Kariyer Kavramı Tarihsel Gelişimi
advertisement
TÜRKİYE CUMHURİYETİ ANKARA ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ TÜRK İLAÇ SANAYİİNDE KARİYER YÖNETİMİ UYGULAMALARI ÜZERİNDE BİR ÇALIŞMA Serap Arifoğlu ECZACILIK İŞLETMECİLİĞİ ANABİLİM DALI DOKTORA TEZİ DANIŞMAN Prof. Dr. Sevgi Şar 2015-ANKARA İÇİNDEKİLER Kabul ve Onay İçindekiler Önsöz Grafikler Tablolar ii iii vi viii ix 1. GİRİŞ 1.1. Kariyer Kavramı 1.1.1. Kariyer Kavramı Tarihsel Gelişimi 1.1.2. Kariyer Kavramı 1.2. Kariyer Boyutları 1.2.1. Kariyer İçsel Boyutu 1.2.2. Kariyer Dışsal Boyutu 1.3. Kariyer Aşamaları 1.3.1. Oluşum Aşaması /Keşfetme Arama Aşaması 1.3.2. Gelişme Aşaması 1.3.3. Sürdürme Aşaması 1.3.4. Kariyer Sonu ve Çekilme (Emeklilik) Aşaması 1.4. Kariyer Yaşam Dönemleri 1.5. Kariyer Dönemleri 1.5.1. Çıraklık 1.5.2. Bağımsız Çalışma-Meslektaş 1.5.3. Mentor-Kılavuz-Akıl Hocası 1.5.4. Himayeci-Sponsor 1.6. Kariyer ve Kariyer Aşamaları ile İlgili Kavramlar 1.6.1. Kariyer Platosu 1.6.2. Kariyer Haritası 1.6.3. Kariyer Patikası 1.6.4. Kariyer Hayat Döngüsü 1.6.5. Kariyer Stratejisi 1.6.6. Hızlı Yol 1.6.7. Organizasyonel Yedekleme Planı 28 1.6.8. Koçluk 1.6.9. Çift Kariyer (Kadınlar için Kariyer) 1.6.10. Kariyer Hareketliliği 1.6.11. Kariyer Durağanlığı 1.6.12. Kariyer Dengeleri 1.6.13. Kariyerde Sosyalleşme 1.6.14. Kariyer Danışmanlığı 1.7. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler 1.7.1. Kişilik 1.7.1.1. Kişilik Kuramları 1.7.1.1.1. Holland'ın Kişilik Kuramı iii 1 1 1 8 8 9 9 11 13 14 16 18 19 20 22 23 24 26 26 26 27 27 27 28 28 29 29 29 30 30 30 31 31 33 33 1.7.1.1.2. Carl Gustav Jung’un Kişilik Tipolojisi ve Myers-Briggs Tip Belirleyicisi 34 1.7.1.1.3. Schein'ın Kariyer Değerleri 38 1.7. 2. Zeka 41 1.7.3. İlgi ve Yetenekler 41 1.7.4. Aile ve Sosyal Çevre 42 1.8. Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları 43 1.9. Kariyer Kalıpları(Modelleri) 47 1.9.1. Kararlı Kariyer Kalıbı (Devamlı Kariyer Kalıbı) 47 1.9.2. Geleneksel Kariyer Kalıbı (Lineer Kariyer Kalıbı) 48 1.9.3. Spiral Kariyer Kalıbı (Sarmal Kariyer Kalıbı) 48 1.9.4. Geçiş Tipi Kariyer Kalıbı 49 1.10. Kariyer Sorunları 50 1.11. Kariyer Planlama 52 1.11.1. Kariyer Planlamanın Genel Kavramsal Çerçevesi 52 1.11.1.1. Kariyer Planlamanın Tanımı 53 1.11.1.2. Kariyer Planlamanın Amaçları 54 1.11.1.3. Kariyer Planlamanın Kapsamı 57 1.11.2. Kariyer Planlamanın Sağladığı Faydalar 58 1.11.2.1. Kariyer Planlamanın Bireye Sağladığı Faydalar 58 1.11.2.2. Kariyer Planlamanın Örgüte Sağladığı Faydalar 59 1.11.3. Kariyer Planlama Süreci 60 1.11.3.1. Bireysel Kariyer Planlama 61 1.11.3.1.1. Bireysel Kariyer Planlamanın Tanımı ve Kapsamı 61 1.11.3.1.2. Bireysel Kariyer Planlamanın Aşamaları 61 1.11.3.2. Örgütsel Kariyer Planlama Süreci 66 1.11.3.2.1. Örgütsel Kariyer Planlamanın Tanımı ve Kapsamı 66 1.11.3.2.2. Örgütsel Kariyer Planlama Sürecinin Gereklilikleri 68 1.11.3.2.3. Örgütsel Kariyer Planlama Sürecinin Aşamaları 69 1.12. Kariyer Geliştirme 72 1.12.1. Kariyer Geliştirmenin Genel Kavramsal Çerçevesi 72 1.12.2. Kariyer Geliştirmenin Tanımı 74 1.12.2.1. Bireysel Kariyer Geliştirme Kavramının Tanımı 74 1.12.2.2. Örgütsel Kariyer Geliştirme Kavramı 75 1.13. Örgütlerde Kariyer Yönetiminin Kapsamı 76 1.14. Örgütlerde Kariyer Yönetim Modelleri 83 1.14.1. Akademik Model 84 1.14.2. Klüp Modeli 84 1.14.3. Futbol Takımı Modeli 85 1.14.4. Kale Modeli 85 1.15. Kariyer Yönetiminin Önemi 85 1.16. Kariyer Yönetiminin Yararları 86 1.17. Kariyer Yönetiminin Sistemleri 87 1.17.1. Etkili Bir Kariyer Yönetim Sistemi 88 1.17.1.1. Birey Merkezli Kariyer Yönetimi 90 1.17.1.2. Organizasyon Merkezli Kariyer Yönetimi 91 2. Türk İlaç Endüstrisi 2.1. Tanımlar 94 94 iv 2.1.1. İlacın Tanımı 2.1.2. İlaç Endüstrisi Tanımı 2.2. İlacın Tarihçesi 2.3. Türk İlaç Endüstrisi 2.3.1. Cumhuriyet Öncesi Dönem 2.3.2. Cumhuriyet'ten II.Dünya Savaşı Sonuna Kadar Olan Dönem 2.3.3. II.Dünya Savaşı'ndan Sonraki Dönem 2.3.4. Türk İlaç Sanayii'nin Bugünü 2.4. Türkiye İlaç Pazarı 3. GEREÇ VE YÖNTEM 3.1. Gereç 3.2. Yöntem 3.2.1. Evren ve Örneklem 3.2.2. Verilerin Toplanması 3.2.3. Verilerin Çözümü ve Yorumlanması 3.2.4. Süre 94 94 94 96 96 96 97 100 102 104 104 104 104 104 105 105 4. BULGULAR 106 5. TARTIŞMA 139 6. SONUÇ VE ÖNERİLER 148 ÖZET 153 SUMMARY 155 KAYNAKLAR 157 EKLER 160 Ek 1. Türk İlaç Endüstrisinde Kariyer Yönetimi Uygulamaları Üzerinde Bir Çalışmaya Yönelik Uygulanmış Olan Anket Formu 160 ÖZGEÇMİŞ 166 v ÖNSÖZ Günümüzün küreselleşen dünyasında, sürekli değişim ve gelişim düşüncesi örgütleri değişik şekillerde etkilemektedir. Son zamanlarda özellikle kurumsallaşmış orta ve büyük ölçekli işletmelerde faaliyet gösteren insan kaynakları departmanları gittikçe daha kritik görevler üstlenmektedirler. Firmalar çalışanlara yapılan kısa, orta ve uzun vadeli yatırımların işletmenin üretkenliğine, karlılığına ve imajına yapacağı etkileri fark etmeye başlamıştır. Son yıllarda, kariyer planlama, kariyer geliştirme ve kariyer yönetimi ile ilgili konular yönetim ve insan kaynakları alanında gittikçe artan bir önem kazanmaktadır. Kariyerle ilgili kavramlar pek çok araştırmaya konu olmaktadır. Türkiye'de ki ilaç firmalarında kariyer geliştirme ve kariyer yönetimi uygulamalarının çok önemsenmediği hipotezinden yola çıkılarak hazırlanan bu çalışmada, firmaların bu uygulamalar hakkındaki düşünceleri ve şu andaki uyguladıkları programlar araştırılmıştır. Bu bağlamda Türkiye'deki ilaç firmalarının güncel bilgilerine ulaşılması amacıyla İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası ve Araştırmacı İlaç Firmaları Derneği bilgilerinden büyük ölçüde yararlanılmıştır. Anket formunun İnsan Kaynakları Müdürlerine ya da Personel Müdürlerine direkt ulaşmasının sağlanması amacıyla, firmaların Sağlık Bakanlığı İlaç ve Tıbbi Cihaz Müdürlüğü temsilcilerinden yardım alınmıştır. Çalışmanın materyalini İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası ve Araştırmacı İlaç Firmaları Derneği üyelerinden oluşan 80 ilaç firmasının, İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticisi ya da Personel Müdürlerine uygulanan 18 soruluk anket formuna gelen sorular oluşturmaktadır. Anket sorularına verilen cevaplardan, ülkemizdeki ilaç firmalarında, kariyer yönetimi ve kariyer planlama konularına yabancı olunmadığı ancak firmaların büyük çoğunlunda henüz uygulamaların yapılmadığı tespit edilmiştir. Tez çalışmam sırasında, çalışamaya başladığım ilk günden itibaren fikir ve önerileri ile sürekli yol gösteren, tez çalışmam konusunda desteğini sürekli hissettiğim, Sayın Hocam Prof. Dr. Sevgi ŞAR'a, Eczacılık Lisans ve Lisans üstü eğitimim sırasında bilgi ve tecrübelerinden her zaman yararlandığım Değerli Hocam Prof. Dr. Gülbin ÖZÇELİKAYA, Tez çalışmamın istatistiksel yorumlamalarında bana yol gösteren ve yardımcı olan, Arş. Gör. Miray ARSLAN ve Eşi'ne, Çalışmam sırasında firma tecrübesi ile bana yol gösteren Uzm. Ecz. Önder ÇAKOĞLU'na, Tez çalışmamın düzenlenmesi sırasında, yardımını esirgemeyen sevgili Kardeşim Hasan HEPKAYA'ya, vi Anket çalışmama katılarak, bu çalışmanın oluşmasında emeği geçen Firma Personel Müdürleri ve İnsan Kaynakları Müdürlerine, Ve çalışmamı tamamlamam sürecinde sürekli yanımda olan, maddi-manevi desteğini sonsuz hissettiğim sevgili Eşim Op. Dr. Alpkorkuttaş ARİFOĞLU'na, kendilerinden çaldığım zamanları beni üzmeyerek kabul eden canım Oğullarım ALPEREN ve ALP KAAN'a sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum. vii GRAFİKLER Grafik 1. Eşdeğer-referans ilaçların tutar ölçeğinde pazar payları 101 Grafik 2. Toplam IMS Pazarı (hastane satışları hariç, üretici fiyatlarıyla) 102 Grafik 3. Kişi başı ilaç harcamaları (üretici fiyatları ile) 102 Grafik 4. Tedavi gruplarına göre ilaç tüketimi 103 viii TABLOLAR Tablo 1. İlaç üretimi yönünden Türkiye'deki durum 100 Tablo 2. Ankete katılan firmalarda personel sayısı 106 Tablo 3. Ankete katılan firmalarda yönetici sayısı 106 Tablo 4. Ankete katılan firmalarda lisans düzeyinde eğitimli yöneticilerin çoğunluğu 107 Tablo 5. Ankete katılan firmalarda yüksek lisans düzeyinde eğitimli yöneticilerin çoğunluğu 107 Tablo 6. Ankete katılan firmalarda doktora düzeyinde eğitimli yöneticilerin çoğunluğu 107 Tablo 7. Ankete katılan firmalarda lisans düzeyinde eğitimli satış temsilcilerinin çoğunluğu 108 Tablo 8. Ankete katılan firmalarda yüksek lisans düzeyinde eğitimli satış temsilcilerinin çoğunluğu 108 Tablo 9. Ankete katılan firmalarda çalışanlara kariyer planlama programı uygulanıp uygulanmadığının dağılımı 108 Tablo 10. Ankete katılan firmalarda çalışanlara kariyer yönetimi programı uygulanıp uygulanmadığının dağılımı 109 Tablo 11. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda geliştirme programı maliyetlerinin yüksek olmasının etkisinin dağılımı 109 Tablo 12. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda bu faaliyetler için bilgilerinin yetersiz olmasının etkisinin dağılımı 109 Tablo 13. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda bu faaliyetlerin yararına inanılmıyor olmasının etkisinin dağılımı 110 Tablo 14. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda bu faaliyetlerin uzun sürüyor olmasının etkisinin dağılımı 110 Tablo 15. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda çalışanların bilgilerinin yeterli olduğunun düşünülmesinin etkisinin dağılımı 111 ix Tablo 16. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kişinin kendi bilgibeceri ve ilgilerini, güçlü güçsüz yönlerini değerlendirilmesinin etkisinin dağılımı 111 Tablo 17. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kişinin kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarını tanımasının dağılımı 111 Tablo 18. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kişinin kendine orta ve uzun dönemli hedefler saptamasıının dağılımı 112 Tablo19. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kaçırılmak istenmeyen uzman ve yöneticilerin işten ayrılma oranının artmasının dağılımı 112 Tablo 20. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kariyerde duraklamaya giren çalışanların artmasının dağılımı 112 Tablo 21. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, verimliliğin istenilen düzeyin altında olmasının dağılımı 113 Tablo 22. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, firmada varolan çalışandan yararlanmanın dağılımı 113 Tablo 23. Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişiye özel hedefler belirlemenin sırasının dağılımı 113 Tablo 24. Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişiye özel planlar hazırlama sırasının dağılımı 114 Tablo 25. Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişinin zayıf ve güçlü yönlerini belirlemenin sırasının dağılımı 114 Tablo 26. Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişinin işe yönelik ve iş dışı eğitim ihtiyacını belirlenmesinin sırasının dağılımı 115 Tablo 27. Kariyer planlama programında, değerlendirilmesinin öneminin dağılımı kişinin kariyer olanaklarının 115 Tablo 28. Kariyer planlama programında, kişinin bireysel değerlendirilmesinin öneminin dağılımı 115 Tablo 29. Kariyer planlama programında, kişinin bireysel hedef ve ihtiyaçlarının belirlenmesinin öneminin dağılımı 116 Tablo 30. Kariyer planlama programında, kuruluşun kariyer olanaklarının değerlendirilmesinin öneminin dağılımı 116 Tablo 31. Kariyer planlama programında, kuruluşta çalışanların izlenmesi ve performans değerlendirmesinin öneminin dağılımı 116 x Tablo 32. Kariyer planlama programında, kuruluşun kariyer olanaklarına yönelik eğitimlerinin öneminin dağılımı 117 Tablo 33. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, insan kaynakları ile sistemin bütünleştirilmesinin öneminin dağılımı 117 Tablo 34. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, kariyer yollarının belirlenmesinin öneminin dağılımı 117 Tablo 35. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, astlara kariyer danışmanlığı yapılmasının öneminin dağılımı 118 Tablo 36. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, çalışanların iş deneyimlerinin arttırılmasının öneminin dağılımı 118 Tablo 37. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, çalışanların performanslarının değerlendirilmesinin öneminin dağılımı 118 Tablo 38. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, çalışanın bilgibeceri-deneyiminin gelişerek kariyer sahibi olmasını sağlamasının öneminin dağılımı 119 Tablo 39. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, çalışanın mevcut performansını en yüksek seviyede kullanmasına imkan vermenin öneminin dağılımı 119 Tablo 40. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, doğru zamanda, doğru kişinin, doğru görevde olması için gerekli planların yapılmasının öneminin dağılımı 119 Tablo 41. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, personel organizasyonunun öneminin dağılımı 120 Tablo 42. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, personel planlamasının öneminin dağılımı 120 Tablo 43. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, işe almanın öneminin dağılımı 120 Tablo 44. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, performans yönetiminin öneminin dağılımı 121 Tablo 45. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, ücret yönetiminin öneminin dağılımı 121 Tablo 46. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, motivasyon yönetiminin öneminin dağılımı 121 xi Tablo 47. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, personel işlerinin öneminin dağılımı 122 Tablo 48. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, eğitim yönetiminin öneminin dağılımı 122 Tablo 49. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer haritaları kullanımının öneminin dağılımı 122 Tablo 50. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer danışmanlığının öneminin dağılımı 123 Tablo 51. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer rehberi kullanımının öneminin dağılımı 123 Tablo 52. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer merkezlerinin öneminin dağılımı 123 Tablo 53. Kariyer yönetimi sürecinde, eğitim ve geliştirme programları kullanımının öneminin dağılımı 124 Tablo 54. Kariyer yönetimi sürecinde, iş zenginleştirmenin öneminin dağılımı 124 Tablo 55. Kariyer yönetimi sürecinde, iş rotasyonunun öneminin dağılımı 124 Tablo 56. Kariyer yönetimi sürecinde, koçlukun öneminin dağılımı 125 Tablo 57. Kariyer yönetimi uygulamalarından, iç işe alımın öneminin dağılımı 125 Tablo 58. Kariyer yönetimi uygulamalarından, terfinin öneminin dağılımı 125 Tablo 59. Kariyer yönetimi uygulamalarından, transfer ve yer değiştirmenin öneminin dağılımı 126 Tablo 60. Kariyer yönetimi uygulamalarından, örgütsel yedeklemenin öneminin dağılımı 126 Tablo 61. Kariyer yönetimi uygulamalarından, işten çıkarmanın öneminin dağılımı 126 Tablo 62. Kariyer yönetimi uygulamalarından, emeklilik in öneminin dağılımı 127 Tablo 63. Kariyer yönetimi uygulamalarından, oryantasyon programlarının öneminin dağılımı 127 xii Tablo 64. Kariyer yönetimi uygulamalarından, yönetici geliştirmenin öneminin dağılımı 127 Tablo 65. Kariyer geliştirme uygulamalarından, firmanın vizyonu ve misyonunun tanıtıldığı oryantasyon programlarının öneminin dağılımı 128 Tablo 66. Kariyer geliştirme uygulamalarından, yöneticiler danışmanlığının öğretildiği eğitim programlarının öneminin dağılımı için kariyer 128 Tablo 67. Kariyer geliştirme uygulamalarından, çalışanların iş arama ve işgücü ile ilgili bilgiye ulaşabildiği kariyer gelişim merkezlerinin öneminin dağılımı 128 Tablo 68. Kariyer geliştirme uygulamalarından, kurum için kariyer danışmanının öneminin dağılımı 129 Tablo 69. Kariyer geliştirme uygulamalarından, çalışanların devamlı geribildirim aldığı performans değerlendirme sisteminin öneminin dağılımı 129 Tablo 70. Kariyer geliştirme uygulamalarından, kariyer geliştirme workshoplarının öneminin dağılımı 129 Tablo 71. Kariyer geliştirme uygulamalarından, yeni iş olanakları ve açık pozisyonların duyurulduğu bildirim sisteminin öneminin dağılımı 130 Tablo 72. Kariyer geliştirme uygulamalarından, iş yerinde eşitliği sağlayıcı programlarnın öneminin dağılımı 130 Tablo 73. Kariyer geliştirme uygulamalarından, iş tanımlarının çalışanlara ulaştırıldığı sistemlerin öneminin dağılımı 130 Tablo 74. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların işgücü veriminin artmasının önem sırasının dağılımı 131 Tablo 75. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların teknolojik gelişmelerden geri kalmamasının önem sırasının dağılımı 131 Tablo 76. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların firma içinde ve dışında kullanabilecekleri kariyerle ilgili karar verme becerilerini geliştirmelerinin önem sırasının dağılımı 132 Tablo 77. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların örgütsel değerlere daha fazla bağlanmalarının önem sırasının dağılımı 132 Tablo 78. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların üretken olmaları için gerekli yeteneğe ulaşmasının önem sırasının dağılımı 133 xiii Tablo 79. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden yeni işe giren çalışanların firmayı daha rahat benimsemiş olmaları ve istifaların azalmış olmasının önem sırasının dağılımı 133 Tablo 80. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden kurumdaki kilit pozisyonlar için eleman bulmada zorluk çekilmemesinin önem sırasının dağılımı 134 Tablo 81. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden kurumda yedekleme olduğundan spesifik bir konuda çalışan kişi ayrıldığında zor durumda kalınmamasının önem sırasının dağılımı 134 Tablo 82. Kariyer geliştirme programları ile değişikliklerden çalışanların hangi konularda anlaşılmasının önem sırasının dağılımı kurumda meydana gelen potansiyelleri olduğunun 135 Tablo 83. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden çalışanların iyi analiz edilmelerinden dolayı yöneticilik atamalarında başarısızlıkların önlenmesinin önem sırasının dağılımı 135 Tablo 84. Firmada çalışan personel sayısı ile kariyer planlaması uygulanması ki-kare analiz tablosu 136 Tablo 85. Firmada çalışan personel sayısı ile kariyer yönetimi uygulanması ki-kare analiz tablosu 137 Tablo 86. Çalışan açısından kişinin kendi bilgi-beceri ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi ile kuruluş açısından kariyerde duraklamaya giren çalışanların artması ki-kare analiz tablosu 137 Tablo 87. Çalışan açısından kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarının tanınması ile kuruluş açısından dışarıdan çalışan almak yerine var olan çalışandan yararlanma kikare analiz tablosu 138 xiv 1. GİRİŞ 1.1. Kariyer Kavramı 1.1.1. Kariyer Kavramının Tarihsel Gelişimi Kariyer kavramı 16. yüzyıldan bu yana keşfedilmiş olmasına rağmen, insanlık ve iş dünyası için bilimsel olarak, ilk defa Anne Roe’nun 1956 yılında yazmış olduğu “Meslekler Psikolojisi” kitabı ile kullanılmaya başlanılmıştır. Kariyer konusu daha sonra 1957 yılında Donald E. Supper’in yazdığı “Kariyer Psikolojisi”, 1963 yılında Triedeman ve Ohara’nın “Kariyer Gelişimi, Seçimi ve Uyarlanması ile Bireysel Kariyer Gelişim Teorisi” ve bunlara ilave olarak da 1966 yılında John Holland’ın yazmış olduğu “Meslek Tercihi Teorisi” ile tartışılır hale gelmiştir. Kariyerin ve insan yaşamının nasıl bir gelişim ve değişim gösterdiği, 1970'li yıllardan bu yana bilimadamlarının yoğun bir biçimde ilgi odağı olmuştur. Globalleşmenin bir sonucu olarak ortaya çıkan yeni yönetimsel yaklaşımlar ise 1980'lerden sonra kariyer konusunu ön plana çıkarmıştır (Şimşek ve diğerleri, 2004). 1.1.2. Kariyer Kavramı Kariyer, Fransızca Carrierre, İngilizce Career kelimesinden Türkçe’ye girmiştir. Kariyer sözlük anlamı olarak, “çalışma yaşamında ilerleme sağlayıcı bir başarı elde edebilmek amacıyla, bireyin izlediği yol, süreç veya çalıştığı alan” şeklinde tanımlanmaktadır. Günlük dilde ise başarı, yükselmek, statü gibi kelimelerle tanımlanmaya çalışılan bir kavram olan kariyer, genellikle meslek ile de eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Günümüzde ise kariyerin meslek kavramından daha geniş bir içeriğe sahip olduğu görülmektedir (Erdoğmuş, 2003). Örgütsel ve yönetsel alandaki değişimlere bağlı olarak kariyer kavramının anlamı da değişmektedir. Son zamanlara kadar ilerleme anlamında kullanılan kariyer sözcüğü 1 günümüzde, iş deneyimleri sonucu ilerleme yerine, bilgi kazanılan bir süreç kabul olarak sırasında görmektedir. Bu süreçte kazanılan bilgi, bireyin iş deneyimleri kazandığı becerileri, uzmanlığı ve ilişkiler ağını da içine almaktadır (Erdoğmuş, 2002). Kariyer kelimesi, bireysel odaklı objektif ve subjektif olarak iki ayrı perspektiften incelenmektedir. Objektif perspektiften yaşam boyu aşamalar süresince, bir birey tarafından işgal edilen pozisyonlar dizisi olarak tanımlanan kariyer kelimesi, subjektif perspektiften ise yaşlı bireylerde oluşan değer, tutum ve motivasyonlardaki değişiklikler olarak tanımlanmaktadır (Uygur ve Tunç, 2001). En genel anlamı ile kariyer, seçilen bir iş yolunda ilerlemek ve bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, daha fazla sorumluluk üstlenmek, daha fazla saygınlık, erk ve prestij elde etmektir. Ayrıca kariyer, kişinin yaşamı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve faaliyetlerle ilgili olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisini de oluşturmaktadır. Bu tanım da kariyerin hem tutum ve davranışları, hem de işe ilişkin birbirini izleyen eylemleri içerdiği vurgulanmaktadır. Kariyer kavramı işe ilişkin olmakla birlikte, kişinin iş dışı yaşamı ve bu yaşamdaki rollerini de içine almaktadır (Can, 2011). Greenhause (1987) kariyer kavramını açıklamak için iki ayrı yaklaşım geliştirmiştir. Bu yaklaşımlardan ilki kariyer kavramını; bir organizasyonun ya da mesleğin kalitesi ve niteliğini ifade ettiğini, her meslekte çeşitli mevkiler bulunduğunu ve her mevki ve pozisyonun farklı bir nitelik taşıdığını belirtmiştir. İkinci yaklaşımda ise kariyeri, bir organizasyon ya da meslekten çok, bireysel bir nitelik ve kalite olarak tanımlamıştır. Kariyer kavramı üzerine geliştirilen yeni anlayış ise çok yönlü kariyer tanımı ile açıklanmaktadır. Bu kavram kişinin kabiliyetleri ve ilgilendikleri değişmeler ile iş ortamındaki değişmeler ve değerlendirmelere göre değişen, bir kariyer olarak tanımlanmaktadır. Klasik kariyer 2 ile karşılaştırıldığında ise bireyin kariyerini yönetmede asıl sorumluluğun kendisine ait olduğu görülmektedir (Şahinöz, 2006). Kariyer yaklaşımını ilk defa örgütsel düzeyde geleneksel kariyer anlayışı ele almıştır. Geleneksel kariyer bakışı, çalışan ve işveren arasında psikolojik sözleşmenin ilişkisel boyutunu ele alan ve genelde uzun dönemli ve yüksek derecede bir bağlılık gerektiren anlayış olarak gelişmiştir. Bu kapsamda geleneksel iş ve kariyer anlayışında iki temel unsur göze çarpmaktadır (Şimşek vd., 2004). Sağlamlık/değişmezlik: Mevcut birçok kariyer teorileri bireyin bulunduğu iş ortamını değişmez olarak ele almaktadır. Bu şekilde, organizasyonların varlığı kesin ve işler de değişmez olarak kabul edilmekte ve bireyler için sürekli gelişme mümkün olmaktadır. Hiyerarşik olarak yükselmek veya organizasyon içerisinde hareket etmek: Standart bakış açısından bakıldığında, çalışan, organizasyonel hiyerarşi içinde sürekli ve adaletli bir şekilde yükselerek veya başka fonksiyonel alanlara kayarak gelişim amaçlı farklı tecrübeler kazanmaktadır (Atay, 2006). Çok yönlü kariyerde birey çalıştığı yerin dışında değerlendirilmek üzere farklı bir yerde çalıştırılabilmektedir. Bu görevlendirme ile çalışan kendini yenileme ve geliştirme fırsatı yakalayabilmektedir. Bu durumda psikolojik tatmin ana hedef olmaktadır. Duruk bilgi kalıplarına bağlı kalmak yerine sürekli öğrenme eğilimi göstermesi de çok yönlü kariyer kavramının diğer bir özelliğini oluşturmaktadır (Şahinöz, 2006). Başka bir tanıma göre kariyer, bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde çalışma hayatının sonuna dek sürdürdüğü iş ya da pozisyonlar bütünü olarak da tanımlanmaktadır. Bu bağlamda kariyer, çalışma hayatında bireylerin tutumlarında, değerlerinde, iş 3 başarılarında ve motivasyonlarında çalışma süreleri ilerledikçe yönetim kademelerinde ortaya çıkan değişimlerle bulunabilecekleri pozisyonların bir sıralaması olarak değerlendirilmektedir (Şimşek, 2002). Kariyer, kişinin yaşamı boyunca edindiği, işe ilişkin deneyim ve faaliyetler olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisi olarak da tanımlanmaktadır. İnsanlar hem sosyal hayatlarında hem de iş hayatlarında kendileri için uygun gördükleri hedeflere ulaşmak amacıyla birçok faaliyetlerde bulunmaktadır. Bu faaliyetler sonucunda oluşan deneyim ise bireyin kariyeri olarak değerlendirilmektedir (İnsan Kaynakları Yönetimi Dergisi, 2003). Bu bağlamda kariyer, kişilerin çalıştıkları iş alanlarında, işin gerektirdiği bilgi, beceri, tecrübe, davranışlar ve yükselme koşullarına göre aşamalar katetmek suretiyle yükselmeleri sonucu ulaştıkları noktaları ifade etmek için kullanılmaktadır (Kalkandelen, 1972). Kariyer kavramında tanımlar ne kadar farklı olursa olsun, içeriğinin anlaşılmasını önlemek açısından aşağıdaki hususlara yanlış dikkat edilmesi gerekmektedir (Şimşek vd., 2004). Kariyer kavramı, yalnızca yüksek statüdeki ya da hızlı ilerleme olanakları bulunan işleri yapan kişilerle ilgili olmayıp, organizasyondaki bir sekreterin, hatta bir odacının da kariyerinin olabileceği söylenmektedir. Kariyer kavramı, sadece dikey hareketlerle ilgilenmemektedir. Yani örgütteki basamaksal hiyerarşik yükselmenin yanında, yatay olarak şu anda yaptıkları işten memnun olan, yükselmek istemeyen personeli de kapsamaktadır. Kariyer kavramı, bir örgütte işe alma ve/veya alınma ile eş anlamlı olmayıp, birden fazla örgüt ve birden fazla faaliyet ile ilgili olabilmektedir. 4 Kariyer kavramı, hem örgütün birey üzerindeki etkilerini; hem de bireyin kendi iş hayatı, planlaması ve denetiminde söz sahibi olması demektir. Hall (1996) çok yönlü kariyeri, kişiler tarafından sürdürülen ve onların işteki bilgi ve uyumunu arttırmayı amaçlayan tanımlamaktadır. Buna ve örgütsel olmayan bir göre kariyerler üzerinde araştırma kariyer yapan olarak yazarlar, bilginin örgütler ve kişiler için bir ihtiyaç olduğunu vurgulamışlar ve işçilerin kendi kariyerlerini yönetmelerinin önemli bir davranış olacağını ifade etmişlerdir (Soysal, 2003). Görüldüğü gibi kariyer, değişik kişiler için değişik anlamlar taşımaktadır. Kariyerin başlıca kullanım alanlarını birkaç madde ile özetlemek mümkündür (Klaft, etc., 1985). Bunlar ; İlerleme, terfi etme: Bu görüşe göre kariyer bir örgütte veya profesyonel hiyerarşide sürekli yukarı doğru gidişi olan bir hareketi ifade etmektedir. Buna göre kariyer başarısı, terfi ve maaşla ölçülmektedir. Yaşam süresince birbiri ardına girişilen işler: Bu görüş kariyeri kişinin çalışma hayatı boyunca üstlendiği işlerin bütününü ifade etmek için kullanmaktadır. Meslek, iş: Bu görüş yöneticilik, doktorluk, avukatlık, mühendislik gibi bazı meslekleri kariyer yapılabilecek meslekler olarak görürken, işçilik, memurluk, sekreterlik gibi meslekleri iş olarak tanımlamaktadır. Kişisel olarak elde edilen işle ilgili davranış ve tutumlar: Bu görüşe göre kariyer, bir kişinin yaşam süresi içinde, işle ilgili deneyimler ve faaliyetleriyle bağlantılı, kişisel elde etmiş olduğu davranış ve tutumlar dizisi olarak belirtilmektedir. Bu tanım bir yandan bireyin yaşam süresi içinde sahip olduğu işler gibi objektif özellikleri içerirken, bir yandan da değerler, tutumlar gibi subjektif özellikleri de içermektedir. 5 Kariyer ile ilgili bütün bu tanımlar incelendiğinde, çalışan kişinin başarı derecesini simgeleyen, işle ilgili pozisyonlarda ilerlemesini ve örgüt basamaklarında yukarıya doğru çıkarak yükselmesini temel alan bir kavram olduğu görülmektedir (Aytaç, 2000). Bu bağlamda kariyer kavramı insanın davranış motifleri ile donanmış bir yaşam boyunca devam eden işler serisini ifade etmektedir. Kariyer sürecinde ilerleme sağlayan kişiler, her karşılandığını görmekte ve bunun sonucunda adımda bir ihtiyaçlarının daha mutlu bireyler olarak bulundukları topluma artı değer katmaktadırlar (Uğur, 2008). Bireyin kariyerine yön veren bazı değer ve sistemler bulunmaktadır. Kariyer değerleri kuramı Edgar Schein tarafından, 44 Master of Business Administration (MBA) mezunu ile derinlemesine mülakatlarla ve 10-12 yıl süren boylamsal bir çalışma sonucunda gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmadaki amaç, bireylerin kariyer seçimlerinin arkasında yatan nedenleri bulmaktır. Kariyer değerleri, bir bireyin kendi kendine algıladığı yetenek ve kabiliyetlerinden, temel değerlerinden, güdü ve ihtiyaçlarından oluşan bir benlik kavramı olarak tanımlanmaktadır. Schein, kariyer değerleri kavramını, mesleki ben kavramını tanımlamakta kullanmıştır (Erdoğmuş, 2003). Kariyer değerlerinin üç tamamlayanı bulunmaktadır: Kendi kendine algılanan yetenek ve kabiliyetler, Kendi kendine algılanan güdü ve ihtiyaçlar, Kendi kendine algılanan tutum ve değerlerdir. Kariyer değerleri, mesleki ve yaşam deneyimleri yoluyla gelişmektedir. Kariyer seçiminin en önemli belirleyicilerinden olan, kişinin vazgeçemeyeceği değerlerden biri olan kariyer değerini oluşturan birden çok ihtiyaç da bulunmaktadır. Schein’in orjinal çalışmasında beş grupta toplanan kariyer değerleri, sonradan ilave edilen üç değer ile sekize ulaşmıştır. 6 Bu kariyer değerleri şunlardır: 1. Özerklik-Otonomi: Bu değerin baskın olduğu kişiler örgütsel sınırlamalar altında çalışmak istememektedirler. Kariyerlerinde temel belirleyici ise serbest hareket edebilmeleri olup, başkalarına bağımlı olmak yerine tek başına çalışmayı tercih etmektedirler. 2. Güvenlik-İstikrar: Bu değere sahip kişiler örgütte kalma ve istikrar konularında güven arayışını önemsemektedirler. Bu kişiler için iş ve istihdam güvenliği kariyer seçiminde belirleyici bir etkiye sahip olmaktadır. 3. Teknik-Fonksiyonel Yetkinlikler: İşe ve göreve yönelik olmak, teknik becerilerini göstermek isteği, baskın kariyer değeridir. Bu değerin öne çıktığı kişilerde uzmanlık alanında derinleşme ve büyüme, örgütte yükselmekten daha önemli olmaktadır. 4. Genel Yönetsel Teknikler: Diğer kişilerin ve fonksiyonların organizasyonu ve yöneltilmesine yönelik olumlu tutuma sahip olmak şeklinde tanımlanabilmektedir. 5. Girişimci Yaratıcılık: Bu kariyer değerinin önemli özellikleri yeni ürün veya hizmet üretmek, bilgi ve becerilerini bu amaç için kullanmak veya yeni işletmeler kurmaktır. 6. Hizmet veya Bir Olaya Kendini Adamak: Belli bireysel ve sosyal değerlere saygı, başkalarına yardım ve başarıya adanmışlık, bu değeri yansıtan özellikleri oluşturmaktadır. 7. Saf Meydan Okuma: Zor problemlerle uğraşmayı sevmek, rekabetten ve kazanmaktan hoşlanmak, bu değerin varlığını göstermektedir. 7 8. Yaşam Tarzı: Bu değerin olduğu kişilerde, kariyeri, daha geniş olan yaşam sisteminin bir parçası olarak görmek, iş, aile ve kendi yaşam tarzı arasında denge kurmak, baskın durumdadır. Derr’in da Schein’in kariyer değerleri kariyer yönelimi yaklaşımı yaklaşımına benzemektedir. Derr’in kariyer yönelimleri ise şunlardır (Erdoğmuş, 2003): Önde olmak Güvende olmak Serbest olmak Meydan okuma, Dengede olmak 1.2. Kariyer Boyutları Bireylerin kariyerleri; içsel boyut olarak adlandırılan subjektif algılamalar ile dışsal boyut olarak adlandırılan gerçekçi ve objektif algılamalar olmak üzere iki boyuttan oluşmaktadır (Şimşek ve Çelik, 2004). 1.2.1. Kariyerin İçsel Boyutu Örgütte gelişmenin sübjektif boyutu olan kariyerin içsel boyutu; bireyin kişiliğinde oluşmaktadır. Birey, çalışma yaşamında ve içinde bulunduğu organizasyon içindeki konumunu irdeleme, anlama ve geleceğe ilişkin olarak nerede ve nasıl olmak istediğini belirleme durumunda kalmaktadır. Bu çerçevede bireyin, “Ben gerçekte ne istiyorum”, “Nereye ulaşmak istiyorum”, “Hedeflerime ulaşmak için nelere sahibim” şeklinde sürekli kendini sorgulaması söz konusu olmaktadır. Bu sorgu süresinde kişi kendi kişiliğini de sorgulama, kendini tanıma ve bu doğrultuda geleceğe ilişkin yönünü belirleme olanağını da elde etmektedir. Bu bireysel yönelim Organizasyonel Davranış Terminolojisinde “kendini gerçekleştirme” olgusu diye de nitelendirilmektedir. Buna göre psikolojik açıdan 8 sağlıklı saydığımız birey, gerçekleştirme düşüncesiyle potansiyel olarak kariyerini noktalara ulaşmak çabası içinde gelişip geliştirmek, olacaktır. serpildikçe, yükselmek, kendini hedeflediği Ancak bu çabanın sağlıklı olması, kariyer hedeflerinin kişisel gerçeklerle çelişmemesine bağlı olmaktadır (Soylu, 2002). 1.2.2. Kariyerin Dışsal Boyutu Kariyerin dışsal boyutu, belli bir işe yönelmiş olan objektif ilerleme basamakları olarak tanımlanmaktadır (Şimşek ve Çelik, 2004). Kariyerin dışsal boyutunu bireyin içinde yer aldığı organizasyon oluşturmaktadır. Bireysel kariyerin organizasyon açısından irdelenmesi ve yönlendirilmesi gerekmektedir. İşletmeler kendi temel amaç ve yönelimini gözden uzak tutmadan ve söz konusu amaç ve yönelimlerinin gerektirdiği felsefesinin bilincinde kalarak, kariyer planlamaları doğrultusunda biçimlenmiş bireysel amaç ve yönelimlere uymak ya da onları içerik ve felsefe olarak zedelemeden kendine uydurmak zorunda olmalıdır. Bu ilke, ilgili literatürde “amaçların bütünleştirilmesi” kavramıyla somut olarak belirlenmekte ve organizasyonel amaçlarla bireysel amaçların özdeşleşmesi gereğini yansıtmaktadır. Organizasyon, ana ilke olarak bu uyumu sağlayamadığında, özellikle üst pozisyonların yetkin ve başarı güdüleri yüksek yöneticilerle doldurulması gerçekleştirilememektedir (Kaynak, 2000). 1.3. Kariyer Aşamaları İnsan hayatında çocukluktan gençliğe, gençlikten yetişkinliğe, yetişkinlikten yaşlılığa geçiş dönemeçleri bulunmaktadır. İnsanların bu dönemeçleri, toplumların kültür ve sosyal yapılarıyla, biyolojik özellikleri ve kişilik yapılarıyla ilgili olmaktadır. Bireysel olarak kariyer safhalarının gelişim süreci, kişinin yaşam safhalarına paralel olarak gelişmektedir. Çocukluktan yetişkinliğe, hatta olgunluğa 9 kadar bu böyle devam etmektedir. Her yaşam basamağı, motivasyon, görevler ve gerekli ihtiyaçları içermektedir. Bir kariyerin gelişmesine ve şekillenmesine yardımcı olan çeşitli etkiler bulunmaktadır. Fiziksel ve temel girdiler, özellikler, aile, okul, etnik gruplaşma, cinsiyet, meraklar, yaş, zihinsel deneyim bunlardan bir kısmını oluşturmaktadır. Kişi, özsaygı ihtiyacına bağlı olarak belli bir plan çerçevesinde kariyerini geliştirmektedir. Bununla birlikte bir yön seçip istek ve amaçlarını ortaya koymaktadır (Atay, 2006). Kariyer aşamaları ile ilgili bilgiler, çalışanlara, işletmelerde meydana gelecek tipik konu ve olayları anlamaları için yardımcı olmaktadır. bir Kariyer geliştirmeyi gelişim süreci olarak ele alan çalışmalar, bu grupta yer almaktadır. Bu çalışmalarda, kariyer belli bir zaman diliminde bir kere seçilen bir olgu olarak ele alınmak yerine, değişik aşamalardan oluşan ve zaman içinde değişim geçiren bir olgu olarak ele alınmaktadır. Bu görüşe göre kariyer gelişimi, tedrici ve evrimsel bir süreç olarak tanımlanmaktadır (Erdoğmuş; 2003). Kariyerin aşamaları aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır (Uygur ve Tunç, 2001): İş Öncesi Dönem İşe Giriş Dönemi Kariyerde İlerleme Aşaması Kariyerini Koruma Aşaması Emeklilik Aşaması Kariyer aşamaları değişik açılardan sınıflandırılmakla birlikte en yaygın olan sınıflandırma oluşum, gelişme, sürdürme ve ayrılmadan oluşmaktadır. Kariyer aşamalarında geçirilen süre bireye göre değişmekle birlikte, aynı şekilde her aşamadaki beklenti ve gereksinimler ile de değişmektedir. Başka bir açıdan da kariyerin aşamaları aşağıdaki şekilde ifade edilebilmektedir. 10 1.3.1. Oluşum Aşaması /Keşfetme Arama Aşaması Bu devre bireyin çocukluk, ergenlik ve ilk yetişkinlik dönemlerini kapsamaktadır. Bireyler çocukluktan itibaren, çeşitli meslekler hakkında bilgi sahibi olmaya ve çeşitli konularla ilgilenmeye başlamaktadırlar. Bireyin çocukluk devresinde meslekler hakkındaki bilgisi çok sınırlı olduğundan, daha çok çevresindeki kişilerin meslekleri hakkında bilgi sahibi olmaktadır. Bu devredeki mesleki ilgileri ise sınırlı bilgileri çerçevesinde bir heves niteliği taşımaktadır (Can, 2011). Ergenlik döneminde bireyler, çeşitli meslekler hakkında daha gerçekçi bilgiler edinmekte ve bu dönemde kendini ispatlama ve kimlik kazanma çabası içinde mesleki ilgileri de belirginleşmeye başlamaktadır. Bu dönem bireysel kariyer yönetimi açısından önem arz etmektedir. Çünkü birey mesleki eğitim veren liselere bu dönemde başlamakta ve bireyin seçimleri çok sınırlı bilgi ile aile ve yakın çevrenin etkisi altında olmaktadır. Ergenlik döneminde yapılan yanlış seçimlerle yüksek öğrenim ve buna bağlı olarak meslek seçimlerinde de olumsuz etkiler yaşanmaktadır (Can, 2011). İlk yetişkinlik devresinde birey, artık meslekler hakkında bilgi sahibi olmaya ve bu devrede birey ya yüksek öğrenime, yada çalışma yaşamına başlamaktadır. Aynı zamanda üniversiteyi bitirenler için, yüksek lisans veya doktora eğitimine başlama konusu gündeme gelmenin yanısıra, erkekler de askerlik sorununu çözmeye çalışmaktadırlar (Can, 2011). Yüksek öğrenimde, üniversitenin ve bölümün seçilmesi de meslek seçimi açısından son derece seçilebilecek önem arz etmektedir. Yüksek öğrenimdeki meslekleri kısıtlamaktadır. Yüksek bölümler, öğrenim kuşkusuz ileride bireysel gelişmeye katkıda bulunmakta, ancak çeşitli bireysel gelişim faaliyetleri ile de benzer sonuçlar elde edilebilmektedir (Can, 2011). 11 Kişi bu dönemde bulmuş olduğu iş üzerinde yoğunlaşmaya başlamakta, işini tanımaya, olası fırsatları görmeye çalışmakta, sürekli kendini geliştirmeye çabalamaktadır. İşle ilgili yeni görevler alma, terfi etme, sorumluluk üstlenme gibi durumlar söz konusu olmaktadır. Kişi güvenlik ve emniyet gereksinmelerine büyük önem vermekte, girmektedir. bu doğrultuda yerini sağlamlaştırma çabası içine Özellikle yöneticilerden bu konuda destek beklemekte, kendilerini bulmaya ve yaptıkları işe uyum sağlamaya çalışmaktadırlar. Okuldan edindikleri bilgiler ise çalışanlara bu durumda yardımcı olmaktadır (Can, 2011). Olgunluk aşamasında karşılaşılabilecek en önemli sorun “gerçek şoku” denilen, kişinin beklentileri ile yeni başlanan iş ve örgütün gerçeklerinin çok farklı olması ve örtüşmemesi olayıdır. Bu durumda kişi büyük bir hayal kırıklığı yaşamakta, iş değiştirmek ya da ortama ayak uydurmak arasında bocalamaktadır. Kişiler işe ilk başladıklarında gerçekçi olmayan yüksek beklentiler içerisinde olup, bu dönemde güçlü ve zayıf olduğu yönleri fark etme imkanı bulmakta, örgüte ve işine alışarak deneyimler kazanmaktadırlar (Şimşek ve ark., 2004). Bu noktada yöneticilere çok büyük görevler düşmektedir. Çalışan iş hayatına yeni atılmakta ve örgütle yeni özdeşleşmektedir. Dolayısıyla çalışana verilen güven, hem kariyere başlangıç, hem de örgüte uyum sağlama açısından önemli derecede katkı ve destek sağlamaktadır. Böylece hem birey hem de örgüt birbirine karşılıklı destek vermekte, birey örgüte beklentilerini net bir şekilde iletmekte ve örgütte kendi imkanlarını bireye açıkça belirterek bu doğrultuda ortak bir kariyer yolu belirlemektedirler. Bu durumda birey başlangıçta yüksek kariyer beklentisi ile örgüte girdiğinden, bir yerde kendini doğru yerde ve güvende hissetmekte, hem birey hem de örgüt, başlangıç aşamasındaki kariyer sendromunu en az zararla atlatmaktadırlar (Şimşek ve ark., 2004). Kariyer gelişmesinin çok hızlı olduğu olgunluk aşamasında, üretkenlik açısından en verimli zamanlar yaşanmaktadır. Birey yaptığı işi ve işte gösterdiği performansı sürekli oranda karşılayabildiğini gözlemleyerek, belirlemek kariyerine zorundadır. 12 ilişkin Bu beklentilerini aşama genelde, ne bir okuldan mezun olduktan sonra 30-35 yaşlarına kadar geçen bir dönemi kapsamaktadır (Soylu, 2002). 1.3.2. Gelişme Aşaması Çalıştığı işe ve iş ortamına uyum sağlayan bireyler için artık önemli olan konu, mevcut konumlarını sağlamlaştırmak ve mesleklerinde ilerlemektir. Bu devrede birey işinde ustalaşmakta ve çalıştığı kurumu iyi tanımaktadır. Birey işine sarılarak başarı için tüm gücüyle çalışırken, bir taraftan da mesleki bilgisini artırmaktadır ((Weil, P.A., 2003). Birey, oldukça üretken olduğu bu devrede işinde ustalaştıkça daha fazla yetki ve sorumluluk istemektedir. Bu, bireyin mesleki olarak ilerlemesi anlamına gelmektedir. Dolayısıyla bireyin organizasyon içinde ilerlemesi, kurum kültürüne ve kariyer yönetimi politikalarına da bağlı olmaktadır (Weil, P.A., 2003). Yerleşme ve ilerleme, iş değiştiren bireyler için de söz konusu olmaktadır. Bu konuda organizasyonun kariyer yönetimi ile ilgili faaliyetlerinin yanında bireyin, kariyer hedeflerini organizasyonun beklentileri ile uyumlaştırması ve mesleki gelişim için çaba göstermesi gibi yapacağı birçok faaliyet bulunmaktadır. Bunun için de birey, öncelikle kurumsal kariyer yönetiminin ana ilkelerini, daha sonra çalıştığı kurumun kariyer yönetimi politika ve uygulamalarını, son olarak yetkinliklerini ve kurum içi ilişkilerini geliştirme yöntemlerini öğrenmek zorundadır (Weil, P.A., 2003). Bu aşama, hem aynı örgüt içinde, hem de örgütler arası bir işten başka bir işe geçme sürecini oluşturmaktadır. Çalışanların güvenlik ihtiyacına daha az ilgi göstermeye başlamalarının yanı sıra başarı, saygınlık ve bağımsızlık ihtiyacı ön plana çıkmaktadır. Böylece çalışanlarda, sorumluluk ve öncülük etme özellikleri taşıyan işlere geçme isteği egemen olmaktadır. Bağımsız çalışmayı gerektiren bu devrede, birinci aşamadaki bağımlılık ilişkisi de sona ermektedir. Bu nedenle, çalışan diğer kişilerden daha az ölçüde direktif almayı beklemektedir. Gelişme aşamasında 13 bağımsız çalışmak için gerekli olan teknik yeteneklere ya da yeterli özgüvene sahip olmayan kişiler, başarısız olmaktadırlar (Can, 2011). İşe giren birey kendisine verilen görev ve sorumlulukları yerine getirmekte ve yönetim basamaklarında yukarıya doğru yol almaktadır. Bu aşamada örgütün, bireyin performansı konusundaki düşünce ve tutumları olumsuzsa bireyin başka seçeneklere yönelmesi, olumluysa örgütteki işine devam etmesi, dolayısıyla kariyerinde ilerleme şansının artması gibi konular gerçekleşmektedir. Aynı zamanda yeniden değerlendirme dönemi olan bu dönemde, kariyer hedefleri gözden geçirilmekte, iş değişikliği düşünülmekte ve aile ilişkilerinde olası sorunlarla ilgilenilmektedir (Şimşek ve ark., 2004). Bireyin sağlam ve net kariyer hedeflerinin belirlendiği ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli planların yapılıp uygulandığı bu aşamada, örgütün birey için çizeceği kariyer planında da örgütte kalması veya ayrılması sözkonusu olmaktadır. Bireyin olumsuz karar vermesi örgüt açısından da olumsuz sonuçlar doğurabilmektedir. İşten ayrılan çalışan yerine, yeni bir çalışan istihdam ederek işi ve örgüt kültürünü ona adapte etmek, mevcut çalışanın kariyer planını düzenlemekten daha yüksek bir maliyeti de beraberinde getirmektedir (Can, 2011). 1.3.3. Sürdürme Aşaması Büyük ölçüde yaşamının olgunluk dönemi ile çakışan bu devrede birey, işinde iyice ustalaşmış, yerini sağlamlaştırmış, hatta konum olarak bir-iki basamak yükselmiştir. Başarı, saygınlık gibi gereksinimleri ön plana çıkan birey, bir taraftan mevcut konumunu korumaya çalışırken, diğer taraftan yükselme olanaklarını araştırmaktadır. Hızla değişen teknoloji ve artan rekabet koşulları, kariyerin orta evresini yaşayan bireylerin bu değişiklikleri takip edebilmeleri için kendilerini geliştirmelerini zorunlu kılmaktadır. Bireyin ilk ciddi sağlık sorunları da yine bu devrede kendini göstermektedir (Şahinöz, 2006). Sürdürme aşamasında karşılaşılan en önemli sorunlardan biri "orta yaş krizi" dir. Bu kriz, iş yaşamından veya boşanma, hastalık, bir yakının ölümü gibi iş dışı bir nedenden kaynaklanabilmektedir. Bu dönemde birey yaşamının sınırlı olduğunu 14 algılayabilmektedir. O güne kadarki başarılarını ve hedeflerini gözden geçirerek buna bağlı olarak bireysel vizyonunda ve kariyer hedeflerinde önemli değişiklikler yapabilmektedir. Buna paralel olarak birey sadece işini değil, yaşama biçimini de değiştirmektedir (Adams, S., Zangi, A., 2004). Orta yaş krizinin, iş yaşamından kaynaklanan nedenlerinden biri de, bireyin mesleki olarak durağan bir döneme girmesidir. "Kariyer Platosu" olarak adlandırılan bu evrede birey, maddi ve manevi açılardan yeni kazanımlar sağlayamamakta ve iş yaşamı monotonlaşmaktadır. Bireyin kariyer platosuna girmesi, yetkinliklerini geliştirme sürecinin sonucu olabilmektedir. Bu durum birey odaklı platoyu ifade etmektedir. Diğer yandan bireyin mesleki açıdan durağan bir sürece girmesi, organizasyonun yapısından da kaynaklanabilmektedir. Bir anlamda organizasyon içinde bireyin mesleki gelişimi için yollar tükenmiş olmaktadır. Bu durum ise organizasyon odaklı platoyu ifade etmektedir (Adams, S., Zangi, A., 2004). Orta yaş krizine yol açan bir diğer durum da, kişinin kariyerinde bir gerileme sürecine girmesidir. Bu durum, özellikle iş yaşamındaki hızlı değişimin, teknolojik yeniliklerin bireyin yetkinliklerini geliştirmesini gerektirmesi, buna karşın bireyin bu gelişmelere uyum Dolayısıyla bireyin gösterememesi performansı sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. düşmekte ve organizasyonun kendisine verdiği önem azalmaktadır. Bu durumun sürmesi halinde birey önce daha pasif görevlere getirilmekte, son aşamada işten çıkarılmakta ya da iş doyumu azaldığı için işten ayrılabilmektedir (Adams, S., Zangi, A., 2004). Bireyin kariyerinde gerileme gibi, beklenmedik ölçüde hızlı yükselişi de bazı sorunlara yol açabilmektedir. Özellikle mevcut yetkinlikleri, atandığı pozisyon için gerekli olan yetkinlikleri karşılayamayan birey için bu durum, önemli bir stres kaynağı olabilmekte ve yüklendiği sorumlulukları gereği gibi yerine getirememesi sonucunu doğurmakta, hem o pozisyondaki bireye, hem de çalıştığı kuruma büyük zararlar verebilmektedir (Adams, S., Zangi, A., 2004). 15 Diğer devrelerde de ortaya çıkma olasılığı yüksek olmakla birlikte en çok bu evrede karşılaşılan önemli sorunlardan biri de tükenmişliktir. Özellikle yoğun ve stresli iş ortamlarında karşılaşılma olasılığı daha fazla olan tükenmişlik, fiziksel, duygusal ve zihinsel bitkinlik olarak tanımlanmaktadır. Bu durumda olan bireylerde; enerji eksikliği, işe ve çalışma ortamına karşı duyarsızlık, performans düşüşü görülmektedir (Adams, S., Zangi, A., 2004). Bu dönemin belirgin özellikleri arasında kişinin sorumluluklarının artışı ve başkalarına önderlik yapma gibi görevleri üstlenmesi yer almaktadır. Dolayısıyla çalışanlardan beklenen, birinci aşamadaki kişileri kontrol etmeleridir (Atay, 2006). Çalışanlar ilgi alanlarını genişletmeyi ve işletme dışındaki kişilerle ilgilenmeyi tasarlamaktadırlar. Yaklaşık 35-50 yaşları arasındaki bu dönemde artık maddi ve manevi ihtiyaçlar tatmin edildiğinden, en önemli ihtiyacın saygınlık olduğu ön plana çıkmaktadır. Eğer birey daha fazla ilerleyemiyor, önüne yeni pozisyon ve fırsatlar çıkmıyorsa, bununla birlikte yeni doyumlar sağlayamıyorsa, fizyolojik ve psikolojik rahatsızlıklar duymaya başlamaktadır (Varol, 2001). Bu evrede kişiler kariyer planlarını ve hedeflerini yeniden gözden geçirmektedirler. Bu kriz dönemi yöneticilerin tepkisini çekeceğinden, iş tatminsizlikleri ve dolayısıyla sağlık ve iş sorunları giderek artmaktadır (Şimşek ve ark., 2004). Örgütün bu aşamada bu tip çalışanlarına gerek örgüt içinden, gerekse örgüt dışından kariyer danışmanlığı hizmeti vermesi, olumsuzlukların daha az zararla atlatılmasını sağlamaktadır (Varol, 2001). 1.3.4. Kariyer Sonu ve Çekilme (Emeklilik) Aşaması Birey, bu aşamada olgunluk döneminde olup, ancak fiziksel olarak yaşlanmış, öğrenmesi yavaşlamış, buna karşın büyük bir tecrübe birikimi kazanmıştır. Dolayısıyla bu kişiler daha çok öğretici konumda olup, bu konumu ile de çevresinden saygı görmektedir. Orta yaş krizi sorunlarını atlatan birey, yaşamına yeni bir anlam vererek, bu çerçevede yaşamını sürdürmektedir. Ayrıca bireyin sağlık sorunları da, gündemini daha fazla meşgul etmektedir (Varol, 2001). 16 Kariyer ortası devresinde karşılaşılan sorunların bir kısmı, bu devreye de taşınmaktadır. Bu evrede yükselme eğilimi gösterenlerin oranı çok düşük olup, bireyin kariyeri daha çok durgunluk ve gerileme sürecine girmektedir. Özellikle devre sonuna doğru bireyin iş yaşamına olan ilgisi azalmakta ve gerileme dönemine girmektedir (Varol, 2001). Ülkemizdeki emeklilik yaşı ise gelişmiş ülkelere nazaran düşüktür. Gelişmiş ülkelerde genellikle emeklilik ile kariyerin sonlanması bir arada görülmektedir. Bunda emeklilik yaşının yüksek olmasının ve bireyin zaten çalışma isteğinin kalmamasının yanında, emeklilikte sağlanan ekonomik olanakların yeterliliği de etkili olmaktadır. Ülkemizde ise, emeklilik yaşının düşük olması sonucu, emekli olduktan sonra da bireyin çalışma gücü ve isteği devam etmektedir. Emeklilikte sağlanan ekonomik olanakların yetersizliği bireyi emeklilikten sonra çalışmaya itmesine rağmen, çoğu zaman çalışma yaşamının verdiği gayri maddi yararlardan yoksun kalması ve dolayısı ile kendini boşlukta hissetmesi baskın hale gelmektedir (Varol, 2001). Özel sektörde emekli olanlar çoğunlukla son şirketlerinde emekli statüsünde çalışmaya devam etmektedir. Ancak kamu kesiminden emekli olacaklar için durum çok daha zor olmaktadır. Çünkü bu bireyler, o güne kadar alıştıkları iş ortamından çok farklı olan özel sektörde çalışmak durumundadır ve emeklilik döneminin kendine has sorunları, bir de iş ortamı değişikliği ile katlanarak artmaktadır (Soylu, 2002). Kariyer sonu, kariyerin en uzun safhası olup, kişinin kariyer yaşamının sonuna geldiği aşamadır. 50-65 yaş arası olan bu evrede kişi, iş hayatında sağladığı yeri korumaya yönelik çaba sarf etmektedir. Bireyler bu evrede kişiliğe yönelim üzerinde odaklaşmakta, örgüte yönelimleri ise azalmakta, ayrıca performanslarının, mobilitelerinin azaldığını ve muhtemelen hâlihazırdaki işlerinde kilitlenip kaldıklarını fark etmektedirler. Emeklilik aşamasına geçildiğinde birey artık kariyerini tamamlanmakta ve önemli bir karar noktasına gelmektedir. Emekli olmasının yanı sıra işe daha farklı bir konumda devam etmesi de mümkün olmaktadır. Örneğin bu 17 kişiler çalıştığı örgütten ayrılmayıp veya başka bir örgüte geçip edindiği tecrübe ve birikimlerini danışman olarak sunmaktadırlar. Kişiler bu dönemi daha farklı bir şekilde de değerlendirebilmektedirler. O günlere değin sürekli özlemini duyup da gerçekleştiremedikleri bahçe işleriyle uğraşmak, resim yapmak gibi isteklerini karşılamaya çalışmaktadırlar (Soylu, 2002). 1.4. Kariyer Yaşam Dönemleri Kariyerle yaşam dönemleri arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmacıların çoğu, kuramlarını ünlü psikanalizci Erikson’un "yaşam dönemleri kuramına" dayandırmaktadır. Erikson, bir insanın yaşamını ikisi çocukluk, ikisi de yetişkinlikle ilgili olmak üzere dört döneme ayırmaktadır. Her aşamada bireyin, bir üst aşamaya geçmek için gelişme görevini başarıyla tamamlaması gerekmektedir. Kariyer yaşam dönemleri şu şekilde sıralanabilmektedir (Can, 2011). Erişkinlik Dönemi 15-25 yaşlar arasını kapsayan bu dönemde “ben kimliğinin” kazanılması söz konusu olmaktadır. Ben kimliği kişide henüz oluşmamışsa, kariyer yaşamında bazı güçlüklerle karşılaşılmaktadır. Bu dönemde bir kariyer seçme ve bu kariyere ulaşmaya yardımcı olacak bir eğitim programını takip etme büyük önem kazanmaktadır. Genç Yetişkinlik Dönemi 25-35 yaşları arasında geçen bu dönemde kişi sadece yakın çevresindeki insanlarla değil, başka grup ve organizasyondaki insanlarla da etkileşim halinde olmaya başlamaktadır. Bireyin oluşum ve gelişme aşamalarının başlangıcına rastlayan bu dönemi başarıyla geçme derecesi, erişkinlik dönemindeki “ben kimliğinin” ne derece elde edildiği ile yakından ilgili olmaktadır. 18 Yetişkinlik Dönemi 35-65 yaşları arasında geçen ve sürdürme aşamasına rastlayan bu dönemde birey, yetenek ve becerilerini üretken bir şekilde kullanmayı ve elde ettiği bilgi ve deneyimleri kendinden sonra gelen kuşaklara aktarmayı, genç insanları yönlendirmeyi ve yönetmeyi amaç edinmektedir. Emeklilik Dönemi 65 yaşından sonra başlayan ve çekilme aşaması ile aynı döneme rastlayan bu dönem, bireyin iş hayatından ayrılması ile ilgili hazırlıkları içermekte ve bireyin üretkenlik ve yaratıcılık döneminin sonunu oluşturmaktadır. Dönemin başarıyla sonuçlanması, hayatın anlamlı ve tatmin edici olduğu duygusunun birey tarafından algılanmasına bağlı olmaktadır. Kariyer yaşam dönemleri kariyer aşamalarıyla bağlantılı olarak ilerleyen bir süreci kapsamaktadır. Bu süreç iş öncesi dönemle başlamakta, emeklilik dönemiyle son bulmaktadır. 1.5. Kariyer Dönemleri İnsan kaynakları literatüründe kariyer gelişim süreçleriyle ilgili pek çok model ve kuram bulunmaktadır. Bu modellerin hepsinde ortak olan nokta, kariyerin birbirinden farklı özelliklere sahip bir takım dönemlerden oluştuğu şeklindedir. Başka bir ifadeyle iş hayatı boyunca bireyler, biyolojik olarak doğma, büyüme, gelişme ve yok olmaya benzer bir takım kariyer aşamalarından geçmektedirler. Bu aşamalar birbirleriyle zincirleme olarak bağlı olup, tüm bireyler süreleri farklı olmakla beraber bu süreçlerden geçmektedirler (Tuna, 1996). 19 Temel olarak kariyerle ilgili kuramlara bakıldığında; bireylerin kariyerlerinin her bir aşamasında üstlenmeleri gereken görevlerin, içinde bulunmaları gereken ilişki şekillerinin ve geçirdikleri psikolojik süreçlerin farklılık gösterdiği görülmektedir (Carlson, Rotondo, 2001). Bir başka deyişle farklı evrelerin farklı psikolojik konuları, aktiviteleri ve rolleri bulunmaktadır. Bireyler her bir kariyer döneminde mesleki olarak sahip oldukları rollere göre değerlendirilmektedirler (Tuna, 1996). Çalışanların profesyonel kariyerlerine bakıldığında temel olarak birbirinden farklı dört evreden geçtikleri görülmektedir. 1.5.1. Çıraklık Kariyer dönemlerinin bu ilk aşaması kişinin öğrenimini tamamladığı ve gelecek için arayışlara başladığı bir dönem olarak kabul edilmektedir. Bu dönemde kişi yetişkinlerin dünyasına geçici kabul aşamasında olduğu için hayattan beklentileri netleşmemekte ve düşünceleri dağınık olmaktadır (Aldemir ve ark., 1998). Genel olarak çalışma hayatının ilk beş yılını kapsayan bu dönemde genç bireyler örgütün talep ve beklentilerini anlamaksızın teknik bilgilerle işe başlamaktadırlar. Öte yandan da kimliklerini aradıkları ve kendi potansiyellerini değerlendirme sürecinde oldukları için çok çeşitli işlerde çalışarak kendilerine en uygun olan işi bulma eğilimindedirler (Tuna, 1996). Çıraklık dönemi, bireyin işi ve iş hayatının gereklerini öğrendiği bir dönem olduğundan, kişiler kariyerinin bu evresinde öğrenci rolündedirler (Aldemir ve ark., 1998). Bu dönemde bireyler öncelikle örgütün hedef ve stratejilerini, hangi iş süreçlerinin kritik olduğunu ve hangi eylemlerin büyük dikkati gerektirdiğini kavramaya çalışmaktadırlar (Tuna, 1996). Bu bağlamda çıraklık devresinde bireylerden beklenen en önemli faaliyet, öğrenme ve talimatları takip etmede azami derecede dikkat göstermeleridir (Aytaç, 2006). 20 Çıraklık dönemi ast-üst arasındaki ilişki açısından incelendiğinde, bu evrede bireylerin sıkı bir denetim ve yönlendirme altında çalıştığı gözlenmektedir. Genç çalışan bu dönemde çok nadir olarak bir işi başından sonuna kadar tek başına üstlenmektedir (Carlson, Rotondo, 2001). Bir başka deyişle örgütte görev alan kişi kariyerinin bu döneminde kendinden daha tecrübeli insanlarla yakın bir çalışma içine girmekte ve bu kişiler tarafından yönlendirmektedir (Aldemir ve ark., 1998). Genç çalışanlar ve üstleri arasındaki bu ilişki usta-çırak ilişkisi olarak da tanımlanmaktadır. Bu ilişkinin başarılı ve etkin bir şekilde yürüyebilmesi için ise genç çalışanın psikolojik olarak bir başkasına bağımlı olma duygusunu kabul etmesi gerekmektedir (Keçecioğlu, 2012). Çıraklık döneminde kişilerin en önemli hedefleri performanslarını sürekli olarak yükseltmek, yeni sorumluluklar ve görevler üstlenmek ve mesleki bilgilerini arttırmaktır. Ancak bu hedeflerin gerçekleşmesi, işletme kültürüne ve kariyer yönetim politikalarına da sıkı sıkıya bağlı olmaktadır (Uğur, 2008). Bu dönemde hem yeni çalışandan hem de örgüt yapısından kaynaklanan bir takım kariyer sorunları yaşanabilmektedir. Kişiler genellikle ilk işlerini ve çalışacakları örgütü seçecekleri dönemde, gerçekçi olmayan bir takım beklentiler içine girmektedirler (Aytaç, 2000). Bu da çalışan açısından, kariyer beklentileri ile işin gerekleri arasında uyumsuzluk oluşmasına ve genç çalışanın hayal kırıklığına uğramasına neden olmaktadır. Öte yandan, birey daha çok rutin işlerle uğraştığı için bir süre sonra sıkılabilmekte ve meydan okuyucu davranabilmektedir (Erdoğmuş, 2003). Bunun durumlarda yaşı prosedürlerinin dışına gereği bağımsız çıkabilmekte ve yanında davranarak bir işler yapmakta genç örgütün ast olarak aceleci çalışan, normları üstlerinden kimi ve gelen direktiflere uymada isteksiz davranabilmektedir. Örgüt açısından bakılacak olursa; işveren bu dönemde iş hayatına yeni atılan çalışanın gösterdiği performanstan memnun kalmayabilmektedir. Bunun yanında genç çalışanlara iş dışında ve iş ortamında eğitimler vererek, yatırım yapan örgütler, bu çalışanların kariyer hedeflerinin net olmaması nedeniyle işten ayrılmaya karar vermeleri durumunda hem zamanlarını, hem de maddi imkanlarını boşa harcamaktadırlar. Çıraklık döneminde yukarıda belirtilen türde sorunlarla karşılaşmamak için örgütlerin 21 alabileceği bir takım önlemler bulunmaktadır. Bu bağlamda örgüt öncelikle yeni çalışmaya başlayacak olan bireye, yapacağı işle ilgili doğru bir ön bilgi vermeli ve işe başlama kararından sonra detaylı bir oryantasyon programıyla çalışanın iş ortamına uyum sürecini kolaylaştırmalıdır. Öte yandan işe başladıktan sonra genç çalışana performansıyla ilgili düzenli geri bildirimler verilmeli, bu sayede hem çalışanın işi öğrenmesi teşvik edilmeli; hem de kariyer gelişim sürecinde cesaretlenmesi sağlanmalıdır (Tuna, 1996) 1.5.2. Bağımsız Çalışma-Meslektaş Kariyerin bu ikinci evresinde birey örgüt içinde artık meslektaş rolündedir. Bu evrenin en önemli aktiviteleri arasında başka insanlara bağımlı bir çalışan olmaktan, bağımsız bir birey olmaya doğru hareket, yeteneklerin geliştirilmesi ve teknik alanda uzmanlaşma olarak sayılabilmektedir (Tuna, 1996). Bir başka ifadeyle bağımsız çalışma olarak da adlandırılabilecek bu aşamaya geçerken çalışanlar uzmanlaşmış oldukları teknik alanlardaki yeterliliklerini ve yeteneklerini sergileyerek örgütün aldığı kararlara katkıda bulunmaya başlamaktadırlar (Aldemir ve ark., 1998). Bu dönemde çalışanların en önemli motivasyon kaynağı başarı kazanma ve özerk olma isteğidir (Keçecioğlu, 2012). Bunun sonucu olarak bireylerin güvenlik ihtiyacı azalırken; başarı, saygınlık, özgürlük ihtiyaçları da ön plana çıkmaktadır. Öte yandan sorumluluk alma ve insiyatif sahibi olmayı gerektiren işlere geçme arzusu bireylerin başlıca hedefi haline gelmektedir (Aytaç, 2000). Çalışan açısından bu hedefe ulaşma, mevcut çalışılan işteki kariyer yollarının kullanılması şeklinde olabileceği gibi, iş piyasasındaki diğer işlerin takibi sonucunda yeni bir örgütte çalışmaya başlayarak da gerçekleşebilmektedir. Bu nedenle örgütler bu aşamadaki çalışanları ellerinde tutabilmek için yükselme, kendini geliştirme ve yeni kariyer yollarını kullanma konusunda yeterli fırsatları vermek durumundadır (Keçecioğlu, 2012). 22 Yükselme ve terfi imkanları açısından bakılınacak olunursa; çoğu zaman bu aşamada çalışan, örgüt içinde ilk kez yönetsel pozisyonlara yükselmekte ve örgütün stratejilerine ve orta ve uzun vadeli planlarına katkıda bulunmaya başlamaktadır (Szilagyi, 1988). Öte yandan insan ilişkileri açısından, genç yöneticiler gelecekteki görev yerleri için güçlenmek ve üstlerince kabul edilmek istedikleri için örgüt içinde kendilerini üst düzeylere doğru yönlendirecek bir hami ve koruyucu arayışı içine girmektedirler (Aldemir ve ark., 1998). Bu bağlamda bu aşamadaki birey, kendi kişisel kariyer planlama çalışmalarında aktif olarak rol almaya başlamaktadır (Noe, 1999). 1.5.3. Mentor-Kılavuz-Akıl Hocası Bireyin kariyer hayatının ortalarında geçirdiği bir süreci kapsayan bu dönem mesleki tecrübelerin ve teknik bilgi düzeyinin üst seviyeye ulaşmış olduğu bir dönemdir. Daha önceki aşamalarda yaşanan yoğun rekabet ve yeni başarılar kazanma arzusu bu evrede yerini, kazanılmış olan mevkileri ve başarıları koruma eğilimine bırakmıştır. Birey artık yeteneklerini güncel tutmak ve örgüte katkısını istikrarlı bir şekilde sürdürme çabası içinde olmaktadır (Tuna, 1996). Bu dönemde bireyin üstlendiği anahtar faaliyetler ise eğitmenlik, yol gösterme, etkileme ve yönetme olarak sıralanabilmektedir. Bu aşamada çalışan birey örgütün günlük operasyonel işleyişiyle ve olağan süreçleriyle ilgilenmenin yanında, örgüte uzun vadede etki edecek ve olumlu katkılar sağlayacak faaliyetler üzerinde de yoğunlaşmaya başlamaktadır. Örgütü ve diğer çalışanları geliştirmek bireyin temel görevleri arasına girmektedir. Bu görevin bir gereği olarak akıl hocası konumunda olan birey, örgüt içinde liderlik ve danışmanlık rolünü üstlenmeye başlamakta, astlarına rehber olma, yönetme ve kendilerine güven duygularını geliştirme açısından geniş sorumluluklar almaktadır (Tuna, 1996). Bir başka deyişle bu dönemde liderlik rolü yalnızca yönetme ve kontrol etme aktiviteleriyle sınırlı kalmamakta, aynı zamanda kendinden daha deneyimsiz olanlara akıl hocalığı yapma ve eğitme 23 hedeflerini de içermektedir. Bu akıl hocalığı ve eğitme hedefleri ise bireyin mentorluk ve koçluk gibi kariyer gelişim faaliyetlerinde aktif rol almasını gerektirmektedir (Szilagyi, 1988). Bu bağlamda tecrübeli olan çalışan, örgütte deneyim yoluyla kazandığı bilgi birikimini himayesi altında olan gençlerle paylaşmaktadır (Keçecioğlu, 2012). Deneyimsiz çalışanlarla öğreticilik ve akıl hocalığı ilişkisini güçlendirerek onları yüreklendirmekte ve rehberlik etmektedir (Aldemir ve ark., 1998). Bu aşamada karşılaşılabilecek en önemli sorunlardan biri ise orta yaş krizidir Birey bu dönemde yaşamın çok kısa olduğunun farkına vararak, o güne kadar olan başarılarını ve hedeflerini gözden geçirme aşamasına gelmektedir. Dolayısıyla çalışanlar kariyer hedeflerinde radikal bir değişiklik yapmaktadırlar (Bayraktar, 2004). Bu evrede, çalışanlar ilgi alanlarını genişletirken örgüt dışındaki insanlarla da daha fazla ilgilenmektedirler. Mentor olan çalışan kendi denetimi altında olan çalışanların çalışmalarından da sorumlu olmaktadır. Bu aşamada birey önemli bir psikolojik gerilim yaşamakta ve kişi bu gerilimle başa çıkamazsa tekrar bir önceki aşamaya dönebilmektedir (Keçecioğlu, 2012). 1.5.4. Himayeci-Sponsor Kariyerin bu son dönemi; bireyin örgüt içinde önemli bir nüfusa sahip olup, en üst yönetim kademelerinde bulunduğu aşamayı temsil etmektedir. Birey, kariyerinin bu noktasında asli görevi olan yöneticiliğin yanında sponsor, himayeci veya fikir yaratıcısı rollerini üstlenmektedir. Özgerçekleştirim bu evrede önemli bir ihtiyaç olmaktadır (Keçecioğlu, 2012). Bir başka deyişle bireyler bu dönemde örgütün tümüne katkıda bulunan ve ihtiyacı olanlara deneyimlerini aktaran bir pozisyondadır (Aldemir ve ark., 1998). Bu bağlamda bu aşamaya gelmiş çalışanların iki önemli önceliği bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, örgütün uzun dönemli stratejilerini belirleyerek firmanın geleceğine yön vermek; ikincisi ise 24 örgüt içerisinde koruyucu ve himayeci bir rol üstlenerek, kendinden sonra gelecek olanları seçmektir (Szilagyi, 1988). Bu amaçlarını gerçekleştirebilmek için; himayeci ve sponsor rolündeki yöneticiler çoğunlukla tüm ilgilerini uzun vadeli stratejik planlara yöneltmekte ve astlarının kariyerlerini planlama ve destekleme konusunda özel bir çalışma içine girmektedirler (Aytaç, 2000). Bu döneme ulaşan çalışanların kendilerinden beklenen görevleri yerine getirebilmeleri için bir takım özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Örneğin örgütün işletme stratejisini ve yönünü şekillendirmeleri için bireylerin uzak görüşlü, girişimci ve yenilikçi bir kişilik yapısına sahip olmaları gerekmektedir (Aytaç, 2000). Öte yandan sponsorluk rolü üstlenerek organizasyonun uzun vadeli amaçlarına ulaşması için çalışan kişilerin örgütün dış çevresinde yer alan anahtar kişi ve gruplarla bağlantı kurabilmesi, yeni ürünler, pazarlar ve hizmetler geliştirmek için gerekli kaynağı temin edebilmesi ve işletmenin kaynaklarını en etkin şekilde kullanma kabiliyetine sahip olması gerekmektedir (Tuna, 1996). Dolayısıyla, bireyin kariyer hayatı boyunca geçtiği aşamaları özetleyen bu model hem çalışanlar Çalışanlar hem de işletmeler açısından oldukça önem arz etmektedir. açısından bakıldığında bu durum; kariyer planlama sürecindeki bireylerin iş hayatları süresince geçirecekleri safhaları ve karşılaşacakları rolleri önceden bilmeleri ve bu dönemlere önceden hazırlanmaları açısından faydalı olurken; örgütler açısından bakıldığında da bireylere içinde bulundukları kariyer dönemlerine uygun görevler verilmesi ve kariyerin farklı safhaları sırasında ortaya çıkabilecek problemlerin tespit edilerek önlenmesi açısından da faydalı olmaktadır (Tuna, 1996). 25 1.6. Kariyer ve Kariyer Aşamaları ile İlgili Kavramlar 1.6.1. Kariyer Platosu Bireyin kariyer yaşamını dengeleyen bazı unsurlar bulunmaktadır. Bu unsurlar başlıca, bireyin kendi algıladığı özellik ve nitelikleri, güdü ve gereksinimleri, değer tutum ve davranışları ve çevresiyle olan ilişkileri kapsamaktadır. Birey, kariyerinin bir döneminde, üstte belirtilen unsurlar arasında bulunması gereken dengeyi kaybetmekte ya da, kaybolduğunu algılamaktadır. İşte bu sebeplerden dolayı birey, kariyerinin bir döneminde bir durağanlık devresi geçirmektedir. Bu durağanlık devresi, kariyer platosu olarak adlandırılmaktadır. Kariyer platosu, bireylerin terfi etme olanaklarının düşük olduğu dönemler ve genellikle iş ortamında önemli bir değişim ya da ilerleme olmadan yaşanan birkaç yıldan sonra gelinen bir aşama olarak tanımlanmaktadır (Keçecioğlu, 2012). Burada çalışan kariyerindeki iddiasını kaybetmekte, ayrıca motivasyonu ve üretkenliği de düşmektedir. Çünkü ne kadar çaba gösterirse göstersin, bir ödül ya da ilerleme şansı görmemektedir. Bu aşamada gerek birey, gerekse şirket fiziksel ve duygusal anlamda olumsuz tepkilerden kaçınmalı, olumlu zihinsel tutum desteklenmeli ve sağlıklı iş ve insan ilişkileri sürdürülmelidir. Bireylerin örgütlerin hiyerarşik yapıları içinde yükselme olanaklarının az olması, bazı psikolojik sorunların doğmasına da sebep olmaktadır (İshakoğlu, 1994). 1.6.2. Kariyer Haritası Kariyer haritası, şirketlerin belirlediği iş teklifleri ile kişinin hedefleri arasında bağlantı oluşturarak, tanımlanan yeterliliklerin geliştirilmesine katkı sağlayan, organizasyon içerisindeki kariyer hareketlerini gösteren tablolardır. Yeterlilikler ise, şirketin iş hedeflerini gerçekleştirmek için, ortak bir anlayış ve yönelimi sağlamak amacıyla, organizasyonda yer alan pozisyonlar için kritik olarak tanımlanan bilgi, yetenek ve davranışlardır (Keçecioğlu, 2012). Kariyer haritası, bir organizasyon içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. 26 Bir anlamda tüm pozisyonları içeren ve pozisyonlar arasında ki geçiş yollarını net olarak belirleyen bir örgüt şeması olarak da ifade edilmektedir. Bu şemada hangi pozisyonlardan sonra hangi pozisyonlara geçileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirtilmektedir (Şimşek ve ark., 2004). Kariyer haritaları fonksiyonel bazda başlayarak, tüm şirkete ve gruba yönelik olarak hazırlanmaktadır (Gök, 2000). 1.6.3. Kariyer Patikası Günümüzde birçok örgüt, organizasyon fırsatlarının amacını ve ulaşılma biçimini içeren entegre bireysel kariyer programlarını geliştirmektedir. Kariyer patikası, arzulanan kariyer amacına ulaşılmada izlenen iş pozisyonlarını belirlemektedir. Örgütün üst kademe yöneticisi olmak isteyen bir yöneticinin ya uluslararası bir deneyime sahip olması ya da yönetsel aşama çizgisinden geçmesi gerekmektedir (Keçecioğlu, 2012). 1.6.4. Kariyer Hayat Döngüsü Kariyer hayat döngüsü, büyüme çağında başlayan ve yaşlılık dönemine kadar geçen dönemle ilgili olmaktadır. Bu döngünün ortasında, insanların doğal yetenekleri ve çevre ile karşılıklı etkileşim içinde gerçekleşen olgunlaşma dönemlerinin özel bir yeri bulunmaktadır (Şimşek ve ark., 2004). 1.6.5. Kariyer Stratejisi Şirketin uzun dönemli ve yüksek performanslı insan kaynakları ihtiyacını karşılamak için hazırladığı şirketin amaçlarına ve stratejilerine uyumlu ana plandır. Başlıca iki boyutu bulunmaktadır. Bunlardan biri yeni insan kaynakları bulmak için başvuru akışını bir sistem içinde geliştirmek, diğeri ise görevlendirme akışı ile 27 çalışanların eğitim ve geliştirme yoluyla içerden terfi ettirerek boşalan pozisyonları doldurmak ve yeni ihtiyaçları karşılamaktır (Keçecioğlu, 2012) 1.6.6. Hızlı Yol Bazı şirketler, seçme ve işe alma sırasında yüksek kariyer potansiyeli olan adayları keşfetmekte ve onların şirket içinde yükselmelerine fırsat tanıyacak bir hızla yola koymaktadırlar. Management Trainee, Yetenek Havuzu, İstikbal Klubü gibi isimler verilen bu ayrıcalıklı genç çalışanlara, şirket içinde sürekli ve yoğun gelişme olanakları tanınmakta ve eğitimleri ve gelişmeleri yakından izlenmektedir (Keçecioğlu, 2012). 1.6.7. Organizasyonel Yedekleme Planı Çeşitli nedenlerle, özellikle kritik pozisyonların beklenmedik bir şekilde boşalması riskini ortadan kaldırmak için yapılan bir planlamadır. Yöneticiler, belirli bir zaman diliminde kendi yerlerine gelecek kişileri bilmekte ve onların yetişmesine yardımcı olmaktadırlar. Büyük olasılıkla, yerlerine kimin geleceğine karar verme sürecine de katılmaktadırlar. Uzun dönemli projelerin ve sık yaşanan iç ve dış değişikliklerin olduğu şirketlerde yönetimin başarılı bir şekilde ve kesintisiz sürmesi açısından önemli bir çalışmadır (Keçecioğlu, 2012). 1.6.8. Koçluk Bu terim, rehberlik etmek, yetiştirmek, zorluklara ve tehlikelere karşı hazırlamak anlamında kullanılmaktadır. Deneyimli yöneticilerden beklenen temel fonksiyonlardan biri olan Coaching etkili iletişim becerilerini gerektirmektedir. Bu durum, yeni çalışmaya başlayanlar için, öğüt vermek, moral ve motivasyonu arttırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlanmak anlamında biçimsel olmayan bir eğitim ve yetiştirme sistemidir. Sorun yaşandıktan 28 sonra bu sorunun en az zararla atlatılması için verilen destek daha çok danışmanlık olarak tanımlanmaktadır. Çalışanların kendi bilgi ve deneyimlerinin sınırlı kaldığı noktalarda akıl danışmak için konuştukları insanlar ise akıl hocası olarak nitelendirilmektedir (Chiaburu, D.et.al). 1.6.9. Çift Kariyer (Kadınlar İçin Kariyer) Kadınların giderek daha yoğun bir şekilde iş yaşamına girmesi ve üst yönetim basamaklarına çıkması sonucu önem kazanan bir kavramdır. İş ve aile yaşamlarını dengeli bir şekilde sürdürmek için bazı şirketler alternatif planlar sunmaktadırlar. Özellikle küçük çocuk sahibi anneler için esnek zamanlı çalışma, iş paylaşımı, evden iş yapma gibi yaklaşımlar gündeme gelmektedir (Uygur ve Tunç, 2001). 1.6.10. Kariyer Hareketliliği Bireyin kariyeri ile ilgili olarak farklı örgütlerde çalışması ya da örgütte farklı düzeylerde görev yapması anlamına gelmektedir. Her durumda kariyer hareketliliği için amaçlanan konu sürekli yükselme olmaktadır (Uygur ve Tunç, 2001). 1.6.11. Kariyer Durağanlığı Bireyin kariyer yaşamında meydana gelen duraksama periyotları anlamına gelmektedir. Durağanlık dönemleri, bireyin kariyer ile ilgili özelliklerini geliştirme, aile iş ilişkilerini düzene koyma ve gelecekteki çalışmaları için fiziksel ve psikolojik enerji depolama yönünde durağanlığının örgütün gereğinden fonksiyonlarını yararlı olmaktadır. Ancak kariyer fazla uzamasıyla, bireyin ve dolaylı olarak da yerine getirememe konumuna geleceği, açık olarak görülmektedir (Chiaburu, D.et.al). 29 1.6.12. Kariyer Dengeleri Kariyer durağanlığı ile ilgili olan diğer bir konu kariyer dengeleridir. Bireyin kendi algıladığı özellik ve yetenekleri, güdü ve gereksinimleri, değer, tutum ve davranışları ve çevresi ile ilişkileri belirli bir deneyim döneminden sonra, bireylerin kariyerlerini dengelemekte ve yönlendirmektedir (Chiaburu, D.et.al). 1.6.13. Kariyerde Sosyalleşme Bireyin işine ve çevresine uyumu olarak ele alınmaktadır. Grup normları ile bireysel gereksinme ve değerler arasındaki uyum, bireyin gruba alışması, grupların kendi içindeki ve diğer gruplarla arasındaki rol çatışmasının çözümlenmesi grubun örgüte uyumunun bir göstergesi sayılmaktadır. Bununla birlikte bireyin aynı örgüt içinde bir başka göreve getirilmesi ya da başka bir örgüte geçmesi, kariyer yaşamında yeniden sosyalleşme olarak görülmektedir (Uygur ve Tunç, 2001). 1.6.14. Kariyer Danışmanlığı Kariyer danışmanlığı, mevcut mesleki olanaklar ile eğitim ve öğretim olanaklarından faydalanmak suretiyle bireylere uygun bir iş seçimi konusunda yardımcı olmak, daha iyi bir kolaylaştırabilecek işe geçmesini yetenekleri kazanmasını sağlamak, kariyer gerçekleştirmek ve ilerlemesini iş ya da günlük yaşamı ile ilgili sorunları çözümlemesine katkıda bulunmak gibi çok yönlü hizmetler sunmaktır (Demirbilek, 1994). Kariyer danışmanlığı, bireylerin kendileri ve meslekleri hakkında daha fazlasını yakalamaları ve böylece iyi bir seçim yapmalarını kapsayan bir yardım etme sürecidir. Bu kalıplaşmış görüş ve bunun uzantılarına dair teoriler çoğu uzmanın kariyer danışmanlık görüşünü belirten Frank Parson’un önünü açtığı düşüncelere dayanmaktadır. Parson, kariyer seçimini üç aşamada toplamıştır. Bunlar; kendi farkındalığı, analiz etme ve bir meslek seçerken doğru nedeni bulmadır (Acar ve Kozak, 2002). 30 1.7. Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler Kariyer ve meslek seçimini etkileyen etmenlere bakıldığında, 1940’lı yıllara gelinceye kadar, kariyer seçiminin daha çok tesadüfi bir karar sonucu belirlendiğini düşünen bir anlayışın hakim olduğu görülmektedir. Son yıllarda yapılan araştırma bulguları ise, kariyer seçiminin birbirini etkileyen pek çok faktör sonucu oluştuğunu göstermektedir (Akoğlan Kozak, 2001). Kariyer seçimi büyük ölçüde birey tarafından belirlenen bir süreç olmasına rağmen; örgütler ve diğer dış faktörler de kariyer kararlarını değişik şekillerde etkilemektedir (Erdoğmuş, 1999). Bu bağlamda kariyer seçiminde ve kariyer sürecinin oluşumunda bireyi yönlendiren içsel ve dışsal olmak üzere iki temel faktörden söz etmek mümkündür. İçsel faktörler arasında bireyin yaşam süreci boyunca kişiliğinin oluşumuna etki etmiş olan duyguları, düşünceleri, kendini gerçekleştirme ihtiyacı, sorumluluk alma güdüsü, statü ve güç ihtiyacı ve ilgi duyduğu alanlar sayılabilirken, dışsal faktörler arasında bireyin sosyal geçmişi, aile yapısı, eğitim ve sosyo-ekonomik durumu gibi olgular sayılabilmektedir. Tüm bu etmenler bireyi etkileyerek, kariyer süreci ile ilgili kararlarını belirlemektedir (Akoğlan Kozak, 2001). Bireylerin kariyer seçimini etkileyen başlıca etmenler şunlardır (Birgen, 1997): 1.7.1. Kişilik Bireyleri birbirinden ayıran en önemli özellik kişilik farklılıklarıdır. Kişilik bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış bir ilişki biçimidir. Davranış bilimleri açısından ise kişilik, bireyin, zihinsel, bedensel ve ruhsal farklılıkların hepsinin kendi davranış biçimlerine ve yaşam tarzına yansımasıdır. Kişiliği etkileyen birçok etmen bulunmaktadır. Bu etmenlerin toplamı kişiliği 31 meydana getirmektedir. Kişilik özellikleri; karakter, mizaç ve yetenek faktörlerini kapsamaktadır. Bireyin yaptığı iş ile bireyin kişilik özelliklerinin uyumlu olması gerekmektedir. Kariyer seçimini etkileyen önemli etmenlerden biride kişilik gelişimidir. Bireyler yaşamının tüm boyutlarını etkileyecek bu seçimde çok dikkatli davranmaları gerekmektedir (Birgen, 1997). Çalışma hayatının insanın hayatı boyunca kapladığı süre düşünüldüğünde, bu dönemde gerçekleştirilen faaliyetlerin bireyin mutluluğuna olan etkisi ortaya çıkmaktadır. Çalışma hayatından alınan doyumu belirleyen en önemli faktörlerden bir tanesi ise kişiliktir. Bir başka ifadeyle, bireyin yaptığı meslekten mutlu olmasının ve iyi bir kariyer elde etmesinin ilk adımı kişiliğine uygun bir meslek seçimi yapmasıyla mümkün olmaktadır. Bireyler sahip oldukları kişisel özellikler doğrultusunda meslek seçimleri güvenli ve yetkin yaptıklarında kendilerini daha rahat, daha hissedebilmekte ve bu sayede işlerini daha kolay yapabilmektedirler. Kısaca kişiliğe uygun meslek seçimi bireysel mutluluğu arttırarak çalışma hayatındaki başarıya katkı sağlayan en önemli etmenlerden biri olmaktadır (Birgen, 1997). Her insanın kişiliğinin gereği olarak hırsları, arzuları ve ihtiyaçlarının şiddetleri farklı olmaktadır. Bazı bireyler hırslı olmadıkları ve sorumluluk almaktan korktukları için belirli bir mevkiye gelmeyi yeterli görürken, bazı bireyler için ise devamlı yükselmek, sorumluluk yüklenmek ve en iyi sosyo-ekonomik koşulları elde etmek, iş yerindeki tatmin için gerekli olmaktadır (Balcı, 1999). 32 1.7.1.1. Kişilik Kuramları Kariyer seçiminde göz önünde bulundurulması gereken en önemli konu kişilik yapısı olduğu için meslek tercihleri ve kişilik yapısı arasındaki ilişkiyi inceleyen pek çok kuram bulunmaktadır (Akoğlan Kozak, 2001). Kişilik ile ilgili geliştirilen başlıca kuramlar şunlardır: 1.7.1.1.1. Holland’ın Kişilik (Mesleki Tercih) Kuramı Kariyer seçiminde en yaygın kullanılan yaklaşımlardan biri John Holland’ın mesleki tercih modelidir. John Holland, iş hayatındaki çeşitli kariyer yollarıyla kişilik yapısı arasındaki ilişkileri incelemiş ve insanların kendi kişilik özellikleriyle uyumlu olan işlere eğilimli olduklarını ortaya çıkarmıştır (Akoğlan Kozak, 2001). Holland’ın meslek tercih teorisi üç temel özellik üzerine kurulmuştur. Buna göre; Bireyler birbirinden farklı mesleki tercihlere sahiptirler. Bu nedenle sahip oldukları kişilik özelliklerine göre farklı yapıdaki işleri yapmaktan hoşlanmaktadırlar. Bireyler yaptıkları işin önemli olduğunu düşündüklerinde daha verimli ve başarılı olmaktadırlar. Birbirlerine benzer ilgi alanlarına sahip olan insanlar olmayanlara göre daha çok ortak özelliklere sahiptirler (Balcı, 1999). Holland’a göre meslek seçimi, bireyin kişiliğinin bir yansıması, çevreyle ilişkisinde benimsediği uyum yönteminin bir mesleki faaliyet alanında ifade edilmesidir. Bir başka deyişle bu kurama göre; bireyler kendilerini mesleklerle ifade etmektedirler (Akoğlan Kozak, 2001). Bu noktadan hareketle John Holland, insanların, kişilik özellikleri ve ilgi alanları doğrultusunda altı temel grupta toplanabileceği sonucuna ulaşmış ve Tipoloji Kuramı olarak da bilinen kişilik kuramını geliştirmiştir. Bu kurama göre birbirinden farklı özellikteki altı kişilik tipine uygun altı meslek ortamından söz etmek mümkündür. Holland’ın Mesleki Tercih Envanteri adı verilen ve altı farklı kişilik tipini gösteren bu envanterde 33 bulunan kişilik tipleri, gerçekçi tip, araştırmacı tip, sanatçı tip, sosyal tip, girişimci tip ve geleneksel tip tir (Balcı, 1999). Holland’ın modeli üzerine yapılan araştırmalar, kişilik yöneliminin kariyer seçiminin en iyi belirleyicisi olmasının yanında, kişilik türü ile kariyer arasında iyi bir uyumun bulunması durumunda bireylerin kariyerlerini değiştirme olasılığının çok düşük olduğunu göstermiştir. Örneğin girişimci kişilik tipine sahip olan birinin, yönetsel işlere girme ve bu görevlerde kısa sürede yükselerek başarılı olma olasılığının çok yüksek olduğunu söylemek mümkündür (Akgün ve ark., 1995). 1.7.1.1.2. Carl Gustav Jung’un Kişilik Tipolojisi ve Myers-Briggs Tip Belirleyicisi Meslek tercihleri ve kişilik yapısı arasındaki ilişkiyi inceleyen bir diğer kuram Carl Jung’un Kişilik Tipolojisi’dir. Carl Jung'un teorisi temel olarak bireyin kişiliğindeki dört temel boyuta dikkat çekmektedir. Bu karakter boyutları, tıpkı Holland'ın mesleki tercih teorisinde olduğu gibi, farklı çalışma ortamlarıyla eşleştirilebilmektedir. Bu bağlamda Jung’a göre farklı karakter özelliklerine sahip insanlar değişik iş becerilerine sahip olurlar ve kendileriyle benzer karakter özelliklerine sahip kişilerle daha uyumlu çalışırlar. Jung’a göre bireyin kişiliğinde içe dönüklük-dışa dönüklük, duyu-sezgi, düşünme-hissetme, hüküm verme, algılama olmak üzere dört farklı boyut bulunmaktadır (Akgün ve ark., 1995). İçe dönüklük-dışa dönüklük boyutu kişinin kendisini ve dış dünyayı algılayış biçimiyle ilgili olmaktadır. Bu bağlamda bazı bireyler iç dünyalarında olan değişimlerle daha çok ilgilenirken, bazı bireyler de dış dünyalarında gelişen olaylara odaklanmaktadırlar. Öte yandan kullanılan kaynağa bağlı duyu-sezgi boyutu, bilgiye ulaşmak için olarak bireyleri sınıflandırmaktadır. Buna göre bazı bireyler duyu yoluyla dış dünyadan gelen bilgiler doğrultusunda davranışlarına yön verirken, bazı bireyler de kendi iç dünyalarındaki sezilerini kullanarak hayatlarına yön vermektedirler. Düşünme-hissetme boyutu ise bilgiyi değerlendirme ve yorumlamada hareket noktasını esas almaktadır. Bu bağlamda bazı bireyler genel 34 kabul görmüş dış normlardan yararlanırken, bazı bireyler de sahip oldukları iç değerlerini yani hislerini kullanarak kararlar almaktadırlar. Hüküm verme- algılama boyutu olaylara karşı göstermiş olduğu reaksiyona göre bireyleri iki gruba ayırmaktadır. Buna göre sahip oldukları kalıplaşmış yargılara göre olayları yorumlayan ve tepki veren bireyler hüküm verme odaklı olarak adlandırılırken, dış dünyadan bilgi edinerek hareket eden ve objektif bir şekilde algılama yolunu seçen bireyler ise algı yönü kuvvetli bireyler olarak değerlendirilmektedirler (Akgün ve ark., 1995). Jung’un kişilik boyutlarının başlıca özellikleri şunlardır: İçe- Dönüklük Dışa-Dönüklük Jung’un kişilik konusunda yaptığı başlıca ayrım, insanları içe dönük ve dışa dönük bireyler olarak gruplandırmasıdır (Akoğlan Kozak, 2001). Bu ayrım temel olarak, bir kişinin sahip olduğu hayat enerjisinin kaynağını ve yönünü temsil etmektedir. Dışa dönük bir kişi, bu enerjiyi dış dünyada bulup, insanlar ve olaylar üzerinde yoğunlaşırken, içe dönük bir kişi ise kendi iç dünyası ile daha çok ilgili olmaktadır. Bir başka deyişle bu kişilik boyutu, bireylerin kişilerarası ilişkilerindeki güç ve canlılığını nereden aldığını belirlemektedir. Dışa dönükler, enerjilerini insanlar arası ilişkilerden alırlarken içe dönükler, enerjilerini kişisel düşünce ve hislerinden almaktadırlar (Noe, 1999). Bu kişilik ayrımına göre, içe dönük tipler genel olarak utangaç, çekingen, içe kapanık ve daha çok kendi iç durumu ile ilgilenen bir yapıya sahiptir. Dışa dönük tipler ise atılgan, canlı, insanlarla ilişki kurmaktan hoşlanan, kendileri dışındaki dünya ile ilgilenen bireylerdir. Bu durumda kişilerin mesleki başarıları, büyük ölçüde kişiliğin bu boyutuna uygun tercihler yapmalarına bağlı olmaktadır. Bu noktadan hareketle içe dönük kişilerin turist rehberi ya da halkla ilişkiler uzmanı olmaları; dışa dönük kişilerin ise muhasebeci yada büro elemanı olarak çalışması yanlış kariyer seçimine örnek olarak verilmektedir (Akoğlan Kozak, 2001). 35 Duyumsama- İçgüdüsellik Jung’un kişilik tipolojisi’nde yer alan bu kriter, kişinin dış dünyadan gelen bilgiyi algılama metodunu belirtmektedir. Buna göre duyumsama özelliği fazla olan kişiler görme, duyma, tatma, dokunma ve koklama gibi beş duyu organlarını kullanarak çevrelerinde gelişen olayları algılamaktadırlar. Öte yandan içgüdüsel yönü ağır basan kişiler ise, altıncı his olarak da tanımlanan ve bilinç dışından gelen duyularla hareket eden bir yapıya sahip kişileri tanımlamak için kullanılmaktadır (Noe, 1999). Düşünme-Hissetme Bu kriter, kişinin bilgiye ulaşma şeklini göstermektedir. Düşünme kategorisindeki kişiler kararlarını mantık çerçevesinde ve objektif olarak alan insanlardır. Hissetme kategorisindekiler ise kararlarını hislerine dayanarak ve subjektif olarak almaktadırlar (Noe, 1999). Bireyler etraflarında gelişen olayları algılayıp bilgi topladıktan sonra bir sonraki aşamada, elde ettikleri bu bilgiler ışığında bir sonuca varma, bir karar verme ya da bir düşünce edinme yoluna gitmektedirler. Bu noktada düşünme odaklı kişiler, daha çok objektif karar verme eğiliminde iken; hissetme odaklı kişiler ise, çoğunlukla duygularını kullanarak karar veren, kendileri ve başkaları için önemli olan konuları belirlerken hislerine öncelik veren bir yapıya sahip olmaktadırlar (Noe, 1999). Yargılama -Algılama Jung’un karakter sınıflandırmasında son ayrım, kişinin aldığı bilgileri nasıl zenginleştirdiğine bakarak bireyleri sınıflandırmasıdır. Buna göre yargılama değeri yüksek olan insanlar hayatlarındaki bütün olayları iyi bir şekilde organize eden ve planlarına kesin olarak uyan bir kişilik yapısı sergilemektedirler. Öte yandan 36 algılama değeri yüksek olan insanlar ise, doğaçlama olarak yaşamayı tercih eden ve değişken bir yapıya sahip bireylerdir. Bir başka deyişle bu kariyer tipi bireyin yaşam tarzındaki tercihini ve yaşam stilinin değişimlere ne derece uyarlanabilir olduğunu belirlemektedir. Yargılayıcı tipte bir yaklaşım içinde olanlar, planlı ve düzenli yaşamaya, yaşamı yönlendirip, kontrol etmeye ve işler için süre koymaya eğilimli iken, algılarını kullanan bireyler ise, ani karar değişiklikleri yapmaya ve süre koymamaya eğilimlidirler (Noe, 1999). Jung’un karakter tipolojisi tıpkı Holland’ın kariyer kuramı gibi işyeriyle daha iyi eşleşen bireylerin mesleklerinde daha başarılı olacaklarını öngörmektedir. Örneğin, iyi bir bilgisayar programcısı olmak için, detaylarla uğraşacak, zamanının çoğunu bağımsız bir şekilde çalışarak geçirecek ve karmaşık programları daha önceden belirlenmiş gerekmektedir. bir takvime göre terminolojisinde Jung'un tamamlayacak ise bir bu meslek birey içe olmak dönüklük, duyumsama, düşünme ve hüküm verme özelliklerine sahip bir meslek olarak görülmektedir. Buna bağlı olarak, bilgisayar programcısı olarak çalışacak bir kişinin işe daha uyumlu olması için de bu özelliklere sahip olması gerekmektedir (Noe, 1999). Myers-Briggs Tip Belirleyicisi Carl Jung’un geliştirmiş olduğu kişilik kuramından hareketle bireylerin kişilik özelliklerinin değerlendirildiği ve gruplandırıldığı bir test bulunmaktadır. Myers-Briggs Tip Belirleyicisi adındaki bu psikolojik test; bireylerin davranışlarındaki farklılıkların; karar verme, kişilerarası ilişkiler ve bilgi edinme tercihlerinden kaynaklandığına inanan ve kişiliği belli başlı dört boyutta inceleyen psikolog Carl Jung’un çalışmalarına dayanarak, Isabel Myers ve Katharine Cook Briggs Belirleyicisi tarafından kişilikle ilgili oluşturulmuştur (Noe, 1999). Myers-Briggs olarak Carl Tip Jung’ın belirlediği dört boyutu kullanarak 16 farklı kişilik tipi tanımlamıştır. Bu bağlamda Holland’ın kişilik kuramında olduğu gibi Myers Briggs Tip Belirleyicisi de tanımlanan kişilik 37 tiplerinden her birini farklı bir iş ortamıyla eşleştirerek bireyler için en uygun meslekleri belirlemektedir. Başlıca 16 kişilik tipi, dört Myers-Briggs Tip Belirleyicisi tercihinin bileşiminden oluşmaktadır. Her insan, kendi tercihlerini kullanarak güçlü ve zayıf yanlarını yaratmaktadır. Örneğin; içe dönük, duyularını kullanan, düşünen ve yargılayan bireyler ciddi, sessiz, pratik, düzenli ve mantıklı olup, işleri organize eder, planlar ve hedefler doğrultusunda hareket ederler (Noe,1999). Myers-Briggs Tip Belirleyicisi’nin hem bireyler hem de örgütler açısından pek çok yararı bulunmaktadır. Öncelikle bu test uygun özellikte takım elemanlarının örgüte seçilmesine ve birbirinin eksikliğini tamamlayan insanlardan kurulu grupların oluşturulmasına yardımcı olmaktadır. Bu sayede sezilerini kullanan bir kişi, beyin fırtınası çalışmalarında yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına yardımcı olurken, aynı takımda yer alan ve karar vermede yargılarını kullanan kişi grubu organize etme, işleri planlama ve kaynakları dağıtma görevini üstlenerek grubun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmaktadır. Öte yandan bu teknik bireylerin iletişim yetenekleri, motivasyon kaynakları, iş yapış stilleri ve liderlik gibi özelliklerinin anlaşılması için de kullanılmaktadır. Bu bağlamda, kişilerarası ilişkilerini, kendi tarzlarını ve başkalarınca nasıl algılandıklarını öğrenerek daha etkin hale gelmek isteyen satış personeli, bu tekniği kullanmaktadır (Noe, 1999). 1.7.1.1.3. Schein’ın Kariyer Değerleri Kariyer planlama bireyin işle ilgili yeteneklerini, ihtiyaçlarını, yetkinliklerini ve değerlerini belirlediği çok uzun bir süreci ifade etmektedir. Bu süreçte bireyler bir yandan sahip olmak istedikleri kariyer ve işlerle ilgili bazı düşünceler geliştirirken, bir yandan da bu işlerin beraberinde getirdiği değişik olanaklar hakkında da bazı fikirler geliştirmektedir (Akgün ve ark., 1995). Bu bağlamda Edgar Schein bireylerin herhangi bir kariyer yolunu seçmelerinde ve bu yolda ilerlemelerinde etkin olan etmenleri belirlemek amacıyla yaptığı araştırma sonucunda beş farklı kariyer faktörü saptamıştır (Mendy, etc., 1999). Bu faktörlere kariyer değerleri 38 denilmektedir. Schein’e göre birey iş hayatı boyunca kendini daha iyi tanıdıkça, kendisi için bazı kariyer değerleri ön plana çıkmakta ve bu kariyer değerleri kişinin kariyerinin ilerleyen aşamalarına yön vermektedir. Bir başka ifadeyle bireyin kariyer hayatı boyunca belirlediği kariyer değerleri, tüm iş davranışlarını belirlemekte ve kariyerle ilgili seçim yapmasını kolaylaştırmaktadır. Bu süreçte bireyin sahip olduğu kişisel değerler ile örgütün değerleri arasında uyum varsa bireyle iş arasında da bir uyum olduğu düşünülmektedir (Akgün ve ark., 1995). Schein’ın bahsettiği beş değer kümesi şunlardır: Teknik Fonksiyonel Yetenek: Bu değer kümesi bireyin kariyer seçiminin sahip olduğu teknik yetenek üzerine dayalı olmasını ifade etmektedir. Örnek olarak bir mali analizcinin uzmanlık alanında kalma çabası bu değere önem verdiği şeklinde algılanmaktadır. Bu kişiler uzmanlaştıkları konuda kalmayı, yönetsel açıdan üst pozisyonlara gelmeye tercih etmektedirler (Aytaç, 2000). Bir başka deyişle bu değeri benimseyen bireyler için teknik yeterliliklerini geliştirmek öncelikli kariyer hedefleri olmaktadır (Mendy, etc., 1999). Bu nedenle bu tip bireyler kendilerini teknik anlamda zorlayacak ve alanlarında uzman olduklarını hissettirecek işleri ve görevleri tercih etmektedirler (Andersen, 1994). Yönetimsel Yeterlilik: Bu değeri benimseyen bireyler için öncelikli iş hedefi, yönetsel yeteneklerini geliştirmek ve bunun sonucu olarak yönetim pozisyonlarına gelebilmektir. Bu bağlamda bu bireyler analiz yapma, problem çözme, diğer insanları etkileme ve kontrol etme gibi yönlerini kuvvetlendirmek için çalışmaktadırlar (Aytaç, 2000). Öte yandan bu kişiler başarıyı örgüt içindeki hiyerarşik pozisyonları ve otoriter güçleriyle ilişkilendirmektedirler (Andersen, 1994). Yaratıcılık: Bu kariyer değerini benimseyen bireyler sürekli yeni bir şeyler yaratma ihtiyacı içinde olmaktadır. Bu nedenle kendilerini geliştirmek ve yeni projelerin içinde yer almak konusunda oldukça istekli görünmektedirler. Bu gruba dahil olan bireylere; para kazanma amacından 39 çok, kendilerinin olarak tanımlanabilecek bir hizmet üretmek veya ürün yaratmak için ayrı işler kuran girişimciler örnek olarak verilmektedir (Aytaç, 2000). Bu tip kişiler sıkı bir denetimin ve kuralların olduğu hiyerarşik yapılarda çok fazla başarılı olamamakla birlikte, kendi kendilerine ve bağımsız olarak çalışabilecekleri bir başka deyişle kendi kendilerinin patronu olabilecekleri örgütlerde daha başarılı olabilmektedirler (Andersen, 1994). Özerklik-Bağımsızlık: Bu değere sahip çalışanlar birilerine bağlı olarak ve sıkı denetim altında çalışmaktansa tek başına veya küçük ölçekli bir firmanın elemanı olarak çalışmayı tercih etmektedirler. Bir başka deyişle bu bireyler, örgüt hayatının sınırlamaları altında çalışmaya iyi adapte olamamaktadırlar (Aytaç, 2000). Danışmanlar ve yazarlar bu grup çalışanlara örnek olarak verilmektedir. Güvenlik: Bu bireyler için en önemli kariyer değeri, daimi istihdam güvencesine sahip olmaktır. Onlar için birinci öncelik olarak, belli bir örgüte, ya da belli bir coğrafi lokasyona bağlı olarak çalışmak yer almaktadır. Öte yandan bu bireyler için başarı; sabit bir iş ve aile hayatına sahip olmak ve sık değişimler yaşamamaktır (Andersen, 1994). Bu nedenle bu bireylerin kariyer hayatlarında gerçek anlamda bir gelişme ve ilerleme olasılığı düşük olmaktadır. Bu tip çalışanlar için örgütün kendilerine sunduğu iş güvencesi ve alışılmış örgüt ortamı, iş tatmini için yeterli olmaktadır. Dolayısıyla iş güvencesinin özel sektöre göre daha çok olduğu devlet sektöründe çalışmak, bu kariyer değerine sahip bireyler için uygun görülmektedir (Aytaç, 2000). Bu kurama göre her çalışan yukarıda belirtilen beş temel kariyer değer kümesinin belli bir kombinasyonuna sahiptir. Bununla birlikte her bireyde, bu kariyer değerlerinin iki ya da üç tanesinin baskın olduğu gözlenmektedir. Eğer herhangi bir örgüt, bir kişi için önemli olan bu üç değerden ikisini tatmin edecek bir yapıya sahipse, kişi ile örgüt arasında uygun bir eşleşme sağlanmış demektir (Aytaç, 2000). 40 Zeka Bireylerin çalışma hayatlarında üstlendikleri tekdüze ya da karmaşık görevlerdeki başarı düzeyleri ile zekanın yakından ilgili olduğu kabul edilmektedir. Bu bağlamda normalin üstünde bir zeka seviyesine sahip kişilerin rutin sayılabilecek işlerden çabuk sıkıldıkları ve zamanla düşük performans gösterdikleri görülürken, analiz yapma ve farklı bilgileri yorumlamayı gerektiren işlerde ise daha başarılı oldukları gözlenmektedir. Bireyin iş yaparken gösterdiği dikkat ve konsantrasyon derecesi de zeka konusu ile ilgili bir diğer kavramı oluşturmaktadır. Bu konuda üzerinde durulması gereken nokta, bireylerin farklı işler için farklı bellek işleyiş tarzlarına sahip olmasıdır. Örneğin aynı anda birkaç yemeği birlikte pişiren şef aşçının dağıtılmış dikkati önemliyken, her iki dakikada bir makara değiştiren iplik eğiricinin ritmik dikkati, otel bekçisi ve devriye polisinin ise kesintili dikkati önem kazanmaktadır (Akoğlan Kozak, 2001). İlgi ve Yetenekler Birey çalışma yaşamına başlamadan önce, yaşantısı ve sosyalleşme süresi boyunca edindiği kazanımlar sonucu seçeceği kariyer ile ilgili beklentiler oluşturmaktadır. Genel olarak birey, bir işi elde etmeyi umuyorsa ve başaracağına inanıyorsa başarılı olacağı işi seçmektedir. giderilmediği takdirde örgüt içinde Bireysel ve örgütsel beklentileri bir verimlilik ve çatışma sorunu ortaya çıkmaktadır (Doğan, 1997). Kişinin kariyer seçiminde en önemli faktörlerden birini de, sahip olduğu ilgi ve yetenekleri oluşturmaktadır. Bazı kişiler düzenli çalışmaktan hoşlanırken, bazıları ise yaratıcılığını ortaya koyabileceği ve kendinden birşeyler katabileceği işlerden hoşlanmaktadır. Bu aşamada kişinin yapmak istediği işle ilgili tercihlerini bilmesi son derece önem taşımaktadır. Ancak bu şekilde çalışanlar güçlü yanlarını geliştirip, zayıf yanlarının üstesinden gelebilmektedirler (Aytaç, 2000). 41 Aile ve Sosyal Çevre Bireyler, kariyerleri ile ilgili düşüncelerini ve değerlerini geliştirmektedirler. Bireyin kişisel değerlerinin gelişiminde, çevresindeki insanlar ve aile bireylerinin davranışları önemli rol oynamaktadır. Aile bireylerinin kariyer ile ilgili değerleri, bireyin alt yapısını oluşturmakta ve edindiği bilgileri denetim altında tutarak bunları kariyer seçiminde kullanmaktadır. Bununla birlikte toplumun kariyere yönelik değerlendirmeleri ve tutumları da bireyin kariyer seçimini etkilemektedir (Aytaç, 2000). Kariyer seçimini etkileyen etmenlerden bir diğerini de kişinin ailesi ve sosyal çevresi oluşturmaktadır. Genç bireyler meslek seçimi yapmadan önceki dönemde öğretmenlerinden, arkadaşlarından, anne ve babalarından duydukları kariyer seçim alternatiflerini değerlendirerek, bir diğer ifade kişisel gözlemleri sonucunda meslek seçmektedirler (Aytaç, 2000). Bu noktada bireyin ailesinin toplumsal, ekonomik ve kültürel düzeyi, bireyin kariyer seçimini etkileyen en önemli etmenlerden biri olmaktadır. Kuşkusuz her aile çocuğunun iyi bir kariyer sahibi olmasını istemekte, ancak bu isteğin eyleme dönüştürülmesi konusunda doğru kararlar verme yeteneğine sahip olamamaktadır (Balcı, 1999). Ailenin kariyer seçimine etkisi üzerine yapılan araştırmalar, aile büyüklerinin kariyerleri ile çocuklarının arzuladıkları kariyerler arasında güçlü bir ilişkinin bulunduğunu göstermektedir. Örneğin eğitim düzeyi düşük olan ve beceri gerektirmeyen işler yapan kişilerin çocuklarının da hemen hemen aynı düzeyde işleri yapma oranının yüksek olduğu görülürken; yönetici ve profesyonellerin çocuklarının ise daha çok yönetsel ve profesyonel işlere eğilim gösterdikleri görülmektedir. Ayrıca çocukluk ve gençlik dönemleri boyunca sosyal gelişimlerine aileleri tarafından özen gösterilen bireylerin doktorluk, öğretmenlik gibi insan eğilimli işlere daha fazla ilgi gösterdikleri gözlenmektedir (Akgün ve ark., 1995). 42 1.8. Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları 1990’ların başından itibaren sert küresel rekabet ve yönetimi ele geçirme tehditlerine karşı örgütler daha etkili ve karlı olmak için yönetim kademelerini azaltma yoluna gitmişlerdir. Bunun personel üzerindeki etkisi ise; daha çok stres ve psikolojik geri çekilme olmuştur. Kariyer kavramının ele alınmasıyla birlikte, kariyer planlaması ve yönetimi, kariyer aşamaları, kariyer geliştirme, kariyer seçimi, kariyerde plato ve kariyer danışmanlığı gibi kavramlar da literatüre kazandırılmıştır (Uygur ve Tunç, 2001). Kariyer alanındaki akademik çalışmalar ve iş yaşamındaki uygulamalar kariyerin gelenekselden yeni yaklaşımlara doğru yöneldiğini göstermektedir. Bu gelişmeler beraberinde yeni açılımlar getirdiği gibi bazı yeni sorunların da ortaya çıkmasına neden olmuştur. Yeni kariyer yaklaşımları bu sorunları anlamak ve çözmek çabaları olarak gösterilmektedir. Günümüzde örgütsel yapı ve süreçlerde yaşanan değişimler geleneksel kariyer modellerinin uygulanmasını güçleştirmiştir. Örgütsel sınırların daha geçirgen olduğu, iş güvencesinin azaldığı, kariyerde örgüt yerine bireyin sorumluluğunun arttığı ve bilgiye dayalı gücün öne çıktığı kariyer modelleri yaygınlaşmaktadır. Günümüzde belirginleşmeye başlayan yeni kariyer yaklaşımlarında dikkat çeken önemli noktalar, şu şekilde özetlenmektedir (Uygur ve Tunç, 2001). Dikey kariyer yerine yatay kariyer hareketliliğinin artması, Kariyerin bir örgütle sınırlı olmaktan çıkıp sıkça iş değiştirmelerin yaşanması, Örgütsel bağlılığın zayıflaması, Örgütlerin sunduğu kariyer imkanlarının azalması, Büyük örgütlerden ayrılan yöneticilerin, kendilerini bir örgüt ile sınırlamak yerine meslekleri ve ait oldukları sektörle kendilerini tanımlamaya başlamaları, Başarının ölçüsü olarak, gelirini yükseltmesi, sahip olduğu varlıkları artırması ve kendi işini geliştirmesidir. 43 Günümüzde küreselleşmenin hızlandırdığı değişimler sonucunda, örgüt yapılarının yalınlaşması, dikey kariyer yollarının yerini alacak U şeklinde yolların yaratılmasını gerekli kılmıştır. U şeklindeki yollarda artık yalın ve herkesin birbirinden destek aldığı ve sorumlulukların bilgi ve beceriye göre dağıtıldığı bir kariyer anlayışı egemen olmaktadır. Bu anlamda farklılaşan kariyer yolları günümüzde “ben merkezli kariyeri” ön plana çıkarmaktadır Ben merkezli kariyer anlayışı negatif bir anlam taşımasına rağmen, bireylerin kendi iyilikleri ve gelişmeleri için bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade etmektedir. Bu çerçevede aşağıda çok hızlı bir şekilde değişen iş ortamında karşı karşıya kalınan farklı kariyer yaklaşımları, şu şekilde sıralanmaktadır (Soysal, 2003): Örgütsel (Çift Basamaklı) Kariyer Yaklaşımı Yöneticilerin teknik basamaklarda teknik basamaklardakilerin yönetim daha alanında zor daha ilerlemelerine kolay karşılık, ilerlemelerini sağlamak için geliştirilmiştir. Teknik elemanların yukarıya doğru hareketliliğine fırsat sağlayan bu yolda işgörenler, hem uzmanlık bilgilerini artırabilmekte ve hem de kendi örgütlerine katkıda bulunabilmektedirler (Soysal, 2003). Ağ Tipi (Davranışsal) Kariyer Yaklaşımı Doğrusal ve sınırlayıcı bir terfi sisteminden çok, her noktayı bir mevki olarak düşünen bir ağ örgüsü yapılanmasıyla, mevkiler arasında pek çok terfi kombinasyonu elde etmeyi amaçlayan bu kariyer yaklaşımında, hem yönetici hem çalışanlar hangi görevler için ne tür niteliklerin gerektirdiğini bilmektedirler. Bu yaklaşımda yaş ve kıdem etkisiz olmakta ve tecrübe, işin gerektirdiği şartlar ve yetenek, yükselmek için önemli parametre olarak görülmektedir. Bu yeni model, bireylerin kariyer tatminini de önemli ölçüde sağlamaktadır (Kressin, N.et.al., 2007). 44 Esnek Kariyer Yaklaşımı Esnek kariyer anlayışında bireyin kendisini tanıması ve rekabet edebilir yeteneklere sahip olması önem kazanmaktadır. Bu noktada örgütler sadece belirli bir kariyerdeki çalışanlarının değil, tüm çalışanlarının yeteneklerini geliştirebilmesine, gerektiğinde takımlar oluşturarak onlara yetki vermek suretiyle ilerlemelerine katkıda bulunulmasına ve dolayısıyla tek bir işe, kariyere, sahip olmak yerine değişik işlerde çalışabilme esnekliğine sahip bireylerin ortaya çıkmasına imkan verilmesini sağlamaktadır. Bu yaklaşım gerek çalışanların, gerekse de işletmelerin davranış ve değerlerinde de büyük değişiklikler oluşturmaktadır (Kressin, N.et.al., 2007). Sınırsız Kariyer Yaklaşımı Sınırsız kariyer işle ilgili faaliyetlerin açık sınırlarla tanımlanamadığı bir durumu ifade etmektedir. Bu yaklaşımda kariyer hareketliliği, başka bir örgüte doğru olabileceği gibi, birey büyük bir örgütte ise, bu örgütün farklı bir iş birimine doğru da olabilmektedir. Dolayısıyla kaçırmamak üzerine bu yaklaşım, çalışanları elde tutmak, odaklanan geleneksel kariyerden farklı olarak, kariyer hareketliliği ve çeşitliliğini ön plana çıkarmakta ve bu nedenle, belki de kariyer safhaları içinde en önemli süreç olarak görülmektedir (Kressin, N.et.al., 2007). Portföy Kariyer Yaklaşımı Bu kariyere göre işgörenler bir örgüte bağlı olarak tam zamanlı çalışan ve oradan ücret alan kişiler olmak yerine, bağımsız ve yaptıkları işin karşılığını alan kişiler olarak çalışmaktadır. Kariyerin doğası ve çalışan örgüt ilişkileri konusunda Templer ve Cawsey, kariyer anlayışının varsayımlarını şu şekilde sıralamışlardır; çalışan örgütsel hiyerarşide yükselmek için alınmak yerine, belli bir görev için sözleşmeli olarak alınmakta, eğitim ve geliştirme bireyin sorumluluğunda 45 kabul edilmekte, kısa vadeli performans sonuçları üzerinde odaklanmakta ve yedekleme ve kariyer geliştirme daha çok çekirdek personel için düşünülmektedir (Kressin, N.et.al., 2007). Çağdaş Kariyer Yaklaşımı Örgütün dışında kariyerini örgüte de belirleyen kişiler aynı zamanda ayrıldıkları hizmet edebilmektedirler. Bu sistemde, ödüller, ilerleme veya iş boşlukları için ilanlar bulunmamaktadır. Kişiler genelde tüm hayatları boyunca bir veya birkaç örgüte bağlı kalmaktansa, bu yeni kariyer arasında daha rahat bir dengede tipi ile ev ve aile hayatlarını sürdürebilmektedirler (Costa, G., Gionecchini, M., 2007). Çok Yönlü Kariyer Çok yönlü kariyer, örgüt tarafından değil de kişi tarafından yönetilen bir süreçtir. Bu kariyer tipi, kişinin eğitim ve gelişimindeki çeşitli tecrübelerini, birkaç örgütdeki işini ve mesleksel alandaki değişimlerini kapsamaktadır. Bu kariyer tipinde örgütün rolü ise, çalışanların kariyerlerini büyütmek ve geliştirmek için fırsat ve kaynaklar (mentorlük, network, koçluk, eğitim ve geliştirme vb.) sağlamak, onların kendi kariyer sorumluluklarını kendi üzerlerine yardımcı olmak, devam eden öğrenme için alabilmelerine ortamlar oluşturmak ve teşvik etmek olarak sayılabilmektedir (Costa, G., Gionecchini, M., 2007). Günümüz örgütleri de bu yaklaşımları kendi çalışanların kariyerlerine yön vermeye çalışmalıdırlar. 46 kültürlerine adapte ederek 1.9. Kariyer Kalıpları (Modelleri) Bireylerin çalışma yaşamları boyunca beceri, ilgi ve beklentilerinin farklılaşması sonucu, yapmış oldukları işlerle ilgili tercihlerinde zaman zaman bir takım değişiklikler olmaktadır. Bu tercihler emekliliğe kadar aynı işte ve meslekte çalışmayı seçmek şeklinde olabileceği gibi, kariyerin çeşitli dönemlerinde iş değiştirmek, meslek değiştirmek veya kısa süreli işlerde çalışmak şeklinde de olabilmektedir (Akgemci ve ark., 2004). Bireyin çalışma yaşamı boyunca işi ve kariyeriyle ilgili davranışları ve almış olduğu bu kararlar dizisi kariyer kalıpları olarak tanımlanmaktadır (Akgün ve ark., 1995). Bu bağlamda bireyler kariyer aşamalarını en kısa kariyerlerini sürede nasıl tanımlayacaklarına ve hangi noktada yeniden şekillendireceklerine ilişkin kararları verirken, çoğunlukla bu kariyer kalıplarından birine uygun şekilde hareket etmektedirler. Literatürde yer alan dört değişik kariyer kalıbından söz etmek mümkündür (Akgün ve ark., 1995). 1.9.1. Kararlı Kariyer Kalıbı (Devamlı Kariyer Kalıbı) Bu kariyer kalıbı doğrusal kariyer kalıbı olarak da adlandırılmaktadır. Bu modelde birey okuldan mezun olduktan sonra bir örgüte girmekte ve bütün çalışma hayatı boyunca, çalıştığı örgüt değişse bile, aynı işi yapmaya devam etmektedir (Akgemci ve ark., 2004). Bu tercihin nedeni kararlı kariyer kalıbına uygun hareket eden bireylerin yapmakta oldukları işten yeterince tatmin olmaları ve bu nedenle çalıştıkları örgütleri değiştirme ihtiyacı duymamalarıdır. Öte yandan bu tarz çalışanlar, mevcut işlerinde uzun yıllar çalıştıkları için konularında uzman ve yetkin olmaktadırlar (Baron and Greenerg, 2003). Kararlı kariyer kalıbını izleyen bireyler okulu bitirmekte, işgücüne katılmakta ve kariyerleri boyunca aynı işi yapmaktadırlar. Belirli bir uzmanlık alanında çalışan inşaat mühendisleri ve röntgen teknisyenleri 47 bu kariyer kalıbını izleyen işgörenlere örnek verilmektedir. Değişik örgütlerde çalışsalar da, yaptıkları işler büyük olasılıkla değişmemektedir (Baron and Greenerg, 2003). 1.9.2. Geleneksel Kariyer Kalıbı (Lineer Kariyer Kalıbı) Bu kariyer kalıbında birey belirli bir uzmanlık alanında kalarak edindiği tecrübe ve kıdemle beraber yıllar geçtikçe kariyer basamaklarında yukarı doğru bir hareketlilik içine girmekte ve bu kariyer yolunda emekliliğe kadar devam etmektedir (Baron and Greenerg, 2003). Bu nedenle bu kariyer modelini benimseyen bireyler bütün iş hayatları boyunca aynı meslekte kalmaya yönelik planlar yapmakta ve mesleklerinde ilerlemelerini sağlayacak olan kariyer yollarını önceden belirlemektedirler (Noe, 1999). Örneğin bir şirketin muhasebe departmanında muhasebe elemanı olarak çalışmaya başlayan bir kişinin kariyer hayatı boyunca farklı şirketlerde de olsa sırasıyla uzman yardımcısı, uzman, şef ve yönetici pozisyonlarına kadar gelmesi bu kariyer modeline uygun bir kariyer yolu olarak gösterilmektedir (Baron and Greenerg, 2003). İlk işler öğrencilik döneminde üstlenilen part time ve yaz tatilini değerlendirmek için yapılan işlerdir. Deneme işler ise 20-30 yaşları arasında üstlenilen ilk tam zamanlı işlerdir. Daha sonra birey, yükselme olanaklarının sınırlı olduğu kararlı istihdam dönemine geçmekte ve bu dönem emekliliğe kadar sürmektedir (Baron and Greenerg, 2003). 1.9.3. Spiral Kariyer Kalıbı (Sarmal Kariyer Kalıbı) Spiral kariyer modeli, bireyin iş hayatı boyunca var olan bilgi ve yetkinliklerine yeni beceriler ekleyerek birbiriyle ilgili, ancak farklı meslek dallarında çalıştığı kariyer modelini ifade etmektedir. Bu modelde bireyler her bir pozisyonda yedi ile on yıl arasında değişen sürelerde çalışmaktadırlar ve bu sürelerin sonunda kariyerlerini yeniden şekillendirerek daha önceki işleriyle ilgili olan bir başka meslek dalına geçmektedirler (Baron and Greenerg, 2003). Bu kariyer 48 yolunu benimseyenler çalışma hayatları boyunca farklı dönemlerde farklı meslekleri yapsalar da, sürekli iş değiştiren ve kısa sürede yaptıkları işten sıkılan bireylerden farklı bir güdülenmeyle bu değişimi gerçekleştirmektedirler. Örneğin büyük bir örgütün araştırma-geliştirme departmanında kimya mühendisi olarak çalışan bir kişinin, kariyerinin ilerleyen dönemlerinde mesleki bilgisini ilerleterek akademik hayatı seçmesi ve kimya profesörü olması, daha sonra da kimya alanında bir kitap yazması ve konusuyla ilgili olarak kimya sektöründe hizmet veren firmalara araştırma-geliştime alanında danışmanlık hizmeti veren bir firma kurması spiral kariyer modeline örnek olarak verilebilmektedir (Baron and Greenerg, 2003). Kararsız kariyer kalıbını izleyen bireyler, kararlı istihdam dönemine kadar geleneksel kariyer kalıbını izlemektedir. Ancak, daha sonra başka bir alana geçerek deneme işe yönelmekte ve süreç yeniden başlamaktadır. Orta yaşlardaki kişilerin kariyer değişiklikleri ve aşırı hareketlilikleri, bu kariyer kalıbını izleyen bireylerin eylemlerini simgelemektedir. Bu tür eylemler genellikle sapma ya da uyumsal davranış olarak görülmektedir (Akgün ve ark., 1995). 1.9.4. Geçiş Tipi Kariyer Kalıbı Bu kariyer tipini benimseyen bireyler ise mevcut işlerinde bir ile dört yıl gibi kısa sürelerde kalmakta ve birbiri ile tamamen ilgisiz olan işlere geçme eğilimi göstermektedirler (Baron and Greenerg, 2003). Bir başka deyişle bu bireyler bir deneme işinden diğerine geçmekte ve bir işte kararlı olmaya yetecek süre kadar kalmamaktadırlar. Genelde eğitim düzeyi düşük olan ve belirli bir kariyer hedefi olmayan çalışanlar bu kariyer tipini tercih etmektedirler (Akgemci ve ark., 2004). Öte yandan bu kariyer tipindeki bireyler için başarılı bir kariyer hayatına sahip olmak ve mesleklerinde ilerlemek öncelikli konular arasında yer almamakta; buna karşın hobileriyle ilgilenmek, arkadaş ve aile çevresiyle daha fazla vakit geçirmek daha önemli görülmektedir (Akgün ve ark., 1995). 49 Kişiler hangi kariyer kalıbını seçerse seçsin sonuçta belirli bir kariyer davranışı içine girmekte ve bu kalıp içerisinde kariyerlerine yön vermektedirler. Bu davranışta bireyin içinde bulunduğu içsel ve dışsal çevre faktörleri etkili olmaktadır (Nayir, 2007). 1.10. Kariyer Sorunları Bireyin kariyer gelişiminde karşılaştığı birçok sorun bulunmaktadır. Bu sorunlardan bir kısmı bireyin kendi durumundan kaynaklanmakla birlikte, çoğu firma kültüründen kariyer yönetimine etkilenmektedir. Bireyin kendisinden kaynaklanan sorunlar, önem veren firmaların dikkatli bir yaklaşımıyla çözümlenmektedir. Çalışma yaşamında karşılaşılabilecek kariyer sorunları şu şekilde tanımlanmaktadır (Erdoğmuş, 2003): Cinsiyetten kaynaklanan sorunlar Kadınların kariyer merdivenlerini tırmanmasında erkeklere nazaran daha fazla zorluklar bulunmaktadır. Birçok firma kadınların tepe noktalarına gelmesini uygun görmemektedir. görülmektedir. Özellikle Bu yaklaşımın organizasyonların firma kültürü ile ilişkisi açıkça üst kademelerinde çalışan kadın yönetici sayısının azlığı sıkça dile getirilmektedir. Cinsiyete bağlı kariyer sorunları bağlamında kariyerlerinde daha dile fazla getirilmesi araların gereken olması, sorunlar ücret arasında, kadınların adaletsizliği ve ailedeki sorumluluklarının fazlalığı sayılabilmektedir (Erdoğmuş, 2003). Kadınların, enerjilerinin bir kısmını ailevi sorumluluklarına, özellikle çocuklar ile ilgili toplumsal beklentilerine kaydırmaları gerekmektedir (Acar, 1994). Kadınların bu sorumluluklarını yerine getirerek de kariyer olanaklarından yararlanması, yine firma kültürünün olumlu yansıması ile mümkün olmaktadır (Acar, 1994). 50 Toplumsallaşma süreci, ülkemizde de kadınların erkeklerle eşit koşullarla yetişmesini teşvik etmemektedir. Birçok konuda olduğu gibi, devlet çalışan kadınların hakları ile ilgili yasaları yenilemek ve zenginleştirmekte yetersiz kalmaktadır (Tokgöz, 1997). Ayrıca, kadınların çalışma yaşamında cinsel tacize uğramaları, önemli bir sorun olarak görülmektedir. Yine firma kültürü, bu sorunun çözülmesinde etkili bir unsur olmaktadır (Acar, 1994). Eşler arası kariyer sorunu Kadınlar çalışma hayatında daha fazla rol oynadığında ve bu arada kariyer basamaklarında ilerlemeye başladığında, çift kariyerli eşler sorunu ortaya çıkmaktadır. Her iki eşin farklı kariyer hedeflerinin ve farklı kariyer yollarının bulunması aile yaşamını da etkilemektedir. Eşlerin benzer kariyer yollarını izlemesi durumunda bile rekabet ve kıskançlık gibi sorunlar ortaya çıkabilmektedir (Acar, 1994). Eşlerden birisinin kariyerine öncelik verilmesi yolu seçildiğinde bu genellikle erkek olmakta ve bu durum da kadınların kariyer gelişimlerinde karşılaştıkları bir başka sorunu teşkil etmektedir. Firmalar çift kariyerli eşler sorununun çözümüne, her iki eşe de mesleklerine uygun kariyer olanakları sağlayarak katkıda bulunma yoluna gitmektedir (Özden, 2008). Ayışığı sorunu Bir firmaya bağımlı olarak çalışan bir kişinin, gelir yetersizliği, tecrübe ve yeni beceriler kazanmak gibi amaçlar ile firma dışında kendi hesabına çalışması, ayışığı sorunu olarak tanımlanmaktadır (Örneğin, bir lise öğretmeninin kendi hesabına özel ders vermesi gibi). Bu durumda çalışanın enerjisinin bir bölümü dışarıdaki aktiviteler için harcanmaktadır. Ancak bireylerin temel işinin yok olması durumunda bu faaliyetleri bir güvence olarak görmeleri sonucu bu yaklaşım da engellenememektedir. Çalışanlarına iyi olanaklar sağlayan ve iş 51 güvenliğine önem veren firmalarda bu tür sorunların en aza indirilebileceği açıkça görülmektedir (Adams, S., Zangi, A., 2004). Çift kariyerlilik Bireyin birden fazla uzmanlık alanına sahip olması durumudur. Bireyin birden fazla alanda eğitiminin olması ve bu alanlarda deneyim kazanması, ilerleyebilme olanağı sağlarsa da, bireyin bu alanlardan birini seçerek kariyerini o doğrultuda yönlendirmesi gerekmektedir. Çift kariyerli olmada, birey hangi kariyerin kendisi için önemli olduğuna karar vermede zorlanmaktadır. Çünkü bireyin her iki kariyeri birlikte ilerletmeye çalışması zor olmaktadır (Acar, 1994). 1.11. Kariyer Planlama 1.11.1. Kariyer Planlamanın Genel Kavramsal Çerçevesi Günümüzün globalleşen iş dünyasında örgütler, rekabet güçlerini arttırmak ve daha verimli çalışabilmek için bir takım önlemler almaktadırlar. Bunun sonucu olarak insan sermayesine yapılan yatırım, örgütlerin birinci önceliği haline gelmektedir. Bu bağlamda örgütler çalışan kalitesini arttırmak ve çalışanların mevcut yetkinliklerini sürekli olarak geliştirerek örgütün başarısına katkıda bulunmak planlama faaliyetlerinde bulunmaktadırlar. Çalışanlar da, için bir takım örgütlerin yeniden yapılan faaliyetlerine ve işletme stratejilerinde yaşanan değişim ve dönüşümlere ayak uydurabilmek için, bireysel gelişimleri ve kariyerleri konusunda daha fazla söz sahibi olmaya başlamaktadırlar (Adams, S., Zangi, A., 2004). Örgütlerde yaşanan değişimler, kariyer kavramının hem çalışanlar için hem de örgütler için üzerinde özenle durulması ve planlanması gereken bir kavram haline gelmesine neden olmaktadır. Birey açısından bakılacak olursa kariyer; meslek hayatı süresince takip edilecek olan bir yol olarak düşünüldüğünde, kişileri amaçlarına götürecek olan çok çeşitli 52 kariyer yollarından söz etmek mümkündür. Burada önemli olan nokta; alternatifler arasında en uygun ve amaca götürmede en etkili olan kariyer yolunun seçilmesi ve bu yolda başarılı olmak için gerekli faaliyetlerin planlanmasıdır (Uğur, 2008). Bireysel kariyer planlama olarak da tanımlanabilecek bu faaliyetler, bireyin kendi kariyer gelişimiyle ilgili çaba göstermesini ve sorumluluk almasını gerektiren bir süreç olarak da görülmektedir. Öte yandan örgüt açısından bakılacak olursa özellikle büyük işletmelerde, var olan pozisyonlarda, atama, işten ayrılma, emeklilik gibi nedenlerden dolayı oluşan boşluklar, yeni yöneticilerin bulunup yetiştirilmesi zorunluluğunu da beraberinde getirmektedir. Dolayısıyla ister yeni oluşan pozisyonların mevcut dış kaynaklardan yönetici pozisyonlarına yerleştirilmesi şeklinde içeriden olsun, çalışanların doldurulması terfi yoluyla kariyer olsun, isterse yeni çalışanlar planlarının yapılması örgütlerin üzerinde önemle durması gereken bir konu olarak ortaya çıkmaktadır (Kaynak, 1996). 1.11.1.1. Kariyer Planlamanın Tanımı Kariyer planlama ile ilgili pek çok tanım bulunmaktadır. Birey odaklı olarak bakıldığında kariyer planlama, çalışanların kişisel yeteneklerini gelecekte örgüt içinde nasıl kullanacaklarına karar verdikleri bir süreç olarak tanımlanmaktadır (Sabuncuoğlu, 2008). Diğer taraftan organizasyon açısından bakıldığında kariyer planlama, örgütlerin gelecekte oluşabilecek ihtiyacını karşılamak için sahip oldukları insangücü pozisyonların gerekliliklerini belirledikleri ve çalışanlara bu pozisyonlar için gerekli olan yetkinliklerin sağlanmasına yönelik faaliyetleri planladıkları bir insan kaynakları fonksiyonudur (Şimşek, 2002). Kariyer planlama örgütün geleceğe dönük hedefleri ile kişinin kendi bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlanarak, çalışanın yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeteneklerinin geliştirilmesi ve ileride üstlenebileceği pozisyonlar için gerekli olan yeni becerilerin kazandırılması olarak da 53 tanımlanabilmektedir (Bayraktar, 2004). Bu özelliğiyle kariyer planlama bir bakıma işgörenin sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin, yada daha somut olarak yükselmesinin planlanması olarak da kabul edilebilmektedir (Kaynak, 1996). Kariyer planlama faaliyeti her ne kadar insan kaynakları süreçlerinden biri olarak büyük ölçüde örgütün sorumluluğunda kabul edilse de, bireyin de kendi kariyerinde söz sahibi olması ve onu şekillendirmesi günümüz dünyasında kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle kariyer planlama ve içinde bulunduğu her şeyden önce bireyin kendisini çevreyi değerlendirerek, iş hayatı ile ilgili hedefler belirlemesini ve bu hedeflere ulaştıracak faaliyetleri kendisinin planlamasını gerektiren bir süreçtir (Erdoğmuş, 2002). Başka bir ifade ile kariyer planlama, kariyer amaçlarının ve bu amaçları başarmak için gereken araçların öncelikle birey tarafından, daha sonra da örgüt tarafından, planlanmasını gerektiren bir süreçtir (Akgün ve ark., 1995). Tanımlardan da anlaşılacağı gibi kariyer planlaması hem örgütü hem de çalışanı etkilemektedir. Bir başka deyişle kariyer planlamasında ve yönetiminde hem birey, hem de örgüt sorumluluk sahibi olmaktadır. Burada önemli olan nokta örgütün ihtiyacı ile kişilerin beklentileri arasında bir denge oluşturabilmek ve bu süreçten her iki tarafında karlı çıkmasını sağlamaktır (Aytaç, 2000). 1.11.1.2. Kariyer Planlamanın Amaçları Gerek bireysel düzeyde gerekse örgütsel düzeyde planlanan kariyer planlama faaliyetleriyle pek çok amaca ulaşılması hedeflenmektedir. Bireysel açıdan bakıldığında kariyer planlamanın en temel amaçlarından biri, bireylerin işle ilgili edindikleri bilgi birikimi ile kariyer yollarını belirleyebilmelerini sağlamaktır. Bu ise çalışanın karşısına çıkan kariyer fırsatlarını ve alternatiflerini nasıl değerlendireceğini bilmesiyle, bunun da ötesinde güçlü ve zayıf yanlarını görerek kendini sürekli olarak geliştirmesiyle mümkün olmaktadır (Sabuncuoğlu, 2008). 54 Örgüt açısından bakıldığında da kariyer planlama faaliyetleri ile bir takım amaçlara ulaşılmak istenmektedir. Öncelikle, kariyer planlama faaliyetleri ile örgüt içerisindeki bütün geçebilmeleri için çalışanların eşdeğer mevcut yeteneklerini veya üst geliştirmeleri ve pozisyonlara potansiyellerini arttırmaları hedeflenmektedir (Şimşek, 2002). Bunun yanında bu faaliyetler ile çalışanların örgüte yükseltilmesi de olan bağlılıklarının arttırılması örgütün amaçları ve iş arasında bulunmaktadır. tatminlerinin Kısaca kariyer planlaması ile şu amaçlara ulaşılmak istenmektedir (Sabuncuoğlu, 2008). İnsan kaynaklarının etkin kullanımı: Örgütlerde çalışanların kendi yetenek ve tercihlerine göre en uygun pozisyonda görevlendirilmeleri kariyer planlamanın temel amaçlarındandır. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken husus, örgütün hedefleri ile çalışanın beklentilerinin ortak bir noktada buluşabilmesi ve iki tarafın da hoşnut olabilmesidir. Bu nokta çalışan için iyi bir yaşam standardına sahip olma, yaptığı tanımlanırken, işten doyum alma ve kendini gerçekleştirebilme örgüt kısa, uzun için orta ve vadede şeklinde hedeflerin gerçekleştirilmesi, verimlilik ve karlılığın artırılması olarak da tanımlanabilmektedir (Sabuncuoğlu, 2008). Yükselme kararlarının Çalışanlar örgütlerde pozisyonlarının verilmesi çalıştıkları yükseltilmesi için çalışanların dönemlerde beklentisi içine belirli değerlendirilmesi: süreler girmektedirler. Bu sonunda yükselme mevcut boşalan kadroların yerine terfi etmek şeklinde olabileceği gibi, yeni açılan kadrolara geçmek şeklinde de olabilmektedir. Ne şekilde olursa olsun yükselmek ve terfi etmek her çalışan için bir ihtiyaç olarak görülmektedir. Örgüt içinde yükselme kararlarının objektif ve adil bir şekilde verilmesi ise ancak kapsamlı bir kariyer planlama süreci ile gerçekleştirilebilmektedir. Bu bağlamda örgütler tasarlayacakları kariyer planlama faaliyetleri ile göstermiş oldukları performansla örgütün başarısına olumlu etkide bulunan ve terfi ettikleri pozisyonda da başarı gösterecek bireyleri seçme imkanı bulmaktadırlar (Adams, S., Zangi, A., 2004). 55 Yeni ve farklı bir alanda görev yapacak çalışanların değerlendirilmesi: Bazı durumlarda çalışanın örgüt içinde daha önce hiç çalışmadığı yeni bir alanda görev yapmak istemesi veya örgüt tarafından görülen lüzum üzerine farklı bir göreve atanması söz konusu olabilmektedir. Bu gibi durumlarda hem birey açısından hem de örgüt açısından önceden öngörülemeyen bir takım problemler doğabilmektedir. Yeni durumun çalışan ve örgüt açısından olumsuzluklara yol açmaması için ise kariyer planlama ve yönetimi faaliyetlerinden yararlanılması gerekmektedir. Bu faaliyetler sayesinde bireyin sahip olduğu yetkinliklere uygun olan işlerde görev yapması ve böylece kötü sürprizlerle karşılaşılmaması sağlanabilmektedir (Adams, S., Zangi, A., 2004). İş performansının yükseltilmesi: Kariyer planlama faaliyetlerinin bir diğer amacı örgüt içinde çalışan personelin performanslarının arttırılmasıdır. Özellikle örgüt tarafından hazırlanan kapsamlı bir kariyer planlama programı bireylerin kendilerini geliştirmeleri, mesleki bilgilerini arttırarak daha etkin çalışmaları ve bu yolla üstün bir performans göstermeleri için oldukça kritik bir öneme sahip olmaktadır. Örgüt tarafından tasarlanan bu bireysel kariyer planları sayesinde, bireyler bir yandan eksik oldukları konuları tespit edip, bunları düzeltmek için çalışırken, bir yandan da başarılı oldukları alanları görüp, kariyer hedeflerini bir kez daha gözden geçirme şansı bulmaktadırlar (Adams, S., Zangi, A., 2004). Bireysel eğitim ve gelişme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi: Örgüt içerisinde çalışan bireylerin bireysel gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bu ihtiyaçlar doğrultusunda kendileri için gerekli olan eğitimleri almaları, kişisel performans ve örgütün olmaktadır. Bu ihtiyaçların belirlenebilmesi ve doğru kişiye doğru eğitim verilebilmesi ise ancak etkinliği kapsamlı açısından bir kariyer örgütlerde mümkün olmaktadır (Sabuncuoğlu, 2008). 56 kritik bir planlama öneme sistemi sahip olan 1.11.1.3. Kariyer Planlamanın Kapsamı Bireysel düzeyde bakılacak olursa kariyer planlama, bireyin, seçmiş olduğu meslek, çalıştığı örgüt, üstlendiği pozisyonlar ve genel anlamda takip ettiği kariyer yoluyla ilgili olarak bilinçli bir şekilde yaptığı seçimleri kapsamaktadır (Erdoğmuş, 2003). Bu nedenle kariyer planlama kişisel kariyer amaçlarının belirlenmesini ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli eylemlerin planlanmasını içeren çok uzun bir süreçtir. Dolayısıyla bireysel kariyer planlama, kariyer amaçları ve kısa, orta ve uzun vadede üstlenilecek görevlerle ilgili kişisel kararları kapsayan bir süreç olarak tanımlanmaktadır (Keçecioğlu, 2012). Örgüt açısından bakıldığında ise, kariyer planlama, çalışanların güçlü yanlarının, kariyerle ilgili seçimlerinin ve beklentilerinin üzerinde duran, kariyer hedeflerinin belirlendiği ve belirlenen kariyer hedeflerine ulaşmak için gerekli olan adımların planlandığı, birbiriyle ilişkilendirilmiş iş tecrübelerini, eğitim programlarını ve gelişim faaliyetlerini içeren bir süreç olarak açıklanmaktadır (Keçecioğlu, 2012). Bireyin çalışma hayatında geçirdiği dönemler olarak bakılacak olursa kariyer planlaması; öğrenimini tamamlayan bireyin ilk işe başlangıç dönemi ile başlayıp, bağımsız diğer orta davranabilmek bireylerin yönlendirilmeye yaş için yeterli başlanması, deneyimin kazanılması, sorumlulukların genişletilmesi, krizlerinin yaşanması ve geri çekilme ve emeklilik sürecine hazırlanılması dönemleri de dahil olmak üzere tüm iş hayatını kapsayan ve etkileyen bir planlama işlemidir. Bir başka ifadeyle kariyer planlama, bireyin tüm mesleki yaşamının planlanması sürecidir (Demirbilek, 1994). Kariyer planlama, bireylerin meslekleriyle ilgili hedeflerine ulaşmaları için kullandıkları araçların tasarlanması ve uygulamaya konulması işlemi olarak da düşünülmektedir. Bu araçlar asıl amaca ulaşmak için birer aracı olduklarından, bireylerin daha etkin kararlar verebilmesi ve değişen durumlara karşı kariyerlerini daha iyi planlayabilmesi 57 için kariyer planlarının esnek ve adapte planlaması edilebilir olması gerekmektedir. yapılırken Burada önemli nokta, kariyer kişilerin becerilerinin ve zayıflıklarının doğru bir biçimde saptanması ve bu zayıflıkların azaltılması için en etkin ve en doğru geliştirme faaliyetlerinin planlanıp, uygulanmasıdır (Sabuncuoğlu, 2008). 1.11.2. Kariyer Planlamanın Sağladığı Faydalar 1.11.2.1. Kariyer Planlamanın Bireye Sağladığı Faydalar Kariyer planlamanın bireye sağladığı başlıca faydalar şunlardır (Eryiğit, 2000): Personel devir hızını düşürme: Örgütün bireylerin gelecek dönemlerdeki kariyer yollarıyla ilgili planlar yapması ve kişisel kariyer gelişimleriyle daha yakından ilgilenmesi, çalışanların örgüte duymuş olduğu bağlılığı ve iş tatminini arttırmaktadır. Bunun sonucunda ise kendi kariyeriyle ilgili geleceğe yönelik planlar yapıldığını hisseden personelin işten ayrılma oranı düşmekte ve bireyler uzun süreler örgütte kalarak daha istikrarlı bir kariyer hayatına sahip olmaktadırlar. Personelin potansiyelini ortaya çıkarma: Kariyer planlaması bireyin kendi gelişimini sürekli olarak takip etmesi ve performansını değerlendirmesini gerektiren bir süreç olduğu için çalışanlar bu sayede potansiyellerini ortaya çıkarmak için daha fazla çaba göstermektedirler. Gelişmeyi hızlandırma: Kariyer plan ve programları, çalışanların hedefleri ile ulaştıkları noktaları karşılaştırmaları ve aradaki farkları açık bir şekilde görmelerini sağladıkları için personelin gelişim sürecinde onları motive eden bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. 58 Gizliliğin azalması: Kariyer planlaması, personelin sahip olduğu niteliklere göre değerlendirildiği ve objektif bir şekilde analiz edildiği bir sistem olduğu için terfi, transfer ve performans değerlendirme gibi konularda herkes tarafından bilinen açık kriterlerin belirlenmesine ve bu bağlamda belirsizliklerin ortadan kalkmasına büyük ölçüde katkıda bulunmaktadır. Personelin ihtiyaçlarını tatmin etme: Kariyer planlamasının bir diğer yararı çalışanların kariyer hedeflerini yükselterek, gelişimlerini hızlandırması ve bu sayede bireylerin saygınlık, prestij, kendini gerçekleştirme gibi ihtiyaçlarının tatmin edilmesini kolaylaştırmasıdır. 1.11.2.2. Kariyer Planlamanın Örgüte Sağladığı Faydalar Kariyer planlamanın örgüte sağladığı başlıca faydalar şunlardır (Eryiğit, 2000): Örgütün tüm kademelerinde yer alan personelin, organizasyonun amaçlarıyla uyumlu hedefler belirlemesini sağlayarak örgütün etkinliğini arttırma, İstenilen nitelik ve yapıdaki personel yapısını oluşturarak başarılı bir insan kaynakları politikası uygulama, Personelle örgüt arasında pozitif bir duygusal bağ oluşturarak örgüte bağlılığı arttırma, Personel devir hızını azaltarak başarılı çalışanların örgütten ayrılmasını engelleme, Performans ile kariyer hedeflerini bütünleştirerek adil bir ücret politikasının oluşturulmasını sağlama, Terfi, transfer gibi ihtiyaçların giderilmesinde mevcut kaynağı sermayesinin en etkin şekilde kullanılmasını sağlamadır. 59 insan 1.11.3. Kariyer Planlama Süreci Günümüzde kariyer konusu, hem çalıştıkları örgütlerde başarılı olabilmek için çaba gösteren çalışanlar, hem de çalışanlarının kariyerlerini planlamalarına yardımcı olan örgütler için önemli olmaktadır (Sabuncuoğlu, 2008). Bireyler iş hayatları boyunca bulundukları meslekleriyle ilgili kariyer dönemlerinin her aşamasında, konularda yetkinliklerini arttırabilmek ve bunun sonucunda kariyerlerini geliştirebilmek için gerek bireysel olarak, gerekse örgütün desteği ile bir takım planlamalar yapmaktadırlar. Dolayısıyla kariyer planlama sürecinin bireysel ve örgütsel olmak üzere iki boyutundan söz etmek mümkündür (Anafarta, 2001). Bir başka deyişle kariyer planlama sürecinin ilk boyutu kariyerini planlama durumunda olan bireyin kendi kişiliğinde oluşurken ikinci boyutu ise, bireysel kariyerin örgüt açısından irdelenmesi ve yönlendirilmesi sürecinde ortaya çıkmaktadır. Bu durumda kariyer planlamanın bireysel yönü işten çok bireye odaklanıp, bireyin amaç ve yetenekleri üzerinde yoğunlaşmasını gerektirirken; örgütsel yönü ise, kişinin karakteri ve hedeflerine uygun olan kariyer yollarının belirlenmesiyle ilgilenmektedir (Sabuncuoğlu, 2008). Bireysel ve örgütsel kariyer planlama süreçleri çoğu zaman içiçe geçmiş ve birbirini tamamlayarak bir bütün oluşturan bir yapı olarak düşünülmektedir. Bu nedenle birey kariyerini planlarken, temel olarak bulunduğu örgüt içindeki yerini bilmek ve gelecekte hangi pozisyonda olacağını öngörebilmek isterken; örgüt geliştirmiş olduğu örgütsel kariyer planlarıyla bireylerin ilerlemesi için geçecekleri kariyer yollarını çizmeyi başlıca hedefi olarak görmektedir. Bu noktadan hareketle birey merkezli kariyer planlaması ile örgüt birbirinden tamamıyla bağımsız olan merkezli kariyer planlamanın süreçler olmadığı söylenebilmektedir. Kariyer planlama faaliyetlerinde kişi ve örgütün karşılıklı ilgileri bulunmaktadır. Bu nedenle örgütlerin kariyer yönetim sistemleri çözümlenirken, kişisel ve örgütsel düzeyde bakış açıları önemli olmaktadır. Bir örgütte bireylerin kariyer amaçları ve organizasyonun geliştirme planları arasında yakınlık olduğunda, birey ile organizasyon arasında etkin bir bütünleşme ortaya çıkmaktadır (Tuna, 1996). 60 1.11.3.1. Bireysel Kariyer Planlama 1.11.3.1.1. Bireysel Kariyer Planlamanın Tanımı ve Kapsamı Günümüzün hızla değişen iş dünyasında bireylerin daha fazla yükselme imkanlarına sahip olabilmeleri için kariyer geliştirme ve planlama süreçlerinde bireysel sorumluluk almaları gerekmektedir. Birey odaklı kariyer planlama ve geliştirme, bireyin kendi kariyerini planlaması ve bu planların eğitim, öğretim, iş arama ve iş deneyimleri yoluyla yerine getirilmesi ve yürütülmesini etmektedir (Anafarta, 2001). Daha açık bir ifadeyle, bireysel kariyer ifade planlama, bireyin kendi bilgi düzeyini, becerilerini, ilgi alanlarını ve içinde bulunduğu çevreyi dikkate alarak, iş hayatı ile ilgili hedefler belirlemesi ve bu hedeflere ulaşmasına yardımcı olacak faaliyetleri önceden düzenlemesi olarak da tanımlanmaktadır (Uğur, 2008) Bireysel kariyer planlama ile kişi kendi bilgi, beceri ve ilgilerini güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmekte ve işletmede yükselmesini sağlayacak planlar yapmaktadır (Doğan, 1997). Bu özelliğiyle bireysel kariyer planlama, işten çok, bireyde odaklanmakta ve temel olarak bireyin kendi amaç ve yeteneklerinin bir analizini yapmayı hedeflemektedir (Demirbilek, 1994). 1.11.3.1.2. Bireysel Kariyer Planlamanın Aşamaları Örgüt içinde birey, tecrübe ve yeteneklerini arttırdıkça kendi kendini değerleme güdüsünün de etkisi ile kariyerini geliştirme, ilerleme ve yükselme ihtiyacı duymaktadır (Tuna, 1996). Bu aşamada her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri geliştirmekten doğrudan doğruya sorumlu olmaktadır (Bilen, 1998). Kişinin kendi kariyerini geliştirmesi için bireyin, kendisi ile ilgili konuları, ilgi alanlarını, değer ve beklentilerini, kuvvetli ve zayıf yönlerini, eksikliklerini, geliştirmesi ve düzeltilmesi gereken yanlarını çok iyi bilmesi ve bu konuların analizini yapması gerekmektedir. Tüm bu analizleri 61 yaparak sahip olduğu özelliklere uygun hedefler belirleyen ve bu hedeflere yönelik planlar yapan bireyler ise iş hayatında çok daha başarılı olmaktadır. Bireysel kariyer planlamanın başlıca aşamaları şunlardır (Tuna, 1996): Özdeğerleme (Kendi Kendini Değerleme) Bireysel kariyer planlama süreci; bireyin kendi ihtiyaçları, değerleri, beceri ve ilgilerinin bilinmesini gerekli kılmaktadır. Bu nedenle kariyer planlaması bireyin kendini tanımasıyla başlamaktadır. Bu aşamada kişi gerçekçi olarak kendini değerlendirmeli, zayıf ve güçlü yanlarını ortaya koyarak, yetenek, beceri ve ilgi alanlarının tam bir analizini yapmalıdır (Geylan, 2013). Bir başka ifadeyle birey bu aşamada yeteneklerini sahip olmak istediği işin gereklilikleri kapsamında değerlendirerek bir karşılaştırma yapmalı ve bu iki durum arasındaki farkı en aza indirmek için çaba göstermelidir. Bu süreçte birey kendisi ile ilgili yapacağı değerlendirmede iş ortamıyla ilgili önüne almalı, kendisini bu faktörler faktörlerden bazıları şunlardır (Erdoğmuş, 2003): Statü Maddi kazanç İş güvenliği Çeşitlilik Bağımsız çalışma Güç Meydan okuma Seyahat edebilme Saygı görme Esnek çalışma saatleri Kendini gerçekleştirme Başarı 62 pek çok faktörü göz ışığında değerlendirmelidir. Bu Birey bu aşamada kendi kendini değerlendirirken mümkün olduğu kadar objektif olmak zorundadır. değerlendirmeler Böylece; kendileri yapan bireyler, hakkında kariyerlerini sağlıklı hangi ve alanda objektif geliştirmek istediklerini sağlıklı bir biçimde tespit edebilmektedirler (Eryiğit, 2000). Bu süreçte kariyer yollarının ve bu yollarda ilerleyebilmek için bireylerin sahip olmaları gereken özelliklerin örgüt tarafından açıkça saptanması da özdeğerleme sürecini kolaylaştıran bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Öte yandan bireyin kendini değerlendirme çalışmalarına, performans değerlendirme sonuçları, danışmanlar ile yapılan mülakatlar ve değerlendirme ölçekleri de yardımcı olmaktadır (Tuna, 1996). Ayrıca bireylerin aileleri ve arkadaşları ile kariyerleri hakkında yaptıkları konuşmalar da tercihlerini ve yeteneklerini açık bir şekilde belirlemelerini sağlamaktadır (Geylan, 2013). Örgüt İçi ve Dışı Fırsatları Belirleme Kişi bu aşamada örgüt içinde ve dışında kendi yetenek ve becerilerine uygun fırsatların neler olduğunu tespit edebilmek için dikkatli bir gözleme girişmektedir (Eryiğit, 2000). Bunun için öncelikle genel işgücü trendlerinin incelenmesi gerekmektedir. Bu süreçte kişi alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında bilgi toplayarak bu bilgiler ışığında daha yüksek ücret alabileceği, daha fazla özlük haklarına sahip olabileceği, bilgi ve becerilerini daha fazla arttırma fırsatı bulabileceği, kariyer yapma yollarının açık olduğu meslek ve örgütleri belirleme yoluna gitmelidir (Geylan, 2013). Bu bağlamda bireyler araştırdıkları örgütlerin işe alma ve seçim uygulamalarının yanı sıra eğitim ve gelişim olanakları hakkında da bilgi sahibi olmalı, örgüt içerisinde ve sektördeki değişimler ile mesleklerindeki gelişmeleri düzenli olarak takip etmelidir (Anafarta, 2001). Bu aşamada dikkat edilmesi gereken bir başka konu da çalışan kişinin; planlama sürecinde, ilgi ve becerilerini değerlendirip, kariyer imkanlarını araştırırken, bulunduğu örgüt içinde yararlanabileceği kariyer olanaklarına öncelik vermesi ve kendi hedefine uygun fırsatlarını olabilecek değerlendirmesidir (Geylan, 2013). . 63 örgüt içi kariyer Kendi Şartlarına Uygun Hedefler Belirleme Bireyler kariyerlerini planlarken yeteneklerini, ilgi alanlarını, kişilik özelliklerini ve yaşama ilişkin tercihlerini dikkate alarak hedefler belirlemek durumundadır (Anafarta, 2001). Bir başka deyişle örgüt içi ve dışı fırsatları değerlendiren kişi öncelikle güçlü ve alarak kariyer zayıf yönlerini, becerilerini ve kapasitelerini dikkate yolunu çizmelidir. Bu bağlamda bireysel kariyer planlama faaliyetlerinin üçüncü aşaması bireylerin geleceği için çok önemli olmaktadır. Çoğu zaman bu aşamada, yakaladığı fırsatlarla kendi kapasitesi arasında uyumlu bir ilişki kuramayan bireylerin hedefledikleri noktaya ulaşamadıkları ve bunun sonucunda da hem kendi kariyerlerine, hem de bulundukları örgütün amaçlarına olumsuz etkilerde bulundukları görülmektedir (Eryiğit, 2000). Bireylerin iş yaşamındaki amaçlarını ve hedeflerini belirlerken bir takım konulara dikkat etmesi, etkin bir kariyer planlaması için gerekli olmaktadır. Bu bağlamda kariyer hedeflerini belirlerken gerçekçi olmak, bireysel öncelikleri doğru bir şekilde sıralamak, zayıf ve güçlü yönleri değerlendirirken objektif olmak ve gerekli durumlarda amaçlar konusunda esnek davranmak birey açısından kariyer planlama sürecinde takip edilmesi gereken davranış şekillerini oluşturmaktadır (Tuna, 1996). Hedef belirleme sürecinde üzerinde durulması gereken bir diğer önemli nokta ise kariyer hedeflerinin zaman içinde bir takım değişikliklere uğramasıdır. Bireylerin değer ve ilgileri değiştikçe, kendilerine uygun olan iş alanları konusundaki düşünceleri ve kariyer tercihleri de değişmektedir. Kariyer kararlarının değişmesi bireylerin kararsız olduklarını göstermemektedir. Nitekim günümüzde birçok birey daha yüksek statü, daha yüksek ücret ve daha iyi sosyal imkanlar nedeniyle kariyer hedeflerinde bir takım değişiklikler yapabilmektedir. 64 Kariyer Planlarının Hazırlanması ve Çalışma Programlarının Yapılması Bireysel kariyer planlamanın bu aşamasında çalışanlar daha önceki aşamalarda elde ettikleri verilerin ışığında kısa ve uzun dönemli kariyer hedeflerine ulaşmalarında kendilerine yardımcı olacak yolları belirlemektedir. Bu aşamada birey ilk üç aşamanın sonunda belirlemiş olduğu hedefe ulaşmak için neyi, ne zaman, nasıl yapacağını planlamak durumundadır. Bunu yaparken çalışanlar kolaylaştırıcı veya kısıtlayıcı bütün faktörleri dikkate almak zorundadır. Çünkü iş ortamında bireyin kişisel kariyer planını uygulamasına katkıda bulunacak olumlu faktörler bulunacağı gibi, kariyer planlama sürecini yavaşlatacak bir takım engeller de bulunabilmektedir. Şartların olumsuz olduğu bu gibi durumlarda kariyer planını uygulamaya yönelik atılan adımlar boşa çıkacağı için, bireyin demoralize olması ve kariyer hedeflerinden vazgeçmesi bile söz konusu olabilmektedir (Eryiğit, 2000). Bu nedenle bireyin kariyerle ilgili almış olduğu kararları uygulayabilmesi için destekleyici bir örgüt ikliminin olması kariyer planının başarısı açısından kritik bir öneme sahip olmaktadır. Bu aşamada örgüt içerisinde insan kaynakları bölümünde görev yapan bir kişinin ya da bir üst yöneticinin tecrübelerinden faydalanılması birey açısından yararlı olabilmektedir (Geylan, 2013). Geri Bildirim Bireysel kariyer planlamanın son aşamasında, çalışanlar kariyer planlarını ve bu planları uygulamadaki başarı düzeylerini gözden geçirmektedirler. Bu süreçte insan kaynakları birimleri çalışanlara iş performansları ve gelişim düzeyleri hakkında verecekleri bilgilerle en önemli bilgi kaynağını oluşturmaktadırlar. Dolayısıyla örgüt tarafından uygulanan sistemi, bireylerin mevcut etkin bir performans değerlendirme başarı düzeylerinin tespit edilmesinin yanı sıra; bireyler tarafından belirlenen kısa ve orta vadeli kariyer planlarının etkinliğinin gözden geçirilmesi açısından da oldukça yararlı olmaktadır. Öte yandan çalışanların yararlanabilecekleri bir diğer geri bildirim kaynağı meslektaş ve yöneticilerin görüşleri olmaktadır. Bu kişilerin bireylerin kariyer hedefleri, planları ve 65 faaliyetleri ile ilgili olarak belirtecekleri görüş, öneri ve eleştiriler kariyer planlarının yeniden şekillendirilmesinde önemli rol oynamaktadır (Anafarta, 2001). Bu aşamada temel amaç nihai kariyer hedeflerinin ve planlarının birey tarafından geri bildirim yoluyla periyodik olarak kontrol edilmesidir. Bu sayede planlanmış ve gerçekleşmiş gelişmeler arasındaki farklar tespit edilerek, orta ve uzun vadede kariyerle ilgili değişiklikler ve düzenlemeler yapılmaktadır (Geylan, 2013). 1.11.3.2. Örgütsel Kariyer Planlama Süreci Son yıllarda örgütler, iş süreçlerinin yeniden yapılanması, takım çalışmasına dayalı birimlerin yaygınlaşması ve esnek çalışma modellerinin gelişmesi gibi pek çok değişim uygulamalarını sonucunda yeni bir devreye sokmuşlardır. yeteneklerini sürekli geliştirmelerinin Bu takım yeni insan kaynakları uygulamalar yönetim çalışanların, ve tüm iş hayatları boyunca yaratıcı olmalarının beklendiği bir kariyer anlayışını da beraberinde getirmiştir. Bu nedenle bugün pek çok örgüt değişen koşullar karşısında bireylerin kariyerlerini başarıyla yönetebilmelerine olanak sağlayan örgütsel kariyer planlama sistemlerini devreye sokmuşlardır. Böylece giderek yaygınlaşan kariyer planlama programları, pek çok örgütün insan kaynakları yönetim sisteminin temel uygulamalarından biri haline gelmiştir (Beach, D., 1980). 1.11.3.2.1. Örgütsel Kariyer Planlamanın Tanımı ve Kapsamı Örgütsel kariyer planlama, en genel anlamla örgütün çalışanlarına kariyer hedeflerini gerçekleştirmeleri konusunda yardımcı olması şeklinde tanımlamaktadır. Bu bağlamda örgütsel kariyer planlama, bir çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek ve becerilerinin örgüt tarafından geliştirilmesi yoluyla çalışmakta olduğu örgüt içindeki 66 ilerleyişinin ya da yükseltilmesinin planlanması olarak da açıklanmaktadır (Beach, D., 1980). İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları olarak bakıldığında ise kariyer planlamayı, örgütün; çalışanların ihtiyaçları doğrultusunda oluşturduğu ve bu yolla iş tatminini ve verimliliği yükseltmeyi hedeflediği, geleceğe dönük planlı faaliyetlerin bütünü olarak tanımlamak mümkün olmaktadır. Bu nedenle örgütsel kariyer planlama, örgüt içerisindeki bireylerin kariyer yollarının ve bu yolda ilerlemelerine imkan tanıyacak faaliyetlerin belirlendiği bir süreçtir (Geylan, 2013). Örgütsel kariyer çalışanların bireysel şekilde planlama kariyer sürecindeki en beklentilerinin önemli örgüt hususlardan tarafından biri doğru de bir anlaşılıp, yorumlanmasıdır. Bu bağlamda örgüt, kariyer planlama faaliyetleriyle çalışanların, geleceğe dönük örgütsel ihtiyaçlarını da gözönüne alarak, kariyer beklentilerini mümkün olduğunca karşılamalıdır. Dolayısıyla, bireysel amaçlarla örgütsel amaçların ortak bir noktada buluşturulup iki tarafın da memnun olacağı bir sonuç hedeflenmelidir. Bu sayede hem örgüt hem de birey açısından kariyer planlama faaliyetinin amacına ulaştığını söylemek mümkün olacaktır (Dündar, 1994). Örgütsel kariyer planlama temelde örgüt içindeki tüm çalışanlar için farklı kariyer yolları belirleyerek, yatay veya dikey hareket olanağı sağlayan ve bu yolla çalışanların kariyerlerinde daha hızlı ilerlemelerini, örgütlerin ise ellerindeki insan sermayesini daha etkin bir şekilde kullanmasını mümkün kılan bir uygulamadır. Bu bağlamda örgütsel kariyer planlama faaliyetleri örgüt ve bireyin kariyerle ilgili ihtiyaçlarını tatmin ederek her iki tarafın da elde edilen sonuçtan karlı çıktığı bir uygulama olarak da görülmektedir (Dündar, 1994). 67 Örgüt tarafından yeterince iyi düzenlenmiş bir kariyer planı şu amaçlara ulaşmayı hedeflemektedir (Dündar, 1994): Gelecekte örgütte oluşacak personel ihtiyaçlarının belirlenmesi Kişisel yetenek ve ilgilerin belirlenmesi Örgütsel gelişim fırsatları ile bireysel yetenek ve tercihlerin dengelenmesi Bireylerin kariyer basamaklarının planlanması Örgüt içinde alternatif kariyer yollarının planlanması Bireysel eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi Örgüt dışındaki kariyer uygulamalarının ve yeniliklerin takip edilmesi 1.11.3.2.2. Örgütsel Kariyer Planlama Sürecinin Gereklilikleri Örgütsel kariyer planlama sürecine bakıldığında, oluşturulan sistemin başarısını etkileyen pek çok faktörün bulunduğunu söylemek mümkündür. Bu bağlamda örgütün kapsamlı bir performans yönetim sistemine sahip olması, çalışanların sürekli olarak motive edildiği bir örgüt ikliminin bulunması, doğru eğitim planlarının geliştirilmesi ve uygulanması ve konularda hızlı ve doğru bilgilendirmeyi mümkün sahip olunması başarılı bir kariyer kariyer kılan planlarına ilişkin bir iletişim ağına planlama programının kurulması için oldukça önem arz etmektedir. Bu sebeple kariyer planlama sisteminin başarılı bir şekilde işleyebilmesine yardımcı olan tüm süreçler, kariyer planlama süreci dahilinde düşünülmektedir (Kaynak, 1996). Bireysel ve kurumsal amaçları ortak bir noktada buluşturarak örgütün etkin bir şekilde çalışmasına kariyer ve bireysel ihtiyaçların tatminine olanak sağlayan planlama faaliyetlerinin amacına ulaşabilmesi için bir takım ilkelere uyulması gerekmektedir. Bu ilkelerden biri açıklık ilkesidir. Bu bağlamda örgüt kariyer planlama sürecinin tüm aşamalarında bireye karşı açık ve net olmalıdır. Örgütsel planların ve bireyi bekleyen olanakların örgüt tarafından biçimde ortaya konması hem açık bir bireylerin kariyerleriyle ilgili olarak duydukları kaygı ve endişelerin azalmasında; hem de örgüte karşı daha olumlu tutumlar 68 benimsenmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bireylerin örgüte karşı geliştirdikleri bu olumlu tutumlar ise, iş tatmininin ve örgüte bağlılığın artmasında etkili olmaktadır. Dolayısıyla, iyi bir kariyer planlama sistemi kapsamlı bir program dahilinde örgütün ve çalışanların kariyer gereksinimlerini maksimum düzeyde karşılayacak şekilde dizayn edilmeli ve etkin bir biçimde yönetilerek çalışanların kariyer süreçlerine rehber olmalıdır. Kariyer planlama programlarının yürütülmesini kapsayan örgütsel planlaması, performans bütün aşamalarda üst yedekleme, yönetimi gibi kariyer yönetim, insan kaynakları patikalarının belirlenmesi konularda çalışanları düzenli ve olarak bilgilendirmelidir (Kaynak, 1996). 1.11.3.2.3. Örgütsel Kariyer Planlama Sürecinin Aşamaları Pozisyonu Tanımlama Örgütsel kariyer planlama sürecindeki ilk aşama örgütün organizasyon şemasında yer alan tüm pozisyonların özelliklerinin saptanmasıdır (Geylan, 2013). Bir başka ifadeyle örgüt içindeki kariyer yollarının saptanarak, bu yollar üzerinde bulunan her pozisyon ve görevin gerektirdiği niteliklerin açık bir şekilde ortaya konması örgütsel kariyer planlamanın başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Bu aşamada insan kaynakları bölümlerine düşen başlıca görev iş analizleri yaparak iş spesifikasyonları ile iş tanımlarını ve görev tanımlarını ortaya çıkartmak ve bu pozisyonlar için gerekli olan bilgi, beceri ve yetenek düzeylerini bu saptamaktır (Geylan, 2013). İşin karekteristiğiyle ilgili yapılan tüm analizler sonucunda ise pozisyonlarla ilgili fonksiyonel özellikler belirlenmektedir. Bu fonksiyonel özellikleri teknik ve sosyal yapıya ilişkin özellikler olarak kendi arasında sınıflamak mümkün olmaktadır. Teknik yapıya ilişkin fonksiyonel özellikler; pozisyonla ilgili üstlenilmesi gereken görevler, gerekler, yetki ve sorumluluklar olarak tanımlanırken, sosyal yapıya ilişkin özellikler ise; işi yaparken üstlenilen roller ve davranış kalıpları ile pozisyonun gereği olarak 69 çalışma arkadaşları, yöneticiler ve diğer ilgili birimlerle kurulan ilişki çeşitleri olarak sıralanmaktadır (Kaynak, 1996). Pozisyon tanımlama aşamasında ki bir sonraki adım, örgüt içinde fonksiyonel özellikleri belirlenen pozisyonlar arasındaki benzerliklerin araştırılarak uygulamada birbirine yakın olan işleri iş aileleri adı altında bütünleştirmektir. Böylece başta alt kademelerde görev yapan çalışanlar olmak üzere tüm örgüt üyeleri, ileride yapacakları işler ile ilişkilendirilebilecek olan, ancak daha çok bilgi ve yetenek gerektiren aynı iş ailesindeki bir üst pozisyon için hazırlanıp yetiştirilmektedir (Akgemci ve ark., 2004). Kurumsal Değerlendirme Kariyer planlamanın bu aşaması, örgütün sahip olduğu insan kaynağını genel olarak gözden geçirdiği bir süreçtir. Bireyler her ne kadar bireysel kariyer planlama sürecinde kendi ihtiyaçlarını, değerlerini, beceri ve arzularını değerlendirmeye çalışsalar da örgütün bu süreçte çalışanlara (Akgemci ve ark., 2004). Bu bağlamda örgüt destek olması gerekmektedir tarafından kariyer planlama faaliyetleri kapsamında yapılan değerlendirmede öncelikle mevcut insan kaynağı ve nitelikleri tespit edilerek, ihtiyaçlar belirlenmektedir. Objektif kriterlere göre belirlenmiş performans değerlendirme sonuçları bu noktada en önemli bilgi kaynağı olmaktadır (Şimşek, 2002). Bir başka deyişle çalışanların kariyer planlamasının yapılmasında en önemli araçlar iş değerleme ve performans değerlendirme çalışmalarıdır. Bu süreçte iş değerleme ile işlerin önem derecesi ve mesleki kariyer sırası belirlenirken, performans değerlendirme çalışmaları ile, kişilerin sahip oldukları özelliklerin işe uygunluğuna ve kişisel gelişim hızlarına göre kariyerlerine yön verilmektedir. Genellikle performans geri bildirim sistemi bu konuda, hem çalışana hem de yönetime olmak üzere iki yönlü aydınlatıcı bir kaynak oluşturmaktadır (Uğur, 2008). Ayrıca personel profil kayıtları da çalışanların eğitimlerin ve göreve deneyimlerin incelenerek, 70 başladığı günden geliştirmeleri itibaren gereken aldığı konuların tespit edilmesi açısından oldukça faydalı olmaktadır. Tüm bu süreçler boyunca dikkat edilmesi gereken nokta çalışanların kariyer planlama sürecine yön verirken, mümkün olduğu kadar çok kaynaktan yararlanarak bireylerin yetkinlikleri ve hedefleri hakkında en kapsamlı kapasiteleri, bilgiyi edinmektir. Ancak bütün bu değerlendirmeler sonucunda çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçları belirlenmekte ve etkin bir kariyer geliştirme programı hazırlanmaktadır (Şimşek, 2002). Personeli Belirleme Örgütsel planlama sürecinin bu aşamasında ise örgüt içinde kariyer geliştirme faaliyetlerine yöneltilecek adaylar tespit edilmektedir. Bu bağlamda tepe yöneticileri örgütteki potansiyel çalışanları kariyer geliştirme arzusu içinde bulunan tespit edilmekte, hem çalışanların eğilimleri ve tercihleri tespit edilmiş olmakta, hem de bu eğilimlere uygun olan kariyer geliştirme faaliyetleri tasarlanmaktadır. Örgütler çalışanlarının kendi kariyerleriyle ilgili gereksinimlerini belirleyebilmek için farklı yöntemler kullanmaktadırlar. Çalışanlar arasında yapılacak bir anket, bu yöntemlerden en basitini oluşturmaktadır (Eryiğit, 2000). Öte yandan çalışanların yöneticilerinin, iş arkadaşlarının ve astlarının görüşlerinin alınması, daha önce almış oldukları eğitim ve gelişim faaliyetlerinde gösterdikleri başarı düzeyi ve kişisel potansiyelleri de örgütsel kariyer planlama sürecinde dahil olacak kişilerin belirlenmesinde kullanılabilecek yöntemlerdendir (Kaynak, 1996). İlke olarak örgütte görev yapan bütün çalışanların temel kariyer geliştirme programlarının kapsamına alınması ve gelişimlerinin planlanması gerekmektedir (Eryiğit, 2000). Ancak uygulamada, kariyer planlama faaliyetinin kapsamı konusunda belirli sınırlamalara gitmek kaçınılmaz olmaktadır. Bu bağlamda kariyer planlama sürecinde bir takım kişilerin devre dışı kalması da söz konusu olmaktadır. 71 Bu kişiler (Eryiğit, 2000); Organizasyonel yapıda daha üst pozisyonlarla ilgilenmeyen, yükselmeyi ve gelişmeyi amaçlamayan ve bu yöndeki tercihini doğrudan ya da dolaylı olarak açıklamış kişiler, Örgütte emekliliği yaklaşmış olan ve sonraki süreçlerde danışmanlık ve eğitmenlik gibi konularda kendisinden yararlanılması düşünülmeyen kimseler, Ek gelir kaynağı yaratma veya yeni uğraşlar edinme sebebiyle ilgi alanları, başka bir alana kaymış ve asıl işini ihmal edecek kadar bu alanlarda yoğunlaşmış kişiler olarak özetlenmektedir. Örgütsel kariyer planlamanın bu aşamasında dikkat edilmesi gereken bir başka konu da kariyer planlama faaliyetlerini gerçekleştirirken, örgüt içindeki potansiyel kariyer geliştirme vermeyecek bir adaylarının çalışmalarına örgüt ikliminin ve oluşturulmasıdır. örgüt Bu amaçlarına sayede zarar örgüt içinde oluşabilecek çatışmalar önlenebilmekte ve çatışmaların gerek bireyleri gerekse örgütü tahrip edecek özellik kazanmasının önüne geçilebilmektedir (Eryiğit, 2000). 1.12. Kariyer Geliştirme 1.12.1. Kariyer Geliştirmenin Genel Kavramsal Çerçevesi İş dünyasında, çalışanların amaç ve ihtiyaçlarının zaman içinde değişime uğraması gibi, örgütlerin de değişen ve gelişen yeni şartlar altında kendini geliştirmesi, bunun için de çalışanlarını geliştirmesi gerekmektedir (Eryiğit, 2000). Bu nedenle örgütlerin nitelikli insan kaynağına duyduğu ihtiyaç arttıkça, örgüt üyelerinin bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi önemli kaynaklarının geliştirilmesi hem de geleceğe yönelik bir bugünkü konu haline sorunların gelmektedir. İnsan giderilmesinde, hem örgütsel iyileştirmelerin yapılmasında önemli bir rol oynamaktadır (Erdoğmuş, 1999). 72 Örgütlerin büyümesi, sürekli gelişmesi ve teknolojik değişimlere hazır olabilmesinin, bu gereksinimlere cevap verebilecek kaliteli insan gücü ile mümkün olduğunu kavrayan yöneticiler, çalışanların yeteneklerini ve becerilerini arttırabilmeleri için kariyer geliştirmeye daha çok önem vermeye başlamışlardır (Yiğitoğlu, 2004). Günümüzde örgüt içi ve örgüt dışı şartların hızlı değişimi nedeniyle uzun vadeli, hatta orta vadeli kariyer planları yapmak zorlaşmaktadır. Bunun yerine örgütlerde değişen ve gelişen ihtiyaçlara göre düzenlenen programları içeren kariyer geliştirme faaliyetleri tercih edilmektedir. Bu yolla, bir yandan işletmedeki nitelikli elemanlar kazanılırken, diğer yandan da yeni elemanların yetişmesi sağlanmaktadır (Uğur, 2008). Kariyer gelişim faaliyetleri bireyler açısından da kritik bir öneme sahip olmaktadır. Artık çalışanlar, kariyerle ilgili konularda daha fazla beklenti ve isteklerle örgütlerin karşısına çıkmaktadırlar. Öte yandan da bireyler kendi kariyerlerine önem veren örgütlere karşı daha bağlı olma eğilimi göstermektedirler. Başka bir deyişle yükselme olanakları ve kariyer gelişim fırsatları vaat eden bir örgütün parçası olabilmek, en az alınan maaş ya da ek kazançlar kadar önem kazanmaktadır. Tüm bu gelişmeler kariyer geliştirme kavramını örgütler için stratejik önemi olan bir konuma getirmiştir. Kariyer geliştirme örgüt ve çalışanların verimliliğini arttırırken aynı zamanda, değişen dünyaya hazırlanılması anlamını taşımaktadır. Kariyer geliştirme, bireyin örgütteki çalışma hayatı boyunca, kariyer amaçlarına ulaşabilmesi için, örgüt tarafından uygulanan programlar, eylemler ve faaliyetler bütünüdür. Temel amaç, örgütün çalışanlara kariyer planlarına ulaşmaları konusunda yardımcı olmasıdır. Dolayısıyla kariyer gelişimi, işletmenin çalışanlarına sunduğu, onların kariyerlerinin yönünü ve ilerlemesini etkileyen etmenlerden haberdar olmanın, bilginin veya kapasitelerin artmasını amaçlayan resmi ve yapılanmış bir etkinliktir (Yavuz, 2006). Kariyer gelişimi, çalışılan kurum içerisinde yükselmekten çok, farklı anlamlar ifade etmektedir. Eskiden kariyer gelişiminin göstergesi, makam/mevki iken, 73 günümüzde bilgi ve yetkinliklerin ön plana çıkması olarak adlandırılmaktadır (Yavuz, 2006). Uzun dönemli kariyer geliştirme, insan kaynakları yönetiminde örgütsel etkinliği arttırmaktadır. Kariyer gelişimi destekleyen çalışmalardır. ile Burada sorumluluğu, çalışanların kariyer insan insan gelişimine kaynaklarının kaynakları yardımcı gelişimi birbirini yönetiminin olmak ve temel potansiyel güçlerinin farkına varmalarını sağlamaktır (Uğur, 2008). 1.12.2. Kariyer Geliştirmenin Tanımı 1.12.2.1. Bireysel Kariyer Geliştirme Kavramı Bireysel kariyer geliştirme süreci ile ilgili pek çok tanım bulunmaktadır. Bireysel kariyer geliştirme en temel tanımıyla bireyin mevcut kapasitesinin ve birikiminin hem kişisel amaçlara hem de örgüt amaçlarına ulaşabilmesi için iyileştirilmesi bakılacak örgütün ve yönlendirilmesi olursa sunmuş sürecidir. Bu nedenle bireysel açıdan kariyer geliştirme kısaca çalışanın kendi imkanları veya olduğu fırsatlarla kendini geliştirmesidir (Eryiğit, 2000). sürekli olarak iyileştirmesi ve Bu bağlamda kariyer geliştirme, bir çalışanın potansiyel kariyer değişimi ve ilerlemesinin sağlanması için tasarlanmış sistematik bir gelişme sürecidir (Duygulu ve ark., 2000). Bir diğer tanıma göre ise kariyer geliştirme, bireyin kariyeri boyunca süregelen ve amaçlarına ulaşabilmek için yürüttüğü programlar ve faaliyetler bütünüdür (Duygulu ve ark. 2000). Bu nedenle kariyer geliştirme, bir kişinin kendi kariyerini planlaması ve kariyer planlarını eğitim, öğretim, iş arama ve iş tecrübeleri vasıtasıyla yerine getirmesi ve yürütmesi sürecidir. Bilen’e (1998) göre ise kariyer geliştirme, bireyin bilinçli kariyer seçimine, bu kariyer seçimine 74 uyum sağlanmasına ve bu yolla yeterlilik ve kendine saygı ihtiyacının tatminine katkı sağlayan bilinçli faaliyetlerin tümüdür. Bireysel perspektiften bakıldığında kariyer geliştirme, kişinin eğitim ve iş tecrübesi yolu ile kariyerini planlanması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesidir. Örgüt açısından bakıldığında ise yatay ve dikey olarak yapılan iş değişiklikleri, planlanmış eğitim programları ve koçluk uygulamaları gibi metotlarla çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi kariyer geliştirme kapsamında değerlendirilmektedir (Yalçın, 2002). 1.12.2.2. Örgütsel Kariyer Geliştirme Kavramı Temel olarak örgütsel kariyer geliştirme kavramı, kariyer planlama faaliyetleri ile başlayıp kariyer yolları aracılığı ile bireyin örgüt içindeki hedefine ulaşmasını kolaylaştıran ve bu süreçte bireyin yeterliliklerini ve verimliliğini arttırarak, değişen iş koşullarına ve teknolojiye uyumunu sağlayan bir uygulama olarak ifade edilmektedir (Akgemci ve ark. 2004). Örgütsel düzeyde gerçekleştirilen kariyer gelişim faaliyetleri örgütün çalışanlarına sunduğu, kariyerlerinin yönünü ve gelişimini etkileyen unsurlar hakkında bilgi verdiği, bireylerin bilgi ve kapasitelerinin artmasını amaçlayan resmi ve yapılandırılmış bir etkinliktir (Bayraktar, 2004). Bir başka deyişle örgütler açısından kariyer gelişimi bireylerin iş yaşamları süresince kariyer amaçlarına ulaşabilmeleri için örgüt tarafından uygulanan faaliyet ve programların tümünü ifade etmektedir (Akgemci ve ark. 2004). Kariyer geliştirme, örgütün gelecek hedefleri ile çalışanın bireysel hedefleri arasında eşgüdüm sağlayarak örgütün büyümesine ve gelişmesine yardımcı olan, değişime tatmini açık bir yapıya kavuşmasını kolaylaştıran, çalışanların iş ve motivasyonuna katkıda bulunan, çift yönlü iletişimi arttıran, örgüt içi 75 personel teminini sağlayan ve örgüte ait olma hissini güçlendiren bir sistemdir (Akgemci ve ark. 2004). 1.13. Örgütlerde Kariyer Yönetiminin Kapsamı Çağdaş yönetim düşüncesinin henüz yerleşmediği dönemlerde, çalışanlar hakkında yönetimin en belirgin düşüncesi, onların parasal çıkar karşılığında belirli işler yapmak üzere istihdam edildiği yolundaydı. Oysa günümüzde özellikle teknik ve yönetsel alanda işgören hareketliliği artmıştır. Bu nedenle büyüyen ve derinleşen örgütleri beslemek üzere gereksinme duyulan üstün nitelikli personeli sağlayabilmek giderek güçleşmektedir. Bu konuda atak davranmak zorunda olan işletmelerde nitelikli insan gücüne yatırım, dolayısıyla kariyer yönetimine verilen önem daha da artmıştır. Bu kapsamda kariyer yönetimi, işletmelerde uygulanan insan kaynakları yöntemlerinden biri olarak görülmekte ve karşılıklı amaçların bütünleştirilmesinde oldukça yararlı bir uygulama olarak ortaya çıkmaktadır. Kariyer yönetimi literatürde; organizasyonların çalışanların yeteneklerini, ilgi alanlarını ve çıkarlarını analiz etmelerine yardımcı olması ve kariyer geliştirme faaliyetlerinin planlanması olarak geçmektedir. İnsan kaynakları sisteminin stratejik işlemleri arasında yer alan kariyer yönetimi; işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için kariyer planlarının hazırlanması, düzenlenmesi ve yürütülmesi süreci olarak da tanımlanmaktadır (Şimşek ve ark., 2004). Örgüt ve bireyin birbirini daha iyi tanıyabilmesini amaçlayan çok sayıda yönetsel uygulamadan söz edilmektedir. Bunlardan biri de karşılıklı amaçların bütünleşmesi için oldukça yararlı bir uygulama olan kariyer yönetimidir. Kariyer yönetimi, personel istekleriyle örgütsel gereksinimleri dengelemekte, personelin yetenek ve ilgilerini analiz faaliyetlerinin etmelerine yardımcı olarak kariyer geliştirme planlamasını yapmaktadır. Ayrıca bireyin kariyer planlarını geliştirmesine ve uygulamasına da yardımcı olacak eylemleri kapsamaktadır. Kariyer yönetimi, örgüt üyelerinin bireysel performans, potansiyel ve tercihleri 76 ile örgütsel gereksinimlerin değerlendirilmesine göre bir örgüt içinde bireysel ilerlemeleri planlamakta ve şekil vermektedir (Aytaç, 2000). Organizasyonların çalışanlarının yeteneklerini ve çıkarlarını analiz etmelerine yardımcı olan kariyer yönetimi, kariyer geliştirme faaliyetlerinin planlanması olarak da açıklanmaktadır (Doğan, 1997). Kariyer yönetimi, bireyin gelecekte olmak istediği yerin örgütle planlaması, birlikte kariyer yolunda ilerlerken karşılaşacakları karmaşık durumları anlamaları ve bütün bunlarla baş edebilecek faaliyet ve programların örgütle beraber gerçekleştirilmesini ifade etmektedir (İrmiş ve Bayrak, 2001). çalışanların Organizasyonda kullanılan kariyer yönetimi, mesleki insan gelişiminin kaynaklarının sağlanması anlamında yönetimi alanına giren konuların başında gelmektedir. Başka bir ifade ile kariyer yönetimi, çalışanlara kendi kariyerlerini yönetme sorumluluğunun verilmesi, bunu yapabilmeleri için gerekli desteğin sağlanması sürecidir (Acar, 2000). Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planının, örgütün kariyer geliştirme araçları ile desteklenmesidir. Bu süreçte birey ve örgüt aynı taraf da yer almakta ve birbirini destekleyici rol oynamaktadırlar (Özden, 2008). Bu tanımlara bakılarak kariyer yönetimi, bireylere iş gücü ihtiyaçlarını tatmin etme ve bireysel kariyer hedeflerini başarmalarına fırsat verme olanağını kılan amaç, plan ve stratejileri belirleyip uygulanmasını sağlayan süreçtir (Acar, 2000). Kariyer yönetiminin örgütlerde geçerli bir uygulama olarak görülmesinin temel nedeni, örgütsel ve bireysel amaçlar arasındaki uyumun sağlanmasında, iş doyumu ve kurumda kalma kararında belirleyici bir unsur olmasıdır (Berberoğlu, 1991). Bu aşamalardan yola çıkarak Kariyer Yönetimi şu şekilde ifade edilmektedir. Çalışanların, 77 İlgi alanlarını, değerlerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirledikleri, Organizasyon içindeki iş fırsatları hakkında bilgi edindikleri, Kariyer hedeflerini belirledikleri, Bu hedeflerini de gerçekleştirmek için faaliyet planları hazırladıkları bir süreçtir. Kariyer Yönetiminin amacı ise, çalışanların ilgi ve ederek organizasyondaki tüm çalışanların tatminini yeteneklerini analiz sağlamaktır. Kariyer yönetimi sadece işveren açısından değil, aynı zamanda çalışan açısından da önem taşımaktadır. Şirket açısından bakıldığında, çalışanı kariyer planlamaları için motive etmekteki başarısızlık; boş pozisyonların doldurulmasında zorluk, daha düşük personel bağlılığı, eğitim ve geliştirme programlarına ayrılan paraların uygunsuz kullanımı ile sonuçlanmaktadır (Acar, 2000). Çalışan açısından ise, kariyer yönetiminin yetersizliği hayal kırıklığına, şirket içinde kendini değersiz hissetmeye ve uygun görevlendirme yapılmadığında ise yeni iş arayışları içine girmelerine sebep olmaktadır (Acar, 2000). Kariyer yönetiminin amaçları şu şekilde sayılabilir; Çalışanların memnuniyetini sağlamak, İnsan kaynaklarından etkin ve verimli bir şekilde yararlanmak, Çalışanları motive etmek, İş de ilerleme konusunda gerekli düzenlemeler yapmak, Şirketler, çalışanların kariyerlerini gerçekleştirmeleri için kariyer motivasyonlarını yüksek tutmalarına yardım etmek ihtiyacı hissederler. Kariyer motivasyonunun kariyer esnekliği, kariyer anlayışı ve kariyer kimliği olmak üzere üç yönü bulunmaktadır. Kariyer esnekliği, çalışanın işlerini etkileyen sorunlarla mücadele etme derecesidir. Kariyer anlayışı, çalışan ilgi alanları, yetenekleri, güçlü zayıf yanlarını belirlemek ile ilgili bir kavramdır. Kariyer kimliği ise 78 çalışanın işlerine bağlı olarak kişisel değerlerini tanımlama dereceleridir (Acar, 2000). Yüksek kariyer esnekliğine sahip personel, çalışma ortamında karşılaştığı sorunları çözebilmekte ve beklenmedik olaylara kolay adapte olabilmektedir. Bu personel sürekli öğrenme içerisinde olan, yeteneklerini kullanma dereceleri yüksek, kariyerleri için risk alan ve şirketin başarısı onlar için çok önemli olan kişilerdir. Yüksek kariyer arzusuna sahip personel, kariyer hedefleri belirleyerek ve bu hedeflere ulaşmalarına yardım edecek geliştirici faaliyetlerde bulunmakta ve şirkete bağlılıklarından dolayı da değişen tüketici taleplerine cevap vermek için sürekli arayış içine girmektedirler (Şimşek ve Çelik, 2004). Kariyer yönetimi süreçleri şunları içermektedir: İnsan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesini, Kariyer yollarının belirlenmesini, Kariyer bilgisinin artırılması için açık işlerin duyurulmasını, Çalışanların performanslarının değerlendirilmesini, Astlara kariyer danışmanlığı yapılmasını, İş deneyimlerinin artırılmasını, Eğitim programlarının düzenlenmesini içermektedirler. Örgütsel kariyer yönetiminde örgüt, birey üzerinde odaklaşan bazı kararlar alarak onların kariyer yönetimini üstlenmekte ve yeni kariyer planları yapmalarına katkıda bulunmaktadır (Şimşek ve Çelik, 2004). Literatürde örgütsel kariyer kararları; terfi, transferler veya yer değiştirme, işten çıkartılma, emeklilik, organizasyonel yedekleme, iç işe alım, oryantasyon programı ve yönetici geliştirme olarak sayılmaktadır (Şimşek ve Çelik, 2004). 79 Pazy (1988) örgütsel kariyer yönetimi kapsamında; envanter ve insan kaynakları planlama, kariyer yolları ve bilgi akışını serbest şekilde temin etme, iş atamalarına bağlı gelişme süreçleri olarak performans değerlendirmelerini yönetmek ve değerlendirme merkezlerini sürdürmek, kişi ve aile ihtiyaçları ve düşünülen kariyer aşamalarını içine alma ve danışmanlık sağlama gibi konuları sıralamıştır. Örgütsel kariyer yönetiminde gerçekleştirilen faaliyetlerde temel amaç, insan kaynakları gereksiniminin karşılanma şansını arttırmaktır. Aynı zamanda kariyer yönetimi; personel bulma, seçme, eğitme ve geliştirme, rehberlik etme, motive etme ve çalışanlara ücretlerini ödemede de önemli ve etkili bir eylem olarak kabul edilmektedir (Soylu, 2002). Kariyer yönetim konularının belli başlıklarını aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür. İşe Alma Kariyer yönetiminin ilk mantıki unsuru, örgütün işe alma gereksinimlerini istediği nitelikteki insanları işe alarak göstermesidir. Özellikle de örgütün niteliğe dayanan gereksinimlerine göre işe alma politikasının uygulanması arzu edilen bir durumdur (Şimşek ve Çelik, 2004). Seçme ve Değerlendirme 1960’lara kadar işletmelerde eleman seçiminde; dört yıllık kolej mezunu olması, önceden iş deneyiminin olması, evlilerin tercihi gibi kriterler, çalışacak adayların yetenek ve potansiyelini değerlendirmede kullanılmaktaydı. Geçen 20 yıl boyunca seçme ve değerlendirme uygulamaları, daha sistematik ve objektif olmuştur (Şimşek ve Çelik, 2004). 80 Eğitim ve Geliştirme Eğitim ve geliştirme, personelin beceri ve yeteneklerini geliştirmek için temel araç ve insan kaynakları yönetiminin temel unsuru olması nedeniyle insan kaynakları planlaması ile ilgili olmaktadır (Şimşek ve Çelik, 2004). Terfi Terfi, bir diğer ifade ile bireye mesleğinde veya bulunduğu konumda yükselme imkânı ile genelde bireylere büyük sorumluluk, otorite ve yüksek ücret sağlamaktadır. Psikolojik olarak terfi, bireyin güvenlik, ait olma ve kişisel ilerleme, büyüme ihtiyacını tatmin etmektedir. Yönetim, bireyin terfisi için karar verirken üç temel noktayı dikkate almalı ve bu kararların çalışanların motivasyonu, performans ve moralleri üzerinde nasıl etki yapacağını bilmelidir (Soylu, 2002). Kıdeme veya yeterliliğe göre mi terfi kararı verilecektir? Eğer terfi yeterliliğe dayalı ise yeterlilik nasıl ölçülecektir? Açık pozisyona terfi için kriterler nedir ve nasıl terfi kararı verilecektir? Terfi ve ilerlemelerin objektif olarak gerçekleştirilmesi için performans değerlendirmesinin de objektif olması ve kararların değerlendirme sonucuna göre verilmesi gerekmektedir (Varol, 2001). Transfer ve Yer Değiştirme Transferler iş görenlerin bir işten başka bir işe, bir birimden başka bir birime ya da bir işyerinden başka bir işyerine veya yeni bir coğrafik bölgeye yatay geçişlerini veya atanmalarını içermektedir. Bu açıdan transferler, rütbe ve sorumlulukta dikey bir hareket olan terfiden ayrı olarak ele alınmalıdır (Soylu, 2002). 81 Çalışanların çoğunluğu açısından transferler, gelir artışı ve statünün yükselmesi olarak düşünülmesine karşın, bir kısmı için çevre değişikliğinden ve kişisel sorunlardan kaynaklanan yeni sıkıntıların oluşumudur. Özellikle bölgesel çalışan örgütler tarafından bir yer değiştirme kararı, örneğin kişinin çok uluslu bir şirketin deniz aşırı bir ülkedeki şubesine atanması, bireyin sosyal, finansal, hatta psikolojik sorunlarla karşılaşmasına yol açabilmektedir (Varol, 2001). Kariyer sistemi, elemanların işe alınmalarını, ilerlemelerini, terfilerini ve işten ayrılmalarıyla noktalanan aşamaları kapsamaktadır. Bu nedenle öncelikle örgüt içindeki kariyer basamaklarının belirlenmiş olması gerekmektedir (Varol, 2001). Eğer organizasyon bir piramit şeklinde düşünülecek olunursa, dikey ve yatay hareketlerin olacağı bir sistem söz konusu olacaktır (Erdöl, 2002). Bu modelde okulu yeni bitirerek işe girenler alt basamakta yer alacaktır. Alt basamak örgüte girişi sağlamaktadır. Meydana gelen her açık pozisyon içerden veya dışarıdan giderilmektedir. Şirket içi atamalar, elemanları işverene, işvereni de elemanlara bağlayarak eğitimi ve beceri gelişimini teşvik etmektedir. Şirket içi atamaların sakıncası da üst pozisyonlara içeriden atanan yöneticilerin, o makamın gerektirdiği bilgi ve yetenek düzeyine sahip değillerse başarısız olmalarıdır (Erdöl, 2002). İşten Çıkarma Örgütlerde personelin işten çıkartılmasının nedeni genel veya özel olabilmektedir. Genel nedenlere; ekonomik durgunluk, firmanın küçülmesi örnek verilirken, özel nedenlere ise, personelin düşük performans göstermesi, çalışma etiğine aykırı hareket etmesi sayılmaktadır. İş yasasında belirtilen haklı nedenler dışında personelin işten çıkartılması, başarılı bir kariyer yönetimi açısından son derece önem arz etmektedir. Çünkü işe alınacak, terfi ettirilecek personelin seçimi kadar, işten çıkarılacak personelin belirlenmesi de büyük önem taşımaktadır (Şimşek, 2004). 82 İşten çıkartılma bazı bireyler için kariyer yaşamlarının sonlanması anlamına gelmekte iken bazıları için ise, yeni kariyer olanakları anlamına gelmektedir. Bu bireyler için yine de belirli dönem işsiz kalma olasılığı bulunmaktadır. Bu nedenle bazı firmalar eski çalışanlarının iş bulmalarında onlara yardımcı olmaktadırlar (Şimşek, 2004). Emeklilik Örgütlerin çoğunda çalışanlar emeklilik kararını kendileri vermektedirler. Birçok kişi özellikle emekliliğe de hak kazanmışsa, işten ayrılmak için kendi belirlediği bir zamanı seçmektedirler. Araştırmacılar, kişisel ve bazı durumsal faktörlerin emekliliği etkilediğini göstermektedir. Bazılarına göre amaçlara ulaşmak, boş zaman faaliyetlerinin veya ev yaşamının cazibesinden daha önce geldiği için emekli olmayı istemedikleri ortaya çıkmıştır. Bazı çalışanlar emekli olmalarına rağmen yeni bir kariyer başlangıcı için başka işlere yönelebilmektedirler (Varol, 2001). 1.14. Örgütlerde Kariyer Yönetim Modelleri Kariyer yönetimi, sadece kurumun veya sadece çalışanın üstlenebileceği, sorumluluk alabileceği ve başarılı olabileceği bir süreç olmayıp herkesimin üzerine düşen görevi yaparken diğerleriyle de karşılıklı koordinasyon ve destek içinde olması gereken bir süreç olmaktadır (Erdöl, 2002). Gabarro (1992) ve Sonnenfeld (1989), dört farklı kariyer yönetim modelleri üzerinde durmuşlardır. Bu modeller aşağıda ayrıntılı olarak ele alınmıştır (Şimşek, 2004). 83 1.14.1. Akademik Model Akademik modelde örgüt, kendi üyelerinin bilgi, yetenek ve bağlılıklarını geliştirme çabasında daha istikrarlı bir yapı göstermektedir. Bu modelde modelde kişisel performansı ödüllendirmek için eleman alımı ve ilerleme fırsatı daha çok işletme içinden gerçekleştirilmekte ve eleman ile şirket yakın işbirliği içinde kariyer çizgilerini belirlemektedirler. İşletme kariyer çizgisinin gerektirdiği yoğun, masraflı eğitim programlarını sağlarken, elemanın da aynı istek ve heyecanla bu eğitim aşamalarını başarı ile geçmesi ve kariyer çizgisini izleyerek üst kademelere tırmanması beklenmektedir. Bu modelin en büyük yararı, işgücü devrinin düşük kalmasını sağlaması, kaliteli elemanların çok ayrıntılı elemelerden geçirilerek süzülmesi ve üst kademelere ulaşıldığında kuruluşu çok iyi tanıyan, tam bir bağlılıkla işletmede çalışmak isteğinde olan bir üst yönetim kadrosunun oluşmuş olmasıdır (Şimşek, 2004). 1.14.2. Klüp Modeli Bu modelin de akademik modelde olduğu gibi dışa kapalı bir model olduğu söylenmektedir. Bu modeli benimseyen işletmelerde elemanlar yine kariyerin ilk basamaklarından başlamaktadırlar. Fakat bu modelde ağırlık gelişme potansiyeline değil, yönetimi daha kolay olduğu için hizmet sürelerine ya da kıdeme verilmektedir. Klüp modelinde örgütün tüm üyeleri üzerinde tam bir hâkimiyeti olup, kıdemlilerin bağlılık değerleri üzerinde odaklanılmıştır. Bu modelde temel sorun zaman içinde işletmenin bağlı, fakat yetenekleri oldukça kısıtlı elemanların elinde kalması temel sorun olarak kabul edilmektedir. Aynı modelin daha çok, yoğun bilgi birikiminin önemli olduğu ve rekabetin çok düşük olduğu ortamlarda yararlı olabildiği kabul edilmektedir . (Şimşek, 2004). 84 1.14.3. Futbol Takımı Modeli Dışa açık bir model olarak ifade edilen bu modelin özelliği ise, kendi alanında başarısını kanıtlamış olan herkesin her aşamada işletmeye katılmasının, bir futbol takımına katılmada olduğu gibi, mümkün olmasıdır. Futbol takımında iş güvenliğinin eksikliğine karşı yenilik ve yaratıcılık bir sigorta teşkil etmektedir. Futbol takımı modelini benimsemiş olan işletmede kariyer planlaması değil, fakat işletmenin amaçları çerçevesinde başarılı bir kariyer yönetimi söz konusu olmaktadır. Modelin en önemli yararı, eğitim giderlerine fazla zaman ve para ayrılması gereğinin olmamasıdır. Yol açtığı en önemli sorun ise, iş gücü devrinin oldukça yüksek olmasıdır (Şimşek, 2004). 1.14.4. Kale Modeli Bu modelde, işletme eleman tedariki için hiçbir çaba harcamamaktadır. Yetişmiş ve kaliteli elemanlar şirkete katılmaya davet edilmektedirler. Önemli ve eleman bulmada güçlük çekilen görevlerde transfer ücreti, taşınma ve yerleşme giderleri için büyük paraların ödenmesi söz konusu olmaktadır. Yani bu modeli benimseyen kuruluşlarda iş gücü devrinin ve dolayısıyla ücret ve yan ödemelerin çok yüksek olacağı söylenmektedir. Buraya kadar açıklanan kariyer modelleri kapsamında işletmelerin içinde bulundukları sektörün niteliklerine, stratejik amaçlarına, ilgili sektördeki eleman kalitesine ve elde edilebilirlik durumuna bağlı olarak bir model seçmeleri gerekmektedir (Şimşek, 2004). 1.15. Kariyer Yönetiminin Önemi Kariyer yönetimi hem birey, hem de kurum açısından çok önem arz etmektedir. Kurum açısından, personeli kariyer planlamaları için motive etmekteki başarısızlık; boş pozisyonların tamamlanmasında ki zorluk, daha düşük personel, daha az bağlılık, eğitim ve geliştirme programlarına ayrılan fonların dikkatsiz ve özensiz kullanımı ile sonuçlanmaktadır. Birey açısından ise kariyer 85 yönetimi, yetersiz yönetim şeklinde ki hayal kırıklığı, kurum içinde bireyin kendisini yetersiz hissetmesi ve uygun görevlendirme yapılmadığında kurum içi ve dışı birleşmeler, yeniden yapılanmalar, küçülmeler gibi nedenlerle iş değişikliğine sebep olmaktadır (Noe, 1999). Kariyerin önemini anlamada 3 temel neden bulunur: Kariyerin yönünü belirlemede proaktif bir yaklaşım kullanılması, Bireyler hayat dönemlerinde çeşitli kariyer aşamalarından geçeceklerinden dolayı yöneticiler, çalışanların ve meslektaşlarının deneyimlerini anlaması, İnsanı doğru yerde kullanarak iyi bir yatırım yapar (Debra and Quick, 1997). Kariyer yönetimi programları, örgüt çalışanlarının tüm potansiyellerini çalıştığı kurum için harcamasına yardımcı olmaktadır. programlar çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini desteklediğinden dolayı Aynı zamanda bu büyük önem taşımaktadır (Noe, 1999). Kariyer yönetim uygulamaları; çalışanların belirlenmesi, üst kurumda düzey yöneticilik pozisyonlara iç potansiyeli kaynak olan sağlanması, çalışanlara kurum ihtiyaçlarının uyumlaştırılması, örgüt imajının iyileştirilmesi, olumsuz iş davranışı ve alışkanlıkların azaltılması gibi olumlu sonuçlar doğurmaktadır (Noe, 1999). 1.16. Kariyer Yönetiminin Yararları Kariyer geliştirme programlarının yararlarını şu şekilde özetlemek mümkündür (Dales, 1980): Eşit istihdam, fırsat: Tüm çalışanlar için ilerleme gösterebilmeleri için fırsat sağlanması, 86 İş yaşamında kalite: Çalışanların daha fazla iş memnuniyeti ve daha iyi bir kariyer fırsatı beklentisi içinde olması, Yetenekli personel rekabeti sağlama: Üst düzey personelin kendi kariyerlerini destekleyen ve kariyer geliştirme programları bulunan örgütleri tercih etmeleri, Eskimeden sakınma: Teknolojide ve çevrede meydana gelen hızlı değişim sonucu, kariyer geliştirme programlarının bu değişimleri daha önceden tespit ederek gerekli önlemleri alması, Personel kaybetmeme: Bu programlar dahilinde, çalışanın örgütten ayrılmasının engellenmesi, Personelden yararlanmayı geliştirme: Çalışanların kendilerine uygun ve sevdikleri bir işte çalışması halinde performanslarının sürekli olarak bir artış göstermesi. 1.17. Kariyer Yönetim Sistemleri Demografik ve sosyal normların değişimi, politik etkiler, ticari baskılar ve teknoloji, organizasyonların geleneksel düzeyde kariyer olanakları sunmalarını etkilemektedir ve bu nedenle organizasyonların kariyer konuları üzerinde odaklanmaya ihtiyaçları bulunmaktadır. Kariyer yönetimi sistemleri şirketlerin büyüklüklerine ve bu konuya verdikleri öneme göre değişiklik göstermektedir. Kariyer Yönetim süreci aşağıdaki dört süreci kapsamaktadır: Kendini Değerlendirme: Çalışanın kendi kariyer ilgi alanlarını, değerlerini, kabiliyetlerini ve davranışsal eğilimlerini belirlemelerini sağlamaktadır. Genellikle, ilgi alanı ve kişiye yönelik araştırma testlerini içermektedir. 87 Uyum Kontrolü: Çalışanın değerlendirdiğini ve şirketin kendilerinin kendi şirketin bilgi ve planlarında becerilerini nerede nasıl olduklarını anlamalarını sağlayan bilgidir. Bu bilgi genelde insan kaynakları müdürü tarafından performans değerlendirme ve kariyer geliştirme toplantısı tertip edilmesiyle sağlanmaktadır. Hedef Belirleme: Çalışanın kısa ve uzun vadeli kariyer hedeflerini ifade etmektedir. Bu hedefler genelde arzulanan pozisyonları ifade etmektedir. Faaliyet Planlaması: Çalışanların kısa ve uzun dönem kariyer hedeflerine ulaşacakları yolları belirlemelerini içermektedir. Bu plan, eğitim ve kurs seminerlerine katılmayı, şirket dahilindeki yeni iş imkanlarına başvurmayı kapsamaktadır. Bir kariyer yönetim süreci geliştirmek için bazı faktörler göz önünde tutulmaktadır. Sistemin gelişmesini desteğini iş ihtiyacı ve hedeflerine bağlamak, üst yönetimin almak, personelin ve yöneticilerin sistemin gelişme sürecinde yer almalarını sağlamak, sistemin direncini kırmaya yardımcı olmaktadır. 1.17.1. Etkili Bir Kariyer Yönetim Sistemi Etkili bir kariyer yönetim sistemi insan kaynakları planlaması, bireysel değerlendirme, eşleme ve geliştirme olarak dört temel aşamadan meydana gelmektedir. Bu aşamaların etkili bir şekilde işlemesi için kariyer danışmalığının işlevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilecek uzmanlara yada uzman yardımcılarına ihtiyaç bulunmaktadır. Böyle bir hizmet ya kurum çalışanlar tarafından karşılanmakta, ya da kurum dışından içindeki bu alanda uzmanlaşmış kurum veya kuruluşlar tarafından gerçekleştirilmektedir (Sümer, 1999). İnsan kaynakları planlamasının temel amacı ise personel ihtiyaçlarının geleceğe yönelik olarak yorumlanması ve bu ihtiyaçlara cevap verecek şekilde insan 88 kaynakları stratejilerinin geliştirilmesidir. Eleman seçme, yerleştirme ve eğitme fonksiyonlarının yanı sıra; insan kaynakları planlaması kurum içi kariyer geliştirme fonksiyonu içinde önemli bir girdi sağlamaktadır. Bu bilgiler, gereksinim duyulacak olan işler ve bu işlerin gerektirdiği özellikler şeklinde olmaktadır (Sümer, 1999). Bireysel değerlendirmenin amacı ise kariyer planlaması yapmak isteyen bireyin, kariyer ilgilerinin, bilgi, beceri, yetenek, tutum ve beklentilerinin değerlendirilmesidir. Hedef, kişinin o anki durumunu belirlemek ve bir kariyer stratejisi geliştirmesinde ona yardım etmektir. Değerlendirme, programlanmış bir yönerge kitapçığı aracılığıyla kişinin kendini değerlendirmesi şeklinde bireysel olarak yapılacağı gibi, bir uzman denetiminde kariyer planlaması çalışma grubu şeklinde de olmaktadır (Sümer, 1999). Kurumlar, çalışanın ifadelerine dayalı programlara ek olarak, amirler ve /veya uzmanlar tarafından yapılan performans değerlendirme tekniklerini kullanarak da bir değerlendirme tarafından sözel ya da yapmaktadırlar. yazılı olarak Performans değerlendirme yapılabileceği gibi gerçek amirler ya da bilgisayar simülasyonları çerçevesinde de yapılabilmektedir. Sözel değerlendirmede amirler, çalışanın güçlü olan ve geliştirmesi gereken yönlerini yapılandırılmış ya da yarı yapılandırılmış formlarda göstermektedir. Gerçek yada bilgisayar simülasyonları, çalışanların, bağlı bulunduğu pozisyonların yürütebilme potansiyellerinin sorumluluklarını değerlendirmesinde kullanılmaktadır. Aday, problem çözerken öncelik sırasını nasıl belirlediği, izlenilen yaklaşım, çözümlerin etkinliği gibi kriter temelinde bir uzmanlar ulaşılan grubu tarafından değerlendirilmektedir. Elde edilen sonuçlar, kişilik özellikleri, eğitim ve tutum ölçen diğer ölçme teknikleri sonuçlarıyla, birleştirilerek, kişinin aday olduğu/ olacağı pozisyonlara uygunluğu hakkında genel bir değerlendirme yapılmaktadır. Çalışana geri bildirim olarak sunulan bu çalışma, kişiden alınan diğer bilgilerle birleştirilerek, o kişinin kariyer gelişiminin planlanmasındaki en temel veriyi oluşturmaktadır (Sümer, 1999). 89 Eşleme, çalışanlar için belirlenen kariyer planları, çalışanların ilgileri ve insan gücü planlaması sonunda ihtiyaçlarının karşılaştırılmasını belirlenen geleceğe ve bireysel kariyer yönelik personel geliştirme stratejilerinin hazırlanmasını içermektedir (Sümer, 1999). Hedef, çalışanın sunabileceği kendi kariyer için belirlediği planı ile kariyer uyumlu planı ile, olmasıdır. Bu kurumun aşamada, ona kariyer danışmanına yada bu işlevi üstlenmiş amir veya diğer kişilere önemli bir görev düşmektedir. Eğer kariyer danışmanlığı görevini, kurum içindeki amir ve yöneticiler üstlenecekse, bu kişiler kariyer planlaması üzerine eğitim almaları ve bu aktivitenin de iş tanımlarında yer alması gerekmektedir. Çalışan ve danışman belirli aralıklarla çalışanın kariyer planlarını tartışmalı ve kurumun olanakları içinde gelişimsel hedeflerini belirlemelidirler (Sümer, 1999). Etkin kariyer yönetim sistemlerinin dizaynı şu faktörlerden oluşmaktadır: Sistem bir iş ihtiyacını karşılayacak şekilde konumlandırılır. Çalışan ve yöneticiler sistemin geliştirilmesinde görev alırlar. Çalışan kariyer yönetiminde aktif olmaları için teşvik edilir. Değerlendirme devamlıdır ve sistemi geliştirmek için kullanılır. İş üniteleri, sistemi kendi amaçları doğrultusunda değiştirir (sınırlı ölçüde). Çalışanlar kariyer bilgilerine ulaşabilmek isterler. Üst kademe yönetim, kariyer sistemini destekler. Kariyer yönetimi diğer bazı insan kaynakları sistemlerine bağlıdır (performans yönetimi, eğitim ve işe alma gibi). 1.17.1.1. Birey Merkezli Kariyer Yönetimi Bir örgüt içinde çalışan her birey, kendi kariyerinden ve bu kariyeri geliştirmekten doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sorumluluğu gerektiği şekilde yerine getirebilmek için bireyin ilk 90 başta kendisi ile ilgili geliştirmesi gerekli noktaları, güçlü olduğu tarafları, ilgi alanlarını, değerlerini, beklentilerini çok iyi bilmesi gerekmektedir. Kendisi ile ilgili bu noktaları çok iyi bilen bir birey, kendi kariyer planlamasını gerçekleştirmek için ilk adımı atmış olur (İshakoğlu, 1993). Bireyin, kendi kariyerini örgüt içi eğitim, yeni iş bulma ve iş ile ilgili deneyimlerden faydalanarak geliştirme kariyer yolunu seçmesi, bireysel geliştirme olarak tanımlanmaktadır. Bireysel kariyer planlama süreci beş aşamadan oluşmaktadır (Uzun, 2003): 1. Çalışanların hangi alanlarda üstünlük ve zayıflıklarının olduğunun belirlenmesi, 2. Bu doğrultuda kişinin tercihlerine yönelik olarak kariyer hedefinin ne olduğunun saptanması, 3. Bireyin araştırılması, çalıştığı eğer yerdeki örgüt kariyer içinde yeterli imkanlarının kariyer geliştirme imkanları bulunmuyorsa, örgüt dışı imkanların araştırılması, 4. Belirlenen kariyer yollarına ulaşmak için hazırlıklar yapma, hangi yollardan amaçlanan hedefe ulaşılabileceğinin tespit edilmesi, 5. Hedeflerin belirlenmesi aşaması ve bunun için hazırlık yapma aşaması arasındaki feed-back ilişkisi gelmektedir. 1.17.1.2. Organizasyon Merkezli Kariyer Yönetimi Yeni yönetim anlayışının yaygınlık kazanmasıyla birlikte örgütler, imalat ve hizmet üretim süreçlerinin yeniden tanımlanması, ekip çalışması ve hücresel üretim gibi yeni yöntemleri kullanmaya başlamışlardır. Yönetim anlayışının değişmesi üretim 91 ve hizmet sunumu süreçlerinde değişimini kaçınılmaz kılarken; aynı zamanda gerek kamu, gerekse de özel işletmelerde çalışanların da bu yeni anlayışa uyum sağlamasını gerektirmiştir. 1990’lı yıllarda yönetim anlayışında çığır açan toplam kalite yönetimi uygulamaları ile insan kaynakları yönetimi anlayışı ve kariyer yönetimi tekniklerinin birbiriyle içiçe geçen uygulamaları gerekli kılmıştır. Bu nedenle Toplam Kalite Yönetimi anlayışını temel alan örgütlerde çalışanlara yönelik faaliyetleri içeren kariyer yönetimi uygulamaları da kaçınılmaz olarak örgüt tarafından uygulanmak durumunda kalmıştır (Ersen, 1997). Diğer yandan 1990’da Senge’nin “Beşinci Disiplin” kitabıyla ortaya koyduğu, giderek popüler hale gelen “öğrenen organizasyon” uygulamaları ile insan kaynakları yönetimi bağlantılı kariyer planlaması faaliyetleri ile sıkı bir ilişki içinde olduğu söylenmektedir. İnsanı öne çıkaran bu Senge anlayış konusunda Dumaine, şöyle yorumlamaktadır: “Yöneticiler kendi eski düşünce Felsefesini yöntemlerini bir kenara bırakmalı, diğer kişilere açık olmalı, kuruluşunun nasıl daha iyi çalışacağını düşünmeli, herkesin yöntem üzerinde uzlaşmasını sağlayabilmeli ve bu vizyonu hep beraber başarıya ulaştırmalıdır" (Ersen, 1997). Bu tip bir yönetim çerçevesi içerisinde de çalışanlar, giderek kompleks hale gelen üretim sistemlerinin başarılmasında, kendi yeteneklerini üst düzeye çıkarmak zorunda kaldıklarını hissetmektedirler. İşte bu noktada örgütler; giderek sertleşen rekabet ortamında daha iyi bir mamul veya hizmet ortaya koyabilmek için, çalışanlarının işlerinden azami oranda tatmin sağlamasının yollarını aramakta ve kişilerin yeterli iş tatminin mal ve etkiler hizmet üretiminde son aşamada olumlu yarattığını görmektedirler. Örgütsel anlamda kariyer yönetimini, işte bu ihtiyaçlar doğrultusunda, geliştirmeyi ve iş örgütün doyumunu önderliğinde, yükseltmeyi çalışanların amaçlayan kariyerlerini faaliyetler olarak tanımlamak mümkündür (Uzun, 2003). Bununla beraber, kariyer planlaması, işgörene yönelik bir kavram olarak görünüyorsa da, bu bileşenini ise yönetim oluşturmaktadır (Ersen, 1997). 92 kavramın ayrılmaz diğer Örgütün yönetim basamağının kariyer planlaması uygulamalarının bir bileşeni olması ve kariyer planlaması uygulamasına destek vermesi, kariyer planlamasının başarılı olabilmesi için vazgeçilmez bir unsur olmaktadır. Yönetim bireye kariyerini planlaması için destek olup yol gösterdiği sürece, gerçekleşmektedir. birey-örgüt bütünleşmesi Birey-örgüt bütünleşmesinin sağlanması ise, bireye çalışma doyumu ve mutluluğu sağlamaktadır (Uzun, 2003). Bireysel olarak sağlanan faydaların, verimliliğe dönüşerek örgüt ve yöneticilerin amaçlarının gerçekleşmesini hızlandıracağı düşüncesi, her ortam için geçerli olmaktadır. Bu süreç içerisinde yönetimin yapması gereken, bireylere kariyerleri ile ilgili alternatifler sunmak, maliyeti katkısına göre düşük kalan bir çeşit danışmanlık fonksiyonu görmektir (Berberoğlu, 1991). 93 2. TÜRK İLAÇ ENDÜSTRİSİ 2.1. Tanımlar 2.1.1. İlacın Tanımı "İlaç (tıbbi ürün) insanlarda hastalıklardan korunma, tanı, tedavi veya bir fonksiyonun düzeltilmesi ya da insan yararına değiştirilmesi için kullanılan genellikle bir veya birden fazla yardımcı madde ile formüle edilmiş etken madde veya maddeleri içeren bitmiş dozaj şeklidir" (DPT., 1996) Dünya Sağlık Örgütü ilacı “fizyolojik sistemleri ve patolojik (hastalık yapıcı) durumları, kullananın yararına değiştirmek veya incelemek amacı ile kullanılan ürün” olarak tanımlamaktadır (DPT., 1996). 2.1.2. İlaç Endüstrisi Tanımı "İlaç endüstrisi, beşeri ve veteriner hekimlikte tedavi edici, koruyucu ve besleyici olarak kullanılan sentetik, bitkisel, hayvansal ve biyolojik kaynaklı kimyevi maddeleri, farmasötik teknolojiye uygun olarak, bilimsel standartlara göre belirli dozlarda basit veya bileşik farmasötik şekillere getiren seri halde üreten ve tedaviye sunan bir endüstri dalıdır " (DPT., 1996). 2.2. İlacın Tarihçesi İlacın kullanımı, insanlığın tarihi kadar eskidir. İnsanlar varolduklarından itibaren yakalandıkları hastalıklara karşı doğada çare aramaya çalışmışlardır. İlk çağlarda uygarlıkların kısa süreler içinde kurulmaları ve yok olmaları nedeni ile bu çare arayışlarındaki ilerlemeler aralıklı olarak sürmüş olmasına rağmen tıp ve eczacılığa ait bilgilerin temelini oluşturmuştur (Trease, 1964, Dölen, 1995). 94 Tarihsel araştırmalar Mezopotamya ve Eski Mısır uygarlıklarında sağlık amacıyla çeşitli bitkilerden yararlanıldığını ortaya koymuştur. İlk olarak zehirli ve zehirsiz bitkiler ayrılmış, daha sonra ise deneme yoluyla ilk bitkisel kaynaklı ilaçlar kullanılmaya başlanılmıştır. Bilinen en eski farmakope olan Mezopotamya Farmakopesi'nde 250 dolayında bitkisel, 120 dolayında hayvansal ve mineral drogdan bahsedilmiştir. Bu çağlarda ilaçların büyük bölümünün bitkisel droglarla hazırlandığı ve sıvağ olarak da su, şarap, bira, süt, yağ, bal ve balmumu gibi maddelerin kullanıldığı görülmüştür. Bazen droglar hamur içine yerleştirilerek hap halinde ya da balla karıştırılarak şekerleme halinde hastaya verilmiştir (Singer ve Underwood, 1962, Baytop, 1985). Tedavi edici maddelerin belirli formül ve şekillerde kullanılması ilk olarak M.S.130'lu yıllarda Bergamalı Galenos ile başlamıştır. Bu döneme kadar tıp ve eczacılık alanında büyük dalgalanmalar yaşanmıştır. İslam Bilimadamlarınca alkol ve çeşitli çözeltiler üretilmiş, böylece doğuda yapılan bilimsel çalışmalar artmıştır. Yapılan bu çalışmalar savaş ve ticaret gibi ilişkilerle batıya ulaşmıştır (Trease, 1964; Baytop, 1985). Toplum sağlığı için çok büyük önem taşıyan ve 19.yy başlarına kadar önemli bir gelişme gösteremeyen ilaçlar, ancak 1870'lerdeki Sanayi Devrimi'nden sonra fabrikalarda üretilmeye başlanmıştır. Fabrikalarda seri üretime geçilmesinin bir nedeni de dünya nüfusunun hızla artış olmuştur. 20.yy başlarında 1,5 milyar olan dünya nüfusu bugün 7 milyarı geçmiştir (Dünya Bankası verileri). İlacın etki ve kullanım alanı arttıkça, İlaç Endüstrisi de hızlı bir araştırma geliştirme faaliyeti uygulamaya başlamıştır. Bunun sonucu olarak aşılar, röntgen, insülin, sülfamit, penisilin, kortizon ve kanser ilaçları ve yeni tedavi yöntemleri bulunmuştur. 95 2.3. Türk İlaç Endüstrisi Türk İlaç Endüstrisi'nde ki gelişim 3 döneme ayrılarak incelenmektedir: 1- Cumhuriyet öncesi dönem 2- Cumhuriyet'ten II.Dünya Savaşı sonuna kadar olan dönem 3- II.Dünya Savaşı'ndan bugüne kadar olan dönem 2.3.1. Cumhuriyet Öncesi Dönem Bu dönemde ilaç, eczanelerde yapılmaya başlanmış, tentür, ekstre, toz gibi birçok farmasötik şekil ve ilaç etken maddesi eczacılar tarafından eczane laboratuvarlarında üretilmiştir (Baytop, 1997). Daha sonra artan ilaç ihtiyacını karşılamak amacıyla fabrikalar kurulmaya başlanmıştır. 1915 yılında üretilen basit kodeks ampulleri, çeşitli tonik ilaçlar ve damlalarla, müstahzar sayısı 30'u bulmuştur (İEİS Aylık Rapor, 1984; Canefe ve ark., 1994). İhtiyaç duyulan diğer ilaçlar ise ithal edilmiş, kalite ve fiyat kontrolü yapılmadan ve ruhsata tabi tutulmadan halka sunulmuştur (Baytop, 1997). 2.3.2. Cumhuriyet'ten II.Dünya Savaşı Sonuna Kadar Olan Dönem İnsan sağlığına direkt etki eden bir ürün olan ilaç üretimi için bazı kuralların olması gerekliliğinin ortaya çıktığı bu dönemde bir takım yasal düzenlemeler getirilmiştir. Cumhuriyetin ilanından sonra 1928 yılında çıkarılan 1262 Sayılı Tıbbi ve İspençiyari Müstahzarlar Kanunu ile birçok olumlu adım atılmıştır. Bu kanun ile ilaç ithali ve üretimi devlet kontrolü altına alınmıştır. İlaç ithalatı ile birlikte yerli ilaçlara, ithal ilaçlarla rekabet ortamı sağlanmış ve böylece ilaç endüstrisi de gelişmeye başlamıştır (Canefe ve ark., 1994). 96 II.Dünya Savaşı sırasında ilaç ithalinde büyük zorluklarla karşılaşılmıştır. Endüstrideki imkansızlıklara rağmen ülkenin ilaç ihtiyacı yerli üretimle sağlanmaya çalışılmış ve böylece ilaç endüstrisi az gelişmiş ülkelere oranla çok iyi sayılabilecek bir düzeye ulaşmıştır (Canefe ve ark., 1994). 2.3.3. II. Dünya Savaşı'ndan Sonraki Dönem Bu dönemde yerli ve yabancı sermayeli şirketlerin kurulmasıyla ülkede üretim düzeyi yükselmiştir. Savaştan sonraki yıllar 3 döneme ayrılarak incelenmektedir. 1950-1971: 1954 yılında 6224 Sayılı Yabancı Sermayeyi Teşvik Kanunu'nun çıkarılmasıyla birlikte Türkiye'de yabancı ilaç firmaları da kurulmaya başlanmıştır. Bu firmaların kurulmasıyla ilaç endüstrisi daha fazla gelişme göstermiş ve Türkiye'deki ihtiyacın %60'ını karşılayacak duruma gelmiştir. Bu dönemde ucuz ve uzun vadeli kredi kullanımı, enflasyonun normal seviyede kalması, yeterli döviz bulunabilmesi ve hammadde kaynaklarının artmasıyla olumlu bir süreç yaşanmıştır (İEİS Aylık Rapor, 1995). Ülkede hazır ilaç ithalatının azalması, nüfusun ve özellikle büyük şehirlerde ilaca karşı olan ilginin yükselmesi ilaç talebinin artmasına neden olmuştur. Artan talebi karşılamak amacıyla birçok yerli ilaç üretim tesisleri kurulmuş ve büyük gelişme göstererek, günümüzdeki Türk İlaç Endüstrisi'nin temeli atılmıştır. Bu tesislerde ilk kurulan fabrikalar, Eczacıbaşı İlaç Fabrikası (1952) ve İ.E. Kimya Evi (1956) dir (Baytop, 1997). Türkiye'deki ilk sentetik antibiyotik madde olan kloramfenikolün sentezi Eczacı A. Mazon tarafından kurulan ARCO tesislerinde (1967) yapılmıştır (Baytop, 1997). 1971-1984: Bu dönemde ilaç ithalatına fiyat ve miktar kontrolü getirilmiş ve lisans antlaşmaları engellenmiştir. Ayrıca ilaç için yapılacak yatırımların teşvik edilmemesi 97 ve döviz yetersizliği ile birlikte enflasyonun yükselmesi de dönemin olumsuz bir süreç olarak değerlendirilmesine neden olmuştur (İEİS Aylık Rapor, 1995). Türk İlaç Endüstrisi'nde hammadde üretimine 1971 yılında başlanmıştır. İlk olarak, fermentasyon yoluyla ANSA (Antibiyotik ve İlaç Hammaddeleri Sanayi A.Ş.) tesislerinde bir antibiyotik madde olan tetrasiklin türevi bileşiklerin üretimi yapılmıştır (Baytop, 1997). Bu üretim sonucunda ülkenin tetrasiklin ihtiyacının tamamı karşılanmış, 1973 yılından sonra ihracata başlanılmıştır (Canefe ve ark., 1994). 1983 yılında Bolvadin Afyon Alkaloitleri Fabrikası kurularak, morfin ve türevlerinin üretimi yapılmıştır. Bu üretimle yurtiçi ihtiyacının tamamı karşılanmış, yaklaşık olarak üretimin %90'ı ihraç edilmiştir (Canefe ve ark., 1994). 1984 sonrası: Bu dönemde fiyat kararnamesinin uygulamaya konulması, ithalatta fiyat, miktar, kalite kontrolünün sadece kalite kontrolüne indirgenmesi ve GMP gibi düzenlemelerin yürürlüğe girmesi olumlu gelişmeler olarak değerlendirilmiştir. Bunun yanısıra enflasyonun sürekli yüksek seyretmesi, banka kredi faizlerinin yüksek olması ise dönemin olumsuz yanları olarak gösterilmektedir. Ayrıca fiyatlandırma sisteminde kalitenin gözardı edilmesi ve sadece ucuz ilaç teminine yönelik uygulamaların yapılması endüstride büyük sıkıntılara neden olmuştur (İEİS, 1995). Bu dönemde Türk İlaç Endüstrisi'nde ki olumsuzluklar şöyle sıralanmaktadır: Yatırımlar önemli ölçüde durmuştur, Hammadde ithalindeki aksaklıklar yaşanmıştır, Yeni ilaçlar halka sunulamamıştır. 98 nedeniyle yoğun ilaç yoklukları 1990 ve sonrası dönemde işletmeler arasındaki şiddetli rekabet şirket evliliklerini zorunlu hale getirmiş, ilaçların hammaddeden ürün haline gelmesi, satışı ve kullanımına kadar bütün evreleriyle bağlantılı olarak yüksek kalite kontrol standartları ağırlığını hissettirmiştir. Kişi basına düşen ilaç tüketiminin özellikle tezgah üstü ürünlerde arttığı bu dönemde birçok yeni iş kolu; sağlık bakım cihazları üretimindeki çeşitlilikler, formda kalma araç-gereçleri, spor ve dinlenme tesisleri sayısında patlama, diyet ürünleri, sağlık yayınlarının artışı, alternatif tıp teknikleri vb. ortaya çıkmıştır. Bütün bu trend ve gelişmeler ise işletmeleri Ar-Ge ve pazarlama anlayışlarını bir arada düşünmeye yöneltmiştir (ieis.org/alınma tarihi13.01.2014). Özellikle 1990’dan sonra daha önce yerli firmalar tarafından satış-pazarlaması gerçekleştirilen birçok ürün, çok uluslu firmaların ülkemizde organizasyonlarını kurmasıyla birlikte asıl molekül sahibi ilaç firmalarınca satılmaya başlanmıştır. Abott, Astra Zeneca, Boehringer Ingelheim, Bristol-Myers Squibb, Fourneir, Jansen Cilac, MSD, Novo Nordisk, E. Lily, Lundbeck, Serano, Scherıng Plaugh gibi çok uluslu firmalar bu dönemde ülkemizde kendi satış ekiplerini kurmuşlardır. Türk İlaç Endüstrisi tarihi gelişimi (ieis.org/alınma tarihi13.01.2014). 99 aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir 2.3.4. Türk İlaç Sanayii'nin Bugünü Türk İlaç Endüstrisi, uluslararası standartlarda üretim yapan 77 tesisi, yaklaşık 300 kuruluş ve 30 bin çalışanı ile 6000'e yakın ürünü hizmete sunmaktadır (ieis.org/ 02.12.2014.) Endüstride, uzun yıllara dayanan uluslararası kalite standartlarında üretim deneyimi mevcuttur. Kaliteli insan gücü ve yüksek teknolojisi ile gelişmiş ülkelerle rekabet edebilecek potansiyele sahip olan endüstrinin ürünleri, Avrupa Birliği (AB) başta olmak üzere 150’ye yakın ülkeye ihraç edilmektedir (ieis.org/ 02.12.2014). İlaçların kalite standartları doğrultusunda üretimini ve kontrolünü sağlayan uluslararası bir kurallar bütünü olan İyi Üretim Uygulamaları’na (GMP) 1984 yılında geçen ülkemizde, ilaç üretim tesisleri, hem Sağlık Bakanlığı’nca, hem de, Amerika Birleşik Devletleri, Almanya, Danimarka, İngiltere, Japonya, Körfez ülkeleri gibi ülkelerin otoritelerince akredite edilmektedir. Üretim yönünden ülkemizdeki durum aşağıdaki tabloda özetlenmektedir (ieis.org./ 02.12.2014). Tablo 1. İlaç üretimi yönünden Türkiye'deki durum Üretim tesisi 77 Çokuluslu firmalara ait tesis 17 Üretim yapan firma 71 Çokuluslu firma sayısı 15 Hammadde üretim tesisi 12 Çokuluslu firmalara ait tesis 6 Hammadde üreten firma 10 Çokuluslu firma sayısı 4 Ülkemizde lisanslı veya fason olarak referans ilaç üretimi yapılmakla birlikte, endüstrimizin temel faaliyet alanını eşdeğer ilaçlar oluşturmaktadır. Eşdeğer ilaç firmalarının yapacağı yenilikçi çalışmalar, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de 100 önemli fırsatlar yaratmaktadır. Bu nedenle, Türkiye’nin görece avantajlı olduğu artımlı ve adımsal inovasyona odaklanması ve bu alanda desteklenmesi önem arz etmektedir (ieis/ 13.01.2014). 2003 yılında tutar ölçeğinde %32,2 olan eşdeğer ilaçların pazar payı, 2013 yılında %36,6’ya yükselmiştir (ieis/ 02.12.2014). Grafik 1. Eşdeğer-referans ilaçların tutar ölçeğinde pazar payları 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2003 2008 2013 Referans 67,8 65,2 63,4 Eşdeğer 32,2 34,8 36,6 101 2.4. Türkiye İlaç Pazarı Türkiye ilaç pazarı, 2012 yılında kutu bazında %2,8 büyürken, fiyatlardaki düşüşün etkisiyle TL bazında %5,9 daralmıştır. Bunun sonucunda kişi başına ilaç harcamaları da gerilemiştir (ieis.org/alınma tarihi13.01.2014). Grafik 2: Toplam IMS Pazarı (hastane satışları hariç, üretici fiyatlarıyla) Grafik 3: Kişi başı ilaç harcamaları (üretici fiyatları ile) 102 Pazarda, tutar ölçeğinde, en çok tüketilen tedavi grupları arasında antibiyotikler ilk sırayı korurken, son 5 yılda pazar payları %14,9'dan %11,8'e düşmüştür. Karyovasküler ve sinir sistemi ilaçlarının da pazar payı kayıpları yaşadığı, diğer yandan onkoloji ve antiromatizmal ilaçların ise pazar paylarını arttırdıkları görülmektedir (ieis/13.01.2014) Grafik 4: Tedavi gruplarına göre ilaç tüketimi Türkiye'de ki ilaç firmalarında kariyer geliştirme ve kariyer yönetimi uygulamalarının çok önemsenmediği hipotezinden yola çıkılarak, Türk İlaç Sanayii’nde kariyer yönetimi uygulamalarına yer verilip verilmediğinin araştırılması amacı ile çalışma planlanmıştır. 103 3. GEREÇ VE YÖNTEM 3.1. Gereç Bu araştırmanın materyalini, İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası ve Araştırmacı İlaç Firmaları Derneği üyelerinden oluşan 80 ilaç firmasının, İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticisine ya da Personel Müdürlerine uygulanan 18 soruluk anket formu oluşturmaktadır. Anket formu orijinal olarak literatürlerden derlenen bilgiler ışığında çalışmaya özel oluşturulmuştur. 3.2. Yöntem 3.2.1. Evren ve Örneklem Evren: Araştırmanın çalışma evrenini, İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası ve Araştırmacı İlaç Firmaları Derneği üyelerinden oluşan 80 ilaç firmasının, İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticisi ya da Personel Müdürleridir. Örneklem: Örneklem çapı olarak evrenin tümü seçilmiştir. 3.2.2. Verilerin Toplanması Bu çalışmada, konuyla ilgili Türkçe ve İngilizce literatürler, konu ile ilgili web sitelerinden alınan bilgiler kullanılmıştır. İlaç firmalarının İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticilerinden toplanan bilgilerin büyük kısmı, hazırlanan anketlerin "google dökümanlar" kısmına aktarılıp, e-mail yolu ile ulaştırılmasıyla sağlanmıştır. Bilgilerin diğer kısmı ise anketlerin firma temsilcileri tarafından İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticilerine ulaştırmasıyla toplanmıştır. 104 Veri toplama işlemi 2012 yılının Mayıs ayında başlanılmış, 2013 yılı Mart ayında sona ermiştir. Kariyer yönetimi ve kariyer yönetiminin çeşitli endüstri alanlarında uygulanması ile ilgili olarak yapılan tez çalışmaları incelenmiştir. Anket formu bu çalışmaların ve literatürlerin ışığında hazırlanmıştır. Anketlerin ön uygulama ile anlaşılabilirliği denenmiştir. Anket sırasında tek tip anket formu kullanılmıştır. Anket formu ekte sunulmuştur (Ek 1). Anket uygulanan 80 firmadan anketi cevaplayan firma sayısı 42'dir. Bu sayı tüm evrenin %52,5'unu oluşturmaktadır. Elde edilen oran %30'un üzerinde olduğundan cevaplanan anket formu sayısının yeterli olduğu düşünülmektedir (Karasar, 1982). 3.2.3. Verilerin Çözümü ve Yorumlanması Anket kağıtlarındaki bilgilerin kod anahtarları oluşturulduktan sonra istatistik değerlendirmeleri yapılmıştır. İstatistiksel değerlendirmeler, bilgisayar ortamında SPSS 16 paket programı yardımı ile yapılmıştır. 3.2.4. Süre Araştırmaya başladıktan sonra, ilk olarak konu ile ilgili literatür araştırmaları yapılmıştır. Daha sonra çalışma evreni belirlenmiş, hazırlanan anket formları firmalara ulaştırılarak veriler toplanmıştır. Elde edilen veriler çözümlendikten sonra, değerlendirmeleri yapılmış ve yorumlanmıştır. Çalışmaların tamamlanması 30 ay sürmüştür. 105 4. BULGULAR Türk İlaç Endüstrisi'nde kariyer yönetimi ile ilgili olarak yapılan bu çalışmada, 80 ilaç firmasının İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticilerinin ya da Personel Müdürlerinin verdiği cevaplara ve anket formundaki soru sıralamasına göre elde edilen bulgulara bakılarak yapılan tablolar aşağıda verilmiştir. Tablo 2. Ankete katılan firmalarda personel sayısı Personel Sayısı Cevaplanan Yüzde 0-50 - - 50-100 8 19 100-250 10 23,8 250-500 9 21,4 500≤ 8 19 Toplam 35 83,3 Cevaplanmayan 7 16,7 Toplam 42 100 Tablo 3. Ankete katılan firmalarda yönetici sayısı Yönetici Sayısı Cevaplanan Yüzde 0-10 12 28,6 10-20 4 9,5 20-30 - - 30-50 13 31 50≤ 6 14,3 Toplam 35 83,3 Cevaplanmayan 7 16,7 Toplam 42 100 106 Tablo 4. Ankete katılan firmalarda lisans düzeyinde eğitimli yöneticilerin çoğunluğu Lisans Cevaplanan Yüzde 1.sırada 36 85,7 2.sırada 1 2,4 3.sırada - - Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 Tablo 5. Ankete katılan firmalarda yüksek lisans düzeyinde eğitimli yöneticilerin çoğunluğu Yüksek Lisans Cevaplanan Yüzde 1.sırada 5 11,9 2.sırada 22 52,4 3.sırada - - Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 Tablo 6. Ankete katılan firmalarda doktora düzeyinde eğitimli yöneticilerin çoğunluğu Doktora Cevaplanan Yüzde 1.sırada 1 2,4 2.sırada - - 3.sırada 21 50,0 Toplam 22 52,4 Cevaplanmayan 20 47,6 Toplam 42 100 107 Tablo 7. Ankete katılan firmalarda lisans düzeyinde eğitimli satış temsilcilerinin çoğunluğu Lisans Cevaplanan Yüzde 1.sırada 40 95,2 2.sırada - - Cevaplanmayan 2 4,8 Toplam 42 100 Tablo 8. Ankete katılan firmalarda yüksek lisans düzeyinde eğitimli satış temsilcilerinin çoğunluğu Lisans Cevaplanan Yüzde 1.sırada - - 2.sırada 16 38,1 Cevaplanmayan 26 61,9 Toplam 42 100 Tablo 9. Ankete katılan firmalarda çalışanlara kariyer planlama programı uygulanıp uygulanmadığının dağılımı Kariyer Planlama Programı Uygulanması Cevaplanan Yüzde Evet 28 66,7 Hayır 14 33,3 Cevaplanmayan - - Toplam 42 100 108 Tablo 10. Ankete katılan firmalarda çalışanlara kariyer yönetimi programı uygulanıp uygulanmadığının dağılımı Kariyer Yönetimi Programı Uygulandı Cevaplanan Yüzde Evet 18 42,9 Hayır 24 57,1 Cevaplanmayan - - Toplam 42 100 Tablo 11. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda geliştirme programı maliyetlerinin yüksek olmasının etkisinin dağılımı Geliştirme Programı Maliyetlerinin Yüksek Olması 1.etken Cevaplanan Yüzde 4 9,5 2.etken - - 3.etken 2 4,8 4.etken - - 5.etken - - Toplam 6 14,3 Cevaplanmayan 36 85,7 Toplam 42 100 Tablo 12. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda bu faaliyetler için bilgilerinin yetersiz olmasının etkisinin dağılımı Bu Faaliyetler İçin Bilgilerinin Yetersiz Olması 1.etken Cevaplanan Yüzde - - 2.etken - - 3.etken - - 4.etken 4 9,5 5.etken 2 4,8 Toplam 6 14,3 Cevaplanmayan 36 85,7 Toplam 42 100 109 Tablo 13. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda bu faaliyetlerin yararına inanılmıyor olmasının etkisinin dağılımı Bu Faaliyetlerin Yararına İnanılmıyor Olması 1.etken Cevaplanan Yüzde - - 2.etken - - 3.etken - - 4.etken 2 4,8 5.etken 4 9,5 Toplam 6 14,3 Cevaplanmayan 36 85,7 Toplam 42 100 Tablo 14. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda bu faaliyetlerin uzun sürüyor olmasının etkisinin dağılımı Bu Faaliyetlerin Uzun Sürüyor Olması Cevaplanan Yüzde 1.etken - - 2.etken 2 4,8 3.etken 4 9,5 4 etken - - 5.etken - - Toplam 6 14,3 Cevaplanmayan 36 85,7 Toplam 42 100 110 Tablo 15. Çalışanlara kariyer yönetimi ve kariyer planlaması programı uygulamayan firmalarda çalışanların bilgilerinin yeterli olduğunun düşünülmesinin etkisinin dağılımı Çalışanların Bilgilerinin Yeterli Olduğunun Düşünülmesi 1.etken Cevaplanan Yüzde 2 4,8 2.etken 4 9,5 3.etken - - 4.etken - - 5.etken - - Toplam 6 14,3 Cevaplanmayan 36 85,7 Toplam 42 100 Tablo 16. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kişinin kendi bilgi-beceri ve ilgilerini, güçlü güçsüz yönlerini değerlendirilmesinin etkisinin dağılımı Kişinin Kendi Bilgi-Beceri ve İlgilerini, Güçlü Güçsüz Yönlerini Değerlendirilmesi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 22 52,4 Önemli 2 4,8 Önemli değil - - Toplam 24 57,1 Cevaplanmayan 18 42,9 Toplam 42 100 Tablo 17. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kişinin kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarını tanımasının dağılımı Kişinin Kuruluş İçi ve Dışı Kariyer Olanaklarını Tanıması Çok önemli Cevaplanan Yüzde 15 35,7 Önemli 8 19 Önemli değil 1 2,4 Toplam 24 57,1 Cevaplanmayan 18 42,9 Toplam 42 100 111 Tablo 18. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kişinin kendine orta ve uzun dönemli hedefler saptamasıının dağılımı Kendine Orta ve Uzun Dönemli Hedefler Saptaması Çok önemli Cevaplanan Yüzde 18 42,9 Önemli 6 14,3 Önemli değil - - Toplam 24 57,1 Cevaplanmayan 18 42,9 Toplam 42 100 Tablo19. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kaçırılmak istenmeyen uzman ve yöneticilerin işten ayrılma oranının artmasının dağılımı Kaçırılmak İstenmeyen Yöneticilerin İşten Ayrılma Oranının Artması Çok önemli Cevaplanan Yüzde 16 38,1 Önemli 12 28,6 Önemli değil - - Toplam 28 66,7 Cevaplanmayan 14 33,3 Toplam 42 100 Tablo 20. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, kariyerde duraklamaya giren çalışanların artmasının dağılımı Kariyerde Duraklamaya Giren Çalışanların Artması Çok önemli Cevaplanan Yüzde 3 7,1 Önemli 5 11,9 Önemli değil 16 38,1 Toplam 24 57,1 Cevaplanmayan 18 42,9 Toplam 42 100 112 Tablo 21. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, verimliliğin istenilen düzeyin altında olmasının dağılımı Verimliliğin İstenilen Düzeyin Altında Olması Çok önemli Cevaplanan Yüzde - - Önemli 13 31 Önemli değil 11 26,2 Toplam 24 57,1 Cevaplanmayan 18 42,9 Toplam 42 100 Tablo 22. Kariyer planlama programı uygulanma nedenlerinden, firmada varolan çalışandan yararlanmanın dağılımı Firmada Varolan Çalışandan Yararlanma Cevaplanan Yüzde Çok önemli 18 42,9 Önemli 6 14,3 Önemli değil - - Toplam 24 57,1 Cevaplanmayan 18 42,9 Toplam 42 100 Tablo 23: Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişiye özel hedefler belirlemenin sırasının dağılımı Kariyer Planlamasında Kişiye Özel Hedefler Cevaplanan Belirlemenin Sırası 14 1.sırada Yüzde 2.sırada 4 9,5 3. sırada 5 11,9 4. sırada 10 23,8 Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 113 33,3 Tablo 24: Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişiye özel planlar hazırlama sırasının dağılımı Kişiye Özel Planlar Hazırlama Sırası Cevaplanan Yüzde 1.sırada 3 7,1 2.sırada 14 33,3 3. sırada 12 28,6 4. sırada 4 9,5 Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 Tablo 25: Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişinin zayıf ve güçlü yönlerini belirlemenin sırasının dağılımı Kariyer Planlamasında Kişinin Zayıf ve Güçlü Yönlerini Belirlemenin Sırası 1.sırada Cevaplanan Yüzde 18 42,9 2.sırada 8 19 3. sırada 11 26,2 4. sırada - - Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 114 Tablo 26: Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişinin işe yönelik ve iş dışı eğitim ihtiyacını belirlenmesinin sırasının dağılımı Kariyer Planlamasında, Kişinin İşe Yönelik ve İş Dışı Eğitim İhtiyacını Belirlenmesinin Sırası 1.sırada Cevaplanan Yüzde 7 16,7 2.sırada 13 31 3. sırada 2 4,8 4. sırada 15 35,7 Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 Tablo 27. Kariyer planlama programında, kişinin kariyer olanaklarının değerlendirilmesinin öneminin dağılımı Kişinin Kariyer Olanaklarının Değerlendirilmesinin Önemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 18 42,9 Önemli 16 38,1 Önemli değil - - Toplam 34 81 Cevaplanmayan 8 19 Toplam 42 100 Tablo 28. Kariyer planlama programında, kişinin bireysel değerlendirilmesinin öneminin dağılımı Kişinin Bireysel Değerlendirilmesinin Önemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 12 28,6 Önemli 22 52,4 Önemli değil - - Toplam 34 81 Cevaplanmayan 8 19 Toplam 42 100 115 Tablo 29. Kariyer planlama programında, kişinin bireysel hedef ve ihtiyaçlarının belirlenmesinin öneminin dağılımı Kişinin Bireysel Hedef ve İhtiyaçlarının Belirlenmesinin Önemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 16 23,8 Önemli 14 33,3 Önemli değil 4 9,5 Toplam 34 81 Cevaplanmayan 8 19 Toplam 42 100 Tablo 30. Kariyer planlama programında, değerlendirilmesinin öneminin dağılımı kuruluşun kariyer Kuruluşun Kariyer Olanaklarının Değerlendirilmesinin Önemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 10 23,8 Önemli 27 64,3 Önemli değil - - Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 olanaklarının Tablo 31. Kariyer planlama programında, kuruluşta çalışanların izlenmesi ve performans değerlendirmesinin öneminin dağılımı Kuruluşta Çalışanların İzlenmesi ve Performans Değerlendirmesinin Önemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 26 61,9 Önemli 11 26,2 Önemli değil - - Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 116 Tablo 32. Kariyer planlama programında, kuruluşun kariyer olanaklarına yönelik eğitimlerinin öneminin dağılımı Kuruluşun Kariyer Olanaklarına Yönelik Eğitimlerinin Önemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 14 33,3 Önemli 23 54,8 Önemli değil - - Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 Tablo 33. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, insan kaynakları ile sistemin bütünleştirilmesinin öneminin dağılımı İnsan Kaynakları ile Sistemin Bütünleştirilmesi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 9 21,4 Önemli 10 23,8 Önemli değil - - Toplam 19 45,2 Cevaplanmayan 23 54,8 Toplam 42 100 Tablo 34. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, kariyer yollarının belirlenmesinin öneminin dağılımı Kariyer Yollarının Belirlenmesi Cevaplanan Yüzde Çok önemli 7 16,7 Önemli 11 26,2 Önemli değil - - Toplam 18 42,9 Cevaplanmayan 24 57,1 Toplam 42 100 117 Tablo 35. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, astlara kariyer danışmanlığı yapılmasının öneminin dağılımı Astlara Kariyer Danışmanlığı Yapılması Cevaplanan Yüzde Çok önemli 8 19 Önemli 10 23,8 Önemli değil - - Toplam 18 42,9 Cevaplanmayan 24 57,1 Toplam 42 100 Tablo 36. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, çalışanların iş deneyimlerinin arttırılmasının öneminin dağılımı Çalışanların İş Deneyimlerinin Arttırılması Cevaplanan Yüzde Çok önemli 5 11,9 Önemli 6 14,3 Önemli değil 7 16,7 Toplam 18 42,9 Cevaplanmayan 24 57,1 Toplam 42 100 Tablo 37. Kariyer yönetimi programı uygulanma performanslarının değerlendirilmesinin öneminin dağılımı nedenlerinden, Çalışanların Performanslarının Değerlendirilmesi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 6 14,3 Önemli 12 28,6 Önemli değil - - Toplam 18 42,9 Cevaplanmayan 24 57,1 Toplam 42 100 118 çalışanların Tablo 38. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, çalışanın bilgi-becerideneyiminin gelişerek kariyer sahibi olmasını sağlamasının öneminin dağılımı Çalışanın Bilgi-Beceri-Deneyiminin Gelişerek Kariyer Sahibi Olmasını Sağlaması Çok önemli Cevaplanan Yüzde 6 14,3 Önemli 12 28,6 Önemli değil - - Toplam 18 42,9 Cevaplanmayan 24 57,1 Toplam 42 100 Tablo 39. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, çalışanın mevcut performansını en yüksek seviyede kullanmasına imkan vermenin öneminin dağılımı Çalışanın Mevcut Performansını En Yüksek Seviyede Kullanmasına İmkan Verme Çok önemli Cevaplanan Yüzde 9 21,4 Önemli 9 21,4 Önemli değil - - Toplam 18 42,9 Cevaplanmayan 24 57,1 Toplam 42 100 Tablo 40. Kariyer yönetimi programı uygulanma nedenlerinden, doğru zamanda, doğru kişinin, doğru görevde olması için gerekli planların yapılmasının öneminin dağılımı Doğru Zamanda, Doğru Kişinin, Doğru Görevde Olması İçin Planların Gerekli Planların Yapılması Çok önemli Cevaplanan Yüzde 6 14,3 Önemli 12 28,6 Önemli değil - - Toplam 18 42,9 Cevaplanmayan 24 57,1 Toplam 42 100 119 Tablo 41. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, personel organizasyonunun öneminin dağılımı Personel Organizasyonu Cevaplanan Yüzde Çok önemli 13 31 Önemli 19 45,2 Önemli değil - - Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 42. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, personel planlamasının öneminin dağılımı Personel Planlaması Cevaplanan Yüzde Çok önemli 11 26,2 Önemli 21 50 Önemli değil - - Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 43. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, işe almanın öneminin dağılımı İşe Alma Cevaplanan Yüzde Çok önemli 20 47,6 Önemli 16 38,1 Önemli değil - - Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 120 Tablo 44. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, performans yönetiminin öneminin dağılımı Performans Yönetimi Cevaplanan Yüzde Çok önemli 27 64,3 Önemli 1 2,4 Önemli değil 8 19 Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 Tablo 45. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, ücret yönetiminin öneminin dağılımı Ücret Yönetimi Cevaplanan Yüzde Çok önemli 10 23,8 Önemli 22 52,4 Önemli değil - - Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 46. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, motivasyon yönetiminin öneminin dağılımı Motivasyon Yönetimi Cevaplanan Yüzde Çok önemli 19 45,2 Önemli 9 21,4 Önemli değil 8 19 Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 121 Tablo 47. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, personel işlerinin öneminin dağılımı Personel İşleri Cevaplanan Yüzde Çok önemli 15 35,7 Önemli 9 21,4 Önemli değil 8 19 Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 48. Kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, eğitim yönetiminin öneminin dağılımı Eğitim Yönetimi Cevaplanan Yüzde Çok önemli 19 45,2 Önemli 17 40,5 Önemli değil - - Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 Tablo 49. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer haritaları kullanımının öneminin dağılımı Kariyer Haritaları Kullanımı Cevaplanan Yüzde Çok önemli 11 26,2 Önemli 25 59,5 Önemli değil - - Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 122 Tablo 50. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer danışmanlığının öneminin dağılımı Kariyer Danışmanlığı Cevaplanan Yüzde Çok önemli 11 26,2 Önemli 24 57,1 Önemli değil 1 2,4 Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 Tablo 51. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer rehberi kullanımının öneminin dağılımı Kariyer Rehberi Kullanımı Cevaplanan Yüzde Çok önemli 7 16,7 Önemli 14 33,3 Önemli değil 11 26,2 Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 52. Kariyer yönetimi sürecinde, kariyer merkezlerinin öneminin dağılımı Kariyer Merkezleri Cevaplanan Yüzde Çok önemli 7 16,7 Önemli 15 35,7 Önemli değil 14 33,3 Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 123 Tablo 53. Kariyer yönetimi sürecinde, eğitim ve geliştirme programları kullanımının öneminin dağılımı Eğitim ve Geliştirme Programları Kullanımı Cevaplanan Yüzde Çok önemli 25 59,5 Önemli 11 26,2 Önemli değil - - Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 Tablo 54. Kariyer yönetimi sürecinde, iş zenginleştirmenin öneminin dağılımı İş Zenginleştirme Cevaplanan Yüzde Çok önemli 10 23,8 Önemli 14 33,3 Önemli değil 8 19 Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 55. Kariyer yönetimi sürecinde, iş rotasyonunun öneminin dağılımı İş Rotasyonu Cevaplanan Yüzde Çok önemli 10 23,8 Önemli 13 31 Önemli değil 8 19 Toplam 31 73,8 Cevaplanmayan 11 26,2 Toplam 42 100 124 Tablo 56. Kariyer yönetimi sürecinde, koçlukun öneminin dağılımı Koçluk Cevaplanan Yüzde Çok önemli 21 50 Önemli 7 16,7 Önemli değil 8 19 Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 Tablo 57. Kariyer yönetimi uygulamalarından, iç işe alımının öneminin dağılımı İç İşe Alım Cevaplanan Yüzde Çok önemli 9 21,4 Önemli 23 54,8 Önemli değil - - Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 58. Kariyer yönetimi uygulamalarından, terfi nin öneminin dağılımı Terfi Cevaplanan Yüzde Çok önemli 18 42,9 Önemli 18 42,9 Önemli değil - - Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 125 Tablo 59. Kariyer yönetimi uygulamalarından, transfer ve yer değiştirmenin öneminin dağılımı Transfer ve Yer Değiştirme Cevaplanan Yüzde Çok önemli 8 19 Önemli 20 47,6 Önemli değil 8 19 Toplam 36 85,7 Cevaplanmayan 6 14,3 Toplam 42 100 Tablo 60. Kariyer yönetimi uygulamalarından, örgütsel yedeklemenin öneminin dağılımı Örgütsel Yedekleme Cevaplanan Yüzde Çok önemli 3 7,1 Önemli 10 23,8 Önemli değil 14 33,3 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 Tablo 61. Kariyer yönetimi uygulamalarından, işten çıkarmanın öneminin dağılımı İşten Çıkarma Cevaplanan Yüzde Çok önemli 1 2,4 Önemli 25 59,5 Önemli değil 6 14,3 Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 126 Tablo 62. Kariyer yönetimi uygulamalarından, emeklilik in öneminin dağılımı Emeklilik Cevaplanan Yüzde Çok önemli 9 21,4 Önemli 11 26,2 Önemli değil 12 28,6 Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 Tablo 63. Kariyer yönetimi uygulamalarından, oryantasyon programlarının öneminin dağılımı Oryantasyon Programları Cevaplanan Yüzde Çok önemli 5 11,9 Önemli 19 45,2 Önemli değil 9 21,4 Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 Tablo 64. Kariyer yönetimi uygulamalarından, yönetici geliştirmenin öneminin dağılımı Yönetici Geliştirme Cevaplanan Yüzde Çok önemli 20 47,6 Önemli 17 40,5 Önemli değil - - Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 127 Tablo 65. Kariyer geliştirme uygulamalarından, firmanın vizyonu ve misyonunun tanıtıldığı oryantasyon programlarının öneminin dağılımı Firmanın Vizyonu ve Misyonunun Tanıtıldığı Oryantasyon Programları Çok önemli Cevaplanan Yüzde 4 9,6 Önemli 29 69 Önemli değil - - Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 Tablo 66. Kariyer geliştirme uygulamalarından, yöneticiler için kariyer danışmanlığının öğretildiği eğitim programlarının öneminin dağılımı Yöneticiler İçin Kariyer Danışmanlığının Öğretildiği Eğitim Programları Çok önemli Cevaplanan Yüzde 10 23,8 Önemli 21 50 Önemli değil 2 4,8 Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 Tablo 67. Kariyer geliştirme uygulamalarından, çalışanların iş arama ve işgücü ile ilgili bilgiye ulaşabildiği kariyer gelişim merkezlerinin öneminin dağılımı Çalışanların İş Arama ve İşgücü ile İlgili Bilgiye Ulaşabildiği Kariyer Gelişim Merkezlerin Çok önemli Cevaplanan Yüzde 3 7,1 Önemli 21 50 Önemli değil 9 21,4 Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 128 Tablo 68. Kariyer geliştirme uygulamalarından, kurum için kariyer danışmanının öneminin dağılımı Kurum için Kariyer Danışmanı Cevaplanan Yüzde Çok önemli 3 7,1 Önemli 24 57,1 Önemli değil 6 14,3 Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 Tablo 69. Kariyer geliştirme uygulamalarından, çalışanların devamlı geribildirim aldığı performans değerlendirme sisteminin öneminin dağılımı Çalışanların Devamlı Geribildirim Aldığı Performans Değerlendirme Sistemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 24 57,1 Önemli 9 21,4 Önemli değil - - Toplam 33 78,6 Cevaplanmayan 9 21,4 Toplam 42 100 Tablo 70. Kariyer geliştirme uygulamalarından, kariyer geliştirme workshoplarının öneminin dağılımı Kariyer Geliştirme Workshopları Cevaplanan Yüzde Çok önemli 8 19 Önemli 8 19 Önemli değil 21 50 Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 129 Tablo 71. Kariyer geliştirme uygulamalarından, yeni iş olanakları ve açık pozisyonların duyurulduğu bildirim sisteminin öneminin dağılımı Yeni İş Olanakları ve Açık Pozisyonların Duyurulduğu Bildirim Sistemi Çok önemli Cevaplanan Yüzde 19 45,2 Önemli 17 40,5 Önemli değil 1 2,4 Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 Tablo 72. Kariyer geliştirme uygulamalarından, iş yerinde eşitliği sağlayıcı programlarnın öneminin dağılımı İş Yerinde Eşitliği Sağlayıcı Programlar Cevaplanan Yüzde Çok önemli 7 16,7 Önemli 30 71,4 Önemli değil - - Toplam 37 88,1 Cevaplanmayan 5 11,9 Toplam 42 100 Tablo 73. Kariyer geliştirme uygulamalarından, iş tanımlarının çalışanlara ulaştırıldığı sistemlerin öneminin dağılımı İş Tanımlarının Çalışanlara Ulaştırıldığı Sistemler Çok önemli Cevaplanan Yüzde 3 7,1 Önemli 29 69 Önemli değil - - Toplam 32 76,2 Cevaplanmayan 10 23,8 Toplam 42 100 130 Tablo 74. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların işgücü veriminin artmasının önem sırasının dağılımı Çalışanların İşgücü Veriminin Artması Cevaplanan Yüzde 1.sırada 7 16,7 2. sırada 8 19 3. sırada 8 19 4. sırada 3 7,1 5. sırada 1 2,4 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 Tablo 75. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların teknolojik gelişmelerden geri kalmamasının önem sırasının dağılımı Çalışanların Teknolojik Gelişmelerden Geri Kalmaması 1.sırada Cevaplanan Yüzde 2 4,8 2. sırada 11 26,2 3. sırada - - 4. sırada 7 16,7 5. sırada 7 16,7 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 131 Tablo 76. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların firma içinde ve dışında kullanabilecekleri kariyerle ilgili karar verme becerilerini geliştirmelerinin önem sırasının dağılımı Çalışanların Firma İçinde ve Dışında Kullanabilecekleri Kariyerle İlgili Karar Verme Becerilerini Geliştirmeleri 1.sırada Cevaplanan Yüzde - - 2. sırada 11 26,2 3. sırada 11 26,2 4. sırada 1 2,4 5. sırada 4 9,5 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 Tablo 77. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların örgütsel değerlere daha fazla bağlanmalarının önem sırasının dağılımı Çalışanların Örgütsel Değerlere Daha Fazla Bağlanmaları 1.sırada Cevaplanan Yüzde 9 21,4 2. sırada 4 9,5 3. sırada 10 23,8 4. sırada 3 7,1 5. sırada 1 2,4 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 132 Tablo 78. Kariyer geliştirme programları ile kişide meydana gelen değişikliklerden çalışanların üretken olmaları için gerekli yeteneğe ulaşmasının önem sırasının dağılımı Çalışanların Üretken Olmaları İçin Gerekli Yeteneğe Ulaşması 1.sırada Cevaplanan Yüzde - - 2. sırada - - 3. sırada 15 35,7 4. sırada 5 11,9 5. sırada 7 16,7 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 Tablo 79. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden yeni işe giren çalışanların firmayı daha rahat benimsemiş olmaları ve istifaların azalmış olmasının önem sırasının dağılımı Yeni İşe Giren Çalışanların Firmayı Daha Rahat Benimsemiş Olmaları ve İstifaların Azalmış Olması 1.sırada Cevaplanan Yüzde 1 2,4 2. sırada 3 7,1 3. sırada 15 35,7 4. sırada 3 7,1 5. sırada 5 11,9 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 133 Tablo 80. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden kurumdaki kilit pozisyonlar için eleman bulmada zorluk çekilmemesinin önem sırasının dağılımı Kurumdaki Kilit Pozisyonlar İçin Eleman Bulmada Zorluk Çekilmemesi 1.sırada Cevaplanan Yüzde 7 16,7 2. sırada 8 19 3. sırada 7 16,7 4. sırada 2 4,8 5. sırada 3 7,1 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 Tablo 81. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden kurumda yedekleme olduğundan spesifik bir konuda çalışan kişi ayrıldığında zor durumda kalınmamasının önem sırasının dağılımı Kurumda Yedekleme Olduğundan Spesifik Bir Konuda Çalışan Kişi Ayrıldığında Zor Durumda Kalınmaması 1.sırada Cevaplanan Yüzde 5 11,9 2. sırada 5 11,9 3. sırada 8 19 4. sırada 8 19 5. sırada 1 2,4 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 134 Tablo 82. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden çalışanların hangi konularda potansiyelleri olduğunun anlaşılmasının önem sırasının dağılımı Çalışanların Hangi Konularda Potansiyelleri Olduğunun Anlaşılması 1.sırada Cevaplanan Yüzde 3 7,1 2. sırada 12 28,6 3. sırada 7 16,7 4. sırada 5 11,9 5. sırada - - Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 Tablo 83. Kariyer geliştirme programları ile kurumda meydana gelen değişikliklerden çalışanların iyi analiz edilmelerinden dolayı yöneticilik atamalarında başarısızlıkların önlenmesinin önem sırasının dağılımı Çalışanların İyi Analiz Edilmelerinden Dolayı Yöneticilik Atamalarında Başarısızlıkların Önlenmesi 1.sırada Cevaplanan Yüzde - - 2. sırada 17 40,5 3. sırada 3 7,1 4. sırada - - 5. sırada 7 16,7 Toplam 27 64,3 Cevaplanmayan 15 35,7 Toplam 42 100 135 Tablo 84. Firmada çalışan personel sayısı ile kariyer planlaması uygulanması ki-kare analiz tablosu Kar.plan.uygulandı 1,00 2,00 8 0 8 %within personel.sayısı Count 100% 0% 100% 5 5 10 %within personel.sayısı Count 50% 50% 100% 0 8 8 %within personel.sayısı Count 0% 100% 100% 9 0 9 %within personel.sayısı Count 100% 0% 100% 22 13 35 %within personel.sayısı 62.9% 37.1% 100% Count Personel sayısı 50-100 100250 250500 >500 Toplam Toplam 136 Tablo 85. Firmada çalışan personel sayısı ile kariyer yönetimi uygulanması ki-kare analiz tablosu Kar.yön.uygulandı Personel sayısı 50-100 100-250 2,00 8 0 8 100% 0% 100% 0 10 10 0% 100% 100% 0 8 8 0% 100% 100% 8 1 9 88,9% 11,1% 100% 16 19 35 45,7% 54,3% 100% Count %within personel.sayısı Count %within personel.sayısı 250-500 Count %within personel.sayısı Count >500 %within personel.sayısı Toplam 1,00 Count %within personel.sayısı Toplam Tablo 86. Çalışan açısından kişinin kendi bilgi-beceri ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi ile kuruluş açısından kariyerde duraklamaya giren çalışanların artması kikare analiz tablosu k.a.dur.gir.çal.art c.a.kisinin.ken.deg 1,00 2,00 Toplam Count %within c.a.kisinin.ken.deg Count %within c.a.kisinin.ken.deg Count %within c.a.kisinin.ken.deg 137 1,00 2,00 3,00 3 3 16 22 13,6% 13,6% 72,7% 100% 0 2 0 2 0% 100% 0% 100% 3 5 16 24 12,5% 20,8% 66,7% 100% Toplam Tablo 87: Çalışan açısından kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarının tanınması ile kuruluş açısından dışarıdan çalışan almak yerine var olan çalışandan yararlanma ki-kare analiz tablosu k.a.var.ol.cal.fay. c.a.kar.ol.tanıma 1,00 Count %within c.a.kar.ol.tanıma Count 2,00 %within c.a.kar.ol.tanıma Count 3,00 Toplam %within c.a.kar.ol.tanıma Count %within c.a.kar.ol.tanıma 138 1,00 2,00 9 6 15 60% 40% 100% 8 0 8 100% 0% 100% 1 0 1 100% 0% 100% 18 6 24 75% 25% 100% Toplam 5. TARTIŞMA Türk İlaç Sanayii'inde kariyer yönetimi ile ilgili olarak yapılan bu çalışmada, uygulanan ankete katılan 80 ilaç firmasının İnsan Kaynakları Bölümü Yöneticileri ya da bu bölümü bulunmayan firmalarda Personel Müdürleri'nin verdiği cevaplara ve anket formunda ki soru sıralamasına göre elde edilen bulgulara bakılarak yapılan tablolara ilişkin değerlendirmeler aşağıda verilmiştir. Ankete katılan firmaların %19'unda 50-100, %23,8'inde 100-250, %21,4'ünde 250500 ve %19'unda 500'ün üzerinde personel çalışmaktadır. Firmaların %28,6'sında 010, %9,5'unda 10-20, %31'inde 30-50 ve %14,3'ünde ise 50'in üzerinde yönetici bulunmaktadır (Tablo 2, 3). Ankete katılan firmaların %85,7'sinde lisans eğitimli yöneticiler ilk sırayı alırken (Tablo 4), %52,4'ünde yüksek lisans eğitimli yöneticiler 2. sırayı (Tablo 5), %50'sinde doktora eğitimli yöneticiler ise 3. sırayı (Tablo 6) almıştır. İlaç firmalarında görev alan yöneticilerin çoğunluğunun lisans eğitimli olması, yüksek lisans ve doktoralı yönetici sayılarının 2. ve 3. sıralarda yer almasının nedeninin, işe alım sürecinde yüksek lisans ve doktora şartının aranmıyor olması olarak düşünülmektedir. Ankete katılan firmalarda satış temsilcilerinin eğitim düzeylerinin çoğunluğu tablo 7 ve tablo 8'de verilmiştir. Buna göre, firmaların %95,2'sinde lisans eğitimli satış temsilcileri 1. sırada, %38,1'inde yüksek lisans eğitimli satış temsilcileri 2. sıradadır. Ankete katılan firmalarda çalışanlara çalışma süreleri boyunca kariyer planlama programı uygulanıp uygulanmadığının çoğunluğu tablo 9'da verilmiştir. Firmaların %66,7'sinde kariyer planlama uygulandığı belirtilirken, %33,3'ünde uygulanmadığı belirtilmiştir. Tablo 10'da ise yine bu firmalarda kariyer yönetimi programı uygulanıp uygulanmadığı sonuçları görülmektedir. Firmaların %42,9'unda kariyer yönetimi uygulandığı belirtilirken, %57,1'inde uygulanmadığı belirtilmiştir. Ankete katılan, uygulamadıklarını çalışanlarına belirten kariyer firmalarda, 139 yönetimi programları ve kariyer uygulamama planlaması nedenleri sorulduğunda, kariyer geliştirme faaliyetlerinin maliyetinin yüksek olması 1. etken (Tablo11) olarak gösterilirken, çalışanların bilgilerinin yeterli olduğunun düşünülmesi 2. etken (Tablo15), faaliyetlerin uzun sürüyor olması 3. etken (Tablo14), bu faaliyetler için bilgilerinin yetersiz olması 4. etken (Tablo12) ve bu faaliyetlerin yararına inanılmıyor olması ise en son etken (Tablo13) olarak gösterilmiştir. Çalışanlarına kariyer planlaması uyguladığını belirten firmalarda, kişinin kendi bilgibeceri ve ilgilerini, güçlü, güçsüz yönlerini değerlendirmesi, kişinin kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarını tanıması, kişinin kendine orta ve uzun dönemli hedefler saptaması, kaçırılmak istenmeyen uzman ve yöneticilerin işten ayrılma oranının artması, firmada varolan çalışandan yararlanılması, bu programların uygulanması için çalışan açısından çok önemli nedenler olarak tanımlanmıştır (Tablo 16, 17, 18, 19, 22). Verimliliğin istenilen düzeyin altında olması, programların uygulanması için önemli olarak belirtilmiştir (Tablo 21). Kariyerde duraklamaya giren çalışanların artması ise önemsiz olarak nitelendirilmiştir (Tablo 20). Ankete katılan firmalarda kariyer planlamasında takip ettikleri sırada, kariyer planlamasında, kişiye özel hedefler belirlemenin dağılımı tablo 23'de verilmiştir. Buna göre, firmaların %33'ünde 1. sırada, %23.8'inde 4. sırada yer almaktadır. Görüldüğü üzere kişiye özel hedefler belirleme bazı firmalarda ilk sırada yer alırken, birçok firmada son sırada yer almaktadır. Kariyer planlamasında takip edilen sırada, kişiye özel plan hazırlanması sırasının dağılımı tablo 24'de verilmiştir. Buna göre, firmaların %33,3'ünde 2. sırada, %28,6'sında 3. sırada yer almaktadır. Kişiye özel hedef belirlemenin yapılmadığı çoğu firmada, kişiye özel plan yapılmasının önemli olduğunun belirtilmesi oldukça çelişkili bir durum oluşturmaktadır. Kişiye özel hedef belirlemenin ilk sırada yer aldığı firmalarda, kişiye özel planların yapılmasının da ilk sırada çoğunluğu oluşturması beklenirken böyle olmadığı görülmektedir. Ankete katılan firmalarda, kariyer planlamasında, kişinin zayıf ve güçlü yönlerini belirleme firmaların %42,9'unda 1. sırada iken, kariyer planlamasında, kişinin işe yönelik ve iş dışı eğitim ihtiyacını belirlenmesi firmaların %35.7'sinde son sırada yer almaktadır (Tablo 25, 26) 140 Ankete katılan firmalarda, kariyer planlama sürecinde kişinin yapması gereken faaliyetlerden kariyer olanaklarının değerlendirilmesi çok önemli bulunurken, kişinin bireysel hedef ve ihtiyaçlarının belirlenmesi ve kişinin bireysel değerlendirilmesi önemli olarak nitelendirilmiştir (Tablo 27, 28, 29). Ankete katılan firmalarda, kariyer planlama sürecinde firmaların yapması gereken faaliyetlerden kuruluşta çalışanların izlenmesi ve performans değerlendirmesi çok önemli, kariyer olanaklarının değerlendirilmesi ve kuruluşun kariyer olanaklarına yönelik eğitimler önemli bulunmuştur (Tablo 30, 31, 32). Ankete katılan, kariyer yönetimi programı uygulayan firmalarda, insan kaynakları ile sistemin bütünleştirilmesinin öneminin dağılımı tablo 33'de verilmektedir. Bu soruyu, firmaların %21.4'ü çok önemli, %23.8'i önemli olarak değerlendirirken %54,8'i soruyu cevaplamamıştır. Ankete katılan, kariyer yönetimi programı uygulayan firmalarda, kariyer yollarının belirlenmesinin öneminin dağılımı tablo 34'de verilmektedir. Bu soruyu, firmaların %16,7'si çok önemli, %26,2'si önemli olarak değerlendirirken %57,1'i soruyu cevaplamamıştır Ankete katılan, kariyer yönetimi programı uygulayan firmalarda, astlara kariyer danışmanlığı yapılmasının öneminin dağılımı tablo 35'de verilmektedir. Bu soruyu, firmaların %19'u çok önemli, %23,8'i önemli olarak değerlendirirken %57,1'i soruyu cevaplamamıştır Ankete katılan, kariyer yönetimi programı uygulayan firmalarda, çalışanların iş deneyimlerinin arttırılmasının öneminin dağılımı tablo 36'de verilmektedir. Bu soruyu, firmaların %11,9'u çok önemli, %14,3'ü önemli, %16,7'si önemsiz olarak değerlendirirken %57,1'i soruyu cevaplamamıştır. Ankete katılan, kariyer yönetimi programı uygulayan firmalarda, çalışanların performanslarının değerlendirilmesinin öneminin dağılımı tablo 37'de verilmektedir. Bu soruyu, firmaların %14,3'ü çok önemli, %28,6'sı önemli olarak değerlendirirken %57,1'i soruyu cevaplamamıştır 141 Ankete katılan, kariyer yönetimi programı uygulayan firmalarda, çalışanın bilgibeceri-deneyiminin gelişerek kariyer sahibi olmasını sağlaması, doğru zamanda, doğru kişinin, doğru görevde olması için gerekli planların yapılması ve çalışanın mevcut performansını en yüksek seviyede kullanmasına imkan verme önemli olarak belirtilmiştir (Tablo 38, 39, 40) Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, firmalar, işe alma, performans yönetimi, motivasyon yönetimi, personel işleri ve eğitim yönetimini çok önemli olarak nitelendirmişlerdir (Tablo 43, 44, 46, 47, 48). Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında, firmalar, personel organizasyonu, personel planlaması, ücret yönetimi önemli olarak nitelendirmişlerdir (Tablo 41, 42, 45). Bu sonuçlara göre kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında yukarıda belirtilen kriterleri önemsiz bulan firma sayısı sadece %19'dur. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde kariyer haritaları kullanımı firmaların %26,2' sinde çok önemli bulunurken, %59,5'inde önemli bulunmuştur. Bu değerler tablo 49'da verilmiştir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde kariyer danışmanlığı firmaların %26,2' sinde çok önemli bulunurken, %57,1'inde önemli, %2,4'ünde önemsiz bulunmuştur. Bu değerler tablo 50'de verilmiştir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde kariyer rehberi kullanımını firmaların %16,7' sinde çok önemli bulunurken, %33,3'ünde önemli, %26,2'sinde önemsiz bulunmuştur. Bu değerler tablo 51'de verilmiştir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde kariyer merkezleri firmaların %16,7' sinde çok önemli bulunurken, %35,7'sinde önemli, %33,3'ünde önemsiz bulunmuştur. Bu değerler tablo 52'de verilmiştir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde eğitim ve geliştirme programlarının kullanımı firmaların %59,5'inde çok önemli bulunurken, %26,2'sinde önemli bulunmuştur. Bu değerler tablo 53'de verilmiştir. 142 Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde iş zenginleştirme, firmaların %23,8' inde çok önemli bulunurken, %33,3'ünde önemli, %19'unda önemsiz bulunmuştur. Bu değerler tablo 54'de verilmiştir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde iş rotasyonu, firmaların %23,8' inde çok önemli bulunurken, %31'inde önemli, %19'unda önemsiz bulunmuştur. Bu değerler tablo 55'de verilmiştir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde koçluk, firmaların %50' sinde çok önemli bulunurken, %16,7'sinde önemli, %19'unda önemsiz bulunmuştur. Bu değerler tablo 56'da verilmiştir. Bu verilere göre firmalarda kariyer yönetimi sürecinde en büyük yüzde ile ilk sıraları alan kariyer yönetimi araçlarının koçluk ve eğitim ve geliştirme programlarının kullanımı olduğu net olarak görülmektedir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından iç işe alımının öneminin dağılımı tablo 57'de verilmektedir. Buna göre firmaların %21,4'ünde çok önemli, %54,8'inde önemli bulunmuştur. Firmaların %23,8'i bu soruyu cevaplamamıştır. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından terfinin öneminin dağılımı tablo 58'de verilmektedir. Buna göre firmaların %42,9'unda çok önemli bulunurken yine aynı oranda firmada önemli olarak nitelendirilmiştir. Firmaların %14,3'ü bu soruyu cevaplamamıştır. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından transfer ve yer değiştirmenin öneminin dağılımı tablo 59'da verilmektedir. Buna göre firmaların %19'unda çok önemli, %47,6'sında önemli, %19'unda önemsiz bulunmuştur. Firmaların %14,3'ü bu soruyu cevaplamamıştır. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından örgütsel yedeklemenin öneminin dağılımı tablo 60'da verilmektedir. Buna göre firmaların %7,1'inde çok önemli, %23,8'inde önemli, %33,3'ünde önemsiz bulunmuştur. Firmaların %35,7'si bu soruyu cevaplamamıştır. 143 Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından işten çıkarmanın öneminin dağılımı tablo 61'de verilmektedir. Buna göre firmaların %2,4'ünde çok önemli, %59,5'inde önemli, %14,3'ünde önemsiz bulunmuştur. Firmaların %23,8'i bu soruyu cevaplamamıştır. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından emekliliğin öneminin dağılımı tablo 62'de verilmektedir. Buna göre firmaların %21,4'ünde çok önemli, %26,2'sinde önemli, %28,6'sında önemsiz bulunmuştur. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından oryantasyon programlarının öneminin dağılımı tablo 63'de verilmektedir. Buna göre firmaların %11,9'unda çok önemli, %45,2'sinde önemli, %21,4'ünde önemsiz bulunmuştur. Firmaların %21,4'ü bu soruyu cevaplamamıştır. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi uygulamalarından yönetici geliştirmenin öneminin dağılımı tablo 64'de verilmektedir. Buna göre firmaların %47,6'sında çok önemli, %40,5'inde önemli bulunmuştur. Tüm bu cevaplardan, kariyer yönetimi uygulamalarından örgütsel yedekleme ve emeklilik firmalar tarafından önemsiz olarak nitelendirilmiştir. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programı kapsamında ki konularda yalnızca çalışanların devamlı geribildirim aldığı performans değerlendirme sistemi ve yeni iş olanakları ve açık pozisyonların duyurulduğu bildirim sistemi firmaların büyük çoğunluğunda çok önemli olarak nitelendirilmiştir (Tablo 69, 71). Firmalar tarafından önemli bulunan uygulamalar ise, firmanın vizyonu ve misyonunun tanıtıldığı oryantasyon programları, yöneticiler için kariyer danışmanlığının öğretildiği eğitim programları, çalışanların iş arama ve işgücü ile ilgili bilgiye ulaşabildiği kariyer gelişim merkezleri, kurum için kariyer danışmanı, iş yerinde eşitliği sağlayıcı programlar ve iş tanımlarının çalışanlara ulaştırıldığı sistemler olmuştur (Tablo 65, 66, 67, 68, 72, 73). Kariyer geliştirme workshopları ise bu soruyu cevaplayan firmaların büyük çoğunluğunda önemsiz olarak nitelendirilmiştir (Tablo 70). 144 Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile çalışanın işgücü veriminin artmasının önem sırası tablo 74'te verilmektedir. Firmaların %16,7'sinde 1. sırada, %19'unda 2. sırada, %19'unda 3. sırada, %7,1'inde 4. sırada ve %2,4'ünde 5. sıradadır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile çalışanların teknolojik gelişmelerden geri kalmamasının önem sırası tablo 75'te verilmektedir. Firmaların %4,8'inde 1. sırada, %26,2'sinde 2. sırada, %16,7'sinde 4. sırada ve %16,7'sinde 5. sıradadır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile çalışanların firma içinde ve dışında kullanabilecekleri kariyerle ilgili karar verme becerilerini geliştirmelerinin önem sırası tablo 76'da verilmektedir. Firmaların %26,2'sinde 2. sırada, %26,2'sinde 3. sırada, %2,4'ünde 4. sırada ve %9,5'inde 5. sıradadır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile çalışanların örgütsel değerlere daha fazla bağlanmalarının önem sırası tablo77'de verilmektedir. Firmaların %21,4'ünde 1. sırada, %9,5'inde 2. sırada, %23,8'inde 3. sırada, %7,1'inde 4. sırada ve %2,4'ünde 5. sıradadır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile çalışanların üretken olmaları için gerekli yeteneğe ulaşmasının önem sırası tablo 78'de verilmektedir. Firmaların %35,7'sinde 3. sırada, %11,9'unda 4. sırada ve %16,7'sinde 5. sıradadır. Firmaların %35,7'si bu bölümü doldurmamıştır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile yeni işe giren çalışanların firmayı daha rahat benimsemiş olmaları ve istifaların azalmış olmasının önem sırası tablo 79'da verilmektedir. Firmaların %2,4'ünde 1. sırada, %7,1'inde 2. sırada, %35,7'sinde 3. sırada, %7,1'inde 4. sırada ve %11,9'unda 5. sıradadır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile kurumdaki kilit pozisyonlar için eleman bulmada zorluk çekilmemesinin önem sırası tablo 80'de verilmektedir. Firmaların %16,7'sinde 1. sırada, %19'unda 2. sırada, %16,7'sinde 3. sırada, %4,8'sinde 4. sırada ve %7,1'inde 5. sıradadır. Firmaların %64,3'ü bu bölümü doldurmamıştır. 145 Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile kurumda yedekleme olduğundan spesifik bir konuda çalışan kişi ayrıldığında zor durumda kalınmamasının önem sırası tablo 81'de verilmektedir. Firmaların %11,9'unda 1. sırada, %11,9'unda 2. sırada, %19'unda 3. sırada, %19'unda 4. sırada ve %2,4'ünde 5. sıradadır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları ile çalışanların hangi konularda potansiyelleri olduğunun anlaşılmasının önem sırası tablo 82'de verilmektedir. Firmaların %7,1'inde 1. sırada, %28,6'sında 2. sırada, %16,7'sinde 3. sırada, %11,19'unda 4. sıradadır. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programları çalışanların iyi analiz edilmelerinden dolayı yöneticilik atamalarında başarısızlıkların önlenmesinin önem sırası tablo 83'de verilmektedir. Firmaların %40,5'inde 2. sırada, %7,1'inde 3. sırada, %16,7'sinde 5. sıradadır. Firmaların %35,7'si bu bölümü doldurmamıştır Çalışmada betimsel analizlerin yanı sıra ki-kare analizi yardımıyla bazı sonuçların değerlendirilmesi yapılmıştır. Firmada çalışan personel sayısı ile kariyer planlaması uygulanması arasındaki ilişkiyi analiz etmek için yapılan ki-kare analiz sonuçları tablo 84’te verilmiştir. Analiz sonuçları doğrultusunda personel sayısı 50 ile 100 arasında olan firmalar ve 500’den fazla olan firmalarda kariyer planlamanın uygulanmasının önemli görüldüğü diğer firmalarda ise önemsenmediği görülmektedir. Firmada çalışan personel sayısı ile kariyer yönetimi uygulanması arasındaki ilişkiyi analiz etmek için yapılan ki-kare analiz sonuçları tablo 85’te verilmiştir. Tablo 75’teki analiz sonuçları doğrultusunda personel sayısı 50 ile 100 arasında olan firmalar ve 500’den fazla olan firmalarda kariyer planlamanın uygulanmasının önemli görüldüğü diğer firmalarda ise önemsenmediği görülmektedir. Ankete katılan firmalarda, çalışan açısından kişinin kendi bilgi-beceri ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi ile kuruluş açısından kariyerde duraklamaya giren çalışanların artması ki-kare analiz tablosu tablo 86'da verilmiştir. Yapılan analiz sonuçlarına bakıldığında, çalışan açısından kişinin kendi bilgi-beceri 146 ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesinin çok önemli olduğunu düşünen firmaların büyük çoğunluğunun, kariyerde duraklamaya giren çalışanların artmasına önem vermedikleri görülmektedir Çalışan açısından kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarının tanınması ile kuruluş açısından dışarıdan çalışan almak yerine var olan çalışandan yararlanma arasındaki ilişkinin analizi için yapılan ki-kare analiz sonuçları tablo 87’de verilmiştir. Sonuçlar doğrultusunda çalışan açısından kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarının tanınması ile kuruluş açısından dışarıdan çalışan almak yerine, var olan çalışandan yararlanma arasında paralel bir ilişki olduğu gözlenmiştir. 147 6. SONUÇ ve ÖNERİLER Türk İlaç Endüstrisi'nde kariyer yönetimi ile ilgili olarak yapılan bu çalışmada, 80 ilaç firmasının İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticilerinin ya da Personel Müdürlerinin verdiği cevaplara ve anket formundaki soru sıralamasına göre elde edilen bulgulara yönelik betimsel analizlere ait sonuçlar bir önceki bölümde verilmiştir. Analiz sonuçlarına göre; Ankete katılan firmaların büyük çoğunluğunda 100-250 personel ve 30-50 yönetici bulunmaktadır. İlaç firmalarında görev alan yöneticilerin çoğunluğunun lisans eğitimli olması, yüksek lisans ve doktoralı yönetici sayılarının 2. ve 3. sıralarda yer almasının nedeninin, işe alım sürecinde yüksek lisans ve doktora şartının aranmıyor olması olarak düşünülmektedir. Fakat günümüz şartlarında özellikle yöneticilerin belirlenmesi sürecinde, seçiciliğin arttırılabilmesi, pozisyona yönelik yöneticilerin tam olarak belirlenebilmesi için, bu kriterin gözönünde bulundurulması, gerek yüksek lisans gerekse doktoralı yönetici sayılarının arttırılmasının doğru olduğu düşünülmektedir. Sadece işe alım sürecinde değil, firmada çalışma süresi içinde mevcut yöneticilerin yüksek lisans ve doktora eğitimine teşvik edilmelerinin önemli olduğuna inanılmaktadır. Ankete katılan ilaç firmalarının %95,2' sinde satış temsilcilerinin yüksek lisans eğitimine sahip olduğu görülmektedir. Nitelikli işgücünün sağlanması, yapılan işin daha bilimsel ve daha verimli olmasının sağlanması amacıyla, özellikle satış temsilciliğini destekleyen dallarda yüksek lisans şartının aranması ya da mevcut temsilcilerin çalışma süreleri içinde bu eğitime teşvik edilmelerinin önemli olduğu düşünülmektedir. Firmada çalışan personel sayısı ile kariyer planlaması uygulanması arasındaki ilişkiyi analiz etmek için yapılan ki-kare analiz sonuçlarına göre, personel sayısı az olan firmalarda kariyer planlamasının kolay oluşunun, önemi arttırmada etkili olduğu düşünülmektedir. Ayrıca çalışan personel sayısının çok fazla olması profesyonellik 148 ihtiyacı doğurduğundan kariyer planlamasının önemini arttırmış olmaktadır. Orta ölçekli firmalarda ise kariyer planlamasının maliyetli olması gibi unsurların kariyer planlamasının önem derecesini azalttığı düşünülmektedir. Tablo 85’teki ki kare analizi sonuçlarına baktığımızda da kariyer planlaması ile personel sayısı arasındaki ilişkide olduğu gibi kariyer yönetimi için de benzer sonuçların elde edildiği görülmektedir. Personel sayısı 50 ile 100 arasında olan ve 500’den fazla olan firmalarda kariyer yönetimine önem verildiği, diğer firmalarda ise önemli olmadığı tespit edilmiştir. Bu durumun yine maliyet ve zaman gibi unsurlardan kaynaklı olduğu düşünülmektedir. Ankete katılan ve uygulamadıklarını çalışanlarına belirten kariyer firmalarda, yönetimi programları ve kariyer uygulamama planlaması nedenleri sorulduğunda, kariyer geliştirme faaliyetlerinin maliyetinin yüksek olması birinci etken olarak gösterilmiştir. Ancak bu programların uygulanmasından sonra gerek personelde gözlemlenen kişisel gelişim ve verimlilik, gerekse şirkette sağlanan yararlar gözönünde bulundurulduğunda, firmaların gelecek dönemlerde bu programlar içinde bir bütçe ayırmasının uygun olacağı düşünülmektedir. Yine aynı soruya verilen cevaplar neticesinde, çalışanların bilgilerinin yeterli görülmesi ikinci neden olarak gösterilmiştir. Çağımızda, bilginin sürekli yenilenmesi ve geliştirilmesi gerekliliği son derece açık bir gerçektir. Mevcut bilginin yeterli olması ve programların bu yüzden uygulanmaması gibi bir nedenin geçerli bir neden olmadığı düşünülmektedir. Ankete katılan 42 ilaç firmasından 28'inde kariyer planlama faaliyetleri uygulandığı ve 18'inde ise buna ilaveten kariyer yönetimi faaliyetlerinin de uygulandığı görülmektedir. Bu doğrultuda firmaların kariyer planlama ve yönetimine genel olarak önem verdiğini ancak bu faaliyetlerin yüksek maliyetli olması nedeniyle firmaların kariyer planlama ya da kariyer yönetimini uygulamaktan çekindiğini söylemek mümkündür. Anketlerden elde edilen sonuçlara göre firmalarda, kişiye özel hedefler belirleme ve kişinin zayıf ve güçlü yönlerini belirleme kariyer planlamasında ilk sırada yer 149 almaktadır. Kariyer planlamasının temelinin kişiye özel olduğu ve bu şekilde bir yön çizildiği açıkça görülmektedir. Kişilerin hedeflerinin ve kişilik yapılarının öncelikle belirlenmesinin doğru bir yaklaşım olduğu, kişi bazında başarı arttıkça paralel olarak firma başarısının da artacağı düşünülmektedir. Yapılan analiz sonuçlarına bakıldığında, çalışan açısından kişinin kendi bilgi-beceri ve ilgilerini, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesinin çok önemli olduğunu düşünen firmaların büyük çoğunluğunun, kariyerde duraklamaya giren çalışanların artmasına önem vermedikleri görülmektedir. Bunun nedeni olarak, kişisel ve örgütsel motivasyonun birbirini tetikleyici özelliğini göstermek mümkün olabilir. Çalışan açısından kariyerde yükselmenin önemli olması, kuruluşta kariyerde duraklamaya giren çalışan sayısını azaltacağından bu durumun kurum için önemsiz hale geldiği düşünülmektedir. Çalışan açısından kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarının tanınması ile kuruluş açısından dışarıdan çalışan almak yerine var olan çalışandan yararlanma arasındaki ilişkinin analizi için yapılan ki-kare analiz sonuçlarına göre bu iki parametre arasında paralel bir ilişki olduğu gözlenmiştir. Bunun nedeninin, çalışanların kuruluş içindeki kariyer olanaklarını tanımaya önem vermesi olduğu düşünülmektedir. Bunun yanı sıra kuruluşların kariyer olanakları hakkında bilgi sahibi olan çalışanlarını seçerek, elindeki var olan işgücünü kullanarak daha az maliyet ve zaman kaybı sağlamak istemesi olduğu düşünülmektedir. Ankete katılan firmalarda kariyer yönetimi sürecinde kullanılan yönetim araçlarından koçluk ve eğitim ve geliştirme programlarının kullanımı firmaların %50'sinden çoğunda çok önemli bulunarak, ilk sıraları almıştır. Firmalarda uygulanan kariyer yönetimi uygulamalarından terfi ve yönetici geliştirme çok önemli olarak nitelendirilirken, örgütsel yedekleme ve emeklilik önemsiz bulunmuştur. Ankete katılan firmalarda, kariyer geliştirme programı kapsamında ki konularda çalışanların devamlı geribildirim aldığı performans değerlendirme sistemi ve yeni iş 150 olanakları ve açık pozisyonların duyurulduğu bildirim sistemi firmaların büyük çoğunluğunda çok önemli olarak nitelendirilmiştir. Anket sonuçlarına göre, kariyer geliştirme programı uygulayan firmalarda, bu programların uygulanması sonucu kişilerde aşağıda sıralanan değişikliklerin meydana geldiği belirtilmiştir; Çalışanlar üretken olmaları için gerekli yeteneğe ulaşmışlardır. Çalışanlar firma içinde ve dışında kullanabilecekleri kariyerle ilgili karar verme becerilerini büyük ölçüde geliştirmişlerdir. Çalışanlar örgütsel değerlere daha fazla bağlanmışlardır. Çalışanların işgücü verimi artmıştır. Çalışanların teknolojik gelişmelerden geri kalmaması sağlanmıştır. Anket sonuçlarına göre, kariyer geliştirme programı uygulayan firmalarda, bu programların uygulanması sonucu firmada, aşağıda sıralanan değişikliklerin meydana geldiği belirtilmiştir; Çalışanların iyi analiz edilmelerinden dolayı yöneticilik atamalarında başarısızlıklar önlenmiştir. Çalışanların hangi konularda potansiyelleri olduğu anlaşılmıştır. Kurumdaki kilit pozisyonlar için eleman bulmada zorluk çekilmesi sona ermiştir. Yeni işe giren çalışanlar firmayı daha rahat benimsemişler dolayısı ile istifalar azalmıştır. Kurumda yedekleme olduğundan spesifik bir konuda çalışan kişi ayrıldığında zor durumda kalınması önlenmiştir. Ankete katılan tüm firmaların sonuçları değerlendirildiğinde, kariyer planlama ya da kariyer yönetimi uygulayan firmalarda gerek çalışanın bireysel olarak, gerekse firmanın örgütsel olarak olumlu yönde bir çok değişim yaşadığı görülmektedir. Firmaların bazı nedenler ileri sürerek bu programları uygulamıyor olmaları gelecek dönemlerde, kendilerini daha büyük personel sorunlarına sevk edebilecektir. 151 Personelde meydana gelebilecek yetersizlikler ve başarısızlıklar, firmanın da zamanla sıkıntılar yaşamasına neden olabilecektir. Tüm bu nedenler ve sonuçlar gözönüne alındığında firmaların, kariyer yönetimi programlarına gerekli önemi göstermeleri, personellerini geliştirici yönde adımlar atmaları, günümüzün şartlarında devamlılıklarını sürdürebilmeleri için her türlü eğitim ve geliştirme faaliyetinden yararlanmaları gerektiği önerilmektedir. 152 ÖZET Kariyer, kişinin yaşamı boyunca edindiği, işe ilişkin deneyim ve faaliyetler olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisi olarak tanımlanabilmektedir. İnsanlar hem sosyal hayatlarında hem de iş hayatlarında kendileri için uygun gördükleri hedeflere ulaşmak amacıyla birçok faaliyette bulunmaktadırlar. Bu faaliyetler sonucunda oluşan deneyim ise bireyin kariyeri olarak tanımlanabilmektedir. Bu bağlamda kariyer, kişilerin çalıştıkları iş alanlarında, işin gerektirdiği bilgi, beceri, tecrübe, davranışlar ve yükselme koşullarına göre aşamalar katetmek suretiyle, yükselmeleri sonucu ulaştıkları noktaları ifade etmek için kullanılmaktadır. Kariyer yönetimi, organizasyonların çalışanların yeteneklerini, ilgi alanlarını ve çıkarlarını analiz etmelerine yardımcı olması ve kariyer geliştirme faaliyetlerinin planlanması olarak geçmektedir. İnsan kaynakları sisteminin stratejik işlemleri arasında yer alan kariyer yönetimi; işgücünün ihtiyaçlarını tatmin etmek ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaşmasını sağlamak için kariyer planlarının hazırlanması, düzenlenmesi ve yürütülmesi süreci olarak da tanımlanabilmektedir. Bu çalışmada kariyer, kariyer yönetimi süreci ve uygulanması literatür doğrultusunda açıklanmaya çalışılmıştır. Bunun yanı sıra Türk İlaç Endüstrisi'nin gelişimi ve bugünkü durumu kısaca gözden geçirilmiştir. Bu çalışmanın amacı, Türk İlaç Endüstrisi'de kariyer yönetimi uygulamalarına yer verilip verilmediğinin belirlenmesidir. Çalışma sırasında İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası ve Araştırmacı İlaç Firmaları Derneği üyelerinden oluşan 80 ilaç firmasının, İnsan Kaynakları Bölüm Yöneticisine ya da Personel Müdürlülerine 18 soruluk anket formu uygulanmıştır. Araştırmada verilerin değerlendirilmesinde SPSS 16 istatistik paket programı uygulanmıştır. Ankete katılan firmaların büyük çoğunluğunda 100-250 personel ve 30-50 yönetici bulunmaktadır. Ankete katılan firmaların %85,7'sinde lisans eğitimli yöneticiler ilk sırayı alırken, %52,4'ünde yüksek lisans eğitimli yöneticiler 2. sırayı alırken, %50'sinde doktora eğitimli yöneticiler 3. sırayı almıştır. Firmaların %28'inde kariyer planlama uygulandığı belirtilirken, %14'ünde uygulanmadığı belirtilmiştir. %42 oranında bir çoğunluk bu soruyu cevaplamamıştır. Tablo 10'da ise yine bu firmalarda kariyer yönetimi programı uygulanıp uygulanmadığı sonuçları görülmektedir. Firmaların %18'inde kariyer yönetimi uygulandığı belirtilirken, %24'ünde uygulanmadığı belirtilmiştir. 153 Ankete katılan, çalışanlarına kariyer yönetimi ve kariyer planlaması uygulamadıklarını belirten firmalarda, programları uygulamama nedenleri sorulduğunda, kariyer geliştirme faaliyetlerinin maliyetinin yüksek olması 1.etken olarak gösterilmiştir. Firmalarda kariyer yönetimi sürecinde en büyük yüzde ile koçluk ve eğitim ve geliştirme programlarının kullanımı ilk sırayı alan kariyer yönetimi araçlarıdır. Anket sonuçlarına göre kariyer geliştirme programı uygulayan firmalarda, bu programların uygulanması sonucu kişilerde aşağıda sıralanan değişikliklerin meydana geldiği belirtilmiştir; Çalışanlar üretken olmaları için gerekli yeteneğe ulaşmışlardır. Çalışanlar firma içinde ve dışında kullanabilecekleri kariyerle ilgili karar verme becerilerini büyük ölçüde geliştirmişlerdir. Çalışanlar örgütsel değerlere daha fazla bağlanmışlardır. Çalışanların işgücü verimi artmıştır. Çalışanların teknolojik gelişmelerden geri kalmaması sağlanmıştır. Anket sonuçlarına göre kariyer geliştirme programı uygulayan firmalarda, bu programların uygulanması sonucu firmada, aşağıda sıralanan değişikliklerin meydana geldiği belirtilmiştir; Çalışanların iyi analiz edilmelerinden dolayı yöneticilik atamalarında başarısızlıklar önlenmiştir. Çalışanların hangi konularda potansiyelleri olduğu anlaşılmıştır. Kurumdaki kilit pozisyonlar için eleman bulmada zorluk çekilmesi sona ermiştir. Yeni işe giren çalışanların firmayı daha rahat benimsemişler dolayısı ile istifalar azalmıştır. Kurumda yedekleme olduğundan spesifik bir konuda çalışan kişi ayrıldığında zor durumda kalınması önlenmiştir. Ankete katılan tüm firmaların sonuçları değerlendirildiğinde, kariyer planlama ya da kariyer yönetimi uygulayan firmalarda gerek çalışanın bireysel olarak, gerekse firmanın örgütsel olarak olumlu yönde bir çok değişim yaşadığı görülmektedir. Tüm bu nedenler ve sonuçlar gözönüne alındığında firmaların, kariyer yönetimi programlarına gerekli önemi göstermeleri, personellerini geliştirici yönde adımlar atmaları, günümüzün şartlarında devamlılıklarını sürdürebilmeleri için her türlü eğitim ve geliştirme faaliyetinden yararlanmaları gerektiği önerilmektedir. Anahtar Sözcükler: Kariyer, Kariyer Yönetimi, Kariyer Planlama, Türkiye İlaç Endüstrisi 154 SUMMARY Career can be defined as the series of attitudes and behaviors that the one has experienced throughout the business life. People are dealing with many activities to reach their goals both in social and business life and the experiences gained from those activies can be defined as the one’s career. In this context, “career” is used to define the stages that the people reach step by step with the help of their knowlegde, skill, experience and behaviors required in their business life. Career management is being used by organisations as a tool for their employees to plan their career development activities and to help them to analyze their interests and benefits. Career management which has a strategic role in human resource mechanisms can also be defined as the process of preparation, arrangement and the implementation of the career both to satify the needs of the labour force and reach the ones’s career goals . In this study, career, career management process and its implementation is tried to be explained in accordance with the literature. Beside that the development and the current situation of Turkish Pharmaceutical Industry is briefly reviewed. The aim of this study is to determine whether Turkish Pharmaceutical Industry practices career management activities or not. In this study, 18-item questionnaire is examined on the human resorces managers and the staff of 80 member companies of the Pharmaceutical Industry Employers' Union. SPSS 16 statistical software package is used at the data evaluation phase. Most the participant firms have an employee number between 100 to 250 and managers of 30 to 50. 85.7% of the participant firms have managers with university degree, 52.4% have master degree and 50% have doctor’s degree. 28% of the participants declared that they practice career planlaning activities while 14% do not and 42% had no declaration. Table 10 indicates the career management implementation results of the firms. 18% of the firms stated that they have career management practises while 24% do not. When it is asked to those firms that have declared that they do not practice career planning and career management activities have showned the high costs of those activities as the first reason. Coaching and the use training and development programmes take the first place with a significant percentage between career management activities. 155 According to the survey results, the employees, in the companies those implement a career development programme, had experiences as follows; Employees have reached the skills needed to be productive. Employees had a great improvement on the skill of decision-making about their careers in and outs,de the company Employees are more committed to organizational values. Labor productivity of employees is increased. Employees had easier access to technological developments. According to the survey results, the companies those implement a career development program had the experiences itself as follows; Failures at the promotion phase of administrative personnel are prevented through the successful analysis of the employees. The potentials of the employees are observed. The difficulties at the recruitment stage for key positions has been solved. The turnover at the company has been decreased due to the high positive adoption of new employees. Difficulties at the recruitment stage of a specific role due to resignation has been solved with the help of back-up mechanism When all the results are evaluated carefully, it is seen that both the companies, those implement career planning and career management activities, themselves and their employees had many positive developments. And when all the reasons and results have been taken into account, it is recommended that companies should pay the necessary attention for career management programmes for personel development and should benefit from every training and development activities to keep their sustainability. Keywords: Career, Career Management, Career Planning, Turkey Pharmaceutical Industry 156 KAYNAKLAR ACAR, A. (1994). Kariyer Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, Sayı:17. ACAR, D., KOZAK, M.(2002). Kariyer danışmanlığı. Standart Ekonomik ve Teknik Dergi, Yıl: 41, Sayı: 486. ADAMS, S.M., ZANGİ.(2004). Academic development for careers in management consulting career development international. Vol. 9, Issue 6, 559-577, 19p. AKGEMCİ, T., ÇELİK, A., SOYSAL, A., ŞİMŞEK, Ş. (2004). Kariyer Yönetimi, Ankara. AKGÜN, A., CAN, H., KAVUNCUBAŞI, Ş. (1995). Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi. 2. Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi. AKOĞLAN KOZAK, M. (2001). Konaklama İşletmelerinde Kariyer Planlaması. Eskişehir:Anadolu Üniversitesi Basımevi. ALDEMİR, M.C., ATAOL, A., BUDAK, G. (1998). Personel Yönetimi.İzmir: Barış Yayınları. ANAFARTA, N. (2001). Orta düzey yöneticilerin kariyer planlamasına bireysel perspektif. Akdeniz İİ BF Dergisi, Sayı:2. ANDERSEN, A.H. (1994). Effective Personel Management. Oxford: Blackwell Business ATAY, S. (2006). Kariyer Yönetiminin Örgütsel Bağlılığa Etkisi. Afyon: Yüksek Lisans Tezi. AYTAÇ, S. (2000). Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi ve Sorunları. Bursa: Ezgi Kitabevi. AYTAÇ, S. (2006). Çalışma Yaşamında Kariyer. İstanbul: Ezgi Kitabevi. BALCI, N.(1999). İşletmelerde Kariyer Planlama ve Kara Kuvvetlerinde Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. BARON, R.A., GREENBERG, J. (2003). Behavior in Organization. 8. Edition, New Jersey Prentice Hall. BAYRAKTAR, A.S. (2004). İşletmelerde Kariyer Planlamanın Personelin Motivasyonu Üzerindeki Etkileri ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. BAYTOP, T. (1985). Türk Eczacılık Tarihi. İstanbul: İ.Ü. Eczacılık Fakültesi Yayınları, No: 3358. BAYTOP, T. (1997). Laboratuvardan Fabrikaya, İstanbul. BEACH, D. (1980). The management of people at work. 4. Edition, NewYork: Me Millen Publish. BERBEROĞLU, G. (1991). İşletmelerde organizasyon-birey bütünleşmesini sağlayan etkin bir uygulama, kariyer yönetim. Amme İdaresi Dergisi, Cilt: 24, Sayı: 1. BİLEN, D. (1998). Örgütlerde Kariyer Geliştirme ve Bir Uygulama. İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans Tezi. BİRGEN, T. (1997). Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi. 2.Baskı, İstanbul: Sim Matbaacılık. CAN, H. (2011). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. CANEFE, K., ÖZÇELİKAY, G., ASİL, E. (1994). İlaç sanayimizin geçirdiği aşamalara genel bir bakış. Güncel Eczacılık, Sayı: 12. COSTA, G., GİONECCHİNİ, M. (2007). Career diversity: men's and woman's careers in human resource management. Revue Management et Avenir, Issue: 14, p: 169-186. DEBRA, N., QUİCK, J.(1997). Organizational Behavior. NewYork: West Publishing Comp. DEMİRBİLEK, T. (1994). Örgütlerde kariyer danışmanlığı hizmetleri. Dokuz Eylül Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Fakültesi, Cilt: 9, Sayı 2. 157 DOĞAN, S. (1997). İnsan kaynakları yönetiminde esnek kariyerli işgücüne geçiş modeli, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 12, Sayı: 1-12. DÖLEN, E. (1995). Eczacılık Tarihi. İstanbul: M.Ü. Eczacılık Fakültesi Yayınları. DUYGULU, E., ECEVİT, Z., YILMAZ, C. (2000). Örgütsel Başarım ile Kariyer Geliştirme İlişkisi. 25-27 Mayıs, Erciyes Üniversitesi. 8.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildirileri. DÜNDAR, G. (1994). İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinden Yararlanılması ve Bir Model. 2.Yönetim Kongresi. İzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları. ERDOĞMUŞ, N. (2002). Yeni Kariyer Yaklaşımları ve Kariyer Değerlerindeki Değişim. Kocaeli Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İktisat ve İşletme Bölümleri. 10-11 Mayıs. 1.Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı. ERDOĞMUŞ, N. (2003). Kariyer Geliştirme Kuram ve Uygulama. İstanbul: Nobel Yayınları. ERDOĞMUŞ, N. (1999). Kariyer Kuramları ve Türkiye için Geçerlilikleri Üzerine Eleştirisel Bir Değerlendirme. İstanbul: 7. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi. ERDÖL, C. (2002). Kariyer Planlama Sistemi, Kariyer Yönetimi, Kariyer Geliştirme, Kariyer Sorunları ve Koçluk Uygulamaları.Yüksek Lisans Tezi. Gebze: Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü. ERSEN, H. (1997). Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi. İstanbul: Alfa Basım Yayım. ERYİĞİT, S. (2000). Kariyer yönetimi. Kamu İş, İş Hukuku, ve İktisat Dergisi, Cilt: 6, Sayı: 1. GEYLAN, G (2013). Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 2846. GÖK, E. (2000). Kariyer Yönetimi ve Planlaması: Bir İşletme Uygulaması.Yüksek Lisans Tezi. Gebze: Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü, Sosyal Bilimler Enstitüsü. HALL,L., TORRİNGTON, D. (1996). Human Resource Management. 4.Edition, Prentice Hall. İEİS Aylık Rapor, 1984. İEİS Aylık Rapor, 1995. İnsan Kaynakları Yönetim Dergisi, 2003. İRMİŞ, A., BAYRAK, S. (2001). İnsan kaynakları yönetimi açısından kariyer yönetimi. Selçuk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Yıl: 1, Sayı:1. İSHAKOĞLU, G.A. (1994). Kariyerde Plato-İş Doyumu İlişkisi. Aydın: 2.Yönetim Kongresi. İSHAOĞLU, G.A. (1993). Kariyerde Plato-İş Doyumu İlişkisi.Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: İ.Ü. İktisadi İdari Bilimler Enstitüsü. KALKANDELEN, A.H. (1972). Personel Yönetimi ve Yönetimde Sistemler-İlkeler. Ankara: Türkiye Ortadoğu ve Amme İdaresi Enstitüsü. KARASAR, N. (1982). Bilimsel Araştırma Yöntemleri. Ankara: Matbaş Yayınevi. KAYNAK, T. (1996). İnsan Kaynakları Planlaması. 2. Basım, İstanbul: Alfa Basım Yayım. KAYNAK, T. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları. KEÇECİOĞLU, T. (2012). İnsan Kaynakları Yönetimi ile Rekabetçi Avantaj Kazanmak. İstanbul: Hümanist Kitap Yayıncılık. KLAFT, L.A., MURDİCK, R.G., SCHUSTER, F.E. (1985). Human Resource Management. Florida: Charles E. Merrit Publishing Company. MENDY, W., R.M. NOE VE S.R. PREMEAUX. (1999). Human Resources Management. 7. Edition, New Jersey: Prentice Hall. NOE, R.A. (1999). İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi. 1.Basım, İstanbul: Beta Basım Yayım. 158 ÖZDEN, M. (2008). Bireysel Kariyer Yönetim. İstanbul: Akiş Kitap. SABUNCUOĞLU, Z. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Basın Yayım. SENGE, P. (1990). The Fifth Discipline: Heart and Practice of the Learning Organization. NewYork. SZILAGYI, A.D. (1988). Management and Performance. 3. Edition, New Jersey: Scott, Foresman Company SİNGER, C., UNDERWOOD, E.A. (1962). A Short History of Medicine. London: Second Edition, Oxford Unıversity Press. SOYLU, A. (2002). Yalın Örgütlerde Kariyer Yönetimi. Yüksek Lisans Tezi. Afyon: Afyon Kocatepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü. SOYSAL, A. (2003). Küreselleşen İş Hayatında Yeni Kariyer Yaklaşımları. 17-18 Mayıs 2003. Kocaeli Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi 2. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı. İzmir: Beta Yayınları. SÜMER, C. (1999). İnsan kaynakları yönetimi etkinliği olarak örgütsel kariyer planlama ve geliştirme. Türk Psikoloji Bülteni 4(9). ŞAHİNÖZ, Ş. (2006). Kurum Kültürünün Oluşumunda Kariyer Yönetiminin Yeri ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul. ŞİMŞEK, Ş., ÇELİK, A., AKGEMCİ, ,T., SOYSAL, A. (2004). Kariyer Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. ŞİMŞEK, Ş., ÇELİK, A. (2004). Kariyer Yönetimi. Ankara: Gazi Yayınları. ŞİMŞEK., V.A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sirküler Rapor. Ankara: TÜRMOB Yayınları, TOKGÖZ, V. (1997). Kamu ve Özel Sektör Kesimlerinde Yönetimde Gelişme ve İlerlemeyi Etkileyen Faktörler: Türk Yöneticiler Arasında Karşılaştırmalı Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi. Ankara: Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. TREASE, E.G. (1964). Pharmacy in History. London: Tindall and Cox Ltd. TUNA, M. (1996). Organizasyonlarda Kariyer Planlaması ve Geliştirilmesi. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. UĞUR, A. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi.Sakarya: Sakarya Kitabevi. UYGUR, A., TUNÇ, A. (2001). Kariyer Yönetimi, Planlaması ve Geliştirme. Ankara: Gazi Kitabevi. UZUN, T. (2003). İnsan kaynakları yönetiminde etkin bir yöntem. Kariyer Planlaması, İşGüç ilişkisi ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 5, Sayı: 2, Sıra: 11, No: 149. VAROL, E.S. (2001). Kariyer Yönetimi Planlaması ve Yeni Gelişmeler. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayınları. VİZYON 2023 RAPORU, Ağustos 2012. WEİL, P.A. (2003). Arace/Ethnic comparison of career attainments in healthcare mangement. Healthcare executive, Vol: 18, Issue: 6, Nov/Dec. YALÇIN, S. (2002). Personel Yönetimi. 7. Basım. İstanbul: Beta Basım Yayım YİĞİTOĞLU, S. (2004). Performans Değerlendirmenin Kariyer Üzerine Etkileri. Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. 159 EKLER Ek 1. Türk İlaç Endüstrisinde Kariyer Yönetimi Uygulamaları Üzerinde Bir Çalışmaya yönelik uygulanmış olan anket formu KURULUŞ ORGANİZASYON YAPISI İLE İLGİLİ BİLGİLER Kuruluşun personel sayısı: Kuruluşun yönetici personel sayısı: ANKET SORULARI 1- Kuruluşunuzda yöneticilerinizin eğitim düzeyleri nedir? Çoğunluk olarak ilk sırada Lisans Yüksek Lisans Doktora ( ) ( ) ( ) Çoğunluk Çoğunluk olarak ikinci olarak sırada üçüncü sırada ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 2-Kuruluşunuzda satış temsilcilerinizin eğitim düzeyi nedir? Lisans Yüksek Lisans Çoğunluk olarak ilk sırada ( ) ( ) Çoğunluk olarak ikinci sırada ( ) ( ) 3- Kuruluşunuzda çalışanlara çalışma süreleri boyunca bir kariyer planlama programı uygulandı mı? • Evet • Hayır 4- Kuruluşunuzda çalışanlara çalışma süreleri boyunca bir kariyer yönetimi programı uygulandı mı? • Evet • Hayır 160 5- 3 ve 4. soruya cevabınız hayırsa; kariyer geliştirme programı uygulanmamasının nedenleri için bir sıralama yaparmısınız? 1. 2. 3. 4. 5. Geliştirme programlarının maliyetinin yüksek ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) olması Bu tür faaliyetler için bilgimizin yetersiz olması ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Bu tür faaliyetlerin yararına inanmıyor olmamız ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Bu tür faaliyetlerin uzun sürüyor olması ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Mevcut çalışanların çalışma alanlarında yeterli ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) olduğunu düşünüyor olmamız 6- 3.soruya cevabınız evet ise çalışan açısından bu uygulamanın nedenlerini değerlendiriniz. Çok önemli Önemli Önemli değil Kişinin kendi bilgi-beceri ve ilgilerini ,güçlü ( ) ( ) ( ) ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi Kuruluş içi ve dışı kariyer olanaklarını ( ) ( ) ( ) tanıması Kişinin kendine orta ve uzun dönemli hedefler ( ) ( ) ( ) saptaması 7- 3. soruya cevabınız evet ise kuruluşunuz açısından bu uygulamanın nedenlerini değerlendiriniz. Çok önemli Önemli Önemli değil Kaçırılmak istenmeyen uzman ve ( ) ( ) ( ) yöneticilerin işten ayrılma oranının artması Kariyerde duraklamaya giren çalışanların ( ) ( ) ( ) artması Verimliliğin istenilen düzeyin altında olması ( ) ( ) ( ) Dışardan çalışan almak yerine varolan ( ) ( ) ( ) çalışandan yararlanmak 8-Kariyer planlamasında takip ettiğiniz sırayı belirtir misiniz? Kişiye özel kısa ve uzun dönemli hedefler belirlemek Kişiye özel plan hazırlamak Kişinin zayıf ve güçlü yönlerini belirlemek Kişinin işe yönelik ve iş dışı eğitim ihtiyacını belirlemek 161 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 9-Kariyer planlama sürecinde uygulamaya katılan kişinin yapması gereken faaliyetleri sırasına göre değerlendiriniz Çok önemli Önemli Önemli değil Kariyer olanaklarının değerlendirilmesi ( ) ( ) ( ) Bireysel değerlendirme ( ) ( ) ( ) Bireysel ihtiyaç ve hedeflerin belirlenmesi ( ) ( ) ( ) 10- Kariyer planlama sürecinde uygulamaya katılan kuruluşun yapması gereken faaliyetleri sırasına göre değerlendiriniz Çok önemli Önemli Önemli değil Kariyer olanaklarının değerlendirilmesi ( ) ( ) ( ) Çalışanların izlenmesi ve performans ( ) ( ) ( ) değerlendirmesi Kariyer olanaklarına yönelik eğitimler ( ) ( ) ( ) 11-Dördüncü soruya cevabınız evet ise kuruluşunuz açısından bu uygulamanın nedenlerini önem sırasına göre değerlendiriniz. Çok önemli İnsan kaynakları ile sistemin bütünleştirilmesi Kariyer yollarının belirlenmesi Astlara kariyer danışmanlığı yapılması Çalışanların iş deneyimlerinin arttırılması Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) Önemli ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) Önemli değil ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 12- Dördüncü soruya cevabınız evet ise çalışan açısından bu uygulamanın nedenlerini önem sırasına göre değerlendiriniz. Çalışanın bilgi-beceri ve deneyimlerinin gelişerek kariyer sahibi olmasını sağlamak Çalışanın mevcut performansını en yüksek seviyede kullanmasına imkan vermek Doğru zamanda doğru kişinin doğru görevde olması için gerekli planların yapılması 162 Çok önemli Önemli ( ) ( ) Önemli değil ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 13- Kuruluşunuzda kariyer yönetimi sisteminin kurulmasında aşağıdaki İnsan Kaynakları süreçlerinin etkilerini değerlendiriniz. Çok önemli Önemli Önemli değil Personel organizasyonu ( ) ( ) ( ) Personel planlaması ( ) ( ) ( ) İşe alma ( ) ( ) ( ) Performans yönetimi ( ) ( ) ( ) Ücret yönetimi ( ) ( ) ( ) Motivasyon yönetimi ( ) ( ) ( ) Personel İşleri ( ) ( ) ( ) Eğitim yönetimi ( ) ( ) ( ) 14- Kariyer yönetimi sürecinde kullandığınız araçları önem sırasına göre değerlendiriniz. Çok önemli Önemli Önemli değil Kariyer haritaları ( ) ( ) ( ) Kariyer danışmanlığı ( ) ( ) ( ) Kariyer rehberi ( ) ( ) ( ) Kariyer merkezleri ( ) ( ) ( ) Eğitim ve geliştirme programı ( ) ( ) ( ) İş zenginleştirme ( ) ( ) ( ) İş rotasyonu ( ) ( ) ( ) Koçluk ( ) ( ) ( ) 15- Kuruluşunuzda uyguladığınız kariyer yönetimi uygulamalarını önem sırasına göre değerlendiriniz. Çok önemli Önemli Önemli değil İç işe alım ( ) ( ) ( ) Terfi ( ) ( ) ( ) Transfer ve yer değiştirme ( ) ( ) ( ) Örgütsel yedekleme ( ) ( ) ( ) İşten çıkarma ( ) ( ) ( ) Emeklilik ( ) ( ) ( ) Oryantasyon programları ( ) ( ) ( ) Yönetici geliştirme ( ) ( ) ( ) 163 16- Kuruluşunuzda uyguladığınız kariyer geliştirme programı kapsamında ki konuları önem sırasına göre değerlendiriniz. Çok önemli Önemli Önemli değil Firmanın vizyonu ve misyonun tanıtıldığı ( ) ( ) ( ) oryantasyon programı Yöneticiler için kariyer danışmanlığının ( ) ( ) ( ) öğretildiği eğitim programı Çalışanların iş arama ve işgücü ile ilgili ( ) ( ) ( ) bilgiye ulaşabildiği kariyer gelişim merkezi Kurum için bir kariyer danışmanı ( ) ( ) ( ) Çalışanların devamlı geri bildirim aldığı ( ) ( ) ( ) performans değerlendirme sistemi Kariyer gelişim “workshop”ları ( ) ( ) ( ) Yeni iş olanakları ve açık pozisyonların ( ) ( ) ( ) duyurulduğu bildirim sistemi İş yerinde eşitliği sağlayıcı programlar ( ) ( ) ( ) Çalışana terfi fırsatları ( ) ( ) ( ) İş tanımlarının çalışanlara ulaştırıldığı ( ) ( ) ( ) sistemler 17- Kariyer geliştirme programlarının uygulanmasıyla kişide meydana gelen değişiklikleri önem sırasına göre değerlendiriniz (Sorunun sıklarını1’den 5’e dek sıralayınız). 1. 2. 3. 4. 5. Çalışanların işgücü verimi arttı ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Çalışanlar teknolojik gelişmelerden geri kalmadı ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Çalışanlar firma içinde ve firma dışında ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) kullanabilecekleri kariyerleriyle ilgili karar verme becerilerini geliştirdiler Bu uygulamalar çalışanları örgütsel değerlere ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) daha fazla bağladı Çalışanlar üretken olmaları için gerekli yeteneğe ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ulaştı 164 18- Kariyer geliştirme programlarının uygulanmasıyla kurumunuzda meydana gelen değişiklikleri önem sırasına göre değerlendiriniz (Sorunun şıklarını 1’den 5'e dek sıralayınız). 1. 2. 3. 4. 5. Firmada yeni işe girenler firmayı daha rahat ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) benimsediler ve istifalar azaldı Kilit pozisyonlar için elemen bulmakta zorluk ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) çekilmedi Yedekleme olduğundan spesifik bir konuda ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) çalışan bir kişi ayrıldığında zor durumda kalınmadı Çalışanların hangi konularda potansiyelleri olduğu anlaşıldı Çalışanlar iyi analiz edildiğinden yöneticilik atamalarında başarısızlıklar önlendi 165 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ÖZGEÇMİŞ I-Bireysel Bilgiler Adı Soyadı Doğum yeri ve tarihi İletişim adresi ve telefonu Medeni durumu : Serap : Arifoğlu : Bafra 10.04.1976 : Arifoğlu Eczanesi 2432.Cd.39/A Ümitköy/Ankara 0312 235 34 20 : Evli- 2 çocuk annesi II- Eğitimi 20001997-2000 1993-1997 1994-1997 : A.Ü.Sağlık Bilimleri Enstitüsü Eczacılık İşletmeciliği A.D. Doktora Programı : A.Ü.Sağlık Bilimleri Enstitüsü Eczacılık İşletmeciliği A.D.Yüksek Lisans Programı : Ankara Üniversitesi Eczacılık Fakültesi Lisans Programı : Eskişehir Cumhuriyet Lisesi/Samsun 19 Mayıs Lisesi III- Ünvanları 1997 1999 : Eczacı : Eczacılık İşletmeciliği Bilim Uzmanı IV- Meslek Deneyimi 20132003-2013 2000-2003 1997-2000 : Arifoğlu Eczanesi Sahip ve Mesul Müdürü : S.B.İlaç ve Tıbbi Cihaz Kurumu : Dr.Muhittin Ülker Acil Yardım ve Travmatoloji Hastanesi : A.Ü.Eczacılık Fakültesi, Eczacılık İşletmeciliği A.D. Araştırma Görevlisi 166 VI- Bilimsel İlgi Alanları Eczacılık İşletmeciliği, Eczacılık Mevzuatı, Klinik Araştırmalar Yayınları Hepkaya, S., Şar, S. (2001). Application of manager training programs in the Turkish Drug Industry. FABAD J.Pharm.Sci., 26, 179-183. Özçelikay, G., Hepkaya, S., Şar, S. (2001). Yaşlı Hastaların Tedavisinde Eczacının Rolü. Kapadokya: II. Ulusal Tıbbi Etik Kongresi Bildiri Kitabı. s. 72-79. Özçelikay, G., Asil, E. Şar, S., Hepkaya, S.(2001). Nasrullah Oğlu Salih’in Gayetülbeyan Fi Tedbiri Bedenil İnsan Adlı Eserinde Ağrı Kesici Olarak Verilen İlaç Formülasyonları Üzerinde Bir Çalışma. VI. Türk Tıp Tarihi Kongresi Bildiri Kitabı. Özçelikay, G., Hepkaya, S., Asil, E. (2001). Türkiye’de Eczacılık Etiği Eğitimi. II. Ulusal Tıbbi Etik Kongresi Bildiri Kitabı. s. 61-71. VII- Diğer Bilgiler Katılınan Diğer Programlar 2005-2006 2006-2007 : ATAUM Avrupa Birliği Temel Eğitim Programı : ATAUM Avrupa Birliği Uzmanlık Eğitim Programı 167
