tc gazi üniversitesi sosyal bilimler enstitüsü gazetecilik anabilim dalı
advertisement
T.C. GAZİ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ GAZETECİLİK ANABİLİM DALI TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI YÜKSEK LİSANS TEZİ Hazırlayan Umut Derviş ERDEM Tez Danışmanı Yrd. Doç. Dr. Cem YAŞIN Ankara-2008 i ONAY Umut Derviş Erdem tarafından hazırlanan “Türkiye’de Yazılı Basın Sektöründe İnsan Kaynakları” başlıklı bu çalışma 11.04.2008 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak jürimiz tarafından Gazetecilik Anabilim dalında Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiştir. Prof.Dr.Yüksel AKKAYA Prof.Dr.Nazife GÜNGÖR Yrd.Doç.Dr.Cem YAŞIN i ii ÖNSÖZ “Türkiye’de Yazılı Basın Sektöründe İnsan Kaynakları” tezi, Türkiye’de basın kuruluşlarının insan kaynakları yönetimi çalışmalarını ne derecede uyguladıklarını ortaya çıkarmak için hazırlanmış bir araştırmadır. Basın kuruluşları yöneticileri, özel bir görev tanımlaması olan ve sürekli yüksek tempo ve stres altında çalışan gazetecileri işlerine motivasyonunu sağlayabilmek için ne gibi çalışmalar yapmaktadır? Bu çalışmayı gerçekleştirebilmek için, Türkiye’nin gündemini belirlemekte olan altı büyük gazetenin insan kaynakları bölümü yöneticileri ile çeşitli kademelerdeki yöneticilerin aracılığıyla iletişim kurulmuştur. İnsan kaynakları bölümlerinin uygulamaları konusunda bilgi almak için hazırlanan anket soruları birim yöneticilerinin e-postasına gönderilmiştir. Araştırmada yaşanan en büyük zorluk ise insan kaynakları bölümü yöneticilerinin sorulara oldukça geç cevap vermeleridir. Araştırmam süresince bana, manevi desteğini veren annem Hamiyet Erdem ve abim Özgür Erdem’e, tezi tamamlamamda en büyük destekçim Tutku Ayvaz’a, danışman hocam Yrd. Doç. Dr. Cem Yaşın’a, çalışmalarım sırasında bana görev vermeyerek anlayışlı davrandıkları için Hürriyet Ankara Bürosu yöneticileri ve çalışanlarına, Akşam Gazetesi Ankara Temsilcisi İsmail Küçükkaya’ya, Hürriyet Gazetesi İnsan Kaynakları Müdürü Sancak Basa’ya, Milliyet Gazetesi İnsan Kaynakları Müdürü Bora Araz’a, Sabah Gazetesi Ankara Bürosu Haber Müdürü Ahmet Dirican’a, Yenişafak Gazetesi muhabirlerinden Evin Göktaş’a ve Cumhuriyet Gazetesi yöneticilerine teşekkür ediyorum. ii iii İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ...............................................................................................................i İÇİNDEKİLER .....................................................................................................ii SİMGELER VE KISALTMALAR.................................................................... ..... v TABLOLAR.................................................................................................... .... vi GİRİŞ............................................................................................................... ....1 BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARININ DÜNÜ BUGÜNÜ 1.1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL SÜRECİ................... ......4 1.2. YÖNETİM TEORİLERİ İÇİNDE İNSAN KAYNAKLARININ GELİŞİMİ......................................................................................................... ....8 1.2.1. Klasik Yöntem Anlayışı...................................................................... ........8 1.2.2. Neo-Klasik Yöntem Anlayışı.............................................................. ........9 1.2.3. Modern Yöntem Anlayışı................................................................... ......10 1.3. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE NE DEĞİŞTİ?......................................................................... ....12 İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE BAKIŞ 2.1. İNSAN KAYNAKLARI TANIMI VE ÖNEMİ………………………................14 2.2. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMAÇLARI................................16 2.3. İNSAN KAYNAKLARI BİRİMİNİN ROLÜ VE İŞLETMEDEKİ YERİ...... ......17 2.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI................... .......17 2.4.1. İşe Alma Süreci.......................................................................................18 2.4.2. Rol ve İş Tanımları ..................................................................................18 2.4.3. Ücretlendirme..........................................................................................18 2.4.4. Ek Kazançlar...........................................................................................19 2.4.5. Yasal Uygunluk .......................................................................................19 2.4.6. Performans Yönetimi...............................................................................19 2.4.7. Beceri Boşluk Analizi...............................................................................20 2.4.8. Çalışanların Gelişim Planı.......................................................................20 2.4.9. İşçi Güvenliği ve Sağlığı..........................................................................20 2.4.10. Eğitim Planları.......................................................................................21 2.5. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL KAVRAMLARI ...................21 2.5.1. Motivasyon..............................................................................................21 2.5.1.1. Yönetime Katılım..................................................................................22 2.5.1.2. Yetki ve Sorumluluk Devri ....................................................................22 2.5.1.3. Rekabet................................................................................................22 2.5.1.4. Etkin İletişim.........................................................................................22 2.5.1.5. Çalışma Yaşamının Kalitesi .................................................................23 2.5.1.6. Takdir ve Ödürlendirme........................................................................23 iii iv 2.5.1.7. Kariyer Geliştirme.................................................................................23 2.5.1.8. Eğitim olanakları...................................................................................23 2.5.2. Performans .............................................................................................24 2.5.2.1. Performans Değerlendirme ve Tanımı .................................................24 2.5.2.2. Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Yararları...........................26 2.5.2.3. Performans Değerlendirme Yöntemleri ................................................28 2.5.2.4. 360 Derece Performans Değerlendirme...............................................29 2.5.2.5. 360 Derece Performans Değerlendirmenin Amacı...............................31 2.5.2.6. 360 Derece Performans Değerlendirmenin Yararları ...........................33 2.5.3. Eğitim ......................................................................................................34 2.5.4. İş Değerlemesi ........................................................................................35 2.5.5. Ücretlendirme..........................................................................................36 2.6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İLETİŞİM ETKİNLİĞİ.....................37 2.7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE ELEŞTİREL BAKIŞ..........................41 2.7.1. Personel Yönetimden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Sürecinde Eleştiriler ...........................................................................................................41 2.7.2. İnsan Kaynakları Yönetimine Eleştiriler Sorular ......................................43 2.7.3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Sendikalaşma Üzerindeki Etkileri.............45 2.7.4. Toplam Kalite Yönetimine Yapılan Eleştiriler ..........................................46 2.7.5. Toplam kalite yönetimine “hegemonik despotizm” yaklaşımı... ...............49 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI 3.1. ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ.........................................................................................................52 3.1.1. Dünyada İnsan Kaynakları Uygulamalarına Örnek: Japonya..................54 3.1.1.1. Ömür Boyu İstihdam ............................................................................54 3.1.1.2. Kıdeme Göre Ücret ..............................................................................55 3.1.1.3. İşletme Eğitimi......................................................................................56 3.1.1.4. Yavaş Derleme ve Terfi........................................................................57 3.1.1.5. Uzmanlaşmamış Mesleki Kariyer .........................................................58 3.1.1.6. Personel Seçim Sistemi .......................................................................59 3.1.2. Avrupa’da İnsan Kaynakları Uygulamaları ..............................................59 3.1.2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Boyutuyla Ücret Ödeme Modeli .................59 3.1.2.2. İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Esnek İş Uygulamaları .......................61 3.1.2.3. İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Eşit Fırsat İlkesi...................................62 3.1.2.4. İnsan Kaynakları Yönetimi’nde Mesleki Eğitim.....................................63 3.1.2.5. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Sendikalar.............................................63 3.1.3. Türkiye’de İnsan Kaynakları Uygulamaları Örnekleri ..............................64 3.1.3.1. Garanti Bankası’nın İnsan Kaynakları Uygulamaları ...........................64 3.1.3.1.1. Kariyer Yönetimi................................................................................65 3.1.3.1.2. Performans Değerlendirme ..............................................................65 3.1.3.1.3. Kariyer Fırsatları Programı ................................................................66 3.1.3.1.4. Eğitim ................................................................................................66 3.1.3.1.5. Ücretlendirme ve Sosyal Haklar ........................................................68 iv v 3.1.3.2. Florence Grubu İnsan Kaynakları Uygulamaları ..................................69 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM İŞLETME OLARAK BASIN 4.1. BASIN İŞLETMELERİNİN ÖZELLİKLERİ ..................................................71 4.2. TÜRK BASIN SEKTÖRÜNDE BÜYÜK SERMAYE GİRİŞLERİ VE TEKELLEŞME ..................................................................................................74 4.3. BASINDA PERSONEL-İŞGÜCÜ................................................................75 BEŞİNCİ BÖLÜM GÜNÜMÜZ BASIN ŞİRKETLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI ÇALIŞMALARI ARAŞTIRMASI 5.1. ARAŞTIRMADA İZLENEN YÖNTEM.........................................................79 5.2. ARAŞTIRMANIN BULGULARI...................................................................80 5.2.1. Kapalı Uçlu Sorularla Elde Edilen Bulgular .............................................80 5.2.1.1. Eğitim Çalışmalarına Yönelik Bulgular .................................................81 5.2.1.2. Performans Çalışmalarına Yönelik bulgular .........................................85 5.2.1.3. Personel Seçimine Yönelik Bulgular ...................................................88 5.2.1.4. Ücretlendirme Politikasına Yönelik Bulgular ........................................... 91 5.2.1.5. Kariyer Planlamasına Yönelik Bulgular ...............................................93 5.2.1.6. Personelin Karar Alma Sürecine Katılımına Yönelik Bulgular ..............96 5.2.1.7. İş Tanımlamalarına ve Büyüme Hedeflerine Yönelik Bulgular .............99 5.2.2. Açık Uçlu Sorularla Elde Edilen Bulgular .............................................102 5.2.2.1. Akşam Gazetesi’nin Açık Uçlu Sorulara Yanıtları...............................103 5.2.2.2. Cumhuriyet Gazetesi’nin Açık Uçlu Sorulara Yanıtları .......................103 5.2.2.3. Milliyet Gazetesi’nin Açık Uçlu Sorulara Yanıtları ..............................103 5.2.2.4. Hürriyet Gazetesi’nin Açık Uçlu Sorulara Yanıtları .............................104 5.2.2.4.1. Hürriyet Gazetesi’nin Motivasyona Yönelik Ödül Sistemi................104 5.2.2.5. Sabah Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları .................................105 5.2.2.6. Yeni Şafak Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları ..........................106 5.3. ARAŞTIRMA BULGULARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ..........................106 SONUÇ ..........................................................................................................110 KAYNAKÇA……………………………………………………………………… ...112 EKLER…………………………………………………………………………… ….116 ÖZET…………………………………………………… ... …………………………143 ABSTRACT……………………………………………………………………. ......144 vi v SİMGELER VE KISALTMALAR DİZİNİ İK: İnsan Kaynakları İKY: İnsan Kaynakları Yönetimi vi vii TABLOLAR VE ŞEKİLLER DİZİNİ Tablo-1: İnsan kaynakları fonksiyonunun gelişimi ..............................................6 Tablo-2: İnsan kaynakları yönetiminin tarihi .......................................................7 Tablo-3: Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farklar.....13 Şekil-1: Ankette yer alan basın kuruluşlarının eğitim çalışmaları ile ilgili verdikleri yanıtlar...............................................................................................82 Şekil-2: Ankete katılan basın kuruluşlarının, kurumsal eğitime verdikleri önemin birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması verilen yanıtların puansal olarak değeri........................................................................................84 Şekil-3: Ankette yer alan basın kuruluşlarının performans değerlendirme ölçümlerine yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar..................................86 Şekil-4: Ankete katılan basın kuruluşlarının, performans çalışmalarına verdikleri önemin birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve verilen yanıtların puansal olarak değeri. .......................................................................87 Şekil-5: Ankette yer alan basın kurumlarının personel seçme sistemine yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. ....................................................89 Şekil-6: Ankete katılan basın kurumlarının, personel seçimlerinde modern teknik uygulamalara verdikleri önemin, birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve verilen yanıtların puansal olarak değeri..............................90 Şekil-7: Ankette yer alan basın kurumlarının ücretlendirme politikalarına yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. ....................................................91 Şekil-8: Ankete katılan kurumların, ücretlendirme politikalarında modern teknik uygulamalara verdikleri önemin, birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve verilen yanıtların puansal değeri. .......................................92 Şekil-9: Ankette yer alan basın kurumlarının kariyer planlaması politikalarına yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. ....................................................94 Şekil-10: Ankete politikalarına katılan verdikleri kurumların, önemin, çalışanların birbirleri arasında kariyer planlaması yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve puansal olarak değerleri. ....................................................95 vii viii Şekil-11: Ankette yer alan basın kurumlarının personelin karar alma sürecine katılım politikalarına yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. ..................97 Şekil-12: Ankete katılan kurumların, çalışanlarını karar alma sürecinde katılım göstermelerine verdikleri önemin birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve puansal olarak değeri. ........................................................98 Şekil-13: Ankette yer alan basın kurumlarının, görev ve iş tanımlamalarını net bir şekilde yapıp yapmadıkları ve büyüme ihtiyaçlarını gidermek için gerekli uygulamalarda bulunup bulunmadıklarını ölçen değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. ...........................................................................................................100 Şekil-14: Ankete katılan kurumların, görev ve iş tanımlamalarını net bir şekilde yapıp yapmadıklarının, birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve puansal olarak değerleri..................................................................................101 GİRİŞ Türkiye’de insan kaynakları departmanları, işletmede ürün kalitesini yükseltmek ve buna paralel olarak maksimum verim almak amacıyla birçok şirketin bünyesinde oluşturulmaya başlanmıştır. Personelden sorumlu bu departmanlar çalışanları mercek altına alarak, daha verimli bir yapı için çalışanların pek çok davranış şekliyle ilgilenmektedir. “İnsan kaynakları çalışmaları”, temel amacı karını maksimize etmek olan şirket yapıları için günümüzün hırçın rekabet şartlarında “olmazsa olmaz” bir noktaya ulaşmıştır. İşletmeler için bu derece önemli olan bir alanın, “vatandaşları haberdar etme” gibi bir misyonu bulunmakla birlikte her geçen gün daha da büyüyen bir sektör olan yazılı basının çalışanlarına uygulanması da kaçınılmaz ve zorunlu bir hal almıştır. Son yıllarda sektörün özellikle belli başlı büyük işletmeleri, içlerinde insan kaynakları departmanı oluşturarak bu uygulamanın üzerinde titizlikle durmaktadır. İnsan kaynakları çalışmaları, pek çok sektörden belli bir büyüklüğe ve güce ulaşmış şirketlerin önemli bir parçası durumuna gelmiştir. Türkiye’de basın kuruluşlarının bir kısmının da önemli büyüklüklere ulaştığı görülmektedir. Bu sektörün personeli de büyük bütçeler ve kadrolar ile yine büyük ‘plazalar’ ve teknoloji ürünü matbaalar gibi karmaşık yapılarda çalışmaktadır. Bu çerçevede böylesi büyük bir yapılanmaya sahip olan bu işletmeler de diğer büyük özel şirketler gibi insan kaynakları departmanının önemini kavramış durumda mıdır? Özel sektör içinde basın kuruluşları da bugün çalışanlar ve kurumlar arasında rekabetin kendini fazlasıyla gösterdiği bir alan olarak yer almaktadır. Habercilik doğası gereği, insana dair ve insan ile toplum için misyonuyla hareket eden veya etmesi gereken bir iş alanıdır. Bu durum da haber yapan, haberle ilgili çalışan kişinin yanı sıra haber sürecinin veya haberle ilgili süreçlerin tümünde çalışan personelin yüklendiği sorumluluğa ve bu 2 sorumluluğun önemine işaret eder. Bugün artık sektördeki “insan faktörü” her düzeyde eskiye oranla çok daha önemli duruma gelmiştir. Basının geleceği bir anlamda insan faktörünün iyi değerlendirilmesine bağlıdır. Öte yandan basın işletmeleri “ekip” çalışmasının da önemli, hatta zorunlu olduğu organizasyonlardır. Sektörün bu dönüşümüne ve mevcut görünümüne ilişkin olarak peki ya medya yöneticileri personel birimlerini, insan kaynakları departmanlarına dönüştürmekte yolun neresindedir? Sektördeki işletmeler de böylesi bir ortam içinde kurdukları insan kaynakları departmanlarıyla gazetecilerin işe motivasyonunu sağlama, sektörde meydana gelen yeni gelişmeler hakkında onları bilgilendirme, çeşitli özel alanlarda eğitimler düzenleme, iş performanslarını arttırıcı çalışmalar yapma ve performans değerlendirme gibi faaliyetler yürütmektedir. İş alanları içine bu ve bunun gibi çalışan performansı odaklı çalışmalar yapan insan kaynaklarının ana unsurlarını nasıl uyguladıkları, uygulamadıkları veya uygulayamadıklarını ortaya koymak bu tezin ana amacıdır. Ortaya çıkan sonucun gazetelerin tirajına etkisi olup olmadığı da diğer bir amaçtır. Çalışmaya, insan kaynakları yönetiminin tanımı, amacı, fonksiyonu ile ana kavramlarını içeren temel bir bakışla başlanacaktır. Çalışanların iş tatmini ve iş motivasyonunun işletmeler içindeki iletişim kalitesiyle etkileşimine de iletişim etkinliği kavramına ilişkin bölümde değinilmiştir. İnsan kaynaklarının tarihsel sürecine bakılırken, bu alandaki yönetim teorileri de incelenecektir. Bir diğer bölümde insan kaynakları uygulamalarından örnekler paylaşılacaktır. Çalışmada kaynak taramasının yanında kimi gazetelerin insan kaynakları departmanlarından temsilcilerle yapılmış yazışmalardan yararlanılmıştır. ‘İşletme olarak basın’ın incelenmesinin ardından, günümüz medya şirketlerinin insan kaynakları çalışmalarından örnekler sunulacaktır. Bu kapsamda alınan örnekler Hürriyet, Sabah, Milliyet, Akşam, Cumhuriyet ve Yeni Şafak gazetelerinin insan kaynakları departmanlarının çalışmaları olmuştur. Türkiye’deki basın sektörünün tekelci yapısı göz önünde bulundurularak örneklem seçiminde gözetilen nokta da örnekleme konu olacak basın 3 işletmelerinin farklı kişilerin sahipliği ve etkisindeki medya kuruluşlarından seçilmesi olmuştur. 4 BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARININ DÜNÜ BUGÜNÜ 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Süreci İnsan kaynakları yönetimi, tarihsel gelişmeler ve bu tarihi olaylara bağlı olarak her dönemde ortaya atılan yönetim teorileri doğrultusunda gelişme göstermiştir. İnsan kaynakları yönetiminin orjini personel yönetimidir. İnsan kaynakları birimi başlangıçta personel birimi adı altında rutin ve uzmanlık gerektirmeyen işlerin yapıldığı, kayıt tutma, raporlama gibi, ve hiçbir etkiye sahip olmayan bir birikimken, günümüzde pek çok gelişime bağlı olarak stratejik iş ortağı olarak görülmekte ve örgütlerin en üst düzey pozisyonlarında yer almaktadır. İnsan kaynakları fonksiyonu tarihsel süreç içerisinde yaşanan olaylara ve her bir dönemin ihtiyaçları ve özelliklerine bağlı olarak gelişme göstermiştir. İnsan kaynakları fonksiyonunun bir süreç olarak gelişimini aşağıda sıralanan tarihsel olaylar büyük ölçüde biçimlendirmiştir (Selamoğlu, 1998): • Sanayi Devrimi • I. ve II. Dünya Savaşları • Sendikal Hareketler • Devlet Korumacılığının Gelişmesi • Şirketlerin Çokuluslu Hale Gelmesi ve Artan Global Rekabet Kurumsal personel etkinliklerine 1930’lu yıllarda başlanmıştır. İlk dönemlerde (1930-1940’lı yıllar) personel bölümlerinin en temel görevi kurum çalışanlarının kayıtlarını tutmaktı. Bu dönemde personel yöneticisinin örgüt içerisindeki yeri alt düzey yöneticilikti. II. Dünya Savaşı nedeniyle ortaya çıkan işgücü arzındaki eksilmeyle başa çıkmak ve verimliliği yükseltmek için bazı 5 kuruluşlar endüstriyel psikoloji konusunu araştırmaya ve uygulamaya başladılar. Ücretlere getirilen kısıtlamalar, yan ödemelerle aşılmaya başlandı. Bu uygulamalarla personel bölümlerinin görevlerine kuruluşa yeni eleman kazandırmak ve mevcut elemanların kuruluşta kalmalarını sağlamak görevi de eklenmiş oldu. Çalışanlarla ilişkilerin personel bölümünün sorumluluğuna girmesiyle bu fonksiyon olgunlaşmaya başladı. 1960’larda ve 1970’lerin başında iş ve sosyal güvenliğe ilişkin çıkarılan yasalar personel yönetiminin önemini daha da arttırdı. Personel yöneticisinin rolü değişti. Bu aşamadan sonra iyi bir yönetici olmak için yüksek beceriye sahip bir uzman olmak ihtiyacı doğdu. İleriyi görebilen yöneticiler, kişisel ihtiyaçları karşılanmış ve motive edilmiş çalışanların daha verimli olduklarını fark ettiler. Davranış bilimciler motivasyonun verimlilik üzerindeki etkilerini araştırmaya başladılar. Çalışanların ihtiyacının karşılanması ile organizasyonların amaçları arasındaki çok önemli ve hayati bağ, ilgi odağı haline geldi. Personel fonksiyonunun, verimin arttırılması konusundaki doğrudan katkısı kabul edilerek, gelişmeye açık organizasyonlar üst düzeydeki insan kaynakları yöneticilerine giderek daha çok yer vermeye başladılar (Palmer ve Winters, 1993). Organizasyonun etkinlik ve verimliliğinin insan kaynakları yönetimi ile bağlantısı iyice anlaşıldı. 6 İnsan Üst Kaynakları Düzey Yönetimi Yönetici Orta Düzey Yönetici Çalışanlarla İlişkiler Personelin Alt Günlük Düzey Sorunları Yönetici Personel Nezaretçi Kayıtlar Büro Elemanı 1940’lar 1950’ler 1960’lar 1970’ler 1980’ler Tablo-1. İnsan Kaynakları Fonksiyonunun Gelişimi, (Margaret Palmer), Kenneth Winters, İnsan Kaynakları Rota Yayınları, 1993 s.23. Özetle insan kaynakları yönetiminin tarihini; işverenlerin bakış açısıyla insan kaynağı, kullanılan teknikler ve ele alınan temel kriterler açısından olmak üzere onar yıllık dönemlerde alan yukarıdaki tablo, tüm kurumsal ve tarihsel gelişimleri yansıtması bakımından önemlidir (Tahiroğlu, 2002: 20-21). 7 TEKNİKLER İŞVERENLERİN BAKIŞ AÇISI TEMEL DÖNEM KRİTER Disiplin sistemi Çalışanların ihtiyaçları önemli Üretim değildir Güvenlik 1989 Teknolojileri ve Çalışanlar güvenliğe ve fırsatlara Çalışanların yaratıcılık ihtiyaç duyarlar öncesi 1900-10 rahatlığı programları Zaman ve iş Çalışanlar araştırmaları Psikolojik yüksek verimlilikle Görev beraber gelen yüksek ücret isterler 1910-20 verimliliği testler Çalışanların kişisel farklılıkları göz Kişisel Danışmanlık önünde bulundurulmalıdır 1920-30 farklılıklar Programları İletişim programları Çalışanların ihtiyaçları kurum Sendika 1930-40 içerisinde tatmin edilmelidir Emeklilik ve sağlık Çalışanlar ekonomik güvenliğe Ekonomik gibi ek yararlar ihtiyaç duyarlar Süpervizör Çalışanlara baskı unsuru az olan İnsan eğitimleri bir denetim uygulanmalıdır Katılımcı yönetim Çalışanlar güvenlik görevleriyle 1950-60 ilişkileri ilgili Katılım teknikleri kararlara katılmak isterler Görev zenginliği Çalışanlar becerilerine uygun ve Görevlerin kendilerini zorlayıcı görev isterler İşten 1940-50 iş 1960-70 kanunları zorluğu ayrılma Ekonomik koşullardan dolayı işini İşten ayrılma eğitimleri kaybedenlerin 1970-80 1980-90 yeni işe ihtiyacı vardır İş ihtiyaçları, Çalışanlar iş ve iş dışı dünyalarını Üretkenlik eğitim, etik vb. dengelemeli ve katkıda bulunmalı kalite 1990-2000 8 Tablo - 2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi, Figen Tahiroğlu, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Ernst&Young, Hayat Yayınları 2003 s20-21 1.2. Yönetim Teorilerinin İçinde İnsan Kaynaklarının Gelişimi İnsan kaynakları yönetiminin temellerini oluşturan, yönetim teorileri Klasik (Bilimsel), Neo-Klasik ve Modern yönetim teorileri olmak üzere üç dönemde ele alınmaktadır. 1.2.1 Klasik Yönetim Anlayışı 20. yüzyılın başlarında geliştirilen klasik yönetim teorileri içinde yer alan görüşler arasında; Taylor’un “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı” , Henry Fayol’un “Yönetim Süreci Yaklaşımı” ve Max Weber’in “Bürokrasi Yaklaşımı” yer almaktadır. Klasik yönetim anlayışları incelendiğinde her bir görüşün birleştiği ortak ve temel özellikler; insanı geri plana atarak daha çok üretim, makineler ve iş süreçleri, iş dizaynı üzerinde durması, yetki ve sorumlulukların yukarıdan aşağıya doğru aktarıldığı bürokratik, emir-komuta zinciri içerisinde hiyerarşik örgüt yapılarının benimsenmesi, dış çevre koşullarından çok iç koşullar üzerinde durulmasıdır. Bu kuramlar doğrultusunda, o dönemlerde geliştirilen insan faktörüne bakış açısı ise şöyle özetlenebilir: İnsanlar tembel olup sorumluluk almaktan kaçınırlar ve çalışmayı sevmezler. Onlardan verim sağlayabilmek için sıkı, katı bir denetim ve yönlendirme gereklidir. İnsanlar çoğu zaman kendi menfaatleri için çalıştıklarından kurum menfaatlerini, hedeflerini göz ardı edebilirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004). Klasik yönetim görüşlerinde savunulan merkezi yönetim anlayışı, katı emir-komuta zinciri, denetim gibi görüşler çalışanların yönetimle ve birbirleriyle 9 olan ilişkilerini tanımlamada, esnek organizasyon yapıları geliştirmede yetersiz kalmıştır. İkinci dönem yönetim görüşleri klasikler döneminin izlerini taşımakla beraber insan, insan davranışları ve ilişkilerine ağırlık veren Neo-Klasikler olarak adlandırılmaktadır. 1.2.2. Neo-Klasik Yönetim Anlayışı 1929 dünya ekonomik krizi ile birlikte yaşanan ekonomik, sosyo-kültürel ve teknolojik gelişmeler sonucunda, işletmelerin organizasyonel sorunlarının artarak klasik yönetim görüşlerinin yetersiz kalmasıyla ortaya çıkmıştır. Douglas McGregor’un “X ve Y” kuramı, bir grup bilim adamının bir araya gelerek yapmış olduğu Hawthorne Araştırmaları, Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı” Neo-Klasikler arasında bilinen en popüler kuramlardır. Bu dönemin görüşleri, bir önceki dönemden etkilenmekle beraber, insan unsurunu ön plana çıkarmış ve motivasyon, insan davranışları, liderlik, iş ortamında moral ve iş tatmini, grup davranışları, kurum içi iletişim biçimleri gibi yeni kavramlara yer vermiştir (Gürüz ve Yaylacı, 2004). Ayrıca bu dönemde psikoloji konusunun endüstriyel ortamlarda değerlendirildiği ve işyerinde fiziksel ve psikolojik rahatsızlıklar, monotonluk, yorgunluk, iş tatmini, stres ve çatışma yönetimi gibi yeni çalışma alanları ve inceleme konularıyla endüstriyel psikoloji disiplininin ilk oluşumlarının başladığı da görülmektedir. Özellikle Elton Mayo’nun öncülüğünde yürütülen Hawthorne araştırmalarıyla verimlilik ile çalışanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçları arasındaki yakın ilişki ortaya konmuştur. Bu dönemin insan olgusuna bakış açısı şöyle özetlenebilir; insan koşullar uygun olduğunda, psikolojik ve sosyolojik ihtiyaçları karşılandığında çalışmaktan zevk alabilir, yaratıcı olabilir, sorumluluk üstelenebilir; ceza, zorlama, baskı yoluyla yönetim çalışanları motive etmek ve daha çok çalıştırmaktan çok demotive etmekte ve iş tatminsizliğine neden olmaktadır. 10 Bu nedenle başarı elde etme ve kurumsal hedeflere ulaşmada ödül sistemi tercih edilmelidir. 1.2.3. Modern Yönetim Anlayışı 1960’lı yıllardan itibaren ise yaşanan hızlı değişimlere bağlı olarak klasik ve neo-klasik görüşlerin sentezi biçiminde gelişen Modern Yönetim Anlayışı yönetimine geçilmiştir. Sistem Yaklaşımı, Durumsallık Yaklaşımı, Quichi’nin “Z Teorisi”, Tom Peters, Richard Pascale ve Peter Drucker’ın “Kurum Kültürü”, Alvin Toffler’on “Üçüncü Dalga”, modern yönetim görüşleri arasında en çok bilinenlerden sadece bir kaçıdır. Bu dönemde yönetim anlamında ele alınan yeni uygulamalar ise Toplam Kalite Yönetimi, Endüstriyel Psikoloji, İnsan Kaynakları Yönetimi (Yetenek ve Yetkinlik yönetimi), Stratejik Yönetim, Değişim Mühendisliği, Benchmarking (Kıyaslama Yoluyla Yönetim) olup, her bir yaklaşımın özünde insan kaynağının önemine ilişkin görüşler yer almaktadır. Tarım çağı, sanayi-elektrik çağı derken, içinde bulunduğumuz dönem bilginin ön plana çıktığı enformasyon-bilgi çağı olarak nitelendirilmektedir. Bu dönemde bilişim ve iletişim teknolojilerinde yaşanan devrimsel nitelikteki gelişmeler (uydular, fax, bilgisayar, internet, İntranet, e-mail gibi) işletmelerin klasik Taylorist yönetim yaklaşımlarını, örgüt yapılarını ve üretim şekillerini doğrudan etkilemiştir (Gürüz ve Yaylacı, 2004). Globalleşme sürecinin yoğun bir şekilde yaşandığı Pazar ortamında, artık kurumların kapalı Pazar ekonomileri içinde geleneksel yönetim tarzları ve sadece varlığını korumaya yönelik politikayı geçersiz kılmaktadır. Klasik yönetim görüşleriyle çalışanları motive etmek , iş tatminini ve kurumda kalmalarını sağlamak gibi beklentileri kardşılamak giderek güçleşmektedir. Bunun temel nedeni ise çalışan insan kaynağı profilinin büyük bir değişim göstermesidir. Modern yönetim görüşleriyle de desteklenen 21. yüzyıl insan kaynağı profili; “genç, bilgili, yüksek düzeyde eğitimli ve alanında uzman, beklenti düzeyleri yüksek, fikirlerine ve haklarına duyarlı ve saygı gösterilmesini isteyen, tatmin edilmesi 11 zor, esnek çalışma koşullarına sahip olmak isteyen, bürokratik düzeni tercih etmeyen bir insan profili” olarak karşımıza çıkmakta ve yöneticileri zorlamaktadır. Artık kurumlar etkin iletişim ağına sahip, esnek, öğrenen organizasyonlar ve etkin insan kaynakları yönetimi uygulamalarıyla global pazarda rekabet edilen bir dönemi yaşamaktadırlar. Tüm bu değişimler kurumların kendi personellerini yönetmekte kullandıkları uygulamaları, teknikleri ve süreçleri yeniden ele alıp güncelleştirmelerini zorunlu kılmıştır. Bu şekilde insan kaynakları yönetiminin gelişimine ve önem kazanmasına neden olan faktörler şunlardır: • Globalizasyon süreci ile işletmelerin uluslararası pazarlara açılması ve işletmelerin ortaya çıkması, • Yerli veya yabancı şirket evlilikleri ve beraberinde farklı kültürlere uyum süreci • Yeni iletişim ve bilgi teknolojileri ile bilgi ve bilgiyi üreten insan faktörünün önem kazanması • Yeni gelişmelere ve artan eğitim olanaklarına bağlı olarak yeni insan kaynağı profilinin değişmesi ve çok spesifik beklentileri olan kaliteli, bilinçli iş gücünün yönetiminin zorlaşması • Rekabetin giderek artması ile rekabette avantaj elde etmek amacıyla yeni yöntemlerin geliştirilmesi • Klasik yönetim görüşlerinin yetersiz kalması • Demografik faktörlerin değişimi, farklı dil, din, sınıftan insanlarla çalışma • Yeni iletişim teknolojileri ve globalizasyona bağlı olarak sanal çalışma, sanal şirket ve sanal takımlar gibi uygulamaların yaygınlaşması şeklinde sıralanabilir 12 Tüm bu nedenler insan kaynakları yönetiminin yeniden gözden geçirilmesi ve bu alanda yeni uygulamaların tasarlanması ve yeni görüşlerin ortaya atılmasına ivme kazandırmıştır. Globalleşme ile yaşanan çok uluslu birleşmeler, kuruluşların yurt dışına açılmaları, global çaplı görevlendirmeler, insan kaynakları yönetimi konusunda belli başlı bazı uygulamaların gözden geçirilip revize edilmesi ve bu yöndeki politikaların global iş stratejilerini destekleyecek yönde belirlenmesinde itici güç olmuştur. Bir kaynakta, dünyada insan kaynakları alanında öne çıkan yaklaşımlar dört ana grupta ele alınmaktadır. (Hempel, Landry) 1.3. Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Ne Değişti? Personel yönetimi klasik anlamıyla işe alma, işten çıkarma ve arşiv tutma, ücret bordrolarını hazırlama gibi rutin ve uzmanlık gerektirmeyen idari işler bütünüdür. Yeni görüşlerle insanın en değerli sermaye olduğu anlaşılmaya başlandıkça; bu görevlere çok daha spesifik ve uzmanlık gerektiren görevler eklenmiştir. Böylece 1980’li yıllardan itibaren personel yönetimi fonksiyonuna alternatif olarak insan kaynakları yönetimi adı altında yeni çalışmalar ivme kazanmıştır. Buna göre insan kaynakları yönetimi fonksiyonu; İK planlarının oluşturulması, iş analizleri, iş tanımları, etkin seçim sistemleri, eğitim yöntemleri, ücret, yan ödemeler, performans yönetimi, sağlık ve güvenlik yönetimi, kariyer yönetimi ve motivasyon&performans yönetimi, iş tatmini, stres ve çatışma yönetimi gibi işlevleri içererek personel yönetiminden daha kapsamlı ve uzmanlaşmış bir konuma gelmiştir. İnsan kaynakları yönetiminin orjini personel yönetimi olmakla beraber iki fonksiyonun bakış açılarına, amaçlarına ve faaliyetlerine bakıldığında önemli farklılıklar dikkate çekmektedir. Personel yönetimi çalışanların günlük sorunlarına eğilerek, departmana ait herhangi bir fonksiyonu icra etmeyi hedeflerken, İKY, işletmede yüksek performans ve başarı elde ederek, 13 çalışanların kariyerlerine daha stratejik ve uzun vadeli bakmalarını öngörmektedir. Geleneksel personel yönetimi fonksiyonu, işletme ve birey arasındaki teknik ilişkileri düzenleyen idari bir fonksiyondur. Bu tarz bir personel yönetimi anlayışının temelinde, iş gücü maliyetlerini minimize etmek vardır. İKY ise iş gücünü sadece bir maliyet unsuru olarak görmeyip, aksine onu üretimin önemli bir faktörü ve katma değer yaratmanın önemli bir öğesi, bir başka ifadeyle “iç müşterisi” olarak görmektedir. PERSONEL YÖNETİMİ Rutin ve uzmanlık İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ gerektirmeyen Spesifik ve uzmanlık gerektiren görevler görevler İşgücünü maliyet olarak görür İnsanın üretimin önemli bir faktörü, önemli bir rekabet gücü olarak görür ve insana yatırım yapar Operasyonel faaliyet Danışmanlık düzeyinde hizmet İş odaklı İnsan odaklı Klasik yönetim anlayışı Toplam kalite anlayışı Normlar ve kalıplar Değerler İşte çalışan insan yönetimi Yaratıcılık ve yetenek yönetimi Kısa vadeli idari bakış açısı Uzun vadeli ve stratejik bakış açısı Orta düzeyde etki Yüksek düzeyde otorite yetkisi Tablo - 3. Personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farklar 14 İKİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE BAKIŞ 2.1 İnsan Kaynakları Tanımı ve Önemi İnsan kaynakları yönetimi, bir kurumda çalışanların etkinliğini arttırmak amacıyla biçimlendirilmiş faaliyetler bütünüdür. Bir diğer ifadeyle, kurumsal hedeflere ulaşmak için işletmedeki insan kaynaklarını en etkili bir şekilde harekete geçirecek çalışmaları düzenlemekten ve yürütmekten sorumlu birimdir (Aldemir, Ataol, Budak, 1993: 5). Bu tanımların ışığında insan kaynakları yönetimi; çalışma yaşamına ilişkin olarak tüm süreçlerde rol oynayan doğru sayıda ve nitelikte personelin planlanmasından itibaren, işe girme, oryantasyon, eğitim, kariyer yönetimi, sağlık, ve güvenlik yönetimi, performans ve ücret yönetimi, çalışma ilişkilerinin düzenlenmesi gibi işlev ve faaliyetleri kapsayan bir yönetim fonksiyonu olarak karşımıza çıkmaktadır. Üretim faktörleri içinde yönetilmesi en zor olan ve karmaşık faktör ‘entelektüel sermaye’ olarak adlandırılan insan kaynağıdır. Günümüzde kurumlar artık bu gerçeği fark etmekte ve karlılığın yüksek performansın insan eli ile gerçekleşeceğini kabul etmektedir. Bir kuruma en yüksek teknolojileri getirip yerleştirmek, en yüksek yatırımları yapmak, en güçlü ortaklıkları kurmak mümkündür. Ancak bu teknolojileri kullanacak, yatırımları değerlendirip ortaklıkları sürdürecek yetenekli, eğitimli, kaliteli ve iş tatmini yüksek çalışanlar olmazsa yapılan tüm yatırımlar ve çabalar boşa gidecektir. Bu şekilde bir kurumu başarıya ya da başarısızlığa götüren en önemli faktör insan kaynağı olmaktadır. Dolayısıyla üretim faktörleri içerisinde insan en önemli yatırım alanı olarak görülmelidir. 15 Sektörler ile insan kaynakları birimi ilişkisine yönelik araştırmalarda en çok telekomünikasyon ve nitelikli insan kaynağı kullanımının yoğun olduğu sektörlerde (bankacılık ve medya kuruluşları gibi) yer alan kuruluşlarda insan kaynakları yönetimine ve bu birimlere daha çok önem verildiği gözlemlenmektedir. Klasik yönetim teorilerinden günümüze değin geliştirilen yaklaşımlar, yapılan tüm araştırmalar ve sonuçları bize, verimliliğin sadece işle değil, işinin başında olmaktan zevk alan, işini severek yapan, mutlu çalışanlar sayesinde arttığını göstermektedir. Bilgi çağını yaşadığımız günümüzde, artık rekabette avantaj elde etmek yapı süreç ve teknolojilerle değil, insan odaklı yönetim tarzlarını benimsemekle mümkündür. Çalışanına değer veren, onların kişisel gelişim ihtiyaçlarını karşılayan, performanslarını adil ve bilimsel yöntemlerle değerlendiren, ihtiyaç ve beklentilerine yanıt veren kuruluşların pazar içindeki itibarlarının yüksek olduğu bilinmektedir. Ayrıca motivasyonu yüksek, kurumuna ve işine bağlılık duyan, eğitimli, yetenekli çalışanlar aracılığıyla sunulacak ürün ve hizmetler de çok daha kaliteli olacaktır. Bir yöneticinin başarısı, yönettiği insanın başarısı ve verimliliği ile doğru orantılıdır. Dolayısıyla iş yaşamında yer alan tüm çalışanların ve özellikle yönetici adaylarının, ilgili alanda çalışsın çalışmasın, personelden yüksek verim almayı sağlayacak motivasyon yöntemlerini, insan kaynakları ve yönetim teorilerini, etkili kurumsal iletişim kurmanın yollarını ve işe alma, eğitme ve performans değerlendirme gibi fonksiyonları bilmeleri gerekmektedir. Böylece hem kurumların kendilerinden istedikleri görev ve sorumlulukları yerine getirerek kariyer gelişimlerinde başarı sağlayacaklar hem de ideal yöneticilik niteliklerine sahip olarak çalışma yaşamının kalitesini arttırmış olacaklardır. 16 2.2. İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları İnsanın ait olduğu gruba, topluma veya kuruma yararlı ve başarılı bir iş yapabilmesi için öncelikle konuya motive olabilmesi, istekli olması gerekir. İnsanın doğasından kaynaklı bu temel prensipten hareketle, insan kaynakları yönetimi ile kurumlarda verimlilik ve yüksek performans elde etmek amacıyla çalışanları işe yönlendirme, motive etme ve etkin iletişim ağı sağlamanın yolları araştırılır. İnsan kaynakları yönetiminin en temel amacı mevcut insan kaynağının işletme içinde optimum kullanımıdır (Palmer ve Winters, 1993: 25). İnsan kaynakları yönetiminin etkili bir şekilde yürütülmesi durumunda kurumlara ve yöneticilere sağlayacağı pek çok yararlar söz konusudur. Bunlar; • İşgücü devir oranının düşmesi • Devamsızlık oranının düşmesi • İş kazalarının neden olduğu kayıpların azalması • Hatalı üretimin azalması • Ürün veya hizmet kalitesinin yükselmesi • İş ortamında moral ve motivasyonun yükselmesi • İşveren-çalışan arasındaki çalışmaların, stresin azalması • İş tatmininin sağlanması • Performansın ve verimliliğin artması • Arzuların örgütsel iklim ve uygun çalışma ortamının hazırlanması. Görüldüğü gibi; insan kaynakları yönetiminin uzmanlık ve çalışma alanı içinde kaliteli ve mutlu bir iş ortamı, moral ve motivasyon yönetimi, kurum içi iletişim, kurum kültürü, çatışma ve stres yönetimi gibi birebir insan olgusuyla ilgili konular yer almaktadır. İnsanın en değerli sermaye ve en önemli rekabet silahı olarak kabul edildiği günümüzde, uzmanlık alanı insan kaynakları 17 yönetimi olan bu birimin işletmeye katkılarını ve işletme içindeki varlık nedenini şu şekilde özetlemek mümkündür: • Çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılamak ve kariyer gelişimlerini sağlamak. • Verimlilik ve çalışma yaşamının kalitesini arttırmak • Doğru işe doğru insan kaynağını seçmek ve yerleştirmek için gerekli sistemleri oluşturmak. 2.3. İnsan Kaynakları Biriminin Rolü ve İşletme İçindeki Yeri İnsan kaynakları yönetimi işletmelerde toplam kalite felsefesinin uygulanmasında, kurum kültürünün oluşturulmasında etkili bir fonksiyondur. Bunun için ise bu birimin üst yönetime yakın olması, stratejik karar alma yetisine sahip olması ve tüm hat birimlerden gerekli desteğin alınmış olması gereklidir. İnsan kaynakları yönetiminin organizasyon içindeki rolü; çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini yükseltecek bir ortamın yaratılması ve bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaları ve teknik bilgiyi sağlamaktır. Bu birimin organizasyon içindeki yeri kurmay boyutta olup, yetkisi danışmanlık şeklindedir (Palmer, Winters. 1993: 27). 2.4. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları Eskiden personel olarak da anılan insan kaynakları bölümünün misyonu organizasyonların etkinliğini artırmak için tasarlanan programları (işe yerleştirme yöntemleri, maaşlar, ek kazançlar, insan kaynakları politikaları vb.) geliştirmek ve yönetmekti. İnsan Kaynakları etiketi artık işyerlerinde bir norm 18 haline geldi; organizasyonlarda, insanların yalnızca işe alma ile özdeşleştirdikleri "personel"den daha geniş bir kapsam ve stratejik rol ifade ediyor (Gürüz ve Yaylacı, 2004). İnsan kaynakları bölümünün yönettiği fonksiyonlar ise şunlar: 2.4.1. İşe Alma Süreci Açık pozisyon için gerekli olan uygun niteliklere sahip başvuru formlarından kısa listeler oluşturulmak, adaylarla görüşmeler, testlerin, referans kontrolleri, kimin işe alınacağına kimin alınmayacağına karar vermek için kullanılan diğer araçlara kadar her şey insan kaynaklarının sorumluluğundadır. 2.4.2. Rol ve İş Tanımları İnsan kaynakları rol ve iş tanımlarını belirlerler. Buna bağlı olarak da organizasyonun sürekli gelişimini takip eder ve bunun iş tanımları üzerindeki etkisini değerlendirirler. Rol ve iş tanımları pozisyonların sorumluluklarını, görevlerini, pay seviyelerini, kimin raporlandırılacağını ve kimin raporlandıracağını saptarlar. Ek sorumluluklara ve değişikliklere bağlı olarak rol ve iş tanımları zamanla değişebilirler. İnsan kaynakları yönetimleri sessiz ilerleyen değişiklere karşı hazırlıklı olmalıdırlar. Bazı durumlarda bu değişiklikler ani olduğunda İnsan kaynakları yönetimi için süreç çalışması ve rollerin gerekleri için yeni değerlendirmeler yapmak kaçınılmazdır. 2.4.3. Ücretlendirme Şirket, pazarda rekabet edebilmek ve kendi içinde adaletli ücret dağılımı sağlamak için çalışanlarına ne kadar maaş ödemeli? İşte bu noktada İnsan kaynakları, şirketin maaş çizelgelerini ve sistemlerini geliştirirken pazar 19 araştırmalarından, iş analizi tekniklerinden ve çalışanlarla yılın belirli dönemlerinde gerçekleştirilen performans görüşmelerinden faydalanır. Ücretlendirme konusunda objektif ve adil olabilmek için insan kaynakları yönetimi, iyi tanımlanmış insan kaynakları yönetim prosedürlerine ve değerlendirme araçlarına ihtiyaç duyar. 2.4.4. Ek Kazançlar İnsan Kaynakları, geliştirdiği ve yönettiği ek kazanç programlarıyla çalışanına, sağlık sigortasını, seyahat giderlerini, hastalık iznini, tatilleri, sakatlık sigortasını ve daha fazlasını garanti eder; onları yasal ek kazanç haklarının neler olduğu konusunda bilgilendirir. 2.4.5. Yasal Uygunluk İnsan kaynakları uzmanlarından, çalışma ve çalışan yasaları (maaş ve saat yasaları, toplu sözleşme, fırsat eşitliği, fark gözetme, cinsel taciz, sakatlıklar, tıbbi haklar, ek kazançlar vb.) konusunda uzman olmaları beklenir. İnsan kaynakları uzmanları, organizasyon içerisinde alınan kararların ve gerçekleştirilen faaliyetlerin yasal sınırların içinde kabul edildiğini garanti altına almak için çalışanlar ve yöneticilerle ortaklaşa çalışırlar. 2.4.6. Performans Yönetimi İnsan kaynakları, çalışan performansını yönetmek ve değerlendirmek amacına odaklanan politikalar ve sistemler geliştirirler. İnsan kaynaklarının gerçekleştirdiği sıkça rastlanılan bir faaliyet de daha önce belirlenmiş olan performans kriterlerine göre; çalışanların nasıl performans sergilediklerini saptamaktır. Bu saptama genellikle her altı ayda bir gerçekleştirilen, her iki 20 tarafın da katılımının sağlandığı performans görüşmeleriyle yapılır. Performans görüşmeleri bir önceki görüşmede kararlaştırılmış olan tüm görev ve faaliyetleri kapsar ve bir sonraki dönemin hedeflerini saptar. Ayrıca görüşmede bulunan tarafların her ikisi de gelecek dönem için işverenin hedeflerini yerine getirmek üzere saptanan görev ve faaliyetleri kabul eder (Armstrong, 1994: 56). 2.4.7. Beceri Boşluk Analizi Bu terim genellikle çalışanın belirli bir becerideki mevcut düzeyi ile o rolün istenilen düzeyi arasındaki farkı tanımlamak için kullanılır. Çalışan ve yönetici bu analizin ardından aradaki farkı kapatmak için nelerin yapılabileceği konusunda anlaşırlar. İnsan kaynakları yönetimi ise eğitim ve yönlendirme gibi gelişim süreciyle meşgul olur. 2.4.8. Çalışanların Gelişimi Planı Çalışanların gelişimine yönelik kararların alındığı personel gelişim planı insan kaynakları yönetiminin en önemli bileşenlerinden biridir. Personel gelişim planı çalışanlara, uzmanlıklarını artırmak için becerilerini geliştirmelerinde yardımcı olan bir plandır. 2.4.9. İşçi Güvenliği ve Sağlığı İnsan kaynakları yönetiminin kritik sorumluluklarından biri iş güvenliği ve sağlığıdır. Genellikle fabrikalar ve "manuel" iş yapan işletmeler için önemli olduğu varsayılan iş güvenliği ve sağlığı büro işleri için de çok büyük öneme sahiptir. Bugün ofis çalışanlarının çoğu stresle ilgili rahatsızlıklarla baş etmeye çalışıyorlar. İnsan kaynakları yönetimleri bu gibi sorunların üstesinden iş 21 güvenliği ve sağlığı uygulamalarıyla gelirler. Stresle nasıl baş edilebileceği ve iş ortamını nasıl daha sıcak hale getirilebileceği ile ilgili bilgilerin verildiği oturumlar düzenlemek yoluyla insan kaynakları yönetimleri, çalışanların performanslarını sorunlarını çözmeye çalışırlar. 2.4.10. Eğitim Planları Eğitim planları belirli beceri ve özelliklere ulaşabilmek için düzenlenen eğitim kurslarını ve gelişim basamaklarını tanımlamak üzere kullanılır. İnsan Kaynakları yönetimi eğitim planlarının büyük çoğunluğu hızlı bir şekilde sonuç alabilmek için kısa yollu gelişim süreçlerine sahiptirler. 2.5. İnsan Kaynakları Yönetiminin Temel Kavramları 2.5.1. Motivasyon: Motivasyon, insanı çalışmaya sevketmek, çalışmak için bireyi harekete geçirmek ve isteklendirmek anlamına gelmektedir. Motivasyon yönetimi ise organizasyonda çalışanların daha istekli ve arzulu iş yapmalarına yönelik çeşitli araçlar (para, eğitim, takdir, ödüllendirme, başarı vs.) ile çalışanların harekete geçmesi ve isteklendirilmesi demektir. İnsan kaynakları yönetiminin en önemli konularından birisi de motivasyon yönetimidir. Çalışanların organizasyon içindeki ve dışındaki fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını iyi bir şekilde algılayan bir yönetici organizasyonun performansını artırabilir (Düren, 2000: 105). Çalışanları motive edecek araçları 8 grupta toplamak mümkündür: 22 2.5.1.1. Yönetime katılım: Organizasyonda çalışanların karar alma sürecine aktif olarak katılımı motivasyonel bir etki gösterir. Çalışanlar organizasyonu kendi sahip oldukları işletmeler olarak görürler ve daha fazla çalışma gereğini duyarlar. 2.5.1.2. Yetki ve sorumluluk devri: Organizasyonda çalışanlara yetki ve sorumluluk devredilmesi halinde bunun motivasyonel etkisi çok güçlü olur. Kişiler elde edecekleri başarının kendilerine ait olduğuna inanırlar. Aynı şekilde başarısızlığın faturasının da yine kendilerine çıkacağına inanırlar. 2.5.1.3. Rekabet: Motivasyonel araçlardan bir diğeri rekabettir. Rekabet, insanları daha fazla çalışmaya, üretmeye ve yeniliğe sevkeder. 2.5.1.4. Etkin iletişim: Organizasyonda yönetici ve çalışanlar arasında etkin iletişim olması insanları daha fazla çalışmaya sevkeder. Etkin iletişim, emir-komuta ilişkisi olmaksızın tüm organizasyon çalışanlarının yakın iletişimde bulunmaları, sahip oldukları bilgiyi paylaşmaları ve sorun çözme konusunda birbirlerinden destek ve yardım alabilmeleri demektir. 23 2.5.1.5. Çalışma yaşamının kalitesi: Bu genel kavramın içinde yer alan bazı unsurlar şunlar olabilir: İşyerinde çalışma koşullarının sağlıklı ve emniyetli olması, sosyal imkanlarının yeterli olması, spor-kültür-sanat vs. faaliyetlere organizasyonda yer verilmesi, emeklilik imkanların iyi olması vs. Çalışma yaşamı kalitesinin iyi olduğu organizasyonlarda daha yüksek bir motivasyonel etki görülebilir. 2.5.1.6. Takdir ve ödüllendirme: Kişilerin yaptıkları işlerin takdir edilmesi ve bu işlerinin sonucunda maddi olarak ödüllendirilmeleri önem taşır. Yüksek ücret vermek tek başına yeterli değildir. Organizasyonda daha fazla çalışan kişileri ayrıca ödüllendirmek, yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmek için organizasyonda ödüllendirme sisteminin varlığı gerekir. 2.5.1.7. Kariyer geliştirme: Organizasyonda kişilerin mesleklerinde kendilerini geliştirebilmeleri ve yükselme olanaklarının mevcut olması son derece önem taşır. “Kariyer platoları” nın olması durumunda ise kişiler daha fazla çalışma gereğini duymazlar. 2.5.1.8. Eğitim olanakları: Organizasyonda çalışanların bilgi ve beceri düzeylerini artırmak için uygulanacak olan eğitim ve seminerlerin motivasyonel etkisinin yüksek olduğu söylenebilir. 24 2.5.2. Performans: İnsan kaynakları yönetiminde en önemli fonksiyonlardan biri de işte insanın ne durumda olduğunun tespitine yarayan başarının (performansın) değerlendirilmesidir. Günümüzde kayda değer çalışmaların ve özverinin gerçekleştirildiği fonksiyonlardan biridir. Bu yöntem başarının ölçülmesi yanında objektif kriterlere dayanmayan personel seçimi ve personel kararlarındaki kişisel yargıyı azaltmak amacıyla geliştirilmiştir (Barutçugil, 2002). Böylece rasyonel kararlar verme de mümkün olmaktadır. İşten aşa her konuda gelişim ve değişim yaşanırken organizasyonların bu doğrultuda performans ölçüm yöntemini düzenleme gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Meydana gelen örgüt içi ya da örgüt dışı hareketliliği başarıya ulaştırmak için takım çalışması en iyi yol olmaktadır. Takımları bireysel olarak değil, hem bireysel hem de takım olarak değerlendirmek ve ona göre ödüllendirmek gerekir. Bunu gerçekleştirmenin de en iyi yolu etkin bir performans değerleme yönteminin benimsenmesi olmaktadır. İşletmelerin amacı olan verimlilik, kalite, karlılık, çalışma barışı gibi tüm kavramları gerçekleştirme üzerine kurulan çalışanın başarısının değerlendirilmesi bu bağlamda çok önemli uygulanması gereken bir çalışmadır. Yöntem içinde çalışanlara işin gereklerine uygun, emeğin karşılığı olabilecek ücretin ödenmesi, benzer işi görenler arasında adaletin sağlanması gibi kavramlar yer almaktadır (Çalık, 2003). Çok gelişmiş organizasyon yapısı içinde gerçekleşebilecek, kaynak, sermaye ile olacak işlerdir. 2.5.2.1. Performans değerlendirme ve tanımı Performans değerlendirme, performans yönetiminin en işlevsel boyutları arasındadır. Yapılan değerlendirme sayesinde, örgütler içerisinde çok yönlü iletişim tesis edilerek kişisel gelişim sağlanmakta ve örgütsel gelişime katkıda bulunulmaktadır. Örgüt amaçlarını gerçekleştirmede ve 25 amaçlara bireysel katkıların neler olduğunu belirlemede performans değerlendirmesi son derece önemlidir (Ludeman, 2000). Performans değerlendirme ile ilgili olarak literatürde pek çok tanım bulunmaktadır. Bu tanımlar, biçim yönünden farklılıklar göstermekle birlikte amaç ve içerik yönünden benzerlikler taşımaktadır. Performans değerlendirmeyi Fındıkçı (2003), “örgütteki görevi ne olursa olsun işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleriyle gözden geçirmektir” şeklinde tanımlarken, Barutçugil de (2002) performans değerlendirmeyi, “bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlâk durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç” olarak tanımlamaktadır. Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı üzere performans değerlendirme; bir yöneticinin, önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, işgörenin işteki performansını değerlendirmesi şeklinde ifade edilebilecektir. Performans değerlendirmesi, çalışanların bireysel başarılarını ve belirli bir zaman süresindeki davranışlarını değerlendiren, ölçen, gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına, eğitim ve gelişmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir (Erdoğan, 1991). Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetim sürecinin önemli bir aşamasıdır. Çünkü bir anlamda performans değerlendirme süreci personelin istihdamı, eğitimi, kariyer basamaklarındaki yeri, verimliliği vb. birçok değişken üzerinde geribildirim sağlamaktadır (Aytaç, 2003). Geleneksel performans değerlendirme sistemi; tek boyutlu işleyen, yöneticinin personeli değerlendirdiği bir süreçtir. Bu süreçte, özellikle değerlendiricinin değer yargıları, duyguları devreye girmekte, objektiflik ve güvenirlik konusunda şüpheler ortaya çıkmaktadır. Bu anlamda açıklık, katılım, güven, objektiflik önemli ilkeler olarak ortaya çıkmaktadır (Aytaç, 2003). 26 Performans değerlendirme, çalışanların daha iyi tanınmasında bir araçtır. Eğer çalışanları nelerin motive ettiği belirlenebilirse, onlardaki gizli potansiyel keşfedilebilir. Bu durum ise çalışanların bütün yaratıcılığını işe yönelik ortaya koymasını sağlayacaktır. 2.5.2.2. Performans değerlendirmenin amaçları ve yararları Performans geribildirim değerlendirme verilerek, örgüt için ile çalışanlara, onların bireysel yaptıkları işe katkılarını ilişkin arttırmak amaçlanmaktadır. Bu doğrultuda performans değerlendirmesi, çalışanlar açısından önem taşıdığı kadar, örgütler açısından da önem taşımaktadır. Performans değerlendirme ile örgüt içerisinde yer alan tüm bireyler etkinliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini gözden geçirme fırsatı bulacaklar ve sonrasında çalışan, eksiklikleri ve yetersizlikleri ortaya çıktığında bunları giderme ve yeteneklerini geliştirme imkânı kazanacaktır. Planlanmış bir performans değerlendirmenin yöneticiye, çalışana ve genel anlamda örgüte sağlayacağı çeşitli yararlar bulunmaktadır. Performans değerlendirmenin örgüte sağlayacağı yararları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür (Vinson,1996): • Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar. • İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratılır. • Örgütün hedef ve misyonunun uygulanmasında yardımcı olur. • Hangi işlerin yapılacağı konusu açıklığa kavuşturulur. • Ücret standartlarını saptamak ve başarı artışlarını ödüllendirmek daha kolay ve objektif olacaktır. 27 • Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır. Buradan yola çıkarak, iyi planlanmış ve etkili bir şekilde uygulanan bir performans değerlendirme sürecinin amaçları da ana hatlarıyla şu şekilde özetlenebilir (Şenol, 2003; Barutçugil, 2002; Ludeman, 2000): • Performansı tanımlamak, geliştirmek, ödüllendirmek ve beklenenleri veremeyen çalışanların gelişmeye ihtiyaç duydukları alanları ortaya çıkarmak. • Çalışan ve onun işi hakkında doğru bilgi elde etmek. • İşgörenler için, uygulamada kullanılabilecek geribildirim oluşturmak. • Beklentiler konusundaki belirsizlikleri ve endişeleri azaltmak. • Düşük performansı belirlemek, nedenlerini ve çözüm yollarını ortaya koymak, başarısız çalışanın durumunun yeniden gözden geçirilmesini istemek. • İnsan kaynağına ilişkin stratejik veri üretmek, örgütsel problemlerin belirlenmesinde yardımcı olmak. Yukarıda belirtilen unsurlarla birlikte performans değerlendirmenin amacını; “örgütte çalışanların iyiden kötüye doğru sıralanması değil, örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesi” şeklinde de ifade etmek mümkündür. 28 2.5.2.3. Performans Değerlendirme Yöntemleri Performans değerlendirme amacına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemler arasından örgütler amaçlarına, çalışanlarının niteliklerine ve yapılarına göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmelerini yapmaktadırlar. Bu yöntemler arasında; personelin genel başarı durumlarına, yaptıkları işlerin gerektirdiği belirli özellik ve niteliklere göre yapılan bir değerlendirme olan “sıralama” ile personelin belirli ölçütlerle, başarı durumları göz önünde bulundurularak yapılan “derecelendirme” yöntemi bulunmaktadır (Argon ve Eren, 2004). Bununla birlikte diğer bazı değerlendirme yöntemleri olarak da; “kritik olay”, “amaçlara göre”, “davranışsal beklenti”, “ölçekleri aracılığıyla”, “grafik”, “puanlandırma cetvelleri”, “öz değerlendirme”, “kompozisyon” ve “360 derece” tekniklerini saymamız mümkündür (Uyargil, 1994; Kueng, 2000). Bu çalışmada ele aldığımız konu ise, 360 derece performans değerlendirmedir. Yöntemin adındaki 360 derece de değerlendirilen kişinin çevresini ve görevi gereği ilişkide bulunduğu herkesi ifade etmek amacıyla kullanılmaktadır (Argon ve Eren, 2004). Son yıllarda örgütlerin yapılarında, çalışan sayısındaki artış ve artan bilgi ve uzmanlık alanlarıyla birlikte önemli değişiklikler meydana gelmiştir. Bu değişiklikler, yöneticinin maiyetinde çalışanların tek değerlendiricisi olmasını, hem bilgi, hem zaman, hem de objektiflik açısından güçleştirmekte hatta imkansız hale getirmektedir. Bu ve benzeri nedenlerle, günümüzde pek çok örgüt tarafından 360 derece performans değerlendirme yöntemi tercih edilen bir yöntem haline gelmiştir (Antonioni, 1996; Ludeman, 2000). 29 2.5.2.4. 360 Derece Performans Değerlendirme 360 derece performans değerlendirme, son yıllarda özellikle ABD ve Batı Avrupa ülkeleri ile Türkiye’de en çok üzerinde durulan uygulamalardan birisidir ve hızla yayılmaktadır. Türkiye ile ilgili kesin rakamları bilinmemekle birlikte, 1995 yılında ABD’de şirketlerin yüzde 40’ı 360 derece değerlendirme yöntemini kullanırlarken, bu rakam 2000 yılında yüzde 65’e çıkmıştır . Söz konusu değerlendirmenin böylesine yaygınlık kazanmasının nedeni, kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili geribildirim vermesidir. Kişinin kendini başkalarının gözünde görmesinin yarattığı farkındalık, değişim için de önemli bir istek uyandırabilmektedir. 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansının; çalışanın iş arkadaşlarından, yöneticilerinden, üstlerinden, kendisine doğrudan rapor verenlerden (astlar), iç ve dış müşterilerinden, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden ve de kendisinden derlenen spesifik iş performansı bilgilerinin ışıgında değerlendirilmesi sürecidir (Ludeman, 2000; Vinson, 1996). Geleneksel performans yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece performans değerlendirme yöntemi, çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır (Yüce, 2003). 360 derece performans değerlendirme, kişilerin birbirlerine geribildirim vermesine olanak sağlaması, kişilere güçlü ve gelişmeye açık alanları hakkında detaylı bilgi vermesi açısından kişilerin gelişimini destekleyici bir süreçtir. 360 derece değerlendirme ve gelişim yöntemi ile bireysel performanslarla ilgili geribildirimin sağlanmasının yanı sıra bir grubun veya takımın performansı ile ilgili genel eğilimlerin belirlenmesi de mümkün olabilmektedir (Aytaç, 2003). 360 derece değerlendirme, birçok farklı amaç için örgütlerde kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı, çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalışanlara bu şekilde bir 30 geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm, çalışanın güçlü ve gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır. 360 derece değerlendirme yöntemi, gelişmekte olan ve yenilikleri her zaman takip etmeyi amaçlayan örgütlerin başarılı olabileceği bir yöntemdir. Örgüt içindeki zayıflıkları, güçlendirilmesi gereken noktaları bulmaya ve bu sorunların adını koymaya yardımcı olmaktadır. 360 derecenin bu sıraladıgımız özellikleri koruması ve asıl amacına hizmet edebilmesi için, örgüt içi ve örgüt dışındaki dinamikleri takip etmesi, değişimlere ayak uydurması gerekmektedir (Aytaç, 2003). Esas olarak, 360 derece performans değerlendirmeyi diğer değerlendirme yöntemlerinden ayıran temel fark, geri bildirim boyutudur. 360 derece yaklaşımda geribildirim çok yönlü, dolayısıyla gerçeğe yakındır. Geri bildirimlerin veriliş şekli 360 derece performans değerlendirmenin örgütte kurumsallaştırılması açısından hayati önem taşımaktadır. Geri bildirimlerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Bu doğrultuda, geribildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır. 360 derece değerlendirme, örgütün bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem örgüte hem de çalışanlara geri bildirim vermesi açısından yönetsel yapının en önemli bilgi kaynağı durumundadır. 360 derece değerlendirme süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarına yardımcı olmaktadır. Dolayısıyla bu yöntem, örgütte formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç niteligindedir (Aytaç, 2003). 360 derece değerlendirmelerle çalışanların birbirlerine geribildirim sağlaması, çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirirken, aynı zamanda gelişim odaklı bir kültürün oluşmasına da yardımcı olmaktadır. 31 Günümüzde yöneticiler ve çalışanlar, 360 derece değerlendirmeyi çalışanın performansını iyileştirmede çok etkili bulmaktadırlar. Geribildirimler, çok ve çeşitli kaynaklardan sağlandığı için daha nesnel bulunmakta, tek bir yöneticinin bakış açısına dayalı olarak geliştirilen geleneksel değerlendirmelere göre daha bütünleşik ve etkili olmaktadır (Barutçugil, 2002, 203). 2.5.2.5. 360 Derece Performans Değerlendirmenin Amacı 360 derece performans değerlendirmeyi bir araç veya yöntem olarak görmek gerekmektedir. Bu yöntem, kurumların farklı ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kullanılabilmesine karşın gelişim amaçlı olarak da kullanılmaktadır. 360 derece performans değerlendirmenin amacını Aytaç (2003), performans eğerlendirmesinden ziyade, kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel gelişimi sağlamak şeklinde ifade ederken, Şenol (2003), 360 derece performans değerlendirme çalışmasının amacını, çalışanların kendi düzeyindekiler, üstleri ve astlarına çalışma ortamında performanslarına etki eden davranışsal özellikleri ile ilgili yapıcı geribildirimler verebilmelerine olanak sağlamak şeklinde belirtmektedir. Görülüyor ki, 360 derece performans değerlendirmesindeki temel amaç; çalışanlara geribildirimin sağlıklı ve objektif olmasını sağlamak, çalışanların gerçek anlamda performanslarını ölçerek kariyer basamaklarında sağlıklı yükselmelerini sağlamak şeklinde de ifade edilmektedir. Örgütler, 360 derece performans değerlendirmeyi farklı amaçlarla kullanabilmektedirler. Bu amaçlardan bazıları aşağıdaki şekilde açıklanmıştır (Ludeman, 2000; Vinson, 1996). • Örgütler genellikle, çalışanların gelişim ve eğitim planlarına daha kapsamlı ve objektif verilerle girdi sağlamak için 360 derece değerlendirmeleri kullanmaktadır. Bunun yanı sıra, 360 derece 32 değerlendirmenin periyodik olarak uygulanması ve bu farklı uygulamaların sonuçlarının karşılaştırılması, gerçekleştirilen gelişim ve eğitim faaliyetlerinin etkinliğini ölçmeye de veri sağlayacaktır. • 360 derece değerlendirmeler, takım içi iletişimi arttırmak ve takım çalışmasını güçlendirmek amacıyla da kullanılmaktadır. Takım üyelerinin birbirine geribildirim vermesi, karşılıklı beklentileri ve bu beklentileri ne ölçüde karşıladıkları konusunda farkındalık yaratmaya yardımcı olmakta ve bu suretle takım içi iletişimi geliştirmektedir. • Yönetimin etkinliğini ölçme konusunda kullanılmaktadır. Yönetim kadrosundaki kişilerin astları, iş arkadaşları ve müşterilerinden geribildirim alarak yönetsel olarak ne derece etkili oldukları konusunda bilgi edinmelerine ve gelişim ihtiyacı olan yönleri ile ilgili farkındalık yaratılmasına fırsat tanımaktadır. • Örgütler zaman zaman 360 derece değerlendirmeyi, örgütsel değişim ihtiyacını belirleme, değişimi hızlandırma ve değişim planlarına veri sağlamada da kullanabilmektedir. • Örgütler 360 derece değerlendirme sonuçlarını, kariyer yönetimi sistemi kapsamında yapılan değerlendirmelerde, destekleyici veri olarak kullanabilmektedir. Sayılan amaçlar için kullanılan 360 derece değerlendirme, örgütteki geribildirim ve iletişimi de olumlu yönde etkilemekte, kişilerin gelişimini sağlayarak örgütsel gelişimi de desteklemektedir. Hangi amaç için uygulanırsa uygulansın, 360 derece performans değerlendirme ve geribildirim uygulaması, çalışanların örgüt için kritik olan başarı faktörlerine odaklanmalarını sağlayarak örgütün performansının artmasında, daha katılımcı bir örgüt kültürünün yaratılmasında ve örgüt oynamaktadır (Yüce, 2003). içinde iletişimin arttırılmasında önemli rol 33 2.5.2.6. 360 Derece Performans Değerlendirmenin Yararları 360 derece performans değerlendirme yönteminin çalışanlar ve de yöneticiler açısından belirgin birtakım yararları bulunmaktadır. Bu yararları maddeler halinde şu şekilde ifade etmek mümkündür (Ludeman, 2000; Antonioni, 1996): • 360 derece uygulamasında, birden fazla değerlendirme grubunun olması, verilen geribildirimin daha kapsamlı ve daha objektif olmasını sağlamaktadır. • 360 derece uygulamasının, özellikle yöneticilerin yetkinliklerinin, astları ve iş arkadaşları tarafından değerlendirilmesine olanak vermesi, yöneticilerin gelişimini daha etkin bir şekilde izlemeye ve planlamaya olanak vermektedir. • Başkalarının bakış açılarını daha iyi anlamak, çalışanın kendi güçlü ve zayıf yönlerini daha açık görmesini sağlar. Çalışanın kendisini geliştirme çabaları daha da odaklanmış ve etkinlik kazanmış olur. • 360 derece değerlendirme sonuçları, performans değerlendirmeleri ve eğitim ihtiyaç analizleri doğrultusundan yapılan gelişim ve eğitim planlarına kapsamlı veri sağlamaktadır. • Özellikle, astların üstler tarafından değerlendirildiği performans değerlendirme sistemlerinin yaygın olarak uygulamada olduğu göz önünde tutulduğunda, 360 derece değerlendirme astların üstlere geribildirim vermesine olanak sağlamakta ve bu anlamda bu iki grup arasındaki iletişimi güçlendirmektedir. • Çalışanların yaptıkları işin çevresindekiler tarafından nasıl algılandığını görmesini sağlamaktadır. • Amirler, çalışanların kabiliyetleri ve yetenekleri konusunda daha geniş bilgi sahibi olurlar. • Örgüt içindeki liderin ortama uymasını ve kendini geliştirmesini kolaylaştırır. 34 • Gelişme ihtiyaçları (eksik kalan bilgi, yetenek ve davranışlar vs.) ortaya çıkmaktadır. • Gelişme işleminde diğer takım üyelerini de takıma dahil ederek takım ruhunu destekler. • Çok sayıda değerlendiriciye olanak sağlandığından, tek kişinin duygusallığı önlenmiş olmaktadır. Temelde yöneticilerin omuzlarına yüklenen performans değerlendirme sorumluluğu, tüm kurum çalışanları arasında dağıtılarak demokratikleşme hedeflenmektedir. Kurum kültüründe ciddi dönüşüme yol açan performansın çok yönlü değerlendirilmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı arttırmakta, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltmekte ve iletişimi güçlendirmektedir 2.5.3. Eğitim İnsan kaynakları yönetiminin en önemli tekniklerinden biri de işgören eğitimidir. Genel anlamda eğitim bireyin bilgi dağarcığında, düşünce ve davranış yapısında, becerilerini de olumlu değişme sağlayan süreçtir. İşgören eğitimi bireylerin ya da onların oluşturduğu grupların işletme içinde yüklendikleri veya yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı şekilde yapabilmeleri için mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşüncelerinde, rasyonel karar alma kabiliyetlerinde, davranış tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu gelşimeler sağlamayı, bilgi ve beceri yeteneklerini arttırmayı amaçlayan eğitsel faaliyet ve uğraşıların tümüdür. Amaçları gelir sağlamak ve toplumun tüketim ihtiyacını karşılamak olan işletmelerin mal ve hizmet şeklinde oluşan üretim uğraşlarına insan kaynaklarının katkısı önemli bir yer tutar. İşletmeyi kuran, yöneten, yürüten ve işleten insandır. İşletme türü ne olursa olsun, yapılan işin çeşitli aşamalarında 35 insan kaynakları bu işlevlerden bir ya da bir kaçını yüklenir. Bireyin üstüne düşen görevleri en etkili ve verimli biçimde yerine getirmesinin tek yolu da iyi bir eğitim sürecinden geçmesidir. İşletmeler bir üretim faktörü olarak insan kaynaklarından en yüksek yararın sağlanması amacına gün geçtikçe daha çok yönelmek zorunda kalmışlardır. Buna karşın bazı işletmeler, özellikle geleneksel niteliğini koruyanlar, eğitimi hala gereksiz bir çaba, gider kaynağı ve zaman alıcı bir uğraş gibi değerlendirir. İşe alırken iyi eğitimli eleman istemenin yanında işle ilgili eğitimlerin gereksiz görülmesi düşüncesi yadırganacak bir zıtlık oluşturur. Eğitim uğraşlarının zaman ve para gerektirdiği doğrudur; ama modern işletmecilik anlayışı eğitimin gereksizliğini kabul etmez. Aksine asıl hedef olarak tüm insanlığın yararını düşünen ve sürekli gelişmeyi hedefleyen günümüzün rekabetçi modern işletmecilik anlayışı, eğitimi gereği tartışılamaz, ileriye yönelik bir yatırım aracı olarak görür. Çalışanın moral ve motivasyonunu ayakta tutmanın, onlara özgüven kazandırmanın ve insanlığın gereği olarak onların sürekli öğrenme ihtiyaçlarını tatmin etmenin en etkili yolu da eğitimden geçer. 2.5.4. İş Değerlemesi Çalışanın değil işin değerlenmesi olan iş değerlendirilmesi, bir işin diğer işlere göre değerinin belirlenmesi ve karşılaştırılmasıdır. Bu anlamda işin göreceli değeri; işin yapılması ile örgütsel amaçlara yapılan katkının ne olduğunu göstermektedir. En fazla katkısı olan işe daha çok ücret ödenmesi mantığı ile çalışanların kendilerini daha doyumlu hissetmeleri de sağlanmış olmaktadır. İş değerlemesi çalışmaların amaçları ve yararları şöyle özötlenebilir: • İş değerlemesi “dengeli ve adaletli” ücret sisteminin kurulmasına temel oluşturur, 36 • İş değerlemesi ücret belirlemede nesnellik ve tutarlılık sağlar, • İş değerlemesi personel güdülenmesi ve verimliliğini arttırır, • İş değerlemesi, yönetim-işçi sendikası ilişkilerini arttırır, • İş değerlemesi en önemli gider olan personel giderlerinin planlanmasını ve denetimini kolaylaştırmakta ve olanaklı kılmaktadır, • İş değerlemesi, personelin hangi işlere daha fazla ücret geliri kazandıracağını görmesini ve yükselme için kendini geliştirmesini ve güdülenmesini sağlar, • İş değerlemesi, huzursuzluklara, tatminsizliklere ve verim düşüklüğüne yol açan sağlık koşulları, iş kazaları ve çevresel faktörler gibi nedenleri saptamada ve iyileştirilmesi için gerekli önlemleri belirlemede yardımcı olan verileri sağlar. 2.5.5. Ücretlendirme İş değerlemesinden sonra sıralanan işler ve bu işlere ödenecek ücretlerin belirlenebilmesi için ücret araştırmaları yapılmaktadır. Piyasa ücret araştırmaları, işgücü pazarındaki temel işlerin öğrenilmesiyle gerçekleştirilmekte ve böylelikle ücret yapısının oluşumu gerçekleşmektedir. Ücret araştırmalarının yapılarak hangi işe ne ücret ödeneceğinin belirlenmesi ücretleme işlevini ifade etmektedir. Geleneksel ve sadece iş değerleme bazlı ücret sistemlerinin yetersiz kalması, değişen ücret yapılarını daha esnek, değişime hızlı adapte olabilecek, dolayısıyla stratejik olarak yönetilmesi gereken yapılar haline getirmiştir. Yeni ücret yapılarının temel özelliği; sadece iş değerleme odaklı değil, çalışanın yetkinliği, pozisyonu, sorumluluklarını da dikkate alması ve temel ücret, değişken ücret ve ek kazançlardan oluşan toplam ücret paketinin stratejik olarak yönetilmesidir. Ayrıca yeni yapılarda ücret, klasik “şirkete çekmek, elde tutmak” amacının yanı sıra bir iletişim aracı olarak da 37 kullanılmaktadır. Şirket, stratejilerine ve değerlerine uygun davranış gösteren çalışanları ve yüksek performansı ödüllendirerek ücreti “nasıl davranılması ve ne yapılması” gerektiğini vurgulayan bir iletişim aracı olarak kullanmaktadır. İşletmelerin ücretleme sistemleri; içinde bulunulan piyasa koşullarına, rekabete, işin niteliğine, işi yapan personelin yetkinlik kriterleri ve sorumluluk alanlarına göre farklılık göstermektedir. Ücretlendirme tasarımı ayrı bir konu olmayıp işletme ve insan kaynakları stratejilerinin bir parçası olarak ve bütününün içinde değerlendirilmelidir. Ayrıca organizasyonun yapısı, kurum kültürü de ücretleme sistemlerini yakından etkilemektedir. Ücretlendirme kararı verilirken piyasadaki arz talep dengesi, ödeme sistemleri ve seviyeleri de incelenmelidir. Bununla birlikte günümüzde çok çeşitli ödeme sistemlerinin kullanılmaya başlanması, piyasaların değişken yapısı ve ücretlerin karlılığa ve performansa odaklanması temel, sabit ve tek tip bir ödeme sisteminin model olarak alınmasını güçleştirmekte ve stratejik bir ücret yönetimini gerekli kılmaktadır. 2.6. İnsan Kaynakları Yönetiminde İletişim Etkinliği Çağdaş yönetim anlayışı içinde örgütler, değişimi yakalayabilmek, çevrelerine uyum sağlayarak rekabet ortamında ayakta kalabilmek için bilgiye ulaşmak, bilgiyi paylaşmak durumundadırlar. Yeni yönetim yaklaşımlarından yararlanabilmek, yönetim anlayış ve politikalarını çağdaşlaştırabilmek gelişen teknolojiye ayak uydurabilmek için insan merkezli, müşteri (tüketici) yönlü çabalarsergilemek zorundadırlar. Yani kuruluşlar yaptıkları iş, iş kolu ne olursa olsun, en önemli uğraş alanlarının insan olduğunu bilerek, insanla ilgili konulara önem vererek stratejilerini bu yönde geliştirmelidirler. İnsan kaynaklarının yönetiminde etkinliğin sağlanabilmesi, kurum içinde birimler arası, yönetici-çalışan ve takımlarla kurulan kişilerarası iletişime yönelik 38 süreçlerin planlanması, bu konularda proaktif stratejilerin oluşturulması, özetle iletişimin yönetilmesi ile elde edilebileceğini göstermektedir. İnsana önem vermeyen, çalışanların istek ve gereksinimlerini öğrenmeyen, onların farklı iletişim tarzlarını, benlik türlerini fark etmeyen, onlardan gelen önerileri dikkate almayan bir yönetim anlayışı, örgüt-birey bütünleşmesini sağlayamayacaktır. Çalışanların işleri ve örgütleri ile bütünleşmelerinin temelinde iletişim yatmaktadır. Çalışanlarının fikir ve görüşlerinin sorulması, kendilerini ifade etme ortamlarının arttırılması, onların örgütü ve amaçlarını benimsemelerini, yüksek moralle çalışmalarını ve verimli etkin olmalarını doğuracaktır. Yapılan araştırmalar, çalışan tatmini, güveni ve moralini en çok etkileyen konunun iletişim olduğnu ortaya koymaktadır. Bir başka ifadeyle iş tatmini ve iş motivasyonunun, kuruluş içindeki iletişim kalitesinden doğrudan etkilendiğini belirtmek mümkündür. Liderler yoluyla ve üç kritik konuda sağlanacak etkili iletişim, örgütsel iletişimi sağlamada kilit rolü oynayacaktır. Bunlar; çalışanların kuruluşun tüm iş stratejilerini anlamada yardımcı olmak; onların bu stratejilerin gerçekleştirilmesine nasıl katkı sağlayabileceklerini anlamalarına yardımcı olmak; stratejik iş hedefleriyle ilgili hem kuruluşun nasıl çalıştığı hem de çalışanın biriminin nasıl çalıştığına ilişkin bilgileri onlarla paylaşmaktır. İletişim sisteminin sağlıklı ve etkin çalışmadığı örgütlerde, bilginin, örgütün tüm düzeylerine doğru ve zamanında ulaştırılmadığı durumlarda, verimlilik ve etkinlikten söz etmek mümkün olmayacaktır. Çalışanlardan gelen bilgi, geribildirim ile beslenen insan kaynakları birimleri de bu noktada etkinliğini yitirecektir. Örgütsel (kurumsal) düzeyde iletişim çabaları insan kaynakları yönetiminin etkinliğinde önemli katkılar sağlamaktadır. Bunlar (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 1998: 294-298): • Çalışanlara aktarılan mesajların kalitesini ve etki düzeyini arttırır. 39 • Yeni çalışanlar için, kilit kültürel değerler ve kariyer gelişim fırsatlarının iletilmesi dahil, tüm oryantasyon sürecini güçlendirir. • Kurumsal değerler, hedefler kadar, çalışanların hedef ve beklentilerini içeren planların da etkili bir biçimde temsil edilmesini sağlar. • Çalışanların başarılarının tanınmasını sağlar. • Çalışanların işletme hakkındaki düşünceleri ve nasıl daha iyiye ulaşabileceklerine ilişkin bilgi paylaşımına ve soru sormaya imkan verecek iletişim kanallarını arttırır. Görüldüğü gibi çalışanların iş ortamlarına uyumlaştırılmasında, çalışanlara arasın insancıl ilişkilerin düzenlenmesinde ve örgüt çalışmalarının etkin bir biçimde yönlendirilmesinde kişilerarası ve örgütsel düzeyde iletişim önemli bir süreç olarak belirmektedir. Gerek biçimsel iletişim, gerekse biçimsel olmayan iletişim, örgütün amaçlarına ulaşabilmesinde işbirliği ve eşgüdümlemenin sağlanmasında insan kaynaklarının yönlendirilmesinde yadsınamaz çabalardır. İletişimin teknolojik boyutu, bir başka ifadeyle yeni iletişim teknolojilerinin kuruluşların önemli bir iletişim aracı haline gelmesi de insan kaynakları birimlerinin rollerini, fonksiyonlarını ve çalışma biçimlerini doğrudan etkilemiştir. Eleman seçiminin sanal ortamlara taşınması ve e-işe alım, sanal çalışma biçimleri, internet ortamında yeni insan kaynakları yazılım sistemlerinin geliştirilmesi, internet ile iletişim gibi yeni gelişmeler insan kaynakları birimlerinin işlerini kolaylaştırmış ve onların daha uzman konularda ve stratejik biçimde çalışmaya yönlendirmiştir. Böylece yeni dönemde; eleman seçiminde çok daha geniş ve engelsiz bir coğrafik alan üzerinde internet üzerinden global iş gücüne ulaşılmakta, yeni teknolojilerin sunduğu kolaylıklarla çok daha esnek ve yaratıcı çalışma biçimleri geliştirilebilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi açısından iletişimi geliştirme yöntemleri şöyle özetlenebilir (Can, Akgün, Kavuncubaşı, 1998: 294-298): 40 • Geribildirim; mesajı alanın tepkilerinin değerlendirilmesi • Etkili dinleme, çok okuma ve önerilerde bulunma; yönetici dinlemeyi bilmeli, çok okumalı, gözlem yapmalı • Sözle anlatımın yanında eylemle açıklama; yönetici açıklamalarını hareketleriyle güçlendirmelidir • Yeterince tekrarlama; yönetici mesajlarını bıkmadan tekrarlamalıdır • Tehdit edici olmayan iş ortamı yaratma; açık iletişim korkmama ve çekinmeme ile olur. • Gelişim analizi; kişinin egolarını davranışlarını etkiler • Uyuşmazlık yönetimi; çalışanlar arasındaki uyuşmazlıklar çözülerek iletişim sorunları ortadan kaldırılabilir Ülkemizde kurum içi iletişimi arttırmak, verim yükseltmek ve iyileştirmeyi sağlamaka amacıyla “öneri sistemi” uygulamalarına gidilmektedir. Japon şirketlerini başarıya götüren yönetim anlayışlarından biri olarak tanınan ve hızla batıya yayılan öneri sisteminin temel amacı iyileştirme ve iletişimi arttırmak olarak bilinmektedir. Öneri sistemlerinde, örgütlerde aşağıdan yukarıya doğru iletişimi arttırmak amaçlanmaktadır. Çalışanlar yaptıkları işlerde iyileştirme sağlayabilecek çeşitli öneriler geliştirmektedirler. Bu anlamda çalışanların yaratıcı fikir ve görüşleri keşfedilerek değerlendirilmekte ve uygulamaya geçirilmektedir. Geliştirilen öneri sistemi, iletişim açısından olduğu kadar rekabet gücünün arttırılması ve motivasyonun sağlanması çabalarında da olumluluklar getirmektedir. Çalışanların sürekli gelişim ve kalite anlayışını benimsemelerini sağlayan öneri sistemi, örgüt içinde “biz bilinci”nin gelişimine, toplam kalite anlayışının yerleşmesine sağlamaktadır. ve çalışanların motive edilmesine olanak 41 2.7. İnsan Kaynakları Yönetimine Eleştirel Bakış Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkiye yeni bir boyut kazandıran insan kaynakları yönetimine pozitif olduğu kadar negatif eleştiriler de gelmiştir. İlk yöneltilen eleştiriler, işletmelere bu yeni anlayışın yerleşmesiyle geleneksel personel yönetimi ve endüstri ilişkilerin tehdit altında olduğudur. Dönüşümle birlikte sendikalar üye kaybetmeye başlamıştır. Toplu iş sözleşmesi kapsamına giren işgücünde azalma meydana gelmiştir. İstihdam ve çalışma koşulları meselelerinin kolektif mekanizmalar dışına çıkıp, bireysel ilişkilere kayması söz konusu olmaktadır. İstihdam ve çalışma koşullarının yöneticiler tarafından tek taraflı düzenlenmesi eğilimi yaygınlaşmaya başlamıştır. Organizasyonların yeniden yapılanması ve standart istihdam biçimlerinden kaçış ortaya çıkmaktadır. Kısmi, taşeron, sözleşmeli personel ve geçici süreli istihdam yöntemleri gündeme gelmiştir. (Büyükuslu, 1998) Genel anlamda değerlendirildiğinde, birçok ülkede insan kaynakları yönetimi metod ve tekniklerinin gelişmesi ve gelenekçi sistemlere karşı bir reform hareketi gibi doğmasının esas aktörü yönetim bilimi ve yöneticilerdir. İnsan kaynakları yönetiminin gündeme getirilmesinde öncü rolü firma düzeylerindeki profesyonel yöneticiler oynamıştır. 2.7.1. Personel Yönetimden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş Sürecinde Eleştiriler İnsan kaynakları yönetimi, geleneksel personel yönetimi ile karşılaştırıldığında daha stratejik bir davranış sonucu doğduğu kabul edilmektedir. Organizasyonlarda personel yönetimi işgücü ile ilgili bir dizi teknik konulara eğilmişken, insan kaynakları yönetiminin gelişme seyri, işletmenin global başarı ve politikalarına paralel geliştirilen teknik ayrıntıların 42 yanı sıra işgücü yönetimini daha geniş bir perspektife oturtan firma kültürünün önemli bir parçası olarak yükselmiştir. Bu bağlamda personel yönetimi kavramı çalışanların günlük meselelerine eğilerek departmansal bir fonksiyonu icra etmeyi hedeflerken, diğer taraftan insan kaynakları yönetimi işletme başarısı felsefesiyle hareket ederek çalışanların mesleklerine daha stratejik ve uzun vadeli bakmaktadır (Storey, 1989). Organizasyonlarda geleneksel personel yönetimi fonksiyonları düşünüldüğünde personel yönetiminin genelde organizasyon ve birey arasındaki teknik ilişkileri düzenlediği ve organizasyon ihtiyaçları ile bireyin ihtiyaçları arasında bir nevi uzlaşma sağladığı söylenilebilir. Böylece işletmelerde personel yöneticileri personel ilişkileri çerçevesine giren birden fazla parçalanmış işleri özelikle temel çalışma koşullarını yerleştirmeye çalışmışlardır. Bu anlayışa paralel olarak da idari görevlerde üstlenmişlerdir. İşgücü tedariki, ödüllendirme sistemi, disiplin problemleri, bireysel iş uyuşmazlıklarının yargı organlarına yansıması, sosyal sigorta ve ücret gibi konuları da kapsamalarıdır. Bu tür görevleri icra ederken göz önünde aldıkları nokta organizasyonun işgücünden kaynaklanan teknik zorluklarını ve bireysel ilişkilerini kural ve prosedür zinciri içinde değerlendirmektir. Bu tarz bir personel anlayışının temelinde yatan kültürün ve felsefesinin ise işgücü maliyetlerini minimize etmek olduğunu söylemek doğru olacaktır (Büyükuslu, 1998). İnsan kaynakları yönetimi ise personel yönetiminin bu anlayışına karşılık işgücüne sadece bir maliyet unsuru olarak bakmamakta ve işgücünün değerlendirilmesi gereken değerli bir kaynak ve yatırım unsuru olarak kabul etmektedir. Diğer taraftan insan kaynakları yönetiminin icadı aynı zamanda istihdam ve işçi-işveren ilişkileri ile geniş organizasyon stratejileri ve firma politikaları arasında bir bağlantı olarak değerlendirilmiştir. Geleneksel olarak endüstri ilişkileri ve personel yönetiminin firma kararlarının sonucunda meydana gelen olaylar ile uğraştığı buna rağmen insan kaynakları yönetiminin 43 diğer yönetim fonksiyonlarını destekleyici niteliğinden dolayı daha pragmatik ve destekçi olduğu iddia edilmektedir. (Büyükuslu, 1998) İnsan kaynakları yönetimine gelen eleştiriler daha çok yeni eğilimin personel yönetimi ve endüstri ilişkileri fonksiyonlarından ne ölçüde farklılaştığı yönünde gelmiştir. Kimilerine göre insan kaynakları yönetimi eski şarabın yeni bir şişeye konması idi. (Tyson, 1993) Burada insan kaynaklarının yeni bir kavram kargaşası ve etiket problemi olduğu iddia edilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi tekniklerinin esas itibariyle uygulamadan kaynaklanan ve pratikte olup biteni izah eden bir gerçekten ziyade olması gereken ideal bir yeni slogan olduğu savı öne sürülmektedir. İnsan kaynağı yönetimine yöneltilen eleştiriler genelde firmalarda insan kaynağı değişiminin ne ölçüde gerçekleştiği yönünde yoğunlaşmıştır. Diğer taraftan insan kaynakları yönetiminin yeni işletme stratejilerinin dayattığı ve firmaların uygulamak zorunda hissettiği bir değişim olarak da tanımlanmıştır (Legge, 1989). 2.7.2. İnsan kaynakları yönetimine eleştiriler sorular Pazar ekonomisine geçişle birlikte bireyin işletme bazında “rasyonel adam” tutumu içerisine gireceği ve bireysel personel gelişimini bizzat kendisinin yönetmek isteyeceği bu sistem içerisinde varsayılmaktadır. Bir çok firmada kariyerin hiyerarşide yükselme yerine kişinin firma için yarattığı değer ve başarıya yaptığı katkı hesaba katılmaktadır. Statü ve derece yerine ise özendirici faktör olarak verime göre ücret almaktadır. Böylece derece ve statü bugün insanın kendi gücü ve verimine göre ücret alması anlamına gelmektedir. Daha değişik bir ifadeyle firmalarda insanlara biçilen değer iş sürecine yaptığı katkı ve iş sürecini etkileyebilme kapasitesiyle ölçülüyor. Tüm bu gelişmeler hiç kuşkusuz ki beraberinde çalışanlarda yeni davranışsal değişime ve yeni çalışan – yönetici prototipinin oluşmasına neden oluyor. 44 Yoğunlaşan değişim ve yenilik baskısı da beraberinde bir dizi stres ve bunalımın iş yerinde görünmesine neden olabiliyor. Çünkü her yeni sistem beraberinde belirli bir direnci de getiriyor. İnsan kaynakları yönetimi anlayışına eleştirel anlamda yöneltilen başlıca soruları Büyükuslu şöyle sıralıyor: • Hiyerarşik yapıların fiilen kaldırılması kafalardaki hiyerarşiyi de yıkabiliyor mu? Yani dünün müdür ve şefleri bugünün sorumluları oluyor. Sonuçta sorumluluk statüsü işyerinde yeni patronlar yaratmıyor mu? Özellikle ücreti etkileyen performansı ve iş aktinin devamını sağlayan genel performansı ve davranışları ölçen sorumlulara karşı çalışanların kendilerini ispatlama çabaları beraberinde işletme bazında yeni “söz sahipleri” veya “yönetme” despotluğu yaratmıyor mu? Müdür, müdür yardımcısı ve şeflerin yerine alan sorumluların veya grup içinde koçların, liderlerin ve grup liderlerinin yetkisi ile çalışanlara yayılmak istenen insiyatif alabilme sınırları nasıl çiziliyor? Nereye kadar çalışanlar insiyatif alabiliyorlar ve nereye kadar yönetim sürecini denetleme, eleştirme ve katılarak yönlendirme hakkına sahiptirler? • Bu yeni yönetim modelleri gerçekten aşağıdan yukarıya doğru bir hareket midir? Yoksa yukarıdan alınmış kararların aşağıya empoze edilmesi için çalışanların kolayca değişimi sahiplenmesini kolaylaştırıcı bir dizi eğlenceli ve zevkli bir oyun mudur? • Eğitimin esas olduğu vurgulanan bu yeni sistemde gerçekte eğitime harcanan zaman yeterli midir? Bu zamanın ne kadarı çalışanların kariyer gelişimini destekleyici, ne kadarı ise sistemi benimsetici yönde kullanılmaktadır. Sürekli iyileştirme için gerekli olan eğitim ve geliştirme çabaları insanları fiilen yapmaları gereken fonksiyonel görevlerden ne ölçüde uzaklaştırmaktadır? • Firma değişimi denen şey, gerçekten bir değişimimi temsil etmekte yoksa “eski şarap yeni şişede mi” sunulmaya çalışılmaktadır. 45 Geleneksel personel yönetimi departmanlarını ani bir kararla insan kaynakları yönetimi olarak değiştirmek gerçekte herhangi ciddi bir insan kaynağı yönetim projesini mi temsil etmektedir? • Tüm bu gelişmeler sadece beyaz yakalılara yönelik bir operasyon mudur? Mavi yakalı işçilerin ne kadarının bu sistemden faydalanabildiği şüphelidir? • Bu model kar edip, büyüdükçe mi geçerlidir? Firma rekabet yeteneğini kaybederse yönetimin eskiye yönelik daha “maço” tarzlara dönmesi olası mıdır? 2.7.3. İnsan Kaynakları yönetiminin sendikalaşma üzerindeki etkileri İnsan kaynakları yönetiminin sendikaların işyeri düzeyinde oynadığı rolünde değişime uğradığı da iddia edilmektedir. Bazı yazarlara göre çalışanların katılımı, performansa göre ücret ödemesine ve diğer makro düzey yönetime katılma metodları sendikaların rolünü zayıflatmakta ve geleneksel işyeri temsilciliği veya diğer kolektif oluşumları olumsuz yönde etkilemektedir. Bu tür mekanizmalar yoluyla hedeflerinin çıkar çatışması yerine çıkar uzlaşması fikrinin firma bazında yaygınlaştırma stratejisi olduğu savunulan görüşler arasındadır (Edwards, T, 1994). Özellikle sendikaların tanınmadığı veya sendikanın örgütlenmesine izin verilmeyen sendikasız firma uygulamasında yeni işyeri endüstri ilişkileri sistemleri ve direkt çalışanların katılımı yöntemleri sendikal kolektif ilişkilere alternatif olarak sunulmaktadır. Bu ise sendikalara ve sendikacılık hareketine zarar vermektedir. Bu görüşü destekleyen yazarlar ortak danışmanlık komiteler oluşturmak, direkt diyalog ve danışmanlık hizmetlerini artırmak yoluyla geliştirilen yeni iletişim ve katılım mekanizmalarının toplu iş sözleşmesi sisteminin işyerinde istihdam ilişkilerinde daha az önemli bir sistem haline getirdiğini savunmaktadırlar. Bu tür yöntemlerin daha çok çalışanların, yöneticilerin ne yapmak istediklerini 46 kavraması ve yapılmak istenenlere dirençsizce sahiplenmesi yönünde etkili olduğu söylenmektedir (Ferner and Hyman, 1992). Diğer taraftan çalışanların katılımı ve iletişim mekanizmalarının geliştirilmesi yoluyla çalışanların kalite ve rekabet konularında yönlendirilmelerinin çalışanların kendi gelecekleri ve firmanın geleceği konusunda doğrusal bir bağlantı kurması yoluyla sendikaların çalışanlar için var olan öneminin zayıflayacağı da söylenmektedir. Özellikle yeni ödüllendirme stratejileri ile yüksek ücret politikalarının uygulanması sendika ve üyeleri arasındaki bağları zedeleyecektir. Tüm çıkarlarının yöneticiler tarafından tatmin edildiği düşüncesine kapılan bir üyenin sendika üyeliğini gözden geçirmesi gibi bir davranış tarzı gelişebilir. 2.7.4. Toplam kalite yönetimine yapılan eleştiriler Toplam kalite yönetimi, İnsan kaynakları yönetimiyle iç içe geçmiş bir kavramdır. İnsan kaynakları yönetiminin hedefi özetle şirket bazında topyekün bir kaliteyi yakalamak denilebilir. Bu doğrultuda İKY’ne yönelik eleştiriler, TKY adı altında da gelebilmektedir. Deming ve Jurang gibi istatistikçi ve yöneylemciler tarafından geliştirilen toplam kalite kısaca “hatasız ürün ve hizmetlerle amaca uygunluk” olarak tanımlanmıştır. (Tuckman, 1995) TKY, işletmenin tüm çalışanlarını iç müşteri olarak değerlendirerek, onların tatminini ön plana çıkarmaktadır. TKY’nin işçiler için faydalı olup olmadığı konusunda yazarlar ikiye bölünmüş durumdadır. İyimserler olarak nitelenen kesim, kalite programlarının önemli verimlilik artışı sağladığını, çalışanların yönetime katılmalarına olanak tanıdığını ve böylece işletmenin rekabet seviyesini arttırdığını savunmaktadırlar. İyimserler yönetimi örgütün ve çalışanların davranışlarını istediği biçimde değiştirebileceğini varsayma eğilimindedir (Kerfoot ve Knights, 1995). Kötümserler ise toplam kaliteyi işin yoğunlaşmasını sağlayan ve 47 işçilerin beyinlerini yıkayarak, yönetimin çalışanlar üzerindeki denetimini arttırmasını sağlayan bir yaklaşım olarak görmektedirler. Bu iki grup toplam kalitenin çalışanlarla ilgili yönlerini son derece farklı kavramlarla ifade etmektedir. Amaç ne olursa olsun TKY daha önce tamamen üst düzey yöneticilerin kullandığı bazı yetkilerin alt kademelerdeki yöneticiler ve işçilere devredilmesini gerekli kılmaktadır. Bunun için işçiler ciddi biçimde sürekli bir eğitim faaliyetinden geçirilirler. Ancak bu eğitim sırasında vurgulanan konulara bakıldığında işle ilgili teknik konular kadar, çalışanların davranışlarını etkilemeye dönük bazı konuların da öne çıkarıldığı görülmektedir. İşletme içi yoğun bir eğitime tabi tutulan çalışanların her işi belli bir dereceye kadar yapabildiği bir emek süreci içerisinde işçilerin birbirlerini ikame edebilirlikleri kolaylaşmaktadır. Son derece gelişmiş yönetsel bilgi sistemleri çalışanların faaliyetlerini ayrıntılı olarak izlemekte, hedeflerden en küçük sapmaların bile anında kim tarafından yapıldığını belirleyebilmektedir. İşçilerden üretim süreci içerisinde sürekli olarak kendilerini yenilemeleri, sorunları bulma ve çözmeye çalışmaları beklenmekte, bu durum da işçiler arasında gerginliği arttırmaktadır (Yıldırım, 2000) TKY’nin en önemli amaçlarından biri çalışanların örgüte bağlılıklarını ve katkılarını arttırarak, performanslarını yükseltmek ve bu şekilde üretilen mal ve hizmetlerin kalitesini yükseltmektir. Bu amaca ulaşmak için de çalışanların yetkilendirilmesinin gerekli olduğu sık sık vurgulanmaktadır. İlk bakışta çalışanların yetkilendirilmesi ve onlara güven duyulması, emir-komutaya dayalı hiyerarşik örgütsel yapılara bir alternatif sunar gibi görünmektedir. Ancak bu genelde retorikten öteye geçmemektedir. TKY, yukarıdan aşağıya doğru iletişimi ve koordinasyonu zorunlu kılmakta olduğundan hiyerarşik örgüt yapılarını değiştirmesi çok zordur. Bu nedenle TKY uygulamada toplam yönetim kontrolüne dönüşebilir (Delbridge, 1992). 48 Yönetim genellikle işçilerin yetkilendirilmesini çok dar biçimde yorumlamakta, işçilerin gücünü ve etkisini arttırmaktan ziyade, işçiden yönetime bilgi aktarılması anlamında kullanmakta ve uygulamaktadır. Kısaca belirtmek gerekirse, TKY örgütlerdeki güç ilişkilerinde radikal değişiklikler doğurmamaktadır. Belki de TKY denetliyor gibi gözükmeden, yönetimin çalışanlar üzerinde nasıl denetim kuracağının bir yanıtı olarak düşünülebilir (Delbridge, 1992) Örgüte sadaketle bağlı çalışanların yüksek motivasyona sahip olacakları, dolayısıyla yüksek performans gösterecekleri düşünülmektedir. Aslında sadık ve bağlı işçilerin işletme içinde kalmaya daha fazla eğilimli oldukları varsayıldığından, onlar için yapılan seçme, geliştirme ve eğitim faaliyetlerini karşılayacakları da belirtilmektedir. Toplam kalite guruları yaklaşımın örgütsel birliği sağlayacağına inanmakta, örgüte sadakatle bağlı çalışanların verimliliği arttırmak, israfı azaltmak için ellerinden geleni yapacaklarını savunmaktadırlar. programlarının uygulanması TKY yazınının konusunda itaatkar işçilerin ve toplam pasif kalite olduklarını varsayarken, onlardan aynı zamanda yetkilendirilmiş ve güçlendirilmiş bireyler olarak iş sürecinde kendi yorumlama ve insiyatiflerini kullanmalarını beklemesi, bir çelişkiyi göstermektedir (Kerfoot, Knights 1995) Bilindiği gibi örgütlerde de diğer toplumsal kurumlarda olduğu gibi iktidar çatışmaları yoğun biçimde yaşanmaktadır. Değişik yönetim kademeleri arasında yönetimle işçiler arasında çekişmeler ve çatışmalar örgütsel dünyanın yadsınamaz bir gerçeğidir. TKY örgüt içindeki iktidar ilişkilerinden soyutlanamaz (Knights ve McCabe, 1999). Yönetim guruları genellikle çatışma olmayan bir örgüt tahayyül etmekte, yönetim ile çalışanlar arasında çıkar çatışması olabileceğini gözden uzak tutmaktadırlar. TKY yönetsel otoritenin meşrulaştırılması ve çalışanların firmaya sadakatle bağlanmalarını hedeflemektedir. Burada işletme içinde yönetenlerle yönetilenler arasındaki çıkar farklılığı veya çatışması değil, işletmenin piyasada başarılı olmasını amaçlayan çıkar birliği vurgulanmaktadır. 49 2.7.5. Toplam kalite yönetimine “hegemonik despotizm” yaklaşımı Fordizm temel üretim paradigması olduğu dönemde işletme yönetimleri genellikle kurallar veya formel pazarlıklarla emek sürecinde denetim sağlamaya çalışırken, bu amaca günümüzde daha çok işçiler arasında örgüte bağlılık ve sadakatin tesis edilmesi ve geliştirilmesiyle ulaşılmaya çalışılmaktadır. İstihdam ilişkilerinde zorlamayı değil de, rızayı öne çıkaran yeni bir yönetim anlayışı, Burawoy’un deyişiyle “hegemonik despotizm” önem kazanmıştır. Bu yeni despotizm denetçinin veya yöneticinin keyfi davranışlarına dayalı rekabetçi kapitelizmin despotizminden farklıdır. Artık işletmeler kendi kendisini denetleyen, sorumluluk sahibi, karşılaştığı sorunlar karşısında çözümler üretebilen bir işgücü talep etmektedirler. Toplam kalite, yöneticiler tarafından belirlenen hedeflerin işçilerce de benimsenmesini sağlamayı amaçlamaktadır. Bu nedenle yönetimle çalışanlar arasındaki mesafeyi azaltabilme olanağını sunduğu yadsınamaz. TKY, yönetimin belirlediği bınırlar içerisinde belli bir dereceye kadar endüstriyel demokrasiyi sağlayabilir, ama bu yönetime katılma yüksek düzeyde güç paylaşımı içermemektedir. Çünkü örgüt içi otorite ilişkileri daha derinlerde yatmakta olan toplumsal farklılıkları ve çelişkileri yansıtmaktadır (Yıldırım, 2000). Yönetsel değiştirilebileceği istemle ve şirket işçilerin kültürünün yönetimin oluşturulabileceği istediği gibi veya davranmasının sağlanabileceği anlayışı kalite guruları arasında yaygındır. Ancak işçiler, kültürel kuklalar değildir. Toplam kaliteye geçilmesiyle beraber, işçilerin her zaman yönetim beklentilerine uygun davranması beklenemez. Her ne kadar çalışanlar için vasıf düzeyinin yükseltilmesi ve işçi sağlığı ve iş güvenliği gibi alanlarda iyileşmeler gerçekleştirse de TKY, bazı yöneticilerin ve yönetim danışmanlarının iddia ettiği gibi ideal bir çalışma ortamı yaratmaz. Pek çok işçi için TKY aynı ücretle daha çok çalışmak ve artan stres anlamına gelmektedir. 50 TKY uygulayan firmaların bazıları sendikaları dışlarken bazıları onlarla işbirliği eğilimine gitmektedir. Sendikalar yönetimlerle işbirliği yapacaklarsa, bunu kurumsal bağımsızlıklarına zarar vermeyecek şekilde gerçekleştirmelidirler. Aksi takdirde tamamen yönetimin dümen suyunda olan bir organa dönüşebilirler. TKY’nin ve genel olarak diğer yeni yönetim tekniklerinin sendikalara yönelik en önemli tehditlerinden biri sendika üyelerinin sendikadan ziyade işletmeye sadakat ve bağlılık göstermelerine yol açabilmeleridir. Sendikalar, TKY’nin kendileri ve üyeleri için olan olumlu yönlerini benimseyerek, buna dayalı bir yaklaşım geliştirebilirler. İşe eleman alırken adil ve dikkatle seçim, vasıf kazandırıcı ve arttırıcı yaygın eğitim, iş güvencesi gibi unsurlara sendikaların karşı çıkması pek düşünülemez (Yıldırım, 2000). 51 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI İnsan Kaynakları Yönetimi, 1980'li yılların ortalarında İngiltere'de ortaya çıkmış; düşünce ve uygulama kurulumu Japon metodlarının bir versiyonu olarak Amerika'da şekillendirilmiştir. (Storey ve Sisson, 1993, s. 15) Çevresel faktörler ve yoğun rekabet şartları karşısında, örgütsel stratejilerde insan kaynakları yönetiminin uygulanmasında etkili olmuştur. İnsan kaynakları yönetimi Türkiye’de ise henüz gelişmekte olan, geçmişi 10 yıla dayanan bir konudur. 1990’lı yıllar personel yönetiminin yerini İnsan Kaynakları departmanlarına bırakmaya başladığı bir dönem olmaktadır. Günümüzde Türkiye’de işlevi ve büyüklüğü ne olursa olsun birçok organizasyonda, insan kaynakları yönetimi yaklaşım ve uygulamalarının hızla yerleştiği görülmektedir. Türkiye'de son yıllarda giderek ön plana çıkan ve önem kazanan insan kaynakları yönetimi, 1960'lı yıllara kadar şirketlerde "Personel Kontrolü" olarak çalışıyordu. Bu personel kontrolü sistemi; şirket stratejisine bağlı, şirket içi kriterlere yönelik ve işgücünün etkili ve ekonomik kullanımına dayalı bir şekilde çalışıyordu. Personel kontrolü sistemi, 1960'lar ve 1970'ler arasında "Personel Yönetimi" olarak iş hayatında yerini aldı. Personel yönetimi, personel kontrolünün aksine şirket stratejisinden ayrı (ücretlendirme, iş değerleme) hareket edip organizasyon ve çalışanlar arasında denge sağlayan bir yapıda çalıştı. Bu sistemde şirket içi kriterlere yönelik davranılıyordu. Artık Türkiye'deki birçok firmada insan kaynağının verimli kullanılabilmesi için departman var. Ancak dünyayı sarsan bu değişmeler 52 Türkiye'ye 1980'lerden sonra gelmeye başladı. 1990'lardan sonra kurulan şirketlerde insan kaynakları daha çok önem kazanmaya başladı. Firmalar daha kurulma aşamasında insan kaynakları departmanlarını oluşturdular. Türkiye’de insan kaynakları yönetimine geçişte en büyük problemlerden birisi, ülke ekonomisinin çok büyük bir bölümünün aile şirketlerinden oluşmasıdır. Aile şirketlerinde aile normlarının baskın olması nedeniyle, insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının Türkiye’de tam olarak uygulanamadığı görülmektedir. Ağırlıklı olarak işe ve üretime odaklanmış olan üst yönetim ile insan kaynağına öncelik vermeyi amaçlayan insan kaynakları departmanı arasında çoğu zaman çatışmalar yaşanmaktadır. Tüm kararların merkezi olarak alındığı bu tür şirketlerde, özellikle insan kaynakları departmanları eli kolu bağlanmış durumdadır. Günümüzde Türkiye’de insan kaynakları uygulamalarının en iyi uygulandığı yerler, profesyonellerin iş başında olduğu şirketlerdir. Aile şirketleri içerisinde ise, yönetimini profesyonel kadrolara teslim etmiş olanlarda bu uygulamaların daha çok yer aldığı gözlemlenmektedir. 3.1.Çokuluslu Şirketlerde İnsan Kaynakları Yönetimi İKY politikalarının 1970'li yılların sonlarına doğru hızla artan uluslararası rekabet ortamında önem kazandığı görülmektedir. Geleneksel çalışma ilişkilerinin ve yönetim metodlarının, yaşanan dinamik değişim sürecinde değişen koşullara cevap vermemesi ile birlikte; yeni teknoloji, enformasyon teknolojisi; esnek çalışma düzenlemeleri ve yeni ödüllendirme sistemleri İKY politikalarını gündeme getirmiştir. Bu nedenle İKY politikaları Çokuluslu Şirketin faaliyette bulundukları ülkelerin sosyo-ekonomik, teknolojik ve kültürel yapısına göre uygulamada farklılıklar arz etse de son yıllarda Çokuluslu Şirketlerin bir çoğunda görülen ortak, belirli bazı strateji ve tekniklerin İKY 53 politikalarının özünü oluşturmaya başladığı görülmüştür (Kutal ve Büyükuslu, 1996). Çokuluslu Şirketlerde uygulanmakta olan İnsan Kaynakları Yönetimi ile; stratejik insan kaynağı planlamasının yapılması, etkin personel seçimi yöntemlerinin kullanılması, personel eğitim ve geliştirme programlarına tabi tutulması, işgörenin kariyer planının yapılması ve motivasyonunun artırılması gibi bir çok örgütsel yenilikler gündeme gelmektedir. Ayrıca personel seçiminde "psiko-teknik", ücretlendirme de "performansa dayalı ücret" ve ilerleme de "kariyer yönetimi" gibi ileri tekniklere başvurulmaktadır. Bu şirketler, aynı zamanda işgücünün yoğun katılımını sağlayan "öneri sistemleri" modelini kullanarak; işletmede bireyin değerli bir varlık olduğu izlenimini uyandırmakta ve bireyin motivasyonunu yükseltmeyi amaçlamaktadırlar. İletişimde dikey kanalların yerine yatay kanalların kullanılması, piramit tipi örgütlenmenin, bir anlamda hiyerarşinin terk edilmesi alternatif olarak yalın örgütlenmenin uygulanması işletmede çalışma barışının sağlanması açısından önemli gelişmeleri oluşturmuştur. Çokuluslu Şirketlerde insan kaynakları yönetimi politikalarının kolaylıkla uygulanmasında bu firmaların mali yapılarının güçlü olması, teknolojik yenilikleri izlemeleri önemli etkenlerdir. Bu işletmelerin istihdam etkileri işgücünün önemli bir oranı beyaz yakalıdır. (Örneğin, dünya bilgisayar devi Microsoftun Amerika'daki merkezinde çalışmakta olan 3600 işgücünün 3000'i yani %80'i beyaz yakalı, yüksek vasıf düzeyine sahip işgücüdür) Dolayısıyla belirtilen uygulamalar "Kogniterya" olarak da adlandırılmakta olan beyaz yakalı işgücü (bilgi işçisi) için geçerli olabilmektedir (Kutal ve Büyükuslu, 1996). Ancak bu yapının küçük ve orta ölçekli işletmelerde kolaylıkla izlenebileceğini söylemek kolay değildir. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin mali yapıları ya da yönetim anlayışları İKY politikalarını izlemekte yetersiz kalmaktadır. Çokuluslu Şirketlerin uygulamalarında bireyin psikoloji ve davranışsal boyutu da dikkate alınmaktadır. Böylece bireylerin örgüte bağlılığı ve katılımı artmakta, işgücünün işletmeye yabancılaşması ortadan kalkmaktadır. Çokuluslu 54 Şirketlerin uyguladıkları bu tarz ileri düzeydeki yönetim modelleri ile personelin motivasyonunda ve verimliliğinde önemli derecede artış sağladıkları görülmektedir. 3.1.1. Dünyada İnsan Kaynakları Uygulamalarına Örnek: Japonya 3.1.1.1. Ömür Boyu İstihdam İnsan kaynakları uygulamalarının yoğunluğuna yaşandığı ülkelerin başında Japonya gelmektedir. Japon işletmelerinin en önemli özelliklerinden biri ömür boyu istihdamdır. İşletmeler her yıl mezun olan üniversiteli gençlerden personel tedariklerini tamamladıktan sonra bu gençleri uzun süreli eğitim programlarına almaktadırlar. Bu eğitim programlarına almalarını kolaylaştırıcı unsur ise, “Shusin Koyo” olarak adlandırılan kriz dönemlerinde dahi işten çıkarılmama garantisini veren sistemdir. Yani ömür boyu istihdam garantisinin verilmesidir. Ömür boyu istihdam uygulaması incelendiğinde bunun ilk uygulamalarına Taisho döneminde (1916-1920) rastlanmaktadır (Akın,1995). Endüstrileşmenin devamıyla birlikte bu uygulama 1930 yıllarda artarak devam etmiştir. Ancak bu uygulamanın Japonya’da tamamen yaygınlık kazanması II. Dünya Savaşı sonrasına rastlar. 1954 yılında yaşanan uzun grevler, ekonomideki şartların ağırlaşması ve işgücü kıtlığının ortaya çıkması bu uygulamanın genellik kazanmasına neden olmuştur. Ömür boyu istihdam yasal bir zorunluluk olmamasına rağmen büyük firmalarda “norm” haline gelmiştir. Japon feodal yapısı bu uygulamanın devamını sağlamakta ve bir işgören emekli oluncaya kadar, topluluk içerisinde büyük işletmede çalışırken emekli olduktan sonra da topluluğa bağlı küçük işletmelerde düşük ücretle çalışmaya devam edebilmektedir. 55 3.1.1.2. Kıdeme Göre Ücret Ömür boyu istihdamın bir sistem olarak Japon işletmelerinde uygulanıyor olması bu sistemi destekleyen hemen ikinci bir mekanizma olan kıdeme göre ücret uygulamasını harekete geçirir. Kıdeme göre ücret, batı yönetim uygulamasından tamamen farklılaşan bir uygulama olup ücretin iş çeşidine, fonksiyona ve işten elde edilecek sonuca göre oluşmasına bağlı olmamaktadır. Burada ücret kıdem ve işgörenin eğitim düzeyine göre belirlenmektedir. Ücretin belirlenmesinde temel kriter kıdem olmaktadır. Kıdemle doğru orantılı bir şekilde temel ücret de artmaktadır. Temel ücretteki her yıl muntazam artış 50-55 yaşlarına kadar devam etmektedir. Bu yaş dilimindeki bir işgörenin maaşı aynı işi yapan 20-25 yaşlarındaki bir işgörenden yaklaşık 2.5 primler ise 3 kat fazla olmaktadır (Mutlu, 1989). Ayrıca 55 yaş sonrasında ise, ücret ve primlerde süratle düşmektedir. Zaten Japon işçisi emeklilikten sonra dilediğinde aynı topluluk içerisinde bir başka küçük şirkette daha düşük ücretle çalışmaya devam edebilmektedir. Bir Japon işçisinin ücreti aylık düzenli bir ücret ve primden oluşmaktadır. Primlerin yıllık tutarı 5-6 aylık gelmektedir. maaşa karşılık Ücretlerin ve primlerin kıdeme göre verilmesi işgörenin işten ayrılmasını önleyici bir rol oynamaktadır (Çavuşgil, 1986). Çünkü işgörenin işinden ayrılması hoş karşılanmamakta ve yeni başlayacağı işte kıdeminin sıfırlanması işgörenin ücret açısından sıkıntıya sokmaktadır. Ayrıca Japon şirketlerin feodal yapısı gözönüne alındığında işten ayrılan bir işgörenin aynı topluluk içerisinde bir başka işletmede iş bulması zor olmaktadır. Farklı bir topluluğa geçmesi ise, centilmenlik anlaşmaları çerçevesinde uygun görülmemektedir. Dolayısıyla işgörenler ile işverenlerin birbirlerinden dolaylı olarak beklentileri bulunmaktadır. Bir işgören işverenden ömürboyu istihdam ve işgüvencesi beklerken işveren de işgörenden kendisine sadık ve verimli çalışan iş ortamını ailesi gibi benimseyecek işgörenler beklemektedir. Bir 56 Japon özdeyişinin ifade ettiği gibi, “nasıl ki insanlar boşanmak amacıyla evlenmezlerse, bir Japon işletmesine de oradan bir gün terk etmek üzere girilmez”. Her ne kadar kıdemin esas alınması yeteneğin küçümseniyor olması gibi gözükse de aslında durum böyle değildir. Çünkü, işgörenler yetenekleri aynı bile olsa çalışkanlıkları ile farklılaşırlar ve ön plana çıkarlar. 3.1.1.3. İşletme Eğitimi Japonya’da kullanılan Çin el yazısı Kanji,dünyadaki en zor yazı sistemidir. Kanji kavramları, kelimeleri ve sesleri resim ve simgelerle ifade eder. Bütün karakterleri ezberlemek son derece zordur. Bu zor yazıyı öğrenmek için Japon öğrencileri çok yoğun bir çalışma yapmaktadırlar. Japon eğitimi incelendiğinde dünya’da en çok çalışan öğrencilerin Japonlar olduğu görülecektir. Kıt kaynaklara sahip olan Japonların elindeki en önemli ve tek kaynak olarak insanın olduğunu söyleyebiliriz (Sakai, 1994). Tüm çocuklara ilk öğretilen şey, Japonya’nın yoksul bir ülke olduğu ve ülkenin yaşaması için onların çalışmasının gerekliliği olduğudur. Japon eğitim sistemi, dünyanın en iyilerindendir. Çocukların % 94’ü üniversite düzeyine kadar eğitimlerini sürdürürler. İlk, orta ve lise öğrenim çok zor olmasına rağmen üniversite eğitimi bunlara kıyaslanmayacak derecede kolaydır. Önemli olan öğrencinin iyi bir üniversiteye gitmesi ve mezun olmasıdır. İşe alınmadan önce kişinin görmüş olduğu eğitim o kadar da önemli kabul edilmemektedir. Aday adeta beyaz kağıt gibi görülmektedir. Adayın eğitime ihtiyacı vardır, ve eğitim de şirkette başlar. İşletmeye girinceye kadar üniversite de dahil olmak üzere kişinin almış olduğu eğitim mesleki olmaktan ziyade daha çok genel niteliklidir. Şirketler 57 işgörenlerine özellikle işe yeni alınanlara mesleki nitelik kazandırabilmek amacıyla çok büyük kaynaklar ayırmaktadır. İşletmeleri büyüklüklerin artması ile doğru orantılı bir şekilde eğitime verdikleri önem ve kaynak da artmaktadır. Ömür boyu istihdam garantisi veren bir işletme işgörenini işletmeye bağladığından onu eğitmesi ve bunun için kaynak ayırması bir sıkıntı oluşturmamaktadır. İşe alıştırma eğitimi diye ifade edebileceğimiz oryantasyon eğitimi en yoğun Japonya’da verilmektedir. Özellikle orta ve büyük Japon şirketleri personelinin tamamına sürekli eğitim vermektedirler. En yaygın eğitim iş başı eğitimidir. Japon şirketlerinin temel felsefesi iş başında öğrenilir ve deneyimli ustalar tüm bilgi ve becerilerini, deneyimlerini yenilerle paylaşırlar (Tunç, 1995). Japon işletmelerini diğer batı işletmelerinden ayıran temel özelliklerden biri de bir diğer eğitim metodu olarak karşımıza çıkan iş rotasyonudur (Sakai, 1994).. Bu sadece işçiler değil tüm personele uygulanmaktadır. (memur ve yöneticiler) Bu rotasyon çalışanların şirketin tüm birimlerini tanıması ve çok yönlü yetişmelerine imkan tanımaktadır. Yöneticilere uygulanan bu yöntem gelecekte şirketin tamamen söz sahibi olacaklara verecekleri kararlarda daha isabetli olmaları ve şirketi daha iyi yönetmelerine imkan tanımaktadır (Imai, 1986). 3.1.1.4. Yavaş Değerleme ve Terfi Japon Yönetim sisteminin en önemli özelliklerinden biri de yavaş değerleme ve terfidir (Tunç, 1995). Bir personel ne kadar zeki olursa olsun ne kadar bilgili ve yetenekli olursa olsun ortalama 8-10 yıl içinde resmi olarak değerlendirilecek ve terfi etme imkanı bulacaktır. Bu süre içerisinde kendisi gibi olan insanlardan yüksek maaş ve ikramiye alamayacaktır. 58 Yavaş değerleme ve terfi sistemi yetenekli kişilerin önce atanmasını engellediği için bir takım sıkıntılar beraberinde yaşanmaktadır. Ancak Japon şirketlerinde mevki ile sorumluluğun birbirine uymadığı gözlemlenmektedir. Kıdemli bir memur bölüm yöneticisi mevkiinde olmamasına rağmen, işlerin sorumluluğunu yüklenen ondan yaşça hayli küçük biri olabilir. Sorumlulukla mevkiinin ayrılması, yavaş değerleme ve terfi sisteminin bazı dezavantajlarını ortadan kaldırmaktadır. En yetenekliler, hızla sorumluluk üstlenirken, mevki sahibi olabilmek için kendilerini tamamen kanıtlamak zorundadırlar. Buna ek olarak, geçmişte başarıya katkıda bulunanların hem maaş artışları hem de unvanları alttan gelen gençlerin tehdidine rağmen güvence altındadır (Tunç, 1995). Herkes tarafından gözlemlenen gerçek, çalışanların sabırla sıralarını beklemeleridir. 3.1.1.5. Uzmanlaşmış Mesleki Kariyer Japon şirketlerin diğer önemli özelliklerinden biri kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdikleri önemdir. Ancak Japon şirketleri batı işletmelerinden ayıran özellik sadece biz fonksiyonda sağladıkları gelişmeden ziyade şirketin genelinde uzmanlaşmaları ve gelişmeleridir. Japonya’da oryantasyon eğitimi oldukça uzundur. Kişi bu eğitimde şirketin tüm birimlerini görür çalışır ve tanır. Daha sonra personel kendi biriminde uzun süreli çalışacaktır. Japon sisteminde, hemen hemen her birimde başka bir alanın sorunlarını, işlemlerini ve kişilerini tanıyan biri bulunur. Koordinasyon gerektiğinde, her iki taraf da birbirini anlayıp yardımlaşacaktır. Belki bundan da önemlisi her bir işgören meslek yaşamı boyunca görev, yer ve bölge değiştirebileceğini bilir. Batıda meslek yaşantısı çeşitli şirketlerde fakat tek uzmanlık dalında sürdürülürken Japonya’da bir tek firmada farklı uzmanlıklarda sürdürülmektedir 59 (Özel, 1994). Bu ileride terfi edecek işgörenlerin verecekleri kararlara da yansıyacaktır. 3.1.1.6. Personel Seçim Sistemi Japonya’da şirketlerin işe alma kriterleri adayların kişilik ve karakterlerinde yoğunlaşmaktadır (Özel, 1994). Şirket ortamına uyum sağlayabilecek ve onu bozmayacak adaylar seçilir. Ya da başka bir ifadeyle Japon şirketleri, adayların ne eğitiminden çok oların karakterleri ile ilgilenir. Zaten eğitim işletmede alınacaktır. Önemli olan adayın şirkete uyum sorunu yaşamaması ve mümkün olan en iyi okullardan mezun olmasıdır. İyi bir üniversiteden mezun olmuş olmak adayın çalışkan olduğunun bir göstergesi olarak kabul edilmektedir. 3.1.2. Avrupa’da İnsan Kaynakları Yönetimi Avrupa insan kaynakları yönetim anlayışını şekillendiren makro faktörler “uluslar arası yönetim stratejileri”, “rekabet stratejileri”, “yabancı direkt yatırım” ve “yasal çerçeveler” başlıkları altında sınırlanabilinir. Avrupa İnsan kaynakları yönetimini etkileyen mikro koşullar ise “ücret sistemleri”, “esnek üretim pratikleri”, “işyerinde eşit fırsat olanakları”, “eğitim ve mesleki eğitim” ve “sendikalar” olarak sıralanmaktadır. 3.1.2.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Boyutuyla Ücret Ödeme Modeli Ücret ödeme yöntemleri ve ücret sorunları İKY’nin önemli bir elementidir. İşletmelerde uygulanmaya başlayan İKY tekniklerine paralel olarak merkezkaçcı ücret belirleme yöntemleri ve esnek ödeme sistemleri gündeme gelmiştir. Kolektif ücret ödeme yönteminin güçlü olduğu ülkelerde toplu iş sözleşme düzeni gerek endüstri gerek işletme düzeyinde varlığını 60 hissettirmiştir. Geleneksel olarak endüstri ilişkileri sisteminin kurumsallaştığı ülkelerde toplu sözleşme sistemi firma bazında ücret seviyelerinin belirlenmesinde etkili olmuştur. Sendikaların ve toplu iş sözleşme sisteminin güçlü ve zayıf olması bu iki oluşumdan her birinin güçlü veya zayıf olmasına bağlanmıştır. Yani aralarında doğrusal bir bağlantı söz konusudur (Büyükuslu, 1998) Ancak son yıllarda ulusal, işkolu ve bölgesel toplu iş sözleşmelerinden işyeri düzeyine doğru bir eğilim hemen hemen tüm ülkelerde tespit edildi. Merkeziyetçi toplu iş sözleşmelerine sahip olan ülkelerde (İsveç, Danimarka, Norveç vs.) bu eğilim kendini daha az hissettirirken, İngiltere ve Fransa’da daha radikal bir biçimde gözlemlendi. Yapılan araştırmalara göre işverenlerin işverenlerin ücret belirleme konusunu firma performansına endeksleme eğiliminde oldukları için insiyatifi ellerinde tutmak istiyorlar. Bu nedenle işveren organizasyonlarının kurumsal yapısından uzaklaşacak tercihlerini de de çok işverenli sözleşmelerin aleyhinde yapıyorlar. Bu noktada ücret sistemi firma bazında bireysel ilişkileri düzenleyici İKY politikalarının önemli bir unsuru olarak görülmeye başlanıyor (Büyükuslu, 1996). Diğer bir önemli konu ise İKY’da işletme bazında belirlenen bir çok teknik ve uygulama kimi zaman işletme merkezinin genel politikasının bir parçası olurken, kimi zaman farklı ülkelerde üretim yapan birimlerin veya operasyonların lokal kararının bir ürünü de olabiliyor. Genel bir değerlendirme yapılacak olunursa Avrupa Birliği içinde Danimarka, Finlandiya, İrlanda, Hollanda ve İsveç’te halihazırda toplu iş sözleşmelerinin yaklaşık yüzde 60 gibi bir oranı endüstri veya ulusal düzeyde bağıtlanmaktadır. Ancak merkezi düzeyde sendikalar aracılığıyla kolektif sözleşme mekanizmasının bir ürünü olarak gerçekleştirilen bu sözleşmelerin bir çok maddesinin işyeri düzeyinde işletmenin özel konuma göre geliştirilebilecek bir çok sözleşme konusu işyeri düzeyindeki mekanizmalara bırakılmış veya töleranslı davranılmıştır. Böylece profesyonel yöneticiler, işyeri 61 temsilcileri, işyeri konseyleri veya komiteleri toplu iş sözleşme sisteminde pazarlık sürecine daha aktif olarak katılmaya başlamışlardır (Visser, 1994). İKY boyutuyla ücret ödeme modelinin bir diğer unsuru ise ücret belirleme yöntemleri veya kriterleridir. Avrupa geneline bakıldığında 1970’li ve 1980’li yılların başında enflasyon oranlarındaki yükseliş tüm hükümetlerin birincil gündem maddesini oluşturuyordu. Bu nedenle ücret artışlarının sınırlandırılması konusu o dönemde yoğun şekilde tartışıldı. Örneğin İtalya ve Fransa’da ücretlerde eşitlik ilkesi doğrultusunda aynı oranda yapılan ödemeler politik bir karar olarak karşımıza çıkıyordu. 1980 sonrası dönemde ise aşağı yukarı tüm Avrupa’da monetarist ekonomik politikalar gündeme geldi ve anti enflasyonist projelere paralel olarak para politikaları uygulanmaya başlandı. Düşük enflasyon stratejisinin uygulandığı bu dönemde ücret konusu makro düzeyden ve kurumsallaşmış sosyal partnerler arası diyalog sürecinden uzaklaştırılarak işletme bazında ekonomik kriterler ve performans yönetimine indirgenmiş oluyordu. Böylece üretimde politizasyon süreci yeni ücret belirleme yöntemlerini de beraberinde getiriyordu. Bu anlamda gündeme “ödül yönetimi” geliyordu. Ödül yönetimi ise aslında işletmede işletme performansına bireyin yaptığı katkıya dayalı performansa endeksli ücret ödeme yöntemlerini yeni İKY stratejisi olarak sunuluyordu (Büyükuslu, 1998). Avrupa çapında yapılan bir araştırmaya göre performansa dayalı ücret sistemlerinin en çok kullanıldığı ülkeler Fransa, İngiltere, Portekiz ve Türkiye olarak sıralanmakta (Brewster and Hegewisch, 1994). En az kullanıldığı ülkeler ise İskandinavya ülkeleri ve Orta Avrupa’dan Hollanda ve Almanya olarak belirlenmekte. 3.1.2.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde Esnek İş Uygulamaları Atipik istihdam tarzları olarak tanımlanan istihdam modellerinden geçici, günlük, belirli dönem çalışma, eve iş verme ve zamana dayalı kontrat türleri tüm Avrupa ülkelerinde yaygınlaşmaya başlamıştır. Avrupa uluslarının kendi 62 içlerinde görülen yasal, kültürel, işgücünün piyasanı yapısal konumu ve çalışma ilişkilerinin geleneksel yapısındaki farklılığa nazaran, esnek işgücü piyasalarındaki esneklik arayışları birçok uygulamalarda benzer eğilimlerin oluşmasına neden olmuştur. Esnek iş uygulamalarının iki temel kaynağı vardır. Birincisi baskıcı rekabet ortamının işletmelere dayattığı rekabet avantajı yakalama olgusu ve buna paralel gelinen değişken pazara karşı esnek işgücü kullanma stratejisidir. İkincisi işsizlik, istihdam ve işgücü piyasalarında yaşanan sorunlara karşı kaynaklanmıştır. esnek bir takım düzenleme yapma ihtiyacından Başka bir ifadeyle, Avrupa Birliği’nde ortalama yüzde 11 civarında bir işsizlik oranı vardır. İşgücü piyasasındaki bu yapısal değişim gerek sektörel yapıdaki değişime gerek istihdam sorununa bir çözüm olarak yeni üretim modellerinin ihtiyaç duyduğu “esneklik” istemlerinin ötesinde bir politik kara olarak da algılanabilmektedir. Apitik çalışma türleri “esnek çalışan işgücü” tipini beraberinde getirmiş ve standart çalışma konatratları önemini yitirmeye başlamıştır. Ancak esnek işgücü kullanımının işgücü maliyetleri açısından daha avantajlı oyduğunu düşünmek daha sakıncalı olacaktır (Büyükuslu, 1998). Yapılan araştırmalar gösteriyor ki standart olmayan işgücünün istihdam süreci, işe alma, mesleki eğitim ve işin yeniden organizasyonu gibi konular işletme için ayrı maliyet konusudur. Diğer taraftan esnek kullanılan işgücünün firmaya bağlılığı ve ilgisini arttırmak ve firma çıkarları doğrultusunda motive etmek güçleşmektedir. 3.1.2.3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Eşit Fırsat İlkesi Çalışma hayatında erkek ve kadın işgücünün eşitliği Avrupa sosyal politikalarının önemli saç ayaklarından birini oluşturmaktadır. Bugün tüm Avrupa Birliği ülkelerinde cinsel ayrımcılık ve eşit ödeme yasaları mevcuttur. Ayrica işletmelerde çocuk bakım yerleri kreş gibi olanaklar geliştirilmiştir. 63 Ancak bu olanakların daha çok İskandinavya ve Orta Avrupa’da yaygın olduğu ve Güney Avrupa ülkelerinde daha dar kapsamlı tutulduğu görülmektedir. 3.1.2.4. İnsan Kaynakları Yönetiminde Mesleki Eğitim Mesleki eğitim, işbaşı eğitim ve geliştirilmesi işletmeler için son yıllarda artan önemli aktivitelerin başında gelmektedir. Hızla gelişen teknolojik değişim, sanayinin arzu ettiği düzeyde vasıflı eleman sıkıntısı ve üretim teknik ve modellerinin değişmesi bu tür faaliyetleri ön plana çıkarmıştır. Ancak henüz yeterli düzeye ulaşamamıştır. Devlet okullarının veya mesleki eğitim programlarının yeterli olmadığı Avrupa ülkelerinde firma içi eğitim kaçınılmaz olmaktadır. Örneğin İspanya, Yunanistan ve Portekiz’de yatırım yapan firmaların daha fazla firma içi işbaşı eğitim çalışmalarına ağırlık verdiği gözlemlenmiştir. Diğer taraftan Almanya’da devletin iş kazandırma programları çerçevesinde gerek meslek okulları gerek özel yetenek geliştirme programları çerçevesinde ciddi katkıları vardır (Brewster ve Hegewisch, 1994). 3.1.2.5. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Sendikalar Dünya’daki diğer kıtalarla karşılaştırıldığında Avrupa sendikacılığı ve sendikacılık hareketi tüm olumsuzluk ve güçlüklere rağmen halihazırda ayakta durmaktadır. Avrupa düzeyinde sendika üyeliği oranına bakıldığında, en düşük sendikalaşma oranının yüzde 12 İspanya, yüzde 15 Fransa’da olduğu görülmektedir. Bu oran Almanya’da yüzde 15, İtalya’da yüzde 39,6 ve İngiltere’de yüzde 41’dir. Sendikalaşma oranının en yüksek olduğu ülkelerden İsveç’te yüzde 85 ve Danimarka’da yüzde 73,2’dir (Büyükuslu, 1998). İşletmelerde çalışanların yönetimine yeni bir anlayış getirmek isteyen yöneticiler işçi-işveren ilişkilerini de değerlendirmeye alıyorlar. Bu bağlamda, işyeri endüstri ilişkileri boyutunda yöneticilerin çalışma ilişkilerinde yeni 64 perspektifler yakalama ihtiyacı ortaya çıkıyor. Bu noktada bir çok stratejik kararın alınması gerekmektedir. Bunların en önemlileri İKY tekniklerinin uygulanması, sendikaların dışlanması veya sendika ile işbirliği toplu iş sözleşmesi düzeyi ve kapsamındaki değişim, yönetime katılma, yeni iletişim mekanizmalarının tartışılması, mesleki eğitim ve istihdam güvencesidir. Avrupa şirketlerinde sendikanın dışlanmadığı ve İKY tekniklerinin endüstri ilişkileri mekanizmalarına paralel geliştiği görülmektedir. Çoğu zaman İKY tekniklerinin uygulanmasında sendikaların konsensüsü arandığı da gözlemlenmiştir. Bunun temel nedenleri arasında Avrupa’nın köklü bir sendikacılık geleneğine sahip olmasının yanı sıra, yöeticilerin, sendikaların işletme bazında yaptıkları işlevleri yürütecek kapasiteden, tecrübeden ve formasyondan henüz uzak olmalarıdır (Büyükuslu, 1997). 3.1.3. Türkiye’de İnsan Kaynakları Uygulamaları Örnekleri 3.1.3.1. Garanti Bankası’nın İnsan Kaynakları Uygulamaları Garanti Bankası’nın web sayfasından alınan bilgiler doğrultusunda, Garanti’de İnsan Kaynakları Yönetim ve Planlama Müdürlüğü stratejik bir rol üstleniyor. Proaktif ve yenilikçi bir yaklaşıma sahip olan bankanın stratejik kararlarında etkin bir yapıda bulunuyor. Müdürlük, Garanti’nin hedefleri doğrultusunda diğer birimlerle koordinasyon içerisinde, başarıyı temel alan, çağdaş insan kaynakları programını yürütüyor. Banka çalışanlarına, yaptıkları iş üzerinde etkin olma, inisiyatif kullanma olanağını veriyor. Çalışanların tümü bankanın vizyonuna, misyonuna ve kalite politikasına hakim konumdalar. Garanti, çalışanlarının bilgi ve becerilerini tanımalarına yardım ediyor, gelişme ihtiyacını onlarla birlikte belirliyor; uygun eğitim programlarıyla bu ihtiyaçların giderilmesine olanak tanıyor. 1996 yılında 65 eğitime ayrılan süre her bir çalışan başına 14 gündür. İnsan Kaynakları Yönetim ve Planlama Müdürlüğü, prformans değerlendirmesi, ücretlendirme, yükselme gibi sistemlerini, bilgiyi, başarıyı ödüllendiren, kişisel gelişimi destekleyici bir felsefeye dayandırmıştır. Çalışanlar, kariyer yollarını kendileri tanımlıyorlar. İşe yerleştirmeden, eğitime dek her konuda tüm çalışanlarına eşit fırsat tanıyan Garanti, çalışanları arasında var olan farklı bilgi ve becerilere saygı duyarak ve bu farklılıkları desteklemektedir. Garantide çalışanların yaş ortalaması 31’dir. Garanti, yöneticilerini kendi içinden yetiştirmektedir. Araştırmacı, vizyon sahibi, yaratıcı, problem çözücü özelliklerini taşıyan gençlere bankacılık formasyonu kazandırarak, kültürüne uyumlu çalışanlar yetiştiren Garanti’de çalışanların yüzde 81’i üniversite mezunudur ve bu grubun yüzde 31’i en az bir yabancı dil konuşmaktadır. 3.1.3.1.1.Kariyer Yönetimi Garanti Bankası, çalışanlarının kariyer gelişimi konusundaki sorumluluğunun, onlarla paylaşılması gerekliliğine inanmaktadır. Garanti, tüm çalışanlarına, görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli araçları, başarılı olabilmeleri için gerekli bilgiyi, becerilerini geliştirebilmeleri için gerekli eğitim programlarını sorumluluğunun ve kariyer bilincinde gelişimleri hareket için gerekli etmektedir. fırsatları Garanti’nin sunma felsefesinde çalışanlarının kendi kariyerlerini, kendilerinin planlaması ve yönetmesi bulunmaktadır. 3.1.3.1.2.Performans Değerlendirme Garanti’de “Hedeflerle Performans Yönetimi Sistemi” uygulanmaktadır: 66 Açık performans değerlendirmesi, somut ve ölçülebilir hedeflere • dayalıdır Senenin başında çalışanlar ve yöneticileri birlikte kendi görevlerine göre • hedeflerini belirlemektedir. Bu hedefler yıl içinde takip edilmekte, gerekli değişiklikler ve • yönlendirmeler yapılmaktadır. Yılın sonunda gerçekleştirilenlerle karşılaştırılıp, performans düzeyleri • belirlenmektedir. Garanti’de çalışanların performans düzeyi, kişisel kariyer planları • çerçevesinde kendilerini çeşitli görevlere aday gösterebilmelerini sağlamakta ve ücretlerini etkilemektedir. 3.1.3.1.3.Kariyer Fırsatları Programı Garanti çalışanlarının kariyer yollarının kendilerinin tanımlamasına olanak vererek araçları çalışanlarına sunmaktadır. “Kariyer Fırsatları Programı” bu araçlardan biridir: • Garanti’de banka içindeki açık görevler tüm çalışanlara aynı anda duyurulur • Çalışanlar kendilerini istedikleri görevlere, yıl boyunca aday gösterebilirler • Çeşitli aşamaların sonunda, uygun bulundukları göreve tayin olmakta ve yükselmektedirler. 3.1.3.1.4.Eğitim Garanti Bankası’nda eğitim bir yatırım olarak değerlendirmekte. Bu yatırımın bankanın hedeflerini gerçekleştirmesinde birinicil etken olarak rol almasını sağlamak, “Eğitim merkezi”nin öncelikli görevi olmaktadır. Bu 67 eğitimlerde; spesifik iş ihtiyaçlarına cevap vermek ve iş başında ölçülebilir, gözlemlenebilir (mevcut performansı arttırıcı) sonuçlar yaratmak amaçlamaktadır. Bu paralelde eğitimler: • Bankanın amaçlarına göre tasarlanır. • Kariyer planlamasının ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilir • Uygulamaya dönük ve işte kullanılacak becerilere odaklanır • En yüksek kalitede olmasına özen gösterilir Banka içinde yapılacak özel eğitimler, sınıf içi veya iş başı eğitimler olarak düzenlenmektedir. Garanti Bankası’nda her bir personelin yılda ortalama 14 günü eğitime ayrılmaktadır. Ayrıca çalışanların vizyonlarını geliştirmek amacıyla yurtiçi ve yurtdışı eğitim olanakları sunulmaktadır. İnsan kaynakları sistemlerinin en önemli parçalarından biri olan “Sertifikasyon Sistemi”, Garanti çalışanlarına, mevcut görevlerine yönelik bilgi birikimini arttırma ve deneyim kazanma fırsatını verdiği gibi; ileride görev almayı düşündükleri konularda da kendilerini yetiştirme olanağı yaratmaktadır. Bu sistem dahilinde çalışanlar, kendilerinin seçebileceği herhangi bir konuda katılacakları eğitim programları ve işbaşında eğitim sonucu başarılı olduklarında sertifika almaktadırlar. Sertifikasyon Sistemi ile: • Bankanın hedeflerine ulaşması için gerekli kritik becerilerin geliştirilmesi sağlanmaktadır. • Kariyer planları daha bilinçli bir şekilde yapılmaktadır • Performansın banka genelinde önceden belirlenmiş standartlar dahilinde arttırılmasına yardımcı olmaktadır. • Yöneticiler geliştirme, sertifika takip kullanabilmektedir. programlarını etme ve elemanların motivasyonu performanslarını sağlama aracı olarak 68 Garanti Bankası’nın sınıf içi eğitimleri İstanbul’da başta Etiler’deki eğitim merkezi olmak üzere Bahçekapı, Beylikdüzü, Teftiş Kurulu Başkanlığı, İzmir ve Ankara’da sürekli kullanılmakta olan sınıflarda verilmektedir. Programa İstanbul dışında katılan Garanti Bankası personellerinin konaklama giderleri, sınıf içi eğitim süresince Banka tarafından karşılanmaktadır. 3.1.3.1.5.Ücretlendirme ve Sosyal Haklar • Garanti’de ücretlendirme temel olarak performansa dayandırılmaktadır • Ücret artışları; çalışanların Bankanın hedeflerine katkıları, kendilerini geliştirme çabaları, görevleri, sektör ortalamaları ve enflasyon oranı dikkate alınarak yapılmaktadır. • Ücretlendirme paketi; maaş; yılda dört ikramiye; yakacak, yemek, yol yardımı; yabancı dil tazminatı ve diğer yan ödemelerden oluşmaktadır. • Müfettiş yardımcılarına İstanbul içinde ve diğer illerde görev yaparken, ulaşım, konaklama ve yemek giderleri için harcırah ödenmektedir. • Yazılı ve sözlü yabancı dil sınavlarında alınan puan, yabancı dil tazminatının derecesini belirlemektedir. İngilizce, almanca ve Fransızca dilleri için yılda 12 kez olmak üzere tazminat ödenmektedir. • Tüm kadrolu Garanti çalışanları için Garanti Sigorta tarafından MedNet Özel Sağlık Sigortası ve Yaşam Sigortası yapılmaktadır. • Genel müdürlük binalarına ve bazı şubelere ulaşım servislerle sağlanmaktadır. • Öğle yemekleri için çeşitli restoranlarda geçerli olan aylık yemek fişleri verilmektedir. • İstanbul, Ankara ve İzmir’de Yonca Kültür Derneği’nin lokalleri ve İstanbul Bayramoğlu’nda bulunmaktadır. Bankanın spor ve dinlenme tesisi 69 3.1.3.2.Florence Grubu İnsan Kaynakları Uygulamaları İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Bölümü Akademisyenlerinden Müslüm kaynakları ile direktörü Doğan’ın yaptığı Florence söyleşi, Nightingale’in kurumun insan insan kaynakları departmanına ne kadar önem verdiğini ortaya koymaktadır. Florence Nightingale, yılda yaklaşık 2 bin 400 kalp ve 3 bin 500 cerrahi operasyonun yapıldığı bir sağlık merkezi. Türk Kardiyoloji Vakfı’nın da ilk hastanesi. İlanlarına binlerce sağlık çalışanının başvurduğu Florence Grubu’nun İnsan Kaynakları Yöneticisi Figen Ermeydan ‘değişimi yakalamada yaratıcılığın stratejik önemini vurguluyor. “Uygulamaya koyduğumuz yenilikler ciddi bir istihdam alanı oluşturuyor” diyor. Kurum stratejik insan kaynakları yönetimini benimsemiş durumda. Uygun aday tespit etmeye çalışırken, adaylar da aynı anda kurumu değerlendirmekte. Florence Nightingale’de sağlık personeli pozisyonuna oldukça fazla talep olmakta. Verilen ilanlara gelen cevaplar titizlikle kurum amaç ve politikaları çervesinde değerlendirilip, görüşmeler gerçekleştiriliyor. Göreve başlayan sağlık personeli üç aylık oryantasyon eğitimi almak zorunda. Eğitim sonunda yapılan değerlendirmede başarılı olursa görevine devam etmekte. İdari personel için de iki aylık deneme süresi uygulanmakta. Bu süre sonunda değerlendirme sonucu başarılı olursa personel çalışmaya devam etmektedir. 1744 personelin çalıştığı Florence Grubu’nun İnsan Kaynakları Yöneticisi Figen Ermeydan, insan kaynakları alanında yaptıkları çalışmaları şöyle özetliyor: ”Performans değerlemede amacımız çalışanları bir bütün olarak tüm yönleriyle ele almak ve başarılarını ödüllendirmek, eksikliklerinin giderilmesine olanak hazırlamak. Kurum olarak ilkemiz başarısızlıklardan hareket edip kişiyi cezalandırmak değil, kişinin başarılarından hareket edip çalışanlarımızı 70 ödüllendirmek. Performans değerleme hangi konumda olursa olsun kurumumuzda çalışan herkesin kendini gözden geçirmesini sağlamakta, böylece sürekli eğitim ve sürekli gelişme yerine getirilmiş olmakta. Kariyer yönetimi çalışmaları ile amacımız, çalışanın, konumunun farkında olması, kendisi için bir sonraki adımda neyin olduğunu bilmesi, iş geleceğini öngörmesi, gelişme seyrine uygun hazırlıkları yapabilmesi, kısacası kendini geleceğe hazırlaması bakımından gerekli ve yararlı bir çalışma. Stres sağlık çalışanlarının önemli bir sorunu. Ayrıca sağlık, en fazla kadın çalışanın olduğu sektör. Kurum kültürümüz, politikalarımız kurumumuzda çalışma ortamını stres ve olumsuz sonuçlarından uzak tutma amacına yönelik. Örgütsel yapılanma sürecimizden başlayarak, görev ve yetki sınırlarını açık ve net tanımlamak, çalışanlarımıza iş tanımlarını doğru vermek gerektiğinde yetkilendirme mekanizmasını devreye sokmak sorunların çözümünde etkin oluyor. Yılda iki defa uyguladığımız personel memnuniyet anketi ile çalışanlarımızın bizlerden beklentilerini tespit ederek hoşnutsuzlukları gidermeye çalışıyoruz. Çalışanlarımızı birlikte tiyatro, sinema ve konserlere gitmeye teşvik ediyoruz. Doktor ve hemşirelerimizden oluşan Türk sanat müziği koromuz var. Senede bir kez de İstanbul çapında sahne alıyorlar. Ayrıca birlikte çalıştığımız kurumların personelimize özel olarak hazırladıkları organizasyonlar oluyor. Örneğin senede bir defa Anadolu Ateşi bize özel bir gösteri düzenliyor.” 71 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM İŞLETME OLARAK BASIN Basın, haberleri ve fikirleri toplama, değerlendirme, işleme ve bunları kitlelere ileterek kamuoyu oluşturma sanatını olası kılan yazılı haberleşme aracıdır. Dar anlamda ise sadece, gazete ve dergileri kapsamaktadır. İşletmenin “iktisadi mal ve hizmet üretmek ve/veya pazarlamak için faaliyette bulunan kuruluş olduğundan hareketle, “Basın İşletmesi”ni, haber ve fikir üreten iktisadi kuruluş şeklinde tanımlamak mümkündür (Özkan, 1989). Basın işletmesi, kamuoyu yaratma ve şekillendirmede önemli rol oynadığından aynı zamanda sosyal bir kuruluş olarak da düşünülebilir. Sistem yaklaşımı bir işletmeyi, çevresinden belirli girdiler alan, bunları belirli bir teknolojiyle işleyen ve sonunda elde ettiği mal ve hizmeti tekrar çevresine veren dinamik bir varlık olarak ele alır. Bu açıdan bakıldığında bir basın işletmesinin de çevresinden bir takım girdileri aldığını (haber, resim, insan gücü, kağıt, mürekkep v.s.), bunları belirli bir teknolojiyle işlediğini ve elde ettiği çıktıyı (gazete, dergi) yine çevresine verdiğini görürüz. Ancak, Basın işletmesine özelliğini veren ürettiği bu malın fizik değeri olmayıp, bunun üzerindeki haber ve fikirler olmasıdır (Özkan, 1989). Bu özellik basın işletmesini haberleşme hizmeti sağlayan bir hizmet durumuna getirmektedir. 4.1. Basın İşletmelerinin Özellikleri Basın işletmeleri ilke olarak “hizmet” üretmektedirler. Bir basın işletmesine özelliğini veren, ürettiği malın fizik değeri olmayıp, bunun üzerindeki haber ve fikirler olmasıdır (Williams, 1978). Bu özellik basın işletmesini haberleşme hizmeti sağlayan bir hizmet işletmesi durumuna 72 getirmektedir. Üretilen bu hizmet basını diğer işletmelerden ayıran temel özelliklerden biri olan “gazete”dir. Günlük gazete, “en kısa ömürlü ürün” diye tanımlanır. Günlük gazetenin teknolojik gelişmelerin en ileri olduğu yerlerde dahi ömrü bir kaç saattir. Öyle ki, bir sabah gazetesinin ömrü bir öğle gazetesi ile, bir öğle gazetesinin ömrü de bir akşam gazetesinin çıkması ile son bulmaktadır. Kuşkusuz ki bu özellik gazetenin haber sütunları için geçerlidir. Dergilerde ise bu süre daha uzun olmaktadır. Dolayısıyla, gazete saklanamaz ve depo edilemez. Basın işletmelerinde iki farklı hizmet ortaya konularak, iki farklı müşteri grubu elde tutulmaya çalışılır. Bu işletmeler sürekli bir büyüme ve kaliteli bir ürün için çok sayıda reklam satabilmeli, buna karşılık reklam sahiplerine çekici görünüp daha çok gelir elde edebilmek için iyi bir ürün ortaya koyarak çok sayıda okuyucuya ulaşabilmelidir (Atılgan, 1993). Yani aslında bir gazeteyi alanlar, okuyucular ve reklam verenler olmak üzere iki ayrı müşteri kitlesidir. Basın işletmelerinin bir başka özelliği de insan faktörüdür. Basın işletmelerinin başarısındaki temel ölçü, ürün olarak ortaya çıkarılan yayın ya da yayınların kamuoyundaki olumlu imajıdır. Basın işletmeleri verilen hizmetin en son ve en iyi şeklini alabilmesinde, iş gücü ve beyin gücüne bağımlılığın çok fazla olduğu organizasyonlardır. Ayrıca gelişen teknoloji ile birlikte kaliteli ve eğitimli insana yatırım ihtiyacı çoğalmıştır. Gazeteci, teknik eleman, idari ve mali personelin eğitimleri konusunda pek ilgili davranılmaması, basın işletmelerinin bir sorunu olarak karşımıza çıkmaktadır. Basındaki personel idareciliği özgündür. Bir yandan iş tarifinin standart olması zordur, öte yandan kademe azlığı ve yatay ilişkilerin ağırlığı da yönetime bazı zorluklar getirmektedir. Basın işletmeleri de her işletme gibi tek başlı bir yönetime bağlıdır. Ancak, uygulamada bu farklı bir görünüm sergilemektedir. En iyi işleyen basın 73 kuruluşu dahi iki başlıdır; bir yanda gazeteciler ve gazetecilerden sorumlu olan yayın müdürü, öte yandan bütün teknik, idari ve mali personel ve bu fonksiyonları yüklenen müessese müdürü (Berksoy, 1993). Bir basın işletmesinde başarılı bir gazete üretimi için, ticari amaçlarla (üretim kanadı), gazetecilik mesleği (yaratıcı kanat) amaçlarının bir noktada birleştirilmesi zorunludur. Her işletme gibi basın işletmeleri de görevlerini iyi bir şekilde yerine getirebilmek için hizmet ve üretim araçları arasında uygun ve uyumlu bir işbirliği kurmak zorundadırlar. Özellikle bu konu süreli ve belli aralıklı yayınlar için çok önemlidir. Günlük bir gazetede sayfa düzeninin ilgili servise saatinde verilmemesi, o gazetenin saatinde çıkmamasını, dolayısıyla işletme hayatının ciddi şekilde sarsılması sonucunu doğuracaktır. Basın işletmeleri “ekip” çalışmasının önemli, hatta zorunlu olduğu organizasyonlardır. Her türlü işletmede faaliyetlerin işbirliği içinde yürütülmesi istenen bir durumdur. Ancak, basın işletmelerinde gerek ürünün ve gerekse sağlanan hizmetin etkinliği, dışarıdan toplanan verilerin -haber ve bilgileriniçinde işlenmesi ve kitlelere en iyi yoldan ulaştırılmasıyla mümkündür. Finans sorununun en büyük öncelik kazandığı sektörlerin başında basın sektörü gelmektedir. Eğitici, haberdar edici, uyarıcı, yönlendirici ve fikir oluşturucu özellikleriyle tam bir kamu hizmeti veren gazeteler bu özelliklerinin yanısıra ekonomik koşulların etkisi altında kalınarak üretilen bir sanayi ürünü gibi her türlü piyasa koşullarından etkilenmektedir (Atılgan, 1992). Amaç, verilen hizmetin kalitesi ile ticari faaliyetleri arasındaki dengeyi dikkatli kurmak ve mali yapıyı sağlam bir temele oturtmaktır. Sektörün en önemli finansal özelliklerinden birisi, öz sermayesi ve toplam cirosu ile oranlanamayacak derecedeki az karlılığıdır. Her işletmede olduğu gibi, basın işletmeleri de karı gözetmek durumundadır. Ancak, basının kamusal görevlerinin ana amaç olduğu gerçeği karı ikinci planda bırakır. Kar ihmal edilemez, sadece ana amaç olmaktan çıkar (Berksoy, 1993). 74 4.2. Türk Basınında Büyük Sermayelerin Girişi ve Tekelleşme 1950’lere kadar basında devlet denetiminin egemen olduğu bir dönem yaşanmıştır. 1950’den sonra, özellikle 1970-1980 arası basının şirketleştiği görülmektedir. Bu dönem, teknolojik yatırımın arttığı ve gazetecilikten para kazanmanın ön plana çıktığı bir dönem olarak nitelendirilebilir. Medya patronları bu dönemde yayın faaliyetinden biriktirdikleri sermaye ile basın dışında ticari girişimlere yönelmişlerdir. 1980 öncesi basın siyasal ve sosyal etkenlerle değerlendirilirken, 1980’den itibaren ekonomik öğeler ön plana geçmiştir. Basının içeriği ve toplumsal rolü üzerinde ekonomik bağımlılıkları rol oynamıştır. 24 Ocak’ta Türk ekonomisi yeni şekillenirken, bu tarih basın için de dönüşüm tarihi olmuştur. O gün Milli Cephe Hükümeti tarafından Başbakan Demirel ve Başbakanlık müsteşarı ve Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşar Vekili Turgut Özal’ın yönlendirmesiyle hazırlanan “İstikrar Kararları “ açıklanmıştır. Buna göre, liberal, dışa dönük bir ekonomi izlenecekti. İhracata dayalı, ithal ikamesi politikalarının bırakıldığı döneme girilmiştir. Büyük sermayenin kesin egemenliği bir süreç içinde yavaş yavaş gelişmiş ve 24 Ocak 1980’de tamamlanmıştır (Arıpınar, 1984). Türkiye’de birçok toplumsal olayın nirengi noktası da sayılan 1980’e gelindiğinde, holdinglerin medya sektörüne girişi dikkat çekmektedir. Basın dışından ilk sermaye girişi, Aydın Doğan’ın 1980 yılında Milliyet gazetesini satın almasıyla başladı. Aydın Doğan’ın ardından, Libya’da inşaat işleri yaparak para kazanan ve Hisarbank’ın sahiplerinden olan KozanoğluÇavuşoğlu grubu, 1982 yılında Güneş gazetesini çıkararak medyaya girdi. 1990’lara kadar uzanan bu dönemde Asil Nadir de Günaydın ve Güneş gazetesiyle ve Gelişim Yayınları’nı satın aldı. İzmir bölgesinde daha çok yerel 75 gazetecilik yapan Bilgin ailesi ise, 1980 sonrasında İstanbul’a gelerek Sabah gazetesini çıkarmaya başladı. 12 Eylül 1980 askeri darbesiyle birlikte toplumsal muhalefetin sesi kesilmiş ve bu depolitizasyon süreci medyaya da yansımıştır. 1980 sonrası dönemde sermayenin ideolojik anlamda da egemenliğinin medya araçlarıyla sürdürülmesi önem kazanmıştır. 1990 sonrasında ise medyada çapraz tekelleşmenin yaygınlaştığı görülmekte. Doğan Grubu, Bilgin Grubu gibi gruplar, bu dönemde çeşitli gazetelerin yanı sıra televizyon kanallarının da sahibi olmuş ve giderek diğer sektörlere yayılarak banka ve benzeri kuruluşların mülkiyetini ele geçirmişlerdir (Arıpınar, 1984).. 4.3.Basında Personel – İşgücü Çağdaş işletmecilik anlayışında verimin arttırılmasını mümkün kılacak teknolojik olanaklardan yararlanabilmek için bu kârı kullanacak olan insan gücüne gereksinim artmıştır. İşletmede makinaları çalıştıranlar, kontrol edenler, üretim süreci ve sonrasında faaliyetleri örgütleyenler insanlardır. Teknolojideki gelişmenin yaygınlaşmasıyla, insanın üretim faaliyetleri içindeki önemi azalmak yerine artmaktadır. Özellikle yetişkin insan gücü basın sektöründe de her geçen gün daha da önem kazanmaktadır. İşletmelerin başarısında büyük etken olan insan gücü ancak rasyonel bir biçimle değerlendirilirse işletme açısından yarar sağlar. Günümüze kadar basın sektöründe iş ile personel arasında her bakımdan uyumun sağlanması amacıyla alınması gereken tüm önlemleri “personel yönetimi” üstlenmiştir. Bu görevler şu şekilde özetlenebilir: İşe alma, istihdam politikası, ücret/maaş yönetimi, sosyal hizmetler, eğitim, endüstri ilişkileri, moral, beşeri ilişkiler olarak özetlenebilir. 76 Verilen hizmetin en son ve en iyi şeklini alabilmesi için işgücü ve beyin gücüne bağımlılığın en fazla olduğu işletmeler basın işletmeleridir. Basın işletmeleri, profesyonel ve düşünsel yeteneğe bağımlılığın çok fazla olduğu, işgücü yoğun organizasyonlardır (Ataay, 1984). Gelişen en ileri teknolojiye rağmen yaratıcı güç ve yeteneğe basın işletmeleri hep ihtiyaç duymaktadır. Basın işletmelerinde personel dört ana grupta toplanabilir: Yöneticiler, büro personeli, üretimde çalışanlar ve yazar-çizer kadrosu. Basın işletmelerinde personel idareciliği özgündür. Bir yandan iş tarifinin standart olması, öte yandan kademe azlığı ve yatay ilişkilerin ağırlığı yönetime zorluklar getirmektedir. 1960’larda gazeteciliğin güvenceye kavuşması, daha iyi koşullarda çalışma hayatının düzenlenmesiyle, üniversite mezunlarının, hukuk, siyasal bilgiler, iktisat fakültelerini bitiren, yabancı dil bilenlerin mesleğe girdikleri görülmektedir. Gazetelerde çalışan personelin çoğunun gazetecilikle ilgili olmayan yüksek okulları bitirmeleri, basın kartlı gazeteciler dışında kalan personelin mesleki eğitiminin dahi bulunmaması uzun seneler Babıali’de bir alaylı-mektepli tartışmasına neden olmuştur (Ataay, 1984). Klasik eğitimin ötesinde, uygulamalı bir gazetecilik eğitimi gerekmektedir. Gazetecilikte müessese müdürü, genel müdür, satış ve pazarlama müdürlerinin gazetecilik eğitimi yanısıra işidaresi ve endüstri mühendisliği tahsil etmeleri gereksinimi doğmaktadır. Bu durumda yönetim personelinin özel bir eğitimden geçmesi kaçınılmaz görülmektedir. Önceleri Basın-Yayın, Gazetecilik-Halkla İlişkiler gibi fakülteler veya yüksek okullar mesleki eğitime olan ihtiyacı giderseler bile, yöneticiliklerde çoğu kez dıştan transfer yapılmakta, bu durum işletme içi terfi olanaklarını azaltmaktaydı. 77 Bu amaçla son yıllarda İletişim Fakültelerinde ihtisaslaşmaya gidilmiştir. Özellikle yönetim alanındaki bu kaosun giderilmesi amacıyla, işletme yönetiminde ve finansal departmanlarda görevlendirilmek üzere, öğrencilerin yetiştirilmesini sağlayan “Basın Ekonomisi ve İşletmeciliği” Anabilim Dalı oluşturulmuştur. Basın işletmelerinin başarısındaki temel ölçü, ürün olarak ortaya çıkarılan yayın ya da yayınların kamuoyundaki olumlu imajıdır. Bu imaja en fazla katkısı olanlar ise, basım aşamasına gelinceye kadar gazetenin tüm içeriğini hazırlayan, fotoğrafçı, muhabir, yazar, başyazar, yazı işleri yönetmenleri v.b.’dir. Bu amaçla, özellikle bu personelin sürekli bilgilenmek, teknolojik unsurlardan yararlanmak zorunluluğu vardır. Basın işletmeciliğinde üretim sürecinin bir kaç saatle sınırlı olması, bu süre içinde hızlı bir çalışma temposunun gerekliliği personeli etkiler. Bu yarışta “haber atlatma”dan, erken ve hızlı dağıtıma ve yüksek tirajlı satışa kadar uzanan süreç her gün aynı biçimde yenilenerek tamamlanır. Her gün yeni bir ürün yaratmanın iş tatminine ulaşan personel, bazen de rutin ve sıkıcı olabilen işleri sürekli yapmaktan dolayı iş tatminsizliği hissedilebilecektir. Bu nedenle, basın işletmelerinde personel ve işi arasında her bakımdan uyum sağlanmalıdır. Basın işletmelerinde ekip çalışması önemli, hatta zorunludur. Ürünün ve sağlanan hizmetin etkinliği uyumlu çalışmayla tamamlanabilir. İleri teknoloji, finansal güç, okur sayısı yanında basın işletmesinin gücü dışarıda toplanan haber ve bilgilerin işletme içinde çok iyi işlenmesi ve en iyi yoldan kitlelere ulaştırılmasıyla sağlanmaktadır ki, bu da ancak uyumlu bir ekiple mümkündür. Artık basın endüstrisi büyük sermayelere ve çok sayıda personele, ileri teknikleri bünyesinde barındıran büyüklüklere ulaşmıştır. Ve “insan faktörü” her düzeyde eskiye oranla çok daha önemli duruma gelmiştir. Basının geleceği bir anlamda insan faktörünün iyi değerlendirilmesine bağlıdır. Artık, 78 basın kuruluşları arasında “en iyi”yi para karşılığı transfer etmenin bedelleri büyüyecektir. 79 BEŞİNCİ BÖLÜM GÜNÜMÜZ BASIN ŞİRKETLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI ÇALIŞMALARI ARAŞTIRMASI Günümüzde büyük kurumsal şirketler varlıklarını devam ettirip, bulundukları konumdan daha ileri düzeye gelmek için personellerine yönelik uygulamalarda değişikliklere gitmek durumunda kalmışlardır. İşletmeler kayıt tutma, raporlama gibi rutin ve uzmanlık gerektirmeyen işlerin yapıldığı personel birimlerini, çalışanlarını işletmenin merkezine oturttukları insan kaynakları departmanına çevirmişlerdir. Bu işletmelerin başarıları için zorunlu bir dönüşüm olmuştur. 2000’li yıllara gelindiğinde amacı insanları çevresindeki olaylardan haberdar etmek olan basın kuruluşları da büyük işletmeler haline dönüşmüştür. Medya gruplarının aralarındaki rekabet, teknolojik ve işletme organizasyonundaki yenilikleri de yakından takip etmeyi zorunlu hale getirmiştir. İnsan kaynakları departmanları, bu denli hızlı büyüyen medya şirketleri için de artık olmazsa olmaz bir yapılanmadır. Üstlendiği misyonla topluma örnek olması ve gelişmeye yönelik yeni oluşumlara kapısını sonuna kadar aralaması gereken medya kuruluşları, acaba insan kaynakları uygulamalarında hangi noktadadır? Medya yöneticileri personel birimlerini, insan kaynakları departmanlarına dönüştürmekte yolun neresindedir? Tezin ilerleyen bölümlerinde bu sorulara yanıtlar aranacaktır. 5.1. Araştırmada İzlenen Yöntem Medya, Türkiye’de tekelleşmenin en yoğun olarak gözlemlendiği sektörlerden birisidir. Doğan Holding’in patronu Aydın Doğan, bünyesinde bulundurduğu altı günlük gazete ile bu örneğin ilk sırasında yer almaktadır. Bu 80 nedenledir ki araştırmaya alınan örneklem farklı kişilerin elinde bulunan medya kuruluşlarından seçilmiştir. Örneklemde tercih edilen kuruluşlar arasında ilk sıraları tirajının yüksekliği ve ülkenin gündemini yönlendirmede büyük önemi olan, Hürriyet ve Sabah Gazeteleri almıştır. Akşam Gazetesi de bu iki büyük gazeteyi takip eden bir diğer kuruluş olarak ankette yer bulmuştur. Doğan Grubu’ndan ikinci tercih de kurumun köklü kuruluşu Milliyet olurken, Yeni Şafak ve Cumhuriyet Gazeteleri de farklı sesler olarak değerlendirmeye dahil olmaktadır. Medya kuruluşlarının insan kaynakları davranışlarını tespit etmek için açık ve kapalı uçlu sorulardan oluşan bir anket çalışması yapıldı. Yedili likert skalası yöntemiyle hazırlanan 36 kapalı uçlu soru, kurumların eğitim, personel seçimi, performans değerlendirmesi, kariyer planlaması, personellerin örgütte yönetime katılması, ücretlendirme ve iş tanımlarına yönelik kategorilendirmeler yapılarak basın kuruluşlarına iletildi. Açık uçlu sorular ise insan kaynakları departmanlarının yapısına ve uygulamalarına ilişkin bilgi almak üzere hazırlandı. 5.2. Araştırmanın Bulguları Basın kuruluşlarının insan kaynakları departmanları yöneticileri, anket sorularının tamamına yanıt verirken, açık uçlu soruların bir kısmını yanıtsız bıraktı. Yanıtlar sonucunda elde edilen bulgular, yedi başlık altında toparlandı. 5.2.1. Kapalı uçlu sorularla elde edilen bulgular Yedi kategoride soruların yer aldığı ankette, bir kategori için en az dört, en fazla ise yedi soru soruldu. Kapalı uçlu sorulardan elde edilen veriler, pastalarla desteklenerek değerlendirildi. 81 Kategorilerdeki ilk pastalar gazetelerin sorulara verdikleri yanıtı gösterirken, ikinci pastalar ise bahsedilen insan kaynakları uygulamasına gazetelerin birbirleri arasındaki verdikleri önem sıralamasını yüzdelik dilimler halinde ifade etmekte. Soruların yanıtları 1’den 7’ye kadar sıralanan skalalardan oluşmakta. İkinci pastalarda skalaların numarası, gazetelerin o soruya verdiği yanıtın puanı olarak belirlendi. Yüksek numaralı skalaya yanıt verildikçe gazetelerin sorunun içerisinde geçen insan kaynakları uygulamasına verdiği önem artmakta. Bir kategorideki vurgulanan insan kaynakları uygulamasının puanları toplanarak, yüzdelik dilimle gazeteler arasında karşılaştırılması yapıldı. 5.2.1.1. Eğitim çalışmalarına yönelik bulgular Büyük şirketler, personelinin, kurumun istediği doğrultuda yaptığı işi yüksek performansla icra ederek, maksimum verimi sergileyebilmesi için ve zamanın koşullarına göre kendisini yenileyebilmesi için eğitim çalışmalarına önem vermektedir. Ankette, insan kaynakları departmanının eğitim çalışmalarını öğrenmeye yönelik olarak, altı başlık halinde hazırlanan değerlendirmelere cevap verilmesi istenmiştir. Bu değerlendirmeler ve kurumların cevapları şunlardan oluşmaktadır: • Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. • Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. • Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemleri ile yapılır. 82 • İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. • Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. • Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Şekil-1: Ankette yer alan basın kurumlarının eğitim çalışmaları ile ilgili verdikleri yanıtlar. HİÇ KATILMIYORUM Cumhuriyet ve KATILMIYORUM Milliyet Yenişafak KISMEN KATILIYORUM Sabah KATILIYORUM Akşam TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet ve Milliyet TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet SORU 2: Firm am ız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim program ları düzenler TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet KATILMIYORUM Cumhuriyet ve Yenişafak KATILMIYORUM Cumhuriyet ve Yenişafak SORU 12: Her bir çalışan her yıl eğitim programlarına katılır KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak ve Sabah KATILMIYORUM Milliyet KATILIYORUM Sabah, Akşam ve Milliyet SORU 13: Eğitim ihtiyaçları performans ölçme sistemi ile saptanır KISMEN KATILIYORUM Sabah ve Akşam KISMEN KATILMIYORUM Cumhuriyet KATILIYORUM Akşam TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet SORU 30: İşe yeni başlayanlara ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir 83 KARARSIZIM Yeni Şafak KISMEN KATILIYORUM Sabah HİÇ KATILMIYORUM Milliyet KISMEN KATILMIYORUM Cumhuriyet KATILIYORUM KATILIYORUM Akşam Akşam TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet SORU 31: Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak, Cumhuriyet, Sabah ve Milliyet TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet SORU 35: Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur 84 Şekil-2: Ankete katılan basın kurumlarının, kurumsal eğitime verdikleri önemin birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve verilen yanıtların puansal olarak değerleri. EĞİTİM Yeni Şafak; 20; 12% Cumhuriyet Cumhuriyet; 16; 9% Akşam Akşam; 35; 21% Sabah; 31; 18% Hürriyet Milliyet Milliyet; 25; 15% Sabah Hürriyet; 42; 25% Yeni Şafak Kurumlar arasında örgüt içi eğitim çalışmalarına yönelik en olumlu yanıtları Hürriyet Gazetesi vermektedir. Bulgular yüzdelik oranda değerlendirmeye alındığında, Hürriyet yüzde 25’lik bir dilime sahip olmaktadır. Hürriyet’i ise 21’lik yüzdesiyle Akşam Gazetesi izlemektedir. Kurum içi eğitime verilen önem sıralamasında Hürriyet’in tiraj olarak en yakın rakiplerinden Sabah ise yüzde 18’lik bir dilimde yer almaktadır. Milliyet Gazetesi yüzde 20,5’lik dilimdeyken, yazılı basının radikal sesleri Cumhuriyet yüzde 9, Yeni Şafak ise yüzde 12 oranına sahiptir. Eğitim sorularına verilen yanıtlarının hepsinde, Hürriyet Gazetesi insan kaynakları departmanı yöneticileri “Tamamen Katılıyorum” skalasını işaretleyerek, tam puan almaktadır. Akşam Gazetesi de yüksek bir çizgiye 85 sahip olarak ikinci sıradadır. Cumhuriyet ve Yeni Şafak Gazetesi’nin ise çıkan tabloda eğitim çalışmalarına yüksek oranda önem vermediği görülmektedir. Eğitim uygulamaları Sabah ve Milliyet’te orta halli olarak uygulanmaktadır. 5.2.1.2 Performans çalışmalarına yönelik bulgular Ankette basın kuruluşlarının performansa yönelik çalışmalarını ölçmek amacıyla altı adet değerlendirmeye yanıt verilmesi istenmiştir. Şirketin performans yönetimine bakış açısını ortaya koyan bu çalışmada şu değerlendirmeler yer almıştır ve kurumların yanıtları şöyledir: • Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. • Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. • İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. • Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. • Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. • Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. 86 Şekil-3: Ankette yer alan basın kuruluşlarının performans değerlendirme ölçümlerine yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet KISMEN KATILIYORUM Sabah ve Cumhuriyet KATILIYORUM Sabah KATILIYORUM Akşam, Milliyet ve Yenişafak SORU 3: Çalışanların perform ansı objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet ve Yenişafak KATILIYORUM Cumhuriyet, Akşam, Milliyet ve Sabah SORU 8: İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür KATILIYORUM Yeni Şaf ak ve Sabah KARARSIZIM Milliyet KISMEN KATILIYORUM Milliyet, Cumhuriyet, Akşam ve Yenişafak TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet ve Cumhuriyet KISMEN KATILIYORUM Akşam SORU 27: Performans değerlendirme sisteminin bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet SORU 4: Çalışanlara perform anslarıyla ilgili geri bildirim ve danışm anlık sağlanır KISMEN KATILIYORUM Cumhuriyet, Akşam, Milliyet ve Yenişafak KATILIYORUM Sabah TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet SORU 14: Çalışanlar performans değerlendirme sistemine güvenir KARARSIZIM Milliyet YANIT VERİLMEDİ Akşam KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak ve Cumhuriyet TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet ve Sabah SORU 28: Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır 87 Şekil-4: Ankete katılan basın kurumlarının, performans çalışmalarına verdikleri önemin birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve verilen yanıtların puansal olarak değeri. PERFORMANS Yeni Şafak; 34; 17% Cumhuriyet; 33; 16% Akşam; 27; 13% Akşam Hürriyet Milliyet Sabah; 36; 18% Milliyet; 30; 15% Cmhuriyet Hürriyet; 42; 21% Sabah Yeni Şafak Sorulara verilen yanıtlar değerlendirildiğinde gazetelerin performans yönetimine hemen hemen eşit seviyede önem verdiği görülmektedir. Hürriyet yüzde 21, Sabah 18, Yeni Şafak 17, Cumhuriyet 16, Milliyet 15, Akşam ise 13’lük bir orana sahiptir (Şekil-4). Hürriyet Gazetesi eğitim çalışmalarında olduğu gibi performansa yönelik sorulara da en yüksek puanlı “Tamamen Katılıyorum” skalasının hepsini işaretleyerek tam puan almıştır. Yüksek puan alan bir diğer kurum ise Sabah olmuştur. Sabah’ı ise Yeni Şafak, Cumhuriyet, Milliyet Gazeteleri izlemektedir. ve Akşam 88 5.2.1.3. Personel seçimine yönelik bulgular Açık pozisyon için gerekli olan uygun niteliklere sahip başvuru formlarından kısa listeler oluşturmak, adaylarla görüşmeler, testlerin, referans kontrolleri, kimin işe alınacağına kimin alınmayacağına karar vermek için kullanılan diğer araçlara kadar her şey insan kaynaklarının sorumluluğundadır. Ankette bu doğrultuda kurumların personel seçme davranışlarını ölçmek için de dört adet değerlendirmeye yanıt vermeleri istenmektedir. İnsan kaynakları departmanlarının günümüzün modern işe alma yöntemlerini uygulayıp uygulamadıklarını sorgulamak amacıyla hazırlanan değerlendirmeler ve verilen yanıtlar şunlardır: • Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. • Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. • Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. • Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. 89 Şekil-5: Ankette yer alan basın kurumlarının personel seçme sistemine yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. KARARSIZIM Yenişaf ak TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet KISMEN KATILIYORUM Cumhuriyet KISMEN KATILIYORUM Yenişafak KATILIYORUM Akşam, Milliyet ve Sabah SORU-1: Firm am ızda k ullanılan personel seçm e sistem leri bilim sel ve doğr u s eçim i sağlayacakniteliktedir. KISMEN KATILIYORUL Yeni Şafak KATILIYORUM Cumhuriyet TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet, Akşam, Milliyet ve Sabah KATILIYORUM Cumhuriyet SORU 10: Firmamızda bölmü yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileripersonel seçme sürecine katılırlar KATILIYORUM Hürriyet, Sabah ve Yeni Şafak TAMAMEN KATILIYORUM Cumhuriyet KISMEN TAMAMEN KATILIYORUM KATILIYORUM Akşam ve Hürriyet, Milliyet Sabah, Akşam SORU 36: Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi ve Milliyet SORU 19: Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir 90 Şekil-6: Ankete katılan basın kurumlarının, personel seçimlerinde modern teknik uygulamalara verdikleri önemin, birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve verilen yanıtların puansal olarak değeri. PERSONEL SEÇME Yeni Şafak; 19; 13% Cumhuriyet; 24; 16% Akşam Sabah; 26; 18% Hürriyet Akşam; 25; 17% Milliyet; 25; 17% Cmhuriyet Hürriyet; 27; 19% Milliyet Sabah Yeni Şafak Ortaya çıkan tabloda kurumların personel seçimlerinde hemen hemen aynı anlayışı uyguladıkları gözlemlenmektedir. İşletmelerin işe alma sürecinde modern teknik uygulamalara verdikleri önemin, birbirleri arasında yüzdelik dağılımı Hürriyet yüzde 19, Sabah yüzde 18, Akşam yüzde 17, Milliyet yüzde 17, Cumhuriyet yüzde 16 ve Yeni Şafak yüzde 13 olarak sıralanmaktadır (Şekil-6). 91 5.2.1.4. Ücretlendirme politikasına yönelik bulgular Ücretlendirme konusunda objektif ve adil olabilmek için insan kaynakları yönetimi, iyi tanımlanmış insan kaynakları yönetim prosedürlerine ve değerlendirme kurumlara, araçlarına günümüz ihtiyaç büyük duymaktadır. işletmelerinin Örneklemde uyguladıkları yer alan profesyonel ücretlendirme mekanizmalarını ne seviyede uyguladıklarını ölçen dört değerlendirme yöneltildi. Bu değerlendirmeler ve verilen yanıtlar şöyle: • Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. • Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. • Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. • Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. Şekil-7: Ankette yer alan basın kurumlarının ücretlendirme politikalarına yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. KARARSIZIM Yenişafak TAMAMEN KATILIYORUM Sabah KATILIYORUM Hürriyet, Akşam ve Cumhuriyet KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak KISMEN KATILIYORUM Milliyet SORU 18: Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır KATILMIYORUM Cumhuriyet KATILIYORUM Hürriyet, Sabah, Akşam ve Milliyet SORU 20: Firmamızda ücret çalışan yeteneğine ve rekabet edebilirliğine dayanır 92 KATILMIYORUM Cumhuriyet KATILIYORUM Hürriyet ve Sabah KARARSIZIM Yeni Şafak KATILMIYORUM Cumhuriyet YANIT VERİLMEDİ Akşam KATILIYORUM KISMEN Hürriyet KISMEN KATILIYORUM KATILIYORUM HİÇ Akşam, Milliyet Sabah KATILMIYORUM ve Yeni Şafak Milliyet SORU 26: Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına SORU 29: Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları bağlıdır ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır Şekil-8: Ankete katılan kurumların, ücretlendirme politikalarında modern teknik uygulamalara verdikleri önemin, birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve verilen yanıtların puansal değeri. ÜCRETLENDİRME Yeni Şafak; 18; 16% Cumhuriyet; 12; 11% Akşam; 17; 15% Cumhuriyet Akşam Hürriyet Milliyet Sabah; 24; 21% Milliyet; 17; 15% Hürriyet; 24; 22% Sabah Yeni Şafak 93 Hürriyet Gazetesi, ücretlendirmelere yönelik yeni politikaları uygulamakta, yüzde 22’lik bir dilimle diğer gazetelere oranla daha önde yer almaktadır. Hürriyet’i sırasıyla Sabah, Yeni Şafak, Milliyet, Akşam ve Cumhuriyet izlemektedir (Şekil-8). Soruları verilen yanıtların puanları toplandığında, Hürriyet Gazetesi’nin ücretlendirme politikasının günümüz modern ücretlendirme politikalarıyla örtüştüğü görünmektedir. Cumhuriyet Gazetesi bu yöntemlerden oldukça uzak dururken Akşam ve Milliyet Gazeteleri ise yükselen bir grafik çizmektedir. Sabah ise yine Hürriyet’in en yakın takipçisi durumundadır. Yeni Şafak da yüksek bir grafik çizmektedir. 5.2.1.5. Kariyer planlamasına yönelik bulgular Ankette, kurumların personelin kariyer gelişimine olanak sağlayıcı davranışlar içerisine girip girmedikleri de ölçülmüştür. Bu ölçme işlemi kariyer gelişimine yönelik oluşturulan temel beş değerlendirme gerçekleştirilmiştir. Değerlendirmeler ve verilen yanıtlar şunlardır: • Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. • Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. • Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. • Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. • Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. 94 Şekil-9: Ankette yer alan basın kurumlarının kariyer planlaması politikalarına yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. KISMEN KATILIYORUM Milliyet KATILIYORUM Hürriyet, Cumhuriyet, Sabah ve Yenişafak TAMAMEN KATILIYORUM Akşam SORU 5: Bu firm adaki bire ylerin kariyer yolları açıktır KARARSIZIM Yenişafak KATILMIYORU M Cumhuriyet KATILIYORUM Hürriyet, Akşam ve Sabah TAMAMEN KATILIYORUM Sabah KATILIYORUM Hürriyet, Akşam, Cumhuriyet ve Yenişafak KISMEN KATILIYORUM Milliyet SORU 9: Firmadaki çalışanların herhangi birinin kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir KARARSIZIM Yeni Şafak KISMEN KATILMIYORUM Cumhuriyet KATILIYORUM KISMEN Hürriyet, Sabah, KATILIYORUM Akşam ve Milliyet Milliyet SORU 15: Firmamızda çalışanların terfi edebileceği birden fazla SORU 23: Firmamız çalışanların kariyer ve gelişimini planlar potansiyel pozisyon vardır KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak ve Sabah KARARSIZIM Milliyet KISMEN KATILMIYORUM Cumhuriyet KATILIYORUM Hürriyet ve Akşam SORU 33: Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. 95 Şekil-10: Ankete katılan kurumların, çalışanların kariyer planlaması politikalarına verdikleri önemin, birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve puansal olarak değerleri. KARİYER PLANLAMASI Yeni Şafak; 25; 16% Cumhuriyet; 20; 12% Akşam; 31; 18% Akşam Hürriyet Milliyet Sabah; 30; 19% Milliyet; 25; 16% Cmhuriyet Hürriyet; 30; 19% Sabah Yeni Şafak Basın sektörünün dört büyük kuruluşu arasında çalışanların kariyer planlamasına en çok önem veren kurumun Hürriyet ve Sabah Gazetesi olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu iki büyük kurumu yüksek bir oranla Akşam izlemektedir. Milliyet Gazetesi ve Yeni Şafak Gazetesi yüzde 16 ve Cumhuriyet Gazetesi ise yüzde 12’lik oranla izlemektedir (Şekil-10). Anket verilerinin puanlanmasında da Hürriyet ve Sabah Gazetesi’nin çalışanlarının kariyer planlamasına verdiği önem açıkça ortaya çıkmaktadır. Akşam Gazetesi de sorulara verdiği yüksek puanlarla çalışmanın önemini 96 kavramış gözükmektedir. Milliyet ve Yeni Şafak Gazetesi kariyer planlamasına çok önem vermezken, Cumhuriyet Gazetesi’nin insan kaynakları yönetimi anlayışında uygulamanın çok fazla yer etmediği gözlemlenmektedir. 5.2.1.6. Personelin karar alma sürecine katılımına yönelik bulgular Organizasyonda çalışanların karar alma sürecine aktif olarak katılımı motivasyonel bir etki göstermektedir. Çalışanlar organizasyonu kendi sahip oldukları işletmeler olarak görmekte ve daha fazla çalışma gereğini duymaktadır. Bu doğrultuda, kurumların çalışanlarını karar alma sürecinde katılım göstermelerine verdikleri önem dört değerlendirmeye verilen yanıtlar ölçüldü. Değerlendirmeler ve yanıtları sırasıyla şöyle: • Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. • Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. • Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur • Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. 97 Şekil-11: Ankette yer alan basın kurumlarının personelin karar alma sürecine katılım politikalarına yönelik değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. KISMEN KATILIYORUM Sabah Milliyet, Cumhuriyet ve Yenişafak KATILIYORUM Hürriyet KISMEN KATILMMIYORUM Akşam SORU 6: Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımlarını sağlar. KATILIYORUM Hürriyet, Sabah ve Yeni Şafak KISMEN KATILIYORUM Milliyet ve Cumhuriyet KISMEN KATILMIYORUM Akşam KATILIYORUM Hürriyet, Sabah ve Milliyet KISMEN KATILIYORUM Cumhuriyet ve Yenişafak KISMEN KATILMIYORU M Akşam SORU 16: Firmadaki çalışanlara bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak ve Sabah TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet KATILIYORUM Cumhuriyet ve Milliyet KATILMIYORUM Akşam SORU 32: Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi tanımından çok o işi SORU 24: Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme yapan birey tarafından belirlenir. önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur 98 Şekil-12: Ankete katılan kurumların, çalışanlarını karar alma sürecinde katılım göstermelerine verdikleri önemin birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve puansal olarak değeri. KATILIM Yeni Şafak; 21; 16% Cumhuriyet; 21; 16% Akşam; 11; 8% Cmhuriyet Akşam Hürriyet Milliyet Sabah; 32; 24% Hürriyet; 25; 19% Milliyet; 22; 17% Sabah Yeni Şafak Şekil -12’deki tablodan çıkan sonuç doğrultusunda çalışanların söz sahibi olduğu basın kurumlarının başında Sabah Gazetesi gelmektedir. Sabah yüzde 24’lük yüksek oranla çalışanlarını karar alma sürecine katmaktadır. Sabah’ı ise yüzde 19’luk oranla Hürriyet, yüzde 17’lik oranla Milliyet, yüzde 16’lık oranla Cumhuriyet ve Yeni Şafak izlemektedir. Akşam’ın ise çalışanlarının karar alma sürecine katma taraftarı olmadığı görülmektedir. Ankete verilen cevaplar, Sabah ve Hürriyet Gazetesi’nin personelini şirketle ilgili karar alma sürecine dahil ettiğini göstermekte. Cumhuriyet 99 Gazetesi de bu yönde sorulan sorulara yüksek puanlı yanıtlar vererek “katılıma” gösterdikleri önemi ortaya koymaktadır. 5.2.1.7. İş tanımlamalarına ve büyüme hedeflerine yönelik bulgular Ankette, kurumların görev ve iş tanımlamalarını net bir şekilde yapıp yapmadıkları, ve büyüme ihtiyaçlarını gidermek için uygulamalarda bulunup bulunmadıkları da ölçülmektedir. Bu doğrultuda işletmelere şu altı değerlendirme iletilmiştir. Değerlendirmeler ve verilen yanıtlar şöyledir: • Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. • Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. • Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. • Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. • Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. • Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret gibi konularda karar almak için kullanılır. 100 Şekil-13: Ankette yer alan basın kurumlarının, görev ve iş tanımlamalarını net bir şekilde yapıp yapmadıkları ve büyüme ihtiyaçlarını gidermek için gerekli uygulamalarda bulunup bulunmadıklarını ölçen değerlendirmelere verdikleri yanıtlar. KATILIYORUM Sabah TAMAMEN KATILIYORUM KATILIYORUM Hürriyet, Sabah Akşam ve Milliyet KISMEN KATILIYORUM Cumhuriyet, Milliyet ve Yenişafak KISMEN TAMAMEN KATILIYORUM KATILIYORUM Cumhuriyet ve Hürriyet ve Yenişaf ak Akşam SORU 7: Firmamızda her pozisyon görev ve sorumlulukları SORU 17: Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır açıkça tanımlanmıştır KATILIYORUM Hürriyet ve Sabah KISMEN KATILIYORUM Cumhuriyet, Akşam, Milliyet ve Yenişafak SORU 21: Bu firmada bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak KATILMIYORUM Cumhuriyet KARARSIZIM Milliyet KISMEN KATILIYORUM Cumhuriyet TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet KATILIYORUM Sabah, Akşam ve Yeni Şafak SORU 22: Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır TAMAMEN KATILIYORUM Hürriyet KISMEN KATILIYORUM Yeni Şafak, Cumhuriyet ve Sabah TAMAMEN KISMEN KATILIYORUM KATILIYORUM Hürriyet, Akşam ve Sabah, Akşam Milliyet ve Milliyet SORU 25: Her pozisyonun iş tanımı o pozisyonda çalışan bireyin SORU 34: Değerlendirme verileri iş rotasyon, eğitim ve ücret gibi konularda karar almak için kullanılır yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir 101 Şekil-14: Ankete katılan kurumların, görev ve iş tanımlamalarını net bir şekilde yapıp yapmadıklarının, birbirleri arasında yüzdelik dilimle karşılaştırılması ve puansal olarak değerleri. TANIMLAMA Yeni Şafak; 30; 14% Cumhuriyet; 28; 14% Cmhuriyet Akşam; 37; 18% Sabah; 37; 18% Akşam Hürriyet Milliyet Milliyet; 34; 16% Sabah Hürriyet; 41; 20% Yeni Şafak İş tanımlarının şeffaf bir şekilde yapılması ve büyüme ihtiyaçlarına yanıt verecek çalışmaların değerlendirilmesi, yüzdelik dilimlere vurulduğunda, sıralama Hürriyet yüzde 20, Sabah ve Akşam yüzde 18, Milliyet yüzde 16, Cumhuriyet ve Yeni Şafak ise yüzde 14 olarak ölçülmektedir. Sorulara verilen yanıtlardan elde edilen puanlardan, Hürriyet Gazetesi’nin iş tanımlamalarını açık bir biçimde yaptığı ve büyüme hedefleri doğrultusunda ilerlediği ölçülmektedir. Hürriyet’in en yakın takipçisi ise Sabah ve Akşam’dır. 102 5.2.2. Açık uçlu sorularla elde edilen bulgular Hürriyet, Milliyet, Akşam ve Cumhuriyet Gazetelerinin İnsan Kaynakları yöneticilerinin yanıtlaması istemiyle 13 açık uçlu soru hazırlanmıştır. İnsan kaynakları yöneticilerini ve birimi tanımaya ve çalışmaları hakkında bilgi almaya yönelik olan bu sorular şunlardan oluşmaktadır: • Firmanızda kaç yıldır insan kaynakları bölümü mevcuttur? • Firmadaki görev unvanınız nedir? • En son mezun olduğunuz eğitim kurumu ? • İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? • Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? • Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? • İnsan kaynakları departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? • Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? • Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? • Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? • Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? • Personelinize yönelik eğitimler var mı? • İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? Kurumlardan gelen yanıtlarda, kapalı uçlu anket sorularının tamamı işaretlenirken, açık uçlu sorular çoğunlukla ayrıntılı olarak cevaplanmamıştır. 103 5.2.2.1. Akşam Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları İnsan kaynakları yöneticisi lisans mezunu olduğunu, insan kaynakları alanında yedi yıldır çalıştığını ve kurumda da yedi yıldır görev aldığını aktarmaktadır. İnsan kaynakları departmanlarının yedi kişiden oluştuğunu belirten yönetici, kurumda da bin kişinin çalıştığını kaydetmektedir. 5.2.2.2. Cumhuriyet Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları Cumhuriyet Gazetesi’nde insan kaynakları yöneticisi adına sorulara İdari İşler Müdürü yanıt vermiştir. Kurumda 10 yıldır insan kaynakları bölümünün olduğunu belirten yönetici, çalışan sayısını 30 olarak yazarken, 14 yıldır da Cumhuriyet Gazetesi’nin çalışanı olduğunu işaretlemiştir. 5.2.2.3. Milliyet Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları Verilen yanıtlara göre Milliyet Gazetesi, 15 yıldır insan kaynakları departmanına sahip. İnsan Kaynakları Müdürü lisans mezunu olup, 12 yıldır bulunduğu konumda çalışmakta. İnsan kaynakları departmanında dokuz kişi çalışırken, görev dağılımları ücretlendirme, özlük işlemler, seçme yerleştirme ve proje olmak üzere dört birimden oluşmakta. Kurumda toplam 1080 personel bulunuyor. Personelin motivasyonunu arttırmaya yönelik olarak, 2008 yılında ödüllendirme sistemi uygulamasına geçildi. Performans ölçümü için ise “Performans Değerlendirme Sistemi” uygulanmakta. Performansı yüksek personel için maaş zammı ve terfi uygulanırken düşük performansı süreklilik gösteren personelin “işten çıkarıldığı” belirtilmektedir. Personele yönelik eğitimler yapıldığı da vurgulanmaktadır. 104 5.2.2.4. Hürriyet Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları Hürriyet, tüm sorulara yanıt vermiştir. Birim yöneticisinin aktardığı bilgilere göre; Hürriyet’in 13 yıldır İnsan Kaynakları departmanı bulunmakta, başındaki yöneticinin unvanı insan kaynakları müdürü, lisans mezunu, 13 yıllık insan kaynakları tecrübesine sahip, Hürriyet’te 10 yıldır görev alıyor, insan kaynakları departmanındaki personel sayısı 10, kurumda çalışan sayısı ise 766. Hürriyet İnsan Kaynakları yöneticisi personelin iş motivasyonunu arttırmaya yönelik olarak yıl içinde eğitim verdikleri, yemek organizasyonları yaptıkları ve ödüllendirme sistemleri olduğu bilgisini veriyor. Performans değerlendirme kriteri olarak, her çalışan için hedef ve yetkinlik (kişisel, işlevsel, yönetsel) bazlı değerlendirme yapıldığı kaydedilirken, sistem olarak da 360 derece performans uygulamasına başvurulduğu belirtilmektedir. 5.2.2.4.1. Hürriyet Gazetesi’nin motivasyona yönelik ödül sistemi Hürriyet Gazetesi, personelin motivasyonuna yönelik “En İyiler Ödül Programı” adı altında bir sistem uygulamaktadır. Çalışanların haberleri ayda iki kere olmak üzere, “En iyi sayfa, en iyi fotoğraf, en iyi grafik, en iyi karikatür, en iyi röportaj, en iyi araştırma, en iyi başlık, en iyi ‘feature’ yazı ve en iyi ekip çalışması” olarak değerlendirmeye alınmaktadır. Gazetenin yöneticilerinden oluşan Değerlendirme Komitesi, haberleri değerlendirme ölçütü olarak “Gazetecilik, güncellik, atlatma, kullanılan dil / özgünlük / farklılık, akılda kalma, iz bırakma, Hürriyet‘e özel yazım kuralları” başlıklarını dikkate almaktadır. Çalışması ödüle değer görülen personele 150 YTL verilmektedir. 105 5.2.2.5. Sabah Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları Sabah Gazetesi İnsan Kaynakları Müdürü’nün verdiği bilgilere göre, kurumda 2003 yılından beri insan kaynakları departmanı var. Lisans meznu olan yöneticisi, alanında yedi yıllık bir tecrübeye sahip. 3 yıldır da Sabah Gazetesi’nde görev alıyor. Gazetede toplam çalışan sayısı 577. Departman, insan kaynakları müdürü, yönetmeni, sorumlusu ve elemanı olmak üzere toplam dört kişiden oluşuyor. İş motivasyonuna yönelik olarak, kadronun ihtiyaçları göz önünde bulundurularak iş bilgisi ve kişisel gelişime yönelik eğitim çalışmaları yapılmakta. Editoyal kadro için motivasyon amaçlı ödüllendirme çalışmaları yapılmakta. Bu çalışmalar kapsamında her ay manşet, haber, fotoğraf vb. gibi çeşitli dallardaki en iyi çalışmalar seçilerek personel teşekkür sertifikası ve pirimle ödüllendirilmekte. Bunların yanı sıra sosyal aktivasyonlarda bir araya gelinmekte. Bu organizasyonlarda personele ödüller de verilmekte. Personelin performansını ölçmek için “Performans Değerlendirme Sistemi” kullanılmakta. Değerlendirme yapılırken personelin bağlı bulunduğu yönetici ile koordineli olarak çalışmalar yürütülmekte. Personelin iş performansı, iş bilgisi, becerileri, vb. unsurları göz önünde bulundurulmakta. Tüm şirkette objektif olarak uygulanmasına çalışıldığı vurgulanmakta. Her pozisyonda personele yönelik olarak düzenlenen eğitimlerle, çalışanların mesleki ve kişisel gelişimleri desteklenmekte. Eğitim ihtiyaçları her yılın belirli dönemlerinde belirlenerek, yıl içerisinde bu eğitimlere personelin katılımı sağlanmakta. Departman olarak ilerleyen yıllarda mesleki ve kişisel gelişime yönelik eğitim çalışmalarına ağırlık verilmesi planlanmakta. Mevcut performans yönetim sistemi geliştirilerek, motivasyona yönelik çabaların hızlandırılması hedefleniyor. Kariyer planlama konularına da ağırlık verilecek. 106 5.2.2.6. Yeni Şafak Gazetesi’nin açık uçlu sorulara yanıtları Yeni Şafak Gazetesi’nde sorulara haber müdürü yanıt vermekte. Kurumda 11 yıldır insan kaynakları bölümü bulunmakta. Lisans mezunu olan haber müdürü dokuz yıldır insan kaynakları alanında tecrübesi olduğunu belirtmekte. Kurumda altı yıldır görev almakta. Kurumun toplam personel sayısı 300. İnsan kaynakları departmanında ise iki personel görev almakta. Sınırlı sayıda motivasyona yönelik çalışma yapılabilindiği kaydedilmekte. Performans değerlendirmede ölçüt olarak “haber sayısı, verimlilik, dış göreve gitme” seçenekleri ön plana çıkartılmakta. Personele yönelik eğitim çalışmaları yapılmadığı belirtiliyor. İnsan kaynakları departmanı için gelecek yıllarda yapılması düşünülen çalışma olmadığı aktarılmakta. 5.3. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi Yazılı medya kuruluşları, anketlerin de sonuçlarından anlaşıldığı gibi son yıllarda insan kaynakları çalışmalarının önemini kavramaya başlamaktadırlar. Ankete katılan bütün kurumlar, insan kaynaklarının temel uygulamalarına yönelik soruları yanıtlamışlardır. Ancak halen istenilen seviyeye gelemedikleri çıkan tablolarda görülmektedir. Ankete katılan kuruluşlar arasında insan kaynakları departmanını en aktif olarak kullanan kurumun gerek yıllık cirosu, gerek yüksek tirajı, gerekse gündem yaratma özelliği ile Türkiye’nin en büyük gazetelerinden Hürriyet Gazetesi olduğu geliştirmeye gözlemlenmektedir. yönelik çalışmaların Gazete, dışında, tüm çalışanların sorularda kariyerlerini en yüksek puanlandırmayı almıştır. Hürriyet’in okunurluluk oranında en yakın takipçisi olan Sabah Gazetesi, bu takibini insan kaynakları alanında da sürdürmektedir. İnsan kaynakları çalışmalarını Hürriyet’in ardından en çok takip ederek uygulayan gazete konumundadır. Milliyet ise ortalama bir çizgi çizerek, insan kaynakları uygulamalarında henüz istenilen seviyeye gelmediğini 107 sergilemektedir. Cumhuriyet’in ise çoğu insan kaynakları düzenlemesini uygulamakta geri kaldığı ortaya çıkmaktadır. Akşam Gazetesi’nin ise bazı yaklaşımlarda Hürriyet’e yaklaştığı görülmektedir. Olaylara Cumhuriyet gibi koyu bir ideolojik bakışla yaklaşan Yeni Şafak’ın ise, insan kaynakları uygulamalarına Cumhuriyet’ten daha çok önem verdiği gözlemlenmektedir. Hürriyet, Akşam ve Sabah kurum içi personellerin eğitimlerine yönelik çalışmalara oldukça önem verirken, Yeni Şafak ve Cumhuriyet Gazetesi ise “eğitimin” çok da gerekli olmadığını düşünmektedir. Personel seçiminde yine Hürriyet Gazetesi, çağın gerektirdiği insan kaynakları uygulamalarını kullandığını göstermektedir. Verdiği yanıtların puanlandırılmasında diğer basın kurumlarından çok daha önde gittiği görülmektedir. Bütün kurumların en çok önem verdiği insan kaynakları uygulaması da personelin performansına yönelik değerlendirme sistemleri olmuştur. Yazılı basın sektörü, insan kaynaklarının başat öğesi “performans yönetimini” merkezine almış durumdadır. Akşam Gazetesi ise kariyer planlamasına verdiği önemle dikkatleri çekmektedir. Bu konuda diğer gazeteler arasında en iddialı kurum olarak gözükmektedir. Hürriyet, Sabah ve Milliyet Gazeteleri de kariyer planlamasının zorunluluğunu kavrayarak sorulara yüksek puanlı yanıtlar vermişlerdir. Kurumların uygulama örneklerine yönelik hazırlanan açık uçlu anket sorularına ayrıntıyı bir şekilde yanıt vermemesi, somut çalışmaları göstermekte engel oluşturmaktadır. Hürriyet, Sabah ve Milliyet Gazetesi’nin insan kaynakları yöneticilerinin tüm soruları cevaplaması ise departmanlarına verdikleri önemin Cumhuriyet Gazetesi’nin bir göstergesi sorularının da olarak İdari İşler kabul edilebilir. Müdürü tarafından yanıtlanması da insan kaynakları uygulamalarına bakış açısında zayıf kalındığını işaret etmektedir. Yeni Şafak Gazetesi ise sorulara çok kısa yanıtlar vermiştir. 108 Hürriyet Gazetesi insan kaynakları departmanında çalışan sayısı ve birimin 13, birim müdürünün 10 yıllık bu alandaki geçmişi ile köklü bir oluşum içinde oldukları yorumlanmaktadır. Birim, güncel insan kaynakları yöntemlerini uygulamakta gösterdikleri başarı ile de dikkat çekmektedir. Çalışanların performansını ölçmeye yönelik olarak en son yöntemlerden 360 Derece sistemini uygulamaktadırlar. Bu sistem son yıllarda özellikle ABD ve Batı Avrupa ülkeleri ile Türkiye’de en çok üzerinde durulan uygulamalardan birisidir. 1995 yılında ABD’de şirketlerin yüzde 40’ı 360 derece değerlendirme yöntemini kullanırlarken, bu rakam 2000 yılında yüzde 65’e çıkmıştır. Söz konusu değerlendirmenin böylesine yaygınlık kazanmasının nedeni, kişiye iş hayatında kendisiyle ilgili başka hiçbir şekilde elde edemeyeceği nesnel ve samimi geribildirim vermesidir. Hürriyet, çalışanlarının motivasyonuna yönelik ödüllendirme sisteminin de farkındadır. Bu doğrultuda ise kurum içinde çalışanlar “Hürriyet En İyi Haber Ödül Programı” sistemini uygulamaktadır. Çalışanların üretimleri belirlenen beş ayrı kategoride değerlendirilerek, içlerinden en başarılı olanlara ek ücret ödemektedir. Ödül sistemi çalışma hayatında personelin işe motivasyonunu ve performansını arttırmada en geçerli tekniklerden birisi durumundadır. Hürriyet’in bu çalışmaları insan kaynakları alanında bir gelişim olarak değerlendirilmektedir; ancak bu uygulamaların insan kaynakları programlarının çalışma alanlarının çok küçük bir kısmı olduğu da bilinmektedir. Ancak, örneklemde yer alan diğer gazeteler kıyasla bir adım önde olduğu da gözlemlenmektedir. Sabah ise ödüllendirme sistemi, performans değerlendirme sistemi, eğitim çalışmaları gibi başlıca insan kaynakları uygulamalarını kuruma taşımıştır. Departman olarak ilerleyen yıllarda hedeflerini de ortaya koymaktadırlar. Mesleki ve kişisel gelişime yönelik eğitim çalışmalarına ağırlık verilmesi planlanmakta, mevcut performans yönetim sistemi geliştirilerek, 109 motivasyona yönelik çabaların hızlandırılması ve kariyer planlama konularına da ağırlık verilmesi hedefleniyor. Bin personelden sorumlu olan Akşam Gazetesi’nin insan kaynakları yöneticileri ise, birimin ve birim sorumlusunun yedi yıllık geçmişi ile insan kaynakları alanında var olduklarını göstermektedirler. 110 SONUÇ İleri düzeyde teknoloji, makineleşme ve robotların üretimde büyük pay sahibi olması kişilerin örgüt içindeki rollerinin ve pozisyonlarının değişmesini sağlamıştır. Bu bağlamda teknik kısmı halledilen firmalarda işlerin düşünsel kısmı da insana kalmaktadır. Yani değişim gelişim ne kadar insan aleyhinde gelişiyormuş gibi görünse de örgütlerde insana her zaman bir yer olacaktır. Varolan düzene ayak uydurmak, meydana gelecek olan değişikliklere cevap vermek, nitelikli, kaliteli ve azimli çalışanlarla mümkün olacaktır. Günümüzde şirketlerin başarısı personelin gösterdiği performans ile örtüşmektedir. Şirketler artık insanın önemini bildiklerinden, yatırımlarını bu doğrultuda yaparak bünyelerinde insan kaynakları departmanları oluşturmaktadırlar. Artık pek çok büyük şirketin başarısının ardında kuvvetli bir insan kaynakları uygulaması yatmaktadır. İnsan kaynakları uygulamaları ile işletmenin başarısı arasında doğru bir orantı vardır. İnsana verilen değer beraberinde kaliteyi ve verimi de getirecektir. Personelin yaptığı işe motivasyonunu sağlamada, takdir ve ödüllendirme, yetki ve sorumluluk devretme, yönetime katılımı sağlanması gibi çalışmalar büyük etki etmektedir. İnsan kaynaklarının parçaları olan bu uygulamalar gerçekleştiği takdirde çalışan da işinde daha verimli olacaktır. Özel bir çalışma statüsüne sahip olan basın sektörünün çalışanı gazeteciler, günlerini fazla mesai yaparak ve büyük stres altında çalışarak geçirmektedir. Böyle bir ortamda çalışan gazeteciler için özel insan kaynakları yöntemi uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadır. Ama görüldüğü üzere Türkiye’nin önde gelen gazetelerinin insan kaynakları departmanlarının herhangi özel bir çalışma yaptığı görülmemektedir. 111 Ancak yazılı basının önemli temsilcilerinin bünyesinde insan kaynakları birimleri oluşturması da bu alanda atılmış önemli bir adım olarak değerlendirilebilinir. Gazeteler arasındaki insan kaynakları uygulamaları karşılaştırıldığında en yüksek tirajlara sahip olan ve birbirlerini en büyük rakip olarak gören Hürriyet ve Sabah Gazeteleri’nin verdikleri yanıtlar benzerlik göstermektedir. Değerlendirmeler sonucunda oluşan sıralamalarda insan kaynakları uygulamalarına en çok Hürriyet önem verirken, hemen ardından gelen kuruluş Sabah olmuştur. Bazı konu başlıklarına ise Sabah’ın Hürriyet’ten daha çok önem verdiği görülmektedir. Ortaya çıkan tablo, gazetelerin tirajlarıyla insan kaynakları uygulamalarına verdikleri önemin doğru orantıda ilerlediğini göstermekte. Birbirlerine tamamen zıt kutuplu ideolojilerin keskin temsilcisi olarak görülen Cumhuriyet ve Yeni Şafak Gazetelerinin insan kaynakları uygulamalarına verdikleri değer de paralellik göstermektedir. Tirajları düşük olan iki kurumun da uygulamaları çok fazla benimsemedikleri gözlemlenmektedir. Cumhuriyetin yaklaşık iki katı oranda tiraja sahip olan Yeni Şafak’ın bir çok insan kaynakları uygulamaları konusunda Cumhuriyet ‘ten önde olduğu da ortaya çıkmaktadır. Milliyet ve Akşam Gazetelerinin ise insan kaynakları uygulamaları konusunda istenilen seviyede olmadıkları ancak yükselen bir çıkış grafiği çizdikleri gözlemlenmektedir. 112 KAYNAKÇA AKIN, Cihangir; Japon Endüstriyel İlişkileri, Sakarya Üniversitesi, Yayın No. 14, 1995. ALDEMİR, Ceyhan, ATAOL, Alpay, BUDAK, Gönül; Personel Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir, 1998. ANTONİONİ, David; “Designing an Effective 360-degree Appraisal Feedback Process”, Organizational Dynamics, 1996, 25, 24-38. ARGON, Türkan, EREN, Altay; İnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Basımevi, Ankara, 2004. ARMSTRONG, Michael; Performance Management, Kogan Page Limited, Londra 1994, 53. ATAAY, İsmail; Türk Basınında Personel Yönetimi, Gazeteciler Cemiyeti Yayınları, 1984. ATILGAN, Semra; Basın Ekonomisi ve Promosyon, Marmara İletişim Dergisi Yayınları, Temmuz 1993, sayı:3. ATILGAN, Semra; “Türk Basınında Finans Problemleri”, Marmara İletişim Dergisi Yayınları, Aralık 1992. ARIPINAR, Erdoğan; İletişim Olayları ve Türk Basınının Sorunları, Türk Basınında Pazarlama, Gazeteciler Cemiyeti Yayınları, 1984. AYTAÇ, Aygül; “360 Derece Performans Değerlendirme, Bilim ve Aydınlığın Işığında”, Eğitim Dergisi, İstanbul, 2003 ,yıl: 4, sayı 41. BARANSEL, Atilla; Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, İ.Ü.İşl. Fak. Yayını, Birinci Cilt, İstanbul, 1979. BARUTÇUGİL, İsmet; Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002. BERKSOY, Turgay; “Basın Ekonomisi ve Promosyon”, Marmara İletişim Dergisi Yayınları, Temmuz 1993, sayı:3. BREWSTER, C, HEGEWİSCH; Policy and Practice in European Human Resource Managament: the evidence and analysis fram the price waterhouse Cranfield survey, London, 1994. BURAWOY, M.; The Politics of Production, Verso, Londra, 1985. 113 BÜYÜKUSLU, Ali Rıza; Avrupa Birliği ve Sosyal Boyutu, Der Yayınları, 1997. BÜYÜKUSLU, Ali Rıza; Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der Yayınları, İstanbul,1998. CAN, Halil, AKGÜN, Ahmet, KAVUNCUBAŞI, Şahin; Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2001. ÇALIK, Temel; Performans Yönetimi: Tanımlar Kavramlar İlkeler, Gündüz Eğitim ve Yayıncılık, Ankara, 2003. ÇAVUŞGİL, Tamer; “Factors Behind Japanese Success in Global Markets”, İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt.15, Sayı.1, 1986, s.81-91. DELBRİDGE, R; Pushing Back the Frontiers: Management control and work intensification under JIT/TQM Regimes, 1992. DEMİRCİOĞLU, Murat; “Japonya’da Life Time Sistemindeki Yeni Gelinen Nokta”, Mercek Dergisi, 998, s.45-49. DÜREN, Zeynep: 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Basım Yayın Dağıtım Ltd. Şti., İstanbul, 2003. EDWARD, T; Union and Non-union Channels of Communication within Multinational Companies, Dublin, July, 1994. ERDOĞAN, İlhan; İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, Adım Yayıncılık, İstanbul, 1991. FERNER, Antony, HYMAN, Richard; Industrial Relations in the New Europe, Oxford, 1992. FINDIKÇI, İsmet; İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım ve Dağıtım, İstanbul, 2000. GÜRÜZ, Demet, YAYLACI, Gaye; İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi, Media Cat Kitapları, İstanbul, 2004. IMAI, Masaaki; Kaizen: TheKey to Japan’s Competitive Success, New York Mc Graw Hill, 1986. KAORU Ishikawa; What is Total Quality Control: The Japanese Way, Prentice Hall Inc., Seventhy Ed., 1985. 114 KERFOOT, D, KNİHGTS; Empowering the Quality Worker? The Sedcution and Contradiction of Total Quality Phenomenon, Routledge, London, 1995. KNİGHTS, D., MCCABE, D.; Are There No Limits to Authority?, Organization Studies, 1999. KUENG, Peter; Process Performance Measurement System: A Tool to Support Process-Based Organizations, Total Quality Management, 2000, 67-84. KUTAL, Gülten, BÜYÜKUSLU, Ali Rıza; Endüstri İlişkileri Boyutunda Çok Uluslu Şirketler ve İnsan Kaynağı Yönetimi Teori ve Uygulamaları, Der Yayınları, İstanbul, 1996. LEGGE, K; Human Resource Management a Critical Analysis in Storey, London, Hestiy, C and. LUDEMAN, John; How To Conduct Self Directed 360. Training & Development, 2000, 44-47. MUTLU, Servet; Japonya’da Endüstrinin Yapısı, İşletmelerin Ölçeği, Verimlilik ve Ücretler, Milli Prodüktivite Yayınları, 391, Ankara, 1989. ÖZEL, Mustafa; Küresel Rekabette Japon Şirketleri: Tarihsel Kökler, Küresel Rekabet, İz Yayıncılık, İstanbul, 1994, s.183-195. ÖZKAN, Işık; Basım ve Basın İşletmeciliği, Bilgehan Basımevi, İzmir, 1989. PALMER, Margeret, WİNTERS, Kenneth; İnsan Kaynakları, çev. Doğan Şahiner, Rota Yayınları, İstanbul, 1993. SAKAI, Kuniyasu; Japon Sanayisinin Feodal Dünyası: Küresel Rekabet, İz Yayıncılık, İstanbul, 1994, s.58-105. SELAMOĞLU, Ahmet; İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, Tühis, Ankara, 1998, 571-589. STOREY, John, SİSSON, Keit; Managing Human Resources and Industry Relation, Open University Pres, Buckignham, 1993. ŞENOL, Gökhan; “İş değerlemesinden Performans Değerlemesine Geçiş”, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Bursa, 2003 cilt 5, sayı1. TAHİROĞLU, Figen; Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Hayat Yayınları, İstanbul, 2002. 115 TUCKMAN, A; Ideology Quality and TQM, Routledge, Londra, 1995. TUNÇ, Güngör, Japon İşletmecilik Uygulamaları, Banka ve Ekonomik Yorumlar, Yıl.32, 1995, s.5-17. UYARGİL, Cavide; İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, Şahinkaya Matbaacılık, İstanbul, 1994. VİNSON, Michael; The Pros and Cos Of 360-Degree Feedback: Making it work. Training & Development, 1996, 11-12. VİSSER, j; European Oxford:Blackurell, 1994. Trade Unions: the Transition Years, WİLLİAMS, Hebert Lee; Newspaper Organization and Management, The lowa State University Press, 1978. YILDIRIM, Engin; “Türkiye’deki Toplam Kalite Uygulamalarının İşçiler ve Endüstri İlişkileri Üzerindeki Etkileri”, Toplum ve Bilim, sayı 85, 2000. YÜCE, Pınar; 360 Derece Değerlendirme, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Hayat Yayıncılık, İstanbul, 2003. 116 EKLER Ek-1: Anket soruları Ek-2: Akşam Gazetesi Anketi Ek-3: Cumhuriyet Gazetesi Anketi Ek-4: Milliyet Gazetesi Anketi Ek-5: Hürriyet Gazetesi Anketi Ek-6: Sabah Gazetesi Anketi Ek-7: Yeni Şafak Gazetesi Anketi Ek-8: Hürriyet Ödül Sistemi Ek-9: Hürriyet Performans Değerlendirme Sistemi Ek-10: İnsan Kaynakları Çalışmasına Motorola Örneği 117 Ek-1 Anket Soruları TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ANKET SORULARI Her soru için 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen skalayı seçiniz. Her bir ifade için hangi oranda katıldığınızı lütfen uygun kutucuğu “X” ile işaretleyerek belirtiniz. Hiç katılmıyo rum Katılmıyor um (1) (2) Kısmen katılmıyoru m (3) Kararsız ım (4) Kısm en katılı yoru m (5) 1 2 3 4 Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. 5 Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. 6 Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. Seçme sürecinde, gerektiğinde geçerliliği ve standardizasyonu yapılmış testler kullanılır. Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemi ile saptanır. Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Katılıyor um Tamamen katılıyorum (6) (7) 118 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur. Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret… gibi konularda karar almak için kullanılır. Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. 1. Firmanızda kaç yıldır İnsan Kaynakları bölümü mevcuttur? ___________________ 2. Firmadaki görev ünvanınız nedir?________________________________________ 3. En son mezun olduğunuz eğitim kurumu : ( ) İlk öğretim ( ) Lise ( ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora 4. İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? ____________ 5. Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? _______________________________ 6. Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? _______________________ 7. İK departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? 119 8. Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? 9. Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? 10. Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? 11. Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? 12. Personelinize yönelik eğitimler var mı? 13. İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? 120 Ek-2: Akşam Gazetesi Anketi TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ANKET SORULARI Her soru için 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen skalayı seçiniz. Her bir ifade için hangi oranda katıldığınızı lütfen uygun kutucuğu “X” ile işaretleyerek belirtiniz. Hiç katılmıyo rum Katılmıyor um (1) (2) Kısmen katılmıyoru m (3) Kararsız ım (4) Kısm en katılı yoru m Katılıyor um Tamamen katılıyorum (6) (7) (5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. Seçme sürecinde, gerektiğinde geçerliliği ve standardizasyonu yapılmış testler kullanılır. Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemi ile saptanır. Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. 17 Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. 18 Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. 19 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 121 20 Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. 21 Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur. Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret… gibi konularda karar almak için kullanılır. Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 X X X X X X X X X X X X X X X X X 1- Firmanızda kaç yıldır İnsan Kaynakları bölümü mevcuttur? ___________________ 2- Firmadaki görev ünvanınız nedir?________________________________________ 3- En son mezun olduğunuz eğitim kurumu : ( ) İlk öğretim ( ) Lise ( X ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora 4- İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? ___7_________ 5- Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? _____________7__________________ 6- Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? ______1000’den 122 fazla_______________ 7- İK departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? 7 8- Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? 9- Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? 10- Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? 11- Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? 12- Personelinize yönelik eğitimler var mı? 13- İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? 123 Ek-3: Cumhuriyet Gazetesi Anketi TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ANKET SORULARI Her soru için 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen skalayı seçiniz. Her bir ifade için hangi oranda katıldığınızı lütfen uygun kutucuğu “X” ile işaretleyerek belirtiniz. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. Seçme sürecinde, gerektiğinde geçerliliği ve standardizasyonu yapılmış testler kullanılır. Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemi ile saptanır. Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. Hiç katılmıyo rum Katılmıyor um (1) (2) Kısmen katılmıyoru m (3) Kararsız ım (4) Kısm en katılı yoru m Katılıyor um Tamamen katılıyorum (6) (7) (5) X X X X X X X X X X X X X X X X X X 124 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur. Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret… gibi konularda karar almak için kullanılır. Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1- Firmanızda kaç yıldır İnsan Kaynakları bölümü mevcuttur? ________10 yıl________ 2- Firmadaki görev ünvanınız nedir?______İdari İşler müdürü__________________ 3- En son mezun olduğunuz eğitim kurumu : ( ) İlk öğretim ( ) Lise ( x ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora 4- İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? ____________ 5- Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? ____________14________________ 125 6- Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? _______30______________ 7- İK departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? 8- Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? 9- Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? 10- Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? 11- Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? 12- Personelinize yönelik eğitimler var mı? 13- İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? 126 Ek-4 Milliyet Gazetesi Anketi TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ANKET SORULARI Her soru için 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen skalayı seçiniz. Her bir ifade için hangi oranda katıldığınızı lütfen uygun kutucuğu “X” ile işaretleyerek belirtiniz. Hiç katılmıyo rum Katılmıyor um (1) (2) Kısmen katılmıyoru m (3) Kararsız ım (4) Kısm en katılı yoru m Katılıyor um Tamamen katılıyorum (6) (7) (5) 1 2 3 4 Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. X X X X 5 Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. X 6 Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. Seçme sürecinde, gerektiğinde geçerliliği ve standardizasyonu yapılmış testler kullanılır. Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemi ile saptanır. Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. X 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 X X X X X X X X X X X X 127 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur. Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret… gibi konularda karar almak için kullanılır. Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. X X X X X X X X X X X X X X X X X X 1-Firmanızda kaç yıldır İnsan Kaynakları bölümü mevcuttur? __15_________________ 2-Firmadaki görev ünvanınız nedir?____İnsan Kaynakları Müdürü____________ 3-En son mezun olduğunuz eğitim kurumu : ( ) İlk öğretim ( ) Lise ( X ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora 4-İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? _______12____ 5-Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? _________________________12____ 6-Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? _______________________ 128 7-İK departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? - 9 Kişi. Ücretlendirme, özlük işlemler, seçme yerleştirme ve proje olmak üzere dört bölüme ayrılmıştır. 8-Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? 1080 9-Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? - Ödüllendirme sistemi uygulamasıyla, personelin motivasyonu arttırılması amaçlanmaktadır.2008 yılı içinde bu sistem uygulanmaya başlayacaktır. 10-Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? - Performans Değerlendirme Sistemi uygulanmakta. 11-Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? - Performansı yüksek personel için maaş zammı ve terfi uygulanmakta, düşük performansı süreklilik gösteren personel işten çıkarılmakta. 12-Personelinize yönelik eğitimler var mı? Evet 13- İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? - Ödüllendirme sistemi, değerlendirme merkezi 129 Ek-5: Hürriyet Gazetesi’nin Anketi TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ANKET SORULARI Her soru için 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen skalayı seçiniz. Her bir ifade için hangi oranda katıldığınızı lütfen uygun kutucuğu “X” ile işaretleyerek belirtiniz. Hiç katılmıyo rum Katılmıyor um (1) (2) Kısmen katılmıyoru m (3) Kararsız ım (4) Kısm en katılı yoru m Katılıyor um Tamamen katılıyorum (6) (7) (5) 1 2 3 4 Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. X X X X 5 Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. X 6 Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. Seçme sürecinde, gerektiğinde geçerliliği ve standardizasyonu yapılmış testler kullanılır. Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemi ile saptanır. Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. X 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 X X X X X X X X X X X X X 130 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur. Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret… gibi konularda karar almak için kullanılır. Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. X X X X X X X X X X X X X X X X X 1-Firmanızda kaç yıldır İnsan Kaynakları bölümü mevcuttur? _13___________ 2-Firmadaki görev ünvanınız nedir?___________İK Müdürü_______________________ 3-En son mezun olduğunuz eğitim kurumu : ( ) İlk öğretim ( ) Lise ( x) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora 4- İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? _13 yıl_________ 5- Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? __________10__________________ 6- Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? ______766_______________ 7- İK departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? 10 kişi 131 8- Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? 766 9- Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? Evet, yıl içinde verilen eğitimler, bölümlerce çıkılan yemek organizasyonları 10- Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? Her çalışan için hedef ve yetkinlik (kişisel,işlevsel,yönetsel) bazlı değerlendirme yapılır.Sistem olarak 360 derece performans uygulaması yapılır böylece kişiye hedefler daha net ulaşır ve eğitim ihtiyaçları ortaya çıkar. 11- Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? Ödül sistemimiz var. 12- Personelinize yönelik eğitimler var mı? Evet. Kişisel ve yönetsel becerileri geliştirecek eğitimler düzenlemekteyiz. 13- İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? Şirketimizi uluslar arası platformda rekabet ettirecek çalışmalar başlattık ve bunları devam ettirmek istiyoruz. 132 Ek-6: Sabah Gazetesi Anketi TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ANKET SORULARI Her soru için 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen skalayı seçiniz. Her bir ifade için hangi oranda katıldığınızı lütfen uygun kutucuğu “X” ile işaretleyerek belirtiniz. Hiç katılmıyo rum Katılmıyor um (1) (2) Kısmen katılmıyoru m (3) Kararsız ım (4) Kısm en katılı yoru m Katılıyor um Tamamen katılıyorum (6) (7) (5) 1 2 3 4 Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. 5 Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. 6 Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. Seçme sürecinde, gerektiğinde geçerliliği ve standardizasyonu yapılmış testler kullanılır. Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemi ile saptanır. Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 133 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur. Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret… gibi konularda karar almak için kullanılır. Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. x x x x x x x x x x x x x x x x x 14. Firmanızda kaç yıldır İnsan Kaynakları bölümü mevcuttur? 2003 yılından itibaren 15. Firmadaki görev ünvanınız nedir? İnsan Kaynakları Yönetmeni 16. En son mezun olduğunuz eğitim kurumu : ( ) İlk öğretim ( ) Lise ( X ) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora 17. İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? 7 yıl 18. Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? 3 yıl 19. Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? Sabah Gazetesi olarak toplam çalışan sayısı 375 kişidir. 20. İK departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? İnsan Kaynakları Müdürü, Yönetmeni, Sorumlusu ve Elemanı olmak üzere toplam 4 kişiden oluşmaktadır. 134 21. Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? Şirketimizdeki toplam çalışan sayısı 577 kişidir. 22. Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? Dönem dönem motivasyonu yükseltmek amaçlı çalışmalarımız oluyor. Editoryal kadromuzun ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak iş bilgisi ve kişisel gelişime yönelik eğitim çalışmaları yapıyoruz. Yine Editoryal kadromuz için motivasyon amaçlı ödüllendirme çalışmaları yapıyoruz. Bu çalışmalar kapsamında her ay manşet, haber, fotoğraf vb. gibi çeşitli dallardaki en iyi çalışmaları seçerek personelimizi teşekkür sertifikası ve prim ile ödüllendiriyoruz. Bunun yanısıra sosyal bir takım organizasyonlarda bir araya geliyoruz. Bu organizasyonları personelimize verdiğimiz bazı hediyelerle renklendiriyoruz. Tüm bu çalışmalarla ilgili olarak personelimizden olumlu geri dönüşler alıyoruz. 23. Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? Personelimize yönelik bir Performans Değerlendirme Sistemimiz mevcut. Performans değerlendirmesi yapılırken personelin bağlı bulunduğu yönetici ile koordineli olarak çalışmaları yürütüyoruz. Personelimizin iş performansı, iş bilgisi, becerileri, vb. unsurlarını göz önünde bulunduruyoruz. Tüm şirkette sistemin objektif bir şekilde uygulanmasına özen gösteriyoruz. 24. Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? Bu tarz uygulamalarımız mevcut. 25. Personelinize yönelik eğitimler var mı? Her pozisyonda personelimize yönelik olarak düzenlenen eğitimlerimiz ile çalışanlarımızın mesleki ve kişisel gelişimlerini destekliyoruz. Eğitim ihtiyaçlarını her yılın belirli dönemlerin de belirleyerek yıl içerisinde bu eğitimleri personelimizin katılımını sağlıyoruz. 26. İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? Mesleki ve kişisel gelişime yönelik eğitim çalışmalarımıza ağırlık vermeyi planlıyoruz. Mevcut Performans Yönetim Sistemimizi geliştirmeyi çalışan motivasyonuna yönelik çalışmaları hızlandırmayı hedefliyoruz. Kariyer Planlama konularına ağırlık vereceğiz. 135 Ek-7: Yeni Şafak Gazetesi Anketi TÜRKİYE’DE YAZILI BASIN SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI ANKET SORULARI Her soru için 1 (kesinlikle katılmıyorum) ile 7 (kesinlikle katılıyorum) arasında değişen skalayı seçiniz. Her bir ifade için hangi oranda katıldığınızı lütfen uygun kutucuğu “X” ile işaretleyerek belirtiniz. Hiç katılmıyo rum Katılmıyor um (1) (2) Kısmen katılmıyoru m Kararsız ım (4) (3) Kısm en katılı yoru m Katılıyor um Tamamen katılıyorum (6) (7) (5) 1 2 3 4 Firmamızda kullanılan personel seçme sistemleri bilimsel ve doğru seçimi sağlayacak niteliktedir. Firmamız çalışanları için kalite ile ilgili kapsamlı eğitim programları düzenler. Çalışanların performansı, objektif ölçülebilir sonuçlar üzerinden değerlendirilir. Çalışanlara performanslarıyla ilgili geri bildirim ve danışmanlık sağlanır. 5 Bu firmadaki bireylerin kariyer yolları açıktır. 6 Çalışanların maliyet ve kalite ile ilgili konularda karar almada katılımları sağlanır. Firmamızda her pozisyonun görev ve sorumlulukları açıkça tanımlanmıştır. İş performansı çalışanların ücretlerini belirlemekte önemli bir faktördür. Bu firmadaki herhangi bir çalışanın kariyer beklentileri, üst yöneticisi tarafından bilinir. Firmamızda, bölüm yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri personel seçme sürecine katılırlar. Seçme sürecinde, gerektiğinde geçerliliği ve standardizasyonu yapılmış testler kullanılır. Her bir çalışan, her yıl eğitim programlarına katılır. Eğitim ihtiyaçları, performans ölçme sistemi ile saptanır. Çalışanlar, performans değerlendirme sistemine güvenir. Firmamızda, çalışanların terfi edebileceği birden fazla potansiyel pozisyon vardır. Bu firmadaki çalışanlara, bir üst yöneticileri operasyonlar/üretim ile ilgili konularda fikirlerini sorar. Firmamızda her pozisyon için güncel bir iş tanımı vardır. Firmamızdaki maaş ve diğer haklar piyasayla kıyaslanabilir durumdadır. Personel seçme sistemi istenilen bilgi, beceri ve tutumlara sahip kişileri seçmeye yöneliktir. Firmamızda ücret, çalışan yeteneği ve rekabet edebilirliğine dayanır. 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 136 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Bu firmada, bireysel ve örgütsel büyüme ihtiyaçları örtüşmektedir. Firmamızdaki ölçme sistemi büyüme ve gelişme odaklıdır. Firmamız çalışanlarının kariyer ve gelişimini planlar. Çalışanlara işlerin yapılma biçimi ile ilgili iyileştirme önerilerinde bulunmaları için fırsat sunulur. Her pozisyonun iş tanımı, o pozisyonda çalışan bireyin yerine getirdiği görevlerin tümünü içerir. Tüm çalışanlar için ücret doğrudan kişinin performansına bağlıdır. Performans değerlendirme sisteminin, bireysel ve takım davranışları üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Tüm çalışanlara performans değerlendirme sisteminin amaçları açıktır. Firmamızda kar paylaşımı daha yüksek performansları ödüllendirme mekanizması olarak kullanılır. İşe yeni başlayanlara, ihtiyaç duyacakları becerileri kazandıracak eğitim programları verilir. Takım çalışmalarında etkin olabilmeleri için, personele dönemsel olarak yeni bilgi ve beceriler kazandırılır. Pozisyonların gerçek iş tanımı, resmi iş tanımından çok, o işi yapan birey tarafından biçimlendirilir. Her çalışan firmadaki kariyer yolundan haberdardır. Değerlendirme verileri iş rotasyonu, eğitim ve ücret… gibi konularda karar almak için kullanılır. Tanımlanmış eğitim ihtiyaçları gerçekçi, gerekli ve kurumun stratejilerine uygundur. Bir pozisyon boşluğu olduğunda firmamız kendi bünyesinden bir çalışanı atamayı tercih eder. x x x x x x x x x x x x x x x x 1. Firmanızda kaç yıldır İnsan Kaynakları bölümü mevcuttur? _____11______________ 2. Firmadaki görev ünvanınız nedir?________Haber Müdürü_____________________ 3. En son mezun olduğunuz eğitim kurumu : ( ) İlk öğretim ( ) Lise (x) Lisans ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora 4. İnsan Kaynakları pozisyonunda toplam kaç yıl tecrübeye sahipsiniz? ______9______ 5. Şu anki işyerinizde kaç yıldır çalışıyorsunuz? ________35 (Ankara)_______________ 6. Bulunduğunuz firmada toplam kaç kişi çalışmaktadır? _______________________ 7. İK departmanınız kaç kişiden oluşuyor ve görev dağılımları nelerdir? …..2…. 8. Kurumda toplam kaç personeliniz bulunuyor? …..300…. 137 9. Personelinizin iş motivasyonuna yönelik çalışmalar yapıyor musunuz? Neler yapıyorsunuz? Geri dönüşümü nasıl oluyor? - Geri dönüşümü muhteşem oluyor, ama çok sınırlı motivasyon çalışması yapıyoruz. 10. Personelinizin performansını değerlendirme kriterleriniz nelerdir? Bunun için özel yöntemler uyguluyor musunuz? Uyguluyorsanız geri dönüşümü hakkında bilgi verebilir misiniz? - Haber sayısı, verimlilik, dış göreve gitme… Geri dönüşümü yararlı oluyor. 11. Performansı düşük veya yüksek olan personel için ödül veya ceza sisteminiz var mı? 12. Personelinize yönelik eğitimler var mı? ..yok.. 13. İnsan kaynakları departmanınız için gelecek yıllarda yapmayı düşündüğünüz ne gibi çalışmalarınız var? - Henüz planlanmadı 138 Ek-8: Hürriyet Ödül Sistemi 139 Ek-9: Hürriyet Performans Değerlendirme Sistemi DEĞERLENDİRENİN Adı Soyadı : Umut Derviş Erdem Kurumu : Hürriyet Bölümü : Yayın/Haber İstihbarat Fotoğraf/Sosyal Olaylar İşe Giriş Tarihi : 01.09.2004 Bölgesi : Ankara/Cinnah Unvanı : Genç Muhabir Görev Adı : Genç Muhabir DEĞERLENDİRİLENİN Adı Soyadı : Umut Derviş Erdem Kurumu : Hürriyet Bölümü : Yayın/Haber İstihbarat Fotoğraf/Sosyal Olaylar İşe Giriş Tarihi : 01.09.2004 Unvanı : Genç Muhabir Görev Adı : Genç Muhabir DEĞERLENDİRME SKALASI (YE) Yetersiz: Performans sürekli olarak beklentilerin gerisinde kalıyor. Performans değerlendirme sırasında eksiklerin ele alınması gerekiyor. (BA) Beklentinin Altında: Performans tutarlı olarak beklentileri karşılamıyor, geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gerekiyor. (BK) Beklentiyi Karşılıyor: Performans tutarlı bir biçimde beklentileri karşılıyor ve zaman zaman aşıyor. (BÜ) Beklentinin Üstünde: Performans sürekli olarak beklentilerin üzerinde gerçekleşiyor. (MÜ) Mükemmel: Performans beklentileri fazlasıyla aşıyor ve kişi tutarlı bir biçimde başarılı oluyor. (DD) Değerlendirme Dışı: Çalışan ile ilgili yeterli bilgiye sahip olunmayan yetkinlik için bu seçenek işaretlenir. BÖLÜM 1 - YETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ KİŞİSEL YETKİNLİKLER Yetkinlik Adı Davranışsal Göstergeler Değerlendirme YE BA BK 1 "KURUMSAL KİMLİK"E UYGUNLUK Hürriyet'in kurumsal kimlik özelliklerine uygun olmak. * Yayın ilkelerine saygılı ve bağlı, işini ve ismini kötüye kullanmayan (ahlaklı), saygılı, terbiyeli, saygın, saygı gören, kendine güveni tam, güvenilir, güven veren (sır saklayan), yapıcı, dürüst, ikili ilişkilerde çatışmaya girmeyen: uzlaşmasını bilen, sorumluluk sahibi, telefonda ve karşılıklı görüşmede konuşmasına ve görünümüne özen gösteren, kurumunu dışarıda temsil edebilen, medeni, gelişmeye açık, mücadeleci, yılmayan, rekabete ve zamana karşı gelebilen, işini seven, işine saygı gösteren, istekli, çalışma arkadaşlarını koruyan ve seven, eğitimli ve bilgili, azimli, algılaması kuvvetli, cesur ve atak, girişken, inandırıcı, yardımsever. 2 ANALİTİK DÜŞÜNME Bir olayı, ya da bir problemi neden sonuç ilişkisi içinde analiz ederek optimum çözümler üretmek. * Olayın ya da problemin nedenlerini araştırır, tüm verileri toplar, * Problem çözümünde bütünü parçalarına ayırarak inceler, öncelikleri belirler, * Sorunlar karşısında sebep ve sonuç ilişkisi kurar. 3 ANLAYIŞ Olaylara ve kişilere yargılamadan hoşgörüyle yaklaşmak. * Fevri davranışlardan uzak durur, * Kritik kararlardan önce kişileri, durumları, olayları ve ilişkileri anlamaya çalışır, * Hemen yargılamaktan kaçınır. BÜ MÜ 140 4 ARAŞTIRMA Gerekli bilgiyi ayrıştırmayı ve nereden, nasıl bulacağını bilmek, eldeki verilerle yetinmeden daha fazla bilgi toplamak için soru sormak, gözlem yapmak. * Ortaya çıkarılan işin doğruluğu ve içerik olarak zenginliği ile fark yaratması açısından elindekilerle yetinmeden daha fazlasını ister, * Bilgiye ulaşmak için doğru kaynakları kullanır, * Gereken tüm bilgileri eksiksiz olarak toplar ve sürekli günceller, * Çeşitli kaynaklardan araştırma yapar, elindeki bilgileri inceleyip önemli olanları ayırdetmesini bilir. 5 DİKKAT Olayları, kişileri dikkatli inceleyip, ilişkilerini anlayabilmek, verileri akılda tutmak ve bunları yeri geldiğinde kullanabilmek. * İşi ile ilgili tüm detaylarda dikkatini yoğun bir şekilde kullanır, * Öğeler arası ilişkilendirmeyi doğru yapar, * Değişiklik, farklılık, eksik, yanlışları çabuk görür. 6 ETKİLİ İLETİŞİM Sözlü ve yazılı iletişim araçlarını etkili bir şekilde kullanarak fikir ve görüşlerini açık ve doğru olarak ifade edebilmek. * Bilgi alışverişini, doğru kişi ve iletişim araçlarıyla zamanında sağlar, * Başkalarını dinler ve diğerlerinin iletilen bilgileri anlamasını sağlar, * Kendisini yazılı ve sözlü olarak açık ve net bir şekilde ifade eder. 7 GELİŞİME AÇIK OLMA İşini daha iyi yapmak için eksiklikleri gidermeye, güçlü yönlerini geliştirmeye çalışmak. * Gelişmesi gereken yönlerinin farkında olup, kendini geliştirmek için çaba gösterir, * Güçlü yönlerini ortaya çıkararak, bireysel gelişimini ve kurumun gelişimini sürekli kılmak için çaba gösterir, * Alanındaki son gelişmeleri takip eder, yeni uygulamaları özümsemeye çalışır, * Kurumu tarafından organize edilen eğitim programlarına düzenli olarak katılır. 8 GENEL KÜLTÜR Güncel olayları takip edebilecek seviyede genel kültür sahibi olmak. * Olayları algılayabilecek, ilişkilendirebilecek seviyede genel kültüre sahiptir, * İşi ile ilgili uzmanlık alanına ilişkin gerekli bilgi donanımına sahiptir. 9 İKNA KABİLİYETİ Doğruluğundan emin olunan fikir ve davranışları etkin iletişim araçlarını kullanarak kabul ettirmek. * Doğruluğundan emin olduğu hareket ve/veya işlerin hayata geçirilmesi konusunda kararlılık gösterir, * Fikirlerini karşısındakine açık, net ve aklıcı bir yolla kabul ettirir, * Zıt fikirlere karşı kendi fikrinin kuvvetli nedenlerini sunarak kendi fikirlerini başarıyla savunur, * İkna kabiliyetini çözüm üreterek uzlaşmacı bir tavır sergileyerek kullanır. 10 İNİSİYATİF KULLANMA Yönlendirme ve/veya onay alma olmadığı durumlarda öneri üretmek, aktif ve girişimci olmak. * Yönlendirme ve/veya onay alma olmadığı durumlarda işini geliştirir, öneri üretir, * Talimat veya yönlendirme olmadığı zaman işini devam ettirir, yaptığı iş ile gerekli kalite ve verimliliği sağlar, * Duruma uygun olarak kurumla ve yaptığı işle uyumlu çözümler geliştirir ve bunları uygulamaya koyar. 11 KARARLILIK Hedefleri gerçekleştirirken istikrarlı bir tutum sergilemek. * Gereksinimlerini tam ve doğru olarak tespit eder, * Ne istediğini bilir, * Hedefine kilitlenerek çalışır, * İşlerin tümünde aynı kaliteyi yakalar, * Başladığı işi tamamlar. 12 KONSANTRASYON Yaptığı işe odaklanarak çalışmak, olumsuz dış etkenlerden etkilenmemek. * Yaptığı işe odaklanır, * Olumsuz dış etkenlerden etkilenmez, * Zamanını verimli kullanır. 13 STRESE DAYANIKLILIK Beklenmedik olaylar karşısında kontrolunu kaybetmeden, olumsuz dış faktörleri işine yansıtmadan yaptığı iş ile ilgili gerekli kalite ve verimliliği sağlamak. * Olumsuz dış faktörleri işine yansıtmaz, 141 * Beklenmedik olaylar karşısında kontrolünü kaybetmeden haraket eder, * Baskı altında da yaptığı işte gerekli kalite ve verimliliği sağlar. 14 TAKİPÇİLİK Hedefler ve beklenenler doğrultusunda işi, işi ile ilgili olayları, kişileri izlemek. * Hedefleri ve kendisinden beklenenler doğrultusunda işini, * işi ile ilgili olayları, * ve kişileri takip eder. * Önceki olayların gelecekteki olası gelişmelerini dikkate alır. 15 TARAFSIZLIK VE OBJEKTİFLİK Olaylara ve kişilere ayrım yapmadan objektif bakabilmek. * Duygularını kontrol eder, * Etki altında kalmaz, * Eleştirileri olgunlukla karşılar. 16 TEMSİL Kurumunu dışarıda en iyi şekilde temsil etmek. * Kurumunu ilişki içinde bulunduğu kişi ve kurumlara karşı kurum kültürüne uygun bir şekilde temsil eder, * Kurumu adına yaptığı görüşmelerde etkileyici bir tutum sergiler, güven verir. 17 YARATICILIK Durum ve olaylara yeni bir bakış açısı getirmek, yeni yöntem ve sistemler oluşturmak. * Mevcut anlayışların ve kalıpların dışına çıkarak düşünüp, yeni çözümler yeni fikirler üretir, * İş süreçlerini şekillendirmek, geliştirmek için fikirler oluşturur, * Yeni sistemler geliştirir, * Mevcut veya eski sorunlara farklı ve yaratıcı çözümler üretir, * Yeni fikirler, alternatifler bulma ve farklılaştırma konusunda üretkendir, * Konulara ve sorunlara geniş açıdan bakarak bütünü görür. İŞLEVSEL YETKİNLİKLER Yetkinlik Adı Davranışsal Göstergeler Değerlendirme YE BA BK 1 Bilgi Toplama Gerekli bilgiyi ayrıştırmayı ve nereden nasıl bulacağını bilmek 2 Girişimcilik Belirlenen hedeflere ulaşmak için, risk içerdiğini de düşünse gerekli adımları atmaktan çekinmemek ve avantaj sağlanabilecek tüm fırsatları değerlendirme hırsına, enerjisine ve azmine sahip olmak. 3 Güvenilirlik Kişilerarası ilşkilerinde güven duygusu vermek, güvenilen bir kişi olmak. 4 İlişki Yönetimi Her seviyeden kişiyle rahatlıkla ilişki kurup ve sürdürmek, görüş ayrılıklarına ve potansiyel çatışmalara diplomatik yaklaşmak. 5 Karar Verme Mevcut tüm alternatifleri öncelikleriyle düşünerek rasyonel, gerçekçi ve anlamlı kararlar almak ve bunların sorumluluğu taşımak. 6 Kaynak kullanımı Asgari maliyetle en fazla faydaya ulaşabilmek için hızlı ve doğru kararlarla mevcut kaynakları verimli kullanabilmek. 7 Muhakeme Yapılan işin tamamını görebilmek, yapılması gerekenleri açık ve net bir şekilde tanımlamak ve hedefe nasıl ulaşılabileceğini bilmek. 8 Planlama ve organizasyon İşin önem ve aciliyetine göre öncelikleri doğru saptamak, etkin kaynak ve zaman planlaması ile iş planlarını uygulamak. 9 Problem Çözme Belirlenmiş hedeflere ulaşmak için önüne çıkan sorunları doğru tanımlamak, alternatifleri doğru değerlendirmek,en iyi sonuca ulaşmak için bunları kullanmak. 10 Risk Alma Hedefe ulaşmak ve fayda sağlamak için olası sonuçları ve çözümleri de düşünerek gerekli girişimlerde bulunmayı göze almak ve olası olumsuz sonuçların sorumluluğunu taşımak. 11 Yazılı İletişim Üretilen yazılı dökümanlarda açık, anlaşılır, akıcı ve gramer kurallarına uygun bir dil kullanmak. BÜ MÜ 142 Ek-10: İnsan Kaynakları Çalışmasına Motorola Örneği 143 ÖZET Erdem, Umut Derviş. “Türkiye’de Yazılı Basın Sektöründe İnsan Kaynakları”, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 2008 İnsan kaynakları çalışmaları, işletmede kaliteyi yükseltmek ve buna paralel olarak çalışanlardan maksimum verim almak amacıyla, artık bir çok özel şirket tarafından uygulanmaktadır. Dünyada, büyük şirketler özellikle son 15 yıldır personel birimlerini kapatarak, insan kaynakları departmanına çevirmiştir. Teze konu olan araştırmada, “Her gün yeni gelişmelerin uygulandığı insan kaynakları çalışmalarını Türk basını nasıl uygulamaktadır? ve bu gelişmeleri ne kadar yakından takip edebilmektedir?” sorularının yanıtları aranmıştır. Basın kurumlarının insan kaynakları bölümünün başındaki insanlarla anket yoluyla sorular hazırlanarak yanıtlar alınmıştır. Sorular insan kaynaklarının temel kavramlarını oluşturan motivasyon, performans, personel eğitimi, ücretlendirme vb. konular üzerinden hazırlanmıştır. Basın kurumlarının insan kaynakları departmanlarına yönelik çalışmaları hakkında bilgi almak için örneklem olarak Hürriyet, Sabah, Cumhuriyet, Yeni Şafak, Akşam ve Milliyet Gazetelerine yer verilmiştir. Bu kuruluşların sorulara verdikleri yanıtlar değerlendirildiğinde, Hürriyet Gazetesi’nin insan kaynakları çalışmalarında birkaç adım daha önde olduğu gözlemlenmektedir. Ancak görünmektedir ki, incelenen basın kurumlarının, insan kaynakları departmanları halen yüksek yüzdeli kapasiteyle çalışamamaktadır. Anahtar Sözcükler: 1. İnsan 2. Basın 3. Gelişim 4. Kalite 144 ABSTRACT Erdem, Umut Derviş. Human Resources Labour in Written Media in Turkey, Graduate Thesis, Ankara, 2008 Human resources operations are being processed in many private companies today, to improve the quality in enterprises, and in parallel, to get the maximum efficiency from employees. In the world, big companies, especially in the past 15 years, have closed their personnel departments, to change them into human resources departments. In the research that’s the subject of this thesis, the answers to the questions “How is the Turkish press applying human resources operations, in which new developments are being applied on a daily basis? And how closely is it keeping up with these developments” are being searched. Answers have been obtained through asking questions to people who are in control of the human resource offices of press enterprises. The subjects of the questions asked are based on the basic concepts of human resources, namely: motivation, performance, personnel training, tariffs, etc. To get information on the work that press enterprises do for their human resources deparments, Hürriyet, Sabah, Cumhuriyet, Yeni Şafak, Akşam and Milliyet newspapers have been included as examples. When the answers that these enterprises gave to the questions asked are evaluated, it can be observed that Hürriyet Newspaper is a couple of steps ahead in terms of human resources operations. Yet, it is observed that the human resources departments of the press enterprises that have been analyzed, are still not working with a high percentage capacity. 145 Key Words: 1. Person 2. Press 3. Development 4. Quality
