Hazırlayan Ceyhan GÖKMEN Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürü

advertisement
Hazırlayan
Ceyhan GÖKMEN
Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürü
1
Problemi, onu yaratan düşünce sistemi içinde kalarak çözemeyiz.
Albert Einstein
2
Kalite Kavramı
Kalite kavramı, net bir tanıma sahip değildir. Ancak bakış açılarına göre pek
tanımı yapılmaktadır. Bunlardan bazıları şöyledir:
çok
Felsefi Tanım: Kalite bir düşünce veya madde değildir. Tanımlanamaz fakat ne
olduğu bilinir.
Edwards(1968): İhtiyaçları karşılama yeteneğidir.
Gilmore(1974): Belli bir ürünün, belli bir müşterinin ihtiyacını karşılama derecesidir.
Kuehn & Day(1962): Ürünün, müşteri tercihlerine uygunluğudur.
Juran(1988): Kullanıma uygunluktur.
Crosby(1979):İsteklere uygunluktur.
Price(1985):İlk seferde doğrusunu yapmaktır.
Broh(1982): Kabul edilebilir bir maliyete sahip mükemmellik derecesidir.
Feigenbaum(1983): Belli bir ürünün, tasarım veya spesifikasyonlara uygunluk
derecesidir.
Kalite, bir mal veya hizmetin belirli gerekliliği karşılayabilme yeteneklerini ortaya
koyan karakteristiklerin tümüdür.
(ASQC - Amerikan Kalite Kontrol Derneği)
Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap
veren bir üretim sistemidir.
(JIS - Japon Sanayi Standartlar Komitesi)
Kalite, ürünün sevkıyattan sonra toplumda neden olduğu en az zarardır.
(GENICHI, TAGUCHI)
3
Kalite bir çok kişinin sandığı gibi, lüks ile çağrışım yapan bir kavram değildir.
Kalite, alıcıya bir ürün veya hizmet sonucu sunulan niteliklerin toplamıdır.
Kalite, tatmin edici bir üretimin en düşük maliyetle ve tüketicilerin ihtiyaçlarını hemen
giderebilme yeteneğidir.
Kalite, kullanıma uygunluktur.
Kalite, şartlara uygunluktur.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kalite Önlemdir: Sorunlar ortaya
çıkmadan önce çözümlerini oluşturur,
ürün ve hizmetlerin yapısına tasarım
yoluyla üstünlük ve kusursuzluk katar.
Kalite Müşterinin Tatminidir: Ürün
ve hizmetin ne kadar iyi olduğu
konusundaki son kararın verdiği
memnunluktur.
Kalite
Verimliliktir:
İşlerini
yapabilmek için gerekli eğitimden
geçen, ihtiyaç duyduğu araç-gereç ve
talimatlarla desteklenen personelden
elde edilir.
Kalite
Esnekliktir:Talepleri
karşılamak için değişmeyi göze almak
ve bu konuda istekli olmaktır.
Kalite Etkili Olmaktır: İşleri çabuk ve
doğru olarak yapmaktır.
Kalite Bir Programa Uymaktır: İşleri
zamanında yapmaktır.
Kalite Bir Süreçtir: Süregelen bir
gelişmeyi kapsar.
Kalite Bir Yatırımdır: Uzun dönemde
bir işi ilk defa doğru olarak yapmak,
hatayı sonradan düzeltmekten daha
ucuzdur.
Kalite, kusursuzluk anlayışına sistemli
bir yaklaşımdır.
4
Kalite Garantisi Ve
Toplam Kalite Yönetimi
Kalite Güvencesi Kavramı
•
Kalite güvencesi bir ürün veya
hizmetin
kalite
konusunda
belirtilmiş
gerekleri
yerine
getirmesinde
yeterli
güveni
sağlamak için uygulanan planlı ve
sistematik
etkinlikler
bütünü
olarak
tanımlanmaktadır.
Temelinde ürün ya da hizmetin
geçtiği
tüm
aşamalardaki
talimatlar, görev ve sorumluluk
tanımları vb. ile belgelendirmesi,
çalışanların eğitilmesi ve kalite
konusunda bilinçlendirilmesi ile
kalitenin planlanan düzeyde en az
kaynak kullanımıyla korunması
yatmaktadır.
Kullanıcının
gereksinimleri tam olarak ve
belirlendiği şekilde karşılanmadığı
sürece kalite güvencesi sistemi
tanımlanmış
sayılmaz.
•
Dolayısı ile kalite güvencesi
doğrudan kalite kontrol ile ilgili
birimler dışında, herhangi bir ürün
veya hizmetin son kullanıcıya
ulaşana kadar
geçtiği
tüm
aşamalarda görevli bölümleri de
kapsamaktadır.
Ve
müşteri
isteğine uygun ürün ve hizmet
ulaşımını ve sipariş şartlarını
beklenmedik
maliyetler
oluşturmadan
sağlanabilmesini
güvenceye alır.
•
Kalite güvencesi günümüzde bir
işletmenin tümünü kapsayan bir
hedef olarak değerlendirilmektedir.
Bu nedenle çağdaş bir işletmenin
kalite politikasını, finans ya da
personel politikasında olduğu gibi üst
yönetimce saptanmalı ve saptanmış
olan
bu
kalite
politikasının
gerçekleştirilmesi amacıyla ürün
veya hizmetin geçtiği tüm aşamalar
için yöntem talimatları, akış planları
oluşturulmalıdır.
5
Tky Uygulamalarında Kalite Garantisi Ve Kalite Denetimi Sistemlerinin
Önemi
Kalite garantisi sistemleriyle ilgili ilk çalışmalar, 1970'li yıllarda
Amerikan Nükleer Sanayinde yapılmıştır. Bu çalışmaların Fransa'daki ilk somut
uygulamaları ise, nükleer sektörlerin öncülüğünde, silah, uzay ve havacılık sektörlerinde
gerçekleştirilmiştir.
Kalite garantisi, gereken kalite düzeyinin elde edilmesinde istikrarlı
olunduğuna güven vermek için, uyumlu ve etkin bir sistem oluşturulmasıdır. Bu
düzenleme ve önlemler, işletmenin kalite konusundaki taahhütlerini, kontrol ve kalite
organizasyonunu somut biçimde belirleten ve ilgili prosedürleri de içeren bir el kitabı
şeklinde ortaya konulmasıdır.
Bir anlamda kalite kontrol işlevinin dinakmikleştirilerek garanti altına
alınmasını amaçlayan kalite garantisi sistemlerinin temel prensipleri, Prof. Dr.
Ishıkawa'ya göre 6 grupta toplanmaktadır:
Ï Öncelikle yapılması gereken, üretimi; tüketici ve ihtiyaçları üzerinde
odaklaştırmaktır. Bölgesel özellikler göz önüne alınmalıdır. Tüketicilere göre
kalite çeşitlendirilmelidir.
Kaliteye öncelik verilmelidir. Kalitenin aleyhine olacak şekilde ne pahasına
olursa olsun üretmekten vazgeçilmelidir.
Ï
Bir kalite bilinci gerçekleştirilmeli ve bütün personele yaygınlaştırılmalıdır.
Bütün hiyerarjik kademeler buna dahil edilmelidir.
Ï
Ï Kalite alanı baştan başa katedilmelidir, elde edilen deneyimlerle tüm hizmetler
aynı şekilde tekrarlanmalıdır.
Bütün bölümler kaliteye duyarlı hale getirilmelidir. Mühendisten işçiye kadar
herkes o işyerine özgü bir oto-kontrol uygulamalı ve böylece hem verimlilikte
hem de motivasyonda kazanç sağlanmalıdır.
Ï
Ï Tüketicilerin beklentilerini en iyi karşılama düşüncesinden hareketle, kalite
bütün çevresel sektörlere genişletilmelidir. Komşu servisler birer müşteri gibi
düşünülmelidir.
6
Bu prensiplerden de anlaşıldığı gibi, kalite
garantisi programları işletmenin; ürettiği kalitenin
istikrarlı şekilde sürdürüleceğini çevresine garanti
etmek ve kalite aracılığıyla imajını korumak amacıyla,
tavandan tabana doğru inen bir düzenleme ve yönetim
türüdür.
Mükemmeli arayış yolunda geliştirilen
kalite garantisi anlayışı, beraberinde iş görenlerin
yaptıkları işleri kendi kendilerine denetleme fikrini
getirmiştir. Yaygınlaştırılması kalite garantisi için
zorunlu olan oto-kontrol fikri, çeşitli programlarıyla, iş
görenlerin faaliyetlerini gerçekleştirirken aynı zamanda
kendi
kendilerini
ve
faaliyet
sonuçlarını
değerlendirmelerini öngörmektedir ve bir tür iş
zenginleştirme yöntemi ve motivasyon unsurudur.
Bu durum, hem maliyetten tasarruf
sağlamakta, hem de çalışanları kalite konusunda daha
sorumlu hale getirerek motive etmektedir. Bu düzeyde
kalite çemberleri, kalite garantisi sistemlerinin en önemli
unsurlarından biri olmaktadır.
Sürekli gözetim ve oto-kontrolün yanı sıra,
kalite garantisi programlarının diğer temel unsuru, fiili
durumla olması gerekeni karşılaştırmanın belirli
zamanlarda metodik olarak yerine getirilmesi anlamına
gelen kalite denetimi (audit) faaliyetleridir.
Bu denetim işinin yapılması, bir referans
modelinin varlığını gerektirmektedir. Amaç, fiili
durumla referans modeli arasındaki farkın sıfıra
indirgenmesidir. Bunun için, kalite denetimi
programlarında
düzeltici
eylem
planları
öngörülmektedir.
7
Toplam
Kalite
Yönetimi
Nedir?
Kaliteyi artırarak rekabet gücünü geliştirmenin
çağdaş yönetim biçimi Toplam Kalite Yönetimi
(TKY)’dir. Doğru üretim veya hizmeti, ilk defasında
yapmayı ve bunu her defasında tekrarlamayı
hedefleyen Toplam Kalite Yönetim Sistemi; örgütün
bir bütün olarak etkinliğini sağlamayı, esnekliğe
ulaşmasını ve rekabet gücünü amaçlayan bir
yöntemdir.
Toplam Kalite Yönetimi kavramı; Dr.Armand V. Feigenbaum
tarafından ortaya atılmıştır.
Feigenbaum'a göre toplam kalite kontrol bir organizasyondaki
değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını
müşteri (hasta) tatminini de gözönüne tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik
düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistem olarak
tanımlanmaktadır.
TKY kuruluşlara şu bakımlardan yardımcı olur:
Rkendi
pazarlarının ihtiyaçlarına daha etkin ve sağlıklı bir biçimde
yönelebilmek,
Ryüksek kalite performansına erişmek,
Rkalite performansına erişilmesinde gerekli basit yaklaşımları kullanımları
kullanabilmek,
Rhizmet sunumundaki süreçleri sürekli incelemek,
Rgerekli gelişmeleri saptamak ve performans kriterleri getirmek,
Retkili bir rekabet stratejisi oluşturmak,
Rproblem çözmede bir ekip yaklaşımı belirlemek,
Rİletişimde etkin yollar yaratmak.
Toplam Kalite Yönetimi bir kalite kavramı
değildir, bunun çok ötesinde bir yönetim
yaklaşımı, bir düşünce ve bir yaşam
tarzıdır.
8
•
Geleneksel yönetimin aksine, TKY sisteminde müşterilerin beklentileri doğrultusunda
üretime katkıda bulunan bütün birimlerin yönlendirilmesi ve MÜŞTERİ TATMİNİNİN
sağlanması esastır.
•
TKY, sistemi, bir anlamda KISMİ ÖZERKLİK vermek suretiyle işgörenlerin
insiyatiflerini kullanabilmelerini sağlayarak, çare buluculuk yönlerinin harekete
geçirilmesini hızlandırmaktadır.
•
TKY'de hedef "ilk defada doğruyu yapmaktır."Müşterilerin beklediği kalite seviyesine
ulaşmak için gerekli olan çalışmalar,tasarım aşamasından başlar ,üretim,satış ve satış
sonrası hizmetlerle devam eder.Tamamen müşteriye odaklanmış bir işletme kültürünü
oluşturan
tam
bir
yönetim
sistemidir.
TKY'de istenilen başarı seviyesine ulaşılabilmesi için uygulanacak olan kalite
programlarına herkesin katılımının sağlanması gerekmektedir. TKY bir grup etkinliğidir
ve
bireysel
olarak
gerçekleştirilemez.
Ekip
çalışmasını
gerektirir.
TKY'de hataları önlemek ve kaliteye ulaşmak , üst yönetimden işçilere,tedarikçilerden
üretim
sürecinde
görev
alan
tüm
çalışanların
sorumluluğudur.
Kuruluşlarda büyük bir rekabet gücü ve üstünlük sağlayan TKY ,ancak tüm ilkeleri ile
benimsenip uygulanırsa kuruluşun dinamizmini ve yapısını geliştirmekte başarılı olur.
Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin
dünya çapında tanınıp yaygınlaşmasını
sağlayan Deming, Juran, Crosby ve Ishıkawa
sistemin şu özelliklere sahip olması
gerektiğini savunmaktadırlar:
)-
Sistem uygulanabilecek kadar basit,
)- Herkesin katılımına ihtiyaç olduğunu kabul
edecek kadar gerçekçi,
)- Değişim taleplerinin farkına varabilecek
kadar hassas,
)- Tüm çalışanları motive edebilecek kadar
ilginç,
)- Kazançları tanımlayabilecek ve yeni
kazançları belirleyebilecek kadar güçlü,
)- Eski geleneklerin yerini alabilecek kadar
ileriye yönelik olmalıdır.
9
Bütüncül bir yaklaşım olan toplam kalite anlayışı örgütün tamamını, daha
az maliyetle müşterilere daha iyi tatmin sağlama yolunda belirli prensipler ve metotlardan
oluşturulan genel bir strateji çerçevesinde yönlendirmektir.
Örgütlerde toplam kalite anlayışının yaygınlaştırılabilmesi için aşağıdaki 5 ilkeye
uyulması gerekmektedir.
Yönetimin,
istekli ve örnek olacak şekilde her türlü kalite faaliyetlerinde
aktif olması,
Bütün iş görenlerin toplam kalite faaliyetlerine katılımının sağlanması,
Hataların saptanması ve öngörülmesi için gerekli önlemlerin alınarak
kalitenin geliştirilmesi,
Kalitenin sürekli ölçülmesi,
Sıfır hataya ulaşılması yönünde çaba harcanması.
Toplam kalite anlayışı, üç kesimi tatmin etmeyi amaçlamaktadır;
Müşterileri
tatmin etmek,
işgörenlerinin beklentilerini karşılayarak, dolayısıyla örgütü
tatmin etmek,
Toplumun ve çevrenin tatmin edilmesine katkıda bulunmak.
Örgütün
10
Kaliteyi Etkileyen Fonksiyonlardan
Kimler Sorumludur?
ÕKalitenin gerçekleşmesi için, kurumun
kalite
konusundaki
politikalarının
ve
hedeflerinin açık olarak belirlenmesi gerekir.
Ayrıca bu konuda iyi bir organizasyon
yapılması gereklidir.
ÕKaliteyi etkileyen tüm işleri yöneten ve
yürüten
personelin
sorumlulukları
tanımlanmalı ve işlerin gerektiği şekilde
gerçekleşmesini doğrulamak üzere eğitimli
personel görevlendirilmelidir.
ÕBu konudaki yönetici gerekli yetki ve
yeteneğe sahip olmalıdır.
ÕOrganizasyon içindeki herkes kaliteye
yürekten inanmalıdır.
-
Yönetimin Kalite İle İlgili Sorumlulukları
Nelerdir?
Yönetim kaliteden direk veya dolaylı
olarak sorumlu olan kişileri belirlemelidir.
Kişilere sorumlulukla birlikte yetki de
verilmelidir. Ayrıca bölümler arası ve bölüm
içi koordinasyon belirlenmelidir. Kalitenin
gerçekleştirilebilmesi için yukarıda sayılan
tüm faktörlerin belirlenmesi gerekir.
×Kalite politikasını belirlemek,
×Kalite sistemini oluşturmak,
×Kalite sistemini geliştirmek ve uygulamak,
×Kalite sisteminin sürekliliğini sağlamak.
Yönetimin
bir
görevi
de
kalitenin
gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynakları temin
etmektir.
11
İşletmelerde Örgütsel Mükemmelliği
Sağlayan Faktörler
Yöneticilikte Mükemmellik
Günümüzde işletmeleri daha verimli
yönetmek, çalışanların ve hizmet alıcıların bu kurumlardan
memnun olmalarını sağlamak için sürekli yeni yöntemler
geliştirilmektedir. Sağlık kurumlarının yöneticileri de aynı
amaçlarla örgütlerinin, yönettikleri kurumların başarısını
yükseltmek için çalışmaktadırlar.
Dünyada yönetimin başarısını yükseltmek
için bir çok yöntem denenmiş ve denenmektedir.
Amaçlarla yönetme, kalite güvencesi; toplam kalite
yönetimi gibi metotlarla örgütlerin başarıları artırılmaya
çalışılmıştır. Oysa temel amaç; en üst düzey yönetimin
standartlarına, hizmet politika ve uygulamasına
ulaşabilmektedir. Her şey 1980 yılında Peters ve
Waterman'ın
işletmelerde
mükemmel
yöneticilik
uygulamalarını tanımladıkları " Mükemmelliği Araştırma:
Amerikanın en iyi İşletilen İşletmelerinden dersler"
kitabıyla başladı. Bu kitap satış rekorları kırdı. Çünkü
rekabetin yüksek olduğu ortamda herkes firmasını en iyi
yöneterek kar etmeye çalışıyordu ve bu kitabı bir el kitabı
olarak kullandılar. Uygulanan yöntem basitti, kitabın
yazıldığı dönemde başarılarının sırlarını sordular ve
sonuçlarını 8 madde altında topladılar. Bu çalışmada
başarılı olarak anılan firmaların bir kısmı zaman içinde bu
özelliklerini yitirdiler. Fakat Peters ve Waterman hasta
örgütlerinin iyileştirilmesi için bir tedavi önermişlerdi; bu
iki ilaçtan oluşan bir tedavidir. Bunlar sürekli gelişme ve
mümkün olan en fazla esneklik yani beklenmeyen
durumlar oluştuğunda hızlı cevap verebilme yeteneği ve
hızla odak değiştirebilme yeteneğidir. Peters ve
Waterman'ın organizasyonları başarıya - mükemmelliğegötüren 8 faktör Tablo I'de gösterilmiştir.
12
İşletmelerde Örgütsel Mükemmelliğii Sağlayan Faktörler
Nelerdir?
1. Harekete Eğilim; Bir şeyleri yapacak yeteneğin olması, hareket
etmeden planlama, fikir oluşturma ve gözden geçirme yerine harekete
geçerek etkili olmak
2. Müşteri Memnuniyeti Hizmetleri; Müşterilere ne istediklerini sorma,
onları dinleme ve iyi hizmet sunmak
3. Personeli Girişken Olmaya Özendirme; personelin otonomisini
artırma, uygun bir düzeyde yenilikler yapmaya ve risk almaya teşvik
etmek.
4. İnsanların Üretken Olmasına İzin Vermek; personelin karar vermeye
katılımını sağlamak. Personelin işine bağlılığını ve verimliliğini
özendirmek.
5. Üst Yönetimin Kurum Değerlerinin Yükseltici Davranışlara Kişisel
Katılımı; üst düzey yönetimin örgüt içinde dolaşırken yönetimi
uygulaması, diğer yöneticileri odalarından çıkmaya, kurum içinde
dolaşmaya ve anahtar örgütsel değerleri geliştirmeye özendirmek.
6. Çekirdek İş Faaliyetlerine Yoğunlaşmak; faaliyetlerin çatallanması,
değişmesi çekirdek uzmanlaşmanın genişlemesine ve uzamasına neden
olacağından örgütün etkili yönetimini zorlaştıracaktır.
7. Yapının basitliği, Üst Yönetime Dayanabilme; yapılan araştırmada
genellikle karmaşık matriks örgüt yönetimleri tercih edilmemekte, üst
yönetim seviyeleri sade ve güvenmeye elverişlidir.
8. Merkeziyetçilik ve Ademi Merkeziyetçilik Çatışması; bu örgütler
genellikle aynı anda hem merkeziyetçi hem de desantralizedirler.
Kararların büyük kısmı taşraya itilmiştir. Fakat az miktarda çekirdek
konudaki kararlar halen merkezde verilmektedir.
J Braitwaite sağlık alanında bu konuların değişmekle birlikte birçoğunun
uygulanmasının mümkün olduğunu sağlık yöneticileri arasında yaptığı bir çalışma ile
ortaya koymuştur. Bu çalışma sonucunda yine 8 ana başlık ortaya çıkmıştır. Bunlar
Tablo II'de gösterilmiştir.
13
TABLO II : HASTANELERDE 8 BAŞARI FAKTÖRÜ
1. Düzenli İş Planı ve Stratejik Planların Yapılmasına Önem Verilmesi;
burada yönetim geleceğe yön vermekte ve örgütün amaçlarını ve hedeflerini
ortaya koymaktadır.
2. Kalite Kavramını Kucaklamaya ve Geliştirmeye ve Kalite Geliştirme
Programlarını Uygulamaya ve Geliştirmeye İstekli Olmak; burada odak
çeşitli stratejilerle hizmet kalitesini geliştirmektir.
3. Gelişmiş Yönetimin, Özellikle İnsan Gücü Yönetiminin Çok Önemli
Olduğuna İnanma; bu etkili insangücü yönetim programlarının ve
yöntemlerinin, enformasyon sistemlerinin, etkili eğitim programlarının,
etkili değişim yönetimi programlarının geliştirilmesi ile sağlanır.
4. Örgütsel Esnekliğe ve Gelişmiş Örgütsel Ortama Destek Vermek; sadece
cevap vermek değil değişimi hoş karşılamak, ortamın kontrolünü elde
tutmak ve girişimci olmak.
5. Özellikle Klinisyenlere Bütçe Sorumluluğu Verme İhtiyacını Kabul
Etmek ve Tıbbi ve Yönetsel Endişeleri Birbirine Yaklaştırmak;
hastanelerdeki geleneksel doktor hastalarını yönetir ve idareciler örgütü
yönetir ayrımını çözmeyi hedeflemek.
6. Enformasyon Sistemlerini geliştirmeye Yönelik Kararlılık; enformasyon
sistemlerine kaynak ayırmak, yönetimi geliştirecek etkili enformasyon
sistemlerini seçmek ve uygulamak.
7. Hastaneler Arasındaki Rekabetin Verimliliği getireceğine İnanmak;
rekabeti anlamak ve hoş karşılamak, hastane yönetimi ve hizmet sunumunda
en iyi olabilmek için çabalamak.
8. Devamlı Maliyetleri Düşüren ve Üreticiliği Geliştiren Bir Odağa Sahip
Olmak; hastanede kalış süresini azaltarak, hizmetleri özelleştirerek ve her
fırsatta verimliliği ve üretkenliği artırıcı programlar geliştirmek.
14
Kalite İyileştirme Çalışmalarına Nasıl Ve Nereden Başlanmalı?
Bir kuruluşun kalite iyileştirme programına (KİP) başlamadan önce
yerine getirmesi gereken belirli gereklilikler vardır.
Bunun için öncelikle;
kalite konusunda bilgisi yetersiz olanların oryantasyon eğitimine katılmaları ve
konuyu anlamaları,
en az bir kişinin mutlaka konuyla ilgili oryantasyon eğitimi almış olması
gerekmektedir.
Bir oryantasyon eğitimine sahip olmak için ise;
Kalite yönetimi ve kalite teknikleri konusunda seminerlere katılmak,
Konuyla ilgili uzmanların yayınlarını okumak,
Kaliteye yönelik yönetim ve istatistik kurslarına katılmak gerekmektedir.
Ayrıca kuruluş dışı uzman bir danışmanın yol göstericiliğinde sistem kurma çalışmaları
yürütülebilir.
Kalite İçin Organizasyon Nasıl Oluşturulmalı?
? Kalite bölümü ve hasta ilişkilerinden sorumlu bir Kalite Güvence
Birimi Kurulması (tepe yöneticisine bağlı olarak)
? Her kademede kalite ekipleri oluşturarak, kalite konseyinin kurulması,
? Her birim ya da bölümde kalite çemberlerinin düzenli bir şekilde
organizasyonu,
? Özel işler ve projeler için görev gruplarının düzenli bir şekilde
organizasyonu,
? Her işgörenin kalite oryantasyonunun düzenli olarak organizasyonu
olarak öngörülmektedir.
Bu durumda;
Tepe Yöneticisi
Kalite Konseyinin Başkanı
Üst Yöneticiler
Kalite Konseyinin Üyeleri
Orta Yöneticiler
Kalite Programı Uygulayıcısı ve İzleyicisi
İşgörenler
Kalite planına göre çalışanlar ve gerektiğinde kalite çemberi
oluşturanlar şeklinde tanımlanabilir.
15
Kalite Çalışmalarına Hangi Düzeyde Başlamalı?
Toplam Kalite (TK) Uzmanları, kalite iyileştirme çalışmalarına en üst
düzeyden başlanmasını önermektedirler. Buna göre üst yönetim politikaları belirler,
kararları alır ve tüm kuruluşa yayılmasını sağlar. Burada önemli olan kararlı bir liderlikle,
programın sürekliliğinin garantiye alınmasıdır. Ancak değişik düzeylerden başlanması
yönünde öneriler bulunmaktadır. Bunlara şöyle sıralayabiliriz.
Kalite İyileştirme Programı (Kip) Çalışmalarına Sorunların Olduğu
Çalışanlar Düzeyinden Başlanması
Kalite iyileştirme çalışmalarına; know-how'ın ve sorunların olduğu çalışanlar
düzeyinden başlanmasıdır. Bu, orta-düzey yöneticileri, uzmanları ve işgörenleri
kapsam içine alacaktır. Bu çalışanlar iyileştirme projesini başlatacak ve hizmet
kalitesini oluşturan grubu temsil etmektedir.
Bu yaklaşıma göre Yöneticiler; iş görenlere kalite ve programlar hakkında değil,
hizmet iyileştirme ve iş geliştirmeden söz etmelidirler.
Burada yanıt aranması gereken sorular:
♦Çalışma yöntemi nasıl iyileştirilebilir?
♦İş nasıl daha iyi yapılabilir?
♦Hangi değişikliklere gereksinim vardır?
♦Düzeltilmesi gereken hatalı çalışmalar var mıdır?
Özel olarak üzerinde durulması gereken konular şunlardır:
-İş basitleştirme,
-ekipman ve yöntemin iyileştirilmesi,
-gecikmelerin aşırılığı,
-işbirliği eksikliği,
-iletişim sorunları,
-talimatların daha detaylı ve daha açık olması ve
-daha iyi tanımlanmış hedefler.
Çalışmalara bir orta düzey yönetici, bir uzman ile başlanabilir. İşbirliğinin
sağlanması ve önemli sorunların listesinin oluşturulması için toplantılar düzenlenmelidir.
16
Orta Düzeyden Başlanarak Yukarıya Ve Aşağıya Doğru Yaygınlaştırma
Günümüzde bir çok üst düzey yönetici, bazı orta düzey yöneticilerin kalite konusunda
kendilerinden ileride olduklarını belirtmektedirler. Bu olgu, KİP geliştirilmesinde üst düzey
yönetimin ve diğerlerinin kalite programı desteğinin orta düzey yönetiminde olduğunu
küçümsememeleri gerektiği konusunda bir uyarıdır.
Bazı kuruluşlarda kalite programı yürütülmesinde insiyatif, bölüm yöneticilerine verilmiştir.
Böylece kalite, işlem gruplarından üst yönetime akmaktadır. Üst yönetim onlara gerekli desteği
vereceğini vaadetmiştir. Böylece kalite kuruluşun köklerinden üst yönetime ulaşmakta ve oradan
tekrar aşağıya dönmüş olmaktadır.
Programların başarıya ulaşması için üst yönetimin desteği kaçınılmazdır. Ancak işin
yürütümünden sorumlu ara düzey yönetimin konuya inanması ve yeterli ilgiyi göstermesi
zorunludur.
Bir kuruluşta KİP için en iyi olan yol, bir başka kuruluş için en iyi olmayabilir. Hedef, ilk
yaklaşımın ne olduğuna bakılmaksızın kalite iyileştirilmesiyle ilgili sürekli bir programın
planlanması ve uygulanmasıdır.
17
Yukarıdan Aşağıya Olan Yaklaşım
Programın yukarıdan aşağıya uyarlanması Toplam Kalite ile ilgili önde gelen
uzmanların; Juran, Deming ve İshikawa'nın yaklaşımı ve önerileridir. Kalite programı en
üstten başlatılmalı ve üst yönetim, orta düzey yönetim ve işgörenlere sırasıyla
indirgenmelidir.
Burada sorulması gereken ilk soru, üst yönetimin bu çalışmaya nasıl
başlatılacağıdır. Onlar teknik ya da kalite kontrol anlamında yeni bir şeylere başlatılmaya
alışkın değillerdir. Yukarıda anılan uzmanlar, açıkça üst düzey yönetimin kendi
düzenleyecekleri eğitim programları, seminerler ya da video destekli sunuşlara
katılacaklarını varsaymaktadırlar. Bu, üst yönetimin başlaması yollarından birisidir.
Ancak, tüm bu etkinliklere katılmayanlar ya da katılıp da herhangi bir çalışma
yapmayanlar için ne gibi bir yöntem uygulanacaktır? Üst yönetim, kuruluşun KİP'na
gereksinimi olduğuna nasıl inandırılacaktır.?
KİP'nın "yukarıdan aşağıya" uygulanmasında bir kalite konseyi, yürütme
komitesi, kalite yönetim grubu, ya da yönetici kalite ekibi oluşturulması zorunludur.
Ancak bu ekipler, üst yönetimin kalite iyileştirilmesine yönelik politika, plan ve
kararlarını görme ve anlama şansına sahip olabilecektir. Bir başka anlatımla kalite
mesajı, alt düzeydeki yöneticilere ve işgörenlere iletilmiş olacaktır. Bunu
gerçekleştirebilmek için reaksiyonların araştırılması ve anlaşılması gerekmektedir.
Organizasyonun bütün tabakaları üst yönetim tarafından yapılan kalite tanımına
katılmayabilir. Çalışmalar başlamadan önce geniş bir kabuluün oluşturulması
gerekecektir.
Sorunların nedenlerini en iyi "işi yapanlar" bilir; çalışmaları planlayan,
değerlendiren ve uygulayan orta düzey yöneticiler bilir. Bu insanlar iyileştirmelerin
nerede en kolay yapılabileceğini herkesten iyi bilmektedirler.
18
Üst yönetimin uğraşı alanları; satışlardaki dalgalanmalar, kârlılık durumu,
rakiplerin durumu, geri dönüş oranları gibi konulardır. Kalite, " düşünme
sistemi"nde değişiklik gerektirir ve yeni kavramların anlaşılmasını zorunlu kılar.
Üst yönetime Toplam Kalite Olgusunun aktarılması için;
Uzmanlardan,
Medya'dan,
Rekabetten,
Diğer kuruluşlarındaki işgörenlerden,
Maliyet azaltımı çalışmaları gerekliliği dolayısıyla yukardakilerden herhangi
birisiyle sağlanabilir.
Yukardan Aşağıya Yaklaşımın Zayıf Yönleri
Bu yaklaşımın zayıf yönleri aşağıdaki gibi özetlenebilir:
Bütün yöneticileri ve bölümleri işbirliğine yönlendirmenin zorluğu,
Üst yönetimin kalite düşüncesini kabul etmesindeki yaklaşım,
Organizasyonun tümüne kalite kavramlarının iletilmesinin zaman olarak uzunluğu,
Gerekli olan teknik bilginin eksikliği,
Kaliteye dengeli bir yaklaşımın zor ve zaman alıcı olması,
Üst yönetimin sorunların gerçekten nereden kaynaklandığını bilmemesi,
Üst yönetimin kendisini kendi kalite performansının sorumlusu olarak görmemesi
ve kendisini işgörenler üzerinde konsantre etmesi.
19
Programın Organizasyonun Üst, Orta Ve Alt Düzeylerinde
Beraber Başlatılması
Bu yaklaşımda programa, son karar yeri olan üst yönetim ve sorunların çok iyi bilindiği
orta ve alt düzey çalışanları ile birlikte başlanır. Bunun anlamı şudur: Üst düzey yönetimin
Toplam Kalite'ye olan yüklenimi ile birlikte, daha aşağıdaki insanlara yeşil ışık aynı anda yakılır.
Yukarıdaki yaklaşım kağıt üzerinde oldukça iyi görünüyor olmakla birlikte orta düzey
yönetimin KİP başlatmak üzere öncülüğe hazır olması ve üst yönetimin desteğine sahip olması
gerekmektedir.
Karşılanması gerekli iki önemli koşul; üst yönetimin kabulü ve desteği ile, işlem
bölümünde istatistiksel ve teknik yeterliliktir. Politika ve kararların belirlenmesi yukarıda
atılacak ilk adımdır, ancak işlemlerin tanımlanması, sorunların belirlenmesi, kalite
karakteristiklerinin izole edilmesi, ölçülmesi ve kontrolüne yönelik çalışmalar yapılamazsa, bu
adımın bir yararı olmayacaktır.
20
Programa Başlarken Verilecek Kararlar
Bir kalite iyileştirme programına başlamadan önce aşağıdaki kararlar verilmelidir.
Programı kim başlatacak?
Program nerede başlayacak?
Ne zaman başlayacak?
Nasıl başlayacak?
Programı ne başlatacak??
Kim Başlatacak?
Tek Bir Kişi
Programı yalnızca bir kişi başlatabilir. Bu bir kişi bir görevli, yönetici, bir istatistikçi olabilir.
Bu kalite ile ilgisi olan ya da kalite kontrol teknikleri ile sorunlarını tanıyan bir kişi olabilir.
Bir Grup, Ekip ya da Görev Grubu
Böyle bir grup bir üst düzey yönetim görevlisi tarafından oluşturabilir. Bir orta düzey
yönetici bu grubun yöneticisi olarak atanabilir. Bir orta düzey yönetici bu grubun yöneticisi
olarak atanabilir. Gruba herhangi bir bölümdeki kalite bilgisi ya da kaliteye ilgisi olanlar
seçilebilir.
Nerede Başlayacak?
Bir kalite programı kuruluş ya da organizasyondaki aşağıdaki yerlerden birisinde başlayabilir:
Bir işlem bölümünde,
Satın alma ile ilgili bir bölümde,
Özel bir durumda,
Bir sorunun olduğu yerde,
Bazı kronik sorunlar ya da durumların olduğu yerde,
Ciddi bir hasta şikayetinin olduğu yerde.
Ne Zaman Başlayacak?
Bir kalite programı başlatılmadan önce aşağıdaki koşulların karşılanması gerekir:
Bir kalite programı düşüncesi kabul edilmeli, onaylanmalı ve desteklenmelidir.
Programla ilgili herkesin ekip çalışması ve yardımlaşmaya yatkın olması gereklidir.
Gerekli onay alınmalıdır.
Gerekli teknik yeterlilik varolmalıdır.
Gerekli yönetsel ve planlama yeterliliği varolmalıdır.
21
Uygun bir proje bulunmalıdır.
Nasıl Başlayacak?
Bir kalite programının başlangıcından sonuna kadar olan basamaklar aşağıda verilmiştir:
Sorunun tanımlanması,
Sorunun analiz edilmesi,
Kalite karakteristiğinin tanımlanması,
Gerekli bilginin toplanması,
Bilginin değerlendirilmesi,
Neden ya da nedenlerin izole edilmesi,
Çözümün bulunması,
Önlemin alınması,
İyileşmenin ölçülmesi,
İçsel ve dışsal bilgi edinilmelidir. İçsel bilgi eldesi için; sorumluların ve iyileştirme
konusundaki düşüncelerin belirlenmesine yönelik olarak yöneticiler, işgörenler ve tedarikçilerle
çalışmalar yapılmalıdır. Ürün ve hizmet kalitesinin onlar için ne anlama geldiğini araştırın.
Dışsal bilgi eldesi için; kalite, kalite yönetimi ve teknikleri konusunda konferanslar düzenleyecek
uzmanlarla ilişki kurun, kitap okuyun, video- kasetlerini izleyin ve Deming ile Juran gibi
uzmanlardan kaliteyi öğrenin.
Ne Başlatacak?
Böyle bir programın ilk kez uygulanması ya da başlatılmasında aşağıdaki gibi bir sorun ya da
durum rol oynayabilir.
-
Yeni bir bilgisayar sistemine girdi yüklenirken meydana gelen yüksek hata oranının kontrol
edilmesine olan gereksinim,
Bir bilgisayara dökümanlardan standardize edilmiş bir formata veri girişi yapılırken oluşan
yüksek hata oranlarının kontrol edilmesine olan gereksinim,
Bir yöneticinin % 100 kontrolü gereksiz olduğunun kavraması,
Yöneticinin kalite kontrolü konusunda bir eğitim programına katılması,
İstatistikçilerin, operatörlerin yaptıkları hatalar için kalite kontrolü uygulaması,
Yasal olarak yüksek kaliteli bilgi istenmesi.
Yukarıdaki soruların tümü yanıtlandıktan sonra organizasyon, kusurlu hizmet, hatalar,
gecikme zamanı, kayıp zamanlar, işgören şikayetleri, davranışları, düşünceleri, sorunları,
bilgileri, müşteri şikayetleri, davranışları, düşünceleri, sorunları, bilgileri, müşteri kayıpları ve
neden kaybedildikleri, güvenliksiz koşullar ve uygulamaları gibi kalite karakteristikleri
tanımlanmalı ve izole edilmelidir.
Sistemden ve işgörenden kaynaklanan yetersiz kalitenin nedenlerini ayırmalıdır. Bir
sorun seçerken kalite ile ilgili tüm sorunları sıralamalı ve en önemlisi seçmelidir. Bu sorunu, bir
proje olarak planlamalı ve uygulamalıdır. Daha sonra bu projeyi organizasyon değerlendirmeli
ve buradan elde ettiği deneyimi bir kalite programı geliştirmede kullanmalıdır.
22
Bir Kalite Programının Geliştirilmesi
Bir kalite programı ya da KİP için hızlı ve kolay bir yol yoktur. Bu konunun uzmanları ve
deneyimler bir programın tam anlamıyla oturabilmesi için aşağıdaki nedenlerden dolayı bir kaç
senenin gerektiğini belirtmektedirler.
Kalite yönetimi;
Bir bilgi devrimidir,
Kuruluşun tamamını ilgilendirir,
Büyük miktarlarda yeni düşünceler, kavramlar ve teknikleri içerir,
Düşüncede köklü değişiklik gerektirir,
Davranışta köklü değişiklik gerektirir,
Yeni bir ürün ya da düşünce değildir ve insanların çoğu yeni ya da devrim yaratacak
düşüncelerden hoşlanmazlar.
Bu yeni anlayış aşağıdaki detaylar incelendiğinde daha kolay kavranabilir;
Kalite, herkesin işidir.
İşinizi birinci seferinde doğru yapın.
Kalite hizmetin içinde oluşturulur, hizmette muayene edilmez.
Kalitenin iyileştirilmesi değişmez bir hedeftir.
Müşteriye hizmeti doğrudan sunan personel, sunduğu hizmetin kalitesinden sorumludur.
Yönetimin görevi, bütün çalışanların aşağıdakileri içeren özel kalite hedeflerini anlamasını
sağlamaktır:
Kusurlar sıfır olacaktır.
İnsan hataları ve kusurları sıfır olacaktır.
Boşta geçen ve kayıp zamanlar sıfır olacaktır.
Kabul edilmeyen insan davranışları sıfır olacaktır.
Müşteri şikayetleri sıfır olacaktır.
Hiçbir müşteri kabul edilmeyecektir.
Hasar ve kayıplar sıfır olacaktır.
Güvenliksiz koşul olmayacaktır.
Yönetimin bir başka görevi de bütün işgörenlerin bu hedeflere ulaşabilmek için aşağıdakileri
de içeren kolaylıklara sahip olmasını sağlamaktır:
Her türlü araç,
Her türlü kolaylık,
Ekipman,
Bilgi, know-how,
Kaynaklar,
Yol göstericilik, liderlik,
Teknik yeterlilik.
23
Kalite Planlama
Planlama, aşağıdaki değişik şekillerle açıklanabilen basamaklar çevriminin bir bölümüdür:
-
Amaçların ya da hedeflerin planlanması,
Hedeflere ulaşmak için çeşitli yolların uygulanması,
Hedeflere göre ilerlemenin ölçülmesi,
Sorunların tanımlanması,
Çalışmanın hayata geçirilmesi,
PDCA (Plan-Do-Check-Action) Çevrimi
1.
2.
3.
4.
Planla
Yap
Kontrol Et
Düzelt ve İyileştir.
PDCA çevrimi hizmetlere aşağıdaki gibi daha detaylı uygulanabilir.
1.
2.
3.
4.
5.
Hizmet operasyonlarının ve bileşenlerinin planlanması.
Planın uygulamaya alınması.
Hizmetlerin müşterilere sunulması.
Hizmetin her bileşeninin test edilmesi ve değerlendirilmesi.
Sorunların kaynaklarını gidermek ve herhangi bir sorunu yeniden çözmek için gerekli
önlemlerin alınması.
Aşağıda kalite planlamasına dahil edilen özel plan örnekleri verilmiştir:
1. Bir kalite iyileştirme proje bütçesinin tanımlanması.
2. Müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi ve müşteri şikayetlerinin azaltılması için planın
hazırlanması.
3. Bütün eğitim kurslarında kalitenin vurgulanmasına yönelik planlama; kalite yönetimi ve
kalite teknikleri konusunda yeni kursların planlanması.
4. Kritik sahalardaki hizmetlerin iyileştirilmesinin planlanması.
5. Yöneticilerin kaliteye katılımlarının değerlendirilmesi konusunda çalışma yapılmasının
planlanması.
24
Kalite Kontrol
Hizmet sektöründe kalite kontrol, düzeylerin aşağıya, en düşük bir değere doğru
yönlendirilmesidir. Yönetimin sorumluluğu, bu hedefler doğrultusunda çalışmak için gerekli
olan teknik yeterliliği sağlamaktır. Kalite kontrolü lokal kalite iyileştirme ekipleri ya da kalite
çemberleri ile görevi iki ya da daha çok bölümü ilgilendiren sorunları çözmek olan bölümler
arası kalite iyileştirme ekiplerinin her ikisinin de amacı ve hedefi olacaktır.
Başlangıçta Projenin Kapsamı
Programın başarı şansını en yüksek düzeye çıkaracak şekilde sınırlı bir şekilde
başlatıldığını varsayalım. Bu sınırlı yaklaşım aşağıdaki gibi olabilir;
- Tek bir sorun ile başlanması.
Bu sorunun bir kalite iyileştirme projesi olarak kullanılması.
- Başarı şansı yüksek bir sorun ya da durum ile başlanması.
Bu projenin kalite iyileştirmesinin gerçek, ulaşılabilir ve başarılabilir bir olgu olduğunun
kanıtlanmasında kullanılması.
-
-
Kalitenin iyileştirilebileceğinin gösterileceği bir proje seçilmesinin çalışanların
etkilendirmesi açısından çok büyük bir avantaj sağlayacağı açıktır. Bir proje yeterli olmazsa,
şüpheci insanların ikna edilebilmesi için iki ya da daha çok proje uygulaması da gerekli olabilir.
25
Durumun Belirlenmesi- İnsanların Kaliteye Bakış Açılarının Ortaya Çıkarılması
Yöneticilerin ve iş görenlerin kaliteye bakış açılarının belirlenmesi ve ortaya çıkartılması için iki
ayrı çalışma yapılması gerekmektedir.
Kalite ve iyileştirilmesine yönelik davranışların belirlenmesi
Sorunların araştırılması ve tanımlanması.
Davranış Çalışması
Kaliteye yönelik davranışların ortaya çıkarılması çalışmalarının yüksek bir üst düzey
yöneticisinin, personelle karşılıklı görüşme yaparak gerçekleştirilmesi beklenir. Karşılıklı
görüşme sırasında bir anket formu hazırlanması tercih edilmelidir. Görüşmeye çağrılmadan önce
insanlara bu çalışmanın puan vermek amacıyla değil, kuruluşta çalışan herkesin durumunun
iyileştirilmesi amacıyla kullanılacağı güvencesi verilmelidir. Bu güvencenin amacı, görüşme
yapılanların düşüncelerini dürüstçe, çekinmeden belirtmelerini sağlamaktır. Herhangi bir grup ya
da bölümün düşüncelerinin belirlenmesi zorunludur.
Ekip Çalışmasının Gerekliliği
Ekip çalışması, ortak hedeflere ulaşılması için uyumlu bir şekilde çalışılmasıdır. Ekip çalışması
olmaması nedeniyle kalite programlarının bir çoğu başarısızlığa uğramıştır. Ekip çalışmasının
başarısızlığında, organizasyonun aşağıda açıklanan üç konusunun doğrudan ilişkisi
bulunmaktadır.
Organizasyon İklimi ya da Atmosferi
Atmosferin, işbirliği ve ekip çalışmasına uygun olmaması, organizasyonda zıtlıklar, gerilimler,
izolasyon ve köklü farklılıklar olması.
Liderliğin Olmayışı
Başkan, düşünce ayrılıklarını çözmede, zıt davranışları düzeltmede ve yöneticilere
organizasyonun daha iyi olması için çalışması gerektiğini aktarmada yetersiz kalınması.
Birlikte Çalışmayan İnsanlar
Açık tartışma, haberleşme ve güven ortamının olmaması, sessizlik ve izolasyon olması.
KİP'in aşağıdaki nedenlerden dolayı işbirliği ve ekip çalışmasına gereksinimi vardır:
Sorun ya da projeler, nadiren bir proje ile sınırlandırılır.
Sorunlar, aynı bölümde bile bir çek özellikler gösterir.
En önemli sorunlar, genellikle bölümler arası olanlardır.
Sistemin hataları kuruluşun tamamını ilgilendirir.
26
Davranış Çalışmasından Sonraki Basamak
Davranış çalışmasının sonucu kuruluşta kaliteye gerekli ilginin ortaya çıkmışsa, sonraki
basamak sorun çalışması yapılmasıdır.
Eğer davranış çalışmasının sonunda kalitenin ne anlama geldiği konusunda yanlış anlama,
farklılık, değeri konusunda şüphe yada karşıt görüş varsa, sonuç oryantasyon, açıklama, ya
da toplantı ve tartışmalar düzenlemek olacaktır. Yöneticilerin ve çalışanların kuruluşun
yararına olan bir çalışmanın çoğunluğun kabulünü almadan başlatılmasında yarar
olmayacaktır. Tüm çalışanların onayı gereklidir; aksi durumda işbirliği ve yardımlaşma
olanaksız olmasa da etkisiz olacaktır.
İnsanların ikna edilmeleri amacıyla aşağıdakiler yararlı olacaktır:
Kusurların, hataların, boşta geçen zamanların giderilmesinin sağlayacağı yararların
belirtilmesi (yararlar, para tasarrufu olarak açıklanmalıdır).
Diğer kuruluşlardaki başarılı çalışmaların açıklanması.
KİP' nın sağlayacağı yararları açıklayabilecek uzmanlardan yardım istenmesi.
Kalite programına istekli bir bölümde bir gösteri projesi oluşturulmasının düşünülmesi.
Hizmet kalitesi üzerinde doğrudan ilgili bütün bölümlerde materyal dağıtılması.
27
Kaliteye Bakış Açısının Belirlenmesi Araştırması
Kuruluştaki üç ana işgören grubunun kalite ve kalite iyileştirme ile ilgili görüşlerinin
belirlenmesi için üç ayrı çalışma yapılır. Bu çalışmaların yapılması kaliteye bakış açısının,
düşüncelerin ve davranışların ortaya çıkartılması için gereklidir. Bu çalışma, ilk basamakların
ne olacağını ortaya koyması açısından çok önemlidir.
İlk yaklaşım, "kalite", "kalite performansı" ve "kalite iyileştirme"den ne anladıklarının ortaya
çıkartılması için üst düzey yöneticilerle görüşme yapılmasıdır. Bu görüşmelerde aşağıdaki
sorulara yanıt alınmalıdır:
-
- Amaç(Hedef) ya da standartları var mı?
- Ulaşılması gereken performans düzeyleri var mı?
"Kalite Kontrol" ya da "Kalite Güvencesi" hakkında ne biliyorlar?
Kaliteye gerekli ilgi gösterilmiyorsa ilk adım, kalite ve kalite iyileştirmenin
uygulamadaki anlamının ne olduğunun açıklandığı kurslar ve seminerler düzenlemek olabilir.
Gerçekten ilk adım yöneticiler, uzmanlar ve iş görenler için kalite ve kalite iyileştirme
konularında eğitim programları düzenlenmesi olabilir.
Uzman gruplar üzerindeki çalışma onların kalite ve kalite kontrolünden ne anladıklarının
ortaya çıkartılmasına yönelik yapılır.
Sorular aşağıdakiler olabilir:
Kalite kontrolü ya da kalite güvencesi hakkında ne biliyorsunuz?
Kalite kontrolünde kullanılan tekniklerden herhangi birini biliyor musunuz?
Teknikler daha önce sizin karşılaştığınız sorunlara uygulanabilir özelliğe sahip midir?
İşgörenlerle ilgili çalışma yöneticiler tarafından, tüm çalışanlardan aşağıdaki örneği verilen
anket formunu doldurmalarının istenmesi şeklinde olabilir:
Kuruluşun hedefi hasta şikayetlerini azaltmak, yeni hastalara ulaşmak, rekabet koşullarına
hazır olmak, gelirleri artırmak ve işletmenin varlığını en etkin şekilde sürdürmektir.
Yapmayı planladığımız şey, hizmetlerimizin kalitesinin iyileştirilmesidir.
Buna kuruluştaki herkes dahildir.
Bu hedeflere katılıyor musunuz?
Hizmet kalitesinin iyileştirilebileceğine inanıyor musunuz?
İyileştirilebilecek herhangi bir iş ya da proje biliyor musunuz?
İşgörenlerin ilerlemesine, işlerini daha iyi yapmalarına yol açacak eğitim kurslarını nasıl
görüyorsunuz?
İşinizle ilgili sorunları açıklayınız?
28
Sorun Çalışması
İlk adım, sorunların ortaya çıkarılmasına yönelik çalışma yapılması olmayabilir. Ancak,
öncelikler listesinde üst sıralarda yer almalıdır. Çünkü, sorunların ortaya çıkartılması ve
çözümlenmesi KİP'nın kalbindedir. Sorunların, darboğazların ortaya çıkartılması, tanımlanması
ve izole edilmesi programın başlatılmasındaki ilk aktiviteler olmalıdır. Bunlar, hataların
önlenemiyorsa azaltılabileceği, kusurların ortaya çıkartılabileceği ve önlenebileceği, ve
azaltılabileceği, şikayetlerin ortaya çıkartılması ve önlenmesine yönelik çalışmaların
yapılabileceği durumlardır. İşte burada, hizmet kalitesi iyileştirilebilir, maliyetler azaltılabilir ve
verimlilik arttırılabilir.
Sorun çalışması bir kalite programının bütünleyici ve yaşamsal bölümüdür ve aşağıdaki gibi bir
çok avantaj sağlar.
Başlangıçta çözüm getirilecek sorun, başarılı olma olasılığı yüksek olabilecek şekilde
seçilebilir.
Plan ve prosedürlerdeki kusurlar, kuruluşun tamamı göz önüne alınmaksızın daha kolay
düzeltilebilir.
Çalışma, işgörenlerin tepkilerini test eder. Oluşabilecek eleştiri ve itirazların karşılanması
kolay olacaktır.
Yaklaşım, prosedür, teknikler ve nezarette nerelerde iyileştirmeler - istenilen değişiklikleryapılması gerektiği ortaya çıkar.
Eğitim gereksinimi ortaya çıkar.
Yeni sorun ya da projelere uygulamalar yapıldığında karşılaşılacak sorun ve güçlükleri ortaya
çıkartır. Bu programın kuruluşun diğer bölümlerine nasıl yaygınlaştırılacağı konusunda yol
gösterir.
KİP için bir projeye esas teşkil edebilecek bazı örnekler:
1. Satın Alınan Ürünler
2. Hatalı İşlemler
3. Zamanın Kaybedildiği Ya Da Boşa Geçirildiği İşlemler
Sorunlar bir çok şekilde ortaya çıkartılabilir.
-
Yöneticiler, uzmanlar ya da işgörenler ile yapılacak görüşmeler sonucu,
Mevcut tüm verilerin incelenmesi ile,
Kalite kontrolü ve sorunları bilen bir uzman kullanarak,
Veri toplama yöntemleri uygulayarak,
Hasta şikayetlerini inceleyerek,
-
Sorunlar iki gruba bölünür:
Çalışma düzeyinde işgörenlerin çözebileceği sorunlar,
Bölümler arası ya da sistemin kusuru nedeniyle ortaya çıkan, daha üst düzey görevli ya da
bölümler arası ekip ya da görev grubu ile çözülebilecek sorunlar.
29
Başarılı Bir Gösterim Hazırlanması
Üst düzey yönetimin bir kalite kontrol programına ilgisinin çekilmesinin bir yolu; bir
gösterim projesi olarak pilot bir çalışma ya da çalışmalar yapılmasıdır. Gösterimin etkili
olabilmesi için, sürekli bir başarıya sahip olunması gerekmektedir.
Gösterimin amacı, kalite kontrolünün işlendiğini ve maliyet azaltımı, verimliliğin
iyileştirilmesi ve hasta tatmininin gerçekleştiriliyor olduğunun gösterilmesidir. Bir sorun ya da
projenin seçimi için bir çok kriter kullanılabilir:
-
Yöneticileri tedirgin eden bir sorun,
Kronik bir sorun,
Önemli ya da hassas bir sorun,
Başarısı dikkat çekecek bir uygulama.
Birden fazla başarılı gösterim yapılması, değişik bölümlerde değişik sorunlar ve
karakteristikler üzerinde iki ya da üç gösterim yapılması gerekli olabilir. Bu başarı yetmeyebilir
ve genellikle yeterli değildir.
Bu gösterimin yapılması için üst düzeyden onay alınması gerekmeyebilir. Orta düzey bir
yöneticinin yetki ve sorumluğuna düşen bir sorun ile uğraşılması daha uygun olabilir. Böyle bir
durumda o yönetici gerekli plan, teknikler, organizasyon, gözetim ve uygulamayı
gerçekleştirebilir. Gerekli istatistiksel ve diğer teknik yeterlilikler mevcut olmalı ve
kullanılmalıdır. Gerektiğinde işgören eğitimi yapılmalıdır. Prosedürel kılavuzlar gerekiyorsa,
hazırlanmalıdır. Her basamak, çalışmanın başarılı bir uygulamaya dönüştürülmesini sağlamak
için sırasıyla atılmalıdır.
30
Sistemin Eksiklikleri Konusunda Uyarılar
KİP Planlamasının başlangıç aşamalarında unutulmaması gereken en önemli konulardan
birisi, kalite ve başarımı sorumluluğun paylaştırılmasıdır. Aşağıdaki bu bölümleme ile ilgili
örnekler verilmiştir. Sistemin çoğunun üst yönetime gitmesine gerek yoktur.
Üst Düzey Yönetim:
-
Bölüm bütçelerinin onayı,
Makine, teçhizat, ekipman vb. için sermaye yatırımlarının planlanması,
Kuruluş genelindeki çalışma ya da değişimi içeren prosedür ya da yeni ana süreçlerin
başlatılması,
Eğitim, seyahat vb. giderler için bütçedeki değişiklikler,
Hastalar, hasta kayıpları ve Pazar örnekleme çalışmaları,
Bilgisayar sistemindeki değişiklikler,
Ana politika ve uygulamalardaki değişiklikler.
Orta Düzey Yönetim:
-
Kalite programının yürürlüğe alınması,
Yönetim ve işlemsel amaçlar için özel çalışmalar yapılması,
Hasta, kayıp hasta, satıcı, işgörenlerle ilgili her çeşitörnek çalışmanın tasarımlanması ve
uygulanması,
Kalite programının planlandığı gibi yürütüldüğünün ve gerektiğinde eğitim gereksinimlerinin
izlenmesi,
Alt yöneticiler tarafından bildirilen ya da daha üst düzeylere giden eksikliklerin düzeltilmesi.
İlk Kademe Yönetim:
-
Arızalı araç gereç ve malzemeler : Servisinden bir görevli çağır ya da servisine gönderilmesi.
Sistemin sorunlarının çoğunun üst yönetime gitmesine gerek yoktur. Sorunların büyük bir
bölümü ilk kademe yöneticiler ya da orta kademe yöneticiler tarafından çözülebilir. İlk
kademe yöneticileri lokal özel sorunların çalışan iş görenler tarafından çözüldüğünü
göreceklerdir.
31
İnsanların Güdülenmesi
Kalite bilincinin geliştirilmesinde insanların güdülenmesi için bir sunuşa sahip olmak
gereklidir. Bu sunuş "işi ilk seferinde doğru yap" tır. Güdülemeyle ilgili bu yaklaşım:
İşini doğru yap,
İşini ilk seferinde doğru yap,
İşini doğru yapmayı sürdür.
"Doğru" sözcüğünde vurgulanmak istenen aşağıdakilerdir.
İnsanlar, neyin doğru olduğunu bilmektedirler.
İnsanlar, işlerini doğru şekilde yapmaktadırlar.
İnsanlar, işlerini yanlış yapmaktan kaçınılacağını bilirler.
Daha başka ne yapılabilir? Karar ve eylem yalnızca doğru olmamalı aynı zamanda:
En etkili,
En etken,
En iyi ve başarılı olmalıdır.
32
Kaçınılacak Şey: Üst Düzey Yönetimin Kontrol Dışı Olması
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Politika; hizmet kalitesi değil, kazançların ve kârın vurgulanması olmalıdır.
Daha alt düzeylerde yapılması gerekli olan kararların alınması.
İşlemlerin anlaşılamaması, deneyimin diğer sahalarda olması.
Bölüm yöneticileri arasında ciddi uyuşmazlıklar.
Teknik uzmanların teknik kararların dışında tutulması.
İşlemlerle ilgili kararların dışında iş yapılması.
İşlemlerin devralınması ya da işlemlere karışılması.
Politikalar, planlar ya da kararlarla ilgili içsel uyuşmazlıklar ya da görüş birliğine
varılamaması.
9. Bir görevli tarafından yapılan iş, olay ya da konuşmanın önemli ölçüde değiştirilmesi.
10. Görevlendirilmelerin alt düzey görevlilere yapılmaması.
11. Alt düzey fonksiyonlar, işler ve sorumluluklar üzerinde zaman harcanması.
12. Toplantıların önemsenmemesi.
13. Toplantı konularının iç yazı ve duyurularla daha iyi gerçekleştirilebileceği anlayışının
olması.
14. Kayırıcılık gösterilmesi.
15. "Evet Efendim"ci anlayışının kışkırtılması ve ilerletilmesi.
16. Bir plan işinin olması, ancak planlama olmaması.
17. Psikolojik savaşların yönetilmesi.
18. İyileştirmelerde ya da iyileştirilmiş yöntemlere kendiliğinden zıtlık.
19. Görevlilerin erken emekliliğe zorlanması.
20. Beceriksizliğin kışkırtılması.
21. Sorunların ve nedenlerinin teşhisindeki yetersizlik.
22. Ekip çalışmasının katı bir bağlılık ya da uşak ruhluluğa dönüştürülmesi.
23. Bir başka görevlinin başarısının kıskanılması.
24. Alt düzey yöneticileri dinlemekten çok, onlara üst yönetimin düşüncelerini kabul etmeye
zorlamak isteği.
25. Gereksinimi duyulan bilginin nasıl toplanılacağının ve kullanılacağının bilinmiyor olması.
26. Sahip olunan veriler üzerinde çalışılmaması.
27. Pazar, tüketici ya da hasta üzerinde yetkili çalışmanın yapılmaması.
28. Üst yönetimin kusurlu bir kararından bir işlem bölümünün ya da görevlisinin sorumlu
tutulması.
33
Toplam Kalite Yönetiminde Yönetim Faktörü
Kalite Yönetimi, en genel anlamda bir kuruluşta hedeflenen kalitenin
gerçekleşmesi amacı ile yapılan planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünü olarak
tanımlanabilir.
A.V. Feigenbaum “Total Quality Control” adlı eserinde kalite sistemini
“Müşterilerin kalite ile ilgili beklentilerini en ekonomik kalite maliyet düzeyinde
karşılayacak şekilde insan, makina ve bilgi kaynakları arasındaki ilişkilerin en uygun
biçimde koordinasyonu ile teknik ve yönetsel prosedürlerin kuruluş düzeyinde
yapılanması” olarak tanımlamıştır.
Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlere özgü bir sorumluluktur;
diğer çalışanlar ise yönetimin tespit ettiği sistem içinde çalışırlar. Yönetim kademesi
yükseldikçe, sistem geliştirme yetki ve sorumluluğu artar.
Kalite, kendisine inanan, onu benimseyen ve ona bağlanan örgütler ve kaliteli
çalışanlar ile birliktedir. Kalite, kaliteli yönetim ve çalışanların sorumluluk
duygularıyla gerçekleşir. Kalite, etkin yönetim şeklidir, bunu başarmak için örgütlerin
kaliteyi benimsemiş ve kaliteyi bir hayat felsefesi yapmış yöneticilere ihtiyacı vardır.
İşletme yönetimi öncelikle kalite ortamını yaratacak çalışanlardan oluşacak bir
örgüt yapısının tasarımını gerçekleştirmelidir.
34
TKY, katılımcı ve paylaşımcı yönetici-liderler gerektiren bir yönetim yaklaşımıdır. En
önemli görevin üst yönetime düştüğü bu sistemde Yönetici ve Liderlik Arasındaki farkı
yukarıdaki tabloda görülmektedir.
Sağlık sektörü açısından sorunların başında kalite'nin anlamının ve kalite yaklaşımının iyi
belirlenmesi gelmektedir. Uzmanlara göre kaliteyle ilgili tek bir teknik veya yaklaşım yoktur ve
TKY'nin başarılı olabilmesi yaklaşımların koordine edilmesi ve belli bir dönemi içine alan ek
bir iş gibi değil, diğer yönetimsel sorumlulukların bir parçası olarak ele alınmasına bağlıdır.
Yöneticilik
Ÿİdarecidir
ŸTekrarcıdır
ŸDevam ettiricidir
ŸSistem ve yapılar üzerinde odaklanır
ŸDenetime güvenir
ŸKısa vadeli görüşe sahiptir
ŸNasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar
ŸHer zaman gözlerini tabanda gezdirir
ŸKlasik anlamda iyi askerdir
ŸDüşünceleri doğrudur
ŸMevcut durumu kabul eder
ŸMevcut duruma kafa tutar
Liderlik
ŸYenilikçidir
ŸOrijinaldir
ŸGeliştiricidir
Ÿİnsanlar üzerinde odaklanır
ŸDürüsttür, doğruluğa güvenir
ŸUzun vadeli perspektife sahiptir
ŸNeden ve niçin soruları önemlidir
ŸGözlerini yatay düzlemde gezdirir
ŸKendisidir
ŸDoğru düşüncededir.
Kaynak: Dr. Tamer Keçecioğlu, Liderlik ve Liderler, Kalder Yayınları
Kalite Gerçekleştirme Sürecinde Üst Yönetimin Rol Ve Sorumluluklar
Yöneticilerin kalite uygulamaları içerisindeki görevi, kalite gelişim sürecine liderlik
etmektir.
Üst yönetim kademesinin belirgin sorumlulukları ise;
4 Değer, vizyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun kurum geneline
iletilmesi,
4 Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve hedefleri desteklemek için gereken
prosedürlerin işleme sokulması,
4 Kurum stratejilerinin önemli bir parçası olarak Kalite’ye taahhütte bulunmak,
4 Bütün departman ve fonksiyonları, hedef kalite prosesine netegre edecek bir yapıyı
kurmak ve yerleştirmek,
4 Destek sistemleri olan katılımcılık, planlama, gözden geçirme, iletişim, sorumluluk ve
ödüllendirmeyi oluşturmak.
35
Kalite İle İlgili Eski Ve Yeni Yaklaşımlar
Eski Yaklaşım
Yeni Yaklaşım
Eğitim süresini azaltmak için uzmanlaşmış
işgörenlerden üretimde yararlanılır.
Eğitim ve üretim için amaç çok
fonksiyonlu işgören yetiştirmektir.
İşgörenler arası ekip ruhunu geliştirme
eğitimine önem verilmelidir.
Kalite amacı kâr’dan sonra gelir.
Hatalar bulunur ve düzeltilir.
Kalite hizmetin bir fonksiyonudur.
Yönetim kalite ve kalite geliştirmede
yetkilidir. İşgörenler planlara göre
faaliyetlerini yürütür.
Kalite sorunlarından işgörenler
sorumludur. Ve bu nedenle işgörenler
üzerinde otorite kullanılmalı ve
eğitilmelidir.
Başlangıçta
doğru
yaklaşılır
kaynakta kaliteye ulaşılır.
ve
Kalite
bilinci
işletme
içinde
yaygınlaştırılmalıdır. Kalite konusunda
öneriler verilir ve tartışmalar yapılır.
Yöneticiler sorunları tanımlama ve
çözmede işgörenlerle birlikte hareket
ederler.
Kalite sorunlarının büyük bir kısmı
yönetim sistemlerinden kaynaklanır.
İşgörenler yönetime katılmalıdır.
36
Kaynak: M.Sepehri, “Qualıty Control Circles: A. Vehicle for jot in Time İmplementation” Qualıty Programing, V.18, N.7, July 1985
Kalite Yönetim Fonksiyonları
İşletme organizasyonları, sistem yönetme prensiplerine göre davranırlar.
Uygun bir kontrol ile, yönetim sisteminin işletmenin ekonomik ortamındaki sürekli
değişimlere uyması sağlanır. İşletmenin yönetim ve kontrolünü kolaylaştıran beş
yönetim fonksiyonu kısaca şunlardır.
1) Yönetimin Bağlılığı; Yönetimin bağlılığı, değerler, yatırım ve bireysel sorumluluklar
şeklinde gösterilmelidir. Yönetimin bağlılığı organizasyona işletmenin kültürel, fiziksel
ve organizasyonel gerçekleri temin eder.
2) Liderlik; Liderlik, vizyonlar, planlar, motivasyon ve gelişmenin incelenmesi
şeklinde varolan bir süreçtir. Liderlik olmaksızın bir organizasyon belirli bir yönde
tutarlı ilerlemelere sahip olamayacaktır. Liderlik işletmenin gidişinin kontrolünde
kullanılan ana fonksiyondur.
3) Müşteri Odaklılığı; Müşteri gereksinimlerinin sürekli farkında olunmasını sağlar. Bu
sistem analizi için istenen geri beslemenin kaynağıdır. Müşteri odaklılığı olmadan bir
işletme kimin gereksinimlerini tatmin etmeye çalıştığını ve bu gereksinimlerin neler
olduğunu bilemeyecektir.
4) Toplam Katılımcılık; Toplam katılımcılık ile insan kaynaklarının bütün yetenek ve
becerilerinden yararlanılır. Böylece organizasyonun iç bölümlerinin uyumlu bir şekilde
çalışması sağlanır. Toplam katılımcılık olmadan, bir işletme yalnızca birkaç kişinin
yeteneklerine bağımlı olacak ve sistemdeki her kişi ve sürecin toplam katılımcılığından
elde edilecek sinerjiden yoksun kalacaktır.
5) Sistematik Analiz; Sistematik analiz, organizasyon genelinde sürekli geri bildirim,
analiz ve kontrol yapılmasını kolaylaştırır. Sistematik analiz ile sapma analiz edilir, ve
ne zaman ve nerede değişikliklerin yapılması kararı ile ilgili bilgiler geliştirilir.
Sistematik analiz olmadan, bir organizasyon değişikliğe karşılık vermede duyarlı
olamayacaktır.
Yönetimin beş unsurunun her biri organizasyon etkiliğine (planlama,
verimlilik ve esneklik) katkıda bulunur.
37
Kalite Yönetiminin Sorumluluğu Ve Politika Yönetimi
Edwars’a göre kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Çünkü iyi
şeyler düşünerek ve şansa bağlı olarak elde edilemez. Kalite, kuruluşun bütün
organizasyonel bölümlerinin (tasarım, teknik ve kalite spesifikasyonu, üretim
yerleşimi, standartlar, personel vb.) planlı ve birbirine bağlı çalışmalar ile oluşur.
Yönetimin temel sorumluluğu sistemi geliştirmektir, bu nedenle
yönetim, kaliteye bağlığını net bir şekilde ortaya koymalı ve iyileştirme sorumluğunu
kabul etmelidir.
Yönetim, hizmet kalitesi ve müşterinin tatmini için bir politika
oluşturma ve yönetmekten sorumludur. Bu politikaların başarılı olarak uygulanması,
kalite sisteminin geliştirilmesinde yönetimin kararları ve etkin olarak işletilmesine
bağlıdır.
ISO 9000’de Kalite Politikası (KP), “Bir kuruluşta üst yönetim
tarafından resmi olarak belirlenen kalite amaç ve yönü olarak belirlenmiştir. ISO 9004
bir adım öteye giderek “Yönetim kendi kuruluş politikasını belirlemeli ve
geliştirmeli” demektedir. Bu politika diğer örgüt politikaları ile uyumlu olmalıdır.
Yönetim belirlediği birleşik kalite politikasının anlaşılması, yerine getirilmesi ve
sürdürülmesini sağlamak için gerekli önlemleri almalıdır.
ISO 9000’de Kalite Yönetimi (KY) “Yönetimin kalite politikasını
belirleyen ve uygulayan toplam fonksiyonu “ olarak tanımlanmıştır. ISO 9004’de ise
KY, “Kalite Politikası için sorumluluk ve kesin kararlar, üst yönetime aittir. KY,
kalite politikasını belirleyen ve uygulayan birleşik yönetim fonksiyonunun bir
unsurudur” denilmektedir.
38
Politika Oluşturulması Ve Uygulanması Aşamasında Yönetimin Görevleri Şunlar
Olmalıdır;
Mevcut çevre içinde ve mümkün olduğunca ilerdeki problemler çerçevesinde
sistemi birleştirmek, bu problemlerin çözümü için, yıllık ve uzun dönemli yönetim
planları hazırlamak ve bu planları yapı içerisinde herkese açıklanmalıdır.
Politika hedeflerine geçmek için en iyi yolların araştırılması, bunların kurulması ve
faaliyetlerin tamamlanması için talimatlar yayınlanmalıdır.
Politikaların gelişmelerinin ve tamamlanmasının izlenmesinin muhafaza
edilmelidir. Neler yapıldığının sağladığı faydaları teşhis etmek gereklidir. Yeni
politikalar üretmekten öğrenilen dersler uygulanmalıdır.
Hedeflere ulaşılsa da ulaşılmasa da kontrol edilmelidir. Problemler duruyorsa yeni
talimatlar yayınlanmalıdır.
Politika kılavuzu hazırlanmalı ve sürekli güncelleştirilmeli ve hedef yönetimin
başına bir kişi atanmalıdır.
Politika yönetiminde öncelikler şöyle sıralanabilir;
Hedeflerin tayin edilmesi,
Önceliklere ve vasıtalara karar verilmesi,
Verilecek hizmetin derecesi,
Hizmet veren kuruluşun kalite itibarı,
Kalite politikasının uygulanmasında sorumlu olan kuruluş personelinin rolü,
Gerekli kaynağın sağlanması,
Kontrol planının hazırlanması,
Toplam kalite kontrol planının hazırlanması,
Yönetim kalite politikasının duyurulduğu, anlaşıldığı ve bunun devam
ettirildiği hususları garanti etmelidir.
39
Kalite Yönetiminde İnsan Faktörü
Toplam Kalite (TK) kavramında insan unsuru, işletme prosesinin
merkezinde yer almaktadır. Uygulanacak TK Sistemi, çalışanların davranış ve tavırlarını
etkileyecek unsurların geliştirilmesi ve tatbik edilmesi ile ilgili kültürel değişikliklerin
yönetilmesi açısından gerekli olan deneyime sahip olmalıdır. TK girişimleri; eğitim,
öğretim, iletişim, performans yönetimi programlarının tasarımlanması ve
teşkilatlandırılmasında kullanılan mevcut davranışlar, tavırlar, akideler ve yeterlilik
araştırmaları ve analizleri üzerinde temellendirilmelidir. Bunların hepsi insan kaynakları
fonksiyonunun tasarrufunda olan konulardır.
Yönetimde kuruluşun ilk ilgisi, çalışanların mutluluğudur. Çalışanların
insanlıklarına değer verilmeli, işlerinden gurur duymaları için fırsat tanınmalıdır. Kalite
Yönetimi bir grup çalışmasıdır ve tek olarak bireyler tarafından yürütülemez, ekip
çalışması gereklidir.
Bu katkıların önem derecesi, stratejik ve işletimsel seviyelerde ve insan
kaynakları ve personel fonksiyonunun kendi içinde belirlenmelidir.
Kuruluş ile işgörenlerin ilgi alanlarını birbirine uygunlaştırmak
yöneticilerde aranılan en önemli özelliklerinden biridir. Bu yüzden yöneticiler
işgörenlerin, kişisel problemlerini inceleyerek, işgörenlerde kuruluş amaçlarının ortak
noktalarını bulmayı hedefleyen bir çaba içinde olmalıdır. Bu türlü bir amacı
gerçekleştirebilmenin en etkili yolu işgörenleri “ Kalite Kontrol Çemberleri” ile
örgütleyerek, TKY Sistemi tamamlandığında gün geçtikçe insan faktörünün
aktifleşmesine ve sistemin mükemmelleşmesine zemin hazırlamaktır.
Yönetim, kalite hedeflerine ulaşılması için tüm işgörenlerin aşağıdaki
kolaylıklara sahip olmasını sağlamalıdır.
- Her türlü araç,
- Her türlü kolaylık,
- Bilgi,
- Kaynak,
- Yol göstericilik,
- Teknik yeterlilik,
İnsanların her örgütün gerisinde en büyük güç olduğunu anlamak
önemlidir. İnsanlara saygıdeğer biçimde davranılırsa, gerektiği biçimde bilgi verilirse,
motive olacaklar ve buda kalitenin artırılmasına önderlik edecektir.
Yöneticiler ve çalışanların örgütsel sorunlarının teşhisinde ve çözümlerin
geliştirilmesinde işbirliği yapmaları gereklidir. TKY gibi felsefeleri uygulamak için
yapılacak girişimden örgüt içinde bu uygulamada görev alacak herkesin bu felsefeyi
40
anlamamsı ve inanmaması halinde başarılı olamayacaktır.
Kalite’den söz edildiğinde, akla ilk gelen genellikle ürün kalitesidir.
Oysa bu doğru değildir. Kalite Yönetiminde insan kalitesi herşeyden önce gelir. TKY
“insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur. Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir
işletme kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir.
İşin üç yapı taşı vardır: Donanım (hardware), uygulama kuralları
(software) ve insandır.(humanware). TKY insanla başlar. Donanım ve uygulama
kurallarından ancak insan doğru yerine yerleştirildikten sonra söz edilebilir. İş
ortamında her departmanın çalışmasında ve departmanlar arası ortak çalışma da
problemler vardır, bunların belirlenebilmesi için insanlara yardım edilmelidir.
Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri
problemleri bu araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez
çözüldükten sonra ilerde tekrarlanmasını önlemek üzere, ulaşılan sonuçlar
standartlaştırılmalıdır.
Yönetim örgüt kültürünü, insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu
değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve eğitimle sağlanabilir.
Daha iyi sistemleri üretebilmek için, daha fazla ürün /hizmet üretmek
yerine, kaliteli insanlar, başka bir değişle bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar
üretmeye yönelmelidir.(1)
41
(1) Masaaki İmai, KAİZEN Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, Brisa Bridgestone Sabancı Lastik San. Ve Tic. A.Ş. 1994
Kalite Ve Verimlilik
Verimliliği artırma yollarından biri de kaliteyi geliştirmektir. Verimlilik
kültürümüzün oluşturulması uzun vadeli ve çok dikkatli yürütülmesi gereken bir dizi
faaliyeti gerektirmektedir. Faaliyetlerin içinde doğrudan yer alsın veya almasın her bireyin
ve kurumun verimlilik kültürünü oluşturma konusunda kesin bir etkisi vardır. Verimlilik
kültürü oluşturma çabalarının sistemli bir biçimde uzun vadeyi hedefleyen planlara dayalı
olarak ve çök yönlü bir biçimde yürütülmesi gereklidir.
Kalite Ve Eğitim
Japon Kalite Üstadı Ishikawa, “Kalite Eğitimle Başlar, Eğitimle Biter”
der. TKY’de eğitimin üst yönetimden alt düzeye kadar örgütteki bütün bireyleri
kapsaması gerekir.
Kendilerini yenileyebilmeleri için çalışanları kendi isteğiyle ilgili olarak
da eğitmek gerekir. Bilgi, bireyin kendilerine güvenlerini ve örgütün ilerlemesine
yönelik katkı potansiyellerini artıracaktır.
Örgütte KY uygulamasının başlamasıyla, mevcut yönetim sisteminden
çok farklı bir yönetim sistemine geçilmesi söz konusu olacağından örgüt mensuplarının
davranışlarının değişmesi gerekir. Eğitimin amacı, bu değişimi sağlamaktır. Kaliteye
yönelik eğitim, kişileri farkına varma, anlama, tavır değiştirme sürecinden geçirecektir.
İnsan kaynakları alanındaki eğitim çabaları, çalışanların işlerinde
buldukları tatmini, bireylerin verimini ve bütün organizasyonun performansını
yükseltmektir. Bu amaçlar ve bu amaçlara ulaşmak için kullanılan teknikler, bireylerin
ve organizasyonun ihtiyaçlarını yansıtmaktadır.
42
Kalite Ve Kalite Kültürü
Toplam Kalite, değişim demektir. Yani öğretilerin ve becerilerin kazanılması
demektir. Kurum Kalite Kültürü, bir organizasyonun dış ortamda yaşamını sürdürmek ve
kendi iç ilişkilerini yönetmek için kapasitesini geliştirirken, kalite ile ilgili değerleri toplam
olarak öğrenmesidir.
Değerler, zamanla bir grupta oluşturulur ve organizasyon ideolojisi ve
felsefesinde görülebilir. Bu değerler organizasyonun yönetsel süreçleri, teknoloji sistemleri
ve insan ilişkilerinin gözlemlenmesi ile ortaya çıkarılabilir.
Arzu edilen bir kalite kültürünün oluşturulması için;
* İyi geliştirilmiş organizasyon kalite misyon ve hedeflerine,
* Tutarlı bir organizasyon yapısına,
* Ödül sistemlerine,
* Uygun teknoloji ve iş tasarımına,
* Önemli bireysel sorunlara dikkat edilmesine gerek vardır.
Kalite Ve Kaizen
İnsan faktörü nedeniyle bazı faaliyetler aksıyor ve bunun sonucunda kalite
problemleri ortaya çıkıyorsa, bunları giderecek önlemleri almak üst yönetimin görevidir. Üst
yönetimin önemli görevlerinden birisi mevcut durumu korumak, diğeri de geliştirmektir.
Standardı sürdürmek mevcut durumu korumaktır, gelişme ise işgörenlerin üretkenlik ve çare
buluculuk potansiyellerini kullanabilecekleri ortamı oluşturmak suretiyle elde edilecek
küçük değişiklerle (kaizen yaklaşımı) sağlanabilir.
Kaizen
stratejisi
ile
Toplam
Kalite
Yönetiminin
yararlarını
şöyle
sıralayabiliriz.
* Çalışanların gerçek sorunları anlaması hızlanır.
* Planlama aşamasına daha fazla ağırlık verilir.
* Çalışanlar önemli konularda daha fazla yoğunlaşır.
* Prosesi esas alan düşünce tarzı teşvik edilir.
* Yeni sistemin kurulmasına herkes katılır.
Bireysel davranışın kültürel faktörlerinden etkilendiği doğru olmakla birlikte,
bir dizi faktör ve prosesle bireylerin davranışlarının etkilenebileceği de bir gerçektir. Kaizen
insancıl bir yaklaşımdır ve herkesin katılımını gerektirir. Kaizen stratejisinde hem yukarıdan
aşağıya hem de aşağıdan yukarıya iletişim yer almaktadır.
43
Kalite Denetimi
ISO 9004 adlı kılavuz belgede kalite yönetim sisteminin sürekli olarak,
doğru, etkili bir şekilde işlerliğinin sağlanması amacı ile sistem elemanları, unsurları ve
bileşenlerinin düzenli olarak denetlenmesi gerektiği belirtilmektedir.
Denetim fonksiyonunun düzeltici ve yapıcı özelliği ile ilgili olarak mevcut
prosedürler ve programlar uyarınca oluşan “Kontrol mekanizmasının kuruluşun faaliyetleri
ve organizasyonel amaçları ile uyumluluğunun” incelenerek denetlenmesi gerekir.
İç Kalite Tetkikleri
Kalite sisteminin tarafsızca incelenmesi, denetlenmesi, sistemdeki
uygunsuzlukların tespiti ve bunlara ilişkin düzeltici faaliyetlerin izlenmesi amacıyla yapılan
denetimlerdir.
Tüm denetimler konusunda eğitilmiş iç tetkikçiler tarafından Yıllık İç
Denetim planına göre ve tüm bölümler için yılda en az bir kere olacak şekilde yapılır.
Bulunan eksiklerin ve hataların giderilmesi için gerekli düzeltici faaliyetler uygulanır ve
sonuçları takip edilerek kaydedilir.
İç kalite tetkikleri, tetkik edilen alandan bağımsız olarak çalışan uzman
personel tarafından dökümante edilmeli ve geliştirilmelidir. Tetkik bulguları, dökümanlar
haline getirilip üst yönetime sunulmalıdır. Tetkik edilen faaliyetten sorumlu olan yönetim,
tetkik sonuçlarına göre gerekli ve uygun doğrulayıcı faaliyetlerin uygulanmasını
sağlamalıdır. Önceki tetkiklerde tavsiye edilen doğrulayıcı faaliyetlerin uygulanması ve
etkinliği de değerlendirilmelidir.
44
Kalite Dökümantasyonu Ve Kayıtları
Tüm hizmet elemanları, istekleri ve kalite sistemi içindeki
hazırlıklar, hizmet veren kuruluşun diğer dökümanlarının bir bölümü olarak
tanımlanmalı ve dökümante edilmelidir. Uygun bir Kalite Sistemi Dökümantasyonu
aşağıdakileri kapsar;
Kalite El Kitabı
Kalıcı bir referans olarak kalite sisteminin tanımını vermelidir.
Kalite politikası, kalite hedefleri, sorumlulukları da kapsayan kuruluş yapısı, kalite
sistemini meydana getiren tüm elemanlarıda kapsayan kalite sistemi tanımı,
kuruluşun kalite ile ilgili uygulamaları ve kalite sistemi dökümantasyonunun yapısı
ve dağıtımını kapsamalıdır.
45
Problem Çözme Basamakları
PDCA çevriminde, önerilen çözüm bir kez uygulamaya konulduğunda, ikinci
adım onun ne denli etkili olduğunun kontrol edilmesidir. Önerilen çözüm bir
iyileştirme sağlıyorsa, bu iyileştirme yeni bir standart olarak ortaya çıkar.. Çoğu kez
bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere yayılır. PDCA döngüsü, iyileştirme
için gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Çalışmalar, mevcut durumun incelenmesi ve
iyileştirme planı için veri toplanmasıyla başlar. Bu plan son halini aldığında
uygulamaya geçilir. Bundan sonra, hedeflenen iyileştirmenin gerçekleşip
gerçekleşmediğini görmek üzere, uygulama kontrol edilir, sonuç başarılıysa,
uygulama standartlaştırılır ve böylece iyileştirmeyi desteklemek üzere yeni
yöntemlerden sürekli olarak yararlanılır.
Problemin Tanımı
Ne
Problemin Analizi
Planla
Niçin
Nasıl
Sebeplerin Belirlenmesi
Önlemlerin Planlanması
Uygulama
Uygula
Kontrol
Et
Önlem Al
Sonucun Gözden Geçirilmesi
Standartlaştırma
KAYNAK:: KAİZEN
46
PDCA Çevrimi Nedir?
Klasik iş yapma biçiminde yönetim, bir işi planlar, bunu yapmak üzere çalışanlara devreder
ve gerekiyorsa gerekli değişiklikleri tekrar planlayarak çalışanlara uygulamak üzere devreder. Bu
süreci kesintisiz olarak devam eder.
Modern iş yapma biçiminde ise, bir öncekinden farklı olarak, çalışanlar sadece kendi işlerini
planlar, kontrol eder ve uygularlar. Böylece işlerin bütününe vakıf olurlar. Bu
süreçte
de
yönetimin kontrolü ve planlaması kesintisiz olarak sürmektedir.
Planlama
Gözden
Geçirme
Planlama
Uygulama
Kontrol
Et
Gözden
Geçirme
Planlama
Gözden
Geçirme
Kontrol
Et
Uygulama
Kontrol
Et
Kalite Kontrol Çemberi Nedir?
Kalite Kontrol Çemberi (KKÇ), aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye
bağlı olarak çalışan sayıları 5 ila 10 yıl arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük
bir gruptur.
Grup üyeleri problem çözme, istatistiksel kalite kontrolü ve grup süreçleri üzerinde
eğitime tabi tutularak kalite ve verimlilikle ilgili çözümleri üste yönetime tavsiye ederler.
47
KKÇ Nasıl Çalışır?
Grup ilk önce, beyin fırtınası denilen teknikle ele alacağı problemi seçer. Daha sonra,
bu problemlerle ilgili gerekli verileri toplayarak problemin hangi noktada daha yoğun
olduğunu, ne tür kayıplara yol açtığını saptamaya çalışır. Bu bilgiler ışığında da problem
alanını iyice daraltmaya çalışır.
İkinci aşama problemin nedenlerinin bulunmasıdır. Bu da neden-sonuç analizi veya
ishikawa denilen bir yöntemle belirlenir. Böylece grup üyeleri, problemin olası nedenleri
üzerinde tartışır, veri toplar ve birini en önemli neden olarak seçerler.
Üçüncü aşama problemin nedeninin ortadan kaldırılmasına yönelik çözümler
üretilmesidir. Çözüm seçeneklerinin arasından en uygunu gene grup tarafından seçilir.
Daha sonra grup bulduğu bu çözümü uygular ve deneme sonuçları alır. Böylece çözümün
uygulanması sırasında karşılaşılabilecek olası aksaklıklar giderilir.
Son olarak grup bulduğu ve denediği çözümü üst düzeyin katıldığı bir toplantıda
sunar ve tartışır.
Aslında yönetim rehber aracılığıyla problem çözümünü en baştan beri izlemektedir.
Ancak bu kez, grup üyelerinin kendileri, resmi bir ortamda yönetime neyi, nasıl ve neden
yaptıklarını anlatma fırsatı bulurlar. Böylece, yönetim çözümü izleyerek bir karar
varacaktır.
Kalite Kontrol Çemberleri, bir lider tarafından yönlendirilen, düzenli ve sürekli aralıklarla
toplanan, gönüllü bir işgören grubudur.
KKÇ Özellikleri nelerdir?
•5-10 kişi arasında işgören grubu olması
•Gönüllü olma
•Süreklilik
•Düzenli toplantı
48
KKÇ’nin Amaçları Nelerdir?
Ast ve üstün bir araya gelmesi ile çalışma grubu oluşturmak,
• Çalışanların karşılaştıkları sorunları belirlemek, analiz etmek ve bu konuda
çözüm üretmek,
• Elde edilen sonuçları işyerinde uygulamak,
• Bireylerin motivasyonunu artırmak,
• Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak,
• Bireylerin etkin katılımını sağlayarak, yaratıcılıklarını ortaya çıkarmak,
• Haberleşmeyi etkin hale getirmek,
• Bireylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek.
KKÇ’nin Organizasyonu Nasıldır?
Bir KKÇ, çember üyeleri, lider, rehber ve yürütme komitesinden oluşur. Çember
üyeleri; aynı yerde çalışan veya benzer işi yapan ve problemler hakkında az çok
bilgi sahibi olan kişilerdir.
Lider; Liderler genellikle ilk amirlerden oluşur.
Rehber; organizasyon içindeki grup çalışmaları yürüten ve koordine eden kişidir.
Organizasyonun büyüklüğüne göre rehber sayısı birden fazla olabilir.
Yürütme komitesi; gruplar için hedefler belirleyen, kullanma kılavuzları hazırlayan
ve çalışmayı kontrol eden ve tüm organizasyon düzeyinde koordinasyonu
sağlamaya çalışan gruptur.
KKÇ ÖRGÜT YAPISI
KKÇ
KKÇ
Lider
Lider
Lider
Rehber
Yürütme
Komitesi
KKÇ
Rehber
KKÇ
Rehber
Lider
Lider
KKÇ
KKÇ
49
Organizasyon Nedir?
“Organizasyon insan-iş-teknoloji faktörlerini birleştiren sistemdir.”
Yönetim Nedir?
“Organizasyonun hedeflenen amaçlarına ulaşmada gerekli bireysel ve grupsal emeği
koordine etme faaliyetleridir.
Yetki Devri Nedir? Yetki Devrinin Miktarı Ne Olmalıdır?
Yetki, komuta etmenin dinamiğidir.”
Örgütteki çalışanlara, özel görevlerin verilmesi ve bu görevleri başarmak için gerekli
yetkiyle desteklenmesi sürecine “YETKİ DEVRİ” denir.
Yetki devredilmedikçe örgütsel kademeler dolayısıyla astlarda olmayacak sonuçta
örgütte ortaya çıkmayacaktır. Bu nedenle yönetsel görevin sahibi olmanın anahtarı yetki
ise, örgütün anahtarı yetkinin devredilmesidir.
Yetkinin bir bölümünü devretmek ondan vazgeçmek anlamına gelmez.Temel yetkiler
yine üsttedir. Astların sahip olduğu şey belirli sınırlar içinde hareket edebilme
özgürlüğüdür.
Yetki Devri Örgüte Ne Kazandırır?
•Yetki devri sonucunda üstlerle astlar uyum içinde çalışırlar.
•Astların yetişmesine fırsat tanınır.
•Sorunlarla ilgili yeni çözümler oluşmasını sağlar.
•Hızlı kararların alınmasını sağlar.
•Örgütte uyumlu bir ortam yaratılır.
50
Örgüt Kültürü Ve Temel Değerleri Nelerdir?
Bir örgütün temel değerleri ile inançlarını çalışanlara ileten simge, serenomi ve mitoloji
bütünüdür.
•Anlamda en iyi olmak inancı ve bununla gurur duymak,
•İşin yapılmasında ayrıntılarında önemli olduğu inancı,
•İnsanların önemli olduğu inancı,
•Üstün kalite ve /veya üstün hizmet inancı,
•Herkesin yenilikçi olması gerektiğinde de başarısızlığın hoş görülmesi inancı,
•İletişimi zenginleştirmek için, biçimsel davranmaktan kaçınmanın da önemli olduğu inancı,
•Ekonomik büyüme ve karlılığın öneminin açıkça tanınması ve buna inanılması
Örgüt Kültürünün Önemi Nedir?
•Tüm politika ve eylemleri de içeren bir dizi sağlam inanç,
•Başarının bu inançlara sıkı sıkıya bağlılık olduğu,
•Bu inançlar dışında herşeyi değiştirmeye hazır olmak.
Örgüt Kültürünün İşlevleri Nelerdir?
•Örgütte paylaşılan değerlerin sonraki kuşaklara taşınmasını sağlar,
•Örgütün sürekliliğini sağlar,
•Örgütün kişiliğini ve kimliğini tanımlar. Elemanlar bu kimlikle tanınır.
•Çalışanları motive eder.
•Güçlü pazara ve piyasaya yönelikse;
- Politika kitapçıklarına,
- örgüt şemalarına,
- ayrıntılı işlem ve kurallara daha az gerek duyulur.
•Planlama+ karar almayı kolaylaştırır.
•Elemanların yaşamlarına anlam katıp onu zenginleştirebilir.
•Gerektiğinde yapısal değişimi kolaylaştırıcı rol oynayabilir.
•Sistemi, çalışanlar, güvenlik, sağlık, yaşama anlam katma ve müşteriye hizmet gibi
işlevlerini bütünleştirir.
•Örgütsel amaçları ve kalıcılığın/istikrarın kaynağı olma işlevini görür.
•Süreklilik sağlar.
51
Örgüt Kültürü Ve Tky
Kültür, toplumsal yaşam süreci içinde yaratılan bir topluma, bir
ulusa, bir uygarlığa niteliklerini veren, başka bir ulusta, toplumda, uygarlıkta
bulunmayan maddi ve manevi değerler bütünüdür.
Kültürü oluşturan o toplumun inançları, değer yargıları, hareket
tarzları, yaptırımlarıdır. Yine o toplumda insanların ekonomik amaçları
gerçekleştirmek üzere oluşturdukları organizasyonlarda alt kültürleridir.
TKY bir grup etkinliğidir. En üst yöneticiden, en alt kademedekine
kadar bütün üyelerin işbirliği ile başarılı olur.
Örgüt Kültürünün İlkeleri Nelerdir?
1. Eylem yanlısı olmak,
2. Müşteriye yakın olmak,
3. Özerklik ve girişimcilik,
4. İnsanları verimliliğin temel kaynağı olarak görmek,
5. İşin içinde olup değerlerle yön bulmak,
6. En iyi bilinen işe sarılmak,
7. Yalın biçim, az kurmay, sade yapı, ufak kadro
8. Gevşek ve sıkı özelliklerin bir arada bulunması.
52
Toplam Kalite Yönetimi Kuruluşlara Hangi Bakımlardan
Yardımcı Olur?
• Kendi pazarlarının ihtiyaçlarına daha etkin ve sağlıklı biçimde yönelebilmek,
•Ürün ve hizmet kalitesinin ötesinde bütün alanlarda en yüksek kalite performansına erişmek,
•Kalite performansına erişilmesinde gerekli basit yaklaşımları kullanabilmek,
•Üretici olmayan faaliyetleri ve bozuk ürün oranını azaltmak için bütün süreçleri sürekli olarak
incelemek,
•Gerekli gelişmeleri saptamak ve performans kriterleri getirmek,
•Rakipleri tam ve detaylı olarak anlamak suretiyle etkili bir rekabet stratejisi oluşturmak,
•Problem çözümlemede bir ekip yaklaşımı belirlemek,
•Haberleşme alanında ve başarılı işin takdiri hususunda etkin yollar yaratmak,
53
Grup Çalışmaları Ve Gelişimi
1. Oryantasyon
Özellikleri:
♦Üyeler isteklidir ve yüksek
beklentileri vardır.
♦Biraz endişe duyarlar. " Gruba
uyum
sağlayabilecek
miyim?
Benden ne bekliyor? " gibi.
♦Durum kontrol altında tutmak
istenir.
♦Otoriteye ve hiyerarşiye önem
verilir.
♦Üyeler kendilerine grupta bir yer
edinmek isterler.
2. Tatminsizlik
Özellikleri:
♦Beklentiler ve gerçekler arasındaki
farklılık yaşanır.
♦Mevcut otoriteye karşı güvensizlik
hissedilir.
♦Amaçlara, görevlere ve hareket
planlarına karşı isteksizlik ve
kızgınlık hissedilir.
♦Üyeler kendilerini yetersiz ve
şaşkın hissederler.
♦Başka üyelere ve liderlere tepki
gösterirler.
♦Güç ve dikkati kendi üzerlerinde
toplamak için rekabete girerler.
♦Güven ve güvensizlik konularında
kutuplaşmalar olur.
Bu aşama ;
Grupların bir yere varabilmesi
için bu kötü ve verimsiz aşamadan
geçmeleri, yaratıcılığın tohumlarının
atıldığı ve farklılıkların değer
kazandığı bir safhadır.
Gruplar;
konuları
tatminsizlik
safhasında derinlemesine ele alırlar.
Bu aşamada, üyeleri, hislerini ve
çelişkilerini rahatlıkla ifade etmeye
cesaretlendirmek gerekir. Endişeler
ve tereddütler bu aşamada ortaya
çıkmalı ki daha sonra ele alınabilsin
ve çözülebilsin.
Grup geliştikçe kendi başlarına
toplanabilecek ve kararlar alarak
hareket edebilecek duruma gelir ve
grubun bir bütün olarak hareket
ederek her parçası yağlanmış bir
makine gibi hareket etmeye başlar.
Bu aşama verimlilik aşamasıdır.
54
3. Verimlilik
Özellikleri:
♦Grubun üyesi olmak heyecan vericidir.
♦Birlikte ve çok iyi bir dayanışma içinde çalışırlar.
♦Grup kendini güçlü hisseder.
♦Grup, görevi yerine getirme konusunda yüksek derecede yetkinliğe sahiptir.
♦Liderlik paylaşılır.
♦Görev ve başarılar konusunda olumlu hisler beslerler.
♦Perforsmanları ve verimlilikleri yüksektir.
Tatminsizlik aşaması ile verimlilik aşamaları arasındaki geçiş köprüsü
4. Çözülme Aşaması
Özellikleri:
Bu aşamada farklılıklar cesaretle ele alınıp tartışılır, fikir ayrılıklarının tartışılması
konusunda grup üyeleri cesaretlendirilir.
♦Tatminsizliğin azalması
♦Fikir ayrılıklarının amaç ve gerçekler ışığında çözülmesi
♦Kutuplaşmaları ve itirazların çözülmesi
♦Uyum, destek ve saygının gelişmesi
♦Üyelerin kendilerine ve gruba güveninin artması
♦Üyelerin daha açık olmaları ve fikirlerini daha rahat ifade edebilmeleri
♦Sorumluluk ve grubun kontrolünün paylaşılması
♦Grup lisanına alışması ve kullanmaya başlaması
Grubun katkısının yüksek olabilmesi için grup üyelerinin kendilerini rahat hissetmeleri
gerekmektedir. Onların başarılı olmalarını gönülden arzu ettiğinizi bilmeli ve
hissetmeliler.
Oryantasyon
GGA1
Tatminsizlik
Çözülme
VERİMLİLİK
(YETKİNLİK)
MORAL
GGA2
(GÖNÜLLÜLÜK)
GGA3
Grup Gelişim Aşamaları
Verimlik
GGA4
55
R.B.Lacoursiere'nin "Grupların Hayat Eğrisi:Grup Gelişim Aşamaları Teorisinden alınmıştır.(New
York : Huma Service Press,1980)
Bu grafikte de görüldüğü gibi grubun gelişim aşamalarında, başarılı bir grup lideri
grubun içinde bulunduğu aşamaya göre farklı liderlik yaklaşımı göstermek durumundadır.
İyi bir lider grubun kendi kendisini yönetebilmesi çabalarını destekler ve katılımcı
üye örneği olur.
Grup çıkmaza girdiğinde de yönlendirir. Birinci aşama oryantasyon aşaması; bu
aşamada grup üyeleri amaçlarını ve görevlerini çok iyi bilmediklerinde ve birlikte bir grup
olarak çalışmaya alışık olmadıklarında verimlilik düşüktür. Buna rağmen grup üyesi
olmaktan gurur duyarlar, moralleri ve beklentileri yüksektir. Son aşama ise verimlilik
aşaması, bu aşamada grup üyeleri gerekli bilgiye, yetkinliğe ve morale sahip oldukları, grup
üyesi olarak hareket etmeye alışmış oldukları için verimlilik yüksektir.
Bu iki aşama
arasında tatminsizlik aşaması ile de çözülme aşaması bulunmaktadır. Tatminsizlik aşaması
üyenin beklentilerini gerçekleştirmeksizin kolay olmadığı ve kişisel farklılaşmaları
anladıkları aşamadır. Bundan sonra gelen çözülme aşaması grubun birlikte çalışmayı
öğrendiği farklılıkları saygı ile ele alıp çözmeye başladıkları, kendilerine ve gruplarına
güvenlerinin oluştuğu aşamadır.
Otokratik Liderlik Yaklaşımı : Bu yaklaşımda lider , grup üyelerine; ne yapacakları
nasıl yapacakları, nerede yapacakları ve ne zaman yapacakları grup lideri tarafından söylenir.
Grubun performansının en üst düzeye çıkarmayı amaçlarlar.
Demokratik Liderlik Yaklaşımı: Üyeleri dinlemek, çabalarını takdir etmek ve birbirleri
ile ilişkilerinin yönlendirilmesi üzerinde duruldu. Grubun performansını en üst düzeye
çıkarabilmek için grup üyelerinin morallerinin en üst düzeye çıkarılması gerektiğine inanılır.
Dinamik (Çok Boyutlu) Liderlik
(Dört Liderlik Yaklaşımı)
Yüksek
K O Ç L U K E D İC İ
Y ü k sek yö n len d irici
Y ü k sek destek leyici
y aklaşım ı
D E S T E K L E Y İC İ
Y ük sek d estekley ici
D üşük y ö nlen d irici y ak laşım ı
S2
S3
S4
S1
D E L E G E E D İC İ
D ü şük d estekley ici
D ü şük y ön len dirici
davran ış
Y Ö N L E N D İR İC İ
Y ü ksek yö nlen d irici
D ü şü k d estekley ici d avran ış
56
TAİİCHİ OHNO ve TAM ZAMANINDA ÜRETİM, KANBAN VE JİDAKO
Taiichi Ohno, 1912 yılında Japonya’da doğdu. Nagoya şehrinde bulunan
Yüksek Sanayi Okulu, makine mühendisliği bölümünden mezun oldu. Ohno,yaklaşık 45
yılını Toyoto şirketler grubunda çalışarak geçirdi. İlk önce Toyoto grubunda tekstil
sektöründe hizmet veren Toyoto Spinning ve Weaving şirketlerinde çalışmaya başladı.
1945 yılında bugünkü Toyoto Motor Company adlı şirkette üretim departmanının başına
getirildi. 1947 yılında ise tesisin mekanik üretim departmanının başına getirildi. 1960
yılında Toyoto otomobil fabrikasının stratejik üretim birimlerinden biri olan yeni bir
fabrikanın başına genel müdür olarak atandı. 1970 yılında tüm Toyoto şirketler grubunun
genel müdürü, 1975 yılında ise Başkan Yardımcısı oldu. 1978 yılında yaş sınırı nedeniyle
emekli oldu ve danışman olarak çalışmaya başladı. Taiichi Ohno, bugün yönetim
dünyasında Toyotizm ya da Ohnizm olarak adlandırılan yönetim felsefesinin kurucusu
olarak kabul edilir. Ohno’nun Toyoto üretim ve yönetim modelinde üç temel unsur
bulunmaktadır:
Tam Zamanında Üretim ve Kanban Sistemi. Bu sisteme göre, fabrikada
işler istenen parçalarla, istenen zamanda ve istenen miktarlarda yürütülmelidir. Üretimde
her parça, montaj zinciri üzerindeki alana “doğru zamanda” gelmelidir. Bunun için
“kanban” adı verilen bir çalışma yöntemi kullanılmalıdır. Toyota üretim sisteminde
montaj zincirine her parçanın “ kanban” adı verilen bilgi formlarında kesin olarak
belirlenmiştir.
Jidako. üretimde hataları bulmaya çalışan mekanizmaya verilen isimdir.
Jidako, üretim hatalarının saptanması halinde üretimin otomatik olarak durmasını
sağlayanmekanizmadır.
Poka Yoke. İşbaşında ürünün dizaynını, üretim sürecinde hata ortaya çıkarmayacak ve
“hata geçirmez” bir özellikte yapmaya çalışmaktır.
57
SHIEGO SHINGO SIFIR KALİTE KONTROL VE POKA YOKE
Japon yönetim düşünürlerinden bir diğeri ise Shiego Shingo’dur. Shingo , 1986
yılında yayınladığı Sıfır Kontrol Sistemi adını taşıyan eseri ile yeni yönetim felsefesine “sıfır
hata” ve “poka yoke” kavramlarını kazandırmıştır.
Shingo’ya göre organizasyonda istatistiksel kalite kontrol araçlarının kullanılması hataları
bütünüyle ortadan kaldırmayabilir. Shingo, bu konuda Poka Yoke adı verilen tekniğin
kullanılmasını önerir.
Shingo’nun Sıfır Kontrol adını verdiği yönetim sisteminin başlıca dört özelliği bulunmaktadır:
.Hatalar kaynağında bulunmalı ve tedavi edilmelidir.
.Belirli örnek alanlarda muayene yapmak yerine tüm alanlarda yüzde 100 kontrol
gerçekleştirilmelidir.
.Tedavi için harcanan zaman minimize edilmelidir.
Poka-Yoke araçları kullanılmalıdır.
Shingo’ya göre Sıfır Kalite Kontrol sistemi klasik kalite kontrol sisteminden farklıdır. Klasik
kalite kontrol sisteminde kalite kontrol üretim sonunda yapılır. Shingo ise kalite kontrolün
kaynağında yapılması gerektiğini belirtir. Shingo kalite kontrol sistemi, klasik kalite kontrol
sistemine göre daha kısa bir yoldur. (Bkz: Shingo döngüsü.)
ORGANİZASYONEL BAŞARI VE YÜKSEK PERFORMANS İÇİN...
Shiego Shingo, başarı için gerekli şartları şu şekilde sıralamaktadır:
İSTEK
Yönetimin yeni görev ve kararlar almaya ilişkin istek ve niyeti.
POLİTİKA
Yönetimin belirli amaçları gerçekleştirmek için bir politika oluşturması.
PLANLAMA
Yönetimin planlama ve programlamayı gerçekleştirmesi.
UYGULAMA
Planın uygulamaya konulması
KONTROL
Planda öngörülen hedefe ulaşılabilmesi için yapılan uygulamaların kontrol edilmesi
GÖZDEN GEÇİRME
Uygulama sonuçlarının gözden geçirilmesi, eksik ve hataların tespit edilmesi.
TATMİN
Planda öngörülen hedefler ile sonuçların karşılaştırılması ve ne ölçüde tatmin edici bir başarıya
ulaşılabildiğinin tespit edilmesi.
58
KALİTE ÇALIŞMALARI
Türk Standardları Enstitüsü, 132 sayılı kuruluş yasası ile kendisine verilen “standardlara
uygun ve kaliteli üretimi teşvik edecek her türlü çalışmayı yapmak ve bunlarla ilgili belgeleri
düzenlemek” görevini yerine getirirken standardizasyonun yanısıra kalite konusunda da
eğilmiş ve bu alanda yürüttüğü çalışmalar son yıllarda özel bir önem ve yoğunluk
kazanmıştır.Avrupa Kalite Kontrol Örgütü(EOQ) üyesi olarak kalite alanındaki uluslararası
gelişmeleri yakından izlemekte, ülkemizin çağdaş kalite anlayışı açısından geri kalmaması
için İmkânlar ölçüsünde her türlü çabayı göstermektedir.
ISO NEDİR?
ISO , (International Organization for Standardization ) Uluslararası Standard
Organizasyonu'nun kısaltmasıdır .
ISO, uluslararası alanda standardizasyonu sağlamak amacıyla 23 Şubat 1947 tarihinde
kurulmuştur. ISO halen 135 ülkeden (her ülkeden bir üye olmak ve eşit oy hakkına sahip
olmak üzere) ulusal standard kuruluşlarının katılımıyla faaliyetlerini;
Uluslararası mal ve hizmet değişimini hızlandırmak
Entelektüel, bilimsel, teknolojik ve ekonomik faaliyetlerde işbirliğini geliştirmek
amacıyla sürdürmektedir.
Diğer taraftan farklı ülkelerde veya bölgelerde benzer teknolojiler için geliştirilen farklı
standardlar zaman zaman "ticaret için teknik engel" olarak kullanılmaktadır. İşte ISO'nun
günümüzdeki en önemli işlevi ISO 9000 kalite yönetim standardları ve diğer ürün standardları
gibi uluslarararsı kabul görmüş standardlar hazırlayarak ticaretin önündeki bu tip teknik
engelleri ortadan kaldırmaktır.
Standard hazırlama alanının Birleşmiş Milletleri olarak kabul edilen ISO, bu yaklaşım amaç
ve hedefler doğrultusunda dünyada ticaret ve sanayinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi için
vazgeçilmez olan uluslararası örgüt olarak hizmetlerini sürdürmektedir.
TSE ISO'nun üyesi ve Türkiye'deki tek temsilcisidir.Bu temsilcilikle TSE, ISO'nun
yürütmekte olduğu standard hazırlama çalışmalarına ,TSE bünyesinden veya sanayiden
uzmanlarla birlikte katılmakta ve katkıda bulunmaktadır.
EN NEDİR ?
EN (Europeane Norm), Avrupa Satandardlarının kısaltmasıdır. EN Avrupa Birliğinde
standardlar arasında harmonizasyonu sağlamak için oluşturulmuştur. EN çalışma
sisteminde her ülkenin ağırlıklı oy hakkı olup, ülkeler arasında oylar eşit dağılmamıştır.
59
TS EN ISO 9000 KAİTE STANDARDLARI SERİSİ
ÜRÜN SORUMLULUĞU
Gerek Avrupa Topluluğu, gerekse EFTA (Avrupa Serbest Ticaret Birliği ) üyesi ülkelerde,
geçerli olan Ürün Sorumluluğu Yönergesi, üreticilerin kusursuzluğunu belgelemesi
zorunluluğunu getirmektedir. Böylece ürün kalitesinden kaynaklanabilecek sorunlar Kalite
Sistemi içerisinde başlangıçta önlenmektedir. TS EN ISO 9000 Kalite Standardları Serisi,
etkili bir yönetim sisteminin nasıl kurulabileceğini, dokümante edilebileceğini ve
sürdürülebileceğini göz önüne sermektedir.
TARİHSEL GELİŞİMİ
ISO 9000 standard serisi ilk olarak 1987 yılında ISO tarafından uluslararası standard olarak
yayınlanmıştır.
TS EN ISO 9000 Kalite Standardları Serisi, Uluslararası Standard Organizasyonu
tarafından yayınlanan ISO 9000 Kalite Standardları Serisi’nin tam bir çevirisidir.
Bu standardlar kuruluşların uygulayacakları kalite sistemlerinde ne gibi şartlar arandığını
belirtir. Bunlar, sadece birkaç kuruluşun değil, Türk sanayisini oluşturan tüm kuruluşların
yerine getirebilecekleri ve ihtiyaç duyabilecekleri genel şartları içeren uygulanabilir
standardlardır.
ISO 9000 Standardlarına dayalı olarak Kalite Sistemi tesis eden kuruluşlar açısından,
Yönetim sistemlerinin yeni bir kavram olması nedeniyle,1987yılından 1994 yılına kadar
standardlarda revizyon yapılmamıştır.1994 yılında yapılan revizyon, ufak tefek
değişiklikleri içeren bir revizyondur ve ISO 1994'ün yayınlandığı andan itibaren
uygulamada bazı şartları tam anlamıyla karşılamadığı görülmüştür.Ancak Aralık 2000
yılında yapılan revizyon ,kalite alanında ki gelişmelerle ISO 9000 uygulamasından edinilen
tecrübelerin gözönüne alındığı köklü değişimleri içermektedir.Bu revizyon öncesi dünya
çapında 1120 kurum ve kuruluşu kapsayan bir anket yapılmıştır.Yeni standardlar genel bir
yapıda oluşturularak kamu ve özel sektörde küçük,orta,büyük ölçekli kuruluşlar ile
sanayi,hizmet,yazılım ve diğer alanlar dahil tüm sektör kullanımlarına eşit şekilde
uygulanabilir olması benimsenmiştir.
60
TS EN ISO 9000: 1994 STANDARDLARI
TS EN ISO 9000 : 1994 KALİTE STANDARDLARI SERİSİ'Nİ
OLUŞTURAN STANDARDLAR HANGİLERİDİR?
TS EN ISO 9000 (1-2-3-4) Klavuz
TS EN ISO 9001 Kalite Sistemleri
Tasarım / Geliştirme,Üretim,Tesis ve Hizmette Kalite Güvencesi Modeli
TS EN ISO 9002 Kalite Sistemleri
Üretim,Tesis ve Hizmette Kalite Güvencesi Modeli
TS EN ISO 9003 Kalite Sistemleri
Son Muayene ve Deneylerde Kalite Güvencesi Modeli
TS EN ISO 9004 (1-2-3-4) Kılavuz
ISO tarafından , 9000 : 1994 serisindeki belgelendirme modelleri ve bunların
uygulanmasında kullanılan kılavuzları kademeli olarak yürürlükten kaldıracak çalışmalar
halen devam etmektedir.
61
TS EN ISO 9000 : 2000 STANDARDLARI
TS EN ISO 9000 : 2000 KALİTE STANDARDLARI SERİSİ'Nİ OLUŞTURAN
STANDARDLAR HANGİLERİDİR?
ISO 9000 : 2000 Serisi Standardlar birbiri ile ilişkili ve birbirini tamamlayan 4 temel
standarddan oluşmaktadır.
Bu standardlar;
*ISO 9000:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ-TEMEL KAVRAMLAR,
TERİMLER
*ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ-ŞARTLAR
*ISO 9004:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ-PERFORMANSININ
İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN KILAVUZ
*ISO 19011:2000 KALİTE VE ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ-TETKİK
KILAVUZU ( Taslak)
ISO 9000:2000 SERİSİ
ISO 9000:2000 ISO 9000,ana standardlara giriş niteliğini taşımakta olup,kalite yönetim
sistem serisinin vazgeçilmez bir parçasıdır.İçerdiği temel bilgiler ve terminoloji
açıklamaları sayesinde, diğer üç standardın daha iyi anlaşılıp,kullanılabilmesinde önemli
bir rol oynamaktadır.
ISO 9001:2000 ISO 9001 bir kuruluşun,müşterinin ihtiyaçlarıyla mevzuat gereklerini
karşılamak yoluyla müşteri memnuniyetini arttırabilmesi için kalite yönetim sisteminde
ne gibi şartları sağlaması gerektiğini ortaya koymaktadır.
ISO 9004:2000 ISO 9004 kalite yönetim sistemlerini mükemmelliğe ulaştırmada araç
olarak kullanılabilecek genel bir dokümandır .
62
ISO 9000 : 1994 / ISO 9000 : 2000 STANDARD SERİLERİ ARASINDAKİ
DEĞİŞİKLİKLER
TS EN ISO 9000 : 2000 KALİTE STANDARDLARI SERİSİ'Nİ OLUŞTURAN
STANDARDLAR HANGİLERİDİR?
ISO 9000 : 2000 Serisi Standardlar birbiri ile ilişkili ve birbirini tamamlayan 4 temel
standarddan oluşmaktadır.
Bu standardlar;
*ISO 9000:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ- TEMEL KAVRAMLAR,
TERİMLER
*ISO 9001:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ- ŞARTLAR
*ISO 9004:2000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMLERİ- PERFORMANSININ
İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN KILAVUZ
*ISO 19011:2000 KALİTE VE ÇEVRE YÖNETİM SİSTEMLERİ- TETKİK
KILAVUZU ( Taslak)
ISO 9000:2000 SERİSİ
ISO 9000:2000 ISO 9000,ana standardlara giriş niteliğini taşımakta olup,kalite yönetim
sistem serisinin vazgeçilmez bir parçasıdır.İçerdiği temel bilgiler ve terminoloji açıklamaları
sayesinde, diğer üç standardın daha iyi anlaşılıp,kullanılabilmesinde önemli bir rol
oynamaktadır.
ISO 9001:2000 ISO 9001 bir kuruluşun,müşterinin ihtiyaçlarıyla mevzuat gereklerini
karşılamak yoluyla müşteri memnuniyetini arttırabilmesi için kalite yönetim sisteminde ne
gibi şartları sağlaması gerektiğini ortaya koymaktadır.
ISO 9004:2000 ISO 9004 kalite yönetim sistemlerini mükemmelliğe ulaştırmada araç olarak
kullanılabilecek genel bir dokümandır .
BELGELENDİRME MODELİ
TS EN ISO 9000:1994 Standard serisinde belgelendirme modeli olarak kullanılan 9001
,9002 ve 9003 standardları TS EN ISO 9001:2000 standardı olarak tek modele
dönüştürülmüştür.Bu modelde hangi şartların uygulama dışında kalabileceği standardın 7.
Maddesinde tanımlanmış olup , kuruluşlar uygulama alanları dışında kalan şartları
belirleyerek Sistem dökümanlarında açıklayacaklardır.
63
KALİTE PRENSİPLERİ
TS EN ISO 9001 standardı Uluslararası Standardlar Kuruluşu ( ISO )
tarafından uluslararası standard olarak yayınlanan ve halen Avrupa Topluluğu ülkeleri
ile birlikte birçok ülkede Belgelendirme Modeli olarak uygulanmakta olan bir
uluslararası Kalite Yönetim Standardıdır.
ISO 9001 standardının 15 Aralık 2000'de yayınlanan son versiyonu aşağıda verilen 8
Kalite Prensibine dayanmaktadır.
Müşteri Odaklılık
Kuruluşlar müşterilerine bağlıdırlar, bu nedenle müşterinin şimdiki ve gelecekteki
ihtiyaçlarını anlamalı müşteri şartlarını yerine getirmeli ve müşteri beklentilerini de
aşmaya istekli olmalıdırlar
Liderlik
Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Bunlar, kişilerin, kuruluşun
hedeflerinin başarılmasına tam olarak katılımı olduğu iç ortamı oluşturmalı ve
sürdürmelidir.
Kişilerin katılımı
Her seviyedeki kişiler bir kuruluşun özüdür ve bunların tam katılımı yeteneklerinin
kuruluşun yararına kullanılmasını sağlar.
Proses yaklaşımı
Arzulanan sonuç, faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir proses olarak yönetildiği zaman daha
verimli olarak elde edilir.
Yönetime sistem yaklaşımı
Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve
yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı
yapar.
Sürekli iyileştirme
Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun kalıcı hedefi
olmalıdır.
Karar vermede gerçekçi yaklaşım
Etkin kararlar, verilerin analizine ve bilgiye dayanır.
Karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri
Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden bağımsızdır ve karşılıklı yarar ilişkisi, her
ikisinin artı değer yaratması yeteneğini takviye eder.
TS EN ISO 9000 serisi standardların dayandığı bu temel prensiplerin , Toplam Kalite
Yönetimi uygulamalarına geçiş için kuruluşlarda alt yapıyı hazırlaması beklenmektedir.
64
TS EN ISO 9000 KALİTE STANDARDLARI SERİSİNİN KULLANIMI
TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisinin Kullanım Amacı
TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisi, kuruluşların kaliteye önem verdikleri önemi ve
kalite ihtiyaçlarını karşılayabileceklerini müşterilerine kanıtlayacak etkin bir kalite sistemini
nasıl kurabilecekleri, dokümante edebilecekleri ve uygulayabilecekleri konusunda yol
gösterir.
Uluslararası alanda kabul görmüş olan bu standardlar, konuyla ilgili tarafların genel görüşünü
yansıtmaktadır. Standard beklediğiniz kalite sistem modelini kolaylıkla sağlamak amacıyla
konu bazında bazı bölümlere ayrılmıştır.
TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları serisinin kullanımı, yönetimin iyileşmesi, faaliyetlerin
daha iyi planlanmasını,problemlerin daha hızlı çözülmesini, verimliliğin, kazancın ve
saygınlığın artmasını sağlar.
Standarda göre,kuruluşlar üretimin her aşamasında uygulayacakları kayıt sistemi ile ürün ve
prosesini geliştirebilecekleri gibi gibi ürün sorumluluğundan doğabilecek sorunlarla
uğraşmaktan da kurtulabilirler.
TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardlarını kullanım amaçlarından biri de maliyetin azalmasına
yardımcı olması, kaynakların optimum kullanımıyla kazancın artmasının sağlanmasıdır.Kalite
sistemleri ayrıca müşteriler tarafından yoğun bir şekilde talep edilmektedir.Kalite sistemi
uygulamakla,kuruluşta kalitenin her aşamada oluşmasını sağlamak öncelikle müşterileri
memnun edecektir.
TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisini Kimler Kullanır?
Kuruluşlar, Kalite Sistemlerini oluştururken TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları Serisini
kullanabilir. Müşteriler, satın alacakları mal veya hizmetlerin, TS-EN-ISO 9000 standardına
göre kurulmuş bir kalite sistemi ile üretilip üretilmediğinden emin olmak istediklerinde bu
standardları kullanabilirler.
Belgelendirme kuruluşları, Belgelendirilme amacıyla kendilerine başvuran kuruluşların kalite
sistemlerinin değerlendirilmesini bu standardlarla yaparlar.
65
TS EN ISO 9000 KALİTE SİSTEMİNİN GETİRDİKLERİ
Kuruluş Açısından
Kuruluşta kalite anlayışının gelişimi,
Kârın, pazar payının artması,
Verimliliğin artması,
Etkin bir yönetim sağlanması
Maliyetin azalması,
Çalışanların tatmini,
Müşteri şikayetlerinin azalması,
Daha az servis-bakım,
Maliyet ve zamandan tasarruf,
Kaynakların optimum kullanımı,
Kuruluş içi iletişimde iyileşme
İadelerin azalması.
Müşteri Açısından
Müşterinin kalite anlayışının gelişimi,
Kullanımda uygunluk,
Güvenlik ve sağlık,
Memnuniyet
66
TS EN ISO 9000 KALİTE SİSTEM BELGELENDİRME BAŞVURU İŞLEMLERİ
Kuruluşlar aşağıda belirtilen TSE Kalite Müdürlüklerinden doğrudan, yazı/telefon/faks ile
başvurarak Müracaat formlarını alırlar. Müracaat formları TS EN ISO 9000 standard
serisinin 1994 ve 2000 baskılarına göre ayrı ayrı hazırlanmıştır.
Standardın başvuruda esas alınacak baskısı dikkate alınarak kuruluşlar tarafından aşağıdaki
müracaat formları doldurulmalı ve Kuruluş yetkilileri tarafından imzalanarak müracaat
aşamasında TSE Kalite Müdürlüklerinden birine talimatlarda belirtilen belgelerle birlikte
teslim edilmelidir.
Müracaatla ilgili dökümanlar;
TSE Kalite Yönetim Sistem Belgelendirme Kuruluş Bilgi Formu
TSE Kalite Güvencesi Sistem Belgelendirme Müracaat Formu (1994)
TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Müracaat Formu (2000)
TSE Kalite Güvencesi Sistem Belgelendirme Müracaat Kontrol Formu (1994)
TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Müracaat Kontrol Formu (2000)
TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Talimatı
TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Ücret Talimatı
TSE Kalite Yönetimi Sistem Belgelendirme Ücret Çizelgesi
Kuruluş Kalite Sistem Dokümanları (Kalite El Kitabı ve Kalite Sistem Prosedürleri) ve
TSE Kalite Güvencesi Sistem Belgelendirme Ücret Talimatı'nda belirtilen ücretlerin
yatırıldığını gösteren belge teslim edilir. Böylece, başvuru tamamlanmış olur.
Enstitümüz Yürütme Komitesi tarafından alınan karar çerçevesinde TS EN ISO 9000:1994
baskısına göre belgelendirme başvurusu en son 19 Nisan 2002 tarihine kadar
yapılabilecektir.
ÇALIŞMA DİAGRAMI
BAŞVURULARA HANGİ İŞLEMLER UYGULANIR?
Başvuru belgelerini, TSE Kalite Müdürlüğü ön değerlendirmeden geçirir.
Söz konusu değerlendirme sonunda bir eksiklik tesbit edilir ise müracaat formlarında
belirtilen kuruluş yetkilileri ile irtibata geçilerek düzeltilmesi sağlanır.
Kuruluşun kalite sistem dokümanları yeterli bulunur ise belgelendirme için bir hafta
belirlenerek teyid için kuruluşa bildirilir. Hafta kesinleşince TSE ce ilgili “TSE Tetkik
Ekibi” belirlenir.Belirlenen ekipteki Tetkik Görevlileri kuruluşa gerçek tetkik programı ve
özgeçmişlerini bildirir.Gerekiyorsa tetkikten önce firma ziyareti gerçekleştirilebilir.
Kuruluşca teyit edilen tetkik görevlileri kalite sistemini belirlenen tarihlerde yerinde
inceler.Kuruluşun ilgili standard şartlarını karşılaması durumunda, TSE KSB Yürütme
Komitesi söz konusu kuruluş adına belge düzenlenmesine karar verir. Eğer bu incelemede
kuruluşa belge verilmesine engel teşkil edecek uygunsuzluk söz konusu olursa, eksikliğin
giderilmesi için süre tanınarak takip tetkiki yapılmasına karar verilir.
67
TS EN ISO 9000 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ BAŞVURULARI NERELERE
YAPILIR ?
TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ
Kalite Müdürlüğü
Necatibey Cad. No. 112 Bakanlıklar/ANKARA
Tel: 0 312 417 83 30/289
Faks: 0 312 418 03 77
e-posta:[email protected]
TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ
Kalite Kampüsü Bölge Müdürlüğü
Kalite Müdürlüğü
Çayırova Tren İstasyonu Yanı Çayırova-Gebze-İZMİT
Tel: 0 262. 653 07 51 (32 hat) / 1306
Tel: 0 262 653 08 56 Faks. 0.262.653 08 57
e-posta:[email protected]
TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ
İzmir Bölge Müdürlüğü
Kalite Müdürlüğü
Tariş Pamuk Depoları Arkası Çiğli-İZMİR
Tel: 0.232.376 24 25 (8 hat) Faks .0.232.386 33 98
e-posta:[email protected]
TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ
Bursa Bölge Müdürlüğü
Kalite Müdürlüğü
Organize Sanayi Bölgesi Kırmızı Cad. 4.Sok. 16140 BURSA
Tel.0.224.243 80 00 (5 hat) Faks. 0.224.243 83 24
e-posta:[email protected]
TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ
Konya Bölge Müdürlüğü
Kalite Müdürlüğü
2. Organize Sanayi Bölgesi Vezirköy Cad. Kocadere Sok. 42300 KONYA
Tel. 0.332.239 04 80 (3 hat) Faks. 0.332.239 04 83
e-posta:[email protected]
TÜRK STANDARDLARI ENSTİTÜSÜ
Kayseri Bölge Müdürlüğü
Kalite Müdürlüğü
Organize Sanayi Bölgesi 6. Cadde P.K. 512 KAYSERİ
Tel.0.352.321 11 06 (4 hat) Faks. 0.352.321 15 69
e-posta:[email protected]
Adreslerine doğrudan, yazı, telefon ve faks ile başvurabilirler.
68
KAYNAKLAR
- ÖZTÜRK Nursel, “Toplam Kalite Yönetiminde Motivasyon, Eğitim ve Katılımın Önemi”,
Verimlilik Dergisi, Kalite Özel Sayısı, MPM Yayını
- BOZKURT Rıdvan, “Daha İyi Çalışan ve Maliyeti Daha İyi Olan Bir Devlet Yaratılması” Anahtar
Dergisi, MPM Yayını
YUMAK Hüseyin, “Toplam Kalite İçinde Yönetimin Rolü”, Önce Kalite Dergisi
ÇAPAN Selami, “Toplam Kalite Kontrolü” MPM Notları
COLLARD Ron, “Toplam Kalite: İnsan Kaynaklarının Rolü, Koç Bizden Haberler Dergisi
ÇELİK Cafer, “Kalite Yönetiminde İnsan Faktörü” Verimlilik Dergisi, MPM Yayını
ARKIŞ Nurdoğan, “Verimlilik Kültürünün Oluşmasını Etkileyen Faktörler” MPM Yayını, I.
Verimlilik Kongresi, Bildiriler
AŞKIN Fatma, “İnsan Kaynakları Yönetimi İçin Temel Prensipler” Uludağ Üniversitesi Yüksek
Lisans Çalışması
İMAİ Masaaki, “Kaizen, Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı”
GÖKMEN Ceyhan, Sağlık Bakanlığına Bağlı Devlet Hastanelerinde Toplam Kalite Yönetimi,
1995,Bursa Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi
WWW.TSE.ORG.TR, Web Sayfası
69
Download
Random flashcards
canlılar ve enrji ilişkileri

2 Cards oauth2_google_d3979ca9-59f8-451c-9cf7-08c5056d5753

Merhaba

2 Cards oauth2_google_861773e1-0890-4522-834a-6a5babb58e76

qweeqwqwe

5 Cards oauth2_google_78146396-8b44-4532-a806-7e25cc078908

En Mimar Architecture LTD ŞTİ XD

2 Cards asilyasar069

Create flashcards