Verimlilik - TC Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

advertisement
Verimlilik
D E R G İ S İ
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve
Uygulanan Pazarlama Stratejileri
Doç. Dr. Mustafa GÜLMEZ
Canan YILMAZ
Tuğba ÖZBÖLÜK
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve
Denizli İlinde Karşılaştırmalı Bir Alan Çalışması
M. Hürol METE
Yrd. Doç. Dr. Öznur AZİZOĞLU
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve
Hasta Güvenliğinin Sağlanmasında Dönüşümcü Liderliğin Etkisi
Dr. Neslihan DERİN
Dr. Erkan T. DEMİREL
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme
(Kuruluş İçi Kalite Denetçisi Programını Değerlendirme Örneği)
Yrd. Doç. Dr. Ömer Cem KARACAOĞLU
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin Yapısal Eşitlik
Modeli ile Değerlendirilmesi
Serap TAŞKAYA
Doç. Dr. Bayram ŞAHİN
Milli Prodüktivite Merkezi Yayını
1
ISSN 1013-1388
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Yönetim
Sürecinde Kullanımı ve Çalışan Verimliliği Üzerine Yansımaları:
Teorik Bir Değerlendirme
Dr. Kurtuluş KAYMAZ
2011/3
2
İ Ç İ N D E K İ L E R
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
Doç. Dr. Mustafa GÜLMEZ - Canan YILMAZ - Tuğba ÖZBÖLÜK
7-26
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı
Bir Alan Çalışması
M. Hürol METE - Yrd. Doç. Dr. Öznur AZİZOĞLU
27-50
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve Hasta Güvenliğinin
Sağlanmasında Dönüşümcü Liderliğin Etkisi
Dr. Neslihan DERİN - Dr. Erkan T. DEMİREL
51-81
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme (Kuruluş İçi Kalite Denetçisi
Programını Değerlendirme Örneği)
Yrd. Doç. Dr. Ömer Cem KARACAOĞLU
83-103
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin Yapısal Eşitlik Modeli ile Değerlendirilmesi
Serap TAŞKAYA - Doç. Dr. Bayram ŞAHİN
105-121
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Yönetim Sürecinde Kullanımı ve
Çalışan Verimliliği Üzerine Yansımaları: Teorik Bir Değerlendirme
Dr. Kurtuluş KAYMAZ
123-134
Ve r i m l i l i k D e r g i s i
MPM’NİN YAYIN ORGANIDIR SAYI: 2011/3
Yayın Türü: Yerel - Süreli
Sahibi: MPM Yönetim Kurulu Adına Genel Sekreteri Necmettin ERKAN
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü: Sevgin FETTAHOĞLU
Teknik Danışman: Nurettin SÖKMEN - Fulya KOÇ
YAYIN KURULU
Başkan: Necmettin ERKAN Üyeler: Nurettin PEŞKİRCİOĞLU - Dr. Mustafa Kemal AKGÜL
Ferda HEKİMCİ - Hayati TEK - Dr. Kazım BEKTAŞ - İhsan GÖCEN
Yıldız ARTAR - Nevzat KORKMAZ - Sabri İNAN - Serdal ERGÜN - Dilek ÖZDEMİR
Sevgin FETTAHOĞLU DEMİRCİ
Verimlilik Dergisi’nde yayınlanan yazılarda belirtilen görüşler Millî Prodüktivite Merkezi’nin
olmayıp, yalnız yazarlarının düşüncelerini yansıtır. Dergide yayınlanan yazılardan,
MPM Verimlilik Dergisi’nin adı ve sayısı anılarak alıntı yapılabilir.
Dergi üç ayda bir olmak üzere yılda dört kez yayınlanır.
Derginin her sayısının fiyatı: 7.5 TL. Yıllık abone bedeli: 30 TL.’dir.
Yönetim Yeri: Milli Prodüktivite Merkezi
Adres: MPM Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: 0.312.467 55 90/288 (10 Hat) Faks: 0.312.427 30 22
e-mail: [email protected] web: http: // www.mpm.org.tr
Basıldığı Tarih: 1 Haziran 2011
Baskı: Mattek Matbaacılık Basım Yayın Tanıtım Tic. San. Ltd. Şti.
Adres: Adakale Sokak 32/27 Kızılay - ANKARA Tel: 0.312.433 23 10
3
Bu dergi hakemli bir dergidir.
VERİMLİLİK DERGİSİ HAKEM KURULU
Prof. Dr. Semra GÜNEY (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Ergün YENER (İstanbul Aydın Üniversitesi)
Prof. Dr. Arslan YİĞİDİM (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Ömer ESENSOY (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Cem KILIÇ (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Ahmet YALNIZ (Çankaya Üniversitesi)
Prof. Dr. Selahattin TOGAY (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Hasan Işın DENER (Çankaya Üniversitesi)
Prof. Dr. Yusuf YAYLI (Ankara Üniversitesi)
Prof. Dr. Fetih YILDIRIM (Çankaya Üniversitesi)
Prof. Dr. Nejat EKMEKÇİ (Ankara Üniversitesi)
Prof. Dr. Ali YAZICI (TOBB-ETÜ Üniversitesi)
Doç. Dr. Mustafa GÜLMEZ (Akdeniz Üniversitesi)
Prof. Dr. Mehmet TOKAT (Hacettepe Üniversitesi)
Doç. Dr. Mehmet YEŞİLBAŞ (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Yahşi YAZICIOĞLU (Gazi Üniversitesi)
Doç. Dr. Argun KARACABEY (Ankara Üniversitesi)
Prof. Dr. Önder ÖZKAZANÇ (Haliç Üniversitesi)
Doç. Dr. Özgür BENER (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Birol BUMİN (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Erol ÇAKMAK (Orta Doğu Teknik Üniversitesi) Doç. Dr. Hacer TOR (Gazi Üniversitesi)
Doç. Dr. Gül ERGÜN (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Emine GÖNEN (Ankara Üniversitesi)
Doç. Dr. Emin KAHYA (Osmangazi Üniversitesi)
Prof. Dr. İnayet PEHLİVAN (Ankara Üniversitesi)
Doç. Dr. Mahmut ARSLAN (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Süleyman TÜRKEL (Çağ Üniversitesi)
Doç. Dr. Nezir KÖSE (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Yavuz ODABAŞI (Anadolu Üniversitesi)
Prof. Dr. Müberra BABAOĞUL (Hacettepe Üniversitesi) Doç. Dr. Bahtışen KAVAK (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Serpil EROL (Gazi Üniversitesi)
Doç. Dr. Yücel ÇAĞLAR (Milli Prodüktivite Merkezi Eski Uzmanı)
Prof. Dr. Cengiz TAPLAMACIOĞLU (Gazi Üniversitesi) Doç. Dr. Mustafa KÖKSAL (Fatih Üniversitesi)
Prof. Dr. Aysen APAYDIN (Ankara Üniversitesi)
Doç. Dr. Emet GÜREL (Ege Üniversitesi)
Prof. Dr. Gülcan ERAKTAN (Ankara Üniversitesi)
Doç. Dr. Başaran ÖZTÜRK (Niğde Üniversitesi)
Prof. Dr. Erol TAYMAZ (Orta Doğu Teknik Üniversitesi) Doç. Dr. Semra AŞÇIGİL (Orta Doğu Teknik Üniversitesi)
Prof. Dr. Muhteşem KAYNAK (Gazi Üniversitesi)
Doç. Dr. Müslüme NARİN (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Ömer Faruk ÇOLAK (Muğla Üniversitesi)
Doç. Dr. M. Akif ÖZER (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Kamil BÜYÜKMİRZA (Gazi Üniversitesi)
Doç. Dr. H. Nejat BASIM (Başkent Üniversitesi)
Prof. Dr. Tuba VURAL (Gazi Üniversitesi)
Yrd. Doç.Dr. Hüseyin ÇEKEN (Muğla Üniversitesi)
Prof. Dr. Hadi GÖKÇEN (Gazi Üniversitesi)
Yrd. Doç.Dr. Murat ATAN (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Mustafa KURT (Gazi Üniversitesi)
Yrd. Doç. Dr. Mustafa YILDIRAN (Cumhuriyet Üniversitesi
Prof. Dr. Cem SOMEL (Orta Doğu Teknik Üniversitesi) Yrd.Doç.Dr. Hasan Hüseyin YILDIRIM (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Koray HAKTANIR (Ankara Üniversitesi)
Yrd.Doç.Dr. Ali YAYLI (Gazi Üniversitesi)
Prof. Dr. Mustafa AYKAÇ (Marmara Üniversitesi)
Yrd.Doç.Dr. Halit SUİÇMEZ (Karadeniz Teknik Üniversitesi)
Prof. Dr. Deniz BÜYÜKKILIÇ (Gazi Üniversitesi)
Dr. Canan HAMURKAROĞLU (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ (TOBB-ETÜ)
Dr. Mine ÖMÜRGÖNÜLŞEN (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Cevriye GENCER (Gazi Üniversitesi)
Dr. Arzu İLSEV (Hacettepe Üniversitesi)
Prof. Dr. Aziz KONUKMAN (Gazi Üniversitesi)
Dr. Abdullah CAN (Milli Prodüktivite Merkezi)
Prof. Dr. Özlem ÖZKANLI (Ankara Üniversitesi)
Dr. Mustafa Kemal AKGÜL (Milli Prodüktivite Merkezi)
Prof. Dr. Yüksel ÖZTÜRK (Gazi Üniversitesi)
Dr. Kazım BEKTAŞ (Milli Prodüktivite Merkezi)
Prof. Dr. Firdevs GÜNEŞ (Ankara Üniversitesi)
Dr. Canan ARIKBAY (Milli Prodüktivite Merkezi)
Prof. Dr. Mehmet Baha KARAN (Hacettepe Üniversitesi) Dr. Halit SUİÇMEZ (Milli Prodüktivite Merkezi)
Prof. Dr. Gülser KÖKSAL (Orta Doğu Teknik Üniversitesi)
Verimlilik Dergisi Sosyal Bilimler Veri Tabanı’na üye olmuştur.
Verimlilik Dergisi’nin 2011 yılına ait yıllık abone ücreti,
“Öğrenci, Öğretmen, Öğretim Üyesi ve Öğretim Elemanları” için 25 TL.’dir.
4
Verimlilik Dergisi’ne Yazı Göndereceklere
Verimlilikle doğrudan ya da dolaylı bağı bulunan geniş kapsamlı inceleme ve
araştırmalarla, verimlilik tekniklerine ve uygulamalarına ilişkin yazılarını dergimize gönderecek yazarların, aşağıda belirtilen koşulları dikkate alarak; yazılarını
“PC’de Word ile veya PC’ye uyumlandırılmış halde Macintosh programları ile
hazırlanmış CD eşliğinde” göndermeleri gerekmektedir.
Yazı hazırlanırken:
1. Bilgisayar çıkışı yapılan metinler dahil, A/4 kâğıdın tek yüzünde tek satır
aralığı kullanılmalı,
2. Şekil, çizelge, grafik, harita ve benzeri çizimlerin en/boy oranı 2/3 olmalı,
3. Şekil, çizelge ve benzerleri metnin içinde yer almalı,
4. Çizim, fotoğraf, harita ve grafikler için “Şekil”, tablolar için “Çizelge” başlığı kullanılmalı; çizimler bilgisayardan Laser Printer çıkışlı olmalı,
5. Yazının toplamı, ekleriyle birlikte 30 adet A/4 kâğıdı geçmemeli,
6. Yazıda mutlaka İngilizce ve Türkçe başlık, İngilizce ve Türkçe özet ve
Anahtar Kelimeler kısmı bulunmalı,
7. “Yararlanılan Kaynaklar”, bilimsel kurallara uyularak, soyadına göre alfabetik dizinlenmeli,
8. Metin içinde, kaynaklara gönderme yapıldığında, yazarın soyadı, yapıtın
yayın yılı, sayfa numarası parantez içinde gösterilmeli, kaynak için dipnot
kullanılmamalı,
9. Dipnot gerektiren yerlerde, aynı sayfada “*” konulmalı,
10. Yazar adı ve soyadı, unvansız olarak, yazı başlığının sağ altında belirtilmeli,
aynı sayfanın altında unvan ve görev yeri gösterilmeli.
Yazı gönderilirken:
11. CD ile birlikte gönderilen yazı iki kopya olmalı (biri isimsiz), yazının çeviri,
derleme ya da özgün olduğunu, başka yerde yayımlanmadığını belirten
ve “Verimlilik Dergisi”nde yayımlanması isteğini içeren bir üst yazı yazılmalı, yazarın adresi, iletişim kurulabilecek telefon numaraları ve mail adresi de
üst yazıda belirtilmelidir.
12. Yayımlanması istenen yazılar, kişi adına gönderilmemeli, kişilere elden verilmemeli, “VERİMLİLİK DERGİSİ - MPM Genel Sekreterliği, Gelibolu Sokak No:5 Kavaklıdere 06690 ANKARA” adresine postalanmalı ya da elden kayıtla teslim edilmelidir.
Yayınlanmayan yazılar geri gönderilmez.
Verimlilik Dergisi
5
6
KÜRESEL FİNANSAL KRİZİN KOBİLER ÜZERİNDEKİ
ETKİLERİ VE UYGULANAN PAZARLAMA
STRATEJİLERİ
1Mustafa GÜLMEZ
2Canan YILMAZ
3Tuğba ÖZBÖLÜK
ÖZET
Dünyada ve ülkemizde özellikle son yıllarda peş peşe yaşanan ekonomik kriz büyüklüğü ne olursa olsun bütün işletmeleri etkilemiştir. Tanımlayıcı nitelikteki bu
araştırmada yaşanan ekonomik krizin özellikle Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeleri (KOBİ) nasıl etkilediği ve bu işletmelerin krizin etkilerini azaltmak için hangi yöntemleri uyguladıkları incelenmiştir. Ayrıca, Krizde uygulanan pazarlama karmasına ilişkin politikalar ve stratejiler ele alınmıştır. Sivas OSB’deki KOBİ’lerle yüz
yüze görüşme yapılmıştır. Araştırmadan elde edilen verilerin analizinde parametrik
olmayan testlerden yararlanılmıştır. KOBİ’lerin krizden etkilenme seviyeleri ile uyguladıkları pazarlama stratejileri arasındaki ilişkiler Ki Kare Testiyle analiz edilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Kriz, Finansal Kriz, Pazarlama Stratejileri, Pazarlama Karması.
EFFECTS OF GLOBAL FINANCIAL CRISIS ON SMALL AND MEDIUMSIZED ENTERPRISES (SMEs) AND APPLIED MARKETING STRATEGIES
ABSTRACT
In the world and in our country, the economic crisis which is experienced consecutively especially in recent years, has affected all enterprises regardless of size.
In this study, how the economic crisis affected Small and Medium-Sized Enterprises (SMEs) particularly and to reduce the impact of the crisis, which methods they
apply were examined. And also, Policies and strategies belong to in crisis applied
marketing mix were explored. In this research face to face interviews were conducted to collect data on SME in Sivas Organize Industrial Zone. The relationship between the level of crisis’s affects on SMEs and the marketing strategies they implement were analyzed with chi-square tests.
Keywords: Crisis, Financial Crisis, Marketing Strategies, Marketing Mix.
Mustafa GÜLMEZ, Doç. Dr., Akdeniz Üniversitesi, Turizm İşletmeciliği ve Yüksekokulu Öğretim Görevlisi.
Canan YILMAZ, Öğr. Gör., Cumhuriyet Üniversitesi, Suşehri MYO.
Tuğba ÖZBÖLÜK, Cumhuriyet Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Öğrencisi.
7
Verimlilik Dergisi 2011/3
1. GİRİŞ
İçinde faaliyet gösterilen piyasalar ne kadar istikrarlı olursa, işletmeler de kendilerini o kadar güvende hissederler. Küreselleşmenin etkilerinin kaçınılmaz
olduğu günümüzde işletmeler çok hızlı değişen bir piyasa ortamının içinde
hareket etmektedirler. İşletmelerin ekonomik güçleri ve bu güce bağlı başarıları, sınırlarının yavaş yavaş kalktığına inanılan dünya ekonomisinin güçlü olmasına paralel olarak değişkenlik göstermektedir.
Günümüzde işletmeler hızla değişen ticari-ekonomik, teknolojik, psiko-sosyal
ve ekolojik bir çevrede faaliyet göstermektedir. Bu değişken ortam bir dizi belirsizliği beraberinde getirmektedir. Belirsizlikler ortamında faaliyet gösterme
ve onların üstesinden gelme yönetsel sorumluluğun ayrılmaz bir parçasıdır. İşletmelerin karşılaştığı krizler, önlenmesi ve kaçınılması özel bir yönetsel dikkat
gerektiren önceden belirlenemeyen olaylardır. İşletmeler içsel ve dışsal faktörlerden kaynaklanan teknik/ekonomik ve beşeri/örgütsel/sosyal nitelikli krizlerle karsılaşabilmektedir.
Kriz genel anlamıyla, “belirsizlik, kaos, ve yüksek kaygı duyguları uyandıran bir
olgu olarak tanımlanmaktadır” (Can, 1994: 300). Krizler; ekonomik (finansal), siyasi, doğal afet gibi nedenlerden dolayı ortaya çıkabilir. 2008 yılının yarısından
itibaren dünya ekonomisinde başlayan finansal kriz, ülkemiz de dâhil bütün
ülkeleri etkilemiş ve bu etki çoğu sektörde kendini olumsuz yönde hissettirmiştir. Ekonomik krizler, makro ve mikro anlamda, tüm ekonomik birimleri çeşitli derecelerde etkilemektedir. Bu etkilenmenin derecesi ülkeden ülkeye, işletmeden işletmeye değişiklik göstermektedir. Bu küresel krizin etkilerinin en
çok hissedildiği işletmeler ise küçük ve orta ölçekli işletmeler (KOBİ)’lerdir (Yüksel ve Murat, 2001:1).
Bu çalışmada, Sivas ilinde faaliyet gösteren KOBİ’lerin, günümüzde yaşanan
küresel ekonomik krizden ne kadar etkilendikleri araştırılmış; bu kriz sürecinde
nasıl bir pazarlama politikası izledikleri ve pazarlama stratejilerini hangi faktörlere göre belirledikleri irdelenmiştir. Son olarak da krizin olumsuz etkilerini en
alt düzeye çekmek için uyguladıkları yöntemler ve taktikler incelenmiştir. Ayrıca, özellikle işletmelerin kriz ortamındaki 4P faaliyetleri kısaca ele alınmıştır.
Sivas Ticaret ve Sanayi Odası’ndan alınan bilgiler ışığında, Sivas Organize
Sanayii’ndeki tüm işletmelerle çalışılması planlansa da zaman ve maliyet kısıtları nedeniyle işletmelerin yarısıyla görüşme gerçekleştirilmiştir. Verilerin toplanmasında anket yönteminden yüz yüze görüşme yapılmıştır.
Çalışmanın belirlenen amaçları doğrultusunda başta ki kare analizi olmak üzere çeşitli istatistiksel analiz tekniklerinden yararlanılmıştır. Tanımlayıcı özellikteki bu araştırmayla KOBİ’lere kriz ortamlarında yol gösterecek, krizi en az şiddetle atlatmalarını sağlayacak yol ve yöntemler bu çalışmada sunulmaya çalışılmıştır.
8
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
2. LİTERATÜR TARAMASI
İşletmeler, açık sistem içerisinde yer alan, faaliyette bulunduğu piyasalardan da
etkilenme ihtimali olan örgütlerdir. Küresel sistem içinde yer alan işletmelerin,
yakından ya da uzaktan ilgilendiren birtakım tehditlerle ve krizlerle karşı karşıya
kalması da kaçınılmazdır. İşletmelerin karşılaştığı krizler, önlenmesi ve kaçınılması özel bir yönetsel dikkat gerektiren önceden belirlenemeyen olaylardır. İşletmeler içsel ve dışsal faktörlerden kaynaklanan teknik/ekonomik ve beşeri/örgütsel/sosyal nitelikli krizlerle karşılaşabilmektedir. Nitekim 20. yy sonlarından
itibaren hem gelişmiş ülkelerde hem de gelişen ülkelerde işletmeler, özellikle
küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ’ler) ekonomik nitelikli krizlerle karşı
karşıya kalmıştır (Yüksel ve Murat, 2001:1 ). KOBİ’ler OECD ülkelerindeki toplam
işletmeler içinde %95’lik bir paya sahiptir (Benney: 2001). Ülkemizde de imalat sanayisinde faaliyet gösteren işletmelerin %99,5’ini KOBİ’ler oluşturmaktadır. İmalat sanayisindeki istihdamın %61,1’i KOBİ’lerde yer almaktadır. Yaratılan
katma değerde KOBİ’lerin payı %27,3’tür. Genel olarak KOBİ’lerin ülke ekonomilerine yaptıkları katkılar istihdam yaratılması, esneklik sayesinde yeniliklere hızla uyum, girişimciliği teşvik, butik üretim sayesinde ürün farklılaşması ve büyük
işletmelere ara malı sağlamak şeklinde sayılmaktadır (Oktay ve Güney, 2002:2).
Ekonominin değişim ve gelişim sürecinde toplumun tüm kesimlerinin katılımını sağlamak, işgücünün bulunduğu yörede kalması ile büyük yerleşim yerlerinde yaşanan nüfus yığılmalarına da engel olmak, yeni buluş ve fikirlerin
ortaya çıkması ve uygulanması KOBİ’lerin diğer katkıları olarak değerlendirilmektedir (Civan ve Uğurlu, 2005: 16–19).
Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerin genel olarak finansman sıkıntıları söz
konusudur. Bu sıkıntıları aşma konusunda, büyük ölçekli işletmeler, ölçeklerinden kaynaklanan avantajları kullanabilmektedirler. Büyük ölçekli işletmelerin avantajları arasında kitle üretimi sayesinde birim maliyetlerin düşürülmesi, standartlaştırma, uzmanlaşma ve etkin işbölümü ile işgücünü ve makineleri daha verimli kullanma, yüksek finansman gücü sayesinde daha kolay ve düşük maliyetli fon sağlama ve tedarik, üretim ve pazarlamada pazarlık gücünün
yüksekliği ve iskonto kabiliyeti sayılmaktadır (Mucuk, 1998:103).
KOBİ’ler ise, büyük ölçekli işletmelerin yukarıdaki avantajlarından yine finansman darlığı yüzünden yararlanamamakta ve dolayısı ile finansman noktasında yasadıkları sıkıntılar, büyük ölçekli isletmelere göre fazlalık göstermektedir.
Uzun bir süreçte ayakta kalma mücadelesi veren KOBİ’ler küresel krizle daha
da tedirgin hale geldi. Küresel krizden olumsuz etkilenen KOBİ’ler çözümü birleşmekte buldu. ‘Küçük olsun benim olsun’ anlayışını bir kenara bırakan beyaz
eşyadan perakendeye, yemekçilik hizmetlerinden (catering) lojistiğe, ev dışı
tüketimden makineye kadar pek çok sektörde firmalar, ayakta kalmak için satın alma veya ortaklığa gidiyor.
9
Verimlilik Dergisi 2011/3
O dönemde Maliye eski Bakanı Kemal Unakıtan’ın da şirket birleşmelerine teşvik verileceğine yönelik açıklaması, süreci tetikleyen bir etki yaratmıştır. Üzerinde çalışılan modele göre KOBİ’ler ve küçük ölçekli işletmeler için 2 ayrı teşvik verilmesi planlanıyor. Buna göre cirosu yıllık 2 milyon TL’nin altındaki işletmelere birleşmeleri halinde daha fazla teşvik verilecek. Teşvik sistemi 1–2 yıllık
vergi muafiyeti şeklinde olacak.
Beyaz eşya yan sanayi alanında faaliyet gösteren 130 firmadan 73’ü krizde kepenk indirmemek için ortaklık ya da evlilik yapma kararı alırken, Makine Sanayi Sektör Platformu’nu kuran makineciler de sektörü hareketlendirmek için ortak reklâm kampanyasına hazırlanıyor. Perakendede ise özellikle büyük oyuncular sıkıntıdaki küçük marketleri bünyelerinde topluyor.
2000 yılının başlarında oluşturulan olumlu konjonktür sebebiyle pek çok girişimci borçlanarak yatırıma gitmiştir. Ancak Enflasyonla Mücadele Programı
çerçevesinde alınan birtakım tedbirlerin, para politikalarıyla sınırlı düzeyde
kalması, yapısal reformların gerçekleştirilememesi, özellikle de TL’nin değer kazanması ihracat-ithalat dengesinin bozulmasına neden olmuştur. Bu kısa aralıklarla yaşanan iki kriz KOBİ’leri daha da güç duruma düşürmüştür. KOBİ’lerin
büyük bir kısmı ekonomik kriz ve iç pazardaki daralmaya bağlı olarak küçülmüş, ayakta kalma mücadelesi vermektedirler. Geride kalan dönem içerisinde hedeflerini, yakın ve orta vadeli stratejilerini istikrar programına göre belirleyen ve buna paralel bağlantılarını kuran KOBİ’ler özellikle döviz kurunun tahmin edilebilir olmaması ve sürekli yükselme trendini devam ettirmesi nedeniyle zor günler geçirmektedirler. Faizlerin çok yüksek oranlara ulaşması, dövizde dalgalı kur sistemine geçilmesi sonrası yaşanan belirsizlikler, iç satışların
çok büyük oranda azalmasına yol açmıştır. Devalüasyon sonrasında ihracatta
önemli ölçüde artış yaşanacağı beklenmekteydi. Ancak, özellikle dövize bağlı hammadde ithalatında artan maliyetler, ihracattaki artış beklentilerini de zayıflatmıştır. Nitekim yılın ilk sekiz ayında ihracattaki artış ancak % 10 düzeyinde gerçekleşmiştir.
Şubat 2001’de dalgalı kur uygulamasına geçilmesiyle birlikte, işletmelerin girdi maliyetleri artmış ve buna bağlı olarak da fiyat düzeyinde bir yükselme görülmüştür. Dolayısıyla krizle birlikte talep azalmış, iç pazar küçülmüştür. Firmaların krizi atlatmak üzere aldıkları önlemlerden en önemlisi, üretimlerini azaltmak olmuştur. Üretimdeki azalmaya bağlı olarak, krizle birlikte yatırımların da
azaldığı görülmektedir.
Ekonominin enflasyon ve kıtlık dönemine girmesi, işletmelerin çevre şartlarını
değiştirir ve işletmelerin davranışlarını etkiler. Böylesi olumsuz ekonomik şartlarda firmaların, pazarlama faaliyetlerine ilişkin birtakım önlemler alması gerekir. Önlem alınması gereken konulardan biri de mal karmasında yapılacak olan
değişikliklerdir. Özellikle enflasyon, kıtlık ve gerileme dönemlerinde pazarla10
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
ma yöneticilerinin, mal tasarımı başta olmak üzere mamul karması ve pazarlama stratejileri üzerinde bir dizi yenilik ve değişiklikleri göz önünde bulundurması gerekmektedir (Gülmez 1996: 264 ).
İşlerin durgunlaştığı dönemleri basmakalıp düşüncelerle ve üstünkörü önlemlerle geçiştirmek zordur. Sıkıntılı dönemler, geçmişten daha farklı ve analitik düşünmeyi, ayrıntıları dikkate alan bir “ince ayar” yaklaşımını gerektirir.
Böyle dönemlerde, aşağıdaki konuların çözümlerini planlayan şirketler, krize karşı daha güçlü durabilir (http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/02061002/20898):
Gelir Kaymalarının İncelenmesi: Yeni dönemde gelir gruplarının tercihlerinde aşağıya doğru kaymalar görülür. Durgunluk dönemlerinde ortanın üstü gelir grubundaki tercihlerin niteliği, orta sınıfa doğru yaklaşır. Orta sınıftakiler de
ortanın altı gelir grubunun satın aldığı ürün ve hizmetlere ilgi duyabilir. Girişimciler bu kaymaları dikkate alarak ürün farklılaştırmasına gidebilir ve satışlarını artırabilir.
Geçici İndirimler: Müşteri kaybetmemek için bazı ürünlerin fiyatında, kaliteyi düşürmeksizin geçici olarak indirim yapılabilir. Bu uygulama, bir süre için kâr
marjlarını düşürse de müşterinin orta vadedeki sadakatini güçlendirir.
Kompakt Ürünler: Durgunluk dönemlerinde fiyatı makul, ancak kalite seviyesi yüksek “kompakt” ürünler geliştirmek, düşen talebi canlandıracak, kâr marjlarını düşürse de markaların gelir düzenini koruyacaktır.
1981-82 krizindeki reklâm harcamalarını analiz eden McGraw- Hill Research,
panik içinde reklâmlarını kesen şirketlerin, reklâmlarını sürdürenlerin karşısında kaybolduklarını ve bir daha toparlanamadıklarını ortaya koymuştur.
1990 Ekim ayında the Center for Reseearch and Development’ın kriz döneminde reklâm konulu araştırmasına göre; kriz döneminde kârlılığı artırmak
için reklâm harcamalarını kesen şirketler, bunun işe yaramadığını görüyorlar.
PIM’s (Profit Impact of Market Strategies; The Strategic Planning Institute) veritabanına dayalı olarak gerçekleştirilen bu çalışma, saldırgan (agresif) reklâm
yapanların, aşırı dikkatli davrananlara oranla 4.5 kat fazla büyüdüklerini ortaya
koyuyor (Marketing Türkiye, 2008: 69).
Kriz veya kıtlık dönemlerinde ya da yüksek enflasyonun olduğu dönemlerde
çok çeşitli ürünler üreten firma farklı mamul kararları alabilir. Enflasyonist ortamda yöneticiler mamul kararlarında aşağıdaki seçeneklere sahiptirler (Kotler, 1975:11–13).
A. Kârlılık oranı düşük olan (zayıf) mamullerin üretimlerine son vermek,
B. Eski mamullerde şekil değişikliği yapmak,
C. Kârlı yeni mamuller geliştirmek,
D. Kıt kaynakları yeniden dağıtmak.
11
Verimlilik Dergisi 2011/3
Enflasyon, kıtlık ve stagflasyon gibi olumsuz ekonomik ortamlarda birçok firmadaki genel eğilim; ürün hattını daraltmak, kâr marjı az ve satış devir hızı düşük mamulleri, ürün hattından çıkarmak şeklinde olmaktadır. Mesela, General
Electric Firması; elektrik süpürgelerini, elektrikli ısıtıcı ve serinleticileri ve birtakım değişik özelliklere sahip fanları ürün hattından çıkarmıştır (Hanna ,Kizilbash, Smart, 1975: 64).
Bu yüzden böyle ortamlarda işletmeler; her yıl mal karmasının veya dizisinin
kârlılığını gözden geçirmelidirler. Her malın satışına, maliyetine ve kârlılığına
ilişkin ayrıntılı tahminleri (kestirimleri) yapmalıdırlar. Bu inceleme sonucuna
göre sermaye kaynakları bölüştürülmelidir. ‘Zayıf mamullerin’ belirlenmesinin
yanı sıra, üretimi sürdürülecek mallara, kıt malların ve pazarlama kaynaklarının
nasıl tahsis edileceği de belirlenmelidir (Cemalcılar 1977:9-10).
Gerek yurtiçinde, gerekse yurtdışında işletmelere yönelik yapılan araştırmalar
neticesinde, enflasyon ya da fiyatların sürekli artış gösterdiği bir ortamda firmaların izledikleri stratejiler veya enflasyon karşısında mamul hususunda yaptıkları ayarlamalar, aşağıda maddeler halinde verilmiştir (Odabaşı 1982: 125; Kotler
1984: 428). (1976-1978 yıllarında ABD’ de Avraham Shama tarafından Fortune
500’den 104 firmaya yönelik olarak yapılmıştır. Ülkemizde ise, Aralık 1980- Şubat 1981 tarihlerinde yapılan ankete TÜSİAD’a ait 87 işletme katılmıştır).
1. Mamul hattını azaltmak ya da daraltmak,
2. Daha ucuz hammadde ve yardımcı maddeleri yani, alternatif hammaddeleri geliştirmek (Mesela, otomobil üreticileri metal ve çeliğin yerine mümkün olan her yerde plastiği kullandılar),
3. Kârlı olmayan ürünleri kaldırmak, elimine etmek,
4. Daha ucuz ve fonksiyonel mal sunmak,
5. Daha kârlı ürünlerin satışına ağırlık vermek,
6. Ekonomik ambalajlamaya yönelik paketleme ve mamul boyutlarını geliştirmek.
7. Miktar indirimlerine başvurmak,
8. Mal ile birlikte sunulan kimi hizmetleri geçici olarak kısmak, azaltmak,
9. Araştırma- Geliştirmeyi artırmak,
10. Özel etiketleme faaliyetlerini azaltmak,
11. Yeni, ekonomik veya jenerik markaları oluşturmak,
12. Fiyatı oldukça yüksek bir malın yerini alacak malları bulmak (Mesela, doğal
petrolün yerini alacak yapay petrol yapmak veya güneş ısısından (enerjisinden) yararlanma, kırmızı et kıtlığında, beyaz et dediğimiz balık veya tavuk üretim ve tüketim çabalarına girişmek gibi).
12
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
Pazarlama bileşenlerine ilişkin, farklı ekonomik ortamlar ve bu durumlarda uygulanacak strateji ve taktikler aşağıdaki Çizelgede (Çizelge 1’de) gösterilmiştir.
Çizelge 1. ekonomik Çevre, İşletme ve Tüketici İlişkileri
Ekonomik Ortam
Pazarlama Karması
Strateji, taktik
DURGUNLUK (Resesyon)
Talebi artırmak
MAMUL
1- Mamul çeşidini sınırlamak
2- Daha ucuz ve fonksiyonel mamuller piyasaya sunmak
3- Pahalı mamulleri piyasadan geri çekmek
4- Üretimde daha az hammadde kullanmak
5- Miktar ıskontosu sunmak
FİYAT
6- Her ne zaman mümkünse, düşük fiyat
7- Toplam talebi azaltmak için ayırt edici fiyatı değiştir
8- Fiyat ıskontosu sun
9- Kredide esnek davran
10- Fiyat kararlarını merkezileştir
TUTUNDURMA
11- Promosyonla beraber tekrar pazarlama
12- Daha fazla satış için satış gücünü motive et
13- Talebi teşvik için promosyonu artır
dağItIm
14- Dağıtım yerlerini çoğalt
15- Direkt tüketiciye hitap eden ürünleri sun
TÜKETİCİ
16-Tüketicilerin ve potansiyel tüketicilerin nasıl etkilendiklerini incele
17-Maksimum bağımlılık için müşterilere seçici davran
Kaynak: Shama, 1978: 47.
Yaşanmakta olan krizin üzerinde durulması gereken en önemli boyutu, istihdamda yol açtığı gerilemedir. Kriz ve durgunluk dönemlerinde şirketler ayakta kalabilmek için küçülme yoluna gider, üretimlerinin azalmasına bağlı olarak
da eleman çıkarma politikası uygularlar.
Yapılan araştırmalarda Shama enflasyon ve stagflasyon gibi kriz ortamlarında
en fazla etkilenen pazarlama politikası olarak fiyat politikasının ilk sırada yer
aldığını söylemiştir. Shama’nın çalışmasında enflasyon ortamından etkilenme
açısından ürün politikası ikinci; tutundurma üçüncü ve dağıtım politikası da
dördüncü sırada yer almıştır (1978: 48).
3. ARAŞTIRMANIN AMACI, KAPSAMI, KISITLARI
Bu çalışmanın amacı, Sivas ilindeki KOBİ’lerin krizden ne derecede etkilendiklerini incelemek ve bu etkiler yüzünden uyguladıkları pazarlama stratejilerini değiştirip değiştirmediklerini tespit etmeye çalışmaktır. Bu çalışmada krizin
en çok hangi sektörü etkilediğini ortaya çıkarmak, bu olumsuz etkinin giderilmesi için işletmelerin ne gibi pazarlama yöntemleri uyguladıklarını belirlemek
amaçlanmıştır.
13
Verimlilik Dergisi 2011/3
Bu amaçlar çerçevesinde yürütülen çalışmada Sivas ili OSB’deki KOBİ’ler üzerinde incelemeler yapılmıştır. Dolayısıyla Sivas ili kapsamı dışında kalan bütün
büyük işletmeler ile küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ’ler) bu çalışmanın kapsamı dışında tutulmuştur.
4. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ
Bu çalışma ile ilgili olarak kurulan hipotezler aşağıda olup, hipotezlerin çözümünde Ki-Kare Testi uygulanmıştır.
H1: Şirketlerin krizden etkilenme dereceleri ile şirketin örgüt yapısı arasında bir
ilişki vardır.
H2: Kriz ortamındaki reklâm harcamaları ile satışların artıp artmaması arasında
bir ilişki vardır.
H3: Şirketlerin reklâm harcamaları ile örgüt yapısının olup olmaması arasında
bir ilişki vardır.
5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ
Sivas ilindeki bu çalışma Ocak-Şubat 2009 tarihleri arasında gerçekleştirilmiştir.
Bu araştırma için gerekli verilerin toplanmasında I. dereceden veri toplama yöntemlerinden anket yöntemi uygulanmıştır. Anket yöntemi içinde yüz yüze görüşmeler yapılmış ve veriler toplanmaya çalışılmıştır. Anket formu üç kısımdan
oluşmaktadır. I. grup sorular cevaplayıcıların demografik özelliklerine ilişkindir.
II. grup sorular ise KOBİ’lerin genel durumu ve krizden etkilenme düzeyleriyle ilgilidir. Anketin son kısmı ise, kriz ortamında uyguladıkları pazarlama yöntemlerine ilişkindir. Anket formunda çoktan seçmeli, iki cevaplı ve açık uçlu sorulara
yer verilmiştir. Anket, son şeklini alıncaya kadar ön testle iyileştirilmiştir.
Sivas Sanayi ve Ticari Odası’ndan alınan verilere göre Sivas ilinde halen faaliyet
gösteren işletme sayısı 65 olarak belirlenmiştir. Maliyet, zaman ve zorlu iklim
şartları nedeniyle örnekleme yoluna gidilerek 65 işletmenin yaklaşık yarısı (33
işletme) örneklemeye alınmıştır. Örneklemeye girecek işletmelerin seçiminde
Sivas OSB’den Sivas’taki işletmelerin listesi elde edilmiş basit tesadüfî örneklemeyle işletmeler seçilmişlerdir.
6. VERİLERİN ANALİZİ
Araştırmadan elde edilen verilerin analizinde parametrik olmayan testlerden
yararlanılmıştır. Analizlerin yapılmasında SPSS paket istatistik programı kullanılmıştır. SPSS yardımıyla frekans dağılımı, yüzdeler, Ki Kare Analizi yapılmıştır.
7. ARAŞTIRMANIN BULGULARI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Çizelge 2’de araştırmanın demografik bulguları yer almaktadır. Araştırmaya katılan KOBİ yöneticilerinin demografik özelliklerine ilişkin bulgular; izleyicilerin
yaş, cinsiyet, eğitime ilişkin dağılımı göstermektedir.
14
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
Çizelge 2. İşletme Yöneticilerinin Demografik Özelliklerine İlişkin
Bulgular
Cinsiyet
Erkek
Kadın
Toplam
F
27
6
33
(%)
82
18
100
Yaş
21–25
26–35
36–45
46–65
Toplam
F
3
17
7
6
33
(%)
9
52
21
18
100
Eğitim Durumları
Ortaokul
Lise
Ön lisans
Üniversite
Lisansüstü
Toplam
Mezun Oldukları Bilimler
Sosyal Bilimler
Fen Bilimleri
Sağlık Bilimleri
Toplam
F
3
8
1
17
4
33
F
11
9
2
22
(%)
9
24
3
52
12
100
(%)
50
41
9
100
Çizelge 2’de görüldüğü üzere araştırmaya katılan cevaplayıcıların % 52’si 26–35
yaş gurubunda, % 21’i 36–45 yaş grubu arasında yer almaktadır. Katılımcıların %
82’sini erkekler,% 18’ini de kadınlar oluşturmaktadır. Kadın cevaplayıcıların tamamı teknik anlamda iş gören niteliğinde olup işletmelerin sahip veya ortakları
arasında yer almamaktadır. Yine aynı Çizelgeye göre ankete katılan işletmelerde çalışanların % 52’sinin üniversite mezunu olduğunu görmekteyiz. Bu oranı
% 24 ile lise mezunları ve % 12 ile lisansüstü mezunları takip etmektedir.
Ankete katılan yöneticilerin içinde bulunduğumuz ekonomik ortamı tanımlamalarına yönelik görüşleri Çizelge3’te gösterilmiştir.
Çizelge 3. İşletme Yöneticilerinin Ekonomik Ortam Hakkındaki
Görüşlerinin Dağılımı
Seçenekler
Durgunluk ve gerileyen talep
Enflasyon ve canlı talep
Düşük enflasyon ve gerileyen talep
Enflasyon ve gerileyen talep
Yüksek enflasyon ve durgunluk
Toplam
F
23
1
4
2
3
33
%
70
3
12
6
9
100
Anketimize katılan işletmelerin % 70’i yaşadığımız ekonomik ortamı durgunluk ve gerileyen talep olarak tanımlamışlardır. %12’si ise düşük enflasyon ve
gerileyen talep olarak yorumlamışlardır. Bu durum son yıllarda ülkemizdeki
ekonomik ortamın resesyon ortamı olduğunu göstermektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin hukuki yapılarının dağılımları Çizelge 4’te görülmektedir.
15
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çizelge 4. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Hukuki Yapılarının Dağılımı
İşletmenin Hukuki Yapısı
Limitet Şirket
Anonim Şirket
Şahıs Şirketi
Toplam
F
20
11
2
33
%
61
33
6
100
Sivas ilinde faaliyet gösteren işletmelerin Çizelge 4’den de anlaşıldığı gibi % 61
gibi büyük bir kısmı Limitet Şirket, %33’ü Anonim Şirket, % 6’sı da Şahıs Şirketi olarak sıralanmıştır. Çizelge 5, araştırmaya katılan KOBİ’lerin faaliyette bulundukları sektörleri göstermektedir.
Çizelge 5. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Faaliyet Gösterdikleri
Sektörlerin Dağılımı
İşletmenin Faaliyet Gösterdiği Sektör
İnşaat
Gıda
Tekstil
Mobilya
Metal Çelik
Kimya
Maden
Matbaa ve Kâğıt
Toplam
F
10
3
2
5
6
3
3
1
33
%
30
9
6
15
18
9
9
3
100
Çizelge 5’te, Sivas ilinde faaliyet gösteren KOBİ’lerin % 30’unun inşaat sektöründe, %18’inin metal çelik sektöründe ve % 15’inin de mobilya sektöründe
faaliyette bulunduğu görülmektedir. Araştırmamıza katılan KOBİ’lerin faaliyet
süreleri Çizelge 6’da görülmektedir.
Çizelge 6. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Faaliyet Sürelerinin Dağılımı
İşletmenizin Faaliyet Süresi (Yıl)
1–5
6–10
11–20
21–32
Toplam
F
6
5
16
4
31
%
19
16
52
13
100
Araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet süreleri incelendiğinde % 52’lik kısmın
11-20 yıl aralığında faaliyet gösterdiği anlaşılmaktadır. İşletmelerin % 19’u ise
1-5 yıl aralığında faaliyet göstermektedir. Çizelge 7, araştırmaya katılan işletmelerin profesyonel yönetici çalıştırma oranlarını göstermektedir.
16
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
Çizelge 7. Profesyonel Yöneticisi Olan ve Olmayan KOBİ’lerin Dağılımı
İşletmenizde Profesyonel Yönetici Var mı?
Evet
Hayır
Toplam
F
23
9
32
%
72
28
100
Araştırmaya katılan KOBİ’lerden % 72’sinin profesyonel yöneticisinin olduğu,
% 28’inin ise profesyonel yönetici çalıştırmadığı görülmektedir. İşletmelerin
profesyonel yönetici çalıştırmama gerekçesi olarak genellikle istihdam maliyetlerini öne sürdükleri görülmektedir. Çizelge 8’de araştırmaya katılan işletmelerin örgüt yapılarına göre dağılımları görülmektedir.
Çizelge 8. Örgüt Yapısı Olan ve Olmayan KOBİ‘lerin Dağılımı
İşletmenizin Örgüt Yapısı Var mı?
Evet
Hayır
Toplam
F
22
11
33
%
67
33
100
Çizelge 8’de görüldüğü gibi araştırmaya katılan işletmelerin % 67’sinin bir örgüt yapısı bulunmakta iken % 33’ünün örgüt yapısının olmadığı tespit edilmiştir. Ankete katılan işletmelerin krizden ne kadar etkilendikleri Çizelge 9’da gösterilmiştir.
Çizelge 9. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Krizden Etkilenme Dereceleri
İşletmenin Krizden Etkilenme Derecesi
Hiç
Az
Fazla
Toplam
F
1
17
14
32
%
3
53
44
100
Araştırmaya katılan KOBİ’lerin % 53’ü içinde bulunduğumuz durgunluk ortamının kendilerini az etkilediğini söylerken, % 44 ‘ünün ise, ekonomik krizden
fazla etkilendiğini Çizelgedeki verilerden görmek mümkündür. Küresel finansal kriz tüm dünyayı etkilediği gibi KOBİ’leri de etkilemiştir. Bu araştırmada da
görüldüğü üzere krizden etkilenmeyen işletmelerin oranı sadece %3 gibi çok
küçük bir orandır.
2001 yılında yapılan bir araştırmada küresel olmasa da bölgesel kriz Sivas’taki
KOBİ’leri yine etkilemiş ancak etkilenenlerin oranı küresel krizdeki kadar fazla olmamıştır. Araştırmaya göre Sivas’taki işletmelerin büyük bir çoğunluğunun krizi politik olarak algıladıkları gözlemlenmiştir (Öncül, Filizöz ve Tağraf 2005: 44).
Çizelge 10’da kriz ortamındaki KOBİ’lerin izledikleri ürün stratejileri yer almaktadır.
17
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çizelge 10. Kriz Ortamında İzlenilen Mamul Stratejilerinin Nispi
Önemleri
Kriz Ortamında Ürün Stratejileri
Kârsız malların üretim hattından çıkarılması
Malı/ürünü basitleştirmek
Mamul özelliklerinde değişiklik yapmak
Kaliteyi düşürmek
Kaliteyi yükseltmek
Fonksiyonel ürünler üretmek
Hiçbir önlem almamak
Toplam
Önem Seviyesi
1
2 3 4 5 6 7
10
6
0
2
1
0
1
1
2
2
0
1
1
0
4
4
4
0
1
0
0
1
0
0
0
0
4
1
9
5
0
1
1
0
0
4
6
3
1
2
0
1
4
0
1
0
1
0
2
Ağırlıklı
Toplam
Puan*
139
101
39
19
26
22
15
361
Dağılım
Yüzdesi
39
28
11
5
7
6
4
100
Önem
Sırası
1
2
3
6
4
5
7
*Ağırlıklı Toplam Puan; 1. Önem seviyesi x7+ 2. Önem seviyesi x6+ 3. Önem seviyesi x5+..……..+7.
Önem seviyesi x1 şeklinde hesaplanmıştır.
Çizelge 10’a baktığımızda araştırmaya katılan KOBİ yöneticilerinin kriz ortamında uyguladıkları ilk strateji kârı olmayan ürünlerin üretim hattından çıkartılması olmuştur. Bu stratejiyi, ürünü basitleştirmek ve ürün özelliklerinde değişiklik yapma stratejileri izlemiştir. Yine çizelgeden şöyle bir sonucu da çıkarmak
mümkündür. Kriz olmasına rağmen, ürünün kalitesinde fazla oynamalar söz
konusu olmamıştır ki, bu karar da son derece isabetli bir karardır. Çünkü bazı
işletmeler, maliyetleri kısmak adına kaliteden ödün vermektedirler. Bu durum
da bu zamana kadar kazandıkları müşteri memnuniyeti ya da tatmininin boşa
gitmesi, müşteri kaybı anlamına gelmektedir. Sonuçta müşteri kazanma adına
yaptıkları yatırımlar da boşa gitmektedir.
Çizelge 11’de ise, kriz ortamındaki KOBİ’lerin uyguladıkları fiyatlandırma stratejileri yer almaktadır.
Çizelge 11. Fiyatlandırma Kararlarında Nihai Süreci Etkileyen Faktörler
Önem Seviyesi
Kriz Ortamında Fiyatlandırma Stratejileri
Mevcut Durumu Koruma
Kredili Satışları Artırma
Peşin Satışa Ağırlık Verme
Fiyatı Kimi Zaman Yükseltmek, Kimi Zaman Düşürme
Kampanyalı Satışlara Ağırlık Verme
Toplam
1
2 3
4 5
10
5
4
1
0
3
2
4
3
1
1
3
3
1
4
14
6
1
1
0
1
3
3
1
4
Ağırlıklı
Toplam
Puan*
136
79
63
30
25
333
Dağılım
Yüzdesi
41
24
19
9
8
100
Önem
Sırası
1
2
3
4
5
*Ağırlıklı Toplam Puan; 1. Önem seviyesi x5+ 2. Önem seviyesi x4+ 3. Önem seviyesi x3+..……..+5.
Önem seviyesi x1 şeklinde hesaplanmıştır.
18
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
Çizelge 11’e göre, kriz ortamındaki işletmeler öncelikle mevcut durumu korumaya önem vermektedirler. Bu stratejiyi kredili satışları artırmak ve peşin satışa ağırlık vermek izlemektedir. Kampanyalı satışlara ağırlık verme stratejisi ise
en son sırada yer almaktadır.
Araştırmaya katılan KOBİ’lerin kriz döneminde izledikleri fiyatlandırma politikaları Çizelge 12’de görülmektedir.
Çizelge 12. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Kriz Döneminde İzledikleri
Fiyatlandırma Politikası
İşletmelerin İzlediği Fiyatlandırma Politikaları
Maliyete Yönelik
Rekabete Yönelik
Talebe Yönelik
Toplam
F
21
2
10
33
%
64
6
30
100
Anketimize cevap veren firmaların % 64’ünün, kriz ortamında izledikleri fiyatlandırma politikası maliyete yöneliktir. Bu durum aslında Türkiye gibi enflasyonun fazla olduğu ülkelerde makul karşılanabilir. Çünkü ülkemizde özellikle
daha önce yaşadığımız krizlere bakacak olursak örneğin, 1994 yılında bir maliyet enflasyonunun söz konusu olduğunu görebiliriz. Bu nedenle, üretici işletmelerin maliyete yönelik fiyatlarını belirlemesi doğal karşılanabilir (Gülmez
1996:82). İşletmelerin kriz ortamında izledikleri ikinci sıradaki fiyatlandırma
politikası, (oran itibariyle % 30 olan) talebe yönelik olmuştur. Anket çalışmaları neticesinde, rekabete yönelik fiyatlandırmayı seçenlerin oranının ise % 6’da
kaldığını görmekteyiz.
Çizelge 13, anketimize katılan işletmelerin kriz ortamında izledikleri tutundurma stratejilerini göstermektedir.
Çizelge 13. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Kriz Döneminde İzledikleri
Tutundurma Stratejileri
Tutundurma Stratejileri
Kişisel Satışa Ağırlık Verme
Reklâm Giderlerini Artırma
Halkla İlişkilere Ağırlık Verme
Satış Geliştirme Faaliyetlerine Ağırlık Verme
Hiçbir Önlem Almama
Toplam
F
20
4
3
3
3
33
%
61
12
9
9
9
100
Çizelge 13, KOBİ’lerin % 61’inin bu dönemde kişisel satışa ağırlık verdiğini, %
12’sinin ise, reklâm giderlerini artırmayı tercih ettiğini göstermektedir.
Anketimizde yer alan işletmelerin kriz döneminde uyguladıkları ıskonto türleri Çizelge 14’te görülmektedir.
19
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çizelge 14. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Durgunluk Ortamında
Uyguladıkları Iskonto Yöntemleri
Iskonto
Nakit Iskontosu
Miktar Iskontosu
Toplam
F
27
6
33
%
82
18
100
Çizelge 14’te görüldüğü üzere durgunluk ortamında, KOBİ’lerin % 82’si nakit
ıskontosu uygularken, % 18’i miktar ıskontosu uygulamaktadır. Kriz ortamında önemli olan nakitte kalabilmektir. Bunun için de yapılacak olan şey, vadesinden önce ödeme yapanlara ıskonto teklif etmektir. Ödemeler ne kadar erken olursa, tahsilât ne kadar önce yapılırsa, firmalar da finansal açıdan o denli rahatlayacaktır.
Çizelge 15, araştırmamıza katılan KOBİ’lerin durgunluk ortamında izledikleri
dağıtım stratejilerini göstermektedir.
Çizelge 15. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin İzledikleri Dağıtım Stratejileri
Dağıtım Stratejileri
Kendi Dağıtım Ağını Kurma
Bayiliklere Ağırlık Verme
Ticari İlişkileri Gözden Geçirme
Toplam
F
20
9
3
32
%
63
28
9
100
KOBİ’lerin % 63’ü kendi dağıtım ağını kurarken, % 28’inin bayiliklere ağırlık verdiği; % 9’unun ise, ticari ilişkileri gözden geçirdiği görülmektedir.
Araştırmaya katılan işletmelerin, içinde bulunduğumuz ekonomik ortamdan
en çok etkilenen politikaları Çizelge 16’da görülmektedir.
Çizelge 16. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Ekonomik Krizden En Çok
Etkilenen Politikalarının Dağılımı
Krizden En Çok Etkilenen Politika
Fiyat Politikası
Ürün Politikası
Tutundurma Politikası
Dağıtım Politikası
Toplam
F
23
4
3
3
33
%
70
12
9
9
100
Çizelge 16’da görüldüğü üzere içinde bulunduğumuz ekonomik ortamdan
KOBİ’lerin en fazla etkilenen politikası % 70’lik bir oranla fiyat politikası iken,
onu % 12’lik bir oranla ürün politikası takip etmektedir. Bu oranları da tutundurma ve dağıtım politikası takip etmektedir. Fiyat kavramı son 30 yıl içinde pazarlama bileşenleri içinde diğerlerinden çok daha önemli hale gelmiş20
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
tir. Özellikle de kriz ortamlarında bunu görmek mümkündür. Örneğin Kotler’in
1975’te, Shama’nın 1981’de, Kara’nın 1987’de, Gülmez’in de 1996’da yaptıkları krize yönelik yaptıkları araştırmalarda da pazarlama başarısını etkileyen ve
kriz ortamında en fazla etkilenen pazarlama bileşeni olarak fiyat karşımıza çıkmaktadır (Kotler, 1975: 397-398; Shama, 1981: 121; Kara, 1987: 93-94; Gülmez,
1996: 89).
Durgunluk ortamında reklâm harcamalarında bir artış olup olmadığı sorusuna karşılık olarak KOBİ yöneticilerinin verdikleri cevaplar Çizelge 17’de gösterilmiştir.
Çizelge 17. Durgunluk Ortamında Reklâm Harcamalarındaki Durum
Seçenekler
Reklâm Harcamalarında Artış Oldu
Reklâm Harcamalarında Artış Olmadı
Toplam
F
8
25
33
%
24
76
100
Çizelgede de görüleceği üzere işletmelerin % 24’ünde reklâm harcamalarında
artış olmuş, % 76’sında ise reklâm harcamalarında artış olmamıştır. Durgunluk
ortamında maliyetleri azaltmak amacıyla birçok işletme reklâm harcamalarında kesintiye gitmiştir. Bu durum kısa vadede kârlı gibi gözükse de uzun vadede gerek işletme, gerekse ürün imajını zedeleyebilir, üstelik işletmenin, reklâm
yapan rakiplerinin de gerisinde kalmasına sebep olabilir.
Durgunluk ortamında reklâm harcamalarında artış yapan işletmelerin satışlarında meydana gelen değişiklik Çizelge 18’de görülmektedir.
Çizelge 18. Reklâm Harcamalarında Artış Olan İşletmelerin Satışlarına
Yönelik Dağılım
Seçenekler
Satışlar Arttı
Değişiklik Olmadı
Toplam
F
4
8
12
%
33
67
100
Araştırmamıza katılan ve reklâm harcamalarında bir artış olduğu halde satışlara pek etkisi olmadı diyen firmaların oranı % 67, satışlar arttı diyenlerin oranı ise % 33’tür.
Çizelge 19, anketimize katılan işletmelerin kriz döneminde pazarlamayla ilgili büyümeye yönelik yatırım yapıp yapmadıklarına ilişkin dağılımı göstermektedir.
21
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çizelge 19. Kriz Döneminde Pazarlamayla İlişkin, Büyümeye Yönelik
Yatırımların Durumu
Seçenekler
Büyümeye Yönelik Yatırım Yapanlar
Büyümeye Yönelik Yatırım Yapmayanlar
Toplam
F
12
21
33
%
36
64
100
Araştırmaya katılan KOBİ’lerin, % 36’sı pazarlamayla ilgili büyümeye yönelik yatırım yapmıştır. Bu yatırımlar özellik itibariyle daha çok pazarlama bölümüne
yeni eleman alınması, yeni makineler ve araçlar alınması şeklinde olmuştur. Çizelgeye göre işletmelerin % 64’ünün ise pazarlamaya yönelik herhangi bir yatırım yapmadıkları gözlenmektedir.
Araştırmamıza katılan işletmelerin örgüt yapısı ve krizden etkilenme dereceleri arasında Ki-Kare Testi yapılmış olup, bu test sayesinde bir ilişki olup olmadığı
tespit edilmeye çalışılmıştır. Aşağıdaki Çizelgede (Çizelge 20) bu Ki-Kare Analizi yer almaktadır.
Çizelge 20. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Örgüt Yapısı ile Krizden
Etkilenip Etkilenmeme Arasındaki İlişki
Krizden Etkilenme Derecesi
Krizden Etkilenenler
Krizden Etkilenmeyenler
Toplam
Şirketinizin Örgüt Yapısı Var mı?
Evet f(%)
Hayır f (%)
21(67,7)
9(29,0)
1(3,2)
0(0)
22(71)
9(29)
Toplam
30 (96,8)
1(3,2)
31(100)
(*) Bu İlişki Analizinde Fisher Ki Kare Testi Uygulanmıştır. [χ2= P=1,000, sd=1]
Çizelge 21’ye göre işletmelerin örgüt yapısı ve krizden etkilenmeleri arasında
bir ilişki olmadığı görülmektedir.
Çizelge 21. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Reklâm Harcamaları ile
Satışları Arasındaki İlişki
Satışlar
Satışlar Arttı
Değişiklik Olmadı
Toplam
Reklâm Harcamalarında Artış Oldu mu?
Evet f(%)
Hayır f (%)
4(33,3)
0(0)
4(33,3)
4(33,3)
8(66,7)
4(33,3)
Toplam
4(33,3)
8(66,7)
12(100)
(*) Bu İlişki Analizinde Fisher Ki Kare Testi Uygulanmıştır. [χ2=P=0,208,sd=1]
Bu ilişki analizinde Fisher Ki-Kare Testinden yararlanılmıştır. Kriz döneminde
işletmelerin yaptıkları reklâm harcamalarının satışlar üzerinde etkili olmadığı
gözlenmektedir. Burada önemli olan, reklâm harcamalarında artış olduğu halde satışlara yansımamasının nedenlerini bulabilmektir. Bu nedenler, ekonomik
22
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
ortama göre reklâmın mesajlarında bir değişiklik yapmamak, sıklık ve süre açısından daha az reklâm vermek, etkin reklâm kanallarını kullanmamak gibi faktörler olabilir.
İşletmelerin örgüt yapısı ve reklâm harcamaları arasında bir ilişki olup olmadığını öğrenmek için de Ki-Kare Analizi yapılmıştır. Analize ilişkin veriler Çizelge
22’de görülmektedir.
Çizelge 22. Araştırmaya Katılan KOBİ’lerin Örgüt Yapısı ve Reklâm
Harcamaları Arasındaki İlişki
Örgüt Yapısı
Var
Yok
Toplam
Reklâm Harcamalarında Artış Oldu mu?
Evet f (%)
Hayır f (%)
5(15,6)
17(53,1)
2(6,3)
8(25)
7(21,9)
25(78,1)
Toplam
22(68,8)
10(31,3)
32(100)
(*)Bu İlişki Analizinde Fisher Ki Kare Testi Uygulanmıştır. [χ2=P=1,000, sd=1]
Çizelge 22’de görüldüğü gibi örgüt yapısı ile reklâm harcamaları arasında bir
ilişki olup olmadığı araştırılmıştır. Çizelgedeki sonuçlara göre böyle bir ilişkinin
olmadığı görülmektedir.
8. SONUÇ
Küresel finansal kriz ortamının Sivas’ta faaliyet gösteren KOBİ’ler üzerindeki etkisini araştırmaya yönelik olarak yaptığımız bu çalışmanın genel sonuçları şu
şekildedir:
••
İşletmelerin % 70’i gibi büyük bir kısmı içinde bulunduğumuz ortamı durgunluk ve gerileyen talep ortamı olarak tanımlamaktadır.
••
Araştırmaya katılan KOBİ’lerin % 97’si krizden etkilenmiştir. Böyle bir sonucun çıkması olağandır diyebiliriz. Çünkü, küresel kriz sadece Sivas’ı ve
Türkiye’yi değil aynı zamanda tüm dünyayı etkilemiştir.
••
Bu ortamda işletmelerin en çok etkilenen pazarlama değişkeni fiyattır.
Araştırmamıza katılan KOBİ’lerin % 70’inin fiyat politikasının krizden olumsuz etkilendiğini görmekteyiz. Başka bir ifadeyle krizden en fazla etkilenen
pazarlama bileşeni fiyat olmuştur. Shama’nın (1976: 48) ve Gülmez’in çalışmasında da (1996: 89) aynı sonuç ortaya çıkmıştır. Bu araştırmada kriz ortamındaki işletmeler genel olarak fiyatlarını artırmak zorunda kalmışlar ve
sık sık fiyat ayarlaması yapmaya gerek duymuşlardır. Ayrıca kriz ortamında fiyat stratejisi olarak mümkün olduğu kadar düşük fiyat, fiyat farklılaştırmaları, fiyat ıskontoları, kredili satışların geliştirilmesi ve fiyat kararlarının merkezileştirilmesi gibi stratejiler benimsenebilir. Mamullerin özelliğine göre yüksek fiyatı ödeyecek alıcılara yönelmek de mümkün olabilir. Elbette burada unutulmaması gereken nokta talebin fiyat esnekliğidir. Eğer
23
Verimlilik Dergisi 2011/3
mamul esnek bir mamul ise başka bir ifadeyle, fiyat artışları karşısında tüketici mamule karşı olumsuz bir tepki göstermiyorsa, yüksek fiyat politikası firma açısından etkili olabilir.
••
İşletmelerin içinde bulunduğumuz durgunluk ortamında ağırlık verdikleri
tutundurma stratejisinin % 61’lik bir oranla kişisel satış olduğunu görmekteyiz. Kişisel satış uygulamasını % 12 ile reklâm takip etmektedir. İşletmelerin kişisel satışa ağırlık vermeleri kriz döneminde pazarlama faaliyetlerinin
etkinliği açısından oldukça olumlu gözükmektedir. Ancak Çizelge 17’de görüldüğü gibi işletmelerin durgunluk ortamında maliyetlerini azaltmak için
reklâm bütçesini azaltma yoluna gitmeleri, kısa dönemde etkili gibi görünse
de uzun dönemde işletme imajına ve markaya olan bağlılığı azaltabilir. Ayrıca, bu zamana kadar kazanılmış, müşteri kitlesi reklâm bütçesinin azaltılması nedeniyle azalabilir, kaybedilen müşteri kitlesinin rakiplere gitmesine neden olabilir. Bu yüzden kriz ortamı da olası reklâm bütçesinde kısıntıya gidilmemeli, reklâm bütçesi en azından aynı seviyede kalmalıdır. Eğer finansal
açıdan bir sorun da yoksa reklâm bütçesi artırılmalı, bu dönemde daha fazla reklâm verilmelidir. Reklâm bütçesi az ise ortak reklâm yapabilir. Örneğin,
bir deterjan firması ile çamaşır makinesi imal eden bir firma, lastik firması ile
otomobil firması, GSM firması ile cep telefonu üreticisi bir firma ortaklaşa
reklâm düzenleyebilir. Örnekteki gibi birbirlerini tamamlayan ürünleri üreten firmalar ortaklaşa reklâm yaparak, reklâm maliyetlerini de azaltabilirler.
••
KOBİ’lerin bu ortamda izledikleri dağıtım stratejisinin % 63’lük bir oranla kendi dağıtım ağını kurma yönünde olduğunu görmekteyiz. İşletmeler
mal ve pazarın özelliğine göre mümkün olduğu kadar dağıtım kanallarının yaygınlaştırılmasına imkân tanıyabilir, dağıtım kanallarını motive edici ve satışa özendirici faaliyetleri geliştirebilir. Etkin ve masraflı olmayan dağıtım kanallarından vazgeçebilir; finansal imkânı ve gücü varsa, kendi dağıtım ağını kurabilir.
••
Araştırmamızın bir başka sonucuna göre, KOBİ’lerin % 64’ünün bu dönemde pazarlamaya ilişkin büyümeye yönelik herhangi bir yatırım yapmadığı,
yatırım yapanların oranının % 36’da kaldığını görmekteyiz. Bu verilerle, kriz
ortamının beraberinde getirdiği bir risk ortamının yatırım eğilimini azalttığı sonucuna varabiliriz.
Özetle pazarlama yöneticilerinin, kıtlık, enflasyon, stagflasyon ve resesyon gibi
olumsuz ekonomik ortamlardaki değişmeleri iyi analiz edip, pazarlama strateji ve taktiklerini bu değişmeye cevap verecek şekilde planlanma yapması gerekmektedir.
Bu araştırma sadece Sivas ilindeki KOBİ’leri kapsamaktadır. Diğer illerdeki
KOBİ’ler kapsam dışında tutulmuştur. İleriki çalışmalarda başka bölgelerdeki
KOBİ’ler araştırılabilir. Bölgeler arası karşılaştırmalar yapılabilir.
24
Küresel Finansal Krizin Kobiler Üzerindeki Etkileri ve Uygulanan Pazarlama Stratejileri
YARARLANILAN KAYNAKLAR
••
Benney,A, (2001), “Banking on Small Business”, OECD Observer.
••
Can, H., (1994), Organizasyon ve Yönetim, 3. Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi.
••
Cemalcılar, İ., (1977), “Ekonomik Kıtlık Şartlarında Pazarlama,” Eskişehir İ. T. İ.
A. Dergisi, İ. T. İ. A. Yayınları, Cilt:13, Eskişehir: 1-11.
••
Civan, M., Uğurlu, M., (2005), Avrupa Birliği’ne Uyum Sürecinde Kobi’ler;
Gaziantep İli Örneği, Gaziantep, Re-Ta Ofset.
••
Gülmez M., (1996), Enflasyon Ortamında Pazarlama Stratejileri, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Erciyes Üni. SBE, Kayseri.
••
Gülmez M., (2001), “Enflasyon Ortamında Mamul Karması ve Stratejileri”,
C.Ü İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 2, Sayı 1: 263-271.
••
Hanna, N., Kizilbash, A.H., Smart, A. (1975), Marketing Strategy Under Conditions of Economic Scarcity”, Journal Of Marketing: 63-80.
••
http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/02061002/20898
27.02.2009.
••
Kotler, P., (1984), Marketing Management Analysis, Planning, and Control, 5.th Edition, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
••
Kotler, Philip, (1980), Principles of Marketing, Third Edititon, Prentice Hall
Inc. Englewood Cliffs, New Jersey.
••
Kotler, P. (1975) Balanchandran, V., “Strategic Remarketing: The Preferred Response to Shortage and Inflation.” Sloan Management Review,Vol:17, Fall:.1-17.
••
Kotler, P., (1974), “Marketing During Periods of Shortage”, Journal of Marketing, Vol: 38, July, 20-29.
••
“Krize Karşı En Gerçekçi Pazarlama Stratejileri” Marketing Türkiye Dergisi, ( 2008) Aralık 68-69.
••
Odabaşı, Y., (1982), Enflasyon Ve Kıtlık Ortamında Pazarlama: Türkiye’de Sanayi ve Tüketim Malları Üreten Firmaların Karşılaştırılması”, Erciyes Üni.
İİBF Dergisi Aralık: 121-131.
••
Oktay, E. ve Güney,A. (2002) “Türkiye’de KOBİ’lerin Finansman Sorunu ve
Çözüm Önerileri”, 21.yyda KOBİ’ler: Sorunlar, Fırsatlar ve Çözüm Önerileri Sempozyumu, Doğu Akdeniz Ünv.,KKTC.
••
Öncül, M.S., Filizöz, B. ve Tağraf, H., (2005), Sivas Ticaret İşletmeleri ve
Kriz, Ankara: Seçkin Yayınevi.
Shama, Avraham (1981), “Coping With Stagflation:Voluntary Simplicity,”
Journal of Marketing, Summer,:120-124.
••
25
Verimlilik Dergisi 2011/3
••
Shama, A, (1980), Marketing In A Slow-Growth Economy:The Impact
of Stagflation on Consumer Psychology, Praeger Publishers, New York.
••
Shama, A,(1978), “Management and Consumers in an Era of Stagflation,”
Journal of Marketing, Vol:42, July 1978,. 43-52.
••
www.kobifinans.com.tr 27.02.2009.
••
www.referansgazetesi.com 27.02.2009.
••
www.tumgazeteler.com 27.02.2009.
••
Yüksel, Ö. ve Murat, G., Şubat Krizinin KOBİ’ler Üzerindeki Etkileri ve
Çözüm Önerileri, http://www.emu.edu.tr/smeconf/turkcepdf/bildiri_09.pdf,
(08.3.2006).
26
İMALAT SANAYİ İŞLETMELERİNDE VERİMLİLİK
YÖNETİMİ VE DENİZLİ İLİNDE KARŞILAŞTIRMALI
BİR ALAN ÇALIŞMASI
1*M. Hürol METE
2**Yrd. Doç. Dr. Öznur AZİZOĞLU
ÖZET
Bu çalışmada verimlilik yönetimi kavramı tüm yönleriyle ele alınarak, imalat sanayi işletmelerinde verimlilik yönetimi anlayışının hayata geçirilme koşulları ve uygulama adımlarının ortaya konması amaçlanmıştır. Uygulama safhasında, beş
faktör altında sınıflandırılan verimlilik yönetimi bileşenleri ile işletmelerin kısmi ve
toplam faktör verimlilikleri arasındaki ilişkiler saha çalışmasıyla araştırılmıştır.
Verimlilik kültürü ve yönetim tarzı, verimlilik ölçme – izleme, verimlilik sorunlarının
teşhisi ve çözümü, insan kaynakları yönetimi ile kalite yönetimi adı altında 5 faktör
oluşturularak her bir faktöre ilişkin ifadeler geliştirilmiştir. Bu faktörlerden elde edilen ortalama puanlar ile işletmelerin 2009 yılına ilişkin mali verilerinden elde edilen verimlilik oranları karşılaştırılarak araştırmanın tasarım aşamasında geliştirilen araştırma soruları cevaplandırılmaya çalışılmıştır.
Saha çalışması, Denizli ilinde faaliyet gösteren tekstil işletmelerinde yürütülmüştür. Verimlilik düzeyleri arasında sağlıklı karşılaştırmalar yapılabilmesi amacıyla,
araştırmaya konu olan işletmeler, TÜİK tarafından kullanılan NACE Rev.1.1.’e göre
dört basamaklı aynı alt sektöre ait işletmeler arasından seçilmiştir. Saha çalışmasında, işletme yöneticileri ile yüz yüze görüşülerek anket uygulaması gerçekleştirilmiştir. Elde edilen veriler istatistikî analizler sonucu değerlendirilerek, işletmelerdeki verimlilik yönetimi uygulamalarına bağlı olarak verimlilik düzeylerindeki farklılaşmalar ortaya konulmuştur.
Anahtar Sözcükler: Verimlilik Yönetimi, Verimlilik Artırma, Verimlilik Ölçümü,
İmalat Sanayi.
M.Hürol METE, Milli Prodüktivite Merkezi Uzmanı.
Yrd. Doç. Dr. Öznur AZİZOĞLU, Hacettepe Üniversitesi, İşletme Bölümü Öğretim Üyesi.
27
Verimlilik Dergisi 2011/3
PRODUCTIVITY MANAGEMENT IN MANUFACTURING
ENTERPRISES AND A COMPARATIVE FIELDWORK IN DENIZLI
ABSTRACT
This study, while approaching the concept of productivity management from all
respects, aims to present the terms and steps to implement a productivity management system in manufacturing industry enterprises. In the fieldwork, the relationships between productivity management components which are categorized under five factors and the partial and total factor productivities of the enterprises are analyzed. Five factors have been generated, namely productivity culture and management style, productivity measurement and monitoring, diagnosis
and solution of productivity problems, human resources management and quality management, and statements relating to each factor have been determined.
The mean scores derived from these factors and productivity ratios obtained from
financial data of enterprises in 2009 are compared to try an answer the study questions created during the design stage of the study.
Fieldwork has been carried out at textile enterprises operating in the province of
Denizli. In order to conduct accurate comparisons between productivity levels the
enterprises featured in the study have been selected from the same four digit subsector according to NACE Rev.1.1. used by TUIK (Turkish Statistical Institute). During fieldwork, face to face visits and survey applications have been conducted
with enterprise executives. The data obtained has been assessed using statistical
analysis and differentiations in productivity levels have been put forth according
to the productivity management applications in enterprises.
Keywords: Productivity Management, Productivity Improvement, Productivity
Measurement, Manufacturing Industry.
1.GİRİŞ
Verimlilik konusu, bütüncül bir yaklaşımı gerektiren ve işletmenin tüm fonksiyonlarını ilgilendiren geniş bir alana sahiptir. İşletmenin sahip olduğu verimlilik düzeyi, uygulanan yönetim tekniklerinden, organizasyon yapısından, işgücünün niteliğinden, kurum kültüründen vb. pek çok faktörden etkilenmektedir. İşletmenin rekabet gücüne doğrudan etki yapan verimlilik düzeyi, yönetimin özenle üzerinde durması gereken ve özel çalışmaları gerektiren bir konudur. İşletmelerde verimliliği artırmanın pek çok farklı yöntemi vardır. Ancak,
araştırmalar göstermektedir ki, Türkiye’de işletmelerimizin verimliliği artırmaya yönelik çabaları sistematiklikten uzak, tamamen rastsallığa dayalı bir düzen
içerisindedir. Tüm bu çabaların sistematik bir hale getirilmesinde, verimlilik konusunun bütünsel olarak ele alınmasında ve verimlilik artışlarının sürekliliğinin
sağlanmasında verimlilik yönetimi anlayışının benimsenmesi şarttır.
28
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
Verimlilik yönetimi, endüstri mühendisliği ve davranış bilimlerini bütünleştiren bir yönetim anlayışı ve sistematik bir yaklaşımdır. Temel olarak verimliliğin
artırılmasını amaçlar ve odak noktası insandır. Verimlilik yönetimi bir kez yapılıp tamamlanan değil, süreklilik arz eden faaliyetler içerir. Verimlilik yönetimi
bir döngü olarak ele alınacak olursa, ölçme, değerlendirme, planlama ve geliştirme adımlarından oluşur (Sumanth, 1998). Türkiye gibi henüz gelişmesini
tamamlayamamış ülkelerde imalat sanayi, ekonominin can damarı konumundadır. Ülkemizde yaratılan Gayri Safi Yurtiçi Hasılanın yaklaşık %25’i, toplam istihdamın ise yaklaşık %35’i imalat sanayi tarafından karşılanmaktadır (TÜİK,
2009). Dünyada rekabet koşullarının en sert olduğu sektörlerden biri olan imalat sanayinde faaliyet gösteren işletmelerimizde verimlilik artışı, dikkatle üzerinde durulması gereken bir konudur. Verimlilik ölçümleri, imalat sanayi işletmelerinde hizmet vb. diğer sektörlere göre daha rahat yapılabilmekte, verimliliği etkileyen sorun alanları daha kolay tespit edilebilmektedir. Dolayısıyla, sürekli verimlilik artışını hedefleyen bir yönetim anlayışı, bu işletmelerin rekabet
gücünün artırılmasında anahtar bir role sahip olacaktır.
Bu makalede, işletmelerdeki verimlilik yönetimi uygulamalarının verimlilik düzeylerine etkisi üzerine yapılan saha çalışmasına yer verilmiştir. Denizli ilinde
faaliyet gösteren tekstil işletmelerinde gerçekleştirilen saha çalışması kapsamında, tasarlanan anket formu, işletme yöneticileri ile yüz yüze görüşme yöntemiyle doldurulmuştur. Verimlilik yönetiminin 5 bileşenine ilişkin olarak geliştirilen ifadeler ile işletmelerin 2009 yılı mali verilerinden oluşan anket formu
ile elde edilen sonuçlar SPSS programı aracılığıyla istatistikî analizlere tabi tutulmuştur.
Araştırma kapsamında, 5 faktörden elde edilen ortalama puanlar ile işletmelerin verimlilik düzeyleri karşılaştırılarak, tasarım aşamasında geliştirilen 10 adet
araştırma sorusu cevaplandırılmaya çalışılmıştır. Verimlilik düzeyleri ile ilgili
sağlıklı karşılaştırmalar yapılabilmesi için toplanan mali verilerin aynı yıla ait
olması ve uygulama yapılan firmaların aynı sektörde olması hayati önem taşımaktadır. Çünkü uygulama yapılan firmaların aynı yıl, aynı makro ekonomik
koşullar içerisinde ve mümkünse aynı coğrafyada, aynı ürünleri üretip satmış
olması gerekmektedir.
Bu doğrultuda, Denizli ilinde faaliyet gösteren tekstil işletmeleri uygun bir seçenek olarak öne çıkmıştır. Özellikle havlu-bornoz üreten firmaların yoğun olduğu Denizli, tekstil alanında ülkemizin en önemli bölgelerinden biri konumundadır. Denizli’de havlu ve bornoz üretimi alanında faaliyet gösteren ve çalışan sayısı 50’nin üzerinde olan işletmeler, araştırma evreni olarak seçilmiştir.
Verimlilik yönetimi uygulamalarının mikro ve küçük ölçekli işletmelerde yeterli düzeyde olmayacağı varsayımı üzerinden, uygulama yapılacak işletmelerde
çalışan sayısının en az 50 olması öngörülmüştür.
29
Verimlilik Dergisi 2011/3
Verimlilik düzeyi karşılaştırmalarının istenen sonuçlar verebilmesi için, karşılaştırma yapılan işletmelerin, NACE Rev.1.1. uluslararası sektör sınıflama sisteminin dört basamaklı sektör ayrımına göre aynı faaliyet kodunda yer alması gerekmektedir. Bu kapsamda, Denizli’de faaliyet gösteren ve NACE Rev.1.1’e göre 1721
no.lu faaliyet kodunda yer alan orta ve büyük ölçekli işletmeler, çalışmaya dahil
edilmiştir. Son kısımda, araştırma sonucunda elde edilen ve ilgili literatüre katkı
sağlaması beklenen sonuçlar özetlenerek, genel bir değerlendirme sunulmuştur.
2. VERİMLİLİK YÖNETİMİ: KAVRAMSAL ÇERÇEVE
W.E. Deming’in 1980’li yılların başında gündeme getirdiği, “üretimde verimliliğin insanların katı kurallar içinde miktar kaygısına bağlı olarak değil, pazarın ve müşterilerin taleplerinin değerlendirildiği; sürekli iyileştirme anlayışına
bağlı, akılcı çalışma ortamında sağlanabileceği” tezi, “kalite” sorununun yalnızca ürün ve/veya hizmetler özelinde değil, süreçleri de kapsayacak bütüncül bir yaklaşımla çözümlenebileceği tezine dayanan yaklaşımlara yol açmıştır. Bu doğrultuda yürütülen çalışmalar, ISO’nun 1987 yılında “ISO 9000 Kalite Yönetimi ve Kalite Güvencesi Standartları”nı yayımlaması ve daha sonra da
yine Deming’in; “insanlar belirli bir sistem içinde çalışırlar. Bu sistemde yöneticinin görevi, tüm çalışanların katılım ve desteğiyle sistemi sürekli olarak iyileştirmektir” teziyle biçimlenen “Toplam Kalite Yönetimi” yaklaşımının benimsenmesi sonucunu vermiştir (Çağlar, 2002).
Verimlilik konusu da bütüncül bir yaklaşımı gerektiren ve işletmenin tüm fonksiyonlarını ilgilendiren geniş bir alana sahiptir. İşletmenin sahip olduğu verimlilik düzeyi, uygulanan yönetim tekniklerinden, organizasyon yapısından, işgücünün niteliğinden, kurum kültüründen vb. pek çok faktörden etkilenmektedir.
İşletmenin rekabet gücüne doğrudan etki yapan verimlilik düzeyi, yönetimin
özenle üzerinde durması gereken ve özel çalışmaları gerektiren bir konudur.
“Geleneksel olarak verimlilik, fiziksel çıktının girdiye oranı olarak değerlendirilmiştir. Bu da verimliliğin sadece üretim kaynaklı olduğunu ve sadece üretim faaliyetlerini içerdiğini gösterir. Buna rağmen pratikte bir organizasyonun birçok
hedefi ve bunları karşılamak için de kaynaklara ihtiyacı vardır. Bundan da öte,
hedeflerin tek bir kaynağın sonucunda karşılanması pek nadir görülen bir olaydır. Birbiriyle etkileşime geçen birçok kaynak, nihai sonucu meydana getirirler.
Bunun yanı sıra bazı hedefler diğerlerinin feda edilmesiyle gerçekleşir. Dolayısıyla verimliliğe bütüncül ve sistematik bakmak gereği vardır” (Kubr, 2002).
“Verimlilik Yönetimi” basit anlamıyla, verimlilik odaklı yönetim anlayışını vurgulamaktadır. Verimlilik tek başına, bağımsız olarak yönetilebilen bir konu olamaz. Daha önce de belirtildiği gibi, verimlilik düzeyi, pek çok faktör tarafından
etkilenen ve ölçme anlamında pek çok üretim faktörünün ortaya çıkardığı bir
kavramdır. Dolayısıyla “Verimlilik Yönetimi”nden bahsederken tüm bu faktörlerin yönetimi, kapsam dışında tutulamaz.
30
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
Verimlilik yönetimi, endüstri mühendisliği ve davranış bilimlerini bütünleştiren bir yönetim anlayışı ve sistematik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım, kavramsal
ve analitik olarak tüm organizasyonu içine dahil etmektedir (Sumanth, 1998).
Amerikan Verimlilik Yönetimi Derneği’nin tanımı ise şu şekildedir: “Verimlilik
yönetimi, tüm kademelerdeki çalışanları içeren, verimlilik ölçümü, değerlendirilmesi, planlanması ve geliştirilmesi yoluyla mal veya hizmetin üretim, dağıtım ve satış maliyetlerini azaltmayı hedefleyen formel bir yönetim sürecidir
(Akt. Sumanth, 1985).
“Verimlilik yönetimi”, kuruluşlarda ya da işletmelerde yapılagelen çalışmaların,
yönetsel etkinliklerin ve gözetilen ilkelerin, “verimlilik düzeyinin yükseltilmesi” gibi özel, ancak, sürekli bir amaca “sistem” bütünlüğü içinde yönlendirilmesi ve/veya biçimlendirilmesi uğraşısıdır. Bilindiği gibi; “verimlilik düzeyi” uygun
bir deyişle, “bağımlı değişken” özelliklerine sahip bir oran olarak ele alındığında, bu düzey üzerinde etkili olabilen tüm “bağımsız değişkenlerin”, aralarındaki etkileşimleri ile birlikte göz önünde bulundurulması yöntemsel bir zorunluluk olmaktadır. Bu zorunluluğun ancak “sistem” yaklaşımıyla yerine getirilebileceği açıktır (Çağlar, 2002).
İşletme düzeyinde verimlilik kavramı her şeyden önce işletme faaliyetlerini verimli olarak nasıl yönetmek gerektiğine ilişkin bir felsefe olarak anlaşılmalıdır
ve tüm yönetsel faaliyetlerin temeli olan bir ilkedir. İşletme faaliyetlerinin tüm
yönleri verimlilik ilkesine uygun olarak yönlendirilmeli ve ilgili verimlilik oranlarıyla değerlendirilmelidir (Kurosawa, 1992).
Verimlilik, özellikle işletme boyutunda terimsel anlamıyla kullanılmakta ve
tüm işletme fonksiyonları kapsamında gerçekleştirilen faaliyetlerin bir sonucu
olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla verimlilik yönetimi, tek bir fonksiyonun
altında düşünülemez. İşletmenin bütününü kapsayan ve bir sistem yaklaşımı
içerisinde ele alınması gereken verimlilik yönetimi anlayışı sadece bu çalışmanın konusu olan imalat sanayi işletmelerinde değil tüm kurum ve kuruluşlarda
hayata geçirilmesi gereken çalışmaları kapsamaktadır.
Ngee’ye göre verimlilik yönetimi; organizasyon içerisinde verimliliği artırmaya yönelik çalışmaların planlanması, koordine edilmesi, denetimi ve izlenmesi
olarak tanımlanabilir. Verimlilik Yöneticisi ise bu görevleri yerine getirmekle sorumlu kimsedir. Bunlar geçici veya zaman zaman yerine getirilen görevler değildir. Çok önemli bir yönetim fonksiyonudur (Ngee, 1987).
Verimlilik yönetimi anlayışının bir “sistem yaklaşımı” ışığında yaşama geçirilme
aşamasında çeşitli sorunlar ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla, kaynakların verimli kullanılması sorununun kurum ve kuruluşların gündemlerine ancak rastlantısal olarak girme eğilimi sürmüştür.
31
Verimlilik Dergisi 2011/3
3. İŞLETMELERDE VERİMLİLİK YÖNETİMİ
Ülke ekonomisinin yaşadığı en dramatik bunalımlardan olan 2001 ve 2008
krizlerinde yaşanılan deneyimler gösteriyor ki, yeterli rekabet gücü olmayan
işletmeler yok olmaya mahkûmdur. Verimlilik düzeyinin yüksek olması, işletmeye doğrudan rekabet gücü sağlar. Çünkü en basit şekliyle verimlilik artışları maliyetleri düşürür ve dolayısıyla işletme, pazarda daha rekabetçi bir konum
elde eder.
Verimlilik yönetimi yaklaşımı benimsendiğinde, verimlilik artışlarının sürekliliği görece olarak daha kolay sağlanabilecektir. Çünkü verimlilik yönetimi, kuruluşlarda ya da işletmelerde gerçekleştirilen çalışmaların, yönetsel etkinliklerin
ve gözetilen ilkelerin, “verimlilik düzeyinin yükseltilmesi” gibi özel, ancak, sürekli bir amaca “sistem” bütünlüğü içinde yönlendirilmesi ve/veya biçimlendirilmesi uğraşısıdır.
Sumanth’a göre verimlilik yönetimi bir kez yapılıp tamamlanan değil, süreklilik arz eden faaliyetler içerir. Verimlilik yönetimi bir döngü olarak ele alınacak olursa, ölçme, değerlendirme, planlama ve geliştirme adımlarından oluşur (Sumanth, 1998).
Literatürde, “Verimlilik Yönetimi” kavramının ilk kez 1970’lerde kullanıldığını görüyoruz. Bu yıllarda bazı büyük Amerikan Şirketleri verimlilik yönetimini
bünyelerinde uygulamaya koymuşlardır. Bunlar, General Motors, Honeywell,
Westinghouse, Motorola, Bank of America gibi büyük ölçekli şirketlerdir. Bu şirketler, organizasyon içerisinden verimlilik yöneticileri belirlemişler ve verimlilik
yönetiminin şirket çalışanları arasında finans veya pazarlama gibi bir yönetim
fonksiyonu olarak algılanmasını sağlamışlardır. 1980’lerde Amerikan Firmalarının rekabet güçlerini koruyamayarak pazar paylarının düşmeye başlamasıyla
verimlilik konusu büyük bir önem kazanmıştır.
Firmalar rekabet gücünün en önemli anahtarının verimlilik artışı olduğunun
farkına varmışlar ve bu amaçla verimlilik yönetimi kavramını organizasyonlarında uygulamaya geçirmişlerdir. Bu fonksiyonun yerine getirilmesinden sorumlu çalışanlar atamışlardır. Böylece, “verimlilik yönetimi” gittikçe önemli bir
yönetim fonksiyonu haline gelmeye başlamıştır.
1980’lerin başında dünya piyasalarındaki rekabet ortamı gittikçe zorlaşmaya
başlamış ve dolayısıyla Amerikan Firmaları kendilerini bu yeni rekabet ortamına hazırlayabilmek için yeni stratejiler geliştirmeye başlamışlardır. Maliyet düşürme programları, kalite iyileştirme programları, ofis otomasyonu programları
gibi etkenliği artırmaya yönelik çalışmalar yürütülmüştür. Bunların genel amacı işletmenin verimliliğini artırmaktı. Bu kapsamda Amerikan Şirketlerinde tam
zamanlı çalışan verimlilik yöneticisi pozisyonu doğmuş oldu. Verimlilik yöneticileri genellikle organizasyon içerisindeki çalışanlardan seçiliyordu. Çünkü işletmenin yaptığı işleri bilen, tüm fonksiyonlara hâkim, işletme performansı üzerin32
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
de etkisi olan iç ve dış etkenleri tanıyan kimseler bu pozisyonda görevlendirilmekteydi. Verimlilik departmanları yaratıp verimlilik yöneticileri atamanın ötesinde, pek çok işletme verimlilik artırma süreci için özel misyon, hedefler ve ilkeler belirliyordu. Yani bu hareketi işletmenin tümüne yaymak için en üst yönetim çaba gösteriyordu. Verimlilik çalışmaları şirketin stratejileri ile bütünleştirilerek verimlilik artırmaya yönelik çabaların kalıcı ve sürekli olmasını sağlıyorlardı.
Verimliliğin sürekli geliştirilmesi gerektiğinin farkına varan yöneticiler bu bilinci
tüm çalışanlarına yaymak için çalışmalar yürütüyorlardı (Ngee, 1987).
İşletmelerde verimlilik yönetimi anlayışına geçilmesi ile elde edilecek faydalar
şu şekilde sıralanmıştır (Çağlar, 2002):
••
Verimlilik ölçme, izleme, karşılaştırma ve artırma çalışmalarının yaygınlaşması ve etkenlik düzeylerinin yükseltilmesi sağlanabilecektir;
••
Verimlilik ölçme çalışmalarının gereği, görece olarak daha etkili biçimde
gündeme getirilebilecek; bu çalışmaları rastlantısal olarak gerçekleştirilen
işlemler olmaktan çıkmasına katkıda bulunulabilecektir;
••
“Kaynakların verimli kullanılması” sorunların yaşandığı ve/veya yaşanabileceği alanların zamanında belirlenebilmesini kolaylaştırabilecektir;
••
Yararlanılacak verimlilik artırma tekniklerinin seçilmesi ve önceliklendirilmesi ve ağırlıklandırılması aşamalarında görece olarak daha nesnel davranılabilecektir;
••
Özellikle “tedarikçi/yan sanayi” konumundaki kuruluş ya da işletmeler ile
ana sanayi arasındaki iletişimin işlevselleştirilmesini ve etkenleştirilmesine
katkıda bulunabilecek olumlu dışsallıklar sağlayabilecektir.
Ancak işletmelerin bu anlayışa hazırlanması gerekmektedir. Sistem bütünlüğünün sağlanması için sistem yaklaşımına uygun bir organizasyon yapısının,
verimlilik konusunda belirli bir bilinç düzeyinin, bir verimlilik ölçme sisteminin,
verimlilik konusunda özel eğitim almış personelin ve bu konuda yetkilendirilmiş bir ekibin/yöneticinin bulunması gereklidir. Bunları sağlamak ise üst yönetimin görevidir. Gerek işletme, gerek sektör ve gerekse ülke düzlemlerinde verimlilik düzeyindeki değişmelerin izlenebilmesi; yatay ve dikey karşılaştırmaların yapılabilmesi için,
öncelikle bu düzeyin, herhangi bir teknikle ölçülmesi gerekmektedir. Öte yandan, verimlilik düzeyinde, çoğunlukla rastlantısal nedenlerle gerçekleşen olumlu gelişmelere kararlılık kazandırılabilmesi için süreçlerin ya da işletmelerin yahut sektörlerin ve işletmelerin yapısal özelliklerine uygun verimlilik artırma tekniklerinden gerektiğince yararlanılması zorunlu olmaktadır (Çağlar, 2002).
Verimlilik yönetiminin iki önemli ayağı vardır: Verimlilik artırma teknikleri ve
verimlilik ölçme ve değerlendirme sistemi (Ngee, 1987). Ne var ki Türkiye’de
verimlilik düzeylerini ölçme çalışmaları (VÖÇ) ve kısmen de verimlilik artırma
33
Verimlilik Dergisi 2011/3
tekniklerinden (VAT) yararlanılması, çoğunlukla rastlantısal olarak yapılan iş ve
işlemler olmaktan çıkarılamamıştır. Öyle ki, kuruluşların ve/veya işletmelerin
çoğunluğu, VÖÇ’lerin gerektiği gibi yapılması için herhangi bir özel düzeneğe gereksinme duymamakta; dolayısıyla da bu amaçla ilgili kişi ve kuruluşlardan hizmet almamaktadır. Buna karşılık, “verimlilik düzeyinin yükseltilmesinin”
her durumda savunulacak, istenilecek bir durum ya da gelişme olduğu gerçeği, tüm yönetsel tutum ve davranışlara büyük ölçüde içselleşmiştir. Kaynakları verimli kullanma bilincinin yeterince oluşmamış olmasıyla da açıklanabilecek bu durumun hem nesnel hem öznel sayılabilecek nitelikte nedenleri bulunmaktadır (Çağlar, 2002).
Kuruluş ya da işletmelerin yapısal özellikleri; ülke geneli ve sektör özelinde sürdürülen ekonomi politikaları; kuruluş ya da işletme yöneticilerinin ve/veya sahiplerinin kültürel düzeyleri ile yönetme gelenekleri ve görenekleri, VÖÇ’leri
ve VAT’lardan gerektiğince yararlanılmasını özendirici nitelikte değildir. Bunun
yanı sıra açıktır ki, küçük ve kısmen de orta ölçekli işletmelerde çoğunlukla; i)
kurumsallaşmış işbölümüne dayalı bir çalışma düzeni bulunmamaktadır; ii)
girdi ve çıktıların niteliği ve niceliğine ilişkin kayıt düzeni, çeşitli yönlerden (işlev, içerik, gerçekçilik, tutarlılık, süreklilik vb) yetersizdir; iii) üretimin sürekliliği,
çeşitli nedenlerle aksayabilmektedir; iv) üretilebilen ürün ve hizmetlerin ilgili
standartlara uygunluğu sağlanamamaktadır; v) işlendirilen işgücünün eğitim
düzeyi düşüktür (Çağlar, 2002).
Verimlilik kavramı ilk ortaya çıktığı zamanlardan günümüze kadar her dönemin egemen iktisadi düşüncesine ve değişen dinamiklere göre farklılaşıp yeni
boyutlar kazanmıştır. Yirminci yüzyılın başlarında “aynı kaynaklarla daha çok
üretmek” düşüncesiyle üretime vurgu yapılırken, İkinci Dünya Savaşı sonrasında kalite kavramı ile birlikte vurgu “sadece daha çok değil, aynı zamanda daha
kaliteli üretime” kaymıştır. 1970’li yıllara gelindiğinde “üretimin ve çalışma koşullarının insancıllaştırılması” da, “daha çok ve daha kaliteli üretimin” yanına eklenmiştir. Bu tarihe kadar, pazar ve piyasa koşullarına göre geliştirilen üretim
modelleri “doğal kaynakların tahrip edilmesi, ekolojik dengenin ve insan sağlığının bozulması pahasına, maliyetlerin azaltılıp, kârlılığın artırılmasına” odaklanmıştır. Bu dönemde verimlilik yaklaşımında, yani “çıktı”nın “girdi”ye oranlamasında, işletmelerin dışsallığı bir başka deyişle, ürün ve hizmetin üretiliş biçimini çevre üzerindeki etkileri dikkate alınmamıştır. Ancak günümüzde, ekosistemdeki bozulmanın etkilerinin hissedilir boyutlara ulaşıp küresel bir tehdit
olarak kabul görmesi ile birlikte, verimlilikteki yeni yaklaşım “daha insancıl koşullarda, çevreyi kirletmeden, daha kaliteli üretim” olarak ifade edilmektedir. İşletmelerde hayata geçirilecek verimlilik yönetimi anlayışının da bu çağdaş verimlilik yaklaşımına uyumlu olması gerekmektedir. Odağında insan olan, çevre ve kalite boyutlarını özümseyen bir verimlilik yönetimi anlayışının başarıya
ulaşması mümkündür.
34
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
Verimlilik yönetimi anlayışının en önemli amacı verimliliği artırmaktır. Huang
ve arkadaşları organizasyon içerisinde verimlilik artışını 4 aşamalı bir döngü
olarak tanımlamışlardır. Buna göre ilk adım hazırlık aşamasıdır. Bu aşamada,
iş akışı tasarlanır, verimlilik parametreleri tanımlanır ve gerekli veriler toplanır.
İkinci aşamada verimlilik göstergeleri hesaplanır (alt sistemler düzeyinde ve
bütün sistem için). Üçüncü aşamayı, sorun analizi oluşturur. Verimliliği etkileyen darboğazlar ve kayıp alanları belirlenir. Son aşamada ise, verimliliği artırmanın önündeki kısıtlar analiz edilir. Bu aşamada tanımlanan kısıtlar elimine
edilir ve verimliliği iyileştirici kararlar yönetilir. Bu aşamanın sonunda gelinen
nokta ölçümlenir ve döngünün çevrimi sürekli olarak devam eder (Huang ve
diğerleri, 2002).
Ngee’ye göre bir kuruluşta verimlilik yönetiminin etkili bir şekilde uygulanabilmesi için gerekli olan koşullar ise şunlardır (Ngee, 1987):
••
Üst yönetimin kararlılığı ve katılımcılığı;
••
Çalışanlar arasında oluşturulmuş ortak verimlilik bilinci-farkındalığı;
••
Verimlilik artışının, kuruluşun stratejik hedeflerinden biri olması;
••
Doğru bir “Verimlilik Ölçüm Sistemi” kurulması;
••
İzleme-Raporlama-Değerlendirme sistemlerinin doğru tasarlanması;
••
Kuruluşun kültürüne, organizasyon yapısına, ihtiyaçlarına, stratejik planına
en uygun verimlilik artırma tekniklerinin seçilerek uygulanması;
••
Verimlilik artırma projelerinin-programlarının sürekliliğinin sağlanması;
••
Verimlilik artırma projelerinin-programlarının PUKÖ (planla-uygulakontrol et-önlem al) çevrimine uygun olarak hayata geçirilmesi (sürekli geribildirim alınması);
••
Verimliliği artırmaya yönelik çabaların, kuruluşun tüm birimlerinde/alanlarında gösterilmesi (üretim, pazarlama, finans, insan kaynakları vb.)
İşletmelerde bir verimlilik yönetimi anlayışının oluşması ve tüm faaliyetlerin
buna göre planlanarak sistematik bir yaklaşım çerçevesinde, verimlilik özelinde gerçekleştirilen çalışmaların sürekli hale getirilmesi için bazı ön koşullar vardır. İşletmenin sürdürülebilir verimlilik artışları sağlaması ve dolayısıyla rekabet
gücünü artırması için verimlilik yönetim sistemine geçilmesi gerekmektedir.
Bu gereğin yerine getirilebilmesi için; işletmelerin, verimlilik yönetimi anlayışına sahip olması ve bu anlayış çerçevesinde tüm fonksiyonlarını-süreçlerini yeniden tasarlamaları gerekmektedir. Bu kapsamda, verimlilik odaklı bir yönetim anlayışına geçilmesi için birtakım ön koşullar vardır. Bu ön koşulların yerine getirilmesi sürecini, verimlilik yönetimine hazırlık aşaması olarak düşünebiliriz. Hazırlık aşaması için gerekli çalışmaları-düzenlemeleri genel olarak şu şekilde sıralayabiliriz:
35
Verimlilik Dergisi 2011/3
••
İşletme bünyesinde bir verimlilik kültürünün oluşturulması;
••
Sistem yaklaşımına ve işletmenin hedef/faaliyetlerine en uygun organizasyon yapısının kurulması;
••
Çalışanların verimlilik konusunda eğitilmesi;
••
Verimlilik yönetiminin işletmede uygulanmasından sorumlu bir yöneticinin/çalışanın yetkilendirilmesi, konuyla ilgili bir takım/birim oluşturulması;
••
İşletmenin yapısına ve ihtiyaçlarına uygun bir verimlilik ölçme sistemi kurulması.
Bu ön koşulların sağlanmasının ardından, işletmede verimlilik yönetimi anlayışına geçiş için uygun ortam yaratılmış olur. Bunun ardından verimlilik yönetimini oluşturan bileşenler içerisindeki faaliyetler düzenli bir şekilde sürdürülmelidir. Böylece, işletme içerisindeki verimliliği artırmaya yönelik çabalar, rastlantısal olmaktan çıkarılarak, sürekli ve sistematik bir hale getirilebilecektir.
Verimlilik düzeylerinin işletme içi ve işletme dışı pek çok faktörden etkilendiği ve verimliliği artırmanın çok çeşitli yollar üzerinden sağlanabileceği belirtilmişti. Dolayısıyla, verimlilik yönetimi anlayışı da çok farklı boyutlar içermektedir. Verimliliğin artırılabileceği tüm alanlar, bu boyutların içerisinde sayılabilir.
Ancak, genel olarak 5 farklı boyuttan/bileşenden söz edebiliriz:
••
Verimlilik kültürü ve yönetim tarzı
••
Verimlilik ölçme – izleme
••
Verimlilik sorunlarının teşhisi ve çözümü
••
İnsan kaynakları yönetimi
••
Kalite yönetimi
Aşağıda, tüm bu bileşenler ayrıntılı bir şekilde açıklanmaya çalışılmıştır. Bu bileşenler, çalışmanın uygulama kısmında verimlilik yönetimini oluşturan faktörler olarak ele alınarak, her bir faktöre ilişkin işletme puanları çeşitli ifadeler aracılığıyla hesaplanmıştır. Dolayısıyla aşağıda yer alan bileşenleri oluşturan faaliyetler, uygulama kısmında faktör ifadeleri olarak karşımıza çıkacaktır.
4. VERİMLİLİK YÖNETİMİ UYGULAMALARININ VERİMLİLİK DÜZEYLERİNE ETKİSİ ÜZERİNE KARŞILAŞTIRMALI SAHA ÇALIŞMASI
4.1. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmada, 5 faktör altında sınıflandırılan verimlilik yönetimi bileşenleri ile
işletmelerin kısmi ve toplam faktör verimlilikleri arasındaki ilişkiler ortaya konmaya çalışılmıştır. Verimlilik kültürü ve yönetim tarzı, verimlilik ölçme – izleme,
verimlilik sorunlarının teşhisi ve çözümü, insan kaynakları yönetimi ile kalite
yönetimi adı altında 5 faktör oluşturularak her bir faktöre ilişkin 6 ifade gelişti36
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
rilmiştir. Bu faktörlerden elde edilen ortalama puanlar ile işletmelerin 2009 yılına ilişkin mali verilerinden elde edilen verimlilik oranları karşılaştırılarak araştırmanın tasarım aşamasında geliştirilen araştırma soruları cevaplandırılmaya
çalışılmıştır.
4.2. Anket Tasarımı
Araştırma kapsamında öncelikli olarak cevaplandırılacak araştırma sorularına
uygun bir anket formu (soru kağıdı) tasarımı gerçekleştirildi. Bu kapsamda ilk
olarak literatürde konuyla ilgili olarak daha önce geliştirilen ölçekler incelendi.
Verimlilik yönetimi alanındaki uygulamalar, üçüncü bölümde açıklanan bileşenlere uygun olarak 5 kategori altında sınıflandırıldı:
•• Verimlilik kültürü ve yönetim tarzı
•• Verimlilik ölçme – izleme
•• Verimlilik sorunlarının teşhisi ve çözümü
•• İnsan kaynakları yönetimi
•• Kalite yönetimi
Her bir kategorinin anlamlı bir faktör oluşturabilmesi amacıyla, ifadeler geliştirildi. Bu ifadeler geliştirilirken, Milli Prodüktivite Merkezi tarafından çeşitli danışmanlık ve araştırma çalışmalarında kullanılan 18 adet anket incelendi ve her
bir kategori için uygun ifadeler seçildi. İşletmeler arası karşılaştırma yapılmasına olanak vermesi açısından da “verimlilik ölçümüne” imkan sağlayacak mali
veriler anket sorularına eklendi.
Bu araştırmada uygulanan anketlerin cevaplandırılmasında 5’li Likert Ölçeği
kullanıldı. Ölçekteki değerlendirme seçenekleri su şekilde oluşturuldu: 1= Kesinlikle Katılmıyorum, 2=Katılmıyorum, 3=Kararsızım, 4=Katılıyorum, 5=Kesinlikle Katılıyorum. Anket formundaki faktörler, gruplar halinde soruldu ve faktörler arasındaki farklılıkları göstermek ve birbirleriyle karıştırılmaması için
açıklayıcı cümlelerle kısa bilgilendirme yapıldı. Anket soruları kapalı uçlu hazırlanarak soruların yanıtsız bırakılması önlenmeye çalışıldı.
Söz konusu anket formu 7 bölümden ve toplam 40 sorudan oluşmuştur. İlk
bölümde işletmeye yönelik genel bilgiler sorgulanmaktadır. İki ile altıncı bölümler arasında, yukarıda sayılan ve verimlilik yönetimi uygulamalarını temsil
eden 5 faktöre ilişkin 30 adet ifade yer almaktadır. Yedinci ve son bölümde ise
kısmi verimlilik ve toplam faktör verimliliği ölçümleri yapabilmek için gerekli
olan, işletmenin 2009 yılına ait bazı finansal verileri sorgulanmaktadır. Analizde kullanılacak olan bu veriler şunlardır:
••
Net Satış Hâsılatı
••
Direkt İlk Madde ve Malzeme Giderleri
37
Verimlilik Dergisi 2011/3
••
Direkt İşçilik Giderleri
••
Genel Üretim Giderleri
••
Yarı Mamul Kullanımı
•• Dönem Başı Stok
•• Dönem Sonu Stok
••
Mamul Kullanımı
•• Dönem Başı Stok
•• Dönem Sonu Stok
••
Toplam İşçi Sayısı (2009 yılı ortalaması)
•• Direkt (Üretici) İşçiler
•• Endirekt İşçiler
4.3. Araştırmanın Metodolojisi
Araştırma kapsamında, 5 faktörden elde edilen ortalama puanlar ile işletmenin verimlilik düzeyleri karşılaştırılarak, tasarım aşamasında geliştirilen araştırma soruları cevaplandırılmaya çalışılmıştır. Verimlilik düzeyleri ile ilgili sağlıklı
karşılaştırmalar yapılabilmesi için toplanan mali verilerin aynı yıla ait (2009 yılı)
olması ve uygulama yapılan firmaların aynı sektörde olması hayati önem taşımaktadır. Çünkü uygulama yapılan firmaların aynı yıl, aynı makro ekonomik
koşullar içerisinde ve mümkünse aynı coğrafyada, aynı ürünleri üretip satmış
olması gerekmektedir. Çalışmanın en zorlayıcı kısmı bu olmuştur. İmalat sanayi
içerisinde aynı coğrafyada aynı ürünleri üretip satan çok sayıda firma bulmak
oldukça kapsamlı bir araştırma gerektirmiştir.
Bu doğrultuda, Denizli ilinde faaliyet gösteren tekstil işletmeleri uygun bir seçenek olarak öne çıkmıştır. Özellikle havlu-bornoz üreten firmaların yoğun olduğu Denizli, tekstil alanında ülkemizin en önemli bölgelerinden biri konumundadır.
Denizli’de havlu ve bornoz üretimi alanında faaliyet gösteren ve çalışan sayısı 50’nin üzerinde olan işletmeler araştırma evreni olarak seçilmiştir. Çalışma
kapsamında herhangi bir genelleme yapılmayacağı için örneklem hesaplama
yöntemleri kullanılmamıştır. Bilindiği üzere, araştırmanın amacı, işletmeler arası karşılaştırmalar yaparak verimlilik yönetimi uygulamalarının verimlilik düzeyleri üzerindeki etkisini inceleyebilmektir.
Verimlilik yönetimi uygulamalarının mikro ve küçük ölçekli işletmelerde yeterli düzeyde olmayacağı varsayımı üzerinden, uygulama yapılacak işletmelerde
çalışan sayısının en az 50 olması öngörülmüştür.
Verimlilik düzeyleri arasında yapılacak karşılaştırmaların sağlıklı sonuçlar ver38
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
mesi açısından, araştırma kapsamına dahil edilen işletmeler, TÜİK tarafından
kullanılan üretim faaliyetleri sınıflaması NACE Rev. 1.1.’e göre dört basamaklı
sektör ayırımı dikkate alınarak seçilmiştir. Tekstil sektörü, NACE Rev. 1.1.’e göre
iki basamaklı sektör ayrımında imalat sanayinin 17 no.lu alt sektörüdür. Verimlilik düzeyi karşılaştırmalarının istenen sonuçlar verebilmesi için, karşılaştırma
yapılan işletmelerin bu dört basamaklı sektör ayrımına göre aynı faaliyet kodunda yer alması, aynı ilde faaliyet göstermesi hayati önemdedir. Bu çalışma
kapsamında, Denizli’de faaliyet gösteren ve NACE Rev.1.1’e göre 1721 no.lu faaliyet kodunda yer alan işletmeler, çalışmaya dahil edilmiştir.
Denizli ilinde faaliyet gösteren, havlu-bornoz üretimi yapan (1721 faaliyet kodlu pamuklu dokuma alt sektörü) ve çalışan sayısı 50’nin üzerinde olan tüm orta
ve büyük ölçekli işletmeler (45 işletme) araştırma evrenine dahil edilmiştir.
Ancak bu 45 işletmeden 3 tanesinin 2009 yılında faaliyetini durdurduğu saptanmıştır. 5 işletme ise, 1721 no.lu faaliyet kodunda görünmesine rağmen üretimden çok ticari faaliyetlerde bulunmakta, üretimlerini fason olarak yaptırmaktadır. Dolayısıyla kalan 37 işletmeye telefon açılarak orta düzey bir yöneticiye konuyla ilgili olarak bilgi verilmiş ve randevu istenmiştir. Bu işletmelerin
3’ünden anket uygulaması için randevu alınamamıştır. 6 firma ise anketi doldurmayı kabul etmiş ancak mali verilerini vermek istememiştir. Mali verileri olmayan firmalar karşılaştırmaya dâhil edilemeyeceği için elenmiştir. 5 firmada
ise yöneticiler ile yüz yüze görüşme yapılmasına rağmen, iş yoğunlukları nedeniyle anketin faks yoluyla gönderileceği söylenmiş ancak bu işletmelerden
geri dönüş olmamıştır. Dolayısıyla toplam 23 firmadan elde edilen veriler, araştırmaya dâhil edilmiştir.
Söz konusu 23 firmada, anketler yüz yüze görüşme yoluyla doldurulmuştur. Bu
görüşmeler, genel olarak bir veya daha fazla orta düzey yönetici ile yapılmıştır
(üretim müdürü, genel koordinatör, insan kaynakları müdürü, kalite güvence
müdürü vb.). Anket için gerekli olan mali veriler ise muhasebe müdürlerinden
temin edilmiştir. Toplamda yaklaşık 50 işletme yöneticisi ile yüz yüze görüşülerek anket çalışması tamamlanmıştır.
Yapılan anketlerde, özellikle verimlilik yönetimi alanındaki uygulamaları temsil eden 5 faktöre ilişkin ifadeler titizlikle sorgulanmıştır. Çünkü işletme yöneticileri genel olarak verimlilik alanındaki uygulamaları, performans veya kalite ile karıştırabilmektedirler. Ancak, anketteki ifadeler örneklerle açıklandığında, sağlıklı sonuçlar alınabilmektedir. Dolayısıyla, tüm yöneticilere, tüm ifadeler tek tek açıklanmıştır.
4.4. Araştırma Soruları
Araştırma sorusu, karar probleminin unsurlarından oluşan bir veya daha fazla ölçülebilir değişkeni içeren ve yalnızca o andaki çalışmaya özgü yanıtlanması gereken soru cümleciğidir (Kavak, 2008). Bu çalışmada ortaya konulan
39
Verimlilik Dergisi 2011/3
karar problemi, verimlilik yönetimi uygulamaları ile verimlilik düzeyleri arasındaki ilişkiyi sorgulamaktadır. Burada bağımlı değişkenler, işletmelerin verimlilik düzeyleri, bağımsız değişkenler ise, verimlilik yönetimi uygulamaları ile ilgili olarak ortalama faktör puanlarıdır. Buna göre karar problemi şu şekilde ifade
edilebilir: “İşletmelerde verimlilik yönetimi uygulamalarına bağlı olarak verimlilik düzeyleri arasında farklılaşmalar var mıdır?
Bu karar problemine bağlı olarak, araştırma kapsamında uygulama çalışmasına dahil edilen 23 firma verileri üzerinden aşağıdaki araştırma soruları cevaplandırılmaya çalışılmıştır:
Araştırma sorusu-1: İşletmelerin genel faktör puanları ile toplam faktör verimliliği arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?
Araştırma sorusu-2: İnsan kaynakları yönetimi ortalama faktör puanları ile işgücü verimliliği arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?
Araştırma sorusu-3: Kalite yönetimi ortalama faktör puanları ile hammaddemalzeme verimliliği arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?
Araştırma sorusu-4: İşletmelerin çalışan sayıları ile genel faktör puanları arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?
Araştırma sorusu-5: Kalite yönetim sistem belgesine sahip olan işletmeler ile
bu belgeye sahip olmayan işletmeler arasında genel faktör puanları bakımından farklılıklar var mıdır?
Araştırma sorusu-6: Büyük işletmeler ile orta ölçekli işletmeler arasında genel
faktör puanları bakımından farklılıklar var mıdır?
Araştırma sorusu-7: Kalite belgesine sahip olan işletmeler ile kalite belgesi olmayan işletmelerin “kalite yönetimi” alanındaki faktör puanları arasında farklılık var mıdır?
Araştırma sorusu-8: :Büyük işletmelerin verimlilik düzeyleri ile orta ölçekli işletmelerin verimlilik düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık
var mıdır?
Bu araştırma soruları için hipotezler oluşturulmamıştır. Bilindiği üzere hipotezlerin, geçmiş bulgularla desteklenmesi gerekmektedir. “Bu bulgular, literatürde daha önceden yapılmış çalışmalardan, yayın ve araştırmalardan vb. elde
edilebilir. Eğer bu türden bulgular elde edilemiyorsa, o ifadenin araştırma sorusu olarak ele alınması gerekir” (Kavak, 2008:63).
Bu çalışmanın konusunu oluşturan verimlilik yönetimi uygulamaları ile ilgili
olarak literatürde çok sınırlı kaynak bulunmaktadır ve oluşturulacak hipotezleri destekleyebilecek nitelikte yeterli bulgu bulunmamaktadır. Bu çalışmada geliştirilen anket formu tamamen özgündür ve bundan sonraki benzer çalışmalara örnek teşkil edebilecek niteliktedir. Dolayısıyla, uygulama safhasında araş40
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
tırma soruları kullanılmaktadır. Buna göre, istatistiksel analizler sonucu elde
edilen sonuçlar ve araştırma sorularına ilişkin cevaplar “analiz ve bulgular” bölümünde sunulmuştur.
4.5. Analiz ve Bulgular
Araştırma kapsamında anket uygulaması yapılan ve verimlilik ölçümü için gerekli mali verilere sahip 23 firmaya ilişkin sonuçlar SPSS 15,0 istatistik programı ile analiz edilmiştir. Araştırma sorularının cevaplandırılması için değişkenler arasındaki birebir ilişkiyi gösteren Korelasyon Analizleri ve Regresyon Analizleri yapılmıştır. Ayrıca, bazı araştırma sorularının cevaplandırılması amacıyla
Mann-Whitney U Testi ve Kruskal-Wallis H Testi uygulanmıştır. Yapılan analizler
sırasıyla ele alınıp açıklanmıştır.
4.6. Verimlilik Ölçümleri
Verimlilik ölçümleri; tek bir girdi (kısmi verimlilik), birden fazla girdi (çoklu faktör verimliliği) veya bütün girdiler (toplam faktör verimliliği) için yapılabilmektedir. Bu verimlilik ölçümlerinden hangisinin kullanılacağı, esas itibariyle ölçümün amacına bağlıdır. Eğer amaçlanan, işgücü verimliliğindeki gelişmeleri izlemekse, girdi ölçüsü olarak işgücü kullanılacaktır. Kısmi verimlilik hesabıyla
ise, faktörlerin her birine ne derece müdahale etmek gerektiği belirlenebilir. İşletmeler tarafından işgücü verimliliği ve makine verimliliği gibi kısmi verimlilik ölçümleri sıklıkla kullanılmaktadır. Bununla birlikte, işletmenin genel performansını ölçmede kullanılacak ölçüt, tüm girdi ve çıktıları dikkate alan “toplam
verimlilik” değeri olmalıdır.
Kısmi faktör verimliliğinin üretimin maddi girdiler dışındaki unsurlarının etkisini yansıtamaması toplam faktör verimliliği üzerinde durulmasını gerekli kılmıştır. Toplam faktör verimliliğini geliştiren Solomon Fabricant’a göre; üretimde kullanılan kaynakların birinin önemli olması yanında diğerlerinin de aynı
derecede önem taşımaları ve bu kaynaklarda değişmelerin meydana gelmesi verimliliğin tek bir faktöre göre ölçülmesinde çok az bir bilgi verir veya hiçbir anlam ifade etmez. Bu nedenle verimliliği tek bir faktöre göre değil de tüm
faktörlere göre ölçmek mümkün olmakla beraber, genel verimlilik düzeyi hakkında bir fikir verebilmektedir. Yani verimliliğin sağlıklı bir şekilde hesaplanabilmesi için girdiler ile ilgili bilgilerin yeterli olması gerekmektedir. Özellikle gelişmekte olan ülkelerde üretim faaliyetlerinde kullanılan girdilerin yetersizliği
ve faktör bileşimindeki dengesizlik, söz konusu faktörlerin verimliliğe esas alınacak bilgilerin de eksik olmasına neden olmaktadır. Bu yüzden, bu ülkelerde
toplam faktör verimliliği yerine genellikle kısmi verimlilik hesapları tercih edilmektedir (Tuna, 1993).
Bu çalışmada, işletmelerin 2009 yılı mali verileri üzerinden hesaplanacak verimlilik düzeyleri ile faktör puanları arasındaki ilişkilerin ortaya konması amaçlanmıştır. Bu kapsamda, işletmelerin net satış hâsılatı, direkt ilk madde-malzeme
41
Verimlilik Dergisi 2011/3
giderleri, direkt işçilik giderleri, genel üretim giderleri ile dönem başı ve dönem sonu stok değerleri üzerinden yarı mamul kullanımı ve mamul kullanımı
değerleri hesaplamalara dâhil edilmiştir. Ayrıca işgücü verimliliği hesaplanmasında kullanılmak üzere direkt işçilik giderlerinin yanı sıra toplam işçi sayısı ile
direkt ve endirekt işçi sayıları çalışmaya dâhil edilmiştir.
Böylece, işletmelerin her biri için 6 adet gösterge hesaplanmıştır. Bu göstergeler şunlardır:
••
Toplam faktör verimliliği
••
Direkt işçilik giderleri üzerinden hesaplanan işgücü verimliliği
••
Direkt işçi sayıları üzerinden hesaplanan işgücü verimliliği
••
Hammadde-malzeme verimliliği
••
Genel üretim giderleri üzerinden kısmi faktör verimliliği
••
Kârlılık
Bu göstergelerin hesaplanmasında kullanılan formüller aşağıda verilmiştir.
Formüllerin daha pratik şekilde yazılabilmesi amacıyla şu kısaltmalar kullanılmıştır:
Toplam faktör verimliliği: TFV
Direkt işçilik giderleri üzerinden hesaplanan işgücü verimliliği: İGV
Direkt işçi sayıları üzerinden hesaplanan işgücü verimliliği: İSV
Hammadde-malzeme verimliliği: HMV
Genel üretim giderleri üzerinden kısmi faktör verimliliği: ÜRV
Kârlılık: KÂR
Bilindiği üzere, verimlilik ölçüm sonuçları çıktının girdiye bölünmesi ile elde
edilir. Formüllerin anlaşılmasında kolaylık sağlaması açısından “toplam çıktı” ve
“toplam girdi” rakamları şu şekilde hesaplanmıştır:
Toplam Çıktı = Net Satış Hâsılatı + Yarı Mamul Kullanımı + Mamul Kullanımı
Toplam Girdi = Direkt ilk Mad. Malz. Gid. + Direkt İşçilik Gid. + Genel Üretim Gid.
Burada, yarı mamul kullanımı hesaplanırken, dönem sonu (31.12.2009) yarı
mamul stok değerlerinden dönem başı (01.01.2009) yarı mamul stok değerleri çıkartılmıştır. Mamul kullanımı için de aynı hesaplama yöntemi kullanılmıştır. İşletmeler arası karşılaştırmaya konu olan göstergelere ilişkin formüller ise
şu şekildedir:
42
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
4.7. Korelasyon Analizleri
Bilindiği üzere, iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkinin gücünü ve yönünü belirlemek amacıyla, korelasyon analizleri yapılır. Parametrik olmayan
veriler için “spearman korelasyonu” kullanılır. Bu çalışmamızda, parametrik olmayan veriler için uygulanan analiz yöntemleri kullanılmıştır.
Analiz sonuçlarına göre, işletmelerin faaliyet süresi, çalışan sayısı ve kalite belgesine sahip olma durumu ile verimlilik düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki
saptanamamıştır.
İşletmelerin faktör ortalamaları (Kültür, Ölçme, Teşhis, İK, Kalite) ile toplam faktör verimliliği (TFV) arasında ise ρ < 0,01 düzeyinde anlamlı ilişkiler olduğu görülmektedir. Buna göre; işletmelerin genel faktör puanları ile toplam faktör verimliliği arasında anlamlı bir ilişki vardır.
43
Verimlilik Dergisi 2011/3
Aynı şekilde, kalite yönetimi ortalama faktör puanları ile hammadde-malzeme
verimliliği arasında da ρ < 0,01 düzeyinde anlamlı bir ilişki vardır. Ancak, insan
kaynakları yönetimi ortalama faktör puanları ile işgücü verimliliği arasında anlamlı bir ilişki saptanamamıştır. Direkt işçi sayıları ve işçilik giderleri baz alınarak hesaplanan iki ayrı işgücü verimliliği göstergesi söz konusu araştırma sorusu için dikkate alınmıştır.
Çizelge 1. Cevaplanan Araştırma Soruları
Araştırma Soruları
İşletmelerin genel faktör puanları ile toplam faktör verimliliği arasında anlamlı bir
ilişki var mıdır?
İnsan kaynakları yönetimi ortalama faktör puanları ile işgücü verimliliği arasında
anlamlı bir ilişki var mıdır?
Kalite yönetimi ortalama faktör puanları ile hammadde-malzeme verimliliği arasında
anlamlı bir ilişki var mıdır?
Cevaplar
Evet vardır
Hayır yoktur
Evet vardır
Korelasyon analizlerinin ikinci kısmında ise, faktör ortalamalarına ilişkin korelasyonlar incelenerek, ilgili araştırma soruları cevaplandırılmıştır. Buna göre
aşağıda yer alan araştırma sorularına göre tablodaki sonuçlar elde edilmiştir:
Çizelge 2. Cevaplanan Araştırma Soruları
Araştırma Soruları
İşletmelerin çalışan sayıları ile genel faktör puanları arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?
Kalite yönetim sistem belgesine sahip olan işletmeler ile bu belgeye sahip olmayan işletmeler arasında genel faktör puanları bakımından farklılık var mıdır?
Cevaplar
Evet vardır
Hayır yoktur
4.8. Regresyon Analizleri
Bilindiği üzere Regresyon Analizi, değişkenler arasındaki neden-sonuç ilişkisinin ortaya konmasına imkân veren bir analiz yöntemidir. Bu çalışma kapsamında, işletmelerin ortalama faktör puanlarının verimlilik ve kârlılık düzeylerine ne
derece etki ettiği sorusuna, Regresyon Analizleri ile cevap aranmıştır. Korelasyon Analizleri sonucunda, verimlilik yönetimi uygulamalarını kapsayan 5 faktörün her biri ile toplam faktör verimliliği arasında anlamlı ilişkilerin varlığı ortaya konulmuştu. Ancak Regresyon Analizi ile bu 5 faktörün birlikte verimlilik
düzeyine etki etmediği görülmüştür. Yani, faktörlerin her biri verimlilik düzeyine ayrı ayrı etki etse de, birlikte ele alındığında (çoklu regresyon) anlamlı bir sonuç elde edilememektedir.
Ayrıca, işletmenin faaliyet süresi, çalışan sayısı ve kalite belgesine sahip olma
gibi etkenlerin, ortalama faktör puanlarına bir etkisi olup olmadığı da yine çoklu regresyon analizi ile araştırılmıştır. Ancak yine, bu üç bağımsız değişkenin,
faktör puanları üzerinde birlikte bir etkisinin olmadığı görülmüştür.
44
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
4.9. Mann-Whitney U Testi
İki ayrı grubun belli bir değişkene ait ortalamalarını karşılaştırmak için kullanılan Mann-Whitney U Testi, parametrik olmayan veriler için kullanılır. Bu çalışmadaki örneklem büyüklüğü 23 olduğu için parametrik olmayan bu test kullanılarak, çeşitli araştırma soruları cevaplandırılmıştır.
Öncelikle, araştırmaya dahil edilen büyük işletmelerin faktör ortalamaları ile
orta ölçekli işletmelerin faktör ortalamaları Mann-Whitney U Testi ile karşılaştırılmıştır. Bilindiği üzere, çalışan sayısı 250’nin üzerinde olan 10 işletme, “büyük işletme” kategorisinde, kalan 13 işletme ise “orta ölçekli işletme” kategorisinde sınıflandırılmıştır. Buna göre, uygulanan analizde aşağıdaki sonuç elde
edilmiştir:
Çizelge 3. Büyük İşletmeler ile Orta Ölçekli İşletmelerin Faktör
Ortalamalarının Karşılaştırılması
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
Kültür
30,500
121,500
-2,164
,030
,030(a)
Ölçme
25,000
116,000
-2,496
,013
,012(a)
Teshis
28,000
119,000
-2,305
,021
,021(a)
İK
23,500
114,500
-2,588
,010
,008(a)
Kalite
32,000
123,000
-2,057
,040
,042(a)
Genel Ort.
20,000
111,000
-2,795
,005
,004(a)
Çizelgeden görüldüğü üzere, p değerleri 0,05’den küçük olduğu için iki grubun ortalamaları arasında istatistiksel olarak anlamlı bir fark vardır.
Çizelge 4. Cevaplanan Araştırma Soruları
Araştırma Sorusu
Büyük işletmelerin faktör puanları ile orta ölçekli işletmelerin faktör puanları arasında
farklılık var mıdır?
Cevap
Evet vardır
Aynı şekilde kalite belgesine sahip olan işletmeler ile kalite belgesi olmayan işletmelerin “kalite yönetimi” alanındaki faktör ortalamalarının karşılaştırılması
da yine Mann-Whitney U Testi ile yapılmıştır. Buna göre, aşağıdaki çizelge elde
edilmiştir:
Çizelge 5. Kalite Belgesine Sahip İşletmeler ile Sahip Olmayan
İşletmelerin Kalite Yönetimi Faktör Ortalamalarının Karşılaştırılması
Kalite
54,000
145,000
-,686
,493
,522(a)
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
45
Verimlilik Dergisi 2011/3
Araştırmaya katılan işletmelerin 10 tanesi kalite yönetim sistemi belgesine
(ISO 9000) sahiptir. Yukarıdaki çizelgede p değeri 0,05’den büyük olduğu için,
kalite belgesine sahip olan işletmeler ile olmayan işletmelerin kalite yönetimi alanındaki faktör ortalamaları arasında anlamlı bir farklılık bulunamamıştır.
Çizelge 6. Cevaplanan Araştırma Soruları
Araştırma Sorusu
Kalite belgesine sahip olan işletmeler ile kalite belgesi olmayan işletmelerin “kalite yönetimi” alanındaki faktör puanlarının arasında farklılık var mıdır?
Cevap
Hayır yoktur
Büyük işletmelerin verimlilik oranları ile orta ölçekli işletmelerin verimlilik oranlarının karşılaştırılması da yine Mann-Whitney U Testi ile gerçekleştirilmiştir.
Çizelge 7. Büyük İşletmelerin Verimlilik Oranları ile Orta Ölçekli
İşletmelerin Verimlilik Oranlarının Karşılaştırılması
TFV
35,000
126,000
-1,861
,063
,067(a)
Mann-Whitney U
Wilcoxon W
Z
Asymp. Sig. (2-tailed)
Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)]
ISV
34,000
89,000
-1,923
,055
,057(a)
HMV
36,000
127,000
-1,799
,072
,077(a)
IGV
48,000
103,000
-1,054
,292
,313(a)
ÜRV
59,000
150,000
-,372
,710
,738(a)
Çizelgede yer alan p değerlerinin tümü 0,05’den büyük olduğu için, büyük işletmelerin verimlilik düzeyleri ile orta ölçekli işletmelerin verimlilik düzeyleri
arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık yoktur.
Çizelge 8. Cevaplanan Araştırma Soruları
Araştırma Sorusu
Büyük işletmelerin verimlilik düzeyleri ile orta ölçekli işletmelerin verimlilik düzeyleri
arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık var mıdır?
Cevap
Hayır yoktur
4.10. Kruskal-Wallis H Testi
Kruskal-Wallis H Testi parametrik olmayan verilere sahip ikiden fazla grubun
ölçümlerinin karşılaştırılmasında kullanılan bir yöntemdir. Bu çalışmadaki araştırma sorularından biri de işletmelerdeki çalışan sayısı ile genel faktör ortalamalarının karşılaştırılmasına dayanmaktadır. Bunun test edilmesi amacıyla,
Kruskal-Wallis Testi uygulanmış ve aşağıdaki çizelge elde edilmiştir.
Çizelge 9. İşletmelerdeki Çalışan Sayısı ile Faktör Ortalamalarının
Karşılaştırılması
Chi-Square
df
Asymp. Sig.
Kültür
7,569
3
,056
Ölçme
8,645
3
,034
Teshis
6,894
3
,075
46
İK
7,649
3
,054
Kalite
5,042
3
,169
Genel Ort.
9,445
3
,024
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
Çizelgedeki p değerleri incelenecek olursa, “ölçme” faktörü ile “genel
ortalama”nın anlamlılık düzeyi 0,05’in altındadır. Buna göre, şu sonuca varabiliriz: Çalışan sayısı ile ölçme faktör puanı ve genel ortalama değişkenleri arasında anlamlı bir ilişki vardır. Yani, çalışan sayısı, genel ortalamayı etkileyen bir
faktördür.
Çizelge 10. Cevaplanan Araştırma Soruları
Araştırma Sorusu
İşletmelerdeki çalışan sayısı ile genel faktör ortalaması arasında bir ilişki var mıdır?
Cevap
Evet vardır
5. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
Günümüz iş dünyasında, rekabet gücüne sahip olmak ayakta kalmanın önkoşuludur. Bir işletmenin rekabet gücüne sahip olması, ürettiği ürünlerin diğer işletmelerin ürünleriyle miktar, kalite, fiyat ve müşteri memnuniyeti bakımından
yarışabilecek düzeyde olması anlamına gelir. Rekabet gücünü yakalayabilmenin en kolay yöntemi ise verimliliği artırmaktır.
Üretim sistemini oluşturan her öğe, verimliliği etkileyen bir faktördür. Dolayısıyla, verimliliği artırmaya yönelik çabalar sistemli bir şekilde, bütünsel bir bakış açısıyla ele alınmalıdır ve bunun sürekliliği sağlanmalıdır. Verimlilik yönetimi kavramının özünde yatan fikir budur. Verimlilik yönetimi anlayışını benimseyen işletmelerde verimliliği artışları en önemli stratejik hedef konumundadır. İşletmeye özgü bir verimlilik ölçme sistemi mevcuttur, bu sistemden elde
edilen sonuçlar analiz edilerek verimlilikle ilgili sorun alanları belirlenir ve verimlilik artırma stratejileri geliştirilir. Bu döngünün sürekli olarak çevrimini sağlayabilmek içinse insan kaynağı, en önemli girdi olarak kabul edilir ve müşteri
beklentileri kalite gerekleri doğrultusunda karşılanır. Tüm bu unsurlar, bu çalışma kapsamında verimlilik yönetiminin bileşenleri olarak ele alınmıştır.
Bu bileşenlere uygun olarak geliştirilen ölçekler ve araştırma soruları ile verimlilik yönetiminin, işletmenin verimlilik düzeylerine etkisi araştırılmıştır. Buna
göre, verimlilik yönetimi anlayışının benimsenmesi konusunda daha ileri durumda olan işletmelerde toplam faktör verimliliği düzeylerinin diğer işletmelerden daha yüksek olduğu belirlenmiştir. Yani, verimlilik yönetimi anlayışının verimliliğe somut olarak etki ettiği kanıtlanmıştır. Böylece çalışmanın en
önemli amaçlarından birine ulaşılmıştır.
Araştırma sorularından biri de işletmelerdeki insan kaynakları yönetimi uygulamalarının işgücü verimliliğine etkisi ile ilgiliydi. Buna göre, İKY faktör puanları yüksek olan işletmelerin, işgücü verimliliklerinin de yüksek olup olmadığı analiz edilmiştir. Ancak, İKY faktör puanları ile işgücü verimliliği arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Bunun en önemli nedeni, tekstil sektöründe fason işçi kullanımının yoğun olmasıdır. Denizli’deki tekstil işletmelerinde özellikle paketleme ve temizlik işlerinde parça başı işçi çalıştırma yöntemine sıklık47
Verimlilik Dergisi 2011/3
la rastlanmaktadır. Bu durum, işletmelerin resmi kayıtlarındaki işçi sayısının ve
bilançodaki genel işçilik giderlerinin düşük görünmesine yol açmaktadır. Araştırmaya konu olan işletmelerde, bu konudaki farklı uygulamaların yukarıdaki
sonucu doğurduğu düşünülmektedir.
Bir diğer araştırılan konu ise “kalite yönetimi” faktör puanları ile hammaddemalzeme verimliliği arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığı ile ilgili idi. Yapılan
istatistikî analizler sonucunda, kalite yönetimi alanında yüksek puana sahip işletmelerin hammadde-malzeme verimliliğine dayalı kısmi faktör göstergesinde diğer işletmelerden daha iyi durumda olduğu tespit edilmiştir. Bu da çalışmanın ulaştığı en önemli sonuçlardan biridir.
Saha çalışması kapsamında, işletmelerin çalışan sayıları ve kalite belgesine sahip olma durumları da sorgulanmıştır. Bu unsurların, işletmelerin faktör puanlarına nasıl bir etkisi olduğu da çalışma kapsamında araştırılmıştır. Buna göre,
kalite belgesine sahip olma durumunun genel faktör puanlarına bir etkisi olmadığı anlaşılmıştır. Ancak, işletmelerin faktör puanları çalışan sayısına bağlı olarak değişmektedir. Bunu şu şekilde yorumlayabiliriz. Çalışan sayısı yüksek
olan işletmeler, genel olarak daha fazla kurumsallaşmış organizasyonlardır. Yönetim tarzı, organizasyon yapısı ve çalışma metotları bakımından, günümüzün koşullarına daha uygun işletmeler olduklarını söyleyebiliriz. Dolayısıyla, bu
işletmelerin daha yüksek puanlara sahip olması beklenen bir durumdur.
Saha çalışması kapsamında ele alınan işletmeler, Denizli’deki orta ve büyük ölçekli, havlu-bornoz üretimi yapan tekstil işletmeleriydi. Araştırma kapsamında
büyük işletmeler ile orta ölçekli işletmeler arasında verimlilik düzeyleri ve faktör puanları bakımından farklılıklar olup olmadığı da incelenmiştir. Buna göre,
verimlilik düzeylerinin işletme büyüklüğüne bağlı olmadığı ancak faktör puanları ile işletme büyüklüğü arasında bir ilişki olduğu sonucuna varılmıştır. Bu durumu yine kurumsallaşma faktörü ile açıklamak mümkündür. Daha büyük işletmeler, görece olarak daha fazla kurumsallaşmışlardır ve bu durum onların
faktör puanlarını direkt olarak etkilemektedir. Verimlilik düzeylerinin farklı çıkmaması ise, ilginç sonuçlardan biridir. Çünkü genel olarak büyük işletmelerin
daha verimli oldukları düşünülür. Tabii ki bu çalışmaya konu olan 23 işletme ile
ortaya çıkan bu sonuç genelleştirilemez. Bu çalışmada bir genelleme yapılması amaçlanmamış, sadece firmalar arası karşılaştırmalar yoluyla birtakım araştırma soruları cevaplandırılmaya çalışılmıştır.
Bir diğer ilginç sonuç ise, kalite belgesine sahip olan işletmeler ile kalite belgesi olmayan işletmelerin “kalite yönetimi” alanındaki faktör puanları arasında bir
farklılık olmadığının ortaya çıkmasıdır. Bu durum maalesef işletmelerimizdeki
kalite belgelerinin farklı amaçlar için alındığı varsayımını desteklemektedir. Bilindiği üzere, ülkemizde bir işletmenin ihracat yapabilmesi ve birtakım teşviklerden faydalanabilmesi için, IS0 9000 vb. bir kalite yönetim sistem belgesine
48
İmalat Sanayi İşletmelerinde Verimlilik Yönetimi ve Denizli İlinde Karşılaştırmalı...
sahip olması zorunludur. Ancak, akreditasyon, belgelendirme ve denetim alanında ülke olarak Avrupa standartlarının gerisinde kalmış olmamız nedeniyle,
kalite belgelerinin işletmelerdeki varlık nedenleri farklılaşmaktadır. Bu durum,
araştırma kapsamında da doğrulanmıştır.
Sonuç olarak, verimlilik kavramının gerek işletme düzeyinde gerekse makro
ekonomik anlamda önemi, özellikle kriz ortamlarında daha iyi anlaşılmaktadır. Günümüz rekabet koşulları içerisinde, işletmeler için hayatta kalma şartları giderek zorlaşmaktadır. 2001 ve 2008 yıllarında yaşanan ekonomik krizler göstermiştir ki, rekabet gücü yeterli olmayan işletmeler kepenk kapamaya mahkûmdur. Verimlilik artışları, işletmelerin rekabet gücünün artırılmasında en önemli faktördür. Çünkü verimlilik arttığında kapasite kullanım oranları artar, maliyetler düşer ve dolayısıyla kârlılık ve pazar payı artar. İşletmelerde
verimlilik artışlarının sürekliliğinin sağlanması için ise verimlilik yönetimi anlayışının benimsenmesi gerekir.
Bu çalışmada da ortaya konulduğu üzere, verimlilik yönetimi anlayışı doğru bir
şekilde hayata geçirildiğinde işletmelerin verimlilik düzeyleri artacaktır. Ülke
ekonomisinin verimlilik ilkelerine bağlı olarak kalkınması için ve verimlilik göstergeleri bakımından gelişmiş ülkelere yaklaşabilmemiz açısından tek tek tüm
işletmelerimizin bu anlayışa hazırlanması gerekmektedir. Verimlilik yönetimi,
işletmelerin rekabet gücünün artırılmasına giden en kestirme yoldur.
49
Verimlilik Dergisi 2011/3
YARARLANILAN KAYNAKLAR
••
ÇAĞLAR, Y. (2002), Verimlilik Yönetim Sistemi Standartlarının Hazırlanması ve Uygulama Düzenlerinin Geliştirilmesi Araştırma Raporu, Ankara: MPM.
••
HUANG, S.H., DISMUKES, J.P., SHI, J., ROBINSON, D.E., SU, Q., WANG, G., RAZZAK M.A. (2002), Manufacturing System Modeling for Productivity
Improvement [Elektronik Sürüm], Journal of Manufacturing Systems,
Vol 21, No.4, s.249-259.
••
INTERNATIONAL LABOUR OFFICE (1996), “Productivity and Quality Management: A Modular Programme”, Geneva&Tokyo: Joint ILO – Asian
Productivity Organization Publication.
••
KAVAK, B. (2008), Pazarlama Araştırmaları Tasarım ve Analiz, Ankara:
Hacettepe Üniversitesi Yayınları.
••
KUBR, M. (Ed.) (2002), Management Consulting: A Guide to the Profession, Geneva: ILO Publication.
••
KUROSAWA, K. (1992), Productivity Measurement and Management at
the Company Level: The Japanese Experience, Amsterdam: Elsevier.
••
PROKOPENKO, J. (2003), Verimlilik Yönetimi, Uygulamalı Elkitabı (Olcay
B., Nevda A., Fidan Erdemir F., Çev.), Yayın No: 476. Ankara: MPM Yayınları.
••
SUMANTH, D.J. (1985), Productivity Engineering and Management, New
York: McGraw-Hill.
••
SUMANTH, D.J. (1998), Total Productivity Management, Florida: St. Lucie
Press.
••
NGEE, C.L.K. (1987), Productivity Management, A Growing Corporate
Emphasis, Singapore: National Productivity Board.
••
STAINER, A. ve STAINER, L. (1995), Productivity, Quality and Ethics - A
European Viewpoint, European Business Review, Volume 95, No.6.
••
STAINER, A. (1995), Productivity Management: The Japanese Experience [Elektronik Sürüm], Management Decision, Vol. 33, No: 8, s. 4-12.
••
TUNA, Y. (1993), Tarımda Verimlilik Artışının Ekonomik Sonuçları: Türkiye İle İlgili Bir Değerlendirme, Yayın No: 487, Ankara: MPM Yayınları.
••
TÜRKİYE İSTATİSTİK KURUMU, (2009), Türkiye İstatistik Yıllığı, Ankara: TÜİK.
50
HASTANELERDE VERİMLİLİK ARTIŞI İÇİN
HASTA GÜVENLİĞİ UYGULAMALARI VE HASTA
GÜVENLİĞİNİN SAĞLANMASINDA DÖNÜŞÜMCÜ
LİDERLİĞİN ETKİSİ
1Neslihan DERİN
2Erkan T. DEMİREL
ÖZET
Yoğun rekabet ortamında hastanelerin rekabet avantajı sağlamak, başarılarını
sürdürülebilir kılmak ve güçlü bir imaj sağlamak için en çok önem vermeleri gereken konuların başında “hasta güvenliği” gelmektedir. Hasta güvenliği, verimli ve
kaliteli sağlık hizmeti sunmanın olmazsa olmazlarındandır. Verimli ve kaliteli sağlık hizmeti sunmak ise hasta tatminini sağlamada, “kilit taşı” şeklinde tanımlanabilecek bir rol üstlenmektedir. Hasta güvenliği uygulamaları, hastanelerde Toplam
Kalite Yönetimi uygulamalarının bir parçası olarak görülmektedir. Toplam Kalite
Yönetiminin anlam bulması ve değer getirmesi ise liderlik ile mümkün olmaktadır.
Toplam kalite yönetiminin bir kalite devrimi olduğu kabul edilmektedir. Bu kabule
göre toplam kalite yönetiminin dolayısıyla hasta güvenliğinin başarıya ulaşması
için gerekli olan uygun liderlik tarzlarından biri de dönüşümcü liderliktir.
Yukarıda ifade edilen görüşlerin ışığında araştırmanın misyonu, ülkemizde yeni
yer edinmeye başlayan ve henüz yeterince özümsenmemiş olan hasta güvenliği
uygulamalarının önemine dikkat çekmek ve sağlık sektörü paydaşlarının farkındalık düzeylerini artırmaktır. Bu bağlamda çalışmanın birincil amacı, “hasta güvenliği uygulamalarında dönüşümcü liderliğin etkisinin hemşirelerin görüşleriyle
ölçülmesi” şeklinde belirlenmiştir.
Çalışmanın evreni, Malatya Merkez’deki Sağlık Bakanlığı Hastanelerinde çalışan
hemşirelerden oluşmaktadır. Örnek ise tesadüfi olarak seçilen 198 hemşireyi kapsamaktadır. Anket ile sağlanan ham veriler, SPSS programı aracılığıyla istatistiki analize tabi tutulmuştur. Araştırma bulgularının literatürü desteklediği görülmüştür.
Araştırmanın, “organizasyonun dönüşümcü liderlik seviyesi ile hasta güvenliğinin
iyileştirilmesi arasında pozitif ilişki vardır” şeklindeki temel hipotezi doğrulanmıştır.
Anahtar Kelimeler: Hasta Güvenliği, Liderlik, Dönüşümcü Liderlik, Verimlilik,
Hemşireler.
Neslihan DERİN, Dr., İnönü Üniversitesi, Kale MYO Öğretim Görevlisi.
Erkan T.DEMİREL, Dr., Fırat Üniversitesi, Sosyal Bilimler MYO Öğretim Görevlisi.
51
Verimlilik Dergisi 2011/3
APPLICATIONS OF PATIENT SAFETY FOR PRODUCTIVITY GROWTH
IN HOSPITALS AND THE EFFECT OF TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP ON THE PROVISION OF PATIENT SAFETY
ABSTRACT
In order to gain the advantage in the intensively competitive private health care
environment the most important issue for hospitals to make their achievements
sustainable and create a positive image is patient safety. Patient safety is indispensable in the provision of a productive and qualified health service and it plays
an important role that can be defined as keystone in ensuring patient satisfaction.
Patient safety applications are part of the implementation of total quality management (TQM) in hospitals. For TQM to have meaning and gain value is possible
with leadership. It is accepted that TQM is a quality revolution. Accordingly, transformational leadership is one of the most appropriate styles of leadership that is
required for the success of total quality management and thus for patient safety.
In the light of the opinions mentioned above, the mission of the study is to draw attention to the implementation of patient safety measures which although are not
sufficiently understood have begun to gain ground in Turkey and to increase the
level of awareness of patient safety in the shareholders in the health care sector.
In this context, the main objective of the study is “to measure the effect of transformational leadership on patient safety applications via the opinions of nurses”.
The population of the study comprises of the nurses working in hospitals of the
Ministry of Health in Malatya City center, Turkey. The sampling covers 198 nurses
chosen randomly. The raw data obtained from the questionnaire was subjected to
statistical analysis by means of an SPSS program. It was observed that study findings supported the literature. The basic hypothesis of the study suggesting that
“there is a positive relationship between the level of transformational leadership
of the organization and increased patient safety” was verified.
Key Words: Patient Safety, Leadership, Transformational Leadership, Productivity,
Nurses.
1. GİRİŞ
Günümüzde, sağlık sektöründe hasta güvenliğine verilen önem giderek artmaktadır. Hata yapmak, insan yaşamının değişmez gerçeklerinden biridir. Sağlık sektörünün de hataya çok açık bir alan olması hasta güvenliğine verilen
önemi daha da artırmaktadır. Sağlık hizmetlerinin sunumunda, her aşamada
riskle karşılaşma ihtimalinin yüksekliği nedeniyle hasta güvenliğinin sağlanmasına ve güçlendirilmesine ilişkin çalışmalar sağlık işletmelerinin başarısında
oldukça önemli hale gelmiştir. Sağlık işletmelerinin sistemlerinin hasta güvenliği odak alınarak oluşturulması gerekmektedir.
52
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
Sağlık hizmeti almak, bireylerin doğuştan gelen hakları olarak kabul edilmektedir. Ayrıca, sağlık hizmetlerinin kalitesi; ülkenin gelişmişlik düzeyini göstermesi açısından da önemli bir kriter haline gelmiştir. Sanayi sektöründeki veya
başka hizmet sektörlerindeki hatalar gelir düşmesi, müşteri kaybı ve zarar gibi
telafisi mümkün olabilecek kayıplara yol açmakta iken sağlık alanında yapılacak hatalar yaşam kalitesinin düşmesi, insan ve toplum sağlığının bozulması ve insan yaşamının sona ermesi gibi telafisi mümkün olmayacak kayıplara
yol açabilmektedir. Bu nedenle sağlık sektöründe güvenliğin mümkün olan en
yüksek düzeyde olması için “sıfır hata” yaklaşımıyla hareket edilmelidir. Kaliteli
bir sağlık sistemine ancak bu şekilde ulaşılabilecektir.
Hasta güvenliği ise “süreçlerdeki basit hataların, hastalara ve sağlık çalışanlarına zarar verecek şekilde ortaya çıkmasını engelleyecek tasarımlar yapmak”
ya da “hataların hastalara ve sağlık çalışanlarına ulaşmadan önce belirlenmesini, raporlanmasını ve düzeltilmesini sağlayacak önlemler almak” şeklinde tanımlanabilir. Hasta güvenliğinin, “tıbbi hataları azaltmak” değil “hastalara yardım ederken onlara zarar vermeden kaçınmak” olduğu bilinmelidir. Tanımdan
da anlaşıldığı gibi hasta güvenliğinin sağlanması, sağlıkta başarıyı elde etmek
ve sıfır hataya yaklaşabilmek için hatayı oluşturan koşulların ortaya çıkmalarını önleyici bir bakış açısıyla konuya eğilmeyi gerektirmektedir. Bu hareket tarzı, hastaneleri verimlilikte çok daha üst seviyelere çıkaracak bir eylem olacaktır.
Hataların önlenmesi çerçevesinde yapılan araştırmalar; hatalara yönelik farkındalığın artmasında, hata sıklığının ve şiddetinin azalmasında Toplam Kalite Yönetimi (TKY) uygulamalarının etkili bir yöntem olduğunu göstermiştir. Bununla
birlikte hasta güvenliğine yönelik yapılan faaliyetlerin kalitede iyileşmeye, müşteri (hasta) tatmininin artmasına, maliyetlerde azalışa (37) ve verimlilikte artışa (4,18,19,20,30,33,41,48) yol açacağı da ifade edilmektedir (37). TKY, müşteri memnuniyetinin sağlanması ve sürdürülmesi için gerekli olan bir değişim ya
da dönüşüm olarak ifade edilebilir. Dönüşümün anlamını bulması ise etkili bir
liderlik ile mümkündür. Başarıya ulaşmak için değişimin zorunlu olduğunun bilincinde olan, değişimi planlı bir şekilde yönetebilen ve değişime tüm çalışanların katılımını sağlayabilen liderler, başarılı TKY uygulamalarının ardındaki güç
kaynaklarıdır (53). Güvenli bir sağlık hizmeti sunumunun liderliğe ve hasta güvenliği kültürünün oluşturulmasına bağlı olduğu yadsınamaz bir gerçektir.
Kaliteli ve güvenli sağlık hizmetine açılan kapının anahtarının liderlik ve kültür
olduğu tüm dünyanın kabul ettiği bir gerçek iken Türkiye’de henüz hem resmi
hem de fiili anlamda yapılandırılmış bir hasta güvenliği sistemi bulunmamaktadır. Hasta güvenliği ile ilgili araştırma sayısı ise yeterli seviyeye ulaşmamıştır.
Literatürdeki boşluğu daraltmak ve konunun önemine dikkat çekmek için hasta güvenliği alanında yapılacak çalışmalara ihtiyaç vardır. Hasta güvenliği alanı,
Türkiye için yeni ve önemli bir araştırma alanıdır. Hasta güvenliği uygulamalarının önemine ve gerekliliğine yapılacak vurgu ile farkındalık oranını artırmak,
53
Verimlilik Dergisi 2011/3
daha fazla verimli çalışan ve daha fazla kaliteli hizmet sunan hastanelerin gelişmesine katkıda bulunmak umulmaktadır. “Sağlıkta kalitenin artması demek
insan yaşam kalitesinin artması demektir” gerçeğinden hareketle, çalışmanın
milli ekonomiye ve toplumsal refaha katkısı yönünden ülkemiz için önem arz
eden çalışmalardan olduğu kabul edilebilir.
Yukarda ifade edilen görüşlerden yola çıkıldığında bu çalışma, “hasta güvenliği
uygulamalarında dönüşümcü liderliğin etkisinin hemşirelerin görüşleriyle ölçülmesi” amacıyla planlanmıştır. Özellikle, “organizasyonun dönüşümcü liderlik seviyesi ile hasta güvenliğinin iyileştirilmesi arasında pozitif ilişki olduğuna
yönelik” bir temel hipotez geliştirilmiştir. Çalışmanın hedeflenen evreni hemşirelerdir. Erişilebilen ise Malatya Merkez İlçe’deki Sağlık Bakanlığı’na ait hastanelerde çalışan 517 hemşiredir. Araştırma kuramsal çerçevenin oluşturulmasından sonra anket uygulanarak tamamlanmıştır.
Çalışma, kuramsal çerçeve ve uygulama kısımlarından oluşmaktadır. Kuramsal
çerçevede önce hasta güvenliği ile ilgili temel kavramlardan bahsedilmiştir. Bu
kısmı takiben hasta güvenliğine yönelik liderlik uygulaması olarak tabir edilen
dönüşümcü liderlik kavramı irdelenmiştir. Uygulama kısmında ise aritmetik ortalama, standart sapma, korelasyon, regresyon, t ve varyans analizleri yapılarak, bulgular yorumlanmıştır.
2. HASTA GÜVENLİĞİ KAVRAMI
Hasta Hakları Yönetmeliği’nde “Herkesin, sağlık kurum ve kuruluşlarında güvenlik içinde olmayı bekleme ve bunu isteme hakları vardır. Bütün sağlık kurum ve kuruluşları, hastaların, ziyaretçi ve refakatçi gibi yakınlarının can ve mal
güvenliklerinin korunması ve sağlanması için gerekli tedbirleri almak zorundadırlar” (28) ifadesi yer almaktadır. Bu ifadeden de anlaşılacağı gibi hasta güvenliği yasal bir haktır.
Hasta güvenliği; sağlık hizmetlerinin kişilere vereceği olası zararı önlemek
amacıyla sağlık kuruluşları ve bu kuruluşlardaki çalışanlar tarafından alınan önlemlerin tamamıdır. Hasta güvenliğinde amaç; hasta ve hasta yakınlarını, hastane çalışanlarını fiziki ve psikolojik olarak olumlu etkileyecek bir ortam yaratarak güvenliği sağlamaktır. Burada temel hedef; hizmet sunumu sırasında hata
oluşmasını engelleyecek, hatalar nedeniyle hastayı olası zararlardan koruyacak, hata olasılığını ortadan kaldıracak bir sistemin kurulmasıdır (26).
Sağlık bakım sistemi, temelde bireyin sağlık çıkarlarını koruma ve geliştirmeyi
amaçlamasına karşın bakıma ilişkin süreçler, kullanılan teknoloji, karmaşık insan faktörlerinin bileşimi, hata ve istenmeyen olayların meydana gelme riskini
olası kılmaktadır. İstenmeyen olaylar; “hasta bireyin hastalık durumundan ziyade, sağlık bakım personelinin tutum ve davranışları nedeniyle meydana gelebilecek zarar ve yaralanmalar” olarak tanımlanır. İlaç hataları, yanlış taraf cerra54
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
hisi, hasta düşmeleri, yatak yaraları, hastane enfeksiyonları ve önlenebilir ölüm
oranlarında artışlar sağlık bakımında yapılan hatalar veya istenmeyen olaylardır (58).
Ulusal Hasta Güvenliği Vakfı’nın sağlık hizmetine bağlı hata (tıbbi hata) tanımlaması ise şöyledir; “hastaya sunulan sağlık hizmeti sırasında bir aksamanın neden olduğu, kasıtlı olmayan beklenmeyen sonuçlardır” (26). Hasta güvenliği,
süreçlerdeki basit hataların, hasta ve sağlık çalışanlarına zarar verecek şekilde
ortaya çıkmasını engelleyecek tasarımlar yapılmasını gerektirmektedir. Hataların, hasta ve sağlık çalışanlarına ulaşmadan önce belirlenmesini, raporlanmasını ve düzeltilmesini sağlayacak önlemler almaktır (27). Hasta güvenliği tanımında öncelikle, zarar verme kavramı yer almaktadır. Bu yaklaşım, “hastane
ile ilgili tüm birimlerde her türlü donanımın hastanın mevcut sağlık durumunu olumsuz etkileyecek faktörlerden arındırılması” anlamını taşımaktadır. Hasta güvenliğini etkileyen sağlık bakım karakteristikleri içerisinde; yasal düzenlemeler, finans, istihdam, sağlık bakım ortamı, tüketici katkıları ve eğitimi, bakım sağlayıcıların eğitimi ve katkılarının (50) yanı sıra yöneticinin hasta güvenliği konusunda değişimi gerçekleştirme ve dönüşümü sağlama hususundaki
isteği ve becerisi yer alır.
Sağlık organizasyonlarının hataların önlenmesi konusunda büyük dikkat göstermeleri gerekmektedir. Çünkü hataları, halk sağlığı üzerinde büyük etkiler
bırakabilmektedir. Böyle organizasyonlardan biri de hastanelerdir. Üretim endüstrisinde yapılacak bir hata benzer bir mal kaybına yol açarken sağlıktaki bir
hata can kaybına yol açacaktır. Güvenlik, kalite iyileştirmenin önemli bir bileşkesidir (37). Hasta güvenliği, kalite çalışmalarının öncelikli bir konusudur (32).
Hasta güvenliğinin sağlanması ve tıbbi hataların önlenmesi, sağlıkta kalitenin
temel unsurlarından biri olarak ortaya çıkmaktadır. Sağlıkta kalite, “süreçlerin
ve yapıların tanımlanması ve sürekli iyileştirilmesi ile hasta çıktılarında ve hasta güvenliğinde artışı” ifade etmektedir (34). Sağlık hizmetlerinin kalitesi söz
konusu olduğunda tıbbi hatalar, sistemin kalitesinin ya da kalitesizliğinin doğrudan bir göstergesi niteliğindedirler. Bu nedenle üzerine eğilmek, önce ölçüp
sonra da azaltılması için yöntemler geliştirmek gereklidir. İnsanların hatasız çalışması mümkün değildir. Hizmet sunum süreçleri buna izin vermeyecek şekilde tasarlanmalıdır. Doğru sistemler kurgulandığında, hizmet sunum sürecinde hatalı sonuçların ortaya çıkması engellenecektir (47). Hizmet kalitesi, sunum etrafında kümelenmektedir (11). Kaliteli bir sunum ise “güvenilirlik, isteklilik, yeterlilik, erişilebilirlik, nezaket, emniyet, müşteriyi anlama ve fiziksel varlıklar” boyutlarının bir araya gelmesi ile mümkün olabilir (14). Bu boyutlar ile hasta güvenliği uygulamaları birlikte değerlendirildiğinde; hasta güvenliğinin hemen her boyutun gerçekleşmesine katkı sağladığı ve kaliteli sağlık hizmeti sunumunun olmazsa olmazları arasında olduğu akla gelmektedir.
55
Verimlilik Dergisi 2011/3
Hasta güvenliği uygulamalarının felsefesi, “tıbbi hatalara kişisel düzeyde ve
suçlayıcı olarak değil sistem düzeyinde yaklaşmaktır”. Yapılmak istenen, herhangi bir hastanede herhangi bir sağlık personelinin yaptığı ya da yapmak zorunda kaldığı hataların kişisel düzeyde çözülmesi değildir. Konunun esası, işlerin yapılmasında ve sorunların çözülmesinde subjektif müdahalelere izin verilmeden süreçlerin ve işlerin kurumsallaştığı, standardize edildiği bir yapının
(sistemin) oluşturulabilmesidir (18).
Hastanın sağlık kuruluşuna hizmet almak için başvurduğu andan itibaren, sağlık kuruluşu yönetimi başta olmak üzere sağlık hizmeti sunumunda görev üstlenen tüm personel hasta güvenliğinden sorumludur. Belirtildiği gibi öncelikli
sorumluluk yönetimindir. Sağlık kuruluşu yönetiminin sorumluluğu, hastaların
zarar görmesine engel olacak sistemlerin oluşturulmasıdır (6). Bir hastanenin
veya sağlık kuruluşunun hastalarının güvenliğini sağlamasından daha önemli bir şey yoktur. Bu yüzden sağlık sektörü yöneticilerinin en önemli görevlerinden biri hasta güvenliğini artırmak olmalıdır (54).
Hasta güvenliği; hasta güven kültürü, eğitim, personel, iletişim, organizasyon
yapısı ve liderlik kavramlarının bileşimiyle ortaya çıkarak, hastanelerin verimlilik düzeylerinin yükselmesine katkıda bulunmaktadır. Sözü edilen bu kavramlar aşağıda açıklanmaktadır:
2.1. Hasta Güven Kültürü
Hasta güvenliğine yönelik önemli iyileştirmelerin başarılması, 21.yy. başlarında sağlık sektörünün karşı karşıya geldiği önemli görevlerden biridir (39). Hem
hasta güvenliğini sağlamada hem de hasta bakım kalitesinin iyileştirilmesinde güçlü ve teşvik edici bir güven kültürüne ihtiyaç vardır. Böyle bir güven kültürü, yapılan tıbbi hataların gizlenmemesini, kayıt altına alınmasını ve açıklanmasını gerektirmektedir (32). Güven, kültür felsefesi yüksek organizasyonlar
oluşturmanın temel taşıdır. Güven kültürü; neyin önemli olduğu konusunda
değerler, işin nasıl yapılacağı konusunda inançlar ve düşünce sisteminin nasıl
olması gerektiği konusunda normlar oluşturur (45).
ACSNI (Advisory Committee on the Safety of Nuclear Installations) tarafından
hazırlanan 1993 tarihli bir raporda güvenlik kültürü şöyle tanımlanmaktadır:
“Bir kurumun sağlık ve güvenlik yönetimindeki tarzını, yetkinliğini ve bu alandaki taahhütlerini belirleyen, bireye ya da gruba ait değerler, tutumlar, algılamalar, yetenekler ve davranış biçimlerinin ürünüdür” (54).
Sağlık kuruluşunda oluşmuş olan güçlü bir hasta güvenlik kültürü güvenli bir
tedavi ve bakımın yapılmasında ve bunların daha ileri düzeye taşınmasında
esastır ve hasta bakım kalitesinin artırılmasında çok önemli bir bileşendir. Hata
yapmak insanın doğasında vardır. Hasta bakım hatalarına karşı, ayıplama, kızma, çatışma, itimat etmeme gibi cezalandırıcı kültür, medikal hataların sistematik bir şekilde analiz edilmesini imkânsız hale getirir (32). Güven kültürü
56
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
içinde öncelikle hatadan dolayı kimse ayıplanmaz. Hata meydana geldikten
sonra, muhtemel sebepleri araştırılır ve tekrar etmemesi için gerekli önlemler
alınır (45). Bu cümleden hareketle, hasta güvenliği kültürünün, “kurallara istekle ve bilinçli olarak uyulan, öz disiplinin esas olduğu bir ortamın oluşturulması”
mantığına dayanan önleyici disiplin anlayışı ile benzeştiği söylenebilir.
Hasta güvenliği, yalnızca bir meslek grubuyla ve tek başına kurumlarla sınırlı
değildir. Sağlık sistemini oluşturan aktörlerin ve paydaşların tamamının, ortak
akıl ve ortaklaşa yaklaşımla çözebileceği, insan davranışlarının ağır bastığı, ortak bir dil etrafında bilgi paylaşımından başka çözüm yolu bulunmayan zorlu
ve önemli bir alandır (57). Hasta güven kültürünün hastanede oturmuş olduğunun göstergesi yani hasta güvenliğinin çıktısı, hata sayılarının azalmasıdır. Hastanelerde hasta güven kültürü ne kadar çok yerleşirse hatalar da o kadar azalacak (15) ve hastalar en az zararla ya da hiç zarar görmeden hastaneden ayrılacaklardır. Bir başka ifade ile sadece fayda görerek hastaneden ayrılacaklardır.
Ülkemizde, yerleşik ve güçlü bir sağlık kültürünün olmamasına bağlı olarak
hasta güvenliği kültürünün da olmadığından söz edilebilir. Sağlık hizmet sunumunun karmaşık bir yapıya sahip olması, hastaların hizmet almaları sırasında zarar görebilmelerine neden olmakla birlikte sağlığa ve hasta güvenliğine
yönelik kültür oluşumunu da olumsuz etkilemektedir. Hasta güvenliği kültürünün oluşamamış olması sağlık hizmeti alanların, sağlık hizmeti sunanların
ve sağlık yöneticilerinin yeterince bilinçli olmamalarından da kaynaklanabilir.
Devlet otoritesinin (özellikle Sağlık Bakanlığı’nın) hasta güvenliğini 2003 yılına
kadar desteklememiş olması bir başka ifade ile desteklemeye çok geç başlamış olması da hasta güvenliği kültürünün varlığının önündeki engellerden biri
olarak kabul edilebilir. Bunların yanında sayılabilecek başka nedenler de vardır:
“Hasta güvenliği konusunun kurumların kendi inisiyatiflerine bırakılması, sağlık hizmet sunumunda rehberlerin ya da standardize edilmiş süreçlerin kullanılmaması, kayıt sistemlerinin ve kaydetme kültürünün yetersiz olması, eğitim
altyapısının çeşitlilik göstermesi” (19) gibi.
2.2. Hasta Güvenliğini İyileştirmede Eğitim
Hasta güvenliğini iyileştirmede yararlı olabilecek yöntemlerden biri de davranış değişikliğini sağlayacak eğitim programlarının uygulanmasıdır. Sağlık çalışanları genelde belli bir mesleki eğitimden geçmektedirler. Fakat bu eğitimlerde hasta güvenliğine yönelik aldıkları bilgilerin oranı yetersiz olabilmektedir. Aynı zamanda hasta güvenliğinin güncel bir konu olmasından dolayı, sağlık personelinin mevzuat bilgileri de güncellikten uzak düşebilmektedir. Çalışanların, hasta güvenliği hakkında geniş bilgiye ve bu yöndeki mevzuat değişimlerini bilmeye ihtiyaçları vardır. Bu tür bilgilerin verilmesi ve uygulamada birtakım davranış değişikliğinin meydana gelmesi ancak eğitim ile mümkün olur (1).
57
Verimlilik Dergisi 2011/3
Hasta güvenliği, doktor, hemşire, teknisyen vb. içeren sağlık ekibi üyelerinin
eğitim düzeyine, dikkatliliğine ve becerilerine bağlıdır (40). Hasta güven kültürünü inşa etmede eğitim, anahtar faktörlerden biridir. Hasta güvenliğine yönelik bilgiler öğrenilmeli ve paylaşılmalıdır. Bunun yanı sıra, personele yol gösterilmeli ve desteklenmeli, risk yönetim aktiviteleri birleştirilmeli, kayıtlar düzgün ve doğru tutulmalı, hastalar ve halkla iletişim halinde olunmalı, hataları
önleyici çözümler uygulanmalıdır (39).
2.3. Hasta Güvenliğinin İyileştirilmesinde Personel
Tıpta kalite hareketi; tıbbi hatalara karşı “adlandırma, utandırma, kınama” yaklaşımının, “her hatanın hastanın daha fazla zarar görmesini engelleyecek bir
fırsat” olarak görülmesine doğru değişmesine neden olmuştur. Hasta güvenliğiyle ilgili bu yeni kültür, tüm sağlık çalışanlarının katılımını ve kalite iyileştirilmesi ile ilişkili tüm becerilerin öğrenilmesini gerektirmektedir (23).
Hastaya hem güvenli hem de etkili tedavi ve bakımın uygulanması için uygun
bir çevre ve teknik personel gerekmektedir (40). Sağlık çalışanları gün geçtikçe
daha fazla karmaşık hale gelen prosedür ve tedavi yöntemlerini başarmak zorundadırlar. Profesyonel sağlık hizmeti verenler, yaratıcı, hünerli, sistemle bütünleşmiş, mesleğinde yeterli ve hasta bakım esnasında kaliteyi temin için teknolojik kaynakları etkin kullanabilen kişiler olmalıdır. Kısacası sağlık çalışanları,
hizmet süreci içinde yüksek kaliteli bakımı sağlayıcı ve hasta güvenliğini daha
ileri boyutlara taşıyacak yetenekte kişiler olmalıdır (44).
2.4. Hasta Güvenliğini İyileştirmeye Yönelik İletişim
İletişim, en basit şekliyle “karşılıklı bilgi alışverişidir”. “Kimin, kime, hangi koşullarda, hangi kanallarla, hangi amaçla, ne söylediğini inceleyen bilim dalı” olarak tanımlanır (7). Hastane performansının artırılması; doğru, eksiksiz, tam ve
zamanında elde edilen verilerden üretilen bilgiler ve bunların hastane çalışanlarınca paylaşımı ve kullanılması ile mümkündür (16).
Hasta güvenliğini etkileyen en önemli parametrelerden bir tanesi de organizasyonlarda etkin iletişimi sağlamaya yönelik yöntemlerin belirlenmesidir.
Sağlık kuruluşlarında ortaya çıkan hataların çoğunluğunun, etkin olmayan iletişim nedeniyle, hasta kimliğinin tanımlanması, doğrulanması ve tıbbi bilgilerin aktarımının kritik olduğu hasta transferi süreçlerinde ortaya çıktığı söylenebilir (59).
Organizasyon içinde, hata yapan, ayıplanmadan hatalar kayıt edilmeli, açık bir
şekilde hatalar tartışılmalı ve hatalara yönelik istatistikî analizler tutulmalıdır.
Bu veriler açık bir iletişim sistemi ile herkese verilmelidir (37). Hatalara yönelik
analizlerin sağlıklı bir şekilde yapılması; güvenilirlik dürüstlük, doğruluk, cesaret kültürü ve hastalar ile sağlık profesyonelleri arasında olması gereken açık
iletişime bağlıdır (50).
58
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
2.5. Organizasyon Yapısı
Hasta güvenliğine yönelik girişimlerin başarılı olması örgütsel değişimin etkililiğine bağlıdır. Tıbbi hataların çoğunluğu, sağlık personelinin ihmalinden daha
ziyade sağlık sisteminin zayıflığından kaynaklanmaktadır. İş akış süreçlerini iyileştirici bilgi teknolojilerinden faydalanılarak, destekleyici organizasyon yapısı
oluşturulmalıdır (5).
Hasta güvenliği, hem daha iyi bilgilendirilme hem de daha iyi yönetim yapısıyla pozitif ilişkilidir. Her iki durum, takım içinde farklı disiplinlerin varlığıyla daha
güçlü hale gelebilecek, insanların dikkatini uyarıcı bir yapısı olan organizasyona ihtiyaç duymaktadır (40). Sağlık organizasyonları etkin gözlemler yaparak
ve bunu iletişime sokarak, hasta güvenliğine ilişkin girişimlere yönelik birtakım bariyerlerin üstesinden gelebilecektir (52).
McFadden ve diğerleri, hasta güvenliği girişimlerinin gerçekleşmemesine yönelik sebepleri şöyle sıralamışlardır: Üst yönetimin desteğinin olmayışı, kaynak
yokluğu, bilgi yokluğu, istek yokluğu (37). Hâlbuki, hasta güvenliğine yönelik
taktiksel girişimlerin çoğu basit, masrafsız veya çok az masraflı ve çok da zor olmayan uygulamalardır. Bu durum, insanları; güçlüklerle dolu, sözüm ona baş
edilmeyecek gibi duran sağlık hizmetleri problemlerinin çözümüne yönelik girişimde bulunmaya cesaretlendirmektedir. Hasta güvenliğini sağlamaya yönelik girişimler, hasta güvenliğinde artışa, tıbbi hatalarda azalışa ve kaynak tasarrufuna yol açmaktadır (17).
2.6. Hasta Güvenliğine Yönelik Liderlik: Dönüşümcü Liderlik
Son yıllarda sağlık endüstrisi hem kendi içinde hem de işlem yaptığı çevrede
büyük değişimler geçirmiştir (29). Sağlık işletmelerinin, sürekli iyileşme, yüksek kaliteli bakım, yaratıcılığın geliştirildiği ortam, tatmin edici yeniliklerin yapıldığı akademik çevrenin oluşumunda paylaşılan bir vizyona ve etkili bir liderliğe ihtiyacı vardır (38). Sağlıkta dönüşümü gerçekleştirecek olan lider, sağlık sektöründeki değişimi ve fırsatları, farklı açılardan değerlendirebilme ve aksiyona geçme becerisine sahip kişidir (15).
Lider, “belli bir amacın gerçekleşmesi için insanları etkileyebilen ve onları harekete geçiren kişidir”. Sağlık yöneticileri de bu görevlerinin yanı sıra tavırlarıyla,
bıraktığı izlenimle ve etkileyebilme güçleriyle lider de olabilirler (36). Sağlık yöneticileri çok önemli bir iş olan hasta bakımı ve tedavisi işlemlerinin gerçekleştiği kurumları yönetmektedirler (2). Vicdani sorumluluğu ağır olan bu görevin
üstesinden gelebilmek, liderlik duruşu sergileyebilmeye bağlıdır.
Güvenli bir sağlık sistemi inşa etmek, medikal hatalar ve medikal hataların sonuçlarının çevrelediği sessizliğin kırılması ile olur. Amerika’da yapılan bir araştırma; bir yılda ortalama 98.000 medikal hatanın gerçekleştiğini ve bu hatalara bağlı olarak gerçekleşen ölümlerin % 58’inin basit tedbirlerle önlenebilir ol59
Verimlilik Dergisi 2011/3
duğuna işaret etmektedir. Araştırmalar, aynı zamanda tıbbi hataların ne kadar
çok maddi maliyete yol açtığını da göstermektedir. Tıbbi hatalar, maddi maliyetin yanı sıra, müşteri (hasta) memnuniyetsizliği, çalışan tatminsizliği ve sağlık bakım kalitesinde de azalmaya yol açmaktadırlar. Bu hataların gün yüzüne
çıkması, ancak sağlık sisteminde köklü bir değişim gerçekleştiğinde mümkün
olabilir. Bu değişimi gerçekleştirecek olan güç ise liderdir. Lider, hasta güvenliği
girişimlerini geliştirmeli, medikal hataların azaltılmasına yönelik olarak iş ve işleyişleri düzenlemeli ve hasta güvenliğe yönelik bir kültür oluşturmalıdır (37).
Künzle de (35) bu görüşe paralel olarak; liderlik davranışlarının takım performansı ve hasta güvenliğini teşvik için önemli bir rol oynadığını ve iki değişken
üzerinde önemli bir aracılık etkisinin olduğunu ifade etmektedir.
Ankara Dışkapı Çocuk Hastalıkları Eğitim ve Araştırma Hastanesi’nde, tıbbi hata
oranını belirlemeye yönelik yapılan bir araştırmada beş aylık süreçte belirtilen
21 hatanın %4,76’sı ilaç hataları, %4,76’sı iletişim hataları, %28,57’si düşmeler,
%28,57’si bakım süreci hataları, %33,33’ü yönetim hataları olarak bulunmuştur
(24). Lider, başta en büyük orana sahip olan yönetim hataları olmak üzere tüm
hataların azaltılmasına yönelik girişimleri başlatmalı ve sürekliliğini sağlamalıdır.
Üst liderin tutum ve davranışları, hasta güvenliğine yönelik girişimlerin gerçekleşmesi ve bu yönde örgütsel kültürün oluşmasında anahtar roldedir. Liderler, kimseyi ayıplamadan hasta güvenliği ile ilgili tüm verileri dikkate almalı, bu yöndeki çalışmalara kaynak ayırmalı, istek uyandırmalı, çalışanlar arasında bu yönde işbirliği sağlayabilmeli, çalışanlar arasında takım ruhu oluşturabilmeli (46), çalışanların morallerini yüksek tutmayı başarabilmeli (31), sağlık personeline bu görevleri başarması için birtakım yetkiler vermelidirler (52). Hasta
güvenliğini öncelikli bir stratejik alan olarak ele almalı ve kârlılık uğruna hasta
güvenliğinden taviz vermemelidirler.
Hasta güvenliğini destekleyen bir kültürün oluşturulması ve sürdürülmesi hastane için önemli ölçüde örgütsel bir değişim gerektirmektedir. Örgütsel değişimin kaynağı, sürükleyicisi ve yöneticisi ise dönüşümcü lider olabilir (37). Dönüşüm kelimesi bir durumdan başka bir duruma geçme olduğundan “başka bir
biçime girme, başka bir durum alma, şekil değiştirme, tahavvül, inkılap, köklü
değişiklik, iyileştirme ve devrim” gibi anlamlar içermektedir (21). Dönüşüm kelimesinin anlamından yola çıkıldığında dönüşümcü liderliğin, “örgütleri devrime sürükleyen ve devrimi örgütün dokularına işleyen mücadele ruhunun adı” olduğu akla gelmektedir. Dönüşümcü liderlik kavramı, ilk defa James Mc Groger
Burns tarafından 1978 yılında kullanılmış ve Bernard Bass tarafından yaygınlaştırılmıştır (3). Dönüşümcü liderlik organizasyonun öğrenme ve yenilik yapma
gibi önemli süreçlerine katkı sağlar. Bunların etkin bir şekilde gerçekleşmesinde anahtar roldedir. Dönüşümcü liderlikle ilişkili yapılan araştırmalarda dönüşümcü liderliğin lidere olan güven, iş tatmini ve örgütsel bağlılıkla pozitif ilişkili olduğu bulunmuştur (22).
60
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
Liderlik, yönetim biliminin bir konusu ve iş yaşamıyla ilgili olduğu kadar, psikolojik, sosyolojik, politik ve felsefi açılardan ele alınıp analiz edilebilen bir kavramdır. Günümüzdeki hızlı değişmeler ve belirsizlikler yeni bir liderlik tipini gerektirmiştir. Bu ortamda, her örgüt kendi arzuladığı geleceği yaratmak istemektedir. Bunu sağlamak amacıyla gerekenlerden biri de dönüşümcü liderliktir. Dönüşümcü liderlik, örgütte ani ve etkili değişimi gerçekleştirmeye yöneliktir. Dönüşümcü lider, vizyon sahibi ve değişim ustası olup, işgörenlerin yetenek ve becerilerini ortaya çıkararak, kendilerine olan güvenlerini artırır. Onlardan, normalde beklenenin üzerinde sonuç almayı hedefler (13).
İnsanlar değişimci ve dönüşümcü gibi görünebilirler fakat özde böyle olmayabilirler. Bass’a göre açıktan yapılan davranışlar benzer görünürken, gerçek dönüşümcü liderler sahte dönüşümcü liderlerden; değerler, güçlü motivasyon oluşturma,
insanlarla aralarına koydukları sosyal mesafe, hizmet sunumu esnasında olumlu
tavır sergileme ve takipçilerinin gelişimine yönelik ilgi bakımından ayrıdırlar (55).
Bass (9)’a göre, dönüşümcü liderler, izleyenlerin çıkarlarını genişletir ve yükseltirler. İzleyenlerin, grubun misyonu ve amaçları hakkında bilgi sahibi olmalarını ve kabullenmelerini sağlarlar. İzleyenleri grubun iyiliğini kendi çıkarlarının
üzerinde tutmaları doğrultusunda motive ederler. Diğer taraftan dönüşümcü
liderler, gelecekte ulaşılabilecek gerçekçi bir vizyon oluştururken, astları entelektüel olarak uyarır ve bireysel bazda ilgilenirler. Bu tip liderler, değişim ihtiyacını tanımlamak, yeni vizyonlar yaratmak, bu vizyonlara olan bağlılığı sağlamak sureti ile örgütü dönüştürebilirler. Bass (8;9;10), dönüşümcü liderliğin beş
boyutu olduğunu ifade etmektedir. 1985’te ilk kez kullandığı ve sonraki yıllarda geliştirdiği MLQ’da (Multiple Leadership Questionnaire) dönüşümcü liderliğin beş boyutunu şu şekilde analiz etmektedir:
a. Karizma: Literatürde karizma kavramının liderlik ile ilişkisi tartışmalıdır.
Birtakım akademisyenler, karizmanın dönüşümcü liderliği kapsadığını ifade ederken, bir kısım akademisyenler bu iki kavramın birbirinden farklı olduğunu ve karıştırılmaması gerektiğini söylemektedirler. Bass ise karizmayı, dönüşümcü lider için gerekli bir özellik olarak görmekte ancak yeterli
bir unsur olarak değerlendirmemektedir. Bass’a göre karizmanın iki yönü
vardır:
•• Aktif İdealleştirilmiş Etki: İdealleşen etki, hem lidere, hem de izleyene göre tanımlanmaktadır. İdeal liderler, kendi ihtiyaçlarından önce
başkalarının ihtiyaçlarını düşünürler. Kişisel kazanç sağlamak için güç
kullanımından kaçınırlar. Yüksek ahlaki standartlar sergilerler. İzleyenlerinin önüne iddialı hedefler koyarlar.
•• Pasif İdealleştirilmiş Etki: İdeal davranışları gösteren liderler, izleyenlerinin üzerinde olumlu bir etki bırakırlar. İzleyenler, liderle özdeşleşirler ve birtakım yüksek değerleri liderlere atfederler.
61
Verimlilik Dergisi 2011/3
b. İlham Motivasyon: Burada vizyonun izleyenlere etkili bir şekilde aktarılması yani ilham verilmesi söz konusudur. Birtakım semboller kullanılmak
suretiyle, çaba sarf etmeye güdülenme sağlanır.
c. Bireye Saygı: Bireye önem verme, her koşulda bireye sahip çıkma, önemli olduğunu hissettirme, öğüt verme ve yönlendirmedir. Bu bağlamda, sürekli bir geri bildirimin ve bireysel ihtiyaçların örgütün misyonu ile ilişkilendirilmesinin söz konusu olduğu söylenebilir.
d. Entelektüel Teşvik: Entelektüel teşvik (uyarım) süreci, eski düşüncelerin ve inanışların sorgulanması felsefesine dayanır. Hem yeni hem de iddialı fikirlerin astlara iletilmesinden ibarettir. Bu süreç; problemlerin farkına varılmasına, liderin kendi düşünce ve hayal gücünün izleyene geçmesine ve izleyenler tarafından liderin inanç ve değerlerinin paylaşılmasına yol
açar. Entelektüel uyarımın var olup olmadığı, astların karşı karşıya kaldıkları problemi kavramsallaştırmasından, analizlerinden ve yarattıkları çözümlerden anlaşılabilir.
2.7. Verimlilik Perspektifinden Hasta Güvenliği Uygulamaları
Konuyu verimlilik perspektifinden incelemeden önce konuya açıklık getirebilmek bakımından verimlilik ve sağlık hizmetlerinde verimlilik kavramlarına değinmek yararlı olacaktır. Verimlilik, bir üretim veya hizmet sürecinin belli bir döneminde üretilmiş olan ürün ve hizmetlerle (çıktı), bu üretimi gerçekleştirmek
için kullanılan üretim kaynaklarının (girdi) birbirine oranıdır. [ Verimlilik = Çıktı
/ Girdi ] eşitliği ile gösterilebilir. Bu verimlilik tanımı somut çıktı üreten ve üretimi net bir şekilde standardize edilebilen endüstri dalları için geçerlidir. Ancak, konu hizmet üretimi ve hastaneler olunca kurumların verimliliklerini ölçmek için yetersiz kalmaktadır. Hastaneler tarafından ortaya konulan çıktı (hizmet), fiziksel boyutları içermediği gibi, belirli standartlar ile ölçülmesi de oldukça güç olan bir üründür. Ortaya konulan çıktının ölçülmesindeki güçlük,
hastanelerde verimliliğin ölçülmesini de oldukça güçleştirir. Hastaneler tarafından ortaya konulan çıktının tanımı, amaçlara bağlı olarak da farklılık göstermektedir. Bunun yanı sıra “herhangi bir yöredeki insanların sağlık düzeylerini tatmin edici şekilde ölçebilecek bir indeksin bulunmaması”, “sağlık hizmetlerinde kullanılan girdiler ile ortaya konan çıktılar arasındaki karmaşık ilişki” ve
“tıp bilimindeki hızlı gelişme” faktörleri de hastanelerde verimlilik ölçümünü
güçleştirmektedir (49).
Somut ürünler üreten firmalarda, verimliliğin girdi ve çıktının fiziksel birimleriyle ölçülmesi yaklaşımı; girdi ve çıktının kalitesindeki değişimi yansıtmamaktadır. Sağlık sektöründe verimlilik kavramı, mesleğin farklı grupları (sağlık ekonomistleri, hemşireler, hastane yöneticileri, yönetim mühendisleri, doktorlar,
hasta bakım örgütleri, hastalar vs.) tarafından farklı şekillerde algılanmaktadır.
Sağlık sektörünün özel durumu ve hizmet kalitesi dikkate alındığında hastane62
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
ler için şöyle bir formül ortaya çıkmaktadır (43): [ Verimlilik = (Çıktı / Girdi) x Kalite Faktörü ].
Bir sistem, insana en iyi hizmeti sunduğu ölçüde verimlidir. İnsana hizmet etmesi gereken sistemlerin, insana eziyet eder hale gelmesi ve verimsizliği, verimsizlik ise değişim zorunluluğunu doğurmaktadır. Hali hazırda sağlık sistemimizde görülen verimsizlik, sistemin yeniden tasarlanması gerekliliğini yani
değişimi zorunlu kılmaktadır (20).
Sağlık sistemimizin verimliliğini artıracak değişim olgusunun önemli bir parçası da “Hasta Güvenliği Uygulamaları”dır. Çünkü hasta güvenliği uygulamaları, sağlık hizmetlerinde kalitenin önemli bir destekçisidir. Sağlık hizmetinde kalite, “yaşam kalitesine eklenen katma değer” anlamındadır. Bir başka ifade ile
sağlık hizmetlerinde kalite, “hastaya verilen sağlık hizmetlerinin ve yapılan tıbbi müdahalelerin bilimsel, yasal ve tıbbi standartlara uygunluğunu” anlatmaktadır. Sağlık hizmetlerinde kalite kavramı son yıllarda önem kazanmıştır. Bu durumun ardında yatan belli başlı gelişmeler ise şöyle sıralanabilir (20):
••
Tıp biliminin ve tıp teknolojisinin gelişme hızını artırması,
••
Sağlık hizmetlerinin yaygınlaşması,
••
Kitle iletişim araçlarının yaygınlaşması,
••
Hasta hakları ve hekim hataları tartışmalarının yaygınlaşması,
••
Sağlık bilincinin gelişmesine bağlı olarak sağlığa verilen önemin artması.
Sağlık hizmetlerinde kalitenin göstergelerinden birinin “tıbbi hatalar” olduğu
ve hasta güvenliği uygulamalarının felsefesinin “tıbbi hatalara sistem düzeyinde yaklaşarak, hata oranını düşürmek ve kaynak tasarrufu sağlamak” olduğu
ifade edilmişti. Bu cümleden hareketle, hasta güvenliği uygulamalarının hastanelerde verimlilik artışı sağlayacak önemli bir araç olduğu açıkça söylenebilir. Bu görüşü destekleyen birçok çalışma yazında yerini almıştır. Bu çalışmalardan erişilebilen bazılarının bulguları aşağıda yer almaktadır:
Amelia (4), hemşireler üzerinde yaptığı araştırmada hemşirelerin hasta güvenliği konusundaki bilgi düzeyleri ve tecrübeleri arttıkça iş performanslarının arttığını, buna bağlı olarak görev yaptıkları birimin hizmet kalitesi ile verimlilik
düzeyinin yükseldiğini aktarmaktadır. Bir başka araştırmada, hasta güvenliği
– verimlilik arasındaki pozitif ilişkiden bahisle- hemşirelerin vardiya saatlerinin
uzamasının (standart ölçü kabul edilen günlük 8 saatin üzerine çıkmasının),
hem personel hem de birim verimliliğini düşürdüğünden ve dolayısıyla hasta güvenliğini de tehlikeye soktuğundan söz edilmektedir (33). Hastane eczanelerinin sorunlarından bahseden bir çalışmada; hasta güvenliği, verimlilik ve
klinik bakım olguları önemli sorunlar olarak sayılmaktadır. Bu sorunların çözümündeki yetersizlikler, hangi açıdan yaklaşılırsa yaklaşılsın hem ilgili birimin
hem de hastanenin performansını olumsuz etkileyecektir (30). Murrells (41),
63
Verimlilik Dergisi 2011/3
hemşirelerin iş tatminleri üzerinde etkili olan faktörleri; verimlilik, hasta güvenliği, moral, performans, örgütsel bağlılık, meslek kalitesi vb. şeklinde sıralamıştır. Bu sıralama ile hasta güvenliği ile verimlilik arasında pozitif ilişki olduğunu
dolaylı bir şekilde de olsa destekleyen bir görüş kaydedilmiştir. Samman (48),
sağlık yöneticilerinin hizmet kalitesini ve verimliliği artırmak için hasta güvenliği uygulamalarına önem vermelerini ve hasta güvenliği ile ilgili stratejiler geliştirmelerini önermektedir.
Demirel de (20) hasta güvenliğine yönelik genel kazançları sıralarken, “hasta
güvenliği uygulamaları ile verimlilik artışı sağlanabileceği” yönünde önemli
bulguları paylaşmaktadır:
Çizelge 1. Hasta Güvenliğine Yönelik Çalışmaların Genel Kazançlar
Kurum Açısından
Personel Açısından
İdari Açıdan
Tıbbi Açıdan
•• Halkın kuruma karşı güveninin artması
•• Çalışanlar arasında
işbirliği ve dayanışma ortamının oluşması
•• Kurumun prestijinin
artması
•• Maliyetlerin düşmesi
•• Hastalar ve çalışanlar açısından güvenin artması
•• Kurumda verimliliğin
artması
•• Devamsızlığın azalması
•• Personel hareketliliğinin düşmesi
•• İşe bağlılığın (ilginin)
artması
•• İşin iyileştirilmesine
yönelik motivasyonun güçlenmesi
•• Profesyonelleşme
•• Kaynakların kontrol
altına alınması
•• Çalışanlar arasında
sosyal iletişimin artması
•• Personel hareketliliğinin önüne geçilmesi
•• Hizmet sunanlarla ilgili sorunların daha
kolay çözümlenebilmesi
•• Motivasyonun artması
•• Poliklinik hizmetlerinde verimliliğin artması
•• Laboratuar tetkik sürelerinin kısalması
•• Radyoloji tekrarlarının azalması
•• Ameliyathane kullanım sürelerinin verimli hale gelmesi
•• Hastane enfeksiyon
oranının düşmesi
•• Hatalı ilaç verme
oranında azalma
Kaynak: (20)
Çizelge 1 değerlendirildiğinde hasta güvenliğinin ihmal edilmesi halinde katlanılacak sonuçlar da şöyle sıralanabilir (20): “İnsan sağlığının tehlikeye girmesi, güvenin azalması, kurumsal prestij kaybı, kaynak israfı, çalışanların motivasyonlarının azalması ve kaybolması, zaman, işgücü ve finansman kayıpları, gereksiz tekrarlanan hizmet maliyetleri, verimliliğin ve etkinliğin azalması, tüm
bunlara bağlı olarak tatmin edici (kaliteli) olmayan bir hizmet sunumunun gerçekleşmesi”.
3. UYGULAMA
3.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi
Hastanelerin yoğun rekabet ortamında başarılarını sürdürülebilir kılmak ve
güçlü bir imaj sağlamak için en çok önem vermeleri gereken konuların başın64
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
da “hasta güvenliği” gelmektedir. Hasta güvenliği, verimli ve kaliteli sağlık hizmeti sunarak hasta tatminini sağlamanın olmazsa olmazlarındandır. Hasta güvenliği, hastanelerde toplam kalite yönetimi uygulamalarının bir parçası olarak görülmektedir. Toplam kalite yönetiminin anlam bulması ve değer getirmesi ise liderlik ile mümkün olmaktadır. Toplam kalite yönetiminin bir kalite
devrimi olduğu kabul edilmektedir. Bu kabule göre toplam kalite yönetiminin başarıya ulaşması için gerekli olan uygun liderlik tarzlarından biri de dönüşümcü liderliktir.
Hasta güvenliği uygulamaları, kurumun kalitesinin algılanmasına yönelik
önemli değerlendirmelerden bir tanesidir. Hasta güvenliğinin sağlanmasına
ve korunmasına yönelik uygulamalar; kaynak yönetimi (personel, materyal
vb.), çalışma ortamı ve tıbbi konularda israfın azalmasına bağlı olarak verimliliğin artışına katkı sağlamaktadır. Verimlilik artışının doğal bir sonucu olarak da
hem hizmet kalitesi hem de hasta tatmini artmaktadır. Günümüzde, sağlık işletmelerinde sunulan hizmetin kaliteli yani güvenli olması, hastanelerin rekabet avantajı elde etmeleri ve varlıklarını başarılı bir şekilde devam ettirebilmeleri açısından önemlidir.
Yukarıda ifade edilen görüşlerin ışığında araştırmanın misyonu, ülkemizde
yeni yer edinmeye başlayan ve henüz yeterince özümsenmemiş olan hasta güvenliği uygulamalarının önemine dikkat çekmek ve sağlık sektörü paydaşlarının farkındalık düzeylerini artırmaktır. Bu bağlamda çalışmanın birincil
amacı, “hasta güvenliği uygulamalarında dönüşümcü liderliğin etkisinin hemşirelerin görüşleriyle ölçülmesi” şeklinde belirlenmiştir. Araştırmanın ikincil amacı ise, katılımcıların “hasta güvenliği değerlendirmeleri” ile “dönüşümcü liderlik
algılamalarını” demografik özelliklerine göre karşılaştırmaktır. Bu bakış açısı ile
çalışma şu soruları cevaplandırma doğrultusunda yürütülmüştür:
••
Katılımcıların “hasta güvenliği değerlendirmeleri” ile “dönüşümcü liderlik
algılamaları” arasında bir ilişki var mıdır?
••
Katılımcıların “hasta güvenliği değerlendirmeleri” demografik niteliklerine
göre farklılaşmakta mıdır?
••
Katılımcıların “dönüşümcü liderlik algılamaları” demografik niteliklerine
göre farklılaşmakta mıdır?
Araştırmanın temel hipotezi ise “organizasyonun dönüşümcü liderlik seviyesi ile
hasta güvenliğinin iyileştirilmesi arasında pozitif ilişki vardır” şeklinde belirlenmiştir.
3.2. Evren ve Örneklem
Araştırmanın evrenini, Malatya Merkez İlçe’de yer alan Sağlık Bakanlığı bünyesindeki hastanelerde çalışan hemşireler oluşturmaktadır. Söz konusu hastanelerde (iki hastane) toplam 517 hemşire çalışmaktadır. Tesadüfi yönteme göre be65
Verimlilik Dergisi 2011/3
lirlenen 259 hemşireye anket formu dağıtılmış ve 208 anket formu geri alınabilmiştir. Geri dönen formlardan ise 10 tanesi eksik ya da yanlış doldurma nedeniyle değerlendirmeye alınmamıştır. Değerlendirmeye alınan 198 anket formu, evrenin % 38,3’üne isabet etmektedir. % 95 güven sınırları içerisinde, %5 örneklem hatası ve %16 varyans ile bu sayı erişilebilen evreni temsil yeteneğine sahiptir. Bir başka ifade ile bu araştırmanın sonuçları erişilebilen evrene genellenebilir.
3.3. Araştırmanın Varsayımları ve Sınırlılıkları
3.3.1. Araştırmanın Varsayımları
••
Anket yoluyla edinilen bilgiler, örnekleme dâhil edilen hemşirelerin görüşlerini tam ve doğru olarak yansıtmaktadır.
••
Veri toplama aracı, araştırma amacıyla elde edilecek bilgiler için yeterlidir.
3.3.2. Araştırmanın Sınırlılıkları
••
Araştırma, 2009 Kasım tarihinde Malatya Merkez İlçe’de yer alan Sağlık Bakanlığı bünyesindeki hastanelerde çalışan hemşirelerle sınırlıdır.
••
Verilerin sadece bir şehirdeki hastanelerden toplanmış olması araştırmanın en önemli kısıtlarından birini oluşturmaktadır.
••
Araştırma, erişilebilen evreni temsil etmesi için seçilen hemşirelerden oluşan örneklem ile sınırlıdır.
••
Anketleri cevaplamaları hemşirelerin üzerlerindeki stres ve zaman baskısı nedeniyle hem gerekli süreyi ayıramayabilecekleri hem de gerekli özeni
gösteremeyebilecekleri, buna bağlı olarak da cevap kalitesinin düşebileceği endişesiyle ölçeklerin kısa tutulması da sınırlandırıcı bir unsur olmuştur.
3.4. Veri Toplama ve Analiz Yöntemi
Araştırmada öncelikle literatür taraması yapılarak elde edilen kaynaklardan
hasta güvenliği ve dönüşümcü liderlik ile ilgili kuramsal çerçeve ortaya konmaya çalışılmıştır. Bu değerlendirmelerden örnekleme dâhil edilen hemşireleri
hedef alan anket uygulaması gerçekleştirilmiştir. Elde edilen ham veriler SPSS
12,0 programı aracılığıyla istatistiksel analize tabi tutularak yorumlanmıştır.
Anket üç kısımdan oluşmaktadır. Anketin birinci kısmını demografik özelliklerin belirlenmeye çalışıldığı 4 soruluk bölüm oluşturmaktadır. İkinci kısımda
hemşirelerin liderlik algılarını ölçmek için “Çok Faktörlü Liderlik Anketi” (MultiFactor Leadership Questionairre/MLQ)’nin dönüşümcü liderlik ile ilgili bölümünden faydalanılmıştır. Ölçek dönüşümcü liderliğin her bir boyutuna ilişkin
4’er sorudan toplam 20 soruyu içermektedir ve puanlamasında, “1: Kesinlikle Katılmıyorum”; “2: Katılmıyorum”; “3: Fikrim Yok”; “4: Katılıyorum” ve “5: Tamamen Katılıyorum” anlamına gelmektedir. Üçüncü kısımda, Sorra ve Nieva
(49) tarafından geliştirilen, Türkçe uyarlama, geçerlilik ve güvenilirlik çaışması
Filiz (23) tarafından gerçekleştirilen “Hasta Güvenliği Kültürü Anketi” yer almak66
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
tadır. Bu kısımda; raporlanmış olayların sıklığı ile ilgili 3 soru, yöneticiler ile ilgili 4 soru, iletişim ile ilgili 6 soru ve birimin kültürü ile ilgili 29 soru olmak üzere
toplam 42 soru bulunmaktadır. Bu son kısım da önceki kısım gibi 5’li Likert Ölçeğine göre derecelendirilmiştir.
Hazırlanan anket formu pilot uygulama ile test edilmiş ve gereken düzeltmeler
yapıldıktan sonra uygulanmaya konulmuştur. Böylece anketin geçerliliğinin
ve tutarlılığının güçlendirilmesine çalışılmıştır. Anketin güvenilirliği de Alpha
Analizi ile ölçülmüştür. % 95 güvenilirlik sınırları öngörülmüş olan araştırmada,
Alpha Testi Analizi ile hesaplanan güvenilirlik katsayıları aşağıda yer alan Çizelge 2’de aktarılmaktadır. Çizelge incelendiğinde güvenilirlik katsayılarının hepsinin kabul edilebilir sınırın (0,70) üzerinde olduğu görülmektedir. Buna göre
ölçeklerin güvenilirliklerinin yüksek olduğu ifade edilebilir.
Çizelge 2. Araştırmada Kullanılan Ölçeklere İlişkin Güvenilirlik Analizi
Sonuçları
Ölçekler
Dönüşümcü Liderlik
Hasta Güvenliği
Boyutlar
Aktif İdealleştirilmiş Etki
Pasif İdealleştirilmiş Etki
İlham Motivasyon
Entelektüel Teşvik
Bireye Saygı
Raporlanmış Olayların Sıklığı
Yönetim Desteği
İletişim
Kültür
Cronbach alpha
0,846
0,885
0,740
0,966
0,820
0,885
0,862
0,784
0,905
0,843
0,841
4. BULGULAR
4.1. Katılımcıların Demografik Özellikleri
Katılımcıların demografik özelliklerinin yer aldığı Çizelge 3 aşağıda yer almaktadır. Çizelgeye göre katılımcıların % 41,4’ü genç, % 56,6’sı orta yaşlı ve % 2’sinin ileri yaşlı olduğu anlaşılmaktadır. Katılımcıların % 79,8’inin eğitim düzeyi
düşük, % 12,1’inin eğitim düzeyi orta ve % 1’inin eğitim düzeyi ise yüksektir.
Katılımcıların mevcut işyerlerinde geçirdikleri süreye bakıldığında % 29,3’ünün
az tecrübeli, % 29,3’ünün orta tecrübeli ve % 41,4’ünün de fazla tecrübeli oldukları görülmektedir. Meslekte geçirilen süreye göre katılımcıların % 10,1’i az
tecrübeli, % 27,3’ü orta tecrübeli ve % 62,7’si de fazla tecrübelidir.
67
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çizelge 3. Katılımcıların Demografik Özellikleri
KATILIMCI PROFİLİ (n=198)
Yaş
F
25 ve altı a
2
26 - 35 arası a
80
b
36 - 45 arası
70
46 - 55 arası c
42
c
56 ve üzeri
4
Eğitim
F
d
Lise
20
On Lisans d
138
e
Lisans
24
Yüksek Lisans f
14
f
Doktora
2
%
1,0
40,4
35,4
21,2
2,0
%
10,1
69,7
12,1
7,1
1,0
İşyerinde geçirilen süre
5 yıl ve altı g
6 - 10 yıl arası g
11 - 15 yıl arası h
16 - 20 yıl arası i
21 yıl ve üzeri i
Meslekte geçirilen süre
5 yıl ve altı j
6 - 10 yıl arası j
11 - 15 yıl arası k
16 - 20 yıl arası l
21 yıl ve üzeri l
F
28
30
58
28
54
F
6
14
54
50
74
%
14,1
15,2
29,3
14,1
27,3
%
3,0
7,1
27,3
25,3
37,4
a: Genç, b: Orta yaşlı, c: İleri yaşlı
d: Düşük, e: Orta, f: Yüksek
g: Az tecrübeli, h: Orta tecrübeli, i: Fazla tecrübeli
j: Az tecrübeli, k: Orta tecrübeli, l: Fazla tecrübeli
4.2. Katılımcıların Dönüşümcü Liderlik Algılarına ve Hasta Güvenliği Değerlendirmelerine Ait Ortalama Değerler
Katılımcıların dönüşümcü liderlik algılarına ilişkin ortalama değerler aşağıdaki Çizelge 4’de yer almaktadır. Aritmetik ortalamaların yorumlanmasında aşağıdaki aralıklar dikkate alınmıştır (40):
1,00 ≤ aritmetik ortalama ≤ 2,60: Düşük
2,60 < aritmetik ortalama ≤ 3,40: Orta
3,40 < aritmetik ortalama ≤ 5,00: Yüksek
68
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
Çizelge 4.Katılımcıların Dönüşümcü Liderlik Algılarına Ait Ortalama
Değerler
Dönüşümcü
Liderlik
Hasta
Güvenliği
Boyutlar
Ortalama
Std.
Sapma
Aktif İdealleştirilmiş Etki
3,28
0,85
Pasif İdealleştirilmiş Etki
3,24
0,77
İlham Motivasyon
3,18
0,81
Entelektüel
Teşvik
3,28
0,63
Bireye Saygı
3,12
0,80
Raporlanmış Olayların
Sıklığı
3,44
1,13
Yönetim Desteği
3,29
0,87
İletişim
Kültür
3,46
3,43
0,90
0,42
Genel
Ortalama
Std.
Sapma
Likert
Ölçeği
Karşılığı
Düzey
3,22
0,71
3
Orta
3,43
0,49
4
Yüksek
Çizelgeye göre katılımcıların dönüşümcü liderlik algılarının ortalama 3,22’ye
ulaştığı görülmektedir. Bu sonuç Likert Ölçeğinde 3’e bir başka ifadeyle “Fikrim Yok” değerlendirmesine uygun düşmekte ve dönüşümcü liderlik algısının
“orta” olduğu anlaşılmaktadır. Dönüşümcü liderliğin alt boyutlarına ilişkin ortalamaların tamamı yine “orta” düzeydedir.
Hasta güvenliği değerlendirmelerine ilişkin ortalama 3,43’tür. Bu sonuç Likert
Ölçeğinde 4’e yani “Katılıyorum” değerlendirmesine isabet etmektedir. Katılımcıların hasta güvenliği değerlendirmeleri “yüksek”tir. Hasta güvenliğinin alt
boyutlarından yönetim desteğine ilişkin değerlendirme “orta”, diğerlerine ilişkin değerlendirmeler ise “yüksek” tir.
4.3. Korelasyon Analizi ve Regresyon Analizi
Hasta güvenliği değerlendirmeleri ile dönüşümcü liderlik algılamaları arasındaki ilişkinin varlığını, gücünü ve yönünü tespit edebilmek için korelasyon
Analizi ve Çoklu Regresyon Analizi yapılmıştır. Sonuçlar aşağıdaki Çizelge 5’te
gösterilmektedir. Buna göre hasta güvenliği değerlendirmesi ile dönüşümcü
liderlik algılaması arasında 0,01 düzeyinde anlamlı görülen r = 0,512 ve r2 =
0,2673 sonucu elde edilmiştir. Hasta güvenliği ile dönüşümcü liderlik arasında
pozitif yönde ve çok az güçlü bir ilişki bulunmaktadır. Hasta güvenliğinin yaklaşık % 27’sinin dönüşümcü liderlik açısından açıklanabildiği söylenebilir. Has69
Verimlilik Dergisi 2011/3
ta güvenliği ile dönüşümcü liderliğin boyutları arasındaki korelasyon katsayılarına bakıldığında, “ilham motivasyon” ve “entelektüel teşvik” ile hasta güvenliği arasında çok az güçlü bir ilişki olduğu, bununla birlikte hasta güvenliği ile
diğer faktörler arasında çok az zayıf ilişkilerin olduğu görülmektedir.
Entelektüel Teşvik
.
Bireye Saygı
.
İlham Motivasyon
1,000
1
Pasif İdealleştirilmiş
Etki
Hasta
Güvenliği
Korelasyon
r2
Korelasyonun
gücü
Anlamlılık
Aktif İdealleştirilmiş
Etki
N = 198
Dönüşümsel Liderlik
Hasta Güvenliği
Çizelge 5. Korelasyon Analizi Sonuçları
0,517
0,2673
Çok az
güçlü
0,000
0,427
0,1823
Çok az
zayıf
0,000
0,494
0,2440
Çok az
zayıf
0,000
0,531
0,2820
Çok az
güçlü
0,000
0,469
0,2100
Çok az
zayıf
0,000
0,520
0,2704
Çok az
güçlü
0,000
Korelasyon Analizi sonuçları, dönüşümcü liderliğin hasta güvenliğinin sağlanmasında orta düzeyde etkili bir belirleyici olduğunu göstermiştir. Bu durumda, “organizasyonun dönüşümcü liderlik seviyesi ile hasta güvenliğinin iyileştirilmesi arasında pozitif ilişki vardır” şeklindeki temel hipotezin doğrulandığı söylenebilir. Ancak, daha sağlıklı bir değerlendirme yapabilmek için dönüşümcü
liderliği oluşturan 5 boyut ile hasta güvenliği arasında Çoklu Regresyon Modeli kurulmuştur. Çoklu Regresyon Analizi yapılırken hasta güvenliğinin sağlanmasında etkisi olabilecek dönüşümcü liderlik dışındaki tüm etkenlerin sabit oldukları varsayılmıştır. Bununla ilgili sonuçlar ise aşağıdaki Çizelge 6 ve Çizelge 7 ile aktarılmıştır.
Çizelge 6. Çoklu Regresyon Bulguları
Korelasyon Katsayıları
Varyans Analizi Sonuçları
Serbestlik Derecesi
Regresyon
5
Kalıntılar
192
F: 17,939
Çoklu Korelasyon (r)
R2
Düzeltilmiş R2
0,564
0,318
0,301
Kareler Toplamı
14,839
31,700
Anlamlılık: 0,000
Kareler Ortalaması
2,962
0,165
70
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
Çizelge 7. Çoklu Regresyon Denklemine İlişkin Bulgular
Değişkenler
Sabit
Aktif İdealleştirilmiş Etki
(AİE)
Pasif İdealleştirilmiş Etki
(PİE)
Bireye Saygı (BS)
Entelektüel Teşvik (ET)
İlham Motivasyon (İM)
Regresyon Denklemi
Denklemdeki Değişkenler
Standart Beta (Standardize
Katsayılar
Hatalar
Edilmiş Katsayılar)
2,135
0,156
t
Anlamlılık
13,701
0,000
-0,164
0,084
-0,287
-1,960
0,050
0,017
0,106
0,026
0,156
0,876
0,040
0,099
0,066
0,403
0,688
0,260
0,102
0,338
2,544
0,012
0,249
0,083
0,417
2,993
0,003
Hasta Güvenliği = 2,135 + AİE · (- 0,164) + PİE · 0,017 + İM · 0,249 + ET ·
0,260 + BS · 0,040
Çoklu Regresyon Analizi yapılarak “hasta güvenliği” bağımlı değişkeni ile dönüşümcü liderliği oluşturan faktörlerden meydana gelen bağımsız değişkenler arasında ilişki aranmıştır. Çoklu Regresyon Analizine ilişkin Çizelgeler incelendiğinde, modelin bir bütün olarak geçerli olduğu (F: 17,939 ve p: 0,000) ve
beş bağımsız değişkenin bağımlı değişkendeki değişmelerin % 30,1’ini açıklayabildiği görülmektedir. Çoklu korelasyon katsayısından ilişkinin “çok az güçlü”
olduğu sonucu elde edilmektedir.
Beta katsayılarına göre, bağımsız değişkenlerin bağımsız değişken üzerindeki
göreli önem sırası; İM, ET, BS, PİE ve AİE’dir. Regresyon katsayılarının anlamlılığına ilişkin t – testi sonuçları incelendiğinde ise, AİE, ET ve İM’nin hasta güvenliği üzerinde anlamlı (önemli) birer belirleyici oldukları görülmektedir. PİE ve BS
de anlamlı bir etkiye sahip değildirler. Sonuçlar arasında PİE ve BS’nin anlamlı
bir etkiye sahip olmadıklarının çıkması, dikkat çekici bir husustur. Literatür bulguları, bu faktörlerin hasta güvenliği üzerinde açıklayıcı etkilerinin olması gerektiğini işaret etmektedir. Böyle bir sonucun oluşmasının ardında yatan nedenin, araştırmanın sınırlılıklarında da ifade edildiği gibi “hemşirelerin üzerlerindeki stres ve zaman baskısı nedeniyle iyice düşünerek cevap vermemiş olmaları ihtimali” olabileceği düşünülmektedir.
4.4. Ortalamaların Demografik Özelliklere Göre Karşılaştırılması
4.4.1. Dönüşümcü Liderlik Ortalamalarının Demografik Özelliklere Göre
Karşılaştırılması
Katılımcıların dönüşümcü liderlik algılarının ortalamalarının demografik özellikleriyle karşılaştırılmasına ilişkin bulgular aşağıdaki Çizelge 8’de yer almaktadır. Çizelge incelendiğinde anlamlı fark bulanan değişken olmadığı görülmektedir.
71
Verimlilik Dergisi 2011/3
Yaş değişkeninde, yaş ilerledikçe ortalama da yükselmektedir ve en yüksek ortalama ileri yaş grubundakilerdedir. Eğitim değişkeninde düzeyin yükselmesine bağlı olarak doğru orantılı bir değişim gözlenmemektedir. Yüksek düzeyde eğitim derecesi olanların ortalamaları yüksek iken diğerlerinin ortalamaları
orta düzeydedir. İşyerinde geçirilen süreye göre de doğru orantılı bir değişim
görünmemektedir. Bütün grupların ortalamaları, orta düzeyde kalmakla birlikte en yüksek ortalama yüksek tecrübelilerindir. Meslekte geçirilen süre arttıkça ortalama da artmaktadır. Bu değişkende, bütün grupların ortalamaları orta
düzeydedir ve en yüksek ortalama ise yüksek tecrübelilere aittir.
Çizelge 8. Dönüşümcü Liderlik Ortalamalarının Demografik Özelliklere
Göre Karşılaştırılması
Değişkenler
Yaş
Eğitim
İşyerinde
geçen süre
Meslekte
geçen süre
N
Genç
Orta yaşlı
İleri yaşlı
Düşük
Orta
Yüksek
Az tecrübeli
Orta tecrübeli
Yüksek tecrübeli
Az tecrübeli
Orta tecrübeli
Yüksek tecrübeli
82
70
46
158
24
16
58
58
82
20
54
124
Dönüşümcü Liderlik
Standart
Ortalama
Sapma
3,10
0,69
3,27
0,76
3,32
0,70
3,20
0,71
3,19
0,68
3,50
0,68
3,22
0,67
3,06
0,81
3,35
0,64
3,09
0,63
3,21
0,78
3,25
0,69
Varyans Analizi
F
p
Fark
2,152
0,119
−
1,215
0,275
−
2,959
0,054
−
0,483
0,618
−
Dönüşümcü liderliğin boyutlarına ilişkin karşılaştırmalar da yapılmıştır. Buna
göre, pasif idealleştirilmiş etki, ilham motivasyon ve bireye saygı boyutlarında
herhangi bir fark bulunamamıştır. Aktif idealleştirilmiş etki boyutunda, işyerinde geçen süre açısından farklılık bulunmaktadır (F = 3,173 p = 0,044). Söz konusu fark, orta tecrübelilerle (o.t.), yüksek tecrübeliler (y.t.) arasındadır (Orto.t.=
3,06 Orty.t.= 3,42 p = 0,046). Entelektüel teşvik boyutunda da işyerinde geçen
süre açısından farklılık bulunmaktadır (F = 4,778 p = 0,009). Söz konusu fark,
orta tecrübelilerle (o.t.), yüksek tecrübeliler (y.t.) arasındadır (Orto.t.= 3,11 Orty.t.=
3,43 p = 0,011).
4.4.2. Hasta Güvenliği Ortalamalarının Demografik Özelliklere Göre Karşılaştırılması
Katılımcıların hasta güvenliği ortalamalarının demografik özellikleriyle karşılaştırılmasına ilişkin bulgular aşağıdaki Çizelge 9’da yer almaktadır. Çizelge in72
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
celendiğinde eğitim değişkeninde anlamlı fark bulunduğu görülmektedir (F
= 29,005 p = 0,000). Söz konusu fark, orta düzeydekilerle (o.d.), yüksek düzeydekiler (y.d.) (Orto.d.= 3,22 Orty.d.= 4,19 p = 0,000) ve düşük düzeydekilerle (d.d.),
yüksek düzeydekiler (Ortd.d.= 3,37 Orty.d.= 4,19 p = 0,000) arasındadır.
Yaş değişkeninde, doğru orantılı bir dağılım yoktur ve en yüksek ortalama orta
yaş grubundakilerdedir. Eğitim değişkeninde düzeyin yükselmesine bağlı olarak doğru orantılı bir değişim gözlenmemektedir. Yüksek düzeyde eğitim derecesi olanların ortalamaları yüksek iken diğerlerinin ortalamaları orta düzeydedir. İşyerinde geçirilen süreye göre de doğru orantılı bir değişim görünmemektedir. Az tecrübelilerin ortalaması orta düzeyde, diğerlerinin ise ortalamaları yüksek düzeydedir ve en yüksek ortalama orta tecrübelilerindir. Meslekte
geçirilen süre değişkeninde, yüksek tecrübelilerin ortalamaları orta düzeyde
iken, diğerlerinin ortalamaları yüksek düzeydedir ve en yüksek ortalama ise az
tecrübelilere aittir.
Çizelge 9. Hasta Güvenliği Ortalamalarının Demografik Özelliklere Göre
Karşılaştırılması
Genç
Orta yaşlı
İleri yaşlı
Düşük
Orta
82
70
46
158
24
Hasta Güvenliği
Standart
Ortalama
Sapma
3,41
0,50
3,47
0,56
3,42
0,45
3,37
0,43
3,22
0,42
Yüksek
16
4,19
0,47
58
3,36
0,41
58
3,45
0,62
82
3,44
0,43
20
3,48
0,39
54
3,47
0,59
124
3,39
0,45
Değişkenler
Yaş
Eğitim
İşyerinde
geçen süre
Meslekte
geçen süre
N
Az
tecrübeli
Orta
tecrübeli
Yüksek
tecrübeli
Az
tecrübeli
Orta
tecrübeli
Yüksek
tecrübeli
Varyans Analizi
F
p
Fark
0,193
0,825
−
29,005
0,000
Düşük – Yüksek:
p = 0,000
Orta – Yüksek:
p = 0,000
0,652
0,522
−
0,692
0,502
−
Hasta güvenliğinin boyutlarına ilişkin karşılaştırmalar da yapılmıştır. Bütün boyutlarda anlamlı farklar bulunmuştur. Raporlanmış olayların sıklığı boyutunda,
yaş (F = 3,973 p = 0,020) ve meslekte geçirilen süre (F = 5,342 p = 0,006) değiş73
Verimlilik Dergisi 2011/3
kenlerinde farklar mevcuttur. Yaş değişkenindeki fark, gençlerle (g) ileri yaştakiler (i.y.) arasındadır (Ortg= 3,68 Orti.y.= 3,20 p = 0,023). Meslekte geçirilen süre
değişkenindeki fark, az tecrübelilerle (a.t.) yüksek tecrübeliler (y.t.) arasındadır
(Orta.t.= 4,07 Orty.t.=3,27 p = 0,013).
Yöneticiler boyutunda, eğitim değişkeninde fark bulunmaktadır (F = 15,662
p = 0,000). Söz konusu fark, düşük düzeydekilerle (d.d.), yüksek düzeydekiler
(y.d.) (Ortd.d.= 3,21 Orty.d.= 4,38 p = 0,000) ve orta düzeydekilerle (o.d.), yüksek
düzeydekiler (y.d.) (Orto.d.= 3,10 Orty.d.= 4,38 p = 0,000) arasındadır.
İletişim boyutunda, eğitim (F = 13,059 p = 0,000) ve meslekte geçirilen süre (F
= 6,815 p = 0,001) değişkenlerinde farklar mevcuttur. Eğitim değişkenindeki
fark, düşük düzeydekilerle (d.d.), yüksek düzeydekiler (y.d.) (Ortd.d= 3,40 Ort y.d.=
4,46 p = 0,000) ve orta düzeydekilerle (o.d.), yüksek düzeydekiler (y.d.) (Orto.d=
3,15 Ort y.d.= 4,46 p = 0,000) arasındadır. Meslekte geçirilen süre değişkenindeki fark, az tecrübelilerle (a.t.), yüksek tecrübeliler (y.t.) arasındadır (Orta.t.= 3,97
Orty.t.=3,29 p = 0,007).
Kültür boyutunda, eğitim değişkenine göre fark bulunmuştur (F = 35,226 p =
0,000). Söz konusu fark, düşük düzeydekilerle (d.d.), yüksek düzeydekiler (y.d.)
(Ortd.d.= 3,38 Orty.d.= 4,14 p = 0,000) ve orta düzeydekilerle (o.d.), yüksek düzeydekiler (o.d.) (Ort o.d.= 3,25 Ort y.d.= 4,14 p = 0,000) arasındadır.
5. SONUÇ VE ÖNERİLER
Kanuni Sultan Süleyman Han’ın “Halk içinde muteber bir nesne yok devlet gibi.
Olmaya devlet cihanda bir nefes sıhhat gibi.” vecizi, sağlığın toplum ve insan için
sahip olduğu özel önemi ortaya koymaktadır. Sağlığın, insanın sürdürülebilir
bir kalite düzeyinde yaşayabilmesi için gerekli şartların en başında gelmesi bu
vecizin kastettiği anlamı doğrulamaktadır. Bu nedenledir ki sağlık, tüm ülkelerin ve insanların öncelikli konusudur. İnsan yaşamının sürdürülebilir kalite düzeyine erişmesi sağlık hizmetlerinin kalitesine bağlıdır. Sağlık hizmetlerinde
paydaşların kalite beklentilerinin sağlanması ise çeşitli kalite programlarının
uygulanmasına bağlıdır. Uygulanması gereken kalite programlarının önemle
üzerinde durulması gereken konulardan biri de hasta güvenliğidir. Hasta güvenliği, örgüt kültürünün en önemli parçalarından biri olmalıdır. Ancak bu şekilde hasta tatmini ve hasta bağlılığı sağlanabilecektir. Türkiye’de hasta güvenliğinin; hastanelerin, hastaneler dışındaki sağlık işletmelerinin ve devletin öncelikleri arasında geldiğini söylemek ise pek mümkün değildir.
Hasta güvenliği tüm ülkeler için önemli bir sorundur. Sağlık sektöründe karşılaşılan riskler çok yönlü ve karmaşıktır. Bu risklerin ortaya çıkmasını önleme
mantığı ile yani “sıfır hata” prensibi ile çalışıldığında insanların kaliteli ve güvenli sağlık hizmeti alma hakları teslim edilmiş olacaktır. Hasta güvenliği uygulamalarının getireceği verimlilik ve kalite artışı, hastanelerin yoğun rekabet orta74
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
mında hasta tatminini güçlü tutarak avantaj elde etmelerine de yardım edecektir. Hastaların daha güvenli sağlık hizmeti alabilmeleri için dünyanın pek
çok yerinde çeşitli çalışmalar yapılmaktadır. Ancak bu tür çalışmalar henüz yeterli sayıya erişememiş ve bu nedenle çok sınırlı başarılar elde edilebilmiştir.
Hasta güvenliğine yönelik çalışmaların başarıya ulaşabilmesi, öncelikle sorunun boyutunun büyüklüğüne ilişkin farkındalığı artırmak, daha sonra da hatalardan öğrenmeyi kolaylaştıracak, suçlayıcı ve cezalandırıcı olmayan bir kültür
geliştirmekle mümkün olabilecektir (54).
Bunun için sağlık işletmelerinin kültür devrimi yapmaları gerekmektedir. Örgüt kültürünü değiştirmek ise kolayca gerçekleştirilebilecek bir iş değildir.
Devrimin ya da diğer deyişle dönüşümün yerleşmesi, şiddetli bir dirençle karşı karşıya kalma sonucunu doğurabilir. Direncin aşılmasında ve devrimin yerleşmesinde kilidi açacak olan unsur olarak liderlik ortaya çıkmaktadır. Liderler,
dönüşümün gerekliliğine ve önemine önce kendileri güçlü bir şekilde inanmalı sonra bunu izleyenlere açık bir şekilde anlatmalıdırlar.
Araştırmanın konusuna ilişkin literatür bulguları şu cümlelerle özetlenebilir:
“Hasta güvenliği, kaliteli sağlık hizmeti sunmanın her alanında, hassasiyetle üzerinde durulması gereken bir uygulamadır. İnsan hayatının devamı için birinci derecede öncelikli olan bir konudur. Hasta güvenliği uygulamaları, kaliteli sağlık
hizmeti sunmanın kilit taşlarından biridir. Bunun sağlanması, sağlıkta kalite amacı doğrultusunda, verimliliği ve hasta tatminini artırarak hastanelere avantaj sağlamaktadır. Hasta güvenliğinin sağlanması ve sürdürülebilir olması konuya olan
inancı sağlam, sürükleyici ve devrimci bir liderliğin varlığına bağlıdır.” Araştırma,
bu bulguların sağlamasını, hemşirelerin görüşlerine göre yapmak için gerçekleştirilmiştir. Elde edilen sonuçlar göstermiştir ki; araştırma bulguları literatürü desteklemektedir. Araştırmanın, “organizasyonun dönüşümcü liderlik seviyesi ile hasta güvenliğinin iyileştirilmesi arasında pozitif ilişki vardır” şeklindeki temel hipotezi
doğrulanmıştır. Hemşirelerin dönüşümcü liderlik algılamaları “orta düzey”, hasta
güvenliği değerlendirmeleri ise “yüksek düzey” çıkmıştır. Hasta güvenliği değerlendirmeleri ile dönüşümcü liderlik algılamaları arasında 0,01 düzeyinde anlamlı
olan “çok az güçlü” yani orta düzeyde ve pozitif bir ilişki vardır.
Araştırma sonuçlarına rağmen Türkiye’de hasta güvenliği bilincinin tam olarak
yerleşik olduğundan söz etmek mümkün değildir. Toplumun da hasta güvenliği konusunda bilgi sahibi ve bilinçli olduğu söylenememektedir.
Bu düşüncelere ve araştırma sonuçlarına göre geliştirilen öneriler aşağıda sıralanmaktadır1:
••
Tıbbi hataların görülme sıklığı ve sonuçları hakkında sağlık çalışanlarında
ve toplumda farkındalık oluşturulmalıdır. Bunun için devletin kararlı bir şekilde öncü rolü üstlenmesi gereklidir.
1 Öneriler için, Demirel’in çalışmalarında (18, 19, 20) ifade ettiği hususlardan da yararlanılmıştır.
75
Verimlilik Dergisi 2011/3
••
Farkındalığın yayılması için her yaş ve eğitim grubuna yönelik eğitim programları düzenlenmelidir.
••
Ulusal Hasta Hakları ve Hasta Güvenliği Merkezi kurulmalıdır. Bu Merkez
bağımsız olmalıdır.
••
Ulusal merkez aracılığıyla tüm sağlık kurumları yanlış uygulamalar yönünden izlenmelidir.
••
Hastalara ve ailelerine, hasta hakları, tıbbi hatalardan korunma, ilaçların
güvenli kullanımı gibi konularda eğitimler verilmelidir.
••
Sağlık kurumlarında hasta güvenliği ile ilgili sorunların bildirilmesi ve tartışılması sağlanmalıdır. Hastaların güvenliği için gerekli olan bu husus yasal
olarak zorunlu hale getirilmelidir. Sorunları bildirmeyi, tartışmayı ve hatalardan ders almayı kolaylaştıracak sistemler geliştirilmelidir.
••
Kamu ve özel tüm hastanelerde, hata raporlamayı destekleyecek gizli ve
güvenilir ortamlar (örneğin; tıbbi hata bildirim sistemi) oluşturulmalıdır.
••
Hata bildiren sağlık çalışanını her açıdan güvence altına alan yasal düzenlemeler yapılmalıdır.
••
Hasta güvenliği konularında yöneticilerin personele desteği sürekli ve eksiksiz olmalıdır.
••
Hastanelerde “hasta güvenliği komitesi” kurulmalı ve hasta güvenliği kültürü oluşturmaya yönelik çalışmalar yapılmalıdır.
••
Periyodik olarak hasta güvenliği kültürü ölçümü yapılmalıdır. Ölçüm sonuçları, ilgili kesimlerle paylaşılmalıdır. Hastaneler, güncel ölçüm sonuçlarını eski sonuçlarıyla ve başka hastanelerin sonuçlarıyla kıyaslamalıdır.
••
Tıbbi hataların azaltılmasında hastalar karar verme mekanizmasına ortak
edilmelidir.
••
Hasta – hekim iletişimini geliştirmek ve hizmet sunumunda saydamlığı
sağlamak gereklidir. ••
Hasta – hekim ilişkisinde hastayı ön plana çıkartan “hasta odaklı – katılımcı” yaklaşım yaygınlık kazanmalıdır.
••
Bundan sonraki çalışmalar için geliştirilen öneriler ise şöyledir:
••
Hemşireler dışındaki sağlık çalışanlarından oluşan örneklerle de çalışılmalıdır.
••
Hastanelerde verimlilik ölçümü yapılarak, sonuç hasta güvenliği ölçümü
ile karşılaştırılmalıdır. Böylece, teorik olarak açıkça ortada olan hasta güvenliği ile verimlilik arasındaki pozitif ilişki deneysel olarak da ortaya konulabilir. Bu bakış açısı ile yapılan çalışmalar, pratik yarar ve özgün değer açısından bilime ve milli ekonomiye katkı sağlayacak çalışmalar olabilir.
76
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
••
Sağlık çalışanlarının hasta güvenliği değerlendirmeleri ile iş tatminleri, işe
bağlılıkları, işe yabancılaşmaları gibi tutumları arasındaki ilişkiyi konu edinen çalışmalar yapılmalıdır.
••
Hastalar ve hasta yakınlarıyla hasta güvenliğine ilişkin bilgi ve bilinç düzeylerini ölçmeye yönelik çalışmalar yapılmalıdır.
••
Hasta güvenliğine yönelik çalışmalar, hem özel kesim hastanelerinde hem
de kamu kesimi hastanelerinde yapılmalı ve sonuçlar kıyaslanmalıdır.
••
Hastalar ve yakınları dışındaki toplum kesimleriyle de hasta güvenliğine
ilişkin bilgi ve bilinç düzeylerini ölçmeye yönelik çalışmalar yapılmalıdır. Bu
sonuçlar sağlık sektörünün tüm paydaşlarıyla (Sağlık Bakanlığı, üniversiteler, medya vs.) paylaşılarak konunun önemi vurgulanmalıdır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1. AKALIN, Erdal, (2005), Yoğun Bakım Ünitelerinde Hasta Güvenliği, Yoğun Bakım Dergisi, 5(3), 141-146.
2. ALARCON, Ana M., & et al., (2002), Nursing Leadership in Chile: A Concept in Transition, Nursing Science Quarterly, 15(4), 336-341.
3. ALTUN, Sadegül Akbaba, (2003), İlköğretim Okul Müdürlerinin Dönüşümcü Liderliğe Verdikleri Önem ve Uygulama Düzeyleri, İlköğretim
– Online, 2(1),10-17.
4. AMELIA, Benjamin B., (1995), Relationship Between Literacy Skills and Actual and Estimated Job Performance of The Nurse’s Aide, USA: Columbia
University Teachers College.
5. ANDERSON, James G., & et al., (2006), The Need for Organizational Change in Patient Safety Initiatives, International Journal of Medical Informatics. 75, 809–817.
6. AYDIN, Bilge, (28.12.2009), Hasta Güvenliğinde Öncelikli Sorumluluk Yönetimindir, İndirildiği adres: http://www.doktordergisi.com/45/haberdetay.asp?id=3.
7. BALTACIOĞLU, Tunçdan, & KAPLAN, Melike Demirbağ, (2007), İyi İletişim =
İyi Pazarlama, İstanbul: Mediacat Yayınları.
8. BASS, B. & AVOLIO, Bruce, (1999), Re-Examining The Components of The
Transformational and Transactional Leadership Using The Multifactor Leadership Questionnaire, Journal of Occupational And Organizational Psychology, 72, 441- 462.
9. BASS, Bernard M., (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, New York: The Free Pres.
77
Verimlilik Dergisi 2011/3
10. BASS, Bernard M., (1990), From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, 18(3),
19–31.
11. BOLAT, Bersam, (2002), ISO 9000 Kalite Yönetimi ve ISO 14000 Çevre Yönetimi Sistemleri Uygulamalarının Değerlendirilmesi: Türkiye Örneği,
İstanbul: İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi.
12. BONNER, Alice F., (2009), Certified Nursing Assistants’ Perceptions of
Nursing Home Patient Safety Culture: Is There a Relationship to Clinical Outcomes?, Journal of American Medical Directors Association, 10(1),
11-20.
13. BULUC, Bekir, (2009), İlköğretim Okullarında Bürokratik Okul Yapısı ile
Okul Müdürlerinin Liderlik Stilleri Arasındaki İlişki, Eğitim ve Bilim Dergisi, 34(152), 71-86.
14. BUTTLE, Francis, (1996), Servqual: Review, Critique, Research Agenda,
European Journal of Marketing,30(1), 8 – 25.
15. COOPER, Alecia, (2008), Initiatives to Improve Patient Safety, Perioperative Nursing Clinics, 3(4), 287-295.
16. ÇORUH, Mithat, (06.04.2010), Hastane Performans İyileştirme Süreçlerinde (Proses) İletişim, Veri, Bilgi Paylaşım Süreci. İndirildiği adres: http://www.
skid.org.tr/index.php?option=com_docman&task=doc...6...
17. Değerlerimiz, (01.11.2009), İndirildiği adres: http://www.sabiyap.org/degerlerimiz.
18. DEMİREL, Süleyman, (24.12.2010), Hasta Güvenliği Kültürü Nasıl Oluşturulabilir? İndirildiği adres: http://www.suleymandemirel.com.tr/icerik.
asp?mod=72&sid=36.
19. DEMİREL, Süleyman, (24.12.2010), Hasta Güvenliği ve Hasta Hakları, İndirildiği
adres: http://www.suleymandemirel.com.tr/icerik.asp?mod=72&sid=39.
20. DEMİREL, Süleyman, (24.12.2010), Sağlıkta Kalite ve Hasta Güvenliği, İndirildiği adres: http://www.saglikyoneticilerizirvesi.org/10/sunumlar/2010/panel4/suleyman_demirel/saglikta_kalite_ve_hasta_guvenligi.
ppt.
21. Dönüşüm, (06.05.2010), Türk Dil Kurumu Büyük Türkçe Sözlük, İndirildiği
adres: http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=verilst&kelime=d%F6n%FC%
FE%FCm&ayn=tam.
22. ELENKOV, Detelin S., & Manev, Ivan M., (2009), Senior Expatriate
Leadership’s Effects on Innovation and the Role of Cultural Intelligence, Journal of World Business, 44, 357–369.
78
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
23. ELSTON, Dirk M., & et al., (2009), Hasta Güvenliğinin İyileştirilmesi İçin
Fırsatlar (Çeviri: KÜÇÜKTAŞ, Sibel), Journal of The American Academy of
Derma8tology (JAAD Türkçe Baskı), 6(4), 191-203.
24. EROĞLU, Eylem Kaya, & ve diğerleri, (23.01.2009), Sağlık Çalışanlarının
Hata Bildirimi Alanında Eğitilmesi ve Tıbbi Hataların Değerlendirilmesi,
İndirildiği adres: http://www.performans.saglik.gov.tr/content/files/kongre/sunum/hata_bildirim.pdf.
25. FİLİZ, Emel, (2009), Hastanede Hasta Güvenliği Kültürü Algılamasının ve
Sağlık Çalışanları İle Toplumun Hasta Güvenliği Hakkındaki Tutumunun Belirlenmesi, Konya: Selçuk Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
26. GÜVEN, Rabia, (2007), Dezenfeksiyon ve Sterilizasyon Uygulamalarında
Hasta Güvenliği Kavramı, 5. Ulusal Sterilizasyon Dezenfeksiyon Kongre
Kitabı, 421-423.
27. Hasta Güvenliği Nedir?. (27.12.2009), İndirildiği adres: http://www.hastaguvenligimiz.com/hastaguveliginedir.htm.
28.Hasta Hakları Yönetmeliği, Resmi Gazete, Tarih: 01.08.1998; Sayı: 23420.
29. HINKIN, Timothy R., & TRACEY, J. Bruce, (1994), Transformational Leadership in the Hospitality. Industry Journal of Hospitality & Tourism Research, 18(1), 49-63.
30. Hospital Pharmacy Management, (28.12.2010), İndirildiği adres: http://
www.principlepharmacy.com/SVC_HospitalPharmMgt.html.
31. JOHNSTONE, Jane, & KANITSAKI, Olga, (2006), The Moral Imperative of
Designating Patient Safety and Quality Care as a National Nursing
Research Priority, Collegian Journal of Royal Collegeof Nursing Australia,
13(1), 5-6.
32. KAAFARANI, Haytham M.A., & et al., (2009), How Does Patient Safety Culture in the Operating Room and Post-Anesthesia Care Unit Compare to the Rest of the Hospital?, The American Journal of Surgery, 198(1),
70-75.
33. KELLER, Simone M. (2009), Effects of Extended Work Shifts and Shift
Work on Patient Safety, Productivity, and Employee Health, The Official Journal of The American Association of Occupational Health Nurses,
57(12), 497 – 502.
34. KHURI, Shukri, F. & et al., (2007), The Patient Safety in Surgery Study:
Background, Study Design, and Patient Populations, Patient Safety in Surgery Study, Journal of the American College of Surgeons, 204(6), 1089-1102.
79
Verimlilik Dergisi 2011/3
35. KUNZLE, Barbara, KOLBE, Michaela & GROTE, Gudela, (2010), Ensuring Patient Safety Through Effective Leadership Behaviour: A Literature Review,
Safety Science, 48, 1– 17.
36. Lider Hekim Olabilmek, (01.11.2009), İndirildiği adres: http://www.sdplatform.com/Baslik.aspx?BID=244.
37. MCFADDEN, Kathleen L., HENAGAN, STEPHANIE C., & GOWEN, Charles R.,
(2009), The Patient Safety Chain: Transformational Leadership’s Effect
on Patient Safety Culture, Initiatives, and Outcomes, Journal of Operations Management, 27, 390–404.
38. MELNYK, Bernadette, & DAVIDSON, Mazurek Sandra, (2009), Creating a
Culture Of Innovation in Nursing Education Through Shared Vision,
Leadership and Positive Deviance, Nursing Administration Quartely. 33(4),
288.
39. MILLIGAN, Frank J., (2007), Establishing a Culture for Patient Safety –
The Role of Education, Nurse Education Today. 27, 95–102.
40. MURRAY, W. Bosseau, & FOSTER, Patrick A., (2000), Crisis Resource Management Among Strangers: Principles of Organizing a Multidisciplinary Group for Crisis Resource Management, Journal of Clinical Anesthesia, 12, 633–638.
41. MURRELLS, Trevor, ROBINSON, Sarah & GRIFFITHS, Peter, (2008), Job Satisfaction Trends During Nurses’ Early Career, BMC Nursing, 7(7), 1 – 13.
42. ÖZDAMAR, Kazım, (2003), Modern Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Eskişehir: Kaan Kitabevi.
43. ÖZGENER, Şevki & KÜÇÜK, Fatma, (2008), Hastanelerde Modern Yönetim
Felsefesinin Verimliliğe Etkisi: Gevher Nesibe Hastanesinde Bir Uygulama, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 20, 341 – 358.
44. PEDREIRA, M.L.G., & MARIN, H.F., (2004), Patient Safety Initiatives in Brazil: A Nursing Perspective, International Journal of Medical Informatics, 73,
563—567.
45. RALL, Marcus, & DIECKMANN, Peter, (2005), Safety Culture and Crisis Resource Management in Airway Management: General Principlesto
Enhance Patient Safety in Critical Airway Situations, Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, 19(4), 539–557.
46. RUSSELL, Thomas, (2005), Special Address to the Midwest Surgical Association on Surgical Outcome Analysis and Patient Safety, The American Journal of Surgery, 189(3), 264–267.
47. Sağlıkta Kalite Nedir?, (27.12.2009), İndirildiği adres: http://www.hastaguvenligimiz.com/saglikta-kalite-nedir.htm.
80
Hastanelerde Verimlilik Artışı İçin Hasta Güvenliği Uygulamaları ve...
48. SAMMAN, Carolyn, (2007), The Structure and Function of Coordinating
Care Delivery Models: Impact on Patient Outcomes, Newyork/USA: University of Rochester School of Nursing, Unpublished Doctorate Thesis.
49. SEMİZ, Sevinç, (2007), İstanbul’da Kâr Amacı Gütmeyen Vakıf Hastanelerinin Yönetim ve Organizasyonlarının Verimlilik Açısından Gelişiminin
İncelenmesi, İstanbul: Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
50. SEZGİN, Burcu, (2007), Kalite Belgesi Alan Hastanelerde Çalışma Ortamı
ve Hemşirelik Uygulamalarının Hasta ve Hemşire Güvenliği Açısından
Değerlendirilmesi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü
Yayınlanmamış Doktora Tezi.
51. SORRA, Joann, & NIEVA Veronica, (06.05.2009), Hospital Survey on Patient Safety Culture, Rockville: Agency for Healthcare Research and Quality
(AHRQ) Publication No: 04-0041, İndirildiği adres: http://www.ahrq.gov/
qual/patientsafetyculture/hospcult.pdf.
52. STUMPF, Paul G., (2007), Voluntary Review of Quality of Care Peer Review for Patient Safety, Best Practice & Research Clinical Obstetrics and Gynaecology, 21(4), 557–564.
53. Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik – Katılımcı Yönetim. (01.11.2009). İndirildiği adres: http://www.orsadan.com/makale/Makale_1.pdf.
54. TÜTÜNCÜ, Özkan, & KÜÇÜKUSTA, Deniz, (17.01.2009), Tedarik Zinciri Entegrasyonu ve Hasta Güvenliği İlişkisinin Analizi, İndirildiği adres: http://www.
qfdturkiye.org/frames/KFG34-Ozkan%20Tutuncu.pdf
55. WHITTINGTON J. Lee, PITTS Tricia M., KAGELER, Woody V., & GOODWİN, Vicki L., (2005), Legacy Leadership: The Leadership Wisdom of the Apost
56. World Alliance For Patient Safety, (08.05.2010), İndirildiği adres: http://www.
who.int/patientsafety/en/brochure_final.pdf.
57. YAZAN, Nihal, Hasta Güvenliğinde Doktorun Rolü, (28.12.2009), İndirildiği
adres: http://www.doktordergisi.com/45/haberdetay.asp?id=3.
58. YILDIRIM, Aytolan, (22.05.2009), Sağlık Organizasyonlarında Hatalı Uygulamaların Açığa Çıkarılması Bilgi Uçurma, İndirildiği adres: http://www.hastanedergisi.com/53/haberdetay.asp?id=11.
59. YILDIRIM, Özlem, (2008), Sağlık Kuruluşlarında İnsan Faktörü Mühendisliğinin Önemi ve Hasta Güvenliği Alanında Uygulama Örnekleri, İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayınlanmamış Doktora Tezi.
81
82
ÖZEL SEKTÖRDE HİZMET İÇİ EĞİTİM
PROGRAMLARINI DEĞERLENDİRME
(KURULUŞ İÇİ KALİTE DENETÇİSİ PROGRAMINI
DEĞERLENDİRME ÖRNEĞİ)
1Ömer Cem KARACAOĞLU
ÖZET
Araştırmanın amacı, ASAŞ Ambalaj Baskı Sanayi ve Ticaret A.Ş. personeline uygulanan “Kuruluş İçi Kalite Denetçisi” adlı hizmet içi eğitim programını değerlendirmektir. Araştırma, bir durum çalışması şeklinde yapılmıştır. Araştırmanın çalışma
grubunu, “Kuruluş İçi Kalite Denetçisi” hizmet içi eğitim programına katılan ASAŞ
Ambalaj Baskı Sanayi ve Ticaret A.Ş. personeli oluşturmuştur. Araştırma, Karacaoğlu (2002) tarafından geliştirilen Katılımcı Görüşlerine Göre Program Değerlendirme Anketi ve araştırmacının uzman yardımı ile geliştirdiği öntest-sontest uygulaması ile gerçekleşmiştir. Araştırmada, katılımcılara ait gereksinim duyulan bazı
bilgiler, katılımcı bilgi formu yardımıyla toplanmıştır. Araştırmada kullanılan anket
28 maddeden oluşmaktadır ve anketin alfa güvenirlik katsayısı (a) 0,88’dir. Araştırmada öntest ve sontest olarak uygulanan çoktan seçmeli 20 maddeden oluşan
başarı testi, alan uzmanları ile birlikte geliştirilmiştir. Araştırmada elde edilen veriler, SPSS programı kullanılarak çözümlenmiştir. Katılımcıların ankete verdikleri
yanıtlar frekanslardan, yüzdelerden ve aritmetik ortalamalardan elde edilen sonuçlar ışığında yorumlanmıştır. Karşılaştırmalarda İlişkisiz t Testi, Krusskall-Wallis
H Testi ve Mann-Whitney U Testi kullanılmıştır. Araştırma sonucunda, iş tecrübesi
7 yıl ve daha az olan katılımcılar, 8 yıl ve daha fazla olanlardan, fakülte mezunu
olanlar diğer katılımcılardan daha başarılıdır. Uygulanan hizmet içi eğitim programının, kazanılması istenen hedefler doğrultusunda başarılı olduğu ve katılımcı
görüşlerine göre oldukça etkili olduğu belirlenmiştir. Araştırmada, programın uygulanması ile ilgili sorunlar belirlenmiş ve bunlara ilişkin öneriler getirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Hizmet İçi Eğitim, Program Değerlendirme, Verimlilik.
Ömer Cem KARACAOĞLU, Yrd. Doç. Dr., Adnan Menderes Üniversitesi, Eğitim Fakültesi, Eğitim
Bilimleri Bölümü.
83
Verimlilik Dergisi 2011/3
IN-SERVICE TRAINING FOR PRIVATE SECTOR CURRICULUM EVALUATION (ORGANIZATIONS IN QUALITY EVALUATION SAMPLE OF
THE AUDİTOR CURRICULUM)
ABSTRACT
The purpose of the survey, ASAŞ Packaging Printing Industry and Trade Inc. staff
applied to the “Establishment of Internal Quality Auditors’ service training curriculum called reviews. The study group’s work, “Establishment of Internal Quality
Auditors” participating in-service training curriculum ASAŞ Packaging Printing Industry and Trade Inc. has established personnel. Research, Karacaoğlu (2002) developed by the Curriculum Evaluation Survey Participant Comment by experts
and researchers with the help of the application and was developed pre_test and
post_test. Research participants needed for certain types of information, the participants were collected with the help of information form. The survey consists of
28 research articles and surveys of the alpha reliability coefficient (a) 0.88 respectively. In research, as pre_test and post_test the success of the multiple-choice test
consists of 20 substances have been developed in conjunction with field experts.
To investigate the data obtained, is solved by using the SPSS curriculum. Participants’ responses to the survey are interpreted under the lightness of the frequency,
percentage and arithmetic of the results. Comparison unrelated t test, unrelated
t test, Krusskall-Wallis H test and Mann-Whitney U test was used. Through research, work experience, with fewer than 7 years and the participants, those 8 years
and more, who are graduates from faculty are more successful than other participants. Applied service curriculum, was successful in winning the desired goals and
the participants were determined to be very effective according to the opinion.In
research,trouble with performing the curriculum are identified and some proposals abaout them are brougt.
Keywords: In-Servıce Traınıig, Curriculum Evaluation, Efficiency.
1. PROBLEM
Yaşam boyu eğitimin alt bir süreci olarak kabul edilen hizmet içi eğitim kurumsal açıdan ve bireysel açıdan verimliliğin, iş kalitesinin ve iş doyumunun artırılmasında önemli bir faktör olarak görülmelidir. Hizmet içi eğitim yoluyla bireylere mesleklerinde daha başarılı olmalarını sağlayacak bilgi, beceri ve tutumlar
kazandırılır ve bu yolla da kurumların verimliliği artırılmış olur. Hizmet içi eğitimin başarısı, programı en etkili biçimde planlamaya, organize etmeye, uygulamaya ve değerlendirmeye bağlıdır.
Hizmet içi eğitim etkinliklerinin verimliliği; kazanımların (program amaçlarının) ve kazanımlara uygun eğitim yaşantılarının belirlenmesine, eğitim yaşantılarının düzenlenmesine ve hedeflenen davranış değişiklerinin ne düzeyde
gerçekleştiğinin değerlendirilmesine bağlıdır (5).
84
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
“Programın ve başarının değerlendirilmesi” hizmet içi eğitim ilkelerinden
biri olarak kabul edilir. Eğitimde program değerlendirme, program sürecinin
önemli bir halkasını oluşturmaktadır. Kısakürek (1), program sürecinin aşamalarını; durum analizi, amaçların seçimi, içeriğin seçimi ve düzenlenmesi, yöntemlerin seçimi ve düzenlenmesi, değerlendirme olarak sıralamıştır.
Eğitim programının bütün unsurları değerlendirmeye dahil edilmelidir; amaçlar, süreç, içerik ve etkinlikler, kullanılan yöntemler ve araçlar, sonuçlar hem ayrı
ayrı hem de birbirleriyle olan ilişkileriyle birlikte bir bütün olarak değerlendirilmelidir. Değerlendirme, programın tasarlandığı andan tamamlandığı ana kadar devam etmelidir. Programla doğrudan ve dolaylı olarak ilgili olan herkes
değerlendirme sürecine katılmalıdır (6, 7).
Hizmet içi eğitim programlarının çok yönlü ve tarafsız bir değerlendirme sürecinden geçmesi yoluyla, amaçların gerçekleştirilmesi düzeyinin belirlenmesi,
programın zayıf ve eksik yönlerinin belirlenmesi ve uygulamada karşılaşılması
olası güçlüklerin engellenmesi sağlanmış olur.
Eğitim programlarının değerlendirilmesi sırasında iki temel soruya cevap aranır (2):
1. Hedeflere ne ölçüde ulaşıldı?
2. Programın uygulanması sırasında neler yaşandı?
“Eğitimde program geliştirme ve değerlendirme iç içedir” (6). Değerlendirme
sonunda, elde edilen sonuçlarla hedeflerin işaret ettiği özellikler arasında karşılaştırma yapılır ve geliştirilecek olan eğitim programları için ipuçları elde edilir. Değerlendirme sonuçları, geliştirilecek programa ışık tutar ve her aşamasında yol gösterir. Program geliştirme çalışmalarında değerlendirmenin önemli
bir yerinin olduğu göz ardı edilmemelidir.
Eğitim programlarını değerlendirmenin temel amacı değişim ihtiyacı ve yönü
hakkında karar vermektir. Değerlendirme, öğrenme sürecini, öğrenme ürünlerini, öğrenci öğrenmelerini ve geliştirmeye anahtar öğrenme alanı özetlerini
ortaya koymada önemli bir işlemdir. Ayrıca, programın uygulamada karşılaşılan sorunlarını da belirleyebilmede değerlendirme önemli bir role sahiptir (4).
Bir program uygulanmadan önce eksiksiz ve mükemmel gibi görülebilir. Ancak
uygulama sırasında ve sonucunda yapılan değerlendirmeler ışığında programın eksik, zayıf ve çağın gereklerine uymayan yönleri belirlenebilir. Bu değerlendirmeler sonucunda elde edilen veriler doğrultusunda program geliştirilmelidir. Bu yolla, değişimin çok hızlı olduğu yirmi birinci yüzyılda, çeşitli gelişme ve değişmeler de dirik bir yapıda olan programa yansıtılmış olur.
Bilimde ve teknikte, toplumsal, ekonomik ve siyasal yaşamda, eğitim sürecinden geçirilecek olan bireydeki fiziksel ve kültürel değişme ve gelişmeler doğrultusunda her program değerlendirilmeli ve yeniden düzenlenmelidir (3).
85
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çünkü bu değişme ve gelişmeler yeni ihtiyaçları ortaya çıkarmakta ve iyi yetişmiş bireyleri gerektirmektedir.
Özellikle kalite, nitelikli insan gücü ve üst düzey performansın önem verildiği özel sektörde, hizmet içi eğitim programlarının etkililiği ancak programların
değerlendirilmesi ile belirlenebilir. Yalnızca devlet kurum ve kuruluşlarında yapılan eğitim programlarını tasarlamak, değerlendirmek ve bilimsel katkılar getirmek eğitim bilimciler tarafından ülke kalkınması için yeterli görülmemelidir.
Bu nedenle özel sektörde uygulanan hizmet içi eğitim programlarının ne düzeyde bilimsel ve etkili olduğunun belirlenmesi araştırmada önemli bir sorun
olarak görülmektedir.
2. AMAÇ
Araştırmanın amacı, ASAŞ Ambalaj Baskı Sanayi ve Ticaret A.Ş. personeline uygulanan “Kuruluş İçi Kalite Denetçisi” isimli hizmet içi eğitim programının değerlendirilmesidir.
Bu genel amaç doğrultusunda aşağıdaki sorulara cevap aranacaktır:
1. Personelin, kişisel özellikleri ile uygulanan hizmet içi eğitim programlarındaki başarısı arasında ilişki var mıdır? Personelin başarısı;
a. Cinsiyetlerine,
b. İş tecrübelerine,
c. Mezun oldukları öğretim kademesine göre farklılık göstermekte midir?
2. Öntest ve sontest sonuçları arasındaki fark anlamlı mıdır?
3. Uygulanan hizmet içi eğitim programının, katılımcıların görüşlerine göre
etkililiği ne düzeydedir? Katılımcıların,
a. Programda eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine ilişkin görüşleri nelerdir?
b. Programın amacı ve içeriğine ilişkin görüşleri nelerdir?
c. Kullanılan yöntemler ve araç-gereçlere ilişkin görüşleri nelerdir?
d. Programın zamanına, süresine, günlük ders saatlerine ve fiziki şartlarına ilişkin görüşleri nelerdir?
e. Başarının ölçülmesi ve değerlendirilmesine ilişkin görüşleri nelerdir?
f. Programda görevli öğreticilerin niteliklerine ilişkin görüşleri nelerdir?
3. ÖNEM
Bilim ve teknikteki gelişmeler, sosyal ve mesleki yaşamdaki değişiklikler birçok
kurum için hizmet içi eğitimi zorunlu hale getirmiştir. Ambalaj sanayindeki, kalite yönetimi konusundaki ve denetim konusundaki hızlı gelişmeler ilgili per86
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
sonelin hizmet içi eğitimden geçmesini zorunlu kılmaktadır. Bu tür programların verimliliği ise programın değerlendirilmesiyle belirlenebilir. Bu araştırmanın, hizmet içi eğitim programlarının verimliliğinin belirlenmesinde değerlendirmenin önemini ortaya koyacağı düşünülmektedir.
4. SINIRLILIKLAR
1. Araştırma, 12-13 Haziran 2002 tarihlerinde ASAŞ Ambalaj Baskı Sanayi ve
Ticaret A.Ş. personeline uygulanan hizmet içi eğitim programıyla,
2. Hizmet içi eğitim programına katılan ilgili personelle,
3. Programa katılan personelin görüşleriyle, öntest-sontest puanlarının değerlendirilmesiyle,
4. Verilerin toplanması amacıyla, öntest-sontest ve anket teknikleri ile sınırlandırılmıştır.
5. YÖNTEM
Bu başlık altında araştırmanın modeli, program değerlendirme modeli çalışma
grubu, verilerin toplanması, verilerin analizi konuları açıklanmıştır.
5.1. Araştırmanın Modeli
Araştırma, mevcut durumu ortaya koyan ve betimsel nitelik taşıyan bir çalışmadır. Araştırma ilişkisel tarama modeli ile yapılmıştır.
5.2. Program Değerlendirme Modeli
ASAŞ Ambalaj Baskı Sanayi ve Ticaret A.Ş. personeline uygulanan “Kuruluş İçi
Kalite Denetçisi” hizmet içi eğitim programının değerlendirildiği araştırmada,
katılımcı davranışlarında amaçlarla tutarlı olan değişmelerin ölçülmesi esas
alınmıştır. Bu nedenle programa giriş ve çıkış davranışları öntest-sontest aracılığıyla ölçülmüştür. Katılımcıların, eğitim programının tümü ve programın
öğeleriyle ilgili görüşleri anket aracılığıyla belirlenmiştir. Araştırmada yapılan
ölçmeler ile birçok değişken ölçülmüş olduğundan, girdilerin, işlemlerin ve
çıktıların ölçülmesiyle yapılan bir değerlendirme modeli kullanılmıştır. Araştırmada sonuca bakılarak hedeflere ne derecede ulaşıldığını belirlemeye dönük
değerlendirme yapılmıştır. Ayrıca katılımcı görüşleri alınarak program sürecinin aşamalarının her birinin incelenmesi yoluyla programın uygulanması sırasında neler yaşandığını belirlemeye yönelik değerlendirme de yapılmıştır. Böylece hem ürüne hem de sürece yönelik bir değerlendirme gerçekleştirilmiştir.
5.3. Çalışma Grubu
“Kuruluş İçi Kalite Denetçisi” hizmet içi eğitim programına katılan ASAŞ Ambalaj Baskı Sanayi ve Ticaret A.Ş. personeli araştırmanın çalışma grubunu oluşturmaktadır.
87
Verimlilik Dergisi 2011/3
5.4. Verilerin Toplanması
Araştırma verileri, literatür taraması ve katılımcı bilgi formu ile elde edilen bilgilerin yanı sıra iki tür veri toplama aracı ile sağlanmıştır. Katılımcılara uygulanan öntest-sontest ve katılımcıların görüşlerine göre hizmet içi eğitim programının etkililiğini değerlendirme anketi ile ihtiyaç duyulan veriler toplanmıştır.
Öntest-sontest hazırlanırken öncelikle programda bulunan içerik incelenip,
uygun kazanımlar program geliştirme uzmanlarının ve alan uzmanlarının yardımlarıyla belirlenmiştir. Genel hedeflerin ve konuların birlikte gösterildiği belirtke tabloları her bir ders için hazırlanmıştır. Daha sonra da kazanımlar ve belirtke tabloları doğrultusunda 100 soruluk bir test hazırlanmıştır. Testi oluşturan her bir ders için soru sayısı haftalık ders saatinin dört katı olarak belirlenmiştir. Diğer bir söyleyişle, bir hafta hazırlık eğitiminden sonra dört haftalık kuramsal eğitimi içeren programın değerlendirilmesi için toplam ders saati kadar test maddesi hazırlanmıştır. Belirtke tablolarının ve kazanımların hazırlanmasında alan uzmanları ve program geliştirme uzmanı yardımı, testin hazırlanmasında ayrıca ölçme değerlendirme uzmanı yardımı alınmıştır. Hazırlanan
testin görünüş geçerliği için, ölçme değerlendirme uzmanı, kapsam geçerliliği
için ise alan uzmanlarının görüşleri alınmıştır.
Düzenlenen hizmet içi eğitim programını, katılımcıların görüşleri doğrultusunda incelemek amacıyla araştırmacı tarafından geliştirilen ankette, “Kesinlikle Evet”, “Oldukça”, “Kısmen”, “Çok Az”, “Kesinlikle Hayır” seçeneklerinden oluşan 5’li Dereceleme Ölçeği kullanılmıştır. Anketin ön uygulama öncesi 30 maddeden oluşmuştur. Anketin geçerliği hakkında uzman görüşü alınmış, ayrıca,
başka bir hizmet içi eğitim programında ön uygulaması yapılmış ve güvenirlik
düzeyi belirlenmiştir. Anketin güvenirliği için “alfa iç tutarlık katsayısı” testi kullanılmıştır. Alfa güvenirlik katsayısı (a) 0,88 olarak bulunmuştur.
5.5. Verilerin Analizi
Araştırmada kullanılan veri toplama araçları sonuçlarından elde edilen veriler
bilgisayar ortamında SPSS (Statistical Packet For Social Scieces) programı kullanılarak uzman yardımıyla çözümlenmiştir.
Araştırmada, hazırlanan test, programın başında öntest, programın sonunda
sontest olarak uygulanmış, öntest-sontest sonuçları karşılaştırılmıştır. Uygulanan hizmet içi eğitim programı sonundaki başarı ortalaması ile programa girişteki başarı ortalaması arasında anlamlı bir farkın olup olmadığı konusunda
sonuca ulaşmak için öntest-sontest sonuçlarından elde edilen veriler kullanılmıştır. Ayrıca katılımcı bilgi formu ile elde edilen katılımcıların bazı kişisel özelliklerine göre katılımcıların başarıları arasında fark olup olmadığı incelenmiştir.
Cinsiyete, iş tecrübesine ve mezun olunan öğretim kademesine göre katılımcıların başarıları arasındaki farklılığı incelemek için nonparametrik istatistik yön88
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
temler kullanılmıştır. Nonparametrik istatistik yöntemler kullanılmasının sebebi ise dağılımın normal olmaması ve değişkenlerin farklı düzeylerindeki birey
sayıları arasında farklılıklar olmasındandır. Katılımcılara ait kişisel bilgilerin betimlenmesi amacıyla frekans ve yüzde kullanılmıştır.
Katılımcıların görüşlerine göre uygulanan hizmet içi eğitim programının etkililiğini belirlemek üzere anket yoluyla elde edilen veriler, frekanslardan, yüzdelerden ve aritmetik ortalamalardan elde edilen sonuçlar ışığında yorumlanmıştır. Ölçekte yer alan aralıkların eşit olduğu düşüncesinden hareket ederek
ölçeğin seçeneklerine ait bulunan sınırlar şöyledir:
Kesinlikle Hayır (1)
Çok Az (2)
Kısmen (3)
Oldukça (4)
Kesinlikle Evet (5)
= 1,00 – 1,80
= 1,81 – 2,60
= 2,61 – 3,40
= 3,41 – 4,20
= 4,21 – 5,00
Elde edilen verilerin tümü çizelgelere yerleştirilmiş ve çizelgeler yardımıyla
açıklanarak yorumlanmıştır.
6. BULGULAR VE YORUM
Bulguların sunumunda izlenen sıralama; (1) hizmet içi eğitim programına katılan personelin bazı kişisel özelliklerine göre programdaki başarıları arasındaki
farkın incelenmesi, (2) programın hedefleri doğrultusunda başarının incelenmesine ilişkin öntest-sontest puanlarının karşılaştırılması, (3) hizmet içi eğitim
programına katılan personelin görüşlerine göre uygulanan hizmet içi eğitim
programının etkililiğinin incelenmesi şeklindedir.
6.1. Kişisel Özelliklere Göre Programdaki Başarının İncelenmesi
Uygulanan hizmet içi eğitim programına katılan personelin cinsiyete, iş tecrübesine, mezun oldukları öğretim kademesine ilişkin dağılımları Çizelge 1’de
sunulmuştur:
Çizelge 1. Katılımcıların Kişisel Özelliklerine Göre Dağılımı
Değişken
Cinsiyet
İş tecrübesi
Mezuniyet
Düzey
Erkek
Kadın
7 yıl ve aşağısı
8 yıl ve yukarısı
Fakülte
Yüksekokul
Meslek lisesi
f
8
1
4
5
7
1
1
9
Toplam
89
%
88,9
11,1
44,4
55,6
77,8
11,1
11,1
100
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çizelge 1’de görüldüğü gibi sekizi erkek, biri kadın olan katılımcıların dördü 7
yıl ve daha az, beşi 8 yıl ve daha fazla iş tecrübesine sahiptir. Katılımcıların yedisi fakülte, biri yüksekokul, biri de meslek lisesi mezunudur.
Araştırmada katılımcıların bazı kişisel özelliklerine göre başarıları arasında anlamlı bir farkın olup olmadığı incelenmiştir.
Katılımcıların cinsiyetlerine göre program sonundaki başarıları arasındaki farkın incelenmesine ilişkin Mann-Whitney U Testi sonucu Çizelge 2’de sunulmuştur:
Çizelge 2. Cinsiyete Göre Katılımcı Başarıları Arasındaki Fark
Cinsiyet
Erkek
Kadın
N
8
1
Sıra Ortalaması
4,75
7,00
U
p
2,000
0,435
Çizelge 2’de görüldüğü gibi, katılımcıların cinsiyetlerine göre program sonundaki başarıları arasında anlamlı bir fark yoktur [U=2,000, p>0,05].
Katılımcıların iş tecrübelerine göre program sonundaki başarıları arasındaki
farkın incelenmesine ilişkin Mann-Whitney U Testi sonucu Çizelge 3’de sunulmuştur:
Çizelge 3. İş Tecrübesine Göre Katılımcı Başarıları Arasındaki Fark
İş tecrübesi
7 yıl ve aşağısı
8 yıl ve yukarısı
N
4
5
Sıra Ortalaması
5,50
4,60
U
p
8,000
0,621
Çizelge 3’de görüldüğü gibi, katılımcıların iş tecrübelerine göre program sonundaki başarıları arasında anlamlı bir fark yoktur [U=8,000, p>0,05]. Her ne
kadar fark anlamlı olmasa da iş tecrübesi 7 yıl ve aşağısı olan katılımcıların ortalaması (5,50), 8 yıl ve yukarısı olan katılımcılardan (4,60) daha yüksektir. Bu bulguya dayanarak genç katılımcıların uygulanan program sonunda daha başarılı olduğu söylenebilir.
Katılımcıların mezun oldukları öğretim kademesine göre program sonundaki
başarıları arasındaki farkın incelenmesine ilişkin Kruskal-Wallis H Testi sonucu
Çizelge 4’te sunulmuştur:
Çizelge 4. Mezun Olunan Okula Göre Katılımcı Başarıları Arasındaki Fark
Mezuniyet
Fakülte
Yüksekokul
Meslek Lisesi
N
7
1
1
Sıralama Ort.
5,43
2,50
4,50
χ2
P
1,056
0,590
Çizelge 4’de görüldüğü gibi, katılımcıların mezun oldukları öğretim kademesine göre program sonundaki başarıları arasında anlamlı bir fark yoktur
90
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
[χ2=1,056, p>0,05]. Fark anlamlı olmasa da fakülte mezunlarının ortalaması (5,43), yüksekokul (2,50) ve meslek lisesi mezunlarının ortalamasına (4,50)
göre yüksektir.
6.2. Genel Başarı Açısından Öntest-Sontest Puanlarının Karşılaştırılması
Genel başarı ortalaması açısından öntest-sontest sonuçları arasında anlamlı
bir farkın olup olmadığının incelenmesi ile ilgili olarak ilişkisiz t testi sonucu Çizelge 5’de sunulmuştur:
Çizelge 5. Öntest-Sontest Genel Başarı Ortalamaları Arasındaki Fark
Test
Öntest
Sontest
N
9
9
X
S
Sd
t
P
10,88
14,44
2,42
2,94
8
3,25
0,012
Çizelge 5’de görüldüğü gibi, katılımcıların testin tümünden aldıkları öntestsontest puanları arasındaki fark anlamlıdır [t(8)=3,25, p<0,05]. Katılımcıların sontest başarıları ortalaması (14,44) öntest başarı ortalamasından (10,88)
daha yüksektir. Bu bulguya dayanarak uygulanan hizmet içi eğitim programının, kazanılması istenen hedefler doğrultusunda başarılı olduğu söylenebilir.
6.3. Katılımcı Görüşlerine Göre Programın Etkililiğinin İncelenmesi
Katılımcıların görüşlerine göre, uygulanan hizmet içi eğitim programının etkililiğini belirlemek üzere anket yoluyla elde edilen veriler, frekanslardan, yüzdelerden ve aritmetik ortalamalardan yararlanılarak yorumlanmıştır. İhtiyaçların
belirlenmesi ve program öncesi etkinlikler, amaçlar, içerik, kullanılan yöntemler, kullanılan araç-gereçler, değerlendirme, süre, fiziki koşullar ve sorunlar ayrı
ayrı değerlendirmeye alınmış ve her biri için tek bir aritmetik ortalama da hesaplanmıştır.
Katılımcıların uygulanan eğitim programında ihtiyaçların belirlenmesi ve program öncesi etkinliklere ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 6’da sunulmaktadır:
91
Verimlilik Dergisi 2011/3
N
1. Programdan önce eğitim ihtiyacınız bilimsel yaklaşımlarla (an- 1
ket, mülakat vb.) belirlendi mi?
%
N
%
N
%
Kesinlikle Hayır
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 6. İhtiyaçların Belirlenmesi ve Program Öncesi Etkinliklere İlişkin
Katılımcı Görüşlerinin Dağılımı
N
%
N
_
X
%
11,1 2
22,2 2
22,2 2
22,2 2
22,2 2,77
2. Programdan önce, programın
amaçları, içerik ve organizasyon 1
ile ilgili görüşleriniz alındı mı?
11,1 -
-
33,3 2
22,2 3
33,3 2,33
3. Programdan önce, programın içeriği ile ilgili size mater- 4
yal verilip kaynak önerildi mi?
44,4 2
22,2 -
-
11,1 2
22,2 3,55
Toplam
N= 9
3
1
8,66/3
2,88
1. maddeye 9 katılımcıdan 1’i kesinlikle evet (%11,1), 2’si oldukça (%22,2), 2’si
kısmen (%22,2), 2’si çok az (%22,2), 2’si kesinlikle hayır (%22,2) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik ortalaması (2,77) dikkate alındığında, katılımcıların eğitim ihtiyaçlarının bilimsel yaklaşımlarla kısmen belirlenmiş olduğu söylenebilir.
2. maddeye 9 katılımcıdan 1’i kesinlikle evet (%11,1), 3’ü kısmen (%33,3), 2’si
çok az (%22,2), 3’ü kesinlikle hayır (%33,3) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye
verilen cevapların aritmetik ortalaması (2,33) dikkate alındığında, programdan
önce, programın amaçları, içerik ve organizasyon ile ilgili katılımcıların görüşlerinin çok az alındığı söylenebilir.
3. maddeye 9 katılımcıdan 4 (%44,4)’ü kesinlikle evet, 2 (%22,2)’si oldukça, 1
(%11,1)’i çok az, 2 (%22,2)’si kesinlikle hayır cevabını vermişlerdir. Bu maddeye
verilen cevapların aritmetik ortalaması (3,55) dikkate alındığında, bu madde,
program öncesi, programın içeriği ile ilgili katılımcılara materyalin oldukça verildiği ve “oldukça” kaynak önerildiği şeklinde yorumlanabilir.
Eğitim programı öncesi yapılan etkinlikler ve ihtiyaçların belirlenmesi ile ilgili
olan bu üç maddenin aritmetik ortalaması 2,88’dir. Bu sonuca bakılarak, program öncesi etkinliklere ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine ilişkin çalışmaların kısmen yapıldığı söylenebilir.
Katılımcıların uygulanan eğitim programının amaçlarına ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 7’de
sunulmaktadır:
92
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
%
%
Kesinlikle Hayır
Çok Az
N
%
5
55,6 1
11,1 1
11,1 1
11,1 1
11,1 3,88
5. Amaçlar eğitim ihtiyacınıza uygun muydu?
5
55,6 1
11,1 1
11,1 1
11,1 1
11,1 3,88
6. Amaçlara ulaşıldığına ina3
nıyor musunuz?
33,3 4
44,4 2
22,2 -
-
-
N= 9
N
N
%
N
_
X
4. Amaçlar açık bir şekilde
belirtildi mi?
Toplam
N
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 7. Program Amaçlarına İlişkin Katılımcı Görüşlerinin Dağılımı
-
%
11,88/3
4,11
3,96
4. ve 5. maddeye 9 katılımcıdan 5’i kesinlikle evet (%55,6), 1’i oldukça (%11,1),
1’i kısmen (%11,1), 1’i çok az (%11,1), 1’i kesinlikle hayır (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddelere verdikleri cevapların aritmetik ortalaması (3,88) dikkate alındığında, uygulanan eğitim programın amaçlarının katılımcılara oldukça açık bir şekilde belirtildiği ve programın amaçlarının, katılımcıların eğitim ihtiyaçlarına oldukça uygun olduğu söylenebilir.
6. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 4’ü oldukça (%44,4), 2’si
kısmen (%22,2) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik ortalamasına (4,11) bakılarak katılımcıların uygulanan eğitim programında
amaçlara oldukça ulaşıldığına inandığı söylenebilir.
Eğitim programının amaçlarına ilişkin bu üç maddenin aritmetik ortalaması
3,96’dır. Bu sonuca bakılarak, programının amaçlarına ilişkin çalışmaların “oldukça” iyi yapıldığı söylenebilir.
Katılımcıların uygulanan eğitim programının içeriğine ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 8’de sunulmaktadır:
93
Verimlilik Dergisi 2011/3
N
%
N
%
N
%
Kesinlikle Hayır
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 8. Programın İçeriğine İlişkin Katılımcı Görüşlerinin Dağılımı
N
%
N
%
_
X
7. Hizmet içi eğitim programındaki konular; açık, an2
laşılır ve düzenli bir şekilde
planlanmış mıdır?
22,2 4
44,4 2
22,2 -
-
1
11,1 3,66
8. Programın içeriği (dersler ve konular) ilginizi çeken 2
alanları kapsıyor muydu?
22,2 4
44,4 2
22,2 -
-
1
11,1 3,66
9. Programdaki konular ihtiyaç duyduğunuz düzeyde 3
işlendi mi?
33,3 4
44,4 -
-
11,1 1
11,1 3,77
Toplam
N= 9
1
11,11/3
3,70
7. ve 8. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 4’ü oldukça (%44,4),
2’si kısmen (%22,2), 1’i kesinlikle hayır (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddeye verdikleri cevapların aritmetik ortalaması (3,66) dikkate alındığında, programdaki konuların oldukça açık, anlaşılır ve düzenli bir şekilde
planlanmış olduğu ve uygulanan eğitim programının içeriğinin (dersler ve konular) katılımcıların ilgilerini çeken alanları oldukça kapsadığı söylenebilir.
9. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 4’ü oldukça (%44,4), 1’i
çok az (%11,1), 1’i kesinlikle hayır (%11,1) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye
verilen cevapların aritmetik ortalamasına (3,77) bakılarak programdaki konuların katılımcıların “oldukça” ihtiyaç duyduğu düzeyde işlenmiş olduğu söylenebilir.
Eğitim programının içeriğine ilişkin bu üç maddenin aritmetik ortalaması
3,64’dür. Bu sonuca göre program içeriğinin oldukça iyi hazırlanmış olduğu
söylenebilir.
Katılımcıların uygulanan eğitim programında kullanılan öğretim yöntemlerine ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 9’da sunulmaktadır:
94
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
N
%
2
22,2 5
55,6 2
11. Uygun öğretim yöntemlerinin bir veya birkaçından 2
yararlanıldı mı?
22,2 4
22,2 1
10. Öğretim yöntemleri
programın amaçlarına uygun kullanıldı mı?
12. Yöntemlerin kullanılması sırasında düzeyiniz ve bireysel farklılıklarınız dikkate
alındı mı?
Toplam
2
N
%
%
N
Kesinlikle Hayır
_
X
%
N
%
22,2 -
-
-
-
4,00
44,4 2
22,2 1
11,1 -
-
3,77
11,1 4
44,4 1
11,1 1
11,1 3,22
N= 9
N
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 9. Programda Kullanılan Öğretim Yöntemlerine İlişkin Katılımcı
Görüşlerinin Dağılımı
11,00/3
3,66
10. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 5’i oldukça (%55,6), 2’si
kısmen (%22,2) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddeye verdikleri cevapların aritmetik ortalamasına (4,00) bakılarak öğretim yöntemlerinin, programın amaçlarına oldukça uygun olarak kullanıldığı söylenebilir.
11. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 4’ü oldukça (%44,4),
2’si kısmen (%22,2), 1’i çok az (%11,1) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik ortalaması (3,77) dikkate alındığında, eğitim etkinliklerinde uygun öğretim yöntemlerinin (anlatım, işbaşında öğretim, örnek olay
vb.) bir veya birkaçından oldukça yararlanıldığı söylenebilir.
12. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 1’i oldukça (%11,1), 4’si
kısmen (%44,4), 1’i çok az (%11,1), 1’i kesinlikle hayır (%11,1) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik ortalaması (3,22) dikkate alındığında, yöntemlerin kullanılması sırasında katılımcıların düzeylerinin ve bireysel farklılıklarının kısmen dikkate alındığı söylenebilir.
Eğitim programında kullanılan öğretim yöntemlerine ilişkin bu üç maddenin
aritmetik ortalaması 3,66’dır. Bu sonuca göre katılımcıların bu konuya ilişkin
“oldukça” aralığında yoğunlaştıkları görülmektedir.
Katılımcıların uygulanan eğitim programında kullanılan öğretim araçgereçlerine ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 10’da sunulmaktadır:
95
Verimlilik Dergisi 2011/3
N
%
N
%
N
%
Kesinlikle Hayır
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 10. Programda Kullanılan Öğretim Araç-Gereçlerine İlişkin
Katılımcı Görüşlerinin Dağılımı
N
%
N
%
13. Öğretim araç-gereçleri
3
yeterli düzeyde kullanıldı mı?
33,3 4
44,4 1
11,1 1
11,1 -
-
14. Araç-gereçler günün koşullarına uygun mu?
3
33,3 4
44,4 2
22,2 -
-
-
Toplam
N= 9
-
_
X
8,22/2
4,00
4,22
4,11
13. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 4’ü oldukça (%44,4), 1’i
kısmen (%11,1), 1’i çok az (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddeye verdikleri cevapların aritmetik ortalamasına (4,00) bakılarak programda
katılımcıların eğitim ihtiyaçlarına, amaçlara ve konulara uygun öğretim araçgereçlerinin oldukça yeterli düzeyde kullanıldığı söylenebilir.
14. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 4’ü oldukça (%44,4), 2’si
kısmen (%22,2) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik
ortalamasına (4,22) bakılarak kullanılan öğretim araç-gereçlerinin günün koşullarına kesinlikle uygun olduğu söylenebilir.
Eğitim programında kullanılan öğretim araç-gereçlerine ilişkin bu iki maddenin aritmetik ortalaması 4,11’dir. Bu sonuca bakılarak kullanılan öğretim araçgereçlerinin “oldukça” iyi planlandığı ve kullanıldığı söylenebilir.
Katılımcıların, uygulanan eğitim programında gerçekleşen ölçmedeğerlendirme işlemlerine ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları,
yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 11’de sunulmaktadır:
96
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
N
%
N
%
N
%
Kesinlikle Hayır
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 11. Programda Gerçekleşen Ölçme ve Değerlendirmeye İlişkin
Katılımcı Görüşlerinin Dağılımı
N
%
N
_
X
%
15. Başarı durumunuzun ölçülüp değerlendirilmesi düzenli 3
bir şekilde yürütüldü mü?
33,3 3
33,3 2
22,2 1
21.3 -
-
16. Değerlendirme sonuçları
size hemen bildirildi mi?
2
22,2 3
33,3 3
33,3 -
-
11,1 3,55
17 .Başarı durumunuz ölçülürken ve değerlendirilirken kur- 1
sun amaçları dikkate alındı mı?
11,1 6
66,7 1
11,1 1
11,1 -
Toplam
N= 9
1
-
11,22/3
3,88
3,77
3,74
15. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 3’ü oldukça (%33,3), 2’si
kısmen (%22,2), 1’i çok az (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddeye verdikleri cevapların aritmetik ortalamasına (3,88) bakılarak program boyunca katılımcıların başarı durumlarının ölçülüp değerlendirilmesinin oldukça
düzenli bir şekilde yürütülmüş olduğu söylenebilir.
16. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 3’ü oldukça (%33,3),
3’ü kısmen (%33,3), 1’i kesinlikle hayır (%11,1) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik ortalamasına (3,55) bakılarak değerlendirme
sonuçlarından elde edilen bilgilerin katılımcılara oldukça çabuk bildirilmiş olduğu söylenebilir.
17. maddeye 9 katılımcıdan 1’i kesinlikle evet (%11,1), 6’sı oldukça (%66,7), 1’i
kısmen (%11,1), 1’i çok az (%11,1) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen
cevapların aritmetik ortalamasına (2,24) bakılarak katılımcıların başarı durumları ölçülürken ve değerlendirilirken kursun amaçlarının çok az dikkate alınmış
olduğu söylenebilir.
Eğitim programında gerçekleşen ölçme-değerlendirme işlemlerine ilişkin
bu üç maddenin aritmetik ortalaması 3,74’dür. Bu sonuca bakılarak ölçmedeğerlendirme çalışmalarının “oldukça” gerçekleştiği söylenebilir.
Katılımcıların uygulanan eğitim programının süresine ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 12’de sunulmaktadır:
97
Verimlilik Dergisi 2011/3
N
%
N
%
N
%
Kesinlikle Hayır
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 12.Programın Süresine İlişkin Katılımcı Görüşlerinin Dağılımı
N
%
N
_
X
%
18. Programın süresi sizce ye1
terli miydi?
11,1 4
44,4 2
22,2 1
11,1 1
11,1 3,33
19. Programın süresi size göre
2
verimli olarak kullanıldı mı?
22,2 4
44,4 2
22,2 1
11,1 -
-
3,77
25. Programının zamanı uy2
gun olarak planlanmış mıydı?
22,2 5
55,6 -
-
22,2 -
-
3,77
Toplam
N= 9
2
10,87/3
3,62
18. maddeye 9 katılımcıdan 1’i kesinlikle evet (%11,1), 4’ü oldukça (%11,2), 2’si
kısmen (%22,2), 1’i çok az (%11,1), 1’i kesinlikle hayır (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddeye verdikleri cevapların aritmetik ortalamasına
(3,33) bakılarak program süresinin (uzunluğunun) kısmen yeterli olduğu söylenebilir.
19. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 4’ü oldukça (%44,4), 2’si
kısmen (%22,2), 1’i çok az (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddeye verdikleri cevapların aritmetik ortalamasına (3,77) bakılarak program süresinin oldukça verimli kullanıldığı söylenebilir.
25. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 5’i oldukça (%55,6), 2’si
çok az (%22,2) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik
ortalamasına (3,77) bakılarak programın zamanının (tarihi) oldukça uygun olarak planlanmış olduğu söylenebilir.
Eğitim programının süresine ilişkin bu üç maddenin aritmetik ortalaması
(3,62) yorumlandığında, katılımcıların bu konuya ilişkin olarak “oldukça” aralığında yoğunlaştıkları söylenebilir.
Katılımcıların uygulanan eğitim programında görevli öğreticilere ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge
13’te sunulmaktadır:
98
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
N
%
N
%
N
%
Kesinlikle Hayır
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 13.Programda Görevli Öğreticilere İlişkin Katılımcı Görüşlerinin
Dağılımı
N
%
N
_
X
%
20. Öğreticiler, eğitim ihtiyacınızı karşılamak üzere istekli ve 4
gönüllü olarak çalıştılar mı?
44,4 3
33,3 1
11,1 1
11,1 -
-
4,11
21. Öğreticiler fikir ve düşün3
celerinize önem verdiler mi?
33,3 4
44,4 1
11,1 1
11,1 -
-
4,00
3
33,3 5
55,6 1
11,1 -
-
-
-
4,22
2
22,2 5
55,6 2
22,2 -
-
-
-
4,00
3
33,3 4
44,4 -
-
22,2 -
-
3,88
22. Öğreticiler yeterli bilgiye
sahip miydiler?
23. Öğreticiler,
tecrübeleriniz,çalışma ortamlarınız hakkında edindikleri bilgilere göre eğitim etkinlikleri düzenlediler mi?
24. Öğreticiler sizlerle iyi iletişim kurdular mı?
Toplam
N= 9
2
20,22/5
4.04
20. maddeye 9 katılımcıdan 4’ü kesinlikle evet (%44,4), 3’ü oldukça (%33,3), 1’i
kısmen (%11,1), 1’i çok az (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddeye verdikleri cevapların aritmetik ortalamasına (4,11) bakılarak programda
görevli öğreticilerin, katılımcıların eğitim ihtiyaçlarını karşılamak üzere oldukça istekli ve gönüllü olarak çalışmış oldukları söylenebilir.
21. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 4’ü oldukça (%44,4), 1’i
kısmen (%11,1), 1’i çok az (%11,1) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen
cevapların ortalamasına (4,00) bakılarak programda görevli öğreticilerin, eğitim etkinlikleri ile ilgili katılımcıların fikir ve düşüncelerine oldukça önem vermiş oldukları söylenebilir.
22. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 5’i oldukça (%55,6), 1’i
kısmen (%11,1) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik
ortalamasına (4,22) bakılarak öğreticilerin, konuları aktarmada kesinlikle yeterli bilgiye sahip oldukları söylenebilir.
23. maddeye 9 katılımcıdan 2’si kesinlikle evet (%22,2), 5’i oldukça (%55,6), 2’si
kısmen (%22,2) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik ortalamasına (4,00) bakılarak öğreticilerin, katılımcıların eğitim ihtiyaçlarını karşılamak üzere, katılımcıların tecrübeleri ve çalışma ortamları hakkında ol99
Verimlilik Dergisi 2011/3
dukça bilgi edinip bunlara göre eğitim etkinlikleri düzenlemiş oldukları söylenebilir.
24. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 4’ü oldukça (%44,4) 2’si
çok az (%22,2) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen cevapların aritmetik ortalamasına (3,88) bakılarak öğreticilerin, katılımcılarla oldukça iyi iletişim
kurmuş oldukları söylenebilir.
Eğitim programında görevli öğreticilere ilişkin bu beş maddenin aritmetik ortalaması (4,04) yorumlandığında, katılımcıların bu konuya ilişkin “oldukça” aralığında yoğunlaştıkları söylenebilir.
Katılımcıların uygulanan eğitim programının fiziki şartlarına ve sorunlarına ilişkin sorulara verdikleri cevapların frekansları, yüzdeleri ve aritmetik ortalamaları Çizelge 14’te sunulmaktadır:
N
%
4
44,4 4
27. Fiziki şartlar yeterli mi? 4
44,4 4
26. Programın uygulandığı yer uygun olarak seçilmiş mi?
N
28. Karşılaştığınız sorunlar3
33,3 3
la ilgilenildi mi?
Toplam
N= 9
%
N
Kesinlikle Hayır
Çok Az
Kısmen
Maddeler
Oldukça
Kesinlikle Evet
Çizelge 14. Programın Fiziki Koşullarına ve Sorunlara İlişkin Katılımcı
Görüşlerinin Dağılımı
_
X
%
N
%
N
%
44,4 -
-
-
-
1
11,1 4,11
44,4 -
-
-
-
1
11,1 4,11
33,3 1
11,1 2
12,00/3
22,2 -
-
3,77
4,00
26. ve 27. maddeye 9 katılımcıdan 4’ü kesinlikle evet (%44,4), 4’ü oldukça
(%44,4) 1’i kesinlikle hayır (%11,1) cevabını vermişlerdir. Katılımcıların bu maddelere verdikleri cevapların aritmetik ortalamasına (4,11) bakılarak programın
uygulandığı yerin eğitim-öğretim etkinlikleri için ve program için seçilen ve
hazırlanan fiziki koşulların (bina, derslik vb.) kesinlikle uygun olduğu söylenebilir.
28. maddeye 9 katılımcıdan 3’ü kesinlikle evet (%33,3), 3’ü oldukça (%33,3), 1’i
kısmen (%11,1), 2’si çok az (%22,2) cevabını vermişlerdir. Bu maddeye verilen
cevapların aritmetik ortalamasına (3,77) bakılarak program sırasında katılımcıların karşılaştığı sorunlarla oldukça ilgilenildiği söylenebilir.
Eğitim programının fiziki koşullarına ve sorunlarına ilişkin bu üç maddenin
100
Özel Sektörde Hizmet İçi Eğitim Programlarını Değerlendirme...
aritmetik ortalaması (4,00) yorumlandığında katılımcıların bu konuya ilişkin
“oldukça” aralığında yoğunlaştığı söylenebilir.
Araştırmaya katılan personelin görüşlerine göre uygulanan hizmet içi eğitim
programının etkililiğini belirlemeye yönelik ankete verilen cevapların tümünün aritmetik ortalamasına (3,75) bakılarak uygulanan eğitim programının oldukça etkili olduğu söylenebilir.
7. SONUÇ VE ÖNERİLER
Bu başlık altında araştırma problemine ilişkin bulguların sonuçları verilmiş ve
öneriler getirilmeye çalışılmıştır.
7.1. Sonuç
Araştırmada elde edilen veriler ve bulgular doğrultusunda şu sonuçlara
ulaşılmıştır:
1. Katılımcıların cinsiyetlerine, iş tecrübelerine ve mezun oldukları öğretim kademesine göre program sonundaki başarıları arasında anlamlı bir fark bulunamamıştır. Her ne kadar fark anlamlı olmasa da kadın katılımcı erkek katılımcılardan, iş tecrübesi 7 yıl ve daha az olan katılımcılar 8 yıl ve daha fazla olanlardan, fakülte mezunu olanlar diğer katılımcılardan daha başarılıdır.
2. Öntest-sontest puanlarının karşılaştırılması sonucunda uygulanan hizmet
içi eğitim programı, kazanılması istenen hedefler doğrultusunda başarılı olmuştur.
3. Uygulanan eğitim programı, katılımcı görüşlerine göre genel olarak değerlendirildiğinde oldukça etkili olduğu belirlenmiştir. Katılımcı görüşlerine göre program sürecinin aşamalarına ilişkin aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır:
a. Program öncesi yapılması gereken etkinlikler ve ihtiyaç analizi kısmen
yapılmıştır. Programdan önce, programın amaçları, içerik ve organizasyon ile ilgili katılımcıların görüşleri yeterince alınmamıştır.
b. Programın amaçlarına ilişkin yapılan çalışmalar iyi planlanmıştır.
c. İçerik oldukça iyi hazırlanmıştır.
d. Öğretim yöntemleri yeterli düzeyde kullanılmış, yöntemlerin kullanılmasında düzeyler ve bireysel farklılıklar kısmen dikkate alınmıştır.
e. Öğretim araç-gereçleri oldukça iyi planlanmış ve kullanılmıştır.
f.
Ölçme-değerlendirme çalışmaları oldukça yeterli düzeyde gerçekleşmiştir. Katılımcıların başarı durumları ölçülürken ve değerlendirilirken
kursun amaçları yeterince dikkate alınmamıştır.
g. Programın süresi oldukça iyi planlanmış ve verimli kullanılmıştır. Sürenin uzunluğu ise kısmen yeterli bulunmuştur.
101
Verimlilik Dergisi 2011/3
h. Programda görevli öğreticiler oldukça yeterlidir.
ı.
Programın fiziki koşulları eğitim-öğretim etkinlikleri için uygun planlanmış ve katılımcıların sorunlarıyla oldukça ilgilenilmiştir.
7.2. Öneriler
Araştırma sonuçlarına dayanılarak şu öneriler geliştirilmiştir:
1. Genel başarının değerlendirilmesi amacıyla öntest-sontest ortalamalarının karşılaştırılmasının yapıldığı bu araştırma gibi herbir konunun temsil
ettiği soruların karşılaştırılması yoluyla bir araştırma da yapılmalıdır. Böylelikle konu bazında da değerlendirilme yapılmış olur ve beklenen düzeyde
değişiklik meydana gelmeyen davranışsal hedefler belirlenebilir.
2. Bundan sonra yapılacak hizmet içi eğitim programları öncesi katılımcıların
eğitim ihtiyaçları bilimsel yöntemlerle belirlenmeli ve katılımcıların uygulanacak programla ilgili görüş ve önerileri alınmalıdır.
3. Program sırasında öğretim yöntemleri, katılımcıların bireysel farklılıkları ve
düzeyleri dikkate alınarak kullanılmalıdır.
4. Katılımcıların başarı durumları ölçülürken ve değerlendirilirken programın
amaçları daha fazla dikkate alınmalıdır.
5. Program eldeki imkânlar da dikkate alınarak daha uzun süreye yayılmalıdır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1. Kısakürek, M.A. (1983), “Eğitim Programlarının Hazırlanması ve Geliştirilmesi”, Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Ankara: Ankara Üniversitesi Eğitim
Bilimleri Fakültesi Yayınları, Cilt: 16, Sayı 1’den Ayrı Baskı.
2. Morris, L., L., Gibbon, T., F. (1978), How to Deal With Goals and Objectives? (Çev. Gürkan, T. ve Gözütok, F., D. ) (1998), Hedef ve Kazanımlarla
Nasıl Başederiz? Ankara: Pegem Yayınları.
3. Sönmez, V. (1994), Program Geliştirmede Öğretmen Elkitabı, Ankara:
Anı Yayıncılık.
4. The State of Queensland (The Office of the Queensland School Curriculum
Council) (2001), “Curriculum Evaluation”, Studies of Society and Environment, Initial In-service Materials.
5. Tyler, W. R. (1993), Basic Principles of Curriculum and İnstruction. U.S.A.:
The Universty of Chicago Press.
6. Varış, F. (1997), Eğitimde Program Geliştirme, “Teoriler Teknikler”, Ankara: Alkım Kitapçılık ve Yayıncılık, 7. Baskı.
7. Yalın, H. İ., Hedges, L., Özdemir, S. (1996), Hizmet İçi Eğitim Program Geliştirme El Kitabı, Ankara: Milli Eğitim Basımevi.
102
SAĞLIK ÇALIŞANLARININ İŞ DOYUMUNU
ETKİLEYEN FAKTÖRLERİN YAPISAL EŞİTLİK
MODELİ İLE DEĞERLENDİRİLMESİ
1Serap TAŞKAYA
2Bayram ŞAHİN
ÖZET
Son yıllarda tıbbi uygulamalardaki hızlı değişimlerin de etkisiyle, sağlık sektöründe çalışanların algılarını, işleriyle ilgili tutumlarını ve davranışlarını ölçmeye yönelik araştırmaların yapılması giderek hız kazanmaktadır. Bu çalışma da, sağlık çalışanlarının iş tutumları arasında yer alan iş tatmin düzeylerini etkileyen faktörleri belirlemek amacıyla yapılmıştır. Çalışma evrenini Adana ilinde faaliyet gösteren
bir kamu hastanesi çalışanları oluşturmaktadır ve veri toplama yöntemi olarak
anket kullanılmıştır. Hastanede görev yapanların iş tatminleri Minnesota İş Tatmini Anketi ile belirlenmeye çalışılmıştır. Anket toplam 838 sağlık çalışanına dağıtılmış ve geri dönüş oranı %57 (n=477) olarak gerçekleşmiştir.
İş doyumunu etkileyen faktörlerin incelendiği yapısal eşitlik modeli sonuçları; sağlık çalışanlarının iş doyum düzeylerinin örgütsel adalet algıları (t=3.465; p<0.001)
ile örgütsel bağlılık düzeylerinden (t=6,457; p<0,001) etkilediğini ve iş doyumunun cinsiyet (t=2,809; p<0,001) ve meslek gruplarına göre farklılaştığını (t=3,362;
p<0,001) göstermiştir. Bu bulgulara göre; özellikle sağlık çalışanlarının memnuniyetlerini etkileyen örgütsel adalet algıları ve örgüte bağlılık düzeylerini yükseltmek
için gereken çabaların gösterilmesi önerilmektedir.
Anahtar Kelimeler: İş Tatmini, Örgütsel Adalet, Örgüte Bağlılık, Yapısal Eşitlik Modeli, Sağlık Çalışanları.
ASSESSMENT OF THE FACTORS AFFECTING JOB SATISFACTION OF
HEALTH PERSONNEL BY THE STRUCTURAL EQUATION MODEL
ABSTRACT
Rapid changes in medical practices in the last few years have outstandingly accelerated the conduct of surveys aiming to measure perceptions, work-related
attitudes and behaviors of employees in health sector. This study was carried out
Serap TAŞKAYA Uzman, Hıfzıssıhha Mektebi Müdürlüğü.
Bayram ŞAHİN, Doç.Dr., Hacettepe Üniversitesi, İİBF, Sağlık İdaresi Bölümü.
103
Verimlilik Dergisi 2011/3
to identify the factors with effects on job satisfaction levels of health employees,
which are included among work attitudes. Personnel of a public hospital, which is
located in Adana, constitutes the universe of the study and questionnaire was used
as data collection method. Minnesota Job Satisfaction Questionnaire was used to
find out the job satisfaction of hospital employees. The questionnaires were given
to total 838 health employees and response ratio was found to be 57% (n=477).
Results of the structural equation model investigating the factors effecting job satisfaction indicated that job satisfaction levels of health employees were effected by their perceptions of organizational fairness (t=3,465; p<0,001) and organizational commitment levels (t=6,457; p<0.001); and it were differentiated by sex
(t=2,809; p<0,001) and professional groups (t=3,362; p<0,001).According to these results, it is highly recommended that necessary efforts should be made to raise
the levels of organizational commitment and organizational fairness with effects
on job satisfaction of health employees.
Key Words: Job Satisfaction, Organizational Fairness, Organizational Commitment, Structural Equation Model, Health Employees.
1. GİRİŞ
Yaklaşık iki yüzyıl önce Napolyon’un “Bir ordunun etkinliği büyüklüğüne, eğitimine, deneyimine ve moraline bağlıdır ve moral tüm diğer faktörler arasında en değerli olanıdır” dediği gibi bu yüzyılda da örgütler için en kıymetli unsur çalışanların yaptıkları işten tatmin olmalarını sağlamaktır (Judge ve Church, 2000: 166).
Örgütsel davranışa doğrudan etkisi nedeniyle literatürde önemli bir yere sahip olan iş tatmini; “bireyin işini ve iş deneyimlerini değerlendirmesi sonucunda edindiği haz verici veya olumlu bir duygu durumu” olup işgörenlerin bireysel, fizyolojik ve ruhsal durumlarının bir belirtisidir (Brief, 1998: 86). Diğer bir
ifadeyle iş tatmini, kişilerin yapmakta oldukları işlerini sevip sevmediği hakkındaki görüşleri ve bu görüşler sonucu oluşturdukları tepkiler ile ilgilidir (Castle
ve ark, 2006:1).
İş tatmini öncelikle bireysel bir olgu olup çalışanların işle ilgili olumlu ya da
olumsuz kararlar almasına neden olmaktadır. Genellikle işinden memnun olmayan personel işinden ayrılmaya çalışırken, bazı durumlarda ayrılma niyeti
içinde olduğunu beyan etse bile her zaman işten ayrılmayabilir. Bu şekildeki memnuniyetsizlik içindeki çalışan, sıklıkla işe gelmeme ya da işe geç kalma
gibi iş etiğine aykırı davranışlar sergiler. Hatta diğer çalışanları rahatsız edebilecek saldırgan davranışlar içine de girebilir (Castle ve diğerleri, 2006: 2). Ayrıca
işten memnuniyetsizlik; anksiyete, tansiyon, uyuma düzeninde bozukluk, yorgunluk, depresyon, kaslarda gerginlik ve eklemlerde bükülmezlik gibi çalışanlarda fiziki semptomların oluşumuna da sebebiyet verebilmektedir (Knigth ve
Kennedy, 2005: 58).
104
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
Genellikle bireysel bir olgu olarak değerlendirilen iş tatmini, örgütsel açıdan
da son derece önemli ve incelenmesi gereken bir konudur. Müşteri tepkilerinin en birincil sebebi olması ve işten ayrılmaları direkt olarak etkilemesinin
yanı sıra iş tatmini, işletme için performans, verimlilik ve kalite artışı ya da azalışı sağlaması nedeniyle de özel bir öneme sahiptir (Judge ve Church, 2000:
180). İş doyumu, örgütsel verimlilik ve performans göstergelerinden biri olup
iş doyumunun artması verimliliği arttırmaktadır. Yani yaptığı işten daha fazla
doyum elde eden çalışan daha iyi performans gösterebilmekte ve bu durum
işyerinin verimliliğinin artması ile neticelenmektedir (Telman ve Ünsal, 2004:
21). Petty ve arkadaşlarının (1984) 1964-1983 yılları arasında yapılan 16 araştırma verilerini değerlendirerek gerçekleştirdikleri meta analizde, iş doyumunun,
verimliliği arttırdığı bulunmuştur.
Bazı araştırmalarda ise verimliliğin iş doyumuna sebebiyet verdiği, yüksek verimlilik düzeyinin çalışanların iş tatmini düzeyini olumlu ölçüde arttırdığı ve her
iki değişken arasında güçlü bir ilişki olduğuna dair kanıtlar bulunmaktadır (Özmutlu ve ark. 2008: 25). Beklenti teorisi ile ilişkili olan bu görüşe göre, yüksek
verimliliğin ödüllendirmeyle sonuçlandığı ve ödülün de iş doyumunu arttırdığı düşünülmektedir. Judge ve arkadaşlarının (2001) 312 araştırmaya dayanarak gerçekleştirdikleri meta analiz çalışmaları, bu bulguyu doğrular sonuç ortaya koymaktadır. Buna karşın birtakım araştırmalarda ise, bu iki örgütsel çıktı arasında ilişki olmadığı ya da çok az bir ilişki olduğu belirtilmektedir. Örneğin,
Deshpande tarafından 1996 yılında gerçekleştirilen araştırmada, örgütsel performans ile iş doyumu arasında bir ilişki olmadığı tespit edilirken, laffaldano ve
Muchinsky’nin (1985) 75 araştırma üzerinde yapmış olduğu meta analiz çalışmasında bu iki değişken arasında çok az bir ilişki olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
Diğer hizmet sektörlerinde olduğu gibi sağlık sektörü de emek yoğun bir sektördür. Sektörün en önemli üretim unsuru sağlık personeli olduğu için, özellikle özel yaşamları da meslek yaşamlarından doğrudan etkilenen ve sürekli özveri gerektiren hekimlik, hemşirelik ve diğer sağlık mesleklerinin iş tatmini büyük önem taşımaktadır. Hekim ve hemşireler çalışma ortamı içindeki durumlarından hoşnut olduklarında enerjilerini hasta bakım kalitesini artırma yönünde
daha çok yoğunlaştırmaktadırlar (Çam ve diğerleri, 2005: 214). Hatta bu alandaki çalışmalardan birinde hasta ölüm oranı ile sağlık personeli memnuniyeti
arasında anlamlı bir ilişkinin bulunması (Castle ve diğerleri, 2006: 2), yine başka bir çalışmada hekimlerin iş tatmini düzeylerinin verdikleri hizmet kalitesini,
hasta ile ilişkilerini ve reçete yazma davranışlarını etkilediğinin görülmesi (Freeborn, 2001: 13) ve iş doyumunun hemşireler açısından sonuçlarının ele alındığı bir başka çalışmada hemşirelerin iş doyumunun hasta güvenliği, verimlilik, emeklilik ve iş devri ile örgüte bağlılıklarını etkilediğinin tespit edilmesi gibi
sonuçlar sağlık çalışanlarının iş doyumunun hem hasta bakım kalitesi açısından önemini açıkça ortaya koymakta hem de yaşamlarının önemli birleşen105
Verimlilik Dergisi 2011/3
lerinden biri olarak kabul edilmesine neden olmaktadır (Bowles ve Candela,
2005: 130).
Literatürde sağlık alanında iş tatmininin önemini ve etkilerini açıklayan çalışmaların yanı sıra personelin iş tatmininin nelerden etkilendiğini anlamaya çalışan araştırmalar oldukça yaygındır. Hekimlerin iş tatminini etkileyen faktörler
grup ya da tek başına çalışma, çalışma farklılıkları, hastaları için hizmetlere erişebilme durumu, eğitim, kır-kent ayrımında çalışma ve hastaları ile ilişkileri olarak sıralanabilir. Ancak, hekimlerin iş tatminini en fazla etkileyen faktörlerden
birinin de örgütsel bağlılık olduğu ileri sürülmektedir (Rivet ve ark, 2007: 92).
İşle ilgili tutumlardan biri olan örgütsel bağlılık; işgörenlerin gönüllülükle örgütün bir parçası kalmak istemeleri, örgütün amaç ve faaliyetlerini gerçekleştirmek arzusu duyacak biçimde onunla kimlikleşmesi şeklinde tanımlanmaktadır (Dick ve Metcalfe, 2001: 112). Knoop (1995)’un hemşireler üzerinde yaptığı çalışmada, örgüte bağlılığı yüksek olan hemşirelerin iş tatmininin de yüksek
olduğu ve her ikisi arasında güçlü pozitif bir ilişkinin var olduğu saptanırken,
Al-Aameri (2000)’nin Riyad’da kamu hastanelerinde çalışan hemşirelerin katılımı ile gerçekleştirdiği araştırmasında ise, işlerinden tatmin olan hemşirelerin
örgüte bağlılıklarının da yüksek düzeyde olduğunu tespit etmiştir.
Sağlık çalışanlarının iş doyumlarını etkileyen bir diğer önemli faktör de işyerinde yaşanan olayların ne kadar adil olduğuna ilişkin çalışanların algı ve değerlendirmeleridir (Kimivaki ve diğerleri, 2003: 319). Çalışanların örgütsel adalet
algıları üzerinde çalışan Tang ve Baldwin’in (1996) bir sağlık merkezi çalışanları
üzerinde yaptıkları araştırmada, yöneticilerin, kaynakların dağıtımı ve işlemlerin yapılması esnasında adaleti gözettikleri ve yanlarında çalışan kişilerin algılarını yönettikleri takdirde, çalışanların iş doyumunu olumlu şekilde etkileyebilecekleri öne sürülmüştür. Tutar (2007) tarafından yapılan araştırmada da devlet ve özel hastanelerde çalışan sağlık personelinin (n=309) işlemsel adalet ile
ilgili algılarının iş tatmini düzeylerini etkilediği sonucuna ulaşılmıştır. Hemşirelerin iş tatminini etkileyen faktörler üzerinde çalışan Blegen (1993) de 48 adet
araştırma üzerinde yapmış olduğu meta analiz sonucunda, stres, örgüte bağlılık, yöneticiler ile iletişim, denetim, yetkilendirilme gibi faktörlerin yanı sıra örgütsel adalet algısının da hemşirelerin iş tatmini üzerinde etkili olduğunu bulmuştur. Kovner ve arkadaşlarının (2006) Amerika’daki 1538 hemşire üzerinde
yaptıkları çalışmada da benzer sonuçlar elde edilmiş ve örgütsel adaletin boyutu olan dağıtımsal adaletin bu meslek grubunun iş tatminini etkileyen en
önemli faktör olduğu değerlendirilmiştir.
Birçok ülkede sağlık çalışanlarının çalışma koşulları, bazıları tercih edilen bazıları ise istenmeyen şekilde değişikliklere uğramaktadır. Örneğin, son yıllarda
hekimler, otonomilerinin, ödeyicilerin (sigorta kuruluşlarının) yeni politikaları tarafından düşürüldüğünü, artan yönetsel yük ve zaman baskısı ile karşı karşıya olduklarını ve sağlık hizmetleri maliyetindeki artıştan sorumlu tutuldukla106
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
rını düşünmektedirler; bütün bu trendler onların çalışma tatminini düşürmektedir. Değişen koşullar çerçevesinde sağlık çalışanları arasında iş tatmini ile ilişkili iş özelliklerinin neler olduğunun bilinmesi sadece sağlık çalışanları ve onların meslek örgütleri için değil, aynı zamanda genel toplum için de önemlidir,
çünkü sağlık personelinin iş tatmini sadece kendi sağlığı ve iyilik hali ile değil,
aynı zamanda hastanın tıbbi tedaviye uyum göstermesi, işten ayrılma davranışları, diğer sağlık çalışanlarının morali ve bakımın kalitesi ile de ilişkilidir (Bovier ve Perneger, 2003; 299).
Sağlık hizmetleri ile ilgili literatür incelendiğinde, hemşirelerle karşılaştırıldığında doktorların ve özellikle diğer sağlık çalışanlarının iş tatminlerini etkileyen faktörlerin daha az analiz edildiği bilinmektedir (Mechanic, 1983: 432). Hekimlerin ve diğer sağlık profesyonellerinin iş tatminlerinin belirleyicileri ile ilgili literatür incelendiği zaman birbiriyle çelişen bulgulara rastlandığı gibi (Bovier ve Perneger, 2003: 303) bazı önemli soruların hala cevapsız kaldığı görülmektedir. Örgütsel ve profesyonel özelliklerin sağlık çalışanlarının tatminini
aynı derecede etkileyip etkilemediği henüz açık değildir. Özellikle kişisel özellikler yanında örgütsel adalet ve örgütsel bağlılık gibi iki önemli davranışsal
tutumun iş tatmini üzerindeki etkisinin birlikte ele alındığı çalışmalar bulunmamaktadır. Çalışanların kendi iş koşullarına ilişkin tepkileri etkileyen faktörleri belirleyen çalışmaların sayısının artması, sağlık çalışanları ile ilgili atılacak
adımlar ve yapılacak düzenlemeler açısından gereklidir. Mevcut çalışma, hem
kişisel faktörlerin hem de örgütsel adalet ve örgütsel bağlılık algısının sağlık
çalışanlarının iş tatmini üzerindeki etkisini belirlemek amacıyla yapılmış olup
çalışmada aşağıdaki temel hipotezlere cevap aranmıştır:
Hipotez 1. “Sağlık çalışanlarının kişisel özelliklerinden a) cinsiyet b) meslek c)
çalıştıkları bölüm d) idari bir pozisyonlarının olup olmaması, iş tatmin düzeylerini anlamlı şekilde etkilemektedir.”
Hipotez 2. “Sağlık çalışanlarının örgütsel adalet algıları, iş tatmin düzeylerini
anlamlı şekilde etkilemektedir.”
Hipotez 3. “Sağlık çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeyleri, iş tatmin düzeylerini anlamlı şekilde etkilemektedir” olarak belirlenmiştir.
2. YÖNTEM
2.1. Örneklem
Araştırmanın evrenini Sağlık Bakanlığı Adana Numune Eğitim ve Araştırma
Hastanesi’nde fiili olarak çalışan sağlık personeli oluşturmaktadır. Ancak gözlem sayısı 30’dan düşük olan sağlık çalışanları, parametrik test varsayımlarının
bozulmaması açısından çalışma kapsamına alınmamıştır. Sonuçta araştırmanın hekimler, ebeler, hemşireler ve röntgen-laboratuar teknisyenleri (n=838)
üzerinde yapılmasına karar verilmiştir.
107
Verimlilik Dergisi 2011/3
Evrenden örneklem seçilmeyerek tüm evrene ulaşılmaya çalışılmıştır. 01 Haziran 2008- 01 Ekim 2008 tarihlerini kapsayan dört aylık veri toplama sürecinde,
838 sağlık çalışanına anket dağıtılmış, 491 anket geri dönmüştür. Bu anketlerden 14 tanesi eksik doldurulduğu için değerlendirilme dışı tutulmuş ve analizler 477 anket üzerinden yapılmıştır.
2.2. Veri Toplama Yöntemi
Veriler, dört bölümden oluşan bir anket ile toplanmıştır. Anketin ilk bölümünde çalışanların sosyo-demografik özelliklerini belirlemeye yönelik açık ve kapalı uçlu sorulara yer verilmiştir. İkinci bölümünde, sağlık çalışanlarının örgütsel adalet algılarını belirlemek üzere Colquitt (2001) tarafından tasarlanan ve
20 maddeden oluşan “Örgütsel Adalet Algısı Ölçeği” (Organizational Justice
Scale) kullanılmıştır. Bu ölçek, örgütsel adalet algısının dört boyutunu (işlemsel adalet, dağıtımsal adalet, kişilerarası adalet ve bilgisel adalet) birleştiren tek
ölçektir.
Anketin üçüncü bölümünde sağlık çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeylerini duygusal, devam ve normatif bağlılık açısından ölçmek için Meyer&Allen
(1997) tarafından geliştirilen “Örgütsel Bağlılık Ölçeği”ne (Organizational Commitment Scale) yer verilmiştir. Dördüncü bölümde ise çalışanların iş doyumunu belirlemeye yönelik, Weiss ve arkadaşları (1967) tarafından tasarlanan
“Minnesota İş Tatmini Anketi - Kısa Formu” (Minnesota Job Satisfaction Questionnaire -Short Form) kullanılmıştır.
Ölçeklerde yer alan sorular 5’li Likert Ölçeğine göre derecelendirilmiş olup örgüte bağlılık ve işten ayrılma niyeti maddeleri “1” Kesinlikle Katılmıyorum”, “5”
“Kesinlikle Katılıyorum” şeklindedir. Örgütsel adalet algısı ölçeğine ait ifadeler
için “1” skoru “Hiçbir Zaman” ve “5” skoru “Her Zaman” olarak derecelendirilmiştir. İş doyum düzeylerini ölçmek için kullanılan 5’li Likert Ölçeğinde ise “1” skoru “Hiç Memnun Değilim”, “5” skoru “Çok Memnunum”u temsil etmektedir.
Çalışmada kullanılan ölçeklerin güvenirliğinin değerlendirilmesinde en yaygın
metot olan Cronbach alfa katsayıları yanında test-tekrar test yönteminden de
yararlanılmıştır. Bunun için anket bir hafta arayla rastgele olarak seçilen ve araştırmanın asıl verilerinin içinde yer almayan 30 kişi (10 hekim, 10 ebe-hemşire
ve 10 röntgen ve laboratuar teknisyeni) üzerinde yeniden uygulanmıştır. Böylece ankete verilen cevapların içsel tutarlılığı ve zamana göre değişmezliği belirlenmeye çalışılmıştır. Çizelge 1’de yer alan sonuçlardan Cronbach alfa değerleri ile test-tekrar test sonuçlarına dayalı olan ilişki katsayılarından araştırmada
kullanılan örgütsel adalet, örgütsel bağlılık ve iş doyumu ölçeklerine verilen
yanıtların güvenirlik düzeylerinin kabul edilebilirlik sınırı olan 0,70’in çok üzerinde olduğu görülmüştür.
108
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
Çizelge 1. Kullanılan Ölçeklerin Güvenirlik Sonuçları
Soru sayısı
Örgütsel Adalet
İşlemsel Adalet
Dağıtımsal Adalet
Kişilerarası Adalet
Bilgisel Adalet
Örgüte Bağlılık
Duygusal Bağlılık
Devam Bağlılığı
Normatif Bağlılık
İş Doyumu
İçsel Doyum
Dışsal Doyum
20
7
4
4
5
16
7
5
4
20
12
8
İçsel tutarlılık katsayısı
(Cronbach Alfa)
0,91
0,87
0,87
0,70
0,91
0,91
0,92
0,86
0,83
0,93
0,90
0,87
Test_tekrar test
0,99
0,99
0,97
0,97
0,98
0,99
0,99
0,98
0,99
0,99
0,96
0,99
2.3. Veri Analizi
Anket verileri SPSS (15,0) ve AMOS (5,0) programları ile analiz edilmiştir. Araştırmanın amacına uygun olarak derlenen veriler bilgisayar ortamına aktarıldıktan sonra çalışma kapsamındaki sağlık çalışanlarının özellikleri ortalama, standart sapma, frekans ve yüzde dağılımı gibi betimleyici istatistiklerle incelenmiştir. Çalışmada iş doyumunu etkileyen faktörleri belirlemek için gözlenen
(ölçülebilen) ve gizli (ölçülemeyen) değişkenler arasındaki ilişkileri test eden
kapsamlı bir istatistiksel yöntem olarak Yapısal Eşitlik Modeli (Structural Equation Model) kullanılmıştır (MacCallum ve Austin, 2000).
3. BULGULAR
Sağlık Bakanlığı Adana Numune Eğitim ve Araştırma Hastanesinde fiili olarak
çalışan hekimler, ebeler-hemşireler ve röntgen-laboratuar teknisyenleri üzerinde yapılan çalışmaya toplam 477 kişi katılmış olup katılımcılara ait sosyodemografik özelliklerin dağılımı Çizelge 2’de yer almaktadır.
109
Verimlilik Dergisi 2011/3
Çizelge 2. Sağlık Çalışanlarının Sosyo-Demografik Özelliklere Göre
Dağılımı
Değişkenler
Cinsiyet
Kadın
Erkek
Çalışılan Bölüm
Temel Tıp
Dâhili Bölümler
Cerrahi Bölümler
Acil
Meslek
Hekim
Ebe-Hemşire
Laboratuar-Röntgen Teknisyenleri
Yönetsel Pozisyon
Var
Yok
n
351
126
77
154
211
35
144
261
72
36
441
(%)
73,6
26,4
16,1
32,3
44,2
7,3
30,2
54,7
15,1
7,5
92,5
Çizelge 2’de örneklem grubundaki sağlık çalışanlarının cinsiyete göre dağılımlarına bakıldığında, kadınların payının örneklemin neredeyse ¾’üne tekabül ettiği görülmektedir. Cinsiyetin mesleklere göre dağılımı incelendiğinde;
araştırma kapsamındaki hekimlerin %32’si kadınlardan oluşurken röntgen ve
laboratuar teknisyenlerinde kadınların oranı %60 civarındadır. Ayrıca ebehemşirelerin (%54,7) örneklemin yarısından fazlasını oluşturması, cinsiyetteki
kadın oranının yüksek olmasını açıklamaktadır.
Çizelge 2’de sağlık çalışanlarının hizmet yaptıkları bölümler, çalıştıkları yere
göre dört ana başlık altında incelenmiştir. Bu bölümler temel tıp bilimleri (biyokimya, mikrobiyoloji, radyoloji, hematoloji ve anestezi), dâhili bilimler (nefroloji, cildiye, çocuk, dâhiliye, intaniye, nöroloji, kardiyoloji, yeni doğan), cerrahi bilimler (ameliyathane, beyin cerrahi, ortopedi, plastik cerrahi, göğüs kalp
damar cerrahi, göz, KBB, kadın doğum, çocuk cerrahi, genel cerrahi, üroloji) ve
acil servistir. Örneklemde hekimlerin %43’ü ve hemşirelerin %57’si cerrahi bilimlerde çalışırken röntgen ve laboratuar teknisyenlerinin tamamı temel tıp bilimlerinde çalışmaktadırlar.
110
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
Çizelge 3. Sağlık Çalışanlarının Örgütsel Adalet, Örgüte Bağlılık ve İş
Doyumu Düzeyleri
Örgütsel Adalet
İşlemsel Adalet
Dağıtımsal Adalet
Kişilerarası Adalet
Bilgisel Adalet
Örgüte Bağlılık
Duygusal Bağlılık
Devam Bağlılığı
Normatif Bağlılık
İş Tatmini
İçsel İş Tatmini
Dışsal İş Tatmini
Ort.
2,72
1,99
2,11
3,50
3,27
2,70
2,97
2,60
2,53
3,15
3,31
2,99
Ss.
0,74
0,86
1,08
0,91
1,09
0,88
1,06
1,14
1,12
0,86
0,87
0,92
Çizelge 3’te sağlık çalışanlarının örgüsel adalet algısı, örgütsel bağlılık ve iş tatmini düzeyleri yer almaktadır Buna göre sağlık çalışanlarının işyerindeki adalet algılarının (2,72±0,74), örgüte bağlılık düzeylerinin (2,70±0,88) ve iş tatmini seviyelerinin (3,15±0,86) orta seviyenin biraz üzerinde olduğu söylenebilir.
Çalışanların işle ilgili olan içsel faktörden doyum düzeyleri (3,31±0,87) işle ilgili olmayan dışsal faktörlere (2,99±0,92) oranla daha yüksektir. Tüm boyutlar
arasında sağlık çalışanlarının kurumsal karar almada kullanılan yöntemlerin ne
ölçüde adil olduğunu yansıtan “işlemsel adalet” boyutuna (1,99±0,86) ve kurumsal kaynakların ne ölçüde sağlandığını yansıtan “dağıtımsal adalet” boyutuna (2,11±1,08) ilişkin adalet algılarının en düşük düzeyde olduğu saptanmıştır. Buna karşın yöneticinin çalışanına açık ve dürüst davranışı ile ilgili olan “kişilerarası adalet” (3,50±0,91) algıları ve işle ilgili olan içsel faktörden doyum düzeyleri diğer boyutlara oranla daha yüksektir.
111
Verimlilik Dergisi 2011/3
Şekil 1. İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin Başlangıç Yapısal Modeli
Çalışmada hastanede çalışan sağlık personelinin iş doyumlarını etkileyen faktörler yapısal eşitlik modeline dayalı olarak incelenmiştir. Şekil 1’de sağlık çalışanlarının sosyo-demografik özellikleri, hastaneye olan bağlılık düzeyleri ve
adalet algılarının iş doyum düzeyleri ile arasındaki ilişkinin kuramsal modeli
verilmiştir. Şekil 1’de yer alan modelin Çizelge 4’deki analiz sonuçlarından da
görüldüğü gibi, sağlık çalışanlarının örgütsel adalet algıları (t=7,113; p<0,001)
ve örgütsel bağlılık düzeyleri (t=8,258; p<0,001) ile iş tatminleri arasında anlamlı ilişkinin olduğu, çalışanların iş tatmin düzeylerinin cinsiyet (t=-3,268;
p<0,05) ve meslek gruplarına (t=-4,198; p<0,001) göre de anlamlı farklılık gösterdiği bulunmuştur. Ancak, modelde yer verilen sosyo-demografik özelliklerden hastanede çalışılan bölüm (t=-0,502; p=0,616) ile yönetsel pozisyona sahip olmanın (t=-0,863; p=0,388) iş doyumu üzerindeki etkisinin ise anlamlı çıkmadığı tespit edilmiştir. Bu sonuçlara göre Hipotez 1’in altında yer alan H1.a ve
H1.b alt hipotezleri ile Hipotez 2 ve Hipotez 3 kabul edilirken, H1.c ve H1.d reddedilmiştir.
112
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
Çizelge 4. Sağlık Çalışanlarının İş Doyumlarını Tanımlayan Başlangıç
Yapısal Modelin Regresyon Ağırlıkları
Standardize Edilmiş
Regresyon Ağırlıkları
Standart
t- Değeri P
Hata
İş doyumu
İş doyumu
İş doyumu
İş doyumu
İş doyumu
İş doyumu
<--<--<--<--<--<---
Örgütsel Bağlılık
Örgütsel Adalet
Cinsiyet
Çalışılan Bölüm
Meslek
Yönetsel Pozisyon
,590
,434
-,149
-,019
-,193
-,031
,059
,092
,070
,030
,068
,093
8,258
7,113
-3,268
-,502
-4,198
-,863
<0,001
<0,001
,001
,616
<0,001
,388
Sağlık çalışanlarının iş doyumlarını tanımlayan Şekil 1’deki başlangıç yapısal
eşitlik modelinin uyum iyiliği değerleri (Ki-Kare İstatistiği, CFI, NFI ve TLI) incelendiğinde; başlangıç modelin sonuçlarının kabul edilebilir standart uyum değerlerinin çok uzağında olduğu anlaşılmaktadır. Uyum iyiliği yüksek bir modele ulaşmak için Şekil 1’de önerilen modelde iş doyumu üzerinde anlamlı etkisi bulunmayan değişkenler Şekil 2’deki gözden geçirilmiş nihai modelden çıkarılmıştır.
Şekil 2. İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin Gözden Geçirilmiş Yapısal
Modeli
Nihai modelde sağlık çalışanlarının meslekleri ile iş doyumları arasındaki ilişki katsayısı -0,14 (meslek→iş doyumu) olarak tahmin edilmiştir. Bu katsayıya
göre hekimlerden ebe- hemşireler ile laboratuar-röntgen teknisyenlerine doğ113
Verimlilik Dergisi 2011/3
ru gidildikçe sağlık çalışanlarının iş doyum düzeylerinde 0,14 birimlik düşüş
yaşanmaktadır, yani hekimlerin iş doyumları diğer sağlık çalışanlarına oranla
daha yüksektir. Modelde ayrıca sağlık çalışanlarının cinsiyetleri ile iş doyumları
arasındaki ilişki katsayısı da -0,12 (cinsiyet→iş doyumu) olarak tahmin edilmiştir. Buna göre kadın sağlık çalışanlarının iş doyumlarının erkek sağlık çalışanlarından daha yüksek olduğu sonucuna varılabilir.
Şekil 2’deki nihai modele ilişkin Çizelge 5’deki sonuçlardan da görüldüğü gibi
sağlık çalışanlarının örgüte bağlılık düzeyleri ile iş doyum düzeyleri arasındaki ilişki katsayısı 0,57 (örgütsel bağlılık→iş doyumu), örgütsel adalet algıları ile
iş doyum düzeyleri arasındaki ilişki katsayısı 0,30 (örgütsel adalet→iş doyumu)
olarak tahmin edilmiştir. Bu katsayılardan sağlık çalışanlarının iş doyum düzeyleri ile ilgili değerlendirmelerinin en çok örgütsel bağlılık düzeylerinden etkilendiği ve bunu örgütsel adalet ile ilgili değerlendirmelerinin izlediği bulunmuştur.
Çizelge 5. Sağlık Çalışanlarının İş Doyumlarını Tanımlayan Gözden
Geçirilmiş Yapısal Modelin Regresyon Ağırlıkları
Standardize Edilmiş
Regresyon Ağırlıkları
Standart
t- Değeri P
Hata
İş doyumu
İş doyumu
İş doyumu
İş doyumu
<--<--<--<---
Örgütsel Bağlılık
Örgütsel Adalet
Cinsiyet
Meslek
,573
,298
-,117
-,143
,084
,121
,070
,068
6,457
3,465
-2,809
-3,362
<0,001
<0,001
,005
<0,001
Standardize edilmiş regresyon katsayıları örgütsel adalet ve örgütsel bağlılık
ile ilgili boyutların iş doyum üzerindeki nispi etkileri hakkında da bilgiler sunmaktadır. Örgütsel adalet ile ilgili boyutların iş doyumu üzerinde 0,57 ile 0,71
arasında değişen ağırlıkta etkileri olduğu ve özellikle bilgisel adalet boyutunun etkisinin diğer örgütsel adalet boyutlarına göre daha fazla olduğu görülürken, örgütsel bağlılık boyutlarının ise iş doyumu üzerinde 0,40 ile 0,81 arasında değişen bir ağırlıkta etkisi olduğu ve özellikle duygusal bağlılık düzeyinin iş doyumu üzerindeki etkisinin daha fazla olduğu bulunmuştur. Regresyon
katsayılarından çalışanların hem örgütsel adalet algıları hem de örgütsel bağlılık düzeyleri ile iş doyum düzeyleri arasında pozitif bir ilişki olduğu, örgütsel
adalet algıları olumlu yönde geliştikçe ve örgütsel bağlılık düzeyleri arttıkça iş
doyum düzeylerinin de arttığı anlaşılmaktadır.
114
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
Çizelge 6. Sağlık Çalışanlarının İş Doyumlarını Tanımlayan Başlangıç
ve Gözden Geçirilmiş Modellerin Açıklayıcılık Katsayıları ve Uyum
Değerleri
Ki-kare/sd
NFI
TLI
CFI
RMSEA
R2
Başlangıç Model
663,035/63=10,524
0,706
0,659
0,724
0,141
0,60
İyileştirilmiş Model
175,994/38=4,631
0,920
0,906
0,935
0,087
0,67
İyileştirilmiş modelin Çizelge 6’daki uyum değerleri incelendiğinde ise Ki-Kare
değerinin istenen düzeyin üzerinde olmakla birlikte (X2=4,631), diğer uyum
iyiliği kriterlerinden NFI=0,920, TLI=0,906, CFI=0,935 ve RMSEA=0,087 olduğundan modelin uyum değerlerinin kabul edilebilir sınırlar içinde yer aldığı
görülmüştür. Modelin R2’si ise sağlık çalışanlarının iş doyumlarının %67’sinin
açıklandığını göstermektedir.
4. TARTIŞMA VE SONUÇ
Toplumun sağlık hizmeti ihtiyaçlarını gidermek amacıyla kurulan sağlık kurumlarının örgütsel başarıya ulaşmasında ve amaçlarını yerine getirmesinde
emek yoğun bir sektör olması nedeniyle çalışanlarının önemi büyüktür. Bu nedenle özellikle bu sektördeki yöneticilerin çalışanlarına değer verdiğini göstermesi, onlara adil davranması, kurumlarına bağlılıklarını güçlendirmesi, işten
duydukları memnuniyetleri arttırması gerekmektedir. Aksi takdirde çalışanlar
işten ayrılma niyeti içine girebilirler ki zaten ülkemizde sağlık sektörünün en
büyük sorunlarından biri sağlık personeli sayısının yetersiz olmasıdır.
Sağlık Bakanlığı’na bağlı bir eğitim ve araştırma hastanesinde fiili olarak çalışan
sağlık çalışanlarının (hekimler, ebeler-hemşireler ve röntgen-laboratuar teknisyenleri) iş doyumlarını etkileyen faktörlerin yapısal eşitlik modeline dayalı olarak incelendiği bu araştırmada; sosyo-demografik değişkenler arasından cinsiyet ve meslek durumunun sağlık çalışanlarının işlerinden duydukları memnuniyet üzerinde etkili olduğu bulunmuştur.
Araştırmada hekimlerin iş doyumunun diğer meslek gruplarına göre daha
yüksek olduğu, en düşük iş tatmininin ise hemşirelerde bulunduğu ortaya çıkmıştır. Bunun nedeni hekimlerin daha iyi ücret almaları, çalışma koşullarının
daha iyi olması ve yükselme olanaklarının diğer meslek gruplarına göre daha
fazla olmasıdır. Yapılan araştırmalarda da özellikle hekim çalışanların diğer çalışanlara oranla işlerinden daha fazla doyum elde ettiği sonucuna ulaşılmıştır.
Kocabıyık ve Çakıcı’nın (2008) Kuzey Kıbrıs’ta iki hastanede görev yapan 280
sağlık çalışanı üzerinde yaptıkları çalışmada da hekimlerin iş doyum düzeyinin
115
Verimlilik Dergisi 2011/3
hemşirelere göre daha yüksek olduğu saptanmıştır. Ergin’in (1999) 7.255 sağlık
çalışanı üzerinde yaptığı çalışmada da özellikle uzman hekimlerin iş doyumu
puanlarının hemşireler, sağlık teknisyenleri ve ebelerden daha yüksek olduğunu bulmuştur. Bu çalışmada Ergin uzman hekimlerin iş doyumu düzeyinin
yüksekliğini bu gruptaki sağlık çalışanlarının diğer sağlık çalışanlarına oranla
yükselme çabalarının olmaması ile ilişkilendirmiştir. Ancak Oksay (2005) tarafından Isparta’da yapılan çalışmada hekim, hemşire ve diğer sağlık personelinin (n=410) iş doyumu düzeyleri arasında belirgin bir fark görülmemiştir.
Cinsiyetle ilgili olarak bu çalışmada, kadınların iş tatmini düzeyinin erkek çalışanlara oranla daha yüksek olduğu bulunmuştur. Bu durum kadınların işlerinde düşük beklentilere sahip olmalarından dolayı erkeklere göre daha fazla tatmin oldukları şeklinde yorumlanmıştır. Mcneese-Smith ve Nazarey de (2001)
yaptıkları araştırmada bu çalışmaya benzer şekilde kadınların iş tatmininin
daha yüksek olduğu sonucuna varmışlardır. Yine, Appleton ve arkadaşlarının
(1998) İngiltere’deki 285 hekim üzerinde yaptıkları çalışmada da kadın hekimlerin erkeklere oranla daha fazla iş tatmini elde ettiği bulunmuştur. Buna karşın Tutar’ın (2007) yapmış olduğu çalışmada ise, kadınların erkeklere nazaran
psikolojik baskı ve cinsel taciz gibi yıldırma davranışları ile daha fazla karşılaşmaları nedeniyle erkek sağlık çalışanlarının iş doyum düzeylerinin kadınlardan
daha yüksek olduğu belirtilmiştir.
Bu çalışmada meslek grubu ve cinsiyet dışında iş tatminini etkileyen diğer bir
faktörün ise sağlık çalışanlarının örgütsel adalet algıları olduğu ve örgütsel
adalet algısının tüm boyutlarının (işlemsel adalet, dağıtımsal adalet, kişilerarası adalet ve bilgisel adalet) iş tatminini anlamlı şekilde etkilediği saptanmıştır. Benzer şekilde Yıldırım (2002) ve Eker de (2006) yapmış olduğu çalışmalarda, örgütsel adaletin dört boyutunun da çalışanların iş tatminini etkilediği sonucunu ortaya koymuşlardır.
İş tatminini etkileyen adalet boyutlarından biri olan işlemsel adalet ile ilgili olarak Esterhuizen (2008) Güney Afrika’da faaliyet veren bir sağlık örgütündeki işlemlerin çalışanlar tarafından adil olarak görülmesinin, çalışanların iş tatmin
düzeylerinde bir artış meydana getirdiğini vurgulamıştır. Tutar’ın 2007 yılında
sağlık çalışanları üzerinde yapmış olduğu çalışmada da algılanan işlemsel adalet arttıkça, iş tatmininin de arttığı ve aralarında orta derecede bir ilişki olduğu
bulunmuştur. Hassan ve Chandaran (2005) Malezya’da bir gıda, bir ilaç ve iki
imalat sanayide çalışan üst ve orta düzey yöneticiler üzerinde (n=154) yapmış
oldukları araştırmada da örgütsel adalet algısının işlemsel adalet boyutunun iş
tatminini arttırdığını tespit etmişlerdir.
Dağıtımsal adaletin iş tatminine etkisi ile ilgili olarak ordu çalışanları üzerinde Dilek (2005) tarafından yapılan araştırmada ve Gaartner (1999)’ın çalışmasında, dağıtım adaleti ile iş tatmini arasında pozitif yönde anlamlı ilişkiler bu116
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
lunurken Schmiesing ve arkadaşlarının (2003) 232 çalışan üzerinde yaptıkları çalışmada işlemsel ve etkileşimsel (kişilerarası-bilgisel) adaletin iş tatmininde önemli olduğu, dağıtım adaletinin ise daha az etkili olduğu öne sürülmüştür. Dinç ve Ceylan’ın (2008) elektrik dağıtım şirketinde çalışanlar üzerinde yaptığı çalışmada etkileşimsel adalet (bilgisel-kişilerarası) ile iş memnuniyeti arasında, Eker’in (2006) çalışmasında da özellikle kişilerarası adalet ile iş memnuniyeti arasında istatistiksel olarak anlamlı ve pozitif yönde ilişkinin olduğu ortaya konmuştur.
Çalışmada sağlık çalışanlarının iş tatminini anlamlı bir şekilde tahmin eden
son değişken örgüte bağlılık olarak bulunmuştur. Knoop (1995)’un 171 hemşire üzerinde yapmış olduğu çalışmada, Baugh ve Roberts (1994)’un 114 mühendis arasında yapmış olduğu çalışmada ve Nystedt ve arkadaşlarının (1999)
İsveç’teki 468 ordu çalışanı üzerinde yaptıkları çalışmalarında, örgüte bağlılık
ile iş tatmini arasında anlamlı bir ilişki olduğu ve örgüte bağlılığı yüksek olan
çalışanların iş tatmininin de yüksek olduğu saptanmıştır.
Örgütsel bağlılığın alt boyutlarının iş tatmini üzerindeki etkilerinin ele alındığı
çalışmalar incelendiğinde ise; Meyer ve arkadaşları (2001) tarafından yapılan
meta analiz çalışmasında duygusal, devam ve normatif bağlılık ile iş tatmini
arasında anlamlı bir korelasyon görülmekle birlikte, duygusal bağlılık ile iş tatmini arasındaki korelasyonun daha güçlü olduğu saptanmıştır. Dilek (2005) ise
yapmış olduğu çalışmada örgütsel bağlılığın iş tatmini üzerinde etkili bir faktör olduğunu ve duygusal ve normatif bağlılığın iş tatminini pozitif yönde etkilerken, devam bağlılığının iş tatminini negatif yönde etkilediğini bulmuştur.
Bu çalışmanın önemli tespitlerinden biri de sağlık çalışanlarının içsel faktörlerle ilgili tatmin düzeylerinin işle ilgili olmayan dışsal faktörlere oranla daha yüksek olduğudur. Hemşirelerin iş tatminlerini değerlendiren Söyük (2007) de çalışmasında hemşirelerin iş tatmin düzeylerinin orta seviyede olduğunu, içsel iş
tatmin düzeylerinin dışsal ve genel iş tatmin düzeylerine göre biraz daha yüksek olduğunu elde etmiştir.
İş tatmini yüksek işgörenler daha verimli olduğundan sağlık çalışanlarının beklentilerinin ve ihtiyaçlarının karşılanması ve yaptıkları işten tatmin olmalarının
sağlanması yönünde bu çalışmanın bulgularının sağlık yöneticilerine söylediği önemli mesajlar bulunmaktadır. Bunlardan biri özellikle hekim harici sağlık personelinin işlerinden tatmin olmalarının sağlanması için en muzdarip oldukları hususlarda iyileştirici adımların atılması gerekir. Ayrıca örgütsel adalet
ve bağlılığı arttırıcı çabaların da iş tatmini üzerinde olumlu etkisi olduğundan,
yöneticilerin örgüt içinde bu iki faktörle ilgili çalışanlarda olumlu kanı oluşturacak tutumlar sergilemesi önemlidir. Bu bağlamda yöneticilerin, çalışanlarının
kariyer ya da liyakat sistemi içinde terfi olanaklarını arttırmaya özen göstermesi, çalışanları kararlara katmaya çalışması, onlarla iyi iletişimler kurabilmesi, so117
Verimlilik Dergisi 2011/3
runlarını çözmeye çalışması gibi bir dizi iş tatminini arttıracak stratejiler geliştirmesi gerekmektedir.
Sağlık çalışanlarının iş doyumlarını etkileyen faktörlerin YEM ile tanımlanmaya çalışıldığı bu çalışmada iş doyumu modelinin toplam açıklayıcılık katsayısı
%67 olarak bulunduğundan, sağlık çalışanlarının iş doyumunun açıklanmayan
kısmı için modelde kullanılan bağımsız değişkenler dışında başka değişkenlerin de modele dâhil edilmesi gereği ortaya çıkmaktadır. Bundan sonraki çalışmalarda bu çalışmada yer almayan ve iş doyumunu etkilemesi olası faktörlerin de analize girebilmesi için anketin daha kapsamlı sorularla yeniden düzenlenmesi gereklidir.
Ayrıca, çalışmanın sadece Sağlık Bakanlığı’na bağlı bir eğitim ve araştırma hastanesinde yapılması nedeniyle sonuçlarının genelleştirilmesine ihtiyatlı yaklaşmak gerekir. Daha güçlü ve genellenebilir sonuçlara ulaşılabilmesi için geniş ölçekli çalışmaların yapılması, hatta sağlık çalışanlarının iş doyumlarının çalıştıkları hastanenin mülkiyetlerine (kamu, özel ve üniversite hastanesi gibi)
göre inceleneceği makro düzeyde çalışmaların yapılması önerilebilir.
Ancak çalışmanın sahip olduğu sınırlamalara rağmen, literatüre önemli katkılar sağlayacağı da düşünülmektedir. Çalışmada sosyo-demografik faktörler dışında örgütsel bağlılık ve örgütsel adalet gibi doğrudan gözlenemeyen ancak
iş doyumu üzerinde anlamlı etkisi olduğu sanılan iki soyut kavrama da iş doyumunu açıklamada yer verilmesi ve çok değişkenli bir çözümleme tekniği olarak YEM modelinin kullanılmış olması çalışmanın en önemli katkılarından biridir. Bu nedenle çalışmanın sahip olduğu kısıtlılıklarla birlikte hastane yöneticilerine çalışanlarının iş doyumunu etkileyen faktörlerle ilgili önemli ipuçları sunacağı söylenebilir.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1. Abdel-Rahman, A. G., Meky, F., Halim, Amany, W. E. A. Ve Allam. M. F. (2008),
Low Job Satisfaction Among Physicians in Egypt, TSK Koruyucu Hekimlik
Bülteni, 7 (2) 91-96.
2. Al-Aameri, A. (2000), Job Satisfaction and Organizational Commitment for
Nurses, Saudi Medical Journal, 21 (6), 531-535
3. Appleton, K., House, A. Ve Dowell, A. (1998), A Survey of Job Satisfaction,
Sources of Stress and Psychological Symptoms Among General Practitioners in leeds, The British Journal of General Practice, 48(428), 1059-1063.
4. Baugh, S.G. ve Roberts, R.M. (1994), Professional and Organizational
Commitment among Engineers: Conflicting or Complementing? Engineering Management IEEE Transactions, 42 (1), 108-114.
5. Blegen, M. A. (1993), Nurses’ Job Satisfaction: A Meta-Analysis Of Related
Variables, Nursing Research, 42(1), 36-41
118
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
6. Brief, A. P. (1998), Attitudes in and Around Organizations, USA:Sage Publications İnc.
7. Bovier, P. Ve Perneger, T. (2003), Predictors of Work Satisfaction Among
Physicians, European Journal of Public Health, 13, 299–305.
8. Bowles, C. Ve Candela, L. (2005), First Job Experiences Of Recent RN Graduates: Improving The Work Environment, Journal of Nursing Administration, 35, 130-137.
9. Castle, N.G., Degenholtz, H . ve Rosen J. (2006), Determinants of Staff Job
Satisfaction of Caregivers in Two Nursing Homes in Pennsylvania, BMC
Health Services Research, 6, 60-70.
10. Çam, O., Akgün, E., Gümüş, A.B., Bilge, A. ve Keskin., G. Ü. (2005), Bir Ruh
Sağlığı ve Hastalıkları Hastanesinde Çalışan Hekim ve Hemşirelerin Klinik
Ortamlarını Değerlendirmeleri İle İş Doyumları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, Anadolu Psikiyatri Dergisi, 6, 213-220.
11. Deshpande S. P.(1996), The Impact of Ethical Climate Types on Facets of
Job Satisfaction: An Empirical Investigation, Journal of Business Ethics,
15: 655-660.
12. Dilek, H. (2005), Liderlik Tarzlarının ve Adalet Algısının; Örgütsel Bağlılık,
İş Tatmini Ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Üzerine Etkilerine Yönelik Bir
Araştırma, Doktora Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü, Gebze.
13. Dick, G. ve Metcalfe, B. (2001), Managerial Factors and Organisational Commitment: A Comparative Study of Police Officers and Civilian Staff, The International Journal Of Public Sector Management, 14( 2), 111-128.
14. Dinç ve Ceylan (2008), Kaçak Elektrik Kullanımıyla İlgili İdare Çalışanı Tutumunun Örgütsel Adalet ve İş Memnuniyeti İle İlişkisi, Çalışma Gruplarına Göre Farklılıklar, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 9, Sayı 2, 13-29.
15. Eker, G. (2006), Örgütsel Adalet Algısı Boyutları ve İş Doyumu Üzerindeki Etkileri, Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi, İzmir.
16. Ergin, C. (1997), Bir İş Doyumu Ölçümü Olarak İş Betimlemesi Ölçeği: Uyarlama, Geçerlilik ve Güvenilirlik Çalışması, Türk Psikoloji Dergisi, 12(39), 2536.
17. Esterhuizen, W. (2008), Organisational Justice and Employee Responses to Employment Equity, Master Thesis, University of Shouth Africa,
Shouth Africa.
18. Freeborn, D.K. (2001), Satisfaction, Commitment, and Psychological
Well-Being Among HMO Physicians, Western Journal of Medicine,
174(1), 13–18.
119
Verimlilik Dergisi 2011/3
19. Gaertner, S. (1999), Structural Determinants of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Turnover Models, Human Resource Management Review, 9 (4), 479-493.
20. Hassan A. ve Chandaran S. (2005), Qualıty of Supervısor-Subordınate Relatıonshıp and Work Outcome: Organızatıonal Justıce as Mediator, Journal
of Economics & Management, 13 (1), 1-20.
21. Laffaldano. M. T., ve Muchinsky, P. M. (1985), Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis, Psychological Bulletin, 97, 251-273.
22. İşcan, Ö. F. ve Naktiyok, A. (2004), Çalışanların Örgütsel Bağdaşımlarının Belirleyicileri Olarak Örgütsel Bağlılık Ve Örgütsel Adalet Algıları, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 59 (1), 181-201.
23. Judge, T. ve Church A., (2000), Job Satisfaction Research and Practise, Industrial and Organizational Psychology: Linking Theory with Practice,
England:Blackwell Publishing.
24. Judge, T., Bono, J.C., Thoresen C.J. ve Patton, G.K. (2001), The Job SatisfactionJob Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review,
Psychological Bulletin, Vol. 127. No. 3. 376-407.
25. Kivimaki, M., Elovainio, M., Vahtera, J., Virtanen, M. ve Stansfeld, S. A. (2003),
Association Between Organizational İnequity and İncidence Of Psychiatric Disorders İn Female Employees, Psychological Medicine, 33, 319–326.
26. Knights, J. A. ve Kennedy, B.J. (2005), Psychological Contract Violation: Impacts on Job Satisfaction and Organizational Commitment Among Australian Senior Public Servants, Applied H.R.M. Research, 10 (2), 57-72.
27. Kocabıyık, Z.O. ve Çakıcı E. (2008), Sağlık Çalışanlarında Tükenmişlik ve İş
Doyumu, Anadolu Psikiyatri Dergisi, 9(3),132-138.
28. Knoop, R. (1995), Relationships Among Job Involvement, Job Satisfaction,
and Organizational Commitment for Nurses, Journal of Psychology, 129,
643-649.
29. Kovner, C., Brewer, C., Wu, Y., Cheng, Y. Ve Suzuki, M. (2006), Factors Associated With Work Satisfaction of Registered Nurses, Journal of Nursing
Scholarship, 38(1), 71-79.
30. MacKenzie. S. B.. Podsakoff, P. M.. & Ahearne, M. (1998), Some Possible Antecedents of İn-Role and Extra-Role Salesperson Performance, Journal of
Marketing, 62, 87-98.
31. Mcneese-Smith, D. K. ve Nazarey M. (2001), A Nursing Sorthage: Building
Organizational Commitment Amoung Nurses/ Practitioner Aplication, Journal of Health Care Management, 46 (3), 173-187.
120
Sağlık Çalışanlarının İş Doyumunu Etkileyen Faktörlerin...
32. Mechanic, D. (1983), Physicians in Handbook of Health, Health Care and
the Health Professions, New York: Free pres, 432-454.
33. Meyer, J. P. Ve Herscovitch, L. (2001), Commitment in the Workplace: Toward a General Model, Human Resource Management Review, 11 (3),
299-326.
34. Nystedt, L., Sjöberg A. ve Hagglund G. (1999), Discriminant Validaiton of
Measures of Organizational Commitment, Job Involvement, and Job Satisfaction Among Swedish Army Officers, Scandinavian Journal of Psychology, 40, 49-55.
35. Oksay, A. (2005), Çalışanlarda İş Tatmini: Sağlık Sektörü Üzerinde Bir
Araştırma, Yüksek Lisans Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi, Isparta.
36. Özmutlu İ. Bayraktar, G. Ve Tekin, M (2008), Çeşitli Değişkenlere göre Beden
Eğitimi ve Spor Yüksekokullarında Görev Alan Araştırma Görevlilerinin İş
Doyum Düzeylerinin Belirlenmesi, Ataturk Journal of Physical Education
and Sport Sciences, 10 (3):23-31.
37. Petty, M. M.. McGee, G. W.. ve Cavender. J. W. (1984), A Meta-Analysis of the
Relationships Between İndividual Job Satisfaction and İndividual Performance, Academy of Management Review, 9, 712-721.
38. Rivet, C., Ryan, B. Ve Steward, M. (2007), Is There an Association Between Doing Procedures and Job Satisfaction? Canada Family Physician, 53, 92-93.
39. Schmiesing, R. J., Safrit, R. D. Ve Gliem, J. A. (2003), Factors Affecting O.S.U. Extension Agents Preceptions of Organizational Justice and Job Satisfaction, Journal of International Agricultural and Extension Education, 10 (2), 25-31.
40. Söyük, S. (2007), Örgütsel Adaletin İş Tatmini Üzerine Etkisi ve İstanbul
İlindeki Özel Hastanelerde Çalışan Hemşirelere Yönelik Bir Çalışma,
Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi, İstanbul.
41. Tang, T. L. Ve Baldwin L. J. (1996), Distributive and Procedural Justice as Related to Satisfaction and Commitment, Advanced Management Journal,
61(3), 25-31.
42. Telman, N. ve Ünsal, P. (2004), Çalışan Memnuniyeti, Epsilon Yayınları, İstanbul.
43. Tutar, H. (2007), Erzurum’da Devlet ve Özel Hastanelerde Çalışan Sağlık Personelinin İşlem Adaleti, İş Tatmini ve Duygusal Bağlılık Durumlarının İncelenmesi, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 12(3), 97-120.
44. Yıldırım, F. (2002), Çalışma Yaşamında Örgüte Bağlılık ve Örgütsel Adalet
İlişkisi, Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi, Ankara.
121
122
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SONUÇLARININ
KARİYER YÖNETİM SÜRECİNDE KULLANIMI VE
ÇALIŞAN VERİMLİLİĞİ ÜZERİNE YANSIMALARI:
TEORİK BİR DEĞERLENDİRME
1Kurtuluş KAYMAZ
ÖZET
Konu ile ilgili yazın incelendiğinde, performans değerlendirme sisteminin türettiği
verilerin, diğer insan kaynakları alt sistemleri ile ilişkilendirilmesi gereği sıkça vurgulanmaktadır. Ancak, uygulamada bu yansımanın genel olarak hayata geçirilemediği veya yeterince etkin işletilemediği görülmektedir. Temel olarak işgücü verimliliğini arttırmaya dönük tasarlanan ve uygulanan performans değerleme sisteminin, ücretlendirme, eğitim ihtiyaç analizi, iş dizaynı, insan kaynakları planlaması, kariyer planlama ve geliştirme gibi alanlar için son derece önemli veriler
sağladığı açıktır. Performans değerlendirme sistemi ile söz konusu süreçler arasında karşılıklı ilişkilerin kurulamadığı bir insan kaynakları yapılanması, performans
değerlendirme sistemini amacından uzaklaştırmakta, çalışanların sisteme dönük
etkinlik algısını zayıflatmakta ve performans üzerindeki olası olumlu etkiyi azaltmaktadır. Dolayısıyla bu çalışma, performans değerleme sistemi ile diğer insan
kaynakları alt sistemleri arasındaki bağın önemini vurgulamakta, performanskariyer ilişkisini, işgücü performansına olan etki boyutu ile analiz etmektedir.
Anahtar Sözcükler: Performans Değerlendirme, Kariyer Yönetimi, Kariyer Planlama, Kariyer Geliştirme, Verimlilik.
THE REFLECTIONS OF PERFORMANCE EVALUATION RESULTS ON
CAREER MANAGEMENT PROCESSES AND EMPLOYE
PRODUCTIVITY: A THEORICAL ASSESSMENT
ABSTRACT
Related literature indicated that organizations should connect the performance
evaluation datas to the other human resource sub-systems. But, this reflection could not realise successfully or with low effectively. It’s clear to say, the performance
Kurtuluş KAYMAZ, Dr.Uludağ Üniversitesi, İİBF İşletme Bölümü, Yönetim Organizasyon Ana Bilim Dalı.
123
Verimlilik Dergisi 2011/3
evaluation system which designed to increase employee productivity create very
important datas used in compensation, training need analysis, job design, human resource planning, career planning and development etc. The human resouces structure in which there is no relationship between the other emphasized subprocesses effect the performance evaluation aims negatively, decrease the positive perceptions of employees toward the system and damage the employee productivity. So, this article show the importance of relation between performance
evaluation system and the other human resouce processes, performance-career
interaction and response to manpower performance.
Key Words: Performance Evaluation, Career Management, Career Planning, Career Development, Productivity.
1. PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ-KARİYER PLANLAMA
VE GELİŞTİRME İLİŞKİSİ
Organizasyon yaşamında çalışanların yükselmeleri (terfi), yükseldikleri pozisyonlar için gereken yetkinlikleri kazanmaları veya yatay yönde iş değişikliklerine (transfer) tabi tutulmaları ile ilgili birçok kararda, işletmede uygulanmakta
olan performans değerleme verileri kullanılmaktadır. Bu veri seti, çalışanın kariyer planlaması ve gelişimi için alınacak kararların doğruluğunu ve güvenilirliğini etkileyen son derece önemli bir kaynak durumundadır. Sistematik bir kariyer planlama süreci olmayan firmalarda bile, terfi, transfer veya tayin kararları için yine performans değerleme sonuçları dikkate alınmaktadır [22]. Ters bir
bakış açısıyla bakıldığında, performans verisine dayalı değerlendirmelerin yapılmıyor olması ve performans değerleme sisteminin doğru verileri üretme yeteneğinden yoksun olması, kariyer planlama ve geliştirme sürecinde hatalı kararların alınmasına neden olmaktadır. Sonuç, yanlış kişi yanlış pozisyon eşleşmesidir ve bu durum hem ilgili pozisyonun etkinliğini hem de ilgili kişinin söz
konusu pozisyondaki performansını negatif yönde etkileyecektir [8].
İnsan kaynakları yönetimi alanındaki mevcut uygulamalar ve eğilimler ile ilgili olarak 2000 yılında, Arthur Andersen İnsan Kaynakları Danışmanlığı firmasının yapmış olduğu bir araştırmanın bulguları, araştırma kapsamına giren firmaların yaklaşık % 42’sinin kariyer yönetimi sistemine sahip olduklarını ortaya
çıkarmaktadır. Kariyer yönetimi sistemi olan firmaların ise % 84,7’si, kariyer yönetimi ile performans değerleme sistemi arasında bağ kurmaktadır. Yani, araştırma kapsamında yer alan firmaların sadece % 35,7’si performans verilerini,
kariyer yönetimi doğrultusunda kullanmaktadırlar [25]. Toplamda geriye kalan firmaların % 64,3’ü hiçbir şekilde performans-kariyer ilişkisini kurmamaktadır. Dünya ölçeğinde bakıldığında ise Federal Express, The Royal Bank, IBM
gibi önde gelen firmaların, performans değerleme verilerini, kariyer planlama
ve geliştirme aracı olarak kullandıkları görülmektedir [7].
124
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Yönetim Sürecinde Kullanımı...
Geçerli ve güvenilir bir performans değerleme sistemi, kimin terfi edeceği, olası bir küçülme (downsizing) girişiminde kimlerin kadro dışı bırakılacağı ve yine
olası pozisyon boşalmalarında kimlerin transfer veya nakil ettirileceği ile ilgili kararların çıkış noktasını oluşturmaktadır. Yine aynı şekilde, yedekleme perspektifiyle, gelecekte hedef pozisyonlar için yüksek potansiyele sahip çalışanların seçilmesi ve kariyer yolculuğu boyunca geliştirilmeleri için de performans
değerleme sonuçlarından hareket edildiği görülmektedir [3].
Kariyer planlama ve geliştirme süreci ile performans değerlendirme süreci arasında çeşitli boyutlarda ilişkilerin olduğu görülmektedir. Kariyer ile performans
arasındaki bağlantılar, bu ilişkiyi etkileyen değişkenler ve çalışan performansına yansıma biçimi Şekil 1’de görülmektedir.
Şekil 1. Performans Değerlendirme - Kariyer Planlama ve Geliştirme
İlişkisi [19].
Şekil 1, bir çalışanın kişisel ve kurumsal kariyer planı üzerinde rol oynayan çeşitli değişkenleri ve performans değerleme sisteminin, kariyer olgusu üzerindeki etki noktasını açıklamaktadır. Buna göre kişisel ve kurumsal kariyer planlaması, ilki; organizasyon ve çevreye kişinin uyumu, kariyer gelişimine duyulan hassasiyet ve ilgi, performans değerleme sisteminin sağladığı veriler, terfi
veya transfer edilecek pozisyonun gerektirdiği yetkinlik düzeyi ve söz konusu
işletmenin kısa ve uzun dönemli insan kaynakları planlaması olarak sıralanabilecek organizasyon düzeyindeki belirleyiciler, ikincisi ise; yaş, kıdem, eğitim du125
Verimlilik Dergisi 2011/3
rumu, cinsiyet gibi faktörlerin bulunduğu kişisel düzeydeki belirleyiciler tarafından biçimlenmektedir. Ancak bu arada çalışan, bir taraftan terfi veya transfer
edileceği pozisyonun sunacağı maddi getiri miktarını ve alternatif kariyer yollarını sürekli araştırmaktadır. Kişisel açıdan iş tatmini yaşayan ve kurumun sunduğu kariyer fırsatlarından tatmin olan çalışan, kariyer değişim kararını verecek, kişisel ve kurumsal boyuttaki tüm kariyer geliştirme seçeneklerinden (örgüt içi ve dışı tüm eğitim aktiviteleri gibi) yararlanarak performansını arttırma
çabası içerisine girecektir [19].
Kariyer hedefindeki netlik, kariyer hedefine ulaşmak için izlenecek süreçteki
belirlilik, hedef pozisyonun getireceği sosyal ortam, çalışanın ilgili kariyer hedefi doğrultusunda alacağı kişisel kararların objektivitesi ve rasyonalitesi, hedef pozisyonun vaat ettiği kazanımların gerçeklik düzeyi ve hedef pozisyona
adaptasyon sürecinin ayrıntıları, kişisel kariyer kararını etkileyen diğer faktörler arasında yer almaktadır [15]. İş genişletme, iş rotasyonu, yöneticiler tarafından yapılan yönlendirmeler (koçluk), çeşitli eğitim programlarına katılma veya
kurumsal danışmanlık gibi planlı çabalar, kariyer geliştirme sürecinde çalışana destek olmakta, ilgili kariyer noktasındaki verimliliğini arttırmaktadır [13].
Yine Şekil 1’de görüldüğü gibi, örgütte uygulanmakta olan performans değerleme sistemi ve ortaya çıkardığı veriler, kişisel ve kurumsal kariyer planlama sürecini
doğrudan etkilemektedir [12]. Söz konusu etkiyi, iki ayrı pencereden, yani kişisel
ve kurumsal kariyer planlaması açısından analiz etmek gerekmektedir.
1.1. Performans Verilerinin Kişisel Kariyer Planlama Sürecinde Kullanımı
Kişisel kariyer planlamasında birey, kariyer gelişiminden birinci derecede sorumlu tutulmaktadır. Bu sorumluluğu gereği kişi, kendisini ilgilendiren tüm konuları, ilgi alanlarını, kariyer beklentilerini, teknik ve davranışsal açıdan kuvvetli
ve zayıf olduğu yönlerini çok iyi bilmek ve analiz etmek durumundadır. Bu durum, sağlıklı bir kariyer gelişiminin ilk aşamasını oluşturmaktadır [2]. Çalışan,
kişisel kariyer planlaması için ihtiyaç duyduğu, teknik kapasitesini ve davranış
yönünü ilgilendiren birçok veriye, performans değerlendirme sonuçlarından
hareketle ulaşabilmektedir. Özellikle performans geribildirim görüşmeleri kişiye, kendi güçlü ve zayıf yönlerini göstermekte, kariyer hedefi için yapması gerekenleri netleştirmektedir. Sadece periyodik performans değerleme dönemleri değil, aynı zamanda çalışanın örgüt içinde her düzeyde yapmış olduğu ve
kendi performans düzeyini sorgulayan geribildirim görüşmelerinin de, kişisel
kariyer planlaması için önemli yönlendirmeler sağladığı görülmektedir [11].
Örgütsel müdahalelere rağmen, kariyer planlama ve geliştirme süreci gerçek
anlamda çalışanın kişisel sorumluluğundadır ve öncelikli olarak kişisel düzeyde yönetilmesi gerekmektedir [1]. Kişisel kariyer planlamasında, organizasyonel düzenlemeler (performans değerlendirme sistemi, kurumsal kariyer planlaması, eğitim sistemi gibi), kariyer belirsizliklerini ortadan kaldırmakta ve bi126
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Yönetim Sürecinde Kullanımı...
reysel planlamaya yardımcı olmaktadır. Bu aşamada, kariyer planlama sürecine kişinin katılımını sağlamak gerekmektedir. Kurumsal kariyer planları ile kişisel kariyer planlarının uyumlaştırılması ve bu esnada çalışanın aktif katılımının sağlanması, kişinin kariyer gelişimi konusundaki endişelerini ve olası hayal
kırıklıklarını engellemekte, söz konusu şeffaf oluşum çalışan tatminini arttırmaktadır. Diğer taraftan, kariyer bağlantılı bilgi ve kariyer planlama konusunda organizasyonun kurumsal düzeyde sağlamış olduğu danışmanlık hizmeti,
çalışanın kariyer odağını daraltarak, spesifik kariyer hedefinin ne olduğunu tanımlamaktadır. Böylelikle, çalışanın kariyer yapma isteği desteklenmiş ve daha
çok motive olması sağlanmış olmaktadır ki, bu da çalışma performansını pozitif yönde etkilemektedir [10].
Kişisel kariyer planlamasının çalışan verimliliğini sosyal ve psikolojik açıdan
arttırdığını söylemek mümkündür. Bu söylemin gerekçeleri aşağıda sıralanmaktadır [1]:
••
Kariyer yollarının açık olduğuna dair algı ve örgütteki gelişim fırsatları psikolojik bir ödüllendirme niteliği taşımaktadır,
••
Kariyer basamaklarında yükselme, çalışan açısından uzun dönemde olmasa dahi kısa ve orta vadede iş güvencesi yaratmaktadır,
••
İyi tasarlanmış bir kariyer gelişim planı, çalışanın stres yüklü kariyer geçişlerini rahatlatmakta, çalışanın da kabullendiği kariyer değişimlerini desteklemektedir,
••
Kişi odaklı işletilebilen bir kariyer planlama süreci, çalışanın iş yaşamı üzerindeki kontrol gücünü arttırmaktadır,
••
Kişisel düzeyde kabul görmüş bir terfi, transfer veya nakil kararı, çalışanın
organizasyon ile bütünleşmesini ve eşgüdümlü hareket etmesini sağlamakta, yapılan işin sevilerek ve daha yüksek çaba ile yapılmasını desteklemektedir.
••
Doğru yönetilmiş bir kariyer planlama ve geliştirme süreci ve sürecin getirdiği edinimler (daha yüksek ücret, daha fazla yetki gibi), kişinin sosyal yaşamındaki konumunu (sosyal statü) ve saygınlığını arttırabilmekte, sosyal
yaşamdaki refah düzeyini olumlu yönde etkilemektedir.
••
Kariyer basamaklarında ilerleme, çalışanda, firma için önemli olduğuna
dair algının oluşmasına yardımcı olmaktadır. Bu algı, uzun dönemli istihdam, firma sadakati ve iş tatmini anlamını taşımaktadır.
1.2. Performans Verilerinin Kurumsal Kariyer Planlama Sürecinde Kullanımı
Kurumsal kariyer planlamasında ise, çalışanların kariyer aktivitelerinin etkin olarak yönetilmesini sağlayacak çeşitli stratejilerin ve politikaların geliştirilmesi gündeme gelmektedir [17]. Amaç, kişisel kariyer planları ile kurumsal kariyer planları
127
Verimlilik Dergisi 2011/3
arasında uyumun sağlanmasıdır. Bu çerçevede, yapılan iş, işin niteliği, hedef kariyer basamakları, firmanın insan kaynakları planlama süreci, istihdam politikası
(uzun dönemli veya mevsimlik istihdam gibi), firmanın büyüme hedefleri ve bu
kapsamda örgütsel dokudaki gelişim yönleri gibi temel boyutlarda analiz ve değerlendirmeler yapılmakta, çalışanların kariyer yolları çizilmeye çalışılmaktadır.
İşte bu analiz ve değerlendirmeler esnasında, örgütteki mevcut performans
değerlendirme sistemi de, doğru çalışanın doğru pozisyona atanmasını kolaylaştıracak önemli bilgiler sunmaktadır. Performans değerleme verilerinin, çalışanın güçlü ve zayıf yönlerine işaret etmesi, kişiler ile ilgili kariyer fırsatı konusunda sistematik geribildirim görüşmelerinin yapılması, son birkaç döneme
ilişkin performans değerleme puanlarının varlığı kişi-pozisyon eşleşmesi bağlamında, kurumsal kariyer yönetimi ve kararları üzerinde son derece önemli
belirleyiciler arasında yer almaktadır [1].
Kariyer yönetiminde sorumluluğu, çalışanlar ve firma ortak şekilde paylaşmaktadır [17]. Bu çerçevede, bireysel tatmin üzerinde önemli etkisi olan kariyer
planlama sürecinde yönetimin yapması gereken, bireylere kariyerleri ile ilgili
çeşitli alternatifler sunmak ve danışmanlık [2] yapmaktır.
Kariyer danışmanlığı, ilki; çalışan ile doğrudan bağlı olduğu ilk yöneticisi arasında, ikincisi ise çalışan ile insan kaynakları yöneticisi veya diğer yöneticiler
arasında çift yönlü olarak gelişen, çalışanın ilgili kariyer hedefi doğrultusundaki becerilerini, davranışlarını ve bilgi düzeyini ortaya koymayı amaçlayan geribildirim görüşmelerini ifade etmektedir. Söz konusu geribildirim görüşmelerinde, kişisel nitelikler ile organizasyonel kariyer beklentileri arasında uyumun
olup olmadığı ortaya konulmaya çalışılmaktadır. Bu aşamada yönetici desteği,
kariyer planlama aşamasının önemli belirleyicilerinden biridir. Kariyer görüşmelerinde yönetici, kişinin belirli bir zaman aralığına ait performans verilerini de kullanarak çalışanın ilgili pozisyon için uygun özellikler taşıyıp taşımadığı
konusunda çeşitli analizler yapmaktadır. Kariyer planlama ve geliştirme sürecinde, performans değerleme sistemi kapsamında, yöneticilerle yapılacak çeşitli geribildirim görüşmeleri ve yöneticinin her aşamada göstereceği destek,
çalışanı motive etmekte, kariyer hedeflerinin daha doğru saptanmasına yardımcı olacak geribildirim bilgisi sağlamaktadır [16].
Yöneticilerin kariyer konulu eğitim seminerlerine katılmalarının sağlanması
suretiyle, çalışanların kariyerlerini yönetme ve yönlendirme becerilerinin arttırılmaya çalışılması da, örgütsel düzeyde kariyer danışmanlığını destekleyen
diğer bir önemli aşamayı oluşturmaktadır [3]. Potansiyel yönetici adaylarının,
yönetsel becerilerini ortaya çıkarmayı ve geliştirmeyi amaçlayan değerleme ve
geliştirme merkezleri (assessment and development centers), kariyer danışmanlığı konusunda önemli görevler üstlenmektedir. Aynı şekilde odak grup çalışmaları da, kariyer planlamasını ve gelişimini etkileyen önemli geribildirim akti128
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Yönetim Sürecinde Kullanımı...
viteleri arasında yerini almaktadır. Bu türdeki faaliyetler, organizasyonda işletilmekte olan kariyer yönetim sistemi ile ilgili bilgilerin paylaşılması açısından da
son derece önem taşımaktadır [6]. Kurumsal ve bireysel ihtiyaçları karşılaştırarak bütünleşmeyi sağlamak, örgütsel amaçlar ile bireysel amaçları uyumlaştırmak (amaçlara göre yönetim), iş tatminini ve dolayısıyla verimlilik artışını gündeme getirmektedir [23].
Performans değerlendirme sisteminin bir geliştirme süreci olduğu ve bu sürecin türettiği verilerin, çalışanın bağlı olduğu yöneticiden ziyade, doğrudan değerlenen kişi ile paylaşılması gerektiği vurgulanmaktadır. Bu şekildeki yaklaşımın temel gerekçesi ise şu şekilde açıklanmaktadır. Konuya kariyer geliştirme açısından bakıldığında, çeşitli geribildirim kaynaklarından sağlanan verilerin içerdiği olası negatif değerlendirmelerin, doğrudan ilgili yöneticiye iletilmesinin, değerlenen ile ilgili negatif bir imajın oluşmasına zemin hazırlayabileceği, dolayısıyla yöneticinin zihninde kişi ile ilgili oluşan bu negatif imajın, kişinin kariyer planı üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği belirtilmektedir [7].
Kişisel ve kurumsal kariyer planlarının başarılı sonuçlara ulaşması için iki önemli ve öncelikli ortak koşulun sağlanması gerekmektedir. İlki, kişisel ve kurumsal
kariyer hedeflerinin uyum göstermesi, ikincisi ise çalışana dönük kişisel ve kurumsal bilgi sirkülâsyonunun ihtiyaçlara cevap verecek şekilde organize edilmesidir. Yani, kişisel ve kurumsal kariyer hedefi üzerinde uzlaşma sağlandıktan
sonra çalışanın, kendi kariyer hedefi ile ilgili, kişisel düzeyde bilgi toplaması (yöneticiler, çalışma arkadaşları veya iş dışı bağlantılı sosyal çevre ile yapılan görüşmeler gibi), bunun da ötesinde kurumsal bağlamda, adayın iş ve teknik performansını yansıtan tüm bilgilerin formel mekanizmalar tarafından doğru şekilde
kişi ile paylaşılması başarılı bir kariyer planlaması süreci için bir gerekliliktir [18].
Doğru kariyer hedeflemesi ve üzerinde uzlaşma sağlanmış pozisyon, çalışanın
o pozisyondaki verimini etkileyen ilk ve en önemli değişkeni oluşturmaktadır.
Doğru kurgulanmış bir kariyer hedeflemesi için ise, geribildirim bilgisine gereksinim bulunmaktadır ki, özellikle 360 derece performans değerleme tekniğinin, çoklu değerlendirme özelliği, farklı boyutlarda birçok perspektifi gündeme getirdiğinden, kariyer hedefinin daha spesifik boyuta indirgenmesinde
son derece kullanışlı veriler sağlamaktadır [4] .
İlgili literatür, kariyer değişim sürecine (terfi, transfer veya nakil) giren çalışanların, yeni kariyer noktasının beraberinde getirmiş olduğu belirsizliği azaltmak
için daha çok geribildirim bilgisine ihtiyaç duyduklarını ve daha sık geribildirim
aradıklarını ifade etmektedir. Bu anlamda geribildirim bilgisi, kişinin yeni pozisyonu ile ilgili rol belirsizliğini giderecek önemli bir kaynak durumundadır. Rol
belirsizliğini gidermek ve yeni çevreye adapte olmak için çalışan, kişisel anlamda geribildirim metotlarını kullanarak veri toplamakta veya yeni pozisyonun
gerekleri, çalışma koşulları ve ilgili pozisyona uygun özellikler taşıyıp taşıma129
Verimlilik Dergisi 2011/3
dığı konusunda üstleri ile geribildirim görüşmelerinde bulunmaktadır. Belirtilen
tüm yöntemler, kişi-pozisyon eşleşmesinin daha doğru yapılmasını ve ilgili pozisyonda çalışanın daha yüksek performans göstermesini sağlayacak şartların
oluşturulmasını amaçlamaktadır [5] .
Kişisel performans verilerinin, kariyer planlama ve geliştirme kararları için temel
verilerden biri olarak kullanılmasının, çalışan performansını arttırmada etkili bir
faktör olduğu daha önce belirtilmişti. Her şeyden önce, kariyer değişimi gündeme geldiğinde çalışan; terfi, transfer veya nakil olacağı pozisyon için geliştirme davranışı (developmental behavior) sergileme eğilimi gösterecektir. Çalışan; yeni pozisyonu hakkında çalışma arkadaşlarından, üstlerinden veya sosyal çevresinden sürekli bilgi sağlamaya çalışacaktır. Özellikle ilgili pozisyonun
ne gibi teknik bilgi, beceri ve davranışlar gerektirdiğini ve bu teknik / davranışsal beklentileri nasıl karşılayabileceği ve geliştirebileceği konusunda daha fazla
çaba göstermeye ve gereken bilgileri toplamaya yönelecektir. Dolayısıyla, kariyer değişimi söz konusu olduğunda çalışan, kendi güçlü ve zayıf yönlerini performans değerlendirme verilerine dayanarak analiz edecek, ilgili kariyer noktasının gerektireceği fakat kendisinin eksik veya zayıf kaldığı alanlar ile ilgili geliştirme aktivitelerine başlayacaktır. Dolayısıyla, kariyer fırsatı, performans artışı
için ihtiyaç duyulan temel yeteneklerin kazanılması ile sonuçlanacaktır. Bu da,
ilgili pozisyonda daha yüksek verimlilikle çalışılmasının yolunu açacaktır [16].
Performans değerleme sistemi ile bağlantılı kariyer yönetimi sürecinde, bireysel öğrenme de önemli bir kişisel kazanım olarak görülmektedir. Çalışanın oluşturduğu kariyer hedefleri, kişiyi sürekli öğrenme noktasında motive etmektedir.
Çalışanlara, performans düzeyi ile ilintili kariyer yollarının çizilmiş olması, eğitim programlarına (iş dışı-iş başı) olan ilgiyi arttırmakta, çalışanı kişisel ve kurumsal kariyer hedefini destekleyecek her türlü iyileştirme ve geliştirme fırsatına açık hale getirmektedir. Böylece çalışana, hem mevcut işini daha yüksek verimde yerine getirmesini sağlayacak teknik ve davranışsal donanımlar kazandırılmış hem de hedef pozisyonun çalışana gelecekte yükleyebileceği sorumluluklar için ihtiyaç duyulacak yetkinlikler temin edilmiş olmaktadır. Bu oluşum,
çalışanın iş ve sosyal performansını arttıracak etkiler yaratmaktadır [21].
Bir organizasyonda, performans değerleme verilerinin kariyer planlama ve geliştirme aktiviteleri için dikkate alınması, söz konusu firmanın, çalışanları için kariyer yollarını açık tuttuğuna, uzun dönemli istihdam politikasını benimsediğine
ve çalışanların istenen düzeyde performans sergilemeleri halinde üst basamaklara doğru tırmanabileceklerine dair önemli bir işaret niteliği taşımaktadır. Bu durumda çalışanlar, rahatlıkla kariyer hedefleri saptayabilmekte, firma içi kariyer hedefleri doğrultusunda kişisel ve mesleki gelişimlerine hız kazandırabilmektedirler. Böylesi bir hedef, orta ve uzun dönemde, belirli kariyer basamaklarını amaç
edinmiş çalışanların, ilgili pozisyona yükselmek için daha çok bilgi, beceri ve yetenek kazanmaya yönlendirmektedir. Bu anlamda kariyer hedefinin varlığı, kişi130
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Yönetim Sürecinde Kullanımı...
nin mevcut pozisyonundaki iş performansının da artmasını sağlamaktadır [16].
Performansa endeksli olarak kariyer basamaklarında yükselme, ücret ve benzeri ödemelerin miktarını da arttıracağından, bir üst pozisyona terfi maddi boyutta tatmin edici kazançlar sağlamaktadır. Terfi etme hedefi, temelde içinde
ücret ve benzeri ödemeleri arttırma alt hedefini de barındırmaktadır. Dolayısıyla, doğru bir performans ölçümü ve doğru pozisyona yerleştirme, çalışanın
ücretinde artışı da beraberinde getireceğinden, bu ücret artışı motivasyon, iş
tatmini ve verimlilik ile sonuçlanacaktır [20].
Çalışanın bulunduğu kariyer noktası da, performans verilerinin, kariyer planlama ve geliştirme sürecinde kullanımını etkilemektedir. Sözgelimi çalışan şayet
kariyer gelişim sürecinin kurma aşamasında ise, yaptığı işi çok ilginç veya yapılması zor olarak tanımlayabilmektedir. Bu kariyer aşamasında olan kişi, yoğun
bir öğrenme süreci yaşamakta, diğer çalışanlar ile ilişkiler geliştirmeye çalışmakta ve yüksek performans göstererek daha yüksek ücret almak hedefini taşımaktadır. Bu durumda çalışanın, teknik ve davranışsal performans düzeyi ile
ilgili verilere olan ihtiyacı yüksek seviyelerdedir. Diğer taraftan çalışan orta kariyer aşamasında ise, terfi yönündeki beklentileri artmakta ve kişi için çok önemli fırsatlar gündeme gelmektedir. Bu yöndeki terfi beklentileri çalışan için öncelikli hedefler listesinde yer almaktadır. Bu açıdan yine çalışan, yakın dönemdeki performans verilerini kullanarak, kendisine sunulan kariyer fırsatları için ihtiyaç duyacağı nitelikleri kazanmaya çalışacaktır. Orta kariyer noktasından sonraki gelişme evresinde çalışan artık kendisini belirli noktalarda ispatlamış durumdadır. Bu evrede kariyer rekabeti zayıflamakta, kişilerarası ilişkilerin önemi artmaktadır. Yönetsel pozisyonlarda yer alınmış olduğundan, astlar ve çalışma arkadaşları ile iletişim konusu ön plana çıkmaya başlamaktadır. Daha yüksek kariyer olanaklarına olan ilginin azaldığı bu aşamada, özellikle ücret konuları ağırlık kazanmaktadır. Bu evrede de, performans geribildirimi, yönetsel yeterliliğin ve iletişim becerisinin gelişimine ışık tutmaktadır [9].
Performans değerlendirme verilerinin, kariyer planlama sürecinde kullanılıyor
olması, çalışanın; terfi, transfer ve nakillerde örgütün hak ve adalet prensiplerinden ödün vermeden çalıştığına dair inancı da güçlendirmektedir. Yani, terfi alamamış bir çalışan, doğru bir performans ölçümlemesinin yapılmış olması
varsayımı altında, neden terfi alamadığı yönündeki şüphelerine cevap bulabilmekte, performans verileri bu anlamda yol gösterici olabilmektedir. Dolayısıyla, performans verilerinin güvenilirliği, kariyer planlama sürecini ve dolayısıyla
çalışanın kariyer tatmin düzeyini doğrudan etkilemektedir [24].
İşletmede uygulanmakta olan performans değerlendirme sisteminin şekillendirdiği adil ve yetkinlikleri baz alan bir kariyer yönetim sistemi ile yaşam tatmini (life satisfaction) arasında da ilişkilerin olduğu belirtilmektedir. Kontrol teorisi perspektifi ile iş yaşamı üzerinde kontrol gücü bulunan ve gelecekteki kari131
Verimlilik Dergisi 2011/3
yer yönü üzerinde söz sahibi olan çalışanın kariyer tatminini daha çok yaşayacağı ifade edilmektedir. Kariyer üzerindeki bu kontrol olgusu, iş tatminini arttırmakta, stres düzeyini azaltmakta ve işe uyum kabiliyetini iyileştirmektedir.
Kendi işi üzerinde çalışanın kurmuş olduğu bu kontrol, kişinin öz saygı düzeyinin gelişmesine de yardımcı olmaktadır. Buna paralel olarak psikologlar, işteki kontrol algısının iş dışındaki yaşama, ruhsal ve fiziksel açıdan pozitif yönde
yansıyacağını da ayrıca belirtmektedirler. Dolayısıyla, kariyer tatmini-iş tatmini ve yaşam tatmini arasında döngüsel ilişkilerin olduğu, işte ve özel yaşamda
ruhsal ve fiziksel açıdan tatminin, çalışanın performans düzeyini olumlu yönde
etkileyebildiği ileri sürülmektedir [14].
Performans değerlendirme sisteminin sağladığı veriler ile desteklenmiş bir
kariyer yönetimi, özet bir biçimde çalışan performansını aşağıdaki boyutlarda olumlu şekilde etkilemektedir [23]:
••
Çalışanların teknik ve davranışsal gelişimi için öğrenme güdüsü yaratmaktadır,
••
Kişi-pozisyon eşleşmesinin doğru yapılmasını desteklemekte, kişinin ilgili pozisyonda yüksek motivasyon ve huzur içinde çalışmasına fırsat tanımaktadır,
••
Çalışanın, kendi yetenekleri ile uyumlu pozisyonlarda çalıştırılması, üretkenliği arttırmaktadır,
••
Kurum içinde huzurlu çalışan kişinin, örgüte bağlılık duyguları gelişmekte
ve yaptığı işi sürekli geliştirmeye çalışmaktadır,
••
Terfi eden çalışan için daha yüksek ücret ve daha geniş yetki-sorumluluk
alanı motivasyonu arttırmaktadır,
••
Terfi, çalışanın, sosyal statüsünde değişimler gündeme getirmekte, toplum içinde ücret ve mevki yükselmesine bağlı olarak saygınlığı artmaktadır. Sosyal yaşamındaki bu olumlu hareketlenmeler, çalışanın işine olumlu
şekilde yansımaktadır.
2. SONUÇ
Sistem yaklaşımının, “alt sistemlerin karşılıklı bağımlılık” prensibi, performanskariyer etkileşiminin ayrıntılarında kendisini gerçeklemektedir. Performans değerleme sistemine ait çıktıların, kariyer yönetim sürecine girdi oluşturması ve ilgili kariyer noktasındaki verimlilik düzeyinin yine performans değerleme sistemi aracılığı ile ölçümlenmesi, bu iki yapının karşılıklı bağımlı olduğunu kanıtlar niteliktedir.
Kariyer yönetim sisteminin, çalışan performansını arttıracak şekilde işletilebilmesi için doğru kariyer hareketliliğinin sağlanması gerekmektedir. Yani, terfi,
transfer ve nakillerde isabetli kararların alınması, kişi-pozisyon eşleştirmesinin
doğru yapılması, verimlilik açısından son derece önem taşımaktadır. Daha ayrıntılı şekilde ifade edildiğinde ise, kurumsal ve kişisel kariyer planlama ve geliştirme sürecinde, çalışanın belirli bir zaman kesitine ait performans verileri, il132
Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kariyer Yönetim Sürecinde Kullanımı...
gili çalışanın; terfi, transfer veya nakil kararlarında belirleyici rol oynamaktadır.
Performans bağlantılı bir kariyer yönetim sistemi, çalışanların verimlilik düzeylerini çeşitli boyutlarda etkilemektedir. Kariyer basamaklarında yükselme ile artan
iş güvencesi ve sosyal statü, bir üst basamağın getirdiği ücret artışı ve buna bağlı olarak yaşam koşullarında yaşanan iyileşme, yönetici adaylığı sözkonusu olduğunda bireysel öğrenmenin ve bir üst basamağın gerektirdiği bilgi, beceri ve yetenek ediniminin sağlanması, performans-kariyer etkileşiminin çalışan verimliliği üzerindeki pozitif etkilerine örnek olarak gösterilebilmektedir. Ancak, ilgili kariyer geçişinin, performansı olumlu yönde etkilemesinin ilk ve en önemli koşulu, firmada doğru bir “kariyer danışmanlığı” sürecinin işletilebilmesinde saklıdır.
Bu anlamda, kişisel / kurumsal kariyer hedeflerinin uyumlaştırılması ve çalışanın
kariyer tatmininin sağlanması öncelikli amaç olarak belirlenmelidir. Kariyer ve
iş tatmini sağlanmış bir çalışanın ise kurumsal bağlılık duyguları gelişmektedir.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1. Aryee, Samuel – Debrah, Yaw A., “A Cross-Cultural Application Of A Career
Planning Model”, Journal Of Organizational Behavior, 1993, Vol: 14, No: 2.
2. Aytaç, Serpil, Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması, Gelişimi ve Sorunları, Ezgi Kitapevi Yayınları, Bursa, 2005.
3. Baruch, Yehuda, “Integrated Career Systems For The 2000s”, International
Journal Of Manpower, 1999, Vol: 20, No: 7.
4. Brutus, Stephane - London, Manuel - Martineau, Jennifer, “The Impact Of
360 Degree Feedback On Planning For Career Development”, Journal Of
Management Development, 1999, Vol: 18, No: 8.
5. Callister, Ronda Roberts - Kramer, Micheal W. - Turban, Daniel B., “Feedback
Seeking Following Career Transitions”, The Academy Of Management Journal, 1999, Vol: 42, No: 4.
6. Deborach P., Bloch, “The Application Of Group Interviews To The Planning
And Evaluation Of Career Development Programs”, Career Development
Quarterly, 1992, Vol: 40, No: 4.
7. Edwards, Mark R., “Improving Performance With 360-Degree Feedback”,
Career Development International, 1996, Vol:1, No: 3.
8. Ference, Thomas R. - Stoner, James A. - Warren, E. Kirby, “Managing The Career Plateau”, The Academy Of Management Review, 1977, Vol: 2, No: 4.
9. Gould, Sam - Hawkins, Brain L., “Organizational Career Stage As A Moderator Of The Satisfaction-Performance Relationship”, The Academy Of Management Journal, 1978, Vol: 21, No: 3.
10. Granrose, Cherlyn Skromme - Portwood, James D., “Matching Individual
Career Plans and Organizational Career Management”, The Academy Of
Management Journal, 1987, Vol: 30, No: 4.
133
Verimlilik Dergisi 2011/3
11. Greenhaus, Jeffrey H. - Parasuraman, Saroj - Wormley, Wayne M., “Effects of
Race On Organizational Experiences, Job Performance Evaluations, and Career Outcomes”, The Academy Of Management Journal, 1990, Vol: 33, No: 1.
12. Igbaria, Magid - Baroudi, Jack J., “The Impact Of Job Performance Evaluations On Career Advancement Prospects: An Examination Of Gender Differences In The IS Workplace”, MIS Quarterly, 1995, Vol: 19, No: 1.
13. Jackson, Donald W. – Hollmann, Thomas – Galan, Andrew S., “Examining
Career Development Programs For Sales Force”, Journal Of Business & Industrial Marketing, 2006, Vol: 21, No: 5.
14. King, Zella, “Career Self-Management: Its Nature, Causes and Consequences”, Journal Of Vocational Behavior, 2004, Vol: 65.
15. London, Manuel, “Toward A Theory Of Career Motivation”, The Academy
Of Management Review, 1983, Vol: 8, No: 4.
16. Noe, Raymond A., “Is Career Management Related To Employee Development And Performance?”, Journal Of Organizational Behavior, 1996,
Vol: 17, No: 2.
17. Orpen, Christopher, “The Effects Of Organizational and Individual Career
Management On Career Success”, International Journal Of Manpower,
194, Vol: 15, No: 1.
18. Raabe, Babette - Frese, Micheal - Beehr, Terry A., “Action Regulation Theory and
Career Self Management”, Journal Of Vocational Behavior, 2007, Vol: 70.
19. Rhodes, Susan R. - Doering, Mildred, “An Integrated Model Of Career Change”, The Academy Of Management Reiew, 1983, Vol: 18, No: 4.
20. Rosenholtz, Susan J., “Career Ladders and Merit Pay: Capricious Fads or Fundemental Reforms?”, The Elemantary School Journal, 1986, Vol: 86, No: 4.
21. Rowold, Jens - Schilling, Jan, “Career Related Continuous Learning: Longitudinal Predictive Power Of Employees Job and Career Attitudes”, Career
Development International, 2006, Vol: 11, No: 6.
22. Uyargil, Cavide, İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi: Performansın Planlanması, Değerlendirilmesi ve Geliştirilmesi, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayınları, İstanbul, 1994.
23. Varol, Ergin Sait, “Kariyer Yönetimi, Planlaması ve Yeni Gelişmeler”, İstanbul Üniversitesi Yayınları, İstanbul, 2001.
24. Von Glinow, Marry Ann – Driver, Micheal J. – Brousseau, Kenneth – Prince,
J. Bruce, “The Design Of A Career Oriented Human Resource System”, The
Academy Of Management Review, 1983, Vol: 8, No: 1.
25. 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Arthur Andersen İnsan Kaynakları Danışmanlığı, Sabah Yayıncılık A.Ş., İstanbul, , 2000.
134
135
136
Download
Random flashcards
Merhaba

2 Cards oauth2_google_861773e1-0890-4522-834a-6a5babb58e76

qweeqwqwe

5 Cards oauth2_google_78146396-8b44-4532-a806-7e25cc078908

En Mimar Architecture LTD ŞTİ XD

2 Cards asilyasar069

Create flashcards