İçindekiler
advertisement
İçindekiler 1. KIYASLAMA (BENCHMARKING) YÖNTEMİ ............................................................ 1 1.2. Kıyaslamanın Çeşitleri ................................................................................................ 3 1.2.1. Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama Çeşitleri ............................................................. 4 1.2.2. İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama Çeşitleri ................................ 4 1.2.3. İlişkinin Amacına Göre Kıyaslama Çeşitleri ....................................................... 5 1.3. Kıyaslamanın Amacı ................................................................................................... 6 1.4. Kıyaslamanın Yararları................................................................................................ 9 1.5. Kıyaslamanın Ön Şartları ............................................................................................ 9 1.6. Kıyaslama Süreci ....................................................................................................... 11 1.6.1. Planlama Aşaması .............................................................................................. 11 1.6.2. Veri Toplama Aşaması ....................................................................................... 13 1.6.3. Verilerin Analizi Aşaması .................................................................................. 14 1.6.4. Uygulama Aşaması ............................................................................................ 14 1.6.5. Kontrol ve Denetim Aşaması ............................................................................. 14 1. KIYASLAMA (BENCHMARKING) YÖNTEMİ Kıyaslama yönetsel bir araç olarak yurtdışında uzun yıllardır kullanılmasına karşın Türkiye’de yeni öğrenilen ve uygulanmaya başlanan bir araçtır. Bugün “yönetsel araç” kavramı, basit iş planı programlarından, karmaşık örgüt modellerine kadar geniş bir teknikler yelpazesini kapsamaktadır. İşletmelerin ilk amacı, kıyaslama (benchmarking), değişim mühendisliği (reengineering), yetkilendirme, toplam kalite, müşteri memnuniyeti ölçümleri gibi teknikleri öğrenip dünyadaki hızlı değişime uyum sağlayabilmek için bunları kullanmaktadır. Kıyaslama, işletme performansını artırmak için kullanılan bir yönetim tekniği olarak kabul edilmektedir. Teknik, doğru uygulandığında, güçlü bir rekabet aracı haline gelir. Kıyaslama, aynı zamanda strateji geliştirmek ve işletmenin iş süreçlerindeki gerçek konumunu saptayabilmek için stratejik planlama sürecinin de önemli bir parçasıdır. Bu yönetsel araç, bir işletmenin liderlik konumunu sağlamada kullandığı yöntemlerden biri, bir çeşit kıyaslama ve ölçümleme çalışmasıdır. Kıyaslama, işletmenin performansını, sınıfının en iyisi olan işletmeninki ile karşılaştırılarak “en iyi”nin bu performans seviyesini nasıl yakaladığını belirleyip, elde edilen bilgileri işletmenin amaç ve hedefleri için bir temel oluşturacak biçimde kullanmaktır. Bir işletmenin, rakipler, diğer sektörler ve dış pazarlardaki uygulamalar ile karşılaştırılıp, en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi olan kıyaslamanın Xerox’a göre tanımı ise şöyledir; “Kıyaslama, en çetin rakiplere veya endüstri lideri olarak saptanmış işletmelere kıyasla ürün, hizmet ve uygulamaların sürekli olarak ölçülmeleri sürecidir.” Kıyaslama, alanında en iyi olan kuruluştan daha iyi olabilmek için gerçekleştirilen faaliyetler zinciridir. Bu süreçte kuruluş önce iyileştirmeye açık alanlarını belirlemeli ve bu aşamada kendisinden daha başarılı kuruluş bulunduğu iradesini gösterebilmelidir. Kıyaslamanın bir diğer tanımı; “Kıyaslama, kendi işletmelerimizin süreçlerini iyileştirmek için “world class” olarak belirlenmiş işletmelerin durumlarını değerlendirerek kendi işlemlerimizi geliştiren sürekli ve sistematik bir süreçtir.” Bu tanımda kullanılan “world class” ile ifade edilmek istenen, dünyaca üstünlükleri kabul edilerek en iyi olarak belirlenmiş başarılı işletmelerdir. Bu işletmeler, üstün performansları, verimlilikleri ve başarılı uygulamaları ile örnek alınacaklardır. Kıyaslamayı uygulamanın psikolojisini de içeren son tanım ise International Benchmarking Clearinghouse’un (IBC) şu tanımdır; “Kıyaslama başka birinin, bir yönde sizden daha iyi olabileceği gerçeğini kabul etme alçak gönüllüğünü gösterip, onu nasıl yakalayıp, geçebileceğimizi öğrenme ve deneme ustalığına sahip olmaktır.” Verilen tanımlar incelendiğinde, bu yönetim aracını kullanırken öncelikle dünyaca üstünlükleri kabul edilmiş, lider işletmelerin yani “world class” işletmelerin ortaya çıkarılması, bunları “en iyi” olmaya götüren uygulamaların ve ürünlerin incelenmesi, bu inceleme sonucu, söz konusu işletmeleri bu başarıya götüren nedenlerin ortaya çıkarılması gerektiği anlaşılmaktadır. Edinilen bu bilgi ve bulgular işletmenin ürün ve süreçlerine uyarlanarak sürekli gelişme sağlanmaya çalışılacaktır: “Sürekli Gelişme” devamlı bir süreç olduğundan kıyaslama da bir kere uygulanıp son bulacak bir yöntem değil, kendini sürekli yenileyen dinamik bir çalışma olacaktır. Süreç açısından incelendiğinde, yine tanımlardan yola çıkarak, kıyaslamanın en iyi uygulamaların saptanmasını, incelenmesini ve kullanılmasını sağlayan; araştırma ve anlamanın öncelikli olduğu, ölçümlemeye ise sonradan geçildiği dışa dönük, sistematik bir inceleme yöntemi olduğu söylenebilir. Kıyaslama bir anlamda düşünsel bir devrim olarak görülebilir. Çünkü öncelikle hataları ortaya koymak ve işletmenin tüm zayıflıklarını analiz etmek gerekir. Bu yönetsel aracın kullanımı sırasında “öğrenmek” en önemli faaliyetlerden birisidir. Kıyaslama, örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesinde yer alan, öğrenen bir örgüt yaratmada kullanılan araçlardan biridir. Bu noktalardan yola çıkarak, kapsamlı bir biçimde Kıyaslama’yı: “Hızla değişen rekabet koşullarında “kaliteyi” sağlamak ve “rekabet edebilme gücünü” arttırmak için, öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler olduğunun bilincine varıp, kendi işletmemizi diğer işletmelerle, sektör farkı gözetmeksizin kıyaslayarak, taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi uygulamaların işletmemizin koşullarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre uyarlanmasını öngören ve sürekli yenilenen yönetsel araç” biçiminde tanımlayabiliriz. Kıyaslama, işletmelerin kendi geçmişlerine bakmaları ve sonuç çıkarmaları yerine, etraflarına, hatta başka dallardaki işletmelere bakmaları ve buradaki “usta” lardan öğrenmeleri anlamındadır. Bu öğrenme işletme faaliyetlerinin her konusunu kapsar: Maliyetlerin nasıl düşük olduğu, Verimliliğin artırılması, Kalitenin yükselmesi, Daha iyi müşteri hizmetleri, Yaratıcılık, Başarılı personel uygulamaları, Bu çerçevede kıyaslama, firmaların, birlikte bilgi paylaşarak, öğrenme, uyarlama ve geliştirme çalışmaları yaptıkları ve böylece, başkalarının hatalarına düşmelerini önleyen bir değişim yöntemidir. Kıyaslama yapılacak kuruluş, kıyaslama ortağı olarak anılır. Kıyaslama ortağı sadece rakip değil, aynı zamanda rakip olmayan, büyük veya küçük kamu veya özel sektörden, yabancı ya da yerli her türlü kuruluş araştırmasında kullanılabilecek bir süreçtir. Kıyaslama kulüpleri ve ulusal, uluslar arası ağlar ile konsorsiyum çalışmalarında da ortak bulunabilir. Kıyaslama ortağı sektör içinden olabileceği gibi, farklı bir sektörden de seçilebilir. Kuruluş içinde de kıyaslama gerçekleştirilebilir. Bu durumda benzer süreci daha etkin uyguladığı bilinen bir fonksiyon, bölüm veya kısım ortak kıyaslanabilir. Burada önemli olan; üretim, mühendislik, pazarlama, finans gibi konularda kendi iş uygulamalarımızı aynı alanda lider ya da yenilikçi olarak tanınmış kuruluşların iş uygulamaları ile karşılaşılmaktadır. Modern anlamda ilk Kıyaslama çalışmasını yapan Xerox firması, Canon gibi rakipleri arasında oluşan performans farkını kapatabilmek amacıyla kıyaslama çalışmasına başlamıştır. Oluşturulan bir proje takımının Japonya’daki ortağı olan Fuji Xerox firmasına gönderilmesi ile Xerox’un kıyaslama çalışmaları başlamıştır. Çalışmaların başlatıldığı sıradaki Xerox’un durumu şöyledir: Dolaylı işçilerin direkt işçilere oranı en büyük Japon rakibinin iki katıydı. Xerox yeni bir ürün geliştirebilmek için hemen hemen rakiplerine göre iki kat fazla işçi kullanmaktaydı. Yeni bir ürün geliştirilmesi esnasında harcanan zaman rakiplerinin iki katı kadardı. Yeni bir ürünün pazara sunulması ise rakiplerinin üç katı kadar bir zaman almaktaydı. Xerox ürünlerindeki hata seviyesi Japon rakiplerinden yaklaşık yedi kat daha fazlaydı. Japon ürünlerinin ABD’deki satış fiyatı ile Xerox ürünlerinin üretim maliyeti hemen hemen aynı idi. Bu nedenle Japon rakipleri oldukça yüksek kar yapmaktaydı. 1981 yılında, Xerox, İş Etkinliği olarak adlandırılan verimlilik araştırma çalışmaları ile çalışanların katılımı ve kıyaslama kavramı birleştirilmiştir. Bu süreç iyileştirme çalışmaları esnasında, Xerox yoğun bir eğitim programı uygulamıştır. Bu model öğren-kullan-öğretdenetle şeklindedir. Kıyaslamayı ilk kullanan Xerox’un bir yıl içerisinde ürün maliyeti %19, tasarım maliyetleri %33, malzeme maliyetleri %12 ve prototip maliyetleri %50 azalmıştır. Aynı zamanda pazar payı %12 artmış, kalite etkileyici bir şekilde iyileştirilmiş ve tedarikçi sayısı azaltılmıştır. 1.2.Kıyaslamanın Çeşitleri Kıyaslama çeşitleri farklı kaynaklarda farklı şekillerde belirlenmiştir. Bu sınıflandırmaların tümünü içerecek şekilde kıyaslama çeşitleri şöyle gruplanabilir; a. Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama, b. İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama, c. İlişkinin Amacına Göre Kıyaslama, 1.2.1. Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama Çeşitleri a. Kuruluş içi kıyaslama Kuruluş içi kıyaslama yöntemi, bir kuruluşun belirli bir kısmında var olan iş süreçlerinin aynı kuruluşun diğer kısımlarındaki iş süreçleri ile kıyaslanmasıdır. Kuruluşların kendi süreçlerini tanımaları için bir başlangıç noktasıdır. Araştırma ve uygulama açısından kolaydır. Bu yöntemle üretkenliğin %10 oranında artırılabildiği görülmüştür. Kuruluş içi kıyaslama faaliyetlerinin bir diğer fonksiyonu da kuruluşun dâhili performans standartlarını belirlemektir. b. Kuruluş dışı (Sektörel) Kıyaslama Bu kıyaslama türünde, kıyas ortağı olarak seçilen örgüt, aynı sektör içinde olmak koşuluyla, farklı faaliyet alanı içinde olabileceği gibi; farklı bir büyüklükte de olabilir. Örneğin, ağırlama sektöründe faaliyet gösteren bir “otel işletmesi”, müşteri memnuniyetine ilişkin olarak yürüttüğü faaliyetleri bir “hastane” örgütünün benzer uygulamaları ile kıyaslayabilir. Her ikisi de “ağırlama” sektörünün birer parçasıdır ve bu alanda faaliyet göstermektedirler. c. Sektör Dışı Kıyaslama Bu kıyaslama türü, bir işletmenin, faaliyet gösterdiği sektör dışında kalan ve en iyi uygulamalara sahip kuruluşlarla ürün, süreç, standart vb. faaliyetlerini karşılaştırarak elde ettiği sonuçları kendi bünyesine uyarlaması anlamına gelir. d. Jenerik (Genel) kıyaslama Jenerik kıyaslamada, aynı türden iş yapma şekilleri farklı işletmelerle kıyaslanır. Bir başka deyişle, jenerik kıyaslamada, farklı işletmelerdeki birbirine benzeyen iş yapma biçimlerinin karşılaştırması söz konusudur. Kurumun, endüstrinin en iyisine bakılmaksızın, süreçleri en iyi uygulayan işletmelerle kıyaslanmasıdır. Bu tip kıyaslama tekniği, herhangi bir kurum veya endüstrideki uygulamalarından ziyade, iş süreçlerinde mükemmelliğe ulaşmış uygulamalara odaklanmaktadır. e. Küresel Kıyaslama Küresel kıyaslama yöntemi, coğrafi açıdan ülke sınırlarının dışındaki bir kurum ile yapılan bir kıyaslama türüdür. Bu kıyaslama, daha önce ifade edilen diğer tüm kıyaslama tekniği türlerini de kapsayan bir nitelik taşır. Başka bir deyişle bu yöntemle, ülke sınırları dışında, rakip ve/veya rakip olmayan ve sınıfında en iyi uygulamalara sahip kuruluşlarla kıyaslama yapılması söz konusudur. 1.2.2. İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama Çeşitleri a. Fonksiyonel kıyaslama Fonksiyonel kıyaslama, iki veya daha fazla işletmenin belirli fonksiyonlarının kıyaslanması olarak tanımlanır. Burada sektör farkı gözetmeksizin, işletme dışındaki başka örgütlerin uygulamalarının ve fonksiyonlarının analiz edilerek, tespit edilen en iyi uygulamaların örgüte uyarlanmaya çalışılması söz konusudur. Fonksiyonel kıyaslama yönteminin özelliği, her tip endüstriye dahil her türlü kuruluşa odaklanabilmesidir. Bu yöntemle, üretkenliğin %35 veya daha fazla oranda artırılabildiği görülmüştür. b. Süreç Kıyaslaması Süreç kıyaslaması, bir örgütün kendi süreçlerinin sistematik olarak diğer örgütlerle karşılaştırılması ve bu süreçlere ilişkin en iyi uygulamaların belirlenerek, onlara ulaşılması için gerekli değişikliklerin yapılmasına yönelik faaliyetler bütünüdür. Benzer işleri en etkin şekilde gerçekleştiren şirketler aranmakta ve onların çalışmalarından yararlanılmaktadır. Süreç Kıyaslamasını sonuçlara odaklanmak yerine sürece ne şekilde odaklandığı önemlidir (Şekil 1). Büyük oranda maliyet düşürme Kıyaslama ortağı Planla Süreç uygulamalarının daha iyi anlaşılması Kıyaslama yap Harekete geç Denetle İşletme Üstün performans Şekil 1. Süreç Odaklı Kıyaslama. c. Performans Kıyaslaması Performansa dayalı kıyaslama, geleneksel olarak kıyaslama tekniği türleri içerisinde en sık kullanılan yöntemdir. Performansa dayalı kıyaslamanın temelini, ürünlerin ya da hizmetlerin rakip firmaların performansı ile karşılaştırarak, aradaki performans açığının tespit edilip, en iyi performans düzeyine nasıl ulaşılabileceğine ilişkin çalışmalar oluşturmaktadır. İşletmenin ürün ya da hizmetlerinin, rekabet içindeki konumunun belirlenmesidir. Fiyat, teknik özellikler, yan hizmetler, güvenirlik gibi özellikler, kıyaslamaya konu olan temel performans kriterleridir. 1.2.3. İlişkinin Amacına Göre Kıyaslama Çeşitleri a. Stratejik Kıyaslama Stratejik kıyaslama, faaliyet gösterdiği alanda başarılı uygulamalarıyla tanınan ve liderliğe ulaşmış örgütlerin, bu başarılarının altında yatan stratejiyi ortaya çıkarma temeline dayanmaktadır. Kıyaslama bilgilerinin stratejik kararlara esas olacağı kıyaslama çeşididir. Şirket alımları, yeni pazarlara girme, yeni ürün geliştirme, teknoloji değiştirme vb. stratejik konularda alternatifleri değerlendirmek ve kıyas ortağının başarılı stratejilerinin öğrenilmesi ve kuruluşa adaptasyonu ile gelişme sağlama amacıyla yapılır. Genellikle profesyonel eğitim görmüş kıyaslama ekipleri tarafından gerçekleştirilir. Genel olarak stratejik kıyaslama, işletmelerin nasıl rekabet ettiklerini gösterir. Burada amaç, yeni strateji yaratmak ve uygulamaktır. Bir başka deyişle, stratejik kıyaslama, uzun-dönem rekabetçiliğe dönük açıkların kapatılmasına odaklanır. Bu yaklaşımın temeli, stratejide bir değişime neden olmak veya yeni uygulamaları kabullenmek olarak ifade edilmektedir. Bu yöntemde, rekabet problemlerinin olmaması, yasal ya da ahlaki problemleri ortadan kaldırması ve daha kapsamlı ve doğru bilgilere ulaşılması gibi avantajlar bulunmaktadır. Bu tipte yapılan kıyaslama çalışmalarında üretkenliğin %35 veya daha fazla oranda artırılabildiği görülmüştür. b. Rekabetçi kıyaslama Bu tip kıyaslama yönteminde amaç, rakiplerin ürünleri, süreçleri ve iş alanında ulaştığı sonuçlar hakkında belirli bilgilerin elde edilmesi ve sonra bunların kendi kuruluşumuzdakilerle karşılaştırılmasıdır. Rekabete dayalı kıyaslama kendi ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin pazardaki yerinin belirlenmesinde yararlıdır. Çoğu kez rakiplerin en iyi uygulamaları, sınıfındaki en iyi uygulamaları temsil etmez, fakat bu uygulamalar müşterileri, potansiyel müşterileri, tedarikçileri ve şirket sahiplerini olumlu etkilediğinden önemlidir. Kıyaslama yöntemlerinden başarılı olarak uygulanmasının zor olduğu çeşittir. Yasal ve ahlakı hususlara çok dikkat edilmelidir. Örneğin, ABD’ de bulunan SEMATECH konsorsiyumu DEC, Hewlett Packard, Intel, IBM, Motorola ve Texas Instruments gibi 14 ayrı iletken üreticisi şirket tarafından bilgi paylaşımı yapabilmek amacıyla kurulmuştur. Bu konsorsiyumdaki şirketler kendi içerisinde Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları konusunda büyük oranda bilgi alış verişi yapmakta ve ortak çıkarlar doğrultusunda kıyaslama faaliyetleri yürütülmektedir. Üretkenliğin %20 veya daha fazla oranda artırıldığı görülmüştür. c. İşbirliğine Dayalı Kıyaslama İşbirliğine dayalı kıyaslama, örgütlerde bir öğrenme ortamı geliştirmeye ve bilgi paylaşımına yönelik bir kıyaslama türüdür. Bu kıyaslama türü hangi işletme ile yapılırsa yapılsın, kendisiyle ortak işbirliğine girecek işletmelerin, örgüt için performansı iyileştirici bir kaynak oluşturduğu varsayımına dayanmaktadır. 1.3.Kıyaslamanın Amacı Kıyaslama tekniği hile, sanayi casusluğu demek değildir. Bu yanlış anlamalar, bir tarafın ürün ya da sürecini gizlice kopyalayarak ona karşı şöyle ya da böyle avantaj elde edilebileceği varsayımından kaynaklanmaktadır. Kıyaslama uygulaması iki şirketin işlem ve yöntemlerine ilişkin bilgileri paylaşma konusunda önceden anlaşmış olmalarını içerir. Her iki şirket de bilgi değişiminden bazı kazançlar ummaktadır. Şirketler sahip oldukları bilgiyi vermemekte özgür olmakla birlikte birbirlerini rakip olarak görmezler. Kıyaslama, gelişme kaynaklarının gerçekten ayrılması gereken yere yerleştirilmesine yardım etmek için bir araçtır. Eğer, örneğin, beş süreçten üçü “başarılı” bulunmuş fakat ikisi anlamlı biçimde başarısız ise kaynaklar bu ikisine tahsis edilmelidir. Bunları değiştirerek elde edilecek fayda, zaten iyi durumdaki süreçleri yenilemenin faydasından daha büyük olacaktır. Kıyaslamanın amaçlarıyla ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir: Kıyaslama süreçler ve uygulamalarla ilgilidir. Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımlama aracıdır. Rakip olabilecek ya da olmayabilecek işletmeler arasında yapılır. Sizin süreç veya uygulamanızı hedef şirketin “iyi” süreç veya uygulamalarıyla karşılaştırır. Amacı, “başarının sırrı”nı bulmak ve sonra onu sizin kendi uygulamanız için geliştirmek ve uyarlamaktır. Kıyaslama, bir işletmenin öğrenip geliştirebileceği bir işlev ya da sürecin başarısının sırrını bulmaya yarar; işletmenin “başarılı” firma ile arasındaki boşluğu, “tekerleği icat etmeden” kapatmasına yardımcı olur. Kıyaslamayı kullanmanın öncelikli amacı, “rekabet üstünlüğü”nün sağlanmasıdır. Kıyaslama ile hem rekabet anlaşılacak hem de değişime yönelik fikirler başarıları ispatlanmış uygulamalardan edinilecektir. Özellikler Toplam Kalite Yönetimi anlayışının temelini teşkil eden “müşteri memnuniyeti”ni sağlayabilmek de bu yönetsel aracın kullanılmasındaki önemli nedenlerden biridir. Bu yönetsel teknik ile işletmeler sadece kendi iş süreçlerine odaklanmaktan kurtulup, çevrelerindeki örnekleri de inceleme fırsatına sahip olurlar. Diğer işletmelerin incelenmesi ve iyi örneklerin bulunmasıyla, işletmeler bazı noktalarda “işletme körlüğün”den kurtulma imkânına sahip olurlar. Bazı durumlarda da çok iyi bir uygulama örneğinin öğrenilmesi sıçramalı bir gelişme yapma olanağını verecek hatta yeniden yapılanma çalışmalarına yardımcı olabilecektir. Basitçe ifade edilecek olursa, kıyaslama, daha üstün performansa ulaştıracak olan en iyi uygulamaların incelenmesidir. Bu yönetsel araç, işletmenin her seviyesi için ve herhangi bir süreç için uygulanabilir. Sonuç olarak amaç; sistemin tamamını veya bir bölümünü iyileştirerek performans artırımını gerçekleştirmektir. Yukarıdaki açıklamalar ışığında kıyaslamanın amaçlarını kısaca sıralamak gerekirse; Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak, Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak, Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak, Rekabet avantajını ve şirket performansını artırmak, Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek, Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak, Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkarmak, İşlevsel açıdan şirketin faaliyetleriyle ilgili bilgi sahibi olmak, Maliyetleri düşürmek, Performans ölçme ve iyileştirme, Çalışanlarda motivasyon sağlamaktır. Bu bilgiler ışığında, kıyaslama uygulamasının temel amacının “gelişme için gereken zamanı mümkün olabildiğinde kısaltmak ve rekabette etkinliği yakalayabilmek” olduğunu söyleyebiliriz. Şekil 2’de açıklandığı gibi kıyaslama uygulaması ile süreçlerde değişiklik gerçekleşmekte, bu değişiklikler ürün, süreç ve hizmetlerde iyileşmeler sağlamaktadır. Yeniden değerleme Kalite sisteminin KIYASLAMA İŞ SÜRECİ entegrasyonu Etkin haberleşme kanalları DEĞİŞİM Müşteri Tatmini ve Performans İyileştirme İyileştirme -Ürün -Süreç ve -Hizmetlerde Şekil 2. Kıyaslamanın Temel Amacı. Kıyaslamanın nispeten yeni gelişen bir yaklaşım olması amaçları konusunda bazı karışıklıklara ve aşağıda örnekleri verilen yanlış yorumlara da neden olabilmektedir. Tablo 1. Kıyaslamanın amaçları ile ilgili yorumlar. YANILGILAR GERÇEKLER Kıyaslama yapmak, kopya çekmek Kıyaslama, her ne kadar başkalarından öğrenmeye veya taklit etmektir. dayalı ise de taklit veya kopyalama değildir. Başarılı bir uygulamanın işletmeye uyarlanması ve içselleştirilmesidir. Kıyaslama yapmak için dikkati lider Dikkatleri en başarılı işletmelerin ötesinde bu konumundaki işletmelere çevirmek başarıyı sağlayan süreçlere yönlendirilmesi yeterlidir. gerekmektedir. Kıyaslama, yalnızca endüstriyel imalat Kıyaslama, imalat süreçlerinin iyileştirilmesi için süreçlerinde gerçekleştirilebilir. çok etkin bir yöntem olmasının yanı sıra ücretlerin ödenmesi, yeni ürün geliştirme ve personel motivasyonu gibi çok çeşitli örgütsel süreçlerde de aynı etkinlikte kullanılabilir. Kıyaslama hedefi olarak lider Kıyaslama, anlık ve bir kerelik bir yaklaşım konumundaki bir işletmeyi seçmek, değildir. Öğrenme ve keşfetmenin sürekli hale geleceği garanti altına almak demektir. getirilmesidir. Her şeyin hızla değiştiği bir ortamda kıyaslama, müşteri beklentilerine sürekli daha iyi cevap vermeyi, hatta bu beklentilerin önünde gitmeyi hedefleyen, uzun vadeli bir yaklaşım olarak planlanmalıdır. 1.4.Kıyaslamanın Yararları Kıyaslama yönteminin yararları şunlardır: Son kullanıcı müşterilerinin işletmeden beklentilerinin daha doğru tanınması ve isteklerinin en iyi biçimde karşılanması ve böylece müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi, Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşürülmesi, Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve amaç belirleme etkinliğinin artması, Rekabetin en üst düzeyine ulaşılması, Sanayinin en iyi uygulamalarından haberdar olunması ve bunların araştırılması, Sanayinin en iyi ve üstün uygulamalarına ulaşmak amacıyla standardizasyona gidilmesi, Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda, zaman ve para tasarrufu sağlanması, En üstün uygulamaların gerçekleştirilmesi, Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi. Hedeflerde dışa bakarak şirket içindeki olası değişime karşı dirençlerin azaltılması. Kararların somut veri ve gerçeklere dayandırılması. Kıyaslama, işletmelerin şu an nerede olduklarının, gelecekte nerede olmayı beklediklerinin ve buraya nasıl ulaşacaklarının cevabını bulmalarında bir yön gösterici, program belirleyici ve standart koyucudur. İşletmeler, kıyaslama yaklaşımını, aşağıdaki beş düzeyde iyileştirme çabalarını desteklemek amacıyla benimsemektedirler: Müşteri beklentilerine daha iyi cevap verebilmek, Dış çevre unsurlarını inceleyerek, daha geniş bir vizyon çerçevesinde hedef belirleme, Verimlilik konusunda doğru ölçüler ve kriterler belirlemek, Rekabetçi avantaj elde etmek, Sürekli olarak daha yüksek performanslı yöntemler araştırmak, bulmak ve entegre etmek. Kıyaslama çalışmasının sadece kıyaslama yapan kuruluşa değil aynı zamanda kıyaslanan kuruluşa (kıyaslama ortağına) getirebileceği yararlar da söz konusudur. Bu yararlar; Kendi kuruluşlarına farklı açılardan bakma, İyileştirmeye açık konuları fark etme, Diğer kuruluşların göstergelerini ve uygulamalarını öğrenme, Kıyaslama sürecini öğrenme ve yapacağı kıyaslama çalışmalarında kullanma olarak belirtilebilir. 1.5.Kıyaslamanın Ön Şartları Kıyaslama uygulamasının başarılı olmasındaki en önemli faktörlerden biri, kıyaslamadan önce gerekli olan ön koşulların işletmeler tarafından yerine getirilmesidir. Bu ön koşulları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür: En iyiyi almaya istekli olma: Bu bir yaklaşım meselesidir. Eğer başka biri benzerini daha iyi yapabiliyorsa hiçbir şeyin yeterince iyi olmadığını anlamak ve değişimin, değişime ihtiyaç kalmadan çok önce yapılması gerektiğini fark etmek gerekir. Liderlerin farkına varmalısınız: En iyi örneğin nerede olduğunu bulmak için “iş dünyası”nı tanımalı ve açık görüşlü olmalısınız. Yaptıklarınızı şirketin en büyük rakibi ile karşılaştırmak da bir yöntem olabilir. Konuyla hiç ilgisi olmayan alan ya da konularda faaliyet gösteren çok sayıda kuruluş size fikir verebilir, yepyeni kapılar açılabilir. Öte yandan kendi kurumunuzun içinde de kıyaslama yapabilir, geleneksel anlamda daha önce düşünülmemiş karşılaştırmalar sayesinde farklı uygulamalar keşfedebilirsiniz. Kurumunuz “şeffaf” olmalı: Kıyaslama, temelde bir hedef belirleme sürecidir. Kıyaslamanın bir bölümü, kıyaslama için seçtiğiniz kurumun başarılarından hareketle İdeal Performans seviyelerinin belirlenmesidir; bu yolla kıyaslama için bir ölçüm sistemi tanımlanmış olur. Bununla birlikte kıyaslamanın en önemli kısmı, hedeflere nasıl ulaştığının belirlenmesi ve bu “nasıl”ın uygulanmasıdır. Yani operasyonel süreçler tanımlanmalıdır. Yönetimin genel anlamda şeffaf bir bakış açısına ihtiyacı vardır. Uygulama aşamasına geçildiğinde personel de aynı şeffaflığı göstermelidir. Çalışanlar arasında tüm seviyelerde bu bilinç sağlanmadıkça kıyaslama zor ve genellikle başarısız bir yöntemdir. Kendi kıyaslama sürecinizi sahiplenmeli ve uygulamalısınız: Hiçbir danışma şirketi sizin adına kıyaslama yapamaz, hiçbir danışmanın gerçekte süregelen operasyonlar hakkında derinlemesine bilgisi yoktur ve hiçbir danışman şirketteki süreçleri hızlandırmak için bir katalizör olarak görülmemelidir. Çalışanlarınızı eğitmelisiniz: Kıyaslama, temel unsurların karşılaştırılması anlamına geldiği için söz konusu temel unsurlar hakkında en fazla bilgiye sahip olan kişiler kıyaslama yapmak üzere eğitilmelidirler. Gerçek kıyaslama, günlük iş hayatlarında kıyaslanan faaliyetleri devam ettiren kişiler tarafından yapılmalıdır; yani operasyonel personel tarafından. Yöneticiler gerçek kıyaslamayı yapacak olan kişiler değillerdir. Doğal olarak personelin tamamı kıyaslama yapılan şirketle kendi çalışmalarını karşılaştırmayacaktır; fakat herkes kıyaslama bulgularının uygulanması aşamasına katılmalıdır. Kıyaslayıcıların da geleneksel kalite araçları ve iletişim becerileri konusunda eğitim almaları gerekmektedir. Örgütteki herkes eğitilmelidir: Bu “duvardan duvara eğitim” de (farklı kademede çalışanların katıldığı büyük grupların eğitim tarzını tanımlamak için kullanılan bir terim) üç temel unsur yer alır: a) Kıyaslamanın önkoşulu olan “ne” ve “nasıl” boyutlarının yerleştirilebilmesi için çoğunlukla şirketimizdeki herkesin beceri ve/veya tutum eğitiminden geçmesi gereklidir. b) Şirketimizde “ne” ve “nasıl” son derece başarılı bir şekilde yerleşmiş dahi olsa (Süreç Organizasyonunda olduğu gibi), kıyaslama yaptığımız şirket için aynı durum geçerli olmayabilir. Kendi personelimiz, kıyaslama sonucu olan “yabancı” görev/süreçlerin iki boyutunu anlamak üzere eğitim almalıdır. c) Doğal olarak yönetim sadece değişime açık, sadık, sorumluluk ve insiyatif alan kişileri seçecektir (bu kişiler kıyaslayıcı olarak adlandırılırlar). Kıyaslama bulguları hayata geçirileceği zaman aynı üç özellik önem kazanacaktır: “Bulgular, yalnızca değişime acil ihtiyaç duyulduğu tabandan tavana, tüm seviyelerdeki çalışanlar tarafından anlaşılırsa uygulamaya konulacaktır. Bu nedenle insiyatif, sorumluluk ve değişimin etkisi ve anlamı üzerine herkese yönelik bir bilinçlendirme eğitimi düzenlenmelidir. Böylece sadakat konusuyla birleştirilecek olan bu tutum ve beceri eğitimi, örgütü bir “Öğrenen Organizasyon” haline getirme yolunda ilk büyük adım olacaktır. Yönetimsel süreçlerin kıyaslanması dışında yönetim bizzat kıyaslayıcı olmayacaktır. En basit anlamda bunun nedeni, yöneticilerin günlük iş akışının tüm detaylarını bilmemesinden kaynaklanır. Ancak kıyaslama tekniğine ilişkin en önemli ön koşullardan biri olarak, üst yönetimin desteğini ve kıyaslama sürecinde destekleyici rol alması gösterilmektedir. Kıyaslama tekniğinin başarıya ulaşmasında yöneticilerin; gelişme ve rekabet etme, yeni fikirlere açık olma ve uygun fikirlerin hayata geçirilmesinde istekli davranmaları şarttır. 1.6.Kıyaslama Süreci Kıyaslama sürecinin temel iki boyutu vardır: “Ne boyutu” ve “nasıl boyutu”. “Ne boyutu”, kıyaslamanın hangi alanlar için yapılacağı kararının verildiği Aksiyon Kilit Alanları belirleme aşamasıyken, “nasıl boyutu” ise kıyaslamanın hangi ölçütlere göre yapılacağının gösteren Kalite Göstergeleri (Faktörleri)’nin belirlendiği aşamadır. Kıyaslama sürecinin yapısı genellikle adım adım izlenen bir süreç modeli şeklindedir. Bu sürecin aşamalarını genel olarak beş noktada toplamak mümkündür: 1. Planlama Aşaması 2. Veri Toplama Aşaması 3. Verilerin Analizi Aşaması 4. Uygulama Aşaması 5. Kontrol ve Denetim Aşaması 1.6.1. Planlama Aşaması 1. Kıyaslama Sürecinin Konusunun Belirlenmesi: Birçok konu kıyaslama tekniği kapsamında ele alınabilir. Bunlar arasında, örgütsel süreçler, ürün ve hizmetler, işletme performansı, müşteri memnuniyeti, nakit yönetimi, servis hızı, tam zamanında teslimat, fiyat ya da yenilik gibi çalışmalar sıralanabilir. Ancak burada önemli olan, kıyaslama yapılacak sürecin ya da çalışma alanının olabildiğince doğru olarak tanımlanabilmesidir. Çünkü bu aşama, tüm kıyaslama sürecinin temelini oluşturmaktadır. Bu aşamanın en önemli soru, kıyaslama bilgisinin müşterisinin kim olduğudur. Daha sonra kritik başarı faktörlerinin tanımlanması gerekir. Bu faktörler müşteri tatminini etkiler ve örgütün başarısı için gerçekleştirilmesi gereken hayati uygulamalardır. Bu nedenle kritik başarı faktörlerine öncelik verilmelidir. Proje, bir yıldan daha az bir sürede tamamlanabilecek şekilde seçilmelidir. Bir kıyaslama projesi seçildiğinde, görev açıkça ortaya konmalı, amaç ve ulaşılacak sonuçlar belirlenmelidir. Bu aşamadaki doğru olmayan tanımlama, sonraki aşamalarda kaynak ve zaman kaybına neden olabilecektir. 2. Kıyaslama Ekibinin Oluşturulması: Kıyaslama çalışmalarının başarısı büyük oranda ekip çalışmasının etkinliğine bağlıdır. Ekipteki kişilerin niteliği projenin önemini yansıtmaktadır. Ekip üyelerinde şu özelliklerin bulunması önemlidir (Şekil 3): Kıyaslama konusunda yeterli bilgi ve tecrübeye sahip, Müşteri ihtiyaçlarını anlamış, Tavsiyeleri uygulanabilecek yetkilere sahip kişiler olmalıdır. Kıyaslama Müşterisi (sponsor) Veri toplayıcılar ve analizciler KIYASLAMA EKİBİ Uzman Proje yöneticisi Proje/süreç desteği Eğitim Yasalar Yönetim bilişim sistemleri Kütüphane hizmetleri İdari yardım Personel yardımı Üst düzey yardımı Şekil 3. Kıyaslama Ekibi Elemanları. Kıyaslama ekibi, kıyaslanacak konuya bağlı olarak işletmenin farklı departmanlarından bir araya gelen çalışanlardan oluşur. Örneğin, depolama ve stok konularında yapılması planlanan kıyaslama faaliyeti için, sipariş planlama, ambar ve stok bölümlerinde çalışan elemanların oluşturduğu bir kıyaslama ekibi gerekli iken; pazar ve rekabet analizi ile yeni ürün geliştirme konularındaki kıyaslama faaliyetlerinde “pazar araştırma-planlama” ve “ürün geliştirme” bölümü çalışanlarının yer aldığı bir kıyaslama ekibi gerekecektir. 3. Kıyaslama Ortaklarının Belirlenmesi: İncelenecek konuda uygulamaları “en iyi” olan kuruluşların belirlenmesi önem taşımaktadır. Kıyaslamada ise, ortaklık ve karşılıklı bilgi alış verişi esastır. Anlaşma yapılacak işletme/işletmeler, genellikle “kıyas/kıyaslama ortağı” olarak adlandırılır. Doğru seçilmiş bir kıyas ortağı, işletmenin dünya sınıfında bir mevkiye ulaşmasında oldukça önemlidir. Burada işletme, kıyas ortağının seçimi konusunda, örgütün amaç, hedef ve planlarını dikkate alarak ve mümkün olduğunca geniş çaplı bir araştırma yapmalı ve detaylı seçim ölçütleri saptamalıdır. Araştırmalar, düşük performanslı işletmelerde biraz daha iyi performans gösteren kuruluşların kıyaslama için daha kullanışlı model oluşturduklarını ortaya koymaktadır. Uygulamaları ihtiyacımızla uyuşan, işbirliğine yanaşan ortaklarla çalışmak kıyaslama çalışmalarını doğru sonuçlara ulaştıracaktır. Kıyaslama ortağı belirlenirken en iyi uygulamalara sahip şirketlerin tanımlanmasında şu bilgi kaynaklarından yararlanılabilir; Süreç sahipleri, Dahili ve harici müşteriler Profesyonel kuruluşlar, Yerel göstergeler ve seminerler, Gazete ve dergi makaleleri, Endüstri uzmanları, Tedarikçiler, Bu bilgi kaynaklarına ilave olarak; Kuruluşların almış olduğu özel ödüller (kalite ödülü vb.), Hükümet birimleri, analistler, üniversiteler tarafından yayınlanan özel raporlar, Tanınmışlık ve uzmanların olumlu fikirleri, Danışmanlardan elde edilen bilgiler. 1.6.2. Veri Toplama Aşaması 1. Performans Ölçümlerinin Tespiti: Yüksek düzeyde etkinlik ve rekabet üstünlüğü elde etmek isteyen her işletme için, performans ölçümü son derece önemlidir. Çeşitli şekillerde yapılan bu ölçümler, işletmedeki mevcut faaliyetlerin ne ölçüde iyi yerine getirildiğini gösterir ve örgütü, daha yüksek hedeflere ulaşma konusunda teşvik eder. Dolayısıyla veri toplama aşamasında, işletmede kıyaslamaya konu olan çalışma alanının belirlenmesi ve herhangi bir alanda performans açığının ortaya çıkması gerekir. 2. Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi: Kıyaslamaya konu olan çalışma alanına ilişkin performans ölçümleri tespit edildikten sonra, kıyaslama ortağından “verilerin nasıl toplanacağı”na karar vermek gerekir. Bu çerçevede işletmeler iki temel veri kaynağından yararlanabileceğini ifade etmekte ve bunlar, “ikincil ve birincil veriler” olarak adlandırmaktadır. İkincil veriler, kıyaslama çalışmasını yürüten işletmenin dışında, başka kişi veya kurumlarca, işletmenin kendi amaçları için, daha önce toplanmış olan verilerdir. Bunlar, kıyaslama tekniğini uygulayan işletmeler için hazır durumda olup, nispeten daha kolay elde edilebilecek verilerdir. Bu veriler, kıyaslama ortağının kendisi için tutmuş olduğu, bilanço, kâr ve zarar tabloları, satış kayıtları, kalite uygulamalarına ilişkin belgeler vb. olabileceği gibi; kıyas ortağına ait, resmi ve özel kuruluşlardan elde edilen kitaplar ve süreli yayınlar ile kütüphaneler, dokümantasyon merkezleri, TÜRSAB, Kültür ve Turizm Bakanlığı gibi mesleki kuruluşlardan sağlanan veriler de olabilir. Birincil veriler ise, kıyaslama tekniğini yürüten işletmenin, kıyas ortağından kişisel olarak topladığı verilerdir. Bu nedenle, birincil veriler için, ikincil verilerden farklı olarak, veri kaynakları değil, veri toplama yöntemleri söz konusudur. Bu yöntemler, müşteri mektupları, işletme ziyaretleri, telefon görüşmeleri, anket ve gözlemler, bilgi paylaşımı amaçlı paneller, ticari fuarlar vb.dir. 3. Kıyaslama Ortağı İle Görüşmenin Yerine Getirilmesi ve Anlaşma/Sözleşme İmzalanması: Bu aşamadan sonra, kıyaslama çalışmalarının başlatılabilmesi için kıyas ortağı/ortakları ile karşılıklı bir kıyaslama anlaşmasının yapılması gerekir. Bu anlaşma, her iki tarafın çıkarlarının gözetilmesi açısından önem taşımaktadır. Kıyaslama yapılması düşünülen işletmeyle başlangıçta yapılacak resmi bir anlaşma, işletmenin düzgün bir yolda yürümesine imkân verecek ve ileride çıkabilecek muhtemel sorunları en aza indirgeyecektir. Bu süreçte, her iki tarafın da hukuk danışmanlarından yararlanması, ayrıca bu konuda hazırlanmış kıyaslama yönetmeliklerinden (örneğin, Uluslararası Takas Odası’nın geliştirmiş olduğu Kıyaslama Yönetmeliği) faydalanması yararlı olabilecektir. 1.6.3. Verilerin Analizi Aşaması 1. Verilerin Karşılaştırılması ve Mevcut Performansın Tespiti: Kıyaslama sürecinin bu aşamasında, toplanan veriler analiz edilerek, işletmenin, sınıfının en iyileri ile arasındaki farklar saptanır. Bu aşamada ortaya çıkabilecek en önemli sorun, toplanan verilerin birbiriyle uyumlu olmama ihtimalidir. Örneğin, bir maliyet verisi söz konusu ise, bu veriler her iki tarafta ayrı ayrı hesaplama sistemine dayandırılarak elde edilmiş olabilir. Bu tür olumsuzlukları ortadan kaldırabilmek için, farklı formlarda toplanan içsel ve dışsal veriler, aynı birimlerle ifade edilen değerlere dönüştürülmelidir. 2. Gelecekteki Performans Hedeflerinin Tasarlanması: Kıyaslama yaklaşımında, gelecekteki performans hedeflerinin tasarlanması, ulaşılmak istenen durumun tanımlanması anlamına gelir. Bu çerçevede, gelecekte hedeflenen performans düzeyinin bazı noktalara dikkat edilerek belirlenmesi gerekmektedir. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür: - Hedeflenen performans düzeyi aşama aşama gerçekleştirilebilir nitelikte olmalıdır. - Ulaşılmak istenen performans, gerçekçi ve ölçülebilir olmalıdır. - Hedeflenen performans eksiksiz olarak tanımlanabilmelidir. - Hedeflenen performans kabul edilebilir ve üzerinde anlaşma sağlanacak nitelikte olmalıdır. - Hedeflenen performans düzeyini belirleme, öngörülen sürede işletmede ulaşılmak istenen sonuçla, kıyaslama ortağı olarak seçilen işletmenin o dönemde ulaşacağı sonucun ileriye dönük karşılaştırmalı bir tahminine dayanmalıdır. 1.6.4. Uygulama Aşaması Uygulama aşaması, kıyaslama sürecinin en önemli aşamasını oluşturmaktadır. Çünkü işletme bu aşamada, kıyaslama çalışması ile bir değişim yaşayacağının farkına varmakta ve en önemlisi, uygulama aşamasında başka örgütlerden edinilen farklı anlayışlar işletmenin kendi örgütsel yapı ve kültürüne uyarlanmaya çalışılmaktadır. 1.6.5. Kontrol ve Denetim Aşaması Kıyaslama sürecinin son aşamasını, kontrol ve denetim aşaması oluşturur. Bu bölüm, buraya kadar belli bir plan ve program çerçevesinde yerine getirilmiş olan tüm faaliyetlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir. Kıyaslama yaklaşımının dinamik bir özellik taşıması nedeniyle, uygulama sonuçlarının sürekli olarak gözden geçirilmesi, alınan olumlu sonuçların yaygınlaştırılması ve sürekli iyileştirme faaliyetleri çerçevesinde yeni kıyaslama çalışmalarının başlatılması esastır. Bir başka deyişle; kıyaslama yaklaşımı, doğası gereği döngüsel bir yapıya sahiptir ve bu süreç esnasında yerine getirilen işlemlerin her defasında yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir. Buna göre kıyaslama, bir kez yapılan bir çalışma olarak değil, sürekli kendini tekrarlayan bir süreç olarak görülmelidir. Özet olarak, kıyaslama sürecinin temel aşamaları (Şekil 4); Neleri karşılaştıralım? Biz nasıl yapıyoruz? En iyi kim? Onlar nasıl yapıyor? BİZ SORU 2: NELERİ KARŞILAŞTIRALIM? BİZ NASIL YAPIYORUZ? Kendi Verilerimiz EN İYİ KİM? Bilgilerin Değerlendirilmesi Şirket Dışı Veriler ONLAR NASIL YAPIYORLAR? BAŞARI FAKTÖRLERİ BAŞARI FAKTÖRLERİ SORU 1: SORU 3: SORU 4: RAKİPLER Şekil 4. Kıyaslama Yöntemi (Xerox). Örgütlerin etkin ve etkili kıyaslama çalışmalarını sürdürebilmeleri ve kıyaslama çalışmalarının başarısı için aşağıdaki ilkeleri izlemeleri gereklidir. Yasallık ilkesi; serbest ticaret sınırlanması, anlaşmalı pazar paylaşımı, danışıklı ihale hazırlığı, muvazaalı anlaşmalar, rüşvet ya da diğer uygunsuz durumlara (ticari sırların uygunsuz bir biçimde sağlanması, ticari sırları saklamak ya da kullanılması gibi) yol açacak görüşme ve eylemlerden kaçınılmalıdır. Gizlilik ilkesi; elde edilen bilgi, katılımcı kıyaslama ortaklarının öncelikli izni olmaksızın, ortak örgütler dışında iletişim konusu yapılmamalıdır. Kullanım ilkesi; Kıyaslama için işbirliği sonucu elde edilen bilgiler sadece katılan şirketlerin kendi işlerinde iyileştirme ve ilerleme için kullanılmalıdır. Birinci Grup İlişki İlkesi; Ortak şirket kıyaslama için hazır olduğu zaman faaliyeti başlatın, diğer gruplarla ilişki kurma şartları konusunda uzlaşma sağlayın. Üçüncü Grup İlişki İlkesi; Bir ilişki talebine cevap olarak, ortağın adını vermeden önce izin alınız. Alıp Verme İlişkisi; Herhangi bir kıyaslama alıp vermesinde, talepte bulunduğunuz bilgiyi aynı düzeyde sağlamaya istekli olunuz. Hazırlık İlkesi; sürecin her bir adımında, özellikle başlangıçtaki ortaklık ilişkisinde yeterli bir hazırlıkla, kıyaslama süreci ve etkinliği konusunda yükümlülüğünüzü gösterin. KAYNAKLAR: 1. Muhittin ŞİMŞEK, Toplam Kalite Yönetimi, Alfa Yayınları, 2001. 2. Gökçe AKDEMİR, Kıyaslama (Benchmarking), Üretim Yönetimi, Mesleki Yeterlilik, www.meslekiyeterlilik.com, Ulaşım Tarihi: Eylül 2011. 3. Barış ERDEM, “İşletmelerde Yeni Bir Yönetim Yaklaşımı: Kıyaslama (Benchmarking) (Yazınsal Bir İnceleme)”, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.
