istanbul teknik üniversitesi *fen bilimleri enstitüsü tedarik zinciri

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ *FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRMESİ
VE BİR UYGULAMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Müh. Beraat ÇOBAN
(507021043)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih: 09 Mayıs 2005
Tezin Savunulduğu Tarih: 30 Mayıs 2005
Tez Danışmanı :
Diğer Jüri Üyeleri
Prof. Dr. Sıtkı GÖZLÜ
Prof. Dr. Füsun ÜLENGİN
Yrd. Doç. Dr. Ferhan ÇEBİ
Mayıs 2005
İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ *FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRMESİ
VE BİR UYGULAMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Müh. Beraat ÇOBAN
Anabilim Dalı: İşletme Mühendisliği
Programı: İşletme Mühendisliği
Tez Danışmanı: Prof. Dr. Sıtkı Gözlü
Mayıs 2005
ÖNSÖZ
Tedarik zinciri yönetimi son yıllarda hem bilimsel araştırmalarla hem de çeşitli
sektör uygulamalarıyla üzerinde önemle durulan bir kavram olmuştur. Müşteriye
ulaşan son ürünün özelliklerinin belirlenmesinde ürünün oluşmasında katkısı olan
tedarikçilerin payının çok fazla olduğu anlaşılmıştır. Bundan dolayı da tedarikçilerin
performansları sürekli değerlendirilmelidir.
Bu tezin birinci bölümünde; konuya genel bir giriş yapılmış, ikinci bölümde ise
tedarik zinciri yönetimini içinde yer alan kavramlar olan tedarik, tedarik zinciri, satın
almanın tedarik zincirindeki önemi, tedarik zinciri fonksiyonları, yapısı ve evrimi
incelenmiştir. Üçüncü bölümde; tedarikçi seçme ve değerlendirme sistemi
incelenmiş, seçim sürecinin karakteristiklerine yer verilmiş, tedarikçi
değerlendirmede dikkat edilmesi gereken noktalara değinilmiştir. Dördüncü
bölümde; etkinlik ölçme teknikleri açıklanmış ve daha sonra da tedarikçi
değerlendirme metotlarına yer verilmiştir. Beşinci bölümde; uygun görülen yöntem
olarak seçilen veri zarflama analizi yöntemi tanıtılmış, formülize edilmiş, yöntemin
uygulanabilmesi için gerekli adımlar ve koşullar tanımlanmış, yöntemin güçlü ve
zayıf yönlerine yer verilmiştir. Altıncı bölümde ise bir tasarım odaklı ev tekstili
firmasında Veri Zarflama Analizi yöntemi kullanılarak yapılan tedarikçilerin
değerlendirilmesine yönelik uygulama yer almaktadır. Son bölümde ise uygulamanın
sonuçları ve bunların değerlendirilmesi yer almaktadır.
Bu tezin hazırlanmasında yardımlarını esirgemeyen danışmanım Prof. Dr. Sıtkı
GÖZLÜ ve yöntem konusunda destek veren Yrd. Doç. Dr. Ferhan Çebi’ ye
teşekkürü borç bilirim.
Mayıs 2005
BERAAT ÇOBAN
ii
İÇİNDEKİLER
KISALTMALAR
v
TABLO LİSTESİ
vi
ŞEKİL LİSTESİ
vii
SEMBOL LİSTESİ
viii
ÖZET
ix
SUMMARY
x
1. GİRİŞ
1.1 Giriş ve Çalışmanın Amacı
1
1
2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
2.1. Tedarik
2.2. Tedarik Zinciri
2.3. Tedarik Zincirinin Fonksiyonları
2.4. Tedarik Zincirinin Gelişimi
2.5. Tedarik Zincirinin İyileştirilmesi İçin Çözümler
2.6. Tedarik Zinciri Yönetiminde Satın Alma
2.7. Alıcı Tedarikçi İlişkileri
2
2
2
3
6
7
8
9
3. TEDARİKÇİ SEÇME VE DEĞERLENDİRME
3.1. Tedarikçi Seçme
3.2. Tedarikçi Değerlendirme
11
11
12
4. ETKİNLİK ÖLÇME YÖNTEMLERİ
4.1. Oran (Rasyo) Analizleri Yaklaşımı
4.2. Parametrik Etkinlik Ölçümleri
4.3. Parametresiz Etkinlik Ölçümleri
15
15
16
17
4.3.1.
Parametresiz etkinlik Ölçümlerinin Güçlü Yönleri
4.3.2.
Parametresiz etkinlik Ölçümlerinin Zayıf Yönleri
4.4. Tedarikçi Değerlendirme Modelleri
5. VERİ ZARFLAMA ANALİZİ
5.1. VZA Tanımı Ve Temel Yaklaşımları
5.2. VZA’ nın Kullanım Alanları
5.3. Göreli Etkinlik Ölçümü
5.4. Veri Zarflama Analizi İçin Kesikli Ve Doğrusal Programlama Modelleri
5.5. Girdiye Yönelik VZA Modelleri
5.6. Çıktıya Yönelik VZA Modelleri
iii
17
18
19
20
20
22
23
24
31
31
5.7.
5.8.
5.9.
5.10.
VZA Yaklaşımının Güçlü Yönleri
VZA Yaklaşımının Zayıf Yönleri
VZA Sonuçlarının Yönetsel Olarak Değerlendirilmesi
VZA’ nın Uygulanabilmesi İçin Gerekli Adımlar
32
33
34
36
5.10.1. Gözlem Kümesinin Seçilmesi
5.10.2. Girdi Ve Çıktı Kümelerinin Seçilmesi
5.10.3. VZA İle Göreli Etkinlik Ölçümü
5.10.4. Her Bir Karar Birimi İçin Detay Analizi
36
36
37
37
5.10.5. Sonuçların Değerlendirilmesi
37
6. TASARIM ODAKLI EV TEKSTİLİ FİRMASINDA BİR ÇALIŞMA
6.1. Firma Tanıtımı
6.2. Araştırmanın Sistematiği
6.2.1.
6.2.2.
6.2.3.
6.2.4.
Tedarikçi Listesinin Oluşturulması
Girdi Ve Çıktıların Belirlenmesi
VZA’ nın Kullanılması
Sonuçların Değerlendirilmesi
39
39
39
40
40
41
43
7. DEĞERLENDİRME VE SONUÇ
49
KAYNAKLAR
50
EKLER
53
ÖZGEÇMİŞ
109
iv
KISALTMALAR
VZA: Veri Zarflama Analizi
TZÜ: Tam Zamanında Üretim
NCPDM: National Council of Physical Distribution Management
KVB: Karar Verme Birimi
DP: Doğrusal Program
CRS: onstant Return To Scale - Ölçeğe Göre Sabit Getiri
IRS: Increasing Return To Scale - Ölçeğe Göre Artan Getiri
DRS: Decreasing Return To Scale - Ölçeğe Göre Azalan Getiri
DB: Dönem Başı
DS: Dönem Sonu
SDH: Stok Devir Hızı
v
TABLO LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 2.1 Alıcı – Tedarikçi İlişki Türleri (Lamming, 1993)……………............. 10
Tablo 6.1 Stok Devir Hızı ……………………………………………………… 43
Tablo 6.2 Tedarikçi Etkinlikleri Ve Referans Setleri …………………………..
44
Tablo 6.3 Potansiyel Gelişme İmkanı – Girdilerdeki Azalma Miktarları ……… 46
Tablo 6.4 Potansiyel Gelişme İmkanı – Çıktılardaki Artış Miktarları …………. 47
vi
ŞEKİL LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 2.1 Tedarik Zinciri (Teigen, 1997) ………………………………………
4
Şekil 2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Fonksiyonları (Fox vd, 1993)…………….
5
vii
SEMBOL LİSTESİ
Xj : Girdi Vekörü
Yj : Çıktı Vektörü
u1 : Çıktı i’ ye verilen ağırlık
y1j : j. biriminden elde edilen çıktı 1’in miktarı
v1 : Girdi 1’e verilen ağırlık
x1j : j. birime kullandırılan girdi 1’in miktarı
λ
: Değişken
q
: Değişken
w
: Etkinliği 1’den küçük olan KVB
Ek : Etkin Karar Verme Birimlerinin oluşturduğu referans kümedeki k. birim
viii
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRMESİ
VE BİR UYGULAMA
ÖZET
Müşteriye ulaşan ürünün özelliklerinin belirlenmesinde tedarikçilerin payının çok
fazla olduğu anlaşılmıştır. Bundan dolayı da tedarikçilerin performanslarının sürekli
değerlendirilmesi ve doğru tedarikçilerin verimli olarak çalışmaları sağlanmalıdır. Bu
çalışmadaki firma; ev tekstilinin tasarım odaklı ilk markası olup kendine özgü
koleksiyonlarını bulundurmakta ve sektöre farklı bir bakış açısı getirmektedir.
Tasarım odaklı bir firmanın incelenmesi yapıldığı için literatürdeki uygulamalardan
farklı bir bakış açısı sergilenmiştir. Sadece maliyet etkinliği üzerinde durulmamıştır.
Firma vizyonu gereği farklı, çağdaş ve tasarıma yönelik bir ürün yelpazesine sahip
olduğu için sadece fiyat bazlı bir düşünce çok yanlış olur. Ama ticari bir firmanın var
oluş gayesi kar etmek olduğu için de mutlaka fiyat unsuru değerlendirilmesi gereken
bir kriterdir.
Girdi ve çıktı kriterleri sadece sayısal değerlerden oluşmamaktadır. Firmanın başarılı
çalışabilmesi için zamanında teslimat, ürünün kalitesi yani red oranının düşük
olması, o tedarikçiden alınan ürünlerin belli bir satış grafiği yakalamış olması ve
böylece firma için en az miktarda bir stok maliyetine sebep olması çok önemli
konulardır. Bu kriterler için o departmanlarla ilgili tüm kişilerle sorular net ve açık
şekilde anlatılarak bir anket çalışması yapılmıştır. Her bir tedarikçi için sorulardan
alınan yanıtlardan elde edilen puanlar o bölüm için bir sayısal değer olarak alınarak
VZA yönteminde kullanılmıştır. Hangi tedarikçilerin verimli olarak çalıştığı,
hangilerinin ise ne kadar verimsiz olduğu Veri Zarflama Analizi ile bulmaya
çalışılmış ve verimliliği kötü olan tedarikçilerin daha verimli hale gelebilmeleri için
neler yapılabileceği araştırılmıştır.
31 adet tedarikçiden 12 tanesinin % 100 etkin çalışmadığı bulunmuştur. Bu
tedarikçilerin hedef ve gerçek değerleri aynıdır ve gelişime ihtiyaçları yoktur. Diğer
tedarikçilerin de çoğunun çok düşük değerlere sahip olmaması şirketin
tedarikçileriyle gerçekten iyi çalıştığını göstermiştir. Elde edilen sonuçlar “Gerçekten
Verimli Birimler, Marjinal Olarak Etkin Birimler, Marjinal Olarak Etkin Olmayan
Birimler ve Belirgin Bir Şekilde Etkin Olmayan Birimler” olarak gruplandırılarak
değerlendirilmiştir.
Yapılan bu çalışma kapsamında ve şimdiye kadar elde edilen deneyimlerden
yararlanılarak tedarikçilere yapıcı bir geri bildirimde bulunulacaktır. Beklentiler ve
yapılması gerekenler konuşulacaktır. Uygulama yapılan bu firmada bilimsel olarak
ilk yapılan tedarikçi değerlendirmesi bu çalışma olmuştur. 6 ay sonra ikinci bir
değerlendirme yapılacaktır.
ix
SUPPLIER EVALUATION IN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND AN
APPLICATION
SUMMARY
Suppliers have huge effect on determining final product characteristics. Thus,
suppliers’ performance must be evaluated continuously and effective working of
appropriate suppliers must be enabled. The firm in this study is the first home textile
company in Turkey and has its unique collection that introduces a different point of
view. A different approach from previous research is presented in this study because
the firm has different, modern, and design focused products. Cost-effectiveness is not
considered sufficient alone by itself. A price-based concept would be wrong since the
company vision is focused on contemporary and design oriented product variety.
However, the existence of a firm is making profits so that price criterion is also
included in the evaluation.
Input and output criteria have numerical and also non-numerical values. Just in time
delivery, product quality, namely low refusal ratio, a satisfactory sales volume, and
low stock costs are considered important issues for the success of the firm. A survey
was conducted through utilizing a questionnaire to determine these criteria. The
department staff has answered these questions. This is accomplished for each
supplier. The acquired score from the responded questions is used as numerical value
in Data Envelopment Analysis. Which suppliers do work effectively and which ones
do ineffectively? What should make to convert ineffective suppliers to effective
suppliers? These questions are answered utilizing Data Envelopment Analysis.
Twelve of the thirty-one suppliers work 100% effectively. These suppliers share the
same target and actual value and their potential improvement is zero. Firm’s
suppliers work successfully because other suppliers do not have low value. The
results are classified as “Actually Effective Units,” “Marginal Effective Units,”
“Marginal Ineffective Units,” and “Clearly Ineffective Units.”
Positive feedback will be provided to the suppliers from the results of the study and
the experience gained. Targets and future tasks will be discussed. This study has
been the first scientific analysis about supplier performance evaluation in this firm. A
second evaluation will be carried out six month later.
x
1. GİRİŞ
Müşteri isteklerinin değişmesi ve artması yani müşterilerin bilinçlenmesi sonucunda
müşteriye verilen önem artmıştır. Bunun sonucu olarak mevcut rekabet şartları, artan
müşteri isteklerinin karşılanmasını zorunlu hale getirmiştir. Müşteriler kaliteli
ürünleri, zamanında ve uygun fiyatlarda almak istemektedir. Müşteri memnuniyetini
sağlamanın yolunun kalite kavramından geçtiğini anlayan işletmeler şirket kalitesini
direkt etkileyen tedarikçilerin önemini kavramaya başlamışlardır. Bu ilgi
tedarikçilerin seçimi ve performanslarının değerlendirilmesini de gündeme
getirmiştir.
Ürün ve hizmetlerin etkin bir şekilde satın almasını gerçekleştirmek bir
organizasyona önemli rekabet avantajları getirir. Perakendecilik sektöründe satın
alınan ürün maliyetleri tüm giderler arasında en büyük kalemi oluşturur. Şirketlerde
satın alma maliyetlerindeki %1 azalmanın kara olan etkisi, satışların %10 artmasıyla
oluşacak etkiye eşittir. Birçok şirket için de satın alma maliyetlerini %1 azaltmak,
satışlarını %10 arttırmaktan daha kolaydır. Etkin bir satın alma için fiyattan çok
maliyet unsuru önemlidir. Ancak son ürün üzerinde bu kadar etkisi olan
tedarikçilerin seçim süreci ve performanslarının değerlendirilmesi birçok işletme
tarafından belirli bir yönteme göre değil sezgisel yoldan yapılmaktadır.
1.1 Giriş ve Çalışmanın Amacı
Son yıllarda önemli bir kavram olan Tedarik Zinciri Yönetimi kapsamında, zincirin
bir halkası olan tedarikçilerin son ürünün belirlenmesinde çok büyük bir paya sahip
olduğunun gösterilmesi ve bir uygulama ile tedarikçi performanslarının ölçülerek,
elde edilen sonuçların değerlendirilmesidir.
1
2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
2.1 Tedarik
Malzeme gereksiniminin giderilmesi, satın alma fonksiyonu içindedir. Üretim
kontrolü, mühendis ve malzeme istemeye yetkili diğer kısımlar tarafından
düzenlenen ihtiyaç listelerindeki malzemelerin, istenen özellik ve miktarda satın
alınmasından tedarik bölümü sorumludur ve bu tedarik bölümü genellikle satın alma
bölümü içinde yer alır.
Tedarik bölümünün sadece istenen malzemelerin satın alınmasını yapmaz aynı
zamanda ilgili kısımlarla iletişime girerek malzemelerde istenen özellikleri tam
olarak anlamalı ve mevcut alternatifleri de değerlendirerek malzeme ihtiyacını
karşılamalıdır (Gökçimen, 2004).
2.2 Tedarik Zinciri
Tedarikçilerden nihai müşteriye kadar uzanan zincir içindeki elemanlar ile kurumun
iş süreçleri arasındaki koordinasyonu sağlayacak, toplam maliyeti düşürecek ve
hizmet seviyesini arttıracak işbirliği stratejilerinin oluşturulması için kurulan yapıdır.
Bunun yapılabilmesi için gerekli olan işlemler:
 Sipariş Yönetimi
 Depo – Nakliye Yönetimi
 Envanter Yönetimi
 Üretim Planlaması
 Malzeme İhtiyaç Planlaması
 Satış / Dağıtım Planlaması
 Tedarikçi Yönetimi
 Talep Planlama
 Yeni Ürün Geliştirme
 Müşteri Hizmeti (ARC, 2003)
2
Nihaî müşterilere dağıtılmak üzere hammaddeleri tamamlanmış ürünlere dönüştüren
tedarik zinciri, çok safhalı, kapsamında birden fazla görevi olan ve birçok işletmeyi
içeren bir prosestir.
Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin ve bitmiş ürünlerin, satıcıdan müşteriye
kadar olan akışının potansiyel ara duraklar olarak üretim vasıtaları ve depolar
kullanılarak etkili yönetimidir. Buna karşın bu faaliyet, yeni bir kavram değildir.
İşletmeler son yıllarda tedarik zincirine uygun yapının verilmesi ile müşteri hizmet
seviyelerinin iyileştirebileceği, fazla stokun azaltılabileceğini ve işletme içindeki
gereksiz maliyetlerin azaltılabileceğine dikkatleri çekmiştirler (Sengupta ve
Turnbull, 1996).
Tek bir ürün için basit bir tedarik zinciri örneği verilecek olursa; satıcılardan
hammadde sağlanır, tek bir adımda bitmiş ürüne dönüştürülür, sonra dağıtım
merkezlerine ve en son olarak da müşteriye taşınır (Ganeshan ve Harrison, 1995).
2.3 Tedarik Zincirinin Fonksiyonları
Bir iş ortamında üç çeşit akış mevcuttur. Bunlar:
1.
Mamulün alınmasından tüketimine kadar olan akışı
2.
Satıcılardan iş ortamına ve oradan da müşterilere olan bilgi akışı
3.
Satın alma vs. için gerekli fonları sağlayan müşterilerden iş ortamına olan
finansal akış (http://www.e-cozumevi.com/scm.htm,2001).
Tedarik
zinciri
fonksiyonları
ise
iş
ortamındaki
mamul
akışını
temsil
etmektedir. Tedarik zincirindeki pazarlama, dağıtım, planlama, üretim ve satın alma
organizasyonları genelde bağımsız olarak işletilmiştir. Bu organizasyonların kendi
amaçları bulunmakta ve bu amaçlar da çoğunlukla çakışmaktadır. Pazarlamanın
yüksek seviyeli müşteri hizmeti maksimum satış amaçları, üretim ve dağıtım
hedefleriyle de çakışmaktadır. Birçok üretim işlemi, envanter seviyeleri ve dağıtım
imkanları üzerindeki etkisi göz önüne alınmadan, çıktıyı maksimize etmek ve
maliyetleri düşürmek ister. Satın alma kontratları, eski satın alma örneklerinin
ötesinde çok az bir bilgiyle müzakere edilmektedir. Bu etmenlerin sonucunda,
işletme için tek, bütünleşik bir plan bulunmamaktadır, planların sayısı iş çeşitlerinin
sayısı kadardır. Bu farklı fonksiyonların bütünleştirilmesi için bir mekanizmaya
3
ihtiyaç vardır. Tedarik zinciri yönetimi, bu tür bir bütünleşmeye ulaşılabilecek bir
stratejidir. Tedarik zinciri yönetiminin, malzeme akışının bütün olarak tek bir firma
tarafından sahip olduğu ve her bir kanal üyesinin bağımsız olarak çalıştığı tam olarak
bütünleşmiş firmalar arasında bulunduğu gözlenmektedir. Bu yüzden zincirdeki
çeşitli bileşenlerin koordinasyonu, onların etkili bir şekilde yönetilmesiyle sağlanır
(Çizmeci, 2002).
Bu zincir içinde ilk olarak hammaddeler kaynaklardan elde edilir ve bu genellikle
doğal kaynaklardır. Daha sonra bunları işleyecek dönüştürücülere veya ara
tedarikçilere iletilir. Buradan çıkan ürün işlenmek üzere bir üretim aşamasına gelmiş
olur. Bu üretim aşaması sonucunda bunların dağıtımında görev yapacaklar devreye
girer. En son olarak da son müşteriye bitmiş ürün iletilir. Yani aslında Tedarik zinciri
elde etme, üretim ve dağıtım olarak özetlenebilir.
Dağıtım merkezi
Tedarikçi
İmalathane
Satıcılar veya müşteriler
Nakliye veya taşıma
Şekil 2.1 Tedarik Zinciri (Teigen, 1997)
Tedarik zinciri yönetimi, müşteriyi memnun edebilecek ürün ve hizmet üretip
sunmak için genişleyen bir faktörler bileşenini planlama ve kontrol etme amacıyla
ileri teknoloji, bilişim yönetimi ve yöneylem araştırmalarını kullanır. Ayrıca ileri
seviyede programlar, ilişkisel veritabanları ve buna benzer teknik araçları kullanır.
4
Teknolojisi karmaşık olsa bile, tedarik zinciri yönetiminin kavram ve teknikler
oldukça anlaşılırdır (Metz, 1998).
Tedarik zinciri yönetimi fonksiyonları üç seviyede çalışmaktadır: Stratejik seviye,
taktik seviye ve operasyonel seviye.
Talep
yönetimi
Stratejik
Aylık
tahminler
seviye
Taktik
seviye
Operasyonel
seviye
Haftalık
tahminler
Siparişler
Dağıtım
Üretim
Kurumsal
dağıtım
planlaması
Kurumsal
üretim
planlaması
Dağıtım
ihtiyaçları
planlaması
Ana üretim
çizelgelemesi
Envanter
dağıtımı
Proses
seviyesinde
çizelgeleme
Malzemeler
Kurumsal
malzeme
planlaması
Malzeme
ihtiyaç
planlaması
Malzemenin
serbest
bırakılması
Şekil 2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Fonksiyonları (Fox ve diğ.,1993).
Her seviye, kararların alındığı sürenin periyodu ve bu periyotta alınan kararların
sıklığı ile birbirinden ayrılmaktadır. Stratejik seviyede; üretimin nerede tahsis
edileceği ve en iyi kaynak bulma stratejinin ne olacağı. Taktik seviyede; tahmin
yürütme, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin siparişi ve üretim
ihtiyaçlarının karşılanması için fazla mesailerin çizelgelenip çizelgelenmeyeceği.
Operasyonel seviyede ise; envanter dağıtımı, detaylı çizelgeleme ve bir makine
bozulduğu zaman siparişin ne olacağı konuları incelenmektedir (Fox ve diğ.,1993).
Tedarik zinciri yönetimi, müşteri ve tedarikçilerle de koordinasyonu gerektirir. Pazar
şartları bunu zorlaştırmaktadır. Müşteriler sık sık değişiklikler yapmakta veya
siparişleri iptal etmektedir. Tedarikçiler doğru olmayan malzemeleri sağlayabilir
veya temrin zamanını geciktirebilirler. Temin sürelerini ve envanteri minimize
ederken Pazar koşullarına hızlı bir biçimde cevap verebilecek sistemlere ihtiyaç
duyulmaktadır (Yamak,1999).
5
2.4 Tedarik Zincirinin Gelişimi
Geçmişte firmalar arasında yaşanan rekabet, gelecekte tedarik zincirleri arasında
yaşanacaktır. Kazananlar, tedarik zincirleri içinde en verimli iş ortaklıklarını kuran
ve yönetenler olacaktır. İnternet tabanlı tedarik zinciri yönetim çözümleri tüm
müşterileri, fabrikaları, tedarikçileri, depoları ve hizmet sağlayıcıları bağlayacaktır.
Müşteri talepleri ile eş zamanlı çalışan üretim hatları, değer zinciri içinde pürüzsüz,
verimli bir bütünleşme gerçekleştirecektir. Sınıfının en iyileri güçlerini birleştirerek
yeni iş modelleri oluşturacaklardır (ARC, 2003).
Tedarikçi zinciri yönetimi lojistik yönetimindeki gelişmelerin devamıdır. 1963
yılında Ulusal Fiziksel Dağıtım Yönetimi Konseyi ( NCPDM – National Council of
Physical Distribution Management) kurulduğunda depolama ile nakliye fonksiyonları
arasındaki ilişki fark ediliyordu. Depo adresi ve nakliye yolu ile siparişe çabuk cevap
verme zamanı tahmin periyodunun süresini azaltır ve böylelikle tahminlerin
doğruluğu artar. Diğer bir entegrasyon avantajı ise nakliye ve depolamanın birlikte
dikkate alınmasını sağlar. Böylece daha iyi servis ve düşük maliyetler için depolama
yerini sağlar.
Fiziksel dağıtım yönetimi; farklı depolama seviyeleri (bölgesel dağıtım merkezleri,
lokal dağıtım merkezleri) ve karışık analizler (toplam depolama- nakliye maliyeti,
nakliye / depo ağı optimizasyonu) arasındaki gelişmiş veri iletişimi ile yapılır. Daha
iyi veri ve analitik teknikler karışık faktörler arasından daha iyi karalar alınmasını
kolaylaştırır. Gittikçe ilerleyen iletişim ve analizler karışık kararlar alabilme
yeteneğini sürekli olarak arttırmaktadır.
Tedarik zinciri yönetimindeki ikinci safha lojistik adımdır. Lojistik; üretim, satın
alma ve sipariş yönetimi fonksiyonlarının bir yardımcısıdır. Elektronik veri
alışverişi; dünya çapında iletişim kuran, veri saklayan, analiz yapan bilgisayarların
gelişimi tarafından desteklenmiştir.
Üçüncü adım ise entegre tedarik zinciri yönetimidir. Entegre edilen zincirde
tedarikçiler ve müşteriler birbirleri ile ilişkilendirilir. Bu fiziksel dağıtım zincirinden
daha kapsamlıdır. Bu kapsamlılıkla baş edebilmek için elektronik veri, elektronik
para transferi, yüksek bant genişliğindeki iletişim ve planlama, uygulama için de
bilgisayarlı karar destek sistemleri kullanılır.
6
Tedarik zincirindeki bir sonraki adım ise “Süper Tedarik Zinciri Yönetimi” dir.
Burada ürün gelişimi, pazarlama ve müşteri hizmetleri gibi birçok fonksiyonun
birleştirilmesi olacaktır. İleri komünikasyon ve kullanıcı uyumlu bilgisayar karar
destek sistemleri kullanılacaktır.
Süper Tedarik Zinciri Yönetiminde ürün tasarımcıları üretimin çeşidinin daha kolay
olması için ürünü tasarlayacaklardır. Böylece o ürünü daha kolay kullanılacaktır.
Sipariş öncesi ve sipariş sırasındaki bilgilerin tüm tedarik zinciri katılımcılarına
gönderilmesi gerekmektedir. Böylece katılımcılar çok daha çabuk ve doğru cevap
verebileceklerdir.
Bilişim teknolojisi daha çok bilgiyi, daha doğru, daha fazla kaynaktan alınabilmesini
sağlar. Bilişim teknolojisi bize her zamankinden daha fazla analiz yapabilme,
modelleme yapabilme ve bilgilere etki edebilme olanağı sağlar. Kısaca iletişimdeki
ve karar destek sistemlerindeki gelişmeler tedarik zincirinin artan karmaşıklığının
üstünden gelebilmeyi, karar veren daha çok insanla birleştirmeyi ve sonuçları daha
çabuk elde etmemizi sağlar.
İş yönetimindeki sistem düşüncesinin doğuşu Tedarik Zinciri Yönetiminin gelişimini
teşvik etmiştir. Sistem düşüncesi ve bakış açısı tüm bileşenleri bir bütün olarak
görmeyi gerektirir. Mühendisler bir insanın diğer bir insanla etkileşiminin
incelenmesinin tüm noktalarının göz önünde bulundurmayı öğrenirler (Gökçimen,
2004).
2.5 Tedarik Zincirinin İyileştirilmesi İçin Çözümler
Tedarik zinciri yönetiminde en büyük sorunların başında Belirsizlik ve Koordinasyon
İhtiyacı gelmektedir. Belirsizliğin giderilmesi için:
 Belirsizliğin sebebi bulunmalı ve dinamiği anlaşılmaya çalışılmalı
 Belirsizliğin tedarik zinciri faaliyetleri üzerine olan etkisi anlaşılmalı
 Belirsizlikleri ortadan kaldıracak ya da azaltacak stratejiler belirlenmelidir.
Koordinasyon İhtiyacının giderilmesi için ise;
 Tedarik
zincirindeki
tüm
halkaların
gerçekleştirilmeli
 İş ortakları birbirlerine güvenmeyi öğrenmeli
7
ve
faaliyetlerin
koordinasyonu
 İş ortakları tedarik zincirinin tasarımını birlikte gerçekleştirmelilerdir.
Bütün bunlarla birlikte; tedarik zinciri içindeki çelişkiler anlaşılmalı, tedarik zinciri
tek parça olarak görülmelidir. Tüm zincirin performansı ölçülmeli, masraf kaynakları
yok edilmeye çalışılmalı, operasyonlar kurumsal bilgilere dayanarak yönetilmeli,
oyuncular arsındaki bilgi iletişimi elektronik platforma taşınmalı, stratejik işbirlikleri
oluşturulmalı, nihai müşteri talepleri tüm tedarik zinciri boyunca paylaşılmalı, mal ve
hizmet akışları yönetilmelidir. (ARC, 2003)
Tedarik
zincirinin
karmaşık
olması,
zincirin
tümünün
bir
bütün
olarak
gözlemlenmesini zorlaştırabilir. Ancak başarılı tedarik zinciri yöneticileri zamana ve
çabaya bu toplam perspektifi geliştirmek ve bunu girişimler arasındaki bağlantılara
ve iyi tasarlanmış bir kurma sürecine uyan bir plan gerçekleştirmek için kullanmaya
olan ihtiyacın farkındadır. Bu plan ayrıca, günlük düzenli olarak yapılan işlerle
birlikte değişiklik taleplerinin koordineli olarak yürütülmesini sağlamalı ve işletme
sınırlarını da aşmalıdır (Anderson ve diğ.,1997).
2.6 Tedarik Zinciri Yönetiminde Satın Alma
Günümüzde tedarik zincirinde satın alma fonksiyonu birçok firma için zorlu bir süreç
olmaktadır. Uluslar arası rekabet şartlarına uyma zorunluluğu giderek artmaktadır.
Özellikle satış gelirlerinin büyük bir yüzdesini satın alma için harcayan, malzeme
maliyetleri toplam maliyetlerinin büyük bir yüzdesini oluşturan firmalar için satın
alma aşamasında yapılan giderlerin azaltılması çok önemlidir. Krajewski ve
Ritzman’ a göre satış gelirlerinin hammaddeye harcanma oranı petrol sektöründe %
80 iken medikal sektörde bu oran % 25’ dir (Krajewski ve Riztman, 1996).
Perakendecilik sektöründe satın alınan ürün maliyetleri tüm giderler arasında en
büyük kalemi oluşturur. Şirketlerde satın alma maliyetlerindeki %1 azalmanın kara
olan etkisi, satışların %10 artmasıyla oluşacak etkiye eşittir. Birçok şirket için de
satın alma maliyetlerini %1 azaltmak, satışlarını %10 arttırmaktan daha kolaydır.
Etkin bir satın alma için fiyattan çok maliyet unsuru önemlidir.
Birçok firma satış gelirlerinin % 45–65 oranını malzeme alımına harcarlar. Ayrıca,
günümüzün rekabetçi ortamında zamanında ve kaliteli ürün elde etme ihtiyacı
outsource ve tedarikçi seçim kararlarını daha da karmaşık bir hale getirmektedir.
Üretici firmanın son ürünleri dış tedarikçilerin maliyet, kalite gibi performans
8
faktörlerinden etkilenmektedir. Birçok firma tedarikçi sayılarını azaltma yoluna
gitmektedirler. UK’ de 1991 ve 1996 yılları arasında yapılan bir araştırmaya göre
tedarikçi sayısı % 36 oranında azaltılmıştır. Bu etkenlerin hepsi tedarikçi seçimini ve
seçilen tedarikçilerin performanslarının düzenli aralıklarla değerlendirilmesini
önemli bir süreç haline getirmektedir. (Karpak ve diğ.,2001).
2.7 Alıcı Tedarikçi İlişkileri
Bir çok araştırmacı tarafından tanımlanan iki ana alıcı- tedarikçi ilişkisi türü vardır:
“rekabetçi yaklaşım” ve “işbirlikçi oraklık” Tablo 2.1 ‘ de Lamming tarafından
tanımlandığı şekliyle her iki tür ilişki biçimi hakkında genel bir kıyaslama
yapmaktadır.(Lamming, 1996).
Geleneksel rekabetçi yaklaşımın temel amacı satın alınan mal ve hizmetlerin
fiyatlarını en aza indirmektir. Bu yaklaşım üç temel faaliyete dayanır:
1. Alıcı mal ve hizmetlerin sürekliliğini sağlayacak ve fiyat indirimleri elde
edebilmek için birbirleriyle yarışacak geniş bir tedarikçi grubu ile çalışır.
2. Alıcı satın alınacak ürünlerin miktarlarını tedarikçiler arasında paylaştırır.
3. Alıcı yakın ilişkiler kurarak kısa dönemli kontratlarla çalışmayı seçer.
Bu tür ilişkide, alıcı birçok tedarikçi ile kısa dönemli anlaşmalarla çalışarak
tedarikçiler üzerinde daha fazla pazarlık gücüne sahip olmaya çalışmaktadır. Bu
durumda alıcı tedarikçinin kaynaklarını etkin olarak kullanamaz ve tedarikçi ile uzun
dönemli işbirliği sağlayamaz. Alıcı tedarikçilerin katma değerli servisler, teknolojik
kazançlar, süreç gelişimi gibi rekabet avantajı kazandırıcı yeteneklerinde herhangi
bir fark gözetmez (Humphreys ve diğ.,2001).
İkinci tür ilişkilerde, işbirlikçi ilişki, riskleri paylaşmaya istekliliğin yanı sıra güven
ve uzun dönemli ilişki için bağlılığa ihtiyaç duyar. İşbirlikçi ortaklıklar kurmak için,
bütün düzeylerde etkin iletişim, bilgi paylaşımı ve sürekli iç ve dış gelişim şarttır.
Bir ortaklığın başarılı olabilmesi için bazı somut ve soyut faktörlerin tanımlı olması
gereklidir. Soyut faktörler arasında üst yönetimin desteği, güven, esneklik, takım
çalışması ve sabır sayılabilir. Azaltılmış maliyetler, toplam kalite yönetimi, kalite
hedefi olarak sıfır hata, zamanında yapılan ödemeler, ortak AR-GE çalışmaları,
elektronik veri transferi, TZÜ ile zamanında teslimat gibi faktörler ise somut kriterler
9
arasında gösterilir. Bu faktörlerin sağlanabilmesi için kullanılacak araçlar ise yapıcı
geri bildirimler ile sürekli iyileştirme, ortak problem çözümü, sadece alıcı ve
tedarikçin değil ilgili bütün çalışanların katılımı, sürekli gelişim vs. olarak sayılabilir
(Humphreys ve diğ.,2001).
Tablo 2.1 Alıcı – Tedarikçi İlişki Türleri (Lamming, 1993)
İlişki Faktörü
Ölümcül Rekabet
İşbirlikçi Ortaklıklar
Pazardaki rekabetin doğası
Fiyat bazlı, rekabetçi
İşbirlikçi, teknoloji bazlı
Karar vermek kriteri
Rekabetçi fiyat artırımı
Uzun
dönemli
performans geçmişi
Bilgi transferinin
yönetimi
Kapasite
tavır
rolü
planlamaya
Dağıtım yöntemi
Fiyat
tutum
değişimlerine
ve Tek yönlü, kapalı
karşı Bağımsız
Her
yönde
görünümü
maliyet
Stratejik planlanan ortak
problem çözümleri
Düzensiz
TZÜ, küçük partilerle
karşı Geleneksek fiyat anlaşmaları, Maliyet
kazan-kaybet
programlarda
kazan-kazan
Ürün kalitesi
Firma içi kontrol
girişken ürünler
AR-GE’ nin rolü
Alıcı tasarlar ve tedarikçi Tedarikçi
uygun olarak hazırlar
çalışmalarının
adımlarından
katılımcıdır
Baskı seviyesi
Düşük-Alıcı
memnun Yüksek-Düşük maliyetli
edilmezse başka yere gider
ürünler için daha iyi
metotların bulunması için
sürekli gelişim
10
edilen Sıfır hata
çalışmalar
azaltıcı
işbirliği,
için
ortak
AR-GE
ilk
itibaren
3. TEDARİK SEÇME VE DEĞERLENDİRME
3.1 Tedarikçi Seçme
Tedarikçi seçme kararları tedarik kaynağı olarak seçilecek tedarikçilerin sayısını ve
özelliklerini belirleme ve sipariş miktarlarının bu seçilen tedarikçiler arasında
atanması sürecidir. Tedariki seçme süreci kesinlikle zor ve karmaşık bir karardır.
Öncelikle karar süreci tek bir kriter kullanılarak yapılmaz. Ürünlerin fiyat, kalite,
hizmet vs. gibi birçok niteliği vardır. Ayrıca, maliyet, güvenilirlik ve dağıtım gibi
birçok departmansal kararlar da seçim sürecine etki eder. Bu kriterler sayısal olduğu
kadar nitel de olabilir ve hatta kriterler kendi aralarında çelişebilir. Bu yüzden satın
almaya stratejiksel olarak yaklaşıldığında birden çok kriter kullanmak gerektiği belli
olur. Stratejik tedarikçi değerlendirilmesinde Ellram (1990) kalite ve dağıtım gibi
klasik kriterlerin yanı sıra daha uzun dönemli ve nitel olan stratejik uygunluk ve
gelecekteki üretim kapasitesine uygunluk gibi kriterlerin de kullanılması gerektiğini
belirtir.
Unutulmamalıdır ki, tedarikçi seçiminde kullanılan kriterler genellikle birbiriyle
çelişir durumdadır. Örneğin en iyi fiyatı veren tedarikçi en kaliteli üretici olmayabilir
veya en iyi kalitede ürün veren tedarikçi zamanında teslimat yapamayabilir.
Bu yüzden satınalma müdürleri kullanmak istedikleri kriterler arasındaki dengeyi
sağlamalıdırlar. Eğer tedarikçi problemleri tek amaçlı modellerle çözülmeye çalışılır
ise bu dengeler kolay anlaşılamayabilir.
Maliyet, kalite ve dağıtım gibi kısa dönemli tedarikçi performansları uzun dönemli
ortaklıkların doğal bir sonucu olarak görülürler. Bu yüzden, maliyet azatlımı, kalite
geliştirme ve dağıtım güvenilirliği konularında uzun dönemli tedarikçi yeteneklerinin
geliştirilmesi ortak başarı için kritik konulardır (Gökçimen, 2004).
Alıcı firmalar tedarikçi ilişkilerini daha iyi yönetmek için tedarikçi seçme kriterlerini,
tedarikçi seçme yöntemlerini ve tedarikçi performanslarını kontrol etme konularını
net olarak tanımlamalıdırlar.
11
3.2 Tedarikçi Değerlendirme
Tedarikçi değerlendirmesi konusu literatürde ilgi çekmeye devam eden bir alandır.
Tedarikçilerin etkili olarak seçimi ve değerlendirilmesi satın alma yöneticisinin kritik
sorumluluklarından bir tanesidir. Bu değerlendirme prosesi sıklıkla fiyat, teslimat
süresi ve kalite gibi birçok önemli tedarikçi performans niteliklerinin eş zamanlı
değerlendirilmesini gerektirmektedir. Tedarikçi seçimi olayı direkt firmanın
performansını etkileyen bir olay olduğu için kritik bir konudur. Son ürünün maliyeti,
tasarımı, imal edilebilirliği ve kalitesi gibi birçok özelliğini etkiler.
Literatürde çok geniş olarak yer alan tedarikçi performansı değerlendirme konusunun
uygulamada karşılaşılan üç kritik nokta vardır. Birincisi, tedarikçi değerlendirmesi
endüstride genellikle yaygın olarak basit, ağırlıklı puanlama yöntemini kullanıyor.
Bu yöntem tedarikçi değerlendirme prosesi içinde satın alma yöneticisinin subjektif
fikir ve yargılarına dayanıyor. Değerlendirmede deneyim ve geçmiş bilgilerden
mutlaka yararlanılmasının faydası var ancak bunun keyfi ağırlıklar verilerek
yapılması sonuçların doğruluğunu etkiliyor (Narasimhan ve diğ.,2001).
Bu çalışmada da geçmiş deneyim ve bilgilere başvuruluyor. Tedarikçilerle ilgili
değerlendirme yaparak sayısallaştırılamayan verileri de değerlendirmeye katabilmek
için uğraştığı işin tam bilgisinde olan kişilerle (tek kişi değil) birkaç sorudan oluşan
ve soruların tam olarak neyi kastettiği anlatılarak bir anket yöntemi uygulanmıştır.
İkincisi; birçok firma bu değerlendirme prosesinde tedarikçi performans çıktısı
olarak sadece fiyat, kalite ve teslimata göre değerlendirme yapıyorlar. Bunlar önemli
kriterler olmakla birlikte tek başına yeterli kriterler değildirler. Örneğin bir tedarikçi
yüksek performans gösteriyordur ama bunu çok büyük kaynakları kullanarak
yapıyordur. Bu durumda aslında tedarikçi verimli çalışmıyordur. Tedarikçi
performansını kapsamlı bir şekilde değerlendirebilmek için tedarikçinin kullandığı
girdilerin tipi ve miktarı da önemlidir. Örneğin, teknik yapabilirlikler, yönetimsel ve
operasyonel kapasiteler çıktıları elde etmek için kullanılabilirler.
Üçüncüsü; firmalar tedarikçilerle ilgili karar verme etkinliklerini geliştirmek için
tedarikçi prosesi geliştirilmesi ve bencmarking ile gelişme sağlayabilirler. Tedarikçi
geliştirme programı için kıt kaynakların etkili olarak planlı kullanılması ve tarikçiler
arasında
sipariş
miktarlarının
yeniden
12
paylaştırılması
bütün
tedarikçilerin
ihtiyaçlarının karşılanması ve etkili çalışılması için yapılabilir (Narasimhan ve
diğ.,2001).
Performansın kesinlikle ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerekirken tek bir en iyi
yöntem veya yaklaşım yoktur, çeşitli değerlendirme prosedürü uygulamak
mümkündür. Yönetici bütün potansiyel tedarikçileri belirler, sonraki adım da her
tedarikçiyi
değerlendirmek
belirlendikten
sonra
her
için
faktörler
tedarikçinin
listesi
her
geliştirmektir.
faktöre
göre
Faktörler
performansı
değerlendirilmelidir.
Firmalar tedarikçilerine daha da bağımlı hale gelirken verilen yanlış kararların direkt
ve dolaylı etkileri daha ciddi sorunlara yol açmaktadır. Satın alma stratejileri ve
operasyonları hakkında karar vermek karlılığın ilk adımlarından biri olmaya
başlarken, ayrıca maliyet azaltılması, karlılık ve eneklik gibi konulara da direkt etki
etmektedir. Birçok uzman tedarikçi seçiminin satın alma departmanının vereceği en
önemli karar olduğu konusunda birleşirken, doğru tedarikçilerin seçilmesi satın alma
maliyetlerini azaltırken, firmanın rekabetçi gücünü arttırmaktadır.
Bir tedarikçi değerlendirme sistemi yerleştirmek için aşağıdaki adımların
gerçekleştirilmesi gerekir.
 Tedarikçiklerden beklenen ölçülebilir niteliklerin belirlenmesi
 Gerçekleşen performansların kaydedilmesi
 Periyodik olarak sonuçların gözden geçirilmesi
 Sonuçlar üzerinden gerekli aksiyonları alma
Değerlendirmeler yılda en az bir defa yapılmalıdır. Tedarikçiler beklentiler ve
sonuçlar konusunda mutlaka bilgilendirilmelidir. Kötü değerlendirmeler tedarikçiye
bildirilmeli, düzeltici faaliyetler firma tarafından izlenmelidir. Küçük şirketler
çoğunlukla büyük tedarikçi firmaları kritik etmekten çekinirler. Aksine geri bildirim
mutlaka yapılmalıdır, zira ciddi şirketler müşteri şikayetlerini performanslarını
arttırmada en etkili araç olarak kabul ederler.
Tedarikçilerden en iyi hizmeti alabilmek için onlara firma çalışanları gibi
davranılmalıdır. Yeterlilikleri belirlenmeli, önerileri dinlenmeli, hedefler ve planlar
doğrultusunda eğitilmelidirler. Daha az tedarikçi ile onlara zaman ayırma olanağı
artar. Şirket planları doğrultusunda talep tahminlerine katkıda bulunurlar, tasarım
13
bölümü için uygun malzeme önerileri getirebilirler, firmanın bir ortağı gibi
çalışabilirler (İboş, 2000).
Bir tedarikçiyi sadece verdiği fiyat ile ya da sadece ürün kalitesi ile değerlendirmek
doğru olmayabilir. Sağlıklı bir değerlendirme yapabilmek için tüm kriterler (fiyat,
kalite, teslimat hızı, vb.) göz önünde bulundurulmalıdır. Değerlendirme yapılacak
kriterler belirlenmelidir. Bir firma en düşük fiyatı vermişken teslimat hızı ya da
teslimat güvenilirliği iyi olmayabilir. Bu durumda, her bir seçim kriterine yönetim
tarafından belirlenen bir ağırlık katsayısı verilmekte. Ağırlıkların belirlenmesinde
çok zor bir aşamadır. Bazen seçilen ağırlıklardaki ufak değişimler tedarikçi seçimini
önemli ölçüde etkileyebilmektedir.
VZA bu problemin ortadan kaldırılmasında önemli bir rol oynamakta. VZA’ nde
ağırlıkların önceden belirlenmesine gerek yoktur ve birçok faktörün bir arada
değerlendirilmesi
yapılabilir.
VZA
birçok
değerlendirmede de yaygın bir yöntem olmuştur.
14
alanda
olduğu
gibi
tedarikçi
4. ETKİNLİK ÖLÇME YÖNTEMLERİ
Etkinlik ölçme teknikleri, kullanılış amaçları, kullanıldıkları yerler ve kullanıldıkları
iş dönemlerine göre farklı sonuçlar vermektedirler. Üretim ya da hizmet sektöründe
geçmişten beri kullanılagelen bir takım geleneksel yöntemlerle birlikte günümüzde
daha duyarlı ve amaca daha uygun olan teknikler de kullanılmaya başlanmıştır.
Verimlilik analizi için kullanılan ölçüm sistemleri yapısal olarak oran analizleri,
parametreli yöntemler ve parametresiz yöntemler olmak üzere üç temel gruba
ayrılabilir.
4.1 Oran (Rasyo) Analizleri Yaklaşımı
İşletme verimliliğinin ölçülmesinde kullanılan yöntemlerden en basit olanı oran
analizidir. Bu yöntemde her bir oran verimlilikle ilgili sadece bir kriteri göz önüne
alırken diğerlerini göz ardı etmektedir. Bir taraftan bazı oranlar işletmenin son derece
başarılı olduğunu gösterirken, diğer taraftan bazıları da işletmenin son derece
başarısız olduğunu gösterebilmektedir. Bu nedenle, verimlilik ölçümü çalışmalarında
değişik oranların en anlamlı bir şekilde ağırlıklandırılarak tek bir ölçütün
türetilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Örneğin, kısmi verimlilik kavramı toplam
üretim miktarını tek bir girdi ile ilişkilendiren bir orandır. Bu bağlamda oran analizi
tek boyutlu bir yöntemdir (Yolalan,1993).
Oran analizleri ile ortaya çıkan başka bir problem de, oran analizinden elde edilen bir
sonucun (skorun) karşılaştırılacağı bir birimin seçilmesi işlemidir. Bu kıyaslama
biriminin seçimi, onun kullanıcıya olan maliyetine bağlıdır ve farklı kullanıcılar
farklı amaçlar için farklı kıyaslama birimlerine gereksinim duyabilirler (Köksal,
2001).
15
4.2 Parametrik Etkinlik Ölçümleri
Parametreli yöntemler, verimlilik ölçümü gerçekleştirilen işletmelere ilişkin üretim
fonksiyonunun analitik bir yapıya sahip olduğu varsayımı yapılır ve bu fonksiyonun
parametrelerinin belirlenmesine çalışılır.
Genellikle, üretim ya da maliyet fonksiyonunu temel alan bir yaklaşımdır.
İşletmelerin etkinlikle yönetildikleri varsayımı altında ölçek ekonomilerini ve
fonksiyonel karakteristiklerin tahminine odaklanmıştır. Çoklu regresyon analizleri ile
bu etkinliklerin hesaplanmasına çalışılır (Köksal,2001).
Regresyon yöntemiyle yapılan verimlilik analizlerinde çıktı miktarı bağımlı
değişken, girdiler ise bağımsız değişkenler olarak ele alınırlar. Bu tanımlamadan,
çıktıların tek bir çıktıya indirgenmiş olması gerektiği anlaşılmaktadır. Bu haliyle
regresyon analizi, oran analizlerinin bu zayıf yönünü gidermiş olmaktadır. Regresyon
analizi (tek-girdi / tek-çıktı)’ lı yapıyı (tek-girdi / çoklu-çıktı) ya da (tek-çıktı / çoklugirdi) yapısına dönüştürmektedir (Norman ve Stoker,1991).
Analiz sonucunda elde edilen regresyon doğrusu bir anlamda sınır fonksiyonu gibi
algılanabilir. Regresyon doğrusu üzerinde ve doğrunun üst tarafında kalan KVB’ ler
verimli, diğerleri ise verimsiz olarak değerlendirilebilirler.
Oran analizi ile kıyaslandığında regresyon analizinin her KVB için ayrı bir etkinlik
değeri hesaplanmasına olanak sağladığını görebiliriz. Oran analizine göre sağladığı
bu avantajlar, modeli genel olarak değerlendirdiğimizde ve non-parametrik
yöntemleri göz önüne aldığımızda pek bir anlam ifade etmemektedir. Regresyon
analizinin etkinlik değerlendirilmesindeki sakıncalı yönlerini şöyle sıralayabiliriz:
• Çıktıların tek bir değere indirgenerek değerlendirilmesi zorunluluğu vardır. Bu
zorunluluk farklı değerlere sahip çıktıların ortak bir değere indirgenmesinde sorun
yaratmakta ve bazı çıktılar ise değerlendirme dışında kalabilmektedir.
• Girdi-Çıktı ilişkisi en başarılı olan KVB’ ne göre değil, bu birimlerin ortalama
değerine göre belirlemektedir.
• Parametrik bir üretim fonksiyonunun tanımlanmasını gerektirmektedir. Sürekli
verilerle tanımlanmayı gerektiren bu fonksiyonlarda personel sayısı gibi kesikli
değişken değerlerini kullanmak mümkün değildir. (Yolalan,1993).
16
4.3 Parametresiz Etkinlik Ölçümleri
Etkinlik ile ilgili çalışmalarda, tek bir çıktı ve birden çok girdi için daha çok
regresyon yöntemlerini kullanarak tahmin yapmaya çalışan "parametreli yöntemlere"
bir alternatif olarak ortaya çıkan "parametresiz yöntemler" genel olarak matematik
programlamayı çözüm tekniği olarak benimsemişlerdir ve üretim fonksiyonunun
ardında herhangi bir analitik şeklin varlığına gereksinim duymazlar. Bu nedenle daha
esnek bir yapıdadırlar. Çok sayıda girdi ve çıktı içeren üretim ortamlarında verimlilik
ölçümü için daha uygundurlar.
Parametresiz etkinlik ölçümleri girdiye ve çıktıya yönelik olmak üzere iki ana grupta
incelenebilirler. Girdi ve çıktı fiyatlarının tüm karar verme birimleri için aynı olduğu
ya da tam olarak bilinmediği varsayımıyla; girdiye yönelik olanlar, herhangi bir çıktı
düzeyi için etkin olmayan karar birimlerinin girdilerini ne derece azaltmaları
gerektiğini araştırırlar. Benzer şekilde, çıktıya yönelik etkinlik ölçütleri ise herhangi
bir girdi bileşimi için etkin olmayan karar birimlerinin etkin duruma getirilebilmesi
için çıktılarını ne kadar artırabileceklerini bulmaya çalışırlar (Yolalan,1993).
Parametresiz yöntemler; herhangi bir analitik formun varlığını öngörmeyen esnek bir
yapıya sahiptirler. Bu çalışmada parametresiz yöntemlerden Veri Zarflama Analizi
incelenmiş ve tekstil sektöründe bir uygulamaya yer verilmiştir.
4.3.1 Parametresiz Etkinlik Ölçümlerinin Güçlü Yönleri
• Parametresiz etkinlik ölçütleri üretim fonksiyonunun analitik yapısı hakkında
herhangi bir ön varsayım gerektirmezler. Bu açıdan, parametreli yöntemlere göre
daha esnek bir yapıya sahiptirler.
• Parametresiz etkinlik ölçütlerinin büyük bir çoğunluğu girdi ve çıktı ölçüm
birimlerinden bağımsızdırlar. Bu özellikleriyle işletmenin değişik boyutlarının aynı
anda ölçülebilmesine imkan sağlamaktadır.
• Parametresiz etkinlik ölçütleri her bir karar birimi için göreli etkinliği hesaplarken
amaç fonksiyonlarını ayrı ayrı en çoklar ve her bir karar birimi için en uygun çözüm
kümesini belirlerler. Oysa parametreli yöntemler endüstri grubunun tümünü göz
önüne alıp ortalama etkinliğe göre ölçüm yapmaktadırlar.
• Parametresiz etkinlik ölçütleri birçok girdi ve birçok çıktılı üretim ortamlarında
işletmenin değişik boyutlarını herhangi bir birleştirme problemi yaratmadan tek bir
17
etkinlik ölçütüne indirgemeye olanak sağlar. Bunu da, seçilen üretim imkan
kümesinin ardında yatan varsayımlar aracılığıyla mümkün olduğunca anlamlı bir
şekilde gerçekleştirmeye çalışır.
• Parametresiz etkinlik ölçütleri gözlem kümesini etkin olanlar ve olmayanlar gibi iki
ana gruba ayrılırken, etkin olmayan her bir karar biriminin etkin hale
dönüştürülebilmesi için ne çeşit önlemler alınmasına ilişkin önemli bilgiler türeterek
işletme yöneticilerine yol gösterirler (Yolalan,1993).
4.3.2 Parametresiz Etkinlik Ölçümlerinin Zayıf Yönleri
• Parametresiz etkinlik ölçütlerinin önerdikleri zarflama tekniği bazı durumlarda
yetersiz kalmaktadır. Özellikle, doğal olarak zarflama imkanının bulunmadığı
durumlarda kuramsal karar birimi yeterince anlamlı olmamaktadır. Bu durumda,
marjinal ikame ve marjinal üretkenlik oranları fazla önem taşımazlar.
• Parametresiz etkinlik ölçütleri, her ne kadar parametresiz sıfatıyla tanıtılsalar da,
çok fazla sayıda karar değişkeninin (girdi ve çıktı ağırlıklarının her bir karar birimi
açısından) hesaplanmasına neden olmaktadır. Bu nedenle, bu tip ölçütlerin serbestlik
derecesi oldukça yüksektir. Bu da çok fazla sayıda parametrenin yorumlanması
gereğini beraberinde getirmektedir.
• Parametresiz etkinlik ölçütleri belirli bir gözlem kümesinden hareketle göreli
etkinliği ölçmektedirler. Gözlem kümesindeki aşırı derecede büyük ya da küçük girdi
ve çıktı değerlerine sahip olan bazı gözlemler etkinlik sınırının oluşmasında problem
yaratabilirler.
• Parametresiz etkinlik ölçütleri, esas olarak veri tabanlı yöntemler oldukları için,
veri hatalarına karşı son derece duyarlıdırlar. Bu nedenle, etkinlik ölçümünde
kullanılan diğer istatistiki yöntemlerde olduğu gibi girdi ve çıktı verilerinin
olabilecek hatalardan arındırılması için özen gösterilmelidir. Ayrıca, seçilen girdi ve
çıktı bileşenlerinin üretim dönüşümünü iyi bir şekilde temsil edemediği durumlarda
etkinlik ölçümü başarısız olmaktadır.
• Parametresiz etkinlik ölçütleri her ne kadar etkin olan ve etkin olmayan karar
birimlerini birbirlerinden ayırıyorlarsa da, etkin olan ve etkinlik sınırını oluşturan
karar
birimlerinin
birbirleriyle
karşılaştırılmasında
(Yolalan,1993).
18
yetersiz
kalmaktadırlar
4.4 Tedarikçi Değerlendirme Modelleri
Tedarikçi değerlendirilmesi için analitik modeller basit olan ağırlıklı puanlama
modellerinden kompleks olan matematiksel programlama yaklaşımlarına kadar
birçok yöntem vardır. İlk yaklaşımlar çoklu tedarikçi performans faktörlerini dikkate
almakta başarısız olurken, son zamanlardaki model ve teknikler değerlendirme
prosesi içinde birçok önelmiş faktörü değerlendiriyorlar.
Geleneksel tedarikçi değerlendirme yöntemleri kategorileştirme, ağırlıklandırma ve
maliyet oranı yaklaşımları literatürde iyi bilinen yaklaşımlardır. Kategorisel ve
ağırlıklı nokta metotlarıyla ilgili öncelikli konu hesaplamalarda bir tedarikçi
performansı için bir karma index oluşturularak ağırlıkların tanımlanmasıdır. Benzer
şekilde maliyet oranı yaklaşımı da, her bir faktörün maliyetini tedarikçinin toplam
satın alma içindeki oranı olarak hesaplarken bilgili bir maliyet hesaplama sisteminin
geliştirilmesine ihtiyaç duyar (Narasimhan ve diğ.,2001).
Tedarikçi değerlendirilmesi için literatürde birçok teknik önerilmiştir. Bunların
bazıları; ağırlıklı lineer model yaklaşımı (Lamberson 1976; Timmerman 1986; Wind
and Robinson 1986), hedef programlama, lineer programlama modelleri (Pan 1989;
Turner 1988), mixed tamsayılı programlama (Weber and Current 1993), performans
faktörleri ve tedarikçinin teknik yapabilirlikleri üzerinde kümeleme metotları (Hinkle
1969), analitik hiyerarşi prosesi (Barbarasoğlu ve Yazgaç 1997; Narasimhan 1983;
Hill and Nydick 1992), matrix metot (Gregory 1986), çok amaçlı programlama
(Weber and Ellram 1993), sahipliğin toplam maliyeti (Ellram 1995), insani yargı
modelleri (Patton 1996), temel component analizi (Petroni and Braglia 2000),
istatistiksel analiz (Mummalaneni et al. 1996), sinir ağları (Siying et al. 1997).
Bu modeller belirli koşullar altında kendi avantajlarına sahiplerken, bu teknik ve
modellerin bazı yönleri tedarikçi performansı nitelikleri için uygun ağırlıkların
türetilmesine, sadece çıktı odaklı olunmasından kaçınılmasına ve zayıf performanslı
tedarikçilerin işlemlerini geliştirebilmeleri için potansiyel olarak örnek alacaklarının
tanımlanmasına ihtiyaç duyarlar (Narasimhan ve diğ.,2001).
Son zamanlarda, tedarikçi izlenmesi ve değerlendirmelerinde Veri Zarflama Analizi
(VZA) kullanılıyor. Tedarikçi değerlendirilmesinde kapsamlı bir değerlendirme için
hem girdi hem de çıktıların değerlendirmeye alınması gerekmektedir.
19
5. VERİ ZARFLAMA ANALİZİ (VZA)
Parametresiz etkinlik ölçümleri içinde yer alır. VZA homojen yapıdaki karar
birimlerinin (DMU) birbirleri ile göreceli olarak verimlilik değerlerini hesaplayan
çok faktörlü bir verimlilik ölçüm tekniğidir. Örneğin, karar birimleri olarak bir
üretici firmanın birlikte çalıştığı tedarikçi firmaları düşünürsek, VZA yöntemiyle
ölçülen verimlilik değerleri her bir tedarikçi firmanın üretici firmanın ihtiyaçlarını
karşılamada ne kadar verimli olduğunun göstergesi olacaktır. Bu değerler ile
tedarikçi firmalar göreceli olarak birbirleriyle kıyaslanabilirler.
5.1 VZA Tanımı ve Temel Yaklaşımları
Veri Zarflama Analizi (VZA), geçmişi 1951 yılında Debreu’ nun yaptığı çalışma
kadar eskiye dayanan ve Farrell tarafından 1957 yılındaki ilk tanıtımına kadar pek
bilinmeyen bir etkinlik ölçme tekniğidir. Farrell’ in 1957’deki makalesi bir seminer
çalışması olarak ele alınacak olursa, Boles’ un 1966 yılında üretimdeki etkinliği
ölçmede doğrusal programlama tekniklerini ilk kez kullanan kişi olması VZA’ nın
başlangıcı olarak kabul edilebilir. 1957 ve 1966’daki çalışmaların sonrasında
yöntemin adı 1978’de Charnes, Cooper ve Rhodes’ ın araştırmasıyla bilinir ve
kullanılır hale gelmiştir (Wheelock ve Wilson, 1995).
Bu yöntemin sahip olduğu en önemli özellik, her karar verme birimindeki etkinsizlik
miktarını ve kaynaklarını tanımlayabilmesidir. Bu özelliği ile yöntem, etkin olmayan
birimlerde ne kadar bir girdi azaltma ve/veya çıktı miktarını artırmak gerektiğine
ilişkin olarak yöneticilere yol gösterebilir. İlk başta kar amacı gütmeyen kurumların
(hastane, silahlı kuvvetler, üniversite vb.) karşılaştırmalı etkinliğinin ölçülmesini
hedefleyen bu yöntem, daha sonraları ARGE projelerinde, çok uluslu ya da çok
şubeli şirketlerin göreli performanslarının ölçümünde ve nihayet kar amaçlı üretim
20
ve hizmet sektörlerinde de işletmeler arası göreli etkinliğin ölçümünde yaygınca
kullanılmaya başlanmıştır. Yöntemin getirdiği en önemli yenilik, birçok girdinin
kullanılarak birçok çıktının elde edildiği ortamlarda, parametrik yöntemlerde olduğu
gibi önceden belirlenmiş herhangi bir analitik üretim fonksiyonu varlığının
öngörülmesine gereksinim duymadan ölçüm yapabilmesidir. Ayrıca girdi ve çıktılar,
ölçüm birimlerinden bağımsızdırlar. Bu nedenle işletmenin değişik boyutlarının aynı
zamanda ölçülebilmesi imkanı vardır (Karsak ve İşcan, 2001).
Analize konu olacak karar birimlerinin aynı hedefe yönelik benzer işlevler görmesi,
aynı pazar şartlarında çalışması ve gruptaki bütün birimlerin verimliliklerini
nitelendiren etmenlerin, yoğunluk ve büyüklüklerindeki farklılıklar hariç, aynı
olması şartları aranır. Bu tanımı biraz daha genişlettiğimizde, girdi ve çıktıların ortak
bir birimle ifade edilemediği organizasyonlarda da etkinlik ölçümünün yapılmasına
olanak veren bir tekniktir diyebiliriz. Tekniğin bu özelliğinden dolayı etkinliğin
kolaylıkla ölçüldüğü ve kıyaslanabildiği üretim sektörünün dışında, kar amaçlı
olmayan kuruluşlar, belediyeler, okullar, hastaneler, mağazalar, banka şubeleri,
kütüphaneler, mahkemeler gibi hizmet üreten sektörlerde de kullanılması giderek
yaygınlaşmaktadır. VZA, kısa geçmişine rağmen çeşitli şekillerde tanımlanmıştır.
Bunlardan bazıları şöyledir:
• VZA, birden çok ve birbirinden değişik ölçeklerle ölçülmüş veya farklı ölçü
birimlerine sahip girdi ve çıktıların karşılaştırma yapmayı zorlaştırdığı durumlarda,
karar birimlerinin göreli performansını ölçmeyi amaçlayan, doğrusal programlama
tabanlı bir tekniktir (Karacaer, 1998).
• VZA, bir karar verme biriminin verimliliğinde ağırlıklandırılmış çıktılar toplamının
ağırlıklandırılmış girdiler toplamına oranının en iyi performansı belirlediği sınıra
göre pozisyonudur (Ersen, 1999).
• VZA, birden fazla girdi ve çıktıya sahip örgütler kümesinde, hem girdilerin, hem de
çıktıların nesnel biçimde bir verimlilik indeksi içinde birleştirilemediğinde göreceli
verimlilik ölçümü için kullanılan bir yöntemdir (Kavuncubaşı, 1996).
• VZA, aynı tür girdiler kullanarak aynı tür çıktıları üreten ve birbirlerine benzer
ekonomik karar birimlerinin karşılaştırmalı “etkinliklerinin” ölçülmesi amacıyla
geliştirilmesi parametresiz bir yöntemdir (Yolalan, 1993).
21
Charnes, Cooper ve Rhodes (CCR), etkinlikleri ölçülecek ortak girdileri ve çıktıları
olan firmalar, bölümler ya da yönetsel birimler gibi toplulukları tanımlamak için
"Karar Verme Birimi" (KVB) sınıflama terimini tanıtmışlardır. CCR’ a göre VZA
tekniğinin tanımı şöyle yapılabilir: “Bir KVB’ nin etkinlik ölçümü, matematiksel
olarak ağırlıklandırılmış çıktılar toplamının ağırlıklandırılmış girdiler toplamına
oranlanmasıyla oluşturulan ve en iyi performansı belirleyen sınıra olan göreli
pozisyondur” (Norman ve Stoker, 1991).
VZA yaklaşımı, doğrusal programlamayı kullanarak referans guruplarının bütün
birimlerine dayanarak bir kuramsal etkinlik sınırı oluşturulmasını sağlar. Kuramsal
birime ait çıktı, referans grubundaki bütün çıktıların ağırlıklı ortalamaları yardımıyla
hesaplanmaktadır. Kuramsal birime ait girdi ise, yine bütün referans grubundaki
girdilerin
ağırlıklı
ortalamalarıyla
belirlenmektedir.
Doğrusal
programlama
modelindeki kısıtlar, kuramsal birim çıktılarının, incelenen birim çıktılarından büyük
veya eşit olmasını gerektirmektedir. Kuramsal birimin girdilerinin, incelenen
birimden daha düşük olması, kuramsal birimin, aynı veya daha fazla çıktıyı daha
düşük girdi kullanarak elde ettiğini göstermektedir (Timor, 2001)
5.2 VZA’ nın Kullanım Alanları
Son yıllarda VZA modelleri yönetim biçiminde ve yöneylem araştırması
uygulamalarında çok geniş bir uygulama alanı bulmuştur. VZA’ nın kullanılabileceği
bazı konular şunlardır:

Hedef Belirleme: Genellikle uygulamalarda göreli etkin olmayan birimlerin
performanslarının iyileştirilmesinde rehber olması için hedeflerin belirlenmesi
istenilir. VZA ile girdi ve çıktı seviyelerinde hedefler belirlemek mümkündür.

Eş Grupların Kullanımı: VZA, her etkin olmayan birim için ona karşılık gelen bir
küme etkin birim tanımlar ve bu birimler etkin olmayan birimler ile eş grup
oluştururlar. Eş gruptaki her birim etkin olmayan birimin girdi-çıktı yönlendirmesini
alır ve etkin olmayan birimle aynı ağırlıkları kullanarak etkin hale gelir.

Etkin Çalışma Uygulamalarının Belirlenmesi: İyi çalışma uygulamalarının
belirlenmesi ve dökümünün yapılması sadece göreli etkin olmayan birimler için
değil, aynı zamanda göreli etkin birimler için de etkinliğin artırılmasına imkan
22
sağlayabilir. Göreli etkin birimler, iyi çalışma uygulamalarının kaynağıdır. Bununla
beraber etkin birimler arasında bazıları diğerlerinden daha iyi örnektir.

Etkin Stratejilerin Belirlenmesi: VZA, kolaylıkla birimlerin içinde çalıştıkları
politikaları ve programları karşılaştırmada kullanılabilir. Ayrıca modelin uygun
çözümü ile yönetsel ve program etkinliklerini değerlendirebilir.

Zaman Boyunca Etkinlik Değişimlerinin Gözlenmesi: VZA ile etkinliği
saptanmış bir firma daha sonraki dönemlerde etkinliğini yitirebilir ve referans olma
özelliğini kaybeder.

Kaynak Ataması: VZA, göreli etkin ve etkin olmayan birimleri belirlediği gibi
etkin olmayan birimler için kaynak koruma ve/veya çıktı artırma potansiyelleri için
tahminler verir. Bunların ikisi de yöntemi, kaynakların birimlere atanması için uygun
kılar. Göreli etkin ve etkin olmayan birimlerin belirlenmesi kaynakların prensipte
hangi yönde transfer edilmeleri hakkında ilk işareti verir (Baysal, 1999)
5.3 Göreli Etkinlik Ölçümü
Çoklu girdi ve çıktı kompozisyonunun olduğu durumlarda göreli etkinliğin ölçümü,
hipotetik olarak etkin olan (varsayılan) bir birime göre oluşturulmalıdır. Bunu da
etkin birimlerin ağırlıklı ortalaması olarak alabiliriz (Dyson ve diğ., 1990).
Göreli etkinliğe ait ortak bir ölçüm aşağıdaki gibi ifade edilebilir:
Etkinlik = Çıktıların Ağırlıklı Toplamı / Girdilerin Ağırlıklı Toplamı
j. birimin etkinliği = (u1.y1j + u2.y2j + ... ) / (v1.x1j + v2.x2j + ... )
Eşitlikte;
u1 = çıktı i’ ye verilen ağırlık
y1j = j. biriminden elde edilen çıktı 1’in miktarı
v1 = girdi 1’e verilen ağırlık
x1j = j. birime kullandırılan girdi 1’in miktarı
( Etkinlik genellikle [0,1] Aralığında oluşur ).
23
5.4 Veri Zarflama Analizi İçin Kesikli ve Doğrusal Programlama Modelleri
VZA yöntemi, doğrusal programlama yönteminin geliştirilmiş bir biçimi olduğu ve
bir dönüşüm sınırı oluşturması gerektiği için bir dizi Doğrusal Program (DP)
kullanılır. Yani her bir KVB için ayrı bir doğrusal program hesaplaması yapılır. Her
bir KVB için kurulacak olan ve karar değişkenleri olarak girdi ve çıktı ağırlıklarını
kontrol eden kesirli doğrusal program (fractional linear program), kolaylıkla aynı
işlem sonucunu verebilecek olan DP modeline dönüştürülebilir. Bu model Simplex
algoritması yolu ile çözülebilir. Her bir KVB için elde edilecek çözümler modelin
ilgili olduğu KVB için ağırlıklandırılmış değerleri ve modeldeki ilgili KVB ne ilişkin
göreli etkinliği verecektir.
VZA tekniğinin meydana getirilmesinde esin kaynağı olan DP, kısıtlar adı altındaki
sınırlayıcı koşullar ile birlikte amaç fonksiyonunun optimize edilmesini içermektedir.
Eşitlik ve eşitsizlikten oluşan kısıtlar amaç fonksiyonunun değerini sınırlarlar. Bu
kısıtlar 2 grupta toplanırlar:
1) Kaynak Kısıtlığı ile problem cümlesindeki mevcut kaynak sayısı kadar kısıtlık
getirir.
2) Negatif Olmama Kısıtı ile problem cümlesinde yer alan çarpanların negatif
değerde olmamasını gerektirir.
Dolayısıyla negatif etkinlik ya da verimlilik söz konusu olamaz.
Amaç fonksiyonunun optimize edilmesi iki şekilde olabilir:
1) Maksimizasyon: karı maksimize etmek, ya da çıktı miktarını ençoklamak,
2) Minimizasyon: maliyeti ya da girdileri en aza indirgemek
İşletme bazında ele alındığında, maksimizasyon ya da minimizasyona dayalı olarak
kurulan amaç fonksiyonlu problemlerdeki kısıtlar, mevcut dönem içerisinde
işletmenin ekonomik davranışını sınırlayan şartlardır. Bu koşullar altında bir DP
problemi aynı zamanda sınırlı kaynakların dağıtımı ile ilgili bir kaynak dağılımı
problemi olacaktır. Sınırlı kaynakların etkin kullanımı istenildiğinde bunu en iyi
optimize edebilmek için DP ile ilgili bir takım koşulların yerine getirilmesi gerekir.
24
Bu koşullar;
• Probleme konu teşkil eden değişkenler arasındaki sabit bir oransal ilişkiyi temsil
eden doğrusallık varsayımı,
• Problem cümlesindeki kaynakların optimal dağılımını yapabilmek için sınırlı
kaynak sayısını ve bunların ne oranda sınırlı kullanılacaklarının bilinmesi gerekir.
Kaynak kullanımında keyfilik ya da kaynaklar arasındaki doğrusallığı bozabilecek
oran değişiklikleri DP’ nın anlamını yitirmesi demektir. Bu durumu sınırlandırma
varsayımı olarak adlandırabiliriz.
• Problem cümlesindeki değişkenlerin ( Xij ) optimal bir biçimde dağıtımını
gerçekleştirmek için katsayıların bölünebilir olması gerekir. Bu bölünme işlemi bazı
durumlarda imkansız ve değerler tam olarak alınmak durumundaysa tam sayı
programlama tekniği söz konusudur. Diğer tüm çözümler kesirli olarak ifade
edileceğinden bu duruma bölünebilirlik varsayımı denilir.
Bir VZA programı, doğrusal programlama yaklaşımıyla şöyle ifade edilebilir; Tek
bir girdi ve tek bir çıktı içeren etkinlik ölçümü, bir elektrik kaynağından aldığı
elektrikle aydınlatma yapan bir ampul örneğiyle açıklanabilir. Bu durumda etkinlik
ölçüsü benzer birimlerdeki (çıktı / girdi) oranı olacaktır. Eğer en çok (yüksek)
etkinlik isteniyorsa, bu durumda amaç;
Max Yj / Xj olur.
Her bir j. kaynağın göreli etkinliğini değerlendirmek için (j = 1,2, ... ,n olacak
şekilde)
j = jo için aşağıdaki ifade kullanılır.
Max u. Yjo / v. Xjo
v,u
s.t.
u.Yjo / v. Xjo ≤ 1; bütün j' ler için
u, v ≥0 ve
Girdi vektörü Xj > 0
25
Çıktı vektörü Yj > 0 olacaktır (Köksal, 2001).
Çok girdili ve çok çıktılı durumlarda çarpanların kesinlikle negatif olmaması
gerekmektedir. Bununla birlikte bu mutlak pozitiflik isteği analizleri daha karmaşık
hale getirmektedir. Fakat gerçek yaşam problemlerinde bu mutlak pozitiflik
gereksiniminin her zaman yerine getirilmesi mümkün olmayabilir. Amacımız,
negatif olmamayı dikkate almaktır.
u ve v çarpanlarının kullanımı, farklı girdiler ve çıktıların ölçüm birimlerindeki olası
farklılıklarını dikkate alacaktır. Çok girdili ve çıktılı durumlardaki bu karmaşıklık
çözümleme esnasında sanal olarak tek girdili ve tek çıktılı duruma indirgenir. Açık
bir ifade ile belli bir KVB için diğer KVB’ nin CCR etkinlik ölçümü, aşağıdaki
kesirli doğrusal program ile verilir:
 s
  m

Max hk =   u rk Yrk  /  vik X ik 
 r 1
  i 1

(5.1)
s.t.

 s
  m
  u rk Yrj  /  vik X ij  ≤ 1; j= 1,2…n
 r 1
  i 1

(5.1a)
U rk ≥ 0; r = 1,2, ... , s ve k = 1,2, ... , n
V ik ≥ 0; i = 1,2, ... , m ve k = 1,2, ... , n
Bu kesirli doğrusal programda n adet KVB’ nin analize tabi olduğu ve her birinin m
sayıda girdiye ve s sayıda çıktıya sahip olduğu görülmektedir. Kesirli doğrusal
modelde, Xij > 0 parametresi ile j inci KVB tarafından kullanılan i girdisinin miktarı
ve Yrj > 0 parametresi ile j inci KVB tarafından üretilen r çıktısının miktarı
gösterilmektedir. Problemin karar değişkenleri, k ıncı KVB tarafından, i girdilerinin
her birine eklenecek vik ve r çıktılarının her birine eklenecek olan urk çarpanları
(ağırlıkları) dır. O halde, problem kümesindeki n sayıdaki KVB’ nin her biri için bir
adet kesirli doğrusal program vardır.
Kesirli doğrusal programın amaç fonksiyonu k ıncı KVB için kendisine ait toplam
ağırlıklandırılmış çıktıların, toplam ağırlıklandırılmış girdilerine oranıdır. Kısıtların n
kümesi k ıncı KVB' nin kullanacağı çarpanları (aynı çarpanları kullanmaları
26
durumunda diğer KVB’ nin etkinlikleri 1’den büyük olmayacak biçimde) seçme
zorunda bırakmaktadır. k ıncı KVB tarafından kullanılacak girdi ve çıktı
çarpanlarının 0’dan küçük olamayacağı yukarıdaki kesirli doğrusal programa ilişkin
ifadede;
U rk ≥ 0; r = 1,2, ... , s
V ik ≥ 0; i = 1,2, ... , m ile gösterilmiştir.
Charnes ve Cooper’ ın metodunu kullanarak kesirli doğrusal programı olağan bir
doğrusal program biçiminde yazmak mümkündür. Bu dönüşüm esnasında korunması
gereken, kesrin değerinin bozulmaması kuralıdır. Pay ve paydanın değeri bir oran
çerçevesinde değişse bile amaç fonksiyonunun değeri aynı kalacaktır. Charnes ve
Cooper paydayı 1 değerine eşit tutarak payın aynı zamanda amaç fonksiyonunu
göstermesini de sağlamışlardır. Bu durum yeniden bir ölçekleme olup VZA
tanımlaması da bundan sonra başlamıştır.
VZA tanımına uyan olağan bir doğrusal program şöyle yazılabilir:
 s

Max hk =   u rk Yrk 
 r 1

(5.2)
s.t

 s
  m
  u rk Yrj     vik X ij  ≤ 0; k ve j = 1,2, ... , n
 r 1
  i 1

(5.2a)
 m

  vik X ik  = 1
 i 1

(5.2b)
U rk
≥
0; r = 1,2, ... , s
V ik
≥
0; i = 1,2, ... , m
VZA İçin Doğrusal Programlama Modelinin Duali ;
Herhangi bir DP için, aynı veri kümesini kullanarak eş bir DP formülasyonu
oluşturmak mümkündür. Özgün DP (primal) ya da eşi olan DP (dual)’e ilişkin
27
çözüm, modellenen problem için aynı bilgiyi sağlar. VZA’ de buna bir istisna
oluşturmamaktadır (Dyson ve diğ., 1990).
Temel (primal) problemdeki amaç bir maksimizasyon durumu ise, aynı amaca
problemi bir minimizasyon durumuna dönüştürmekle de ulaşılabilir. Tersi bir durum
da söz konusudur. Yani, temel problem bir minimizasyonu amaçlıyorsa, aynı amaca
problemi maksimize etmekle de ulaşabiliriz. Primal ve Dual problemlerinin
arasındaki ilişkinin tanımından, birisi için olan çözümün aynı zamanda diğeri içinde
optimal çözüm olacağı anlamını çıkartabiliriz. Dolayısıyla bir DP problemine aynı
sonucu veren iki açıdan yaklaşılabilir. Aynı amaca yönelik olan bu yöntemlerden
dual olanının kullanılmasının sağladığı yararlar şunlardır:
• Primal model, bazen dual modelden daha fazla sayıda kısıtlayıcıya sahip olabilir.
Genelde doğrusal programlar ne kadar çok kısıt içerirlerse çözümleri de o oranda
zorlaşmaktadır. Problemin boyutu büyüdükçe bu özellik dual yöntemi avantajlı
kılmaktadır.
• DP teorisinden bilinmektedir ki bir dual problemin çözümündeki dual değişkenlerin
değerleri primal modeldeki gölge fiyatları açıklayabilmektedir. Bir VZA
çözümlemesinde de bu özellikten yararlanılarak, dual değişkenleri, her bir KVB’ nin
etkinliğinin 1’den büyük olmasını engelleyen kısıtlara ilişkin gölge fiyatlar olarak
değerlendirebiliriz.
Kanonik formda verilen DP probleminin genel matematiksel modelindeki amaç
fonksiyonu maksimizasyondur ve tüm kısıtların eşitsizliği (  ) yönündedir. Bu
eşitsizlik dual model haline dönüştürüldüğünde;
• Kanonik şekildeki maksimizasyon, minimizasyona ve kısıtlamanın yönüde (  )
olur.
• Dual modelin değişkenlerinin amaç fonksiyonlarındaki katsayıları olarak, primal
modelin kısıtlamalarının sağ tarafındaki sabitler alınır.
• Dual modelin kısıtlamalarının sağ tarafındaki sabitler, primal modelin amaç
fonksiyonundaki katsayılardır.
• Primal modelin kısıtlamalarının sol tarafındaki teknolojik katsayılar, dual modelin
kısıtlamalarının sütun katsayıları olur.
28
• Dual modeldeki kısıtlayıcı sayısı primal modelin değişken sayısına eşittir ve
modellerdeki değişkenler negatif değerli değillerdir.
Dual VZA Modeli
Min w k = q k
(5.3)
s.t.
n

j 1
kj
.Yrj Yrk
; r = 1,2, ... , s
(5.3a)
. X ij qk X ik  0
; i = 1,2, ... , m
(5.3b)
n
-

j 1
kj
 kj  0
; k ve j = 1,2, ... , n
   q k  
Modeldeki her bir KVB için ayrı bir λ değişkeni ve q değişkeni tanımlıdır. İki model
(Primal ve Dual) arasındaki ikililikten dolayı, dual modeldeki qk ile primal
modeldeki hk eşit değerler alacaktır. qk ve hk ait oldukları modellerin ilgili k ıncı
KVB’ nin etkinliğini verecektir. Modeldeki eşitsizliklerden (primal modeldeki)  kj
nin karşılık geldiği eşitsizlik;

 s
  m
  u rk Yrj     vik X ij  ≤ 0; k ve j = 1,2, ... , n
 r 1
  i 1

 kj  0
(5.4)
Olduğu zaman;

 s
  m
  u rk Yrj     vik X ij  = 0 yazılabilir.
 r 1
  i 1

(5.5)
k ıncı KVB' ne ilişkin primal modelde pozitif değerler alan bütün  kj dual
değişkenlerinin karşılık geldiği KVB etkindir diyebiliriz. Etkin Karar Verme
Birimlerinin oluşturduğu kümeye “referans küme” adı verilir. Referans kümesindeki
29
k ıncı KVB’ nin etkinliği genellikle 1 olacaktır. Bazı durumlarda k ıncı KVB’ nin
etkinliği < 1 olacağından bunun da referans kümesindeki KVB ile olan ilişkisi şöyle
gösterilebilir;
w = etkinliği 1’den küçük olan KVB,
Ek = Etkin Karar Verme Birimlerinin oluşturduğu referans kümedeki k. birim olmak
üzere;
X iw 
Yrw 

jEk

jEk
. X ij
; i = 1,2, ... , m ve k =1,2, ... , n
.Yij
; r = 1,2, ... , s ve k =1,2, ... , n
kj
kj
Bu gösterimde KVB w' nun KVB k' dan daha az girdi kullanımıyla, k’ nın
üretebileceği çıktılar kadar çıktı üretebileceğini görebiliriz.
Bunu sağlayan kısıt dual modeldeki;
n
-

j 1
kj
. X ij q k X ik  0
; i = 1,2, ... , m kısıtıdır.
Aslında, KVB w sanal bir yapıya sahiptir ve k ıncı KVB’ nin referans kümesinde yer
alan ve etkin sayılan KVB’ nin doğrusal bir bileşimidir. Kısaca, sanal KVB diğer
etkin KVB kümesinden daha az girdi içermektedir. VZA modellerinin çeşitli
varsayımlar altında farklı sonuçlar verdiği Banker (1984) tarafından işaret edilmiştir.
Banker' e göre CCR modeli CRS ( Constant Return To Scale- Ölçeğe Göre Sabit
Getiri ) varsayımı altında "Toplam Etkinlik" ölçmektedir. K karar verme birimi için
kurulan CCR modelinin optimal çözümündeki dual değişkenlerin toplam değeri k
karar verme birimi için ölçeğe göre getirinin yönünü göstermektedir (Cingi ve Tarım,
2000).
n

j 1
n

j 1
n

j 1
kj  1
CRS (Constant Return To Scale - Ölçeğe Göre Sabit Getiri)
kj  1
IRS (Increasing Return To Scale - Ölçeğe Göre Artan Getiri)
kj  1
DRS (Decreasing Return To Scale - Ölçeğe Göre Azalan Getiri)
30
VZA yöntemini kullanarak etkinlik ölçümü yapılmasında değerlendirilecek girdi ve
çıktı sayısının artması etkinlik ölçümünün grafiksel olarak çözümlenmesini
zorlaştırmaktadır. Bu nedenle hesaplamaları kolaylaştırmak için Charnes, Cooper ve
Rhodes’ un geliştirmiş olduğu ve çözümlemelerde doğrusal programlamanın
kullanıldığı matematiksel modeller kullanılmaktadır.
Yönetsel incelemeleri daha kolaylaştırmak açısından VZA modellerini girdiye
yönelik (input oriented) ve çıktıya yönelik (output oriented) olmak üzere iki grupta
incelemek mümkündür. Her bir grupta kendi içerisinde "Oransal, Ağırlıklı ve
Zarflama" modelleri olarak ayrıca incelenebilir (Yolalan, 1993).
Girdiye ve çıktıya yönelik "Zarflama" modellerinin tanıtılmasında Yolalan' ın (1993)
bu konudaki yazınından yararlanılacaktır.
5.5 Girdiye Yönelik VZA Modelleri
Girdiye yönelik VZA modeli, en etkin bir şekilde en fazla çıktıyı elde edebilmek için
kullanılabilecek en uygun girdi kompozisyonunu oluşturmaya çalışır. Bu tanımı
teknik olarak aşağıdaki gibi inceleyebiliriz.
1) Oransal VZY Modeli:
Oransal model VZA’ nin temelini oluşturan modeldir. Ağırlıklı ve zarflama
modelleri bu temel modelin eksik yönlerini gidermek için bu modeli esas alarak
geliştirilmiş modellerdir. Bu temel modelin açıklanması diğer modellerin de daha iyi
anlaşılabilmesini sağlayacaktır. Buna göre gözlem kümesindeki her bir karar alma
birimi, diğer gözlemlerle karşılaştırılır ve etkinlik düzeyleri belirlenir.
2) Ağırlılklı VZY Modeli:
3) VZY’ nin Zarflama Modeli:
5.6 Çıktıya Yönelik VZA Modelleri
Girdiye yönelik VZA modellerine benzer şekilde çıktıya yönelik VZA modellerini de
tanımlamak mümkündür. Bu tip modellerin girdiye yönelik olanlardan farkı,
ağırlıklandırılmış girdinin ağırlıklandırılmış çıktıya oranının en azlanması şeklinde
31
özetlenebilir. Diğer bir deyişle, belirli bir girdi bileşimi ile en fazla ne kadar çıktı
bileşimi elde edilebileceği araştırılmaktadır.
Girdiye yönelik VZA modellerinde olduğu gibi çıktıya yönelik modeller de üç grup
altında toplanabilirler.
Çıktıya yönelik oransal modelin oluşumu girdiye yönelik oransal modelin tersi
şeklinde olmaktadır. Bu tip modellerin girdiye yönelik olanlardan farkı;
ağırlıklandırılmış girdinin ağırlıklandırılmış çıktıya oranının en azlanması şeklinde
özetlenebilir. Diğer bir deyişle, belirli bir girdi bileşimi ile en fazla ne kadar çıktı
bileşimi elde edilebileceği araştırılmaktadır.
Girdiye yönelik VZY modellerinde olduğu gibi çıktıya yönelik modeller de yine üç
grup altında toplanabilirler.
5.7 VZA Yaklaşımının Güçlü Yönleri
VZA doğru şekilde kullanıldığı zaman oldukça güçlü bir araçtır. Onu güçlü kılan
özelliklerinden bazıları şunlardır:
• Çok girdili ve çok çıktılı modelleri işleyebilir.
• Girdilerle çıktılar arasında fonksiyonel bir şekil olması yaklaşımına gerek duymaz.
• KVB doğrudan bir referans birim ya da referans kümesi ile karşılaştırılabilirler.
• Girdiler ve çıktılar çok farklı birimlere sahip olabilirler. Örneğin; X1, kurtarılan
hayat sayısını gösteren birim olurken, X2, parasal olarak doları temsil eden bir birim
olabilir. Bu durumda onlar arasında zorunlu olarak bir dönüşüm yapmaya gerek
yoktur (Anderson, 1998).
• VZA, göreli etkinliği hesaplarken her karar birimi için kullandığı formülasyonu
ayrı ayrı eniyiler. Ayrıca, her birim yöneticisi açısından etken hale dönüşebilmeleri
için neler yapmaları gerektiğini önerir. Oysaki parametreli yöntemler endüstrinin
tümünü göz önünde bulundurmakta ve ortalama etkenliğe göre ölçüm yapmaktadırlar
(Yolalan, 1990).
32
5.8 VZA Yaklaşımının Zayıf Yönleri
Yukarıda saydığımız güçlü yönler aynı zamanda VZA için sorunlar da
oluşturabilmektedirler. VZA' ni çalışmasında kullanmak isteyenler bu sorunlardan
oluşan kısıtları da dikkate almak zorundadırlar (Anderson, 1998).
Bu zayıflıklar şunlardır:
• VZA bir uç nokta tekniği olduğundan probleme ilişkin girdi ve çıktı değerlerinin
ölçümündeki hatalar analiz aşamasında önemli problemlere neden olabilir.
• VZA, KVB' nin göreli verimliliklerini tahmin etmede oldukça iyidir. Ama bu
özelliği "mutlak" etkinliği ölçme aşamasında çok yavaş kalır. Başka bir deyişle,
eşitlerin birbirine göre ne kadar iyi kıyaslandığını söyleyebilir fakat, "teorik
maksimuma" göre karşılaştırma sonucunu söyleyemez.
• VZA, non-parametrik bir teknik olduğu için, sonuçlara istatistiksel hipotez
testlerinin uygulanması zordur ve bu durum süregelen araştırmaların odak noktası
olmuştur.
• VZA' nın standart formülasyonu her KVB için ayrı bir DP oluşturduğundan, büyük
boyutlu problemler yoğun hesaplanmalar gerektirmektedir.
• VZA, esas olarak veri tabanlı bir yöntem olduğu için, araştırmacı verilerin hangi
girdi-çıktı kümesinin üretim fonksiyonunun tahmininde gerekli olduğunu seçerken
dikkatli davranmalıdır. Eksik ya da yanlış girdi-çıktı seçimi, sonucu çok büyük
oranda olumsuzlaştıracaktır.
• VZA' nın önerdiği zarflama (çevreleme) şekli bazı durumlarda yetersiz
kalmaktadır. Özellikle doğal zarflamanın mümkün olmadığı durumlarda kuramsal
karar birimi yeterince belirgin değildir.
• VZA, her ne kadar parametresiz bir yöntem olarak tanıtılsa da, her bir karar
birimine göre ayrı ayrı eniyilendiğinden çok fazla sayıda karar değişkeninin
hesaplanmasına yol açar. Bu durum serbestlik derecesini oldukça yükseltir (Yolalan,
1990).
33
5.9 VZA Sonuçlarının Yönetsel Olarak Değerlendirilmesi
Sonuçların örgüt işlemlerine içeriden ve daha yakından bakabilmeyi sağlayan
yönetsel bilginin gerçek yapı taşları olarak sunulması oldukça önemlidir.
Kullanılabilecek en hızlı ve en doğru yöntem olarak karar verme birimlerinin göreli
etkinliklerine göre azalan bir sırada listelenmeleridir.
Bu yolla göreli etkinlik skorları 1,0 olanlar referans kümesinde yer alarak etkin
olmayan birimlerden ayrılırlar. Böylece yukarıdaki en iyi birimler ile alttaki en kötü
birimlerin yer aldığı basit bir liste oluşturulur.
Etkinlik listesi dört ana gruba bölünebilir:
a) Gerçekten Verimli Birimler: Bunlar, birçok referans kümesinde yer alırlar ve
gelecekteki kullanımlarında çok belirgin değişiklikler olmadıkça etkin olarak
kalacaklardır.
b) Marjinal Olarak Etkin Birimler: Bunlar, kendilerininkinin de dahil olduğu bir ya
da iki referans kümesinde yer alırlar ve bir çıktı değişkeninin değerinde en ufak
bir düşme ya da bir miktar artma bile olsa 1,0 etkinlik değerinin altına düşme
eğilimi gösterirler.
c) Marjinal Olarak Etkin Olmayan Birimler: Bunlar, etkinlik derecesi 0,9 < X < 1,0
arasında olan ve kısa zamanda etkinlik derecelerini 1,0 ' a doğru artırabilecek
olan birimlerdir.
d) Belirgin Bir şekilde Etkin Olmayan Birimler : 0.9' dan daha düşük etkinlik
dereceleri ile bu birimler kısa dönemde kendilerini etkin duruma getirmede
zorlanabileceklerdir.
Etkinlik dereceleri 0,75' ten daha az olanlar, koşullarında
önemli bir değişiklik olmadıkça etkin olmayan birimler olarak kalabileceklerdir.
Bazı analistler, veri değerlerindeki küçük değişikliklerden dolayı ayrılmış olan
ortadaki bu iki grubu (b ve c) birleştirerek yorumlarlar. Diğer taraftan, gerçekten
göreli olarak farklı etkinlik skorlarına ulaşmış bu birimleri birbirinden ayırmak
oldukça yararlı olacaktır.
(a) grubundaki birimler iyi karar verme birimlerine örnek olarak verilebilirler.
Bunlar, faaliyette bulundukları çevrede kendi kaynaklarını büyük etki yaratacak
şekilde kullanabilmektedirler. (d) grubundakiler açıkça bu alanda başarılı değillerdir.
34
Bu nedenle seçilmiş faktörler tarafından oluşturulamayan etkilerin dengelenmesine
çalışılmalı ve birimlerin yönetimine ilişkin sorular sorulmalıdır.
Grup (b) 'de bulunan ve kendisinin de bulunduğu referans kümesi dışında ortaya
çıkmayan bir karar verme birimi analize dahil diğer birimlerden tamamen farklı bir
veri setine sahiptir. Bu durumda diğer birimlerle doğru olarak kıyaslama yapabilmek
için onlardan çok farklı olarak belirlenecek bir karakteristiğin olup olmadığına
yakından bakmak gerekir ve diğer birimlerden farklı önceliklere göre çalışıyor olsa
bile bu farklılığın da incelenmesi gerekir.
Yönetim özellikle diğer performans analizlerinin sonuçlarıyla VZA sonuçlarının
birbirleriyle tutarlı olup olmadığını bilmek konusunda ısrarlı olmalıdır. Muhtemelen,
VZA' nın performans ölçümünü sağlayan tek analitik araç olmasına rağmen bazı özel
durumlarda doğrudan karşılaştırma yapmak mümkün olacaktır.
Performans göstergeleri gibi birçok geleneksel teknik, ölçme işleminin belirli bir
varsayımıyla ilgilendiklerinden çok sınırlı durumlarda VZA ile aynı tarafa
konulabilirler. Böyle bir karşılaştırma bazı anahtar göstergelere bakılarak ve bir karar
verme biriminin yaptıklarını genel anlamda ne kadar iyi yapabildiği değerlendirilerek
yapılabilir. Fakat daha etkin bir yaklaşım ise verimli olmayan birimlerin kendi
referans kümelerinde yer alan birimlerle karşılaştırılmasıdır.
Böyle bir yaklaşım VZA ve regresyon analizi sonuçlarının karşılaştırılmasında da
uygulanabilir. Regresyon analizi tek bir çıktı (girdi) faktörü ve bir kaç girdi (çıktı)
faktörü arasındaki ilişkiyi ortaya koyan bir tekniktir. Analiz, ortalamanın daha
altında ya da daha üzerinde performans gösteren birimleri ortaya çıkartır. İki sonuç
kümesini karşılaştırabilmek için tek girdi ya da tek çıktı değişkeninden oluşan VZA
modeli oluşturmak mümkündür, fakat regresyon yönteminin ortalamaya göre, VZA
yöntemi ise en iyi performans gösteren birimlere göre değerlendirme yapmaktadır.
VZA ile diğer teknikler arasında doğrudan bir karşılaştırma yapılamasa da, bu
tekniklerin bir arada kullanılarak yönetsel bilginin daha geniş bir bakış açısıyla
değerlendirilmesi oldukça yararlı olacaktır.
Gerçek bir örnek olarak; sınav sonuçlarına göre başarısız olarak değerlendirilen bir
okulun, çevresel faktörlerde dikkate alındığında diğer birçok okuldan daha iyi
performans göstermiş olduğu söylenebilir. (Norman ve Stoker, 1991).
35
5.10 VZA’ nin Uygulanabilmesi İçin Gerekli Olan Adımlar:
5.10.1 Gözlem Kümesinin Seçilmesi:
VZY analizindeki ilk aşama, birbirleriyle karşılaştırmalı etkinlik ölçümü yapılacak
olan karar birimlerinin seçimini içerir. Bu birimlerin birbirine benzer olmaları, diğer
bir deyişle gözlem kümesinin homojen olması, elde edilecek sonuçların anlamlı
olabilmesi açısından çok önemlidir. Bir gurubun homojen olması demek, o grubu
oluşturan karar birimlerinin aynı girdi- çıktı karmalarına sahip olmaları ve dışsal
etkenlerin birbirlerinden çok farklı olmadığı anlamına gelir. Gözlem kümesinin
içerdiği karar birimi sayısının belirli bir değerin üstünde olması ile türetilecek
etkinlik ölçütlerinin birbirlerinden farklı olması olanağı sağlanır. Aksi takdirde,
herhangi bir çıktı/girdi oranında avantajlı olan karar birimi tüm ağırlıkları kendi
açısından en çoklar ve etkinlik sınırına erişir. Bu nedenle, etkinlik ölçümünün
anlamlı olabilmesi için gözlem kümesinin seçiminde çok titiz davranılması
gerekmektedir.
5.10.2 Girdi ve Çıktı Kümelerinin Seçilmesi
Veri tabanlı bir etkinlik ölçüm tekniği olduğundan, VZY ile yapılacak ölçümün
sağlıklı olabilmesi göz önüne alınan girdi ve çıktıların da anlamlı olması ile olasıdır.
Bu aşamadaki amaç, üretim teknolojisini en iyi şekilde ifade edebilecek girdi ve
çıktıların seçilmesidir. Bu nedenle, üretimle ilişkilendirilebilecek bütün aday girdi ve
çıktıların listesi yapılarak işe başlanmalıdır. Daha sonra, etkinlik ölçümünü yapacak
olan uzmanın görüşü ve bazı ön istatistiki analizler yardımıyla birbirleri arasında çok
yüksek çok yüksek derecede korelasyon bulunan ve üretime direkt etkisi olmayan
değişkenler elenmelidir. Girdi ve çıktı sayılarının azaltılmasıyla VZY’ nin ayrıştırma
yeteneği artar. Doğal olarak, girdi ve çıktı sayısının çok fazla olması karar birimleri
sayısının da artmasını gerektirir. Bu da, gözlem kümesinin homojenliğini bozar.
Verilerin ölçüm hatalarından arındırılması da çok önemli bir faktördür. Hangi girdi
ve çıktının üretim teknolojisini en iyi şekilde temsil ettiği, çeşitli girdi – çıktı
senaryolarının VZY tekniği ile sınanması yoluyla bulunur. Hiç kuşkusuz, üretim
sürecini iyi bir şekilde simgeleyemeyen bir girdi – çıktı modeli sonucu elde edilecek
etkinlik ölçütleri de son derece sağlıksız olacaktır.
36
5.10.3 VZA İle Göreli Etkinlik Ölçümü
Karşılaştırmalı analizi yapılacak olan karar birimlerinden oluşan gözlem kümesi ve
ilgili girdi – çıktı kümeleri seçildikten sonra, etkinlik ölçümünü yapacak analist,
mevcut üretim ortamı için en uygun olan VZY modelini seçer. Her bir karar birimi
için ilgili doğrusal program çözülerek çözüm kümelerine ulaşılır.
5.10.4 Her Bir Karar Birimi İçin Detay Analizi
Doğrusal programlardan elde edilen çözüm kümelerinin ışığı altında, etkin olmayan
her bir karar biriminin yöneticisine işletmesini etkin duruma dönüştürülebilmesi için
ne gibi önlemler alması gerektiğine değin bilgiler türetilir.
5.10.5 Sonuçların Değerlendirilmesi
VZY analizinin son aşamasında, gözlem kümesine ait etkin olan ve olmayan karar
birimleri için ortak bulgular araştırılır. Ayrıca, gözlem kümesini oluşturan karar
birimlerinin ait olduğu karar birimlerinin ait olduğu endüstri dalının genel durumu
hakkında değerlendirmeler yapılır. (Yolalan, 1990).
VZA ’nın kullanılabilmesi için öncelikle aynı kararların uygulandığı ve benzer
organizasyona sahip olan karar verme birimlerinin seçilmesi gerekmektedir. Karar
verme birimlerinin ölçülebilmesi için bu birimlere ait girdi ve çıktı değişkenleri
belirlenmelidir. VZA modelinin ayrıştırma yeteneğinin etkin olabilmesi için girdi ve
çıktı sayısının çok olması arzulanır. Bu nedenle mümkün olduğunca çok sayıda girdi
ve çıktı elemanı seçilmelidir. Ancak seçilen girdi ve çıktı elemanlarının her karar
birimi için kullanılıyor olması gerekmektedir. Seçilen girdi sayısı m, çıktı sayısı da p
ise araştırmanın güvenilirliği açısından en az m + p + 1 tane karar birimi gerekli bir
kısıttır (Boussofiane, 1991)
VZA ’nın göreli etkinliği ölçme şekli iki aşamalı olarak kısaca şu şekilde
özetlenebilir:
1. Herhangi bir gözlem kümesi içinde en az girdi bileşimini kullanarak en çok çıktı
bileşimini üreten en iyi gözlemleri ( ya da etkinlik sınırını oluşturan karar
birimlerini) belirler.
37
2. Söz konusu sınırı “referans” olarak kabul edip, etkin olmayan karar birimlerinin
bu sınıra olan uzaklıklarını ( ya da etkinlik düzeylerini ) radyal olarak ölçer
(Yolalan, 1990).
38
6. TASARIM ODAKLI EV TEKSTİLİ FİRMASINDA BİR ÇALIŞMA
6.1 Firma Tanıtımı
Ev tekstilinin tasarım odaklı ilk markası olan firma 1997 yılında kurulmuş, iç piyasa
ve yurt dışında ev tekstili sektöründe hizmet vermek amaçlamıştır. 2 sene içerisinde
hedeflediği pazar payını yakalayan firma sektöründe örnek alınan bir marka haline
gelmiştir.
Dünya çapında başarılar kazanmış stilistler tarafından kendine özgü koleksiyonlarını
özenle hazırlar ve yurtdışında tekstil sektöründeki yenilikleri sürekli takip etmenin
yanı sıra yaratıcılığı ile modaya da yön vermektedir. Kalitesi ve sağlıklı ürünleri ile
Unique art maco saten, jakar, jean, keten vb. kumaşlarla ürettiği nevresim takımı,
yatak örtüsü, masa örtüsü, mutfak grupları, havlu ve bornozlarla evinde kaliteyi ve
markayı arayanlar için ev yaşamını yeniden yorumluyor.
Türkiye’de bir ilki başaran firma, teması olan koleksiyon anlayışı ile zengin ürün
çeşitliliğini müşterilerine sunuyor.
6.2 Araştırmanın Sistematiği
Bu çalışmada tasarım odaklı bir firmanın incelenmesi yapıldığı için literatürdeki
uygulamalardan farklı bir bakış açısı sergilenmiştir. Zengin bir ürün çeşitliliğine
sahip olmak ve farklı olmak gibi kavramlar önemli olduğu için tedarikçileri
değerlendirirken de değerlendirme kriterleri içinde bunları dikkate almak
gerekmektedir. Hedeflenen müşteri kitlesi daha çok maddi gücü iyi durumda olan
kişiler olduğu için işleyişinde buna uygun olması gerekmektedir. İstenilen ürünü,
istenilen zamanda, istenilen kalitede müşteriye sunabilmek için bunun gerisinde
yatan alımların da istenilen zamanda, istenilen kalitede olması gerekmektedir.
Hangi tedarikçilerin verimli olarak çalıştığı, hangilerinin ise ne kadar verimsiz
olduğu Veri Zarflama Analizi ile bulmaya çalışılmış ve verimliliği kötü olan
tedarikçilerin daha verimli hale gelebilmeleri için neler yapılabileceği araştırılmıştır.
39
Firma olarak biz gelişmeye çalışırken tedarikçilerimizi de geliştirebilirsek daha az
sorunla karşılaşır ve etkin bir zincir için olumlu bir adım atmış oluruz. Bu çalışmayla
yüksek
performanstaki
ödüllendirilecek,
tedarikçiler
düşük
bir
bakıma
performanstakiler
bu
de
başarılarından
dolayı
iyileştirilecektir.
Olası
verimsizliklerinin altında yatan nedenler tespit edilmeye çalışmıştır.
Firmada etkin bir tedarik zinciri sağlanmak istenildiğinden dolayı ilk adım olarak
ürünlerin alındığı tedarikçilerle ilgili bir değerlendirme yapılarak bu sürece
başlanmıştır.
6.2.1 Tedarikçi Listesinin Oluşturulması
Şirket
prensipleri
gereği
tedarikçilerin
isimleri
bu
tez
çalışmasında
yer
verilmeyecektir. VZA analizinin sağlıklı sonuçlar verebilmesi için tedarikçi sayısının
yani karar birimleri sayısının çok olması gerekmektedir. Bu çalışma da 31 tedarikçi
değerlendirmeye alınmıştır. Bu tedarikçiler seçilirken uzun süredir birlikte çalışılıyor
olmasına dikkat edilmiş ve homojen bir tedarikçi grubu oluşturulmaya çalışılmıştır.
Seçilen tedarikçiler aynı girdi- çıktı karmalarına sahiptirler.
6.2.2 Girdi ve Çıktıların Belirlenmesi
Bu çalışmada literatürde çok sık rastlanan uygulamalarda olduğu gibi sadece maliyet
etkinliği üzerinde durulmamıştır. Maliyet çok önemli bir etken olmakla birlikte
çalışma ortamında sağlıklı ve devamlı bir bütünleşik tedarik zinciri için tedarikçilerin
sadece maliyet etkin olmaları yetmemektedir.
Girdiler:
1. Özel iskonto oranı
2. Üretim planlamaya verilen önem
3. Kaliteye verilen önem
4. Tasarıma verilen önem
Çıktılar:
1. Zamanında teslimat
2. Ürün kalitesi
3. Stok devir hızı
40
4. Bağımlılık oluşturabilirlik
5. Müşteri hizmet seviyesi
Görüldüğü gibi girdi ve çıktı faktörleri sadece sayısal değerlerden oluşmuyor.
Firmanın yapısı gereği önemli olan kriterler bunlardır. Firmanın başarılı
çalışabilmesi için zamanında teslimat, ürünün kalitesi yani red oranının düşük
olması, o tedarikçiden alınan ürünlerin belli bir satış grafiği yakalamış olması ve
böylece firma için en az miktarda bir stok maliyetine sebep olması çok önemli
konulardır. Uygulama yapılan firma bir üretim firması olmadığı için ve dışarıdan
bitmiş halde ticari ürün satın alındığı için şimdiye kadar yapılan uygulamalardan
biraz daha farklı bir bakış açısına sahip olmak gerekmektedir.
6.2.3 VZA’ nin Kullanılması
VZA uygulanabilmesi için Frontier Analyst yazılımı kullanılmış ve 12 aylık
verilerden yararlanılmıştır. Veriler şirket genelinde aktif olarak kullanılan Nebim
Winner programı kullanılarak elde edilmiştir.
Çıktıya yönelik VZA yöntemi kullanılmış ve CRS Ölçeğe Göre Sabit Getiri modeli
kullanılmıştır.
İskonto Oranı; her hazır nihai ürünün ortalama bir piyasa fiyat vardır. Bizim için
önemli olan bu fiyattan tedarikçimiz ile ilişkilerimizden dolayı biz ne kadar bir
indirim alıyoruz. Çalışılan tedarikçiler de özel olduğu için alınan her ürün grubu için
rakip firma sayısı azdır. Çünkü istenilen özelliklere ve bakış açısına sahip olmak
gerekmektedir. Aynı ürünü piyasada daha uyguna yaptırıp fiyat kırma gibi bir şey
mümkün olmayacağından önemli olan var olan tedarikçimizin bizim rakiplerimizden
ne kadar bir iskonto ile bize fiyat avantajı sağlayacağıdır. Bazı tedarikçilerimizden %
25 e kadar iskonto alırken bazıları “0” iskonto uygulamaktadır. Veri zarflama
analizinde sıfır olan değerlerle analiz yapabilmek için uygun model kullanılmıştır.
Uygulamada Frontier Analyst yazılımından yararlanılmıştır. Burada “substitute zero
value with” seçilerek sıfır olan değerler sıfıra çok yakın bir sayıya çekilmiştir.
Firma vizyonu gereği farklı, çağdaş ve tasarıma yönelik bir ürün yelpazesine sahip
olduğu için sadece fiyat bazlı bir düşünce çok yanlış olur. Ama ticari bir firmanın var
oluş gayesi kar etmek olduğu için de mutlaka fiyat unsuru değerlendirilmesi gereken
bir kriterdir.
41
Üretim planlamaya, kaliteye ve tasarıma verilen önem anlaşıldığı gibi sayısal bir
değer değiller. Bunları değerlendirmeye dahil edebilmek için mesela üretim planlama
departmanında kaç kişi çalıştığı, bunların firma için maliyeti (maaş, yemek,
kullandığı teçhizat vs.), kullanılan bir paket program varsa bunun bu departman için
düşen kısmı gibi maliyet tabanlı verilere ulaşılmaya çalışılabilirdi. Ama bu verilerin
firmalar tarafında verilmek istenmemesi ve daha da önemlisi tam olarak tespit
edilememesi bizi yanıltabileceği için bu yöntemden kaçınılmıştır.
Bu kriterler için o departmanlarla ilgili tüm kişilerle sorular net ve açık şekilde
anlatılarak bir anket çalışması yapılmıştır. Anketin sadece konu ile bilgili kişilerle
yapılmış, az ve öz sayıda soru ile anketin sıkıcılığından kurtulmaya çalışılmış ve
böylece anket yönteminde karşılaşılacak olumsuzlukların bertaraf edilmesi
sağlanmıştır. Ankette 5’ li ölçek kullanılmıştır. Her bir tedarikçi için sorulardan
alınan yanıtlardan elde edilen puanlar o bölüm için bir sayısal değer olarak alınarak
VZA yönteminde kullanılmıştır. VZA yönteminde birimlerin aynı olması gibi bir
gereklilik olmadığı için bu puanların kullanılmasının bir sakıncası yoktur.
Girdiler için; üretim ile ilgili 12 sorudan, kalite ile ilgili 8 sorudan ve tasarım ile ilgili
5 sorudan oluşan 3 bölümlük bir anket oluşturulmuştur. Üretim için 60 puan
üzerinden, kalite için 40 puan üzerinden, tasarım için ise 25 puan üzerinden
değerlendirme yapılmıştır. Sorulan sorular tedarikçinin yapabilirlikleri ile ilgilidir.
Bu yapabilirliklerle ne derece çıktı üretebiliyor, ne kadar verimli çalışabiliyor
sorularının her tedarikçi için cevabı birbirleriyle göreceli olarak ölçülmüştür.
Çıktılar içinde yer alan bağımlılık oluşturabilirlik aynı şekilde 5 soru ile, müşteri
hizmet seviyesi de 9 soru ile ölçülmeye ve sayısallaştırılmaya çalışılmıştır.
Bağımlılık
25
puan,
müşteri
hizmet
seviyesi
ise
45
puan
üzerinden
değerlendirilmiştir.
Girdiler ve çıktılar için oluşturulan anket sorularına cevap verilirken boş bırakılma
olmamıştır.
Zamanında teslimat; tedarikçiden zamanında gelen adet / toplam sipariş verilen adet
olarak ölçülmüştür. Tedarikçiye verilen tüm siparişlerin içinden zamanında gelen
adetler tüm verilen sipariş adeti toplamına bölünmesiyle elde edilir.
Ürün Kalitesi; (Gelen adet – Red edilen adet) / Toplam Adet. Çeşitli sebeplerden
dolayı tedarikçilere iade edilen ürünler olmaktadır. Bazen ölçü, renk olarak
42
farklılıklar olabiliyor bazen de üründe tüylenme gibi problemler çıkabiliyor. Tüm
alınan ürünlerin içinden bu reddedilenlerin çıkarılarak toplam adete bölünmesiyle
tedarikçinin ürün kalitesi oranı bulunuyor.
Stok devir hızı da; Yıllık satış / aylık ortalama stok olarak bulunur. Satışlar; bizim
satışlarımızın içinde tedarikçiye ait ürünlerin satış hızının tespit edilmesi için
ölçülmüştür. Firma deposunu outsource ettiği için stok çok önemli bir kavramdır.
Bundan dolayı tek başına satış değil stok devir hızı bir kriter olarak alınmıştır.
Dönem başı ve Dönem sonu stok ortalaması alınarak Aylık Ort. Stok bulunmuştur.
Aylık satışların toplamı alınarak yıllık satışlara ulaşılmış ve yıllık satışların aylık
ortalama satışlara bölünmesiyle ortalama stok devir hızı ortaya çıkmıştır. Örneğin
aşağıda bir tedarikçinin SDH’ nın bulunuşu yer almaktadır.
Tablo 6.1 Stok Devir Hızı
DB
StokTutarı
Nis.04
May.04
Haz.04
Tem.04
Ağu.04
Eyl.04
Eki.04
Kas.04
Ara.04
Oca.05
Şub.05
Mar.05
3.770
5.358
3.192
3.642
2.935
2.534
1.880
2.442
1.549
3.128
2.287
1.833
SDH
8,69
DS
Stok
Tutarı
5.358
3.192
3.642
2.935
2.534
1.880
2.442
1.549
3.128
2.287
1.833
1.912
Aylık
Ort.Stok
Tutarı
4.564
4.275
3.417
3.289
2.735
2.207
2.161
1.996
2.339
2.708
2.060
1.873
2.802
Aylık
Satışlar
3.448
3.718
1.520
2.646
2.688
1.950
1.213
1.589
2.275
1.667
1.187
460
24.361
Benzer kriterler girdi olarak; “supplier capability questionnaire” adlı çıktı olarak da;
“supplier performance assessment questionnaira” olmak üzere Narasimhan, Talluri
ve Mendez (2001)’ in Supplier Evaluation and Rationalization Via Data Envelopmet
Analysis adlı çalışmasında kullanılmıştır.
6.2.4 Sonuçların Değerlendirilmesi
31 adet tedarikçiden 12 tanesi % 100 etkin çalışıyor bulunmuştur. Diğer
tedarikçilerin de çoğunun çok düşük
43
değerlere sahip
olmaması
şirketin
tedarikçileriyle gerçekten iyi çalıştığını göstermiştir. Froniter Analyst programından
elde edilen sonuçlarla Ek kısmında yer alan Efficiency Scores Report’ da ve aşağıda
Tablo 6.1’ de görüldüğü gibi F20 - F6 – F10 – F8 – F1 – F9 – F14 – F3 – F16 – F11
– F25 – F15 numaralı tedarikçilerin etkinliği % 100’ dür. Bu tedarikçilerin hedef ve
gerçek değerleri aynıdır ve gelişime ihtiyaçları yoktur. F16 ve F9 numaralı
tedarikçiler 14 defa, F14, F25 ve F20 numaralı tedarikçiler 7 defa, F1, F15 ve F3
numaralı tedarikçiler 5 defa, F8 numaralı tedarikçi 4 defa, F10 numaralı tedarikçi 2
defa, F6 ve F11 numaralı tedarikçiler 1 defa kötü durumda olan tedarikçilere referans
olarak gösterilmiştir.
Tablo 6.2 Tedarikçi Etkinlikleri Ve Referans Setleri
F20
F6
F10
F8
F1
F9
F14
F3
F16
F11
F25
F15
F22
F7
F5
F27
F19
F26
F12
F24
F4
F2
F28
F21
F23
Etkinlik
Değeri
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
99.73%
99.55%
99.38%
98.85%
98.79%
98.39%
98.29%
97.79%
97.58%
97.57%
97.14%
96.37%
95.15%
F17
94.41%
F29
F13
F18
F30
F31
93.71%
92.35%
91.23%
83.75%
66.89%
Tedarikçi
Referans Seti
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
F9-F14-F25
F9-F16-F20
F9-F14-F16-F20
F1-F9-F14-F16
F9-F14-F20
F10-F16-F25
F1-F25
F9-F15-F16-F25
F16-F20
F3-F8-F16
F3-F15-F16-F25
F14-F16-F20
F9-F10-F14-F16
F1-F8-F9-F11-F15F25
F3-F8-F9-F16
F1-F9-F16
F9-F15-F16-F25
F1-F8-F9-F15
F3-F16-F20
44
5. Bölümde yapılan ayrıma göre değerlendirme yapılacak olursa; etkinlik listesi dört
ana gruba bölünebilir:
a) Gerçekten Verimli Birimler: F20 - F8 - F1 - F9 - F14 – F3 – F16 - F11 numaralı
tedarikçileri bu sınıfa dahil edebiliriz. Bunlar, birçok referans kümesinde yer
alırlar ve gelecekteki kullanımlarında çok belirgin değişiklikler olmadıkça etkin
olarak kalacaklardır. F6 – F10 numaralı tedarikçiler gerçekten verimlidirler ve
bu grupta yer almaktadırlar. Değerlerde ancak çok büyük değişiklikler olması
gerekir ki verimleri düşsün. Fakat referans olarak F6 sadece 1 kez F10 ise sadece
2 kez gösterilebilmiştir.
b) Marjinal Olarak Etkin Birimler: F25-F15 numaralı tedarikçileri bu sınıfa
koyabiliriz. Bir çıktı değişkeninin değerinde en ufak bir düşme ya da girdide ki
bir miktar artma bile olsa 1,0 etkinlik değerinin altına düşme eğilimi gösteriyor.
c) Marjinal Olarak Etkin Olmayan Birimler: Bu analizde ele aldığımız tedarikçilerin
en büyük çoğunluğu bu gruba girmektedir. 17 adet tedarikçi birbirine de çok
yakın değerlerle 0,9 < X < 1,0 arasında yer alıyor. Bunlar, etkinlik derecesi olan
ve kısa zamanda etkinlik derecelerini 1,0 ' a doğru artırabilecek olan birimlerdir.
d) Belirgin Bir şekilde Etkin Olmayan Birimler : F30 numaralı tedarikçi bu sınıfta
yer almaktadır. 0.9' dan daha düşük etkinlik derecesine sahiptir ve kısa dönemde
kendilerini etkin duruma getirmede zorlanabileceklerdir. Etkinlik dereceleri 0,75' ten
daha az olan F31 numaralı tedarikçi koşullarında önemli bir değişiklik olmadıkça
etkin olmayan birim olarak kalacaktır.
(a) grubundaki birimler iyi karar verme birimlerine örnek olarak verilebilirler.
Bunlar, faaliyette bulundukları çevrede kendi kaynaklarını büyük etki yaratacak
şekilde kullanabilmektedirler. (d) grubundakiler açıkça bu alanda başarılı değillerdir.
Bu nedenle seçilmiş faktörler tarafından oluşturulamayan etkilerin dengelenmesine
çalışılmalı ve birimlerin yönetimine ilişkin sorular sorulmalıdır.
Genelde iskonto oranı uygulayan tedarikçiler verimli grupta yer almamaktadır. Fakat
15 numaralı tedarikçi hem iskonto uygulamak da hem de etkinliği 1 değerine
sahiptir.
45
Tablo 6.3 Potansiyel Gelişme İmkanı – Girdilerdeki Azalma Miktarları
Tedarikçiler
İskonto {I}
F22
F7
F5
F27
F19
F26
F12
F24
F4
F2
F28
F21
F23
F17
F29
F13
F18
F30
F31
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
-88.57%
0.00%
-99.99%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
-100.00%
-60.71%
0.00%
0.00%
Üretim
{I}
-5.06%
-4.91%
0.00%
-2.93%
-0.97%
0.00%
-3.85%
0.00%
-2.78%
0.00%
0.00%
-2.03%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Kalite {I}
Tasarım {I}
-0.86%
0.00%
-6.00%
-8.24%
-2.30%
-8.32%
0.00%
-20.76%
0.00%
0.00%
-17.51%
0.00%
-12.78%
-11.20%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
-18.29%
-22.17%
-12.27%
0.00%
0.00%
0.00%
-34.44%
-34.17%
-33.80%
-25.76%
-39.00%
-12.21%
0.00%
0.00%
0.00%
-20.77%
-12.59%
-4.09%
0.00%
0.00%
Tablo 6.3’ bakılacak olursa; F2-F24-F13 ve F18 numaralı tedarikçilerin bize yapmış
oldukları iskonto tutarları kendi etkinlikleri açısından çok yüksektir. Diğer
tedarikçiler için bu kritere göre değerler uygundur. Bir iyileştirmeye ihtiyaçları
yoktur. Üretime, planlamaya harcanan kaynaklar en fazla F22 ve F7 numaralı
tedarikçilerde olması gerekenden fazladır ve azaltılması gerekmektedir. Kaliteye
verilen önem kriterine göre firmaların etkin olabilmesi için kaynaklarını daha az bu
kriter için kullanması gerekir. Bu; firmaların kaliteye bu kadar önem vermemeleri
gerekiyor anlamına gelmiyor. Bu çıktıları daha az girdi ile de elde edebilirler. Bu
kadar kaliteye önem veriliyorsa bunun sonucunda daha yüksek çıktı elde etmeliler.
Burada bir sorun var bunun araştırılması gerekiyor. Mesela girdi olarak kaliteye
yüksek önem veren bir firmanın red oranının düşük olması dolayısıyla çıktılarında
yer alan ürün kalitesi yüksek değerde olmalıdır. Aynı şekilde birçok tedarikçinin elde
ettiği çıktılara göre tasarıma verdikleri önem optimum seviyenin üzerindedir.
Tasarıma bu kadar önem veren bir tedarikçimizin bizde daha tutulur bir firma olması
gerekmektedir. Örnek olarak bakacak olursak F2 numaralı tedarikçimizin optimum
etkinlik için bu kadar tasarıma yaptığı harcama fazladır. Niye başarısız diye
inceleyecek olursak; teslimat sürelerine yeteri kadar uymadığı görülmektedir. Ayrıca
bağımlılık yaratabilen bir firma olması için gerekli çalışmalar yapılmalıdır.
46
Tablo 6.4 Potansiyel Gelişme İmkanı – Çıktılardaki Artış Miktarları
Tedarikçiler
F22
F7
F5
F27
F19
F26
F12
F24
F4
F2
F28
F21
F23
F17
F29
F13
F18
F30
F31
Teslimat
{O}
0.27%
17.07%
232.96%
31.18%
85.78%
3.69%
92.94%
2.26%
315.56%
61.19%
2.95%
68.52%
267.13%
5.92%
46.06%
9.51%
9.61%
51.03%
307.33%
Kalite
{O}
1.75%
0.46%
0.63%
1.17%
1.22%
1.63%
3.80%
2.26%
2.48%
2.49%
2.95%
3.77%
5.09%
25.52%
6.71%
15.16%
16.54%
20.11%
49.50%
SDH {O}
0.27%
270.34%
0.63%
1.17%
62.43%
145.29%
374.59%
2.26%
103.40%
83.13%
53.64%
20.49%
46.95%
5.92%
94.32%
8.29%
9.61%
949.07%
87.07%
Bağımlılık
{O}
0.27%
2.89%
23.40%
1.17%
2.99%
1.63%
1.74%
2.26%
9.80%
10.53%
2.95%
53.70%
15.14%
5.92%
45.58%
8.29%
9.61%
38.58%
52.67%
Hizmet {O}
3.48%
0.46%
12.40%
1.64%
1.22%
25.10%
6.50%
8.48%
28.21%
2.49%
11.05%
6.08%
5.09%
5.92%
6.71%
14.07%
18.44%
19.40%
91.11%
Tablo 6.4’ de görüldüğü gibi iyileştirme ihtiyacı en az olan F22 numaralı
tedarikçidir, genelde tüm çıktı kriterlerinde optimuma yakındır. Bu tedarikçi küçük
iyileştirmeler ile etkin grubun içine girebilir. Verilen siparişlerin istenilen zamanda
gelmemesi müşteri kaybına dolayısı ile de satışların düşmesine sebep olmaktadır.
F4-F31-F23 ve F5 numaralı tedarikçiler diğer çıktılara göre ne kadar başarılı olsalar
da ürünlerin temrinlere uymadıkları sürece işbirliği yapılması düşünülecek bir
tedarikçi olamazlar. Siparişin alınmasından teslimata kadar olan süreyi tekrar gözden
geçirmeleri gerekmektedir. F31 numaralı tedarikçi bitmiş ürünlerin kalitesinde de
kötü durumdadır. Firmaya çeşitli sebeplerden dolayı reddedilen ürün sayısı çok
fazladır. Kalite için gerekli kaynaklar tahsis edilmesine rağmen bundan olumlu sonuç
alamamışlardır. Kaynakların verimsiz kullanıldığı görülmektedir. Kalite departmanı
ile ciddi sorunlar vardır. Ayrıca müşteri hizmeti konusunda da çok kötüdür.
Karşılaşılan bir soruna çözüm bulmak bu tedarikçi ile çok zor olmaktadır. Tüm
çıktılarda ciddi anlamda iyileştirmelere ihtiyaç duyulmaktadır. Tedarikçi ile
görüşmeler yapılmalı ve iyileştirmelerin yolu aranmalı. Bir daha ki sonraki
değerlendirme de hala bir değişme olmazsa bu tedarikçi ile çalışılmaması daha
sağlıklı olacaktır.
47
F30 numaralı tedarikçinin Stok devir hızı çok düşüktür. Bize çok fazla stok
maliyetine sebep olmaktadır. Bu firmanın girdileri optimum seviyede olduğu
görülüyor. Satışlarının artması için daha çok çeşit sunabilirse veya bize belirli bir
iskonto uygularsa bizde kampanya yaparak bu firmanın ürünlerinin satış grafiğini
arttırabiliriz. Müşteri ilişkileri konusunda da ciddi sorunlar vardır bunların
giderilmesi için tedarikçi ile görüşülmelidir. Bu tedarikçi ile ilgili ciddi karar
alınmalı eğer tedarikçi kendi tarafında bir iyileştirmeye gitmezse sahip olunan
stokları eritme yoluna gidip bu tedarikçiden alımlar durdurulabilir. Çünkü satış hızı
çok düşüktür ve stok maliyetimizi arttırmaktadır.
F4-F26-F18-F13 numaralı tedarikçiler müşteri hizmet seviyesine dikkat etmesi
gereken tedarikçilerin başında geliyor.
Yapılan bu çalışma kapsamında ve şimdiye kadar elde edilen deneyimlerden
yararlanılarak tedarikçilere yapıcı bir geri bildirimde bulunulmalıdır. Beklentiler ve
yapılması gerekenler konuşulmalıdır. Uygulama yapılan bu firmada bilimsel olarak
ilk yapılan tedarikçi değerlendirmesi bu çalışma olmuştur. Şimdiye kadar sadece
sezgisel ve deneyime dayalı değerlendirme yapılmaktaydı. 6 ay sonra ikinci bir
değerlendirme yapılmalıdır.
48
7. DEĞERLENDİRME VE SONUÇ
İş dünyasında günden güne rekabet koşulları zorlaşmaktadır ve rakiplerden bir adım
öne geçebilmek zorlaşmaktadır. Firmalar bu koşullarda başarılı olabilmek için
verimli çalışmak zorundadır. Kaynaklar verimli olarak kullanılmalı, girdiler
minimum seviyede kullanılmalı çıktılar ise maksimuma çıkarılmadır. Firma
faaliyette bulunurken birçok işletme ile de işbirliği içindedir. Bir ürünün bitmiş hale
gelebilmesi için kabaca hammadde satın alımı, üretimi ve dağıtımı aşamalarından
geçmesi gerekmektedir. Yapılan araştırmalarda artık firmaların fark yaratabilmeleri
için satın alma aşamasında etkin davranmalarının gerektiğini göstermiştir. Satın
almada elde edilecek indirimden kazanılacakları satışları arttırarak yapmak daha
zordur.
Şirketler hedeflerine ulaşabilmek için birlikte çalıştıkları tedarikçileri ile işbirliği
içinde olmalıdırlar. Tedarikçi zinciri yönetimi, satın almadan müşterilere kadar
uzanan zincirde bilgi, para ve malzeme akışını sağlayan sistemdir. Ne kadar verimli
çalışıldığının ve firma hedeflerine ne derece ulaşıldığının tespiti için performans
yönetim sistemi uygulanmaktadır. Arz zincirinde önemli olduğu düşünülen
tedarikçilerin performansları sezgisel yöntemlerle değil bilimsel olarak ölçülmelidir.
Bu çalışmada hem sayısal kriterler hem de ölçülemeyen kriterler kullanılarak
tedarikçilerin performansları değerlendirilmiştir. Tasarım odaklı bir firma için sadece
maliyet etkin olmak yeterli değildir. Finansal etkinliğin firmalar için genel bir
etkinlik ölçümü için yeterli olmadığı anlaşılmıştır. Etkin çalışamayan tedarikçiler
için önerilerde bulunulmuş ve başarılı bir çalışma ortamı için çözüm aranmıştır.
49
KAYNAKLAR:
Anderson, D. L., F. E. Britt Ve D. J. Favre, 1997. “The Seven Principles Of Supply
Chain Management”, Url: ttp://Www.Manufacturing.Net/Magazine/Logistic/
Archives/1997/Log1201.97/12scm.Htm.
Anderson, T., 1998. “A Data Envelopment Analysis, (Dea) Home Page”,
Http://Www.Emp.Pdx.Edu/Dea/Homedea.Html.
Arc, 2003. “Lojistik Yönetimi Semineri Ders Notları”, Arc Eğitim Danışmanlık
Ve Organizasyon Hizmetleri Ltd. Şti.
Baysal, M. E., 1999. Konya’daki Bazı Öğrenim Kurumlarının Verimliliğinin
Araştırılması: Bir Vza Uygulaması, Yöneylem Ve Endüstri Mühendisliği 20.
Ulusal Kongresi Bildirisi, s.10.
Boussofiane, A., Dyson, R., Rhodes, E., 1991. “Applied Data Envelopment
Analysis” European Journal Of Operational Research, Vol.2, No.6, s.1-15.
Cingi, S., Tarım, Ş. A., 2000. “Türk Bankacılık Sisteminde Performansın Ölçümü:
Dea-Malmquist Tfp Endeksi Uygulaması”, T.B.B. Araştırma Tebliğleri Serisi
Sayı:2000-01.
Çizmeci, F. , 2002. “Tedarikçi Zinciri Yönetimi” Bitirme Tezi, MÜ Mühendislik
Fakültesi, s.3.
Dyson, R.G., Thanassoulıs, E., Boussofıane, A., 1990. “A Dea (Data Envelopment
Analysis) Tutorial“, Warwick Business School, Warwick; s.1-8.
E-Çözümevi, 2001, “Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir?” Url: Http://Www.ECozumevi.Com/Scm.Htm, 2001.
Ersen, H. M.,1999. "Veri Zarflama Analizinin Skolastik Değişiklikler Altında
Geçerliği:Gürültünün Verimsizlik Bileşeni", Hacettepe Üniversitesi, SBE,
Doktora Tezi (Yayımlanmamış), Ankara; s.12-13,s.234.
Fox, M. S., J. F. Chionglo Ve M. Barbuceanu , 1993. “The Integrated Supply Chain
Management System”, Department Of Industrial Engineering, University Of
Toronto.
Ganeshan, R. Ve T. P. Harrison , 1995. “Supply Chain Management”, Department
Of Management Science And Information Systems, Penn State University,
Url: Http://Silmaril.Smeal.Psu.Edu/Misc/Supply_Chain_İntro.Html.
Gökçimen S. G., 2004. Tedarik Seçme Ve Değerlendirme Süreci Ve Bir Tekstil
Firmasında Uygulama, s.3-27.
Humphreys Pk, Shiu Wk., Chan F.T.S., 2001. “Collaborative Buyer-Supplier
Relationship In Hong-Kong, Supply Chain Management”: An International
Journal, Volume 6, s.152-162.
50
İboş, F., 2000. “Arz Zinciri Yönetimi Ve Lojistik”, Endüstri Mühendisliği Bölümü,
s.32-37.
Karacaer, Ş., 1998. Antalya Yöresindeki 4 Ve 5 Yıldızlı Otellerde Toplam Etkinlik
Ölçümü: Veri Zarflama Analizi Uygulaması, Hacettepe Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü, Ankara; s.11.
Karpak B., Kumcu E. Ve Kasuganti R., 2001. “Purchaing Materials In The Supply
Chain: Managing A Multi-Objective Task”, s. 209-216.
Karsak, E., Iscan, F.,2000. “Çimento Sektöründe Göreli Faaliyet Performanslarının
Ağırlıklı Kısıtlamaları Ve Çapraz Etkinlik Kullanılarak Veri Zarflama İle
Analizi”, Endüstri Mühendisliği Dergisi, C:11, Sayı:3, s.2.
Kavuncubaşı, Ş., 1995. "Hastanelerde Göreceli Verimlilik Ölçümü: Veri Çevreleme
Analizinin Uygulanması", Hacettepe Üniversitesi, SBE, Doktora Tezi
(Yayımlanmamış), Ankara; s28,116.
Köksal, C.D., 2001. “Veri Zarflama Analizi İle Bankacılıkta Göreceli Verimlilik
Ölçümü”, Süleyman Demirel Üniversitesi, Doktora Tezi, Isparta
Krajewski, L. Ve Riztman L.P., 1996. “Operations Management Strategy And
Analysis”, Addison Wesley, Reading Mass.
Lamming R., 1996. Squaring Lean Supply With Supply Chain Management,
International Journal Of Operaitons And Production Management, s.183196.
Metz,
P. J., 1998. “Demystifying Supply Chain Management” Url:
Http://Manufacturing.Net/Magazine/Logistics/Archives/1998/Scm/Myst.Htm.
Narasimhan R., Talluri S., Mendez D., 2001. “Supplier Evaluation And
Rationalization Via Data Envelopment Analysis: An Empirical
Examination”, Journal Of Supply Chain Management ; s.37, 3.
Norman, M., Stoker, B.,1991. “ Data Envelopment Analysis – The Assessment of
Performance”, John Wiley Ans Sons, New Jersey; s.15-17.
Sengupta, S. Ve J. Turnbull, 1996. “Seamless Optimization Of The Entire Supply
Chain”, Industrial Engineering Solutions.
Teigen, R., 1997. “Intelligent Agents”, Url: Http://Www.Eil.Utoronto.Ca/Profiles/
Rune/Node6.Html.
Timor, M., 2001. Hastane Performansını Belirlemede Veri Zarflama Analizi, İ.Ü.
İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt : 30, 1.Sayı, s.69-79.
Yamak, O. , 1999. “Üretim Yönetimi”, Alfa Yayınevi , İstanbul.
Yolalan, R., 1993. İşletmelerarası Göreli Etkinlik Ölçümü, M.P.M. Yayınları
No: 483, Ankara; s.15-86.
51
Yolalan, R., 1990. “Veri Zarflama Yöntemi”, MPM Verimlilik Dergisi, No: 3, s.1134, Ankara.
Wheelock, D.C., Wılson, P.W., 1995. “Evaluating The Efficiency Of Commerical
Banks: Does Our View Of What Banks To Matter?”, Business SourceMagazine, Federal Research Bank Of St. Louis Review (July-August); s.1.
52
50
51
52
53
EKLER
EK A: ÇALIŞMANIN ANKET SORULARI
53
EK A: ÇALIŞMANIN ANKET SORULARI (DEVAM)
54
EK A: ÇALIŞMANIN ANKET SORULARI (DEVAM)
55
EK A: ÇALIŞMANIN ANKET SORULARI (DEVAM)
56
EK A: ÇALIŞMANIN ANKET SORULARI (DEVAM)
57
EK B: ETKİNLİK DEĞERLERİ RAPORU
Efficiency Scores Report
02/05/2005
100.00% F20
100.00% F6
100.00% F10
100.00% F8
100.00% F1
100.00% F9
100.00% F14
100.00% F3
100.00% F16
100.00% F11
100.00% F25
100.00% F15
99.73% F22
99.55% F7
99.38% F5
98.85% F27
98.79% F19
98.39% F26
98.29% F12
97.79% F24
97.58% F4
97.57% F2
97.14% F28
96.37% F21
95.15% F23
94.41% F17
93.71% F29
92.35% F13
91.23% F18
83.75% F30
66.89% F31
www.banxia.com
Analyst
58
Page 1 of 1
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F20
Peers: 0
References: 7
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
50.00
31.00
23.00
0.55
1.00
1.20
16.00
30.00
Potential Improvement:
0.00
50.00
31.00
23.00
0.55
1.00
1.20
16.00
30.00
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
98.164
00.000
00.000
01.836
00.000
98.630
00.000
00.000
01.370
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
59
Page 1 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F6
Peers: 0
References: 1
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
53.00
30.00
19.00
0.14
0.96
1.28
22.00
44.00
0.00
53.00
30.00
19.00
0.14
0.96
1.28
22.00
44.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
91.477
00.000
08.523
00.000
00.000
00.000
00.000
00.000
100.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
60
Page 2 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F10
Peers: 0
References: 2
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
48.00
38.00
20.00
0.67
0.99
4.71
19.00
37.00
0.00
48.00
38.00
20.00
0.67
0.99
4.71
19.00
37.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
82.592
17.408
00.000
00.000
00.800
99.200
00.000
00.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
61
Page 3 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F8
Peers: 0
References: 4
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
50.00
28.00
16.00
0.79
0.96
2.30
22.00
43.00
0.00
50.00
28.00
16.00
0.79
0.96
2.30
22.00
43.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
67.443
00.000
32.557
00.000
00.000
00.000
00.000
00.000
100.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
62
Page 4 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F1
Peers: 0
References: 5
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
50.00
30.00
14.00
0.34
0.96
8.69
23.00
43.00
0.00
50.00
30.00
14.00
0.34
0.96
8.69
23.00
43.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
00.000
00.000
00.000
100.000
00.000
00.000
100.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
63
Page 5 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F9
Peers: 0
References: 14
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
52.00
38.00
23.00
0.84
0.99
14.08
23.00
45.00
0.00
52.00
38.00
23.00
0.84
0.99
14.08
23.00
45.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
00.000
100.000
00.000
00.000
00.000
100.000
00.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
64
Page 6 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F14
Peers: 0
References: 7
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
58.00
40.00
17.00
0.95
0.98
2.49
24.00
44.00
0.00
58.00
40.00
17.00
0.95
0.98
2.49
24.00
44.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
100.000
00.000
00.000
100.000
00.000
00.000
00.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
65
Page 7 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F3
Peers: 0
References: 5
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
30.00
25.00
10.00
0.10
0.93
1.60
13.00
25.00
Potential Improvement:
0.00
30.00
25.00
10.00
0.10
0.93
1.60
13.00
25.00
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
41.770
58.230
00.000
00.000
54.284
00.000
00.000
45.716
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
66
Page 8 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F16
Peers: 0
References: 14
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
45.00
25.00
13.00
0.66
0.97
8.98
20.00
35.00
0.00
45.00
25.00
13.00
0.66
0.97
8.98
20.00
35.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
100.000
00.000
00.000
35.831
64.169
00.000
00.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
67
Page 9 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F11
Peers: 0
References: 1
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
0.00
49.00
38.00
23.00
0.16
0.97
2.81
24.00
42.00
Target
Potential Improvement:
0.00
49.00
38.00
23.00
0.16
0.97
2.81
24.00
42.00
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
100.000
00.000
00.000
00.000
00.000
00.000
09.024
90.976
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
68
Page 10 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F25
Peers: 0
References: 7
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
0.00
50.00
40.00
23.00
0.28
0.98
2.97
25.00
41.00
0.00
50.00
40.00
23.00
0.28
0.98
2.97
25.00
41.00
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
100.000
00.000
00.000
02.599
14.913
01.375
81.114
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
69
Page 11 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
100.00% F15
Peers: 0
References: 5
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Actual
Target
17.00
49.00
39.00
22.00
0.69
0.99
4.04
23.00
44.00
Potential Improvement:
17.00
49.00
39.00
22.00
0.69
0.99
4.04
23.00
44.00
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
03.764
96.236
00.000
00.000
00.000
05.700
00.000
00.000
94.300
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
www.banxia.com
Analyst
70
Page 12 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
99.73% F22
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
58.00
Kalite {I}
40.00
Tasarım {I}
25.00
Teslimat {O}
0.77
Kalite {O}
0.97
SDH {O}
4.59
Bağımlılık {O}
24.00
Hizmet {O}
42.00
Peer Contributions
Peer:
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
Target
0.00
55.07
39.66
19.46
0.77
0.98
4.60
24.06
43.46
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
71
Potential Improvement:
00.00%
-05.06%
-00.86%
-22.17%
00.27%
01.75%
00.27%
00.27%
03.48%
Contribution:
17.24%
16.28%
16.52%
20.38%
18.76%
17.33%
52.75%
16.48%
17.85%
59.03%
62.18%
59.55%
51.57%
72.64%
59.06%
31.94%
58.87%
59.76%
23.72%
21.54%
23.93%
28.04%
8.60%
23.61%
15.31%
24.65%
22.38%
Page 13 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
99.73% F22
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
100.000
00.000
00.000
00.000
04.694
00.000
01.808
93.497
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F9
F14
F25
www.banxia.com
Analyst
72
Page 14 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
99.55% F27
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
51.00
Kalite {I}
31.00
Tasarım {I}
21.00
Teslimat {O}
0.61
Kalite {O}
0.98
SDH {O}
2.65
Bağımlılık {O}
20.00
Hizmet {O}
38.00
Peer Contributions
Peer:
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
Target
0.00
48.50
31.00
18.42
0.71
0.98
9.81
20.58
38.17
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
73
Potential Improvement:
00.00%
-04.91%
00.00%
-12.27%
17.07%
00.46%
270.34%
02.89%
00.46%
Contribution:
39.23%
42.07%
48.09%
48.98%
46.15%
39.47%
56.29%
43.85%
46.25%
45.77%
42.47%
36.91%
32.30%
42.30%
45.33%
41.88%
44.49%
41.97%
15.00%
15.46%
15.00%
18.72%
11.55%
15.20%
1.83%
11.66%
11.79%
Page 15 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
99.55% F7
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
92.847
00.000
07.153
00.000
00.000
94.202
00.000
00.000
05.797
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F9
F16
F20
www.banxia.com
Analyst
74
Page 16 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
99.38% F5
Peers: 4
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
52.00
Kalite {I}
37.00
Tasarım {I}
20.00
Teslimat {O}
0.23
Kalite {O}
0.98
SDH {O}
6.92
Bağımlılık {O}
17.00
Hizmet {O}
35.00
Peer Contributions
Peer:
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
Target
0.00
52.00
34.78
20.00
0.77
0.99
6.96
20.98
39.34
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
75
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
-06.00%
00.00%
232.96%
00.63%
00.63%
23.40%
12.40%
Contribution:
33.38%
33.38%
36.47%
38.39%
36.61%
33.43%
67.49%
36.59%
38.18%
25.75%
28.72%
29.61%
21.89%
31.94%
25.68%
9.21%
29.46%
28.80%
14.55%
12.59%
10.46%
9.46%
12.54%
14.35%
18.76%
13.87%
12.95%
Page 17 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
99.38% F5
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
26.32%
25.31%
23.46%
30.27%
18.90%
26.55%
4.54%
20.08%
20.07%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
96.220
00.144
00.000
03.636
00.000
99.620
00.380
00.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F9
F14
F16
F20
www.banxia.com
Analyst
76
Page 18 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.85% F27
Peers: 4
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
53.00
Kalite {I}
36.00
Tasarım {I}
16.00
Teslimat {O}
0.58
Kalite {O}
0.97
SDH {O}
7.09
Bağımlılık {O}
22.00
Hizmet {O}
40.00
Peer Contributions
Peer:
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
Target
0.00
51.45
33.03
16.00
0.76
0.98
7.17
22.26
40.66
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
77
Potential Improvement:
00.00%
-02.93%
-08.24%
00.00%
31.18%
01.17%
01.17%
01.17%
01.64%
Contribution:
10.72%
10.42%
9.74%
9.38%
4.79%
10.55%
12.99%
11.08%
11.34%
13.68%
13.83%
15.74%
19.67%
15.10%
13.82%
26.85%
14.14%
15.14%
38.12%
42.97%
46.16%
40.50%
47.59%
38.35%
13.23%
41.10%
41.25%
Page 19 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.85% F27
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
37.48%
32.78%
28.36%
30.45%
32.51%
37.28%
46.92%
33.68%
32.26%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
93.896
00.000
00.000
06.104
00.000
88.270
01.458
10.272
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F1
F9
F14
F16
www.banxia.com
Analyst
78
Page 20 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.79% F19
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
55.00
Kalite {I}
38.00
Tasarım {I}
20.00
Teslimat {O}
0.44
Kalite {O}
0.98
SDH {O}
2.98
Bağımlılık {O}
21.00
Hizmet {O}
40.00
Peer Contributions
Peer:
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
Target
0.00
54.47
37.13
20.00
0.82
0.99
4.84
21.63
40.49
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
79
Potential Improvement:
00.00%
-00.97%
-02.30%
00.00%
85.78%
01.22%
62.43%
02.99%
01.22%
Contribution:
23.26%
22.20%
23.80%
26.74%
23.90%
23.26%
67.65%
24.73%
25.85%
50.00%
53.25%
53.87%
42.50%
58.11%
49.80%
25.72%
55.48%
54.34%
26.74%
24.55%
22.33%
30.76%
17.99%
26.94%
6.63%
19.79%
19.82%
Page 21 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.79% F19
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
98.399
00.000
00.000
01.601
00.000
98.146
00.000
00.000
01.853
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F9
F14
F20
www.banxia.com
Analyst
80
Page 22 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.39% F26
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
48.00
Kalite {I}
40.00
Tasarım {I}
30.00
Teslimat {O}
0.57
Kalite {O}
0.97
SDH {O}
2.01
Bağımlılık {O}
20.00
Hizmet {O}
30.00
Peer Contributions
Peer:
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
Target
0.00
48.00
36.67
19.67
0.59
0.98
4.93
20.33
37.53
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
81
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
-08.32%
-34.44%
03.69%
01.63%
145.29%
01.63%
25.10%
Contribution:
66.83%
66.83%
69.25%
67.96%
75.76%
67.06%
63.84%
62.47%
65.89%
13.27%
12.44%
9.04%
8.77%
14.82%
13.13%
24.17%
13.05%
12.37%
19.90%
20.73%
21.71%
23.27%
9.43%
19.81%
11.99%
24.48%
21.74%
Page 23 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.39% F26
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
82.805
17.194
00.000
00.000
00.000
94.927
00.000
05.073
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F10
F16
F25
www.banxia.com
Analyst
82
Page 24 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.29% F12
Peers: 2
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
52.00
Kalite {I}
32.00
Tasarım {I}
24.00
Teslimat {O}
0.17
Kalite {O}
0.93
SDH {O}
1.59
Bağımlılık {O}
23.00
Hizmet {O}
40.00
Peer Contributions
Peer:
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
Target
0.00
50.00
32.00
15.80
0.33
0.97
7.55
23.40
42.60
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
83
Potential Improvement:
00.00%
-03.85%
00.00%
-34.17%
92.94%
03.80%
374.59%
01.74%
06.50%
Contribution:
80.00%
80.00%
75.00%
70.89%
82.93%
79.73%
92.13%
78.63%
80.75%
20.00%
20.00%
25.00%
29.11%
17.07%
20.27%
7.87%
21.37%
19.25%
Page 25 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
98.29% F12
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
72.650
00.000
27.350
00.000
00.000
00.000
00.000
100.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F1
F25
www.banxia.com
Analyst
84
Page 26 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.79% F24
Peers: 4
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
20.00
Üretim {I}
48.00
Kalite {I}
38.00
Tasarım {I}
25.00
Teslimat {O}
0.70
Kalite {O}
0.98
SDH {O}
9.35
Bağımlılık {O}
21.00
Hizmet {O}
36.00
Peer Contributions
Peer:
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
Target
2.29
48.00
30.11
16.55
0.72
1.00
9.56
21.48
39.05
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
85
Potential Improvement:
-88.57%
00.00%
-20.76%
-33.80%
02.26%
02.26%
02.26%
02.26%
08.48%
Contribution:
0.01%
22.09%
25.74%
28.34%
23.93%
20.14%
30.03%
21.84%
23.50%
99.96%
13.72%
17.41%
17.86%
12.95%
13.30%
5.68%
14.39%
15.14%
0.03%
64.17%
56.84%
53.77%
63.11%
66.54%
64.29%
63.75%
61.35%
Page 27 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.79% F24
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
0.00%
0.02%
0.02%
0.02%
0.01%
0.02%
0.01%
0.02%
0.02%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
100.000
00.000
00.000
06.921
15.888
04.610
72.581
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F9
F15
F16
F25
www.banxia.com
Analyst
86
Page 28 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.58% F4
Peers: 2
References: 0
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Peer Contributions
Peer:
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
Actual
0.00
48.00
27.00
22.00
0.15
0.96
3.14
17.00
26.00
Target
0.00
46.67
27.00
16.33
0.62
0.98
6.39
18.67
33.33
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
87
Potential Improvement:
00.00%
-02.78%
00.00%
-25.76%
315.56%
02.48%
103.40%
09.80%
28.21%
Contribution:
66.67%
64.29%
61.73%
53.06%
70.59%
66.16%
93.74%
71.43%
70.00%
33.33%
35.71%
38.27%
46.94%
29.41%
33.84%
6.26%
28.57%
30.00%
Page 29 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.58% F4
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
89.739
00.000
10.261
00.000
00.000
100.000
00.000
00.000
00.000
Input/Output:
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F16
F20
www.banxia.com
Analyst
88
Page 30 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.57% F2
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
10.00
Üretim {I}
50.00
Kalite {I}
28.00
Tasarım {I}
25.00
Teslimat {O}
0.47
Kalite {O}
1.00
SDH {O}
3.29
Bağımlılık {O}
20.00
Hizmet {O}
40.00
Peer Contributions
Peer:
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
Target
0.00
50.00
28.00
15.25
0.76
1.02
6.03
22.11
41.00
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
89
Potential Improvement:
99.99%
00.00%
00.00%
-39.00%
61.19%
02.49%
83.13%
10.53%
02.49%
Contribution:
1.24%
0.79%
1.17%
0.86%
0.17%
1.19%
0.35%
0.77%
0.80%
47.90%
50.73%
50.73%
53.22%
52.90%
47.63%
19.37%
50.49%
53.21%
50.86%
48.48%
48.10%
45.92%
46.93%
51.18%
80.28%
48.74%
45.99%
Page 31 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.57% F2
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
51.631
48.369
00.000
00.000
44.400
00.000
00.000
55.600
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F3
F8
F16
www.banxia.com
Analyst
90
Page 32 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.14% F28
Potential Improvements
Variable
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Peer Contributions
Peer:
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
Peers: 4
References: 0
Actual
0.00
45.00
34.00
17.00
0.53
0.94
4.72
20.00
32.00
Target
0.00
45.00
28.05
14.93
0.55
0.96
7.25
20.59
35.54
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
91
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
-17.51%
-12.21%
02.95%
02.95%
53.64%
02.95%
11.05%
Contribution:
4.50%
3.06%
4.09%
3.08%
0.84%
4.43%
1.01%
2.90%
3.23%
0.89%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
72.73%
72.73%
64.84%
63.35%
87.98%
73.45%
90.07%
70.65%
71.64%
Page 33 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
97.14% F28
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
21.78%
24.20%
31.07%
33.57%
11.18%
22.13%
8.92%
26.45%
25.13%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
100.000
00.000
00.000
08.465
22.033
00.000
69.502
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F3
F15
F16
F25
www.banxia.com
Analyst
92
Page 34 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
96.37% F21
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
52.00
Kalite {I}
32.00
Tasarım {I}
20.00
Teslimat {O}
0.39
Kalite {O}
0.95
SDH {O}
2.31
Bağımlılık {O}
12.00
Hizmet {O}
32.00
Peer Contributions
Peer:
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
Target
0.00
50.94
32.00
20.00
0.66
0.99
2.78
18.44
33.54
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
93
Potential Improvement:
00.00%
-02.03%
00.00%
00.00%
68.52%
03.77%
20.49%
53.70%
06.08%
Contribution:
22.22%
25.30%
27.78%
18.89%
32.12%
22.11%
19.88%
28.92%
28.81%
16.67%
14.72%
13.02%
10.83%
16.74%
16.39%
53.77%
18.07%
17.18%
61.11%
59.98%
59.20%
70.28%
51.14%
61.50%
26.35%
53.01%
54.01%
Page 35 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
96.37% F21
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
95.138
00.000
00.546
04.316
00.000
100.000
00.000
00.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F14
F16
F20
www.banxia.com
Analyst
94
Page 36 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
95.15% F23
Peers: 4
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
49.00
Kalite {I}
37.00
Tasarım {I}
16.00
Teslimat {O}
0.20
Kalite {O}
0.93
SDH {O}
4.34
Bağımlılık {O}
18.00
Hizmet {O}
36.00
Peer Contributions
Peer:
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F10
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
F14
Target
0.00
49.00
32.27
16.00
0.73
0.98
6.38
20.73
37.83
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
95
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
-12.78%
00.00%
267.13%
05.09%
46.95%
15.14%
05.09%
Contribution:
1.66%
1.76%
1.95%
2.38%
1.89%
1.67%
3.65%
1.84%
1.97%
26.98%
26.43%
31.77%
33.72%
24.62%
27.17%
19.92%
24.73%
26.38%
23.65%
28.00%
29.32%
25.13%
30.60%
23.76%
9.23%
27.39%
27.51%
Page 37 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
95.15% F23
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
47.72%
43.82%
36.97%
38.77%
42.89%
47.40%
67.19%
46.04%
44.14%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
92.587
04.536
00.000
02.877
00.000
96.503
00.000
00.000
03.497
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F9
F10
F14
F16
www.banxia.com
Analyst
96
Page 38 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
94.41% F17
Peers: 6
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
45.00
Kalite {I}
35.00
Tasarım {I}
18.00
Teslimat {O}
0.40
Kalite {O}
0.70
SDH {O}
2.77
Bağımlılık {O}
20.00
Hizmet {O}
36.00
Peer Contributions
Peer:
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
Target
0.00
45.00
31.08
18.00
0.42
0.88
2.93
21.18
38.13
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
97
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
-11.20%
00.00%
05.92%
25.52%
05.92%
05.92%
05.92%
Contribution:
3.57%
3.97%
3.45%
2.78%
2.87%
3.93%
10.58%
3.88%
4.03%
35.02%
38.91%
31.55%
31.13%
65.30%
38.45%
27.45%
36.37%
39.49%
2.85%
3.29%
3.48%
3.64%
5.65%
3.21%
13.67%
3.09%
3.36%
Page 39 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
94.41% F17
F11
F11
F11
F11
F11
F11
F11
F11
F11
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
02/05/2005
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Input / Output Contributions
Variable:
Contribution:
İskonto {I}
00.000
Üretim {I}
96.268
Kalite {I}
00.000
Tasarım {I}
03.732
Teslimat {O}
02.995
Kalite {O}
00.000
SDH {O}
00.142
Bağımlılık {O}
52.070
Hizmet {O}
44.793
21.59%
23.51%
26.40%
27.59%
8.15%
23.92%
20.68%
24.46%
23.78%
9.68%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
27.28%
30.32%
35.12%
34.86%
18.03%
30.49%
27.62%
32.20%
29.34%
Input/Output:
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit: F1-F8-F9-F11-F15-F25
www.banxia.com
Analyst
98
Page 40 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
93.71% F29
Peers: 4
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
46.00
Kalite {I}
29.00
Tasarım {I}
20.00
Teslimat {O}
0.46
Kalite {O}
0.91
SDH {O}
5.08
Bağımlılık {O}
14.00
Hizmet {O}
35.00
Peer Contributions
Peer:
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
Target
0.00
46.00
29.00
15.85
0.67
0.97
9.87
20.38
37.35
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
99
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
-20.77%
46.06%
06.71%
94.32%
45.58%
06.71%
Contribution:
7.95%
5.19%
6.86%
5.02%
1.18%
7.58%
1.29%
5.07%
5.32%
1.15%
1.25%
1.11%
1.16%
1.36%
1.14%
0.27%
1.25%
1.33%
30.50%
34.48%
39.97%
44.27%
38.14%
30.95%
43.51%
34.42%
36.75%
Page 41 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
93.71% F29
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
60.39%
59.08%
52.06%
49.54%
59.32%
60.33%
54.94%
59.26%
56.59%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
64.994
28.955
06.050
00.000
00.000
78.035
00.000
00.000
21.965
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F3
F8
F9
F16
www.banxia.com
Analyst
100
Page 42 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
92.35% F13
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
25.00
Üretim {I}
58.00
Kalite {I}
38.00
Tasarım {I}
24.00
Teslimat {O}
0.69
Kalite {O}
0.99
SDH {O}
12.15
Bağımlılık {O}
24.00
Hizmet {O}
43.00
Peer Contributions
Peer:
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
Target
0.00
58.00
38.00
20.98
0.76
1.14
13.16
25.99
49.05
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
101
Potential Improvement:
-100.00%
00.00%
00.00%
-12.59%
09.51%
15.16%
08.29%
08.29%
14.07%
Contribution:
30.01%
30.13%
27.59%
23.32%
15.73%
29.56%
23.09%
30.93%
30.64%
47.13%
49.21%
54.89%
60.18%
61.02%
47.67%
58.74%
48.58%
50.36%
22.86%
20.66%
17.52%
16.50%
23.26%
22.76%
18.17%
20.49%
19.00%
Page 43 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
92.35% F13
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
83.095
16.904
00.000
00.000
00.000
15.681
84.319
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F1
F9
F16
www.banxia.com
Analyst
102
Page 44 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
91.23% F18
Peers: 4
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
20.00
Üretim {I}
55.00
Kalite {I}
38.00
Tasarım {I}
22.00
Teslimat {O}
0.70
Kalite {O}
0.97
SDH {O}
7.49
Bağımlılık {O}
23.00
Hizmet {O}
39.00
Peer Contributions
Peer:
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
Target
7.86
55.00
38.00
21.10
0.77
1.13
8.21
25.21
46.19
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
103
Potential Improvement:
-60.71%
00.00%
00.00%
-04.09%
09.61%
16.54%
09.61%
09.61%
18.44%
Contribution:
0.00%
10.95%
11.58%
12.62%
12.68%
10.10%
19.86%
10.57%
11.28%
99.99%
41.18%
47.44%
48.19%
41.56%
40.39%
22.74%
42.17%
44.03%
0.01%
40.84%
32.84%
30.75%
42.93%
42.83%
54.60%
39.60%
37.82%
Page 45 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
91.23% F18
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
F25
0.00%
7.03%
8.14%
8.43%
2.82%
6.68%
2.80%
7.67%
6.87%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
93.026
06.974
00.000
08.997
00.000
02.561
88.442
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F9
F15
F16
F25
www.banxia.com
Analyst
104
Page 46 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
83.75% F30
Peers: 4
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
47.00
Kalite {I}
32.00
Tasarım {I}
19.00
Teslimat {O}
0.49
Kalite {O}
0.75
SDH {O}
0.93
Bağımlılık {O}
15.00
Hizmet {O}
34.00
Peer Contributions
Peer:
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F8
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
F9
Target
0.00
47.00
32.00
19.00
0.74
0.90
9.76
20.79
40.60
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
105
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
00.00%
00.00%
51.03%
20.11%
949.07%
38.58%
19.40%
Contribution:
3.15%
3.35%
2.95%
2.32%
1.45%
3.38%
2.81%
3.48%
3.34%
25.07%
26.67%
21.93%
21.11%
26.76%
26.88%
5.91%
26.53%
26.55%
63.25%
69.98%
75.11%
76.57%
71.80%
69.74%
91.29%
69.99%
70.11%
Page 47 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
83.75% F30
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
F15
8.53%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
00.000
97.691
01.448
00.860
00.000
00.000
00.000
00.000
100.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F1
F8
F9
F15
www.banxia.com
Analyst
106
Page 48 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
66.89% F31
Peers: 3
References: 0
Potential Improvements
Variable
Actual
İskonto {I}
0.00
Üretim {I}
43.00
Kalite {I}
35.00
Tasarım {I}
18.00
Teslimat {O}
0.10
Kalite {O}
0.65
SDH {O}
0.99
Bağımlılık {O}
10.00
Hizmet {O}
15.00
Peer Contributions
Peer:
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F16
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
F20
Target
0.00
43.00
28.60
18.00
0.41
0.97
1.85
15.27
28.67
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
www.banxia.com
Analyst
107
Potential Improvement:
00.00%
00.00%
-18.29%
00.00%
307.33%
49.50%
87.07%
52.67%
91.11%
Contribution:
33.33%
23.26%
29.14%
18.52%
8.18%
31.86%
28.80%
28.38%
29.07%
6.67%
6.98%
5.83%
4.81%
10.80%
6.68%
32.33%
8.73%
8.14%
60.00%
69.77%
65.03%
76.67%
81.01%
61.47%
38.88%
62.88%
62.79%
Page 49 of 50
EK C: HER TEDARİKÇİ İÇİN AYRI AYRI ETKİNLİK RAPORU (DEVAM)
Efficiency Report
02/05/2005
66.89% F31
Input / Output Contributions
Variable:
İskonto {I}
Üretim {I}
Kalite {I}
Tasarım {I}
Teslimat {O}
Kalite {O}
SDH {O}
Bağımlılık {O}
Hizmet {O}
Contribution:
Input/Output:
86.076
12.372
00.000
01.553
00.000
100.000
00.000
00.000
00.000
Input
Input
Input
Input
Output
Output
Output
Output
Output
Peer References
Unit:
F3
F16
F20
www.banxia.com
Analyst
108
Page 50 of 50
ÖZGEÇMİŞ
Beraat Çoban, 24.07.1980 tarihinde Manisa’ da doğdu. İlköğrenimini Manisa’da,
Orta Okulu Karaman’da ve liseyi Balıkesir’de tamamladı. 1998 yılında İstanbul
Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümünü kazandı. 2002
yılında İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği’nde yüksek lisans yapma
hakkını kazandı. Halen özel bir şirkette çalışmaktadır.
109