerine ait olma gibi beklentileri söz konusu
iken, i!e girdikten sonra bu beklentilerin kar!õlanõp kar!õlanmamasõ ve hangi yeni
beklentilerin ortaya çõktõ$õ örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imi açõsõndan oldukça önemlidir.
Ki!inin i!e ilgili deneyimleri, i! ko!ullarõndan ve i! çevresinden memnuniyeti ile
ilgilidir, bu unsurlardan memnun olmasõ örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesini olumlu yönde
etkilemektedir. Ki!inin i! ortamõnda görev ve sorumluluklarõnõn açõklõ$õ, karar alma
sürecine katõlõmõ, rol çatõ!masõ ya!amamasõ, te!vik ve ödül fõrsatlarõnõn sunulmasõ vb.
beklentileri kar!õlandõ$õ sürece örgütsel ba$lõlõk geli!mektedir83. Bununla birlikte,
ki!inin daha önce bir i!te çalõ!tõ ise, o i!yeri ile mevcut i!yeri arasõnda yaptõ$õ
kõyaslamalar sonucunda, mevcut i!yerinden elde etti$i doyumun daha yüksek olmasõ
örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imini sa$lamaktadõr.
Ki!i örgüte katõlmadan önce örgüte ve i!e ili!kin birtakõm beklentilere sahiptir.
Ki!inin i!e girdikten sonraki süreçte edindi$i deneyimler önceki beklentileri arasõnda bir
uyum söz konusu oldu$unda, birey ve örgüt uyumu gerçekle!mektedir. Aynõ zamanda
çalõ!anõn de$erleri ile örgütteki yönetimin de$erleri, çalõ!ma anlayõ!õ vb. unsurlar
arasõnda da uyum sa$landõ$õ taktirde, ki!inin kendini örgüte ait hissetmesi söz konusu
82
Therese A.Joiner, Steve Bakalis, a.g.e.,, s.441
John P. Meyer, Natalie J.Allen, “Links between work experiences and organizational commitment
during the first year of employement: A Longitudinal Analysis”, Journal of Occupational Psychology,
1988, 61, s.196
83
71
olmakta, bu durumda örgüte kar!õ duygusal bir ba$lõlõk geli!mektedir84. Bununla
birlikte, ki!inin örgütte elde etti$i deneyimler beklentilerini güçlendirmekte ve böylece
birey-örgüt arasõndaki uyum daha çok önem kazanmakta ve ba$lõlõk düzeyi artmaktadõr.
Ki!iler i! ya!amõ boyunca farklõ kariyer a!amalarõnda farklõ deneyimler elde
etmektedirler. Ki!inin i!e ilk ba!ladõ$õ yõllar kariyerinin ba!langõç a!amasõ olup, i!e
ili!kin ilk deneyimlerin edindi$i dönemdir. Bundan sonraki a!amada geli!im ve istikrar
gösterdi$i kariyerde orta döneme girmektedir. Bu dönemde de ki!i sosyalle!me sürecini
sürdürürken örgütsel rollerinde geni!leme olmakta, yönetimin farklõ kademelerinde
görev almaya ba!lamaktadõr. Son kariyer a!amasõnda ise ki!i teknik yeterliliklerini
edindi$i için danõ!man rolündedir. Çalõ!an kariyer patikasõ boyunca farklõ ba$lanma
davranõ!larõ sergilemektedir. Finegold ve arkada!larõnõn yaptõklarõ ara!tõrma sonucunda
31-45 ya! grubunda kariyerinin orta döneminde olan çalõ!anlarõn örgüte daha fazla
tutumsal bir ba$lõlõk gösterdikleri, 30 ya! ve altõndaki çalõ!anlarõn ise örgüte sadõk
olduklarõ ancak destek ve geli!im beklentisi içinde olduklarõ ifade edilmektedir. Bu
do$rultuda da 31-45 ya! grubunda örgütsel ba$lõlõ$õn daha güçlü bir !ekilde geli!ti$i
açõklanmaktadõr85.
B. ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER
Ki!inin örgüte kar!õ ba$lõlõk geli!tirmesinde örgütsel faktörler belirleyici bir
etkiye sahiptir. Ki!inin i!e girmeden önce i!e ve i!yerine ili!kin beklentileri ile i!e
girdikten sonraki beklentileri arasõnda uyum olmasõ, di$er bir ifade ile beklentilerinin
kar!õlanmasõ örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesine, artmasõna ya da azalmasõna neden
olabilmektedir.
Örgütsel sosyalizasyon, çalõ!anlarõn örgüte ili!kin de$erleri ve örgüt kültürünü
ö$rendikleri ve bunlara uyum sa$ladõklarõ süreci ifade etmektedir. Sosyalizasyon süreci
84
John P.Meyer, P.Gregory Irving, Natalie J.Allen, “Examination of the combined effects of work values
and early work experiences on organizational commitment”, Journal of Organizational Behavior, 1998,
Vol.19, ss.19-34
85
David Finegold, Susan Mohrman, Gretchen M.Spreitzer, “Age effects on the predictos of technical and
willingness to turnover”, Journal of Organizational Behavior, 2002, 23, ss.655-674
72
içinde çalõ!ana yönelik gerçekle!tirilen oryantasyon programlarõ çalõ!anõn örgütü
tanõmasõ için önemli bir anahtardõr. Bu süreçte çalõ!an örgütle, i!i ve sorumluluklarõ ile
bilgileri edindi$i gibi, örgüte kar!õ çe!itli duygular ve tutumlar geli!tirmektedir.
Örgütsel sosyalizasyon süreci bir anlamda örgütle bütünle!me süreci olup çalõ!anõn
örgüte ba$lõlõ$õnõn geli!mesindeki ilk adõmolarak de$erlendirilmektedir86. Bu sürecin
olu!turulup geli!tirilmesinde örgütün yapõsõ, çalõ!ma süresi, örgütsel kazanõmlar gibi
faktörler önemli rol oynamakta ve örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imi üzerinde do$rudan bir
etki göstermektedir.
1. Örgütün yapõsõ
Örgütün organizasyon yapõsõ, i! süreçleri üzerinde etkili oldu$undan örgütsel
ba$lõlõ$õ da etkilemektedir. Örgütteki kurallarõn biçimsel ve yazõlõ olmasõ, merkezile!me
derecesi, fonksiyonellik gibi özellikleri ki!inin örgüte ba$lõlõk geli!tirmesinde belirleyici
olabilmektedir. Bununla birlikte, örgütün i!leyi! düzeni çalõ!anlarõn görev ve
sorumluluklarõnõ yerine getirmesi ile ilgili olup, i!leyi!te meydana gelen problemler (rol
belirsizli$i ya da rol çatõ!masõnõn ya!anmasõ vb.) ki!iyi psikolojik olarak olumsuz
etkiledi$i için örgüte kar!õ hissetti$i yakõnlõk duygusu da azalmaktadõr87. Bu durumda
ki!i için örgüt dõ!õndaki di$er alternatiflerin çekicili$i artmakta bu nedenle örgütsel
ba$lõlõ$õ da azalmaktadõr. Ayrõca örgütün geli!ime açõk olmasõ, teknik olanaklar
sa$lamasõ vb. yeterliliklere sahip olmasõ da ki!inin örgüte kar!õ tutumunu etkileyerek,
örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!iminde belirleyici olabilmektedir.
Örgütün yönetim anlayõ!õ ve yöneticilerin çalõ!anlarla ili!kileri örgütsel deste$in
hissedilmesinde ve örgüt de$erlerinin içselle!tirilmesinde bütünle!tirici bir önem
ta!õmaktadõr. Bu noktada lider, örgütte rollerin gereklerinin aktarõlmasõnda ve çalõ!anlar
arasõnda görev payla!õmõnõn yapõlmasõnda etkili bir role sahiptir. Liderin çalõ!anlarla
olan ili!kileri ve çalõ!anlar arasõndaki ili!kileri yönlendirme yetene$i örgütsel ba$lõlõ$õn
86
Howard Klein, Natasha Weaver, “The Effectiveness of an Organizational Level Orientation Training
Program in the Socialization of New Hires”, Personel Psychology, 2000, Vol.53, Issue: 1, s.47-67
87
John P.Meyer, Natalie J. Allen, a.g.e., 1988, s.196
73
olumlu ya da olumsuz olarak etkilenmesinde belirleyici olmaktadõr88. Örgütsel ba$lõlõk
çalõ!anlarõn örgütün amaç ve de$erlerini benimsemesi ve kabullenmesi ile geli!mekte
olup, bu anlamda liderlik biçimi çalõ!anlarõn yönetime ili!kin tutumlarõnõn olu!masõnda
etkili olmaktadõr.
Blau, liderlik tarzõ ve örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!kiyi inceledi$i
ara!tõrmasõnõn sonucunda çalõ!anlara önem veren göreve yönelik liderlik tarzõnõn
çalõ!anlarõn görev ve amaçlara odaklanmasõnõ sa$layarak örgütsel ba$lõlõ$õn
yaratõlmasõnda oldukça etkili oldu$unu ifade etmektedir89. Lok ve Crawford
gerçekle!tirdikleri ara!tõrmanõn sonucunda liderlik biçimi ile örgüt kültürü arasõnda
do$rudan bir ili!ki oldu$unu, bunun da örgütsel ba$lõlõ$õ pozitif yönde etkiledi$ini ifade
etmektedir90. Bununla birlikte, karizmatik liderlerin örgüt amaçlarõnõn kabul edilmesi ve
benimsenmesinde oldukça etkili olduklarõ, bu do$rultuda çalõ!anlarõn örgütle
özde!le!mesi ve örgüte ili!kin de$erleri içselle!tirmesinde yönlendirici bir nitelik
ta!õdõklarõ görülmektedir. Özde!le!me, çalõ!anlarõn ho!una giden ve hayranlõk duydu$u
lideri taklit etme iste$inden, içselle!tirme ise davranõ!larõn gerçekle!tirilmesinde rehber
olmasõ ile ilgilidir. Liderin tutum ve davranõ!larõ, örgütün amaçlarõnõn kabul edilip
gerçekle!tirilmesinde bir motivasyon kayna$õ olarak hizmet etmekte, çalõ!anlarõn örgüte
kar!õ olumlu bir yakla!õm geli!tirerek ba$lanmasõnda etkili olmaktadõr.
Görüldü$ü gibi liderin duygusal ve davranõ!sal özellikleri ile örgütte yarattõ$õ
iklim örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesinde yönlendirici bir etki yaratmaktadõr. Liderin
çalõ!anlar üzerindeki etkisi, kazandõ$õ itibar ve motive etme özelli$i ile do$rudan
ili!kilidir. Bu anlamda lider, çalõ!anlarõn ilgi oda$õ olarak motive olmalarõnda, duygu ve
dü!üncelerinin örgütsel amaçlarõn gerçekle!tirilmesine yönelik harekete geçirilmesini
sa$lamaktadõr. Örgütsel ba$lõlõk ve liderlik arasõndaki ili!kiye yönelik gerçekle!tirilen
88
James Morris, J.Daniel Sherman, “Generazability of an Organizational Commitment Model”,
Academy of Management Journal, 1981, Vol.24, No.3, s.516
89
G.Blau, “The Measurement and Prediction of Career Commitment”, Journal of Occupational
Psychology, 1985, Vol. 58, ss.277-280
90
Peter Lok, John Crawford, “The relationship between commitment and organizational culture,
subculture, leadership style and job satisfaction in organizational change and development”,
Leadership&Organization Development Journal, 1999, 20/7, s.371
74
ara!tõrma sonucunda, örgütsel ba$lõlõ$õn geli!iminin dönü!ümsel ve destekleyici liderlik
biçiminden
olumlu
olarak
etkilendi$i
belirlenmektedir.
Dönü!ümsel
liderlik,
çalõ!anlarõn örgüt misyonuna ve vizyonuna odaklanmasõnõ sa$layarak örgütün
hedeflerine ula!masõnda öncü olmasõ, destekleyici liderlik ise, örgüt içinde ileti!ime
odaklanarak çalõ!anlarõ motive edici ve stresi azaltõcõ bir etki yaratmasõ açõsõndan
örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imine olumlu katkõlar sa$lamaktadõr91.
Yönetim ve yöneticilik anlayõ!õnõn örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imindeki önem ve
etkisinin yanõ sõra, örgüt içi ileti!im ve etkile!im de örgütsel ba$lõlõ$õn yaratõlmasõnda
önemli bir yer tutmaktadõr. Ki!inin çalõ!ma ortamõnda geçirdi$i zaman süresince
çalõ!ma arkada!larõ ve yöneticileri ile kurdu$u ili!kilerin niteli$i ve ileti!imin etkinli$i
bireysel anlamda gerçek kazanõmlar sa$lamaktadõr. Ki!inin kendini ifade edebilmesi,
dinlenmesi, söylediklerine önem verilerek dikkate alõnmasõ i!yerindeki ileti!iminden
haz almasõnõ, örgütte bulunmaktan ve örgütün kendisine sa$ladõklarõndan dolayõ
memnuniyet
duymasõnõ
sa$layarak
örgüte
kar!õ
yakõnlõk
hissetmesi
ile
sonuçlanmaktadõr. Ki!i içinde yer aldõ$õ örgütte önemli bir ki!i oldu$unu hissetmekte,
varlõ$õnõn farkõna varmakta, bu nedenle de örgüte daha fazla ba$lõlõk duymaktadõr.
Örgütün yapõsõ kapsamõnda ele alõnan di$er bir özellik ise örgütün
büyüklü$üdür. Örgütün büyüklü$ü örgütsel ba$lõlõ$õn geli!iminde iki farklõ açõdan etkili
olabilmektedir. Büyük ölçekli örgütler çalõ!anlarõna kariyer anlamõnda daha çok
ilerleme imkanõ sunmakta, bu nedenle çalõ!anlar kendilerine sunulan olanaklara sahip
olabilmek için örgüte daha fazla ba$lanmaktadõr. Küçük ölçekli i!letmelerde ise
çalõ!anlar ile yönetim arasõnda daha yakõn ili!kilerin kurulmasõ mümkün olabilmekte,
arkada!lõk ili!kilerinin daha çok geli!ti$i görülmektedir. Bu durum da çalõ!anlar çalõ!ma
91
Chris Perryer, Catherine Jordan, “The Influence of Leader Behaviors on Organizational Commitment:
A Study in the Australian Public Sector”, International Journal of Public Administration, 2005,
Vol.28, ss.381-382
75
ortamõndaki ili!ki ve etkile!im nedeni ile örgüte güçlü bir !ekilde ba$lõlõk
hissetmektedirler92.
Örgütün yapõsal özellikleri kapsamõnda ele alõnan di$er bir faktör ise örgüt
kültürüdür. Örgüt kültürü, “aynõ örgütte çalõ!anlarõn tutum, inanç, varsayõm ve
beklentileri ile bireylerin davranõ!larõnõ ve bireyler arasõ ili!kilerin nasõl yürütüldü$ünü
gösteren normlar demeti93” olarak tanõmlanabilmektedir. Her örgüt, kolayca taklit
edilemeyen kendine özgü bir kültüre sahiptir. Çalõ!anlar örgütün sahip oldu$u kültürü
örgütsel sosyalizasyon süreci içinde özümsemekte ve benimsemektedir94. Örgüt
kültürünün olu!umunda kurucularõn etkisi çok büyüktür, kültür örgütün sahip olmasõ
gereken de$erler belirlenerek bunun üzerine in!a edilmektedir. Ancak örgüt kültürü
sadece bununla sõnõrlõ de$ildir, örgüte her yeni katõlan ki!i yeni de$erlerin olu!umuna
katkõda bulunmakta, böylece örgüt kültürünün gelece$ine do$rudan ya da dolaylõ bir
etkide bulunmaktadõr. Her örgütte üyelerin ço$unlu$u tarafõndan payla!õlan temel bir
de$erler sistemi, di$er bir ifade ile egemen kültür söz konusu olmakla birlikte, ki!ilerin
örgütte bulunduklarõ sürece kendi deneyimlerini katarak yarattõklarõ alt kültürler de
bulunmaktadõr95. Egemen kültürün varlõ$õnõ sürdürmesinde alt kültürlerin deste$i ve
yarattõ$õ de$erler de oldukça etkilidir.
Örgüt kültürü ve örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!ki incelendi$inde, örgüt
kültürünü meydana getiren özellikler (davranõ! düzeni, normlar, de$erler, felsefe,
kurallar, hikâye ve efsaneler, kahramanlar vb.) çalõ!anlara içinde bulunduklarõ örgüt
hakkõnda birtakõm bilgiler iletti$i gibi, aynõ zamanda bu belirlenmi! düzene uyum
sa$lamalarõ gerekti$i konusunda da bir söylemde bulunmaktadõr. Örgüt kültürü ile
uyum sa$layan çalõ!anlarõn örgütle özde!le!tikleri için duygusal ba$lõlõklarõnõn daha
yüksek oldu$u görülmektedir. Örgüt kültürü ile uyum sa$layamayan ya da kendi sahip
92
J. E. Mathieu, D.M. Zajac, “A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Correlates and
Consequences of Organizational Commitment”, Psychological Bulletin, 1990, Vol. 108, Issue:2, ss.171194
93
Bilge Erengül, Kültür Sihirbazlarõ Rekabet Üstünlü%ü Sa%layan Yönetim, Evrim Yayõnevi,
#stanbul, 1997, s.25
94
#brahim Ethem Ba!aran, Örgütsel Davranõ", Ankara Üniversitesi E.B.F. Ankara, Gül yayõnevi, 1991,
s.78
95
Nevin %im!ek, Mehmet Fidan, Kurum Kültürü ve Liderlik, Tablet Yayõnevi, Konya, 2005,ss.13-14
76
oldu$u kültürel özellikler ile örgüt kültürü arasõnda çeli!ki ya!ayan çalõ!anlarõn
genellikle devam ya da normatif ba$lõlõk gösterdikleri belirtilmektedir96. Örgütsel
ba$lõlõ$õn geli!tirilmesinde en önemli rol, insan kaynaklarõ birimine dü!mekte, insan
kaynaklarõ biriminin çalõ!anlarla örgüt arasõndaki ili!kileri düzenlemeye yönelik
uygulamalarõnda etkinlik sa$lamasõna dayanmaktadõr. Örgüt kültürü çalõ!anlarõnõn
ki!isel geli!imini destekleyen, ileti!im ve etkile!im olana$õ yaratan, kapsayõcõ niteliklere
sahip oldu$unda örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imini olumlu yönde etkilemektedir.
2. Çalõ"ma Süresi
Çalõ!ma süresi, bir ki!inin belirli bir i!yerinde ya da i!te geçirmi! oldu$u zamanõ
ifade etmektedir. Birçok zaman kõdem olarak da adlandõrõlan çalõ!ma süresi, örgütsel
ba$lõlõkla ile do$rudan ilgili bulunmaktadõr. Çalõ!anõn i!yerinde bulunma süresi
arttõ$õnda örgüte olan ba$lõlõ$õnõn da artaca$õ ifade edilmektedir. Çalõ!an i!yerinde
bulunmaktan
memnun
olmadõ$õ
zaman
ayrõlaca$õ
için
örgütsel
ba$lõlõk
geli!memektedir. Allen ve Meyer, ki!inin i!yerinde çalõ!ma süresinin artmasõ, örgüt
içinde yer aldõ$õ pozisyondan daha üst düzeye yükselmesini göstermekte, ki!inin bir üst
düzeye yükselmesi de i!inden ve örgütten memnuniyetini arttõrarak örgütsel ba$lõlõ$õn
geli!imine katkõda bulundu$unu belirtmektedir97.
Ki!i genellikle bir örgütte çalõ!maya ba!ladõ$õ ilk dönemde, i!ten beklentileri ile
elde ettikleri arasõnda bir kõyaslama yapmaktadõr. Bu dönemde i!yeri tarafõndan verilen
e$itimler, sa$lanan yararlar, çalõ!ma ko!ullarõ örgüte ba$lõlõk geli!tirmesinde en etkili
unsurlardõr. Cohen kariyerlerinde uzun yõllar geçirmi! ve kariyerinin doru$una eri!mek
üzere olan ki!ilerin örgüte olan ba$lõlõklarõnõn arttõ$õnõ, i!ten terfi bekleme, yüksek
güvenlik ihtiyacõnõ kar!õla!ma iste$i ile i!ten ayrõlma e$ilimlerinin azaldõ$õnõ ifade
etmektedir98. Meyer ve Allen yaptõklarõ ara!tõrma sonucunda, çalõ!maya yeni
96
Stephen Robbins, Organizational Behavior, 7.Baskõ, Prentice-Hall, USA, 1996, s.698
Natalie J.Allen, John P.Meyer, “Organizational Commitment: Evidence of Career Stage Effects”,
Journal of Business Research, 1993, Vol.26, ss.49-61
98
Aaron Cohen, “Organizational Commitment and Turnover: A Meta Analysis”, Academy of
Management Journal, 1993, Vol.36, No:5, ss.1140-1150
97
77
ba!layanlarõn ilk 1-6 ay arasõnda kendini o örgüte ait hissetmeye ba!ladõ$õnõ, 6-11 aylõk
dönemde ise kendini örgütten biri olarak algõladõ$õnõ ortaya koymaktadõr99. Bununla
birlikte bir ba!ka ara!tõrmaya göre bir örgütte 2-8 yõl arasõnda çalõ!anlarõn örgütsel
ba$lõlõklarõnõn yüksek oldu$u; 1 yõl ve daha az süre ile çalõ!anlarõn örgütsel
ba$lõlõklarõnõn dü!ük oldu$u görülmektedir. Bunun temel nedeni ise, ki!ilerin i!
deneyimi elde etmeleri ve sosyal de$i!im ilkesi gere$ince kendilerini örgüte ait
hissetmeleri olarak açõklanmaktadõr100.
3. Örgütsel Kazanõmlar
Bir ki!inin örgüte ba$lanmasõ için önemli bir faktör olan örgütsel kazanõmlar,
ki!inin örgütten bekledikleri do$rultusunda elde ettiklerini ve bunlarõn kaybedilmesi
durumunda kendine maliyetini tanõmlamaktadõr. Örgütsel kazanõmlar içerisinde ki!inin
i!ten elde etti$i ücret, i!yerinin sa$ladõ$õ te!vik ve ödüller, i!yerindeki ili!kileri
de$erlendirilmektedir.
Ki!inin yaptõ$õ i! kar!õlõ$õnda elde etti$i ücret, i!e yönelik çabalarõna kar!õlõk
geliyorsa, i!ten elde edilen kazanç çok önemli bir de$er olarak dü!ünülmektedir. Ki!i
çabalarõnõn
kar!õlõ$õnõ
alamadõ$õnda
ücreti
önemli
bir
gösterge
olarak
de$erlendirmemektedir. Ücret örgüt tarafõndan ki!iye sa$lanan önemli bir kazanç olup,
ücretin yüksek olmasõ i!in ve dolayõsõyla örgütün daha çekici bir hale gelmesine neden
olmaktadõr. Bu durumda da ki!inin örgütsel ba$lõlõ$õ olumlu yönde etkilenmektedir.
Bununla birlikte ki!iler ücretin adil da$õtõmõ, ücrette e!itlik ilkesine de dikkat
etmektedir. Ücretin azlõ$õndan çok ücretin adil olmayan da$õtõmõ, çalõ!anlarõn
rahatsõzlõk duymasõna neden olarak örgütsel ba$lõlõ$õ olumsuz yönde etkilemektedir101.
99
John P. Meyer, Natalie J.Allen, “Links between work experiences and organizational commitment
during the first year of employement: A Longitudinal Analysis”, Journal of Occupational Psychology,
1988, Vol. 61, s.204
100
Karen Beck, Carlene Wilson, “Development Affective Organizational Commitment: A CrossSequential Examination of Change: with tenure”, Journal of Vocational Behavior, 2000, Vol. 56, s.116
101
J.E. Wallace, “Organizational and Professional Commitment in Professional and Nonproefessional
Organizations”, Administrative Science Quartely, June 1995, Vol: 40, No: 1-4, s. 239
78
Örgütün çalõ!anlarõna sa$ladõ$õ ödüllerin miktarõ ve e!it da$õlõmõ, ilginç ve
te!vik edici görevlerin verilmesi ve ödüllendirilmesi, aile yardõmõ, esnek uygulamalar
gibi fõrsatlarõn sunulmasõ ki!inin örgütsel ba$lõlõ$õnõ olumlu yönde etkilemektedir.
Bununla birlikte, ki!inin örgüte olan inancõ ve örgütte gerçekle!tirmek üzere aldõ$õ
sorumluluklar örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imini belirlemektedir. Bu anlamda ki!inin örgütün
de$erlerine inanarak, gönüllü faaliyetlerde bulunmasõ ve örgütün geli!iminde katkõsõnõn
oldu$unu hissetmesi örgütsel ba$lõlõ$õn artmasõnõ sa$lamaktadõr. Tacher ve arkada!larõ
örgütte ki!ilerarasõnda yakõn ili!kilerin kurulmasõnõn, i!yerindeki faaliyetlere gönüllü
katõlõmlar sa$ladõ$õnõ ve bu ba$lamda i! ortamõnõn ki!i için mutluluk verici bir etkisi
oldu$u için örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imini olumlu yönde etkiledi$ini açõklamaktadõr102.
IV. ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN GEL!$MES!NDE BEL!RLEY!C! UNSURLAR
Örgütün varlõ$õnõ devam ettirmesinin en önemli !artõ, çalõ!anlarõn örgütten
ayrõlmamalarõ, ayrõlma niyetini dahi ta!õmamalarõ ve örgüte ba$lõlõk duyarak
çalõ!malarõdõr. Örgüte ba$lõlõk duyarak çalõ!an ki!ilerin, örgütün var olmasõ için
mücadele etmeye ve katma de$er yaratmaya istekli olduklarõ varsayõlmaktadõr. Bu
anlamda ba$lõlõk duyan çalõ!anlara sahip örgütler, çalõ!anlarõnõn ba$lõlõ$õ ölçüsünde
güçlenmektedir. Örgüte girmek için çaba gösteren çalõ!an, örgütten ayrõlmak için çaba
göstermemektedir. Bu noktada çalõ!anõn i!e alõndõ$õ günden itibaren örgütün çaba
göstererek çalõ!anõnõn ba!arõlõ olmasõnõ sa$layacak ko!ullarõ yaratmasõ gerekmektedir.
Örgüte katõldõktan sonra örgütün de$erlerini benimseyerek içselle!tiren, örgüt ile
bir kimlik kazandõ$õnõ hisseden ki!iler örgüte yüksek düzeyde sadakat duymaktadõr. Bu
çalõ!anlar örgütün sahip oldu$u de$erlerin ve gerçekle!tirdi$i tüm uygulamalarõn takdir
edilmesi gerekti$ini dü!ünmekte, aynõ zamanda da örgüt ile ilgili her de$erin kendi
de$erleri ile uyu!tu$unu hissetmektedir. Bu nedenle de örgütte bulunmaktan mutluluk
duyan ve i!inde motive olan ki!i örgüte kar!õ güçlü bir ba$lõlõk duymaktadõr. Çalõ!anõn
örgüte güçlü bir ba$lõlõ$õnõn olmasõ, örgütte uzun yõllar çalõ!maya istekli olmasõ,
102
James W. Thacker, Mitchell W.Fields, Lizabeth A.Barclay, “Union Commitment: An examination of
antecedent and outcome factos”, Journal of Occupational Psychology, 1990,Vol. 63,ss.44-45
79
örgütün varlõ$õnõ devam ettirmesi için gerekenin üzerinde çaba göstermeye niyetli
oldu$unu ifade etmektedir. Bu durumda çalõ!anõn örgüte güçlü bir !ekilde ba$lanmasõ
ve örgütün bir parçasõ olarak kalmayõ istemesi “etkili ba$lõlõk” olarak tanõmlanmaktadõr.
Etkili ba$lõlõ$õn en önemli bile!eni de çalõ!anõn örgüte kar!õ duygusal ba$lõlõ olmaktadõr.
Bir örgütte etkili bir örgütsel ba$lõlõ$õn geli!tirilmesinde, çalõ!anlarõn, örgütsel
sosyalizasyon süreci içinde görmek ve hissetmek istedi$i unsurlar bulunmaktadõr. Bu
unsurlar, örgütsel güven, örgütsel adalet ve örgütsel destektir. Çalõ!anlar içinde yer
aldõ$õ örgütün kendini destekledi$ini ve adaletli bir yakla!õm sergiledi$ini bildi$i zaman
örgüte güven duymakta ve örgüte kar!õ duygusal bir yakõnlõk hissetmektedir. Örgütle
çalõ!an arasõnda ilk duygusal yakõnlõ$õn kuruldu$u an psikolojik sözle!melerdir.
Psikolojik sözle!meye inanan ve güvenen ki!i, daha sonraki süreçte sürekli olarak
kar!õla!tõrmalar yaparak beklentilerinin kar!õlanõp kar!õlanmadõ$õnõ kontrol etmektedir.
Bu noktada en önemli görev insan kaynaklarõ birimine dü!mektedir. #nsan kaynaklarõ
biriminin, her bir çalõ!anõn farklõ niteliklere sahip oldu$u, bu anlamda örgüt için ayrõ bir
de$er ve kaynak yarattõ$õ bilinci ile hareket ederek politika ve prosedürleri düzenlemesi
ve çalõ!anlarõnõn etkili ba$lõlõk geli!tirmelerini sa$layacak uygulamalarõ ke!fetmesi
gerekmektedir.
A. ÖRGÜTSEL SOSYAL!ZASYON
#nsanlõk tarihi kadar uzun bir sürece dayanan sosyalizasyon, “insanlarõn belirli
bir ortak noktada bulu!arak bir arada ya!ama ko!ullarõ olu!turmalarõ ile ba!layan bir
süreçtir”103. Sosyalizasyonun bir kavram olarak bilimsel anlamda ele alõnmasõ yirminci
yüzyõlda gerçekle!mi!tir. Sosyalizasyon kavramõ, ba!langõçtaki çalõ!malarda bireyin
içinde bulundu$u çevrede var olan kültüre uyumu olarak ele alõnmõ!tõr104.
103
David De Cenzo, Beth Silhanek, Human Relations, Personal and Professional Development,
Prentice Hall, New Jersey, 2002, s. 51
104
Aysel Aziz, Toplumsalla"ma ve Kitlesel !leti"im, Ankara Üniversitesi Basõn Yayõn Yüksekokulu
Yayõnlarõ No:2, 1982, s.16
80
Örgütsel sosyalizasyon kavramõ, örgüte yeni katõlan ya da yeni çalõ!maya
ba!layan ki!ilerin örgütün bir üyesi olabilmek için gerekli olan tutum, davranõ!,
de$erleri ö$rendi$i süreci ifade etmektedir. Feldman örgütsel sosyalizasyonu, “bireyin
mevcut i!ini örgüt tarafõndan belirlenen de$er ve normlara uygun olarak yapabilmesi,
bunun sonucunda da örgütteki di$er üyeler tarafõndan örgütün bir üyesi olarak kabul
edilmesi ile tamamlanacak bir süreç” olarak açõklamaktadõr105.
Örgütsel sosyalizasyon sürecinde, örgüte yeni katõlan ki!ilerin görevlerini
ö$renmeleri ve örgüte adapte olabilmelerinde örgütün uygulamalarõ oldukça önemlidir.
Bu süreçte insan kaynaklarõ birimi tarafõndan düzenlenen oryantasyon ve e$itim
programlarõ, çalõ!ma ortamõ hakkõnda bilgilerin aktarõlmasõ, çalõ!ma arkada!larõ ile
tanõ!ma ve ileti!im olana$õnõn yaratõlmasõ örgüt ve birey uyumunun daha kõsa bir süre
içinde gerçekle!mesini sa$lamaktadõr. Örgüte yeni katõlan ki!i, hem örgütte edindi$i
bilgileri hem de daha önceki deneyimleri arasõnda kar!õla!tõrmalar yapmakta, bu
de$erlendirmeleri ile olumlu sonuçlar elde etti$inde kendisi ve örgüt arasõnda bir uyum
hissetmektedir. Birey ve örgüt arasõnda uyumun sa$lanmasõnda en önemli nokta,
çalõ!ma arkada!larõ ve i! birimleri ile olumlu ili!kiler kurulmasõdõr. Çalõ!anlarõn
örgütteki sosyalizasyon süreci boyunca edindi$i deneyimler örgütsel ba$lõlõ$õn
geli!mesinde, ki!inin örgüte yakõnlõk duymasõ ve özde!le!mesinin sa$lanmasõnda bir
adõm olmaktadõr.
Çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõnõn geli!tirilmesinde örgütsel sosyalizasyon
taktikleri olarak ifade edilen tanõtõcõ ve ö$retici deneyimler örgüte kar!õ saygõ duyma ve
örgüte alõ!ma açõsõndan belirleyici bir nitelik ta!õmaktadõr. Sosyalizasyon taktikleri,
örgüte yeni katõlan ki!inin mentor deste$i almasõ ile ki!isel deneyimler ya!amasõnõn
sa$landõ$õ uygulamalar olabilece$i gibi, resmi olmayan !ekilde de gerçekle!ebilir106.
Örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imi açõsõndan sosyalizasyon sürecinde ki!inin bir kimlik
edinmesi ve i!e ili!kin rollerine adapte olmasõnda, ki!ilerarasõ ili!kilerinde karma!õklõk,
105
D.C.Feldman, “A Contingency Theory of Socialization”, Administrative Science Quarterly, 1976,
Vol.21, ss.433-452
106
Natalie J.Allen, John P.Meyer, “Organization Socialization Tactics: A Longitudinal Analysis of Links
to Newcomers’ Commitment and Role Orientation”, Academy of Management Journal,
1990,Vol.33,No.4, ss.847-849
81
belirsizlik, endi!e vb. olumsuz duygularõ ya!anmamasõ ya da mümkün oldu$unca az
ya!amasõnõn sa$lanmasõna özen gösterilmelidir. Sosyalizasyon süreci boyunca örgüte
ili!kin edinilen deneyimler örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesi ve güçlenmesi için oldukça
etkilidir. Ya!anan her olumsuz deneyim ki!inin örgütten uzakla!masõna ve örgüte olan
ba$õlõ$õnõn azalmasõna neden olabilmektedir.
B. ÖRGÜTSEL GÜVEN
Güven kavramõ, psikoloji, sosyoloji, ekonomi, antropoloji gibi birçok bilim
dalõnõn ara!tõrma konusudur. Bu nedenle de güvenin tanõmlanmasõ konusunda farklõ
görü!ler bulunmaktadõr. Ki!ilik teorisyenlerinin görü!üne göre güven, geli!imsel ve
sosyal faktörlerin !ekillendirdi$i bireysel ki!ilik farklõlõklarõna göre olu!maktadõr. Bu
ba$lamda güven bir inanç, beklenti veya ki!ili$in derinliklerinde bulunan ve bireyin
psikolojik geli!iminden kaynaklanan bir histir107. Bir di$er ifade ile güven, bir tarafõn
di$er taraftan ki!isel anlamda yarar görece$ine ya da zarar görmeyece$ine ili!kin
olumlu yöndeki bir beklentiyi ifade etmektedir.
Örgütsel güven, örgütün kimli$ine ya da örgütün ki!ili$ine olan güveni, çalõ!an
tarafõndan örgütün ne kadar / ne düzeyde güvenilir olarak algõlandõ$õnõ ifade etmektedir.
Örgütün çalõ!anõna sa$layaca$õ yararlar ya da zarar vermeyecek eylemlerde
bulunaca$õna ili!kin geli!en inancõ açõklamaktadõr108. Örgütsel güven kavramõ,
çalõ!anlara örgüt tarafõndan kendisinden ne beklenildi$ini ve beklenildi$i gibi
davrandõ$õ taktirde elde edeceklerine ili!kin bir söz ya da anla!ma olarak
de$erlendirilebilir.
Örgütsel güven çok düzeyli ya da çok bile!enli bir kavramdõr. Örgütsel güvenin
geli!imi bireyin güvene ili!kin algõlarõnõ etkileyen bili!sel, duygusal ve davranõ!sal
faktörlerden olu!ur. Örgütsel güven örgüt kültürünün normlarõ, de$erleri, inançlarõ ile
107
Muhsin Halis, Gülsüm Savcõ Gökgöz, Özlem Ya!ar, “Örgütsel Güvenin Belirleyici Faktörleri ve
Bankacõlõk Sektöründe Bir Uygulama”, Sosyal Bilimler Dergisi, 2007, Sayõ 17, s.189
108
H.Tan, C.S. Tan, “Towards The Differentiation Of Trust In Supervisor And Trust In Organization”,
Genetic, Social And General Psychology Monographs, 2000, 126/2, ss.241-260
82
ili!kilidir. Bununla birlikte örgütün bilgi iletmek, kararlara katõlõm sa$lamak, samimi ve
açõk ileti!im davranõ!larõ ile do$rudan ilgilidir109. Örgütlerde güven, hesaplanmõ! güven,
bilgiye dayalõ güven, özde!le!meye dayalõ güven olmak üzere üç !ekilde
geli!ebilmektedir. Ki!iler yaptõklarõ ve söylediklerinin, kendisinden beklenildi$i gibi
olmamasõ durumunda ceza ile kar!õla!mamak için güven duymaktadõrlar, buna
hesaplanmõ! güven adõ verilmektedir. Ki!ilerin birbirlerine nasõl davranacaklarõ
konusunda bilgi sahibi olmasõ durumunda bilgiye dayalõ güven, ki!iler arasõ ili!kilerde
taraflar birbirlerinin davranõ!larõnõ onayladõklarõnda ve birbirlerine itimat ettiklerinde
özde!le!meye dayalõ güven ortaya çõkmaktadõr110. Bu anlamda da ki!inin örgütte
bilginin iletilmesi ve payla!õlmasõna ili!kin güven duymasõ, örgütte gerçekle!tirdi$i
çalõ!ma sonucunda ödüllendirilece$i konusunda güvene sahip olmasõ, ki!ilerarasõ
ili!kilerinde yakõnlõk duygusunun var oldu$una ili!kin inanca ve deste$e ili!kin güven
geli!mesi örgütsel ba$lõlõ$õn yüksek düzeyde olmasõnõ sa$lamaktadõr.
Örgütsel güven kendili$inden ortaya çõkmamaktadõr. Örgütte güven ortamõnõn
yaratõlmasõ ve sürdürülmesinde yönetimin bakõ! açõsõ ve insan kaynaklarõ uygulamalarõ
oldukça etkilidir. Örgütün çalõ!anlarõna ifade ettikleri, yaptõklarõ ve uyguladõklarõ
arasõnda tutarlõlõ$õn olmasõ güvenin geli!mesi için oldukça önemlidir. Di$er önemli bir
nokta ise, örgütte güven verici açõk bir ileti!im ortamõnõn yaratõlmasõdõr. Çalõ!anlarõn
birbirleri ve yönetim ile ileti!imlerinin sa$lanmasõnda bir engel olmamasõ ve
payla!õmlarõn yaratõlmasõ güvenin geli!mesine katkõda bulunmaktadõr. Örgütte güven
ortamõnõn geli!mesi durumunda çalõ!anlarõn örgüte kar!õ kendilerini yakõn hissetmeleri,
örgütün de$erlerini benimsemeleri ve örgütle özde!le!meleri mümkün olmaktadõr. Bu
durumda da örgüte güven duyan çalõ!anlar örgüte sadakat duymakta ve gönüllü
çalõ!malarda bulunmaktadõr. Örgütsel güven düzeyi yüksek çalõ!anlarõn örgütsel
ba$lõlõklarõnõn da yüksek oldu$u ve çalõ!anlarõn kendilerini örgütsel kimlikleri ile
109
Nigar Demircan, Adana Ceylan, “Örgütsel Güven Kavramõ: Neden ve Sonuçlarõ”, Celal Bayar
Üniversitesi !.!.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 2003, Cilt: 10, Sayõ:2, s.142
110
#pek Kalemci Tüzün, Örgütsel Güven, Örgütsel Kimlik ve Örgütsel Özde"le"me !li"kisi;
Uygulamalõ Bir Çalõ"ma, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, #!letme Ana Bilim Dalõ,
Yayõnlanmamõ! Doktora Tezi, Ankara, 2006,ss.19-21
83
tanõmladõklarõ görülmektedir111. Örgütün güvenilirlik düzeyinin yüksek olmasõ, örgütün
çalõ!anõn çõkarlarõnõ gözetmesi, çalõ!anlarõnõn iyili$i için belirli uygulamalarõ
gerçekle!tirip belirli uygulamalarõ yapmaya kar!õ durmasõ, örgütsel ili!kilerde tahmin
edilebilirli$i arttõrarak çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõk geli!tirmelerinde
oldukça
etkilidir112. Her bir çalõ!anõna de$er veren ve çalõ!anlarõnõn geli!imi için gerekli katkõlarõ
sa$lamaya
odaklanan
örgütlerde
çalõ!anlar
örgüt
de$erlerini
ve
amaçlarõnõ
gerçekle!tirmek için istek duymakta ve bu durum da örgütsel ba$lõlõklarõnõ
güçlendirmektedir.
C. ÖRGÜTSEL ADALET
Adalet, tarafsõz olmak, bireylere e!it davranmak, ba!kalarõnõn eksikliklerinden
çõkar sa$lamamak gibi anlamlara gelmektedir. Örgütsel adalet, örgütsel kaynaklarõn
da$õtõmõ, bu da$õtõma yönelik prosedürlerin belirlenmesi ve yönetilmesi, prosedürlerin
uygulanmasõ sõrasõndaki davranõ!lara ili!kin kurallar bütünü olarak tanõmlanmaktadõr113.
Örgütsel adalet ile ilgili çalõ!malar Adams’õn E!itlik Teorisi ile ba!lamaktadõr. E!itlik
Teorisinde Adams, ki!ilerin i! ba!arõsõnõn ve i!inden tatmin olma düzeyinin, çalõ!tõ$õ i!
ortamõndaki e!itlik ya da e!itsizli$e ili!kin algõlamalarõ tarafõndan belirlendi$ini ifade
etmektedir. Bu teoriye göre, ki!iler çalõ!tõklarõ örgütteki çalõ!malar sonucunda elde
ettikleri kazanõmlarõnõ di$er örgütlerde aynõ konumda çalõ!an ki!ilerin elde etti$i
kazanõmlarla kar!õla!tõrmakta ve bu kar!õla!tõrmalar sonucunda da örgüte, yöneticisine
ve i!ine kar!õ tutumlar geli!tirmektedir114. Bu anlamda örgütsel adalet ki!inin örgütteki
uygulamalar ile ilgili olarak adil ve e!it yakla!õmlarõn söz konusu olup olmadõ$õ
konusunda de$erlendirmeleri ve algõlamalarõ ile ortaya çõkmaktadõr.
111
Niyazi Özer, Hasan Demirta!, Mehmet Üstüner, Melike Cömert, “Ortaö$retim Ö$retmenlerinin
Örgütsel Güven Algõlarõ”, Ege E%itim Dergisi, 2006, 7(1), ss..103-124
112
Jacgueline Gilbert, “An Examination or Organizational Trust Antecedents”, Public Personel
Management, 1998, Vol.27, No. 3, ss.321-323
113
G. Gürpõnar, M.Y. Yahyagil, “Örgütsel Adalet, Lider Üye De$i!imi ve Örgüte Ba$lõlõk Kavramlarõ
Arasõndaki #li!ki”, Sakarya Üniversitesi 15. Ulusal Yönetim Kongresi, 25-27 Mayõs, 2007
114
J. Greenberg ,“Employee Theft As A Reaction To Underpayment Inequity: The Hidden Cost of Pay
Cut”, Journal of Applied Psychology, 1990,Vol.35, No:5, ss. 561-568.
84
Örgütsel adaletin temelini olu!turan e!itlik teorisi, örgütteki çalõ!anlarõn
e!itsizlik ile motive edilebilece$ini açõklamaktadõr. Adams teorisinde, çalõ!anlarõn
sürekli olarak ürettiklerini ve kazanõmlarõnõ de$erlendirdiklerini, ürettiklerine göre
kazanõmlarõ daha az oldu$u durumu e!itsizlik olarak algõlayacaklarõnõ ifade etmektedir.
Bununla birlikte, e!itli$e duyarlõ çalõ!anlar örgüte sa$ladõ$õ girdilerden daha çok çõktõ
elde ettiklerinde motive olduklarõnõ i!aret etmektedir115. Di$er yandan çalõ!anlar
örgütteki kurallarõn, politika ve prosedürlerin (e!it ücret ödenmesi, e!it haklar sunulmasõ
vb.) her çalõ!ana e!it olarak uygulanõp uygulanmadõ$õnõ da dikkatli bir biçimde
incelemektedir. Örgütün çalõ!anlara farklõ uygulamalar yapõldõ$õnõn algõlanmasõ örgütsel
adaletin zarar görmesine neden olmaktadõr116.
Örgütsel adaletin algõlanmasõnda her zaman örgütsel kazanõmlar söz konusu
olmamakta, birçok zaman örgütsel kurallarõn ve normlarõn uygulanõ! biçimleri,
ki!ilerarasõ ili!kilerdeki dengeler, ileti!im biçimi de belirleyici bir etki göstermektedir.
Bu anlamda örgütsel adaleti örgütün kaynaklarõnõn belirli standartlara ve fonksiyonel
kurallara göre payla!tõrõlmasõnõ ifade eden da$õtõmsal adalet, örgütün çalõ!anlara yönelik
kazanõmlarõ payla!tõrmasõnda kullanõlan teknik ve süreçlere ili!kin i!lemsel adalet,
örgütteki ki!ilerin birbirlerine kar!õ davranõ!larõ ve tutumlarõ, yönetimin çalõ!anlara
ili!kin ileti!im biçimini ifade eden ki!ilerarasõ etkile!im adaleti olarak de$erlendirmek
mümkündür117. Her örgütsel adalet algõlamasõ ki!inin örgütün kendisine ve di$erlerine
sunduklarõ
arasõnda
bir
kõyaslama
yapmasõna
ve
sonuçta
kendi
ile
ilgili
de$erlendirmelerde bulunmasõ ile yakõndan ili!kilidir. Ki!inin yaptõ$õ bu kõyaslama
sonucunda di$erlerinin daha avantajlõ olduklarõnõ belirlemesi, örgütsel adalet anlayõ!õnõn
olumsuz etkilenmesine ve bu durum da örgütsel ba$lõlõ$õnõn zarar görmesine neden
olabilmektedir.
115
Münevver Öçlüm Çetin, Örgütsel Vatanda"lõk Davranõ"õ, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2004,
ss.68-69
116
Mahmut Özdevecio$lu, “Algõlanan Örgütsel Adaletin Bireylerarasõ Saldõrgan Davranõ!lar Üzerindeki
Etkilerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Ara!tõrma”, Erciyes Üniversitesi !ktisadi ve !dari Bilimler
Fakültesi Dergisi, Temmuz-Aralõk 2003, Sayõ: 21, ss.78-79
117
Ömür N.T. Özmen, Yasemin Arbak, Põnar Sürel Özer, “Adalete Verilen De$erin Adalet Algõlarõ
Üzerindeki Etkisinin Sorgulanmasõna #li!kin Bir Ara!tõrma”, Ege Akademik Bakõ", 2007, 7 (1), ss.19-22
85
Örgütsel adalet, çalõ!an için en iyi ve en do$ruyu gösteren bir fikir temeline
dayandõ$õ için örgütsel ba$lõlõ$õ yaratan en önemli belirleyicilerdendir. Örgütsel adalet,
çalõ!anlarõn ki!isel doyumu ve örgütteki faaliyetlerini yerine getirmesi için önemli bir
gerekliliktir. Örgütsel adaletsizlik de önemli bir sorun kayna$õ olup örgütsel ba$lõlõ$õn
azalmasõna neden olmaktadõr118. Örgütsel ba$lõlõk ve çalõ!anlarõn örgütsel adalet
duygularõ ile arasõndaki ili!kinin sosyal de$i!im teorisi ile açõklanarak, sosyal ili!ki
içinde bulunan taraflarõn sabit bir sosyal sistem sa$lamak üzere kar!õlõklõ olarak doyum
elde edecekleri bir yapõ olu!turduklarõ belirtilmektedir.
Bununla birlikte, taraflar
arasõnda de$i!imin temelinin ekonomik oldu$u ve bu ekonomik de$i!imin uzun
dönemli bir yatõrõm olarak algõlandõ$õ vurgulanmaktadõr. Sosyal de$i!im, ekonomik
de$i!imden farklõ olarak ki!ilerin içinde bulunduklarõ anda ve gelecekte kar!õlõlõk
ilkesinin etkisi altõnda olacaklarõnõ belirtmektedir119. Bu anlamda, i!lemsel adalet sosyal
de$i!imde önemli bir kayna$õ olu!turmakta, örgüt çalõ!anlarõna iste$e ba$lõ örgütün
faaliyetlerine katõlma hakkõ tanõmaktadõr. Çalõ!anlar kendileri ile ilgili örgüt prosedür
kararlarõnõn alõnmasõnda rol alabilmekte ve böylece örgüte kar!õ duygusal ba$lõlõk
geli!tirmektedirler. Bu do$rultuda çalõ!anlar örgütün kendisine sa$ladõklarõnõn sadece
!imdiye kadar olan ili!kisinde de$il, gelece$e yönelik oldu$unu da bilmekte, bu nedenle
örgütte kalmaya istekli ve gönüllü olarak yüksek düzeyde ba$lõlõk geli!tirmektedir120.
D. ÖRGÜTSEL DESTEK
Örgütsel destek, örgütün çalõ!anlarõna de$er ve önem vererek, çalõ!anlarõnõn
refah, iyilik, geli!im ve sa$lõklarõna ili!kin katkõlarda bulundu$una yönelik geli!tirilen
bir inançtõr. Örgütsel destek, çalõ!anlarõn i!te pozitif tutumlar geli!tirmelerine ve
dolayõsõyla da örgütsel ba$lõlõk geli!tirmelerini sa$lamaktadõr.
118
J. Greenberg, “Organizational Justice: Yesterday, Today and Tomorrow”, Journal of Management,
1990, Vol. 16, No:2, ss. 399-432.
119
Raymond Loi, Ngo Hang-yue, Sharon Foley, “Linking employee’ justice perceptions to organizational
commitment and intention to leave: The mediating role of perceived organizational support”, Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 2006, Vol. 79, s.102
120
Raymond Loi, Ngo Hang-yue, Sharon Foley, a.g.e., s.104
86
Örgütsel deste$in çalõ!anlarda örgütsel ba$lõlõk geli!tirmesi temel olarak iki
!ekilde açõklanmaktadõr. Birincisi kar!õlõklõlõk ilkesi ya da alõ! veri! teorisidir. Bu görü!e
göre, çalõ!anlar örgütün kendilerine sa$lõk ve refahlarõ için sa$ladõ$õ yararlar
kar!õlõ$õnda örgüte ba$lanmakta ve sadakat duymaktadõrlar. #kincisi ise sosyo-duygusal
ihtiyaçlara odaklanmaktadõr. Bu görü! ise, örgütsel destek, çalõ!anlarõn onay görme,
kendine saygõ, kendini gerçekle!tirme ihtiyaçlarõnõn kar!õlanmasõnõ sa$lamakta, bu
nedenle çalõ!an da örgütün de$erlerini benimseyerek içselle!tirmekte ve sonuçta örgüte
kar!õ duygusal bir ba$lõlõk geli!tirmektedir121. Di$er bir ifade ile çalõ!an örgüt tarafõndan
duygusal olarak ödüllendirilmekte ve bundan dolayõ kendini örgüte psikolojik olarak
yakõn hissetmektedir. Örgütsel destek ve örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!ki sembolik
etkile!im teorisi tarafõndan da açõklanmaktadõr. Ki!iler örgüt içinde görev alan di$erleri
ile sürekli etkile!im içindedirler. Bu süreçte kendini bir grup içinde tanõmlayan ki!i
kendine saygõ duyarak kendini önemli hissetmektedir. Örgüt içinde bulunmaktan ve bu
önem duygusunu hissetmekten memnun olmakta ve buna ba$lõ olarak da örgütün
de$erlerini ve amaçlarõnõ benimsemektedir
Örgütsel destek teorisi, örgütsel ba$lõlõk ve örgütsel destek arasõndaki ili!kinin,
ki!ilerin örgüt tarafõndan kendilerine sunulan katkõlarõ kendi ki!isel refah ve
mutluluklarõ için istediklerini ve bu nedenle de örgütsel de$erlere ba$lanmalarõna
dayandõ$õnõ açõklamaktadõr. Örgütsel destek teorisine göre çalõ!anlar örgütsel ba$lõlõk
geli!tirirken örgütün ki!iselle!tirilmesi ve örgütün takdir etti$i ödüller olmak üzere iki
temel inanca sahip olmaktadõrlar122. Örgütün ki!iselle!tirilmesinde, örgüt aynõ bir ki!i
gibi dü!ünülerek örgütün yardõmsever ya da kötü niyetli olabilece$i, bunun da
çalõ!anlara yansõmasõnõn örgütün kontrolünde olduklarõnõ dü!ünülmektedir. Örgüt
çalõ!anlarõna de$er verdi$inde çalõ!anlarõna saygõ duymakta ve gerekli olan katkõlarda
bulunmaktadõr. Örgüt çalõ!anlarõnõ dü!ünerek destek olmak istedi$inde ise, her bir
121
Jaewon Lee, Riccardo Peccei, “Perceived organizational support and affective commitment: the
mediating role of organization-based self-esteem in the context of jon insecurity”, Journal of
Organizational Behavior, 2006, Vol.28, No: 6
122
Raymond Loi, Ngo Hang-yue, Sharon Foley, a.g.e., s.103
87
çalõ!ana hak etti$i ödülleri sunmakta, çalõ!anõn ki!isel geli!imine katkõda bulunarak
de$erli ve önemli biri oldu$unu hissettirmektedir.
Çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõ içinde yer aldõklarõ örgütten ne düzeyde bir
destek aldõklarõ ile do$rudan ilgilidir. Örgüt tarafõndan çalõ!anlarõn beklentilerini
kar!õlayan bir destek sunulmasõ durumunda (liderlik deste$i, çalõ!ma arkada!õ deste$i
vb.) çalõ!an kendini örgüte kar!õ borçlu hissetmekte, bu ba$lamda da örgüte kar!õ
duygusal bir ba$lõlõk geli!mektedir123. Bu ba$lamda örgütün kendine destek sunmasõ
durumunda duygusal bir yakõnlõk hisseden ki!i, örgütün amaçlarõnõ gerçekle!tirmeye
daha çok istek duymakta ve buna ili!kin olarak örgüt için daha çok fedakârlõkta
bulunmaya odaklanmaktadõr. Bu durumda da devam ba$lõlõ$õ geli!mektedir.
E. PS!KOLOJ!K SÖZLE$ME
Her çalõ!an, içinde yer aldõ$õ örgütün bir üyesi olarak çe!itli beklentilere sahiptir.
Bu beklentiler ücret, emeklilik hakkõ, te!vik ve ödüller, iyi çalõ!ma ko!ullarõ, kõdem,
pozisyon, iyi çalõ!ma ili!kileri, i! güvenli$i vb. konularda olabilmektedir. Çalõ!anlar i!e
alõndõklarõnda örgüt ile arasõnda resmi anlamda bir anla!ma imzalayarak belirli !artlarõ
kabul ettiklerini belirtmektedir. Ancak dile getirilmeyen ve yazõlõ olarak belirtilmeyen
kar!õlõklõ beklentiler ve istekler de söz konusu olmaktadõr. Bu noktada bazõ
yükümlülüklerin ve beklentilerin açõk olarak payla!õlmasa da tüm i! ya!amõ boyunca
etkisi devam edecek psikolojik sözle!meler devreye girmektedir. Psikolojik
sözle!melerin, duygusal bir özelli$i bulunmasõ nedeni ile örgütsel ba$lõlõ$õn
sa$lanmasõnda resmi sözle!melerden daha fazla etkili oldu$u görülmektedir.
Psikolojik sözle!me, bireyin örgüt yönetimi ile görü!me yapmaksõzõn
kendili$inden olu!turdu$u ve yazõlõ olmayan bir anla!madõr. Bireyin örgütte kalmak
istemesine ba$lõ olan psikolojik sözle!me, statü, ilerleme olanaklarõ, sa$lanacak örgütsel
123
Therese A.Joiner, Steve Bakalis, “The antecedents of organizational commitment: the case of
Australian casual academics”, International Journal of Educational Management, 2006, Vol. 20, No.
6, s.442
88
yararlar gibi konulardaki beklentilerini yansõtmaktadõr124. Di$er bir ifade ile psikolojik
sözle!me, çalõ!an ve kurumun kar!õlõklõ de$i!im ili!kilerinden olu!an iki yönlü
beklentiler ve bu beklentiler konusundaki inançlarõndan olu!maktadõr125.
Psikolojik sözle!meler çalõ!an ili!kilerinin özünü olu!turmakta, çalõ!anõn
aklõndakileri ve yönetimin de çalõ!andan istediklerini içermektedir. Psikolojik
sözle!meler genel olarak etkile!imsel psikolojik sözle!me, ili!kisel psikolojik sözle!me
ve bile!ik psikolojik sözle!me olarak üç !ekilde gerçekle!mektedir. Etkile!imsel
psikolojik sözle!me, çalõ!anõn beceri ve yetenekleri ile örgüte sa$layaca$õ katkõlarõ ifade
etmekte, ili!kisel psikolojik sözle!me çalõ!anõn örgütteki ili!kileri ve kar!õlõklõ yarar
sa$lamaya ili!kin amaçlara odaklanmayõ açõklamaktadõr. Bile!ik psikolojik sözle!me
ise, çalõ!an ve örgüt arasõnda kar!õlõklõ de$er ve sorumluluklarõn payla!õmõ konularõnõ
kapsamaktadõr
126
. Psikolojik sözle!meler çalõ!an ve örgüt arasõnda kar!õlõklõ inanç ve
güven temeline bir ili!kinin geli!tirilmesine dayanmaktadõr. Bu nedenle çalõ!an örgütle
arasõnda duygusal bir yakõnlõk hissetmekte, örgütün de$erlerine ve amaçlarõna saygõ
duyarak ba$lõlõk duymaktadõr. Örgütsel ba$lõlõ$õn geli!iminde psikolojik sözle!melerin
gerçekle!mesi, çalõ!anõn beklentilerinin kar!õlõ$õnõ bulmasõ oldukça etkilidir. Özellikle
duygusal ve devam ba$lõlõ$õnõn geli!mesinde psikolojik sözle!melerin belirleyici bir
etkiye sahip oldu$u açõklanmaktadõr. Örgütün beklentilerini kar!õlamamasõ durumunda
çalõ!an örgütün psikolojik sözle!meyi ihlal etti$ini, bir anlamda kendisine yanlõ!
yapõldõ$õnõ dü!ünmesine ve negatif duygular hissetmesine neden olmaktadõr. Çalõ!an ve
örgüt arasõnda duygusal bir ba$lõlõ$õn yaratõlmasõnõ sa$layan psikolojik sözle!me ile
124
D.Nelson, K.Quick, “Social Support and Nwecomer Adjustment in Organizations: Attachment Theory
at Work”, Journal of Organizational Behavior, 1994, Vol. 12, ss.543-554
125
Nilay Ba!ok Yurdakul, Burcu Öksüz, “ Kurumsal Ba$lõlõ$õn Sa$lanmasõnda Psikolojik Sözle!melerin
Önemi ve Bu Süreçte Kurumsal #leti!imin Rolü”, Farklõla"ma Ça%õnda Kurumsal Ba"arõyõ
Yakalamak, (Ed.) Nilay Ba!ok Yurdakul, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2008, s. 235
126
Hedia Zannad, Victoria Rouet,“Organizational Commitment in innovative companies”, XII
Conference de I’Association Internationale de Management Strategique, 3-5 juin 2003, ss.1-5
89
ilgili olumsuz duygular hisseden çalõ!an, bu duygusal yakõnlõ$õ kaybetmektti$i için
devama yönelik de bir ba$lõlõk duymamaya ba!lamaktadõr127.
Örgüte katõlõmõndan sonraki süreçte psikolojik sözle!me temelinde çalõ!anõn
örgütten bekledi$i kar!õlõklõ yarar sa$lamaya yönelik faaliyetlerin gerçekle!tirilmesi
durumunda memnuniyeti artmakta ve dolayõsõyla örgüte kar!õ ba$lõlõ$õ da bir artõ!
göstermektedir. Ancak örgüt çalõ!anõn ba!langõçta algõladõ$õ beklentilerinin altõnda
kaldõ$õnda ya da beklentilerini çok az kar!õladõ$õnda örgütte bulunmaktan dolayõ mutsuz
olmakta bu da örgütsel ba$lõlõ$õnõ olumsuz olarak etkilemeketedir. Önemli bir nokta da
çalõ!an i!e seçim a!amasõnda yetenek ve becerileri temelinde örgüte alõndõ$õnõ ve bu
nedenle örgüt önemli bir de$er oldu$unu hissederken, beceri ve yeteneklerini
kullanamamasõ ya da geli!im sa$layamamasõ durumunda örgütsel ba$lõlõ$õ önemli bir
!ekilde azalma gösterebilmektedir.
F. !NSAN KAYNA#I
Örgütlerin etrafõnõ ku!atan yeni ekonomik ko!ullar gelece$in yönlendirilmesinde
belirleyici bir faktör olu!turmaktadõr. Birle!mi! Milletler raporuna göre, dünyada
45.000’den fazla çok uluslu !irket bulunmakta, bunlarõn içerisinde en büyük 500
!irketin % 80’i do$rudan dõ! yatõrõmlara sahip oldu$u görülmektedir. Bu !irketlerin
162’si Amerika Birle!ik Devletleri, 155’i Avrupa Birli$i ülkelerinde, 126’sõ Japonya’da
bulunmaktadõr128. 21. yüzyõlda faaliyet gösteren i!letmeler, rekabetçi bir avantaj elde
etmek ya da sürdürmek istiyorlarsa insani kayna$õ ve teknoloji olmak üzere iki önemli
faktörü dikkate almak ve yatõrõmlarõnõ bu do$rultuda gerçekle!tirmek durumundadõr.
1990’lõ yõllarõnda ba!larõnda i!letme yapõlarõnda meydana gelen küçülme ve dõ!
kaynak kullanõmõ rekabet avantajõnõ arttõrmak için insan kayna$õnõn önemini gündeme
getirmi!tir. Buna ba$lõ olarak da insan kaynaklarõ yönetimi, çalõ!anlarõ örgütte
127
Marc Thompson, Paul Heron, “ The difference a manager can make: organizational justice and
knowledge worker commitment”, International Journal of Human Resources Management, 2005,
16/3, ss.387-388
128
Tamer Keçecio$lu, Stratejik !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, !KY ile Rekabetçi Avantaj Kazanmak,
Sistem Yayõncõlõk, #stanbul, 2006, ss.2-3
90
tutabilmek
amacõ
ile
çalõ!an
örgütsel
ba$lõlõk
programlarõ
uygulamalarõna
ba!lamõ!lardõr. Örgütsel ba$lõlõk programlarõnõn temel amacõ, farklõ özelliklere sahip
çalõ!anlarõn kendilerini organizasyona ait hissetmeleri ve kendi de$erleri ile
organizasyonun de$erleri arasõnda bir uyumun yaratõlmasõdõr. Bu ba$lamda geli!tirilen
insan kaynaklarõ prosedür ve uygulamalarõnõn ortak noktasõ çalõ!anlarõn ortak de$erleri
payla!masõ ve kendini hedeflerle içselle!tirmesi sonucunda duygusal ba$lõlõk
geli!tirmeleri, çalõ!an ve hedefler arasõnda bir ili!kinin yaratõlmasõ ile ortaya çõkan
algõlama sonucunda devam ba$lõlõ$õ geli!tirmeleri, organizasyonun kendisine sa$ladõ$õ
yararlar ve normlarõ içselle!tirmesi sonucunda normatif ba$lõlõk geli!tirmeleri
hedeflenmektedir.
#nsan kaynaklarõ uygulamalarõ ile yaratõlan örgütsel ba$lõlõ$õn temel olarak iki
hedefi oldu$u açõklanmaktadõr. Birincisi, çalõ!anlar ve örgüt arasõnda pozitif ili!kiler
yaratarak grup birli$i, kurum iklimi, örgütsel adalet, örgütsel güven, ki!isel önem
duygularõnõn tatmin olmasõ ile duygusal ba$lõlõk sa$lanmasõdõr. #kincisi ise, duygusal
ba$lõlõ$õn yayõlma etkisidir. Örgüte kar!õ duygusal ba$lõlõk geli!tiren çalõ!an rollerini ve
sorumluluklarõnõ yerine getirmede bu ba$lõlõktan etkilenmekte dolayõsõyla devam ve
normatif ba$lõlõ$õ da geli!mektedir129. Di$er bir ifade farklõ niteliklere sahip çalõ!anlara
yönelik gerçekle!tirilen insan kaynaklarõ yönetimi uygulamalarõ ile, çalõ!anlarõn ba$lõlõk
düzeylerinde olumlu bir etki yaratõlmak istenmektedir.
129
James C. McElroy, “Managing workplace commitment by putting people first”, Human Resource
Management Review, 2001, 11, s.327
91
Devamlõlõk
!nsan
Kaynaklarõ
Duygusal
Uygulamalarõ
Örgütsel
Ba%lõlõk
Hedefi
Sonuçlar
Normatif
!" ve ili"ki
konularõ
$ekil 6: #nsan kaynaklarõ uygulamalarõ ve örgütsel ba$lõlõk
Kaynak: James C. McElroy, “Managing workplace commitment by putting people first”, Human
Resource Management Review, 2001, 11, s.328
Farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!tirilmesinde temel
olarak be! konunun önem kazandõ$õ görülmektedir. Bu noktalar insan kaynaklarõ
uygulamalarõnda özellikle dikkate alõnmalõdõr130:
!
Çalõ"ma güvenli!i: Çalõ!ma güvenli$i, çalõ!anlarõn örgütsel ba!arõ elde etmesi
için çalõ!ana önem veren bir felsefeyi yansõtmaktadõr. Çalõ!anlarõna güven veren
örgütler çalõ!maya isteklilik yaratmakta ve çalõ!anlarõn yeteneklerini örgüt için
kullanmalarõnõ sa$lamaktadõr. Çalõ!anlar kendilerine sa$lanan bu yarardan
dolayõ hem duygusal hem de normatif bir ba$lõlõk geli!tirirler.
130
James C. McElroy, a.g.e., ss.327-335
92
!
Seçici i"e alõm: #nsan kaynaklarõ ba!vuru havuzundan yaptõklarõ i!e alõm
sürecinde i!e ve örgüte en uygun olan ki!iyi seçmeye önem vererek, çalõ!anlara
örgütün insana verdi$i önem hakkõnda açõk bir mesaj iletmektedir. Ba!arõlõ bir
!ekilde gerçekle!tirilen seçim ile birey ve örgüt arasõndaki uyum sa$lanmakta,
böylece çalõ!anõn beklentileri ile örgütün beklentileri arasõndaki uyum da
yaratõlmõ! olmaktadõr. Çalõ!anlar kendilerini seçilmi! ve önemli hissettikleri için
örgüte duygusal olarak ba$lanmaktadõr.
!
Kendi kendini yöneten takõmlar: Takõm çalõ!masõ ile çalõ!anlara destekleyici bir
yakla!õmla sorumluluk verilmektedir. Çalõ!anlar üzerinde hiyerar!ik bir kontrol
yaratõlmadan görevlerini kendi istedikleri biçimde çalõ!ma arkada!larõ ile
bütünlük içinde gerçekle!tirilmeleri beklenmektedir. Bu da çalõ!anlarõn örgüte
duygusal olarak ba$lanmalarõnõ sa$lamakta, aynõ zamanda çalõ!anlar örgütte
kalmak için istekli olarak devam ba$lõlõ$õ geli!mektedir.
!
E!itim: Örgüt çalõ!anlara kendilerini geli!tirme ve uzmanlõk kazanmalarõ için
e$itim olanaklarõ sunarak yatõrõm yapmaktadõr. Kendi yetenek ve becerilerini
geli!tirmesi için olanak tanõyan örgüte kar!õ çalõ!anlar duygusal bir ba$lõlõk
hissettikleri gibi e$itime ayrõlan bütçe ve zaman nedeni ile de normatif bir
ba$lõlõk geli!tirmektedirler.
!
Kategori farklõlõklarõnõ azaltma: Örgüt içindeki statü farklõlõklarõnõn azaltõlmasõ
ya da tamamõyla ortadan kaldõrõlmasõ çalõ!anlarõn kendilerine olan saygõlarõnõn
geli!imini sa$lamakta duygusal ve normatif ba$lõlõ$õn geli!mesine olanak
tanõmaktadõr.
!
Bilgi payla"õmõ: Örgüt tarafõndan açõk ileti!im anlayõ!õ benimsenerek,
çalõ!anlarla ileti!im kurulmasõ ve gerekli bilgilerin payla!õlmasõ yoluyla
çalõ!anlara örgüt için ne kadar önemli olduklarõ hissettirilmekte ve onlara destek
verildi$i gösterilerek güven geli!tirilmektedir. Çalõ!an ve örgüt arasõndaki
ileti!imin açõk olmasõ çalõ!anlardan gelen istek ve !ikâyetlerin de ula!masõna
olanak tanõyarak kõsa sürede çözülmesi için gerekli ortamõ yaratmaktadõr. Bu
93
nedenle çalõ!anlarda duygusal, devam ve normatif ba$lõlõ$õn geli!ti$i
görülmektedir.
Örgütler de$er yaratanõn bilgi ve bilgiye sahip insanlar oldu$unu, örgütün uzun
süreli ba!arõsõ için insan kayna$õna yatõrõm yapmasõ, insan kayna$õnõn yeteneklerini tüm
boyutlarõ ile kullanmasõna ve geli!tirmesine olanak yaratmasõna fõrsat sa$lamasõ
gerekti$ine ili!kin anlayõ! geli!tirmektedir131. Bu yakla!õma paralel olarak insan
kaynaklarõ politika, yakla!õm ve i!levlerinde önemli de$i!imleri beraberinde getirmi!tir.
Özellikle i!gücünün demografik özelliklerindeki de$i!im ve çe!itlenme, örgütlerin çok
farklõ istekleri, davranõ!larõ, de$erleri, tutumlarõ olan bir i!gücü ile kar!õ kar!õya
kalmalarõna neden olmu!tur. #!gücündeki farklõlõklar örgütlere çok kültürlü bir yapõya
sahip olmalarõnõ sa$layarak, yaratõcõ, yenilikçi, verimli i!gücü ile yüksek düzeyde
performans ve örgütsel ba$lõlõk ile rekabet avantajõ sa$lamaktadõr. Yönetimlerin bu
avantajlarõ elde edebilmeleri için farklõ i!gücünün gereksinimleri ile örgütün hedefleri
arasõndaki dengeyi kurmalarõ gerekmektedir. Bu anlamda farklõ i!gücünün yönetimi için
örgütteki her çalõ!an hakkõnda spesifik özelliklerin belirlenmesini, politikalarõn
geli!tirilmesini ve uygulamalarõn tasarlanmasõnõ gerektirmektedir132.
Her örgütün sahip oldu$u i!gücü özellikleri birbirinden farklõ oldu$u için,
uygulamalarõ ve stratejik olarak odaklanacaklarõ konular da birbirinden farklõlõk
göstermektedir. Ancak etkili bir farklõlõk yönetimi için kesin olarak farklõlõk kültürü ve
ikliminin yaratõlmasõ, politika ve uygulamalarõn benimsenmesi her örgüt için geçerli bir
formül olmaktadõr. Bu formülün en önemli sonucu ise çalõ!anlarda örgütsel ba$lõlõk
yaratõlmasõ ya da örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!tirilmesidir133.
Görüldü$ü gibi çok çe!itli boyutlarõ, süreci ve geli!imi olan örgütsel ba$lõlõk,
örgüt yönetimlerinin insan kayna$õna odaklanmasõ, strateji ve politikalarõnõ da bu
ba$lamda geli!tirmesi gerçe$ine dikkat çekmektedir. Örgütsel ba$lõlõk insan kaynaklarõ
131
#smet Barutçugil, Stratejik !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, Kariyer Yayõncõlõk #leti!im E$itim Hiz. Ltd.
%ti., #stanbul, 2004, ss. 29-20
132
Sibel Gök, 21. Yüzyõlda !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2006, ss. 63-64
133
Marge Murphy, “Perception Effective Workplace Diversity in the Non-Profit Sector”, University of
Massachusetts, The Degree of Masters Arts Thesis Department of Pscyhology, 2005, UMI number:
1425240, ss.30-31
94
uygulamalarõnõn planlarõnõn merkezinde yer almakta ve örgütlerin en önemli sermayesi
olan insan kayna$õnõn tüm nitelikleri ve yetenekleri ile örgüte katkõda bulunmasõna
yönelik faaliyetlerin gerçekle!tirilmesi amaçlanmaktadõr. Bu anlamda da birbirinden
çok farklõ özelliklere ve yeterliliklere sahip çalõ!anlarõn birlikte uyumlu bir !ekilde
çalõ!abilmesi, farklõlõklarõnõn örgüte bir de$er katabilmesi ve farklõ çalõ!anlarõ ile
rekabette farklõ noktalara ula!abilmesi için örgütlerin farklõlõk yönetimine önem vererek,
adapte etmeleri gerekmektedir. Farklõlõk yönetimi aracõlõ$õ ile farklõ çalõ!anlarõn örgütsel
ba$lõlõklarõnõn sa$lanmasõ örgütler için bir amaç oldu$u gibi, birçok kazancõn elde
edilmesi anlamõna da gelmektedir.
95
!K!NC! BÖLÜM
FARKLILIK VE FARKLILIK YÖNET!M! KAVRAMINA GENEL B!R BAKI$
Dünya nüfusu giderek farklõla!makta, özellikle cinsiyet, ya!, etnik köken ve
kültür farklõlõklarõnõn yansõmalarõ toplumda güçlü bir biçimde hissedilmektedir.
Örgütler toplumun küçük bir temsili oldu$u için, toplumsal alandaki her konu aynõ
!ekilde örgütlere de yansõmaktadõr. Örgütlerin kar!õ kar!õya kaldõ$õ gerçek, öncelikle
i!gücünün demografik farklõlõklarõ olmu!, ancak zaman içinde farklõlõklarõn bununla
sõnõrlõ kalmadõ$õ, farklõ i!gücünün farklõ istek, beklenti, yetenek, davranõ!, tutum vb.
niteliklere sahip oldu$u, bu anlamda da farklõlõklarõn aslõnda daha geni! kapsamlõ olarak
örgütleri çevreledi$i görülmü!tür.
Farklõlõk bir kavram olarak 1990 yõlõnda ekonomi dergilerinde, popüler
medyada, kitaplarda, akademik dergi ve makalelerde yer almasõ ile dikkat çekmeye
ba!lamõ!tõr. 1990’lõ yõllardan günümüze gelindi$inde yakla!õk 20 yõl geçmi! olmasõna
ra$men farklõlõk konusu hala tam olarak tanõmlanmamõ! ve kavramsalla!tõrõlamamõ!tõr.
Farklõlõk ve farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili konular, hala makalelerde üst sõralarda yer
almakta ve !irketler tarafõndan ilgi ve destek görmektedir. Çünkü farklõlõk konusu
günümüz örgütlerinde daha da yaygõnla!maktadõr. Organizasyonlar farklõlõklarõ sadece
sayõsal ve demografik özellikleri de$i!en i!gücü anlamõnda de$il, farklõlõklarõn tüm
potansiyelinden yararlanma e$ilimi ile algõlamaya ba!lamõ!tõr. Di$er yandan çalõ!anlar
da farklõlõklarõndan gurur duymakta, i!yerlerine farklõlõklarõnõ ta!õyarak zenginlik
kattõ$õna inanmaktadõr. Farklõlõklar, günümüz örgütlerinde artõk bir problem olarak
de$il, yönetilmesi gereken bir konu hatta ço$u zaman bir fõrsat olarak görülmektedir.
96
I. FARKLILIK KAVRAMI VE BOYUTLARI
Farklõlõk kavramõ ilk defa 1990 yõlõnda HR Magazine Haziran sayõsõnda
“#!yerinde Farklõlõk (Diversity in the Workplace) adlõ makalede insan kaynaklarõ
uzmanlarõnõn i!yerlerinde dezavantajlõ gruplara ili!kin giri!imleri açõklamasõ ile
literatürdeki yerini almaktadõr. Bu geli!menin ardõndan Dr. R. Roosevelt Thomas’õn Irk
ve Cinsiyetin Ötesinde (Beyond Race and Gender) eseri The American Association
tarafõndan yayõnlandõ$õnda, “farklõlõ$õn herkesi kapsadõ$õ” fikrine dikkatlerin çekildi$i
görülmektedir. Bununla birlikte, örgütsel psikoloji alanõnda çalõ!an Dr. Susan Jackson
ve arkada!larõnõn #!yerinde Farklõlõk (Diversity in the Workplace) adlõ eserinde
farklõlõklarla ilgili görü!lere yer vererek, özel ve kamu sektörlerinde farklõlõklara yönelik
uygulanan programlara ili!kin bilgiler aktarmasõ ile farklõlõk kavramõ 21. yüzyõlõn
konusu olarak kabul edilmektedir134. 1990’lõ yõllar itibariyle örgütsel davranõ! ve insan
kaynaklarõ literatüründe farklõlõk kavramõnõn oldukça “moda / buzzword” bir konu
olarak de$erlendirildi$i ve farklõlõ$a nasõl de$er verilece$i ve yönetilece$i konusunda
tartõ!malarõn yapõldõ$õ görülmektedir135.
Farklõlõklara ili!kin konularõn geni! kapsamlõ olarak yayõlmasõ ise, internet
aracõlõ$õ ile gerçekle!mi!tir. Farklõlõk kavramõnõn internette çevrimiçi sohbet sitelerinde
tartõ!õlmasõ ve Amerika’da yer alan dokuz danõ!manlõk firmasõnõn web sitelerinde
farklõlõklara ili!kin e$itim içeriklerini yayõnlamalarõ ile dikkatler farklõlõk kavramõna
odaklanmõ!tõr136. Tüm bu geli!meler do$rultusunda “farklõlõklarõn” dikkatli bir biçimde
incelenmesinin ve buna ili!kin düzenlemelerin gerçekle!tirilmesinin bir gereklilik
oldu$u kabul edilmi!tir.
134
Rosemary Hays-Thomas, Why Now? The Contemporary Focus on Managing Diversity”, Ed: Margaret
S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell
Publishing Ltd, USA, 2004, s. 4
135
Deloris McGee Wanguri, “Diversity, Perceptions of Equity and Communicative Openness in the
Workplace”, The Journal of Business Communication, October 1996, Vol.33, No:4, s. 443
136
Sebastien Point, Val Singh, “Defining and Dimensionalising Diversity: Evidence from Corporate
Websites across Europe”, European Management Journal, 2003, Vol. 21, No.6, s. 751
97
A. FARKLILIK KAVRAMI
Farklõlõk kavramõ, tarihsel ve kültürel özellikleri, demografik yapõsõ nedeni ile
Amerika ile özde!le!mi! olarak kabul edilmekte, uluslararasõ bilimsel toplantõlarda
“Amerika konusu” olarak de$erlendirilmektedir. Di$er bir ifade ile farklõlõk Amerika’yõ
tanõmlayan bir dil/ifade biçimi olarak açõklanmaktadõr137. Ancak günümüzde çok sayõda
ülkenin (Çin, Hindistan, Rusya, Yeni Zelanda, Kanada, Latin Amerika, Meksika vb.)
demografik ve sosyokültürel özelliklerinde ya!anan de$i!imlerle birlikte farklõlõk
kavramõ üzerinde Amerika hâkimiyetini yitirmi! görünmektedir. Farklõlõklara ili!kin
deneyimler Batõ Avrupa ve Kuzey Avrupa ülkelerinde sõnõrlõ olsa da merkezi nitelikte
bir konu olarak kabul edilmektedir138.
Farklõlõk kavramõ birbiri ile ili!kili ve birbirini kapsayan çok sayõda kelime ile
ifade edilebilmektedir. Çünkü farklõlõk kavramõ, ayrõlma, e!itsizlik, de$i!kenlik,
uyu!mazlõk, anla!ma, heterojenlik, homojenlik, sapma, farklõ, çe!itli, uzaklõk,
payla!õlmayan vb. birçok kelimenin anlamõnõ içinde barõndõrmakta, bu kelimeleri adeta
kapsamaktadõr139. Sachs, “Farklõlõ"õn ne oldu"unu tanõmlamak oldukça zordur, çünkü
herkesin bu konuda bir fikri vardõr140” ifadesi ile farklõlõk kavramõnõn karma!õk bir
nitelik ta!õdõ$õnõ dile getirmektedir. Farklõlõ$õn oldukça geni! kapsamlõ bir içeri$e sahip
oldu$u Kirton’un “Farklõlõk sonsuzdur, herkes birbirinden farklõdõr. Farklõlõk, ki!iyi
“o” olarak tanõmlayan çok çe!itli özelliklerini ifade etmektedir141” cümlesi ve
137
Deborah Jones, Judith Pringle, Deborah Shephard, “Managing Diversity meets Aotearoa / New
Zealand”, Personnel Review, 2000, Vol. 29, No. 3, s. 364
138
Harish C.Jain, Anil Verma, “Managing Diversity for competetiveness The Canadian experience,
International Journal of Manpower, 1996, Vol.17, No:4/5, s. 15
139
David A. Harison, Hock-Peng Sin, “ What is Diversity and How Should it be measured?, Handbook
of Workplace Diversity, Ed: Alison M. Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Sage Publications,
London, 2006, s. 195
140
Goldman Sachs, Working Women Magazine, October, 2000, s.37’den aktaran: Rosemary HaysThomas, “ Why Now? The Contemporary Focus on Managing Diversity”, Ed: Margaret S. Stockdale,
Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd,
USA, 2004, s. 3
141
Gill Kirton, “Developing Strategic Approaches to Diversity Policy”, Individual Diversity and
Psychology in Organization, Ed: Marilyn J. Davidson, Sandra L. Fielden, John Wiley&Sons Ltd., 2003,
s.3
98
Barutçugil’in “farklõlõk ba!kalarõndan beklentisi olan, belli bir inanca, tutum ve
davranõ!a sahip olan tüm insanlarla ilgili bir konudur142” ifadesi ile anla!õlmaktadõr.
Farklõlõk kavramõ #ngilizce’de “diversity” sözcü$ü ile ifade edilmekte olup,
farklõ olma, birbirine benzememe, farklõ tür ve çe!itte olma anlamõna gelmektedir143.
“Diversity” sözcü$ü literatürde Türkçe farklõlõk sözcü$ü ile ifade edilmektedir. Türk Dil
Kurumu sözlü$üne göre farklõlõk, farklõ olma durumu, ayrõmlõlõk, ba!kalõk biçiminde
açõklanmaktadõr144. “Diversity” sözcü$ünün kar!õlõ$õ olarak zaman zaman çe!itlilik
ifadesinin kullanõldõ$õ da görülmektedir. Kavram farklõlõk olarak de$il de çe!itlilik
olarak kullanõldõ$õnda “bir tür içinde farklõla!ma ve di$erlerinden farklõ olarak
ayrõlmayõ” ifade etmektedir145. Aynõ !ekilde farklõlõk kavramõnõn birçok zaman
heterojenlik kavramõ ile e! anlamlõ olarak kullanõldõ$õ görülmektedir. Her iki kavram da
birçok farklõlõ$õn biraradalõ$õnõ ifade ediyor olsa da aralarõnda anlam farklõlõ$õ
bulunmaktadõr. Heterojen kavramõ, ki!isel düzeyde ten rengi, boy, bedensel yapõ gibi
farklõlõklarõ kapsarken, farklõlõk kavramõ sadece ki!isel ve fiziksel düzeydeki özellikleri
ifade etmemektedir146. Farklõlõk kavramõ çok daha geni! kapsamlõ olup ki!inin hem
görünen hem görünmeyen birçok niteli$ini içermektedir.
Farklõlõk kavramõ, insana ili!kin birçok niteli$i içermesi özelli$i ile mevsim
salatasõna benzetilmektedir. Bir mevsim salatasõnõn içinde çok sayõda farklõ tatlarda,
!ekillerde ve renklerde sebze yer almaktadõr. Bunlar bir tabak içinde muhte!em lezzetler
yaratabilirler. Her birinin tadõ ve görüntüsü de$i!meden bütünün bir parçasõ olarak yer
almaya devam etmektedir147. Mevsim salatasõ benzetmesi, her bir ki!inin e!siz
142
#smet Barutçugil, Stratejik !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, Kariyer Yayõnlarõ, #stanbul, 2004, s. 230
Sharon Mavin, Gill Girling, “What is managing diversity and why does it matter?”, Human Resource
Development International, 2000, 3(4), s. 423
144
Türk Dil Kurumu (TDK), www.tdk.gov.tr (Eri!im Tarihi: 10.04.09)
145
Judith K.Pringle, “Positioning workplace diversity: critical aspects of theory”, Ed: Mustafa F.Özbilgin,
Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion, Edward Edgar Publishing Inc.,
UK, 2009, s.77
146
Jacqueline P.Gilliard, Diversity Training: A Study of the impact of diversity training on
organizational performance financial results and accountability, Capella University, Doctoral Thesis,
April 2008, s.24
147
William Sonnenschein, “How You Can Build and Benefit form a Diverse Workforce”, The Diversity
Toolkit, McGraw Hill, USA, 1999, ss.15-16
143
99
nitelikleri ve farklõlõklarõ ile içinde yer aldõ$õ gruba, toplulu$a, organizasyona zenginlik
kattõ$õna i!aret etmektedir.
20.yüzyõla kadar farklõlõk kavramõnõn temel olarak õrk ve etnik köken
kavramlarõna kar!õlõk geldi$i kabul edildi$i görülmektedir. Etnik köken, belirli bir
ülkeden gelen ya da ki!inin do$du$u ülkeyi ifade de etmekle birlikte, aynõ zamanda,
ortak dil, din, benzer davranõ! ve gelenek görenekleri de içermektedir. Irk ise, ki!inin
teninin rengi, saç rengi ve tipi, bedensel özellikleri ile ifade edilen biyolojik
özelliklerinin temelini olu!turmaktadõr. 20.yüzyõl ile birlikte farklõlõk kavramõnõn
tanõmlanmasõ için õrk ve etnik köken sözcüklerinin yetersiz geldi$i, farklõlõklarõn
ki!ilerin sahip olduklarõ belirli biyolojik özelliklerle sõnõrlõ olmadõ$õ, görünmeyen /
fiziksel olmayan nitelikleri de içerdi$i ileri sürülmektedir148.
Farklõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõnda bir terminoloji ve anlam karma!asõ
ya!anmaktadõr. Farklõlõk kavramõ yerine, kültürel farklõlõk, çokkültürlülük, i!gücü
farklõlõ$õ, etnik farklõlõk gibi birçok kavram kullanõlmaktadõr. Örne$in, i!gücü farklõlõ$õ,
çalõ!anlarõn demografik farklõlõklarõnõ ifade ederken, kültürel farklõlõk, bir sosyal sistem
içinde kültürel özellikleri açõsõndan birbirlerinden farklõ gruplardan ki!ilerin bir arada
bulunmasõnõ açõklamaktadõr. Bu kavramlar farklõlõklarõn belirli boyutlarõnõ ifade
etmelerine ra$men tam olarak farklõlõk kavramõna kar!õlõk gelmemektedir149.
Farklõlõk kavramõ tanõmlarõ incelendi$inde, her bir tanõmõn farklõlõ$a ili!kin
çe!itli nitelikleri (karakteristik özellikler, bireyselli$in tekli$i, farklõ gruplarõn de$erleri,
kalõtõmla geçen özellikler vb.) dikkate aldõ$õ görülmektedir. Farklõlõk kavramõ, ki!isel
oldu$u için spesifiktir, ba$lamsal bir niteli$i oldu$u için sosyal yapõlarla ili!kilidir.
Farklõlõk, bir ki!iyi / nesneyi di$er ki!i /nesneden ayõran ya da farklõ kõlan görünen ya da
gizli herhangi bir özelli$i ifade etmektedir150. Ki!iler, birbirinden ayõrõcõ özellikleriyle
farklõla!tõ$õ gibi, ki!ilerdeki ayõrõcõ özelliklerin de farklõ düzeylerde olabildi$i
148
Amy McMillian-Capehart, “Hundreds of Years of Diversity: What took us so long?”, Equal
Opportunities International, 2003, Vol. 22, No.8, ss.21-22
149
Mareike Danullis, Simone Dehling, Suzana Pralica, Diversity Management- A New Pradigm,
Kristianstad University Report, January 2007, s. 20
150
Patricia A. Kreitz, “Best Practices for Managing Organizational Diversity”, SLAC-PUB, 12499, May
2007, s. 2
100
gözlenmektedir. #!te bu noktada, “insanõn de$i!mez özelliklerinden sadece birinin
dikkate alõnarak, bir özelli$i ile di$erlerinden farklõ oldu$unu belirtmek” söz konusu
olmaktadõr151. Bu noktada farklõlõk kavramõ ile ilgili tanõmlamanõn tam olarak
yapõlabilmesi için literatürde yer alan farklõlõk tanõmlarõnõn incelenmesi gereklidir:
! Farklõlõk, dünya görü!ü ve subjektif kültürel özelliklerini ya da grup üyeli$ini
tanõmlayan
kimlik
ve
davranõ!sal
özelliklerdeki
farklõ
olmayõ
ifade
etmektedir152.
! Farklõlõk, insanlarõ birbirlerinden ayrõ kõlan tüm özellikleri (ya!, cinsiyet,
yetenek, seksüel e$ilim vb.) tanõmlamaktadõr153.
! Farklõlõk,
“farklõ
154
benzememeyi
olma
durumu,
ki
bu
çe!itli,
farklõ,
birbirine
’’ifade etmektedir.
! Farklõlõk, aynõ sosyal sistem içinde farklõ grup kimliklerinden insanlarõn bir
karõ!õmõdõr155.
! Farklõlõk, bu ki!i benden farklõdõr ifadesinde kullanõldõ$õ gibi, insanlarõn
birbirlerini tanõmlamalarõnõ sa$layan herhangi bir özelli$ini ifade etmektedir156.
! Farklõlõk, insanlarõn zeka, ki!ilik tipi, fiziksel güzellik, hobileri ve e$lence
anlayõ!õ vb. görülen ve görülemeyen bir çok özelli$i nedeni ile farklõ olmasõnõ
ifade etmektedir157.
151
Mehmet Özyürek, Bireysel Farklõlõklarõ !nceleme Yakla"õmlarõ, Kök Yayõncõlõk, 2.Baskõ, Ankara,
2005, s.25
152
Linda Kathryn Larkey, “Toward A Theory Of Communicative Interactions In Culturally Diverse
Workgroups”, Adacemy of Management Review, 1996, Vol. 21, No.2, s.465
153
H.Martens, R. Dehaes, “ Integrating Diversity Management into the Management of the Organization:
Multiple Case Study with the 7 S diversity instrument”, Managing Diversity Conference, 2003,
Melbourne Australia, s.2
154
Golnaz Sadri, Hoa Tran, “Managing your diverse workforce through improved communication”,
Journal of Management Development, 2002, Vol. 21, No.3, s.227
155
Oya Aytemiz Seymen, “The cultural diversity phenomenon in organizations and different approaches
for effective cultural diversity management: a literary review”, Cross Cultural Management: An
International Journal, 2006, Vol. 13, No. 4, s.297
156
Gerald R. Ferris, Dwight D. Frink, M. Carmen Galang, “Diversity in the Workforce: The Human
Resources Management Challenges”, Human Resource Planning, 1993,Vol. 16, No:1, s.42
157
Katherine Esty, Richard Griffin, Marcie Schorr Hirsch, A Manager’s Guide Solving Problems and
Turning Diversity into a Competetive Cadvantage, Adams Media Publications, Canada, 1995, s.3
101
! Farklõlõk, bir insanõn di$erlerinden farklõ olarak algõlanmasõna neden olan
herhangi bir özelli$ini ifade etmektedir158.
! Farklõlõk, ki!iler arasõnda hem algõlanabilir hem de algõlanamaz farklõlõklar ve
ortak özelliklere i!aret etmektedir159.
! Farklõlõk, bir !irket içerisinde çe!itli sosyo-kültürel özelliklere sahip çalõ!anlarõn
uyumlu bir !ekilde varlõ$õnõ ifade etmektedir160.
! Farklõlõk, bir sosyal birim içindeki üyeler arasõndaki farklõlõklarõn toplam
miktarõnõ ifade etmektedir. Burada belirtilen toplam ifadesi, toplamõndan daha
çok ortak kavramõna kar!õlõk gelmektedir161.
! Farklõlõk, bir ki!iyi di$erlerinden farklõ olarak algõlanmasõnõ sa$layan, dikkat
çeken herhangi bir özelli$ini ifade etmektedir162.
! Farklõlõk, insanlar arasõndaki õrka, dine, renge, uyru$a, ekonomik statüye,
e$itime ve cinsiyete ba$lõ olarak geli!en farklõ veya benzer olmayan davranõ! ve
de$erler bütünüdür163.
! Farklõlõk kavramõ, bir ki!inin ya da nesnenin yalnõzca ili!kide oldu$u di$er
ki!i/ki!iler ya da nesne/nesnelerle kar!õla!tõrõlmasõ sonucunda tanõmlanabilir164.
158
Daan van Kinippenberg, Carsten K.W. De Dreu, Astrid C.Homan, “ Work Group Diversity and Group
Performance: An Integrative Model and Research Agenda”, Journal of Applied Psychology, 2004,
Vol.89, No.6, s.1008
159
Maike Andresen, “Diversity learning, knowledge diversity and inclusion, Theory and practice as
exemplified by corporate universities, Equal Opportunities International, 2007, Vol.26, No.8, s. 744
160
Subbash C.Kundu,“Workforce diversity status: a study of employee’ reactions”, Industrial
Management Data Systems, 2003, Vol.103, No.4, s.215
161
David A. Harrison, Hock-Peng Sin, “What is Diversity and How Should it be measured?, Handbook
of Workplace Diversity, Ed: Alison M. Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Sage Publications,
London, 2006, s. 196
162
Earnest Friday, Shawnta S.Friday, “Managing divesity using a strategic planned change approach”,
Journal of Management Development, 2003, Vol.22, No.10, s.863
163
Rõfat Karma!õk, Murat Yücelen, “Farklõlõklarõn Etkin Yönetimi: Çalõ!anlarõn Farklõlõk Algõsõ: Amprik
Bir Ara!tõrma”, Ed: Beliz Dereli, !"gücündeki Farklõlõklarõn Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007,
s.33
164
J.R. Austin, “A cognitive framework for understanding demographic influences in groups”,
International Journal of Organizational Analysis, 1997, 5, s.345
102
Yukarõda ifade edilen çok sayõda farklõlõk tanõmõndan da görüldü$ü gibi
farklõlõk, ki!inin fiziksel özelliklerinden, din, ulus, etnik köken, sosyoekonomik durum,
tutum, davranõ! vb. birçok unsuru içeren oldukça geni! kapsamlõ bir kavramdõr.
Farklõlõk kavramõ dar anlamda ki!iler arasõnda bulunan demografik özellikleri (ya!,
cinsiyet, e$itim, medeni durum) ve bireysel özellikleri (cinsel tercihler, kültür, etnik
köken, õrk vb.) tanõmlamaktadõr. 1995-2000 yõllarõ arasõnda farklõlõk, farklõlõklarla
benzerliklerin bir arada olmasõ olarak algõlanmakta, farklõlõk kavramõ farklõlõklarla
benzerliklerin bir karõ!õmõ olarak ifade edilmektedir. 2000’li yõllar ve sonraki dönemde
farklõlõk kavramõ, farklõlõklar ve benzerliklerin karõ!õmõ olarak tanõmlanmakla birlikte,
hem gözlemlenebilinen hem de gözlemlenemeyen özelliklerin bir aradalõ$õ/karõ!õmõ
olarak de$erlendirilmektedir165.
Bu ba$lamda farklõlõk çok boyutlu bir karõ!õm olarak ele alõnmakta ve toplam
karõ!õmõ/bütünü i!aret etmektedir. Farklõlõk çok sayõda ve farklõ özellikte a$açlarõ olan
bir ormana benzetilmektedir. Orman, her biri farklõ özellikte a$açlarõn toplamõdõr, ancak
her bir a$aç farklõlõ$õnõ korumaya devam etmektedir166.
Aynõ zamanda farklõlõk,
karõ!õmõn bile!enleri olarak algõlamayõ da sa$lamaktadõr. Örne$in, A ki!isi, altõ farklõ
özelli$in karõ!õmõ ile ifade edilebilir. Bu özelliklerin her biri A ki!isini di$erlerinden
farklõ olarak tanõmlamaya yardõmcõ olurken, özelliklerinin tümü de ki!inin dahil oldu$u
grup ile ilgili bir !ey söylememektedir167.
Farklõlõk evrensel bir fenomendir, bu nedenle mikro düzeyde organizasyonlarõ,
makro düzeyde toplumu ilgilendiren bir etkiye sahiptir. Farklõlõk kavramõ, makro
perspektifte ele alõndõ$õnda, tarihsel ve sosyo- politik konularõn etkisi görülmektedir.
Farklõlõk kavramõnõ anlamak, tarih süreci içinde farklõ gruplarõ, yasalarõ, e$itim
düzenlemelerini, çalõ!ma ve sa$lõ$a ili!kin düzenlemeleri, insan haklarõnõ, farklõ
165
Thomas R.Roosevelt, Building On The Promise Of Diversity, AMACOM, USA, 2006, ss. 86-91
Thomas R. Roosevelt, “Managing Diversity: A Conceptual Framework”, Ed: Susan E.Jackson vd.,
Diversity in the Workplace, Human Resources Initiatives, Society For Industrial and
Organizational Psychology The Professional Practice Series, The Guilford Press, New York, 1992,
s.307
167
Thomas R.Roosevelt, “Diversity Management and Affirmative Action: Past, Present, Future”,
Diversity Symposium, October 7, 2004, s.3
166
103
zamanlarda ve farklõ toplumlarda ya!ayan gruplarõ anlamak, ülkelere göre sosyal bir
anlam yüklemek ve güç ili!kilerini tanõmlamak demektir. Farklõlõk kavramõ içinde yer
aldõ$õ ülkenin tarihsel geçmi!ine, toplumdaki sosyal kimlik algõlarõna ve sosyo- politik
iklimine ba$lõdõr168. Farklõlõk konularõna daha dar kapsamlõ ya da minimal olarak
bakõldõ$õnda ise, genel olarak gruplar arasõndaki ili!kiler ve bireysel niteliklerle ilgili
olarak tanõmlamak mümkün olmaktadõr. Ki!ilerin belirli grup kimliklerine sahip
olmalarõ ile güç ya da statü kazanmalarõ ya da kaybetmeleri söz konusu olmaktadõr.
Di$er bir ifade ile “biz” ve “onlar” !eklinde bir grup içi ve grup dõ!õ bir tanõmlama
yapõlmasõna neden olabilmektedir. Bununla birlikte, ki!inin cinsiyeti ya da tutumlarõ
onu di$erlerinden farklõ olarak tanõmlamaya yeterli olabilmektedir.
Farklõlõk kavramõnõ objektif bir biçimde tanõmlamak oldukça zordur. Bu nedenle
farklõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõn belirli kriterlerin hareket noktasõ olarak belirlenmesi
ve tanõmlamanõn bu do$rultuda yapõlmasõ uygun bulunmaktadõr. Farklõlõk kavramõnõn
tanõmlanmasõnda dikkate alõnan kriterler !u !ekilde ifade edilebilmektedir169:
!
Farklõlõk ortama ba!lõ bir kavramdõr: Ki!ilerin içinde yer aldõklarõ
çevreye göre benzer ya da farklõ olmalarõ, farklõlõkla ilgili de$erlendirmenin en önemli
kriteridir. Ki!inin farklõ olarak tanõmlanmasõ, çevresindeki di$er ki!ilerin özellikleri ile
de yakõndan ilgili olup, içinde yer aldõ$õ ortam belirleyici bir faktör olmaktadõr. Bir
grup erke$in içinde bir kadõn olmak, cinsiyet açõsõndan farklõ olarak tanõmlanmaya
neden olmaktadõr.
!
Farklõlõk seçici bir kavramdõr: Bazõ özellikler di$erlerinden daha güçlü
göstergeler olarak ortaya çõkmaktadõr. Bu seçici özellikler kültürden kültüre, örgütte
örgüte, gruptan gruba göre de$i!im göstermektedir. Genellikle, farklõlõk tanõmõnõn
yapõlmasõna neden olan göstergeler ki!inin ten rengi, cinsiyeti, ya!õ gibi görülebilir
özelliklerle ili!kilidir. Örne$in, boy uzunlu$u havayolu i!letmeleri için seçici bir özellik
168
Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Alison M.Kondrad, “Examining the Contours of Workplace
Diversity, Consepts, Contexts and Challenges”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith
K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, ss.10-13
169
Sarah Moore, “Understanding and managing diversity among groups at work: key õssues for
organizational training and development”, Journal of European Industrial Training, 1999,Vol. 24,
No:4-5, ss. 208-209
104
göstermekte, 1.70 cm. olan bir ki!i, 1.80 cm. olan ki!ilerin yanõnda kõsa olarak
de$erlendirilebilmektedir.
!
Farklõlõk göreceli bir kavramdõr: Farklõlõk temel göstergeleri ya da
konularõ olan bir kavram de$ildir. Bir ki!inin kadõn ya da erkek, beyaz ya da siyah, ya!lõ
ya da genç vb. !ekilde de$erlendirilmesi farklõlõ$õn belirli düzeydeki derecesi ile
ilgilidir. Ki!ilerin belirli özellikleri toplumda, i!yerinde vb. çok sayõda ki!i tarafõndan
biliniyor ve bu özellikler için aynõ tanõmlama yapõlõyorsa belirli bir kategori içinde yer
alõyor demektir. Örne$in, bir i!yerinde kadõn çalõ!anlara ili!kin geli!tirilen streotip,
farklõ olarak tanõmlanmasõna ve bundan dolayõ birçok engelle kar!õla!masõna neden
olabilmektedir. Bununla birlikte, ço$unlu$un onaylamadõ$õ bir takõm özelliklere sahip
olmak da farklõ olarak tanõmlanmaya neden olabilmektedir. Bu nedenle bu ki!ileri
tanõmlamak için genellikle “farklõ, anormal, atipik, de$i!ik” kavramlar kullanõlmaktadõr.
Ki!iler
hakkõnda
ço$unluk
tarafõndan
onaylanmamanõn
dõ!õnda
negatif
bir
de$erlendirme söz konusu ise bu durumda bu ki!ilerin farklõlõklarõnõ ifade etmek için
“uç, a!õrõ” sözcükleri ile uygun bulunmadõ$õ ya da yetersiz oldu$u açõklanmaktadõr.
B. FARKLILIK BOYUTLARI
Farklõlõk kavramõna yönelik olarak yapõlan tanõmlar incelendi$inde farklõlõ$õn
çok çe!itli bile!enlere sahip oldu$u görülmektedir. Bununla birlikte, farklõlõk
tanõmlarõnda farklõlõ$õn belirli bir boyutu üzerinde durulmakta, di$er boyutlarõ ele
alõnmamaktadõr. Farklõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõnda “farklõ” olma özelli$ine, kime
ve neye göre karar verildi$i, neyin temel kriter alõndõ$õna ili!kin belirleme yapmak
güçtür. Dar olarak nitelendirilen tanõmlamalarda farklõlõk genellikle, ya!, özürlülük, din,
seksüel tercihler, de$erler, etnik kültür, e$itim, ya!am stili, inançlar, fiziksel görünü!,
sosyal ve ekonomik sõnõf boyutlarõ ile açõklanmaktadõr. Geni! olarak nitelendirilen
tanõmlamalarda ise, ço$unlukla ki!ilerin görünen ve görünmeyen özelliklerinin birlikte
ele alõndõ$õ görülmektedir. Bu durumda da farklõlõk tanõmõna tutum, davranõ!, inançlar,
de$erler, beklentiler, yetenekler gibi boyutlar eklenmektedir.
105
Farklõlõklara ili!kin tanõmlamalarõn temel olarak dört odak noktasõnõn oldu$u
görülmektedir. Bu dört odak noktasõ; ki!inin di$er ki!ilerden ayõrt edilmesini ya da
kabul edilmemesini sa$layan özellikleri, ki!inin sahip oldu$u nitelikleri ile güçlü ya da
güçsüz olarak algõlanmasõ, hâkim grubun etkisi, toplumdaki sosyal adaletin da$õtõmõ
olarak açõklanmaktadõr170. Bu ba$lamda farklõlõklarõn sõnõflandõrõlmasõna ili!kin iki ayrõ
yakla!õmõn oldu$u görülmektedir. Bu yakla!õmlardan birincisi ki!ilerin sahip oldu$u
özellikleri dikkate alan özellik yakla!õmõ, ikincisi ise farklõlõklarõn tanõmlanmasõnda
belirli faktörleri temel alan faktör yakla!õmõdõr.
1. Özellik Yakla"õmõ
Ki!ilerin sahip oldu$u farklõlõklarõ belirli özellikler temelinde gruplandõran
özellik yakla!õmõ, temel olarak her insanõ üç farklõ !ekilde tanõmlamanõn mümkün
oldu$unu ileri sürmektedir. Birincisi her insanõn, insanõn evrensel özellikleri
kapsamõnda belirli ve bir o kadar da farklõ özelliklere sahip olaca$õ, ikincisi, her insanõn
sadece bir gruba ili!kin aynõ özellikleri ta!õdõ$õ ve bu durumda di$er gruplara göre farklõ
özelliklere sahip olaca$õ açõklanmaktadõr. Üçüncüsü ise, her insanõn ba!ka hiçbir insan
ile aynõ olmayan mizaç, huy vb. özelliklere sahip olabilece$i belirtilmektedir171.
Hays-Thomas tarafõndan da ki!iler sahip oldu$u özelliklere göre, demografik
gruplar, güç gruplarõ, korunan gruplar olarak üç grupta incelenmektedir. Demografik
gruplar; çalõ!ma ya!amõnda olan ya da potansiyel çalõ!an olabilecek ki!ilerin õrk, etnik
köken ve cinsiyet özelliklerini ifade etmektedir. Farklõlõk boyutlarõ olarak bu niteliklere
odaklanõlmasõnõn sebebinin ise toplumsal ya!amda sosyal etkile!im kurulmasõnda etkili
olan de$i!mez kimlik göstergeleri olmalarõ gösterilmektedir. Güç gruplarõ, çalõ!ma
ya!amõnda ki!iler arasõndaki en önemli farklõlõ$õn statü, pozisyon vb. güce ili!kin
özelliklere sahip olmasõ ile ili!kili oldu$u belirtilerek olu!turulmaktadõr. Korunan
gruplar, yasalar ve kanunlarla özellikleri belirlenmi! ve bu özellikleri temelinde
170
Jacky Lumby, “Conceptualizing Diversity and Leadership: Evidence form 10 Cases”, Educational
Management Administration& Leadership, 2006, Vol 34(2), ss. 152-153
171
Ali %afak Ballõ, Çok Kültürlülük ve Sosyal Adalet, “Öteki” ile Barõ" !çinde Ya"amak, Çizgi
Kitabevi, Konya, 2001, ss. 187-190
106
koruma altõna alõnan ki!ileri (özürlüler, azõnlõklar vb.) tanõmlanmaktadõr172. Bununla
birlikte ki!ilerin sahip oldu$u özellikler ve örgütlerin sahip oldu$u özellikler dikkate
alõnarak i!gücü farklõlõ$õ, davranõ!sal farklõlõk ve yapõsal farklõlõk olarak bir
sõnõflandõrmanõn yapõldõ$õ görülmektedir173:
!
#"gücü farklõlõ!õ: Örgütlerde görev alan çalõ!anlarõn (ya!, cinsiyet, õrk,
etnik köken, din, seksüel e$ilimler, fiziksel yeterlilik, aile durumu, ekonomik statü,
co$rafik yerle!im vb.) grup ve durumsal olarak kimliklerinin olu!umunda belirleyici
olan özellikleri ifade etmektedir.
!
Davranõ"sal farklõlõk: Davranõ!sal farklõlõk, i! stili, dü!ünme biçimi,
ö$renme stilleri, ileti!im biçimi, istekler, inanç/de$er sistemi, çalõ!anlarõn tutumlarõ ve
beklentilerini kapsamaktadõr.
!
Yapõsal farklõlõk: Örgütsel düzeydeki fonksiyonlar ve birimler arasõndaki
etkile!imleri, örgüt ve tedarikçiler arasõndaki ili!kileri, stratejik i!birlikleri ve ortaklar
arasõndaki ili!kileri ifade etmektedir. Organizasyonlar genellikle oldukça esnek, takõm
odaklõ, çapraz fonksiyonel yapõlanma özellikleri ile farklõlõ$õn tüm di$er biçimlerini de
içinde barõndõrmaktadõrlar.
2. Faktör Yakla"õmõ
Farklõlõklarõn sõnõflandõrõlmasõnda faktörler tanõmlanarak bu faktörlere göre
farklõlõklarõn kategorize edilmesi faktör yakla!õmõ olarak ifade edilmektedir.Bu
ba$lamda farklõlõklara ili!kin iki önemli unsurun dikkate alõnarak sõnõflandõrõlmasõ ile
iki faktörlü farklõlõk boyutlarõ ve farklõlõklarõn geni! ya da çok sayõda unsur ile
sõnõflandõrõldõ$õ
çok
faktörlü
farklõlõk
boyutlarõnõn
söz
konusu
oldu$u
172
Rosemary Hays-Thomas, “Why Now? The Contemporary Focus on Managing Diversity”, Ed:
Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace Diversity,
Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, ss.9-10
173
Edward E. Hubbard, The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004, s. 8
107
görülmektedir174. Çok faktörlü farklõlõk yakla!õmõna göre ise, sosyal kategori
farklõlõklarõ, bilgisel farklõlõklar, de$er farklõlõklarõ, bununla birlikte kalõtõmsal
farklõlõklar, co$rafik farklõlõklar ve birikimli farklõlklar olarak incelenmektedir.
a. !ki Faktörlü Farklõlõk Boyutlarõ
#ki faktörlü farklõlõk boyutlarõ, farklõlõklarõ ikili gruplar halinde sõnõflandõrmakta
ve bu ba$lamda birincil farklõlõklar ve ikincil farklõlõklar, görülebilen ve görülemeyen
farklõlõklar, yüzeysel ve derin farklõlõklar olarak ele alõnmaktadõr.
!
Birincil ve ikincil farklõlõklar: Birincil farklõlõklar olarak, ya!, cinsiyet,
õrk, etnik köken, zihinsel ve fiziksel yeterlilikler, cinsel yönelim olarak ifade
edilmektedir. Bu farklõlõklar temel farklõlõklar biçiminde de adlandõrõlmaktadõr. Birincil
farklõlõklarõn bir bölümü ki!inin do$umu ile kazandõ$õ de$i!tirmesi mümkün olmayan
özellikler ta!õdõ$õ için kalõtõmsal farklõlõklar ( ya!, cinsiyet, õrk vb.) adõ da verilmektedir.
Birincil düzeyde farklõlõklar, genel olarak ki!inin di$erleri tarafõndan “farklõ” olarak
tanõmlanmasõnda en çok dikkat çeken özellikleridir. Birincil farklõlõklar, ki!iler daha
ileti!im kurmadan dikkat çeken ve önyargõlõ davranõ!larla kar!õla!malarõna neden olan
özellikleri kapsamaktadõr. Birincil farklõlõklar içinde ele alõnan cinsel yönelim/tercih,
ki!inin do$umu ile edindi$i bir nitelik olsa da de$i!tirilmesi mümkün olmayan !eklinde
nitelendirilmemektedir. #kincil farklõlõklar, ki!ilerin ya!amlarõ boyunca sahip oldu$u ve
onu etkisi altõna alan nitelikler olup, zaman içinde ve daima de$i!tirilebilir bir özelli$e
sahiptir. Birincil boyuttaki farklõlõklarla kar!õla!tõrõldõ$õnda, ki!ilerin kimlik olu!umunda
ve di$erleri tarafõndan algõlanmasõnda daha az etkilidir. Ki!ilerin inançlarõ, medeni
durumu, dili, sosyo-ekonomik statüsü, e$itim düzeyi, i! deneyimi ve edindi$i ya!am
deneyimleri ikincil boyuttaki farklõlõklarõ kapsamaktadõr ve bu özellikler daha çok
ki!inin di$erleri ile olan ili!kisini tanõmlamakta, ki!iye ba$lõ olarak geli!tirilebilen
nitelik ta!õmaktadõr. #kincil boyuttaki farklõlõklarõn anla!õlmasõ için belirli bir zaman
174
Elizabeth Mannix, Margaret A.Neale, “What Differences Make a Difference? The Promise and Reality
of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science in The Public Interest, 2005, Vol.6, No.2,
ss.34-35
108
ihtiyaç duyulmakta, ki!ilerin kendini ifade etmesine olanak tanõnmaktadõr175. Birincil ve
ikincil farklõlõklar ço$u zaman ki!ilerin kontrolünde olmayan ve kontrolünde olan
farklõlõklar olarak da ele alõnmaktadõr. Kontrolünde olmayan farklõlõklar olarak,
biyolojik temelli özellikleri (ya!, cinsiyet, õrk, fiziksel özellikler vb.) ve ailesine ili!kin
özellikleri ki!inin hiç ya da çok az kontrolünde oldu$u için bu kategoride ele
alõnmaktadõr. Kontrolünde olan farklõlõklar ise, ki!ilerin bilinçli seçimleri ile adapte
olduklarõ özellikleri, evlilik durumu, politik görü!leri, i! deneyimleri, e$itim olarak
ifade edilmektedir176.
!
farklõlõklarõ,
Görülebilen ve görülemeyen farklõlõklar: Ki!inin sahip oldu$u
di$er
ki!ilerin
de$erlendirmesine
ili!kin
olarak
iki
!ekilde
gruplandõrõlabilece$i ifade edilmektedir. Sosyal kategorizasyon teorisine göre ki!iler
arasõndaki farklõlõklar kolayca görülebildi$inde belirli bir kategoriye dahil edilmesi
oldukça kolay olmaktadõr. Bu anlamda ya!, cinsiyet gibi gözle görülmesi kolay
özellikler, kolayca görülebilen farklõlõklar (readily detectable) olarak adlandõrõlmaktadõr.
Kolayca görülemeyen (less observable) farklõlõklar ise, ki!ilerin tanõnmasõ ve
algõlanmasõ için zamana ihtiyaç duyan, kõsa bir süre içinde belirli bir kategoriye dahil
olmadan de$erlendirilmesine fõrsat veren farklõlõklardõr177.
!
Yüzeysel ve derin düzeydeki farklõlõklar: Farklõlõ$õn hem toplumsal
kategorilerini hem de di$er !ekillerini kapsayan bir çalõ!ma Harrison, Price ve Bell
tarafõndan gerçekle!tirilmi!tir. Bu yazarlar farklõlõ$õn derin ve yüzeysel seviyeleri
arasõnda ayrõm yapmõ!lardõr. Yüzeysel düzeydeki farklõlõk (surface level diversity), bir
insanõn cinsiyet, õrk ve ya! gibi fiziksel özelliklerinin gözlemlenmesiyle elde edilebileni,
heterojenlik türlerine atõfta bulunmaktadõr. Derin düzeydeki farklõlõklar (deep level
diversity) ise, ki!iler arasõndaki etkile!imin artmasõna ba$lõ olarak zaman süreci içinde
anla!õlmaktadõr. Ki!ilerarasõndaki ileti!im sõrasõnda sözlü ve sözsüz ifadeler, ki!inin
175
Oya Aytemiz Seymen, The cultural diversity phenomenon in organizations and different approaches
for effective cultural diversity management: a literary review, Cross Cultural Management: An
International Journal, Vol. 13, No. 4, 2006, s.298
176
Sonja Treven, “Training in Diversity Management”, EABR&ETLC, 2006, s.1
177
F.J.Milliken, L.L. Martin, “Searching for common threads: understanding the multiple effects of
diversity in organizational groups”, Academy of Management Review, 1996, 21(2), ss.402-405
109
kendi hakkõnda bilgi vermesi yolu ile ö$renilebilir. Derin düzeydeki farklõlõklar
genellikle tutumlar, ki!ilik, de$erler, beceriler olarak ele alõnmaktadõr178. Bunlar ki!inin
do$u!tan getirmedi$i daha sonraki dönemdeki ö$renmeleri ile edindi$i özelliklerdir ve
bu nedenle de$i!ebilir bir niteli$e sahiptir. Harrison ve arkada!larõ zamanõn düzenleyici
etkisiyle, derin seviyelerdeki heterojenlikler yaygõn hale geldikçe yüzey seviyesindeki
farklõlõ$õn daha az öneme sahip olaca$õnõ varsaymaktadõrlar. Derin seviyedeki
farklõlõklarõn !ekillendi$i etkile!imler sürecinde zamandan çok bilgi edinmek daha
önemli görülmektedir. Bireyler birbirleri hakkõnda daha çok bilgi sahibi oldukça
yüzeysel
seviyedeki
belirginle!mektedir179.
farklõlõklar
Yüzeysel
ve
azalõrken,
derin
derin
düzeydeki
seviyedeki
farklõlõklar
farklõlõklar,
ki!ilerarasõ
etkile!imlerde grup içinde ki!ilerin birbirlerine yakla!õp yakla!mayacaklarõ için önemli
göstergeler olarak kabul edilmektedir. Bir anlamda daha olumlu ili!kilerin kurulmasõ
için sosyal kategoriler sa$lamaktadõr180.
!
Yüksek düzeyde i"le ilgili ve i"le ilgisiz farklõlõklar: Farklõlõklarõn i!
ya!amõnda özellikle i! gruplarõ içerisinde de$erlendirildi$inde yüksek düzeyde i!le ilgili
farklõlõklar (highly job-related diversity) ve dü!ük düzeyde i!le ilgili farklõlõklar (lessrelated diversity) olmak üzere incelenmesinin mümkün oldu$u ifade edilmektedir.
Yüksek düzeyde i!le ilgili farklõlõklar, ki!inin i!ine ili!kin yeterlilikleri, becerileri,
e$itimi, deneyimi gibi özellikler olarak ifade edilmektedir. Dü!ük düzeyde i!le ilgili
farklõlõklar ise, ki!inin i!teki performansõ ile do$rudan ilgili olmayan özellikleridir.
Bunlar, ya!, cinsiyet, õrk, etnik köken olarak açõklanmaktadõr181.
178
David A.Harrison, Kenneth H.Price, Myrtle P. Bell, “Beyond Relational Demography: Time and The
Effects Of Surface and Deep Level Diversity On Work Group Cohesion”, Academy of Management
Journal, 1998, Vol.41, No.1, ss.97-98
179
Mustafa Özbilgin, “Küresel Farklõlõk Yönetimi”, Ed: Beliz Dereli, !"gücündeki Farklõlõklarõn
Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007, s.7
180
Susan Mohammed, Linda C.Angell, “Surface-level and deep-level divesity in workgroups :examining
the moderating effects of team orieantation and team process on relationship conflict”, Journal of
Organizational Behavior, 2004, 25, ss. 1015-1017
181
Sheila Simsarian Webber, Lisa M.Donahue, “Impact of highly and less job-related diversity on work
group cohesion and performance: a meta-analysis”, Journal of Management, 2001, 27, ss.142-143
110
b. Çok Faktörlü Farklõlõk Boyutlarõ
Çok faktörlü farklõlõk boyutlarõ, çok sayõda farklõlõk faktörünün kümelenmesi ya
da aralarõndaki ili!kilere göre sõnõflandõrõlmasõ ile olu!maktadõr. McGrath ve arkada!larõ
altõ faktörlü bir sõnõflandõrma ile farklõlõk boyutlarõnõ demografik özellikler, görevle
ilgili bilgi, beceri ve yetenekler, de$erler, inançlar ve tutumlar, ki!ilik, bili!sel ve
davranõ!sal stil, i! grubu içindeki statü biçiminde ifade etmektedirler.
Sosyal kategori farklõlõklarõ
Irk, Etnik köken, Cinsiyet
Din, Seksüel e$ilim, fiziksel yeterlilikler
Bilgi ve beceri farklõlõklarõ
E$itim, fonksiyonel bilgi, bilgi ve uzmanlõk, E$itim,
Deneyim, Yetenekler
!nanç ve tutum farklõlõklarõ
Kültürel birikim, #deolojik inançlar
Ki"ilik farklõlõklarõ
Bili!sel stil, tutumsal nitelikler, motivasyonel faktörler
Örgütsel- Statü farklõlõklarõ
Görev süresi, pozisyonu
Sosyal ba%lantõ a%larõ farklõlõklarõ
#!le ilgili ba$lar, arkada!lõk ba$larõ, toplumsal ba$lar,
grup üyelikleri
Tablo 5: Çok Faktörlü Farklõlõk Sõnõflandõrmasõ
Kaynak: Elizabeth Mannix, Margaret A.Neale, “What Differences Make a Difference? The Promise and
Reality of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science in The Public Interest, 2005, Vol.6,
No.2, s. 36
Mc Grath ve arkada!larõ tarafõndan yapõlan çok faktörlü farklõlõk boyutlarõna
benzer bir sõnõflandõrma da, Jehn, Northcraft ve Neale tarafõndan farklõlõklara ili!kin
yapõlan çalõ!malarda ele alõndõ$õ görülmektedir. Bu sõnõflandõrmaya göre, farklõlõklarõn
sosyal kategori farklõlõklarõ, bilgisel farklõlõklar ve de$er farklõlõklarõ olmak üzere üç
111
kategoride ele alõnmasõ gerekti$i ifade edilmektedir. Bu farklõlõklar !u !ekilde
açõklanmaktadõr182:
!
Sosyal kategori farklõlõklarõ: Sosyal kategori farklõlõ$õ, örgütteki üyeler
arasõndaki farklõlõklarõn temeli olarak, ki!ilerin ait olduklarõ gruplarõn üyeliklerinin
dikkate alõnmasõ ile olu!maktadõr. Buna ili!kin olarak da õrk, cinsiyet, etnik köken gibi
gruplara üyeliklerin ki!ileirn yer aldõ$õ sosyal kategorileri belirledi$i belirtilmektedir
!
Bilgisel farklõlõklar: Ki!iler arasõndaki e$itim, deneyim ve uzmanlõk gibi
farklõlõklarõn bulundu$unu açõklamaktadõr. Bu farklõlõklar e$itimsel arka plan, aldõ$õ
e$itimler, çalõ!tõ$õ pozisyonlar, beceri ve yeteneklerini içermektedir. Bilgisel farklõlõklar
bilgi ve anlayõ! açõsõndan ki!iler arasõnda etkile!imi güçlendirmektedir.
!
De!er farklõlõklarõ: Ki!ilerin bireysel seçimlerini ve hedeflerini,
misyonlarõnõ, hayata ili!kin görü!lerini, önem verdikleri nesne ve konularõ ifade
etmektedir. Bu farklõlõklar ise, inançlar, de$erler, tercihleri içermektedir. De$er
farklõlõklarõnõn grup üyelerinin ba$lõlõk ve doyumunu arttõrdõ$õ belirtilmektedir183.
Cho ve Moon, farklõlõklarõn bir mozai$e benzedi$ini, birçok özelli$in bir araya
gelmesi ile olu!tu$unu ifade etmektedir. Aynõ bir mozaikteki küçük renkli ta!larõn yan
yana gelmesi ile anlamlõ bir resmin ortaya çõkmasõ gibi, bir insanõ di$erinden farklõ
kõlan birçok özelli$in bir arada bulunmasõ görü!ünden hareketle temel olarak üç
farklõlõk boyutunun bulundu$u ifade edilmektedir184:
!
Kalõtõmsal Farklõlõklar: Ki!inin atalarõndan ve ailesinden kalõtõm yolu ile
getirdi$i fiziksel özellikleri ve aynõ zamanda sosyal kimli$ini ifade etmektedir. Bu
farklõlõklar, cinsiyet, etnik köken, õrk olarak açõklanmaktadõr.
182
Karen A. Jehn, Gregory B. Northcraft, Margaret A. Neale, “ Why Differences Make a Difference: A
Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups”, Administrative Science Quartely,
Dec. 1999, Vol. 44 (4), ss.25-36
183
Daan van Kinippenberg, Carsten K.W. De Dreu, Astrid C.Homan, “ Work Group Diversity and Group
Performance: An Integrative Model and Research Agenda”, Journal of Applied Psychology, 2004,
Vol.89, No.6, ss.1008-1009
184
Georgia T.Chao, Henry Moon, “The Cultural Mosaic: A Metatheory for Understanding the
Complexity of Culture”, Journal of Applied Psychology, 2005, Vol. 10, No.6, ss.1128-1132
112
!
Co!rafik farklõlõklar: Ki!inin içinde ya!adõ$õ bölgenin ko!ullarõ grup
kimli$inin !ekillenmesini etkilemekte, bu nedenle bu da bir farklõlõk yaratmaktadõr.
#klim, õsõ, !ehir ve kõrsal, bölge, ülke vb. ki!iyi di$erlerinden ayõran niteliklerin
olu!masõnõ sa$lamaktadõr.
!
Birikimli farklõlõklar: Ki!inin do$du$u andan itibaren ili!ki kurdu$u ki!i
ve gruplarla etkile!imleri sonucunda meydana gelen farklõlõklar birikimli olarak
olu!maktadõr. Ki!inin di$erlerinden farklõ olmasõnda oldukça etkili olan bu özellikler,
aile, din, dil, meslek, bakõ! açõsõ olarak ifade edilebilmektedir. Ki!inin ki!ilerarasõ
ili!kilerde memnun, hareketli vb. biçimlerde tanõmlanmasõ da bu boyut ile do$udan
ilgili olarak görülmektedir.
II.
FARKLILIKLARA
KAVRAMSAL
VE
SOSYO-PS!KOLOJ!K
YAKLA$IMLAR
1990’lõ yõllar ile birlikte çokkültürlü örgüt yapõlarõnõn ortaya çõkmasõ ile
homojen örgüt yapõsõ de$i!ime u$rayarak “farklõlõk daha iyidir” felsefesi kabul
edilmi!tir. Bu ba$lamda farklõlõk, ki!ilerarasõnda ya!, etnik köken, cinsel tercihler,
pozisyon, e$itim vb. birçok kategoriye ili!kin algõlamalarõ kapsamakta ve söz konusu bu
farklõlõklarõn ki!ilerarasõ etkile!imlere zenginlik kazandõrdõ$õ ifade edilmektedir185.
Farklõlõk kavramõnõn birçok bilim dalõnõn inceleme alanõ içerisinde yer
almasõndan dolayõ çe!itli yakla!õmlarla ele alõndõ$õ görülmektedir. Bu anlamda farklõlõk
kavramõnõn açõklanmasõna ili!kin yakla!õmlar kavramsal ve sosyo-psikolojik olarak ele
alõnmasõnõn daha uygun olaca$õ dü!ünülmektedir.
185
Nandhini Rangarajan, Tamika Black, “Exploring Organizational Barriers to Diversity: A Case Study
of the New York State Education Department”, Review of Public Personnel Administration, 2007,Vol,
27, No. 3, s.250-251
113
A. FARKLILIKLARA !L!$K!N KAVRAMSAL YAKLA$IMLAR
Farklõlõklara ili!kin kavramsal yakla!õmlar, farklõlõklarõn örgüte kazandõrdõ$õ
yararlar ya da getirece$i zararlar üzerine odaklanarak, farklõlõklara ili!kin örgütün nasõl
bir felsefe edinmesi gerekti$i üzerinde durmaktadõr. Genel olarak farklõlõklarõn
kavramsalla!tõrõlmasõna ili!kin yakla!õmlar olumlu ya da iyimser yakla!õm ve olumsuz
ya da kötümser yakla!õm olarak incelenmektedir.
Farklõlõklara olumlu yakla!õm, farklõlõklara önem ve de$er vermenin örgütlere
olumlu kazanõmlar sa$layaca$õna ve dolayõsõyla da toplumda olumlu sonuçlar
yarataca$õna ili!kin bir anlayõ!a dayanmaktadõr186. Bu ba$lamda örgütlerde çalõ!ma
gruplarõ içinde homojen bir yapõdan çok, heterojen bir yapõnõn varlõ$õ, farklõ bilgi,
deneyim ve bakõ! açõsõna sahip çalõ!anlarõn birlikte çalõ!masõ için bir ortam yaratarak
karar verme ve problem çözme süreçlerinde etkinlik kazandõrmaktadõr. Her ne kadar
farklõ görü!lere sahip ki!ilerin bir arada bulunmasõ çatõ!ma ya!anmasõ ihtimalini içinde
barõndõrõyor olsa da, farklõ uzmanlõk ve deneyime sahip olmalarõ nedeniyle alternatif
çözümlere kõsa sürede ula!õlmasõnõ ve böylece yaratõcõlõ$a katkõda bulunulmasõnõ
sa$lamaktadõr.
Farklõlõklara olumsuz yakla!õm ise, farklõlõklarõn örgütler ve toplum için kötü
sonuçlar yarataca$õnõ ve bölünmelere neden olaca$õnõ açõklamaktadõr. Örgüt içinde
farklõlõk kavramõnõn, her bir gruba ya da kategoriye ait özelliklerin tanõmlanmasõnõ
sa$ladõ$õnõ, böylece farklõ olmaktan daha çok “ayrõ” olmayõ beraberinde getirdi$i ifade
edilmektedir187. Bu durumun da grup içerisinde bölünmeler meydana getirerek kötü
etkile!imlerin ya!anmasõna ve verimlili$in olumsuz etkilenmesine sebep olaca$õ
belirtilmektedir. Bununla birlikte farklõlõk kavramõnõn bazen e!itsizlik ile aynõ anlamda
kullanõldõ$õ, aynõ zamanda ki!ilerin hedef grup, gösterilen ya da dezavantajlõ grup
olarak tanõmlanmalarõna neden olarak ayrõmcõlõ$õn bir ba!ka !eklini yarattõ$õ ifade
186
Elizabeth Mannix, Margaret A.Neale, “What Differences Make a Difference? The Promise and Reality
of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science in The Public Interest, 2005, Vol.6,
No.2,ss.33-34
187
Pamela Weaver, LaChelle Wilborn, Ken McCleary, Apichoke Lekagul, “Diversity Training
Management Initiatives in the Lodging Industry: An Exploratory Analysis of Underlying Dimensions”,
Journal of Hospitality& Tourism Research, May 2003, Vol. 27, No.2, s. 238
114
edilmektedir188. Farklõlõ$õn kavramsalla!tõrõlmasõ ile, bir ki!inin di$erler ki!ilerden farklõ
niteliklere sahip oldu$u ve bu nedenle tanõnmasõ, önem ve de$er verilmesi gerekti$i
ifade edildi$inde aslõnda ötekile!tirmeye aracõlõk edildi$i belirtilmektedir. Bir anlamda
farklõlõk kavramõ ile cinsiyet ayrõmõ, sõnõf ayrõmõ, kimlik gruplarõna ili!kin ayrmcõlõk
dü!üncelerinin !ekil de$i!tirerek yeniden ortaya çõktõ$õ açõklanmaktadõr.
Farklõlõklara ili!kin olumlu yakla!õm farklõlõ$õn yararlarõna odaklanõrken,
olumsuz yakla!õm farklõlõ$õn getirece$i negatif etkileri ele almaktadõr. Farklõlõklarla
ilgili çok sayõda bakõ! açõsõ bu iki kategoriden birisine dahil edilebilmektedir. 1989
yõlõnda Judith Palmer “Diversity: Three Paradigms for Change Leaders” adlõ makalesi
ile i! ya!amõndaki farklõlõklara ili!kin bu olumlu ve olumsuz yakla!õmlarõn üç dönemden
geçti$ini ifade etmektedir. Geçmi!te farklõlõklarla mücadele etmenin etik bir konu
olarak de$erlendirildi$i, ancak daha sonraki süreçte farklõlõklarõn çe!itli fõrsatlar
yarattõ$õnõn kabul edildi$ini açõklamaktadõr. Bu yakla!õmlar geli!im sõrasõna göre !u
!ekilde ifade edilebilmektedir189:
!
nasõl
Altõn Kural Yakla"õmõ (The Golden Rule): Altõn Kural yakla!õmõ“sana
davranõlmasõnõ
istiyorsan
ba!kalarõna
öyle
davran”
ilkesi
üzerine
odaklanmaktadõr. Altõn kural yakla!õmõnõn temel amacõ, farklõ olarak tanõmlanan ki!ilere
adil davranõlmasõ için yapõlmasõ gerekenler do$rultusunda hareket edilmesidir. Bu
yakla!õmda bireysel düzeydeki farklõlõklar hakkõnda bilgi edinebilecek bir alan
bõrakõlmadõ$õ, bu anlamda da farklõ i!gücünün ihtiyaçlarõna cevap verebilecek istenilen
ba!arõya ula!amadõ$õ görülmektedir.
!
Yanlõ"larõ Do!rulama (Righting the Wrongs): Yanlõ!larõ do$rulama
yakla!õmõ farklõlõklarõn yasal bir konu olarak de$erlendirilmesini, farklõlõklarõn kabul
188
Carol Agocs, Catherine Burr, “Employment equity, affirmative action and managing diversity:
assessing the differences, International Journal of Manpower, 1996, Vol. 17, No.4, ss.38-39
189
Edward E.Hubbard, The Manager’s Pocket to Guide to Diversity Management, HRD Pres Inc, US,
2004, s.43-44; Katherine Esty, Richard Griffin, Marcie Schorr Hirsch, A Manager’s Guide Solving
Problems and Turning Diversity into a Competetive Advantage, Adams Media Publications, Canada,
1995, s.2; Jacqueline A.Gilbert, Bette Ann Stead, John M. Ivancevich, “Diversity Management: A New
Organizational Paradigm”, Journal of Business Ethics, 1999, Vol. 21, s.65’den yararlanõlarak
olu!turulmu!tur.
115
edilmesinde yasal haklarõn sa$lanmasõ gerekti$i fikrini savunmaktadõr. Bu yakla!õm
olumlu eyleme benzemektedir. Örgütlerde kadõnlara ve azõnlõklara kar!õ yapõlan yanlõ!
davranõ!larõn belirlenmesi ve buna ili!kin adil bir yakla!õmõn benimsenmesini
hedeflemektedir. Farklõlõklarõn sorun getirece$i dü!üncesine hakim olan anlayõ!õn,
farklõlõklarõ homojen bir hale getirerek yönetmenin mümkün oldu$u dü!üncesinin
kaldõrõlmasõ gereklili$ine dayanmaktadõr. Farklõlõk, sadece cinsiyet, ya!, õrk vb.
özellikleri içermedi$ini, ki!ilerin baskõn bir kültürel yapõ içinde asimile olmamasõ
gerekti$ini de i!aret etmektedir. Di$er bir ifade ile heterojen bir yapõ olu!turulmasõnõ
açõklamaktadõr. Bu yakla!õm ile sivil haklar kanunu, feminist kadõn hareketleri, çok
sayõdaki kadõn ve teni renkli insanlarõn ya!adõ$õ adaletsizliklere yanõt almasõnõ
sa$lamõ!tõr. Aynõ zamanda 1960 ve 1970’li yõllarda olumlu eylem ve e!it istihdam
fõrsatõ ile ilgili yasal düzenlemelerin gerçekle!mesini, ki!ilerin yasalar önünde e!itlik
elde etmesini ve herkese e!it davranõlmasõnõ sa$lamõ!tõr.
!
Farklõlõklara de!er vermek (Valuing Diversity): Farklõlõklara de$er
vermek, farklõlõklara ili!kin farkõndalõ$õn artan bir !ekilde sa$lanmasõ ve farklõlõklara
fõrsatlar tanõnmasõ gerekti$ini ifade etmektedir. Bu anlamda farklõlõklara de$er vererek
belirgin hale getirmek ve örgüte katkõlarõnõ ön plana çõkarmak, örgüt içerisindeki
kültürel yapõnõn tek kültürlü bir anlayõ!tan çok kültürlü bir yapõya dönü!mesi gerekli
görülmektedir. Farklõlõklara de$er vermek kapsayõcõ bir örgüt kültürünü ve iklimini
gerektirmekte, örgüt içindeki var olan tüm farklõlõklarõn tanõndõ$õ ve bu fõrsatlarõn
de$erlendirilmeye odaklandõ$õ bir yapõnõn olu!turulmasõnõ ifade etmektedir. Farklõlõklar
bir i!letme varlõ$õdõr ve bu nedenle geli!tirilmesine yönelik olarak de$erlendirilmelidir.
Farklõlõklarõn var oldu$u bir i!yerinde farklõlõklara saygõ duyulmasõ için öncelikle
farklõlõklarõn tanõnmasõ/bilinmesi daha sonraki süreçte farklõlõklara de$er verilmesi ve
buna ili!kin olarak da farklõlõklara empatik yakla!õm geli!tirilmesi gereklidir.
Farklõlõklara de$er verme yakla!õmõ, “sana nasõl davranõlmasõnõ istiyorsan ba!kalarõna
öyle davran” ilkesinin “onlara nasõl davranõlmasõnõ istiyorlarsa o !ekilde davran”
biçiminde de$i!imini gerekli kõlmaktadõr. Bununla birlikte, organizasyonlarõn her bir
çalõ!anõna örgüte varlõ$õ ile de$er katan e!siz varlõklar/kaynaklar olarak bakmasõ
116
gerekti$ini ifade etmektedir190. Ayrõca örgüt içinde “farklõ” olarak tanõmlanan ki!ilere
ili!kin yasalarla belirlenmi! kurallarõn (cinsel e$ilimler, ya!, cinsiyet vb.) uygulanmasõ
yeterli de$ildir. Örgütteki tüm çalõ!anlarõn farklõlõklarõ nasõl algõladõ$õ ve yorumladõ$õ
oldukça önemlidir. Örne$in kadõnlara kar!õ dü!manca tavõrlarõn sergilenmesi ya da
kariyer geli!imlerinde engellerle kar!õla!malarõ farklõlõklara ili!kin algõlamalarõn yanlõ!
yorumlandõ$õnõ göstermektedir.
Farklõlõ$a ili!kin “altõn kural, yanlõ!larõ do$rulama ve farklõlõklara de$er verme”
yakla!õmlarõna ili!kin görü!ler incelendi$inde, farklõlõklarõn hem toplumsal hem de
örgüte ili!kin etkilerinin ve sonuçlarõnõn de$erlendirildi$i görülmektedir. Farklõlõklarõn
örgütlerle ili!kisi ve örgütsel ya!ama etkilerinin incelenmesi sonucunda farklõlõklarõn
“moral ve etik yakla!õm” ve “örgütsel ve ekonomik yakla!õm” olmak üzere iki açõdan
ele alõnmasõnõn mümkün oldu$u ifade edilmektedir191:
!
Moral ve Etik Yakla"õm (Moral- Ethical Perspective): Moral ve etik
yakla!õm örgütlerdeki sosyal e!itsizlikler üzerine odaklanmaktadõr. Örgütlerde farklõ
gruplardan çalõ!anlarõn her birinin fonksiyonel görevler üstlenmesi ve bir pozisyona
sahip olabilmesi için çaba göstermesi gerekti$ini savunmaktadõr. Öncelikle örgütlerde
ayrõmcõlõ$a neden olan geleneksel dü!ünce yapõsõnõn kaldõrõlmasõ, azõnlõklarõn
kar!õla!tõ$õ ücret farklõlõ$õ, kadõnlarõn kar!õla!tõ$õ camdan tavan sendromu gibi
sorunlarõn ya!anmasõnõn önüne geçilmesinin hedeflendi$i ifade edilmektedir. Di$er bir
ifade ile örgütsel ya!amda belirli ki!ilere ayrõcalõk tanõnarak, di$er ki!ilerin ayrõmcõlõk
sorunu ile kar!õla!masõnõn önlenmesi için çaba gösterilmesi gerekti$ini açõklamaktadõr.
!
Örgütsel ve Ekonomik Yakla"õm (Organizational and Economical
Perspective): Örgütsel ve ekonomik yakla!õm, farklõlõklarõn örgütsel sonuçlarla ilgisini
ve örgütlerin farklõlõklara odaklandõklarõnda elde edecekleri kazançlarla ilgilenmektedir.
Örgütlerde farklõlõklara bili!sel bir heterojenlik sa$landõ$õ taktirde problem çözme
yeteneklerinin geli!ece$i, takõm çalõ!malarõnda ba!arõ elde edilece$i üzerinde
190
C.W.Von Bergen, Barlow Soper, Robert Masters, “Mismanagement by the golden rule”, Industrial
Management, September-October 2001, ss. 8-9
191
Maddy Janssens, Chris Steyaert, “Theories of Diversity within Organization Studies: Debates and
Future Tarjectories”, January 2003, http://www.feem.it/web/activ/_wp.html. (Eri!im tarihi: 12.04.2008 )
117
durulmaktadõr. Farklõlõklarõn örgütlerde verimlilik ve performansõ arttõrmasõ, yeni
yeteneklerin organizasyona alõnmasõ, farklõ alt yapõya ve niteliklere sahip çalõ!anlarõn
bir arada çalõ!masõnõn yaratõcõlõk ve yenilikçilik açõsõndan kazandõraca$õ etkinli$i
de$erlendirmekte, bu sonuçlarõn örgütlere ekonomik kazanç olarak sa$layaca$õ yararlarõ
incelemektedir.
B. FARKLILIKLARA !L!$K!N SOSYO-PS!KOLOJ!K YAKLA$IMLAR
Farklõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõnda, hem toplumda hem de örgütlerde
farklõlõklara ili!kin algõlarõnõn olu!umunda ve farklõlõklarõn de$erlendirilmesinde sosyopsikolojik özelliklerin etkisi bulunmaktadõr. Farklõlõklara ili!kin geli!tirilen sosyopsikolojik yakla!õmlar farklõlõk kavramõna ili!kin bir anlayõ!õn geli!mesinde hangi
a!amalarõn söz konusu oldu$unu ve bununla birlikte ki!ilerin tepkilerinin dayandõ$õ
noktalarõn kavranmasõ açõsõndan yararlõ görülmektedir. Farklõlõk kavramõna ili!kin
sosyo- psikolojik yakla!õmlardan benzerlik- çekim yakla!õmõ ki!ilerin benzerliklerine
odaklanmakta, sosyal kimlik teorisi, sosyal kategorile!tirme teorisi ve sosyal
kar!õla!tõrma teorisi ise ki!ilerin benzerlikleri ve farklõlõklarõ ile ilgili sõnõflandõrmalar
temelinde görü!ler ileri sürmektedir. Bununla birlikte bilgi i!leme ve problem çözme
yakla!õmõ farklõlõklarõn sa$ladõ$õ yararlar üzerinde yo$unla!maktadõr. Bu ba$lamda
benzerlik- çekim yakla!õmõ, sosyal kimlik teorisi, sosyal kategorile!tirme teorisi ve
sosyal kar!õla!tõrma teorisi farklõlõklara olumsuz bir yakla!õm sergilemekte iken, bilgi
i!leme ve problem çözme yakla!õmõ olumlu bir yakla!õmda bulunmaktadõr. Farklõlõklara
ili!kin söz konusu yakla!õmlarõ iyi ya da kötü olarak nitelendirmek söz konusu de$ildir.
Ancak farklõlõklarõn kavranmasõnda bir bakõ! açõsõ sunmasõ açõsõndan her bir teorinin
birbirlerini tamamlayõcõ bir nitelik ta!õdõ$õ ifade edilebilir.
118
1. Benzerlik- Çekim Yakla"õmõ
Benzerlik
Çekim
Yakla!õmõ
(Similarity-Attaction
Paradigm)
“insanlar
kendilerine benzeyen insanlardan ho!lanõrlar ve etkilenirler” ilkesine dayanmaktadõr.
Bunun temel nedeni, insanlarõn kendilerine benzeyenlerin etkisi ile kendi özelliklerinin,
dolayõsõ ile kendilerinin kabul edilebilir oldu$unu görmeleri olarak açõklanmaktadõr.
Aynõ zamanda da kendilerine benzeyen insanlarla daha fazla payla!õmda bulunma
!anslarõ oldu$u için, ortak özelliklerin olmasõ ki!ilerarasõnda etkile!imlerin daha fazla
ya!anmasõnõ sa$lamaktadõr.
1954 yõlõnda sosyal psikoloji alanõnda gerçekle!tirilen çalõ!malar sonucunda
“homojenlik (homophily)” terimi ile, ki!ilerin kendilerine benzer özellikleri ta!õyan
di$er ki!ilere do$ru çekilme e$ilimi duydu$u açõklanmaktadõr. Bu özellikler, fiziksel
özellikleri, tutumlarõ, inançlarõ, davranõ!larõ kapsamaktadõr. Bu anlamda benzerlik,
ki!ilerarasõndaki ili!kilerde anla!ma sa$lamayõ kolayla!tõrmak için benzersizliklerin
azaltõlmasõnõn özellikle grup üyeliklerinde ki!ilerin karar süreçlerini etkilemesi
açõsõndan önemli oldu$u dü!ünülmektedir192. Bu teoriye göre, insanlar benzer özellikler
gösterdikleri di$erleri ile, benzer özelliklere sahip olmadõklarõ ki!ilere göre, daha fazla
etkile!im kurmak isterler ve bu payla!õmlarõ temelinde kar!õlõklõ güven ve etkileme söz
konusu olabilmektedir. Bununla birlikte, ki!ilerin kurdu$u etkile!imlerde benzerlikler
temelinde bir ortaklõk yarattõklarõ, bu nedenle de benzerlik gösterdikleri ki!ileri
ödüllendirici bulduklarõ ve bu ki!ilerle etkile!imleri sõrasõnda olumlu duygular
hissettikleri açõklanmaktadõr.
Ki!ilerarasõnda benzerli$in olumlu etkile!imler yaratmasõna ili!kin Heider’in
1958 yõlõnda geli!tirdi$i bili!sel denge teorisini temel alan Newcomb 1961 yõlõnda
sosyal etkile!im teorisini ileri sürmü!tür. Newcomb’un teorisi, ki!ilerarasõnda tutum,
de$er, inançlar gibi özelliklerde benzerli$in ki!ilerin birbirlerinden ho!lanma olasõlõ$õnõ
kolayla!tõrdõ$õ ve etkile!im fõrsatõ yarattõ$õ ilkesine dayanmaktadõr. Ki!ilerin birbirinden
192
Christine M.Riordan, Bryan S. Schaffer, “Relational Demography Within Groups: Through the Lens
of Discrimination”, Ed. Robert Dipboye, Discrimination at Work: The Psychological and
Organizational Bases, Lawrence Erlbaum Associates, USA, 2004, s.39
119
ho!lanmasõ ve benzerlik arasõnda bir ili!kinin oldu$u, genellikle insanlarõn kendilerine
benzeyen insanlardan ho!lanmaya e$ilim gösterdikleri belirtilmektedir. Tam tersine,
ho!lanõlmayan ve aralarõnda benzerlik bulunmayan farklõ ki!ilerle bir arada bulunmanõn
gerilim yaratmasõ nedeniyle etkile!im kurmaktan kaçõnõldõ$õ açõklanmaktadõr193.
Benzerlik çekim yakla!õmõ, yüzeysel /birincil/ görünen farklõlõklar olarak adlandõrõlan
õrk, cinsiyet, ya! gibi demografik farklõlõklarla daha çok ilgili bulunsa da, derin
farklõlõklar/ikincil farklõlõklar /görünmeyen farklõlõklar olarak adlandõrõlan tutum,
de$erler, inançlar vb. farklõlõklarõn da ki!ilerarasõ etkile!imlerin ba!lamasõnda ve
sürdürülmesinde oldukça önemli oldu$u belirtilmektedir.
Benzerlik ve çekim yakla!õmõ, ki!ilerin tutum ve davranõ!larõ üzerinde ili!kisel
demografinin etkilerine de odaklanmaktadõr. #li!kisel demografi kavramõ “bir grup
içinde düzenli etkile!imler kuran üyelerin kar!õla!tõrmalõ demografik özelliklerini” ifade
etmektedir. Bu özelliklerin ya!, cinsiyet, õrk gibi görünen, tutum, davranõ!, deneyim gibi
görünen ve görünmeyen özellikleri kapsadõ$õ açõklanmaktadõr194. Belirgin/görünen
özelliklerde benzerlik, grup birlikteli$i, üyelerin grup hakkõndaki duygularõnõn olumlu
bir
biçimde
!ekillenmesini,
grup
üyeleri
arasõndaki
etkile!imsel
süreçlerin
kolayla!masõnõ sa$lamaktadõr. Üyelerin benzer geçmi!e sahip olmalarõ, benzer fiziksel
ve görülebilir özellikler ta!õmalarõ, grup içinde etkile!imin ve i!birli$inin daha kolay bir
!ekilde gerçekle!mesini sa$lamaktadõr.
Bununla birlikte, ki!ilerarasõnda tutumsal
benzerli$in de aynõ demografik özelliklerdeki benzerlik gibi ki!ilerarasõnda çekim
yarattõ$õnõ, bu ba$lamda derin düzeydeki benzerliklerin de etkile!im sürecinin ba!lamasõ
ve sürdürülmesinde etkili oldu$u ifade edilmektedir195. Bu noktada benzer olmayan
ki!iler arasõndaki çekimin nasõl olu!tu$u sorusu dikkati çekmektedir. Buna ili!kin olarak
da ki!iler arasõndaki farklõlõklarõn farklõ ihtiyaçlarõn kar!õlanmasõnõ mümkün kõldõ$õ,
dolayõsõyla ki!ilerin ihtiyaçlarõnõ azaltmak amacõ ile birbirlerine çekim hissettiklerini
193
Elizabeth Mannix, Margaret A.Neale, a.g.e., s.34
Kenneth W. Green, Dwayne Whitten, Bobby Meldin, “Impact of relational differences on
supervisor/subordinate dyad”, Industrial Management& Data Systems, 2005, Vol. 105, No.3, s.370
195
Cynthia L.Gramm, John F.Schnell, Elizabeth W.Wearherly, “Remedy-seeking responses to wrongful
dismissal, Comparing the similarity –attraction and similarity-betrayal paradigms”, International
Journal of Conflict Management, 2006, Vol. 17, No. 4, s.268
194
120
ifade etmektedir. Bir di$er ifade ile birbirine benzerlik göstermeyen ki!ilerin aynõ
yo$unluktaki ya da önemdeki ihtiyaçlarõnõ kar!õlamak amacõ ile birbirlerine do$ru
çekilerek etkile!im kurduklarõ açõklanmaktadõr196.
Sosyal gruplarda ki!iler arasõndaki benzerlik olumlu bir ileti!imin geli!mesini ve
grup içinde bütünle!meyi sa$lamaktadõr. Irk ve cinsiyet benzerli$i arkada!lõk ba$larõnõ
güçlendirici bir etki gösterirken, e$itimde benzerlik ise i! ba$lantõlarõnõn yaratõlmasõnda
oldukça etkili olmaktadõr. Bu ba$lamda ili!kisel demografi, ki!ilerarasõ etkile!im ve
etkile!imlerin sõklõ$õ yoluyla i!e ili!kin algõ ve tutumlarõn olumlu olarak geli!mesini
sa$lamaktadõr. #li!kisel demografi açõsõndan ast-üst ili!kileri incelendi$inde, ast-üst
arasõnda demografik özelliklerde benzerli$in bulunmamasõ durumunda rol belirsizli$i ve
rol çatõ!masõnõn ya!anmasõnõn mümkün oldu$u ifade edilmektedir. Aynõ zamanda
demografik özelliklerdeki benzersizlik ast- üst arasõnda dü!ük düzeyde ileti!im
kurulmasõna, bu durum da rol belirsizli$inin artmasõna neden olmaktadõr. Bununla
birlikte, tutumlar, de$erler ve inançlarõn farklõ olmasõ durumunda ki!iler arasõnda rol
gereklilikleri konusunda farklõ algõlamalar söz konusu oldu$u için rol çatõ!masõnõn
artmasõ mümkün olabilmektedir. Tsui ve O’Reilly III ast-üst ili!kilerinde benzerli$e
ili!kin gerçekle!tirdikleri ara!tõrmanõn sonucunda; ast-üst arasõndaki demografik
özelliklerdeki benzerli$in rol algõlamalarõnõ, performans de$erlendirmesi vb. konularda
önemli sonuçlar elde etmi!lerdir. Ara!tõrmalarõnda ya!, cinsiyet, õrk, e$itim, i!te çalõ!ma
süresi, organizasyondaki çalõ!ma süresi özelliklerini ele alarak, cinsiyet ve õrkõn ast-üst
ili!kilerinde negatif bir etki yarattõ$õnõ, rol belirsizli$inin artmasõna neden oldu$unu
ifade etmi!lerdir197.
Örgütlerde üyeler arasõndaki demografik benzerlikler, daha fazla doyum, daha
fazla birbirlerinden ho!lanma ve ileti!im davranõ!õ ile, daha az duygusal çatõ!ma, i!ten
ayrõlma niyeti ve i!gücü devir oranõ ile ili!kilendirilmektedir. De$erler, inançlar ve
196
B.A. Seyfried, Clyde Hendrick, “Need Similarity ad Complementarity in Interpersonal Attaraction”,
Sociometry, Jun. 1973, Vol. 36, No.2, ss.207-208
197
Anne S.Tsui, Charles A.O’Reilly III, “Beyond Simple Demographic Effects: The Importance of
Relational Demography in Superior –Subordinate Dyads”, Academy of Management Journal, 1989,
Vol. 32, No.2, ss.404-405
121
deneyimlerdeki benzerliklerin kar!õlõklõ onaylamayõ güçlendirece$i açõklanmaktadõr198.
Örgütlerde çalõ!anlar arasõnda ortak bir dilin geli!tirilmesi, benzer demografik
özellikler, geçmi! ve deneyimlere sahip olmalarõna ba$lõ oldu$u ifade edilmektedir.
Ortak deneyimler ya!amak ki!iler arasõnda ileti!imin kurulmasõnda olumlu yönde bir
etki yaratmaktadõr. Hatta sadece o örgütte ya da i! biriminde yer alan ki!ilerin
anlayabilece$i kelimeler ve anlatõm biçimleri geli!tirilmektedir ki, bu da benzerli$in
etkisini göstermektedir199.
Benzerlik ve çekim yakla!õmõ kapsamõnda ki!ilerin kendilerine benzer özellikler
ta!õyan örgütlere do$ru bir çekim hissetti$i ve örgütlerin de genellikle kendi nitelikleri
ile aynõ do$rultudaki ki!ileri i!e aldõ$õ açõklanmaktadõr. Buna ili!kin olarak 1987 yõlõnda
Scheneider tarafõndan geli!tirilen “Çekim- Seçim- Yõpranma Modeli(AttractionSelection- Attrition Model/ASA Model)” ile ki!ilerin kariyerlerinin temel olarak farklõ
ilgiler, ki!ilik özellikleri ile do$rudan ilgili oldu$u, bu anlamda da kendi özellikleri ile
uyumlu oldu$unu dü!ündü$ü ya da hissetti$i örgütlere do$ru çekildi$i ileri
sürülmektedir200. Bu ba$lamda örgüt üyelerinin kendileri ile örgüt arasõnda benzerlik
algõlamamasõ durumunda, kendilerini örgüte ait hissetmedi$ini bu nedenle de bir kaçõ!
duygusu içinde oldu$u ifade edilmektedir201.
Çekim- Seçim- Yõpranma Modeli’nde Scheneider, ki!ilerin örgüte do$ru
çekilmesinde benzerli$in etkisi oldu$u gibi, örgütlerin de ki!ileri i!e seçmesinde
benzerli$in etkisinin önemi üzerinde durmaktadõr. Çekim sürecinde, hem ki!i için
örgütün de$erlendirilmesinde, hem de örgüt için ki!inin de$erlendirilmesinde özellikler
arasõnda uyum aranmaktadõr. Örgüt, çekimi hissederek örgüte i! ba!vurusunda bulunan
ki!iler arasõndan istedi$i özelliklere sahip ki!ileri seçmekte, i!e almakta ve istihdam
198
Frank Linnehan, Dona Chrobot-Mason, Alison M.Kondrad, “ Diversity attitudes and norms: The role
of ethnic identity and relational demography”, Journal of Organizational Behaviour, 2006, 27, s.423
199
Todd R. Zenger, Barbara S. Lawrence, “Organizational Demography: The Differential Effects of Age
And Tenure Distributions On Technical Communication”, Academy of Management Journal, 1989,
Vol. 32, No. 2, s.355
200
Benjamin Schneider, “The People Make The Place”, Personnel Psychology, 1987, 40, ss.440-444
201
Cynthia L.Gramm, John F.Schnell, Elizabeth W.Wearherly, “Remedy-seeking responses to wrongful
dismissal, Comparing the similarity–attraction and similarity-betrayal paradigms”, International Journal
of Conflict Management, 2006, Vol. 17, No. 4, s.270
122
etmektedir. #stihdam sürecinde benzerli$in etkisinin olumlu sonuçlar elde etmeyi
sa$ladõ$õ, ancak örgüt ve ki!i arasõnda uyumun azalmasõ ile yõpranma a!amasõna
geçildi$i açõklanmaktadõr. Bu a!amada ki!i örgütten ayrõlmayõ tercih edebilece$i gibi,
örgütün ki!i ile çalõ!mak istemedi$ini bildirmesi mümkün olabilmektedir202.
2. Sosyal Kimlik- Sosyal Kategorile"tirme- Sosyal Kar"õla"tõrma Teorileri
Sosyal kimlik ve sosyal kategorile!tirme teorileri belirli sosyal kriterlere göre
ki!ilerin sosyal kar!õla!tõrmalar yaparak kendilerini tanõmlamalarõnõ ifade etmektedir.
Toplumsal ya!amda ki!i di$erleri tarafõndan belirli özellikleri nedeni ile bir grubun
üyesi olarak tanõmlanmakta ve böylece sosyal çevre içinde ki!inin belirli bir yerinin
olmasõ sa$lanmaktadõr. Aynõ zamanda bu tanõmlamalarõn yapõlmasõ ki!inin ili!kisel
olarak, bir grubun üyesi olmasõ ya da olmamasõna göre iyi ya da kötü gibi
de$erlendirmelerin yapõlmasõna neden olmaktadõr203. Bununla birlikte, ki!iler di$erleri
ile benzer özellikler ta!õdõklarõ bir grup içinde yer alabildikleri gibi, farklõ özellikler
ta!õdõklarõ bir grup içinde bulunabilirler. Bu durum ki!ilerin di$erlerine kar!õ tepkilerini
belirledi$i gibi, ki!inin kendine olan güvenini de etkilemektedir. Ki!inin içinde yer
aldõ$õ gruptan farklõ özellikler göstermesi durumunda “ötekile!tirildi$i”, küçültücü
davranõ!lar, streotiple!tirme,
kutupla!tõrma
gibi
davranõ!lara maruz kaldõklarõ
görülmektedir.
Kimlik kavramõ, bir ki!inin kendini “o ki!i” olarak tanõmlamasõnõ sa$layan ve
ki!inin kendisi hakkõnda sahip oldu$u çe!itli temsilleri (görü!ler, tanõmlar, imajlar,
bilgiler vb.) kapsamaktadõr. Kimlik, ki!inin kendinin bilincine varmak, ya!am boyunca
etkile!imler yolu ile ö$renilen ve geli!tirilen bir kavrayõ!õ açõklamaktadõr204. Sosyal
kimlik kuramõ, ki!inin bir grupta yer almasõ ya da bir gruba üye olmasõnõn kendi
özkavrayõ!õnõ güçlendirdi$ini, ki!inin kendini di$erlerinden farklõ tanõmlamasõ için bir
kar!õla!tõrma yaparak bir kategoriye dahil etmesi ile sonuçlandõ$õnõ açõklamaktadõr.
202
Benjamin Schneider, Harold W. Goldstein, D. Brent Smith, “The ASA Framework: An Update”,
Personnel Psychology, 1995, 48, ss. 748- 749
203
Christine M.Riordan, Bryan S. Schaffer, a.g.e., ss.42-43
204
Nuri Bilgin, Kimlik !n"asõ, A!ina Kitaplar- Turmaks Yayõncõlõk, Ankara, 2007, s. 78
123
Ki!inin kendini kar!õla!tõrmalar sonucunda belirli bir kategoriye dahil etmesi, içinde yer
aldõ$õ grup nedeni ile di$er grup üyelerinden ayõran özelliklere sahip oldu$u anlamõna
gelmekte, ayrõca içinde yer aldõ$õ grup üyeleri tarafõndan onaylanmasõ da bir statü elde
etmesi olarak de$erlendirilmektedir205. Sosyal kimlik ise, bir grubu, kendilerini aynõ
kategorinin üyeleri olarak algõlayan, kendilerine ait bu ortak tanõmda duygusal anlamda
ba$lõlõklarõ olan, gruplarõ ve grup üyeliklerinin de$erlendirmesi hakkõnda bir ölçüde söz
birli$ine ula!an bireyler toplulu$u olarak tanõmlanmaktadõr206.
Sosyal kimlik teorisi, ki!ilerin belirli bir grup içinde yer alarak belirli bir rol
kimli$ine de sahip olduklarõnõ, hem ki!ilerle ili!kileri hem de rolünü gerçekle!tirmek
için çabalarõ sonucunda bir kimlik edinmelerinin sa$landõ$õnõ açõklamaktadõr. Sosyal
kimlik aynõ grup içinde yer alan ki!iler arasõnda tutumsal boyutta güçlü sosyal
etkile!imler
yaratmakta
ve
üyeler
arasõnda ba$lõlõk duygusunun geli!mesini
sa$lamaktadõr. Davranõ!sal boyutta ise, kendilerini sürekli grupla tanõmlayan ki!ilerin
grup dü!üncesine takõlarak aynõ !ekilde hareket ettikleri gözlenmektedir. Sosyal
kimli$in olu!umu, sosyal kategorile!tirme ve sosyal kar!õla!tõrma olmak üzere iki
önemli süreci daha yaratmaktadõr207.
Sosyal kimlik teorisi, ki!ilerin sahip oldu$u belirli özelliklere göre belirli
kategorilerde yer almasõnõ ya da bili!sel olarak kategoriler içinde algõlanmasõnõ ifade
etmekte, bu anlamda ki!i kendini sürekli olarak kar!õla!tõrmalar içinde bulmakta, bir
kategoriye dahil olurken di$er kategorilerin dõ!õnda kalmaktadõr. Bu e$ilim ki!ilerin
grup içi ve grup dõ!õ olarak kategorile!tirilmelerine neden olmaktadõr208. Sosyal
kategorile!tirme, sosyal grup üyelikleri yolu ile ki!inin kendini tanõmlama sürecini ifade
etmektedir. Bir di$er ifade ile ki!ilerin grup ya da ki!isel düzeylerde kendi kategorilerini
205
Frank Linnehan, Dona Chrobot-Mason, Alison M.Kondrad, “Diversity attitudes and norms: The role
of ethnic identity and relational demography”, Journal of Organizational Behaviour, 2006, 27, s.423
206
Gülgün Me!e, Sosyal Kimlik ve Ya"am Stilleri, Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Psikoloji Ana Bilim Dalõ, Yayõnlanmamõ! Doktora Tezi, #zmir, 1999, s. 10
207
Jan E. Stets, Peter J. Burke, “Identity Theory and Social Identity Theory”, Social Psychology
Quartely, Sep. 2000, Vol. 63, No. 3, ss.225-226
208
Carol T.Kulik, Hugh T.J.Bainbridge, “Psychological Perspective on Workplace Diversity”, Alison
M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications,
London, 2006, s. 28
124
hiyerar!ik bir yapõ içinde tanõmlamalarõnõ sa$layan bili!sel bir süreçtir209. Ki!ilerin
sosyal kategori üyelikleri, fonksiyonel özelliklerinin bir çe!itlili$i olarak de$erlendirilir.
Bir sosyal kategoriyi payla!an ki!ilerin benzer de$er ve ilgileri ta!õdõklarõ
varsayõlmakta, bu nedenle de gruptaki üyelerle grup dõ!õndaki üyelere göre daha kolay
ileti!im kurdu$u, güvenilir ve kar!õlõklõ anlayõ! temelinde etkile!imin gerçekle!mesinin
mümkün oldu$u ifade edilmektedir210. Bu anlamda da ki!ilerin sürekli olarak kendi
de$erini belirlemek amacõ ile di$er gruplarla kar!õla!tõrmalar yapmasõ söz konusu
olmaktadõr.
Sosyal kar!õla!tõrma, bireyin görü! ve yeteneklerini, di$er insanlarõn ifade etti$i
görü!leri ve ortaya koydu$u yetenekleriyle kar!õla!tõrarak de$erlendirdi$i ki!ilerarasõ bir
süreçtir. Sosyal kar!õla!tõrma teorisinin temelinde, bireyler görü! ve yeteneklerini di$er
insanlarõn görü! ve yetenekleri ile kar!õla!tõrarak olu!tururlar, bu kar!õla!tõrmalarõ
yaparken kendileri ile benzer olanlarõ seçerler varsayõmõ bulunmaktadõr211. Ki!iler
genellikle, di$er insanlar hakkõnda ne dü!üneceklerini, kendi dü!ünce ve duygularõnõn
ne oldu$unu, neler yapabilecekleri vb. konularda bir sonuca varabilmek için
çevresindeki di$erleri ile kar!õla!tõrmalar yapmaktadõrlar. Bu kar!õla!tõrmalarõ yaparken
fiziksel ölçütler söz konusu olmadõ$õ için sosyal ölçütler kullanmaktadõrlar. Sosyal
ölçütler içinde te!his düzeyi yüksek olan ise, kendilerine yüksek oranda benzeyen
ki!ilerle kar!õla!tõrma yapmaktõr212.
#nsanõn kendini kavramasõ için di$erleri ile kar!õla!tõrma yapmasõ gerekti$ine
ili!kin dü!ünceler Aristotales’e kadar uzanmaktadõr. Ki!inin kendini di$erleri ile
kõyaslamasõ, hem zihinsel hem de motivasyonel bir insani özellik göstermektedir. Bu
alandaki ilk teorik çalõ!malar 1950’li yõllarda Festinger tarafõndan ortaya konulmu!tur.
Festinger, temel olarak bireylerin kendileri hakkõnda bir kanaate varmalarõ için, di$er
209
Elizabeth Mannix, Margaret A.Neale, “What Differences Make a Difference? The Promise and Reality
of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science in The Public Interest, 2005, Vol.6, No.2,
ss.40-41
210
Sherry K. Scheneider, Gregory B.Northcraft, “Three Social Dillemmas of Workforce Diversity in
Organizations: A Social Identity Perspective”, Human Relations, 1999, Vol. 52, No.11, s.1448
211
Gülgün Me!e, a.g.e., ss.20-21
212
Nuri Bilgin, Sosyal Psikoloji, Ege Üniversitesi Yayõnlarõ, Edebiyat Fakültesi Yayõnõ No: 145, #zmir,
2008, s.248
125
ki!ilerin görü!lerini, de$erlerini, yeteneklerini ve duygularõn gözden geçirmeye ihtiyaç
duyduklarõ üzerine odaklanmaktadõr. Bu ihtiyaç temelinde de kendine benzer olanlarla
di$er insanlarõn görü! ve yeteneklerini kar!õla!tõrarak kimli$i ve aidiyeti arasõnda bir
denge kurmaya çalõ!maktadõr. Sosyal kar!õla!tõrma teorisi, ki!inin kendisi ile di$erleri
arasõnda benzerlik temelinde bir gruba dahil olma ve böylece “eksin insan”õn di$erleri
ile rahatlayaca$õnõ varsaymaktadõr. Bu referans bireyin kimli$i üzerinde bir tehdit
olu!turdu$unda, farklõla!ma arayõ!õ ba!lar. Kimli$in yeniden in!asõ ya da restorasyonu,
farklõlõk yaratmayla ve heterojenli$in peki!tirilmesiyle gerçekle!tirilir213. Bu anlamda
sosyal kar!õla!tõrma, aynõ zamanda ki!ilerin di$erleri ile aralarõndaki farklõlõklarõ ortaya
çõkarmaya ve bu farklõlõklarõ in!a etmeye de hizmet etti$i açõklanmaktadõr.
3. Bilgi !"leme ve Problem Çözme Yakla"õmlarõ
Benzerlik-çekim yakla!õmõ, sosyal kimlik teorisi, sosyal kategorile!tirme teorisi
ve sosyal kar!õla!tõrma teorisi benzerlikler üzerine odaklanarak, farklõlõklarõn
problemlere neden olabilece$ini ya da olumsuz sonuçlar ortaya çõkaraca$õnõ
açõklamaktadõr. Söz konusu teorilere göre, gruplar içinde benzerlik olmasõ durumunda
ki!ilerarasõ etkile!imlerin kurulaca$õ ve organizasyonlar için olumlu sonuçlar yarataca$õ
ifade edilmektedir.
Bilgi i!leme yakla!õmõ benzerlikler yerine farklõlõklara ve farklõlõklarõn olumlu
etkilerine odaklanmaktadõr. Ki!iler genellikle aynõ ya da benzer özellik gösterdikleri
ki!ilere yakõnlõk hissetmekte ve bu ki!ilerle ileti!im kurma iste$i duymaktadõr. Ki!ilerin
farklõ bir bilgiye ula!masõ için farklõ özelliklere, deneyimlere, geçmi!e, kültüre vb. sahip
ki!ilerle etkile!im kurmasõ gerekmektedir. Ki!ilerin farklõ bilgi kayna$õna sahip ki!ilerle
etkile!iminin grup içerisinde sorunlara farklõ çözümler getirilmesi ve yaratõcõlõ$õ te!vik
edilmesi için gerekli oldu$u açõklanmaktadõr. Bununla birlikte, grup performansõnõn
artmasõnda, farklõlõklarõn grubun sosyal ve bili!sel yapõsõ üzerinde olumlu bir etki
yaratarak geli!tirici bir niteli$e sahip oldu$u belirtilmektedir. Problem çözme yakla!õmõ
213
Nuri Bilgin, !nsan !li"kileri ve Kimlik, Sistem Yayõncõlõk, #stanbul, 1996, ss. 56-58
126
ise, örgütlerde, çalõ!ma gruplarõnda ve ki!ilerarasõ ili!kilerde problemlerin çözümü için,
birbirine benzer bili!sel yapõlarõn varlõ$õnõn aynõ dü!ünceler üretece$i, bunun da yaratõcõ
sonuçlar ortaya koyamayaca$õ görü!ünden hareketle, farklõlõlõklara sahip ki!ilerin bir
aradalõ$õnõn sa$lanmasõ ile farklõ görü!lerin problemlere farklõ, yaratõcõ, olumlu
çözümler getirece$i ilkesine dayanmaktadõr214.
Farklõ yetene$e ve perspektife sahip olan ki!ilerden olu!an fonksiyonel farklõlõk
gruplarõ,
bir probleme ili!kin çözümlerin önerilerek en gerekli ve olasõ çözümü
bulmada etkilidir. Problemlere yaratõcõ çözümler bulunmasõnda gruptaki fonksiyonel
farklõlõklarõn ne oldu$u ve birbirleri ile nasõl etkile!im kurduklarõnõn belirlenmesi
oldukça önemlidir. Fonksiyonel farklõlõk, çok çe!itli dõ! ba$lantõlar yaratarak, grup
üyelerinin bilgi edinmesini sa$layan çok sayõda a$lara ula!õlmasõnõ sa$lamaktadõr.
Fonksiyonel farklõlõklar, örgüt için beceri, bilgi ve ba$lantõlar aracõlõ$õ ile rekabet
avantajõna sahip bir çevre yaratõlmasõnda etkinlik sa$lamaktadõr. Örne$in, ileri teknoloji
takõmlarõnda yeni bir ürün geli!tirilmesi sõrasõnda farklõ özellikteki takõmlar, dõ!
ileti!imleri yolu ile yaratõcõ ve inovatif ürünler geli!tirebilirler215.
III.
FARKLILIK
KAVRAMI
!LE
!LG!L!
M!TLER-SÖYLEMLER
VE
FARKLILIKLARI TEHD!T EDEN ANLAYI$LAR
Farklõlõklarõn örgütlerde ve toplumda kabul edilmesi sürecinde farklõlõklara ili!kin
geli!tirilen çe!itli söylemlerin, inanõ!larõn ve anlayõ!larõn oldukça etkili oldu$u
görülmektedir. Farklõlõklara ili!kin olumlu bir anlayõ! geli!tirilmesi farklõlõ$õn
kavramsalla!tõrõlmasõna katkõda bulunurken, farklõlõklara ili!kin olumsuz söylemler ve
anlayõ!lar farklõlõklar için hep bir tehdit yaratarak, farklõlõklarõn geli!imi için bir engel
olu!masõna neden olmu!tur. Bu anlamda farklõlõklara ili!kin olumsuz yakla!õmlarõn
temelinde yatan mit, söylem ve anlayõ!larõn ele alõnmasõ gerekmektedir.
214
215
Elizabeth Mannix, Margaret A.Neale, a.g.e., s. 42
Sherry K. Scheneider, Gregory B.Northcraft, a.g.e., s.1450
127
A. FARKLILIK KAVRAMI !LE !LG!L! M!TLER- SÖYLEMLER
Farklõlõk kavramõnõn tanõmlanmasõ ve farklõlõklarõn kabul edilmesi sürecine
ili!kin geli!tirilen mitler ve söylemler her ne kadar söylence, efsane, hayal ürünü olarak
adlandõrõlsalar da, farklõlõklara ili!kin belirli dönemlerde ki!ilerin yakla!õmlarõnõ
aktarmasõ açõsõndan büyük önem ta!õmaktadõr. Farklõlõklara ili!kin duru!u ifade eden bu
yakla!õmlarõn incelenmesi, farklõlõklarõn kabul edilmesi a!amasõnda hangi engellerle
kar!õla!õldõ$õnõn anla!õlmasõ açõsõndan önemli bir role sahip oldu$u için gerekli
görülmü!tür.
1. Meritokrasi Miti (Myth Of Meritocracy)
Meritokrasi, Amerikan rüyasõ ideolojisidir. Çalõ!anlarõn örgütte ya da
vatanda!larõn toplumda i!levlerini en iyi !ekilde yerine getirmeleri için motive
olmalarõnõ sa$lamak amaçlanmaktadõr. Meritokrasi, e!itlik ve adaletten çok, sosyal
sistem içinde etkilili$in yaratõlmasõna odaklanmaktadõr. Etik ilkelerle ilgilenmemekte,
cinsiyet, ya!, etnik köken vb. unsurlarõ hesaba katmaksõzõn insan kayna$õnõn örgüt
içinde en verimli nasõl kullanõlaca$õnõ dikkate almaktadõr. Bu tam olarak ayrõmcõlõk ile
açõklanamamakta,
sadece
ki!ilerin
farklõlõklarõnõ
dikkate
almamak
olarak
adlandõrõlmaktadõr216. Di$er bir ifade ile meritokrasi bireycilik anlayõ!õ ile hareket
etmekte, örgütlerde ki!ilerin yetenek ve çabalarõ do$rultusunda katkõda bulunmalarõnõ
desteklemektedir. Hatta kadõnlarõn ve azõnlõklarõn i! ya!amõnda alt düzeydeki
pozisyonlarda çalõ!tõrmalarõna bir anlamda kar!õ çõkmaktadõr. #nanõlõr, güvenilir ve hak
eden herkesin amaçlarõna ula!masõ için yeteneklerini kullanmasõna ve iyi bir !ekilde
çalõ!õlmasõna fõrsat verilmesi gerekti$ini savunmaktadõr217.
Meritokrasi mitini benimseyenler, bireycili$i temel aldõklarõ için, “ya!amda
ba!arõlõ olmanõn, ki!ilerin yalnõzca do$u!tan gelen yeteneklerine ve çalõ!kanlõklarõna
216
Yvonne Due Billing, Elisabeth Sundin, “From Managing Equality to Managing Diversity, A Critical
Scandinavian Perspective on Gender and Workplace Diversity”, Ed: Alison M.Konrad, Pushkala Prasad,
Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s.107
217
Kecia M. Thomas, Dan A. Mack, Amelie Montagliani, “The Arguments Against Diversity: Are They
Valid?”, Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology and Management of Workplace
Diversity, Blacwell Publishing Ltd., USA, 2004, ss. 48-49
128
ba$lõ” oldu$unu ileri sürmektedir. Meritokrasi mitine inananlar, renk, cinsiyet, cinsel
özelliklere bakõlmaksõzõn insanlara fõrsatlar yaratmayõ desteklemekte, bununla birlikte,
baskõlama ve ayrõmcõlõk sistemlerinin varlõ$õnõ yadsõmaktadõr218. Meritokrasi mitinin
“bazõ insanlar önemli yeteneklere sahiptir, bazõlarõ de$ildir” temel ilkesi do$rultusunda,
yetenekli ve yetenekli olmayan ki!ilerin do$ru bir !ekilde de$erlendirilmesi gereklili$i
yönünde her türlü giri!imin gerçekle!tirilmesi ve ko!ullarõn düzenlenmesi kabul
edilmektedir219. Bu anlamda da farklõlõklara ili!kin olarak herkesin sahip oldu$u
özellikler temelinde örgütte bir yeri olmasõ, ki!ilerin yeteneklerinden en yüksek düzeyde
yarar sa$lanacak !ekilde odakanõlmasõ gerekti$i açõklanmaktadõr.
2. Renkkörlü%ü !deali Miti (Myth Of The Colorblind Ideal)
Örgütlerde farklõlõ$a kar!õ renkkörlü$ü yakla!õmõ, Amerika’nõn e!itlik,
bireycilik, meritokrasi, asimilasyon ve erime potasõ miti ile iç içe geçmi! bir anlama
sahiptir. Örgütlerde ki!ilerin õrk, cinsiyet, ya! ve ki!isel ya!am stili ile ilgili farklõlõklarõ
inkâr eden/tanõmayan çalõ!ma politika ve uygulamalarõna renk körlü$ü adõ
verilmektedir.220.
Renkörlü$ü idealini savunanlar, örgütlerde gerginlik ve çatõ!ma yaratan
durumlarõ azaltmak ya da ortadan kaldõrmak istediklerini söylemelerine ra$men,
farklõlõklarõ bir tehlike olarak algõlayarak ortadan kaldõrmak istemektedir. Bu mitin
açõklanmasõ ve desteklenmesi ile birlikte, grup içi gerilimlerin arttõ$õ, õrk ve õrkla ilgili
farklõlõk konularõna kar!õ tabularõn olu!masõnõn hõzlandõ$õ belirtilmektedir. Bu giri!imler
sonucunda organizasyonlarda farklõlõklarõn sa$layaca$õ yararlara ili!kin de bir önyargõ
olu!mu! ve farklõlõklar da yanlõ! anla!õlmõ!tõr. Hatta, belirli gruplara fõrsatlarõn
218
Stephen J.McNamee, Robert K.Miller, “The Meritocracy Myth”, Sociation Today, Spring 2004,
Vol. 2, No: 1,
219
Michael C.Hyter, “Meritocracy- Responding to the Myth”, Handbook of Business Strategy, 2004,
Vol.5, No:1, s.3
220
Catherine Ellis, Jefferey A. Sonnenfeld, “Diverse Approaches to Managing Diversity”, Human
Resource Management, Spring 1994, Vol. 33, No.1, s. 82
129
sunulmasõnõ istemenin de bir tür ayrõmcõlõk oldu$u ifade edilerek, bu dü!üncenin kabul
edilmesinin tersine ayrõmcõlõk olaca$õ belirtilmektedir221.
Genel olarak, renkkörlü$ü yakla!õmõ grup kimliklerini reddetmekte ya da
kimlikleri a!arak onlarõ yeniden bir sõnõflandõrma içine yerle!tirmeyi ifade etmektedir.
Yeniden sõraya koyma ise organizasyondaki ki!ilerin ki!isel kimliklerinin etkinli$ini
azaltarak, ortak bir kimlik anlayõ!õ geli!tirmesine yöneliktir. Bir anlamda ki!iler
arasõnda farklõlõklarõ azaltmayõ amaçlamaktadõr. Renkkörlü$ü yakla!õmõnõn temel amacõ
olarak ise, tüm çalõ!anlara e!it davranõlmasõnõ sa$lamak, di$er bir ifade ile e!itlik
anlayõ!õ ifade edilmektedir222. Bu anlamda özellikle azõnlõklar üzerinde etki yaratacak
õrksal teoriler ileri sürülmektedir. Renkörlü$ü miti, teni renkli ki!ilerin de aynõ haklara
sahip olmasõ gerekti$ini, bunun demokratik bir hak oldu$unu ifade etmektedir. Aynõ
zamanda demokratik süreçlerde ki!ilere kar!õ önyargõ ve adaletsiz algõlamalarõn yer
almadõ$õ, bir toplumun vatanda!õ olarak tanõmlanan herkesin aynõ haklara sahip oldu$u
açõklanmaktadõr. Bir toplumda ço$unlu$un sahip oldu$u tüm haklara azõnlõk olarak
tanõmlananlarõna bir hak olarak tanõmlandõ$õ ifade edilmektedir223.
3. Erime Potasõ ( Melting Pot Metaphor)
Erime potasõ miti, homojen bir kimlik yaratmak için ki!ilerin sahip olduklarõ
kültürel kalõtõm özelliklerinin karõ!tõrõlmasõnõ ya da eritilmesi gerekti$ini ifade
etmektedir224. Toplumsal bütünle!me modeli ile asimilasyon modeli arasõndaki
geçirgenli$in tepki çekmesi ile, Kanada, ABD ve Avustralya’da uygulanan toplumsal
uyum modellerinde 1970’lerde önemli de$i!iklikler yapõlarak erime potasõ miti
221
Kecia M. Thomas, Dan A. Mack, Amelie Montagliani, “The Arguments Against Diversity: Are They
Valid?”, Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology and Management of Workplace
Diversity, Blacwell Publishing Ltd., USA, 2004, ss. 49-50
222
Flannery G. Stevens, Victoria C.Plaut, Jeffrey Sanchez-Burks, “Unlocking the Benefits of Dvierstiy:
All-Inclusive Multiculturalism and Positive Organizational Change”, The Journal of Applied
Behavioral Science, 2008, 44, ss.119-120
223
Holona Leanne Ochs, “Colorblind Policy in Black and White: Racial Consequences of
Disenfranshisement Policy”, The Policy Studies Journal, 2006, Vol. 34,No. 1, ss. 85-90
224
Willaim Booth, “The myth of the melting pot: America’s racial and ethnic divides”, Washington
Post, 1998, February 22, s.1
130
olu!turulmu!tur. Erime potasõ, bazõ görü!lere göre asimilasyon modelinin ABD’deki
ismi olmakla birlikte aslõnda teorik de bu do$ru de$ildir. Erime potasõ ile asimilasyon
birbirleri tam olarak örtü!memektedir.
Erime potasõ, göçmenlerin geleneklerinin daha önceden orada ya!ayan nüfus
arasõnda baskõn olan gelenek yararõna çözülmesi yerine, bunlarõn hepsinin yeni, evrim
geçiren kültür kalõplarõ yaratacak biçimde karõ!masõ esasõna dayanõr. Erime potasõnda
ülkedeki bütün geleneklerin, ya!ama tarzlarõnõn, kültürlerin vb. birbirleriyle karõ!masõ,
hepsinin de bir dönü!üme u$ramasõ söz konusudur. Bu durumu ifade etmek için
Kanada’ya toplumsal mikser nitelemesi yapõlmaktadõr. Erime potasõ inanõ!õ, herkesin
kendi orijinal kimli$ini otomatik olarak bir kimlik içerisinde erimesi, õrk, renk gibi
unsurlardan yoksun bir ulusal kimli$in ortaya çõkaca$õnõ varsaymaktadõr. Erime potasõ
ilk olarak, çe!itli etnik gruplarõn, kültür pratiklerinin kayna!masõndan çok, aralarõndaki
evlilikler yoluyla biyolojik kayna!masõna gönderme yapan anlamõyla ortaya
çõkmaktadõr225.
4. Asimilasyon (Assimilatõon)
Dünyanõn Amerikanla!masõ ideolojisi ilk defa 1898 yõlõnda ile dile
getirildi$inde, bunu ifade eden Theodore Roosevelt, Amerikanla!manõn bir kader
oldu$unu ifade etmi!tir. Wilson ise 1915 yõlõnda yaptõ$õ bir açõklamada Dünya Birle!ik
Devletleri kurma projesinden söz etmi!tir: “Bizler tüm dünya halklarõnõn karõ!õmõyõz.
Kanõmõzda bu halklarõn kanõ, gelenekleri, duygularõ, zevkleri, tutkularõ dola!õyor.
Aslõnda biz bu karõ!õmõn sonucundan ba!ka bir !ey de"iliz. Dolayõsõyla biz tüm halklarõ
anlayabiliriz; biz onlarõ oldu"umuz karõ!õmõn sayesinde anlayabiliriz, onlarõ tanõr,
kucaklar ve tek tek kabul ederiz226” .
#deal bir homojen yapõ yaratmak için hükümetler tarih boyunca kültürel
azõnlõklara çok çe!itli politikalar izlemi!lerdir. Belli azõnlõklar ya kitlesel sürgün ya da
225
226
Celalettin Vatanda!, Çok Kültürlülük, De$i!im Yayõnlarõ, #stanbul, 2002, ss. 28-29
Nilgün Tutal, Küreselle"me, !leti"im, Kültürlerarasõlõk, Kõrmõzõ Yayõnlarõ, #stanbul, 2006, s. 32
131
ço$unlu$un dilini, dinini ve adetlerini benimsemeye zorlanarak baskõ yoluyla asimile
edilmi!tir227. 1820-1930 yõllarõnda göçmenlerin asimile edilmesi ile ilgili duruma
“Amerikan davranõ!õ” ve “Amerikanla!tõrma” adõ verilmi!tir. 1900’lü yõllarda ise
göçmenlerin sosyal ve kültürel olarak asimile olmalarõna “erime potasõ” adõ verilmi!tir.
Bu noktada, Amerikanla!tõrma akõmõ içinde, ki!iler tek bir ko!ulla en iyi i!lere
girmekte, çocuklarõ en iyi okullara devam edebilmektedir. Bu ko!ul, yerli bir Amerikalõ
gibi #ngilizceyi çok iyi ö$renerek konu!mak, Amerika’nõn gelenek ve göreneklerini
benimsemek ve uygulamaktõr228.
Asimilasyonun temel amacõ, kültürel farklõlõklarõ ortadan kaldõrmaktõr.
Asimilasyona inananlarõn hedefi, bir topluma ya da örgüte yeni katõlan üyelerin kendi
ülke ya da örgütlerinin normlarõnõ, de$erlerini, inançlarõnõ ve kültürel özelliklerini
reddederek
sosyalle!tirmek
ve
sosyalle!me
süreci
içinde
kendi
kültürlerini
benimsemelerini sa$lamaktadõr. Asimilasyonu hedef olarak belirleyen örgütlerde
çalõ!anlar arasõndaki farklõlõklardan yararlanmak yerine, homojen bir örgüt yaratmak
için farklõlõklarõn vurgulanmasõnõ engellenmektir.
Bu asimilasyon dü!üncesi örgütlerde “uyum” ba!lõ$õ altõnda homojen çalõ!ma
gruplarõnõn olu!turularak gerçekle!tirilmeye çalõ!õlmaktadõr. Farklõ özelliklere sahip
çalõ!anlarõn törpülenerek, tekdüze ve problem çõkartmadan i!ini yapan çalõ!anlar
olmalarõ için çaba gösterilmektedir229. Böylece ortak bir kültüre sahip olmak adõ altõnda,
çalõ!anlarõn tüm niteliklerini kullanamadõklarõ birbirlerine benzedikleri bir !ekil
yaratõlmaya çalõ!õlmaktadõr. Ancak bu durum, çalõ!anlarõn yaratõcõlõklarõnõn azalmasõna,
bakõ! açõlarõnõ ve farklõ özelliklerini i! süreçlerine dahil edemeyen çalõ!anlar arasõnda
çatõ!malarõn ya!anmasõ söz konusu olmu!tur. Bu anlamda örgütler farklõlõklarõn
227
Will Kymlicka, Çokkültürlü Yurtta"lõk, Azõnlõk Haklarõnõn Liberal Teorisi, Çev: Abdullah Yõlmaz,
Ayrõntõ Yayõnlarõ, #stanbul, 1995, s. 27
228
Amy McMillian-Capehart, “Hundreds of Years of Diversity: What took us so long?”, Equal
Opportunities International, 2003, Vol. 22, No.8, ss.31-32
229
Rõfat Karma!õk, Murat Yücelen, “Farklõlõklarõn Etkin Yönetimi: Çalõ!anlarõn Farklõlõk Algõsõ: Amprik
Bir Ara!tõrma”, Ed: Beliz Dereli, !"gücündeki Farklõlõklarõn Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007,
s.39
132
yarattõ$õ kaousu önlemek isterken, homojen bir yapõ yaratmak için olu!turulan yapõnõn
olumsuzluklarõ ile kar!õ kar!õya kalmaktadõrlar.
5. Anglo Uyum Modeli
Anglo uyum modeli, tipik olarak bir asimilasyon politikasõdõr. Anglo uyum
modeli, özellikle Kanada, ABD, Avustralya gibi göçmenlerin fazla oldu$u ülkelerde,
toplumsal uyumu sa$lamak adõna göçmenlerin kendi kültürel geçmi!lerini terk etmeleri
ve tamamen mevcut kültürel normlarõ özümsemeleri yönündeki bir beklentiye
dayanmaktadõr. Özellikle etnik azõnlõklarõn siyasal istikrarõ ve ulusal güvenli$i tehdit
eden yapõlar oldu$u dü!üncesi ile Anglo uyum modelinde dikkatli bir !ekilde ele
alõnmaktadõr. Bu nedenle de bu azõnlõklarõn sõnõrlardan içeri giri!ine izin verilmedi$i
için asimile edilmelerine de gerek kalmamaktadõr230.
Amerika için erime potasõ ve Kanada için etnik mozaik mitlerinin kullanõlmasõ
asimilasyonun ve anglo uyum modelinin yumu!atõlmasõ ile yaratõlmõ!tõr. II. Dünya
Sava!õ’ndan sonraki yõllarda toplumsal bütünlü$ün yaratõlmasõ anlamõnda, ortak
amaçlara katõlõm ile etkile!imin olu!turulmasõnõn sa$lanmasõ ko!uluyla etnik gruplara
ve göçmenlere çe!itli özelliklerini korumalarõ için izin verilen politikalarõn
benimsenmesi söz konusu olmu!tur.
6. Yabancõlardan Üstün Tutma (Nativism)
Nativizm, bir ülkede do$an ki!ilerin o ülke topraklarõnda do$mayan ve kökenleri
farklõ ülkelere ait olan azõnlõklara kar!õ güçlü bir !ekilde kar!õ çõkmayõ ve azõnlõklardan
üstün olduklarõnõ hissettirmeyi ifade etmektedir. Nativizme inananlar genellikle
göçmenlerin ho! kar!õlanmamasõ ya da dõ!lanmasõnõn tamamõyla õrka, ülkeye, tarihsel
geçmi!e ba$lõ oldu$una inanmaktadõrlar. Di$er bir ifade ile bir ülke tarafõndan kabul
edilip edilmemenin ki!inin kalõtõmsal özellikleri ile do$rudan ilgili oldu$u
belirtilmektedir.
230
Nativizm
inancõnõ
benimseyenlere
göre,
yabancõ
olarak
Celalettin Vatanda!, a.g.e., ss. 25-27
133
nitelendirdikleri göçmenler kesinlikle o kültür içinde asimile edilmelidir. Bu anlayõ!,
19.yüzyõlõn sonlarõna do$ru göçmenlerin “istenmeyen” ilan edilmesinde, göçmenlerin
bulunduklarõ ülkenin ekonomik yapõsõnõn içinde yer almalarõndan ba!ka, sosyal ve
politik yapõsõnõ da etkilediklerinin dü!ünülmesi etkili olmu!tur231.
B. FARKLILIKLARI TEHD!T EDEN ANLAYI$LAR
Farklõlõklarõn kabul edilmesinde ve farklõlõklara de$er verilmesi a!amasõnda
önemli bir engel olarak ortaya çõkan, farklõlõklarõ sürekli olarak tehdit eden farklõlõk
kar!õtõ anlayõ!larõn tanõmlanmasõ bir gerekliliktir. Farklõlõklarõ tehdit eden anlayõ!lar
genel olarak, etnomerkezcilik, önyargõ, streotiple!tirme, ayrõmcõlõk ve ötekile!tirme
kavramlarõ ile ele alõnmaktadõr. Söz konusu bu kavramlarõn her biri farklõlõklara ili!kin
çe!itli görü!ler ileri sürmelerine ra$men, özünde farklõlõklarõn varlõ$õnõ istememekte,
farklõ olana de$er vermemekte, farklõlõklarõn kabul edilmesini onaylamamaktadõr. Bu
anlayõ!lar temelinde, farklõlõklara ili!kin olarak baskõlama, dõ!lama, istememe, hor
görme gibi olumsuz tutumlarõn sergilenmesi söz konusu olmaktadõr.
1. Etnomerkezcilik
Etnomerkezcilik (ethnocentrism) , ki!inin kendi kültürünü dünyanõn merkezine
alarak, di$er ki!ilerin sahip olduklarõ inançlarõ, de$erleri ve davranõ!larõ kendi kültürüne
göre yorumlamasõnõ ifade eden sosyo-psikolojik bir fenomendir232. #lk defa W.G.
Summer tarafõndan etnomerkezcilik olarak adlandõrõlan bu dü!ünce, kendi grubunu
di$erlerinden daha önemli sayma, bireyin ya!adõ$õ çevrede kendini kabul ettirme
çabalarõnõn da ba!langõcõ sayõlmaktadõr. Etnomerkezcilik kendi kültürünü do$al olarak
üstün kabul edenler ve kendi kültürünün üstünlü$ünü di$erlerine kabul ettirmek
isteyenler olarak iki !ekilde incelenmektedir. Kendi kültürünü do$al olarak kabul
edenler, hangi kültürden olursa olsun dünyayõ kendi gördü$ü gibi algõlamak istemekte,
231
Amy McMillian-Capehart, a.g.e., ss.30-31
Taylor Cox, Cultural Diversity in Organizations, Theory, Research & Practice, Berrett-Koehler
Publishers, San Francisco, 1994, s. 130
232
134
dünya görü!lerinin toplumsal ve kültürel etkilenme olu!tu$unun farkõnda olamamakta,
di$er insanlarõn kendi kültürleri ve dünya görü!leri, normlarõ, de$er yönelimleri
oldu$unu dü!ünmemektedir. Kendi kültürünün üstünlü$ünü kabul ettirmek isteyenler
ise di$er gruplardan uzakla!makta, o gruplarõ a!a$õ olarak görmekte, grup içi ve grup
dõ!õ ayrõm yaparak, kendi normalarõna, de$er yönelimlerine uymayan her !eyi !üpheli,
önemsiz, anormal hatta ahlaksõz olarak de$erlendirme e$ilimi göstermektedirler
233
.
Ki!inin kendi kültürünün de$erlerinin ve ilkelerinin, di$er kültürlerden üstün oldu$una
ili!kin bir inanca sahip olarak, di$erlerine kar!õ bir farklõ ve üstün oldu$unu
hissettirmekle ilgili davranõ!lar sergilemeleri ile sonuçlanmaktadõr234.
Etnomerkezcilik,
ki!ilerarasõnda etkili
bir
ileti!im/kültürlerarasõ
ileti!im
kurulmasõnõn önünde büyük bir engel olu!turmaktadõr. Ki!i kendi kültürünü dünyanõn
merkezine yerle!tirdi$i için, di$er ki!ilerden gelen mesajlarõ algõlamaya istekli
olmamakta ve bu do$rultuda yorumlamaktadõr. Etnomerkezci bir bakõ! açõsõna sahip
olan ki!iler, di$er ki!ileri de kendi kültürüne ili!kin de$erler ve göstergeler ile
yargõlamakta ve buna ili!kin bir beklenti içine girmektedirler235. Farklõlõklarõn oldu$u
çalõ!ma gruplarõ içerisinde ki!ilerin hem sözlü hem de sözsüz mesajlarõ yanlõ! anlama
olasõlõ$õ çok yüksektir. Ki!ilerin etnomerkezci anlayõ!larõndan kurtulabilmeleri için
kültürlerarasõ ileti!im yeterlili$i kazanmalarõnõ sa$layan e$itimler almalarõ gereklidir.
Bu yeterlilik sa$lanmadõ$õ taktirde farklõlõklar olumsuz sonuçlara neden oluyor !eklinde
bir algõlamanõn geli!mesi söz konusu olabilir.
Bit tür kültürel darlõ$õ ifade eden etnomerkezcilik benzerlerini kabul, farklõlarõ
ise dõ!lama e$ilimidir. Etnomerkezci birey, kendinden farklõ ve yabancõ tüm ki!ilere
kar!õ önyargõlõ olmaktadõr236. Ki!ileri ait olduklarõ gruplara göre algõlamanõn temelinde
kendi grubunun dõ!õndakiler kar!õ önyargõ ile yakla!ma, grup sõnõrlarõnõn dõ!õna
233
Asker Kartarõ, Farklõlõklarla Ya"amak, Kültürlerarasõ !leti"im, Ürün Yayõnlarõ, Ankara, 2006, s.
208
234
Steven A.Beebe, Susan J.Beebe, Mark V.Redmond, Interpersonal Communication Relating to
Others, Fifth Edition, Pearson International Edition, USA, 2008, s. 103
235
Marc J. Riemer, Detlev E. Jansen, “Non-verbal intercultural communication awareness for the modern
engineer”, World Transactions on Engineering and Technology Education, 2003, Vol. 2, No.3, ss.
375-376
236
Nuri Bilgin, !nsan !li"kileri ve Kimlik, Sistem Yayõncõlõk, #stanbul, 1996, s.139
135
çõkamama bulunmaktadõr. Etnomerkezcilik ki!ilerarasõ etkile!imler sõrasõnda güçlü bir
!ekilde hissedilmektedir. Grup dõ!õ olarak tanõmlanan ki!ilere kar!õ güçlü bir !ekilde
kar!õ duru!u ifade eden önyargõlõ yakla!õmlar söz konusu olmaktadõr. Etnomerkezci
anlayõ!a sahip ki!iler, grup dõ!õ olarak niteledikleri ki!ilerin davranõ!larõnõ önemsiz ve
tahmin edilebilir görmekte, bu ki!ilerin katkõda bulunmasõna ya da tepki göstermesine
izin vermemektedir. Tüm bu davranõ!lar organizasyonlarda çatõ!malarõn ya!anmasõ için
bir ortam hazõrlamaktadõr237.
2. Önyargõ
Önyargõ, bir toplumsal gruba (cinsiyet grubu, azõnlõk grubu, etnik grup, ya!lõ,
çocuk vb.) ili!kin inançlardõr. Önyargõlar ki!ilerin kafalarõnda olu!turulan bili!sel !ema
ve kalõplarõ ifade etmektedir. Bu !ema ya da kalõplarõn birçok zaman insanlarõn
kafalarõnda kalmayõp davranõ!lara dönü!tü$ü, önyargõlarõn ileri düzeyde olmasõ
durumunda farklõ toplumlara, kültürlere, gruplara mensup ya da belirli özelliklere sahip
ki!ilere kar!õ ayrõmcõlõk yapõlmasõ ile sonuçlandõ$õ belirtilmektedir238.
Önyargõ, özünde sosyal farklõla!tõrmayõ in!a etmeye yönelik bir e$ilimdir. Daha
iyi hakim olmak üzere çevresini !ematize etmeye çalõ!an insanõn, insan gruplarõna ve
olaylara ili!kin tipolojiler olu!turdu$u ve bu tipoloji sayesinde çevresini tutarlõ ideolojik
ve bili!sel bir çerçevede örgütledi$i ve yapõlandõrdõ$õ açõklanmaktadõr239. Bu ba$lamda
ki!i bireyler, gruplar, ili!kiler ve nesnelerle ilgili de$erlendirici yargõlarda
bulunabilmektedir. Bu de$erlendirme sonucunda olu!turulan fikri, kanõyõ ve tutumu
içerdi$i için, bir kültüre, alt kültürlere, belirli gruplara ili!kin davranõ!larõn ortaya
çõkmasõna neden olabilmektedir240.
Önyargõlar daha önceden pe!in hüküm verilen ve belirli bir !ekilde dü!ünme ve
hissetmeye dayalõ oldu$u için, di$er ki!ilerle ilgili negatif algõlamalar temelinde, bu
237
Taylor Cox, Cultural Diversity in Organizations, Theory, Research & Practice, Berrett-Koehler
Publishers, San Francisco, 1994, ss. 132-133
238
Nuran Hortaçsu, Grup !çi ve Gruplar Arasõ Süreçler, #mge Kitabevi, Ankara, 1998, s. 229
239
Nuri Bilgin, a.g.e., 1996, s.98
240
Asker Kartarõ, a.g.e., s.216
136
ki!ilerle etkile!imlerde ters tepkilerin ve beklenmedik davranõ!larõn ortaya çõkmasõna
neden olabilmektedir. Birçok zaman ki!iler sahip olduklarõ önyargõlarõn farkõnda
olmamakta, önyargõlarõ uzun bir zaman süreci içinde olu!mu! izlenimlerden olu!tu$u
için ki!ilerarasõ etkile!im durumlarõnda ortaya çõkmaktadõr241. Belirli gruplara ya da
özelliklere ili!kin önyargõya sahip ki!ilerin, söz konusu ki!ilerle etkile!im sürecinde
reddetme ya da uzakla!ma tepkisi gösterdikleri görülebilmektedir. Aynõ zamanda
ileti!imden kaçõnma, ileti!im sõrasõnda rahatsõzlõk duyma gibi engelleme tepkileri
verdikleri, ileti!im sürecini daha kõsa sürede tamamlamak için çaba gösterdikleri
açõklanmaktadõr. Ço$u zaman önyargõlõ ki!ilerin, önyargõya sahip oldu$u özelliklerle
ili!kili tartõ!malara girerek gerilim yarattõklarõ ifade edilmektedir. Bu gerilim genellikle
azõnlõk ve ço$unluk olarak tanõmlanan gruplarõn etkile!imi sõrasõnda ya!anmakta, hatta
çatõ!malarõn ortaya çõkmasõna sebep olabilmektedir242.
3. Streotiple"tirme ve Ötekile"tirme
Streotip kavramõ bir grup ki!iye (etnik, cinsel, mesleki gruplar) atfedilen
özellikler bütünü olarak tanõmlanmaktadõr. Etimolojik olarak, streos (sa$lam, dayanõklõ)
ve typos (karakter) sözcüklerinden olu!an bu terim, bir ki!iyi di$erlerinden ayõrt etmeyi
sa$layan ki!ilik çizgisini tanõmlõyor243 olsa da, “!ema”lar temelinde algõlamaya neden
olarak engeller yaratmaktadõr. %ema “deneyimlere dayalõ olarak bir gerçeklik alanõnõn
tipik ba$lantõlarõnõn temsil edildi$i bellekteki sözel olmayan bilgi yapõsõdõr”. Bir !ema
!eyler, durumlar, olaylar ve hareketler hakkõndaki fikirlerin birle!tirilmesini
sa$lamaktadõr. Böylece streotiplerin yaratõlmasõnda aracõlõk eden !emalar bili!sel
formlar ve kemikle!mi! yapõlarõn olu!umunu kolayla!tõrõrlar. Böylece ki!ilerin çevreyi
stabil kategorile!tirme ve tipoloji kalõplarõ ile algõlamasõ sa$lanmõ! olmaktadõr244.
241
Edward E. Hubbard, The Manager’s Pocket Guide to Diversity Management, HRD Press, U.S. and
Canada, 2004, ss.58-60
242
Taylor Cox, a.g.e., ss.67-68
243
Nuri Bilgin, a.g.e., 1996, s.98
244
Asker Kartarõ, a.g.e., s.215
137
Ki!ilerin zihinlerindeki bu !emalar/ tipolojiler bir bütün olarak di$er ki!ileri ve olaylarõ
algõlamada belirleyici olmakta, adeta bir foto$raf karesi sunmaktadõrlar.
Bili!sel bir yapõlandõrma sonucunda ortaya çõkan streotipler, belirli gruplara
ili!kin (cinsiyet, õrk, ya!, özürlülük vb.) ipuçlarõ sunmakta, böylece ki!ilerle ilgili
hafõzadaki bilgiler nedeni ile belirli beklentiler olu!maktadõr. Streotip, bir ki!inin bir
özelli$inden yola çõkarak di$er özelliklerin do$rudan tahmin edilmesi, di$er bir ifade ile
bo!luklarõn doldurulmasõnõ açõklamaktadõr. Bu nedenle bir ki!i ile ilgili beklentiler
birçok zaman yanlõ! karar verilmesine neden olabilmektedir245. Streotipler gerçekte
sosyal etkile!imin bir unsuru olarak ortaya çõkmaktadõr. Bir toplumun payla!tõ$õ ortak
algõlardan kaynaklanan, zaman içinde anlamlandõrõlarak peki!en yargõlardõr246. Bu
nedenle de ki!ilerarasõ etkile!imlerde sorunlar ya!anmasõna, yanlõ! anlamalara,
çatõ!malara neden olmaktadõr. Örne$in, Avrupalõlar modayõ takip eder, Asyalõlar
matematikte ba!arõlõr, Amerikalõlar büyük arabalardan ho!lanõr. Bu ifadelerin tamamõ
do$ru ve herkes için geçerli olmasa da bu toplumlardan gelen ki!ilerle ilgili belirli bir
algõlama yaratmaktadõr247.
Örgütlerde en çok kar!õla!õlan streotiplerin cinsiyetle ilgili oldu$u görülmekle
birlikte, bunu takiben õrk, ulus, kilo ile ilgili streotiplerin de olumsuz etkiler yarattõ$õ bir
gerçektir. Cinsiyete ili!kin streotipler, kadõnlarõ sürekli olarak toplumsal ve geleneksel
görevlerle özde!le!tirirken, erkekleri kendi kendine karar verebilen ve dõ!arõda çalõ!an
niteliklerle tanõmlamaktadõr. Kadõnlarõn yardõmcõ, duygusal, kibar, erkeklerin ise,
agresif, kendine güvenli, ba$õmsõz nitelikleri ifade edilerek, erkeklerin sahip olduklarõ
niteliklerin
i!
ya!amõnda
ba!arõlõ
olmak
için
gerekli
özellikler
oldu$u
açõklanmaktadõr248. Kadõnlara ili!kin streotiplerin temelinde, kadõnlarõn i! ya!amõnda
ba!arõsõz olaca$õ önyargõsõ bulunmaktadõr. Kadõnlarõn zorluklarla ba! etme konusunda
245
Carol T.Kulik, Hugh T.J.Bainbridge, “Psychological Perspective on Workplace Diversity”, Ed: Alison
M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications,
London, 2006, ss.26-27
246
Taylor Cox, a.g.e., s. 71
247
Steven A.Beebe, Susan J.Beebe, Mark V.Redmond, Interpersonal Communication Relating to
Others, Fifth Edition, Pearson International Edition, USA, 2008, s. 106
248
Emily E. Duehr, Joyce E.Bono, “Men, Women and Managergs: Are Streotypes Finally Changing?”,
Personel Psychology, 2006, 59, ss. 837-838
138
zayõf olduklarõ bu nedenle de belirli mesleklerin dõ!õnda i! ya!amõnda yer almamalarõ
gerekti$i ifade edilmektedir. Bu streotiple!tirme nedeni ile genellikle i! ya!amõnda
kadõnlara bir seks objesi olarak davranõldõ$õ, kariyer geli!imlerinde engellerle
kar!õla!tõklarõ (sürekli camdan tavana de$dikleri), özellikle üst düzey yönetim
pozisyonlarõnda yer almak için mücadele etmek zorunda kaldõklarõ belirtilmektedir249.
Kadõnlara
yönelik
streotiple!tirme
nedeni
ile
sistematik
bir
algõ
hatasõ
gerçekle!mektedir. Kadõnlarõn i! ya!amõnda ba!arõlõ olabilmesi için erkek gibi
davranmalarõ ya da erkeksi tutumlar sergilemeleri gerekmektedir. Fortune 500
ara!tõrmasõ sonuçlarõna göre !irketlerin % 10’unun üst düzey yönetiminde kadõnlar
bulunmakta, bununla birlikte kadõnlarõn % 4 oranõnda CEO, % 3 oranõnda ise !irket
sahibi olduklarõ görülmektedir. 1962, 1977, 1985 yõllarõnda gerçekle!en kadõn
hareketlerinden 2000’li yõllara gelindi$inde, kadõnlarõn i! ya!amõnda sa$lam bir yer
edinmek için çaba gösterdikleri, ancak hala örgütsel ya!amda camdan engellerle
kar!õla!tõklarõ ifade edilmektedir. Kadõnlarõn i! ya!amõndaki tüm engellere ra$men
geldikleri nokta yine de küçük kazanõmlar olarak adlandõrõlmaktadõr250
Örgütlerde çe!itli uluslardan ve õrktan olan çalõ!anlara (siyahlar, beyazlar,
Japonlar,
Hintiller
vb.)
yönelik
de
çe!itli
streotipler
olu!turulmu!tur.
Bu
streotiple!tirmelere bakõldõ$õnda her biri için kesin bir tanõmlamanõn yapõldõ$õ
görülmektedir. Bu sterotiple!tirmeler uluslar arasõ organizasyonlarda i!e alõm
a!amasõnda ba!lamakta, çalõ!ma ya!amõ süresince devam etti$i gibi, kariyer
ilerlemelerinde, görev da$õlõmlarõnda, pozisyon yükselmesinde, e$itim ve geli!im
fõrsatlarõnda sürekli ki!ilerin kar!õsõnda çõkmakta ve hatõrlatõlmaktadõr.
Streotipler genellikle önyargõlarõn ürünüdürler ya da önyargõlar streotipler
yaratõr. Ki!iler belirli streotiplere güçlü bir !ekilde inandõklarõnda, bu streotiplere dahil
olarak tanõmladõklarõ ki!ilere kar!õ ayrõmcõlõk yaparlar, bu ki!ileri belirli bir kategoriye
249
Linda K. Stroh, Christine L. Langlands, Patricia A. Simpson, “Shattering The Glass Ceiling in the
New Millenium”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of
Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, s. 153
250
Debra E. Meyerson, Joyce K. Fletcher, “A Modest Manifesto for Shattering the Glass Ceiling”,
Harvard Business Review on Managing Diverstiy, Harvard Business School Press, USA, 2001, ss. 6875
139
koyarak algõlarlar251. Ki!ilerin belirli özellikleri temelinde kategoriler halinde
algõlanmasõ, bu ki!ilerin kar!õt olarak de$erlendirilmesine neden olmakta, sonuçta
ötekile!tirilmektedirler. Böylece ki!i, kendi yerini ve konumunu biz ve onlar olarak
belirleyebilmektedir.
Ötekili$in nasõl in!a edildi$i, neden öteki oldu$u ya da hangi !artlar altõnda öteki
sayõldõ$õna ili!kin bilgi, tamamõyla içinde bulunulan durum ve etkile!im halindeki
aktörler tarafõndan belirlenmektedir. Ötekilik kavramõ, iç ve dõ! olmak üzere iki !ekilde
incelenmektedir. #ç ötekilik, fiziksel veya bedensel bir fark (ten rengi, õrk vb.) adetler
(ya!am tarzõ vb.), gruba aidiyet (ulusal, etnik vb.) ile ilgili iken; belirli bir grubun kendi
ölçütlerine göre mekân veya zamanda, uzak hatta egzotik bulunan halklar ve gruplarla
ilgili olarak de$erlendirilmektedir252. Bu ba$lamda farklõlõklar, genel olarak, ötekilik
düzeyinde ele alõnmakta ya da ötekile!tirilerek algõlanmaktadõr. Bu noktada öteki,
tamamen ba!kalõk, ortak/benzer özelliklere sahip olmama, alõ!õk olmamayõ ifade
etmektedir Bu nedenle de öteki ile etkile!im kurulmasõndan kaçõnõlmaktadõr. Ayrõca
ki!inin kendi kimli$ini muhafaza etmesi için ötekinden uzak durmasõ gibi bir algõ dahi
söz konusu olabilmektedir.
#nsanlarõn ötekile!tirilmesinde çe!itli yakla!õmlar söz konusudur. Bu yakla!õmlar
genel olarak, özselle!tirme, e!itsizlikleri me!rula!tõrma, insanlõk dõ!õna atma, insanlõkta
alçaltma olarak ifade edilebilmektedir. Özselle!tirme, gruplara ya da yabancõlara
yönelik, di$er bir ifade ile ötekine atfedilen özelliklerin durumsal de$il, onun tabiatõ ile
ilgili oldu$unun ortaya çõkarõlmasõdõr. Bu anlamda ki!isel özelliklerin silinerek, gruba
ait özelliklerin ön plana çõkarõlmasõ ve ait olunan kategorideki tüm özelliklerin hepsinde
bulundu$unun bir ifadesidir. Örne$in, Nazi Almanya’sõnda Çingeneler tehlikeli,
ahlaksõz, suça yatkõn, e$itilemez olarak öngörülmü! ve özselle!tirilmi!tir. E!itsizlikleri
me!rula!tõrma, insanlarõn sosyal e!itsizliklere rõza göstermesi için güç farklõlõklarõnõn ve
adaletsizliklerin do$alla!tõrõlmasõ ve insanlar tarafõndan özselle!tirilmesi gerekli
oldu$una dayanmaktadõr. Bu noktada sosyal damgalõ gruplarõn kendilerinin nasõl
251
252
Edward E. Hubbard, a.g.e., ss.64-65
Nuri Bilgin, Kimlik !n"asõ, A!ina Kitaplar- Turmaks Yayõncõlõk, Ankara, 2007, s. 176
140
hissetmeleri gerekti$i bu ideoloji ve söylemlerle yaratõlõr. #nsanlõk dõ!õna atõlan gruba
ili!kin olumsuz özellikler (saldõrgan, asalak vb.) atfedilmesi, sosyal olarak dõ!landõklarõ,
bazõ siyasal etiketler ile ifade edildikleri görülmektedir. #nsanlõkta alçaltma, insan de$il
tanõmlamasõ yerine daha az insan tanõmlanmasõnõ kullanmaktadõr. Bu anlamda da insan
de$il kavramõ açõk bir õrkçõlõ$õn göstergesi sayõlabilirken, daha az insan kavramõ ise
örtük bir õrkçõlõ$õn ifadesidir253.
Ki!ilerin çe!itli önyargõlara sahip olmasõ, streotiplerin yaratõlmasõna neden
olmakta, streotiplerin zaman içerisinde güçlenmesi ile ayrõmcõlõk duygusu ve algõsõ
ortaya çõkmaktadõr. “Öteki” olarak nitelendirilen ki!ilerin ya da gruplarõn tanõnmamasõ,
kabul
edilmemesi,
istenmemesi
hatta
kötü/negatif
davranõlmasõ
söz
konusu
olabilmektedir. Bu anlamda da farklõlõklarõn kabul edilmemesini en çok etkileyen
anlayõ! ayrõmcõlõktõr.
4. Ayrõmcõlõk
Ayrõmcõlõk, bir dõ! grubun iç gruba yakla!masõnõ imkânsõz kõlacak bir biçimde
mesafe konulmasõ, bu mesafenin de resmi olarak kurumsalla!tõrõlmõ! bir hale
getirilmesini ifade etmektedir. Ayrõmcõlõk, söz konusu dõ! grubu belirli bir mesafede
tutmak, ekonomik, politik, sosyal alanda dezavantajlõ bir durumda kalmasõna neden
olmaktadõr254. Ayrõmcõlõk farklõ sosyal gruplara mensup ki!ileri dõ!lamak, olumsuz
davranmak bazen de a!õrõ olumlu davranmak biçiminde ortaya çõkabilmektedir.
Ayrõmcõlõk ki!inin farklõ bir biçimde de$erlendirilmesi ( i!, meslek, ücret e!itsizli$i vb.)
olabilece$i gibi, ters ayrõmcõlõk ( ki!iyi hak etmedi$i halde ödüllendirme) biçiminde de
ortaya çõkabilmektedir. Ayrõmcõlõk yapõldõ$õnda bir ki!i ba!ka bir grubun üyesi oldu$u
için hak etti$ini alamamaktadõr. Kadõnlarõn evdeki sorumluluklarõ neden gösterilerek,
i!teki önemli pozisyonlara atanmamalarõ ayrõmcõlõ$a örnek verilebilirken, erkeklerin
253
Nuri Bilgin, Sosyal Psikoloji, Ege Üniversitesi Yayõnlarõ, Edebiyat Fakültesi Yayõn No: 145, #zmir,
2008, ss.193-203
254
Nuri Bilgin, !nsan !li"kileri ve Kimlik, Sistem Yayõncõlõk, #stanbul, 1996, s.98
141
sahip oldu$u nitelikler neden gösterilerek üst düzey yönetimde yer almalarõ da ters
ayrõmcõlõ$a bir örnektir255.
Toplumsal ya!amda yer alan ayrõmcõlõk konularõ, toplumun bir yansõmasõ olan
örgütlerde de görülmektedir. Ayrõmcõlõk, örgütlerde i!inde çok ba!arõlõ olan bir çalõ!anõn
cinsiyeti, etnik kökeni, õrkõ nedeni ile hak etmedi$i ya da olumsuz tutumlarla ve
davranõ!larla kar!õla!malarõna neden olabilmektedir. Örgütün politika ve prosedürleri de
ayrõmcõlõ$õ destekleyen bir nitelik ta!õdõ$õnda, çalõ!anlarõn motivasyonu, kariyer
geli!imi, kendine olan güveni, aidiyet duygusu ve örgüte olan ba$lõlõ$õ olumsuz olarak
etkilenmektedir256. Bu örgütlerde genellikle aynõlõk ilkesini benimseyerek, birbirine
benzer çalõ!anlarõn istihdam edilmesi ile daha az sorun ya!anaca$õ dü!üncesinin
onaylandõ$õ görülmektedir. Bu anlamda ki!ilerin nitelik, yetenek ve becerilerine hiçbir
önem verilmedi$i, organizasyonun i!lerli$inde sorun çõkmamasõ için odaklanõldõ$õ ifade
edilebilir.
Örgütlerde söz konusu olan ve sorun haline gelen ayrõmcõlõk konularõ genel
olarak, ya! ayrõmcõlõ$õ (ageism), cinsiyet ayrõmcõlõ$õ (sexism), özürlü ki!ilere ayrõmcõlõk
(ableism), seksüel tercihleri nedeni ile ayrõmcõlõk, kilo nedeni ile ayrõmcõlõk (obesity
discrimination), õrk ayrõmcõlõ$õ/õrkçõlõk olarak ifade edilebilmektedir. Ayrõmcõlõ$a ili!kin
her bir tutum ve davranõ! farklõlõklarõn kabul edilmedi$i, hatta farklõlõklara ili!kin bir tür
olumsuz yakla!õm içinde bulunuldu$unun bir göstergesidir. Ayrõmcõlõkla ilgili anlayõ!
ve yakla!õmlar, farklõlõklarõn organizasyonlarda varlõ$õnõ istememekte, farklõ olarak
niteledikleri ki!ilere kar!õ negatif tavõrlarõn sergilenmesine hatta kötü muamelede
bulunulmasõna izin verildi$i anlamõna gelmektedir.
Ya! ayrõmcõlõ$õ, ya!larõ nedeniyle ki!ilerin ayrõmcõ tutum ve davranõ!larla
kar!õla!masõnõ ifade etmektedir. Amerika’da 40 ya! ve üzerindeki ki!iler ya! ayrõmcõlõ$õ
ile oldukça sõk bir biçimde kar!õla!maktadõr. Ya! ayrõmcõlõ$õ ile ilgili yasalar söz konusu
olsa da, i!e ili!kin yeterlilikler ve pozisyon ile ilgili görevler “gençleri” tarif etmektedir.
255
Nuran Hortaçsu, Grup !çi ve Gruplar Arasõ Süreçler, #mge Kitabevi, Ankara, 1998, s. 260
#ris Barbosa, Carlos Cabral-Cardoso, “Managing diversity in academic organizations: a challenge to
organizational culture”, Women in Management Review, 2007, Vol. 22, No.4, ss. 275-276
256
142
Di$er bir ifade ile yasalar da yer alsa da uygulamada, i!e uygunluk açõsõnda gençler
tercih edilmektedir257. Ya! ayrõmcõlõ$õ, i!e seçim a!amasõnda kar!õla!õlan bir engel
olabildi$i gibi, i! ya!amõ süresince i!e ili!kin ödül ve te!viklerin elde edilmesin de
devam etmektedir. Ya! ayrõmcõlõ$õ #ngiltere i!gücü içinde önemli sorunlardan birisi
durumundadõr. #ngiltere nüfusu içinde 50 ya! ve üzerindeki ki!iler nüfusun % 42’sini
olu!turmakta, bu nüfusun % 22 oranõnda artmasõ beklenmektedir. Örgütler ya!õ ileri
olan ki!ilerin e$itimlerinin uygun olmadõ$õ, ilgili yetenek ve becerilere sahip
olmadõklarõ gerekçesi ile 50 ya! ve üzerindeki ki!ilere i! vermemekte, verseler de daha
az nitelik ve beceri gerektiren i!lerin uygun olaca$õ dü!üncesi ile davranmaktadõr258.
Cinsiyet ayrõmcõlõ$õ, kadõnlarõn aile konularõna daha uygun oldu$u, hayatlarõnõn
merkezinde aile yer aldõ$õ için de i! ya!amõnda ba!arõsõz olduklarõ, kadõnlarõn yetersiz
beceri ve niteliklere sahip olmasõ nedeni ile i! ya!amõnda yer almasõnõn uygun
olmayaca$õnõ desteklemektedir. Bununla birlikte cinsiyet ayrõmcõlõ$õnõ destekleyen
di$er bir görü! de, kadõnlarõn dõ!sal ve güç ko!ullardan erkeklerden daha fazla
etkilenmesi bunun da i! ba!arõsõna negatif etki etmesidir259.
Cinsel tercihleri nedeni ile ayrõmcõlõkla kar!õla!an ki!iler kendilerine yönelik
tutum ve davranõ!lardan dramatik bir biçimde etkilenmektedirler. Amerikan nüfusu
içinde e!cinsel (gay), lezbiyen (lesbian) ve biseksüel (bisexual) ki!ilerin sayõsõnõn
11-48 milyon oldu$u belirtilmekte, i! ya!amõnda da ise 25 çalõ!andan minimum
düzeyde 1 ki!i, maksimum düzeyde 6 ki!inin farklõ cinsel tercihleri oldu$u
açõklanmaktadõr260. Yasalar tarafõndan farklõ cinsel e$ilimleri olan ki!iler korunmasõna
ra$men, ayrõmcõ tutum ve davranõ!lar, adil davranõlmama, ba!arõsõz algõlanma gibi
257
Myrtle P. Bell, Mary E. McLaughlin, Jennifer M. Sequeira, “Age, Disability and Obesity Similarities,
Differences, and Common Threads”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology
And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, s. 191
258
Gill Kirton, Anne-marie Grene, The Dynamics of Managing Diversity A Critical Approach,
Second Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2005, ss. 32-34
259
S.Gayle Baugh, “The Southern Management Association looks at gender and diversity,”, Equal
Opportunities International, 2007,Vol. 26, No. 3, ss. 252-253
260
Micah E. Lubensky, Sarah L. Holland, Carolyn Wiethoff, Faye J. Crosby, “Diversity and Sexual
Orientation: Including and Valuing Sexual Minorities in the Workplace”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale,
Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd,
USA, 2004, s. 206
143
nedenlerle bu tercihlerinin bilinmesini ya da açõklanmasõnõ istememektedirler. Farklõ
cinsel e$ilimi olan ki!ilerin ö$renilmesi durumunda, a!õrõ güç i!ler verilmesi ya da
takõm çalõ!malarõna dahil edilmemesi gibi negatif tutumlar nedeni ile kendilerini
dõ!lanmõ! hissetmektedirler. Cinsel e$ilimleri ile ilgili tercihleri ö$renilen ki!ilere kar!õ
i! ya!amõndaki arkada!larõnõn !ok etkisinin ardõndan davranõ! de$i!imi gösterdikleri ve
ileti!im a$larõna dahil etmedikleri belirtilmektedir. Hatta daha ileri ayrõmcõlõk söz
konusu oldu$unda, odalarõnõn de$i!tirilmesi ve tuvalet kullanõmõ ile ilgili konularda
sorunlar ya!adõklarõ, zaman zaman da cinsel tacize u$radõklarõ açõklanmaktadõr261.
Fiziksel özür nedeni ile ayrõmcõlõk (ableism), i! ya!amõnda özürleri nedeni ile
pozisyona ya da göreve uygun olmadõklarõ gerekçesi ile e!it olmayan tutum ve
davranõ!larla kar!õla!tõklarõ belirtilmektedir. Özürlü ki!iler daha i! ba!vurusu
a!amasõnda kar!õla!acaklarõ negatif sonuçlarõn bilincinde olmaktadõrlar. Genellikle
özürlü ki!ilere i! ya!amõnda önemli sorumluluklarõn verilmedi$i ve sempatik
davranõlmadõ$õ görülmektedir. Bununla birlikte, i! ya!amõnda di$er bir ayrõmcõlõk
ki!ilerin kilolarõ ile ilgilidir. Kilosu normalin üzerinde olan ki!ilerin, ya! ve fiziksel
yeterliliklerden daha a$õr !ekilde ayrõmcõlõkla kar!õla!malarõ söz konusu olmaktadõr.
Kilo nedeni ile ayrõmcõlõk (obesity discrimination) ki!ilerin kilosu nedeni ile belirli
ki!isel özelliklere sahip olarak algõlanmasõna neden olarak, i! ya!amõnda engeller
yaratmaktadõr. Kilosu olan ki!ilerin tembel oldu$u, kendi kontrolünü sa$layamadõ$õ,
disiplinli olmadõ$õ, yeteneksiz oldu$u gibi algõlamalar nedeni ile bir imaj yaratõldõ$õ ve
“i!le ilgili her !eyin kilo ile ili!kilendirilerek” bir baskõ yaratõldõ$õ ifade edilmektedir262.
Irka ili!kin ayrõmcõlõk, ayrõmcõlõ$õn en uç noktasõ olan õrkçõlõk ile
sonuçlanabilmektedir. Irka ili!kin ayrõmcõlõk,
belirli uluslardan olan ki!ilere kar!õ
yakõnlõk duymama, hor görme, suçlama, a!a$õ görme vb. olumsuz tutumlarõn
sergilenmesine neden olmaktadõr. Irka ili!kin ayrõmcõlõk asimilasyon anlayõ!õ ile
hakimiyet kazanmõ!tõr. Asimilasyon sürecinin Avrupalõ etnik kökeni olan ki!ilerle
ba!lamasõ, 20.yüzyõlõn ilk yarõsõna kadar süreçte ten rengine kadar uzanmõ!tõr. Özellikle
261
J.M. Barclay, L.J. Scott, “Transexuals and workplace diversity, A case of change management”,
Personel Review, 2006, Vol.35, No. 4, ss. 488-489
262
Myrtle P. Bell, Mary E. McLaughlin, Jennifer M. Sequeira, a.g.e., ss. 201-202
144
Hint Avrupalõ ve Nordic (#skandinavya’ da bulunan uzun boylu ve sarõ!õn õrka ait
olanlar) ki!ilerle evliliklerin yapõlmasõ ve çocuk sahibi olmak yasaklanmõ!tõr. Bu ki!iler
genellikle “ikinci derecede” olarak nitelendirilmi!ler ve varlõklarõnõn önemli olmadõ$õ
hissettirilmi!tir263.
Ayrõmcõlõk anlayõ!õnõn topluma ve örgütlere zarar verdi$inin fark edilmesi, her
bir ki!inin e!siz bir varlõk oldu$unu kabul edilmesi için ba!layan giri!imler ilk olarak
yasal düzenlemelerde ortaya çõkmõ!tõr. Yasal düzenlemelerin uygulamaya geçmesi ve
uygulamada ba!arõ elde etmesi için uzun yõllar gerekse de, 21. yüzyõlda ço$unlu$un
içinde azõnlõk ya da farklõ olmanõn bir sorun olmaktan çõkõp, önemli bir de$er ve kaynak
haline geldi$i anlayõ!õn kabul edildi$i görülmektedir. Farklõlõklarõn önemli ve de$erli
oldu$unu ifade ederek, farklõlõklara ili!kin uygulamalarõn gerçekle!tirilmesinin
yönetimle ilgili bir konu oldu$unun açõklanmasõ ile 1990 yõllar ve sonrasõnda farklõlõk
yönetimi tüm dikkatleri üzerine toplayan bir fenomen olmu!tur.
IV.
FARKLILIK
YÖNET!M!
KAVRAMINI
ORTAYA
ÇIKARAN
GEL!$MELER
Farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili konular II. Dünya Sava!õ sonrasõ dönemde
yetenekli çalõ!anlara ihtiyacõn artmasõ ile belirginlik kazanmõ!tõr. Farklõ özelliklere sahip
çalõ!anlarõn örgütlere do$ru çekilmesi ve istihdamõ personel ya da insan kaynaklarõ
birimlerinin temel hedefi haline gelmi!tir. Özellilkle farklõ i!gücüne sahip olmak ve
farklõlõklarla ilgili çe!itli giri!imlerde bulunmak kurumsal sosyal sorumluluk
kapsamõnda de$erlendirilmeye ba!layõnca, organizasyonlar hem !u anda hem de
gelecekte çalõ!anlarõna, mü!terilerine, destek ve tedarik sa$layanlara, ortaklarõna ve
topluma kar!õ sosyal sorumlulu$unu yerine getirmek için farklõlõklarõn yönetimini
stratejik yönetim konularõ içerisine almõ!lardõr. Bununla birlikte, organizasyonlarõn en
büyük hedeflerinden biri olan çalõ!anlarõnda örgütsel ba$lõlõk yaratmak, farklõlõk
263
Amy McMillian-Capehart, “Hundreds of Years of Diversity: What took us so long?”, Equal
Opportunities International, 2003, Vol. 22, No.8, s. 32
145
yönetimi çabalarõnõn hem amacõ hem de sonucu oldu$u için en çok yatõrõm yapõlan
alanlardan biri olarak ortaya çõkmõ!tõr264.
Farklõlõk yönetimi ile ilgili konulara üç temel nedenden dolayõ dikkatlerin
çekildi$ini ifade eden Bayos, söz konusu nedenleri #ngilizce kelimelerin ba! harfleri ile
3 D (demographics, dissapointment, demands)
olarak belirtmektedir. Demografi;
Amerikan i!gücü içinde kadõn ve azõnlõk çalõ!anlarõn sayõsõndaki artõ!õ, yabancõ ülkede
do$anlarõn sayõsõnõn artmasõ, beyaz erkek çalõ!anlarõn i! ya!amõnda azõnlõk durumunda
kalmasõ önemli bir de$i!imi göstermektedir. Amerikan i!gücü içinde farklõlõklarõn ele
alõnmasõ ile birlikte kadõn ve teni renkli çalõ!anlara ili!kin düzenlemelerin getirilmesi ve
olumlu eylem kararlarõnõn alõnmasõ i! ya!amõnda de$i!imin olaca$õ ümidini de
beraberinde getirmi!tir. Ancak organizasyonlardaki farklõlõklarõn ço$unlu$a uymasõ için
asimilasyon iste$i devam etmesi hayal kõrõklõ$õ ile açõklanmaktadõr. Çalõ!anlarda
farklõlõklara ili!kin yeni düzenlemelerin yapõlmasõ için gelen talepler, farklõlõklarõ ile i!
ya!amõnda yer alma istekleri global rekabetin artõ!õ ile daha fazla gündeme gelmi!tir265.
Bayos’un farklõlõk yönetimi kavramõna odaklanõlmasõnõn nedenlerini açõkladõ$õ 3
D saptamasõ, farklõlõk yönetimi kavramõnõn ortaya çõkmasõnda Amerika’nõn büyük etkisi
oldu$unu, hatta farklõlõk yönetiminin “Amerikan konusu” olarak kabul edildi$ini ifade
etmektedir. Açõklamalar tamamõ ile Amerika odaklõ olarak yapõlmaktadõr. Bu noktada
farklõlõk yönetiminin tüm dünyayõ ve dünyada faaliyet gösteren tüm örgütleri
ilgilendiren bir konu haline gelmesinde çok sayõda de$i!kenin etkisinin oldu$u ifade
edilmelidir.
Milenyum olarak adlandõrõlan 2000 yõlõ ve sonrasõ, çalõ!ma ya!amõ için strateji,
organizasyon, tasarõm, anlayõ! ve yönetimde farklõ yakla!õmlarõn benimsenmesini
gerektirmi!tir. Özellikle yönetim alanõnda yeni bakõ! açõlarõ ve perspektiflerin
belirlenmesinin zorunlu bir hal almasõ ile 21.yüzyõl “yeni bir zaman” olarak
adlandõrõlmõ!tõr. Yeni bir zaman olarak adlandõrõlan bu dönem içerisinde meydana gelen
264
Sebastien Point, Val Singh, “Defining and Dimensionalising Diversity: Evidence from Corporate
Websites across Europe”, European Management Journal, 2003, Vol. 21, No.6, ss. 750-751
265
Edward E. Hubbard, The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004, s. 9
146
de$i!im ve yeni yapõlanmalar makro de$i!imler ve etkileri, yeni örgüt biçimleri ve
rekabet dinamikleri, yönetim anlayõ!õndaki de$i!imler olarak üç grupta ele
alõnmaktadõr266.
266
Harry G. Barkema, Joel A.C.Baum, Elizabeth A.Mannix, “Management Challenges In A New Time”,
Academy of Management Journal, 2002, Vol.45, No.5, ss.916-925
147
Global pazarlar
De$er zincirinde
Co$rafik
bölümleme
Dü!ük maliyetle
bilgi depolama
ve aktarõmõ
Yenilikçilik
Çok yo$un
rekabet
Yeni Örgüt Biçimleri ve Rekabet Dinamikleri
Global !irketlere
odaklanmanõn
artmasõ
Global
ortaklõklarõn
artmasõ
Global orta
ölçekli !irket
artõ!õ
Dijital yapõlarõn
yayõlmasõ
Örgütlerde hõzlõ
yenilikler ve
çabuk tükenme
Yüksek riskli
yetenek
mücadelesi
Bilginin hõzlõ
yenilenmesi ve
tükenmesi
( Katila)
Yönetim Anlayõ!õnda De$i!im: Yeni bir Zaman
Hõzlõ endüstri
ya!am süreci
( Agarwal vd.)
Çevresel
dinamiklerin
hõzlõ de$i!imi
Hõzlõ karar verme,
ö$renme, inovasyon
( Perlow vd)
Zamanõn hõzlõ
ilerlemesi gereklili$i
( Waller
vd&Okhusyen&Wall
er)
Büyük
senkronizasyon
gereklili$i
(Yakura)
148
$ekil 7: Farklõlõk yönetimini ortaya çõkaran geli!meler
Kaynak: Harry G. Barkema, Joel A.C.Baum, Elizabeth A.Mannix, “Management Challenges In A New Time”, Academy of Management Journal, 2002, Vol.45, No.5, ss.916-925
Makro de$i!imler ve etkileri
Pazarlarõn
açõlmasõ ve
bütünle!meler
Dijitalizasyon
Hõzlõ bilgi
aktarõmõ
Otonom
takõmlarõn
artmasõ
Farklõlõklarõn
artõ"õ
( Harrison vd.)
%ekil 7’de görüldü$ü gibi farklõlõk yönetimi kavramõnõn ortaya çõkmasõnõ
sa$layan geli!meler makro de$i!imler, yeni örgüt biçimleri ve rekabet dinamikleri,
yönetim anlayõ!õnda de$i!im olarak üç temel ba!lõk altõnda incelenmektedir. So$uk
Sava!õn sona ermesinin ardõndan, dünya sisteminde bir bölünme ya!andõ. Dünya
pazarlarõn, teknolojilerin, !irketlerin birle!ti$i ve kar!õlõklõ ba$lõ olmaya ba!ladõ$õ yeni
bir sürece girdi. Küreselle!me ile ekonomi serbestisinin sa$lanmasõ, di$er ülke
pazarlarõna açõlma ve yeni yatõrõmlarda bulunmayõ çekici bir hale getirdi. Birçok !irketin
uluslar arasõ pazarlara açõlmasõ aynõ zaman yeni ekonomide bir hareketlilik meydana
getirdi. Teknoloji !irketler için en önemli yatõrõm alanlarõndan biri olurken, aynõ
zamanda teknolojideki geli!melerin hõzlõ bir !ekilde yayõlmasõ küresel rekabete yeni bir
boyut kazandõrdõ. Küresel pazarlar aracõlõ$õ ile geli!mi! ekonomileri olan ülkeler ile
(Kuzey do$u Asya ve Batõ Avrupa) üretim süreçlerinde birle!me ve de$er zinciri
yaratma giri!imleri gerçekle!mi!tir. Dünyada ya!anan küresel rekabetin temel noktasõ
hõz olup, hõzlõ ö$renen, inovatif olan !irketlerin di$erlerine manevra yapma kabiliyetleri
daha yüksek oldu$u için rekabet avantajõ elde etmeleri daha mümkün olmaktadõr.
%irketlerin ulusal sõnõrlarõ a!arak, dünyanõn farklõ ülkeleri ya da bölgeleri ile i! birli$i
yapmalarõ ya da !irket birle!meleri ya!amalarõ, sonuç olarak farklõ özelliklere sahip
çalõ!anlarõn birlikte çalõ!masõ gereklili$ini ortaya koymu!tur. Bununla birlikte
örgütlerde senkronize çalõ!manõn gereklili$i farklõ niteliklere sahip daha fazla sayõda
çalõ!ana ihtiyaç duyulmasõna neden olmu!tur. %irketler yüksek düzeyde performans,
uzun dönemli ba!arõ ve rekabet avantajõ elde etmek için farklõ yetenekte ve farklõ
özelliklere sahip bir i!gücüne sahip olmak durumundadõrlar.
Bu anlamda dünyada farklõlõklarõn öneminin ve de$erinin artmasõ ile, hõzlõ bir
geli!im gösteren farklõlõk yönetimi konusunun ortaya çõkmasõnda etkili olan
geli!melerden bir bölümü, farklõlõk yönetimine ili!kin hangi giri!imlerin neden
gerçekle!tirildi$inin anla!õlabilmesi açõsõndan önem ta!õmaktadõr. Bu ba$lamda,
farklõlõk yönetimini ortaya çõkaran geli!melerden, i!gücünün demografik yapõsõnda
149
meydana gelen de$i!imler, ekonomi ve çalõ!ma ya!amõnda de$i!imler, yasal ve
hukuksal düzenlemeler ayrõntõlõ olarak ele alõnmasõ gerekli görülmektedir.
A. !$GÜCÜNÜN DEMOGRAF!K YAPISINDAK! DE#!$!MLER
Tüm dünyadaki i!gücünün demografik yapõsõnda bir de$i!im söz konusudur.
Kadõn çalõ!anlarõn i! ya!amõnda sayõsõnõn artmasõnõn yanõnda, yönetim pozisyonlarõnda
kadõnlarõn yer almasõ, azõnlõk gruplarõnõn önemli yönetsel ve teknik konumlara sahip
olmasõ, fiziksel engelli çalõ!anlarõn ba!arõlõ çalõ!malara imza atmasõ, ya!lõ çalõ!anlarõn
emekli olmak istemeyerek çalõ!maya devam etmesi organizasyonlarõn i!gücünün
homojen yapõsõnõn heterojen bir yapõya dönü!tü$ünü göstermektedir. Bu noktada
farklõlõklarõn hakim oldu$u bir yapõnõn ortaya çõktõ$õnõ fark eden örgütler rekabetin
gerisinde kalmamanõn anahtarõnõn farklõlõklarõn yönetimi oldu$u konusunda fikir
birli$ine varmõ!lardõr.
1997 yõlõnda Hudson Enstitüsü tarafõndan gerçekle!tirilen #!gücü 2000
(Workforce 2000) adlõ çalõ!ma sonucunda hazõrlanan rapor, i!gücünün demografik
yapõsõnda meydana gelen de$i!ime dikkat çekilmesi açõsõndan çok önemli bir role
sahiptir. Bu rapora göre 2000’li yõllarda i!gücünde meydana gelecek de$i!imler !u
!ekilde ifade edilmektedir267:
!
Ya"lõ çalõ"an sayõsõnda artõ": #kinci Dünya Sava!õ sonrasõ 1946-1964 yõllarõnda
do$um oranlarõ artmõ!tõr. Bu yõllarda do$an ki!iler !u anda toplumda ve i!
ya!amõnda egemen konumda yer almaktadõr. Bu nedenle i! ya!amõnda 2000’li
yõllar ile birlikte i!gücü içindeki 40-50 ya! arasõnda çalõ!anlarõn sayõsõnõn % 30% 40 oranõnda olaca$õ öngörülmektedir. Söz konusu ya!taki çalõ!anlarõn
deneyimli ve daha az i! de$i!tirme iste$inde olmasõ, ailesi ile ba$larõnõn
267
Dean Elmuti, “Managing Diversity in the Workplace: An Immense Challenge For Both Managers and
Workers”, Labor Relations, July/August 1993, ss. 19-21; David Jamieson, Julie O’Mara, Managing
Workforce 2000, Gaining Diversity Advantage, USA, 1991, ss.17-212’den yararlanõlarak
olu!turulmu!tur.
150
kuvvetlenmi! olmasõndan dolayõ yer de$i!tirme iste$inin azalmasõ, kariyer
geli!im süreçlerinde ula!mak istedikleri noktaya gelmi! olmasõ söz konusudur.
Bu nedenle bu çalõ!anlarõn emeklilik ve sosyal güvenlik ile ilgili yararlara
duyarlõ olduklarõ, sa$lõk ve bakõmla ilgili te!viklerle yakõndan ilgilendikleri, ödül
ve takdir sistemlerine önem verdikleri ifade edilmektedir.
!
Çok sayõda genç çalõ"an: Genç nüfus sayõsõndaki artõ! nedeni ile bir i!e ba!lama
konusunda bir yarõ! söz konusu olmaktadõr. Genç çalõ!anlarõn geleneksel çalõ!an
özellikleri ta!õmamasõ, e$itim seviyelerinin yüksek olmasõ, belirli bir meslek ile
ilgili e$itim almalarõ gibi nedenlerle bir i!yerinden beklentilerinin çok yüksek
oldu$u görülmektedir.
!
Daha fazla e!itimli çalõ"an: E$itimin öneminin artmasõ ile birlikte belirli
yeterliliklere sahip olarak i! ya!amõna katõlan çalõ!anlarõn e$itim düzeylerinin
yükselmesi ile çalõ!anlarõn daha yaratõcõ olma, i! çevresini kontrol edebilme ve
yönlendirme iste$i de artmaktadõr. Yüksek e$itime sahip çalõ!anlarõn ki!isel
geli!imlerine daha fazla önem vermeleri i!yerlerinden e$itimleri ile ilgili daha
fazla destek istemelerine neden olmaktadõr.
!
Daha fazla kadõnõn i" ya"amõna katõlõmõ: Kadõnlarõn e$itim seviyelerinin
yükselmesi, belirli meslek alanlarõnda uzmanla!malarõ nedeni ile i! ya!amõnda
daha yo$un olarak yer almalarõ söz konusu olmaktadõr. Kadõnlar i! ya!amõnda
yöneticilik pozisyonlarda yer almakta, hatta esneklik, hassas olma, ileti!im
yetenekleri ile üst düzey yönetime aday olmaktadõr. Ancak aile sorumluluklarõ
nedeni ile i! ya!amõnda stres ya!adõklarõ görülmektedir. Bu nedenle çalõ!ma ile
ilgili düzenlemelere (esnek çalõ!ma saatleri, bebek bakõmõ vb.) daha fazla ihtiyaç
duymaktadõrlar.
!
Özürlü ve hasta çalõ"anlar: Amerika’da 1990 yõlõnda kabul edilen Americans
with Disabilities Act (ADA) yasasõnõn kabul edilmesi ile, fiziksel ve zihinsel bir
özrü ya da hastalõ$õ olan ki!ilerin i!yerlerinde çalõ!an olmalarõ ve her türlü
151
haklardan yararlanmalarõ mümkün hale getirilmi!tir. Bununla birlikte, tüm
dünyada tõp ile ilgili geli!melerin etkisi kanser, AIDS, sinir sistemi hastalõklarõ
(MS), kalp rahatsõzlõklarõ, ilaç ve alkol kullanõmõ ile ilgili mücadelenin artmasõ,
bu hastalõklara sahip çalõ!anlarõn i! ya!amõnda yer almasõnõ desteklemekte ve bu
çalõ!anlarõn i!yerlerinden fayda sa$lamasõ için çe!itli güvenceler elde etmelerini
gerektirmektedir.
!
Azõnlõklarõn i" ya"amõnda artõ"õ: Amerikan Çalõ!ma Departmanõ (U.S.
Department of Labor/DOL) tarafõndan Amerika’da i! ya!amõnda yer alan ve yer
almaya devam eden azõnlõklar Beyaz (Kökeni Kuzey Amerika, Avrupa, Orta
Asya’ya dayanan tüm ki!iler), Siyah (Kökeni Afrika’ya dayanan siyah õrk
grubu), Hispanik /Hispanic Amerika’da ya!ayan õrkõna bakõlmaksõzõn Meksika,
#spanya kökenli ki!iler), Asyalõ ya da Pasifik Adalõ/ Asian or Pasific Islander
(Uzak Do$u, Güneydo$u Asya, Hindistan, Pasifik Adalar,
Çin, Hindistan,
Japonya, Kore, Filipinler’den gelen ki!iler), Kõzõlderili ya da yerli (Kuzey
Amerika
kökenli
ve
yerli
kabilelerde
ya!ayan
ki!iler)
olarak
ifade
edilmektedir268.
!
Göçmenlerin i" ya"amõnda artõ"õ: Birçok ülkenin i!gücü yapõsõnda azõnlõklarõn
ve göçmenlerin yer almasõ ile i!letmelerin kültürel yapõsõnda etkiler yarattõ$õ ve
bunun önemli bir yönetim konusu olarak ortaya çõktõ$õ görülmektedir. Özellikle
i!gücü politikalarõnda meydana gelen de$i!imler göçmen olarak gelen
çalõ!anlarõn sayõsõnda artõ! olaca$õnõ göstermektedir. Örne$in, Amerika’da
Filipinler ve #rlanda’dan geçici süre ile çalõ!mak üzere yetenekli ve nitelikli
hem!ireler i!gücüne katõlmõ!lardõr269.
268
Martin N.Davidson, Cason Coplin, Nicole McKinney, “Diversity In The Workplace:A Legal and
Statistical Anlaysis”, A Historical Review of Affirmative Action and the Interpretetion of its
Legislative
Intent
By
the
Supreme
Court,
October,
2008
http://papers.ssrn.om/sol3/papers.cfm?.abstract_id=910770) (Eri!im tarihi: 15.08. 2008)
269
Georgia T.Chao, Henry Moon, “The Cultural Mosaic: A Metatheory for Understanding the
Complexity of Culture”, Journal of Applied Psychology, 2005, Vol. 10, No.6, s.1128
152
#nsan Kaynaklarõ Birli$i (Human Resource Associates) tarafõndan #!gücü 2020
(Workforce 2020) Personel Not Defteri (Personel Notebook) adõ ile 2020 yõlõnda i!gücü
içindeki demografik de$i!imlerle ilgili incelemelerinin sonuçlarõna göre ise, insanlarõn
ya!am süreleri sa$lõkla ilgili geli!meler ve ki!isel bakõmlar nedeni ile eskisine oranla
artmaktadõr. Kadõnlarõn ya!am süresi 40 ya! gibi görünüyorsa da 2020 yõlõ ve sonrasõnda
bu rakamõn 80 ve üzeri olaca$õnõ, bu rakam da bir kadõnõn çalõ!ma ya!amõ içindeki
süresinin 40 yõldan 50 ve üzeri yõla çõkmasõnõ ifade etmektedir. Amerikalõ bir ki!inin
2040 yõlõnda ortalama ya!am süresinin 85 ve daha fazla olaca$õ belirlenmi!tir270.
#!gücünün demografik yapõsõndaki de$i!imlere ili!kin farklõlõklarõn yo$un olarak
görüldü$ü ve farklõlõk yönetimi kavramõnõn ortaya çõkmasõna öncülük eden Amerika’ya
ili!kin rakamlar ve belirlemeler yo$unluklu olarak ele alõnmaktadõr. Ancak i!gücünde
meydana gelen ve gelecek de$i!imlerden yo$un olarak etkilenen ülkelerden biri de
Avusturalyadõr. Avusturalya’da nüfus içinde 220 ulustan insan yer almakta ve 130 farklõ
dil konu!ulmaktadõr. Avusturalya nüfusunun % 42’si deni! a!õrõ ülkelerden gelen
ki!ilerden olu!maktadõr271. Bununla birlikte, Avustralya #statistik Bürosu ve Avustralya
Kamu Hizmetleri Komisyonu tarafõndan 2031 yõlõnda i!gücününün % 1.7 büyüme
gösterece$ini, ve yõllõk büyümenin ise % 2.1 olaca$õ ifade edilmektedir. Bununla
birlikte, 45-54 ya! arasõndaki çalõ!anlarõn i!gücü içindeki oranlarõna bakõldõ$õnda, % 33
oranõnda olan kadõn çalõ!anlarõn % 51 oranõna yükselece$i açõklanmaktadõr272
#ngiltere’de de 1990’lõ yõllar ile birlikte farklõlõklar artmõ!tõr. #ngiltere’de
2,5milyon ki!i gözle görülebilir/birincil farklõlõklara sahiptir. Örne$in Asyalõlar,
Afrikalõlar ve Karaib adalarõndan gelen ki!iler etnik köken olarak farklõlõklarõ ile i!
ya!amõnda yer aldõklarõ, teni renkli çalõ!an oranõnõn arttõ$õ ve genç nüfusun asimile
270
Personel Notebook, For Your Most Important Resource- The Human Resource 2001,
www.consulthra.com) (Eri!im tarihi: 25.04.2008)
271
Brian D’Netto, Amrik S. Sohal, “ Human Resource Practices and Workforce Diversity: An Emprical
Assessment”, International Journal of Manpower, 1999, Vol. 20, No. 8, s. 530
272
Margaret Patrickson, “Workplace Management Strategies for a New Millenium”, The International
Journal of Career Management, 1994, Vol.6, No.2, s.25
153
olmayõ reddetti$i dikkati çekmektedir. Bununla birlikte #ngiltere i!gücü içinde çalõ!an
kadõn oranõ % 60’a ula!mõ!tõr273.
B. EKONOM!K YAPIDA VE ÇALI$MA YA$AMINDA DE#!$!MLER
#!gücünün demografik yapõsõnda meydana gelen de$i!imler çalõ!ma ya!amõnõ
do$rudan etkilemektedir. Çalõ!ma ya!amõ ise, ekonomi alanõndaki geli!meler
do$rultusunda yeniden !ekillenmekte ve yeni bir dünya düzeni içinde faaliyet gösteren
örgütler farklõlõklar ve farklõlõklarõn yönetimi ile kar!õla!maktadõr.
Ekonomi
ve
çalõ!ma
ya!amõndaki
de$i!imlerin
en
önemli
nedeninin
küreselle!me oldu$u belirtilmektedir. Küreselle!me süreci çalõ!ma ya!amõnõ ekonomik
anlamda etkileyerek i!letme yapõlarõnõn, i!leyi!lerinin ve faaliyetlerinin geli!iminde de
belirleyici olmu!tur. Küreselle!me süreci içindeki geli!meler ekonomik, siyasal, kültürel
ve sosyal anlamda toplumsal yapõyõ da etkileyerek yeni bakõ! açõlarõnõn benimsenmesini
sa$lamõ!tõr. Bu noktada küreselle!me ve etkilerinin ekonomi ve çalõ!ma ya!amõndaki
etkilerini ve bu geli!imlerin farklõlõk yönetiminin ortaya çõkmasõndaki önemini
açõklamak gereklidir.
Küreselle!me kavramõ, sosyolojiden, ekonomiye, kültürel çalõ!malar alanlarõna
kadar çok sayõda bilim dalõnõn çalõ!ma alanõ olmasõ açõsõndan farklõ bakõ! açõlarõ ile ele
alõnmakta, bu nedenle de kesinle!mi! bir tanõmõ yapõlamamaktadõr. Küreselle!menin
tarihsel geli!im süreci ile ilgili olarak da, tam bir fikir birli$ine varõlamadõ$õ
görülmektedir.
Küreselle!me, yeni bir dünya sisteminin ortaya çõkõ!õnõ, uluslar arasõ ili!kilerin
ve dünyasalla!manõn ötesinde bir kapsama sahip mutlak anlamda toplumsal bir
olgudur274. Küresel kavramõ, ilk defa Marshall Mcluhan’õn bu yeni süreç için “Global
köy” terimini kullanmasõ ile literatüre girmi!tir. Küresel kavramõ, 1980’li yõllarda
273
274
Paul Iles, “Learning to work with difference”, Personel Review, 1995, Vol. 24, No. 6, s.46
Nilgün Tutal, Küreselle"me, !leti"im, Kültürlerarasõlõk, Kõrmõzõ Yayõnlarõ, #stanbul, 2006, s. 28
154
Harvard, Stanford, Colombia üniversite ve kolejlerden mezun olan ekonomistler
tarafõndan güncel hale getirilerek, küreselle!me kavramõ ise 1990’lõ yõllardaki uluslar
arasõ ekonomik, politik, sosyal ve siyasal süreçleri tanõmlamak amacõ ile kullanõlmõ!tõr.
Ronald Robertson’un Globalle!me adlõ eseri terime kavramsal bir içerik kazandõrarak,
toplumsal de$i!im kuramlarõnõ açõklamada anahtar bir nitelik kazanmõ!tõr275.
Küreselle!me kavramõnõn ekonomiden siyasete, sosyal politikadan kültüre
hemen hemen yeryüzünün her alanõndaki de$i!imi ifade etmek için kullanõlan sihirli bir
sözcük, Bauman’õn ifadesi ile “parolaya dönü!mü! moda bir deyim” haline gelmi!tir.
Küreselle!meye
ili!kin
yakla!õmlar,
temel
olarak
a!õrõ
küreselle!meciler
(hyperglobalist), ku!kucular (skeptical), dönü!ümcüler (transformationalist) olarak üç
grupta sõnõflandõrõlmakta ve özellikleri !u !ekilde ifade edilmektedir276 :
!
A"õrõ Küreselle"meciler: Radikaller olarak da tanõmlanan bu gruptaki
dü!ünürler, endüstrinin bir sonucu olarak ulus devlet kavramõnõn, küreselle!me sürecine
paralel olarak önemini yitirdi$ini ifade etmektedirler. Küresel piyasalarõn politikadan
daha önemli hale geldi$ini, çünkü piyasa mekanizmasõnõn daha rasyonel çalõ!tõ$õ
açõklanmaktadõr. Küresel ekonominin politika tarafõndan etkilenmedi$i, politikaya
verilen önemin azalmasõ küreselle!menin bir sonucu olarak de$erlendirilmektedir. A!õrõ
küreselle!meciler, küreselle!menin giderek hõzlanõp insanlarõ daha fazla etkisi altõna
aldõ$õnõ, bu yüzden herkesin hayatlarõnõn küresel piyasanõn ilkelerine tabi oldu$unu öne
sürmektedirler.
!
Küreselle"me
kar"õtlarõ:
Küreselle!me
kar!õtlarõ,
a!õrõ
küreselle!mecilerin tam kar!õsõnda yer almaktadõr. Küreselle!me kar!õtlarõ her konuya
ku!ku ile yakla!tõklarõ için ku!kucular olarak da adlandõrõlmaktadõrlar. Küreselle!meyi
275
Hasan Tutar, Küreselle"me Sürecinde !"letme Yönetimi, Hayat Yayõnlarõ, #stanbul, 2000, ss. 21-22
Veysel Bozkurt, “Küreselle!me, Kavram, Geli!im ve Yakla!õmlar”, Küreselle"menin !nsani Yüzü,
Der: Veysel Bozkurt, Alfa Yayõnlarõ, #stanbul, 2000, ss. 17-21; Jeremy Fox, Chomsky ve Küreselle"me,
Çev: Ebru Kõlõç, Everest Yayõnlarõ, #stanbul, 2002, s. 30; Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat,
“Küreselle!me Olgusuna Kavramsal Bir Bakõ!”, Ed: Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat, Küreselle"me
ve Çok Uluslu !"letmecilik, Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2005, ss.9-13’den yararlanõlarak
olu!turulmu!tur.
276
155
olu!turan !artlarõn 19.yüzyõlda meydana geldi$ini, bu süreçlerin daha önce de
ya!andõ$õnõ ifade ederek, yeni bir !eyin olmadõ$õnõ ifade etmektedirler. Küreselle!me
kar!õtlarõnõn küreselle!meyi “ABD’nin dünya üzerindeki egemenli$inin di$er adõ,
sömürünün ça$da! biçimi, engelsiz yeni oyunu, kültürsüzle!menin olu!turuldu$u bir
ortam, emperyalizmin bir uzantõsõ” gibi ifadelerle tanõmladõklarõ görülmektedir.
!
Dönü"ümcüler: Dönü!ümcüler, küreselle!meyi sadece küresel ekonomi
de$il, daha geni! kapsamlõ terimler açõsõndan de$erlendirilmesi gerekti$ini belirtmekte,
küreselle!menin modern toplumlarõ ve dünya düzenini yeniden biçimlendiren hõzlõ
toplumsal, siyasal ve ekonomik de$i!imlerin gerisindeki temel itici güç oldu$unu ifade
etmektedirler.
Küreselle!menin
amaçlõ
olmadõ$õnõ,
aksine
insanlõ$õn
tarihsel
yürüyü!ünde vardõ$õ bir e!ik oldu$unu dü!ünmektedirler. Küreselle!meyi iyidir ya da
kötüdür diye de$erlendirmek yerine bütünsel bir bakõ! açõsõ geli!tirmek gerekti$ini ifade
etmektedirler. Küreselle!me ile ilgili iyi ya da kötü geli!melerin tümünün insanlõ$õn
sorumlulu$unda oldu$unu eklemektedirler.
Küreselle!me ile ülkeler arasõnda sermaye, para, mallar ve emek üzerindeki
engellerin kaldõrõlmasõ söz konusu olmu! böylece dünya ekonomisinde bir bütünle!me
süreci ba!lamõ!tõr. Bilgi ve ileti!im teknolojisinde meydana gelen hõzlõ geli!meler,
sermayenin ulusal sõnõrlarõ a!arak, uluslar arasõ alanda serbest bir biçimde hareket etme
olana$õ tanõmõ!tõr. Sanayile!menin etkisi ile ülkelerin hammadde ihityaçlarõnõn artmasõ
birbirlerine ba$õmlõ duruma gelmelerine, bu durum da çok uluslu sermayeden olu!an
çok uluslu i!letmelerin ortaya çõkmasõ için önemli bir zemin yaratmõ!tõr. Küreselle!me
süreci ile olu!an dünya pazarõ, rekabetin de küresel bir nitelik kazanmasõnõ sa$layarak
i!letmelerin uluslar arasõ alanda ba!arõ elde etmek için mücadele etmelerini gerekli
kõlmõ!tõr.
Çok uluslu i!letmeler bu anlamda hem küreselle!me sürecini hõzlandõrmõ!lar
hem de küreselle!meyi etkileyen faktörler üzerinde belirleyici olarak, küreselle!me
sürecine yön vermi!lerdir. #çten dõ!a do$ru geni!leyen ekonomik hareketlilik olgusunun
temelinin, insanõn de$i! toku! etme e$ilimi ile ili!kili oldu$u, tamamlayõcõlõk ilkesi
156
gere$ince, bu anlamda da farklõ kaynaklara ve üretim merkezlerine sahip ülkeler
arasõnda alõ! veri!in devam edece$i belirtilmektedir277. Bu durumda rekabetin
dinami$ini uluslar arasõ, çok uluslu, küresel i!letmeler olu!turmaya devam
edeceklerdir*.
Ekonomik yapõ içinde hizmet sektörünün payõnõn büyümesi, sanayi sektörünün
hizmet sektörüne ba$õmlõlõ$õnõn artmasõna neden olmu!tur. Küreselle!meye paralel
olarak tüketici ve mü!terinin de beklentileri küreselle!mi!, küresel normlara uyum
sa$lamak zorunluluk halini almõ!tõr. Küresel pazarda rekabet gücü elde etmenin makro
ve mikro ölçekte çe!itlilik ve farklõlõk temelinde hareket etmesi kaçõnõlmazdõr278. Bu
noktada Bell, uluslar arasõ alanda bir yer edinmek isteyen organizasyonlarõn en önemli
anahtarõnõn çalõ!anlarõ oldu$unu belirtmektedir. Çalõ!anlar, mü!terilerin istek ve
de$erlerini anlamada, çe!itli ihtiyaç ve beklentilerine uygun ve hassas bir !ekilde yanõt
verebilmek için ba!arõnõn mihenk ta!õdõr279. Uluslar arasõ i!birliklerinin ve !irket
birle!melerinin etkisi ile farklõlõklarõn etkileri güçlü bir biçimde hissedilmektedir.
Uluslar arasõ i!letmelerin sadece ürün ya da hizmet çe!itlili$i de$il, aynõ zamanda
çalõ!anlarõ da farklõla!maktadõr. Bu anlamda farklõ kültürler, gelenekler, sosyal normlar
277
Jacques Adda, Ekonominin Küreselle"mesi, Çev: Sevgi #neci, #leti!im Yayõnlarõ, #stanbul, 2001, s.15
Ulusal i"letme; Tek bir ülke sõnõrlarõ içerisinde faaliyetlerini yürüten i!letmelerdir. Uluslar arasõ
i"letme; Uluslar arasõ piyasada faaliyet gösteren, yurt dõ!õnda yatõrõmlarõ olan i!letmelerdir. Çok uluslu
i"letme; Bir i!letmenin yabancõ ülkelerdeki üretimi, karõ ve personeli, toplam üretiminin, karõnõn ya da
personelinin önemli bir miktarõnõ olu!turuyorsa bu i!letmelere çok uluslu i!letme adõ verilmektedir.
Küresel i"letmeler; Çok uluslu i!letmelerin yönetim ve örgüt yapõsõ, üretim ve pazarlama faaliyetleri
birle!mekte, tüm dünyada küresel stratejiler uygulanmaya ba!lanmaktadõr. Küresel i!letmeler, ana ülke
gözetmeksizin, ana kararlarõnõ küresel bir bakõ! açõsõyla veren ve birçok ülkeden üst düzey yöneticiyi
istihdam eden, çalõ!anlarõ farklõ etnik, dinsel, ulusal temellerden gelen ve küresel operasyonlarõnõ
birle!tiren i!letmelerdir. Ulus ötesi i"letme; Eme$in ucuz oldu$u ülkelerde emek yo$un ürünlerin
üretildi$i küresel ölçekli üretim tesisleri, kalifiye i!gücünün oldu$u ülkelerde sermaye ve ileri teknoloji
yo$un üretildi$i tesisler kurmakta, birbiri ile dünyanõn farklõ yerlerinde bulunan i!letmeleri arasõnda uyum
yaratmaktadõr. Tamer Bolat, Oya Aytemiz Seymen, “Çok Uluslu #!letmelerin Kavramsal Açõdan
#ncelenmesi”, Ed: Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat, Küreselle"me ve Çok Uluslu !"letmecilik,
Nobel Yayõnlarõ, Ankara, 2005, ss. 54-59
278
Tülin Durukan, “Küresel Pazarlama”, Ed: Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat, Küreselle"me ve Çok
Uluslu !"letmecilik, Nobel Yayõnlarõ, Ankara, 2005, s. 284
279
Susan E. Jackson, Eden B.Alvarez, “Working Through Diversity as a Strategic Imperative”, Diversity
in the Workplace, Human Resources Initiatives, Ed: Susan E.Jackson vd., The Guilford Pres, New
York, 1992, ss. 14-15
*
157
vb. unsurlarõn tanõnmasõ ve buna ili!kin uygulamalarõn geli!tirilmesi bir zorunluluk
olarak hissedilir hale gelmi!tir280.
2005 yõlõ verilerine göre Amerika’da 63.000 çok uluslu ve 821.000 yabancõ
ortaklõ i!letme bulunmakta, bu i!letmelerin ba$lantõlarõ dünyanõn di$er ülkelerinde olup
toplam 90 milyon çalõ!an istihdam etmektedir281. Harvard Business Review tarafõndan
12,000 yöneticinin katõlõmõ ile gerçekle!tirilen ara!tõrma sonucunda küreselle!menin
etkisi ile 25 farklõ ülkede !irketlerin geni!leme gösterdikleri ifade edilmektedir. Tüm
dünyada uluslar arasõ !irketlerin % 45’i büyümekte (di$er ülkelere yayõlmakta),
Amerika’daki !irketlerin % 26’sõ uluslar arasõ sõnõrlarõnõ geni!letmektedir. Bununla
birlikte, geni!leme ve büyümenin farklõ kültürlerden çalõ!anlarõn bir araya gelmesi ile
problemleri de beraberinde getirece$ini ancak !irketlerden % 59’unun buna ili!kin
farklõlõk yönetimi planlarõnõn bulundu$u açõklanmaktadõr282. Bu ba$lamda 21. yüzyõlda
faaliyet gösteren örgütlerin odak noktasõ küresel pazarlarla ileti!im halinde olmak ve
farklõlõklarõn yönetiminde ba!arõ elde etmektir.
C.YASAL VE HUKUK! DÜZENLEMELER
Farklõlõklara ili!kin yasal ve hukuki düzenlemelere ili!kin ortamõn olu!masõ,
di$er bir ifade ile ba!langõç tarihi 1960’lõ yõllara dayanmaktadõr. Özellikle kamuda e!it
çalõ!maya ili!kin bir anlayõ!õn olu!masõ ile birlikte, 40 yõllõk bir süreç boyunca
kadõnlarõn ve teni renkli insanlarõn i! ya!amõnda e!it haklara sahip olmalarõ ile ilgili
mücadele devam etmi!tir. Yasal düzenlemeler özellikle i! ya!amõnda ayrõmcõlõ$a
odaklanmõ! olup, farklõlõklara ili!kin hukuksal haklarõn elde edilmesi için bir giri!imi
280
Fred Luthans, Organizational Behavior, Eighth Edition, Irwin McGraw-Hill, USA, 1998, s.59
Georgia T.Chao, Henry Moon, “The Cultural Mosaic: A Metatheory for Understanding the Complexity
of Culture”, Journal of Applied Psychology, 2005, Vol. 10, No.6, s.1128
282
Susan E. Jackson, Eden B.Alvarez, a.g.e., s. 15
281
158
ba!latmõ!tõr283. Bu nedenle çalõ!ma ya!amõnda 2000’li yõllara gelinceye de$in “e!itlik”
kavramõna ili!kin yakla!õmlarõn odak noktalarõnõn dönemsel olarak açõklanmasõ
önemlidir. Bu dönemler !u !ekilde ifade edilebilmektedir284:
!
E"itsizlik ça!õ (1950- 1960): Bu dönem endüstrile!me ve bilgi ça$õnõn
ba!langõcõ olarak kabul edilir. Homojen bir toplum yapõsõ hakimdir. Farklõlõklara
(õrk, cinsiyet, fiziksel yeterlilikler vb.) tolerans uygunluk kavramõ ile
tanõmlanmaktadõr. Bir di$er ifade ile farklõlõklara belirli düzeylerde haklar
verilmesi uygun kabul edilmektedir.
!
E"itlik ça!õ (1960-1990): Bu dönem, e!itlik ile ilgili yasalarõn düzenlendi$i ve
bu nedenle çalõ!ma ya!amõnda çalõ!anlara e!it davranmak için ayrõmcõlõ$õn
azaltõlma ihtiyacõ duyulmasõ ile tanõmlanmaktadõr. “Yasal adalet” kavramõnõn
benimsenmesi ile birlikte, farklõlõklarõn kabul edilmeme e$ilimine kar!õlõk
ço$unlu$un adil davranma konusunda istekli kõlõndõ$õ ve bu konu ile ilgili
destekleyici bir anlayõ!õn yaratõldõ$õ ifade edilmektedir.
!
Adalet ça!õ (2000 ve sonrasõ): Bu dönem daha önceki yõllarda, farklõlõklara
ili!kin gerçekle!tirilen e!itsizlik ve haksõzlõklarla ilgili hatalarõn ve eksikliklerin
ortadan
kaldõrõlmaya
çalõ!õldõ$õ,
bir
anlamda
yanõt
verme
olarak
nitelendirilmektedir. Çalõ!ma ya!amõnda farklõlõklara önem verildi$i, bununla
birlikte farklõlõklar ve benzerliklerle ilgili bilgi edinmenin önem kazandõ$õ bir
döneme girildi$i görülmektedir. Çalõ!ma ya!amõnda bireysel olarak yeteneklerin
ve de$erlerin öneminin artmasõ “nitelikli çalõ!an” kavramõnõn do$masõna neden
olmu!tur. Bu anlamda çalõ!ma ya!amõnda e!itlik arayõ!larõ günümüzde
“farklõlõk” kavramõnõn yönetilmesi gerekti$i anlayõ!õnõn do$masõna öncü
olmu!tur.
283
Rosemary Hays-Thomas, “Why Now? The Contemporary Focus on Managing Diversity”, Ed:
Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace Diversity,
Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, ss. 17-18
284
Tony Montes, Graham Shaw, “The Future of Workplace Diveristy in the New Millennium”, Ed:
Marilyn J.Davidson, Sandra L.Fielden, Individual Diversity and Psychology in Organizations, John
Wiley&Sons Ltd., USA, 2003, s.388
159
Amerika’da 1964 yõlõnda #nsan Haklarõ Yasasõ ve olumlu eylem anlayõ!õnõn
ortaya çõkmasõnõ sa$layan 11246 nolu yasa ile organizasyonlarõn farklõlõklarõn
yönetilmesi gereklili$i konusuna önem vermeleri için dikkat çekici bir geli!me olarak
kabul edilmektedir. Amerika’da organizasyonlarõn farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili
öncelikle yasal ve hukuki anlamda belirlenen ilkeler do$rultusunda hareket etmeleri
gerekti$i ve buna ili!kin düzenlemeleri politika ve prosedürlerine dahil etmeleri bir
gereklilik halini almõ!tõr. Amerika’da farklõlõklarla ilgili kabul edilen yasal düzenlemeler
!u !ekilde ifade edilebilir285 :
!
Sivil Haklar Yasasõ (Civil Rights Act of 1964): Sivil haklar yasasõ, VII.
Maddesi ile i! ya!amõnda ayrõmcõlõ$õn yasaklanmasõna ili!kin ilk hukuki düzenlemedir.
#lk defa “korunan sõnõflar” ifadesi ile ayrõmcõlõkla kar!õla!an ki!ilerin korunmasõ
amaçlanmõ!tõr. Bu yasa ile, cinsiyet, ulusal köken, din, renk, õrk nedeni ile i! ya!amõnda
i!e alõnma, ücret ve te!vikler konusunda ayrõmcõlõk yapõlmasõ yasaklanmõ!tõr. 1964
yasasõ i! ya!amõnda cinsel e$ilimlere ili!kin ki!ilere kar!õ yapõlan ayrõmcõlõ$õ konu
olarak almamõ!tõr. VII maddesi temel olarak, aleyhte davranõ! ve kötü etkilerin ortadan
kaldõrõlmasõnõ sa$lamõ!tõr.
!
1967 Çalõ"ma Yasasõnda Ya" Ayrõmcõlõ!õ (The Age Discrimination in
Employment Act/ADEAof 1967): Bu yasa ile, i! ya!amõnda 40 ya! ve üzerindeki ve
potansiyel çalõ!anlarõn i!e alõnmasõ, emeklilik haklarõ, e$itim ve geli!im, ücret, yararlar
ve ödüller konusunda ayrõmcõlõk yapõlmasõ yasaklanmõ!tõr. Bu yasa çalõ!anlarõn kaç
ya!õna kadar çalõ!masõ gerekti$ine ili!kin bir sõnõrlama getirmemi!tir.
!
1978 Ya" Ayrõmcõlõ!õ Yasasõ (Age Discrimination Act of 1978): Ya!
ayrõmcõlõ$õ yasasõ öncelikli olarak, emeklilik ya!õnõ 65-70 ya!õndan zorunlu olmasõnõ ele
almõ!, daha sonra bu süreyi belirli bir limitle sõnõrlandõrmõ!tõr.
285
Fred Luthans, a.g.e., s.58; Rosemary Hays-Thomas, a.g.e., ss. 18-26’den yararlanõlarak
olu!turulmu!tur.
160
!
1978 Hamilelik Ayrõmcõlõ!õ Yasasõ (Pregnancy Discrimination Act of
1978): Bu yasa hamile çalõ!anlarõ korumak ve e!it fõrsatlar sa$lamak amacõ ile
gerçekle!tirilmi!tir. Yasa ile, kadõnlarõn hamilelik dönemi, küçük çocu$un bakõmõ,
do$um nedeni ile çe!itli tedaviler olmasõnõ gerektiren durumlarda kariyer sürecinin ve i!
ya!amõndaki elde etti$i haklarõnõn korunmasõ sa$lanmõ!tõr.
!
1990 Amerikalõ Özürlüler Yasasõ ( Americans with Disabilities Act of
1990): Bu yasa örgütlerde yetenekli ve nitelikli özürlü çalõ!anlarõ korumak, i!yerlerinde
özürlülere ili!kin düzenlemelerin yapõlmasõnõ gerekli kõlmak için düzenlenmi!tir. Yasa
ile, özürlü çalõ!anlarõn görme, yürüme, çalõ!ma ile ilgili engelleri dü!ünülerek, ve
fiziksel ve zihinsel engelleri nedeni ile güç durumda kalmalarõna neden olmayacak
!ekilde görevlendirilmeleri uygun görülmektedir. 1990 Amerikalõ Özürlülüler Yasasõ,
AIDS, HIV gibi di$er çalõ!anlarõn ya!amlarõnõ tehdit edecek bula!õcõ hastalõklar, ilaç
ba$lõmlõlarõnõ korumaya almamaktadõr. Aynõ zamanda yasa, çalma (kleptomani),
piromani (yangõn çõkarma iste$i), kumar gibi akõl sa$lõ$õ ile ilgili te!his konulan ki!ileri
hariç tutmaktadõr.
!
1991 Sivil Haklar Yasasõ (Civil Rights Act of 1991): 1991 yõlõndaki sivil
haklar yasasõ Yüce Mahkeme kararlarõ ile belirlenmi! olup VII. madde yeni ifadelerle
yeniden düzenlenmi!tir. 1991 yasasõ ile, i!yerleri tarafõndan ayrõmcõlõ$a u$rayan
çalõ!anlara verilen zararõn ve tacizlerin parasal anlamda cezalandõrõlmasõ ve zararlarõn
tazmin edilmesi belirlenmi!tir. 1991 yasasõnõn II. Maddesi kadõnlarõn ve azõnlõklarõn i!
ya!amõnda kariyerlerinde ilerlemenin engellenmesini ifade eden camdan tavanõn ortadan
kaldõrõlmasõna ili!kin düzenlemeyi kapsamaktadõr. Bu ba$lamda organizasyonlarõn
kadõn ve azõnlõk çalõ!anlarõna ili!kin düzenlemelerini, ki!isel ve kariyer geli!imlerinin
izlenmesi ve adil yakla!õmlarõn uygulanõp uygulanmadõ$õnõn denetlenmesini sa$layan
bir “camdan tavan” adõnda bir komisyon olu!turulmasõnõ ve denetimleri sa$lamasõ
öngörülmü!tür.
161
!
1993 Aile ve Tõbbi #zin Yasasõ( Family and Medical Leave Act of 1993):
Bu yasa ile çalõ!anlara her yõl, 12 hafta aile ve tõbbi nedenlerle ücretsiz izin alma
hakkõnõn tanõnmasõnõ sa$lamõ!tõr.
Farklõlõklara ili!kin yasal ve hukuki düzenlemelerin yapõlmasõ di$er ülkelerin de
benzer düzenlemeler ve kurallarõn belirlenmesi için ba!langõç niteli$ini ta!õmõ!tõr. Her
ülkede farklõlõklara ili!kin konular genel olarak aynõ kapsamda ve farklõ isimlerle ele
alõnmõ!tõr.
#ngiltere’de
farklõlõklarõn
yönetimini
etkileyecek
nitelikteki
yasal
düzenlemeler !u !ekilde ifade edilebilir286:
!
Çalõ"ma E"itli!i – Cinsiyete #li"kin Düzenleme ( The Employment
Equality/ Sexual Orientation) Regulations- 2003 ve Çalõ"ma E"itli!i- Din ve #nanç
Düzenlemeleri ( The Employment Equality/ Religion or Belief Regulations 2003): Bu
yasal düzenlemeler çalõ!ma ya!amõnda e!itli$i sa$lamayõ, cinsiyet, din ve inanç
konusunda e!itlik yaratmayõ, farklõlõklara saygõ duyulmasõnõ amaçlamaktadõr.
!
Irk #li"kileri Yasasõ (Race Relations Act of 2000): 1976 yõlõndaki yasaya
benzeyen yönleri bulunmakla birlikte ki!inin i!yerinde ayrõmcõlõ$a korunmasõnõ
hedeflemektedir. Yasanõn maddeleri arasõnda ki!ilerin cinsiyet, din, inançla ilgili olarak
do$rudan ya da dolaylõ olarak ayrõmcõlõk görmesi, dü!manca davranõ!larla kar!õla!masõ,
korkutma, a!a$õlanma ve küçük dü!ürülmesi yasaklanmaktadõr.
!
#nsan Haklarõ Yasasõ 1998 (Human Rights Actof 1998): #ngiltere’de
#nsan Haklarõ Yasasõ cinsiyet, renk, dil, din, ulusal ve sosyal bölge, azõnlõk, gelir, politik
görü!leri nedeni ile ki!ilerin ayrõmcõlõ$a u$ramasõ ya da haksõzlõk görmesini
yasaklamaktadõr.
!
Amsterdam Antla"masõnõn 13 Maddesi (Article 13 of the Treaty
Amsterdam): 2000 yõlõnda Avrupa Birli$i Bakanlar Konseyi tarafõndan kabul edilen
Amsterdam Antla!masõnõn 13.maddesinde ki!ilerin e$itim ve çalõ!ma alanlarõnda din ya
286
Phil Clements, John Jones, The Diversity Training Handbook, A Practical Guide to
Understanding & Changing Attitudes, Kogan Page, London, 2006, ss.25-27
162
da inanç, özürlülük, ya! ve cinsiyeti/cinsiyet tercihi nedeni ile ayrõmcõlõk görmesini
yasaklamaktadõr.
!
Cinsiyet Ayrõmcõlõ!õ Yasasõ 1975 (Sex Discrimination Act of 1975):
1975’te kabul edilen ve 1986 yõlõnda geni!letilen yasa çalõ!ma, e$itim, reklam, ya!am
yeri, ürün ve hizmetlerle ilgili konularda cinsiyet ayrõmcõlõ$õ ile kar!õla!mamasõna
ili!kin düzenlemeler getirmi!tir.
!
Özürlü Ayrõmcõlõ!õ Yasasõ 1995 (Disability Discrimination Actof 1995):
Çalõ!ma, ürün ve hizmetlerin kullanõmõ, mallarõn satõn alõnmasõ ya da kiralanmasõnda
ki!ilerin sahip olduklarõ özrü nedeni ile kabul edilmemesi, dü!ük standartlarla
kar!õla!masõ, bazõ terimlerle özürlerinin ifade edilmesi, özürlü olduklarõ için imkânlarõn
olmadõ$õnõn ifade edilmesi gibi yasaklar getirmektedir.
Farklõlõklara ili!kin yasal ve hukuki düzenlemelerin her ülkede farklõ isimlerle
gerçekle!ti$i görünmekle birlikte odak noktalarõnõn aynõ oldu$u dikkati çekmektedir.
Yasal ve hukuki düzenlemeler genel olarak ayrõmcõlõ$õn ortadan kaldõrõlmasõna ili!kin
olarak cinsiyet, ya!, özürlülük, din, dil konularõna odaklanmaktadõr. Farklõlõklarõn
yönetimi kavramõnõn ortaya çõkmasõnda yasal düzenlemelerin gerçekle!tirilmesi, hem
toplumun hem de örgütlerin konunun önemini anlamalarõ açõsõndan oldukça önemlidir.
163
D. TAR!HSEL SÜREÇTE MEYDANA GELEN DE#!$!MLER
Farklõlõk kavramõnõn temel çõkõ! noktasõ olarak kabul edilen Amerika çalõ!ma
ya!amõ ve Amerika i!gücüne ili!kin geli!meler farklõlõk kavramõnõn geçirdi$i evrim
açõsõndan etkili sonuçlar içermektedir. Her ülkenin farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili farklõ
tarihsel geli!im süreçlerine sahip oldu$u ve her ülkenin farklõlõklara ili!kin farklõ
dinamikleri içinde barõndõrdõ$õ bilinmekle birlikte, bir Amerikan konusu olarak
adlandõrõlan farklõlõk yönetimi kavramõnõn geli!imi açõsõndan Amerika’daki tarihsel
geli!im süreci, konunun anla!õlmasõ ve gereklili$inin kavranmasõ açõsõndan oldukça
önemli oldu$u dü!ünülerek ele alõnmaktadõr. Bu anlamda geli!melerin nasõl ilerledi$ine
ili!kin izlenimler yüzyõllara göre, genel anlamda !u !ekilde açõklanabilmektedir287:
!
17-18. yüzyõl: Amerika’da farklõ kültürel özelliklere sahip ki!ilerin
birlikteli$i Amerika’daki kolonicilik dönemi kadar öncesine dayanmaktadõr. Bu
dönemde kültürel farklõlõklarõn hissedilmesi açõsõndan iki önemli geli!me görülmektedir.
Kolonicilik, göçmenlerin topluma giri!leri ve yeni bölgeler yaratmalarõna, dolayõsõ ile
yeni etnik gruplarõn ortaya çõkmasõna zemin hazõrlamõ!tõr. 1600-1700’li yõllarda kültürel
farklõlõklardaki artõ! bu yapõnõn olu!masõnõ sa$lamõ!tõr. Afrikalõ, #spanyol, Avrupalõ,
#talyan, Rusyalõ, Almanyalõ, #skandinav, Norveçli vb. farklõ kültürel özelliklere sahip
ki!ilerin, dolayõsõyla farklõ dinlerin, politik görü!lerin, kültürel de$erlerin bir araya
gelmesi anlamõna gelmektedir. 1619 yõlõnda ilk defa Afrikalõ köleler beceri
gerektirmeyen i!lerde çalõ!mak üzere i! ya!amõna alõnmõ!tõr. Bu tarih, yerli
Amerikalõlarõn ve Meksikalõlarõn i! ya!amõnda yer almalarõ için ilk adõm sayõlmaktadõr.
1680 yõlõnda i! ya!amõnda ücretsiz çalõ!an sayõsõnda azalma olunca, göçmenler ve
azõnlõklar ucuz i!çilik anlamõnda tütün sektöründe çalõ!maya ba!lamalarõ sa$lanmõ!tõr.
Bu noktada Avrupalõ i!çiler ve Afrikalõ köleler arasõnda çalõ!ma ya!amõnda bir farklõlõk
belirmi!tir.
Avrupalõ i!çiler resmi senetle belirli bir zaman çalõ!ma hakkõna sahip
287
Amy McMillian-Capehart, “Hundreds of Years of Diversity: What took us so long?”, Equal
Opportunities International, 2003, Vol. 22, No.8, ss.22-24
164
olurken, Afrikalõ köleler ise, aynõ statüde çalõ!maya devam ettiler. #!te bu noktada
Amerikan i!gücü içindeki e!itsizlik ortaya çõkmaya ba!lamõ!tõr.
!
19. yüzyõl: Amerikan çalõ!ma ya!amõ 1815 yõlõ ile çalõ!ma sõnõflarõ
anlamõnda önemli bir de$i!im dönemine girmi!tir. Köylüler, çiftçiler, zanaatkârlar,
i!çiler endüstriyel ya!amõn her alanõnda yeni alõ!kanlõklar ve de$erler getirerek farklõ bir
kompozisyon kazandõrmõ!tõr. Aynõ zamanda 1815 yõlõ Avrupalõ göçmenlerin Amerikan
i!gücü içinde önemli bir oranda artõ! gösterdi$i yõldõr. 1820 ve 1230 yõllarõ arasõnda 37
milyon göçmen Amerika’ya i! aramak için gelmi! ve i!gücü içinde yer almõ!tõr.
Örne$in, #rlandalõ i!çiler kanal sistemlerinde, #talyanlar in!aat ve yapõ sektöründe,
Museviler giysi ticaretinde, Afrikalõ, Asyalõ, Meksikalõlar ve Hindistanlõlar ise beceri
gerektirmeyen ve daha dü!ük ücretli i!lerde çalõ!mõ!lardõr. 1843-1893 yõllarõ arasõnda
endüstrile!me ile birlikte hem toplumda hem de çalõ!ma ya!amõnda önemli de$i!imler
ya!anmõ!tõr. Örne$in, çiftçiler büyük !ehirlerde i! aramak için göç etmi!ler, kadõnlar
tekstil sektörü ile çalõ!ma ya!amõnda yer almaya ba!lamõ!lardõr. 1800’li yõllarõn sonunda
çalõ!ma ya!amõ için farklõlõklarõn üst düzeye ula!tõ$õ görülmektedir. Beyaz ve teni renkli
insanlar fabrikalarda birlikte çalõ!maktadõr, bu nedenle de farklõ kültürel de$erler,
normlar, davranõ!lar fabrikalara dolayõsõ ile çalõ!ma ya!amõna ta!õnmõ!tõr. Bununla
birlikte, göçmenlerin çalõ!ma ya!amõndaki çalõ!ma iste$inin ve çalõ!ma ya!amõna
ayõrdõklarõ saatlerin yerlilerden daha fazla oldu$u dikkati çekmektedir. 19. yüzyõl
Amerikan i!gücünün kompozisyonunda köklü de$i!imlerin ya!anmasõ ve farklõ
çalõ!anlarõn i!yerlerinde birbirleri ile yakõn ili!kiler kurarak çalõ!masõ, farklõlõklarõn
varlõ$õna dikkat çekilmesini sa$lamõ!tõr.
!
20. yüzyõl: 20. yüzyõl Amerika i!gücü içinde göçmenlerin sayõsõndaki
önemli artõ! ve göçmenlerin çalõ!ma ya!amõnda birçok pozisyonda yer almaya
ba!lamasõnõn bir göstergesidir. 1917-1924 göçmen yasalarõ ile göçmenlerin ülkeye
giri!leri ve çalõ!ma ya!amõna katõlmalarõ ile ilgili düzenlemeler yapõlmõ!tõr. Örne$in, bir
yõl içerisinde ülkeye 357.000 göçmen giri!ine izin verilmi!tir. Bu yasalar i! ya!amõndaki
otoriteler tarafõndan da desteklenmi!tir. 1917-1924 yõllarõ arasõnda yasanõn kabulü ile
165
“eski göçmen”
ve “yeni göçmen” kavramlarõ ortaya çõkmõ!tõr. #! ya!amõnda yeni
göçmenler eski göçmenlere göre becerileri e$itim ve deneyim bakõmõndan eksik
görüldükler için istenmeyen bir konumda olmu!lardõr. Amerika’da 1900-1964 yõllarõnda
i!gücünde Do$u ve Güney Avrupalõ, Afrikan Amerikan çalõ!anlarõn yer almasõ endüstri
içindeki yabancõ çalõ!an sayõsõnõn % 52.9 oranõna ula!masõna neden olmu!tur. Bununla
birlikte sadece erkek göçmen çalõ!anlar de$il, kadõn göçmenlerin de i! ya!amõnda yer
almak için çaba gösterdi$i yõllar olarak belirlenmi!tir. #! ya!amõnda Yunan, #talyan,
Musevi kökenli kadõnlarõn çama!õr, tütün fabrikalarõ, tekstil atölyeleri, konserve
fabrikalarõnda çalõ!malarõna izin verilmi!tir. Bu durum hem i!gücü içinde demografik
de$i!imlerin ya!andõ$õnõ hem de kültürel olarak farklõ bir yapõnõn olu!tu$un
göstermektedir. Ancak bu ko!ullarda Amerikalõ çalõ!anlarõn yönetsel pozisyonlarda,
di$er çalõ!anlarõn ise daha zor ko!ullarda çalõ!masõ i! ya!amõnda ayrõmcõlõ$õn
hissedilmesine neden olmu!, i! ya!amõnda göçmenlerin var olan kurallara uymasõ için
asimilasyon çalõ!malarõ ba!lamõ!tõr.
Tarihsel geli!im süreci dikkate alõndõ$õnda 1970’li yõllarda i! ya!amõnda õrk ve
cinsiyet farklõlõklarõ gibi konularda ki!ilerin hislerini payla!masõ, bu konulara ili!kin
haklar istemesi çok büyük bir tabunun yõkõlmasõ anlamõna gelmektedir. Bu anlamda
farklõlõklara ili!kin konularõn örgütler tarafõndan fark edilmesi ve dikkate alõnmasõ
açõsõndan olumlu eylem bir dönüm noktasõ olarak kabul edilmektedir.
Olumlu Eylem
1960-1970
Farklõlõklara
de%er verme
1980
Farklõlõklarõ
yönetme
1990
Farklõlõklarla
ya"ama
2000
$ekil 8 : Olumlu Eylemden Farklõlõk Yönetimine Tarihsel Süreç
Kaynak: Caleb Rosado, “What Do We Mean By Managing Divesity, Workforce Diversity, January
2006, Vol.3, s.10
166
%ekil 8’de görüldü$ü gibi, olumlu eylem ile birlikte farklõlõk kavramõna
dikkatlerin çekilmesi ile, farklõlõklara de$er vermek, farklõ olarak tanõmlanan gruplarõ
güvence altõna almak, hem i! ya!amõnõn verimlili$i hem de çalõ!anlarõn kendilerini daha
iyi hissetmesi açõsõndan önemli bir geli!me olarak de$erlendirilmektedir. 1980’li
yõllarda farklõlõklara de$er verme !irket politikalarõnda yer almaya, yönetim geli!tirme
ve e$itim programlarõnda farklõlõk boyutlarõnõ anlama adõ ile yer almaya ba!ladõ. Bu
noktada farklõlõklara de$er vermedeki amaç, farklõ gruplara ili!kin yaratõlan streotipleri
ortadan kaldõrmak, grup farklõlõklarõnõ tanõmlamak ve tüm çalõ!anlarõ ki!isel geli!imleri
için desteklemek ve güçlendirmek anlamõna geliyordu288. 1990’lõ yõllarda farklõlõklarõn
yönetimi örgütler için rekabet unsuru olarak ele alõnmaya ba!lamõ!, bununla birlikte
farklõ çalõ!anlara sahip olmak de$erli bir yatõrõm olarak de$erlendirilmi!tir. 2000’li
yõllar ile birlikte farklõlõklarõn yönetimi organizasyonlar için gereklilikten daha çok,
stratejik yönetim konularõndan biri durumuna gelmi!tir289.
Farklõlõk yönetiminin bu geli!im sürecini sa$lamasõnda Amerika’da yasal
anlamda gerçekle!tirilen iki önemli hukuksal düzenlemenin çok büyük önemi
bulunmaktadõr. Bu iki hukuksal düzenleme olumlu eylem ve e!it istihdam fõrsatõdõr. Bu
hukuksal düzenlemelerde alõnan kararlar, farklõlõklarõn yönetimi kavramõnõn ortaya
çõkmasõnda ve örgütler tarafõndan bir yönetim/i!letme konusu olarak benimsenmesinde
oldukça etkilidir.
288
Paul Iles, “Learning to work with difference”, Personel Review, Vol. 24, No. 6, 1995, ss.48-49
Caleb Rosado, “ What Do We Mean By Managing Divesity”, Workforce Diversity, January 2006,
Vol.3, s.11
289
167
1. Olumlu Eylem (Affirmative Action)
Olumlu Eylem, Amerika’da 1960’lõ yõllarõn ortalarõ ve 1970’li yõllarõn
ba!larõnda çalõ!ma ya!amõnda teni renkli insanlarõn dezavantajlõ konumda olmasõ,
dõ!lanmasõ ve ayrõmcõlõ$a tabi tutulmasõ üzerine bir yanõt olarak gerçekle!tirilmi!tir290.
Olumlu eylem kavramõ, ilk defa 1961 yõlõnda Ba!kan John F.Kennedy
(Executive Order) 10925 nolu yasada i! ba!vurularõnõn de$erlendirilmesinde õrk, renk,
cinsiyet, din ve etnik kökene bakõlmaksõzõn e!it bir !ekilde davranõlmasõ gerekti$ini
açõklamasõ ile ortaya çõkmõ!tõr. Daha sonraki süreçte 1965 yõlõnda Ba!kan Lyndon
B.Johnson döneminde 11246 nolu yasada farklõlõklarõn korunmasõ ve zarar görmesinin
engellenmesi amacõna yönelik ifadeler yer almaktadõr. 11246 nolu yasada olumlu eylem
kavramõ, “#stihdamda õrk, din, ten rengi, köken gibi özelliklere ili!kin ayrõmcõlõ"õn
önlenmesi ve bütün yönetsel kurum ve birimlerde e!it istihdam programõnõn sürekli hale
gelmesi için tüm kalifiye niteliklere sahip insanlarõn e!it fõrsatlara sahip olmasõnõ
sa"lamak” biçiminde açõklanmaktadõr. Buna göre azõnlõklara i! fõrsatlarõnõn verilmesi
geni!letilmektedir.1971’de Ba!kan Richard M.Nixon Order No.4 ile çalõ!ma ya!amõna
katõlamayan azõnlõklarõ di$er bir ifade ile kadõnlarõ hedefleyen bir düzenleme
gerçekle!tirerek, esnek çalõ!ma saatleri ve amaçlarõ belirlenmesini sa$lamõ!tõr. Bu
yasalarõ takiben E!it #stihdam Fõrsatlarõ Komisyonu (Equal Employment Opportunity
Commission) kurulmu!tur291.
Olumlu eylem, sadece ayrõmcõlõklarõn telafi edilmesine yöneliktir. Di$er bir
ifade ile ki!ilerin ayõrõma tabi tutulduklarõ konularda hak ettiklerini almalarõ için verilen
bir mücadelenin ifadesidir. Ancak olumlu eylem yakla!õmõ, ayrõmcõlõklarõn önlenmesine
kar!õ çalõ!õrken, farklõlõklarõn daha hõzlõ bir !ekilde ortaya çõkmasõna ve ifade edilmesine
290
Carol Agocs, Catherine Burr, “Employment equity, affirmative action and managing diversity:
assessing the differences”, International Journal of Manpower, 1996, Vol. 17, No.4, s.32
291
David A.Kravitz, “The diversity-validity dilemma: Beyond Selection-The Role of Affirmative
Action”, Personel Psychology, 2008, Vol.61, ss.173-174
168
olanak yaratmõ!tõr292. Olumlu eylem, dezavantajlõ olarak adlandõrõlan ki!ilerin i!e
alõnmasõ ve istihdam edilmesi için örgütlerin kapõlarõnõ açmasõnõ ve ayrõmcõlõ$a son
verilmesi için en önemli giri!im olarak de$erlendirilmektedir293. Olumlu eylem en çok
teni renkli küçük i!yeri sahiplerinin sayõsõnda bir artõ! olmasõnõ sa$lamõ!tõr. Olumlu
eylem, kanunlarla ayrõmcõlõ$õn önüne geçilmesinde, i!e alma ve i!yerindeki haklardan
yararlanmada etkili sonuçlarõn elde edilmesini sa$lamõ!tõr. Olumlu eylem, örgütlerin
politika, prosedür, kültür ve ikliminde bir de$i!im yaratmamõ!tõr294. Olumlu eylemin
uygulanmaya ba!lamasõ ile i! ya!amõnda yarattõ$õ etkiler !u !ekilde ifade
edilmektedir295:
!
Problem Belirleme: #lk kez kadõnlar ve azõnlõklarõn çalõ!ma ya!amõndaki
problemleri ele alõnmõ!tõr.
!
Müdahale: Yönetim, olumlu eylemi çalõ!ma ya!amõnda uygulamak durumunda
kalmõ!tõr. Birinci süreçte kadõnlar ve azõnlõklarõn i! ya!amõna katõlmasõ, daha
sonra ise, emeklilik, te!vik ve ödüllerle ilgili düzenlemeleri, bir sonraki süreçte
ise nitelikli azõnlõklar ve kadõnlarõn i! ya!amõnda varlõ$õ amaçlanmaktadõr.
!
Önemli beklentiler: Çok sayõda kadõn ve azõnlõk i! ya!amõna katõlmõ!tõr, önemli
rollerde görev alan bu grubun varlõ$õ i! ya!amõnda yer almak isteyen di$er
ki!iler için de önemli beklentiler yaratmõ!tõr.
!
Hayal kõrõklõ!õ: Umulan do$al ilerleme süreci ba!arõsõz olmu!tur. Azõnlõklar ve
kadõnlar kendi kendilerine hiç ilerleme kaydetmediklerini görmü!lerdir.
Yönetim olumlu eylem giri!imindeki ba!arõsõzlõklardan dolayõ hayal kõrõklõ$õ
ya!amõ!, bu nedenle yeni i!e alõmlarda dü!ü! görülmü!tür. Bu durum i!e alõnan
292
Thomas R.Roosevelt, “Diversity Management and Affirmative Action: Past, Present, Future”,
Diversity Symposium, 2004, October 7, , s.8
293
David Pollitt, Diversity in the Workforce, Emerald Publishing Limited, Bradford, UK, 2006, s.29
294
Carol Agocs, Catherine Burr, “Employment equity, affirmative action and managing diversity:
assessing the differences”, International Journal of Manpower, 1996, Vol. 17, No.4, s.32
295
R.Roosevelt Thomas, “From Affirmative Action to Affirming Diversity”, Harvard Business Review
on Managing Diversity, Harvard Business School Publishing Corporation, USA, 2001, ss.9-10
169
kadõn ve azõnlõklarda kariyere kar!õ bir yabancõla!ma ya!amalarõna sebep
olmu!tur.
!
Uyku hali: Olumlu eylem, bir süre sonra yöneticilerde hiçbir tepkide
bulunmamaya neden olmu!tur çünkü bir çözüm bulunamamaktadõr. #!e alõnan
kadõn ve azõnlõklarõn nitelikleri ile ilgili ku!kular söz konusu oldu$u için i!te
ilerleme fõrsatõ tanõnmasõnõn riskli olabilece$i dü!ünülmektedir.
!
Kriz: Uyku halinin bir çözüm arayõ!õna neden olarak, duruma ili!kin bir
tanõmlama yapamamanõn getirdi$i durum, rekabet baskõsõ, hükümet engelleri,
dõ! baskõlar, iç karga!alar nedeni ile !irketler zarar görmü!, çalõ!anlar
yabancõla!mõ!lardõr.
Olumlu eylem, i! ya!amõnda kadõn ve azõnlõk olmanõn bir engel olmadõ$õnõ,
yetenekli ve nitelikli olan herkesin çalõ!ma hakkõnõn oldu$unu hatõrlatmaktadõr. Belirli
ki!ilerin i! ya!amõndaki ayrõmcõlõ$õ ortadan kaldõrmaya yönelik, i!e alma ve i!ten elde
edilen yararlara ili!kin kazanõmlar elde etmeleri için fõrsat yaratmõ!tõr296. Olumlu eylem
sa$ladõ$õ yararlara ra$men, aynõ zamanda ele!tirilen yönleri de barõndõrmaktadõr.
Olumlu eylem, örgütler için farklõ i!gücünün ve azõnlõklarõn te!vik edilmesinde
yüzeysel, geçici, de$i!im gösteren çözümler sunmaktadõr. Olumlu eylem kural
temellidir, farklõlõ$õn sosyal boyutlarõ ile ilgilidir, õrk ve cinsiyete odaklõ yakla!õmlar
sunmaktadõr. Olumlu eylem kanuni hükümlerle ili!kilidir, sorumluluklarõ ve
zorunluluklarõ tanõmlamaktadõr. Olumlu eylem, dezavantajlõ ya da temsil edilmeyen
gruplar hedeflenmektedir297.
296
Jacqueline A.Gilbert, Bette Ann Stead, John M. Ivancevich, “Diversity Management: A New
Organizational Paradigm”, Journal of Business Ethics, 1999, 21, s.62
297
Avery Gordon, “The work of Corporate Culture: Diversity Management”, Social Text, AutumnWinter, 1995, No.44, s.9
170
2. E"it !stihdam Fõrsatõ (Employment Equity Act)
E!it istihdam fõrsatõ kavramõi!k defa Amerika Federal Yasa ve Düzenlemeleri
kapsamõnda 1964 #nsan Haklarõ yasasõnõn 7. maddesinde yer almõ!tõr. E!it istihdam
fõrsatõ, “ insanlarõn õrk, cinsiyet, din, köken ve i!le ilgili olmayan di$er tüm özellikleri
ne olursa olsun, herkesin istihdam için e!it fõrsata sahip olmasõnõ” ifade etmektedir. Bu
ifade ile herkese e!it istihdam fõrsatõ yaratmak amaçkanmaktadõr. E!it istihdam fõrsatõ,
bir örgütte farklõ gruplara mensup insanlara e!it !ekilde davranõlmasõ, i!e ba!vuran
adaylarõn cinsiyetleri, etnik kökenleri vb. özellikleri konusuna odaklanõlmamasõ
gerekti$i, istihdam sürecinde ise çalõ!anlara ücret, te!vik ve ödüllerin de adaletli bir
!ekilde da$õtõlmasõnõ hedeflemektedir298.
E!it istihdam fõrsatõ, Kanada’da 1986 yõlõnda Çalõ!mada E!itlik Yasasõ
(Employment Equity Act) ile federal devletin deste$i ile, çalõ!ma ya!amõndaki
e!itsizlikleri, kadõn, aborjinler, özürlüler, õrksal azõnlõklar vb. dezavantajlõ gruplarõn
kar!õ kar!õya kaldõ$õ ayrõmcõlõ$õ azaltmaya yönelik olarak geli!tirilmi!tir. Federal
Contractors Program (1986) yõlõnda düzenlenerek, i!verenlerden i!gücünün durumu,
sayõlarõ ve pozisyonlarõ ile ilgili raporlarõn hazõrlanmasõ istenmi!tir. Bu do$rultuda da
i!verenlere i!gücü içinde dezavantajlõ gruplara nasõl yer vermeyi dü!ündüklerini
gösteren plan ve politikalarõnõ belirlemeleri açõklanmõ!tõr. Bu konu ile ilgili !ikayetlerin
ve ya!anõlan olumsuzluklarõn denetimini sa$lamak amacõ ile Kanada #nsan Haklarõ
Komisyonu ( Canadian Human Rights Commission) ayrõmcõlõk ile ilgili !ikayetleri alma
ve karar verme ile yetkilendirilmi!tir299.
E!it istihdam yakla!õmõ, örgütlerde ki!ilerin biyolojik özellikleri ve kültürel
geçmi!ine bakmaksõzõn e!it fõrsatlar tanõnmasõ gerekti$i üzerine odaklanmõ!tõr. Amaç,
298
Yvonne Due Billing, Elisabeth Sundin, “From Managing Equality to Managing Diversity, A Critical
Scandinavian Perspective on Gender and Workplace Diversity”, Handbook of Workplace Diversity, Ed:
Alison M.Konrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Sage Publications, London, 2006, s.105; Elisabeth
M.Wilson, Paul A.Iles, “Managing diversity- an employment and service delivery challenge”, The
International Journal of Public Sector Management,, 1999, Vol.12, No.1, ss. 30-31’den yararlanõlarak
olu!turulmu!tur.
299
Carol Agocs, Catherine Burr, “Employment equity, affirmative action and managing diversity:
assessing the differences, International Journal of Manpower, 1996, Vol. 17, No.4, ss.34-35
171
farklõlõklardan en çok verimi elde etmektir. Çalõ!ma ya!amõnda ayrõmcõlõk kar!õtõ olmak
hedeflenmekte, e!it olmayan çalõ!ma ko!ullarõnõn önündeki engellerin kaldõrõlmasõ
amaçlanmaktadõr. Bu noktada farklõ etnik köken, çocuk sahibi olan ve olmayan vb.
konularda olu!turulan streotiplerin çalõ!ma ya!amõnda i!e alma ve yerle!tirmede bir
engel yaratmasõnõ önlemek amaçlanmaktadõr. E!it fõrsatlar, geçmi!teki hatalarõ
düzeltmek, dengesizlikleri, haksõzlõklarõ, hatalarõ do$rulamak gibi sosyal adalet terimleri
ile ifade edilmektedir. E!it istihdam fõrsatõnõn temel amacõ, ulusal düzeydeki e!itsizlik
ile
ilgili
konular
hakkõnda
organizasyonlardaki
politika
ve
uygulamalarõn
düzenlenmesidir300. E!it istihdam fõrsatõ yasal zorunluluklar temelinde, adaleti sa$lama,
etik ve insan haklarõ ile ilgili konularda dõ!sal bir güç etkisi ile gerçekle!tirilmektedir.
E!it istihdam fõrsatõ, organizasyonun özellikle hükümete ve belirli kurulu!lara kar!õ
sorumluluklarõnõ yerine getirmesini sa$lamaktadõr301. E!it istihdam fõrsatõ zayõf bir
program olarak da görülmektedir. Belirlenen kanunlarõn uygulanmasõna ili!kin örgütsel
politikalarõn belirlenmesi ve uygulanmasõndan ba!ka davranõ!larõn geli!tirilmesine bir
katkõsõ bulunmamaktadõr302.
Olumlu eylem ve e!it istihdam fõrsatõ yasal düzenlemelerinin farklõlõk yönetimi
kavramõnõ ortaya çõkaran itici bir güç oldu$u kabul edilmektedir. Ancak çok uzun
yõllardõr, söz konusu bu kavramlarõn birbirleri ile ili!kileri tartõ!õlmakta, birbirlerinden
farklõlõklarõ
ortaya
konulmaktadõr.
Bu
noktada
farklõlõk
yönetimi
kavramõ
tanõmlanmadan önce, farklõlõk yönetimi, olumlu eylem ve e!it istihdam fõrsatõ arasõndaki
farklõlõklarõn incelenmesi gerekli bulunmu!tur.
Olumlu eylem, farklõ bir i!gücü ve azõnlõklar için yukarõ do$ru bir hareketi
te!vik eden yapay ve geçici bir çözümdür. Olumlu eylem, kurallarla sõnõrlõdõr, farklõlõk
300
Marilyn McDougall, “Equal opportunities versus managing diversity, Another challenge for public
sector management?”, International Journal of Public Sector Management, 1996, Vol. 9, No.5/6,
ss.64-65
301
G. Maxwell, M.McDougall, S. Blair, “Managing diversity in the hotel sector: the emergence or a
service quality opportunity”, Managing Service Quality, 2000, Vol. 10, No.6, s. 368
302
Gill Jackson, “What’s Equal Opportunities, Dear?”,Journal of Managerial Psychology, 1994, Vol.9,
No.1
172
yönetimi farklõlõklarõ sõnõrsõz bir kaynak olarak görmektedir. Olumlu eylem õrk ve
cinsiyet odaklõ iken, farklõlõk yönetimi tüm farklõlõklarõ kapsamak hedefindedir. Olumlu
eylem dezavantajlõ olan ki!ilere avantaj sa$lamaya yönelirken, farklõlõk yönetimi tüm
çalõ!anlara/insanlara farklõlõklarõ temelinde çalõ!ma ve !irketin ba!arõsõna katkõda
bulunma olasõlõ$õ sunmaktadõr303.
E!it istihdam fõrsatõ, belirli politikalarõn geli!tirilmesini gerekli kõlmaktadõr, bu
nedenle kendi ba!õna hareket edememektedir. E!it istihdam fõrsatõ, etik ve yasal
temellere dayanõr, farklõlõk yönetimi ise tamamõyla içsel motivlere dayanan örgütsel
amaçlarõn ba!arõlmasõna yönelik bir i!letmecilik olayõdõr. E!it istihdam fõrsatõ formal ve
minimal örgütlerin hedeflerini ba!armasõnda önemli bir katkõ sa$layabilir, farklõlõk
yönetimi ise, kõsõtlayõcõ bir yapõyõ kabul etmez. Aynõ zamanda farklõlõk yönetimi
uygulamalarõ çok kültürlü organizasyon yapõlarõ ve uluslar arasõ i!letmelerde ba!arõlõ bir
!ekilde uygulanabilir. E!it istihdam fõrsatõ genellikle dezavantajlõ olarak tanõmlanan
(erkek, kadõn, heteroseksüel vb.) gruplara odaklõ çözümler getirmektedir. Farklõlõk
yönetimi bir örgüt içinde sadece ayrõmcõlõ$a neden olan farklõklara de$il, çalõ!anlarõn
sahip oldu$u tüm farklõlõklarõ dikkate alan politikalara dayanmaktadõr304.
E!it fõrsatlar ve farklõlõk yönetimi kavramlarõ arasõnda, de$i!ime iten güçler
açõsõndan farklõlõk göstermektedir. E!it fõrsatlar, yasal düzenlemeler, sosyal adalet, etik
kurallar ve insan haklarõ gibi dõ! güçler tarafõndan yöneltilen, insanlar arasõnda e!it
davranõ!lar geli!tirmeyi hedeflemektedir. Farklõlõk yönetimi, içsel olarak yöneltilmekte
ve do$rudan sonuçlarla ba$lantõlõ bulunmaktadõr. Farklõ i!gücünün karlõlõk sa$lamak
üzere çalõ!masõ amacõ ile bir i! olayõ ve aracõ oldu$u ifade edilebilir. Bununla birlikte,
e!it fõrsatlar ile farklõlõk yönetimi perspektifi arasõnda hem algõlanmasõ hem de
uygulanmasõ açõsõndan önemli farklõlõklar bulunmaktadõr. E!it fõrsatlar operasyonel bir
303
David W. Pitts, “Modeling the Impact of Diversity Management”, Review of Public Personel
Administration, 2006, 26, s. 254
304
Glenda Strachan, John Burgess, Anne Sullivan, “Affirmative action or managing diversity: what is the
future of equal opportunity policies in organizations?”, Women in Management Review, 2004,Vol. 19,
No:4, ss. 199-200
173
konu olarak algõlanõrken, insan kaynaklarõ uzmanlarõ ya da personel yöneticilerinin
uzmanlõk alanlarõna girmektedir. Farklõlõk yönetimi, rekabette ba!arõ elde etmek için
stratejik bir konu olarak kavramsalla!tõrõlmaktadõr. Farklõlõk yönetimi, üst yönetimden
ba!layarak çalõ!anlara kadar tüm personelin ilgi oda$õdõr. #nsan kaynaklarõ ya da
personel
yöneticisi
farklõlõk
yönetimi
uygulamalarõnõn
gerçekle!tirilmesinden
sorumludur. Farklõlõk yönetimi liderlik, destek, ba$lõlõk üzerinde yo$unla!õrken, e!it
fõrsatlar yasalarda belirtilen düzenlemelerin gerçekle!tirilmesine önem vermektedir305.
305
Gillian A.Maxwell, Sharon Blair, Marilyn McDougall, “Edging towards managing diversity in
practice”, Employee Relations, 2001, Vol.23, No.5, ss.469-470
174
Federal yasa ve düzenlemeler, insan haklarõ ve
!ikayetleri, üst yönetim tarafõndan gönüllü
kararlar.
#! gücü verilerini toplama ve raporlama, amaç
belirleme, politika ve uygulamalarõ yenileme ve
izleme
E!itlik ve adalet politikalarõ, destekleyici bir
iklim, temsil edilmenin geli!tirilmesini sa$lama.
Irk ve cinsiyet konularõnda ayrõmcõlõk
Siyahlar, kadõnlar, Hispanikler, yerli
Amerikalõlar, Asyalõlar
Sayõsal temsil edil, i!e alma, uyum
Federal düzenleme ve yetkilendirme,
yasal ve sivil haklar ve kararlar
#!gücünün verilerini toplama ve izleme,
amaç belirleme, i!e alma ve yerle!tirme
#!gücünün her düzeyinde temsil edilme,
dezavantajlõ gruplarõn çalõ!ma
ya!amõnda ba!arõ elde etmesini sa$lama.
Temsil edilmenin geli!imi, Siyah erkek
ve beyaz kadõnõn temsili, Siyah kadõn ve
hispaniklerin i! ya!amõnda yer almasõ.
Nedenleri
Beklenen
yararlar
Odak noktasõ
Uygulamada
destek
Uygulamalar
Beklenen
Sonuçlar
Elde edilen
sonuçlar
Farkõndalõk
ve
ileti!im
becerilerinin
geli!mesi, deneysel çalõ!malarõn ba!lamasõ.
Farklõlõklarõ fark etme, ki!ilerarasõ ve
gruplararasõ ileti!imi arttõrma, insan
ili!kilerine yönelik becerileri geli!tirme ve
tutum de$i!imi yaratma.
Farklõlõklara farkõndalõk geli!tirme, e$itimler
Üst yönetim tarafõndan gönüllü katõlõm
Di$erlerinin farklõ özelliklerini ö$rneme
Geleneksel olmayan çalõ!an modeli, kurumsal
hedefler
#!gücünün ve mü!terinin demografik
özelliklerinin de$i!imi
America ve Kanada, 1980’lerin sonlarõ ve
1990’lõ yõllar
Farklõlõk Yönetimi
175
Tablo 6: Olumlu Eylem, E!it #stihdam Fõrsatõ ve Farklõlõk Yönetimi Kavramlarõnõn Kar!õla!tõrõlmasõ
Kaynak: Carol Agoc, Catherine Burr, “Employment equity, affrimative action and managing diversity: assessing the differences”, International Journal of
Manpower, Vol. 17, No.5, 1996, s.33
Etnik azõnlõklarõn ve kadõnlarõn i! ya!amõnda
temsil
edilmesi,
e!itlik
politika
ve
uygulamalarõnõn ba!lamasõ, büyük oranda
farkõndalõk geli!mesi.
Sayõsal temsil edilme, ayrõmcõlõk bariyerleri,
raporlama
Kadõn, õrksal azõnlõklar, aborjinler, özürlüler
Çalõ!ma ya!amõnda kadõn, õrk, cinsiyet, özürlü
vb. ayrõmcõlõk
Kanada, 1980’lerin ortalarõ- 1990’lõ yõllar
Amerika 1960’lõ yõllar
America, 1960’larõn ortalarõ – 1980’lerin
ba!larõ
E"it !stihdam Fõrsatõ
Yer ve Zaman
Olumlu Eylem
E!it istihdam fõrsatõ bir amaç, olumlu eylem bir araç, farklõlõk yönetimi ise bir
süreçtir. E!it istihdam fõrsatõ organizasyonun çalõ!anlarõna sunmak zorunda oldu$u i!
ortamõnõ, olumlu eylem farklõ çalõ!anlarõn organizasyonda i!e alõnmasõ, istihdam
edilmesi ve te!vik edilmesine ili!kin adaleti gerçekle!tirme çabalarõ ve inancõdõr.
Farklõlõk yönetimi, örgütsel farklõlõklara ili!kin politik, sosyal, tarihsel ve sembolik
ba$lamda politika ve prosedürler aracõlõ$õ ile organizasyonun gerçekle!tirdi$i
çabalardõr306. E!it istihdam fõrsatõ, olumlu eylem tarafõndan ortaya konulan geçmi!teki
ayrõmcõlõklarõn ortadan kaldõrõlmasõna yönelik iyile!tirici bir yakla!õmdõr. E!it istihdam
fõrsatõ yasalarla tanõmlandõ$õ için, çalõ!ma ya!amõnda ayrõmcõlõ$õn yasaklanmasõ ile
ilgili daha güçlü yaptõrõmlarõ bulunmaktadõr307.
Farklõlõk yönetimi, dört önemli açõdan önceki yakla!õmlardan ayrõlmaktadõr.
Birincisi, farklõlõk yönetimi, olumlu eylem ve e!it istihdamõn i!e almak ve seçim
üzerindeki odaklanmasõnõn tersine, organizasyonda farklõlõklara ili!kin sistematik bir
de$i!imi hedef almaktadõr. Farklõlõk yönetimi, organizasyonda dõ!sal bir zorlama olarak
kabul
edilmemektedir,
organizasyonun
kendi
iste$i
üzerine
aldõ$õ
kararlar
do$rultusunda uygulanmaktadõr. Farklõlõk yönetimi, gerçekli$ini ve yararlarõnõ, di$er
yakla!õmlarõn yasalarla kanõtlamasõ yerine ekonomik savlar ile do$rulamaktadõr.
Farklõlõk yönetiminin organizasyonlara sa$layaca$õ yararlarõ ortaya koyabilmekte,
organizasyonun stratejik planlarõ ile ili!kilendirilmektedir. Olumlu eylem ve e!it
istihdam fõrsatõ belirli gruplara odaklandõ$õ için daha çok ayrõmcõlõk yaratmakla
ele!tirilmi!tir. Farklõlõk yönetimi, ki!ilerin sahip olduklarõ farklõlõklar e!siz ve benzersiz
bir de$er olarak ele alõnmakta, tüm farklõlõklarõ di$er bir ifade ile tüm insanlarõ
kapsamaktadõr308.
306
Nandhini Rangarajan, Tamika Black, “Exploring Organizational Barriers to Diversity: A Case Study
of the New York State Education Department”, Review of Public Personnel Administration, 2007,
Vol. 27, No. 3, s.251
307
Douglas J. Besharov, “Affirmative Action: What do we know?”, Journal of Policy Analysis and
Management, Vol. 25, No. 2, 2006, s.465
308
Astrid Kertsen, “Diversity Management, Dialogue, Dialectics and Diversion”, Journal of
Organizational Change Management, 2000, Vol.13, No.3, ss.241-242
176
E. TÜRK!YE’DE FARKLILIK VE FARKLILIK YÖNET!M! !LE !LG!L!
GEL!$MELER
Türkiye, Asya ve Avrupa kõtalarõnõn birle!ti$i noktadaki konumu ile yüzyõllardõr
farklõlõklarõn yer aldõ$õ bir ülke olmu!tur. Osmanlõ #mparatorlu$u döneminden Türkiye
Cumhuriyeti’nin kurulmasõna kadar geçen süreçte bu topraklarda çok çe!itli
milletlerden insanlar bir arada ya!amõ!lardõr. Günümüzde de Türkiye birçok farklõlõ$õ
(dil, din, etnik köken vb.) içinde barõndõran bir yapõya sahip oldu$undan, gerek ulusal
gerekse uluslararasõ i!letmelerin farklõlõklara ili!kin dinamikleri dikkate alarak hareket
etmeleri gerekmektedir. Bu ba$lamda Türkiye’de farklõlõk ve farklõlõk yönetimi ile ilgili
geli!meler, i!gücünün demografik yapõsõ, farklõlõklarla ilgili yasal ve hukuki
düzenlemeler, farklõlõk ile ilgili kurum ve kurulu!lar, farklõlõkla ilgili gerçekle!tirilen
ara!tõrmalar ba!lõklarõ ile incelenmektedir.
1. Türkiye’de i"gücünün demografik yapõsõ
Türkiye’deki i!gücünün demografik yapõsõ, Türkiye’nin genel nüfus yapõsõ ve
özellikleri ile yakõndan ili!kilidir. Bu anlamda, öncelikle Türkiye nüfusunun genel
özellikleri, ardõndan i!gücünün demografik özelliklerinin de$erlendirilmesinin daha
do$ru bir yakla!õm olaca$õ dü!ünülmektedir.
Türkiye nüfusuna ili!kin en önemli veri, genç bir nüfusa sahip olmasõdõr. 2000
yõlõnda gerçekle!tirilen Genel Nüfus Sayõmõ verilerine göre erkeklerde 3 691 218 bin,
kadõnlarda da 3 518 257 bin ile 15-19 ya! grubunu olu!turmakta ve böylece Türkiye’nin
genç nüfusa sahip oldu$u görülmektedir. Bununla birlikte erkeklerde bu oranõ % 5.27
ile, kadõnlarda % 4.88 ile 10-14 ya! grubu takip etmektedir. Kadõnlarõn ortalama ya!
düzeyi 25.30, erkeklerin ya! ortalamasõ 24.41 olarak ifade edilmektedir309. Avrupa
Ya!am Ko!ullarõnõ #yile!tirme Vakfõ tarafõndan gerçekle!tirilen ara!tõrma sonucunda
309
Türkiye #statistik Kurumu (TÜ#K), !statiksel Göstergeler 1923-2007, Yayõn No: 3206, Türkiye
#statistik Kurumu Matbaasõ, Aralõk 2008, Ankara, ss. 14-25
177
Türkiye’de ya!am süresinin arttõ$õ 1995-2005 yõllarõ arasõnda ortalama ya!am süresinin
erkeklerde 68,9’a, kadõnlarda 73,8’e ula!tõ$õ görülmektedir. Bu noktada dikkat çekici bir
sonuç Türk genç nüfusu, AB genç nüfusundan 2/3 katõ daha fazla ve AB ya!lõ nüfusu
Türkiye’nin ya!lõ nüfusundan iki buçuk kat fazladõr310.
2000 yõlõ verileri Türkiye’de ölüm oranlarõnõn azaldõ$õnõ ve ileri ya!taki nüfusun
arttõ$õnõ ortaya koymaktadõr. Bu anlamda Türkiye nüfusu daha önceki yõllarda 15 ya! ve
sonrasõndaki ya! dilimlerini genç nüfus olarak ele alõrken, 2000 yõlõnda 0-14 ya! grubu
genç nüfus ve 65 ya! ve sonrasõ ya!lõ nüfus, 15- 65 ya! grubu nüfus üretime katkõ
sa$ladõ$õndan üretken nüfus olarak adlandõrõlmaktadõr. Yõllõk nüfus artõ! hõzõ ya!lõ
nüfusta % 46,8, üretken nüfusta % 24,3, genç nüfusta % 2,4 olarak gerçekle!mi!tir311.
#!gücü piyasalarõ, nüfusta meydana gelen bu durumdan do$rudan etkilenmektedir. 2030
yõlõnda Türkiye’de 45-59 ya! arasõndaki i!gücünün artaca$õ, bu durum da i!gücünün
ya!lanmaya ba!layaca$õnõ göstermektedir. Genç nüfusa sahip Türkiye için bu bir sorun
gibi görünmezken, ilerleyen yõllar içinde sosyal güvenlik ve ekonomik ya!amdaki
düzenlemelerin dikkate alõnmasõ gerekti$ini göstermektedir312.
Türkiye nüfusu içindeki okuryazarlõk ve bitirilen son ö$renim kurumu da nüfus
içindeki oranlarõ do$rultusunda de$erlendirildi$inde i!gücü açõsõndan analiz yapma
olana$õ tanõmaktadõr. 1970 yõlõnda ilkokul mezunlarõnõn nüfusa oranõ kadõnlar için
% 20.7 ve erkekler için % 36.1 iken, bu oranlar 1990 yõlõnda en üst seviyeye çõkmõ!
(% 43.2 ve % 49.1) ve 2000 yõlõnda gerilemeye ba!lamõ!tõr (% 37.2 ve %36.9).
Bu duruma, nüfus içerisinde orta ve yüksek ö$retimin payõnõn artmasõ neden olmu!tur.
1970 yõlõnda orta ve yüksek ö$retimin nüfus içerisindeki toplam oranõ, kadõnlar için
% 4.6 ve erkekler için % 9.6 iken, 2000 yõlõnda (ilkö$retim hariç) bu oranlar sõrasõyla
310
Avrupa Ya!ama ve Çalõ!ma Ko!ullarõnõ #yile!tirme Vakfõ, “Birinci Avrupa Ya!am Kalitesi Anketi:
Türkiye’de Ya!am Kalitesi Ara!tõrmasõ”,18 Mayõs 2007 http://www.eurofound.europa.eu/ ss.16-27
(Eri!im tarihi:14.08.2008)
311
T.C. Ba!bakanlõk Devlet #statistik Enstitüsü, 2000 Genel Nüfus Sayõmõ, Nüfusun Sosyal ve
Ekonomik Nitelikleri, Devlet #statistik Enstitüsü Matbaasõ, Ankara, 2003, ss. 30-33
312
Naci Gündo$an, “#!gücünin Ya!lanmasõ ve #!gücü Piyasalarõna Etkisi”, Ankara Üniversitesi SBF
Dergisi, 56 (4), ss. 96-107
178
% 18.9 ve % 32.3 olarak gerçekle!mi!tir313. Toplumsal cinsiyet e!itsizli$ini ölçmekte
kullanõlan temel uluslararasõ ölçülerden olan Toplumsal Cinsiyet #li!kili Kalkõnma
Endeksi (Gender-Related Development Index-GDI)’nin ya!am beklentisi ve fert ba!õna
gayrisafi yurtiçi hâsõla ile birlikte üç temel göstergesinden biri e$itimdir. Birle!mi!
Milletler Kalkõnma Programõ (UNDP)’nõn 2000 yõlõ #nsani Geli!me Raporu’nun
Toplumsal Cinsiyet #li!kili Kalkõnma Endeksi’nde 174 (verisi mevcut 143) ülke
arasõnda 69. sõrada olan Türkiye, 2007-2008 Raporu’nda 177 (verisi mevcut 157) ülke
arasõnda 79'uncudur. Türkiye, yeti!kin okuryazarlõk oranlarõndaki toplumsal cinsiyet
e!itsizli$ine göre, aynõ endekste 152 ülke içinde 111’inci sõradadõr314.
2007 Genel Seçim sonuçlarõna göre TBMM’deki 550 milletvekilinden 50’si
kadõn olup, oransal olarak % 9,1’e tekabül etmektedir.22 Temmuz 2007 seçimlerinde
kadõnlarõn Cumhuriyet tarihinde ilk defa Türkiye Büyük Millet Meclisi’nde % 9,1’lik
bir oranla yer aldõklarõ görülmü!tür. Bu oran Cumhuriyet tarihinin en yüksek oranõ
olmakla birlikte arzu edilen seviyeye halen ula!õlamamõ!tõr. 2004 seçimlerinde 1999
seçimlerine göre kadõn Belediye Meclis Üyesi sayõsõ yakla!õk % 51 artmõ!tõr. Kadõn
Belediye Ba!kanõ sayõsõ de$i!mezken #l Genel Meclisi Üyesi kadõn sayõsõnda da % 29
oranõnda bir yükseli! söz konusudur. Ancak genel olarak bakõldõ$õnda kadõnlarõn yerel
yönetimlerdeki temsilinin çok dü!ük oldu$u gözlenmektedir. 2004 yõlõnda seçilmi! olan
18 kadõn belediye ba!kanlarõndan sadece bir tanesi il belediye ba!kanõ olup, di$erleri
ilçe ve belde düzeyindeki belediyelerden seçilmi!lerdir315.
Türkiye i!gücü piyasasõ di$er ülkelerin i!gücü piyasalarõ ile kar!õla!tõrõldõ$õnda
önemli farklõlõklar içermektedir. Bunun en önemli nedenleri olarak tarõm sektöründeki
yüksek istihdam- dü!ük verimlilik, i!gücüne katõlõmda kadõn sayõsõnõn azlõ$õ, i!gücünün
313
#brahim Gürhan Yumu!ak, “Geli!mekte Olan Ülkeler Ve Türkiye Açõsõndan Kadõn E$itiminin
Ekonomik Ve Sosyal Boyutu Üzerine Bir De$erlendirme” Yeditepe Üniversitesi Disiplinlerarasõ Kadõn
Sempozyumu, 1-4 Mart 2004 ,s. 4
314
Türk Sanayicileri ve #! Adamlarõ Derne$i (TÜS#AD), Türkiye Kadõn Giri!imcileri Derne$i
(KAG#DER), “Türkiye’de Toplumsal Cinsiyet E!itsizli$i: Sorunlar, Öncelikler ve Çözüm Önerileri”,
Yayõn No. TÜS#AD-T/2008-07/468, (Yayõn No. KAG#DER-001), Graphis Matbaa, #stanbul, 2008, ss.2932
315
T.C. Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü, Politika Dökümanõ Yetki ve Karar Alma Sürecinde
Kadõn, Fersa Ofset, Ankara 2008, ss. 6-19
179
ortalama e$itim seviyesinin dü!ük olmasõ olarak açõklanmaktadõr. Türkiye’de istihdam
oranlarõnda 2001 yõlõndan itibaren ciddi dü!ü!ler görülmektedir. 2001 yõlõnda % 45,6
oran istihdam oranõ, 2003 yõlõnda % 43,2’ye dü!mü!tür. Buna ili!kin olarak da özellikle
2001 yõlõnda ya!anan ekonomik krizin etkisi ile i!sizlik oranlarõnda bir artõ! meydana
gelmi!tir. 2001 yõlõnda 1 milyon 967 bin i!siz oranõ, 2003 yõlõnda 2 milyon 493 bin
ki!iye yükselmi!tir316.
Türkiye’de tarõm sektöründeki daralma nedeni ile gayri safi milli hasõlada 2006
yõlõndaki %6.9’ luk büyüme hõzõ, 2007 yõlõnda % 4.6’ya gerilemi!tir. #n!aattan tekstile,
ekonominin birçok sektöründe yava!lama veya durgunluk meydana gelmi!, tarõm
kuraklõktan ciddi biçimde olumsuz etkilenmi!tir. 2007 yõlõ boyunca zayõf kalmõ! iç özel
tüketimdeki büyüme üçüncü çeyrekteki güçlü bir sõçramaya (% 6,3) ra$men % 3,8
oranõnda kalmõ!tõr. Dõ! sektörün büyümeye katkõsõ önemli oranda azalmõ!, ithalattaki
büyüme geçen yõla oranla sõrasõyla üçüncü ve dördüncü çeyreklerde %14.4 ve %15.7
oranlarõnda; ihracattaki büyüme ise 2007’nin ilk çeyre$indeki %12.5’luk orana kar!õlõk,
dördüncü çeyrekte %2.5 oranõna gerilemi!tir. #ç talepteki daralma, büyük ölçüde daha
sõkõ para politikasõ, daha yüksek faiz oranlarõ ve daha dü!ük kredilerden
kaynaklanmõ!tõr. Küresel mali çalkalanmanõn ve iç siyasi belirsizli$in etkisiyle,
ekonomi 2008 yõlõnõn ilk yarõsõnda yava!lamõ!, GSY#H % 4.2 oranõnda büyümü!tür.
GSY#H’deki büyüme oranõ, ilk çeyrekteki % 6.7’den ikinci çeyrekte %1.9’a
gerilemi!tir317.
Türkiye’nin i!gücü ile ilgili konumu Türkiye nüfus hareketleri ile ilgili yapõlan
çalõ!malar sonucunda bazõ tahmini sonuçlar elde edilmi!tir. 2010 yõlõnda Türkiye
nüfusunun yakla!õk 77 milyon, 2025 yõlõnda ise 88 milyon olaca$õ belirlenmi!tir. Bu
yõllarda i!gücü arzõnõn 2010 yõlõ için 28 milyon, 2025 yõlõ için ise 34 milyon
seviyelerinde olaca$õ açõklanmaktadõr. Bu rakamlar içinde kadõn i!gücünün 2005
yõlõndaki 6,5 milyon seviyelerinden 2010 yõlõnda 9,2 milyon ve 2025 yõlõnda ise 18,3
316
Türkiye Sanayici ve #!adamlarõ Derne$i (TÜS#AD), Türkiye’de !"gücü Piyasasõnõn Kurumsal
Yapõsõ ve !"sizlik, Yayõn No. TÜS‹AD-T/2004-11/381, Graphis Matbaa ve Sanayi ve Ticaret Ltd. %ti.,
#stanbul, 2004, ss. 29-34
317
Avrupa Komisyonu, Türkiye 2008 !lerleme Raporu, (COM(2008) 674), 2008, ss. 29-34
180
milyon; erkek i!gücünün ise 2005-2010 yõllarõ arasõnda 18,6 milyon ve 2025 yõlõnda
25,3
milyon
olaca$õ
hesaplanmõ!tõr.
Bununla
birlikte,
sektörler
temelindeki
de$erlendirme sonucunda kadõn i!gücünün 2005 yõlõndaki % 51,6’sõ tarõmda çalõ!õrken
bu rakamõn 2025 yõlõnda % 24,5 olaca$õ belirtilmekte, kadõnlarõn hizmet sektörü
içindeki oranõnõn ise 2005 yõlõnda % 33 iken 2025 yõlõnda % 55,5 olaca$õ ifade
edilmektedir. Erkek i!gücünün ise 2005 yõlõnda % 29,4’ünün tarõm sektöründe,
% 41,8’inin hizmet sektöründe çalõ!tõ$õ, bu rakamlarõn tarõm sektörü için 2010 yõlõnda
% 19,2 ve 2025 yõlõnda % 10 olaca$õ; hizmet sektörü için ise 2010 yõlõnda % 54,9 ve
2025 yõlõnda % 58 olaca$õ hesaplanmaktadõr. Sanayi sektörü içindeki erkek i!gücünün
ise 2005 yõlõnda % 18,5 olan oranõnõn 2010 yõlõnda % 22 ve 2025 yõlõnda % 25 olaca$õ
belirtilmektedir318.
2000 yõlõnda istihdam edilen erkek nüfusun yõllõk artõ! hõzõ % 17,4 iken, kadõn
nüfusun yõllõk artõ! hõzõ % 16,2 olarak belirtilmektedir319. Çalõ!ma ya!amõna katõlacak
nüfus oranõ 2007 yõlõnda 700.000’i a!mõ!tõr. Bu rakamõn 300.000’den azõ i!gücüne
katõlmõ!, geriye kalanõ i!gücü piyasasõnõn dõ!õnda kalmõ!tõr. Bunun sonucu olarak,
istihdam oranõ 2007-2008 döneminde % 43 civarõnda seyretmi!tir. Özellikle, dü!ük olan
kadõn istihdam oranõ toplam çalõ!ma ya!õndaki nüfusun %24’ü oranõnda kalmõ!tõr320.
Türkiye’de i!gücüne katõlma oranõ büyük !ehirlerde çok dü!ük oldu$u görülmektedir.
#!gücüne katõlma oranõnõn en yüksek oldu$u sõrasõyla % 73 ile Ardahan, % 70 ile
Mu$la, %69 ile Bartõn, % 66 ile Düzce, % 65 ile Denizli, Kars ve Mu! illeridir. Genel
olarak bu oranõn yüksek oldu$u illerde, kadõn nüfusun i!gücüne katõlma oranõ di$er
illere göre daha yüksek oldu$u görülmektedir. Buna ek olarak, Türkiye’de i!sizlik oranõ
#stanbul, Ankara, #zmir illeri dõ!õnda batõdan do$uya do$ru arttõ$õ görülmektedir321.
318
Türk Sanayicileri ve #!adamlarõ Derne$i (TÜS#AD), Türkiye Avrupa Birli%i Ba%lamõnda Uluslar
arasõ Göç Tartõ"malarõ, Yayõn No: TÜS#AD-T/2006-12/427,Mikado Matbaacõlõk, #stanbul, 2006, ss. 5658
319
T.C.Ba!bakanlõk Devlet #statistik Enstitüsü, 2000 Genel Nüfus Sayõmõ, Nüfusun Sosyal ve
Ekonomik Nitelikleri, Devlet #statistik Enstitüsü Matbaasõ, Ankara, 2003, s.41
320
Avrupa Komisyonu, Türkiye 2008 !lerleme Raporu, (COM(2008) 674), 2008, ss. 34-35
321
T.C. Ba!bakanlõk Devlet #statistik Enstitüsü, a.ge., s.76
181
Türkiye uluslararasõ göç rejimleri içerisinde bilinen konumu gere$i daha çok
çe!itli Batõ Avrupa ülkelerine göç veren bir ülke olarak tanõmlanmaktadõr. Ancak son
yõllarda Türkiye’ye yönelen göç hareketleri nedeni ile “göç alan” bir ülke konumuna
ula!mõ!tõr. Türkiye, uzun yõllar boyunca çe!itli göçmen akõmlarõna sahne olsa da
“uluslararasõ göç alan bir ülke” olarak nitelendirilmesi son yõllardaki artõ! ile
gerçekle!mi!tir. Türkiye’nin Asya, Avrupa ve Afrika kõtalarõ arasõnda bir köprü vazifesi
görmesi nedeni ile göç akõmlarõnda bir geçi! alanõ olarak kullanõldõ$õ da
belirtilmektedir. Türkiye’deki göçler düzenli ve düzensiz olarak incelenmektedir.
Düzensiz göçlerin ço$unlukla #ran, Irak, Pakistan, Banglade! ve bazõ Afrika
ülkelerinden gerçekle!ti$i, 2002 yõlõnda 83.000 olan sayõsõnõn 2005 yõlõnda 50.000
altõndaki seviyeye indi$i görülmektedir. Düzenli göçlerin ise, tekstil, in!aat, turizm
alanlarõnda Moldova, Ukrayna, Rusya, Gürcistan ve Romanya ülkelerinden yapõldõ$õ
görülmektedir. Düzenli güçlerin önemli bir bölümü ise uluslar arasõ emekli göçüdür. Bu
göçlerin özellikle Antalya, Bodrum, Marmaris ve Didim illeri ve çevresine gerçekle!ti$i
Türkiye’nin Avrupalõ emeklilere ev sahipli$i yaptõ$õ, Türkiye’ye göç eden Avrupalõ
sayõsõnõn yakla!õk 20.000’e ula!tõ$õ belirtilmektedir322.
2. Türkiye’de farklõlõklarla ilgili yasal ve hukuki düzenlemeler
Türkiye’de farklõlõklarla ilgili hukuki ve yasal düzenlemeler incelendi$inde,
yasalarda, yönetmeliklerde ve sözle!melerde e!itlik, ayrõmcõlõk ve farklõlõklara ili!kin
düzenlemelerin var oldu$u görülmektedir. Farklõlõklara ili!kin en önemli maddeler
Türkiye Cumhuriyeti Anayasasõ’nda yer almaktadõr.
Farklõlõklara ve farklõlõklarõn durumuna ili!kin Anayasanõn çe!itli maddeleri
farklõlõklarõ koruma altõna almakta, farklõlõklara saygõ duyulmasõ ve farklõlõklarõn e!it
322
Türk Sanayicileri ve #!adamlarõ Derne$i (TÜS#AD), Türkiye Avrupa Birli%i Ba%lamõnda Uluslar
arasõ Göç Tartõ"malarõ, Yayõn No: TÜS#AD-T/2006-12/427,Mikado Matbaacõlõk, #stanbul, 2006, ss. 7078
182
haklara sahip olabilmesi için bir takõm belirlemeler yapmaktadõr. Bu do$rultuda a!a$õda
anayasanõn farklõlõklarla ilgili maddeleri a!a$õda yer almaktadõr323:
!
10. Maddesine göre: “Herkes, dil, õrk, renk, cinsiyet, siyasi dü!ünce,
felsefi inanç, din, mezhep ve benzeri sebeplerle ayõrõm gözetilmeksizin kanun önünde
e!ittir. Kadõnlar ve erkekler e!it haklara sahiptir. Devlet, bu e!itli$in ya!ama geçmesini
sa$lamakla yükümlüdür.”
!
16. Maddesine göre: “Temel hak ve hürriyetler, yabancõlar için,
Milletlerarasõ hukuka uygun olarak kanunla sõnõrlanabilir.”
!
24. Maddesine göre: “Herkes, vicdan, dini inanç ve kanaat hürriyetine
sahiptir.14 üncü madde hükümlerine aykõrõ olmamak !artõyla ibadet, dini ayin ve
törenler serbesttir. Kimse, ibadete, dini ayin ve törenlere katõlmaya, dini inanç ve
kanaatlerini açõklamaya zorlanamaz; dini inanç ve kanaatlerinden dolayõ kõnanamaz ve
suçlanamaz”
!
25. Maddesine göre: “Herkes, dü!ünce ve kanaat hürriyetine sahiptir.
Her ne sebep ve amaçla olursa olsun kimse, dü!ünce ve kanaatlerini açõklamaya
zorlanamaz; dü!ünce ve kanaatleri sebebiyle kõnanamaz ve suçlanamaz.”
!
41. Maddesine göre: “Aile Türk toplumunun temelidir” ifadesinden
sonra gelmek üzere “ve e!ler arasõnda e!itli$e dayanõr.” hükmü eklenmi!tir.
!
50. Maddesine göre: “Kimse, ya!õna, cinsiyetine ve gücüne uymayan
i!lerde çalõ!tõrõlamaz. Küçükler ve kadõnlar ile bedeni ve ruhi yetersizli$i olanlar
çalõ!ma !artlarõ bakõmõndan özel olarak korunurlar.”
Anayasanõn belirtilen maddeleri gere$ince ki!ilerin sahip oldu$u farklõlõklarla
ilgili ayrõmcõlõk yapõlmasõ yasaklanmaktadõr. Bununla birlikte ki!ilerin kõnanma ya da
suçlanma gibi durumlarla kar!õla!masõnõ önlemek amacõ ile devletin korumasõ altõnda
olacaklarõ açõklanmaktadõr.
323
Türkiye Cumhuriyeti Anayasasõ, http://www.tbmm.gov.tr/develop/owa/anayasa.maddeler/ (Eri!im
tarihi: 20.08.2008)
183
Farklõlõklara ili!kin yasal düzenlemelerin Anayasa’dan ba!ka özellikle i!
ya!amõnõ ilgilendiren konularda ele alõndõ$õ dikkati çekmektedir. 10 Haziran 2003
tarihinde yürürlü$e giren 4857 Sayõlõ #! Kanunu en önemli ilerleme i!veren i!çi
ili!kisinde cinsiyet dahil hiçbir nedenle temel insan haklarõ bakõmõndan ayrõm
yapõlamayaca$õdõr.
#!
Kanunun
farklõlõklara
ili!kin
maddeleri
a!a$õda
ifade
edilmektedir324:
!
5. Maddesine göre: “#! ili!kisinde dil, õrk, cinsiyet, siyasal dü!ünce,
felsefî inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalõ ayõrõm yapõlamaz. #!veren,
biyolojik veya i!in niteli$ine ili!kin sebepler zorunlu kõlmadõkça, bir i!çiye, i!
sözle!mesinin yapõlmasõnda, !artlarõnõn olu!turulmasõnda, uygulanmasõnda ve sona
ermesinde, cinsiyet veya gebelik nedeniyle do$rudan veya dolaylõ farklõ i!lem yapamaz.
Aynõ veya e!it de$erde bir i! için cinsiyet nedeniyle daha dü!ük ücret kararla!tõrõlamaz.
#!çinin cinsiyeti nedeniyle özel koruyucu hükümlerin uygulanmasõ, daha dü!ük bir
ücretin uygulanmasõnõ haklõ kõlmaz.”
!
30. Maddesine göre: “#!verenler elli veya daha fazla i!çi çalõ!tõrdõklarõ
i!yerlerinde her yõlõn Ocak ayõ ba!õndan itibaren yürürlü$e girecek !ekilde Bakanlar
Kurulunca belirlenecek oranlarda özürlü ve eski hükümlü ile 3713 sayõlõ Terörle
Mücadele Kanununun ek 1 inci maddesinin (B) fõkrasõ uyarõnca istihdamõ zorunlu olan
terör ma$duru i!çiyi meslek, beden ve ruhi durumlarõna uygun i!lerde çalõ!tõrmakla
yükümlüdürler. Bu kapsamda çalõ!tõrõlacak i!çilerin toplam oranõ yüzde altõdõr. Ancak
özürlüler için belirlenecek oran, toplam oranõn yarõsõndan az olamaz. Aynõ il sõnõrlarõ
içinde birden fazla i!yeri bulunan i!verenin bu kapsamda çalõ!tõrmakla yükümlü oldu$u
i!çi sayõsõ, toplam i!çi sayõsõna göre hesaplanõr. #!yerinin i!çisi iken sakatlanan, eski
hükümlü ya da terör ma$duru olanlara öncelik tanõnõr.”
!
74. Maddesine göre: “Kadõn i!çilerin do$umdan önce sekiz ve
do$umdan sonra sekiz hafta olmak üzere toplam on altõ haftalõk süre için
324
T.C. Çalõ!ma ve Sosyal Güvenlik Bakanlõ$õ web sitesinden aktaran: Demet Gürüz, Gaye Özdemir
Yaylacõ, !leti"imci Gözüyle !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, MediaCat Yayõnlarõ, #stanbul, 2004, ss. 258301
184
çalõ!tõrõlmamalarõ esastõr. Ço$ul gebelik halinde do$umdan önce çalõ!tõrõlmayacak sekiz
haftalõk süreye iki hafta süre eklenir.”, “#ste$i halinde kadõn i!çiye, on altõ haftalõk
sürenin tamamlanmasõndan veya ço$ul gebelik halinde ons ekiz haftalõk süreden sonra
altõ aya kadar ücretsiz izin verilir. Bu süre, yõllõk ücretli izin hakkõnõn hesabõnda dikkate
alõnmaz. Kadõn i!çilere bir ya!õndan küçük çocuklarõnõ emzirmeleri için günde toplam
bir buçuk saat süt izni verilir. Bu sürenin hangi saatler arasõnda ve kaça bölünerek
kullanõlaca$õnõ i!çi kendisi belirler. Bu süre günlük çalõ!ma süresinden sayõlõr.”
Söz konusu maddelerde belirtildi$i gibi, i! ya!amõnda ayrõmcõlõk yapõlmasõ
yasaklandõ$õ gibi, farklõlõklara ili!kin konularda tersi bir yakla!õmda bulunulmasõ suç
olarak de$erlendirilmektedir. Bu nedenle de yaptõrõm gücünün oldukça fazla oldu$u
ifade edilebilir. #! Kanuna ek olarak “Personel Temininde E!itlik #lkesine Uygun
Hareket Edilmesi” konulu 2004/7 sayõlõ Ba!bakanlõk Genelgesi 22 Ocak 2004 tarihinde
25347 sayõlõ Resmi Gazetede yayõmlanarak yürürlü$e girmi!tir. Herhangi bir ki!i veya
kurulu!un kadõnlara kar!õ ayõrõm yapma giri!imini önlemek ve kadõnlara kar!õ
ayõrõmcõlõk olu!turan mevcut yasa, yönetmelik, adet ve uygulamalarõ de$i!tirmek veya
feshetmek için yasal düzenlemeler de dâhil gerekli bütün önlemler alõnmasõ
kararla!tõrõlmõ!, personel alõmlarõnda cinsiyet ayrõmcõlõ$õ yapõlmasõ engellenmesi
giri!iminde bulunulmu!tur325. Bununla birlikte 2821 Sayõlõ Sendikalar Kanunu 31.
Maddesinin 5.fõkrasõ gere$ince, “#!çiler, sendikaya üye olmalarõ veya olmamalarõ, i!
saatleri dõ!õnda veya i!verenin rõzasõ ile i! saatleri içinde, i!çi sendika veya
konfederasyonlarõnõn faaliyetlerine katõlmalarõndan dolayõ i!ten çõkarõlamaz veya
herhangi bir nedenle farklõ muameleye tabi tutulamazlar326” kararõ ile ki!ilerin
farklõlõklarõ nedeni ile zarar görmesi engellenmektedir.
Türkiye’de sadece i! ya!amõnda de$il özel ya!amda da e!itlik anlayõ!õnõn
yerle!mesi ve e!ler arasõnda bir ayrõmõn söz konusu olmamasõ için 1 Ocak 2002
tarihinde yürürlü$e giren 4721 Sayõlõ Türk Medeni Kanunu evlilik içinde e!lere e!it
325
T.C. Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü, Personel Temininde E"itlik !lkesine Uygun Hareket
Edilmesi”http://www.ksgm.gov.tr/genelge_personeltemin.php (20.07. 2009)
326
2821 Sayõlõ Sendikalar Kanunu, http://www.mevzuat.adalet.gov.tr/html/609.html (Eri!im tarihi:
25.07.2009)
185
haklar getirmi!tir. Kanun ile “Hiç kimse zorla evlendirilemez ve herkes evlenece$i e!i
seçme hakkõna sahiptir.”, “Evlilikten sonra bekârlõk soyadõ kullanõlabilir” maddeleri ile
erkek ve kadõn e!itli$inin sa$lanmasõ ve ki!ilerin evlilik sürecinde e!it haklara sahip
olmasõ yönünde düzenlemeler getirmektedir. Bununla birlikte "Aile reisi kocadõr"
hükmü de$i!tirilerek "evlilik birli$ini e!ler beraber yönetirler" hükmü getirilmi!tir327.
Türk Ceza Kanunu Tasarõsõ 26.9.2004 tarihinde TBMM tarafõndan kabul edilmi!
ve Kanun 1 Haziran 2005 tarihinde de yürürlü$e giren 5237 Sayõlõ Türk Ceza Kanunu,
cinsiyet e!itli$inin sa$lanmasõ ve kadõna yönelik !iddete ili!kin ça$da! düzenlemelere
yer vermektedir. 5237 Sayõlõ Türk Ceza Kanunu 122. maddesine göre, “ ki!iler arasõnda
dil, õrk, renk, cinsiyet, özürlülük, siyasi dü!ünce, felsefi inanç, din, mezhep ve benzeri
sebeplerle ayrõm yaparak” ki!inin i!e alõnmasõ ya da alõnmamasõ hakkõnda altõ aydan bir
yõla kadar hapis cezasõ verilebilmektedir. Aynõ zamanda kanunda i!yerinde cinsel taciz
kavramõ getirilmi!, cinsel taciz suçunun nitelikli halleri belirlenmi! buna göre hiyerar!i
ve hizmet ili!kisinden kaynaklanan nüfuz kötüye kullanõlmak suretiyle ya da aynõ
i!yerinde çalõ!manõn sa$ladõ$õ kolaylõktan yararlanõlarak ki!iye kar!õ cinsel tacizde
bulunulmasõ suçun temel !ekline göre daha a$õr ceza ile cezalandõrõlmõ!tõr328.
Türkiye’de i! ve özel ya!amdaki düzenlemelerin yanõ sõra farklõlõklarõn siyasal
ya!am açõsõndan da dikkate alõndõ$õ görülmektedir. Bu ba$lamda 2820 sayõlõ Siyasi
Partiler Kanununun 83. maddesinde “Siyasi partiler, herkesin dil, õrk, renk, cinsiyet,
siyasi dü!ünce, felsefi inanç, din, mezhep ve benzeri sebeplerle ayõrõm gözetilmeksizin
kanun önünde e!it oldu$u prensibine aykõrõ amaç güdemez ve faaliyette bulunamazlar”
ifadesi yer almaktadõr329.
Türkiye çalõ!ma ya!amõnda engelli çalõ!anlarõn haklarõnõ ile 5378 Engelliler
Kanunu ile açõklamaktadõr. Kanunun amacõ, özürlülü$ün önlenmesi, özürlülerin sa$lõk,
327
Türkiye
Büyük
Millet
Meclisi,
4721
Sayõlõ
Türk
http://www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k4721.html (Eri!im tarihi: 05.07.2009)
328
Türkiye
Büyük
Millet
Meclisi,
5237
Sayõlõ
Türk
www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k5237html (Eri!im tarihi: 05.07.2009)
329
Türkiye
Büyük
Millet
Meclisi,
2820
sayõlõ
Siyasi
http://www.tbmm.gov.tr/genser/kanun3.html (Eri!im tarihi: 25.07.2009)
Medeni
Kanunu,
Ceza
Kanunu,
Partiler
Kanunu
186
e$itim, rehabilitasyon, istihdam, bakõm ve sosyal güvenli$ine ili!kin sorunlarõnõn
çözümü ile her bakõmdan geli!melerini ve önlerindeki engelleri kaldõrmayõ sa$layacak
tedbirleri alarak topluma katõlõmlarõnõ sa$lamak ve bu hizmetlerin koordinasyonu için
gerekli düzenlemeleri yapmaktõr. Bu kanun kapsamõnda Devlet, insan onur ve
haysiyetinin dokunulmazlõ$õ temelinde, özürlülerin ve özürlülü$ün her tür istismarõna
kar!õ sosyal politikalar geli!tirir. Özürlüler aleyhine ayrõmcõlõk yapõlamaz; ayrõmcõlõkla
mücadele özürlülere yönelik politikalarõn temel esasõdõr330.
Türkiye’de yabancõ ülkelerden gelerek çalõ!an ki!ilerin haklarõnõ belirlemek
amacõ ile 4817 Sayõlõ Yabancõlarõn Çalõ!ma #zinleri Hakkõnda Kanun 6 Mart 2003
tarihli Resmi Gazetede açõklanmaktadõr. Ayrõca 23.05.2007 tarihinde kanunun bazõ
maddelerinde de$i!iklik yapõlarak 5665 sayõlõ kanun nosu ile kabul edilmi!tir
331
. Bu
kanunun amacõ, yabancõlarõn Türkiye’deki çalõ!malarõnõ izne ba$lamak ve bu
yabancõlara verilecek çalõ!ma izinleri ile ilgili esaslarõ belirlemektir. Kanun,
Kar!õlõklõlõk ilkesi, uluslararasõ hukuk ve Avrupa Birli$i hukuku esaslarõ dikkate
alõnarak çalõ!ma izninden muaf tutulan yabancõlar dõ!õnda, Türkiye’de ba$õmlõ ve
ba$õmsõz olarak çalõ!an yabancõlarõ, bir i!veren yanõnda meslek e$itimi gören
yabancõlarõ ve yabancõ çalõ!tõran gerçek ve tüzel ki!ileri kapsamaktadõr. Türkiye’nin
taraf oldu$u ikili ya da çok taraflõ sözle!melerde aksi öngörülmedikçe, yabancõlarõn
Türkiye’de ba$õmlõ veya ba$õmsõz çalõ!maya ba!lamadan önce izin almalarõ gerekir.
Türkiye’de farklõlõklara ili!kin yasal ve hukuki düzenlemeler olmakla birlikte,
ayrõca Türkiye’nin taraf oldu$u uluslararasõ anla!malar ya da sözle!meler de söz
konusudur. Türkiye bu anla!ma ya da sözle!me gere$ince kabul edilen ilkelere uymak
durumundadõr. Bu sözle!melerden birincisi Birle!mi! Milletler Kadõnlara Kar!õ Her
Türlü Ayrõmcõlõ$õn Önlenmesi Sözle!mesidir. 1 Mart 1980 tarihinde Birle!mi! Milletler
Kadõnlara Kar!õ Her Türlü Ayrõmcõlõ$õn Önlenmesi Sözle!mesi (CEDAW) üye ülkelerin
imzasõna açõlmõ!, Türkiye’nin 1985 yõlõnda onayladõ$õ Sözle!me, 19 Ocak 1986
330
T.C. Özürlüler #daresi Ba!kanlõ$õ, 5378 Engelliler Kanunu, www.ozida.gov.tr/ (Eri!im tarihi:
25.07.2009)
331
Türkiye Büyük Millet Meclisi, 4817 Sayõlõ Yabancõlarõn Çalõ"ma !zinleri Hakkõnda Kanun,
http://www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k5665.html ( Eri!im tarihi: 20.06.2009)
187
tarihinde yürürlü$e girmi!tir. #mzalanan CEDAW Sözle!mesinin 18. maddesi uyarõnca;
taraf devletler, her dört yõlda bir dönemsel ülke raporlarõnõ Kadõna Kar!õ Her Türlü
Ayrõmcõlõ$õn Önlenmesi (CEDAW) Komitesine sunmak zorundadõrlar. “Kadõnlara
Kar!õ Her Türlü Ayrõmcõlõ"õn Önlenmesi Uluslararasõ Sözle!mesi”ne taraf olan Türkiye
Birle!mi! Milletler Yasasõnõn temel insan haklarõna, insan itibar ve kõymetine ve
erkeklerle kadõnlarõn e!it haklara sahip olmalarõ gerekti$ine inancõ tekrar onayladõ$õnõ
kaydederek, #nsan Haklarõ Evrensel Beyannamesi’nin, insanlara kar!õ ayrõmcõlõ$õn kabul
edilemezli$i prensibini do$ruladõ$õnõ. tüm insanlarõn özgür do$du$unu, e!it itibar ve
haklara sahip olduklarõnõ, bu Beyanname’de böylece öne sürülen tüm haklar ve
hürriyetlerin cinsiyete dayalõ olanlar dahil hiçbir ayrõma tabi kõlõnmaksõzõn herkes
tarafõndan kullanõlabilece$ini beyan etti$ini kaydederek, #nsan Haklarõ Sözle!melerine
Taraf Devletlerin, kadõnlar ve erkeklerin tüm ekonomik, sosyal, kültürel, medeni ve
siyasi haklardan e!it olarak yararlanmalarõnõn temin yükümlülü$ü bulundu$u
vurgulanmaktadõr. Sözle!meye göre, kadõnlara kar!õ ayrõm deyimi kadõnlarõn medeni
durumlarõna bakõlmaksõzõn ve kadõn ile erkek e!itli$ine dayalõ olarak politik, ekonomik,
sosyal, kültürel, medeni ve di$er alanlardaki insan haklarõ ve temel özgürlüklerinin
tanõnmasõnõ, kullanõlmasõnõ ve bunlardan yararlanõlmasõnõ engelleyen veya ortadan
kaldõran veya bunu amaçlayan ve cinsivete ba$lõ olarak yapõlan herhangi bir ayrõm,
mahrumiyet veya kõsõtlama anlamõna gelece$i belirtilmektedir332.
111 Sayõlõ Ayrõmcõlõk ( #! ve Meslek) Sözle!mesi, Uluslar arasõ Çalõ!ma Örgütü
(ILO) tarafõndan 1958 yõlõnda kabul edilmi!, Bakanlar Kurulu’nun 2.9.1967 tarihinde 68730 sayõlõ kararõ ile Resmi gazetede 21.9.1967’de yayõmlanmõ!tõr. Bu sözle!menin
yürürlükte bulundu$u üye memleketler, ulusal !artlara ve tatbikata uygun metotlarla; bu
sözle!mede ele alõnan anlamda her türlü ayõrõmõ ortadan kaldõrmak maksadõyla i! veya
332
Committee on the Elimination of Discrimination against Women, Birle"mi" Milletler Kadõnlara
Kar"õ
Her
Türlü
Ayrõmcõlõ%õn
Önlenmesi
Sözle"mesi,
http://www.un.org/womenwatch/daw/cedaw/committee.htm (Eri!im tarihi: 10.06.2009)
188
meslek edinmede ve edinilen i! veya meslekte tabi olunacak muamelede e!itli$i
geli!tirmeyi hedef tutan milli bir politika tesbit ve takip etmeyi taahhüt etmektedir333.
“Din veya #nanca Dayanan Her Türlü Ho!görüsüzlü"ün ve Ayrõmcõlõ"õn Tasfiye
Edilmesine Dair Bildiri” Birle!mi! Milletler %artõ'nõn temel prensiplerinden birinin, her
insanõn do$asõnda bulunan insanlõk onuru ile e!itlik oldu$unu, ve bütün Üye Devletlerin
õrk, cinsiyet, dil veya din ayrõmcõlõ$õ yapmaksõzõn herkesin insan haklarõna ve temel
özgürlüklerine her yerde saygõ gösterilmesini ve uyulmasõnõ sa$lamak ve te!vik etmek
için Te!kilatla birlikte ayrõ ayrõ veya ortakla!a faaliyette bulunma taahhüdü altõna
girdiklerini dikkate alarak, Genel Kurulunun 25 Kasõm 1981 tarihli ve 36/55 sayõlõ
Kararõyla ilan edilmi!tir. Bu ba"lamda “Herkes dü!ünce, vicdan ve din özgürlü$ü
hakkõna sahiptir. Bu hak, bir dine veya diledi$i bir inanca sahip olma ve dinini veya
inancõnõ kendi ba!õna veya ba!kalarõ ile birlikte toplu olarak ve aleni veya gizli bir
biçimde ibadet etme, gereklerine uyma, uygulama ve ö$retme yoluyla açõ!a vurma
özgürlü$ünü de içerir. Hiç kimse bir dine veya diledi$i inancõna sahip olma
özgürlü$ünü zedeleyecek bir zorlamaya maruz bõrakõlamaz. Bir kimsenin dinini veya
inancõnõ açõ$a vurma özgürlü$ü, sadece hukuken öngörülen ve kamu güvenli$ini, kamu
düzenini, sa$lõ$õ, ahlakõ veya ba!kalarõnõn temel hak ve özgürlüklerini korumak için
gerekli oldu$u ölçüde sõnõrlamalara tabi tutulabilir. Hiç kimse din veya ba!ka bir inancõ
sebebiyle bir Devlet, bir kurum, bir ki!i veya ki!i grubu tarafõndan ayrõmcõlõ$a maruz
bõrakõlamaz334”.
Birle!mi! Milletler 20 Aralõk 1993 tarihli 47/135 sayõlõ kararõ ile “Ulusal veya
Etnik, Dinsel veya Dilsel Azõnlõklara Mensup Olan Ki!ilerin Haklarõna Dair Bildõri”
yi açõklamõ!tõr. Bildiride Birle!mi! Milletlere üye devletlerin kendi ülkeleri üzerindeki
azõnlõklarõn varlõ$õnõ ve ulusal etnik, dinsel veya dilsel kimliklerini korumasõ ve bu
kimliklerin geli!imi için gerekli !artlarõn olu!turulmasõ için te!vik edici görevi oldu$u
333
Uluslar arasõ Çalõ!ma Örgütü, 111 Sayõlõ Sözle"me Ayrõmcõlõk ( !" ve Meslek) Sözle"mesi,
http://www.ilo.org/public/turkish/region/eurpro/ankara/sozlesme/soz111.htm ( Eri!im tarihi: 10.05.2009)
334
Birle!mi! Milletler Enformasyon Merkezi, Din veya !nanca Dayanan Her Türlü Ho"görüsüzlü%ün
ve Ayrõmcõlõ%õn Tasfiye Edilmesine Dair Bildiri, www.unicankara.org.tr/doc_pdf/metin137pdf ( Eri!im
tarihi: 02.07.2009)
189
açõklanmaktadõr. Ayrõca azõnlõklara mensup ki!ilerin kültürel, dinsel, sosyal, ekonomik
ya!ama etkili bir !ekilde katõlõmõnõn sa$lanmasõ ve bu konuda hiçbir ayrõmcõlõ$õn
yapõlmamasõ gerekti$i de belirtilmektedir335.
1993 yõlõnda kurulan Irkçõlõk ve Ho!görüsüzlü$e Kar!õ Avrupa Komisyonu
õrkçõlõkla (belli õrklarõn üstün oldu$u inancõ), yabancõ korkusuyla (xenophobia), antisemitizm(Yahudilere kar!õ önyargõ) ve di$er ho!görüsüzlük biçimleri ile mücadele
etmek için, ülkelerin denetiminde bulunarak raporlar hazõrlamaktadõr. 15 Aralõk 200
tarihinde Irkçõlõk ve Ho!görüsüzlü$e Kar!õ Avrupa Komisyonu tarafõndan Türkiye
#kinci Raporu düzenlenmi!tir. Raporda 1923 Lozan Anla!masõ 37 ve 44. maddeleri
gere$i 1925 Bulgar Dostluk Anla!masõ kapsamõnda Rum Ortodoks, Ermeni, Musevi ve
Bulgar kökenli Türk vatanda!larõnõn etnik ve dinsel kimlikleri tanõndõ$õ, ancak
Türkiye’deki Rom/Çingene cemaatinin durumu ile ilgili ara!tõrma yapõlmasõna dikkat
çekilmi!tir. Ana Dili Türkçe olmayan ki!ilerin sa$lõk ve kamu hizmetlerinden
yararlanmakta güçlük çekmesi bunun dikkate alõnmasõ gerekti$i belirtilmektedir.
#lkö$retim 7. ve 8. sõnõflarda Yurtta!lõk ve #nsan Haklarõ dersinin zorunlu, Liselerde
Demokrasi ve #nsan Haklarõ dersinin seçmeli olarak okutulmasõ gerekti$ine karar
verilmi!, bu dersleri vermek üzere uzman ö$retmenlerin gereklili$ine dikkat çekilmi!tir.
Göçmenlerin sayõsõnõn artmasõ ile ayrõmcõlõkla ilgili düzenlemeleri dikkate almalarõ
gerekti$i önerilmektedir336.
3. Türkiye’de farklõlõklarla ilgili kurum ve kurulu"lar
Türkiye’de farklõlõklarla ilgili konularõ yasal ve hukuki düzenlemeler ve
sözle!meler ile belirlenmi! olsa da belirli alanlarda bu düzenlemelerin kontrol edilmesi
ve süreklili$inin sa$lanmasõ açõsõndan kurum ya da kurulu!lar görevlendirilmi!tir. Bu
335
Birle!mi! Milletler Enformasyon Merkezi, Ulusal veya Etnik, Dinsel veya Dilsel Azõnlõklara
Mensup Olan Ki"ilerin Haklarõna Dair Bildõri, http://www.unicankara.org.tr/doc_pdf/metin138.pdf
( Eri!im tarihi: 02.07.2009)
336
Irkçõlõk ve Ho!görüsüzlü$e Kar!õ Avrupa Komisyonu, Irkçõlõk ve Ho"görüsüzlü%e Kar"õ Avrupa
Komisyonu Türkiye Üçüncü Raporu, 25.06.2004. http://www.ihop.org.tr/dosya/coe/ecri/tr3_tr.pdf
(Eri!im Tarihi: 06.06.2009)
190
anlamda farklõlõklara ili!kin denetimin etkin bir !ekilde sa$lanmasõnõn amaçlandõ$õ ifade
edilebilir.
Türkiye Büyük Millet Meclisi #nsan Haklarõnõ #nceleme Komisyonu, Dünya’da
ve Türkiye'de insan haklarõna saygõ ve bu konudaki geli!meleri izlemek suretiyle
uygulamalarõn bu geli!melere uyumunu sa$lamak ve ba!vurularõ incelemek üzere
Türkiye Büyük Millet Meclisi'nde kurulan komisyondur. Komisyonun kurulu!, görev,
yetki, çalõ!ma usul ve esaslarõnõ düzenleyen 3686 sayõlõ Komisyon Kanunu 5 Aralõk
1990 tarihinde kabul edilmi!tir. Bu Kanun; T.C. Anayasasõ ile #nsan Haklarõ Evrensel
Beyannamesi ve Avrupa #nsan Haklarõ Sözle!mesi gibi çok taraflõ uluslararasõ
belgelerde belirlenmi! bulunan insan hak ve hürriyetleri ile uluslararasõ alanda genel
kabul gören insan haklarõnõ kapsamaktadõr337.
Uluslararasõ
Çalõ!ma
Örgütü
(International
Labour
Organization/ILO),
“Herhangi bir ülkenin, eme"in insani ko!ullarõnõ benimsememesi, kendi ülkelerindeki
durumu iyile!tirme iste"inde olan di"er ülkeler için bir engel te!kil edecektir.” ilkesi
ile sosyal adaletin ve uluslararasõ insan ve çalõ!ma haklarõnõn iyile!tirilmesi için çalõ!an
bir Birle!mi! Milletler ihtisas kurulu!udur338. Uluslararasõ Çalõ!ma Örgütü Türkiye,
Türkiye’de Uluslar arasõ Çalõ!ma Örgütü’nün politika ve programlarõnõ tanõtmayõ ve
uygulanmasõnõ sa$lamaktadõr. Bununla birlikte Uluslar arasõ Çalõ!ma Örgütü Türkiye
Eylül 2001 tarihinden itibaren Ankara Enformasyon Merkezi ile ILO’nun çalõ!ma hayatõ
ile ilgili yayõnlarõnõ ula!tõrmak ve e$itimleri verme görevini gerçekle!tirmektedir339.
Birle!mi! Milletler Enformasyon Merkezi Türkiye, Birle!mi! Milletler ile ilgili
tanõtõm ve bilgi yönetimi faaliyetlerini gerçekle!tirmekte, aynõ zamanda Birle!mi!
Milletler’in
insan
haklarõnõn
korunmasõ
amacõ
ile
geli!tirdi$i
uluslar
arasõ
337
Türkiye
Büyük Millet Meclisi
#nsan Haklarõ #nceleme Komisyonu Ba!kanlõ$õ,
http://www.tbmm.gov.tr/komisyon/insanhaklari/ ( Eri!im tarihi: 03.07.2009)
338
Uluslar
arasõ
Çalõ!ma
Örgütü
(ILO),
Amaç
ve
!lkeler,
http://www.ilo.org/public/turkish/region/eurpro/ankara/about/amacilke.htm ( Eri!im tarihi: 02.06.2009)
339
Uluslar arasõ Çalõ!ma Örgütü Türkiye, ILO Ankara Ofisinin Ba"lõca Görevleri,
http://www.ilo.org/public/turkish/region/eurpro/ankara/about/ilo_turkey.htm ( Eri!im tarihi: 02.04.2009)
191
mekanizmalara aracõlõk etmektedir. Bununla birlikte, Birle!mi! Milletlerin insan
haklarõna yönelik her türlü uluslar arasõ anla!mada Türkiye’yi temsil etmektedir340.
#nsan Haklarõ Gündemi Derne$i (#HGD), ulusal ve uluslararasõ alanda faaliyet
göstermek üzere, Türkiye’nin de$i!ik bölgelerinden gelen insan haklarõ savunucularõnõn
katõlõmõ ile, 2003 yõlõnda #zmir’de kurulmu!tur. #nsan haklarõnõn her türlü siyasi ideoloji
ve dünya görü!ünün üzerinde bir de$er oldu$unu kabul eden #HGD, haklarõn
ilerletilmesinin ancak sorunlarõn kayna$õna ili!kin gerçek bir kavrayõ!õn geli!tirilmesi ve
somut çözüm önerilerinin uygun taktik ve stratejiler kullanõlarak hayata geçirilmesiyle
mümkün olabilece$ine inanmaktadõr341. #nsan Haklarõ Gündemi Derne$i tarafõndan
õrkçõlõk, milliyetçilik, ho!görüsüzlük ile ilgili konulara ve yasal düzenlemelere dikkat
çekmek amacõ ile kitaplar yayõnlamaktadõr. Bu kitaplardan bir bölümü e!cinsellerin
haklarõnõ ve haklarõnõn ihlallerini ifade eden “LGBT Haklarõ #nsan Haklarõdõr”, aile
bireylerinden birinin e!cinsel olmasõ durumunda yardõmcõ niteli$i ta!õyan “E!cinsel ve
Biseksüel Bireylerin Aileleri ve Arkada!larõ #çin Rehber”, Avrupa Birli$i merkezli
#nsan haklarõ ve merkezlerini açõklayan “Avrupa ve #nsan Haklarõ Mekanizmalarõ”,
ayrõmcõlõ$õn önlenmesi amacõ ile “Ayrõmcõlõk Kar!õtõ Hukuk”, Türkiye’de son yõllarda
insan haklarõ hukuku ve sivil toplum alanõnda gerçekle!tirilen çalõ!malarõ açõklayan
“Türkiye ve #nsan Haklarõ Hareketi” ayrõmcõlõk yasa$õ, e!itlik ilkeleri ve uluslar arasõ
insan haklarõnõ açõklayan “Ayrõmcõlõ"a Kar!õ Uluslar arasõ #nsan Haklarõ Mevzuatõ”
kitap çalõ!malarõ ile farklõlõklarla ilgili konulara dikkat çekilmesini sa$lamakta, aynõ
zamanda yol gösterici ilkelerle aydõnlatõcõ bilgiler sunmaktadõr342
Kadõna Kar!õ Her Türlü Ayrõmcõlõ$õn Önlenmesi Sözle!mesini onaylayan Türkiye,
kadõn politikalarõ geli!tirmek amacõyla ulusal mekanizma olarak 20 Nisan 1990 günlü
340
Birle!mi!
Milletler
Enformasyon
Merkezi
Türkiye,
http://www.unicankara.org.tr/index.php?ID=31&LNG=1 (Eri!im tarihi: 06.05.2009)
341
Human Rights Agenda Association (#nsan Haklarõ Gündemi Derne$i), Çalõ"ma Alanlarõ ve
Yöntemleri,http://www.rightsagenda.org/index.php?option=com_content&view=category&id=68&Itemi
d=90 (Eri!im tarihi: 02.07.2009)
342
Human
Rights
Agenda
Association
(#nsan
Haklarõ
Gündemi
Derne$i),
http://www.rightsagenda.org/index.php?option=com_content&view=article&id=205:takmaayrmcla-karuluslararas-nsan-haklar-mevzuat&catid=53:takmaelkitaplari&Itemid=92, (Eri!im tarihi: 02.07.2009)
192
Resmi Gazete'de yayõmlanan 422 sayõlõ KHK ile "Kadõnõn Statüsü ve Sorunlarõ
Ba!kanlõ$õ" adõyla ve Ba!bakana ba$lõ olarak kurulmu!tur. 25 Ekim 1990 tarih ve 3670
sayõlõ Kanunla, Çalõ!ma ve Sosyal Güvenlik Bakanlõ$õna ba$lõ olarak kurulan Kadõnõn
Statüsü ve Sorunlarõ Genel Müdürlü$ü 24 Haziran 1991 tarihinde Ba!bakanlõ$a
ba$lanarak sorumlulu$u, kadõn konularõ ile ilgili bir Devlet Bakanlõ$õna verilmi!tir.
Kadõnõn Statüsü ve Sorunlarõ Genel Müdürlü$ünün daha güçlü bir yapõya
kavu!turulmasõ amacõyla 13 Ekim 1993 tarihinde 514 sayõlõ Kanun Hükmünde
Kararname (KHK) ile kurulan Ba!bakanlõk Kadõn ve Sosyal Hizmetler Müste!arlõ$õ'nõn
ana hizmet birimlerinden biri olarak yeniden yapõlandõrõlmõ!tõr. 3 Kasõm 2002 genel
seçimlerinden sonra Genel Müdürlük 29 Mart 2003 tarih ve 25063 sayõlõ Resmi
Gazetede yayõmlanan Cumhurba!kanlõ$õ onayõ ile yeniden Ba!bakanlõ$a ba$lanmõ!tõr.
5251 sayõlõ Genel Müdürlü$ün Te!kilat Yasasõ 6 Kasõm 2004 tarihli Resmi Gazetede
yayõmlanarak yürürlü$e girmi!tir343. Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü (KSGM)’nün
kurulmasõnõ gerçekle!tirerek, kadõna ili!kin sorunlarõn parlamentoya ta!õnmasõnda ve
kadõnlar lehine kararlar alõnmasõnda etkili çalõ!malar yürütmektedir. Bu ba$lamda
Toplumsal Cinsiyet E!itli$i Ulusal Eylem Planõ (2008-2013) hazõrlanmõ! olup 7 kritik
alana (e$itim, sa$lõk, ekonomi, yetki ve karar alma süreçlerine katõlõm, yoksulluk,
medya ve çevre) ili!kin politika dokümanõ hazõrlanmõ! ve basõlmõ!tõr344. Bununla
birlikte, Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü tarafõndan 1994-2000 yõllarõ arasõnda Dünya
Bankasõ ile Kadõn #stihdamõnõn Geli!tirilmesi Projesi yürütülmü!tür. Ayrõca Küçük
Giri!imcilik Projesi kapsamõnda Dünya Bankasõ aracõlõ$õ ile Japon Hibe Fonundan elde
edilen 332.500 $ tutarõndaki hibe ile 1995 yõlõnda Ankara, #stanbul, Gaziantep, Urfa,
Çorum, Denizli ve Mu$la olmak üzere yedi ilde ara!tõrma projesi uygulanmõ!tõr345.
343
Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü, Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü%ü Tarihçe,
http://www.ksgm.gov.tr/gmh_tarihce.php. (Eri!im Tarihi: 20.08.2008)
344
Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü, Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü%ü Tamamlanan Projeler,
http://www.ksgm.gov.tr/Eylem_toplumsal.php. (Eri!im Tarihi: 20.08.2008)
345
Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü, Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü%ü Tamamlanan Projeler,
http://www.ksgm.gov.tr/Projeler_tamam_kigproje.php. (Eri!im Tarihi: 20.08.2008)
193
Kadõnõn Statüsü ve Genel Müdürlü$ü kapsamõnda yürütülmeye devam eden
projeler kapsamõnda; Birle!mi! Milletler Nüfus Fonu (UNFPA) Türkiye 4.Ülke
Programõ (2006-2010) yoksullu$un azaltõlmasõ, anne sa$lõ$õnõn iyile!tirilmesi, cinsel
yoldan bula!an hastalõklar/HIV/AIDS'le mücadele, cinsiyet e!itli$inin te!vik edilmesi,
kadõnlara e!it haklar ve kadõnlarõn yetkilerinin arttõrõlmasõ amaçlarõnõ gerçekle!tirmeyi
hedeflemektedir346.
Uluslararasõ Af Örgütü (UAÖ) insan haklarõ için çalõ!an insanlarõn olu!turdu$u
dünya ça$õnda bir harekettir. UAÖ, #nsan Haklarõ Evrensel Bildirgesi ve di$er uluslar
arasõ standartlarda yer alan haklarõn hayata geçirilmesi için çalõ!maktadõr. UAÖ,
ki!ilerin sivil ve siyasi haklarõna yönelik gerçekle!tirilen a$õr ihlallere kar!õ eylemlerde
bulunmakta, kampanyalar gerçekle!tirmektedir347. Uluslar arasõ Af Örgütü Türkiye
%ubesi, toplumsal cinsiyet, õrk ve etnik köken, uyruk kökeni, cinsel yönelim, özürlülük,
dini inanõ!, politik ve felsefi anlayõ!õna bakõlmaksõzõn herkese hizmet etmektedir.
Ki!ilere kar!õ bu konularla ilgili do$rudan ya da dolaylõ ayrõmcõlõk, taciz,
kurbanla!tõrõlmasõ
durumlarõnda
uluslar
arasõ
haklar
do$rultusunda
yardõmda
bulunmaktadõr. Bununla birlikte, Uluslar arasõ Af Örgütü Türkiye %ubesi, #nsan Haklarõ
E$itimi düzenleyerek, ayrõmcõlõkla mücadele etmenin önemine verilen de$eri
göstermi!tir. Ayrõca Uluslar arasõ Af Örgütü Türkiye %ubesi #lk Adõm kitapçõ$õ
ilkö$retim ö$retmenlerine insan haklarõ ile ilgili bilgi ve becerilerinin geli!tirilmesi, Her
insan özgür do$ar kitapçõ$õ ile de ilkö$retim ö$rencilerine insan haklarõnõ anlatan bir el
kitabõ geli!tirmi!tir348.
346
Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü$ü, Kadõnõn Statüsü Genel Müdürlü%ü Yürütülmekte Olan
Projeler, http://www.ksgm.gov.tr/Projeler_yurutulmekte1.php. (Eri!im Tarihi: 20.08.2008)
347
Uluslar arasõ Af Örgütü (UAÖ), Kõsaca Uluslar arasõ Af Örgütü Hakkõnda,
http://www.amnesty.org.tr/yeni/index.php?view=article&catid=48%3Auao&id=184%3Aksacauluslararas-af-oerguetue-hakknda&option=com_content&Itemid=72 ( Eri!im Tarihi: 05.06.2008)
348
Uluslar arasõ Af Örgütü Türkiye %ubesi, Uluslar arasõ Türkiye $ubesi Çalõ"ma Alanlarõ,
http://www.amnesty.org.tr/yeni/index.php?option=com_content&view=article&id=865&Itemid=113
(Eri!im tarihi: 05.06.2008)
194
4. Türkiye’de farklõlõklar ve farklõlõk yönetimi ile ilgili ara"tõrmalar
Gerçekle!tirilen literatür taramasõ sonucunda Türkiye’de farklõlõklara ve farklõlõk
yönetimine ili!kin gerçekle!tirilen ara!tõrmalarõn Türkiye’yi inceleyen ara!tõrmalar ve
Türkiye’deki çalõ!ma ya!amõnõ inceleyen ara!tõrmalar olarak ele alõnmasõnõn daha
uygun olaca$õ belirlenmi!tir. Türkiye’de farklõlõklar ve farklõlõk yönetimine ili!kin
gerçekle!tirilen ara!tõrmalar ve elde edilen sonuçlar a!a$õda açõklanmaktadõr.
Avrupa Ya!ama ve Çalõ!ma Ko!ullarõnõ #yile!tirme Vakfõ, T.C. #çi!leri
Bakanlõ$õ Ara!tõrma ve Etütler Merkezi (AREM) tarafõndan gerçekle!tirilen ve
yayõnlanan “Birinci Avrupa Ya!ama Kalitesi Anketi: Türkiye Ya!am Kalitesi Raporu”
Türkiye’de öteki olarak nitelendirilen ki!ilere güven tesis edilmesi ve barõ!õn
sa$lanmasõ konusunda 1 hiç güvenmiyorum ile 10 çok güveniyorum ifadeleri arasõnda
puan verilmesi istenildi$inde 4,5 olarak belirlenmi!tir. Bununla birlikte Türk toplumuna
dini ya da inanõ!õ soruldu$unda % 97,5’lik bir kesim Müslüman, % 0,2’lik bir kesim ise
ba!ka bir dine mensup oldu$unu, % 2,3’lük kesim ise herhangi bir dine sahip
olmadõ$õnõ ifade etmi!tir. Ara!tõrmaya yanõt veren katõlõmcõlar Türkiye’de devletin laik
yapõsõnõn dini ibadetleri yerine getirmede bir engel olmadõ$õnõ dü!ünmekte ve dini
ibadetler ile laiklik konusu arasõnda bir problem olmadõ$õnõ belirtmektedir349.
“Türkiye’de farklõ olmak: Din ve Muhafazakârlõk Ekseninde Ötekile!tirilenler”
adlõ ara!tõrma Açõk Toplum Enstitüsü 20022515 kodlu proje ve Bo$aziçi Üniversitesi
Bilimsel Ara!tõrma Projeleri kapsamõnda Binnaz Toprak, #rfan Bozan, Tan Morgül ve
Nedim %ener tarafõndan Erzurum, Kayseri, Konya, Malatya, Sivas, Batman, Trabzon,
Denizli, Aydõn, Eski!ehir, Adapazarõ, Balõkesir, #stanbul (Sultanbeyli ve Ba$cõlar)
illerinde 265 erkek, 136 kadõn toplam 401 ki!i ile gerçekle!tirilmi!tir. Ara!tõrmada
Türkiye’de farklõ kimlikte olmak (do$u!tan ya da sonradan edinilebilir), dõ!lanmak,
çaresiz bõrakõlmak, kamu ya!amõndan tecrit edilmek, i! bulamamak, ticari hayatta
ba!arõsõzlõ$a mahkûm edilmek kavramlarõ incelenmektedir. Yüz yüze görü!me yöntemi
349
Avrupa Ya!ama ve Çalõ!ma Ko!ullarõnõ #yile!tirme Vakfõ, Birinci Avrupa Ya"am Kalitesi Anketi:
Türkiye’de
Ya"am
Kalitesi,
18
Mayõs
2007,
ss.3-11,
http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2007/33/tr/1/ef0733tr.pdf ( Eri!im tarihi: 09.07.2008)
195
ile gerçekle!tirilen ara!tõrma içerisinde ki!isel hikâyelere yer verilmekte, bu anlamda
sonuçlar Anadolu’nun görünmeyen, görünmemek zorunda olan ma$durlarõ: aleviler,
toplumsal baskõnõn zaman ve mekân ötesi: kadõnlar, kentlerin sahipsiz ve mülksüz
çocuklarõ: Çingeneler, içe dönük ya!ama mecbur bõrakõlan: Anadolu Hristiyanlarõ alt
ba!lõklarõ ile aktarõlmaktadõr. 183 sayfalõk ara!tõrma sonucunda Anadolu’nun küçük
kentlerinde farklõ kimlik ve ya!am tercihleri olan ki!ilerin baskõ ve ötekile!tirme ile
kar!õ kar!õya kaldõklarõ ifade edilmektedir350.
Irkçõlõ$a ve Ho!görüsüzlü$e Kar!õ Avrupa Komisyonu /ECRI) tarafõndan
gerçekle!tirilen inceleme sonucunda genel tavsiye kararõ no:6 ile farklõlõklara ili!kin
Türkiye’nin etnik ve kültürel farklõlõklar konusuna yasa ve e!itlik anlayõ!õ ile olumlu bir
yakla!õm sergiledi$i ifade edilmektedir. 1923 Lozan Anla!masõ 37 ve 44. maddeleri
gere$i 1925 Bulgar Dostluk Anla!masõ kapsamõnda Rum Ortodoks, Ermeni, Musevi ve
Bulgar kökenli Türk vatanda!larõnõn etnik ve dinsel kimlikleri tanõnmaktadõr.
Türkiye’deki Rom/Çingene cemaatinin durumu ile ilgili ara!tõrma yapõlmasõna dikkat
çekilmi!tir. Ana Dili Türkçe olmayan ki!ilerin sa$lõk ve kamu hizmetlerinden
yararlanmakta güçlük çekmesi bunun dikkate alõnmasõ gerekti$i belirtilmektedir.
#lkö$retim 7. ve 8. sõnõflarda Yurtta!lõk ve #nsan Haklarõ dersinin zorunlu, Liselerde
Demokrasi ve #nsan Haklarõ dersinin seçmeli olarak okutulmasõ gerekti$ine karar
verilmi!, bu dersleri vermek üzere uzman ö$retmenlerin gereklili$ine dikkat çekilmi!tir.
Göçmenlerin sayõsõnõn artmasõ ile ayrõmcõlõkla ilgili düzenlemeleri dikkate almalarõ
gerekti$i önerilmektedir351.
Uluslar arasõ Azõnlõk Haklarõ Grubu tarafõndan gerçekle!tirilen “Bir E!itlik
Arayõ!õ: Türkiye’de Azõnlõklar” adlõ çalõ!manõn sonucunda Türkiye’de yer alan
350
Açõk Toplum Enstitüsü ,“Türkiye’de farklõ olmak: Din ve Muhafazakârlõk Ekseninde
Ötekile!tirilenler”
http://www.docstoc.com/docs/3284017/T%C3%BCrkiyede-Farkl%C4%B1-OlmakDin-ve-Muhafazak%C3%A2rl%C4%B1k-Ekseninde-%C3%96tekile%C5%9Ftirilenler (Eri!im tarihi:
02.07.2009)
351
Irkçõlõk ve Ho!görüsüzlü$e Kar!õ Avrupa Komisyonu (ECRI), Irkçõlõk ve Ho"görüsüzlü%e Kar"õ
Avrupa
Komisyonu
Türkiye
!kinci
Raporu,
15
Aralõk
2000,
http://www.coe.int/t/dghl/monitoring/ecri/country-by-country/turkey/TUR-CbC-II-2001-037-TUR.pdf.
(Eri!im tarihi: 05.07.2008)
196
azõnlõklara ili!kin bilgiler verilmektedir. Ara!tõrmada Türkiye topraklarõnõn geni! bir
etnik, dilsel ve dinsel çe!itlili$e ev sahipli$i yaptõ$õ, bu anlamda da Türk, Kürt, Ermeni,
Alevi, Yezidi, Süryani, Laz, Caferi, Roman, Rum, Kafkasyalõ, Musevilerin birlikte
ya!adõ$õ ifade edilmektedir. Ülke sõnõrlarõ içinde yüzyõllar boyunca birbiri ile kayna!mõ!
dillerin, kültürlerin ve geleneklerin bulundu$u açõklanmaktadõr. Bu ba$lamda
Türkiye’de ya!ayan azõnlõklarõ etnik ve dilsel azõnlõklar Kafkasyalõlar, Kürtler, Lazlar ve
Romanlar olarak açõklanõrken, dini azõnlõklar ise Aleviler, Süryaniler, Caferiler,
Museviler, Hristiyanlar olarak !u !ekilde açõklanmaktadõr352:
!
Kafkasyalõlar: Türkiye’de kuzeybatõ, orta ve güneyde 15 ilde ya!ayan,
Kafkasyalõlarõn % 90’õ Çerkez, % 10’u ise Abhaz olarak adlandõrõlmaktadõr. Dinleri
Müslüman, dilleri ise Türk dilini konu!maktadõr.
!
Kürtler: Türkiye’de do$u ve güneydo$usunda ya!ayan Kürtlerin nüfusu
1965 sayõmlarõna göre Kürtçeyi anadili olarak beyan edenlerin sayõsõ nüfusun
% 7,5’unu olu!turmaktadõr. Kürtler Kürtçe konu!makta, Kõrmançi ve Zazaca
lehçelerini de kullanmaktadõrlar. Ço$unlu$u Sünni Müslüman olmakla birlikte,
Alevilerin sayõsõ da oldukça fazladõr.
!
Lazlar: Lazlar Kafkas kökenli bir halktõr. Türkiye’de iki grup Laz oldu$u
belirtilmektedir. Birinci grup Karadeniz bölgesinin do$usunda Rize ve Artvin
illerinde ya!amaktadõr. #kinci grup ise Osmanlõ ve Rus #mparatorlu$u arasõndaki
sava! sõrasõnda göç ederek Karadeniz ve Marmara bölgelerine yo$unluklu olarak
Adapazarõ, Sapanca, Yalova ve Bursa’ya yerle!mi!lerdir. 1965 nüfus sayõmõna göre
kendisini Laz olarak beyan eden ki!ilerin sayõsõ 250.000’dir. Bugünkü sayõlarõnõn
ise 750.000 ile 1,5 milyon arasõnda oldu$u tahmin edilmektedir. Güney Kafkasya
dili olan Lazca ( Lazuri) konu!maktadõrlar.
!
Romanlar:
Romanlar Türkiye’de Do$ru Trakya, Bulgar ve Yunan
sõnõrlarõna yakõn yerlerde ya!adõklarõ belirtilmekle birlikte, ülkenin tümünde hiçbir
bölgede yo$unla!madan ya!adõklarõ ifade edilmektedir. Romanlarõn ço$unlu$unun
352
Uluslararasõ Azõnlõk Haklarõ Grubu, Bir e"itlik arayõ"õ: Türkiye’de Azõnlõklar Raporu 2007, ss. 1317, http://europa.eu/index_en.htm (Eri!im tarihi: 08.06.2008)
197
ana dili Türkçe olsa da, halen Romani adõ verilen Hinr-Avrupa dili, Abdoltili adõ
verilen bir Altay dilini konu!tuklarõ açõklanmaktadõr.
!
Aleviler: Aleviler Müslüman %ii cemaati için kullanõlan bir terimdir.
Azeri Türkçesi, Kürtçe, Arapça ve Türkçe konu!maktadõrlar. Tahminler nüfusun
yakla!õk % 10- 40’õ arasõnda de$i!en bir nüfusa sahip olduklarõnõ göstermektedir.
!
Ermeniler: Ermenilerin büyük bir kõsmõ Ortodoks Klisesine mensup
olmakla birlikte, az bir bölümü Katolik ve Protestandõr. Ortodoks cemaatin
#stanbul’da kendilerine ait bir Patrikhanesi mevcuttur. Ermeniler kendi anadillerinde
ilk ve orta dereceli e$itim sunan özel okullar i!letmektedirler.
!
Süryaniler: Süryani Ortodoks Hõristiyanlarõ olarak da anõlan Süryanilerin
dili ve gelenekleri ilk Hõristiyanlõk dönemlerine dayanmaktadõr. Türkiye’deki
tarihsel anavatanlarõ, güneydo$udaki Mardin ve Hakkari illeridir. Süryanilerin
sayõsõnõn 15.000 civarõnda oldu$unu tahmin etmektedir. Süryaniler Süryanice
konu!maktadõrlar.
!
Caferiler: Kendi anlayõ!larõna göre, Caferilerin Türkiye’deki varlõ$õ,
I$dõr ilindeki tarihsel anavatanlarõnõn, Türkiye’nin sõnõrlarõ çizilirken Rusya’dan
Türkiye’ye geçmi! olmasõndan kaynaklanmaktadõr. Caferilerin çok büyük bir kõsmõ
etnik olarak Azerbaycan Türkü’dür. Ancak kendilerini öncelikle #slamiyet’in %ii
mezhebine mensup bir dini topluluk olarak tanõmlamaktadõrlar.
!
Museviler:
Türkiye’deki
Musevi
cemaatinin
geçmi!i
Roma
#mparatorlu$u’na dayanmaktadõr. Türkiye’deki Musevilerin büyük bir ço$unlu$u
1492’de #spanya’dan sürgün edilmi! olan Sefarad Musevileri’nin torunlarõdõr.
Konu!tuklarõ dil on be!inci yüzyõl #spanyolcasõnõn farklõ bir biçimi olan Ladino
dilidir. Musevilerin büyük bir kõsmõ #stanbul’da, 2500 kadarõ da #zmir’de, geri kalan
bölümü ise küçük oranlarda ba!ka !ehirlerde ya!amaktadõr.
!
Hristiyanlar: Hristiyanlar Reformcu ve Rom Ortodoks olarak iki !ekilde
yer almaktadõr. Türkiye’de yeni Hõristiyanlar olarak da bilinen bu grup Presbiteryen
ve Protestanlardan olu!maktadõr. Büyük ço$unlu$u #stanbul, Ankara ve #zmir’de
198
ya!ayan Türkiye’deki Protestanlarõn tahmini sayõsõ 4000 ila 6000’dir. Rum
Ortodoks cemaati, #stanbul, Gökçeada (#mroz) ve Bozcaada (Tenedos)’taki etnik
Rumlarõn yanõ sõra, etnik olarak Rum olmayan ve Arapça ve Türkçe konu!an
Antakya Rum Ortodoks Hristiyanlarõndan olu!maktadõr.
“Farklõlõklarõn Yönetimi Raporu 2008 (2008 Diversity Management Report)” de
tüm dünyadaki farklõlõklar en çoktan en aza do$ru ya!, cinsiyet, kök ve etnik köken,
engelli olma, din ya da inanç, cinsel yönelim olarak açõklanõyor. Bu kõrõlõmlara göre
farklõlõk yönetimi uygulayan i!letmelerde insan kayna$õ ve mü!teri hizmetlerini
geli!tirme, yeni ürün ve hizmetleri geli!tirme, e$itim ve yeni Pazar süreçleri
etkilenmektedir. Raporda Türkiye’nin yaratõcõlõk indeksi açõsõndan 45 ülke arasõnda 39.
sõrada yer aldõ$õ, yaratõcõlõ$õn geli!imi hõzõ açõsõndan performansõ yüksek 10 ülke içinde
5. sõrada yer aldõ$õ belirtilmektedir. Türkiye farklõlõklar açõsõndan de$erlendirildi$inde,
Türkiye’nin bireyselcili$i yüksek, ancak dayanõ!ma ve birlikte hareket etme e$ilimi alan
bir ülke, ya!amsal riskler almaya hazõr, ancak de$i!imleri kabul etmeye hazõr olmadõ$õ,
gücün ve hiyerar!inin önemli görüldü$ü bir ülke olarak ele alõndõ$õ görülmektedir353.
“Türkiye’de Farklõlõklarõn Yönetimi: Türk Ve Yabancõ Ortaklõ $irket Örnekleri”
adlõ ara!tõrma Mustafa Özbilgin, Meltem Onay Özkaya ve Canan Muter %engül
tarafõndan 3’ü Türk 3’ü yabancõ ortaklõ i!letmelerde farklõlõ$õn bulunma durumunu
tespit
etmek
amacõ
ile
gerçekle!tirilmi!tir.
Ara!tõrma
sonuçlarõ
!u
!ekilde
de$erlendirilmektedir354:
Ara!tõrma sonucunda Türkiye’de farklõlõk yönetiminin i!letmenin stratejik i!
planlarõ içerisine yer aldõ$õ görülmektedir. Bununla birlikte Türkiye’deki i!letmelerin
farklõlõk yönetimini sosyal sorumluluk anlayõ!õnõn bir parçasõ olarak algõladõklarõ ya da
i! kanunlarõ çerçevesinde dikkate aldõklarõ görülmektedir. Farklõlõk yönetimi ile ilgili
uygulamalarõ i! planlarõ içerisinde yer vermeyen i!letmelerin farklõlõk yönetimine ili!kin
353
Leyla Arslan, “Farklõyõm, #novasyon #çin #! ”, http://www.bilgicagi.com (Eri!im tarihi:08.07.2009)
Meltem Onay Özkaya, Mustafa Özbilgin, Canan Muter %engül, “Türkiye’de Farklõlõklarõn Yönetimi:
Türk Ve Yabancõ Ortaklõ %irket Örnekleri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, ss. 360-374
www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/.../ÖZKAYA,%20MELTEM%20VD..pdf (Eri!im tarihi: 20.06.2008)
354
199
herhangi bir faaliyette bulunmamasõnõn nedeni i!letmede yabancõ uyruklu ki!ilerin
bulunmamasõdõr. Türk çalõ!anlardan olu!an bir i!letmede farklõlõk yönetimine ili!kin bir
ihtiyacõn ortaya çõkmadõ$õ belirtilmektedir. Türkiye’de kanunlarda yer alan özürlü, eski
hükümlü vb. ki!ilerin sayõsõna ili!kin veriler incelendi$inde ise azõnlõk gruplarõnõn
sayõsõnõn istenilen düzeyde olmadõ$õ görülmü!tür. Görü!menin gerçekle!tirildi$i insan
kaynaklarõ uzmanlarõ i!e seçim a!amasõnda heterojen bir yapõdan çok, kurum kültürü ile
uyumlu ve sorun çõkarmayan ki!ileri tercih ederek var olan homojen yapõnõn korunmaya
odaklandõklarõnõ belirtmektedir. Türkiye’de faaliyet gösteren i!letmelerden biri kültürel
farklõlõklarõ dikkate alarak tüm çalõ!anlarõna farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili e$itimler
vermi!, kurum kültüründe de$i!im çalõ!malarõna ba!lamõ! ve çalõ!anlarõnõ proje temelli
çalõ!malarda yer almalarõ için te!vik ederek farklõlõklarla tanõ!malarõnõ sa$lamõ!tõr.
Rõfat Kama!ak ve Murat Yücelen tarafõndan gerçekle!tirilen “Farklõlõklarõn
Etkin Yönetimi: Çalõ!anlarõn Farklõlõk Algõsõ ve Amprik Bir Ara!tõrma” adlõ çalõ!mada
çalõ!anlarõn i!gücündeki farklõlõklar do$rultusunda geli!en kurumsal iklim dahilindeki
görü!leri, hisleri ve deneyimleri sonucunda bunlarõn ba!arma iste$ine dönü!üp
dönü!medi$i incelenmi!tir. Bununla birlikte ara!tõrmada bireylere gösterilen saygõ,
fõrsat e!itli$i, açõklõk ve çalõ!anlar arasõndaki güven ve sosyal etkile!im düzeyleri
sorgulanmõ!tõr. Ara!tõrmanõn di$er bir boyutunda ise e!itlikçi olmayan davranõ!lar,
ayrõmcõlõk, çatõ!ma ve ileti!im güçlüklerinden kaynaklanan sorunlarõn hangi sõklõkta
olu!tuklarõ belirlenmeye çalõ!õlmõ!tõr. Ara!tõrma sonuçlarõ de$erlendirildi$inde !u
sonuçlarõn yer aldõ$õ görülmektedir 355:
Türkiye’de farklõ demografik gruplara dahil olan ve de$i!ik örgüt seviyelerinde
çalõ!an katõlõmcõlarõn farklõlõklara ait genelde olumlu bir görü! bildirdikleri ifade
edilmektedir. Farklõlõklar tüm boyutlarõ ile olumlu olarak algõlanmakta ve grup
düzeyinde küçük çatõ!ma ve yanlõ! anla!õlmalarõn örgütsel problemlere neden oldu$u
belirtilmektedir. Ara!tõrmada dikkat çeken di$er bir nokta ise, alt ve orta kademede
355
Rõfat Kama!ak, Murat Yücelen “Farklõlõklarõn Etkin Yönetimi: Çalõ!anlarõn Farklõlõk Algõsõ ve Amprik
Bir Ara!tõrma” Ed: Beliz Dereli, !"gücünde Farklõlõklarõn Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007, ss.
43-53
200
görev yapmakta olan çalõ!anlarõn e$itim ihtiyaçlarõ ve kariyer geli!imi yönünde istekleri
oldu$u ve bu konularda zaman zaman e!it davranõlmadõ$õ açõklanmaktadõr. Ara!tõrmaya
katõlan çalõ!anlar i!yerinde farklõlõklara her zaman saygõlõ davranõldõ$õnõ, farklõlõklara
yönelik !akala!malar ve uygunsuz davranõ!larõn nadiren ya da hiç gözlemlenmedi$ini
ifade etmektedirler. Çalõ!anlarõn % 10’u farklõlõklarla ilgili konularõ olumlu
bulmadõ$õnõ, % 14’ü ise kariyer geli!iminde fõrsat e!itli$i sa$lanmasõnõ istediklerini
belirtmektedir. Çalõ!anlarõn bireysel düzeyde i!gücündeki farklõlõklara ili!kin algõlarõ
% 85 iken, grup düzeyinde bu memnuniyetin % 65’e dü!tü$ü görülmektedir. Özellikle
etnik kökenini Türk dõ!õnda belirten çalõ!anlar i!yerinde farklõlõklarla ilgili daha
olumsuz algõlara sahip olarak de$erlendirilmektedir. Katõlõmcõlarõn yarõsõ içinde yer
aldõklarõ örgütün tepe yönetiminin fõrsat e!itli$i sa$lamak, ayrõmcõlõ$õ önlemek,
farklõlõ$õ yönetmeye yönelik somut destekler sa$lamadõklarõnõ dü!ünmektedirler.
Çalõ!anlarõn 1/3’ü örgütün de$i!ime açõk olmadõ$õnõ, yöneticileri ile i!yerinde
farklõlõklarla ilgili konu!amadõklarõnõ belirtmektedir. Farklõlõklarõn kurumsal düzeydeki
algõsõ alt düzeyden üste do$ru gidildikçe bir artõ! göstermektedir. Buna ek olarak
örgütün farklõlõklara yakla!õmõnõ erkekler kadõnlara, ya!õ daha ileri olanlar gençlere göre
daha olumlu olarak algõlamaktadõr. Dinini Müslümanlõk dõ!õnda belirten katõlõmcõlarõn
çalõ!ma gruplarõ içerisinde çatõ!ma ve bazõ hatalarla ilgili olumsuzluklar ya!adõklarõnõ
belirtmi!lerdir.
“#!gücünün
Farklõlõklar
Açõsõndan
De"erlendirilmesi
ve
#!letmelerin
Farklõlõklarõn Yönetimi Anlayõ!õna Yakla!õm Tarzõnõn Saptanmasõna Yönelik Bir
Ara!tõrma” adlõ doktora çalõ!masõnda Türkiye’de faaliyet gösteren 63 i!letme
incelenmekte
ve
ara!tõrma
sonucunda
elde
edilen
bulgular
!u
!ekilde
yorumlanmaktadõr356:
Ara!tõrma kapsamõndaki i!letmelerin farklõlõklarla ilgili benimsemi! olduklarõ
yakla!õmlar de$erlendirildi$inde i!letmelerin % 49’unun yasal gerekliliklere uyma, %
356
Olca Sürgevil, Farklõlõk ve !"gücü Farklõlõklarõnõn Yönetimine Analitik Bir Yakla"õm, Dokuz
Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü #!letme Ana Bilim Dalõ Yayõnlanmamõ! Doktora Tezi, #zmir,
2008, ss. 281-286
201
24’ünün yasal gerekliliklere uymanõn ötesinde bazõ dezavantajlõ gruplara yönelik özel
uygulamalarda bulunma, % 9’unun farklõlõklarõ bir i!letmecilik olayõ olarak
de$erlendirdikleri, % 13’ünün farklõlõklarla ilgili uygulamalarõ nedeniyle çalõ!anlar
tarafõndan tercih edildi$i, % 5’i farklõlõklar konucunda öncü olma düzeyinde yer aldõ$õ
görülmektedir. Bu bulgular do$rultusunda Türkiye’de i!letmelerin farklõlõklarõn
yönetimi konusunda henüz ba!langõç a!amasõnda yer aldõklarõ görülmektedir.
#!letmelerin % 49’unun farklõlõklarla ilgili bir politikaya sahip olduklarõ, % 51’inin ise
politikaya sahip olmadõ$õ görülmü!tür. Farklõlõk politikasõ olmayan i!letmelerin
Türkiye’deki çalõ!ma ya!amõnda önemli oldu$unu dü!ündükleri farklõlõk boyutlarõ sõrasõ
ile, engellilik, cinsiyet, ya! ve eski hükümlü olma, en az önemli boyutlar ise õrk ve etnik
köken olarak açõklanmaktadõr. Bu durumda ara!tõrmaya katõlan i!letmelerin farklõlõk
boyutlarõndan engellilik ve eski hükümlü olmaya i! kanunlarõnda yer alan boyutlar
olmasõ nedeni ile önem verdikleri dikkat çekici bir sonuç olarak de$erlendirilmektedir.
#!letmeler farklõlõk politikalarõna yatõrõm yapmalarõnõn nedenleri olarak, yasal
gerekliliklere uygun davranma ve sosyal adalet inancõ gere$i oldu$unu ifade
etmektedirler. Türkiye’deki i!letmelerin farklõlõklar ve farklõlõklarõn yönetimi konusunda
kar!õla!tõ$õ problemler, farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili yeteneklerin yetersizli$i, farklõ
i!gücünün i!letmeye faydalarõ konusunda herhangi bir bilgiye sahip olunmamasõ ve
farklõlõk politikalarõnõ uygulayacak i!letme içi uzman ve personel yetersizli$i, konu ile
ilgili denetim eksikli$i olarak açõklanmaktadõr.
202
V. FARKLILIK YÖNET!M! KAVRAMI VE FARKLILIK YÖNET!M! !LE
!LG!L! YAKLA$IMLAR
21. yüzyõlda küresel pazarda faaliyet gösteren örgütler için farklõlõk yönetimi bir
tercih konusu olmaktan çõkarak bir gereklilik halini almõ!tõr. Örgütler farklõlõklarõn
varlõ$õnõ bir gerçeklik olarak kabul etmekte, ancak nasõl yönetilmesi gerekti$i
konusunda bir görü! birli$ine varamamaktadõr. Farklõlõk yönetimi, örgütlere sa$ladõ$õ
yararlar açõsõndan olumlu bir olgu olarak de$erlendirilirken, farklõlõklara ili!kin
huzursuzluklarõn ya!anmasõna neden olabilece$i ve örgütte de$i!im gerektirmesi gibi
nedenlerle endi!e ile yakla!õlmasõ da mümkün olabilmektedir357.
Farklõlõk yönetimi ABD’de çok önemli bir yönetim konusu ya da i! olayõ olarak
de$erlendirilebilirken, di$er bir ülkede çok önemli olarak de$erlendirilmeyebilir. Aynõ
!ekilde bir örgüt için farklõlõk yönetiminin bir boyutu önemli iken, di$er bir örgüt için
farklõ bile!enleri önem kazanabilmektedir. Her ülkenin ve örgütün farklõlõk yapõsõ
birbirinden farklõlõk göstermektedir. Bu ba$lamda farklõlõk yönetiminde hangi boyuta
odaklanõlaca$õ, hangi yakla!õmlarõn ve programõn uygulanmasõ gerekti$i konusunda
kesin bir formül yoktur. Ancak her örgütün yararlanabilece$i yöntemler söz konusudur.
Bu yöntemlerin örgüte ili!kin bile!enlerle birlikte de$erlendirilerek karar verilmesi, her
örgüt için farklõ bir karõ!õm yaratõlmasõ mümkün olabilmektedir.
Farklõlõk yönetimi bir organizasyondaki her bir ki!inin i!yerine getirdi$i
farklõlõklarõ ve benzerliklerinin kutlanmasõnõ ifade etmektedir. Farklõlõk yönetimi, içsel
ve dõ!sal olmak üzere iki önemli noktaya odaklanmaktadõr. #çsel olarak, çalõ!anlarõn
organizasyon içinde kendilerine de$er verildi$ini, organizasyona ve geli!imine katkõda
bulunduklarõnõ hissettikleri bir i!yeri ikliminin olu!umunu te!vik etmektedir. Dõ!sal
olarak ise, organizasyonun toplumda meydana gelen de$i!imlere, özellikle de i!gücünün
357
Golnaz Sadri, Hoa Tran, “Managing your diverse workforce through improved communication”,
Journal of Management Development, 2002, Vol. 21, No.3, s.228
203
demografik özelliklerinde meydana gelen farklõlõklara cevap verebilme yetene$ine sahip
olmasõnõ sa$lamaktadõr358.
A. FARKLILIK YÖNET!M! KAVRAMI
Farklõlõk yönetimi kavramõ, 1990’lõ yõllarõn ba!larõnda e!it istihdam fõrsatõnõn
tamamlayõcõsõ ya da devamõ niteli$indeki bir uygulama olarak de$erlendirilmekte ve
örgütlerde uygulanmasõnõ sa$layan bir yönetim anlayõ!õ olarak görülmekteydi. Farklõlõk
yönetimi, özel sektördeki uygulamalarõn yaygõnla!masõ ile, tüm çalõ!anlarõn farklõ
özelliklere sahip oldu$u ve bu nedenle birbirine benzemeyen niteliklere sahip
çalõ!anlarõn yönetimi için çe!itli yöntemlerin geli!tirilmesi gerekti$inin anla!õlmasõ ile
bir i! olayõ olarak ele alõnmaya ba!lamõ!tõr359. Bununla birlikte i! ya!amõnda çalõ!anlar
arasõndaki farklõlõklar zenginlik ve güçlülük kayna$õ360 olarak de$erlendirilmeye
ba!lanmõ!, örgütlere sa$ladõ$õ yararlara ve bu yararlarõ arttõracak yöntemlerin
geli!tirilmesine odaklanõlmõ!tõr. Hatta farklõlõk yönetimi konusunun sadece bir i! olayõ
de$il, tüm toplumu ve insanlõ$õ ilgilendiren bir sosyal konu oldu$u361, bu nedenle
farklõlõklarõn yönetimine ili!kin modellerin belirlenmesi ve teorilerin geli!tirilmesi
gerekti$i fikri desteklenmi!tir.
Farklõlõk yönetimi kavramõnõn tanõmlanmasõ, örgüt, insanlar, toplum, stratejik
i!birlikleri vb. çok sayõda de$i!keni içermesi nedeni ile oldukça güçtür. Farklõlõk
yönetimi, her bir örgüt için farklõ araçlar, farklõ ritimler, farklõ politika ve yakla!õmlar
izlenerek olu!turulan bir karõ!õmõ ifade etmektedir362. Bu durum kesin bir tanõmõnõn
yapõlmasõ güçle!mektedir. Bununla birlikte, farklõlõk yönetimi kavramõnõn #ngilizce
358
Pikay Richardson, “Managing Cultural”, IEE Engineering Management, April/May 2005, s.27
Deborah Jones, Judith Pringle, Deborah Shephard, “Managing Diversity meets Aotearoa / New
Zealand”, Personnel Review, 2000, Vol. 29, No. 3, ss. 367-368
360
Paul Iles, “Learning to work with difference”, Personel Review, 1995, Vol. 24, No. 6, s.45
361
Robert L. Flood, Norma R.A.Romm, “ Contours of diversity management and triple loop learning”,
Kybernetes, 1996, Vol. 25, No. 7/8, s. 154
362
Celia De Anca, Antonio VazQuez, Managing Diversity in the Global Organization, Creating New
Business Values, Tras: Andy Goodall, Palgrave Macmillian, New York, 2007, s. 122
359
204
kar!õlõ$õnõn Türkçe ifadelerde farklõ biçimlerde ele alõndõ$õ görülmektedir. Literatür
incelendi$inde, “i!gücü farklõlõ$õ (workforce diversity)”, “i!yeri farklõlõ$õ (workplace
diversity)”, farklõlõklarõn yönetimi(managing diversity), farklõlõk yönetimi (diversity
management) olarak adlandõrõldõ$õ görülmektedir. Bu konuda Marlene Fine farklõlõklara
ili!kin ara!tõrmalarõn temel olarak üç kategoride ele alõndõ$õnõ ifade etmektedir.
Birincisi, farklõlõk ve farklõlõklarla ili!kili konulara (problem çözme, karar verme,
önyargõ, streotip vb.), ikincisi örgütlerdeki farklõlõklarõn belirli boyutlarõna ve üçüncüsü
örgütlerde farklõlõk yönetimine (örgütsel farklõlõklarõn tanõmlanmasõ, anla!õlmasõ ve
yönetilmesi) odaklandõ$õnõ ifade etmektedir363. Bu ba$lamda, farklõlõk yönetimi
(diversity management) kavramõ üçüncü tanõmlamayõ kapsamaktadõr ki, örgütte
farklõlõklarõn tanõmlanmasõ, anla!õlmasõ ve yönetimini içermektedir. Bu anlamda
çalõ!mada
farklõlõk
yönetimi
kavramõnõn
kullanõlmasõnõn
yerinde
olaca$õ
dü!ünülmektedir.
Farklõlõk yönetimi kavramõna ili!kin yapõlan tanõmlamalar incelendi"inde,
farklõlõk yönetimini temel olarak bir i! olayõ/konusu olarak de"erlendiren, bir yönetim
anlayõ!õ ve süreci olarak ele alan ve de"er verme/kapsama/i! çevresi yaratma aracõ
olarak ifade eden tanõmlarõn yer aldõ"õ görülmektedir. Bu nedenle farklõlõk yönetimi
kavramõ, bu do"rultuda ele alõnarak aktarõlmaktadõr.
!
Bir !" Olayõ/Konusu Olarak Farklõlõk Yönetimi
! Farklõlõk yönetimi, çalõ!anlarõn örgüte katkõda bulunan farklõlõklarõnõ ve
benzerliklerini yönetmek için ihtiyaç duyulan bilgi ve kültürün bile!iminden
meydana gelen bir i! olayõdõr364.
363
Vedran Omonavic, “Understanding “Diversity in Organizations” Paradigmatically and
Methodologically”, EURODIV Conference Understanding Diversity: Mapping and Measuring, 2627 January 2006, s. 3
364
Robin Kramar, “Managing diversity: beyond affirmative action in Australia”, Women in
Management Review, 1998, Vol. 13, No.4, s. 133
205
! Farklõlõk yönetimi, farklõ i!gücünün fõrsatlarõnõ ve tehditlerini bir arada
yönetmeyi gerektirdi$i için bir i! olayõ olarak ele alõnmaktadõr365.
! Farklõlõk yönetimi, farklõlõklara ili!kin bile!enlerin idare edilebilmesi için gerekli
olan farklõlõk becerisi ve farklõlõk olgunlu$una eri!me ve hakim olma çabasõnõ
ifade eden bir i! olayõdõr366.
! Farklõlõk yönetimi, heterojen bir karõ!õm olan çalõ!anlarõ i!e alma, istihdam etme,
ödüllendirme ve te!vik etme yolu ile sistematik ve planlõ bir biçimde örgüte
ba$lõlõklarõnõ sa$lamaya yönelik i! giri!imleridir367.
! Farklõlõk yönetimi bir i! konusudur. Farklõlõk yönetiminin uygulanmasõ için
stratejilerin belirlenmesi ve örgütün i! stratejileri ile uyumla!tõrõlarak ekonomik
sonuçlar elde etmeye odaklanmasõ gerekmektedir368.
!
De%er verme/kapsama/i" çevresi Yaratma Aracõ Olarak Farklõlõk
Yönetimi
! Farklõlõklara de$er vermek, farklõlõklara farkõndalõk ve duyarlõlõk yaratarak,
tutumlarda ve davranõ!larda de$i!iklik yaratmayõ sa$layan bir araçtõr369.
! Farklõlõk yönetimi, tüm çalõ!anlarõn sahip oldu$u yeteneklerin tamamõnõ etkili bir
!ekilde kullanmasõnõ sa$layacak !ekilde kapsanmasõnõ ya da dahil edilmesini
açõklamaktadõr370.
365
Deborah R. Litvin, “Diversity Making Space for a Beter Case”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala
Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s. 81
366
Thomas R. Roosevelt, Building on the Promise of Diversity: How We Can Move to the Next Level
in Our Workplaces, Our Communities, and Our Society, Amacom, USA, 2005, s.114
367
Marguerite Arai, Maryanne Wanca- Thibault, Pamela Shockley-Zalabak, “Communication Theory and
Training Approaches for Multiculturally Diverse Organizations: Have Academics and Practitioners
Missed the Connection?” Public Personel Management, Winter 2001,Vol. 30, No.4, s.445
368
Judith K.Pringle, “Positioning workplace diversity: critical aspects of theory”, Ed: Mustafa F.Özbilgin,
Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion, Edward Edgar Publishing Inc.,
UK, 2009, s.75
369
Sandra J.Johnson, “Valuing and Managing Diversity In Business and Industry: Literature Review and
Models”, Traning and Development Research Center, September, 1992, s. 4-5
206
! Farklõlõk yönetimi, farklõ özelliklere sahip i!gücünün, bir gruba dahil olmanõn
avantaj ve dezavantajlarõnõ hissetmeksizin, tüm potansiyelini e!it bir !ekilde
kullanabilece$i e!itli$e önem veren bir i! çevresi yaratõlmasõdõr371.
! Farklõlõk yönetimi, farklõlõklara e!itlik sa$lama, farklõlõklarõna de$er verme ve
birey seviyesinde farklõlõ$a saygõ duyma üzerine odaklanõr372.
! Farklõlõk yönetimi, i!gücü içinde yer alan insanlarõn farklõ demografik özelliklere
sahip oldu$unu kabul etmek, bu farklõlõklarõ organizasyonun amaçlarõna ula!masõnõ
sa$layacak bir biçimde, verimli bir i! çevresi yaratacak !ekilde çalõ!õr duruma
getirmektedir373.
! Farklõlõk yönetimi, örgütte var olan farklõlõklarõn ho! ve makbul olarak
kar!õlandõ$õ, kabul edildi$i olumlu bir i! çevresi yaratmaya yönelik çabalarõn
gerçekle!tirilmesini ifade etmektedir374.
! Farklõlõklarõn yönetimi, belirli gruplarõn sosyal dezavantajlõ oldu$unun öneminin
bilinmesi, farklõlõklarõ çalõ!acak duruma getirmeyi amaçlayan ve bu anlamda insanlara
de$er veren, herkesin yeteneklerini örgütün amaçlarõ do$rultusunda yönlendiren bir i!
çevresi yaratmayõ ifade etmektedir375.
370
Quinetta M.Roberson, “Disentagling the Meanings of Diversity and Inclusion in Organizations”,
Group&Organization Management, 2006, Vol. 31, No: 2, ss. 214-215
371
Subbash C.Kundu, “Workforce diversity status: a study of employee’ reactions”, Industrial
Management Data Systems, 2003, Vol.103, No.4, s.215
372
Nigel Bassett-Jones, Reva Berman Brown, Nelarine Cornelius, “Delivering Effective Diversity
Management Through Effective Structures”, Systems Research and Behavioral Science Systems Res.
2007, 24, s.60
373
Stefan Gröschl, Liz Doherty, “Diversity management in practice”, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 1999, 11/ 6, s.262
374
Nandhini Rangarajan, Tamika Black, “ Exploring Organizational Barriers to Diversity: A Case Study
of the New York State Education Department”, Review of Public Personnel Administration, 2007,Vol,
27, No. 3, s.251
375
%evki Özgener, “Diversity Management and Demographic Differences-based Discrimination: The
Case of Turkish Manufacturing Industry”, Journal of Business Ethics, October 2008, Vol. 82, No:3
207
! Farklõlõklarõn yönetimi ile örgütsel performansõ geli!tirmek amacõ ile kullanõlan
stratejik bir araçtõr376.
!
Bir Yönetim Anlayõ"õ ve Süreci Olarak Farklõlõk Yönetimi
! Farklõlõk
yönetimi,
çalõ!anlar
arasõndaki
farklõlõklarõn
anla!õlmasõ,
bu
farklõlõklarõn verimli ve etkin olarak çalõ!an varlõklar olarak kabul edilmesi ve
yönetilmesidir377.
! Farklõlõk yönetimi, farklõ özelliklere sahip her bir çalõ!anõn kendini de$erli
hissetti$i, yeteneklerini de$erlendirdi$ini ve örgütsel amaçlara katkõda bulundu$unu
dü!ündü$ü, birlikte verimli bir !ekilde çalõ!acaklarõ çevre yaratmaktõr378.
! Farklõlõklarõn yönetimi, bir i!yerindeki tüm çalõ!anlarõn kendi potansiyellerini
tam olarak kullanabilmelerini sa$layacak !ekilde yönetilebilecekleri bir ortam
yaratmayõ ifade etmektedir379.
! Farklõlõk yönetimi, her bir çalõ!anõn homojenli$e katkõda bulunmaktan çok,
heterojen yapõya bir anlam kattõ$õ yönetim anlayõ!õdõr380.
! Farklõlõk yönetimi, örgütsel amaçlara ula!mak için i!gücündeki farklõlõklarõn
etkili bir !ekilde kullanõmõnõ ifade eden bir yönetim sürecidir381 .
376
Erika L. Kirby, Lynn M. Harter, “ Speaking the Language of the Bottom-Line: The Metaphor of
Managing Diversity”, The Journal of Business Communication, January 2003, Vol. 40, No. 1, s. 36
377
D.Bartz, L.Hillman, S.Lehrer, G.Mayburgh,, “A model for managing workforce diversity”,
Management Education and Development, 1990, Vol. 21, No.5, s.321
378
Glenda Strachan, John Burgess, Anne Sullivan, “ Affirmative action or managing diversity: what is the
future of equal opportunity policies in organizations?”, Women in Management Review, 2004, Vol. 19,
No:4, s. 199
379
Avery Gordon “The work of corporate culture: Diversity management”, Social Text, 1995, 44, 13/
3, s. 13
380
Philip Gill, “Managing workforce diversity- a response to skill shortages?”, Health Manpower
Management, 1996, Vol. 22, No.6, s.34
381
Sandra J.Johnson, “Valuing and Managing Diversity In Business and Industry: Literature Review and
Models”, Traning and Development Research Center, September, 1992, s. 4
208
! Farklõlõk
yönetimi,
i!gücündeki
farklõlõklara
odaklanan
ve
i!gücünde
farklõlõklarõn olumsuzluklarõnõ azaltmaya ve faydalarõnõ arttõrmaya yönelik bir yönetim
anlayõ!õdõr382.
! Farklõlõk yönetimi, i!gücü içindeki avantajlõ ve dezavantajlõ grup üyeleri
arasõnda e!itlik sa$layan bir i! çevresi ve heterojen bir i!gücü olu!turmak amacõyla,
örgütün sahip oldu$u potansiyel farklõlõklardan yararlanarak farklõlõklarõn ortaya
çõkabildi$i ve sürdürülebildi$i bir sürecin yönetimini ifade etmektedir383.
! Farklõlõk yönetimi, örgüt için potansiyel bir güç olan ki!iler arasõndaki
farklõlõklarõn tanõnmasõna yönelik bir de$erler seti in!a eden bir yönetim sürecidir384.
! Farklõlõk yönetimi, belirli bir boyutta yer alan tüm farklõlõk ve benzerliklerin
dahil olmasõ ile kolektif bir yönetim biçimidir385.
! Farklõlõk yönetimini, örgütte bulunan i!gücünün farklõlõklarõnõn anla!õldõ$õ ve
de$er verildi$i, her bir ki!inin sahip oldu$u yetenekleri tamamõyla kullanabildi$i bir
örgüt kültürü yaratma süreci olarak tanõmlamaktadõrlar386.
! Farklõlõk yönetimi, tüm õrk, etnik köken, cinsiyet özelliklerine ili!kin çalõ!anlar
için e!itli$in yaratõldõ$õ adil bir i! çevresi yaratmayõ ve farklõlõklarõn etkin bir !ekilde
kullanõldõ$õ örgütsel yapõ ve süreçler geli!tirmeyi ifade etmektedir387.
382
Janine O’Flynn, Stephen Nicholas, Andre Sammartino, Karen Lau, Lisa Selalmatzidis, “The Business
Model For Diversity Management: The Big Picture”, Department of Immigration and Multicultural
Affairs in Cooperation with Australian Centre for International Business Report, 2001, s.5
383
Brian D’Netto, Amrik S. Sohal, “Human Resource practices and workforce diversity: an emprical
assessment”, International Journal of Manpower, 1999, Vol.20, No.8, s.531
384
Glenda Strachan, John Burgess, Anne Sullivan, “Affirmative Action or Managing Diversity-What is
the future of Equal Opportunity Policies in Organizations?”, 2002-2005Australian Research Council
Discovery Grant Conference Papers, 2005, s.8
385
Robin Kramar, “Managing diversity: beyond affirmative action in Australia”, Women in
Management Review, 1998, Vol. 13, No.4, ss.133-134
386
Mareike Danullis, Simone Dehling, Suzana Pralica, “Diversity Management- A New Pradigm”,
Kristianstad University, January 2007, s. 21
387
Vidu Soni, “A Twenty-First Century Reception for Diversity in the Public Sector: A Case Study”,
Public Administration Review, September/October 2000, Vol. 60, No.5, s.396
209
! Farklõlõklarõn
yönetimi,
herkesin
tüm
potansiyelini
kullanabildi$i
ve
farklõlõklarõn kutlandõ$õ ve herkesin yararlanabildi$i, farklõlõklarõn güvende oldu$u,
kapsayõcõ bir i! çevresi bir kültürel çevre yaratmak, farklõ nüfusun sahip olduklarõ
yetenek ve yeterliliklerini serbest bir biçimde kullanabilece$i bir i! ortamõ yaratarak
sa$lõklõ bir örgüt ve toplum yapõsõnõn olu!turulmasõnõn yönetimi sürecidir388.
! Farklõlõk yönetimi, farklõ insanlara farklõ yakla!õmlar anlamõna gelmektedir.
Örgütlerde
farklõlõk
yönetimi,
stratejik
yönetimin
bir
parçasõ
olarak
de$erlendirilmektedir389.
! Farklõlõk yönetimi, farklõlõk boyutlarõnõ (farklõ gruplarõn ihtiyaçlarõnõ kar!õlamaya
yönelik örgütsel yarar sa$lamak üzere) iç ve dõ! payda!lara yarar sa$lamak amacõyla,
örgütün potansiyelini arttõrmaya yönelik gerçekle!tirilen bir yönetim sanatõdõr390.
! Farklõlõk yönetimi, farklõlõklarõnõn tümünün örgütte etkin kõlõnmasõ yolu ile
organizasyonun etkili$ini arttõrmak için gerçekle!tirilen yönetsel bir araçtõr391.
! Farklõlõk yönetimi, hiçbir üyenin avantaj ya da dezavantajlara sahip olmadõ$õ,
potansiyellerini gerçekle!tirebilecekleri e!itlikçi bir i! çevresinin yaratõlmasõ ve
heterojen i!gücünün olu!turulmasõ ve yönetilmesini ifade etmektedir392.
! Farklõlõk yönetimi, örgütün kültürünün de$i!imini ifade etmekte, bu anlamda
bilgiyi, deneyimi ve her grup için en iyi i!leyen yöntemin ke!fini gerektirmektedir393.
388
Caleb Rosado, “ What Do We Mean By Managing Divesity, Workforce Diversity, January 2006,
Vol.3, s.4
389
Sharon Mavin, Gill Girling, “What is managing diversity and why does it matter?”, Human Resource
Development International, 2000, 3 (4), s. 420
390
H.Martens, R. Dehaes, “Integrating Diversity Management into the Management of the Organization:
Multiple Case Study with the 7 S diversity instrument”, Managing Diversity 2003 Conference Papers,
Melbourne Australia, 2003, s.2
391
Marlene G. Fine, “Cultural Diversity in the Workplace: The State of the Field”, The Journal of
Business Communication, October 1996, Vol. 33, No.4, s. 487
392
Brian D’Netto, Amrik S. Sohal, “ Human Resource Practices and Workforce Diversity: An Emprical
Assessment”, International Journal of Manpower, 1999, Vol. 20, No. 8, s. 531
393
Rose Mary Wentling, “Diversity in the Workforce”, The Highlight Zone: Research &Work, 2001,
No.4, ss. 2-3
210
! Farklõlõklara de$er vermek, farklõlõklara farkõndalõk ve duyarlõlõk yaratarak,
tutumlarda ve davranõ!larda de$i!iklik yaratmayõ sa$layan bir araçtõr394.
! Farklõlõk yönetimi, tüm çalõ!anlarõn sahip oldu$u yeteneklerin tamamõnõ etkili bir
!ekilde kullanmasõnõ sa$layacak !ekilde kapsanmasõnõ ya da dahil edilmesini
açõklamaktadõr395.
! Farklõlõk yönetimi, farklõ özelliklere sahip i!gücünün, bir gruba dahil olmanõn
avantaj ve dezavantajlarõnõ hissetmeksizin, tüm potansiyelini e!it bir !ekilde
kullanabilece$i e!itli$e önem veren bir i! çevresi yaratõlmasõdõr396.
! Farklõlõk yönetimi, farklõlõklara e!itlik sa$lama, farklõlõklarõna de$er verme ve
birey seviyesinde farklõlõ$a saygõ duyma üzerine odaklanõr397.
! Farklõlõk yönetimi, i!gücü içinde yer alan insanlarõn farklõ demografik özelliklere
sahip oldu$unu kabul etmek, bu farklõlõklarõ örgütün amaçlarõna ula!masõnõ
sa$layacak bir biçimde, verimli bir i! çevresi yaratacak !ekilde çalõ!õr duruma
getirmektedir398.
! Farklõlõk yönetimi, örgütte var olan farklõlõklarõn ho! ve makbul olarak
kar!õlandõ$õ, kabul edildi$i olumlu bir i! çevresi yaratmaya yönelik çabalarõn
gerçekle!tirilmesini ifade etmektedir399.
394
Sandra J.Johnson, “Valuing and Managing Diversity In Business and Industry: Literature Review and
Models”, Traning and Development Research Center, September 1992, s. 4-5
395
Quinetta M.Roberson, “Disentagling the Meanings of Diversity and Inclusion in Organizations”,
Group&Organization Management, 2006, Vol. 31, No: 2, ss. 214-215
396
Subbash C.Kundu, “Workforce diversity status: a study of employee’ reactions”, Industrial
Management Data Systems, 2003, Vol.103, No.4, s.215
397
Nigel Bassett-Jones, Reva Berman Brown, Nelarine Cornelius, “Delivering Effective Diversity
Management Through Effective Structures”, Systems Research and Behavioral Science Systems Res.
2007, 24, s.60
398
Stefan Gröschl, Liz Doherty, “Diversity management in practice”, International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 1999, 11/ 6, s.262
399
Nandhini Rangarajan, Tamika Black, “ Exploring Organizational Barriers to Diversity: A Case Study
of the New York State Education Department”, Review of Public Personnel Administration, 2007,Vol,
27, No. 3, s.251
211
! Farklõlõklarõn yönetimi ile örgütsel performansõ geli!tirmek amacõ ile kullanõlan
stratejik bir araçtõr400.
Yukarõda ifade edilen tüm farklõlõk yönetimi tanõmlarõ incelendi$inde, çe!itli
boyutlarda farklõlõklarõ ele aldõklarõ, örgütte çalõ!anlarõn tüm potansiyellerini
kullanmalarõ için yönetilmesi, her bir i!yeri için farklõ uygulama ve stratejilerin
belirlenmesi gerekti$i konularõna odaklanõlmaktadõr. Farklõlõk yönetimi, “bir örgütte
yer alan her bir çalõ!anõn sahip oldu"u tüm farklõlõklarõn (görünen/görünmeyen,
birincil/ikincil düzeyde, yüzeysel/derin) tanõmlanmasõ, çalõ!anlarõn tüm farklõlõklarõnõ ve
tüm potansiyelini kullanarak organizasyona katkõda bulunabilece"i strateji ve
politikalarõn belirlenmesi, bu strateji ve politikalar do"rultusunda yönetilmesi ve
de"erlendirilmesi süreci” olarak ifade edilebilir.
Farklõlõk yönetiminin örgütlerde Whittinton’un farklõlõk yönetimine ili!kin
geli!tirdi$i uygulama temelli yakla!õmda organizasyonlarda mikro farklõlõk yönetimi,
meso (örgütsel) farklõlõk yönetimi, makro (organizasyon dõ!õ) farklõlõk yönetimi olmak
üzere üçlü bir sistem dahilinde, her düzeyde uygulamanõn birlikte i!birli$i ile
yürütülmesi gerekti$ini açõklamaktadõr401:
!
Mikro- Örgüt #çi Düzey (Micro: Intraorganizational level): Örgüt üyelerinin
sahip oldu$u farklõlõklarõn nasõl yönetilece$ini incelemektedir. Bu anlamda da
örgütsel psikoloji sosyal kimlik, grup içi ili!kiler teorileri ile yönlendirici bir
nitelik
ta!õmaktadõr.
farklõlõklarõn
Örgütsel
bile!iminin
davranõ!
sa$ladõ$õ
alanõnda
yararlar
çalõ!ma
ile
ilgili
gruplarõndaki
çalõ!malar
gerçekle!tirilmektedir. Bununla birlikte ki!ilerarasõ çatõ!ma yönetimi, etkili
ileti!im ve liderlik, kültürler arasõ yönetim konularõnda destek verilmektedir.
Farklõlõklarõn yönetiminde farklõlõ$õn tanõmlanmasõ, ki!inin kendi ile ilgili
400
Erika L. Kirby, Lynn M. Harter, “ Speaking the Language of the Bottom-Line: The Metaphor of
Managing Diversity”, The Journal of Business Communication, January 2003,Vol. 40, No. 1, s. 36
401
Jane O’Leary, Jörgen Sandberg, “Making managing diversity visible: Appliying a practice-based
perspective”, 5th International Critical Management Studies Conference (CMS 2007) Papers, 11-13
July, 2007, ss. 16-17
212
bilgisi, çatõ!ma yönetimi becerileri, kapsayõcõ ileti!im, ki!ilerarasõ ileti!im
becerileri, farklõlõklara ba$lõlõk, empati, belirsizlik ve karma!õklõ$a tolerans
geli!tirme
gibi
konularda
ki!iler
bilgi
edinmektedirler.
Farklõlõklarõn
yönetiminde bu düzeyde, ilk olarak demografik boyutlar incelenmekte, çoklu
farklõlõk
boyutlarõ
arasõnda
uyum
sa$lamak
için
çalõ!malar
gerçekle!tirilmektedir. #kinci olarak mikro düzeyde kültürel ve sosyal ba$lamda
ne yapõlmasõ gerekti$i tanõmlanmaktadõr. Farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili ki!isel
dinamikler, yapõsal faktörler, tarihsel ba$lam ve grup etkileri incelenmektedir.
!
Orta- Örgütsel Düzey (Meso- Organizational Level): Orta/Örgütsel düzeyde
farklõlõklarõn yönetimine ili!kin literatür farklõlõklar yönetildi$inde örgütlerin ne
yapmasõ
gerekti$ine
ve
bile!enlerde
nasõl
yararlanmasõ
gerekti$ine
odaklanmaktadõr. Örgütlerin farklõlõk yönetimi stratejilerine ve farklõlõk kuruluna
ve farklõlõklarõn de$erlendirilmesini sa$layan bir ölçümleme yöntemi olmasõ
gerekti$i açõklanmaktadõr. #nsan kaynaklarõ birimi, farklõlõklarõn farklõlõk
yönetimi faaliyetleri ve programlarõ ile yürütülmesi gerekti$ini ifade etmektedir.
Bu noktada örgütsel kültür oldukça büyük önem ta!õmaktadõr ki, örgütler
farklõlõklarõn yönetimi ile çok kültürlü bir organizasyon yapõsõna eri!meyi
hedeflemektedirler.
213
Kar!õla!tõrmalarõ
(Micro)
Kaynaklarõ
Yapõsal
tartõ!malar
Yakla!õmlar
ve
Farklõlõk söylemleri
politikalarõ
politika,
de$erler.
stratejileri
Farklõlõk de$erleri,
program,
Örgütsel
Ele!tirel
Örgütsel Kültür
Yönetimi
#nsan
Yönetimi
yönetilmeye
özellikler
ihtiyacõ vardõr.
Ki!isel özelliklerin
!"gücü farklõlõ%õ
Ki!isel
Odak noktasõ
ve
Cinsiyet,
ayrõmcõlõk temelli ili!kiler
azaltõlmasõ
Kadõn çalõ!masõn de$erinin
Kadõn liderlik programlarõ
sonucunda cinsiyet etkisi
Grup süreçlerinde/
Cinsiyet
ili!kiler
idealler
gruplar
Yerli
ve
politikalarõ
Yerli
arasõndaki
iyiliksever
dezavantajlõ
çalõ!tõrma
sonucunda õrk etkisi
Grup süreçlerinde/
Irk ve etnik köken
ve
ili!ki
ayrõmcõlõ$õ
idealleri
Gençlerin
istihdamõ
ya!
arasõndaki
orta
sosyal
Orta ya! çalõ!anlarõnõn
sonucunda ya! etkisi
Grup süreçlerinde/
Ya" vb.
214
Tablo7: Farklõlõk Yönetimi- Bir Parçalanmõ! Alan
Kaynak: Jane O’Leary, Jörgen Sandberg, “Making managing diversity visible: Appliying a practice-based perspective”, 5th International Critical
Management Studies Conference (CMS 2007) Papers, 11-13 July, 2007, s. 11
( Macro)
Büyük
(Meso)
Orta
Örgütsel Davranõ!
Küçük
Kültürlerarasõ
Literatür Alanõ
Analiz Düzeyi
!
Makro- Örgüt Dõ"õ Düzey (Macro: Extra Organizational Level): Makro
düzeyde farklõlõklarõn yönetimi genel olarak ele!tirel dünya görü!leri, toplumsal
farklõlõklarla ilgili politik uygulamalar hakkõndaki tartõ!malarõ ve söylemleri
incelemektedir. Farklõlõklara yönelik önemli sosyolojik ara!tõrmalar, feminist
teori, ele!tirel teori, kültürel çalõ!malar do$rultusunda gerçekle!tirilmektedir.
Farklõlõk yönetimi, bir grup ara!tõrmacõ tarafõndan kimlik gruplarõ arasõndaki güç
ili!kilerine odaklanmakta ve bu noktada ele!tirel bir yakla!õm göstermektedir.
Farklõlõ$õn
çe!itli
boyutlarõna
(cinsiyet,
õrk
vb.)
ili!kin
kesi!imler
bir
paradigma
vurgulanmaktadõr.
B. FARKLILIK YÖNET!M! YAKLA$IMLARI
Farklõlõk
yönetimi
konusu,
yönetimde
yeni
olarak
nitelendirilmekte, aynõ zaman da yeni bir örgütsel yakla!õm olarak ifade edilmektedir.
Örgütler farklõlõklarõn yönetimi ile ilgili olarak hem i!gücü açõsõndan, hem de
mü!terileri anlamõnda iç ve dõ! baskõlarla çevrelenmi!lerdir. Bununla birlikte örgütün
içinde yer aldõ$õ toplumdaki yasal düzenlemeler, ekonomik geli!meler ve sosyal
düzenlemeler de bir baskõ unsuru olabilmektedir. Örgütler mikro, meso ve makro çevre
açõsõndan önceliklerini ve stratejik yanõtlarõnõ belirleyerek, farklõlõk yönetimi ile ilgili bir
yakla!õm sergilemek durumunda kalmaktadõrlar402.
Farklõlõk yönetimi temel olarak fonksiyonalist ve ele!tirel olmak üzere iki farklõ
perspektifle incelenmektedir. Fonksiyonalist yakla!õm, farklõlõ$õn i!yerinde sa$ladõ$õ
örgütsel etkililik ve yararlara odaklanmaktadõr. Fonksiyonaslist yakla!õmõn genel amacõ,
farklõlõklarõn örgüte global rekabet edilebilirlik sa$lamasõ, performansõ ve verimlili$i
arttõrmasõ için katkõda bulunmasõdõr. Söz konusu yakla!õma göre, farklõlõklar
yönetilmedi$i taktirde hem örgütte hem de toplumda problemlere neden olabilirler.
Ele!tirel perspektif ise, farklõlõk yönetiminin örgüt için güvenilir bir yönetim aracõ olup
olmadõ$õnõn incelenmesi ve örgüt yapõsõnõn analiz edilmesi gerekti$ini ileri sürmektedir.
Ele!tirel yakla!õm, farklõlõk yönetimi ile ilgili ileti!im problemleri, güç ve ideoloji,
402
Parshotam Dass, Barbara Parker, “Strategies for managing human resource diversity: From resistance
to learning”, Academy of Management Executive, 1999, Vol.13, No.2, ss.67-70
215
otonomi ve kontrol, sürecin i!lerli$i ve aksaklõklar gibi konulara odaklanmakta,
genellikle Marksist, feminist ve post yapõsalcõ yakla!õmlardan yararlanarak örgütteki
farklõlõklarn spesifik olarak e!itsizli$i ve var olan gücün egemenli$ini güçlendirdi$ini
ifade etmektedir. Aynõ zamanda organizasyonda farklõlõklarõn desteklenmesinin belirli
gruplarõn (kadõnlarõn, azõnlõklarõn vb.) ön plana çõkarõlmasõ ve bilinçsiz bir biçimde
kontrol altõna alõnmasõnõn söz konusu olabilece$ini açõklamaktadõr. Bununla birlikte
farklõlõklarõn te!vik edilmesinin örgütte gerilimi arttõrarak daha farklõ tepkiler
yaratabilece$i de belirtilmektedir403. Bu ba$lamda farklõlõk yönetimine ili!kin
yakla!õmlarõ fonksiyonalist yakla!õmlar ve ele!tirel yakla!õmlar olarak incelemek
gereklidir.
1. Fonksiyonalist Yakla"õm
Fonksiyonalist yakla!õma göre ki!iler farklõ nitelikleri ile örgüte katkõda bulunan
bir varlõk olarak kabul edilmekte, örgütün de ki!ilerin sahip olduklarõ özellikleri örgüte
ta!õmalarõna ve korumalarõna fõrsat tanõmalarõ gerekmektedir
404
. Fonksiyonalist
yakla!õmõ savunanlara göre, farklõlõklarõn örgüte hem iç dinamiklerini güçlendirmesi
hem de örgütün dõ! çevresinde rekabet avantajõ elde edebilmesinde çe!itli yararlar
sa$ladõ$õ belirtilmektedir. Bu sav #nsan Kaynaklarõ Yönetimi (Human Resource
Management) ve Fortune Dergisi (Fortune Magazine) tarafõndan 1000 !irketteki 839
insan kaynaklarõ yöneticisi ile yapõlan ara!tõrmada “farklõlõk yönetiminin örgütlere
sa$ladõ$õ yararlar” soruldu$unda verilen yanõtlar farklõlõk yönetiminin örgütler için
olumlu yakla!õlmasõ gereken bir yönetim konusu oldu$unu göstermektedir. Ara!tõrmaya
katõlan insan kaynaklarõ yöneticileri % 79 oranõnda kurum kültürünü geli!tirdi$i, % 77
oranõnda yeni çalõ!anlarõn i!e alõnmasõnõ sa$ladõ$õ, % 52 oranõnda mü!teri ili!kilerini
geli!tirdi$i, % 41 oranõnda çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõn geli!ti$i, % 37 oranõnda
yeni pazarlara girme fõrsatõ yarattõ$õ, % 32 oranõnda karlõlõ$õ olumlu bir !ekilde
etkiledi$i, % 32 verimlili$i olumlu etkiledi$i, % 23 marka kimli$ini arttõrdõ$õ, % 7
403
Maria T. Allison, “Organizational Barriers to Diversity in the Workplace”, Journal of Leisure
Research, 1999, Vol. 31, No.1, ss. 81-82
404
Avery Gordon, “The work of Corporate Culture: Diversity Management”, Social Text, AutumnWinter, 1995, No.44, s.18
216
sonuçlarõ üzerinde etkiledi$ini, % 1 !ikâyet ve dava sayõsõnda azalma oldu$unu ifade
etti$i görülmektedir405.
Fonksiyonalist teori, örgütte belirli özelliklerin (cinsiyet, etnik köken, ya! vb.)
da$õlõmõna
ili!kin
normatif
anlamlandõrmalarõ
dikkate
almaktadõr.
Örgütteki
farklõlõklarõn daha çok belirli konsept ve boyutlara ili!kin ele alõnmasõnõn gerekli
oldu$unu, söz konusu farklõlõk boyutlarõnõn yeniden yorumlanmasõ, problemin
belirlenmesi ve sorgulanmasõ istenmektedir. Fonksiyonalist teori, örgüt üyelerinin
ili!kilerinin ve davranõ!larõnõn dikkate alõnmasõ ve sürecin yapõlandõrõlmasõ gerekti$i
fikrine odaklanmaktadõr406.
Farklõlõk yönetimine fonksiyonalist yakla!õm, özel katkõ perspektifi, feminist
teori, anti õrkçõ teoriler tarafõndan desteklenmektedir. Özel katkõ perspektifi (the special
contribution perspective), “ötekiler” olarak tanõmlanan kadõn, ya!lõ ve özürlü çalõ!anlar,
farklõ etnik kökene sahip çalõ!anlar örgütlere farklõ de$erler, deneyimler, dü!ünme
biçimleri vb. özellikleri ile katkõda bulunabilece$ini bu durumun da olumlu faydalar
getirece$ini ifade etmektedir. Örne$in kadõnlar farklõ sosyalle!me süreçleri ve edindi$i
farklõ deneyimler yoluyla çok önemli niteliklere sahip olmaktadõr, kadõnõn bu önemli
beceri
ve
niteliklerini
organizasyona
aktarmasõ
ile örgütün fonksiyonlarõnõn
gerçekle!tirilmesinde önemli bir kaynak elde edilmi! olmaktadõr. Bir örgütte ne kadar
“öteki” olarak tanõmlanan çalõ!an varsa, o örgüt o kadar zengin olarak kabul
edilmektedir. Örgütlerin bu farklõlõklarõ belirleyerek uygun i! ve pozisyonlara
yerle!tirerek fayda elde etmelerinin sa$lanmasõ gerekti$i açõklanmaktadõr407.
“Kadõnlarõn !imdiye kadarkinden farklõ bir tavõr almalarõ tabiatõn ve Tanrõ’nõn
onlara hak olarak tanõdõ"õ dü!üncesinin mümkün radikal içerimleri dikkate
405
Velma E.McCuiston, Barbara Ross Wooldridge, Chris K.Pierce, “Leading The Diverse Workforce,
Profit, Prospects and Progress”, The Leadership&Organization Development Journal, 2004, Vol. 25,
No. 1, ss. 74-75
406
Vedran
Omonavic,“Understanding
Diversity
in
Organizations
Paradigmatically
and
Methodologically”, Understanding Diversity: Mapping and Measuring EURODIV Conference
Papers, 26-27 January 2006, s. 5
407
Yvonne Due Billing, Elisabeth Sundin, “From Managing Equality to Managing Diversity, A Critical
Scandinavian Perspective on Gender and Workplace Diversity”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad,
Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s. 108
217
alõnmalõdõr408” ifadesi ile Feminist teori, örgütlerde e!itsizliklerin azaltõlmasõnõ, e!itlik
sa$lamaya yönelik engellerin kaldõrõlmasõ için farklõlõk yönetiminin gereklili$ini
açõklamaktadõr. Feminist teori, örgütlerde streotipik algõlarõn (aborgin, göçmen)
olmasõnõn e!itsizlik yarattõ$õnõ, çalõ!anlarõn birbirileri ile ilgili algõlamalarõnõ olumsuz
etkileyebildi$ini ve özellikle örgütlerde cinsiyet ve õrk konusu ile ilgili farklõlõk
yönetimi
uygulamalarõnõn
yapõlmasõnõn
önemli
katkõlar
sa$layaca$õnõ
desteklemektedir409.
Fonksiyonalist yakla!õma göre, farklõlõk yönetiminin örgütlere sa$ladõ$õ faydalar
çalõ!anlarõn motive olmasõ, yaratõcõlõk ve yenilikçilik, maliyetlerde azalma, problem
çözme, takõm çalõ!masõ, ileti!im, yetenekli çalõ!anlarõn i!letmeye çekilmesi, pazar
ortamõ, örgütsel sermaye olarak açõklanabilir410:
!
Yüksek düzeyde motive olmu" çalõ"anlar: Farklõ özelliklere sahip
çalõ!anlarõn birlikte bulunmasõ ve farklõlõklarõn etkin bir !ekilde yönetilmesi ile rekabet
edici bir ortam yaratõlabilmektedir. Rekabet, çalõ!anlarõn i!lerinden doyum elde
etmelerinde ve ba!arma güdülerinin hareket geçirilmesinde etkili olmaktadõr. Doyum
elde eden çalõ!anlarõn motivasyon düzeyleri de yükselmektedir. Bu durum i!e
devamsõzlõkta azalmayõ da beraberinde getirmektedir.
!
Yaratõcõlõk ve yenilikçilik: Heterojen bir i!gücü yüksek düzeyde
yaratõcõlõk ve yenilikçilik sa$lamaktadõr. Yaratõcõlõk farklõlõklar tarafõndan hõzlanmakta,
problemlerin çözümü sõrasõnda farklõ görü!lerin, bakõ! açõlarõnõn, fikirlerin, bilgilerin
var olmasõ nedeni ile farklõ çözümlerin ortaya konulmasõ, yenilikçi sonuçlarõn elde
edilmesini sa$lar. Yaratõcõlõk ve yenilikçilik özellikle süreç geli!tirme ve toplam kalite
faaliyetlerinde farklõ yakla!õmlarõn ortaya konulmasõnõ sa$lamaktadõr. De$i!imin
408
Josephine Donovan, Feminist Teori, Çev: Aksu Bora, Meltem A$duk Gevrek, Fevziye Sayõlan,
#leti!im Yayõnlarõ, #stanbul 1997, s. 24
409
Kiran Mirchandani, Alana Butler, “Beyond Inclusion and Equity, Contributions from Transnational
Anti-Racist Feminism”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of
Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, ss.484-485
410
Mareike Danullis, Simone Dehling, Suzana Pralica, “Diversity Management- A New Pradigm”,
Kristianstad University, January 2007, ss. 27-29; Mike Bagshaw, “Is diversity divisive? A positive
training approach”, Industrial and Commercial Training, 2004, Vol. 36, No.4, , ss.154-155; SeyedMahmoud Aghazadeh, “Managing workforce diversity as an essential resource for improving
organizational performance”, International Journal of Productivity and Performance Management,
2004, Vol. 53, No.6, s.524’den yararlanõlarak olu!turulmu!tur.
218
hõzlanmasõna paralel olarak organizasyonlarda da yeni çözümler üretilmesi gerekmekte,
bu anlamda da farklõ dü!ünen çalõ!anlar ve ba!ka fikirlerden yeni fikirler üretilmesini
sa$layan takõmlara ihtiyaç duyulmaktadõr. Farklõlõk yönetimi ile sürekli ö$renme ve
inovatif yakla!õmlarõn geli!tirilmesi mümkün olmaktadõr.
!
Maliyette azalma: Farklõlõk yönetimi uygulamalarõ ile i!yerinde tüm
potansiyel yetenekleri için yanõt bulabilen çalõ!anlar performansõnda bir artõ!
göstermektedir. Bununla birlikte i! devir hõzõnõn azalmasõ ve i!e gelmeme oranlarõnõn
azalmasõ ile verimlilik artmakta, maliyet azalmaktadõr.
!
Bilgi transferi: Farklõ e$itim düzeyindeki çalõ!anlar arasõnda olu!turulan
etkile!im ile içsel bilgi transferi sa$lanarak, bilginin bir de$er olarak payla!õmõ mümkün
bir hale gelmektedir. Ö$renme süreçlerinin hõzlõ geli!mesine ve bu durum da
çalõ!anlarõn gerçekle!tirdikleri faaliyetlerin kõsa sürede bitmesine olanak yaratmaktadõr.
!
Takõm çalõ"masõ: Farklõ özelliklere sahip çalõ!anlarõn aynõ takõm
içerisinde birlikte çalõ!masõ, farklõlõklar yönetilmedi$i taktirde grup dü!üncesinin
yaratõlmasõ ile aynõ !ekilde dü!ünme ve nitelikli karar verememe durumunu
yaratmaktadõr. Farklõlõklarõn yönetimi ile çalõ!anlar grup dü!üncesinden kurtularak
yüksek düzeyde nitelikli alternatifler üretebilmektedir. Bir yeni fikre, farklõ yeni
fikirlerin eklenmesi ile büyük fikirler yaratõlmakta ve bu da yenilikçi ve yaratõcõ
çözümlerin, yöntemlerin ve tekniklerin sunulmasõnõ ve ba!arõya ula!õlmasõnõ
sa$lamaktadõr.
!
#leti"im: Farklõlõk yönetimi uygulayan örgütlerde streotiplere ili!kin
görü!ler fazla geli!medi$i için çalõ!anlarõn birbirleri ile yakõnlõk kurmalarõ
kolayla!maktadõr. Çalõ!anlar arasõnda adalet ve e!itli$in olmasõ olumlu bir çalõ!ma
iklimi nedeni ile, iyi ili!kilerin kurulmasõnõ desteklemektedir.
!
Yetenekli Çalõ"anlarõn #"letmeye Çekilmesi: #nsan kayna$õnõn yönetimi
açõsõndan, farklõ çalõ!anlara fõrsat tanõyan ve her bir çalõ!anõn kendi yetenekleri ve
becerilerini kullanabildi$i bir i!yeri oldu$u izlenimini edinen ki!iler i!letmede
çalõ!abilmek için i! ba!vurusunda bulunmakta ve i!letmenin faaliyetleri ile yakõndan
ilgilenmektedir. Farklõlõk yönetimi uygulayan örgütler yetenekli i!gücünü motive ederek
219
kalmasõnõ sa$larken, aynõ zamanda nitelikli i!gücünün de birlikte çalõ!ma iste$inde bir
artõ! yaratmaktadõr. Örgütte çalõ!anlar kendilerine de$er verildi$ini hissettikleri için
örgütte kalmayõ tercih ederken, farklõlõklara de$er verilen bir i!yerine çalõ!ma iste$ini de
arttõrmaktadõr.
!
Pazar ortamõ: Sosyo kültürel farklõlõklar tüketicilerin satõn alma
davranõ!larõ üzerinde do$rudan etkilidir. Tüketicilerini/mü!terilerini çok iyi anlayarak,
ürün ve hizmetlerini geli!tirmede farklõlõk anlayõ!õnõ temel alan i!letmeler farklõ gruplar
için farklõ tatlar, deneyimler sunmaktadõr. Bu nedenle de pazarda farklõ bölümleri
hâkimiyeti altõna alabilmektedir. Farklõlõk yönetiminin farklõ mü!teri kitlelerine
ula!mak, etkili ve geli!mi! kararlar vermek, maliyetlerde dü!me, verimlilikte artõ!,
kalitenin geli!mesi, yaratõcõlõk ve inovasyonda artõ! sa$ladõ$õ ifade edilmektedir.
!
Örgütsel Sermaye: Farklõlõk yönetimi ile örgütsel sermayeye de yatõrõm
yapõlmaktadõr. Örgütsel sermaye, organizasyonun kurumsal itibar, kurumsal, kültürün
payla!õmõ gibi yeterliliklerini ifade etmektedir. Farklõlõklarõn yönetimi ile farklõ
özelliklere sahip ki!i, kurulu!larla sürekli ili!kiler kuruldu$u ve farklõlõklarõn de$erli ve
önemli görülmesi ile hükümet ve kurulu!lar tarafõndan da takdir görmekte ve kurumsal
itibarõ artmaktadõr. Kurumsal itibarõn artmasõ yatõrõmcõlarõ ve yetenekli i!gücünü
i!letmeye do$ru çekmektedir. Farklõ i!gücüne yatõrõmlar, i!letmelere uzun dönem içinde
stratejik önem ta!õyan pazar bölümlerine ula!õlmasõnda etkili bir role sahiptir. #majõ
nedeni ile pazar içinde önemli bir paya sahip olan i!letmeler hükümet tarafõndan da
desteklenmektedir. Farklõlõk politikalarõnõ benimseyen i!letmelerde farklõlõklara de$er
veren bir kültürün geli!tirilmesi ve benimsenmesi ba$lõlõk yaratmakta bu da i!letmenin
rekabet çevresindeki etkinli$ini arttõrmaktadõr.
220
2. Ele"tirel Yakla"õm
Farklõlõk yönetimine ele!tirel yakla!õm, örgütte ki!ilerin sahip olduklarõ
farklõlõklarõn ön plana çõkarõlmasõ durumunda tehditlerle kar!õla!abilece$i konusuna
odaklanmaktadõr.
Bu
nedenle
örgütlerde
ki!isel
ve
ki!ilerarasõ
problemlerin
ya!anaca$õnõ, bu durumun da çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn ve i! doyumunun
azalmasõ gibi olumsuz sonuçlar yarataca$õ ileri sürülmektedir. Bununla birlikte,
örgütlerde farklõlõklarõn iyi yönetilememesi durumunda dü!ük düzeyde moral ve i!ten
ayrõlmalarda artõ!, yaratõcõlõk ve yenilikçili$in sõnõrlanmasõ, organizasyondan ayrõlma
iste$i, yeni ve yetenekli çalõ!anlarõn örgütü tercih etme olasõlõ$õnõn azalmasõ vb.
sonuçlar ortaya çõkabilmektedir411.
Ele!tirel teori, temelini kapitalizm ve güç ili!kilerini ele alan Karl Marx’tan
almaktadõr. Ele!tirel teori, örgütlerde farklõlõklarõn var olmasõnõn, toplumun küçük bir
görüntüsünü ortaya koydu$u için, ataerkillik, õrk e!itsizli$i, hakimiyet konularõnõn da
örgütlere ta!õnabilece$ini ifade etmektedir. Ele!tirel yakla!õm, e!itsizlik ve adaletsizli$in
kötüye kullanõlmasõna kar!õ oldu$u için, bu anlamda farklõlõk yönetiminin örgütlerde
e!itlik fõrsatõ yaratõlmasõna ili!kin adõmlarõn atõlmasõna olanak sa$lamadõ$õnõ, ancak bu
noktada e!itlik yaratõlmasõna yönelik çabalarõn çalõ!anlara zarar vermesi ya da olumsuz
sonuçlarla kar!õla!malarõna neden olabilece$ine dikkat çekmektedir412. Ele!tirel teori,
farklõlõklara ili!kin gerçekle!tirilecek çalõ!malarda sosyo- demografik, sosyo-kültürel,
jeopolitik ba$lamda örgütsel süreçler, ayrõmcõlõk konularõ, mesleksel ayrõmlar, cinsiyete
dayalõ kültürel yapõ vb. konularõn dikkate alõnmasõ gerekti$ini açõklamaktadõr. Böylece
farklõlõklarõn yönetilmesine ili!kin ele alõnan her konu ya da boyutun örtüsünün
kaldõrõlmasõ ve farklõlõklara ili!kin belirsizliklerin daha net bir hale getirilmesi mümkün
olabilir. Böyle bir yakla!õm sergilenmedi$i taktirde farklõlõk yönetimi konusunun sõnõrlõ
ve belirli bir hale gelmedi$i için ele!tirilmeye devam edilece$i belirtilmektedir413.
411
William Sonnenschein, The Diversity Toolkit, How You Can Build and Benefit from a Diverse
Workforce, McGraw-Hill, USA, 1999, s. 25
412
Deborah Jones, Ralph Stablein, “Diversity as Resistance and Recuperation, Critical Tehory, PostStructuralist Perspectives and Workplace Diversity”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith
K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s. 149
413
Beverly D. Metcalfe, Carol Woodhams, “Critical perspectives in diversity and equality management”,
Gender in Management: An International Journal, 2008, Vol.23, No.6, s. 378
221
E!cinsel Teori’ye* göre, cinsellik sosyal ya!amda ki!ilerin de$erlendirilmesinde
hala bir sosyal güç olarak varlõ$õnõ devam ettirmektedir. Bu nedenle örgütlerde de
ki!ilerin cinsel kimlikleri ile bir kategori içinde de$erlendirildi$i görülmektedir.
Heteroseksüel olmak, normal olmayan bir durum olarak de$erlendirildi$i için,
farklõlõklarla ilgili uygulamalarda bu boyuta ili!kin çok fazla bir çabanõn gösterilmedi$i
ifade edilmektedir. E!cinsel Teori, farklõlõk yönetimini iki konuda ele!tirmektedir.
Birincisi, farklõlõk yönetimi uygulamalarõ ile ki!ilerin farklõ olarak tanõmlanmalarõna ve
buna ili!kin bir uygulamaya gerek duyulmasõna kar!õ durmaktadõrlar. Farklõlõk yönetimi
uygulamalarõ ile “ötekile!tirmek” ya da “ di$eri” olarak nitelendirmek erkek, kadõn ya
da heteroseksüel, homoseksüel bir çalõ!an olarak adlandõrõlmasõnõn sa$landõ$õ, bu
nedenle de ayrõmcõlõ$õn gizlenmi! ya da üstü örtülü hali olarak de$erlendirildi$i
açõklanmaktadõr. #kincisi, cinsiyet ve cinsellik arasõndaki ili!kinin belirli bir kimlik
olarak algõlanmasõna ve bu durumun bir güç hiyerar!isi !eklinde de$erlendirilmesi
oldukça yanlõ! bulunmaktadõr. Aynõ zamanda, ki!ilerin cinsiyete ili!kin sahip oldu$u
kimli$in sosyal ya!amdaki etkisinin, örgütte önemsenmesi ve güç ili!kisi çerçevesinde
de$erlendirilmesi çeli!kili bir durum olarak de$erlendirilmektedir. Farklõlõk yönetimi
uygulamalarõnõn “heteronormatif” bir insanõ hedefledi$i ve buna ili!kin de hiyerar!inin
hissedilmesine neden olarak normal olan ve olmayan arasõnda bir sõnõflandõrma yarattõ$õ
açõklanmaktadõr414.
Radikal feministler, cinsiyet ve cinsel e$ilimlerle ilgili konularõn kökeninin
sosyal sistem içindeki erkek egemenli$i ile yakõndan ili!kili oldu$u ve bu anlayõ!õn
ortadan kaldõrõlmadõ$õ sürece farklõlõk yönetiminin ba!arõ elde edemeyece$i yönünde
görü!lere sahiplerdir415.Liberal feministler ise, kadõnõn dâhil edildi$i bir sistem
yaratõlmasõnõ
hedefleyen
farklõlõk
yönetimi
yakla!õmlarõnõ
olumlu
olarak
*
E!cinsel Teori (Queer Theory), normali, normalli$i savunana normlara kar!õ duran, cinsiyet, toplumsal
cinsiyet, cinsel yönelim/e$ilim ve cinsel pratiklerle ilgili her türlü kimlik ve kategorizasyona kar!õ duru!u
savunmaktadõr. Regine Bendl, Alexander Fleischmann, Christa Walenta, “Diversity management
discourse meets queer theory”, Gender in Management: An International Journal, 2008, Vol.23, No:
6, ss. 384-385
414
Regine Bendl, Alexander Fleischmann, Christa Walenta, “Diversity management discourse meets
queer theory”, Gender in Management: An International Journal, 2008, Vol.23, No: 6, ss. 386-389
415
Jose Pascal da Rocha, “Inclusion and diverstiy as an intercultural task”, Ed: Mustafa F.Özbilgin,
Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion, Edward Edgar Publishing Inc.,
UK, 2009, s.295
222
de$erlendirmektedir. Marjinal ya da dezavantajlõ olarak tanõmlanan kadõnlarõn, sosyal,
ekonomik ve psikolojik sa$lõklarõnõn geli!imine yönelik gerekli deste$in elde edilmesini
ilke edinen kadõn kurulu!larõ kadõnõn e$itimi, ya!õ, dili vb. özellikleri ne olursa olsun
çalõ!ma ya!amõnda yer almasõ gerekti$ini sosyal dõ!lanmanõn engellenmesi gerekti$ini
savunmakta ve bu anlamda da farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõ desteklemektedir.
Kadõnõn toplumsal ya!amda ekonomik sisteme katõlmasõna izin verilmemesi, ekonomik
olarak aktif olmasõnõn engellenmesi bir anlamda dõ!lanarak kontrol altõnda tutulmasõ
anlamõna
gelmektedir.
Sosyal
dõ!lama
sadece
ekonomik
ya!ama
katõlmanõn
engellenmesi olarak de$il, sosyal ili!kilerde, gelir ve kaynaklarõn kullanõmõnda da söz
konusu olabilmektedir. Farklõlõk yönetimi ile bu gibi alanlardan dõ!lanan kadõnlarõn
kapsanmasõ ve dâhil edilmesi söz konusu olabilmektedir. Bu noktada cinsiyet
farklõlõklarõnõ dikkate almayan ve bu anlamda kadõnõ kapsamayan uygulamalarõ
hedefleyen farklõlõk yönetimi programlarõ ve yakla!õmlarõnõn da kar!õsõnda bir duru!
sergilendi$i açõklanmaktadõr416.
Bu noktada post yapõsalcõ teori, özellikle cinsiyet farklõlõklarõna ili!kin anlayõ!
geli!tirilmesini sa$layan araçlar sunmaktadõr. Post yapõsalcõ teori, aynõlõk ve farklõlõk
kavramlarõna odaklanmakta, gücün merkezinde yer alan ki!ilere göre ili!kileri
tanõmlamaktadõr. Kadõn sürekli farklõ bir kimlik olarak de$erlendirildi$i için, kadõnõn
farklõlõk
yönetimi
uygulamalarõnõn
merkezinde
yer
almasõ
gerekti$i
ifade
edilmektedir417. Bu ba$lamda post yapõsalcõlõk yakla!õmõna göre, erkek ve kadõn olarak
oldukça katõ bir biçimde belirlenmi! cinsiyet rollerinin yõkõlmasõ yönünde farklõlõk
yönetiminin örgütlerde uygulanmasõ desteklenmektedir. Ancak sadece farklõlõklara
ili!kin anlayõ!õn örgüte kabul edilmesi ve uygulanmasõnõn oldukça anlamsõz olaca$õ,
önemli olan sosyal sistem içinde farklõlõklarõn kabul edilerek buna bir gerçeklik olarak
bakõlmasõ gerekmektedir418. Di$er bir ifade ile kadõnlara ili!kin farklõlõk konusu sadece
416
Miri Lerner, Ayala Malach Pines, Dafna Schwartz, “Exclusion, inclusion and women entrepreneurs”,
Ed: Mustafa F.Özbilgin, Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion, Edward
Edgar Publishing Inc., UK, 2009, ss.112-113
417
Deborah Jones, Ralph Stablein, “Diversity as Resistance and Recuperation, Critical Tehory, PostStructuralist Perspectives and Workplace Diversity”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith
K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s. 151
418
Jose Pascal da Rocha, “ Inclusion and diverstiy as an intercultural task”, Ed: Mustafa F.Özbilgin,
Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion, Edward Edgar Publishing Inc.,
UK, 2009, s.294
223
örgütle sõnõrlandõ$õ sürece ba!arõ elde edilemeyece$ini, aynõ !ekilde toplumsal yapõ
içerisinde de farklõlõklara ili!kin ve kadõna yönelik uygulamalarõn gerçekle!tirilmesi için
gerekli ko!ullarõn düzenlenmesi gerekti$i açõklanmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi, ço$u zaman e!it istihdam fõrsatõ yakla!õmõnõn isim
de$i!tirerek örgütlerde uygulanmaya ba!ladõ$õ konusunda ele!tirilmektedir. Bu anlamda
da farklõlõk yönetiminin örgütün yapõ ve kültürüne ili!kin herhangi bir de$i!im
yaratmadõ$õnõ, hatta var olan kültürel yapõnõn “aynõlõk” anlayõ!õnõ yansõtan politikalar ile
çevrelenerek ayrõmcõlõ$õn desteklendi$i açõklanmaktadõr. Farklõ olarak tanõmlanan
ki!iler için örgüte çe!itli kazanõmlar sa$lamalarõ nedeni ile izole edilmi! bir alan
yaratõldõ$õ belirtilmektedir. Farklõlõklarõn yönetimi, örgütlerde ki!isel temellere
dayandõrõldõ$õ için “bireyselle!tirmeyi” desteklemekte yine bu bireylerin örgüte uygun
olup olmadõ$õna karar verilmesini beraberinde getirmektedir. Aynõ zamanda
farklõlõklarõn bireye ili!kin olarak de$erlendirilmesi o ki!ilerin daha çok dikkat
çekmesini sa$lamakta, bu da o ki!ilerin ayõrt edilmesi ile ilgili bir yakla!õm olarak kabul
edilmektedir419. Bununla birlikte, farklõlõk yönetimi uygulamalarõndan biri olan
e$itimler sõrasõnda “beyaz çalõ!an”lar dõ!arõda gibi gösterilmekte hatta “tüm erkekler
potansiyel kadõnlara zarar veren” olarak ilan edilmektedir. Bu anlamda farklõlõk
yönetimi “kazananlar ve kaybedenler” olmak üzere iki ayrõ grup yaratmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi e$itimleri de “biz ve onlar” ikilimi içerisinde devam etti$i sürece
ba!arõ elde edilmesi mümkün görünmemektedir420. Bu durum farklõlõk yönetiminin
örgütlerde ters ayrõmcõlõ$õn yaratõlmasõnõ te!vik etti$i gerekçesi ile ele!tirilmesine neden
olmaktadõr. Bununla birlikte farklõlõk yönetimi uygulamalarõnda sürekli olarak õrk,
cinsiyet, etnik köken vb. farklõlõklarõ bulunan çalõ!anlara odaklõ olmasõ, bu farklõlõklara
sahip olmayan çalõ!anlarda dõ!landõklarõ duygusunu yaratmaktadõr421.
Farklõlõk yönetiminin ele!tirilmesinin di$er bir nedeni ise, kavramõn Amerika ve
Avrupa kökenli olmasõ nedeni ile bazõ ülkeler tarafõndan tepkili kar!õlanmasõdõr.
419
Gill Kirton, Anne-marie Grene, The Dynamics of Managing Diversity A Critical Approach,
Second Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2005, ss. 127-129
420
C.W.Von Bergen, Barlow Soper, Teresa Foster, “Unintended Negative Effects of Diversity
Management”, Public Personel Management, Summer 2002, Vol.31,No.2, ss.243-244
421
Norma M.Riccucci, “Cultural Diversity Programs to Prepare for Work Force 2000: What’s gone
worng?”, Public Personel Management, Spring 1997, Vol. 26, No.1, ss.39-40
224
Özellikle Asya ülkeleri tarafõndan farklõlõk yönetiminin farklõlõk boyutlarõna ili!kin
tanõmlamalarõ ve uygulamalarõ yanlõ! anla!õlmõ!tõr. Bu ülkelerde örgütler õrk ve etnik
köken olarak homojen bir yapõya sahip olduklarõ için, farklõlõk yönetimine gerek
duyulmadõ$õnõ, cinsiyet, din, kast sistemi, bölgesel farklõlõklar, yetenek farklõlõklarõ vb.
boyutlarõnõn da ele alõnmasõna gerek olmadõ$õnõ dü!ünerek kabul etmeme e$ilimi
göstermektedir422. Bu ba$lamda, farklõlõk yönetimi yapõsal ve kurumsal olarak õrkçõlõ$õn
di$er bir biçimi olarak yorumlanmakta, toplumsal konulara yanõt vermede yetersiz
kaldõ$õ için ele!tirilebilmektedir423. Di$er yandan, farklõlõk yönetimine ili!kin çabalar
etnik ya da õrksal olarak tanõmlanan gruplar üzerinde yo$unla!tõ$õ zaman, Avrupalõ ya
da Amerikalõ çalõ!anlar “farklõlõk herkesi tanõmlar, ama ben dahil de$ilim” ifadesi ile
farklõlõ$a inanmadõklarõnõ, farklõlõk çabalarõnõn kendilerini dõ!ladõ$õnõ ve ayrõmcõlõk
yapõldõ$õnõ ifade etmelerine neden olmaktadõr424.
Farklõlõk yönetimi uygulamalarõnda belirli kimlik kategorilerinin ya da alt
gruplarõn ön plana çõkarõlmasõ söz konusu oldu$u için, farklõ ilgilere ve de$erlere sahip
ki!ilerin bütünle!meleri ve birliktelik duygusunu hissetmeleri için zamana ihtiyaç
duyulmaktadõr. Bu noktada bazõ sosyal kimliklerin ya da kategorilerin sürekli olarak ve
a!õrõ derecede vurgulanmasõ söz konusu kimliklere ili!kin streotiplerin geli!tirilmesine
ya da var olan streotiplerin güçlendirilmesine neden olabilmektedir. Hatta bu durum
örgütte kutupla!malarõn ya!anmasõna dahi sebep olabilmektedir. Özellikle ki!ilerin çok
hassas oldu$u din, õrk ve etnik köken ile ilgili konularõn üzerinde çok durulmasõ
farklõlõ$õn daha güçlü olarak hissedilmesine neden olabilmektedir425. Bununla birlikte,
Postkoloniel teoriye (postcolonial theory) göre, farklõ kültürlerden çalõ!anlarõn bir arada
bulundu$u örgütlerde farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn farklõlõklara de$er verilmesi
konusunda oldukça etkili oldu$u, ancak aynõ zamanda melezlik kavramõnõ ortaya
422
Sangmi Cho, Michalle E.Mor Barak, “Understanding of Diversity and Inclusion in a Perceived
Homogeneous Culture: A Study of Organizational Commitment and Job Performance Among Korean
Employees”, Administration in Social Work, 2008, Vol. 32 (4), ss. 103-104
423
Mustafa Özbilgin, “Global diversity management: the case of automobile manufacturing companies in
Japan”, Japan Institute for Labor Policy and Training Working Paper Series, Tokyo, September 8,
2005, s.4
424
Odette Polar, Dynamics of Diversity: Strategic Programs for Your Organization Course
Technology Crisp, Boston, MA. USA, 1994, s.19
425
Sherry K. Schneider, Gregory B.Northcraft, “Three Social Dilemmas of Workforce Diversity in
Organizations: A Social Identity Perspective”, Human Relations, 1999, 52, ss. 1452-1453
225
çõkardõ$õ görülmektedir. Melezlik kavramõ farklõlõklarõn var oldu$unu, ancak yine de bir
hiyerar!inin varlõ$õnõ gizli biçimde ifade etmektedir. Farklõlõk yönetimi bir anlamda
gücün, kontrolün ve direncin ba!ka bir biçimi olarak de$erlendirilmekte ve bu nedenle
de ele!tirilmektedir426.
Farklõ de$erleri, geçmi!i, bakõ! açõsõ olan çalõ!anlar, farklõ sosyalle!me süreçleri
ve ya!am deneyimleri nedeni ile birbirleri ile nasõl ve hangi konularda ileti!im
kuracaklarõnõ bilememekte, bu nedenle heterojen gruplarda birlikte çalõ!mak homojen
gruplara göre daha fazla engel yaratmaktadõr. Bu durum ki!ilerarasõ çatõ!malarõn
ya!anmasõnõ kaçõnõlmaz bir hale getirmektedir. Çatõ!malar ki!iler arasõnda ya!anan
boyutu a!arak, gruplar arasõnda çatõ!malara kadar büyük bir nitelik kazanabilmektedir.
Farklõlõklar nedeni ile organizasyonda çatõ!malarõn varlõ$õ, gergin ve mutsuz bir çalõ!ma
ortramõna neden olarak, verimlilik ve yaratõcõlõ$õ olumsuz olarak etkilemektedir427.
Böyle bir ortamda çalõ!anlar duygusal ve davranõ!sal tepkiler, yargõlama olmak üzere üç
türde tepki verebilmektedir. Çalõ!anlar içinde yer aldõklarõ örgütte kõzgõnlõk, endi!e,
onaylamama, engellenme, gücenme duygularõnõ hissederek olumsuz bir iklimin
olu!masõna neden olmaktadõr. Bu olumsuz duygularõ hisseden ki!iler genel olarak
dü!manlõk duyma, direnme, inatçõlõk gösterme, yava!latma ve geriletme gibi davranõ!sal
tepkiler göstermektedirler. Aynõ zamanda kendilerinden yapõlmasõnõ istenen i!lerle ilgili
olarak da do$ru bulmama, yararsõz oldu$unu gösterme, de$ersiz olarak niteleme gibi
yargõlama tepkilerini ortaya koymaktadõrlar428.
Bu noktada farklõlõk yönetiminin çalõ!anlarõn farklõlõklarõna de$er verildi$i
konusunda bir inanõ!a sevkedildi$i, belirli gruplara ili!kin beklentilerin geli!tirildi$i, söz
konusu gruplarda yer alan ki!ilerin kendi yeteneklerine ili!kin bu beklentileri hissetmesi
sa$lanmakta, hem ki!iler hem de örgüt bunun bir gerçek oldu$una inanmaktadõr. Bir
di$er ifade ile farklõlõk yönetimi pigmalyon etkisi yaratmanõn bir aracõ olarak ele
426
Christina Schwabenland, Frances Tomlinson, “Managing diversity or diversifying management?”,
Critical perspectives on International Business, 2008, Vol. 4, No.2/3, s. 320-322
427
Seyed-Mahmoud Aghazadeh, “Managing workforce diversity as an essential resource for improving
organizational performance”, International Journal of Productivity and Performance Management,
2004, Vol. 53, No.6, s.525
428
Todd J. Hostager, Kenneth P. De Meuse, “The Effects of a Diversity Learning Experience on Positive
and Negative Diversiy Perceptions”, Journal of Business and Psychology, December 2008, Vol.23,
No: 3-4, ss. 127-139
226
alõnmaktadõr. Bunun bir yanõltma oldu$u, gerçek olmayan inanõ! olarak ifade edildi$i
görülmektedir429.
Farklõlõk yönetiminin yasal zorunluluklar, farklõlõk uygulamalarõnõn maliyetleri
ve riskleri nedeni ile maliyet gerektirmesinin örgütleri olumsuz etkileyebilece$i
yönünde de bir endi!e söz konusudur. Farklõlõk yönetimini uygulamaya karar veren
örgütlerin öncelikle insan kaynaklarõ yönetimi sisteminde bir alt yapõ olu!turmasõ
gerekmekte, personelin e$itimi, insan kaynaklarõ politikalarõnõn olu!turulmasõ, gerekli
ileti!im
a$larõnõn
olu!turulmasõ
maliyetli
olmaktadõr.
Farklõlõk
yönetimi
uygulamalarõnõn her biri (e$itim, mentorluk vb.) örgüt için ayrõ bir bütçenin ayrõlmasõ
gerekti$i anlamõna gelmektedir. Farklõlõk yönetimi örgütte çalõ!anlarõn tepkileri ile
kar!õla!õlmasõ, kurum kültürü ve ikliminin farklõlõk yönetimi için uygun olmamasõ,
de$i!imin kabul edilmemesi gibi engellerle kar!õla!tõ$õnda verimlilik ve karlõlõkta da
dü!ü!ler ya!anabildi$i için oldukça risklidir.
Örgütlerde farklõlõk giri!imleri ki!isel, örgütsel ve yönetsel düzeyde ikilemler
yaratmaktadõr. Bu ikilemlerden birincisi, örgütsel katõlõm ikilemi; farklõlõ$õ destekleyen
tüm örgütler di$er örgütlerin de bu konuda belirli sorumluluklara sahip olduklarõnõ
varsaymaktadõrlar. #kincisi ise ki!isel katõlõm ikilemidir. Ki!isel katõlõm ikilemi, örgütte
farklõlõk yönetimi uygulamasõnõn varolmasõ her bir çalõ!anõ ilgilendirdi$i gibi, farklõlõ$a
ili!kin amaçlarõn gerçekle!tirilebilmesi için tüm çalõ!anlarõ ilgilendiren bir konu oldu$u
da belirtilmektedir. Yönetsel katõlõm ikilemi; farklõlõklara sahip çalõ!ma gruplarõna sahip
olan tüm yöneticilerin farklõlõk yönetimi ile ilgili bir sorumlulu$u bulundu$unu ifade
etmektedir. Buna ek olarak homojen çalõ!ma gruplarõnõn oldu$unu dü!ünen
yöneticilerin de farklõlõk yönetimi sürecinde yer almasõ gerekli görülmektedir430.
Sosyal adalet yakla!õmõ* (The social justice case), farklõlõk yönetimini genel
olarak olumlu ve iyi bir !ey olarak de$erlendirilmektedir, bunun nedeni de toplumdaki
429
C.W.Von Bergen, Barlow Soper, Teresa Foster, a.g.e., s.242
Sherry K. Schneider, Gregory B.Northcraft, a.g.e., s. 1448
*
Sosyal Adalet Yakla!õmõ (The Social Justice Perspective), çalõ!ma ya!amõndaki e!itsizlikleri,
dezavantajlarõ, ayrõmcõlõ$õ belirlemek ve buna ili!kin politika ve uygulamalar geli!tirme konusunda
i!verenlerin sosyal bir görevi oldu$u konusunda destek vermektedir. Gill Kirton, Anne-marie Grene, The
Dynamics of Managing Diversity A Critical Approach, Second Edition, Elsevier ButterworthHeinemann, Oxford 2005, s. 201
430
227
sosyal dengelerin sa$lanmasõ açõsõndan çok önemli bir amaç gerçekle!tirilmesidir. Bu
noktada örgütlerin farklõlõk yönetiminden herhangi bir maddi kazanç elde etmedi$ini
söylemek mümkün de$ildir, ancak farklõlõk yönetiminin tek amacõnõn da maddi
kazançlar elde etmek olmadõ$õ açõktõr. Sosyal adalet yakla!õmõ, farklõlõk yönetimini
uygulayan i!yeri ve i!verenin de iyi bir i!yeri olarak de$erlendirilece$ini ve destek
görece$ini belirtmektedir.
Farklõlõklarõn etkili bir !ekilde yönetilememesi durumunda, örgütlere yararlar
yerine sorunlar getirece$i ifade edilmektedir. En önemli sonucun ise, örgütteki ba$lõlõk
ve bütünle!me duygularõnõn zarar görmesi oldu$u açõklanmaktadõr. Bununla birlikte,
örgütte özellikle ki!ilerarasõ ileti!im konusunda bir çaba söz konusu de$ilse, bu
durumda belirsizliklerin ve yanlõ! anlamalarõn artmasõ, korku, endi!e, moralin dü!mesi
gibi nedenlerle duygusal tepkilerde yo$unluk ya!anabilmektedir. Di$er yandan,
farklõlõklara sahip olmak, farklõlõklar yönetilmedi$i sürece örgüte tek ba!õna yaratõcõlõk,
yenilikçilik vb. açõlardan olumlu sonuçlar getirmesi de mümkün olmamaktadõr.
Farklõ i!gücüne sahip örgütlerde farklõlõk yönetimi uygulanmadõ$õ taktirde
ayrõmcõlõk söz konusu olmakta, adaletsiz olundu$u ve ki!ilerin yeteneklerinin körle!ti$i
ifade edilmektedir. Farklõlõk yönetimi sürecinin ilk a!amasõ olan farklõlõ$õn farkõna
varõlarak, farkõndalõk geli!tirilmesi dahi ayrõmcõlõ$õn önüne geçilmesi için bir adõm
olarak de$erlendirilmekte, çalõ!anlarõn birbirlerine kar!õ saygõ duydu$u bir iklimin
yaratõlmasõnda oldukça etkili olmaktadõr.
#nsanõn en önemli motivasyon unsurlarõndan birisi “kendisine de$er verildi$ini
ve saygõ duyuldu$unu” hissetmesidir. Bu anlamda farklõlõk yönetimi uygulamalarõ
farklõlõklarõna de$er verilen ve saygõ duyulan bir i!yerinde olmaktan dolayõ olumlu
duygularõn artmasõ, i!yeri ikliminde olumlu bir iklimin hakim olmasõ, ki!ilerin örgütte
kalma ve çalõ!ma iste$ini arttõrmaktadõr. Bu durum da, örgütsel ba$lõlõklarõ güçlü
çalõ!anlarõn sayõsõnda bir artõ! sa$larken, aynõ zamanda da çalõ!anlarõn nitelikli
çalõ!malar üretmeleri sonucunda da örgüte karlõlõk ve verimlilik olarak geri
dönmektedir.
228
Farklõlõk yönetiminin uzman olmayan yöneticiler tarafõndan ve belirli bir plan
dahilinde gerçekle!tirilmedi$i sürece, i! doyumu ve verimlili$in olumsuz !ekilde
etkilenmesinin mümkün oldu$u belirtilmektedir. Bunun temel nedeni olarak ise,
farklõlõklardan bazõlarõnõn daha onurlu ya da önemli olarak gösterilmesi, di$er
farklõlõklara sahip ki!ilerin kendilerini kötü hissetmesine neden olabilmesidir. Bu
olumsuzluk tamamõ ile örgütteki farklõlõklarõn tam olarak tanõnmasõ ve tüm farklõlõklarõ
kapsayan
uygulamalarõn
gerçekle!tirilmemesinden
kaynaklanmaktadõr.
Farklõlõk
yönetimi planõ dahilinde, tüm çalõ!anlarõn kapsanmasõ ve çalõ!anlarõn özellikle duygusal
açõdan tatmin olmalarõna odaklanmalõdõr.
Bu noktada görülmektedir ki, farklõlõk yönetimine ili!kin her ne kadar ele!tirel
yakla!õm bulunmakta ise de, bu ele!tirilerin her biri farklõlõk yönetiminin geli!imi
açõsõndan bir yol gösterici bir nitelik ta!õmaktadõr. Bir di$er ifade ile farklõlõk
yönetiminin gerekli olup olmadõ$õ artõk tartõ!õlmamaktadõr. Farklõlõk yönetiminin nasõl
uygulanmasõ gerekti$i ve örgütlerin farklõlõk yönetiminde hangi bile!enleri kullanmalarõ
durumunda ba!arõlõ olabilecekleri konusunda belirsizliklerin oldu$u görülmektedir. Bu
anlamda farklõlõk yönetimi, bir politika ve strateji, planlõ bir süreç olarak ele alõnarak,
bu sürecin a!ama a!ama ele alõnmasõ gerekmektedir.
229
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BA#LILI#IN YARATILMASINDA FARKLILIK YÖNET!M!
SÜREC! VE ÖRGÜTSEL BA#LILIK !L!$K!S!
Son yõllarda örgütlerin farklõlõk yönetimine ili!kin artan ilgisi nedeni ile farklõlõk
yönetimi uygulamalarõnõn mü!teri ili!kileri bölümünden, pazarlama ve halkla ili!kiler
birimlerine kadar uzanan geni! bir kapsamda ele alõndõ$õ görülmektedir. Farklõlõk
yönetimi bir örgütteki tüm birimleri ilgilendiren bir süreç olmakla birlikte, her bir
birimin bu sürece yapaca$õ katkõlar da birbirinden farklõdõr.
Farklõlõk yönetimi süreci, örgütün farklõlõklarõ nasõl algõladõ$õ ve farklõlõklara
ili!kin nasõl bir yakla!õm benimsedi$i ile ba!lamakta, farlõlõklara yönelik hangi
politikalarõn belirlendi$i, farklõlõklara ili!kin hangi uygulamalarõn gerçekle!tirildi$i,
farklõlõklara ili!kin uygulamalarõn sonuçlarõnõn de$erlendirilmesi ile sona eren, stratejik
kararlara dayanan uzun dönemli bir planõ ifade etmektedir.
Örgütler, farklõlõk yönetimi süreci ile farklõlõklara ili!kin dezavantajlarõ en aza
indirildi$i, çalõ!anlarõn tüm farklõlõklarõ ile örgüte katkõda bulundu$u, örgütün
performans ve verimlili$inin arttõrõldõ$õ bir iklimin yaratõlmasõnõ hedeflemektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinde örgütün farklõlõklara yakla!õmõ ve gerçekle!tirdi$i
uygulamalar çalõ!anlarõn duygularõ üzerinde do$rudan bir etki yaratmaktadõr. Farklõlõk
yönetimi ile, örgütte farklõlõk ikliminin yaratõlmasõ mümkün hale getirilmi! ise,
çalõ!anlar arasõnda sinerji yüksek düzeyde sa$lanmõ! demektir. Çalõ!anlar arasõnda
ileti!im ve etkile!im yaratõlamadõ$õ taktirde çalõ!anlar bu ortamdan olumsuz olarak
etkilenmekte, farklõlõk yönetimi çabalarõ ba!arõsõz olmaktadõr. Bu nedenle farklõlõk
yönetimi süreci planlanõrken, fiziksel ihtiyaçlarõn kar!õlanmasõ kadar duygusal
ihtiyaçlara da önem verilmesi gerekmektedir. Bir di$er ifade ile Pandora’nõn kutusu*
açõlmalõdõr.
*
Pandora’nõn kutusu (Pandora’s Box),ifadesi çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõnõ arttõrmaya yönelik
farklõlõk yönetimi konularõnõ vurgulamak için bir metafor olarak kullanõlmaktadõr. Bu kavram,
organizasyonlar tarafõndan farklõlõk yönetimi konularõnõn fark edilemeyen noktalarõnõ ön plana çõkarma
amacõnõ ta!õmaktadõr. Gillian Shapiro, “Employee involvement: opening the diversity Pandora’s Box?”,
Personel Review, 2000, Vol. 29, No. 3, s. 305
230
I. FARKLILIK YÖNET!M! MODELLER!
Farklõlõk yönetimi modelleri, farklõlõklarla ilgili kavramlarõ temel alarak,
kavramlar arasõndaki ili!kileri açõklamaktadõr. Bununla birlikte, farklõlõk yönetimi
modelleri, farklõlõk yönetimi sürecinde yer alan bile!enlerin, etkilerin, sonuçlarõn
incelenerek, örgütlerde farklõlõklara ili!kin hangi yakla!õmõn nasõl uygulamasõ ve bu
durumda hangi sonuçlarõn elde edece$ine ili!kin öngörülerde bulunulmasõnõ
sa$lamaktadõr. 1980’li yõllardan itibaren çok sayõda teorisyenin farklõ bile!enleri ele
alarak olu!turdu$u farklõlõk yönetimi modelleri, örgütlere farklõlõk yönetimi sürecinde
yön vermi! ve vermeye devam etmektedir.
Farklõlõk yönetimi modelleri genel anlamda ilk geli!tirilen teorileri ifade eden ilk
modeller ( the early theories) ve daha sonraki süreçte ele alõnan teorileri ifade eden orta
modeller (intermediate theories) olarak açõklanmaktadõr. Bununla birlikte farklõlõk
yönetimi sürecini etkileyen nedenler ve elde edilen sonuçlarõ açõklayan modeller de söz
konusu olup, bu modeller de süreç modelleri olarak belirtilmektedir.
Farklõlõk yönetimine ili!kin tarihsel süreç içinde geli!tirilen modeller,
teorisyenleri ve modellerin ilkeleri incelenerek tablola!tõrõlmõ!tõr. Sözü edilen
modellerin detaylõ olarak aktarõlmasõndan önce modellerin adõ, teorisyeni, ilke ya da
odak
noktasõ
ile
ilgili
olu!turulan
özet
tablo
konunun
sistematik
açõdan
de"erlendirilmesi için gerekli görülerek, modellerin öncesinde sunulmu!tur.
231
Model ve Teorisyen Adõ
Kimlik, önyargõ, ki!isel ili!kiler, farklõlõ$õ kabul etme, farklõlõk yönetimini kabul etme
Farklõlõklar, Farklõlõk yönetimi uygulamalarõ, bireysel, grupsal, örgütsel sonuçlar
Örgüt misyonu, kültürel farkõndalõk, kültürel sinerki, örgütsel performans
Kültürel farklõlõk, birincil boyutta kurumsal dahil olma, ikincil boyutta yapõsal de$i!im.
Liderlik, kurumsal alt yapõ, global farklõlõk yönetimi, örgütsel sonuçlar
Farklõlõklarõ Kabul Etme Modeli (2000) Vidu Soni
Irksal ve Etnik Farklõlõklarõn Yönetimi Modeli (2004),
J.L.Dreaschslin, Weech-Maldonado, K.H. Dansky
Kapsamlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli (2005), David W. Pitts
Bütünsel/ Holistik Farklõlõk Yönetimi Modeli (2006), J. M. Kauzyo
Global Farklõlõk Yönetimi Modeli (2007) Lisa H. Nishii, Mustafa F.
Özbilgin
232
#!e ba!lama&devam etme, insan kaynaklarõ dönü!üm, bireysel düzeyde çõktõlar, farklõlõk tutumlarõ, örgütsel
faydalar
Bütünle!tirilmi! Etkili Farklõlõk Yönetimi Modeli (1999), Jacquelire A.
Gilbert, Bette Ann Stead, John M. Ivancevich
Farklõlõk iklimi, Ki!isel kariyer sonuçlarõ, örgütsel etkililik
Kültürel Farklõlõk Yönetimi Modeli (1993), Taylor Cox
Farklõlõk iklimi (ki!isel ve grup), ki!isel girdiler, farklõlõk iklimi (örgüt), ki!isel çõktõlar
De$er ve uygulama tabanlõ model, kapsama –dõ!lama,
Mor Barak Kapsayõcõ Farklõlõk Yönetimi Modeli (2000), Mor Barak
Farklõlõk Yönetimi Etkililik Model (1998), Wilborn
Sorun tanõmlama, uygulama, sürdürülebilirlik
Çözme, de$i!im, yeniden tasarlama, rekabetçi üstünlük
Liderlik, Ölçme ve Ara!tõrma, E$itim, Yönetim sisteminin düzenlenmesi, Süreklilik
Tam Bütünle!me Modeli ( 2002,) Mark D. Agars, Janet L. Kottke
Richard Allen ve Kendyl Montgomery Farklõlõk Yaratma Modeli
(2000), Richard Allen ve Kendyl Montgomery
Taylor Cox (2001), Taylor Cox
Direnç yakla!õmõ, fark gözetmeme ve tarafsõzlõk yakla!õmõ, giri! ve yasallõk yakla!õmõ, ö$renme ve etkililik
yakla!õmõ
Baskõ altõnda farklõlõk, e!it fõrsatlar, artan olumlu eylem, farklõlõklar de$er verme, farklõlõklarõ yönetme
Robert Golembiewski Modeli (1995) Robert Golembiewski
Thomas ve Ely Modeli ( 1996), David A. Thomas ve Robin J.Ely
Proaktif örgüt, Reaktif örgüt, Nötr örgüt
Tek kültürlü örgüt, Ço$ulcu örgüt , Çok Kültürlü Örgüt
Olumlu Eylem, Farklõlõklara De$er verme, Farklõlõklarõ Yönetme
!lkeleri /Odak noktalarõ
Gary Powell Modeli (1993), Gary Powell
Taylor Cox #lk Modeli (1991), Taylor Cox
R. Roosevelt Thomas (1991), R. Roosevelt Thomas
Tablo 8: Farklõlõk Yönetimi Modelleri
Odaklanmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi sürecinde,
farklõlõklarõn organizasyondaki
çe!itli bile!enler/ö$elerle
etkile!imi sonucunda elde
edilen sonuçlara
Süreç Modelleri
sürekli geli!ime
odaklanmaktadõr.
ö$renen organizasyonlarda
gerçekle!tirmeyi, ve
Farklõlõk yönetimini
Orta Modeller
Organizasyonlarõn farklõlõk
yönetimine ili!kin verdikleri
tepkilere göre sõnõflandõrmasõnõ
temel almaktadõr.
!lk Modeller
Süreç
A. !LK MODELLER
Farklõlõk yönetimine ili!kin geli!tirilen ilk modeller, genel olarak olumlu
eylemin sonuçlarõ, de$i!en i!gücü ve politik çevreye örgütlerin nasõl bir tepki vermesi
gerekti$ini anlamaya yönelik giri!imleri karakterize etmektedir. #lk modellerin en
önemli özelli$i, farklõla!an i!gücünün nasõl kabul edilebilece$ine ve örgütlerde ne
!ekilde yönetildi$inde ba!arõ elde edilebilece$ine ili!kin katkõlara odaklanmaktadõr. #lk
modeller, örgütlerin farklõlõklara yönelik belirlenen amaçlara ula!malarõ konusunda yol
gösterici bir niteli$e sahiptir. Bu anlamda, ilk modeller farklõlõk yönetimi sürecinde
örgütlerin bir a!amadan di$erine nasõl geçmesi gerekti$ini açõklamaktadõr. #lk modeller,
modelleri geli!tiren teorisyenlerin adlarõ ile anõlmakta olup, Roosevelt Thomas Modeli,
Taylor Cox ilk Modeli, Gary Powell Modeli Robert Golembiewski Modeli olarak
kronolojik geli!im sõrasõna göre incelenmektedir431.
1. R. Roosevelt Thomas Modeli (1991)
Thomas 1991 yõlõnda i!gücünün de$i!en özellikleri ve niteliklerine ili!kin
örgütlerin verdikleri tepkileri ve buna ili!kin gerçekle!tirdikleri düzenlemeler temelinde
örgütleri olumlu eylem, farklõlõklara de$er verme ve farklõlõklarõ yönetme olmak üzere
üç kategoride de$erlendirmektedir. Olumlu eylem örgütleri, farklõlõklara olumlu eylem
düzenlemeleri ile yanõt vermeye çalõ!maktadõr. Bu örgütler kadõnlar ve azõnlõklarõn
i!gücü içinde yer alabilmesi için çaba göstermekte, bu gruplara da bir fõrsat tanõnmasõnõ
istemektedir. Thomas’a göre olumlu eylem örgütlerin kadõn ve azõnlõklarla ilgili
giri!imlerine bazõ sõnõrlamalar getirmektedir. Farklõlõklara de$er veren örgütler,
farklõlõklarõ anlamayõ ve kabullenmeyi te!vik etme yoluyla çalõ!anlar arasõndaki
ili!kileri geli!tirmeyi hedeflemekte, bu amaca yönelik olarak da farklõlõklara de$er
verme giri!imleri gerçekle!tirmektedir. Thomas, farklõ i!gücüne sahip olan bir örgütün,
farklõlõklarõn yönetimini gerçekle!tirebilmesi için, farklõ i!gücünün sahip oldu$u
avantajlardan yararlanmaya odaklõ, farklõ i!gücünün çabalarõnõ koordine etmeyi
431
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, “Models and Practice of Diversity Management: Historical Review
and Presentation of A New Integration Theory”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The
Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA,2004, ss. 5860
233
sa$layan bir kültüre sahip olmasõ gerekti$ini ifade etmektedir. Bu ba$lamda Thomas
1996 yõlõnda örgütlerin gerçekle!tirmesi gerekli temel olarak sekiz ilkenin oldu$unu
belirtmektedir. Bunlar !u !ekilde ifade edilmektedir432:
! Kadõn ve azõnlõklarõn sayõ ve çe!it olarak organizasyonda artõ!õnõ sa$lamak,
! Farklõlõklarõn varlõ$õnõ inkar etmek,
! Kadõn ve azõnlõklarõ organizasyondaki hakim kültür içinde asimile etmek,
! Organizasyonun genel amaçlarõ u$runa farklõlõklarõ bastõrmak,
! Farklõ olarak tanõmlanan çalõ!anlarõ, fonksiyonel birimlerde, özel projelerde,
co$rafik operasyonlarda görevlendirme yoluyla izole etmek,
! Farklõlõklara sahip olan ki!ilerin birlikte ya!ama olana$õnõ tolere etmek,
! Farklõlõklarõn üstesinden gelmek için ki!iler arasõndaki ili!kiler in!a etmek,
! Kar!õlõklõ adaptasyonu hõzlandõrmak için, örgütsel yapõ ve politikalarda
de$i!iklikler gerçekle!tirmek.
Thomas’õn yukarõda ifade etti$i farklõlõklara ili!kin örgütlerin kabul etti$i ilkeler
gerçekte üç organizasyon tipinin geli!im a!amalarõna göre belirledi$i yakla!õmlarõ
açõklamaktadõr. Thomas’õn belirledi$i olumlu eylem, farklõlõklara de$er verme ve
farklõlõklarõ yönetme durumlarõnda örgütlerin gösterdi$i tepki ve yakla!õmlar temel
olarak dahil olma ve dõ!lama, inkar, asimilasyon, önleme, izole etme, tolere etme,
ili!kiler, in!a etme, kar!õlõklõ adaptasyonu hõzlandõrma olarak ifade edilebilir433:
!
Dahil olma ve dõ"lama: Dahil olma, örgütlerde temsil edilmeyen gruplarõn
sayõsõnõ arttõrmanõn olumlu eylem çabalarõnõn bir sonucun göstergesi olarak
kabul edilmektedir. Dõ!lama, örgütün belirli ki!ilerin i!e alõnmasõ ile ilgili,
farklõlõklara ili!kin sõnõrlamalarõn getirilmesi anlamõna gelmektedir.
432
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, a.g.e., s. 59
Michael A.Raffanti, “Theoretical Synergy: Evolving Understanding of Organizational Diversity
Dynamics”, World Futures, Journal of General Evolution, 62/ 2, ss.552-553
433
234
! #nkar: Farklõlõklarõn bir sorun olmadõ$õ gibi bir algõnõn yaratõlmasõ için,
farklõlõklar açõklama yoluyla inkar edilerek azaltõlmaktadõr.
! Asimilasyon: Asimilasyon, azõnlõklarõn örgütte yer alan egemen grubun
normlarõnõn hakim olmasõ yönündeki yönlendirmelerini ifade etmektedir.
! Önleme: Önleme, benzerliklerin üzerinde durarak önemli kõlmak, farklõlõklarõn
önemini azaltmak, örgütte var olan farklõlõk profilini azaltmak yönündeki
giri!imi ifade etmektedir.
! #zole etme: #zole etme, geni! bir sistem içindeki farklõlõklarõn dahil olmasõna izin
vermekte, ancak farklõlõklarõ merkezden uzakla!tõrarak görünmez kõlmaktadõr.
! Tolere etme: Tolere etme, farklõlõklarõn örgütte varolu!unu ifade etmekte, ancak
örgüte adapte olmasõ söz konusu oldu$unda engeller yaratma ve duygusal
yõpratma gibi davranõ!lar geli!tirmeyi içermektedir.
! #li"kiler in"a etme: #li!kiler in!a etme yoluyla, örgütler kaliteli ili!kileri
hõzlandõrmak ile farklõlõklarõn da kapsanmasõnõ (farklõlõk bile!enlerini kabul etme
ve anlama) sa$lamaktadõr.
! Kar"õlõklõ
adaptasyonu
hõzlandõrma:
Örgütler
kar!õlõklõ
adaptasyonu
hõzlandõrdõklarõnda, farklõlõklarõ anlamak ve kabul etmek, ve farklõlõklarõn
gerektirdi$i düzenlemeleri tamamõ ile tanõmlamak söz konusu olmaktadõr.
2. Taylor Cox !lk Modeli (1991)
Cox 1991 yõlõnda örgütleri farklõlõklara de$er verme ve farklõlõklarõ kabul etme
a!amasõna göre tek kültürlü, ço$ulcu ve çok kültürlü olarak sõnõflandõrmaktadõr. Bu üç
örgüt arasõndaki farklõlõklar, örgüt kültürünün kadõnlarõ ve azõnlõklarõ kültürle!tirme
yakla!õmlarõ temelinde gerçekle!tirilmi!tir. Bir di$er ifade ile örgüt kültürünün kadõnlarõ
ve azõnlõklarõ ne kadar örgüt ile bütünle!tirdikleri, önyargõ ve engellemelerin miktarõ,
gruplar arasõ çatõ!malarõn varlõ$õ dikkate alõnmaktadõr. Tek kültürlü örgüt, kadõn ve
azõnlõklarõ örgütte hakim olan kültürü kabul etmeleri ve asimile olmalarõ durumunda
kabul etmektedir. Ço$ulcu örgüt, kadõn ve azõnlõklara de$er vermekte ve örgütteki
235
varlõklarõnõn bir de$er kattõ$õnõ kabul etmekte, fakat örgüt yapõsõnõn de$i!mesini
istememektedir. Bununla birlikte, ço$ulcu örgüt farklõlõklarõn her birine adil
davranõlmasõ yönünde bir anlayõ!a da sahiptir. Çok kültürlü organizasyon, kadõn ve
azõnlõklarõ sadece örgüte katkõ sa$ladõklarõ için de$il, örgütün de$erli bir i!gücü
olduklarõ için kapsamaktadõr. Bununla birlikte örgüt yapõsõnõn farklõ i!gücünden en çok
fayda elde edilebilecek !ekilde gerekli düzenlemelerin ve de$i!imlerin yapõlmasõna açõk
oldu$u belirtilmektedir434.
3. Gary Powell Modeli (1993)
Powell, örgütlerin e!it istihdam fõrsatõ konularõna nasõl bir yanõt ya da tepki
vereceklerini temel alarak farklõlõk yönetimine yakla!õmlarõnõ ortaya koymaktadõr. Bu
anlamda örgütleri temel olarak proaktif, reaktif ve nötr olmak üzere sõnõflandõrmaktadõr.
Proaktif örgüt çok kültürlü bir i!gücüne de$er vermekte, bu anlamda da kadõnlarõn ve
azõnlõklarõn organizasyonda yer almasõnõ kabul etmekte ve gerekli düzenlemeleri
yapmaktadõr. Reaktif örgüt, proaktif örgütün tam tersi bir !ekilde, belirlenen yasal
düzenlemeleri gerçekle!tirmek amacõ ile kadõn ve azõnlõklarõn seçilmesi ve istihdam
edilmesini kabul etmektedir. Nötr örgüt, farklõlõklara ili!kin hiçbir çaba göstermeyi ya
da bir düzenleme yapmayõ tercih etmemektedir. Nötr örgüt sahip oldu$u kamudaki
itibarõnõ kaybetmeyi göze almak istememekte, bu nedenle yeni uygulamalara tepkisiz
kalmaktadõr. Powell’õn modelinde farklõlõk yönetimi ile ilgili örgütlerin proaktif bir
tutum belirlemesi gerekti$i i!aret edilmektedir435.
4. Robert Golembiewski Modeli (1995)
Golembiewski, toplumsal geli!im süreçlerini kullanarak, bu süreçte örgütleri
de$i!en
demografik
özelliklere
verdikleri
tepkiler
temelinde
be!
kategoride
de$erlendirmektedir. Buna göre, örgütler baskõ altõnda farklõlõk, e!it fõrsatlar, artan
olumlu eylem, farklõlõklara de$er verme, farklõlõklarõ yönetme olmak üzere
434
435
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, a.g.e., ss. 58-59
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, a.g.e., s. 58
236
incelenmektedir. Baskõ altõnda farklõlõk, örgütün farklõlõklarla ilgili kar!õla!tõ$õ
problemlere çözüm bulmaya yönelik verdi$i tepkileri açõklamaktadõr. E!it fõrsat ve artan
olumlu eylem, örgütlerin yasal ve hukuki düzenlemeler nedeni ile tepkilerini
kapsamaktadõr. Farklõlõklara de$er verme, örgütün farklõlõklarõ anlamasõ ve farklõlõklar
hakkõnda bilgi sahibi olmasõ nedeni ile çatõ!malarõn daha az olmasõ durumunu ifade
etmektedir. Farklõlõklarõ yönetme, farklõlõklara sahip çalõ!anlarõn te!vik edilmesi
amacõna yönelik olarak örgütün amaçlarõ, politika ve ödül sistemleri gibi yapõsal
de$i!imleri gerçekle!tirmesi ve farklõlõklara odaklõ bir anlayõ!õn yaratõlmasõnõ
açõklamaktadõr436.
B. ORTA MODELLER
Orta modeller olarak adlandõrõlan modeller, genel olarak ortak özelliklere sahip
olduklarõ için bu !ekilde bir sõnõflandõrmanõn içinde yer almaktadõr. Farklõlõk yönetimine
ili!kin olarak geli!tirilen ilk modeller, temel anlamda, örgütün çevresel ko!ullara verdi$i
tepkileri içermekte, bu nedenle de örgütlerin içinde bulunulan ko!ullarda olmasõ
istenilen durumunu ifade etmeye yöneliktir. Orta modeller ise, farklõlõk yönetimini
gerçekle!tiren örgütlerin en önemli özelli$inin ö$renen örgüt (organizasyon) olmasõna
odaklanmaktadõr. Ö$renen bir organizasyon ise, i!gücünün sürekli geli!imine yanõt
vermek amacõyla sürekli geli!en i! süreçlerine odaklõ, de$i!imi kabul ve te!vik eden bir
anlayõ!a sahiptir. Ö$renen organizasyonlar farklõlõk yönetimine ili!kin en iyi bile!enleri
kapsayacak düzenlemeleri gerçekle!tirecek yapõnõn adapte edilmesine yönelik
de$i!imleri gerçekle!tirmeye hazõr olarak kabul edilmektedir. Orta modeller, Thomas ve
Ely Modeli, Mor Barak Kapsayõcõ ve De$er Tabanlõ Modeli, Taylor Cox Yeniden
Düzenlenen Farklõlõk Yönetimi Modeli, Richard Allen ve Kendly Montgomery Farklõlõk
Yaratma Modeli, Agars ve Kottke Tam Bütünle!me Modeli olarak ele alõnmaktadõr.
436
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, a.g.e., s. 60
237
1. Thomas ve Ely Modeli (1996)
David A. Thomas ve Robin J.Ely “!irketler neden farklõlõklarla ilgileniyorlar?”
sorusuna yanõt aramak için ba!ladõklarõ çalõ!malarõnda, !irketlerin farklõlõk yönetimi
çabalarõnõn hangi anlayõ!a dayandõ$õnõ ve farklõlõklara sahip olan i!gücüne ili!kin farklõ
düzeylerde yakla!õmlara sahip olduklarõnõ gözlemlemi!lerdir. Ba!langõçta örgütlerin
farklõlõk yönetimi ile ilgili “e!itlik ve adalet” temelinde iki yol izledikleri, e!itlik ve
adaletin ise genellikle kadõn ve teni renkli insanlara odaklandõ$õ belirtilmektedir. Bir
anlamda farklõlõklarõn “temsil edilmeyen gruplar”õ tanõmlayan bir kimlik sorunu olarak
algõlandõ$õ ifade edilebilir. Farklõlõklarõn i!gücü içinde öneminin artmasõ ve yasal
düzenlemelerin etkisi ile farklõlõk çabalarõnõn örgütlerin ba!arõsõnda etkili oldu$u
görülmekte, bununla birlikte farklõlõklarla ilgili giri!imlerin örgütlere nasõl daha fazla
olumlu katkõlar sa$layaca$õna ili!kin de$erlendirmelerin yapõlarak örgütsel etkilili$in
sa$lanmasõ hedeflenmektedir437.
Thomas ve Ely çalõ!malarõnda; farklõlõk yönetimini farklõ düzeylerde
gerçekle!tiren dokuz !irketi inceleyerek, !irketlerin farklõlõklarõn örgütün yapõsõnõ ve
faaliyetlerini nasõl etkiledi$i, liderlerin bu farklõlõklarõ nasõl kullandõ$õ, üst ve orta düzey
yöneticilerin farklõlõklarõ nasõl ba!arõlõ bir !ekilde yönetece$i, sonuçta farklõlõ$a ili!kin
bakõ! açõlarõnõ di$er bir ifade ile yakla!õmlarõnõ ortaya koymu!lardõr. Bu anlamda
örgütlerin farklõlõklarõ yönetmede “fark gözetmeme ve tarafsõzlõk, giri! ve yasallõk ve
ö$renme ve etkililik” olmak üzere üç yakla!õmõ benimsedikleri görülmektedir. Bu üç
yakla!õmõ da benimsemeyen ve farklõlõklarõn yönetimine tepki ile yakla!an örgütlerin ise
direnç yakla!õmõ ile yanõt verdikleri açõklanmaktadõr438:
!
Direnç Yakla"õmõ (Resistance Paradigm): Direnç yakla!õmõ, Amerika’da
sivil haklar hareketlerinin ba!lamadõ$õ, Avrupa’da ise sömürgecilik dönemi sonrasõnda
õrk ve etnik gruplara ili!kin a!õrõ bir ayrõmcõlõ$õn oldu$u dönemde i!gücündeki
437
David A.Thomas, Robin J. Ely, “Making Differences Matter, A New Paradigm for Managing
Diversity”, Harvard Business Review on Managing Diversity, Harvard Business School Press, USA,
2001, ss. 35-36
438
Parshotam Dass, Barbara Parker, “Strategies for managing human resource diversity: From resistance
to learning”, Academy of Management Executive, 1999, Vol.13, No.2, ss.69-72; Tony Montes,
Graham Shaw, “The Future of Workplace Diveristy in the New Millennium”, Ed: Marilyn J.Davidson,
Sandra L.Fielden, Individual Diversity and Psychology in Organizations, John Wiley&Sons Ltd.,
USA, 2003’den yararlanõlarak olu!turulmu!tur.
238
farklõlõklara ili!kin tepkileri ifade etmektedir. 1960’lõ yõllarda örgütlerin azõnlõklarõn
verdi$i mücadeleleri önemsememesine dayanan bir yakla!õmdõr. Bu dönemde örgütler,
i!gücündeki farklõlõklarõ reddetmekte ve ço$unlu$a dahil olmalarõnõ beklemektedir.
Di$er bir ifade ile “organizasyonda homojen yapõ korunmalõdõr” anlayõ!õ hakimdir. Bu
nedenle farklõlõklar örgüt için bir tehdit olarak algõlanmakta ve bu nedenle birçok
örgütte göçmenler, gayler, lezbiyenler, kadõnlar, etnik gruplar ayrõmcõlõk ile kar!õ
kar!õya kalmaktadõr. Bu ba$lamda, farklõlõklara ili!kin hakim olan yanõt tepkiseldir,
genellikle tepkisellik inkar etme, kaçõnma, muhalefet, manipülasyon tepkisi ile olarak
ortaya çõkmaktadõr. Farklõlõklarõn yönetimine direnç yakla!õmõ ile yanõt veren örgütlerin
temel amacõ, var olan mevcut durumu korumak ve devam ettirmektir.
!
Fark Gözetmeme ve Tarafsõzlõk Yakla"õmõ (The Discrimination and
Fairness Paradigm): Fark gözetmeme ve tarafsõzlõk yakla!õmõ, liderlerin farklõlõk
merce$i ile e!it fõrsatlar, adaletli davranõ!, i!e alma, e!it istihdam fõrsatõ gerekliliklerini
uygulamak isteme amacõna dayanmaktadõr. Bu noktada, önyargõlõ olmanõn belirli
demografik gruplarõn üyelerini örgüt dõ!õnda bõrakabilece$ini, bu nedenle de çalõ!anlarõn
her birine e!it ve saygõlõ davranõlmasõnõ, bazõlarõna di$erlerine göre adil olmayan bir
üstünlük tanõnmasõnõ engelleyecek yönetsel süreçlerin gerçekle!tirilmesine ihtiyaç
oldu$u belirtilmektedir.
Fark gözetmeme ve tarafsõzlõk yakla!õmõnõ benimseyen örgütler, özellikle kadõn
ve teni renkli çalõ!anlarõn farklõlõklarõna saygõ duyulmasõnõ sa$lamak için çalõ!anlarõn
e$itim almasõnõ öncelikli hedef olarak belirlemektedir. Bu yakla!õmda, örgütlerin
ba!arõsõ çalõ!anlarõna farklõlõklarõnõ ne düzeyde kullanabilecekleri fõrsatlarõ yaratmalarõ
de$il, örgüt içinde farklõlõklarõn ne oranda temsil edildi$i, di$er bir ifade ile ne kadar
farklõ i!gücüne sahip bir yapõnõn bulundu$u ile ölçümlenmektedir. Fark gözetmeme ve
tarafsõzlõk yakla!õmõnõ benimseyen örgütler genellikle bürokratik bir yapõya sahiplerdir
ve bu nedenle farklõlõ$a ili!kin yönetim çabalarõ da üst yönetimden alt düzeylere do$ru
denetim içerisinde tutulmaktadõr. Bu noktada, liderler/yöneticiler tüm çalõ!anlara e!it
fõrsatlar sa$layabilmek için ki!isel performansõn geli!tirilmesini sa$lamak amacõ ile
izleme, ölçümleme ve ödüllendirme tekniklerini kullanmaktadõr.
239
Bu yakla!õm, özellikle teni renkli insanlara ve cinsiyete kar!õ geli!mi! körlü$ün
azaltõlmasõnõ hedeflemekte, “hepimiz aynõyõz” ve “hepimiz aynõ olmayõ amaçlõyoruz”
ilkesinin benimsenmesini sa$lamaktadõr. Bu yakla!õmõ benimseyen örgütlerin
farklõlõklarõn yönetiminde stratejik olarak, savunucu bir yanõtõ tercih ettikleri
görülmekte, savunucu taktiklerin uzla!ma sa$lama, denge yaratma, teskin etme amacõ
ta!õdõ$õ izlenmektedir. Bu yakla!õmõ benimseyen örgütlerin olumlu eylem yakla!õmõnõ
temel alarak hareket ettikleri, farklõlõklarõn yönetiminin sadece yüzeysel de$il aynõ
zamanda
derin
düzeydeki
farklõlõklara
odaklanmasõnõn
gereklili$i
üzerinde
durulmaktadõr.
Farklõlõk
Yönetimi
Yakla"õmlarõ
Problem
Belirleme
!çsel
Tanõmlama
Tanõmlama
!stenilen
Sonuç
Stratejik
Yanõt
Direnç
Yakla"õmõ
Farklõlõk bir konu
ya da tehdit olarak
görülmemekte
Bizimle ilgili
de$il
Homojenli$e
devam
Var olan
durumu
koruma
Reaktif/
Fark
Gözetmeme ve
Tarafsõzlõk
Yakla"õmõ
Farklõlõklar bir
problem neden
olabilir.
Korunan
gruplar
Asimilasyon
Korunan grup
üyelerine
fõrsat yaratma
Savunucu
Giri" ve Yasallõk
Yakla"õmõ
Farklõlõklar fõrsat
yaratõr.
Tüm
farklõlõklar
Farklõlõklarõ
kabul etme ve
ödüllendirme
Çalõ!anlara ve
mü!terilere
ula!ma
Uyum
Ö!renme ve
Etkililik
Yakla"õmõ
Farklõlõklar ve
benzerlikler
fõrsatlar ve
kazanõmlar sa$lar.
Farklõlõklar
ve
benzerlikler
Ço$ulculuk ve
kültürel
etkile!im
Uzun dönemli
ki!isel ve
örgütsel
ö$renme
Proaktif
Tepkisel
Tablo 9: Farklõlõk Yönetimi Yakla!õmlarõ ve Stratejik Yanõtlar
Kaynak: Parshotam Dass, Barbara Parker, “Strategies for managing human resource diversity: From
resistance to learning”, Academy of Management Executive, 1999, Vol.13, No.2, s.70
!
Giri" ve Yasallõk Yakla"õmõ (The Access and Legitimacy Paradigm):
Giri! ve yasallõk yakla!õmõ, renk ve cinsiyet körlü$ü ve asimilasyona kar!õ durarak
farklõlõklarõn kabul ve takdir edilmesini ilke edinmi!tir. Giri! ve yasallõk yakla!õmõnõn
benimsenmesindeki en önemli motiv “#çinde ya!adõ"õmõz toplum giderek çokkültürlü
bir yapõya kavu!uyor ve yeni etnik gruplar mü!teri olarak güç kazanõyor” dü!üncesine
dayanmaktadõr. Örgütlerin farklõlõk yönetimi ile demografik olarak farklõla!an i!gücüne
sahip olma ihtiyacõ ortaya çõkmakta, aynõn zamanda gittikçe farklõla!an bir pazarda
240
ba!arõ elde etme çabasõ artmaktadõr. Bu anlamda farklõlõk sadece adaletli olmak de$il,
bir i! meselesi olarak algõlanmaktadõr.
Giri! ve yasallõk yakla!õmõnõ benimseyen örgütlerin ortak özellikleri, farklõ
demografik özellikleri olan i!gücüne ve mü!terilere sahip olmalarõdõr. Böylece, farklõ
niteliklere sahip çalõ!anlar, kendi kimlik grubundan mü!terilerle ili!ki kurmalarõnõ
sa$layan bir çalõ!ma ortamõ içerisinde yer alõrlar. Giri! ve yasallõk yakla!õmõ, örgütlere
farklõ özelliklere sahip mü!terilere ula!ma fõrsatõ sunarak rekabet avantajõ elde etmesini
sa$lamaktadõr. Örgütlerin farklõ pazar bölümlerine sahip olmasõ çok önemli bir Pazar
payõnõ elde etmesi anlamõnõ ta!õmaktadõr. Farklõlõklara önem vermeleri belirli pazar
bölümlerini (kadõn, azõnlõklar vb.) ele geçirmeleri için fõrsat yaratmalarõnõ ifade
etmektedir. Bu örgütlerde farklõlõk “bizi birbirimizden farklõ kõlan tüm özellikler” olarak
tanõmlanmakta, bu nedenle birinci ilke olarak farklõlõklara de$er verilmesi gerekti$i
üzerinde durulmaktadõr. Bu yakla!õmõ benimseyen örgütlerin stratejik yanõtõ, uyumdur.
Di$er bir ifade ile i!gücü içinde yüksek düzeyde heterojenli$in yaratõlmasõ
hedeflenmektedir.
!
Ö!renme ve Etkililik Yakla"õmõ (The Learning and Effectiveness
Paradigm): Ö$renme ve Etkililik yakla!õmõ, fark gözetmeme ve tarafsõzlõk yakla!õmõn
ve giri! ve yasallõk yakla!õmõnõn ilkelerini kabul etmekte, bu iki yakla!õmõn eksik
yönlerini geli!tirerek tamamlayan bir özellik ta!õmaktadõr. Bu yakla!õm, çalõ!anlarõn
farklõlõklarõnõ kabul etme ve bu farklõlõklarõn örgüte sa$layaca$õ yararlardan belli bir
alanda faydalanmanõn yanõ sõra, farklõ çalõ!anlarõn tanõnmasõnõ (dü!ünceleri, de$erleri
vb.) ve böylece, farklõlõklarõn örgütün yönetim anlayõ!õna ta!õnmasõnõ hedeflemektedir.
Di$er bir ifade ile örgütün farklõ özelliklere sahip çalõ!anlarõ ve mü!terilerinden
ö$rendiklerini içselle!tirilerek örgütün misyonu, stratejisi, ürün ve hizmet alanlarõ, i!
yapma biçimlerinin, örgüt kültürü üzerinde belirleyici olmasõ gerekti$i ifade
edilmektedir. Ö$renme ve etkililik yakla!õmõnõn temel amacõ, farklõlõklarõn bir örgütün
geli!mesinde i!lerin nasõl yapõlaca$õndan, süreçlerin nasõl i!leyece$i ve mü!terilerine
nasõl yakla!masõ gerekti$i vb. konularda detaylõ tanõmlamalarõn yapõlmasõdõr.
Ö$renme ve etkililik yakla!õmõ üç temel ilkeye sahiptir. Birincisi, farklõlõk
kavramõ, benzerliklerin ve farklõlõklarõn bir bile!imi olarak algõlanmalõdõr. #kincisi,
241
farklõlõklarõn organizasyona çok boyutlu (inovasyon, verimlilik vb.) katkõlar sa$ladõ$õ
bilinmelidir. Üçüncüsü, farklõlõk yönetimi kõsa dönemli çabalarõn toplamõndan olu!an
uzun dönemli sonuç odaklõ olmalõdõr.
Ö$renme ve etkililik yakla!õmõ yasal düzenlemeleri dikkate almakta, bunun yanõ
sõra yasalarõn örgüt içerisinde daha hõzlõ ve etkili bir !ekilde uygulanmasõ ve
benimsenmesi için e$itime önem vermektedir. Farklõlõklarõn ö$renilmesi motive
edilerek, farklõ çalõ!anlarõn örgüte çekilmesi ve yeni mü!teri gruplarõnõn elde edilmesi
amaçlanmaktadõr. Bu yakla!õmõ benimseyen örgütler farklõlõk yönetimine stratejik
olarak proaktif bir yanõt vermektedir. Bu noktada IBM’in sloganõ olan “hiçbirimiz
hepimiz kadar güçlü olamayõz” ifadesi, çok kültürlü ve ço$ulculu$u destekleyen bir
yapõnõn
olu!turulmasõnõ
bu
anlamda
da
ö$renme
ve
etkililik
yakla!õmõnõn
benimsendi$ini göstermektedir.
Thomas ve Ely, üç yakla!õmõn birbirini tamamlayõcõ bir nitelik ta!õdõ$õnõ, süreç
içinde birbirlerini izleyerek örgütlerin farklõlõklara ve farklõlõk yönetimine ili!kin bakõ!
açõlarõnõn geli!mesine katkõda bulunduklarõnõ ifade etmektedir. Söz konusu üç
yakla!õmõn da avantajlarõ ve dezavantajlarõ bulunmaktadõr. A!a$õda yer alan tablo 10’da
gösterildi$i gibi, tarihsel süreç içinde farklõlõk yönetimine ili!kin yakla!õmlarõn örgütün
farklõlõklara ili!kin anlayõ!õnda de$i!imler yarattõ$õ görülmektedir. Farklõlõklarõn tehdit
edici bir unsur olarak algõlanmasõ nedeni ile direnç gösterilmesi, buna ili!kin olarak da
tek kültürlü homojen bir yapõnõn korunmasõ için inkâr, kaçma vb. davranõ!lar
sergilenmektedir. Yasal ve etik düzenlemelerin takip edilmesi gerekti$i konusunda bir
anlayõ! geli!ti$inde ise, çalõ!anlara adaletli davranõlmasõ ve e!it fõrsatlarõn sa$lanmasõ
gerekti$i konusunda bir anlayõ! geli!ti$i görülmektedir. Farklõlõklarõn farklõ mü!terilere
ve pazarlara ula!mak için bir kaynak olarak görülmesi ile birlikte farklõlõklar kabul
edilmekte ve farklõlõklara de$er verilmektedir. Son a!amada ise farklõlõklarõn örgüt için
verimlilik, etkinlik ve sosyal sorumlulukla ilgili olarak de$erlendirilmesi ile farklõlõk
yönetimi ile ilgili uygulamalarõn gerçekle!tirilmesine odaklanõlmaktadõr439.
439
Maike Andresen, “Diversity learning, knowledge diversity and inclusion, Theory and practice as
exemplified by corporate universities, Equal Opportunities International, 2007, Vol.26, No.8, ss. 748750
242
Verimlilik için i! süreçlerinde
yaratõcõ ve etkili sonuçlar hedeflenir.
Küçük i! birimleri ve küçük i!letmelerin ba!armasõ
daha kolaydõr.
Özellikle örgütsel yapõnõn çok fazla bürokratik ve
hiyerar!ik olmasõ nedeni ile ba!armak güç olabilir.
Etkili i! sonuçlarõ ortaya konulur.
E!itlik sadece cinsiyet/renk körlü$üne ya da farklõlõklarõ
kutlamak anlamõna gelmez.
Organizasyon çatõ!ma yaratan konulardan ö$renmek ve
farklõlõklarõ vaat etmektedir.
Farklõlõklarõn gündeme getirilmesi ve çatõ!malardan
ö$renilmesi çalõ!anlarõ huzursuz edebilir.
Organizasyonun çalõ!masõnõ !ekillendiren ve de$i!tiren
kültürel farklõlõklar reddedilir.
Farklõ çalõ!anlar sömürüldüklerini hissederler.
Farklõlõklarõ kutlamak, i!te kültürel geçmi! ve ni!
alanlar yaratan sõralamalar yapar.
Cinsiyet, õrk, kültürel farklõlõklarõ de$i!tirmek ve genel
i! pratikleri olarak !ekillendirmek.
Farklõlõkla ilgili konular etkili bir
!ekilde artõ! gösterir.
Farklõ mü!teri ve tüketicilerle
ili!kilerde i! sonuçlarõnõn
geli!tirilmesinde ba!arõ elde edilir.
Lider ve çalõ!anlar i! sonuçlarõna
ba$lantõlarõ nedeniyle süreç
kolayla!õr.
Kurumsalla!tõrõlmõ! õrk ve cinsiyet ayrõmcõlõ$õndan
kaynaklanan resmi örnekleri azaltmak.
Tüm çalõ!anlara e!it davranõma,
resmi prosedürlere geçmesini
sa$lamak.
Farklõ çalõ!anlarõ susturulmu! hissederler.
Cinsiyet/renk körlü$ü ideali, farklõ perspektifler
geçersiz sayõlõr, inanõlmaz.
Dezavantajlarõ
Etkili bir !ekilde sayõlarõn artmasõnõ
sa$lamak
Avantajlarõ
Farklõlõk organizasyonun çalõ!ma amaçlarõnõn tüm
alanlarõnõ gerçekle!tirir.
Farklõlõk yetene$i, !irketin Pazar alanõnõ ve mü!terilerini
geni!letmek için kullanõlõr.
E!itlik, aynõ olmak de$ildir, farklõlõklar kutlanõr.
Farklõlõk, çok kültürlü bir toplumda iyi bir i! anlamõna
gelir.
Çare olarak resmi ayrõmcõlõ$õ yasaklayan, ki!iler için
resmi engelleri kaldõrmaktõr.
E!itlik ama cinsiyet ve renk körlü$ü için hepimiz e!itiz
anlayõ!õnõn geli!tirilmesine dayanõr.
Ayrõmcõlõk resmi ve yasal engeller olarak tanõmlanõr.
Farklõlõk önemlidir çünkü, ayrõmcõlõk adaletsizdir.
Varsayõmlar
243
Tablo 10: Örgütsel Farklõlõk Paradigmalarõ
Kaynak: Catherine Ashcraft, “How can organizations reap the benefits of a diverse workforce? Assessing the organization’s diversity paradigms”, National
Center for Women&Information Technology, http:// www.ilr.cornell.edu/mgmtprog/dm/ ( Eri!im Tarihi: 06.05.2008)
( Bütünle!tirici model:
Aynõ takõmdayõz,
farklõlõklarõmõza
ra"men.)
Ö%renme ve Etkililik
( Farklõla!ma modeli:
Farklõ takõmlara
odaklõyõz ve
farklõlõklarõmõz için en
iyisini yapõyoruz)
Giri" ve Yasallõk
(Asimilasyon modeli:
Farklõlõklara ra"men
aynõ takõmdayõz.)
Fark Gözetmeme ve
Tarafsõzlõk
Yakla"õmlar
2. Mor Barak Kapsayõcõ Farklõlõk Yönetimi Modeli (2000)
Mor Barak, farklõlõk yönetiminde ba!arõ elde etmenin sadece örgütün iç
sistemine yönelik düzenlemelerle birlikte, örgütün dõ! çevresinin de dikkate alõnarak
dahil edilmesi ile ili!kili oldu$unu belirtmektedir. Barak, farklõlõk yönetimi sürecinde
örgütün hem iç hem de dõ! çevresine odaklanarak gerçekle!tirilmesini sa$layan
örgütlere “kapsayõcõ örgüt” adõnõ vermektedir. Bu anlamda, farklõlõk yönetimi ile ilgili
düzenlemelerin ve uygulamalarõn sadece örgütte gerçekle!tirmesinin gerçek ba!arõ
olmadõ$õnõ, sistemin temeli ile ilgili de$i!imler için farklõlõklarla ilgili tüm birimlerle
(federal programlar, uluslar arasõ kurulu!lar vb.) i!birli$i yapõlmasõnõn gerekli oldu$u
ifade edilmektedir. Örgütte farklõlõk yönetimine ili!kin olu!turulan politikalarõn topluma
kadar geni! bir sisteme yayõldõ$õ zaman yararlõ sonuçlar elde edilmesini sa$layaca$õ
açõklanmaktadõr. Bu ba$lamda Mor Barak, örgütlerdeki farklõlõklarõ anlamak ve
yönetmek amacõ ile ekosistem yakla!õmõnõ temel alarak de$er tabanlõ ve uygulama
tabanlõ iki farklõlõk yönetimi modeli geli!tirmi!tir440.
Barak’a göre, politika ve uygulamalarõn sistem düzeyinde i!lerli$ini sa$layan bir
de$erler seti bulunmakta ve ekosistem anlayõ!õna dayanarak, bu de$erlerin örgütte
makro düzeyden mikro düzeye kadar tanõmlanmasõ gerekmektedir. Tablo 11’de
görüldü$ü gibi, de$er çerçevesi dört sistem düzeyi, kapsama ve dõ!lama olmak üzere iki
süreçten olu!maktadõr.
440
Mor Barak, “The Inclusive Workplace: An Ecosystems Approach Dviersity Management”, Social
Work, July 2000,Vol.45, No.4, ss.339-340
244
De%er Sistemi
Dõ"lama
Kapsama
Sistem Düzeyi
Mikro
#!
örgütlerinde
kapsayõcõlõk
ve
farklõlõklar
Bireyler, gruplar ve
örgütler
Önceden belirlenmi! de$er ve
normlara uyma
Ço$ulcu ve birlikte
yeniden
geli!tirilen
örgüt kültürü
Örgüt ve toplum
ili!kileri
ve
kapsayõcõlõk
Örgütler ve toplum
Örgüt dõ!õnda sadece finansal
payda!lara
kar!õ
sorumlu
hissetme
Toplumun
tüm
sistemlerini
payda!
olarak tanõmlama
Örgüt içine odaklanma
Hem örgüt içine hem
de
örgüt
dõ!õna
odaklanma
Sosyal yardõm ve
i! programlarõ ve
kapsayõcõlõk
Devlet
Yoksul insanlara “kullanõlabiliratõlabilir” mantõ$õyla yakla!ma
Yoksul
insanlara
“yukarõya
do$ru
kariyer
ilerleme
potansiyeli
yüksek”
i!gücü olarak bakmõ!
Ekonomik
küreselle!me
kapsayõcõlõk
Uluslar arasõ
Kültüre özgü
Ço$ulcu
Rekabet odaklõ
#!birli$i odaklõ
Ulusal düzeyde
Kar!õlõklõ
küresel
çõkarlara odaklõ
ve
Makro
Tablo 11: Mor Barak’õn Kapsayõcõ-De$er Tabanlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli
Kaynak: Mor Barak, “The Inclusive Workplace: An Ecosystems Approach Dviersity Management”,
Social Work, July 2000,Vol.45, No.4, s.340
Kapsayõcõ bir örgüt, hem kurumun iç çevresi hem de dõ! çevresi ile sürekli
ileti!im ve etkile!im halindedir, dõ!layõcõ bir örgüt ise kurumun dõ! çevresi ile ileti!im
ve etkile!im kurmaktan kaçõnmakta, sadece finansal konularla ilgili yatõrõmcõlar ve
tedarikçilerle ili!ki kurmaktadõr. Kapsayõcõ örgüt kurum içi ve kurum dõ!õ arasõnda bilgi
alõ!veri!ini sürekli kõlarak, tüm bilgileri dikkate almakta ve gönüllülük faaliyetlerini
te!vik edici olarak de$erlendirmektedir. Di$er yandan, kapsayõcõ organizasyon uluslar
arasõ i!birli$ine önem vermektedir, bu ba$lamda ço$ulculuk yaratõlmasõ gerekti$ini
245
savunmaktadõr. Dõ!layõcõ organizasyon ise, kültüre rekabetle ilgili ise belirli noktalarda
önem vermektedir441.
Kapsayõcõ-Uygulama tabanlõ modelde, kapsayõcõ bir örgütün de$er tabanlõ
uygulamalar
gerçekle!tirdi$inde elde
edilecek
faydalar
ve
bu
süreç
içinde
kar!õla!õlabilecek engeller ve olumsuzluklar ifade edilmektedir. Kapsayõcõ bir örgüt
çalõ!anlarõnõ bilgi ve karar verme süreçlerine dahil olmalarõ için te!vik etmekte, ki!isel
geli!imlerine fõrsat tanõmaktadõr. Ki!ilerin kendilerine odaklõ olmalarõnõ, farklõlõklara
de$er vererek her ki!inin bir de$er oldu$u fikri ile hareket etmelerini öngörmektedir.
Farklõlõklara ili!kin ayrõmcõlõk, engelleme ve yõldõrma gibi olumsuz tutum ve
davranõ!larõ engellemektedir. Bu anlamda da örgüt politikalarõ tüm çalõ!anlarõ
kapsayacak bir biçimde geli!tirilmekte, herkesin haklarõnõ elde etmesi sa$lanmaktadõr.
Kapsayõcõ bir örgütte, i! doyumu elde eden çalõ!anlarõn i!gücü devir oranõ dü!mekte,
maliyetler azaltmakta, farklõ çalõ!ma gruplarõnõn varlõ$õ ile farklõ yeteneklerden
yararlanõlmakta ve örgütün dõ! çevredeki imajõ olumlu olarak geli!mektedir.
441
Mor Barak, a.g.e., ss.341-342
246
Sistem Düzeyi
Mikro
Örgütlerde
kapsayõcõlõk
ve
farklõlõklar
Bireyler,
gruplar
örgütler
ve
Faydalar
Engeller
Birey
Örgüt
Terfiler,
iyile!tirmeler
Dü!ük i!gücü devri ve i!e
devamsõzlõklarõn azalmasõ
#! doyumu
Potansiyel
etkilenmesi
Refah
çalõ!anlarõn
Ayrõmcõlõk
Önyargõ
Güç sahibi olma
Farklõ mü!teri gruplarõna
ula!õm
Örgüt
ve
toplum
ili!kileri ve
kapsayõcõlõk
Örgütler
toplum
Sosyal
yardõm
programlarõ
ve
kapsayõcõlõk
Devlet
Küresel
ekonomi ve
kapsayõcõlõk
Uluslar arasõ
ve
E$itim
Kurum imajõnõn geli!mesi
#stihdam
#!e almalarda ve i!
anla!mazlõklarõnda
avantajlõklarõnda avantajlõ
konumda olma
Topluma daha
fazla hizmet
#stihdam
#!
olanaklarõnõn
artmasõ
Uluslar arasõ
i! fõrsatlarõ
Verimlili$in
kanõtlanmasõ yönünde
ekonomik baskõlar
Sõnõrlõ i!letme vizyonu
Potansiyel çalõ!an aday
havuzlarõnõn geni!lemesi
Genel durumu yanlõ!
kavrama
#!inde sadõk i!gücü
Sosyal yardõm talep
edenlere kar!õ kalõp
yargõlar olu!turma
Mü!teri
geli!me
ili!kilerinde
Co$rafik
geni!leme
pazarlarda
Ekonomik
artõ!
faaliyetlerde
Uluslar arasõ ileti!imde
kültürel
ve
ulusal
engeller
Expatlarõn(kendi
vatanõndan
ba!ka
yerlerde
çalõ!an
personelin)
iyi
yeti!tirilememesi
Makro
Tablo 12: Mor Barak Kapsayõcõ- Uygulama Tabanlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli
Kaynak: Mor Barak, “The Inclusive Workplace: An Ecosystems Approach Dviersity Management”,
Social Work, July 2000,Vol.45, No.4, s.340
Kapsayõcõ bir örgütün di$er önemli bir özelli$i ise, kurumsal sosyal sorumluluk
anlayõ!õnõ benimsemesidir. Bu anlamda örgüt çoklu payda!lar yaratmakta, geleneksel
yatõrõmcõ anlayõ!õnõ bõrakarak toplumla bütünle!me ili!kisi kurmaktadõr. Kurumsal
sosyal sorumluluk anlayõ!õnõ benimseyerek hareket eden örgütlerin toplumdaki itibarõ
yükselmekte, gösterdi$i tüm çabalar fayda olarak geri dönmektedir.
247
3. Taylor Cox’un Farklõlõkta De%i"im Modeli ( 2001)
Taylor Cox 2001 yõlõnda, 1991 yõlõnda ortaya koydu$u modelini geli!tirerek
“Farklõlõkta De$i!im Modeli” adlõ eseri ile çok kültürlü bir örgütün temel olarak be!
bile!ene sahip olmasõ gerekti$ini açõklamaktadõr. Yeniden düzenlenen modelin en
önemli özelli$i ise, çok kültürlü bir organizasyon olabilmek için gerekli politika ve
uygulamalarõ ve bunlara ili!kin örgütteki de$i!imleri i!aret etmesidir. Çok kültürlü bir
örgüt olabilmek için, liderlik, e$itim, yönetim sistemi, süreklilik ve ara!tõrma ve
ölçümleme olmak üzere be! alanda geli!imin sa$lanmasõ gerekli görülmektedir442. Cox,
farklõlõkta
de$i!im
modelinde,
söz
konusu
bile!enlerin
çe!itli
fonksiyonlarõ
gerçekle!tirmesi gerekti$ine ve bu fonksiyonlar yerine getirildi$i sürece farklõlõk
yönetiminin mümkün olabilece$ini açõklamaktadõr.
Cox modelinde !ekil 9’da görüldü$ü gibi, liderlik bile!eni, yönetim felsefesi,
vizyon belirleme, ileti!im stratejileri, stratejik bütünle!me alanlarõnda çabalarõn
gerçekle!tirilmesini ön görmektedir. Ölçme ve ara!tõrma bile!eni, farklõlõklarla ilgili ön
de$erlendirme, kültürel farklõlõklarõn ara!tõrõlmasõ, kõyaslama ve ölçme planlarõnõn
olu!turulmasõ gibi fonksiyonlarõ gerçekle!tirmelidir. E$itim bile!eninin, de$i!imin
yönetimi, uzman e$itimcilerin sa$lanmasõ, var olan e$itim sisteminin yeniden ele
alõnmasõ, tüm a!amalara ö$renme süreçlerinin adapte edilmesi fonksiyonlarõnõ
üstlenmesi beklenmektedir. Yönetim sisteminin düzenlenmesi bile!eni ise, farklõlõk
yönetimi süreci ile ilgili i!e alõm ve istihdam ile ilgili tüm uygulamalara yönelik
fonksiyonlarõ gerçekle!tirmesi gerekmektedir. Süreklilik sa$lama bile!eni ise, sürekli
geli!im için bilgi yönetimi, performans de$erlendirme ile ilgili fonksiyonlarõ
kapsamaktadõr.
Cox modelinin, örgütün farklõlõk yönetimine geçi! a!amasõnda, gerekli
de$i!imlerin yönetimini sa$layabilmesi için bir temel olu!turaca$õnõ, aynõ zamanda
modelde süreçler arasõndaki koordinasyonun ve süreklili$in sa$lanmasõ gerekti$i için de
oldukça zor ve her bile!enin geli!ime odaklõ olmasõ gerekti$ini belirtmektedir.
442
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, “Models and Practice of Diversity Management: Historical Review
and Presentation of A New Integration Theory”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The
Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, s. 61
248
Liderlik
!
!
!
!
!
!
Yönetim felsefesi
Vizyon
Örgütsel tasarõm
Çalõ!an ili!kileri
#leti!im stratejileri
Stratejik bütünle!me
Ölçme ve Ara"tõrma
Süreklilik Sa%lamak
!
!
!
!
!
!
Sorumluluk
Sürekli geli!me
Performans
sonuçlarõ için
raporlama
Bilgi yönetimi
!
!
!
Ön te!his
Kapsamlõ kültürel
de$erlendirme
Çalõ!ma verileri
Kõyaslama
Ölçme planõ
E%itim
Yönetim Sisteminin Düzenlenmesi
! Çalõ!ma programlarõ
! Oryantasyon
! #!e alma ve yerle!tirme
! Performans de$erlendirme
! Ücret ve te!vik programlarõ
! E$itim geli!tirme, terfi
!
!
!
!
De$i!im yönetimi
#çsel uzmanlõk
E$itim düzenleme
Ö$renmenin üç
a!amasõnõ
de$erlendirme
$ekil 9: Taylor Cox’un Farklõlõkta De$i!im Yaratma Modeli
Kaynak: Mark D. Agars, Janet L. Kottke, “Models and Practice of Diversity Management: Historical
Review and Presentation of A New Integration Theory”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby,
The Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, s.
62
Cox’un modelde en çok üzerinde durdu$u bile!enler, liderlik ve performanstõr.
Liderli$in örgütün de$i!im sürecinde en önemli moral sa$layõcõ ve sürükleyici gücü
oldu$unu, her bir farklõlõk boyutuna ili!kin istenilen de$i!imlerin adapte edilmesinde
ba!langõç a!amasõnõn oldukça önemli oldu$u ifade edilmektedir. Bununla birlikte
performans, sürecin ve süreçte yer alan her bile!enin elde etti$i sonuçlarõn
de$erlendirilmesi
ve
gerekli
düzenlemelerin
tekrar
yapõlabilmesi
için
önem
249
ta!õmaktadõr. Performansa yönelik her geli!menin i! sonuçlarõ üzerinden do$rudan
etkiye sahip olaca$õ açõklanmaktadõr443.
4. Richard Allen ve Kendyl Montgomery Farklõlõk Yaratma Modeli (2001)
Allen ve Montgomery 2001 yõlõnda Cox’un Farklõlõkta De$i!im Modelini,
Lewin’in örgütsel geli!im ve de$i!im modelini ve Shein’õn adaptasyon modelini temel
alarak geli!tirdikleri farklõlõk yaratma modelinde, farklõlõk yönetiminde ba!arõ elde
etmeninin de$i!imi yönetmek ile ili!kili oldu$unu açõklamaktadõr444.
Modelde !ekil 10’da da görüldü$ü gibi, örgütte etkili bir de$i!imin
gerçekle!tirilmesi için gerekli geli!im süreçleri ve her bir a!amada gerçekle!tirilecek
uygulamalara odaklanõlmaktadõr. Üst yönetimin misyon ve sorumluluklarõ, ileti!im ve
amaç belirlemesi ile ba!layan süreç, i!e alma istihdam programlarõnõn düzenlenmesi,
e$itim, mentorluk ve kariyer geli!imi programlarõnõn uygulanmasõ, politika,
programlarõn ve ödül sistemlerinin tanõmlanmasõ, rekabet avantajõ elde etmeye yönelik
pazar payõ, karar verme, yaratõcõlõk etkilerine do$ru birbirini takip eden a!amalardan
olu!maktadõr.
443
Taylor Cox, Cultural Diversity in Organizations, Theory, Research& Practice, Berrett- Koehler
Publishers Inc., San Francisco, 1994, ss. 11-20
444
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, a.g.e., s. 63
250
Çözme
! Üst yönetimin sorumlulu$u ve vizyon
! Sembollerle ileti!im ve yönetsel eylemler
! Amaç belirleme
Hareket Etme/ De%i"im
! #!e alma ve sosyal yardõm programõ
! #!birli$i ve stajyerlik programlarõ
! E$itim ve geli!tirme
! Mentorluk ve kariyer geli!tirme
Yeniden Doldurma
! Politika ve prosedürler
! #! tanõmlarõ
! Ödüllendirme sistemleri
Rekabetçi Üstünlük
! Yaratõcõlõk ve karar verme süreçlerinde geli!me
! Hõzlõ ve kolay adapte olabilen i!gücü
! Demografik özelliklerin geli!mesi ve pazarlama
yeteneklerinin geli!mesi
! Pazar payõnõ arttõrmak
$ekil 10: Allen ve Montgomery Farklõlõk Yaratma Modeli
Kaynak: Mark D. Agars, Janet L. Kottke, “Models and Practice of Diversity Management: Historical
Review and Presentation of A New Integration Theory”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby,
The Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, s.
63
5. Agars Ve Kottke Tam Bütünle"me Teorisi/Modeli (2002)
Agars ve Kottke tarafõndan 2002 yõlõnda geli!tirilen “tam bütünle!me modeli”
Cox’un “çokkültürlü” ve Thomas’õn “farklõlõklarõ yöneten” örgüt modeli temel alõnarak
geli!tirildi$i için aralarõnda benzerlik bulunmaktadõr. Tam bütünle!me modelinde,
farklõlõklarõ etkili bir !ekilde yöneten örgütlerin özelliklerini, bu örgütlerdeki
farklõlõklarõ destekleyen kültür, politika ve uygulamalarõ, bu a!amalarõ gerçekle!tirirken
geçirilen örgütsel de$i!im süreçleri açõklanmaktadõr. Model örgütün farklõlõk
yönetiminde ba!arõlõ olabilmek için tüm bile!enleri bütünle!tirmesini temel almaktadõr.
251
Örgütlerin farklõlõklarõ etkili bir !ekilde yönetebilmesi için üç a!ama oldu$u
belirtilmektedir. Bu a!amalar; sorunun tanõmlanmasõ, uygulama ve sürdürülebilirliktir.
Sorunun tanõmlanmasõ a!amasõnda; örgütlerin farklõlõklarõn yönetimine öncelik vermesi
gerekti$i, uygulama a!amasõnda; var olan politika ve uygulamalara farklõlõk yönetimini
destekleyen yeniliklerin eklenmesini içerdi$i, sürdürülebilirlik a!amasõnda ise,
farklõlõklarõ destekleyen bir örgüt kültürünün yaratõlmasõ için gerekli resmi ve resmi
olmayan tüm yöntemlerin in!a edilmesini kapsadõ$õ belirtilmektedir. Tam bütünle!me
modelinin bir örgütte i!lerlik kazanabilmesi için etkili dört algõsal sürecin bulundu$u
açõklanmaktadõr. Bu algõsal süreçler, sosyal kimlik algõsõ (tutum ve dü!ünceleri
etkileyen dü!ünceler bütünü, streotip gibi), tehdit algõsõ (dar ve katõ görü!lülük, risk
almaktan çekinme), adalet algõsõ (farklõlõklara ili!kin çabalarõn adil olup olmadõ$õ ile
ilgili de$erlendirmeler), fayda algõsõ (örgütün elde edece$i finansal yararlar) olarak
ifade edilmektedir445.
%ekil 11’de görüldü$ü gibi, farklõlõklarõn yönetimi a!amalarõnda örgütsel,
bireysel ve algõsal süreçlerin çok çe!itli de$i!kenler ile etkilenmesi, birbiri ile ili!kili
olmasõ ve sonuçta da farklõlõk yönetiminin olumlu ya da olumsuz sonuçlar elde etmesini
sa$lamaktadõr. Bu ba$lamda a!a$õda tam bütünle!me modelinin her bir a!amasõnda
meydana gelen etkile!imler ve elde edilen sonuçlar açõklanmaktadõr446:
!
Sorunun Tanõmlanmasõ A"amasõ: Örgütün farklõlõklarõn yönetimine
ihtiyaç duydu$unu fark etti$i a!amadõr. Bu farkõndalõ$õn gerçekle!mesi ile üst yönetim
tarafõndan
örgütün
farklõlõklarõ
içeren
misyon
ve
amaçlarõnõn
belirlenmesi
gerekmektedir. Bu noktada üst yönetimin farklõlõk yönetiminin fayda sa$layaca$õ
konusunda ikna olmasõ oldukça önem ta!õmakta, ayrõca çalõ!anlarõn de$i!imin
gerçekle!mesini tehdit olarak algõlamasõ, farklõlõklara ili!kin tepkiler göstermesi de
beklenmektedir. Özellikle çalõ!anlar arasõnda adaletin sa$lanmasõna ili!kin biçimsel ve
biçimsel olmayan de$i!imlerin gerçekle!tirmesi önemlidir.
445
446
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, a.g.e., s. 67
Mark D. Agars, Janet L. Kottke, a.g.e., ss. 68-69
252
Tehdit:
Yüksek
Adalet:
Orta
Sosyal:
Yüksek
Uygulama
Tehdit:
Yüksek
Sistem
De$i!imi
Yapõsal
De$i!im
Adalet:
Yüksek
Çalõ!an Rol
Model
Uygulama A"amasõ
Sosyal:
Orta
Tehdit:
Orta
Sürdürülebilirlik
Fayda:
Yüksek
Tutum ve
Davranõ!lar
ASA
Farklõlõk
Kültürü
Sürdürülebilirlik
A"amasõ
Adalet:
Orta
253
$ekil 11: Tam Bütünle!me Modeli
Kaynak: Mark D. Agars, Janet L. Kottke, “ Models and Practice of Diversity Management: Historical Review and Presentation of A New Integration Theory”, Ed: Margaret
S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004, s. 66
Sorun Tanõmlama
Fayda:
Yüksek
Fayda
:Dü!ük
Sosyal:
Orta
Strateji, misyon
ve amaçlarda
de$i!im
Algõsal
Süreçler
Üst yönetimin
giri!imi/
te!viki
Yönetsel Rol
Model
Sorunun
tanõmlanmasõ
Bireysel
Faktörler
Örgütsel
faktörler
Sorun Tanõmlama A"amasõ
!
Uygulama A"amasõ: Uygulama a!amasõnda, farklõlõklarõn örgütte tam
olarak benimsenmesi için gerekli uygulamalar içinde özellikle politikalarõn belirlenmesi
konusu gerekli görülmektedir. Bu ba$lamda çalõ!anlarõn farklõlõkla ilgili e$itiminin
sa$lanmasõ oldukça önemlidir. Bu a!amada fayda algõsõ dü!ük düzeyde olup, sosyal
algõlar uygulamalar için tehdit edici bir nitelik ta!õmaktadõr. Çalõ!anlarõn algõlamalarõ
olumlu yönde oldu$unda tutumlarõ da olumlu olarak etkilenerek de$i!im ba!arõlabilir.
!
Sürdürülebilirlik A"amasõ: Farklõlõk yönetimi ile ilgili politikalarõn
belirlenmesi, prosedürlerin uygulanmasõ ile ilgili tüm a!amalarõn gerçekle!tirilmesi ve
söz konusu tüm uygulamalarõn örgüt kültürüne adapte edilerek sürekli kõlõnmasõ
sa$lanmalõdõr. Sürdürülebilirli$in sa$lanmasõnda üst yönetimden ba!layarak süreçlerin
uygulanmasõnda sorumlu olan her çalõ!an sorumludur ve sürdürebilirli$e katkõ
sa$lamalõdõr. Bu noktada farklõlõk yönetiminin örgüte sa$ladõ$õ faydaya ili!kin algõlar
söz konusu olup, faydalarõn yüksek düzeyde yarar sa$lamasõ ve buna ili!kin verilerin
elde edilmesi farklõlõk yönetimine ili!kin isteklilik duyulmasõnõ sa$lamaktadõr.
C. SÜREÇ MODELLER!
Süreç modelleri, farklõlõk yönetimi sürecinde örgütteki farklõlõklara ve
farklõlõklara ili!kin boyutlarõn, örgütün ö$eleri ile etkile!imi sonucunda elde edilen
sonuçlara odaklanmaktadõr. Modellerden her biri, farklõlõklarõn örgüte en üst düzeyde
yarar sa$layacak !ekilde kullanõlmasõ ve etkili sonuçlar elde edilmesi amacõnõ
ta!õmaktadõr. Süreç modelleri kronolojik bir sõra ile “Kültürel Farklõlõk Yönetimi
Etkile!imsel Modeli, Farklõlõk Yönetimi Etkililik Modeli, Bütünle!tirilmi! Etkili
Farklõlõk Yönetimi Modeli, Farklõlõklarõ Kabul Etme Modeli, Irksal- Etnik Farklõlõklarõn
Yönetimi Modeli, Kapsamlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli, Bütünsel/Holistik Farklõlõk
Yönetimi Modeli, Global Farklõlõk Yönetimi Modeli” olarak incelenmektedir.
254
1. Cox Kültürel Farklõlõk Yönetimi Etkile"imsel Modeli (1993)
Taylor Cox, farklõlõkla ilgili boyutlarõn her birinin farklõlõk yönetimi sürecinde
etkili oldu$unu kabul etmekle birlikte, kültürel farklõlõklarõn farklõlõk yönetimi sürecinde
bireysel ve örgütsel sonuçlarõn daha çok etkili oldu$unu ortaya koyan bir model
geli!tirmi!tir. Modelde kültürel farklõlõklar temel alõnarak, faktörler arasõndaki etkile!im
incelendi$i için ismi “kültürel farklõlõk yönetimi etkile!imsel modeli ( the interactional
model of cultural diversity management)” olarak ifade edilmi!tir. Modelde
organizasyonun farklõlõk ikliminin/ortamõnõn bireysel kariyer sonuçlarõ ve örgütsel
etkililik üzerinde çe!itli etkiler meydana getirdi$i açõklanmaktadõr. Cox modelin
farklõlõ$õnõn temel olarak, farklõlõk boyutlarõnõn örgütte hissedilmesindeki en önemli
unsur insan etkile!imlerine odaklanmasõ oldu$unu ifade etmekte, özellikle grup içi
etkile!imlerin ve grup kimli$inin bu süreçteki etkisine dikkat çekmektedir. Bununla
birlikte farklõlõklarla ilgili örgütsel sonuçlarõn ki!i ve çevre etkile!imi sonucunda ortaya
çõktõ$õ da belirtilmektedir447.
%ekilde 12’de görüldü$ü gibi, dört bireysel faktör (bireysel kimlik yapõlarõ,
önyargõ, streotip, ki!ilik tipi), üç grup içi faktör (kültürel farklõlõklar, etnomerkezcilik,
grup içi çatõ!ma), dört örgütsel ba$lam/ortam faktörü (örgüt kültürü ve kültürle!me
süreci, yapõsal bütünle!me, bilgisel bütünle!me, kurumsal önyargõ) toplamõ farklõlõk
iklimini tanõmlamaktadõr. Farklõlõk iklimi, bireysel kariyer beklentilerini ve örgütsel
sonuçlarõ iki !ekilde etkilemektedir. Birincisi ki!inin i!i ve i!veren hakkõnda nasõl
hissetti$ini gösteren duygusal sonuçlardõr. Bu sonuç, çalõ!anõn cinsiyet, õrk, etnik köken
vb. faktörler ve grup kimli$i ile ili!kili olarak i! doyumu ve moralini göstermektedir.
#kincisi, ki!inin i! performansõ do$rultusunda elde etti$i bireysel kariyer sonuçlarõ olup,
örgütteki kimlik gruplarõ ile etkile!imden etkilendi$i belirtilmektedir. Bireysel sonuçlar,
örgütsel sonuçlar üzerinde birincil düzeyde etkili olan i! kalitesi, verimlilik, i!e
gelmeme, i!gücü devir oranõnõ do$rudan etkilemektedir. #kincil düzeydeki etkiler ise,
organizasyonun karlõlõk ve pazar payõ üzerindeki etkilerdir. Grup kimli$i üzerinde
do$rudan olmayan etkiler, performans üzerinde do$rudan etkili olabilmektedir.
447
Taylor Cox, a.g.e., ss.6-8
255
Etnomerkezcilik
Grup içi çatõ!ma
#nsan Kaynaklarõ
Sisteminde Kurumsal
Önyargõlar
!
!
!
!
#! performans oranlarõ
Ücret
Promosyon /te!vik
Yatay hareketlilik
Ba!arõ #le #lgili Sonuçlar
!
!
Duygusal Sonuçlar
#!/Kariyer Sonuçlarõ
Örgütsel kimlik
tanõmlanmasõ
! Örgütsel ba$lõlõk
Ki"isel Kariyer Sonuçlarõ
Devam etme
#! devir hõzõ
Verimlilik
#! kalitesi
Yeni i!e katõlõm ba!arõsõ
!
!
!
Pazar payõ
Karlõlõk
Örgütsel amaçlarõn
ba!arõsõ
#kinci Düzey
Yaratõcõlõk /#novasyon
Çalõ!ma grubuna ba$lõlõk
ve #leti!im
!
!
!
!
!
Birinci Düzey
Örgütsel Etkililik
$ekil 12: Kültürel Farklõlõk Yönetimi Etkile!imsel Modeli
Kaynak: Taylor Cox, Cultural Diversity in Organizations, Theory, Research&Practice, Berrett- Koehler Publishers, San Francisco, 1994, s. 7
!
Bilgisel Bütünle!me
Yapõsal Bütünle!me
Örgütsel Düzeyde Faktörler
! Kültürel ve kültürel
etkile!im süreci
!
!
Kültürel Farklõlõklar
Grup ve Grup içi Faktörler
Ki!isel Düzeyde Faktörler
! Kimlik yapõlarõ
! Önyargõ
! Streotip
! Ki!ilik tipi
Farklõlõk !klimi
256
Farklõlõ$õn örgütsel etkililik üzerinde yarattõ$õ etkiler ise temel olarak iki
düzeyde ele alõnmaktadõr. Bu etkiler bireysel i! ve grup kimli$i deneyimlerinin
sonuçlarõ ile olu!maktadõr. Bir di$er ifade ile bireysel, grup ve örgütsel etkile!imlerin
sonucu öncelikle bireysel etkilere ili!kin sonuçlar yaratmakta, bireysel sonuçlar da
örgütsel sonuçlar üzerinde belirleyici olmaktadõr. Özellikle ba!arõ sonuçlarõ, ki!inin
örgüte katõlõmõ sonucunda elde etti$i yararlarõ (performans düzeyi, promosyon oranlarõ,
te!vik ve ödüller vb.) göstermektedir. Tüm bu sonuçlar örgütün birincil düzeydeki
sonuçlarõnõ do$rudan etkilemektedir. Bununla birlikte, kültürel farklõlõklar nedeni ile
örgütte güç dengesizliklerinin (streotiple!tirme, önyargõ gibi tutumlar) ortaya çõkmasõ,
grup içi ve grup dõ!õ ayrõmõna neden olabilmektedir. Bu durumda grup dõ!õnda kalan
üyeler
duygusal
ve
ba!arõ
ile
ilgili
sonuçlar
açõsõndan
olumsuzluklarla
kar!õla!abilmektedir.
Örgütsel etkilili$in sa$lanmasõ için, örgütün tüm çalõ!anlarõ kapsayan bir
farklõlõk iklimi yaratmasõ, farklõlõklarõn önündeki engellerin azaltmasõ ya da kaldõrmasõ
gerekmektedir. Bununla birlikte, örgütteki bilgisel ve yapõsal bütünle!me büyük önem
ta!õmaktadõr. Bilgisel bütünle!me, örgütteki sosyal ili!ki a$larõndaki etkile!im üzerinde
belirleyici bir etkiyi ifade etmektedir. Bilgisel bütünle!menin sa$lanmasõ hem bireysel
hem de örgütsel sonuçlarõ olumlu olarak etkilemektedir. Yapõsal bütünle!me, örgütün
farklõlõk yönetimine ili!kin algõlarõnõ ve gerçekle!tirilen uygulamalarõ kapsamaktadõr.
Yapõsal bütünle!me de, önyargõlarõn a!õlarak, farklõ niteliklere sahip çalõ!anlara
olanaklarõn yaratõlmasõ açõsõndan önemlidir448.
2. Farklõlõk Yönetimi Etkililik Modeli (1998)
Wilborn 1998 yõlõnda Cox’un olu!turdu$u Kültürel Farklõlõk Yönetimi
Etkile!imsel Modeli’ni temel alarak, farklõlõk yönetiminin uygulanmasõnda en önemli
faktör olarak gördü$ü ki!isel ve grup düzeyindeki farklõlõk iklimini daha detaylõ bir
!ekilde inceleyen “Farklõlõk Yönetimi Etkililik Modelini (Diversity Management
Effectiveness Model)” geli!tirmi!tir. Modelde Farklõlõk iklimi içerisinde yer alan ki!isel
448
Taylor Cox, a.g.e, ss. 14-17
257
ve grup düzeyindeki faktörlerin öncelikle ki!isel girdi olarak nitelendirilen ya!, cinsiyet,
e$itim, kõdem, õrk ve etnik köken, yetenek vb. özellikleri etkiledi$i ifade edilmektedir.
Ki!isel girdi ile ilgili her bir özellik örgütün sahip oldu$u farklõlõk iklimi (çalõ!ma
yasalarõ, kültür ve kültür etkile!imi, insan kaynaklarõ uygulamalarõna kar!õ önyargõlar,
ayrõmcõlõk, farklõlõk yönetimi e$itimleri, yapõsal ve bilgisel bütünle!me) ile etkile!ime
girerek bireysel ve örgütsel sonuçlar üzerinde etkili olmaktadõr449.
%ekil 13’de görüldü$ü gibi, Wilborn, Cox’un modelinden farklõ olarak sürece
çalõ!anlarõn bireysel özellikleri ve örgütsel farklõlõk iklimini dahil etmi!tir. Wilborn,
çalõ!anlarõn farklõlõk yönetimi sürecinde her bir faktörden etkilenebilece$ini ve bu
etkilenmenin hem bireysel hem de örgütsel sonuçlar üzerinde belirleyici olabilece$ini
açõklamaktadõr.
449
LaChelle Rachel Wilborn, An Inversitgation of The Relationships Between Diversity Management
Training Involvement With Personal Inputs, And Personal Outputs of Managers in The Lodging
Industry, Doctor of Philosophy Thesis in Hospitality and Tourism Management, Blacksburg,
Virginia, May 1999, ss. 53-60
258
Kimlik
yapõlarõ
Önyargõ
Streotip
Ki!ilik
Kültürel
Farklõlõklar
Irkõ üstün
görme
Grup içi
çatõ!ma
Çalõ"an
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Ya!
E$itim
Deneyim
Cinsiyet
#!
Performansõ
Sadõk olma
Endüstriyi
algõlama
Irksal-Etnik
Geçmi!
Kõdem ve
pozisyon
Yetenek
Ki"isel Girdiler
Çalõ"an
!
!
!
!
!
!
!
Kültürel ve
Kültür
Etkile!imi
Süreçleri
Yapõsal
Bütünle!me
Bilgisel
bütünle!me
#K Sistemine
Kurumsal
Önyargõlar
Farklõlõk
Yönetimi
E$itimleri
Ayrõmcõlõk
Çalõ!ma
yasalarõ
( Organizasyon)
Farklõlõk !klimi
Çalõ"an
#!/Kariyer
doyumu
#!e/örgüte
ba$lõlõk
Örgütsel
özde!le!me
Ba!arõ #le #lgili
Sonuçlar
! Ücret
! Fõrsatlar
! #! performans
oranlarõ
!
!
!
Duygusal Sonuçlar
Ki"isel Çõktõlar
259
$ekil 13: Farklõlõk Yönetimi Etkililik Modeli Kaynak: LaChelle Rachel Wilborn, An Inversitgation of The Relationships Between Diversity Management
Training Involvement With Personal Inputs, And Personal Outputs of Managers in The Lodging Industry, Doctor of Philosophy Thesis in Hospitality
and Tourism Management, Blacksburg, Virginia, May 1999,s.52
!
!
!
Grup ve Grup #çi
Düzeyde Faktörler
!
!
!
!
Ki!isel Düzeyde
Faktörler
( Ki!isel ve Grup)
Farklõlõk !klimi
3. Bütünle"tirilmi" Etkili Farklõlõk Yönetimi Modeli (1999)
Gilbert, Stead ve Ivancevich, farklõlõk yönetimi sürecinde etnik ve demografik
farklõlõklarõn kabul edilmesini hõzlandõrmak ve farklõlõklara de$er verilmesini sa$lamak
için “Bütünle!tirilmi! Etkili Farklõlõk Yönetimi Modeli (An #ntegrative model of
Effective Diversity Management)” ni ortaya koymu!lardõr. Örgütlerde farklõlõklara
de$er veren bir kültürel de$i!im yaratmanõn ilk a!amasõ insan kaynaklarõ ile ba!lamakta,
politika ve prosedürlerin uygulanmasõ ile devam etmektedir. Farklõlõk yönetimi
sürecinde özellikle belirli faktörlerin sonuçlar üzerinde belirleyici olmasõ açõsõndan
önemli bir etkiye sahip olduklarõ açõklanmaktadõr. Bu faktörlerden biri olan CEO, insan
kaynaklarõ fonksiyonlarõnõn gerçekle!tirilmesini sa$layarak örgütlerde farklõlõk ile ilgili
olumlu tutumlarõn geli!tirilmesi ve olumlu ki!isel düzeyde sonuçlarõn elde edilmesini
sa$lamaktadõr. Farklõlõk yönetimi sürecinde CEO ya da lider farklõlõklara ili!kin adalet
anlayõ!õnõn olu!turulmasõ ve benimsenmesi için gerçekle!tirdi$i uygulamalarla farklõlõk
yönetiminde yapõsal bir de$i!im sa$layabilmektedir. Bu anlamda farklõlõk yönetiminde
ba!arõ elde edilebilmesi için, ilk a!amadan son a!amaya kadar sürecin planlanmasõ ve bu
plan do$rultusunda i!lerli$inin sa$lanmasõ gerekli görülmektedir. Farklõlõk yönetimi
sürecinin en önemli amacõ, çalõ!anlarõn kabul edildi$ini ve tüm çalõ!anlarõn bütünle!me
duygusunu hissetmelerini sa$lamaktõr450.
%ekil 14’te görüldü$ü gibi, bütünle!tirilmi! farklõlõk yönetimi modelinde
farklõlõklarõn kabul edilmesi, her bir çalõ!anõn farklõlõ$õna de$er verilmesi, çok kültürlü
bir örgüt yapõsõnõn olu!turulmasõ, örgütsel faydalarõn elde edilmesini, bu durum da kar,
pazar payõ gibi örgütsel çõktõlarda olumlu sonuçlar elde edilmesini sa$lamaktadõr.
450
Jacqueline A. Gilbert, Bette Ann Stead, John M. Ivancevich, “Diversity Management: A New
Organizational Paradigm”, Journal of Business Ethics, 1999, 21, ss. 67-69
260
devamlõ
!
!
!
Farklõlõklara yönelik tutumlar
Kabul etme
Farklõlõklara de$er verme
Çok kültürlülük
Bireysel düzeyde çõktõlar
Cam tavan etkisinin azalmasõ
Bütünle!me
Örgütsel ba$lõlõkta artma
Psikolojik uyumsuzlukta azalma
Ürün hattõnõn
geli!tirilmesi
Farklõ ve çok
uluslu mü!terilerle
i! imkanlarõ
Nitelikli
azõnlõklarõn
organizasyonda
tutulmasõ
Nitelikli
azõnlõklarõn temsil
edilmesi
Daha iyi karar
verme
Örgütsel faydalar
Bölgesel ve
yerel ödüller
Camdan tavan
komisyonu
ödülleri
Çe!itli ödüller
Kamusal
tanõnma
Hisse fiyatõ
Pazar payõ
Kar
Örgütsel
çõktõlar
261
$ekil 14: Bütünle!tirilmi! Etkili Farklõlõk Yönetimi Modeli
Kaynak: Jacqueline A. Gilbert, Bette Ann Stead, John M. Ivancevich, “Diversity Management: A New Organizational Paradigm”, Journal of Business
Ethics, 1999, 21, s. 67
Misyon&stratejik
plan
Ahlaki inanç
CEO’nun
ba$lõlõ$õ
!"e ba"lama
&devam etme
!nsan kaynaklarõ fonksiyonunda dönü"üm
! Kariyer planlama
! Mentorluk
! Personel seçimi
! Ödül ve te!vikler
! De$erlendirme
! E$itim/farkõndalõk
! Aile dostu politikalar
! Farklõlõk Konseyi
Farklõlõk yönetiminde ba!arõlõ olan örgütlerin kamuda itibarõ, bilinirlik ve
tanõnõrlõ$õ da artmaktadõr. Bütünle!tirilmi! farklõlõk yönetimi modelinin odak noktasõ
CEO ya da liderdir. CEO ya da liderin farklõklarla ilgili tutum ve inançlarõ, etik
prensipleri göz önünde bulundurmasõnõ ve etik karar verme yönteminin belirlenerek
hareket edilmesini etkilemektedir. Etik kural ve ilkeler farklõlõk yönetiminin etkili bir
!ekilde yönetilmesi için sorumluluklarõn belirlenmesi, hak ve adaletin sa$lanmasõ
yoluyla faydalarõn arttõrõlmasõ yönünde yol gösterici bir özelli$e sahiptir. Bu durumda
da psikolojik uyumun artmasõ, camdan tavanõn azalmasõ, örgütsel ba$lõlõ$õn yüksek
düzeyde sa$lanmasõ gibi bireysel sonuçlar olumlu olarak etkilenmektedir451.
4. Farklõlõklarõ Kabul Etme Modeli (2000)
Soni tarafõndan geli!tirilen Farklõlõklarõ Kabul Etme Modeli, farklõ õrk, etnik
köken, cinsiyet özelliklerine sahip çalõ!anlarõn e!it bir !ekilde kabul edildi$i, çalõ!ma
ko!ullarõndan yararlandõ$õ, bütünle!ti$i ve ödüllendirildi$i proaktif bir yakla!õmdõr.
Model, sadece örgütteki farklõlõklara ve farklõlõk yönetimine odaklanmamakta, aynõ
zamanda farklõlõk felsefesinin geli!tirilmesi ve içselle!tirilmesi için de destek
vermektedir. Bu anlamda da örgütlerde farklõlõklara ili!kin örgütsel farkõndalõ$õn
geli!tirilmesini hedeflemektedir. Bir örgütte farklõlõk felsefesinin geli!tirilmesindeki en
büyük etken farklõlõk iklimidir. Farklõlõk iklimi, örgütte farklõlõklarõn kabul edilmesi ile
ilgili olumlu ve olumsuz tutumlarõn tümünü içermektedir. Farklõlõklarõn kabul edilmesi
farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn gerçekle!tirilmesinde kolaylõk sa$lamaktadõr.
Bununla birlikte Farklõlõk iklimi, örgütteki ki!isel, grupsal ve örgütsel faktörleri
do$rudan etkilemektedir452.
451
Jacqueline A. Gilbert, Bette Ann Stead, John M. Ivancevich, a.g.e., s. 70
Vidu Soni, “A Twenty-First Century Reception for Diversity in the Public Sector: A Case Study”,
Public Administration Review, September/October 2000, Vol. 60, No.5, ss.395-396
452
262
Farklõlõ%õ kabul etme
Önem verme düzeyi
Farklõlõ$a kar!õ tutumlar
Irk ve cinsiyet kimli$i
Önyargõ ve streotipler
Ki!ilerarasõ ili!kiler
Farklõlõk yönetimini
kabul etme
Farklõlõk ile ilgili
faaliyetlerden destek
alma
$ekil 15: Farklõlõklarõ Kabul Etme Modeli
Kaynak: Vidu Soni, “A Twenty-First Century Reception for Diversity in the Public Sector: A Case
Study”, Public Administration Review, September/October 2000, Vol. 60, No.5, s.397
%ekil 15’de görüldü$ü gibi, farklõlõklarõn kabul edilmesi modelinde çalõ!anlarõn
õrk/ etnik köken, cinsiyet kimlikleri, ayrõmcõlõ$a ili!kin algõlarõ, ki!ilerarasõ ili!kileri
dikkate alõnmaktadõr. Çalõ!anlarõn farklõlõ$a önem verme düzeyleri ve farklõlõ$a ili!kin
olumlu ya da olumsuz tutumlarõ ölçümlenmektedir. Farklõlõklarõn kabul edilmesi söz
konusu oldu$unda, örgütte farklõlõklarõn kabulüne ili!kin yönetime odaklanõlmakta, bu
anlamda da farklõlõklarõn etkili bir !ekilde yönetilebilmesi için gerekli destek politikalarõ
ve buna ba$lõ programlar düzenlenmektedir. Farklõlõklarõn kabul edilme düzeyine ba$lõ
olarak, e$er farklõlõklara ili!kin algõlama olumsuz ise, farklõlõklara önem veren ve
farklõlõ$a ili!kin giri!imleri destekleyen tutumlarõn yaratõlmasõ gerekmektedir. Model,
tüm çalõ!anlarõn farklõlõklarõnõn kabul edildi$i ve e!it ve adil davranõldõ$õna ili!kin bir
algõnõn yaratõldõ$õ örgütte, i! doyumunun arttõ$õnõ ve ki!ilerarasõ ili!kilerin de doyum
verici bir nitelikte gerçekle!ti$ini ifade etmektedir453.
453
Vidu Soni, a.g.e., s. 397
263
5. Irksal ve Etnik Farklõlõklarõn Yönetimi Modeli ( 2004)
Dreachslin, Weech-Maldonado ve Dansky, õrksal ve etnik farklõlõklara ili!kin
geli!tirdikleri farklõlõk yönetimi modelinde, bir örgütte õrksal ve etnik farklõlõklarõn
varlõ$õ ve bu farklõlõklara ili!kin gerçekle!tirilen farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn
bireysel, grupsal ve örgütsel çõktõlar üzerinde belirleyici bir etkiye sahip oldu$unu
açõklamaktadõr. Bununla birlikte, Dreachslin, Weech-Maldonado ve Dansky modelin
her ne kadar õrksal ve etnik farklõlõklara odaklõ olarak geli!tirilse de tüm farklõlõklara
ili!kin gerçekle!tirilen farklõlõk yönetimine uygulanabilece$ini ifade etmektedir454.
Irksal/ Etnik
Farklõlõklar
Bireysel
çõktõlar
Grup çõktõlarõ
Örgütsel
çõktõlar
Kariyer
deneyimi
Grup
performansõ
#! verimlili$i
Örgüt algõsõ
Çalõ!anlarõn
kazançlarõ
Grup ileti!imi
Farklõlõk
Yönetimi
Uygulamalarõ
#! doyumu
Finansal
performans
$ekil 16: Irksal ve etnik Farklõlõklarõn Yönetimi Modeli
Kaynak: J.L. Dreaschslin, R. Weech-Maldonado, K.H. Dansky, “Racial and ethnic diversity and
organizational behavior: A focused research agenda for health services management”, Social Science and
Medicine, 2004, Vol. 59, s. 962
%ekil 16’da görüldü$ü gibi, õrksal ve etnik farklõlõklara ili!kin geli!tirilen
farklõlõk yönetimi uygulamalarõ kariyer tecrübesi, i!yeri algõlarõ, i! doyumu gibi bireysel
çõktõlar; i! performansõ ve grup içi ileti!im gibi grupsal çõktõlar; çalõ!anlarõn kazançlarõ,
örgütün verimlili$i, örgütün finansal performansõ gibi örgütsel çõktõlar yaratmasõ söz
konusudur. Farklõlõk yönetimi sürecinde, õrk ve etnik kökene ili!kin farklõlõklara sahip
olan çalõ!anlarõn, örgütün sa$ladõ$õ olanaklarõ algõlamada problem ya!adõ$õ ve
kendilerini “istenmeyen ki!iler” olarak hissettikleri açõklanmaktadõr. Bu nedenle de
454
J.L. Dreaschslin, R. Weech-Maldonado, K.H. Dansky, “Racial and ethnic diversity and organizational
behavior: A focused research agenda for health services management”, Social Science and Medicine,
2004, Vol. 59, ss. 962-963
264
kendilerine daha az olanaklar (kariyer geli!imi vb.) sunuldu$unun dü!ünülmesi stresli
olmalarõna ve i! doyumunun azalmasõna neden olmakta, bu durumda örgütsel
performansõn olumsuz etkilenmesi ile sonuçlanabilmektedir. Dreachslin, WeechMaldonado ve Dansky modelinde, õrk ve etnik köken ile ilgili farklõlõklara sahip
çalõ!anlarõn bu tür olumsuz algõlamalarõnõn azaltõlmasõ ya da tamamõ ile sona ermesi için
örgütsel ileti!ime oldukça etkin bir !ekilde i!lerlik kazandõrõlmasõ, özellikle grup içi
ileti!im ve etkile!ime önem verilmesi gerekti$ini belirtmektedir.
6. Kapsamlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli ( 2005)
Pitts, farklõlõk yönetiminin kapsamlõ bir süreç olarak, personel seçimi, kültürel
farkõndalõk yaratma ve pragmatik yönetim programlarõ ile ilgili a!amalarõn oldukça
önemini
“Kapsamlõ
Farklõlõk
Yönetimi
Modeli
(Comprehensive
Diversity
Management)” ile açõklamaktadõr.
Örgüt Misyonu
Personel Seçimi &
Devam etme
Örgüt
Heterojenli%ini
Arttõrma/
Kültürel Farkõndalõk
Yaratmak
Pragmatik Yönetim
Politikasõ
Kültürel Sinerji
!" Doyumu
Örgütsel Performans
$ekil 17: Kapsamlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli
Kaynak: David W. Pitts, “Modeling the Impact of Diversity Management”, Review of Public Personel
Administration, 2006,26, s. 254
265
%ekil 17’de görüldü$ü gibi, Kapsamlõ Farklõlõk Yönetimi Modeli, örgüt
misyonun belirlenmesi ile ba!lamaktadõr. “Nereye gidiyoruz?” sorusunun yanõtõ,
örgütün farklõlõklara ili!kin verece$i stratejik kararlarõn belirlenmesini sa$lamaktadõr.
Misyon, örgütün farklõlõklara ili!kin yakla!õmõnõ ve amaçlarõnõ ortaya koymakta, örgüt
misyonu ile aynõ zamanda örgütün personel seçimi ve yönetim politikasõ anlamõnda da
farklõlõklara ili!kin bir saptamanõn yapõlmasõ söz konusu olmaktadõr. Bu noktada,
heterojen bir i!yerinin faydalar sa$layaca$õ fikrine odaklanõlarak, heterojen i!yeri
yaratma personel seçimi ve çalõ!anlara sa$lanan olanaklarõn süreklili$inin sa$lanmasõ
ile mümkün kõlõnmaktadõr. Örgütte farklõ çalõ!anlara sa$lanõlan yararlar, farklõlõklara
sahip ki!ilerin de katõlõm iste$ini arttõrmaktadõr. Örgütte farklõlõklara ili!kin
gerçekle!tirilen yönetim programõnõn temel amacõ ise, kültürel farkõndalõ$õn
arttõrõlmasõdõr. Kültürel farkõndalõk, örgütte farklõlõklarõn kabul edilmesini ve
farklõlõklara de$er verilmesini ifade etmekte, kültürel farkõndalõ$õn geli!mi! olmasõ
çalõ!anlar arasõnda kültürel sinerjinin yaratõlmasõ sonucunu meydana getirmektedir455.
Kültürel sinerjinin yaratõlmasõnda di$er bir etken ise, pragmatik yönetim
politikalarõdõr. Örgütün pragmatik yönetim politikalarõ (aile izni, aile dostu politikalar,
esnek çalõ!ma saatleri vb.) her bir çalõ!anõn ihtiyacõna göre düzenlendi$inde çalõ!anlar
kendilerine de$er verildi$ini hissetmekte, i!lerinden doyum elde etmekte ve örgütsel
ba$lõlõklarõ yüksek düzeyde geli!mektedir. Örgütte kalma iste$i artan çalõ!anlar, katkõda
bulunmak için çaba göstererek kültürel sinerjinin yaratõlmasõnõ sa$lamaktadõr. Kapsamlõ
farklõlõk yönetiminin gerçekle!tirilmesine yönelik uygulanan programlarõn sonucunda
en ba!ta belirlenen örgütsel misyonda belirtilen amaçlara ne düzeyde uyuldu$u ve ne
sonuçlar yarattõ$õ de$erlendirilmektedir. Bu noktada da farklõlõk yönetiminin örgütsel
performans üzerindeki etkisi ortaya konulmaktadõr. Örgütsel performans, hem örgütün
içinde yer aldõ$õ pazarda elde etti$i ba!arõlar hem de çalõ!anlarõn ki!isel ba!arõlarõ ile
ölçümlenmektedir. En önemli sonuçlarõndan birisi ise, yeni i!e alõm sürecinde yol
gösterici veriler sa$lamasõdõr. Pitts, kapsamlõ farklõlõk yönetiminin uygulanmasõnda her
örgütün öncelikle farklõlõkla ilgili ihtiyaçlarõnõ tanõmlamasõ ve bu do$rultuda belirledi$i
stratejiler temelinde uygulamalar gerçekle!tirmesinin do$ru sonuçlar elde edilmesinde
455
David W. Pitts, “Modeling the Impact of Diversity Management”, Review of Public Personel
Administration,2006, 26, ss. 254-258
266
etkili oldu$unu açõklamaktadõr. Bununla birlikte, stratejilerin belirlenmesi, yönetim
sürecinin
sonunda
elde
edilen
sonuçlarõn
de$erlendirilmesini
de
sa$ladõ$õ
belirtilmektedir 456.
7. Holistik Farklõlõk Yönetimi Modeli (2006)
Holistik Farklõlõk Yönetimi Modeli (Holistic Diversity Management Model),
W.Edward Deming’in Toplam Kalite Yönetimi modeline farklõlõk yönetimi ile ilgili
yeni boyutlarõn eklenmesi ile olu!turulmu!tur. Holistik farklõlõk yönetimi modeli, bir
örgütte farklõlõklarõn verimli sonuçlar elde etmesi amacõ do$rultusunda yönetilmesini
sa$layan bir süreci açõklamaktadõr.
A!a$õda !ekil 18’de görüldü$ü gibi, holistik modelde birincil / yatay (ya!,
cinsiyet, õrk, özürlülük vb.) ve ikincil / dikey (de$er sistemleri, etik, dünya görü!ü vb.
psikolojik, sosyal ya da gözle görülemeyen özellikler) olmak üzere iki boyut
bulunmaktadõr. Bu boyutlarda her bir farklõlõ$õn örgütte bir arada bulunmasõ nedeni ile
çatõ!ma yaratma potansiyeline sahip oldu$u, yönetildikleri taktirde sinerjik bir güç elde
edilece$i açõklanmaktadõr. Bireysel odaklõ olan birincil boyut, çalõ!anlarõn farklõlõklarõ
ve sahip olunan potansiyelin anla!õlmasõ açõsõndan oldukça önemlidir. Bireysel
düzeydeki farklõlõklara de$er verilerek, örgüte ve topluma verimlilik anlamõnda katkõ
sa$lanmasõ hedeflenmektedir. Bu amaçla örgütlerin kültürlerarasõ e$itim çalõ!malarõna
odaklandõklarõ görülmektedir. #kinci boyutta, örgüt yapõsõ, kültürü, misyon, görevler söz
konusu olup, gerçekle!en yapõsal de$i!im gösterilmektedir. Bu yapõsal de$i!im
farklõlõklarõn örgüt kültürüne dahil olarak süreklilik kazanmasõ sa$lanmaktadõr457.
456
David W.Pitts, “Modeling Impact of Diversity Management”, Andrew Young School of Policy
Studies Research Paper Series, Working Paper, 06-18 August 2005, ss. 19-23
457
John Mary Kauzya, “A Holistic Model for Managing Ethnic Diversity In the Public Service in Africa,
United Nations Expert Group Meeting on Managing Diversity in the Civil Service”, United Nations
Headquarters, New York, 3-4 May 2001, ss.9-10
267
!kincil
Boyut
Yapõsal
De%i"im
Ö%renme
stili
Dil
E%itim
Kültür
De%erler
Bireysel
Meslek
Kültürel
Etkile"imsel
Farklõlõk
Ya!am Ko!ullarõ
Dahil Olma
Dahil olma
Özür
Ya"
Seksüel
Tercih
Kurumsal
Cinsiyet
Etnik
Köken
Irk
Kurumsal
Dahil olma
Birincil
Boyut
$ekil 18: Bütünsel / Holistik Farklõlõk Yönetimi Modeli
Kaynak: Caleb Rosado, “What Do We Mean By Managing Divesity, Workforce Diversity, January
2006, Vol.3, s.8
8. Global Farklõlõk Yönetimi Modeli (2007)
Nishii ve Özbilgin, farklõ kültürler arasõnda bilgi payla!õmõnõn gerçekle!mesi,
farklõ kültürel temellere sahip çalõ!anlarõn dil, co$rafik vb. farklõlõklarõ a!arak ileti!im
kurmasõ, farklõ yeteneklere sahip çalõ!anlarõn aynõ örgütte yer almasõ do$rultusunda
kültürel yeterliliklere ili!kin global tutumlarõn geli!mesine odaklanan farklõlõk yönetimi
268
modelini olu!turmu!lardõr. Global farklõlõk yönetimi, !ekil 19’da de görüldü$ü gibi ilk
olarak,
global
birimlerin
organizasyona
kültürel
olarak
ve
karar
verme
mekanizmalarõnõn içine dahil olmasõ gerekti$ini ileri sürmektedir. Bu anlamda da yerel
farklõlõk yönetimi ile, örgüt içerisinde çalõ!anlarõn kendilerine de$er verildi$ini hissetti$i
ve birbirlerine güvendikleri çok kültürlü bir i! çevresinin yaratõlmasõ gerekli
görülmektedir. Bu ba$lamda global örgütlerde çalõ!anlarõn kendilerini örgüte ili!kin
süreç ve kararlara girdi sa$layan yetkilendirilmi! destekleyici birimler olarak
hissetmeleri sa$lanmaktadõr. Global farklõlõk yönetimi, global birimler arasõnda güven
temeline dayanan etkili bilgi payla!õmõnõn gerçekle!tirilerek i!birli$inin geli!tirilmesi ile
rekabet avantajõ elde etmenin mümkün oldu$unu belirtmektedir. Modelde ikinci önemli
bile!en ise, insan kaynaklarõ uygulamalarõ olup, bu uygulamalarõn kültürel farklõlõklarõ
anlamaya ve farklõlõklara yönelik ihtiyaçlarõ kar!õlamaya yönelik planlanmasõ, esneklik
özelli$ine sahip olmasõ gerekmektedir. Bu noktada bölgesel ve global birimler arasõnda
iki yönlü bir ileti!im kanalõnõn i!lerli$inin sa$lanmasõ istenmektedir. Global farklõlõk
yönetiminin üçüncü odak noktasõ global yeteneklerdir. Farklõ ülkelerden gelen
çalõ!anlarõn örgüte adapte olabilmesi ve yeteneklerini geli!tirerek örgüte katkõda
bulunaca$õ bir i!birli$i yapõsõnõn olu!turulmasõ hedeflenmektedir458.
Bu hedef do$rultusunda farklõlõk e$itimlerinin verilmesi ve farklõlõk
takõmlarõnõn olu!turulmasõ önerilmektedir. Tüm bu farklõlõk yönetimi süreçlerinde
liderin ve üst yönetimin deste$i çok önemlidir. Global farklõlõk yönetimi, kültürden
etkilenmekte ve kültür üzerinde de etkili olmaktadõr. Tek kültürlü ya da ço$ulcu bir
örgütten ziyade, çok kültürlü bir örgüt yaratõlmasõ hedeflenmektedir. Çok kültürlü
örgütte, politika ve prosedürler farklõlõklarõ tanõmanõn ve kabul etmenin, tüm çalõ!anlarõ
kapsayan ve farklõ yeteneklerinden yararlanmanõn söz konusu oldu$u bir i! çevresinin
yaratõlmasõ ile mümkün olabilmektedir.
458
Lisa H.Nishii, Mustafa F. Özbilgin, “Global diversity management: towards a conceptual framework”,
International Journal of Human Resource Management, November 2007, 18:11, ss.1886-1889
269
Global Yeterliliklerin Geli"tirilmesi
Çalõ!anlarõn dünyaya açõlabilmesi için yetenek geli!imi
Sistematik bir yetenek geli!iminin bir parçasõ olarak uluslar arasõ
anla!malar
Global ba$lantõlar için çalõ!anlarõn çapraz kültür e$itimleri
Çalõ!anlarõn global takõm çalõ!malarõna katõlmasõ
Çapraz ulusal ba$lantõ a$larõnõ te!vik etmek
Global Farklõlõk Tanõmlamalarõ ve Uygulamalarõ
Kültürel ba$lama ili!kin farklõlõ$a hassaslõ$õ tanõmlamak
Global farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõ bölgesel uygulamalara
esneklik sa$layacak !ekilde birle!tirmek
#!gücü ayrõmcõlõ$õnõ azaltan bölgesel hedefler belirlemek
Hedef gruplara ( cinsiyet, din vb.) yönelik gerçekle!tirilen
bölgesel akõ!õ onaylamak
Farklõlõk programlarõnõn bölgesel yönetimi
Çalõ!anlarõn kendilerini
de$erli ve ait hissetmeleri
Çalõ!anlarõn tutumlarõ ve
adalet/iyilik algõlarõ
Çalõ"anlarõn Ba%lõlõ%õ
Örgütsel ya da bölüm
performansõ ( üretim ve
hizmet kalitesi,
sa$lõk&güvenlik vb.)
Çapraz ulusal takõmlarõn
performansõ
Performans&!novasyon
Çalõ!anlarõn
kabulü&kar!õ çõkmasõ
Örgütün bir i!veren
olarak yerel itibarõ
Global Farklõlõk
Programlarõna Tepkiler
Global bilgi
yaratma& payla"ma
Global Birimleri Dahil Etme
Global birimleri etkileyen kararlarõ arama ve uygulama
!nsan Kaynaklarõ Yönetiminde Esneklik
Bölgesel ba$lamõ anlamak
Yönetim kurallarõ, prosedür ve politikalarõnõ kültürel bir tutarlõlõk
içinde tasarlamak ve uygulamak
Farklõlõk- Örgütsel
Ba%lantõlar
Global Farklõlõk Yönetimi
270
$ekil 19: Global Farklõlõk Yönetimi: Kavramsal Bir Çerçeve
Kaynak: Lisa H. Nishii ve Mustafa F. Özbilgin, “Global Diversity Management: towards a conceptual framework”, Int. J. of Human Resource Management,
November 2007, 18 (11), s. 1887
Çokkültürlü&
Tekkültürlü
De$i!ime ve
geli!meye
açõk
Örgütsel
Kültür
#nançlar &
Tutumlar
Demografik
özellikler
Kültürel IQ
Deneyimler
Ki!ilerarasõ
ili!kiler
Örgütsel
Politikalar
Liderlik &Kurumsal
Altyapõ
Global farklõlõk yönetimi uygulamalarõ ile elde edilen sonuçlar !ekil 19’da
görülmektedir. Bu sonuçlardan birincisi, insan kaynaklarõ politikalarõ, kültürel
farklõlõklara kar!õ hassas olmak, çalõ!anlarõn global yeteneklerinin geli!tirilmesi,
birimler arasõnda bilginin payla!õmõ, da$õtõmõ ve yaratõlmasõ ile elde edilen ba!arõdõr.
Di$er bir sonuç global farklõlõk yönetimine payda!larõn gösterdi$i tepkilerdir. Global
farklõlõk yönetimi uygulamalarõnda ba!arõ elde edilmesi durumunda, yüksek düzeyde
doyum ve adalet algõsõ olu!maktadõr. Üçüncü olarak örgütün performans ve inovasyonla
ilgili artõ!lar elde etmesi söz konusu olmaktadõr. Global farklõlõk yönetimi dahilindeki
tüm birimlerin performansõnda meydana gelen artõ!, örgütün tümüne yansõyan bir sonuç
getirmektedir. Performans ölçümleri sadece finansal ölçümlerle sõnõrlõ de$ildir,
performans ölçümleri ürün/ hizmet kalitesi, daha iyi sa$lõk ve güvenlik rakamlarõ,
uluslar arasõ anla!malarda elde edilen ba!arõlar, global mü!terilere cevap verme oranlarõ
elde edilen ba!arõnõn bir göstergesidir. Bununla birlikte, global farklõlõk takõmlarõ
sayesinde, çalõ!anlarõn global yetenek düzeylerini ortaya koymalarõ ile, dünya çapõndaki
yeteneklerden yararlanmasõ da söz konusu olabilmektedir459.
Global farklõlõk yönetiminin en önemli sonucu ise, çalõ!anlarõn ba$lõlõ$õdõr.
Global örgütler için önemli bir de$er olan çalõ!anlarõnõn, kendini ait hissetmesi, örgütsel
adalet ve örgütsel ba$lõlõk ile ilgili doyum elde etmesi örgüte olan ba$lõlõ$õnõ
arttõrmaktadõr. Global farklõlõk yönetiminin en temel sonucu ise, çalõ!anlarõn, farklõ
kültürel özelliklere kar!õ geli!tirdikleri inanç ve tutumlar ve buna ba$lõ örgüt kültürünün
geli!mesi, dolayõsõyla çok kültürlü bir örgüt yapõsõnõn varlõ$õnõ mümkün kõlmaktadõr. Bu
sayede de, global örgütler kendi kendini devam ettiren bir süreç yaratmõ! olmaktadõr.
459
Lisa H.Nishii, Mustafa F. Özbilgin, a.g.e, ss.1889-18890
271
II. FARKLILIK YÖNET!M! SÜREC!
Farklõlõk yönetimi temel olarak, çalõ!ma ili!kileri ile ilgili düzenlemeler, yasalar
ve hukuk kurallarõnõn belirlenmesi, toplumda e!itlikçi bir yapõnõn olu!turulmasõ ile
makro düzeyde ve de örgütsel süreçlere dahil edilmesi ve i!lerli$inin sa$lanmasõ,
organizasyona rekabet avantajõ kazandõrmasõ ile mikro düzeyde etkili bir süreç olarak
de$erlendirilmektedir460. Birçok örgütün farklõlõklara saygõ duyulmasõ ve farklõlõk
yönetiminin uygulanmasõ konusunu bir gereklilik olarak algõladõ$õ, ancak farklõlõk
yönetimi
sürecinin
nasõl
gerçekle!tirilmesi
gerekti$i
konusunda
bir
yöntem
geli!tiremedi$i görülmektedir.
Farklõlõk yönetimi, planlõ ve a!amalõ olarak ilerleyen süreçlerin tanõmlanmasõ ile
olu!turulan sonuç odaklõ faaliyetleri kapsamaktadõr. Bir di$er ifade ile farklõlõk
yönetimi, örgütteki her bir çalõ!anõn tüm nitelikleri ile e!siz bir varlõk olarak yarar
sa$layõcõ katkõlarõnõn belirlenmesi ve uygulamaya dahil edilmesini içeren bir dizi
sürecin toplamõndan olu!maktadõr461. Farklõlõk yönetimi süreci, farklõlõklarõ tanõmak,
farklõlõklara de$er vermek ve saygõ duymak, farklõlõklarõ kutlayarak ödüllendirmek,
farklõlõklarõn
örgüte
katkõda
bulunmasõnõ
sa$lama
amacõna
yönelik
olarak
gerçekle!tirilmektedir. Farklõlõk yönetimi sürecinin en önemli amacõ, çalõ!anlarõn
örgütsel ba$lõlõklarõnõn geli!tirilmesi ve sonuçta örgütte daha uzun süre kalmaya yönelik
isteklilik yaratõlarak örgüte daha fazla katkõda bulunmalarõnõ sa$lamaktõr462.
Farklõlõk yönetimi sürecinin/programlarõnõn sahip olmasõ gereken temel
özelliklere ili!kin 2005 yõlõnda Birle!mi! Milletler Hükümeti Saymanlõk Ofisi (United
States Government Accountability Office) tarafõndan gerçekle!tirilen ara!tõrma
sonucunda elde edilen veriler, Amerika Personel Yönetimi Ofisinin (U.S.Office of
Personel Management) ve E!it #stihdam Fõrsatlarõ Komisyonunun (Equal Employment
Opportunity Commission) yorumu ile rapor haline getirilmi!tir. Bu rapora göre farklõlõk
460
Karen Stephenson, David Lewin, “Managing workforce diversity: macro and micro level HR
implications of network analysis”, International Journal of Manpower, 1996, Vol. 17, No. 4/5, s. 168
461
Audrey Mathews, “Diversity: A Principle of Human Reource Management”, Public Personnel
Management, Summer 1998, Vol. 27, No:2, s. 177
462
Catherine Ellis, Jefferey A. Sonnenfeld, “Diverse Approaches to Managing Diversity”, Human
Resource Management, Spring 1994, Vol. 33, No.1, s. 84
272
yönetimi programlarõnõn içerdi$i uygulamalarõn odak noktalarõ !u !ekilde ifade
edilmektedir463:
Üst Yönetim Deste!i: Bir örgütte farklõlõk yönetimi giri!imlerinin
!
ba!layabilmesi için en temel bile!en üst yönetimin deste$idir. Farklõlõk yönetimi
sürecinde, farklõlõk yönetiminin ba!arõsõndan birincil derece örgütün üst düzey
yöneticileri ve liderleri sorumludur, bu nedenle farklõlõk yönetimi programlarõna
yöneticilerin ve liderlerin gerekli zamanõ ve kaynaklarõ ayõrmasõ gereklidir.
Stratejik planõn bir parçasõ olmalõdõr: Farklõlõk yönetimi stratejisi ve
!
planõ örgütün stratejik planlarõ arasõnda yer almalõ ve di$er stratejilerin geli!imine
katkõda bulunmalõdõr. Hem özel hem de kamu sektöründe farklõlõk yönetiminden
istenilen ba!arõnõn elde edilmesi için 5- 7 yõllõk bir süreç gerekmektedir. Bu nedenle
farklõlõk yönetimi programlarõ, organizasyonun stratejik planlarõ ile bütünle!en ve uzun
zamanlõ hedefleri olan giri!imleri kapsamalõdõr. Farklõlõk yönetimi ile ilgili giri!imlerin
stratejik planlar içinde yer almasõ, farklõlõklara de$er verilmesi ve örgüt kültürü içine
dahil edilmesini hõzlandõrmaktadõr.
Farklõlõk performans ile ba!lantõlõ olmalõdõr: Farklõlõk yönetimi
!
giri!imlerinin ki!isel ve örgütsel performansa katkõlarõnõn ifade edilmesi, farklõlõk
yönetiminin do$ru bir !ekilde dahil edilmesinde yönlendirici bir nitelik ta!õmaktadõr.
Farklõlõk
yönetiminin
yaratõcõlõ$õ
ve
yenilikçili$i
arttõrmasõ
performans
de$erlendirmeleri ile ölçümlenebilirken, bunun yanõ sõra mü!teri veri tabanõnõn
izlenmesi farklõ mü!teri kitlelerine ula!õlmõ! olmasõ da bir performans göstergesi olarak
ele alõnabilir.
!
Ölçülebilirlik: Farklõlõk programõnõn tüm yönleri ve etkileri niceliksel ve
niteliksel de$erlendirme yöntemleri ile ölçümlenebilmelidir. Farklõlõk yönetimi ile ilgili
niceliksel ya da niteliksel ölçüm yöntemlerinin tanõmlanmasõ, farklõlõkla ilgili istek ve
hedeflerin somut uygulamalara dönü!türülmesini kolayla!tõrmaktadõr.
463
United States Government Accountability Office, “Diversity Management, Expert-Idenfied Leading
Practices and Agency Examples”, United States Government Accountability Office Report to the
Ranking Minortiy Member, Committee on Homeland Security and Govermental Affairs, U.S.
Senate, January 2005, s. 4
273
!
Açõklanabilirlik:
Farklõlõkla
ilgili
giri!imlerin
ve
uygulamalarõn
de$erlendirilmesi ile ilgili a!amalarõn denetiminden liderler sorumludur. Farklõlõk
yönetimi çabalarõnõn sonuçlarõ, performans yönetimi ve ödül sistemleri yoluyla örgütün
stratejik amaçlarõna yaptõ$õ katkõlar açõklanabilmelidir. Farklõlõk yönetimi sürecinde
açõklanabilirlik çok önemli bir bile!endir, bu anlamda farklõlõk yönetiminden sorumlu
olan tüm yöneticiler farklõ çalõ!anlardan olu!an gruplarõ yönetme ve farklõlõkla ilgili
amaçlarõ ba!arma konusunu de$erlendirme yetene$ine sahip olmalõdõr.
!
Ba"arõ planlarõ: Örgütün olasõ gelecekteki liderleri için farklõ özelliklere
sahip ki!ilerden olu!an bir yetenek havuzunun olu!turulmasõ, bununla ilgili stratejik
süreçlerin tanõmlanmasõ ve sürekli olarak iyile!tirilmesi gereklidir. Ba!arõ planlarõ,
liderlerin örgütün ihtiyaçlarõnõ tanõmlamasõ ve buna ili!kin olarak do$ru kaynaklar
yaratmasõ ile ilgili olup sürekli devam eden bir süreçtir.
!
#"e alma: Farklõlõk yönetimi programlarõnõn uygulanabilmesinin en
önemli ko!ulu, farklõ i!gücünün i!yerine ba!vurmasõ ve seçilmesine ba$lõdõr. Farklõ
niteliklere sahip ki!ilerin i!yerine çekilmesi için organizasyonun dõ! çevresi ile kurdu$u
ileti!im ve dõ! çevresinde yarattõ$õ imaj oldukça önemlidir.
!
Farklõlõk e!itimi: Farklõlõklar ile ilgili konularda çalõ!anlarõn ve yönetim
düzeyinin e$itimi için örgütsel çaba gösterilmelidir. Farklõlõk e$itimleri, hem farklõlõk
uygulamalarõnõn ba!langõç a!amasõ hem de di$er a!amalarõn gerçekle!tirilebilmesi için
gerekli alt yapõnõn olu!turulmasõnõ sa$layan bir temel ta!tõr. Farklõlõklarõn farkõna
varõlmasõ ve farklõlõklarõn örgüte katkõda bulunacak !ekilde geli!tirilmesi e$itimler
aracõlõ$õ ile mümkün olmakta, böylece örgütte ileti!im becerileri, anlayõ!, ho!görü,
kabul etme vb. tutumlarõn yaratõlmasõ sa$lanmaktadõr.
!
Örgütsel ba!lõlõk: Farklõ özelliklere sahip çalõ!anlarõn örgüte katkõda
bulunmasõ ve örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesi sa$lanmalõdõr. Farklõlõk yönetimi
uygulamalarõ, çalõ!anlarõn örgüte ba$lanmasõ ve örgütün kendisi için bir anlam ifade
etmesinde oldukça önemlidir. Çalõ!anlar farklõ niteliklere önem veren bir i!yerinde
kurullar, görev takõmlarõ, ileti!im a$larõ aracõlõ$õ ile sisteme dahil olabilmekte,
desteklenmekte ve ki!isel geli!imlerini sa$layabilmektedir. Farklõlõk ikliminin var
oldu$u bir i!yerinde çalõ!anlar, kendilerini mutlu hissettikleri için verimlilikleri
274
artmakta ve bu durumda da çalõ!malarõnõn kar!õlõ$õnda ba!arõlõ olmaktadõrlar. Mentorluk
programlarõ ile çalõ!anlarõn tüm yetenek ve becerilerinin ortaya konulmasõ ve
geli!tirilmesi sa$lanmakta, bu durumda da çalõ!anlar kendisine de$er veren ve koruyan
bir örgüte ba$lanmaktadõr.
Bu kriterler do$rultusunda farklõlõk yönetimi süreci üst yönetimin deste$inin
elde edilmesi ve farklõlõk yönetimi biriminin kurulmasõ ile ba!lamakta, farklõlõk
kurulunun olu!turulmasõ ve farklõlõk misyon, vizyon ve felsefesinin belirlenmesi ile
farklõlõk yönetimi planlama a!amasõnda geçilebilmektedir. Farklõlõk yönetimi süreci,
yönetimin farklõlõklara ili!kin olumlu bir anlayõ! ve yakla!õm geli!tirmesine ba$lõ
olarak, farklõlõklara ili!kin uygulamalarõ gerçekle!tirmeye ve bu do$rultuda bir program
dahilinde hareket etmeye istekli olmasõ ile do$rudan ili!kilidir. Bu ba$lamda örgütün
üst düzey yönetimi tarafõndan farklõlõklarla ilgili bir anlayõ! geli!tirmesi ile farklõlõk
yönetimi süreci ba!lamaktadõr.
Farklõlõk yönetimi süreci, farklõlõk yönetimi planlama a!amasõ (politika ve
stratejilerin belirlenmesi, farklõlõk ihtiyaçlarõnõn tanõmlanmasõ, çok kültürlü ve
kapsayõcõ bir anlayõ! geli!tirilmesi, farklõlõk iklimi yaratõlmasõ), farklõlõk yönetimi
uygulama a!amasõ(farklõlõk e"itimi, mentorluk deste"i, ileti!im yeterlili"i, sosyal ili!ki
a"larõ, farklõlõk takõmõ ve liderlik deste"i, kültürel farklõlõk yönetimi, farklõlõk geriliminin
yönetimi) ve farklõlõk yönetimi programõnõn ölçümlenmesi ( farklõlõk karnesi, farklõlõk
mükemmellik modeli, farklõlõk ölçümleme araçlarõ ) üç a!amalõ olarak incelenebilir.
275
Farklõlõk Yönetimi Birimi Kurulmasõ
Farklõlõk Yöneticisinin Seçilmesi
Farklõlõk Kurulunun Olu!turulmasõ
Farklõlõk misyonu ve
vizyonunun
belirlenmesi
P
L
A
N
L
A
M
A
Farklõlõk
felsefesinin
belirlenmesi
Farklõlõk yönetimi politikasõ ve
farklõlõk yönetimi stratejisinin
belirlenmesi
Organizasyonun farklõlõk ihtiyaçlarõnõn/ ve
farklõlõk boyutlarõnõn tanõmlanmasõ
Çok kültürlü/ Kapsayõcõ Bir Anlayõ!
Geli!tirilmesi
Farklõlõk iklimi yaratõlmasõ
U
Y
G
U
L
A
M
A
Ö
L
Ç
Ü
M
L
E
M
E
Farklõlõk Yönetimi Programõnõn Belirlenmesi ve
Uygulanmasõ
Farklõlõk E$itimleri
Mentorluk Deste$i
#leti!im yeterlili$i
Sosyal #li!ki A$larõ
Farklõlõk takõmõ ve liderlik deste$i
Kültürel Farklõlõk Yönetimi
Farklõlõk geriliminin yönetimi
Farklõlõk Yönetimi Programõnõn Ölçümlenmesi
Farklõlõk Karnesi/
Farklõlõk Mükemmellik Modeli/
Farklõlõk Ölçümleme Araçlarõ
$ekil 20: Farklõlõk Yönetimi Süreci
276
%ekil 20’de gösterilen farklõlõk yönetimi süreci, farklõlõk yönetimi programõnõ
uygulamaya yeni ba!layan bir örgüt dü!ünülerek tasarlanmõ! olup, farklõlõk yönetiminin
gerçekle!tirilmesinde özellikle dikkate alõnmasõ gereken temel a!amalarõ kapsamaktadõr.
Farklõlõk yönetimi uygulama a!amasõnda, her örgüt kendi farklõlõk anlayõ!õ, felsefesi ve
farklõlõk boyutlarõ do$rultusunda farklõ bile!enlerden olu!an bir program geli!tirebilir.
Ancak her örgütün farklõlõk yönetimi sürecinde gerçekle!tirilmesi gereken a!amalar
bulunmaktadõr. Ancak bu a!amalardan sonra daha kapsamlõ ve geli!mi! programlarõn
hazõrlanmasõ mümkün olabilmektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinin örgütte, ba!arõlõ bir !ekilde uygulanmaya ba!lamasõ
için öncelikle üst yönetimin organizasyonda farklõlõklarõn var oldu$u ve farklõlõklara
ili!kin bir yönetimin gerçekle!tirilmesi gerekti$ini kabul etmesi gereklidir. Bununla
birlikte farklõlõk yönetimi sürecinde üst düzey yöneticilere ve liderlere önemli
sorumluluklar verilece$i konusuna da dikkat çekilmesi gerekmektedir. Bu noktada insan
kaynaklarõ uzmanõnõn / biriminin üst yönetimi farklõlõklarla ilgili geli!meler, konular ve
sonuçlarla ilgili sürekli olarak bilgilendirmeleri çok önemlidir464.
Farklõlõk yönetimi süreci ile ilgili en önemli a!amalardan biri, farklõlõk yönetimi
sürecinin örgütte hangi birim ya da kim / kimler tarafõndan yürütülece$i konusudur. Bu
konu ile ilgili çok farklõ yakla!õmlar söz konusu olmakla birlikte genel anlamda insan
kaynaklarõ biriminin sorumlulu$unda olmasõ gerekti$i görü!ü oldukça fazladõr. Farklõlõk
yönetimi konusunun, stratejik kararlarla ilgili oldu$u ve stratejik yönetim ile birlikte
yürütülmesi gerekti$i için insan kaynaklarõ biriminin sorumlulu$unda olmasõ gerekti$i
ifade edilmektedir465. Bu konu ile ilgili di$er bir görü! ise, farklõlõk yönetiminin
örgütte i!leyen bir sisteme dâhil edilmesi söz konusu oldu$u için, örgütsel yapõ içinde
ayrõ bir birim olarak konumlandõrõlmasõ gerekti$i yönündedir. Örgütte farklõlõk yönetimi
süreci ve programõndan sorumlu bir farklõlõk yönetimi biriminin olu!turulmasõ
sa$lanarak, farklõlõk yönetimi ile ilgili kimin/kimlerin sorumlu oldu$u, görevleri ve
sorumluluk alanlarõnõn tanõmlanmasõnõn farklõlõk yönetimi sürecinin i!lerli$inde etkinlik
464
Charles R. Stoner, Lori A. Russell-Chapin, “Creating a Culture of Diversity Management: Moving
from Awaraness to Action”, Business Forum, Spring- Fall 1997, s. 9-11
465
Sandra J.Johnson, “Valuing and Managing Diversity In Business and Industry: Literature Review and
Models”, Traning and Development Research Center, September 1992, s. 12
277
sa$layaca$õ
ifade
edilmektedir.
Farklõlõk
yönetimi
biriminin
görevlerini
gerçekle!tirmesini denetleyen ve organizasyondaki tüm fonksiyonlarla birlikte i!lemesi
için denetleyen bir farklõlõk yöneticisinin atanmasõ da istenilen sinerjinin yaratõlmasõ
için gerekli görülmektedir466.
Farklõlõk yönetimi sürecinde farklõlõk yöneticisi, bir hat yöneticisi konumunda,
hem bir birim sorumlusu hem de farklõlõklarla ilgili tüm örgüt ile ilgili sorumluluklara
sahiptir. Farklõlõk yöneticisi, farklõlõkla ilgili sürecin planlanmasõ ve uygulanmasõnda,
hem ki!isel hem de örgütsel engellerin a!õlmasõnda güçlü bir faktör ya da etkili bir ajan
olarak görev almaktadõr. Farklõlõk yöneticisinin ba!arõlõ olmasõnda en büyük etken ise
üst düzey yönetimin deste$ini almasõ ve bu deste$in örgütün tüm birimleri tarafõndan
kabul edilmesidir467. IBM farklõlõk lideri Tom Watson farklõlõk yönetiminin bir i!birli$i
süreci oldu$unu, bu nedenle tüm birimlerle uyumlu ili!kilerin geli!tirildi$i bir yönetim
anlayõ!õnõn benimsenmesi ile ba!arõlabilece$ini belirtmektedir468.
Aiello ve Iwata, 138 farklõlõk yöneticisi ile farklõlõk yöneticisinin niteliklerinin
ne olmasõ gerekti$ine ili!kin gerçekle!tirdikleri görü!me sonucunda; yöneticilerin %
97.1’i de$er temelli liderlik , % 95 farklõlõ$õ destekleyen proaktif yakla!õm, % 92, 9
ki!isel geli!im sa$lama, % 87.9 yaratõcõlõ$a istekli, % 65.7 sonuç odaklõ olmasõ
gerekti$i ifade edilmi!tir. Bu ba$lamda, Aiello ve Iwata, farklõlõk yöneticisinin sahip
olmasõ gereken nitelikleri, güçlü olmasõ gereken noktalarõ ifade etmek üzere güç
kelimesinin (POWER) #ngilizce ba! harfleri ile açõklamaktadõrlar469:
!
Farklõlõ!õ destekleyen poraktif yakla"õm (Proactive advocates of diversity):
Farklõlõklarla ilgili politika, strateji ve programlarõn belirlenmesinde çalõ!an
dostu bir yakla!õm benimsemesi, farklõlõkla ilgili mesajlarõn tüm örgütteki
çalõ!anlarõ kapsayacak bir !ekilde düzenlenmesine odaklanmasõ beklenmektedir.
466
Audrey Mathews, a.g.e., s. 180
Mustafa Özbilgin, Ahu Tatlõ, Global Diversity Management, En Evidence- Based Approach,
Palgrave McMillian, UK, 2008, ss. 390-391
468
J.T. Ted Childs, “Managing Workforce Diversity At IBM: A Global HR Topic That Has Arrived”,
Human Resource Management, Spring 2005, Vol. 44, No: 1, ss.73
469
John R. Aiello, Kay Iwata, “Leading in a diverse workplace: Lessons, From diversity competent
managers”, Presented at the Meetings of the American Psychological Association Papers, Honolulu,
Hawaii, July, 2004, ss. 9-12
467
278
Farklõlõklara sahip i!gücünün seçimi, i!e alõnmasõ ve takõm çalõ!malarõnda
farklõlõ$a de$er veren bir anlayõ!õn hissedilmesi gereklidir.
!
Yüksek düzeyde geli"im odaklõ olmak (Optimum people developers):
Ki!ilerin geli!mesi için motive eden ve güçlendiren bir yakla!õma sahip olmalõdõr.
Ki!ilerin sahip olduklarõ yetenekleri ke!federek, bu niteliklerin örgüte katkõda
bulunmasõ için gerekli ba$lantõlarõ yaratmalõdõr.
!
Yaratõcõlõ!a istekli (Willing to innovate): Yaratõcõlõ$õ arttõran farklõ
fikirlerin ortaya çõkmasõ için te!vik eden ve fõrsat sa$layan, dahil eden ve buna ili!kin
ileti!im kuran bir özelli$e sahip olmalõ, çalõ!anlar arasõndaki ili!kilerin geli!mesini
sa$layarak yaratõcõlõ$õn geli!mesine olanaklar yaratmalõdõr.
!
Örnek de!er temelli liderlik (Exemplary values-based leaders): Örgüte
yüksek düzeyde verimlilik elde edilmesine yönelik olarak çalõ!anlarõ birlikte çalõ!maya
cesaretlendirme ve her bir çalõ!ana örgüt için ayrõ bir de$er oldu$unu hissettirmeye
odaklanmalõdõr.
!
Sonuç
odaklõ
(Results
through
driven):
Çalõ!anlarõn
yüksek
standartlarda ba!arõ elde etmesi için sonuç odaklõ dü!ünmeleri ve bu do$rultuda kararlar
almalarõ yönünde te!vik edilmesinin sa$lanmasõ odaklõ olmasõ istenmektedir.
Çalõ!anlara yapõcõ ele!tirilerde bulunarak etkili sonuçlarõn ortaya konulmasõna yardõmcõ
olmasõ ve aynõ zamanda her ba!arõnõn çalõ!anlarõn kendi ki!isel geli!imleri için de bir
katkõ oldu$u hissettirmesi gerekli görülmektedir.
Farklõlõk yöneticisi / liderinin ta!õmasõ gereken özelliklere yukarõda ifade
edilenlere ek olarak, amaç duygusu, örgütsel ba$lõlõk, bilgiyi aktarabilme yetene$i, etkili
ve açõk ileti!im, tolerans gösterebilme, te!vik edebilme yetene$ine sahip olmasõ
gerekti$i de açõklanmaktadõr. Bununla birlikte, farklõlõk liderlerinin ileti!imci,
destekleyici, kolayla!tõrõcõ, mentor, dinleyici, karar verici, risk üstlenen gibi çok sayõda
rolü bir arada gerçekle!tirmeye odaklanmasõ gerekti$i belirtilmektedir470.
470
Velma E.McCuiston, Barbara Ross Wooldridge, Chris K.Pierce, “Leading The Diverse Workforce,
Profit, Prospects and Progress”, The Leadership&Organization Development Journal, 2004, Vol. 25,
No. 1, s. 84
279
Farklõlõk yönetimi sürecinin ba!arõ elde etmesinde ve etkinlik sa$lamasõnda
önemli bir görev de farklõlõk farklõlõk kurullarõna dü!mektedir. Farklõlõk kurullarõ CEO,
insan kaynaklarõ yöneticisi, farklõlõk yöneticisinin ba!kanlõ$õnda kurulmakta, örgütteki
her yönetim biriminin üst düzey yöneticisinin katõlõmõ ile olu!turulmaktadõr. Birçok
büyük ölçekli i!letmede farklõlõk boyutlarõ ile ilgili olu!turulan yönetim birimlerinin (
e!it istihdam birimi yöneticisi, göçmenler ve azõnlõklar yöneticisi vb.) yöneticileri de
farklõlõk kurulunun üyesi olmaktadõr. Farklõlõk kurularõnõn temel görevi, farklõlõk
yönetimi sürecinin her a!amasõnda, farklõlõk programlarõna ili!kin kararlarõn alõnmasõna
katkõda bulunmak, alõnan kararlarõn uygulanabilirli$i konusunda görü! bildirmek ve
farklõlõk yönetimi sürecinin örgütte i!lerlik kazanmasõnõ sa$lamaktõr471. Örgütün bazõ
farklõlõk boyutlarõna ili!kin kararlar alabilmesi için farklõlõk kuruluna danõ!manlõk
deste$i veren farklõlõk danõ!manlõk hizmetlerinden yararlanmasõ gerekebilmektedir.
Farklõlõk danõ!manlõ$õ da farklõlõkla ilgili belirli konularda uzmanla!mõ! danõ!manlarõn
yönlendirmesi ile verimli sonuçlar elde edebilmeyi ve örgütün yapõsõna uygun
programlarõn hazõrlanmasõnda destek olmaktadõr. Özellikle örgütte etkili ili!kilerin
kurulabilmesi, farklõlõk ikliminin yaratõlmasõ, kültürel farklõlõklar nedeni ile ortaya çõkan
çatõ!malarõn yönetilebilmesi gibi konularda farklõlõk danõ!manlõ$õ psikolojik destek
verilmesinde
ve
e$itimde
edinilen
472
yönlendirici bir görev üstlenmektedir
bilgilerin
uygulamaya
dönü!türülmesinde
.
Farklõlõk kurulunun farklõlõk yönetimi sürecindeki ilk giri!imi farklõlõklara
yönelik misyon ve vizyon ifadelerinin olu!turulmasõ ya da örgütün misyon ve vizyon
ifadelerine farklõlõkla ilgili bölümlerin eklenmesini sa$lamaktõr. Farklõlõk yönetimi
felsefesi, örgütün çalõ!anlara nasõl davranaca$õ ile ilgili yakla!õmõnõ belirlemesini ifade
etmektedir. Bu anlamda farklõlõk yönetimi felsefesi, örgütün farklõlõklara ili!kin
yakla!õmõnõ ortaya koymaktadõr.
471
Thomas Kochan, Katerina Bezrukova, Robin Ely, Susan Jackson, Aparna Joshi, Karen Jehn, Jonathan
Leonard, David Levine, David Thomas, “ The Effects of Diversity On Business Performance: Report Of
The Diversity Research Network”, Human Resource Management, Spring 2003, Vol.42, No.1, s. 10
472
Dona M. Stringer, “The role of women in workplace diversity consulting”, Journal of Organizational
Change Management, 1995, Vol. 8, No.1, s. 48
280
Farklõlõk yönetim sürecine ili!kin felsefeye, misyon ve vizyon ifadelerine karar
verilebilmesi için bazõ sorulara yanõtlar bulunmasõ gerekmektedir. Bu sorulara verilen
yanõtlar do$rultusunda belirlenen ifadeler farklõlõk yönetimi sürecine ve farklõlõk
yönetimi programlarõna ili!kin kararlarõn alõnmasõnda yol gösterici bir niteli$e sahip
olmaktadõr. Bu sorularõn en önemlileri“farklõlõklarõ istiyor muyuz?, ne türde farklõlõk
istiyoruz?, ne kadar farklõlõk istiyoruz?” olarak ifade edilmektedir. Bu sorularõn
yanõtlarõ örgütün farklõlõk yönetimi anlayõ!õnõ ortaya koymaktadõr473. Bununla birlikte,
örgüt farklõlõklara ili!kin anlayõ!õnõ belirlerken “farklõlõklarõ tolere mi edecek, de"er mi
verecek, kutlayacak mõ, yönetecek mi, yükseltecek mi, arttõracak mõ?” sorularõna yanõt
vermekte, bu do$rultuda da farklõlõk felsefesini tanõmlamaktadõr. Bununla birlikte,
organizasyon “biz niçin örgütte farklõlõklarõn varlõ"õnõ istiyoruz? / biz niçin farklõlõklarõ
yönetmeyi istiyoruz?” sorusunu sormalõdõr. Bu sorunun yanõtõ da örgütün farklõlõklara
ili!kin gelecek planlarõnõ ve beklentilerini ortaya koymasõnõ sa$lamaktadõr474.
Farklõlõk yönetimi uygulamalarõna ili!kin tek ve mükemmel bir formül yoktur.
Her örgüt sahip oldu$u tüm bile!enlerle de$erlendirilerek, bu bile!enlerden nasõl bir
karõ!õm yapõldõ$õnda etkili bir sonuç alõnaca$õ konusunda belirleme yapõlmasõ
gereklidir. Farklõlõk yönetimi sürecinin planlanabilmesi için farklõlõk yönetimini
uygulayan örgütlerle kõyaslamalarõn yapõlmasõ gerekmektedir. Kõyaslama yapõlacak
örgütün seçiminde; uzun bir süredir farklõlõk yönetiminde ba!arõsõnõ devam ettiren,
farklõlõk yönetimi sonuçlarõnõ niteliksel ve niceliksel olarak ölçümleyen, örgütsel
davranõ!, çalõ!an ba"lõlõ"õ, mü!teri doyumu anlamõnda olumlu sonuçlar elde eden,
inovatif, kendini sürekli yenileyen örgütlerin dikkate alõnmasõ do$ru kararlarõn
alõnmasõnda etkili olmaktadõr475. Kõyaslama a!amasõnda, organizasyonun aynõ zamanda
SWOT analizini gerçekle!tirerek, farklõlõklarla ilgili güçlü ve zayõf yönlerini, fõrsatlarõnõ
ve tehditlerini tanõmlamasõ hareket planõnõ belirlemesini kolayla!tõrmaktadõr.
473
R. Roosevelt Thomas, “Diversity Management: Some Measurement Criteria”, Employment Relations
Today, Winter 1999, ss.57-59
474
Patricia A. Kreitz, “Best Practices for Managing Organizational Diversity”, SLAC-PUB, 12499, May
2007, s. 3
475
Johnnieque B.(Johnnie) Love, “The Assessment of Diversity Initiatives in Academic Libraries”, The
Library of Administration, January 2001, ss. 76-77
281
A. FARKLILIK YÖNET!M! PLANLAMA A$AMASI
Farklõlõk yönetimi planlarõ, örgütsel etkilili$i geli!tirmeyi amaçlayan, ki!isel
düzeydeki geli!imi de örgütsel ve sistematik uygulamalarla gerçeklerle!tirmeyi
hedefleyen dinamik bir süreçtir476. Farklõlõk yönetimi planlarõ genellikle insan
kaynaklarõ stratejileri ile birlikte ele alõnmaktadõr. Bu anlamda da, farklõlõk yönetimi
planlarõ hazõrlanõrken kapsamlõ bir de$erlendirme yapõlarak, sosyal-ekonomik ve
teknolojik de$i!imler, dünyadaki rekabet konularõ, i! tasarõmõ ve süreçleri, e$itim ve
geli!im konularõ dikkate alõnmalõdõr.
Her örgütün farklõlõklara ili!kin odaklandõ$õ konular ve yakla!õmlarõ birbirinden
farklõlõk gösterebilmekte, aynõ zamanda farklõlõk boyutlarõna ili!kin gerçekle!tirdi$i
uygulamalarõn öncelikleri de de$i!ebilmektedir. Örgütün sahip oldu$u farklõlõklarõn
tanõmlanmasõ için ara!tõrmanõn yapõlarak örgütün farklõlõklara ili!kin ihtiyaçlarõ
belirlenmelidir. Farklõlõklara yönelik ihtiyaçlarõn belirlenmesi için yapõlan ara!tõrmalar
farklõlõk boyutlarõnõn tanõmlanarak, bu boyutlardan hangisinin örgüt için öncelik
ta!õdõ$õnõn belirlenmesini sa$lamaktadõr.
1. Farklõlõk !htiyaçlarõnõn ve Boyutlarõnõn Belirlenmesi
Farklõlõk yönetimi planlama a!amasõnõn ilk basama$õ, örgütteki farklõlõk
ihtiyaçlarõnõn belirlenmesidir. Örgütte hangi farklõlõk boyutlarõnõn bulundu$u ve
farklõlõklarõn ihtiyaçlarõnõn neler oldu$unun tanõmlanmasõ, hangi farklõlõk yönetimi
uygulamalarõnõn gerekli oldu$u konusunda bilgi vermektedir.
a) Farklõlõk !htiyaçlarõnõn Belirlenmesi
Farklõlõk ihityaçlarõ, örgütteki farklõlõk yapõsõnõ ve farklõlõklara ili!kin
önceliklerin neler oldu$unun belirlenmesi ile tanõmlanabilir. Bu amaçla örgütte
çalõ!anlara yönelik anket, grup görü!meleri, kalem ve ka$õt testleri ile ara!tõrmalar
yapõlmalõ, ve bu ara!tõrma sonuçlarõ do$rultusunda en çok hangi konuya e$ilinmesi
gerekti$i belirlenmelidir. Bununla birlikte, örgütteki çalõ!anlarõn farklõ olarak
476
Frank M.Horwitz, Angus Bowmaker-Falconer, Peter Searll, “Human Resource Development and
Managing Diversity in South Africa”, International Journal of Manpower, 1996,Vol.17,No: 4/5,
ss. 139-140
282
tanõmlanan ki!ilerle ileti!im kurmaya ili!kin ki!isel becerilerine (empati ve esneklik
kapasitesi, de$erleri ve inançlarõ, belirsizliklere kar!õ tolerans düzeyi, önyargõlar vb.)
ili!kin farklõlõk danõ!manlõk !irketlerinden destek alõnmalõdõr477. Bu ara!tõrmalarda
özellikle !u sorulara odaklanõldõ$õ görülmektedir478:
! #!gücünün farklõlõklara ili!kin deneyimleri ve algõlarõ nedir?
! Farklõ i!gücü, farklõ mü!teriler, farklõ tedarikçiler, farklõ payda!larõn varlõ$õ
organizasyonun i! sistemlerini olumlu/olumsuz nasõl etkilemektedir?
! Farklõ
i!gücü
amaç
ve
fonksiyonlarõn
gerçekle!tirilmesinde
nasõl
desteklenmelidir?
! Farklõlõk yönetimi örgüt kültürünü etkiler mi?
! Farklõlõk yönetiminin öncelikli konularõ neler olmalõdõr?
! #!gücü farklõlõklarõna ili!kin en iyi uygulamalar neler olabilir?
Ara!tõrma verilerinin de$erlendirilmesi sonucunda temel olarak, farklõlõk
boyutlarõ, farklõlõklara ili!kin yasalarõn uygulanmasõna ili!kin veriler, ihtiyaç duyulan
farklõlõk yönetimi stratejisi, var olan farklõlõk uygulamalarõnõn de$erlendirilmesi,
farklõlõk yönetimine ili!kin ileti!im sisteminin etkinli$i, farklõlõk yönetiminin önündeki
engeller, farklõlõk yönetiminde insan kaynaklarõ fonksiyonlarõ, farklõlõk yönetiminin
örgüte katkõlarõ, farklõlõk programlarõ ile ilgili kõyaslamalar hakkõnda bilgiler edinilmesi
mümkün olmaktadõr.
Örgütte farklõlõk yönetimi uygulamasõnõn gerçekle!tirilmesini destekleyen
farklõlõk ikliminin ve ileti!im ortamõnõn olup olmadõ$õnõn yarõ yapõlandõrõlmõ! bire bir
görü!melerle ya da odak grup görü!meleri ile belirlenmesi gerekmektedir.
Organizasyonun i!leyi!i ve yapõsõ görü!melerin gerçekle!tirilmesine izin vermiyorsa bu
durumda ara!tõrmaya ili!kin sorular intranet a$õ vb. sistemler aracõlõ$õ ile çalõ!anlara
477
Mary Pat McEnrue, “Managing Diversity: Los Angeles Before and After the Riots”, Organizational
Dynamics, 1993, Vol. 21, No: 3, ss. 23-26
478
Australian Centre For International Business, “Using Diversity Climate Surveys: A Toolkit For
Diversity Management, Programme
For
The Practice of Diversity Management”,
http://www.ecom.unimelb.edu.au/acib/diverse ,s. 12 (Eri!im Tarihi: 08.04.2008)
283
iletilmelidir. Farklõlõk iklimi ve ileti!im ortamõna ili!kin gerçekle!tirilen ara!tõrma
sonucunda edinilecek veriler !u !ekilde ifade edilmektedir479:
!
Farklõlõk farkõndalõ!õ: Çalõ!anlarõn farklõ nitelikleri, farklõlõklara ili!kin
anlayõ!larõ, tutumlarõ, farklõlõklarõ ne !ekilde tanõmladõklarõna yönelik bilgilerin
edinilmesi sa$lanõr. Bununla birlikte çalõ!anlarõn farklõlõk konularõna ili!kin hangi
ihtiyaçlarõnõn oldu$u belirlenmektedir.
!
Güç odaklarõ: Farklõlõkla ilgili konularõn örgütte ne zaman ve nasõl güç
ile ili!kili oldu$u, kimi/kimleri güçlü kõldõ$õna ili!kin algõlarõn belirlenmesini
sa$lamaktadõr.
!
Farklõlõk fikirleri: Farklõlõkla ilgili uygulamalarõn sorumlulu$unu
üstlenen liderlerin amaçlara ula!mak için hangi görevleri yerine getirmesi gerekti$ine
ili!kin tanõmlamalar ve buna ili!kin liderlerin yanõtlarõ belirlenmektedir.
!
Empati: Farklõ bakõ! açõlarõ ve farklõ nitelikler ta!õyan ki!ilere ili!kin
örgüt içindeki anlayõ! ve empati düzeyi hakkõnda bilgi edinilmektedir.
!
Tolerans gösterme: Çalõ!anlarõn hangi farklõlõk konularõna ili!kin ne
düzeyde bir tolerans gösterebilece$i ve hangi konularda tolerans gösteremeyece$ine
ili!kin bilgilerin elde edilmesini sa$lamaktadõr.
!
Ö!renme: Çalõ!anlarõn farklõlõklar ve farklõlõk programlarõ ile ilgili bilgi
düzeyleri ve hangi konularda bilgi edinmeye ihtiyaçlarõ oldu$u konusunda verilerin elde
edilebilmektedir.
!
Katõlõm: Farklõlõklarla ilgili çalõ!anlarõn tanõmlamalarõ, ki!ilerin farklõlõk
programlarõ ile ilgili uygulamalara ne düzeyde bir katõlõm göstereceklerine ili!kin de
verilerin elde edilmesini sa$lamaktadõr.
!
#leti"im: Farklõlõk programlarõnõn uygulanmasõ, farklõlõk amaçlarõ ve
vizyonu ile ilgili tutarlõ bir ileti!imin kurulmasõ, ki!ilerarasõ ileti!im becerilerinin tüm
farklõlõk boyutlarõnõ kapsamasõ beklenmektedir.
479
Johnnieque B.(Johnnie) Love, a.g.e., s. 90
284
Farklõlõk yönetimi sürecinde sürekli olarak bilgi akõ!õnõ sa$lamak amacõ ile
intranet sistemi üzerinden bir geribildirim sistemininin olu!turulmasõ sürecin her
a!amasõnda çalõ!anlara ve çalõ!anlarõn yönetime ula!masõ açõsõndan oldukça önemli ve
gereklidir. Bu geribildirim sistemi üzerinden çalõ!anlarõn farklõlõklara ve geli!melere
ili!kin sürekli olarak dü!ünce ve duygularõna ili!kin de$erlendirmelerin yapõlmasõ
mümkün olabilmektedir. Farklõlõk yönetimi planlama a!amasõnda bir zaman planõ
do$rultusunda hareket edilmesi farklõlõk yönetimi sürecinin di$er a!amalarõna geçi!ini
hõzlandõrabilmektedir. Farklõlõk ihtiyaçlarõnõn belirlenmesine yönelik ne kadar bir zaman
ayrõlmasõ gerekti$i konusunda tablo 13’te bir plan örne$i gösterilmektedir.
Ara!tõrmanõn amaçlarõnõn belirlenmesi ve hazõrlanmasõ
3-6 hafta
Farklõlõk iklimi ara!tõrmasõnõn uygulamasõ
2-3 hafta
Ara!tõrma sonuçlarõnõn de$erlendirilmesi
2-4 hafta
Farklõlõk yönetimi geli!imi incelemesi
1-2 hafta
Kar!õla!tõrmalarõn yapõlmasõ
2-3 hafta
Örgütsel yanõtlarõn belirlenmesi
3-6 hafta
Yanõtlarõn ve verilerin raporla!tõrõlmasõ
1-2 hafta
Tablo 13: Farklõlõk ara!tõrmasõ zaman çizelgesi
Kaynak: Australian Centre For International Business, “Using Diversity Climate Surveys: A Toolkit
For Diversity Management, Programme For The Practice of Diversity Management”,
http://www.ecom.unimelb.edu.au/acib/diverse ,s. 15 (Eri!im Tarihi: 08.04.2008)
b) Farklõlõk Boyutlarõnõn Belirlenmesi
Farklõlõk yönetimine ili!kin örgütte gerçekle!tirilen ara!tõrmalarõn sonucunda
elde edilen yanõtlar ve veriler rapor haline getirildi$inde örgütün farklõlõ$a ili!kin
haritasõ belirlenmi! olmaktadõr. Her örgüt olu!turdu$u bu farklõlõk haritasõ ile genel
olarak farklõlõk ile ilgili hangi konularõn dikkate alõnmasõ gerekti$ini tanõmlamaktadõr.
A!a$õda %ekil 21’de X örgütünün farklõlõk boyutlarõna ili!kin olu!turdu$u bir farklõlõk
haritasõ yer almaktadõr.
285
Örgütsel boyutlar
Fonksiyonel düzey
Dõ"sal boyutlar
Uzmanlõk
Co$rafi yerle!im
Gelir
Yönetim
Medeni
hal
!çsel boyutlar
ya!
Çocuk
sahibi
Alõ!kanlõk
Irk
Cinsel
tercihler
Çalõ"anlar
Dõ!
görünü!
Ticari
ortaklõklar
Etnik
köken
Bo!
zaman
faal.
Birim
Fiziksel
nitelikler
Deneyim
Din
E$itim
#!yeri
Bilgi
Statü
$ekil 21: Farklõlõk boyutlarõ
Kaynak: Maike Andresen, “Diversity learning, knowledge diverstiy and inclusion, Theory and practice
as exemplified by corportae universites”, Equal Opportunites International, 2007, Vol. 26, No.8, s. 745
X örgütünün farklõlõk haritasõnõn merkezinde çalõ!anlar yer almakta, çalõ!anlarõ
tanõmlayan nitelikler içsel boyutlar, dõ!sal boyutlar ve örgütsel boyutlar olarak
sõnõflandõrõlmaktadõr. Her bir boyut, örgütün sahip oldu$u özellikler do$rultusunda alt
boyutlar ile tanõmlanmaktadõr. Farklõlõk boyutlarõna ili!kin örgütlerin gerçekle!tirdi$i
sõnõflandõrmalar incelendi$inde dil, cinsiyet, ya!, din/inanç, etnik köken, kültürel
farklõlõk boyutlarõnõn a$õrlõklõ olarak ele alõndõ$õ görülmektedir. Bu ba$lamda söz
konusu farklõlõk boyutlarõ a!a$õda daha detaylõ olarak açõklanmaktadõr.
286
Ya! farklõlõ$õ, organizasyonlarõn teknolojik geli!meler ve yenilikler kar!õsõnda
daha genç çalõ!anlarõ tercih etmeye ba!lamasõ ile artmaya ba!lamõ!tõr. Bununla birlikte,
emeklilik hakkõnõ kazanan çalõ!anlarõn i!ten ayrõlmasõ kendi tercihlerine bõrakõldõ$õ için,
i!ten ayrõlmamayõ tercih eden çalõ!anlarõn sayõsõnõn artmasõna neden olmu!tur. Aynõ
zamanda lise ve üniversite ö$rencilerinin e$itim süreci içinde staj yapmak amacõ ile
örgütlerde yer almalarõ ile farklõ ya! gruplarõ birlikte çalõ!maya ba!lamõ!tõr. Cinsiyet
farklõlõ$õ, örgütlerin kadõnlarõn çalõ!ma ya!amõna katõldõ$õ günden beri önemli bir
sorunu olarak ortaya çõkmaktadõr. Kadõnlarõn örgütlerde kar!õla!tõ$õ kariyer engelleri ve
e!it istihdam olanaklarõna sahip olmamasõ ve üst düzey yönetim pozisyonlarõna
ula!õrken camdan tavan engeline takõlmalarõ önemli bir sorun olarak toplumsal konular
arasõnda da yerini almõ!tõr. Örgütlerin farklõlõk yönetimi sürecinde özellikle ya! ve
cinsiyet farklõlõklarõnõ dikkate alarak, ayrõmcõlõ$õ engelleyen düzenlemeler yapmasõ
gerekmektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinde örgütlerin dikkate almasõ gereken di$er bir farklõlõk
boyutu, çalõ!anlar arasõndaki dil farklõlõklarõdõr. Dil farklõlõ$õ, örgütte farklõ ülkelerden
gelen çalõ!anlarõn bulunmasõ ve bu çalõ!anlarõn ana dillerinin farklõ olmasõndan
kaynaklanmaktadõr. Ki!ilerarasõ etkile!im ve ileti!imde dil temel bir belirleyici oldu$u
için ki!inin ana dilini kullanmamasõ birçok yanlõ! anla!õlmaya ve yanlõ! etkile!imlerin
ya!anmasõna neden olabilmektedir. Bu anlamda farklõlõk yönetimi sürecinde
organizasyonlarõn ikinci bir dil ile ilgili e$itim programlarõnõ dikkate almasõ
gerekmektedir.
Din,
bireyin
inancõnõn
kurumsalla!masõyla
inancõn
ya!am
prati$ine
dönü!türülmesi olarak tanõmlanmakta, genellikle ki!inin iman alanõna girdi$i için
tartõ!õlmazlõk zõrhõyla korunmakta ve bu durum imana saygõnõn olmazsa olmaz
ko!ullardan biri olarak görünmektedir480. Bir dini ya!ayan ki!ilerde olu!an ve geli!en
dini tutum ve davranõ!lar, zamanla toplumun kültürel mirasõnõn önemli bir parçasõ
haline gelmekte ve nesilden nesile bir miras !eklinde aktarõlmaktadõr. Zamanla farklõ
unsurlarõn da katkõsõ ile derinle!en tutum ve davranõ!lar, o toplumun din tarihinde çok
480
Yusuf Altõnta!, “Dinde Barõ! Kültürü”, II. Kültür Kongresi: Barõ" Kültürü, #zmir, 16-18 Ekim
2000, s.103
287
önemli bir yer i!gal etmekte ve din anlayõ!õna yön veren bir bilgi kayna$õ
olu!turmaktadõr481. Bu durum da ki!inin dini inancõnõ bir farklõlõk boyutu olarak
tanõmlanmasõna neden olmaktadõr. Örgütlerde din farklõlõklarõnõn önemi konusunda
!unlarõ ifade etmektedir: “Milyonlarca Amerikan, hayatlarõndaki anlamõn en derin
kaynaklarõnõ kendi dinsel alt kültürlerinde bulmaya devam etmektedirler ve hakikaten
birçok insan kendilerini etnik ve ulusal kimlikleriyle de"il, dinsel kimlikleri ile
tanõmlanmayõ tercih etmektedirler. Birçok zaman Hristiyan ya da Müslüman olmak
birinci kimliktir, beyaz olmak ya da Amerikan olmak ikinci kimliktir.482” Bu ba$lamda
ki!ilerin dini inançlarõ arasõnda farklõlõklarõn olmasõ içinde yer aldõklarõ toplumu,
dolayõsõyla örgütü anlamalarõ ve uyum sa$lamalarõ açõsõndan oldukça önemlidir.
Din farklõlõklarõ söz konusu oldu$unda genel anlamda üç büyük din olarak ifade
edilen
Hristiyanlõk,
#slamiyet,
Musevilik
isimlerinin
verildi$i
görülmektedir.
Hristiyanlõk, Orta Do$u kökenli, tek tanrõlõ bir dindir. Dünyanõn her yerine yayõlmõ!
olmakla birlikte, Avrupa’da, Amerika’da, Güney Afrika ve Avustralya’da daha yo$un
olarak bulunmakta, Dünya’da 2 milyardan daha fazla mensubu en yaygõn dinlerden
biridir. #slamiyet, #slamlõk, Müslümanlõk, #slam dini olarak ifade edilen tek tanrõlõ
#brahimi bir dindir. Dünya’da yaygõn bir inanõ!a sahip olan ikinci dindir. Musevilik
özellikle % 3,4 ile ABD, Fransa, #ngiltere, Arjantin, Ukrayna, Rusya, Kanada,
Türkiye’de dünyanõn birçok ülkesinde yayõlmõ!tõr483. Hristiyanlõk, #slamiyet ve
Musevilik ile birlikte çok sayõda belirlenmi! dini inanõ! söz konusudur. Bu dini inanõ!lar
içinde en çok bilinenleri Hindistan nüfusunun % 90’õnõn inandõ$õ Hinduzim, 1800’lü
yõllarda #ran’da do$an ve 5 milyon üzerinde inananõ bulunan Bahailik, Güney ve Do$u
Asya’dan Japonya’ya kadar yakla!õk 350 milyon ki!i inananõ bulunan Budizm olarak
ifade edilmektedir484. Bununla birlikte, Dünya’da !imdiye de$in din olarak
kavramsalla!tõrõlmamõ! çok sayõda dini inanõ! bulunmaktadõr. Ayrõca bir yaratan
481
Beyza Bilgin, “Küreselle!me, Din ve E$itim”, Ed: Remziye Yõlmaz, Kültürel Çe"itlilik ve Din,
Sinemis Yayõnlarõ, Ankara, 2005, s. 52
482
Nurullah Akta!, “Küreselle!menin Dini Anlama Biçimlerine ve Din Ö$retimindeki Yeni Yöneli!lere
Etkisi, Çokkültürcülük Kavramõ Etrafõnda Bir Analiz”, Ed: Remziye Yõlmaz, Kültürel Çe"itlilik ve Din,
Sinemis Yayõnlarõ, Ankara, 2005, s. 87
483
Diversity and Equal Opportunities Team, Cultural Diversity, A resource booklet on religious and
cultural observance, belief, language and naming systems, HM Land Registry, London, 2003, ss.7-14
484
Kenan Aydõn, Uluslar arasõ ve Küresel Pazarlamada Kültürel Etkiler, Nobel Yayõnlarõ, Ankara,
2007, s. 82
288
varlõ$õn oldu$una ancak hiçbir dine inanõ!õ olmayan ki!ilerin ve hiçbir inanõ!a sahip
olmayan ki!ilerin de din farklõlõklarõ kategorisinde ele alõnmasõ gerekmektedir.
Etnik köken kavramõ, genel anlamda bir sosyal grubun õrk, dil, milli kimlik,
kültür gibi ortak özelliklerini kapsamaktadõr. Her bir etnik grubun kendine özgü kültür,
adet, norm, inanç ve geleneklere sahip oldu$u, etnik kökenin bireylere ortak özelliklere
sahip olmaktan dolayõ bir grup niteli$i kazandõrdõ$õ açõklanmaktadõr485. Etnik kökenle
ilgili ki!inin do$du$u ülke ve õrk temel alõnarak belirli gruplamalar yapõlmaktadõr. Bu
ba$lamda da örne$in Amerika’da yakla!õk olarak 6 milyon Hispanik (#spanyol ve Latin
Amerika kökenli) etnik kökene sahip ki!inin ya!adõ$õ belirtilmektedir486.
Farklõlõk yönetimi sürecinde örgütlerin programlarõnda en çok yer verdikleri
farklõlõk boyutu ise kültürdür. Kültürel farklõlõklar örgütlerin farklõlõk yönetimi
programlarõnõn adeta belkemi$ini olu!turmaktadõr. Bu nedenle kültürel farklõlõklara
daha ayrõntõlõ yer verildi$i görülmektedir. Kültürün yakla!õk 200 farklõ tanõmõ oldu$u ve
bu konuda farklõ görü!ler ortaya kondu$u bilinmektedir. Kültür sözcü$ü Latince
“colere” den türetilmi!tir. Sözcük anlamõyla “colere” etkin, sipari!, bakõm anlamõna
gelmektedir. #nsanlarõn kendi ya!amlarõnõ, dü!ünce ve becerilerinin ürünleri ile birlikte
nasõl ve hangi tarzda düzenlediklerini anlatan terim olarak kullanõlmaktadõr487. Kültürü,
ö$renilmi! davranõ!larla ili!kilendiren yakla!õmlara göre, insanlarõn belirli bir biçimde
davranmalarõnõn nedeni, belli bir kültür gelene$i ve ortamõ içinde do$mu! ve yeti!mi!
olmalarõdõr488. Ancak aynõ kültür içinde yeti!mi! ki!iler arasõnda da kültürel
farklõlõklarõn oldu$u görülmektedir. Bunun temel nedeni ise, bir toplumun egemen
kültürünün çok sayõda alt kültürden olu!masõdõr. Alt kültürler, egemen kültürün genel
özelliklerini kapsamakla birlikte, kendine özgü de$erleri, kurallarõ, tutum ve
davranõ!larõ bulunmaktadõr489. Alt kültür “Ulusal kültür içerisinde, sõnõf, etnik köken,
bölge ve kõrsal bölge veya kent sakinli"i, dini inanç gibi ö"elere ayrõlabilen toplumsal
485
Kanchan Chandra, “What is ethnic identity and does it matter?”, Annu. Rev. Poli.Sci. 2006, 9, s. 400
Katharine Esty, Richard Griffin, Marcie Schorr Hirsh, A Manager’s Guide to Solving Problems and
Turning Diversity into a Competetive Advantage, Adams Media Pub. Company, Canada, 1995, s. 87
487
Asker Kartarõ, Farklõlõklarla Ya"amak, Kültürlerarasõ !leti"im, Ürün Yayõnevi, Ankara, 2006, s. 14
488
Sami Güven, Toplumbilim, Ezgi Kitabevi, Bursa, 1999, s.170
489
Evren Suba!õ, Uluslar arasõ Pazarlara Açõlmada Farklõ Kültürlerin Etkisi, T.C.Ba!bakanlõk Dõ!
Ticaret Müste!arlõ$õ #hracatõ Geli!tirme Etüd Merkezi Yayõnlarõ, Ankara, 2005, s. 5
486
289
ko!ullarõn birle!iminden olu!an, ama bir araya geldiklerinde o kültürdeki birey
üzerinde bütüncül bir etkisi olan i!levsel bir bütün olu!turan bir alt bölüm490” olarak
tanõmlanmaktadõr. Altkültürlerin bazõlarõ zaman içinde kültürle!mekte ve baskõn kültüre
entegre olmakta, bazõlarõ ise kendine özgü niteliklerini koruyarak alt kültür olarak
varlõ$õnõ devam ettirmektedir.
“Hiçbir kültür di"erinden üstün olamaz, yalnõzca farklõ olur” ifadesi kültürel
farklõlõklara i!aret etmektedir491. Kültürel farklõlõk kavramõ, birbirinden farklõ kültürel
özelliklere sahip insanlar arasõndaki etkile!imlerde ortaya çõkan, ya!ama ve birlikte
çalõ!maya ili!kin de$erlerin/kurallarõn/normlarõn birbirine benzememesi olarak ifade
edilmektedir. Bununla birlikte kültürel farklõlõk, farklõ kültürler arasõndaki farklõ
ürünlerin de$i!imi ve birlikte var olu!unu açõklamaktadõr492.
Ki!iler içinde yer aldõklarõ ortamõ/ ba$lamõ sahip olduklarõ kültürel bilgi ve
birikimle anlamlandõrmaktadõr. Bu anlamda ki!inin sahip oldu$u kültüre özgü de$erleri,
normlarõ, payla!õlan semboller vb. unsurlarla !ekillenen davranõ!larõ, dünya görü!ü ve
ileti!im biçimindeki farklõlõklar oldu$u için, anlamlandõrma ve algõlamada da farklõlõklar
ortaya çõkmaktadõr493. Bunun temel nedeni kültürün içerdi$i anlamda gizlidir.
Toplumlarõn tarihsel ve sosyal geli!im düzeyleri birbirinden farklõ zaman süreçlerinde
gerçekle!mekte, dolayõsõ ile kültürel özellikleri de farklõ olarak ortaya çõkmaktadõr. Bu
nedenle de kültürler arasõnda çe!itli olaylarõn ve davran!larõn yorumlanmasõnda
farklõlõklar mevcut olmaktadõr494. Kültürel farklõlõklarõn kavranamadõ$õ durumlarda, her
insanõn kendi kültürünü ya da kültürel deneyimlerini ba!ka kültürlere yansõtarak
egemen kõlmak istemesi gibi bir durum söz konusu olmaktadõr. Bir di$er biçimde ise,
dar görü!lülük olarak adlandõrõlan ki!inin yalnõzca kendi kültürel özelliklerini temel
490
Chris Jenks, Altkültür Toplumsalõn Parçalanõ"õ, Çev: Nihal Demirkol, Ayrõntõ Yayõnlarõ, #stanbul,
2005, s.22
491
A. Selami Turgut, Kültürler Arasõ Farklõla"ma ve Yönetim, Geni!letilmi! 2. Baskõ, #mge Kitabevi,
2001, s.60
492
Philip R. Haris, Robert T.Moran, Sarah V.Moran, Managing Cultural Differences, Global
Leadership Strategies For The 21st Century, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004, ss. 215216
493
Linda Kathryn Larkey, “Toward A Theory Of Communicative Interactions In Culturally Diverse
Workgroups”, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No.2, ss.465-466
494
Oya Aytemiz Seymen, “The cultural diversity phenomenon in organizations and different approaches
for effective cultural diversity management: a literary review”, Cross Cultural Management: An
International Journal, 2006, Vol. 13, No. 4, s.299
290
alarak ba!ka kültürleri anlamaya çalõ!masõ ve yargõlamasõ durumu ortaya çõkmaktadõr.
Dar görü!lülük tuza$õna dü!en ki!iler ba!ka insanlarõn farklõ ya!ama ve çalõ!ma tarzlarõ
olaca$õnõ kavrayamamakta, bu farklõlõklarõn çok ciddi sorunlar yaratabilece$ini
farkedememektedirler495 .
Çinli bir dü!ünüre Do$u ile Batõ’nõn neden bu denli farklõ bir dü!ünce yapõsõ
oldu$u soruldu$unda “Çünkü onlarõn Aristoteles’i var, bizim de Konfüçyüs’ümüz”
cevabõnõ vermi!tir. Aristoteles ve Konfüçyüs’ün kendilerini izleyen insanlarõn
entelektüel, toplumsal ve siyasal tarihleri üzerinde etkileri olmasa bile, kültürler
üzerindeki etkilerinin büyük oldu$u ifade edilmek istenmi!tir. Aynõ !ekilde Asyalõlar’õn
bireyselli$e kar!õ “Dõ!arõ fõrlayan çivi çakõlõr” biçiminde belirtilen bir deyi!i
bulunmaktadõr. Bu deyi!, Asyalõlar’õn grup hedefleri ve e!güdümlü bir biçimde hareket
etmekle ilgilendiklerini açõklamaktadõr 496. Bununla birlikte Almanya’da selamla!ma ve
vedala!ma anõnda #skandinav ülkeleri, #ngiltere ve ABD’ye göre daha sõk
tokala!õlmaktadõr. Bu nedenle Almanlar tokala!õlmasõ gerekli durum olarak gördükleri
ko!ullarda
kendileri
ile
tokala!õlmamasõnõ
araya
mesafe
koymak
olarak
yorumlamaktadõr. #sveç’te ise tokala!ma ile birlikte “te!ekkür ederim” ifadesinin
kullanõlmasõ
gereklidir,
söylenmedi$inde
kabalõk
olarak
nitelendirilmektedir.
Güneydo$u Asya’da tokala!mada cinsiyet sõnõrlamasõ vardõr, bu nedenle de kar!õ cinsle
el sõkõ!maktan kaçõnõlmaktadõr497. Kültürel farklõlõklara ili!kin sõnõflandõrmalar kültürel
farklõlõk yönetimi ba!lõ$õ altõnda incelenmektedir.
495
A. Selami Turgut, a.g.e., s.19
Richard E.Nisbett, Do%ulular ile Batõlõlar Nasõl ve Neden Birbirinden Farklõ Dü"ünürler?
Dü"üncenin Co%rafyasõ, Varlõk Yayõnlarõ, #stanbul, 2006, s.38
497
Els Oksaar, Kültürlerarasõ !leti"im Ba%lamõnda Kültür Kuramõ, Çev: Ayhan Selçuk, Çizgi
Kitabevi, Konya, 2008, s.47
496
291
2. Farklõlõk Yönetimi Politikalarõnõn Belirlenmesi
Farklõlõk yönetimi politikalarõ, örgütteki farklõlõk yönetiminin temel odak
noktasõnõn ne oldu$unu belirlemeyi ifade etmektedir. Örgütler temel olarak proaktif ve
reaktif olmak üzere iki farklõlõk politikasõ ile farklõlõklara ili!kin yakla!õmlarõnõ
belirlemektedir. Proaktif farklõlõk yönetimi politikalarõ, daha geni! bir perspektifte ve
uzun dönemli olarak gerçekle!tirilmektedir. Proaktif farklõlõk politikasõ, etik inanç ve
de$erleri desteklerken, reaktif farklõlõk politikasõ kõsa dönemli i! hedefleri ve farklõ
i!gücünü kullanmaya odaklõdõr. Proaktif politikanõn uygulanmasõ durumunda ise,
çalõ!anlar desteklendiklerini ve örgüte katkõda bulunduklarõnõ hissetmektedirler.
Proaktif politikayõ benimseyen örgütler, ortaklarõna, mü!terilerine danõ!makta,
farklõlõklarla ilgili geribildirim almaya önem vermektedir. Bu durum, farklõklarla ilgili
hatalarõn yapõlmasõ ya da eksikliklerin söz konusu olmasõ durumunda kõsa süre
içerisinde yeni düzenlemelerin yapõlmasõna fõrsat tanõmaktadõr. Bu da örgütün sürekli
olarak politikalarõnda yenilemeler yaptõ$õnõ ve bu yenilikleri i!gücünün deneyimlerini
ölçümleyerek gerçekle!tirdi$ini göstermektedir498.
Reaktif politikalar, belirli bir durumu düzeltmeyi ya da politika ve prosedürlerin
uygun
bir
!ekilde
kullanõlmasõnõ
sa$layarak
var
olan
durumu
korunmayõ
hedeflemektedir. Reaktif politikalar, var olan prosedürlere yenilerini eklemek, belirli bir
probleme neden olan prosedürlerde de$i!iklik yapmayõ amaçlamaktadõr499.
Bu noktada, örgütlerin farklõlõk yönetimine ili!kin anlayõ!larõ do$rultusunda
farklõlõk politikalarõnõ belirledikleri ifade edilmektedir. Direnç yakla!õmõnda örgüt
farklõlõklarõ arttõrmak için meydana gelen baskõlara var olan durumu korumak amacõ ile
tepki vermekte,
e!itsizliklere e!it istihdam fõrsatõ ve farklõlõk politikalarõ ile
yakla!maktadõr. Fark gözetmeme ve tarafsõzlõk yakla!õmõ, e!it fõrsatlara odaklanmõ!
olup, farklõlõklara adil davranma ve sosyal adalet ilkeleri ile yakla!õlmakta ve etik bir
konu olarak bakõlmaktadõr. Farklõlõk yönetimi yasalara kar!õ sorumluluklarõ yerine
498
Gill Kirton, “Developing Strategic Approaches to Diversity Policy”, Individual Diversity and
Psychology in Organization, Ed: Marilyn J. Davidson, Sandra L. Fielden, John Wiley&Sons Ltd., 2003,
ss.11-12
499 Aulilli Sippola, “Diversity Management Paradigms and HRM: Implications of Cultural Diversity for
Strategic and Operational HRM”, LTA, 2/2007, s.197
292
getirmeye odaklanarak reaktif bir yakla!õm sergilemektedir. Giri! ve yasallõk
yakla!õmõnda örgütün ihtiyacõ olarak farklõlõklarõn yararlarõnõ ara!tõrmaya odaklanõlõr,
farklõlõklar bir i! olayõ olarak de$erlendirilmekte, ki!isel farklõlõklara de$er verilmekte
ve kutlanmaktadõr. Örgütteki potansiyel farklõlõklarõn arttõrõlmaya ve farklõlõklardan
mümkün oldu$unca etkili bir sonuç elde etmeye odaklõ proaktif bir yakla!õm
benimsenmektedir. Ö$renme ve etkililik yakla!õmõ, farklõla!mõ! i!gücünün amacõ
farklõlõklardan yararlar elde etmeye odaklanmakta, bu anlamda da proaktif stratejik bir
yakla!õm tercih edilmekte böylece farklõlõklar yoluyla yeni i! fõrsatlarõnõn yaratõlmasõ ve
sürekli etkile!im hedeflenmektedir500.
Farklõlõk yönetimi politikalarõnõn temelinde, örgütte korunan ya da dezavantajlõ
gruplarõn e!itsizliklerine çözüm bulmak ve sosyal gruplara e!itlik yaratmak, ki!isel
farklõlõklarõn örgütün yararõna kullanõlmasõ ve ki!isel farklõlõklara önem verilmesi olmak
üzere iki yakla!õm bulunmaktadõr. Bu ba$lamda örgütün amaçlarõ do$rultusunda hangi
boyuta yönelik bir yakla!õm benimseyece$i ve hangi politikanõn uygulanaca$õ
belirlenebilir. Bu politikalarõ !u !ekilde ifade etmek mümkündür501:
!
Farklõlõklarõ izole etmek (Dissolving Differences): Farklõlõk yönetimi
konusunda e!itlik politikalarõnõn önemli oldu$unu, bu nedenle, farklõlõklara ili!kin
uygulamalarõnõn temelinde ise bireyselli$in vurgulanmasõ gerekti$ini savunmaktadõr.
Bu nedenle de farklõlõk yönetiminin odak noktasõnõn gruplar de$il, ki!iler olmasõ
gerekti$ini ifade etmektedir. Farklõlõk yönetiminin her bir çalõ!anõn farklõ düzeydeki
farklõlõklarõna cevap verebilmesi önemsenmektedir. “Çevrede ya!ayan tüm insanlar
önemli ve de$erlidir, ancak örgütsel politikalar sadece kendi çalõ!anlarõnõn
farklõlõklarõna odaklanmalõ, sosyal grup e!itsizlikleri söz konusu edilmemelidir.
!
Farklõlõklara De!er Vermek (Valuing Differences): Farklõlõklara de$er
verme, sosyal temelli farklõlõklarõ dikkate almaktadõr. Bu yakla!õm, özellikle örgütte
korunan ya da daha az temsil edilen gruplar içinde tanõmlanan çalõ!anlarõn e$itimi,
örgütsel süreçlere dahil olmalarõ ve kendilerine olan güvenlerinin artmasõna
odaklanmaktadõr. Farklõlõklara de$er vermenin temel odak noktasõ e!itsizlikleri ortadan
500
Aulilli Sippola, a.g.e., ss. 200-204
Sonia Liff, “Two routes to managing diversity: individual differences or social group characteristics”,
Employee Relations, 1997, Vol. 19, No.1, ss..13-15
501
293
kaldõrmaktõr. Bu anlayõ!õ benimseyen örgütlerde “üst yönetimden itibaren, tüm
çalõ!anlarõn yetenekleri ve yeterlilikleri ölçüsünde örgüt fonksiyonlarõna katõlõmõna
olanak tanõnmalõdõr” anlayõ!õ ile her bir çalõ!anõn bu noktada ihtiyaç duydu$u
düzenlemenin yapõlmasõna odaklanõlmaktadõr.
!
Farklõlõklarõ Uzla"tõrmak (Accommodating Differences): Örgütün
farklõlõk politikalarõ belirli gruplara katõlõm hakkõ tanõmaya yönelik olarak
geli!tirilmektedir. Örne$in, kadõnlarõn kariyer geli!imleri ile ilgili fõrsatlar elde
etmelerine yönelik olarak düzenlemelerin yapõlmasõ, özürlü çalõ!anlara ili!kin
uygulamalarõn benimsenmesi sa$lanmaktadõr. Tüm sistem ve süreçler düzenli olarak
adil ve objektif olarak e!itlik konusunda denetlenmektedir.
!
Farklõlõklardan Yararlanmak (Utilizing Differences): Farklõlõklardan
yararlanmak, e!itlik politikalarõndan daha çok grup temelli farklõlõklarõn tanõnmasõ ve bu
farklõlõklara ili!kin davranõ!larõn geli!tirilmesi gerekti$ine odaklanmaktadõr. Örne$in,
kadõna ili!kin politikalarõn düzenlenmesinde, kadõnõn ailesine ili!kin sorumluluklarõ da
dikkate alõnõlarak yarõ zamanlõ çalõ!ma ya da esnek çalõ!ma imkânlarõnõn yaratõlmasõ
hedeflenmektedir. Politikalar e!itlik sa$lamaya odaklanmaktan çok, tüm çalõ!anlarõn
farklõlõklarõnõn
kullanõlarak
örgüte
katkõda
bulunmalarõnõn
sa$lanmasõnõ
amaçlamaktadõr.
3. Farklõlõk Yönetimi Stratejilerinin Belirlenmesi
Farklõlõk yönetiminin ba!arõlõ olmasõnda en büyük etken farklõlõk yönetimi
stratejisidir. Bu nedenle farklõlõk yönetimi stratejisinin belirli nitelikler ta!õmasõ gerekir.
Farklõlõk yönetimi stratejisi; i!gücündeki demografik de$i!imleri, kapsayõcõ bir örgüt ve
açõk ileti!im ortamõ yaratõlmasõnõ, çalõ!anlarõn farklõlõ$õ yönetsel bir süreç ve kültürün
bir parçasõ olarak algõlamalarõnõ sa$layan bir formüldür. Farklõlõk yönetimi stratejisi,
farklõlõ$õn payda!larõn (mü!teriler, destek sa$layõcõlar, ortaklar) deste$i ile daha etkin
yönetece$ini dikkate alarak, payda!larõ da kapsamalõdõr. Farklõlõk yönetimi stratejisinin
örgütte e!itlik ve adaletin sa$lanmasõ, her bir çalõ!anõn kendini örgüte ait hissetmesi, i!
294
doyumu elde etmesi ile yakõndan ili!kili olarak örgütsel ba$lõlõ$õn yaratõlmasõnda da
anahtar bir role sahiptir502
Bu anlamda farklõlõk yönetimi stratejisi, toplum, örgüt, ki!isel olmak üzere üç
temel düzeyde belirlenmelidir. Örgütün farklõlõk yönetimine ili!kin belirledi$i
stratejiler, toplumdaki tüm birimlerden ve geli!melerden etkilenmekte ve toplumu
etkilemektedir. Bununla birlikte farklõlõk yönetimi stratejisinin önemli hedeflerinden biri
olan
çalõ!anlar
ki!isel
düzeyde
stratejilerden
etkilendikleri
için
stratejilerin
tanõmlanmasõnda dikkate alõnmalõdõr.
Farkõndalõk
Kurum kültürü
Toplum
Organizasyon
Ki"isel
Yasalar
Payda"lar
Birinci Düzey: Toplum
Hedef/Amaç: Toplumun taleplerine göre !irketini uyumla!tõrmak, toplumla uyumlu bir hale getirmek.
Yararlarõ: #tibarõ geli!tirmek, taleplere etkili bir !ekilde yanõt vermek.
!kinci Düzey: Organizasyon
Hedef/Amaç: Esnek bir i! çevresi yaratmak
Yararlarõ: Yetenekli ki!ileri çekmek, pazarda ba!arõ elde etmek, örgütsel bütünle!me, örgütsel ba$lõlõk
Üçüncü Düzey: Ki"isel
Hedef/Amaç: Organizasyon üyelerinin ki!isel geli!imlerini desteklemek
Yararlarõ: #novasyon, liderlik, farklõ dü!ünme biçimleri, geli!im ve de$i!ime uyum sa$lama
$ekil 22: Farklõlõk yönetimi stratejilerinin düzeyleri
502
Claire MacCarty Kilian, Dawn Hukai, C.Elizabeth McCarty, “Building diversity in the pipeline to
corporate leadership”, Journal of Management Development, 2005, Vol.24, No. 2, s. 159
295
Kaynak: Celia De Anca, Antonio VazQuez, Managing Diversity in the Global Organization,
Creating New Business Values, Tras: Andy Goodall, Palgrave Macmillian, New York, 2007, s. 123
%ekil 22’de görüldü$ü gibi ki!iler ve örgüt ile ilgili stratejiler farklõ düzeylerde
etki yaratmaktadõr. Bu nedenle örgütler uygulamalarõna ili!kin üç farklõ düzeyde strateji
belirledi$i ve birbirini izleyen stratejiler ile farklõlõklarõ yönettikleri taktirde, her
düzeydeki amaçlarõna ula!malarõ mümkün olmaktadõr. Birinci düzey olan toplumda,
örgüt temel olarak toplum ve payda!larla sürekli olarak ileti!im halindedir, sosyal
taleplere yanõt veren ve sonuçta itibarõnõ güçlendiren farklõlõk politikalarõ aracõlõ$õ ile
ba$lantõ sa$lamaktadõr. #kinci düzeyde çalõ!anlarõn tüm potansiyellerini kullanarak
ba!arõya ula!malarõnõ sa$layabilir, örgüte yetenekli çalõ!anlar kazandõrõlabilir. Üçüncü
düzeyde ise, çalõ!anlarõn ki!isel geli!imleri ile ilgili destek verilmesi söz konusudur. Her
bir çalõ!anõn ihtiyaçlarõ, yetenekleri ve istekleri belirlenerek geli!imine katkõda
bulunulabilir.
2003 yõlõnda Avrupa Birli$i Çalõ!ma, Sosyal #li!kiler ve E!it Fõrsatlar Genel
Direktörlü$ü (EU Directorate General for Employment, Social Affairs and Equal
Opportunities) tarafõndan basõlan Farklõlõ$õn Maliyeti ve Yararlarõ (The Costs and
Benefits of Diversity) adlõ eserde Avrupa Birli$i’ne üye farklõ ülkelerden 200 !irket üç
düzeydeki farklõlõk stratejilerini açõklamõ!lardõr. Bu stratejilerin her birindeki ortak
noktalar incelendi$inde toplum düzeyindeki stratejiler; örgütün dõ! çevredeki imajõnõ ve
itibarõnõ güçlendirmek, küreselle!me ve teknolojik geli!meyi takip etmek olarak ifade
edilirken, ki!isel düzeydeki stratejiler; çalõ!anlarõn niteliklerini geli!tirmelerine katkõda
bulunmak, inovasyon ve yaratõcõlõ$õ desteklemek ve örgütsel ba$lõlõklarõnõ geli!tirmek
olarak belirtilmektedir. Örgüt düzeyindeki stratejiler ise, yetenekli ki!ileri örgüte do$ru
çekmek ve istihdam etmek, i!gücü maliyetleri ve i!gücü devir oranõnõ azaltmak, uzun
dönemli mü!teri ili!kileri geli!tirmek, farklõ kültürlere ili!kin bilginin geli!imini
sa$lamak, farklõ kültürlerle ili!kileri geli!tirmek, yeni ürün/hizmet ve yeni pazarlara
ula!mak olarak açõklanmaktadõr503. Farklõlõk ile ilgili üç düzeyde geli!tirilen stratejilerin
birbirleri ile ili!kili ve aynõ zamanda birbirlerini destekler nitelikte olmasõ gerekir.
Farklõ stratejilerin birbiri ile kombinasyonun sa$lanmasõ, farklõlõk yönetimi sürecinde de
503
Celia De Anca, Antonio Vaz Quez, Managing Diversity in the Global Organization, Creating New
Business Values, Trans: Andy Goodall, Palgrave Macmillian, New York, 2007, ss. 124-125
296
farklõ ritimlerin hissedilmesi, örgütün amaçlarõna ula!mak için ya!ayan bir sistem
geli!tirmesini sa$lamaktadõr. Di$er yandan farklõ stratejilerle farklõ amaçlarõ hedefleyen
örgüt elde edilen geribildirimler aracõlõ$õyla ö$renen bir nitelik kazanmakta, böylece
çevredeki de$i!imlere de uyum sa$lama yetene$i kazanmaktadõr. Farklõlõk stratejilerinin
belirlenmesi sõrasõnda toplum ve örgüt arasõnda bir sõnõr çizilmesi oldukça güç oldu$u
gibi, ki!isel olmayandan ki!isel olana do$ru bir sõnõr konulmasõnda zorluk
ya!anmaktadõr.
Farklõlõk stratejisi örgütün kar!õla!tõ$õ yeni bir konu / durum oldu$u için, yeni
tutum ve davranõ!larõn ö$renilmesini gerektirmektedir. Lewin-Schein farklõlõk
stratejisinin yönetim a!amalarõnõ ifade eden bir adaptasyon modeli ile farklõlõk yönetimi
sürecinin ba!langõcõndan itibaren örgütte hangi a!amalarõn gerçekle!tirilece$ini
açõklamaktadõr. Bu anlamda farklõlõk stratejisinin alõ!ma, uygulama, yeniden adapte
olma üç döneme ili!kin olarak belirlenmesi gerekti$i belirtilmektedir. Birinci a!ama,
örgütün ve çalõ!anlarõn farklõlõkla ilgili ilk deneyimleri, var olan örgüt kültürünün bir
de$i!im geçirece$inden haberdar olmalarõ sürecini ifade etmektedir. Bu a!amadaki
stratejiler çalõ!anlarõn bilgilendirilmesi ile farklõlõklarõn kabul edilmesini sa$lamayõ
amaçlamalõdõr504.
A!a$õda !ekil 23’te görüldü$ü gibi, stratejinin formülasyonu örgütün
farklõlõklara ili!kin misyon, vizyon, hedefleri do$rultusunda, iç ve dõ! çevre
de$erlendirmesinin yapõlmasõ, strateji kriterlerinin ve stratejilerin seçilmesi ile
gerçekle!tirilmektedir. Stratejinin uygulanmasõnda ise, do$ru kaynaklarõn do$ru yerlere
kullanõlmasõnõ sa$lanmalõ, bu noktada da sürekli geribildirimlerin elde edilmesi ile
kontroller yapõlmaktadõr. Stratejinin de$erlendirilmesi a!amasõnda do$ru ölçümlerle
istenilen amaçlara ula!õlõp ula!õlmadõ$õ denetlenmekte ve hatalõ olunan noktalar
belirlenmektedir. Farklõlõk stratejisi, organizasyonun politika, prosedür ve sistemi ile
uyum içerisinde olmalõdõr. Farklõlõk stratejisi, çe!itli farklõlõk giri!imlerinden elde
edilmek istenen yararlar ile aynõ do$rultuda bir nitelik ta!õmalõdõr. Farklõlõk yönetiminde
ula!õlmak istenilen sonuca yönelik bir stratejinin belirlenmesi, sistematik olarak
i!lerli$ini sa$lamaktadõr.
504
Earnest Friday, Shawnta S.Friday, “Managing divesity using a strategic planned change approach”,
Journal of Management Development, 2003, Vol.22, No.10, ss.869-873
297
Strateji Planlama
Geribildirim
Misyon ve vizyon & amaçlar
do$rultusunda karar verme
#ç ve dõ! çevre de$erlendirmesi (SWOT
Kriter & Strateji Seçilmesi
Strateji Uygulama
Geribildirim
Uygun kaynaklarõn düzenlenmesi
Seçilen stratejinin yönetimi
Strateji De%erlendirme
Geribildirim
Kontrol süreçleri koyma
Yönetim stratejisinin de$erlendirilmesi
Gerekli ve do$ru önlemlerin alõnmasõ
$ekil 23: Farklõlõk Stratejisi Yönetim Süreci
Kaynak: Earnest Friday, Shawnta S.Friday, “Managing divesity using a strategic planned change
approach”, Journal of Management Development, 2003, Vol.22, No.10, s.86
Yukarõda ifade edilen a!amalara ek olarak farklõlõk yönetimi stratejisi,
uygulamaya konulabilir bir nitelik ta!õmalõdõr. Farklõlõk yönetimi stratejisi tanõmlarken
dikkat edilmesi gereken noktalar !u !ekilde ifade edilmektedir505:
505
Simma Lieberman, Putting Diversity to Work: How to Successful Lead a Diverse Workforce,
Course Technology Crisp, Menlo Park, CA, USA, 2003, ss. 15-16
298
!
Proaktif olmalõ: Farklõlõk yönetimi stratejisi örgütün faaliyetlerine ve var
olan sürece eklemlendi$inde bir de$er katmalõdõr.
!
Liderlik gerektirmeli: Belirlenen strateji liderlerin sorumlulu$unda her
bir i! biriminin ba!armasõ gereken hedefleri kapsamalõdõr.
!
Ba!lõlõk geli"tirmeli: Farklõlõk yönetimi stratejisi, farklõlõk yönetimi
sürecine dahil olan tüm çalõ!anlarõn farklõlõkla ilgili deneyimleri, ümitleri, beklentileri,
memnuniyetleri vb. durumlar nedeni ile payla!õlan ve ö$renilen bir konu olarak
hissettirilerek ba$lõlõ$õ geli!tirmeli ya da arttõrmalõdõr.
!
Kapsayõcõlõk özelli!i olmalõ: Farklõlõk yönetimi stratejisi tüm örgütteki
farklõlõk konularõnõ ve tüm çalõ!anlarõ kapsamalõ, her a!amaya çalõ!anlarõ dahil eden bir
niteli$e sahip olmalõdõr.
!
#leti"imi ön plana çõkarmalõ: Farklõlõk yönetimi stratejisi, sürekli
ileti!imi gerekli kõlan faaliyetler (e$itimler, sunumlar, görü!meler vb.) gerektirmeli,
farklõlõk yönetimi amaçlarõnõn gerçekle!tirilmesi ileti!imin etkinli$ine ba$lõ olmalõdõr.
Farklõlõk yönetimi stratejisi ile birlikte hedeflerin ifade edilmesi, hedeflere
yönelik gerçekle!tirilmesi gereken giri!imler ve bu hedefler sonucunda beklenilen
göstergelerin belirlenmesi gerekmektedir. 100 örgütün farklõlõk yönetimi uygulamalarõn
incelenmesi ve kar!õla!tõrmalõ analiz sonucunda örgütlerin farklõlõk yönetimi stratejileri
genel olarak, örgütsel etkilili$i arttõrmak ve ki!isel ve grup etkilili$ini arttõrmak üzere
iki boyutta ele aldõklarõ ifade edilmektedir506. Bu farklõlõk yönetimi stratejileri, hedefler
ve beklenilen ba!arõ göstergeleri a!a$õda tablo 14’te gösterilmektedir.
506
Ellen Ernst Kossek, Sharon A. Lobel, Jennifer Brown, “Human Resource Strategies to Manage
Workforce Diversity, Examining The Business Case”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith
K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s.54
299
etik
zorunluluklarõ
Devam
Yetenekli
çekmek
çalõ!anlarõ
organizasyona
Çalõ!anlarõn demografik profiline uygun
politika ve programlarõn benimsemek
Organizasyonun itibarõnõ arttõrmak
%ikayet ve davalarõ azaltmak
#!gücü maliyetlerini azaltmak
Moral
ve
gerçekle!tirmek
Örgütsel Etkinli!i Arttõrmak
Farklõlõk Yönetimi Stratejisi
Çalõ!an ileti!im ve destek a$larõ aracõlõ$õ ile farklõlõklarõ kapsayan bir i!yeri
oldu$unu duyurmak
!
!
Profesyonel e$itim ve kariyer danõ!ma merkezleri, üniversiteler ile i!e alõm ve
istihdam ile ilgili ba$lantõlar yaratmak
Örgütsel ba$lõlõk ara!tõrmasõ
!
Çalõ!anlarõ te!vik, promosyon ve ödüller ile farklõlõklara ili!kin amaçlara
yönlendirmek
!
!
Çalõ!an doyumu ara!tõrmasõ
!
Çalõ!anlarõn performans de$erlendirmeleri ile geribildirim elde etmek
!
di$er
300
organizasyonlarõn
Katõlõmcõlarõn
özellikleri
!
çalõ!tõklarõ
Katõlõmcõlarõn demografik profil bilgileri
!
Programlarõn uygulanma oranlarõ
!
Aile ve i! arasõnda denge sa$layacak esnek çalõ!ma ko!ullarõ olu!turmak
Çalõ!anlara yönelik politika ve program sayõsõ
Farklõlõk Ödülleri
!
Organizasyonun farklõlõklarõ kapsayan bir i!yeri oldu$unu gazete, sponsorluk vb.
araçlarla dõ! çevreye duyurmasõ
!
Kamuda bilinirlik
!
E$itime katõlma oranlarõ
Ekonomik ve sosyal yararlarõn da$õtõmõ
E!it istihdam fõrsatõ konusundaki !ikayet ve dava sayõsõ
!
!
Ayrõmcõlõk ve i!yerinde tacize kar!õ sõfõr tolerans anlayõ!õnõ benimsemek
!
Organizasyonun farklõlõk yönetimi ile ilgili uygulamalarõnõ web sitesi aracõlõ$õ ile
duyurmasõ
!
Açõk kapõ anlayõ!õ ile çalõ!anlarla sürekli ileti!im kurmak
!
!
!
#!e alma ve istihdam ile ilgili durumu izlemek
Verimlilik
!
!
#!e gelmeme oranlarõ
!
Farklõlõklarõ etkili yönetimine katkõda bulunan yöneticileri ödüllendirmek
#!gücü devir oranlarõ
Kapsayõcõ bir i! yeri
!
!
Çalõ!an destek ve ileti!im a$larõnõ olu!turmak ve izlemek
!
Dõ! çevrede itibar
!
!
Çalõ!anlara farklõlõkla ilgili tutum ara!tõrmalarõ yapmak
!
Ortak ve payda!lardan olumlu geribildirimler
#!gücünün demografik özelliklerini gösteren veritabanõnõ yapõlandõrmak
!
Çoklu kültür yapõsõnõ olu!turmak
!
Kurumsal vatanda!lõk de$erlendirmesi
Hedeflerin Ba"arõ Göstergeleri
!
!
Farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõ istihdam etmek
!
!nsan Kaynaklarõ Yönetimi Giri"imleri
de$i!im
programlarõnõ
çalõ!anlarõn
ili!kin
!
!
!
Farklõlõk yönetimi e$itimleri vermek
Yöneticiler için performans ölçümleri ve iklimini ölçümlemek
!
!
Takõmlarda geribildirim mekanizmasõnõ çalõ!tõrmak
!
Çatõ!ma yönetimi e$itimleri sa$lamak
Organizasyonda takõmõn ba!arõlõ olmasõ için ileti!im yetene$ini geli!tirmek
!
!
!
Takõmõn sosyalizasyonu kolayla!tõrmak için zaman ve kaynak yaratmak
Farklõlõklarla ilgili kaynak ve kütüphane kullanõmõna ili!kin ortam yaratmak
!
!
Çapraz kültürel beceri fõrsatlarõ ve kaynaklarõ yaratmak
!
Ki!isel isteklilik ve organizasyonun iklimi
Yöneticilerin becerilerini geli!tirmek
Çalõ!anlarõn doyumunu ölçümlemek
Takõm ba$lõlõ$õ ve performansõnõn ölçümlenmesi
Algõlamada de$i!imlerin ölçümlenmesi
!
!
E$itim promosyonlarõ oranlarõ
!
Tüm personel için farkõndalõk e$itimi düzenlemek
Toplantõ sayõsõ
!
Çalõ!anlarõn ilgi alanlarõna yönelik olarak
!
!
#leti!im destek a$larõnõn varlõ$õ
!
Ki!isel i! doyumu ve performans ölçümü
Farklõ mü!terilere ula!mayõ sa$layan fikirler
Düzenli bir biçimde çalõ!an tutum ara!tõrmalarõ yapmak
!
Takõm odaklõ anlayõ!la belirli pazarlara yönelik çalõ!malar gerçekle!tirmek
!
Kaliteli yeni ürün ve hizmetlerin sayõsõ
Hedef Pazar paylarõnda artõ! oranlarõ
Mü!teri doyumu ölçümü
Farklõlõkla ilgili yönetici sayõsõ
Üst düzey destek takõmlarõ
Kültürel denetim
!
!
Farklõlõk takõmlarõ için e$itim olanaklarõ yaratmak ve kaynak sa$lamak
!
Mü!terilerin katkõda bulunmasõnõ sa$layacak aktiviteler düzenlemek
!
!
!
!
Çalõ!an destek ve ileti!im a$larõnõ geli!tirmek
!
Mü!terilerden geribildirim alabilecek sistem geli!tirmek
!
Yüksek potansiyele sahip çalõ!anlarõ desteklemek
!
!
!
Resmi ve resmi olmayan mentorluk uygulamalarõ gerçekle!tirmek
!
301
Tablo 14: Etkili Farklõlõk Yönetimi Stratejileri ve Göstergeleri
Kaynak: Ellen Ernst Kossek, Sharon A. Lobel, Jennifer Brown, “ Human Resource Strategies to Manage Workforce Diversity, Examining The Business Case”,
Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s.55-57
Farklõ niteliklere sahip
yeteneklerini geli!tirmek
Takõmõn
problem
çözmeye
yetene$ini geli!tirmek
Farklõlõk konularõna farkõndalõk ve anlayõ!
geli!tirme
Ki!ilerin i! doyumu ve performansõnõ
arttõrmak
Ki"isel ve Grup Etkinli!ini Arttõrmak
Farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn inovatif
yakla!õmlar getirmesini te!vik etmek
Farklõ pazarlara ula!mak için farklõ mü!teri
veritabanlarõ yaratmak
Kültürel
desteklemek
Ba!arõlõ bir farklõlõk yönetimi stratejisi, örgüt kültüründe ortaklõk duygusu
yaratmakta, takõm çalõ!masõ ve katõlõm duygusunu güçlendirmekte, de$i!ime adapte
olabilen bir iklim yaratmaktadõr. Aynõ zamanda farklõlõk stratejisi örgütün i! hedefleri
ile aynõ do$rultuda hazõrlandõ$õnda farklõlõk ikliminin olu!turulmasõnõ da sa$lamakta bu
nedenle de kaynaklar daha etkili kullanõlabilmektedir.
4. Çok kültürlü ve kapsayõcõ örgüt anlayõ"õnõn geli"tirilmesi
Örgütler, içinde yer aldõ$õ toplumun kültürü ve örgütün yarattõ$õ kültür ile
çevrelenmektedir. Örgütler söz konusu iki kültür arasõnda uyumun sa$lanmasõ için de
ileti!im
yönetimine
önem
vererek
örgüt
de$erlerinin
çalõ!anlar
tarafõndan
benimsenmesini sa$lamakta böylece, örgütsel ba$lõlõk geli!tirebilirmektedir. Örgütsel
ba$lõlõ$õn geli!tirilmesi durumunda çalõ!anlar örgüt kültürüne katkõda bulunarak
geli!imini artõrmaktadõr507.
Ki!iler genellikle dünyayõ içinde yer aldõklarõ toplumun de$erleri ve bakõ! açõsõ
çerçevesinde de$erlendirmektedir. Ki!ilerin bakõ! açõlarõ, içinde ya!adõklarõ toplumun
do$asõnõ yansõtõyorsa, toplumun sahip olduklarõ özelliklerinin bilinmesi gerekmektedir.
Bir toplumda çok kültürlülü$ün geli!ebilmesi için birbirinden farklõ kültürlerin bir arada
var oldu$u ve bu kültürler arasõnda bütünle!menin sa$landõ$õ bir çevrenin varlõ$õ
gereklidir. Bu ba$lamda örgütlerde çok kültürlü bir yapõnõn olu!turulmasõ bir anlamda
da örgütün içinde yer aldõ$õ toplumun çok kültürlülü$e yakla!õmõ ve toplumun yapõsal
özellikleri ile ilgilidir. Örgütlerde farklõlõk yönetimi kavramõnõn ortaya çõkmasõnda,
örgütlerin tek kültürlü bir yapõdan çok kültürlü bir yapõya ula!ma sürecini, e!it istihdam
fõrsatõ ile ba!layan, olumlu eylem ile devam eden ve farklõlõk yönetimi a!amasõna do$ru
geli!en a!amalarõ ifade etmektedir. Farklõlõk yönetimi a!amasõna ula!mak uzun bir
dönem gerektirdi$i kadar, riskli bir süreçtir.
Bir örgütün çok kültürlü bir yapõya sahip oldu$u güç fark edilen bir konudur.
Ki!iler farklõ õrka ve kültürel özelliklere sahip olsalar da aynõ dili konu!tuklarõ için
507
Arola Outi, Diversity Management and Corporate Communication, The Challenges of Finnish
Communication Executives in Multinational Corporations, VDM Dr.Müller Aktiengelsellschaft & Co
KG, USA, 2008, s. 23
302
sorun yok gibi kabul edilmektedir. Ancak, aynõ dili konu!mak ve aynõ anlamlarõ vermek
arasõnda büyük farklõlõk vardõr. Ki!ilerin farklõ kültürlerden gelmi! olmalarõ farklõ
anlamlara, de$erlere, varsayõmlara sahip olmalarõ anlamõna gelmektedir. Ki!iler
arasõnda bu anlam farklõlõklarõnõn olmasõ ço$u zaman yanlõ! anlamalara ve ileti!imde
bozulmalara neden olabilmektedir. Örgütler uzun yõllar kültürel farklõlõklarõn ileti!im ve
anla!ma konusunda bir sorun yaratmadõ$õnõ ifade etseler de, 2000’li yõllardaki i!gücü
ara!tõrmalarõ sonucunda dikkat edilmesi ve yönetilmesi gereken bir konu oldu$unu
kabul etmi!lerdir. Çokkültürlü bir örgüt olmak kültürel farklõlõklara sahip i!gücünü
yönetmek ve örgütün kültürünü buna göre !ekillendirmek anlamõna gelmektedir508.
Çok kültürlülük, farklõ etnik kökene / kültürel özellikle sahip topluluklarõn kendi
özgün kimliklerini korumalarõnõ onaylayan bir model olarak, ulusal kimli$in !emsiyesi
altõnda her çe!it kültürel kimliklere ya!am alanõ açan ve onlarõn bu alanda varlõklarõnõ
korumalarõ için destekleyen bir yakla!õmõ tanõmlamaktadõr. Çok kültürlülük kavramõ, ilk
defa 1971 yõlõnda Kanada’da ba!bakan Pierre Trudeau’nõn çok kültürlü bir politikadan
söz etmesi esnasõnda kullanõlmõ!tõr. Ancak Kanada’daki Fransõz azõnlõk çok kültürlülük
için talep gösterince, yerli halk arasõnda gerilim meydana geldi$i için açõklanan
politikalar 1980’li yõllara kadar uygulamaya konulamamõ!tõr. Çok kültürlülük kavramõ,
Kanada Yüksek Mahkemesi’nin ifadeleriyle “farklõlõ"a yer verilmesi, gerçek e!itli"in
özüdür” anlayõ!õna dayanmaktadõr509. Çok kültürlülük kavramõnõn ço$u zaman çok
kültürcülük kavramõ ile aynõ anlamda kullanõldõ$õ görülmektedir. Çok kültürcülük,
“toplumsal çe!itlili"in belli biçimlerinin kamu alanõna siyasi araçlar kullanõlarak
yansõtõlmasõnõ510” esas alan bir de$erler ve uygulamalar bütününü ifade etmekte olup
çok kültürlülük kavramõndan farklõ bir anlama sahiptir.
Çok kültürlülük yakla!õmõnõn benimsendi$i örgütlerde örgüt kültürünün
farklõlõklarõ kabul ve dahil eden bir anlayõ!a sahip olmasõ, çok kültürlü bir yapõyõ
destekleyen uygulamalara odaklanmasõ, bir di$er ifade ile farklõlõk ikliminin yaratõlmõ!
olmasõ çok önemlidir. Buna yönelik olarak örgütte özellikle ayrõmcõlõ$õ engelleyen
508
Marlene G. Fine, “New Voices in the Workplace: Research Directions in Multicultural
Communication”, The Journal of Business Communication, Summer 1991, 23(3), s. 259
509
Celalettin Vatanda!, Çok Kültürlülük, De$i!im Yayõnlarõ, #stanbul, 2002, ss.22-30
510
Ali %afak Ballõ, Çok Kültürlülük ve Sosyal Adalet, “Öteki” ile Barõ" !çinde Ya"amak, Çizgi
Kitabevi, Konya, 2001, s. 194
303
insan kaynaklarõ politikalarõnõn benimsenmesi ve ki!ilerin farklõlõklarõnõ ortaya
koyabildikleri ve e!itsizliklerin azaltõldõ$õ uygulamalarõn gerçekle!tirilmesi gereklidir.
“Çok kültürlü bir ideoloji, organizasyonda var olan potansiyel farklõlõklarõn
gerçekle!tirilmesini ve ortaya çõkmasõnõ engelleyen bili!sel ve davranõ!sal yapõyõ da
koordine etmelidir”511. Çok kültürlü bir ideoloji, din, dil, õrk vb. özellikleri nedeni ile
farklõ olarak tanõmlanan çalõ!anlarõn örgüte ba$lõlõ$õnõn sa$lanmasõ ve farklõlõklarõn
te!vik edilmesini kapsamaktadõr.
Çok kültürlü bir örgüt yapõsõnõn in!a edilmesi, farklõlõk yönetimi sürecinde
misyon ve vizyon ifadelerinin belirlenmesinden ba!layarak, farklõlõk yönetimi
uygulamalarõna kadar uzanmaktadõr. Bu anlamda bir örgütün çok kültürlü olarak
tanõmlanabilmesi için !u özellikleri ta!õmasõ gerekmekti$i ifade edilmektedir512:
! Ürün, hizmet, operasyon, misyonunda farklõ kültürel ve sosyal gruplarõn
ilgilerini ve katõlõmlarõnõ yansõtmak
! Örgütü !ekillendiren kararlarda tüm farklõ kültürel ve sosyal gruplarõn katõlõmõnõ
sa$lamak
! Sosyal baskõlarõn tüm biçimlerinin azaltõlmasõ için giri!imleri desteklemek ve
sosyal sorumluluklarõnõ bu alanda gerçekle!tirmek.
Örgütlerde farklõlõk yönetimi uygulamalarõ, çok kültürlü bir yapõnõn ortaya
konulmasõ için farklõ e$ilimler, farklõ yönelimler ve farklõ de$er sistemleri arasõnda bir
uyumun sa$lanmasõna yöneliktir. Bu amaçla farklõ kültürler arasõnda de$i!imin
sa$lanmasõna yönelik örgütsel, sosyal ve yönetsel yapõnõn sürekli olarak a!ama a!ama
var olu!unun yapõlandõrõlmasõ gerekmektedir513. Örgütlerin tek kültürlü bir yapõdan çok
kültürlü/ kapsayõcõ bir örgüt yapõsõna ula!õncaya kadar çe!itli a!amalardan
geçmektedirler. Örgütün hangi a!amada yer aldõ$õnõ bilmek, farklõlõk yönetimi sürecinin
hem planlanmasõ hem de uygulanmasõ açõsõndan yol gösterici bir nitelik ta!õmaktadõr.
511
Flannery G. Stevens, Victoria C.Plaut, Jeffrey Sanchez-Burks, “Unlocking the Benefits of Dvierstiy:
All-Inclusive Multiculturalism and Positive Organizational Change”, The Journal of Applied
Behavioral Science, 2008, 44, ss.121-122
512
Fred Luthans, Organizational Behavior, Eighth Edition, Irwin McGraw-Hill, USA, 1998, s.63
513
Jose Pascal da Rocha, “Inclusion and diverstiy as an intercultural task”, Ed: Mustafa F.Özbilgin,
Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion, Edward Edgar Publishing Inc.,
UK, 2009, s.289
304
Tek kültürlü
Dõ!layõcõ
Geçi"/ de%i"im
Pasif kulüp
Uyumlu
Olumlu eylem
Çok kültürlü
Yeniden
Çok kültürlü
tanõmlanan
Azõnlõk grubun
Azõnlõk
Önemli
Gösterilen hedef
Tanõmlanan
Farklõlõk
üyeleri misyon ve
grubun
de$i!imler
gruplar, zorunlu
farklõlõklarõn dahil
perspektifleri
uygulamalardan
üyeleri aktif
olmaksõzõn
olarak dahil
edilerek geni! bir
ve anlayõ!õ
aktif bir biçimde
ya da pasif
di$erleri pasif
edilmeye
yapõnõn
aktif bir
dõ!lanõr.
bir biçimde
bir biçimde
çalõ!õlõr.
olu!turulmasõna
biçimde
dõ!lanõr. E$er
ve zorunlu
Di$er gruplarõn
çalõ!õlõr.
sisteme dahil
onlar egemen
olarak dahil
farklõlõklarõ
Azõnlõk grubun
edilir.
olan kültüre
edilir.
tolere edilmeye
üyelerinin dahil
Farklõlõklar
uyum
Di$er
çalõ!õlõr.
olmasõnõ
sa$lamayõ
gruplardan
engelleyen
kabul
yalnõzca bir
uygulamalarda
ederlerse
kaçõ dahil
de$i!im
de$i!imlerin
kabul edilir.
edilir.
ara!tõrmalarõ
yapõlmasõnõ
yapõlõr.
tanõmlanarak,
gerekli
sistematik
sa$layan
davranõ!lar
sürekli
ö$renilir.
Bir grubun kültürü ve anlayõ!õ
Egemen grubun normlarõndan
Organizasyonun çalõ!ma ve i!leyi!
hakimdir.
olu!an sistem içine di$erlerini
sistemlerine farklõ kimlikler,
bütünle!tiren bir anlayõ!
kültürler, stil ve gruplarõn anlayõ!larõ
hakimdir.
bütünle!tirilir ve de$er verilir.
Tablo 15: Çokkültürlü Organizasyon Geli!im Modeli
Kaynak: E. Halvino, Developing Multicultural Organizations. Brattleboro, VT, Chaos Management,
1998, s.35’den aktaran: Suzana Pralica, Simone Dehling, Mareike Danullis, Bengt Ferlenius, Viveca
Fjelkner, Diversity Management, A New Paradigm, Kristianstad, 2004, s.36
Çok kültürlü örgütün geli!im sürecinin aktarõldõ$õ tablo 15’te tek kültürlü bir
örgüt yapõsõndan (tek bir grubun kültürünün ve anlayõ!õnõn egemen oldu$u dõ!layõcõ
örgütten) çok kültürlü bir örgüt yapõsõna (farklõ insanlara de$er veren kapsayõcõ örgüte)
dönü!mesini içeren altõ a!amalõ bir süreç açõklanmaktadõr. Bu anlamda çok kültürlü bir
305
örgüt yapõsõna ula!abilmek için be! örgüt yapõsõnõn olu!umunun söz konusu olmaktadõr.
A!a$õda bu organizasyon yapõlarõ ve özellikleri aktarõlmaktadõr514:
!
Dõ"layõcõ örgüt (exclusionary organization): Bu örgüt tipi çok kültürlü
bir yapõdan en uzak olan biçimidir. Örgüt içerisinde genellikle bir grubun özellikleri
baskõn bir etkiye sahip oldu$undan, ayrõmcõlõk yapõlmakta ve dõ!layõcõ uygulamalar söz
konusu olmaktadõr. Yasalara ili!kin düzenlemelerin dahi yapõlmadõ$õ görülmektedir.
!
Kulüp örgüt (club organization): Bu örgüt geleneksel olarak gücü elinde
bulunduranlara ayrõcalõk tanõmaktadõr. Bu örgütlerde yasalarda belirtilen gruplara
örne$in azõnlõk ve kadõnlara belirli haklar tanõnmakta, ancak bu sadece yasalara uymak
amacõnõ ta!õmaktadõr.
!
Uyumlu örgüt (compliance organization): Bu örgütlerde ayrõmcõlõ$a
ili!kin konularõn ortadan kaldõrõlmasõ için çabalar söz konusudur. Sadece yasalara
uymak de$il, aynõ zamanda kadõn ve azõnlõklara belirli haklarõn verilmesi ve buna ili!kin
düzenlemelerin yapõlabilmesi için açõklõk ilkesi benimsenmektedir. Bununla birlikte
örgüt bunlarõ sembolik olarak yerine getirmekte, örgüt iklimi ve ruhu içinde bir yer
verilmemektedir.
!
Olumlu eylem örgütü (affirmative action organization): Bu örgütte
yasalarõn belirtti$i politika ve uygulamalar gerçekle!tirilmektedir. Olumlu eyleme
destek veren örgütlerde yasalarõn ötesine gidilerek, kadõn, azõnlõk, ya!lõ çalõ!anlar,
özürlüler vb. boyutlarda e!it haklar tanõnmasõ sa$lanmaktadõr. Örgütte üst yönetim ve
insan kaynaklarõ departmanõ tarafõndan farklõlõklara ili!kin uygulamalara destek
verilmektedir.
!
Yeniden tanõmlanan örgüt (redefining organization): Bu örgüt yapõsõ
!irketin geli!imine ve ba!arõsõna katkõda bulunacak tüm uygulamalarda çalõ!anlara
fõrsatlar yaratõlmasõnõ desteklemektedir. Özellikle õrk ve cinsiyete yönelik olarak
proaktif bir yakla!õm benimsemekte, örgütün misyon, vizyonunda bu tür ifadelere yer
vermektedir. Örgütte farklõlõklarõn tanõmlanarak uygulamalarõn her bir boyuta ili!kin
özellikler içermesi yönünde çaba gösterilmesi söz konusudur.
514
Fred Luthans, Organizational Behavior, Eighth Edition, Irwin McGraw-Hill, USA, 1998, ss.63-64
306
!
Çok kültürlü örgüt: Bu örgüt kültürel de$erleri merkeze alarak, örgüt
içerisinde meydana gelen ve baskõ olu!turan unsurlarõn azaltõlmasõ ve çalõ!anlarda
ba$lõlõk yaratõlmasõnõ hedeflemektedir. Farklõ kültürel ve sosyal özelliklere sahip
çalõ!anlar örgüt ile ilgili tüm karar mekanizmalarõnda yer almakta ve böylece söz hakkõ
elde edebilmektedir.
Çok kültürlü örgütlerde, farklõlõklarõ kucaklayan de$erlerin benimsemesi temel
özelliktir. Çok kültürlü örgütlerde, çalõ!anlarõn i!e alõnmasõndan te!viklerin verilmesine
kadar olan tüm politika ve prosedürlerin tanõmlanmasõ ve farklõlõk kurulu tarafõndan
onaylanmasõ,
farklõlõklara
de$er
veren
bir
felsefeye
ili!kin
uygulamalarõn
gerçekle!tirilmesi amaçlanmaktadõr. Çok kültürlü bir örgütün gerçekle!tirdi$i tüm
faaliyetlerin temelinde !u hedefler yer almaktadõr515:
! Her bir çalõ!anõn kabul edildi$i ve saygõ duyuldu$u bir çevre yaratmak,
! Farklõlõklarõ kabul etmek ve de$er vermek,
! Çalõ!anlar arasõnda e!itlik temelinde davranõ!larõn geli!mesini sa$lamak,
! Çalõ!anlarõn her birinin potansiyellerinin ba!arõ yaratmada kullanmak,
! Çalõ!anlarõn kendileri ile gurur duymasõnõ sa$lamak,
! Çalõ!anlarõn açõk bir ileti!im sistemi ile sürekli bilgilendirilmesini sa$lamak,
! Çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõ geli!tirmek.
Yukarõda ifade edilen hedefleri gerçekle!tiren örgütler çok kültürlü bir yapõya
sahip olmalarõnõn yanõnda, aynõ zamanda çalõ!anlarõnõn her birine ayrõ bir de$er olarak
önem verme ve örgütsel ba$lõlõk geli!tirmeye odaklanma özellikleri ile kapsayõcõ nitelik
ta!õmaktadõr. Ancak her farklõlõklara de$er veren örgüt kapsayõcõ nitelikler
ta!õmamaktadõr. Kapsayõcõ bir örgütün (inclusive organization) en önemli özelli$i de$er
anlayõ!õ ve örgütsel ba$lõlõ$a ili!kin gerçekle!tirdi$i çabalardõr.
Kapsayõcõ bir örgütte çok kültürlü bir yapõnõn varlõ$õ hissedilmekle birlikte, her
bir çalõ!anõn sahip oldu$u niteliklerle örgüte katkõda bulunan bir özelli$e sahip
515
Jacqueline A. Gilbert, John M. Ivancevich, “Valuing diversity: A tale of two organizations”, Academy
of Management Executive, 2000, Vol. 14, No. 1, ss.97-102
307
oldu$unun hissettirilmesi söz konusudur. Bununla birlikte, kapsayõcõ örgütlerde önyargõ
ve savunuculu$un azaltõlarak, çalõ!anlarõn ki!isel geli!iminin sa$lanmasõ için te!vik
edilmesi ve desteklenmesi için giri!imlerde bulunulmaktadõr. Bu giri!imlerin odak
noktalarõ iki grupta toplanarak !u !ekilde ifade edilmektedir516:
!
Örgütsel politika ve prosedürler: Çok kültürlü bir örgüt yapõsõnõn
olu!umunu destekleyen bir i!yerinde sadece çalõ!anlara belirli bir ücret sunmak ya da
sürekli örgütün farklõlõklarõ kabul eden bir yapõya sahip olduklarõnõ ifade etmek yeterli
de$ildir. Farklõlõklarõn ifadesinden daha çok uygulanmasõnõ destekleyen bir yapõnõn
varlõ$õ farklõlõk yönetiminin gerçekle!tirilmesinde oldukça etkilidir. Bu anlamda
farklõlõkla ilgili görev güçlerinin olmasõ, konseylerin kurulmasõ, kaynak sa$layan
gruplarõn varlõ$õ ve sosyal ileti!im a$larõnõn yapõlandõrõlmasõ oldukça önemlidir.
!
Örgüt iklimi ve ileti"im: Çok kültürlü ve kapsayõcõ bir örgütün en önemli
özelli$i, çalõ!anlarõn farklõlõklarõna de$er verildi$ini hissettikleri ve dahil edici ileti!im
ortamõnõn var oldu$u bir iklimin yaratõlmasõdõr. Örgütteki tüm çalõ!anlarõn e!it düzeyde
ve açõk bir biçimde ileti!im kurmalarõnõ sa$layan ili!ki a$larõnõn yaratõlmasõ ile
çalõ!anlarõn örgüte ve birbirlerine saygõ duymalarõ söz konusu olmaktadõr. Kendilerinin
dahil oldu$u ve bir de$er olarak katkõda bulunduklarõ örgütte çalõ!anlar kendilerini
güvende hissetmekte ve bu nedenle de içinde yer aldõklarõ örgütten ayrõlmak
istememektedir.
Farklõlõk yönetimi programõnõn bir örgütte uygulanabilmesi, öncelikle örgütte
farklõlõ$a ili!kin ileti!im ortamõnõn yaratõlmasõna ba$lõdõr. Bu anlamda farklõlõklara
de$er ve önem veren anlayõ!a sahip bir iklimin hissedilmesine odaklanmak gereklidir.
516
Flannery G. Stevens, Victoria C.Plaut, Jeffrey Sanchez-Burks, “Unlocking the Benefits of Dvierstiy:
All-Inclusive Multiculturalism and Positive Organizational Change”, The Journal of Applied
Behavioral Science, 2008, 44,ss. 125-126
308
5. Farklõlõk ikliminin yaratõlmasõ
Bir
organizasyonda
farklõlõk
yönetimi
sürecinin
etkili
bir
!ekilde
uygulanabilmesi için örgüt ikliminin buna olanak sa$layan bir özelli$e sahip olmasõ
gerekmektedir. Örgüt iklimi, çalõ!anlarõn içinde yer aldõklarõ örgütte soluduklarõ ya da
hissettikleri hava olarak ifade edilmektedir. Bu ba$lamda, örgütün önem verdi$i
konular, de$erler, yakla!õmlar ve davranõ! biçimleri iklimin anla!õlmasõnda ipuçlarõ
sunmaktadõr517. Farklõlõklara ili!kin uygulamalarõn gerçekle!tirilmesi için örgütün
farklõlõklara ili!kin benimsedi$i anlayõ!, yakla!õm ve politikalar büyük önem
ta!õmaktadõr.
Farklõlõk iklimi, örgütün farklõlõklara ili!kin bakõ! açõsõnõ, farklõlõklara yönelik
algõlarõnõ ve farklõlõklara de$er verme düzeyini ifade etmektedir. Bir di$er ifade ile
farklõlõklara kar!õ örgütte olu!an psikolojik iklime “farklõlõk iklimi” adõ verilmektedir518.
Bununla birlikte, farklõlõk iklimi örgüt tarafõndan farklõlõ$õn te!vik edildi$ine ve
i!verenin farklõlõklara önem verdi$ine ili!kin genel bir algõlamayõ ve farklõlõklara ili!kin
gerçekle!tirilen
çabalara
yönelik
tutumlarõ
ifade
eden
soyut
bir
bile!eni
açõklamaktadõr519.
Farklõlõk iklimi, çalõ!anlar arasõndaki kimyasal uyumu ve anla!manõn düzeyini
açõklarken, di$er yandan da farklõlõklara ili!kin örgütte hakim olan ortak bir
anlayõ!õn/algõnõn varlõ$õnõ i!aret etmektedir. Örgütte olumlu bir farklõlõk ikliminin
olmasõ, farklõlõk yönetimine ili!kin uygulamalarõn gerçekle!tirilmesinde hedefler
do$rultusunda hareket edilmesini sa$larken, olumsuz bir farklõlõk ikliminin olmasõ ise,
azõnlõk üyelerine kar!õ ayrõmcõlõk ve dü!manlõk duygularõnõn söz konusu olmasõ nedeni
ile farklõlõkla ilgili tüm giri!imlere kar!õ çõkõlmasõna ya da gönülsüz olarak katõlmaya
sebep olmaktadõr520.
517
Kathleen Iverson, “Managing for Effective Workforce Diversity: Identifying Issues that Are of
Concern to Employees”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quartely, April 2000, 41, s. 32
518
Patrick F.McKay, Derek R. Avery, Scott Tonidandel, Marka A. Morris, Morela Hernandez, Michelle
R.Hebl, “Racial Differences in Employee Retention: Are Divesity Climate Perceptions The Key?”,
Personel Psychology, 2007, 60, s.37
519
Ellen Ernst Kossek, Susan C. Zonia, “Assessing diversity climate: A field study of reactions to
employer efforts to promote diversity”, Journal of Organizational Behavior, 1993, Vol. 14, s.63
520
Ellen Ernst Kossek, Karen S. Markel, Patrick P. McHugh, “Increasing diversity as an HRM change
strategy”, Journal of Organizational Change Management, 2003, Vol. 16 No.3, ss. 330-331
309
Bir örgütte farklõlõk ikliminin tam olarak olu!abilmesi için tolerans göstermeme,
tolerans gösterme/ kabul etme ve takdir etme olmak üzere üç a!amanõn gerçekle!mesi
gerekti$i belirtilmektedir. Bu a!amalar !u !ekilde açõklanabilir521:
!
Tolerans göstermeme (Intolerance): Örgüt farklõlõklara ili!kin konularõ yasal
gereklilik olarak de$erlendirmekte, bu nedenle çalõ!anlarõn farklõlõklara ve
farklõlõk giri!imlerine ili!kin bir fikirleri, tepkileri söz konusu olmamaktadõr.
!
Tolerans gösterme/kabul etme (Tolerance/acceptance): Örgütte farklõlõklar
bilinmekte ve tanõnmaktadõr. Farklõlõklara ili!kin giri!imler olumsuz etkilerinden
korunmak için gerçekle!tirilmekte, bu nedenle de çalõ!anlar tam olarak
farklõlõklarõn sa$layaca$õ yararlarõ anlayamamaktadõr. Örgüt farklõlõklarõ kabul
eden bir yakla!õm gösterdi$i için farklõlõklara olumlu bir anlayõ!õn geli!mesi söz
konusu olmaktadõr.
!
Takdir
etme
(Appreciation):
Farklõlõklarõn
tümünün
örgüt
tarafõndan
kucaklandõ$õ a!amadõr. Farklõlõklarõn örgüte de$er kattõ$õ ve yarar sa$ladõ$õ,
farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn örgüt için ne denli önemli oldu$u ve tüm
operasyonlara dahil edilmesinin gerekli oldu$u bilinmektedir. Örgütte
farklõlõklara ili!kin olumlu ve destekleyici bir yakla!õm söz konusudur.
Farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn örgüte yarar sa$lamasõ için, öncelikle örgüt
kültürüne farklõlõklarõn dahil edilmesi gerekmektedir. Farklõlõklarõ destekleyen ve de$er
veren kapsayõcõ bir anlayõ!õn geli!tirilmesi, farklõlõklara ili!kin uygulamalarõn kabul
edilmesi açõsõndan oldukça önemlidir. Bununla birlikte, farklõlõk iklimi sadece örgüte
ili!kin sonuçlarõ de$il, çalõ!anlara ili!kin ki!isel sonuçlar üzerinde de etki yarattõ$õ için
örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesi ile do$rudan ilgilidir.
521
Johnnieque B.(Johnnie) Love, “The Assessment of Diversity Initiatives in Academic Libraries”, The
Library of Administration, January 2001, s. 95
310
Göstergeler
Sonuçlar
Politika Deste"i
Örgütsel ba"lõlõk
#! doyumu
Kariyer Planlama
Kariyere ba$lõlõk
Kariyer Doyumu
Gelecekte kariyer doyumu
Yöneticisine ba$lõlõk
E!itlik Politikasõ
Mentorluk
Esnek çalõ!ma saatleri
Çocuk bakõmõ olana$õ
Çocuk bakõmõ ödemesi
Kariyerine ara verme
E!itlik Düzeyi
Örgütsel Adalet
Farklõlõk ihtiyacõ
Farklõlõ$a destek
Etkileyen Faktörler
Cinsiyet
Ya!
Etnik köken
Medeni durum
Ev- bakõm
sorumluluklarõ
Özürlülük
Yönetim düzeyi
#! saatleri
$ekil 24: Farklõlõk iklimi modeli
Kaynak: Deborah Hicks-Clarke, Paul Iles, “Climate for diversity and its effects on career and
organizational attitudes and perceptions”, Personel Review, 2000, Vol. 29, No.3, s.330
%ekil 24’te görüldü$ü gibi, örgütte farklõlõk ikliminin algõlanmasõ örgütün
farklõlõklara ili!kin e!itlik ve adaletle ilgili düzenlemelerine ba$lõ oldu$u gibi, ki!inin
farklõlõklarõna ili!kin gerçekle!tirilen giri!imlerle de do$rudan ili!kilidir. Farklõlõklara
ili!kin algõlamalarõn tümü ki!inin örgütsel ba$lõlõ$õnõ, kariyer doyumunu, hatta
gelecekteki kariyer doyumunu etkilemektedir.
Farklõlõk ikliminin yaratõlmasõnda, örgütteki çalõ!anlarõn farklõlõklara ili!kin
bilgisizli$i ya da önyargõlarõ do$rultusunda gerçekle!tirdi$i davranõ!lar nedeni ile
sürecin i!lemesinde güçlüklerle kar!õla!õlmaktadõr. Farklõlõk iklimi yaratõlmasõna ili!kin
grup ve ki!isel konulara odaklanõlarak kõsa ve uzun dönemli amaçlar belirlenmektedir.
Böylece farklõlõk yönetimine ili!kin giri!imler bu noktalara adapte edilerek
gerçekle!tirilmektedir. Farklõlõk iklimini olumsuz etkileyen ki!isel düzeydeki tutum ve
davranõ!lar, önyargõ ve ayrõmcõlõkla açõklanmaktadõr. Grup düzeyinde ise, ço$ulcu ya da
311
azõnlõk kimlik grubuna dahil olarak tanõmlanmanõn etkili oldu$u görülmektedir. Örgüt
düzeyinde, çalõ!anlarõn bazõlarõ için engelleyici yapõnõn söz konusu olup olmadõ$õ ve her
çalõ!anõn ileti!im a$larõna dahil edilip edilmedi$i farklõlõk iklimini etkileyen güçlükler
arasõnda yer almaktadõr522.
Farklõlõk ikliminin yaratõlmasõnda kar!õla!õlan güçlükleri a!mak için örgüt,
e$itimler ile bilgi sa$lama ve farkõndalõk düzeyini arttõrmayõ hedefleyebilir. Farklõlõk
iklimini ve farklõlõk yönetimi sürecini etkileyen “ileti!im” etkinli$i çok büyük önem
ta!õmaktadõr. Örgütte yönetici- çalõ!an ve çalõ!an- çalõ!an arasõndaki ileti!imin
arttõrõlmasõ ve ki!ilerin ili!ki a$larõna dahil edilmesi hem sürecin i!lerli$ini
kolayla!tõrmakta hem de ki!ilerin aidiyet duygularõnõ güçlendirerek örgütsel
ba$lõlõklarõnõn geli!imini sa$lamaktadõr. A!a$õda tablo 16’da farklõlõk ikliminin
yaratõlmasõ sürecinde geçirilen a!amalar ve ileti!imin önemi gösterilmektedir.
522
Bruce Barry, Thomas S. Bateman, “A Social Trap Analysis Of The Management Of Diversity”,
Academy of Management Review, July 1996, Vol. 21, No. 3, ss. 760 -761
312
Farklõlõklarõ Kabul Etme/ Onaylama
Ke"fetme
Kim oldu$unu açõklama
Nerede oldu$unu ifade etme
Di$er kültürleri kabullenme
Maskelememe
Deneyim
Ki!isel ba$lõlõk
Bilgi ara!tõrma
Eyleme geçme
Kar!õla!tõrma
#lk kez görme
Ya!ama yolu ile
Tolerans
Bilgi
Bilgi ara!tõrma
Bilenlerle tanõ!ma
#yi bilgilenme
A!ina olma
Anlayõ! kazanma
Anlama
Gerçe$i kavrama
Dinamikleri anlama
Zaman ve yerin farkõna
varma
Algõlarõ ve görü!leri
payla!ma
Farklõlõklarõn Yönetimi
Tutum ve Davranõ"larõ
De%i"tirme
Farklõlõklarõn kabul edilmesi
ve yönetilmesi sürecinin
içselle!tirilmesi ve
tutum/davranõ! de$i!imi
Sa%lõklõ Etkile"im/!leti"im
Farklõlõklarõ kabul etme ve
ileti!im kurma
Farklõ özelliklere sahip
ki!ilerin organizasyona
katkõda bulunmasõnõ sa$lama
Tolerans
Tablo 16: Farklõlõk Yönetimi Süreci ve Farklõlõk #klimi
Kaynak: Earnest Friday, Shawnta S.Friday, “Managing divesity using a strategic planned change
approach”, Journal of Management Development, 2003, Vol.22, No.10, s.874
Tablo 16’da görüldü$ü gibi, farklõ niteliklere sahip olan ki!iler farklõlõk yönetimi
süreci uygulanmaya ba!ladõ$õnda kimliklerini açõklama ve di$erlerinin açõklamasõ ile
ke!if a!amasõnõ ya!amaktadõr. Bir di$er ifade ile bilgisizlik a!õlarak birbirleri hakkõnda
bilgi sahibi olmaktadõr. Ki!ilerin farklõlõklar hakkõnda bilgi edinmesi ile farklõlõklarla
ilgili farkõndalõk düzeyleri geli!mekte, farklõ niteliklere sahip ki!ilerin birbiri ile
etkile!iminin sa$lanmasõ ile deneyim elde etmeleri mümkün olmakta ve bu
313
etkile!imlerin
kendilerine
önemli
kazançlar
sa$layaca$õna
ili!kin
dü!ünceler
olu!maktadõr. Bununla birlikte, deneyimler sõrasõnda öteki / di$eri olarak tanõmladõklarõ
ki!ilerin neden bu !ekilde davrandõ$õ / dü!ündü$ü konusunda bir anlayõ! geli!tirmekte
ve onlara kar!õ daha toleranslõ ve açõk olabilmektedir. Aynõ zamanda ki!iler tolerans
gösterdikleri konular hakkõnda derinlemesine anlayõ! geli!tirerek, her insanõn kendine
özgü özelliklerinin oldu$unu ve bunlara önem vererek takdir etmek gerekti$i fikrine
sahip olmaktadõr. Hatta farklõ ki!ilerle bir arada çalõ!manõn büyük bir !ans oldu$unu ve
ki!isel geli!im ile ilgili önemli katkõlar sa$ladõ$õnõ fark etmekte ve farklõlõklarõnõ
ya!amlarõna katkõ sa$layan bir de$er olarak görmektedir. Farklõlõklara sahip ki!iler
arasõnda etkili ve sa$lõklõ etkile!im / ileti!im kurulmasõ organizasyonun verimlili$ine de
önemli katkõlar sa$lamaktadõr523.
Farklõlõk yönetimi sürecinde, farklõlõklarõn kabul edilip onaylandõ$õ a!amadan,
yönetilmesi a!amasõna kadar tolerans düzeyi de$i!im göstermektedir. Farklõ olarak
tanõmlanan ki!ilerin aslõnda farklõ olmadõ$õ, “onlardan biri” oldu$unun algõlanmasõ ile
tolerans düzeyinde artõ! görülmektedir. Farklõlõk ikliminin yaratõldõ$õ örgütlerde,
“farklõ” tanõmlamasõ yapõlmamakta, çünkü herkes birbirinden farklõ yetenek ve
niteliklere sahip ki!iler olarak algõlanmaktadõr. Ki!iler sahip olduklarõ farklõlõklarõn hem
kendilerine hem de örgüte bir de$er kattõ$õnõn bilincinde olarak, çalõ!ma arkada!larõna,
yöneticilerine ve örgüte kar!õ ba$lõlõk hissetmektedir. Farklõlõk ikliminin yaratõlabilmesi
ve yaratõlan iklimin süreklili$inin sa$lanmasõ için farklõlõk yönetimi programlarõnõn
belirlenmesi ve uygulamaya geçirilmesi gerekmektedir.
523
Sonja Treven, Matjaz Mulej, “The systemic approach to the encouragement of innovativeness through
employee diversity management”, Kybernetes, 2007, Vol. 36, No.2, s. 147
314
B. FARKLILIK YÖNET!M! UYGULAMA A$AMASI
Küresel pazarlarda faaliyet gösteren örgütlerin çalõ!anlarõ homojen bir yapõ
göstermedi$inden, ba!arõlõ olabilmelerinin tek !artõ farklõlõklarõ yönetmeleridir. Bununla
birlikte örgütler farklõlõklarõn küresel pazarda önemli bir güç oldu$unun bilinci ile
farklõlõk yönetiminin sa$layaca$õ faydalara odaklanmaktadõr. Her örgütün farklõlõk
yönetimine ili!kin odaklandõ$õ nokta farklõ oldu$u gibi, elde edece$i faydalar da
birbirinden farklõlõk göstermektedir524.
Farklõlõk yönetimi programlarõ, farklõlõk yönetimi ile ilgili belirlenen
politikalarõn, stratejilerin, felsefenin uygulanmasõ için gerçekle!tirilen her türlü faaliyeti
ifade etmektedir525. Farklõlõk yönetimi programlarõ, farklõlõklarõn tanõndõ$õ, anla!õldõ$õ,
önemsendi$i, de$er verildi$i, desteklendi$i, geli!tirildi$i bir i! çevresi yaratmak amacõ
ile insan odaklõ bir anlayõ!õn hakim oldu$u bir sistemin yaratõlmasõnõ hedeflemektedir.
Farklõlõk yönetimi programlarõ örgüt içindeki farklõlõklarõ arttõrmaya yönelik i!e alma ve
istihdam, e!itlik ve adalet ile ilgili konularda yapõlan düzenlemeleri içeren programlar
ve organizasyonda yer alan farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn tüm nitelik ve
yeteneklerini
kullanmalarõnõ
sa$lamaya
yönelik
programlar
olarak
ele
alõnabilmektedir526.
Farklõlõk yönetimi programõnõn belirlenmesinde örgütün farklõlõk ve farklõlõk
yönetimine ili!kin anlayõ!õ/yakla!õmõ belirleyici bir rol oynamaktadõr. Glastra örgütlerin
farklõlõk yönetimi programlarõnõn açõklõk, ayrõmcõlõk, kültürle!me, bireyselle!tirme
olmak üzere farklõ amaçlar do$rultusunda farklõ içeriklere sahip oldu$unu
belirtmektedir. Açõklõk anlayõ!õ ile program hazõrlayan örgütler, farklõ niteliklere sahip
çalõ!anlarõn fark edilmesi ve bu niteliklerinin geli!tirilmesine odaklanmaktadõr.
Ayrõmcõlõk anlayõ!õnõ ilke edinen programlar, i!e alma a!amasõndan ba!layarak farklõ
niteliklere sahip i!gücünün örgüte do$ru çekilmesi amacõ ile, önyargõlarõn azaltõlmasõnõ
524
Sandy Baogaert, Daniel Vioeberghs, “Differentiated and Individualized Personel Management:
Diversity Management in Belgium”, European Management Journal, August 2005, Vol. 23, No. 4,
s.484
525
Audrey Mathews, “Diversity: A Principle of Human Reource Management”, Public Personnel
Management, Summer 1998, Vol. 27, No:2, s. 176
526
Nandhini Rangarajan, Tamika Black, “Exploring Organizational Barriers to Diversity: A Case Study
of the New York State Education Department”, Review of Public Personnel Administration, 2007,Vol,
27, No. 3, s.252
315
hedef alan uygulamalardan olu!maktadõr. Kültürle!me anlayõ!õ ile düzenlenen
programlar, farklõ kültürel özelliklere sahip çalõ!anlar arasõnda i!birli$i yaratõlarak,
farklõ kültürel özelliklerin örgüte yarar sa$lanmasõnõ hedeflemektedir. Bireyselle!tirme
anlayõ!õna göre hazõrlanan programlar, her bir çalõ!anõn sahip oldu$u farklõ özellikler
nedeni
ile
ortaya
çõkan
ihtiyaçlarõnõ
kar!õlayan
bir
ortamõn
yaratõlmasõnõ
amaçlamaktadõr527.
Farklõlõk yönetimi programõ, örgütsel ve i! amaçlarõnõn gerçekle!tirilmesine
katkõda bulunacak ve istenilen sonuçlarõ elde edecek biçimde koordine edilmektedir.
Farklõlõk yönetimi programõnõn amaçlarõ, nasõl uygulanaca$õ, örgütsel politika ve
stratejilerle ba$lantõsõ, kaynaklarõn kullanõmõ konularõnda belirlemelerin yapõlmasõ
gerekmektedir. Farklõlõk yönetimi programõnõn uygulamaya ba!layabilmesi için ilk
olarak var olan i!gücünün hangi farklõlõklara sahip oldu$unun ara!tõrõlmasõ ve farklõ
i!gücünün seçimi ve i!e alõnmasõ gerçekle!tirilmektedir. Bu anlamda da farklõ niteliklere
sahip çalõ!anlarõn istihdam edilece$i birimler ve pozisyonlar belirlenerek, i! tanõmõ, i!in
gereklilikleri tanõmlanmalõdõr528.
Farklõlõk yönetimi programlarõ, her bir örgütün farklõlõklarõn yönetimi
yakla!õmõna ve içinde yer aldõ$õ a!amaya ba$lõ olarak farklõlõklara ili!kin çok çe!itli
uygulamalarõn bir araya getirilmesi ile olu!turulmaktadõr. Farklõlõk yönetimi
programlarõnda en fazla farklõlõk e$itimleri, örgütsel ba$lõlõk, çalõ!an destek gruplarõ ve
sosyal ili!ki a$larõ, mentorluk deste$i, liderlik deste$i, i!birli$i ile çatõ!ma çözümü,
takõm çalõ!masõ uygulamalarõnõn gerçekle!tirildi$i açõklanmaktadõr529. Bu ba$lamda
farklõlõk
yönetimi
programlarõ
kapsamõnda
örgütsel
ba$lõlõ$õn
geli!tirilmesini
hedefleyen farklõlõk yönetimi uygulamalarõ, farklõlõk e$itimleri, mentorluk deste$i,
ileti!im yeterlili$i, sosyal ili!ki a$larõ, takõm çalõ!masõ ve liderlik deste$i, kültürel
farklõlõklarõn yönetimi ve farklõlõk geriliminin yönetimi olarak ele alõnmaktadõr.
527
Sandy Baogaert, Daniel Vioeberghs, a.g.e., ss.485-486
Brian D’Netto, Amrik S. Sohal, “Human Resource Practices and Workforce Diversity: An Emprical
Assessment”, International Journal of Manpower, 1999, Vol. 20, No. 8, ss. 531-532
529
Quinetta M.Roberson, “Disentagling the Meanings of Diversity and Inclusion in Organizations”,
Group&Organization Management, 2006,Vol. 31, No: 2, ss. 223-224
528
316
1. Farklõlõk E%itimi
Wharton School Yönetim Profesörlerinden Paul Tiffany “Modern yönetim
büyük oranda, Titanik’in güvertesindeki koltuklarõ düzeltmeye benziyor. Mücadele
verece"imiz en büyük !ey, yöneticilerimizi durumdan nasõl haberdar hale getirece"imiz
meselesidir530” sözleri ile yönetim sürecinde e$itimin önemine dikkati çekmektedir. Bu
ba$lamda farklõlõk yönetimi sürecinde de, farklõ i!gücüne sahip örgütlerin farklõlõk
yönetimi programlarõnõn ilk a!amasõna farklõlõk e$itimleri ile ba!lamasõ, örgütte
farklõlõklar hakkõnda farkõndalõ$õn geli!tirilmesini sa$lamaktadõr.
Farklõlõk e$itimi, örgütlerin farklõlõk yönetimi programõ kapsamõnda farklõlõklar
hakkõnda bilgi edinilmesi amacõ ile verilen e$itim seminerlerini ifade etmektedir531.
Farklõlõk yönetimi programlarõnda farklõlõk e$itimlerinin yer alma oranlarõ 1994 yõlõnda
E$itim Yõllõk Endüstri Raporuna (Training’s 1994 Annual Industry Report) göre,
Amerika’daki örgütlerin % 56’sõ 100 ya da daha fazla çalõ!anõnõ farklõlõk e$itimlerine
katõlmasõ için destekledi$i,532 2003 yõlõnda E$itim Yõllõk Endüstri Raporuna göre ise bu
rakamõn % 79’a ula!tõ$õ belirtilmektedir533. Amerika’da farklõlõk e$itimi veren
örgütlerin ortak özellikleri incelendi$inde % 56’sõnõn büyük ölçekli, üst yönetimin
farklõlõkla
ilgili
olumlu
inançlara
sahip
oldu$u,
farklõlõk
amaçlarõnõn
gerçekle!tirilmesine öncelik tanõndõ$õ, farklõlõk yöneticisi görevlendirildi$i ve farklõlõk
biriminin
olu!turuldu$u,
farklõlõk
politikalarõnõ
destekleyen
uygulamalarõn
gerçekle!tirildi$i görülmektedir. En önemli iki noktanõn ise, çalõ!anlarõn farklõlõk e$itimi
almak istemesi, üst yönetimin farklõlõk e$itimlerinin verilmesini desteklemesidir534.
Farklõlõk e$itimlerinde temel amaç, çalõ!anlarõn farklõlõklarla ilgili farkõndalõ$õnõ
arttõrmak, böylece ki!ilerarasõndaki ileti!imi güçlendirmektir. Bununla birlikte
çalõ!anlarõn örgütte e!it ve adil bir i! çevresin içinde olduklarõnõ bilmelerini sa$lamak ve
530
Mike Johnson, Gelecek Bin Yõlda Yönetim, Çev: Sinem Gül, Sabah Kitapçõlõk A.%.,#stanbul, 1995,
s.4
531
Courtney L. Holladay, Miguel A.Quinones, “Reactions to Diversity Training: An International
Comparison”, Human Resource Development Quartely, Winter 2005, Vol. 16, No. 4, s. 529
532
Marguerite Arai, Maryanne Wanca- Thibault, Pamela Shockley-Zalabak, “Communication Theory and
Training Approaches for Multiculturally Diverse Organizations: Have Academics and Practitioners
Missed the Connection?” Public Personel Management, Winter 2001, Vol. 30, No.4, s.446
533
Gwendolyn M.Combs, Fred Luthans, “Diversity Training: Analysis of the Impact of Self-Efficacy”,
Human Resource Development Quartely, Spring 2007, Vol.18, No.1, s. 92
534
Fred Luthans, Organizational Behavior, Eighth Edition, Irwin Mc Graw Hill, USA, 1998, s. 68
317
örgütün sosyal ve demografik de$i!imlere gerekli yanõtlarõ vermek üzere çalõ!anlarõnõn
deste$ine ihtiyacõ oldu$unu hissettirmektir535. Farklõlõk e$itimi ile farklõlõklara anlayõ!la
yakla!ma ve anlama çabasõ gösterme konusundaki bilgilerin iletilmesi farklõlõklara
yönelik bir ho!görünün yaratõlmasõnõ sa$lamaktadõr536. Bununla birlikte, farklõlõk
e$itimleri farklõlõk yönetimi programlarõnõn ilk a!amasõnda gerçekle!tirildi$i için
örgütün farklõlõklarla ilgili uygulamalara hazõr olup olmadõ$õnõn belirlenmesi ve hangi
konularda gerginlik oldu$unun ö$renilmesi açõsõndan oldukça önemlidir537.
Farklõlõk e$itimleri, bazõ örgütlerde tüm farklõlõklarõ kapsayacak bir biçimde ele
alõnõrken, bazõ örgütlerde belirli konulara yo$unla!maktadõr. Özellikle belirli konulara
yo$unla!an farklõlõk e$itimlerinde, e$itim alan katõlõmcõlarõn homojen mi heterojen mi
nitelikler ta!õmasõ gerekti$i konusunda farklõ yakla!õmlar söz konusudur. Örne$in, õrka
ili!kin bir e$itimde, katõlõmcõlarõn õrk açõsõndan heterojen bir yapõya sahip olmalarõ
kendilerini tehdit edilmi! gibi algõlamalarõna, gergin hissetmelerine, payla!mak
istediklerini aktaramamalarõna neden olabilir. Homojen yapõda olmasõ durumunda da
konunun öneminin anla!õlmasõ konusunda eksikli$in ortaya çõkabilece$i ifade
edilmektedir538. Organizasyonun farklõlõk e$itimi ile ilgili belirledi$i amaçlar
do$rultusunda konunun seçilmesi, kimlerin e$itime katõlaca$õnõ, katõlõmcõlarõn algõlama
ve yorumlamalarõ ile ilgili genel çerçevenin ne olmasõ gerekti$i konularõnda da bilgi
vermektedir. Farklõlõk e$itimlerinin sonuçlarõnõn de$erlendirilmesinde en etkili veri
çalõ!anlarõn tutumlarõ ve ili!kileridir539.
535
Leslie E. Overmyer, “The Pitfalls of Diversity Training”, Training&Development, December 1995,
ss.26-27
536
Robert L. Flood, Norma R.A.Romm, “Contours of diversity management and triple loop learning”,
Kybernetes, 1996, Vol. 25, No. 7/8, ss. 156-157
537
Thomas Diamante, Leo Giglio, “Managing a Diverse Workforce: Training as a Cultural Intervention
Strategy”, Leadership& Organization Development Journal, 1994,Vol.15, No.2, s. 13
538
Loriann Roberson, Carol T.Kulõk, Molly B.Pepper, “Designing effective dviersity training: influence
of group composition and trainee experience”, Journal of Organizational Behavior, 2001, Vol. 22,
s. 872
539
Courtney L. Holladay, Jennifer L.Knight, Danielle L. Paige, Miguel A.Qunones, “The Influence of
Framing on Attitudes Toward Diversity Training”, Human Resource Development Quartely, Fall 2003,
Vol. 14, No. 3, s. 247
318
E%itim Çerçevesi
E$itim içeri$i
E$itim ba!lõ$õ
E$itim görevleri
Tutumlar
Geri çekilme
Örgütsel mesajlar
De$i!im olasõlõ$õ
Ki"isel farklõlõklar
Katõlõmcõnõn cinsiyeti,
pozisyonu vb.
E%itim sonuçlarõ
Etkililik
$ekil 25: E$itim Sonuçlarõnõ Etkileyen Faktörler
Kaynak: Courtney L. Holladay, Jennifer L.Knight, Danielle L. Paige, Miguel A.Qunones, “The Influence
of Framing on Attitudes Toward Diversity Training”, Human Resource Development Quartely, Fall
2003, Vol. 14, No. 3, s. 248
%ekil 25’te görüldü$ü gibi e$itim çerçevesi, e$itim içeri$i, e$itim ba!lõ$õ ve
e$itim görevleri olmak üzere üç ba!lõk altõnda yer almaktadõr. E$itimin içeri$i,
çalõ!anlarõn farklõlõklarla ilgili algõlamalarõnõ ve daha önce edindikleri bilgilerde de$i!im
yaratmayõ amaçlayan konuyu ifade etmektedir. E$itimin ba!lõ$õ, e$itim süresince hangi
konularõn ele alõnaca$õ konusunda bir bilgi vermektedir. E$itimin ba!lõ$õ belirlenirken,
farklõlõkla ilgili hangi konularõ hatõrlattõ$õ, nasõl bir algõlamaya yol açtõ$õ, çalõ!anlardan
nasõl bir tepki alaca$õnõn de$erlendirilmesi gerekmektedir540. Örne$in, “kültürlerarasõ
farkõndalõk, birlikte çalõ!õyoruz, farklõlõklara de$er verme” gibi e$itim ba!lõklarõna
çalõ!anlarõn nasõl tepkiler verece$i çok önemlidir, çünkü e$itime ili!kin, daha e$itime
katõlmadan önce geli!tirdikleri anlayõ! e$itimin sonuçlarõnõ da etkilemektedir. E$itim
görevleri, e$itime katõlmanõn katõlõmcõlara ne sa$layaca$õ, çalõ!anlarõn e$itim
sonrasõnda geli!im sa$lama ya da fõrsat yaratma ile ilgili hangi kazanõmlarõ elde
edece$ini ifade etmektedir. E$itime katõlan çalõ!anlarõn ki!isel özelliklerinin farklõlõ$õ
e$itimin sonuçlarõ üzerinde do$rudan etkili olmaktadõr. Örne$in, kadõn çalõ!anlar
e$itime erkek çalõ!anlardan daha fazla destek vermektedir. Bunun temel nedeni, kadõn
çalõ!anlarõn ayrõmcõlõk ve e!itlik konularõna daha çok olumlu bir yakla!õm
göstermesidir. Farklõlõk e$itimleri sonucunda ise, çalõ!anlarõn tepkili olarak geri
540
Courtney L. Holladay, Jennifer L.Knight, Danielle L. Paige, Miguel A.Qunones, a.g.e., ss. 249-250
319
çekilmesi, örgüt ile ilgili mesajlar almasõ, tutumlarda de$i!imlerin ya!anmasõ,
farklõlõklarla ilgili farkõndalõ$õn artmasõ söz konusu olmaktadõr.
Farklõlõk e$itimleri resmi olarak planlandõ$õnda uzun dönemli bir süreci
içermekte ve örgütün farklõlõk yönetimi politika, strateji ve hedefleri ile örtü!mektedir.
Bununla birlikte farklõlõk e$itimlerinin kendi amaçlarõ da bulunmaktadõr. Farklõlõk
e$itiminin planlanmasõ a!amasõnda iki önemli kararõn verilmesi gereklidir. Birincisi
farklõlõk e$itimi ihtiyacõnõn belirlenmesi, ikincisi farklõlõk e$itimi programõnõn
tasarlanmasõdõr541. Farklõlõk e$itimi programõnõn ilk a!amasõ farklõlõk ihtiyaçlarõna
yönelik bir analiz yapõlmasõdõr. #htiyaç analizi, örgütte farklõlõklara yönelik nasõl bir
algõnõn oldu$unu, farklõlõk e$itiminin hedef kitlesinin bilgi, beceri ve e$ilimlerinin
ö$renilmesini sa$lamaktadõr. #kinci a!ama, farklõlõk e$itimi veren di$er örgütlerle
yapõlan kõyaslamadõr. En iyi e$itim olanaklarõnõn yaratõlmasõ ve hedef kitlede istenilen
de$i!im yaratõlmasõ için farklõlõk e$itimleri incelenerek, en iyi ve örgüt için en uygun
olan seçilmektedir542.
A!a$õda !ekil 26’da farklõlõk e$itimi amaçlarõnõn belirlenmesi ve buna ili!kin
olarak farklõlõk e$itimi ile ilgili eylemlere karar verilmesini içeren bir süreç
gösterilmektedir. Farklõlõk e$itiminin temel hedefi farkõndalõ$õ arttõrmak olarak
belirlenmekte, bu amaca yönelik olarak içsel (tutumlar, de$erler vb.), bilgi (deneyimler,
önyargõ vb.), dõ!sal ( kültür, yasa vb.) konularda bilgilerin iletilmesi planlanmaktadõr.
Söz konusu hedefin ba!arõlmasõ durumunda ise ki!in kendisi ile ilgili bir ke!if yapmasõ
ve farklõlõklara ili!kin nasõl bir anlayõ!a ve tepkilere sahip oldu$unun farkõna varmasõ
sa$lanmaktadõr.
541
Pamela Weaver, LaChelle Wilborn, Ken McCleary, Apichoke Lekagul, “Diversity Training
Management Initiatives in the Lodging Industry: An Exploratory Analysis of Underlying Dimensions”,
Journal of Hospitality& Tourism Research, May 2003, Vol. 27, No.2, s. 239
542
Phil Clements, John Jones, The Diversity Training Handbook, A Practical Guide to
Understanding & Changing Attitudes, Kogan Page, London, 2006, ss. 82-83
320
Varsayõmlar
Önyargõlar
Deneyimler
Sosyalle!me
Dünya görü!ü
Tutumlar
De$erler
#nançlar
Davranõ!
$ekil 26: Farklõlõk E$itimi Amaçlarõnõn Belirlenmesi
Kaynak: Phil Clements, John Jones, The Diversity Training
Handbook, A Practical Guide to Understanding & Changing
Attitudes, Kogan Page, London, 2006, s.84
Bilgi
#çsel
Farkõndalõ$õ arttõrmak
Hedef
Yansõtma
Beceriler
Otoriteyi kabul etmek
Kültür
Yasa
Politika
Tarih
Teori
Görevler
Sorumluluklar
Dõ!sal
E$itimci
Destek Sistemi
Süreç
Güvenilirlik
Güvenli ö$renme
Çevresi
Bir yolculuk
Gerçekle!tirme
Anlayõ!
Rahatsõzlõk duyma
Tutumlar
Yeni bir yol bulmak/görmek
Ki!inin kendini ke!fetmesi
Farklõlõk e$itimi
eylemleri
321
Farklõlõk e$itimleri ile elde edilmek istenen sonuçlarõn de$erlendirilebilmesi için
üçüncü a!amada farklõlõk e$itiminin amaçlarõnõn tam olarak ifade edilmesi
gerekmektedir. Farklõlõk e$itiminin amacõ belirlenirken, farklõlõkla ilgili ihtiyaçlara yanõt
vermesine dikkat edilmesi, farklõlõkla ilgili hangi konu aktarõlõyor ise o konuda uzman
ki!iler tarafõndan verilmesi gerekmektedir. Farklõlõk e$itimini veren e$itimcinin ö$retme
yöntemi tanõmlamasõ konunun aktarõlmasõ açõsõndan da daha iyi bir sürecin
hazõrlanmasõnõ sa$lamaktadõr543.
A!a$õda !ekil 27’de farklõlõk e$itiminin amacõnõn, farklõlõ$a ili!kin ki!isel bir
ba$lõlõk geli!tirmek olarak belirlendi$i ve bu do$rultuda ki!isel tutum, inanç, de$erler,
önyargõlarõ ke!fetmek vb. hedefler geli!tirildi$i görülmektedir. Amaca yönelik
hedeflerin ba!arõlmasõ için ö$renme yönteminin tespit edilmesi ve konunun bu
ba$lamda aktarõlmasõ gerekmektedir.
543
Phil Clements, John Jones, a.g.e., ss. 91-92
322
Organizasyonda
farklõlõ$õ te!vik eden
yollarõ planlamak
Kurumsal
ayrõmcõlõ$õn
anlamõnõ ve
sonuçlarõnõ anlamak
Ki!isel tutum, inanç,
de$erler, önyargõlarõ
ke!fetmek, odak
noktayõ bulmak
Hedefler
Ki!isel olarak organizasyondaki e!itlik planõnõn
desteklenmesini sa$lamak ve yollarõ tanõmlamak
Irk #li!kileri Yasasõ (2000)ilkelerini anlamak
Kurumsal õrkçõlõ$õ azaltmak ve eylem planõnõ
tanõmlamak
Ki!ilerin bilgi birikimlerini yansõtmasõ yolu ile
kurumsal ayrõmcõlõk ve õrkçõlõk konularõna katkõ
Kurumsal ayrõmcõlõ ve õrkçõlõk konularõndaki
bile!enlerine ili!kin anlayõ! geli!tirmek
Liderlik aracõlõ$õ ile bilgiyi aktarmak ve içselle!tirmek
Ki!isel de$i!imin nerede gerekli oldu$unu tanõmlamak
ve geli!imi ba!armanõn yollarõnõ ke!fetmek
Ki!inin tutum, de$er, inanç ve önyargõlarõn köklerini ve
do$asõnõ yansõtmak
Ö%renme
yöntemi
$ekil 27: Farklõlõk E$itimi Ö$renme Niyetinin Tanõmlanmasõ
Kaynak: Phil Clements, John Jones, The Diversity Training Handbook, A Practical Guide to Understanding & Changing
Attitudes, Kogan Page, London, 2006, s.93
Bir liderlik
fonksiyonu olarak
farklõlõ$a ili!kin
ki!isel ba$lõlõ$õ
geli!tirmek
Amaç
323
Farklõlõk e$itimi, e$itime katõlanlara farklõlõklarla ilgili gerçekliklerle yüzle!mek
için önemli fõrsatlar sunmaktadõr. Farklõlõk e$itimleri, farklõlõ$a giri!, farklõlõ$a
odaklanma ve beceri geli!tirme olmak üzere üç düzeyde gerçekle!tirilmektedir.
Farklõlõ$a giri!, farklõlõklarla ilgili konulara, olaylara ve durumlara dikkatlerin çekilmesi
ve farkõndalõ$õn geli!tirilmesini amaçlamaktadõr. Farklõlõ$a odaklanma, farklõlõklarla
ilgili anlayõ! geli!tirilmesi ve davranõ!larda de$i!imlerin yaratõlmasõnõ sa$lamayõ
hedeflemektedir. Beceri geli!tirme ise, dinleme, çatõ!malarõ çözme gibi uygulamalarõn
gerçekle!tirilmesine dayanmaktadõr544.
Bu üç düzeyi kapsayacak !ekilde farklõlõk
e$itimleri genel olarak farkõndalõk e$itimleri, beceri geli!tirme e$itimleri, kültürel
farklõlõk e$itimleri ve farklõlõklarla ileti!im e$itimleri olmak üzere dört kategoride
incelenebilmektedir.
a) Farkõndalõk Temelli Farklõlõk E%itimi
Farkõndalõk e$itimleri, örgütte çalõ!anlarõn farklõlõklarla ilgili farkõndalõ$õnõ
geli!tirmek
ve
olumsuzluklardan
uzakla!õlmasõnõ
sa$lamayõ
amaçlamaktadõr.
Farkõndalõk e$itimlerinde, insanlarõn bir di$erinden çe!itli özellikleri (ya!, cinsiyet vb.)
ile farklõ olabilece$i, buna ili!kin geli!tirilen streotipik yakla!õmlardan uzakla!õlmasõ
gereklili$i ifade edilmektedir. Farkõndalõk temelli e$itimlerin sonucunda, örgütte yer
alan tüm gruplarõn birbiri ile bütünle!mesi beklenmemelidir. Farklõ olarak tanõmlanan
ki!ilerle ileti!im kurulmasõnõn sa$lanmasõ, grup çalõ!malarõnda görevler vererek
deneyim kazanõlmasõ, anlayõ!õn geli!tirilmesi sa$lanabilmektedir. Bir di$er ifade ile
farklõlõklarla ilgili tutumlarõn kõrõlmasõ ve de$i!tirilmeye yönlendirilmesi önemli bir
ba!arõ sayõlmaktadõr.
Farkõndalõk e$itimlerinin içeri$i; demografik de$i!imlerin farklõlõklara olan
etkisi, sosyal algõlar ve farklõlõklar, etkili ileti!imi engelleyen kültürel faktörlerin
tartõ!õlmasõ,
kültürel
de$erlerin,
önyargõlarõn,
varsayõmlarõn
tanõmlanmasõndan
olu!maktadõr. Farkõndalõk e$itimlerinin tekni$i ise, grup tartõ!malarõ, deneyimlerin
544
Marguerite Arai, Maryanne Wanca- Thibault, Pamela Shockley-Zalabak, “Communication Theory and
Training Approaches for Multiculturally Diverse Organizations: Have Academics and Practitioners
Missed the Connection?”, Public Personel Management, Winter 2001, Vol. 30, No.4, ss.447-448
324
anlatõlmasõ, konularla ili!kili alõ!tõrmalarõn yapõlmasõ, senaryolarõn açõklanarak
canlandõrmalarõn
gerçekle!tirilmesine
dayanmaktadõr545.
Özellikle
farkõndalõk
e$itimlerinde grup çalõ!malarõnõn ve egzersizlerinin yapõlmasõ ki!ilerin farklõlõklara
ili!kin konularõ yakõndan tanõmasõnõ ve anlamasõnõ sa$lamaktadõr. Ki!iler arasõndaki
farklõlõklara ili!kin örnek olaylarõn aktarõlmasõ ve ki!ilerin bu örnek olaylara dahil
edilmesi ki!iler arasõndaki ileti!imi güçlendirmekte, çatõ!malarõn azalmasõna katkõda
bulunmaktadõr. A!a$õda !ekil 28’de farklõlõk e$itimi öncesinde farklõlõklarla ilgili bir
ki!inin zihninde yer alabilecek konular gösterilmekte, e$itimde bu konulara ili!kin
sorularõn yanõtlanmasõ amaçlanmaktadõr.
Özürlülük ile ilgili
konular
Tutumlar
Homofobi
Cinsiyet ayrõmcõlõ$õ
De$erler
Tüm bunlar ne
anlama geliyor?
Irkçõlõk
#nançlar ve
dü!ünceler
Ayrõmcõlõk
Önyargõ
Davranõ!
Etiketleme
Streotiple!tirme
$ekil 28: Farklõlõk e$itimi öncesindeki zihinsel !ema
Kaynak: Phil Clements, John Jones, The Diversity Training Handbook, A Practical Guide to
Understanding & Changing Attitudes, Kogan Page, London, 2006, s.64
Farkõndalõk e$itimleri, farklõlõklarla ilgili ba!langõç e$itimleri olmasõ açõsõndan
e$timcinin çok dikkatli olmasõnõ gerektirmektedir. Farklõlõkla ilgili konularõn
konu!ulmasõna a!ina olunmamasõ gerginlik yaratabilece$i için, öncelikle grubun bu
545
Juan L. Sanchez, Nohora Medkik, “The Effects of Diversity Awaraness Training on Differential
Treatment”, Group &Organization Management, August 2004, Vol. 29, No. 4, ss. 519-520
325
konularõ konu!maya õsõnmasõnõ sa$layarak olumlu bir iklim yaratõlmasõ, daha derindeki
konulara do$ru ilerlemek için ortamõn hazõrlanmasõnõ sa$lamaktadõr. Bu nedenle
farkõndalõk e$itimleri “buzkõrma e$itimleri” olarak da adlandõrõlmaktadõr546.
b) Beceri Temelli Farklõlõk E%itimi
Yetenek ve beceri temelli farklõlõk e$itimlerinde, farklõ grup üyelerinin katõlõmõ
sa$lanarak, yetenek ve becerilerinin tanõmlanmasõ hedeflenmektedir. Farklõ olarak
tanõmlanan ki!ilerin yetenek ve becerilerinin ö$renilmesi yolu ile farklõlõklarõ kabul
etme ve farklõlõklara de$er verme kavramlarõ yerle!tirilmeye çalõ!õlmaktadõr. Aynõ
zamanda farklõ özelliklere sahip ki!ilerin birlikte çalõ!masõnõn verimlilik, inovasyon vb.
yararlar sa$ladõ$õnõ göstermek oldukça önemlidir. Bu e$itimlerde katõlõmcõlar arasõnda
ortak
bir
dilin
yakalanmasõ,
ileti!im
becerilerinin
geli!tirilerek
çatõ!malarõn
azaltõlmasõnõn hedeflenmesi, empatik becerilerin geli!tirilerek anlayõ! düzeyinin
yükseltilmesi sa$lanabilmektedir. Ayrõca karar verme ve bilgi de$i!imi süreçlerinin
hõzlanmasõnda farklõ ki!ilerin yer almasõ ve sürecin bu ki!ilerle koordine edilmesinde de
oldukça etkilidir547. Beceri temelli e$itimlerde kullanõlan teknikleri istenilen amaçlara
ula!õlmasõnõ sa$lamakta ve rol oynama, psikodrama, tiyatro, video, soru formlarõ olarak
açõklanabilmektedir548:
!
Rol oynama: Rol oynamanõn temel amacõ, ki!ilerin ya!amdan gerçek
kesitleri görerek konuyu anlamalarõnõ ve rol oynayõcõlarõn kendilerini söz konusu
durumun içinde hissederek deneyimlemelerini sa$lamaktõr. Rol oynamanõn genel olarak
iki yöntemi söz konusudur. Birincisi, e$itimcinin senaryoyu planladõ$õ, rol oynayõcõlarõn
rollerini ve görevlerini belirledi$i, bunun üzerinden konuyu i!ledi$i yöntemdir. #kincisi
ise, konunun aktarõlmasõ sõrasõnda spontan olarak geli!en rollere uyum sa$lama ve
rollerini yerine getirmeyi içermektedir. Rol oynama yönetmi ki!ilerin gerçek ya!amdan
deneyimlerle özde!le!meleri nedeni ile iyi bir ö$renme sa$lamaktadõr. Rol oynayõcõlarõn
546
Jonamay Lambert, Selma Myers, 50 Activities of Diversity Training, Human Resource Development
Press, Inc. Amherst, Massachusetts, 1994, s. 3
547
Sarah Moore, “Understanding and managing diversity among groups at work: key õssues for
organizational training and development”, Journal of European Industrial Training, 1999, Vol. 24,
No:4-5, ss. 213-214
548
Phil Clements, John Jones, a.g.e.,ss.117-123
326
farklõ durumlara nasõl tepkiler verdiklerini görmek mümkün olmakta ve herhangi bir
ekstra kaynak sa$lamayõ gerektirmedi$i için maliyet açõsõndan etkinlik yaratmaktadõr.
!
Psikodrama: Psikodrama, ki!iler arasõnda ba$lantõlar kurulmasõnõ,
ki!ilerin kendilerini ve di$erlerini tanõmlamalarõnõ, resmin bütününü görmelerini, farklõ
bakõ! açõlarõ geli!tirmelerini sa$lamaktadõr. Psikodrama, hem ki!ilerin duygularõna hem
de deneyimleri sõrasõnda ya!adõklarõna dokunmaktadõr. Farklõlõk e$itimleri içerisinde
kõzgõnlõk, karma!õklõk, engellenme, suçluluk gibi olumsuz duygularõn ifade edilmesini
ve üstesinden gelinmesini sa$lamaktadõr. Psikodramanõn farklõlõk e$itimleri açõsõndan
dezavantajõ ise, psikodrama sõrasõnda duygular ortaya çõktõ$õ için ki!iler duygusal olarak
hasar görebilmesi ve duygusal belirsizlikler nedeni ile kendilerini huzursuz
hissedebilmesidir.
!
Tiyatro: Farklõlõk e$itimlerinde ve ö$renme programlarõnda tiyatro
konularõn açõlmasõ ve ke!fedilmesi için kullanõlmaktadõr. Profesyonel aktörler, e$itim
sõrasõnda örgütte söz konusu olan gerçek olaylarõ/konularõ ele alarak bir senaryo
üzerinden oyun sergileyebilirler. Buna ili!kin ki!isel ya da grup çalõ!malarõ ile söz
konusu oyuna ili!kin tartõ!malar ba!latõlõr. Böylece tiyatro oyunundaki konuya ili!kin
farklõ bakõ! açõlarõ ve farklõ yakla!õmlar de$erlendirilebilmektedir. En önemli avantajõ
ise, e$itime katõlan hiç kimse için bir tehdit olu!turmamasõ ve huzursuzluk ya!anmasõna
neden olmamasõdõr. Aktörlerin oyun sõrasõnda katõlõmcõlarla diyaloglar kurmasõ,
katõlõmcõlarõ oyuna dahil etmesi söz konusu duruma/probleme katkõda bulunmalarõna
olanak tanõmaktadõr.
!
Video: Farklõlõk e$itiminde videonun kullanõlmasõ, farklõ gruplara ili!kin
mesajlarõn iletilmesinde ve konulara ili!kin farklõ bakõ! açõlarõnõn sunulmasõnda çok
etkilidir. E$itim maliyetlerinde çok önemli bütçelere neden olmamaktadõr. Ancak,
videonun oldukça hõzlõ bir !ekilde izlenmesi, söz konusu mesajlarõn algõlanmadan
geçilmesi gibi bir dezavantaj yaratabilmektedir.
!
Tartõ"ma: Tartõ!ma, farklõlõklar ile ilgili olarak ki!ilerin ihtiyaçlarõnõ
ifade etmelerine olanak tanõmakta ve istenilen bilgilerin elde edilmesi için bir fõrsat
yaratmaktadõr. Tartõ!malar, e$itime katõlanlarõn ö$renme niyetlerinin tanõmlanmasõ
327
açõsõndan da kolaylõk sa$lamaktadõr. Tartõ!manõn en önemli dezavantajõ, e$itime katõlan
tüm katõlõmcõlarõn fikirlerini ifade etmesi açõsõndan e!it fõrsat tanõyamama olasõlõ$õdõr.
!
Soru formu: Farklõlõk e$itimlerinde tartõ!ma yöntemi ile birlikte
kullanõlan bir e$itim aracõdõr. E$itime katõlanlarõn farklõlõkla ilgili konularda bilgi
düzeylerinin belirlenmesi için hazõrlanan sorulara yanõtlar verdikleri soru formlarõ
kullanõlõr. Soru formlarõ belirli bir formatta hazõrlandõklarõ için belirli bilgilerin alõnmasõ
için idealdir. Ki!ilerin kendilerini daha güvende hissederek yanõt vermelerini
sa$lamaktadõr. Soru formlarõ, profesyonel !ekilde hazõrlanmadõ$õ zaman istenilen
yanõtlarõn alõnmasõnõ sa$layamamakta, aynõ zamanda da önemsiz yanõtlar elde
edilebilmektedir.
c) Kültürel Farklõlõk E%itimleri
Kültürel farklõlõk e$itimi, ki!inin yeni bir kültür içinde çalõ!masõ ve ya!amasõ
için gerekli yeterlilikleri kazanmasõnõ, geli!tirmesini ya da arttõrmasõnõ amaçlamaktadõr.
Kültür ile ilgili bilinmeyen durumlarla kar!õla!mayõ en aza indirmek ve çe!itli olaylarõn
üstesinden gelmek için gerekli bilgileri aktarmayõ hedeflemektedir549.
Kültürel farklõlõk e$itimleri “kültürlerarasõ e$itim” olarak da adlandõrõlmaktadõr.
Bu anlamda kültürlerarasõ e$itim önceleri kültürel de$erleri/boyutlarõ anlama ile e!
anlamlõ olarak de$erlendirilmekteydi. Daha sonraki süreçte kültürel de$erleri
ö$renmenin yanõ sõra ki!ilerarasõ etkile!imi, gelenekleri, inançlarõ ve bunlarõn
nedenlerini aktarmak gereklili$i ki!inin o ülke kültürüne uyum sa$lamasõnõ gerektiren
tüm bilgilerin iletilmesini içermeye ba!lamõ!tõr550. Bir di$er ifade ile kültürlerarasõ
e$itim, ki!inin görev alaca$õ ülkede daha rahat ya!ayabilmesi ve çalõ!abilmesi için bu
ülkenin kültüründe hangi de$erlerin önemli oldu$una ili!kin bilgilerin iletilmesini
549
P.Christopher Earley, “Intercultural Training For Managers: A Comparison Of Documentraty And
Interpersonal Methods”, Academy of Management Journal, 1987, Vol. 30,No. 4, s.685
550
P.Christopher Earley, Randall S.Peterson, “The Elusive Cultural Chameleon: Cultural Intelligence as a
New Approach to Intercultural Training for the Global Manager”, Academy of Management Learning
and Education, 2004, Vol.3, No.1, s. 101
328
sa$lamaktadõr551. Kültürlerarasõ e$itim alan ki!i, hem i! hem de özel ya!amõnda sosyal
ili!kiler, örf adetler, teknolojik geli!meler vb. konularda bilgi sahibi oldu$undan
çalõ!masõ ve sosyal ya!ama adapte olmasõ kolayla!maktadõr. Kültürlerarasõ e$itimlerde
bölge ara!tõrmalarõ (kültürel ve ekonomik konular vb), dil hazõrlõ$õ, duyarlõlõk
e$itiminin a$õrlõ olarak ele alõndõ$õ görülmektedir. Duyarlõlõk e$itimi, ki!lerin kendi
tecrübe, his, tepki, algõ ve davranõ!larõnõ inceleyerek fark etmelerini ve bunlarõn
ba!kalarõnõ ne yönde etkiledi$ini ö$renmelerini sa$lamaya çalõ!maktadõr. Duyarlõk
e$itiminin amacõ genel olarak, çe!itli ili!kiler içinde bulunan insanlarõn ba!kalarõ ile
verimli ve etkili bir !ekilde çalõ!malarõnõ sa$layacak yeteneklerini geli!tirmektir552.
Kültürlerarasõ e$itim, iki kültür arasõndaki temel farklõlõklarõn ve bunlarõn kritik
olabilecek sonuçlarõnõn tanõmlanmasõ yoluyla bu senaryolar üzerine odaklanmõ!tõr. Bu
anlamda bili!sel, duygusal ve davranõ!sal de$i!imleri sa$lamak üzere içeriklere sahip
olmaktadõr. A!a$õdaki tablo 17’de kültürlerarasõ e$itimde ele alõnan konular ve sözü
edilen de$i!imler gösterilmektedir.
Bili"sel
Duygusal
!
Gidilen ülkenin insanlarõnõn tanõnmasõ
!
Gidilen ülke ile ilgili olumsuz dü!üncelerin minimize edilmesi
!
Gidilen ülke kültürü ve global kültürler hakkõnda bilgi alõnmasõ
!
Ki!inin dünya görü!ü ve öz kültürü hakkõnda detaylõ bilgi alõnmasõ
!
Gidilen ülke insanlarõ ile ilgili sempatinin arttõrõlmasõ ve kaygõnõn azaltõlmasõ
!
Gidilen ülke insanlarõyla iyi ili!kiler kurmak
!
Çok kültürlü takõm çalõ!masõ becerilerinin arttõrõlmasõ
!
Farklõ kültürlerde günlük ya!am stresinin i! performansõnõ kaybetmesine izin
verilmemesi
Davranõ"sal
!
Yerel insanlarla kolay ileti!im sa$lanmasõ
!
Farklõ kültürlerden gelen ki!ilerin hedeflerini gerçekle!tirmelerine izin verilmesi
Tablo 17: Kültürlerarasõ E$itim Kapsamõ
Kaynak: Ayda Uzunçar!õlõ, Çok Uluslu !"letmelerde Kurum Kültürü ve Halkla !li"kiler
Uygulamalarõ, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayõnlanmamõ! Doktora Tezi, #stanbul,
2001, ss.90-91’dan yararlanõlarak olu!turulmu!tur.
551
Canan Çetin, Beliz Dereli, Çok Uluslu #!letmelerde Yurtdõ!õna Gönderilecek Yöneticilere Sunulan
Kültürlerarasõ E$itim ve Bu E$itime Yönelik Uygulama Örne$i, Ed. Beliz Dereli, !"gücündeki
Farklõlõklarõn Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007, s.146
552
Ömer Dinçer, “Yöneticilerin Ki!isel Geli!im Yönetimi Olarak Duyarlõk E$itimi”, Ad: A. Esra Arslan,
Örgütte Ki"isel Geli"im, Nobel Yayõnlarõ, Ankara, 2002, s. 493
329
Kültürlerarasõ farklõlõk e$itimleri, uluslararasõ i!letmelerde kültürlerarasõ
yeterlilik kazanõlmasõna odaklanmaktadõr. Kültürlerarasõ yeterlilik, ki!ilerin kültürel
farklõlõklar kar!õsõnda ki!ilerarasõ ileti!im becerileri, motivasyon düzeyleri, kültürel
empati ve uyum yetene$ini ifade etmektedir. E$itimler özellikle ki!ilerarasõ ileti!im ve
motivasyon sa$lamaya yönelik olup, ki!ilerin belirsizli$e toleransõ, davranõ!sal
esnekli$i, yargõlayõcõ olmamasõ, dü!ük düzeyde etnomerkezci olmasõ, ba!ka bir kültürü
tanõmaya kar!õ isteklili$i de$erlendirilmektedir553. Ki!ilerin kültürel farklõlõklara ili!kin
yakla!õmlarõ e$itimler sõrasõnda gözlemler ile ortaya konulabilece$i gibi, aynõ zamanda
psikometrik testlerle ki!ilerin tutumlarõnõn ne derece kültürlerarasõ bir alanda çalõ!maya
elveri!li oldu$u da ölçümlenmekte ve e$itim programlarõnõn her bir basama$õ farklõ bir
ülkede gerçekle!tirilmektedir. Bunun nedeni ise, o ülkede çalõ!anlar ile di$er ülkelerde
çalõ!anlar arasõnda bir etkile!im yaratõlmasõ ve farklõlõklarõ daha yakõndan tanõmalarõnõn
sa$lanmasõdõr.
d) Farklõlõk !leti"imi E%itimi
Farklõlõk ileti!imi e$itimi, farklõ ki!ilerin birbirleri ile ileti!im kurabilmeleri ve
birbirlerini anlamalarõna odaklanmaktadõr. E$itim süresince ki!iler farklõlõkla ilgili
olarak ele alõnan konuda ya!adõklarõ deneyimleri ve problemleri dile getirmekte, buna
ili!kin çözümler sunulmakta ya da çözüm yollarõ gösterilmektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinde farklõlõk ileti!imi e$itimleri ile, farklõlõklara ili!kin
olumsuz tutumlarõn azaltõlmasõ ve empatinin geli!tirilmesi, böylece örgütte farklõlõk
ikliminin yaratõlmasõ amaçlanmaktadõr. Farklõlõklara ili!kin açõk ya da gizli dü!manlõk
duygularõ ya da önyargõlarõn açõ$a çõkarõlarak olumlu duygulara dönü!türülmesi ve
örgütteki gergin havanõn azaltõlmasõ istenmektedir. E$itime katõlan ki!ilerin e$itim
sonunda her bir farklõlõ$õn bir de$er oldu$unu kabul etmesi ve farklõlõklara saygõ
duymasõ gerekti$i konusunda bir bilince ula!masõ hedeflenmektedir554.
553
Paul Iles, “Learning to work with difference”, Personel Review, 1995, Vol. 24, No. 6, ss.50-55
Sarah Moore, “Understanding and managing diversity among groups at work: key õssues for
organizational training and development”, Journal of European Industrial Training, 1999,Vol. 24,
No:4-5, s. 212
554
330
Farklõlõk ileti!imi e$itimlerinde, katõlõmcõlarõn tümünün ileti!im kurmasõnõ
sa$lamak amacõ ile “farklõlõk oyun tahtasõ” kullanõlmaktadõr. Farklõlõk oyun tahtasõ,
üzerinde farklõlõklarla ilgili sorularõn bulundu$u bir hedef tahtasõna benzemektedir.
Katõlõmcõlar arasõndan rastgele seçilen ki!i, oyun tahtasõnõ çevirerek kar!õsõna çõkan
sorularõ yanõtlamakta, böylece spontan olarak konularõn konu!ulmasõ sa$lanmaktadõr555.
Farklõlõk ileti!imi e$itimleri kapsamõnda, yeni gelen çalõ!anlar için düzenlenen partiler
e$lenceli sunumlarla farklõlõklara ili!kin bilgilerin aktarõlmasõ açõsõndan oldukça yararlõ
görülmektedir. Günlük ya!amdan kesitlerin aktarõldõ$õ oyunlara ki!ilerin dâhil edilmesi
payla!õm yolu ile ö$renme gerçekle!tirilmektedir556. Bununla birlikte farklõlõk ileti!imi
e$itimlerinde, ki!ilerin farklõlõklara yönelik ilk izlenimleri belirlenmeye, farklõ ki!ilerle
nasõl ileti!im kurulaca$õna ili!kin bilgiler aktarõlmaya, ki!ilerarasõnda bir engel olan dil
bariyerleri a!õlmaya, farklõ ki!ilerin anla!abilmesi için dinlemeye odaklanmaya, ki!ilerin
kendileri ile ileti!im kurarak iç çatõ!malarõnõ azaltmaya yönelik çalõ!malar
gerçekle!tirilmektedir. A!a$uda tablo 18’de farklõlõk ileti!imi e$itim içeri$i, amacõ ve
yöntemi gösterilmektedir.
Farklõlõk e$itimi sõrasõnda ortaya çõkan olumsuz duygular ve tepkiler, farklõlõk
ileti!imi e$itimleri ile azaltõlmaya çalõ!õlmaktadõr. Çünkü örgütte bu tepkilerin
süreklili$i verimli olmayan, gerekli ve uygun olmayan durumlarõn ya!anmasõna neden
olabilmektedir. Farklõlõklara kar!õ ortaya çõkan direnme, kõzgõnlõk, savunuculuk ve
sessizlik tepkileri, farklõlõk ileti!imleri ile a!õlmaya çalõ!õlmaktadõr.
555
556
Fred Luthans, Organizational Behavior, Eighth Edition, Irwin Mc Graw Hill, USA, 1998, ss. 68-69
P.Christopher Earley, a.g.e., s.689
331
E%itim Adõ
#lk #zlenim-#lk
Dü!ünceler
Çerçeveler
#leti!im
Yollarõ
Dil Bariyerleri
Çatõ!malarõ
Çözelim
Dinliyorum
Kendinle
Konu!ma
E%itimin Amacõ
Farklõ olarak tanõmlanan ki!ilerle
kar!õla!õldõ$õnda ilk izlenim ve
dü!üncelerin ortaya konulmasõ
amaçlanmaktadõr.
Di$er ki!ileri algõlamada kullanõlan
referans çerçevelerinin tanõmlanmasõ ve
algõlamayõ nasõl etkiledi$ine dikkat
çekmek amaçlanmaktadõr.
Farklõ ileti!im stilleri ve ileti!im
kurallarõnõn aktarõlmasõ amaçlanmaktadõr.
#kinci bir dil ö$renmenin önemi ve dil
ö$renimine isteklilik kazandõrõlmasõ
amaçlanmaktadõr.
Farklõlõklardan kaynaklanan çatõ!malarõn
ya!anmasõ durumunda nasõl bir çözüm
yolu izlenece$inin aktarõlmasõ
amaçlanmaktadõr.
Farklõlõklarõn tanõmlanmasõ ve
anla!õlabilmesi için dinlemenin öneminin
aktarõlmasõ amaçlanmaktadõr.
Ki!inin farklõlõklarla ilgili kendi duygu ve
dü!üncelerini de$erlendirmesi
amaçlanmaktadõr.
E%itimin Yöntemi
Katõlõmcõlara belirli kelimeler verilerek bu
ki!ileri ( gay, erkek vb.) tanõmlamalarõ ve
ilk dü!üncelerini ifade etmeleri istenir.
Katõlõmcõlara belirli streotip, önyargõ vb.
olumsuz dü!ünce kalõplarõna ili!kin
cümleler, resimler verilerek yorumlarda
bulunmalarõ istenir.
Katõlõmcõlara belirli durumlar ya da
olaylar tanõmlanarak bu ko!ullarda nasõl
ileti!im kuracaklarõnõ tanõmlamalarõ
istenir.
Katõlõmcõlara farklõ dillerden kelimeler ve
anlamlar, dilin ileti!imdeki önemini
aktaran örnek olaylar aktarõlmaktadõr.
Katõlõmcõlara farklõ çatõ!ma durumlarõ
aktarõlarak çözüm yollarõnõ aktarmalarõ
istenir, çözüm sürecine katkõda bulunarak
yönlendirme yapõlõr.
Katõlõmcõlar gruplar hallinde çalõ!arak
kendilerine verilen konularõ aktarma ve
iletmek sorumluluklarõnõ yerine getirirler.
Katõlõmcõlarõn her birinin verilen durum,
ki!i, konulara ili!kin duygu ve
dü!üncelerini yazmalarõnõ ve açõklamalarõ
istenmektedir.
Tablo18: Farklõlõk #leti!imi E$itimi
Kaynak: Jonamay Lambert, Selma Myers, 50 Activities of Diversity Training, Human Resource
Development Press, Inc. Amherst, Massachusetts, 1994, s. 13-145’den yararlanõlarak olu!turulmu!tur.
Ki!iler kendilerini çok huzursuz hissettikleri için konuyu de$i!tirme, konudan
kaçõnma vb. tepkiler vererek farklõlõklarõ kabullenmeme konusunda direnebilirler.
Farklõlõklarõ nedeni ile duygusal olarak zarar gören ki!ilerin farklõlõ$õna ili!kin konular
açõldõ$õnda a!õrõ tepki vermesi ve di$er katõlõmcõlarõn bu duruma destek vermesi söz
konusu olabilmektedir557. Farklõlõk ileti!imi e$itimlerinde bu davranõ!õn nedenleri ve
etkilerinden bahsetmek aydõnlatõcõ olabilmektedir. Sessiz kalma ise, farklõlõkla ilgili
yanlõ! bir !ey söyleyerek güç durumda kalma korkusu ile ilgili oldu$u gibi, aynõ
zamanda konunun açõlmasõndan rahatsõz olundu$unun da bir göstergesidir. Özellikle
ya!amlarõ boyunca bazõ konularla ilgili konu!mamasõ, fikrini belli etmemesi, yorum
yapmamasõ istenen ki!ilerin e$itim sõrasõnda konu!masõ ve fikirlerini ifade etmesi
557
Elaine Swan, “Putting words in our mouths: diversity training as heteroglossic organisational spaces”,
Ed: Mustafa F.Özbilgin, Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion, Edward
Edgar Publishing Inc., UK, 2009, s.309
332
istendi$inde ki!isel inançlarõnõ, tutumlarõnõ ve e$ilimlerini ortaya koymada zorluklar
ya!adõklarõ görülmektedir558. Sessiz kalan ki!ilerin e$itime dâhil edilerek daha çok
konu!turulmasõ oldukça etkili olmakta, di$er ki!ileri de katõlõm için te!vik etmektedir.
2. Mentorluk Deste%i
Mentor kavramõ temel olarak “dönemlik bir yönetici”, “ güvenli ve deneyimli bir
rehber”, “çok güçlü bir yönetici” olarak algõlanmaktadõr. Mentor, gerekli oldu$unda
belirli bir süre için deste$e ihtiyacõ olan ki!iye bilgisi, yönlendirme yetene$i, deste$i,
sa$ladõ$õ fõrsatlar ile rehberlik sa$layan ki!idir559. Mentor
birçok
zaman,
geli!im
sürecini yönlendiren ö$retmen anlamõnda da kullanõlmaktadõr560.
Mentorluk Eski Yunan döneminden günümüze kadar gelen bir yönetim
gelene$idir. Ithaca Kralõ Odyssesus, Truva Sava!larõ döneminde o$lu Telemachus’un
e$itimi ve ki!isel geli!imi için kendi yakõn arkada!õ Mentor’u görevlendirmi!tir.
Mentorluk kavramõ adõnõ ilk ki!isel geli!im görevini üstlenen ki!i Mentor’dan
almaktadõr561. Mentorluk kavramõ, daha çok deneyimli ve kariyerinde belirli bir noktaya
gelmi! ki!i (mentor), daha az deneyimli ki!i (destek alan) arasõnda kariyer ve ki!isel
geli!im konularõnda destek, yönlendirme, geri bildirimi içeren ili!ki sürecini ifade
etmektedir562. Mentorluk sadece destek alan ki!inin ihityaç duydu$u bilgiye ula!masõnõ
sa$layan ya da problemlerine çözüm sunan bir süreci açõklamamakta, ço$u zaman
deneyimlerin payla!õlmasõnõ ve dinleme eylemini de kapsamaktadõr. Mentorluk
ili!kisinin nasõl i!leyece$ini destek alan ki!inin ihtiyaçlarõ belirlemektedir563.
558
Cindy Lindsay, “Things that Go Wrong in Diversity Training, Conceptualization and Change with
Ethnic Identity Models”, Journal of Organizational Change Management, 1994, Vol. 7, No.6, ss. 1920
559
Larry D. Burlew, “Multiple Mentor Model: A Conceptual Framework”, Journal of Career
Development, Spring 1991, Vol. 17 (3), s. 214
560
Cindy Buell, “Models of mentoring in communication”, Communication Education, January 2004,
Vol. 53, No: 1, s. 56
561
David Marshall Hunt, Carol Michael, “Mentorship: A Career Training and Development Tool”,
Academy of Management Review, 1983, Vol. 8, No. 3, s. 475
562
Stephanie C. Payne, Ann H. Huffman, “A Longitudinal Examination Of The Influence Of Mentoring
On Organizational Commitment And Turnover”, Academy of Management Journal, 2005, Vol. 48,
No.1, s. 158
563
Jonathan Malysiak (Ed), The Mentoring Advantage, Creating The Next Generation Of Leaders,
Florence Stone, Deaborn Trade Publishing, USA, 2004, s. 2
333
Mentorluk ki!isel düzeyde gerçekle!tirilen bir farklõlõk yönetimi uygulamasõdõr.
Ba!arõlõ bir yöneticinin mentorlu$u ile destek alan ki!i, farklõlõklarõ nedeni ile olu!an
engelleri
a!abildi$i
ula!abilmektedir564.
gibi,
kariyer
geli!iminde
de
hedefledi$i
pozisyona
Farklõlõk yönetimi sürecinde mentorluk deste$i, ba!arõlõ bir i!
performansõnõn elde edilmesi için gerekli bilgi ve becerilerin aktarõlmasõnda aracõlõk,
yazõlõ olmayan kurallarõn ö$renilmesinde ve anla!õlmasõnda rehberlik etmektedir. Aynõ
zamanda duygusal destek sa$lanmasõ ile ki!inin kendini güvende hissetmesi ve örgüte
ba$lanmasõnda oldukça belirleyici olmaktadõr565.
Mentorluk sürecinde, mentorun fonksiyonlarõ genel olarak kariyer fonksiyonlarõ
ve psikolojik fonksiyonlar olarak iki kategoride de$erlendirilmektedir. Kariyer
fonksiyonlarõ, açõ$a çõkarma, gözlemleme, koçluk, koruma, belirleme olarak ifade
edilirken; psikolojik fonksiyonlar, kabul etme, onaylama, danõ!ma, arkada!lõk, etkileme,
kendini ifade etme olarak açõklanmaktadõr566. Bunlarõn yanõ sõra mentor, destek alan
ki!iye zaman, destek, yönlendirme, ki!ilerarasõ ili!kiler konusunda yorumlar
yapmasõnda da yardõmcõ olarak bir rol model olu!turmaktadõr567. Mentorluk farklõlõk
yönetimi sürecinde ise !u fonksiyonlarõ üstlenmektedir568:
! Örgütte farklõ olarak tanõmlanan gruplara yol gösterme, liderlik etme ve yeni
ko!ullara uyum sa$lamasõ sürecinde destek olmak,
! Örgütte ki!ilerin yeni bilgilere adapte olmasõ ve i!lerlik kazandõrõlmasõnda
ki!isel ili!ki a$larõnõn olu!turulmasõ yoluyla bilginin payla!õmõnõ sa$lamak,
! Yeni teknolojilerinin ö$renilmesi ve i! birimlerine adapte edilmeside te!vik
etmek,
! Yeni çalõ!anlarõn kültürel uyumunu sa$lamak,
564
Ellen Ernst Kossek, Sharon A. Lobel, Jennifer Brown, “Human Resource Strategies to Manage
Workforce Diversity, Examining The Business Case”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith
K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s.64
565
Fred Luthans, a.g.e.,s. 69
566
Georgia T. Chao, “Mentoring Phases and Outcomes”,Journal of Vocational Behavior, 1997,51, s. 17
567
Ellen A. Fagenson-Eland, S. Gayle Baugh, Melenie J. Lankau, “Seeing eye to eye, A dyadic
investigation of the effect of relational demography on perceptions of mentoring activities”, Career
Develeopment International, 2005, Vol. 10, No. 6/7, ss. 460-461
568
Jonathan Malysiak (Ed), The Mentoring Advantage, Creating The Next Generation Of Leaders,
Florence Stone, Deaborn Trade Publishing, USA, 2004, ss. 2-3
334
! Streotip, önyargõ vb. olumsuz algõlamanõn azaltõlmasõnõ sa$lamak,
! Farklõlõklarõ kabul etme ve saygõ duyma konusunda te!vik etmek.
Farklõlõk yönetimi sürecinde mentorluk, örgüt içinde üst kademede yer alan ve
aynõ farklõlõk boyutlarõnda yer alan ki!iler tarafõndan sa$lanaca$õ gibi, aynõ zamanda
örgüt dõ!õndan danõ!manlar tarafõndan da sa$lanabilir569. Mentorluk ili!kisinde taraflar
hem kendileri hem de örgüt için olumlu olacak sonuçlara yönelik birlikte hareket
etmekte ve ilerleme kaydetmektedir.
Mentorluk ili!kisi, farklõlõk yönetimi sürecinde destek alan ki!inin kendine de$er
verildi$ini hissetmesi, çatõ!ma ya!adõ$õ konularda çözüm bulmasõ, kendini ve
performansõnõ de$erlendirmesi, kendini yabancõ hissetmemesi, kendini e!siz hissetmesi
için oldukça önem ta!õmaktadõr570. Mentorluk sadece destek alan ki!i için de$il, mentor
için de olumlu katkõlar sa$lamaktadõr. Mentor, örgütte verdi$i destek ile saygõnlõk
kazanmakta, uzmanlõ$õnõ geli!tirmekte ve yönetim yetene$i kazanmaktadõr. Bilgi düzeyi
ile yaptõ$õ yönlendirmelerin ba!arõlõ olmasõ ise kendisine hayranlõk duyulmasõnõ
sa$lamakta, sonuçta da daha üst düzeyde bir pozisyon için önerilmeyi hak etmektedir571.
Farklõlõk yönetimi sürecinde modern mentorluk tercih edilmekte, bu anlamda da
çalõ!anlarõn e!siz bir birey oldu$u kabul edilerek, tüm yeteneklerinin geli!tirilmesine
odaklanõlmaktadõr. Mentorluk süresince mentor, destek alan ki!inin duygularõnõ ve
dü!üncelerini önemseyerek kendini de$erli hissetmesini sa$lamakta, bu anlamda
çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!mesine katkõda bulunmaktadõr572.
Mentorluk, farklõlõk yönetimi programlarõnda resmi (formal) ve resmi olmayan
(informal) mentorluk olarak iki !ekilde yer almaktadõr. Resmi mentorluk, örgütün
569
James A. Wilson, Nancy S. Elman, “Organizational benefits or mentoring”, Academy of
Management Executive, 1990, Vol. 4, No:4, s. 92
570
Deloris McGee Wanguri, “Diversity, Perceptions of Equity and Communicative Openness in the
Workplace”, The Journal of Business Communication, October 1996, Vol.33, No:4, s. 449
571
Tammy D. Allen, Lillian T.Eby, “Mentorship Behaviors and Mentorship Quality Associated With
Formal Mentoring Programs: Closing the Gap Between Research and Practice”, Journal of Applied
Psychology, 2006, Vol. 91, No.3, s. 569
572
Ellen A. Ensher, Susan Elaine Murphy, Power Mentoring, How Successful Mentors and Proteges
Get the Most Out of Their Relationships, John Wiley & Sons Inc., USA, 2005, ss.43-45
335
belirledi$i hedeflere ula!masõnda, resmi olmayan mentorluk da bu süreçte resmi
mentorlu$u destelemek amacõnõ ta!õmaktadõr573.
#ki mentorluk arasõndaki en önemli fark, resmi olmayan mentorlu$un yönetim
sürecinin bir parçasõ olarak de$erlendirilmemesi ve kendili$inden geli!en bir ili!ki
olarak algõlanmasõdõr. Resmi olmayan mentorluk süresince taraflar arasõnda hem i!le
ilgili konular hem de i! dõ!õndaki konular ele alõndõ$õ için daha çok ki!isel bir kazanç
olarak hissedilmektedir. Resmi mentorluk ise örgütün amaçlarõnõn gerçekle!tirilmesi
için iki çalõ!anõn birlikte gerçekle!tirece$i bir çalõ!ma olarak de$erlendirilmektedir.
Resmi olmayan mentorluk daha çok ileti!im, resmi mentorluk ise kariyer geli!imi
odaklõ olarak algõlanmaktadõr574. Di$er önemli bir nokta ise, resmi olmayan mentorlar
ki!ilerin içsel olarak ödüllendirilmesini ve doyum elde etmesini sa$larken, resmi
mentorlar örgütte ba!arõ elde ettiklerinde ödüllendirilmeye yönelik te!vik edici bir ili!ki
kurmaktadõr. Resmi olmayan mentorluk her iki tarafõn da gönüllü olarak katkõda
bulunduklarõ bir süreç olup, birbirlerini kendi istekleri ile seçmeleri sonucunda
ba!lamaktadõr. Resmi mentorlukta ise mentor ve destek alan ki!i üçüncü bir ki!i/ birim
tarafõndan belirlenmektedir575.
Resmi mentorluk süreci genel olarak birbirinden farklõ özellikler gösteren
ba!langõç, geli!me, ayrõlma ve sona erme/ yeniden tanõmlama olmak üzere dört a!amada
gerçekle!mektedir. A!a$õda !ekil 29’da mentorluk ili!kisini meydana getiren ö$eler ve
mentorluk sürecinin a!amalarõ gösterilmektedir.
573
Belle Rose Ragins, John L.Cotton, Janice S.Miller, “Marginal Mentoring: The Effects of Type of
Mentor, Quality of Relationship, and Program Design On Work And Career Attitudes”, Academy of
Management Journal, 2000, Vol. 43, No. 6, s. 1177
574
Georgia T. Chao, Pat M. Walz, Philip D. Gardner, “Formal and Informal Mentorships: A Comparison
On Mentoring Functions And Contrast With Nonmentored Counterparts”, Personnel Psychology, 1992,
45, s. 621
575
Tammy D. Allen, Lillian T.Eby, “Mentorship Behaviors and Mentorship Quality Associated With
Formal Mentoring Programs: Closing the Gap Between Research and Practice”, Journal of Applied
Psychology, 2006, Vol. 91, No.3, ss. 568-569
336
Ortam / Çevre
#! ko!ullarõ/ortamõ
Örgütsel özellikler
Meslek/ Pozisyon/Uzmanlõk
Ki!ilerarasõ ili!kiler / sosyal a$lar
Mentor özellikleri
Destek alan ki!inin
özellikleri
Ya! farklõlõ$õ
Cinsiyet
Örgütsel pozisyon
Güç
Kendine güven
Ya!
Cinsiyet
Güç ihtiyacõ
Mentorluk !li"kisinin Süreci / A"amalarõ
A!ama 1: Ba!langõç A!amasõ
A!ama 2: Geli!me A!amasõ
A!ama 3: Ayrõlma A!amasõ
A!ama 4: Arkada!lõ$õn Sona Erme A!amasõ
!li"kinin Sonuçlarõ
Mentor
Destek alan
Organizasyon
$ekil 29: Mentorluk #li!kisi
Kaynak: David Marshall Hunt, Carol Michael, “Mentorship: A Career Training and Development Tool”,
Academy of Management Review, 1983, Vol. 8, No. 3, s. 478
%ekil 29 incelendi$inde öncelikle mentorluk ili!kisinin gerçekle!mesini ve
sürdürülmesini etkileyen ortama ili!kin özellikler görülmektedir. Bu özellikler i!
ko!ullarõ, örgütsel özellikler, meslek ve ki!ilerarasõ ili!kiler olarak ele alõnmaktadõr.
Mentorluk ili!kisinin olu!umunu örgütün mentorlu$u desteklemesi ya da bir i! süreci
olarak de$erlendirmesi vb. yakla!õmõ da etkilemekte, mentorluk ili!kisinin sõklõ$õ ve
sürecinin tespit edilmesinde belirleyici olmaktadõr. Bununla birlikte örgütteki hiyerar!ik
yapõ ve te!vik sistemleri mentorluk kararõnõn alõnmasõnõ ve deste$in verilmesini
337
etkilemektedir. Mentorluk ili!kisinin sürdürülmesinde ki!ilerarasõ ili!ki a$larõnõn gücü
çok önemlidir. Ki!ilerarasõnda sadece yönetici ve yönetilen ili!kisinin olmasõ mentorluk
sürecinde olumsuz etki gösterirken, arkada!lõk temelinde ili!kilerin geli!tirilmesi olumlu
sonuçlar elde edilmesini sa$lamaktadõr.
Mentorluk ili!kisinde belirleyici olan bir faktör de mentorun özellikleridir.
Mentorun ya!õ, cinsiyeti, gücü ve kendine güveni en önemli özellikler olarak
belirlenmektedir. Mentor ile destek alan ki!i arasõnda ya! farkõnõn olmasõ, hem deneyim
hem de ili!kinin kurulmasõ açõsõndan gerekli görülmektedir. Cinsiyet açõsõndan ise,
mentor ile destek alan ki!inin cinsiyetlerinin aynõ olmasõ tutum, inanç, de$er ve sosyal
faktörler açõsõndan yakõnlõk sa$lanmasõnõn daha kolay olaca$õnõ göstermektedir.
Mentorun güç sahibi olmasõ ve kendine güveninin geli!mesi, destek alan ki!inin
bilgilendirilmesi, yönlendirilmesi ve destek verilmesi gibi konularda daha etkili
olmasõnõ ve destek alanõn ihtiyaçlarõnõ kar!õlamada etkin olmasõnõ sa$lamaktadõr. Destek
alan ki!inin özellikleri incelendi$inde ise, genel olarak iyi bir performansa sahip olmasõ,
sosyal özelliklerinin bulunmasõ, aralarõnda benzerlik olmasõ, gözlem yetene$ine sahip
olmasõ, ihtiyaçlarõnõ tanõmlayabilmesi, gücü algõlamasõ gibi özelliklere sahip olmasõ
istenmektedir.
Ba!arõlõ bir mentorluk süreci taraflar arasõnda kar!õlõklõ olarak anlamlõ
payla!õmlarõn yaratõlmasõ, olumlu duygularõn hissedilmesi, yararlar/kazançlar elde
edilmesi söz konusu oldu$unda gerçekle!mi! sayõlmaktadõr. Bu anlamda mentorluk
süreci, temel olarak ba!langõç, geli!me, ayrõlma ve sona erme a!amalarõndan
olu!maktadõr. Bu a!amalar ve özellikleri !u !ekilde ifade edilmektedir576:
!
Ba"langõç A"amasõ: Mentor ile destek alan ki!i arasõndaki ilk ili!kinin
ba!ladõ$õ dönemi içermekte, mentorluk süreci, ilk toplantõnõn yapõlmasõ ile taraflarõn
zamanlarõnõn bir bölümünü birbirlerine adadõklarõna ili!kin ilk anla!mayõ yapmalarõ ile
ba!lamaktadõr. #lk toplantõlar destek alan ki!inin kariyer amaç/hedeflerinin payla!õlmasõ,
buna ili!kin olarak belirli bir sürecin ortaya çõkarõlmasõnõ kapsamaktadõr. Bu süreçte
mentor, destek alan ki!iyi tanõmaya ve anlamaya, destek alan ki!i de kendini do$ru
576
Jonathan Malysiak (Ed), The Mentoring Advantage, Creating The Next Generation Of Leaders,
Florence Stone Deaborn Trade Publishing, USA, 2004, ss. 17-22
338
olarak anlatmaya odaklanmaktadõr. Taraflar arasõnda beklentilerinin kar!õlandõ$õna
ili!kin bir anlayõ! geli!irse, destek alan ihtiyaçlarõnõn kar!õlandõ$õnõ, mentor da te!vik ve
rehberli$in olumlu sonuçlar yarattõ$õnõ gördü$ünde mentorluk sürecinin devam etmesi
yönünde kararlar alõnmakta, daha güçlü bir ili!ki kurulmasõ için adõm atõlmaktadõr.
!
Geli"me A"amasõ: Geli!me a!amasõ, birkaç ay ya da birkaç yõllõk süreci
kapsayabilmektedir. Mentorluk sürecinden gerçek yararõn elde edildi$i a!amadõr.
Taraflar birbirlerini daha iyi tanõdõklarõ ve ba!arõlõ olduklarõ bu dönemde yararlarõ
ke!fetmeye odaklanmaktadõr. Mentor ve destek alan arasõnda düzenli ve resmi
toplantõlar dõ!õnda arkada!lõk ili!kisinin geli!mesinin etkisi ile ö$le ya da ak!am yeme$i
gibi toplantõlarda da deneyimlerin payla!õlmasõna kar!õ bir isteklilik duyulmaktadõr. Bu
süreçte taraflar arasõnda hatalarõn ve yanlõ! anlamalarõn ya!anmasõ da mümkün
olabilmektedir. Mentorun destek verdi$i ki!inin ba!arõsõnõ arttõrmaya odaklanmasõ ile
daha güçlü ileti!im kurulmakta ve farklõ konularda çalõ!malar gerçekle!tirilmektedir
!
Ayrõlma A"amasõ: Bu a!amada mentor ve destek alan ki!i arasõnda
ayrõlõk ve ba$õmsõzlõk istekleri ortaya çõkmaktadõr. Mentor ve destek alan arasõnda
olumlu ili!kiler kurulmakta, mentor daha fazla destek olabilmek için di$er danõ!manlõk
ili!kilerini incelemekte ve ili!kiye aktaraca$õ yararlarõ ele almaktadõr.
!
Sona Erme A"amasõ: Destek alan ki!i mentorluk sürecine ihtiyacõ
kalmadõ$õnõ dü!ündü$ünde, kariyeri, kendisi, ailesi ile ilgili her konuyu payla!tõ$õnõ
dü!ünerek saygõ duyuyor olsa da bu ili!kinin kendisine bir katkõ sa$lamadõ$õnõ
belirleyerek mentor ile daha az zaman geçirmek istemektedir. Bu süre giderek
azalmakta ve resmi ili!ki sona ermektedir.
Mentorluk ili!kisinin hem taraflara hem de örgüte olumlu katkõlar sa$lamasõnda
mentorluk ili!kisinin süreci ve mentorun ki!ilerarasõ yeterlili$e sahip olmasõ oldukça
önem ta!õmaktadõr. Mentorluk sürecinde, destek alan ki!inin mentoru rol model almasõ,
psikolojik deste$i hissetmesi, ileti!im kurabilmesi, mentorun ki!ilerarasõ ileti!im
becerilerine (dinleme, empatik vb.) ba$lõdõr. Mentorun yakla!õmõ ki!ilerarasõ ili!ki
süresince psikolojik deste$in hissedilmesinde belirleyici olmaktadõr577. Mentorluk
577
Ellen A. Fagenson-Eland, Michelle A.Marks, Karen L. Amendola, “Perceptions of Mentoring
Relationships”, Journal of Vocational Behavior, August 1997, 51/1, ss. 30-31
339
ili!kisinde mentor ve destek alan ki!i arasõnda olumlu bir ili!kinin kurulmasõ örgütsel
ba$lõlõ$õn yaratõlmasõnõ etkilemektedir. Mentorluk deste$i alan ki!ide duygusal
ba$lõlõ$õn geli!mesi sonucunda, örgütün kariyerine ve ki!isel geli!imine yaptõ$õ katkõlar
nedeni ile örgüte kar!õ yakõnlõk hissetti$i ve örgütte kalmayõ kuvvetli bir !ekilde istedi$i
görülmektedir. Buna ek olarak, destek alan ki!i mentorluk sayesinde kariyerinde
ya!adõ$õ güçlükleri ve stresi a!makta, bu nedenle de örgüte kar!õ olumlu tutumlar
geli!tirmektedir. Kendisine olumlu i! tutumlarõ ve davranõ!larõ kazandõran mentora kar!õ
yakõnlõk hissetmekte ve mentoru rol model olarak almaktadõr. Bu anlamda da mentorluk
ki!inin örgütsel ba$lõlõ$õn güçlenmesine katkõda bulunmaktadõr578.
Farklõlõk yönetimi sürecinde mentorluk ili!kisi, mentor ve destek alan ki!inin
grup üyelikleri ile ili!kilendirilmektedir. Örne$in, erkek bir mentor ile kadõn destek
alanõn ili!kisi, Latin bir mentor ile Kafkas bir destek alan, lezbiyen bir mentor ile
heteroseksüel destek alan arasõnda mentoluk ili!kisinin kurulmasõ, di$er bir ifade ile
farklõ gruplardan ki!ilerin örgütün amaçlarõ do$rultusunda birlikte çalõ!mak için bir
araya gelmelerini açõklamaktadõr. Ki!ilerin içinde yer aldõklarõ ve kendilerini tanõmlayan
gruplarõn etkisi ve gücü mentorluk ili!kisinde hissedilmektedir. Taraflar farklõlõklarõ
kabul ederek bir ili!kiye ba!layabilecekleri gibi, farklõlõklarõ nedeni ile ilk ba!ta gerilim
ya!anmalarõ da söz konusu olabilmektedir. Görünen farklõlõklar mentorluk ili!kisinin
ba!langõcõnda gerilim ya!anmasõna, görünmeyen farklõlõklar ise geli!me a!amasõnda
taraflarõn birbirlerini tanõmalarõ ile rahatsõzlõk hissedilmesine neden olmaktadõr. Sonuçta
sosyal mesafenin artmasõ, rol çatõ!malarõnõn ya!anmasõ ve taraflarõn birbirlerine kar!õ
negatif tutumlar geli!tirmeleri nedeni ile stres ya!anmaktadõr579.
578
Stephanie C. Payne, Ann H. Huffman, “A Longitudinal Examination Of The Influence Of Mentoring
On Organizational Commitment And Turnover”, Academy of Management Journal, 2005, Vol. 48,
No.1, s. 159
579
David Clutterbuck, Belle Rose Ragins, Mentoring and Diversity An International Perspective,
Butterworth- Heinemann, Oxford, 2002, s. 27
340
Grup Üyelerinde
Benzerlikler/Farklõlõklar
Çoklu üyelikler
Gruplarõn do$asõ/tarihi
Görülebilir farklõlõklar
Ki"isel Özelliklerde
Farklõlõklar/Benzerlikler
De$erler, tutumlar, inançlar
Ki!ilik özellikleri
Geçmi! özellikler
Grup Farklõlõ%õ
Ki"isel Farklõlõk
#li!kinin Süresi
Dikkat çeken farklõlõklar
Mentor/Destek alanõn
sosyal kimli$i
Mentorluk !li"kisinde Algõlanan Farklõlõklar
$ekil 30: Mentorluk ili!kisinde farklõlõ$a ili!kin algõlamalar
Kaynak: David Clutterbuck, Belle Rose Ragins, Mentoring and Diversity An International
Perspective, Butterworth- Heinemann, Oxford, 2002, s. 30
%ekil 30’da görüldü$ü gibi, mentorluk ili!kisinde farklõlõ$a ili!kin algõlamalar
grup üyeli$i ve ki!isel özelliklerin farklõlõklarõndan etkilenmektedir. Ki!isel farklõlõklar,
grup üyelikleri yoluyla grup farklõlõklarõnõ da etkilemektedir. #li!kinin süresi grup
üyeli$ine ili!kin farklõlõklarõn kabul edilmesi ve benimsenmesini sa$larken, ki!isel
farklõlõk ise süre içinde daha fazla belirginle!mekte ve açõ$a çõkmaktadõr. #li!kinin süresi
uzadõkça her iki farklõlõ$a ili!kin de taraflar farklõlõk doygunlu$una ula!makta, bu
nedenle de sorunlar azalmaktadõr. #li!ki süresince hedefler ve algõlanan farklõlõklar
arasõnda bir kar!õla!tõrma yapõlmasõ söz konusu olmakta, ki!ilerin neden bu ili!ki içinde
olduklarõnõ algõlamalarõna katkõda bulunmaktadõr. Ancak her iki taraf da hem sosyal
kimli$i hem de ki!isel özellikleri açõsõndan oldukça farklõlõk arz ediyor ve bu farklõlõk
çok dikkat çekici bir rahatsõzlõ$a sebep oluyorsa bu durumda taraflar arasõndaki ili!ki
sona ermektedir.
341
Farklõlõk yönetimi sürecinde mentorluk ili!kinden istenilen ba!arõnõn elde
edilebilmesi için planlama a!amasõnda uyum yaratõlmasõ gereklidir. Bu nedenle her iki
taraf da öncelikle profesyonel bir arkada!lõ$õn geli!tirilmesine odaklanmalõdõr. Taraflar
arasõnda kar!õlõklõ kabul etme ve saygõ temelinde bir ba$lõlõk yaratõlmasõ, birlikte
çalõ!maktan ho!lanmalarõnõ sa$lamaktadõr. Ki!iler arasõnda daha derin farklõlõklara
ili!kin payla!õmlarõn söz konusu olabilmesi için yakõnlõk duygusunun hissedilmesi
gereklidir. Bu süreçte taraflar arasõnda farklõlõklarõn kabul edilerek anlayõ! geli!tirilmesi
sonucunda, güven duygusu ortaya çõkmaktadõr. Bununla birlikte ki!ilerin birbirlerine
odaklanmalarõ, empatik bir yakla!õm sergilemeleri durumunda iki taraf da birbirini
kabul etmeye oldukça istekli olmaktadõr. Mentorluk ili!kisinde belirli bir amacõ
gerçekle!tirmek amacõ ile bir araya gelen taraflar bu olumlu duygularõn ya!anmasõ ile
cesaretlenirler, hatalarõnõ payla!arak daha iyi bir sonuç elde etmek için çalõ!õrlar.
Mentorluk ili!kisinde olumlu duygular ya!ayan ve olumlu sonuçlar elde eden ki!iler bu
ili!kinin kendilerini güçlendirdi$ini dü!ünerek devamlõlõ$õnõ istemekte ve bu anlamda
da örgüte kar!õ ba$lõlõk duymaktadõr.
3. !leti"im Yeterlili%inin Sa%lanmasõ
Örgütlerin ileti!imle ilgili odak noktalarõ birbiri ile aynõ de$ildir. Ancak bir örgüt
iç ileti!imini sa$layamadõ$õ sürece dõ! ileti!iminde ba!arõlõ olamadõ$õ kesindir. Farklõlõk
yönetimini gerçekle!tiren örgütlerin hem iç hem de dõ! ileti!imini destekleyen ve
denetleyen bir sistem yaratmasõ gerekmektedir. Ba!arõlõ bir ileti!im yönetimi örgütteki
tüm çalõ!anlarõn birbiri ile ili!ki kurabildi$i, aynõ zamanda da örgütün dõ! çevresindeki
tedarik sa$layõcõlar, mü!teriler vb. ki!iler ile etkile!imini sürdürdü$ü bir ili!ki a$õ
olu!turulmasõ ile yakõndan ili!kilidir. Farklõlõklara sahip bir örgütte, iç ileti!imin
kurulmasõ ve yönetilmesi çalõ!anlarõn bütünle!tirilmesini sa$lamaktadõr. Aynõ zamanda
farklõlõklara odaklõ yönetim anlayõ!õ gere$i, sürekli de$i!en ihtiyaçlarõn kar!õlanabilmesi
için ileti!im fonksiyonu önemli bir ihtiyacõ kar!õlamaktadõr. Bu ba$lamda farklõlõklarõn
yönetimi sürecinde görevli olan tüm yöneticilerin ileti!im yönetimi konusunda bazõ
yeterliliklere sahip olmalarõ gerekli görülmektedir.
342
Farklõlõk yönetimi sürecinde yer alan yöneticilerin sahip olmasõ gereken
özellikler ileti!im becerileri ve yeterlili$i, yönetim yeterlili$i ve becerisi, çevresel
ara!tõrma yetene$i olarak ifade edilmekte ve bu özelliklerin ileti!im ile ilgili kararlar
alabilmesi için oldukça önemli oldu$u belirtilmektedir. Bununla birlikte, uluslararasõ bir
i!letmede farklõlõklarõn yönetiminden sorumlu farklõlõk yöneticisinin çok kültürlü örgüt
yapõsõnõ koordine edebilmek için ili!ki a$larõ arasõnda ba$lantõlar yaratabilmesi
gerekmektedir. Bu ba$lamda, örgütte yüz yüze ili!kilerin geli!tirilmesi ve takõm
çalõ!masõ, proje gruplarõnõn olu!turulmasõ, farklõlõklarla ilgili topluluklarla ba$lantõlar
sa$lanmasõ gibi ileti!im yönetimi çalõ!malarõnõn gerçekle!tirilmesi oldukça önem
ta!õmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi sürecinde farklõ kültürlerden gelen çalõ!anlar arasõnda uyum
sa$lanmasõ için oryantasyon programlarõ düzenlenmeli ve bu programlarda çalõ!anlarõn
birbirleri hakkõnda daha fazla bilgi edinmesi ve yakõnla!malarõ sa$lanmalõdõr. Bununla
birlikte programda çalõ!anlara farklõlõk yönetiminin amacõ ve hedefleri hakkõnda bilgi
verilmelidir. Bu anlamda da farklõlõk yönetiminin i! sonuçlarõ üzerindeki etkisinin tam
olarak ne oldu$u, örgütsel amaçlarõn ba!arõlmasõndaki etkisi, farklõ mü!terilere ihtiyaç
olup olmadõ$õ, yeni yeteneklerin dezavantajlõ olup olmadõ$õ tam olarak açõklanarak,
farklõlõklara ili!kin olumlu bir iklim yaratõlmalõdõr580.
Farklõlõk yönetimi sürecinde, farklõlõk yönetimi amaçlarõnõn ba!arõlmasõ farklõ
kimlik gruplarõ, farklõ kültürler ve farklõ özelliklere sahip ki!iler arasõnda kurulan
ileti!im ile do$rudan ili!kilidir. Farklõ zamanlarda ve farklõ ortamlarda insan ileti!iminin
farklõ nitelikler ta!õmasõ, farklõ özelliklere sahip ki!iler arasõndaki ileti!im sürecini
güçle!tirebilmektedir. Buna ba$lõ olarak da ki!ilerin ileti!im stillerinin farklõlõk
yönetimi sürecinde etkinli$i arttõrabilece$i gibi azaltõcõ bir etki de yaratabilece$i ifade
edilebilir.
#leti!im stili, ki!inin belirli bir duruma ili!kin mesaj verme ve alma biçimini ya
da sözlü ve sözsüz ileti!imde tercih etti$i ifadeleri, ileti!im kurma biçimini ifade
etmektedir. Bir ki!inin ileti!im stili, ki!inin söz konusu ileti!im ve ileti!im kurdu$u ki!i
580
Deborah R. Litvin, “Diversity Making Space for a Beter Case”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala
Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006, s. 84
343
ile bilgileri içinde barõndõrmakta ve birçok mesaj iletmektedir. Ki!inin ileti!im stili,
“bilgiyi nasõl organize etti"i ve sundu"u, te!vik edici olup olmadõ"õ, onaylayõcõ ya da
onaylamayõcõ oldu"u, ili!ki kurmaya, güven sunmaya, yakõnlõk kurmaya istekli olup
olmadõ"õ, nazik ileti!im kurmaktan ho!lanõp ho!lanmadõ"õ, uzla!macõ olup olmadõ"õ,
güven verip vermedi"i, çatõ!ma yaratmak isteyip istemedi"i, problem çözmeye odaklõ
olup olmadõ"õ, ili!kiyi sürdürmek isteyip istemedi"i” konusunda birçok bilgiyi
aktarmaktadõr581.
Farklõlõklarõn var oldu$u örgütlerde ki!ilerin ileti!im stilleri farklõlõklara ili!kin
bakõ! açõlarõnõ yansõtmaktadõr. Bazõ çalõ!anlarõn farklõ niteliklere sahip ki!ilerle ileti!im
kurmak istemedi$i, ileti!imden kaçõnarak bir müzakere sürecine girmek istemedi$ini
göstermektedir. Bazen de ki!iler ileti!imden de$il de asõl konudan kaçõnmakta, böylece
yaygõnla!tõrma davranõ!õ sergilemektedir. Farklõlõklara ili!kin konudan uzakla!arak
ileti!imi ba!ka konulara yo$unla!tõrma tercih edilmekte, ancak bu durum ileti!im
sürecinde güvensizlik ve belirsizlik yaratmaktadõr. Di$er bir tepki ise, ki!ilerin
ilkelle!me davranõ!õ göstermeleridir. #lkelle!me davranõ!õ gösteren ki!iler, farklõlõklarla
ba! edemeyeceklerini dü!ündükleri için ortamõ terk etme, haklõlõ$õnõ açõklama gere$i ile
konuyu birçok ki!i ile payla!ma, amirine !ikâyet etme gibi a!õrõ duygusal tepkiler
gösterebilmektedir. En son a!amasõ ise ki!ilerin i!yerinde mutsuz olmasõ nedeni ile i!e
gelmeme ve istifa etme davranõ!larõdõr. #leti!im sürecinde ki!inin farklõ ki!ilerle ileti!im
kurmaya
yönelik
gerekli
niteliklere
sahip
olmamasõ
ve
bunu
de$i!tirmek
istememesinden dolayõ bu davranõ!larõ gösterdikleri ifade edilmektedir582.
“Farklõ özelliklere sahip gruplardan gelen ki!iler nasõl birlikte çalõ!õrlar?”
sorusuna odaklanarak, farklõ ileti!im stillerini inceleyen Pearce, ki!ilerin ileti!im
biçimlerini de$i!ime açõk olma, di$erleri ile ilgili yargõlarda bulunma, gruptan olma ve
olmama özelliklerini temel alarak sõnõflandõrmaktadõr. Bu ba$lamda bir örgütte tek
kültürlü ileti!im, etnomerkezci ileti!im, kozmopolit ileti!im, modern ileti!im olmak
üzere dört farklõ ileti!im stilinin olabilece$i açõklanmaktadõr. Farklõlõk yönetimi
581
Dianne Hofner Saphiere, Barbara Kappler Mikk, Basma Ibrahim DeVries, Communication
Highwire, Leveraging the Power of Diverse Communication Style, Intercultural Pres A Nicholas
Brealey Publishing Company, USA, 2005, s. 5
582
Geri E.H. McArdle, Farklõlõklarõ Yönetme Sanatõ, Çev: Ya!ar Bülbül, Alfa Yayõnlarõ, #stanbul,1999,
ss. 43-46
344
sürecinde farklõlõk yöneticilerinin bu ileti!imci tiplerini tespit etmesi ve bunlara ili!kin
bir ileti!im stratejisi geli!tirmesi gerekmektedir. Bu ileti!im tiplerinin özellikleri !u
!ekilde açõklanabilir583:
!
Tek kültürlü ileti"ime odaklõlõk: Tek kültürlü ileti!imi benimseyen ki!i,
di$er ki!ilerin grubun bir üyesi gibi davranmasõnõ beklemektedir. De$i!imlere ve
yeniliklere açõk olmadõ$õ için, di$er ki!iler ve farklõlõklarõ ile ilgili bir bilgi edinmek
istememekte, bu nedenle farklõ niteliklere sahip ki!ilerle ileti!im kurmamakta ve söz
konusu ki!ilerle yaratõlan ileti!im ortamlarõndan kaçmaktadõr.
!
Etnomerkezci ileti"ime odaklõlõk: Etnomerkezci ileti!im kuran ki!i,
kendi grup üyelerini di$er gruplardan daha üstün olarak algõlamakta, kendi grubunun
de$erlerini daha önemli görmektedir. Bu ileti!im stilini benimseyenler, örgütte kendisi
ile di$er çalõ!anlar arasõnda sõnõrlar çizmekte, inkar etmekte ve önemli bir takõm
bilgilerin alõnmasõ konusunda tepkili olmaktadõr. Bu durumda fonksiyonel olmayan
çatõ!malarõn ya!anmasõna neden olmaktadõr. Bu ki!iler, di$er grup üyeleri tarafõndan
ileri sürülen fikirleri daha de$ersiz olarak gördü$ü için yaratõcõ fikirlerin kabul edilmesi
a!amasõnda gerilimler ortaya çõkabilmektedir.
!
Modern
ileti"ime
odaklõlõk:
Modern
ileti!ime
odaklanan
ki!i,
farklõlõklarõn yer aldõ$õ örgütlerde oldukça karma!õklõk ve belirsizlik ya!anmasõna neden
olabilmektedir. Modern ileti!imci örgütteki herkese grup dõ!õndan biri gibi
davranmaktadõr. Di$er gruplara kar!õ katõ bir önyargõya sahip de$ildir, ancak örgütteki
tüm üyelerle etkili bir ileti!im kurulmasõna da gerek olmadõ$õnõ dü!ünmektedir. Modern
ileti!imci yeni becerilerin geli!tirilmesinden yanadõr, bu ba$lamda da eski geleneklerin
bõrakõlarak yenilerinin edinilmesine ili!kin bir yakla!õm göstermektedir. Bu nedenle de
ki!ilerin sahip oldu$u farklõlõklarõ ve deneyimleri ö$renmenin bir katkõ sa$lamayaca$õnõ
dü!ünmektedir.
!
Kozmopolit ileti"ime odaklõlõk: Kozmopolit ileti!imi benimseyen ki!i,
farklõlõklar içeren örgütlerde önemli sorunlar ya!anmasõna neden olmaktadõr.
Kozmopolit ileti!imci, farklõlõklarõ kabul etmemekte, tanõmamakta, takdir etmemektedir.
583
Diane Susan Grimes, Orlando C.Richard, “Could Communication From Impact Organizations’
Experience with Diversity?”, The Journal of Business Communication, January 2003, 40 (1), ss. 16-19
345
Farklõlõklara ili!kin e$itimler söz konusu oldu$unda, temsil edilmeyen gruplarõn örgüte
alõnmasõ ve te!vik edilmesi durumlarõnda durumu kabullenmemekte, hatta a!õrõ tepki
gösterebilmektedir. Farklõ insanlardan bir !eyler ö$renebilece$ine inanmamakta, bu
nedenle de di$er ki!ilerle gerçekle!tirdi$i etkile!imler günlük diyaloglarõn dõ!õna
çõkmamaktadõr. Bu ileti!imciler örgütte çatõ!malarõn ya!anmasõna neden olmakta, ancak
bu çatõ!malarõ da tehditten daha çok geli!tirici ve ö$renmeyi arttõrõcõ bir fonksiyon
olarak de$erlendirmektedir. Kozmopolit ileti!imcilerin var oldu$u örgütte ço$unlukta
olan grup üyeleri kendilerini daha az dõ!lanmõ! hissederler. Ancak azõnlõk ya da grup
dõ!õ üyelerle ileti!im problemleri, sosyal bütünle!ememe, duygusal çatõ!malarõn
ya!anmasõ söz konusu olabilmektedir. Sürekli olarak “senin grubun” ve “benim
grubum” anlayõ!õ hakim oldu$u için negatif olarak algõlanmakta ve di$erlerine kar!õ da
negatif tutumlar geli!tirmektedir.
Yukarõda ifade edilen ileti!im stillerinin farklõlõk yönetimi sürecinde problem
çõkarabilecek özelliklere sahip olduklarõ görülmektedir. Bu ileti!im stillerine sahip
ki!ilerin hem birlikte çalõ!tõ$õ yöneticisi hem de farklõlõk yöneticisi tarafõndan fark
edilerek ileti!im e$itimleri, takõm çalõ!malarõ ve mentorluk deste$i vb. ile, farklõlõklarõ
ho!görü ile kabul eden ve empatik bir yakla!õma sahip olmalarõ yönünde geli!imi
sa$lanmalõdõr.
Farklõlõklarõn var oldu$u örgütlerde çalõ!anlar arasõnda etkili ileti!im kurulmasõ,
çalõ!anlarda i! doyumu ve verimlilik artõ!õnõ beraberinde getirmektedir. Özellikle çalõ!an
ve yönetici arasõnda ileti!imde açõklõ$õn temel alõnmasõ, di$er bir ifade ile ileti!imin iki
boyutlu olarak gerçekle!mesi (mesajõn gönderilmesi ve alõnmasõ) i!le ilgili sonuçlarõ
olumlu olarak etkilemektedir. #leti!imin açõklõk ilkesinin sadece i!le ilgili konularda
de$il, i! dõ!õndaki konularda da dikkate alõnmasõ, hiyerar!inin daha az hissedilmesini
sa$lamakta böylece farklõlõklardan çok, anla!õlmaya odaklõ ileti!im söz konusu
olmaktadõr.
Farklõlõklarõn var oldu$u örgütlerde ileti!im ile ilgili etkili ya da iyi olarak
tanõmlanan nitelikler söz konusudur. Bunlar; ileti!ime istekli olmak, yakla!õlabilir, açõk,
istekli ve empatik dinleyici olmak, talep etmek ve söylemek yerine soru sormak ve ikna
etmek, duygu ve ihtiyaçlara kar!õ duyarlõ olmak, bilgi vermeye açõk olmak, politikalarõn
346
ve düzenlemelerin niçin gerçekle!tirildi$ini açõklamak olarak ifade edilmektedir584.
Örgütlerde
ileti!imde
açõklõk
ilkesinin
benimsenmesi,
gerginli$in
azalmasõnõ
sa$lamakta, aynõ zamanda yöneticileri daha çok anlayõ! geli!tirmeye ve çalõ!anlarõ daha
çok payla!õma yönlendirmektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinde ileti!imin yönetimi konusunda en çok kar!õla!õlan
engellerden birisi kültürler arasõ farklõlõklardan kaynaklanan yanlõ! algõlama ve
anlamlandõrmalardõr. Kültürel farklõlõklar bir Alman ve Avusturyalõ arasõndaki gibi
oldukça dü!ük düzeyde olabilece$i gibi, bir Alman ve Fijili arasõndaki gibi oldukça
fazla da gerçekle!ebilir. #leti!im sürecinde kaynak mesajlarõ kendi kültürüne göre
kodlamakta, alõcõ da kendi kültürel de$erlerine göre yorumlamaktadõr. Bu nedenle
iletilmek istenen mesaj filtrelenmekte ve yanlõ! anlamalar ya!anmaktadõr585.
Kültürler arasõnda farklõlõklar nedeni ile güvenin in!a edilmesi daha uzun bir
süreç gerektirmekte, yanlõ! ileti!im ve yanlõ! anlamalar çatõ!malarõn ya!anmasõna neden
olabilmektedir. Örgütte her çalõ!an ancak kendi kültüründen ki!ilere güven duymakta ve
onlarõ algõlamaya odaklanmaktadõr. Bu nedenle ortaya çõkan güvensizlik gerilimin
artmasõna ve çatõ!malarõn ya!anmasõ için zemin hazõrlamaktadõr. Örne$in, Amerika ve
Arap ülkelerinde Japon yöneticiler, herhangi bir kararla ilgili danõ!tõklarõnda
bekledikleri do$rultuda yanõtlar almayõ istemekte, beklenilmeyen yanõtlarõ almalarõ bir
engel olarak görülmekte ve çatõ!ma konusu olabilmektedir. Farklõ kültürlerden ki!iler
ileti!im kurduklarõnda, mesajlarõ genellikle her iki taraf da kendi kültürel de$erlerine
göre ya da kültürel de$erleri ile kar!õla!tõrarak anlamlandõrmaya çalõ!tõklarõ için
gerginlikler ya!anabilmektedir586. Bir örgütte kültürel farklõlõklarõn var olmasõ
durumunda ileti!im sürecinde bazõ çalõ!anlarõn dahil olmasõ ve bazõ çalõ!anlarõn
dõ!lanmasõ söz konusu olabilmektedir. Bu durumda da örgütte iki kutuplu bir anlayõ!
yapõsõ olu!arak olumsuzluklarõn ya!anmasõna neden olmaktadõr. A!a$õda !ekil 31’de
584
Deloris McGee Wanguri, “Diversity, Perceptions of Equity and Communicative Openness in the
Workplace”, The Journal of Business Communication, October 1996, Vol.33, No:4, ss. 447-448
585
Marc J. Riemer, Detlev E. Jansen, “ Non-verbal intercultural communication awareness for the modern
engineer”, World Transactions on Engineering and Technology Education, 2003, Vol. 2, No.3, ss.
373-374
586
Steven H. Appelbaum, Barbara Shapiro, David Elbaz, “ The management of multicultural conflict”,
Team Performance Management, 1998, Vol.4, No.5, ss. 222-223
347
ileti!im sürecinde kültürel farklõlõklarõn nasõl bir algõlamaya neden oldu$u ve etkile!im
sürecinde ortaya çõkan davranõ!lar gösterilmektedir.
Organizasyon Tipi
Tekkültürlü
Çalõ"ma Grubu Tipi
Ço$ulcu
Çokkültürlü
Kültürel Farklõlõk Algõlarõ
Kategorile!tirme
Bireyselle!tirme
Etkile"im
Dõ"lama
Negatif De$erlendirme
Uzakla!ma
Farklõlõklara tepki
Yanlõ! anlama
Dahil olma
Pozitif de$erlendirme
Yakõnla!ma
Farklõlõklarõ kavrama
Anlayõ! geli!tirme
$ekil 31: Kültürel Farklõlõ$õ Olan Çalõ!ma Gruplarõnda Etkile!imi Etkileyen Faktörler
Kaynak: Linda Kathryn Larkey, “ Toward A Theory Of Communicative Interactions In Culturally
Diverse Workgroups”, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No.2, s. 475
%ekil 31’de görüldü$ü gibi, tek kültürlü bir örgüt yapõsõndan çok kültürlü bir
örgüt yapõsõna geçme a!amalarõnda farklõ tutum ve davranõ!lar söz konusu olmaktadõr.
Çok kültürlü örgütte farklõlõklarõn tanõnmasõ, e!itli$in sa$lanmasõ çalõ!anlar arasõnda
bütünle!menin yaratõlmasõnõ sa$lamaktadõr. Ço$ulcu örgütlerde ise çalõ!anlar arasõndaki
güç farklõlõklarõ yo$un bir !ekilde hissedilmekte, bu nedenle de kategorile!me meydana
gelmektedir. Ki!iler bu kategoriler temelinde ileti!im kurmakta, grup dõ!õndaki ki!iler
öteki olarak nitelendikleri için, negatif de$erlendirilmekte ve dõ!lanmaktadõr. Kategori
dõ!õnda kalan ki!ilerden uzakla!ma davranõ!larõ sergilenmekte ve kurulan ileti!imler
genel olarak yanlõ! anlama ve çatõ!ma ile sonuçlanmaktadõr. Çok kültürlü örgütlerde ise,
348
ki!iler arasõnda farklõlõklara saygõ, anlayõ!, yakõnla!ma tutumlarõ ile birlikte kapsayõcõ
bir iklim oldu$u görülmektedir.
Örgütte farklõlõklarõn vurgulandõ$õ bir ileti!im yapõsõnõn hakim olmasõ
durumunda uzakla!ma, ki!ilerin öneminin vurgulandõ$õ bir iklim söz konusu oldu$unda
yakõnla!ma davranõ!larõ görülmektedir. Farklõ olarak tanõmlanan ki!ilerin ön plana
çõkarõlmasõ, di$erlerinden ayrõ ve yetkili hissettirilmesi, farklõ bakõ! açõsõ oldu$u için
te!vik edilmesi ileti!imin kategoriler yaratmasõna neden olmaktadõr. Bunun tam tersi bir
durumda her çalõ!anõn ayrõ bir de$er oldu$unun ve bilgi, beceri ve deneyimleri ile
örgüte katkõlar sa$ladõ$õnõn hissettirildi$i bir ileti!im bütünle!me yaratmaktadõr. Bu
durumda çalõ!anlar arasõnda birbirlerine kar!õ anlayõ!õn geli!mesi için isteklili$in
yaratõlmasõ söz konusu olabilmektedir587.
Bu noktada bireyselle!tirme ya da ki!iselle!tirme farklõlõk yönetimi sürecinde
önemli bir ileti!im becerisi olarak ön plana çõkmaktadõr. A!a$õda !ekil 32’de
ki!iselle!tirmenin ki!i ve örgüt için yarattõ$õ sonuçlar gösterilmektedir.
587
Linda Kathryn Larkey, “Toward A Theory Of Communicative Interactions In Culturally Diverse
Workgroups”, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No.2, ss.476-480
349
Ki"ile"tirme Ba%lantõsõ
Grup üyesi hakkõnda bilgi
Kedini di$erleri ile
kar!õla!tõrma
Kendini ifade etme/açma
Güven
Grup içi endi!enin
azalmasõ
A!inalõk
Ki!ilerarasõ
ba$lantõlar
Arkada!lõk
Benzerlik ve
benzememe
algõlarõ
A!inalõk
Ki"i !çin Sonuçlar
Empati
Onaylanan ve onaylanmayan streotipler
Algõlanan grup de$i!kenli$inin azalmasõ
Grup içi önyargõlarõn azalmasõ
Örgüt !çin Sonuçlar
Davalarõn azalmasõ
Ayrõmcõlõ$õn azalmasõ
Çatõ!malarõn azalmasõ
Verimlilik ve etkinli$in artmasõ
E!itlik ve adalet ikliminin artmasõ
$ekil 32: Ki!iselle!tirme Modeli
Kaynak: Nurcan Karamolla Ensari, Norman Miller, “The Application of the Personalization Model in
Diversity Management”, Group Processes& Intergroup Relations, 2006, Vol. 9 (4), s. 591
Ki!iselle!tirilmi! etkile!imler, ki!inin grup dõ!õndaki ki!iler hakkõnda da bilgi
edinmesine olanak tanõmakta, aynõ zamanda kendini ifade etme, kendi hakkõndaki
bilgileri payla!ma ve empatik bir anlayõ! geli!tirme konusunda da motive olmasõna
350
olanak sa$lamaktadõr. Ki!ile!tirilmi! etkile!imlerde kendini açma (kendi ile ilgili
bilgileri payla!ma süreci) davranõ!õ, farklõ niteliklere sahip ki!ilerle kurulan ileti!im
risklerin azalmasõ ve güven duygusunun artmasõ ile güçlenmektedir588. Ki!iler kendi
hakkõndaki bilgileri payla!õrken, aynõ !ekilde di$er ki!iler hakkõnda da bilgiler
edinmektedir. Böylece, önyargõlarõn ve negatif de$erlendirmelerin azalmasõ mümkün
olmakta, hatta ki!iler kurdu$u etkile!imlerin kendisine katkõda bulundu$unu bu nedenle
de ödüllendirici bir nitelik ta!õdõ$õnõ dü!ünmektedir. Bununla birlikte ki!iler arasõnda
yakõnlõk duygusu güçlenmekte, di$er ki!ilerin içinde bulunduklarõ duygusal durumun
tanõmlanmasõna da olanak tanõdõ$õ için empatik anlayõ!õn artmasõ sa$lanmaktadõr
Farklõlõk ikliminin hakim oldu$u bir örgütte farklõlõ$õn bir dili vardõr. Bu dil
farklõlõk durumunu, benzememeyi ve çe!itlili$i hissettirmektedir. Kullanõlan dil ve
ifadeler, do$rudan ve negatif bir biçimde hiçbir gruba ya da ki!iye yönelik de$ildir,
yanlõ! anlamalara ve ho!nutsuzlu$a neden olacak hiçbir içeri$e sahip olmamaktadõr589.
Farklõlõklarõn bulundu$u örgütlerde kapsayõcõ bir ileti!im dilinin tercih edilmesi farklõlõk
gerilimini azaltmakta ve ileti!imle ilgili sorunlarõn ya!anmasõnõ engellemektedir.
Kapsayõcõ bir dil, ki!iler arasõnda bir ayrõm yapõlmaksõzõn ki!ilere farklõlõklarõnõn kabul
edildi$ini, de$er verildi$ini, bir insan olarak önem verildi$ini hissettirmeye
odaklanmakta, aynõ zamanda ki!ilere ileti!im sürecinin bir parçasõ oldu$unu
hissettirmektedir. Kapsayõcõ bir dilin tercih edilmesi, ki!ilerin sahip oldu$u niteliklerle
ilgili ifadeler ve yan anlamlardan kaçõnõlmasõnõ, belirli gruplara dahil edilerek streotipler
yaratõlmasõnõ engellemekte, bu nedenle yakõn ve açõk bir ileti!im kurulmasõnõ
sa$lamaktadõr. Bununla birlikte ileti!im sürecinde ki!ilerin olumlu ifadelerle yakla!õmda
bulunmalarõ ile desteklendiklerini hissetmeleri mümkün olmaktadõr. Farklõlõk yönetimi
sürecinde destekleyici ileti!im olumlu duygularõn yaratõlmasõ açõsõndan oldukça
önemlidir. Destekleyici ileti!imin özellikleri !u !ekilde ifade edilmektedir590:
588
Nurcan Karamolla Ensari, Norman Miller, “The Application of the Personalization Model in Diversity
Management”, Group Processes& Intergroup Relations, 2006, Vol. 9 (4), ss. 590-593
589
Vickie Cox Edmondson, Gouri Grupte, Rexford H. Draman, Nathan Oliver, “Focusing on
communication strategy to enhance diversity climates”, Journal of Communication Management,
2009, Vol. 13, No. 1, s. 9
590
William Sonnenschein, The Diversity Toolkit, How You Can Build and Benefit from a Diverse
Workforce, McGraw-Hill, USA, 1999, ss. 82-84
351
! Destekleyici ileti!im ki!i odaklõ de$il, sorun odaklõdõr. “Senin problemin var”
ifadesinden daha çok “ bu problemi nasõl çözeriz?” duygusu hakimdir.
! Destekleyici ileti!im uyumluluk yaratõr. “Hiçbir !ey iyi de"il” ifadesi yerine“ bu
davranõ! beni üzüyor” ifadesi kullanõlmaktadõr.
! Destekleyici ileti!im de$erlendirici de$il, tanõmlayõcõdõr.“Sen yanlõ! yapõyorsun”
ifadesi yerine “ bu konuda bir hata var” ifadesi kullanõlmaktadõr.
! Destekleyici ileti!im onaylayõcõdõr. “Sen anlamazsõn..” ifadesi yerine “bu benim
fikrin senin fikrin nedir?” ifadesi kullanõlõr.
! Destekleyici ileti!im genelden daha çok özeldir. “ #nsanlar böyle i!te…” ifadesi
yerine “ bu konuda senin…” ifadesi kullanõlõr.
Farklõlõklarõn bulundu$u bir örgütte ki!ilerarasõ ileti!imin etkili bir !ekilde
gerçekle!ebilmesi için ileti!im yeterlili$ine sahip olmak gerekmektedir. #leti!im
yeterlili$i, ileti!im sürecinde di$er ki!iler hakkõnda bilgi edinmeyi ve ilgi göstermeyi,
ileti!im sürecinde tanõma ve uyum sa$lamaya adapte olmayõ ifade etmektedir591. Bu
nedenle öncelikle di$er ki!i hakkõnda bilgi edinmenin gerçekle!tirilmesi ve böylece
ileti!imde rahatsõz olabilece$i konulardan söz edilmemesi sa$lanmalõdõr. Ki!ilerin
kendilerini açmalarõna yardõmcõ olmak ve etkili dinleme ile ipuçlarõ elde etmek, farklõ
bakõ! açõlarõnõn anla!õlmasõnõ sa$lamaktadõr. Bununla birlikte, ileti!im sürecinde
empatik bir yakla!õmla di$er ki!inin sözlü ve sözsüz ifadelerini anlamaya odaklanmak
gereklidir. Empatik bir yakla!õmla ki!iler arasõndaki sõnõrlarõn ortadan kalkmasõ ve ortak
anlamlarõn yaratõlmasõ mümkün olabilmektedir. Böylece di$er ki!inin ileti!imine uyum
sa$lanarak ki!inin tam olarak ne dedi$i ve ne anlatmak istedi$ini anlama, buna uygun
bir !ekilde yanõt verme söz konusu olmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi sürecinde örgütte ileti!im yeterlili$inin geli!tirilmesi için
öncelikle çalõ!anlarõn her birinin kendi farkõndalõklarõnõ kazanmalarõ gerekmektedir. Bu
amaçla kendini de$erlendirme çalõ!malarõnõn yapõlmasõ ve çalõ!anlarõn kendi
591
Steven A.Beebe, Susan J.Beebe, Mark V.Redmond, Interpersonal Communication Relating to
Others, Fifth Edition, Pearson International Edition, USA, 2008, s. 112-117
352
niteliklerini ve yeteneklerini görmeleri sa$lanmalõdõr. Kendini de$erlendirme (selfassesment)
formlarõ
organizasyonun
farklõlõk
yönetimi
birimi
tarafõndan
hazõrlanabilece$i gibi, farklõlõk yönetimi danõ!manlarõnõn yardõmõ da söz konusu
olabilmektedir. De$erlendirme formlarõ temel olarak “di"erleri ile ileti!im kurarken
nasõl davranõyorum / nasõl bir ileti!imi tercih ediyorum?, di"er ki!ileri farklõlõklarõ ile
kabul edebiliyor muyum?, ileti!im kurdu"un ki!ilerin farklõ niteliklere sahip olmasõ beni
nasõl etkiliyor?, farklõlõklara sahip ki!ilerle ileti!im kurma konusunda bir beceriye sahip
miyim?” sorularõna odaklanmaktadõr592. Bu sorulara verilen yanõtlar ile ki!iler, ileti!im
biçimleri ile ilgili bilgiler edinmekte ve eksik oldu$u noktalarõ görme !ansõ elde
etmektedir. Bir di$er ifade ile kendini de$erlendirme formlarõ aracõlõ$õ ile ki!iler nasõl
bir ileti!im stiline sahip olduklarõnõ ö$renmektedir.
A!a$õda !ekil 33’te görüldü$ü gibi, ileti!im planlarõ her bir çalõ!an için ayrõ
olarak hazõrlanabildi$i gibi, her bir çalõ!anõn ileti!im kurdu$u ki!ilere ili!kin farklõ
özellikler tanõmlanarak da geli!tirilebilmektedir. Özellikle çatõ!ma ya da ileti!im
problemlerinin söz konusu olmasõ durumunda bu ileti!im planlarõnõn her bir a!amasõna
“neden ve nasõl” sorularõ da eklenmektedir. Farklõlõk danõ!manlarõ ya da liderler
tarafõndan ileti!im planlarõnõn kontrol edilmesi ve ki!ilerin tutum ve davranõ!larõnõn
gözlenmesi ile sa$lõklõ ileti!im ortamõ yaratõlmasõ mümkün olabilmektedir.
592
Lillian A. Kuga, Communicating In A Diverse Workplace, Workplace Diversity Series Jossey-Bass
Pfeiffer, San Francisco, 1996, s. 19
353
Farklõlõklarõ tanõmak ve anlamak
Bu ki!i hakkõnda neler biliyorsun?
Bu ki!i ile ileti!iminde istekli misin? Engel mi var?
Savunucu musun?
#leti!im sürecinde kendini rahat hissediyor musun?
#leti!im kanalõnõ açabiliyor musun?
Uygun ileti"im mesajõ yaratmak
Yakõn ileti!im kurmak istemiyorsan ifadeler görev,
sorumluluk, roller ile ilgili kõsa ifadelerden olu!malõ.
Yakõn ili!ki kurmak istiyorsan ki!iyi destekledi$ini
belirtmelisin.
Mesajõ iletmek
Mesajõnõ sözlü, sözsüz, yazõlõ, mail vb. ileti!im
kanallarõndan hangisi ile iletmek daha etkili olur?
#leti!im dilin resmi/ resmi olmayan, arkada!ça, i!birli$i,
destekleyici vb. hangisi olmalõ?
Geribildirim istemek
Mesajõn anla!õldõ$õnõ ya da do$ru anla!õldõ$õnõ kontrol
etmelisin.
Soru ya da yorum geldi$inde buna uygun bir yanõt
geli!tirmelisin
$ekil 33: Farklõlõk ileti!im planõ
Kaynak: Lillian A. Kuga, Communicating In A Diverse Workplace, Workplace Diversity Series
Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1996, ss. 45-46
#leti!im sürecinde farklõlõklar nedeni ile ileti!im problemlerinin ya!anmasõ
durumunda farklõlõk yöneticileri ya da farklõlõk danõ!manlarõ, ki!ilerin sahip olduklarõ
ileti!im stili ve davranõ!õnõn arka planõnõ detaylõ bir !ekilde ö$renmek için, fiziksel
ortam, roller, tarihsel ba$lam, ili!kinin içeri$i, birbirlerini nasõl gördükleri, davranõ!õ
yönlendiren ilkeler vb. bilgi edinmeleri gerekmektedir. Ki!iler arasõndaki ileti!im
problemlerinin a!õlabilmesi için öncelikle ki!inin ya!anan problemde sorunun ne
354
oldu$unu görmesi, rol oynama ve hikâyeleme yöntemi ile olaya dõ!arõdan bakarak
de$erlendirmesi sa$lanmalõdõr593.
Farklõlõklara ili!ki ileti!im yeterlili$inin sa$lanmasõ için hem ki!ilerin hem de
örgütlerin zamana ve ba!ka desteklere ihtiyaçlarõ vardõr. #leti!im yeterlili$inin
kazanõlmasõ ve sürekli kõlõnmasõ için çalõ!anlarõn ve örgütün ba$lantõ kurdu$u sosyal
ili!ki ya da bir di$er ifade ile farklõlõk a$larõ gereklidir. Bu sayede çalõ!anlar ve örgüt
farklõlõ$õn her boyutu ile sürekli olarak ba$lantõlar sa$ladõ$õ ve istenilen destekleri
alabildi$i bir yapõnõn içinde yer alarak olumlu sonuçlar elde edebilmektedir.
4. Farklõlõk A%larõ
Farklõlõk yönetimi sürecinin etkili bir !ekilde gerçekle!tirilebilmesi, karar verme
sürecinin i!lerlik kazanmasõ, bilgi alõ! veri!inin gerçekle!ebilmesi için farklõlõk a$larõ /
sosyal a$lar olu!turulmasõ gereklidir. #leti!im a$õ aracõlõ$õ ile farklõlõk yönetimi ile ilgili
tüm bilgiler aktarõlabilmekte, takõm çalõ!masõ içinde yer alan çalõ!anlar payla!õmlarda
bulunabilmekte, farklõlõklara sahip olan çalõ!anlar farklõlõklarõnõ destekleyen kurulu! ya
da topluluklarla ba$lantõ sa$lama olana$õ elde edebilmektedir.
Farklõlõk yönetiminde farklõlõk a$larõ aracõlõ$õ ile “sen bana benzemiyorsun, sen
benim gibi giyinmiyorsun, sen benim gibi dü!ünmüyorsun, sen benim gibi de"ilsin; Ben
seni anlamak istemiyorum” ifadelerinin “sen bana benzemiyorsun, sen benim gibi
giyinmiyorsun, sen benim gibi dü!ünmüyorsun, sen benim gibi de"ilsin FAKAT ben seni
anlamak, tanõmak ve senden bir !eyler ö"renmek istiyorum” biçiminde de$i!imine
katkõda bulundu$u ifade edilmektedir. Farklõlõk yönetimi sürecinde farklõlõk / sosyal
a$lar aracõlõ$õ ile ki!ilerarasõ ileti!imin güçlenmesi, kar!õlõklõ kabul ve güvenin
geli!mesi sa$lanabilmektedir594.
593
Dianne Hofner Saphiere, Barbara Kappler Mikk, Basma Ibrahim DeVries, Communication
Highwire, Leveraging the Power of Diverse Communication Style, Intercultural Pres A Nicholas
Brealey Publishing Company, USA, 2005, s. 82
594
Karen Stephenson, David Lewin, “Managing workforce diversity: macro and micro level HR
implications of network analysis”, International Journal of Manpower, 1996, Vol. 17, No. 4/5, ss. 170171
355
Sosyal a$, iki ayrõ varlõ$õn bir aradalõ$õnõ ve aralarõnda ili!kisel bir ba$ olmasõnõ
gerektirmektedir. Bu ba$ genellikle insanlar arasõndaki ili!kiler ile olu!an yakõnlõ$õ ve
ba$lantõyõ açõkladõ$õ gibi, aynõ zamanda da i!letmeler arasõndaki ticari ili!kileri, dernek
üyeliklerini de ifade etmektedir. Sosyal a$larõn temel i!levi; bilgi payla!õmõnõ sa$lamak,
tavsiyede bulunmak, duygusal destek olmak, maddi ya da ki!isel kaynak sa$lamak,
gönüllü üyelikler yaratmak, resmi ili!kiler kurmak olarak belirtilebilir595.
Sosyal A$ Teorisi (Social Network Theory) global sistem içine katõlan küçük
gruplarõn ileti!imlerini incelemektedir. Bir ileti!im a$õ, bir dizi ili!kilerin varlõ$õnõ ifade
etmektedir. Di$er bir ifade ile aralarõnda ili!ki ya da ba$lantõ noktalarõnõn bulundu$u
ki!ilerin birlikteli$ini i!aret etmektedir. Bu ili!ki a$õ, birden fazla ki!i arasõndaki
ileti!imi göstermekte, bir ki!iden di$erine do$ru tek yönlü olabilece$i gibi, iki ya da
daha fazla ki!i arasõnda kar!õlõklõ olarak gerçekle!ebilmektedir. Sosyal A$ Teorisine
göre, ileti!im a$larõ ego merkezli (ego-centric), sosyal merkezli (socio-centric) ve açõk
sistem a$õ (open-system network) olarak üç grupta ele alõnmaktadõr596:
! Ego merkezli ili"ki a%larõ: Ki!inin ki!isel tercihleri ve iste$i ile olu!turdu$u
a$lardõr, en iyi arkada!lar, hobi gruplarõ gibi ili!ki a$larõnõ kapsamaktadõr.
! Sosyal merkezli ili"ki a%larõ: Ki!ilerin sosyal destek aldõklarõ ili!kileri
tanõmlamakta, ki!ilerin bir arada olmasõnõ, birliktelikten ho!nut olmalarõnõ ve bu
birlikteli$in kendilerine katkõda bulundu$unu hissetmelerini sa$lamasõ açõsõndan
da önem ta!õmaktadõr.
! Açõk sistem ili"ki a%õ: Genellikle örgütler arasõndaki ba$lantõlarõ sa$layan, i!e
ili!kin kurulan ortaklõklarõ, karar mekanizmalarõnõ ve yeni uygulamalarla ilgili
anla!malarõ ifade etmektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinde örgütler farklõ niteliklere sahip ki!ilerin yer aldõ$õ,
farklõ yeteneklerin ortaya çõkmasõna izin veren, çok sayõda ki!inin birbiri ileti!im
kurarak sinerji yaratmasõna olanak tanõyan bir farklõlõk a$larõnõn kurulmasõna hizmet
595
Christophe Van Den Bulte, Stefan Wuyts, Social Networks and Marketing, Marketing Science
Institute, USA, 2007, s.12
596
Charles Kadushin, “Some Basic Network Concepts and Propositions”, Introduction to Social
Network Theory, 2004, ss. 2-4, http://www.home.eartlink.net/ckadushin/.../Basicnetwork/concepts.pdf
(Eri!im tarihi: 02.05.2008)
356
etmelidir. Bu a$lar, ki!isel ve kolektif yeterliliklerin bir araya gelmesi ve kar!õlõklõ
ili!kilerin geli!mesi sonucunda bilgi ve becerinin biraradalõ$õ ile yaratõcõlõ$õn
geli!mesini ve yenilikçili$in ortaya çõkmasõnõ sa$lamaktadõr597.
Farklõlõklarõn var oldu$u örgütlerde ki!iler arasõ ileti!im sürecinde yanlõ!
anlamalar ya da önyargõlar nedeni ile ileti!imde sorunlar ya!andõ$õ için ili!ki a$larõnõn
kurulmasõ ile bilgilerin aktarõlmasõ, do$ru ve sa$lõklõ etkile!im yaratõlabilmektedir.
Farklõlõk a$larõ aracõlõ$õ ile örgütte sürecin i!lerli$i sa$lanmakta ve çalõ!anlar arasõnda
bütünle!menin yaratõlmasõna yön verilmektedir. Bununla birlikte, çalõ!anlar örgütte
olu!turduklarõ ileti!im a$larõnõn kendilerine sa$ladõ$õ katkõlarõ de$erlendirdiklerinde
bunlarõ bir ödül olarak görmekte, bu nedenle örgütsel ba$lõlõklarõ da güçlenmektedir598.
Çalõ!anlar çok çe!itli konularda birbirlerine destek olduklarõ için bu ili!ki a$larõnõn
çalõ!an destek a$larõ olarak adlandõrõldõ$õ da görülmektedir. Çalõ!anlar farklõlõk a$larõ ile
güven temelinde ili!kiler geli!tirmekte, kendilerini ifade edebildikleri ve istedikleri
zamanda ki!ilere ya da topluluklara ula!ma imkânõ yarattõ$õ için aidiyet duygularõ
artmakta ve örgütsel ba$lõlõklarõ geli!mektedir.
Sosyal a$larõn en önemli özellikleri olarak do$rusallõk, kar!õlõklõlõk, güç, çoklu
olmasõ olarak açõklanmaktadõr. Do$rusallõk, iki ki!i arasõnda do$rudan ve aracõsõz olarak
ileti!imin sa$lamasõnõ ifade etmektedir. Kar!õlõklõlõk, do$rudan kurulan ileti!imin iki
taraf içinde aynõ derecede anlam ta!õmasõnõ ve yanõt bulmasõnõ açõklamaktadõr. Güç,
sosyal ileti!im a$õ içinde yer alan ki!iler etkile!imlerinin sõklõ$õ ve a$da yer alan ki!i
sayõsõ ile destek almayõ ifade etmektedir. Çoklu olmasõ, ileti!im a$õ içerisinde bulunan
tüm ki!ilerin (aktörlerin) birbirleri ile ileti!im ve etkile!im kurmasõnõn mümkün
olmasõnõ açõklamaktadõr599. Farklõlõk a$larõnõn bir özelli$i olarak ifade edilen yakõnlõk,
aynõ co$rafi alanda bulunan ki!iler arasõnda ba$lantõlarõn daha verimli olaca$õnõ ifade
etmesine kar!õlõk, teknolojinin geli!imi ile mesafeler ili!ki a$larõnõn olu!turulmasõnõ
kolayla!tõrmaktadõr. Farklõlõk yönetimi sürecindeki farklõlõk a$larõ incelendi$inde de
597
Ngaire Bissett, “Diversity writ large, Forging the link between diverse people and diverse
organizational possibilities”, Journal of Organizational Change Management, 2004, Vol.17, No: 3,
ss. 321-322
598
Karen Stephenson, David Lewin, “Managing workforce diversity: macro and micro level HR
implications of network analysis”, International Journal of Manpower, 1996, Vol. 17, No. 4/5, ss. 173174
599
Christophe Van Den Bulte, Stefan Wuyts, a.g.e., ss. 14-15
357
destek alõnan gruplar ya da topluluklarõn benzerlik özelli$i temeline dayandõ$õ
görülmektedir. Irkla ilgili a$lar, göçmen farklõlõk a$larõ gibi belirli bir özellik temelinde
olu!turulmasõ bir aradalõ$õn etkisini güçlendirmektedir.
Çok kültürlü örgütler, farklõ kültürel özelliklere sahip çalõ!anlarõn birbirleri ile
etkile!im kurduklarõnda daha iyi sonuçlarõn elde edilece$ini dü!ünerek ili!ki a$larõnõn
yapõlandõrõlmasõnõ sa$lamaktadõr. Bu ili!ki a$larõ aracõlõ$õyla farklõlõklarla ilgili ya!anan
problemlerin en aza indirilmesi, çalõ!anlarõn birbirlerini tanõmasõ, kendileri hakkõnda
bilgileri payla!malarõ, önyargõlarõn ortadan kaldõrõlmasõ, yeni yeteneklerin ke!fedilmesi
gibi çok sayõda katkõ sa$lamasõ hedeflenmektedir600. Farklõlõk a$larõ ile, ili!kisel bir
boyutta birle!en çalõ!anlarõn sinerji yaratan bir güç olu!turdu$una dikkat çekilmektedir.
Bu a$lar, örgütte farklõlõklarõn varlõ$õ nedeni ile olu!an gerginli$in azaltõlmasõnda ve
ki!iler/gruplar arasõnda benzerlik/farklõlõk ya da dahil olma/dõ!lanma boyutlarõnda bir
gerginli$in ya!anmasõ durumunda duygusal destek sa$lamaktadõr601.
Farklõlõk a$larõ, çalõ!anlarõn hem mesleki anlamda hem de duygusal olarak
destek hissetmesini sa$ladõ$õ için, belirli ki!ilerle ileti!im olana$õ buldu$u bu payla!õm
a$õna çok fazla de$er verdi$i, a$da yer alan ki!ilere kar!õ güçlü duygusal bir ba$
geli!tirdi$i görülmektedir. Bu duygular zaman içerisinde birikimli olarak artõ!
göstermektedir. A$ üzerinden gerçekle!tirilen çalõ!malar sõrasõnda i!birli$i sa$lanmasõ,
ba!arõ elde edilmesi de güveni güçlendirmektedir. Bu nedenle bu a$lar sayesinde
çalõ!anlarõn örgüte kar!õ duygusal ba$lõlõklarõ artmaktadõr. Farklõlõk a$larõnõn
desteklendi$i i!yerlerinde çalõ!anlar payla!õm halinde oldu$undan, istedi$i ki!ilere
ula!abildi$i, i!i ile ilgili kendini gerçekle!tirebildi$i, tavsiye alabildi$i, deste$i ve
birlikteli$i hissetti$i için örgütsel ba$lõlõ$õ çok yüksek düzeyde olmakta ve i!
memnuniyeti de artmaktadõr. Böyle bir yapõ içinde yer alan çalõ!anlar i!ten ayrõlma
niyeti ta!õmamakta bu nedenle de i! devir oranlarõ çok dü!ük olmaktadõr602.
600
Arola Outi, Diversity Management and Corporate Communication, The Challenges of Finnish
Communication Executives in Multinational Corporations, VDM Dr.Müller Aktiengelsellschaft& Co
KG, USA, 2008, s. 5
601
Ngaire Bissett, “Diversity writ large, Forging the link between diverse people and diverse
organizational possibilities”, Journal of Organizational Change Management, 2004, Vol.17, No: 3, ss.
318-319
602
Christophe Van Den Bulte, Stefan Wuyts, a.g.e, ss. 65-70
358
Robobank çalõ!anlarõ, Robobank farklõlõk ileti!im a$õ üzerinden farklõ bölgelerde
ve farklõ bölümlerde, farklõ pozisyonlarda, farklõ özelliklere çalõ!anlar ile ileti!im
kurabilmekte, farklõlõkla ilgili geli!tirilen faaliyetlere, projelere ve uygulamalara
katõlabilmektedir. 2003 yõlõndaki rapora göre, 300’ün üzerinde ileti!im a$õ üzerinden
elektronik gazete ve e$itim semineri düzenlenmi!tir. #leti!im a$õnõn amacõ, tüm
çalõ!anlarõn aynõ anda aynõ miktarda bilgiye ula!masõnõ sa$lamak ve organizasyondaki
herkesin farklõlõklara ili!kin farkõndalõ$õnõ arttõrmaktõr. Aynõ zamanda ileti!im a$õ
aracõlõ$õ ile farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn birbirlerinden haberdar olmalarõ,
birbirleri ile belirli projelerde takõm çalõ!masõnõ katõlmasõ kolayla!makta, kültürel
bilgilenmenin gerçekle!mesi mümkün olmakta ve sinerji yaratõlmaktadõr603.
5. Farklõlõk Takõmõ ve Liderlik Deste%i
Farklõlõk yönetimi sürecinde örgütlerin ba!arõlõ sonuçlar elde etmesi için
gerçekle!tirdi$i uygulamalardan biri de farklõlõk takõmlarõ olu!turmaktõr. Farklõlõk
takõmõ, õrk, cinsiyet, etnik köken, ya!, e$itim, ki!ilik gibi birçok niteli$i birbirinden
farklõ ki!ilerin bir araya gelmesi ve takõmda yer alan her bir üyenin tek ve e!siz
özellikleri ile katkõda bulunmasõnõ sa$layan görevler almasõna odaklõ bir çalõ!ma
biçimidir. Farklõlõk takõmlarõnõn en önemli özelli$i, takõm üyeleri arasõnda ortak
amaçlarõn gerçekle!tirilmesi noktasõnda farklõ yakla!õmlar geli!tirmeleri ve birbirlerine
katkõda bulunarak etkili bir !ekilde çalõ!malarõ mümkün olmasõ nedeni ile yaratõcõlõ$õn
arttõrõlmasõdõr. Farklõlõk takõmlarõnõn yaratõcõlõk özelliklerine ili!kin gerçekle!tirilen
ara!tõrma sonuçlarõna göre, farklõ bakõ! açõlarõna sahip ki!ilerin yer aldõ$õ takõmlarda
yaratõcõlõk % 92, bilgi ve beceri düzeyleri farklõ olan ki!ilerin yer aldõ$õ takõmlarda
yaratõcõlõk % 85, deneyimleri ve geçmi!e ili!kin özellikleri farklõ ki!ilerin yer aldõ$õ
takõmlarda yaratõcõlõk % 77 olarak belirlenmi!tir604.
Farklõlõk takõmõ, takõm üyelerinin potansiyel farklõlõklarõnõn ke!fedilmesine
yardõmcõ olan ve yetenekli ki!ilerin ba!arõlõ olmasõ için fõrsatlar yaratan bir çalõ!ma
603
David Subeliani, George Tsogas, “ Managing diversity in the Netherlands: a case study of Robobank”,
International Journal of Human Resource Management, May 2005, Vol. 16, No. 5, ss. 838-840
604
Toby Marshall Egan, “Creativity in the Context of Team Diversity: Team Leader Perspectives”,
Advances in Developing Human Resources, May 2005, Vol.7, No.2, ss.212-213
359
ortamõ sunmaktadõr. Farklõlõk takõmõnõn ba!arõlõ olmasõ için ta!õmasõ gereken bazõ
özellikler bulunmaktadõr. Bu özellikler; farklõlõklarõ kucaklamak, insanlõ$õ kutlamak,
e!sizlik / teklik üzerine odaklanmak, takõmõn misyonunu belirlemek, destekleyici bir
iklim geli!tirmek, sürekli de$erlendirme, i!birli$i sa$lanmasõ, takõm üyelerinin ki!isel
geli!imine destek verme olarak ifade edilmektedir605:
!
Farklõlõklarõ kucaklamak: Ki!iler arasõndaki farklõlõklarõn farkõna varmak
ve bu farklõlõklarõndan dolayõ çok önemli olduklarõnõ hissettirmek, de$er vererek
kucaklamak, farklõlõklarõn varlõ$õnõ bilerek her bir takõm üyesine e!it mesafede
davranmak gerekir.
!
#nsanlõ!õ kutlamak: #nsanlar genetik, fizyolojik ve psikolojik olarak
birbirlerine benzemektedir. Ancak ki!iler insan olarak ortak özeliklere sahip olsalar da
birbirlerinden farklõ özellikleri de bulundu$unu dikkate almak gerekir. Takõm üyeleri
birlikte çalõ!tõklarõ için zaman içinde aynõ çalõ!ma biçimi ya da aynõ !ekilde dü!ünme
gibi özellikleri ile birbirlerine benzerlik gösterebilirler. Farklõlõk takõmlarõnda insanlõ$õ
kutlamanõn dõ!õnda, birbirine benzeme e$iliminden kaçõnarak farklõlõklarõn takõma de$er
katmasõ beklenir. Takõm içindeki tüm üyeler birbirine e!ittir, ancak aynõ de$ildir.
!
Takõm misyonu olu"turmak: Takõm üyelerinin birlikte uyumlu bir !ekilde
çalõ!masõ için takõmõn kendi hedeflerini yöneltece$i bir misyonu olmalõdõr. Farklõlõk
takõmlarõnda e!siz niteliklere sahip ki!ilerin bir arada çalõ!masõ için belirlenen amaçlar
yol gösterici olmakta, takõm üyeleri kendilerine verilen rolleri ve görevleri bu
do$rultuda gerçekle!tirmektedir.
!
Destekleyici bir iklim geli"tirmek: Farklõlõk takõmlarõnda ki!iler arasõndaki
farklõlõklar nedeni ile güvensizlik duygusu oldukça çabuk olu!abilmektedir. Ki!iler
arasõnda destekleyici bir ileti!im yaratõlmadõ$õ taktirde takõm üyeleri kendilerini
güvende hissedemezler ve bu nedenle de takõmõn ba!arõsõ olumsuz olarak etkilenir.
Takõm liderinin takõm üyelerini destekleyici, desteklemeyi te!vik eden bir iklim
yaratmasõ ve takõm üyelerinden de bekledi$ini göstermesi çok önemlidir.
605
William Sonnenschein, The Diversity Toolkit, How You Can Build and Benefit from a Diverse
Workforce, McGraw-Hill, USA, 1999, ss. 99-110; Edward E. Hubbard, The Manager’s Pocket Guide
to Diversity Management, HRD Press, U.S. and Canada, 2004, ss.130-135
360
!
Sürekli de!erlendirme: Farklõlõk takõmlarõnõn dinamikleri çok hõzlõ bir
de$i!im gösterdi$inden, sürekli olarak kontrol edilmeleri ve de$erlendirme yapõlmasõ
gereklidir. Takõmõn verimlili$i, takõm üyeleri arasõndaki ileti!im, elde edilen sonuçlar ve
misyon arasõndaki uyumluluk, belirlenen hedeflere ula!ma düzeyi vb. unsurlar
de$erlendirilerek takõm üyelerine geribildirim verilerek durumdan haberdar olmalarõ
sa$lanmalõdõr. Böylece takõm üyelerinin te!vik edilmesi ve çalõ!maya motive olmalarõ
sa$lanmõ! olur.
!
#"birli!i sa!lanmasõ: Farklõlõk takõmõnda yer alan her bir üye takõma
katkõda bulunmak için görevi ile ilgili sorumluluklarõnõ en iyi !ekilde yerine getirmek,
bunu gerçekle!tirirken de di$er takõm üyeleri ile etkile!imde bulunmak ve i!birli$ini
gerçekle!tirmek durumundadõr.
!
Takõm üyelerinin ki"isel geli"imine destek verme: Farklõlõk takõmõnõn
geli!im sürecinde takõmdaki üyeler arasõnda bir dengenin olu!turulmasõnda beceriler,
de$erler, öncelikler, fikirler tanõmlanmakta ve bir arada uyumlu olarak çalõ!õlmasõ için
de$erlendirilmektedir. Farklõ takõm üyelerinin sahip olduklarõ yetenek ve becerilerin
geli!iminin sa$lanmasõ amacõ ile di$er üyelerle etkile!im kurmalarõ ve bu takõm
üyelerinin yetenek ve becerilerinden yararlanmalarõ sa$lanmaktadõr.
Farklõlõk takõmlarõnda takõm üyeleri arasõnda farklõlõklarõn bulunmasõ kõsa ve
uzun dönemli olarak iki !ekilde etki meydana getirmektedir. Kõsa dönemli etkiler,
görevi ile ilgili bilgi edinme, sosyal destek sa$lama, kaynak ve te!vik yardõmõ alma
olarak ifade edilirken; uzun dönemli etkiler, performans, kendi ve takõmõn
performansõndan memnuniyet, bilgi ve becerilerin geli!tirilmesi, ileti!im a$larõ içinde
yer alma olarak açõklanmaktadõr. Bu sonuçlarõn ortaya çõkmasõna ili!kin olarak takõm
üyeleri arasõndaki farklõlõklarõn, sosyal dinamiklerinin !ekillenmesi bulunmaktadõr.
Takõm üyeleri takõm ile ilgili kararlarõn alõnmasõnda, takõm için fõrsatlarõ ve tehditleri
birlikte tanõmlamakta, bu tanõmlama sõrasõnda her bir takõm üyesi katkõda bulunarak
kendi yeterlilikleri ile bu sürece katõlmaktadõr. Takõm için alternatif çözümlerin
bulunmasõ, ortaya çõkabilecek olumsuzluklarõn de$erlendirilmesi, elde edilecek
yararlarõn belirlenmesi vb. süreçlerde birlikte hareket eden ki!iler bilginin payla!õmõ ile
yakõnla!makta ve aralarõnda ili!kiler kurulmaktadõr. Takõmda görevle ili!kili olarak
361
konu!ma, ele!tiride bulunma, yorum yapma, etkilemeye çalõ!ma vb. etkile!imler takõm
üyelerinin birbirlerini e!siz niteliklere sahip olarak görmesi ve bu nedenle çalõ!tõklarõ
organizasyonda uzun süre kalmak istemeleri, bir di$er ifade ile örgütsel ba$lõlõk
geli!tirmeleri ile sonuçlanmaktadõr606 . Bununla birlikte, farklõlõk takõmlarõnda takõm
üyeleri arasõnda heterojenlik olmasõ, her bir takõm üyesinin takõm dõ!õnda da farklõ
üyelikleri oldu$u için takõm dõ!õ ile de ileti!im kurulmasõ sa$lanabilmektedir. Bu durum
takõmõn etkilili$ini te!vik etmekte, takõmdaki farklõlõklar takõm üyelerinin dõ! ili!kiler
a$õnõ kullanmalarõna olanak tanõyarak farklõ niteliklerin daha fazla payla!õlmasõna
olanak yaratõlmaktadõr607.
Farklõlõk takõmlarõ ili!ki odaklõ ve görev odaklõ olmak üzere iki boyutta
incelenmektedir. #li!ki odaklõ farklõlõklar demografik özellikleri (ya!, cinsiyet, õrk, etnik
köken vb.) içermekte ve ki!ilerarasõ ili!kileri !ekillendirmektedir. Görev odaklõ
farklõlõklar, i!yerinde ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve yetenekleri tanõmlayan özellikleri
ifade etmektedir. Farklõlõklarõn (ili!ki/görev odaklõ) örgütte meydana getirdi$i sonuçlar
duygusal tepkiler, davranõ!sal süreçler ve performans olarak üç kategoride
incelenmektedir. Duygusal tepkiler; ki!iler arasõnda benzerlik ve çekim, di$erleri ile e!it
düzeyde olma duygusunun yerini benzememe ya da farklõ olma duygusu aldõ$õ için
meydana gelmektedir608. Olumlu ya da olumsuz duygusal tepkiler örgüt için örgütsel
ba$lõlõk, i! doyumu ve birliktelik duygularõnda etkiler yaratmaktadõr. Farklõlõklarõn
takõm süreci üzerinde yarattõ$õ etkiler a!a$õda !ekil 34’te gösterilmektedir.
606
Susan E. Jackson, “The Conseguences of Diversity Multidiciplinary Work Teams”, Handbook of
Work Group Psychology, Ed: M.A. West, John Wiley&Sons Ltd., USA, 1996, ss. 59-61
607
Aparna Joshi, Susan E. Jackson, “ Managing Workforce Diversity to Enhance Cooperation In
Organizations”, International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working,
Ed: M.A. West, D. Tjosvold, K.G. Smith, John Wiley&Sons Ltd., 2003, ss. 283-284
608
Robin J. Ely, Laura Morgan Roberts, “Shifting frames in team-diversity research: From difference to
relationships”, Ed: Arthur P.Brief, Diversity At Work, Cambridge University Pres, Cambridge, 2008, ss.
175-176
362
Sosyal Ortam
Örgütsel Ortam
Grup /Takõm Dinamikleri
Kar"õlõklõ !li"kileri ve Etkile"imler
Ki"isel Dinamikler
Farklõlõk
#çerik
Yapõ
Duygusal
Tepkiler
Ba$lõlõk
Doyum
Birliktelik
Takõm
Davranõ"larõ
#leti!im
Çatõ!ma
#!birli$i
Uzun dönemli
sonuçlar
Performans
Te!vik
#!gücü devri
Karlõlõk
$ekil 34: Farklõlõk Takõmõ Dinamikleri
Kaynak: Susan E. Jackson, Aparna Joshi, Niclas L. Erhardt, “Recent Research on Team and
Organizational Dviersty: SWOT Analysis and Implications”, Journal of Management, 2003, 29(6), s.
803
%ekil 34’te görüldü$ü gibi takõm üyeleri arasõndaki farklõlõklarõn artmasõ
(özellikle ya!, göre süresi, etnik köken) takõmdaki sosyal bütünle!mede ve ileti!imde
sorunlarõn ortaya çõkmasõna ve çatõ!malarõn ya!anmasõna neden olabilmektedir.
Farklõlõklar takõm süreçlerine olumlu olarak yansõdõ$õnda da sosyal bütünle!me ve
ileti!imin olumlu etkisi performansa olumlu katkõlar sa$lamaktadõr. Farklõlõklarõn
örgütün performansõna olan etkisi çalõ!anlarõn etkinli$i ve örgüte ili!kin finansal
göstergelerle de$erlendirildi$i için oldukça önem arz etmektedir.
Örgütlerde takõmlar / bölümler ve örgütün bütünü içinde tanõmlanan amaçlar,
kaynaklar, sosyal normlar, anlamlar vb. ile davranõ!lar !ekillenmektedir. Ortam/ba$lam,
farklõlõklarõn örgütteki etkilerinin yorumlanmasõnda merkezi nitelikte bir öneme
sahiptir. Ba$lam içinde göreve ili!kin özellikler, örgüt kültürü, takõm iklimi ve süreçleri,
363
stratejiler vb. etkiler ifade edilebilir. Örgüt kültürü farklõlõklarõn tanõmlanmasõ, kabul
edilmesi ve de$er verilmesinde oldukça önemli oldu$undan nasõl tepkilerin verilmesi
gerekti$ini de etkilemektedir. Takõm iklimi ve süreçleri, takõmda farklõlõklara ne !ekilde
yer verildi$ini ve payla!õmlarõn sa$lanarak yaratõcõlõ$õn geli!mesinde etkili olmaktadõr.
Aynõ zamanda örgütün içinde yer aldõ$õ sosyal ortam/ba$lam da farklõlõklara ili!kin
sonuçlarõn ortaya çõkmasõnda belirleyicidir. Örgütü çevreleyen sosyal ortam,
farklõlõklarõn algõlanmasõnõ etkileyerek ki!ilerarasõ etkile!imlerde de belirleyici
olabilmektedir609.
Farklõlõk takõmlarõnõn sahip oldu$u olumlu özelliklerin yanõ sõra takõm üyeleri
arasõnda farklõlõklarõn olmasõ önyargõ, ayrõmcõlõk, streotiple!tirme gibi algõlamalar
nedeni ile baskõ, huzursuzluk ve çatõ!maya neden olabilmektedir. Özellikle takõmõn
olu!um a!amasõnda takõm üyelerinin birbirlerini “di$eri ya da grup dõ!õ” olarak
nitelendirmesi ile gerilim ya!anmasõ söz konusu olabilmektedir610. Farklõlõk takõmõnda
gerginli$in ya!anmasõnõn temel nedeni farklõlõklardan çok, birlikte nasõl çalõ!acaklarõnõn
bilinmezli$inin verdi$i endi!edir. Zaman içinde takõm üyeleri arasõnda kar!õlõklõ
anlayõ!õn geli!mesi ile gerginlik azalmakta, takõm üyeleri i!birli$ine yönelmektedir611.
Farklõlõk takõmlarõ içerisinde sorunlarõn daha az ya!anmasõ için, farklõlõk
takõmõnõn olu!um a!amasõnda takõm için seçilen üyelerin farklõlõklara ili!kin
farkõndalõ$õnõn geli!mi! olmasõna dikkat edilmesi gerekmektedir612. Bu durum
yaratõlamadõ$õ taktirde takõm üyeleri arasõnda ba$lõlõk ve anlayõ!õn geli!mesi için
e$itimlerin verilmesi ve mentorluk deste$i sa$lanmasõ yararlõ olabilmektedir. Takõm
üyelerinin birbirleri ile çalõ!maktan duydu$u memnuniyet, aralarõnda ba$lõlõ$õn
geli!mesine neden olmakta bu durumda örgütsel ba$lõlõ$õ beraberinde getirmektedir613.
609
Susan E. Jackson, Aparna Joshi, Niclas L. Erhardt, “Recent Research on Team and Organizational
Dviersty: SWOT Analysis and Implications”, Journal of Management, 2003, 29(6), ss. 808-818
610
Robin J. Ely, Laura Morgan Roberts, “Shifting frames in team-diversity research: From difference to
relationships”, Ed: Arthur P.Brief, Diversity At Work, Cambridge University Pres, Cambridge, 2008, ss.
177-178
611
Christine D.Ho, “How Does Diversity Affect Performance: A Mediating Process Model”, Working
Paper in Human Resource Management Employee Relations and Organization Studies, May 2000,
Number 16, ss. 9-13
612
Paul Iles, Paromjit Kaur Hayers, “Managing diversity in transnational project teams A tentative model
and case study”, Journal of Managerial Psychology, 1997, Vol.12, No: 2, s. 106
613
Charles M.Carson, Don C.Mosley, Scott L. Boyar, “Performance gains through diverse top
management teams”, Team Performance Management, 2004, Vol. 10, No: 5/6, ss. 122-123
364
Farklõlõk takõmlarõnda yüksek düzeyde performans elde edilebilmesi için takõm
üyelerinin birbirleri ile etkile!im kurmasõ, ileti!im ile ilgili yeterlili$e ve psikolojik
olgunlu$a eri!meleri ve kültürlerarasõ yeterlili$e sahip olmalarõ gerekmektedir. Bununla
birlikte takõm üyeleri empati, uzla!ma, çatõ!ma çözme, farklõlõklarõ kaynak olarak görme
gibi farklõlõk yeterliliklerini edindiklerinde uluslararasõ projelerde ba!arõlar elde etmeleri
mümkün olmaktadõr614. Farklõlõk takõmlarõnda performans elde edilmesi takõm
üyelerinin özelliklerinden ba!ka takõm üyelerinin sahip oldu$u niteliklerden
yararlanmaya odaklõ bir anlayõ!õn geli!tirilmesini ve liderin deste$inin sa$lanmasõnõ
gerekmektedir. A!a$õda !ekil 35’te farklõlõk takõmlarõnõn yüksek düzeyde performans
elde edebilmesi için bir yol haritasõ gösterilmektedir.
Ortak deneyim azlõ$õ
#! dõ!õnda uzmanlõ$a
sahip olma
Belirsizlik etkisi
#leti!imde jargonlarõn
kullanõlmasõ
Di$er takõm üyelerinin
davranõ!larõna alõ!kõn
olmamalarõ
Takõm üyelerinin davranõ"larõna
odaklanma
Geribildirim vermek
ve almak
#leti!im becerileri
Çatõ!malarõ azaltmak
Farklõ fikirleri
payla!mak
Tüm takõm üyelerinin
bilgisinden yararlanma
Ortak amaçlara ba$lõlõk
Farklõ becerileri ni
kullanmak için süreçleri
adapte etme
Belirsizlikleri ve
ba!arõlarõ kabul etme
Yeni fikirlere açõk
olmak
Di$er takõm
üyelerine güvenmek
Esnek süreçler
Hõzlõ problem çözme
Performansõ arttõrma
$ekil 35: Farklõlõk Takõmõ- Yüksek Performans Yol Haritasõ
Kaynak: Mathew B. Smith, “Are traditional management tools sufficient for diverse teams”, Team
Performance Management, Vol. 3i No. 1, 1997, s. 8
614
Paul Iles, Paromjit Kaur Hayers, “Managing diversity in transnational project teams A tentative model
and case study”, Journal of Managerial Psychology, 1997, Vol.12, No: 2, s. 105
365
Farklõlõk takõmõnõn yüksek performans elde edebilmesi için takõm üyeleri
arasõnda ileti!ime odaklanõlmasõ, ortak bir anlayõ!õn ve dilin yaratõlmasõ sa$lanmalõdõr.
Takõm üyeleri arasõnda kurulan ileti!im, aynõ zamanda görev ve sorumluluklarõn
payla!õlmasõnõ sa$layarak, i! süreçlerinin tanõmlanmasõna ili!kin prosedürlerin
belirlenmesine yardõmcõ olmakta, takõmdaki farklõlõklarõn artmasõ problemlere çözüm
bulunmasõna hõz kazandõrmakta, karar ve kontrol süreçlerinin tanõmlanmasõna kolaylõk
getirmektedir. Bu anlamda, bir takõmda farklõlõklarõn artmasõ performansta da artõ!õ
sa$layan önemli bir etken olup, bu noktada ileti!im, temel bir role sahiptir. Takõm
üyeleri arasõnda etkile!im kurulmasõ ve yönetilmesi sorumlulu$u lidere aittir. Liderin
payla!õmlar yaratmasõ ve geribildirim sürecini i!ler kõlmasõ önemlidir615.
Farklõlõk yönetimi sürecinde, farklõlõk takõmlarõnda liderler, ki!ilerin kaos ortamõna
do$ru gitmesini engelleyen ve onlarõ güvenli bir yola yönlendiren niteli$e sahiptir. Bir
örgütte çalõ!anlarõn farklõlõklarõ benimsemesi ve örgüte ba$lõlõ$õnõn sa$lanmasõnda
liderlere tüm a!amalarda ihtiyaç duyulmaktadõr. Farklõlõk sürecinde örügtte ortaya çõkan
tepkilerin tespit edilmesi ve buna ili!kin gerekli önlemlerin alõnmasõnda, örgüte zarar
verebilecek ya da olumsuz olarak etkileyebilecek herhangi bir faaliyetin önlenmesinde
etkili olmaktadõr616. Hewitt Associates tarafõndan CEO ve #nsan Kaynaklarõ Yöneticileri
ile 240 uluslararasõ !irkette gerçekle!tirilen liderlik ile ilgili ara!tõrmanõn sonuçlarõna
göre; % 42 oranõnda liderlerin en önemli rolünün yetenekli ki!ileri ke!fetmek ve % 55
oranõnda performansõ arttõrtmak oldu$u belirtilmektedir617.
Thomas gelece$in liderlerinin örgütteki farklõlõklar ve benzerlikleri tanõmlamasõnõn
rekabet avantajõ kazanmada en önemli kriter oldu$unu açõklamaktadõr. Bununla birlikte
gelece$in liderlerinin farklõlõklar ve benzerliklerden olu!an bir karõ!õmõ ve bu karõ!õmõn
yarattõ$õ gerginlikleri yönetebilme yetene$ine sahip olmasõ gerekti$ini, kararlarõnõ
otomatik bir biçimde de$il, farklõlõk dinamiklerini algõlayarak, öncelikleri dikkate alarak
615
Mathew B. Smith, “Are traditional management tools sufficient for diverse teams”, Team
Performance Management, 1997, Vol. 3, No. 1, ss. 8-10
616
Janice R.W.Joplin, Catherine S. Daus, “Challenges of leading a diverse workforce”, Academy of
Management Executive, 1997, Vol.11, No.3, ss.32-33
617
Claire MacCarty Kilian, Dawn Hukai, C.Elizabeth McCarty, “Building diversity in the pipeline to
corporate leadership”, Journal of Management Development, 2005, Vol.24, No. 2, s. 164
366
belirlemesi bu anlamda da do$ru sorularõ sormasõ gerekti$ini açõklamaktadõr618.
Farklõlõk yönetimi sürecinde görev alacak lidelerin sahip olmasõ gereken özellikler
Amerikan Express, AT&T, DuPont, IBM, Merck, Levi Stratus, Mobil, Motorola ve
Xerox !irketlerinin farklõlõk liderleri incelenerek belirlenmi!tir. Bu özellikler !u !ekilde
ifade edilmektedir619:
!
Duyarlõ: Farklõlõklara sahip i!gücünün yönetimini sa$lamak için, farklõ
duygulara ve tutumlara kar!õ oldukça hassas bir yakla!õm göstermeli ve duyarlõ
olmalõdõr. Liderin duyarlõlõk özellikleri arasõnda ho! görme, dü!ünceli olma, saygõ
duyma, adil davranma, sevecen olma yer almaktadõr.
!
Tarafsõz: Farklõ özelliklere sahip çalõ!anlar arasõnda daha önceden sahip
oldu$u bilgiler temelinde bir önyargõya sahip olmaksõzõn, e!itli$i sa$layan bir yakla!õma
sahip olmalõdõr.
!
Arabulucu: Örgütün hedeflerini gerçekle!tirmek için taraflar arasõnda
verimlili$e olumlu katkõda bulunacak ve taraflarõn isteklerini kar!õlayacak orta noktayõ
bulma çabasõ gösterebilmelidir.
!
Sabõrlõ: Farklõ i!gücünün yönetiminde duyarlõ olmanõn yanõnda farklõ
davranõ!, tutum, inanç, de$erlerin tolere edilmesi için liderin oldukça sabõrlõ olmasõ
beklenir. Kültürler arasõndaki farklõlõklara anlayõ!lõ bir !ekilde yakla!arak farklõ inanç ve
de$erlerin ya!atõlmasõnõ sa$lamalõdõr. Özellikle taraflar arasõnda çatõ!malar söz konusu
oldu$unda sakinli$ini koruyarak taraflara ho!görü ve tolerans gösterebilmelidir.
!
Sõcakkanlõ: Farklõ i!gücünün yönetimi için her bir tarafa aynõ yakõnlõk
duygularõ ile yakla!mak ve farklõ özelliklere sahip ki!ilerle etkile!im sõrasõnda aynõ
rahatlõ$õ sunabilmelidir.
!
#lgili: Farklõ i!gücünün verimli ve etkili sonuçlar elde etmesinde liderin
çalõ!anlarõnõn her birine kendini önemli ve de$erli oldu$unu hissettirmesinin büyük
önemi vardõr. Liderin ki!isel önyargõlarõ olmaksõzõn tüm farklõlõklara aynõ ilgili tavrõ
göstermesi gereklidir.
618
Roosevelt Thomas, “Diversity Management: An Essential Craft For Leaders”, Leadership Processes
and Practices, Summer 2006, ss. 46- 47
619
Willie E.Hopkins, Shirley A.Hopkins, “Diversity Leadership: A Mandate fort he 21 st Century
Workforce”, The Journal of Leadership Studies, 1998, Vol. 5, No.3, ss.132-137
367
!
#leti"imci: Farklõ i!gücünün yönetimini gerçekle!tiren bir liderin, farklõ
özelliklere sahip çalõ!anlarla etkile!im kurmada ileti!im becerilerine sahip olmasõ
gerekti$i gibi, aynõ zamanda çalõ!anlar arasõnda da ileti!imin kurulmasõnda yol gösterici
bir niteli$i bulunmalõdõr.
Farklõlõk yönetimi sürecinde farklõlõk takõmlarõnda görev alan liderlerin tüm
takõm üyelerini bir amaç etrafõnda tolayacak bir vizyon belirlemesi gerekmektedir. Bu
vizyon tüm farklõlõklarõ kapsayan ve rakabet edici niteli$i olan ve herkesin
anlayabilece$i özellikte olmalõdõr. Di$er önemli bir nokta lider tüm çalõ!anlar ile
ileti!im kuraca$õ ortamlar yaratmaya ve çalõ!anlarõn nitelikleri ve deneyimleri ile ilgili
bilgiler edinmeye istekli olmalõdõr. Farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn yer aldõ$õ
örgütlerde liderlerin en önemli görevlerinden biri çalõ!anlarõn yeteneklerini ke!federek
geli!meleri için yönlendirmektir620. Farklõlõk yönetimi sürecinde liderler gerek
çalõ!anlarõn özellikleri gerek ortam nedeni ile engelleyici dü!ünme ile kar!õla!makta, bu
durum da yaratõcõ ve yenilikçi davranõ!larõn geli!imini sõnõrlandõrmaktadõr. Engelleyici
dü!ünme yaratõcõlõ$õ engellemesinin yanõ sõra örgütün rekabette ba!arõ elde edebilece$i
fõrsatlarõn kaçõrõlmasõna neden olabilmektedir. Bu nedenle özellikle farklõlõk
takõmlarõnda yapõcõ ve kapsamlõ dü!ünme sürecinin kullanõlmasõ sa$lanmalõdõr. A!a$õda
!ekil yapõcõ ve kapsamlõ dü!ünme modeli ve liderin dikkate etmesi gereken noktalar
açõklanmaktadõr.
620
Martin N. Davidson, “Leaders Who Make A Difference: Critical Skills For Leading A Diverse
Workforce”, Graduate School of Business Administration University of Virgina Class Discussion
Notes, 2000, ss.2-6
368
Yeni Geli"me
#nançlar
#çsel diyalog
Zihinsel imaj
Gözlemleme ve
Kaydetme
#nançlar
#çsel Diyalog
Zihinsel imaj
Analiz
#nançlar
#çsel diyalog
Zihinsel imaj
Yapõcõ
/Kapsamlõ
Dü!ünme
Modeli
Yerine Koyma
#nançlar
#çsel diyalog
Zihinsel imaj
Gözlemleme ve
Belirleme
#nançlar
#çsel Diyalog
Zihinsel imaj
$ekil 36: Yapõcõ ve Kapsamlõ Dü!ünme Modeli
Kaynak: Christopher P. Neck, Wanda J.Smith, Jeffrey L. Godwin, “Thought self-leadership: a selfregulatory approach to diversity management”, Journal of Managerial Psychology, 1997, Vol. 12,No.3,
s. 199
Farklõlõk takõmlarõnda engelleyici dü!ünmeye sahip üyelerin olmasõ, farklõ
niteliklere sahip di$er üyelerin katõlõmõnõ da olumsuz olarak etkilemekte, yaratõlan
farklõlõk iklimine zarar verebilmektedir. Bu nedenle bu engelleyici dü!ünme biçiminden
uzakla!õlmasõ için !u üç sürecin etkinle!tirilmesi gerekmektedir621:
!
Fonksiyonel olmayan inançlarõ belirlemek: Ki!ilerin kendilerini
de$erlendirme süreci içinde, öncelikli olarak farklõlõklarla ilgili sahip olduklarõ
inançlarõ, varsayõmlarõ, benzetmeleri, genellemeleri vb. olumsuz tanõmlamalarõ
belirlemesi gereklidir. Bu olumsuz dü!ünme biçimleri genel olarak, ya hep ya hiç
dü!ünme biçimi, a!õrõ genelle!tirme (belirli bir konuyu ya da negatif sonucu içinden
çõkõlama bir durum olarak görme), zihinsel filtreleme (negatif özelliklere takõlarak
gerçekli$i görememe), zihin okuma (fõrsat tanõmadan sonuçlar hakkõnda tahminlerde
bulunma), olumsuzlama (deneyimleri ya da durumlarõ duygularla ili!kilendirerek
negatif olarak yorumlama), etiketleme (herkesi ya da her olayõ belirli bir negatif
kategoride de$erlendirme), ki!iselle!tirme (ki!inin kendini negatif durumlardan ve
621
Christopher P. Neck, Wanda J.Smith, Jeffrey L. Godwin, “ Thought self-leadership: a self- regulatory
approach to diversity management”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 12,No.3, 1997, ss. 196198
369
sonuçlardan sorumlu hissetmesi) biçiminde ifade edilmektedir. Ki!ilerin bu fonksiyonel
olmayan inançlarõn yerine rasyonel inançlar ve varsayõmlar olu!turmalarõ ve bu dü!ünce
biçimini alõ!kanlõk haline getirmeleri gerekmektedir.
!
#çsel diyaloglarõ gözden geçirmek: Ki!iler farklõlõklarla kar!õla!tõklarõnda
psikolojik olarak daha önce ya!adõ$õ deneyimlerle, sahip olduklarõ inançlarla vb.
kar!õla!tõrma ihtiyacõ duymaktadõr. #çsel diyaloglar ço$u zaman ki!ilerin gerçek durumu
görememesine ve yanlõ! algõlamalara neden olabilmektedir. #çsel diyaloglarõn yapõcõ bir
nitelik kazanmasõ için ki!inin yeni durumlarõn farkõna varmaya açõk olmasõ
gerekmektedir. Farklõlõklara ili!kin farkõndalõ$õn geli!tirilmesi için negatif içsel
konu!malarõn pozitiflerle de$i!tirilmesi gereklidir.
!
Zihinsel imajõ kullanmak: Zihinsel imaj kavramõ, bir konunun ya da
olayõn olumlu !ekilde sonuçlandõ$õnõn dü!ünülmesini ifade etmektedir. Zihinsel imaj
yolu ile ba!arõlõ performanslarõn hayal edilmesi ile bu do$rultuda kararlarõn alõnarak
gerçekle!tirilmesi ba!arõya ula!õlmasõnõ sa$lamaktadõr.
Farklõlõk takõmlarõnda ve farklõlõk yönetimi sürecinin her a!amasõnda liderin
sahip oldu$u en önemli özellik ileti!im becerisidir. #leti!im becerisi ile gerilimlerin
baskõnõ azaltmakta, durumlarõn üstesinden gelmek için hõzlõ de$i!im ve çözüm
önerilerinin uygulanmasõnõ sa$lamakta, eylem planlarõ belirlemekte, olumsuz iklimin
olumluya dönü!mesi için rehberlik etmektedir. Bir farklõlõk takõmõ içinde Avrupalõ,
Hintli, Sri Lankalõ, #ranlõ üyelerin bulunmasõ durumunda, liderin sahip olmasõ gereken
en önemli yetenek ise kültürlerarasõ yeterliliktir. Özellikle proje çalõ!malarõnõn
gerçekle!tirilmesinde farklõ ülkelerden çalõ!anlarõn bir arada bulunmasõ, kültürel
farklõlõklarõn yönetimini gerekli kõlmaktadõr. Bu anlamda da, kültürel özelliklere ili!kin
bilginin yanõ sõra, kültürlerarasõ duyarlõlõk ve beceriklilik ile farklõ kültürlerden
çalõ!anlarõn birlikte verimli sonuçlar elde edebilmeleri mümkün olabilmektedir.
370
6. Kültürel Farklõlõk Yönetimi ve Kültürlerarasõ Yeterlilik
Kültür bireylerin dõ!õnda, insan topluluklarõnõn sanki tek bir organizma gibi
davranmasõnõ sa$layan ortak bir ya!am tarzõnõ belirleyen önemli bir faktör olarak
kar!õmõza çõkmaktadõr. Bu noktada, aileye bakõ!, cinsiyete ili!kin de$er yargõlarõ,
do$umdan ölüme varõncaya kadar pek çok olay kar!õsõnda tavõr alõ!lar, kutlamalar,
yeme ve içme, giyim ku!am biçimleri vb. özel ve kamusal ya!ama ili!kin tavõr ve
davranõ!lar kültür tarafõndan belirlenmekte ve farklõ insan topluluklarõnda farklõ biçimde
ortaya çõkmaktadõr622. Genel olarak ki!iler di$er kültürlerle ilgili, o kültürden birisi ile
tanõ!madan birtakõm izlenimlere sahip olmakta, bu do$rultuda da o ulus ya da kültür ile
ilgili belirli yargõlamalarda bulunmaktadõr. Bu anlamda örgütlerde kültürel farklõlõklarla
ilgili bir düzenleme söz konusu olmadõ$õ taktirde farklõlõk geriliminin ve çatõ!malarõn
ya!anmasõ kaçõnõlmaz olmaktadõr.
Kültürel farklõlõklarõn yönetimi, örgütlerde insan kaynaklarõ stratejisi olarak
farklõlõk yönetimi kapsamõnda ele alõnmaktadõr. Farklõ kültürlerden gelen ki!ilerin aynõ
i!yerinde ve takõmlarda görev almasõ örgüte yüksek düzeyde performans sa$layaca$õ
görü!ünden hareketle, kültürel özelliklerin tanõnmasõnõn sa$lanarak belirsizliklerin
azaltõlmasõnõn gerekti$i ileri sürülmektedir. Örgütler kültürel farklõlõk yönetimini, örgüt
kültürü içerisinde ele almakta böylece bir kültürel kontrol yaratma olarak
de$erlendirmektedir. Di$er yandan, örgüt kültürü ile kültürel farklõlõklar arasõnda bir
uyum yaratmayõ hedefleyen, kültürel farklõlõklarõ kültüre ili!kin de$erlerden olu!an
boyutlar olarak ele alan yakla!õmlar da bulunmaktadõr. Örgüt kültürü çalõ!anlarõn o
andaki ve gelecekteki davranõ!larõnõ !ekillendiren normlarõ ifade ederken, ulusal kültür
ki!inin o örgütte çalõ!maya ba!lamadan önce sahip oldu$u ulusuna ili!kin de$erlerinin
toplamõnõ ifade etmektedir. Uluslar arasõ / çok uluslu !irketlerde çok sayõda ulusal kültür
bir arada yönetilmekte, bu noktada örgüt kültürü, tüm kültürel de$erlere olanak tanõyan
ancak aynõ zamanda bu de$erleri hakimiyeti altõna alan bir nitelik ta!õmaktadõr623.
622
Ali %afak Ballõ, Çok Kültürlülük ve Sosyal Adalet, “ Öteki” ile Barõ" !çinde Ya"amak, Çizgi
Kitabevi, Konya, 2001, s. 191
623
Oya Aytemiz Seymen, “The cultural diversity phenomenon in organizations and different approaches
for effective cultural diversity management: a literary review”, Cross Cultural Management: An
International Journal, 2006, Vol. 13, No. 4, s.305
371
Bir örgütte kültürel farklõlõklar mevcut ise bu durumda herkesin birbiri ile aynõ
olmadõ$õnõ, aynõ !ekilde dü!ünmedi$ini kabul etmek gerekmektedir. Örgüt kültürü ile
ulusal kültür birbirine benzer olabilece$i gibi, birbirinden oldukça farklõ da olabilir.
Birbirinden farklõ olmasõ durumunda çatõ!malarõn ya!anmasõ olasõdõr. Örgüt kültürünün
de$erleri ile ulusal kültürün de$erleri arasõnda uyum yaratõlmasõ için kültürel farklõlõk
yönetimi uygulamalarõna yer verilmektedir624. Kültürel farklõlõk yönetimi, bir anlamda
farklõ kültür gruplarõndan gelen insanlarõn bir grup içerisinde bir araya toplanmalarõ ve
birbirleriyle kayna!malarõ, bütünle!meleri anlamõna gelmektedir.
Kültürler arasõndaki farklõlõklara ili!kin çok sayõda ara!tõrma gerçekle!tirilmi!tir.
Bu ara!tõrmalar içinden Trompenaars ve Hampden-Turner, Geert Hofstede, RonenShenkar, Edward Hall tarafõndan gerçekle!tirilen çalõ!malar literatürde kültürel
farklõlõklara ili!kin boyutlarõn açõklanmasõnda yo$un olarak kullanõldõ$õ görülmektedir.
Trompenaars ve Hampden-Turner, ki!ilerin çevresinin ili!ki ve etkile!imlerle
çevrelendi$ini, bu ili!kilerinde etik ikilemlerin yönetimi sõrasõnda be! temel de$er
boyutunun bulundu$unu ifade etmektedir625:
!
Bireycili!e kar"õt olarak ço!ulculuk: Bireyci kültür, kararlarõn,
sorumluluklarõn bireysel olarak algõlandõ$õ ve “ben”in önemli oldu$u, ço$ulcu kültür,
hedeflere grup olarak ula!manõn gerekti$i, “biz” kavramõnõn önemli oldu$u kültürdür.
!
Evrenselli!e
kar"õt
olarak
özgünlük:
Evrensellik,
her
yerde
uygulanabilen ve insanlarõn benimsedi$i kesin kural ve do$rulardan olu!tu$u kabul
edilen ilkelere sahip olmak anlamõna gelmektedir. Özgünlük, belirli kural ve normlarõn
dõ!õnda, ki!ilerin kendilerine ve her ili!kisine yönelik kurallarõn oldu$unu ifade
etmektedir.
!
Tarafsõz ili"kilere kar"õt olarak duygusal ili"kiler: Tarafsõz ili!kilerde
ki!iler genellikle duygularõnõ göstermekten kaçõnmakta ve kontrol etmektedir. Duygusal
ili!kilerde ise ki!iler duygularõn do$al oldu$unu kabul ederek, duygularõnõ göstermekten
kaçõnmamasõnõ ve ifade etmesini beklemektedir.
624
Alan Fish, “Cultural diversity: challenges facing the management or cross-border business careers”,
Career Development International1999, 4/4, ss.197-199
625
Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture, Understanding
Diversity in Global Business, Second Edition, McGraw-Hill, New York, 1998, ss. 29-81
372
!
Özel ili"kilere kar"õt olarak genel ili"kiler: Özel ili!kili kültürler,
ki!ilerarasõ etkile!imlerde bireysel davranmakta ve araya mesafe koymaktadõr. Genel
ili!kili kültürler ise, yakõn ili!kiler kurmaktan ho!lanmakta, kõsa sürede dostluklar
geli!mesini do$al kar!õlamaktadõr.
!
Kazanõlmõ" güç ve ba"arõya kar"õt olarak verilmi" güç: Kazanõlmõ! güç,
rekabetçi nitelikleri simgelemekte, ki!inin ba!arõyõ elde etmesi için çalõ!masõ ve
kazanmasõ gerekti$ini ifade etmektedir. Verilmi! güç ise ki!inin ya!õ, cinsiyeti, statüsü
vb. özellikleri nedeni ile hakkõ olarak görülmektedir.
Edward Hall, kültürler arasõndaki farklõlõklarõ anlayabilmek için kültürlerin
üyelerinin ileti!im davranõ!larõnõn incelenmesi sonucunda, kültürün ileti!ime katõlan
bireylerin neye dikkat edip neyi ihmal edeceklerini belirledi$ini, farklõ kültürlerin
enformasyon
yükünü
kaldõrma
açõsõndan
birbirlerinden
farklõlõk
gösterdi$ini
ba$lamlama süreci ile açõklamaktadõr. Buna göre, kültürleri ki!i ile dõ! dünya arasõndaki
seçicilik derecesine ba$lõ olarak geni! ya da dar ba$lamlõ olarak nitelendirmektedir.
“Geni! ba$lam”lõ ileti!im “enformasyonun ço$unun ileti!imin gerçekle!ti$i fiziki
ba$lamda veya alõcõda bulundu$u ve azõnõn kodlanarak verildi$i ileti!im olarak
tanõmlanmaktadõr. “Dar ba$lamlõ” mesaj bunun tam tersidir ve enformasyonun ço$u
açõk olarak gönderilen koda yüklenmi!tir. Hall geni! ve dar ba$lam cetvelinin bir
ucunda Almanlar ve #skandinavlar’õn di$er ucunda ise, Çinliler’in bulundu$unu
belirtmektedir. Di$er kültürler bu cetvel üzerinde farklõ noktalarda bulunmaktadõr.
Kuzey Amerikalõlar ile Orta ve Kuzey Avrupalõlar ileti!imde genellikle dar ba$lamlõ
mesajlardan yararlandõklarõ halde, Güney Amerikalõlar, Akdenizliler, Uzak ve Orta
Do$ulular geni! ba$lamlõ mesajlar kullanma e$ilimindedir626.
626
Asker Kartarõ, Farklõlõklarla Ya"amak, Kültürlerarasõ !leti"im, Ürün Yayõnevi, Ankara, 2006, ss.
58-60
373
Geert Hofstede’nin kültürel farklõlõklar üzerinde gerçekle!tirdi$i çalõ!ma
geçmi!ten günümüze de$in, en kapsamlõ amprik çalõ!ma olarak de$erlendirilmektedir.
Hofstede uluslararasõ bir !irket olan IBM’in tüm dünyadaki çalõ!anlarõna gönderilen
ayrõntõlõ mülakat ve anketler ile farklõlõklarõ belirleyerek bu farklõlõklarõ dört temel
boyutta ifade etmektedir627:
!
Güç mesafesi: Güç mesafesi, bir toplumun bireyleri ve örgütlerinde
gücün e!it olmayan bir biçimde da$õlõmõ ile ilgilidir. Gücün bir toplumun bireyleri
arasõnda neden oldu$u mesafe, o toplumun de$erleri ve normlarõ ölçüsünde
gerçekle!mekte ve toplum tarafõndan benimsenen güç düzeyindeki farklõlõklar zaman
içerisinde içselle!tirerek kurumsalla!maktadõr. Dü!ük bir güç uzaklõ$õ kademelenmesi
vatanda!õn güç ve zenginlik farklarõna toplumun önem vermedi$ini gösterir.
!
Belirsizlikten Kaçõnma: Belirsizlikten kaçõnma bir toplumun ku!ku
uyandõracak durumlar kar!õsõnda kendini tehdit altõnda hissetme ve kurallar ve di$er
güvenlik önlemleri yoluyla bunlarõ engelleme çabalarõnõn derecesini gösterir.
Belirsizlikten kaçõnma özelli$inin yüksek oldu$u toplumlarda insanlar, genelde istikrar
aramakta, belirsiz, açõk olmayan ve yazõlõ kurallarda yeri bulunmayan, !üpheli ve riskli
durumlardan korkmakta ve çekinmekte; otorite, hiyerar!i, yazõlõ ve formal kurallara sõkõ
sõkõya ba$lõ kalarak kendilerini güvence altõna almak istemektedirler. Belirsizlikten
kaçõnmasõ dü!ük olan kültürlerin ise, daha dü!ük stres düzeyleri ve daha zayõf egolarõ
olup, fikir ayrõlõ$õnõ kabul etme dereceleri yüksektir.
!
Bireycilik ve Ortakla"a Davranõ": Bireycilik, birey ve topluluk arasõnda
toplum içinde hakim olan ili!kiyi tanõmlamakta, ve bu durum insanlarõn birlikte ya!ama
biçimine yansõmaktadõr. Bireycili$in benimsendi$i toplumlarda bireyler arasõndaki
ili!kiler zayõftõr. Her bireyin kendi ilgi alanõ ve çõkarlarõ do$rultusunda davranmasõ
beklenir. Ortakla!a davranõ!ta ise, toplum üyeleri arasõndaki ba$lar güçlüdür. Toplumun
ve üyesi olunan her grubun çõkarlarõ öncelikle dikkate alõnõr. Japonya, Endonezya,
627
Geert Hofstede, “ Difference and Danger: Cultural Profiles of Nations and Limits to Tolerance”, Ed:
Maryan H. Albrecht, International HRM, Managing Diversity in the Workplace, Blackwell
Publishing, USA, 2001, ss. 9-24 ; Melek Tüz, !"letmelerde Yönetim Modelleri, Avrupa, Japonya,
Amerika, Türkiye Uygulamalarõ, Aktüel Yayõnlarõ, #stanbul, 2004, ss. 3-23’den yararlanõlarak
olu!turulmu!tur.
374
Malezya gibi ülkelerde ortakla!a davranõ!, yüksek düzeyde iken, ABD, Kanada gibi
ülkelerde bireycilik ön plandadõr.
!
Erillik ve Di"illik: Bir toplumda geçerli ve baskõn olan de$erlerin ne
oranda erke$e veya kadõna özgü oldu$unu ifade etmektedir. Erkeklik- di!ilik, ba!arõ,
rekabet, meydan okuma, kazanma, güçlü olma gibi erke$e özgü oldu$u savunulan
de$erlerin; ya!ama kalitesi, i! birli$i, hizmet, güçsüzlere yardõm, sõcak ili!kiler ve
affedicilik gibi kadõna özgü de$erlere ne derece baskõn oldu$u ile ilgilidir.
Ronen ve Shenkar, Hofstede’nin kültürel boyutlarõnõ temel alarak ülkelerin
tutum ve de$er yargõlarõnõ esas alarak ülke kümelenmesi çalõ!malarõ ile kültürel
farklõlõklarõ ifade etmi!lerdir628:
!
#ngiliz Asõllõ Amerikan (Anglo-American): Bu kümelenme Amerika
Birle!ik Devletleri, Büyük Britanya, Avustralya, Kanada, Yeni Zelanda, #rlanda, Güney
Afrika’dan olu!maktadõr. Bu ülkeler, bireysellikte yüksek, güç endeksinde dü!ük,
erkeklikte makul yükseklikte ve belirsizlikten kaçõnmada dü!üktür.
!
#skandinav (Nordic): Bu kümelenme Danimarka, Norveç, #sveç,
Finlandiya gibi #skandinav ülkelerinden olu!ur. Di$er kümelenmelerine göre, ki!isel
ba!arõ ve tanõnma ile i! ba!arõlarõna odaklanmaya, daha az e$ilimlidirler. #skandinav
kültüründe yer alan insanlar, i!lerinin ki!isel ya!amlarõna girmesine izin vermezler,
riskleri tolere edebilirler.
!
Alman Asõllõ (Germanic): Bu kümelenme, Almanya, Avusturya ve
#sviçre’den olu!ur. Kültürel özellik olarak, ki!isel ba!arõ ve bireysel güvenlik, refah, çok
çalõ!ma, kendini gerçekle!tirme, itibar görme olarak kendini gösterir. Erkeklik
endeksinde yüksek, güç mesafesinde dü!üktür.
!
Latin Avrupalõ (Latin European): Bu kümelenme, Fransa, #spanya,
#talya, Portekiz, Belçika, Latin Amerika ülkelerinden olu!ur. Bu ülkeler, belirsizlikten
kaçõnmada yüksek, güç mesafesinde yüksektir. Erkeklik endeksinde orta düzeyde,
bireysellikte göreceli olarak yüksektir.
628
Kenan Aydõn, Uluslar arasõ ve Küresel Pazarlamada Kültürel Etkiler, Nobel Yayõnlarõ, Ankara,
2007, ss. 63-66
375
!
Japon (Japan) : Japonlar mücadelecilikte yüksek, özerklikte dü!ük
puanlara sahiptirler. #! ya!amõnda arkada!lõ$a, etkinli$e ve iyi çalõ!ma ko!ullarõna önem
verirler.
!
Uzak Do!ulular (Far Eastern): Bu kümelenme Malezya, Hong-Kong,
Singapur, Filipinler, Endonezya, Tayvan ve Tayland’õ içermektedir. Bu kümelenmedeki
ülkeler otokratik ve babacan özellikler gösterir ve karar alma süreci merkezi tarzdadõr
ve hedef odaklõlõk güçlüdür. Erkeklik ve di!ilik endeksinde orta seviyeye, yüksek güç
düzeyine sahiplerdir.
!
Arapça Konu"anlar (Arabic): Bu kümelenme, Abu-Dabi, Umman,
Kuveyt, Suudi Arabistan, Birle!ik Arap Emirliklerinden olu!ur. Bunlar #slam dinine ve
birçok tarihi ve geleneksel benzerliklere sahiptirler. Konu ile ilgili ara!tõrma, Mõsõr, Fas,
Libya, Tunus ve Cezayir kapsamamasõna ra$men onlarõnda kümelenmeye girmeleri
olasõdõr.
!
Yakõn Do!lulular (Near Eastern): Bu kümelenme, Yunanistan, Türkiye,
Eski Yugoslavya ve #ran’õ içerir. Bu kümelenme; yüksek güç, yüksek belirsizlikten
kaçõnma, dü!ük düzeyde bireycilik, alt orta erkeklik ve di!illi$e sahiptir.
!
Ba!õmsõzlar (Independents): Bu kümelenme, Hindistan, Brezilya, #srail
ve Pakistan’õ içerir. Bu ara!tõrmada, Belçika’dan gelen yanõtlarõn bazen Latin
kümelenmesine ili!kin özellikler, bazen Alman kültürüne bazen de ba$õmsõz özellikler
gösterdi$i gözlenmi!tir. Belçika’nõn güneyi, Fransa’nõn bir parçasõ olmasõ nedeniyle,
hala Fransõzca konu!up Katolik mirasõna sahip olmasõ nedeniyle Latin Avrupa ülkeleri
kümelenmesine dâhildir.
Yukarõda kültüre ili!kin özelliklerin çe!itli kriterler temelinde de$erlendirilmesi
ile olu!turulan kültürel boyutlar tanõmlanmaktadõr. Kültürel boyutlar, bir anlamda bir
toplumun ya da grubun sahip oldu$u kültürel özellikleri açõklamaktadõr. Kültürel
boyutlara ili!kin bilgiye sahip olmak, ki!ilerin dü!ünme biçiminin anla!õlmasõnõ ve
davranõ!larõnõn yorumlanmasõnõ kolayla!tõrmaktadõr. #leti!im sürecinde belirsiz ve
karma!õk durumlarõn azalmasõnõ, daha açõk bir ileti!im kurulmasõna olanak
yaratmaktadõr. Örgütte bu ortamõn yaratõlabilmesi için örgüt kültürünün farklõlõklarõ
kabul eden bir yapõsõnõn olmasõ gereklidir. Örgüt kültürü genel olarak ki!ilerin belirli
376
de$erleri benimsemesi ve belirli davranõ!larõ göstermesi için asimile edilerek,
farklõlõklarõn azaldõ$õ benzerliklerin arttõ$õ bir yapõnõn olu!turulmasõ anlamõna
gelmektedir. A!a$õda tablo 19’da görüldü$ü gibi, bu örgüt kültüründe ki!iler
belirsizlikleri azaltmak için örgüt kültürüne uyum sa$lamak isterler, örgüt de kendine
uyum sa$layacak ki!ileri i!e almakta ya da i!e aldõktan sonra uyum sa$lamasõ için “tek
yol bizim yolumuz” ilkesini benimsemesi için oryante etmektedir. Farklõlõklarõn ki!iler
için bir eksiklik oldu$unun benimsenmesini sa$layarak, kapalõ ve tek yönlü bir ileti!im
a$õ içinde kalmalarõnõ desteklemektedir.
Örgüt Kültürü
Benzerlik
Farklõlõk
Etnomerkezcilik
Farklõlõklara saygõ
Sertlik
Esneklik
Riskten kaçõnma
Riskleri kabul etme
Belirsizli$e tolerans göstermeme
Belirsizli$e tolerans
Çatõ!madan kaçõnma
Çatõ!mayõ kabul etme ve yönetme
Göreve odaklõ
#nsana odaklõ
%imdiye/Ana odaklõ
Gelecek odaklõ
“Farklõlõk eksikliktir”
“E!itlik kesinliktir”
Göstergeleri
Tek yönlü, kapalõ ileti!im
#ki yönlü açõk ileti!im
Stil odaklõ Performans de$erlendirmesi
Sonuç odaklõ performans de$erlendirme
Esnek olmayan ödül ve te!vik sistemi
Esnek, e!it ödül sistemi
Tek yönlü karar verme
Çoklu karar verme
Kapalõ grup üyeli$i
Açõk grup üyeli$i
Tablo19 : Örgüt Kültürünün Farklõlõk ve Benzerli$e Yakla!õmõ
Kaynak: Alison J. Doherty, Packianathan Chelladurai, “Managing Cultural Diversity in Sport
Organizations: A Theoretical Perspective”, Journal of Sport Management, 1999, Vol.13, s. 287
Farklõlõklara de$er veren ve farklõlõklarõ destekleyen bir örgüt kültürü ise,
farklõlõklarõn esneklik, inovasyon, riski kabul etme ile örgüt için bir güç oldu$unu ifade
etmektedir. Örgütte “do$ru ya da yanlõ!” diye tanõmlanan bir davranõ! ya da grup söz
konusu olmamakta, belirsizli$e kar!õ tolerans göstermekte, farklõlõ$a önem verilmekte,
çatõ!malar kabul edilmekte ve yönetilmektedir. Örgüt kültürünün en önemli de$erleri,
377
ki!iler arasõnda iki yönlü açõk ileti!imin kurulmasõ, kapsayõcõ bir anlayõ!õn
geli!tirilmesidir629.
Cox, her örgütün kültürel farklõlõk yönetiminin gerçekle!tirilmesinde farklõ
a!amalarda yer alaca$õnõ ve istenilen en iyi düzeye ula!abilmek için her a!amada dikkat
edilmesi gereken noktalarõ oldu$unu belirtmekte ve bunlarõ !u !ekilde ifade
etmektedir630:
!
Ço!ulculuk: Bir örgütün baskõn kültürü ile o örgütte çalõ!an azõnlõklarõn
sahip oldu$u kültür arasõndaki farklõlõklarõ ifade etmektedir. Ço$ulcu yapõ, kendi içinde
baskõn gruptan farklõlõklar gösteren heterojen üyelere sahiptir. Azõnlõk kültürünün
üyeleri, örgütün baskõn kültüründen oldu$u kadar kendi alternatif kültürlerinden
kaynaklanan çe!itli türdeki davranõ!lar gösterirler. Bu türdeki örgütlerde dil e$itimi,
yeni katõlanlara oryantasyon programlarõ, ho!görülü bir örgüt iklimi yaratõlmasõ ve
çalõ!ma programlarõnõn esnekli$i gibi önlemlerin alõnmasõ iki yönlü sosyalizasyon
sürecinin sa$lanmasõ oldukça önemlidir.
!
Yapõsal bütünle"me: Farklõ kültür ortamlarõndan gelen ki!ilerin, tek bir
örgüt içindeki varlõklarõnõ ifade etmektedir. Yapõsal bütünle!mede amaç, örgüt üyelerine
fõrsatlar verilmesi ve ki!inin kültürel kimli$ine göre statüye sahip olmasõnõn
engellenmesidir. Bu noktada e$itim ve kariyer geli!tirme programlarõ, ödül sistemleri
oldukça büyük önem ta!õmaktadõr.
!
Biçimsel olmayan bütünle"me: #!e ili!kin görü!melerin bir kõsmõ i!
saatleri dõ!õnda ve farklõ sosyal ortamlarda, hatta farklõ kurumlarda gerçekle!tirilebilir.
Biçimsel olmayan bütünle!mede liderler, azõnlõk kültürüne sahip olan üyelerin ö$le ve
ak!am yemeklerine, sportif ve sosyal faaliyetlere ne kadar sõklõkta katõldõklarõnõ
izlemekte ve üstler- astlar arasõndaki ili!kilerin geli!tirilmesini amaçlamaktadõr.
!
Önyargõ ve ayrõmcõlõ!õn kaldõrõlmasõ: Önyargõ, ki!inin kendi kültürel
grubu dõ!õndakilere kar!õ olumsuz bir tavra sahip olmasõnõ, ayrõmcõlõk ise, aynõ
neden/nedenlerden dolayõ ki!ilere gösterilen olumsuz tavõrlarõ ifade etmektedir Önyargõ
629
Alison J. Doherty, Packianathan Chelladurai, “Managing Cultural Diversity in Sport Organizations: A
Theoretical Perspective”, Journal of Sport Management, 1999, Vol.13, s. 289
630
Taylor Cox, “The Multicultural Organization”, Academy of Management Executive, Vol. 5, No.2,
1991, ss.
378
ve ayrõmcõlõ$õ ortadan kaldõrmaya yönelik e$itimler verilebilir, takõm çalõ!masõ
programlanabilir, sonuçta e!it fõrsatlar tanõnmõ! olmaktadõr.
!
Kültürel kimli!e dayalõ örgütsel kimlik: Kültürel kimli$e dayalõ örgütsel
kimlik, ki!inin kendini içinde yer aldõ$õ örgütün bir üyesi olarak tanõmlamasõnõ ifade
etmektedir. Örgütsel kimlik, çalõ!anlarõna e!it fõrsatlar sa$layabilir, ayrõmcõlõ$õ azaltmak
için e$itimler verilebilir, görev takõmlarõ olu!turarak ki!ilerin birbirlerine destek vermesi
sa$lanabilir.
Kültürel farklõlõk yönetiminin gerçekle!tirildi$i örgütlerin temel amacõ kültürel
yeterlilik kazanabilmektir. Kültürel/kültürlerarasõ yeterlilik, farklõlõklara de$er veren ve
kapsayõcõ bir i! çevresi yaratmak amacõ ile ki!ilerin ve örgütlerin sahip olmasõ gereken
bir dizi beceri ve yetene$i ifade etmektedir Kültürel yeterlilik kazanõlmasõnda temel
olarak iki kuralarõn hatõrlanmasõ gereklidir. “Sana nasõl davranõlmasõnõ istiyorsan
di"erlerine o !ekilde davran” ifadesi ile açõklanan Altõn Kural, farklõlõklarõn kabul
edilmesini, di$er ki!ilere zarar verebilecek davranõ!lardan kaçõnõlmasõ gerekti$ini
açõklamaktadõr. Bununla birlikte, davranõ!larõn belirlenmesindeki hareket noktasõnõn ise
ki!inin kendisi oldu$unu ve kendisine yapõlmasõnõ istemedi$i !eyleri di$erlerine
yapmadõ$õ zaman ili!kilerde olumsuzluklarõn ya!anmayaca$õ varsayõlmaktadõr. Farklõlõk
yetene$i kazanmanõn bir sonraki boyutu ise Platin Kuraldõr. “Di"erlerine onlara nasõl
davranõlmasõnõ istiyorlarsa öyle davran” ilkesini ifade eden Plantin Kural, özünde her
bir insanõn tekli$ini/e!sizli$ini vurgulamakta, bu nedenle tüm insanlara ili!kin bir
davranõ! ya da algõlamanõn mümkün olmadõ$õnõ, ki!inin kendisinden hareket etmesinin
yanlõ! sonuçlar yaratabilece$ini ifade etmektedir. Di$er ki!ileri algõlama ve davranõ!
biçimlerini belirlemede hareket noktasõ di$er olarak tanõmlanan ki!i olmalõdõr. Di$er bir
ifade ile Platin Kural herkesin di$erinden farklõ oldu$unu bu nedenle kendi gibi
dü!ünmenin zarar verici/incitici olabilece$ini hatõrlatmaktadõr631.
Kültürlerarasõ yeterlilik öncelikle farklõ kültürel özelliklere sahip ki!ileri tanõmak
ve anlamak isteme ile ba!lamaktadõr. Kültürel farklõlõklara ili!kin olarak ki!inin
de$erleri, ileti!im stili, zaman algõsõ, ya!ama bakõ!õ vb. farklõlõklarõn neler oldu$unun
631
Tina Rasmussen, Diversity Mosaic Participant Work Book, Developing Cultural Competence,
John Wiley& Sons, Inc. USA, 2007, s. 15-19
379
ö$renilmesi ve ileti!im sürecinde bu özelliklerin dikkate alõnmasõ önemlidir. Örgütlerde
kültürel yeterlilik kazanõlmasõ özellikle ki!ilerin temel ihtiyaçlarõnõn kar!õlanmasõnda
önem kazanmakta, sonraki a!amalarda ki!i anla!õlmayõ beklemektedir. Bu nedenle
kültürel yeterlik öncelikle yardõm etme amaçlõ olup, kar!õdaki ki!iye empatik yakla!õmla
ilgilidir. Kültürel farklõlõklara ili!kin verilen e$itimlerde, kültürün ki!ileri do$umdan
itibaren belirli deneyimler ve de$erlerle çevreledi$i, bu nedenle ki!ilerin aile ve
arkada!lõk ili!kileri, problemleri çözme biçimi, olaylara verdi$i tepkiler vb. hep kültürle
ili!kili oldu$u aktarõlmaktadõr632. Bu ba$lamda da ki!iler önce kendi kültürel de$erlerini
gözden geçirmekte, sonraki süreçte di$er ki!ilerin kültürel özelliklerini algõlama ve
anlama yönünde kültürel farkõndalõk geli!tirmeye odaklanmaktadõr.
Kültürlerarasõ yeterlilik, temel yeterlik, toplumsal yeterlik ve bireylerarasõ
yeterlik olmak üzere üç !ekilde gerçekle!mektedir. Temel yeterlik, amaçlara ula!mak
için yeni çevreye etkin bir !ekilde uyum sa$lamaya yarayan genel yetene$i ifade
etmekte, toplumsal yeterlik, ba!kalarõnõn duygularõnõ sezebilme, toplumsal rol üstlenme,
bili!sel karma!õklõk ve etkile!imi yönetebilme gibi yetenekleri kapsamaktadõr.
Bireylerarasõ yeterlik ise, ba!arõlõ biçimde ileti!im yolu ile amaçlara ula!abilme ve
görevleri yerine getirebilme yetene$ini açõklamaktadõr. Kültürel farklõlõklara sahip
ki!ilerin etkile!im kurmasõ durumnda farklõlõklarõn tanõnmasõ, farklõlõklara saygõ
duyulmasõ ve ho!görü ile yakla!õlmasõ mümkün olmaktadõr. Bu noktaya varõlabilmesi
için kültürlerarasõ duyarlõlõk, kültürlerarasõ uyanõklõk ve kültürlerarasõ beceriklilik
a!amalarõnõn ba!arõlmasõ gerekmektedir633:
!
Kültürlerarasõ duyarlõlõk: Ki!inin farklõ kültüre sahip ki!ilerle etkile!im
kurmadan önce, etkile!im sõrasõnda ve sonrasõnda olumlu duygulara sahip olmasõnõ ve
farklõlõklara saygõ duymasõnõ ifade etmektedir.
!
Kültürlerarasõ uyanõklõk: Ki!inin kendi kültürü ve ileti!im kurdu$u
ki!inin kültürünün birbirlerinin dü!ünce ve duygularõnõ nasõl etkileyece$ini anlamasõnõ
ve farklõlõklarõn farkõnda olmasõnõ açõklamaktadõr.
632
Jerry V.Diller, Cultural Diversity, A Primer fort he Human Services, Third Edition, Brooks/Cole
Learning, USA, 2007, ss. 15-17
633
Asker Kartarõ, a.g.e., s. 233
380
!
Kültürlerarasõ beceriklilik: Farklõ kültürlerden ki!ilerle etkile!im içine
girildi$inde, sözlü ve sözsüz ileti!im becerilerini kullanarak etkin olmayõ ifade
etmektedir.
Kültürlerarasõ beceriklilik kazanmõ! bir ki!i, etkile!im sürecinde farklõ kültürel
özelliklere sahip ki!inin ihtiyaçlarõnõ ve amaçlarõnõ anlamaya odaklanarak yanõt vermeyi
ba!arabilmektedir. Kültürel yeterlilik bir anlamda kültürel farklõlõklara adapte olmayõ
gerektirmektedir. Kültürel farklõlõklarõn var oldu$u etkile!imlerde taraflar kültürel
yeteneklerini kullanmak isterlerken, bir yandan da do$ru ya da yanlõ! anlayõ!larõ ile
çeli!ebilmektedir. Ki!inin kendi kültürel özellikleri di$er kültüre odaklõ oldu$unda dahi
bazen olumsuz tepkiler vermesine neden olabilmektedir634. Bu noktada önemli olan
ki!inin dürüst bir !ekilde kar!õsõndaki ki!iyi kültürel özellikleri ile kabul etti$ini, saygõ
duydu$unu ve anlamak istedi$ini gösterebilmesidir. Hem ili!kisel hem de dü!ünce
anlamõnda bu yönde bir çaba sarfetti$ini hissettirmesi, kültürel farklõlõklarõn ileti!im
sürecinde problem olmasõnõ engellemektedir.
Örgütlerin kültürlerarasõ yeterlili$i özellikle farklõ kültürel özelliklere sahip
ki!ileri i!e alma a!amasõnda özellikle kullanõlmasõ gerekmektedir. Bir kültür için do$ru
olan di$er kültür için yanlõ! olabilmektedir. Ki!ilerin giyini! biçimi, selamlama tarzõ,
beden dili, aksanõ, kullandõ$õ kelimeler tamamõ ile kültürel özellikleri içermektedir, buz
da$õnõn görünmeyen yanõ gibi ki!inin farkõnda olmadan gerçekle!tirdi$i davranõ!lar ve
yanõtlarõ yönlendirmektedir. Bu nedenle kültür, ki!ilerin verdi$i yanõtlarõ ve yaptõ$õ
seçimleri fazlasõyla etkilemektedir. Seçim sürecinde çalõ!anõn Amerika’da ya da
Kanada’da do$mu! olmasõ, göçmen olmasõ vb. kültürel özellikleri görü!me biçiminin
belirlenmesini, sorulacak sorularõn tarzõnõ belirlemektedir. Örgütlerin do$ru bir seçim
yapabilmesi için insan kaynaklarõ uzmanlarõnõn kültürel yeterlili$e sahip olmasõ
gereklidir. #!e alma a!amasõndan ba!layan kültürel farklõlõk yönetimi istihdam sürecinin
her
a!amasõnda
devam
etti$i
sürece
çalõ!anlarõn
verimlili$inin
artmasõnõ
sa$lamaktadõr635.
634
Jerry V.Diller, a.g.e., ss. 25-27
Lionel Laroche, Don Rutherford, Recruiting, Retaining, and Promoting Culturally Different
Employees, Butterwort- Heinemann Publications, USA, 2007, ss. 5-12
635
381
Örgütler kültürel farklõlõklarõn yönetimi ile kültür nedeni ile ya!anabilecek
olumsuzluklarõ engelleyebilmektedir. Ancak farklõlõklarõn var oldu$u örgütlerde, tek
farklõlõk boyutu kültür de$ildir. Bu anlamda farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn bir arada
çalõ!tõ$õ ortamlarda her zaman bir gerilimin ya!anmasõ ve çatõ!malarõn ortaya çõkmasõ
söz konusu olabilmektedir. Buna ili!kin olarak örgütlerin farklõlõklarõn yarattõ$õ gerilimi
dikkate alarak, farklõlõk yönetimi programlarõna dahil etmeleri gerekmektedir.
7. Farklõlõk Geriliminin Yönetimi ( Diversity Tension Management)
Farklõlõk ve benzerlikler arasõndaki etkile!im gerilim yaratmaktadõr. Roosevelt
bu gerilimin dü!manlõk ve çatõ!ma olarak algõlanmamasõ, gerilimin farklõlõ$a e!lik eden
do$al bir gerçeklik olarak de$erlendirilmesi gerekti$ini belirtmektedir636. Farklõlõk
gerilimi, tehlike yaratan ve olumsuz bir durum de$ildir, örgütün hedeflerinde
ilerleyebilmesi için, yaratõcõlõ$õ serbest bõrakarak kapasitesinin ortaya konulmasõnõ
sa$lamakta, bu gerilim kontrol edilmedi$i taktirde örgütsel iklim üzerinde zarar verici
etkiler yaratabilmektedir. Bu nedenle farklõlõk geriliminin farklõlõk olgunlu$una
dönü!türülmesi gereklidir. Farklõlõk olgunlu$u, çalõ!anlarõn farklõlõk anlayõ!õnõn altõnda
yatan varsayõmlarõ, süreçleri, de$erleri, felsefeyi anlamalarõ ile olu!maktadõr637. Buna
ili!kin olarak örgütün farklõlõk gerilimlerine yönelik liderlerin sürekli kontrol
mekanizmasõnõ geli!tirmeleri ve farklõlõk takõmlarõ ve geribildirim sistemi aracõlõ$õ ile
farklõlõklara ili!kin bakõ! açõsõnõn ve anlayõ!õn de$erlendirilmesi ve aksaklõklara ili!kin
çözümlerin bulunmasõ oldukça önemlidir.
Farklõlõk gerilimine ili!kin çözüm sistemi geli!tirilmedi$i taktirde farklõlõk
çatõ!malarõnõn ya!anmasõ söz konusu olabilmektedir. Farklõlõk çatõ!masõ, kendini bir
kimlik grubuna ait hisseden üyelerin sahip olduklarõ de$erleri ve özellikleri di$erleri
payla!madõ$õ ya da benimsemedi$i için ya!anan gerginliktir. Kimlik gruplarõ ile ilgili
do$u!tan sahip olunan özelliklerle ilgili ya!anan çatõ!malar oldukça !iddetli olurken,
sonradan edinilen kimlik özellikleri ile ilgili ki!i kendini yansõttõ$õnõ dü!ündü$ü için
636
Thomas R. Roosevelt, Building on the Promise of Diversity: How We Can Move to the Next Level
in Our Workplaces, Our Communities, and Our Society, Amacom, USA, 2005, s.104
637
Michael A.Raffanti, “Theoretical Synergy: Evolving Understanding of Organizational Diversity
Dynamics”, World Futures, Journal of General Evolution, 2006, 62/ 2, ss.552-553
382
ikna edilmesi güçtür. Bu ba$lamda farklõlõk çatõ!malarõ, birincil düzeyde ve ikincil
düzeyde çatõ!malar olarak ele alõnmaktadõr638:
!
Birincil düzeydeki çatõ"malar: Birincil düzeydeki çatõ!malar, önyargõ ve
ayrõmcõlõk temelinde örgütte farklõ kültürel gruplarõ kabul etmeme, farklõlõklara
ya da azõnlõklara ili!kin yanlõ! anlamalarla !ekillenen tepkilerdir. Birincil
düzeydeki çatõ!malar örgütün normal i!leyi! düzeyinde engeller yaratabilmekte,
hakim ya da güç sahibi olan grubun kendi lehine sonuçlandõrma çabalarõnõ
içermektedir.
! #kincil düzeydeki çatõ"malar: #kincil düzeydeki çatõ!malar, daha derinlerde yer
alan gizli duygu ve dü!üncelerle ilgili ya!anan gerilimlerdir. Genellikle ö$renme
ve de$i!im süreci gerçekle!irken direnme tepkisi ile ortaya çõkmaktadõr. #kincil
düzeydeki çatõ!malar, örgütte çalõ!anlarõn moral olarak bir belirsizlik
hissetmelerine ve savunmaya geçmelerine neden olabilmektedir. Çatõ!maya
neden
olan
ki!iler
kendilerini
huzursuz
ve
kötü
davranõlan
olarak
hissetmektedirler.
Çatõ!ma, birincil ya da ikincil düzeyde olsun, çatõ!an ki!iler arasõnda duygusal
tepkilerin verilmesine neden olmaktadõr. Duygu ve çatõ!ma arasõndaki bu ili!ki,
çatõ!manõn olumsuz ya da olumlu sonuçlar yaratmasõna olanak tanõmaktadõr.
Farklõlõklarõn var oldu$u örgütlerde çatõ!ma durumlarõnda genel olarak mizah, korku ve
ümit olmak üzere üç farklõ duygunun ortaya çõktõ$õ görülmektedir639. Özellikle farklõ
demografik özelliklere sahip çalõ!anlar arasõnda çatõ!ma durumlarõnda !aka içeren
ki!isel tepkilerin verilmesi olumlu bir katkõ sa$larken, õrk, etnik köken gibi farklõlõklarla
ilgili !akalarõn yapõlmasõ da yeni çatõ!malarõn ya!anmasõna neden olabilmektedir.
Farklõlõklarõn varlõ$õ söz konusu oldu$unda mizahõn derecesi, konusu ve ki!ilerin
pozisyonlarõ dikkate alõnmalõdõr. Yönetici ve çalõ!an arasõnda ya!anan bir çatõ!ma ile
kadõn ve erkek çalõ!an arasõnda ya!anan bir çatõ!ma sõrasõnda mizahi yakla!õm
birbirinden farklõ olmalõdõr. Farklõlõklar nedeni ile ya!anan çatõ!malarda di$er bir tepki
638
Raymond A. Friedman, Martin N. Davidson, “Managing Diversity and Second-Order Conflict”, The
International Journal of Conflict Management, 2001, Vol. 12, No.2, ss. 135-141
639
Wanda J.Smith, K. Vernard Harrington, Christopher P. Neck, “Resolving conflict with humor in a
diversity context”, Journal of Managerial Psychology, 2000, Vol. 15, No:6, s. 608
383
ümit etmedir. Ümit etme, olumlu / yapõcõ motivasyonel bir durumun ortaya çõkmasõ için
çatõ!mayõ tetikleyici bir unsur olarak görmeyi ifade eder. Yüksek düzeyde ümit etme
yetene$ine sahip ki!iler çatõ!ma durumlarõnda stresin üstesinden gelmede ve alternatif
çözüm yollarõnõ bulmada oldukça etkilidir. Farklõlõklar nedeni ile ya!anan çatõ!ma
durumlarõnda ortaya çõkan di$er bir duygu da korkudur. Korku, ki!ilerin yaratõcõlõ$õnõ
ve yaratõcõ dü!üncenin üretilmesini engellemektedir. Korkunun az olmasõ durumunda
ki!iler sahip olunan farklõlõklardan yarar sa$lamayõ ba!arabilmektedir640.
Örgütlerde farklõ kültürlerden gelen çalõ!anlarõn bir arada çalõ!masõ zenginlik
yaratõrken, aynõ zamanda kültürel özelliklerin farklõ olmasõ, birbirlerini anlamalarõnõ
zorla!tõrmakta
ve
yanlõ!
anlamalar
nedeni
ile
çatõ!malar
ya!anabilmektedir.
Kültürlerarasõ çatõ!malarõn ya!anmasõ durumunda yöneticilerin çatõ!ma sürecinin
yönetiminde dikkat edilmesi gereken noktalar !u !ekilde ifade edilmektedir641:
! Yöneticiler farklõ kültürel özelliklere sahip çalõ!anlarõn tanõnmasõnõ ve
bilinmesini sa$lamalõ, kurumsal ya!amda farklõ de$erlerin kabul edildi$ini ve
tutumlarõn da bu ba$lamda olu!turulmasõ gerekti$ini açõklamalõdõr.
! Yöneticiler, di$erlerinin kültürüne ve kültürel de$erlerine saygõ duyulmasõ ve
ileti!im sürecinde saygõnõn gösterilmesi gerekti$ini ifade etmelidir.
! Yöneticiler,
örgütte
farklõ
kültüre
sahip
ki!ilerle
ilgili
streotiplerin
olu!turulmamasõnõ ve önyargõlardan kaçõnõlmasõ gerekti$ini belirtmelidir.
! Yöneticiler “onlardan biri gibi” dü!ünerek ve hissederek, empatik yakla!õmla
anlayõ!
geli!tirilmesini,
psikolojik
olarak
destek
olunmasõ
gerekti$ini
açõklamalõdõr.
Yukarõda ifade edilen farklõlõk yönetimi programõ kapsamõnda ele alõnan
uygulamalarõn dõ!õnda örgütlerin geli!tirdi$i farklõ uygulamalar da bulunmaktadõr.
Diversity Inc. her yõl 1000 ve daha fazla Amerika’lõ çalõ!anõ bulunan !irketler arasõndan
“Diversity Inc. Top 50 List” CEO sorumlulu$u, #nsan Sermayesi, Örgüt #leti!imi,
640
Brian W.Kulik, “An Affective Process Model of Work Group Diversity, Conflict, And Performance:
A Paradigm Expansion”, Organizational Analysis, 2004, Vol.12, No:3, ss.276-278
641
Steven H. Appelbaum, Barbara Shapiro, David Elbaz, “The management of multicultural conflict”,
Team Performance Management, 1998, Vol.4, No.5, s. 230
384
Tedarikçi Farklõlõ$õ kriterleri temelinde en iyi farklõlõk yönetimi uygulamalarõ
seçilmektedir. Bu kriterlerin içerikleri !u !ekilde ifade edilmektedir642:
!
CEO sorumlulu!u(CEO Commitment): Ara!tõrmanõn en a$õrlõklõ
bölümünü olu!turmaktadõr. Sorular CEO’nun ki!isel olarak farklõlõkla ilgisini ve
sorumluluklarõnõ, farklõlõkla ilgili ba!arõlarõn elde edilmesindeki görevlerini, yer aldõ$õ
kurullar ve sorumluluklarõnõ incelemeye yöneliktir.
!
#nsan Sermayesi (Human Capital): #!gücünün õrk, etnik köken, cinisyet,
ya! vb. demografik özelliklerine ili!kin profilini belirlemeye yönelik sorular, i!e alma
ve istihdama ili!kin bilgiler, yeni i!e alõnan personel, yönetici düzeyleri, te!vik ve
ödüller, i!te kalma oranlarõnõn belirtilmesi istenmektedir. #! ve aile ya!amõ dengesi için
faaliyet ve te!vikler, özürlü çalõ!an oranlarõ ve destekleri, LGBT çalõ!an oranlarõ ve
destekler hakkõnda bilgileri içeren sorular yer almaktadõr.
!
Örgütsel #leti"im: Örgüt içinde farklõlõklara ili!kin ileti!imin ne !ekilde
sa$landõ$õna yönelik bilgilerin edinilmesi için sorular ve yanõtlar istenmektedir. Çalõ!an
destek gruplarõ, mentorluk, çalõ!an ara!tõrmalarõ, dõ! faaliyetler(yardõmseverlik katkõlarõ,
çokkültürlülük giri!imleri, web sitesi ileti!imi) de$erlendirilmektedir.
!
Tedarikçi Farklõlõ!õ (Supplier Diversity): Siyahlar, Latinler, Asyalõlar,
Hintililer, kadõnlar, LGBT ve özürlü ki!iler için i! olanaklarõnõn yaratõlmasõna ili!kin
sorular ve yanõtlar aranmaktadõr. Tedarikçi ili!kilerinin düzenlenmesinde ve sertifika
sa$lamasõna ili!kin çe!itli kurulu!larla kurulan ortaklõklar ve anla!malar dikkate
alõnmaktadõr.
Yukarõda ifade edilen kriterler temelinde 2009 yõlõnda seçilen “The 9th Annual
2009 DiversityInc Top 50 Companies for Diversity” En #yi Farklõlõk Yönetimi Süreci ve
Uygulamalarõ Ek 1’ de gösterilmektedir643. Ek 1 bu liste temel alõnarak her !irketin web
sitesinde yer alan farklõlõklara ili!kin sahip oldu$u özellikler, farklõlõk düzenlemeleri ve
uygulamalarõ, farklõlõk ile ilgili aldõklarõ ödüller ve farklõlõk üyelikleri incelenerek,
farklõlõk tanõmõ/ anlayõ!õ, farklõlõk misyonu/vizyonu, farklõlõk stratejisi, farklõlõk
642
Diversity Inc. Top 50 List Methodoloy, http://www.diversityinc.com/public/5415.cfm (Eri!im tarihi:
10.05.2009)
643
Announcing the 9th Annual DiversityInc Top 50 Companies for Diversity®
http://www.diversityinc.com/public/department289.cfm. (Eri!im tarihi: 10.05.2009)
385
yöneticisi/ekibi,
farklõlõk
programlarõ/uygulamalarõ,
farklõlõk
üyelikleri/stratejik
ortaklõklarõ, farklõlõk, e!itlik ve farklõlõk yönetimi ödülleri ba!lõklarõ altõnda
olu!turulmu!tur. Listede ismi yer alan ancak web sitesinde farklõlõk yönetimi ile ilgili
bilgilere yer vermeyen !irketler Ek 1’de gösterilmemi!tir.
“En #yi Farklõlõk Yönetimi Süreci ve Uygulamalarõ” kapsamõnda de$erlendirilen
!irketlerin uygulamalarõndan farklõlõkla ilgili e$itimlerin verilmesi ve bu e$itimlerin
süreklili$inin sa$lanmasõ amacõ ile olu!turulan “farklõlõk üniversitesi” olu!turulmasõ
ilginç bir örnek olarak kabul edilebilir. Bununla birlikte, !irketlerin farklõlõk ve
kapsayõcõlõk ile ilgili haberleri çalõ!anlara aktardõ$õ kurum içi gazetelerin olu!turulmasõ,
çalõ!anlarõn
kültürel
farklõlõklarõ
ö$renebilmesi
için
bilgisayar
programlarõnõn
geli!tirilmesi, özel kültürel günlerin ve bayramlarõn kutlanmasõ, yetenek yönetimi
programlarõ düzenlenmesi, çalõ!anlarõn farklõlõklarla ilgili bilgilere ula!abilmesi
amacõyla farklõlõk kütüphanesinin olu!turulmasõ, örgütteki her bir kültürün tanõtõlmasõ
amacõ ile “farklõlõk lezzetleri” adõ ile yemek günlerinin düzenlenmesi, farklõlõklarõ
tanõtan ve açõklamalarõn yapõldõ$õ “hazine adasõ” adõ ile küçük söyle!ilerin
düzenlenmesi gibi uygulamalarõn gerçekle!tirildi$i görülmektedir. Farklõlõkla ilgili
olarak örgütlerin en çok üzerinde durduklarõ noktalardan birinin ise, tedarikçilere
yönelik farklõlõk uygulamalarõ oldu$u görülmektedir. Farklõ niteliklere sahip ki!ileri
örgütün i! orta$õ haline getirme çabalarõ, özellikle azõnlõk ve kadõnlara yönelik
giri!imlerin desteklenmesi dikkat çekmektedir. Di$er dikkat çeken nokta ise, örgütlerin
farklõlõklarla ilgili çe!itli kurum ya da kurulu!larla stratejik ortaklõk kurmasõ ya da
üyeli$e dahil olmasõdõr. Böylece örgütlerin farklõlõklarla ilgili birçok konuda destek ve
danõ!manlõk alabilece$i i! ortaklarõ yaratõlmakta ve çalõ!an destek a$larõnõn
olu!turulmasõnda da yararlõ olmaktadõr.
C. FARKLILIK YÖNET!M! DE#ERLEND!RME A$AMASI
Farklõlõk yönetimi, örgütün gelecekteki ba!arõlarõnõn yapõlandõrõlmasõ, farklõlõk
yönetimine ili!kin veriler ve bilgiler temelinde hareket edilebilmesi, çalõ!anlarõn
geli!imleri hakkõnda do$ru kararlarõn alõnabilmesi, çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõnõn
belirlenmesi ve elde edilen sonuçlar do$rultusunda düzenlemeler yapõlabilmesi için
386
de$erlendirilmesi / ölçümlenmesi gereken bir süreçtir. Farklõlõk yönetimi uygulamasõnõ
bir program dahilinde gerçekle!tiren örgütler sürecin ölçümlenmesi için bir
de$erlendirme planõ da belirlemektedir. Her örgütün farklõlõklara ili!kin anlayõ!õ,
hedefleri, misyonu ve felsefesi farklõlõk gösterdi$i için, farklõlõk yönetimi planlarõnda
sürecin ölçümlenmesi için belirledikleri de$erlendirme kriterleri ve ölçümleme
yöntemleri de birbirinden farklõlõk gösterebilmektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinin de$erlendirilmesinin genellikle örgütün performans,
verimlilik ve karlõlõk ölçümleri ile elde etti$i sonuçlar do$rultusunda gerçekle!tirildi$i
görülmekle birlikte, 2000’li yõllar ile birlikte farklõlõk ölçüm aracõnõn ne olmasõ
gerekti$ine ili!kin ara!tõrmalar ba!lamõ!tõr. Amerika’da uluslararasõ !irketlerin farklõlõk
yönetimi programõnõ ölçümlemek için hangi yöntemleri kullandõ$õnõn belirlenmesine
yönelik gerçekle!tirilen ara!tõrma sonucunda, !irketlerin % 75’inin çalõ!an anketlerini,
% 50’sinin yõllõk performans de$erlendirme sonuçlarõnõ dikkate aldõklarõnõ, % 50’sinin
360 derece geribildirim yöntemini kullandõklarõnõ, % 38’inin fokus grup görü!meleri
yaptõklarõnõ, % 38’inin kõyaslama yaptõklarõnõ, % 38’inin farklõlõk konularõna ili!kin
ara!tõrmalar yaptõklarõnõ, % 38’inin mü!teri geribildirimlerini dikkate aldõklarõnõ, %
25’inin çalõ!anlar ile resmi olmayan görü!meler ile geribildirimler aldõklarõnõ, % 25’inin
çalõ!anlar ile resmi olmayan grup görü!meleri ile geribildirimler aldõklarõnõ, % 13’ünün
çalõ!an tutum anketleri yaptõklarõnõ, % 13’ünün e! ve arkada!larõ ile görü!meler
yaptõklarõnõ ifade etmi!lerdir. Bununla birlikte ara!tõrmada “farklõlõk yönetiminin
ba!arõsõnõn en iyi göstergesinin” ne oldu$una ili!kin sorularõnõn yanõtõ olarak,
çalõ!anlarõn örgütsel ba"lõlõklarõ ve özellikle duygusal ba"lõlõklarõnõn önemli bir
gösterge kabul edildi$i açõklanmaktadõr644.
Bu noktada Kirton, çalõ!anlarõn geli!imlerini ve de$i!imlerini incelemek için
çalõ!anlarõn i!e ba!lama a!amasõnda ölçüme tabi tutulmasõ gerekti$ini, e$er mümkün
de$ilse, farklõlõk yönetimi ba!langõç a!amasõnda çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõk düzeyleri
ve farklõlõklara ili!kin yakla!õmlarõnõn belirlenmesi gerekti$ini ifade etmektedir.
Bununla birlikte, çalõ!anlarõn mutlaka farklõlõk yönetimi ba!langõcõnda tutumlarõnõ
belirlemek amacõ ile tutum ara!tõrmasõ ve çalõ!anlarõn kendilerine ve çalõ!ma
644
Rose Mary Wentling, “Evaluation of diversity initiatives in multinational corporations”, Human
Resource Development Intentional, 2000,Vol. 3, No. 4, ss. 441-442
387
arkada!larõna
ili!kin
gerçekle!tirilmesinin
yakla!õmlarõnõ
gerekli
oldu$unu
belirlemek
için
645
belirtmektedir .
grup
Bu
analizlerinin
amaçla
farklõlõk
yönetiminin ölçümüne ili!kin, farklõlõk yönetimi sürecinin basamaklarõ kapsamõnda soru
formlarõ hazõrlanmakta ve veri kontrolleri yapõlmaktadõr. Sorulara verilen yanõtlar ve
verilerin kontrolü ile elde edilen sonuç, farklõlõk yönetimi sürecinin ba!arõsõnõ ortaya
koydu$u gibi, aynõ zamanda eksikliklerin belirlenmesini de kolayla!tõrmaktadõr.
Bununla birlikte, bu veri formlarõ farklõlõk yönetiminin örgüte sa$ladõ$õ
katkõlarõn belirlenmesini de sa$lamaktadõr. Farklõlõk yönetimine ili!kin örgütün genel
durumu hakkõndaki veriler elde edildikten sonra rapor halinde sunulmaktadõr.
Ölçümlemeyi gerçekle!tirmek amacõ ile hazõrlanan veri formu örne$i a!a$õda tablo 20
ve tablo 21’de gösterilmektedir. Tablo 20’de veri formu farklõlõk yönetimi ile ilgili
örgütün iç çevresine yönelik bir de$erlendirme yapõlmasõ amacõ ile hazõrlanmõ!tõr.
Gösterge
Ölçüm Yöntemi
Yönetim farklõlõk konularõ ile ilgili geçirdi$i zaman miktarõ/ayrõlan zaman miktarõ
#leti!im ( farklõlõkla ilgili ileti!im miktarõ)
Üst Yönetim
Farklõlõk sonuçlarõ ve performansa ili!kin anla!ma/sözle!me
Farklõlõk sonuçlarõna ili!kin belirlenen performans anla!masõna ili!kin tutumlar
Farklõlõk yönetimi yapõsõnõn denetimi ( farklõlõk konseyleri vb.)
Farklõlõk stratejisinin olup olmadõ$õ
Farklõlõk
Stratejisi ve
Planõ
Farklõlõk stratejisinin kalitesi
Yõllõk Farklõlõk Faaliyet Planõnõn varlõ$õ
Faaliyet planõnõn kalitesi
Farklõlõk stratejisi do$rultusunda olu!turulan i!e alma ve seçme politikasõnõn varlõ$õ
Örgütsel
Politikalar
Farklõlõk geli!im politikasõna ili!kin geli!im politikalarõnõn varlõ$õ
Farklõlõk politikalarõna ili!kin davranõ!larõn varlõ$õ
Farklõlõ$õn varlõ$õnõn çalõ!anlara yarar sa$lõyor mu? Hangi yararlarõ sa$lõyor?
Çalõ"an
Yararlarõ
Farklõlõklara ili!kin çalõ!anlara sa$lanan yararlarõn maliyetleri nedir?
Çalõ!an yararlarõna ili!kin farklõlõ$õn kullanõmõ (çocuk bakõmõ, dil e$itimi vb.)
(Devam)
Gösterge
Ölçüm Yöntemi
Gill
Kirton, “Developing Strategic Approaches to Diversity
Policy”, Individual Diversity and
Psychology in Organization, Ed: Marilyn J. Davidson, Sandra L. Fielden, John Wiley&Sons Ltd., 2003,
s.14
645
388
Farklõlõk yönetimi yapõsõ olu!turulmu! mudur?
Farklõlõk yönetimi yapõsõnõn üyeleri var mõdõr? Üst düzey yöneticilerin varlõ$õ
Örgütsel Yapõlar
Farklõlõk yönetimi birimi ya da farklõlõk takõmlarõ mevcut mudur?
Farklõlõk yönetimine ili!kin görevler, roller ve sorumluluklar belirlenmi! midir?
Farklõlõk yönetimi personelinin maliyeti nedir?
Farklõlõk yönetimi ile ilgili pozitif ya da negatif ileti!im miktarõ
Farklõlõk yönetimine ili!kin yorumlar ve yorumlarõn de$erlendirilmesi
!leti"im ( sözlü ve
yazõlõ)
Farklõlõklara ili!kin konulardaki yorumlarõn sayõsõ
Farklõlõk yönetimine ili!kin payda!larõn ve ortaklarõn tepkileri
Farklõlõklara ili!kin konularõn konu!ulma sõklõ$õ ve miktarõ
#leti!ime ili!kin gerçekle!tirilen faaliyetlerin maliyeti
Farklõlõk !leti"im
A%larõ
Farklõlõk destek a$larõnõn varlõ$õ
Farklõlõk destek a$larõnõn üye sayõsõ ve üyeler arasõndaki etkile!im
Farklõlõk destek a$larõnõn faaliyetleri
Farklõlõk destek a$õnõn maliyeti
E%itim
Var olan ve yeni çalõ!anlar için farklõlõk e$itimlerinin düzenlenmesi
Farklõlõk e$itimlerine çalõ!anlarõn var olan ve yeni çalõ!anlarõn katõlõm oranlarõ
Var olan ve yeni çalõ!anlarõn farklõlõk e$itimi ve farklõlõk e$itimlerinde ele alõnan
konulara ili!kin algõlamalarõ
Organizasyondaki geli!imlerin gerçekle!mesinde farklõlõk e$itimlerinin etkisi
Verimlilik
Farklõlõk yönetimi öncesi ve sonrasõ verimlilik düzeyi arasõnda kar!õla!tõrma yapõlmasõ
Her bir çalõ!anõn verimlilik düzeyinin ölçümlenmesi
Tablo 20: Farklõlõk Yönetimi Programõ #ç Çevre Ölçümü
Kaynak: Centre for Strategy&Evaluation Services, “Methods and Indicators to Measure the CostEffectiveness of Diversity Policies in Enterprises Final Report, February 2003,
ec.europa.eu/employment_social/.../diversityinterimreprev_en.pdf. (Eri!im Tarihi:20.08.2008)ss. 3943’den uyarlanarak olu!turulmu!tur.
Yukarõda tablo 20’de görüldü$ü gibi, örgütün üst yönetimin farklõlõk yönetimine
deste$ine ve farklõlõk yönetimine ba$lõlõ$õ, farklõlõk yönetimi uygulamalarõ (e$itim,
farklõlõk ileti!im a$larõ vb.), örgütsel yapõ ve politikalar, farklõlõk yönetiminin sa$ladõ$õ
yararlar ve verimlili$e ili!kin belirlemelerin yapõlmasõ sa$lanabilmektedir. A!a$õda
tablo 21’deki veri formu aracõlõ$õ ile örgütün uyguladõ$õ farklõlõk yönetiminin dõ!
çevresi üzerinde yarattõ$õ etkiler (inovasyon, yaratõcõlõk vb.) de$erlendirilmektedir.
Gösterge
Ölçüm Yöntemi
389
Global
Yönetim
Yönetim takõmõnõn geleneksel olmayan bir geçmi! özelliklerinin bulunmasõ
Geleneksel olmayan ve yüksek potansiyele sahip yöneticilerin oranõ
Kapasitesi
Geleneksel olmayan, yüksek potansiyele sahip yöneticilerin geli!im programlarõna katkõsõ
!novasyon ve
Grup içindeki heterojenite miktarõ- geleneksel olmayan çok fonksiyonlu geli!im takõmlarõ
Yaratõcõlõk
Farklõ çalõ!ma takõmlarõnõn performans düzeyleri
Yaratõcõlõ$a harcanan oranlar ve Yeni ürün ve hizmet oranlarõ
Son üç yõlda yeni ürün ve hizmetlere ili!kin satõ! rakamlarõ
!tibar
Organizasyonun farklõlõ$a ili!kin konularda giri!imlerine ili!kin toplum ve payda!larõn tutumlarõ
Organizasyonun farklõlõ$a ili!kin konularda giri!imlerine ili!kin bölgesel topluluklarõn tutumlarõ
Organizasyonun olumlu ya da olumsuz medyada yer alma oranõ
Var olan
Mü!teri doyum düzeyi ve yeni mü!teri oranlarõ
Pazarda
Sadõk mü!teri oranlarõ
Performans
Yetenek/
Ba"arõ
Homojen çalõ!ma takõmlarõnõn farklõ çalõ!ma takõmlarõna dönü!mesi durumunda etkinlik oranlarõ
Çalõ!anlarõn yeteneklerinin organizasyonun ihtiyacõ do$rultusunda kullanõlmasõ
Çalõ!anlarõn yetenekleri düzeyinde çalõ!masõ ve çalõ!an doyumu
Çalõ!anlar açõsõndan organizasyonun itibarõ
Yüksek potansiyele sahip çalõ!anlarõn organizasyonda kalma oranlarõ
Maliyetlerde
Azalma
Belirli gruplarda (cinsiyet, etnik köken vb.)i!gücü devir oranlarõnõn azalmasõ
Belirli gruplarda i!e gelmeme ve geç gelme oranlarõnõn azalmasõ
#!e alma ve yerle!tirme maliyet ve zamanõna ili!kin azalma
Yeni
Pazarlara
Girme
Ayrõmcõlõk ve i!te ya!anan sorunlara ili!kin dava sayõsõnda azalma
Seçilen yeni pazarlara girme oranlarõ ( Belirli gruplara ula!ma oranõ)
Seçilen hedef pazarlarda organizasyonun ürün, hizmet, markaya kar!õ tutumlar
Seçilen pazarlarda ürün ve hizmetleri kabul eden ve sadõk mü!teri oranlarõ
Tablo 21: Farklõlõk Yönetimi Programõ Dõ! Çevre Ölçümü
Kaynak: Centre for Strategy&Evaluation Services, “Methods and Indicators to Measure the CostEffectiveness of Diversity Policies in Enterprises Final Report, February 2003,
ec.europa.eu/employment_social/.../diversityinterimreprev_en.pdf. ( Eri!im Tarihi:20.08.2008) ss. 3943’den uyarlanarak olu!turulmu!tur.
Farklõlõk yönetimi sürecinin de$erlendirilmesine yönelik olarak veri formlarõnõn
kullanõlmasõnõn yanõ sõra çok sayõda yöntem kullanõlmaktadõr. Söz konusu yöntemlerin
geli!iminde önemli katkõlarõ bulunan Hubbard, farklõlõk yönetimine ili!kin ölçümleme
ve de$erlendirme çabalarõnõn uzun yõllar örgüt süreçlerine katkõsõnõn, insan kaynaklarõ
uygulamalarõnõn ölçümlenmesi kapsamõnda de$erlendirildi$ini belirtmekte, farklõlõk
yönetiminin ayrõ bir süreç olarak ele alõnmasõ ile daha do$ru sonuçlar elde edilmesini
390
sa$layaca$õnõ açõklamaktadõr. Bu amaçla Hubbard 1997 yõlõnda “Farklõlõ$õn
Sonuçlarõnõn Ölçümü (Measuring Diversity Results) ve Farklõlõk Yatõrõm Olarak Nasõl
Hesaplanõr? (How to Calculate Diversity Return on Investment)” eserlerinde farklõlõ$õn
ölçümü yöntemlerini ortaya koymu!tur. Bu eserlerin yayõnlanmasõnõ takip eden
zamanda Hubbard Diversity Measurement and Productivity (HDM&P) Institute
ara!tõrma merkezini kurmu!tur. Bu kurulu! farklõlõk yönetimi ile ilgili kõyaslamalar
yapmakta aynõ zamanda da farklõlõ$õn etkilili$ini ölçümlemektedir646. Hubbard farklõlõk
yönetimi ölçümü ile ilgili Kaplan ve Norton tarafõndan geli!tirilen Kurumsal Karne
(Balanced Scorecard), örgütte i!lerlik kazanan i! süreçleri, sonuçlarõ ve faaliyetleri
arasõnda içsel kõyaslama yapmayõ sa$layan bir sistemi farklõlõk yönetimi sürecine
uyarlayarak Farklõlõk Karnesini geli!tirmi!tir. A!a$õda Farklõlõk karnesi ve di$er
farklõlõk ölçümleme yöntemleri açõklanmaktadõr.
1. Farklõlõk Karnesi (The Diversity Scorecard)
Kaplan ve Norton tarafõndan geli!tirilen Kurumsal Karne (Balanced Scorecard),
örgütte i!lerlik kazanan i! süreçleri, sonuçlarõ ve faaliyetleri arasõnda içsel kõyaslama
yapmayõ sa$layan bir sistemdir. Kurumsal karne, örgütler tarafõndan ölçme ve
de$erlendirme amacõ ile kullanõlabildi$i gibi, aynõ zamanda örgütün stratejisi ve
hedeflerine ne düzeyde ula!tõ$õnõ belirlemeye yönelik olarak da kullanõlan bir
yöntemdir. Bu ölçüm yöntemi, örgütsel süreçler, amaçlar ve hedefler ile örgütün
süreçlerinin her birinin birbiriyle bütünle!tirme, amaçlara ne düzeyde ula!õldõ$õnõ
belirlemektedir647.
Farklõlõk
karnesi,
farklõlõk
yönetiminin
ölçümlenmesi
için
kullanõlan
tekniklerden biridir. Farklõlõk karnesi, örgüt stratejisi ile ba$lantõlõ farklõlõk stratejisi
do$rultusunda belirlenen hedeflerin ve ölçümlerin belirlenmesi ile olu!turulmaktadõr.
Farklõlõk karnesi için seçilen ölçümler, farklõlõk misyon ve stratejik hedeflerin
gerçekle!tirilmesinde farklõlõk liderleri, yöneticiler, çalõ!anlar ve dõ! payda!larla olan
646
Edward E. Hubbard, The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004, s. 7
647
Mustafa Özbilgin, Ahu Tatlõ, Global Diversity Management An Evidence- Based Approach,
Palgrave McMillan, UK, 2008, ss. 127-128
391
ili!kilerde belirleyici bir araç olmaktadõr. Farklõlõk karnesi her örgüt için farklõ amaçlar
ve sonuçlar içermekle birlikte, temel olarak altõ perspektife sahip bulunmaktadõr. Bu
perspektifler; finansal etki, farklõ mü!teri/topluluk ortaklõ$õ, i!gücü profili, i!yeri
iklimi/kültürü, farklõlõk liderli$i, ö$renme ve geli!im olarak ifade edilmektedir648:
!
Finansal Etki Perspektifi: Farklõlõk karnesi ile ilgili bu perspektif,
farklõlõk ile ilgili uzun dönemli hedeflerin ve stratejilerin sonuçlarõnõ göstermektedir. Bu
perspektif hem yöneticilere hem de payda!lara örgütten geli!im ve karlõlõk olarak ne
beklenmesi gerekti$i konusunda bilgi vermektedir. Aynõ zamanda finansal risklerin
önceden tahmin edilmesi ile finansal risklere yönelik stratejilerin üretilmesi için fõrsat
sunmaktadõr.
!
Farklõ Mü"teri/Topluluk Perspektifi: Bu perspektif farklõ mü!teriler için
hangi de$erin yaratõlabilece$ini, farklõ mü!teri taleplerinin nasõl tatmin edilebilece$ini,
bu de$eri ba!arabilmek için operasyonel çabalarõn neler olaca$õnõ, farklõ mü!teriler için
hangi ve ne miktarda ödemelerin niçin yapõlaca$õnõ belirlemeyi sa$lamaktadõr. Farklõ
mü!teri pazarlarõ için alt yapõnõn hazõrlanmasõ için gerekli finansal hizmetlerin neler
olaca$õ konusunda bilgi edinilmesini ve bu mü!teri gruplarõ ile ili!ki kurmak için hangi
stratejilerin belirlenmesi gerekti$i konusunda fikir vermektedir.
!
#"gücü Profili Perspektifi: Bu perspektif i!e alma, seçme ve yerle!tirme,
emekli olma vb. örgütün çalõ!an raporlarõnda ifade etti$i (olumlu eylem raporlarõna
dayanan) sonuçlarõn ortaya konulmasõnõ sa$lamaktadõr. Farklõ bir i!gücünün örgüte
alõnmasõ ile birlikte farklõ bir i!gücü çevresinin yaratõlmasõ söz konusu olmaktadõr. Bu
ba$lamda yeni i!e alõnan çalõ!anlarõn örgüt kültürüne uyum sa$layõp sa$layamayaca$õ
ya da örgüt kültüründe de$i!imlerin olup olmayaca$õ da dikkate alõnmaktadõr.
!
Farklõlõk Liderli!i Perspektifi: Bu perspektif, örgüt liderlerinin farklõlõ$a
ili!kin misyon, politika vb. konularda uygun bir yakla!õm ve davranõ! sergileyip
sergilemedi$i konusunda bilgi vermektedir. Örgütte farklõlõk ikliminin olu!turulmasõnda
ve motivasyonun sa$lanmasõnda liderler önemli bir sorumluluk üstlenmekte, farklõlõk
yönetimi süresince itici bir güç yaratmaktadõr.
648
Edward E. Hubbard, The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004, ss. 132- 143
392
!
Ö!renme ve Geli"im Perspektifi: Bu perspektif, farklõ i!gücünün tüm
niteliklerine ili!kin geli!melerin sa$lanmasõna yönelik yeterliliklerin kazanõlmasõ için
temel stratejilerin ba!arõlmasõnõ sa$lamaktadõr. Ö$renme ve geli!im perspektifi, örgütün
uzun bir dönem içinde gerçekle!tirece$i çalõ!malarõ öngörmeyi ve öncelik sõralamasõ
yapmayõ sa$lamaktadõr. Bununla birlikte, örgütün farklõ i!gücünün niteliklerini
de$erlendirilmesini sa$lamak amacõ ile geli!im, mentorluk, e$itim, esneklik vb.
uygulamalarõn gerçekle!tirilmesini ve buna ili!kin olarak yenilikçi yakla!õmlarõn ortaya
konulmasõ hedeflenilebilmektedir. Bu perspektif her bir çalõ!anõn farklõlõk yönetimi
sürecinde gerçekle!tirmesi gerekli sorumluluklarõn tanõmlanmasõ ve ba!arõ düzeyinin
ifade edilmesinde de oldukça etkilidir.
A!a$õda !ekil 37’de farklõlõk karnesi pespektiflerini, yanõtlanmasõ gereken
sorular kapsamõnda obejktif de$erlendirme, ölçümün sonucu, belirlenen hedefler ve
buna ili!kin giri!imleri belirtmek üzere hazõrlanan ölçüm formu yer almaktadõr.
393
ihtiyaçlarõnõ
Ölçüm
Giri!im
Giri!im
nasõl
için
nasõl
ili!kin
lider
gerçekle!tirmelidir?
sorumluluklarõnõ
farklõlõklara
ba!armak
Objektif
Ölçüm
Hedefler
Vizyonumuzu ba!armak
kazanõlmalõ?
yetene$i
nasõl
için geli!im ve de$i!im
motive
nasõl
i!yeri
Objektif
Ölçüm
Hedefler
Objektif
Ö%renme ve Geli"me
sa$larõz?
bir
etmek için verimli ve
Çalõ!anlarõ
Hedefler
394
Hedefler
Giri!im
Giri!im
Ölçüm
!"yeri Kültürü/!klimi
Ölçüm
$ekil 37: Farklõlõk Kurumsal Karne Perspektifleri
Kaynak: Edward E. Hubbard, The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on Organizational Performance, Elsevier ButterworthHeinemann, USA, 2004, s. 133
ba$lõlõk yaratõrõz?
Giri!im
görünmeliyiz?
Objektif
iklimi/kültürünü
Vizyon ve
Strateji
için
hissedarlarõmõza nasõl
etmek
Finansal ba!arõ elde
çalõ!anlarda
Farklõlõk Lideri Sorumlulu%u
Hedefler
Hedefler
kapsayõcõ
Vizyonumuzu
Objektif
Ölçüm
Finansal Etki
Farklõ niteliklere sahip
profilimiz nasõl olmalõ?
Objektif
Çalõ"an Profili
nasõl da$õtmalõyõz?
farklõ mü!terilerimize
kar!õlamak için i!gücü
Mü!teri
için
ürün/hizmetlerimizi
ba!armak
Vizyonumuzu
Farklõ Mü"teri/Topluluk Ortaklõ%õ
Giri!im
Yukarõda !ekil 37’de gösterilen pespektiflerden ba!ka, farklõlõk karnesi
kapsamõnda mutlaka de$erlendirilmesi gereken bir perspektif daha bulunmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi sürecinde çalõ!an doyumunun ve performansõnõn geli!iminin
yaratõlmasõ için, farklõlõklara saygõlõ ve kapsayõcõ bir i! çevresinden elde edilen
geribildirimlerin de$erlendirilmesini sa$layan farklõlõk iklimi perspektifi ölçümünün
gerçekle!tirilmesi gerekmektedir. Farklõlõk iklimi perspektifi, farklõlõk ikliminin
bile!enlerinin tanõmlanabilmesi ve i!gücü farklõlõ$õna ili!kin daha iyi bir performans
elde edilmesi sa$layan ko!ullarõn tespit edilmesinde yol gösterici bir nitelik
ta!õmaktadõr. A!a$õda tablo 22’de farklõlõk iklimine ili!kin bile!enlerin tanõmlamasõ ve
ölçümlerine ili!kin kriterler yer almaktadõr.
Ki"isel Düzeyde Ölçümler
Grup ve kimlik önyargõsõ miktarõ
Streotip miktarõ
Etnosentrizm miktarõ
Farklõlõk ve ki!ilik ili!kisi
Grup Düzeyinde Ölçümler
Grup içi çatõ!ma düzeyi
Grup kimli$inin güçlülü$ü
Grup içi ileti!im kalitesi
Farklõlõk takõmõ verimlili$i
Farklõlõk takõmõ inovasyonu
Kültürel farklõlõklar ve benzerlikler
Örgüt Düzeyinde Ölçümler
#!gücü profilinin tanõmlanmasõ
Kültürel farklõlõklara yakla!õm
Organizasyon kültürünün içeri$i
Gruplar arasõnda güç da$õlõmõ
#nsan kaynaklarõ yönetimi politika ve
prosedürleri
#çsel network sistemi
De$i!ime adapte olma
Tanõm
Söz konusu ki!i/grup üyelerinden ho!lanmama, bu
ki!i/gruba kar!õ negatif bir tutuma sahip olma.
Örgütteki ki!iler arasõnda bir gruba ait olarak negatif
özellikleri ile tanõmlanma.
Ki!inin sadece bir gruba ait olmayõ tercih etmesi
Belirsizlik miktarõ, otoriter bir ki!ilik özelli$i gibi.
Tanõm
Sosyo kültürel grup farklõlõklarõna ili!kin çatõ!malar
Bir ki!inin gruptaki ki!ilere ba$lõlõk derecesi
Grupta ki!iler arasõnda ileti!imin sõklõ$õ ve etkinli$i
Farklõlõk takõmõnõn elde etti$i çõktõ miktarõndaki artõ!
Farklõlõk takõmõnõn çalõ!malarõ sonucunda ortaya konulan
inovatif ürün ya da süreçler
Gruplar arasõnda kültürel özelliklerin tanõmlanmasõ
Tanõm
Çalõ!anlarõn niteliklerinin ve özelliklerinin belirlenmesi
Kültürel farklõlõklarõn organizasyona ele alõnmasõ
Normlar, de$erler, inançlar
Farklõ kimlik gruplarõ arasõnda otorite ve güç da$õlõmõ
düzeyi
Örgütün i!e alma, promosyonlar, fiziksel çalõ!ma ko!ullarõ
çalõ!anlarõn geli!imi, i! programlarõ
Çalõ!anlar arasõnda ve çalõ!anlarõn dõ! çevre ile ileti!imini
sa$layan ileti!im kanallarõnõn varlõ$õ
Yeni bir çevre ve çalõ!ma ko!ullarõna uyum sa$lamak
yetene$i
Tablo 22: Farklõlõk #klimi Ölçüm Konularõ
Kaynak: Edward E. Hubbard, The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004, s. 7
Farklõlõk karnesi, farklõ i!gücünün örgütün sahip oldu$u iklimi nasõl algõladõ$õ,
örgüte kar!õ geli!tirdikleri duygular, dü!ünceler ve örgütte gelecekte yer alma iste$inin/
395
örgütsel
ba$lõlõ$õnõn
belirlenmesi
açõsõnda
oldukça
önemlidir.
Çalõ!anlarõn
organizasyonun amaçlarõna, hedeflerine, felsefesine vb. de$erlerine ba$lanmasõ ve
inanmasõ örgütte kalmaya devam etmesi için önemli bir neden ve istektir. Çalõ!anlarõn
örgütsel ba$lõlõk düzeylerinin yüksek olmasõ durumunda verimlilik ve performanslarõnõn
da yüksek oldu$u görülmekte, aynõ zamanda farklõlõk yönetimi sonuçlarõ da olumlu
olmaktadõr. Farklõlõk yönetiminin, çalõ!anlarõn örgütsel ba"lõlõ"õnõn geli!imindeki
etkisine ili!kin gerçekle!tirilen ara!tõrmalar; iklim ara!tõrmasõ, kültürel denetleme,
çalõ!an !ikâyetleri, çalõ!an sorunlarõ, ayrõmcõlõk !ikâyetleri, stres artõ!õ vb. yöntemler
ile ele alõnmaktadõr649:
!
#klim Ara"tõrma Verileri: #klim ara!tõrma verileri ile örgütün sahip
oldu$u farklõlõk ikliminin, çalõ!anlara yansõttõ$õ de$erler ve ortamõn ileti!im, açõklõk,
güven, geribildirim kalitesi vb. boyutlarda de$erlendirilmektedir. #klim ara!tõrmalarõ, bir
anlamda çalõ!anlarõn i!yerine ve i! ortamõna ili!kin tutumlarõnõn belirlenmesini, örgütün
farklõlõk yönetimi öncesi ve sonrasõ arasõndaki
de$erlerin
kar!õla!tõrõlmasõnõ
sa$lamaktadõr.
!
Kültürel Denetleme: Kültürel denetleme, örgütte farklõlõklara ili!kin
algõlamalarõ belirleyerek, belirli davranõ!larõn tanõmlanmasõ için temel bir yapõnõn ortaya
konulmasõnõ sa$lamaktadõr. Davranõ!sal normlar, farklõ i!gücünün birbiri ile
etkile!imlerini
yansõtan
tutum
ve
davranõ!
modellerinin
ortaya
konulmasõnõ
etkilemektedir. Davranõ! biçimleri örgüt kültürünün bir parçasõ olup çalõ!anlarõn
örgütteki ö$renmelerini yansõtmaktadõr. Kültürel denetleme, örgütte var olan kültürün
farklõlõk yönetimi kapsamõnda de$i!imi ya da belirli de$erler eklenmesi ile yeniden
yapõlanmasõnõ sa$lamakta, yõkõcõ davranõ!larõn yapõcõ davranõ!lara dönü!mesini, olumlu
ve verimli sonuçlara odaklanmasõnõ kolayla!tõrmaktadõr.
!
Çalõ"an $ikâyetleri: Örgütte çalõ!anlarõn !ikâyetlerinin kayõt edildi$i bir
sistem olu!turularak, !ikâyet konularõ ve sõklõ$õ ölçümlenebilir. Bu amaçla, çalõ!anlarõn
özellikle farklõlõklar ve farklõlõk yönetimi uygulamalarõ ile ilgili !ikâyetleri, aynõ
zamanda sürecin iyile!tirilmesine yönelik önerilerinin de$erlendirilmesi için gerekli veri
tabanõnõn da olu!turulmasõnõ gerektirmektedir. Bu ara!tõrma, niceliksel verilerden çok
649
Edward E. Hubbard, a.g.e., ss. 202- 204
396
niteliksel verilere ula!õlmasõnõ sa$layarak, örgüt iklimine ili!kin bir durum tespitinin
yapõlmasõnõ sa$lamaktadõr.
!
Çalõ"anlarõn Sorunlarõ: Örgütte çalõ!anlar arasõnda ya!anan problem ya
da çatõ!malar, çalõ!anlarõn memnuniyetsizliklerini, duygusal olarak belirsiz olduklarõ vb.
olumsuz duygu ve tutumlarõ yansõtmaktadõr. Farklõlõk yönetimi uygulamalarõ, çalõ!anlar
arasõnda i!birli$ini geli!tirmeye yönelik olarak gerçekle!tirilmedi$i taktirde sorunlarõn
daha fazla ya!anmasõna neden olabilmektedir. Farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn
ba!arõya ula!masõnda çalõ!anlarõn ya!adõklarõ sorunlar yol gösterici bir nitelik
ta!õmaktadõr. Bu ölçüm soyut de$erlerin ele alõnmasõnõ ve rapor edilmesini
sa$lamaktadõr.
!
Ayrõmcõlõk $ikâyetleri: Ayrõmcõlõk ile ilgili !ikâyetler, çalõ!anlarõn
örgütteki çalõ!ma ortamõndan ve farklõlõk ikliminden memnun olmadõklarõnõn bir
göstergesidir. Bununla birlikte, çalõ!anlarõn insan kaynaklarõ politika ve uygulamalarõna
ili!kin de memnun olmadõklarõ ve bu konuda bir de$i!iklik yapõlmasõnõ istedikleri
anla!õlmaktadõr.
!
Stres Artõ"õ: Örgütte çalõ!anlarõn stresinin ölçümlenmesine yönelik
tekniklerin kullanõlmasõ çalõ!anlarõn i!i, evi, i!le ilgili konular vb. stres faktörlerinin
ö$renilmesini sa$lamaktadõr. Farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn ba!lamasõ ile birlikte
çalõ!anlarõn endi!e duymalarõ, gerginlik ya!amalarõ nedeni ile i!lerini ba!armak için
motivasyonlarõ do$rudan etkilenmektedir. Örgütün farklõlõk ikliminin çalõ!anlarõn
memnun, mutlu ve verimli olmasõ gerekirken engelleyici unsurlarla dolu olarak
de$erlendirilmesi de$i!im gerektiren konularõn varlõ$õnõ i!aret etmektedir. Aynõ
zamanda bu durum çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõnõn hangi faktörlerden etkilendi$inin
belirlenmesinde de yol gösterici bir nitelik ta!õmaktadõr.
397
2. Farklõlõk Mükemmellik Modeli ( Diversity Excellence Model)
Farklõlõk Mükemmellik Modeli, National School Government tarafõndan
geli!tirilmi! olup, temel olarak Avrupa Kalite Yönetimi Kurumu (European Foundation
for Quality Management/ EFQM) farklõlõkla ili!kili konularõ temelinde düzenlenmi!tir.
EFQM modeli farklõlõ$õ ölçümlemek ve belirlemek amacõ ile standartlar geli!tirerek,
farklõlõ$õn örgütlere sa$ladõ$õ sonuçlarõ belirlemektedir. EFQM modelinin amacõ,
örgütlere bir yõllõk farklõlõk uygulamalarõnõn de$erlendirmeleri, farklõlõk yönetimi ile
ilgili ortak ve payda!larõn algõlamalarõnõ ve beklentilerini ortaya koyan ve tüm
fonksiyonel alanlarla bütünle!tiren güçlü bir araç sunmaktõr. Farklõlõk Mükemmelik
Modeli, “örgütün farklõlõk uygulamalarõnõ ölçümlemeye” yönelik profesyonel
standartlar temelinde belirli fonksiyonlarõn yerine getirilip getirilmedi$ine ili!kin
düzenlenen sorulara yanõtlar alõnmasõ ile, stratejik bir de$erlendirme aracõdõr650.
A!a$õda !ekil 38’de Farklõlõk Mükemmellik Modeli ve fonksiyonlarõ gösterilmektedir.
650
Adrian Williamson, Mayur Bhatt, “Diversity Excellence Model- Assesment of Professional Standarts
Function, March 2006”, Wiltshire Constabulary, Primus et Optimus, www.wiltshire.police.uk/index (
Eri!im tarihi: 25.05.2008)
398
Ortaklõklar ve
Kaynaklar
Tüm payda!larõn
farklõ ihtiyaçlarõnõ
dikkate alacak
!ekilde tanõmlanõr
ve sõraya konur.
Farklõlõk
yönetiminin etkili ve
hassas bir !ekilde,
stratejik amaçlarla
ileti!im kuraca$õ bir
politika olu!turulur.
Politika ve
Strateji
!novasyon ve Ö%renme
Süreçler, payda!larõn
farklõlõ$õnõ
yönetmek,de$eri
arttõrmak için
sistematik olarak
tasarlanõr.
Süreçler
Farklõlõk yönetimi
sürecinde yerel, ulusal
ve uluslararasõ toplum
tarafõndan örgüt nasõl
algõlandõ?
Toplumsal
Sonuçlar
Mü"teri Sonuçlarõ
Mü!teri doyumunun
sistematik
ölçümünde farklõlõ$a
ili!kin ( ya!, cinsiyet
vb.) toplam veriler
!nsana ili"kin
sonuçlar
Farklõlõk yönetimi
sürecinde insanlar
tarafõndan
organizasyonun
nasõl algõlandõ$õ
verilerle gösterilir.
Sonuçlar
Farklõlõk yönetiminin
örgütün i!
sonuçlarõna ne
düzeyde katkõda
bulundu$u gösterilir.
Performans
Sonuçlarõ
Function, March 2006”, Wiltshire Constabulary, Primus et Optimus, www.wiltshire.police.uk/index ( Eri!im tarihi: 25.05.2008)
399
$ekil 38: Farklõlõk Mükemmellik Modeli Kaynak: Adrian Williamson, Mayur Bhatt, “Diversity Excellence Model- Assesment of Professional Standarts
Liderlik örgüt kültür
ve felsefesinin bir
parçasõdõr, farklõlõ$õn
geli!tirilmesi ve
te!vik edilmesinde
örgütün iç ve dõ!
çevresinde aktif
olarak görev yer
almaktadõr.
Liderlik
#nsanlar etkili
farklõlõk yönetimi
sürecine dahil edilir.
Farklõlõklarõ anlar ve
kabullenirler. Örgüte
ba$lanõrlar
!nsanlar
Kaynak Sa%layõcõlar
%ekil 38’de görüldü$ü gibi, farklõlõk mükemmellik modelinde olanaklar ve sonuçlar
olmak üzere iki temel fonksiyon bulunmaktadõr. Olanaklar fonksiyonu; liderlik, insanlar
(çalõ!anlar ve yöneticiler), politika ve strateji, ortaklar ve kaynaklar olarak ele
alõnmakta, sonuçlar fonksiyonu ise, insana ili!kin sonuçlar, mü!teri sonuçlarõ, toplumsal
sonuçlar ve performans sonuçlarõ olarak incelenmektedir. Modelin gerçekle!tirilmesine
ili!kin her bir fonksiyona ili!kin sorularõn yanõtlanmasõ için soru formlarõ
hazõrlanmaktadõr. Bu soru formu ve içerdi$i bilgiler temelinde modeldeki a!amalar
gerçekle!tirilmektedir. A!a$õda tablo 23’te olanaklar soru formu gösterilmektedir.
Liderlik
Liderler, tüm düzeylerde örgütün iç ve dõ! çevresinde farklõlõ$õ te!vik etmeye ve organizasyon kültür ve felsefesine yerle!mesi,
farklõlõk yönetiminin ba!arõya ula!masõ için çaba göstermelidir.
1a
Farklõlõkla ilgili üst düzey yöneticiler misyon, vizyon, de$erlerin olu!turulmasõnda beklenilen davranõ!larõ yerine
1b
Yöneticiler/Liderler farklõlõk misyonu, vizyonu geli!tirilmesinde organizasyon tarafõndan belirlenen davranõ!larõ
getirmekte midirler?
gerçekle!tirmekte midirler? ( yürüyerek yönetim)
1c
Üst düzey yöneticiler ya da orta düzey yöneticiler farklõlõkla ilgili stratejik liderlik konularõnõ takõm düzeyinde ele almakta
1d
Farklõlõk hedeflerine yönelik olarak toplantõ gündemlerinde farklõlõk konularõna öncelik vermekte midirler?
mõdõrlar?
1e
Farklõlõk konularõna ili!kin olarak yeterli ve gerekli kaynaklarõn ayrõlmasõ sa$lanmakta mõdõr?
1f
Farklõlõkla ilgili konularda yeterli düzeyde ba$lõlõk göstermekte midirler?
1g
Farklõlõkla ilgili geli!melerle ilgili olarak personeli te!vik etmekte midirler?
1h
Farklõlõk e$itimlerine katõlmakta mõdõrlar?
1õ
Farklõlõkla ilgili geli!melere yol açacak her türlü katkõyõ tanõmakta ve ödüllendirmekte midirler?
Politika ve Strateji
Farklõlõk yönetimi için stratejik amaçlar ve bu amaçlarõ gerçekle!tirmek için politikalarõn belirlenmesi izlenilecek yolu
göstermektedir.
Politika ve planlar belirlenirken organizasyonun iç ve dõ! çevresi dikkate alõnmõ! mõdõr?
Farklõlõk politika ve planlarõ örgütsel geli!imi sa$layacak nitelikte midir?
Farklõlõk politika ve planlarõ organizasyonun i! planlarõ ile bütünle!mekte midir?
Politikalar durumsal ihtiyaçlarõ kar!õlayabilmekte midir?
Farklõlõk politikalarõ ile ilgili personel ile ileti!im kurulmakta mõdõr?
Farklõlõk politikalarõ ile ilgili olarak yöneticilere ve personele görevler verilmi! midir?
Farklõlõklara ili!kin roller tanõmlanmõ! mõdõr?
Örgüt politikalarõn personel, mü!teri üzerindeki etkilerini de$erlendirmekte midir?
Politikalar rakipler ile kõyaslanmakta mõdõr?
!nsan
Farklõlõk yönetimi insanlarõn tanõmasõ, kabul etmesi ve yönetim sürecine katõlmasõ ile ba!arõlmaktadõr. Farklõlõ$a ili!kin yeteneklerin
belirlenerek e$itimi ve ba$lõlõ$õ sa$lanmalõdõr. #nsanlar farklõlõ$a ili!kin konularda ba!arõ elde etmek için potansiyellerini
gerçekle!tirmelidir.
3a
Tüm personel e!itlik ve farklõlõk e$itimlerine katõlmakta mõdõr?
3b
Farklõlõ$a bir yetenek olarak mõ bakõlmaktadõr?
3c
Farklõlõ$a ili!kin görev ve sorumluluklar için bir yol haritasõ belirlenmi! midir?
3d
Farklõlõk konularõ ile ilgili #nsan Kaynaklarõ stratejisi bulunmakta mõdõr?
3e
Tüm personel için farklõlõk yeteneklerini de$erlendiren bir kariyer planõ var mõdõr?
3f
Personelin farklõlõ$a ili!kin ki!isel hedefleri ve performans standartlarõ kontrol edilmekte midir?
3g
Personelin farklõlõk hedeflerini gerçekle!tirebilmesi için destekleyici bir çevre var mõdõr?
3h
Personel kendilerine e!it davranõldõ$õnõ hissetmekte midir?
2a
2b
2c
2d
2e
2f
2g
2h
2õ
400
Ortaklõk ve Kaynaklar
Farklõlõk stratejisini gerçekle!tirecek kaynaklarõn tanõmlanmasõ ve buna ili!kin sinerjinin yaratõlmasõ yönünde kullanõlmasõna ili!kin
kararlar alõnmalõdõr. Kaynaklar farklõlõkla ilgili tanõmlanmalõ, politika ve stratejilere uygun olarak da$õtõlmalõdõr.
4a
Örgüt potansiyel ortaklõlklarõnõ/kaynaklarõnõ tanõmlamõ! mõdõr?
4b
Ortaklarla farklõlõklara ili!kin konular tartõ!õlmakta ya da danõ!õlmakta mõdõr?
4c
Örgütün bir parçasõ olan ortaklar farklõlõklarla ilgili uygulamalara ili!kin politikalarla ilgili söz sahibi olmakta
mõdõr?
4d
Ortaklar örgüt tarafõndan belirlenen farklõlõk giri!imlerini desteklemekte midir?
4e
Farklõlõk politika ve programlarõnõn uygulanmasõ için organizasyon yeterli kaynak ayõrmõ! mõdõr?
4f
Farklõlõk aktiviteleri için ayrõ ve yeterli bir bütçe söz konusu mudur?
4g
Örgüt farklõlõklara ili!kin uygulamalar için düzenli bir kaynak sa$layabilir mi?
4h
Farklõlõk organizasyon tarafõndan tamamõyla bir yatõrõm olarak mõ de$erlendirilmektedir?
4õ
Farklõlõkla ilgili uygulamalarda bölgesel topluluklardan destek alõnmakta mõdõr?
Süreçler
Süreçler sistematik olarak farklõlõk yönetiminde politika ve stratejinin uygulanmasõnõ sa$lamaktadõr. Örgütsel süreçler tüm
payda!larõ dikkate almalõ ve bu do$rultuda geli!im sa$lamaya odaklanmalõdõr.
5a
Örgütün operasyonel ve destek süreçleri tanõmlamõ! mõdõr?
5b
Farklõlõ$a etki eden süreçler belirlenmi! ve bir yol haritasõ çõkarõlmõ! mõdõr?
5c
Örgütsel süreçler i! amaçlarõnõn ba!arõlmasõnõ desteklemekte midir?
5d
Örgütün politika ve stratejilerinin etkinli$i performans göstergeleri ile de$erlendirilmekte midir?
5e
Yeni süreçlerin tanõmlanmasõ sõrasõnda mü!teriler ve payda!lara danõ!õlmakta ve önerileri dikkate alõnmakta
mõdõr?
5f
Süreçler düzenli olarak farklõlõklarõ dahil edecek biçimde geli!tirilmekte midir?
5g
Örgüt mü!terilerin ve payda!larõn yeni ihtiyaçlarõnõ kar!õlayacak bir stratejinin belirlenmesi için gerekli açõklõ$õ
sa$lamakta mõdõr?
5h
Örgütün farklõlõk politika ve hizmetleri ile ilgili potansiyel payda!lara bilgi verilmekte midir?
5õ
Örgüt personeli farklõlõk konularõ ile ilgili olarak sürekli ve olumlu olarak te!vik etmekte midir?
Tablo 23: Farklõlõk Mükemmellik Modeli Olanaklar Soru Formu
Kaynak: Adrian Williamson, Mayur Bhatt, “Diversity Excellence Model- Assesment of Professional
Standarts
Function,
March
2006”,
Wiltshire
Constabulary,
Primus
et
Optimus,
www.wiltshire.police.uk/index ( Eri!im tarihi: 25.05.2008)
Farklõlõk Mükemmellik Modeli kapsamõnda öncelikle örgütün farklõlõklara ve
farklõlõk yönetimine ili!kin sahip oldu$u olanaklarõn belirlenmesi için olanaklar soru
formu aracõlõ$õ ile bir de$erlendirme yapõlmaktadõr. Bu de$erlendirmenin ardõndan
farklõlõk yönetimine ili!kin örgütün elde etti$i sonuçlar belirlenmektedir. Böylece,
farklõlõk yönetimi sonucunda elde edilen sonuçlar ve olanaklar arasõnda bir kõyaslama
yapõlmasõ sa$lanmaktadõr. A!a$õda tablo 24’te Farklõlõk Mükemmellik Modeli Sonuçlar
Soru Formu yer almaktadõr.
401
Mü"teri Sonuçlarõ
Mü!terinin organizasyonun farklõlõk yönetimine ili!kin ba!arõsõnõ algõlamasõnõ ve de$erlendirmesini ifade etmektedir.
6a
Tüm farklõlõklar de$erlendirilmekte midir?
6b
Örgütsel performans tüm farklõlõklarõ içerecek !ekilde mi de$erlendirilmektedir?
6c
Organizasyonun farklõlõklarla ilgili giri!imleri mü!terinin ihtiyaçlarõ ile örtü!mekte midir?
6d
Kim ürün/hizmetlerimizi almakta kim almamaktadõr?
6e
%ikayetler
6f
Resmi ve resmi olmayan geribildirim
6g
Mü!teri danõ!malarõ ile ilgilenme
6h
Organizasyonun mü!terileri ortak/payda! olarak görme düzeyi
6õ
Mü!teriler tarafõndan ürün/hizmetler ne !ekilde de$erlendirilmektedir?
!nsana !li"kin Sonuçlar
Organizasyonun farklõlõk yönetimi uygulamalarõ sonucunda insan/personel için ne düzeyde ba!arõlõ oldu$unu göstermektedir.
7a
7b
7c
7d
7e
7f
7g
7h
7õ
Personel algõlama/doyum ara!tõrmasõ
Personel i!te kalma oranõ ve süresi
#!e alma ve seçim, ba!vuru oranlarõ
Personelin te!vik konularõ
Her türlü farklõlõ$a kapsayan kadrolama
Performans standartlarõ
Personelin e$itimi ve geli!imi
Personel !ikâyetleri, sorunlarõ
Hastalõk, i!e devamsõzlõk ve geç gelme oranlarõ
Toplumsal Sonuçlar
Organizasyonun bölgesel, ulusal ve uluslar arasõ boyutta topluma ili!kin farklõlõkla ilgili ba!arõlarõnõ ifade etmektedir.
8a
8b
8c
8d
8e
8f
Toplumsal sonuçlarla ilgili performans göstergeleri tanõmlanmõ! mõdõr?
Toplumsal amaçlar ve hedefler tanõmlanmõ! mõdõr?
Amaç ve hedefler üzerinde payda!lar anla!maya varmõ! mõdõr?
Süreç kalitesi izlenmekte ve denetlenmekte midir?
Farklõlõk yönetimi ile ilgili toplumdan !ikayetler alõnmakta mõdõr?
Organizasyon toplum tarafõndan farklõlõk yönetiminin uygulanmasõ ile ilgili engellerle kar!õla!mõ! mõdõr?
8h
8õ
Organizasyon di$er organizasyonlarla kõyaslama yapmakta mõdõr?
Organizasyon amaç, hedef ve politikalara ili!kin bilgi edinmek için sonuçlarõ analiz etmekte midir?
Performans Sonuçlarõ
Organizasyonun etkili farklõlõk yönetimi gerçekle!tirdi$ine ili!kin belirlenen performans kriterlerine ne düzeyde uyuldu$unu
ortaya koymaktadõr.
9a
Her bir farklõlõk bile!eni için spesifik bir amaç tanõmlanmõ! mõdõr?
9b
Amaçlar ve hedefler bir öncelik sõralamasõna konulmu! mudur?
9c
Tüm sonuçlar de$erlendirilmekte midir?
9d
Farklõlõkla ilgili gelecek hedeflerinin sonuçlarõ analiz edilmekte midir?
9e
Örgütsel performans göstergeleri ile farklõlõk performans göstergeleri arasõnda uyum sa$lanmakta mõdõr?
9f
9g
9h
9õ
Organizasyon farklõlõk performansõna ili!kin nasõl bir kontrol izlemektedir?
Farklõlõk performans de$erleri daha önceki yõllarla kar!õla!tõrõlmakta mõdõr?
Farklõlõk performansõ ile ilgili de$erler di$er organizasyonlarla kõyaslanmakta mõdõr?
Farklõlõk performansõ sonuçlarõnõ etkileyen dõ!sal etkenler var mõdõr?
Tablo24: Farklõlõk Mükemmellik Modeli Sonuçlar Soru Formu
Kaynak: Adrian Williamson, Mayur Bhatt, “Diversity Excellence Model- Assesment of Professional
Standarts
Function,
March
2006”,
Wiltshire
Constabulary,
Primus
et
Optimus,
www.wiltshire.police.uk/index ( Eri!im tarihi: 25.05.2008)
402
Farklõlõk Mükemmellik Modelinin uygulanmasõnda, farklõlõk yönetimine ili!kin
sonuçlarõn de$erlendirilmesi amacõ ile öncelikle kaynaklarõn ( e!itlik ve farklõlõ$a ili!kin
kanunlarõn uygulanmasõ, farklõlõkla ilgili departman planlarõ, farklõlõ$a ili!kin örnek olay
dosyalarõ, çalõ!anlarõn i! tanõmlarõ, istatistik veriler, farklõlõklara ili!kin !ikayetler vb.)
incelenmesi ile ba!lamaktadõr. #kinci olarak, üst düzey yöneticiler, orta düzey ve birim
yöneticileri, performans uzmanlarõ, insan kaynaklarõ yöneticileri vb. farklõlõk yönetimi
sürecinde sorumlulu$a sahip ki!ilerle yüz yüze görü!meler ve tartõ!malarõn yapõlmasõ
sa$lanarak veriler elde edilmektedir. Üçüncü a!amada çalõ!anlara ve yöneticilere
olanaklar ve sonuçlarla ilgili hazõrlanan soru formunda yer alan sorularõ yanõtlamalarõ
sa$lanarak veri elde edilmektedir. Sonuçlarõn de$erlendirilmesine geçilebilmesi için
elde edilen bilgi ve verilerin rapor haline getirilmesi, farklõlõk yönetimi stratejisi ile
kar!õla!tõrõlarak bir çerçeve olu!turulmasõ gerekmektedir. Sonuçlarõn de$erlendirilmesi
a!amasõnda ise, modelde yer alan her bir fonksiyona ili!kin görevlerin ifade edilmesi,
bu görevlerin kar!õlõ$õnda elde edilen sonuçlarõn tablo halinde ifade edilmesi
sa$lanmaktadõr. Buna ili!kin olarak anahtar noktanõn ne oldu$u ve buna ili!kin olarak
hangi düzenlemelerin yapõlmasõ gerekti$i de not edilmektedir. A!a$õda tablo 25’te
Farklõlõk Mükemmellik Modeli sonucunda ortaya konulan tespitler ve buna ili!kin
düzenlemelerin yapõlmasõnõ ifade eden rapor örne$i bulunmaktadõr.
403
Liderlik
Görev Alanõ
Geli"imi
Liderler personeli farklõlõ$a ili!kin ihtiyaçlarõn
belirlenmesi için te!vik ederler.
E!itlik ve farklõlõ$a ili!kin e$itim ihtiyacõnõn
oldu$u, ancak e$itimin yönetimi algõsõnõn dü!ük
oldu$u görülmü!tür.
Liderler toplantõlarõn düzenlenmesinde ve geli!im
için önerilerin uygulanmasõnda yetersiz kalmõ!tõr.
Liderler açõk ve dürüst payla!õma açõk
profesyonel
standartlara
uygun
takõm
toplantõlarõnõn düzenlenmesini sa$lar.
Anahtar Noktalar
#çsel ileti!im eksikli$i
Algõlama problemleri
Belirli konularda e$itimlerin düzenlenmesi
E!itlik ve farklõlõk ile ilgili konulara yönelik
toplantõlarõn düzenlenmesi
Politika ve Strateji
Düzenlemeler
Departmanlarda farklõlõk amaçlarõna ili!kin
geribildirimler dikkate alõnmõ!, ancak yöneticilerin
kararlarõ izole edilmi!tir.
E!itlik ve farklõlõ$a ili!kin konularda ileti!im
yetersiz ya da kapalõdõr.
Açõk ileti!im ihtiyacõ
E!itlik ve farklõlõ$a ili!kin politikalarõn
kurumsalla!masõ
E!itlik ve farklõlõ$õ denetleyecek bir yanõt
Düzenlemeler
sisteminin kurulmasõ
Tüm !ikayetleri dikkate alan ve herkesin
ula!masõnõ sa$layan bir yapõnõn olu!turulmasõ
Tablo25: Farklõlõk Mükemmellik Modeli Sonuç Raporu
Kaynak: Adrian Williamson, Mayur Bhatt, “Diversity Excellence Model- Assesment of Professional
Standarts
Function,
March
2006”,
Wiltshire
Constabulary,
Primus
et
Optimus,
www.wiltshire.police.uk/index ( Eri!im tarihi: 25.05.2008)
Tüm
departmanlarla
stratejilerle
ilgili
bilgilendirme toplantõlarõ yapõlõr ve sürekli
ileti!im halinde olunur.
Farklõlõ$a ili!kin tüm !ikayetler sistematik olarak
kaydedilir ve dikkate alõnõr.
Anahtar Noktalar
3. Farklõlõk Ölçümleme Araçlarõ
Farklõlõk yönetimi süreci ve farklõlõk yönetimi programlarõ ile ilgili modellerin
yanõ sõra, farklõlõk ölçümleme araçlarõ geli!tirilmi!tir. Farklõlõk ölçümleme araçlarõ,
genellikle kurulu!larõn kendi farklõlõk yönetimi süreçlerini ölçümlemek amacõ ile
geli!tirildi$i için belirli boyutlarõn ya da fonksiyonlarõn de$erlendirilmesine
odaklanmõ!tõr. Bu nedenle de bu ölçüm araçlarõnõ örgütlerin kullanabilmeleri için sahip
olduklarõ dinamiklere uyarlamalarõ gerekmektedir. Farklõlõk ölçümleme araçlarõ a!a$õda
açõklanmaktadõr651:
!
#lerleme (Breaktrough): Manchester Metropolitan University Business
School (MMUBS) tarafõndan geli!tirilen interaktif yazõlõm temelli bir te!his aracõdõr. Bu
ölçümleme yöntemi genellikle cinsiyet ile ilgili e!itlik ölçümlerini gerçekle!tirmeye
651
Mustafa Özbilgin, Ahu Tatlõ, Global Diversity Management An Evidence- Based Approach,
Palgrave McMillan, UK, 2008, ss. 128-143
404
odaklanmõ!tõr. Örgütlerde cinsiyete ili!kin te!viklerin durumu, ki!isel güçlükler ve
zayõflõklara ili!kin e$itim ve geli!me ile ilgili ihtiyaçlarõn belirlenmesi amaçlanmakta,
örgütlere cinsiyet e!itli$i ile ilgili problemlerin belirlenmesi ile ilgili kar!õla!tõrmalõ
analiz olana$õ sunmaktadõr. Her örgütün yasal gereklilikleri ve E!it Fõrsatlar
Komisyonu’nun belirledi$i en iyi uygulamalarõn rehberli$inde, benzer büyüklükteki
!irketler için ortalama performansõn ne olmasõ gerekti$i hakkõnda bir fikir vermektedir.
!
Farklõlõk Uyumu (The Diversity Driver): Örgütün farklõlõk yönetimi
uygulamalarõ ile kõyaslamalar yaparak kendini de$erlendirme aracõ olup, farklõlõk
yönetimine ili!kin olu!turdu$u planlarõn ve süreçlerin kontrol edilmesini sa$lamaktadõr.
Ölçümler, örgütün çalõ!anlarõna aynõ zamanda mü!terilerine odaklanmaktadõr. Farklõlõk
uyumu, örgütün farklõlõkla ilgili güçlü ve zayõf yönlerinin tanõmlamasõ, farklõlõkla ilgili
öncelikli alanlarõna dikkat çekilmesini sa$lamakta, küçük ya da büyük örgütlerin tip ve
büyüklüklerinin tüm biçimlerinde (kamu, özel, gönüllü vb.) farklõlõk yönetim sürecini
ölçümlemeyi hedeflemektedir.
!
Farklõlõk Merkezi Ölçümü (DiverCity Audit): Farklõlõk Merkezi
Ölçümü, #!e alma ve Çalõ!ma Konfedarasyonu (Recruitment and Employment
Confederation /REC), tarafõndan 2007 yõlõndan itibaren farklõlõk ve e!itlik alanõndaki
ba!arõnõn ölçümlenmesi için kullanõlmaktadõr. Farklõlõk Merkezi Ölçümü din, inanç,
cinsiyet, seksüel tecihler, özürlülük, etnik köken, ya! ile ilgili konularda farklõlõk ve
e!itlik ile ilgili süreç ve politikalarõ kapsayan bir ölçümleme yapõlmasõnõ sa$lamaktadõr.
Örgütlerin talebi üzerine ölçümlemeyi gerçekle!tirmek için ajanstan bir temsilci
gönderilmektedir. Temsilci daha önceden belirlenen sorularla örgütün farklõlõk ve e!itlik
ile ilgili uygulamalarõnõ de$erlendirmekte, büyüklü$üne ba$lõ olarak talepler te!hisin
düzeyini de belirlemektedir. 49 çalõ!ana sahip bir örgüt ile 50’den fazla çalõ!anõ olan bir
örgüt için sorular farklõ olarak düzenlenmektedir. Bu araç, küçük örgütler için daha az
soruya sahipken, daha büyük örgütler için incelikli sorularla yapõlandõrõlmaktadõr. Bu
ba$lamda 50 çalõ!andan az çalõ!anõ olan örgütler düzey 1, 50 çalõ!an ve daha fazla
çalõ!ana sahip olan örgütler ise düzey 2 olarak adlandõrõlmaktadõr. Üçüncü düzeydeki
Farklõlõk Merkezi (DiversityCity) ise yönetim ve liderlik, örgütsel ba$lõlõk, politika,
planlama ve strateji, i!e alma ve istihdam, i!-ya!am dengesi, e$itim ve geli!me, iç
ileti!im, tedarikçi farklõlõ$õ ile ilgili etkinin de$erlendirilmesini sa$lamaktadõr.
405
!
Farklõlõk Te"hisi (Diversity Diagnostic): Farklõlõk te!hisi, #!e Alma ve
#stihdam Konfederasyonu web sitesi aracõlõ$õ ile gerçekle!tirilen bir ölçümleme aracõdõr.
Bu ölçümleme aracõ, örgütlerin farklõlõk yönetimi sürecini gerçekle!tirmesinde uygun
faaliyetlerin belirlenmesinde yol gösterici bir nitelik ta!õdõ$õ gibi, e!itlik ve farklõlõkla
ilgili giri!imlerinin sonuçlarõnõn de$erlendirilmesini de sa$lamaktadõr. Te!his, örgütün
pazar payõnõ, i!gücü devir oranõnõ, yaratõcõlõk ve yenilikçili$in artmasõnõ, problem çözme
yetene$i gibi birçok konuda veriler sunarak yol gösterici olmaktadõr.
!
Farklõlõk ve Çalõ"ma Araç Takõmõ (Diversity & Work Toolkit): Farklõlõk
ve Çalõ!ma Araç Takõmõ, #rlanda, Yunanistan, Hollanda, Polonya’dan çalõ!ma gruplarõ
aracõlõ$õ ile, i!gücü pazarõnda daha çok dezavantajlõ ki!iler için çalõ!maya ili!kin
ko!ullarõ kolayla!tõrmaya yönelik uygulamalarõn geli!tirilmesini hedefleyen 24 aylõk
pilot proje çalõ!masõnõn sonucunda belirlenmi!tir. Projenin amaçlarõ i!yerinde farklõlõk
politikalarõnõn uygulanmasõ ve geli!tirilmesi için araç geli!tirmektir. Proje önemli ve
marjinal gruplarõn bütünle!tirilmesinden sorumlu önemli payda!larõn e$itiminin
gerçekle!tirilmesini de hedeflemektedir. Bu payda!lar insan kaynaklarõ yöneticileri,
ticari birlikler, politika ve yasa yapõcõlardõr. Araç takõmõ, genel olarak iki bölümden
olu!maktadõr. Farklõlõk yönetiminin uygulanmasõ, problem ve fõrsatlarõn belirlenmesi,
çözümlerin organize edilmesi, uygulanmasõ, de$erlendirilmesi ve birle!tirme olarak be!
a!amada ifade etmektedir. Bu a!amalar, çe!itli aktivitelerin yerine getirilmesi için her
biri detaylõ bir biçimde tanõmlamayõ gerektirmektedir. Bu aktivitelerin her birini
destekleyen araçlar seti bulunmakta, bu araçlar ile farklõlõk yönetimi uygulamasõnõn
ba!langõcõndan sonuçlanmasõna kadar etkinli$ini ölçümlemek amaçlanmaktadõr.
De$erlendirme ve tavsiye etme a!amasõ farklõlõk yönetimi programõnõn #nsan
Kaynaklarõ Yönetimi politika ve pratiklerine dahil edilmesini sa$lamakta, böylece
örgütte uygulanan farklõlõk yönetimine ili!kin tüm a!amalarõn gözlemlenmesi ve
de$erlendirilmesi gerçekle!tirilmi! olmaktadõr.
!
Uluslararasõ Personel Birli!i Te"his Kontrolü (International Personnel
Association Diagnostic Check): Neil E. Reichenberg, Uluslararasõ Personel Birli$inin
üst düzey koordinatörü, kamu sektöründe en iyi farklõlõk yönetimi uygulamasõ için
kõyaslama yapmayõ sa$layan de$erlendirme yöntemi geli!tirmi!tir. Bu de$erlendirmede
uygulamalar; uygulamanõn zaman içindeki ba!arõsõ, i! sonuçlarõnõn niceliksel ve
406
niteliksel kanõtlarõ, mü!teri doyumu gibi olumlu i! sonuçlarõnõn uygunlu$u, inovasyon,
di$er örgütlere giri!imlerin transfer edilebilme yetene$i, kõyaslama amaçlarõ için
anlamlõlõk ve amaçlõlõk olmak üzere be! kriter temelinde incelenmektedir. Bu
kõyaslamalar, örgütün hem iç hem de dõ! çevresine yöneliktir. Örgütün kõyaslanmasõ ile
e!itlik ve farklõlõ$a ili!kin uygulamalarõ açõsõndan nerede yer aldõ$õ belirlenerek,
farklõlõkla ilgili yeni amaçlarõn belirlenmesi sa$lamaktadõr.
!
Farklõlõ!õ Ölçme CIPD De!i"im Ajandasõ (The CIPD Change Agenda):
Farklõlõ$õ Ölçme De$i!im Ajandasõ, örgütte e!itlik ve farklõlõk ile ilgili sürekli ölçüm
yapmayõ sa$layan bir kontrol listesi sunmaktadõr. Bu sayede farklõlõk yönetimi
uygulama süreci boyunca adõm adõm izleme yapõlmasõnõ sa$lanmaktadõr. Bu ölçümleme
ile, çalõ!anlara sunulan e!it fõrsatlar, çalõ!anlarõn farklõlõ$a ili!kin tutumlarõ ve
davranõ!larõ,
örgütün
farklõ
düzeylerinde
farklõ
çalõ!anlarõn
durumu,
farklõ
kategorilerdeki farklõlõklara ili!kin i!e alma ve istihdam durumlarõ, çalõ!anlarõn örgütsel
ba$lõlõk düzeyleri ve aidiyet duygularõ, çalõ!anlarõn performanslarõ ve doyum düzeyleri,
çalõ!anlarõn i!gücü devri, i!e gelmeme, istihdam ve ayrõmcõlõk ile ilgili !ikayet ve
davalar, farklõ çalõ!anlar arasõndaki ileti!im ve etkile!im problemleri, örgütsel
performans,
yaratõcõlõk,
problem
çözme,
karar
verme,
pazar
payõ,
mü!teri
segmentlerindeki farklõla!ma ve mü!teri doyumu düzeyi ile ilgili veriler elde
edilebilmektedir. De$i!im ajendasõ, farklõlõk ve e!itlik, farklõlõ$õn dahil edilmesi ile ilgili
örgütte gizli kalmõ! ya da daha derin konularõn de$erlendirilmesi açõsõndan önemli
sonuçlar sunan bir araçtõr.
!
Farklõlõk Payõ (Diversity Dividend): Farklõlõk payõ, Londra Geli!im
Ajansõ (London Development Agency) tarafõndan desteklenen çevrimiçi bir geli!im
sistemidir. Ba!arõlõ farklõlõk stratejilerinin olu!turulmasõnda ve i! süreçlerinin
desteklenmesinde yardõmcõ olmaktadõr. Farklõlõkla ilgili standartlarõn belirlenmesini ve
bu standartlara ili!kin geli!melerin de$erlendirilmesini sa$layan te!his edici bir araç
olmasõ ile birlikte, farklõlõkla ilgili uygulamalarõn en iyi !ekilde i! süreçlerine nasõl
adapte edilece$i konusunda örgütlere gerekli deste$i vermektedir. Sonuçta da i!
süreçlerinden elde edilen geli!menin içinde farklõlõk payõnõn ne oldu$unun ifade
edilmesini sa$lamaktadõr.
407
III.FARKLILIK YÖNET!M! VE ÖRGÜTSEL BA#LILIK !L!$K!S!
Farklõlõk yönetimi makro düzeyde de$erlendirildi$inde bir i!letmecilik konusu
olarak ele alõnmaktadõr. Bu anlamda örgütlerin farklõ mü!terilere ve pazarlara ula!arak,
küresel pazarda rekabet !ansõ elde etmelerinde oldukça önemlidir. Meso/ili!kisel
düzeyde ele alõndõ$õnda ise, bir örgütte çalõ!anlarõn ayrõmcõlõk olmadõ$õnõ, e!it fõrsatlara
sahip olduklarõnõ, farklõlõklara de$er ve önem verildi$ini hissetmesi ve bu ba$lamda da
verimlilik ve performanslarõnõn artmasõ ile do$rudan ili!kili görülmektedir. Farklõlõk
yönetimi mikro düzeyde, örgütte farklõlõklara ili!kin bir iklimin ve ileti!imin yaratõlmasõ
için, örgütün öncelikle farklõlõklara odaklõ bir anlayõ!a sahip olmasõ yönünde bir çaba
gösterilmesi gerekti$i vurgulanmaktadõr. Bu anlamda da farklõlõklara ili!kin anlayõ!õn
geli!mesinde üst yönetimin deste$inin ve liderlerin katkõlarõnõn çok önemli oldu$u
belirtilmektedir. Farklõlõk yönetimi makro, meso ve mikro düzeylerde incelendi$inde,
çalõ!anlarõn örgütte kendilerine de$er verildi$ini ve çalõ!anlar için çaba gösterildi$ini
algõlamalarõ sonucunda örgütsel ba$lõlõ$õn geli!iminin sa$lanaca$õ açõklanmaktadõr652.
Farklõlõk yönetimi çabalarõ sonucunda örgütlerin en önemli hedeflerinden birisi,
çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!mesidir. Örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesi ile birlikte
örgütün de$erlerinin kabul edilmesi ve gönüllü temsilcisi olmasõ, örgütte kalmaya istek
duymasõ söz konusu olmakta, bu durum da örgütün verimlili$i ve performansõ açõsõndan
olumlu sonuçlarõ beraberinde getirmektedir.
Çalõ!anlarõn örgüte ba$lõlõk duymasõ ve kendini örgüte ait hissetmesi için çok zor
bir formül gerekmemektedir. Örgütün çalõ!ma ko!ullarõnda e!itlik hisseden, kendisine
de$er ve önem verildi$ini gören, her bir çalõ!an için çaba gösterildi$ini izleyen
çalõ!anlar i!yerinde mutlu olmakta ve bu durum da örgütsel ba$lõlõk olarak
sonuçlanmaktadõr. Çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!mesi için, örgütlerin farklõlõk
yönetimi uygulamalarõnda yarattõ$õ farklõlõk ikliminin çok büyük etkisi vardõr. Farklõlõk
yönetimi programõnda çalõ!anlar için önemli giri!imlerin gerçekle!tirilmesi ancak
örgütte farklõlõklara de$er vermeyen bir anlayõ!õn hakim olmasõ örgütsel ba$lõlõ$a zarar
verici bir etki gösterebilir.
652
Mustafa Özbilgin, Ahu Tatlõ, a.g.e.,ss. 62-69
408
Farklõlõk yönetimi ile ilgili örgütün belirledi$i misyon, vizyon ve felsefe örgütsel
ba$lõlõ$õn geli!mesini etkileyen ilk etmenlerdir. Bu durum farklõlõklarõn üst yönetim
tarafõndan desteklendi$inin bir göstergesi olmakla birlikte, farklõlõkla ilgili bir birimin
ya da belirli politikalarõn söz konusu oldu$unu belirtmektedir. Bir anlamda da farklõ
çalõ!anlarõn ihtiyaç ve isteklerinin dikkate alõnaca$õna ili!kin de bir i!arettir.
Farklõlõk yönetimi sonucunda ortaya çõkan önemli etkilerden biri olan örgütsel
ba$lõlõk, aynõ zamanda da farklõlõklarõn örgütte varlõ$õnõ etkili bir !ekilde sürdürmesinin
de önemli bir anahtarõdõr. Bir di$er ifade ile farklõlõk yönetimi ile örgütsel ba"lõlõk
arasõnda kar!õlõklõ bir ili!ki söz konusudur. Farklõlõk yönetimi, örgütsel ba"lõlõk
yaratmayõ amaçlamakta, örgütsel ba"lõlõk da farklõlõk yönetimi çabalarõnõn ba!arõya
ula!masõ için gerekli ortamõ olu!turmaya aracõlõk etmektedir.
Farklõlõk yönetimi süreci kapsamõnda farklõlõk kurulunun olu!turulmasõ, örgütün
tüm birimlerdeki farklõlõklara sahip çalõ!anlarõn temsil edilmesi açõsõndan önemli, aynõ
zamanda farklõlõk yönetimi ile ilgili süreçlerin örgüte ili!kin faaliyetlerin her a!amasõnda
hissedilmesi açõsõndan gereklidir. Farklõlõk kurulu, farklõlõk politikalarõnõn belirlenmesi
ve uygulamasõnõn takip edilmesi açõsõndan önemli görevler üstlenmektedir. En önemli
görevlerinden birisi de çalõ!anlarõn farklõlõklara ili!kin ihtiyaçlarõnõn belirlenmesi ve
örgütteki farklõlõk boyutlarõnõn tanõmlanmasõdõr. Bu noktada tüm çalõ!anlarõn
ihtiyaçlarõnõn temel alõnmasõ, ki!isel geli!imlerine yönelik çabalarõn gerçekle!tirilmesi
çalõ!anlarõn örgüte kar!õ duygusal anlamda yakõnlõk hissetmesinde etkili olmaktadõr. Her
bir çalõ!anõn istek, ihtiyaç ve beklenti farklõlõklarõnõn belirlenmesi ve bu do$rultuda
farklõ plan ve uygulamalara gidilmesi, örgütsel ba$lõlõ$õn yaratõlmasõnda ve
geli!tirilmesinde önemli bir yol haritasõ çizilmesini sa$lamaktadõr. Bu haritanõn
temelinde de çalõ!anlarõn öncelikle örgüt içinde ileti!im çabalarõnõn etkin kõlõnmasõ ve
dolayõsõyla do$ru bir farklõlõk ikliminin yaratõlmasõ bulunmaktadõr. Di$er bir ifade ile
örgütsel ileti!im ve etkile!im örgütsel ba$lõlõ$õn yaratõlmasõnda belirleyicidir.
Farklõlõk yönetimi sürecinde, yönetici-çalõ!an ve çalõ!an- çalõ!an arasõndaki
ileti!imin arttõrõlmasõ farklõlõk ikliminin olu!turulmasõnda belirleyici bir etki
yaratmaktadõr. Çalõ!anlarõn ili!ki a$larõna dahil edilmeleri, hem farklõlõk yönetimi
sürecinin i!lerli$ini hem de çalõ!anlarõn kendilerini ait hissetmelerini sa$layarak
ba$lõlõklarõnõn geli!mesinde etkili olmaktadõr. Bununla birlikte, çalõ!anlarõn sahip
409
oldu$u farklõlõklarõn örgüte de$er kattõ$õnõn hissettirilmesi ve tüm operasyon süreçlerine
dahil edilmesi gerekmektedir. Çalõ!anlar örgütteki farklõlõk iklimini psikolojik olarak
hissettiklerinde
örgütün
kendilerini
kucakladõ$õnõ
algõlayabilirler.
Bu
amaçla
çalõ!anlarõn karar süreçlerine dahil edilmesi ve özellikle örgütle ilgili önemli kararlarda
söz sahibi olmalarõnõn sa$lanmasõ, çalõ!anlara önem ve de$er verildi$inin bir
göstergesidir. Çalõ!anlarõn karar sürecine dahil olmasõ, farklõlõk a$larõ aracõlõ$õ ile
gerçekle!tirilebilmektedir. Farklõlõk a$larõ örgütün iç çevresinde ileti!im etkinli$i
yaratõrken, aynõ zamanda dõ! çevresi ile de ileti!im kurmasõnõ sa$lamaktadõr. A!a$õda
!ekil 39’da örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imi ile farklõlõk yönetiminin geli!imi arasõndaki
ili!kiyi göstermektedir.
Ba$lõlõk Süreci
Az ba$lõlõk/yok
Orta düzeyde
Ba$lõlõk
Yüksek
Düzeyde
Ba$lõlõk
Farklõlõk Ke!if Süreci
Organizasyonda
farklõlõklarõn
asimilasyonuna
odaklanma
Farklõlõklarõ takõm
çalõ!malarõn ortaya
çõkarma
Yüksek düzeyde
görülebilir ve daha az
görülebilir farklõlõklar
Farklõlõk Yönetimi
Az gereksinim
Orta düzeyde
gereksinim
Yüksek
düzeyde
gereksinim
$ekil 39: Farklõlõk yönetimi ve ba$lõlõk süreçleri
Kaynak: Gillian Shapiro, “Employee involvement: opening the diversity Pandora’s Box?”, Personel
Review, 2000, Vol. 29, No. 3, s. 318
%ekil 39’da görüldü$ü gibi örgütte farklõlõklarõn varlõ$õnõn kabul edilmeyerek
asimile edilmek istendi$i a!amada ba$lõlõk düzeyinin az oldu$u ya da hiç olmadõ$õ
görülmektedir. Farklõlõklarõn ke!if sürecinde farklõlõklarõn öneminin anla!õlmasõ ile
410
birlikte, i!gücü içindeki farklõlõklarõn bir problem olmaktan daha çok bir de$er olarak
anla!õlmaya ba!lamasõ ile ba$lõlõk da artõ! göstermektedir. Farklõlõk yönetimi ile birlikte
farklõlõk takõmlarõnõn olu!turulmasõ yaratõcõlõk ve verimlilik açõsõndan olumlu sonuçlarõn
elde edilmesini sa$lamõ!tõr. Çalõ!anlar örgütü ve yönetimi onaylamakta, kendilerine
de$er verdi$i için saygõ duymaktadõr.
Bir örgütte ki!ilerin farklõlõklarla ilgili ya!adõklarõ deneyimler ve buna ili!kin
örgütün yakla!õmõ çalõ!anlarõn kendilerini o örgüte ait hissetmelerinde ve kendilerini o
örgüt ile tanõmlamalarõnda oldukça etkilidir. Çalõ!anlar örgütte kendilerini belirli bir
kategoriye dâhil edebiliyor ya da benzer demografik özellikteki ki!ilerle yakõnlõk
kuruyorlarsa mutlu olabilirler anlayõ!õndan uzakla!õlmakta, farklõ niteliklere sahip
çalõ!anlar birlikte mutlu olabilirler anlayõ!õ geli!tirilmektedir.
Farklõlõk yönetimi uygulayan örgütler farklõlõk takõmõ ve liderlerin deste$i ile
çalõ!anlar, örgütün amaçlarõnõ gerçekle!tirmek için birlikte mücadele etme duygusunu
hissetmekte ve ba!arõya birlikte motive olmaktadõr. Örgütün ba!arõsõ için çalõ!tõklarõ bu
süreçte, çalõ!anlar hem kendi farklõlõklarõnõ koruyabilmekte, hem de farklõlõklarõ ile
örgüte de$er kattõklarõ için ödüllendirilmekte ve te!vik edilmektedir. Her bir çalõ!an bir
de$er olarak odaklanan farklõlõk yönetimi, çalõ!anlarõn yetenek ve becerilerini ortaya
koymalarõna fõrsat tanõyarak örgütsel ba$lõlõklarõnõ da güçlendirmektedir. Örgütte
i!leyen sürece dâhil olan ki!i, kendini e!siz olarak nitelendirmekte, bu örgütte çalõ!maya
devam etti$i sürece bu duyguyu hissedece$ini bilmekte sonuçta da kendini
gerçekle!tirmesine fõrsat sunan örgüte duygusal anlamda ba$lanmaktadõr. Duygusal
olarak ba$lanan çalõ!anlarõn örgütten ayrõlmama iste$i göstermesi ile devam ba$lõlõ$õ ve
örgütün kendisine sundu$u olanaklara kar!õ geli!tirdi$i etik anlayõ! normatif ba$lõlõ$õn
geli!imini sa$lamaktadõr.
Hiçbir çalõ!an tüm potansiyelini kullanamadõ$õ ve kendini ifade edemedi$i bir
i!yerinde mutlu olamaz. Bu nedenle çalõ!anlarõn öncelikle farklõlõklarõna de$er veren,
farklõlõklarõnõ kucaklayan çok kültürlü ve kapsayõcõ bir örgüt anlayõ!õnõn hâkim oldu$u
farklõlõk iklimini hissetmeleri gereklidir. Bu iklimi soluduklarõ takdirde dinlendiklerini,
dikkate alõndõklarõnõ, anla!õldõklarõnõ bilmekte ve bu i!yerinin bir parçasõ olduklarõ için,
kendilerinin orada var olmaya devam etmeleri gerekti$ine inanmaktadõr. Hatta birçok
zaman
çalõ!an
kendisi
o
örgütte
bulunmadõ$õnda
birçok
i!in
aksayaca$õnõ
411
dü!ünmektedir. Bu da çalõ!anõn kendini o örgütün bir parçasõ olarak hissetti$ini ve
kendisi
olmadõ$õ
zaman
sistemin
i!lerli$inin
eksik
kalaca$õnõ
hissetti$ini
göstermektedir. Tam tersi bir durumda ise, çalõ!anlarõn önemsenmedi$i ve e!itsizli$in
hakim oldu$u bir i!yerinde çalõ!anlar memnun olmasalar da çalõ!maya devam etmekte,
ancak bu durumda verimlilik kayõplarõ, dü!ük performans gibi sonuçlar ortaya
çõkmaktadõr. Hatta üretim a!amasõndan ba!layan memnuniyetsizlik, satõ! ya da
pazarlama a!amasõna kadar ula!makta, bu durum memnun olmayan mü!terilerin ortaya
çõkmasõ,
dolayõsõyla
örgütün
itibarõnõn
olumsuz
olarak
etkilenmesine
neden
olabilmektedir.
Çalõ!anõn örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesi, örgüt ile arasõndaki etkile!imi algõlamasõ
ile do$rudan ilgilidir. Çalõ!an ne kadar çok kendini örgütün bir parçasõ olarak
hissederse, o denli örgüte ba$lanmaktadõr653. Bu anlamda farklõlõk yönetimi
uygulamalarõnda farklõlõk yönetimi geriliminin yönetilmesi, örgütteki belirsizlik ve
endi!e duygusunun azaltõlmasõnõ, farklõlõklar nedeni ile ya!anan çatõ!malarõn
çözümlenmesini, tolerans düzeyinin daha yüksek olmasõnõ sa$lamaktadõr. Çalõ!anlar
için destekleyici bir nitelik ta!õyan bu durum, kendilerini güvende hissetmeleri
açõsõndan oldukça önemlidir.
Bir çalõ!anõn i!ten ayrõlmasõnõn örgüte maliyeti, bir yõllõk ücretinden 1,5 kez
daha fazladõr654. Bu maliyet göz önüne alõndõ$õnda çalõ!anõn farklõlõklarõna de$er veren
bir anlayõ! geli!tirilmesi ve farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn gerçekle!tirilerek
örgütsel ba$lõlõ$õn geli!tirilmesi çok daha verimli sonuçlar elde edilmesini
sa$lamaktadõr. Bu ba$lamda farklõlõk yönetimi çabalarõ ile çalõ!anlar arasõnda “bize
kar!õ onlar” anlayõ!õnõn ortadan kaldõrõlmasõ, farklõ niteliklere sahip ki!ilere kar!õ olumlu
tutumlarõn geli!tirilmesi gerekmektedir. Bu amaçla gerçekle!tirilen farklõlõk e$itimleri
ile, farkõndalõ$õn yaratõlmasõndan, farklõlõklarla ilgili becerilerin geli!tirilmesine kadar
geni! kapsamlõ olarak ele alõndõ$õnda, çalõ!anlarõn ve dolayõsõ ile örgütün ileti!im
yeterlili$i kazanmasõ mümkün olmaktadõr. Çalõ!anlara farklõlõklara ili!kin e$itim
653
Sangmi Cho, Michalle E.Mor Barak, “Understanding of Diversity and Inclusion in a Perceived
Homogeneous Culture: A Study of Organizational Commitment and Job Performance Among Korean
Employees”, Administration in Social Work, 2008, Vol. 32 (4), ss. 108-109
654
Edward E. Hubbard, The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004, s. 13
412
olanaklarõnõn sa$lanmasõ hem i!yerinde daha rahat ileti!im kurmalarõnõ sa$lamakta, hem
de kültürel farklõlõk ve dil e$itimleri ile ki!isel geli!imlerine bir katkõ olmaktadõr.
Bununla birlikte her bir çalõ!anõn örgüt için önemli oldu$unu ve desteklendi$ini
hissetmesi açõsõndan mentorluk uygulamalarõ, kariyer geli!imi ve örgüte uyum
geli!tirilmesinde oldukça verimli sonuçlar elde edilmesini sa$lamaktadõr.
Farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn odak noktasõ olan e!itlik anlayõ!õ,
çalõ!anlarõn örgütte adil ve e!it bir yakla!õmõn oldu$unu görmeleri ile yakõndan
ili!kilidir. Bir di$er ifade ile çalõ!anlarõn örgütsel adaleti anlamalarõ örgütsel ba$lõlõ$õn
geli!imi açõsõndan tetikleyici bir unsur olarak de$erlendirilebilir. Aynõ zamanda örgütte
adaletli bir yapõnõn olmasõ, çalõ!anlarõn i!e ba!lama a!amasõnda gerçekle!tirilen örgüte
kar!õ olumlu tutum geli!tirmesini sa$layan psikolojik sözle!menin de geçerli oldu$unu
görmesini sa$lamaktadõr. Kendisine verilen sözlerin tutuldu$unu ve e!it yakla!õmlarõn
sergilendi$ini gözlemleyen ki!i, memnuniyet duymakta ve bu memnuniyet örgütsel
ba$lõlõ$õn geli!mesinde olumlu bir etki yaratmaktadõr.
Örgüte katõldõ$õ ilk günden itibaren sosyalizasyon süreci boyunca çalõ!anõna
de$er ve önem veren bir anlayõ!õn varlõ$õnõ hisseden ki!i, örgütte bulundu$u sürece elde
etti$i kazanõmlarõ de$erlendirmektedir. Bu süreçte, olumlu sonuçlar elde etti$ini
gördü$ünde ise, her bir çalõ!anõn farklõlõklarõ ile örgüte katkõda bulunmasõnõ sa$layan
uygulamalarõn öncelikle çalõ!anlarõn ki!isel geli!im ve mutluluklarõ için oldu$una ili!kin
bir farkõndalõ$a varmaktadõr. Bu ki!iler, örgütün kendilerine sundu$u deste$in devam
etmesi için örgütten ayrõlmayarak uzun süre çalõ!maya devam etme yönünde isteklilik
duymakta, bu nedenle de, örgütün geli!imine yönelik her türlü katkõda bulunmakta ve
gerekli çabayõ göstermektedir. Sonuçta örgütsel ba$lõlõ$õ geli!en çalõ!anlar ve ba!arõlõ
örgütlerin ortaya çõkmasõna katkõ sa$lamaktadõr.
413
IV. FARKLILIK YÖNET!M! SÜREC! VE ÖRGÜTSEL BA#LILIK !L!$K!S!NE
YÖNEL!K B!R MODEL ÖNER!S!
Örgütlerin en önemli sermayelerinden biri olan insanõn örgüte tüm potansiyeli
ile katkõda bulunabilmesi için, çalõ!tõ$õ ve emek verdi$i örgüte ait oldu$unu hissetmesi,
bir anlamda örgüt ile çalõ!an arasõnda bir ba$õn var olmasõ gerekmektedir. Söz konusu
bu ba$lõlõ$õn geli!mesi, tamamen örgütün çalõ!anlarõ için yarattõ$õ ortam, ko!ullar ve
yakla!õmlarõ ile ili!kilidir. Hiçbir insan, kendini ait hissetmedi$i ve önemsenmedi$i,
sürekli endi!e duydu$u, e!it ve adil ko!ullarõn olmadõ$õ, ayrõmcõlõk gördü$ü, kariyer
geli!iminin desteklenmedi$i bir i!yerinde çalõ!mayõ dü!ünmez, çalõ!mak zorunda
kaldõ$õ zaman da verimli sonuçlar elde etmek için özel bir çaba sarfetmek istemez.
21. yüzyõlda küresel pazarlarda faaliyet göstermekte olan örgütler, birbirinden
farklõ niteliklere sahip i!gücü ile kar!õ kar!õya kalmaktadõr. Aynõ zamanda i!gücünün
yüksek düzeyde e$itimli ve yetenekli olmasõ, istek ve beklentilerinin kar!õlanmasõ
açõsõndan örgütlerin yeni bir yönetim yakla!õmõnõ benimsemesini gerektirmektedir. Bu
anlamda farklõ niteliklere ve yeteneklere sahip i!gücünün tüm potansiyelini kullanarak,
örgütün amaçlarõnõ gerçekle!tirme yönünde katkõda bulunmasõnõ sa$lamak için farklõlõk
yönetimi gerçekle!tirilmelidir. Yapõlan ara!tõrmalar incelendi$inde, farklõlõk yönetimini
uygulayan örgütlerin elde etti$i sonuçlarõn, yüksek düzeyde motivasyon, verimlilik,
yaratõcõlõk ve yenilikçilik, yetenekli çalõ!anlarõn i!letmeye çekilmesi, maliyette azalma,
yeni pazarlara ve mü!terilere ula!ma imkanõ, örgüt itibarõnõn artmasõ vb. örgütsel
düzeydeki faydalar oldu$u görülmektedir. Farklõlõk yönetiminin örgütte çalõ!an ki!iler
açõsõndan yarattõ$õ etkilere yönelik gerçekle!tirilen ara!tõrmalar ise, genelllikle
verimlilik, performans ve i! doyumu ile ili!kilendirilmektedir. Bununla birlikte, farklõlõk
yönetimi uygulayan örgütlerde çalõ!anlarõn örgüte ba$lõlõk geli!tirmesine ili!kin ise çok
az sayõda ara!tõrmanõn yapõldõ$õ dikkati çekmektedir. Bu ba$lamda, farklõlõk yönetimini
uygulayan uluslararasõ X i!letmesi çalõ!anlarõ ile gerçekle!tirilen ara!tõrma sonucunda
elde edilen veriler do$rultusunda, farklõlõk yönetimi ile örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!ki
ortaya konulmaktadõr. Bu ara!tõrma temelinde, farklõlõk yönetimi sürecindeki tüm
a!amalar girdileri ve çõktõlarõ ile de$erlendirilmekte ve bir örgütün farklõlõk yönetimini
uygulamak istedi$i andan itibaren hangi a!amalarõ gerçekle!tirmesi gerekti$i ve elde
414
edece$i sonuçlar “örgütsel ba$lõlõ$õn geli!tirilmesinde farklõlõk yönetimi modeli” adõ ile
!ekil 40’da bir model önerisi sunulmaktadõr.
415
Farklõlõk Karnesi/
Farklõlõk Mükemmellik Modeli/
Farklõlõk Ölçümleme Araçlarõ
De%erlendirme
Farklõlõk E$itimleri
Mentorluk Deste$i
#leti!im Yeterlili$i
Farklõlõk A$larõ
Farklõlõk Takõmõ ve Liderlik
Deste$i
Kültürel Farklõlõk Yönetimi
Farklõlõk Geriliminin Yönetimi
Uygulama
Farklõlõk #htiyaçlarõnõn
Belirlenmesi
Farklõlõk Boyutlarõnõn
Tanõmlanmasõ
Farklõlõk yönetimi politikasõnõn
belirlenmesi
Farklõlõk yönetimi stratejisinin
belirlenmesi
Planlama
Farklõlõk Yönetimi
Süreci
$ekil 40: Örgütsel Ba$lõlõ$õn Geli!tirilmesinde Farklõlõk Yönetimi Modeli
Farklõlõk felsefesinin
olu!turulmasõ
Farklõlõk misyon ve
vizyonun belirlenmesi
Farklõlõk Kurulunun
Olu!turulmasõ
Farklõlõk Yöneticisinin
Görevlendirilmesi
Farklõlõk Biriminin
Kurulmasõ
Üst Yönetimin
Farklõlõk Yönetimi
Deste$i
Örgütün Farklõlõk
Yakla"õmõ
Farklõlõk !klimi
Ki!isel geli!im
Kültürlerarasõ duyarlõlõk
ve beceriklilik
#ki yönlü açõk ileti!im ve
sa$lõklõ etkile!im
Örgütsel destek hissetme
Güven, e!itlik ve adalete
ili!kin algõlama
Farklõlõklarõn geli!imini
te!vik etme
Farklõlõklarõ kabul etme
ve onaylama
Farklõlõklara saygõ duyma
Farklõlõklara ili!kin
farkõndalõk
Çok kültürlü ve Kapsayõcõ
Örgüt Anlayõ"õ
416
Yüksek Düzeyde Motivasyon
Yaratõcõlõk ve Yenilikçilik
Maliyette azalma
Yetenekli çalõ!anlarõn te!vik
edilmesi
Yeni pazarlara ula!ma imkanõ
Örgüt itibarõnõn artmasõ
Örgütsel Sonuçlar
Normatif Ba$lõlõk
Devam Ba$lõlõ$õ
Duygusal Ba$lõlõk
Örgütsel Ba%lõlõk
Bireysel Sonuçlar
Farklõlõk Yönetimi Süreci
Sonuçlarõ
%ekil 40’da görüldü$ü gibi “Örgütsel Ba$lõlõ$õn Geli!tirilmesinde Farklõlõk
Yönetimi Modeli” belirli süreçlerin gerçekle!tirilmesi sonucunda etkin sonuçlara
ula!õlmasõnõ kapsadõ$õ için bir süreç modelidir. Modelde, örgütün farklõlõk yakla!õmõ,
farklõlõk yönetimi süreci, farklõlõk iklimi (çok kültürlü ve kapsayõcõ örgüt anlayõ!õ)
olmak üzere üç temel süreç söz konusu olup, her süreç kendi içinde alt süreçlere
ayrõlmaktadõr. Süreçlerin gerçekle!tirilmesinin sonucunda elde edilen sonuçlar bireysel
ve örgütsel sonuçlar olarak yansõmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi sürecinin ba"langõç noktasõ, örgütün farklõlõk yakla"õmõdõr.
Örgütün üst düzey yönetiminin farklõlõklara ili!kin olumlu yakla!õmõ ve farklõlõk
yönetiminin gereklili$ine inanmasõ ile destek vermesi, farklõlõk yönetimi için ilk adõm
sayõlmaktadõr. Üst yönetimin deste$i,
örgütte bir farklõlõk yönetimi biriminin
kurulmasõnõ ve farklõlõk yöneticisinin görevlendirilmesini sa$lamaktadõr. Farklõlõk
yöneticisinin farklõlõklara ili!kin anlayõ!õ ve yakla!õmõ, sabõrlõ, empatik, ho!görülü vb.
özelliklere sahip olmasõ oldukça önemlidir. Farklõlõklarla ilgili kararlarõn alõnmasõ ve
örgütün tüm birimlerinde i!lerli$inin sa$lanmasõ için farklõlõk kurulunun olu!turulmasõ
gerekmekte ve bu kurul, örgütteki tüm yönetim birimlerinin yöneticileri ve e$er varsa
farklõlõk ve e!itlik ile ilgili birim yöneticilerinin katõlõmõ ile olu!turulmaktadõr. Farklõlõk
kurulu, farklõlõk yönetimi sürecinde, farklõlõk yönetimi ile ilgili kararlarõn alõnmasõnda
her yöneticinin uzmanlõk alanõ ile ilgili olarak de$erlendirmeleri sonucunda görü!lerinin
bildirilmesi ile do$ru sonuçlara ula!õlmasõ mümkün olmaktadõr. Farklõlõk kurulunun
önemli görevlerinden biri, farklõlõklara ili!kin misyon ve vizyon belirlemektir. Örgütün
farklõlõk misyon ve vizyonu ayrõ olarak belirlenebilece$i gibi, örgütün misyonu ve
vizyonu içinde de ifade edilebilmektedir. Bununla birlikte, farklõlõk kurulu üyeleri
tarafõndan örgütün farklõlõklara yönelik nasõl bir yakla!õm gösterece$ini ifade eden
farklõlõk felsefesinin belirlenmesi gerekmektedir. Farklõlõk misyon, vizyon ve felsefesi
farklõlõk yönetimi sürecine yol gösterici bir nitelik ta!õmakta, bir anlamda örgütün
farklõlõklarla ilgili sõnõrlarõnõ tanõmlamaktadõr.
Örgütte farklõlõk yönetimi ile ilgili gerekli alt yapõnõn olu!turulmasõnõn ardõndan
bir sonraki a!ama farklõlõk yönetimi sürecidir. Örgütün farklõlõk yakla!õmõ içerisinde yer
alan her unsur farklõlõk yönetimi sürecini do$rudan etkilemekte ve yönlendirmektedir.
417
Farklõlõk yönetimi, bir i!letme konusu ve yönetim anlayõ!õ olarak yönetim süreçlerini
içermektedir. Bu anlamda farklõlõk yönetimi süreci, planlama, uygulama ve
de$erlendirme i!levleri olarak de$erlendirilmektedir. Farklõlõk yönetimi planlama
a!amasõnda, öncelikle örgütteki farklõlõk ihtiyaçlarõnõn tanõmlanmasõ gereklidir. Farklõlõk
ihtiyaçlarõnõn tanõmlanmasõna yönelik olarak ara!tõrma formlarõ, grup görü!meleri, yüz
yüze görü!meler vb. birçok yöntem ile farklõlõklara ili!kin örgütün durumu ortaya
konulmaktadõr. Farklõlõklara ili!kin örgüt üyelerinin aktardõ$õ bilgiler ve örgüt verileri,
farklõlõk yönetimi sürecinde örgüt için öncelikli konularõn belirlenmesini sa$lamaktadõr.
Bununla birlikte farklõlõk ihtiyacõ analizi yapõlõrken, örgütteki farklõlõklara ili!kin
özellikler de incelenmekte, böylece ara!tõrma sonucunda örgütteki farklõlõk boyutlarõ
belirlenmektedir. Farklõlõk boyutlarõnõn belirlenmesi, farklõlõklara ili!kin uygulamalarda
hangi konuya a$õrlõk yer verilece$inin görülmesi açõsõndan oldukça önem ta!õmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi planlama a"amasõnda örgütteki farklõlõk ihtiyaçlarõ ve
boyutlarõnõn tanõmlanmasõ, örgütün farklõlõklara ili!kin benimseyece$i politikanõn ortaya
konulmasõnda kolaylõk sa$lamaktadõr. Örgüt, farklõlõk yönetimi politikalarõ ile farklõlõk
yönetimi sürecinde farklõlõklarõ kabul etme, kucaklama, de$er verme ya da proaktif ve
reaktif vb. hangi yakla!õm ile yanõt verece$ini tespit etmektedir. Bununla birlikte
farklõlõk yönetimi politikalarõ, farklõlõk yönetimi stratejisinin belirlenmesine zemin
yaratmakta, ula!õlmasõ gerekli hedefleri i!aret etmektedir. Bu ba$lamda farklõlõk
yönetimi stratejileri ile örgütsel, toplumsal ve bireysel düzeyde hedefler ve bu hedeflere
nasõl ula!õlaca$õna ili!kin kararlar alõnmaktadõr. Farklõlõk yönetimi stratejinin
belirlenmesinin ardõndan farklõlõk yönetimi uygulama a!amasõna geçilmesi gereklidir.
Ancak, farklõlõk yönetimi sürecinin uygulanmasõ için gerekli ortamõn yaratõlmasõ, bu
anlamda da farklõlõk yönetimi sürecinin hem bir sonucu hem de a!amalarõndan biri olan
farklõlõk ikliminin ve çok kültürlü kapsayõcõ bir örgüt için gerekli ko!ullarõn
olu!turulmasõ gereklidir. Örgütte farklõlõklarõn tümünü kapsayan ve kucaklayan çok
kültürlü bir ortamõn yaratõlmasõ farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn ba!arõya ula!masõnõ
sa$lamaktadõr. Çok kültürlü bir örgüt ise öncelikle farklõlõklara ili!kin açõk ve iki yönlü
ileti!imin oldu$u, farklõlõklarõn saygõ gördü$ü bir farklõlõk ikliminin varlõ$õ ile söz
konusu olabilmektedir. Bu nedenle planlama a!amasõnda, örgütün farklõlõk iklimi ve çok
418
kültürlü bir örgüt olabilmesi için gerekli ortamõn hazõrlanmasõ ve farklõlõk yönetimi
uygulamalarõ ile desteklenmesi gereklidir.
Farklõlõk yönetimi uygulama a"amasõnda, her örgütün sahip oldu$u farklõlõk
ihtiyaçlarõ ve boyutlarõ, farklõlõklara ili!kin yakla!õmõ, farklõlõklara ili!kin bütçesi vb.
birbirinden farklõ oldu$u için farklõlõlõk yönetimi uygulamalarõ da birbirinden farklõlõk
göstermektedir. Bu nedenle farklõlõk yönetimi uygulamalarõna ili!kin kesin ve net bir
formül ya da standart bir uygulama paketi sunmak mümkün de$ildir. Her örgüt
farklõlõklara ili!kin sahip oldu$u dinamiklere özgü farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn
belirlenmesi ile farklõlõk yönetimi programõnõ olu!turabilmektedir. Bu noktada
yukarõdaki !ekilde gösterilen farklõlõk uygulamalarõna ili!kin belirtilen faaliyetler her
örgütün farklõlõk yönetimi sürecinde mutlaka dikkate almasõ gereken uygulamalar olup,
örgütlerin hangisini ne zaman ve ne miktarda uygulayaca$õ tamamõ ile örgütün
dinamikleri ile ili!kili kararlarõna ba$lõdõr. Ancak söz konusu bu uygulamalarõn farklõlõk
yönetimi programlarõnda yer almasõ olumlu sonuçlar elde edilmesini sa$ladõ$õndan, bu
uygulamalardan olu!an bir karõ!õmõn ba!arõ yarataca$õ söylenebilir. Bu anlamda farklõlõk
yönetimi uygulama a!amasõnda, öncelikle farklõlõklara ili!kin farkõndalõ$õn yaratõlmasõ,
farklõlõklara ili!kin anlayõ! geli!tirilmesi, farklõlõklarõn ö$renilmesi, farklõlõklarõn birlikte
ya!anmasõ için farklõlõk e$itimleri verilmelidir. Farklõlõk e$itimleri sonucunda
farklõlõklara ili!kin duyarlõlõk ve anlayõ!õn geli!mesi beklenmektedir. Bunun ardõndan
mentorluk deste$i ile her çalõ!anõn hem ki!isel hem de kariyer geli!imi için bir mentor
ile çalõ!masõ sa$lanarak, bili!sel, davranõ!sal ve duygusal anlamda kar!õla!õlan
sorunlarõn a!õlmasõnõn kolayla!aca$õ dü!ünülmektedir.
Farklõlõk yönetimi uygulama a!amasõnda en çok ihtiyaç duyulan konulardan biri
de çalõ!anlarõn dolayõsõ ile örgütün ileti!im yeterlili$i kazanmasõdõr. Bu anlamda ileti!im
yeterlili$ine ili!kin hem yöneticilerin hem de çalõ!anlarõn e$itim almalarõ ve ileti!ime
ili!kin bilgilerini uygulama sürecine dâhil etmeleri gerekmektedir. Çalõ!anlarõn
farklõlõklarõnõ ya!ayabilmeleri ve kutlayabilmeleri için farklõlõk a$larõnõn yaratõlmasõ,
çalõ!anlarõn farklõlõklarõna ili!kin çe!itli gruplarla ve topluluklarla ba$lantõ kurmasõnõ
sa$lamaktadõr. Böylece çalõ!anõn farklõlõklara ili!kin bakõ! açõsõ geli!ti$i gibi, yaratõcõlõk
ve yenilikçilik anlamõnda da önemli katkõlar elde etmesi mümkün olabilmektedir. Farklõ
419
nitelik ve yetene$e sahip çalõ!anlardan olu!an farklõlõk takõmlarõ, çe!itli projelerin
üretilmesi, çözümlerin bulunmasõ, kararlarõn alõnmasõnda görevlendirildi$inde, etkili
sonuçlar alõnmasõnõ sa$ladõ$õ gibi, aynõ zamanda çalõ!anlarõn birbirlerini daha iyi
tanõmalarõ ve kültürel de$erlerini ö$renmeleri açõsõndan ortam yaratmaktadõr. Bu
anlamda da çalõ!anlar arasõnda ki!ilerarasõ etkile!imlerin güçlenerek birbirlerine
yakõnla!malarõ ve çalõ!ma ortamõnda huzurlu ve mutlu olmalarõ sa$lanabilmektedir. Bu
etkile!imde farklõlõk takõmlarõnõn olu!turulmasõ ve bu takõmlar içindeki dengenin
kurulabilmesi ve her bir çalõ!an için gerekli ortamõn yaratõlmasõ ve kontrolünün
sa$lanmasõ için liderlik deste$i !arttõr. Liderlerin farklõlõklara ili!kin destekleyici
ileti!im ortamõnõ yaratmasõ, her çalõ!anõn kendini ifade etti$i bir havayõ hissetmesini
sa$lamaktadõr. Farklõlõk takõmlarõ incelendi$inde en çok kültürel farklõlõklarõn ön plana
çõktõ$õ görülmektedir. Farklõ kültürel özelliklere sahip çalõ!anlarõn bir aradalõ$õ örgüte
bir dinamizm kazandõrmakta, bununla birlikte verimlilikte ve performansta artõ!
yaratabilmektedir. Bu anlamda kültürel farklõlõklarõn yönetimi konusunun farklõlõk
uygulamalarõna dâhil edilmesi yerinde bir karar olmaktadõr. Ancak kültürel farklõlõklar
söz konusu oldu$unda dikkat edilmesi gereken bir konu da farklõlõk gerilimidir.
Farklõlõklarõn var oldu$u örgütlerde olu!masõ beklenen bir durum olan farklõlõk gerilimi,
özellikle kültürel farklõlõklarõn yo$un oldu$u örgütlerde her an çatõ!maya dönü!en ve
olumsuz etkiler yaratan durumlarõn ya!anmasõna neden olabilmektedir. Bu nedenle
farklõlõk geriliminin yönetimi konusunun da dikkate alõnmasõ ve gerilim olu!madan
önce gerekli önlemlerin alõnmasõ sa$lanmalõ ya da çatõ!ma durumlarõnda çözüm
yollarõnõn nasõl bulunaca$õ ö$renilmelidir.
Farklõlõk yönetimi ile ilgili söz konusu uygulamalar gerçekle!tirildikten sonra
farklõlõk yönetiminin ba!arõya ula!õp ula!madõ$õ ya da ne kadar ba!arõya ula!tõ$õnõn
belirlenmesi gereklidir. Bu noktada farklõlõk yönetimi de!erlendirme yöntemlerinden
biri (farklõlõk karnesi, farklõlõk mükemmellik modeli vb.) tercih edilerek örgütün
farklõlõk yönetimi birimi tarafõndan de$erlendirmesi gerçekle!tirilebilir. Farklõlõk
yönetimi sürecinin daha etkili bir !ekilde de$erlendirilmesi isteniyorsa, farklõlõk ölçümü
için danõ!manlõk veren kurumlardan yardõm alõnarak ya da farklõlõk ölçüm araçlarõ
kullanõlarak farklõlõk yönetimi süreci ölçümlenebilir. Farklõlõk yönetimi sürecinin
sonunda elde edilecek verilerden fayda sa$lanabilmesi için, farklõlõk yönetimi sürecinin
420
ba!langõcõnda planlama a!amasõnda farklõlõk ihtiyaç ve boyutlarõnõn belirlenmesi için
kullanõlan ara!tõrma verileri ile kar!õla!tõrõlmalarõ gereklidir. Böylece örgütün
farklõlõklara ili!kin ilk ba!taki verileri ile süreç sonucunda elde edilen verilerin
kar!õla!tõrõlmasõ farklõlõk yönetimi sürecinin örgüte katkõlarõnõn ortaya konulmasõ için
oldukça önemlidir.
Farklõlõk yönetimi süreci ile örgütte farklõlõklara ili!kin farkõndalõ$õn geli!ti$i,
farklõlõklara saygõ duyuldu$u, farklõlõklarõn kabul edilip onaylandõ$õ, farklõlõklarõn
geli!iminin te!vik edildi$i bir farklõlõk iklimi yaratõlmõ! olmaktadõr. Böyle tüm
farklõlõklarõn kucaklandõ$õ çok kültürlü ve kapsayõcõ bir örgütte, çalõ!anlar kendilerini
güvende hissetmekte, e!itlik ve adalete ili!kin örgütün yakla!õmlarõna güvenmekte,
örgütün kendisini destekledi$ini hissetmekte, çalõ!ma arkada!larõ ve yöneticileri ile iki
yönlü açõk ileti!im kurarak sa$lõklõ etkile!im ortamlarõ elde edebilmekte, kültürlerarasõ
duyarlõlõk ve becerilerini geli!tirmekte, ki!isel geli!im olanaklarõndan yararlanmaktadõr.
Farklõlõk iklimi ortamõnõn yaratõldõ$õ bu örgütte çalõ!anlar, örgüte kar!õ bir yakõnlõk
olu!turmakta ve kendilerini örgütün bir parçasõ olarak tanõmlamaktadõr.
Farklõlõk yönetimi süreci sonucunda, örgütün çalõ!anlarõna önem ve de$er
verdi$inin anla!õlmasõ ile örgütsel güven, örgütsel adalet ve örgütsel deste$in
hissedilmesi ve bunun sonucunda örgütsel ba!lõlõ!õn geli!mesi mümkün olmaktadõr.
Çalõ!an, örgütteki farklõlõk iklimi ve her bir çalõ!ana yönelik farklõlõk yönetimi
uygulamalarõ kar!õsõnda örgüte duygusal bir tutkunluk geli!tirebilmekte, bu anlamda da
kendini örgütle özde!le!tirmektedir. Örgütün amaç ve de$erlerini içselle!tirerek
benimseyen çalõ!anlar, örgütün amaçlarõnõn ba!arõlmasõ için içsel bir motivasyon
hissetmektedir. Duygusal anlamda örgüt ile kendisi arasõnda bir ba$ yaratan çalõ!anlarõn
duygusal ba$lõlõklarõ yüksek düzeyde olmakta ve bu çalõ!anlar örgütten ayrõlmayõ hiç
istememektedir. Duygusal ba"lõlõk ya!ayan çalõ!anlar kadar olmasa da örügütün
kendisine sundu$u olanaklarõ görerek de$erini bilen, örgütte yer almaktan mutlu oldu$u
için de ayrõlmayõ göze alamayan çalõ!anlar örgüte devam ba"lõlõ"õ geli!tirmektedir.
Genel olarak çalõ!anlarõn her birinin farklõlõklarõ ile katkõda bulunmasõ için ko!ullar
yaratan örgüt kar!õsõnda bazõ çalõ!anlar kendilerini baskõ altõnda hissedebilirler. Bu
durumda kendisine çok sayõda fayda sa$layan örgütte çalõ!maya devam etme yönünde
421
bir yükümlülük hissettikleri için de normatif ba"lõlõk geli!tirilmektedir. Ancak örgüte
devam ve normatif ba$lõlõkla ba$lanan çalõ!anlarõn da örgüte kar!õ bir duygusal bir ba$
ya da da yakõnlõk hissettikleri ve örgütün de$erlerini, amaçlarõnõ benimseyerek çaba
gösterdikleri ifade edilmelidir. Bu anlamda da örgütsel ba$lõlõ$õ geli!en çalõ!anlar
örgüte katkõda bulunmak ve örgütün ba!arõlõ olmasõ için üzerine dü!en görevleri yerine
getirmek konusunda hassas davranmaktadõr. Bu durum da çalõ!anlarõn devamlõlõ$õ, i!e
geç gelmeme, verimlilik vb. sonuçlarõn ortaya çõkmasõnõ sa$lamaktadõr. Bir di$er ifade
ile çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!mesi örgütsel sonuçlarõn ortaya çõkmasõnda
etkili olmaktadõr. Bu ba$lamda farklõlõk yönetimi süreci sonucunda örgütün verimlilik,
devamlõlõk, performans, yeni pazarlara girme fõrsatõ elde etmesi, yetenekli çalõ!anlarõn
örgüte çekilmesi, örgüt itibarõnõn artmasõ gibi örgütsel sonuçlar elde edilebilmektedir.
Model, farklõlõk yönetimi sürecinin bireysel boyuttaki sonuçlarõna odaklõdõr ancak
örgütsel sonuçlarõn da farklõlõk yönetiminin sonucu olmasõ açõsõndan modelde olmasõ
gerekti$i dü!ünülerek yer verilmi!tir.
Modelde bir örgütte farklõlõk yönetimi ile ilgili ilk çabalarõn ba!langõcõndan
sonuna kadar devam eden bir süreç izlenmektedir. Bu süreç içinde alt süreçlerin
gerçekle!ti$i ve her bir alt sürecin bir sonraki süreç için gerekli durumsal ko!ullarõ
olu!turdu$u görülmektedir. Modelin odak noktasõ farklõlõk yönetimi süreci sonucunda
çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õdõr. Örgütsel ba$lõlõ$õn geli!mesi, farklõlõk yönetiminin
hem amacõ hem de sonucu olarak de$erlendirilebilir. Farklõlõk yönetimi sürecinin
sonucunda çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õnõn geli!mesi, örgütsel sonuçlarõn elde
edilmesini de sa$lamaktadõr. Bu anlamda modelde, bireysel ve örgütsel sonuçlardan
elde edilen veriler, örgütün farklõlõk yönetimi yakla!õmõnda do$rudan etkili oldu$u ve
bu nedenle bir geri dönü! süreci meydana getirdi$i için, bu geribildirim süreci geri
dönen oklarla gösterilmektedir. Bireysel ve örgütsel sonuçlardan elde edilen veriler
farklõlõk yönetimi sürecinin de$erlendirme a!amasõnda gerçekle!tirilen tüm veriler
sürece dahil edilmektedir. Bu ba$lamda farklõlõk yönetimi süreci sonucunda belirlenen
politika ve stratejiler do$rultusunda örgütün amaçlarõna ula!õp ula!madõ$õ ya da ne
düzeyde ula!tõ$õ denetlenmi! olmaktadõr.
422
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
FARKLILIK YÖNET!M! VE ÖRGÜTSEL BA#LILIK !L!$K!S!N!N
!NCELENMES!NE YÖNEL!K B!R ARA$TIRMA
I. ARA$TIRMANIN AMACI VE ÖNEM!
Farklõlõk yönetiminin örgütlere sa$ladõ$õ faydalara ili!kin birçok kaynakta
verimlilik, yaratõcõlõk, i! doyumu vb. veriler bulunmaktadõr. Bu verilerin elde
edilmesine yönelik çalõ!malarõn sayõsõnõn fazla olmasõna ra$men, farklõlõk yönetimi ve
örgütsel ba$lõlõk ili!kisini inceleyen ara!tõrmalarõn oldukça az oldu$u, hatta do$rudan
örgütsel ba$lõlõ$a odaklanan çalõ!malarõn olmadõ$õ ifade edilebilir. Bu do$rultuda bu
çalõ!ma ile, farklõlõk yönetimi ve örgütsel ba$lõlõk arasõndaki ili!kisinin incelenmesi
amaçlanmaktadõr. Henüz bilimsel verilerle desteklenmeyen bu ili!kiye yönelik
sonuçlarõn elde edilerek literatürde yer alan bo!lu$un tamamlanmasõ hedeflenmektedir.
Bu amacõn gerçekle!tirilmesine ili!kin olarak farklõlõklara de$er veren ve farklõlõk
yönetimi için giri!imlerde bulunan uluslararasõ bir i!letmede görev yapmakta olan beyaz
yakalõ çalõ!anlar üzerinde bir ara!tõrma yapõlmasõ planlanmõ!tõr.
Farklõlõk yönetiminin uygulanmasõnõn en önemli nedenlerinden aynõ zamanda da
sonuçlarõndan biri örgütsel ba$lõlõktõr. Bir örgütte örgütsel ba$lõlõ$õn geli!tirilmesinde
farklõlõk yönetiminin etkili olup olmadõ$õna ili!kin belirlemenin yapõlmasõnda bu
ara!tõrmanõn õ!õk tutaca$õ, literatürde bu ili!kiyi inceleyen ilk ara!tõrmalardan biri
olaca$õ için de önem arz edece$i dü!ünülmektedir. Özellikle literatürde yer alan
ara!tõrmalarõn Amerika ve Avrupa’daki i!letmeleri kapsamasõ nedeni ile Türkiye’ye
ili!kin verilerin yetersiz oldu$u görülmektedir. Türkiye’de farklõlõk yönetimi
uygulamalarõnõn sõnõrlõ olarak uygulanmasõ ya da gerçekle!tirilen uygulamalarõn
farklõlõk yönetimi kapsamõnda de$erlendirilmemesi konunun önemine dikkatlerin
çekilmesinin gereklili$ini ortaya koymaktadõr. Bu nedenle Türkiye’de faaliyet gösteren
uluslararasõ bir i!letmenin çalõ!anlarõ ile gerçekle!tirilen ara!tõrmanõn sonuçlarõ, farklõlõk
yönetiminin öneminin açõklanmasõnda önem arz etmektedir.
423
II. ARA$TIRMANIN ÖN KABULLER! VE KISITLARI
Ara!tõrma verileri, ara!tõrmaya katõlanlarõn sorulara kendilerine, ko!ullara ve
duruma ili!kin do$ru yanõtlar verdi$i kabul edilerek de$erlendirilmi!tir. Ara!tõrma,
i!letmenin farklõlõ$a bakõ! açõsõ, farklõlõk uygulamalarõ ve farklõlõk iklimine ili!kin
hazõrlanan soru gruplarõ ve Allen ve Meyer’in Üç Boyutlu Örgütsel Ba$lõlõk Ölçe$i’nde
yer alan duygusal ba$lõlõk, devam ba$lõlõ$õ ve normatif ba$lõlõk ile ilgili soru gruplarõ
do$rultusunda gerçekle!tirilmi!tir. Ara!tõrmaya katõlanlar yalnõzca hazõrlanan ölçekte
kendilerine
yöneltilen
sorularõ
yanõtladõklarõ
için
kendi
dü!üncelerini
açõklayamamõ!lardõr. Bu ara!tõrmanõn birinci kõsõtõ olarak de$erlendirilmektedir.
Ara!tõrmanõn ikinci kõsõtõ, ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i i!letmenin isminin ve
farklõlõklara ili!kin uygulamalarõnõn açõklanmasõnõ istememesidir. #!letme ara!tõrmada
isminin “X” olarak belirtilmesini ve kendisini tanõmlayõcõ bilgilerin açõklanmamasõ
ko!uluyla, çalõ!anlarõ ile bir ara!tõrma yapõlmasõna izin vermi!tir. Bu durum ara!tõrma
sonuçlarõnõn yorumlanmasõnda bir kõsõtlõlõk yaratmaktadõr.
Ara!tõrmanõn üçüncü kõsõtõ ise, ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i tarihlerde
meydana gelen küresel ekonomik kriz nedeni ile, i!letmede yer alan çalõ!anlarõn i!lerini
kaybetme ile ilgili endi!eye sahip olmalarõdõr. Bu nedenle ara!tõrmada yer alan örgütsel
ba$lõlõk ile ilgili sorularda yer alan ifadeler çalõ!anlarõn endi!elenmelerine yol açarak,
bazõ çalõ!anlarõn ara!tõrmaya katõlmamasõna neden olmu!tur. Bu durumda ara!tõrma
verilerinin belirli bir sayõ ile sõnõrlõ kalmasõ kõsõtõnõ meydana getirmi!tir.
Ara!tõrmanõn dördüncü kõsõtõ, ara!tõrmacõlarõn kar!õ kar!õya kaldõ$õ en önemli
kõsõttõr. Ara!tõrma için farklõlõklara de$er veren anlayõ!õ benimseyen ve farklõlõk
yönetimi uygulamasõnõ gerçekle!tirdi$i Diversity Inc. ara!tõrmalarõ ve web sitelerinden
belirlenen Türkiye’de faaliyet gösteren uluslararasõ i!letmelere ara!tõrmanõn amacõnõ
belirten ön yazõ ve ara!tõrma için hazõrlanan soru formu gönderilmi!tir. Söz konusu
i!letmelerin önemli bir bölümü ara!tõrmanõn çalõ!anlarõnda denetlenme algõsõ yaratmak
istememeleri nedeni ile, di$er bir bölümü de farklõlõk yönetimi i!letmeye özel bir konu
oldu$u
için
payla!õmda
bulunmak
istemediklerini
belirterek
ara!tõrmaya
katõlmamõ!lardõr. Bu durumda ara!tõrmanõn bir tek i!letme ile de$erlendirilmesini ve
kar!õla!tõrmalõ analiz yapõlmasõnõn önünde bir kõsõtlõlõk yaratmõ!tõr.
424
III. ARA$TIRMANIN YÖNTEM!
Ara!tõrmada belirlenen amaca en uygun bir biçimde ula!abilmek için gerekli
tekniklerin seçilmesi ve organize edilmesi ara!tõrma yöntemini ifade etmektedir655.
Ara!tõrõlan konu ile ilgili bilgi edinmeyi sa$layan ara!tõrma yöntemi, ara!tõrma modeli,
ara!tõrmanõn örneklemi, veri toplama aracõ, ara!tõrmanõn varsayõmlarõndan olu!maktadõr.
A. ARA$TIRMA MODEL!
Ara!tõrma modeli, veri toplama ve analiz a!amasõna yön gösterici bir niteli$e
sahiptir. Tanõmlayõcõ ara!tõrma modeli ile, var olan durum oldu$u gibi belirlenmekte ve
bir durum saptamasõ yapõlmaktadõr. Bu çalõ!mada farklõlõk yönetimi ve örgütsel ba$lõlõk
arasõndaki ili!kinin belirlenmesi amacõ ile tanõmlayõcõ ara!tõrma modelinin kullanõlmasõ
uygun görülmü!tür.
B. VER! TOPLAMA ARACI
Ara!tõrmada veri toplama aracõ olarak anket tekni$i kullanõlmõ!tõr. Bu amaçla
veri toplama aracõna uygun, anketi yanõtlayan katõlõmcõnõn kendi objektif dü!ünceleri ve
duygularõ ile sorularõ yanõtlamasõna olanak tanõyan bir soru formu hazõrlanmõ!tõr.
Ara!tõrmada kullanõlan soru formu Ek 2’de gösterilmektedir.
“Ki"ilerin farklõlõklarõna de%er vermek” ba!lõ$õnõ ta!õyan soru formu dört
bölümden olu!maktadõr. Birinci bölümde ara!tõrmaya katõlan ki!ilerin demografik
özelliklerini belirlemek amacõ ile cinsiyet, ya!, e$itim vb. sorular yer almaktadõr. #kinci
bölümde ki!ilerin sahip olduklarõ farklõlõklar, i!yerindeki farklõlõklara ili!kin farkõndalõk
ve motive eden unsurlarõn de$erlendirilmesine yönelik sorular yer almaktadõr. Üçüncü
bölümde 5’li Likert ölçe$i ile (1= Kesinlikle Katõlmõyorum ve 5= Kesinlikle
katõlõyorum) hazõrlanan soru cetveli i!letmenin farklõlõklara bakõ! açõsõ / farklõlõk
anlayõ!õ, farklõlõk uygulamalarõ ve farklõlõk iklimi olmak üzere üç alt bölümden
olu!maktadõr. Ara!tõrmada soru gruplarõnõn olu!turulmasõnda Mustafa F. Özbilgin ve
655
Niyazi Karasar, Bilimsel Ara"tõrma Yöntemi: Kavramlar, !lkeler, Teknikler, Altõncõ Basõm, 3 A
Ara!tõrma E$itim ve Danõ!manlõk Ltd. Ankara, 1994, s. 75
425
Ahu Tatlõ ile hazõrladõklarõ “Questionnaire for the State of the Nation Study656” soru
formundan ve Rõfat Kama!ak ve Murat Yücelen tarafõndan gerçekle!tirilen “Türkiye’de
Farklõlõk Yönetimi ve #!gücünde Farklõlõklar Üzerine Bir Ara!tõrma657” isimli soru
formundan yararlanõlmõ!tõr. Olu!turulan soru formunun güvenilirli$i Cronbach Alpha
katsayõlarõnõn hesaplanmasõ ile ölçümlenmi!tir. Buna göre; farklõlõk ölçe$i için cronbach
alfa güvenirlik katsayõsõ %84,7’dir. Bu da farklõlõk ölçe$inin yüksek düzeyde güvenilir
bir ölçek oldu$unu ortaya koymaktadõr. Farklõlõ$a bakõ! açõsõ % 73,5 ve Farklõlõk
Uygulamalarõ % 83,6 oranlarõ ile oldukça güvenilir ölçeklerdir. Ancak Farklõlõk iklimi
ölçe$i için güvenirlik % 17 olarak dü!ük olarak de$erlendirilmektedir.
Ölçekler
Farklõlõk Ölçe%i
Farklõlõ%a Bakõ" Açõsõ
Farklõlõk Uygulamalarõ
Farklõlõk !klimi
Madde Sayõsõ
Cronbach Alfa
24
6
13
5
0,847
0,735
0,836
0,170
Ara!tõrmanõn dördüncü bölümünde Allen ve Meyer tarafõndan 1990 yõlõnda
geli!tirilen Örgütsel Ba$lõlõk Ölçe$i (Organizational Commitment Questionaire
/OCQ)658 kullanõlmaktadõr. Allen ve Meyer Örgütsel Ba$lõlõk Ölçe$inin seçilmesinin
nedeni ise, farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõn çalõ!anlarda duygusal ba$lõlõk yaratarak,
devam ve normatif ba$lõlõk olu!turmada etkili oldu$una ili!kin bir varsayõma
dayanmasõdõr. Aynõ zamanda ölçe$in geçerlik ve güvenirlik incelemelerinin yapõlmõ!
olmasõ da tercih nedeni olmu!tur. Allen ve Meyer 1990 yõlõnda her biri 8 madde olan
duygusal ba$lõlõk, devam ba$lõlõ$õ ve normatif ba$lõlõk boyutlarõnõ ölçümlemek üzere 24
maddelik üç boyutlu bir örgütsel ba$lõlõk ölçe$i geli!tirmi!tir. Bu ba$lõlõk ölçe$inde yer
alan
ifadeler
5’li
Likert
ölçe$i
ile
ölçümlenmektedir.
Ölçe$in
güvenirli$i
ölçümlendi$inde, duygusal ba$lõlõk % 87, devam ba$lõlõ$õ % 75, normatif ba$lõlõk % 75
oranõnda güvenirlili$i yüksek olarak belirlenmi!tir.
656
Mustafa F. Özbilgin, Ahu Tatlõ, Global Diversity Management An Evidence- Based Approach,
Palgrave-Macmillian, New York, 2008, ss. 96-104
657
Rõfat Kama!ak, Murat Yücelen, “ Farklõlõklarõn Etkin Yönetimi: Çalõ!anlarõn Farklõlõk Algõsõ ve
Amprik Bir Çalõ!ma” Ed:Beliz Dereli, !"gücündeki Farklõlõklarõn Yönetimi, Beta Basõm Yayõn Da$õtõm
A.%., #stanbul, 2007, ss. 43-51
658
Natalie J. Allen, John P. Meyer, “The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance abd
Normative Commitment to the Organization, Journal of Occcupational Psychology, 1990, Vol. 63
426
C. ARA$TIRMANIN EVREN! VE ÖRNEKLEM!
#!letmelerin farklõlõklara bakõ!õ, farklõlõk anlayõ!õ, farklõlõk iklimi, farklõlõk
yönetimi uygulamalarõ birbirinden oldukça farklõ oldu$u için, örgütsel ba$lõlõk
düzeyinin de birbirinden farklõ olaca$õ varsayõlmaktadõr. Bu nedenle öncelikle
i!letmelerin seçiminde belirli kriterler belirlenmi!tir. Bu kriterler; i!letmenin
farklõlõklara de$er veren bir anlayõ!a sahip olmasõ, farklõlõklarla ilgili bir insan
kaynaklarõ politikasõnõn bulunmasõ, farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõ gerçekle!tiriyor
olmasõ, farklõlõk yönetimini uyguladõ$õnõ ya da farklõlõklara ili!kin yakla!õmlarõnõ web
sitesinde belirtmesidir.
Bu kriterler temelinde Türkiye’de faaliyet gösteren uluslarasõ i!letmelerden
seçilen !irketlerle ba$lantõya geçilmi!tir. Ara!tõrmaya katõlmayõ kabul eden i!letmeler
di$er i!letmelerle kõyaslanmak istemedikleri için, ara!tõrma bir i!letme ile
sõnõrlandõrõlmak zorunda kalmõ!tõr. Ara!tõrma için seçilen i!letme, 190 ülkede faaliyet
gösteren ve toplam 112.000 çalõ!ana sahip, farklõlõklara de$er veren, farklõlõklarõn
yönetimi çalõ!malarõnda kültürel farklõlõklara odaklanarak kültürlerarasõ ekipler
kurmaya önem vermektedir. Aynõ zamanda çalõ!anlarõn memnuniyetinin ve ba$lõlõ$õnõn
çok önemli oldu$u, bu nedenle payla!õm, i!birli$i, insiyatif ve güvene dayalõ bir i!
ortamõnõn yaratõlmasõ ile ideal çalõ!ma ko!ularõnõ sa$lamayõ hedeflemektedir. Küresel
pazarda faaliyet göstermesi nedeni ile hem çalõ!anlarõnda hem de mü!terilerinde
“çalõ!mak için harika bir !irket” anlayõ!õnõ yaratmayõ amaçlamaktadõr.
Ara!tõrma evrenini temsil edecek örneklemin belirlenmesinde basit tesadüfi
örneklem yöntemi kullanõlmõ!tõr. Ara!tõrmaya katõlan i!letmenin insan kaynaklarõ
yöneticisi, ara!tõrma için beyaz yakalõ çalõ!anlara uygulanmasõnõn i! yo$unlu$u
açõsõndan daha uygun olaca$õnõ belirterek, X i!letmesinin Türkiye’deki üretim
i!letmesinde toplam 150 beyaz yakalõ çalõ!anõn görev yaptõ$õnõ bu çalõ!anlara anket
formlarõnõn verilebilece$ini açõklamõ!tõr. Bunun üzerine 150 beyaz yakalõ çalõ!ana
verilen anket formlarõ iki saat sonra toplanmõ!tõr. Da$õtõlan toplam 150 anket formundan
% 87.3’ü de$erlendirilmeye uygun bulunmu!tur.
427
D. ARA$TIRMANIN VARSAYIMLARI
Ara!tõrmanõn amacõ genel önerme ve alt hipotezler ile test edilmeye çalõ!õlmõ!tõr.
Ara!tõrmanõn genel önermesi; farklõlõklarõn yer aldõ$õ örgütlerde farklõlõklara de$er
veren bir anlayõ!õn geli!tirilmesi, farklõlõklarõ kabul eden ve kapsayõcõ bir farklõlõk
iklimin olu!turulmasõ, farklõlõk uygulamalarõnõn gerçekle!tirilmesi ile çalõ!anlarda
örgütsel ba$lõlõ$õn geli!ece$i yönündedir. Ara!tõrmaya ili!kin bu önerme farklõlõklara
de$er verme anlayõ!õna sahip ve farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõ gerçekle!tirmeyi
kabul etmi! Türkiye’de faaliyet gösteren uluslararasõ bir i!letmede test edilmek
istenmi!tir. Bu noktada farklõlõklara de$er veren ve farklõlõk yönetimi uygulamalarõ
gerçekle!tiren örgütlerde çalõ!anlarda örgütsel ba$lõlõk geli!ece$i varsayõmõndan hareket
edilerek temel hipotez ve alt hipotezler geli!tirilmi!tir. Ara!tõrmada duygusal, devam ve
normatif ba$lõlõk ile farklõlõk yönetimi ile ilgili ayrõ ayrõ hipotezler olu!turmak yerine
örgütsel ba$lõlõk ifadesi kullanõlmõ!, verilerin analizi ve test edilmesi a!amasõnda
örgütsel ba$lõlõk; duygusal ba$lõlõk, devam ba$lõlõ$õ ve normatif ba$lõlõk olarak
de$erlendirilmektedir.
H1/Ho: Farklõlõk yönetimi uygulayan bir i!letmenin farklõlõk anlayõ!õ ile çalõ!anlarõn
örgütsel ba$lõlõ$õ arasõnda anlamlõ bir ili!ki vardõr/yoktur.
H2/Ho: Farklõlõk yönetimi uygulayan bir i!letmenin farklõlõk uygulamalarõ ile
çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õ arasõnda anlamlõ bir ili!ki vardõr/ yoktur.
H3/Ho: Farklõlõk yönetimi uygulayan bir i!letmenin farklõlõk iklimi ile çalõ!anlarõn
örgütsel ba$lõlõ$õ arasõnda anlamlõ bir ili!ki vardõr/yoktur.
428
IV. VER!LER!N ANAL!Z! ve BULGULAR
Bu bölümde verilerin analizinde kullanõlan istatiksel teknikler ve verilere ili!kin
bulgulara yer verilmektedir.
A. VER!LER!N ANAL!Z!
Ara!tõrmanõn örneklem grubundan elde edilen verilerin analizi SPSS (Statistical
Programme for Social Sciences) 13. 0 paket programõ aracõlõ$õ ile gerçekle!tirilmi!tir.
Verilerin analizinde kullanõlacak istatistiksel testler kullanõlan soru ve ölçekler dikkate
alõnarak belirlenmi!tir. Ara!tõrmada kullanõlacak test tekni$ini belirlemek amacõ ile
verilere ait çarpõklõk de$erlerinden yararlanõlmõ!tõr. Verilere ait çarpõklõk de$erleri 1’in
altõnda bulundu$u için verilerin normal da$õlõm gösterdikleri kabul edilmi!tir.
Ara!tõrmada örgütsel ba$lõlõk (duygusal ba$lõlõk, devam ba$lõlõ$õ, normatif ba$lõlõk)
ba$õmlõ de$i!ken, ki!ilerin demografik özellikleri ve farklõlõk yönetimine ili!kin
farklõlõk bakõ! açõsõ, farklõlõk uygulamalarõ ve farklõlõk iklimi ba$õmsõz de$i!ken olarak
tanõmlanmõ!tõr.
Ara!tõrmada
iki
de$i!ken
arasõnda
ili!ki
olup
olmadõ$õnõn
de$erlendirilmesi amacõna yönelik olarak Pearson Korelasyon Katsayõsõ, farklõlõk ve
ba$lõlõk ölçekleri ve alt ölçekleri için farklõlõk olup olmadõ$õnõn incelenmesi için
Ba$õmsõz Örneklem T-Testi, farklõlõk ve ba$lõlõk ölçekleri ve alt ölçekleri için farklõlõk
olup olmadõ$õnõn incelenmesi için ANOVA, ba$lõlõk için farklõlõ$õn kayna$õnõ bulmak
amacõyla Tukey-B Testi uygulanmõ!tõr.
B. BULGULAR
1. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn Demografik Özelliklerine !li"kin
Veriler
Tablo görüldü$ü gibi ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %68,7’si erkek, %31,3’ü
kadõndõr. Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %55,4’ü 26-35 ya! grubunda, %26,2’si 36-45
ya! grubunda, %15,34’ü 15-25 ya! grubunda iken sadece %3,1’i 46-55 ya! grubundadõr.
Buna göre çalõ!an çalõ!anlarõn %70’inden fazlasõnõn 35 ya!õn altõnda oldu$u
görülmektedir. Bu noktada i!letme çalõ!anlarõnõn genç bir ya! ortalamasõna sahip oldu$u
ifade edilebilir. Ara!tõrmaya katõlan personelin %48,9’u üniversite, %19,8’i yüksekokul
429
ve %15,3’ü lise mezunudur. Ayrõca çalõ!anlarõn %14,5’i yüksek lisans veya üzerinde
e$itim almalarõ dikkat çekici bir sonuçtur.
N
%
Kadõn
Erkek
Toplam
Ya" Grubu
15-25 Ya! arasõ
26-35 Ya! arasõ
36-45 Ya! arasõ
46-55 Ya! arasõ
Toplam
E%itim Durumu
41
90
131
%31,3
%68,7
%100
20
72
34
4
131
%15,4
%55,4
%26,2
%3,1
%100
Lise
Yüksekokul
Üniversite
Yüksek Lisans veya Üzeri
Toplam
Medeni Durum
Bekar
Evli
Toplam
Çocuk sahipli%i
Var
Yok
Toplam
20
26
64
19
129
%15,3
%19,8
%48,9
%14,5
%100
56
75
131
%42,7
%57,3
%100
51
80
131
%38,9
%61,1
%100
Cinsiyet
Tablo 26: Çalõ!anlarõn Demografik Özellikleri
Demografik özelliklere bakõldõ$õnda ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %57,3’ü
evli, %42,7’si bekâr oldu$u görülmektedir. Evli çalõ!an sayõsõnõn bekârlardan daha fazla
oldu$u dikkati çekmekte, bu ki!iler aile sorumluluklarõna sahip olduklarõ için medeni
durum farklõlõklarõna ili!kin beklentilerinin daha fazla olaca$õ dü!ünülmektedir.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %38,9’unun çocu$u var iken, %61,1’inin çocu$u
bulunmamaktadõr. Çocu$u olan çalõ!anlarõn i!letmeden çocukla ilgili düzenlemelere
ili!kin beklentilere sahip olabilecekleri dü!ünülmektedir.
430
2. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn Çalõ"maya !li"kin Özelliklerine
Yönelik Veriler
Çalõ"ma Süresi
1 Yõldan Az
1-2 Yõl Arasõ
3-5 Yõl Arasõ
6-10 Yõl Arasõ
11 Yõl ve Üzeri
Toplam
Pozisyonu
Orta Düzey Yönetici
Alt Düzey Yönetici
#dari Personel
%ef/Birim Sorumlusu
Teknik Sorumlu
#!çi
Di$er
Toplam
Çalõ"tõ%õ Bölüm
#nsan Kaynaklarõ
Halkla #li!kiler
Pazarlama Satõ!
Finans Muhasebe
Bilgi #leti!im Teknolojileri
Üretim
Planlama ve Kalite Kontrol
Di$er
Toplam
Çalõ"ma Biçimi
Tam Zamanlõ
Yarõ Zamanlõ
Sözle!meli
Sürekli
Toplam
N
%
30
25
24
23
29
131
%22,9
%19,1
%18,3
%17,6
%22,1
%100
8
14
41
13
34
3
14
127
%6,3
%11,0
%32,3
%10,2
%26,8
%2,4
%11,0
%100
8
1
6
7
10
21
18
56
127
%6,3
%0,8
%4,7
%5,5
%7,9
%16,5
%14,2
%44,1
%100
113
5
2
10
130
%86,9
%3,9
%1,5
%7,7
%100
Tablo 27: Çalõ!anlarõn çalõ!maya ili!kin özellikleri
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %22,9’u bir yõldan az bir süredir çalõ!makta,
%22,1’i 1 yõl ve daha uzun süredir çalõ!makta, %19,1’i 1-2 yõldan beri firmada
çalõ!makta, %18,3’ü 3-5 yõldan beri firmada çalõ!makta ve %17,6’sõ 6-10 yõldan beri
firmada çalõ!maktadõr. Bu noktada çalõ!anlarõn önemli bir bölümünün uzun süredir
i!letmede çalõ!õyor olmasõ örgütsel ba$lõlõkla ilgili de$erlendirmeye katkõda
431
bulunacaklarõnõ göstermektedir. Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %32,3’ü idari personel,
%26,8’i teknik sorumlu iken %6,3’ü orta düzey yönetici ve sadece %2,4’ü i!çidir.
Ara!tõrmaya katõlan personelin %16,5’i üretim bölümünde, %14,2’si planlama ve kalite
kontrol bölümünde iken %4,7’si pazarlama satõ! bölümünde ve sadece %0,8’i halkla
ili!kiler bölümündedir. Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %44,1’i ise di$er bölümlere
da$õlmõ! durumdadõr. Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %86,9’u tam zamanlõ, %7,7’si
sürekli, %3,9’u yarõ zamanlõ ve %1,5’i sözle!meli olarak çalõ!maktadõr. Çalõ!anlarõn
büyük bir bölümünün tam zamanlõ olarak çalõ!masõ farklõlõklara ili!kin uygulamalarõ
takip etmesi ve örgüte bir ba$lõlõk geli!tirmesi açõsõndan önemli olup bu noktada
ara!tõrmanõn sonuçlarõ açõsõndan de$erleri bulunmu!tur.
3. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn Farklõlõk Boyutlarõna !li"kin Veriler
Do%um Yeri
Türkiye
A.B.D.
Almanya
Bulgaristan
Toplam
Dini !nanõ"larõ
Müslüman
Hõristiyan
Dini inanõ!õ olmayan
Toplam
Etnik Kökenleri
Türk
Çerkez
Laz
Bo!nak
Göçmen
Di$er
Toplam
Fiziksel Engeli
Var
Yok
Toplam
N
%
125
1
3
1
130
%95,4
%0,9
%2,8
%0,9
%100
116
1
10
127
%91,3
%0,8
%7,9
%100
116
2
1
1
6
3
129
%89,8
%1,6
%0,8
%0,8
%4,7
%2,3
%100
5
125
130
%3,8
%96,2
%100
Tablo 28: Çalõ!anlarõn Farklõlõk Boyutlarõ
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %95,4’ünün do$um yeri Türkiye, % 2,8’inin
do$um yeri Almanya, % 0,8’inin do$um yeri A.B.D. ve yine % 0,8’inin do$um yeri
432
Bulgaristan’dõr. Bu noktada çalõ!anlarõn farklõ uluslardan olma özelli$inin oldukça
dü!ük oldu$u ifade edilebilmektedir. Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn büyük bir bölümü
Türkiye’de do$mu!tur, çok az bir kõsmõ farklõ ülkede do$du$u için bu boyuttaki
farklõlõk az olmasõna ra$men, farklõlõk yine de bulunmaktadõr. Ara!tõrmaya katõlan
personelin tamamõ anadili olarak Türkçe’yi belirtmi!tir. Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn
% 91,3’ü Müslüman, % 0,8’i Hõristiyan ve % 7,9’u ise hiçbir dini inanõ!õ olmayan
ki!ilerdir. Bu veriler õ!õ$õnda çalõ!anlar arasõnda dini inanõ! açõsõndan farklõlõklarõn
oldu$u görülmektedir. Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlar etnik köken olarak % 89,8’i Türk,
% 4,7’si göçmen, % 0,8’i Laz ve sadece % 0,8’i Bo!nak oldu$unu ifade etmektedir.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn % 96,2’si herhangi bir fiziksel engeli bulunmadõ$õnõ
belirtirken, % 3,8’inin fiziksel bir engelinin oldu$unu açõklamaktadõr.
433
4. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn Bir !"yerinde Önem Verdikleri
Unsurlara !li"kin Veriler
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlara “Bir i"yerinde a"a!õdakilerden hangisi sizin
için çok önemlidir?” sorusu sorularak verilen kapalõ uçlu seçenekleri önem sõrasõna
göre sõralamalarõ istenmi!tir. En önemli konuya 3 puan, ikinci önemli konuya 2 puan ve
üçüncü önemli konuya 1 puan olmak üzere yapõlan puanlama sonucunda, çalõ!anlarõn
bir i!yerinde en önemli olarak gördükleri konu “Ödüller”, ikinci önemli olarak
gördükleri
konu
“farklõlõklara
de$er
verilmesi”
ve
üçüncü
önemli
olarak
de$erlendirdikleri konu ise “adaletli olunmasõ” olarak kar!õmõza çõkmaktadõr.
1. Önemli
Çalõ"an
Sayõsõ
2. Önemli
Çalõ"an
Sayõsõ
3. Önemli
Çalõ"an
Sayõsõ
Puan
Toplamõ
Ödüller
42
29
21
205
Farklõlõklara De%er Verilmesi
26
24
13
139
Adaletli Olunmasõ
24
20
20
132
E%itim Olanaklarõ
11
17
24
91
Esneklik
8
14
14
66
Çalõ"an-Yönetici !li"kileri
7
14
19
61
Destek
3
4
6
26
!leti"im
0
0
2
2
Otonomi
3
2
2
15
E"itlik
2
2
4
14
Farklõ kültürel özellikler
0
0
1
1
Unsurlar
Tablo 29: Çalõ!anlarõn Bir #!yerinde Önem Verdi$i Unsurlar
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlardan;
! 42 ki!i için “Ödüller”, 26 ki!i için “De$er” ve 24 ki!i için “Adaletli Olunmasõ”
en önemli konular iken,
! 29 ki!i için “Ödüller”, 24 ki!i için “De$er” ve 20 ki!i için “Adaletli Olunmasõ”
en önemli ikinci önemli konular iken,
434
! 24 ki!i için “E$itim Olanaklarõ”, 21 ki!i için “De$er” ve 20 ki!i için “Adaletli
Olunmasõ” en önemli üçüncü konu olarak belirlenmektedir.
Bu noktada çalõ!anlarõn bir i!yerinde en önemli olarak kendilerine sunulan
ödüllerle ilgili olduklarõ görülmekte, ikinci olarak ise farklõlõklarõna de$er verilmesini
önemsedikleri dikkati çekmektedir. Üçüncü önem verilen konu “adaletli olunmasõ”
aslõnda farklõlõklara de$er verilmesini destekleyen bir nitelik ta!õmaktadõr. Çalõ!anlara
adaletli olunmasõ durumunda, her bir çalõ!anõn bir de$er olarak kabul edildi$inin de
kabul edildi$i anla!õlmaktadõr. Çalõ!anlarõn bir i!yerinde görmek ya da hissetmek
istedi$i ortam bu verilerle ifade edilmektedir.
5. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn Motivasyon Unsurlarõnõn Önem
Sõrasõna Göre Da%õlõmlarõna !li"kin Veriler
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlara “Bu "irkette çalõ"õrken a"a!õdakilerden hangisi sizi
daha çok motive etmektedir?” sorusu yöneltilerek, kendilerine verilen unsurlarõ önem
sõrasõna göre sõralamalarõ istenmi!tir.
Motivasyon Unsurlarõ
1. Önemli
Çalõ"an
Sayõsõ
2. Önemli
Çalõ"an
Sayõsõ
3. Önemli
Çalõ"an
Sayõsõ
Puan
Toplamõ
Çalõ"ma Arkada"larõm
14
13
14
82
Amirim/Yöneticim
17
19
13
102
Sorumluluklarõm/Görevlerim
44
19
13
183
Ücretim
16
22
15
107
!"ime Verilen Önem ve De%er
15
17
17
96
Te"vikler/Ödüller/Promosyonlar
4
6
5
29
Çalõ"anlara Verilen De%er
9
13
20
73
E%itim Olanaklarõ
2
7
10
30
!leti"im ve Destek
1
5
14
27
Tablo 30: Çalõ!anlarõn Mevcut #!yerindeki Motivasyon Unsurlarõ
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlardan 44 ki!i için “Sorumluluklarõm/Görevlerim”,
17 ki!i için “Amirim/Yöneticim” ve 16 ki!i için “Ücretim” en önemli motivasyon
435
unsurlarõ iken, 22 ki!i için “Ücretim”, 19 ki!i için “Amirim/Yöneticim” ve yine 19 ki!i
için “Sorumluluklarõm/Görevlerim” en önemli ikinci önemli motivasyon unsurlarõ iken,
20 ki!i için “Çalõ!anlara Verilen De$er”, 17 ki!i için “#!ime Verilen Önem ve De$er” ve 15
ki!i için “Ücretim” en önemli üçüncü motivasyon unsurlarõdõr.
Bu do$rultuda verilen yanõtlar incelendi$inde en önemli motivasyon unsuruna 3
puan, ikinci önemli motivasyon unsuruna 2 puan ve üçüncü önemli motivasyon
unsuruna 1 puan olmak üzere yapõlan puanlama sonucunda en önemli motivasyon
unsuru “Sorumluluklarõm / Görevlerim”, ikinci önemli motivasyon unsuru “Ücretim” ve
üçüncü önemli motivasyon unsuru ise “Amirim/Yöneticim” olarak kar!õmõza
çõkmaktadõr. Bu noktada, çalõ!anlarõn kendilerine de$er verildi$ini hissettikleri için
sorumluluklarõnõ ve görevlerini fazlasõ ile önemsedikleri, örgütün kendisine sundu$u
olanaklara kar!õlõk görevlerini en iyi !ekilde yerine getirmeye odaklandõklarõ ifade
edilebilir. #kinci motivasyon unsuru olarak ücretin belirtilmesi, çalõ!anlarõn bu !irkette
emeklerinin kar!õlõ$õnõ aldõklarõ ve bu nedenle de motive olduklarõnõ göstermektedir.
Üçüncü olarak amir/yöneticinin belirtilmesi !irkette ki!ilerarasõ ili!kilerin kuruldu$u,
aynõ zamanda takõm çalõ!masõ ile ki!iler arasõnda destek sa$lanmasõnõn etkili oldu$u
dü!ünülmektedir.
6. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn !"letmenin Farklõlõklara Yakla"õmõna
!li"kin Veriler
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn i!letmenin farklõlõklara yakla!õmõna ili!kin verdi$i
yanõtlar do$rultusunda “$irketimizde farklõlõklarõn olmasõnõ ve herkesin e!it bir biçimde
de"erlendirilmesini olumlu kar!õlõyorum.” seçene$ine % 49,6 oranõnda katõldõklarõ
görülmektedir.
436
Kesinlikle
Katõlmõyorum
Katõlmõyorum
Soru
Fikrim Yok
Katõlõyorum
Kesinlikle
Katõlõyorum
Ortalama
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
%irketimiz farklõlõklarõ
(cinsiyet, ya!, dil, din,
õrk, sosyo-ekonomik
düzey, e$itim, yetenek
ve beceri vb.) ve
farklõlõklara de$er
vermeyi bir insan
kaynaklarõ politikasõ
olarak
benimsemektedir.
6
4,6
21
16,0
35
26,7
60
45,8
9
6,9
3,34
%irketimiz farklõ
özelliklere sahip
ki!ilerin i!e alõnmasõnõ
desteklemekte ve bu
durumu “farklõlõklarõ
kucaklamak” olarak
de$erlendirmektedir.
2
1,6
18
14,0
58
45,0
42
32,6
9
7,0
3,29
%irketimizde
farklõlõklara de$er
verilmesi üst yönetim
tarafõndan
desteklenmekte ve
farklõlõklarõn yönetimi
ile ilgili yurt dõ!õnda bir
birim bulunmaktadõr.
4
3,1
23
17,7
75
57,7
24
18,5
4
3,1
3,01
%irketimizdeki
yöneticiler e!itlik ve
farklõlõkla ilgili
sorunlarõn üstesinden
gelmek için yeterli bilgi
ve becerilere sahiptir.
5
3,9
27
21,1
36
28,1
58
45,3
2
1,6
3,20
%irketimizde
farklõlõklarõn olmasõnõ
ve herkesin e!it bir
biçimde
de$erlendirilmesini
olumlu kar!õlõyorum.
4
3,1
15
11,6
24
18,6
64
49,6
22
17,1
3,66
%irketimiz çalõ!anlarõnõn
sahip oldu$u farklõ
özellikleri, yetenek ve
becerilerini çalõ!ma
ya!amõna dahil etmek
için te!vik eder.
5
3,9
25
19,4
38
29,5
58
45,0
3
2,3
3,22
Tablo 31: Çalõ!anlarõn #!letmenin Farklõlõklara Yakla!õmõna #li!kin Yanõtlarõ
Yukarõdaki tablo görüldü$ü gibi, çalõ!anlar !irkette farklõlõklarõn olmasõnõ
desteklemekte ve olumlu olarak kar!õlamaktadõr. “$irketimiz farklõlõklarõ (cinsiyet, ya!,
dil, din, õrk, sosyo-ekonomik düzey, e"itim, yetenek ve beceri vb.) ve farklõlõklara de"er
vermeyi bir insan kaynaklarõ politikasõ olarak benimsemektedir.” ifadesine çalõ!anlarõn
% 45.8’i katõlõyorum yanõtõnõ vererek i!letmenin farklõlõklara de$er veren bir
politikasõnõn oldu$unun bilincinde olduklarõnõ ve uygulamalardan yararlandõklarõnõn bir
437
göstergesi olarak kabul edilebilir. Bununla birlikte çalõ!anlarõn % 45’i “$irketimiz
çalõ!anlarõnõn sahip oldu"u farklõ özellikleri, yetenek ve becerilerini çalõ!ma ya!amõna
dâhil etmek için te!vik eder.” ifadesine katõldõ$õnõ belirterek içinde yer aldõ$õ i!letmenin
farklõlõklara de$er verdi$ini açõklamaktadõr. Aynõ zamanda “$irketimizdeki yöneticiler
e!itlik ve farklõlõkla ilgili sorunlarõn üstesinden gelmek için yeterli bilgi ve becerilere
sahiptir.” ifadesine çalõ!anlarõn %45,3’ü katõlõyorum yanõtõnõ vererek e!itlik ve
farklõlõklarla ilgili yöneticilerinin bilgili olduklarõnõ onaylamaktadõr. Çalõ!anlarõ motive
eden unsurlarõn soruldu$u soruda da en çok motive eden unsurlardan birisinin
yöneticim/amirim olmasõ her bir çalõ!ana ayrõ bir de$er olarak davranõlmasõnõn etkisi
oldu$unu göstermektedir.
7. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn !"letmenin Farklõlõk Uygulamalarõna
!li"kin Verileri
Farklõlõklara ili!kin uygulamalara yönelik yöneltilen “$irketimizin farklõ
birimlerinde farklõ ya! gruplarõndan ki!ilerin çalõ!masõna olanak tanõnmaktadõr”
ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn % 66,2’ sinin katõlõyorum yanõtõnõ verdikleri
görülmektedir. Bu sonuç farklõlõk yönetimi uygulamasõnõ gerçekle!tiren X i!letmesinde
ya! konusunda bir ayrõmcõlõ$õn olmadõ$õnõ ve özellikle ya! konusundaki da$õlõma dikkat
edilen bir politika benimsediklerini göstermektedir.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn % 50, 8’inin “$irketimizde tüm çalõ!anlara
cinsiyetine bakõlmaksõzõn e"itim ve kariyer geli!im fõrsatõ sunulur” ifadesine
katõlõyorum yanõtõnõ vermesi, i!letmede cinsiyete ili!kin bir farklõlõk politikasõnõn
benimsendi$ini, kadõn ve erkek çalõ!anlar arasõnda bir ayrõm olmaksõzõn çalõ!ma olana$õ
sunuldu$unu göstermektedir.
438
Soru
Kesinlikle
Katõlmõyorum
Katõlmõyorum
Fikrim Yok
Katõlõyorum
Kesinlikle
Katõlõyorum
Ortalama
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
%irketimizde
çalõ!anlarõn ki!isel
geli!imlerine olanak
yaratmak ve sahip
olduklarõ farklõlõklarõ
kucaklamak için koçluk
ve mentorluk
programlarõ uygulanõr.
13
10,0
40
30,8
47
36,2
26
20,0
4
3,1
2,75
%irketimizde
farklõlõklara ve farklõ
kültürlere ili!kin
e$itimlerin verilmesi
çalõ!anlarõn birbirlerini
daha iyi anlamasõnõ
sa$lamaktadõr.
10
7,7
43
33,1
45
34,6
30
23,1
2
1,5
2,78
%irketimizdeki
yöneticiler ki!isel
farklõlõklarõ dikkate
almaksõzõn tüm
çalõ!anlarõ karar alma
sürecine dahil ederler.
14
10,8
33
25,4
24
18,5
53
40,8
6
4,6
3,03
%irketimize farklõ
ülkelerden gelen
çalõ!anlarõn yer aldõ$õ
çalõ!ma gruplarõ
olu!turulmakta ya da
takõm çalõ!malarõ
yapõlmaktadõr.
8
6,2
21
16,2
29
22,3
60
46,2
12
9,2
3,36
%irketimizde kültürel
farklõlõklarla ilgili
bilgilendirme
toplantõlarõ, resmi
sunumlar ve workshop
düzenlemektedir.
18
14,1
50
39,1
48
37,5
11
8,6
1
0,8
2,43
%irketimizde
farklõlõklara ili!kin
düzenlenen e$itimler,
!irketimizde mü!teriler
ile temas halinde olan
birimlerin farklõ
özelliklere sahip
mü!terileri daha iyi
tanõmalarõnõ
sa$lamaktadõr.
3
2,3
29
22,3
70
53,8
26
20,0
2
1,5
2,96
%irketimizde tüm
çalõ!anlara cinsiyetine
bakõlmaksõzõn e$itim ve
kariyer geli!im fõrsatõ
sunulur.
8
6,2
20
15,4
18
13,8
66
50,8
18
13,8
3,51
%irketimizin farklõ
birimlerinde farklõ ya!
gruplarõndan ki!ilerin
çalõ!masõna olanak
tanõnmaktadõr.
1
0,8
8
6,2
11
8,5
86
66,2
24
18,5
3,95
%irketimiz çalõ!anlarõ,
nesnel ve e!it bir
biçimde te!vik,
ödüllendirme ve prim
kriterlerinden yararlanõr.
14
10,8
32
24,6
30
23,1
47
36,2
7
5,4
3,01
439
%irketimizde ya!
sõnõrlamasõ
yapõlmaksõzõn kariyer
geli!imine önem verilir.
7
5,3
26
19,8
38
29,0
50
38,2
10
7,6
3,23
%irketimiz engelli
çalõ!anlarõn kariyer
geli!imini destekler.
2
1,5
10
7,6
67
51,1
44
33,6
8
6,1
3,35
%irketimizde farklõ
cinsel tercihleri olan
çalõ!anlara da kariyer
olanaklarõ
sunulmaktadõr.
7
5,3
12
9,2
100
76,3
9
6,9
3
2,3
2,92
%irketimizde farklõ dini
inanca sahip olan ki!iler
kariyer imkanõ
bulabilirler.
3
2,3
6
4,7
35
27,1
69
53,5
16
12,4
3,69
Tablo 32: Çalõ!anlarõn #!letmedeki Farklõlõk Uygulamalarõ #le #lgili Yanõtlarõ
Ara!tõrmada farklõlõk uygulamalarõnda yöneticilerin yakla!õmlarõnõ belirlemek
amacõ ile sunulan “$irketimizdeki yöneticiler ki!isel farklõlõklarõ dikkate almaksõzõn tüm
çalõ!anlarõ karar alma sürecine dâhil ederler” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn
% 40,8’inin katõlõyorum yanõtõnõ vermesi, i!letmenin farklõlõk yönetimi sürecinde
çalõ!anlarõn dâhil edilmesini sa$layan bir anlayõ!a sahip olduklarõ ve çalõ!anlarõnõ
önemsedikleri ifade edilebilir.
Ara!tõrmada farklõlõk yönetimi uygulamasõnõ gerçekle!tiren bir i!letmede
çalõ!anlarõn dini inanõ!larõ ile ilgili durumun tespitine yönelik belirtilen “$irketimizde
farklõ dini inanca sahip olan ki!iler kariyer imkânõ bulabilirler” ifadesine ara!tõrmaya
katõlan çalõ!anlarõn % 53,5’i katõlõyorum yanõtõnõ vererek i!letmede dini inançlarõ farklõ
olan ki!ilerin çalõ!ma olana$õ bulabildi$i, ki!ilerin dini inançlarõna saygõ duyuldu$u ve
buna ili!kin bir kõsõtlama ile kar!õla!madõklarõ görülmektedir.
Ara!tõrmada farklõlõk boyutlarõndan biri olan cinsel tercihler / e$ilimler dikkate
alõnarak yönetilen “$irketimizde farklõ cinsel tercihleri olan çalõ!anlara da kariyer
olanaklarõ sunulmaktadõr” ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %76,3’ü “Fikrim Yok”
seçene$ini i!aretleyerek bu konu ile ilgili bir düzenlemenin olup olmadõ$õna ili!kin
yorum yapacak bir bilgiye sahip olmadõklarõnõ belirtmi!lerdir. Bununla birlikte, farklõlõk
boyutlarõndan bir di$er olan engellilik durumuna ili!kin “$irketimiz engelli çalõ!anlarõn
kariyer geli!imini destekler” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %51,1’i “Fikrim
Yok” seçene$ini, %33,6’sõ “Katõlõyorum” seçene$ini i!aretlemi!tir. Bu sonuç
çalõ!anlarõn önemli bir bölümünün engelli çalõ!anlarla ilgili düzenlemelerle ilgili bilgi
440
sahibi olmadõklarõ görülmekle birlikte, çalõ!anlarõn bir kõsmõnõn engelli çalõ!anlarla ilgili
düzenlemelerden haberdar olduklarõ ve dikkat ettikleri görülmektedir.
Farklõlõk yönetimi sürecinin her a!amasõnda önemli bir yeri olan farklõlõk
e$itimlerinin mü!terilere yönelik bilgi edinmeleri açõsõndan önemini belirlemeye
yönelik yöneltilen “$irketimizde farklõlõklara ili!kin düzenlenen e"itimler, !irketimizde
mü!teriler ile temas halinde olan birimlerin farklõ özelliklere sahip mü!terileri daha iyi
tanõmalarõnõ sa"lamaktadõr” ifadesine % 53,8’inin “Fikrim Yok” yanõtõnõ vermesi
oldukça dikkat çekici bir sonuç olarak de$erlendirilebilir. Ancak ara!tõrmaya katõlan
çalõ!anlarõn do$rudan mü!terilerle temas halinde olmadõklarõ, beyaz yakalõ ve yönetim
kademesinde olduklarõ dü!ünüldü$ünde konu ile ilgili yorum yapamamalarõ do$al
olarak kabul edilebilir. Bununla birlikte ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %20’si
“Katõlõyorum” seçene$ini i!aretlemi! oldu$u göz önüne alõndõ$õnda mü!teri ile ilgili
bilgilerle ilgili çalõ!anlarõn konunun önemini dikkate aldõklarõ ifade edilebilir.
8. Ara"tõrmaya katõlan çalõ"anlarõn i"letmenin farklõlõk iklimine ili"kin
verileri
Ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i i!letmede farklõlõk yönetimi sürecinde farklõlõk
iklimine ili!kin bilgi edinebilmek amacõ ile hazõrlanan “$irketimizde çalõ!anlar
arasõnda, hiyerar!iden etkilenmeden açõk bir biçimde ileti!im kurma ve bilgi payla!ma
ortamõ vardõr” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %54,6’sõ “Katõlõyorum”
seçene$ini ve %10,8’i ise “Kesinlikle Katõlõyorum” seçene$ini i!aretlemi!lerdir. Bu
veriler do$rultusunda farklõlõk yönetimi süreci ile çalõ!anlar arasõnda statü ayrõmõ
yapõlmaksõzõn açõk bir ileti!im ve bilgi payla!õmõna olanak tanõyan bir iklimin söz
konusu oldu$u ifade edilebilir. #!letmede var olan ileti!im ortamõna ili!kin yöneltilen
“$irketimizde i! ve ki!isel amaçlarõmõ gerçekle!tirmek için di"er çalõ!anlarla rahatlõkla
ileti!im kurabilirim” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %68,5’i “Katõlõyorum”
ve %20’si ise “Kesinlikle Katõlõyorum” yanõtõnõ vererek yönetici- çalõ!an ve çalõ!ançalõ!an arasõndaki destekleyici bir ileti!im ortamõnda çalõ!tõklarõnõ belirtmektedirler.
441
Kesinlikle
Katõlmõyorum
Katõlmõyorum
Soru
Fikrim Yok
Katõlõyorum
Kesinlikle
Katõlõyorum
Ortalama
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
%irkette ki!ilerin
farklõlõklarõna yönelik
ele!triler, !akala!malar,
kötü muamele
yapõldõ$õnõ
gözlemliyorum.
43
33,3
54
41,9
19
14,7
11
8,5
2
1,6
2,03
Ki!isel olarak ben hor
görülme, ayrõmcõlõk,
onur kõrõcõ söz ve
davranõ!lara maruz
kaldõ$õmõ hissediyorum.
63
48,8
47
36,4
7
5,4
8
6,2
4
3,1
1,78
%irketimizde çalõ!anlar
arasõnda, hiyerar!iden
etkilenmeden açõk bir
biçimde ileti!im kurma
ve bilgi payla!ma
ortamõ vardõr.
6
4,6
29
22,3
10
7,7
71
54,6
14
10,8
3,45
%irketimizde i! ve
ki!isel amaçlarõmõ
gerçekle!tirmek için
di$er çalõ!anlarla
rahatlõkla ileti!im
kurabilirim.
0
0,0
9
6,9
6
4,6
89
68,5
26
20,0
4,02
21
16,2
55
42,3
14
10,8
34
26,2
6
4,6
2,61
Çalõ!tõ$õm birimde /
takõmda ki!ilerarasõ
farklõlõklardan dolayõ
zaman zaman çatõ!malar
ya!anmaktadõr.
Tablo 33: Çalõ!anlarõn #!letmedeki Farklõlõk #klimine #li!kin Yanõtlarõ
Farklõlõk ikliminin yaratõlmasõna ili!kin ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlara
yöneltilen“Ki!isel olarak ben hor görülme, ayrõmcõlõk, onur kõrõcõ söz ve davranõ!lara
maruz kaldõ"õmõ hissediyorum” ifadesine %48,8’i “Kesinlikle Katõlmõyorum”
seçene$ini, %36,4’ü “Katõlmõyorum” yanõtõnõ vermi!lerdir. Bu veriler i!letmede
farklõlõklarõ kabul eden ve farklõlõklara de$er veren bir farklõlõk ikliminin yaratõldõ$õnõ
göstermektedir.
Farklõlõk yönetimini gerçekle!tiren ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i i!letmede
projeye yönelik takõm çalõ!masõ ve kültürler arasõ takõm çalõ!malarõnõn yo$un olarak
gerçekle!tirildi$i göz önüne alõnarak yöneltilen “Çalõ!tõ"õm birimde / takõmda
ki!ilerarasõ farklõlõklardan dolayõ zaman zaman çatõ!malar ya!anmaktadõr” ifadeye
ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %16,2’si “Kesinlikle Katõlmõyorum” seçene$ini,
442
%42,3’ü “Katõlmõyorum” seçene$ini i!aretleyerek yanõt vermi!lerdir. Bu veriler dikkate
alõndõ$õnda takõm çalõ!masõnda farklõlõklar nedeni ile çatõ!malarõn ya!anmadõ$õ, bir
di$er ifade ile çatõ!malarõn etkili bir !ekilde yönetilebildi$i ifade edilebilir. Bununla
birlikte, bu ifadeye ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn 26,2’si “Katõlõyorum” yanõtõnõ
vererek çatõ!malarõn ya!andõ$õnõ belirtmektedirler. Ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i
i!letmenin uluslar arasõ bir alanda faaliyet gösterdi$i dikkate alõndõ$õnda farklõ
ülkelerden
çalõ!anlarla
birlikte
projeler
üretilmesi
sõrasõnda
farklõ
fikirlerin
çatõ!mamasõnõn mümkün olmadõ$õ ve bu nedenle bu oranõn ya!anan fikir çatõ!malarõ ile
ilgili oldu$u, farklõlõklar nedeni ile çatõ!malarõn ya!anmadõ$õ dü!ünülmektedir.
“$irkette ki!ilerin farklõlõklarõna yönelik ele!tiriler, !akala!malar, kötü muamele
yapõldõ"õnõ gözlemliyorum” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %33,3’ü
“Kesinlikle
Katõlmõyorum”,
%41,9’u
“Katõlmõyorum”
seçene$ini
i!aretleyerek
i!letmede farklõlõklara ili!kin olumlu bir iklimin var oldu$u görülmektedir.
9. Ara"tõrma Katõlan Çalõ"anlarõn Duygusal Ba%lõlõklarõna !li"kin Veriler
Ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i i!letmenin çalõ!anlarõnõn duygusal ba$lõlõklarõnõn
ölçümlemesine yönelik “Kariyerimin geri kalan kõsmõnõ bu i!yerinde geçirmekten mutlu
olurum” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %47,7’si “Katõlõyorum” ve %12,3’ü
ise “Kesinlikle Katõlõyorum” seçene$ini i!aretleyerek yanõt vermi!tir. Bu veri
do$rultusunda çalõ!anlarõn önemli bir bölümünün duygusal anlamda i!letmeye kar!õ
yakõnlõk hissetti$i, bu i!yerinde çalõ!maktan mutlu oldu$u ileri yõllarda da bu i!yerinde
çalõ!maya devam etmek istedi$i ifade edilebilir.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn çalõ!tõklarõ i!letme ile ilgili duygularõnõn bir
göstergesi olan i!yeri ve i!yerine ait olmaktan dolayõ gurur duymayõ belirten
“Dõ!arõdaki ki!ilerle i!yerim hakkõnda konu!maktan ho!lanõrõm ve i!yerimden
bahsetmekten gurur duyarõm” ifadesine verilen
% 61,5’i “Katõlõyorum” yanõtõ,
çalõ!anlarõn i!yerine ili!kin olumlu duygulara sahip oldu$unu göstermektedir. Bununla
birlikte, çalõ!anlarõn i!yerinin bir parçasõ olarak duydu$u gururu di$er ki!ilerle
443
payla!masõ da, nasõl bir i!yerinde çalõ!tõ$õna ili!kin di$er ki!ilerin de bilgi edinmesinden
dolayõ ho!nut oldu$unun bir göstergesidir.
Soru
Kesinlikle
Katõlmõyorum
Katõlmõyorum
Fikrim Yok
Katõlõyorum
Kesinlikle
Katõlõyorum
Ortalama
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
Kariyerimin
geri kalan
kõsmõnõ bu
i!yerinde
geçirmekten
mutlu olurum.
4
3,1
15
11,5
33
25,4
62
47,7
16
12,3
3,55
Dõ!arõdaki
ki!ilerle
i!yerim
hakkõnda
konu!maktan
ho!lanõrõm ve
i!yerimden
bahsetmekten
gurur duyarõm.
1
0,8
22
16,9
15
11,5
80
61,5
12
9,2
3,62
#!yerimin
problemlerini
kendi
problemim
gibi görürüm.
6
4,7
12
9,3
13
10,1
81
62,8
17
13,2
3,71
Bu i!yerine
duydu$um
ba$lõlõ$õ ba!ka
bir i!yerine de
kolaylõkla
duyabilece$im
i dü!ünüyorum
2
1,5
24
18,3
53
40,5
43
32,8
9
6,9
3,25
Bu i!yerinde
kendimi
ailenin bir
parçasõ gibi
hissetmiyorum
.
12
9,2
61
46,6
21
16,0
30
22,9
7
5,3
2,69
Bu i! yerine
kendimi
duygusal
olarak ba$lõ
hissetmiyorum
.
14
10,8
61
46,9
18
13,8
31
23,8
6
4,6
2,65
Bu i!yeri
benim için
özel bir anlam
ta!õyor.
4
3,1
19
14,6
23
17,7
69
53,1
15
11,5
3,55
Bu i! yerine
kendimi güçlü
bir !ekilde ait
hissetmiyorum
.
9
7,0
51
39,5
23
17,8
38
29,5
8
6,2
2,88
Tablo 34: Çalõ!anlarõn Duygusal Ba$lõlõk Düzeyleri
444
“#!yerimin problemlerini kendi problemim gibi görürüm” ifadesine ara!tõrmaya
katõlan çalõ!anlarõn %62,8’i “Katõlõyorum” ve %13,2’si ise “Kesinlikle Katõlõyorum”
seçene$ini i!aretleyerek yanõt vermi!tir. Bu veriler do$rultusunda, çalõ!anlarõn i!letme
ile duygusal anlamda ba$lõlõk kurduklarõ, i!yerindeki problemleri sahiplenerek çözüm
sürecinde yer aldõklarõ ve bunu isteyerek yerine getirdikleri açõklanabilir. Bununla
birlikte, “Bu i!yeri benim için özel bir anlam ta!õyor” ifadesine %53,1’i “Katõlõyorum”
ve %11,5’i ise “Kesinlikle Katõlõyorum” yanõtõnõ vererek, i!letme ile aralarõnda duygusal
ba$larõn bulundu$unu ve bu nedenle i!yerini özel olarak nitelendirdikleri ifade
edilebilir.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn i!letmeye olan duygusal ba$lõlõklarõnõ
kendilerinin yorumlamasõ amacõ ile yöneltilen “Bu i! yerine kendimi duygusal olarak
ba"lõ hissetmiyorum” ifadesine %10,8’i “Kesinlikle Katõlmõyorum”, %46,9’u
“Katõlmõyorum” seçene$ini i!aretleyerek yanõt vermi!lerdir. Bu anlamda çalõ!anlarõn
önemli bir bölümünün kendilerini içinde yer aldõklarõ ve görev yaptõklarõ bu i!letmeye
duygusal yakõnlõk hissettiklerinin farkõnda olduklarõ ifade edilebilir. Ara!tõrmaya katõlan
çalõ!anlarõn sadece %4,6’sõ ise “Kesinlikle Katõlõyorum” seçene$ini i!aretleyerek
i!yerine duygusal ba$lõlõklarõnõn olmadõ$õnõ ifade etmi!lerdir. Söz konusu çalõ!anlarõn
i!letmeye normatif ba$lõlõk geli!tirmi! olduklarõ dü!ünülmektedir.
10. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn Devam Ba%lõlõ%õna !li"kin Verileri
Farklõlõk yönetimi politikasõnõ belirleyerek çalõ!anlarõna farklõlõklarõna ili!kin
olanaklar sunan i!letmenin çalõ!anlarõnõn bu i!letmede çalõ!maya devam etmek
istemelerinin nedenleri belirlenmek istenmekte ve bu amaca yönelik olarak devam
ba$lõlõ$õna ili!kin ifadeler verilmektedir. “$u anda bu i!yerinde çalõ!mak bir istek
oldu"u kadar, aynõ zamanda bir gerekliliktir” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn
% 64,6’sõ “Katõlõyorum” seçene$ini ve %10,8’i ise “Kesinlikle Katõlõyorum” seçene$ini
i!aretleyerek yanõt vermi!lerdir. Bu veriler õ!õ$õnda çalõ!anlarõn i!letmeye duygusal
anlamda ba$lõlõk duyduklarõ ancak bununla birlikte bu i!yerinde çalõ!maya devam
etmek istemelerinin bir nedeninin de ekonomik gereksinimleri kar!õlamak oldu$u
açõklanmakta, bu anlamda devama yönelik bir ba$lõlõk duyduklarõ da görülmektedir.
445
Soru
Kesinlikle
Katõlmõyorum
Katõlmõyorum
Fikrim Yok
Katõlõyorum
Kesinlikle
Katõlõyorum
Ortalama
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
10
7,6
26
19,8
21
16,0
61
46,6
13
9,9
3,31
19
14,5
57
53,5
22
16,8
26
19,8
7
5,3
2,58
6
4,6
34
26,0
15
11,5
62
47,3
14
10,7
3,34
11
8,4
50
38,2
31
23,7
35
26,7
4
3,1
2,78
4
3,1
17
13,1
11
8,5
84
64,6
14
10,8
3,67
Bu i!yerinden
ayrõlmayõ
dü!ünemeyecek
kadar az
alternatifimin
oldu$unu
hissediyorum
19
14,5
55
42,0
23
17,6
29
22,1
5
3,8
2,59
Bu i!yerinden
ayrõlmamõn olumsuz
sonuçlarõndan biri
daha iyi ve uygun
i!yerinin azlõ$õdõr.
11
8,4
31
23,7
16
12,2
64
48,9
9
6,9
3,22
Bu i!yerinde
çalõ!maya devam
etmek istememin en
önemli
nedenlerinden biri,
bu i!yerinden
ayrõlmamõn çok fazla
ki!isel fedakarlõk
gerektirmesidir.
Ba!ka bir i!yeri
burada elde etti$im
olanaklarõn tümünü
sa$layamayabilir.
9
6,9
34
26,0
37
28,2
42
32,1
9
6,9
3,06
%u anda bu i!
yerinden ayrõlmayõ
istesem bile,
ayrõlmak benim için
çok zor olur
%u anda bu
i!yerinden ayrõlmaya
karar verirsem,
hayatõmdaki her !ey
alt üst olur.
Çalõ!mak için ba!ka
bir i!yeri
bulmadõkça, bu
i!yerinden
ayrõlmaktan
korkarõm.
%u anda/yakõn
gelecekte bu
i!yerinden ayrõlmak
benim için pahalõya
mal olmaz.
%u anda bu i!yerinde
çalõ!mak bir istek
oldu$u kadar, aynõ
zamanda bir
gerekliliktir.
Tablo 35: Çalõ!anlarõn Devam Ba$lõlõ$õ Düzeyleri
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn bu i!yerinde çalõ!maya devam etmelerini
gerektiren sebepleri belirlemeye ili!kin yöneltilen “Bu i!yerinden ayrõlmamõn olumsuz
sonuçlarõndan biri daha iyi ve uygun i!yerinin azlõ"õdõr” ifadesine %48,9’u
446
“Katõlõyorum” seçene$ini i!aretleyerek yanõt vermi!lerdir. Bu veri dikkate alõndõ$õnda
çalõ!anlarõn i!yerine devam etmeye yönelik duyduklarõ ba$lõlõ$õn nedenlerinden birinin
i!yerinin sundu$u olanaklarõ ba!ka bir i!yerinde bulamayacaklarõnõ dü!ünmeleri oldu$u
belirtilebilir. Bununla birlikte, çalõ!anlarõn mevcut i!yerinden memnun olduklarõ ve
kendilerine iyi olanaklar sunan i!yerinden ayrõlmayõ dü!ünmedikleri de ifade edilebilir.
Ara!tõrmaya
katõlan
çalõ!anlarõn
mevcut
i!yerlerinden
ayrõlmayõ
dü!ünmemelerinin nedenine ili!kin yöneltilen “$u anda bu i!yerinden ayrõlmaya karar
verirsem, hayatõmdaki her !ey alt üst olur” ifadesine %53,5’i “Katõlmõyorum”
seçene$ini i!aretlemi!lerdir. Bu veri, çalõ!anlarõn i!yerine devam etmekte kendilerini
zorunlu hissetmediklerini ve devam etmelerinin nedenlerinin ekonomik gereklilikten
daha çok duygusal ba$lar ile ili!kili oldu$u anla!õlmaktadõr. Aynõ zamanda çalõ!anlarõn
mevcut i!yerlerinin kendisine sundu$u olanaklarla birlikte, böyle bir i!yerinde
çalõ!manõn kendilerine kazandõrdõ$õ yeterlilik ve referans ile önemli bir katkõ sa$ladõ$õnõ
dü!ünmelerinin söz konusu oldu$u ifade edilebilir.
“Çalõ!mak için ba!ka bir i!yeri bulmadõkça, bu i!yerinden ayrõlmaktan
korkarõm” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn “% 47,3’ü “Katõlõyorum” ve
% 10,7’si ise “Kesinlikle Katõlõyorum” yanõtõnõ vererek, mevcut i!yerlerine devam
etmeye yönelik ba$lõlõk hissettiklerini belirtmektedirler. Bununla birlikte ara!tõrmaya
katõlan çalõ!anlarõn % 26’sõ “Katõlmõyorum” seçene$ini i!aretleyerek devam yönünde
ba$lõlõklarõnõn çok olmadõ$õnõ göstermi!lerdir. Buna ili!kin olarak ara!tõrmaya katõlan
çalõ!anlarõn yönetim kademesindeki çalõ!anlar oldu$u dü!ünüldü$ünde mevcut
i!yerinden gerekli olanaklarõ elde ettikten sonra kariyerleri ile ilgili ba!ka beklentiler ve
hedefler nedeni ile bu konudaki ba$lõlõklarõnõn zayõf olabilece$i ifade edilebilir.
447
11. Ara"tõrmaya Katõlan Çalõ"anlarõn Normatif Ba%lõlõklarõna !li"kin
Veriler
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn mevcut i!yerine ili!kin normatif ba$lõlõk
düzeylerinin belirlenmesine ili!kin yöneltilen “Bu i! yerinde çalõ!maya devam etmemin
en önemli nedeni, i!yerine sadõk olmanõn önemine inanmam ve bu nedenle kalmak için
ahlaki bir sorumluluk hissetmemdir” ifadesine % 44,2’si “Katõlmõyorum” ve % 11,6’sõ
“Kesinlikle Katõlmõyorum” yanõtõnõ verdikleri görülmektedir. Bu veri do$rultusunda
çalõ!anlarõn i!letmeye normatif olarak ba$lõlõklarõnõn dü!ük düzeyde oldu$u, di$er bir
ifade ile i!letmeye kar!õ bir zorunluluk hissetmedikleri açõklanabilir.
Çalõ!anlarõn içinde bulundu$u ko!ullardan memnun olup olmadõ$õnõ belirlemek
amacõ ile yöneltilen “#nsanlarõn kariyerlerinin büyük bir bölümünü aynõ i!yerinde
geçirdikleri günlerde her !ey daha iyiydi” ifadesine ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn
% 40’õ “Fikrim Yok” seçene$ini i!aretleyerek, duruma ili!kin kararsõz olduklarõnõ
göstermektedir. Bununla birlikte çalõ!anlarõn % 26,2’si “Katõlmõyorum” ifadesini
i!aretleyerek aynõ i!yerinde uzun yõllar çalõ!manõn iyi olmadõ$õnõ belirtmektedirler.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn “Günümüzde insanlarõn bir i!yerinden di"erine
çok fazla i! de"i!tirdiklerini dü!ünüyorum” ifadesine %42’si “Katõlõyorum” yanõtõnõ
vererek, bir i!yerine ba$lõlõk duymanõn oldukça önemli oldu$unu, sõk bir !ekilde i!
de$i!tirmeye olumlu bakmadõklarõnõ belirtmi!lerdir. Aynõ zamanda bu sonucu
destekleyecek !ekilde “Bir insanõn çalõ!tõ"õ i!yerine daima sadõk kalmasõ gerekti"ine
inanmõyorum” ifadesine ara!tõrmaya katõlanlarõn %42’si “Katõlõyorum” seçene$ini
i!aretleyerek yanõt vermi!tir. Bu veriler çalõ!anlarõn i!letmeye sadakat duymanõn ve
aidiyet hissetmenin önemine inandõklarõnõ göstermektedir.
448
Soru
Günümüzde
insanlarõn bir
i!yerinden
di$erine çok
fazla i!
de$i!tirdiklerini
dü!ünüyorum
Bir insanõn
çalõ!tõ$õ i!yerine
daima sadõk
kalmasõ
gerekti$ine
inanmõyorum
Bir insanõn bir
i!yerinden
di$erine yer
de$i!tirmesi bana
etik olmayan bir
davranõ! gibi
gelmiyor.
Bu i! yerinde
çalõ!maya devam
etmemin en
önemli nedeni,
i!yerine sadõk
olmanõn önemine
inanmam ve bu
nedenle kalmak
için ahlaki bir
sorumluluk
hissetmemdir
%u anda daha iyi
çalõ!ma ko!ullarõ
olan bir i!yeri
bulsam dahi, bu
i!yerinden
ayrõlmamõn
do$ru olmadõ$õnõ
dü!ünüyorum
Bir i!yerine
ba$lõlõ$õn ve
sadõk kalmanõn
etik bir de$er
oldu$unu
dü!ünüyorum
#nsanlarõn
kariyerlerinin
büyük bir
bölümünü aynõ
i!yerinde
geçirdikleri
günlerde her !ey
daha iyiydi.
Bir i!yerine ba$lõ
olmanõn ve o
!irketin çalõ!anõ
olarak anõlmanõn
artõk önemli
olmadõ$õnõ
dü!ünüyorum
Kesinlikle
Katõlmõyorum
Katõlmõyorum
Fikrim Yok
Katõlõyorum
Kesinlikle
Katõlõyorum
Ortalama
N
%
N
%
N
%
N
%
N
%
2
1,5
25
19,1
38
29,0
55
42,0
11
8,4
3,37
13
9,9
35
26,7
21
16,0
55
42,0
7
5,3
3,06
9
6,9
34
26,0
22
16,8
51
38,9
15
11,5
3,22
15
11,6
57
44,2
24
18,6
27
20,9
6
4,7
2,63
18
13,8
45
34,6
27
20,8
32
24,6
8
6,2
2,75
10
7,8
44
34,1
20
15,5
45
34,9
10
7,8
3,01
7
5,4
34
26,2
52
40,0
29
22,3
8
6,2
2,98
9
6,9
45
34,6
33
25,4
34
26,2
9
6,9
2,92
Tablo 36: Çalõ!anlarõn Normatif Ba$lõlõk Düzeyleri
449
C. !K!L! VE ÇOKLU KAR$ILA$TIRMALAR
Anket soru formunda yer alan ölçeklerin ve alt ölçeklerin ortalama ve standart
sapma de$erleri belirlenerek, ili!ki analizlerinin yapõlmasõ için veriler elde edilmi!tir.
Ölçekler
N
Ortalama
Standart Sapma
Farklõlõk Ölçe%i
131
3,28
0,608
Farklõlõ%a Bakõ" Açõsõ
131
3,15
0,547
Farklõlõk Uygulamalarõ
131
2,78
0,502
Farklõlõk !klimi
131
3,11
0,446
Ba%lõlõk Ölçe%i
131
3,24
0,469
Duygusal Ba%lõlõk
131
3,07
0,591
Devam Ba%lõlõ%õ
131
2,99
0,462
Normatif Ba%lõlõk
131
3,10
0,358
Tablo 37: Ölçek Ortalama ve Standart Sapma De$erleri
Tabloya göre; ara!tõrmaya katõlan 131 çalõ!an için, Farklõlõk Ölçe$inin
ortalamasõ 3,28, standart sapmasõ ise 0,608’dir. Alt ölçeklerden Farklõlõ$a Bakõ! Açõsõ
ortalamasõ 3,15, standart sapmasõ 0,547, Farklõlõk Uygulamalarõ ortalamasõ 2,78,
standart sapmasõ 0,502, Farklõlõk #klimi ortalamasõ 3,11, standart sapmasõ 0,446’dõr. Bu
ba$lamda
farklõlõk
yönetimi
uygulanan
bir
i!letmede
farklõlõk
yönetiminin
de$erlendirilmesi amacõna yönelik geli!tirilen farklõlõk ölçe$inin farklõlõklara bakõ!
açõsõnõn ve farklõlõk iklimi ortalamasõnõn daha yüksek oldu$u görülmektedir. Bu
durumda i!letmenin farklõlõ$a bakõ! açõsõnõn çalõ!anlar tarafõndan anla!õldõ$õ ve
çalõ!anlar tarafõndan i!letmede farklõlõklara de$er veren ve kabul eden bir farklõlõk
ikliminin varlõ$õnõn benimsendi$i ifade edilebilir.
Ba$lõlõk Ölçe$inin ortalamasõ 3,24, standart sapmasõ ise 0,469’dur. Alt
ölçeklerden Duygusal Ba$lõlõk ortalamasõ 3,07, standart sapmasõ 0,591, Devam Ba$lõlõ$õ
ortalamasõ 2,99, standart sapmasõ 0,462, Normatif Ba$lõlõk ortalamasõ 3,10, standart
sapmasõ 0,358’dir. Bu sonuçlar do$rultusunda duygusal ba$lõlõk ve normatif ba$lõlõ$õn
birbirlerine
yakõn
de$erler
gösterdi$i,
devam
ba$lõlõ$õnõn
di$er
boyutlarla
kõyaslandõ$õnda çok az oranda dü!ük oldu$u görülmektedir. Ara!tõrmaya katõlan
çalõ!anlarõn ifadelere verdikleri yanõtlardan da anla!õldõ$õ üzere çalõ!anlarõn duygusal,
devam
ve
normatif
ba$lõlõklarõnõn
birbirlerine
yakõn
de$erler
gösterece$i
anla!õlmaktadõr. Farklõlõk yönetimi uygulamalarõ sonucunda i!letmede farklõlõk iklimini
450
hisseden çalõ!anlarõn öncelikle duygusal ba$lõlõklarõnõn geli!ti$i, bu boyutu devam ve
normatif ba$lõlõ$õn izledi$i ifade edilebilir.
1. Farklõlõk ve Ba%lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için Cinsiyet Bakõmõndan
Farklõlõk Olup Olmadõ%õnõn !ncelenmesi
Kadõn ve erkek çalõ!anlar arasõnda farklõlõk ve ba$lõlõk ile ilgili bir farklõlõ$õn
olup olmadõ$õnõn de$erlendirilmesi için ba$õmsõz örneklem t-testi uygulanmõ!tõr. T-testi
sonucunda Farklõlõk #klimi, Devam Ba$lõlõ$õ ve Ba$lõlõk ölçekleri açõsõndan kadõn ve
erkek çalõ!anlar arasõnda anlamlõ bir farklõlõk bulunmaktadõr (p<0,05).
Ölçekler
Farklõlõ%a Bakõ" Açõsõ
Farklõlõk Uygulamalarõ
Farklõlõk !klimi
Farklõlõk Ölçe%i
Duygusal Ba%lõlõk
Devam Ba%lõlõ%õ
Normatif Ba%lõlõk
Ba%lõlõk Ölçe%i
Personelin
Cinsiyeti
Kadõn
N
Ortalama
41
3,30
Standart
Sapma
0,607
Erkek
90
3,27
0,612
Kadõn
41
3,16
0,587
Erkek
90
3,15
0,530
Kadõn
41
2,96
0,579
Erkek
90
2,70
0,443
Kadõn
41
3,15
0,460
Erkek
90
3,09
0,440
Kadõn
41
3,33
0,371
Erkek
90
3,20
0,503
Kadõn
41
3,24
0,550
Erkek
90
2,99
0,595
Kadõn
41
3,05
0,450
Erkek
90
2,96
0,466
Kadõn
41
3,20
0,345
90
3,05
Erkek
Tablo 38: Cinsiyet, Farklõlõk ve Ba$lõlõk Ölçeklerinin Kar!õla!tõrmalarõ
Cinsiyete
ili!kin
olarak
farklõlõk
ölçe$i,
0,355
farklõlõk
T
P
0,268
0,789
0,109
0,914
2,536
0,014*
0,781
0,436
1,476
0,142
2,278
0,024*
0,993
0,323
2,331
0,021*
yakla!õmõ,
farklõlõk
uygulamalarõ, farklõlõk iklimi ve ba$lõlõk ölçe$i, ba$lõlõk boyutlarõ (duygusal, devam,
normatif) kar!õla!tõrmalar yapõldõ$õnda kadõn çalõ!anlarõn erkek çalõ!anlara göre farklõlõk
iklimi ve devam ba$lõlõ$õ konusunda ortalamalarõnõn anlamlõ derecede daha yüksek
oldu$u görülmektedir.
451
2.Farklõlõk ve Ba%lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için Ya" Gruplarõ
Bakõmõndan Farklõlõk Olup Olmadõ%õnõn !ncelenmesi
Ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i i!letmede çalõ!anlarõn farklõlõ$a ili!kin bakõ!
açõsõ, farklõlõk uygulamalarõ ve farklõlõk iklimine ili!kin algõlamalarõ ile ya! arasõnda bir
ili!kinin olup olmadõ$õnõn belirlenmesi; aynõ zamanda ya! ile ba$lõlõk boyutlarõ arasõnda
bir ili!kinin olup olmadõ$õnõn de$erlendirilmesi için ANOVA analizi uygulanmõ!tõr.
Evrenin ortalama farklarõna ili!kin ölçütleri de$erlendirilmesi açõsõndan de$i!ke oranõ
olan F istatisti$inin de bir fikir olu!turaca$õ dü!ünülmektedir.
Kareler
Toplamõ
0,762
Serbestlik
Derecesi
3
Kareler
Ortalamasõ
0,254
Grup !çi
46,988
126
0,373
Toplam
47,750
129
Gruplar Arasõ
0,394
3
0,131
Grup !çi
37,973
126
0,301
Toplam
38,367
129
Ölçekler
Farklõlõ%a Bakõ"
Açõsõ
Farklõlõk
Uygulamalarõ
Farklõlõk !klimi
Farklõlõk Ölçe%i
Duygusal Ba%lõlõk
Devam Ba%lõlõ%õ
Normatif Ba%lõlõk
Ba%lõlõk Ölçe%i
Gruplar Arasõ
Gruplar Arasõ
0,143
3
0,048
Grup !çi
31,160
126
0,247
Toplam
31,303
129
Gruplar Arasõ
0,278
3
0,093
Grup !çi
25,546
126
0,203
Toplam
25,825
129
Gruplar Arasõ
1,073
3
0,358
Grup !çi
27,451
126
0,218
Toplam
28,525
129
Gruplar Arasõ
0,580
3
0,193
Grup !çi
44,363
126
0,352
Toplam
44,943
129
Gruplar Arasõ
1,298
3
0,433
Grup !çi
26,428
126
0,210
Toplam
27,726
129
Gruplar Arasõ
0,120
3
0,040
Grup !çi
16,518
126
0,131
F
P
0,681
0,565
0,436
0,727
0,193
0,901
0,457
0,713
1,642
0,183
0,549
0,650
2,064
0,108
0,305
0,822
16,638
129
Toplam
Tablo 39: Farklõlõk ve ba$lõlõk ölçekleri ile ya! gruplarõnõn kar!õla!tõrõlmasõ
Tabloya göre; Farklõlõk ve Ba$lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için çalõ!anlarõn
ya! gruplarõ arasõnda anlamlõ bir farklõlõk bulunmamaktadõr. (P>0,05) . Bu sonuç
452
do$rultusunda çalõ!anlarõn farklõlõk yönetimi süreci sonucunda ve ba$lõlõk boyutlarõna
ili!kin ya! nedeni ile farklõ bir sonuç elde edilmedi$i ifade edilebilir.
3. Farklõlõk ve Ba%lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için E%itim Durumlarõ
Bakõmõndan Farklõlõk Olup Olmadõ%õnõn !ncelenmesi
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn farklõ e$itim düzeylerinde oldu$u göz önüne
alõndõ$õnda farklõlõk yönetimine ili!kin boyutlara ve ba$lõlõk boyutlarõna farklõ
algõlamalarõnõn söz konusu olabilece$i göz önüne alõnarak ANOVA analizi
uygulanmõ!tõr. Analiz sonucunda elde edilen veriler do$rultusunda Devam Ba$lõlõ$õ,
Normatif Ba$lõlõk ve Ba$lõlõk Ölçe$i için çalõ!anõn e$itim durumlarõ arasõnda anlamlõ
bir farklõlõk bulunmaktadõr. (P<0,05). Di$er ölçekler için ise personelin e$itim
durumlarõ arasõnda anlamlõ bir farklõlõk bulunmamaktadõr. (P>0,05)
Kareler
Serbestlik
Kareler
Toplamõ
Derecesi
Ortalamasõ
0,970
3
0,323
Gruplar Arasõ
Farklõlõ%a Bakõ"
45,580
125
0,365
Grup !çi
Açõsõ
46,551
128
Toplam
1,057
3
0,352
Gruplar Arasõ
Farklõlõk
37,392
125
0,299
Grup !çi
Uygulamalarõ
38,449
128
Toplam
1,297
3
0,432
Gruplar Arasõ
31,453
125
0,252
Farklõlõk !klimi
Grup !çi
32,750
128
Toplam
0,722
3
0,241
Gruplar Arasõ
24,704
125
0,198
Farklõlõk Ölçe%i
Grup !çi
25,426
128
Toplam
1,536
3
0,512
Gruplar Arasõ
27,049
125
0,216
Duygusal Ba%lõlõk
Grup !çi
28,584
128
Toplam
3,504
3
1,168
Gruplar Arasõ
41,025
125
0,328
Devam Ba%lõlõ%õ
Grup !çi
44,529
128
Toplam
1,804
3
0,601
Gruplar Arasõ
24,334
125
0,195
Normatif Ba%lõlõk
Grup !çi
26,138
128
Toplam
1,787
3
0,596
Gruplar Arasõ
14,872
125
0,119
Ba%lõlõk Ölçe%i
Grup !çi
16,659
128
Toplam
Tablo 40: Farklõlõk ve Ba$lõlõk Ölçe$i E$itim Durumlarõnõn Kar!õla!tõrmasõ
Ölçekler
F
P
0,887
0,450
1,178
0,321
1,718
0,167
1,218
0,306
2,366
0,074
3,559
0,016*
3,089
0,030*
5,006
0,003*
453
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn ba$lõlõk ölçe$i, devam ve normatif ba$lõlõk
de$erlerinde anlamlõ bir farklõlõk çõktõ$õ için, farkõn kayna$õnõ bulabilmek amacõ ile
Tukey B testi uygulanmõ!tõr.
E%itim Durumu
N
1. Grup
2. Grup
Yüksek Lisans ve Üzeri
19
2,82
Üniversite
64
3,04
3,04
Yüksekokul
26
3,10
3,10
Lise
20
3,41
Tablo 41: E$itim Durumlarõ Bakõmõndan Devam Ba$lõlõ$õ #çin Farklõlõ$õn Kayna$õnõ Bulmak
Amacõyla Yapõlan Tukey-B Testi Sonuçlarõ
Çalõ!anlarõn devam ba$lõlõ$õna ili!kin e$itim durumlarõna ili!kin farkõn
kayna$õna yönelik Tukey-B testi uygulandõ$õnda çalõ!anlarõn e$itim durumlarõ 3 gruba
ayrõlmaktadõr. 1. Grupta Yüksek Lisans ve Üzeri, 2. Grupta Üniversite ve Yüksekokul,
3. Grupta ise Lise mezunu çalõ!anlar yer almaktadõr. Test sonucunda yüksek lisans ve
lise e$itimine sahip çalõ!anlar arasõnda anlamlõ bir farklõlõ$õn oldu$u görülmektedir.
Yüksek lisans ve üzeri e$itime sahip çalõ!anlarõn devama yönelik ba$lõlõ$õna ili!kin lise
düzeyinde e$itime sahip olanlar kar!õla!tõrõldõ$õnda daha dü!ük oldu$u görülmektedir.
E%itim Durumu
N
1. Grup
Üniversite
64
2,92
Yüksek Lisans ve Üzeri
19
2,93
Yüksekokul
26
2,95
Lise
20
2. Grup
3,25
Tablo42: E$itim Durumlarõ Bakõmõndan Normatif Ba$lõlõ$õ #çin Farklõlõ$õn Kayna$õnõ Bulmak
Amacõyla Yapõlan Tukey-B Testi Sonuçlarõ
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn e$itim durumlarõ bakõmõndan normatif ba$lõlõ$õ
için farkõn kayna$õnõ bulmak amacõyla yapõlan Tukey-B Testi sonucunda çalõ!anlarõn
e$itim durumlarõ 2 gruba ayrõlmaktadõr. 1. Grupta Üniversite, Yüksek Lisans ve Üzeri
ve Yüksekokul, 2. Grupta ise Lise mezunu personel yer almaktadõr. Sonuçlarda lise
mezunu çalõ!anlar ile di$er e$itim grubundaki çalõ!anlar arasõnda normatif ba$lõlõk
454
açõsõndan anlamlõ bir farklõlõ$õn oldu$u görülmektedir. Lise mezunu çalõ!anlarõn
normatif ba$lõlõ$a ili!kin ortalamasõnõn di$er e$itim gruplarõna göre daha yüksek
oldu$u, üniversite, yüksek lisans ve üzeri, yüksekokul gruplarõnõn ortalama de$erlerinin
birbirlerine yakõn oldu$u ifade edilebilir.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn e$itim durumlarõ açõsõndan ba$lõlõk ölçe$i için
farkõn kayna$õnõ bulmak amacõ ile uygulanan Tukey-B testi uygulandõ$õnda çalõ!anlarõn
e$itim durumlarõ 2 gruba ayrõlmaktadõr. 1. Grupta Yüksek Lisans ve Üzeri, Yüksekokul
ve Üniversite, 2. Grupta ise Lise mezunu personel yer almaktadõr.
Personelin E%itim Durumu
N
1. Grup
Yüksek Lisans ve Üzeri
19
3,00
Yüksekokul
26
3,04
Üniversite
64
3,06
Lise
20
2. Grup
3,37
Tablo 43: Çalõ!anlarõn E$itim Durumlarõ Açõsõndan Ba$lõlõk Ölçe$i #çin Farkõn Kayna$õnõ
Bulmaya Yönelik Tukey-B Testi Sonuçlarõ
Tukey-B testi sonucunda elde edilen de$erler incelendi$inde lise mezunu
çalõ!anlarõn ba$lõlõklarõnõn di$er e$itim düzeyindeki personelden anlamlõ düzeyde bir
farklõlõ$a sahip oldu$u, bir di$er ifade ile daha yüksek oldu$u görülmektedir.
4. Farklõlõk ve Ba%lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için Medeni Durum
Bakõmõndan Farklõlõk Olup Olmadõ%õnõn !ncelenmesi
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn farklõlõk yönetimi sürecinde i!letmenin farklõlõk
bakõ! açõsõ, farklõlõk uygulamalarõ, farklõlõk iklimine ili!kin medeni durum açõsõndan
anlamlõ bir farklõlõ$õn olup olmadõ$õnõn belirlenmesi için ba$õmsõz örneklem T-testi
uygulanmõ!tõr.
455
Ölçekler
Farklõlõ%a Bakõ" Açõsõ
Farklõlõk Uygulamalarõ
Farklõlõk !klimi
Farklõlõk Ölçe%i
Duygusal Ba%lõlõk
Devam Ba%lõlõ%õ
Normatif Ba%lõlõk
Ba%lõlõk Ölçe%i
Çalõ"anõn
Medeni
Durumu
Bekar
N
Ortalama
Standart
Sapma
56
3,43
0,559
Evli
75
3,17
0,623
Bekar
56
3,25
0,505
Evli
75
3,08
0,568
Bekar
56
2,76
0,524
Evli
75
2,79
0,489
Bekar
56
3,20
0,399
Evli
75
3,04
0,471
Bekar
56
3,26
0,350
Evli
75
3,22
0,543
Bekar
56
2,99
0,547
Evli
75
3,13
0,619
Bekar
56
2,92
0,442
Evli
75
3,04
0,473
Bekar
56
3,05
0,306
T
P
2,500
0,014*
1,818
0,071
-0,335
0,738
1,972
0,051
0,401
0,689
-1,308
0,193
-1,452
0,149
-1,205
0,231
75
3,13
0,391
Evli
Tablo 44: Farklõlõk ve Ba$lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için Medeni Durum Bakõmõndan Farklõlõk
Olup Olmadõ$õnõn #ncelenmesi
Uygulanan ba$õmsõz örneklem t-testi sonucunda, Farklõlõ$a Bakõ! Açõsõ
bakõmõndan bekâr çalõ!anlar ile evli çalõ!anlar arasõnda anlamlõ bir farklõlõk
bulunmaktadõr (p<0,05). Di$er ölçekler için ise ölçek ortalamalarõ bakõmõndan da bekar
çalõ!anlar ile evli çalõ!anlar arasõnda anlamlõ bir farklõlõk bulunmadõ$õ görülmektedir.
Bununla birlikte T-testi soncunda bekâr çalõ!anlarõn farklõlõ$a bakõ! açõsõnõn evli
çalõ!anlara göre anlamlõ derecede yüksek oldu$u dikkati çekmektedir. Bu sonucun evli
çalõ!anlarõn i!yerinden i! ve aile ya!amõ dengesinin sa$lanmasõ açõsõndan,
farklõlõklarõnõn dikkate alõnarak bu konudaki uygulamalarõn daha fazla olmasõ
yönündeki istekleri ile ilgili oldu$u dü!ünülmektedir.
456
5. Farklõlõk ve Ba%lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için Çalõ"anlarõ Çalõ"ma
Süreleri Bakõmõndan Farklõlõk Olup Olmadõ%õnõn !ncelenmesi
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn i!letmenin farklõlõ$a bakõ! açõsõ, farklõlõk
uygulamalarõ ve farklõlõk iklimine ili!kin de$erlendirmesi ve bunun sonucunda
duygusal, devam ve normatif ba$lõlõ$õnõn çalõ!ma süreleri dikkate alõndõ$õnda farklõlõk
olup olmadõ$õnõn belirlenmesi için ANOVA analizi uygulanmõ!tõr.
Kareler
Toplamõ
4,238
Serbestlik
Derecesi
4
Kareler
Ortalamasõ
1,060
Grup !çi
43,896
126
0,348
Toplam
48,134
130
Gruplar Arasõ
1,773
4
0,443
Grup !çi
37,072
126
0,294
Toplam
38,845
130
Gruplar Arasõ
0,716
4
0,179
Grup !çi
32,083
126
0,255
Toplam
32,798
130
Gruplar Arasõ
1,395
4
0,349
Grup !çi
24,505
126
0,194
Toplam
25,900
130
Gruplar Arasõ
1,577
4
0,394
Grup !çi
27,017
126
0,214
Toplam
28,594
130
Gruplar Arasõ
0,961
4
0,240
Grup !çi
44,467
126
0,353
Toplam
45,428
130
Gruplar Arasõ
1,801
4
0,450
Grup !çi
25,939
126
0,206
Toplam
27,739
130
Gruplar Arasõ
0,200
4
0,050
Grup !çi
16,471
126
0,131
Ölçekler
Farklõlõ%a Bakõ"
Açõsõ
Farklõlõk
Uygulamalarõ
Farklõlõk !klimi
Farklõlõk Ölçe%i
Duygusal Ba%lõlõk
Devam Ba%lõlõ%õ
Normatif Ba%lõlõk
Ba%lõlõk Ölçe%i
Gruplar Arasõ
F
P
3,041
0,020*
1,507
0,204
0,703
0,592
1,793
0,134
1,839
0,126
0,681
0,606
2,187
0,074
0,382
0,821
16,671
130
Toplam
Tablo 45: Farklõlõk ve Ba$lõlõk Ölçekleri Ve Alt Ölçekleri için Çalõ!ma Süreleri Bakõmõndan Farklõlõk
Olup Olmadõ$õnõn #ncelenmesi
ANOVA analizi sonucunda çalõ!anlarõn i!letmedeki çalõ!ma süreleri ile
i!letmenin farklõlõ$a bakõ! açõsõ/ anlayõ!õnõ de$erlendirmeleri arasõnda anlamlõ bir
457
farklõlõk oldu$u bulunmu!tur.
(P<0,05) Di$er ölçekler için ise personelin çalõ!ma
süreleri arasõnda anlamlõ bir farklõlõk bulunmamaktadõr. (P>0,05) Fark çõkan gruplarda
farkõn kayna$õnõ bulmak için Tukey B testi uygulanmõ!tõr.
Personelin Çalõ"ma Süreleri
N
1. Grup
2. Grup
11 Yõl ve Üzeri
29
3,0747
6-10 Yõl
23
3,1493
3,1493
1-2 Yõl
25
3,2747
3,2747
3-5 Yõl
24
3,3111
3,3111
1 Yõldan Az
30
3,5744
Tablo 46: Çalõ!ma Süreleri Bakõmõndan Farklõlõ$a Bakõ! Açõsõ #çin Farklõlõ$õn Kayna$õnõ
Bulmak Amacõyla Yapõlan Tukey-B Testi Sonuçlarõ
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn çalõ!ma süreleri bakõmõndan farklõlõ$a bakõ!
açõsõnõn kayna$õnõ bulmak için uygulanan Tukey-B testi sonuçlarõna göre, çalõ!anlarõn
çalõ!ma süreleri 3 gruba ayrõlmaktadõr. 1. Grupta 11 yõl ve daha fazla süredir çalõ!anlar,
2. Grupta 6-10 yõl arasõ, 1-2 yõl arasõ ve 3-5 yõl arasõ çalõ!anlar, 3. Grupta ise 1 yõldan
daha az süredir çalõ!an personel yer almaktadõr. Burada 1. Grup ile 3. Grup birbirinden
farklõ iken 2. Grubun 1. Grup ve 3. Grup ile bir farkõ bulunmamaktadõr. Bir di$er ifade
ile, 11 yõl ve daha fazla süredir i!letmede görev yapmakta olan çalõ!an ile 1 yõldan daha
az süredir çalõ!an arasõnda anlamlõ bir farklõlõk bulunmaktadõr. 11 yõl ve daha fazla
süredir çalõ!an ki!inin ortalamasõ 1 yõldan daha az süredir çalõ!ana göre daha dü!ük
olarak ortaya çõkmaktadõr. Bu farkõn iki sebeple ilgili oldu$u dü!ünülmektedir. Birincisi
uzun yõllardõr i!letmede çalõ!anlarõn farklõlõk yönetimi sürecine ili!kin adapte olmalarõ
ve bu konuda i!letmeyi de$erlendirirken daha ele!tirel yakla!malarõ mümkündür.
#kincisi ise, 1 yõldan daha az süredir çalõ!anlarõn i!letmeyi tanõdõklarõ anda farklõlõklara
ili!kin yakla!õmõ ile bütünle!meleri adapte olmalarõnõ ve bu yakla!õmõ algõlamalarõnõ
kolayla!tõrdõ$õ ifade edilebilir.
458
D. BA#LILIK
ÖLÇE#!
VE
ALT
ÖLÇEKLER!
!Ç!N
ÇOKLU
REGRESYON ANAL!Z! SONUÇLARI
Ara!tõrmanõn gerçekle!tirildi$i i!letmede farklõlõk yönetimi sürecinde i!letmenin
farklõlõk bakõ! açõsõ/anlayõ!õ, farklõlõk uygulamalarõ, farklõlõk iklimi de$i!kenlerinden
hangisinin örgütsel ba$lõlõ$õn geli!imini, bir di$er ifade ile örgütsel ba$lõlõk
boyutlarõndan hangisinin geli!iminde önem kazandõ$õnõ açõklamak için çoklu regresyon
analizi uygulanmõ!tõr. Bununla birlikte ba$lõlõ$õ etkileyen farklõlõk boyutlarõnõ ( cinsiyet,
ya!, e$itim düzeyi, medeni durum, çalõ!ma süresi, pozisyon, bölüm) ifade eden
de$i!kenler de incelenerek çoklu regresyon analizi ile ba$lõlõk üzerindeki önemi
belirlenmi!tir.
Ölçekler
R
R2
Ayarlanmõ"
R2
Tahminin
Std. Hatasõ
De%i"im !statistikleri
R2
F De%i"iminin
F De%i"imi
Anlamlõlõ%õ
De%i"imi
Duygusal
0,561
0,314
0,237
0,409
0,314
4,085
Ba%lõlõk
Devam
0,407
0,166
0,072
0,557
0,166
1,769
Ba%lõlõ%õ
Normatif
0,348
0,121
0,023
0,434
0,121
1,232
Ba%lõlõk
Ba%lõlõk
0,502
0,252
0,168
0,312
0,252
3,001
Ölçe%i
Tablo 47: Ba$lõlõk Ölçe$i ve Alt Ölçekleri #çin Çoklu Regresyon Analizi Sonuçlarõ
0,000
0,063
0,271
0,001
Ba$lõlõk ölçe$i ve alt ölçekleri için çoklu regresyon analizi sonucunda
de$i!kenlerin duygusal ba$lõlõ$õ açõklama (R2) %31,4, Devam Ba$lõlõ$õnõ açõklama
oranlarõ (R2) %16,6, Normatif Ba$lõlõ$õ açõklama oranlarõ (R2) %12,1 ve Ba$lõlõk
Ölçe$ini açõklama oranlarõ (R2) %25,2’dir.
Duygusal ba$lõlõ$a ili!kin F de$erindeki de$i!im 4,085 ve anlamlõlõk seviyesi
0,000’dõr. Bu de$er 0,05’ten küçük oldu$u için duygusal ba$lõlõ$õ açõklamada
de$i!kenlerin istatiksel açõdan öneme sahip oldu$u belirlenmi!tir. ( F=4,085, p=0,000,
P<0,05)
Devam ba$lõlõ$õna ili!kin de$i!kenlere ait F de$erindeki de$i!im 1,769 ve
anlamlõlõk seviyesi 0,063’tür. Bu de$er anlamlõlõk seviyesi olan 0,05’ten küçük oldu$u
için de$i!kenlerin devam ba$lõlõ$õnõ açõklamada öneme sahip oldu$u ifade edilebilir.
( F=1,769, p=0,063, P<0,05)
459
Normatif ba$lõlõ$a ili!kin de$i!kenlere ait F de$erindeki de$i!im 1,232 ve
anlamlõlõk seviyesi 0,271’dir. Bu de$er anlamlõlõk seviyesi olan 0,05’ten büyük oldu$u
için de$i!kenlerin normatif ba$lõlõ$õ açõklamada istatiksel açõdan öneme sahip olmadõ$õ
açõklanabilir. ( F=1,232, p=0,271, P>0,05)
De$i!kenlerin örgütsel ba$lõlõ$õ açõklamasõ açõsõndan anlamlõ olup olmadõ$õ
incelendi$inde ba$lõlõk ölçe$inin F de$erindeki de$i!im F= 3,001 ve anlamlõlõk seviyesi
0,001 olarak bulunmu!tur. Bu de$er 0,05’ten küçük oldu$u için de$i!kenlerin örgütsel
ba$lõlõ$õ açõklamada öneme sahip oldu$u ifade edilebilir. ( F=3,001, p=0,001, P<0,05).
Ara!tõrmaya
katõlan
çalõ!anlarõn
farklõlõk
yönetimi
sürecine
ili!kin
de$i!kenlerden hangisinin örgütsel ba$lõlõ$õ, duygusal, devam ve normatif ba$lõlõ$õ
açõklamadaki önem sõralarõnõ tespit etmeye yönelik hiyerar!ik regresyon analizi
uygulanmõ!tõr. Ayrõca her faktör grubundaki de$i!ken için hesaplanan Beta Katsayõlarõ
aracõlõ$õ ile de$i!kenlerin duygusal, devam ve normatif ba$lõlõ$õ açõklama derecesi test
edilmi!tir. Ba$lõlõk boyutlarõnõn her birini en iyi açõklayan de$i!kenin belirlenmesinde
dikkat edilmesi gereken nokta Beta Katsayõsõ ve t de$erinin büyük olmasõdõr. Aynõ
zamanda ilgili de$i!kenin istatiksel açõdan da anlamlõ olmasõ gerekir. Bu ba$lamda
Duygusal ve Devam Ba$lõlõ$õna ait Beta katsayõsõ ve t de$eri ile anlamlõlõk seviyelerini
gösteren tablo a!a$õda yer almaktadõr.
460
Ölçekler
De%i"kenler
B
t
Sabit
1,183
1,916
Cinsiyet
-,127
-1,399
Ya! Grubu
-,036
-,482
E$itim
-,023
-,432
Medeni Durum
,206
2,030
Çocuk
,157
1,275
Duygusal
Çalõ!ma Süresi
-,026
-,704
Ba%lõlõk
Pozisyon
,014
,674
Bölüm
,050
2,455
Farklõlõ$a Bakõ! Açõsõ
,879
1,005
Farklõlõk Uygulamalarõ
2,499
1,332
Farklõlõk #klimi
,864
1,208
Farklõlõk Ölçe$i
-3,737
-1,081
Sabit
2,594
3,086
Cinsiyet
-,170
-1,379
Ya! Grubu
,103
1,021
E$itim
-,184
-2,491
Medeni Durum
,215
1,556
Çocuk
,297
1,770
Devam
Çalõ!ma Süresi
,012
,243
Ba%lõlõ%õ
Pozisyon
-,009
-,321
Bölüm
-,028
-1,013
Farklõlõ$a Bakõ! Açõsõ
,502
,421
Farklõlõk Uygulamalarõ
1,464
,573
Farklõlõk #klimi
,434
,446
Farklõlõk Ölçe$i
-2,205
-,468
Tablo: Duygusal ve Devam Ba$lõlõ$õna #li!kin Hiyerar!ik Regresyon Analizi Sonuçlarõ
P
,058
,165
,631
,667
,045
,205
,483
,502
,016
,317
,186
,230
,282
,003
,171
,310
,014
,123
,080
,809
,749
,313
,674
,568
,657
,641
Tablo incelendi$inde duygusal ba$lõlõk ile ilgili olarak en yüksek Beta ve t
de$erine sahip de$i!ken Farklõlõk Uygulamalarõdõr. Farklõlõk Uygulamalarõnõn Beta
Katsayõsõ 2,499 ve t de$eri 1,332’dir. Bu noktada farklõlõk uygulamalarõnõn duygusal
ba$lõlõk üzerinde etkisi oldu$u görülmektedir. Ancak istatiksel açõdan anlamõnõ
açõklamak için istenilen de$ere ula!õlamamõ!tõr. Devam ba$lõlõ$õna ili!kin en yüksek
Beta ve t de$erine sahip de$i!ken Beta Katsayõsõ 1,464 ve t de$eri 0,573 ile yine
farklõlõk uygulamalarõdõr. Çalõ!anlarõn devama yönelik ba$lõlõ$õ üzerinde farklõlõk
uygulamalarõnõn etkili oldu$u görülmekle birlikte, istatiksel açõdan anlamlõ bir sonuç
olmadõ$õ ifade edilebilir.
461
Ölçekler
De%i"kenler
B
t
Sabit
2,488
3,798
Cinsiyet
-0,047
-0,490
Ya! Grubu
0,027
0,346
E$itim
-0,074
-1,288
Medeni Durum
0,047
0,442
Çocuk
-0,111
-0,849
Normatif
Çalõ!ma Süresi
-0,016
-0,413
Ba%lõlõk
Pozisyon
-0,015
-0,674
Bölüm
0,027
1,262
Farklõlõ$a Bakõ! Açõsõ
0,225
0,243
Farklõlõk Uygulamalarõ
0,077
0,039
Farklõlõk #klimi
0,185
0,243
Farklõlõk Ölçe$i
-0,212
-0,058
Sabit
2,069
4,389
Cinsiyet
-,113
-1,632
Ya! Grubu
,029
,521
E$itim
-,093
-2,252
Medeni Durum
,159
2,060
Çocuk
,116
1,227
Ba%lõlõk
Çalõ!ma Süresi
-,008
-,298
Ölçe%i
Pozisyon
-,003
-,202
Bölüm
,016
1,031
Farklõlõ$a Bakõ! Açõsõ
,539
,807
Farklõlõk Uygulamalarõ
1,351
,943
Farklõlõk #klimi
,496
,908
Farklõlõk Ölçe$i
-2,058
-,779
Tablo 49: Normatif ve Örgütsel Ba$lõlõ$õna #li!kin Hiyerar!ik Regresyon Analizi Sonuçlarõ
P
0,000
0,625
0,730
0,200
0,660
0,398
0,680
0,502
0,210
0,809
0,969
0,808
0,954
,000
,106
,604
,026
,042
,222
,766
,840
,305
,421
,348
,366
,437
Tablo incelendi$inde normatif ba$lõlõ$õ en iyi açõklayan de$i!kenin Beta Katsayõsõ
0,025 ve t de$eri 0,243 ile i!letmenin farklõlõ$a bakõ! açõsõ oldu$u görülmektedir. Ancak
istatiksel açõdan bir anlamlõlõk görülmemektedir. Örgütsel ba$lõlõ$õ açõklamada farklõlõk
uygulamalarõ Beta Katsayõsõ 1,351 ve t de$eri 0,943 ile öneme sahip oldu$unu
göstermektedir. Ancak istatiksel açõdan anlamlõ bir sonucun elde edilemedi$i
görülmektedir.
462
E. ARA$TIRMA H!POTEZLER!N!N TEST ED!LMES!
Ara!tõrmanõn amacõna yönelik olarak olu!turulan hipotezlerin test edilebilmesi
için farklõlõk ölçe$i ve örgütsel ba$lõlõk ölçe$i alt boyutlarõna ili!kin korelasyon analizi
uygulanmõ!tõr.
Bunun
sonucunda
elde
edilen
sonuçlar
a!a$õdaki
tabloda
gösterilmektedir.
Farklõlõk
Duygusal Devam Normatif
Farklõlõk Farklõlõk
Farklõlõk
Ba%lõlõk
Bakõ"
Uygulamalarõ !klimi
Ba%lõlõk Ba%lõlõ%õ Ba%lõlõk
Açõsõ
Ölçekler
Farklõlõk
Bakõ" Açõsõ
Farklõlõk
Uygulamalarõ
Farklõlõk
!klimi
Korelasyon
-
0,705
0,109
0,835
0,284
0,113
0,172
0,261
P
-
0,000*
0,217
0,000*
0,001*
0,199
0,049*
0,003*
Korelasyon
0,705
-
0,168
0,944
0,448
0,207
0,170
0,383
P
0,000*
-
0,055
0,000*
0,000*
0,018*
0,053
0,000*
Korelasyon
0,109
0,168
-
0,379
0,208
0,057
0,227
0,220
P
0,217
0,055
-
0,000*
0,017*
0,519
0,009*
0,012*
Korelasyon
0,835
0,944
0,379
-
0,441
0,188
0,224
0,393
P
0,000*
0,000*
0,000*
-
0,000*
0,032*
0,010*
0,000*
Korelasyon
0,284
0,448
0,208
0,441
-
0,217
0,291
0,678
P
0,001*
0,000*
0,017*
0,000*
-
0,013*
0,001*
0,000*
Korelasyon
0,113
0,207
0,057
0,188
0,217
-
0,229
0,745
P
0,199
0,018*
0,519
0,032*
0,013*
-
0,009*
0,000*
Korelasyon
0,172
0,170
0,227
0,224
0,291
0,229
-
0,683
P
0,049*
0,053
0,009*
0,010*
0,001*
0,009*
-
0,000*
Korelasyon
0,261
0,383
0,220
0,393
0,678
0,745
0,683
-
P
0,003*
0,000*
0,012*
0,000*
0,000*
0,000*
0,000*
-
Farklõlõk
Duygusal
Ba%lõlõk
Devam
Ba%lõlõ%õ
Normatif
Ba%lõlõk
Ba%lõlõk
Tablo 50: Farklõlõk ve Örgütsel Ba$lõlõk Ölçe$i, Alt Boyutlarõ #çin Korelasyon Analizi Sonuçlarõ
463
H1/Ho : Farklõlõk yönetimi uygulayan bir i"letmenin farklõlõk bakõ" açõsõ /anlayõ"õ
ile çalõ"anlarõn örgütsel ba%lõlõ%õ arasõnda anlamlõ bir ili"ki vardõr/yoktur.
Ara!tõrma verileri do$rultusunda uygulanan korelasyon analizi sonucunda
farklõlõk bakõ! açõsõ / anlayõ!õ ile duygusal ba$lõlõk arasõnda pozitif yönde %28,4
oranõnda anlamlõ bir ili!ki bulunmaktadõr. (P<0,05). Bununla birlikte, farklõlõk bakõ!
açõsõ ile normatif ba$lõlõk arasõnda pozitif yönde %17,2 oranõnda anlamlõ bir ili!ki
bulunmaktadõr. (P<0,05). Ancak farklõlõk bakõ! açõsõ ile devam ba$lõlõ$õ arasõnda
anlamlõ bir ili!ki bulunmamõ!tõr. Bu sonuçlar do$rultusunda H1 hipotezi kõsmen
do$rulanmõ! olup, bir i!letmenin farklõlõk anlayõ!õnõn çalõ!anlarõn duygusal ve normatif
ba$lõlõklarõnõn geli!mesini etkiledi$i ifade edilebilir.
H2/Ho: Farklõlõk yönetimi uygulayan bir i"letmenin farklõlõk uygulamalarõ ile
çalõ"anlarõn örgütsel ba%lõlõ%õ arasõnda anlamlõ bir ili"ki vardõr/ yoktur.
Farklõlõk uygulamalarõ ile örgütsel ba$lõlõk boyutlarõ arasõndaki ili!kilerin
de$erlendirilmesine yönelik uygulanan korelasyon analizi sonucunda farklõlõk
uygulamalarõ ile duygusal ba$lõlõk arasõnda pozitif yönde %44,8 oranõnda anlamlõ bir
ili!ki bulundu$u görülmektedir. (P<0,05). Bununla birlikte i!letmenin çalõ!anlarõna
uyduladõ$õ farklõlõk yönetimi uygulamalarõ ile devam ba$lõlõ$õ arasõnda pozitif yönde
%20,7 oranõnda anlamlõ bir ili!ki bulunmaktadõr. (P<0,05). Ancak farklõlõk uygulamalarõ
ile normatif ba$lõlõk arasõnda anlamlõ bir ili!kinin olmadõ$õ görülmektedir. Bu sonuçlar
do$rultusunda H2 hipotezi kõsmen do$rulanmõ!tõr. Farklõlõk yönetimi uygulayan bir
i!letmenin farklõlõk uygulamalarõnõn çalõ!anlarõn duygusal ba$lõlõklarõnõn geli!imini ve
normatif ba$lõlõk duymalarõnõ etkiledi$i belirtilebilir.
H3/Ho: Farklõlõk yönetimi uygulayan bir i"letmenin farklõlõk iklimi ile çalõ"anlarõn
örgütsel ba%lõlõ%õ arasõnda anlamlõ bir ili"ki vardõr/yoktur.
Ara!tõrma verileri do$rultusunda uygulanan korelasyon analizi sonucunda
farklõlõk iklimi ile Duygusal Ba$lõlõk arasõnda pozitif yönde %20,8 oranõnda anlamlõ bir
ili!ki bulunmaktadõr. (P<0,05). Bununla birlikte farklõlõk iklimi ile normatif ba$lõlõk
arasõnda pozitif yönde %22,7 oranõnda anlamlõ bir ili!ki bulunmaktadõr. Ancak farklõlõk
iklimi ile devam ba$lõlõ$õ arasõnda anlamlõ bir ili!ki elde edilememi!tir. Bu do$rultuda
464
H3 hipotezi de kõsmen do$rulanmõ!tõr. Bu ba$lamda örgütteki farklõlõk ikliminin
yaratõlmasõnõn çalõ!anlarõn duygusal ba$lõlõklarõnõn geli!imini etkiledi$i gibi, normatif
ba$lõlõklarõnõ etkileyerek ahlaki bir sorumluluk hissettikleri görülmektedir. Farklõlõk
ikliminin çalõ!anlar için herhangi bir ekonomik çõkar içermemesi nedeni ile devam
ba$lõlõ$õnõ etkilememesi oldukça do$al kabul edilebilir.
Farklõlõk yönetimine ili!kin geli!tirilen farklõlõk ölçe$i ve örgütsel ba$lõlõk ölçe$i
korelasyon analizi ile de$erlendirildi$inde en yüksek düzeyde ili!ki %94,4 ile Farklõlõk
Uygulamalarõ ile Farklõlõk Ölçe$i arasõnda görülmektedir. Ayrõca %83,5 ile Farklõlõk
Bakõ! Açõsõ ile Farklõlõk Ölçe$i arasõnda, %74,5 ile Devam Ba$lõlõ$õ ile Ba$lõlõk Ölçe$i
arasõnda, %70,5 ile ile Farklõlõk Uygulamalarõ arasõnda, %68,3 ile Normatif Ba$lõlõk ile
Ba$lõlõk Ölçe$i arasõnda ve %67,8 ile Duygusal Ba$lõlõk ile Ba$lõlõk Ölçe$i arasõnda
pozitif yönde güçlü ili!kiler söz konusudur.
Ara!tõrmanõn genel amacõ ile farklõlõk yönetimi ile örgütsel ba$lõlõk arasõndaki
ili!kinin de$erlendirilmesine yönelik korelasyon analizi sonucunda farklõlõk ölçe$i ile
ba$lõlõk ölçe$i arasõnda pozitif yönde %39,3 ve anlamlõ bir düzeyde ili!ki oldu$u
bulunmu!tur. (P<0,05)
465
V.
ARA$TIRMA BULGULARININ GENEL DE#ERLEND!RMES!
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn genel özellikleri de$erlendirildi$inde %68,7’si
erkek, %31,3’ü kadõn; %55,4’ü 26-35 ya! grubunda, %26,2’si 36-45 ya! grubunda,
%48,9’u üniversite, %19,8’i yüksekokul ve %14,5’i yüksek lisans mezunu; %57,3’ü
evli, %42,7’si bekâr; %22,9’u bir yõldan az bir süredir çalõ!makta, %22,1’i 1 yõl ve daha
uzun süredir çalõ!maktadõr. Bununla birlikte, ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn
%95,4’ünün do$um yeri Türkiye, %2,8’inin do$um yeri Almanya, %0,8’inin do$um
yeri A.B.D. ve yine %0,8’inin do$um yeri Bulgaristan’dõr. Ara!tõrmaya katõlan
çalõ!anlarõn tamamõ anadili olarak Türkçe’yi belirtmekte, dini inanõ!õ ile ilgili olarak
%91,3’ü Müslüman, %0,8’i Hõristiyan ve %7,9’u ise hiçbir dini inanõ!õ olmayan veya
di$er dinlere mensup oldu$unu açõklamaktadõr. Çalõ!anlar etnik kökenlerini %89,8’i
Türk, %4,7’si göçmen, %0,8’i Laz ve sadece %0,8’i Bo!nak olarak tanõmlamaktadõr.
Ayrõca ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn %96,2’si herhangi bir fiziksel engeli
bulunmadõ$õnõ belirtirken, %3,8’inin fiziksel bir engelinin oldu$unu açõklamaktadõr.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn genel özellikleri incelendi$inde, cinsiyet ve
medeni durum açõsõndan e!it bir da$õlõm oldu$u görülürken, ya! ve e$itim durumlarõ
açõsõndan e!it bir da$õlõmõn olmadõ$õ ifade edilebilir. Bu durumda i!letmenin genç bir
i!gücüne sahip oldu$unu ve buna ba$lõ olarak da yüksek düzeyde e$itimi olan ki!ilerin
daha fazla oranda olmasõnõn oldukça do$al bir sonuç oldu$u ifade edilebilir.
Çalõ!anlarõn farklõ ülkede do$ma oranlarõ incelendi$inde Türkiye’de do$anlarõn
sayõsõnõn di$er ülkelerde do$anlara göre daha fazla oldu$u görülmekte, ancak farklõ
ülkede do$anlarõn olmasõ da önemli bir farklõlõk olarak de$erlendirilebilmektedir.
Çalõ!anlarõn dini inanõ!larõna ili!kin verdikleri yanõtlara göre Müslüman olduklarõnõ
belirtenlerin ço$unlukta oldu$u görülmektedir. Çalõ!anlarõn etnik kökenini önemli
oranda Türk olarak tanõmladõ$õ, ancak az da olsa bir kõsõm çalõ!anõn etnik kökenini Laz,
Bo!nak olarak tanõmladõ$õ görülmektedir.
Çalõ!anlarõn bir i!yerinde önem verdikleri unsurlar soruldu$unda birinci sõrada
ödülleri, ikinci sõrada farklõlõklarõna de$er verilmesi, üçüncü sõrada adaletli olunmasõ
yanõtõnõ verdikleri görülmektedir. Bu durumda ara!tõrmada çalõ!anlarõn duygusal ve
normatif ba$lõlõklarõnõn geli!imi beklenen bir sonuç oldu$u ifade edilebilir. Çalõ!anlarõn
466
mevcut i!yerindeki en önemli motivasyon unsuruna ili!kin soruya birinci sõrada
sorumluluklarõm/görevlerim, ikinci sõrada ücretim, üçüncü sõrada amirim/yöneticim
yanõtõnõ vermesi, çalõ!anõn kendini i!yerine ait hissetmesi için yöneticisi ile olumlu
ili!kileri ve i!yerinde üstlendi$i görevleri oldukça önemsedi$i ve bu ba$lamda da
duygusal ba$lõlõk geli!tirdi$i açõklanabilir. Ayrõca ikinci sõrada ifade edilen ücretim
yanõtõ da çalõ!anõn devam ba$lõlõ$õnõn geli!iminde etkili bir unsur olarak ele alõnabilir.
Çalõ!anlarõn i!letmenin farklõlõk yakla!õmõ/anlayõ!õna ili!kin ifadelere verdikleri
yanõtlar de$erlendirildi$inde i!letmede farklõlõklarõn olmasõndan, e!it ve adaletli
yakla!õmdan memnun olduklarõ görülmektedir. #!letmenin farklõlõklara ili!kin
geli!tirdi$i insan kaynaklarõ politikasõndan çalõ!anlarõn yarõsõnõn farkõnda oldu$u, ve
buna ili!kin geli!tirilen te!viklerin de bilincinde olduklarõ görülmektedir. Bununla
birlikte, çalõ!anlarõn i!letmede cinsiyet, ya!, din, ki!isel farklõlõklarõna bakõlmaksõzõn
kariyer imkanõ sunuldu$u ve karar süreçlerine dahil edildi$i açõklanmaktadõr.
Ara!tõrmada i!letmede farklõ cinsel tercihleri olan çalõ!anlarõn kariyer imkanõna ili!kin
soruya yüksek oranda fikrim yok yanõtõnõ verdikleri görülmektedir.
Ara!tõrmada i!letmenin farklõlõk uygulamalarõna ili!kin yöneltilen farklõlõklara
ili!kin verilen e$itimlerin farklõ mü!terileri tanõma !ansõ yaratmasõna ili!kin ifadeye,
çalõ!anlarõn yüksek oranda fikrim yok yanõtõnõ verirken, daha dü!ük oranda katõlõyorum
yanõtõnõ vermi! olmasõ dikkat çekmektedir. Ancak, bu sonucunda ara!tõrmaya yanõt
veren çalõ!anlarõn büyük bir bölümünün idari çalõ!anlardan olu!masõ, ve az sayõda
çalõ!anõn mü!teri ile temas halinde bulunmasõ söz konusu oldu$u için oldukça do$al bir
sonuç oldu$u ifade edilebilir. Çalõ!anlarõn i!letmedeki farklõlõk iklimine ili!kin verdi$i
yanõtlardan, farklõlõklara ili!kin açõk bir ileti!im ortamõnõn kuruldu$u, çalõ!anlarõn kendi
aralarõnda ve yöneticileri ile etkili ileti!im ortamõ yaratabildikleri sonucu elde
edilmektedir. Bununla birlikte, i!letmede ki!iler arasõnda farklõlõklarõ nedeni ile
ayrõmcõlõk, onur kõrõcõ söz ve davranõ!larõn olmadõ$õ belirtilmekte, buna ili!kin olarak da
çalõ!anlar arasõnda ki!ilerarasõ farklõlõklardan dolayõ hiç ya da çok az çatõ!malarõn
ya!andõ$õnõn ifade edilmesi oldukça önemli bir sonuçtur. #!letmede farklõlõk ikliminin
467
tüm çalõ!anlarõ kapsayacak bir biçimde olu!turuldu$u ve çalõ!anlarõn bu iklimi
hissettikleri anla!õlmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi ve örgütsel ba$lõlõk ili!kisinin incelenmesi amacõ ile
gerçekle!tirilen ara!tõrmanõn genel önermesi, farklõlõklarõn yer aldõ$õ örgütlerde
farklõlõklara de$er veren bir anlayõ!õn geli!tirilmesi, farklõlõklarõ kabul eden ve kapsayõcõ
bir farklõlõk iklimin olu!turulmasõ, farklõlõk uygulamalarõnõn gerçekle!tirilmesi ile
çalõ!anlarda
örgütsel
ba$lõlõ$õn
geli!ece$i
yönündedir.
Farklõlõk
yönetimini
gerçekle!tiren bir i!letmede i!letmenin farklõlõklara yakla!õmõ, farklõlõk uygulamalarõ ve
farklõlõk iklimi ile çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õ arasõnda anlamlõ bir ili!ki oldu$u
yönündeki genel önerme ara!tõrma sonucunda farklõlõk ölçe$i ile ba$lõlõk ölçe$i arasõnda
pozitif yönde %39,3 ve anlamlõ bir düzeyde ili!ki oldu$u bulunarak (P<0,05)
do$rulandõ$õ görülmektedir.
Ara!tõrmanõn
varsayõmlarõ
dikkate
alõndõ$õnda
ise,
farklõlõk
yönetimi
gerçekle!tiren i!letmenin farklõlõk anlayõ!õ/yakla!õmõ ile çalõ!anlarõn duygusal ba"lõlõ"õ
pozitif yönde %28,4 oranõnda anlamlõ bir ili!ki bulundu$u (P<0,05), farklõlõk
anlayõ!õ/yakla!õmõ ile çalõ!anlarõn normatif ba"lõlõ"õ arasõnda pozitif yönde %17,2
oranõnda anlamlõ bir ili!ki oldu$u (P<0,05) görülmektedir. #!letmenin farklõlõ$a ili!kin
yakla!õmõnõn devam ba$lõlõ$õ üzerinde anlamlõ bir etki yaratmadõ$õ ifade edilebilir.
Ara!tõrmanõn di$er bir varsayõmõ olan farklõlõk uygulamalarõ ile örgütsel ba$lõlõk
arasõnda anlamlõ bir ili!kinin olup olmadõ$õnõn incelenmesi sonucunda, farklõlõk
uygulamalarõ ile duygusal ba"lõlõk arasõnda pozitif yönde %44,8 oranõnda anlamlõ bir
ili!ki bulundu$u (P<0,05), farklõlõk uygulamalarõ ile devam ba"lõlõ"õ arasõnda pozitif
yönde %20,7 oranõnda anlamlõ bir ili!ki (P<0,05) oldu$u görülmektedir. Farklõlõk
uygulamalarõ ile normatif ba$lõlõk arasõnda anlamlõ bir ili!kinin olmadõ$õ, farklõlõk
uygulamalarõnõn çalõ!anlarõn normatif ba$lõlõ$õnõn geli!iminde bir etki yaratmadõ$õ
açõklanabilir.
Ara!tõrmanõn üçüncü varsayõmõ olan farklõlõk iklimi ile örgütsel ba$lõlõk arasõnda
anlamlõ bir ili!kinin bulunmasõna ili!kin inceleme sonucunda farklõlõk iklimi ile
duygusal ba"lõlõk arasõnda pozitif yönde %20,8 oranõnda anlamlõ bir ili!ki (P<0,05)
oldu$u, farklõlõk iklimi ile normatif ba"lõlõk arasõnda pozitif yönde %22,7 oranõnda
468
anlamlõ bir ili!ki oldu$u görülmektedir. Ancak farklõlõk iklimi ile devam ba$lõlõ$õ
arasõnda anlamlõ bir ili!ki elde edilememi!tir.
Bu veriler do$rultusunda, farklõlõk yönetimi uygulanan bir i!letmede i!letmenin
farklõlõk anlayõ!õ/ yakla!õmõ öncelikle çalõ!anlarõn duygusal ba$lõlõklarõnõn geli!imini, bir
di$er ifade ile çalõ!anlarõn kendilerini i!letmeye ait hissederek aralarõnda bir ba$
kurmalarõnõ sa$lamaktadõr. Bununla birlikte farkõlõk yakla!õmõnõn olumlu olmasõ
çalõ!anlarda devama yönelik bir ba$lõlõk geli!mi yaratmaktadõr. Bu anlamda çalõ!anlarõn
i!letmede çalõ!maya devam etme iste$i duyduklarõ ve bu i!yerinde mutlu ve tatmin
olduklarõ ve bu nedenle mevcut i!yerinde kariyerlerini devam ettirmeye ili!kin yakõnlõk
hissettikleri ifade edilebilir. Farklõlõk yönetimini gerçekle!tiren bir i!letmede, farklõlõk
uygulamalarõ
en
yüksek
düzeyde
çalõ!anlarõn
duygusal
ba$lõlõk
geli!imini
sa$lamaktadõr. Farklõlõk uygulamalarõ ile kendilerine de$er ve önem verildi$ini
hisseden, farklõlõklarõnõn anla!õldõ$õnõ ve kabul edildi$ini gören, farklõlõklarõna yönelik
geli!im fõrsatlarõnõ algõlayan çalõ!an i!yerine duygusal olarak yakõnla!makta, adeta
kendini o i!yeri ile tanõmlayarak duygusal olarak ba$lanmaktadõr. Ayrõca farklõlõk
uygulamalarõ ile ki!isel farklõlõklarõn dikkate alõnarak olanaklar yaratõlmasõ söz konusu
oldu$u için çalõ!anlarõn devama yönelik ba$lõlõk geli!tirdi$i dikkati çekmektedir.
Farklõlõk uygulamalarõ ile normatif ba$lõlõk arasõnda anlamlõ bir ili!kinin olmamasõ,
farklõlõk uygulamalarõnõn çalõ!anlarõn i!yerine/çalõ!maya ili!kin etik ve ahlaki
de$erlendirmeleri üzerinde bir etki yaratmadõ$õnõ açõklamaktadõr. Farklõlõk yönetimini
gerçekle!tirilen i!letmede farklõlõk ikliminin olumlu ve kapsayõcõ olmasõ nedeni ile
çalõ!anlarda duygusal ba$lõlõ$õn geli!imini sa$ladõ$õ ifade edilebilir. Bununla birlikte,
i!yerinde açõk ve sa$lõklõ bir ileti!im ortamõnõn bulunmasõ, arkada!lõk ili!kilerinin
geli!mesi, çatõ!malarõn ya!anmamasõ gibi unsurlar çalõ!anlarõn i!yerine kar!õ kendini
borçlu hissetmesine ve bu nedenle normatif yönde ba$lõlõk geli!tirmesine neden oldu$u
açõklanabilir. Bu ba$lamda, çalõ!anlarõn duygusal ba$lõlõk geli!imlerinin, di$er ba$lõlõk
düzeylerine göre daha fazla oldu$u, bu ba$lõlõ$õ normatif ve devam ba$lõlõ$õnõn izledi$i
görülmektedir.
Ara!tõrmada çalõ!anlarõn demografik özellikleri ile ba$lõlõk düzeylerine ili!kin
yapõlan kar!õla!tõrmalarda anlamlõ sonuçlar elde edilmi!tir. Çalõ!anlarõn ba$lõlõk
düzeyleri ve farklõlõk yönetimine ili!kin yanõtlarõ cinsiyet ile kar!õla!tõrõldõ$õnda kadõn
469
çalõ!anlarõn erkek çalõ!anlara göre farklõlõk iklimi ve devam ba$lõlõ$õ konusunda
ortalamalarõnõn anlamlõ derecede daha yüksek oldu$u görülmektedir. Bununla birlikte,
Çalõ!anlarõn ba$lõlõk düzeyleri ve farklõlõk yönetimine ili!kin yanõtlarõ e$itim durumu ile
kar!õla!tõrõldõ$õna anlamlõ sonuçlar elde edilmi! olup, yüksek lisans ve üzeri e$itime
sahip çalõ!anlarõn devama yönelik ba$lõlõklarõnõn lise düzeyinde e$itime sahip olanlar
kar!õla!tõrõldõ$õnda daha dü!ük oldu$u görülmektedir. Aynõ zamanda lise mezunu
çalõ!anlarõn normatif ba$lõlõ$a ili!kin ortalamasõnõn di$er e$itim gruplarõna göre daha
yüksek oldu$u dikkati çekmektedir. Çalõ!anlarõn medeni durumu ile ilgili kar!õla!tõrma
yapõldõ$õnda ise, i!letmenin farklõlõ$a ili!kin yakla!õmlarõ ile evli çalõ!anlar arasõnda
anlamlõ bir ili!ki oldu$u, bekar çalõ!anlarõn farklõlõ$a ili!kin yakla!õmlarõnõn evli
çalõ!anlardan önemli oranda yüksek oldu$u görülmektedir. Çalõ!anlarõn i!letmedeki
görev süreleri ile farklõlõk yönetimine ili!kin 11 yõl ve daha uzun süredir i!letmede
bulunan çalõ!anlarõn 1 yõldan daha az süredir çalõ!makta olanlardan daha dü!ük olmasõ
dikkat çekicidir.
Ara!tõrma sonuçlarõ do$rultusunda i!letmenin farklõlõ$a yakla!õmõ ve farklõlõk
iklimi konusunda oldukça etkili sonuçlar elde etti$i görülmekle birlikte, farklõlõk
uygulamalarõ açõsõndan çalõ!anlarõna farklõlõk beceri e$itimlerinin verilmesi, mentorluk
deste$inin sa$lanarak ki!isel geli!imlerine odaklanõlmasõ, çalõ!anlarõn farklõlõk a$larõna
dahil edilerek farklõlõklara ili!kin di$er ülkelerdeki uygulamalarõ takip etmeleri ve bu
ülkelerdeki çalõ!anlar ile ba$lantõ kurarak yaratõcõlõk ve yenilikçili$e katkõda
bulunulmasõnõn sa$lanmasõ önerilmektedir.
470
SONUÇ
21.yüzyõlda küresel ekonomi ko!ullarõnda faaliyet gösteren bir örgütün var
olabilmesi ve varlõ$õnõ devam ettirmesi, farklõ niteliklere sahip çalõ!anlarõn bir arada ve
uyum içinde çalõ!abilmesini sa$layan formülü olu!turabilmesine ba$lõdõr. Bu formül,
farklõ parçalarõn bir araya getirilmesi ile büyük resmi ortaya çõkaran bir yapboza
benzemektedir. Yapbozun parçalarõnõn yanlõ! !ekilde yerle!tirilmesi nasõl ki resmin
yanlõ! !ekilde ortaya çõkmasõna neden oluyorsa, bir örgüt için de farklõlõklarõn fark
edilmemesi ya da farklõlõklarõn do$ru bir !ekilde yönetilmemesi sorunlarõn ya!anmasõnõ
beraberinde getirmektedir. Büyük resmi önceden görerek parçalarõ do$ru yerlere
yerle!tirmek ve birlikte ne kadar uyumlu olduklarõnõ izlemek için planlõ yönetim
çabalarõna ihtiyaç duyulmaktadõr. Bu anlamda her örgüt için ayrõ bir formül gerekmekte,
her örgüt sahip oldu$u bile!enlerle kendi resmini çizmektedir.
Bu formül için örgütlerin teknolojik olanaklarõ, sermaye, pazar payõ vb.
bile!enler önemli olmakla birlikte, her biri farklõ özelliklere ve yeteneklere sahip
çalõ!anlar, ba!arõyõ elde edebilmenin tek !artõdõr. Farklõ nitelikleri olan çalõ!anlarõn
birlikte uyum içinde çalõ!abilmesinin ko!ulu ise, farklõlõklarõnõn fark edilerek kabul
edilmesi, saygõ duyulmasõ ve de$er verilmesi ile gerçekle!tirilen farklõlõk yönetimi
giri!imleridir. Farklõlõk yönetimi ile her bir çalõ!anõn önemini ve de$erini bilerek,
farklõlõklara yönelik faaliyetler düzenleyen örgütler ile çalõ!anlarõ arasõnda özel bir ba$
yaratõlmaktadõr. Bu ba$, çalõ!anõn örgüt ile ili!kisine yönelik hislerini, duygularõnõ,
dü!üncelerini, davranõ!larõnõ kapsamakta ve hiçbir kar!õlõk beklemeksizin ba$lõlõk
duymasõnõ beraberinde getirmektedir. Her bir çalõ!anõn farklõ ihtiyaçlara ve özelliklere
sahip olmasõ nedeni ile örgüt ile arasõnda geli!tirdi$i örgütsel ba$lõlõ$õn düzeyi de
birbirinden farklõ boyutta ve anlamda olabilmektedir. Örgütsel ba$lõlõ$õ geli!en
çalõ!anlar, örgütün ba!arõsõna katkõda bulunmak amacõ ile daha fazla çalõ!ma,
fedakârlõkta bulunma, sadakat duyma gibi olumlu davranõ!lar sergilemektedir. Örgüte
kar!õ ba$lõlõk duyan çalõ!anlar, örgüt ile kendisi arasõnda tanõmladõ$õ ili!ki çerçevesinde
471
örgütün amaçlarõ ile özde!le!mekte, örgüt de$erlerini içselle!tirmekte ve örgüte daha
çok katkõda bulunmak isteyerek adeta örgüte sadakat geli!tirmektedir.
Örgüt ile arasõnda duygusal bir ba$ olu!an çalõ!anlar, kendini örgütün bir parçasõ
olarak
görmekte
ve
bu
nedenle
de
örgütün
gönüllü
temsilcileri
olarak
nitelendirilmektedir. Örgüte kar!õ duygusal bir ba$lõlõk hisseden çalõ!anlar için örgüt ve
örgütte çalõ!mak büyük bir önem ta!õmakta, kendisini örgütle tanõmladõklarõ için bu
örgütte çalõ!maya devam etmeyi örgüte ba$lõlõklarõnõ göstermenin bir yolu olarak
algõlanmaktadõr. Bu anlamda duygusal örgütsel ba$lõlõ$õ geli!en çalõ!anlar, tüm
örgütlerin istedi$i ve hedefledi$i ki!ilerdir. Örgüte kar!õ ba$lõlõk geli!tiren ancak
duygusal anlamda ba$lanan çalõ!anlardan daha farklõ gerekçelere sahip çalõ!anlar da
bulunmaktadõr. Bu çalõ!anlardan bir kõsmõ, örgütün amaç ve de$erlerini önemli
görmekte, örgütün kendisine sa$ladõ$õ olanaklarõ ve ko!ullarõ i!gücü piyasasõ ile
kar!õla!tõrarak sahip olduklarõnõn bilincine varmakta bu nedenle de örgütte kalõp
çalõ!maya devam etme yönünde güçlü bir isteklilik duymaktadõr. Örgütle arasõndaki
ba$lõlõ$õ devam yönünde geli!tiren bu çalõ!anlar, örgütü di$er örgütlerle kõyasladõ$õnda
elde etti$i olumlu sonuçlar arttõ$õ sürece örgüte güçlü bir !ekilde ba$lanmaya devam
etmektedir. Örgütle arasõnda normatif bir ba$ geli!tiren çalõ!anlar ise, örgütün kendisine
sa$ladõ$õ ko!ullarõn ve olanaklarõn de$erini bilmekte, bu anlamda da sosyalle!me süreci
içinde ö$rendi$i ve edindi$i ahlaki de$erler gere$i örgütte çalõ!maya devam etmesinin
gerekli oldu$unu hissederek örgütle arasõndaki ba$lõlõ$õ sürdürmek istemektedir.
Ya!õ, cinsiyeti, e$itimi, medeni durumu, i! deneyimi birbirinden farklõ olsa da
tüm insanlarõn içinde yer aldõ$õ örgütten bekledi$i bazõ ortak de$erler bulunmaktadõr.
Bu de$erler, çalõ!anõn örgüte girdi$i ilk günde ücret, emeklilik hakkõ, te!vik ve ödüller,
iyi çalõ!ma ko!ullarõ, kõdem, pozisyon, iyi çalõ!ma ili!kileri, i! güvenli$i vb. konularõnda
belirtilenlerin gerçekle!ece$ine ili!kin yasal sözle!me ile birlikte, geli!tirdi$i inançla
imzaladõ$õ psikolojik sözle!melerdir. Bu ba$lamda örgütün bir üyesi olarak kabul
edilmesi için geçen süreçte bu sözle!menin ne düzeyde do$ru oldu$u çalõ!anõn örgütle
arasõndaki ba$õn geli!iminde oldukça belirleyicidir. Bu durum, çalõ!anõn örgütte çalõ!tõ$õ
sürece zarar görmeyece$i ve örgütün kendisine olumlu kazanõmlar sa$layaca$õna ili!kin
472
güveni ile yakõndan ili!kilidir. Güven, çalõ!anõn örgütle ilgili beklentilerinin temelini
olu!turmakta, duygusal ve davranõ!sal tepkilerini yönlendirmektedir.
Örgütün sahip oldu$u kaynaklarõ çalõ!anlarõ arasõnda e!it bir !ekilde da$õttõ$õ ve
çalõ!anlara yönelik tüm kurallarõn aynõ !ekilde i!letildi$i yönünde geli!en adalet algõsõ
çalõ!anõn örgüte sõkõ sõkõya tutunmasõ için önemli bir nedendir. Bu algõ, çalõ!ana örgütte
ba!arõlõ bir !ekilde çalõ!tõ$õ sürece tüm emeklerinin kar!õlõ$õnõ maddi ve manevi olarak
alaca$õna ili!kin bir garanti belgesi sunmaktadõr. Çalõ!an kendisine önem ve de$er
vererek, refahõ, iyili$i ve kazanõmlarõ için çaba gösteren örgütün verdi$i deste$i
hissederek örgüte kar!õ olumlu duygu ve tutumlar geli!tirmektedir. Bu anlamda
örgütlerin her bir çalõ!anõn farklõlõklarõnõ dikkate alarak gerçekle!tirdi$i farklõlõk
yönetimi uygulamalarõ, çalõ!anlarõn memnuniyet duymasõ ile örgüte duygusal anlamda
ba$lanmasõ, duygusal ba$lõlõk geli!tirmese de devam etmeye yönelik bir istek duymasõ
ya da etik olarak örgütün kendisine sa$ladõ$õ kazanõmlara kar!õlõk örgüte katkõda
bulunarak
buna
bir
yanõt
vermesi
yönünde
bir
amaç
geli!tirmesi
ile
sonuçlanabilmektedir.
Toplumun küçük bir temsili olan örgütler, dünya nüfusunda meydana gelen
farklõlõklarõn etkisini do$rudan hissetmektedir. Dünya nüfusu ile ilgili meydana gelen
demografik de$i!imler, örgütlerin yeni politika ve prosedürler belirlemesini
gerektirmekte, ancak farklõlõklar sadece demografik özelliklerle sõnõrlõ olmadõ$õ için,
yeterli olmamaktadõr. Bu nedenle örgütlerin, çalõ!anlarõnõn hem görünen hem
görünmeyen farklõlõklarõnõ dikkate aldõklarõ yönetim çabalarõna odaklanmalarõnõ gerekli
kõlmaktadõr. 1990’lõ yõllar ile birlikte yönetim alanõnda önemli bir kavram olarak yerini
alan “farklõlõk yönetimi”, ilk defa Amerika ile ilgili geli!melerle gündeme gelmesi
nedeni ile Amerika ile özde!le!mi!tir. Ancak günümüzde kavramõn çõkõ! noktasõ
Amerika olarak kabul edilmekle birlikte, farklõlõk tüm dünya ülkelerinin sahip oldu$u
dinamikleri tanõmladõ$õ için dünyanõn bir gerçe$i olarak nitelendirilmektedir.
Farklõlõk kavramõ, bir insanõ di$erinden ayõran tüm özellikleri i!aret etmekte ve
di$erine benzememeyi ifade etmektedir. Farklõlõk, göreceli ve seçici bir özelli$e sahip
olmasõ nedeni ile içinde bulunulan ortama ve ko!ullara göre anlam kazanmaktadõr. Bu
nedenle i!gücü farklõlõ$õ, davranõ!sal farklõlõk, görünen ve görünmeyen farklõlõklar vb.
473
sõnõflandõrmalarõn yapõlmasõ söz konusu olabilmektedir. Farklõlõklara ili!kin tarihsel
süreç içinde kavramsal anlamdaki tanõmlamalar en son farklõlõklara de$er verme,
farklõlõklarõn önemini ortaya çõkararak katkõda bulunmasõnõ sa$lama noktasõna
ula!mõ!tõr. Farklõlõklara ili!kin tüm olumsuz söylem, inanõ! ve görü!lere kar!õn,
farklõlõklara olumlu yakla!õmlar birliktelik, i!birli$i, ait olma duygularõnõn insanõn
özünde oldu$u ve bu duygulardan uzakla!tõ$õ sürece verimsiz ve ba!arõsõz olaca$õna
dikkatleri çekmektedir. Bu anlamda farklõlõklara sahip çalõ!anlarõn örgütlere do$ru
çekilmesi ve istihdam edilerek ba!arõnõn yakalanmasõ örgütlerin en önemli hedefi haline
gelmi!tir.
1990’lõ yõllardan 2000’li yõllarõn ilk on yõlõnõn a!õldõ$õ bu dönemde farklõlõk
yönetimi gereklilik olarak görülmekten çok bir yönetim anlayõ!õ olarak kabul
edilmektedir. Bu ba$lamda da farklõlõk yönetiminin sadece örgütlerin ba!arõsõ ve
karlõlõ$õna katkõ sa$layan bir yönetim süreci olarak de$il, aynõ zamanda toplumdaki
farklõlõklara ili!kin gerekli düzenlemelerin yapõlabilmesi için bir aracõ olmasõ açõsõndan
da çok büyük önem ta!õdõ$õ ifade edilmektedir. Farklõlõk yönetimine yakla!õmlar
açõsõndan bakõldõ$õnda fonksiyonalist yakla!õm, örgütlerin farklõlõk yönetimi ile
yaratõcõlõk ve yenilikçilik, motive olmu! çalõ!anlar, maliyette azalma, ileti!imin artmasõ,
yetenekli çalõ!anlarõn çekilmesi, yeni pazarlara girme ve yeni mü!teriler elde etme,
örgüt itibarõnõn artmasõ vb. konularda kazanõmlar elde edece$ine i!aret etmektedir.
Farklõlõk yönetimine ele!tirel yakla!õm ise, her ne kadar ki!ilerin sahip olduklarõ
farklõlõklarõn ön plana çõkarõlmasõnõn örgütleri çe!itli tehditlerle kar!õ kar!õya
bõrakaca$õnõ belirtse de, aynõ zamanda e!itli$in ve adaletin sa$lanmasõ için bir araç
oldu$unu da kabul etmekte, farklõlõklarõn uzman ki!iler tarafõndan do$ru ve etkili
planlar dâhilinde gerçekle!tirilmesine dikkat edilmesi konusunda da uyarõda
bulunmaktadõr.
Farklõlõk yönetimi, tez çalõ!masõnda farklõlõk yönetimine ili!kin bir süreç olarak
ele alõnmaktadõr. Her örgütün farklõlõk yönetimi yakla!õmõna ve içinde yer aldõ$õ
a!amalara göre farklõ uygulamalar gerçekle!tirebilece$i gerçe$i dikkate alõnmakla
birlikte, farklõlõk yönetimi sürecinin ilerlemesi gereken bir yol haritasõ belirlenmek
istenmektedir. Bu yol haritasõnõn çizilebilmesi tamamõyla üst yönetimin farklõlõklara
474
ili!kin yakla!õmõna ba$lõdõr. Farklõlõk yönetimine ili!kin olumlu bir yakla!õma sahip
olan üst yönetimin deste$i ve farklõlõklarõ yönetmeye yönelik isteklili$i ile farklõlõk
yönetimi çabalarõ ba!latõlmaktadõr. Farklõlõk yönetimi faaliyetlerinin yürütülmesi
amacõyla, bir farklõlõk yönetimi biriminin kurulmasõ ve belirli sorumluluk/görevleri
üstlenen bir farklõlõk yöneticisinin ba!kanlõ$õnda bir ekibin olu!turulmasõ gereklidir.
Bununla birlikte örgütte yer alan tüm birimlerin ve çalõ!anlarõn farklõlõk yönetimi
sürecine dâhil oldu$u dü!ünülerek tüm yöneticilerin katõldõ$õ bir karar mekanizmasõnõn,
bir di$er ifade ile farklõlõk kurulunun olu!turulmasõ ve farklõlõk yönetiminin lokomotifi
olmasõ için te!vik edilmesi oldukça önem ta!õmaktadõr. Farklõlõk yönetiminin örgütü ne
yöne do$ru götürece$inin belirlenmesi için örgütün farklõlõk misyon, vizyon ve
felsefesinin tanõmlanmasõ sürecin i!lerlik kazanmasõnõ sa$lamaktadõr.
Farklõlõk yönetimi sürecinin ba!langõç a!amasõ, tüm yönetim çabalarõnda oldu$u
gibi planlamadõr. Farklõlõk yönetiminin planlanmasõ a!amasõnda, tüm planlar örgütün
sahip oldu$u farklõlõk bile!enlerine yönelik gerçekle!tirilece$i için, farklõlõklara yönelik
bir ara!tõrma yapõlmasõ gerekmektedir. Bu ara!tõrma sonucunda elde edilen veriler
do$rultusunda farklõlõk boyutlarõnõn(ya!, cinsiyet, etnik köken, tutum, de$er, inanõ! vb.)
tanõmlanmasõ, örgütün farklõlõk yönetimi politika ve stratejilerinin belirlenerek hedefler
do$rultusunda ilerlemesini sa$lamaktadõr. Farklõlõk yönetimi çabalarõnõn en önemli
hedeflerinden biri olan örgütsel ba$lõlõ$õn yaratõlmasõ için örgütte çok kültürlü kapsayõcõ
bir anlayõ!õn geli!tirilmesi ve bunun için de farklõlõk ikliminin yaratõlmasõ !arttõr.
Çalõ!anlar ancak farklõlõklarõn fark ve kabul edildi$i, farklõlõklarõna saygõ duyuldu$u ve
geli!mesi yönünde te!vik edildi$i bir örgüt iklimi içinde kendilerini huzurlu ve mutlu
hissetmekte ve bu ba$lamda örgütün e!itlik, adalet, güven, destek ile ilgili de$erlerini
algõlamakta ve sonuçta örgüte kar!õ ba$lõlõk geli!tirmektedir. Bu anlamda farklõlõk
yönetimi ile ilgili uygulamalarõn bu amaca yönelik farklõlõk yönetimi programõna dâhil
edilmesi gerekmektedir.
Farklõlõk yönetimi programlarõ, örgütün farklõlõk yönetimi sürecinde stratejileri
do$rultusunda uygulayaca$õ giri!imlerden ya da faaliyetlerden olu!maktadõr. Bu
anlamda örgütlerin çalõ!anlarõ için çok çe!itli uygulamalar gerçekle!tirmesi ya da
yaratmasõ mümkün olabilmektedir. Programõn kapsamõ ve içeri$i tamamen örgütün
475
sahip oldu$u dinamikler aynõ zamanda da çalõ!anlarõn ihtiyaçlarõ ile do$rudan ili!kili
olarak belirlendi$i için, bazõ örgütler bir faaliyet ile sõnõrlõ kalabilirken, bazõ örgütler çok
sayõda faaliyet gerçekle!tirebilmektedir. Farklõlõk yönetimi programlarõnõn genel olarak
de$erlendirilmesi sonucunda, farklõlõk yönetimi çabalarõna ba!layan ve devam eden tüm
örgütlerin farklõlõklarla ilgili e$itimlerin verilmesini mutlaka sa$lamasõ gerekti$i
belirtilmektedir. Farklõlõk e$itimleri bir örgütte farkõndalõk geli!tirmeyi amaçlarken, bir
örgütte farklõlõklara yönelik becerilerin geli!tirmesini hedefleyebilir. Farklõlõk yönetimi
programlarõnda her çalõ!anõn örgütsel deste$i güçlü bir !ekilde hissetmesi kendisine
sa$lanan mentorlukla çok fazla ilgilidir. Örgütteki sosyalle!me sürecini mentorunun
hem duygusal hem de kariyer deste$i ile gerçekle!tiren çalõ!an, örgütüne saygõ
duymakta ve örgütün kendisine sa$ladõ$õ olanaklarõ hak etmek için daha fazla çaba
göstermektedir.
Farklõlõk yönetimi programlarõnda mutlaka dikkate alõnmasõ gereken di$er bir
konu ise, ileti!im yeterlili$i ve kültürel farklõlõk yönetimidir. Özellikle kültürel
farklõlõklara ili!kin geli!tirilen yeterlilik ve beceriklilik ileti!imle do$rudan ilgili oldu$u
için,
kültüre
ili!kin
bilgilerin
uygulamaya
dönü!türülmesine
ve
çabalarõn
gerçekle!tirilmesine özen gösterilmelidir. Farklõlõklarõn var oldu$u her ortamõn gerginlik
ve çatõ!maya açõk oldu$u kesin olmakla birlikte, aynõ zamanda farklõlõklarõn barõndõrdõ$õ
gizli bir tõlsõmõ da bulunmaktadõr. Bu sõrrõn birlikte payla!õmõ sa$lanabilirse, ya!anan
gerginlik ve çatõ!madan önemli kazanõmlar elde edilmesi mümkün olabilmektedir.
Örgütlerde farklõlõklarõn varlõ$õ, farklõ niteliklere sahip çalõ!anlardan olu!an farklõlõk
takõmlarõnda güçlü bir !ekilde hissedilmektedir. Bu anlamda liderlerin takõmõ
yönlendirme yetene$i ile örgütün ba!arõya ula!masõ kolala!maktadõr. Farklõlõk yönetimi
sürecinin sonucunda farklõlõklarõn örgüte ne kazandõrdõ$õ ya da nerede ba!arõsõz
olundu$una ili!kin göstergelere sahip olabilmek için ölçümleme/de$erlendirme
yapõlmasõ gereklidir. Bu noktada örgütlerin uzman ya da danõ!man ölçümleme/ara!tõrma
!irketlerinden destek almasõ söz konusu olabilece$i gibi, örgütün farklõlõk yönetimi
birimi
kendisine
özgü
geli!tirdi$i
farklõlõk
yönetimi
modelinden
de
yararlanabilmektedir.
476
Tez çalõ!masõnda farklõlõk yönetimi sürecinde yukarõda ele alõnan söz konusu
a!amalar dikkate alõnarak farklõlõk yönetimi sürecinin örgütlerde uygulanmasõ
sonucunda, çok kültürlü kapsayõcõ bir i! ortamõ ve farklõlõk iklimi yarataca$õ, bu iklimi
hisseden çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõklarõnõn geli!ece$i varsayõlmakta ve bir model
önerisi sunulmaktadõr. Bu model önerisinde belirtilenlerin geçerlili$ine ili!kin, farklõlõk
yönetimi uygulayan uluslararasõ bir i!letmede çalõ!anlarõn farklõlõk yönetimine ili!kin
de$erlendirmelerinin ve örgütsel ba$lõlõklarõnõn ölçümlenmesine yönelik bir ara!tõrma
gerçekle!tirilmi!tir.
Ara!tõrma
ile
modelde
gösterilen
süreçler
ve
sonuçlar
de$erlendirilmi! ve model için yol gösterici nitelik ta!õyan veriler elde edilmi!tir.
Ara!tõrmaya katõlan çalõ!anlarõn yanõtlarõ do$rultusunda, i!letmenin farklõlõklara
yakla!õmõ, farklõlõk uygulamalarõ ve farklõlõk iklimi ile çalõ!anlarõn örgütsel ba$lõlõ$õ
arasõnda anlamlõ bir ili!ki oldu$u görülmü!tür. Özellikle i!letmenin farklõlõk yönetimi
uygulamalarõ ve farklõlõk ikliminin çalõ!anlarõn örgüte yönelik duygusal ba$lõlõ$õnõn
geli!mesi yönünde önemli bir katkõ sa$ladõ$õ dikkati çekmi!tir. Bununla birlikte,
ara!tõrmada i!letmenin farklõlõk yakla!õmõnõn ve farklõlõk ikliminin çalõ!anlarõn normatif
ba$lõlõklarõnõn geli!imi ile ili!kili oldu$u belirlenmi!tir. Ayrõca farklõlõk uygulamalarõ
nedeni ile çalõ!anlarõn örgüte duygusal ba$lõlõk geli!tirmesinin yanõ sõra, devama
yönelik ba$lõlõk ile de ili!kili oldu$u ifade edilebilir.
Tez çalõ!masõnda farklõlõk yönetimi ile ilgili Türkiye’deki geli!meler
incelendi$inde farklõlõk yönetimi kavramõnõn Türkiye’de uluslararasõ i!letmeler
tarafõndan yakla!õm açõsõndan dikkate alõndõ$õ ve planlarõn yapõldõ$õ, ancak uygulama
ile ilgili geli!melerin sõnõrlõ kaldõ$õ görülmektedir. Türkiye’de farklõlõk yönetiminin
uygulanmasõndaki sõnõrlõlõ$õn homojen bir i!gücü yapõsõna sahip olmakla ilgili oldu$unu
açõklayanlar oldu$u gibi, gerekli düzenlemelerin henüz gerçekle!tirilemeyece$ini ifade
edenler de bulunmaktadõr. Türkiye’deki i!gücünün demografik yapõsõ incelendi$inde,
farklõlõklarõn di$er ülkeler kadar belirgin olmasa da var oldu$u görülmektedir. Farklõlõk
yönetiminin sadece demografik farklõlõklarla sõnõrlanmamasõ, çalõ!anlarõn farklõ nitelik
ve yeteneklerine odaklanmasõnõn da mümkün oldu$una dikkatlerin çekilmesi
gerekmektedir. Türkiye’de farklõlõklara ili!kin düzenlemeler incelendi$inde ise,
farklõlõklarõn ifade edildi$i ve koruma altõna alõndõ$õ yasalarõn, yönetmeliklerin ve
477
düzenlemelerin söz konusu oldu$u belirlenmektedir. Türkiye’nin di$er ülkelerle
gerçekle!tirdi$i çe!itli uluslararasõ anla!malara katõldõ$õ ve bu anla!malar kapsamõnda
belirli yönetim birimleri olu!turarak denetimlerini sa$ladõ$õ, buna ili!kin olarak
raporlarõn söz konusu oldu$u belirtilebilir. Aynõ zamanda literatür incelemesi,
Türkiye’de farklõlõk yönetimi konusuna ili!kin bilimsel çalõ!malarõn gerçekle!tirildi$ini
ve bu anlamda konuya ili!kin kuramsal bir yakla!õmõn söz konusu oldu$unu ifade
etmektedir. Bununla birlikte, farklõlõk yönetiminin Türkiye’deki bazõ üniversitelerde
yüksek lisans ve doktora programlarõnda ders olarak yer aldõ$õ ve konu ile ilgili kitap
çalõ!malarõnõn bulundu$u belirtilebilir. Bu durum, farklõlõklara ili!kin bir õ!õ$õn
yakõlarak yolun aydõnlanmaya ba!ladõ$õnõn bir göstergesi olarak kabul edilmelidir.
Tez çalõ!masõ ile Türkiye’de farklõlõk yönetimi konusunda hem karar
birimlerinin hem de i!letmelerin dikkate almasõ gerekli noktalara ili!kin önerilerin
belirtilmesinin yarar sa$layaca$õ dü!ünülerek belirli noktalara dikkat çekilebilir:
!
Farklõlõk ve farklõlõk yönetimi ile ilgili yasal ve hukuki düzenlemelerin daha
kapsamlõ olarak gerçekle!tirilmesi gerekmektedir. Bununla birlikte yasal ve
hukuki düzenlemelerin örgütler tarafõndan uygulamalarõnõn sa$lanmasõ ve bu
uygulamaya ili!kin denetimleri gerçekle!tirebilecek birimlerin/kurulu!larõn
olu!turulmasõ ya da görevlerin tanõmlanmasõ sa$lanmalõdõr.
!
#!letme yönetimlerinin farklõlõk yönetimi konusunda bilgilendirilmesi ve
farklõlõk yönetimi uygulamalarõnõ gerçekle!tirmeleri için te!vik edilmeleri
gerekmektedir.
!
Çalõ!anlarõn i!e ba!lama döneminde oyantasyon programlarõ aracõlõ$õyla,
i!letmenin farklõlõk yönetimi uygulamalarõ ile ilgili konularda bilgilendirilmesi
sa$lanmalõdõr.
!
Farklõlõk ve farklõlõk yönetimi ile ilgili çalõ!malarõn farklõ bilim dallarõndan
(i!letme, hukuk, ileti!im vb.) ara!tõrmacõlar tarafõndan incelenmesi sa$lanarak,
konuya farklõ bakõ! açõlarõ ile yenilikçi katkõlarõn yapõlmasõ hedeflenmelidir.
!
Farklõlõk yönetimi ile ilgili geli!melerin ve Dünya’daki uygulamalarõn takip
edilebilmesi açõsõndan farklõ bilim dallarõndan akademisyenlerin birlikte
478
çalõ!malar
gerçekle!tirebilecekleri
projelerin
olu!turularak
i!lerli$inin
sa$lanmasõ gereklidir.
!
Farklõlõk ve farklõlõk yönetimi ile ilgili uluslararasõ giri!imlere ve te!viklere
ili!kin fõrsatlarõn yakalanmasõ açõsõndan üniversitelerde konu ile ilgili bölüm ya
da birimlerin bulunmasõ ve geli!meleri sürekli izlemesi gerekli görülmektedir.
!
Farklõlõk ve farklõlõk yönetimi ile ilgili sempozyum ve kongrelerin düzenlenerek
farklõ bilim dallarõndan ara!tõrmacõ ve uygulamacõlarõn bir araya gelmesi
sa$lanarak örgütlerin rekabet avantajõ kazanmasõ yönünde gerekli stratejilerin
üretilmesi için gerekli kaynak yaratõlabilir.
“Farklõlõk” aslõnda her zaman dikkatleri üzerine çekmesine ra$men, 21.
yüzyõlda tüm dünyanõn ilgisini toplayan bir kavram haline gelmi!tir. Farklõlõklarõn
uzun yõllar yok edilmeye ya da görmezden gelinmeye yönelik çabalar kar!õsõnda,
günümüzde bir de$er olarak kabul edilerek bu denli önem kazanmasõ hem örgütlere
hem de topluma kazandõraca$õ faydalar açõsõndan oldukça önemli bir geli!medir. Bu
anlamda, insanõn insan oldu$u için saygõ gördü$ü ve de$er verildi$i bir anlayõ!õn
benimsenmesi ve buna ili!kin yönetim çabalarõnõn gerçekle!tirilmesi gelece$e
ili!kin önemli bir yatõrõm olarak görülmektedir.
479
I.
KAYNAKÇA
A. Kitaplar ve Kitap Bölümleri
ADDA, Jacques, Ekonominin Küreselle"mesi, Çev: Sevgi #neci, #leti!im Yayõnlarõ, #stanbul,
2001
AGARS, Mark D., KOTTKE, Janet L., “Models and Practice of Diversity Management:
Historical Review and Presentation of A New Integration Theory”, Ed: Ed: Margaret S.
Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace
Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004
AKTA%, Nurullah, “Küreselle!menin Dini Anlama Biçimlerine ve Din Ö$retimindeki Yeni
Yöneli!lere Etkisi, Çokkültürcülük Kavramõ Etrafõnda Bir Analiz”, Ed: Remziye
Yõlmaz, Kültürel Çe"itlilik ve Din, Sinemis Yayõnlarõ, Ankara, 2005
ANCA, Celia De, VAZQUEZ, Antonio, Managing Diversity in the Global Organization,
Creating New Business Values, Tras: Andy Goodall, Palgrave Macmillian, New York,
2007
ARBAK, Yasemin, KESKEN, Jülide, Örgütsel Ba%lõlõk: Sa%lõk Hizmetlerinde Sürekli
Geli"im !çin Davranõ"sal Bir Yakla"õm, Dokuz Eylül Üniversitesi Yayõnlarõ, No:
09.17000, #zmir, 2005
AYDIN, Kenan, Uluslar arasõ ve Küresel Pazarlamada Kültürel Etkiler, Nobel Yayõnlarõ,
Ankara, 2007
AYTEM#Z SEYMEN, Oya, BOLAT, Tamer, “Küreselle!me Olgusuna Kavramsal Bir Bakõ!”,
Ed: Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat, Küreselle"me ve Çok Uluslu !"letmecilik,
Nobel Yayõn Da$õtõm, Ankara, 2005
AZ#Z, Aysel, Toplumsalla"ma ve Kitlesel !leti"im, Ankara Üniversitesi Basõn Yayõn
Yüksekokulu Yayõnlarõ No:2, 1982
480
BALAY, Refik, Yönetici ve Ö%retmenlerde Örgütsel Ba%lõlõk, Nobel Yayõn Da$õtõm,
Ankara, 2000
BALLI, Ali %afak, Çok Kültürlülük ve Sosyal Adalet, “Öteki” ile Barõ" !çinde Ya"amak,
Çizgi Kitabevi, Konya, 2001
BARUTÇUG#L, #smet, Stratejik !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, Kariyer Yayõncõlõk #leti!im
E$itim Hiz. Ltd. %ti., #stanbul, 2004
BA%ARAN, #brahim Ethem, Örgütsel Davranõ", Ankara Üniversitesi E.B.F. Ankara, Gül
yayõnevi, 199
BEEBE, Steven A., BEEBE, Susan J., REDMOND, Mark V.,Interpersonal Communication
Relating to Others, Fifth Edition, Pearson International Edition, USA, 2008
BEEBE, Steven A., BEEBE, Susan J., REDMOND, Mark V., Interpersonal Communication
Relating to Others, Fifth Edition, Pearson International Edition, USA, 2008
BELL, Myrtle P., MCLAUGHLIN, Mary E., SEQUEIRA, Jennifer M., “ Age, Disability and
Obesity Similarities, Differences, and Common Threads”, Ed: Ed: Margaret S.
Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of Workplace
Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004
B#LG#N, Beyza, “Küreselle!me, Din ve E$itim”, Ed: Remziye Yõlmaz, Kültürel Çe"itlilik ve
Din, Sinemis Yayõnlarõ, Ankara, 2005
B#LG#N, Nuri, !nsan !li"kileri ve Kimlik, Sistem Yayõncõlõk, #stanbul, 1996
B#LG#N, Nuri, !nsan !li"kileri ve Kimlik, Sistem Yayõncõlõk, #stanbul, 1996
B#LG#N, Nuri, Kimlik !n"asõ, A!ina Kitaplar- Turmaks Yayõncõlõk, Ankara, 2007
B#LG#N, Nuri, Sosyal Psikoloji, Ege Üniversitesi Yayõnlarõ, Edebiyat Fakültesi Yayõnõ No:
145, #zmir, 2008
BOLAT, Tamer, AYTEM#Z SEYMEN, Oya, “Çok Uluslu #!letmelerin Kavramsal Açõdan
#ncelenmesi”, Ed: Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat, Küreselle"me ve Çok Uluslu
!"letmecilik, Nobel Yayõnlarõ, Ankara, 2005
BOZKURT, Veysel, “Küreselle!me, Kavram, Geli!im ve Yakla!õmlar”, Küreselle"menin
!nsani Yüzü, Der: Veysel Bozkurt, Alfa Yayõnlarõ, #stanbul, 2000
BUDAK, Gönül, Yetkinli%e Dayalõ !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, Barõ! Yayõnlarõ Fakülteler
Kitabevi, #zmir, 2008
481
CLEMENTS, Phil, JONES, John, The Diversity Training Handbook, A Practical Guide to
Understanding & Changing Attitudes, Kogan Page, London, 2006
CLUTTERBUCK, David, RAGINS, Belle Rose, Mentoring and Diversity An International
Perspective, Butterworth- Heinemann, Oxford, 2002
COX, Taylor, Cultural Diversity in Organizations, Theory, Research & Practice, BerrettKoehler Publishers, San Francisco, 1994
ÇAKIR, Özlem, !"e Ba%lõlõk Olgusu ve Etkileyen Faktörler, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2001
ÇET#N, Canan, DEREL#, Beliz, “Çok Uluslu #!letmelerde Yurtdõ!õna Gönderilecek
Yöneticilere Sunulan Kültürlerarasõ E$itim ve Bu E$itime Yönelik Uygulama Örne$i”,
Ed. Beliz Dereli, !"gücündeki Farklõlõklarõn Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007
ÇET#N, Münevver Ölçüm, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Ba%lõlõk, Nobel Yayõn Da$õtõm,
Ankara, 2004
DA ROCHA, Jose Pascal, “Inclusion and diverstiy as an intercultural task”, Ed: Mustafa
F.Özbilgin, Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion,
Edward Edgar Publishing Inc., UK, 2009
DE ANCA, Celia, VAZQUEZ, Antonio, Managing Diversity in the Global Organization,
Creating New Business Values, Tras: Andy Goodall, Palgrave Macmillian, New York,
2007
DE CENZO, David, SILHANEK, Beth, Human Relations, Personal and Professional
Development, Prentice Hall, New Jersey, 2002
DILLER, Jerry V., Cultural Diversity, A Primer fort he Human Services, Third Edition,
Brooks/Cole Learning, USA, 2007
D#NÇER, Ömer ,“Yöneticilerin Ki!isel Geli!im Yönetimi Olarak Duyarlõk E$itimi”, Ad: A.
Esra Arslan, Örgütte Ki"isel Geli"im, Nobel Yayõnlarõ, Ankara, 2002
DONOVAN, Josephine, Feminist Teori, Çev: Aksu Bora, Meltem A$duk Gevrek, Fevziye
Sayõlan, #leti!im Yayõnlarõ, #stanbul, 1997
DUE BILLING, Yvonne, SUNDIN, Elisabeth, “From Managing Equality to Managing
Diversity, A Critical Scandinavian Perspective on Gender and Workplace Diversity”,
Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace
Diversity, Sage Publications, London, 2006
482
DURUKAN, Tülin, “Küresel Pazarlama”, Ed: Oya Aytemiz Seymen, Tamer Bolat,
Küreselle"me ve Çok Uluslu !"letmecilik, Nobel Yayõnlarõ, Ankara, 2005
ELY, Robin J., ROBERTS, Laura Morgan, “Shifting frames in team-diversity research: From
difference to relationships”, Ed: Arthur P.Brief, Diversity At Work, Cambridge
University Pres, Cambridge, 2008
ENSHER, Ellen A., MURPHY, Susan Elaine, Power Mentoring, How Successful Mentors
and Proteges Get the Most Out of Their Relationships, John Wiley & Sons Inc.,
USA, 2005
ERDO"AN, #rfan, !leti"imi Anlamak, Erk Yayõnlarõ, 2002
ERENGÜL, Bilge, Kültür Sihirbazlarõ Rekabet Üstünlü%ü Sa%layan Yönetim, Evrim
Yayõnevi, #stanbul, 1997
ESTY, Katherine, GRIFFIN, Richard, HIRSCH, Marcie Schorr, A Manager’s Guide Solving
Problems and Turning Diversity into a Competetive Advantage, Adams Media
Publications, Canada, 1995
FOX, Jeremy, Chomsky ve Küreselle"me, Çev: Ebru Kõlõç, Everest Yayõnlarõ, #stanbul, 2002
GÖK, Sibel, 21. Yüzyõlda !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2006
GÜRÜZ, Demet, YAYLACI, Gaye Özdemir, !leti"imci Gözüyle !nsan Kaynaklarõ Yönetimi,
MediaCat Yayõnlarõ, #stanbul, 2004
GÜVEN, Sami, Toplumbilim, Ezgi Kitabevi, Bursa, 1999
HARIS, Philip R., MORAN, Robert T., MORAN, Sarah V., Managing Cultural Differences,
Global Leadership Strategies For The 21st Century, Elsevier ButterworthHeinemann, USA, 2004
HARISON, David A., SIN, Hock-Peng, “What is Diversity and How Should it be measured?,
Handbook of Workplace Diversity, Ed: Alison M. Kondrad, Pushkala Prasad, Judith
K.Pringle, Sage Publications, London, 2006
HAYS-THOMAS, Rosemary, “Why Now? The Contemporary Focus on Managing Diversity”,
Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And Management of
Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004
HOFSTEDE, Geert, “Difference and Danger: Cultural Profiles of Nations and Limits to
Tolerance”, Ed: Maryan H. Albrecht, International HRM, Managing Diversity in the
Workplace, Blackwell Publishing, USA, 2001
483
HORTAÇSU, Nuran, Grup !çi ve Gruplar Arasõ Süreçler, #mge Kitabevi, Ankara, 1998
HUBBARD, Edward E. The Diversity Scorecard, Evaluating the Impact of Diversity on
Organizational Performance, Elsevier Butterworth-Heinemann, USA, 2004
HUBBARD, Edward E. The Manager’s Pocket Guide to Diversity Management, HRD
Press, U.S. and Canada, 2004
#NCE, Mehmet, GÜL, Hasan, Yönetimde Yeni Bir Paradigma Örgütsel Ba%lõlõk, Çizgi
Kitabevi, Ankara, 2005
JACKSON, Susan E., ALVAREZ, Eden B., “Working Through Diversity as a Strategic
Imperative”, Diversity in the Workplace, Human Resources Initiatives, Ed: Susan
E.Jackson vd., The Guilford Pres, New York, 1992
JAMIESON, David, O’MARA, Julie, Managing Workforce 2000, Gaining Diversity
Advantage, USA, 1991
JENKS, Chris, Altkültür Toplumsalõn Parçalanõ"õ, Çev: Nihal Demirkol, Ayrõntõ Yayõnlarõ,
#stanbul, 2005
JOHNSON, Mike, Gelecek Bin Yõlda Yönetim, Çev: Sinem Gül, Sabah Kitapçõlõk
A.%.,#stanbul, 1995
JONES, Deborah, STABLEIN, Ralph, “Diversity as Resistance and Recuperation, Critical
Tehory, Post-Structuralist Perspectives and Workplace Diversity”, Ed: Alison
M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity,
Sage Publications, London, 2006
JOSHI, Aparna, JACKSON, Susan E., “ Managing Workforce Diversity to Enhance
Cooperation In Organizations”, International Handbook of Organizational
Teamwork and Cooperative Working, Ed: M.A. West, D. Tjosvold, K.G. Smith, John
Wiley&Sons Ltd., 2003
KAMA%AK, Rõfat, YÜCELEN, Murat, “Farklõlõklarõn Etkin Yönetimi: Çalõ!anlarõn Farklõlõk
Algõsõ ve Amprik Bir Ara!tõrma” Ed: Beliz Dereli, !"gücünde Farklõlõklarõn Yönetimi,
Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007
KARASAR, Niyazi, Bilimsel Ara"tõrma Yöntemi: Kavramlar, !lkeler, Teknikler, Altõncõ
Basõm, 3 A Ara!tõrma E$itim ve Danõ!manlõk Ltd. Ankara, 1994
KARTARI, Asker, Farklõlõklarla Ya"amak, Kültürlerarasõ !leti"im, Ürün Yayõnlarõ, Ankara,
2006
484
KATZ, D., R. Kahn, L. “Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi”, Çev: H. Can, Y. Bayar., Do$an
Basõmevi, Ankara,1977
KEÇEC#O"LU, Tamer, Stratejik !nsan Kaynaklarõ Yönetimi, !KY ile Rekabetçi Avantaj
Kazanmak, Sistem Yayõncõlõk, #stanbul, 2006
KIRTON, Gill, “Developing Strategic Approaches to Diversity Policy”, Individual Diversity
and Psychology in Organization, Ed: Marilyn J. Davidson, Sandra L. Fielden, John
Wiley&Sons Ltd., 2003
KIRTON, Gill, GRENE, Anne-marie, The Dynamics of Managing Diversity A Critical
Approach, Second Edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005
KOSSEK, Ellen Ernst, LOBEL, Sharon A., BROWN, Jennifer, “Human Resource Strategies to
Manage Workforce Diversity, Examining The Business Case”, Ed: Alison M.Kondrad,
Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage
Publications, London, 2006
KUGA, Lillian A., Communicating In A Diverse Workplace, Workplace Diversity Series
Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, 1996
KULIK, Carol T., BAINBRIDGE, Hugh T.J., “Psychological Perspective on Workplace
Diversity”, Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of
Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006
KYMLICKA, Will, Çokkültürlü Yurtta"lõk, Azõnlõk Haklarõnõn Liberal Teorisi, Çev:
Abdullah Yõlmaz, Ayrõntõ Yayõnlarõ, #stanbul, 1995
LAMBERT, Jonamay, MYERS, Selma, 50 Activities of Diversity Training, Human Resource
Development Press, Inc. Amherst, Massachusetts, 1994
LAROCHE, Lionel, RUTHERFORD, Don, Recruiting, Retaining, and Promoting
Culturally Different Employees, Butterwort- Heinemann Publications, USA, 2007
LERNER, Miri, PINES, Ayala Malach, SCHWARTZ, Dafna, “Exclusion, inclusion and
women entrepreneurs”, Ed: Mustafa F.Özbilgin, Equality, Diversity and Inclusion at
Work, A Research Companion, Edward Edgar Publishing Inc., UK, 2009
LITVIN, Deborah R. “Diversity Making Space for a Beter Case”, Ed: Alison M.Kondrad,
Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage
Publications, London, 2006
485
L#EBERMAN, Simma, Putting Diversity to Work: How to Successful Lead a Diverse
Workforce, Course Technology Crisp, Menlo Park, CA, USA, 2003
LUBENSKY, Micah E., HOLLAND, Sarah L., WIETHOFF, Carolyn, CROSBY, Faye J.,“
Diversity and Sexual Orientation: Including and Valuing Sexual Minorities in the
Workplace”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The Psychology And
Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd, USA, 2004
LUTHANS, Fred, Organizational Behavior, Eighth Edition, Irwin McGraw-Hill, USA, 1998
MALYSIAK, Jonathan (Ed), The Mentoring Advantage, Creating The Next Generation Of
Leaders, Florence Stone, Deaborn Trade Publishing, USA, 2004
MCARDLE, Geri E.H. Farklõlõklarõ Yönetme Sanatõ, Çev: Ya!ar Bülbül, Alfa Yayõnlarõ,
#stanbul,1999
MCCUISTON, Velma E., WOOLDRIDGE, Barbara Ross, PIRCE, Chris K “Leading The
Diverse Workforce, Profit, Prospects and Progress”, The Leadership&Organization
Development Journal, 2004, Vol. 25, No. 1
MEYERSON, Debra E., FLETCHER, Joyce K. “A Modest Manifesto for Shattering the Glass
Ceiling”, Harvard Business Review on Managing Diverstiy, Harvard Business
School Press, USA, 2001
MIRCHANDANI, Kiran, BUTLER, Alana, “Beyond Inclusion and Equity, Contributions from
Transnational Anti-Racist Feminism”, Ed: Alison M.Kondrad, Pushkala Prasad, Judith
K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage Publications, London, 2006
MONTES, Tony, SHAW, Graham, “The Future of Workplace Diveristy in the New
Millennium”, Ed: Marilyn J.Davidson, Sandra L.Fielden, Individual Diversity and
Psychology in Organizations, John Wiley&Sons Ltd., USA, 2003
NISBETT, Richard E.,Do%ulular ile Batõlõlar Nasõl ve Neden Birbirinden Farklõ
Dü"ünürler? Dü"üncenin Co%rafyasõ, Varlõk Yayõnlarõ, #stanbul, 2006
OKSAAR, Els, Kültürlerarasõ !leti"im Ba%lamõnda Kültür Kuramõ, Çev: Ayhan Selçuk,
Çizgi Kitabevi, Konya, 2008
486
OUTI, Arola, Diversity Management and Corporate Communication, The Challenges of
Finnish Communication Executives in Multinational Corporations, VDM
Dr.Müller Aktiengelsellschaft& Co KG, USA, 2008
ÖZB#LG#N, Mustafa F., TATLI, Ahu, Global Diversity Management An Evidence- Based
Approach, Palgrave-Macmillian, New York, 2008
ÖZB#LG#N, Mustafa, “Küresel Farklõlõk Yönetimi”, Ed: Beliz Dereli, !"gücündeki
Farklõlõklarõn Yönetimi, Beta Yayõnlarõ, #stanbul, 2007
ÖZYÜREK, Mehmet, Bireysel Farklõlõklarõ !nceleme Yakla"õmlarõ, Kök Yayõncõlõk,
2.Baskõ, Ankara, 2005
POLAR, Odette, Dynamics of Diversity: Strategic Programs for Your Organization
Course Technology Crisp, Boston, MA. USA, 1994
POLLITT, David, Diversity in the Workforce, Emerald Publishing Limited, Bradford, UK,
2006
PRALICA, Suzana, DEHLING, Simone, DANULLIS, Mareike, FERLENIUS, Bengt,
FJELKNER, Viveca, Diversity Management A New Paradigm, Kristianstad, 2004
PRASAD, Pushkala, PRINGLE, Judith K., KONDRAD, Alison M., “Examining the Contours
of Workplace Diversity, Consepts, Contexts and Challenges”, Ed: Alison M.Kondrad,
Pushkala Prasad, Judith K.Pringle, Handbook of Workplace Diversity, Sage
Publications, London, 2006
PRINGLE, Judith K., “Positioning workplace diversity: critical aspects of theory”, Ed: Mustafa
F.Özbilgin, Equality, Diversity and Inclusion at Work, A Research Companion,
Edward Edgar Publishing Inc., UK, 2009
RASMUSSEN, Tina, Diversity Mosaic Participant Work Book, Developing Cultural
Competence, John Wiley& Sons,Inc. USA, 2007
RIORDAN, Christine M., SCHAFFER, Bryan S. “Relational Demography Within Groups:
Through the Lens of Discrimination”, Ed. Robert Dipboye, Discrimination at Work:
The Psychological and Organizational Bases, Lawrence Erlbaum Associates, USA,
2004
ROBBINS, Stephen, Organizational Behavior, 7.Baskõ, Prentice-Hall, USA, 1996
ROOSEVELT, Thomas R. “Managing Diversity: A Conceptual Framework”, Ed: Susan
E.Jackson vd., Diversity in the Workplace, Human Resources Initiatives, Society
487
For Industrial and Organizational Psychology The Professional Practice Series,
The Guilford Press, New York, 1992
ROOSEVELT, Thomas R. Building on the Promise of Diversity: How We Can Move to the
Next Level in Our Workplaces, Our Communities, and Our Society, Amacom,
USA, 2005
SAPHIERE, Dianne Hofner, MIKK, Barbara Kappler,
DEVRIES, Basma Ibrahim,
Communication Highwire, Leveraging the Power of Diverse Communication Style,
Intercultural Pres A Nicholas Brealey Publishing Company, USA, 2005
SONNENSCHEIN, William, “How You Can Build and Benefit form a Diverse Workforce”,
The Diversity Toolkit, How You Can Build and Benefit from a Diverse Workforce,
McGraw Hill, USA, 1999
STROH, Linda K., LANGLANDS, Christine L., S#MPSON, Patricia A., “Shattering The Glass
Ceiling in the New Millenium”, Ed: Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The
Psychology And Management of Workplace Diversity, Blackwell Publishing Ltd,
USA, 2004
SUBA%I,
Evren, Uluslar arasõ Pazarlara Açõlmada Farklõ Kültürlerin Etkisi,
T.C.Ba!bakanlõk Dõ! Ticaret Müste!arlõ$õ #hracatõ Geli!tirme Etüd Merkezi Yayõnlarõ,
Ankara, 2005
SWAN, Elaine, “Putting words in our mouths: diversity training as heteroglossic organisational
spaces”, Ed: Mustafa F.Özbilgin, Equality, Diversity and Inclusion at Work, A
Research Companion, Edward Edgar Publishing Inc., UK, 2009
%#M%EK, Nevin, F#DAN, Mehmet, Kurum Kültürü ve Liderlik, Tablet Yayõnevi, Konya,
2005
T.C. BA%BAKANLIK DEVLET #STAT#ST#K ENST#TÜSÜ, 2000 Genel Nüfus Sayõmõ,
Nüfusun Sosyal ve Ekonomik Nitelikleri, Devlet #statistik Enstitüsü Matbaasõ,
Ankara, 2003
T.C. KADININ STATÜSÜ GENEL MÜDÜRLÜ"Ü, Politika Dökümanõ Yetki ve Karar
Alma Sürecinde Kadõn, Fersa Ofset, Ankara 2008
THOMAS, David A., ELY, Robin J. “Making Differences Matter, A New Paradigm for
Managing Diversity”, Harvard Business Review on Managing Diversity, Harvard
Business School Press, USA, 2001
488
THOMAS, Kecia M., MACK, Dan A., MONTAGLIANI, Amelie, “ The Arguments Against
Diversity: Are They Valid?”, Ed: Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby, The
Psychology and Management of Workplace Diversity, Blacwell Publishing Ltd.,
USA, 2004
THOMAS, R.Roosevelt, “From Affirmative Action to Affirming Diversity”, Harvard
Business Review on Managing Diversity, Harvard Business School Publishing
Corporation, USA, 2001
TROMPENAARS, Fons, HAMPDEN-TURNER, Charles, Riding the Waves of Culture,
Understanding Diversity in Global Business, Second Edition, McGraw-Hill, New
York, 1998
TURGUT, A. Selami, Kültürler Arasõ Farklõla"ma ve Yönetim, Geni!letilmi! 2. Baskõ, #mge
Kitabevi, 2001
TUTAL, Nilgün, Küreselle"me, !leti"im, Kültürlerarasõlõk, Kõrmõzõ Yayõnlarõ, #stanbul, 2006
TUTAR, Hasan, Küreselle"me Sürecinde !"letme Yönetimi, Hayat Yayõnlarõ, #stanbul, 2000
TÜRK SANAY#C#LER# VE #% ADAMLARI DERNE"# (TÜS#AD), Türkiye Kadõn
Giri!imcileri Derne$i (KAG#DER), “ Türkiye’de Toplumsal Cinsiyet E!itsizli"i:
Sorunlar, Öncelikler ve Çözüm Önerileri”, Yayõn No. TÜS#AD-T/2008-07/468, (Yayõn
No. KAG#DER-001), Graphis Matbaa, #stanbul, 2008
TÜRK SANAY#C#LER# VE #%ADAMLARI DERNE"# (TÜS#AD), Türkiye Avrupa Birli%i
Ba%lamõnda Uluslar arasõ Göç Tartõ"malarõ, Yayõn No: TÜS#AD-T/200612/427,Mikado Matbaacõlõk, #stanbul, 2006
TÜRK#YE #STAT#ST#K KURUMU (TÜ#K), !statiksel Göstergeler 1923-2007, Yayõn No:
3206, Türkiye #statistik Kurumu Matbaasõ, Aralõk 2008, Ankara
TÜRK#YE SANAY#C# VE #%ADAMLARI DERNE"# (TÜS#AD), Türkiye’de !"gücü
Piyasasõnõn Kurumsal Yapõsõ ve !"sizlik, Yay›n No. TÜS‹AD-T/2004-11/381,
Graphis Matbaa ve Sanayi ve Ticaret Ltd. %ti., #stanbul, 2004
TÜZ, Melek !"letmelerde Yönetim Modelleri, Avrupa, Japonya, Amerika, Türkiye
Uygulamalarõ, Aktüel Yayõnlarõ, #stanbul, 2004
VAN DEN BULTE, Christophe, WUYTS, Stefan, Social Networks and Marketing,
Marketing Science Institute, USA, 2007
VATANDA%, Celalettin, Çok Kültürlülük, De$i!im Yayõnlarõ, #stanbul, 2002
489
YURDAKUL, Nilay Ba!ok, ÖKSÜZ, Burcu, “Kurumsal Ba$lõlõ$õn Sa$lanmasõnda Psikolojik
Sözle!melerin Önemi ve Bu Süreçte Kurumsal #leti!imin Rolü”, Farklõla"ma Ça%õnda
Kurumsal Ba"arõyõ Yakalamak, (Ed.) Nilay Ba!ok Yurdakul, Nobel Yayõn Da$õtõm,
Ankara, 2008
B. Makaleler
AGHAZADEH, Seyed-Mahmoud, “Managing workforce diversity as an essential resource for
improving organizational performance”, International Journal of Productivity and
Performance Management, 2004,Vol. 53, No.6
AGOC, Carol,
BURR, Catherine, “Employment equity, affrimative action and managing
diversity: assessing the differences”, International Journal of Manpower, 1996,Vol.
17, No.5
ALLEN, Natalie J., MEYER, John P., “Organizational Commitment: Evidence of Career Stage
Effects”, Journal of Business Research, 1993, Vol.26
ALLEN, Natalie J., MEYER, John P., “Organizational Socialization Tactics: A Longitudinal
Analysis of Links to Newcomers’ Commitment and Role Orientation”, Academy of
Management Journal, 1990, Vol. 33, No. 4
ALLEN, Natalie J., MEYER, John P., “The Measurement and Antecedents of Affective,
Continuance abd Normative Commitment to the Organization, Journal of
Occcupational Psychology, 1990, Vol. 63
ALLEN, Tammy D., EBY, Lillian T., “Mentorship Behaviors and Mentorship Quality
Associated With Formal Mentoring Programs: Closing the Gap Between Research and
Practice”, Journal of Applied Psychology, 2006, Vol. 91, No.3
ALLISON, Maria T., “Organizational Barriers to Diversity in the Workplace”, Journal of
Leisure Research, 1999, Vol. 31, No.1
ALTINTA%, Yusuf, “Dinde Barõ! Kültürü”, II. Kültür Kongresi: Barõ" Kültürü, #zmir, 16-18
Ekim 2000
ANDRESEN, Maike,“Diversity learning, knowledge diverstiy and inclusion, Theory and
practice as exemplified by corportae universites”, Equal Opportunites International,
Vol. 26, No.8, 2007
490
APPELBAUM, Steven H., SHAPIRO, Barbara, ELBAZ, David, “The management of
multicultural conflict”, Team Performance Management, 1998, Vol.4, No.5
ARAI, Marguerite, WANCA-THIBAULT, Maryanne, SHOCKLEY-ZALABAK, Pamela,
“Communication Theory and Training Approaches for Multiculturally Diverse
Organizations: Have Academics and Practitioners Missed the Connection?” Public
Personel Management, Winter 2001,Vol. 30, No:4
AUSTIN, J.R., “A cognitive framework for understanding demographic influences in groups”,
International Journal of Organizational Analysis,1997, 5
AVEN, Forrest, PARKER, Barbara, MCEVOY, Glenn “Gender and Attitudinal Commitment
to Organization”, Journal of Business Research, 1993, Vol. 26
BAGSHAW, Mike, “Is diversity divisive? A positive training approach”, Industrial and
Commercial Training, 2004, Vol. 36, No.4
BAOGAERT, Sandy, VIOEBERGHS, Daniel, “Differentiated and Individualized Personel
Management: Diversity Management in Belgium”, European Management Journal,
August 2005, Vol. 23, No. 4
BARAK, Mor, “The Inclusive Workplace: An Ecosystems Approach Dviersity Management”,
Social Work, July 2000,Vol.45, No.4
BARBOSA,
#ris, CABRAL-CARDOSO, Carlos, “Managing diversity in academic
organizations: a challenge to organizational culture”, Women in Management Review,
2007,Vol. 22, No.4
BARCLAY, J.M., SCOTT, L.J. “Transexuals and workplace diversity, A case of change
management”, Personel Review, 2006, Vol.35, No. 4,
BARKEMA, Harry G., BAUM, Joel A.C., MANNIX, Elizabeth A., “Management Challenges
In A New Time”, Academy of Management Journal, 2002, Vol.45, No.5
BARRY, Bruce, BATEMAN, Thomas S. “A Social Trap Analysis Of The Management Of
Diversity”, Academy of Management Review, July 1996,Vol. 21, No. 3
BARTZ, D., HILLMAN, L., LEHRER, S., MAYBURGH, G. “A model for managing
workforce diversity”, Management Education and Development, 1990, Vol. 21, No.5
491
BASSETT-JONES, Nigel, BROWN, Reva Berman, CORNELIUS, Nelarine, “Delivering
Effective Diversity Management Through Effective Structures”, Systems Research
and Behavioral Science Systems Res. 2007, 24
BAUGH, S.Gayle, “The Southern Management Association looks at gender and diversity,”,
Equal Opportunities International, 2007, Vol. 26, No. 3
BAYSAL, Ay!e Can, PAKSOY M., “Mesle$e ve Örgüte Ba$lõlõ$õn Çok Yönlü #ncelenmesinde
Meyer-Allen Modeli”, !stanbul Üniversitesi !"letme Fakültesi Dergisi, 1999, C.28,
S.1
BECK, Karen, WILSON, Carlene, “Development Affective Organizational Commitment: A
Cross-Sequential Examination of Change: with tenure”, Journal of Vocational
Behavior, 2000, Vol. 56
BECKER, Howard S., “Notes on the Concept of Commitment”, The American Journal of
Sociology, 1960,66
BECKER, Thomas E., “Foci and Bases of Commitment: Are They Distinctions Worth
Making?”, Academy of Management Journal, 1992, Vol.35, No.1
BENDL, Regine, FLEISCHMANN, Alexander, WALENTA, Christa, “Diversity management
discourse meets queer theory”, Gender in Management: An International Journal,
2008,Vol.23, No: 6
BERGEN, C.W.Von, SOPER, Barlow, FOSTER, Teresa, “Unintended Negative Effects of
Diversity Management”, Public Personel Management, Summer 2002,Vol.31,No.2
BERGEN, C.W.Von, SOPER, Barlow, MASTERS, Robert, “Mismanagement by the golden
rule”, Industrial Management, September-October 1, 2001
BERGMAN, Mindy E., “The relationship between affective and normative commitment:
review and research agenda”, Journal of Organizational Behavior, 2006, 27
BESHAROV, Douglas J. “Affirmative Action: What do we know?”, Journal of Policy
Analysis and Management, 2006,Vol. 25, No. 2
BISSETT, Ngaire, “Diversity writ large, Forging the link between diverse people and diverse
organizational possibilities”, Journal of Organizational Change Management, 2004,
Vol.17, No: 3
BLAU, Gary, “Testing for a four-dimensional structure of occupational commitment”, Journal
of Occupational and Organizational Psychology, 2003, 76
492
BLAU, Gary, “The Measurement and Prediction of Career Commitment”, Journal of
Occupational Psychology, 1985, Vol. 58
BOOTH, Willaim, “The myth of the melting pot: America’s racial and ethnic divides”,
Washington Post, 1998,February 22,
BRUNNING, Nealia S., SYNDER, Robert A., “Sex and Position as Predictors or
Organizational Commitment”,Academy of Management Journal, 1983, Vol.26, No.3
BUCHANAN II, B., “Building Organizational Commitment: the Socialization of Managers in
Work Organizations”, Administrative Science Quarterly, 1974, Vol. 19
BUELL, Cindy,“Models of mentoring in communication”, Communication Education,
January 2004, Vol. 53, No: 1
BURLEW, Larry D., “Multiple Mentor Model: A Conceptual Framework”, Journal of Career
Development, Spring 1991, Vol. 17 (3)
CALDWELL, David F., CHATMAN, Jennifer A., O’RE#LLY, Charles A., “Building
organizational commitment: A multifim study”, Journal of Occupational Psychology,
1990,63
CARSON, Charles M., MOSLEY, Don C., BOYAR, Scott L. “Performance gains through
diverse top management teams”, Team Performance Management, 2004, Vol. 10, No:
5/6
CHAO, Georgia T., MOON, Henry, “The Cultural Mosaic: A Metatheory for Understanding
the Complexity of Culture”, Journal of Applied Psychology, 2005, Vol. 10, No.6
CHAO, Georgia T., WALZ, Pat M., GARDNER, Philip D., “Formal and Informal
Mentorships: A Comparison On Mentoring Functions And Contrast With Nonmentored
Counterparts”, Personnel Psychology, 1992, 45
CHAO, Georgia T.,“Mentoring Phases and Outcomes”, Journal of Vocational Behavior,
1997, 51
CHILDS, J.T. Ted, “Managing Workforce Diversity At IBM: A Global HR Topic That Has
Arrived”, Human Resource Management, Spring 2005, Vol. 44, No: 1
CHIU, Warren C.K,. NG., Catherine W. “Women –friendly HRM and organizational
commitment: A study amonf women and men of organizations in Hong Kong, Journal
of Occupational and Organizational Psychology, 1999, 72
493
CHO, Sangmi, BARAK, Michalle E.Mor, “Understanding of Diversity and Inclusion in a
Perceived Homogeneous Culture: A Study of Organizational Commitment and Job
Performance Among Korean Employees”, Administration in Social Work, 2008,Vol.
32 (4)
CLIFFORD, Mottaz, “An Analysis of The Relationship Between Attitudinal Commitment and
Behavioral Commitment”, The Sociological Quartely, 1989,Vol.30, No.1
COHEN, Aaron Geula Lowenberg, “A Re-Examination of the Side-Bet Theory As Applied to
Organizational Commitment: A Meta-Analysis”, Human Relations, 1990, Vol.43,
No.10
COHEN, Aaron, “Organizational Commitment and Turnover: A Meta Analysis”, Academy of
Management Journal, 1993, Vol.36, No:5
COHEN, Aaron, “Relationships among five forms of commitment: an emprical assessment”,
Journal of Organizational Behavior, 1999, 20
COMBS, Gwendolyn M., LUTHANS, Fred, “Diversity Training: Analysis of the Impact of
Self-Efficacy”, Human Resource Development Quartely, Vol.18, No.1, Spring 2007
COX, Taylor, “The Multicultural Organization”, Academy of Management Executive,
1991,Vol. 5, No.2
D’NETTO, Brian, SOHAL, Amrik S., “Human Resource Practices and Workforce Diversity:
An Emprical Assessment”, International Journal of Manpower, 1999, Vol. 20, No. 8
DASS, Parshotam, PARKER, Barbara, “Strategies for managing human resource diversity:
From resistance to learning”, Academy of Management Executive, 1999, Vol.13,
No.2
DAWLEY, David D., STEPHANS, Robert D., STEPHANS, David B. “Dimensionality of
organizational commitment in volunteer workers: Chamber of commerce board
members and role fulfillement”, Journal of Vocational Behavior, 2005, 67
DEM#RCAN, Nigar, CEYLAN, Adana, “Örgütsel Güven Kavramõ: Neden ve Sonuçlarõ”,
Celal Bayar Üniversitesi !.!.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 2003, Cilt: 10, Sayõ:2
DIAMANTE, Thomas, GIGLIO, Leo, “Managing a Diverse Workforce: Training as a Cultural
Intervention
Strategy”,
Leadership&
Organization
Development
Journal,
1994,Vol.15, No.2
494
DOHERTY, Alison J., CHELLADURAI, Packianathan, “Managing Cultural Diversity in Sport
Organizations: A Theoretical Perspective”, Journal of Sport Management, 1999,
Vol.13
DREASCHSLIN, J.L., WEECH-MALDONADO, R., DANSKY, K.H., “Racial and ethnic
diversity and organizational behavior: A focused research agenda for health services
management”, Social Science and Medicine, 2004,Vol. 59
DUEHR, Emily E., BONO, Joyce E., “Men, Women and Managergs: Are Streotypes Finally
Changing?”, Personel Psychology, 2006, 59
EARLEY, P.Christopher, “Intercultural Training For Managers: A Comparison Of
Documentraty And Interpersonal Methods”, Academy of Management Journal, 1987,
Vol. 30,No. 4
EARLEY, P.Christopher, PETERSON, Randall S., “The Elusive Cultural Chameleon: Cultural
Intelligence as a New Approach to Intercultural Training for the Global Manager”,
Academy of Management Learning and Education, 2004, Vol.3, No.1
EBY, Lillian T., FREEMAN, Deena M., RUSH, Michael C., LANCE, Charles E.,
“Motivational bases of afffective organizational commitment: A partial test of an
integrative theoretical model”, Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 1999, 72.
EDMONDSON, Vickie Cox, GRUPTE, Gouri, DRAMAN, Rexford H., OLIVER, Nathan,
“Focusing on communication strategy to enhance diversity climates”, Journal of
Communication Management, 200,9Vol. 13, No.1.
EGAN, Toby Marshall, “Creativity in the Context of Team Diversity: Team Leader
Perspectives”, Advances in Developing Human Resources, May 2005, Vol.7, No.2
ELLIS, Catherine, SONNENFELD, Jefferey A., “Diverse Approaches to Managing Diversity”,
Human Resource Management, Spring 1994, Vol. 33, No.1
ELMUTI, Dean, “Managing Diversity in the Workplace: An Immense Challenge For Both
Managers and Workers”, Labor Relations, July/August 1993
ENSAR#, Nurcan Karamolla, MILLER, Norman, “The Application of the Personalization
Model in Diversity Management”, Group Processes& Intergroup Relations, 2006,
Vol. 9 (4)
495
FAGENSON-ELAND, Ellen A., BAUGH, S. Gayle, LANKAU, Melenie J. “Seeing eye to
eye, A dyadic investigation of the effect of relational demography on perceptions of
mentoring activities”, Career Develeopment International, 2005, Vol. 10, No. 6/7
FAGENSON-ELAND, Ellen A., MARKS, Michelle A., AMENDOLA, Karen L. “Perceptions
of Mentoring Relationships”, Journal of Vocational Behavior, August 1997,51(1)
FELDMAN, D.C. “A Contingency Theory of Socialization”, Administrative Science
Quarterly, 1976, Vol.21
FERRIS, Gerald R., FRINK, Dwight D., GALANG, M. Carmen, “Diversity in the Workforce:
The Human Resources Management Challenges”,Human Resource Planning,
1993,Vol. 16, No:1
FINE, Marlene G., “New Voices in the Workplace: Research Directions in Multicultural
Communication”, The Journal of Business Communication, Summer 1991, 23(3)
FINE, Marlene G.,“Cultural Diversity in the Workplace: The State of the Field”, The Journal
of Business Communication, October 1996, Vol. 33, No.4
FINEGOLD, David, MOHRMAN, Susan, SPREITZER, Gretchen M. “Age effects on the
predictos of technical and willingness to turnover”, Journal of Organizational
Behavior, 2002, 23
FISH, Alan, “Cultural diversity: challenges facing the management or cross-border business
careers”, Career Development International, 1999, 4/4
FLOOD, Robert L., ROMM, Norma R.A., “Contours of diversity management and triple loop
learning”, Kybernetes, 1996,Vol. 25, No. 7/8
FRIDAY, Earnest, FRIDAY, Shawnta S. “Managing diversity using a strategic planned change
approach”, Journal of Management Development, 2003,Vol.22, No.10
FRIEDMAN, Raymond A., DAVIDSON, Martin N., “Managing Diversity and Second-Order
Conflict”, The International Journal of Conflict Management, 2001, Vol. 12, No.2
GILBERT, Jacgueline, “An Examination or Organizational Trust Antecedents”, Public
Personel Management, 1998, Vol.27, No. 3
GILBERT, Jacqueline A., IVANCEVICH, John M., “Valuing diversity: A tale of two
organizations”, Academy of Management Executive, 2000,Vol. 14, No. 1
GILBERT, Jacqueline A., STEAD, Bette Ann,
IVANCEVICH, John M. “Diversity
Management: A New Organizational Paradigm”, Journal of Business Ethics,1999, 21
496
GILL, Philip, “Managing workforce diversity- a response to skill shortages?”,Health
Manpower Management, 1996,Vol. 22, No.6
GORDON, Avery, “The work of corporate culture: Diversity management”, Social Text 44,
1995, 13/ 3
GRAM, Cynthia L., SCHNELL, John F., WEARHERLY, Elizabeth W., “Remedy-seeking
responses to wrongful dismissal, Comparing the similarity –attraction and similaritybetrayal paradigms”, International Journal of Conflict Management, 2006,Vol. 17,
No. 4
GREEN, Kenneth W., WHITTEN, Dwayne, MELDIN, Bobby, “Impact of relational
differences on supervisor/subordinate dyad”, Industrial Management& Data Systems,
2005,Vol. 105, No.3
GREENBERG, J. “Organizational Justice: Yesterday, Today and Tomorrow”, Journal of
Management, 1990, Vol. 16, No:2
GREENBERG, J.,“Employee Theft As A Reaction To Underpayment Inequity: The Hidden
Cost of Pay Cut”, Journal of Applied Psychology, 1990, Vol.35(5)
GRIFFITHS, Armanda,“Work Desing and Management the Old Worker”, Experimental
Aging Research, 1999, No.4
GRIMES, Diane Susan, RICHARD, Orlando C. “Could Communication From Impact
Organizations’
Experience
with
Diversity?”,
The
Journal
of
Business
Communication, January 2003, 40 (1)
GRÖSCHL, Stefan, DOHERTY, Liz, “Diversity management in practice”, International
Journal of Contemporary Hospitality Management, 1999,11/ 6
HAL#S, Muhsin, GÖKGÖZ, Gülsüm Savcõ, YA%AR, Özlem, “Örgütsel Güvenin Belirleyici
Faktörleri ve Bankacõlõk Sektöründe Bir Uygulama”, Sosyal Bilimler Dergisi, 2007,
Sayõ 17
HARRISON, David A., PRICE, Kenneth H., BELL, Myrtle P., “Beyond Relational
Demography: Time and The Effects Of Surface and Deep Level Diversity On Work
Group Cohesion”, Academy of Management Journal, 1998, Vol.41, No.1
HERRBACH, Oliver,“A matter of feeling? The affective tone of organizational commitment
and idendification”, Journal of Organizational Behavior, 2006, 27
497
HICKS-CLARKE, Deborah, ILES, Paul, “Climate for diversity and its effects on career and
organizational attitudes and perceptions”, Personel Review, 2000,Vol. 29, No.3
HO, Christine D., “How Does Diversity Affect Performance: A Mediating Process Model”,
Working Paper in Human Resource Management Employee Relations and
Organization Studies, May 2000, Number 16
HOLLADAY, Courtney L., KNIGHT, Jennifer L., PAIGE, Danielle L., Qunones, Miguel A.,
“The Influence of Framing on Attitudes Toward Diversity Training”, Human Resource
Development Quartely, Fall 2003,Vol. 14, No. 3
HOPKINS, Willie E., HOPKINS, Shirley A., “Diversity Leadership: A Mandate fort he 21 st
Century Workforce”, The Journal of Leadership Studies, 1998, Vol. 5, No.3
HORWITZ, Frank M., BOWMAKER-FALCONER, Angus, SEARLL, Peter, “Human
Resource Development and Managing Diversity in South Africa”, International
Journal of Manpower, 1996,Vol.17,No: 4/5
HOSTAGER, Todd J., DE MEUSE, Kenneth P. “The Effects of a Diversity Learning
Experience on Positive and Negative Diversiy Perceptions”, Journal of Business and
Psychology, December 2008,Vol.23, No: 3-4
HREBINIAK, Lawrence G., ALUTTO, Joseph A., “Personal and Role-Related Factors in
Organizational Idenfication”, Administrative Science Quartely, 1972, Vol.18
HUNT, David Marshall, Michael, Carol, “Mentorship: A Career Training and Development
Tool”, Academy of Management Review, 1983, Vol. 8, No. 3
HUNT, Shelby D., MORGAN, Robert M., “Organizational Commitment: One of Many
Commitments or Key Mediating Construct?”, Academy of Management Journal,
1994, Vol. 37, No.6
HYTER, Michael C., “Meritocracy- Responding to the Myth”, Handbook of Business
Strategy, 2004, Vol.5, No:1
ILES, Paul, “Learning to work with difference”, Personel Review, 1995,Vol. 24, No. 6
ILES, Paul, HAYERS, Paromjit Kaur, “Managing diversity in transnational project teams A
tentative model and case study”, Journal of Managerial Psychology, 1997, Vol.12,
No: 2
498
IVERSON, Kathleen, “Managing for Effective Workforce Diversity: Identifying Issues that
Are of Concern to Employees”, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quartely, April 2000, 4
JACKSON, Gill, “What’s Equal Opportunities, Dear?”,Journal of Managerial Psychology,
Vol.9, No.1, 1994
JACKSON, Susan E., “The Conseguences of Diversity Multidiciplinary Work Teams”,
Handbook of Work Group Psychology, Ed: M.A. West, John Wiley&Sons Ltd.,
USA, 1996
JACKSON, Susan E., JOSHI, Aparna, ERHARDT, Niclas L. “Recent Research on Team and
Organizational Dviersty: SWOT Analysis and Implications”, Journal of Management,
2003, 29(6)
JAIN, Harish C., VERMA, Anil, “Managing Diversity for competetiveness The Canadian
experience, International Journal of Manpower, 1996,Vol.17, No:4/5
JANS, Neal, “Organizational Commitment, Career FActors, Career/Life Stages”, Journal of
Organizational Behavior, 1989, Vol. 10
JEHN, Karen A., NORTHCRAFT, Gregory B., NEALE, Margaret A., “Why Differences Make
a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups”,
Administrative Science Quartely, Dec. 1999, 44 (4)
JOHNSON, Sandra J., “Valuing and Managing Diversity In Business and Industry: Literature
Review and Models”, Traning and Development Research Center, September, 1992
JOINER, Therese A., BAKALIS, Steve, “The antecedents of organizational commitment: the
case of Australian casual academics”, International Journal of Educational
Management, 2006, Vol. 20, No. 6
JONES, Deborah, PRINGLE, Judith, SHEPHARD, Deborah, “Managing Diversity meets
Aotearoa / New Zealand”, Personnel Review, 2000,Vol. 29, No. 3
JOPLIN, Janice R.W., DAUS, Catherine S., “Challenges of leading a diverse workforce”,
Academy of Management Executive, 1997, Vol.11, No.3
KANTER, Rosabeth M. “Commitment and Social Organization: A Study of Commitment
Mechanisms in Utopian Communitites”, American Sociological Review, 1968,Vol.
33/4
499
KARAMOLLA ENSARI, Nurcan, MILLER, Norman, “The Application of the Personalization
Model in Diversity Management”, Group Processes& Intergroup Relations, 2006,
Vol. 9 (4)
KERTSEN, Astrid, “Diversity Management, Dialogue, Dialectics and Diversion”,Journal of
Organizational Change Management, Vol.13, No.3, 2000
KETCHLAND, Alice, “The Existence of Multiple Measures of Organizational Commitment
and Experience-Related Differences in a Public Accounting Setting”, Behavioral
Research in Accounting, 1998,Vol. 10
KINIPPENBERG, Daan van, DE DREU, Carsten K.W., HOMAN, Astrid C. “ Work Group
Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda”,
Journal of Applied Psychology, 2004, Vol.89, No.6
KIRBY, Erika L., HARTER, Lynn M., “Speaking the Language of the Bottom-Line: The
Metaphor of Managing Diversity”, The Journal of Business Communication, January
2003,Vol. 40, No. 1
KLEIN, Howard, Weaver, Natasha, “The Effectiveness of an Organizational Level Orientation
Training Program in the Socialization of New Hires”, Personel Psychology, 2000,
Vol.53, Issue: 1
KOCHAN, Thomas, BEZRUKOVA, Katerina, ELY, Robin, JACKSON, Susan, JOSH#,
Aparna, JEHN, Karen, LEONARD, Jonathan, LEV#NE, David, THOMAS, David, “The
Effects of Diversity On Business Performance: Report Of The Diversity Research
Network”, Human Resource Management, Spring 2003, Vol.42, No.1
KOSSEK, Ellen Ernst, MARKEL, Karen S., MCHUGH, Patrick P. “Increasing diversity as an
HRM change strategy”, Journal of Organizational Change Management, 2003,Vol.
16 No.3
KOSSEK, Ellen Ernst, ZONIA, Susan C., “Assessing diversity climate: A field study of
reactions to employer efforts to promote diversity”, Journal of Organizational
Behavior, Vol. 14, 1993
KRAMAR, Robin, “Managing diversity: beyond affirmative action in Australia”, Women in
Management Review, 1998,Vol. 13, No.4
KRAVITZ, David A. “The diversity-validity dilemma: Beyond Selection-The Role of
Affirmative Action”, Personel Psychology, 2008,Vol.61
500
KREITZ, Patricia A., “Best Practices for Managing Organizational Diversity”, SLAC-PUB,
May 2007, 12499
KULIK, Brian W., “An Affective Process Model of Work Group Diversity, Conflict, And
Performance: A Paradigm Expansion”, Organizational Analysis, 2004, Vol.12, No:3
KUNDU, Subbash C., “Workforce diversity status: a study of employee’ reactions”, Industrial
Management Data Systems, 2003, Vol.103, No.4
LAM, Terry, QU# ZHANG, Hangin, “ Job Satisfaction and Organizational Commitment in the
Hong Kong Fast Food Industry”, International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 2003, 15/4
LARKEY, Linda Kathryn, “Toward A Theory Of Communicative Interactions In Culturally
Diverse Workgroups”, Academy of Management Review, 1996, Vol. 21, No.2
LARKEY, Linda Kathryn, “Toward A Theory Of Communicative Interactions In Culturally
Diverse Workgroups”, Adacemy of Management Review, 1996,Vol. 21, No.2
LEE, Jaewon,
PECCE#, Riccardo, “Perceived organizational support and affective
commitment: the mediating role of organization-based self-esteem in the context of jon
insecurity”, Journal of Organizational Behavior, 2006,Vol. 28, Issue: 6
LIFF, Sonia, “Two routes to managing diversity: individual differences or social group
characteristics”, Employee Relations,1997, Vol. 19, No.1
LINDSAY, Cindy, “Things that Go Wrong in Diversity Training, Conceptualization and
Change with Ethnic Identity Models”, Journal of Organizational Change
Management, 1994,Vol. 7, No.6,
LINNEHAN, Frank, CHROBOT-MASON, Dona, KONDRAD, Alison M., “Diversity attitudes
and norms: The role of ethnic identity and relational demography”, Journal of
Organizational Behaviour, 2006, 27
LIU, Chu-Mei, “The early employement influences of sales representatives on the development
of organizational commitment”, Employee Relations, 2007, Vol. 29, No.1
LOI, Raymond, HANG-YUE, Ngo, FOLEY, Sharon, “Linking employee’ justice perceptions
to organizational commitment and intention to leave: The mediating role of perceived
organizational support”, Journal of Occupational and Organizational Psychology,
2006, Vol. 79
501
LOK, Peter, CRAWFORD, John, “The relationship between commitment and organizational
culture, subculture, leadership style and job satisfaction in organizational change and
development”, Leadership&Organization Development Journal, 1999, 20/7
LOVE, Johnnieque B.(Johnnie), “The Assessment of Diversity Initiatives in Academic
Libraries”, The Library of Administration, January 2001
LUMBY, Jacky, “Conceptualizing Diversity and Leadership: Evidence form 10 Cases”,
Educational Management Administration& Leadership, 2006, Vol 34(2)
LUTHANS, Fred, BAACK, Donald, TAYLOR, Lew, “Organizational Commitment: Analysis
of Antecedents”, Human Relations, 1987, Vol. 40, 4.
MACCARTY KILIAN, Claire, HUKAI, Dawn, MACCARTY, C.Elizabeth, “Building
diversity in the pipeline to corporate leadership”, Journal of Management
Development, 2005,Vol.24, No. 2
MANNIX, Elizabeth,.NEALE, Margaret A., “What Differences Make a Difference? The
Promise and Reality of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science in
The Public Interest, 2005, Vol.6, No.2
MARCHIORI, D., HENKIN, A. “Organizational Commitment of health profession faculty:
dimension, correlates and conditions”, Medical Teacher, 2004, Vol. 26, No.4
MATHEWS, Audrey, “Diversity: A Principle of Human Reource Management”, Public
Personnel Management, Summer 1998,Vol. 27, No:2
MATHIEU, J. E., ZAJAC, D. M., “A review of meta analysis of the antecedents, correlates and
consequences of organizational commitment”, Psychologycal Bulletin, 1990,108/2,
MAVIN, Sharon, GIRLING, Gill, “ What is managing diversity and why does it matter?”,
Human Resource Development International, 2000,3 (4)
MAXWELL, G., MCDOUGALL, M., BLAIR, S., “Managing diversity in the hotel sector: the
emergence or a service quality opportunity”, Managing Service Quality, 2000,Vol. 10,
No.6
MAXWELL, Gillian A., BLAIR, Sharon, MCDOUGALL, Marilyn,“Edging towards managing
diversity in practice”, Employee Relations, 2001,Vol.23, No.5
MCDOUGALL, Marilyn, “Equal opportunities versus managing diversity, Another challenge
for public sector management?”, International Journal of Public Sector
Management, 1996,Vol. 9, No.5/6
502
MCELROY, James C., “Managing workplace commitment by putting people first”, Human
Resource Management Review, 2001, 11
MCENRUE, Mary Pat, “Managing Diversity: Los Angeles Before and After the Riots”,
Organizational Dynamics, 1993,Vol. 21, No: 3
MCGEE WANGURI, Deloris, “Diversity, Perceptions of Equity and Communicative Openness
in the Workplace”, The Journal of Business Communication, October 1996, Vol.33,
No:4
MCKAY, Patrick F., AVERY, Derek R., TONIDANDEL, Scott,
MORRIS, Marka A.,
HERNANDEZ, Morela, HEBL, Michelle R., “Racial Differences in Employee
Retention: Are Divesity Climate Perceptions The Key?”, Personel Psychology, 2007,
60
MCMILLIAN-CAPEHART, Amy, “Hundreds of Years of Diversity: What took us so long?”,
Equal Opportunities International, 2003,Vol. 22, No.8
MCNAMEE, Stephen J., MILLER, Robert K., “The Meritocracy Myth”, Sociation Today,
Spring 2004,Vol. 2, No: 1
METCALFE, Beverly D., WOODHAMS, Carol, “Critical perspectives in diversity and
equality management”, Gender in Management: An International Journal, 2008,
Vol.23, No.6
MEYER, John P., ALLEN, Natalie J., “ Links between work experiences and organizational
commitment during the first year of employement: A Longitudinal Analysis”, Journal
of Occupational Psychology, 1988, 61
MEYER, John P., ALLEN, Natalie J., “A Three-Component Conceptualization of
Organizational Commitment”, Human Resource Management Review, 1991,Vol. 1,
Number.1,
MEYER, John P., ALLEN, Natalie J., “Links between work experiences and organizational
commitment during the first year of employement: A Longitudinal Analysis”, Journal
of Occupational Psychology, 1988, Vol. 61
MEYER, John P., HERSCOVITCH, Lynne, “Commitment in the workplace: Toward a general
model”, Human Resource Management Review, 2001, 11
503
MEYER, John P., IRVING, P.Gregory, ALLEN, Natalie J., “Examination of the combined
effects of work values and early work experiences on organizational commitment”,
Journal of Organizational Behavior, 1998,19
MEYER, John, ALLEN, Natalie, SMITH, Catherine, “Commitment to Organizations and
Occupations”, Journal of Applied Psychology, 1993, Vol. 78, No.4
MILLIKEN, F.J., MARTIN, L.L. “Searching for common threads: understanding the multiple
effects of diversity in organizational groups”, Academy of Management Review,
1996, 21(2)
MOHAMMED, Susan, ANGELL, Linda C., “Surface-level and deep-level divesity in
workgroups :examining the moderating effects of team orieantation and team process
on relationship conflict”, Journal of Organizational Behavior, 2004, 25
MOORE, Sarah, “Understanding and managing diversity among groups at work: key õssues for
organizational training and development”, Journal of European Industrial Training,
1999, Vol. 24, No:4-5
MORR#S, James, SHERMAN, J.Daniel, “Generazability of an Organizational Commitment
Model”, Academy of Management Journal, 1981, Vol.24, No.3
MORROW, Paula C., “Concept Redundancy in Organizational Research: The Case of Work
Commitment,” Academy of Management Review, 1983,8/ 3
NAUMOUN, Earl,“Antecedent and Consequences of Satisfaction and Commitments Among
Expatriote Managers”, Group Organization Management, 1993, Vol. 18
NECK, Christopher P., SMITH, Wanda J., GODW#N, Jeffrey L., “Thought self-leadership: a
self- regulatory approach to diversity management”, Journal of Managerial
Psychology, 1997,Vol. 12, No.3
NELSON, D., QUICK, K. “Social Support and Nwecomer Adjustment in Organizations:
Attachment Theory at Work”, Journal of Organizational Behavior, 1994, Vol. 12
NEWTON, L.A. SHORE, L. M.,“A Model of Union Membership, Instrumentally,
Commitment and Opposition”, The Academy Management Review, 1992,Vol:17,
No:2
NGO, Hang-Yue, W#NG-NGAR TSANG, Anita, “Employment Practices and Organizational
Commitment: Differential Effects For Men and Women?”, The International Journal
of Occupational Analysis, 1998, Vol.6, No.3
504
NISHII, Lisa H., ÖZB#LG#N, Mustafa F., “Global diversity management: towards a conceptual
framework”, International Journal of Human Resource Management, November
2007, 18:11
O’REILLY, Charles A.,
Psychological
CHATMAN, Jennifer, “Organizational Commitment and
Attachment:
The
Effects
of
Compliance,
Identification
and
Internalization on Prosocial Behaviour”, Journal of Applied Psychology, 1986, 71/3
OCHS, Holona Leanne “Colorblind Policy in Black and White: Racial Consequences of
Disenfranshisement Policy”, The Policy Studies Journal, 2006,Vol. 34,No.1
OVERMYER, Leslie E., “The Pitfalls of Diversity Training”, Training&Development,
December 1995, Vol. 49, No:12
ÖZDEVEC#O"LU, Mahmut, “Algõlanan Örgütsel Adaletin Bireylerarasõ Saldõrgan Davranõ!lar
Üzerindeki Etkilerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Ara!tõrma”, Erciyes Üniversitesi
!ktisadi ve !dari Bilimler Fakültesi Dergisi, Temmuz-Aralõk 2003,Sayõ: 21
ÖZER, Niyazi, DEM#RTA%, Hasan, ÜSTÜNER, Mehmet, CÖMERT, Melike,“Ortaö$retim
Ö$retmenlerinin Örgütsel Güven Algõlarõ”, Ege E%itim Dergisi, 2006, 7(1)
ÖZGENER,
%evki,
“Diversity
Management
and
Demographic
Differences-based
Discrimination: The Case of Turkish Manufacturing Industry”, Journal of Business
Ethics, October 2008,Vol.82, No: 3
ÖZMEN, Ömür N.T., ARBAK, Yasemin, ÖZER, Põnar Sürel, “Adalete Verilen De$erin Adalet
Algõlarõ Üzerindeki Etkisinin Sorgulanmasõna #li!kin Bir Ara!tõrma”, Ege Akademik
Bakõ", 2007, 7 (1)
PATRICKSON, Margaret, “Workplace Management Strategies for a New Millenium”, The
International Journal of Career Management, 1994,Vol.6, No.2
PAYNE, Stephanie C., HUFFMAN, Ann H., “A Longitudinal Examination Of The Influence
Of Mentoring On Organizational Commitment And Turnover”, Academy of
Management Journal, 2005, Vol. 48, No.1
PENLEY, Larry E., GOULD, Sam, “Etzioni’s model of organizational involvement: A
perspective
for
understanding
commitment
to
organizations”,
Journal
of
Organizational Behavior, 1988, Vol.9
505
PERRYER, Chris, JORDAN, Catherine, “The Influence of Leader Behaviors on Organizational
Commitment: A Study in the Australian Public Sector”, International Journal of
Public Administration, 2005, Vol.28
PITTS, David W. “Modeling the Impact of Diversity Management”, Review of Public
Personel Administration, 2006, 26
POINT, Sebastien, SINGH, Val, “Defining and Dimensionalising Diversity: Evidence from
Corporate Websites across Europe”, European Management Journal, 2003,Vol. 21,
No.6
POWELL, Deborah M., MEYER, John P. “Side-bet theory and the three-component model of
organizational commitment”, Journal of Vocational Behavior, 2004, Vol. 65
PUTI, Joseph, ARYEE, S., LIANG, Kim Ton, “Work Values and Organizational Commitment:
A Study in the Asian Context”, Human Relations, 1989,Vol:42, No:3
RAFFANTI, Michael A., “Theoretical Synergy: Evolving Understanding of Organizational
Diversity Dynamics”, World Futures: Journal of General Evolution, 2006,62/ 7
RAG#NS, Belle Rose, COTTON, John L., MILLER, Janice S., “Marginal Mentoring: The
Effects of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design On Work And
Career Attitudes”, Academy of Management Journal, 2000,Vol. 43, No. 6
RANGARAJAN, Nandhini, BLACK, Tamika, “Exploring Organizational Barriers to Diversity:
A Case Study of the New York State Education Department”, Review of Public
Personnel Administration, 2007,Vol, 27, No. 3
REICHERS, Arnon E. “A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment”,
Academy of Organizational Commitment” 1985, Vol. 10, No:3
RICCUCCI, Norma M., “Cultural Diversity Programs to Prepare for Work Force 2000: What’s
gone worng?”, Public Personel Management, Spring 1997,Vol. 26, No.1
RICHARDSON, Pikay, “Managing Cultural”, IEE Engineering Management, April/May
2005
RIEMER, Marc J., JANSEN, Detlev E., “Non-verbal intercultural communication awareness
for the modern engineer”, World Transactions on Engineering and Technology
Education, 2003, Vol. 2, No.3
506
ROBERSON, Loriann, KULIK, Carol T., PEPPER, Molly B., “ Designing effective dviersity
training: influence of group composition and trainee experience”, Journal of
Organizational Behavior, 2001,Vol. 22
ROBERSON, Quinetta M., “Disentagling the Meanings of Diversity and Inclusion in
Organizations”, Group&Organization Management, 2006,Vol. 31, No: 2
ROOSEVELT, Thomas R. “Diversity Management and Affirmative Action: Past, Present,
Future”, Diversity Symposium, October 7, 2004
ROSADO, Caleb, “What Do We Mean By Managing Divesity, Workforce Diversity, January
2006, Vol.3
SADR#, Golnaz, TRAN, Hoa, “Managing your diverse workforce through improved
communication”, Journal of Management Development, 2002,Vol. 21, No.3
SANCHEZ, Juan L., MEDKIK, Nohora, “The Effects of Diversity Awaraness Training on
Differential Treatment”, Group &Organization Management, August 2004, Vol. 29,
No. 4
SCHNEIDER, Benjamin, “The People Make The Place”, Personnel Psychology, 1987, 40
SCHNEIDER, Benjamin, GOLDSTEIN, Harold W., SMITH, D. Brent, “The ASA Framework:
An Update”, Personnel Psychology, 1995, 48
SCHNEIDER, Sherry K., NORTHCRAFT, Gregory B., “Three Social Dillemmas of
Workforce Diversity in Organizations: A Social Identity Perspective”, Human
Relations, 1999,Vol. 52, No.11
SCHWABENLAND, Christina, TOMLINSON, Frances,“Managing diversity or diversifying
management?”, Critical perspectives on International Business, 2008, Vol. 4, No.2/3
SEYFRIED, B.A., HENDRICK, Clyde, “Need Similarity ad Complementarity in Interpersonal
Attaraction”, Sociometry, Jun. 1973, Vol. 36, No.2
SEYMEN, Oya Aytemiz “The cultural diversity phenomenon in organizations and different
approaches for effective cultural diversity management: a literary review”, Cross
Cultural Management: An International Journal, 2006,Vol. 13, No. 4
SHAPIRO, Gillian, “Employee involvement: opening the diversity Pandora’s Box?”, Personel
Review, 2000,Vol. 29, No. 3
SHELDON, Mary E., “Investments and Involvements as Mechanisms Producing Commitment
to the Organization” Administative Science Quartely, 1971,Vol. 16, N. 2
507
SHORE, Lynn M., TETRICK, Lois E., SHORE, Ted H., BARKSDALE, Kevin, “Construct
Validity of Measures of Becker’s Side Bet Theory”, Journal of Vocational Behavior,
2000,Vol.57
SI"RI, Ünal, “Japonlarõn Kültürel Özellikleri Ba$lamõnda; Yönetsel, Ekonomik ve Sosyal
Süreçlerinin Analizi, !stanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Bahar
2006/1,Yõl: 5, Sayõ: 9
SIPPOLA, Aulilli, “Diversity Management Paradigms and HRM: Implications of Cultural
Diversity for Strategic and Operational HRM”, LTA, 2/2007
SMITH, Mathew B., “Are traditional management tools sufficient for diverse teams”, Team
Performance Management, 1997,Vol. 3, No. 1
SMITH, Wanda J., HARRINGTON, K. Vernard, NECK, Christopher P. “Resolving conflict
with humor in a diversity context”, Journal of Managerial Psychology, 2000, Vol. 15,
No:6
SONI, Vidu, “A Twenty-First Century Reception for Diversity in the Public Sector: A Case
Study”, Public Administration Review, September/October 2000,Vol. 60, No.5
STEERS, R.,"Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment", Administrative
Science Quarterly, 1977,Vol. 22
STEPHENSON, Karen, LEWIN, David, “Managing workforce diversity: macro and micro
level HR implications of network analysis”, International Journal of Manpower,
1996,Vol. 17, No. 4/5
STETS, Jan E., BURKE, Peter J., “Identity Theory and Social Identity Theory”, Social
Psychology Quartely, Sep. 2000, Vol. 63, No. 3
STEVENS, Flannery G., PLAUT, Victoria C., SANCHEZ-BURKS, Jeffrey, “Unlocking the