aile işletmelerinde kurumsallaşma sorunları
advertisement
T.C. İSTANBUL GELİŞİM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI İŞLETME ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ Hazırlayan Zeynel KÜRKÇÜ Proje Danışmanı Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN İstanbul – 2014 PROJE TANITIM FORMU YAZAR ADI SOYADI : Zeynel KÜRKÇÜ PROJE DİLİ : Türkçe PROJENİN ADI : Aile İşletmelerinde Yönetimin Aile Bireylerinden Profesyonel Yöneticilere Geçişinde Yaşanan Zorluklar ENSTİTÜ : Sosyal Bilimler Enstitüsü ANA BİLİM DALI : İşletme PROJENİN TÜRÜ : Tezsiz Yüksek Lisans Projesi PROJENİN TARİHİ : 17.02.2014 SAYFA SAYISI : 46 PROJE DANIŞMANI : Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN DİZİN TERİMLERİ : TÜRKÇE ÖZET : DAĞITIM LİSTESİ : İstanbul Gelişim Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsüne Zeynel KÜRKÇÜ T.C. İSTANBUL GELİŞİM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI İŞLETME ANABİLİM DALI TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ Hazırlayan Zeynel KÜRKÇÜ Proje Danışmanı Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN İstanbul – 2014 BEYAN Bu projenin hazırlanmasında bilimsel ahlak kurallarına uyulduğu, başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel normlara uygun olarak atıfta bulunulduğu kullanılan verilerde herhangi tahrifat yapılmadığını, projenin herhangi bir kısmının bu üniversite veya başka bir üniversitedeki başka bir proje olarak sunulmadığını beyan ederim. Zeynel KÜRKÇÜ …../…./.2014 T.C. İSTANBUL GELİŞİM ÜNİVERSİTESİ TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ DEĞERLENDİRME RAPORU Öğrencinin Adı ve Soyadı Numarası Anabilim Dalı Bilim Dalı Bitirme Projesi Konusu Bitirme Projesine Başladığı Tarih Bitirme Projesini Bitirdiği Tarih Zeynel KÜRKÇÜ 130608250 İşletme İşletme AİLE İŞLETMELERİNDE SORUNLARI KURUMSALLAŞMA Şubat 2014 Mayıs 2014 Yukarıda ismi yazılı Tezsiz Yüksek Lisans öğrencisi, İstanbul Gelişim Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Eğitim Öğretim ve Sınav Yönetmeliğinin ilgili maddeleri gereğince, Danışmanı tarafından …….../…..…./…….… Tarihinde Saat ………..….’da yapılan değerlendirme sonucunda; Başarılı, Başarısız, Bulunmuştur. Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesini Yürüten Danışmanın Unvanı Adı ve Soyadı: Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN Tarih: İmzası: ÖZET Aile işletmelerinin kurumsallaşma süreci birçok sorun içermektedir. Bu sorunlardan birisi de profesyonel yöneticiye geçiştir. Aile dışından profesyonel yönetici ile çalışmak, aile bireylerinin çoğu tarafından istenmeyen bir durumdur. Aileler profesyonel yönetici ile çalışmak yerine, aileden bir bireyin yönetici olarak çalışmasını tercih etmektedirler. Çalışmanın ilk bölümünde kavramsal çerçeve oluşturularak, çokça değinilen yönetim, profesyonel yönetim ve kurumsallaşma kavramları açıklanmıştır. Kurumsallaşma başlıklı ikinci bölümde kurumsallaşma yaklaşımları, kurumsallaşmanın zorlukları ve avantajları araştırılmıştır. Çalışmanın üçüncü bölümünde genel hatlarıyla aile işletmeleri açıklanmış; tanımı, özellikleri, sorunları, üstün ve zayıf yönleri ile aile işletmelerinin bireyleri hakkında bilgi verilmiştir. Çalışmanın dördüncü bölümünde aile işletmelerinin kurumsallaşma sürecinde yaşadığı sorunlar açıklanmıştır. Aile işletmelerinde kurumsallaşmanı süreci açıklandıktan sonra, profesyonel yönetim kurumsallaşma sürecinin zorlukları anlatılmıştır. I özelinde aile işletmelerinde İÇİNDEKİLER SAYFA ÖZET..................................................................................................................................I İÇİNDEKİLER....................................................................................................................................... II ŞEKİLLER LİSTESİ........................................................................................................................... IV ÖNSÖZ ................................................................................................................................................ V GİRİŞ ..................................................................................................................................................... 1 BİRİNCİ BÖLÜM: KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.1. 1.2. 1.3. YÖNETİM............................................................................................................ 2 PROFESYONEL YÖNETİM KAVRAMI............................................................. 2 KURUMSALLAŞMA ........................................................................................... 3 İKİNCİ BÖLÜM: KURUMSALLAŞMA 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. KURUMSALLAŞMA YAKLAŞIMLARI ............................................................... 5 2.1.1. Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı ............................................. 6 2.1.2. Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı .................................................. 7 KURUMSALLAŞMA SÜRECİ ............................................................................ 8 KURUMSALLAŞMANIN ZORLUKLARI .......................................................... 10 2.3.1. Yetersiz Bilgi................................................................................ 10 2.3.2. Geleneksel İş Yapısı.................................................................... 10 2.3.3. Geleneksel İlişkiler....................................................................... 10 2.3.4. Uygulamada Yaşanan Sorunlar ................................................... 11 KURUMSALLAŞMANIN GETİRİLERİ ............................................................. 11 2.4.1. İş Akışının Kurallarla Sürdürülmesi .............................................. 11 2.4.2. Süreklilik ...................................................................................... 12 2.4.3. Verimlilik Artışı............................................................................. 12 2.4.4. Rekabet Avantajı ......................................................................... 12 2.4.5. Yönetimin Uzmanlaşması ............................................................ 13 2.4.6. Planlama ve Denetim Kolaylığı .................................................... 13 2.4.7. Şeffaflık ....................................................................................... 13 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: AİLE İŞLETMELERİ 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. AİLE İŞLETMESİ TANIMI VE ÖZELLİKLERİ .................................................. 14 AİLE İŞLETMELERİNİN HEDEFLERİ ............................................................. 16 AİLE İŞLETMELERİNDE YAŞANAN SORUNLAR......................................... 17 3.3.1. Aile İçi İlişkilerin İşletmeye Yansıması ......................................... 17 3.3.2. Aile İçi Çatışmalar ....................................................................... 17 AİLE İŞLETMELERİNİN ÜSTÜN VE ZAYIF YÖNLERİ .................................. 19 3.4.1. Aile İşletmelerinin Üstün Yönleri .................................................. 19 3.4.1.1. Esnek ve Hızlı Karar Alabilme Yeteneği ................................. 19 3.4.1.2. Hazır Hedef Birlikteliği ............................................................ 19 3.4.1.3. Güvenilirlik.............................................................................. 20 3.4.1.4. Bilgi Birikiminin Aktarılabilmesi ............................................... 20 3.4.2. Aile İşletmelerinin Zayıf Yönleri.................................................... 21 3.4.2.1. Hedef Çatışmaları .................................................................. 21 3.4.2.2. Zayıf Verimlilik ........................................................................ 22 II 3.5. 3.4.2.3 Duygusal Yönetim .................................................................. 22 3.4.2.4. Şeffaflık Eksikliği .................................................................... 22 AİLE İŞLETMELERİNDE BİREYLER .............................................................. 23 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI ............... 4.1. 4.2. 4.3. AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA ............................................... 25 4.1.1. Aile İşletmelerinde Statüler .......................................................... 25 4.1.1.1. Aile İçinden Olanların Statüleri ............................................... 26 4.1.1.2. Aile Dışından Olanların Statüleri............................................. 26 4.1.2. Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma Süreci ................................... 29 4.1.2.1. İşletmenin Kurumsallaşması ................................................... 29 4.1.2.2. Aile İlişkilerinin Kurumsallaşması ............................................ 30 4.1.2.2.1. Aile Anayasası ............................................................. 30 4.1.2.2.2. Yönetim Kurulu ............................................................ 32 4.1.2.2.3. Aile Meclisi................................................................... 33 4.1.2.2.4. Devir Planlaması.......................................................... 33 4.1.2.2.5. Miras ve Acil Durum Planları ........................................ 34 4.1.3. Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmaya Engel Olan Etmenler......... 34 AİLE İŞLETMELERİNİN KURUMSALLAŞMASINDA YAŞANAN ZORLUKLAR .................................................................................................... 34 4.2.1. Kültürel Zorluklar ......................................................................... 35 4.2.2. Finansal Zorluklar ........................................................................ 35 4.2.3. Yönetimsel Zorluklar .................................................................... 36 AİLE İŞLETLMELERİNDE PROFESYONEL YÖNETİME GEÇİŞ SÜRECİ .. 37 4.3.1. Profesyonel Yönetimin Gerekliliği ................................................ 37 4.3.2. Profesyonel Yöneticinin Önemi, Olumlu ve Olumsuz Yönleri ....... 38 4.3.3. Yabancı Yöneticinin Yaşadığı Kurumsallaşma Sorunları ............. 39 SONUÇ ...............................................................................................................................................42 KAYNAKÇA .......................................................................................................................................43 III ŞEKİLLER LİSTESİ SAYFA Şekil 1 : Üç Daire Modeli..............................................................................................23 IV ÖN SÖZ Aile işletmelerinin kurumsallaşması ihtiyacının yaygın olarak kabul edildiği ülkemizde bu konuda çok miktarda kaynak bulunmaktadır. İstanbul Kültür Üniversitesi’nin düzenlediği Aile İşletmeleri Kongreleri de bu konuda ciddi bir bilgi birikimi ve paylaşımı sağlamaktadır. Aile işletmelerinin kurumsallaşma sürecinde yaşadığı ciddi sorunlardan olan profesyonel yöneticiye geçişle ilgili birtakım değinmeler bulunmakla birlikte ciddi bir çalışmanın eksikliği hissedilmektedir. Bu çalışma, profesyonel yönetici ile çalışmaya geçişte yaşanan zorlukların açıklanmasına yönelik eksikliği gidermek ve bu konuda araştırma yapanlar için kaynak oluşturmak amacıyla hazırlanmıştır. Bu çalışmamamda bana bilgi, tecrübe ve yönlendirmeleriyle yardımcı olan, birlikte çalışmaktan büyük onur duyduğum ve keyif aldığım, proje danışmanım Prof. Dr. Osman Zekayi ORHAN’a; Çalışmalarım sırasında fikirleriyle bana yardımcı olan, beni motive eden çalışma arkadaşlarım, tüm dostlarıma ve her zaman olduğu gibi büyük desteğini gördüğüm aileme; Sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Zeynel Kürkçü V GİRİŞ Her işletme, kendi kaynaklarının yanında devletin birçok kaynağını ve çoğu zaman da bir takım desteklerini kullanmaktadır. Bu açıdan sürekliliğinin ülke ekonomisine de yararlı olacağı açık olan aile şirketlerinin iyi yönetilmesi ve gelecek nesillere aktarılması sağlanmalıdır. Aile işletmeleri; aile bireyleri tarafından yönetilme, iki ya da daha fazla nesil boyunca yaşama, aile bireyleri arasındaki sosyal ve duygusal bağlardan etkilenme, geleneksel değer yargılarına sahip olma gibi özelliklere sahip olduğundan diğer işletme türlerine göre özel duruma sahiptir. Bu özel durumlar, aile işletmelerinin yönetilmesi konusunda da farklılık gerektirmektedir. Aile işletmelerinin kurumsallaşması sürecinde daha fazla hissedilen bu farklılıklar, yönetimde profesyonel yaklaşımların kullanılmasını zorlaştırmaktadır. Profesyonel yöneticiye geçiş sürecinde yaşanan zorluklar ve nedenlerini anlamak için öncelikle kavramları tanımak gerekmektedir. Kurumsallaşma ve aile işletmeleri ile ilgili ayrıntılı bilgi edindikten sonra aile işletmelerinin profesyonel yönetici ile çalışmaya geçiş sürecini anlamak daha kolay olacaktır. 1 BİRİNCİ BÖLÜM KAVRAMSAL ÇERÇEVE YÖNETİM 1.1. Yönetim süreci ile ilgili olarak gerçekleştirilmiş çok sayıda bilimsel çalışma bulunmaktadır. Bu durum, yönetim kavramının ortak bir tanımının elde edilmesini zorlaştırmaktadır. Yönetim kavramını, süreci işleten grupları ölçüt alarak inceleyen Koçel1 üç tür yönetim olduğunu savunmaktadır. Aile yönetimi, siyasi yönetim ve profesyonel yönetim olarak adlandırdığı bu yönetim türleri işletmenin sahipliği ile ilgili görülmektedir. Aile yönetiminde işletme idaresi, karar alma mekanizması ve hiyerarşik yapının önemli bölümü belli bir ailenin üyelerinden müteşekkildir. Belli bir siyasal yönelime sahip kişilerden oluşan bir grubun yönetiminde olan işletmelerin siyasal yönetim; seçiminde uzmanlık bilgi ve deneyim ölçütlerine göre değerlendirilmiş yöneticilerden oluşan işletmelerin ise profesyonel yönetimle idare edildiği söylenebilmektedir. Bir amaç etrafında toplanmış insanların birlikteliği ile kurulmuş olan bir özel ya da kamu kuruluşunun sahip olduğu kaynakları en uygun şekilde kullanılmasını sağlamak amacıyla sağlıklı bir yönetim mekanizması oluşturmak gerekmektedir. Sanayi Devrimi sonrasında karmaşıklaşan ve idaresi zorlaşan şirket yapıları nedeniyle yönetim biliminin önemi ortaya çıkmıştır.2 Bilimsel yönetim yaklaşımının yaygınlaşmasıyla işletmelerdeki verimsizliğin en önemli nedeninin kötü yönetim olduğu kabul edilmiş ve 20. yüzyılda işletme içindeki işlevleri ayrı ayrı değerlendirip, birimler halinde yönetme yaklaşımları geliştirilmiştir. Her ne kadar bilimsel olarak inceleme konusu olsa da başta geleneksel yönetimlerin geliştirilmesiyle uygulanan yönetim süreci zamanla kurumsal yönetim yaklaşımının öne çıkmasıyla çağdaş seviyeye ulaşmıştır3. PROFESYONEL YÖNETİM KAVRAMI 1.2. İşletmelerde uzmanlık yani profesyonellik, işletmeyi yöneten kişinin seçilme ölçütüne bağlıdır. Yönetim konusundaki yeteneği, uzmanlığı ve deneyimine göre seçilen yöneticilerin görev yaptığı işletmelerde profesyonel yönetimden söz edilebilmektedir.4 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınevi, İstanbul, 2010, s. 60. Asuman Sönmez ve Andaç Toksoy, “Kurumsal Yönetim İlkelerinin Türkiye'deki Aile İşletmelerine Uygulanabilirliği”, Maliye Finans Yazıları, 2011, No: 92, s. 54 3Sönmez ve Toksoy, a.g.e., syf.16 4Aykut Bakırcı, Globalleşme Sürecinde Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinin Kurumsallaşması, Gazi Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, s. 29 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi) 1 2 2 İşletmelerde kurumsallığa ulaşma yolunda doğru yöneticinin iş başında bulunması zorunludur. Doğru seçim yapılabilmesi için gerekli ölçütlerin belirlenmesi ile ilgili olarak yapılmış birçok araştırma çalışması bulunmaktadır. Profesyonel bir yöneticinin sahip olması gereken özellikleri Arslan5 kavramsal, beşeri ve teknik yetenekler olarak sınıflandırmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre yöneticinin öncelikle işletme ve örgüt olgularını bütün olarak kavrama yeteneğini gerektirmektedir. Profesyonel yönetici örgütsel yapının tüm birimlerinin birbirleriyle ilişkilerini ve etkileşimlerini analiz edebilmelidir. İç ilişkilerin yanında çevresel etmenlerin işletmeye etkilerini ve çevresel etmenlerde meydana gelebilecek değişimlerin işletme için anlamını da öngörme yeteneğinin bulunması gerekmektedir. Profesyonel yöneticinin sahip olması gereken beşeri yetenekler ise insan ilişkilerinin işletme için önemi ile bağlantılıdır. Bir yöneticinin empati yapabilmesi, ikna yeteneğine sahip olması, dinleme ve konuşma becerileri ve en önemlisi liderlik vasfına sahip olması işletme için gerekli özelliklerdir. Tanımlarından birisi de başkaları aracılığıyla iş yaptırma olan yöneticilik, ait olduğu örgütün hedeflerini çalışanlara kabul ettirmeli, bu amaçla onların sosyal kimliklerinden kaynaklanan kişisel özelliklerini anlamalıdır. İnsan ilişkileri konusunda yetenekli olmanın önemi, çalışanlarla teması daha fazla olan ara kademe yöneticileri için daha yüksektir.6 Teknik yetenekler, işletmenin iş alanı ile ilgili uzmanlık bilgisi olarak tanımlanabilir. Yöneticinin işletmede kullanılan yöntemlerle ilgili analiz yapabilme yeteneği, işletmenin çalışma sisteminin verimliliğini anlaması açısından gereklidir. Bu yetenek, işletmedeki iş akışının daha verimli hale getirilmesi amacıyla planlanması ve düzenlenmesine yardımcı olmaktadır. Daha çok üretim bandına yakın olan alt kademe yöneticilerde bulunması gereken bu yetenek, işin yapılışıyla doğrudan ilgilidir.7 1.3. KURUMSALLAŞMA En basit haliyle kurumsallaşma işletmede kuralların hakim olması anlamına gelmektedir.8 Örgütün, belli kurallar çerçevesinde işlemesi, süreçlerin kontrol edilebilir olması, ürün ya da hizmet üretiminde standartlara sahip olunması, her aşamadaki işlerde belli yöntem ve tekniklerin kullanılması ve performansın ölçülebilir 5 Elif Türkan Arslan, Aile Şirketlerinde Profesyonel Yöneticinin İkilemleri, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2006, s. 90 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi) 6 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Yayınevi, İstanbul, 2001, s. 143 7 Arslan, a.g.e., s.91 8 Mehmet Köse, Aile Şirketlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi, Kadir Has Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2010, s. 37 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi) 3 olması, işletmenin kurumsallaşmış olması anlamına gelmektedir.9 Bu tanımda bahsedilen standartlar, işletmenin çevresel değişimlerle etkileşime geçmesi halinde bozulmayacak olan standardizasyonu kastetmektedir. Kurumsallaşma, bir örgütün işlevlerini yerine getirme biçimini anlatan ve işletmenin hedeflerine ulaşmak için çalışırken kullandığı davranış kalıpları, değer yargıları ve düşünme şekillerini kapsayan bir süreçtir. Örgütün kimliğini vurgulayan semboller de dâhil olmak üzere kurumsallaşma sürecinin tüm elemanları belgelendirilebilir olmalıdır.10 9 Ahmet Faruk Yıldırım, Türk Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmayı Engelleyen Aile Değerleri Üzerine Isparta İlinde Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 2007, s. 50 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi) 10 Nihat Alayoğlu, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, İstanbul, 2003, s. 62 4 İKİNCİ BÖLÜM KURUMSALLAŞMA Çevresel koşullarda gerçekleşen değişimler, örgütsel yapıyı da etkilemektedir. Örgütsel yapıda yansımaları görülecek olan çevresel değişimlere uyum sağlanması, işletmelerin yaşayabilmesi için önemli bir gerekliliktir. İşletmelerin çevresel değişimlere uyum sağlama düzeyi, aynı zamanda kurumsallaşma düzeyini göstermektedir. Kurumsallaşma düzeyi yüksek olan işletmeler başarısını sürdürebileceği gibi, yerleşmiş olan kurumsal değerlerin güçlenmesine de katkı sağlayacaktır. Misyon, hedef, kural gibi bu değerler güçlenirken işletmenin duygusal ve kişisel uygulamalara olan eğilimi azalacaktır. Kurumsallaşma, işletmenin kişisel otorite ile değil kurallarla işletilmesi demektir. Bununla birlikte kurumsallaşmış bir işletmede standartlar ve süreçler vardır. Değişen çevresel koşullara uyum sağlanması için mekanizmalar hazırlanmıştır. Ekonomik, siyasi, toplumsal ve teknolojik gelişmelere uyum sağlayacak bir organizasyonel yapı oluşturulmuştur. Diğer işletmelerden farklı, kendine özgü iletişim ve iş yapma yöntemleri bulunmaktadır ve bu yöntemleri işletme kültürü şeklinde benimseyip korumaktadır. Kurumsallaşma, işletmeler için hayati öneme sahiptir.11 Kurumsallaşmanın önemi, işletmenin yöneticisi ya da yöneticileri iş başındayken değil, büyüyen işletmelerde sıklıkla gerekeceği gibi kurumda değilken ortaya çıkmaktadır. Genellikle kurucu konumunda olan yöneticiler iş başındayken denetim görevini kendisi yapmak ister. Ancak kurumdan uzaklaştığında yerine bir vekil tayin etmek zorundadır. Oysaki kurumsallaşmış işletmelerde yöneticinin görev ve sorumlulukları belirlenmiştir. Denetim mekanizmaları, süreç takip sistemleri, standartlar ve yöntemler sayesinde işler yöneticiden bağımsız yürümektedir.12 KURUMSALLAŞMA YAKLAŞIMLARI 2.1. Kurumsallaşma ile ilgili çalışmalar zamana bağlı olarak iki farklı yaklaşımı ortaya çıkarmıştır.1950-1960 yıllarında ortaya çıkan ilk kurumsallaşma yaklaşımı, örgütsel konuları mikro düzeyde, işletme odaklı olarak incelemekteydi. 1970’lerden sonra ortaya çıkan ve daha modern olan yaklaşıma göre ise kurumsallaşma sadece işletmenin iç dinamikleriyle değil, aynı zamanda içinde bulunduğu çevre ile de ilgiliydi. 1970’li yılların ikinci yarısından sonra gelişen kurumsallaşma yaklaşımı ise örgütün çevresi ile uyumunu incelemektedir. Bu yaklaşım aynı zamanda örgütsel İrfan Yazıcıoğlu ve Hakan Koç, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Karşılaştırmalı Bir Araştırma”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2009, No: 21, 497-507, s. 499 12Köse, a.g.e.,s.16 11 5 yapının davranışlarını da incelemektedir. Araştırmacıların, örgütsel yapının kurumsallaşma için daha önemli olan birimi ile ilgili düşüncelerindeki farklılıklar nedeniyle, kurumsallaşma tanımında da farklılıklar ortaya çıkmaktadır.13 Kurumsallaşma yaklaşımları, daha önce yapılmış araştırmalar incelediğinde iki tür olarak açıklanabilmektedir.14 2.1.1. Rasyonel Kurumsallaşma Yaklaşımı Kurumsallaşma düzeyini, örgütsel yapılarda yerleşmiş olan yasak unsurlar ve kuralların belirlediğini savunan rasyonel kurumsallaşma yaklaşımı, kurumları kurumsal hale getiren faktörlerin genel kabul gören alışkanlıklar ve kurallar olduğunu ileri sürer. Bu yaklaşım, eski kurumsallaşma olarak da bilinmektedir ve kurumsallaşma olgusunu rasyonel açıdan ele alır. Yani kuruluşu sadece kuramsal boyutta inceler ve örgütsel yapının sorunlarına teorik olarak yaklaşır. Bahsedilen bu sorunlar da, örgütsel yapıyı oluşturan birimlerin işlevleri ve örgüt içinde meydana gelen değişimler ile ilgilidir. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımına göre hazırlanmış planlara göre işleyen kurumsallaşmış örgütlerde örgüt yapılarının oluşturulması sırasında sadece kurallar ve süreçler üzerinde çalışılması yeterlidir. Bu yaklaşım, birimler arası koordinasyona yeterli önemi vermezken, örgüt dışındaki çevre ile hiç ilgilenmemektedir. Bu nedenle örgütsel yapıyı oluşturan birimlerin birbiriyle ve örgütün geneliyle sağlıklı değildir. Bu koordinasyon eksikliği nedeniyle planlara uyulmasında ve kuralların uygulanmasında zorluklar yaşanır. Kurallara uyma ve planların uygulanma düzeyleri, ölçülebilir bir sistem oluşturulamadığından dolayı belirsizdir. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının koordinasyonla ilgili sorunları nedeniyle işletmede kullanılan teknolojiler verimli çalışmaz. Denetim ve koordinasyon sistemleri birimler arasındaki iletişim sorunları nedeniyle düzgün işlemez. Daha çok önceden yaşanmış ve bilimsel çalışmalarla ortaya çıkarılmış sorunlarla ilgilenen ve bu sorunların çözümüne odaklanan rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının eleştirildiği bir diğer konu ise, örgütün gelecekte yaşaması olası sorunların tespitine yönelik çalışmalarla ilgilenmiyor olmasıdır. Aynı zamanda sorunları çözümünde yaratıcılık içeren modern yaklaşımlar yerine yüzeysel çözümler üretmeye odaklandığı da kabul edilmektedir. Bu yaklaşım, örgütsel KORALP GÜROL, Örgütlerde Kurumsallaşmanın Temelleri, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2011, s. 7 14Naciye Bilgin, Aile Şirketleri Kurumsallaşma Eğilimleri: Ankara KOBİ Örneği, Atılım Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2007, s. 30 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi) 13Yonca 6 yapıların sadece bürokratik boyutuyla ilgilenmekte ve sosyal boyutu ile ilgili herhangi bir teoriyle ilgilenmemektedir. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının günümüzde yetersiz kalmasının sebeplerinin başında işletmenin içinde bulunduğu çevre ile ilgili herhangi bir çalışmayı içermemesidir. Bunun yanında toplumsal ilişkileri, insan unsurunu ve duygusal yapıları ve etken olarak değil, sadece veri olarak kabul etmektedir.15 Kurumsallaşma Analizi Yaklaşımı 2.1.2. İkinci dönem çalışmaların ortaya çıkardığı yeni kurumsallaşma yaklaşımı, rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının üzerinde durmadığı konulara önem vermekte, bu şekilde kurumsallaşma kuramına farklı bir boyuta taşımaktadır. Kurumsallaşma analizi yaklaşımı, örgütsel etkileşim, uyum, işletme stratejileri, süreçler ve planlamalar konuları üzerinde durarak örgütsel yapımının biçimsel özelliklerini tanımlamaya odaklanmaktadır. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımından farklı olarak bu yeni yaklaşımda organizasyonel yapının oluşumunda iç dinamikler kadar dış etkenlere de önem verilmektedir. Dış etkenlerin dikkate alınarak düzenlemelere gidilmesi ile örgütün sürekliliğinin sağlanması, örgütsel yaratıcılığın kullanılması ve planlamaların daha belirginleştirilmesi gibi düşüncelerin uygulanmasını mümkün hale getirmektedir. Nitekim dış etkenlerin örgüt faaliyetleri açısından belirleyiciliği açıkça bilinmektedir. Bu nedenle kurumsallaşma analizi yaklaşımını benimseyenler hedeflerin belirlenmesi, problem çözme, yaratıcılık, beceri ve deneyime göre çalışan alınması, yönetimsel kararlar, örgütsel misyon ve vizyon, belgelendirme çalışmaları, yasalara uygunluk konularına da önem vermişler, çevresel etmenlerden olumsuz etkilenmeyecek bir organizasyonel yapı elde etmek için çalışmışlardır. Eski kurumsallaşma yaklaşımında önem verilmeyen toplumsal etkileşim kurumsallaşma analizi yaklaşımında üzerinde durulan önemli konulardan birisi olmuş ve bu sayede işletmelerin sosyal niteliklerinin de olduğu ortaya konmuştur16. Bireylerin kurumsallaşma çalışmalarındaki öneminin başlıca nedenleri, kişilerin deneyimleri, anlayışları, beklentileri ve algılarının farklı olmalarıdır. Bu farklılıklar kişilerin sosyal kimliklerin ortaya koymakta ve işletmenin kişilerden etkilenmesine neden olmaktadır. Bu neden bireylerin beklentileri değerlendirilmeli ve örgütsel hedeflerle bütünleşmesi sağlanmalıdır. Yoğun tempolu iş ortamlarında çalışan bireyler sorun çözmede çoğunlukla süreçleri ve kuralları uygulamaya meyilli değildirler. Geleneksel yöntemlerle ve duygularla hareket ederek problem çözme davranışı gösterirler. Kurumsallaşma analizi yaklaşımında üzerinde durulan önemli 15 16 Bilgin, a.g.e.,s.31 Bilgin, a.g.e.,s.32 7 konulardan birisi olan bireysel davranışların yanında kurumsal kültür ise örgütün kaynak kullanımı, teknoloji kullanımı, yöntem ve teknikler ile çalışanların eğitim seviyeleri ile ilgilidir. Yeni yaklaşım, örgüt yapılarında verimliliği amaçlayan yenilikçilik üzerinde de durmaktadır. Kurumsallaşma analizi yaklaşımının rasyonel kurumsallaşma yaklaşımından bir diğer farkı, deneysel yaklaşıma sahip olmasıdır. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımında tezler teorik olmakla birlikte kesin ve net yargılara sahiptir. Kurumsallaşma analizi yaklaşımında ise savunulan tezler değişmeye ve gelişmeye açıktır, esnekliğe sahiptir17. Holm’un kurumsallaşma ile ilgili görüşleri, kurumsallaşma analizi yaklaşımıyla örtüşmektedir. Kurumsallaşma analizi yaklaşımına operasyonel bir açıklık getiren Holm, kurumsallaşmayı “kurumsal düzenlemeler” ve “sistemler” olarak farklı iki boyutta incelemektedir. Kurumsal düzenlemeler boyutu rasyonel kurumsallaşma yaklaşımının ilgilendiği örgüt içi alanda yer alan konularla ilgili özellikleri incelerken, sistemler boyutu kurumsallaşma analizi yaklaşımının alanına giren konuları incelemektedir. Kurumsal düzenlemeler boyutunun çalışma alanı örgüt içi birimlerin birbirleri ve örgütün tamamı ile arasındaki ilişkilerle, süreçlerle ve kurallarla kapsarken; sistemler boyutunun çalışma alanı, kurumsal politikalar ve örgütün içinde bulunduğu dış çevre ile ilişkilerini kapsamaktadır18. İki yaklaşımın konuları incelendiğinde birbiriyle yakından ilgili oldukları ve kısmen kesiştikleri görülmektedir. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımı kurumsallaşmaya örgüt içi odaklı olarak mikro düzeyde yaklaşırken, kurumsallaşma analizi yaklaşımı dış çevre odaklı olarak makro düzeyde yaklaşmaktadır. Rasyonel kurumsallaşma yaklaşımı kesin ve net teorik çalışmalar, kurumsallaşma analizi yaklaşımı ise deneysel ve gelişmeye açık yaklaşımlar sergilemektedir.19 KURUMSALLAŞMA SÜRECİ 2.2. Kurumsallaşma planlı bir süreçtir. Kurumsallaşma sürecinde, önceden planlanmış olan belli aşamalar bulunmaktadır. Kurumsallaşma konusunda danışmanlık yapan firmaların izledikleri yol ile bakıldığında kurumsallaşma süreci; kurumsallaşma kararını netleştirme, faaliyet alanlarını sadeleştirme, SWAP analizi, yol haritası çıkarma ve stratejik yönetim aşamalarından oluşmaktadır. Aile işletmelerinin kurumsallaşma süreci daha çok aile içi iletişimin güçlendirilmesi ve hedef birlikteliği altında iletişim sorunlarının çözülmesine dayanmaktadır. 17 Bilgin, a.g..e,.s.33 Bilgin, a.g.e.,33 19 Bilgin, a.g.e., 33 18 8 Aile işletmelerinin kurumsallaşmasını engelleyen etmenlerden birisi olarak sıklıkla karşılaşılan bir durum, aile bireylerinin çalışmalarındaki performans düşüklüğüdür. Aileden olmaları sayesinde beceri ve deneyimlerinin düşüklüğü göz ardı edilerek istihdam edilen ve özellikle üst kademelerde görev alan çalışanların düşük performans sergilemeleri, aynı zamanda aileden olmadığı halde yüksek kapasite ile çalışanların kurumsallaşmış başka işletmelere geçmesi nedeniyle engelleyici bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır. Bu durum, aile bireylerinin yönetim kadrosunda düşük ücretle çalışmalarının getirdiği ekonomik avantajı gölgede bırakmakta ve işletmenin geleceğini tehlikeye atmaktadır.20 Aile bireylerinin işletmede istihdam edilmelerinin neden olduğu sorunların yanında, bazı yararları da bulunmaktadır. Özellikle yönetim kademesinde çalıştırılacak profesyonellere verilecek yüksek ücretlerden tasarruf etmekle birlikte, bazı kritik pozisyonlarda aile birey çalıştırmak güvenlik nedeniyle istenen bir durum olarak ortaya çıkmaktadır. Fakat aile bireylerinin, özel bilgi birikimi, deneyim ve uzmanlık gerektiren alanlarda görev alması, işletmenin çalışmasını aksatabilecek bir durumdur. Bu pozisyonlarda aileden ya da dışarıdan, ama yeterli uzmanlığa sahip ve alanında eğitim görmüş kişilerin çalıştırılması işletmenin performansını artıracaktır. Özellikle tepe yönetici konumunda çalışması için aile dışından istihdam edilecek uzman yöneticilerin kar payı ile çalıştırılması, performans artırıcı ve günümüzde kullanılan bir yöntemdir. Kurumsallaşma sürecini tamamlayamamış olan aile işletmelerinde yönetim kademesinde yaşanan sorunlar, genellikle yöneticilerin çalışmasını aksatacak şekilde, yöneticilerin yoğun etkileşimi ile çözümlenebilmektedir. Oysa bu tür işletmelerde aile dışından bir profesyonelin tarafsız yaklaşımı ile sorunlar, yöneticilerin çalışması aksamadan giderilebilmektedir. İşletmelerinin yaşamını sona erdiren ve sadece aile işletmelerinde görülebilen bir diğer sorun, yönetici aile bireylerinin, yönetimi kendi istedikleri çocuklara bırakmak istemeleridir. Bu sorun çözülemediğinde işletmenin satışı tek öare olarak görülmekte ve aile işletmesinin sona ermesine neden olmaktadır. Özellikle kardeş olan yönetici akrabalar arasında yaşanan bu tür rekabetlerin yıkıcı sonuçlarından kaçınmak için yönetimin, üzerinde ortak karara varılamamış bir aile bireyi yerine, karar birliği ile istihdam edilecek yabancı bir uzmana verilmesi, bahsedilen faydalarının yanında işletmenin kalıcılığına da hizmet edecektir.21 20 21 Köse, a.g.e.,,s. 41 Köse, a.g.e.,s.16 9 2.3. KURUMSALLAŞMANIN ZORLUKLARI Kurumsallaşma, başta geleneksel aile idaresi kurallarına ters gelebilecek bazı öğeleri barındırdığından, doğal olarak zor bir süreçtir. Bu süreçte yaşanan zorluklar genellikle aile bireylerinin sosyal ilişkilerinden ve duygusal bağlarından kaynaklanmaktadır. Bunlara önyargılar ve alınacak sorumluluklar açısından yetersiz deneyimin de eklenmesi, bu süreci daha da zorlaştırmaktadır. Karpuzoğlu,22 aile işletmelerinin devamlılığı önündeki engelleri akraba kayırma, girişimcinin tek yönetici olması, finansman ve rekabete dayalı sorunlar olarak sıralamaktadır. Kurumsallaşma süreci göz önüne alındığında bu süreci zorlaştıran durumlar; yetersiz bilgi, geleneksel iş yapısından kaynaklanan sorunlar, geleneksel ilişkilerden kaynaklanan sorunlar ve uygulamada yaşanan sorunlar şeklinde sıralanabilir. 2.3.1. Yetersiz Bilgi Kurumsallaşmanın görece yüksek yatırım gerektiren bir süreç olduğu konusunda bilgi sahibi olmayan aileler, bu çalışmaya karşı isteksiz tutum sergileyebilmektedirler. Yanlış bilgi sahibi olmak da kurumsallaşma ile ilgili önyargılara ve isteksizliklere neden olabilmektedir. Bu yanlış anlamaların başında işletme yönetimini aile dışından birisine devretmenin zorunlu olduğu bulunmaktadır. Aile bireylerinden birisinin yönetim için hazırlanması şeklinde profesyonel yönetimin ailede kalabileceğinin bilinmemesi, aile dışına karşı duyulan güvensizlik nedeniyle kurumsallaşmaya karşı isteksizliğe neden olabilmektedir.23 2.3.2. Geleneksel İş Yapısı Aile işletmelerinde kendine özgü yapılanmalar bulunmaktadır. Personel alımları, görev dağılım ve görev tanımlamalarında belirsizlikler, hiyerarşik düzenin karmaşıklığı, sorumluluk alanlarının belirgin olmaması, yöneticilerin geniş yetkileri ve bilimsellikten uzak performans ölçümleri, aile işletmelerinin bireylerinin geleneksel iş anlayışından kaynaklanmaktadır. Bu sorunlar, kurumsallaşma çalışmalarının her aşamasında engelleyici olarak ortaya çıkmaktadır. 2.3.3. Geleneksel İlişkiler Nepotizm, yani aile bireylerinin kayırılması, kurumsallaşma sürecindeki en önemli engellerden birisi olarak ortaya çıkmaktadır. Gerek çalışanların motivasyonu 22 Ebru Karpuzoğlu, Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları, İstanbul, 2011, s. 19 23 Ayşehan Çakıcı ve Şefika Özer, “Mersin'deki KOBİ Sahip ve Yöneticilerinin Gözüyle Kurumsallaşma Tanımı ve Kurumsallaşmanın Önündeki Darboğazlar”, Yönetim ve Ekonomi, 2008, Cilt: 15 No: 1, 41-57, s. 44 10 ve gerekse yetersiz bilgi düzeyine sahip aile bireylerinin sorumluluk almaları nedeniyle doğabilecek aksaklıklar, iş akışını da bozabilmektedir. Uygulamada Yaşanan Sorunlar 2.3.4. Kurumsallaşma yatırım gerektiren bir süreçtir. Bu süreçte maddi kaynakların kullanılmak istenmemesi ya da yetersiz olması önemli bir zorluk olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun yanında sürecin denetimi, planlama eksikliği, personelin eğitim seviyesinin yetersiz olması ve işletmede geleneksel bakış açısının hakim olması da süreci zora sokan engellerdendir. Ayrıca çalışanların kurumsallaşma çalışmaları sırasında üstlenecekleri ek görevler konusunda isteksiz olmaları da yaşanan zorluklardandır. KURUMSALLAŞMANIN GETİRİLERİ 2.4. Kurumsallaşma, özellikle aile işletmeleri için sürekliliği sağlamada zorunlu bir çalışma olarak görülmektedir. Kurumsallaşma çalışmalarına daha çok kurallı bir yapı elde edebilmek ve işletmenin sonraki nesle aktarılmadan kapanmasının önüne geçebilmek için başlandığı bilinmektedir.24 Aile işletmelerinin bu sürece girişmelerindeki amaçlarına odaklanarak kurumsallaşmanın getirilerinin nesnel olarak incelenebileceği düşünülebilir. Bu şekilde kurumsallaşmanın getirileri; iş akışının kurallarla sürdürülmesi, süreklilik, verimlilik artışı, rekabet avantajı, yönetimin uzmanlaşması, planlama ve denetim kolaylığı ile şeffaflık olarak sıralanabilir. İş Akışının Kurallarla Sürdürülmesi 2.4.1. Kurumsallaşma çalışmaları, örgütsel yapıda belli düzenlemelere gidilmesini gerektirmektedir. Bu düzenlemeler aile ilişkilerindeki karmaşıklığın işletmeye yansımasının önüne geçmektedir. İşletme faaliyetlerinin belli kurallar içerisinde yürütülmesi, belgelendirmeye dayalı süreçlerin geliştirilmesi, yetki ve sorumlulukların çerçevelendirilmesi ve tüm süreçlerin ölçülebilir olması kurumsallaşma sayesinde mümkün olabilmektedir. Kurallar, işletmede personelin belli özelliklere sahip olmasını gerektirebilir. Bu gereklilik, kurumsallaşmış işletmelerde nepotizmin önüne geçmede yardımcı olmaktadır. Belli görevlere, aile içinden uygun olmayan bir bireyin yerine o görev için eğitim almış yetenekli ve deneyimli bir çalışanın getirilmesi, kurallar gereği uygulanabileceğinden, işletmenin işleyişinde kaliteyi ve verimliliği de artıracaktır. Çalışanların yetenek ve deneyimleri açısından uygun olarak seçilmesi, işletmede teknik alt yapının güçlenmesine de katkıda bulunacaktır. 24 Çakıcı ve Özer, a.g.e..,s.48. 11 Kurallar, aynı zamanda işletmede kayıtlı çalışmayı da gerektirmektedir. İşlemlerin kayıt altına alınması önceki deneyimlerden yararlanmak, hatalı işlemlerde sorumluları ortaya çıkarmak, iş akışını düzenli hale getirmek ve süreci güvence altına almak için gereklidir. Kuralların yazılı hale getirilmesi de kurumsallaşmanın getirilerindendir. Bu durum, aile içi iletişimlerde son derece geçerli olan sözlü anlaşmaların getirdiği olumsuzlukların önüne geçmede önemlidir. 2.4.2. Süreklilik İşletmelerde başarının göstergelerinden birisi de, büyümedeki sürekliliktir. Büyümenin ve gelişmenin süreklilik kazanması, kurumsallaşmanın getirilerindendir. Kurumsallaşmayı başarılı olarak tamamlamış olan işletmeler, anlık atılımlarla geçici kazanımlar elde etmek yerine uzun vadeli planlarla büyürler. Bu şekilde sağlanan gelişmeler süreklilik gösterecektir. Süreklilik, işletmenin elde ettiği ivmenin her türlü çevresel koşul altında sürdürülebilmesi anlamına gelmektedir. Kurumsallaşma çalışmaları aynı zamanda çevre ile içinde bulunulan etkileşimi kontrol altında tutmayı, çevresel etmenlerdeki değişimlere karşı hazırlıklı olmayı gerektirmektedir. Kurumsallaşmanın önemi getirilerinden birisi de işte bu çevresel değişimlerden meydana gelebilecek olumsuz etkileri engellemek, her türlü sosyal ve ekonomik ortamda iş yapmayı sürdürebilmektir. 2.4.3. Verimlilik Artışı İşletmenin yapısında gerçekleştirilen olumlu değişimler süreklilik ve ölçüle bilirlik kazandığında, verimliliğin artması da arkasından gelecektir. Kurumsallaşma sürecinin tamamlanmasıyla birlikte işletme güvenilir bir kimlik kazanacaktır. Kalite kontrol mekanizmasının işlerliğiyle birlikte ürün ve hizmetlerde hata oranı düşecek, hedef kitle tarafında imaj düzelecektir. Güvenin artmasıyla işletmenin iş hacmi olumlu yönde artacak ve bu da müşteri memnuniyeti ile birlikte büyümede sürekliliği getirecektir. Kurumsallaşma, aynı zamanda markalaşmayı da beraberinde getirmektedir. Ürün ya da hizmet bandında belli standartların kazanılması bu süreci kolaylaştıracak, bu şekilde verimliliğin artmasına katkı sağlayacaktır. 2.4.4. Rekabet Avantajı Kurumsallaşma çalışmalarının önceki başlıklarda sayılan getirileri işletmenin rakipleri karşısında rekabet gücünü artırmaktadır. Bununla birlikte, rekabetin kurallara uygun olarak yapılabilmesini de sağlayacaktır. 12 2.4.5. Yönetimin Uzmanlaşması İşletmelerde kurumsallaşma çalışmaları yönetim mekanizmasında birçok kolaylığı beraberinde getirmektedir. Bunlardan birisi de yönetimin iş yükünün hafiflemesidir. Kurumsallaşma sürecini tamamlamış bir işletmede yöneticinin iş başında bulunması zorunlu değildir. Yöneticinin iş başında olmadığı durumlarda idare sorumluluğunun kimde olacağı önceden belirlenmiştir. Kurumsallaşmanın gereklerinden birisi de yöneticilerin uzmanlık sahibi olmalarıdır. Yönetimde görev alacak kişilerin iş alanı ve yönetimi konusunda uzman olması ön koşuldur. Aile bireylerinden bu konuda yetersiz birisinin yönetime getirilmesi istendiğinde, kurallar gereği eğitim alması ve gerekirse staj görmesi zorunludur. Bu durum, işletmenin profesyonelce yönetilmesini sağlamaktadır. 2.4.6. Planlama ve Denetim Kolaylığı Kurumsallaşmış işletmelerde hedef birlikteliğinin sağlanmış olması gerekir. Aynı hedefte birleşmiş bireyler, uzun vadeli planlar yapmakta daha az zorlanırlar. Uzun vadeli planların yapılabilmesi, kurumsallaşmanın getirilerinden birisidir. İş akışının planlandığı, işlemlerin kayıt altına alındığı bir işletmede denetim de daha kolaydır. İç denetim, geleneksel yönetimlerde birçok aşamada tıkanırken, kurumsallaşmasını tamamlamış işletmelerde iş akışının gereklerinden olarak zorunludur. İç denetim olanağının bulunması işleyişte keyfi uygulamaların önüne geçebilmek açısından önemlidir. 2.4.7. Şeffaflık Kurumsallaşma çalışmalarında üzerinde durulan önemli bir konu da işletmenin şeffaflığı ve hesap verebilir olmasıdır. Kurumsal yönetim anlayışının en önemli ilkelerinden olan şeffaflık, işletmenin her kademesinde uygulanabilir olmalıdır. Bu da kurumsallaşma ile mümkün olabilecek bir durumdur. 13 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM AİLE İŞLETMELERİ Aile işletmelerinin diğer işletmelere oranı oldukça yüksektir. Gelişmiş ülkelerin çoğunda ve ekonomik olarak etkili olan işletmeler genellikle aile işletmesidir. Birçoğu da aile işletmesi olarak başlamış olan diğer işletmelerdir. Aile işletmelerinin bilinen geçmişi Roma İmparatorluğu’na kadar dayanmaktadır.25 İşletme türleri arasında aile işletmeleri özel bir yere sahiptir. Sahiplerinin yönetimdeki etkisi oranına bağlı olarak çeşitlilik gösteren aile işletmelerinde aile yaşamı ile iş yaşamı genellikle birbirine girmektedir.26 En küçük toplumsal birim olarak tanımlanan aile, geleneksel unsurları itibariyle kurumsal yapılarla çelişmektedir. Aile işletmelerinin özellikle duygusal ve geleneksel nedenlere bağlı olarak beliren özellikleri, bu işletmelerin kurumsallaşmasında bir takım zorluklara neden olmaktadır. Bu bölümde, aile işletmelerinin tanımı, özellikleri, hedefleri, sorunları, üstün ve zayıf yönleri ile sistem modelleri işlenmektedir. AİLE İŞLETMESİ TANIMI VE ÖZELLİKLERİ 3.1. Akademik düzeyde ortak bir yargıya varılamadığı görülen aile işletmeleri için tanım yapmanın zorluğu, dünya üzerindeki işletmelerin büyük çoğunluğunun akrabalık bağı olan kişiler tarafından yönetiliyor olmasından gelmektedir. Tüm şirketler içinde aile şirketlerinin oranı Amerika’da %95 iken, kamu kuruluşları dışında Türkiye’de %99’dur.27 Aile işletmeleri ifadesinde geçen aile terimi, işletme sahibinin eşi, çocukları, damatları, gelinleri, torunları, annesi, babası, amcaları, teyzeleri, kuzenleri ve dünürlerini kastetmektedir.28Aile bireyleri tarafından yönetilmesi ölçüt alınarak yapılacak bir tanıma göre neredeyse tüm işletmeler aile işletmesi sayılacaktır. Sınıflandırmanın daha doğru yapılabilmesi için tanıma belirleyici bir ölçütün eklenmesi doğru olacaktır. Bu yaklaşıma göre en az iki neslin örgütsel yapı içerisinde görev yaptığı, mirasın dağılmasına engel olmak amacı güdülen ve aile geçimini sağlayan birey tarafından yönetilen örgütler aile işletmeleri olarak kabul edilebilmektedir.29 25 Arslan, a.g.e.,s.42 Henriette Hulshoff, Family Business in the Dutch SME Sector: Definiations and Characterestic, EIM Business & Policy Research, Zoetermeer, 2001, s. 5 27 Burcu Özçelik, Aile Şirketini Tehdit Eden Sorunlar, Hürriyet İK, Hürriyet Gazetesi, 03 Nisan 2011. 28 İyişleroğlu, a.g.e.,s.21 29Özgür Ateş, Aile Şirketlerinde Değişim ve Süreklilik Anlayışı, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimleri Enstitsü, Ankara, 2003, s. 4 (Yayımlanmış Doktora Tezi) 26 14 Alayoğlu30 ise aile işletmelerini benzer şekilde tanımlamış, tek bir kişinin yönettiği ve “patron şirketi” olarak adlandırdığı işletmelerin ikinci kuşağa devri halinde aile şirketi haline dönüşeceğini belirtmiştir. Bunun dışında aynı aileden iki ya da daha fazla kişinin çalıştığı ve aynı zamanda işletmenin çoğunluk hisselerine sahip olduğu işletmelere de bu sınıfta yer vermiştir. Büte,31 incelediği aile işletmesi tanımlarının ortak özelliklerini barındıran yeni ve kapsamlı bir tanım geliştirmiştir. Buna göre ailenin geçimini sağlamak ve mirasın dağılmasını önlemek için kurulan, aileden en az iki veya daha fazla kişinin işletmenin finansal yapısını kontrol etme gücüne sahip olduğu, yönetim kademelerinin önemli bölümünde aile bireylerinin yer aldığı ve kurumda aileden en az iki kuşağın istihdam edildiği, akrabalık bağı olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek gayesiyle bir araya gelerek kurdukları kar amaçlı sosyal örgütler aile işletmesi olarak tanımlamaktadır. İncelenen tanımlardan anlaşıldığı üzere ağırlıklı olarak iki nesil aynı aile bireyleri tarafından yönetilmesi üzerinde durulan aile işletmelerinin tanımında özellikle finansal açıdan ailenin yönetimi ölçüt olarak kabul edilmektedir. Bu çalışmada da aile işletmesi olarak bu ölçütlere önem verilmektedir. Aile işletmelerinde, diğer türlere göre farklılık gösteren özellikler ağırlıkla güven, denetim ve motivasyon odaklıdır. Daha çok ikinci nesilde belirginleşen bu özellikler, önceki nesilde elde edilen örgüt içi güven ortamının getirdiği bir özellik olarak görülmektedir. Önceki kuşaktan gelen, çalışanlarla ve tedarikçilerle kurulmuş iletişimlerde tesis edilmiş olan güvene dayalı ilişkiler örgüt içi denetimlerde ve ortak hedef birlikteliği sağlamada oldukça yardımcı olmaktadır.32 Aile işletmelerinde yöneticilerin aileden olmasının yararlarından birisi de ailenin inandığı değerlerin korunması güdüsüne sahip olmalarıdır. Bu durum yöneticilerde önceki kuşağı temsil sorumluluğunun doğmasına ve bu sayede işletme kültürünün oluşmasına katkı sağlamaktadır. İşletme kültürü; dengeli büyüme uzun vadeli hedefler koyma, bu hedeflere bağlılık, geçerli misyon ve vizyona sahip olma gibi, elde edilmesi zor olan özelliklerin kazanılmasına yardımcı olmaktadır. Üst yönetim kademesi üyelerinin birbirine bağlılığının işletme performansı üzerindeki olumlu etkileri, bilimsel araştırma çalışmalarıyla elde edilmiş verilere dayanan gerçeklerdir. Aile işletmelerinin avantajları olarak sayılabilecek bu özellikler doğru bir şekilde yönetilemediğinde, işletme için yıkıcı bir etkiye de sahip olabilmektedir. Özellikle kuşaklar arası geçişin yaşandığı ve ikinci ya da üçüncü 30Alayoğlu, a.g.e.,s.16 31 Büte, a.g.e.,s.20. Ayşe İrmiş ve Neslihan Akça, “Aile İşletmelerinde Aile Üyelerinin İstihdamı Denizli Aile İşletmelerinde Bir Araştırma”, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2011, No: 8, 19–33, s. 21 32 15 neslin yönetiyor olduğu işletmelerde daha belirginleşen bu özelliklerin olumsuz etkileri de daha belirgin olabilir. Aile işletmelerinde genellikle geniş yetkili yönetim ve sahip olmanın getirdiği yüksek merkeziyetçilik, duygusal ve sosyal ilişkiler, kurucuların işletmeyi uzantıları olarak görmek istemeleri, rekabet şartlarında uygun olamayan stratejileri, örgüt kültürünü ve yönetim biçimlerini de peşi sıra getirebilmektedir. AİLE İŞLETMELERİNİN HEDEFLERİ 3.2. Aile işletmeleri, diğer işletme türlerine göre özellikle yönetsel açıdan farklılıklara sahiptir. Bu farklılık ailenin ve işletmenin hedeflerinin farklılığından gelmektedir ve doğaldır.33 Aile işletmelerinde, kurumsal hedeflerin önüne geçen bazı hedefler bulunmaktadır. İşletmelerde çalışanlara performansları ölçüsünde fırsat tanınması esastır. Aile işletmelerinde ise bu durum farklıdır. Aile bireylerine verilen duygusal değerler itibariyle işletmedeki fırsatlardan her bireyin eşit oranda yararlanması hedeflenmektedir. Aile işletmelerinde bir diğer hedef, aile bireylerinin işletmede istihdam edilmesidir. Ailenin geçimini sağlamak sorumluluğu gibi, bireylerin iş sahibi olmasına katkıda bulunmak da geleneksel bir görevdir ve bu görevi yerine getirmek için yönetici konumundaki birey, tüm diğer aile bireylerinin işletmede çalışmasını hedeflemektedir. Diğer işletmelerde birçok ölçüte göre yapılan değerlendirmeler aile işletmelerinde göz ardı edilmekte ve personel seçiminde bu amaç göz önünde bulundurularak uygulama yapılmaktadır. Yatırım, işletmelerin daha da büyümeleri ve geleceklerini sağlama almaları için kullandıkları önemli bir enstrümandır. İşletmelerde gelirler belli dönemlerde hazırlanan bütçelerle planlanır ve bu planlarda işletmeye fayda sağlayacak yatırımlarda kullanılması planlanır. Hak sahipleri kardan pay alsalar da yatırım için önemli oranda bir pay ayrılır. Aile işletmelerinde ise aile bireylerinin yaşam kalitesini yükseltmek öncelikli amaçtır. Bu amaç için genellikle kar payları kullanılır. Yatırımlar, yaşam için ayrılan bütçeden sonra düşünülür. Aile işletmelerinde aile bireylerinin kendi yaşam standartlarını yükseltme hedefleri nedeniyle yatırımlar gereken önemi görmemektedir. Aile işletmelerinin hedeflerinden birisi de işletmenin ve bireylerin ekonomik gücünün güvence altına alınmasıdır. Aile işletmelerinin yatırımlara gereken önemi vermemesinin bir diğer nedeni de bu güven arayışıdır. İşletmelerde gerçekleştirilen yatırım çalışmaları değişik oranlarda risk taşırlar. İşletmenin büyümesi, yatırımlar 33 Ateş, a.g.e., s. 72 16 yaparak aldığı risklerle aynı oranda mümkündür. Aile işletmeleri ise risk almak yerine sağlam adımlarla ilerlemeyi tercih etmektedir.34 Bu bölümde incelendiği üzere aile işletmelerinde hedefler bireysel olarak belirlenmektedir. Diğer işletmelerde ise kurumsallaşmanın gereği olan örgütsel hedefler ortaya çıkmaktadır. Her ne kadar aile işletmelerinde bireysel hedeflerden söz edilse de kurumsallaşma çalışmaları gerçekleştirilen aile işletmelerinde bu hedefler değişmekte ve kurumsal hedeflerin benimsenmeye başladığı görülmektedir. AİLE İŞLETMELERİNDE YAŞANAN SORUNLAR 3.3. Aile işletmeleri, aile içinde yer alan duygusallığı barındıran ve kurallar yerine aile bireyleri arasındaki iletişimin etkili olduğu yapılardır. Mantıksal kurallardan çok geleneksel ve duygusal davranışlarla yönetilmeye çalışılan aile şirketlerinde dış kaynaklara kullanımına direnç, akraba kayırma, ataerkillik, aile bireyleri arasındaki rekabetin iş alanına yansıması gibi nedenlerden kaynaklanan birçok sorun yaşanmaktadır.35 Aile İçi İlişkilerin İşletmeye Yansıması 3.3.1. Aile bireyleri tarafından yönetilen işletmelerde bireyler arasındaki duygusal bağların iş ilişkilerinde etkili olması, yönetim sürecini olumsuz etkileyen etmenlerden olmakla birlikte, işletmenin kalıcılığını da tehdit etmektedir. Kurumsallaşmanın önündeki engeller arasında da öne çıkan bu sorun, yönetim sürecinde alınan kararlarda duygusal davranılması, yeteneksiz aile bireylerinin yetenekli yönetici adayları karşısında kayırılması, motivasyon eksikliği gibi başka sorunları da beraberinde getirmektedir.36 İşletmeye çocukların dahil edilmesi, her ne kadar tam yetkiye sahip yönetici tarafından eğitim ve staj ön koşulu ile gerçekleşse de işlerin karışmasına neden olabilmektedir.37 Aile İçi Çatışmalar 3.3.2. Aile bireyleri arasında yaşanan uyuşmazlıklardan meydana gelen çatışmalar aile içi çatışmalar olarak adlandırılmaktadır. Aile içi çatışmaların birçok nedeni olabilir. Bu nedenlerin çeşitliliğine göre, aile içi çatışmaların türleri ortaya çıkmaktadır. Aile içi çatışmaların en belirgin nedenlerinden birisi, aile bireylerinin içinde bulundukları sıkı duygusal bağlardır. Aile içi bağların, diğer aile bireylerine karşı bir Ateş, a.g.e., s. 72-73 İlhami Fındıkçı, Aile Şirketleri, Alfa Yayınları, İstanbul, 2005, s. 2 36 Arslan, a.g.e., s. 36 37 Michael Carney, “Corporate Governance and Competitive in Family Controlled Firms”, Entrepreneurship Theory and Practise, 05, 2005, 249-265, s. 250 34 35 17 savunma aracı olarak ortaya çıktığı durumlarda bastırılması güç çatışmalar meydana gelebilmektedir. Bu çatışmalar uzun süreli, karmaşık yapıda ve sancılı olabilir. Aileler, “duygusal çatışmalar” olarak tanımlanabilecek olan bu tür çatışmaların olmaması için kendi iç mekanizmalarına sahip olsalar da, bireyler arası sıkı bağlılıklar nedeniyle kaçınılmazdır.38 Aile işletmelerinin sürdürülebilir başarıya sahip olması, aile işletmesinin varlık süresine ya da işletmeyi yöneten kuşağın köklülüğüne bağlı değildir. Her aile işletmesinde yaşanabilecek aile içi çatışmalar, işletmeye rakiplerinden daha ağır hasarlar verebilecek potansiyele sahiptir. Köklü bir aile işletmesinin aile bireyleri arasında ortaya çıkabilecek ve yönetim sanatı açısından basit sayılabilecek bir çatışma nedeniyle ortadan kalkması, uç bir örnek olsa da mümkündür. Aile işletmelerinde, bireylerin yaşlarından ya da ailedeki konumlarından kaynaklanan konumları bulunmaktadır. Bilgi, yetenek ve deneyimle ilgisi olmadan edinilen bu konum, bireye geniş yetkiler verebilmektedir. Bu benzeri durumlarda tepe yönetici, yönetim kademesi ve çalışanlar arasında bir takım uyuşmazlıklar ortaya çıkabilir. pozisyonlarının Bu farklı tür uyuşmazlıklardan olduğu çatışmalar meydana “hiyerarşik gelen ve çatışmalar” bireylerin olarak tanımlanmaktadır. Hiyerarşik çatışmaların temel iki nedeninin üst kademedeki aile bireyi olan çalışanın konumu için gerekli özelliklere sahip olmaması ve görev, yetki ve sorumluluklarının net olarak sınırlandırılmaması gösterilebilir. İşletmenin çıkarları için çalışan birimler arasında, aynı hedef doğrultusunda birleşseler de çatışmalar meydana gelebilmektedir. Bu tür çatışmalar, farklı birimlerin kendi görevlerini yerine getirmek için çalışmaları sırasında, diğer birimlerin görev alanlarına girdiklerinde ortaya çıkmaktadır. Birimlerin görev alanlarının doğru bir şekilde belirlenmesi, “görevsel çatışmalar” olarak adlandırılan bu tür çatışmaların önüne geçmek gerekli görülmektedir. Bunların dışında, aile işletmelerinde birimler arasında yaşanan ve birimlerin işletmeye bakış açılarının farklılığından kaynaklanan diğer sorunlar da çıkabilmektedir. Geleneksel yöntemlerle iş yapmayı tercih eden birimlerin, belgelendirme gibi çağdaş düzenlemeler gerektiren bir çalışmaya girmeye yeterince istekli olmaması, bu konuda hassas olan diğer birimlerle iletişim sırasında çatışmaların doğmasına neden olabilir.39 38 Nazan Yelkikalan, “Aile Şirketlerinde Çatışma ve Bir Çözüm Önerisi: Stratejik Planlama”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2006, No: 12, 195-209, s. 200 39 Yelkikalan, a.g.e., s. 198-199 18 AİLE İŞLETMELERİNİN ÜSTÜN VE ZAYIF YÖNLERİ 3.4. Geleneksel değerlere bağlılık ve duygusal bağlardan kaynaklanan özellikleri, aile işletmelerini diğer işletme türlerinden farklılaştırmaktadır. Bu farklılıklar kimi zaman avantaj olarak işletmeye değer katarken, kimi zaman gelişmesinin ya da sürekliliğinin önüne engel olarak çıkabilmektedir. Aile İşletmelerinin Üstün Yönleri 3.4.1. Aile işletmelerinde geleneksel yapı, duygusal bağlar ve sosyal ilişkilerden kaynaklanan birçok fırsat bulunmaktadır. Bunlar, diğer işletme türlerine göre uygulama ölçeğinde sınıflandırarak sıralanırsa karar almada esneklik ve hız, hedef birlikteliği sağlamada kolaylık, güvenilirlik ve işletmenin geleceğini sağlamlaştırmada önemli bir araç olan bilgi birikiminin kolay aktarılabilmesi şeklinde sıralanabilmektedir. 3.4.1.1. Esnek ve Hızlı Karar Alabilme Yeteneği Aile işletmelerinde yöneticinin yetkileri, diğer işletme türlerine göre daha fazladır. Bu yetkiler yöneticiye zor durumlarda hızlı kararlar verme ve bu kararları hızlıca uygulamaya koyma olanağı vermektedir.40 Diğer tür işletmelerde bir kararın alınması ve sonrasında uygulamaya konulması bir takım prosedürler ve süreçler gerektirmektedir. Bu durum belgelendirme ve denetim açısından gerekli olsa da iş akışını yavaşlatmaktadır. Aile işletmelerinde ise aile bağlarından kaynaklanan rahatlık inisiyatif alanını genişleterek bu süreci hızlandırmaktadır. İşletmelerde karar alma mekanizmasının hızlı çalışması, yönetim işlevlerinin güvenirliğini olumlu etkilemekte ve aile işletmelerinin bu yönü onları diğerlerine göre avantajlı hale getirmektedir.41 İşletmelerde yönetimin aile bireyleri olması ve bu görevi sonraki kuşaklara aktarması, örgütsel değerlerin korunması ve önceki kuşağın temsil edilmesi sorumluluğu ile büyümede denge, uzun vadeli hedeflere bağlılık, örgüt içi sadakat gibi yan olanaklarla verimliliği artırmaktadır.42 3.4.1.2. Hazır Hedef Birlikteliği İşletmelerde ortak hedeflerin benimsenmesi, yönetsel sürecin zor aşamalarından birisidir. Örgütsel hedeflerin belirlenmesi, işletmede verimliliği etkileyen önemli unsurlardandır. Bunun yanında, belirlenmiş olan hedeflerin yönetim kademesi ve çalışanlar tarafından benimsenmesi için ek çalışmalar yapılması gerekmektedir. Aile işletmelerinde ise önceki yaşanmışlıkların ve ortak değer yargılarının getirisi olarak ortak hedeflerin geliştirilmesi doğal bir durum olarak ortaya çıkmaktadır. Aile işletmelerinde kolaylıkla elde edilen ortak hedefler kurumsal hedef Osman Uluyol, Aile Şirketleri: Çatışmalar, Finansal Sorunlar ve Çözümler, Medipres, Malatya, 2004, s. 20 41 Arslan, a.g.e., s. 24 42 İrmiş ve Akça, a.g.e., s. 21 40 19 olarak yerleşebilmektedir. Aynı değerlere inanan aile bireylerinin bu hedefleri benimsemesi ve bu hedeflere uygun yönetim uygulamaları gerçekleştirmesi de diğer işletmelere göre daha kolay olmaktadır.43 Yönetimin önemli işlevlerinden birisi olan örgütleme yani insanları aynı hedefte birleştirme çalışması, bu hedef doğrultusunda gerçekleştirilen işler sırasında oluşan iletişimlerin bütünüdür. Örgütsel hedeflere uyum sağlayamayan bireylerin ortak hedefler doğrultusunda birleşmelerini sağlamak yönetim çalışmalarından birisidir.44 Aile bireylerinin ortak hedeflerde kolaylıkla buluşması ve bu hedeflere inanarak çalışmaya istekli olmaları, işletmeyi bu iş için ayıracağı kaynaklar konusunda rahatlatmaktadır. Aynı aileye mensup bireylerin aynı kültüre sahip olması, aile işletmeleri için önemli bir avantaj olarak görülmektedir. Sürekli bir arada olmak ve davranışların nedenini anlayabilmek bir uyum oluşturmakta ve yönetim sürecini kolaylaştırmaktadır.45 3.4.1.3. Güvenilirlik Sosyal ilişkiler ticaret hayatında özellikle aranan güven unsuru açısından önemlidir. Ticarette toplum içerisinde ortak yer edinen birey ya da kurumlar birbirlerine daha fazla güven duyabilmektedirler. Bun güven duygusu, kuruluşlar arasındaki etkileşimde hız kazandırırken, kaynak temini konusunda da avantaj sağlamaktadır. Aile işletmelerinin toplumsal ilişkilerinden kaynaklanan güvenilirlik avantajı işletmelere bu açıdan üstünlük sağlamaktadır.46 3.4.1.4. Bilgi Birikiminin Aktarılabilmesi İşletmelerde teknolojik gelişim genel olarak iki şekilde gerçekleşir. Bunlar yenilik kökenli ve aşamalı gelişmelerdir. Batı toplumlarındaki teknolojik gelişmeler yenilik yani inovasyona bağlı çalışmalarla gerçekleşmişken, uzak doğu ülkelerinde daha çok adım adım gelişme şeklinde gerçekleşmiştir. Önceki nesillerden gelen bilgi ve deneyimin sonraki nesillere aktarılması ve geliştirilerek yeni bilgi birikimleri oluşturulması şeklinde gerçekleşen bu şekildeki teknolojik gelişmeler Kaizen tipi gelişmelerdir.47 Aile işletmelerinde bilgi ve deneyim birikimleri son derece değerlidir. Bu birikimlerin aynı işletme çatısı altında edinilmiş olması, bu bilgi birikimini işletme için en uygun hale getirmektedir. Bu nedenle bu bilgi birikiminin hem gizliliği hem de 43 Arslan, a.g.e.,s.15 Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul, 2010, s. 581 45 Asuman Akdoğan, “Aile İşletmelerinin Özellikleri ve Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma İhtiyacı”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2000, No: 16, Kayseri, s. 35 46Aile Şirketleri Araştırması Türkiye Sonuçları, PwC, 2012, s. 7 47 Uluyol, a.g.e., s. 21 44 20 korunup yeni nesle aktarılması işletme için zorunludur. Bu aktarım aynı aile işletmelerinde rekabet gücünü artıran önemli bir araç olarak da görülmektedir.48 Sadece teknoloji değil, yönetim ve organizasyon alanlarında da bilgi birikimi oluşturulması ve aktarılması işletme için gereklidir. Aile işletmelerinde görev alan aile bireylerinin arasındaki dışarıya kapalı iletişimsel yapı, bu bilgi birikiminin sonraki nesle aktarılmasını kolaylaştırılmaktadır. Bu açıdan aile işletmelerinin önemli bir üstünlüğü bulunmaktadır.49 Aile işletmelerinde bireyler kısa vadeli düşünceler ve aldatıcı planlarla ilgilenmedikleri görülmektedir. Sosyal ilişkilerden ve geleneksel değerlere bağlılıktan kaynaklanan güven duygusunun hâkimdir. Genellikle uzun vadeli planlar yapılmakta ve aile işletmelerinin bu özelliği ürün ya da hizmet kalitesini getirmektedir. Aynı zamanda aile işletmelerinde hedef birlikteliğinin sağlanmasında da kolaylık sağlamaktadır.50 3.4.2. Aile İşletmelerinin Zayıf Yönleri Önceki bölümde aile işletmelerinin üstün yönleri olarak değerlendirilen bazı özellikleri, iyi yönetilmediğinde yıkıcı etkilere sahip olabilir. Yönetim kademesinde kuşak farklılıkları, yeni yöneticinin deneyimsizliği, duygusal ebeveyn ilişkileri, yönetimde merkeziyetçilik ve benzeri durumlar aile işletmelerini tehditlere karşı zayıf hale getirmektedir.51 3.4.2.1. Hedef Çatışmaları En belirgin zayıf yönlerden birisi, kurumsal işletmelerde olması gereken hedeflerin aile işletmelerinde duygusal özellikli olmasıdır. Aile işletmelerinde nepotizmin sıklıkla görülmesi de bu durumdan kaynaklanmaktadır. Aile işletmelerinde ailelerin öncelikleri işletmecilik kurallarının gerisinde kalmaktadır. Yöneticiler genellikle yetenek, beceri ve deneyim düzeylerini göz ardı ederek aile bireylerinin işletmede istihdam edilmesini istemektedirler. Bunda sadece aile üyelerinin iş sahibi olması isteği etkili değildir. Çoğu zaman işletme yöneticileri, kritik pozisyonlarda güvenebilecekleri bir kişinin bulunmasını isterler. Aile içinde doğal olarak bulunan güven ilişkisine sahip bir kişinin yönetimde görev alması ise, onun emrinde çalışacak olan ve daha üstün özelliklere sahip fakat aileden olamayan bireyler için motivasyonu azaltıcı etkiye sahiptir.52 48 H. Melih İlter, “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve KOBİ'lerin Yönetim Sorunları”, http://www.ito.org.tr/Dokuman/SeminerNot/09.02.04.02.pdf, (Erişim Tarihi: 28.04.2014) 49 Arslan, a.g.e., s. 25 50 Uluyol, a.g.e.,s. 19 51 İrmiş ve Akça, a.g.e., 21 52 Rıdvan Günel, Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan Sorunların Tespitine ve Bu Sorunların Çözümüne İlişkin Bir Araştırma, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Adana, 2005, s. 32 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi) 21 3.4.2.2. Zayıf Verimlilik Gelirlerin işletmenin gelişiminde kullanılmaması, yönetimde uzmanlığa yeterince önem verilmemesi, kaynakların temininde duygusal ilişkilerin ön planda tutulması, çalışan seçiminde yetenek ve deneyim yerine güvene değer verilmesi ve benzeri nedenlerle aile işletmelerinde verimliliğin düşük olduğu görülmektedir.53 Benzer şekilde kurumsallaşmanın getirdiği düzene sahip olmama nedeniyle kaynakların doğru kullanılmaması, krizlerle baş etme konusunda eğitimsizlik, örgütsel hedeflerin zayıflığı gibi sebepler de işletmenin verimliliğini düşürmektedir. 3.4.2.3. Duygusal Yönetim Profesyonel yaklaşımlar, kurumsallaşamamış aile işletmelerinde sıkça görülmektedir. Özellikle kurum içi iletişimlerde ve personel seçiminde ciddi sorunlara neden olan bu yaklaşım, kurumsallaşmış işletmelerde yerini profesyonel yönetime bırakmaktadır. Duygusal yönetim yaklaşımlarının en belirgin sonuçlarından birisi değişime karşı direnç göstermektir. Değişimlerin en yoğun görüldüğü teknoloji alanındaki yenilikleri takip etmek ve iş uygulamalarında bunlara yer vermek ürün ya da hizmet kalitesini artırabilecekken işletme sahibi konumunda olan yöneticiler bu konuda çekinden ya da tutucu davranabilmektedir. Aile işletmelerinde yöneticilerin teknolojik yeniliklere yatırım yapmakta ya da bu teknolojileri içselleştirme sürecinde yaşanan sancılara razı olmakta isteksiz davrandıkları görülmektedir. Benzer şekilde aile işletmelerinde yöneticilerin bilimsel gelişmelere de kapalı ya da çekimser oldukları düşünülebilir. Özellikle yönetim biliminde yaşanan gelişmeler, geleneksel yöntemleri benimsemiş ve uzun yıllar uygulamış olan aile liderleri için uzak kalmaktadır. Bunlar ve benzeri tutumlar, işletmelerin gelişmesine engel olmakta, piyasadaki rekabet gücünü azaltmaktadır. 3.4.2.4. Şeffaflık Eksikliği Şeffaflık olarak tabir edilen hesap verebilme yeteneği, işletmelerde iç denetim mekanizmasının oluşturulması ve çalıştırılmasıyla mümkün olabilmektedir. İç denetim ve iç kontrol ifadeleri birçok kaynakta aynı anlamda kullanılırken; iç denetim bir işletmenin faaliyetlerini geliştirmek ve verimliliğini artırmak amacıyla gerçekleştirilen bağımsız bir güvence sağlama işlemi, iç kontrol ise işletmenin her kademesinde görev alan bireyler tarafından yürütülen ve ürün ve hizmetlerin kalitesinin hedeflere uygun üretilmesini sağlamak için gerçekleştirilen bir sistemdir.54 İç denetim mekanizması işletmelerde para ve mal kaybının önlenmesinde önemli derecede etkilidir. Denetimin olmaması, suiistimallere ve yanlış kararların 53(İrmiş ve Akça 2011, 30) Ali Kamil Uzun, “İşletmelerde İç Kontrol Sistemi”, http://www.icdenetim.net/makaleler/83-isletmelerde-ickontrol-sistemi,(Erişim Tarihi: 25.04.2014) 54 22 alınmasına yol açabilmektedir. Bunlar, işletmenin gelir kaybının başlıca nedenleridir. İç denetimin olmaması, örgütsel hedeflere ulaşma yolunda da engel teşkil etmektedir. Aile işletmelerinde geleneksel aile yapısından kaynaklanan güven bağları, iç denetim mekanizmasının doğru çalışmasını engellemektedir. Kurumsallaşma sorunu yaşayan aile işletmelerinde hesap verebilirlik özelliğinin yani şeffaflığın sağlanması, iç denetim ile mümkündür. Şeffaf işletmelerde süreçler güvenli, hata oranları düşük ve verimlilik yüksektir. Aile işletmelerinin önemli sorunlarından olan şeffaflık eksikliği maddi kayıplar ve örgütsel hedeflere ulaşmada başarısızlıklara neden olmaktadır. AİLE İŞLETMELERİNDE BİREYLER 3.5. Aile işletmelerinin yapısını anlamak için yapılan çalışmalarda elde edilen üç daire modeli, aile işletmelerinin işle ilgili ve işle ilgilim olmayan birimlerini tanımlamaktadır.55 Üç daire modeli, aile işletmelerinin dinamiklerini daha iyi anlama konusunda yardımcı olmaktadır. Üç daire modeline göre karakteristik bir aile işletmesiyle bağlantılı olan çalışan, aile ve hissedar olmak üzere üç tür insan grubu bulunmaktadır. Bu üç insan gruplarının işletme ile ilgili konumları itibariyle kesiştikleri durumlar bulunmaktadır. Bu durumları gösteren üç daire modeli, grupların birbirleriyle ilişkilerine dayanarak aile işletmelerinde insanların bulunduğu 7 ayrı pozisyon tanımlamaktadır. Şekil-1Üç Daire Modeli56 Şekil 1’de işletme ile ilgili olarak konumları rakamlarla belirtilmiş olan insanların durumları şu şekildedir: 55 56 Ateş, a.g.e., s. 23 Ateş, a.g.e., s. 24 23 1. Sadece aile bireyleri: Bu kişilerin işletme hissesinde payları olmadığı gibi, işletmede istihdam edilmemektedirler. 2. Sadece hissedarlar: Bu kişilerin işletme hisselerinde payı bulunmaktadır. Ancak aile bağı bulunmamakta ve işletme bünyesinde çalışmamaktadırlar. 3. Sadece çalışanlar: Aile bağı olmadığı gibi, işletme hisselerinde payı da bulunmayan çalışan kişilerdir. 4. Aileden olan hissedarlar: Bu kişiler aile bireyidirler ve işletme hissesinden payları bulunmaktadır. Ancak işletme bünyesinde herhangi bir kademede görevli değillerdir. 5. Hissedar çalışanlar: Aile ile herhangi bir bağı olmayan fakat hem işletme hisselerinden pay sahibi olan, hem de işletme bünyesinde istihdam edilen kişilerdir. 6. Hissedar ve çalışan aile bireyleri: Bu kişiler aileden olup aynı zamanda işletme hisselerinden payları bulunmakta ve işletme bünyesinde görev almaktadırlar. 7. Çalışan aile bireyleri: İşletmede istihdam edilen ancak işletme hisselerinden pay sahibi olmayan aile bireyleridir.57 Bir aile işletmesinin yönetimi tarafından iyi algılanması gereken üç daire modeli, her aile işletmesinde tümü bulunmasa da 7 farklı konumda bulunan insanların farklı beklentilerinin olduğunu da açıklamaktadır. Kişilerin farklı rollerinden ve işletme ile farklı etkileşimlerinden dolayı farklı olan bu beklentilerin birbiriyle örtüşmemesi ya da örgütsel hedeflerle bağdaşmaması, çatışmalara neden olmaktadır. Üç daire modeli, işletme ile bağlantılı insanların önceliklerimi, ikilemlerini, beklentilerini, yaşadıkları çatışmaların kaynaklarını ve çatışmaların çözüm yollarını anlamada ve bu çatışmaların yaşanmaması için önlem almada yöneticiye rehberlik etmektedir. 57 Ateş, a.g.e., s. 25 24 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA SORUNLARI 4.1. AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA Dünyada ve ülkemizde 20. yüzyılın sonlarında yaşanan sosyal ve ekonomik gelişmeler işletmeleri de etkilemiştir. İşletmeler, bu gelişmeleri bünyelerinde gerçekleştirdikleri kurumsallaşma çalışmalarıyla rekabet unsuru olarak kullanmaya başlamışlardır. Bu süreçte aile işletmelerinin de benzer çalışmalar yapmaları zorunluluk haline gelmiş, aksi takdirde eski strateji ve politikaları ile rakiplerinin karşısında zayıf ve her an dağılmaya hazır olma tehlikesiyle karşı karşıya kalmışlardır.58 4.1.1. Aile İşletmelerinde Statüler Bir aile iletmesinde yöneticilik vasfının düzeyi, yöneticinin gücü ve konumu ile yakından ilgilidir. Bu güç düzeyi, yöneticinin işletmedeki ve ailedeki durumlarına bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Yöneticinin işletmedeki durumundan kaynaklanan gücü, hiyerarşik yapıdaki konumu, sahip olduğu hisse senedi oranı ve işletmedeki deneyiminden gelmektedir. Bu özelliklerinin yüksek olması, işletmeden kaynaklanan gücünün de yüksek olmasını sağlamaktadır. Yöneticinin ailedeki konumundan kaynaklanan gücü ise işletme ile ilgili olan diğer aile bireyleri arasındaki yaşının büyük olmasına ve ailenin diğer yaşça büyük bireylerini etkileyebilme kabiliyetine bağlıdır.59 İşletmeye aile dışından katılan yöneticilerin, aile bireyi olan yöneticilerle aralarında uyuşmazlıklar yaşamaları olasıdır. Statü çatışması olarak görülebilecek bu durum, aile işletmeleri için tehlikeli olmaktadır. Bu tür çatışmaların işletme için hasar verici etkilerinin önüne geçmek, ailede deneyimli ve otorite sahibi bireyin profesyonel yaklaşımıyla mümkün görünmektedir. Aile işletmelerinde yönetici konumunda olan tüm bireylerin liderlik vasıflarına ve sorumluluklarına sahip olmaları ve tutarlı hareket etmeleri gerekir. Kurumsallaşma çalışmaları sırasında aile içinden ve dışından gelen yöneticilerin konumları doğru planlanmalı, aralarında çıkabilecek uyuşmazlıklar göz önünde bulundurularak önlemler alınmalıdır.60 58 Dilek Gülen, Aile İşletmelerinin Kurumsallaşması ve Bu Süreçte Yaşanan Sorunlar: Kahramanmaraş Örneği, Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Kahramanmaraş, 2005, s. 21 (Yayımlanmış Yüksek Lisans Tezi) 59 Sema Yolaç ve Ebru Doğan, “Küreselleşme Sürecinde Aile İşletmelerinde Yönetim ve Kurumsallaşma”, İktisat Fakültesi Mecmuası, 2011, Cilt: 61, No: 2, 83-110, s. 94 60 Güven Murat ve Sibel Aydemir, “Aile İşletmelerinde Kurucuya Yakınlık Bağının Yöneticilerin Stratejik Planlamaya İlişkin Algıları Üzerindeki Etkisi: Zonguldak-Bartın-Karabük Bölgesi Örneği”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2013, No: 26, 42-60, s. 44 25 4.1.1.1. Aile İçinden Olanların Statüleri Aile işletmelerinde aile içinden gelen bireylerin statüleri kurucu ortaklık, varis ve akrabalık şeklinde sıralanabilir. Kurucu ortak, diğer bir ifadeyle girişimci dinamik, risk alan, yaratıcı, yatırımcı, yenilikçi, vizyon sahibi, problem çözme yeteneğine sahip, fırsatları değerlendirmeyi bilen ve benzeri davranışsal özelliklere sahip lider kişiliktir. Aynı zamanda kar elde etmek amacıyla risk alma, zararı üstlenme, kendi bilgi ve deneyimlerini kullanarak mal veya hizmet üretme, sermaye ve çalışanları organize etme yeteneklerine sahip olmalıdır. Kaynakları bir hedef doğrultusunda organize eden ve aslında işi bizzat yapan, geliştiren ve bağımsız hareket eden kişidir.61 Varis, kurucu ortak ya da tepe yönetici konumundaki kişinin yasal varisi olma sebebiyle işletmedeki konumunun da varisi olan çocuk, yeğen, kardeş, eş ya da hak sahibi olan diğer akrabalardır. Varis, yerine geçeceği yöneticinin tüm görev, yetki ve sorumluluklarını üstleneceğinden aile işletmelerinin en kritik konularındandır.62 Doğru varisin belirlenmesi, yetiştirilmesi, görev için hazırlanması ve motive edilmesi aile işletmelerinde stratejik plan dahilinde yer alması gereken önemli bir konudur. Yine stratejik planların acil durumlar ile ilgili bölümlerinde varis ile ilgili konulara yer verilmelidir. Akrabalık statüsü, kurucu ortak ya da varis olmayan diğer aile bireylerini ifade etmektedir. Aile işletmelerinin hedeflerinden olan aile bireylerini istihdam etme isteği nedeniyle akrabaların işletmede konumlandırılmaları oldukça kolaydır. Ancak bu durum bazı zorlukları da beraberinde getirmektedir. Bu zorlukların başında akraba çalışanların iş garantisi nedeniyle düşük verimlilikle çalışma durumu bulunmaktadır. Kurumsallaşma sürecinde bu durum sorun olmaktan çıkacak gibi görünse de, kendini işletmenin ilk yıllarında terfi ve ücret adaletsizliği şeklinde göstermektedir. Bu sorunun önlenmesi için kurumsallaşma çalışmalarında yer alan motivasyon, örgütsel hedeflerin benimsenmesi gibi çalışmaların yapılması gerekmektedir.63 Aile işletmelerinde aile bireylerinin konumlandırılmaları oldukça kolay mümkün olmakta ve sık görülmektedir. Aile içinden olanların işletmede görev almaları güven ve hedef birlikteliğinin sağlanması gibi konularda işletmeye kolaylık sağlamaktadır. 4.1.1.2. Aile Dışından Olanların Statüleri Aile işletmelerine aile dışından katılan bireylerin statüleri çalışan, profesyonel yönetici, ortak ve danışman olarak sıralanabilir. Çalışan veya diğer bir ifadeyle işgören statüsü,fiziksel ya da düşünsel emeğini önceden belirlenmiş ücret karşılığında işletmenin hedefleri doğrultusunda ve iş 61 Bilgin, a.g.e., s. 20 Bilgin, a.g.e., s. 21 63 Bilgin, a.g.e., s. 22 62 26 planları dahilinde kullanan kişileri ifade etmektedir. Çalışanların, işletmelere kuruluşundan itibaren katkıları bulunmaktadır. Çalışanların yetki ve sorumlulukları kısıtlı olmakla birlikte yönetim tarafından planlanmış görevleri bulunmaktadır. Çalışanların özel hedefleri geçimlerini sağlayacak düzeyde gelir elde etmek ve insan onuruna yakışır şekilde yaşamasını sağlayacak sosyal haklara sahip olmaktır. İşletme yönetiminin çalışanlarla ilgili hedefleri ise verilen görevleri en kısa zamanda ve en iyi kalite düzeyinde yerine getirmeleridir. Kurumsallaşma sürecinde önemle üzerinde durulması gereken konulardan birisi de, çalışanlarla yöneticilerin arasında iyi bir iletişimin kurulmasıdır.64 Bunun yanında örgütsel hedeflerin çalışanlar tarafından benimsenmesi de önemlidir. Bu sayede çalışanların motivasyonu sağlanmış olacak, buna bağlı olarak verimlilik artacaktır. Profesyonel yönetici, genellikle aile dışından görevlendirilen ve yönetim konusunda uzman kişidir. Temel karar organları ve önemli yönetim kademelerinin, aile bağları yerine uzmanlık ve yetenek esaslarına göre seçilen profesyonel yöneticilerden oluşması ile elde edilen ekip profesyonel yönetim olarak adlandırılmaktadır.65 Yönetim, bir meslek olarak kabul edildiğinden ve uzmanlık gerektirdiğinden, aile bireyi olmanın yönetici olmak için yeterli olmadığı kabul edilmektedir.66 İşletmelerde, aile içinde tepe yönetici pozisyonuna getirilebilecek yetenek ve deneyimde kimse bulunmadığında dışarıdan profesyonel yönetici temin edilmesi üzerinde durulur. Profesyonel yönetici olarak görevlendirilecek kişinin sahip olması gereken bir takım özellikler vardır. Bu özelliklerden önce, kişinin yöneticiliği meslek olarak benimsemiş olması, işletmenin hissedarı gibi değil, yönetim sorumluluğunu taşıyan ücretli bir çalışanı gibi davranması gerekmektedir. Profesyonel yöneticinin, bir aile işletmesinde örgütsel hedefler doğrultusunda başarılı bir yönetim sergileyebilmesi için taşıması gereken özellikler şunlardır: Yöneticilik mesleğini kendi isteğiyle seçmiş, bu meslekte başarılı olan ve başarılı olduğu konusunda çevresindekileri ikna edebilen, Kendini geliştiren, mesleği ile ilgili gelişmeleri takip eden, Mesleğinde eğitimli, yetenekli ve deneyimli olan, Yöneticilik aşamasına kadar gereken aşamaları atlamadan, her aşamada mesai harcayarak geçmiş olan, Disiplin sahibi, İş ahlak ve kurallarına uygun davranan, 64 Bilgin, a.g.e., s. 23 Mucuk, a.g.e., s. 141 66 Arslan, a.g.e., s. 71 65 27 Analitik düşünme ve sentez yeteneği olan, Kuralları uygulama konusunda güçlü olan kişiler, profesyonelce davranmak olarak adlandırılabilecek yeteneğe sahiptir ve işletmeyi başarıyla yönetebileceği düşünülebilir.67 Profesyonel yönetici çalıştırma konusunda aile işletmelerinin isteksiz davranmalarının sebepleri anlaşılabilmektedir. Aileden bir bireyin işi daha iyi sahipleneceği inancı ve işletme sırlarının bir yabancıya açılmasından duyulan kaygılar, ailelerin dışarıdan profesyonel yönetici temin etme konusunda çekimser kalmalarına neden olmaktadır. Geçmişte, dünyanın ve Türkiye’nin tanınmış büyük aile işletmelerinde, bu isteksizlik nedeniyle profesyonel yöneticiye başvurulmadığı ve tam da bu nedenle işletmelerin zor dönemler geçirdiği görülmüştür.68 Ancak yine benzer sebeplerle işletmenin yönetim işini aileden birisinin üstlenmesinin birçok sakıncası da vardır. Bu sakıncaların temel nedeni, aile üyeleri arasındaki akrabalık bağı ve duygusal ilişkilerdir. Bu ilişkiler, yöneticinin objektif davranmasını ve kritik durumlarda doğru kararlar alabilmesini zorlaştırmaktadır. Bu ve benzeri nedenlerden dolayı, aile işletmelerinin başarısı için çoğu zaman dışarıdan profesyonel yönetici edinilmesi zorunluluk olarak görülmektedir. Ortak statüsü, işletmenin öz sermayesini artırmak ve sıcak para akışı ihtiyacını karşılamak aile dışından kabul edilen hissedarlar için kullanılan ifadedir. Aile dışından işletmeye dâhil olan ortakların maddi katkıları teknolojik gelişim, yeni ürün geliştirme, Pazar payı artırma gibi durumlarda gereken para ihtiyacını karşılamak için kullanılmaktadır. Ortakların beklentilerinin aile bireyi olan kurucu yöneticinin beklentileri ile farklılık göstermesi doğaldır. Bu beklentilerin birbirini tamamlayacak şekilde değerlendirilmesi işletme için yararlı olabilir iken, bunun başarılamadığı durumlarda çatışmalara neden olabilir. Aile işletmelerinde genellikle ortaklar işletmenin hedeflerini benimser ve aile değerlerinin ve geleneklerinin sürdürülmesine katkıda bulunur.69 Danışman statüsü, özellikle hukuk ve muhasebe konularında uzmanlık sahibi olan ve uzmanlığı anlaşmış olduğu aile işletmesi için kullanan kişiler için kullanılan ifadedir. Danışmanlara, genellikle üst düzey uzmanlık gerektiren ve daha çok devlet denetimi altında bulunan alanlarda ihtiyaç duyulmaktadır. Danışmanın görevini başarıyla gerçekleştirebilmesi için mesleğindeki uzmanlığın ve deneyiminin yanı sıra aile bireyleri ile duygusal bağının olmaması da gerekmektedir. Duygusal ilişkiler, 67 Arslan, a.g.e., s. 95 Nejat Ferit Eczacıbaşı, İzlenimler Umutlar, Eczacıbaşı Vakfı Yayınları, İstanbul, 1994, s. 245 69 Bilgin, a.g.e., s. 25 68 28 danışmanın nesnel karar verme yeteneğini kısıtlayacağından, işletme için zararlı olabilmektedir.70 Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma Süreci 4.1.2. Aile işletmelerinin kurumsallaşması, sıradan bir işletmeye göre farklılıklar içermektedir. Aile bireylerinin kurumsallaşma sürecine dâhil edilmesi, görev ve sorumluluklarının belirlenmesinde aile bireylerinin beklentilerinin etkili olması, aile bireyleri arasındaki çatışmaların önüne geçme gereği gibi nedenlerle aile işletmelerinde kurumsallaşma, öncelikle bireyler arası ilişkilerin düzenlenmesi ve kurallara bağlanması çalışmasını gerektirmektedir. Aile işletmelerinde kurumsallaşma iki boyutta gerçekleşmektedir. Aile ilişkilerinin ve işletmenin kurumsallaşması olarak adlandırılabilecek olan bu boyutlar birbirinden bağımsız düşünülemez. 4.1.2.1. İşletmenin Kurumsallaşması İşletmenin kurumsallık kurumsallaşmasında ilkelerine göre öncelikle düzenlenmesi yönetimde ataerkil gerekmektedir. Bu yapının amaçla gerçekleştirilecek çalışmalarda işletmenin sağlıklı büyümesi için gerekli olan koşulların belirlenmesi esastır. Bu koşullar şunlardır: a) Yönetim stratejilerinin açık olması ve yönetimde yenilenmenin sürekliliğinde kararlılık, b) İşletme faaliyetlerinin merkeziyetçilikten uzak olarak uygun birimlere bölünerek örgütsel hedeflere uygun standartlar altında yönetilmesi, c) Yönetim faaliyetlerine her kademedeki çalışanların katılımının sağlanması ve örgütün kişiliğini oluşturacak sürdürülebilir stratejik planlar geliştirilmesi. Stratejik yönetim olarak adlandırılan yönetim yaklaşımında, bu gerekliliklerin yerine getirilmesi için yapılan olan çalışmalar, işletmede yönetim fonksiyonlarının kurumsallaşması amacını taşımaktadır.71 Karpuzoğlu72 aile işletmelerinde yöneticilerin geleneksel yöntemlerle yani duygusal yaklaşımların ve sezgilerin kullanımıyla başarının yakalanmaya çalışıldığını belirtmektedir. Kurumsallaşmış bir işletme yönetiminde ise sezgisel unsurların rasyonel unsurlarla birleşmesinin gerektiğini vurgulamaktadır. Aile işletmelerinin kurumsallaşması sürecinde işletmenin kurumsallaşması aşamasında stratejik yönetim yaklaşımı kadar önemli bir yeri olan diğer yaklaşım ise stratejik planlamadır. Aile işletmelerinin kalıcılığı yolunda en önemli engellerden 70 Bilgin, a.g.e.,s.19 Alim Aydın, “İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü: Strateji İnsan Kaynakları Yönetii Modu”, Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi Öneri Dergisi, 2000, Cilt: 3, No: 13, s. 78 72 Ebru Karpuzoğlu, Aile Şirketlerinin Kurumsallaşma Düzeylerini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2000, s. 45 (Yayımlanmamış Doktora Tezi) 71 29 birisi, örgütsel hedeflere uygun, uzun vadeli ve doğru hazırlanmış planlar yapılamamasıdır. Aile işletmelerinin kurumsallaşma sürecinin başında hedeflere uygun stratejik planlar gerçekleştirmeleri gerekmektedir. Bu stratejik planlarda, işletmenin aile kimliğinden kaynaklanan sorunların önüne geçmek amacıyla aile ilişkilerinin de kurumsallaşmasını sağlayacak planlama çalışmaları bulunmalı, aile bireylerinin işletme bünyesindeki konumları, karşılaşılabilecek acil durumlar, miras gibi durumlar planlama çalışmalarına dâhil edilmelidir.73 Hazırlanan stratejik planların işletme ile ilgili olarak şu özelliklere sahip olması gerekmektedir: a) Hedeflerin örgütsel nitelik kazanmasını sağlamalı, b) Kaynakların doğru kullanımı konusunda rehber olmalı, c) İşletmenin işlevlerinin bütünlük içinde yürütülmesini planlamalı, d) Verimlilik hedeflerine sahip olmalı, e) Yönetime geçmesi beklenen deneyimsiz gençlerin eğitim ve staj planlarını içermeli, Terfilerin işleyiş şekillerini planlamalıdır. f) Stratejik planların, sıradan bir işletmede bulunan risklere ek olarak, aile işletmelerinin bireylerinin sahip olduğu sosyal kimliklerinden doğabilecek risklere karşı da hazırlıklı olması gerekmektedir. İşletmenin çevre ile etkileşimine bağlı olarak var olan riskler kadar, aile bireylerinin örgütsel hedeflerle uyuşmayabilecek beklentileri de işletme için risk unsuru taşımaktadır. İyi hazırlanmış bir stratejik plan, aile işletmesinde bireyler arası ilişkileri, etkileşimleri ve işletme dışındaki yaşamlarının iş ortamına etkilerini de planlayabilmelidir. Aile İlişkilerinin Kurumsallaşması 4.1.2.2. Bir aile işletmesinde, sıradan bir işletmede bulunan risklerin dışında aile bireylerinin sosyal kimliklerinden ve bu kimliklerin işletmedeki etkilerinden kaynaklanan riskler de bulunmaktadır. Aile işletmesinin sürekliliğinin garanti altına alınması ve büyümesinin sürekli kılınabilmesi için, çeşitli riskler taşıyan bu aile ilişkilerinin de belli çerçevelere oturtulması gerekmektedir. Bu amaçla yapılan çalışmalar, aile ilişkilerinin kurumsallaştırılması olarak adlandırılabilir. 4.1.2.2.1. Aile Aile Anayasası ilişkilerinin örgütsel hedefler doğrultusunda kurumsallaştırılması çalışmalarında öncelik aile anayasasının oluşturulmasındadır. Aile anayasası, işletmenin sürekliliğini sağlamak amacıyla yönetimle ilgili kuralları ve karşılaşılması muhtemel ihtilafların çözümlerini içeren yazılı mevzuattır. Aile anayasası, aile 73 Yıldırım, a.g.e., s. 71 30 bireylerinin ailedeki konumlarından kaynaklanan geniş yetkilerin işletmedeki yansımalarına sınırlamalar getirir ve bu şekilde işletme bünyesinde özellikle yönetim mekanizmasında bir bütünlük oluşturmayı hedeflemektedir. Aile anayasasında öncelikli olarak örgütsel ana hedef belirlenmektedir. Bu ana hedef aslında çocuklara değerli bir varlık bırakmak ile işletmeyi gelecek nesillere taşımak arasında yapılacak bir tercihtir. Bu tercih yapıldıktan sonra aile anayasasında şu unsurların yer alması için çalışmalar yapılır:74 a) Kurumsallaşma konusunda kararlı olunduğunun ifadesi, b) Aile anayasasının hazırlayıcıları ve hazırlık sürecinin işleyişi hakkında bilgiler, c) Örgüt çatısı altındaki tüm süreçlerin aile anayasasında yer alan esaslar çerçevesinde işleyeceği ifadesi, d) İşletmenin faaliyetlerinin verimliliğini ve örgütsel hedeflere ulaşma yolunda kalmasını destekler nitelikte olması, e) Gizlilik ilkesine sahip olmasıdır. Sayılan unsurlara sahip bir aile anayasası, aile bireyleri için rehber niteliğinde olacaktır. Özellikle aile bireyleri arasındaki ihtilaflarda çözüm için başvuru kaynağı olarak kullanılacak olan aile anayasası, kurucu konumundaki yöneticinin duygusal ve taraflı çözümler üreterek yönetimin güvenilirlik ilkesini tehlikeye atmasını önleyecektir. Aynı zamanda bu şekilde aile bireyleri arasındaki sosyal bağları daha da güçlendirecek, zayıf konumda bulunan bireyler için güvence kaynağı olacaktır. Benzer şekilde aile anayasası ailenin temel değerlerinin nesilden nesile aktarılmasında da yardımcı olmaktadır. Doğru hazırlanmış bir aile anayasası aile bireylerinin yönetimde ortak katılımının sağlanmasıyla sinerji elde edilmesine de yardımcı olacaktır. Bu özelliği ile işbirliği ve yardımlaşmanın önünü açacak ve yönetimde sorumluluk alan aile bireyleri arasında sağlıklı ilişkilerin tesis edilmesini sağlayacaktır. Aile bireylerinin yönetimde sağlıklı kararlar almasını ve karar alma sürecinde belli kurallara göre davranmasını sağlayan aile anayasası bu özelliğiyle sadece yönetim kademesinde değil, çalışanlar içinde adalet ve güven hissi oluşmasına yardımcı olur. Bu sayede çalışan tatmini ve dolaylı olarak verimlilik artışı elde edilir. Aile anayasasının bazı zorlukları da bulunmaktadır. Bunların başında aile bireylerinin kişiliklerinden ve sosyal konumlarından kaynaklanan esnek karar verme yeteneklerinin aile anayasasına yansıtılamaması durumu bulunmaktadır. Bu durum, yetkilerinin azalacağını düşünen aile bireylerinin aile anayasası hazırlama konusunda isteksiz olmasına neden olabilmektedir. Bunun yanında yönetim 74 Yıldırım, a.g.e.,s.64 31 konusunda tüm aile bireylerinin ortak fikir beyan etmesi kolay değildir. Aile ilişkilerinin kurumsallaşmasında önemli bir aşama olan aile anayasasının diğer bir zorluğu da hazırlanması için görece uzun zaman gerekmesidir. Aile anayasası, aile bireylerinin uyması gereken kuralları barındırmaktadır. Bu kurallar aile, işletme ve anayasanın kendisiyle ilgili olmak üzere üç grupta toplanabilir. a) Aile ile ilgili kurallar; aile soyadını taşımanın sorumlulukları, yardımseverlik, sosyal sorumluluklar, iletişimi geliştirme, aile toplantıları, evlilik sözleşmeleri, kar payı dağıtılması, vasiyetnameler, doğum, vefat, evlenme, boşanma, maluliyet gibi durumlar ve aile ilişkileri ile ilgili konuları kapsamaktadır. b) İşletmeyle ilgili kurallar; yönetici ve yönetim şekli, varis belirleme, emeklilik, yönetici görev, yetki ve sorumlulukları, başkası aracılığıyla iş yaptırma yöntemleri, gelecek nesillere devir-teslim, hisselerin değerleri, hissedarların hak ve sorumlulukları, hisse alım, satım ve devirleri, şirket değeri, yatırım işlemleri, işletme gelirlerinden faydalanma, akraba hakları gibi konuları kapsamaktadır. c) Anayasanın kendisiyle ilgili kurallar; anayasanın amacı, kapsamı, değişikliklerin yapılma yöntemi, yaptırımları, karar kurulu, süreçlerin işlenişi, görev ve sorumlulukların dağıtılması konularını kapsamaktadır.75 Aile anayasası, anlatılan özellikleri göz önüne alındığında aile işletmesinin yönetim kademesini birbirlerine karşı korumakta ve işletmenin geleceğini sağlamlaştırmayı hedeflemektedir. İşletme bünyesinde aile ilişkilerinin belli kurallar çerçevesinde gelişmesini sağlamakta ve iş yaşantısının aile ilişkilerini bozmasını önleme konusunda da yardımcı olmaktadır. 4.1.2.2.2. Yönetim Kurulu Özellikle ikinci nesil aile bireylerinin yönetimde görev almaya başlamalarıyla önemi daha da belirginleşen yönetim kurulu işletmenin verimliliğin takip edilmesi ve değerlendirilmesi, hedef ve strateji belirleme, tepe yöneticinin seçimi gibi önemli görevlere sahiptir. Aile işletmelerinde doğal olarak aile bireylerinden oluşan yönetim kurulunun başta tarafsızlık olmak üzere belli niteliklere sahip olması gerekmektedir. Bu nedenle yönetim kurulunda gerekirse aile dışından ve işletme ile çıkar ilişkisine sahip olmayan nitelikli kişilerin katılması da istenebilir. Etkin bir yönetim kurulu oluşturma çalışmasında aranan niteliklerden çok, kurulun tarafsızlığını etkilememesi 75Ebru Karpuzoğlu, "Gelecek İçin Aile Anayasası", 1. Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı, 17-18 Nisan 2004, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, 2004, s. 159-161 32 açısından, olmaması gereken niteliklere dikkat edilmesi gerekmektedir. Yönetim kurulunda bulunmaması gereken nitelikler; şirket avukatı, muhasebecisi, hesap danışmanı, şirketin tepe yöneticisi, sadece hatır-gönül ilişkisi bulunanlar, önemli müşteriler ya da tedarikçilerdir. Bu çalışmada temel ölçüt olarak yönetim kurulunun tarafsızlığı alınmalıdır. Kararlarıyla yönetimin güvenilirlik özelliğini tehlikeye atacak kişilerin yönetim kurulunda bulunmaması gerekmektedir.76 4.1.2.2.3. Aile Meclisi Büyük ölçekli aile işletmelerinde yönetim kurulunun dışında oluşturulacak aile meclisi veya aile konseyi veliaht seçimi, veliahtın yetiştirilmesi, emeklilik planlaması, aile bireylerinin istihdamı ve çalışma koşulları gibi konuları düzenler (İyiişleroğlu 2006, 38). Ancak aile meclisinin bulunması zorunlu değilken, yönetim kurulu oluşturulması kurumsallaşma sürecinin gereğidir. Devir Planlaması 4.1.2.2.4. Aile işletmelerinde sürekliliğin sağlanması hedefinin gerçekleştirilebilmesi için öncelikle devir planlaması yapılması gerekmektedir. Bu planlama, süreklilik hedefinin konması anlamına da gelmektedir. Devir planlaması, işletmenin tepe yöneticisinin emekliliği veya vefatı sonrasında yönetim kurulu başkanı unvanını alacak kişinin belirlenmesi için izlenecek yolun hazırlanmasıdır. Bu planın önceden hazırlanmaması durumunda aile bireyleri arasında çatışma ve sonrasında kriz çıkması muhtemeldir. Devir planlaması yapılırken dikkat edilmesi gereken bazı hususlar bulunmaktadır. Doğru bir devir planlaması için dikkat edilmesi gereken bu hususlar ve yapılması gerekenler şu şekilde sıralanabilir: Yöneticinin sahip olması gereken özellikler belirlenmeli, Yöneticinin görev, yetki ve sorumlulukları belirlenmeli, Varis seçim yöntemi belirlenmeli, Varisin eğitim ve stajı ile ilgili planlar yapılmalı, Yönetici ile birlikte çalışacak ekip belirlenmeli ve bunların eğitimleri ve stajları ile ilgili planlar yapılmalı, Yönetimin emeklilik zamanı ve emeklilik koşulları ileemeklilik sosyal hakları belirlenmelidir.77 76 Ünal Kocaman, “Etkin Yönetim Kurulları Nasıl Oluşur”, The Family Business, Aile Şirketleri Yönetimi Dergisi, 2005, 24-25, s. 25 77 Yıldırım, a.g.e., s. 74 33 Miras ve Acil Durum Planları 4.1.2.2.5. Yöneticinin ani vefatı, maluliyeti ve boşanması gibi durumlarda ortaya çıkan işletmenin sahibinin değişmesi sırasında karşılaşılacak olan miras sorununa yönelik planlama yapılması gerekmektedir. Mirasçı sayısının fazla olması durumunda işletme için yıkıcı etkisi olabilecek bir duruma mahal verilmemesi için yapılması gereken miras ve acil durum planlarının sahip olması gereken bazı özellikler şu şekilde sıralanabilir: Yöneticinin sahip olduğu varlıkların ve borçların dağıtımına ilişkin planlama yapılması, Vasiyetname hazırlanması ve yürürlüğe gireceği tarih ve koşulların belirlenmesi, İşletmenin mirastan alacağı payın belirlenmesi, Hissedarların paylarının devrine ilişkin politikaların belirlenmesidir. Miras ve acil durum planlarında kayırma ve benzeri haksızlıkların yapılması, ileride hukuksal sorunlara da yol açacağından kaçınılması gereken bir durum olarak görülmektedir.78 Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmaya Engel Olan Etmenler 4.1.3. Aile işletmelerinin kendi özgü özellikleri nedeniyle kurumsallaşmakta birçok sorunla karşılaştıkları görülmektedir. Bunların başında isteksizlik, kaynak sorunu ve yönetim bilgisinin yetersizliği bulunmaktadır. Sonraki bölümde ayrıntılı bir şekilde incelenecek olan kurumsallaşmanın gerçekleşememesi, aile işletmelerinde başarısızlığın önemli nedenlerindendir. Aile işletmelerinde yönetimin kişi merkezli olması, yönetim sorumluluklarının paylaştırılmaması ve ataerkil yapılardan kaynaklanan kuşak çatışmaları işletmelerin yok olmasına neden olabilirken,79 kurumsallaşma bu tehlikeyi önlemek için ne kalıcı ve geçerli yöntem olarak görünmektedir. AİLE 4.2. İŞLETMELERİNİN KURUMSALLAŞMASINDA YAŞANAN ZORLUKLAR Aile işletmelerinin kurumsallaşmasında oldukça kapsamlı bir çalışma gerçekleştirilmektedir. Bu süreçte işletmenin tüm kademeleri ve en büyükten en küçüğe tüm birimleri etkilenmektedir. Kurumsallaşma sürecindeki bu kapsamlı değişimler, bazı zorlukların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bir aile işletmesinin kurumsallaşma sürecinde karşılaşılan zorluklar kültürel, finansal ve yönetimsel zorluklar olarak sınıflandırılabilmektedir. 78 79 Yıldırım, a.g.e., s. 75 Yolaç ve Doğan, a.g.e., s. 96 34 4.2.1. Kültürel Zorluklar Ailelerin, aile olmalarından kaynaklanan farklılıkların yanında, her ailenin de kendi aralarında bazı farklılıklar bulunmaktadır. Özellikle ailelerin yapısı ve yaşanmışlıklarından meydana gelen kültürel kimliği her ailede farklılık göstermektedir. Bu farklılıklar ailelerin değer yargılarında, başarı algılarında ve aile vizyonunun oluşmasında etkili olmaktadır. Ailelerin kendine özgü yapıları, kültürel kimlikleri, misyon ve vizyonlarının korunması, işletmenin kalıcılığında önemli yararlara sahiptir. Bu özelliklerin korunması için aile içinde güçlü ve profesyonel bir iletişimin kurulması gerekmektedir. Bu iletişimin kurulamadığı aile işletmelerinde sürekliliğin olması beklenemez. Kurumsallaşmış işletmeler için küçük sorunlar olarak görülen aile içi çatışmalar, güçlü ve profesyonel bir iletişim yapısını kuramamış aile işletmelerinin yok olmasına kolaylaştırabilmektedir. Sürekliliği olan işletmenin aile bireyleri arasındaki ilişkilerin de stratejik olarak yönetilmesinin gerekliliği ortadadır. 80 Aile işletmelerinde, geleneksel yöntemlerin kullanılmasından kaynaklanan bir zorluk da, istatistiksel yöntemlerle edinilmesi gereken verilerin toplanmasında ve performans ölçümlerinin yapılmasında deneme-yanılma yönteminin kullanılıyor olmasıdır. Bu yöntem, aile içinden güvenilir bireylerin önsezileri ve kişisel olarak geliştirdikleri yolların kullanılmasıyla, profesyonellikten uzak ve geçerliği tartışılırdır. Aile bireylerinin işletmede çalıştıkları pozisyonun gereklerini yerine getirecek bilgi, beceri ve deneyime sahip olmaması kurumsallaşmanın önündeki engellerden birisi iken, bu durumun önemsenmiyor olması da aile kültürünün getirdiği bir sorundur. Yetersiz özellikleri ile işletmede sorunlara neden olabilecek bir bireyin istihdam edilmesi, ailelerin önceliklerinden olduğunda birçok sorunu da beraberinde getirmektedir. Yeterli yöneticilik vasıflarına sahip olmayan aile bireyleri kısa vadede yönetim görevlerini başarılı bir şekilde sürdürse de, uzun vadede işletmenin örgütsel hedeflerinden uzaklaşması gibi ciddi sorunlara yol açabilmektedir. Bahsedilen sorunlar ailelerin kültürel yapısından kaynaklanan ve işletmenin hedefleri ile bağdaşmayan önceliklerinden kaynaklanmaktadır. Kültürel kaynaklı zorlukların önüne geçebilmek için ailenin öncelikle kurumsallaşma konusunda istekli olması, sonrasında ise kültürel değerlerini korumayarak profesyonel bir yönetime geçmesi gerekmektedir. 4.2.2. Finansal Zorluklar Aile işletmelerinde kurumsallaşmaya karşı isteksizliklerin ana nedenlerinden birisi maddi yetersizliklerdir. Profesyonel yönetici maaşları, belgelendirme sistemi için gerekli eğitimler, danışmanlık hizmetleri ve benzeri giderler kurumsallaşmayı 80 Murat ve Aydemir, a.g.e., s. 45 35 masraflı hale getirmektedir. İşletmenin, bu masrafları karşılama konusunda finansal yetersizliklerinin olması, kurumsallaşma çalışmasına kalkışan işletmelerin önüne, işletmeye ortak alınması seçeneğini getirmektedir. Aile dışından bir ortağın hissedar yapılması, yönetimde söz sahibi olması ve işletmenin sırlarını paylaşması aileler için kolay kabul edilebilen bir durum değildir. Finansal zorlukların temel nedeni ailenin varlıklarının kurumsallaşma masrafları için yetersiz olması ya da ailenin bu varlıkları kurumsallaşma çalışmalarına kaynak olarak kullanmak istememesidir. Yatırım gerektiren büyüme de kurumsallaşmaya direnen aile işletmelerinin kolay sahip olamayacağı bir durumdur. Kurumsallaşmanın gerekliklerinden birisi olan finansal zorlukların aşılması, aile işletmelerinin uzun vadede kalıcılığını ve büyümesini getirecektir. Kurumsallaşmanın tamamlanabilmesi için ailelerin istekli olmaları ve profesyonel yaklaşımlarla yatırım yapmaları gerekmektedir. Finansal sorunlardan birisi de kar paylaşımı konusunda uyuşmazlığa düşülmesidir. Aile bireyleri, profesyonel bir işletmenin kurumsallaşabilmesi için kar payından işletmenin büyümesi amacıyla yapması gereken yatırımlara karşı aynı tutuma sahip olmayabilir. Bu durumda ortak karara varılamayarak büyüme için yeterli kaynak bulunamaz ve yatırım yapılamaz. İşletmenin büyümesi için ayrılması gereken kar payının yanında, aile bireyleri arasında yapılacak olan kar paylaşmasında da sorunlar yaşanabilmektedir. Aile bireylerinin finansal konularda profesyonellikten uzak davranış sergilemeleri işletmenin kurumsallaşmasına ve büyümesine engel olarak ortaya çıkmaktadır. 4.2.3. Yönetimsel Zorluklar Yönetimin profesyonel olmasının gerekliliği açıktır. Bununla birlikte yöneticilerin de profesyonel olması, meslek olarak yöneticiliği seçmiş ve bu konuda uzmanlaşmış olmaları gerekmektedir. Aile işletmelerinin yeterli düzeyde olmasa da aile bireylerini yönetici olarak değerlendirme isteği bulunmaktadır. Kurumsallaşma çalışmalarının gereği olarak aile dışından bir uzmanın yönetici olarak görevlendirilmesi durumunda da bir yandan aile bireylerinin yönetim için hazırlanması mümkündür. Aile dışından gelen yöneticinin bu durum karşısında kendisini güvende hissetmemesi ve ilk fırsatta başka bir işletmeye geçmeyi planlaması, kendisinin sorumluluk almamasına ve işletmeye daha az yararlı olmasına neden olmaktadır. Aile dışından gelen yöneticinin yaşayacağı güvensizlik duygusunun yanında yeterince hazırlanmamış olan aile bireyinin yönetime geçmesi, işletme için zararlı 36 olabilir. Kurumsallaşma sürecinde ihtiyaç duyulan profesyonel yönetici ihtiyacının karşılanamaması, süreci tehlikeye atabilir ve harcanan zaman ve masrafın boşa Bu nedenle kurumsallaşma gitmesine neden olabilir. sürecinde yönetimin profesyonel yaklaşım sergilemesi önemlidir. Aile işletmelerinin kurumsallaşma yolunda karşılaştığı yönetim sorunlarından birisi de, işletme bünyesinde çalışmayan aile bireylerinin çalışan bireylerle düştüğü uyuşmazlık durumlarıdır. Özellikle varis seçiminde belirginleşen bu sorun, aile ve işletme çıkarlarının çatışmasına bir örnek olabilmektedir. Bu ve benzeri sorunlarda işletmede motivasyon ve iş tatmini azalabileceği gibi, sorunun çözülmesinin uzun sürmesi durumunda işletme için ciddi hasarlara neden olabilir. Aile bireyleri arasında yaşanan rekabetler, kurumsallaşma sürecinde yaşanan ve yönetime bağlı diğer bir önemli sorundur. Özellikle planlanmamış ve acil durum olarak nitelenen ölüm, maluliyet ve benzeri olaylarda, aile bireyleri arasında önceden var olan rekabet daha belirgin bir şekilde ortaya çıkabilir. Varisin belirlenmesine kadar geçen süre işletmede belirsizliklere ve dolayısı ile değer prestij ve değer kaybına neden olabilir. Benzer şekilde yönetim kademesinde yaşanabilecek bir anlaşmazlık da yatırımlar konusunda ortaya çıkmaktadır. Aile bireylerinden bazılarının büyüme konusunda tutucu davranması, diğer bireyler ile uyuşmazlığa neden olabilir. Bu uyuşmazlık, yönetimin ortak hedef birliği saylayamadığı ve ortak karar alma yeteneğine sahip olmadığı durumlarda görülmektedir. Yönetim kademesinde yaşanan bu tür sorunlar, kurumsallaşmasını tamamlamış ve bilimsel yönetim yaklaşımına sahip işletmelerde yaşanmasa da aile işletmelerinin çoğunda sıklıkla karşılaşılan bir durum olarak görünmektedir.81 4.3. AİLE İŞLETLMELERİNDE PROFESYONEL YÖNETİME GEÇİŞ SÜRECİ 4.3.1. Profesyonel Yönetimin Gerekliliği Kurumsallaşma birçok değişkeni olan zorlu bir süreçtir. Bu süreç, aile işletmelerinde daha zorlu geçmektedir. Kurumsallaşma sürecinde işletmenin iş hacminin büyümesi, faaliyet alanlarının genişlemesi, denetime dâhil unsurların artması ve benzeri nedenlerle ciddi boyutlara ulaşan sorumluluklar işletmelere dışarıdan yönetici desteği alınmasını zorunlu kılmaktadır. Profesyonel yöneticiler, yönetim konusunda aileden gelen yöneticilerin geleneksel yaklaşımları benimsemezler ve yönetim sürecinin birçok kısmında aile bireylerini rahatsız edici yetkilere sahip olurlar. Bu yetkilerin kullanımı ve profesyonel yönetim yaklaşımlarının uygulanmasıyla 81 birlikte işletme sahipliği Köse, a.g.e., s. 19 37 ile yönetimi arasındaki ayrılık belirginleşmeye başlar. Bu ayrılık, sahiplerin işletme üzerindeki etkilerinin ve işler üzerindeki denetimlerinin azalmasını getirmektedir.82 4.3.2. Profesyonel Yöneticinin Önemi, Olumlu ve Olumsuz Yönleri Özellikle hızlı büyüyen aile işletmelerinde yönetim için yetiştirilmiş bir aile bireyinin bulunmasına pek rastlanmaz. Planlı bir büyüme yaşayan işletmelerde yönetici olarak aileden birisinin yetiştirilmesi mümkünse de, yöneticiliği meslek olarak edinmiş, bu alanda ciddi deneyimler kazanmış ve kariyer planlamasını bu yönde hazırlamış bir yöneticinin özelliklerini kazandırmak mümkün görmemektedir. Bu nedenle kurumsallaşmayı benimsemiş ve uygulamaya kararlı olan işletmelerde aile dışından profesyonel bir yönetici arayışı olmaktadır. Profesyonel yönetici, işletmenin temel işlevleri olan pazarlama, finans, reklam, muhasebe, hukuk, insan kaynakları ve eğitim konularında bilgi ve deneyime sahip olduğundan işletmenin kurumsallaşmasında büyük öneme sahiptirler.83 Aile işletmesinde tepe yöneticinin aile içinden gelmesinden kaynaklanan birçok sorun bulunmaktadır. Bunların başında, aslında diğer pek çok sorunun da kaynağı olan aile ve işletme kavramlarının çatışması bulunmaktadır. Bu durum, işletmenin varlığını ve büyümesini sürdürebilmesi için gerekli önceliklerin belirlenmesi sırasında aile önceliklerinin ortaya çıkmasına ve işletme için önem arz eden konulara yeterli önceliğin verilmemesine neden olmaktadır. İşletmenin tepe yöneticisinin aile bireyi olması durumunda yaşanabilecek olumsuz durumlar şu şekilde sıralanabilir: Aile ve işletme önceliklerinin çatışması, Görev, yetki ve sorumlulukların sınırlarının olmaması, İstihdam politikalarının bilgi, beceri ve deneyim ölçekli olmaması, Aile bireyi olan çalışanların performans değerlendirmelerinin objektif olarak yapılamaması, İşletmenin teknik verilerinin doğru yorumlanamaması, Kriz yönetiminde duygusal kararlar verilmesi, Pazarlama faaliyetlerinin yetersiz kalması ve büyüme ihtiyacının algılanamaması, Çevresel ve sektörel değişimlere uyum sağlanamaması, Joan Magretta, “Governing the Family-Owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom”, Harvard Business Review, 1998, 113-123, s. 117 83Tuba Büyükbeşe vd., “Aile İşletmelerinde Profesyonel Yöneticiliğin Önemi”, 1. Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı, 17-18 Nisan 2004, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, 2004, 307-313, s. 311 82 38 Modern yönetim anlayışına uyum sağlanamamasıdır. 84 Aile dışından bir profesyonel yönetici ile yaşanması beklenmeyen bu sorunların aile içinden gelen tepe yönetici ile yaşanması olasılığı, yöneticinin ailedeki konumundan elde ettiği aşırı özgüven duygusu, aile bireyleri ile arasındaki sosyal bağlar ve bir yönetici olarak planlanmamış olan mesleki yaşantısıdır. Bu olumsuzlukların yanında tepe yöneticinin aile içinden gelmesinin bazı avantajları da vardır. Bu olumlu yönler de şu şekilde sıralanabilir: İşletmeye özgü bilgi birikiminin aile içi devirler sayesinde sonraki nesillere kolayca aktarılabilmesi ve bir aile kültürünün oluşturulabilmesi, Bürokratik işlemlerin inisiyatif kullanılarak daha kısa zaman alması, Tepe yöneticinin geniş yetkileri sayesinde daha hızlı karar alabilmesi, Aile tarafından benimsenmesi ve aile kimliğiyle özdeşleştirilmesi durumunda üretilen ürün ya da hizmetin kalitesine daha fazla önem verilmesidir.85 Aile içinden gelen tepe yöneticinin bu avantajları, aile dışından gelen profesyonel yöneticinin sahip olamayacağı aile bağları ve geniş yönetsel yetkilerden kaynaklanmaktadır. Olumlu ve olumsuz yönler, işletmenin çalışmasına etkileri bakımından kıyaslandığında tepe yöneticinin aile içinden gelmesi istenmeyen bir durum olarak ortaya çıkmaktadır. Özellikle işletmenin kurumsallaşması sürecinde tüm bu olumsuzlukların yaşanmaması için aile dışından bir profesyonel yönetici ile çalışılması zorunlu görünmektedir. Profesyonel yöneticinin, aile içinden bir bireyin başka bir işletmede profesyonel olarak çalıştırılarak yetiştirilmesi konusunda gelişmeler bulunmakla birlikte,86 ülkemizdeki aile işletmelerinde profesyonel yönetici bulundurma oranının çok zayıf olduğu bir gerçektir.87 4.3.3. Yabancı Yöneticinin Yaşadığı Kurumsallaşma Sorunları Aile işletmelerinin kurumsallaşmasındaki sorunlardan birisi olarak karşılaşılan aile dışındaki bireylere güvensizlik duygusu, yabancı yöneticiyle çalışma konusunda daha da belirginleşmektedir. Nitekim aile işletmelerinde personel alımlarında aile bireylerine öncelik verilmesi gerektiği düşüncesinin oldukça yaygın olduğu bilinmektedir.88 Büyüme eşiğine ulaşan aile işletmesinin yönetim işleri de aynı 84Habib Akdoğan ve İsmail Seyrek, "Aile İşletmelerinde Profesyonel Yöneticilik ve Çorum Örneği", 1. Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı, 17-18 Nisan 2004, İstanbul Kültür Üniversitesi, İstanbul, 2004, 275-285, s. 278 85 Akdoğan ve Seyren, a.g.e., s. 279 86 Arslan, a.g.e., s. 100 87 Adnan Kalkan vd., “Aile İşletmelerinde Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve Yönetim Fonksiyonları ile İlgili Karşılaştıkları Sorunlar Üzerine Bir Araştırma”, International Journal of Economic and Administrative Studies, 2013, 127-144, s. 141 88 Mustafa Büte, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Sürecinde Yaşadığı Sorunlar”, Akademik Bakış Dergisi, 2010, No: 22, s. 15 39 oranda artmış olacaktır. Büyüme sürecinde, bir yandan gelişmekte olan ailenin bireylerinin işletmeye katılımlarının da artmasıyla yönetim sorunları da artacaktır. Kurucu yönetici ile yönetilmeyi sürdüren aile işletmelerinde bu durum, aile işletmelerine özgü sorunların büyümesine ve işletmenin geleceğinin tehlike altına girmesine neden olacaktır. Yönetim faaliyeti alanına giren işlerin hacmi ve miktarı arttıkça yöneticinin sorumlulukları ve bununla birlikte iş yükü de artacaktır. Bu durumda yabancı yönetici ile çalışma konusunda isteksiz davranan ailelerin temel bahanesi, aile dışı bireylere duydukları güvensizliktir. Bu güvensizlik, işletmeye dışarıdan yönetici alınması konusundaki ilk büyük engeldir. Aile dışından gelecek bir yöneticiye karşı duyulan güvensizlik hissi, kurumsallaşma sürecinde bazı olumsuzluklara da neden olmaktadır. Profesyonel yönetici ile çalışılmaya başlandığında bu güvensizlik nedeniyle görev, yetki ve sorumlulukların belirlenmesinde baskıcı davranışlara neden olabilmektedir. Bu davranışların başında, yöneticiyi aile bireylerine fazlasıyla sık hesap verme ve bir profesyonel yöneticinin kendi başına alması gereken konularda bile aile bireylerine danışması konusunda zorlamak bulunmaktadır.89 Aile dışından gelen yöneticiye karşı güvensizlik duygusunun getirdiği bir diğer sorun da yöneticinin aldığı kararlara şüphe ile yaklaşılmasıdır. Bu durum profesyonel yönetici olarak motivasyon sahibi olması gereken bireyde isteksizlik, güvensizlik ve işletmeye karşı sahiplenmeme duygularının oluşmasına neden olacaktır. Bu durum profesyonel yöneticinin motivasyonu ile birlikte yönetim faaliyetlerini de engelleyebilmektedir. Özellikle mali konularda profesyonel yöneticinin kurumsallaşma ilkelerine uygun olarak denetlenmesi haricinde gerçekleştirilen kısıtlamalar ve gereksiz sorgulamalar, işletmenin büyüme için gerekli kaynakları kullanması sırasında çekimserliği doğuracaktır. Bu çekimserlik zaman kaybına, zaman kaybı ise çevresel etmenlerle uyumlu bir değişim veya gelişimin sağlanamamasına neden olabilmektedir. Profesyonel yönetici ile çalışma genellikle kurumsallaşma çalışmaları ile gerçekleşen bir durumdur. Bu durumda olan bir işletmenin büyüme sürecinde olması da doğaldır. Büyüme sürecindeki bir aile işletmesinde profesyonel yönetime geçişte, yöneticinin atması muhtemel adımlardan birisi ise büyüme sırasında gerekli ihtiyaçları karşılamak için mali kaynak arayışıdır. Bu kaynak arayışı bazı durumlarda işletmeye ortak alınmasını gerektirebilir. Oysaki aile işletmelerinin dışardan ortak almaya karşı isteksiz oldukları bilinmektedir.90 Bu isteksizlik, işletmenin mali kaynak sıkıntısının çözümsüz kalmasına ve büyüme sırasında gerekli olan yatırımları 89 90 Büte, a.g.e., s. 16 Büte, a.g.e., s. 20 40 yapmadığı için fırsatları değerlendirmemiş olarak piyasasındaki rakipleri karşısında zayıf duruma düşmesine neden olmaktadır. Profesyonel yönetime geçişte yaşan bu sorun, kurumsallaşma çalışmaların dengesiz gerçekleşmesine ve istenilen sonucu vermemesine neden olmaktadır. 41 SONUÇ Türkiye’de olduğu gibi dünyada da işletmelerin büyük çoğunluğunu aile işletmeleri oluşturmaktadır. Bu aile işletmelerinin yine büyük çoğunluğu, ikinci nesle ulaşamadan kapanmaktadır. “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma Sorunları” başlıklı bu çalışma, kurumsallaşma sürecinin aile işletmeleri açısından diğer işletmelere oranla daha zor olduğunu ortaya koymaktadır. Kurumsallaşmanın gereklerinden birisi olan yöneticinin uzmanlığı konusunda da aile işletmelerinin bir takım sorunları bulunmaktadır. Bunların başında aile bireylerinin yabancı bir yönetici ile çalışmak istememeleri ve güven duymamaları gelmektedir. Aile işletmelerinin sürekliliğini sağlama konusunda profesyonel yöneticinin önemini ortaya koyan çalışma aynı zamanda bu sürece razı olan ve yabancı bir uzmanla çalışmaya başlayan işletmelerde de bir takım zorluklar yaşandığını göstermektedir. Özellikle yabancı bireye karşı güvensizlik duygusunun yansımaları olarak ortaya çıkan bu zorlukların başında yabancı yöneticinin iş yapamaz duruma gelecek kadar sıkı takip altında çalıştırılması ve başta mali kararlar olmak üzere yöneticinin kararlarına karşı şüpheci bir yaklaşım sergilenmesi bulunmaktadır. Çalışmanın ortaya koyduğu ve kurumsallaşmayı zora sokan, yabancı yönetici çalıştırılmasına karşı engelleyici tutumlar aile işletmelerinin çözmeleri gereken bir sorun olarak görülmektedir. Bu sorunun çözülmesi için aile işletmesinin yönetim kademesindeki bireylerin örgütsel hedefler konusunda hemfikir olduktan sonra kurumsallaşma konusunda da istekli olduklarını göstermeleri gerekmektedir. Profesyonel yönetime karşı önyargıların kırılmasını sağlamak ve sonrasında kurumsallaşma aşamalarını doğru bir şekilde gerçekleştirmeleri yararlı olacaktır. Yabancı yönetici ile çalışma konusunda görüş birliği sağlanamayan işletmelerde ise aile bireylerinin fikir birlikteliği sağlanarak bir danışman ile anlaşmaları, profesyonel yönetime geçişte kolaylık sağlayabilir. Her ne kadar profesyonel yönetici olarak yetişmiş bir uzmanla çalışmanın üstünlükleri bulunsa da, bu süreci başarılı bir şekilde atlatamayacak yapıda olan ailelerin, aile bireylerinden uygun olan bir bireyi, kurumsallaşmış bir şirkette yönetim pozisyonunda çalıştırmak suretiyle yetiştirmesi ve sonrasında işletme bünyesine alması da çözüm olarak görülebilir. 42 KAYNAKÇA KİTAPLAR ALAYOĞLU Nihat, Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma,Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği Yayınları, İstanbul,2003. ECZACIBAŞI Nejat Ferit, İzlenimler Umutlar, İstanbul,Eczacıbaşı Vakfı Yayınları, İstanbul,1990 EREN Erol, “Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi.” ,Beta Yayınevi, İstanbul,2010. FINDIKÇI İlhami, Aile Şirketleri, ,Alfa Yayınları, İstanbul, 2005. KARPUZOĞLU, Ebru. Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma. Hayat Yayıncılık,İstanbul, 2001. KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği,Beta yayınları,İstanbul, 2010. KORALP GÜROL, Yonca. Örgütlerde Kurumsallaşmanın Temelleri,Beta Yayıncılık,İstanbul, 2011. MUCUK İsmet, Modern İşletmecilik,Türkmen Yayınevi,İstanbul,2001. ULUYOL Osman, Aile Şirketleri: Çatışmalar, Finansal Sorunlar ve Çözümler. Medipres,İstanbul, 2004. MAKALELER AKDOĞAN Asuman, “Aile İşletmelerinin Özellikleri ve Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma İhtiyacı.” Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, no. 16 (2000). AYDIN Alim, “İnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü: Strateji İnsan Kaynakları Yönetii Modu.” Marmara Üniversitesi İşletme Fakültesi Öneri Dergisi 3, no. 13 (2000). BÜTE Mustafa, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Sürecinde Yaşadığı Sorunlar.” Akademik Bakış Dergisi, no. 22 (2010). CARNEY Michael. “Corporate Governance and Competitive in Family Controlled Firms.” Entrepreneurship Theory and Practise, May 2005: 249-265. ÇAKICI Ayşehan, ve Şefika ÖZER. “Mersin'deki KOBİ Sahip ve Yöneticilerinin Gözüyle Kurumsallaşma Tanımı ve Kurumsallaşmanın Önündeki Darboğazlar.” Yönetim ve Ekonomi 15, no. 1 (2008): 41-57. HULSHOFF Henriette. Family Business in the Dutch SME Sector: Definiations and Characterestic. Zoetermeer: EIM Business & Policy Research, 2001. 43 İRMİŞ Ayşe, ve Neslihan AKÇA. “Aile İşletmelerinde Aile Üyelerinin İstihdamı Denizli Aile İşletmelerinde Bir Araştırma.” Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, no. 8 (2011): 19-33. KALKAN Adnan, Özlem BOZKURT, Ömer Faruk OKTAR, ve Merve TÜRK. “Aile İşletmelerinde Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve Yönetim Fonksiyonları ile İlgili Karşılaştıkları Sorunlar Üzerine Bir Araştırma.” International Journal of Economic and Administrative Studies, 2013: 127-144. KOCAMAN Ünal, “Etkin Yönetim Kurulları Nasıl Oluşur.” The Family Business, Aile Şirketleri Yönetimi Dergisi, 2005: 24-25. MAGRETTA Joan, “Governing the Family-Owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom.” Harvard Business Review, 1998: 113-123. MURAT Güven, ve Sibel AYDEMİR. “Aile İşletmelerinde Kurucuya Yakınlık Bağının Yöneticilerin Stratejik Planlamaya İlişkin Algıları Üzerindeki Etkisi: Zonguldak-Bartın-Karabük Bölgesi Örneği.” Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, no. 26 (2013): 42-60. SÖNMEZ Asuman, ve Andaç TOKSOY. “Kurumsal Yönetim İlkelerinin Türkiye'deki Aile İşletmelerine Uygulanabilirliği.” Maliye Finans Yazıları (Doğuş Üniversitesi), no. 92 (2011): 51-90. YAZICIOĞLU, İrfan, ve Hakan KOÇ. “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşma Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Karşılaştırmalı Bir Araştırma.” Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, no. 21 (2009): 497-507. YELKİKALAN, Nazan. “Aile Şirketlerinde Çatışma ve Bir Çözüm Önerisi: Stratejik Planlama.” Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, no. 12 (2006): 195-209. YOLAÇ Sema ve Ebru DOĞAN. “Küreselleşme Sürecinde Aile İşletmelerinde Yönetim ve Kurumsallaşma.” İktisat Fakültesi Mecmuası 61, no. 2 (2011): 83110. İNTERNET KAYNAKLARI İLTER H. Melih. “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve KOBİ'lerin Yönetim Sorunları.” Temmuz 2001. Uzun Ali Kamil. “İşletmelerde İç Kontrol Sistemi.” İç Denetim Portalı. tarih yok. http://www.icdenetim.net/makaleler/83-isletmelerde-ic-kontrol-sistemi tarihi Nisan 25, 2014). 44 (erişim TEZLER ARSLAN Elif Türkan, “Aile Şirketlerinde Profesyonel Yöneticinin İkilemleri.” Yüksek Lisans Tezi. Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006. ATEŞ Özgür, “Aile Şirketlerinde Değişim ve Süreklilik Anlayışı.” Doktora Tezi. Ankara: Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2003. BAKIRCI Aykut, “Globalleşme Sürecinde Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinin Kurumsallaşması.” Yüksek Lisans Tezi. Ankara: Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007. BİLGİN Naciye, “Aile Şirketleri Kurumsallaşma Eğilimleri: Ankara KOBİ Örneği.” Yüksek Lisans Tezi. Ankara: Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007. GÜLEN Dilek, “Aile İşletmelerinin Kurumsallaşması ve Bu Süreçte Yaşanan Sorunlar: Kahramanmaraş Örneği.” Yüksek Lisans Tezi. Kahramanmaraş: Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005. GÜNEL Rıdvan, “Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan Sorunların Tespitine ve Bu Sorunların Çözümüne İlişkin Bir Araştırma.” Yüksek Lisans Tezi. Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2005. İYİİŞLEROĞLU Salih Cem, “Aile Şirketleri: Adana ve Çevresinde Faaliyet Gösteren Aile Şirketlerinde Nepotizm Uygulamasının Tespitine Yönelik Bir Araştırma.” Yüksek Lisans Tezi. Adana: Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2006. KARPUZOĞLU Belirlemeye Ebru, Yönelik “Aile Bir Şirketlerinin Araştırma.” Kurumsallaşma Doktora Tezi. Düzeylerini İstanbul: İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2000. YILDIRIM Ahmet Faruk, “Türk Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmayı Engelleyen Aile Değerleri Üzerine Isparta İlinde Bir Araştırma.” Yüksek Lisans Tezi. Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2007. KÖSE Mehmet. “Aile Şirketlerinde İnsan Kaynakları Yönetimi.” Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Kadir Has Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2010. 45 BİLDİRİLER AKDOĞAN Habib ve İsmail SEYREK. “Aile İşletmelerinde Profesyonel Yöneticilik ve Çorum Örneği.” 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi, 2004. 275-285. BÜYÜKBEŞE Tuba, İsmail BAKAN, ve Mehmet GÜVEN. “Aile İşletmelerinde Profesyonel Yönetciliğin Önemi.” 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi, 2004. 307-313. KARPUZOĞLU Ebru, “Gelecek İçin Aile Anayasası.” 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Kitabı. İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi, 2004. 159-168. BASIN KAYNAKLARI ÖZÇELİK Burcu, “Aile Şirketlerini Tehdit Eden Sorunlar.” Hürriyet İK. İstanbul: Hürriye Gazetesi, 03 Nisan 2011. RAPORLAR PwC. “Aile Şirketleri Araştırması Türkiye Sonuçları.” 2012. 46 47
