STRATEJİ VE ÖRGÜT YAPISI STRATEJİ VE ÖRGÜT YAPISI

STRATEJİ VE ÖRGÜT YAPISI




STRATEJİ VE ÖRGÜT YAPISI ARASINDA SIKI BİR İLİŞKİ VARDIR
STRATEJİNİN BAŞARISI ÖRGÜT YAPISININ BAŞARISINA BAĞLIDIR
ÖRGÜTÜN YAPISAL VE PERSONEL ÖZELLİKLERİ STRATEJİNİN
OLUŞUMUNU VE BAŞARISINI ETKİLER
STRATEJİ DEĞİŞTİKÇE ZAMAN İÇERİSİNDE YAPI DA DEĞİŞMEK
DURUMUNDADIR
STRATEJİ VE YAPI İLİŞKİLERİ:
 YENİ STRATEJİ YENİ ÖRGÜT YAPISINI ŞEKİLLENDİRİR
 YENİ ÖRGÜT YAPISININ YENİ STRATEJİYE UYGUN OLMASI
GEREKİR
 PERSONELİN KİŞİSEL ÖZELLİKLERİ VE BECERİLERİ STRATEJİNİN
VE YAPININ OLUŞUMUNU VE BAŞARISINI ETKİLER
 TASARRUF STRATEJİSİ İZLEYEN İŞLETMELERİN YÖNETSEL
MASRAFLARI DAHA DÜŞÜK OLAN YAPILARA GEÇMELERİ
GEREKİR
STRATEJİ VE YAPI UYUMUNUN SEBEPLERİ
ñ
ñ
ñ
GÖREV, YETKİ VE SORUMLULUKLARIN YENİDEN BELİRLENMESİ
VE DAĞITIMI SORUMLULARIN STRATEJİ VE POLİTİKALAR
DOĞRULTUSUNDA HAREKET EDİP ETMEDİKLERİNİN KOLAYCA
KONTROLÜ İÇİN GEREKLİDİR
ÖRGÜTLÜ FAALİYET AYRI AYRI BİREYSEL FAALİYETLER
TOPLAMINDAN DAHA ETKİN VE VERİMLİDİR. STRATEJİNİN
BAŞARISI İÇİN ÖRGÜT YAPISININ BİRBİRİYLE UYUMLU VE
TAMAMLAYICI BİREY VE BÖLÜMLERDEN OLUŞMASI GEREKİR
STRATEJİNİN BAŞARISI İÇİN ÖRGÜTÜN FARKLI BÖLÜMLERİ
ARASINDA İLETİŞİMİ VE KOORDİNASYONU EN ETKİN BİÇİMDE
SAĞLAYACAK BİR ÖRGÜT YAPISINA İHTİYAÇ VARDIR
STRATEJİ VE ÖRGÜT ŞEMASI
ÖRGÜT ŞEMASI: ÖRGÜT İÇERİSİNDEKİ ÇALIŞANLARIN EMİR VE
RAPOR VERME AÇISINDAN ARALARINDAKİ BAĞLARI; AST-ÜST
İLİŞKİLERİNİ VE YATAY İLİŞKİLERİ GÖSTERİR.
ÖRGÜT ŞEMASININ KADEMELERİ VE STRATEJİ
Çok kademeli yapı
HİYERARŞİK BASAMAK ÇOK
İLETİŞİM:
GÜÇ
KONTROL ALANI:
DAR
YETKİ DEVRİ:
AZ
AST-ÜST İLİŞKİLERİ MERKEZİYETÇİ
az kademeli yapı
AZ
KOLAY
GENİŞ
ÇOK
GÜVENE DAYALI
STRATEJİTEK ÜRÜN TEK PAZAR
ÇEŞİTLENDİRME
ÜRÜN VE PAZAR
BAZI DURUMLARDA İSE:
 ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ İZLEDİKLERİ HALDE BAZI
ÖRGÜTLER ÇOK KADEMELİ YAPIYI TERCİH EDEBİLİRLER
 ÜRÜN VE PAZAR ÇEŞİTLENDİRME STRATEJİSİ İZLEMEDİKLERİ
HALDE BAZI ÖRGÜTLER BASIK YAPIYI TERCİH EDEBİLİRLER
ÖRGÜT YAPILARI VE STRATEJİ
1. GİRİŞİMCİ YAPI
S AHİP YÖNETİCİ
ÇALIŞ ANLAR

 YENİ KURULMUŞ KÜÇÜK İŞLETMELERİN YA DA SİB’LERİN YAPISI
 TÜM YÖNETSEL GÖREVLERİ VE SORUMLULUKLARI BİZZAT
PATRON ÜSTLENMİŞTİR
 ESNEK, BASİT VE DİNAMİK BİR YAPI
 TEK ÜRÜN ,TEK PAZAR
2. FONKSİYONEL YAPI
S AHİP / GENEL MÜDÜR
TEDARİK
 ORTA
ÜRETİM
ÖLÇEKLİ İŞLETMELERİN
YAPISI
FİNANS
P AZARLAMA
BİR YADA BİRKAÇ SİB’Lİ YAPILAR
 YÖNETSEL GÖREV VE SORUMLULUKLARIN FONKSİYONEL
UZMAN YÖNETİCİLERE DAĞITILMASI
 NİSBETEN BASİT BİR YAPI
FAYDALARI




,
UZMAN YÖNETİCİLER SAYESİNDE FONKSİYONLARDA
VERİM ARTIŞI, İYİLEŞME VE YENİLİKLERİN OLUŞMASI
KAYNAKLARIN DAHA ETKİN KULLANIMI
ÇALIŞANLARIN KARAR ALMA ALANLARI BELLİ OLDUĞU
İÇİN AMAÇLARA ULAŞMA KOLAYLIĞI
FONKSİYONLAR BİRBİRİNDEN AYRI OLDUĞU İÇİN
FONKSİYONEL BÖLÜM VE ONLARIN YÖNETİCİLERİNİ
DEĞERLEMEDE KOLAYLIK
SAKINCALARI




FONKSİYONEL BÖLÜMLER ARASI İLETİŞİM VE KOORDİNASYON
ENGELLERİ
FONKSİYONEL BÖLÜMLERİN KENDİ İÇİNE KAPANMASI VE BÖLÜMLER
ARASI ÇATIŞMA
ORTAK HEDEFLERDEN ZİYADE FONKSİYONEL HEDEFLERE ÖNEM
VERİLMESİ
ÜRÜN YA DA PAZAR ÇEŞİTLEMESİNE GİDİLMİŞSE PERFORMANS
SONUÇLARININ SORUMLULARINI BULMA ZORLUĞU
3. ÜRÜN BÖLÜMÜNE GÖRE YAPI
SÜPER MARKET YÖNETİCİSİ




ET ÜRÜNLERİ
SÜT ÜRÜNLERİ
UNLU MAMÜLLER
SEBZE/MEVYE


 ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRMESİNE GİTMİŞ, ÇOK SİB’Lİ BİR ŞİRKETİN YAPISI
 HER ÜRÜN İÇİN UZMAN YÖNETİCİLER ATANMASI
FAYDALARI







HER COĞRAFİ BÖLÜM YÖNETİCİSİ KENDİ BÖLGESİNİN İŞLE İLGİLİ
ÖZELLİKLERİNİ DAHA İYİ BİLİR. BU ÖZELLİKLER:
HALKIN İHTİYAÇLARI
HALKIN ALIM GÜCÜ
VE İKLİM KOŞULLARI OLABİLİR
AR-GE, TASARIM, ÜRETİM, PAZARLAMA VE YÖNETİCİ GELİŞTİRME
FONKSİYONLARI BU ÖZELLİKLERE UYGUN ŞEKİLDE YERİNDEN
YÖNETİLEBİLİR
FARKLI COĞRAFİ PAZARLARDA AYNI ÜRÜNÜ SATMAK MALİYET
AVANTAJI SAĞLAR
BÖLGESEL KAR MERKEZLERİ OLUŞTURULARAK SORUMLULUK
TAYİNİ KOLAYLAŞIR
SAKINCALARI


ÇOK MEVKİ VE YÜKSEK YÖNETSEL GİDERLER
GENEL MERKEZDEN KONTROLÜN ZAYIFLAMASI
5. ÇOK BÖLÜMLÜ YAPI
 ÇOK FAZLA ÜRÜN VE PAZAR ÇEŞİTLENDİRMESİNE GİTMİŞ, PEK ÇOK
SİB’Lİ BİR ŞİRKETİN YAPISI
 SİB’LER SEKTÖRLERİNE GÖRE GRUPLANIR VE YÖNETİLİRLER
FAYDALARI
 BELLİ SEKTÖRLERDE UZMANLAŞILMASI VE O SEKTÖRLER
İÇERİSİNDE YENİ SİB’LER KURABİLME KOLAYLIĞI
 HER SEKTÖR İÇİN BİR TEPE YÖNETİMİ KURULMASI VE O SEKTÖR
İÇİN STRATEJİK ANALİZLERİN YAPILMASI
 SEKTÖR GRUPLARI ARASINDA VE SİB’LER ARASINDA BAŞARI
KIYASLAMASI YAPMA İMKANI
 ÇOK BÖLÜMLÜLÜKTEN KAYNAKLANAN YETKİ DEVRİ
SAKINCALARI
 ÇOK MEVKİ VE YÜKSEK YÖNETSEL GİDERLER
 BÖLÜMLER ARASI KAYNAK DAĞILIMI İÇİN SÜRTÜŞMELER
 ŞİRKETİN TÜM KARLILIĞINDAN ZİYADE SİB KARLILIKLARININ ÖN
PLANA ÇIKMASI
 BİRBİRİ İLE ALIŞVERİŞ YAPAN SİB’LER ARASINDA TRANSFER
FİYATLARININ TAYİN ZORLUĞU
6-BENZER SİB’LERDEN OLUŞAN ÇOK BÖLÜMLÜ YAPI
•
•
SEKTÖRLERE GÖRE GRUPLANMIŞ BENZER SİB’LERDEN OLUŞAN YAPI
AYNI SEKTÖRDEKİ BENZER SİB’LERİN FARKLI YÖNETİM VE PAZARLARI
VARDIR
FAYDALARI
 SEKTÖREL UZMANLAŞMA VE BENZER SİB KURMA YADA SATIN
ALMA YOLUYLA KOLAY BÜYÜME
 BENZER SİB’LER VE SEKTÖRLER İÇİN PORTFÖY ANALİZİ VE
KIYASLAMA YAPMA İMKANI
 TASARRUF YADA BÜYÜME STRATEJİLERİ İZLERKEN YENİDEN
YAPILANMA KOLAYLIĞI
SAKINCALARI
 ÇOK MEVKİ VE BÖLÜM YÜZÜNDEN YATAY VE DİKEY KOORDİNASYON
ZORLUĞU
 KAYNAK DAĞITIMI VE KONTROL ZORLUĞU
 BAŞARILI BİR SEKTÖR GRUBU İÇERİSİNDE BAŞARISIZ BİR SİB’İN
GÖZDEN KAÇMASI
 BAŞARISIZ BİR SEKTÖR GRUBU İÇERİSİNDE BAŞARILI BİR SİB’İN
GÖZDEN KAÇMASI
7. MATRİKS YAPI
• İKİ YA DA DAHA ÇOK BOYUTLU YAPI
• UZMAN PERSONELİN ZAMAN VE BECERİSİ BİRDEN ÇOK ÜST BİRİM
TARAFINDAN KULLANILIR
• PERSONELİ ORTAK OLARAK KULLANAN ÜST BİRİM BOYUTLARINDAN
BİRİ PROJE YÖNETİMİDİR
FAYDALARI

HEM FONKSİYONEL HEM ÜRÜN-PROJE BÖLÜMLÜ YAPIDAN
KAYNAKLANAN AVANTAJLAR
 FONKSİYONEL UZMAN PERSONELİN AYNI ZAMANDA PROJELERDE
İSTİHDAMI
 ESNEK VE DİNAMİK BİR YAPIDIR, ESKİ PROJELER TAMAMLANIP
YENİLERİ BAŞLADIKÇA SÜREKLİ VE KOLAY BİR ŞEKİLDE YENİDEN
YAPILANMA SAĞLANIR
 DEĞİŞİK VE YENİ PROJELERİN UYGULANMASI PROJE VE FONKSİYON
YÖNETİCİLERİNİN YETİŞMESİNE KATKIDA BULUNUR
 DEĞİŞİK VE YENİ PROJELERİN UYGULANMASI PERSONELE İŞ TATMİNİ
VE MOTİVASYON SAĞLAR
SAKINCALARI
 PROJELER ARASI KOORDİNASYON ZORLUĞU
 ÇOK MEVKİ VE YÜKSEK YÖNETSEL GİDERLER
 EKONOMİK KRİZ DÖNEMLERİNDE UZMAN PERSONEL KAYNAĞININ
ATIL KALMASI
 UZMAN PERSONEL KAYNAĞININ BAĞLI OLDUĞU ÜSTLERİ
TARAFINDAN PAYLAŞILAMAMASI
 UZMAN PERSONELİN ÇOK BAŞLI OLARAK YÖNETİLMEYE AYAK
UYDURAMAMASI
8. ŞEBEKE ORGANİZASYON YAPISI
 FAALİYETLERİNDEN BAZILARINI DIŞ FAALİYET ORTAKLARINA İHALE
EDEN ŞİRKETLERİN YAPISI
 DIŞ ALIM, İÇ ÜRETİMDEN DAHA AZ MALİYETLİ VE DAHA KALİTELİ İSE
TAŞERONLAR KULLANILIR
 FAALİYETİN DEĞİŞİK SAFHALARI, O İŞTE UZMAN OLAN DEĞİŞİK
FİRMALARA VERİLİR
 ARACI ORGANİZATÖR GİBİ FAALİYET GÖSTEREN FİRMA FAALİYETİN
HER SAFHASINI EN ETKİN ŞEKİLDE YAPABİLECEK TAŞERONLARI BULUP
ŞEBEKEYİ ORGANİZE EDER.
KOORDİNASYON
 Organizasyon yapısı oluşturulup kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten
sonra,bu birimlerin amaçlara ulaşmak için nasıl işbirliği
 Yapacakları ve aralarında birbiriyle uyumlu bir davranışı nasıl gerçekleştireceklerine
koordinasyon denir.
Koordinasyonu sağlama yöntemleri:
1. Haberleşme ve bilgi sistemleri
a. kısa bilgi notları
b. bültenler
c. yazılı raporlar
d. online ,offline esasına göre çalışan bilgisayarlar
e. elektronik posta
f. elektronik bülten ve raporlar
g. telekonferans
2. Geçici ve daimi kurul ve komiteler
Geçici komite ; Aralarında uyumsuzluk bulunan organ veya birimler için kurulur.
Daimi kurul-komite; Bölümlerin çalışmaları sırasında çıkan ve fikir alışveriş
gerektiren. Müşterek çözüme ulaştırılması gereken sorunlarla ilgilenirler.
KÜRESELLEŞMENİN (GLOBALLEŞME) YÖNETİME ETKİLERİ VE 21.
YÜZYILDA YÖNETİM
Küreselleşmenin Önemi
 Günümüzde iş dünyasını ve yönetimi en çok etkileyen faktörlerin başında
küreselleşme gelmektedir. Uluslar arası ticareti sınırlayan engellerin kalkması, uluslar
arası yatırımları körüklemiş, uluslar arası nitelikteki firmaların sayısını arttırmış ve bu
kuruluşların yeni pazarlara açılmalarına neden olmuştur.
 Firmalar artan rekabet, belirsizleşen çevre koşulları karşısında varlıklarını
sürdürebilmek ve büyüyebilmek için uluslararası stratejiler takip etme zorunluluğunu
hissetmişler ve yabancı ülkelerin iş çevreleri ile ilişkilerini ve bu çevreden
edinecekleri tecrübelerini geliştirme gayreti göstermeye başlamışlardır.
 Sadece ulusal pazara kapalı kalarak büyümenin imkansızlığını gören kuruluşlar
yabancı firmaların rekabet tehditinden başarılı bir sınavla ve tecrübe kazanarak
 çıkıp, dış ülkelerdeki firmalar için tehdit oluşturmanın önemime inanmışlardır. Dünya
rekabeti açısından değerlendirme yoluna gitmeye başlamışlardır. Bir bölgede
kendisine düşük maliyet imkanı sağlayan, daha kaliteli üretim veren fabrikaları ve
buralardaki yatırımları düşünmeye başlayarak rekabet avantajlarını ön plana
çıkarmışlardır.
 Örneğin Macaristan’ a yatırım yapan bir firma üretimini bu ülkenin ihtiyaçları için
değil, tüm Avrupa ülkeleri, Rusya ve Ortadoğu ülkeleri için planlamış, küresel üretim
planlayıp, küresel pazarlara satmak zorunda kalmışlardır.
Küreselleşme Sürecinin Aşamaları
 İç pazarlarda faaliyette bulunma aşaması
 Uluslararasılaşma aşaması ile işletme dış pazarlara satışa başlamıştır.
 Çok uluslulaşma aşaması ile işletme birçok ülkede mal veya hizmetlerini üretir ve
pazarlar.
 Küresel ( global ) aşamada firmanın kendi ülkesi önemli değildir. Firma üretim
kaynaklarını, insan gücünü nerede en rasyonel şekilde sağlar ise orada üretimini yapar,
en düşük maliyet düzeyini ve müşteri için en uygun kaliteyi bularak tüm ülkeler için
küresel anlamda üretimde bulunarak pazarlamasını yapar.
Uluslar arası İşletmelerde Çevresel Belirsizlikler ve Analizler
 Uluslar arası çokuluslu ve küresel firmalarda faaliyette bulunan sahiplerle değil,
faaliyette bulundukları tüm ülkelerin çevresel gelişmeleri ile ilgilenmek uluslararası ve
küresel rakipleri ile rekabet etmek zorunda kalacaktır.
Küresel Ekonomik Çevre
 Küresel üretim ve satış yapmak isteyen uluslararası işletmeler yatırım yapmak
istedikleri ülkelerin milli gelirleri, satınalma güçleri, üretim yapabilmek için sahip
oldukları hammadde, enerji işgücü v.b. kaynaklarına bakmaktadırlar. Diğer önemli
bir gösterge de yabancı ülkedeki döviz kurlarının istikrarlı olması paranın serbestçe
yabancı paraya dönüşebilmesi, dış ülkelere kar transferleri, sermaye ve para
transferleri konusunda herhangi bir yasaklama ve kısıtlamanın olmaması küresel
firmaların yabancı ülkelerdeki yatırımlarını kolaylaştıracak önemli göstergeler
arasında yer almaktadır

Küresel Açıdan Yasal ve Politik Çevre
Özellikle gelişmekte olan ve azgelişmiş ülkelerdeki politik sistemlerin değişme riski, sıklığı
ve ihtilallerin olması düzenli istikrarlı bir politik hayatın olmaması yani yerleşmemiş bir
politik ortam sık sık değişen kanunlar ifrat, tefrit kabilinde uç uygulamalar, uluslararası ticari
ilişkileri zorlaştıran ve kontrol eden düzenlemeler çevresel belirsizliği çok arttırmakta, küresel
firmaları yıldırmaktadır
 Uluslararası firmaların faaliyette bulundukları ülkelerdeki hammadde, yarı mamul ve
üretilen ürünlerin ihracında karşılaşılan vergiler, tarifeler, kotalar ve bunlardaki
değişim sıklığı politik ve yasal düzenlemelerin ortaya koyduğu diğer bir sorundur.
 Özellikle ekonomik, yasal ve politik çevre koşullarında meydana gelen değişimlerle
baş edebilmek ve bu konularda istikrarı yakalamak amacıyla ülkeler karşılıklı ticaretin
ve yatırımların birbirlerinin yararına olacağını düşünerek küresel çapta olmasa bile,
bölgesel çapta anlaşmalara yönelmişlerdir.
 Böylece belirsizlikleri ve riskleri azaltmışlardır. Bu yakınlaşmanın ilk örneği 1947
yılında imzalanan GATT’ dir. Daha sonra Dünya Ticaret Örgütü olan WTO
kurulmuştur. Avrupa Birliği 1958 de kurulmuş ve Avrupayı neredeyse üniter bir
devlet haline getirecek ekonomik, yasal, kültürel, politik olarak bütünleşme yoluna
gidilmiştir.NAFTA ise Avrupa Birliği’ nin karşısında birleşmiş bir Kuzey Amerika
oluşturmak amacıyla ABD, Kanada ve Meksika tarafından oluşturulmuş bir
kuruluştur.
Küresel Açıdan Sosyo–Kültürel Çevre
 Küresel firmaların yöneticileri ürettikleri ürünleri değişik ülkelerdeki insanlara
satarlarken, onların paylaştıkları müşterek kültürlerini, inançlarını, sosyal ve kültürel
değerlerini, ortak davranış kalıplarını, düşünme tarzlarını ve kafa yapılarını bilmek
zorundadırlar. Aksi halde beklemedikleri birçok yanılgı ve başarısızlığa uğrarlar.
 Bazı ülke insanları sosyal yaşantılarında ve ilişkilerinde birbirlerini ve müşterek
çıkarlarını gözetip daha kollektif davranırlarken, bazıları kendi kişisel beklenti ve
isteklerine önem verip bireyselci davranış sergileyebilirler.
 Ayrıca bazı uluslar kendi sosyal ve kültürel değerlerinin daha yüksek olduğunu, buna
karşı başka ülke insanlarının kültürlerinin daha düşük olduğuna inanırlar ve buna
etnocentrizm denilmektedir.
Uluslararasılaşma ve Küresel Bir İşletmeye Dönüşümde İzlenen Stratejilere Yakından Bakış
Dış Kaynaklardan Yararlanma
 Küresel olarak dış kaynaklardan yararlanma işgücünün ucuz olduğu ülkelerde taşeron
kullanarak firmanın üretimini daha ucuza ve daha kaliteli olarak yaptırarak dağıtımın
satış bölgelerine bu ülkeden gerçekleştirilmektirKüresel anlamda sadece üretim
hizmeti açısından değil pazarlama ve dağıtım yönünden de bir örgüt kurmak yerine dış
ülkelerdeki güçlü pazarlama ve dağıtım kanalları bulunan işletmelerle yapılacak
anlaşmalar yolu ile sağlanabilmektedir.
Dış kaynaklardan küresel ( global ) olarak yararlanma, Pazar araştırmaları, bilgisayar
programları geliştirme, finansal hizmetler, muhasebe faktöring, global pazarlardan yönetici ve
uzman personel temin etmek gibi konularda hizmet satın almaktadırlar. Küresel dış
kaynaklardan yararlanmanın çok yaygınlaştığı ve bütün işletme fonksiyonlarının farklı
ülkelerdeki taşeronlar tarafından yürütüldüğü zaman karşımıza küresel şebeke örgütleri
çıkmaktadır
 Şekilde görüldüğü gibi 15 uzman kişiden oluşan ve kendilerine rekabet avantajı
sağlayacak firmaları uluslararasında araştırarak bulmaya çalışan organizatör kuruluş
dünyanın altı ülkesinde belirlediği taşeron firmalara iş yaptırabilmektedir.
 Şekilde görüldüğü gibi 15 uzman kişiden oluşan ve kendilerine rekabet avantajı
sağlayacak firmaları uluslararasında araştırarak bulmaya çalışan organizatör kuruluş
dünyanın altı ülkesinde belirlediği taşeron firmalara iş yaptırabilmektedir.
İhracat Yapma ( Dış Satım )
 Bir firmanın kendi ülkesinde ürettiği ürünleri bir başka ülkeye naklederek satmasıdır.
Bu ilk yabancı ülke tecrübesini firma kendi ürünlerini bizzat kendisi naklederek
yabancı ülke pazarlarında satması şeklinde gerçekleştirebileceği gibi dış ticaret
konusunda uzmanlaşmış bir firma yardımıyla da gerçekleştirebilir
Lisans Verme ve Franchising
 Lisans verme, bir firmanın ürünlerini ve üretim teknolojisini bir yabancı ülkede
faaliyet gösteren bir firmaya belirli bir bedel karşılığı ve belirli bir süre için
devretmesidir. Süre bitince taraflar lisans anlaşmasını uzatabilirler.
 Franchasing ise bir firmanın ürünlerini ve üretim teknolojisini bir başka yabancı
firmaya belirli bir paket olarak vermesidir.
 Veren firma (Franchisor) alan firmanın (Franchisee) hammaddesinden üretimine ve
satışına kadar tüm işletme süreçlerini kontrol etmektedir.

Müşterek Yatırım Ortaklıkları ( Joint Venture )
 Uluslararası pazarlara girmek ve buralarda yatırım yapmak isteyen firmaların gittikelri
yabancı ülkelerde güvendikleri ve yerel itibara sahip bir veya birkaç firma ile biraraya
gelip bir ortaklık kurarak üretim ve pazarlama faaliyetine girmelerine müşterek
yatırım ortaklıkları denir.

Yabancı Ülkelerde Kurulu Bir İşletmeyi Satın Alma
Yeni bir firma kurmak yerine uluslararası piyasalara giren küresel firmalar girdikleri ülke
pazarlarında faaliyet yapan firmalardan Pazar bilgisi ve pazarlama kanallarına hakim bir
firmayı satın almak suretiyle zaten mevcut bir organizasyon ve tecrübeli işgörenlerle zaman
kaybetmeden kendi ürünlerini pazara sürme şansına sahip olmaktadırlar
Doğrudan Yatırım Yapma ( Direct Investment
Yabancı bir ülkeye açılan bir firma kendi başına bir üretim tesisi kurmak suretiyle ürün ve
hizmetlerini üretmesi ve satmasıdır.Pazar bilgisi az, pazarlama kanallarına hakim olmayan
yabancı ülkenin kültürünü tanımayan firmalar için bu strateji en riskli, en pahalı olanıdır.
Ancak yabancı ülkedeki yatırımın tüm kontrolü yabancı firmadadır
21. Yüzyılın Eşiğinde ve Küreselleşme Ortamında Yönetim
 Yönetimde Düşünce Değişikliği (Paradigma) Yaşanıyor : Firmalar pazardaki bu
süratli değişime ayak uydurmak, hatta rakiplerinden daha önce davranıp müşteri
zevklerini etkileyen proaktif değişmeler için yönetim ve organizasyon yapılarında
değişimler yapmaktadırlar. Yeni yönetsel düşünce biçimine göre özellikle müşteriye
yakın olan birimlere önem verme, çalışanları
 güçlendirme, takım çalışmalarına ve özellikle yönetime öneri sunan ve kendi kendini
takımlara önem verme, öğrenen organizasyon tarzına, sürekli iyileştirmeye ve
gelişmeye dayanan daha üretici, daha yenilikçi, yüz yüze iletişimin önem kazandığı bir
örgüt biçimi ve yönet,m tarzının öneminin arttığını görüyoruz.
 Alınan riskleri astlarıyla ya da çalışanlarıyla paylaşabilen yöneticiler belirsizliklerle
daha başarılı biçimde mücadele edebilecekler, rekabet savaşından galip
çıkabileceklerdir
 Şu halde insan üretkenliği ve katılımcılığı hiyerarşinin ve katı kuralcılığın, bireysel
karar verme plan ve programı geliştirmenin önüne geçmiş, takım ve ekip ruhu
herşeyin üzerinde yer almıştır.
 Hızlı değişen bilgisayar, telekomünikasyon, elektronik, otomotiv gibi endüstrilerde
küçük değişimlerin bile müşteriler nezdinde önemli farklılıklar oluşturması, müşteri
kaybı ya da kazancına yol açmaktadır.
 İyi yöneticiler farklı insan gruplarına ve farklı fikirlere liderlik edebilen, bunlardan
yararlanmasını bilen, çalıştığı insanları güçlendirici davranışlarıyla motive edebilen
kimselerdir.
 Küreselleşme eğilimleri ve Küçük İşletme Yönetimi : Küçük işletme yöneticileri
küresel pazarlarda başarılı olabilmek için, mutlaka yabancı dil bilen farklı kültürleri
anlayabilen, insan üretkenliğine ve onların bilgi ve düşüncelerine dayanan ve kendi
ülkeleri dışında oluşabilecek fırsatları kollayan kimseler oldukları takdirde risk
alabilecekler ve işletmelerini geliştireceklerdir.
 Öğrenen Organizasyonların Önemi Artıyor: Öğrenen örgüt kavramı, sorunların
çözümünde kullanılacak bilgi ve fikir dağarcığının zenginleştirilmesidir. Bu imkanın
çalışanlara verilmesi onları daha düşünen, araştıran, örgüt içinde haberleşebilen bir
kimse konumuna getirecek, bilgi ve yeteneklerinin gelişmesine yardımcı olacaktır
Öğrenen Örgütlerde Paylaşılan Vizyon ve Amaçların Önemi : Vizyon uzun dönemli
gelişme açısını ve bunun sonuçları ile çalışanların örgütün her düzeyinde sorun çözme
toplantılarına katılmalarını ve üretilen fikirlerin paylaşımını içermelidir. Çalışanların sorun
çözmede çalışacakları konuların belirlenmesinde onların uzmanlık alanları ile kültürel
değerleri göz önünde bulundurulmalıdır. Böylece işletmeyi amaçlarına ulaştıracak uygun
yollar ve yöntemler gerçekçi biçimde belirlenecektir
 Personelin Güçlendirilmesi ve Takım Çalışmasına Önem Verme : Güçlendirme,
çalışana dönük olma, onu tanıma, anlama, sahip olduğu potansiyel gücün farkına
vararak işletmenin daha başarılı olması için bu potansiyeli ortaya çıkarıp ondan
yararlanmadır.
 Öğrenen Örgütlerde Yönetimde Açıklık ve Paylaşım İlkesi : Öğrenen
organizasyonlarda açıklık esastır. Öyle ki bütçe, karlar, bölümlere ilişkin harcamalar
herkese açıktır. Bazı işletmelerde gelen tüm posta ve mesajlar herkese açıktır. Birkaç
üst yönetici dışında herkes diğerinin şirketle ilgili tüm mektuplarını açabilir. Bu durum
finansal dökümanlar için de geçerlidir. Açıklık ve paylaşma ilkesinin amacı
çalışanlarda hissedilen güveni oluşturmak, takım ruhunu yerleştirmek, şirketin
hissedarların olduğu kadar kendilerinin de malı olduğu ve ona sahip olmak gerektiği
fikrini yerleştirmektir.
MATRİKS ÖRGÜTLER
MATRİKS ÖRGÜTLEMEYE NEDEN İHTİYAÇ DUYULMUŞTUR?
1. Çevre ile ilgili koşulların çok değişken, büyüme, olanak ve fırsatları yaratacak
nitelikte olması.
2. İşletmenin büyük boyuta sahip ve yeter ölçüde ürün farklılaştırmaya gitmiş olması
3. İşletmenin faaliyet konusunun yeniliklere uygun,yaratıcı yetenekler gerektirmesi.
4. İşletmede çalışan personelin yetenekli ekip çalışması ruhuna yatkın,kolayca
demoralize olmayan ve bireysel çatışmalara karşı dayanıklı olması
MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN ÖZELLİKLERİ
1. İkili komuta sistemi vardır. Matriks örgütlerde çok boyutlu örgütlenme vardır. Burada
dikey hiyerarşi basamaklarında işlev esası, yatay basamaklarda da proje esasına göre
bir bölümlendirme yapılır.
2. Esneklik söz konudur. Projelerde farklı departmanlardan kişiler var. Projede
çalışanlar, proje bittikten sonra fonksiyonel havuzlarına çekiliyorlar. Yeni bir proje
olursa yine o projelere katılıyorlar. Burada esneklik söz konusudur. İnsanlar, proje
çalışmaları arasında gidip gelebiliyor.
3. Yatay ilişkilere örgüt içinde yer verilir. Teknolojik gelişmeler sonucu üretimde
kullanılan teknolojinin değişmesi, bunun bilgi akışını etkilemesi örgüt içinde yatay
ilişkilerin doğmasına sebep olmuştur.
4. Bölümlendirmede kıstas olarak hem işlev hem de proje bölümünün kıstasları bir arada
kullanılır. Proje yöneticisi ile çalışan personel,asıl görevlerini kendi işlevsel
alanlarında yürütürler. Proje yöneticisi yapması gereken işleri planlar,işlevsel
yöneticiler gerekli desteği sağlar.
5. Merkezkaç yönetim sistemi hakim durumdadır. Karar verme ve verilen kararları
uygulama bakımından yetkiler dağıtılmış durumdadır.
6. Uzmanlaşmaya proje yöneticileri açısından baktığımızda dikey uzmanlaşmadan çok
yatay uzmanlaşmanın gerçekleştiğini görmemiz mümkündür.
7. Standartlaşma yok gibidir. Yani işler için takip edilecek kesin yollar yoktur. Farklı ve
yeni faaliyetler için matriks örgüt yapısına ihtiyaç duyulur.
MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN YARARLARI
1. Esnek bir yapıya sahip olmasından dolayı, içinde bulunduğu çevre koşullarına kolay
uyabilme olanağı vardır.
2. Amaçlanmış anlaşmazlığın yaratılmasıyla proje yönetimi ve işlevsel bölüm arasındaki
ilişkilerin daha çok artmasını sağlama ve bunun üretimi güçlendirecek araç olarak
kullanılması.
3. Farklı proje veya proje gruplarına katılan personelin daha iyi yetişmesini sağlama ve
yetkilerin yukardan aşağıya kaydırılmasıyla personeli üst düzey yöneticiliğine
hazırlaması.
4. Beşeri kaynaklardan daha iyi bir şekilde yararlanma olanakları sağlanması
5. Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılması gereken faaliyetleri çeşitli
bölümlere ayırma ve bu görevlerde ilgili örgüt yöneticilerine verilerek uzmanlığa
dayanan bir çalışma sistemi uygulayabilmesi.
6. Proje yönetimi ile işlevsel bölüm yöneticileri arasında ki sürtüşmenin azaltılması ve
başarılı bir işbirliği yardımıyla üretimin ve dolayısıyla verimliliğin artması.
7. Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin yapılması sırasında
karşılaşılan teknik sorunlara kolaylıkla çözülebilme olanakları sağlaması.
8. Bir kişinin proje ile ilgili bütün işlem bakımından bir merkez durumuna gelmesi
sayesinde projeye gereken önemi verilmesi.
9. Proje içinde tüm programlar arasında uzmanlık bilgisinin eşit bir dağılımının
yapılması ile bilgi veya deney sonucunun bir projeden diğerine aktarılması.
10. Projede görevli bulunan personelin işlevsel bölümde de yer alması.
11. Gerekli haberleşmenin iyi kurulmuş olması ve karar verme noktaları arttırılarak proje
ihtiyaçlarına ve alıcıların isteklerine karşı daha çabuk harekete geçme fırsatı verilmesi.
12. Zaman,maliyet,performans gibi elemanlar arasında denge kurulabilmesi.
13. Proje yönetimi ile işlevsel bölüm yöneticileri arasında ki sürtüşmenin azaltılması ve
başarılı bir işbirliği yardımıyla üretimin ve dolayısıyla verimliliğin artması.
14. Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin yapılması sırasında
karşılaşılan teknik sorunlara kolaylıkla çözülebilme olanakları sağlaması.
15. Bir kişinin proje ile ilgili bütün işlem bakımından bir merkez durumuna gelmesi
sayesinde projeye gereken önemi verilmesi.
16. Proje içinde tüm programlar arasında uzmanlık bilgisinin eşit bir dağılımının
yapılması ile bilgi veya deney sonucunun bir projeden diğerine aktarılması.
17. Projede görevli bulunan personelin işlevsel bölümde de yer alması.
18. Gerekli haberleşmenin iyi kurulmuş olması ve karar verme noktaları arttırılarak proje
ihtiyaçlarına ve alıcıların isteklerine karşı daha çabuk harekete geçme fırsatı verilmesi.
19. Zaman,maliyet,performans gibi elemanlar arasında denge kurulabilmesi.
MATRİKS YAPI
MATRİKS PROJE ÖRGÜTÜNÜN SAKINCALARI
1. Anarşiye eğilimin artması:
Personel, ne zaman kime karşı sorumlu olduğunu bilemeyebilir. Örgütte anarşi
doğunca bunu önlemek için tepe yöneticisi güvendiği kimseler yardımı ile kararları kendisi
alır ve anarşi önleninceye kadar bu durum devam eder.
2. Etkinlik mücadelesi:
Otorite ve sorumluluk sınırlarının kesin hatları ile belli olmaması kişileri başkalarına
karşı üstünlük sağlama mücadelesine doğru iter. Bu mücadelede kötü sonuçlar olmaması için
üst yönetimin dikkat etmesi gereken noktalar vardır.
a. Olaya iki kişinin çatışması olarak değil,bir bütün olarak bakmak gerekir.
b. Zayıf kalanları derhal değiştirmelidir.
c. Zayıfların yerine en güçlüyü getirmek gerekir.
Matriks örgüt,grup halinde karar vermek değildir. Sadece kararla ilgili olanların karar verme
işlemine katılmaları uygun olmaktadır.
4. Ekonomik krizde matriksin çökmesi:
Ekonomik gelişme dönemlerinde yeni projeler devamlı olarak artar. İş hacmi
artmaktadır. Ancak kriz döneminde ise,yeni projelerle pek uğraşılmaz ve iş hacminde daralma
görülür.
5. Aşırı genel idare masrafları:
Büyük bir şirket, matriks yönetimi uygulayınca, hiç kuşkusuz başlangıçta genel idare
masraflarının arttığı görülür. Ancak personelin birden fazla projede kullanılması ile bu
maliyet artışı zamanla ortadan kalkacaktır.
6. Üst kademelerde dengesizlikler:
Üst kademe ,matriks örgütleme esasını gerçek anlamda koruyamamış olabilir. Matriks
gerçekten alt kademeler ve teknik işlere uygun bir örgütlenmedir. Ve üst kademelerde örgüt
hayatına mal olan çatışma ve dengesizliklere sebep olmaktadır.
7. Kontrolsüz kademeleşme:
Matriks içindeki ilişkiler, örgütün çeşitli hiyerarşik kademelerinden geçer. Bu arada
artan kademeleşmelerle matriks de genişler. Ancak masrafların yanında ilişkiler de geometrik
biçimde artar.
8. Ayrıntılarda boğulma:
İşletme yöneticileri örgüt dışı dünya ve müşterilerle ilgilenecekleri yerde, sık sık örgüt
içi sorunlara dalar ve bu ayrıntılar içinde boğulurlar.
Bu durumu önlemek için;
a. Matriksi meydana getiren kişilerin sorunların kökenlerine inmek,
b. Bu eğilimin yöneticilerce bilinmesini sağlamak
c. Örgütün “mamul boyutu “”ile ilgili kişilerin bu konuda özel sorumlulukları
olduğu için onların özellikle şartlandırılmaları.
d. Güçlü bir pazara yönelme ile olabilir
b. ile kendi başlarına karar vermeyi yeğleyerek kararların gerekçesini tartışmak
istemezler. Ve etkin çalışamazlar. Karar düğümlenmesi:
a. Devamlı açılma: Bir firmadaki işlevsel uzmanlar, mamullerle ilgili kararlar
için mamul müdüründen başka kendi işlevsel amirleri ile de görüşüyorlarsa,
işlevsel yöneticilere mamul kararı ile ilgili veto hakkı verilmiş olmaktadır.
b. Çatışmanın tırmanışı: Yöneticilerin karar vermek için sıkça ikili komuta
zincirine başvurmaları halinde meydana gelir.
c. Kişisel farklılık: Bazı kişiler, başkaları
ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR
 Şebeke organizasyonları: Birbirinden bağımsız karşılıklı ilişkilerde bulunan,
aralarında herhangi bir hiyerarşik üstünlük olmayan ancak belirli anlaşmalarla kendi
aralarında iş bölümüne giderek mal ve hizmet üretimi ve satışı konusunda işbirliği
yapan işletmeler topluluğuna şebeke organizasyonları denir.
Şebeke organizasyonlara neden ihtiyaç duyuldu?
 Dünyamız hızla küreselleşmektedir. Bu nedenle ülke içi rekabet koşulları yanında
uluslar arası alanda da rekabet zorunluluğu doğmuştur.
• Yeni teknolojiler
• Ürün ve hizmet farklılaştırma
• Yüksek verimlilik
• Rekabet avantajı
• Yüksek kalite
• Düşük maliyet
Küreselleşen dünya da rekabet avantajı beşgeni
 Dünyanın her yerinde bulunan üretim imkanlarından, teknolojilerinden, finansal
imkanlarından, hammadde ve işgücü kaynaklarından yararlanmak zorunlu hale
gelmiştir. “dünya malı üretmek” fikri yayılmaktadır

ŞEBEKE ORGANİZASYON TÜRLERİ
1. İçsel Şebeke Organizasyonu
2. Kararlı–Ölçülü Organizasyon
3. Hareketli Organizasyon
1. İçsel şebeke organizasyonları: İki şekilde oluşabilir;
a. Bir İşletmenin kendi içinde büyüyerek,fonksiyonel ayrımlaşmanın aşırı
merkezkaçlık şekline dönüşerek ve fonksiyonel örgüt birimlerinin her birinin
bağımsız birer işletme şeklinde hareket etmeleri sonucunda oluşur.
b. Bir holding veya şirketler grubu bir mal ve hizmeti üretmek için her biri
diğerinden bağımsız işletmeler kurarak,bu işletmelerin bir aracı organizatör
işletme kurarak içsel şebeke oluşturulur.
 İşletmenin her kısmı kendi başına piyasada faaliyette bulunabildikleri gibi, işletmenin
tepe yönetimi aracı organizatör olarak birbirinden bağımsız olarak iş yapan bu
birimleri kendi üretim ve satış faaliyetleri için koordine etmektedir.
 Şirket kendi içinde şebeke biçiminde örgütlenirken kendi kaynakları dışında başka
işletmelerden taşeronluk hizmeti almaksızın kendi işletmeleri ile iş ilişkilerine
girişmektedir.
 Örn: Sabancı Holding in Lassa, Dusa, Kordsa gibi şirketleri. Bunlar hem kendi iç
ihtiyaçları olan ana ürünün üretimi için işbirliği yaparken piyasa için de üretimde
bulunurlar.
 Ayrıca kendi aralarında yaptıkları işler için piyasa fiyatını ölçüt alırlar.
2. Kararlı-ölçülü şebeke organizasyonları
Mal ve hizmet üretimi için gerekli olan üretim kaynaklarının birbirinden bütünüyle
bağımsız herhangi sahiplik ilişkisi olmayan işletmeler tarafından üretilmesi ve bu üretimde
bulunan taşeron firmaların ürettikleri kaynakları satın alan ve ana üretimde kullanan bir aracı
organizatör firmanın bulunmasıdır.
Bu şebeke örgütlerinde taşeron firmalarla olan karşılıklı güven çok önemlidir.
3. Hareketli şebeke örgütleri : Bu yapıda ana işletme pozisyonunda bir işveren firma
yoktur. Dolayısıyla işletmeler daha serbest hareket edebilirler.
Bu tür örgütlerde aracı organizatör niteliğine sahip bir kuruluş şebekeyi
oluşturabilmektedir.
Aracı organizatör niteliğindeki kuruluş,piyasada istediği işletme ile işbirliğine
giderken aynı zamanda bu kuruluşa mal satan kuruluşlarda başka aracı organizatöre
kuruluşların siparişleri için mal ve hizmet üretebilmektedir.
ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN ÖZELLİKLERİ
1. Fonksiyonel olarak bir dağılma söz konudur: Klasik örgütlerde merkezi denetim ve
entegrasyon çok önemlidir. Ancak burada her işletme fonksiyonu yurdun veya
Dünyanın değişik yerlerinde yapılmaktadır. Önemli olan her işletme fonksiyonunu
birbirinden bağımsız olarak faaliyette bulunan bağımsız işletmelere yaptırabilme
becerisidir.
2. Aracı organizatöre ihtiyaç vardır:
İş yaptırılacak bağımsız işletmeler hakkında bilgi toplar.
Bunlar arasından seçim yapar.
Bu bağımsız iş kuruluşların (taşeronları) yaptıkları işleri birbiriyle uyumlaştırır.
Aracı organizatörler şebeke ağlarının mimarlarıdırlar. Sorunlar çıkarsa liderlik
görevini yükümlenir
3. Pazar mekanizmaları ile uyumludurlar.
Her bağımsız işletme, kendi Pazar mekanizmaları tarafından kontrol edilir. Kendi
pazarlarında etkili olan işletmelerle işbirliği yapma imkanı şebeke örgütünün etkinliğini
artırır.
4. Karmaşık haberleşme kanalları üzerine kurulmuşlardır.
5. Güven ilişkisi çok önemlidir.
ŞEBEKE ORGANİZASYONLARININ YARARLARI
1. Dünyanın yüksek teknolojilerine ulaşabilme ve bu teknolojilerin sağladığı ürün ve
süreç yenileme imkanlarına sahip olduğu için kısa sürede ürün geliştirebilme olanağı
söz konusudur.
2. Az sermaye ile sabit yatırım yapmaksızın sadece bilgi teknolojisi sayesinde
başkalarının imkanlarını birleştirerek kazanç sağlamak mümkündür.
3. En düşük maliyetli üretim, satın alma ,satış, dizayn ve pazarlama imkanları seçilebilir.
4. En kaliteli olanı seçme ve müşterinin arzuladığı kalite oranını bulmak mümkündür
5. Müşterileri, iş yaptırılan firmaları sürekli tanıma ve sürekli bilgi edinme olanağı
sunmaktadır.
6. Bu olanak sayesinde alınan kararları uygulama,sonuçları hakkında geri besleme
sağlayabilme fırsatı vardır.
7. Sadece ulusal Pazar,satın alma,üretim,teknik bilgi oranları ile sınırlı kalınmamakta
tüm dünyanın geniş fırsatlarını değerlendirme olanakları vardır.
8. Daha çok rekabet avantajı ve başarı imkanı vardır.
ŞEBEKE ORGANİZASYONLARININ SAKINCALARI
1. Birbirinden ayrı ve bağımsız kuruluşların belirli bir faaliyeti ve amaçları
gerçekleştirebilmek için bir araya gelmesi söz konusu olduğundan haberleşme ve
koordinasyon çok önemlidir. Bu ilişkiler ağındaki bir ihmal, koordinasyon bozukluğu
etkinliği yok edilebilir.
2. Yeni firmaları denemekten,bilinmeyenin riskinden kaçınma eğilimi vardır. Çünkü
güven duygusu tecrübe ile oluşur. Güven duyulan bir firmadan kopmak istenilmez.
3. Uluslar arası çapta ilişkileri olan şebeke organizasyonlarında devletlerarası
sorunlar,sınırlamalar olabilir. Bu da işin sürat ve maliyetini olumsuz etkiler
4. İçsel şebeke örgütlerinde örgütsel birimler aşırı merkezkaç örgütlenmeye giderek
birbirlerinin mallarını ve hizmetlerini Pazar fiyatına almaktadırlar. Dış Pazar
koşullarının kalite ve teknik gelişmelerinden yoksun olmaktadırlar.
5. Şebeke örgütlerinde sürekli aynı şebeke ağı içinde faaliyette bulunan ve üretimlerini
bu şebekenin ihtiyaçlarına göre ayarlayan ve endeksleyen kuruluşlar hantallaşarak
beklenen yenilikçiliği kaybedebilirler.
6. Bağımsız firmaların bir şebeke örgütü aracılığı ile organizatör kuruluşa hizmet
vermeleri bu işletmelerin pazarda müşteriler ile direkt ilişkilerinin kopmasına neden
olmaktadırİçsel şebeke örgütlerinde örgütsel birimler aşırı merkezkaç örgütlenmeye
giderek birbirlerinin mallarını ve hizmetlerini Pazar fiyatına almaktadırlar. Dış Pazar
koşullarının kalite ve teknik gelişmelerinden yoksun olmaktadırlar.
7. Şebeke örgütlerinde sürekli aynı şebeke ağı içinde faaliyette bulunan ve üretimlerini
bu şebekenin ihtiyaçlarına göre ayarlayan ve endeksleyen kuruluşlar hantallaşarak
beklenen yenilikçiliği kaybedebilirler.
8. Bağımsız firmaların bir şebeke örgütü aracılığı ile organizatör kuruluşa hizmet
vermeleri bu işletmelerin pazarda müşteriler ile direkt ilişkilerinin kopmasına neden
olmaktadır
YIĞIŞIM TÜRÜ ORGANİZASYONLAR
YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN TANIMI VE BU ÖRGÜT YAPISINA GEÇMENİN
NEDENLERİ
 Yığışım organizasyonunun hiyerarşinin çökmesiyle birlikte dünyadaki hızlı değişime
ve rekabete cevap vermek amacıyla oluşmuştur. Bu terim ve kavramların
organizasyon açısından anlamları her yönüyle net ve açık olmadığı gibi,bazen aynı
düşünce değişik terimlerle de ifade edilebilmektedir.
 Yığışım terimi şimdiye kadar yönetimsel alanda kullanılmamıştır
 TANIMI: Değişik disiplinlerden gelen kişilerin hiyerarşik bir mevki otoritesiyle değil,
sonuç üretme, bilgi ve haberleşme ağırlıklı olarak sürekli veya geçici bazda belli işleri
grup üyelerinin kendi alanlarında geliştirecekleri uzmanlık, karar verme düzeni ve
müşterilerle ilişkiler çerçevesinde gerçekleştirdikleri bir çalışma grupları
organizasyonudur.
 İşlerin yerine getirilmesinde görev odaklı olmak yerine süreç odaklı olmanın önem
kazanması nedeniyle, bir süreç bir tek ekibin işi haline gelmiş ve süreç yönetimi de bu
ekibin görevini bir parçası haline gelmiştir. Süreçten sorumlu ekiplere de yığışım adı
verilmektedir.
YIĞIŞIM ÖRGÜTÜNÜN YAPISI
Tipik bir yığışım organizasyonu altı tür bölümden oluşur.
1. ÇEKİRDEK EKİP: Üst yönetim kademesini kapsar, tepe yöneticilerden oluşur.
Merkezi bir liderlik rolü mevcuttur.
2. FAALİYET BÖLÜMLERİ: İşlerini müşterilerle, doğrudan iletişim kurarak, yarı
bağımsız yönetirler. Yığışım organizasyonunun merkez elemanıdır.
3. ELEMAN BÖLÜMLERİ: Firma içine yönelik çalışmalar yapar.
4. PROJE EKİPLERİ: Özel projeler için proje süresine göre geçici olarak oluşturulurlar.
Faaliyet bölümlerinin yönlendirici özelliklerine ihtiyaç duyarlar.
5. İTTİFAK EKİPLERİ: Değişik şirketlerden ortakların katılımı olur ve bunlar
pazarlama, satışta ve özellikle ileri teknoloji kullanılan bazı endüstrilerde, diğerlerinin
üretimini geliştirmek için bir birlik oluştururlar.
6. DEĞİŞİM EKİPLERİ: Firmanın faaliyetlerini yeniden gözden geçirmek ve geniş
kapsamlı değişiklikler yapmak için oluşturulurlar
7. Yığışım, müşteri isteklerine doğrudan cevap verebilmektedir. Hiyerarşik örgütlerde ise
iş görenler önce yöneticilerin isteklerine, dediklerine ve çok az olarak da müşteri
isteklerine cevap verirler.
8. Yığışım organizasyonlarını tasvir etmek için eşmerkezli dairelerde kullanılabilir.
 Batı dünyasında endüstrileşmeyle birlikte bilimsel ve teknolojik gelişme süreci
içerisinde sosyal değerlerin önemi azalmış, bilim ve teknoloji ağırlık kazanmıştır.
 ABD’de organizasyonların işleyişinde işbirliğinin önemsenmemesi sonucu
verimlilikte düşüşler ve çalışanların motivasyonunda azalmalar görülmüştür. Japon
firmalarında kalite ürünleri, düşük fiyatlarla pazara sunmaları, Japonlarla batılı
firmalar rakip edemez duruma gelmiştir. Konu üzerine araştırma yapıldığında
Japonların batılı yönetim biçimlerinden farklı yönetim şekline bağlı olduğu anlaşılır.
 Yığışımlar japon sistemi değildir fakat sınırları itibariyle kalite çemberlerine
benzerlikleri vardır. Avrupa ve Amerika Japon rekabetine karşı yığışım
organizasyonlarıyla cevap vermektedir.
Rekabet üstünlüğünün temeli insanların yönetilme pratiğinden türeyen organizasyon
kültürü olarak değişmiştir.
Rekabet üstünlüğünün önemli kaynaklarından birisi patentlerle ve know-how
(beceri,teknik)le korunulan ürün teknolojisiydi.
 Ürün teknolojisine yatırım yaparak rekabet üstünlüğü sağlamanın bir takım sakıncaları
vardır. Bu teknolojinin büyük bölümü size ait değildir. Bu teknolojiden
yararlanmamız, teknolojiyi daha hızlı ve daha etkin bir şekilde uygulamaya sokma
yeteneğimize bağlıdır.
 Şirketlerin başarıya ulaşma yöntemlerinden biri de hükümetlerin düzenlemeleri
sayesinde dış rekabetten korunmalarıdır. Düzenleme yada regülasyon politikaları
belirleyerek ve pazara girişi kısıtlayarak rekabeti kısıtlayabilir.
 Hiyerarşik yönetimlerde, iş görenden sadece işini yapması beklenmektedir. Yaptığı iş
hakkında karar verme hakkı yoktur. Karar verme yönetimindir.
 Meydana gelen tüm sorunların hiyerarşinin üst basamaklarına aktarılması, hızla
değişen bir pazara göre kararların çok yavaş verilmesine yol açmaktadır. Şirketlerde
ön cephe elemanları da kendi kararlarını alma yetkisinin verilmesi gerekir.
 Ekipler birbirini takip eden birçok işleri yaparak süreçleri yatay ve dikey olarak
birleştirerek gecikmeler önlenir, genel giderler düşer, müşterilerden gelen tepkiler
azalır.
 Yetkilendirme için elemanlara gerekli araçlarında verilmesi gerekir.
 Artık kişisel bilgisayarlar ve ağ sistemi sayesinde önceleri sadece yöneticilerin
ulaşabildikleri bilgilere artık tüm çalışan ulaşabilir hale gelmiştir. Tüm bilgileri bilerek
kurulan ekipler icraatın içinde ve karar verme görevini yürütenlerdir.
 Kendi kendini yöneten ekipler bir yığışım organizasyonuna çok benzerler. Yığışımlar
için, yüksek hacimli ve düşük çevresel değişimli işler uygun olmadığı için her
durumda ve herkesle çalışamazlar.
YIĞIŞIM ORGANİZASYONUNUN OLUŞTURULMASI
Yığışım organizasyon yapısını oluşturmak için altı basamaklı bir planlama yapılabilir.
1. İŞE TEPEDEN BAŞLAMAK: Yığışım organizasyon yapısı oluşturulmak istendiğinde
öncelikle yönetimin yeni yaklaşıma taraftar olması gerekir. Tekrar yapılanma
zihniyetine sahip olma beraberinde şunları gerektirmektedir.
a. Yığışım için görev ekibini geliştirmek,
b. Esnek bir yapı oluşturabilme yeteneği,
c. Girişimciliği cesaretlendirme,
d. Çalışanlar açısından maceracı ve ödüllendirici bir örgütsel çevre yaratabilme,
e. Teknolojiye uyum sağlayabilmek,
2. BAŞLANGIÇTA CESUR VE ACIMASIZ İŞLER YAPMAK:
a. Bazı kademelerin azaltılması,
b. Genel masraf yapan merkezlerin biraraya getirilmesi,
c. Değişikliklere açık bir yönetim kurulu oluşturabilmek.
d. Cesaret ve kararlılık, başarı için mücadelede çok önemlidir
3. ÖN CEPHEDEKİ EKİPLERLE DEVAMLI İLETİŞİMDE BULUNMAK:
Ön safhalardaki iş görenler, stratejik düşünmeye değil uygulamaya dönük olarak
düşünme eğilimde olduklarından, bu çalışanların fikirlerinin alınması çok önemlidir.
4. VİZYONU ÇEKİCİ DURUMA GETİRMEK:
Güçlü vizyon üç faktör içerir.
a. Öncelikle operasyonlar üzerinde yoğunlaşır.
b. Ölçülebilir amaç ve birimleri vardır.
c. Endüstrideki rekabet temelini değiştirir
5. YIĞIŞIMLARIN ÇALIŞANLARA İZAH EDİLMESİ VE ÖRGÜTSEL
SINIRLAMALARIN ORTADAN KALKMASI:
Yığışım tasarımında bir örgüt şeması üzerinde dar anlamlı görev tanımları
yapılmamalıdır. Eski yapıda görev sınırları kısıtlı iş görenler,yığışım da daha özgür görevler
almak zorunda kalacak, onu planlayacak, onun hakkında kararlar verecek ve öneriler
geliştirebilecek.
6. KADEMELERLE İLETİŞİM:
Liderler, başarılı yığışımı başlatabilmek için örgüt tüm çalışanlarıyla iletişim içinde
olmalı ve onların katılımını sağlamalıdır.
YIĞIŞIM ÖRGÜTLERİNİN YARARLARI
 Yığışımın hiyerarşik ve matriks örgütlere göre kuvvetli yönlerini şu şekilde
sıralayabiliriz.
1. PERSONELE DAHA FAZLA GÜVEN DUYGUSU VE ONU YETKİLENDİRME:
 Yetkilendirmenin esnek olması,
 Samimi katılımını
 Örgüt kültürüne uygun fikirlerin üretimi,
 Personelin kendisine güven duygusunu geliştirilmesi,
 Başarılı olanların ödüllendirilmesi gibi yararları beraberinde getirmiştir.
2. SABİT VE DEVAMLI GENEL YÖNETİM GİDERLERİNİN DÜŞÜRÜLMESİ:
Az sayıda yönetici kaldığında yığışımların yönetsel giderleri daha azdır.
3. DAHA FAZLA GİRİŞİMCİLİK DAVRANIŞLARI:
Kişiler ideallerin peşine düşmek ve onlar için destek toplamada daha serbesttirler.
Daha geniş faaliyet alanı olduğundan her an yenilik peşinde koşma gereksinimi vardır.
4. DAHA MÜKEMMEL, ESNEK VE DEĞİŞEN KOŞULLARA UYUM YETENEĞİ:
Yazışmalar arttıkça fırsatları kaçırma olasılığı da artar.
5. YENİ TEKNOLOJİLERE DAHA AÇIK OLMA VE BUNUN DAHA İYİ
KULLANIMI:
Yığışımlarda profosyonel ve yerleşen güven, örgütün çağdaş teknolojiyi izlemesine
yardım eder.
6. ÇALIŞANLARIN ELDE TUTULMASININ DAHA İYİ BAŞARMAK VE İŞGÜCÜ
DEVRİNİ DÜŞÜRMEK:
Müşterilerin ihtiyaçlarındaki hızlı değişimler iyi yetiştirilmiş iş görenleri çekmeye ve
elde tutmaya yardım eder.
7. ADALETSİZ TERFİ RİSKİNİN AZALTILMASI:
Yığışım organizasyonları insanları layık olmadıkları mevkilere terfi riskini azaltır.
8. VERİMLİLİĞİN DAHA YÜKSEK OLUŞU:
Çalışanları motivasyonu sağlanarak yüksek verimliliğin korunmasıdır.
Yığışımlar,teknolojinin tüm olanaklarını kullanarak kendilerinde varolan potansiyeli ortaya
çıkarmak ve serbest hareket edebilmek suretiyle verimliliği yüksek tutarlar.
YIĞIŞIMIN YETERSİZ VE SAKINCALI YÖNLERİ
1. YIĞIŞIMDA BAŞARI LİDERLİĞİN KALİTESİNE BAĞLIDIR:
Yığışım üyeleri arasında diğer örgüt türlerinden daha yüksek düzeyde çalışma bağlılığı
ve daha coşkulu çalışma arzusu oluşturulmalıdır.
2. ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU KIRILGANDIR:
İyimserlik ve kötümserlik sınırları içerisinde sallantıda bulunan yığışım üyelerine, tepe
yönetimin düşüncelerinin dayatılması üyelerin motivasyonlarını kırabilir.
3. UZMANLIK VE İNCELEME KAYBOLABİLİR:
Uzmanlık sahibi kişiler, kendi uzmanlık alanlarından bıkmış olabilirler ve başka işler
üzerinde çalışmakta ısrar edebilirler.
4. BAZI YÖNETSEL KONTOLLER KAYBOLABİLİR:
Hiyerarşide gerekli olan biçimsel emirler kesinlikle sınırlıdır. Yığışımlar hakkında
tecrübe sahibi olan yöneticiler, örgütün kendisinin mükemmel bir kontrol olduğunu ısrar
ederler.
5. KARLAR DAHA ÇOK GELİP GEÇİCİ OLABİLİR:
Yığışımlar daha az ince ayar yapabilme imkanına sahip olduklarından, bir zaman
mükemmel bir başarı gösterirlerken, başka bir zaman da çok zayıf bir başarı gösterebilirler.
6. YIĞIŞIMLAR PATRONA SADAKATİ ZAYIFLATABİLİR:
Yığışımlar patrona ve hiyerarşiye sadakati zayıflatır, yığışım örgütüne sadakati
artırabilir.
KOORDİNASYON
 Organizasyon yapısı oluşturulup kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten
sonra,bu birimlerin amaçlara ulaşmak için nasıl işbirliği
 Yapacakları ve aralarında birbiriyle uyumlu bir davranışı nasıl gerçekleştireceklerine
koordinasyon denir.
Koordinasyonu sağlama yöntemleri:
1. Haberleşme ve bilgi sistemleri
a. kısa bilgi notları
b. bültenler
c. yazılı raporlar
d. online ,offline esasına göre çalışan bilgisayarlar
e. elektronik posta
f. elektronik bülten ve raporlar
g. telekonferans
2. Geçici ve daimi kurul ve komiteler
Geçici komite ; Aralarında uyumsuzluk bulunan organ veya birimler için kurulur.
Daimi kurul-komite; Bölümlerin çalışmaları sırasında çıkan ve fikir alışveriş
gerektiren. Müşterek çözüme ulaştırılması gereken sorunlarla ilgilenirler.
ORGANİZASYONLARDA AMAÇ BELİRLEME VE PLANLAMA
AMAÇ BELİRLEME VE PLANLAMA
Amaç: Kuruluşun ilerde gerçekleştirmeyi arzu ettiği durumdur. Kuruluşun oluşturulması ve
faaliyetlerin organize edilmesinin nedenini oluşturdukları için amaçlar önemlidir
Plan:Amaca erişmek için ne yapılması gerektiğini belirtilen araçlardır.
Amaç Belirleme Ve Planlamanın Önemi
 Amaçların bilinmesi ve planların yapılması, personelin kuruluş ile bütünleşmesine ve
faaliyetleri daha arzulu biçimde yapmasına yardımcı olur
Personel neyi ne zaman yapacağını bilir
Belirsizlikler önlenmiş olur
Personel kendinden emin olarak hareket
eder; bu onun moral ve
motivasyonunu kamçılar.
 Amaçlar ve planlar, faaliyetler için birer rehberdir.
Yönetici ve personeli aydınlatır.
Stres ve sıkıntıları azaltır
Enerjilerin faaliyetler üzerinde yoğunlaşmasına yardım eder.
 Amaçlar ve planlar bir başarı standardıdır.
Neyin yapılması gerektiğini belirttiği için yöneticinin başarısının değerlemesinde araç
olarak kullanılır.
 Yöneticilerin kararlarına temel teşkil ederler.
Yöneticinin ne yapması, hangi görevi yerine getirmesi gerektiğini açıklarlar.
AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM (Management by objectives
 Kuruluştaki her hiyerarşik mevki, hatta alt kademedeki memur ve işçiler için amaç ve
hedefler belirlemişse onların başarılı şekilde yönetilmesi ve başarılarının
değerlendirilmesidir.
KURULUŞLARDA AMAÇ OLUŞTURMA SÜRECİ
Kuruluşlarda görev alanın belirlenmesi şu konularla ilgilidir:
1. Hizmet veya mamul üretim konuları
1. Pazar ve müşteriler
1. Yapılacak faaliyet biçimleri
1. Oluşturulacak kuruluş içi değerler
1. Ürün kalitesi
1. Çalışanlara karşı yönetimin tutum ve felsefesi.
AMAÇLAR
 Stratejik amaçlar;
 Taktik amaçlar;
 Eylemsel amaçlar
1.Stratejik amaçlar
 Rakiplere oranla sahip olunacak Pazar payı
 Yeni yönetim ve ürün yenilikleri
 Karlılık
 Nakit akışı
 Fiziksel ve finansal kaynaklar
 Verimlilik
 Yönetsel ve örgütsel büyüme
 Müşterilere ve topluma karşı sosyal sorumluluklar
2.Taktik amaçlar
 Kuruluş içindeki büyük departman veya bölümlerin erişmek istedikleri, kendilerine
özgü amaç ve hedeflerdir.
 Orta kademe yöneticilerin sorumluluğunda oluşturulurlar.
 Stratejik amaçlara hizmet ederler ama fonksiyonel bölümlerin neleri
gerçekleştirecekleri ile ilgilidir.
3.Eylemsel amaçlar
 Taktik amaçlar belirlendikten sonra, her departman veya bölüm kendi içindeki alt
kısımların neler yapmaları gerektiğini somut biçimde belirler.
 Daha kesin, ölçülebilir ve kısa vadelidirler.
 Hedefler olarak nitelendirilebilirler.
AMAÇLARIN TAŞIMASI GEREKEN ÖZELLİKLER
 Amaçlar, açık seçik ve ölçülebilir nitelikte, diğer bir deyişle rakamsallaştırılmış
olmalıdır.
 Amaçlar, kuruluşun başarısına daha çok katkıda
kapsamalıdır.
bulunacak ana faaliyet alanlarını
 Amaçlar yüksek başarı sağlamaya yönelik ve gerçekçi olmalıdır.
 Amaçlar, başarı ile ilişkilendirilmelidir.
 Yani amaca erişme sonucunda çalışanlar, ücret artışları, terfiler ve benzeri ödüllerden
bir veya birkaçına sahip olabileceklerinin bilincinde olmalıdırlar.
AMAÇ BELİRLEME YAKLAŞIMLARI
Koalisyon kurmak
 Karşılıklı görüşme ve pazarlık yapmaya dayanır.
 Dayanışma sürecidir.(yöneticiler arasında)
 Daha çok belirsizliğin ve bu nedenle farklı
yaklaşım ve görüşlerin
yaygın olabileceği üst yönetim kademelerinde sıkça başvurulur
 ( tedarikçiler, pazarlama )
PLANLAMA
Plan : Amaca erişmek için ne yapılması gerektiğini belirten araçlardır
Planlamaya karşı olanların görüşleri:
1.Mali yük getirir.hem de yöneticilerin zamanlarının büyük kısmını alır.Planlama ile
sağlanacak yararlar bu kayıpları telafi edemez.
2.Her sanayi ve hizmet kolu, planlamaya uygun değildir.
3.Planlama, sorumlu yöneticinin yetkisini azaltıp faaliyet serbestisini daraltır. İnisiyatif
kullanma olanağını kısıtlar.
4.Planlama, zaten mevcudu fazla olan kadroları şişirir; yeni kadro tahsisine neden olur.
Planlamanın lehinde olanların görüşleri
1.Planlama, komite tarzında örgütlerin icradan sorumlu yöneticiler arasında düzenli bir
haberleşme ve koordinasyon sağlar.2.İcradan sorumlu yöneticiler, planlama sürecine katılırsa
hiyerarşiyi yukardan aşağı harekete geçirir, motive eder3.Planlama,araştırma ve yeni
alternatifler üretme sürecidir.
4.İyi planlama yetki devrini kolaylaştırır.
5.Planlama yolu, genel ve uluslar arası çevre faktörlerini değerlendirme ve kuruluşun
etkinliğini arttırma aracıdır.6.Planlama, en uygun strateji seçimi ve kaynakların bu strateji
etrafında optimum dağılımını sağlar.
PLANLAMA TÜRLERİ
1.
Stratejik planlar
2.
Taktik planlar
3.
Eylemsel planlar
4.
Bütçeler
5.
Tek kullanımlı planlar
6.
Sürekli planlar
Þ
Politikalar
Þ Yöntemler
Þ Kurallar
7.
Durumsal planlar ( planlamada esneklik ilkesi
1.
STRATEJİK PLANLAR:
 Genel amaçlara erişmek için örgütsel faaliyet alanlarını ve pazarlarını belirlemek ve
örgütsel kaynaklarını bu faaliyet sahalarına tahsis etme çabaları ile ilgilidir.
 Stratejik planlar; işletmenin üst kademe yöneticileri tarafından ve uzun faaliyet
dönemleri için hazırlanırlar.
Yöneticiler, 3 Genel Strateji İzleyebilirler:
 Büyüme stratejileri : Mevcut ve yeni faaliyet alanlarında rakiplerden daha fazla
genişleme ve büyüme stratejileri.
 Durgun büyüme : Mevcut ve yeni faaliyet alanlarında rakiplerle aynı oranda büyüme
veya rakiplerden daha yavaş büyüme ve gelişme stratejileri.
 Tasarruf stratejileri : Mevcut ve yeni faaliyet alanlarındaki iş faaliyetlerini ve Pazar
paylarını küçültme veya tamamen çekilme stratejileri.
PLANLAMA İLKELERİ
1.Planlama arzusu ilkesi
2. Planlamanın kuruluş koşullarına uygun bir zamanlama ufku veya süresini gerektirmesi
ilkesi
3.Alternatif planlar geliştirme ilkesi
4. Rakiplerin ne yaptıklarını ve gelecekte ne yapabileceklerini sürekli olarak değerlendirme
ilkesi
5.Esneklik ilkesi
6.Ekip halinde çalışma ve haberleşme ilkesi
7.Somut, rakamlandırılmış ve gerçekçi olma ilkesi
8.Yazılı doküman hazırlama ilkesi.
PLANLAMA FAALİYETLERİNİN ORGANİZASYONU
Merkezi planlama birimi oluşturma
Planlama departmanı tepe yöneticisine bağlıdır.
Planlama yöneticileri
Uzmanlar
Sadece planlama departmanı tarafından planlama yapılır.
YÖNETİMDE KARAR VERME SÜRECİ
Karar verme, çeşitli amaçlar, bunlara ulaştırılacak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçim
ve tercih yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır.
Karar verme sürecinin özellikleri;
1)
Karar verme süreci insanı psikolojik bir stres içine sokar
2)
Karar verme, teknik bir konudur. Bilgi toplama ve bilgileri yararlı hale gelecek
biçimde işlemeyi gerekli kılar. İşin uzmanı olmak gerekir.
3) Karar verme masraflıdır. Bilgi toplama, işleme, alternatiflerden vazgeçmenin bedeli
büyüktür.
Karar vermede belirsizlik ve belirlilik dereceleri karar durumlarını 4 kısımda
inceleyebiliriz
1) BELİRLİLİK
2) RİSKLİLİK;
3) BELİRSİZLİK 4) MUĞLAKLIK
Belirlilik: Yöneticinin karar vermek için ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri temin edebileceği ve
bu bilgilerin değişme ve güncelliğini yitirme olasılığının çok az olduğunu ifade eder. Ancak
çoğu kararlar belirsizlik koşullarında alınır
Risklilik: Bir kararın açık seçik amaçlara sahip olduğunu ve bunlara erişmek için tüm
olmasa bile yeterli miktarda bilgiye ulaşmanın mümkün olduğunu ifade eder.
Ancak bu bilgilerin zaman içinde değişebileceği, güncelliğini yitireceği olasılığı kuvvetlidir.
Belirsizlik: Yöneticilerin hangi amaçlara erişmek istediklerinin bilincinde olduklarını ancak
bu amaçlara erişmek için alternatif geliştirme bilgilerine erişmenin zor olduğu veya tam bilgi
elde etmenin mümkün olmadığını ifade eder. Bu bilgilerin zaman içinde değişme olasılığı
kuvvetlidir.
Muğlaklık: Hem çözümlenecek sorunun ya da ulaşılması düşünülen amacın belirsizliğini ve
bu nedenle alternatifleri oluşturmanın zorluğunu hem de gerekli bilgilerin neler olduğunu ve
bunları elde etmenin mümkün olmadığını ifade eder.
Karar Verme Modelleri
Karar verme modellerini seçerken şu kriterler göz önünde tutulur:
1) Yöneticilerin bireysel tercihleri
2) Karar verme sorunlarının programlanabilir veya programlanamaz nitelikte olup olmaması
3) Sorunun belirsizlik derecelerinin durumu
A)Klasik Karar Modeli
-Ekonomik varsayımlar üzerine kurulmuştur.
-Normativ bir modeldir.Yönetici belirlenen normların dışına çıkamaz.
-Kapalı sistemi temsil eden üretimin, planlama ve stok kontrol sorunlarının çözümünde
kullanılabilir
B)Yönetsel Karar Modeli
Yöneticilerin zor koşul ve durumlarda nasıl karar verdiklerini açıklamak için geliştirilmiştir.
- Klasik modeldeki gibi nasıl karar verilmesi gerektiği üzerinde durulmamaktadır.
- Birçok kararlar açıkça belirlenen olasılık rakamlarına dayanmamaktadır; dolayısıyla
ekonomik olarak karar verme imkanlarına sahip değildir. Buna Sınırlandırılmış Rasyonellik
denir.
- Karar vericilerin karar sürecinde ihtiyaç duydukları bilgileri imkansızlıkları vardır.
İYİ BİR KARARDA ARANAN ÖZELLİKLER
1) Kuruluşun amaçlarını dikkate almalı, amaçlara ulaştırılacak biçimde olmalıdır.
2) Astarı yüzünden pahalı olmamalıdır. En az harcama ve fedakarlıkla, masraflar minimumda
tutularak en iyi sonucu verecek biçimde meydana getirilmelidir. (Ekonomiklilik)
3) Zamanında alınmalıdır. Fırsatlar kaçırılmadan fakat acelede edilmemelidir.
4) İşletme ve bölümün olanaklarına uygun olmalıdır. Yani iyi bir karar gerçekçi olmalıdır.
Hayal ürünü olmamalıdır.
5) İyi bir karar, hemen ve zaman geçirmeden uygulamaya konulan ve sonuç alınan karardır.
Elini çabuk tutan ve çabuk harekete geçen, fırsatları daha önceden değerlendirebilir.
KARAR VERMEDE AMAÇLARIN ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ
Karar vermede amaçların bilinmesi, sorunun çözümünde oldukça önemlidir. Çünkü kararın
neyi amaçladığı bilinirse sorun üzerinde odaklanır.
- Karar verici, daha cesur ve daha kendinden emin bulunur.
- Uygulayıcılar da o ölçüde güdülenir.
Çünkü yaptıkları uygulamanın hangi hususları ya da amaçları gerçekleştireceğinin farkında
olurlar ve faaliyetlerini kendileri denetleyip kontrol altına alabileceklerdir.
KARAR VERMEDE AMAÇLARIN ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ
Karar vermede amaçların bilinmesi, sorunun çözümünde oldukça önemlidir. Çünkü kararın
neyi amaçladığı bilinirse sorun üzerinde odaklanır.
- Karar verici, daha cesur ve daha kendinden emin bulunur.
- Uygulayıcılar da o ölçüde güdülenir.
Çünkü yaptıkları uygulamanın hangi hususları ya da amaçları gerçekleştireceğinin farkında
olurlar ve faaliyetlerini kendileri denetleyip kontrol altına alabileceklerdir.
AMAÇLARIN TAŞIMASI GEREKEN ÖZELLİKLER
o Amaçlar açık, seçik, somut, ortaya konabilen, yoruma ihtiyaç göstermeyen,
anlaşılabilen amaçlar olmalıdır.

Amaçlar, mümkünse rakamsallaştırılmış, tarihlendirilmiş, hedeflere
bölünebilen; yani ölçülebilir olmalıdır.

Amaçlar, işletmenin temel ve uzun vadeli amaçlar ile uyumlu,
yönlendirici, personelin davranışlarını odaklaştırıcı olmalıdır.

Amaçlar, çalışan personeli harekete geçiren, onların çıkarlarına ters
düşmeyen, duygularını güçlendiren, cesaretlerini arttıran gerçekçi ve
güdüleyici olmalıdır.
KARARIN ETKİNLİĞİNDE ROL OYNAYAN FAKTÖRLER
o İşletme içi imkan ve koşullar, ortam ve kısıtlılıklar
o Sorunun ilgili bulunduğu çevresel etkenlerin sayısı, niteliği, değişkenliği. ( örn.
teknoloji, parti değişimi, ekonomik dalgalanmalar.)
o Kararın ilgili olduğu örgütsel düzeyinde alınacak kararın etkinliğinde önemi
vardır.
o Kurumsal ve stratejik düzeylerde, tepe noktalarında verilen kararlar daha çok
belirsizlik içerirler ve bunlar programlanamayan kararlardır. Yöneticilerin
sezgileri önemlidir. Alt düzeylerde verilen operasyonel kararlar
programlanabilirdir ve etkinliği daha fazla olabilir. Kolayca gerekli bilgilere
ulaşılabilir.
o Karar veren kişi veya kişilerin bilgi, tecrübe, yetenek, eğilim ve duyguları çok
önemlidir.
İŞLETMELERDE HİYERARŞİK DÜZEYLERE GÖRE KARAR TÜRLERİ
1) Kurumsal kararlar 3) Yönetsel kararlar
2) Stratejik kararlar 4) Operasyonel kararlar
1) KURUMSAL KARARLAR
 İşletme kurma ve girişiminde bulunma ile ilgilidir.
 Çoğu kez bu safhada profesyonel yönetici kadroları henüz yoktur veya tam
oluşmamıştır.
 Yatırım ve işletme kurma, sanayi veya ticarete atılma ile ilgili kararlar,
eğilimler, zevkler, tutkular, ekonomik göstergelerin yönlendirdiği kararlardır.
 Belirsizlik ve muğlaklık derecesi yüksektir.

2) STRATEJİK KARARLAR
İşletmenin;

Faaliyet alanı; Pazarlarının geliştirilmesi; Yeni yatırımlara girişilmesi; Ürün
ve Pazar çeşitlendirilmesine ilişkindir.
 İşletme amaçlarının açık ve seçik biçimde belirlenmesi buna bağlı olarak alt
hedeflerin oluşturulması bu kararlar ile gerçekleştirilir.
 Rekabet analizi : Rakiplerin, müşterilerin, sendikaların, devletin ve yerel
yöneticilerin izledikler politikaların bütünü değerlendirilmekte ve işletme
stratejileri ortaya konmaktadır.
3) YÖNETSEL KARARLAR
İşletmenin yapısını ve bu yapıyı çalıştıracak maddi ve beşeri topyekün planlanmasını
ilgilendiren kararlardır. Bu sayede;





Organizasyon biçimi oluşturulur.
Bütçe ve kaynak dağılımı şekillenir.
Organizasyonda yetkilerin dağıtımı belirlenir.
Giren çıkan dokümanların izleyecekleri yollar
Kaynak edinim yolları ortaya konur.
açıklanır.
4) OPERASYONEL KARARLAR
Hiyerarşinin alt seviyesini ilgilendiren eyleme dönük kararlardır.
Bu sayede; Dönüşüm süreci rasyonel biçimde gerçekleştirilmeye çalışılır yani işletme
kaynaklarının en etkili ve verimli biçimde değişim süreci geçirmesi ve arzulanan çıktıların
elde edilmesi amaçlanır.
 Belirsizliği ve riski en düşük olan kararlardır.
 Hareket araştırması ya da kontilatif tekniklerle optimize edilebilirler.
 Tekrarlı uygulamalara açıktır; zaman alır.
KARAR VERMEDE GRUP YAKLAŞIMLARI
1- VROOM-JOGO KODELİ
2- DELPHİ TEKNİĞİ
36. SLAYTTAN SONRASI YOK..ORGQANİZASYON II BOLUM KISIM
ORGANİZASYONUN TANIMI VE ÖNEMİ
Organizasyon:
 İşletmenin,amaçlarına erişebilmesi için hangi işlevleri yapması gerektiğine ve bu
işlevleri yapacak kısımların birbiriyle ahenkli çalışılacak şekilde oluşturulmasına,bu
organlarda çalıştırılmak üzere gerekli olan beşeri ve maddi sermaye unsurlarının
tedariki ve uyumlu hale getirilmesine ilişkin süreçlerden oluşmaktadır
ORGANİZASYON SÜRECİ
) Amaçlara ulaşmak için yapılacak işleri belirleme
2) İş analizleri yardımı ile benzeri işleri gruplandırma.
3) İş-personel (norm-kadro) çalışması yapma
4) İşe alınacak personelin özelliklerini, yeteneklerinin,
tecrübelerinin ne olması gerektiğini belirleme.
5) İşe personel almadan önce bu personelin yapacağı görevlerin veya işlerin tanımını yapma.
6) Yönetim görevini yükümlenecek personelin üretim kaynaklarını ne oranda
kullanabileceğini, kuruluşu nasıl ve ne oranda temsil edebileceğini, yetki ve sorumluluklarını
belirleme
7) Organizasyonda görev alan yöneticilerin hangi iş grupları yöneticileri ile ne konularda nasıl
ilişki ve işbirliğinde.
8) Aynı yöneticilerin kuruluşun yakın çevresindeki kişi ve gruplarla nasıl, ne zaman, hangi
konularda hangi yetkiler ölçüsünde ilişkiye gideceklerini açıklamak.
9) Her örgüt grubunun bağlı olduğu üst yönetici ile hangi zamanlarda ne tür bir raporlama
ilişkisine gireceğini belirleme.
10) Her bölüm veya kısım yöneticisinin başka grup yöneticileri ile birlikte katılacakları
komite toplantılarının neler olduğunu açıklama,
11) Bütün bu özellikleri taşıyan mevkiler için işe uygun nitelikte ve özelliklere sahip personeli
istihdam etme
KLASİK ORGANİZASYON İLKELERİ
1) Amaç Birliği İlkesi
 Kuruluşu bir bütün olarak düşünerek genel bir
takım amaçlara sahip olduğunu söyleyebiliriz
 Organizasyondaki her bölümün amaçları vardır.
 Kurulacak organizasyon,işgörenlerin ,kısım ve bölüm faaliyetlerinin kuruluşun
amaçlarını kolaylaştıran nitelikte olmalıdır
KLASİK ORGANİZASYON İLKELERİ
2) İş Bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi:
Organizasyonda her şahıs belirli bazı işleri
yerine getirmek üzere görevlendirilmelidir.
KLASİK ORGANİZASYON İLKELERİ
3) Kontrol Alanı İlkesi : Bir yöneticinin etkili ve verimli biçimde yönetip kontrol edeceği
birim veya insanların sayısı sınırlıdır.
Örgütte 3 tip ilişki söz konusudur.
1) Direkt ilişkiler: Yöneticinin astları ile olan ilişkileridir.
Astların sayısı= n =>D.İ= n
KLASİK ORGANİZASYON İLKELERİ
2) Çapraz ilişkiler: Bir yöneticiye bağlı astların birbirleri ile geliştirdikleri karşılıklı ve ikili
ilişkilerdir.
=>Ç.İ = n (n-1)
3)Grup ilişkileri: Bir yöneticiye bağlı astların iki veya daha fazla sayıda bir araya
gelebilmelerinden oluşan ilişkilerdir.
G.İ=n{ 2 -1}
2
Toplam İlişki: Bu üç ilişkinin toplamıdır.
Tİ = n{ 2 + n-1}
2
KONTROL ALANINI BELİRLEYEN FAKTÖRLER
1)Yöneticinin denetlediği işlerin karmaşıklık derecesi: Arttıkça, sorunlarda artar. Çünkü
ilişkiler karmaşıklaşır. Kontrol alanı daralır.
2)Denetlenen işlerin birbirine benzerliği: Denetlenen işler benzerse yönetici işler hakkında
karar vermek için çok fazla zaman harcamayacaktır.
Birisini planladığında bunu diğer astlara da yayabilir. Kontrol alanı geniş olacaktır.
3)Denetlenen işlerin birbirinden bağımsız şekilde
yapılabilmesi:Durum böyleyse astlar arasında pek sorun çıkmaz dolayısıyla kontrol
alanı genişler.
4)Organizasyonunu faaliyette bulunduğu çevre koşullarında dalgalanmalar ve belirsizlikler :
Bu durumda yönetici, planlarını gözden geçirip astlarına talimat vermek zorunda kalacaktır.
Daha dikkatli olmalı, daha az astla çalışmalı.
Kontrol alanı dar.
5) Astların gördüğü işlerin standart olması: Bu durumda,yöneticinin planlama ve karar verme
işlemleri kolaylaşır. Kontrol alanı genişler.
6)Yönetici ile astların nitelikleri: Yönetici bilgi,yetenek ve yöneticilik tecrübesi fazla,kültürel
özellikleri yüksek ise zaman ve enerjisini daha planlı ve tasarruflu kullanabilir. Dolayısıyla
kontrol alanı genişler.
7)Yöneticinin yönetim felsefesi: Yönetici,astlarına yetki devretme ve inisiyatif vermekte
bencil ve merkezcil davranıyorsa kontrol alanı o ölçüde daralır.
KLASİK ORGANİZASYON İLKELERİ
4)Hiyerarşik Yapı İlkesi: Organizasyonda görev,yetki ve sorumluluklar yukardan aşağı doğru
açık, kesin ve zincirleme şekilde derece derece inmektedir. Ast, üstünün kim olduğunu ve
kendi yöneticisinin uyguladığı politikayı, kurallarını bilir.
5)Emir-kumanda ilkesi : Her ast bir üstten emir almak zorundadır.
6)Sorumluluk:Yaptıkları tüm faaliyetlerden ötürü üstlerine karşı sorumludurlar.
7)Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi
8)Yetki Devresi İlkesi
9) İstisna İlkesi: Organizasyonda sık sık tekrarlanan kararların, (günlük ve rutin olarak) astlara
devredilmesi.
Bunların dışındaki orijinal kararlar üst yönetimde kalmalıdır.
10)Açıklama İlkesi: Her çalışanın yetki ve sorumlulukları anlaşılır ve açık bir dille
yazılmalıdır.
11)Denge İlkesi : Organizasyonda her bölüme işlerin gerektirdiği ölçüde önem verilmelidir.
Merkezcilik ve merkezkaçlık arasında bir denge aranmalıdır.
12)Basit ve Anlaşılırlık İlkesi: Her organizasyon basit ve anlaşılır olmalıdır.
13)Değişebilirlik veya Reorganizasyon İlkesi
Klasik Organizasyon İlkelerine Eleştiriler
 İlkeler çok genel nitelik taşımaktadır.Bu yüzden uygulamaya yol göstermezler.
 Bu yaklaşım evrensel her yer ve her işletmede geçerli ilkeler olduklarını ileri
sürmeleridir.
 Bu ilkeler organizasyonu mekanik bir yapı olarak görmektedir.
 Organizasyonu kapalı sitem olarak ele almışlardır.

Örgüt Yapılarını Etkileyen Durumsal Faktörler,





Örgütün stratejik amaçları
Örgütün çevresi
Örgütün büyüklüğü ve yaşam evresi
Üretim ve hizmet teknolojilerinin niteliği
Örgüt içi departmanlar arası bağlılıklar
Durumsal Faktör Olarak Stratejik Amaçlar
 Maliyet liderliği ve maliyet düşürmeye odaklanma halinde örgütler işletmenin içsel
verimliliğini artırmaya çalışırlar
 Düşük maliyet stratejisinde kaynakların etkin kullanımı ön plana çıktığı ve uzmanlığın
önemli olduğu düşünülürse fonksiyonel örgüt yapıları en uygun olan organizasyon
biçimi olacaktır
 Farklılaştırma veya farklılaştırmaya odaklanma stratejisinde örgüt, amaç olarak
yenilikçi ürünler geliştirmeye önem vermektedir
 Bu amaca en uygun örgüt yapısı ise takım çalışması yapabilen yapıdır

Durumsal Faktör Olarak Çevre
 Departmanları birlikte çalıştırmaya yönlendirmek yatay ilişkileri artıracak önlemler
(aracı yöneticiler, ürün yöneticileri, program ve proje yöneticileri) almak ön plana
çıkmaktadır
 Örgüt, değişime uyum gösterebilmek ve esnek bir yapıya sahip olmak zorundadır
Çevre koşulları belirgin ise kuralların, biçimsel yapı ve merkezi karar verme sisteminin
olduğu mekanik örgütleneme biçimi geçerli olmaktadır
Durumsal Faktör Olarak Örgütün Büyüklüğü ve Yaşam Süresi
 Küçük işletmeler çok az iş bölümüne, az sayıda resmi kural ve düzenlemelere, sınırlı
sayıda kurmay personele, içsel kontrol sistemlerinin belirgin olmadığı bir yapıya
sahiptir
 Büyük boyutlu işletmelerde işbölümü ileri düzeydedir. Bürokratik kurallar ve
düzenlemeler ile içsel kontrol sistemleri oluşturulmuş bulunmaktadır. Örgüt bu haliyle
bürokratik, kontrol ve mekanik bir niteliğe sahiptir

Durumsal Faktör Olarak Örgütün Büyüklüğü ve Yaşam Süresi
 Doğuş evresinde esnek bir nitelik göstermektedir
 Gençlik evresinde orta boyutta bürokratikleşmenin eşiğinde bir işletme niteliği
taşımaktadır
 Orta yaşlılık (midlife) evresinde bürokrasinin işareti olan politikalar ve prosedürler
oluşturulmuştur
 Örgüt, olgunluk süresine gelince çok büyük bir boyuta ve çok geniş bir bürokratik
yapıya sahip olmuştur
Durumsal Faktör Olarak Üretim ve Hizmet Teknolojileri
 Yapı teknolojiye uyum sağlamak için tasarlanır. Başka bir ifade ile teknoloji yapıyı
şekillendirir
 Üretim teknolojisini kendi içinde üç grup altında ele alabiliriz. Bunlar:
 Siparişler üzerine yapılan üretim
 Kitle üretimi
 Kesintisiz süreç üretimi
 Tekniksel karmaşıklık ne kadar artarsa örgüt yapısında biçimselleşme ve
merkezileşme o ölçüde artmaktadır
 Esnek Üretim teknolojisi ile örgüt yapıları daha az yönetsel personelle, yatay
haberleşme ve takım yönelimli organik, bürokratik kural ve kaidelerin daha az ve
yetkilerin alt kademelere devredilebildiği özelliklere sahip olmaktadır
 Hizmet örgütleri insanlar üzerine odaklanmışlardır. Halbuki üretim işletmeleri
ürettikleri çıktılar (ürünler) üzerine odaklanmışlardır
 Rutin hizmet teknolojilerinin olduğu örgüt yapılarında mekanistik bir eğilim
görülmektedir. Rutin olmayan hizmet teknolojilerinin bulunduğu örgütlerde, örgüt
yapıları organik bir özellik taşımaktadır
 Hizmet edenler müşterilerin ihtiyaç amaç ve beklentilerinin çözülecek sorunlarının
neler olduğunu çok iyi bilmelidirler
Durumsal Faktör Olarak Bölümler
Arası Bağlılık
 Düşük düzeyli bağlılık durumu bölümlerin işlemlerini birbirlerinden ayrı
yapabildikleri anlamına gelmektedir
 Düşük düzeyli bağlılık durumunda bölümler sürekli olarak bilgi ve kaynak
alışverişinde bulunmaktadırlar
 Sıralı işlemlerin olduğu örgütlerde planlama programlama ve bunların düzenli
yürümesi için toplantılar ve irtibat görevlileri bulunur
 Bölümler arası ilişkilerin yoğun olduğu örgütlerde, proje ve takım çalışmaları yatay
ilişkiler ön plana çıkmaktadır
ORGANİZASYONDA BÖLÜMLERE AYIRMA İLKELERİ
1*İş bölümü yararlarından faydalanma ilkesi
2) Kontrolü kolaylaştırma ilkesi
3) Faaliyetlerin benzerliği ilkesi
4) İcra ile denetimi birbirinden ayırma ilkesi: Bir birim
hem icra edip hem de bunu denetleyemez. Objektif
olamaz.
5) Önemli işe yüksek mevki verme ilkesi
6) Zaman bakımından düzenleştirme ilkesi. Zaman
bakımından koordine edilmesi gereken işler bir bölüme bağlı olmalıdır.
7) Politika amacına uygunluk ilkesi
8-İşletmenin mevcut personelini ve koşullarını göz önünde bulundurma ilkesi.
9-Ekonomik olmaya özen gösterme ilkesi
10-Bir faaliyeti bundan en çok yararlanan bölüme bağlama
11-Birbirini denetleyecek bölümleri birbirinden ayırma.
12- Önderliği kolaylaştırma ilkesi
,
,
YÖNETİMDE YETKİ VE SORUMLULUKLARIN DAĞITIMI
1)Komuta yetkisi:
 Bir işin yapılması veya yapılmaması hususunda üstün ast üzerinde, doğrudan doğruya
emir verebilme yetkisidir.
 Organizasyonlarda üst kademelerden alt kademelere inildikçe bilgi, yetenek ve iş
tecrübesi bakımından bir düşüş göze çarpmaktadır.
 Her üst kendinden sonra gelen astına doğrudan doğruya daha aşağıdaki astlara da ast
kanalı ile buyurma yetkisine sahiptir. İşte bu kumanda zinciri hiyerarşiyi meydana
getirir.

A) KOMUTA BİRLİĞİ İLKESİ
Her ne konuda olursa olsun bir ast, yalnız
tek bir üstten emir almalıdır.” prensibi Fayol’
dan beri devam eder.
Uygulamada, kumanda birliğini bozan hususlar :
1) Üstlerin zaman kazanma arzuları
2) Üstlerin Görev Alanı Belirsizliği
3) Çeşitli görevler arasında devamlı ilişkiler sonucunda ortaya çıkan karmaşık durumlar
B)KURMAY YETKİSİ
Kurmay elemanların fonksiyonu,dolaylı ve yardımcı bir nitelik taşır. Yöneticilere erektiğinde
danışmanlık veya diğer idari hizmetler bakımından yardımda bulunup, koordinasyon
Yeteneğinin gelişmesini sağlar.
Bunların doğrudan doğruya hiyerarşik yöneticilere ne yapacakları konusunda talimat verme
yetkileri yoktur.
Sadece özel nitelikte olan bazı sorunları tahlil etmek ve raporlar hazırlamak suretiyle
Uygulayıcılara yol gösterirler ve tavsiyede bulunurlar
BAŞLICA DANIŞMANLIK KONULARI





Personel
Araştırma
Planlama
Hukuki konular
Teknik bilgi ve tecrübeden yararlanma hususlarını kapsar
Danışman Çeşitleri
1)Özel danışmanlar:
Danışma görevini yapan yardımcı veya danışman ,yönetici ve ona bağlı astlarının sahip
olmadığı teknik bilgi ve maharetlere sahiptir.
Örnek :
-hukuk müşavirleri
-hesap uzmanları
-haberleşme, sağlık, inşaat, laboratuar
işlerinde danışmanlık
-halkla ilişkiler departmanı vb..
2) Genel Danışmanlar
Danışmanlığın yalnızca dar uzmanlık alanlarında kullanılması zorunluluğu oktur.Bazen
danışmanlar, yöneticinin en çok yardıma ihtiyaç hissettiği sorunlarla meşgul olarak genel
danışmanlık yaparlar.
Örn:
- Bütçe işleri
-Uzun vadeli programlar
-Masrafların kontrolü
-İşçi-işveren ilişkileri
Komuta Ve Kurmay Yetkilerinin Karşılaştırılması
 Kurmay görevi, sadece özelleştirilmiş bir yönetim sahasında hiyerarşik yöneticiye
bilgiler vermektir.
 Yetki ihtiyaridir,yani hiçbir zaman emredici bir hüviyete sahip olamaz.
 Yetki bakımından ikinci derecededirler.
 Böylece karar alma konusunda anlaşmazlık çıkarsa hiyerarşik yetki ağır basar.
 Uygun olmayan bir durum görürlerse komuta zincirindeki yöneticileri uyarırlar.
 Astlara emir veremezler.
 Komuta yöneticileri,astlarına işletmenin amacına hizmet edecek faaliyetlerin
yürütülmesi ile ilgili doğrudan emir verebilir.
 Kurmayların uyarı ve tavsiyelerini dikkate alarak gerekli görülen işler yapar veya
yapmazlar.
C)FONKSİYONEL YETKİ
Belirli bir grup faaliyet veya belirli bir faaliyetin bazı yönleri hakkında emir hazırlama ve
verme iznidir.
ORGANİZASYONLARDA YETKİ SINIRLAMALARI
1)Hiyerarşik Yetkilerin Sınırları
 Artık çalışanların eğitimlerinin ve işletme dışındaki çok çeşitli yaşantılarının sonucu
olarak yetki kabul sahaları azalmaktadır.
 İnsanların, işletme içindeki davranışlar ve görmek istedikleri muamele konusundaki
bekleyişleri değişmektedir.




2)
İnsanlar bir konuda uzmanlaştıkça hiyerarşik bağlar zayıflamaktadır.
Hiyerarşik yetkinin sınırı, örgüt amaçları ile sınırlıdır.
İşletme amaçlarına hizmet etmeyen emir söz konusu değildir.
Kurmay Yetkinin Sınırı
 Kurmay yetkisi, organizasyonlarda yaptırım gücü taşımaz.
 Kurmay yetki sahibi bir kişi, zorla komuta yetkisine sahip yöneticiye öğüt ve
tavsiyelerini benimsetemez.
 Sorumsuzluk vardır. Çünkü yaptırım gücü ihtiyaridir.
En iyisi ortaklaşa sorumluluk olmasıdır.
 Kurmayların gerçeklerden uzaklaşıp hayali planlar hazırlaması söz konusu olursa, bu
planları önemseyen yöneticiler,bunları uygularsa işletme hayatı tehlikeye girebilir.
Kurmaylara olan güven sarsılabilir
3) Fonksiyonel Yetkinin Sınırları
 Fonksiyonel amirlerden gelen emirler, yürütmeden sorumlu olan kimseleri ağır bir yük
altında bırakabilir.
 Hatta çatışmalar olabilir.
 Dolayısıyla emirlerin sınırları belirlenmelidir.
SORUMLULUK
İLİŞKİNİN ADI
SORUMLULUK TİPİ
YETKİ TİPİ
Komuta
Genel
Direkt
Fonksiyonel
Özelleştirilmiş
Dolaylı
Kurmay
Danışma
Devredilmiş
Sorumluluk Çeşitleri
 İşleri yüksek kademelerde bölme ve gruplama sorumluluğu
 İşi hazırlama, amaçları tayin etme, yapılış usullerini tespit sorumluluğu
 Emirlerin dağıtımını tespit ve postaların değişimi sorumluluğu
 Yetenekleri iyileştirmek ve personeli yetiştirmek sorumluluğu
 Ödüllendirme –cezalandırma sorumluluğu
 Karar verme sorumluluğu
Otorite ve Sorumluluğun Eşitliği İlkesi
 Bir kimsenin kendisine yürütme yetkisinin tanınmadığı bir konuda meydana gelen
sonuçlardan sorumlu tutulmamalıdır.
 Bir kimseye yeteri kadar yetki ve hareket serbestisi verilmişse, bunun isabetli şekilde
kullanılmasından sorumlu tutulması gerekir.
Yetki Devri Ve Sonuçları
Yetki devrinin üç yönü vardır:
 Bir yönetici tarafından astlara görev verilmesi,
 Serbestçe anlaşmalara girişmek, kaynakları kullanmak ve görevleri yapma serbestliği
tanımak,
 Yukarıdaki madde için yöneticilere karşı sorumluluk duygusuna sahip olmak

1) Sorumluluk devredilemez.
2)Birden fazla kimseye karşı sorumlu olunmamalıdır.
3)Yetki sorumlulukla denk olmalıdır. Kimse kendisine yürütmek yetkisi verilmeyen işlerin
sonuçlarından sorumlu tutulamaz.
Yetkinin Sınırları
1)
Genel sınır : Yapılacak işler kurumun politika,strateji ve programlarına uygun olmalı
ve yetki bu genel kurallar içinde kullanılmalıdır.
2)
Özel sınırlamalar : Harcama, satın alma, borç verme, zam ve ödüllendirme sınırları
gibi sınırlardır.
3)
Personel ile ilgili doğal sınırlar : Astların kullanılmasına rıza gösterdiği yetki, bir
amirin gerçekten haiz olduğu yetkidir.
Bu yetki astın kabul alanı ile üstün kullandığı yaptırımlar tarafından belirlenir.
YETKİ DEVRİ DERECESİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
1) Yetki devredilen kimse, yetkinin içerdiği kararlara ilişkin bilgi ve tecrübeye ne ölçüde
vakıftır.
2) Yetki devredilen astlar gerekli bilgi ve tecrübeyi elde etme kapasitesine ne ölçüde
sahiptirler.
3) Yapılacak işlerde dakik ve süratli davranmanın ne ölçüde önemli olduğu, gecikmelerin
bedelinin ne olacağı
4) Faaliyetler arası koordinasyonun gerekliliği ve aciliyet derecesi
5) Tepe yöneticilerinin iş yoğunlukları bilgi,tecrübe ve yeteneklerinin derecesi.
6) Tepe yöneticilerinin yönetim felsefesi
7) Yetki devrinin sağlayacağı moral, güdüleme ve diğer faydanın değerleri.
KOMİTE YÖNETİMİ
Yetkileri bakımından komite türleri:
 Mutlak komuta yetkisine sahip komiteler: Belirli konularda karar alıp aldıkları
kararları alt kademelere uygulatırlar.
Örn : Yönetim kurulları
 Sınırlı veya kısmi komuta yetkisine sahip komiteler: Belirli fonksiyonel alanlarla ilgili
faaliyet yetkisi vardır.
Örn: pazarlama komiteleri
 Danışma veya tavsiyeler sunma yetkisine sahip komiteler: Bazı teorik konularda ve
uygulamadan doğan sorunlarda işletmenin tümü veya belirli bir bölümü için kurulmuş
olabilirler.
KOMİTELERİN KURULMA NEDENLERİ
1) Komitelerin çoğu,işletme içinde birbirine bağlı olarak yapılan işlerin koordinasyonu
sağlamak ve böylece faaliyetlerin etkinliğini arttırmak amacı taşır.
2) Bazı komiteler,işlerin veya faaliyetlerin verimli ve etkili bir biçimde yapılabilmesi için
uygulama işlerini yapan kişilerin de karara katılması ve işleri uygulama safhasında daha
benimseyerek yapmalarını sağlama aracı ile kurulur.
3) Komite yönetimi sayesinde ayrı ayrı ellerde toplanan yetkiler birleştirilir. Böylece yetki
güçlendirilir.
4) İşlerin bütününü ilgilendiren kararlar sadece bir bölümün çıkarını değil bütün
fonksiyonel bölümlerin çıkarların veya faaliyetleri ile ilgilidir.
UYGULAMADA RASTLANAN KOMİTE TÜRLERİ
 Genel yönetim ve koordinasyon komiteleri: Organizasyonu ilgilendiren tüm
fonksiyonel sahalarla ve faaliyetlerle ilgilidirler. Genel yönetim komitesi
 Fonksiyonel alanlarla ilgili komiteler : Sadece belirli fonksiyonel alanlarla ilgili olarak
kurulurlar. Pazarlama komitesi
 Daha alt teknik düzeylere ilişkin komiteler: Çok belirli teknik ve beşeri konulara
ilişkindirler.
KOMİTELERİN KURULUŞ AMAÇLARI
 Eylemci komiteler : Bizzat karar alıp yürütme
 Faaliyetlerin koordinasyonu ve haberleşme işini kolaylaştırma
 Yöneltici amaçlı komiteler yönetimi aydınlatma, hizmet etme
 Eğitimci yeni kabiliyetleri yetiştirmek
KOMİTELERİN YARARLARI
 Grup üyelerinin birbirini daha yakından tanımasını, etkili bir haberleşme sistemi
kurulmasını sağlar.
 İşletmenin bütününe ve amaçlara bağlılık sağlar.
 Farklı bilgi ve uzmanlığa sahip kişiler konuları farklı açılardan ele alır.
-daha dengeli sonuç
-objektif kararlar
KOMİTELERİN SAKINCALARI
 Komite masraflıdır. Toplantı boyunca her üye para alır.
 Üyeler, fonksiyonel alanlardan geliyorsa toplantı süresince işleri aksar.
 Teknik veya uzmanlık gerektiren bir iş için önemli teknik ayrıntılara sahip değillerse
verimli kararlar alınamaz.
 Fikir ayrılıkları olursa toplantı başarısız olur.
 Sorumluluk tayini belirsizdir.

ORGANİZASYONLARDA İŞ VE MEVKİ TANIMLARI
İŞ VE MEVKİ TANIMI
İş ve mevki tanımlaması, yetki ve sorumlulukların, ilişkilerin ve görevlerin belirtilmesiyle işin
hedeflerinin ve niteliğinin anlaşılmasının sağlanması işidir. Esas olan işin neyi gerektirdiği ve
işgörenin neyi yapması gerektiğini açıkça gözönüne sermektir.
İŞ VE MEVKİ TANIMLARININ YARARLARI
Yöneticinin örgüt yapısını incelemesine ve geliştirmesine yardımcı olurlar.
İş tanımlaması, organizasyonda kimin, neyi yapmakla yükümlü olduğunu belirtir.
İşgörenin işin niteliğini anlamasına yardımcı olur.
Yazılı iş tanımlamaları, iş için başvuranlara, işgörenlere ve üstlere işe girişten
emekliliğe kadar iş ilişkilerinin her kademesinde yardımcı olmaktadır.
5. İş tanımlamaları personel eğitiminde ve iş değerlemesinde önemli rol oynar.
6. Doğru bir ücret ve maaş politikası tespitinde yardımcıdır.
7. Ücret ve maaşların ayarlanması aşamasındaki işlerin derecelendirilmesinde ve sağlam
bir ücret ve maaş yapısı geliştirilmesinde yarar sağlar.
MEVKİ TANIMLAMASI NELERİ İÇERİR?
Mevki tanımlamasında dört önemli konu vardır; Görev, Yetki, İlişkiler ve Hesap verme
sorumluluğudur.
1.
2.
3.
4.
Görev: İşgörene işin hedeflerini kısaca belirtir.Mevkinin ana amacı hakkında açıklama
yapmalı ve onun diğer işlerden ayrılmasına neden olan etmenleri belirtmelidir.
Yetki: Yetki bir yöneticinin beşeri ve maddi araç gereçleri serbestçe kullanabilme
iznidir.Yetkinin tanımlanmasında işgörenle üstün arasındaki ilişkiler açıkça belirtilmelidir.
İlişkiler: Mevkinin saptanmış hedeflerine ulaşmada gerekli görülen ilişkiler işgöreni harekete
geçirici bir biçimde belirlenirse örgüt başarılı olur.
Hesap Verme Sorumluluğu (Accountability): İşgören belirlenen hedeflere ulaşmakta ister
başarılı olsun ister olmasın kendi üstüne karşı sorumludur.İşin değerlemesinde kullanılacak
özel standartların belirtilmesi gerekir.Mevki tanımlamaları örgüt disiplininin oluşumunda ana
rolü oynar.
İŞ TANIMLARININ HAZIRLANMASI
İş tanımlamalarında birinci adım, gerekli olan gerçekçi verileri toplamaktır.Analistin
işgörenleri gözlemlemesi ve onlarla konuşup bunu rapor haline getirmesi gerekir.
İş tanımları anlaşılacak bir halde olmalı ve bir terim formu kullanan herkes için aynı şeyi
ifade etmelidir.İş tanımlamaları yazılı formlar halinde hazırlanmalı ve görevleri tam olarak
içermesi bakımından ast tarafından gözden geçirilmelidir.Üst yönetimin tasdikinden sonra
uygulamaya konulmalıdır.
Örgütü günlük koşullara göre düzenlemek gerekir:
Faydalı oması için iş tanımının günün ihtiyaçlarına uygun olması gerekir.Gereklilik
hissedildiğinde işlerin yeniden gözden geçirilmesi ve icap ederse düzeltmeler yapılması
gerekir.
Görev ünvanlarının verilmesi: Görev başlıkları işgörenin ana görevini açıkça belirtmeli ve
görevi diğer bütün görevlerden ayırmalıdır.
İş tanımlamaları açık olmalıdır: İşin neyi gerektirdiğini, işgörenin ne yaptığını, işlerin adet
ve niteliği ile yetki sınırlarını belirtmek gerekir.Fazla ayrıntı olmamalıdır.
Mevki düzeyi ve Organizasyon : Üst ve alt kademeler için hazırlanan tanımlamalar işlerin
kapsamdaki ve amaçlardaki Farklılıkları yansıtır.
DENETLEME VE DEĞERLEME ARACI OLARAK ORGANİZASYON
Yazılı iş tanımlamaları ve değerlemeleri üstün daha gerçekçi iş değerlemeleri hazırlamasına,
iyi bir disiplin uygulamasına ve astların başarısını yönlendirmesine yardımcı olmaktadır.
Görevinin ne olduğunu anlayan bir kimse kendi gayretiyle üstünün gayretlerini yumlaştırarak
işinde başarıyla çalışabilir.
İşgören açısından iş tanımlaması özdeğerleme (self-appraisal) ve öz gelişmeyi (selfDevelopment) harekete geçirir ve yönlendirir.
Yetersiz icraatları düzeltmek istendiğinde açıkça tespit edilmiş iş gereçleri büyük önem
taşır.Terfi veya kıdem düşürme gibi kararlar almada iş tanımları çok önemlidir.
ORGANİZASYONLARDA KONTROL FAALİYETLERİ VE UYGULAMASI
Kontrol Sürecinin Tanımı ve Önemi
Örgütsel kontrol, erişilmesi arzulanan amaçlarla, başarı standartlarıyla ve planlarla belirlenmiş
hususların, uygulamaya ilişkin örgütsel faaliyetlerle uyumlaştırılmasını sağlayan sistematik
süreçler toplamıdır
Örgütte Kontrol Sürecinin Evreleri
Kuruluşlarda kontrol sürecinin evreleri birbirini izleyen dört kısım içerisinde incelenebilir.
 Başarı standartlarının oluşturulması
 Fiili veya mevcut başarı durumunun ölçülüp değerlendirilmesi
 Standartlarla erişilen fiili başarıların karşılaştırılması
 Gerekli düzeltici önlemlerin alınması

Başlıca Standart Türleri
Bilimsel olarak belirlenen, olması gereken veya erişilmesi düşünülen standartları, türleri
bakımından şu şekilde sınıflandırabiliriz.
 Fiziksel Standartlar : Hammadde, malzeme, makine, teçhizat,üretilen mamullerin
özellikleri bakımından tespit edilen ölçülerdir.
 Gelir Standartları : İşletme veya kuruluşun faaliyetleri süresince ne oranda gelir ve
kazanç sağladığına ilişkin ölçülerdir.
 Maliyet Standartları : Üretilen mamüllerin toplam maliyetleri, birim maliyetleri,
mamüllerin içine giren hammadde, işçilik gibi hususlar bilimsel esaslara göre
incelenip oluşturulduğunda bunlar birer maliyet standardıdır.
 Sermaye Standartları : Sermaye standartları da kuruluşun ticaret veya endüstri
işletmesi olması durumuna ya da hizmet işletmesi özelliğine göre oluşturulmakta,
finansal ölçü ve rasyolar ile ifade edilmektedir.
 Standart Olarak Programlar : Her program miktar, zaman, kalite, yer ve şahıs
bakımında çok iyi düşünülmüş, analiz edilmiş ve hesaplanmış standartlardır.
 Ölçülmeyen Standartlar : İşletmenin personelinin kalitesi, moral ve motivasyon
düzeyleri halkla ve müşterilerle ilişkilerin düzeyi...vb
 Standart Olarak Amaç ve Hedefler : Yöneticilerin kısa, orta veya uzun vadede
gerçekleştirmek zorunda oldukları ve genel amaçlara erişilmeye hizmet etmek
belirlenmiş bulunan alt amaç ve hedeflerin hepsi olması gereken standartlardır.
 Standart Olarak Bütçeler : Hangi kaynaklardan ne kadar nakit sağlanacağı ve bununla
ilgili olarak yapılacak sermaye harcamaları veya finansman bütçelerin belirlenmesidir.
 Standart Olarak Stratejik Planlar : Stratejik planlar kuruluşun hangi yatırım ve endüstri
alanlarında ve pazarlarında faaliyette bulunacağını ve kaynakları ne oranda tahsis
edeceğini gösterir.
Örgütsel Kontrol Konuları
Kontrol çabaları 3 kısıma ayrılır.

İleriye destek verici kontrol

Süreçler ve işlemler esnasında kontrol
 Faaliyet sonrası geri besleme biçiminde yapılan kontrol
İleriye destek verici kontrol
Beşeri kaynaklar, hammadde, makina, malzeme, ve finansal kaynaklar için belirlenen ve
beklenen miktar ve kalite ölçülerinde veya standartlarında olup olmadıklarına bakılarak daha
baştan kuruluşta kabul edilip sürece katılıp katılmamasına karar verilmesidir
Süreçler ve İşlemler Esnasında Kontrol
Girdilerin çıktıya dönüştükleri sırada belirli kritik noktalara yerleştirilen personel aracılığıyla
yapılan kontrol faaliyetlerinden ibarettir.
Faaliyet Sonrası Geri Besleme Biçiminde Yapılan Kontrol
Tüm faaliyetler bitirildikten sonra ilgili yönetici, uzman veya müfettişlerce yapılan kontrol
biçimidir.
Çıktıların kontrolü, miktar, kalite, müşteri tatmini, prestij, personel morali gibi
hususlardan oluşur
Kontrol Sistemi Elemanları
 Stratejik Plan

Finansal Plan

Faaliyet Bütçesi

Amaçlara Göre Yönetim

Yönetim Bilgi Sistemi Raporları

Faaliyetler Yönetimi Sistemleri ve Raporları
Kontrol Sistemi Organları
Stratejik plan ve finansal plan düzeyinde faaliyette bulunan kontrol organları tepe
yöneticileridir.
Ayrıca, organizasyon hiyerarşisi içinde görevlendirilmiş olan her yöneticinin asli
görevlerinden biri de kontroldür.
Her yöneticinin ifa ettiği bu kontrole “asli kontrol” denir.
Örgütlerde hesap ve bütçe kontrolü için oluşturulmuş en önemli bölüm finans
bölümüdür.Burada yapılan planın parçaları şunlardır :
Finansal Planın Parçaları
Sabit masraflar
o Değişken masraflar
o İhtiyari giderler
o Gelirler
o Kar veya zarar
Örgüt Kültürü ve Kontrol
Örgüt kültürü içinde kontrol sistemi 2’ye ayrılır.Birincisi resmi kontrol sistemi ve
araçlarından oluşan “bürokratik kontrol”, diğeri ise personelin alışkanlıkları, sosyal ve
bireysel değerleri ve inançlarından oluşan “gayri resmi kontrol” dür.
Bürokratik Kontrol Sistemi ve Araçları
 Bürokratik kontrolün araçları şunlardır.
- Kurallar ve Yöntemler
- Yönetim Kontrol Sistemleri
- Otorite Hiyerarşisi
- Seçim ve Eğitim
- Teknoloji
Biçimsel Kurallara Bağlı Olmayan Kontrol
 Kuruluşla oluşmuş bulunan sosyal değerler, alışkanlıklar, gelenekler, paylaşılan inanç
ve değerler ile örgütsel amaçlara erişme konusunda birbirine güvenden oluşan, ancak
bürokratik bir süreç ve işleme dayanmayan, kendiliğinden insanların bilincinde oluşan
kontrol ortamıdır.
 Başlıca araçları şunlardır;
- Örgüt Kültürü
- Arkadaşlık Grupları
- Kendi Kendini Kontrol
- Çalışanın Seçimi ve Sosyalleştirilmesi