T.C. EGE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Halkla
advertisement
T.C. EGE ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİNİN BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANSIN YÜKSELTİLMESİNE KATKISI YÜKSEK LİSANS TEZİ Akide AYDOĞAN DANIŞMANI: Doç. Dr. Gaye ÖZDEMİR YAYLACI İZMİR-2006 Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne sunduğum “Profesyonel Eğitim Yönetimin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” adlı yüksek lisans tezinin tarafımdan bilimsel, ahlak ve normlara uygun bir şekilde hazırlandığını, tezimde yararlandığım kaynakları bibliyografyada ve dipnotlarda gösterdiğimi onurumla doğrularım. Akide Aydoğan TUTANAK Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim Kurulu’nun 23.08.2006 tarih ve 31/4 sayılı kararı ile oluşturulan jüri Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı Yüksek Lisans öğrencisi Akide Aydoğan’ın “Profesyonel Eğitim Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” başlıklı tezini incelemiş ve adayı 28.09.2006 günü saat 14.00’da 60 dakika süren tez savunmasına almıştır. Sınav sonunda adayın tez savunmasını ve jüri üyeleri tarafından tezi ile ilgili kendisine yöneltilen sorulara verdiği cevapları değerlendirerek tezin başarılı/başarısız/düzeltilmesi gerekli olduğuna oybirliğiyle/oyçokluğuyla karar vermiştir. BAŞKAN Başarılı Başarısız Düzeltme (Üç ay süreli) ÜYE ÜYE Başarılı Başarılı Başarısız Başarısız Düzeltme (Üç ay süreli) Düzeltme (Üç ay süreli) Not: Yüksek Lisans Tezi Savunma Süresi asgari 45 dakika - azami 90 dakikadır. İÇİNDEKİLER İÇİNDEKİLER GİRİŞ I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE EĞİTİM YÖNETİMİNE GENEL BAKIŞ 1. EĞİTİM KAVRAMI 1 1 1.1. Eğitim Tanımları 1 1.2. Education&Training&Development Karşılaştırması 5 2. EĞİTİMİN ÖNEMİ VE İNSAN DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ 9 2.1. Eğitimin Önemi 9 2.2. Öğrenme ve Öğrenme Süreci 13 2.3. Öğrenme Teorileri 16 2.3.1. Pekiştirme Teorisi 16 2.3.2. Sosyal Öğrenme Teorisi 17 2.3.3. Hedef Belirleme Teorisi 17 2.3.4. İhtiyaç Teorisi 18 2.3.5. Beklenti Teorisi 18 2.3.6. Yetişkin Öğrenme Teorisi 19 2.4. Eğitim ve Öğrenme Süreci İlişkisi 20 2.5. Eğitim, Öğrenme ve Motivasyon 22 3. PROFESYONEL YAŞAMDA EĞİTİM 23 4. PROFESYONEL EĞİTİMİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 29 4.1. İnsanlığın Tarihsel Gelişim Süreci ve Eğitim 29 4.1.1. İlkel Toplumlar 29 4.1.2. Tarım Toplumu 30 4.1.3. Sanayi Toplumu 30 4.1.4. Bilgi Toplumu 31 4.2. Dünya Savaşları 33 4.3. Yönetim Bilimi Perspektifinden Eğitimin Gelişimi 35 4.3.1. Klasik (Geleneksel) Yönetim Yaklaşımı (1880–1940) 4.3.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı 35 36 4.3.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı 37 4.3.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı 38 4.3.2. Davranışsal (Neo-Klasik) Yaklaşım (1940–1960) 38 4.3.3. Modern (Sistem) Yaklaşımı (1960–1990) 39 4.3.4. Günümüz Yönetim Anlayışı 39 5. PROFESYONEL EĞİTİM ALANINDA YENİ GELİŞİMLER, PROFESYONEL EĞİTİMİN GELECEĞİ VE ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR 44 5.1. Yeni Eğitim Yöntemleri 44 5.2. Eğitim Geleceği ve Öğrenen Organizasyonlar 45 5.2.1. Organizasyonel Öğrenme 45 5.2.2. Öğrenen Organizasyonlar 49 5.3. Kurum Üniversiteleri (Corporate University) 5.4. Teknolojinin Eğitimle Entegrasyonu ve Profesyonel Eğitimin Geleceği 6.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE EĞİTİM YÖNETİMİ KAVRAMI VE DİĞER FONKSİYONLARLA İLİŞKİSİ 57 59 61 6.1. Eğitim Yönetimi 65 6.2. İnsan Kaynakları Planlaması&İhtiyacın Belirlenmesi ve Eğitim Yönetimi 67 6.3. Aday Toplama & Seçimi ve Eğitim Yönetimi 73 6.4. Kariyer Yönetimi ve Eğitim Yönetimi 79 6.5. Performans Yönetimi ve Eğitim Yönetimi 89 6.6. Ücret-Ödül Yönetimi ve Eğitim Yönetimi 90 6.7. Endüstriyel İlişkiler ve Eğitim Yönetimi 96 II. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ SÜRECİ 100 1. EĞİTİM POLİTİKASININ BELİRLENMESİ 106 2. EĞİTİM FONKSİYONUN SORUMLULUĞU 108 3. EĞİTİM PLANLAMASI VE EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ 110 3.1. Eğitim Planlaması 110 3.2. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi 113 4. EĞİTİM PROGRAMLARI VE TASARIMI 128 II 4.1. Eğitim Zamanı ve Süresi 133 4.2. Eğitim Alacak Çalışanların Seçimi 133 4.3. Eğitimin İçeriğinin Organizasyonu 136 4.5. Eğitim Yerinin/Ortamının Seçimi ve Hazırlanması 150 4.6. Eğitimin Bütçesi 156 4.7. Eğitimin Uygulanması 163 5. EĞİTİM YÖNTEM VE UYGULAMALARI 5.1. Tarihsel Gelişim Süreci Açısından Eğitim Uygulamaları 5.1.1. Geleneksel Eğitim Yöntemleri 164 168 168 5.1.1.1. Klasik Sınıf Eğitimi 168 5.1.1.2. Uzaktan Eğitim 169 5.1.2. Modern Eğitim Yöntemleri 172 5.1.2.1. Bilgisayar Destekli Eğitim 172 5.1.2.2. İnternet Tabanlı Eğitim 173 5.1.2.3. Senkron (Eşanlı) Eğitim 173 5.1.2.4. Asenkron Eğitim 174 5.2. Hedef Kitlesi Açısından Eğitim Uygulamaları 174 5.2.1. İşçi Eğitimleri 174 5.2.2. Memur Eğitimleri 174 5.2.3. Yönetici Eğitimleri 175 5.3. Gerçekleştirilme Amacı Açısından Eğitim Uygulamaları 175 5.3.1. Firma (Kurum) İçi Eğitim 176 5.3.2. Firma (Kurum) Dışı Eğitim 176 5.4. Gerçekleştirildiği Mekân Açısından Eğitim Uygulamaları 177 5.4.1. İş Başında Eğitim 177 5.4.2. İş Dışında Eğitim 181 5.5. Eğitim Yöntemleri 182 5.5.1. Grup Çalışmaları 182 5.5.2. Örnek Olay Yöntemi 182 5.5.3. Hizmet İçi Eğitim 183 5.5.4. Deneyerek Öğrenme 184 5.5.5. Anlatım Yöntemi 185 5.5.6. Örnek Olay Çözümü 186 III 5.5.7. Simülasyonlar 186 5.5.8. Rol Oynama Yöntemi 187 5.5.9. İş Oyunları 188 5.5.10. Proje Çalışması 188 5.5.11. Davranışsal Eğitim Yöntemleri 189 5.5.12. Sınıf İçi Eğitimler 189 5.5.13. Teknik Beceri Eğitimleri 189 5.5.14. Staj Eğitimi 189 5.5.15. Çıraklık 190 5.5.16. Rotasyon (İş Değiştirme) 190 5.5.17. Yetki Göçerimi (Yetki Devri) 191 5.5.18. Outdoor-Training 192 5.5.19. Yönetici Geliştirme, Koçluk Ve Mentorlük 194 5.5.19.1. Yönetici Geliştirme Eğitimleri 195 5.5.19.2. Koçluk 198 5.5.19.3. Mentorlük 200 5.5.20. Oryantasyon (İşe Alıştırma –Uyum) Eğitimleri 202 5.6.Yeni İletişim Teknolojileri ve Yeni Eğitim Yöntemleri 211 5.6.1. Multimedya Eğitim 212 5.6.2. İnteraktif Video 212 5.6.3. Internet Temelli Eğitim 212 5.6.4. Intranet Temelli Eğitim 213 5.6.5. Video Konferans Sistemleri 213 5.6.6. E-Learning Uygulamaları 214 6. EĞİTİMİN DENETİMİ VE ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ 7. EĞİTİMİN VERİMLİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER VE ETKİN EĞİTİM KALİTESİ 222 252 7.1. Eğitimin Verimliliğini Etkileyen Faktörler 252 7.2. Etkin Eğitim Kalitesi 258 7.3. Eğitim Transferi 266 III. EĞİTİM YÖNETİMİ BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 272 IV 1. PERFORMANS KAVRAMI 2. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL AÇIDAN PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ 273 280 2.1. Bireysel Performans Değerlendirme ve Yönetimi 332 2.2. Örgütsel Performans Değerlendirme ve Yönetimi 336 2.2.1. 360 Derece Performans Değerlendirme 338 2.2.2. Balanced Scorecard 345 3. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİNDE EĞİTİM ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ ÇABALARI 4. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANSIN ARTTIRILMASINDA PROFESYONEL EĞİTİMLERİN KATKISI 4.1. Bireysel Performans Açısından 351 356 364 4.1.1. Yetkinlikler 366 4.1.2. Motivasyon 374 4.1.3. Kariyer Planlama 385 4.1.4. İletişim 390 4.1.5. Bireysel Kalite 391 4.1.6. Takım Çalışmasına Yatkınlık 392 4.2. Örgütsel Performans Açısından 398 4.2.1. Müşteri Memnuniyeti 398 4.2.2. Kalite ve Verimlilik 402 5. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ-BİREYSEL-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİNE İLİŞKİN BİR MODEL ÖNERİSİ 6. PROFESYONEL EĞİTİM UYGULAMALARININ PERFORMANSIN YÜKSELTİLMESİ ÜZERİNDEKİ KATKILARINA İLİŞKİN ÖRNEK ARAŞTIRMA 415 416 SONUÇ 469 EKLER 480 KAYNAKÇA 486 ÖZGEÇMİŞ 497 ÖZET 498 ABSTRACT 499 V ŞEKİLLER 1 Öğrenme Döngüsü 15 2 Sosyal Öğrenme Teorisi Süreçleri 17 3 Beklenti Teorisi 19 4 İnsan Bilgi İşlem Modeli 20 5 Bireysel Öğrenmeden Organizasyonel Öğrenmeye Geçiş 46 6 Öğrenen Organizasyonun Beş Disiplini 48 7 Organizasyonların Öğrenme İle İlişkilendirilen Gelişimi 50 8 İnsan Kaynakları Yönetimi Çevresi Ekonomik/Rekabet/Yasalar/Teknoloji/Toplumdaki Değişimler 63 9 İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinde Aşamalar 68 10 İşe Alma Süreci 75 11 İnsan Kaynağının Seçim Süreci 76 12 Kariyer Yönetimi: Çifte Bağ 82 13 “T Modeli” İnsan Kaynaklarında Kariyer Örneği 87 14 Eğitim Sürecinin Aşamaları 101 15 Eğitimin Rolü 108 16 İhtiyaç Belirleme Süreci 121 17 Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü 122 18 Eğitim Süreci Modeli 131 19 Eğitim Sürecinin Akış Şeması 132 20 Fakülte Modeli 139 21 Müşteri Modeli 140 22 Matris Modeli 141 23 İşletme Üniversitesi Modeli 141 24 U Düzeni 152 25 V Düzeni 153 26 Toplantı Odası Düzeni 153 27 Balık Kılçığı Düzeni 153 28 Grup Çalışması (Bistro) Düzeni 154 29 Daire Düzeni 154 30 Rol-Oyun Düzeni 154 31 Yelpaze Tipi Oturma Düzeni 155 VI 32 Geleneksel Sınıf Düzeni 155 33 Konferans Tipi Oturma Düzeni 155 34 At Nalı Tipi Oturma Düzeni 156 35 Oryantasyon: Bilgilendirme ve İşe Alıştırma 209 36 E-Learning Sisteminin Temel Birleşenleri 218 37 Değerlendirme ve Eğitim Süreci İlişkisi 225 38 Eğitimin Organizasyona Katkısının Değerlendirilmesi Süreci 227 39 İhtiyaçlar ile Değerlendirmenin Bağlantısı 234 40 Şikâyet Sebepleri İçin Pareto Analizi 262 41 Öğrencilerin Devamı İçin Kontrol Çizelgesi 262 42 Dağılım Diyagramı 263 43 Kaliteli Sınıf İçin Balık Kılçığı 263 44 Histogram 264 45 Süreç İzleme Diyagramı: İş Akışı Şeması 265 46 Kalite Evi 266 47 Eğitim Transfer Süreci Modeli 267 48 Örgütsel Performans Uydu Modeli 272 49 Performans Yönetim Sisteminin Ana Unsurları 284 50 Performans Yönetim Sistemi 285 51 Performans Yönetim Sistemi Döngüsü 288 52 Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi Arasındaki Bütünsellik 289 53 SMART Analizi 299 54 Performans Değerleme Süreci 331 55 Balanced Scorecard’da Değerlendirme ve Geliştirme Boyutları 348 56 Eğitim Performans İlişkisine Etki Eden Faktörler 351 57 Etkinliği Geliştirmeye Yönelik Eğitim Modeli 352 58 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisine Göre İhtiyaçların Sıralaması 382 59 Hedefler, Yetkinlikler ve Eğitim Bağlantısı 387 60 Kariyer Planlama ve Performans İlişkisi 388 61 Örgütsel Kariyer Safhaları Modeli 389 62 Kariyer Geliştirme ve Performans Yükseltme Planının Temel Öğeleri 390 63 Profesyonel Eğitim Yönetimi Bireysel & Örgütsel Performans İlişkisine İlişkin Bir Model Önerisi 415 VII TABLOLAR 1 Eğitim (Education) ve Eğitim (Training) Arasındaki Farklar 6 2 Eğitim İle Gelişim Arasındaki Karşılaştırma 8 3 Eğitimde Yetişkin Öğrenme Teorisinin Özellikleri 19 4 Öğrenme Çıktıları 21 5 İçsel Motivasyonu Arttırma Süreci 23 6 İlk Toplumlardan Bilgi Toplumuna Eğitimin Gelişimi 32 7 Geleneksel Eğitim ve Modern Eğitimin Karşılaştırılması 41 8 Öğrenme Şekillerinin Bir Fonksiyonu Olarak Rol Algılamasındaki Değişim 42 9 E-Learning Teknolojilerinin Evrimi 43 10 Öğrenen Organizasyonun Temel Özellikleri 51 11 Sosyalleşme Sürecinde Çalışanların Öğrenmesi ve Geliştirmesi Gerekenler 79 12 Sendikalı Firma ve Sendikasız Firma Karşılaştırması 98 13 İşletme Stratejilerine Göre Eğitim Uygulamaları 13 14 Eğitimsel Dizayn Süreci 111 15 İhtiyaç Belirleme Teknikleri 124 16 İhtiyaç Belirleme Yöntemlerinin Avantaj ve Dezavantajları 125 17 Öğrenci Tipleri ve Temel Özellikleri 135 18 Eğiticiler Rolleri ve Yetkinlikleri 145 19 Bir Eğitim Odasında Göz Önünde Bulundurulması Gereken Detaylar 151 20 ABD’de 2001 Yılında Eğitim Bütçeleri Bakımından Büyük Organizasyonların Karşılaştırılması 156 21 Eğitim Süreci Basamaklarına ve Organizasyonel Kriterlere Göre Maliyet Unsurları 158 22 Eğitim Uygulamaları ve Yöntemleri 167 23 Anlatım Yöntemi Çeşitleri 185 24 Yeni Eğitim Modeline Geçiş 215 25 Elektronik Öğrenmenin Avantajları 221 26 Farklı Değerlendirme Düzeylerinde Nicel ve Nitel Ölçüler 226 27 Farklı Değerlendirme Düzeylere Bağlı Olarak Kullanılabilecek Teknikler 226 28 Kırkpartrick’in Değerlendirme Modelinin Dört Aşaması 236 29 Fayda Maliyet Analizi İçin Maliyetlerin Belirlenmesi 244 VIII 30 Haftalara Göre Öğrenci Şikâyetlerini Gösteren Kontrol Yaprakları 264 31 Eğitim Transferi Teorileri 269 32 Eğitim ve Performans Danışmanlığı Karşılaştırması 279 33 Performans Yönetim Süreci 282 34 Performans Değerlendirmede Üçlü Düzen 304 35 Performans Değerlendirme Ölçümleri 314 36 Performans Değerlendirme Skalası 328 37 Eğitim Amaçları ve Ölçümü 353 38 Eğitim Yatırımlarının Değerlendirilmesi Sürecine İlişkin Önyargı ve Eleştiriler 354–355 IX EKLER 1 Eğitim İhtiyaç Analiz Formu 480 2 Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Yöneticiler İçin) 481 3 Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Çalışanlar İçin) 483 4 Sunuş Genel Hazırlık Kontrol Listesi 484 5 Eğitim Değerlendirme Formu 485 X GRAFİKLER 1 Uzaktan Eğitim ve Karma Eğitim Programlarının Etkinliği 171 XI GİRİŞ Pazarda kalabilmek için her geçen gün daha hızlı olmak, daha kaliteli ve ucuz ürün ve hizmetler sunmak gerekmektedir. Günümüzde organizasyonlar üretim faktörleri arasında yönetilmesi en zor olan İnsan kaynağının, karlılığın sağlanmasında ve performansın arttırılmasında ne denli etkili olduğunu kabul etmiştir. Yönetim konusunda tarihsel süreç içinde pek çok akım geliştirilmiştir. 1950’li yıllarda Douglas McGregor “X-Y Teorisi”ni ortaya atmış, otokratik bakış açısına sahip X tipi bir yönetici ile demokratik bakış açısına sahip Y tipi bir yöneticinin optimal birleşiminin nasıl olacağı tartışılmıştır. 1960’lı yıllarda moda olan “Yönetim Grid”i modelinin ardından “Durumsallık Yaklaşımı” gelmiştir. Aynı dönemde Peter Drucker’in “ Hedeflerle Yönetim Yaklaşımı”da oldukça ilgi görmüştür. 1970’li yıllarda ortaya çıkan “Toplam Kalite Yönetimi” yaklaşımı 1990’lı yılların ortalarına kadar piyasalarda kalabilmek için uygulanması gereken en iyi yöntem olarak görülmüştür. Toplam kalite yönetimi yaklaşımının ardından rekabette öncü olma tekniği olarak “Değişim Mühendisliği” ile tanışıldı. Bunun yanında kıyaslama (benchmarking), ortaklaşma (partnering), zaman odaklı rekabet gibi kuramlar yönetim biliminin tarihsel gelişim sürecinde yerini almıştır. Tüm bu yöntemler zaman içinde organizasyonları birbirlerine benzer hale getirmiştir. Tüm bunlar diğer organizasyonlar tarafından da taklit edilebilecek, uygulanabilecek yöntemlerdir. Bu durumda organizasyonların rakiplerinin önüne geçebilmeleri için onlardan farklı olarak bir şeyler yapmaları gerekmektedir. İnsan kaynağının eğitimi ve geliştirilmesi konusu bu noktada organizasyonlara bu farkı yaratmada avantaj sağlayacak bir unsurdur. İş dünyasındaki rekabette öne çıkabilmenin ve başarıya ulaşabilmenin, hepsinden önemlisi başarıyı devamlı kılabilmenin yolu, değişimlere hızla ayak uydurabilmek ve dinamik bir yapıya sahip olmaktan geçmektedir. Bu gerçeği göz ardı etmeyen organizasyonlar sürekli değişimin kaçınılmaz olduğu gelecekte, yönetsel etkinliğin ve XII örgütsel verimliliğin anahtar kelimesinin insan olduğu gerçeğini kabul etmiş durumdadır. Tarihsel gelişim süreci içerisinde personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişle birlikte klasik personel yönetimi fonksiyonlarından bazılarının önemi artmaya başlamıştır. Artık organizasyonları örgütsel amaçlara ulaştıracak en büyük etken olarak çalışanlar görülmektedir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi sürecinin özellikle etkin iş gücünün geliştirilmesi aşamasında, eğitim ve performans değerlendirmesi fonksiyonları ön plan çıkmaya başlamıştır. Geleneksel bakış açısında eğitim ve gelişim, organizasyonlar için değer yaratıcı ve rekabet gücü kazandırıcı bir faaliyet olarak görülmezken bu gün bu görüş değişmiştir. Yaratıcı eğitim ve gelişim uygulamalarını kullanan organizasyonların, bu uygulamaları gerçekleştirmeyen gözlenmektedir. organizasyonlara göre daha iyi performans gösterdikleri Eğitim ve gelişim bir organizasyonu rekabetle mücadelede güçlü kılmaktadır. Bilindiği gibi çalışanlar sermaye ve hammadde gibi üretimin gerçekleştirilmesinde kullanılan üretim faktörlerinden birisidir. Bununla birlikte insan sosyal bir varlık olmasından dolayı diğer üretim araçlarından farklıdır, üretim faktörlerinin sağlanması ve kullanımı da çalışanlara bağlıdır. Çalışanlar gerçekleştirdikleri işlerde etkin ve verimli oldukları takdirde organizasyona canlılık ve rekabet gücü kazandırmaktadırlar. Her organizasyonda yapılması geren işleri gerçekleştirecek iyi eğitimli ve tecrübeli çalışanlara ihtiyacı vardır. Eğer mevcut çalışanlar bu ihtiyacı karşılayabiliyorlarsa, insan kaynağının geliştirilmesi önemli görünmeyebilir. Ancak sürekli değişen ihtiyaçlar ve değişken bir çevre içerisinde çalışanların beceri seviyelerinin arttırılması, adaptasyon ve çok yönlülüklerinin sağlanması açısından insan kaynaklarının gelişimi, organizasyonlar açısından hem bir gereklilik hem de bir ihtiyaç haline gelmektedir. Organizasyon içinde gerçekleştirilen işler karmaşıklaştıkça, insan kaynağının gelişimi daha da önemli hale gelmiştir. İşlerin basit ve öğrenmenin kolay olduğu dönemlerde çalışanların yetenek ve XIII becerilerinin arttırılmasına ve insanların geliştirilmesine ihtiyaç duyulmazken son dönemde yaşanan değişiklikler organizasyonlar için eğitimi zorunlu kılmaktadır. Organizasyonlar faaliyet gösterdikleri iç ve dış çevrelerinden gelen baskılarla ilgili olarak artan yoğunlukta ve sayıda eğitim programları düzenlemektedirler. Organizasyonun mevcut işgücünü gelecek için hazırlamak, görevini yapmayan yöneticilere yardımcı olmak ve çalışanları öğrenme yönünde motive etmek iç çevreden gelen baskılarken, dış çevre baskıları arasında yasalara uyma, globalleşme, işgücü çeşitliliği ve işgücü pazarındaki beceri eksikliği sayılabilir. İnsan kaynağının geleceğini şekillendirmenin önemini kavrayan organizasyonlar, gelecekte ihtiyaç duyacakları potansiyel çalışanlarını eğitme çalışmalarına şimdiden başlamaktadırlar. Özellikle örgün eğitim programlarında öğretilenlerle gerçek iş hayatında ihtiyaç duyulan bilgi ve beceriler arasındaki açığı kapatmak için zaman zaman organizasyonlar ve üniversitelerin iş birliği ile eğitim programları düzenlenmektedir. Bu programların ortak amacı, öğrencilerin iş ortamında ihtiyaç duyacakları becerileri kazanmalarını ve kendilerine bir kariyer yolu çizmelerini sağlamaktır. Bu programlar ayni zamanda organizasyonların insan kaynağı ihtiyacını karşılamaları konusunda da yardımcı olmaktadır. Yoğun rekabet ortamı organizasyonları eğitim faaliyetlerini hızlandırmaya ve sürekli hale getirmeye zorlamaktadır. Öğrencileri sınıf ortamında bir araya getirerek yoğun biçimde bilgi verilmesine dayanan geleneksel eğitim yöntemleri geçmişte kalmaya, yerini yeni eğitim tekniklerine bırakmaya başlamıştır. Bilgi teknolojilerinin de katkısıyla e-öğrenme gibi yeni eğitim teknikleri ortaya çıkmakta ve gerek yüksek öğretim gerekse kurumsal eğitimlerde hızla yaygınlaşmaktadır. Çalışanların daha iyi yönetilmesi ve yönlendirilmesi büyük oranda başarıyla gerçekleştirilen eğitim uygulamalarına bağlıdır. Bu görüşten hareketle gerçekleştirilen “profesyonel eğitim yönetiminin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine XIV katkısı” konulu çalışmanın genelinde insan kaynakları yönetimi sürecinde eğitim yönetimi konusu incelenmektedir. Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci içinde modern yönetim anlayışına geçilmesiyle birlikte insanın sosyal bir varlık olduğu kabul edilmeye başlanmıştır. Buna bağlı olarak da insan kaynağının önemi her geçen gün artmaya başlamıştır. İşe uygun insan kaynağını bulmak, eğitmek ve işte kalmasını sağlamak yoğun rekabet ortamında güç olmaktadır. Günümüz piyasa koşullarında organizasyonların birbirlerine rekabet üstünlüğü sağlamaları, kaliteden ödün vermeden, en kısa zamanda minimum maliyetle üretim yaparak müşteri memnuniyetini sağlamalarına bağlıdır. Bu noktada eğitim konusu organizasyonlara rekabet avantajı sağlayan önemli bir unsurdur. Bu sebeple insan kaynağının eğitimi günümüzün tartışılması gereken gerçeklerindendir. Bu çalışmanın birinci bölümünde; eğitim kavramı, profesyonel yaşamda eğitim, yönetim bilimi açısından profesyonel eğitimlerin tarihsel gelişim süreci, profesyonel eğitim alanındaki gelişmeler ve eğitimin geleceği konuları incelenerek, eğitim yönetiminin diğer insan kaynakları fonksiyonları ile ilişkileri ortaya konmaktadır. İkinci bölümde profesyonel eğitim yönetimi sürecinde, planlama, ihtiyaç belirleme, tasarım, bütçeleme, uygulama, denetim ve etkinlik ölçümü aşamaları incelenerek eğitim uygulamalarında kullanılan yöntemler detaylı biçimde ele alınmaktadır. Çalışmanın son bölümde ise performans kavramı, bireysel ve örgütsel performans değerlendirme ve yönetim konuları açıklanmakta. Performans yönetim sistemi içinde eğitim etkinliğinin ölçümüne değinilmektedir. Bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasında profesyonel eğitimlerin katkısı konusu bir model önerisi ile desteklenmektedir. XV I. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE EĞİTİM YÖNETİMİNE GENEL BAKIŞ 1. EĞİTİM KAVRAMI Bu bölümde, organizasyonlarda rekabet avantajı sağlayan önemli bir insan kaynakları fonksiyonu olan eğitim konusunda farklı araştırmacıların bakış açısından literatürdeki tanımları incelenerek insan kaynakları uygulamalarında sıkça kullanılan ve zaman zaman birbirinin yerine kullanılan education, training ve developmant kavramları ele alınarak incelenmektedir. 1.1. EĞİTİM TANIMLARI Bir insan, sahip olduğu zihinsel potansiyel doğrultusunda sürekli olarak bir eğitim süreci ile iç içedir. Basit günlük alışkanlıklardan, karmaşık projelere kadar birçok davranış kalıbını, sosyal anlayışları, toplumsal yaşama ilişkin düzenleri, mesleki bilgileri eğitim süreci içinde kazanmaktadır (Fındıkçı, 1999: 229). Dolayısıyla eğitim insanın hayatı boyunca süren, zaman ve mekân yönünden kapsamı ve boyutları geniş olan bir kavram olarak algılanabilir. En yalın anlatımla eğitim; hayatın başlangıcı ile başlayan ve hayat boyunca devam eden bir bilgilenme süreci olarak değerlendirilebilir (Fındıkçı, 1999: 229). Bir başka kaynakta ise; bireylerin içinde doğup büyüdükleri, yaşadıkları toplumun değerlerini, bilgilerini, becerilerini öğrenmeleri ve öğrendiklerini kendinden sonra gelecek kuşaklara aktarmaları süreci olarak tanımlanmaktadır (Özkalp vd., 1997: 91). Genel olarak “bilgi verme, yetenek ve becerileri geliştirme süreci” olarak da tanımlanabilen eğitim, önceden saptanmış amaçlara göre, insan davranışlarından belli değişiklikler sağlamaya yarayan, planlı etkinlikler dizisini ifade etmektedir (Yazıcı, 2004: 39). Eğitim, belli amaçlara göre insanların davranışlarının planlı olarak değiştirilmesi ve geliştirilmesi yasa ve ilkelerini bulmaya çalışan bir bilim dalı olarak tanımlanmaktadır. Bu bilim kişilerin davranışlarının değiştirilmesinde öğrenmeye etki eden bütün etmenlerin ve bu etmenler arası ilişkilerin sistemleştirilmesi ve davranış değiştirmesinin 1 en verimli ve etkili bir şekilde yapılması için araştırma ve geliştirme çalışmalarına ağırlık verir (Yarar, 2004: 444).bu perspektiften bakıldığında insan kaynakları yönetimi araçlarından biri olarak eğitim; insanın daha etkin, verimli ve tatmin olmuş bir hayat sürdürmesini hedefleyen insan kaynakları yönetiminin kullandığı araçlardan biridir. Eğitimin önemi bilginin hızla çoğalması ile her geçen gün daha da artmaktadır. Hangi işte ve pozisyonda olursa olsun günümüz insanı için eğitim yaşanan değişime ve gelişime ayak uydurmakta önemli bir araçtır. Bilgi artışıyla birlikte organizasyonlarda bilgiye ulaşma isteği eğitim ihtiyacını da arttırmaktadır. Hızlı bilgi artışının eğitimin amaçlarında, sürecinde ve sonuçlarında değişikliklere neden olması, eğitimde yeni arayışlara yol açmıştır. Hızla artan bilgi ile çevrede öğrenilmesi gereken bilgi yükü artmakta buna bağlı olarak da ihtiyaç duyulan, gerekli olan bilgilerin kişiye kazandırılması gerekmektedir. Değişen eğitim yöntemleri ile birlikte artık bilgi hazır olarak verilmemekte, onun yerine bilgiye ulaşmak için yol ve yöntemler öğretilmekte, kendi kendilerine uygulama yapmaları sağlamaktadır. Çünkü bilgi toplumunda eğitim, gelişmelerin izlenmesi açısından önemli bir araçtır. Tutum ve davranışlar üzerindeki etkisi bakımından eğitim, çalışanın görevini yerine getirebilmesi için gereken yeteneği geliştirmek üzere bireyde kalıcı bir değişim oluşturmaya çalışan bir öğrenme deneyimidir ve genellikle bilgi, beceri, tutum ve sosyal davranışların geliştirilmesini içermektedir. Eğitim, çalışanın bildiklerini ve çalışma şeklini değiştirmeye yönelik olabileceği gibi, işe olan tutumunu veya üstleriyle olan etkileşimini değiştirmeye de yönelik olabilmektedir (Akıncı, 2001: 81). Eğitim, temel olarak kişiye işle ilgili bilgi, beceri ve yetkinlik kazandırma süreci olarak da tanımlanabilmektedir. Organizasyonlarda özellikle çalışanın mevcut durumu ile kendisinden beklenen durum arasında bir fark olduğunda, başka deyişle çalışanda performans eksikliği bulunduğunda ya da çalışan belli bir alanda ek bilgi ve beceriye ihtiyaç duyduğunda, eğer kişinin öğrenme potansiyeli ve istekliliği de varsa uygun bir yöntem olarak eğitimlere başvurulmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:191–192). Eğitimler rekabet avantajı kazanmada ve rekabet zorluklarının üstesinden gelmede organizasyonlar için kilit bir rol oynamaktadır. 2 Şimşek çalışmasında çeşitli eğitim tanımlarına şu şekilde yer vermişti. Eğitim (Şimşek, 2002: 136); Kişinin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla, amaçlı olarak istenilen değişikliği meydana getirme sürecidir. Önceden belirlenmiş amaçlara göre, insanların davranışlarında belli gelişmeler sağlamaya yarayan planlı faaliyetlerdir. Her kuşağa geçmişin bilgi ve deneyimlerini düzenli bir şekilde aktarma ya da kazandırma işidir. Eğitim, insanın kalıtımla getirdiği temel ihtiyaçlarını, mevcut kuvvetlerini ve duyularını yönlendiren, bunları kendi sınırları içinde en üst düzeye ulaştırabilen faaliyetler dizisidir. En genel anlamıyla insanları belli amaçlara göre yetiştirme sürecidir. Bu süreçten geçen insanın kişiliği farklılaşır. Bu farklılaşma eğitim sürecinde kazanılan bilgi, beceri, turum ve değerler yoluyla gerçekleşir. Organizasyonel açıdan ise eğitimle ilgili tanımlar şu şekilde sıralanabilir. Eğitim; İnsanları kendi sorumluluklarını taşımaları için ihtiyaç duyulan özel tutum, beceri ve bilgiler ile donatma sürecidir. Kişinin mevcut performans düzeyi ile arzu edilen performans düzeyi arasındaki farkı kapatmaya teşebbüs etme sürecidir. Kişi ve kurum amaçlarını bütünleştirme sürecidir. Kişilerin öğrenmesine ve gelişmesine yardım etmektir. Öğrenme merkezli olmalıdır. Verimli çalışmak için, gerekli işleri doğru yapmaktır. Yetenek ve yetkinliklerin geliştirilmesi açısından eğitim, işle ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmada organizasyon tarafından planlamış çabayı ifade eder. Bu yetkinlikler başarılı iş performansı için çözümsel olan bilgi, beceri veya davranışları içerir. Eğitimin amacı, eğitim programlarının temelindeki bilgi, beceri ve davranışlara çalışanların sahip olması ve onların günlük faaliyetlerinde bunlara 3 ulaşmalarıdır (Noe, 1999: 4). Eğitim yeteneklerin gelişmesinde bir araçtır. Bireylerin işletmede görevlerini daha başarılı yapabilmeleri için mesleki bilgi ufuklarını genişleten, rasyonel karar alma davranış ve tutumlarında değişimler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri artıran eylemlerin tümüdür. Eğitim ekonomik ve sosyal amaçları vardır. Eğitimin sürekli olması, etkin katılım, fırsat eşitliği ve eğitimlerin eğitimi başlıca eğitim ilkelerindendir (Öztürk, 2003: 4). Bir başka tanımda eğitim, bireylerin ya da onların oluşturduğu grupların organizasyonlarda yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür (Sabuncuoğlu, 2000: 73). İnsan kaynakları eğitimi, çalışanların organizasyonda yüklendikleri ya da yüklenecekleri görevleri daha etkin bir şekilde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgilerini arttıran, düşünce, karar alma, davranış, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu değişmeler yapmayı amaçlayan, bilgi, görgü ve yeteneklerini arttıran faaliyetlerin tümüdür (Çelik, 1998: 170). Organizasyonlar açısından eğitim için yapılan yatırımların, sonuç olarak etkinliği arttırması beklenmektedir. Dolayısıyla bu yaklaşımdan yola çıkarak eğitimi şu şekilde tanımlamak mümkündür. Eğitim, çalışanların yaptıkları işlerle ilgili olarak etkinliklerini arttırmak amacıyla gerçekleştirilen planlı öğrenme sürecidir (Bramley, 1999: 2). Çalışanların mevcut bilgi ve yetenekleri ile işin gerekleri arasında eğitim yoluyla bir denge sağlanmasına çalışılmaktadır. Eğitim genellikle çalışanların şimdiki görevlerini daha iyi yapmaları için verilmekle birlikte, eğitimden sağlanan yararlar bireyin ileriki görevlerinde, yani bütün kariyeri boyunca ortaya çıkabilecektir (Yazıcı, 2004: 39). Bundan dolayı günümüz rekabet ortamında, teknolojik gelişmelerinde etkisi ile sürekli değişen organizasyon yapılarında yönetsel görevde olsun ya da olmasın tüm çalışanların değişime adapte olmaları gereklidir. Bunun içinde temel beceri eğitimlerini sürekli takip etmelidirler. Yüksek geri dönüşümlü eğitim; stratejik iş amaçlarına ve hedeflerine bağlıdır ve etkin olan eğitimi sağlamak için eğitsel dizayn süreci kullanılır ve diğer organizasyonlardaki 4 eğitim programları ile karşılaştırma yapar. Yüksek eğitimli iş uygulamaları sürekli öğrenmeyi teşvik eden iş koşullarını yaratmaya katkıda bulunur. Sürekli öğrenme, çalışandan işleri, iş birimleri ve organizasyon arasındaki ilişkilerin de dâhil olduğu bütün iş sistemini anlamalarını ister. Yüksek geri dönüşümlü eğitim uygulamaları öğrenen organizasyon olmak isteyen organizasyonların bir özelliğidir. Bir öğrenen organizasyon, devamlı yeni işler öğrenmeye ve ürün veya hizmet kalitesini geliştirmek için yeni şeyler öğrenmeye çalışan personele sahiptir (Noe, 1999: 5). 1.2. EDUCATION&TRAINING&DEVELOPMENT KARŞILAŞTIRMASI Education, training ve development kavramları literatürde ve uygulamada bazen birbirinin yerine kullanılsa da aslında farklı kavramlardır. Eğitim, İngilizce training, Fransızca formation veya perfectionnement sözcüklerinin karşılığı olarak “belirli bir iş alanında hüneri arttırmak ve dolayısı ile o belirli işin iyi yapılmasını sağlamak” anlamına gelmektedir. Bir başka deyimle, yetiştirme (formation) yeni yeteneklerin kazandırılması, geliştirilmesidir. Geliştirme (perfectionnement) ise mevcut kapasitelerin (yeteneklerin) iyileştirilmesidir. Yetiştirme (formation), daha çok işe yeni girmiş personeli kapsamına alır. Oysaki geliştirme eğitimi (perfectionnement), işte çalışan, deneyimleri olan, fakat tam ümit edilen derecede hoşnut verici bilgilere sahip olmayan kişilere yönelir. Amaç, en iyi verim, etki ve nitelik sağlamaktır. Yetiştirme (formation), belirli bir süre içinde yapılan, yeni gereksinimlere göre başlangıç tarihi saptanan ve belirli sonunda sona eren bir eğitimdir. Geliştirme (perfectionnement) ise, bitmeyen, devam eden sınırsız bir çalışmadır. Genel olarak yetiştirme, yeni düşünce, yeni hareket biçimleri veya yeni yargılama ilkeleri ile beliren (bilgi kazanma, davranış gibi) kişisel değişiklikleri anlatır (Tortop, 1999: 97). Anlaşılacağı üzere organizasyonlarda eğitim faaliyetlerine sürekli olarak yer verilmelidir. Eğitim (education), bir kişiyi yaşama hazırlamak için ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve tutumun kazandırılması sürecidir. Bu süreçte özellikle; değerler, inançlar ve tarzlar dizisi olan tutumun kazandırılması büyük önem taşır. Bu anlamda eğitim, bir kültürün ya da toplumun bireylerini benzeştirmek ve uyumlaştırmak için yapılır. Bu nedenle, hemen her toplum eğitim zorunlu ve ücretsizdir (Barutçugil, 2002: 20). 5 Eğitim (training), bir organizasyonun üyelerinin davranışlarını biçimlendirme sürecidir. Böylece, onlar spesifik durumlarına tepki olarak belirlenmiş performans kriterlerini (beklentileri) karşılayabilirler. Bir eğitim kurumunun kapsamına giren bilgi, beceri ve tutumlar tipik olarak kriterlere dayalıdır. Kabul edilebilir. Sınırları ve standartları vardır. Göreve ve işe özgündür. Organizasyonlardaki eğitime yapılan yatırımın kısa sürede geri dönüşü beklenir. Katılımcının yöneticisi, eğitimden sonraki yeni davranışı takdir etmek ve pekiştirmek sorumluluğunu taşır. Eğitim (education), bir kişinin zekâsını genel anlamda geliştirme ile ilgili bir süreç olarak görülürken, eğitim (training), belirli bir alanda beceri geliştirme süreci olarak düşünülebilir. Barutçugil eğitim (education) ve eğitim (training) arasındaki farkları tablo (1)’de listelemektedir (Barutçugil, 2002: 21). Eğitim (Education) Konuya odaklanır merkezidir. Kişisel gelişime yöneliktir. Bilgi ağırlıklıdır. Daha teoriktir. Daha uzun zamana yayılır. Çoğunlukla deneyimin yerini tutar. Daha genç ve yeni yetişkinlere verilir. Tamamlandığında öğrenci neyi bilmeli sorusu ile başlar. Öğretmenler ve akademisyenler tarafından verilir. İçsel, doğal motivasyon önemlidir. (konuya ilgi duyma öğrenme isteği gibi). Kriterlere dayalıdır. Biçimsel boyutları oldukça fazladır. Eğitim (Training) İşe / göreve odaklanır. Beceri geliştirmeye yöneliktir. Beceri ağırlıklıdır. Daha pratiktir, uygulamaya dönüktür. Genellikle sıkı bir zaman sınırı vardır. Deneyimler üzerine geliştirilir. Daha yaşlı ve olgun insanlara verilir. Tamamlandığında katılımcı neyi yapabilmeli sorusu ile başlar. Uygulamacılar ve eğiticiler tarafından verilir. Dışarıdan sağlanan motivasyon önemlidir (para, terfi, güç, ödül gibi). Normlara dayalıdır. Biçimsel olmayan yönleri fazladır. Tablo (1) Eğitim (Education) ve Eğitim (Training) Arasındaki Farklar Kaynak: Barutçugil, 2002: 21. Eğitim çalışanların mevcut işlerindeki performanslarını yükseltmeye odaklandığı için, eğitim programlarında devam gereklidir. Özellikle yönetimsel potansiyele sahip olduğu tespit edilen çalışan için gelişim zorunludur. Gelişim, organizasyonun kalite arttırma, global rekabet ve sosyal değişime meydan okuma ve teknolojik ilerlemeye ve iş tasarımlarındaki değişimi birleştirme çabalarının bir parçasıdır. Organizasyonlar yaşamları boyunca ne kadar çok problemle karşı karşıya kalırlarsa o derece öğrenmeye 6 ihtiyaç duyacaklardır. O oranda da eğitime yatırım yapılacaktır. Sürekli gelişmenin özünde yatan eğitimin ve gelişmenin anlık bir olay değil de hayat boyu devam eden bir süreç olduğudur. Sürekli geliştirmenin amaçlarından biri, çalışanların işlerin üstesinden gelmek için ihtiyaç duydukları becerilere sahip olmalarını sağlayarak mevcut performansı arttırmaktır. Bunun içinde çalışanlar teknolojik gelişmelere hazırlanmaları için teşvik edilmektedir. Sürekli geliştirmede yeni işe başlayanlar iş başında sürekli eğitildikçe tecrübeli çalışanların yerlerini alacak bu durumda da tecrübeli çalışanlarda daha fazla sorumluluk gerektiren işlere geçeceklerdir. Eğitim ve geliştirme kavramları genellikle bir arada veya birbirlerinin yerine kullanılmakla birlikte, aralarında bazı farklılıklar vardır. Geliştirme geleceğe yönelik, çalışanın var olan yeteneklerinin geliştirilmesini amaçlayan eğitimleri kapsamaktadır. Eğitim, çalışanın bugün yapmakta olduğu işle ilgili bilgi ve becerilerini arttırmayı amaçlarken, geliştirme çalışanın kişisel gelişimine katkıda bulunmakta, gelecekte görev alacağı pozisyonlarda ihtiyaç duyacağı yönetsel yeteneklerini geliştirmeyi hedeflemektedir (Yazıcı, 2004: 39). Eğitim çalışanların işini daha verimli yapması amacıyla gerçekleştirilirken, geliştirme, işinde başarılı olan ve gelecekte organizasyonun üst düzeylerinde görevlendirilmesi düşünülen nitelikli çalışanlara yönelik olarak gerçekleştirilmektedir. Eğitim çalışanlara işe başlama aşamasında daha sonra ise periyodik aralıklarla sağlanan bir imkândır. Geliştirme ise çalışanların sürekli iyileştirilmesidir. Geliştirmede çalışanlar yaptıkları işi nasıl daha iyi yapacaklarını ve geliştireceklerini düşünmektedir. Organizasyonlar ise sektörlerinde konumlarını koruyabilmek ve daha da yükselebilmek için çalışanlara hangi beceri geliştirme eğitimlerini vereceklerini kararlaştırarak çalışanlarını yönlendirmelidir. Gelişim, biçimsel eğitim, iş tecrübeleri, ilişkiler ve çalışanları geleceğe hazırlamaya yardımcı olan kişilik ve yetenek değerlendirmeleri demektir. Geleceğe ilişkin olduğu için gelişme, sadece çalışanların şimdiki işi ile ilgili öğrenim demek değildir. Geleneksel olarak eğitim çalışanların mevcut işindeki performansını geliştirmeye 7 yöneliktir. Gelişim, çalışanları organizasyondaki diğer konumlara hazırlamaya yardımcı olmakta ve görev değiştirmeleri için gerekli olan ancak henüz bulunmayan becerilerini arttırmayı sağlamaktadır. Aynı zamanda çalışanları mevcut işlerindeki yeni teknolojilerden, iş tasarımlarından, müşterilerden veya ürün pazarlarında doğan değişikliklere hazırlamakta yardımcı olmaktadır (Noe, 1999: 249). Eğitim ve gelişim kavramları tablo (2)’de farklı yönleriyle karşılaştırılmıştır. Odak Noktası İş Tecrübelerinin Kullanımı Amaç Katılım Eğitim Bugün Düşük Şimdiki iş için hazırlanma Gerekli Gelişim Gelecek Yüksek Değişiklikler için hazırlanma Gönüllü Tablo (2) Eğitim ile Gelişim Arasındaki Karşılaştırma Kaynak: Noe, 1999: 249. Eğitim ve Geliştirme, kişinin iş yapma yeteneğini arttırarak, mevcut veya gelecekteki performansını geliştirme çabası olarak tanımlanabilir. Eğitim, işle ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştırmak amacıyla, organizasyon tarafından planlanmış çabaları ifade etmektedir (Schuler, 1980: 10). Sözü edilen yetkinlikler, başarılı bir iş performansı için temel olan bilgi, beceri ve davranışları içerir. Burada amaç, eğitim programlarının temelindeki bilgi beceri ve davranışların çalışanlara aktarılması ve çalışanların da günlük faaliyetlerinde bu yetkinlikleri kullanarak başarılı bir performans ortaya koymalarıdır (Noe, 1999: 4). Geliştirme ise, çalışanın mevcut bilgi ve becerisinin işletme amaçları doğrultusunda arttırılmasını ve çalışanlarda mevcut olarak bulunan bu bilgi birikiminin, organizasyonun etkinliğine katkıda bulunacak şekilde kullanılmasını ifade etmektedir. Dolayısı ile eğitim ve geliştirme, çalışanların işlerine ilişkin davranışları öğrenmelerini kolaylaştıran ve bu davranışları işlerine yansıtmalarını sağlayan bir süreç olarak değerlendirilebilir (Yazıcı, 2004: 24). Yetiştirme (training); belirli bir işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin bireye kazandırılmasına ilişkin eğitsel faaliyetlerdir. Geliştirme (development) ise var olan yeteneklerin iyileştirilmesidir. Bir diğer ifadeyle, bir işte çalışan, deneyimleri olan, fakat tam istenilen ve tatmin edecek derecede bilgilere sahip olmayan kişilere yönelik bir eğitim faaliyetidir. Yetiştirmenin, sınırları saptanmış bir zaman dilimi içerisinde 8 yapılmasına karşın geliştirme; belli bir süre içinde bitmeyen ve sınırları belirsiz bir çalışmadır, eğitim ise bu iki kavramı kapsamaktadır (Kaynak vd., 1998: 170). Bütün bu tanımların ışığında eğitimi “çalışanların bireysel ve örgütsel amaçlara ulaşmak adına, sahip oldukları becerileri geliştirmek, tutum ve davranışlarını değiştirmek için gerçekleştirdikleri planlı öğrenme süreci” olarak tanımlamak mümkündür. 2. EĞİTİMİN ÖNEMİ VE İNSAN DAVRANIŞI ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ Bu bölümde eğitimin önemi, öğrenme, öğreneme süreci ve öğrenme ile eğitimin ilişkisi incelenerek eğitiminin insan davranışları üzerinde yarattığı etkiler ortaya konmaktadır. 2.1. EĞİTİMİN ÖNEMİ Son 30–40 yıl içinde yaşanan teknolojik ve ekonomik gelişmelerin organizasyonlara yansımasının sonucu olarak kalifiye eleman ihtiyacı da artmaktadır. Bu nedenle artık organizasyonlar eğitimi geriye dönüşü olmayan bir boşa harcama olarak görmemekte ve eğitime ciddi bütçeler ayırmaktadır. Ayakta kalmanın ve gelişmeleri izlemenin yolunun eğitimden geçtiği anlaşılmaktadır. Bu nedenle çalışanların davranışlarını belirli yönde değiştirmek için eğitimler verilmektedir. Organizasyonların en kaliteli kaynaklara, son teknoloji ürünü makinelere ve profesyonellerce hazırlanmış en iyi sistemlere ve prosedürlere sahip olsalar bile eğitim olmadan başarıya ulaşmaları mümkün değildir. Bu yüzden yönetim uygulamalarında eğitim önemli bir yere sahiptir. Günümüzde “insan” toplumların vazgeçemediği bir unsur, “bilgi” ise temel güç ve ana sermayedir. Günümüzde rekabet edebilmenin yolu kalite ve verimliliğe dayanmaktadır. Kalite ve verimliliği sağlamanın yolu ise, insana yapılan yatırımlardan geçmektedir. İnsana yapılacak yatırım ise eğitimdir. Eğitimin özü ise bilgidir. Bilgiyi kullanamayan, kullanmak için gerekli mekanizmaları kurmayan organizasyonların rekabet edebilme şansları yoktur. İçinde yaşadığımız çağ bilgi çağı olarak anılmaktadır. Bu çağda, geleneğe bağlı üretim faktörleri olan emek, sermaye ve doğal kaynakların yanına bilgi de ilave olmuştur. Hatta bilgi bu faktörlerin en önemlisi olarak nitelendirilmektedir. 9 Bilgi günümüzde yeni iletişim teknolojileri ile birlikte büyük bir hızla artmış, yeni bilgi teknolojileri sayesinde bilgiye ulaşmanın maliyeti düşmüş ve kolaylaşmıştır. Değişimin çok hızlı olduğu bir çağda yaşamaktayız ve içinde bulunduğumuz birçok şeyin hızla değiştiğine tanıklık etmekteyiz. Özellikle globalleşmenin de etkisiyle bilginin elde edilmesi ve güncellenmesi konusunda dünya küçük bir köy haline gelmiştir. Bu durumda organizasyonların ve bireylerin bilgi ve öğrenme ihtiyaçları eğitimin önemini bir kez daha ortaya koymuştur. Eğitim, insanların kişiliklerini, mesleki yeteneklerini ve kalite bilinçlerini geliştirebilmek; kişileri, yeniden yapılandırılan kalite standartlarına uydurmanın yanı sıra ahlaki değerlere saygı duymaya yöneltmek, toplumları öğrenen, araştıran, düşünen, tartışan, çözüm üreten toplumlar şekline dönüştürmek için önemli bir araçtır (Şimşek, 2002: 133). Birçok ülkede, insanlar çeşitli düzeylerdeki eğitim kurumlarına devam ederek diplomalarını alırlar ve geleceklerini kazanmak için çalışma hayatına atılırlar. Şirketlerde bu eğitimli insanları kendi amaçlarını gerçekleştirmelerine katkıda bulunacakları umuduyla işe alırlar. Ancak bu süreç her zaman kişiler ve kuruluşlar açısından arzulanan sonuçları vermez. Her iki taraf da beklentilerinin karşılanmaması nedeniyle çoğu kez mutsuz ve huzursuz olur. Bazı ülkelerde eğitim sürecinin başlarında insanların yeteneklerine ve eğilimlerine göre değerlendirmeler yapılır ve eğitim/kariyer yolları bu değerlendirmelerin sonuçlarına göre önceden belirlenir. Diğer taraftan da şirketler uzun dönemli insan kaynakları planları ile gelecekte ihtiyaç duyacakları insanların sayısını ve niteliklerini belirleyerek eğitim kurumlarının programlarını oluşturmalarına katkıda bulunurlar. Çoğu ülkede insanlar böyle bir bilgiye, ilgiye ve desteğe sahip olmadıklarından yanlış seçilmiş ve kariyer yollarında verimsiz, mutsuz ve umutsuz bir şekilde yıllarca dolaşırlar. Toplum ve iş liderleri, fikir ve bilim adamları, gençlerin kariyerlerine ve genel anlamda yaşama daha iyi hazırlanmaları için daha etkin eğitim çözümleri geliştirmek zorunda olduklarını bilmelidirler (Barutçugil, 2005: 135). Son zamanlarda yaşanan hızlı değişmelere bağlı olarak eğitimin önemi giderek anlaşılmaya başlamıştır. Gelişmiş ülkeler organizasyonların sahip oldukları en değerli kaynağın, gelişmiş ve organizasyonel amaçlara yöneltilmiş insan kaynağı olduğu görüşünde hem fikirdir. Özellikle ABD ve Japonya gibi ülkeler insan kaynağının 10 eğitimine yaptıkları yatırımlarla övünmektedirler. Kısacası gelişmiş ülkelerde eğitim okullarla sınırlı kalmayıp organizasyonlara da girmiştir. Eğitim, önceden belirlenmiş amaçlar doğrultusunda insanların düşüncelerinde, tutum ve davranışlarında ve yaşamlarında belirli iyileştirmeler sağlamaya yarayan sistematik bir süreçtir. Bu süreçten geçen insanın kazandığı yeni bilgi, beceri ve tutum onun birey olma ve ait olma farkındalığını arttırır, kişiliğini geliştirir ve daha değerli kılar. Eğitim insanın içinde yaşadığı bireysel, organizasyonel ve sosyal alanları bütünleştirir. İnsanın mevcut performansı ile arzulanan performansı arasındaki farkı kapatmasına yardımcı olur. Sahip oldukları ile sahip olmak istedikleri arasındaki farkı azaltmasını ve kişisel bütünlüğe ulaşmasını kolaylaştırır. Eğitim insanın değerler sistemini ve inançlarını etkileyerek hayata bakışını belirler. Hayatı daha iyi anlamasını ve onu daha üretken çabalarla daha güvenli ve huzurlu kılmasını sağlar. İnsanın zamanını daha anlamlı ve verimli yaşamasını kolaylaştırır. Eğitim, bilerek düşünmeye, yaratıcılığa, kişinin içinde bulunduğu kalıpları kırmasına, sınırlarının daha esnek ve daha geniş bir açıyla bakmasına olanak sağlar (Barutçugil, 2002: 18–19). Organizasyonlarda eğitim talebinin bu hızlı artışı karşısında çoğu kez sunulan eğitim fırsatları yetersiz kalmaktadır. Genellikle gözlemlenen durum, eğitim ihtiyacının %10 gibi küçük bir kısmının profesyonel eğiticiler, insan kaynakları uzmanları, danışmanlar ve okullar tarafından karşılanmakta olduğudur. Eğitimlerin %90’ı işbaşında verilmektedir. Bu, yöneticilerin, takım liderlerinin ve deneyimli çalışanların eğiticilik yeteneklerinin geliştirilmesi gerektiğini bir kez daha vurgulamaktadır (Barutçugil, 2002: 53–54). Eğitim çoğu zaman gereksiz bir yatırım gibi görünse de bu görüş geçerliliğini yitirmiştir. Eğitimin organizasyonlar için geriye dönüşü zaman alan bir yatırım olduğu, somut uygulamalara yansımasının hemen olamadığı, kişileri değiştirmenin zor olduğu, davranış değişiminin kolay olmadığı bilinen bir gerçektir. Ancak bütün bunların önüne geçen bir gerçek vardır ki günümüz organizasyonları çok hızlı değişim yaşamaktadır. Paradoks çağı olarak da bilinen günümüzle başa çıkmanın yolu sürekli öğrenmektir. Öğretme anlayışı hep birlikte öğrenmeye, öğretici merkezli eğitim ilkesi, öğrenen merkezli eğitim ilkesi ile yer değiştirmiştir. Çalışanların eğitim ihtiyaçlarının 11 karşılanmasına yönelik uygun ortamları hazırlayan organizasyonlar, dönüşüme daha hızlı uyum sağlayabilmektedir. Böylece organizasyonlardaki eğitimin temel amacı, öğrenmeyi sürekli kılmak kısacası öğrenmeyi öğrenmektir. Bu alışkanlığın yerleşmiş olduğu organizasyonlarda zamanla bireylerde meydana gelen bilgi eskimelerinin önüne geçilebilir. Organizasyonlarda işe başlanan gün uyum eğitimleri ile başlayan bu süreç, hizmet içi eğitimler, hayat boyu eğitim etkinlikleri ile devam etmektedir (Fındıkçı, 1999: 225–226). Rekabette başarı kolay işçilikle değil, iyi eğitilmiş ve organizasyonla bütünleşmiş, sürekliliği olan bir işgücünün kaliteli eğitimi ile mümkündür. Teknolojik, ekonomik ve toplumsal alanda izlenen sürekli değişim ve gelişim organizasyonları ve çalışanları kendilerini sürekli yenilemeye zorlamaktadır. Dolayısıyla kariyer gelişim sürecinde çalışanların başarıyla devam edebilmeleri için sürekli olarak kendilerini yenilemeleri ve geliştirmeleri gerekmektedir. Çalışanların kişisel gelişim ihtiyacını karşılamak bireyin olduğu kadar organizasyonun da sorumluluğunda olan bir konudur. Değişim sürecinde, yeni teknolojiye ve yeni görevlerine hazırlamak için organizasyonların çalışanlarını sürekli olarak eğitmeleri gerekmektedir. İster mavi yakalı ister beyaz yakalı olsun çalışanın, bilgilerinin eskimesi doğal ve kaçınılmazdır. Önemli olan eskiyen bu bilgileri bırakabilmek yani aşabilmek ve yeni bilgi ve becerilerle kendisini donatabilmektir. Kişilerin gerek gündelik hayatlarında gerekse iş hayatlarında başarılı olmak için kendilerine yeni bilgi ve beceriler kazandırmaları gereklidir. Yapılan araştırmalar, performansı yüksek, verimlilikte hedeflerini gerçekleştiren etkin kurumların, eğitime büyük önem verdiklerini ve genel olarak çalışanlarının gelişmeye açık olduklarını ortaya koymuştur. Gerçekten de eğitim yatırımı gerek kişi gerekse kurum için kısa sürede farkı fark etmektir (Fındıkçı, 1999: 240). İnsanın değeri ve öneminin vazgeçilmez olduğu bilgini temel güç ve ana sermaye olduğu günümüzde eğitim insan kaynakları uygulamaları içinde önemli bir yer tutmaktadır. Artık insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonlarından biri olarak eğitim ve geliştirme çalışmaları algılanmaktadır. İnsan kaynakları yönetim sürecinde ihtiyacın belirlenmesi, bu ihtiyacın karşılanmasına yönelik çabaların gerçekleştirilmesi ve gerekli görüşmelerin yapılıp elemanların seçilmesinden sonraki aşama eğitim ve 12 geliştirme çabalarıdır. Bazı organizasyonlarda eğitim çabaları moda ya da günceli yakalamak olarak görüldüğü için istenen sonuçlar alınamamaktadır. Bu nedenle insan kaynaklarının organizasyon içindeki eğitim faaliyetlerini organize etmesi öncelik taşımaktadır. İnsan kaynakları yönetimi kavramı yeni olduğu için eğitimin gerçek anlamda ele alınması da yeni yeni gerçekleşmektedir. Hızlı bilgi artışı ile baş etmenin yolu yaşam boyu öğrenme ve kendini geliştirme alışkanlığıdır. Öğrenme insanın yaşamı boyunca sahip olduğu tüm bilgi ve becerilerin aktif olarak kazanılmasını sağlayan sistemli ve programlı eğitim faaliyetidir. Günümüzde eğitim yönetim uygulamalarının vazgeçilmez bir aracı olmuştur. Bu ise eğitimin önemini her geçen gün arttırmaktadır. Organizasyonlarda öğrenmenin de eğitim gibi sistemli ve sürekli olması ve kurum kültürü ile bütünleşmesi bir zorunluluk halini almıştır. Organizasyonların fonksiyonel olamamasının nedeni olarak da yeterince öğrenme ve gelişme alışkanlığına sahip olamamaları gerçeği gösterilmektedir. 2.2. ÖĞRENME VE ÖĞRENME SÜRECİ Öğrenme, tüm canlılar için varlıklarını sürdürmelerinin en temel yoludur. Modern yönetim anlayışında, canlı birer organizma olarak nitelendirilen organizasyonların öğrenmeleri de varlıklarını sürdürmeleri için aynı derecede önem taşımaktadır. Artık öğrenme, değişim, yenilik, yaratıcılık, büyüme, ve kendini geliştirme gibi kavramları kapsayan bir görünüm kazanmıştır (Ulrich vd., 1993: 54). Davranışçı öğrenme kuramlarına göre öğrenme; tekrar ve yaşantılar sonucu davranışlarda meydana gelen oldukça uzun süreli bir değişmedir. Öğrenme bir davranış değişikliğidir. Davranış değişikliği de gözlenebilen ve ölçülebilen bir olaydır. Bilişsel öğrenme kuramları açısından ise; organizmanın geçirdiği yaşantılar sonucu, bilgi işleme tarzında meydana gelen bir değişikliktir (Özkalp vd., 1997: 232). İnsanların bir bilgiyi kazanmalarının en etkin yolu kişisel olarak doğrudan denemeleridir. Ancak, hiç kimsenin ihtiyaç duyduğu tüm bilgileri deneyerek öğrenmeye yetecek kadar zamanı yoktur. Bu nedenle, öğretilebilir nitelikte olan bilgi ve becerileri eğitim yoluyla başkalarından alması gerekir (Barutçugil, 2002: 29). Öğrenmenin 4 13 düzeyi vardır. En düşük düzey, ezberleme ve basit şartlanmadır. İkici düzey, bilgi edinmek ve basit uyum sağlamaktır. Bir üst düzey, analiz ya da sentez yaparak bir konuya anlam kazandırmaktır. En üst düzey, belli bir çevrede, belli bir zaman sürecinde karşılıklı etkileşimleri incelemektir. Öğrenme, her zaman bilinçli ve sistematik olarak gerçekleşmeyebilir ve öğrenen kişi her zaman daha etkili davranışlarda bulunamayabilir. Öğrenme, organizasyonel davranışlarda her zaman gözlemlenebilir nitelikte değişimler yaratmayabilir. Bu nedenle, öğrenme sürecinin bilimsel, sistematik ve kurumsal olarak yürütülmesi gereği doğmaktadır (Barutçugil, 2004: 146). İnsan beyni yeni bilgileri, işitsel, görsel ve duyusal olmak üzere üç yolla öğrenir ve hafızasında tutar. İşitsel kişiler, duyduklarını hemen öğrenen, ses hafızası güçlü olan dinlediklerini unutmayan insanlardır. Görsel kişiler, görerek, bakarak, öğrenen, bir şeyi anlamak için kendi gözleri ile görmek isteyen ve bir defa gördüklerini bir daha unutmayan insanlardır. Özellikle dokunma duygusu güçlü olan, tanımak, anlamak için dokunmak isteyen ve yaşadığı duyguları asla unutmayan insanlarda duygusal olarak tanımlanmaktadır. Etkili bir öğrenme ortamı, göze kulağa ve tüm diğer duyu organlarına uyarıcıların gönderildiği bir ortam olmalıdır. Yapılan araştırmalara göre bir insan, duyduklarının %20’sini, gördüklerinin %30’unu, duyarak ve görerek elde ettikleri bilginin %50’sini, duyarak, görerek, analiz ederek ve deneyerek elde ettikleri bilginin %90’ını öğrendiğini ve hatırladığını ortaya koymaktadır. İnsanlar, yalnızca öğrenmeyi isterlerse öğrenirler. Eğer kendilerini beslerlerse gelişebilirler. Enerji ve güçlerinin kaynağı kendileridir. Bir bilgiyi bilinçli olarak istemeyen ve bulduğunda da bilinçli olarak özümlenemeyen ve kullanmayan kişi aslında öğrenmeyi başaramamıştır. Öğrenme, bilgiyi ve bilinci birlikte kazanmaktır. Bilgili ve bilinçli olma süreci, diğer bir ifadeyle öğrenme döngüsü şekil (1)’de görüldüğü gibi dört aşamada tamamlanır. Birinci aşama bilgisiz ve bilinçsiz; “Ne anlama geldiğini bilmiyorum ve yapamıyorum”. İkinci aşama bilinçli ve bilgisiz; “Ne anlama geldiğinin farkındayım, ancak yapamıyorum”. Üçüncü aşama; bilinçli ve bilgili: 14 “Ne anlama geldiğinin arkındayım ve yapıyorum”. Son aşama ise bilgili ve bilinçsiz; “ustaca yapıyorum ancak ne anlama geldiğini bilmiyorum”. Bilgili AŞAMA 4 Özümleme Bilinçsiz AŞAMA 3 Bilinçli Öğrenme Farkındalık AŞAMA 1 Bilgisiz AŞAMA 2 Şekil (1) Öğrenme Döngüsü Kaynak: Barutçugil, 2002: 31. İnsanlar, kalıtımsal donanımlarının, yaşamlarındaki geçmiş deneyimlerinin ve yaşadıkları çevrenin beklentilerinin sonucu olarak bazı öğrenme yeteneklerinin diğerlerinden daha ağırlıklı olduğu öğrenme tarzları geliştirirler. İnsanların öğrenme yolları ile ilgili tercihleri, yani öğrenme tarzları, eğitim ve geliştirme programlarının tasarımında ve kullanılacak yöntemlerin belirlenmesinde son derece önemlidir. Aktivist, yansıtıcı, teorist ve pragmatist olarak tanımlanan dört tipik öğrenme tarzının her biri büyük ölçüde öğrenme döngüsünün bir aşamasına uygun düşmektedir (Barutçugil, 2002: 45). Pek çok eğitimde, katılımcı eğitimdeki deneyimden nasıl öğreneceğini bilememektedir. İyi planlanmış bir eğitim programı Dört-Çarpı-Dört Öğrenme Modeline dayanır. Katılımcı, en azından dört öğrenme kaynağından yararlanmalı ve aldıklarını iş yerine aktarabilecek şekilde öğrenebilmek için dört öğrenme tekniği kullanmalıdır. Eğitici, bir programda katılımcıların dört kaynaktan öğrenebileceklerini anlamalarını sağlamalıdır. Eğitici kendisinin yanı sıra, eğitim notları ve materyalleri, yapılacak öğrenme 15 aktiviteleri ve diğer katılımcıların deneyimlerinin öğrenme için mükemmel fırsatlar sunduğunu açıklamalı ve bu kaynakları etkin kullanmaları için onları cesaretlendirmelidir (Barutçugil, 2002: 32). Katılımcıların aktif olmalarını sağlamak ve öğrenmelerini kolaylaştırmak için aktif dinleme, materyalleri kullanma, not alma ve sorular sorma teknikleri önerilmektedir. Eğitimciler ve psikologlara göre yetişkinlerin öğrenmesini kolaylaştıran ya da engelleyen değişkenleri aşağıdaki şekildedir (Barutçugil, 2002: 23); Bir ihtiyacı karşılama arzusu, yetişkinin kendinde bir eksiklik hissetmesi ve bunu giderme çabası içine girmesi. Bir şeyi kaybetme, bir tehdit veya tehlike ile karşılaşma endişesi öğrenmeyi kolaylaştırır. Materyalin ilginç, uygun ve yararlı olması. Uygulamanın hemen yapılabilmesi. Öğrenilenlerin desteklenmesi, tekrarlanması ve övülmesi, pekiştirmenin hemen yapılması. Eğitimde verilen bilgilerin mantıksal yapısının ve içsel mantığın açıklanması. Öğrenilenlerin gerçek yaşamdaki deneyimlerle bağlantılı olması. Eğitimde verilen bilgilerin ölçülen, değerlendirilebilen ve geribildirim verilen bilgiler olması. 2.3. ÖĞRENME TEORİLERİ Pekiştirme, sosyal öğrenme, hedef belirleme, ihtiyaç, beklenti ve yetişkin öğrenme teorisi gibi insanların nasıl öğrendiğine ilişkin pek çok teori vardır ve her teori öğrenmenin değişik yönleri ile ilgilidir (Noe, 1999: 94). 2.3.1. PEKİŞTİRME TEORİSİ İnsanlar geçmişteki sonuçlara dayanarak, bazı davranışları yerine getirip, bazılarından ise kaçınarak motive olurlar. Eğitim perspektifinden pekiştirme teorisi, öğrenenler için 16 bilgiyi elde ederek davranışı veya becerileri değiştirmeyi önerir. Davranış değişikliği öncelikle pekiştirme teorisi temeline dayanan bir eğitimle gerçekleşmektedir. 2.3.2. SOSYAL ÖĞRENME TEORİSİ İnsanlar güvenilir ve bilgili gördükleri kişileri model alarak öğrenirler. Bu teoriye göre pekiştirilen ve ödüllendirilen davranışlar tekrarlanmaktadır. Öğrenme, kişinin bilgi ve becerilerin öğrenilip öğrenilmediği konusundaki kişisel yargısına bağlıdır. Buda benlik yeterliliği olarak tanımlanmaktadır. Benlik yeterliliği yüksek olan kişiler engellere rağmen öğrenmek için çaba gösterirken, düşük benlik yeterliliğine sahip kişiler kendi kendilerine endişe duydukları için kendilerini eğitim programından çekecektir. Bunun nedeni insanların öğrenemeyeceklerine inanmalarıdır. Dikkat Hatırlama Hareket tekrarı . Model uyarıcı . Eğitilen karakteristikleri . Kodlama . Organizasyon . Prova . Fiziksel yetenek . Doğruluk . Geribildirim Motivasyonal süreçler . Pekiştirme Modellenmiş Performansı eleştir Şekil (2) Sosyal Öğrenme Teorisi Süreçleri Kaynak: Noe, 1999: 94. Sosyal öğrenme teorisi şekil (2)’de görüleceği gibi öğrenme ile ilgili dört süreç önermektedir. Dikkat, hatırlama, hareket tekrarı ve motivasyon süreçleri. Dikkat, öğrenenin ve modelin özelliklerinden etkilenir bu nedenle model açıkça belirlenmeli ve inanılır olmalıdır. Öğrenenler gözlemledikleri davranış ve becerileri hatırlamalıdır. Hareket tekrarı, modele verilen pekiştirmenin aynısını getirip getirmeyeceğini görmek için gözlenen davranışın denenmesidir. Öğrenenler model davranışı, daha çok öğrenme pozitif sonuçlanmışsa benimser. Sosyal öğrenme teorisi pekiştirilmiş davranışların gelecekte tekrar edileceğini vurgulamaktadır (Noe, 1999: 94). 2.3.3. HEDEF BELİRLEME TEORİSİ İnsanın bilinçli amaç ve gayelerinden kaynaklanan davranışı üzerinde durur. Hedefler, enerji ve dikkati yöneterek, zaman içerisinde belli bir çabayı sabit tutarak ve amaca 17 ulaşmada stratejiler geliştirmek için insanları motive ederek davranışı etkileyebilir. Hedef belirleme teorisi, eğitim program tasarımında da kullanılır. Öğrenmenin, eğitilenlere belirli mücadele amaç ve gayeleri sağlayarak kolaylaşacağını öne sürer. Belirli olarak bu teorinin etkisi hedef ders planların geliştirilmesinde görülür. Ders planları belirli hedeflerle başlar. Bu hedefler, öğrenenin göstermesi beklenen davranış, öğrenmenin gerçekleşeceği koşullar ve kabul edilebilir performans düzeyi ile ilgili bilgi sağlar (Noe, 1999: 96–97). 2.3.4. İHTİYAÇ TEORİSİ İhtiyaç insanın her yerde, her zaman karşılaşabileceği bir eksikliktir. İhtiyaç bu eksiliği karşılamaya yönelik olarak insanı motive eder. İhtiyaç teorileri, öğrenmeyi motive etmek için eğiticilerin, eğitilenlerin ihtiyaçlarını belirlemesi ve onlara eğitim programı içeriğinin bu ihtiyaçları nasıl karşılayacağını iletmesi gerektiğini öne sürer. Eğer bazı temel ihtiyaçları karşılanmamışsa öğrenmeye motive edilmeleri mümkün değildir. İhtiyaç teorisi katılımcılara eğitim programını seçme şansı vermektedir böylece eğitilenler kendi ihtiyaçlarına en uygun programı seçebilmektedirler (Noe, 1999: 98). 2.3.5. BEKLENTİ TEORİSİ Araçsallı Beklenti Çaba Performans Eğitilenin öğrenmeye Yeteneği var mı? Eğitilen öğrenebileceğine inanıyor mu? X Performans Değerlik Çıktı X Eğitilen taahhüt edilmiş eğitim sonuçlarının sunulacağına inanıyor mu? Çıktı Değeri = Çaba Çıktılar, eğitime verilen değerlerle ilgili mi? Şekil (3) Beklenti Teorisi Kaynak: Noe, 1999: 99. İnsan davranışının beklenti, araçsallık ve değerlik denilen faktörlere bağlı olduğunu kabul eder. Şekil (3)’te görüldüğü üzere eğitim bakış açısından ise öğrenmenin en fazla olacağı durumları şu şekilde belirler; çalışanlar, programın içeriğini öğrenebileceğine inanıyorsa (beklenti), öğrenme daha iyi iş performansı, maaş artışı ya da tanınma gibi 18 çıktılarla bağlantılıysa (araçsallık) ve personel bu çıktılara değer veriyorsa öğrenmenin gerçekleşmesi ihtimali yüksektir (Noe, 1999: 99). 2.3.6. YETİŞKİN ÖĞRENME TEORİSİ Formel eğitim kurumları ve pek çok eğitim teorisi gençleri ve çocukları eğitmek için geliştirilmiştir. Böylece pedagoji, çocuklara öğretme sanatı ve bilimi doğmuştur. Eğitim psikologları formel eğitim teorilerinin sınırlarını kabul ederek androgojiyi (yetişkin psikolojisi) geliştirmişlerdir. Eğitimde yetişkin öğrenme teorisinin özellikleri tablo (3)’te detaylı olarak görülmektedir. Plan konusu Benlik kavramı Deneyim Hazır olma durumu Zaman perspektifi Öğrenme yönetimi Özellikler Öğretimde karşılıklı planlama ve işbirliği Örnek ve uygulamalarda temel oluşturacak öğrenci deneyimlerini kullanma Eğitimi, öğrencinin ilgi ve yeteneklerine göre geliştirme Kapsamın hemen uygulanması Konuya odaklanma yerine probleme odaklanma Tablo (3) Eğitimde Yetişkin Öğrenme Teorisinin Özellikleri Kaynak: Noe, 1999: 100. Bu teorinin dayandığı varsayımlar şu şekilde sıralanabilir (Noe, 1999: 100); Yetişkinler neden öğrendiklerini bilmeye gereksinim duyarlar. Yetişkinler, kendi kendilerini yönetme ihtiyacı duyarlar. Yetişkinler öğrenme ortamına daha fazla işle ilgili deneyim getirirler. Yetişkinler öğrenme sürecine, sorun odaklı bir yaklaşım tarzıyla girerler. Yetişkinler öğrenmeye iç ve dış unsurlar vasıtasıyla motive olurlar. Bilgi işlem modeli, öğrenen tarafından alınan bilgi veya mesajların insan beyninde çeşitli dönüşümler geçirdiğini öne sürmektedir. Bu model mesajları yakalama, depolama, hatırlama ve tepkide bulunma süreçlerini vurgulamaktadır. 19 Uyaran veya mesaj Çevre Alıcılar Göz Kulak Burun Deri Duyusal Kayıt Etkileyiciler Geribildirim Pekiştirme Kısa süreli bellek Uzun süreli bellek Tepki yaratan Unsur Şekil (4) İnsan Bilgi İşlem Modeli Kaynak: Noe, 1999: 101. 2.4. EĞİTİM VE ÖĞRENME SÜRECİ İLİŞKİSİ Eğitim ve öğrenme insanlık tarihinin hemen her döneminde çok önemsenmiştir. Bilgi toplumu olarak adlandırılan günümüzde konumu ve işi ne olursa olsun tüm kişilerin ve organizasyonların eğitim ve gelişme ihtiyaçları giderek artmıştır. Çünkü bir bilgi patlamasının etkileri yaşanmaktadır. Dünya giderek küçülüyor, iletişim giderek hızlanıyor ve insanlar her geçen gün yeni bilgilerle karşı karşıya geliyor. Kişiler kurumlar ve toplumlar, yeni ulaştıkları ve bu bilgileri kendi kurum kültürlerine kazandırdıkları oranda başarılı olabilmektedir. Günümüz çalışanının eğitim ve öğrenme ihtiyacı ve ihtiyacın giderilmesinin organizasyon için taşıdığı önem, bu işin sadece çalışanların gayretlerine bırakılmamasını gerektiriyor. Diğer bir ifade ile kurumların hazırlayacakları öğrenme ortamları ile çalışanların hayat boyu öğrenme alışkanlığını kazanmaları hedeflenmelidir. Çünkü çalışanlarını en iyi şekilde geliştirmek, eğitimlerini sağlamak günümüz yöneticilerinin en önemli sorumlulukları arasına girmeye başlamıştır (Fındıkçı, 1999: 225). Görüldüğü gibi eğitim, öğrenme ile yakından ilişkilidir. Eğitim, öğrenmeyi kapsamaktadır. Eğitim, bir şeyler yapmayı öğrenerek yapılması gerekenleri daha farklı yapmaktır. İnsan doğuştan itibaren içinde yer aldığı yalın çevreden ve bu çevrede yer alan insanlardan etkilenir. İster sistematik olsun isterse gelişi güzel olsun bu etkiler, çevreden gelen veri ve bilgiler çerçevesinde kişi tarafından algılanır ve öğrenilir. Dolayısıyla eğitimin vazgeçilmez bir boyutu öğrenmedir. Eğitim daha geniş anlamda olmasına karşılık, öğrenme daha dar ve eğitimin sistemli olan kısmını oluşturmaktadır (Fındıkçı, 1999: 229). 20 Öğrenme ve eğitimin genellikle yanlış biçimde eş anlamlı olarak kullanıldığı görülmektedir. Organizasyonlarda eğitim, işe alınan insanların işlerini etkili bir şekilde yapabilmeleri için sahip olmaları gereken bilgi, beceri ve tutumların onlara verilmesidir. Öğrenme ise, insanların işlerini etkin bir şekilde yapabilmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumları elde etmeleridir (Barutçugil, 2002: 53). Eğitim, yöntemlerin aktarılması ve bilgiyi yararlı hale getirmeyi ve davranışlara yansıtmayı sağlayan öğrenme sürecini destekleyici bir nitelik taşımaktadır. Dolayısıyla organizasyonel anlamda eğitim, işle ilgili yetkinliklerin çalışanlar tarafından öğrenilmesini kolaylaştıran çabaları ifade etmektedir. Bu yetkinlikler, başarılı bir çalışma performansı için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışları içermektedir. Bu anlamda değerlendirildiğinde, eğitim rekabet avantajı sağlamak amacıyla kullanılırken, entelektüel sermayeyi de geliştiren bir özelliğe sahip olmaktadır (Wiggenhorn, 1996: 20). Öğrenme Çıktısı Türü Sözel Bilgi Zihinsel Beceriler Motor Beceriler Yeteneğin Tanımı Önceden depolanmış bilgiyi belirle, söyle ve tanımla Problemleri çözmede ve yeni ürünler üretmede genelleştirilmiş kural ve kavramlara başvur Doğruluk ve iyi zamanlamayla işi yap Tutumlar Kişisel bir hareket tarzı seç Bilişsel Stratejiler Kendi düşünme ve öğrenme süreçlerini yönet Örnek Şirket emniyet prosedürlerini takip etmek için üç neden belirle Müşteri ihtiyaçlarını karşılayan bilgisayar programı dizayn et ve kodla Hedefe ateş et ve devamlı yavaşça hareket eden hedefi vur Gelen postaya 24 saat içinde cevap vermeye özen göster Makine hatalarını belirlemek üzere üç değişik stratejiyi değiştirerek kullan Tablo (4) Öğrenme Çıktıları Kaynak: Noe, 1999: 90. Öğrenme, insan yeteneklerinde büyüme sürecinin bir sonucu olmayan nispeten sürekli bir değişmedir. Bu yetenekler belirli öğrenme sonuçlarıyla ilişkilidir. Öğrenme süreci sonunda tablo (4)’da görüldüğü gibi sözel bilgi, zihinsel ve motor beceriler ile tutumlar ve bilişsel stratejiler oluşmakta ya da gelişmektedir. Sözel bilgi personelin işlerinde ihtiyaçları olan tek uzmanlaşmış bilgiyi içerir. Zihinsel beceriler; kavram ve kuralları 21 içerir. Bu kavram ve kurallar, problemleri çözmede, müşteriye hizmet etmede ve ürün yaratılmasında önemlidir. Motor beceriler; fiziksel hareketlerin koordinasyonunu içerir. Tutumlar; insanı belli bir yolda davranmaya iten inanç ve duyguların birleşimidir. Bilişsel stratejiler; öğrenme sürecini düzenler. Bunlar, öğrenenin hangi bilgiye kulak vereceği nasıl hatırlayacağı, nasıl problemleri çözeceği hakkındaki kararıyla ilişkilidir (Noe, 1999: 90). İş hayatında öğrenme aslında bir sonucu ifade eder. Bu sonuç, çalışan performansının gelişimi olarak ifade edilebilir ve daha iyi ürün ve hizmetlerin üretimi, maliyetlerin düşüşü, pazarda daha rekabetçi bir yere sahip olma, verimliliğin artması gibi etkileri bulunmaktadır. Dolayısıyla iş hayatı açısından öğrenme, çalışanların performanslarının arttırılması için yetenek ve bilgilerle donanması süreci olarak değerlendirilmektedir. Öğrenme bireylerin hızlı ve daha etkin çalışarak hem kendileri, hem de şirketleri için daha iyi sonuçlar üretmelerini sağlar (Yazıcı, 2004: 30). 2.5. EĞİTİM, ÖĞRENME VE MOTİVASYON Öğrenme konusundaki motivasyon, “öğrenilmesi gereken konu ile ilgili gerekli dikkat ve çabayı göstermek, daha sonra öğrenilenleri iş başında uygulamak” olarak tanımlanmaktadır. Motivasyon söz konusu olduğunda katılımcılar iki ana grupta sınıflandırılabilmektedir, yaşama pozitif bakanlar ve yaşam konusunda daha pozitif olanlar (Nemli, 2004: 239); Yaşama pozitif bakanlar, bilinçli veya bilinçsiz olarak yaşamlarını bir öğrenme süreci şeklinde gören kişilerin öğrenme konusundaki içten gelen kuvvetli motivasyonları vardır. Bu kişiler öğrenme sürecini kendileri organize etmek isterler ve dış faktörlerle motive etmeye ihtiyaçları yoktur. Yaşam konusunda daha pasif olanlar; bu kişiler öğrenme insiyatifini kendileri kullanmak yerine başkaları tarafından yönlendirilmeyi isterler. Başlangıç için gerekli içsel motivasyonun eksikliği, bu alanda dışsal motivatörlerin kullanılmasını gerektirmektedir. Eğitim başlangıcında genellikle bir anket yardımıyla katılımcıların bu iki gruptan hangisine dahil olduğunu anlamak ve ona göre bir motivasyon stratejisi uygulamak daha 22 iyi sonuçlar alınmasına yardımcı olmaktadır. Bu çerçevede, eğitim tasarımcısına, yöneticilere ve katılımcılara düşen görevler tablo (5)’de sıralanmaktadır (Nemli, 2004: 239). Öğrenmeden Önce Öğrenme Sırasında Öğrencinin özel ihtiyaçların göre öğrenme yöntemlerini şekillendirir. Eğitim Tasarımcısı Öğrenciyi ve ihtiyaçlarını anlamaya çalışır. Yönetici Tasarıcının eğitim içeriğini ve öğrencinin ihtiyaçlarını anlamasına katkıda bulunur Öğrenme çabalarını destekler ve ödüllendirir. Katılımcı / Öğrenci Öğrenme için gerekli ön hazırlığı yapar. Eğitimle öğrendiklerini işe uygulama konusunda aktif olarak düşünür. Öğrenmeden Sonra Başarı derecesini değerlendirir. Yeni öğrenilen bilgi ve becerilerin kullanılabileceği bir çalışma ortamı yaratır. Kursu tamamladığı için katılımcıyı tebrik eder, yeni becerileri kullandıkça ödüllendirir. Öğrendiklerini tekrar gözden geçirir, öğrenilenleri uygulama yollarını araştırır. Derslerin nasıl iyileştirilebileceği konusunda öneriler geliştirir. Tablo (5) İçsel Motivasyonu Arttırma Süreci Kaynak: Nemli, 2004: 240. Eğitimlerde hedeflenen sonuçların elde edilmesi, katılımcıların motivasyonlarına, eğitim ve öğrenmeye ne kadar istekli olduklarına bağlıdır. 3. PROFESYONEL YAŞAMDA EĞİTİM Yirminci yüzyıla girerken, bilim ve teknolojideki hızlı gelişme ve bunun sonucu ortaya çıkan hızlı değişme endüstriye de yansımış, artan rekabet koşulları yeni üretim yönetim biçim ve anlayışlarını beraberinde getirmiştir. Bu durumda organizasyonlarda değişmeyi ve yeniden yapılanmayı zorunlu kılmaktadır (Gürsel vd., 2003: 1). 21.yüzyıl organizasyonları, bilginin rekabet edebilirlikte en önemli kaynak durumuna geldiği bir ortamda bilgi kaynaklarını sürekli olarak yenileyerek, eğitim ve öğrenmeyi organizasyon stratejisinin önemli bir unsuru olarak ele almak zorundadırlar. Bu noktada organizasyonların performanslarını etkileyen en temel unsuru, fiziksel varlıklardan çok “entelektüel sermaye”nin bir parçası olarak nitelendirilen insan kaynağı oluşturmaktadır. 23 Organizasyonlarda devamlılık, başarı, yaratıcılık, yenilik ve gelişme, insan kaynaklarının yetenek ve yetkinliklerini geliştirmelerine bağlı bulunmaktadır (Yanık, 2004: 148). İnsanlar fiziksel, zihinsel ve duygusal açıdan birbirlerinden farklıdırlar. Bu farklılıklar doğuştan olabileceği gibi yetişme ve eğitim süreçlerinde karşılaşılan durumlar ve yaşanan deneyimlerden de kaynaklanabilmektedir. Özellikle kariyerin başlangıç yıllarında olan ve iş yaşamında fark edilmek, öne çıkmak ve daha iyi yerlere gelmek isteyenlerin kendilerini farklılaştıracak, değişik bilgi, beceri ve tutum geliştirmelerine fırsat sağlayacak yeni deneyimlere istekli ve hazır olmaları gerekmektedir. Bu deneyimleri de çeşitli seminerler, eğitimler, kurslar ile kazanmaları mümkündür. Dolayısıyla organizasyonlarda eğitim, çalışanların işe girerken beraberlerinde getirdikleri bilgi, beceri ve tutumlar (giriş davranışı) ile işlerinin spesifik görev ve sorumluluklarını yerine getirmek için ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve tutumlar (istenen davranış) arasındaki farkı kapatmak süreci olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2002: 53). Diğer bir ifadeyle organizasyonlarda düzenlenen eğitim faaliyetleri, bireylerin, grupların organizasyonda yüklendikleri ya da yüklenecekleri görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, rasyonel karar alma, davranış, tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumu değişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri arttıran eğitsel eylemlerin tümüdür (Seçim vd., 1994: 148). Geleneksel olarak eğitim, spesifik bilgi ve becerileri geliştirmek için bir araç olarak kullanılmıştır. Fakat yöneticiler ve eğiticiler eğitimin organizasyon hedefleri için olan potansiyel katkısının farkına varmasıyla, eğitimin rolü, bilgiyi yaratma ve paylaşmayı içerecek şekilde genişletilmiştir. Eğitimin rolü eğitim programı düzenlemenin ötesine geçmiştir. Etkili bilgi aktarmaya yönelik eğitim önemini korumaktadır, fakat eğitim müdürleri, insan kaynakları uzmanları ve eğiticilerden gittikçe artan bir şekilde çalışanları öğrenmeye, bilgi yaratmaya ve bu bilgiyi organizasyonda çalışan diğer çalışanlarla paylaşmaya motive edecek sistemler yaratmaları talep edilmektedir (Noe, 1999: 4–6). Özellikle dinamik çevre şartlarında faaliyet gösteren tüm organizasyonların sürekli öğrenme ihtiyaçları bulunmaktadır. Günümüzde birçok organizasyon, eğitimi tek başına, ayrı bir 24 faaliyet olarak görmek yerine, onu organizasyonun stratejik bir birleşeni olarak değerlendirmektedir (Salas ve Bowers, 2001: 472). Global ekonomide rekabet avantajı elde etmek isteyen organizasyonlar eğitimin ve sürekli öğrenmenin önemini fark etmişlerdir. Organizasyonların istediği yetenek ve yetkinliklere sahip olan insan kaynağının bulunması ve işe alınması, her zamankinden daha zor olmaktadır. Bu durumda, organizasyonların işe aldıkları personelin eğitim ihtiyacını belirleyerek eğitim faaliyetlerini kendileri gerçekleştirmektedirler. Eğitimin temel amacı, öğrenme yoluyla çalışanların iş ile ilgili davranışlarında değişiklik yaratabilmektir. Organizasyonlarda çalışanların rolleri, sorumlulukları ve çalışma alanları değiştikçe, eğitim planlarının da bu değişikliklere yönelik biçimde değişmesi gerekmektedir (Yanık, 2004: 148). Bu nedenle çalışanların kendilerini eksik hissettikleri veya geliştirmek istedikleri alanlarda eğitilmeleri, hem onların kişisel gelişimleri açısından, hem de yeni ve farklı bilgilerin organizasyon içine girmesini sağlamak açısından önemlidir. En iyi elemanları çekmek isteyen organizasyonlar, onların kendilerini geliştirmesi için gerekli imkânları sunmak zorundadırlar. Eğitimin maliyeti yüksek ve uzun vadeli bir yatırım gibi görünse de, getirileri maliyetleri ile karşılaştırıldığında, maliyetler önemsiz kalacaktır. Eğitilen kişinin kendine güveni artacak ve değişen çevre koşulları karşısında kendini donanımlı hissedecektir (Johnson, 1996: 4). Sürekli değişim ortamında faaliyet gösteren organizasyonlar rekabetçi avantajlarını “bilgi” ve “öğrenme” sayesinde sürdürebileceklerdir. Pazar şartlarının sürekli değiştiği, teknolojilerin kısa zamanda eskidiği, rekabetin uluslar aşırı boyut kazandığı bir ekonomik ortamda, başarılı organizasyonlar ancak sürekli ve yeni bilgi yaratan, bunu organizasyonun tüm bölümlerine yayan ve oluşturduğu bu bilgiyi yeni teknoloji ve ürün geliştirmek için kullanan organizasyonlar olacaktır (Yazıcı, 2004: 11). Bunun dünyada pek çok örneği vardır. General Electric, U.S. Robotics, W.H.Brady, Teksas Instruments, Andersen Consulting ve Federal Express, eğitime kar paylarını %3-5’ini yatırmaktadır. Araştırma sonuçları da eğitim yapılan yatırımların, artan verimlilikle ilgisi olduğunu desteklemektedir. İnsan kaynağının eğitimi, organizasyonun amaçlarına ulaşmasında katkı sağlamaya yöneliktir. Organizasyonel amaçlar, üretimin niteliğini ve verimini arttırmak, üretim 25 maliyetlerini düşürmek, ürünlerin dağıtımı, hizmetlerin geliştirilmesi, çalışan ve yönetim ilişkilerinin geliştirilmesi olarak sayılabilir. Organizasyonlardaki eğitim programları aracılığıyla çalışanlarda yaratılmaya çalışılan etki ve davranış değişikliğinin amacı, çalışanların ve organizasyonun hedeflerini gerçekleştirmek için “iş verimini” ve “iş doyumunu” arttırmaktır. Organizasyonda sürekliliği ve esnekliği sağladığı için çalışanlarda organizasyona karşı olumlu tutum yaratabilmektedir. Gözetimin azaltılması, bazı çalışma sorunlarının çözümüne yardımcı olmaktadır. Organizasyonlar, teknolojideki hızlı değişiklikler, yoğun rekabet koşulları, büyüyen organizasyonların ortaya çıkardığı karmaşık işlemler ve sorunlar karşısında yetenekli, bilgili ve kapasiteli bir iş gücünü hazırlamak ve geliştirmek zorundadır. Çünkü çağdaş organizasyonların başarısı açısından bu faaliyet, yaşamsal bir öneme sahiptir. Çoğu organizasyonun, belirtilen amaçları gerçekleştirebilmek için geliştirme programları arasında iş gören geliştirme ve eğitimi de bulunmaktadır (Gürsel vd., 2003: 213). İnsan kaynağının eğitimi genel olarak organizasyonda yapacağı işe bağlı olarak, çalışanların, bilgi ve becerilerini geliştirmeyi amaçlamaktadır. Eğitimler aynı zamanda yeni işe alınan bir kişiye organizasyonu, iş çevresini ve yapacağı işin niteliklerini anlatıp, bilgiler vermeye yönelik olarak da gerçekleştirilebilmektedir. Çalışanların, organizasyonla olan ilişkilerini, bakış açılarını, tutumlarını, olumlu yönde değiştirmeye ve sistemle uyumlu hale getirmeye yönelik de olabilmektedir. Profesyonel eğitimlerin çalışanlar ve organizasyon bazında bazı faydaları söz konusudur. Çalışanlar işgücü piyasasındaki değerlerini ve kazanma güçlerini arttıran yeni bilgi ve beceriler eğitim sayesinde kazanılmaktadır. Yeni bilgi ve becerilere sahip olan iş görenler, organizasyon için önemli bir değer olarak kabul edilir ve dolası ile iş güvenceleri sağlanmış olur. Dahası, iş görenin eğitim programına alınması, onun kişiliğine özel bir değer verildiği anlamına gelmektedir (Gürsel vd., 2003: 213). Organizasyonlarda gerçekleştirilen eğitimler sayesinde üretim artar ve üretim kalite yükselir. Organizasyondaki sistem ve yöntemler gelişir, makine bakım masrafları düşer, Iskartalar ve israflar azalır. Çalışanların morali düzeleceği için çalışanlar arası ve çalışanların yönetimle olan işbirliği gelişir. Kaza sıklık ve ağırlık oranları asgari düzeyde kalır. Fazla mesai ödemeleri düşer. İşe giriş çıkışlar azalır. İş 26 uyuşmazlıkları ortadan kalkar ve işverenin başka işler de yapabilme ve proje geliştirme yeteneği artar (Özgüven, 2003: 117). Profesyonel eğitimlerin organizasyonlara sağladığı bazı faydalar vardır; Çalışanların performanslarını yükseltmeleri için ihtiyaç duydukları bilgi ve becerileri sağlarlar. Çalışanların işle ilgili konuları öğrenme zamanları kısalır. Eğitimlere katılanlar daha fazla bilgi öğrenip bunu işlerinde uygularlar böylece verimlilik artışı sağlarlar. Planlı eğitimlerde öğrenme deneme yanılma yöntemine göre daha hızlıdır. İşe yeni başlayanların organizasyona ve işe uyum süreçleri hızlanır. Eğitimli çalışanlar işlerini daha iyi yaparlar. Çalışanların hata düzeyi düşer. Kendilerine güveni ve mesleki becerileri artan çalışanlar problemleri daha kolay çözebilirler. Çalışanlar eğitim sayesinde olumlu davranış geliştirirler. Çalışanlar bilim ve teknolojideki yeni gelişmeleri öğrenerek mevcut yeteneklerini geliştirebilirler. Yetenekli kişileri işe almak ve işte tutmak mümkün olduğu için işçi devir hızı düşer. Organizasyonun kurum imajı güçlenir. Pazarlama faaliyetlerinde rakiplere üstünlük sağlanır. Profesyonel eğitim çalışmaları ile amaçlanan çıktılar (Şimşek, 2002: 132); Çalışanlar arasındaki işbirliği ve eşgüdümün kolaylaştırılması. Sürekli iyileştirmenin sağlanması. Üretimdeki hataların ortadan kaldırılması. Bakım onarım giderlerinin azaltılması. İş kazalarının azaltılması. Personel devir hızının azaltılması. Çalışanların uyum sağlayabilmesi için gerekli olan davranışların geliştirilmesi. Çalışanların performanslarının arttırılması ve yeteneklerinin geliştirilmesi. Yeni ş yöntemlerinin geliştirilmesi. 27 Çalışanların motivasyonlarının ve kendilerine olan iş güvenlerinin arttırılması. Yeni işe girenlerin işe uyumlarının ve öğrenme süreçlerinin hızlandırılması. Fazla mesai giderlerinin azaltılması. Nicelik ve nitelik yönünden organizasyon standartlarına uygun bir üretim sürecinin gerçekleştirilmesi. Profesyonel eğitimler organizasyonlara üretim miktarının ve kalitesinin arttırılmasından, organizasyonla ilgili sorunları çözme ve karar verme yeteneğini arttırmaya, üretim, yönetim ve iş gören maliyetlerini düşürmeye kadar uzanan pek çok konuda fayda sağlamaktadır. Bunların yanında eğitim sayesinde, çalışan ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması, çalışanlarda güven ve başarı duygularının geliştirilmesi ve iş tatminin sağlanması konularında da yardımcı olmaktadır. İnsan kaynağının eğitiminin gerçek amacı, beşeri unsurun, insan unsurunun değerlendirilmesidir. İnsan unsurunun değerlendirilmesi yalnız belirli konularda bilgi sahibi kılınması ile değil, aynı zamanda ruhsal yönden de, bir başka anlatımla insan ilişkileri, moral yönünden de bilgili kılınması ile olabilir. Çalışılan organizasyonun istenilen amaca erişmesi için, personelin inanması, birbiri ile dayanışması, işbirliği yapması ve anlayış birliğinin bulunması gereklidir. Geliştirmede belirli dönemde yapılan iş ve çalışılan görev ile ilgili olarak o iş veya görevin yapılmasında en iyi verim elde edilmesini sağlayacak bilgilerin kazanılması amacı güdülmektedir. Geliştirme eğitiminin amacı, kurumsal eğitim ile uygulamalı eğitim arasında uyumluluğu sağlamak ve çalışma usullerinin iyileştirilmesi ile uğraşmaktır (Tortop, 1999: 99). Eğitimin yeni bilgi toplumu gerçekliği karşısında topluma karşı görevi ve sorumluluğu vardır. Bunlardan biri de eğitimin artık okullar ile sınırlı kalmayacağıdır. “işveren durumundaki her kurumun eğitimcilik yapması da gerekir. Japonya’daki devlet kurumları ve ticari işletmeler gibi büyük işverenler bunu şimdiden kabul etmiştir. Amerika’da ise ticari kuruluşlar, devlet kurumları, silahlı kuvvetler gibi işverenler, çalıştıkları kişilerin, özelliklede bunlardan eğitim düzeyi en yüksek olanların eğitimi ve yetiştirilmesi için bütün okul ve üniversitelerin bir arada harcadıkları kadar para ve çaba harcamaktadır”. Bir ülkenin eğitime bu kadar harcama yapmasının nedeni, gelecekte 28 ülke ekonomisinin rekabet gücünü belirleyen etkenlerin en başında “işgücünün kalitesi ve eğitimi” olduğunu tahmin edebilmesidir (Şimşek, 2002: 139–140). Bir organizasyonda çalışanların işleri kendiliklerinden öğrenmeleri, tutum ve davranış değişikliği göstermelerini beklemek hem zaman alıcı hem de maliyetlidir. Bu nedenle çalışanlara yönelik eğitim ve geliştirme faaliyetleri gerçekleştirmek insan kaynaklarının sorumluluklarındandır. 4. PROFESYONEL EĞİTİMİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ Eğitim geniş anlamı ile bireyin en başta kendisine, yakın çevresine ve topluma uyum sağlaması için gereken bilgi, beceri ve alışkanlıkların kazandırılmasını sağlar. Bu kazancın doğal olarak kişinin sahip olduğu zihinsel, sosyal, bedensel kapasite ile doğru orantılı olduğu bir gerçektir. Eğitimin özünde bilgi ve beceri kazanımı yer almaktadır. Bunun içindir ki eğitim insanlık tarihi kadar eskidir. Kullanılan yöntemler, araç-gereçler değişse de ilk insandan günümüze kadar eğitim hep söz konusu olmuştur. Çocuk ilk deneyimlerini çevresiyle girdiği etkileşim yoluyla öğrenir ve gün geçtikçe de bilgilerine yenilerini katar ve böylece gelişir (Fındıkçı, 1999: 229). Bu bölümde profesyonel eğitimin tarihi toplumsal gelişim süreci perspektifinden irdelenmektedir. 4.1. İNSANLIĞIN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ VE EĞİTİM İnsanların tarih sürecinde yaşadıkları gelişmeler sistematik olmamakla birlikte süreklilik arz etmektedir. İnsanoğlu ilk çağlardan günümüze değin hep bir gelişme içinde olmuş, ileriye, yeniye ve farklıya ulaşma çabası içinde olmuştur. İnsanlık tarih boyunca 4 temel aşamadan geçerek günümüze gelmiştir. İlkel yaşam koşullarının görüldüğü ilkel toplumlar, tarım toplumu, sanayi tolumu ve bilgi toplumudur. 4.1.1. İLKEL TOPLUMLAR İlkel toplumlarda insanlar temel fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamaya yönelmişlerdir. Amaç öncelikle varlığını sürdürmek olmuştur ve insanların fiziksel güçleri ön plandadır. İnsan ile doğa iç içe olmuş, basit doğal araç gereçleri kullanarak deneme yanılma yoluyla öğrenmiştir. 29 4.1.2. TARIM TOPLUMU Toprağın işlenmeye başlaması ile ilkel hayat koşullarında toprağa geçişle birlikte tarım toplumu gelişmiştir. Bu dönemde toprağı işleyen, iş yapan insan modeli görülmüştür. Toprağın işlenmesi ile yerleşik hayata geçilmiş ve küçük yerleşim yerleri olarak köyler oluşmuştur. İnsanların ilgisi toprağa ve tarıma yöneldiği için temel sermaye olan toprak savaşların en büyük nedeni olmuş ve ön plana çıkmıştır. 4.1.3. SANAYİ TOPLUMU Sanayi toplumu tarımsal üretim artışı ve bunların taşınma sorunu sonucunda oluşmuştur. Buharlı makinenin icadı sanayi devriminin başlangıcı olmuştur. 1860’lı yıllarda başlayan sanayileşmenin de etkisi ile insanların dikkati topraktan makineye yönelmiştir. Daha önceleri insanın fiziksel gücüne dayalı işler önemli değişimlere uğramıştır. İnsan ile işin arasına üçüncü bir faktör olan makine girmiştir. Bu dönemde temel sermaye makineler ve sanayi olmuştur. Adam Smith’in üretim süreci üzerinde durması ile bu süreçteki işler basite indirgenmiş ve temel görevlere ayrılmıştır. Hızlı kentleşme, endüstriyel üretim araçları, ekonomik verilere dayalı yönetim, işçi sınıfının doğuşu, geniş atölyeler, fabrikalar, sembolik para (kağıt para) hakimiyeti, hızlı okullaşma, zorunlu eğitim, sanayi toplumunun beraberinde getirdiği başlıca kavramlar ve değişikliklerdir. Sanayi devrimi ile başlayan hızlı değişme ve gelişmenin ağırlıklı olarak iş merkezli olduğu görülmektedir. İş merkezli ve üretimin arttırılmasına yönelik çok çeşitli araştırma ve incelemeler yapılmıştır. Howthorne araştırmalarında üretimdeki verimlilik temel amaç olarak belirlenmiştir. Araştırmaların sonucunda verimlilik, belirli düzeyde arttırılmış ve üretim artışı sağlanmıştır. Buna karşılık verimlilikte bireysel faktörlerin daha büyük etkisi bulunduğu belirlenmiştir (Fındıkçı, 1999: 8). İnsanın üretim sürecinde bireysel öneminin artması bu konudaki araştırmaların çoğalmasına yol açmıştır. Çalışanların organizasyon içerisinde kendilerini daha rahat, mutlu ve iyi hissetmelerine yönelik çevresel düzenlemeler (renk, ses, ışık gibi) yapılmaya başlanmıştır. İnsan psikolojisine yönelik olarak gerçekleştirilen araştırma sonuçlarına paralel olarak iş ortamındaki insanların iş tatminleri, motivasyonları, organizasyona uyumları kısaca 30 endüstri ilişkileri önemli bir araştırma konusu olmuştur. İş ortamında çalışanların bireysel farklılıklarına dayalı iş bölümü ve bu konuda sağlanan başarı, dikkatlerin iş ve somut üretimden, insana geçmesini sağlamıştır. Çünkü insan üretim sürecini yönlendiren ve gerçekleştiren en önemli güçtür. İnsanlık bir taraftan hızla artan bilgi birikimi, değişme ve gelişmeler karşısında yeni bilgilerle başa çıkmaya çalışırken, diğer taraftan değişime karşı direnci artmıştır. Biçimsel anlamda ilk insan kaynakları uygulamaları sanayi devrimiyle birlikte ortaya çıkmıştır. Özel makineleri kullanan ve özel işler yapan iş görenlerin iş programlarının yapılması ve eğitilmeleri gereği doğmuştur. 20. yüzyılın başlarında bilimsel yönetimin gelişmesiyle her bir işi yapabilecek uygun yetenek ve becerilere sahip iş görenleri belirlemenin önemi anlaşılmıştır (Barutçugil, 2004: 39). 4.1.4. BİLGİ TOPLUMU Küreselleşmenin artması, iletişim ve bilgi işlem teknolojilerindeki gelişmelerle dünya takip edilemeyecek bir hızla değişmeye başlamıştır. Bu durum, toplumları sanayi toplumu safhasından bilgi toplumu safhasına getirmiştir. Bu değişim yönetim anlayışını da değiştirmiştir. Sanayi toplumu değerleri önemini kaybederken, bilgi çağı temelli yönetim kavram ve teknikleri ortaya çıkmıştır (Acuner, 2002: 24). Sanayi toplumunda teknolojinin ulaştığı makine ile makine üretimi aşaması, insanın giderek düşünce ve bilgi gerektiren işlerde çalışmasına, fiziksel güce dayalı işlerin azalmasına yol açmıştır. Bu ve benzeri gelişmeler sanayiye dayalı toplumsal hayat şartlarının aşılmasını sağlamıştır. Bu yeni toplumsal hayat biçimi ise iletişim toplumu, sanayi sonrası toplum, daha doğru bir ifade ile bilgi toplumu olarak adlandırılmıştır. Bilgi toplumunun beraberinde getirdiği en önemli olgulardan biriside insana olan ilginin giderek artmış olmasıdır. Çünkü bu döneme adını veren ve büyük bir hızla artan bilgi, insanın ürünüdür. İnsan üretim sürecinin bir parçası olmaktan çok üretim ve hizmet sürecini belirleyen, yönlendiren ve koordine eden güç olarak önem kazanmıştır. Böylece iş ortamında insanın rolü değişmiştir. İnsana yapılan bütün harcamalar herhangi bir gider değil, insan kaynağına yatırım olarak önem kazanmaya başlamıştır (Fındıkçı, 31 1999: 9–10). Bilgi toplumu 1940’lı yıllarda hızlı sanayileşme, yoğun teknoloji ve günlük hayata girmeye başlayan bilgisayarlar yoluyla gündeme gelmiştir. Özellikle bilgisayar teknolojisi sayesinde gelişen hızlı iletişim olanakları bilginin çok kısa sürede ulaştırılabilmesini sağlamıştır. Bu durum beraberinde hızlı bilgi artışına getirmiştir. Bilgi artışı ile birlikte bilginin üretimi, pazarlanması, ulaştırılması, en uygun bilginin uygulamada kullanılması başlı başına bir iş alanı, bir sektör olarak öne çıkmıştır. Bilgisayarın insan hayatına girmesi ile başlayan bilgi devrimi küreselleşmeye ve dünyanın giderek küçülmesine neden olmuştur. Bilgi temel güç ve ana sermaye olmuş, bilginin sahibi olan insan ve insan kaynağı öne çıkmıştır. Bu dönemde insanların ilgisi makinelerden bilgiye, dolayısıyla bilginin sahibi olan insan yönelmiştir. Bilgi toplumuna geçiş süreci insan kaynağının önemini tekrar gündeme getirmiştir. Bilgi toplumuna geçiş süreci, geleneksel eğitimin amaç, yapı ve süreçlerinde farklılıklar oluşturmuştur. Öğretme merkezli eğitim yerine hep birlikte öğrenme kavramı, bilgi aktarma yerine bilgiye ulaşma yol ve yöntemlerini aktarma konusu gündeme gelmiştir (Fındıkçı, 1999: 277). Hızlı bilgi artışıyla birlikte özellikle hizmet sektöründe çalışanların eğitim ihtiyaçlarının yükseldiği görülmüştür. Toplumsal gelişim sürecinde eğitim anlayışındaki gelişmeler tablo (6)’da görülmektedir. Toplumsal Gelişme Aşaması İlk Topluluklar Tarım Toplumu Sanayi Toplumu Bilgi Toplumu Eğitim Deneme yanılma yoluyla öğreneme Klan içi eğitim Küçük yerleşim yerlerinde tarıma dayalı eğitim Hızlı okullaşma Belirli yaşlarda zorunlu eğitim Yaşayarak öğrenme Öğrenmeyi öğrenme Kendi kendini eğitme sorumluluğu Okul duvarlarını aşan her zaman ve her yerde eğitim Yaşam boyu öğrenme Tablo (6) İlk Toplumlardan Bilgi Toplumuna Eğitimin Gelişimi Kaynak: Fındıkçı, 2003: 233. Bilgi organizasyonu, kararlarında bilginin belirleyici rol oynadığı, bilgi edinmeye ve eğitime yatırımın gündemde olduğu, hızlı bilgi iletişimi ve işin gerektirdiği teknolojinin 32 kullanıldığı, kişilerin kendilerini aşma eğilimlerinde olduğu, modern yönetim yaklaşımlarının benimsendiği, kurumsal kimliği ve değerleri yeni gelişmeler ışığında yeniden gözden geçirilebilen organizasyon anlaşılmalıdır (Fındıkçı, 1999: 241–242). Bilgi toplumunun insan tipi bilgi insanıdır. Bilginin gereğine önemine ve önceliğine inanır, bilgi ile hareket eder ve sürekli gelişme kaygısı içindedir. Bilgi insanı kendisindeki eksiklikleri görür, düzeltmeye ve düzenlemeye çalışır, yeni bilgiler öğrenmek için çaba gösterir. Bilgi insanının temel özelliği öğrenme ve kendini geliştirmesidir. 4.2. DÜNYA SAVAŞLARI Herhangi bir şeyin tarihini yazmak daima zordur. Çünkü tarihsel gelişimde her zaman farklı perspektifler ve farklı vurgular söz konusudur. Üstelik bir bilim dalının tarihi gelişimini zaman içinde bölümlere ayırmak neredeyse imkânsız gibidir. Fakat bazı durumlarda tarihte yaşanan büyük olaylar başlangıç noktası olmaktadır (Gürsel vd., 2003: 7). Birinci ve İkinci Dünya Savaşları da yönetim bilimine getirdiği yeni yaklaşımlar aracılığıyla eğitim yönetiminin gelişimine katkıda bulunarak, profesyonel eğitimlerin temellerinin atılmasını sağlamıştır. Birinci Dünya Savaşının başlamasıyla birlikte Amerika Birleşik Devletleri ordusu milyonlarca genci askere almıştır. Ancak bu noktada büyük bir sorunla karşılaşılmış, bu kişilerin haklarında çok az şey bilindiği için nasıl etkin biçimde kullanılacağına karar verilememiştir. Orduya alınan bu askerlerin seviyelerini ölçmek için gruplara uygulanabilecek ve zaman kazandıracak bir teste ihtiyaç duyulmuştur. Bunun üzerine uzmanlar Fransa da okul çocuklarının sınıflandırılmasında kullanılan binet ölçeklerine benzeyen Army Alpha testini geliştirmişlerdir. Ancak bu testi okuma yazma seviyesi düşük olan kişiler yapamayınca army beta testi geliştirilerek bir buçuk milyon insan testten geçirilmiştir. Yapılan bu çalışmalar belirlenen hedeflere ulaşmada etkili olmuştur. Amerika Birleşik Devletleri ordusundaki personel yetiştirme programları tarihe başarılı bir eğitim çalışması olarak geçmiştir. Birinci Dünya Savaşı yıllarında ABD işgal kuvvetleri Japonya’ya girdiklerinde savaşın telekomünikasyon sistemlerini tahrip etmesi nedeniyle haberleşme konusunda ciddi 33 sıkıntılar yaşamıştır. Amerikalılar bu durum karşısında Japon telekomünikasyon sektörünü düzeltmek için çalışmalara başlamışlar, bunun için Japonlara modern kalite kontrol yöntemlerini öğretip, endüstriyi eğitmek içinde harekete geçmişlerdir. Deming’in 1951 ve 1952 yıllarında Japonya ziyaretleri sırasında gerçekleştirdiği seminerlerle Japon sanayiciler ve halk kalite kontrol konusunda eğitilmeye devam etmiştir. 1956 yılına gelindiğinde ulusal radyo aracılığı ile Japonya da kalite eğitimleri verilmeye başlanmıştır. Amerika Birleşik Devletleri İkinci Dünya Savaşına katıldığı zaman, ülkedeki endüstri psikologları Birinci Dünya Savaşında olduğu gibi kendilerini savaştaki etkin rollerine hazırlamışlardır. İkinci Dünya Savaşında ileride organizasyonların amaçlarına ulaşmalarına hizmet etmek için kullanılabilecek çok sayıda araç ve yöntem geliştirilmiştir. Bu dönemde savaşacak askerleri ileri düzeyde beceriler gerektiren özel eğitimlere seçmek için kullanılacak testler geliştirilmiş, seçilen askerlerin eğitimleri, psikoloji laboratuarlarındaki araştırmalardan elde edilen bulgularla şekillendirilen eğitim programlarıyla yapılmıştır (Gürsel vd., 2003: 14). Birinci dünya savaşında olduğu gibi yine askerlere verilen ileri düzeyde beceri gerektiren eğitimler eğitim tarihinde görülen örneklerdendir. İkinci Dünya Savaşı yıllarında eleman seçme tekniklerinde de önemli gelişmeler sağlanmış ve psikolojik testlerin kullanımı yaygınlaşmıştır. İnsanların yeteneklerini, ilgi alanlarını, becerilerini hızlı ve doğru bir şekilde ortaya koyan bu testler doğru insanların işe alınması, doğru işlere yerleştirilmesi ve doğru eğitilmesi açısından önemli gelişmeler sağlamıştır (Barutçugil, 2004: 41). İkinci Dünya Savaşında endüstri psikologlarının yaptığı çalışmaların başarılı olması savaş sonrasında da önemli gelişmelerin gerçekleşmesini sağlamıştır. Özellikle eğitim ve araştırma faaliyetlerini gerçekleştirmek için endüstriyel sorunlarla ilgilenen “Disiplinler Arası Araştırma ve Uygulama Merkezleri” açılmıştır. Bu merkezlerde görev yapan endüstri psikologları ders programları hazırlayarak endüstriyel sorunları psikolojik açıdan ele alan dersler vermişlerdir. Savaş döneminde faaliyete geçen danışmanlık firmalarında o günlerin popüler kavramları olan “Liderlik” ve “İş Doyumu” konusunda sayısız kurs ve hizmet birimi açılmıştır. Gelişen teknoloji ile birlikte yönetim alanındaki yaklaşımlar ve kavramlarda 34 değişmeye başlamıştır. Artık üretim sektörünün yerini hizmet sektörü, mavi yakalıların yerini de, aralarında kadınlarında bulunduğu beyaz yakalılar almaya başlamıştır. 4.3. YÖNETİM BİLİMİ PERSPEKTİFİNDEN EĞİTİMİN GELİŞİMİ Yönetim konusunda geçtiğimiz yüzyıldan günümüze değin bilim adamları tarafından pek çok yaklaşım ve kuram geliştirilmiştir. Zaman içinde bu yaklaşımların insan kaynağına bakışı da değişmiştir. James Watt’ın 18.yy.ın ikinci yarısında buhar makinesini icat ederek, enerji üreten bir makine yapmasıyla endüstri devrimi başlamıştır. Endüstri devrimi ile ortaya çıkan makineleşme ile üretim fabrika tipi örgütlerde yapılmaya başlanmıştır. Bu dönemde standartlar getirilerek gerçekleştirilen üretim artışı insanların ihtiyaçlarının göz ardı edilmesine neden olmuştur. İnsanlar düşük ücretle uzun süre çalışmak zorunda bırakılmıştır. Yönetim biliminin gelişimini klasik, neo-klasik ve modern yaklaşım olarak ele almak mümkündür. Bu yaklaşımların gelişim sürecinde yönetimlerin insan kaynağına bakış açısındaki değişmelere paralel olarak organizasyonlarda eğitim yönetimine verilen önemin derecesi de değişmiştir. Bu bölümde yönetim bilimindeki yaklaşımlar ve bu yaklaşımlardaki gelişmelere bağlı olarak profesyonel eğitimlerin gelişimine değinilmektedir. 4.3.1. KLASİK (GELENEKSEL) YÖNETİM YAKLAŞIMI (1880–1940) Geçen yüzyılın başlarında uzmanlar tarafından ortaya atılan klasik (geleneksel) yönetim yaklaşımın, bilimsel yönetim yaklaşımı, yönetim süreci yaklaşımı ve bürokrasi yaklaşımı olarak birbirinin ardı sıra gelen üç dönem ile açıklamak mümkündür. Klasik teorinin iki ana fikri vardır. Bunlardan ilki “rutin işlerin gerçekleştirilmesinde insan unsurunun makinelerin yanında etkin bir biçimde nasıl kullanılabileceği” sorusuna cevap arar ki bu bilimsel yaklaşımın benimsediği düşüncedir. Diğeri ise yönetim süreci ve bürokrasi yaklaşımlarının benimsediği “formel örgüt yapısının oluşturulması” konusudur. Klasik teoride sürekli olarak etkinliği ve verimliliği arttırmak için nasıl bir örgüt yapısının ve otorite ilişkilerinin kurulması gerektiğini üzerinde durulmuştur. Klasik teorideki üç yaklaşımda da organizasyonlarda insan dışındaki tüm faktörler üzerinde durulmuş ve 35 insan unsuru ikinci plana atılmıştır. İnsan sadece kendine söyleneni yapan sisteme uyan ve pasif bir unsurdur. İnsanı yalnızca bir verim makinesi olarak görmektedirler. Klasik yönetim anlayışında geliştirilen kuramlara göre; insanlar tembel olup sorumluluk almaktan kaçınırlar ve çalışmayı sevmezler. Onlardan verim sağlayabilmek için sıkı, katı bir denetim ve yönlendirme gereklidir. İnsanlar çoğu zaman kendi menfaatleri için çalıştıklarından kurum menfaatlerini, hedeflerini göz ardı edebilirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 28). Durum böyle olunca organizasyon ve çalışanlar amaca ulaşmak için birer araç olarak görülmüştür. İnsanlar verimliliklerinin artması için yönlendirme ve denetim gerekli olduğu için eğitim yönetimi konusu dâhil olmak üzere pek çok insan kaynakları fonksiyonu dikkate alınmamıştır. Bilimsel yönetim yaklaşımı döneminde çok fazla önemsenmeyen eğitim konusu, klasik yönetim anlayışının son dönemlerine doğru ön plana çıkmaya başlamıştır. 4.3.1.1. BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI Sanayi devriminin başlattığı hızlı makineleşme beraberinde bilimsel yönetimi de getirmiştir. F. W. Taylor’ın (1880) öncülüğünde gelişen bu akım, üretim sürecindeki çalışanların daha verimli olmalarına yönelik yeni ilke ve teknikler getirmiştir. Bu döneme damgasını vuran üç isim olarak; Walter Dill Scott, Hugo Münsterberg ve Frederick W. Taylor sıralanmaktadır. İki endüstri mühendisi Frederick W. Taylor ve Frans Gilbresh işçilerin verimliliğini arttırmak için işleri yeniden dizayn etmiş, eğitim programları düzenlenmiş ve seçici metotlar kullanmışlardır (Gürsel vd., 2003: 8). Sanayi devrimi ile birlikte ilk olarak 1910’lu yıllarda sanayideki verimliliği arttırıcı çalışmalar kapsamında eğitim programlarının düzenlendiği görülmektedir. Bilimsel yönetim yaklaşımı daha çok organizasyonun alt basamaklarında işyerinde işlerin düzenlenmesi, standartların geliştirilmesi ve gerekli sistemlerin oluşturulması üzerinde durmuştur. Yaklaşımın ana ilkeleri; ahenk ve koordinasyonun sağlandığı, yardımlaşmaya ve bilimsel yöntemlere dayalı bir çalışma ortamıdır. Bu yaklaşımda en az girdi ile en çok çıktıyı sağlayıp yüksek verimliliğe ulaşmak hedeflenmektedir. Herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması içinde eğitime önem verilmesi gerektiği vurgulanmıştır. 36 İş doyumu kavramının, verimliliğin temel bir öğesi gibi gösterilmesi, yani “işinde doyum sağlamış bir işçinin verimli bir işçi olduğu şeklindeki genel eğilimin yanlış olduğu ortaya çıkmıştır. 1950’li yılların sonuna doğru yapılan çalışmalar sonucunda bu ilişkinin basit ifadelerle açıklanamayacak kadar karmaşık bir ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. Bu dönem motivasyon kuramlarının geliştirildiği bir dönem olmuştur. İşe yönelik tutum, işletmeye bağlılık, örgüt yapısının iş performansı üzerindeki etkisi gibi konular araştırmaların başlıca konusu haline gelmiştir. Artık endüstri psikolojisi, ölçme, seçme, eğitim, verimliliği arttıracak metotların geliştirilmesi, geliştirilen bu metotların performans üzerindeki etkisini incelemeye başlamıştır (Gürsel vd., 2003: 17). 1960’lı yıllarda ilk olarak eğitim ve geliştirmenin performans üzerindeki etkileri incelenmeye, konu ciddi olarak ele alınmaya başlanmıştır. Taylor’dan önce üretim sınırlama biçimde yapılırdı. Lonca sistemi ile çalışan esnaf, loncalarına kimseyi dâhil etmez; öğrenme ve gelişme ancak elit bir zümrenin tekelinde kalırdı. Bu kişilerin sayısı azdı. Her usta ürününün hepsini yapmayı bilmek ve yapmak zorunda olduğu için, üretilen ürün miktarı da çok sınırlıydı. Sonuçta bir yandan üretim miktarı çok kısıtlı kalırken, diğer yandan üretim maliyeti ve fiyatlar erişilmez düzeyde olurdu. Oysa her işi bir süreç olarak görürseniz ve bunu parçalarına ayırırsanız, her aktivitenin öğrenilmesi birden bire çok kolaylaşır. Bir terzi yetiştirmek çok zordur. Ancak ilik açıcı, düğme dikici, pastal kesici, ütücü vs. yetiştirmek çok kolaydır. Çok kısa süreli bir eğitimler bu vasıflar herkese kazandırılabilir (Kırım, 2004:132). Taylor’un getirdiği sistemle seri üretim tüm dünyaya yayılmış ve verimlilik olağan üstü bir düzeyde artmıştır. Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci içerisinde Taylor tarafından insan unsurunun ihtiyaçları düşünülmeden de olsa ilk kez verimliliği arttırmak için eğitimin gerekliliği üzerinde durulmuştur. 4.3.1.2. YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI Henri Fayol’un öncülüğünü yaptığı bu yaklaşımda organizasyonun tamamı ele alınmış ve iyi bir organizasyon dizaynı ile yönetim ilkeleri araştırılmıştır. Bilimsel yaklaşımdan daha kapsamlı olarak yönetimin bütün alanları ile ilgili olarak ilkeler geliştirilmeye çalışılmıştır. Fayol yönetim faaliyetlerinin bir süreç içinde oluştuğunu düşünmektedir. Fayol’a göre bu sürecin başlıca evreleri “planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon 37 ve denetimdir. Yönetim tarihinde Fayol “eğitim ve yetiştirme” adında bir işlevi yönetim sürecine dâhil etmiştir. Bu gelişme ile birlikte eğitim kavramı organizasyonel yapılanma içerisinde bir insan kaynakları fonksiyonu olarak yerini almıştır. 4.3.1.3. BÜROKRASİ YAKLAŞIMI 1900’lü yılların başlarında alman sosyolog Max Weber tarafından geliştirilen yaklaşıma göre bürokratik bir yapı etkinlik açısından ideal bir yapıdır. Bürokrasi yaklaşımında net bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik yapıdan ve işlevsel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümünden bahsedilmektedir. Bu yaklaşımda her basamakta işlerin nasıl yapılacağına dair ilke ve yöntemler geliştirilecek ve bunların izlenmesiyle organizasyonda birlik sağlanacaktır. Belirlenen bu ilke ve yöntemlerin çalışanlar tarafından uygulanabilmesi için öncelikle bunların gerçekleştirilecek eğitim programları aracılığı ile çalışanlara aktarılması gerekliliği doğmuştur. 4.3.2. DAVRANIŞSAL (NEO-KLASİK) YAKLAŞIM (1940–1960) Bu dönemde insan unsuru önceki döneme göre daha ön plandadır. İnsan ve grup davranışları, motivasyon, iş ortamında moral ve iş tatmini, kurum içi iletişim, liderlik gibi kavramlar ortaya çıkmıştır. Neo-klasik kuram, klasik kuramın insan ilişkileri yaklaşımı ile değiştirilmiş, yumuşatılmış ve geliştirilmiş şeklidir. Bu nedenle, neo-klasik örgüt kuramı, yönetsel açıdan “davranışsal” yaklaşıma dayanır. 1930–1940 yılları, klasik kuram düşüncesinin olgunlaştığı, yeni görüşlerin oluşmaya başladığı, fikirsel yönden zengin ve hareketli bir dönemdir. Bu süreçte, 1924–1932 yılları arasında yapılan “Hawthorne” araştırmaları ve 1929 yılında ortaya çıkan dünya ekonomik krizi, büyük rol oynamıştır (Baransel, 1993). Elton Mayo’nun öncülüğünde yürütülen Hawhorne araştırmalarıyla verimlilik ile çalışanların sosyal ve psikolojik ihtiyaçları arasındaki yakın ilişki ortaya konmuştur. Bu yaklaşımın en belirgin niteliği, insanı “sosyal ve psikolojik varlık” olarak göstermesidir. Neo-Klasik kuramda işin içeriğinden çok, işle ilgili çevresel faktörlere önem verilir. Neo-Klasik kuram, “sosyal insan” modeline dayanır. Verimlilik kadar çalışan kişilerin tatminine önem verir. İş bölümünün olumsuz psikolojik etkisini azaltmak için aldıkları önlemlerden biri “iş değiştirme ya da rotasyon” dur. İş bölümünün olumsuz etkilerini 38 azaltmak için gerçekleştirilen iş değiştirme ve rotasyon uygulamaları neo-klasik kuram döneminde gerçekleştirilen eğitim uygulamaları olarak tanımlanabilir. 4.3.3. MODERN (SİSTEM) YAKLAŞIMI (1960–1990) Modern örgüt kuramı, değerlere ve değer sistemlerine önem vermek, metodolojiye dikkat etmek, iş ve makamları yeni kavramlar ışığında ele almak, organizasyon üyelerinin görevlilerden çok bireyler olduğunu ve bu bireylerin gruplara bağlı bulunduğunu kabul etmek gibi yenilikler taşımaktadır (Bursalıoğlu, 1982: 52). Modern örgüt kuramı, davranışsal, sayısal ve sistem yaklaşımlarına dayanmaktadır. Sistem yaklaşımı; sistem yaklaşımında, organizasyon birbirine karşılıklı olarak bağımlı bir takım alt sistemlerden oluşan ve çevresiyle girdi-çıktı ilişkisi bulunan açık bir sistem olarak tasarlanır. Bu yaklaşımda amaç yönetim ve unsurlarının ilişkilerini ve niteliğini incelemek, organizasyonun bir biriminde gerçekleşen bir olayın ya da gelişmenin diğer birimler üzerindeki etkisini araştırmaktır. Durumsallık yaklaşımı; durumsallık yaklaşımı sistem yaklaşımına dayanır, bu yaklaşımın bir uzantısı ve gelişmiş şeklidir. Bu yaklaşımda, örgütler arasında benzerlikten çok, farklılıklar önem taşır. Bu farklılıkların yönetsel karar ve süreçleri etkileyeceği var sayılır (Gürsel vd., 2003: 36). 4.3.4. GÜNÜMÜZ YÖNETİM ANLAYIŞI 1960’lı yıllardan itibaren ise yaşanan hızlı değişimlere bağlı olarak klasik ve neoklasik görüşlerin sentezi biçiminde gelişen modern yönetim anlayışı dönemine geçilmiştir. Sistem yaklaşımı, durumsallık yaklaşımı, Quichi’nin “Z Teorisi”, Tom Peters, Richard Pacale ve Peter Drucker’ın “Kurum Kültürü”, Alvin Toffler’in “Üçüncü Dalga” modern Yönetim görüşleri arasında en çok bilinenlerden sadece birkaçıdır. Bu dönemde, yönetim alanında ele alınan yeni uygulamalar ise Toplam Kalite Yönetimi, Endüstriyel Psikoloji, İnsan kaynakları Yönetimi, (Yetkinlik ve Yetkinlik Yönetimi), Stratejik Yönetim, Değişim Mühendisliği, Benchmarking (Kıyaslama Yoluyla Yönetim) olup, her bir yaklaşımın özünde insan kaynağının önemine ilişkin görüşler yer almaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 29). 39 Bugünün yönetim - organizasyon süreci, beş ana konuda yeni bir bakış ve anlayış kazanmayı gerektirmektedir. Profesyonel eğitim anlayışına ışık tutacak biçimde, yeni yönetim anlayışının beş temel önerisinden söz edilmektedir (Barutçugil, 2004: 29); Organizasyonlarda neyin “değer” yarattığı ile ilgili anlayış kökten değişmektedir. Bu nedenle, tüm çalışanlar, gerçek değer yaratanın bilgi ve bilgiye sahip insan olduğunu görmelidir. Bir organizasyonun dönem başarısı ve zenginliği, büyük ölçüde onun sahip olduğu görünmez varlıklarını (insan yeteneklerini) görebilmesine bağlıdır. Öğrenmeyi ve organizasyonel yetenekleri (insanın kapasitesini) sistematik olarak arttırma yeteneği, organizasyon çapında etkili insan kaynakları yönetimine bağlıdır. Organizasyonel kapasiteleri ve performansı en etkin şekilde kullanabilmek için insan yeteneklerinin sistematik şekilde geliştirilmesine ve kullanılmasına dayalı olarak yaratılan değer ile zenginleşecektir. Organizasyonlar insan yeteneklerinin sistematik şekilde geliştirilmesine ve kullanılmasına dayalı olarak yaratılan değer ile zenginleşecektir. Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci çerçevesinde eğitim anlayışının farklı birleşenlerin de de önemli değişimler gözlenmiştir. Geleneksel ve modern eğitim anlayışı arasındaki bu farklılıklar tablo (7)’de detaylı olarak verilmektedir. Eğitim anlayışındaki gelişmelere paralel olarak günümüzde klasik öğrenci öğretmen ilişkisi de geçerliliğini kaybetmiştir. Tablo (8)’de görüleceği gibi öğrenci, kendi kendinin eğitmeni, öğrenme takımının üyesi olarak etkileşimli bir rol üstlenirken, öğretmen ise klasik bilgi aktarıcısı konumunun yanı sıra tavsiye eden eğitici, oyun organize edici, moderatör, eğitimsel ortam yaratıcısı kimliğine bürünmüştür. 40 Katılımcı Öğrenmede Vurgulanan Öğe Dinleyicinin Konuya Katılım Tarzı Katılımcının Rolü Eğitmenin Rolü Eğitmenin Sorumluluğu Eğitimin Ortamı Eğitmenin Önemle Üzerinde Durduğu Öğe Öğrenmenin Gerçekleşmesinden Sorumlu Kişi İhtiyaçları En Fazla Tatmin Edilen Kişi Öğretilenlerin İş Hayatına Yansıtılma ve Kullanılma Olasılığı Geleneksel Eğitim Birey Modern Eğitim Grup ve Birey Konunun kapsamı Kapsam ve örnek prosesler Bilgi almak (genel anlamda) Kendi özelliklerini dikkate alıp araştırarak bilgi almak (kendi organizasyonunu bilerek) Dinleyen, ezberleyen, imtihanları geçen, aktif olmaktan ziyada pasif Öğretmen, öğretim görevlisi, tanıtan, sunucu, değerlendirici Öncelikle tek yönlü iletişim araçlarını sağlamak (konferanslar, filmler, slayt gösterisi, panel tartışmaları) Formal, yasakçı Hiyerarşik yapıyı vurgulayan Katılımcılara daha iyi sorular yöneltebilmek Eğitimde sorumludur (şayet öğrenen öğrenmemişse, öğreten öğretmemiştir) Sunucu rolündeki eğitmen Oldukça az oranda veya belirsiz Konuya katılan, ilgili, etkileşime açık, son derece aktif Rehber, antrenör, çare bulan, zaman zaman da katılımcı Katılımcılara esas öğretmenin gerçekleşeceği ve tecrübe kazanılacak şartları sağlamak İnformal Rahatlatıcı, cesaretlendirici, hiyerarşik yapıyı azaltan Katılımcılardan daha kapsamlı sorular gelmesini ve bu sorulara da grup içerisinde daha iyi yaklaşımlar ile cevap bulunmasını teşvik etmenin yollarını aramak Katılımcılar kendi öğrendiklerinden ve davranışlarından sorumludur Katılımcı Katılımcıların büyük çoğunluğu için oldukça yüksek oranda Tablo (7) Geleneksel Eğitim ve Modern Eğitimin Karşılaştırılması Kaynak: Şimşek, 2002: 174–175. 41 Öğrencinin Rolü Geleneksel Öğrenme Şekilleri Klasik öğrenci Kendi kendinin eğitmeni Eğitimci öğrenci Modern Öğrenme Şekilleri Oyuncu öğrenci Öğrenme takımının üyesi Öğretmenin Rolü Klasik bilgi aktarıcısı Tavsiye veren eğitici Oyun organize edici Moderatör Eğitsel ortamın üreticisi Tablo (8) Öğrenme Şekillerinin Bir Fonksiyonu Olarak Rol Algılamasındaki Değişim Kaynak: Yazıcı, 2004: 67. Toplumsal gelişmenin en önemli dinamiğini kuşaklar arasında bilgi aktarımı oluşturmaktadır. İlk çağlarda kuşaklar arasındaki bilgi aktarımı, bugünkü eğitim kavramıyla ifade edilemeyecek nitelikte basit ve sadece sorunlu yaşama ait konuları kapsayan bir şekilde ortaya çıkmıştır. Sonraki dönemlerde ise bilgi aktarımı ya da eğitim süreci, bireyin doğuşundan itibaren başlayan, bir süreç olarak değerlendirilmiş ve oldukça geniş kapsamlı, değişik eğitim metotları ve teknolojileri ile desteklenmiş bir şekle dönüşmüştür. Sonuç olarak, günümüzde eğitim ve öğrenme süreci, sadece kuşaklar arasında iletişimi sağlayan temel bilgilerin aktarımında çok daha karmaşık hale gelmiştir. Artık bireylerin çalışma hayatına atılmaları ile birlikte, işin ve süreçlerin gerekliliklerine göre kendilerini sürekli olarak yenilemeleri, organizasyonlarında çalışanlarına bu yönde bir eğitim ortamı sağlamaları gerekmektedir. Bu görev sadece çalışanların değil, aynı zamanda organizasyonlarında önemli görevlerinden biri haline gelmiştir (Yanık, 2004: 147). 1990’ların ortalarından beri internetin hızla yayılımı, organizasyonlar için yeni eğitim ve öğrenme imkânlarını ortaya koymaktadır. Kurumsal eğitimlerde e-learning yönteminin kullanımı hızla artmaktadır. Yöntemin bu kadar hızlı benimsenmesi ve yayılması, organizasyonlara sağladığı pek çok stratejik avantajdan kaynaklanmaktadır. Eğitim maliyetlerinin azalması, ihtiyaç doğduğu anda eğitim verilebilmesi, eğitim konularının sürekli güncellenmesi vd. avantajlar, e-learning yönteminin giderek artan oranda kurumsal eğitimlerde kullanılmasına neden olmaktadır (Nemli, 2004: 173). Elearning uygulamaları sürekli gelişen ve yenilenen canlı bir yapıya sahiptir. E-learning teknolojilerindeki gelişme ve bunun eğitime yansıması tablo (9)’da sınıflandırılmıştır. 1989–1993 döneminde birçok organizasyonda network altyapılarının oluşturulduğu görülmektedir. Bu gelişmeler, bu günkü anlamıyla e-learning uygulamaları açısından teknik altyapının kurulduğu dönemi işaret etmektedir. Özellikle internet ve intranetin 42 gelişim (1997 ve sonrası) ile gerçek zamanlı eğitim teknolojileri kullanılmaya başlanmış, son dönemde ise eğitim uygulamaları eğitim yönetim sistemi (EYS) uygulamaları ile yeni bir boyut kazanmıştır. Bu sistem, insan kaynakları yönetim sürecini de içine alan, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinden başlayarak, eğitim konularının seçimlerine, eğitim başarılarının takibine kadar uzanan bir süreci, çalışanı kariyer yönetimi ile birlikte koordine eden bir sistemdir (Yanık, 2004: 162). 1989–1993 1991–1994 1990–2002 1997–2002 Network alt yapısının oluşturulması Network aplications (e-mail) CD tabanlı ve canlı sınıf eğitimleri İnternet ve Intranet devrimi Gerçek zamanlı eğitim teknolojileri 1999–2003 Karma eğitim (Blended Learning) Sanal sınıf Eğitim yönetim sistemi Tablo (9) E-learning Teknolojilerinin Evrimi Kaynak: Yanık, 2004: 162. Günümüzde dünyadaki uygulamalara paralel olarak Türkiye’de de e-learning uygulamaları hem akademik alanda hem de organizasyonel alanda giderek yaygın hale gelmektedir. Görüldüğü gibi öğrenme, insanların doğdukları andan itibaren, adeta bir refleks gibi içgüdüsel olarak gerçekleştirdikleri, yaşam boyu devam eden ve yaşamlarının son bulması ile noktalanan, sonu ve sınırları olmayan bir süreçtir. Önceleri “deneme yanılma yoluyla” öğrenen insan, daha sonraları “bir bilenden” öğrenmiştir. Hızla değişen çevre şartları, insanları sürekli ve daha hızlı öğrenmeye zorlamıştır. Son yıllarda özellikle bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin gelişmesi öğrenmede son aşamayı ortaya koymaktadır. “İstediğin zaman, istediğin yerde ve istediğin kadar öğren…” bilgisayar ve iletişim teknolojilerini kullanarak, insanların öz disiplinleri ile istedikleri anda, istedikleri yerden ve istedikleri miktarda öğrenmesi anlamını taşıyan “elektronik ortamda öğrenme” yani “e-learning” yaklaşımı, bireysel ve kurumsal eğitimlerde hızla yaygınlaşmaya başlamıştır (Yazıcı, 2004: 1–2). 43 5. PROFESYONEL EĞİTİM ALANINDA YENİ GELİŞİMLER, PROFESYONEL EĞİTİMİN GELECEĞİ VE ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR Tarih boyunca yönetim anlayışında pek çok gelişme olmuştur, bu gelişmelere paralel olarak personel yönetiminden insan kaynakları yönetimi bir geçiş söz konusu olmuştur. Bunun doğal sonucu olarak da daha önceleri üretim sürecinde çok fazla önemsenmeyen insan unsuru ön plana çıkmaya başlamıştır. Organizasyonlar çalışanlarının verimliliğini ve performansını arttırmanın çeşitli yollarını aramışlar ve farklı uygulamalar gerçekleştirmişlerdir. Özellikle son dönemlerde eğitim konusu organizasyonların rekabet üstünlüğü sağlamalarında bir anahtar rol oynamaktadır. Bunun farkına varan organizasyonlarda profesyonel eğitim uygulamalarına ağırlık vermeye özen göstermekte ve birer öğrenen organizasyon olma yolunda ilerlemektedirler. Bu bölümde tüm bu gelişmelerin çerçevesinde profesyonel eğitim alanındaki gelişmeleri, eğitimin geleceğini incelemek ve öğrenen organizasyonlara değinmek doğru olacaktır. Daha önce eğitimin tarihsel gelişim sürecinde değindiğimiz ve bu bölümde de kısa ele alınacak olan elearning konusu II. Bölümde daha detaylı olarak ele alınacaktır. 5.1. YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ “Bireysel ve örgütsel öğrenme” anlayışının hemen her alanda uygulama bulması, son dönemlerde iyice popülerlik kazanan, kişisel ve mesleki alanları da kapsayan “hayat boyu sürekli öğrenme-life long learning” yaklaşımını doğurmuştur. Bu anlayışla birlikte teknolojik uygulamaların eğitim ve öğretim ortamlarında kullanılmasının artması elearning kavramını geliştirmiştir (Erdal, 2004: 57). Yeni eğitim yöntemleri olarak sıralanan; ağ merkezli teknolojiler, e-öğrenme (elearning), e-eğitim (E-training), web tabanlı öğrenme (Web Based Learning), bilgisayar tabanlı öğrenme (CBL:Computer Based Learning), bilgisayar tabanlı öğretim (CAI: Computer Aided Instruction), bilgisayar tabanlı eğitim (CBT: Computer Based Training) ve uzaktan eğitim (Distance Learning) vb. gibi uygulamalar günümüzde organizasyonlar tarafından insan kaynaklarını geliştirici araçlar olarak görülmektedir (Erdal, 2004: 79-80). Web kaynaklı eğitim veya multimedya gibi yeni teknolojiler, 44 çalışanları merkezi bir yerde eğitim için bir araya getirmenin maliyetlerini azaltmaktadır. Aynı zamanda bu yöntemler öğrenmenin oluşması için gerekli koşulları (uygulama, geribildirim, kişiye özgü olma, vb.) içerirler (Noe, 1999: 6). Çalışanların daha iyi yönetilebilmesi ve yönlendirilmesi, başarılı eğitim uygulamalarına bağlıdır. Çalışanlar tam zamanında ve ihtiyaçlarına uygun bir eğitim arzulamaktadır. Bir anlamda e-learning yöntemi, geleneksel eğitim yöntemlerinden ayrılarak daha kişiselleştirilmiş eğitim imkânlarının sunulmasına olanak sağlamaktadır. Bu yöntemle, çalışanların eğitim ihtiyaçları tespit edilmekte, uygun eğitim yöntemleri dizayn edilmekte ve eğitim sürecinde ve sonunda performansları kolaylıkla takip edilebilmektedir (Yazıcı, 2004: 468). Bilgininde ekonomik bir değer haline geldiği günümüzde, bu bilginin hızlı ve kolay erişime hazır tutulması ve sürekli güncellenmesi de bir rekabet unsuru halini almaya başlamıştır. Bu anlamda organizasyonların öğrenen organizasyon olma hedeflerini destekleyen en önemli araçlardan birisi de e-learning olarak karşımıza çıkmaktadır. Elearning uygulamaları biraz geç de olsa Türkiye’de de hızla yaygınlaşan bir alan olarak organizasyonların gündemindeki yerini almaktadır (Dündar: 2004: 407). 5.2. EĞİTİM GELECEĞİ VE ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR Bu bölümde şu ana kadar literatürdeki anlamları ve tarihsel gelişim süreci içerisindeki değişimi incelenen eğitim kavramının şu anda yaşadığımız dönemde ve daha sonraki dönemlerde öngörülen geleceği üzerinde durulacaktır. Bu çerçevede organizasyonel öğrenme, öğrenen organizasyon ve kurum üniversitesi konuları irdelenmektedir. 5.2.1. ORGANİZASYONEL ÖĞRENME Öğrenme tanımından gelen bir varsayımla performansı arttırmaya yönelik bir eylemdir. Öğrenerek anlayış değişir, yeni organizasyon yapıları ve iş yapış şekilleri geliştirebilir. Bu kültürel değişim doğrudan doğruya performansı arttırmaya yönelik bir gelişimdir. Marquart’a göre öğrenen organizasyon, kurumsal başarı için birlikte öğrenerek, kendisini bilgiyi daha iyi toplayabilen, yönetebilen ve kullanabilen bir organizasyona dönüştürür. Öğrenmenin sonu olmadığı gibi bu dönüşüm de süreklidir. 45 Öğrenen organizasyon olma düşüncesinin temelinde organizasyonel öğrenme yatmaktadır. Organizasyonel öğrenme, “organizasyon içindeki, bilgi ve değer sistemlerinin değişimi ve genişlemesi, sorun çözme ve eylem kapasitelerinin geliştirilmesi ve çalışanların ortak referans çerçevesinin değişimi” olarak tanımlanabilir. Organizasyonel öğrenme, bilginin eğitim veya tecrübeyle kazanılmasından çok, organizasyon içinde davranış, değer ve normların birlikte geliştirilmesidir. Organizasyonel öğrenme kolektif, tüm çalışanların aktif katılımını gerektiren bir süreçtir. Ortak deyimlere, kararlara, normlara dayalıdır. Bu şekilde oluşan kolektif değerler ve normlar, çalışan herkes tarafından paylaşılan bir hale gelir (Probst ve Büchel, 1997: 19). Bireysel öğrenmeden organizasyonel öğrenmeye geçiş süreci şekil (5)’de verilen akış diyagramında detaylı olarak görülmektedir. Kişisel Deneyimler Zihniyet Değişikliği Deneyimler sonucu düşünce ve davranış değişiklikler Bireysel fikir ve düşünceler Ortak deneyimler Ortak bilgi ve İletişim Açıklık Bütünleşme deneyimlerle değişim Normlarda ve davranışlarda değişim Ortak fikir ve düşünceler Şekil (5) Bireysel Öğrenmeden Organizasyonel Öğrenmeye Geçiş Kaynak: Barutçugil, 2004: 152. Organizasyonel öğrenme, organizasyon içinde ortak bir amacı gerçekleştirmek için birlikte çalışan insanların yaptıkları işleri daha iyi anlamalarını ve sonuçta daha etkili olmalarını sağlamak için gerekli olan yeteneklerin geliştirilmesi ve bilginin elde edilmesi sürecidir (Barutçugil, 2004: 145). Organizasyonel öğrenme, kurum içi eğitim programları, danışman desteği, akıl hocalığı, rehberlik, okumaya gözlem yapmaya özendirme yoluyla gerçekleşebilmektedir. Organizasyonel öğrenmeyi sağlayacak bu etkinliklerin organizasyonun amaçları ile uyumlu ve işle bağlantılı olması gereklidir. Sorunların çözümüne yönelik olmalı, yenilenme ve gelişme için belirlenmiş amaçlara odaklanmalı, gelecekteki fırsatlara uygulanabilmelidir. Böylece organizasyonel öğrenme, organizasyondaki bireylerin problemli bir durumu soruşturmaya başlamalarıyla gerçekleşir. Yapılan işler beklenen sonuçlara yol açmayınca bireyler 46 organizasyon hakkındaki ya da organizasyonda olan olaylar hakkındaki görüşlerini değiştirip sonuca ulaşabilmek için yeni iş yapış şekilleri geliştirirler (Aktive, 2001: 5). Eğer bir girişim enformasyonu işleyerek ve bilgiyi yaratarak (veya elde ederek) ve kullanarak potansiyel davranış alanının sınırlarını değiştiriyorsa ancak o zaman organizasyonel öğrenmenin gerçekleştiğinden söz edilebilir (Barutçugil, 2004: 146). Organizasyonel öğrenme, organizasyonun ve çalışan insanların amaçlarına ulaşmaları için gerekli olan yeni ve yararlı bilginin tanımlanması, elde edilmesi ve uygulanmasıdır. Organizasyonel öğrenmeyi sağlamak için (Barutçugil, 2004: 149–150); Neyi bilmek gerektiği keşfedilmeli, bilindiği bilinmeyen alanlar ortaya çıkarılmalı. İhtiyaç duyulan bilginin yeri yani nerede ve kimde olduğu belirlenmeli. İhtiyaç duyulan bilgiyi oluşturacak enformasyon (işlenmemiş bilgi) elde edilmeli, paylaşılmalı, işlenmeli ve işe uygulanmalıdır. Öğrenen organizasyon olmak, çalışanların bireysel öğrenme süreçlerinin kurum kültürü içerisinde organizasyonel öğrenme sürecine dönüşmesidir. Yaşanan kişisel deneyimler ve sonucunda oluşan düşünce ve davranış değişiklikleri uygun ortam sağladığında ortak deneyim, düşünce ve davranışlara dönüşebilmektedir. Beşinci Disiplin (The Fifth Discipline, 1990) adlı kitabında Senge, öğrenen organizasyonların rekabet avantajına önem verdiğini ve bu avantajın bireysel ve birlikte öğrenme ile kazanılacağını bildiklerini söyler. Öğrenen organizasyonların üyeleri istedikleri sonuçlara ulaşabilmek için kapasitelerini geliştirirler, organizasyonda yeni düşünce modelleri yaygınlaşır, ortak istekler ve özlemler serbest bırakılır ve insanlar sürekli birlikte nasıl öğrenileceğini öğrenirler (Aktive, 2001: 5). Öğrenen organizasyonlarda şekil (6)’da görülebileceği gibi sürekli gündemde tutulması gereken 5 disiplin şöyle özetlenmektedir (Barutçugil, 2004: 146); Kişisel uzmanlık; kişisel vizyonun sürekli olarak derinleştirilmesi ve netleştirilmesi, enerjinin odaklanması, sabır ve kararlılık alışkanlığının oluşturulması ve gerçeğin nesnel olarak görülmesi. 47 Düşünce modellerinin ve analiz yöntemlerinin alternatiflerinin oluşturulması; kişinin kendi düşünce yollarını ve analiz yöntemlerini oluştururken, başkalarından gelecek etkilere ve önerilere kendisini daha açık hale getirmesi. Ortak bir vizyon oluşturulması; geleceğe ait paylaşılan bir tablonun ortaya konulması ve tüm çalışanların ortak inanç ve değerler etrafında birleşerek kendilerini organizasyona adamalarının ve katılımcı olmalarının sağlanması. Takım olarak öğrenme; organizasyon içinde kişisel veya takım olarak öğrenmeyi engelleyici çatışma, savunma ve diğer olumsuz etkileşim kalıplarının etkisinin yok edilmesi, bu konuda beceri ve alışkanlık geliştirilmesi. Sistem anlayışı içinde düşünme; birbiriyle ilişkili olan faaliyetler arasındaki “görünmeyen bağlantıları” görebilme ve birbirlerine yaptıkları etkileri anlaşılabilir hale getirme becerisinin geliştirilmesi. Bireysel Öğrenme (Bireysel ustalık) Takım olarak öğrenme Sistem anlayışı içinde düşünme Ortak Vizyon (paylaşılan inanç ve değerler) Zihinsel Modellerle Çalışma Şekil (6) Öğrenen Organizasyonun Beş Disiplini Kaynak: Barutçugil, 2004: 148. Organizasyonel öğrenmeyi başlatma ve kolaylaştırma görevini üstlenmesi ve yönetmesi gereken insan kaynakları ve eğitim geliştirme birimleri, bazı organizasyonda, değişik nedenlerle, organizasyonun stratejik iş amaçlarıyla uyumlu çalışamamaktadır. Bu birimler ya da bireyler, moda kavramlara, kişisel tercihlere veya renkli, resimli kataloglara bağlı kalarak bireysel beceri eğitimleri seçmekte ve bunlarda çoğu kez organizasyonel öğrenme anlamında fazlaca bir değer ifade etmemektedir. Bu eğitimlerin, organizasyonel yenilenme sürecine gerçek bir etkisi olması için organizasyonel amaçlarla uyumlu kılınması ve bu amaçların elde edilmesine katkıda bulunacak bir içerikle ve yöntemle tasarlanması gerekir (Barutçugil, 2004: 153). 48 Özetle öğrenme etkinliğinin bir organizasyonel öğrenme olması için öğrenilen şeylerin işle bağlantısının olması, uygulamaya fırsat tanınması ve geri dönüşünün olması gereklidir. Bu unsurlar olmadığı takdirde öğrenme etkinliğinin değişim ve gelişim üzerinde bir etkisi olduğundan söz edilemeyecektir. 5.2.2. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR Öğrenmeyi teşvik eden, bu yönde çalışanlarına destek veren ve onların gelişmelerini sağlayacak gerekli ortamı yaratan, insanların arzu ettikleri sonuçları elde etmek için kapasitelerinin sürekli geliştirildiği, yeni ve geniş düşünce modellerinin oluşturulduğu, insanların sürekli olarak bir arada öğrenmeyi öğrendikleri, açık iletişim kanallarına sahip, çalışan ve üst yönetimi yapıcı ve birbirine güvenen bir ekip haline getirebilen, aynı zamanda bilgi üretebilen örgütler, öğrenen organizasyonlar olarak kabul edilmektedir (Akıncı, 2001: 89). Öğrenen organizasyon kavramı, organizasyonun sosyal bir etkileşim ortamı olduğunu vurgulayan ve organizasyonların yalnızca işbirliği ve dayanışma ile var olabileceklerini belirten yeni bir bakışa açısıdır. İnsanların birlikte çalışarak tek başlarına yapamayacakları işleri gerçekleştirebileceklerini ve birlikte çok daha fazla öğrenebileceklerini kabul eder (Barutçugil, 2004: 145). Günümüzde rakiplerinden daha hızlı öğrenme ve değişme yeteneğine sahip olmak, sürdürülebilir rekabetin ve sürekli gelişmenin temelini oluşturmaktadır. Bu nedenle birçok işletme kendilerini “öğrenen organizasyon” olarak adlandırılan yapılara dönüştürmeye başlamıştır. Öğrenen organizasyon aslında organizasyonun ne olduğunu ve çalışanlarının rolleri ile ilgili bir yaklaşım, bir vizyon veya felsefedir (Yazıcı, 2001: 152). Değişimin hızı ve rekabetin acımasızlığı, organizasyonlarda çalışanlara yönelik eğitim ve geliştirme etkinliklerinin sürekli olmasını gerektirmektedir. Bunun sonucu, günümüzün organizasyonları, pazarda kalabilmek ve rekabette başarılı olmak için kaçınılmaz olarak “öğrenen organizasyon” olmak zorunda kalmaktadırlar (Barutçugil, 2002: 52). Eğitilenlere performans fırsatı, yönetici ve diğer personelin eğitim etkinliklerini desteklemesi, eğitilenlerin öğrenmeye motive olması, iş ortamının öğrenmeye uygun olması koşullarının sağlanması için birçok şirket öğrenen 49 organizasyon olmaya çalışmaktadır. Öğrenen organizasyon öğrenme, uyum ve değişim kapasitesini yükseltmiş bir şirkettir (Noe, 1999:142). Öğrenen organizasyonlar değişen çevre koşullarında aranılan organizasyonel niteliklerin elde edilmesi ve rekabette avantaj sağlanmada anahtar durumdadır. Öğrenme ve öğrenme şekli rekabette organizasyonlara üstünlük sağlayan bir unsurdur. Öğrenme, yeni bilgi, beceri, yetenek ve tutumların yaratılması, mevcut bilgi ve becerilerde artış gerçekleştirilmesi sürecidir. Öğrenme kendi kendine olabileceği gibi, bir dizi öğrenme faaliyetinin etkileşimi sonucunda da gerçekleşebilir. Sürekli gelişen yönetim teorilerine bağlı olarak şekil (7)’de görüldüğü gibi bilen, anlayan, düşünen organizasyon tanımlamaları yapılmıştır. Organizasyon yapılarındaki gelişmenin sonunda, ulaşılan son nokta ise öğrenen organizasyonlardır. Öğrenen Organizasyonlar Düşünen Organizasyonlar Anlayan Organizasyonlar Bilinen Organizasyonlar Şekil (7) Organizasyonların Öğrenme ile İlişkilendirilen Gelişimi Kaynak: Akıncı, 2001: 88. Bilen organizasyonlar da insanlar yaratıcılığı söz konusu olmadığı için yeni fikirler üretmezler, bir işi en iyi şekilde yapmanın tek yolu vardır. Anlayan organizasyonlar da bilen organizasyonlara göre insana biraz değer verilmektedir. Yazılı kuralların yerine kurum kültürü geçmektedir. Düşünen organizasyonlar, insana önem verir bu yönüyle insancıldırlar. Sorunların çözümü üzerine odaklanırlar ve katılımcı oldukları için sorunu hep birlikte çözmeye çalışırlar. Öğrenen organizasyonlar, organizasyondaki tüm bireylerin 50 öğrenmesini sağlayan ve sürekli kendini dönüştüren organizasyonlardır (Walters, 1995: 113). Öğrenen organizasyonlar öğrenmeye öncelik verirler. Organizasyonların bütün olarak öğrenme kabiliyeti sayesinde performansta sürekli bir gelişme gözlenmektedir. Kişilerarası ilişkilere, yaratıcılığa ve değişmeye önem verem öğrenen organizasyonların özellikleri şu şekilde sıralanmaktadır (Braham, 1998: 7); Öğrenme insanların yaptığı her şeyin içine eklenmiştir. Öğretmek için öğrenme desteklenir ve çoğunlukla ödüllendirilir. Organizasyon ekip çalışmasını, yaratıcılığı, güçlendirmeyi ve kaliteyi destekler. Çalışanların kendi ihtiyaçları için doğru yolu seçeceklerine güvenilir. Farklı departmanlardaki, farklı statülerdeki kişiler birlikte öğrenirler. Öğrenmeyi geliştirmek için usta çırak ilişkilerine önem verilir. Öğrenme toplantıların, çalışma gruplarının ve iş süreçlerinin içinde yer alır. Konumu ne olursa olsun her birey eşit öğrenme olanağına sahiptir. Hatalar, öğrenme olanakları olarak değerlendirilir. Departmanlar arası eğitim toplantıları vardır ve daha geniş ve çeşitli iş becerileri edinen çalışanlar ödüllendirilir. Özellik Sürekli Öğrenme Bilgi Kuşağı ve Paylaşma Eleştirel Sistemli Düşünme Öğrenme Kültürü Tanımı Çalışanlar öğrenmeyi birbirleri ile paylaşır ve işi, bilgiye başvurma ve bilgi yaratma yeri olarak görür. Bilgi yaratımı, erişimi ve paylaşımı için sistemler yaratılır. Çalışanların yeni biçimlerde düşünmeleri, ilişkileri ve dönüt halkaları görmelerini ve varsayımları sınamaları cesaretlendirilir. Yöneticiler ve organizasyon, hedefleri öğrenmeyi ödüllendirir, terfi ettirir ve destekler. Çalışanlar risk almakta, yenilik yapmakta, yeni fikirler Esneklik ve keşfetmekte, yeni işlemler denemede, yeni ürünler ve hizmetler Deneyimlemenin Cesaretlendirilmesi geliştirmede serbesttir. Sistem ve ortam her çalışanın gelişimi ve refahını sağlamalıdır. Çalışana Değer Verilmesi Tablo (10) Öğrenen Organizasyonun Temel Özellikleri Kaynak: Noe, 1999: 143. 51 Tablo (10 )’da ana hatları ile sıralanan öğrenen organizasyonun özellikleri konusunda bir başka kaynakta bunlara ek olarak şu özellikler verilmektedir (aktive, 2001: 5); Öğrenen organizasyonlar insanla ilgilenirler ve bu ilgi bütün iş ortaklarına; müşterilere, çalışanlara, tedarikçilere, topluma ve hisse sahiplerine eşit önemi vermekle gerçekleşir. Öğrenen organizasyonlar insanların öğrenebileceğine ve öğrenmek istediklerine inanırlar. Öğrenen organizasyonlar çevrelerindeki dünyanın değişebilir olduğuna ve kendilerinin çevrelerini değiştirebilecek kapasiteye sahip olduğuna inanmalıdırlar. Öğrenen organizasyonlar kendi kaderlerini kendileri çizerler. Öğrenen organizasyonlarda işe ayrılan zamanın yanında öğrenmeye ayrılan bir zaman da olmalıdır. Aynı zamanda yaratıcı alternatifler üretebilmek için insanların, grupların ve alt kültürlerin yeterli derecede farklılıklara sahip olması da gerekir. Organizasyonun her kademesinde açık ve yaygın iletişime destek ve katılım olmalıdır. İşleyişin nasıl olduğunu ve özelliklede yaptığı işlerin sonuçlarının zaman içerisinde nasıl değiştiğini anlayabilmek için, öğrenen organizasyonlar kendilerini sistematik düşünmeyi (çoklu etkenler, kısa ve uzun dönem sonuçlar, geri bildirim çemberleri ve diğer sistematik olayları)öğrenmeye adarlar. Öğrenen organizasyonlarda, kişisel rekabetin tüm problemlerin çözümüne cevap olamayacağı, takımların çalışabileceği ve çalışacakları tüm organizasyon üyelerinin ortak inancıdır. Günümüzde pek çok organizasyon bireysel, takım ve organizasyonel yapıların bilgiyi yaratması, beslemesi ve paylaşması için öğrenen organizasyon olmaya çalışmaktadır. Öğrenen organizasyon olmaya çalışan bu organizasyonlar yapılarını da değiştirmektedirler. Yeniden yapılanma sürecinde takımlar halinde iş organizasyonu yaratma, bilginin elde edilmesi, paylaşımı ve müşteri hizmeti ya da ürün kalitesinin arttırılması için gereken kararların alınmasını sağlayacak daha küçük iş birimleri ve kazanç merkezleri yaratılması söz konusudur (Noe, 1999: 144). 52 Öğrenen organizasyonları oluşturmak ve organizasyonel öğrenme sürecini desteklemek için bazı temel ilke ve öneriler şu şekilde özetlenebilir (Barutçugil, 2004: 153); Çalışanlar arasında öğrenen organizasyon olma konusunda bir baskı ve aciliyet duygusu yaratılmalıdır. Müşteri beklentileri ve rekabet baskısı vurgulanmalıdır. Öğrenme, değişim ve gelişme, kurumsal kültürün yani inanç ve değerler sisteminin temel unsurları arasında mutlaka yer almalıdır. Vizyon ve stratejiler öğrenmeyi destekleyecek, yenilik ve değişiklikleri özendirecek esneklikte olmalıdır. Organizasyon içinde yaratıcılığa ve farklılığa değer verilmelidir. Çevresel faktörlerin izlenmesine ve değerlendirilmesine önem verilmelidir. Etkili öğrenme kaynakları bulunmalı, işe yarayan yöntemler geliştirilmelidir. Öğrenmeyi destekleyecek bilgi teknolojilerinden en üst düzeyde yararlanılmalıdır. Öğrenmenin her türü ve özellikle deneyimlerin paylaşılması desteklenmeli, çalışanların öğrendiklerini işe uygulamalarına, yorumlamalarına ve genelleştirmelerine yardım edilmelidir. Öğrenilenlerin kurumsallaştırılmasına, organizasyon içinde tartışılmasına, yapılan işlerle bağlantısının kurulmasına, özümlenmesine ve organizasyonel amaçlara katkı sağlamasına özen gösterilmelidir. Kurumsal hafızanın oluşturulmasına ve geliştirilmesine çaba harcanmalıdır. Bu şekilde gerçekleşen organizasyonel öğrenme, organizasyonel dönüşüm ve yenilenme projelerinde yararlı bilgi ve deneyimin değerlendirilmesini kolaylaştırır, doğru ve yanlış kararların ve uygulamaların daha kolay belirlenmesini sağlar. Sonuçta organizasyonun istenilen bir noktadaki değişikliği çok daha kolay başarmasına katkıda bulunur. Öğrenen organizasyonlar, insanların elde etmeyi arzuladıkları sonuçları yaratabilmek için kapasitelerini sürekli olarak genişlettikleri, yeni düşünce kalıplarının oluşumunun cesaretlendirildiği, birlikte çalışılarak sonuç elde etmenin özendirildiği ve insanların sürekli olarak birlikte nasıl daha iyi öğreneceklerini öğrendiği ortamlardır. Öğrenen organizasyonlarda ortak bir vizyon oluşturularak, öğrenme bireysellikten çıkarılıp organizasyonun tümüne yaygınlaştırılır (Barutçugil, 2004: 146). Öğrenen organizasyon 53 oluşturmak, farklı bilgi, beceri ve deneyimlerden yararlanmak amacıyla işbirliği içerisinde ilişkiler geliştirmek ve güç kazanmaktır. Kendini yönetebilecek, girişken, araştırmacı, yenilikçi, bilgiyi keşfeden, üreten, geliştiren, kullanan ve paylaşılmasını sağlayan çalışanlar Öğrenen organizasyonların temel unsurudur. Çalışanlar, organizasyonun içindeki ve dışındaki çeşitli kaynaklardan bilgi elde ederler. Bu bilgiye, mevcut ve gelecekteki görevler ve operasyonlarda kullanmak için ihtiyaç duyulur. Organizasyonel öğrenmenin temeli olan bilginin yaratılması / elde edilmesi ve kontrol altına alınması öncelikle beş önemli faaliyet ile ilgili sonuçlar yaratır (Barutçugil, 2004: 146); Mevcut operasyonlarla ilgili sorunların çözülmesi. Organizasyon içindeki bilginin fonksiyonlarda, projelerde ve programlarda bütünleştirilmesi. Gelecek için yeni teknolojilerin geliştirilmesi. Yenilikçi yapıların, politikaların, yöntemlerin, prosedürlerin ve karar alma mekanizmalarının “deneyerek” oluşturulması ve geliştirilmesi. Dış çevrenin izlenmesi ve organizasyon dışından bilgi akışının sağlanması ve organizasyonla bütünleştirilmesi. Bütün bu faaliyetler organizasyonun içerisinde gerçekleştirilen etkinliklerde birbiriyle ilişkili olduğu için birlikte değerlendirilmelidir. Öğrenen organizasyon, bir organizasyonda yer alan tüm öğrenme faaliyetlerinin toplamından daha fazlasını ifade etmektedir. Öğrenme yoluyla bireyler bir gün önceden daha iyi olamaya çalışırken organizasyonlarda, ürünlerini ve hizmetlerini sürekli geliştirmeye çalışırlar. Öğrenme sayesinde organizasyonlar ve çalışanlar kendilerini geliştirdikçe, bireylerin işlerine bağlılıkları artacak, organizasyonlar kendilerine iyi bir gelecek yaratacaklar. Günümüzde örgütsel ve çevresel değişiklikler arttıkça, etkili öğrenme performansının arttırılması da daha önemli hale gelmiştir. Günümüzde sürekliliğini korumak isteyen organizasyonların öğrenme oranı, çevresindeki değişim oranına eşit veya daha fazla olmalıdır. Sonuçta, değişim öğrenmedir, öğrenme ise değişimdir. Biri olmadan diğeri olmamaktadır. 54 Organizasyonların değişimlere, yeniliklere ve gelişimlere adapte olabilmeleri ve bunda ne kadar başarılı oldukları, ne kadar öğrenen organizasyon olabildiklerine bağlıdır. Böylece bir yapının organizasyon içinde kurulmasının gereklilikleri şöyle sıralanmaktadır (Kökel, 1999: 42–43); Yüksek performans sağlamak. Kaliteyi arttırmak. Müşteri memnuniyeti sağlamak. Rekabet avantajı sağlamak. Takım ruhunun oluşturulması. Değişimi sağlamak. Doğru karar verme. Zamana adapte olma. Bağımlılıkların arttırılması. Öğrenen organizasyonun oluşturulmasında organizasyon bazında kazanılması ve kullanılması gereken bazı yetenekler vardır ki, bunlar; Beyin fırtınası, görüşme, anketler yoluyla elde dilen bilgiler analiz edilerek şemalara dönüştürülür. Gerekli destek ve araçlar temin edilerek çalışanların tespit edilen sorunlarının sistematik olarak çözümü sağlanır. Bilimsel yöntemler kullanarak sistematik olarak yeni bilgiler araştırılır. Çalışanlar öğrenmeye özendirilir ve yapılan hatalar hoşgörü ile karşılanır. Geçmişteki başarı ve başarısızlıklar incelenerek elde edilen bilgiler derlenir ve çalışanların bu bilgilere ulaşımı sağlanır. Başka organizasyonların başarılı uygulamaları ve geçmiş deneyimleri incelenerek analiz edilir ve elde edilen bilgiler organizasyona uyarlanarak uygulamaya çalışırlar. Öğrenen organizasyonlarda bilginin etkin olarak transfer edilebilmesi için ideal bir kurum kültürü yaratılır. Öğrenen organizasyonlarda bilgi insanlar arasındaki etkileşimle daha kolay kabul edilmektedir ve öğrenme sosyal bir faaliyettir. Öğrenen organizasyonlarda bütün 55 öğrenme yolları açıktır ve çalışanlar gerek bireysel gerekse takım olarak bu öğrenme yollarını kullanmaları konusunda desteklenmektedir. Bir kurumun öğrenen organizasyona dönüşmesini engelleyen bazı faktörler bulunmaktadır (Barutçugil, 2004: 149–151); Aciliyet duygusu içinde sistematik olmayan adımlar atmak, bunlardan kısa sürede sonuçlar beklemek ve sonuçlar geciktiğinde de kavramı eleştirmek ve uygulamayı reddetmek. Stratejik düşünmek için zaman ayırmadan sistem ve prosedürler üzerinde çok durmak. Öğrenen organizasyon olmayı bir zihniyet/kültür değişimi sürecinden çok belirli sistemler ve prosedürlerin uygulaması olarak görmek. Özgün fikirlere değer vermeden, onları göz ardı ederek yerleşik fikirlere bağlı kalmak. Kısa dönemli bir bakış açısıyla çalışanların eğitimlerini azaltmak, önemsememek ve eğitim bütçesini kısmak. Bu süreç için üst yönetimden en az bir kişinin açık desteğini alabilmek. Çok çalışmanın değil, akıllı çalışmanın ödüllendirilmesi sistemini getirememek. Talimatların açık ve kısa olması ilkesine uymamak. Yetkilendirmeyi olması gerektiği anlamda uygulamamak. Öğrenen organizasyonlar değişimin ve gelişimin doğal sonucudur. Öğrenen organizasyonlar yenilikçi ve yaratıcı çalışanları ödüllendirir, özendirir ve gelecek için umut verirler. Çalışanların görevleri ve pozisyonları ne olursa olsun organizasyona katkıda bulunacaklarına inanılır, düşüncelerine ve fikirlerine değer verilir. Ürün ve hizmetlerin kalitesi artarken hata oranı ve maliyetler azalmaktadır. Çalışanların ve müşterilerin memnuniyeti artmaktadır. Rekabetçi üstünlükler elde etmek için yeni bilginin sağlayacağı yararları kullanmak isteyen tüm organizasyonlar, öncelikle bir “öğrenen organizasyon” anlayışı geliştirmelidirler. Ancak, öğrenen bir organizasyon oluşturmak için ortamın ve yapının uygunluğunun sağlanması da büyük önem taşır. Bu nedenle çalışanlara kendilerini geliştirmeleri için gerekli olan zaman ve kolaylıkların gösterilmesini sağlayacak açık ve destekleyici bir ortam sağlanmalıdır. İş dışında 56 ya da iş başında eğitim verilmeli, sorun çözme yetenekleri geliştirilmeli ve katılımcı takım yapısını temel alan bir ortamda çalışmaları sağlanmalıdır. Organizasyonel yapı, yeni fikirlerin özgür akışını ve paylaşımını sağlamaya uygun şekilde oluşturulmalıdır. İletişim etkinliğini sağlayacak olan gerekli bilgi teknolojisi alt yapısını kurmuş olan, sistem anlayışına sahip proje takımları ile çalışan ve kişisel ilişkilere dayalı ağ örgüleri şeklinde yapılanan organizasyonlar, öğrenen organizasyona dönüşmeye en güçlü adaylardır (Barutçugil, 2004: 149–150). Öğrenen organizasyonlarda eğitim, sistemin zihinsel sermaye yaratmak için tasarlanmış bir parçası olarak görülmektedir. Zihinsel sermaye, yalnız o anki işlerin yapılması için gerekli temel yeteneklerin öğrenilmesini değil, yaratıcılığı ve yeniliği teşvik etmeyi, personelin bilgiyi kazanıp uygulamalarını da içermektedir. Öğrenen organizasyona göre öğrenme yalnızca birey-personel düzeyinde değil (geleneksel eğitim anlayışımız budur) grup ve organizasyonel düzeylerde de gerçekleşmektedir. Öğrenen organizasyon sistem düzeyinde öğrenim üzerinde durmaktadır. Sistem düzeyinde öğrenme, organizasyonun zaman içerisinde öğrenilenleri saklama yeteneğidir. Bu organizasyonun çalışanları hatta bölümleri var olmasa dahi bilgilerin hala mevcut olması anlamına gelmektedir. 5.3. KURUM ÜNİVERSİTELERİ (CORPORATE UNİVERSİTY) Yaşanan hızlı gelişmeler ve artan eğitim ihtiyacı öğrenen organizasyonlar kavramı ve bu şekilde yapılandırılan örgüt yapılarını ortaya çıkarmıştır. Öğrenen organizasyonlarda çalışanlar, sürekli problem çözmeye oryante olurlar ve aşina olmadıkları farklı durumlarla karşılaştıklarında duraksamak yerine sorunu çözmek için hevesle yaratıcılıklarını kullanırlar. Öğrenen organizasyonlar değişen çevreye nasıl uyum sağlanacağını araştırır. Öğrenen organizasyonun temel özellikleri şöyle sıralanabilir; Etkin bir kurum içi iletişim ağına sahip, değişime açık, kendine sürekli yenileyen, öğrenmeye istekli çalışanların oluşturduğu, yeni teknolojilere açık vb. böylece organizasyonlar yeni değişimler karşısında ya yüksek niteliklere sahip insan kaynağını istihdam etmek ya da mevcut elemanlarını sürekli geliştirmek yolunu seçmektedirler. Günümüzde bu amaçlara özellikle uluslararası alandan rekabet eden Türk kuruluşları öğrenen organizasyonun bir örneği olarak kendi okullarını, eğitim vakıflarını ve üniversitelerini kurmakta, gelecekte istihdam edecekleri çalışanlarını burada 57 eğitmektedirler. Sabancı Liseleri, Koç Üniversitesi, Mc Donald’sın Hamburger Üniversitesi gibi. Bu okullarda ve vakıflarda çeşitli üniversitelerin uzman öğretim üyelerinin yanı sıra sektördeki başarılı iş adamlarının deneyimlerinden, çoklu ortam konferans sistemlerinden (multi medya konferans), sanal çalışma sistemlerinden ve bilgisayar temeline dayalı eğitim yöntemlerinden yararlanılarak yüksek düzeyde eğitimler verilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 163). Kurum üniversitelerinin tarihsel gelişim süreç içindeki gelişimini 1970’lere dayandırmak mümkündür. 1970’lerde elektronik ve telekominikasyon endüstrisi çok güçlüydü. Bu nedenle, Bob Galvin, Motorola’nın bu alanda rekabet üstünlüğünü, bilgi ve beceri düzeyleri arttırılan personele sahip olmakla elde edeceğine inanıyordu. Kendi inanç ve vizyonuna dayanarak, 1989 yılında 110 full-time ve 300 part-time personeli bulunan Motorola Üniversitesi kuruldu. Müfredat; mühendislik, imalat, satış ve pazarlama fonksiyonlarına göre belirlendi. Her müfredat üç ayrı yetenek grubundan oluşuyordu: bölümle ilgili beceriler, teknik beceriler ve işletme becerileri. Motorola, bölümle ilgili becerilerin eğitimini kendi üzerine aldı, ancak teknik ve işletme becerilerinin eğitimi için ilgili üniversite ve teknik okullarla anlaştı. Bu okullardan bir tanesi Nortwestern Üniversitesiydi. Motorola ve Nortwestern Üniversitesi, Nortwestern Üniversitesi MBA programının ikinci yılı için kalite dersi geliştirdiler (Noe, 1999: 47). Motorola Üniversitesi’nin oluşturduğu bu eğitim programları, organizasyonun ihtiyaçlarını karşılamak için yerel bazı merkezlerde de kuruldu. Bu merkezlerde kişiler, yerel aktivitelerde yeni eğitim programları geliştirdiler. Motorola bu başarıya, ortak bir kültüre sahip olmakla, risk almakla ve takım çalışması yapmakla ulaştı. Aynı zamanda kaliteyi her personeline aktarabildi. Sonuç olarak, müfredatta bu konular da yer aldı. Motorola Üniversitesi, organizasyonun başarısındaki payını korumaktadır. Motorola dünyasının bir numaralı telefon, çağrı cihazı ve radyo üreten şirketidir. Global işletmecilik anlayışıyla, yakın zamanda Motorola Üniversiteleri Avrupa’da, orta Doğu’da ve Afrika’da açılmıştır (Noe, 1999: 47). E-learning için gerekli teknolojik alt yapıyı oluşturan, ders içeriklerini hazırlayan ve sistem üzerinden eğitim vermeye başlayan pek çok organizasyon, bir süre sonra derslere devam 58 etmeyen çalışan sayısının fazlalığı karşısında hayrete düşmektedir. Örneğin dünyada kurulan ilk kurumsal üniversitelerden biri olan Motorola üniversitesinde çeşitli online derslere kaydolan çalışanların sayısı arasında çok büyük fark olduğu belirlenmiştir (Nemli, 2004: 238). Motorola Üniversitesi ders tamamlama derecesini ve motivasyonu arttırmak için (Nemli, 2004: 245); E-learning sistemini ilk kez kullanacak katılımcılar için rehberler görevlendirmiş. Bu rehber kişiler ilk 2–4 hafta arasında kullanıcıların sistem hakkındaki her türlü sorularını cevaplandırarak kişilerin sisteme alışmasını sağlamıştır. Katılımcıların sisteme erişimi ve kullanımının kolaylaşması için teknolojik alt yapıyı geliştirmiş. Ayrıca ders tasarımlarında da iyileştirmelere gitmiştir. 5.4. TEKNOLOJİNİN EĞİTİMLE ENTEGRASYONU VE PROFESYONEL EĞİTİMİN GELECEĞİ Teknolojik gelişmelerin ve internet kullanımının iş hayatındaki yerinin ve öneminin artmasıyla birlikte, internet tabanlı hizmetlerin önemi de büyük ölçüde artmaktadır. Önümüzdeki yıllarda eğitimin öneminin artmasıyla birlikte oldukça önemli değişiklikler gözlemlenecektir. Özellikle Avrupa birliği sürecinde ekonomik, siyasal ve kültürel alanlardaki değişimlerin gerçekleştirilmesini sağlayacak yeterli sayıdaki insan kaynağının yetiştirilmesinde eğitime olan ihtiyaç artacaktır. Nitelikli insan kaynağı açığının arması her alandan eğitim talebini arttıracaktır. Bu süreçte özel sektör kuruluşları, kamu kurumları, yerel yönetimler vd. özel eğitim kurumları, üniversiteler ve konunun uzmanları ile iş birliğine girerek kendi bünyelerinde ihtiyaçlarına uygun eğitim programları planlayıp uygulayacaklardır. Bilgisayar, iletişim teknolojilerinin ve internetin gelişmesi ve yaygın olarak kullanılması ile birlikte insanlara daha esnek programlar içinde bireysel ihtiyaçlarına uygun olan eğitimleri almak suretiyle becerilerini geliştirme imkânı sunulacaktır. Yeni iletişim teknolojileri eğitim dağıtımında popüler hale gelecek, eğitim faaliyetlerinde multimedyanın, www’in ve diğer yeni teknolojilerin kullanımı çeşitli nedenlerden dolayı artış gösterecektir. Yeni teknolojilerin maliyetinin azalması, teknolojileri satın alabilmek ve kullanabilmek için ortaklıklar oluşturulması söz konusu olacaktır. Bu teknolojiler farklı coğrafi 59 bölgelerdeki çalışanları bir araya getirmekten doğacak eğitim masraflarını azaltacak, eğiticilerin eğitimlerde gerekli uygulamaları yapmasına ve geribildirim almasına imkân verecektir. Eğitim bölümleri entelektüel sermayeyi daha iyi kullanabilecek, Lotus Notes ve Intranets gibi yeni teknolojiler organizasyonların “öğrenen organizasyon” olmalarını sağlayacak ve insan kaynağının sahip olduğu bilgi organizasyonun değeri haline gelecektir. Eğiticilerin ve eğitim bölümünün bilgiyi yönetmek ve organizasyonel öğrenmeyi koordine etmek için yeniden yapılanması ve yeni fonksiyonlar yaratmaları söz konusu olacaktır. Eğitimin dağıtımında ve depolanmasında yeni teknolojilerin kullanılması eğiticilerinde bu teknolojiyi kullanabilecek yeterlilikte eğitimli olmasını zorunlu kılacaktır. Eğitim bölümleri sanal eğitim organizasyonları haline gelecekler. Organizasyonların eğitim hizmetlerini daha iyi pazarlaması ve müşterileri (katılımcıları) program tasarımına dâhil etmesi gerekmektedir. Gelecekte, eğitim bölümlerinin şu konularda odaklanma ihtiyacı duyacağı planlanmaktadır (Noe, 1999: 389); 1. İş ortamına beceri transferi. 2. Eğitimin birey ve grup performansı ile ilişkilidir. Sonuç olarak eğiticiler ve yöneticiler eğitim ile (1) belirli iş hedefleri ve (2) personel ve takım performansı arasındaki ilişkiyi gösterebilmeyi sağlamaya ihtiyaç duyacaklardır. Eğitim diğer iş fonksiyonları ile daha bütünleşmiş olacak, rekabet avantajı sağladıkları için eğitim bölümleri ihtiyaçları karşılayan iş fonksiyonlarına yardım edeceklerdir. Bunu yüksek performanslı iş sistemleri için destek sağlamak ya da performans geliştirmeye katkıda bulunmak yoluyla gerçekleştirebileceklerdir. Eğitim bölümlerinin sorumluluk alanı çalışanların ihtiyaç duydukları bilgiye ulaşmalarını sağlayacak destek sistemler üzerine odaklanacaktır. Eğitim bölümleri dış kaynaklardan daha fazla destek alacak ya da tüm eğitim hizmetini bu kaynaklardan alacaktır. Bu dış kaynaklar, uzmanlar, akademisyenler, iletişim sektöründeki organizasyonlar olabilir. Eğitim bölümleri temel beceri eğitimlerini gerçekleştirmek ve geleneksel programları geliştirmek için akademiler ve üniversitelerle 60 iş birliği içine girecektir. Bu akademik ortaklar aynı zamanda konunun uzmanı olarak da kullanılabilecektir. Akademisyenler mevcut uygulamaları değerlendirip verimliliği arttırmak için değişiklik yapabilecek, eğitim bölümüyle birlikte çalışarak organizasyonun bütün kademeleri için eğitim programları geliştirebilecektir. Örneğin; Westcott Communication, Kodak, Disney ve Texas Instruments’ı içeren çeşitli şirketlere eğitim sağlayabilmek için, sekiz işletme okuluyla, Sematech şirketi, Phoenix ve Arizona’daki yerel kolejlerle birlikte çalışmaktadır (Noe, 1999: 391). Eğitimlerde dış kaynak kullanımının artması ile birlikte eğiticilerin rolleri de değişim göstermeye başlayacaktır. Eğiticiler eğitim sürecinde destek yönetici olacak ve eğitimi aktif olarak yönetecektir. Aynı zamanda eğitim ihtiyacına karşılık dış kaynaklardan birini seçmek ve eğitim sözleşmesi yapmak konularında da uzmanlaşmaları gerekecektir. Yeni eğitim uygulamalarına karşı organizasyonlarda yerleşmiş kültürün etkisi ile bir direnç söz konusu olacaktır. Bu nedenle yeni eğitim uygulamalarına geçilmeden önce bunun kabul edilip edilmeyeceği tespit edilmelidir. Yöneticilerin daha az kaynak ve kontrol sahibi olması, çalışanlar üzerindeki etkilerini kaybedecek olması, çalışanların ve yöneticilerin iş rollerinde ve iş sorumluluklarında ortaya çıkacak değişiklikler gibi nedenlerden dolayı çalışanlar ya da yöneticiler değişime direnç gösterebilecektir. 6. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İÇİNDE EĞİTİM YÖNETİMİ KAVRAMI VE DİĞER FONKSİYONLARLA İLİŞKİSİ Faaliyet alanı, amacı, kullanılan teknoloji ve büyüklüğü ne olursa olsun her organizasyondaki en önemli öğe insan unsurudur. İnsan unsurunu, sosyal, duygusal, bedensel, zihinsel yönleri ve insan ilişkileri ile bir bütün olarak ele alma ihtiyacı insan kaynakları yönetimi yaklaşımını doğurmuştur. İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı organizasyonun hedeflerine en verimli şekilde ulaştırılmasını sağlamaktır. İnsan kaynakları yönetimi, bir kurumda çalışanların etkinliğini arttırmak amacıyla biçimlendirilmiş faaliyetler bütünüdür. Bir diğer ifadeyle, kurumsal hedeflere ulaşmak için organizasyondaki insan kaynaklarını en etkili biçimde harekete geçirecek faaliyetleri düzenlemekten ve yürütmekten sorumlu birimdir (Aldemir vd. 1993: 5). İnsan kaynakları 61 yönetimini bir organizasyon içinde yüksek performanslı iş gücünün kazanılması, geliştirilmesi, motivasyonun sağlanması ve elde tutulması için yerine getirilen tüm etkinliklerin yönetimi olarak ta tanımlamak mümkündür. İnsan kaynakları yönetimi, organizasyonel amaçlarla çalışanların büyüme ve gelişme amaçlarını bütünleştirerek kurumsal mükemmelliğe doğru gidişi ifade etmektedir. İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynağının seçiminden eğitim ve geliştirilmesine, çalışanlar arasındaki ilişkilerden ücretlendirme ve ödüllendirmeye kadar uzanan bir dizi yönetim konusunu ve uygulamasını kapsar. İnsan kaynakları yönetimine ilişkin uygulamaların hemen tümü sonuçta organizasyonun verimliliğini ve performansını etkiler (Barutçugil, 2004: 32–33). İnsan kaynakları yönetimi organizasyonlarda, çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasına yönelik faaliyet göstermektedir. Bu ihtiyaçların giderilmesi organizasyonel hedeflere ulaşılmasını sağlamaktadır. Eğitim ve gelişim ihtiyacı da, çalışanların kariyer planları, ücretlendirmeleri, performans değerlendirmeleri konularında yönlendirici olan bir insan kaynakları fonksiyonudur. İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarını ayrıntılı olarak şu şekilde sıralayabiliriz (Barutçugil, 2004: 37–38); Organizasyonel amaçların çalışanlar aracılığıyla elde edilmesi. Tüm çalışanların en uygun performans düzeyine ulaşmalarının sağlanması ve onların tüm kapasite ve potansiyellerinden yararlanılması. Çalışanların niteliklerinin yükseltilmesi yoluyla kendilerinin ve tüm organizasyonun performansının yükseltilmesi. Çalışanların organizasyonun amaçlarına katkıda bulunmak için daha fazla kendilerini vermelerinin sağlanması. İnsan kaynaklarının organizasyonun amaçları doğrultusunda en verimli şekilde kullanılmasının sağlanması. Çalışanların kariyer beklentilerinin karşılanması ve gelişmelerinin sağlanması. İnsan kaynakları politikaları ile organizasyon planlarının bütünleştirilmesi ve uygun bir kültürün pekiştirilmesi ya da eğer gerekliyse kültürün yeniden biçimlendirilmesi. 62 Kaynakları organizasyonun ihtiyaçlarına ve performans geliştirme amaçlarına uygun duruma getirecek stratejileri güçlendirmek üzere bir dizi personel ve işe alma politikalarının geliştirilmesi. Çalışanların gizli yaratıcılıklarını ve enerjilerini uyaracak bir ortamın sağlanması. Yenilikleri, takım çalışmasını ve toplam kalite anlayışını geliştirecek koşulların yaratılması. Uyum sağlayan ve öğrenen organizasyonun çıkarları ve mükemmele ulaşma amacı doğrultusunda esneklik gösterme isteğinin cesaretlendirilmesi. Bütün bu amaçları gerçekleştirmek için insan kaynakları yönetiminin yapması gerekenler; nitelikli insanların organizasyona çekilmesi, onların geliştirilmesi ve elde tutulmasıdır. Bunları gerçekleştirirken insan kaynakları yönetiminin etkilendiği ekonomik, yasal, toplumsal ve teknolojik bir çevre söz konusudur. Bu çevre unsurları ve etki biçimler şekil (8)’de görüldüğü gibidir. Etkili İnsan Gücü Kaynağını Oluşturmak İK Planlama İş Analizi İhtiyaçların Belirlenmesi Seçme ve İşe Alma Etkili Bir İnsangücü Kaynağını Elde Tutmak Performans Değerlendirme Maaş ve Ücret Yönetimi Yan Ödemeler-Sosyal Haklar Endüstri İlişkileri İşe Son Verme Etkili Bir İnsangücü Kaynağını Geliştirmek Eğitim-Geliştirme Kariyer Yönetimi Performans Yönetimi Şekil (8) İnsan kaynakları Yönetimi Çevresi Ekonomik/Rekabet/Yasalar/Teknoloji/Toplumdaki Değişimler Kaynak: Barutçugil, 2004: 38. 63 İnsan kaynakları yönetimi organizasyonlar da insanla ilgili olana tüm alanları kapsamaktadır. Yönetim açısından insan kaynağının etkili yönetimi uzun dönemde başarı için oldukça önemli bir konudur. Çünkü organizasyonların varlığı, gelişip büyümesi ve ayakta kalması insan kaynağının bilgi, beceri, yetenek ve çabalarına bağlıdır. Bu nedenle insan kaynağı organizasyonların en değerli öz varlığıdır. Nitelikli insanları kazanabilen, eğitip, geliştirip motive edebilen ve bünyesinde kalmasını sağlayan organizasyonlar etkili ve verimli olmaktadır. Bir organizasyonda, işten ayrılanların sayısı fazlaysa, iş kazaları ve meslek hastalıkları ciddi boyutlara ulaşmışsa, devamsızlık oranı yüksekse, bozuk ürün oranı fazlaysa, toplu sözleşmeler sürekli sorun oluyorsa, çalışanlar tatminsiz ve moralsiz ise, o organizasyonda insan kaynaklarına yönelik sorunlar var demektir. Bu durum maliyetlerin yükselmesine ve verimliliğin düşmesine yol açacaktır. İnsan kaynakları yönetimi bu olumsuzluklara yol açan nedenleri araştırarak, alacağı önlemlerle çalışanların etkinliğini arttırmaya çalışır. İnsan kaynakları yönetimi bu önlemleri alırken organizasyonun ihtiyaçları kadar, çalışanlarında ihtiyaçlarını da dikkate almalıdır. Organizasyonların içinde bulunduğu yoğun rekabet koşulları organizasyonların, yaşaması için etkin ve verimli biçimde faaliyet göstermelerini zorunlu kılmıştır. Organizasyonların varlıklarını sürdürebilmeleri büyük ölçüde ileriyi görebilmelerine, yaratıcı olmalarına, çağın teknolojisini yakalamalarına ve girdi maliyetlerini en aza indirmelerine bağlıdır (Öz-alp vd., 1997: 104). İnsan kaynağının etkili bir şekilde yürütülmesi durumunda kurumlara ve yöneticilere sağlayacağı pek çok yararlar söz konusudur. Bunlar (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 23); İşgücü devir oranının düşmesi. Devamsızlık oranının düşmesi. İş kazalarının neden olduğu kayıpların azalması. Hatalı üretimin azalması. Ürün ve/veya hizmet kalitesinin yükseltilmesi. İş ortamında moral ve motivasyonun yükselmesi. İşveren çalışan arasındaki çatışmaların, stresin azalması. İş tatmininin sağlanması. Performansın ve verimliliğin artması. Arzulanan örgütsel iklim ve uygun çalışma ortamının hazırlanması. 64 Her insan kaynakları yönetimi fonksiyonunun diğerleri üzerinde bir etkisi vardır. Örneğin, işe alma ve seçme sürecinin başarısı, organizasyonun insan profilini ve düzeyini belirleyecek ve buda daha sonra gerekli eğitim ve geliştirme çalışmalarının türünü ve miktarını etkileyecektir. Ücret ve ödül sistemleri de buna bağlı olarak değişecektir (Barutçugil, 2004: 34). 6.1. EĞİTİM YÖNETİMİ İnsan kaynakları yönetimi kavram olarak yeni olduğu gibi, işletmelerde eğitimin gerçek anlamda ele alınması da yenidir. Özellikle son 30–40 yıldaki teknolojik ve ekonomik gelişmeler, tabii olarak kurum ve kuruluşlara da yansımıştır. Bu yansımanın sonucu olarak kalifiye eleman ihtiyacı, yeni dönemin en önemli gerekleri arasında yer almıştır. Bunun içindir ki günümüz organizasyonları, eğitimi eskiden olduğu gibi boşa bir harcama, yani ekonomik dönüşü olmayan bir sarf kalemi gibi görmemektedirler. Çünkü ayakta kalmanın, varlığını en verimli şekilde sürdürmenin ancak eğitim yoluyla, gelişmeleri izlemek yoluyla olabileceği anlaşılmış bulunmaktadır (Şimşek, 2002: 135). Eğitim, işin dizayn edilmesi, personelin seçilmesi, işe alma ve yerleştirme, ödüllendirme, performansının değerlendirilmesi ve endüstri ilişkileri gibi organizasyonun rekabet gücünü arttırmada kullanılabilecek birçok insan kaynağı yönetim uygulamasından biridir. Organizasyonlarda eğitim, rekabet gücü ve etkinlik sağlayan kilit bir rol oynamaktadır. Rekabet gücü, endüstride pazar payı kazanmada ve sürdürmede organizasyonun yeteneğine karşılık gelir, eğitim uygulamaları, diğer rakiplerin üstünde rekabet üstünlüğü kazanmasına yardım eder. Eğitim uygulamaları, insan kaynağını organizasyonda kalmaya ve iyi hizmet vermeye motive etme kadar, onların başarılı olmaları için bilgi ve beceri sağlayarak organizasyonun müşterilerine hizmet vermeye yardım etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin en önemli işlerinden biriside kendini geliştirme alışkanlığı olan çalışanların işe alınmasını sağlamak ve mevcut çalışanların kendilerini geliştirmeleri için uygun ortamları oluşturmaktır. Sektör, pozisyon ve iş tanımı ne olursa olsun kendini geliştirme disiplini çalışanın her zaman için bir adım önde olmasını sağlayacaktır. Dolayısıyla buna yönelik eğitimler çok önemlidir. Gelişmeye açık bilgi 65 karakterli kişilerin seçilmesi ve bu yönde eğitim programlarının gerçekleştirilmesi eğitim yönetiminin görevlerindendir. İnsan kaynağının belirlenmesi ile başlayan süreç ihtiyacın karşılanmasına yönelik çabalar, iş başvurularının alınması, gerekli görüşmelerin yapılması, ilgili testlerin uygulanması ve elemanların seçiminden sonra nihayet sıra eğitim ve geliştirme çabalarına gelmiştir. Eğitim uygulamalarının önemini kavramak gerekir. Nitekim bazı kurumlardaki eğitim çalışmaları, moda, günceli yakalamak veya süs gibi görünmektedir. Maalesef inanılmadan yapılan eğitim çalışmalarından sonuç alınamadığı açıktır. Dolayısıyla insan kaynakları merkezlerinin kuruluş içindeki en önemli fonksiyonları arasında eğitim öncelik almalıdır (Şimşek, 2002: 135). İnsan kaynağını eğitim fonksiyonu, çalışanların yetenek ve kapasitelerini sürekli arttırmalarını sağlarken onların örgütsel başarı ve performansa olan katkılarını arttırmak için bireyleri güçlendirmektedir. Bu amaçla, sistematik ve planlı eğitim yaklaşımlarını kullanmakta, sürekli geliştirme politikaları belirlemekte, öğrenen organizasyon yaratmaya çalışmakta, tüm eğitim faaliyetlerinin performans bazlı olmasını sağlamakta ve özellikle de yönetici geliştirme ve kariyer planlamaya ayrı bir önem vermektedir (Akıncı, 2001: 79). Organizasyonlarda eğitim yönetimi konusu (eğitim faaliyetlerinin organizasyonu, yürütülmesi,…) eğitim geliştirme bölümünün sorumluluğundadır. Ancak eğitim yönetiminin bir organizasyonda etkili olabilmesi için tüm yöneticilerin eğitim yönetimi konusunda bilgi sahibi olması gereklidir. Günümüzde beşeri sermayeye önem veren organizasyonlar eğitim fonksiyonunu, insan kaynakları bölümünün diğer faaliyetlerinden ayırarak, eğitime ayrıcalıklı bir yer vermektedirler. Bu ayrımı yapabilen organizasyonlar, çevrelerindeki hızlı ve yıkıcı değişimin farkına varan ve bu etkilerin sonucunda çalışanların eğitim ve geliştirmesine önem vererek değişime ayak uydurmaya çalışan organizasyonlardır. Bu durumda, insan kaynağının geliştirilmesi, değişime karşı organizasyonların kullanabilecekleri etkili bir silah haline gelmektedir (Denizciler, 2004: 393). 66 6.2. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI&İHTİYACIN BELİRLENMESİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ Plan gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesi işidir. Planlar sayesinde organizasyonlar amaçlarına ulaşmalarını engelleyecek olan etkenlere karşı önceden önlem alabilirler. Planlama her etkinlikte olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de son derece önemli ve belirleyici bir süreçtir. Belirli bir plana ve programa uygun olarak gerçekleştirilmeyen etkinliklerin, gelişigüzel olacağı ve çoğu zaman amaca ulaştırmayacağı bilinmektedir. Kurumun kaderini etkileme gücüne sahip olan insan kaynağının seçimi, işe alınması, işe uyumu, kurum içinde başarılı çalışmalar yapılması önemli ölçüde bu konudaki planlamanın başarısına bağlıdır. İnsan kaynaklarının planlanması, kurumun amaçlarına ulaşması sürecinde ihtiyaç duyulan özelliklerde personelin belirlenmesi ile ilgilidir (Fındıkçı, 1999: 123). İnsan kaynakları planlaması; Yönetimin insan kaynağında herhangi bir eksiklik ya da fazlalık olması durumunda karşılaşacağı sorunları önceden görmesi ve olası problemler için önceden çözüm öneri üretmesini sağlar. Nitelik ve miktar olarak ihtiyaç duyulabilecek insan kaynağı ihtiyacının giderilmesine yardımcı olur. İnsan kaynağının temin edilebileceği kaynakların analizinde yol gösterir. İnsan kaynakları planlarının finansal boyuttaki tahminlerle örtüşmesini gerçekleştirir. Planlama tüm yönetim fonksiyonlarında olduğu gibi insan kaynakları yönetiminin de hareket noktasıdır. Üzerinde çalışılan konuyla ilgili uygulamaya geçilmeden önce konunun amacı, uygulama koşulları ve ulaşılacak sonuçların önceden tasarlanması gerekmektedir. Organizasyonda gerçekleştirilecek işlerin belirli bir plandan yoksun olması işlerin düzensiz ve verimsiz olmasına neden olacaktır. İnsan kaynakları planlaması, personelin tanınması, analiz edilmesi, tahminlerde bulunulması ve insan kaynaklarının değişen ihtiyaçlarının organizasyonun içinde bulunduğu ve duruma göre düzenlenmesidir. İnsan kaynakları yönetimi, insan kaynağının personel devrini, 67 transferleri, emeklilikleri veya terfileri önceden tahmin eder. İnsan kaynakları planlaması, belli özelliklere sahip personelin organizasyonda hangi pozisyonlarda görev alabileceğinin düzenlenmesine yardımcı olur. Eğitim; insan kaynakları planlamasıyla belirlenen elemanların mevcut işlerdeki sorumluluklarının arttırılmasında, terfilerde, yatay hareketlerde, transferlerde ve aşağıya doğru iş fırsatlarında kullanılabilinir (Noe, 1999: 37–38). İnsan kaynakları planlaması yapmanın amaçları, daha doyumlu ve yetişmiş personele sahip olmak ve bunu etkin ve verimli bir şekilde kullanmaktır. İhtiyaç duyulan insan kaynağının miktar ve nitelikleri bilinmeden bir eğitim programının planlanması ve gerçekleştirilmesi mümkün değildir. Eğitim etkinliğinin etkin ve verimli olabilmesi için insan kaynağının planlanması gereklidir. Günümüzde yalnız üniversite eğitimi yeterli olmamaktadır. Bu nedenle yönetimlerin insan kaynağını ihtiyacını planlarken ve bunu karşılarken ileride adaylardan en yüksek verimi alabilmek için onlara vermeleri gereken eğitimleri ve bunların maliyetlerini de dikkate almaları gereklidir. 2.Aşama Mevcut İnsan kaynaklarının değerlendirilmesi & Gelecekteki insan kaynakları ihtiyacının tahmin edilmesi 3.Aşama 1.Aşama Tahmin edilen ihtiyaçların karşılanması için bir insan kaynakları programının geliştirilmesi İK Planlamasının amaçlarını belirleme 4.Aşama Dönemsel olarak değerlendirme ve gözden geçirme Şekil (9) İnsan Kaynakları Planlaması Sürecinde Aşamalar Kaynak: Barutçugil, 2004: 246. 68 Şekil (9)’da görüldüğü gibi insan kaynakları planlama süreci dört aşamadan oluşur. İlk olarak organizasyonun misyon, vizyon ve uzun dönemli hedefleri göz önüne alınarak insan kaynakları planlamasının amaçları belirlenir. Daha sonra organizasyondaki mevcut insan kaynağının durumu değerlendirilir ve gelecekte olabilecek insan kaynağı ihtiyacı tespit edilir. Tahmin edilen ihtiyacın karşılanması için gerekli eylem planları yapılır, organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesi için neyin ne zaman kim tarafından yapılacağı kararlaştırılır. Geliştirilen bu programlar daha sonra mevcut çalışanların eğitimleri ve kariyer planları ile ilgili kararlarda temel oluşturur. Son aşamada planların uygulanması ile elde edilen sonuçlar değerlendirilir. Planlama ve uygulamanın değerlendirilmesi varsa hataların giderilmesi ve daha sonraki dönemde aynı hataların yapılmaması açısından önemlidir. İnsan kaynakları planlaması, kurumdaki insan gücünün kurum içi ve kurum dışında meydana gelen gelişmelere uygun ve etkin biçimde kullanılabilmesi amacıyla gözden geçirilmesi, yeniden yapılandırılmasına ilişkin bütün hazırlık çalışmalarını içerir. Diğer bir ifade ile insan kaynaklarının planlanması, değişen politik, ekonomik, akademik alandaki toplumsal ve ticari gelişmelere cevap verebilecek insan gücünün sağlanmasına, yetiştirilmesine ve geliştirilmesine yönelik stratejilerin oluşturulmasına ve gerekli uygulamalarının yapılmasına yöneliktir. Günümüzde son derece hızlı bir bilgi artışı, değişme ve gelişmelerin yaşandığı göz önünde bulundurulacak olursa bu hızlı gelişmelerle başa çıkacak, uyum sağlayacak insan gücünün ve dolayısıyla insan kaynaklarının planlanmasının önemi de kendiliğinden ortaya çıkmaktadır (Fındıkçı, 1999: 128). Günümüzde 2–3 yılda bir bilgi iki katına ulaşmaktadır. Bu hızlı bilgi artışı aynı biçimde hızlı bilgi gereksinmesine de neden olduğundan bir mesleğin ya da işin yapılması için gerekli bilgi ve beceriler de hızla değişmektedir. Söz konusu değişim, insan gücünün bilgilenme ihtiyacının büyümesine yol açmış ve çoğu çalışanın kısa sürede işinde yetersiz olmasına yol açmıştır. İşte insan kaynakları konusundaki etkin planlama, kurumun ihtiyaç duyduğu insan kaynağının sağlanması ve geliştirilmesine çalışmalar yapar. İnsan kaynakları planlaması çerçevesinde kurumdaki mevcut çalışanlara ilişkin detaylı bilgilerin toplanması, iş analizi, görev tanımları, statü ve unvan bilgileri, performans değerlendirmeleri, eğitim programları, ücret ve ödül sistemleri ve benzeri çalışmaların yapılması gereklidir. İnsan kaynaklarını planlamanın diğer bir gereği, çalışanların ihtiyaçlarının saptanıp karşılanmasıdır. Özellikle 69 eğitim ve geliştirme ihtiyacı planlamanın önemli bir bileşkesini oluşturur. Çalışanların istekleri ve kişisel gelişime ihtiyaçları da insan kaynakları merkezinin insan kaynaklarına ilişkin değerlendirmelerinde belirleyici rol oynar. Çalışanın bireysel isteği ve gelişme ihtiyacı, işindeki başarını etkiler. Dolayısıyla çalışanın işine yönelik beklentilerinin dinlenmesi ve isteklerinin önemle göz önünde bulundurulması gereklidir (Fındıkçı, 1999: 133). Organizasyonlar gerçekleştirdikleri eğitimlerle oluşturdukları olumlu kurum imajı sayesinde gerekli niteliklere sahip yeterli sayıda insan kaynağını kazanabilirler. Gerçekleştirilen eğitim programları organizasyonu harekete geçirecek ve itici gücü oluşturacak yüksek performanslı insanların dikkatini ve ilgisini çekerek, onların başvurmalarını sağlayacaktır. Artık insan kaynakları fonksiyonları, iş için en doğru kişiyi işe alma, çalışanların yetkinlik ve becerilerini organizasyonun uzun vadeli stratejik hedeflerine doğrudan hizmet edecek seviyeye getirebilmek için eğitim, performans değerlendirme ve kariyer planlama gibi faaliyetlere öncelik tanımaktadır. Konuya çalışan tarafından bakıldığında ise, çalışanların sürekli gelişme ve öğrenme beklentisi içerisinde oldukları, maddi beklentilerinin yanı sıra motivasyon ve iş tatmini gibi konuların ön plana çıktığı görülmektedir. Çalışanların işten ayrılmasında öncelikli nedenlerin arasında, sadece ücrete değil, kariyer ve kişisel gelişim olanaklarının azlığına da rastlanmaktadır. 2004 yılında www.insankaynalari.com sitesinde yayınlanmış bir araştırmanın sonuçlarına göre araştırma katılımcılarının %15’i bir iş teklifi aldıkları zaman bu teklifi kabul etmelerindeki en önemli etkenin “kariyer olanakları” olduğunu belirmekte, “ücret” %13 ile ikinci sırada yer almaktadır. İş teklifini kabul etmede etkili diğer konular arasında eğitim olanakları, organizasyonun yönetim anlayışı, performans ve ödüllendirme sistemleri bulunmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:176–177). Günümüzde deneyimli ve yetenekli çalışana ihtiyaç duyulması, yeni elemanları bulup eğitmenin maliyetlerinin çok yüksek olması ve çalışanlardan gerektiği gibi verimli yararlanamaması ile beraberinde gelen sorunlar, insan kaynakları planlamasının önemini arttırmıştır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 97). İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi, kurumun bir bütün olarak etkinlikleri ile bu etkinlikleri gerçekleştiren insan gücü arasındaki ilişkilerin kurulmasını ve çalışma 70 sürecinin gözden geçirilmesini sağlar. İnsan kaynağı konusundaki mevcut ihtiyaçlar ile organizasyonun etkinliklerinin karşılaştırılması, insan kaynakları birimi kadar organizasyonun üst düzey yöneticileri, birim yöneticileri ve bireysel olarak çalışanlara da çeşitli bilgiler sağlar. Yapılan bu çalışmalarla belirlenen insan kaynağı ihtiyacının daha da netleştirilmesi için yeni çalışmalara ihtiyaç vardır (Fındıkçı, 1999: 142). Belirlenen insan kaynağı ihtiyacı daha çok sayısal verilere dayanan genel bilgilerdir. Belirlenen bu ihtiyacın ne gibi özelliklere sahip olması gerektiğinin detaylandırılması gerekmektedir. İnsan kaynakları ihtiyacı konusunda hazırlanan raporlarda belirtilen işler ve kişilerin özellikleri üst yönetime, insan kaynakları yöneticilerine ve birim yöneticilerine çalışanların eğitim ve gelişimi ile ilgili alacakları kararlarda ve uygulamalarda faydalı olacak bilgiler sağlar. İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi sürecinde yer alan temel aşamalar şunlardır (Fındıkçı, 1999: 137); İnsan gücü ihtiyacının belirlenmesi. İş analizi. Görev tanımı. Organizasyon el kitabının hazırlanması. İnsan kaynakları eylem planının hazırlanması. İnsan gücü ihtiyacının belirlenmesi; organizasyonda insan kaynağının değerlendirilmesi ve bu konudaki çalışmalara ışık tutacak planlamanın yapılmasından sonra insan kaynağına ilişkin en önemli adımlardan biri olan ihtiyaç saptaması aşamasına gelinmiş olur. Organizasyondaki insan kaynakları merkezi eleman ihtiyacını belirlerken; bireysel, organizasyonel ve departman bazında amaçları, iş gücü açıklarını ve gizli işsizliği dikkate almak durumundadır. İş analizi; işlerin içeriklerinin çözümlenmesi yoluyla işin yapılması sırasında rol alan tüm etkenlerin belirlenmesi biçiminde tanımlanabilir. İş analizleri iş/görev tanımlarına temel oluştururlar, göreve en uygun insanların seçilmesini sağlarlar. Ya da göreve uygun hale getirilmeleri için verilmesi gereken eğitimlerin tespit edilmesinde yol gösterici olurlar. Eğitim, çalışanlara iş için gerekli nitelikleri, bilgi ve becerileri 71 kazandırmak için yapılan bir çalışmadır. İş analizlerinde işin özellikleri, incelikleri yer aldığından çalışanların bu konulardaki eksik yönlerini saptamak ve eğitim ihtiyacını tespit etmek kolaylaşır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 102). İş/Görev tanımı; iş/görev tanımı, görevi yerine getiren insanın işe ilişkin davranış, eylem, prosedür, içerik, kapsam, yetki ve sorumluluklarını belirtir. Görev tanımı temelde iş analizi sonucu elde edilen bilgilere dayanmaktadır. İş analizi, işe yöneliktir. İşi oluşturan parçaları çözümlemeyi ve işin gerçekleştirilme sürecini tanımlamayı içerir. Görev tanımında ise ağırlık olarak söz konusu işi yapacak bireyden yapması beklenenler tanımlanır. Görev tanımı da bireye yöneliktir. İş analizi işi en küçük ve somut davranış düzeylerine ayırırken görev tanımı genel olarak işin gerçekleştirilmesi için gerekenleri içerir. Bir işin amacını, başlıca ödevlerini ve sorumluluklarını özetleyen iş tanımları bir yandan ihtiyaç duyulan insan kaynağının teminini kolaylaştırırken diğer yandan da yeni başlayan çalışanların işe alıştırılmasına ve eğitimine de yardımcı olur. Organizasyon el kitabının hazırlanması; organizasyon el kitabında organizasyonun kuruluş tarihi, işlev konusu, gelişimi, kazandığı başarılar ve benzeri bilgilere yer verilir. Organizasyon el kitabında kurumun misyonu ve vizyonu ile mevcut durumunu yansıtan bilgiler, kurumun işlev alanı, sahip olduğu olanaklar, büyüklüğü, insan kaynağı, pazar payı, sektör içindeki yeri organizasyonun genel özellikleri ve değerleri hakkında bilgiler bulunur (Fındıkçı, 1999: 146–147). Oryantasyon eğitimleri sırasında yeni başlayanlara organizasyonun tanıtılmasında etkili bir araçtır. İnsan kaynakları eylem planının hazırlanması; insan kaynakları eylem planı, belirsizliklerin netleştirilmesi, eksikliklerin giderilmesi için açık ve net tanımlanmış eylemler içeren planlardır. Eylem planları, kısa dönem içinde nelerin yapılması gerektiğini, bunları kimlerin, ne zaman, nerede ve nasıl yapacağını, ilişkin kararları içermektedir. Kadrolama stratejisi; organizasyonun nereden personel bulacağı, bulunan personelin nasıl seçileceği ve onların nasıl yetiştirileceğini kapsar. Organizasyonun iki konudaki tutumu eğitim ihtiyacını ortaya çıkarır. Bunlardan biri terfi ve anlaşma süresi (anlaşma akışı), diğeri 72 ise boş kadroların insan kaynağıyla doldurulmasıdır. Organizasyonların tutumu, nasıl bir terfi yaptıklarına ve kişisel ve grup performanslarına göre değişmektedir. 6.3. ADAY TOPLAMA & SEÇİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ Aday toplam, diğer bir değişle araştırma aşaması, doğru insan kaynağının bulunması ve organizasyona çekilmesi faaliyetlerini içerir. Uygun niteliklere sahip çalışanların araştırılması ve seçilmesi, bir organizasyonun yaşaması ve gelişmesi açısından son derece önemli bir insan kaynakları etkinliğidir. Araştırma süreci, sayı ve nitelik olarak uygun adayların bulunmasını ve organizasyona çekilmesini içerir. Seçme süreci ise, yetenekleri, becerileri, tutumları ve ilgileri organizasyonun ihtiyaçlarına en uygun olan adayların sistematik bir şekilde belirlenmesi çalışmalarını ifade eder (Barutçugil, 2004: 257). İnsan kaynakları yönetiminin temelinde yatan çalışanların değerli öz varlıklar olduğu ve bu değerin de eğitim ve gelişmelerine sistematik ve tutarlı bir yaklaşımla arttırılması gerektiği yolundadır. İnsan kaynağının toplanması, örgütün ihtiyaç duyduğu yeteneklerin elde edilmesiyken, insan kaynağının geliştirilmesi, eğitilerek, organizasyon içinde kendilerini geliştirmelerine yardımcı olunarak, yetenek ve becerilerini daha iyi kullanmalarına katkıda bulunarak yeteneklerinin arttırılması ve güçlendirilmesidir. Bu yüzden insan kaynağının elde edilmesi ve insan kaynakları gelişim politikaları birbirine yakından bağlıdır (Akıncı, 2001: 77). Organizasyonun finansal yapısı açısından düşünüldüğünde, organizasyonun işleyişinde yapılabilecek en uzun süreli, akılcı ve düşük maliyetli yatırım, baştan uygun elemanı seçmektir. İşe uygun olmayan çalışanın geliştirilmesi oldukça güç ve maliyetlidir. Buna karşın iyi seçilmiş bir eleman, eğitimlerle daha yeterli hale getirilebilmekte, eksikleri olsa bile bunları giderebilmektedir (Gürsel vd., 2003: 174). Aday toplama ve seçim sürecinin aşamalarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Akıncı, 2001: 59); Örgütsel analiz İş analizi İş tanımlarının oluşturulması 73 İş ve kişi spesifikasyonlarının belirlenmesi Adayların firmaya çekilmesi Reklâm Başvuru formlarının toplanması Seçim OO Görüşme OO Test OO Diğer seçim metotları Seçim kararının verilmesi Seçim süreci başarısının gözlenmesi Göreve getirme İnsan kaynağının planlanması sürecinin sonunda kurumun insan kaynağına ilişkin görüntüsü tespit edilmiş olur. Bu planlama çalışmalarının uygulamaya yansıdığı ilk aşama, iş gücü ihtiyacının karşılanmasına yönelik çalışmalardır. İnsan kaynağı ihtiyacını temel iki kaynaktan gidermek mümkündür. Bunlar kurumun kendi iç kaynakları yani kendi çalışanları ve dış kaynaklardır (Fındıkçı, 1999: 171); İşletme içi kaynaklar; terfiler, transferler, işe başvuran adayların işletmedeki akrabaları, rotasyon, iş zenginleştirme, iş genişletme, vb. İşletme dışı kaynaklar; iş ve işçi bulma kurumu, meslek odaları, çeşitli İK danışmanlık kuruluşları, üniversiteler, meslek liseleri gibi eğitim kurumları ve bu kurumlarda düzenlenen kariyer günleri, internet (konu ile ilgili kariyer web siteleri), beyin avcıları, gazeteler, TV, radyo, mesleki yayınlar, rakip kuruluşlar. İhtiyacın iç kaynaklardan sağlanması durumunda çalışan organizasyonu, işi ve mevcut politikaları bildiği için işe yerleşme sorunları yaşamayacaktır. Organizasyonlar kendi çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini bildiği için seçme sürecinin niteliği artacaktır. Üstelik işi bildiği için dışarıdan alınacak birsinden daha az eğitim gerekecektir. İnsan kaynağını seçme süreci, organizasyona başvuran adaylar arasından açık işin gerektirdiği niteliklere en uygun olanın belirlenmesi sürecidir. Personelin seçiminde asıl 74 amaç, iş analizleri sonucunda belirlenen işin özelliklerine en uygun kişilerin, kişilik özellik ve yeteneklerinin değerlendirilerek seçilmesidir. Bir başka ifade ile doğru elemanın doğru yere seçilmesi ve yerleştirilmesidir. Dikkatli seçilmiş personel, daha verimli ve eğitimi daha kolay olanıdır (Gürsel vd., 2003: 176-177). Diğer bir ifade ile insan kaynağını seçme süreci, mevcut ihtiyacın tespit edilmesi, uygun yollar ve araçlarla duyurulması, adayların başvurularının alınması, görüşmelerin yapılması ve işe uygun görülen adayların işe yerleştirilmesi sürecidir. Seçme sürecinde, daha önceden belirlenen iş analizi, iş tanımı ve şartnamelerinde belirlenenlerle başvuranların bilgi, beceri ve eğitim düzeylerini karşılaştırma fırsatı olacaktır. Vizyon, Misyon ve Amaçlar İş Tanımı Başvuru Formu Başvuru Dosyası İşe Alınma & Giriş İşlemleri Telefonda Mülakat & Ön Görüşme Kurumsal İnanç ve Değerler Başvuru Takip Formu Performans Yetkinlikleri İş Teklifi Başvuru Takip Formu Değerlendirme ve Görüş Birliğini Sağlama Doğrulama (işle İlgili nitelikler) Performansa Dayalı Mülakat Şekil (10) İşe Alma Süreci Kaynak: Barutçugil, 2004: 259. Şekil (10)’da görüleceği gibi işe alma süreci yeni çalışanlara ihtiyaç duyulması ile başlar. İnsan kaynaklar planlaması sayesinde bu ihtiyacın önceden görülmesi ve zamanlamasının yapılması gereklidir. 75 PLANLAMA (Sayısal ve niteliksel olarak personel ihtiyacının belirlenmesi ARAŞTIRMA ADAY TOPLAMA İşletme Dışı Kaynaklar (İş ve İşçi Bulma Kurumu, RadyoTV, mesleki dergiler, Mselek Odaları, internet, özel danışmanlık kuruluşları, eğitim kurumları vb.) İşletme İçi Kaynaklar (terfi, transfer, iş rotasyonu, iş zenginleştirme, iş genişletme vb.) SEÇİM Cv İlk görüşme İş başvuru formları Test/sınav İşe alma görüşmesi Adayın referans kontrolü Adayın sağlık kontrolü ORYANTASYON İŞE UYUM SÜRECİ Şekil (11) İnsan Kaynağının Seçim Süreci Kaynak: Gürüz ve Yaylacı, 2004: 110. 76 İnsan kaynağı seçim süreci 7 aşamadan oluşmaktadır, bunlar (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 127); Özgeçmiş-CV Adayın kabulü ve ilk görüşme İş başvuru formları Test/sınav uygulaması İş görüşmesi-mülakat Aday hakkında bilgi toplama-referans alma Adayın sağlık kontrolü Seçme sürecinde; ilk etapta iş için yetersiz olduğu belirlenen kişiler elenir, elemeyi geçenler başvuru formu doldurur ve ardından yapılan başvuruları değerlendirmek için sınav ya da mülakatlar gerçekleştirilir. Sonuçta seçilen adaylar niteliklerine uygun olan işlere yerleştirilir. Seçme sürecinde kullanılan ölçütler genellikle, eğitim, iş ve ya meslek deneyimi ve işle ilgili kişisel özellikler olmak üzere üç ana başlık altında toplanabilir. Eğitim ölçütü, adayın kaç yıllık bir eğitim gördüğünü, nereden mezun olduğunu ve bazı durumlarda mezuniyet derecesini içerir. Eğitim konusunda saptanan ölçüt, iyi bir performans göstermek için gerçekten gerekli olan eğitim düzeyini yansıtmalıdır. Adayın işteki ve mesleki deneyimi genellikle onun geçmiş başarısını gösterir. Deneyime sahip olan eleman, işi iyi bir şekilde yerine getirmek için daha az eğitime ihtiyaç gösterir. Buda eğitim maliyetlerini önemli ölçüde düşürür (Barutçugil, 2004: 261). İnsan kaynağının seçim sürecinde uygulanan testler adayın yalnızca bilgi ve yeteneği değil tutumları açısından da daha fazla bilgi elde edilmesini sağlar. Bu sayede kişilerin hangi alanda eğitime ihtiyacı olduğu belirlenerek eğitimin etkinliği de değerlendirilebilir. Seçme sürecinin amacı organizasyonun aradığı özelliklere uygun insan kaynağını belirleyerek işe alınmasına karar vermektir. Bu sürecin her aşamasında esas olan insana saygıdır, bu nedenle tarafsız ve objektif davranılması organizasyonun önceliklerinin ön planda tutulması gereklidir. 77 Hızlı bilgi artışı, sürekli değişme ve gelişme ihtiyacı, eğitim ve öğrenme ihtiyacının çoğalmasına ve bu ihtiyacın giderilmesine yönelik çabalara hız verilmesine, sistematik kazandırılmasına neden olmuştur. Bunun içindir ki bugün eleman seçiminde adayın, kendisini geliştirmeye açık olup olmadığı veya kendisini geliştirme düzeyi çok önem kazanmıştır. Çünkü bir mesleğin tüm gereklerini, mesleğin gerektirdiği tüm bilgi ve becerileri bilmek mümkün olmayabilir ancak sürekli öğrenme anlayışı ile eksiklikler giderilebilir (Fındıkçı, 1999: 239). Organizasyonlar göreve getirecekleri kişilere eğitim programları uygulayarak tecrübe kazanmalarını sağlarlar. Özellikle terfiler söz konusu olduğunda teknik alandan yönetsel alana geçişlerde profesyonel eğitimlerin alınması gereklidir. İnsan kaynağının işe kabul edilmesinden sonra işe alıştırılması gerekmektedir. Organizasyona yeni katılanlardan en yüksek düzeyde başarı alabilmek için bir oryantasyon programı hazırlanır. Bu süreçte çalışan organizasyon, üstleri, çalışma grupları ve sorumlulukları hakkında bilgi alır. İşe yeni başlayanların daha başlangıçta organizasyonla ilgili olarak edindikleri olumlu ilk izlenim uzun süre etkisini gösterecek, buda bireysel ve örgütsel açıdan performansı etkileyecektir. Organizasyonlara yeni katılan çalışanların kurum kültürüne adaptasyon ve entegrasyon sürecine “sosyalizasyon” denir. Eğitim toplantıları da organizasyonlar tarafından kullanılan bir sosyalizasyon tekniğidir. Bir sosyalizasyon tekniği olarak eğitimin kullanılmasının güzel örnekleri vardır. Örneğin Disneyland’da yeni çalışmaya başlayanlar, ilk iki tam günlerini, “Disney çalışanları nasıl görünmeli ve nasıl davranmalı?”konusundaki eğitim toplantılarına katılarak ve film izleyerek geçirmektedirler. Walt Disney Corporation tarafından Paris’in 26 km. doğusunda kurulan Euro Disneyland’de ise, yeni çalışanlara verilen eğitim şu amaçları içermektedir (Akıncı, 2001: 73); Yeni işçilere Disney felsefesini ve yenilikleri göstermek. Çalışanlara firmanın başlangıcından kurucusunun ölümüne kadar tarihini anlatmak ve Walt Disney vizyonunu öğretmek. Disneyland’ın kendine özgü dilini öğreterek (müşteriye “ziyaretçi”, bireysel çalışan işçiye “ev sahibi”, toplu çalışanlara “oyuncu”, denmesi gibi). Disneyland’ın özelliklerini anlatmak. 78 Çalışanlara ziyaretçi sorunlarının nasıl cevaplanacağı ve onlara nasıl gülümseneceği gibi genel becerileri kazandırmak. Telefonlara cevap verilmesi veya etrafın temizlenmesi gibi spesifik iş özelliklerini geliştirmek. Sosyalleşme; yeni personelin organizasyonun etkili üyelerine dönüştüğü süreçtir. Etkili sosyalleşme, işi verimli bir şekilde yapmaya hazır olma, organizasyonu öğrenme ve iş ilişkileri kurmayı içermektedir. sosyalleşme sürecinde çalışanların öğrenmesi ve geliştirmesi gereken özellikleri tablo (11)’deki gibi sıralanmaktadır. Geçmiş Organizasyon Hedefleri Dil Politika İnsanlar Performans Yeterliliği Organizasyonun hedefleri, değerleri, gelenekleri, alışkanlıkları, efsaneleri, üyelerinin geçmişleri Organizasyonu yönlendiren kurallar veya prensipler Organizasyona özel argo, profesyonel teknik dil Organizasyonun güç kaynakları, resmi ve gayri resmi iş ilişkileri göz önünde bulundurularak nasıl bilgi alınabileceği Diğer çalışanlarla başarılı ve tatmin edici iş ilişkileri Neler öğrenilmeli, bilgiyi kullanmada ve elde etmede etkinlik, iş için gereken beceri ve yetenekler Tablo (11) Sosyalleşme Sürecinde Çalışanların Öğrenmesi ve Geliştirmesi Gerekenler Kaynak: Noe, 1999: 356. Oryantasyon programları, çalışanları sosyalleştirmede önemli bir rol oynamaktadır. Oryantasyon, yeni çalışanları organizasyon kuralları, politikaları ve protokollerine aşina etmeyi içermektedir. Tipik olarak bir program; organizasyon, çalışanın bağlı olacağı departman ve toplum hakkında bilgi içermektedir. Oryantasyon programlarının içeriğinin önemli olmasının yanı sıra oryantasyon sürecide ihmal edilmemelidir. Yeni personel, bilginin pasif alıcısıdır. Yeni personelin iş arkadaşları veya müdürlerine soru sormak veya etkileşimde bulunmak için çok az imkânları vardır. Etkin oryantasyon programları yeni personelin aktif katılımlarını gerektirmektedir (Noe, 1999: 357). 6.4. KARİYER YÖNETİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ Kariyer, bir insanın hem iş hem de kişisel gelişimi ile ilgili tüm süreçleri içine alan bir kavramdır. Bütün kariyer tanımlarına bakıldığında ortak nokta olarak, çalışanın 79 organizasyonda işiyle ilgili pozisyonlarda ilerlemesi ve yukarıya doğru yükselmesini temel aldığı görülmektedir. Kariyer, bireyin yaşamı boyunca geliştirdiği tutumları, bilgi düzeyi ve yeterlilikleri gibi zaman içinde iş faaliyetleri ve pozisyonları dizisi bütünüdür. Daha geniş bir ifadeyle; para, saygınlık, prestij, başarma arzusu, daha iyi bir yaşama biçimi, bireyin önüne çıkan fırsatlar, ödüller, terfiler, yaşam boyu gelişim şeklinde de tanımlamak mümkündür (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 184). Kariyer planlama, kişinin bilgisini, becerilerini, ilgi alanlarını, değer yargılarını, güçlü ve güçsüz yönlerini değerlendirmesi, organizasyon içi ve dışı kariyer olanaklarını tanımlaması, kendisi için kısa, orta ve uzun dönemli hedefler saptaması, eylem planlarını hazırlaması ve bunları uygulaması sürecidir (Barutçugil, 2004: 488). Kariyer planlaması, çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdülerinin geliştirilmesi ile çalışmakta olduğu organizasyon içindeki ilerleyişinin ya da somut olarak yükselmesinin planlanmasıdır (insankaynaklari.com, 2005:195). Kariyer planlamanın çalışana sağladığı faydaların başında kendilerini eğitme ve sürekli gelişim sağlama konusundaki yardımı gelir. Çalışanların sürekli gelişimini ve motivasyonu için uygun fırsatlar hazırlamaktadır. Kariyer planı ana amaçlara ve stratejilere uyumlu olmak durumundadır. Başlıca iki boyutu bulunmaktadır. Bunlardan biri yeni insan kaynağını bulmak için “başvuru akışı”nı bir sistem içinde geliştirmek, diğeri ise “görevlendirme akışı” ile çalışanları eğitim ve geliştirme yoluyla içerden terfi ettirerek boşalan pozisyonları doldurmak ve yeni ihtiyaçları karşılamaktır (Barutçugil, 2004: 323). Kariyer planlamasının amaçları ise, insan kaynaklarının etkin kullanımı, yükselme ihtiyaçlarının tatmini için iş görenlerin geliştirilmeleri, değerlendirilmeleri, iş başarısının yükseltilmesi, iş tatmininin ve işe bağlılığın sağlanması, bireysel eğitim ve ihtiyaçlarının belirlenmesi olarak sayılabilir (Öztürk, 2003: 4). Bireysel kariyer planlama (Individual Career Planning); kişinin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonların, hedefleri ve geleceğin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır. Örgütsel kariyer planlama (Organizational Career Planning) ise; yönetimin çalışanların adına, onların kariyer hedeflerini planlama sürecidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 185). 80 Kariyer planlama sürecinde organizasyonlar, sahip oldukları insan kaynağının özelliklerini ve niteliklerini gözden geçirerek kişilerin mesleki gelişim ihtiyacını belirlemiş olacaktır. Bundan sonra çalışanların yükselme şartları ve biçimi belirlenmelidir. Performans değerlendirme sonuçları kullanılarak çalışanların izlenmesi mümkün olmaktadır. Organizasyonlar kariyer olanakları konusunda çalışanlara kariyer danışmanlığı yapmalıdırlar. Çalışanlar mevcut pozisyonlarındaki terfi, iş genişletme ve rotasyon imkânlarını ve şartlarını bilmelidirler. Organizasyonlarda tespit edilen kariyer olanakları ve performans değerlendirmeye yönelik olarak yapılan ölçümler ve araştırma sonuçlarına göre ihtiyaç duyulan eğitim programlarını organize etmeli ve gerçekleştirmelidir. Kariyer geliştirme, insanların iş yaşamları boyunca kariyer amaçlarına ulaşabilmeleri için yürüttükleri uyum sağlama, yetkinlik, yeterlilik ve kişilik geliştirme gibi tüm eylemler ve faaliyetlerdir. Kariyer geliştirmede organizasyonel ve bireysel düzeydeki düşünce ve beklentiler önemlidir, böylece hem organizasyonel etkinlik hem de çalışanların iş tatmini sağlanmış olacaktır (Barutçugil, 2004: 320). Organizasyonun geleceğe dönük verimli bir insan kaynakları potansiyeline sahip olması, onların eğitilmesi, geliştirilmesi ve yetiştirilmesi ile mümkün olabilecektir. Kariyer geliştirme, kişinin eğitim, yetiştirme ve iş tecrübesi yolu ile kariyerinin planlanması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesinin sağlanmasıdır. Bu amaçlar çalışanların yatay ve dikey olarak işlerinin değiştirilmesi, planlanmış eğitim programları ile ilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi ile gerçekleştirilmektedir. Kariyer geliştirme örgütsel bir yönetim işlevi iken, kariyer gelişimi bireysel bir görünüm sergilemektedir. Kısaca kariyer geliştirme, çalışanların kariyerlerinin yönetime yardımcı olmak için tasarlanan ve çalışanın tüm çalışma hayatını kapsayan, uzun süreli bir süreçtir. Kariyer gelişimi, kişisel bir kariyer planının elde edilmesi için gereken program ve faaliyetlerdir. Uzun dönemli bir kariyer geliştirme, insan kaynakları yönetiminde örgütsel etkinliği arttırır. Kariyer politikaları hem organizasyonların, hem de çalışanların amaçlarına ulaşmasında katkıda bulunur. Çalışanların işe girdiği andan itibaren hedefledikleri amaçlara ulaşmak için gerekli eğitim ve geliştirme programları yoluyla hedeflerine yönelmeleri, psikolojik olarak bireye önemli bir doyum kaynağı sağlayacaktır. Kariyer geliştirme, bir kişinin kendi kariyerini planlaması ve kariyer 81 planlarının eğitim, öğretim, iş arama ve iş deneyimleri vasıtasıyla yerine getirilmesi ve yürütülmesidir. Eğer olaya organizasyon açısından bakarsak, kariyer geliştirme, değerlendirme, planlanmış eğitim faaliyetleri ve mesleki görevler vasıtasıyla çalışanların atanmasıyla tayini ve yetiştirilmesi işlemidir (Aytaç, 1997: 127–132). Her çalışan işinde ilerlemek üst seviyeler gelmek ister, her şeyden önce kişinin aldığı eğitim, zihinsel yetenekleri, kişilik özellikleri, kendini geliştirme düzeyi bu ilerlemede etkin rol oynar. Kişinin iş hayatında ve mesleğindeki ilerlemesinin sağlıklı olabilmesi kariyer yönetimini ilgilendirir. Bu durumda kariyer yönetimi, en basit anlamı ile kişilerin iş hayatlarına ilişkin planlar yapmaları, meslek hayatlarını planlamaları işidir (Fındıkçı, 1999: 343). Kariyer yönetimi, kişinin kendi kariyer planlarına ulaşabilmesi için organizasyon tarafından desteklenmesi anlamını taşımaktadır. Kariyer yönetimi, kişilerin kendi kariyer hedeflerine ulaşmalarına izin verirken, insan kaynağı ihtiyacını karşılamak üzere hedefler, planlar ve stratejiler oluşturup bunları yürürlüğe de koyar. Buna göre kariyer yönetimi, kariyer planlaması ve kariyer gelişiminin bir bütün haline getirilmesidir (Yalçın, 1996: 95). Yönetim ihtiyaçları İşletme Amaç ve Planları İnsan Kaynakları Planları İnsan Kaynakları Sistemleri Önceden Tahmin İşe müracaat Seçme Yerleştirme Ücretlendirme Eğitim ve Geliştirme Emeklilik vb. Bireysel İhtiyaçlar Kişisel Amaç ve Yaşam/Kariyer Planları Bireysel Kariyer Geliştirme Planları Şekil (12) Kariyer Yönetimi: Çifte Bağ Kaynak: Aytaç, 1997: 124. Kariyer yönetimi, organizasyonun çalışanların bireysel kariyer planlarını desteklemesi ve organizasyonel planlarla uyumlaştırmasını içerir. Kariyer yönetimi hem çalışanların meslek 82 hayatlarının planlanması hem de bu planların uygulanmasıdır. Bireysel ve organizasyonel kariyer planlarına bağlı olarak düzenlenen kariyer yönetim sistemi şekil (12)’deki gibidir. Kariyer yönetimi, organizasyon perspektifinden, çalışanları kariyer planları için motive etmekteki başarısızlık; boş pozisyonların doldurulmasında zorluk, daha düşük personel bağlılığı ve eğitim ve geliştirme programlarına tahsis edilen paraların uygunsuz kullanımı ile sonuçlanabilir. Personel perspektifinden ise, kariyer yönetiminin yetersizliği hayal kırıklığına, organizasyon içinde kendini değersiz hissetmeye ve uygun görevlendirme yapılmadığında organizasyon içi ve dışı birleşmeler, yeniden yapılanmalar, küçülmeler gibi nedenlerle iş değişikliğine sebep olabilir (Noe, 1999: 28). Kariyer yönetimi, işe alma, eleman seçimi yapma, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve terfi gibi tüm insan kaynağı geliştirme faaliyetleri ile bağlantılıdır. Organizasyonun görevi, yetenek ve kariyer ihtiyaçlarının anlaşılmasına, olası kariyer çizgisinde ilerlemek için ihtiyaç duyulan eğitim ve gelişme fırsatlarının sağlanmasını kapsar (Aytaç, 1997: 113). Kariyer yönetimi, insan kaynakları planları ile sistemin bütünleştirilmesi, kariyer yollarının belirlenmesi, kariyer fırsatlarının duyurulması, çalışanların performanslarının değerlendirilmesi, astlara kariyer danışmanlığı yapılması, iş deneyimlerinin arttırılması ve eğitim programlarının düzenlenmesi faaliyetlerinin tümüdür (Barutçugil, 2004: 488). Eğitim faaliyetlerin sonuçları kişilerin bilgi ve beceri düzeyleri ve potansiyelleri hakkında veriler içerdiği için gelecekteki kariyerlerini planlamada kullanılabilir. Kariyer merkezleri, organizasyonel kariyer geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren organizasyon içi kuruluşlarıdır. Kariyer merkezleri, çalışanlara istihdam hizmeti sağlamanın yanı sıra organizasyon elemanlarının becerilerini geliştirmek için mülakatlar yapar, atölyeler (workshop) oluşturur, çalışanların kariyerlerini geliştirmeye yardımcı olmak için değerlendirme araçları, bilgisayar programları, kitaplar, magazinler, video programlarıyla bilgi kaynağı yaratırlar (Aytaç, 1997: 140). Kariyer amaçlarını oluşturmak ve kariyer yollarını ayırarak çalışanlara yardımcı olmak için bazı personel departmanları kariyer danışmanlığı hizmeti verirler. Personel 83 departmanları tarafından verilen danışmanlık hizmeti yanda, organizasyonlarda mentor olarak adlandırılan akıl hocaları da bireyin kariyer gelişimine yardımcı olurlar. Bu kişiler, personelin kariyer ilerlemesini sağlayan kıdemli yöneticilerdir. Himayesinde olanlara iş becerilerini değerlendirmeyi öğretir. Kısaca, çalışanların yukarı basamaklara doğru hareketini planlamaya yardımcı olur. Danışman, amaçlar, fırsatlar, beklentiler, standartlar sağlayarak bireylerin potansiyellerini gerçekleştirmelerini destekler. Kariyer danışmanlığı bireylerin kariyer amaçlarını oluşturmada, uygun kariyer basamaklarını uygulamada, kariyer hedeflerine yönelmede çalışanlara yardımcı olur. Bireyin kendini analiz etmesini, meslek ve kariyer hakkında bilgi sağlamsını ve her iki tarafın birbirine uyumlaşmasını sağlar. Eğitim programları, eğitilenleri önceden belirlenmiş hedeflere ulaştırmak için yapılan eğitim etkinliklerini içermektedir. Organizasyonlarda değişik adlar altında değişik içerikli pek çok eğitim programı uygulanmaktadır. Eğitim programları, eğitim türlerine ve iş başında, iş dışında, organizasyon dışında yapılışlarına göre ayrılırlar. Çalışanın bireysel gelişim ihtiyacı, kariyer planlama sürecide belirlenir. Hedeflenmiş kariyer amaçları temelinde çalışan danışmanı veya kariyer gelişim uzmanı ile işbirliğine girerek, onu kendi amaçlarına yöneltecek kariyer planları oluşturulur. Bu hareket planları, gerekli olan eğitim ve öğretim deneyimlerini belirleyecek ve işyerinin dışında veya içinde olunacağını tespit edecektir (Aytaç, 1997: 143–145). İnsan kaynakları departmanları, çalışanların kariyer konusundaki bilgi azlığı sorunu çözmek ve farklı eğitim teknikleri yoluyla, çalışanların bu yönde bilgilendirilmesini sağlamak zorundadır (Werther ve Davıs, 1993: 282). Eğitim ve geliştirme aktiviteleri (seminerler, kurslar vb.) çalışanların beceri ve yeteneklerini ortaya çıkartarak kariyer gelişimleri için gerekli olan elemanları oluştururlar. Kariyer geliştirme programları insanların işe girdikten sonra ilerleme ve gelişmelerini devam ettirmelerine yardımcı olur. Etkili bir kariyer geliştirme programı iş başında eğitim ve geliştirmeyi, teknik beceri eğitimini, organizasyon içindeki personel tarafından verilen eğitim veya özel danışmanlarca dışardan sağlanan kursları kapsar (Aytaç, 1997: 146). Kariyer yönetimi, yüksek performansı ve rekabet üstünlüğünü amaçlayan organizasyonlarda çalışanların bireysel farklılıklarından yararlanarak onların motivasyonunu arttırmaya, iş tatminine ve verimliliğe katkıda bulunmaya çalışır. Kariyer yönetiminin çok iyi uygulandığı 84 kurumlarda çalışanlar birkaç yıl sonra hangi statüye geleceklerini bilir veya tahmin edebilirler. Buda çalışanı kuruma ve işine bağlar, motivasyonunu arttırır, başka arayışlara girmesini önler. Kariyer yönetimi, çalışanların mevcut durumlarının farkına varmaları, bir sonraki adımda kendilerini neyin beklediğini bilmeleri ve işin geleceğini öngörerek bu yönde kendilerini geliştirmeleri için almaları gereken eğitimleri kararlaştırmaları kısacası kendi geleceklerini hazırlaması bakımından gerekli ve yararlı bir çalışmadır. Kariyer yönetimi için işe başlangıç sırasında doldurulan formlarla kişinin nereye gitmek istediği becerilerini hangi yönde geliştirmesi gerektiği bunun için hangi eğitimleri alacağı belirlenir. Belirlenen bu amaçlar doğrultusunda iş alnına ve organizasyon şemasına uygun olarak bir kariyer planı yapılır. Bu noktada önemli olan çalışanın geleceğini görebilmesi ve kendini geliştirme arzusunun canlı tutulmasıdır. Özellikle değişim sürecinde, organizasyonların ayakta kalması için esnek organizasyon yapıları oluşturulmalı, insan sermayesi eğitilmeli, geliştirilmeli ve kariyer yönetimi sistemi uygulanmalıdır. Uygun kariyer planlama ve gelişim sistemleri sayesinde tatmin edilmiş çalışanlar işine bağlı, üretken ve yeniliklere açıktır ve işletmenin hedeflerini gerçekleştirmek için daha çok çalışmaya isteklidirler. Kariyer yönetimi çalışanların hedeflerini belirleyip kişisel ve mesleki gelişimlerini tamamlaması, organizasyonların da stratejik hedeflerine ulaşması noktasında oldukça gerekli bir alandır. Kariyer yönetimi sayesinde kariyer planlarına bağlı olarak hem çalışanların hem de yöneticilerin mesleki gelişim ihtiyaçları karşılanabilir. İşletme yönetimleri açısından kariyer yönetimi, bireylerin çalışma yaşamına başlama, terfi, transfer, ödüller, performans değerlendirme, eğitim, emeklilik gibi yönetsel konularda alınacak olan rasyonel kararları içerir. Bu şekilde çalışma yaşamı planlanır. Kariyer yönetimi konusunda örgütsel çalışmalar arasında iş zenginleştirme, kariyer rehberleri, mentorluk, eğitim ve geliştirme programları, workshoplar, kariyer atölyeleri, kariyer planlama grupları, işitsel ve görsel materyaller vb. sayılabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 196–197). Kariyer planlaması ile ilgili bilgilerin verilmesi, gerekli eğitim programlarının planlanması, eğitim araçlarının sağlanması, kariyer danışmanlığı hizmeti insan kaynaklarının çalışanlara vereceği en büyük destektir. 85 Eğitim programları yoğun kuruluşları, insana değer veren, başarılı, yenilikçi ve geleceğe yatırım yapan kuruluşlar olarak değerlendirmek yanlış olmayacaktır. Yapılan araştırmalar kaliteli, beklenti düzeyleri yüksek ve kişisel gelişim programları yoğun işletmeleri tercih ettiklerini göstermektedir. Böylece kuruluşlar insana yatırım yaptığı ölçüde kaliteli insan kaynağına sahip olacaktır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 163). Kısa süreli ve ihtiyaç sonucu düzenlenen eğitim programları yerine çalışanların kariyer planları doğrultusunda düzenlenen eğitimlerin organizasyona ve çalışanlara, katkısı ve etkinliği daha fazla olacaktır. Eğitimler kısa vadeli çözüm yöntemleri olarak değil, etkili bir insan kaynağı yaratmada temel teşkil eden bir gelişim aracı olarak görülmelidir. Eğitimlerin kariyer planları doğrultusunda planlanması ve gerçekleştirilmesi sistematik gelişim sürecini destekler ve çalışanların gelecekte alacakları görevlere hazırlığı niteliğindedir. Bu süreçte tüm insan kaynakları fonksiyonları arasında (performans yönetimi, kariyer yönetimi, eğitim yönetimi) ortak bir dil yaratan yetkinlikler, organizasyonlara kariyer planları doğrultusunda eğitim planları oluşturmada büyük kolaylık sağlamaktadır. Organizasyonel özellikler ve hedefler doğrultusunda belirlenen temel, teknik ve yönetsel yetkinliklere dayalı çeşitli eğitim programlarının çalışanlara sunulması önemli bir gelişim ortamı yaratmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:192). Holding ve grup şirketlerinde yönetici adaylarını tespit etmeye ve geliştirmeye yönelik kapsamlı planlar hazırlanmaktadır. Bireysel bazda hazırlanan ve gerçekleştirilen eğitim programları ile potansiyel yöneticiler üst pozisyonlara hazırlanmakla bu yolla da organizasyonun gelecekteki yönetici ihtiyacı eğitim ve gelişim programları sayesinde şimdiden temin edilmiş olmaktadır. Bu eğitim faaliyetleri gerçekleştirilirken adayların da bu konuda istekli ve temel yetkinliklere sahip olmaları bu programların başarısını artıracaktır. Kariyer planlama sürecinde sıklıkla rastlanılan bir konuda üst kademeler organizasyon içinden birini yetiştirmektir. Bu amaçla profesyonel yönetici adaylarını yetiştirme programlarına (Management Trainee) ağırlık verilmelidir. Grup şirketlerinde rotasyon uygulaması da yönetici yetiştirmede oldukça sıklıkla kullanılan bir yöntemdir. 86 Bilgi toplumunun en önemli silahı bilgidir ve çalışanlar bulundukları pozisyondan bağımsız olarak mevcut bilgilerini geliştirmenin yollarını aramalıdırlar. Bilginin sürekli değiştiği bir ortamda bu kolay olmamaktadır. Bu nedenle uzmanlar bilgi gelişimine dayanan kariyer modeli olarak “T Modeli” ni önermektedir. Şekil (13)’deki T modelindeki yatay çizgi mesleki genel bilgiyi ifade etmektedir. Bu yatay çizgi iki paralel çizgi ile ifade edildiğinde ilk yatay çizgi sosyal bilimler ve genel işletmecilik bilgilerini, ikinci yatay çizgi ise insan kaynakları fonksiyonlarını ifade etmektedir. Bu çizgilerdeki amaç bu konularla ilgili temel bilgileri öğrenmek ve gelişmeleri takip etmektir. Dikey çizgi ise belli bir alanda derinlemesine bilgi sahibi olup uzmanlaşmaktır. GENEL DÜZEY 1 İş dünyası, insanı konu alan sosyal bilimler ve genel işletmecilik bilgisi GELİŞİM GENEL DÜZEY 2 tüm İK fonksiyonları ve uygulamaları SÜREKLİ TEMEL BAŞLANGIÇ DÜZEYİ UZMANLIK DÜZEYİ İLERİ UZMANLIK DÜZEYİ OTORİTE, “GURU” DÜZEYİ ÖRNEKLER Performans Yönetimi Kariyer Yönetimi Motivasyon Yönetimi Şekil (13) “T Modeli” İnsan Kaynaklarında Kariyer Örneği Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 164. Bilginin sürekli değiştiği bir ortamda iş hayatında ihtiyaç duyulan yetkinliklerde sürekli farlılaşmaktadır. Bu gün için geçerli ve aranılan bir yetkinlik yarın bu önemini yitirebilir bu nedenle sahip olunan yetkinlikler, gelecekte ihtiyaç duyulan yetkinliklere dönüşebilir olmalıdır. “Öğrenmeyi Öğrenme” yetkinliği yeni yetkinlikler kazanmada ve var olanları dönüştürmede etkili olan bir yetkinliktir. 87 Eğitim organizasyonlar açısından pahalı bir yatırımdır, bu nedenle organizasyonlar işçi devir hızının yüksek olduğu bir ortamda organizasyonda kalma süresi belli olmayan çalışanlar için böyle bir yatırım yapmaktan kaçınmaktadırlar. Diğer yandan da çalışanlara verilen teknik eğitimler kısa vadede geri dönüşü olan ve fayda sağlayan etkinliklerdir. Daha da önemlisi organizasyonların çalışanlarına kendilerini geliştirme fırsatı yaratması, artık kariyer gelişimi bilgiye dayandığı için çalışanların organizasyonda kalmasını sağlayacaktır. Organizasyonlardaki eğitim ve kariyer danışmanlığı, çalışanlar kendilerine uygun kariyer tercihlerini yaptıklarında, bu tercihler için gerekli olan beceri, kavram ve bilgileri geliştirmeleri için gerekli planları hazırlamaktadır. Bu noktada kişisel ve mesleki gelişim konularında bilgi ve destek sağlamaktadırlar. Organizasyonların bir çalışana yatırım yaptığında, kişisel ve profesyonel anlamda kendisini geliştirmesini sağladığında bunun geri dönüşünün olacağını bilmesi gerekmektedir. Bu hem kariyer planlaması hem de eğitim yönetimi çerçevesinde bir faaliyettir. Ayrıca çalışan bu yolla ödüllendirilmişte olacaktır. Kariyer ve eğitim planlamasında kişiye yapılan yatırımın yani eğitimin faydalı olup olmadığı takip edilmelidir. Kariyer yönetimi, organizasyonel açıdan kariyer yollarının takip edilmesidir. Çalışanlara ilişkin çabaların planlanması, sistemlerin geliştirilmesi ve koordinasyonu önem kazanmaktadır. Bireysel açıdan ise, çalışanların amaçlarını tanımlamalarında yardımcı olmak ve bu amaçları gerçekleştirmek için ne yapmaları gerektiği konusunda yol göstermektir. Organizasyonel anlamda kariyer yönetimi, bireyleri örgütün ihtiyaçlarını karşılamak için göz önünde bulundururken, bireysel kariyer yönetimi, çalışanların kişisel iş kariyeri üzerinde durmaktadır. Hızlı değişen çevre koşulları organizasyonların yönetsel faaliyetlerin önemini kavramalarını sağlamıştır. Bu nedenle yönetici geliştirme programları ile organizasyonun ihtiyaç duyacağı yetenekli yöneticilerin teminine çalışılmaktadır. Artık organizasyonlar bekledikleri yönetsel değerleri, becerileri, tutum, davranış ve performans seviyelerini tekrar belirlemektedir. Bu beklentilerin karşılanması ise yöneticilerin eğitilmesi ve geliştirilmesi ile mümkün olacaktır. 88 6.5. PERFORMANS YÖNETİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ Nitelikli çalışanları elde eden bir organizasyon bu kaynakların yüksek düzeyde bir performans göstermesini sağlamak için onları korumalı ve geliştirmelidir. Bunun anlamı çalışanların ve yöneticilerin eğitimi ve geliştirilmesi için çaba, para ve zaman harcamaktır. Eğitim ve geliştirme, yeni başlayanların işe alıştırılması ve yetiştirilmesini, çalışanların iş performansları için eğitilmesini, iş gerekleri değiştikçe yeniden eğitilmesini ve gelecekteki görevler için de hazırlanmasını kapsar. Performans, bireyin sahip olduğu yetenek ve becerileri uygun zihinsel teknolojiler kullanarak sonuca ulaştırmak için harcadıkları çaba ve gösterdikleri uyumdur. Performans yönetimi ise, bir organizasyonun ya da çalışanlarının güçlü ya da zayıf yönlerinin tespiti, başarılmak istenen şeylerle ilgili olarak ortak bir anlayışın oluşturulması ve en kısa zamanda bunların gerçekleştirilmesine yönelik olarak insan kaynağının yönetilmesi ve geliştirilmesiyle ilgilenmektedir. Performans yönetim sisteminin amacı çalışanların ve organizasyonun gelişimini sağlamaktır. Performans değerlendirme ile elde edilen verilere dayanarak çalışanların kariyer ve eğitim planları yapılıp ödüllendirilmeleri sağlanabilmektedir. Performans değerlendirme, belirlenmiş performans standartları doğrultusunda çalışanları değerlendirdiğinde, üretkenliği ve verimliliği temel aldığı için özellikle ücret ve terfi kararları verilirken önemli bir faaliyettir. Performans yönetimi sonuçları temel olarak eğitim yönetimi ve sistemine veri sağlamaktadır. Performans değerlendirmesi sayesinde çalışanın güçlü ve gelişime açık yönleri belirlenebilmektedir ve performans geri bildirim görüşmesi esnasında bu yönler yöneticisi tarafından çalışanla paylaşılmalıdır. Mevcut durumdaki farkın kapatılmasının yanı sıra, gelecekte çalışandan beklenen hedef ve yetkinliklere ulaşabilmesi için gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesi, performans değerlendirme sürecinin organizasyonel gelişim sürecine dönüşümünde en kritik aşamalardan biridir. Bu sayede insan kaynakları, şirket bünyesinde eğitim ihtiyaçlarını belirlerken performans değerlendirme neticesinde tespit edilen ihtiyaçları şirket stratejileri ve bütçesi doğrultusunda 89 önceliklendirerek “eğitim planlaması” yapabilmektedir. Dönem başında ve dönem sonunda ölçülen performans değerlendirme sonuçlarının dönem içerisinde verilmiş olan eğitimlerin etkinliğinin ölçülmesinde veri olarak kullanılması, performans yönetiminin eğitim yönetimin sağladığı bir diğer katkıdır. Ayrıca performans değerlendirme sonuçlarının eğitim yönetimi sistemine ödüllendirme amaçlı girdi sağladığı da çeşitli uygulamalarda görülmektedir. İyi performans gösterenlere yurt dışı eğitim olanağı sağlanması, Executive MBA programlarına katılımlarının desteklenmesi bu uygulamalara örnek olarak verilebilir (insankaynaklari.com, 2005: 70). Yıl ortası ve yılsonunda gerçekleştirilen performans görüşmelerinde, iş performansının değerlendirilmesi, sonuçların geri bildirilmesi ve gelişmeye yönelik olarak 3 ayrı görüşme yapılmaktadır. Yıl ortasındaki görüşmede çalışana performansı hakkında bilgi verilerek özel olarak belirlenmiş hedefler hatırlatılmaktadır. Yılsonundaki görüşmede ise çalışanın yıllık performansı güçlü ve zayıf olduğu yanları belirlenmekte ve bu doğrultuda hangi konularda eğitim alması gerektiğine karar verilmektedir. Performans yönetimi sisteminin diğer sistemlerle uyumlu bir şekilde uygulanması, eğitim planlamasının daha kolay ve doğru bir şekilde yapılmasını sağlar. Sistem sayesinde çalışanların geliştirilmesi gereken yönlerinin belirlenmesi ve geliştirilmesi ile organizasyonlar daha güçlü bir kadroya sahip olurlar. Bu bölümde kısaca değindiğimiz performans yönetimi ve eğitim yönetimi ilişkisi üçüncü bölümde daha detaylı olarak incelenecektir. 6.6. ÜCRET-ÖDÜL YÖNETİMİ VE EĞİTİM YÖNETİMİ Günümüzde organizasyonlar, bilgiye, beceriye, performansa ve genel katkıya dayalı ücretlendirmenin mevcut uygulamalardan daha anlamlı olduğunu görmekte ve bu nedenle ücret- ödül sistemleri ile ilgili bir takım önemli değişiklikleri gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Çalışanların organizasyondaki görevlerini yerine getirmelerinin karşılığı olarak aldıkları her türlü ödeme, gerek çalışanın iş tatminini, gerek organizasyonel performansı yakından ilgilendiren önemli bir insan kaynakları fonksiyonudur. Ücretlendirme ödüllendirme politikasının temel amacı, organizasyonun ve çalışanların parasal amaçlarını birlikte gerçekleştirmek olmalıdır. Bu amaca ulaşabilmek için de insan kaynakları yöneticileri gerek 90 organizasyonun amaç ve hedeflerini gerekse çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini çok iyi incelemeli ve anlamalıdır (Barutçugil, 2004: 444). Bir organizasyonda ödeme sisteminin etkin olması, çalışanların elde tutulması, çalışmaya özendirilmesi, verimliklerinin arttırılması, çalışan devir hızının arttırılması açısından önemlidir. Organizasyonlar en iyi çalışanlarını ellerinde tutmayı, onları kaybetmemeyi ve ortak çıkarlara en uygun şekilde iş tatminini ve performansı birlikte arttırmayı sağlayacak ücretlendirme ve ödüllendirme sistemlerini bulmayı ve kullanmayı istemektedirler. Bir çalışanın belirli bir iş yerini seçmesi, orada kalması ve yüksek motivasyonla çalışması kendisine önerilen ücret düzeyi ve ödüllerle yakından bağlantılıdır. Bu nedenle, çalışanın beklentilerinin karşılanması için parasal ya da parasal olmayan ücretlerden ve biçimsel ya da biçimsel olmayan ödüllerden oluşan bir ödeme sisteminin oluşturulması gerekir (Barutçugil, 2004: 443). Çalışanlara ödemeler, doğrudan ve dolaylı olarak yapılabileceği gibi parasal ve parasal nitelikte olmayan ödüllendirme şeklinde de olabilir. Maaş ve ücretler, ikramiye prim ve komisyonlar doğrudan yapılan parasal ödemelerdir. İzin, tatil hakkı, sigorta, eğitim ve geliştirme masrafları ve benzerleri, dolaylı parasal ücretlendirme örnekleridir. Övgü takdir, tanınma gibi parasal olmayan ödüllerde çalışanların iş tatmini ve performansını arttıran ödeme sistemi unsurlarıdır (Barutçugil, 2004: 448). Ücret; ekonomik açıdan emeğin, hukuki açıdan da çalışanların düşünsel ve bedensel faaliyetlerinin karşılığıdır. Ücret nitelikli insan kaynağını organizasyona çekmede, mevcut çalışanları elde tutabilmede ve onları motive edebilmede oldukça önemli bir araçtır. Bu nedenle ücret yönetimi organizasyonların üzerinde durması gereken bir insan kaynakları fonksiyonudur. Ekonomistlere göre ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen bedeldir. İşletmecililere göre ise ücret bir maliyet unsurudur. Ücret çoğu zaman maliyetlerin minimize edileceği nokta olarak görülür. Ücretlendirmede başlıca ilkeler, eşitlik, dengeli ücret, cari ücrete uygunluk, yükselme ile orantılı ücret, bütünlük, nesnellik ve açıklık ilkeleridir (Öztürk, 2003: 5). 91 Ücret, işlerini yapmaları karşılığında organizasyonun çalışanlarına verdiği ücret ve yararlarla ilgilidir. Organizasyonlar ücretlendirme sistemlerini pek çok amacı gerçekleştirmek için kullanırlar. Bu amaçlar arasında kabiliyetli çalışanı organizasyona çekme, çalışanı motive etmek ve pazardaki diğer organizasyonların verebileceğinden daha fazla ücret ve yarar sağlayarak onları elde tutmak, sayılabilir. Organizasyonlar rekabette üstünlük sağlayabilmek için, geniş bir beceri yelpazesine sahip, değişen müşteri hizmeti ve ürün gerekleri doğrultusunda yeni beceriler öğrenmeye istekli insan kaynağına ihtiyaç duymaktadırlar (Noe, 1999: 318). İnsan kaynakları yönetimi bakımından çalışanların ücretlendirilmesi önemle ele alınmalı ve mümkün olduğunca objektif kriterler göre davranılmalıdır. Ücretin kişiyi motive etmede birinci dereceden bir faktör olduğu unutulmamalıdır. Yani kişinin motivasyonun da sosyal ödüllerin daha önemli rol oynadığı bilinmektedir. Kişi emeğini satmaktadır. Emeğinin karşılığını aldığına inanmayan kişi ise muhtemelen mutsuz olur, iş tatmini düşer, kuruma bağlılığı azalır. Bunların önlenmesi için ücret yönetimi dikkatli ve objektif biçimde yapılmalıdır (Fındıkçı, 1999: 352). Ücret kavramı günümüzde daha kapsamlı olarak ücretlendirme veya ücret yönetimi kavramları altında incelenmektedir. Artık temel ücret sadece gelişmenin karşılığında verilen maddi bir kazanç olarak görülmemektedir. Organizasyonların belirlenen hedeflerini gerçekleştirmek için etkin olarak kullanılan bir yönetim aracıdır. Organizasyonlar temel ücret sistemiyle, çalışanlarına hangi kriterler doğrultusunda, hangi pozisyona göre ne ücret vereceklerini belirlemektedirler. Temel ücret, artık çalışanlar ve organizasyon arasındaki pazarlıkla belirlenmekten çıkmakta, iş değerlendirme çalışmasını da içeren bir ücretlendirme sistemi ortaya çıkmaktadır. Kişi veya yeterlilik bazlı değerleme sisteminde; ücretlendirme çalışanların sahip oldukları yeteneklere göre yapılmaktadır. Çalışanlar bu sistemde işe belli bir taban ücret ile başlamakta daha sonra çalıştıkları seviyede gösterdikleri yeteneklere göre ücretlendirilmektedir. Yetenek bazlı ücretlendirme organizasyonlarda motivasyonu arttırıcı bir etki yaratmaktadır. Çalışanlar terfi ettikleri için değil yeteneklerini arttırıp 92 kendilerini geliştirdikleri için ödüllendirilmektedirler. Buda çalışanları kendilerini geliştirme konusunda özendirmektedir. Beceriye dayalı ücretlendirme sisteminde, çalışanın organizasyona getirdikleri ya da çalışma süresi içinde gerçekleştirdikleri bilgi ve becerilere göre ücretlendirilmesi söz konusudur. Beceriye dayalı ücret sistemlerinin kullanılmasıyla eğitim ile çalışan ücretleri arasında bir ilişki doğurmuştur. Beceri veya bilgi temelli ücret sisteminde çalışanların ücretleri onları işlerinde gösterdikleri başarı için gerekli bilgi ve becerilerden çok, sahip oldukları beceri ve bilgilere dayanır. Bu sistemin temel fikri çalışanları öğrenmeye motive etmektir. Beceriye dayalı ücret sistemleri genellikle çapraz eğitimi kolaylaştırmakta kullanılır. Çapraz eğitim, bir veya daha çok iş için gerekli becerilerin öğrenilmesi amacıyla çalışanların eğitilmesidir. Beceriye dayalı ücret yaklaşımı, çalışanların beceri ve fikirlerinin daha etkin kullanımına katkıda bulunmaktadır. Beceriye dayalı ücret sistemleri, ihtiyaçların belirlenmesi, eğitim verme metodu ve eğitimin değerlendirilmesi içinde önemli ipuçları verir. Ücretin çalışanın elde ettiği bilgi veya becerilere doğrudan bağlı olmasından dolayı çalışanlar eğitim programına katılmak için motive olacaktır. Bu eğitim masrafları arttığı kadar, verilen eğitim hacminde artacağı anlamına gelmektedir. Eğitim tüm çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Bilgisayar destekli ders veya Intranete dayalı eğitim, beceriye dayalı ücret sistemi için idealdir. Beceriye dayalı ücret sisteminde, yöneticiler ve şefler genellikle eğitici gibi yardımcı olurlar. Eğitim, iş başı eğitimi ve video veya konferansa gibi sunuş tekniklerinin kullanımının bir kombinasyonunu içermektedir. Beceriye dayalı ücret sisteminde önemli bir konu yeteneklerin kaybolabilir olmasıdır. Kullanma zamanı geldiğinde çalışanların becerilerini unutmaması sağlanmalıdır. Beceriye dayalı ücret sistemi, çalışanların beceri ve bilgilerinin, davranışları ve öğrenim çıktıları kullanılarak değerlendirilmesini gerektirir. Çalışanlar becerilere sahip olduklarına dair bir sertifika almış olsalar bile birçok beceriye dayalı ücret programı, sertifikalarının sürmesi için (ve yüksek ücret almak için) çalışanların periyodik tazeleme oturumlarına katılmasını gerektirmektedir (Noe, 1999: 319–321). Beceriye dayalı ücret sisteminin savunucuları, bunun ücret yapısını belirlerken daha fazla nesnellik sağladığını, öğrenmeye ve kişisel gelişime ağırlık verdiğini 93 vurgulamaktadırlar. Sonuçta, organizasyonun hemen her işini bilen daha donanımlı çalışanlar organizasyona daha fazla katkıda bulunabileceklerdir. Bu yaklaşımda çalışana verilen mesaj “ne kadar fazla öğrenirsen, o kadar fazla kazanırsın” olmaktadır. Bu uygulamada insan kaynakları maliyetleri toplam olarak artmaktadır, fakat üretilen birim başına iş gücü maliyetleri düşmektedir. Verimlilikte ve (yeni) iş hacminde artışlar sağlanmaktadır (Barutçugil, 2004: 457). Performansa dayalı ücret çalışanların işleri için daha fazla sorumluluk duymasını sağlayacaktır. Verimlik artışını sağlayacak çekici bir özendirici olacaktır. Çalışanların göstereceği ek performans, organizasyonu sektörde daha rekabetçi kılacaktır. Bu da çalışanların kariyerlerini ve bireysel saygınlıklarını güçlendirecektir. Özellikle, ekonomik belirsizliğin yoğunlaştığı ve iş olanaklarının zayıfladığı dönemlerde bu üstünlükler daha da belirginleşecektir. (Barutçugil, 2004: 455). Çalışanlar performanslarını arttırmak buna bağlı olarak sonucun ücret artışına yansımasını sağlamak amacıyla diğer çalışanlarla aralarında fark yaratmak için kişisel gelişimlerine daha fazla önem vereceklerdir. Çalışanlara verilen ücret, eğitimi, yeteneği, çabası ve performansı ile doğru orantılı ve dengeli olmalıdır. İş yaşamında aldığı eğitimlerle nitelikleri artan çalışanın buna bağlı olarak bireysel performansı da ilerleme gösterecektir. Dolayısıyla performansa dayalı ücret artışı yapılacağı zaman performans gelişiminde çalışanın aldığı eğitimlerin etkisi göz ardı edilmemelidir. Ödül yönetimi, organizasyonel hedefleri gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan insan kaynağını elde etmede, motivasyonu ve bağlılığı arttırmada yardımcı olan sistem, politika ve stratejilerin uygulanmasıdır. Ödül para ile ifade edilen değerlerin yanında kişinin işten aldığı tatmin duygusu gibi psikolojik unsurları da içermektedir. Bunlar, çalışanların alınan kararlara katılımın sağlanması, sorumluluk verilmesi, daha ilginç işlerde görevlendirilmesi, kişisel gelişim fırsatları ve takımın parçası olmak gibi ödüller olabilir. Para, terfi ve ücret dışında çalışanlara sağlanan yan faydalara dışardan gelen ödüller denir. Bunlarda finansal olan ve finansal olmayan olarak ikiye ayrılır. Eğitim fırsatları da bireye verilen finansal olmayan ödüllerdendir, birey bu yolla hem ödüllendirilmekte hem de yetenek bazlı ücretlendirme sisteminde kendini geliştirdiği ölçüde artışa da imkân yaratmaktadır. 94 Bir organizasyondaki ödül yönetimi sistemi yönetimin çalışanlara bakış açısı hakkında fikir verir. Organizasyonların çalışanların performanslarını geliştirmek için yatırım yapmaları ve bunu destekleyecek ödüller vermeleri, çalışanlara verilen değerin bir göstergesidir. Başarılı olan çalışanların eğitime gönderilmesi ödüllendirme anlamında eğitim yönetiminin kullanılmasıdır. Çalışanlara sağlanan bu eğitim olanakları yan ödeme türlerinden birisidir. Prim sistemi yaygın olarak kullanılan ve çalışanları motive eden bir araçtır. Pirim uygulaması yaygın olarak yılın belli dönemlerinde çalışanların maaşlarının belli bir yüzdesinin dağıtılması şeklinde gerçekleştirilmektedir. Dolayısıyla ücret artışları primlere artış olarak yansıyacaktır buda çalışanların moralini arttırıcı bir etkendir. Bu uygulamada prim yılın belli dönemlerinde gelenek haline geldiği için çalışanlar tarafından beklenen bir ödemedir. Zaman periyotlu prim sisteminin karşıtı olarak duruma ve olaya özgü prim sistemi uygulaması söz konusudur. Özellikle etkinliği arttırmak için primin hak eden çalışanlara önemli projelerin ortasındayken verilmesi onlar için itici bir güç olacaktır. Bir başka yaklaşıma göre prim sistemi müşteri memnuniyetine dayandırılmaktadır. Müşterilerin organizasyona karşı tutumlarına bağlı olarak belirlenen sektörel bazdaki müşteri memnuniyeti sıralamasında bulunulan konuma bağlı olarak çalışanlara prim verilmesi ya da verilmemesi söz konusudur. Parasal Olmayan Ödüller; Modern organizasyonlarda gözlenen bir eğilim, bilinen, geleneksel nitelikteki ödüllerin artık etkinliklerini yitirmesi ve özendirici olmaktan çıkmaya başlamasıdır. Ekonomik nitelikli ödüller ve liyakata bağlı olarak önerilen yükseltmeler, yöneticiler tarafından her zaman üstün performansın ödülleri olarak duyurulmuştur. Gerçekte ise onlar çalışanlar tarafından hep bir hak olarak algılanmıştır. Liyakata bağlı yükselme ya da ücret artışını vermemek ya da beklenenden daha az bir ücret artışı veya küçük bir terfi cezalandırma olarak görülmektedir. Sonuçta, ekonomik özendiriciler giderek doğal olarak alınan haklara dönüşmektedir. Para ve benzeri maddi ödüllerin, bazı durumlarda motivasyonu ve verimliliği azaltıcı etkileri dahi olmaktadır. Parasal ödüller, her şeyden önce, çalışanların dikkatlerini bireysel olarak parasal kazançlara yoğunlaştırması nedeniyle takım çalışmasını azaltmaktadır (Barutçugil, 2004: 458–459). Eğer çalışanların gösterdikleri çaba ve performansları arasında olumlu yönde bir bağlantı olduğunu 95 anlamaları sağlanırsa, organizasyonda arzu edilen davranışların görülme oranı artacaktır. Eğer ödüler ve iyi performans arasında da olumlu bir ilişki söz konusu ise ve ödüller çalışan için bir anlam ifade diyorsa bu davranışlardaki artış daha da fazla olacaktır. Biçimsel Olmayan Ödüller; Biçimsel olmayan ödüller, daha çok maliyeti olmayan ya da çok düşük maliyetli ödüllerdir. Bu tür ödüllerin arzu edilen davranışın karşılığı olarak verildiği açıkça ortaya konmalı ve arzulanan davranışı pekiştirmelidir ve arzulanan davranış ortaya çıktığında ödül en kısa sürede çalışana verilmelidir. Bu ödüllerin etkili olması kişisel olarak verilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu ödüller iş arkadaşları veya bir çalışma grubu önünde verildiğinde daha da etkili olmaktadır. Biçimsel olmayan ödül çalışan tarafından değer verilen, anlamlı bulunacak bir şey olmalıdır. Biçimsel olmayan ödül sistemi, biçimsel olmayan organizasyon sisteminin bir parçasıdır. Bu sistemler, genellikle organizasyonel rollerin dışında aralarında kişisel ilişkiler kuran ve geliştiren insanların etkileşimlerinin bir sonucu olarak doğarlar. İnsanlar cezalandırma ile korkutulmak yerine ödüller kazanma umudu ile daha güçlü olarak çalışmaya özendirilirler. Bu nedenle, organizasyonlarda ödüllendirmeye yönelik bir sistemin kurulması önerilmektedir. 6.7. ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER VE EĞİTİM YÖNETİMİ Artan rekabet ve pazara her geçen gün yeni üreticilerin girmesi üretim pazarını belirsizleştirmektedir. Şirketlerin pazar baskısının getirdiği dışsal ve içsel faktörleri biri birine entegre ederek yeni politikalar üretme çabası, beraberinde yeni teknikleri getirmektedir ki bu yeni teknikler çoğu zaman insan kaynakları yönetimi adı altında gündeme gelmektedir. Bu noktada verilmesi gereken en önemli stratejik kararlardan biride çalışanların işe katılımı ve temsilinin nasıl olacağı, toplu iş anlaşmaları ve sendikalar ile ilişkilerde güdülecek politikalardır. Burada önemli olan, insan kaynakları yönetim tekniklerinin işletme bazında geleneksel endüstri ilişkileri sistemlerine alternatif olarak mı getirileceği yoksa mevcut endüstri sistemine paralel ve bağımsız bir uygulama olarak mı ele alınacağıdır (Kutal ve Büyükuslu, 1996:186–187). Endüstri ilişkileri çalışma ilişkilerinin tümünü kapsamı altına alan bir kavramdır. Bu kapsam ve çevre şartları; teknolojik, piyasa ve iktidar çevresi olmak üzere üç ayrı 96 kategoride incelenir (Öztürk, 2003:5). Endüstri ilişkileri endüstri ve örgüt psikolojisinin son alt dalıdır. Endüstri ilişkileri alanı, işçi ve işveren arasındaki problem ve bunlar arasındaki işbirliği konularına yoğunlaşır. Bu alanda çalışan psikologların ilgilendiği temel konular, işçi, işveren ve işçi sendikaları arasındaki çatışma ya da işbirliği, görüş ayrılıklarının giderilmesi, pazarlık ve görüşmelerin yürütülmesi ve uzlaşma sağlanması gibi konulardır. Endüstri ilişkileri yaşamla iç içedir. Bu konuda uzmanlaşmak isteyenlerin konuyla ilgili yasaları çok iyi bilmesi gerekir (Gürsel vd., 2003: 6). Endüstriyel ilişkiler, sendikaların üyeleri, siyasal hayat, toplu iş görüşmeleri, toplu pazarlık, grev ve işverenler gibi pek çok alanla ilgili ilişkilerle ilgilenmektedir. Çalışanlar ve işletme arasındaki yasal boyuttaki ilişkilerin koşul ve kurallara uygun biçimde düzenlenmesi insan kaynakları yönetiminin ilgilenmek zorunda olduğu çalışmalardan biridir. İşçi, işveren ve devlet üçgeni arasında çalışma ilişkilerinin tümünü kapsayan endüstri ilişkileri-çalışma ilişkileri fonksiyonu özellikle 4857 sayılı yeni iş kanunu’nun kabul edilmesiyle daha da kritik bir boyut kazanmıştır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 246). Sendika, işçi ve işverenlerin bir araya gelerek sosyal, ekonomik, hukuki ve mesleki, haklarını ve çıkarlarını korumak, geliştirmek üzere oluşturdukları kuruluşlardır. Sendikaların çalışmaları arasında; çalışma şartlarıyla ilgili eylemlerin gerçekleştirilmesi, toplu iş sözleşmeleri konuları, grev ve lokavt kararı verme, üyelerine mesleki bilgi ve becerileri kazandırma konuları sayılabilir. Sendika ve konfederasyonlar tüzel kişi olarak genel hükümlere göre sahip oldukları yetkilerden başka, işçilerin ve çalışanların genel mesleki bilgilerini artıracak, tasarruf ve yatırımın geliştirilmesine, reel verimliliğin artmasına katkıda bulunacak kurs ve konferanslar düzenlemek faaliyetlerinde de bulunabilirler. Ayrıca üyelerinin mesleki eğitim, bilgi ve tecrübelerini yükseltmek için çalışmak, teknik ve mesleki eğitim tesisleri kurmak da bu faaliyetler arasındadır (Gürsel vd., 2003: 142-143). Sendikalar; personelin yeni işlerine hazırlanmalarında kullanılan eğitimle ilgilenirler. Organizasyonlar, sendikalara danışmadan eğitim verdiklerinde ve verimi arttırıcı faaliyetleri gerçekleştirdiklerinde çoğunlukla başarısızlığa uğramaktadırlar. Sendikalar ise bu eğitim programlarını personelin daha fazla çalışacakları ancak kardan pay 97 alamayacakları anlamına geldiğini sanmaktadır. Sendika yönetimi programları ise organizasyonun bütün birimleri (sendikalar, yönetim ve personel), eğitimin değişiklikler yapılmasında ve kar etmesinde önemli bir yere sahip olduğu inancındadırlar. İnsan kaynakları yönetiminin bireysel yönü ve endüstriyel ilişkilerin kolektif yönü, kurulan yeni yaklaşımlarla birbirine paralel götürülmektedir. Günümüzde organizasyonlardan beklenen yönetim anlayışı daha katılımcı, bütünlükçü ve insancıldır. Organizasyonlar insan kaynağını etkili bir şekilde yöneterek sendikaya ihtiyaç duymadan etkinliği ve verimliliği sağlama amacındadırlar. İnsan kaynakları yönetimi sendikalara ve endüstriyel ilişkilere karşı olmamasına rağmen bu konudaki düşüncesi karşılıklı güven çerçevesinde, etkili bir iletişim kurarak, çalışanlar ve yönetim arasında olumlu ilişkiler geliştirmektir. Organizasyonların insan kaynakları uygulamalarında sendikaları ya tamamen dışladığı ya da uzlaşabileceği sendikaları tercih ederek uzlaşma yoluna gittiği görülmektedir. Bunların alternatifi ise sendikanın tamamen sistem dışı bırakılmasıdır ki bu noktada organizasyonların farklı avantajlar elde etmeye çalıştıkları görülmektedir (Kutal ve Büyükuslu, 1996:190). Tablo (12)’da sendikaya bağlı çalışanların bulunduğu organizasyon ile sendikasız çalışanların bulunduğu organizasyon karşılaştırılmaktadır. Sendikalı Firma Sendika ile insan kaynakları yönetimi tekniklerinin uygulanması yönünden işbirliğinin sağlanması. Sendikanın tavsiyelerine önem verilmesi. Yerel sendika yetkilileri veya işyeri temsilcileri ile mikro konsensüs sağlanması. Sendikanın aşırı talepleri kontrol altına alması sağlanıyor. Yöneticiler işçi şikâyetleri ile vakit kaybetmiyor. Sendikasız Firma Sendikayı insan kaynakları yönetimi teknikleri ile devre dışı bırakma. Çalışanların kalbini kazanmak için çalışanların katılımı programını teşvik etme. Ödüllendirmeye önem verme. Sendikanın sağlayacağı bazı faydaların direkt olarak firma yöneticilerinden verilmesi. Tablo (12) Sendikalı Firma ve Sendikasız Firma Karşılaştırması Kaynak: Kutal ve Büyükuslu,1996:190. 98 Sağlık, çalışanların hastalıktan uzak, genel fizik ve ahlaki yönden iyi olmaları demektir. Emniyet ise çalışanların, işe ilişkin kazaların yaratacağı sakatlanma ve iş kazalarından korunmaları demektir. Etkili çalışma için bu koşulların sağlanması gereklidir (Can vd., 1995: 289). Bu konularda etkili çalışma koşullarının sağlanması yanında düzenlenecek sağlık, iş kazaları ve sosyal güvenlik konulu eğitimlerde çalışanların iş kazaları, meslek hastalıkları, işçi sağlığı ve iş güvenliği, sakatlık, yaşlılık ve ölüm sigortaları gibi konularda eğitilerek bilinçlenmeleri de sağlanmalıdır. Kaza, ansızın işletmede oluşan ve zarar veren bir olay olarak tanımlanırken, iş kazası; işyerinde işin yapılması esnasında işle ilgili bir nedenle ortaya çıkan bir durum olarak ifade edilmektedir. İş kazaları güvensiz koşullar ve davranışlar sonucunda oluştuğundan, bu tür olumsuz koşulların giderilmesi gerekmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 206–207). İş kazalarının asgariye indirilmesi çalışanların bu konuda eğitilerek bilinçlendirilmesiyle mümkün olmaktadır. Organizasyonlar, işteki değişimlerden özellikle iş yeri ve iş sözleşmesi içinde değişiklikler, beceri eksiklikleri, işgücünün demografik ve ırksal birleşimi ile ilgili sosyal mücadeleler sonucu olarak pek çok rekabet avantajıyla karşılaşırlar. Eğitim, personelin birbiriyle özellikle kadınlarla ve azınlıklarla etkin bir şekilde çalışmayı sağlamada ve onları kabul etmede kilit bir rol oynamaktadır. Farklı iş gücü çeşitliliğini başarılı bir şekilde yönetmede, yöneticiler ve çalışanlar, bir dizi yeni beceriler dâhilinde eğitilmelidir (Noe, 1999: 14). 99 II. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ SÜRECİ Günümüzde pek çok organizasyon globalleşen dünyada rekabet avantajı sağlamanın yolunun eğitim ve sürekli öğrenmeden geçtiğini fark etmiştir. Pek çok organizasyonda çalışanların yeteneklerini ve öğrenme kapasitelerini geliştirmeleri organizasyonun varlığını sürdürmesi için gerekli görülmektedir. Artık ihtiyaç duyulan niteliklere ve yetkinliklere sahip insan kaynağını bulmak ve işe almak her geçen gün zorlaşmaktadır. Bu nedenle organizasyonlar mevcut çalışanlarının eğitim ihtiyacını tespit ederek eğitim faaliyetleri gerçekleştirmektedir. Eğitim faaliyetleri ile çalışanların öğrenme yoluyla iş ile ilgili davranışlarında değişiklik yaratmak amaçlanmaktadır. Bir organizasyonda eğitime katılan çalışanların sorumlulukları ve çalışma alanları değiştikçe eğitim programının içeriği ve şeklide buna bağlı olarak değişecektir. Tüm bu süreç eğitim yönetimi kapsamında değerlendirilmektedir. Eğitim organizasyona çok önemli faydalar sağlamaktadır. Ancak unutulmaması gereken bir gerçek eğitimin hedef değil hedeflere ulaşmada bir araç olduğudur. Eğitim bir organizasyonun herhangi bir konudaki (kalite, müşteri memnuniyeti, üretim hataları, iş kazaları, vb.) ihtiyacını karşılamada kullandığı araçlardan sadece bir tanesidir. Eğitim programı gerçekleştirilirken genel kanı piyasada mevcut eğitimlerin bir listesini yaparak bunların içinden çalışanların ya da yöneticilerin istekleri doğrultusunda bir seçim yapmaktır. Bu mevcut sorunun çözümü için yeterli olamayacaktır. Doğru olan organizasyonun, çalışanın ve işin analiz edilerek zayıf olan halkanın bulunması ve bunun giderilmesi yönünde eğitim programının planlanması ve gerçekleştirilmesidir. İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesiyle başlayan süreç, ihtiyacın karşılanmasına yönelik çabalar, iş başvurularının alınması, gerekli görüşmelerin yapılması, ilgili testlerin yapılması ve elemanların seçiminden sonra, bu personelin eğitimi ve geliştirilmesi çabalarına gelir. İnsan kaynakları yönetiminin en önemli faaliyetlerinden biri de; bu şekilde artan bilgilenme ve kalite ihtiyacına bağlı olarak organizasyonların ve çalışanların sürekli gelişim ihtiyaçlarına çözümler bulmak ve çalışanların kişisel gelişimlerini sağlayacak ortamları ve fırsatları yaratmaktır. Kaliteli ürün ve hizmetler üretmenin ve pazar içinde başarılı olmanın yolu insan kaynağının sürekli gelişiminden geçmektedir. Bu 100 nedenle organizasyonlar, eğitimi lüks bir harcama, gider olarak görmeyip, uzun dönemde olumlu sonuçlar elde edebilecekleri (daha çok performans, verimlilik gibi) bir yatırım olarak görmelidir. Eğitimden yapılacak bir kısıtlama ise, ileride meslek kazalarının ve iş hatalarının artması, iş kalitesinin düşmesi, çalışan performansının azalması, motivasyon düşüklüğü olarak kuruma geri dönecektir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 165). İnsan kaynakları eğitimini bir süreç olarak ele aldığımızda şekil (14)’deki gibi dört aşamada incelemek mümkündür (Yazıcı, 2004: 43). Eğitim Amaçlarının Belirlenmesi Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması Eğitim Sonuçlarının Değerlendirilmesi Şekil (14) Eğitim Sürecinin Aşamaları Kaynak: Yazıcı, 2004: 43. Bazı işverenler çalışanlarını daha üst eğitim çalışmaları için teşvik ederler. Zira bazı üniversitelerde yüksek lisans ve doktora eğitimi iş saatleri dışında uygulanmaktadır. Organizasyonlar çalışanlarını kısa süreli kurslar veya seminerlere de gönderebilir. Bazı büyük organizasyonlar ise kendi çalışanları için eğitim merkezleri kurarlar. Daha fazla eğitimin daha bilgili işler için kalifiye insanlara fazla ödemede bulundurduğu ve statü kazandırdığı bir gerçektir (Aytaç, 1997: 147). Eğitim programları farklı seviyelerdeki çalışanların kendi rollerini öğrenmelerine ve bu roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine imkân sağlamaktadır. Eğitim ihtiyaçları organizasyonlara, görev ve sorumluluklara göre değişiklik gösterdiği için eğitim programlarının muhtevası, değişen ihtiyaçlara uygun olarak ortaya konmalıdır. İhtiyaç duyulan eğitimin kapsamı, elde bulunan bilgi ve yetenek dikkate alınarak 101 yapılan görevin özelliklerine göre belirlenir. Birleşik kültür içinde yapılan eğitim, problem çözme ve karar verme yeteneklerinin gelişmesini sağlamalı, yeteneklerin ortaya konması ve iletilmesine fırsat tanımalıdır (Şimşek, 2002: 131). Eğitim süreci, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, bu ihtiyacın ne türden bir eğitimle karşılanacağının tespiti, eğitimin planlanması, eğitimi gerçekleştirecek uzman kişilerin seçilmesi ve eğitim sonrasında gerçekleştirilecek takip ve değerlendirme işlemlerinin bütünüdür. Eğitimin türü ne olursa olsun planlı bir şekilde uygulanması gereken bir süreçtir. Profesyonel eğitimler müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılayabilmelidir. Bir organizasyonda verilecek eğitimlerin organizasyonun nihai müşterileri, kendisi, eğitimi alan kişinin iç müşterileri ve eğitimi alan kişi olmak üzere 4 farklı müşterisi vardır. Eğitim sürecinde asıl hedef müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak, bunun içinde gerekli bilgi ve becerileri kazandırmaktır. Verilen eğitim organizasyonun hedef, strateji ve planları doğrultusunda ihtiyaç duyduğu insan kaynağı ve yeterlilik düzeyini sağlamalıdır. Eğitim sürecinde, kişilerin iç müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik bilgi ve becerileri de gelişmelidir. Kişi hem kendi işi, hem de iç müşterisinin yaptığı iş hakkında bilgilendirilmelidir. Çalışanların eğitim ihtiyaçları, ferdi gelişme alanları belirlenerek eğitim programlarının hazırlanmasında yönlendirici olmalıdır. Gelişme alanları belirlenirken kişinin kendini değerlendirmesi, yıllık performans değerlendirmesi ve iç müşterisinin yaptığı değerlendirmeler yönlendirici olacaktır (Şimşek, 2002: 129). Bir organizasyonun başarısına katkıda bulunmak için, eğitim aktiviteleri organizasyonun stratejisini gerçekleştirmesine yardım etmelidir. Bir işletme stratejisi; organizasyonun hedeflerini, politikalarını ve faaliyetlerini birleştiren bir plan gibi düşünülmektedir. Bu strateji, organizasyonun fiziki sermayesini, mali sermayesini ve insan sermayesini ne şekilde kullandığını etkilemektedir. İşletme stratejisi, yer alan eğitim türü, miktarı ve kaynaklarının (para, eğitici zamanı ve program geliştirme) eğitime verilip verilmemesi konusunda büyük etkiye sahiptir. Strateji aynı zamanda organizasyonda ihtiyaç duyulan becerilerin çeşidi, düzeyi ve karışımını etkilemektedir. 102 Organizasyonun stratejisi eğitim yönetimi konusunda özellikle şu noktalarda güçlü bir etkiye sahiptir (Noe, 1999: 29); Cari ve gelecekteki iş becerilerine verilen eğitim miktarı. Eğitimin, bir personelin özel ihtiyaçları için gelenekleştirildiği veya takım, birim veya bölüm gereksinimlerine dayanarak geliştirildiği alanı. Eğitimin spesifik personel grubuyla (yönetim yeteneğine sahip olan kişiler gibi) sınırlanıp sınırlanmadığını veya tüm personele açık olup olmadığını. Eğitimin planlanıp planlanmadığını ve sistematik olarak yönetilip yönetilmediğini, sadece problem ortaya çıktığı zaman sağlanıp sağlanmadığını veya rakiplerin ne yaptığına bir yanıt olarak kendiliğinden olup olmadığını. Seçme ve ücretleme gibi diğer insan kaynakları yönetimi uygulamalarına kıyasla eğitime verilen önemi. Eğitimin organizasyon stratejisiyle ilgisini etkileyen iç ve dış etmenler söz konudur. İç etmenler; personel, yöneticiler ve üst kademe yöneticilerin iş rollerinin ne şekilde tanımlandığı, organizasyonel özellikler, organizasyonel birimlerin entegre olma derecesi, personel alımı ve insan kaynakları planlama stratejisi, sendikalaşma derecesi, eğitime katılan yönetici, eğitici personeli kapsamaktadır. Dış etmenler ise organizasyonun küresel varlığı ve cari iş şartlarıdır. Bütçeden eğitime yeterli pay ayırabilmek için organizasyonun stratejilerinin belli olması gereklidir. Bu sayede çalışanlar doğru ve yeterli eğitim alabileceklerdir. Tablo (13)’de dört değişik işletme stratejisine göre (yoğunlaşma, iç büyüme, dış büyüme ve geri yatırım) eğitim uygulamaları anlatılmaktadır. Her strateji organizasyonun hedeflerine dayanmaktadır (Noe, 1999: 29–30). Organizasyonların eğitim planları, çalışanların gerek iş ile ilgili ve gerekse bireysel gelişimleri ile ilgili sürekli iletişim kurulmasını sağlar. Bu iletişimden elde edilen bilgiler çalışanları kritik ihtiyaçlara yönlendirirken, organizasyonel önceliklerin belirlenmesini ve çalışanların faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar arasındaki ilişkinin kurulmasını sağlayacaktır. Eğitim planı doğrultusunda, eğitim programlarının kapsam ve içeriği belirlenecek ve eğitim yöntemi seçilecektir. Burada işe alıştırma eğitimi ve rotasyon gibi iş başında eğitim yöntemleri yanında, örnek olay (vaka) yöntemi, rol 103 oynama yöntemi, duyarlılık eğitimi gibi sınıf ortamında gerçekleştirilen iş dışında eğitimlerde bulunmaktadır. Eğitim süreci sonunda çalışanların öğrendiklerini işlerinde ne derece kullanabildiklerini ölçebilmek amacıyla eğitim faaliyetleri değerlendirilir. Buradan elde edilen bilgiler sürecin en başında yer alan eğitim ihtiyacının belirlenmesi aşamasına geribildirim sağlayacaktır (Yazıcı, 2004: 42). Strateji Önem arttırma Operasyon Yoğunlaşma İç Büyüme Nasıl başarılır Pazar payını Ürün kalitesi maliyetini düşürme Niş Pazar bulma veya yaratma Pazar gelişimi Ürün gelişimi Yenilik Ortak yatırımlar yükseltilir Verim ve Dikey Dış Büyüme birleşme Yatay birleşme Ortak merkezli farklılaşma Masrafları kısma Yatırımın Bozulması Yön değiştirmek İflas Tasfiye teknolojik proseslerde değişiklik yapılır Ürün ve servisleri gelenekleştirilir Dağıtım kanalları ve ürün ekleyerek Global pazarı genişleterek Mevcut ürünleri yenilemek Yeni ve değişik ürünler yaratmak Birleşmeler yoluyla büyümek Aynı ürün zincirindeki firmalarla birleşme Ürün arz edebilen ve satabilen işletmelerle birleşme Hiçbir ortak noktası olmayan firmalarla birleşme Maliyetleri düşürme Hasılatı çoğaltma Hedeflerin tekrar belirlenmesi Kilit Beceri Mevcut iş gücünün geliştirilmesi Yeni iş ve görevler yaratmak Yenilik Eğitim Uygulamaları Takım çalışması Çarpa eğitim Özelleştirilmiş programlar Kişisel beceri eğitimleri İş başında eğitim Yüksek kalite ve ürün değerinin iletişimini savunmak Kültürel eğitim Organizasyonel kültürün gelişimini sağlamak Teknik yeterlilik Geribildirim ve iletişim için yönetim eğitimi Müzakere becerileri Bütünleşme Fazlalık Yeniden yapılanma Birleşilen şirketlerdeki kişilerin yeteneklerinin belirlenmesi Eğitim sistemlerinin bütünleştirilmesi Birleşilen şirketlerdeki metot ve prosedürler Takım çalışması Etkinlik Motivasyon, hedef belirleme, zaman yönetimi, stres yönetimi, çapraz eğitim Liderlik eğitimi Kişisel iletişim İş bulmada yardım İş araştırma becerileri eğitimi Tablo (13) İşletme Stratejilerine Göre Eğitim Uygulamaları Kaynak: Noe, 1999: 41. 104 Eğitim işlevinin organizasyonu, eğitimin miktarı ve türü de işletme birimlerinin entegrasyon derecesi, küresel varlığı, iş şartları, işe alma stratejisi, insan kaynakları planlaması, sendikalaşma derecesi, eğitim ve geliştirmeye katılan yönetici, personel ve insan kaynakları personeli tarafından etkilenmektedir. Organizasyonun birimlerinin veya işlerinin entegre olma derecesi, eğitim derecesini etkilemektedir. Yüksek derecede entegre olmuş işte personelin organizasyondaki diğer birimleri, hizmetleri ve ürünleri anlamaları gerekir. Muhtemelen eğitim, personelin işin bütününü anlamaları için farklı işler arasındaki dönüşümünü kapsamaktadır. Global operasyonlara sahip organizasyonlarda eğitim, personeli geçici veya uzun vadeli deniz aşırı görevler için hazırlamak amacıyla kullanılmaktadır. Personelin, coğrafi olarak dışarı dağılmış olmalarından dolayı merkez tesisinden yönetilip yönetilmeyeceğini ve koordine edilip edilemeyeceğini veya deniz aşırı yakın olarak yerleşmiş uydu tesislerinden sorumlu olup olmayacağını belirlemeleri gerekir. İş şartları spesifik insan kaynakları gereksinimlerini yaratmaktadır. İstikrarsız iş ortamlarındaki organizasyonlar için birleşmeler, ele geçirmeler veya iş yatırımlarının kısılması nedeniyle eğitim terk edilebilir, yöneticilerin sağduyusuna bırakılabilir veya daha kısa vadeli olabilir. Eğitim planlanmış bir çabanın sonucunda ortaya çıkmayabilir. Çoğu durumlarda organizasyonlar maliyeti kesmenin yolu olarak kendi iş güçlerini daraltmaktadır. Bu şartlar altında eğitim, emeklilik veya personel devir hızıyla boşalan pozisyonları doldurabilen personeli sağlamaya odaklanmaktadır (Noe, 1999: 34–35). Organizasyonun rekabetçi üstünlüğünü sağlayacak en önemli güç olan insan kaynaklarının belirlenecek vizyon, misyon, amaçlar, uzun dönem planlar ve stratejiler doğrultusunda eğitilmesi ve geliştirilmesi ciddi bir yönetim anlayışını ve çabasını gerektirir. Eğitim yönetimine ilişkin ana faaliyetler, eğitim politikasının belirlenmesi, eğitimin planlanması, eğitim organizasyonu ve eğitim bütçesinin belirlenmesi olarak sıralanabilir (Barutçugil, 2002: 66). Önceden tanımlanan, planlanan, yeterli bir şekilde gerçekleştirilen ve kontrol edilebilen eğitim sürecinin istenilen sonuçları vermesi beklenmektedir. Bunun için de eğitim sürecinin önceden tanımlanması, dökümante edilmesi, yeterliliğinin sağlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir. 105 Şimşek’e göre eğitim süreci şu adımlardan oluşmaktadır (Şimşek, 2002: 130); Müşteri ihtiyacının tanımlanması. Üretim sürecinin sorumluluklarının tanımlanması. Eğitim hedeflerinin belirlenmesi, eğitim organizasyonunun oluşturulması. Program ve materyalin hazırlanması. Eğitim verilmesi ve izlenmesi. Sonuçların değerlendirilmesi. Eğitim verimliliğinin ölçülmesi. Eğitim yönetimi, eğitim ihtiyacının belirlenmesi ile başlayan, eğitim sonrası etkinlik değerlendirmesi ile sonuçlanan bir süreç olarak algılanmalıdır. Bu sürecin aşamaları şöyle sıralanabilir; Eğitim politika ve hedeflerinin belirlenmesi. Eğitimin planlanması, eğitim ihtiyacının belirlenmesi (Eğitimde ihtiyaç analizi). Eğitim politikalarının oluşturulması. Eğitim yöntemlerinin seçimi. Eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi. Sürekli olarak değişen çevre koşulları içerisinde organizasyonların yaşamlarına devam edebilmeleri için çalışanların ve yöneticilerin bu değişime paralel olarak kendilerini yenilemeleri ve değişime ayak uydurmaları gerekmektedir. Buda sürekli olarak gerçekleştirilecek eğitim programları ile mümkündür. Ancak gerçekleştirilecek eğitim programlarının beklenen faydayı sağlaması için sistemli bir biçimde ve önceden belirlenmiş programlar çerçevesinde gerçekleştirilmesi gereklidir. 1. EĞİTİM POLİTİKASININ BELİRLENMESİ Eğitimlerin ana konusu insan kaynağını sürekli geliştirmektir. Eğitimlerin hedef ve stratejileri bir organizasyondaki tüm çalışanları kapsamalı, insan kaynakları yönetiminin hedef ve stratejilerine uygun olmalıdır. Her çalışan kendi öğrenme sürecinden sorumludur düşüncesi eğitim sürecinin tasarlanması, katılımcıların yetkilendirilmesi, inisiyatif verilmesi ve katılımlarının sağlanmasında temel alınmaktadır. 106 Eğitim yönetiminin ilk adımı, eğitim çalışmalarında temel teşkil edecek biçimde eğitim politika ve hedeflerinin oluşturulmasıdır. Eğitim politikası; “çalışanların organizasyon içinde ya da dışında katılacağı eğitim ve geliştirme etkinliklerinin kuruma özgü gerekçelerinin yazılı olarak açıklanmasıdır.” Böylece eğitim birimlerinin organizasyon içindeki yeri, rolü, hedefleri, yetkileri ve kullanabileceği kaynaklar ortaya konulmaktadır (Barutçugil, 2002: 66). Bir organizasyonda verilecek eğitimlerin organizasyonun vizyonu, misyonu ve hedeflerini desteklemesi gereklidir. Organizasyonun eğitim hedefleri ve stratejileri belirlenirken bu noktalar dikkate alınmalıdır. Her eğitim programının gerçek ölçülerle ifade edilen kendine has hedefleri olmalıdır. Barutçugil eğitim politikasının amaçları ve yararlarını şu şekilde özetlemektedir (Barutçugil, 2002: 67); Eğitim biriminin amaç ve hedeflerini belirler. Eğitim programlarını geliştirme ve yürütme prosedürünü içerir. Eğitim birimi dışındaki kişilerin eğitime ilişkin sorumluluklarını saptar. Prosedürlere uymama durumunda sonuçları ve yapılacakları düzenler. Eğitimin kar merkezli ya da maliyet merkezli olarak organize edilmesi kararının verilmesini sağlar. Başarılı bir eğitim politikasının hazırlanması ve uygulanması için; Eğitim politikası üst yönetimin katılımı ve insan kaynakları biriminin koordinasyonu ile gerçekleştirilmelidir. Eğitim politikasına üst yönetimin inancı ve desteği kesinlikle sağlanmalıdır. Sonuç anlaşılır, açık ve kısa bir biçimde yazılmalı ve organizasyon içinde, duyurularak benimsenmesi sağlanmalıdır. Eğitim politikası, eğitime ayrılacak kaynaklardan en fazla getiriyi elde edebilmek için belirli hedeflerin gerçekleştirilmesine odaklanmalıdır. Bu amaçla belirlenen hedefler, organizasyonun ana stratejisine uygun, açık, net ve spesifik olmalıdır. Kuruma özgü, ölçülebilir, iddialı olmalı, sonuçta elde edilecek kazanımları belirtmeli ve belirli bir zaman cetveli içermelidir. 107 Eğitim yönetim sürecinde eğitim politikası, eğitimden beklentileri, gerekçeleri, hedefleri ve sonuçları yansıtmalı, tüm çalışanların ihtiyaçları ile örtüşmeli ve etkin biçimde duyurulmalıdır. 2. EĞİTİM FONKSİYONUN SORUMLULUĞU Eğitim geleneksel olarak performansı kolaylaştıran ve geliştiren temel bir varsayım olarak değerlendirilmektedir. Eğitim, öğrenmeyi belli bir yöne doğru yönlendirmek için kullanılmaktadır. Bu yönlendirme, öğrenenlerin yeni bir yetenek kazanmalarında veya yeni bilgi edinmelerinde destekleyici olmaktadır (Yazıcı, 2004: 30). Organizasyonların temel işlevlerinden olan insan kaynağının eğitim ve gelişimi, bireysel ve toplu olarak organizasyonun bireylerine planlı öğrenme, iş veya beceri eğitimi ve geliştirme hizmetlerinin sağlanmasından sorumludur. Her yöneticinin öncelikli görevi, personelin sadece mevcut işlerindeki değil, gelecekteki daha üst konumları için de yeteneklerini geliştirmesine katkıda bulunmaktır. Çalışanların iş yetenek ve becerileri iş dışındaki eğitim programları ile gerçekleştirilebileceği gibi, iş çevresinde gerçekleştirilen iş başındaki eğitim programlarıyla da gerçekleştirilebilir (Akıncı, 2001: 79). Eğitim fonksiyonu, eğitim politikalarının belirlenmesiyle başlayan, eğitim plan, program ve yöntemlerinin belirlenmesi ile devam eden ve ara dönemler ile eğitimin sonunda yapılan etkinlik değerlendirmeleriyle sonuçlanan bir organizasyondur (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 182). Bilgi ve beceriyi öğretmeye odaklanma Organizasyonel ihtiyaçlarla eğitimin bağdaştırılması Bilginin paylaştırılması ve yaratıcı bilgi oluşturulması için bilginin kullanılması Şekil (15) Eğitimin Rolü Kaynak: Noe, 1999: 39. 108 Eğitim ilk olarak personelin eğitilmesi ile başlar ve bilgi ve yaratıcılığın belli özelliklere göre odaklanması ile devam eder. Şekil (15) eğitimin değişen rolünü göstermektedir (Noe, 1999: 39); Bilgi ve becerilerin öğretilmesine odaklanılması; Geleneksel olarak eğitim personelin bilgi ve becerilerinin geliştirilmesini amaçlar. Eğitimin işletme ihtiyaçlarıyla bağdaştırılması; dış çevrede olup bitenlerin bilinememesi, personelin hangi eğitime ihtiyaç duyacaklarının tahmin edilememesine neden olmaktadır. Bilginin paylaşılması ve yaratıcı bilgi oluşturulması için eğitimin kullanılması; birçok organizasyona göre rekabetçi ortamda avantajlı olabilmek için kilit, entelektüel sermayenin geliştirilmesidir. Geleneksel olarak eğitim departmanları bilişseldir ve yeteneklerin geliştirilmesine odaklanmışlardır. Fakat eğitimin asıl değeri, personele nasıl bir sistem içinde çalıştıklarını ve nasıl daha iyi üretim yapabileceklerinin öğretilmesindedir. Bu durum, hizmet sektöründe daha önemlidir. Eğitim bilginin paylaşılmasında önemli bir etkiye sahiptir. Eğitim çeşitli şekillerde verilebilmektedir. Sınıf içinde, telefonla, bilgisayar veya mektupla eğitim bunlardan sadece bazılarıdır. Bunların yanında, kullanılan eğitim yöntemleri de çok çeşitlidir. Ders anlatmak, vaka çalışmaları, simülasyonlar, laboratuar ve küçük grup çalışmaları bunlara örnek gösterilebilir. Sonuç olarak eğitimin dört temel birleşeni bulunmaktadır (Rosenberg, 2001: 5); Performansı belirli bir yönde geliştirmek için istek; genellikle ihtiyaç analizlerinden türetilerek öğrenme amaçları ve eğitim amaçlarına yansıtılırlar. Eğitim stratejisini yansıtan bir tasarım; öğrenme gereksinimleri ve öğrenenlerin tutumları ile uyumlu, aynı zamanda eğitimin etkinliğini ölçmeyi kolaylaştıran stratejileri içerir. Eğitimin aktarılacağı ortam; sınıf ortamı, çeşitli teknolojiler, bağımsız çalışmalar veya bunların karışımından oluşabilir. Değerlendirme; verilen eğitimlerin etkinlik ve verimliklerini değerlendiren süreçler. 109 Bu temel birleşenlerin bir araya gelmesi ile eğitim sürecinin sonunda etkin bir öğrenmenin meydana gelebileceği söylenebilir. 3. EĞİTİM PLANLAMASI VE EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ Bu bölümde eğitimin planlama aşamaları ve eğitim ihtiyacının tespitinde gerçekleştirilen analizlerden bahsedilerek, bunların eğitimin etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi üzerindeki etkileri ele alınacaktır. 3.1. EĞİTİM PLANLAMASI Eğitim planlaması; eğitim öncesinde, eğitim sırasında ve sonrasında yaşanabilecek olumlu ve olumsuz durumları dikkate alarak önceden yapılması gerekenlere karar vermektir. Planlama, ileri görüş, risk alma ve karar verme yetkinliklerini gerektirir. İletişim becerileri ve takım çalışması planlamayı kolaylaştırır. Planlama ile eğitim sürecinde sürprizlerle karşılaşma olasılığı azalır ve ani kararlar gerektiren sıkıntılı durumlar yaşanmaz (Barutçugil, 2002: 107). Eğitim planlama sürecinde; eğitime kimlerin katılacağına, eğitimi kimin vereceğine, eğitim sonunda hangi yeteneklerin kazandırılmasının beklendiğine ve eğitimin nerede, nasıl verileceğine karar verilmektedir. Bir eğitim etkinliği gerçekleştirilirken, gerçek problemleri tespit edip onların çözümüne yönelik planların yapılaması etkin sonuçlar alınmasını sağlayacaktır. Eğitimler planlanırken merkeze katılımcının konulması gereklidir. Bu şekilde planlanmayan eğitimlerin hiçbiri yeterince anlamlı ve verimli olmayacak, eğitime yapılan yatırımın geri dönüşü de yüksek olmayacaktır. Bir organizasyonun eğitim planlaması, organizasyonun uzun dönemli amaçları ile orta ve kısa dönemli hedefleri dikkate alınarak yapılmalıdır. Kısa dönemli eğitimler; organizasyonun içinde bulunduğu sorunları çözmek ve koşulları iyileştirmek amacıyla yapılan eğitimlerdir. Orta dönemli eğitimler yakın geleceği ve bu dönemdeki gelişmeleri dikkate almaktadır. Uzun dönemde ise organizasyonun geleceği ve stratejik değişimini amaçlayan eğitimler planlanmaktadır. 110 Çalışanlar, eğitim programının amacını anlarlarsa en iyi şekilde öğrenirler. Amaç, eğitim faaliyetlerinin beklenen sonucunu ve hedefini göstermektedir. Programın genel hedefleri yanında her eğitim oturumu içinde hedefler belirlenmelidir. Eğitim ihtiyaçları analizine dayalı eğitim hedefleri, çalışanların eğitime neden ihtiyaç duyduklarını anlamalarını sağlamaktadır. Hedefler aynı zamanda programın etkinliğini değerlendirmek için ne tip eğitim çıktılarının ölçüleceğini belirlemede yararlı olmaktadır. İyi belirlenmiş eğitim hedefleri, eğitilenlerden eğitim sonunda ne yapmaları beklendiği hakkında açık bir fikir verir (Noe, 1999: 104). 1. İhtiyaç Değerlemenin Yürütülmesi Organizasyonel analiz Kişi analizi Görev analizi 2. Eğitim İçin Personelin İstekliliğini Sağlama Tutumlar ve motivasyon 3. Öğrenme Çevresinin Yaratılması Öğrenme amacının ve eğitim sonuçlarının belirlenmesi Anlamlı materyal Uygulama Geribildirim Diğerlerinin gözlenmesi Programın koordine edilmesi ve yönetilmesi 4. Eğitim Transferinin Sağlanması Öz yönetim stratejileri Personel ve yönetici desteği 5. Eğitim Metotlarının Seçimi Sunuş teknikleri Uygulamalı teknikler Grup teknikleri 6. Eğitim Programlarının Değerlendirilmesi Değerlendirme dizaynının ve eğitim sonuçlarının belirlenmesi Tablo (14) Eğitimsel Dizayn Süreci Kaynak: Noe, 1999: 7. Eğitim planlama sürecini sistematik bir şekilde ele alarak tablo (14)’de görüldüğü gibi dizayn etmek mümkündür (Noe, 1999: 6–7). 1. Aşama, eğitime ihtiyaç olup olmadığının belirlenmesi için gerekli olan ihtiyaç değerlendirme çalışmasıdır. 2. Aşama, personelin temel eğitim içeriğine sahip olmaları için gerekli motivasyon ve temel becerilere sahip olmasını sağlamayı gerektirir. 3. Aşama, oluşacak öğrenme için gerekli faktörlere 111 öğrenme çevresinin sahip olmasını sağlamayı kapsar. 4. Aşama, eğitilenlerin işlerine eğitim içeriklerini uygulamalarını sağlamayı kapsar. 5. Aşama, eğitim metotlarının seçimini gerektirir. Eğitim ihtiyacı belirlendikten, eğitimin amaçları yazıldıktan, öğrene çerçevesinin tipi belirlendikten sonraki aşama, eğitim metodu tipini seçmektir. 6. Aşama, değerlendirme eğitimin, eğitimden sonra olan finansal faydaların ve/veya istenen sonuçların gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin saptanmasıdır. Planlama konusunda yapılan bir diğer çalışmada konuların seçimi ve bunların hangi kapsamda verileceğinin kararlaştırılmasıdır. Çünkü aynı konu farklı pozisyonlardaki çalışanlar için farklı içerikle, farklı sürelerde ve farklı yöntemler kullanılarak aktarılabilir. Planlama kapsamında eğitim takviminin hazırlanması da söz konusudur. Hangi eğitin hangi ayda hangi günde verileceğinin belirlenmesi hem eğitime katılacaklar açısından, hem işlerin devamlılığı açısından hem de eğitimin etkinliği açısından büyük önem taşımaktadır. Eğitim planlaması yapılırken eğitime katılacakların kariyer planlarına dikkat edilmelidir. Bu sayede organizasyonun insan kaynakları planlamasına paralel olarak eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin planlanması söz konusu olabilecektir. Çalışanların kariyer basamaklarında yükselmek için hangi eğitimleri hangi zamanlarda alacakları, belirlenen görevlere gelebilmeleri konusunda etkilidir. Tüm bunların yanında ulaşım, konaklama, yemek ve ikramlar, eğitim ortamı ve ekipmanlar gibi konularda planlama süreci içinde dikkate alınmalıdır. Bu hizmetlerin etkinliği eğitimin başarısında büyük önem taşımaktadır. Özellikle bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeye paralel olarak eğitimde teknolojinin kullanılması eğitimin etkinliğinin arttırılmasında oldukça etkili olmaktadır. Bu nedenle planlama aşamasında farklı yöntem, araç ve gereçlerin kullanımı maliyetleri ve etkinliğe katkısı bakımından dikkate alınarak doğru seçilmelidir. Eğitimin başarı ile gerçekleştirilmesi için öncelikle planlanması gereklidir. “Eğitim planlaması ise; eğitimin yönetiminde bütçe, zaman, kaynaklar, yöntemler, hedef kitle gibi konuların yer aldığı kısa, orta, uzun dönemli hedeflerin belirlenmesiyle yapılan ön çalışmaları kapsar”. Eğitim planlamasında ele alınan konular; eğitim ihtiyacının tespit edilmesi, eğitimcilerin ve eğitim alanların belirlenmesi, izlenecek yolların, yöntemlerin, 112 eğitim zamanının ve sıklığının, kullanılacak teknolojilerin ve maliyetin önceden belirlenmesi çalışmalarıdır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 166). İyi planlamış bir eğitim projesi, bir anlamda organizasyonun olumlu enerjisini, gücünü, motivasyonunu, bilgi ve beceri alt yapısını çok yükseklere taşıyacaktır. Firma çalışanları kendilerine önem verildiğini hissedecek, her eğitimle biraz daha kaynaşarak bir ekip olacak ve ortak bir dil, ortak bir kültür ve sinerji ortaya çıkacaktır. Planlı eğitim; eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve tanımlanması, istenilen öğrenme düzeyinin tanımlanması, eğitim amaçlarının belirlenmesi, eğitim programlarının planlanması, eğitimin kimler tarafından verileceğinin belirlenmesi ve eğitimin en uygun metotlarla uygulanması ile gerçekleşmektedir (Akıncı, 2001: 84). 3.2. EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ Kişisel gelişimin sağlanması için gerekli ihtiyaçların saptanması, iş yeri ve çalışan ilişkisinde önemlidir. Organizasyonda başarının yükselmesi ise çalışanların iyi bir eğitimden geçmiş olması ve iş yerlerindeki çeşitli kariyer gelişim olanaklarından faydalanması ile olmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:199). Eğitim ihtiyaç analizleri; eğitim programlarının oluşturulmasına önemli girdiler sağlayan ve işletmenin eğitim konusunda durduğu noktayı tespit etmeye yardımcı bir araçtır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 167). Eğitim ihtiyaç analizlerinin amacı, kişinin doğru eğitim ihtiyacını belirleyerek gelişmesine katkıda bulunmaktır. Çalışanların kendileri için düşündükleri eğitimleri ve yöneticilerinin çalışanları için düşündükleri eğitimleri karşılaştırarak, üzerinde uzlaşılmış gerçek eğitim ihtiyaçları tespit etmektir (Ülsever, 2003: 220). Personel eğitim sürecini başlatmalıdır. Sürekli gelişime inanan organizasyonlar, gelişim planlarının daha kolay gerçekleştirildiği organizasyonlardır. Organizasyonlar, eğitim ve gelişimi savunmaktadırlar ancak personelin kendi gelişim planlarını yapmalarını isterler. Eğitim ve gelişim planlaması, ihtiyaçların belirlenmesini, beklenen çıktıyı seçmeyi, yapılacak aktiviteleri, hedeflere ulaşmada nasıl bir yol izleneceğini ve gelişim için bir zaman tablosu yaratılmasını içerir. Güçlü zayıf yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, personelin de neyi nasıl yapmak istediklerinin analiz edilmesi gerekmektedir (Noe, 1999: 38). 113 Eğitim; eğitilen kişide istenilen davranışı oluşturma işidir. İnsanlar genellikle bir davranış kalıbını yaşayarak kazanabilirler, ancak planlanmış bir eğitim süreci ile kişide istenilen davranış oluşturulabilir. Eğitim verilen kişide oluşacak davranış, eğitim amaçlarına uygun olmalıdır. Eğitim çabasının özelliklerinin nitelik ve nicelik olarak belirlenmesi yerinde olur. Çünkü her eğitim her organizasyon için uygun olamadığı gibi, her organizasyonu belirleyen özelliklerde eğitim vermek için yeterli ve uygun olmayabilir. Eğitim çalışmalarının amacı, işletme içi etkinliği sağlamak ve çalışanların gelecekteki başarılarını arttırmaktır. Yapılan eğitim çalışmalarından ilk beklenen çalışanların bilgilerini ve yeteneklerini geliştirmesidir. Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi çevresel değişimlere göre çalışanların uyum sağlamasına yardımcı olacaktır. Her kademedeki çalışanın bilgi ve yeteneğini geliştirerek organizasyon ve işle ilgili gelişmelere hazırlıklı hale getirilmesi için yapılacak eğitim çalışmalarında ilk adım, çalışanın sahip olması gereken bilgi ve yetenek düzeyi ile sahip olduklarının karşılaştırılmasıdır. İşlerin gerektirdiği bilgi ve yetenek düzeyinin yapılan görev ve iş tanımlarında belirtilmesi ve gelişmeye açık olan yönlerin vurgulanması planlama açısından önemlidir. Organizasyonlarda eğitim programları geliştirmedeki temel sorun, eğitim açığının belirlenmesidir. Eğitim ihtiyaçları ne ölçüde iyi tespit edilirse, yapılacak eğitim çalışmalarında maksimum faydayı sağlamakta mümkün olacaktır (Şimşek, 2002: 143). Eğitimin amaçları ihtiyaçlara göre daha spesifik niteliktedir. Hangi bölüm ya da bölümlerde, hangi grup veya gruplara eğitimde öncelik verileceğinin belirlenmesi, bunlardan eğitim sonrası nasıl bir performans beklendiğinin saptanması gereklidir. Eğitim ile çalışanların bilgi, beceri, tutum ve davranışlarında bir değişim hedeflenmektedir. Bu değişimin somut ve ölçülebilir amaçlar dâhilinde ortaya konması, çalışanların amaçlar hakkında bilgilendirilmesi gerekmektedir (Nemli, 2004: 47). Eğitim amaçları üç tür bilgiyi içermelidir. Bunlardan birincisi, başarılması istenen davranışın tanımıdır. İkincisi, istenen davranışa ilişkin performans kriteri konusunda bilgi verilmesidir. Bu kriterler somut ve ölçülebilir olmalıdır. Üçüncü tip bilgi performans koşullarına ilişkindir (Torrington ve Hall, 1987: 378). Eğitim için ölçülebilir amaçlar belirlenmesi, eğitimin ne ölçüde başarılı olduğunu belirleyebilmek için de gereklidir. Başka bir değişle, eğitim amaçları, eğitimin değerlendirilmesi için de önemli 114 bir başlangıç noktası teşkil eder (Nemli, 2004: 48). Eğitimde, eğitim sürecinin bütün kademeleri ölçülebilen gerçek verilere dayandırılmalıdır. İnsan kaynakları planlaması ile eğitim ihtiyacının belirlenmesi arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır. Mevcut insan kaynağının organizasyonel amaçlar, işler ve bu işler için gerek duyulan bilgi, beceri ve davranışlar açısından değerlendirilmesi, eğitim ihtiyacının belirlenmesini kolaylaştırmaktadır.çalışanlardaki bilgi ve beceri eksikliklerinin ortaya konmasıyla birlikte hangi konularda ne kadar eğitime ihtiyaç olduğu da daha net hale gelecektir (Nemli, 2004: 42). İnsan kaynakları eğitimi sürecinde eğitim ihtiyacı, organizasyonun stratejik planlama sürecinin içinde performans değerlendirme ile bağlantılı olarak düzenli aralıklarla yapılabileceği gibi organizasyonun iç ve dış çevresinden gelen bazı geri dönüşler sonucunda eğitim eksikliğinin fark edilmesiyle de gerçekleştirilebilir. Eğitim ihtiyacı genellikle, çalışanların performanslarının beklenen düzeyde gerçekleşmemesi durumunda, değişen koşullardan dolayı işin gerekleri değiştiğinde, çalışanların iş değişikliğinde ortaya çıkmaktadır. Eğitim ihtiyacının habercisi olan konuları şu şekilde sıralamak mümkündür (Barutçugil, 2002: 57); Müşterinin ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili şikâyetlerinin yoğunlaşması. Satışların durgunlaşması, düşmesi ve rekabet gücünün zayıflaması. Dış çevredeki değişme ve gelişmelere uyum sağlanamaması. Fire, hurda ve atık miktarlarının artması. Makine ve donanımın kötü kullanılması. İş kazalarının artması, iş güvenliği kurallarına uyulmaması. Kayıtların yetersizliği, bilgi ve belgelerin tutarsızlığı. Üretim darboğazlarının çıkması, bekleme ve birikmelerin artması. Tedarik, üretim, dağıtım ve satış uyumunun sağlanamaması. İade oranlarında ve stoklarda artışlar. İnsan sorunlarının, stres ve çatışma ortamlarının yoğunlaşması. İş gücü devrinin yükselmesi. 115 Eğitim ihtiyacını doğru analiz edebilmek için iş hakkında doğru ve eksiksiz bilgiye sahip olmak gereklidir. Bu amaçla iş analizi, iş tanımları ve iş değerlendirme formlarından yararlanılmaktadır. Bu formalarda yer alan bilgilere bağlı olarak hangi çalışanların hangi konularda ne kadar eğitime ihtiyaç duydukları konusunda ipucu elde edilebilir. Eğitimin gerekliliğine işaret eden baskı noktaları, performans sorunları, yeni teknoloji, eğitim için iç ve dış müşteri talebi, işin yeniden tasarımı, yeni mevzuat, müşteri tercihlerindeki değişimler, yeni ürünler ya da personelin temel becerilerinden yoksun olmalarıdır. Bu baskı noktaları, doğru çözümün eğitim olduğunu garanti etmez. Eğitim ile yalnızca bilgi eksikliği giderilebilir. Diğer baskı noktalarının ortadan kalkması, yüksek performansın sonuçları (ödeme sistemi) ya da iş ortamının tasarımı gibi konularla bağlantılıdır (Noe, 1999: 55). Başarılı bir eğitim programının tasarlanması ve geliştirilmesinde yapılacak ilk iş, eğitilecek olan grupları ve bu grupların ne tür bir eğitime ihtiyaç duyduğunu tespit etmektir. Bu bilgi toplama ve tespit işlemine “ihtiyaç analizi” adı verilmektedir (Şimşek, 2002: 152). İhtiyaç belirleme genel olarak organizasyonel analiz, kişi analizi ve görev analizini içerir. 1. Organizasyon analizi; uzun vadeli eğitim planlarında organizasyonun tüm eğitim açığını saptamaya yönelik genel bir incelemedir. Genel olarak organizasyon içinde eğitime ihtiyaç olup olmadığı, varsa hangi bölümlerde buna gerek duyulduğu incelenir (Özçelik, 1998: 179); Organizasyonun mevcut bölümlerinde ne gibi aksaklıklar vardır? Bunlardan hangileri çalışanların bilgi ve beceri eksikliğinden kaynaklanmaktadır? Eğitime öncelikle hangi bölümlerde ihtiyaç duyulmaktadır? Gelecekte organizasyonu etkileyecek ne gibi değişimler söz konusudur? Bu değişime uyum sağlamak için ne gibi eğitimler gerekecektir? Bu sorulara verilecek cevaplarla organizasyonun bütününe ilişkin kısa, orta ve uzun vadeli hedefleri etkileyebilecek eğitim ihtiyacının belirlenmesi söz konusudur. 116 Organizasyonel analiz, şirketin iş stratejilerine eğitimin uygunluğunu, eğitim için ne kadar kaynak ayrıldığını ve eğitim aktiviteleri için yöneticilerin desteğini belirlemeyi içerir (Noe, 1999: 55). Organizasyon analizi, organizasyonun ihtiyaç duyduğu eğitim alanlarını ve eğitim sağlanacağı koşulları değerlendirmek amacıyla yapılır. Bu analizler yoluyla, organizasyon ve işlerde değişimler yaşanırken çalışanların gelecekte ihtiyacı olan bilgi, beceri ve yetenekler tanımlanır. Organizasyonel düzeyde eğitim ihtiyaçları belirlenirken, organizasyonel süreklilik ve etkililik ile organizasyonun kültürel boyutları ve demografik özellikleri arasınsa bir ilişki kurulması gereklidir (Özyurt, 1997: 20). 2. İş (Görev) analizi; organizasyonun analiz edilmesi ile toplam eğitim ihtiyacı belirlenmiş olur. Bundan sonraki aşama, çalışanın yapacağı işin analiz edilmesidir. İş analizi şu aşamalardan oluşmaktadır (Özçelik, 1998:180); İşlerin tam olarak nasıl yapıldığını tarif eden sistematik bilgilerin toplanarak işin tanımlanması. İşle ilgili performans standartlarının belirlenmesi. Standartlara uymak için işlerin nasıl yapılması gerektiğinin (iş gerekleri) belirlenmesi. Etkin performans için iş gereklerinin saptanması. İş analizi eğitim ihtiyacının birey düzeyinde belirlenmesi için karşılaştırma yapma imkânını sağlar. Görev analizi, her iş için yapılması istenen görevler hakkındaki bilginin belirlenmesi (iş tanımlanması) ve bu görevleri yerine getirmek için ihtiyaç duyulan yeteneklerin tanımlanması (iş yeterliliği) ve kabul edilebilir minimum standartların (performans değerlendirme) belirlenmesidir (insankaynaklari.com,2006). Görev analizi, iş gerekleri ile başlar ve çalışanların bilgisi ile yetenekleri karşılaştırılarak eğitim ihtiyaçları belirlenir. İş tanımları ve yeteneklerini değerlendirmek ise arzulanan performans ve çalışanların işini daha iyi yapmaları için gerekli beceriler hakkında ihtiyaç duyulan enformasyonu yöneticiye sağlar. 117 İyi bir görev analizi şu konuları içermelidir; Yapılmak zorunda olan görevler. Görevler yapılırken içinde bulunulan koşullar. Görevlerin sıklığı ve zamanı. Gerekli performans düzeyi (niceliksel ve niteliksel olarak). Görevler yapılırken gerekli olan bilgi ve beceri. Bu becerilerin en iyi nerede ve nasıl kullanılacağı. 3. Birey (Kişi) analizi; çalışanın var olan bilgi ve becerileri ile ulaştığı performansın, standart, yani istenen performansa uygun olup olmadığının saptanmasıdır. Böylelikle iş gerekleri ile çalışanın bilgi ve becerileri arasındaki fark belirlenir. Eğer motivasyon eksikliği, işe uyumsuzluk vb. sebeplerden değil de eğitim eksikliğinden kaynaklanıyorsa eğitime ihtiyaç olduğuna karar verilir (Nemli, 2004: 46–47). Birey analizi, çalışanın performans düşüklüklerinin belirlenmesidir. Bu da iki şekilde yapılabilir. Çalışanın mevcut performansını, kabul edilebilir performans standardıyla karşılaştırmak ya da çalışanın istenilen her beceri ölçüsündeki yeterliliği, her yetenek için gerekli olan yeterlilik seviyesi ile kıyaslamak. Kişisel eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için birkaç farklı yaklaşım kullanılmaktadır. Performans çıktıları, eğitim ihtiyaçlarını kişinin kendisinin belirlemesi, tutum ölçümleri ve yeterlilik bazlı değerlendirme. Yeterlilik bazlı değerlendirme de beş şekilde yapılabilmektedir. Genel yeterlilik kategorileri geliştirerek, özel yeterlilik kategorileri geliştirerek, yeterlilik ölçme formları geliştirerek, her çalışan için gelişim planı hazırlayarak, çalışanın gelişimi değerlendirilerek, yeni planlar geliştirilerek (insankaynaklari.com, 2006). Birey analizi, çalışan bireylerin işlerini nasıl ve ne ölçüde gerçekleştirdikleri ile ilgilidir. Bu analizleri diğerlerinden farklı kılan, yapılan işten çok, bireyi değerlendirmeyi konu almasıdır. Çalışanların performans düzeylerine ait verileri eğitim program ihtiyaç tespitinde kullanmak en sık yararlanılan metotlardan biridir. Çalışanın eğitim ihtiyacının özel olarak saptanmak istendiği durumlarda cevaplanması gereken sorular şunlardır (Barutçugil, 2002: 55–56); 118 Çalışan şu anda hangi işleri yapmaktadır? Kendisine verilmiş açık bir iş tanımı var mıdır? Kendisinden ne yapması beklenmektedir? Çalışan gerçekte kendisinden beklenenleri mi yapmaktadır? Organizasyonun ve müşterilerin beklentilerini karşılayacak performans düzeyi nedir? Belirlenmiş performans standartları nelerdir? Bu standartlara ulaşılabiliyor mu? Eğer ulaşılamıyorsa nedenleri nelerdir? Performans düşüklüğü eğitim yetersizliğinden mi kaynaklanıyor? Çalışanın performansını geliştirmek için şu anda eğitim geliştirme görevini kim yerine getiriyor? Çalışan gerçekten öğreniyor ve gelişme gösteriyor mu? Çalışanın eğitimi, zaman (tarih ve süre anlamında), kalite ve maliyet yönünden sorun yaratıyor mu? Eğitim sonrasında nasıl bir performans artışı bekleniyor? Çalışanın eğitimi için yapılan harcamalar, beklenen faydaları aşıyor mu? Eğitim ihtiyacının belirlenmesi amacıyla yapılması gereken çalışmalar şu şekilde sıralanmaktadır (Fındıkçı, 1999: 256); Öncelikle her çalışanın dosyasında bir eğitim izleme formu bulunmalıdır. Kurumca özel olarak geliştirilecek bu forma kişinin aldığı eğitimler kayıt edilmelidir. Kurumda en az yılda bir kez eğitim ihtiyacını belirlemeye yönelik anket uygulamaları yapılmalıdır. Yıllık eğitim planlaması çerçevesinde yapılan anket çalışmasında her kademedeki çalışanların ihtiyaç duydukları eğitim programları belirlenir. Eğitim ihtiyacı belirlenirken katılımcıların bireysel farklılıklara sahip olduğu gerçeği göz önünde bulundurulmalıdır. Yıllık taramaların dışında yeni birimlerin kurulması, kurumda yeniden yapılanma çalışmaları vb. durumlarda da eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi yoluna gidilir. 119 Özellikle kurumdaki teknolojik bir yenilik, alt yapı değişikliği de eğitime ihtiyaç duyuracaktır. Klasik örgüt yönetiminde eğitim planları yıllık olarak hazırlanır ve yıl içinde uygulanır. Ancak hızlı bilgi artışının yaşandığı günümüzde, eğitim her yerde, her zaman uygulanması gereken bir etkinlik halini almıştır. Performans değerlendirme sonuçları da eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlayan önemli verileri içerir. Dolayısıyla performans değerlendirme çalışmaları sonundaki verilerin bu amaçla da değerlendirilmesi gereklidir. Eğitim ihtiyacının saptanmasında katılımcıların yoğun biçimde belirledikleri konulardan hareket edilmektedir. Bazı yöneticiler aslında inanmadığı halde çalışanların eğitim ihtiyacının belirlenmesini sağladığı halde kafasına göre eğitim programlarını düzenleyebilmektedirler. Çalışanların, eğitim ihtiyacının belirlenmesi sürecine bizzat katılmaları daha sonra yapılacak eğitim çalışmalarına isteyerek katılmaları, yararlanmaları, etkilenmeleri, benimsemeleri bakımından yararlı olacaktır. Eğitim ihtiyacının oluşumunda hangi düzeyde olursa olsun rutin uygulamaların önemli etkisi vardır. Nitekim rutin, kör, sağır ve dilsizdir, değişime direncin başlıca nedenidir. Eğitim ihtiyacı gereksiz rutin uygulamaları gidermeye yönelik olmalıdır. Bireysel eğitim gereksinimlerini saptanma teknikleri (Özyurt, 1997: 22); Niteliksel ve niceliksel olarak çalışanın performansının değerlendirilmesi. Çalışanların eğitim gereksinimlerini kendi kendilerine belirlemesi. Tutum ölçekleri. Yeterliliğe dayalı değerlendirme. Uygulamada organizasyonel analiz, kişi analizi genellikle belirli bir sıra ile yürütülemez. Bununla birlikte, organizasyonel analiz eğitimin organizasyonun stratejik hedeflerine uyup uymadığını ve organizasyonun eğitime zaman ve para ayırıp ayıramayacağını belirlemeyle ilgili olduğu için öncelikli olarak yürütülür. Kişi analizi ve görev analizi ise genellikle aynı anda yürütülür. Çünkü görevleri ve iş ortamını 120 anlamadan, performans eksiklerinin bir eğitim sorunu olup olmadığını belirlemek oldukça güçtür. Şekil (16)’da görüldüğü gibi ihtiyaç belirleme süreci, kimin eğitime ihtiyaç duyduğuna ve eğitilenlerin, eğitilmeleri gereken görevlerden, bilgi, beceri, davranış ya da diğer iş gereklerine kadar neler öğrenmeleri gerektiğine ilişkin bilgi verir. İhtiyaç belirleme ayrıca, organizasyonun eğitimi bir satıcı ya da danışmandan mı satın alacağını, yoksa iç kaynaklarını mı kullanarak kendisinin mi geliştireceğini belirlemesini sağlar. Eğilenlerin tam olarak neye ihtiyaç duyduğunu belirlemek, eğitsel tasarım sürecinin bir sonraki adımı olan “öğrenme sonuç ve hedeflerini belirleme” açısından önem taşır. İhtiyaç belirlemenin amacı, eğitim ihtiyacının var olup olmadığının, kimin eğitime ihtiyaç duyduğunun ve hangi görevler için eğitim gerektiğinin saptanması olduğu için, bu sürece hem yöneticilerin, hem eğiticilerin, hem de personelin katılması büyük önem taşır (Noe, 1999: 55–56). Nedenler veya Baskı Noktaları Mevzuat Temel yeteneklerde eksiklik Düşük performans Yeni teknoloji Müşteri istekleri Yeni ürünler Yüksek performans standartları Yeni meslekler Bağlam Nedir? Sonuçlar Eğitilenlerin Organizasyonel Analiz Görev Analizi Kişi Analiz Kimin Eğitime İhtiyacı Var? Nerelerde Eğitime İhtiyaç var? öğrenmesi gerekenler Kimler eğitim alıyor Eğitimin türü Eğitimin sıklığı Eğitimi satın alma veya oluşturma kararı Eğitim veya seçme ya da işi yeniden tanımlama gibi diğer insan kaynakları seçenekleri Şekil (16) İhtiyaç Belirleme Süreci Kaynak: Noe, 1999: 55. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımında yapılacak bütün eğitim çalışmalarının, eğitimi alacak kişilerden kaynaklanması esastır. Yani yapılacak eğitim için öncelikle ihtiyaç belirlenmelidir. Bu ihtiyacı da en iyi ihtiyaç sahipleri belirler. Doğal olarak organizasyonlarında vermeyi planladığı eğitimler olacaktır. Ancak gerek organizasyonun gerekse kişilerin ihtiyaç duyduğu eğitim çalışmaları aynı paydada toplanabilmeli ve yapılacak programlarla kişilere ve kuruma yarayan eğitimler yapılmalıdır (Fındıkçı, 1999: 255). 121 Eğitim ihtiyacını belirlerken duygusal ve dönemsel etkinlikleri dikkate almak, öne sürülen ihtiyacın bireysel mi yoksa genel mi olduğunu araştırmak ve her kişi için öncelikleri ayrıca soruşturmak gerekir. Eğitim ihtiyaç analizinde yapılması gereken, üst düzey yöneticiler ile organizasyonun ve birimlerin amaç ve hedeflerini konuşmaktır. Diğer yöneticilerle görüşürken üst yönetimin hedefleri belirtilmeli ve onların bu hedefleri nasıl gerçekleştirebileceği sorulmalıdır. Bu görüşmelerin ve ihtiyaç analizinin eğitimlerden beklenen yararlar üzerinde yoğunlaştırılması doğru olacaktır (Barutçugil, 2004: 303). Performans değerlendirme süreçleri ve formları da eğitim ihtiyacının analizi için son derece yararlı bir araçtır. Ancak bunların derlenmesi, standart bir şekilde değerlendirilmesi, bireysel ihtiyaçlardan organizasyonel ihtiyaçlara ulaşılması zaman alan ve kolay olmayan bir çaba gerektirmektedir. Eğitim ihtiyacının ortaya çıkabilmesi için cevap verilmesi gereken birbirine bağlı sorular aşağıdaki şekil (17)’deki gibidir (Barutçugil, 2002: 58–59). Bu eksiklikler eğitimle giderilebilir mi? Eğitime ihtiyaç var mı? Organizasyonun amaçları nelerdir? Gereken davranışları göstermeleri için çalışanların hangi eksikliklerini gidermeleri isteniyor? Çalışanın işini iyi yapması için hangi davranışları göstermesi isteniyor? Organizasyonun amaçlarına ulaşması için hangi işleri iyi yapması gerekiyor? Şekil (17) Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi Döngüsü Kaynak: Barutçugil, 2002: 59. Eğitim ihtiyacının belirlenmesi sürecinde organizasyonun ihtiyaçları, mesleki ihtiyaçlar ve kişisel ihtiyaçlar dikkate alınmaktadır. Bir organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek ve belirlenen hedeflere ulaşmak için hangi birimlerinin, hangi eğitimlere ihtiyacının olduğunun 122 belirlenmesi gereklidir. Bu amaçları gerçekleştirmek için çalışanların hangi bilgi beceri ve davranışları sergilemeleri gerektiği, kimin hangi eğitime ihtiyacının olduğu, çalışanların şu andaki durumlarıyla beklenen davranışlar arasındaki açığın belirlenmesi ve bunları kapatmaya yönelik eğitim programları planlanmalıdır. Eğitim yönetimi çerçevesinde yağılacak eğitimlerde öncelikle ihtiyaçlar belirlenmelidir. Eğitim ihtiyacını da en iyi ihtiyaç sahipleri belirleyebilir. Yıllık eğitim programları çerçevesinde eğitim ihtiyacını belirlemeye yönelik olarak yapılan anket çalışmasıyla her kademedeki çalışanların eğitim ihtiyacı belirlenmelidir. Eğitim ihtiyacı belirlenirken eğitime katılacak çalışanların kişisel farklılıklarının olduğuna dikkat edilmelidir. Belirlenen ihtiyaçlar doğrultusunda gerçekleştirilen eğitimlerin çalışanlara ve organizasyona yararlı alması gerekir. Hazırlanan yıllık eğitim programları dışında yeni birimlerin kurulması, yeniden yapılanma çalışmaları, teknolojik bir yenilik ve alt yapı değişikliği gibi durumlarda da eğitim ihtiyaçlarını belirleme yoluna gidilmelidir. Eğitim ihtiyacı belirlenirken çalışanlara yapılan anket sonuçlarına göre yoğun olarak belirlenen konulardan hareket edilmelidir. Anketler dışında performans değerlendirme sonuçları da eğitim ihtiyacının belirlenmesini sağlayan bir başka veridir. Testler, performans değerlendirmeleri, kendi kendini değerlendirme, müşterilerin değerlendirmesi sonucunda ortaya çıkarılan eğitim ihtiyacına paralel olarak eğitim planları hazırlanmalıdır. Değerlendirme merkezi uygulamaları, iş hayatında birebir simülasyonları ve örnek vaka çalışmaları ile çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılan bir yöntemdir. Son yıllarda şirketlerde giderek artan bir şekilde kullanılan bu uygulamalar sayesinde, çalışanların iş ortamında davranışları objektif bir şekilde gözlenmekte; alınan sonuçlar doğrultusunda eğitim planları oluşturulmaktadır. Değerlendirme merkezi uygulamaları, mevcut çalışanların gelişim ihtiyaçlarını belirlemede kullanılabileceği gibi, işe alımlar sırasında da kullanılarak, sonuçları karar aşamasında ve işe kabul edilen kişilere verilecek eğitimlerin belirlenmesinde de kullanılabilir (insankaynaklari.com, 2005:196). Organizasyonlarda eğitim ihtiyacının belirlenmesinde pek çok yol vardır. Çalışanların işteki başarıları gözlemlenip değerlendirilerek belirlenebilir. İlk yöneticisi ile görüşülerek çalışanın eksik olan ve 123 geliştirilmesi gereken yönleri belirlenebilir. Çok fazla objektif olmadığı için bu yöntemler eğitim ihtiyacının belirlenmesinde başlangıç oluşturabilirler. İhtiyaç Belirleme Teknikleri Problem Analizi Kıyaslama Uzman Görüşü İş Analizi İş Tanımlama Testler Ölçekler Görüşmeler Gözlemler Günlük Tutma Yöntemi Hedeflere Göre Yönetim Edimsel Öğrenme Performans Değerlendirme Kendini Değerlendirme Kariyer Planlama Değerlendirme Merkezleri Yönetici Grupların Görüşmesi Grup Toplantıları Ve Tartışma Nominal Grup Teknikleri Grup Yaratıcılığı Teknikleri Simülasyon Eğitim Teknikleri Davranış Modeli Kaydetme ve Rapor Analizleri Şirket İçi Kıyaslama Yönetici Belirleme Analizleri Tutum Ölçekleri Örgütsel Gelişim Geliştirme Masrafı Yüksek Orta Düşük Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Düşük Orta Yüksek Yüksek Orta Yüksek Yüksek Düşük Düşük Yüksek Yüksek Yüksek Orta Orta Orta Düşük Yüksek Yüksek Kullanım Masrafı Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Yüksek Orta Yüksek Yüksek Orta Yüksek Yüksek Yüksek Düşük Yüksek Yüksek Düşük Düşük Orta Yüksek Yüksek Orta Orta Orta Düşük Yüksek Yüksek Tablo (15) İhtiyaç Belirleme Teknikleri Kaynak: insankaynaklari.com, 2006. Eğitim açığının incelenmesinde bir başka yolda iş spesifikasyonlarının bazı kıstaslarına bakmak ve çalışanları buna göre değerlendirmektir. Belirli bir düzeyde eğitime sahip olmak, belirli bir iş tecrübesi gibi özellikler spesifikasyonlar da yer alırsa o işte çalışan kişinin bu özelliklere sahip olup olmadığı karşılaştırılabilir (Eren, 1989: 85). Organizasyonun gelecekte sahip olacağı vizyon doğrultusunda yapılan stratejik planlarda, organizasyonun yapmak istedikleri ve bu amaç için gereksinim duyulan iş gücü 124 niteliklerinin de belirlenmesi ve uzun vadeli eğitim planlamasının bu strateji doğrultusunda yapılması gereklidir. Sözü edilen planlarda, iş gücünün sahip olması gereken eğitim düzeyi, yetenek, tutum ve davranış özelliklerinin ana hatları belirtilmelidir. Eğitim programlarında, işgücü planlarından, hata istatistiklerinden, iş gücü devir oranlarından ve kaza raporlarından yararlanılabilir (Şimşek, 2002: 144). İhtiyaç belirleme teknikleri geliştirme ve kullanım masrafları açısından tablo (15)’deki gibi sıralanmaktadır. Eğitim ihtiyacını belirleme işini yürütmede pek çok yöntem kullanılmaktadır. İşi yapmakta olan personeli gözetleme, teknik el kitapları ve diğer belgeleri okuma, konusunda uzman kişilerle görüşme ve onlardan, bir iş için yerine getirilmesi gereken görevleri, bilgi, beceri, yetenek ve diğer özellikleri belirlemek için düzenlenmiş anketleri doldurmalarını isteme. Hiçbir yöntem diğerinden daha üstün olmadığı için yöntemler genellikle birlikte kullanılır. Bu yöntemlerden bazılarının avantaj ve dezavantajları tablo (16)’deki gibidir (Noe, 1999: 59). YÖNTEM Avantajlar İş ortamına ilişkin bilgi sağlar İşin en az düzeyde kesilmesini sağlar Dezavantajlar Usta gözlemcilere ihtiyaç duyar Personelin davranışı gözlenilirse Gözlem değişebilir Ucuzdur Zaman alır Çok sayıda kişiden bilgi toplanır Düşük geri dönüş oranları ve Bilgi kolayca özetlenir uygun olmayan cevaplar Anketler görülebilir Ayrıntılar kesik kalır Prosedür üzerine iyi bir bilgi Zaman alıcıdır Teknik el Analiz edilmesi zordur kaynağıdır. kitapları ve Objektiftir Beceri sahibi görüşmeciye kayıtları Yeni işler ve yaratılmakta olan işler için ihtiyaç duyulur okuma iyi bir görev bilgisi kaynağıdır Eğitim ihtiyaçlarının ayrıntılarını ve Zaman alıcıdır Konularında sorunların neden ve çözümlerini açığa Analiz edilmesi zordur uzman kişilerle Beceri sahibi görüşmeciye çıkarmak için uygundur görüşme ihtiyaç duyulur Tablo (16) İhtiyaç Belirleme Yöntemlerinin Avantaj ve Dezavantajları Kaynak: Noe, 1999: 59. Eğitim ihtiyacının analizi amacıyla hazırlanmış soru formlarının çalışanlar ve yöneticiler tarafından doldurulması ile doğrudan derlenecek bilgiler daha sağlıklı ve 125 anlamlı olacaktır. Eğitim ihtiyacının analizine yönelik bir soru formunun bölümleri şu bilgileri içermelidir (Barutçugil, 2002: 60); a. Kişisel bilgiler; çalışanı kimlik özellikleri, eğitim ve iş deneyimleri, mesleki birikimi gibi yönleriyle tanıtan bölümdür. b. Eğitim ihtiyacını doğuran nedenler; organizasyonda eğitim ihtiyacını yaratan sorunların varlığı ve niteliği konusundaki kişisel görüş ve düşüncelerin not edildiği bölümdür. c. Kişisel eğitim ihtiyacı; eksikliğini duyduğu bilgiler, kazanmak istediği deneyimler, geliştirmek istediği kişisel beceriler, değiştirmek ya da geliştirmek istediği tutumlar bu bölümde belirtilir. Çalışanın kendisini tarafsız olarak değerlendirmesi ve kişisel amaçlarına ulaşmak için yeterli olmadığını düşündüğü konuları açıkça belirtmesi sağlanmalıdır. d. Eğitim ihtiyacının nasıl karşılanabileceğine ilişkin görüşler; soru formunun son bölümünde çalışanın ihtiyacını karşılayacağı düşünülen eğitim yönetimi, zamanı, süresi, yeri, konuları ve kapsamı, eğiticinin nitelikleri ve eğitimden beklenenler ile ilgili görüşler istenir. Eğer varsa, bilinen eğitim kurumları, eğitimciler, programlar veya uygulamalar hakkında düşüncelerin belirtilmesi de beklenir. Bu bölümde, yönetici kendisi ve çalışanları için ayrı ayrı görüş belirtmelidir. Eğitim programları öncesinde ihtiyaç analizi yapılmasının bazı nedenleri vardır. Bir organizasyon içerisinde sorun yaşanan konuları ve alanları tespit ederek bu yönde en uygun olan eğitim programlarını oluşturmak. Bunun yanında eğitimler için yönetimin desteğini sağlamak ve eğitimle sağlanacak faydaları tespit etmek. Eğitimin organizasyona getireceği maliyeti hesaplamak ve eğitim sonrasında değerlendirme için veri sağlamak. Eğitim ihtiyacının belirlenmesine yönelik olarak kullanılan eğitim ihtiyaç analiz formu örnekleri ekte form (1), form (2), form (3)’dedir. Analiz değerlendirmesinde çalışanın ve yöneticinin hedefleri ve beklentileri ile katılmayı düşündükleri eğitim programları arasında çelişki olup olmadığı saptanabilmektedir. Çalışanların eğitimlerinin belirlenmesinde yöneticilerin, çalışanlarının gelişimi açısından takip etmeleri ve karşılıklı bir fikir birliği ile eğitimi belirlemeleri gerekmektedir. Yöneticiler ise, eğitim analiz formu doldururken, hiyerarşik sıralaması olan 126 eğitimlere dikkat etmeli ve çalışanları için öngördüğü bazı eğitimlere gerektiğinde kendiside katılabilmelidir. Özellikle ortak dil oluşturulması için belirlenen eğitimlerde, yöneticilerin sürükleyen kişi olarak bu tür eğitimlere katılmaları gerekmektedir (Ülsever, 2003: 220). Eğitimde amaç, çalışanlara istenilen kalitenin en ekonomik şekilde üretilmesini sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Eğitim programları farklı seviyelerdeki çalışanların kendi rollerini öğrenmelerini ve bu roller çerçevesinde faaliyetlerini planlayabilmelerine imkân sağlar. Eğitim ihtiyaçları endüstri kollarına göre değişiklikler gösterdiği için eğitim programlarının muhtevası değişen ihtiyaçlara uygun olarak konmalıdır (Kalyan, 1991). Organizasyonlarda eğitim yapılmasını gerektiren nedenleri şu şekilde sıralamak mümkündür (Barutçugil, 2002: 56); Organizasyonun büyümesi. Organizasyonun küçülmesi. Dönemsel dalgalanmalar. Çalışanların yeni görevlere yükseltilmesi. İş ortamında değişiklikler. Yeni yasaların çıkması. Özel projelerin yürütülmesi. Kadro değişiklikleri. Yeni yöntem tekniklerinin uygulanması. Yönetim tarzının değişmesi. Reorganizasyon-yeniden yapılanma. Yeni teknolojilere geçilmesi. Yeni malzemelerin kullanılması. Yeni pazarlara girilmesi. Yeni ürünlerin pazara sunulması. Yeni görevlerin oluşturulması. İşten ayrılanın yerinin doldurulması. Şirketlerin birleşmesi-el değiştirmesi. 127 Şirketin yerinin- yerleşiminin değişmesi. Bir organizasyonda her çalışanın dosyasında bir eğitim izleme formu bulunmalı ve aldığı eğitimler buraya kaydedilmelidir. Eğitim yönetimi sürecinde, eğitimle ilgili olarak hazırlanan planların, prosedürlerin, uygulama ile ilgili bilgilerin, her bir çalışanın eğitim ihtiyacının ve aldığı eğitimlerle ilgili bilgilerin dökümante edilmesi, tasarım ve uygulamada yardımcı olacaktır. Eğitim ihtiyaçları belirlendikten sonra bu ihtiyaçlar doğrultusunda eğitim açığını giderici yönde programlar düzenlenerek çalışanların eğitimi ve gelişimi sağlanmalıdır. 4. EĞİTİM PROGRAMLARI VE TASARIMI Organizasyondaki eğitim ihtiyacı tespit edildikten sonra bu ihtiyacı karşılayacak nitelikte eğitim programlarının hazırlanması ve organize edilmesi gereklidir. Bu organizasyonda, eğitimin gerçekleştirileceği fiziksel ortamın seçiminden, aydınlatma, havalandırma, ulaşım, park, ikram, elektrik, teknik düzenleme, oturma düzenleri ve eğitim sertifikasına kadar pek çok konu önceden planlanmalıdır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 168). Eğitim ihtiyacının belirlenmesinin ardından eğitim programlarının tasarımı söz konusudur. Eğitim programları hazırlanırken, çalışanlar tarafından yoğun olarak belirtilen konuların esas alınması eğitimlerle hedeflenen sonuçlara ulaşmayı sağlayacaktır. Eğitim programları işin özelliğine, çalışanların ihtiyacına ve çalışma gruplarının özelliğine göre yapılmalıdır. Organizasyonda yürütülen işlerin ve ilişkilerin geliştirilmesini sağlayacak ve organizasyonu geleceğe hazırlayacak eğitimlerin neler olacağı, ne zaman, nerede, kimler tarafından verileceği kararlaştırılmalıdır. Eğitimlerin organizasyonun kendi eğitmenleri tarafından mı yoksa dışarıdan gelecek uzmanlar tarafından mı verileceğine karar verilmelidir. Eğitimde hangi yöntemlerin kullanılacağı, ne zaman yapılacağı, kaç saat süreceği ve nerede yapılacağı konusunda kapsamlı bir çalışma yapılmalıdır. Bu aşamada eğitim sonuçlarının ölçülmesi ve değerlendirilmesi ile ilgili kriterler de tespit edilmelidir. Program tasarımı; programın amacını belirlemeyi ve program dâhilinde belirli dersler tasarlamayı içerir. Etkin program tasarımı kurs parametrelerini, kurs hedeflerini, ders 128 planının gözden geçirilmesini ve detaylı bir ders planını içermektedir. Kurs parametreleri; kurs başlığı, katılımcıların tanımlanması, kurs amacı, kurs hedefleri, yeri, saati, öncelikleri ve eğiticinin adı gibi genel bilgileri içermektedir. Kurs parametreleri ihtiyaç değerlendirmesi sonucu elde edilen bilgilere dayanmaktadır. Program hedefleri; eğitim programının amacı üzerine özet ifadeleri içermektedir. Kurs hedefleri veya ders hedefleri, kurs veya ders ile ilgili hedeflerdir. Bu hedefler, beklenen davranışlar, içerik, koşullar ve standartlar açısından program hedeflerinden daha belirgindir. Detaylı ders planı; eğitim faaliyetlerinin içerik ve sırasını gösteren bir rehberin eğitici tarafından kullanılmak üzere hazırlanmasıdır. Ders planları, eğitim sürecinde yer verilecek faaliyetlerin sırasını içerdiği gibi yönetsel detayların tanımlanmasını da içermektedir. Ders planının gözden geçirilmesi eğiticiye programda kapsanacak her konu için ayrılması gereken zamana karar vermesinde aynı zamanda eğitilenlerin ayırmaları gereken zamanı, ara ve öğle yemeği zamanlarını, uygulama ve geri bildirim fırsatlarına karar verilemesinde yardımcı olmaktadır (Noe, 1999: 117–118–119). Bir yöneticinin eğitim programında detaylandırması gereken konular şunlardır; Eğitilecek çalışanların seçimi, hangi çalışanlara öncelik verileceği Eğitimi gerçekleştirecek kişi, birimler ve/veya danışman kuruluşun seçimi, eğitimi organizasyon içi eğitimler mi verecek yoksa dışarıdan mı satın alınacak Eğitim konularının tespiti, hangi eğitimlere öncelik verileceğinin belirlenmesi Eğitim yöntem ve araçlarının belirlenmesi Eğitim yerinin seçimi, düzenlenmesi Eğitim zamanı ve süresi, eğitimin hangi hızda verileceği Eğitimde kullanılacak araç, gereçlerin seçimi Eğitim bütçesinin tespiti Eğitim programlarının oluşturulmasında dikkat edilecek noktalar şu şekilde sıralanabilir (Fındıkçı, 1999: 259); Eğitimler mümkünse yıllık olarak planlanmalı ve uygulanmalıdır. 129 İşçi eğitimlerinde kurum içinden bir eğitimci tercih edilmelidir. Mümkünse işçilerin içinden kendisini geliştirmiş şef konumundaki bir eğitimci yetiştirilmelidir. Eğitimin düzeyine dikkat edilmelidir. Eğitim mümkün olduğunca iş saatleri dışında, tercihen sabah saatlerinde yapılmalıdır. Çalışanlar yorgun olmamalıdır. Eğitimin gereği çok iyi aktarılmalı, gerekli motivasyon oluşturulmalıdır. Eğitim programlarında aktif katılıma dayalı öğretim yöntemleri kullanılmalıdır. Kısacası katılımcılar gerçekten eğitim programlarına katılmalıdır. Eğitim sırasında özellikle katılımcılara cazip gelecek ortamların oluşturulması gereklidir. Ortamın havalandırılması, ikram vb. dikkat edilmelidir. Eğitimlerde modern araç-gereçlerin kullanılması akıcılığı ve yüksek katılımı sağlayacaktır. İşçi eğitimlerinde ağırlıklı olarak temel beceriler eğitimleri, teknik eğitim, memur grubuna yönelik eğitimlerde bilgi, beceri ağırlıklı ve insan ilişkileri yoğunluklu, yönetici eğitimlerinde ise daha çok kavramsal, bilgi yönü ağır basan, bireysel gelişime yönelik eğitimlere yer verilmelidir. Eğitim organizasyonu, eğitim geliştirme faaliyetlerinin kimler tarafından hangi yapı ve iş ilişkileri içinde yürütüleceğinin kararlaştırılmasıdır. Bu konuda, her şeyden önce eğitim departmanlarının amacının belirlenmesi gerekir. Amaç, yalnızca organizasyonun insan kaynaklarının performansını geliştirmeye yönelik bir hizmet birimi olmak olabileceği gibi kar merkezi olarak organizasyona ek bir kazanç sağlamak da olabilir. Amaçların değişmesi, büyüklüğü yani kadronun genişliğini ve çalışanların niteliğini etkilemektedir (Barutçugil, 2002: 72). Şekil (18)’de eğitim sürecine ilişkin bir model önerilmektedir (Barutçugil, 2002: 64). 130 İhtiyaç Belirleme Aşama 1 Aşama 2 Geliştime Eğitim İhtiyacının Analizi Şirketin amaçları Görevin gerekleri Ön Değerlendirme Eğitim Değerlendirme kriterlerinin Belirlenmesi Tepkiler Öğrenme Davranış Değişim Kurumsal Sonuçlar Eğitim Programının Oluşturulması Eğitim Programının Yönetimi Aşama 3 Eğitim Programının Uygulamaya Aktarılması Eğitim Programının Değerlendirilmesi Şekil (18) Eğitim Süreci Modeli Kaynak: Barutçugil, 2002: 64. Eğitim ihtiyacının analiz edilmesi sonucunda, organizasyonun amaçları ve hedeflerine ulaşabilmek için, hangi konularda eğitim verilmesi gerektiği ve bu eğitimlerde kullanılacak yöntemler belirlenir (Altunterim, 1994: 14). Eğitim öncesi ve sonrası hazırlıklarda yemekler, aralar, çay, kahve, içecek ikramları tümüyle koordine edilmeli, eğitim yeri katılımcılara tam olarak tarif edilmeli, eğitim salonunu gösteren panolar ve yönlendirme levhaları hazırlanmalı, eğitim ortamında gerekli hazırlıklar tamamlanmalı, katılımcıların eğitimin akış sürecinden haberdar olmaları için eğitim programının içeriği dağıtılmalı. Daha sonra belirlenen eğitim ihtiyaçlarını karşılayacak programların oluşturulması ve geliştirilmesi için gerekli etkinlikler koordineli bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Eğitim programları gerçekleştirildikten sonra eğitimlerde verilen bilgilerin iş ortamına taşınarak davranışa dönüşmesi desteklenmeli, eğitim etkinliği ölçülmeli ve sonuçlar değerlendirilmelidir. Elde edilen bu sonuçlar daha sonraki eğitim programlarının hazırlanmasında daha önce yapılan hataların ya da eksikliklerin tekrarlanmaması adına veri olarak kullanılmalıdır. Şekil (19)’da eğitim sürecinin akışı şematik olarak detaylı bir şekilde görülmektedir. 131 Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi Değerlendirme Kriterlerinin Belirlenmesi Eğitim Programlarının Seçimi Eğiticilerin İşe Alınması Eğitim İş Yükünün Belirlenmesi Eğiticilerin Eğitimi Eğiticilerin Seçimi/Belirlenmesi Eğitim Programlarının Geliştirilmesi Yer/Ekip/Materyal Kararları Eğitim Bütçesinin Belirlenmesi Eğitim İhtiyaçlarının Gözden Geçirilmesi Eğitim Planının Son İncelenmesi Eğitim Öncesi İşler/Lojistik Eğitimin Verilmesi Eğitim Etkinliğinin Test Edilmesi Eğitim Sonrası İşler/İşlemler Eğitimin İşe/Uygulamaya Aktarılması Eğitimin Değerlendirilmesi Programın Gözden Geçirilmesi Şekil (19) Eğitim Sürecinin Akış Şeması Kaynak: Barutçugil, 2002: 64. 132 4.1. EĞİTİM ZAMANI VE SÜRESİ Eğitim yapısının oluşturulması eğitim kadar önem taşır. Eğitimin ne zaman yapılacağı konusunda iki genel yaklaşım söz konusudur. İlk yaklaşım farklı çalışan grupları için uygun eğitim çeşitlerini belirlemek ve çalışanları eğitmektir. Her çalışan kendi işini etkin olarak analiz edecek bilgilerle donatılır ve bir grup üyesi olmaya hazırlanır. Bu kitle halinde eğitim yaklaşımını uygulayan organizasyonlar, öğretilenlerin eğitimden hemen sonra uygulanması halinde çok hızlı bir şekilde kaybedildiğini görmüşlerdir. İkinci yaklaşım ise “tam zamanında eğitim” diye adlandırılan daha etkin bir eğitim yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma göre gruplar oluşturulduktan sonra ilk olarak başlangıçta gereken yeteneklerin kazandırılması için eğitilirler daha sonra daha ileri seviyedeki yetenekleri kazandırılır. Böylece çalışanların öğrenimi, uygulamalarla desteklenmiş olur (Şimşek, 2002: 179). Eskiden eğitim planları yıllık olarak hazırlanırken günümüzde bilginin hızla artması sonucunda eğitimin her zaman ve her yerde uygulanması gereği bu kuralı değiştirmeye başlamıştır. Eğitim zamanının mümkün olduğu kadar çalışanların işlerini aksatmayacakları şekilde düzenlenmesine çalışılır. Eğitim bir gider unsuru olarak ele alınırsa çalışanların işten mümkün olduğu kadar az süre uzak kalmaları istenir. Diğer yandan çok kısa bir zaman diliminde verilen eğitimin yararlı olmaması ihtimali vardır. Dolayısıyla bu iki unsur arasında bir denge sağlanması gerekir (Nemli, 2004: 51). Eğitim sürecinin başarılı olabilmesi için eğitim programının hazırlanması ve uygulanması sırasında süre ile ilgili bazı konulara dikkat edilmesi gereklidir. Tek bir konuyu ya da belirli bilgileri aktarmak için düzenlenecek eğitimlerin süresi yarım günle iki gün arasında değişmektedir. Eğitimin süresinin belirlenmesinde aktarılacak bilgi ve becerilerin karmaşıklık derecesi ve neler yapılacağı etkili olmaktadır. 4.2. EĞİTİM ALACAK ÇALIŞANLARIN SEÇİMİ Eğitim çalışmalarına başlanırken, eğitime katılacak çalışanlara, eğitimin konusu, amacı, hedefleri ve eğitim sonucunda elde edebilecekleri açık olarak bildirilmelidir. Organizasyonların çalışma koşulları ve faaliyet gösterdikleri sektörler farklı olduğu için 133 ihtiyaç duyulan eğitim konuları da farklılık göstermektedir. Bu nedenle organizasyonun amaçlarına ulaşması için gerekli olan eğitimlerin ayrıntılı olarak önceden belirlenmesi ve eğitimlerde çalışanlara aktarılacak konuların tanımlanması gereklidir. Çeşitli bölümlerden gelen eğitim istek ve ihtiyaçları göz önünde bulundurularak eğitim programının kapsamına alınacak olan çalışanlar belirlenir. Burada önemli olan eğitim amaçları çerçevesinde, öncelikli olarak eğitim alması gereken çalışanların belirlenmesidir (Özçelik, 1998: 182). Eğitim bütçesinin kısıtlı olduğu durumlarda bu öncelikleri belirlemek oldukça zorlaşmaktadır. Sınıf içi öğrenme çevresinde, grup dinamikleri, hızlı bilgi paylaşımı, eğitmen öğrenci iletişimi, soru sorma cevap alabilme, diğer öğrencilerin fikirlerinden yararlanma, yüz yüze etkileşimler, motivasyon artması veya azalması öne çıkan konulardır. Son dönemlerde yapılan araştırmalar, duygu, niyet ve sosyal faktörlerin öğrenme üzerindeki baskın rolünü ve öğrenme sürecinde bireysel farklılıkları ortaya koymaktadır. Bu araştırmalardan biride Margaret Martinez’in “öğrenme oryantasyon modeli”dir. “Öğrenme oryantasyon modeli”, bireysel öğrenme farklılıklarına kaynak olabilecek, bir “yetişkin öğrenme modeli”dir. Öğrenme oryantasyon modelinde Martinez, üç anahtar faktör arasındaki etkileşim ve iletişim portresini çizmektedir. Bunlar (Erdal, 2004: 73); Kişisel duygu ve isteklerin motivasyonel görünümü. Bireysel stratejik planlama ve hedeflenen öğrenme çabası. Öğrenme otonomisi. Bu model bir yandan bireyler arası temel öğrenme farklılıklarını açıklarken diğer yandan da, öğrenme tiplerine göre farklılaşan öğrenme ihtiyaçları için özel stratejiler belirler. Bu öğrenme modeli tablo (17)’de görüleceği gibi yaratıcı-yenilikçi ,uygulayıcı, uyumlu ve direnç gösteren dört baskın öğrenci tipini açıklamaktadır (Erdal, 2004: 74). 134 Duygusal/Niyetsel/Motive Edici taraflar 1. Yaratıcı Yenilikçi Öğrenciler Öğrenmede güçlü tutku ve isteklilik. Kendine güvenen, uzman ve yüksek motivasyona sahip olma özelliği. Kişisel standartlarını yükseğe çıkartmak için, araştırmaya yönelik öğrenme yöntemini kullanma. Bireysel Stratejik Planlama ve Hedeflenen Öğrenme Çabası Öğrenme Otonomisi Başkaları tarafından kazanılan Öğrenme ya da kazanılamayan uzun dönemli kişisel hedefleri kurar ve elde eder, uzun dönemli kişisel hedeflere ulaşmada üstün çaba sarf eder. Yeni anlamlandırmalara ve bilgileri keşfetmek, kurmak ve uygulamak için büyük çaba gösterirler. sorumluluğuna sahiptirler ve hedeflerini öğrenmeyi yönetirler. Kısıtlı veya az öğrenme sonucunda hayal kırıklığına uğrarlar 2. Uygulayıcı Öğrenciler Seçici veya durumsal öğrenme Yüksek standartlarda bulunan İlgi üzerinde duygu ve isteklere yoğunlaşılır. Olayın içeriği ortaya çıktığında kendi kendilerini motive ederler. Sadece fayda etmek için yüksek grup standartları ile karşı karşıya kalır. kısa dönemli-hedef odaklanmayı hedefleri kuran ve başaran, zaman kazanmak için çaba ve standartları en aza indiren kişidir. Uzlaşılmış ve tanımlanmış standartlara ulaşma ilişkili bilgi ve anlamları özümsemek ve kullanmak için seçici çabaya hedefler 3. Uyumlu Öğrenciler Ölçülü dikkatli ve rutin istek Başkaları ve duygulara odaklanmıştır. risk alan, alçak gönüllü, dışsal motive olan öğrencileridir. Öğrenmeyi grup standartlarına ulaşmayı kolaylaştırıcı olarak kullanırlar. Düşük tarafından yönlendirilen ve özümsenen basit göreve odaklanmış hedeflere ulaşmak için çaba sarf eder. Daha sonra destekleyici ilişkilerdeki çabalarını güvenli standartlarla arttırırlar. Dışsal ihtiyaçları karşılamak için bilgiyi tekrardan yapılandırıp kabul etmek suretiyle dikkatli çaba harcarlar. alanları içerisinde öğrenmeye hevesliyken, ilgi alanı dışında öğrenmeye istekli değildir. Ulaşılmış hedefler içinde yer alırlar veya bunları güçlendirirler. Az sorumluluk duygusuna sahiptirler, öğrenmeyi en aza indirirler buna razı olurlar kısa dönemli hedeflere ulaşmak için pekiştirici faktörlere ihtiyaçları vardır. 4. Direnç Gösteren Öğrenciler İşbirliğine yanaşmazlar. Daha düşük standartlar, daha Başkaları tarafından kurulan Aktif ya da pasif direnç az akademik hedefler, çelişkili hedeflere karşı sorumluluk gösteren öğrencilerdir. Başkaları tarafından ayrılmış akademik hedeflere ulaşmak için öğrenmekten kaçınırlar. kişisel hedefleri dikkate alırlar beklenen hedeflere karşı direnç gösterirler. Kronik olarak öğrenmeye karşıdırlar. hissetmezler. Kişisel istek, ihtiyaç veya beklentileri karşılayan öğrenmeye karşıdırlar. Tablo (17) Öğrenci Tipleri ve Temel Özellikleri Kaynak: Martinez, 2002. 135 4.3. EĞİTİMİN İÇERİĞİNİN ORGANİZASYONU Eğitim içeriğinin belirlenmesinde öncelikler göz önünde bulundurulmaktadır. Hangi konulardaki eğitimler çalışanlara daha faydalı olacak, istenen davranış değişikliğini sağlayacak ve performansı arttıracaktır? Bu soruya verilecek cevap ışığında eğitimin içeriği belirlenecektir (Nemli, 2004: 50). Organizasyonlarda teknik personel için daha çok istatistik örnekleme, veri toplama, problem tanımı, problem analizleri ve düzelici faaliyetler gibi tekniklerle ilgili eğitimlere ağırlık verilmektedir. Tüm çalışanlar ise, işlerini yaparken kullandıkları aletler, makineler, hazırlanan dokümanları okuma ve anlama ve temel istatistikî teknikler konularında eğitim görmektedirler. Eğitim programlarında yöneticilerin ve çalışanların tercih ettikleri konular farklılıklar göstermektedir. Yöneticiler daha çok; insan kaynakları, finans, proje yönetimi, koçluk becerileri, liderlik, yeniden yapılanma ve kriz yönetimi konularını tercih ederken, çalışanlar; teknik konular, takım çalışması, pazarlama-satış, iletişim becerileri, motivasyon, prezantasyon teknikleri ve yönetici aday geliştirme gibi konuları seçmektedirler (Akbulut, 2000: 1). 4.4. EĞİTİM VEREN KİŞİ VE KURULUŞLARIN SEÇİMİ Modern organizasyonlarda çalışanların arzulanan performansı gösterebilmeleri için gerekli eğitim ihtiyacı giderek artmaktadır. Her yıl organizasyonlar, eğitim ve geliştirme amacıyla, çalışan kişi başına daha fazla zaman ve para harcamaktadırlar. Ancak, ilginç olan bir durum, bu eğitim ve geliştirme çabalarının yalnızca yüzde 10 kadarının biçimsel olarak programlanmış eğitimler olarak sınıflarda profesyonel eğiticiler ya da insan kaynakları uzmanları tarafından verilmekte olmasıdır. Özellikle büyük ölçekli organizasyonlarda eğitim faaliyetleri için ayrı bir departman bulunmaktadır. Ayrı bir departman yoksa eğitim işleri insan kaynakları bölümünün sorumluluğunda olmaktadır. Eğitimler organizasyonun kendi eğitmenleri tarafından ya da konusunda uzman yöneticiler tarafından verilmektedir. Eğitim ihtiyacı organizasyon 136 içi kaynaklardan karşılanamıyorsa organizasyon dışından eğitim ve danışmanlık hizmeti veren firmalardan satın alınacaktır (Nemli, 2004: 49–50). Eğer organizasyonlar eğitim programını kendisi oluşturmak yerine bir danışman veya eğitim programları satıcısından almaya karar verirse, yüksek kaliteli bir ürün sağlayıcı seçmek önem kazanır. Eğiticiler, kişisel danışmanlardan, danışman şirketlerden ve akademik kuruluşlardan oluşur. Pek çok organizasyon, eğitim hizmetini sağlayacak eğitim programları satıcı ve danışmanları önerileri/teklifleri kullanarak belirler. Teklif isteği; potansiyel eğitim programları satıcı ve danışmanlara, organizasyonun istediği hizmet tipini, gerekli referans sayısı ve türünü, eğitilecek personel sayısını, projenin bütçesini, hizmet ve memnuniyet derecesini belirleme şeklini, projenin bitiş tarihini ve teklifin organizasyon tarafından alınması gereken zamanı özetleyen bir belgedir (Noe, 1999: 62). Eğitim şirketlerinin ana faaliyetleri, ihtiyaçlar doğrultusunda bilgi ve çözüm desteği sunmaktır. Sektörde faaliyet gösteren şirketlerin büyük bir bölümü eğitimin yanında danışmanlık hizmeti de vermektedir. Bunun nedeni danışmanlık hizmeti alan organizasyonların eğitim taleplerine de cevap vermektir. Eğitim işlevi, organizasyonlarda insan kaynakları birimleri ve/veya eğitim birimleri tarafından yürütüleceği gibi bu fonksiyon, birebir eğitim danışmanlık şirketlerinden de “outsourcing” yoluyla satın alınabilmektedir. Eğitim hizmeti veren danışman kuruluşlar verdikleri eğitimlerin nitelik ve niceliğine göre farklılaşmaktadır. Koç grubu’nun eğitim danışmanlık şirketi İ.D.E.A. özellikle yalın üretim, toplam üretken bakım ve Frankley Covey eğitimleri ile bilinmektedir. HUMAN CAPITAL CONSULTING ise, yalnızca İKY ve yönetim, SOYSAL, perakende eğitimleri, ERA satış ve bireysel bankacılık eğitimleri, ROTA pazarlama, satış, insan kaynakları yönetimi, finansal konularda, NİHAT DEMİRKOL, danışmanlık ise outdoor eğitimleri ile bilinen danışmanlık kuruluşları arasındadır. Diğer eğitim şirketleri arasında Prometheus, Arthur Anderson, Baltas/Baltas, Fed Training, Global, Mess, Management Centre Türkiye, Karamık, Hermes vb. sayılabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 164–165). Eğitim programı dışarıdan bir firma yardımıyla gerçekleştirilecekse dikkat edilmesi gereken bazı noktalar vardır (Akbulut, 2000: 1); 137 Eğitim şirketinin referansları incelenmelidir. Referans organizasyonlar aranarak görüşleri alınmalıdır. Eğitimcilerin CV’leri gözden geçirilerek özelliklerinin beklentilere cevap verip vermeyeceğine bakılmalıdır. Eğiticilerin teorik bilgileri yanında pratik bilgilerinin de olmasına dikkat edilmelidir. Talep ve beklentilerin dile getirileceği bir toplantı düzenlenmeli ve bu doğrultuda eğitim alınmalıdır. Eğitim şirketinin organizasyonun faaliyet gösterdiği sektörle ilgili çalışmaları takip edilmelidir. Alınacak eğitim konusunda uzmanlaşmış eğitim şirketi ile çalışılmalıdır. Eğitim departmanı, organizasyonun büyüklüğüne ve eğitime verdiği öneme bağlı olarak bağımsız bir birim olarak faaliyet gösterebileceği gibi, insan kaynakları departmanının bir alt birimi olarak da yapılandırılabilir. Her iki durumda, eğitim yöneticisinin görev, yetki ve sorumlulukları farklılık gösterecektir (Barutçugil, 2002: 73). Bazı organizasyonlarda eğitim departmanları, yalnızca planlama ve kontrol anlamında yönetim görevlerini yerine getiren kişilerle çalışırken bazı departmanlar, bünyesine eğiticileri de katarak eğitim veren bir organizasyon oluşturmaktadırlar. Birinci durumda, eğitim çeşitli kişi ya da kuruluşlarla bir network (şebeke) yaratılırken, ikinci durumda, kendine yeten hatta bazen dışarıya da eğitimler verebilen organizasyonlar ortaya çıkmaktadır. Dış kaynaklardan eğitici alan organizasyonlar yeni fikirlere ve farklı deneyimlere sahip kişilerle karşılaşmakta ve onlarla yararlı oldukları sürece çalışmaktadırlar. Uzmanlık deneyim ve maliyetler açısından büyük bir esneklik kazanmaktadırlar. Buna karşın, eğiticilerini iç kaynaklara dayandıran organizasyonlar, iş ve şirket bilgisi, kuruma özgün deneyim ve uzmanlık gizlilik yönünden üstünlük sağlamaktadırlar. Dışarıdaki kişi ve kuruluşlarla çalışma kararında kritik bir konu, tek ya da az sayıda tedarikçilerle uzun dönemli ve kapsamlı iş ortaklığı oluşturmak ya da çok sayıda kişi ve kuruluşla ihtiyaca göre bağlantılar kurmaktır. Bu iki seçeneğin üstünlük ve sakıncaları özel durumlara göre değerlendirilebilir. Dışarıdan eğitim verecek kişi ya da kuruluşlarla çalışmaya karar verildiğinde doğru seçim yapmak için 138 iki kriter bulunmaktadır. Bunlar; yeterli bilgi ve deneyim birikimi, uygun uzmanlık, istenildiği zamanda ve sürede eğitim verebilme yeteneğidir (Barutçugil, 2002: 72). Türkiye’de Koç grubu tarafından 1982 yılında kurulan KOGEM (Koç Eğitim ve Geliştirme Merkezi), Türk özel sektör kuruluşları arasında örgün eğitim kuruluşları olarak ilk olma özelliğini taşımaktadır. Kurulduğu günden bu güne kadar 42.000 kişiye eğitim veren merkez, temel hedef kitlesi olarak Koç topluluğunun 100’ü aşkın şirketini, onlarla çalışan 3.000’i aşkın yardımcı sanayi ve 8.000 bayii kapsamaktadır. Bu hedef kitle göz önünde tutulduğunda, doğrudan doğruya ulaşmanın zorluğu sebebiyle eğitimde “çağlayan metodu” benimsenmiştir. Şu anda dünyada bu amaçla kullanılan en geçerli sistem olan çağlayan metodu, merkezi hizmet verdiği kuruluşların kendi içlerinde belli konularda eğitmenler yetiştirmek esasına dayanmaktadır (Önder, 1995: 52–53). Organizasyon stratejisine bağlı olarak eğitim departmanlarında farklı yapılanma modelleri görülmektedir. Noe; eğitim departmanlarıyla ilgili olarak fakülte, müşteri, matris, işletme üniversitesi ve sanal model olmak üzere 5 farklı organizasyon modellinden bahsetmektedir. Büyük ve merkeziyetçi olamayan organizasyonların birden fazla eğitim departmanı ve eğitim modeli olabilir. Fakülte Modeli Eğitim Yöneticisi Güvenlik Eğitimi Kalite Eğitimi Teknoloji ve Bilgisayar Sistemleri Liderlik Gelişimi Satış Eğitimi Özel Eğitim Alanları Şekil (20) Fakülte Modeli Kaynak: Noe, 1999: 44. 139 Fakülte modelinde bir yönetici ve buna bağlı olan uzmanlar vardır, bu uzmanlar aynı zamanda eğitim programlarını da organize ederler. Bu modelde eğitimde görev alan kişiler konunun uzmanlarıdır ve içerik ve zaman bu kişiler tarafından belirlenir, bu sayede eğitim departmanlarının planları kolayca yapılabilir. Uzmanların hazırladığı eğitim planlarının organizasyonel ihtiyaçlara uymaması bu modelin dezavantajıdır. Müşteri Modeli Eğitim Yöneticisi Bilgilendirme Sistemleri Pazarlama Üretim ve Organizasyon Finans İşletme Fonksiyonları Şekil (21) Müşteri Modeli Kaynak: Noe, 1999: 45. Eğitim departmanlarının organizasyonun belli bir fonksiyonuna ya da bölümüne göre organize edilmesi söz konusudur. Bu modelde katılımcılar eğitimlerin ve içeriklerinin yenilenmesi ile organizasyonel ihtiyaçlarını karşılayabileceklerini düşünmektedirler. Eğitime katılanların organizasyonun fonksiyonlarını öğrenmeleri için zaman harcamaları gereklidir. Ayrıca belirlenen her konu eğitim açmak zordur ve eğitimlerin geribildirimi ve uygulaması zayıftır. Matris Model Bu modelde eğitim organizasyonun bütün departmanlarına rapor edilmektedir. Bu nedenden dolayı organizasyonun ihtiyaçları daha kolay karşılanmaktadır. Eğiticilerin eğitim verdikleri departman hakkında uzmanlaşmaları söz konusudur, çünkü eğiticilerin eğitim verecekleri departmanla ilgili bilgi sahibi olmaları gerekmektedir. Uzmanların birden fazla departmana rapor hazırlamaları zaman kaybına neden olmaktadır. 140 Eğitim Yöneticisi Satış Eğitimi Kalite Eğitimi Güvenlik Eğitimi Teknoloji ve Bilgisayar Sistemleri Özel Eğitim Alanları Üretim ve Operasyon Pazarlama İşletme Fonksiyonları Şekil (22) Matris Modeli Kaynak: Noe, 1999: 46. İşletme Üniversitesi Modeli Tarihsel eğitim Problemleri Yüksek maliyet Yetersiz teslimat ve odaklanma Tutarlı olmayan eğitim programları Paylaşılmayan en iyi eğitim uygulamaları Koordine ve entegre edilemeyen eğitimler Liderlik Gelişim Programları Ürün gelişimi Operasyon Satış ve pazarlama İnsan kaynakları Eğitim Avantajları En iyi uygulamaların yaygınlaştırılması Eğitimin işletme ihtiyaçlarına uyumlu hale getirilmesi Eğitimler için girişkenlik Yeni teknoloji ve metodların etkin kullanımı Yeni Personel Programları Şekil (23) İşletme Üniversitesi Modeli Kaynak: Noe, 1999: 46. 141 Bu modelde eğitime yönetici ve personelin yanında ortaklarda katılmaktadır. İşletme üniversitesi modelinde organizasyonel kültüre ve değerlere geniş yer verilmektedir. Bu yüzden diğer modellere göre daha geniş bir eğitim programı söz konusudur. Eğitim uygulamalarının yaygınlaştırılması esas alınmaktadır. Sanal Model (Sanal Eğitim Organizasyonları) Günümüzde pek çok organizasyon eğitimlerini ihtiyaçlara hızla cevap verecek şekilde düzenlemektedir. Sanal eğitim organizasyonlarında üç temel prensip vardır. Bilgi çalışanların sorumluluğundadır, etkin öğrenme işte gerçekleşmektedir ve performansı geliştirilmesinde yönetici çalışan ilişkisi önemlidir. Eğitim bölümleri, hizmetlerini daha iyi pazarlamak, müşterileri program tasarımı içine daha fazla almak durumundadırlar. Sanal eğitim organizasyonları, yöneticileri, iş ünitelerini, iç müşterileri ve personeli inceleyen eğitim fonksiyonu trendinin bir parçasıdır. Sonuçta, eğitim fonksiyonu eğitimin, iş, takım ve personel performansıyla nasıl ilişkili olduğunu göstermelidir. Gelecekte, eğitim bölümleri şu konularda odaklanma ihtiyacı duyacaklarıdır (Noe,1999: 388–389); 1. İş ortamına beceri transferi. 2. Eğitimin birey ve grup performansı ile ilişkisi. Sonuç olarak, eğiticiler ve yöneticiler eğitim ile (1) belirli iş hedefleri ve (2) personel ve takım performansı arasındaki ilişkiyi gösterebilmeyi sağlamaya ihtiyaç duyarlar. Eğitimcinin seçiminde; eğiticinin eğitim içeriğini ve eğitim materyallerini organizasyona özgü hale getirme isteği, katılımcılarla iletişimi ve kişisel özellikleri dikkate alınmalıdır. Maliyet, sektörel uzmanlık gibi nedenlerden dolayı eğitimcilerini kendi bünyelerinde istihdam etmek isteyen organizasyonların eğitim yöneticileri, bu eğitimcilerin seçimi, eğitimi, yetiştirilmesi, geliştirilmesi, kariyerlerinin planlanması, ücretlendirilmesi, motivasyonu ve performanslarının değerlendirilmelerinden sorumludur. Eğitimcilerin seçimi, eğitimlerin belirlenen hedefe ulaşması ve istenilen verimin sağlanmasında oldukça önemlidir. İşçilere yönelik eğitimlerde organizasyon 142 içerisinden kendisini yetiştirmiş insan kaynakları uzmanlarının seçilmesi eğitimlerin net, anlaşılır ve eğitim alanların düzeyine uygun olarak gerçekleştirilmesini sağlayacaktır. Memur eğitimlerinde ise organizasyonun içinden ya da dışından konunun uzmanlarından yardım alınabilir. Yöneticilere yönelik eğitimlerde ise konuyla ilgili uzmanlardan, akademisyenlerden, deneyimli ve başarılı iş adamlarından yararlanılabilir. Başarılı bir eğitimci katılımcılara aktaracağı konuyla ilgili görsel malzemeleri, eğitim araçlarını ve eğitim ortamıyla ilgili hazırlıklarını önceden yapmalı ve kontrol etmelidir. Eğitimcinin kullandığı teknikler ve sahip olduğu yetkinlikler eğitim mesajlarının etkili bir şekilde aktarılmasında oldukça önemlidir. Eğitimcinin mesajları katılımcının anlayabileceği şekilde vermesi gereklidir. Bu nedenle de iletişim becerileri gelişmiş olmalı ve beden dilini iyi kullanmalıdır. Eğitimin başından sonuna kadar her şeyin yolunda gitmesi için etkili yönetim becerilerinin kullanılmasında fayda vardır. Yüksek performanslı bir eğitimci, eğitimin genel masajını zenginleştirecek ve katkıda bulunacak şekilde katılımcıların sorunlarını ele almalı gerektiğinde çözüm üretebilmelidir. Başarılı bir eğitimcinin iletişim becerilerini geliştirmiş ve topluluk önünde konuşma konusunda korku ve heyecanının yenmiş olması gereklidir. Bunun içinde katılımcıları çok iyi analiz etmeli ve tanımalı, hatta kişisel olarak iletişim kurmalı, muhtemel sorulara hazırlıklı olmalı, sunuş ve hitabet becerilerini geliştirmeli, fiziksel ve zihinsel olarak kendini eğitime hazırlamalıdır. Bir eğiticinin eğitim programında etkili olabilmesi için; katılımcıların ihtiyaçlarını iyi bilmesi ve eğitim sürecini katılımcıların yeteneklerine ve öğrenemeye ne kadar hazır olduklarına göre tasarlamalıdır. Eğitim sırasında kazandıkları bilgiler doğrultusunda geliştirecekleri yeni davranışların onlara nasıl yararlı olacağını göstermelidir. Her 5 dakikada bir katılımcıların tepkilerini almalı, gerçek yaşamdaki davranışları ile bağlantılı tepkiler vermelerini istemeli, öğrettiği şeyler gerçek yaşamla bağlantılı ve deneyimlerle tutarlı olmalıdır. Katılımcıların ilgisini sıcak tutmak için kişisel tatmin sağlayan içsel ödülleri ön plana çıkarmalıdır. Katılımcılara niçin öğrendikleri öğretilmeli, yeni öğrenilen bilgilerin iş ortamında uygulanabilirli konusunda fırsatlar yaratmalı, öğrenilenlerin işe transferine yardım etmelidir.Eğitimcilerin aktif öğrenme metodunu çok iyi bilmeleri, öğretme değil öğrenme merkezli olması gereklidir. 143 Eğitimci seçimi yapılırken, tam zamanlı, kadrolu eğitimcileri işe almak ile yalnızca eğitimler vermek üzere organizasyona gelen eğitim danışmanları arasında bir seçim yapılmalı veya organizasyon içinden ve değişik bölümlerden eğitici niteliklerine sahip yönetici ya da çalışanlar arasından seçmek ile dışardan “yeni kan” olarak bulup eğitici olarak işe almak arasında bir tercih yapılmalıdır (Barutçugil, 2004: 303–304). Eğitimcinin iyi bir model oluşturması için sahip olması ve dikkat etmesi gereken başlıca konular şu şekildedir (Fındıkçı, 1999: 261); Eğitimcinin konusuna hâkim olmasına dikkat edilmelidir. Eğitimci, gereken ön hazırlığı yapmalıdır. Gereken teknolojik araç-gereçleri kullanabilmelidir. Eğitim sırasında yaparak yaşayarak öğrenme imkânları oluşturulmalıdır. Oyunlar oynatabilmeli, canlandırmalara, dramatizasyonlara yer verilmelidir. Eğitimci, yüksek katılım için eğitim ortamı, eğitim içeriği, eğitim gündemini renkli hale getirmelidir. Eğitimci en başta kendi davranışları ve sunuşları ile yüksek motivasyona sahip olmalıdır. Eğitimci sözlü iletişim kadar sözel olmayan iletişime de büyük önem vermeli, beden dilini etkin olarak kullanmalıdır. Eğitimci, katılımcıların farklı yetenek, kişilik ve algı özelliklerine sahip olduklarının bilincinde hareket etmelidir. Eğitimci, kişilerin yaşamlarından alınan örnek olaylardan hareket edebilecek kıvrak zekâya sahip olmalıdır. Yaşanan teknolojik gelişmelerin eğitim alanına yansıması ile eğitimde adeta dijital öğretmenliğe doğru gidilmekte ise de öğretmenin eğitime katılanlarla kurduğu iletişim ve etkileşimin öneminin çok büyük olduğu unutulmamalıdır. Eğitimci teorik açıklamalar, yorumlar, kişisel tartışmalar, öneriler, uzun uzun açıklamaları tercih etmemelidir. Kişilerin günlük hayat ve alışkanlıklarını yakından ilgilendiren pratik olaylar, örnek uygulamalar ve yaşanan gelişmeleri tercih etmek, öğretici olmaktan çok kendisi de öğrenen olabilmelidir. 144 Organizasyonun beklentilerine, seçeneklerin maliyetine, eğitim konularının niteliğine, programların esnekliğine, kalite ve tutarlılık konusunda verilen önem derecesine bağlı olarak eğitimcinin kurum içinden mi, kurum dışından mı seçileceğine olumlu ve olumsuz yönleri ile karşılaştırarak karar verilmelidir. Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği’nce (AEGD) yapılmış çalışmaya göre eğiticilerin sahip olması gereken 5 önemli rol ve her bir rolde başarılı olabilmesi için gerekli önemli yetenekler tablo (18)’de tanımlanmıştır (Noe, 1999: 21). Roller Analiz/Değerleme Rolleri Araştırmacı İhtiyaçlar analisti Değerlendirmeci Geliştirme Rolleri Program tasarımcı Malzeme geliştirici Değerlendirici Stratejik rol Yönetici pazarlamacı Değişim ajanı Kariyer danışmanı Eğitici/Rehber Rolü Yönetsel Yetkinlikler Endüstriyi anlama; bilgisayar yeteneği veri analiz becerisi, araştırma becerileri Yetişkin öğrenimini anlama; geribildirim, yazışma, elektronik sistemler ve amaçları hazırlamadaki beceriler Kariyer geliştirme teorisi; işi anlama, yetki göçerme becerileri, eğitim ve geliştirme teorisi, bilgisayar becerisi Yetişkin öğrenimi ilkeleri; koçluk yapma, geribildirim, elektronik sistemler ve grup süreçleriyle ilgili beceriler Bilgisayar yeteneği; tesisleri seçme ve tanımlama becerileri, fayda-maliyet analizi, proje yönetimi, kayıt yönetimi Tablo (18) Eğiticiler Rolleri ve Yetkinlikleri Kaynak: Noe, 1999: 21. Sınıf öğretmeni ve eğitim tasarımcısı, vb. uzmanlar, genellikle öncelikli olarak analiz, geliştirme veya eğitim rollerine kendilerini adarlar. Eğitim bölümü yöneticileri, zamanlarının çoğunu yöneticilik ve stratejik rollere ayırsalar bile, uzmanlar kadar olmasa da eğitim ya da geliştirme rolünü de üstlenmektedirler. İnsan kaynakları veya personel yöneticilerinin her ne kadar öncelikli sorumlulukları, organizasyonun insan kaynakları işlevini (örneğin, adamlama, yerleştirme, ücret, sosyal yararlar vb.) yerine getirmeleri olmasına rağmen onların pek çok eğitici rollerini tamamlamaları için 145 istenebilmektedir. Başarılı bir eğitim profesyonelleri olması için, geçerli araştırma ve eğitim uygulamaları üzerine güncel olarak kalmayı gerektirmektedir (Noe, 1999: 22). Eğitimlerin kuruma özgü bilgi eğitimleri olması, know-how içermesi ya da çok sayıda çalışan grupları için sürekli (ya da uzun dönemli) programlar olarak düşünülmesi durumunda kadroya alınacak eğitimciler ile çalışmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Bu durumda, eğitimci için ayrıntılı iş tanımlarının hazırlanması ve işin gereklerinin açık tanımlanması, gerek mülakat gerekse görevlendirmeler sırasında önemli olmakta, doğru kişinin seçimini ve doğru işlerde görevlendirilmesini kolaylaştırmaktadır (Barutçugil, 2004: 304). Eğitici seçiminde, özgeçmişler ve başvuru formları dikkatle incelenerek, adayın iletişim becerisi ve istekliliği test edilmeli, okul ve iş deneyimi, sunum becerisi, program hazırlama yeteneği, eğitim yöntemleri bilgisi, konu hakkındaki uzmanlığı, istekliliği ve eğiticiliğe olan özel ilgisi, inançları, amaçları, değerleri ve tutkuları, eğitim konusundaki deneyimi, fiziksel uygunluğu, görünümü, zekâsı, olgunluğu, duygusal kararlılığı ve eğitim durumu dikkate alınmalıdır. Eğitim programları hazırlanırken beklenen eğitim yükünü karşılayacak yeterli sayıda eğitici bulunmaması durumunda gereken niteliklerin belirlenmesinden uygun adayın bulunup işe alınmasına kadar ortalama üç ay kadar bir sürenin gerekeceği dikkate alınmalıdır. Çoğu zaman, kadro içinden seçilen eğiticilerin yeni programları verebilmeleri için kendi bilgi ve becerilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Bu durum, dışardan seçilerek işe alınan eğiticiler için daha sık görülen bir durumdur (Barutçugil, 2004: 304). Organizasyon içinden ya da dışından seçilecek bir eğiticinin etkinliği; konuya odaklanmasına, yapmak istediklerini yapabilmesine ve kendini adayabilmesine bağlıdır. Odaklanma, konuyu bilmesini ifade eder. Yapabilmek, deneyim ile pekiştirilen becerileri, adanma ise zihinsel tutum ile ilgilidir. Bir eğitici işine ve ilişkilerine olumlu bakıyorsa, eğitimi istekle yapıyorsa, kendisiyle barışık ve insanlara karşı duyarlıysa kendini adayarak çalışır. Eğiticinin kim olduğuna karar verilirken düşünülen kişinin tutumu, amaçları, inançları ve değerleri üzerinde durulmalı, bunların düşünülen eğitimin gereklerine, organizasyonun beklentilerine ve katılımcıların ihtiyaçlarına uygun ve 146 yeterli düzeyde olup olmadığına bakılmalıdır. Eğiticinin veya eğitim organizasyonunun seçimi sürecinde, kişinin ya da kuruluşun deneyimleri, eğitim yöntemleri, diğer organizasyonlardaki referansları, kişisel ya da kurumsal imajları dikkate alınmalıdır. Ucuz olduğu düşünülen bir eğitimin etkin olmaması durumunda yol açacağı parasal ya da parasal olmayan kayıpların çok daha fazla olacağını düşünmek gerekir. İyi bir eğitimin maliyetinin her zaman eğitimsizliğin ya da kötü ve yetersiz bir eğitimin maliyetinden çok daha düşük olduğunu fark etmek gerekir (Barutçugil, 2004: 305). Eğitimin kalitesi konusunda parayla satın alınamayacak ya da üçüncü kişilere hazırlatılacak tek unsur eğitmenlerdir. Eğitmenlerin kalitesi, fiziki görünümü, yüz ifadesi ve sunuş şeklidir. Eğitimin amacına ulaşabilmesi için eğitimcilerin profesyonel düzeyde sunuş yeteneğine sahip olması ve eğitmenlik konusunda eğitim almış olması şarttır. Eğitmenlerin başarılı olabilmeleri için sabır, hoşgörü ve insanları sevebilme yeteneklerine sahip olmaları çok önemlidir (Şimşek, 2000: 161). Hangi düzeyde olursa olsun eğitim verecek kişinin seçimi eğitimlerin hedefine ulaşması, amaçlanan verimin sağlanması bakımından önemlidir. İşçilere yönelik eğitimlerde daha anlaşılır, net, seviyeye uygun olması gereklidir. Bunun için bu konuda geliştirmiş insan kaynakları uzmanları, eğitimci olarak tercih edilebilir. Memurlara yönelik eğitimlerde kurum içinden ya da dışından konuyla ilgili bilgili kişilere görev verilmelidir (Fındıkçı, 2000: 260). Yönetici eğitimlerinde ise genellikle kurum dışından konuyla ilgili uzman ve ağırlıklı olarak akademisyenlere görev verilebilir. Deneyimli ve başarılı iş adamlarından eğitim verme konusunda yararlanılabilir. Pratik olması, örneklerin uygulamadan gelmesi bakımından bu eğitimler büyük yarar sağlayacaktır (Şimşek, 2002: 157). Bir eğitim programında eğiticinin temel görevlerini şu başlıklar altında toplamak mümkündür (Barutçugil, 2002: 88–89); I. Eğitim planlanması, organize edilmesi ve programlanması Eğitim yerinin organize edilmesi. Eğitim sunuşunun planlanması ve programlanması. Katılımcıların davet edilmesi. 147 Eğitim için gerekli malzemelerin hazırlanması ve üretilmesi. Ekipman ve araçların temin edilmesi, kontrol edilmesi ve hazırlanması. Eğitimcinin eğitim sunuşu için kendisini hazırlaması. II. Eğitim içeriğinin hedef grubun beklentilerini karşılayacak şekilde hazırlanması ve uygulanması Programın sektöre uygun içeriğe kavuşturulması. Programın yerel kültüre uygun içeriğe kavuşturulması. Müşterinin ihtiyaç ve beklentilerine ilişkin bilgi alınması. Programın müşterinin ihtiyaçlarına göre uyarlanması. Mesajların, örneklerin ve benzetmelerin programın katılımcılarına uyarlanması. Katılımcı notlarının ve görsel malzemelerin müşteriye göre tasarlanması. III. Öğrenme ve gelişmeye uygun bir tutum oluşturulması Programı açarken dikkatin yakalanması. Katılımcıların rahat etmelerinin sağlanması. IV. Platform becerileri ve iletişim Görsel malzemelerin ve ekipmanın profesyonelce kullanılması. Ortamın etkili kullanılması. Beden dilinin kullanılması. Sesin kullanılması. Soruların ele alınması. Sinirlerin etkili bir şekilde kontrol edilmesi. V.Program içeriği ile ilgili bilginin ve uzmanlığın ortaya konulması Program içeriğinin yapılandırılması. Bir örneğin verilmesi. VI. Öğrenme ortamının yönetimi 148 Bütün grupla profesyonel bir ilişkinin kurulması ve sürdürülmesi. Etkili bir öğrenme sürecini sağlamak için farklı eğitim yöntemlerinin bir araya getirilmesi. Öğrenme engellerinin ortadan kaldırılması. Grubun enerji düzeyinin yönetimi. Öğrenme sürecinin izlenmesi. VII. Performansın ve sonuçların değerlendirilmesi Amaçların ölçülesi için bir değerlendirme formunun verilmesi. Geri bildirimin yapıcı bir şekilde ele alınması. Değerlendirme sonuçlarından yararlanılması. Sonuçların gelecekteki eğitim programlarının sunuşlarına uyarlanması. Uzun dönem memnuniyetin sağlanması. VIII. Eğiticilik mesleğinin inanç ve değerlerine uygun çalışılması Eğitim şirketinin misyonu, vizyonu ve değerlerine saygı gösterilmesi. Güvenilir bir ekiple çalışılması. Diğerlerinin eğitilmesi, geliştirilmesi ve onlara rehberlik edilmesi. Belgelendirme ve kalite kontrol etkinliklerine katılımın sağlanması. Eğiticinin bu temel görevlerini yerine getirebilmesi için sahip olması gereken bazı yetkinlikler vardır. Yetkinliler insanların daha yaşamlarının ilk yıllarında edindikleri ya da öğrendikleri inançları ve genel tutumlarının eyleme dönüşmesidir. Yetkinlik söz konusu bir işin nasıl yapılması gerektiği ve çalışanın o işi nasıl yaptığı ile ilgilidir. Eğitim yönetim sürecinde bir eğiticinin analitik düşünme yeteneğine sahip olması, iletişim kabiliyetinin olması, katılımcıların beklentilerine karşı duyarlı olarak onlarla işbirliği içinde olası ve kendisini sürekli geliştirmesi gereklidir. Alternatifler konusunda kendi kendine karar alma yeteneği almalı ve bu kararları uygulama konusunda tereddüde düşmemelidir. Eğitici durumun gereklerine göre uyum sağlamalı esnek olmalıdır. Eğitim programını uygulamak için stratejiler geliştirecek organizasyon ve planlama kabiliyetine sahip olmalıdır. İnsan ilişkileri kuvvetli olmalı, bu çerçevede 149 yararlı ve sağlıklı iş ilişkileri geliştirmelidir. Katılımcılara rehberlik ederek onların eğitim ihtiyaçlarını saptamalı ve geliştirmelidir. Birlikte çalıştığı kişileri yetkilendirmeli ve sorumluluk vermeli, liderlik vasıflarını taşımalıdır. 4.5. EĞİTİM YERİNİN/ORTAMININ SEÇİMİ VE HAZIRLANMASI Eğitim çalışmalarına başlamadan önce eğitim yerinin tespit edilmesi gerekmektedir. Organizasyonların, eğitim çalışmaları için kullanabilecekleri kendilerine ait bir yerleri yoksa profesyonel eğitime imkân tanıyan bir yer kiralamaları gerekecektir. Eğitim odalarının havalandırma, ısıtma ve soğutma problemlerinin olmaması ve gürültüden uzak olması verilecek eğitimin kalitesini arttıracaktır (Şimşek, 2002: 156). Geniş coğrafyaya yayılmış organizasyonlar eğitim programlarını ya merkezden yürütme ya da yerel olarak gerçekleştirme yoluna gitmektedirler. Merkezde yapılan eğitimler standartları korumak ve maliyetleri kontrol etmek açısından avantaj sağlarken, yerel uygulamalarda ihtiyaçlara daha iyi cevap vermek ve yerel fırsatları değerlendirmek söz konusu olmaktadır. Eğitim yerinin belirlenmesinde en önemli faktör, eğitimin iş başında ya da iş dışında verilmesidir. İş başındaki eğitimler doğal olarak çalışanlar ofislerinde veya fabrikada çalışırken verilir. İş dışında verilen eğitimler söz konusu olduğunda, eğitim organizasyonun kendi mekânlarında ya da otellerde verilebilir (Nemli, 2004: 51). Eğitimin etkinliğinde eğitim salonunun nitelikleri ve mevcut ekipmanlar önemli rol oynamaktadır. Mekân, genişlik, aydınlık, ısı, havalandırma, yerleşim ve ekipmanlar konusunda eksiği olan bir eğitim mekânı hem katılımcıların, hem eğitmenin, hem de eğitimin performansını olumsuz yönde etkileyecektir. Eğitim salonunun katılımcı grubun büyüklüğüne uygun olması gereklidir. Eğitim salonunda dekorasyona, renklere ve ses yankılanması konularına dikkat edilmelidir. Eğitim salonunda mümkünse gün ışığı kullanılmalı, eğer eğitim gece gerçekleştiriliyorsa aydınlatmanın yeterli düzeyde olması gereklidir. Salondaki aydınlatma sistemi, katılımcıların oturma düzeni ve eğitim materyallerinin yerlerinin birbirleri ile koordineli düzenlenmesi eğitimin etkinliğini arttıracaktır. Havasız, çok sıcak ya da soğuk salonlarda katılımcıların eğitime konsantre olmaları güçleşmektedir. Bir eğitim salonu için ideal ısı 18–20 derece arasında olmalıdır. Isı kadar salonun dışarıdan gelecek gürültüye karşı izole edilmiş olması gereklidir. 150 Eğitim salonunda eğitim için gerekli olan ekipmanların daha önceden eğitim sorumlusu tarafından hazırlanması eğitim sırasında doğabilecek zaman kaybını ortadan kaldıracağı gibi eğitimin akışını da hızlandırılacaktır. Eğitim salonunda mekânın büyüklüğüne, eğitim türüne, katılımcı sayısına ve eğitimcinin ihtiyacına bağlı olarak; tepegöz, perde/ekran, video, projeksiyon cihazı, mikrofon, masa ya da kürsü, flip chart (kâğıtlı yazı tahtası)ve pano gibi sunum araçları bulunmalıdır. Gürültü: Isıtma ve havalandırma sistemlerinden, bitişik odalardan, koridordan ve binanın dışından ses gelip gelmediği kontrol edilmelidir. Renkler: Portakal rengi, yeşil, mavi ve sarı gibi pastel renkler sıcaktır. Beyazın tonları soğuk ve sterildir. Siyah ve kahverengi, psikolojik olarak iç karartır ve yorar. Odanın yapısı: kare şeklindeki odalar tercih edilmelidir. Uzun dar odalar katılımcıların görmesini, duymasını ve tartışmayla özdeşleşmesini zorlaştırır. Işıklandırma: Ana ışıklandırma kaynağı flüoresan ışıklardan oluşmalıdır. Parlak ışıklandırma tüm odaya yayılmalı ve projeksiyon kullanımı gerektiğinde ışık karartılmalıdır. Duvar ve zemin kaplaması: Halılar toplantı alanında bulunmalıdır. Sabit renkler dikkati dağıtmadığı için tercih edilmelidir. Odanın duvarlarında sadece eğitim ile ilgili materyaller asılı olmalıdır. Oturma grupları: Sandalyeler tekerlekli ve döner olmalıdır ve sandalyelerin arka kısmı beli desteklemelidir. Göz kamaştırıcı ışık: Işığın metal yüzeylere, televizyon ekranına ve aynalara yansıması engellenmelidir. Tavan: 3,5 metre yüksekliğinde bir tavan tercih edilmelidir. Elektrik çıkışları: Elektrik çıkışları odada her 1,8 m’de bir bulunmalıdır. Akustik: Duvar, tavan, zemin ve mobilyaların ses iletimi kontrol edilmelidir. Tablo (19) Bir Eğitim Odasında Göz Önünde Bulundurulması Gereken Detaylar Kaynak: Noe, 1999: 112. Eğitim esnasında kullanılan araç ve gereçler önceden hazırlanmalıdır. Eğitimde kullanılacak teknik malzemelerin yanı sıra çalışanlara verilecek eğitim konularını daha iyi anlayabilmeleri için görsel ve yazılı materyaller hazırlanmalıdır. Görsel materyaller katılımcıların eğitim esnasındaki ilgilerinin korunmasını sağlarken, basılı metinler katılımcılara eğitimin başında verilerek, onların konulara hazırlıklı olmalarını 151 sağlamaktadır (Şimşek, 2002: 156). Çoğu zaman eğiticiler eğitim ortamının güçlü ve zayıf yanlarını inceleyerek, eğitim programına uyarak fiziksel düzenlemeleri yaparlar. Bu düzenlemeler tablo (19)’da detaylı olarak verilmektedir (Noe, 1999: 112). İyi bir eğitim ortamı, konforlu ve kolay erişilebilir, sessiz, özel ve dikkatleri dağıtıcı unsurlardan uzak olmalı, eğitilenlerin rahatça dolaşabilecekleri kadar yeterli boş alan bulunmalıdır. Eğitimler sırasında eğitim konusu, katılımcı sayısı ve kullanılan teknik araç gereçler açısından eğitim salonunda farklı yerleşim planları uygulanabilir. Salon düzeninin ve oturma yerinin katılımcının psikolojisi üzerinde olumlu ya da olumsuz etkileri bulunmaktadır. Eğitim amaçlı salon yerleşimi için genellikle “U Düzeni”, “V Düzeni”, “Toplantı Odası”, “Balık Kılçığı”, “Grup Çalışması (Bistro) Düzeni”, “Daire” ve “Rol-Oyun Düzeni”, “Yelpaze Tipi Oturma Düzeni”, “Geleneksel Sınıf Düzeni”, “Konferans” ve “At Nalı Tipi Oturma Düzeni” şeklinde farklı alternatifler önerilmektedir. U Düzeni Masalar U harfi şeklinde düzenlenmektedir. Katılımcılar birbirine yakındır ve eğitimcide çok rahat hareket eder. Görsel sunum araçlarının kullanımı kolaydır. Katılımı teşvik eder. Masa arkadaşlarıyla çalışmaya ve notlar almaya imkân tanır. Şekil (24) U Düzeni Kaynak: Barutçugil, 2002: 130. 152 V Düzeni U düzeninin eksik taraflarını tamamlayan ve birçok konuda üstünlük sağlayan bir yerleşimdir. Rol oyunları içeren eğitimler için idealdir. Daha az resmi bir ortam sağladığı için katılımcıları rahatlatır. Görsel malzemelerin kullanımı kolaydır ve eğitimcinin grup içine girmesine imkân tanır. Şekil (25) V Düzeni Kaynak: Barutçugil, 2002: 131. Toplantı Odası Kare ya da dikdörtgen şeklinde bir konferans masasının etrafında katılımcıların yerleşimi söz konusudur. Küçük gruplar için daha uygundur. Sorun çözme toplantılarında grup etkileşimini ve odaklanmayı kolaylaştırır. Eğiticinin hareket olanağı yoktur ve görsel sunum araçlarını kullanmak zordur. Şekil (26) Toplantı Odası Düzeni Kaynak: Barutçugil, 2002: 131. Balık Kılçığı Masaların ortada bir koridor bırakarak iki yana aralarında belli açı olacak şekilde yerleştirilmesi söz konusudur. 20-25den fazla katılımcının olduğu gruplar için uygundur. Herkesin eğitimciyi ve tahtayı görmesi mümkündür. Şekil (27) Balık Kılçığı Düzeni Kaynak: Barutçugil, 2002: 132. 153 Grup Çalışması (Bistro) Düzeni 4–6 kişinin oturacağı yuvarlak masaların salona uygun aralıklarla yerleştirilmesi söz konusudur. Küçük grup çalışmalarının yapıldığı eğitimler için idealdir. 30’dan fazla katılımcının olduğu eğitimler için idealdir. Doğallık, açıklık ve içtenlik sağlar. Eğiticinin aralarda rahat dolaşmasına fırsat verir. Gruplaşmalara yol açabilir, buda katılımcıların kendi aralarında konuşmasına ve dikkatlerin dağılmasına neden olabilir. Şekil (28) Grup Çalışması (Bistro) Düzeni Kaynak: Barutçugil, 2002: 133. Daire Herkesin birbirini görebileceği şekilde tek bir yuvarlak masa etrafında ya da çember şeklinde masasız oturma düzenidir. Duyarlılık eğitimleri, beyin fırtınası ve sorun çözme aktiviteleri için idealdir. Üst düzeyde katılımı ve aktif dinlemeyi özendirir. Eğitici katılımcı etkileşimi en üst düzeydedir. Şekil (29) Daire Düzeni Kaynak: Barutçugil, 2002: 134. Rol-Oyun Düzeni 12–15 kişilik gruplarda etkileşimli sunumlara ve rol oyunlarına uygundur. Katılım açısından ideal bir ortam yaratır. Grup oluşturmayı ve grup çalışmalarını kolaylaştırır. Şekil (30) Rol-Oyun Düzeni Kaynak: Barutçugil, 2002: 134. 154 Yelpaze Tipi Oturma Düzeni Katılımcıların odanın her noktasından görmelerine, dinleme halinden grup çalışması haline geçmelerine ve odadaki herkesle kolayca iletişim kurmalarına imkân tanır. Yelpaze tipi oturma düzeni, katılımcıların grup çalışması yapması gerektiği durumlarda ve problem analizi ile bilgi paylaşımı yapıldığı durumlarda etkindir. Şekil (31) Yelpaze Tipi Oturma Düzeni Kaynak: Noe, 1999: 114. Geleneksel Sınıf Düzeni Eğer eğitim öncelikle ders veya görsel-işitsel sunum ile bilgi edinilmesini gerektiriyorsa, geleneksel sınıf tipi oturma düzeni uygundur. Bu düzen, katılımcıların eğitici ile etkileşime geçmesine imkân tanır ancak katılımcıların takım halinde çalışmalarını zorlaştırır. Şekil (32) Geleneksel Sınıf Düzeni Kaynak: Noe, 1999: 114. Konferans Tipi Eğer eğitim tüm grubun tartışmasını gerektiriyorsa, sınırlı sunum yapılacaksa ve küçük grup etkileşimi söz konusuysa, konferans tipi en etkin oturma düzenidir. Şekil (33) Konferans Tipi Oturma Düzeni Kaynak: Noe, 1999: 114. 155 At Nalı Tipi Eğer eğitim hem sunum hem de tüm grubun katılımını gerektiriyorsa at nalı tipi oturma düzeni en kullanışlı olanıdır. Şekil (34) At Nalı Tipi Oturma Düzeni Kaynak: Noe, 1999: 114. 4.6. EĞİTİMİN BÜTÇESİ İş stratejileri ve hedeflerine ulaşmada eğitimin katkı sağlamasının beklendiği organizasyonlarda, eğitim için ayrılan para ve eğitim sıklığı, eğitimin rasgele veya stratejik bir niyet olmaksızın yapıldığı organizasyonlara göre muhtemelen daha yüksek olacaktır (Noe, 1999: 61). Bilgi birikiminin ve “entelektüel sermayenin” gelecek rekabet anlayışında en önemli bileşen olduğu kabul edilen günümüz iş dünyasında, organizasyonlar tarafından çalışanlarına sunulan eğitim faaliyetlerine ağırlık verilmeye başlanması ve yatırım yapılması artık bir lüks değil zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. Birçok organizasyon rekabetti konumlarını sürdürebilme konusunda eğitimi stratejik bir araç olarak görmekte ve son yıllarda bütçelerinde eğitime daha fazla pay ayırmaktadır (Yanık, 2004: 280). Organizasyon Adı Yıllık Eğitim Bütçesi Eğitim Büt. Toplam Büt. IBM Synovus Allstate Kinko’s Selectron A.G. Edwards 1 Milyar $ 10 Milyon $ 73.3 Milyon $ 30 Milyon $ 10 Milyon $ 17.45 Milyon $ ———— % 1.3 % 1.6 %6 ———— % 1.42 Çalışan Başına Eğitim Saati 60 40-60 46 80 40 15.6 İş Süreçlerine Yönelik Eğitim %’Si % 80 % 70 % 35 % 80 % 67 % 77 Kişisel Gelişim Derecesi % 20 % 30 % 65 % 20 % 33 % 23 Tablo (20) ABD’de 2001 Yılında Eğitim Bütçeleri Bakımından Büyük Organizasyonların Karşılaştırılması Kaynak: Yanık, 2004: 311. 156 Organizasyonların son yıllarda bütçelerinde eğitim yatırımlarına ayırdıkları pay giderek artmaktadır. ABD’de 2001 yılında organizasyonlar tablo (20)’de görüldüğü gibi eğitim için yaklaşık 57 milyar dolar harcamışlardır. Organizasyon bütçeleri içinde eğitime %1,3 ile 13 arasında pay ayırmışlar ve bunun 19,3 milyar doları yaklaşık %34’ü organizasyon dışı kaynaklardan sağlanmıştır. Bu da organizasyonların eğitimi uzun vadeli bir yatırım olarak algıladıklarını göstermektedir. Eğitim planlamasının çok önemli bir boyutu da finansal planlama yani eğitim bütçesinin belirlenmesidir. Eğitimlerin sayısı, süresi, yöntemleri ve nitelik özellikleri büyük ölçüde ayrılan bütçeye bağlıdır. Eğitim bütçesinin belirlenmesinde çeşitli yaklaşımlar kullanılabilir. Örneğin; satışların ya da karların belirli bir yüzdesi her yıl eğitim bütçesi olarak kararlaştırılabilir. Geçen yılın bütçesi, belirli bir artış oranıyla tekrarlanabilir. Rakip ya da benzer büyüklükteki bir organizasyonun bütçesi kıyaslama yoluyla ölçü alınabilir. Eğitim ihtiyaç analizleri ile belirlenen eğitim taleplerinin düzeyine ve performans değerlendirme çalışmalarının sonuçlarına göre bir karar verilebilir. Bazen de spesifik ihtiyaçlar çıktığında duruma özel kararlarla bütçe belirlenebilir. Eğitim bütçesinin belirlenmesi bazı iç ve dış değişkenlere bağlıdır (Barutçugil, 2002: 70); Şirket kültürü, vizyonu, inanç ve değerleri. Organizasyonun uzun dönem amaçları ve stratejileri. Yöneticinin kişiliği, yenilikçi ya da tutucu olması. Ekonomik çevre, genel anlamda ekonominin canlı ya da durgun olması. Toplumun genel anlamda eğitime verdiği önem, eğitimin sosyal statüye katkısı. Teknolojik, ekonomik, sosyal değişimin hızı. Yasal düzenlemeler, eğitim teşvikleri, vergi kolaylıkları. Yukarıda belirtilen bu iç ve dış değişkenlere bağlı olarak eğitim bütçesi belirlenirken yol gösterici nitelikte bazı oranlardan söz edilmektedir. Bu oranlara göre yıllık eğitim bütçesinin belirlenmesinden sonra aylara göre dağılımının yapılması nakit akışının kontrolü açısından önemlidir. (Barutçugil, 2002: 71); 157 Geçen yıl, rakipler ya da sektör standardı gibi bir ölçüt yoksa veya bunlar kullanılmak istenmiyorsa, genel bir yaklaşım olarak eğitim bütçesi, organizasyonun insan kaynakları giderlerinin en az %1’i olarak belirlenmelidir. Uzun dönemli düşünen ve insan kaynaklarını stratejik rekabet üstünlüğü olarak gören bir organizasyonda bu oran %2’ye çıkabilir. Hızlı bir büyüme dönemi yaşanıyor ya da saldırgan bir rekabetçi strateji izleniyorsa geçici bir dönem insan kaynakları giderlerinin % 3’ü eğitime ayrılabilir. Bütçeleme tekniğine göre, eğitime katılan çalışanların ücretleri, yol ve konaklama giderleri ve eğitim biriminin maliyetleri de eklendiğinde eğitim bütçesi toplam personel giderlerinin %10-15’ine kadar çıkabilir. Organizasyonel eğitim sürecinde organizasyonun karşılayacağı maliyetleri belirlemek daha kolaydır. Eğitim süreci maliyetlerini; ihtiyaçların tespiti, eğitim yönteminin belirlenmesi, hazırlıkların yapılması, eğitimin uygulanması ve değerlendirmesi süreçlerindeki maliyetleri saptayarak hesaplamak mümkündür. EĞİTİM SÜRECİNE GÖRE Eğitim Süreci Maliyet Unsurları Çalışan Maliyetleri Eğitim İhtiyacının Danışman Şirket Tespiti Eğitim Yönteminin Seçimi ve Hazırlıklar Eğitimin Uygulanması Eğitimin Değerlendirilmesi Ücretleri Ortam Seçimi Eğitmen Seçimi Materyal Hazırlanması Sınıf Kira Maliyetleri İkramlar Eğitmen Ücreti Seyahat ve Konaklama Ücretleri İşten Ayrı Kalma Maliyetleri Seyahat Maliyetleri Değerlendirme Süreci Eğitim Geliştirme Maliyetleri ORGANİZASYONEL AÇIDAN Organizasyonel Maliyet Unsurları Kriterler Sabit, değişken ve yarı değişken maliyetler Davranışlara göre Üretim ve sunum maliyetleri maliyetler Yatırım ve işletim maliyetleri Üretim fonksiyonu birleşenlerine göre maliyetler Girdi maliyetleri Süreç ve sunum maliyetleri Çıktı maliyeti Personel maliyetleri Kurumsal kaynakların Faaliyet maliyetleri dağıtımına göre Ekipman ve teknoloji maliyetler maliyetleri Tablo (21) Eğitim Süreci Basamaklarına ve Organizasyonel Kriterlere Göre Maliyet Unsurları Kaynak: Yanık, 2004: 296/Girginer, 2002: 281. 158 Eğitim Sürecine Göre Maliyetler Tablo (21)’de görüldüğü gibi eğitim ihtiyacının tespiti, eğitim yönteminin seçimi ve hazırlıklar, eğitimin uygulanması eğitimin değerlendirilmesi aşamalarında söz konusu olan maliyetleri ifade etmektedir. 1. Eğitim İhtiyacının Tespiti Eğitim sürecinin ilk aşamasında karşılaşılan maliyet unsuru çalışma saatleri içinde yapılması durumunda mesainin maliyetidir. Eğitim programı organizasyonun kendi bünyesinde değil de bir danışmanlık şirketi tarafından gerçekleştiriliyorsa bu durumda bir maliyet unsurudur. 2. Eğitim Yönteminin Seçimi ve Hazırlıklar Eğitim yönteminin seçiminde ve hazırlıkların gerçekleştirilmesinde organizasyonun bütçeden eğitime ayırdığı pay belirleyici rol oynamaktadır. Değişen yeni ihtiyaçlar ve gerek duyulan yeni materyallerin temin edilmesinde ortaya çıkacak yeni maliyetlerden dolayı eğitimin hazırlık sürecinde bütçe oldukça önemli bir unsurdur. Bu safhada, eğitim ihtiyaçları belirlendiğinde eğitimler arasında öncelik sıralaması yapılmalıdır. Bu sıralama bütçe çerçevesinde o dönemde gerçekleştirilecek eğitimleri önemli ölçüde ortaya koyacaktır. Eğitim planlamasında organizasyonlar tarafından yapılan en önemli hata, eğitim sürecinin sadece yıllık olarak değerlendirilmesi ve bütçe kısıtları çerçevesinde o dönemi idare edecek eğitim yatırımlarına yönelmeleri olmaktadır. Eğitim süreçlerinde kullanılacak yöntemlerin daha çok eğitim sorumluları tarafından izlenmesi ve bilinmesi, tepe yönetimin bu çalışanlarına güvenmesi ve insiyatif vermesi ihtiyacını gerektirmektedir. Birçok organizasyonun bu tür bir serbesti yoktur ve özellikle kriz dönemlerinde üzerinde kısıntı yapılacak ilk bütçe kalemi olarak görülmektedir. Eğitim hazırlık aşamasında maliyet unsuru olarak, eğitim için gerekli ortamın seçimi, eğitimcinin (Organizasyon içi-organizasyon dışı) belirlenmesi ve eğitim materyallerinin hazırlanması ön plana çıkmaktadır. Bu aşama ile ilgili olarak eğitime katılacak personelin kişi ve zamanlama olarak belirlenmesi de bu sürecin en önemli kısımlarından biridir. 159 3. Eğitimin Uygulanması Eğitim süreci ve maliyet ilişkisi dikkate alındığında eğitimin uygulanması sırasında önemli maliyetler ortaya çıkmaktadır. Eğitimin uygulanması sürecine ilişkin olarak ön plana çıkan maliyetler (Yanık, 2004: 298); Eğitim ortamı maliyetleri. İkramlar. Eğitmen ücreti. Seyahat ve yemek ücretleri. İşten ayrı kalma süresinin maliyetleri. Seyahat maliyetleri. 3.1. Eğitim Ortamı Maliyetleri Gerçekleştirilen eğitimin türüne, katılımcı sayısına, eğitimin süresine ve amacına göre organizasyonlar eğitimlerin organizasyon içinde ya da dışındaki ortamlarda yapılmasına karar vermektedirler. Eğitimin organizasyon dışında yapılması durumunda eğitim ortamında kullanılacak tahta, projeksiyon, tepegöz gibi malzemelerin maliyetleri de söz konusu olmaktadır. Az sayıda çalışana eğitim vermeyi planlayan organizasyonlar bu konuda uzmanlaşmış bazı otel ya da eğitim kurumlarından bu hizmeti satın alabilmektedirler. 3.2. İkramlar Eğitimlerin süresine, katılımcı sayısına ve eğitim yerine bağlı olarak katılımcılara verilecek yemek ve diğer ikramlar önemli bir maliyet teşkil etmektedir. 3.3. Eğitmen Ücreti Eğitmen ücretleri eğitimin türüne bağlı olarak çeşitlilik göstermektedir. Eğitimlerin organizasyon içinden bir uzman tarafından verilmesi durumunda önemli bir maliyet söz konusu olmamaktadır. Ancak niteliği gereği bazı eğitimlerde dışarıdan uzman kişiler, akademisyenler ya da eğitim kurumları tercih edilmesi gerekebilir, bu durumda maliyetler artış göstermektedir. 160 3.4. Seyahat ve Konaklama Ücretleri Seyahat ve konaklama ücreti eğitim ortamının seçimine bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Geniş coğrafyaya yayılmış, şubeleri olan ya da uluslar arası organizasyonlar eğitimleri için çalışanlarını tek bir merkezde toplamaktadırlar. Belli bir ölçeğin üzerindeki ve eğitime önem veren organizasyonlar ise kendi bünyelerindeki pek çok kuruluşa hizmet veren eğitim merkezleri oluşturmaktalar. Bu durumda eğitimin konaklama ve eğitim gibi maliyet kalemleri kolayca karşılanmaktadır. 3.5. İşten Ayrı Kalma Süresinin Maliyetleri Hesaplanması en zor maliyetlerdendir. İnsan kaynağının işten ayrı kaldığı zamanda meydana gelen işgücü kaybını önemli bir maliyet unsurudur. 4. Eğitimin Değerlendirilmesi Eğitim gerçekleştirildikten sonra, eğitim departmanı tarafından bir değerlendirme süreci başlatılacaktır. Bu eğitimin başarıya ulaşıp ulaşmadığının tespiti ve gelecekte neler yapılması ile ilgili bir süreçtir. Bu noktada özellikle yeni eğitimler için eğitim geliştirme maliyetleri söz konusu olacaktır. Bu konu bazı durumlarda dışarıdan profesyonel kuruluşlarca gerçekleştirilmektedir (Yanık, 2004: 300). Organizasyonel Açıdan Maliyetler Tablo (21)’de görüldüğü gibi davranışlara, üretim fonksiyonu birleşenlerine ve kurumsal kaynakların dağıtımına göre üç grupta sınıflandırılmaktadır. 1. Davranışlara Göre Maliyetler Maliyetler, organizasyonların faaliyet hacimlerine göre değişiklik gösterebilmektedir. Bazı eğitim maliyetleri eğitimden yararlanacak kişilerin sayısına göre farklı özellik gösterebilir. Katılımcı sayısı arttıkça artan, katılımcı sayısı azaldıkça azalan maliyetler değişken maliyetlerdir. Katılımcıdan bağımsız olarak bir defa gerçekleşen ve daha sonra katılımcı sayısından etkilenmeyen maliyetler ise sabit maliyetlerdir. Yarı değişken maliyetler ise 161 katılımcı ölçeğine göre belirli seviyelere kadar basit kalan, fakat bu noktadan sonra yeniden yatırım gerektiren maliyetlerdir (Yanık, 2004: 301). Üretim ve sunum maliyetleri özellikle ilk defa gerçekleştirilen eğitim faaliyetlerinde eğitimci tarafından hazırlanan içerik önemli bir maliyet unsurudur. Bu maliyet içeriğin bir kez hazırlanıp defalarca kullanılması durumunda sabit maliyet özelliği taşımaktadır. Eğitimlerin katılımcılara sunumu da önemli bir maliyet unsurudur. Eğitim sürecinde bir diğer maliyet unsuru ise, özellikle eğitim araçları, binalar gibi maddi duran varlık unsurlarına yapılan yatırımları kapsayan yatırım ve işletim maliyetleridir. 2. Üretim Fonksiyonu Birleşenlerine Göre Maliyetler Eğitim sürecinin gerçekleşmesini sağlayan, eğitim materyalleri, telif hakları, fiziki mekânlar, ekipmanlar gibi çeşitli girdi maliyetleri vardır. Bu maliyetlerin yanı sıra eğitim süreci boyunca eğitim faaliyetlerinin geliştirilmesi ve hizmetin yürütümü gibi süreç maliyetleri vardır. Temel olarak çıktı maliyetleri, eğitimin etkinliğinin ve verimliliğinin ölçülmesi, kullanılan metodolojinin diğer yöntemlerle kıyaslanması gibi amaçlarla kullanılmaktadır (Yanık, 2004: 302). 3. Kurumsal Kaynakların Dağıtımına Göre Maliyetler Bir eğitim kurumunun finansal kaynakları fiziksel kaynaklar (bina, ekipman, öğretim materyalleri), insan kaynakları (akademik, idari, teknik personel) ve teknolojik ve örgütsel kaynaklar’ dan (eğitim geliştirme, teknolojik yenilikler) oluşur. Söz konusu kaynakların kullanımı sırasında personel maliyetleri, faaliyet maliyetleri ve ekipman ve teknoloji maliyetleri olarak sınıflandırabilecek maliyetler ortaya çıkmaktadır. Eğitimin amaçları, çalışanların bireysel etkinliğini artırmak, yaratılan katma değeri arttırmak, gelecek için değer yaratmak şeklinde değerlendirildiğinde aslında bu yatırım sadece rakamlarla ifade edilmemelidir. Artık eğitim harcamaları maliyet arttırıcı unsurlar olarak değerlendirilmek yerine, rakiplere karşı rekabet üstünlüğü yaratacak ve hızla değişen koşullarda ayakta kalmayı sağlayacak bir yatırım olarak değerlendirilmelidir (Yazıcı, 2004: 26). Günümüzün organizasyonları bütçelerinden önemli bir payı eğitime tahsis etmelidirler. Eğitim verimlilik artışı ile yapılan bu yatırımı çok kısa zamanda organizasyona geriye 162 kazandıracaktır. Eğer bir eğitimin maliyetinin yüksek olduğu düşünülüyorsa unutulmamalıdır ki ucuz ama verimsiz bir eğitim organizasyon için çok daha pahalı olacaktır. 4.7. EĞİTİMİN UYGULANMASI Plan, eğiticinin konu seçiminden uygun materyalleri belirlemesine, odaklanacağı fikirlerin akışına ve neleri vurgulayacağına kadar tüm gidiş yolunu daha net görmesini sağlar. Plan ayrıca sunuş sırasında destek personelin kendisine nasıl yardım edeceği konusunda da bir rehber oluşturur. Eğiticinin başarılı bir eğitim programı gerçekleştirmesi çok büyük ölçüde sunuş etkinliğine ve sunuş etkinliği de hazırlıkların başarısına bağlıdır. Sunuşun hazırlanması ise altı aşamalı bir süreçle gerçekleşir. Başarılı bir sunuş hazırlığının altı aşaması (Barutçugil, 2002: 108); 1. Amaçların belirlenmesi. 2. Dinleyicilerin analizi. 3. Bir taslak planın hazırlanması. 4. Kaynak malzemelerin seçimi. 5. Malzemelerle sunuşun bir düzene konulması. 6. Pratik yapma ve performansın değerlendirilmesi. Eğitim programının sunuşu açılış, ana içerik ve kapanış şeklinde üç aşama olarak düzenlenmeli ve gerçekleştirilmelidir. Açılış katılımcıların eğitimi benimsemesini sağlar, eğitimciye saygınlık kazandırır, konunun takdim edilmesi söz konusudur. Açış konuşması kısa, dikkat çekici ve motive edici olmalıdır. Ana içerik sunuşun temelini oluşturur, eğitim içeriği ayrıntılarıyla katılımcılara aktarılır. Kapanışta ise ana fikir özetlenir. Bir eğitimde yer alması gereken hususlar şöyledir (Altunterim ve Vardarlılar, 1994: 6); Konunun teorik olarak anlatılması. Görsel destekli bir şekilde konunun başka yerlerdeki uygulamalarının aktarılması. Eğitime katılanların düşünce ve yorumlarının alınarak, katılımların sağlanması. Kendi çalışma ortamlarında çekilmiş video görüntüleri gösterilerek anlatılanların pekiştirilmesi. 163 Eğitim öncesinde sunuşla ilgili olarak yapılaması gereken işlerin listelendiği formu eklerde form (4)’de görülmektedir. 5. EĞİTİM YÖNTEM VE UYGULAMALARI Çağlar boyunca, kuşaklar arasında bilgi aktarımı, yeni kuşaklar için hazırlanan ve sunulan eğitim programları yardımıyla gerçekleşmiştir. Bu çabalar, öncelikle aile içerisinde başlamak kaydıyla, içinde bulunulan toplumsal örgütlenmenin şekline ve doğal koşullara göre şekillenmiş ve bazen kurumsal, bazen bölgesel ve bazen de ulusal boyutta özellikler taşımıştır. Tarihsel açıdan ele alındığında ilk planlı eğitim çabalarını insanların korunma ihtiyaçları ile ilişkili olarak, askeri güçleri yetiştirmek amacıyla meydana getirdikleri eğitim organizasyonları ve savaş eğitimleri oluşturmuştur. Bunun yanı sıra, tarihte göze çarpan bir diğer eğitim kurumu ise dini eğitimlerin verildiği yerler olmuştur. Bazı ülkelerde askeri ve dini eğitimlerin birlikte yapıldığı görülmüştür. Ancak bu okullarda sadece dini ve askeri konuların dışında çok farklı konularda da eğitimler verilmiştir. Dünyada son yüzyılda yaşanan gelişmeler, yeni bilgi ve uygulamaların ortaya çıkışı ve bu sürecin artık devamlılık taşıyan bir nitelik taşıması, bireyler ve kurumlar açısından yaşam boyu sürecek bir öğrenme ihtiyacını ortaya çıkarmıştır. Eğitim programlarının geliştirilmesinde önemli unsurlardan biri kullanılabilecek uygun eğitim yönteminin belirlenmesi olmaktadır. Belli bir eğitim yönteminin seçimi, organizasyonun kaynaklarına ve eğitim yaklaşımına bağlı olmaktadır (Yanık, 2004: 151–152). Bir önceki bölümde değinildiği gibi; yaşam boyu öğrenme ve gelişim artık tüm kitleler tarafından paylaşılan ve önemi üzerinde ortak görüşe varılan bir kavramdır. Bu doğrultuda, organizasyonlar çalışanların gelişmelerini sürdürmek, yeni bilgi ve beceri edinmelerini, hali hazırda sahip oldukları becerileri geliştirmelerini ve farklı durumlarda uygular hale gelmelerini sağlamak amacıyla pek çok farklı başlıkta eğitim programlarını yürütmektedirler (Perek, 2004: 1). Kimi insan diğerleriyle etkileşimde bulunarak aktif öğrenmede iyiyken, kimisi kendi başına kişisel öğrenmeyi tercih edebilir. Bazıları görsel biçimlerle kolay öğrenirken, bazıları sözel yöntemleri tercih ederler. Nasıl olursa olsun insanın günlük yaşamında karşılaştığı bilgiler onun öğrenme tercihlerine göre yapılanmazlar. Kişi merak ettiği ya 164 da öğrenmek zorunda olduğu bilgileri uzun süreli hafızasına almak, pratiğe dökmek veya kendisinden beklenen davranış değişikliğini gerçekleştirmek için tüm yöntemleri kullanabilmeyi öğrenmelidir. Yani öğrenmeyi öğrenmelidir (Yücelgen, 2004: 332). Bankacılık sektöründe yapılan bir araştırmada bu sektörde son zamanlarda ortaya çıkan eğitim ihtiyacı vurgulanmış ancak ihtiyaç duyulan eğitimlerin daha çok teknik eğitim düzeyinde kaldığı belirlenmiştir. Araştırmacının özellikle vurguladığı nokta ise değişim yönetimine duyulan ihtiyaçtır. Şu durumda eğitimin önemi kadar, kurum içinde duyulan eğitim ihtiyacının konuları, bunların nasıl belirleneceği ve hangi yollarla giderileceği de önemlidir (Fındıkçı, 1999: 244). Organizasyonlarda çalışanların eğitimi için uygulanabilecek pek çok yöntem olmasına karşın, yöneticilerin çalışanların ihtiyacı ve gelişimi doğrultusunda alması gereken eğitimlere uygun olan yöntemleri seçmesi gereklidir. Eğitimler iç eğitim veya dış eğitim olarak iki faklı şekilde düzenlenebilir. Her iki türünde belli avantajları vardır. Bu eğitimi veren kişiler şirketin gerçek problemlerinden haberdardır, ayrıca şirket hakkında doğru ve güncel bilgilere sahiptir. Dolayısıyla problemleri çözmek için gerçekçi ve doğru düşünceler aşılamaktadır. Diğer yandan şirket dışından verilen eğitim daha objektif olarak tarif edilmekte ve başka çalışma koşullarından edinilen geniş bir denetime dayanmaktadır. Sorunların güncel olarak ve dışarıdan gözlenmesini sağlamaktadır. Ayrıca bu eğitim programı kendisini kanıtlamıştır. Dış eğitime katılan kişiler şirket içinde deneyim, bilgi ve araştırmaya dayalı bir saygınlık kazanmaktadır. Bunun dışında dışarıdan alınan eğitimde özel başlıklara derinlemesine girmek mümkündür. Ayrıca dış eğitim, tarafsız üçüncü taraf olarak kabul eden uzmanlar tarafından verildiğinden önemli görülmektedir (Manewitz, 1997). Bir eğitim programının başarıyla uygulanması büyük ölçüde seçilecek yöntemle ilişkilidir. Eğitim yönteminin seçiminde, eğitimin amacı, iş görenlerin sahip olduğu özellikler, mevcut fiziksel olanaklar, eğiticilerin özellikleri gibi unsurlar ön plana çıkmaktadır. Eğitim yöntemleri, iş başı eğitim yöntemleri ve iş dışı eğitim yöntemleri olmak üzere iki ana grupta sınıflandırılmaktadır. İş başı eğitim yöntemleri arasında, işe alıştırma (oryantasyon) eğitimi, gözetimci nezaretinde eğitim, coaching (yönlendirme) yöntemi, monitör (kılavuz) aracılığı ile eğitim, staj yoluyla eğitim ve iş değiştirme (rotasyon) yöntemi. İş dışı eğitim yöntemleri 165 arasında ise, anlatım yöntemi, örnek olay (vaka) yöntemi, işletme oyunları yöntemi, rol oynama yöntemi, duyarlılık eğitimi sayılabilir (Özçelik, 1998: 190–191). Üst kademedeki yöneticilere ve zihinsel olarak çalışanlara belli bir süre verilen teorik eğitimden sonra pratiğe yönelik eğitimler verilmelidir. İş ortamına benzer şekilde hazırlanan laboratuar ve test ortamları ile çalışanların işleri ile ilgili pratik eğitimler almaları sağlanabilir. Bir konunun iyi öğrenilmesi için çalışanlara aktif olarak uygulama çalışmaları yaptırılması da yararlı olmaktadır. Çalışanlar ve yöneticiler öğrendikleri teorik bilgilerin yanında rol oynama tekniği, örnek olay tartışmaları, duyarlılık eğitimleri ve problem çözme toplantıları gibi tekniklerle yeteneklerini geliştirebilirler. Eğitimlerde çalışanlara aktarılacak konuların iyi örgütlenmiş olması öğrenmeyi hızlandıracaktır. Eğitimlerde amaca ve içeriğe göre, aktif öğrenme, örnek olay çözümlemesi, iş rotasyonu şeflerin antrenörlüğü, demonstrasyon, özel projeler ve iş grupları, eğitim ders ve seminerleri, grup tartışmaları, bireysel rehberlik, filmler, uzaktan eğitim, bilgisayar destekli öğrenme, simülasyon çalışmaları gibi metotlar kullanılır. Bir eğitim yönteminin seçilmesini ve uygulanmasını; eğitimin konusu, amacı, ilgili şirketin beklentileri, katılımcıların nitelikleri, eğitim politikası ve bütçesi ve eğiticinin nitelikleri gibi çok çeşitli faktörler etkilemektedir. Bütün bunları göz önünde bulundurarak ve farklı eğitim yöntemlerinin üstünlük ve sakıncalarını da bilerek eğitim sürecinin etkinliğini sağlamak ve katılımcıların bireysel performanslarını yükseltmek için en doğru kararlar alınmalıdır (Barutçugil, 2002: 200). 166 EĞİTİM UYGULAMALARI EĞİTİM YÖNTEMLERİ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ AÇISINDAN Geleneksel Eğitim Yöntemleri Klasik Sınıf Eğitimi Uzaktan Eğitim Modern Eğitim Yöntemleri Bilgisayar Destekli Eğitim İnternet Tabanlı Eğitim Senkron (Eşanlı) Eğitim Asenkron Eğitim HEDEF KİTLESİ AÇISINDAN İşçi Eğitimleri Memur Eğitimleri Yönetici Eğitimleri GERÇEKLEŞME AMACI AÇISINDAN Firma (Kurum) İçi Eğitim Firma (Kurum) Dışı Eğitim GERÇEKLEŞTİĞİ MEKAN AÇISINDAN İş Başında Eğitim İş Dışında Eğitim KLASİK EĞİTİM YÖNTEMLERİ Grup Çalışmaları Örnek Olay Yöntemi Hizmet İçi Eğitim Deneyerek Öğrenme Anlatım Yöntemi Örnek Olay Çözümü Simülasyonlar Rol Oynama Yöntemi İş Oyunları Proje Çalışması Davranışsal Eğitim Yöntemleri Sınıf İçi Eğitimler Teknik Beceri Eğitimleri Staj Eğitimi Çıraklık Rotasyon (İş Değiştirme) Yetki Göçerimi (Yetki Devri) Outdoor-Traınıng Yönetici Geliştirme Eğitimleri Koçluk Mentorlük Oryantasyon (İşe Alıştırma –Uyum) Eğitimleri YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ Multimedya Eğitim İnteraktif Video Internet Temelli Eğitim Intranet Temelli Eğitim Video Konferans Sistemleri Tablo (22) Eğitim Uygulamaları ve Yöntemleri 167 5.1. TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI Tablo (22)’da görüldüğü gibi tarihsel gelişim süreci içerisinde görülen eğitim uygulamalarını; geleneksel, modern ve bilgisayar destekli olarak üç ana başlık altında incelemek mümkündür. 5.1.1. GELENEKSEL EĞİTİM YÖNTEMLERİ Organizasyonel eğitim sürecinde sıkla başvurulan iki yöntem klasik sınıf eğitimleri ve uzaktan eğitimdir. 5.1.1.1. KLASİK SINIF EĞİTİMİ Klasik sınıf eğitimi, öğrenci ve eğitimcinin sınıfta ya da uygulama alanı içerisinde bir arada bulunduğu ve katılımcıların eş zamanlı olarak eğitim faaliyetini gerçekleştirdikleri, yüz yüze eğitimdir. Sınıf eğitiminde pek çok teknolojik araç ve gereç değişik eğitim metotları kullanılmasına rağmen asıl olan eğitimin katılımcılar ve eğitmen tarafından birlikte yürütülmesidir. Eğitimin yüz yüze, karşılıklı olarak yapılması, eğitim sisteminin önemli bir parçasını oluşturmaktadır. Özellikle insanları bir araya toplayıp, tanıştırıp, deneyimlerini paylaşmalarını sağlayacak ortamları yaratmak gerekli olmaktadır (Yazıcı, 2004: 215). Klasik eğitim süreci katılımcıların eğitim için iş zamanlarından almalarına neden olabilmektedir. Her zaman konunun uzmanı eğitimcilerin bulunamaması durumunda eğitimin ilgili yöneticiler tarafından verilmesi maliyet unsurunu etkileyebilmektedir. Bazı eğitimlerin periyodu çok uzun olabilmektedir. Eğitimin dışarıdan bir danışmanlık kurumundan alınması durumunda astronomik rakamlar ödenmektedir. Eğitim konusu her zaman için çalışanların ihtiyacına cevap veremeyebilmektedir. Bu durumda organizasyona özel çözümler üretilmektedir. Çalışanların sürekli eğitilmesi konusu gündeme geldiğinde, bu tür bir ders olanağının sağlanması hem kurum hem de çalışanlar için önemli maliyetler içermektedir. Bu yöntem eğitim içeriğinin geliştirilmesi ve uygulanabilirliği açısından esnek ve hızlı bir yöntem olmasına rağmen, eğitici ve katılımcıların bir araya getirilmesini gerektirmesi nedeniyle oldukça maliyetlidir. Ayrıca klasik sınıf eğitiminin en önemli sakıncası, geniş bir kitleye ulaşmasında ortaya çıkan zorluklardır (Yanık, 2004: 152–153). 168 5.1.1.2. UZAKTAN EĞİTİM Klasik sınıf eğitiminde karşılaşılan sorunları ortadan kaldırmak için yapılan çalışmalar sonunda organizasyonlarda uzaktan eğitim (Distance Learning) yöntemi uygulanmaya başlamıştır. Gutenberg’in 1436 yılında matbaayı icadından sonra kitap ve gazetelerin çok sayıda basılmasıyla bilgi paylaşım süreci hızlanmıştır. Uzaktan öğrenme yöntemlerinden ilki olan “Metne Dayalı Eğitim” (Text-based Training) uygulaması, metin olarak sunulan kitap ve diğer basılı araçların yanında ek eğitim araç ve gereçleri gerektirmemektedir. Bu yöntem ucuz taşınabilir ve farklı bölgelerdeki çok sayıda kişiye ulaşmayı kolaylaştıran bir yöntemdir. Bu avantajlarına rağmen eğitim içeriğinin statik bir yapıda olması ve kısa sürede güncellenememesi, öğrencinin ihtiyaçlarına göre esneklik taşımaması ve interaktif olmaması gibi dezavantajlara sahiptir (Yanık, 2004: 154). Teknolojide yaşanan gelişmelerle birlikte 19 yy.ın başlarında posta sisteminin gelişmesi ile birlikte “mektupla eğitim” uygulamaları başlamıştır. Bu sayede farklı coğrafyada yaşayan öğrencilere eğitim hizmeti sunulabilir hale gelmiştir. Bu gelişmelere paralel olarak 1890 yılında Avustralya’da Queensland ve 1920 yılında A.B.D.’de Columbia üniversitelerinde “açık kampus eğitimi” başlatılmıştır. Mektupla eğitim uygulaması zamanla yerini radyo-televizyon video ve kasetler gibi araçlarla yapılan eğitimlere bırakmıştır. Radyo ve televizyonla eğitim uygulamasını ilk olarak 1950’li yıllarda A.B.D ordusu askeri eğitimlerde kullanmıştır. Bu tarihten sonra uzaktan eğitim klasik sınıf eğitimine alternatif olarak ortaya çıkmıştır. Günümüzde teknolojideki bazı kısıtlamalardan dolayı bazı durumlarda geleneksel eğitim metotları uzaktan öğrenmenin yerine tercih edilebilmektedir. Buna rağmen uzaktan öğrenmenin klasik eğitim metotlarına göre bazı avantaj ve dezavantajları vardır. Avantajları ; Zaman ve mekândan bağımsızdır. Geleneksel eğitim metotlarına göre daha ucuzdur. 169 Öğrencinin ilgisini daha uzun süre canlı tutmaktadır. Öğrencinin elektronik kaynaklara ulaşması ve yararlanması daha kolaydır. Her öğrenciye yönelik kişiye özel eğitim mümkün olmaktadır. Öğrenciler ders ve ders notu ile sınırlı değildir. Dezavantajları; Öğrenciler kendilerini soyutlanmış hissedebilirler. Belli dillerde uzaktan öğrenimi gerçekleştirmek karlılık ve uygulanabilirlik açısından zor olabilir. Özel teknik ekipman gerektirmez. Uzaktan eğitim uygulamasında, öğrencilere ulaştırılan dört temel kaynak bulunmaktadır. Bu dört temel kaynak, ses, görüntü, veri ve basılı materyallerden oluşmaktadır. Bu dört kaynağın dağıtımında da farklı yöntemler mevcuttur (Yanık, 2004: 155–156); 1. Ses; telefon, tele konferans ya da kısa dalga radyo yayını gibi interaktif teknolojiler yolu ile sesin dağıtılması uzaktan eğitim açısından çığır açmıştır. Bu yöntemde, ses dağıtımı yapılan merkez ile öğrenciler arasında karşılıklı iletişimin varlığı dikkat çekmektedir. Bazı uygulamalarda taraflar karşılıklı iletişimde bulunabilmektedirler. Bu konuda tek taraflı, pasif bir yöntem dikkate alındığında, radyo ve kaset kullanımı ile eğitim uygulamaları göze çarpmaktadır. 2. Görüntü; eğitim amacıyla uzaktan öğrencilere ulaştırılan bir diğer içerik ise görüntülerdir. Görüntü ulaştırılması, eş zamanlı ya da bant şeklinde olabilmektedir. Görüntü iletiminde filmler, videokasetleri kullanılabileceği gibi eş zamanlı görüntü sağlanmasında “video konferans” sistemi de kullanılmaktadır. Bu yöntemler bazı hallerde tek yönlü, bazı hallerde çok yönlü iletişime olanak tanımaktadır. 3. Veri; uzaktan eğitim sürecinde kullanılan bir diğer kaynak ise veri transferidir. Özellikle elektronik ortamda birçok verinin gönderilmesi ve alınabilmesi bir devrim niteliği taşımaktadır. Özellikle son yıllarda bilişim 170 teknolojilerinde yaşanan gelişmelerle, ses ve görüntü gibi içeriklerinde PC ortamında gönderilmesi sağlanmıştır. 4. Basılı Materyaller; eğitim içeriğinin çalışma kitabı, kurs kitabı gibi çok çeşitli şekillerde basılı olarak öğrencilere dağıtılması, uzaktan öğretim sürecinde kullanılan en önemli ve en eski yöntemlerden birini teşkil etmektedir. Bu şekilde birçok üniversite ve diğer düzeylerde okullar uzaktan eğitim süreçlerini bu şekilde gerçekleştirmişlerdir. Grafik (1) Uzaktan Eğitim ve Karma Eğitim Programlarının Etkinliği Kaynak: Yücelgen, 2004: 334. İletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmelerle birlikte pek çok organizasyon organizasyonel eğitim sürecinde uzaktan eğitim yöntemini tercih etmeye başlamıştır. Eğitim yöntemlerine bağlı olarak performans gelişimini belirlemeye çalışan bir araştırmanın sonucunda elde edilen veriler grafik (1)’de görülmektedir. Organizasyonel çapta özellikle ülkemizde faaliyet gösteren yabancı teknoloji firmaları öncülüğünde, kendi personellerini e-öğrenme ile eğitmeye çalışan organizasyon sayısı artmakta, zaman, mekân tasarrufunun yanı sıra, kişilerin iş performanslarını da arttırıcı etkilerinin beklenmesi nedeniyle her geçen gün daha da tercih edilmektedir. 2002 yılında, uzaktan eğitim sektörünün dev firmalarından Thomson Netg tarafından yapılan bir araştırmada uzaktan eğitim ve karma eğitim programlarının etkinliği sorgulanmıştır. Araştırmada katılımcılar üç gruba ayrılarak işe yönelik temel gelişim eğitimlerine tabi 171 tutulmuşlardır. İlk grup karma bir eğitim programı alırken, ikinci gruba sadece uzaktan eğitim programı uygulanmıştır. Üçüncü grup ise kontrol grubu olarak seçilmiş ve performans karşılaştırması yapılabilmesi için hiç eğitim almamışlardır. Eğitimler sonrasında ilk iki grubun katılımcıları sadece kâğıt üzerinde verilen bir görevi, aynı zamanda her üç grup da bir gerçek hayat projesini tamamlamışlardır. Aşağıdaki grafiğe göre, hiç eğitim almayan guruba göre, sadece uzaktan eğitim alan grubun projedeki performansı %99 oranında daha iyidir. Ancak bunun ötesinde dikkat çeken nokta, karma eğitim modeli ile eğitilen grubun gösterdiği performanstır (Yücelgen, 2004: 333–334). 5.1.2. MODERN EĞİTİM YÖNTEMLERİ Teknolojide yaşanan gelişmelere paralel olarak sınıf eğitimi ve uzaktan eğitim yöntemlerinin organizasyonel eğitim sürecindeki yeri, önemi ve kullanımı değişmeye başlamıştır. Bu nokta her bir metodun tek başına kullanılmasındansa karma olarak kullanılmasının daha başarılı sonuçlar elde edileceği görülmüştür. Bilgisayar teknolojisinin gelişmesiyle eğitim sürecinde bilgisayarın kullanımı giderek artmıştır. Bunun yanında internetin yaygınlaşması, internet yoluyla eğitim, elektronik öğrenme ve karma eğitim uygulamalarını ortaya çıkarmıştır. Geçen yüzyılın sonlarına doğru mektupla öğretim ile çağdaş eğitim sistemindeki yerini alan uzaktan eğitim, internetin ve internet teknolojilerinin gelişmesi ile son 10 yılda “web tabanlı eğitim”, “senkron eğitim” gibi türevlerinin ortaya çıkmasına sahne olmuştur (Yücelgen, 2004: 333). Teknoloji, eğitimin yapısını kullanılışını ve anlamını değiştirmiş ve değiştirmeye devam etmektedir. Teknolojiyi klasik eğitim yöntemlerine alternatif olarak görmek yerine klasik yöntemlerin etkinliği arttırıcı bir yaklaşım olarak görmek daha doğru olacaktır. 5.1.2.1. BİLGİSAYAR DESTEKLİ EĞİTİM 1970’lerin başlarında bilgisayar, medya ve iletişim teknolojilerinde meydana gelen gelişmeler nedeniyle uzaktan eğitim uygulamalarında önemli değişimler meydana gelmiştir. Kişisel bilgisayar kullanıcılarının sayısındaki artışla birlikte, 1980’li yıllarda eğitimde bilgisayarın kullanım oranı hızla artmıştır. Özelikle CD-ROM teknolojisinin katkısıyla, bilgisayar destekli eğitim uygulamaları yaygınlaşmıştır. Bilgisayar destekli eğitim, video ve televizyon yayınlarına göre çok daha aktif bir 172 ortam sağlamakta, öğrencinin ihtiyaçlarına göre eğitimin içeriği değiştirilebilmekte, geniş kitlelere kolayca ulaştırılabilmekte ve ucuz biçimde yaygınlaştırılabilmektedir. Bu yaklaşımın diğer bir avantajı, “asenkron” (internete bağlı olmaksızın gerçekleştirilen eğitim) bir eğitim uygulaması olmasıdır. Bunun yanında bu tip uygulamaların hazırlanması ve güncellenmesi zaman alıcı ve pahalı olmaktadır (Yanık, 2004: 157). 5.1.2.2. İNTERNET TABANLI EĞİTİM 1990’larda internet teknolojilerinde meydana gelen olağanüstü gelişmelerle birlikte iletişimin doğası da değişim göstermiştir. Bugün internet kullanımı ile aynı anda hem geniş kitlelere ulaşılabilmekte hem de eğitim içeriğinin zenginleştirilmesi mümkün olmaktadır. Günümüzde internet uygulamaları, her an herkesin katılabildiği bir iletişim ağı oluşturmaktadır. İnternet tabanlı eğitim metodu, CD-ROM uygulamasına benzer şekilde gelişmiş bir yöntem olup, güncellenmesi ve yayılımı oldukça kolaydır. İçeriği CD-ROM’lar gibi ilgi çekici, esnek ve interaktif olabilmektedir. Bu yöntemin en önemli dezavantajı, internete ya da intranete bağlanma (ya da dersi takip edebilmek için internetten gerekli dosyaların indirilmesi ve bilgisayarda saklanması) zorunluluğu olmasıdır. Bu durumda iletişimin etkinliği, teknolojik alt yapıya, network yoğunluğuna ve hızına bağlı olmaktadır. 5.1.2.3. SENKRON (EŞANLI) EĞİTİM Bütün katılımcıların eğitim süreci içinde, ayrı ayrı birbirleriyle ve eğitimci ile doğrudan iletişim kurabildikleri, “eğitmen yönlendirmeli” eğitim şeklidir. Bu uygulama; sanal sınıflar, işitsel (Audio) ve Görsel (video) konferanslar, internet üzerinden telefon bağlantısı, çift taraflı (interaktif) ve canlı uydu yayınları şeklinde gerçekleştirilmektedir. Senkron eğitim yardımı ile öğrenciler ve eğitmen arasında tartışma ortamları yaratılmakta, eşanlı olarak soru sorup cevap alma olanakları yaratılmakta, eğitim süreci içinde her an test yapılabilmekte, ayrıca sunum yapılabilmektedir. Eğitmen birçok öğrenci ile aynı anda iletişim kurabilmekte ve çok farklı mekânlarda bulunan kişilerin eğitim sürecine dâhil olması sağlanmaktadır (Yanık, 2004: 165). 173 5.1.2.4. ASENKRON EĞİTİM Katılımcıların eğitimin gerçekleştiği anda değil, belli bir zaman sonra materyalleri kullanmasına ve iletişime olanak veren eğitim şeklidir. Bu uygulamada eğitim süreci, eğitim zamanından bağımsız olarak çeşitli kaynaklara (video, web gibi) kaydedilmekte, katılımcıların bu kaynaklara istedikleri zaman ulaşmaları olanağı sunulmaktadır. Asenkron eğitim; kişinin kendi kendine internet ve CD-ROM vasıtasıyla kurslar alması, videoya çekilen sınıfla, işitse/görsel olarak web üzerinde yapılan sunumlar, online tartışma grupları şeklinde gerçekleşmektedir (Yanık, 2004: 166). Asenkron eğitim sürecinde eğitim kayıtlı sistemler aracılıyla gerçekleştirildiği için her an bir eğitimciye ihtiyaç duyulmamaktadır. Video, görsel ve işitsel araçlardan faydalanılarak sunum yapılabilmektedir. Kullanılan bu araçlar sayesinde çok farklı coğrafi mekanlarda bulunan kişilerin eğitime katılması sağlanmaktadır. Modern eğitim yöntemleri, “yeni iletişim teknolojileri ve yeni eğitim yöntemleri” başlığı altında takip eden bölümde detaylı olarak ele alınacaktır. 5.2. HEDEF KİTLESİ AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI Eğitim programlarını katılımcılar bakımından, işçi, memur ve yönetici eğitimleri olarak üç başlık altında incelemek mümkündür. 5.2.1. İŞÇİ EĞİTİMLERİ İşçi ve eş değerdeki personele yönelik olarak gerçekleştirilen eğitimlerin genel adıdır. İşçi eğitimleri beceri kazandırmayı amaçlayan teknik eğitimlerdir. Uluslar arası çalışma örgütü her işçinin yılda 52 saat (haftada 1 saat) eğitim alması gerektiğini belirlemiştir. Bu düzeydeki eğitimlerle amaçlanan, üretici grup olan işçilerde kalite bilincini uyandırmak, değişen teknolojiye uyumlarını sağlamak, yeniliklere uyum hızını arttırmaktır. 5.2.2. MEMUR EĞİTİMLERİ Mavi ve beyaz yakalı gruplar arasında kalan muhasebe, denetim, satın alma, sekreterlik, bilgi işlem gibi bölümlerde çalışan memurların eğitimlerini kapsamaktadır. Bu gruptaki 174 personel eskimiş rutin alışkanlıklara sahip olabilir, bunların değiştirilmesi açısından eğitimler oldukça önemlidir. Bunun yanında bu gruba verilen eğitimler sayesinde yönetici adaylarının tespit edilmesi sağlanmış olacaktır. Memur eğitimleri kurum içinde ya da kurum dışında gerçekleştirilebileceği gibi, bölümlere ve iş alanlarına yönelik kişisel gelişim eğitimleri de söz konusu olmaktadır. 5.2.3. YÖNETİCİ EĞİTİMLERİ Yöneticinin amacı çalışanları aynı amaç etrafında toplayarak onları koordine etmek ve hedeflere ulaşmaktır. Buda yetenek kadar bilgi gerektiren bir durumdur. Bu noktada yönetici eğitimleri yöneticilerin kişisel gelişimleri bakımından oldukça faydalı olmaktadır. Özellikle, problem çözme, karar verme, liderlik, kişisel ilişkiler, insan kaynakları yönetimi gibi konular yönetim ve yönetici eğitimleri başlığı altından sıklıkla işlenmektedir. Bu eğitimler sayesinde yöneticiler bir taraftan işlerini daha iyi yapabilecekler diğer taraftan ise kariyer planları doğrultusunda yükselmeleri için gerekli gelişimlerini sağlayacaklardır. 5.3. GERÇEKLEŞTİRİLME AMACI AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI Eğitim etkinlikleri kurum içinde gerçekleştirilebileceği gibi kurum dışında da gerçekleştirilebilir. Her iki durumun tercih edilebilmesinin yararları olabilmektedir. Dolayısıyla bu konulara karar verirken eğitim konusu, sağlanacak fayda, diğer katılımcılar gibi kriterlerin göz önünde bulundurulması gereklidir (Fındıkçı, 1999: 263). Bir organizasyonda insan kaynakları yöneticisinin hangi çalışanın hangi eğitime katılacağını doğru olarak tespit etmesi, eğitiminden beklenen faydanın maksimum düzeyde gerçekleşmesi açısından önemlidir. Eğitimin organizasyon içinde ya da dışında yapılmasına karar verilirken temel alınacak nokta eğitimden elde edilecek bilgi ve becerilerin organizasyona ve çalışanlara yansıtılmasıdır. Bu nedenle gerek organizasyon içi gerekse dışında gerçekleştirilecek eğitimlerin sonucunda katılımcıların yakından izlenmesi ve eğitim sonuçlarının ölçümlenerek katılımcılarla paylaşılması gereklidir. 175 5.3.1. FİRMA (KURUM) İÇİ EĞİTİM Organizasyondaki eğitimin kapsamı eğitilenlere ve örgütün yapısına göre belirlenir. En alt kademedeki çalışandan en üst kademedeki yöneticilere kadar her düzeydeki çalışanların görev ve sorumluluklarına uygun eğitim programları düzenlenir. Düzenlenen eğitim programları bazı örgütlerde çalışana gerekli olan bilgi ve yetenekleri kazandırmaya yönelikken bazıları ise çalışanların niteliklerini geliştirmeye yöneliktir. Teknolojik süreç yenileninceye kadar tekrarlanmazlık firma dışı eğitim programlarının karakteristik özelliğidir. Teknolojik sürecin yenilenmesine bakılmaksızın işin geliştirilmesine yönelik yeni yöntemleri kapsamında bulundurması ve sürekli olması da firma içi programların karakteristik özelliğidir. Çalışanların kendi işlerini sürekli geliştirmeleri hedef olduğuna göre, önemli olan çalışanların niteliklerini geliştirmeye yönelik firma içi eğitim programlarının düzenlenmesidir (Şimşek, 2002: 164). İş yerinde yetiştirme programlarının ortak yönü çalışanların ihtiyaç duydukları bilgi ve becerilerin teorik ve pratik derslerle öğretilmesidir. Çalışanlar bu programlara mesai saatlerinde katılabilecekleri gibi, mesaiden sonra ya da tatil günlerinde boş zamanlarında katılabilirler. Çalışanlara eğitim programı çerçevesinde, teknik bilgiler yanında problem çözme gibi uygulamaya yönelik konularda aktarılmaktadır. Üst yönetime ise daha çok karar alma mekanizmaları, organizasyonel sorunların çözüm yolları, kalite-maliyet- verimlilik ilişkisi gibi genel konular öğretilmektedir. 5.3.2. FİRMA (KURUM) DIŞI EĞİTİM Çalışanlar için gerekli temel mesleki bilgi ve beceriler, organizasyon dışındaki eğitim kurumları ile kazandırılabilir. Bu örgün eğitim kurumları, iş gücü piyasasındaki değişimleri ve teknolojik gelişmeleri sürekli izleyerek bu piyasanın ihtiyaçları doğrultusunda eğitim yapabilecek şekilde programlarını yenilemekle yükümlüdürler. Çalışanlar verimli ve verimsiz olmak üzere iki grupta değerlendirilebilir. Verimsiz olanlar muhtemelen yeteneklerine uygun yerleştirilmemiş olanlardır. Her insanın bir amacı vardır ve bu amacı gerçekleştirmek için kendine uygun bir işi verimli yapabilecek durumdadır. Problem kişilere uygun işi belirleyebilmektir. Bunun yolu da işe göre 176 eleman seçiminden geçmektedir. Çalışanın uygun bir şekilde seçimi ve eğitilmesi için başlangıç noktası iş tanımlarının eksiksiz olarak belirlenmesidir. Çoğunlukla bu safha önemsenmeyerek ya da en iyisinin yapıldığı kabul edilerek ihmal edilir. İşe göre eleman seçimiyle diğer özelliklerin yanı sıra, yeterli firma dışı eğitimi almış çalışanlar belirlenebilir. Üst yönetim bu safhayı eksiksiz olarak yerine getirirse bütün dikkatini firma içi eğitimin düzenlenmesine ayırabilir (Şimşek, 2002: 163–164). Firma dışındaki eğitimler sadece tek bir organizasyonun katılımcılarına özel olarak gerçekleştirilebileceği gibi farklı organizasyonlardan gelen kişilere yönelik olarak da planlanabilmektedir. Bu şekilde gerçekleştirilen eğitimlerle katılımcıların farklı organizasyonların deneyimlerinden faydalanmasına imkan tanınmaktadır. Özellikle yönetici grubuna yönelik eğitimlerin iş ortamı dışında olması, iş arkadaşlarından ayrı, statülerinden arınmış olarak farklı bir havayı solumalarını sağlayabilir. 5.4. GERÇEKLEŞTİRİLDİĞİ MEKÂN AÇISINDAN EĞİTİM UYGULAMALARI Eğitimler, katılımcıların özellikleri, yaptıkları iş, ihtiyaç duydukları bilgiler açısından iş başında ya da iş dışında gerçekleştirilebilmektedir. Bu noktada eğitimin ve işin içeriği belirleyici rol oynamaktadır. 5.4.1. İŞ BAŞINDA EĞİTİM İş başında eğitim, işçiyi işinin ve tezgâhının başından ayırmaksızın çalıştığı sırada eğitime tabi tutarak, kalifiye duruma getirmektir. İşbaşında eğitimin, en yakın amir veya deneyimli bir iş gören tarafından yürütülebilmektedir. Bununla birlikte, iş başında eğitimi yürütme görevi uzman eğiticilere de bırakılabilmektedir (Bingöl, 1997). İş başında eğitim, yeni veya deneyimsiz personelin, işi yapan çalışma arkadaşlarını veya yöneticileri gözlemlemek ve onların davranışlarını taklit etmek yoluyla öğrenmelerini ifade etmektedir. Diğer yöntemlerle karşılaştırıldığında materyaller, eğiticilerin ücreti veya eğitim programı hazırlama açısından daha az zaman ve para yatırımı gerektirmektedir. İş bilgisi açısından uzman olan yöneticiler veya personel, eğitici olarak kullanılmaktadır. İş başında eğitimin bazı dezavantajları da vardır. Yöneticiler veya personel bir görevi yerine getirmek için aynı süreçleri uygulamıyor olabilir. Ayrıca gösterme, uygulama ve geribildirimin etkili 177 öğrenme için önemli koşullar olduğunu anlamayabilirler. Yapılandırılmamış bir iş başında eğitim; zayıf eğitim almış personel, bir ürün veya hizmetin üretiminde etkisiz ve tehlikeli yöntemler kullanan personel veya kalitesi değişkenlik gösteren ürün veya hizmetler gibi sonuçlar verebilir (Noe,1999: 193). Çalışanların iş başında ve organizasyon içinde katıldığı eğitim programlarını içerir. Daha az maliyet gerektirdiği, iş başında işi yaparak öğrenme imkânı sağladığı, zaman açısından aksaklıklara neden olmadığı, iş ortamının gerçeklerini yansıtması gibi nedenlerle en sık tercih edilen eğitim yöntemidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 169). Organizasyonlarda verilen eğitimlerin yüzde 90 kadarı, iş yerinde veya hemen yakınındaki bir yerde deneyimli çalışanlar, yöneticiler, süpervizörler, teknik uzmanlar, takım liderleri, tedarikçiler vb. tarafından verilmektedir. Şüphesiz bu kişileri eğitici olmaktan çok facilitator (kolaylaştırıcı) olarak görmek gerekir. İş başında yapılan bu eğitimlerin çoğunluğu birebir ilişki şeklinde ya da küçük gruplarda gerçekleşmektedir. Bu eğitimler, operasyonlarla, süreçlerle veya donanımlarla ilgili teknik nitelikli eğitimler olabileceği gibi, takım çalışması, iletişim, kişilerarası ilişkiler, liderlik ve kültürel değişim gibi insan becerileri ile de ilgili olabilmektedir (Barutçugil, 2002: 209). İş başında eğitim gerçek iş koşullarında yapıldığı için çalışanların eksik yönlerinin saptanması oldukça kolay olmakta ve yapılan hatalar anında düzeltilebilmektedir. İş başında eğitimde öğrenme süreci oldukça hızlıdır çünkü öğrenilen şeyleri hemen uygulama fırsatı vardır. Ayrıca çalışanlar işlerinin başında eğitim aldıkları için iş gücü kaybı da ortadan kalkmaktadır. İş başında eğitim çalışanların yeni görevlerini ve yapacakları işleri öğrenmelerinde ve uyum sağlamalarında yardımcı olmaktadır. İş başında eğitimler planlı ve sistematik bir şekilde gerekleştirilebileceği gibi bazen işi yaparken ihtiyaç olduğunda ya da sorun ortaya çıktığında sorunun çözümü içinde yapılabilmektedir. İş başında uygulanan belli başlı eğitim yöntemlerini şu şekilde sıralayabiliriz (Sabuncuoğlu, 2000); 178 Yönetici gözetiminde eğitim Yetki göçerimi yoluyla eğitim Ustabaşı (formen) aracılığı ile eğitim Oryantasyon eğitimi Rotasyon eğitimi Takım çalışmalarına katılım yoluyla eğitim Staj yoluyla eğitim Demonstrasyon (gösteri) yoluyla eğitim Bu yöntemlerden birisi ile gerçekleştirilen eğitimler organizasyona ve çalışanlara bazı katkılar sağlamaktadır (Sabuncuoğlu, 2000); İşi yaparak öğrenmek en etkili ve en verimli sonuçlar verir Yöneticinin gözetiminde yürütüldüğü için eğitilen öğrenmek için ciddi çaba gösterir Eğitim sırasında iş ortamının gerçekleri yaşanır ve gerçek araçlar kullanılır Öğrenme sırasında hatalar yapılabilir, ancak her hata bir tecrübe kazandırır Öğrenilen şeylerin hemen uygulanması eğitileni motive eder Hepsinden önemlisi eğitim giderlerinin en düşük, en ucuz olduğu yöntemdir İş başında eğitim sürecinin başarılı olabilmesi ve eğitimlerden beklenen sonuçların alınabilmesi için dikkat edilmesi gereken bazı noktalar vardır (Barutçugil, 2002: 209–210–211). Katılımcıya aktarılacak konu ya da görev hakkında ne bildiğini belirlemek için ihtiyaç analizi yapılmalıdır. Katılımcıya eğitimin amaçları ve eğitim sonunda göstermesi beklenen davranış tanımlanmalı, sınıf ve iş ortamında aranan performansın ne olduğu ve niçin önemli olduğunu bilmesi sağlanmalıdır. Amacın çalışanın mevcut ve arzulanan davranışları arasındaki performans açığını kapatmak olduğu unutulmamalıdır. İnsanların ne bildiklerine, nasıl hissettiklerine ve hangi yeteneklere sahip olduklarına göre hareket edilmeli ve bu üç boyutu geliştirmeye yönelik çaba gösterilmelidir. 179 İnsanlar yazılı ve sözlü ifadeler, modeller, resimler ve gerçek durumlar gibi bir dizi uyarıcıya tepki vererek öğrenirler. İş başında eğitimler sırasında verilen küçük uyarıcı-tepki geribildirim bağlantıları bir araya geldiğinde güçlü bir zincir oluşturmaktadır. İnsanlar en etkili şekilde, eğiticinin sunduğu bilgilere düzenli ve aktif tepkiler vererek öğrenmektedirler. Eğitim sürecinin tümünü “elde etme-gösterme-uygulama” olarak ifade edebilecek bir makro model ile açıklamak daha doğru olacaktır. Söyleyin Elde Etme Gösterin Gösterme Yapmasını isteyin Uygulama Amaç: öğrenenlere iş yapmaları için gerekli kavramları, prosedürleri ve kuralları vermek Amaç: doğru ve yanlış kullanımı göstermek ve arzulanan davranış için modeller sunmak Amaç: öğrenilenleri tipik gerçek durumlarda deneme ve uygulama fırsatları vermek Bu modelin birinci adımında çalışan, eğitim ihtiyaç analizinde belirlenen eksikleri gidermek için yeni bilgi ve beceri girdilerini alır. İkinci adımda kendisine bu bilgi ve becerileri nasıl kullanacağı gösterilir. Üçüncü adımda da alışkanlık kazanması ve öğrendiklerini gerçekten anlayarak ve isteyerek uygulaması için pratik yapma fırsatları sağlar. Öğrenme sürecinin üç adımı tamamlandıktan sonra, yeni davranış kalıplarının ve performans iyileştirilmelerinin işe yansıtılması gerekecektir. İş başında eğitimde başarılı olabilmek için yöneticiler (Barutçugil, 2002: 212–213); İşe yeni başlayanları eğitmek için düzenli ve dikkatli bir hazırlık yapmalılar. Görevini ve işini etkili şekilde öğrenen çalışanları takdir etmeliler. İş başında eğitim konusunda yetenekli ve deneyimli çalışanlarla görevlendirilmiş eğiticiler arasında uyumlu bir işbirliği ortamı yaratılmalıdır. Bir görevi ya da işi anlatmak için standart bir format sağlanmalı. 180 Çalışanların hızlı ve doğru öğrenmeleri ve iş başında kendilerine güvenmelerini geliştirecek eğitim toplantıları düzenlemeliler. Çalışanlara arzulanan performansa ulaşmaları, etkili ve güvenli çalışmaları için rehberlik yapılmalı. Yeni öğrenilenleri uygulaması ve bunu sürdürebilmesi için çalışanlar desteklenmeli. Spesifik ve ölçülebilir güvenlik, kalite ve verimlilik standartlarına dayalı olarak iş performansı değerlendirilmeli. Eğitimin her aşamasında çalışana geri bildirimde bulunulmalı. Çalışanlar eğitim sürecinde izlenmeli ve olumlu sonuçlar yaratan sorular sorulmalı. Organizasyon çağında iş başında eğitim kültürü yaratılmalı. 5.4.2. İŞ DIŞINDA EĞİTİM Bakış açısı geniş tutularak, kurumsal bazda genel ilke ve kuralların sistematik olarak verildiği, organizasyon dışında yada içinde fakat iş dışında yapılan eğitimlerdir. Özgüven’e göre iş yerinin dışında, özel bir işi konuyu öğrenmek için, bu konuda eğitim veren özel ve kamu kuruluşlarına ilişkin örgütlerin programlarına katılarak yapılan eğitimdir. Danışmanlık ve yöneticilik eğitimi vb. çeşitli konularda verilen eğitimlerdir. Bu tür eğitimler bazen organizasyonda iş içi ve iş dışında düzenlenmektedir. (Özgüven, 2003). Genellikle sınıf ortamında yapılan iş dışında eğitim, öğrenmeyi hedef alan kısa bir kurs biçiminde olabileceği gibi birkaç hafta ya da birkaç ay süren yoğun öğretim biçiminde de uygulanır. Kurslar organizasyon çalışanlarından birisi tarafından yürütüleceği gibi, üniversite öğretim üyeleri veya özel eğitim uzmanlarınca da yürütülür. Kuşkusuz grup halinde yapılan bazı eğitim türleri de söz konusudur. İş dışında eğitimin, adayların öğretilenlere karşı yoğun bir dikkat sarf etmeleri, normal günlük iş faaliyetleri içine girme söz konusu olmadığı için davranışlarda açık değişmelerin kolaylaşacağı ve öğrenmenin keyfiyetlerine daha fazla dikkat gösterilmesi gibi üstünlükleri bulunmaktadır. Bu üstünlüklerine karşılık, eğitimin naklini kolaylaştıracak malzemelerle bütünleşmedeki başarısızlık ve öğrenilen ilkelerin uygulanması için pek az gerçek çaba gösterilmesi iş dışı eğitimin zayıf yönlerini oluşturmaktadır (Bingöl, 1997). 181 İş dışı eğitimlerinde, konferans, seminer, kurs, T. Grup (duyarlılık), örnek olay, rol oynama ve işletme oyunu gibi eğitim yöntemlerini kullanılmaktadır. İş dışında eğitim yöntemlerinde çalışanlar eğitim süresince işlerinin başından ayrılıp başka bir ortamda eğitim alırlar. İş dışında eğitimlerin tercih edilme nedeni çalışanların beceri düzeyleri ve yeteneklerinde yapılmak istenen değişikliklerin işlerinin başındayken yapılmasının güç olduğudur. İş dışı eğitim yöntemlerinde çalışanlara teorik bilgileri öğretmek daha kolaydır. Öğrenme belli bir disiplin altında gerçekleştiği için çalışanların öğrenme isteği artacak ve eğitim bilinci gelişerek düşünsel yeteneklerin gelişimi daha kolay olacaktır. Çalışanın iş ortamı dışında, farklı bir ortamda tabi tutulduğu ve teorik bilgi yönü ağırlıklı eğitim programlarını içerir. Bu yöntem, çalışanı iş monotonluğundan kurtarması, sistemli, planlı ve düzenli programları içermesi, uzman eğiticilerin yer alması, dışarıdaki gelişmelerin, yeniliklerin takip edilmesi gibi nedenlerle tercih edilmektedir. 5.5. EĞİTİM YÖNTEMLERİ Eğitimlerde kullanılan teknikler için bazı kaynaklarda eğitim yöntemi kavramı kullanılırken, bazılarında eğitim metodu kavramı kullanılmaktadır. Tablo (22)’de eğitim yöntemi başlığı altında toplanan bu teknikler bu bölümde detaylı olarak aktarılmaktadır. 5.5.1. GRUP ÇALIŞMALARI Eğitim sırasında 4–5 kişilik gruplar oluşturularak belli bir konuda katılımcıların kendi aralarında çalışması, tartışması bazı sonuçlara ulaşması ve bunu diğer tüm katılımcılara sunmasıdır. Grubun kendi dinamiğini harekete geçirmek, rahat bir iletişim ortamı yaratmak ve eğitimin tek düzeliğinden çıkmak için iyi bir yöntemdir. Bazen gruplar arasında bir rekabet ya da yarışma havası yaratmak, uyarıcı ve eğlendirici olabilir. Eğitimde kullanılacak yöntem grup çalışmaları olacaksa, eğitim salonunun 4–8 kişilik yuvarlak masaların birbirine yeterli uzaklıkta yerleştirilmesi uygun olacaktır. Bu yöntemde katılımcıların yaratıcılıklarını ve liderlik yeteneklerini ortaya çıkarmaları daha kolay olacaktır. 5.5.2. ÖRNEK OLAY YÖNTEMİ Örnek olay yöntemi çalışanların eğitim programından öğrendiklerini uygulamaya aktarma becerilerini geliştirmektedir. Eğitime katılanlardan belli olayları ele alarak çözmelerinin 182 istendiği yöntemde gönüllüler problemi ilgilendiren birim sorumlularının rolünü üstlenirler. Olayı farklı yönleri ile analiz ederek problemin çözümü için kararlar alırlar. Kısa ve özlü yazılmış, uygulamalı ve gerçekçi örnek olay çalışmaları, katılımcıları düşünmeye, bilgilerini analiz etmeye, ayrıntılı tartışmaya ve sorunlara çözüm bulmak için çaba harcamaya yöneltecektir. Bu tür çalışmalar, katılımcılara teorik bilgilerini gerçek iş yaşamlarında uygulamaya aktarmalarında yardımcı olur. Bir eğitim içinde, ilgi ve dikkati arttırmak, rutin akışı değiştirmek ve katılımcılara öğrendiklerinin uygulanabilir olduğunu kanıtlamak için kullanılır (Barutçugil, 2002: 202). 5.5.3. HİZMET İÇİ EĞİTİM Mesleki alanda, yalnız okulda kazandırılan bilgi ve beceriler yeterli olmamaktadır. Kişiler mesleki yaşamlarında çözemedikleri sorunlarla karşılaşabilirler. Bu sebeple hizmet içi eğitim bir zorunluluk olarak ortaya çıkmaktadır. Temel bir yönetimsel işlev olan hizmet içi eğitimde grup üyeleri, grubun amaçlarını sağlamak için daha etkili olmakta ve değişen koşullara uyum göstererek gelişmelerin izlenmesini çabuklaştırmaktadır. Hizmet içi eğitimle, organizasyonda dayanışma, kazanılan bilgi ve yeteneklerde etkinlik arttırılmaktadır (Kocabaş, 1995: 245). Oryantasyon eğitimlerinden sonra işe başlayan çalışanların, zaman içerisinde ortaya çıkan ve gelişme ihtiyacını karşılamak için gerçekleştirilen eğitimlerdir. Bu eğitimlerde iş akışı, çalışanın görev tanımı, çalışandan beklentiler ve benzer kurumlardan farklılıklar aktarılmaktadır. Hizmet içi eğitimler daha çok bankacılık sektöründe uygulanmaktadır. Bu eğitimler sonunda çalışanların terfi ve rotasyon gibi kariyer gelişimi ile ilgili kararlar alınmaktadır. Hizmet içi eğitimde bazı öneriler (Tunay ve Uzuner, 1996: 17); Hizmet içi eğitimler istenen nitelikte ve nicelikte eğitim alamamış personelin verimin arttırmakta en etkin yoldur. Organizasyonlar çalışanlarına eğitim vermekle, hem verimliliklerini ve hem de bu kişilerin motivasyonunu arttırmaktadır. 183 Kurum içi eğitim çalışmaları; personelin bilgi ve becerisini dolayısıyla firmanın verimliliğini arttırdığı için firmaya yapılmış bir yatırım olarak görülebilir. Hizmet içi eğitim çalışmaları; kısa ve etkileşimli olmalı, üretim sürecinin simüle edildiği veya gerçekten uygulandığı bir çerçevede gerçekleştirilmelidir. Organizasyonların hizmet içi eğitimi gereksiz bir masraf olarak görmeleri sağlanmalı. Hizmet içi eğitim çalışmalarının yapılmasında üniversiteler ile firmalar arasında bir işbirliği ortamının sağlanması için devlet gerekli düzenlemeleri yapmalıdır. Organizasyonların hizmet içi eğitim faaliyetlerini kurumsallaştırmaları ve bu kapsamda “hizmet içi eğitim okulları” hatta özel üniversiteler kurabilmelerine zemin hazırlanmalıdır. Çalışanların kalitesi, uygulanacak hizmet içi eğitim programlarıyla istekler doğrultusunda gerçekleştirilebilir. Bu sebeple hizmet içi eğitimde kurumun ihtiyaç duyduğu personel profilinin çıkartılması ve eğitimin buna göre tasarlanması gerekir. Hizmet içi eğitim programları değişim ve dinamizm çerçevesinde yeniden şekillendirilmelidir. Verilen hizmet içi eğitimin organizasyonel istekler doğrultusunda başarılı olup olmadığı, sürekli ve aktif bir süreç içerisinde denetlenmelidir. Verilen eğitimin faydasını ölçebilmek ve takibi açısından hizmet içi eğitimle ilgili kayıtlar tutulmalıdır. Hizmet içi eğitim çalışanın niteliğini arttırmak kadar, iş kazalarının azaltılması, önlenmesi ve iş güvenliğinin sağlanması açısından da önemlidir. Hizmet içi eğitimin bir hedefi de; çalışanların, sorumluluk sahibi olması, kuruma bağlılığı ve gerektiğinde insiyatif kullanmasını sağlamaktır. 5.5.4. DENEYEREK ÖĞRENME Deneyerek öğrenme, geleneksel öğrenme yaklaşımlarından çok farklıdır. Özünde değişim ve gelişme teması yatan bu programlar, her zaman yapılanları farklı yaparak yeni becerileri uygulamayı geliştirmek ya da bilinenleri farklı görerek yeni bilgileri keşfetmek ile ilgilidir. Deneyerek öğrenmenin temel inancı, insanların doğal olarak öğrenme, gelişme ve yeteneklerini kullanma eğilimi içinde olduklarıdır. Deneyerek öğrenmenin felsefesi, 184 cesaretlendirici ortamı yaratarak ve sınırlayıcı koşulları kaldırarak, insanın doğal gelişme eğilimini harekete geçiren bir mücadelede bulunmaktır. Deneyerek öğrenme metodolojisinde macera analojileri vardır. Maceralar, kişiye kendi performansının bir önceki standartlarını aşması için fırsatlar yaratır. (Barutçugil, 2002: 213). Katılımcı açısından deneyerek öğrenme, kişinin doğrudan deneyimlerden, bilgi, beceri ve değer oluşturması sürecidir. Deneyerek öğrenme kısa dönemde motivasyonu arttırır, uzun dönemde ise öğrenmeye ve kişisel gelişmeye yardım eder. Deneyerek öğrenme rahat ve eğlenceli bir ortam yarattığı için eğitime katılanlar kısa sürede doğal davranmaya başlamaktadırlar. Eğitimci katılımcılara öğretmek yerine öğrenmelerine yardımcı olmaktadır. Deneyerek öğreneme, insanın kişi ve ekip olarak gelişmesini sağlayan bazı özellikleri ortaya çıkarmaktadır. Bu özellikler arasında, mücadele etme, güvene dayalı açık iletişim, yüksek umutlar besleme, destek isteme ve verme, saygı, takdir, olumlu düşünme, yaratıcılık, paylaşılan sorumluluk, dürüstlük ve liderlik bulunmaktadır. 5.5.5. ANLATIM YÖNTEMİ Yöntem Standart Anlatım Takım Öğretimi Konuk Konuşmacılar Paneller Öğrenci Sunumları Tanım Eğitilenler dinlerken ve bilgiyi özümserken eğitici anlatır. İki ya da daha fazla konuşmacı farklı konular ya da aynı konunun değişik yönlerini sunarlar. Konuşmacı eğitim toplantısına önceden belirlenen bir süre için katılır. İki ya da daha fazla konuşmacı bilgi verir ve soru sorarlar. Öğrenci grupları sınıfa konuyu sunarlar. Tablo (23) Anlatım Yöntemi Çeşitleri Kaynak: Noe,1999: 190. Anlatım yöntemde eğitim için seçilen çalışan grubuna eğitimcinin konuları anlatması esastır. Bu eğitim yönteminin başarılı olması için çalışanlar ve eğiticilerin bir araya geldiği bir tartışma ortamı yaratılmalıdır. Tablo (23)’de bazı anlatım yöntemleri ve tanımları görülmektedir. Anlatım, eğiticinin konuşulan kelimeler yoluyla eğitilenlerin öğrenmesini istediği şeyleri iletmesinden oluşur. Anlatım çok miktarda bilginin, organize bir şekilde sunulması için en ucuz, en az zaman gerektiren bir yöntemdir. Anlatım yönteminin yararlı olduğu bir diğer yön ise, geniş sayıda katılımcı grupları ile uygulanabilmesidir. Çok miktarda bilgi aktarmanın başlıca yolu olmasının yanı sıra, davranış, 185 modelleme ve teknoloji temelli teknikleri desteklemek için kullanılabilmektedir. Anlatım yönteminde eğitilenlerin katılımı, geribildirim ve iş ortamı ile anlamlı bağlantı kurma konularında eksikliklerin ortaya çıkması yönünde bir eğilim vardır. Bu özelliklerin hepsi de öğrenmenin oluşmasını ve eğitimin transferini engelleyen unsurlardır (Noe,1999: 190). 5.5.6. ÖRNEK OLAY ÇÖZÜMÜ Bir tartışma ortamı içinde gerçek bir durumu veya sorunu tüm ayrıntılarıyla gruba incelettirmek ve her olay tartışmasından sonra katılanları daha bilinçli düşünmeye, etkili kararlar alıp, çözümler üretmeye yöneltmektir. Bu yöntemde sorunlar eğitilenlere, örnek olay ya da vaka adı verilen bir metinle sunulmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177). Bir vaka çalışması, personel veya organizasyonun, zor bir durumun üstesinden nasıl geldiği hakkında bir betimlemedir. Katılımcılardan, yapılan eylemleri analiz edip eleştirerek uygun davranışları belirtmeleri ve başka türlü nelerin yapılabileceğini önermeleri istenir. Vaka çalışması yaklaşımının başlıca varsayımı, çalışanların, keşif süreci vasıtasıyla öğrenirlerse, bilgi ve becerilerini daha kolay anımsayacakları ve kullanacakları yönündedir. Vakalar özellikle analiz, sentez ve değerlendirme gibi yüksek zihinsel becerileri geliştirmede uygun olabilmektedir. Vakalar katılımcılara, durum analizlerine dayanarak belirsiz çıktılar karşısında risk alma isteklerini de geliştirmede yardım etmektedir (Noe,1999: 202). 5.5.7. SİMÜLASYONLAR İnsanoğlu en iyi deneyerek öğrenir. Bir Çin atasözü bunu şu şekilde ifade etmektedir; “söylersen unuturum, gösterirsen hatırlarım, yaptırırsan öğrenirim”. Deneyimsel öğrenmenin kökeninde, bir hedefe ulaşmak için deneme yapılması, denemenin sonuçlarının alınması ve sonuçların kişi tarafından yorumlanarak bir sonraki denemenin daha başarılı yapılmasıdır. Simülasyonlar, uzun vadede gerçek deneyim ve gerçek yanılmalar ile ulaşılabilecek tecrübenin, bilgisayar tarafından canlandırılan tamamen güvenli bir ortamda kazanılmasını mümkün kılmaktadır, bu sayede uzun sürelerde kazanılabilecek spesifik bir uzmanlığın daha kısa sürelerde kazanılması mümkün olmaktadır (Bahar, 2002: 2). 186 Simülasyon gerçek yaşamda yer alan bir durumu temsil eden bir eğitim metodudur. Bu metotta katılımcılar, verdikleri kararların, gerçek iş durumlarında ne tür sonuçlar ortaya çıkarabileceğini görürler. Katılımcıların kararlarının etkilerini yapay ve risksiz bir ortamda görmesine imkân veren simülasyonlar, yönetim ve kişiler arası beceriler kadar, üretim ve organizasyonel becerilerin öğrenilmesinde de kullanılmaktadır. Simülatörler, çalışanların işte kullandığı fiziki ekipmanları kopya etmektedirler. Simülasyon sonucunda katılımcılara performanslarıyla ilgili geribildirim verilmektedir. Simülasyonların kilit özelliği, katılımcıların iş başında karşılaşacağı teçhizat ve duruma uygunluk derecesidir. Yani, simülatörlerin iş ortamında bulunanlarla aynı unsurlara sahip olmaları gerekir. Simülatör, katılımcının içinde bulunduğu koşullar ve verdiği tepki sonucunda ekipman nasıl bir tepkide bulunacaksa, aynısını vermelidir. Bu nedenle simülatörleri geliştirmek çok pahalıdır ve iş ortamıyla ilgili elde edilen yeni bilgilerle sürekli olarak güncelleştirilmesi gerekir (Noe,1999: 201). 5.5.8. ROL OYNAMA YÖNTEMİ Rol-oyun, katılımcıların öğretilen bilgiler ve ilkeler ışığında ve eğiticinin rehberliğinde genellikle bir insan ilişkileri durumunu oynadıkları, dramatize edilmiş bir olay çalışmasıdır. Eğitime canlılık ve espri katan ve deneyerek öğrenmenin amacına uygun bir yaklaşımdır. Rol oyun çok kısa ya da çok uzun olmamalı, izleyenlerin ne olduğunu anlayacakları kadar uzun ve tekrarlardan sıkılmayacak kadar kısa tutulmalıdır. Genellikle, yaygın kullanılan rol-oyunlar üç katılımcı için düzenlenir. Herkes, kendi üçlüsünü oluşturarak veya rol oynayabileceği bir grubu seçerek katılımcı olur (Barutçugil, 2002: 202–203). Bu yöntemde iki ya da daha fazla kişi gerçekçi bir durumu temsil etmektedirler. İyi bir biçimde yapılandırıldığı takdirde zihinsel yetenekler ve bilgilerin öğretilmesinin yanı sıra mevcut durumun duygusal içeriği de anlaşılabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177). Rol oynama yönteminde katılımcılar kendilerine verilen karakterler gibi davranırlar. Durumla ilgili bilgi katılımcılara verilmektedir. Rol oynama öncesinde katılımcılara aktivitenin amaçlarını açıklamak önemlidir. Bu onların aktiviteyi anlamlı bulma ve öğrenmek için motive olma şanslarını arttırmaktadır. İkinci olarak eğiticinin oyunu, karakterin rolünü ve aktivite için ayrılan zamanı net bir şekilde açıklaması gerekir. 187 Aktivite esnasında eğitimin zamanı, yoğunluk derecesini izlemsi ve grubun dikkatinin odak noktasını izlemesi gerekir. Rol oynama sonunda özet görüşmesi nemlidir. Özet görüşmesi eğitilenlerin deneyimi anlamasına ve anlayışlarını birbirleriyle tartışmasına yardım eden bir süreçtir. Eğitilenler hislerini, alıştırmada neler olduğunu, neler öğrendiklerini ve deneyim, eylemler ve sonuçların iş yerindeki olaylarla ne şekilde ilişkili olduğunu da tartışabilmelidir (Noe,1999: 205). Rol oynama yöntemi katılımcılara, eğitimler sırasında edindikleri teorik ve pratik bilgilerin yanı sıra söz konusu bilgi ve becerileri iş yaşamında pratiğe geçirmeden önce uygulama, deneme, değerlendirme ve geliştirme fırsatı tanır. Rol oyunları sırasında çalışanlar hali hazırda organizasyon içinde üstlendikleri görevleri, eğitim ortamında canlandırırlar. Rol oyunları sahip olunan becerileri geliştirme ve iyileştirmenin ötesinde yeni rollerin öğrenilmesi ve edinilmesinde de son derece etkilidir. İş yaşamına yeni başlayan ya da iş yerinde kendilerinden üstlenmeleri beklenen yeni bir pozisyonla karşılaşan çalışanlar bu yöntem aracılıyla geleceğe hazırlanma fırsatını yakalarlar (Perek, 2004: 4). 5.5.9. İŞ OYUNLARI İş oyunları eğitilenlerin bilgi toplamalarını, onu analiz etmelerini ve karar vermelerini gerektirmektedir. İş oyunları öncelikle yönetim becerilerini geliştirmede kullanılmaktadır. Oyunlar öğrenmeyi teşvik eder, çünkü katılımcılar aktiftir ve iş dünyasının rekabetçi doğasını taklit ederler. Katılımcıların oyunlarda verdiği karar çeşitleri, yönetim uygulamasının tüm yönlerini, iş ilişkilerini, pazarlamayı ve finansı içermektedir. Oyunlar öğrenmenin belgeleri, kısa hikâyeler şeklindedir. Oyunlar takım üyelerine bilgi çerçevesini geliştirmede, hızlı bir başlangıç yapmada ve uyumlu gruplar geliştirmede yardım edebilmektedir (Noe,1999: 204). 5.5.10. PROJE ÇALIŞMASI Belirli aralıklarla verilen, birkaç hafta ya da aya yayılmış olarak uygulanan eğitim programlarında proje çalışması etkili bir öğrenme-pekiştirme aracıdır. Eğitim günleri arasındaki zaman diliminde yapılması istenen projeler (ödevler) yeni konuları araştırma ve öğrenilenleri gözden geçirme deneyimlerini ideal bir biçimde birleştirir. Bir eğitici, uygun olan her eğitimde, katılımcıların öğrendiklerini kullanabilecekleri ve geliştirebilecekleri proje konuları 188 belirlemelidir. Öğrenmeyi ölçme, önemli noktaları vurgulama ve günün konuları ile bağlantıları kurma açısından yararlı bir uygulamadır (Barutçugil, 2002: 208). 5.5.11. DAVRANIŞSAL EĞİTİM YÖNTEMLERİ Bu yöntem, çalışma yaşamında önemli olan belirli davranışları (iletişim kurma, empati, hisler, algılar, grup etkileşimi vb.) bireylere kazandırmak veya geliştirmek amacıyla kullanılır. Grup çalışması ile uygulamalı olarak yürütülür. Bu tür eğitimlerde katılımcıların rahatlıkla konuşabilecekleri, tartışabilecekleri bir ortam yaratılmaya çalışılır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177). 5.5.12. SINIF İÇİ EĞİTİMLER Eğitim ve geliştirme programlarının çoğu sınıf içi eğitimi kapsar. Sınıf içi eğitim yaygın bir kabul gördüğü için avantajlıdır. Ancak konferans sistemi olması, pasif dinlemeyi ve katılım azlığını teşvik ettiği için bazı katılımcılar soru sorma, açıklama veya konferans materyalini tartışma fırsatına hemen hemen hiç sahip olamazlar. Sınıfın etkinliği, grubun sayısı, eğiticinin kabiliyeti ve konunun ilgi çekiciliğine bağlıdır. Birçok organizasyon çalışanlarını bu tip eğitimlerden geçirme çabasındadırlar (Aytaç, 1997: 146). 5.5.13. TEKNİK BECERİ EĞİTİMLERİ Yeni beceriler, yeni teknolojiler ya da son yenilikler üzerinde yoğunlaşmak üzere tasarlanır. İşyeri içinde görevli uzmanlarca verilebildiği gibi üniversite öğretim üyeleri tarafından da verilebilir (Aytaç, 1997: 145). 5.5.14. STAJ EĞİTİMİ Staj eğitimi çalışma hayatına girecek olan çalışan adayları için gerçekleştirilen eğitimlerdir. Kişilerin ileride çalışmaları söz konusu olan işleri geçici bir süre için yapmaları esasına dayanır. 1 aydan 12 aya kadar değişik süreler için yapılabilir. Etkili bir şekilde planlandığında stajlar organizasyonlara önemli katkılar sağlamaktadır; 189 Stajyerler mevcut çalışanlara henüz öğrendikleri yeni bilgileri aktarırlar. Yöneticilerin potansiyel iş gücünü tanımalarına imkân tanır. İnsan kaynağı ihtiyacında aday arama zahmetinden kurtarır avantaj sağlar. Sektörel bazda nitelikli elemanları iş hayatına hazırladığı için aday bulmada bir kaynaktır. Çalışanların teknolojik değişmelere ve gelişmelere uyum sağlamasında yardımcı olur. Stajyerler amacıyla kurum imajı organizasyonun dış çevresinde olumlu yönde gelişir. Olumlu kurum imajı ise nitelikli yeni mezunları organizasyona çekmede etkili olur. 5.5.15. ÇIRAKLIK Çıraklık hem iş başında hem sınıf içi yapılan bir iş-çalışma eğitim metodudur. İş başında eğitim, iş yerinde eğitimli bir ustaya yardımcı olmayı kapsamaktadır. Çıraklığın iş başında eğitim kısmı, etkili bir iş başında eğitim için hazırlanmış yönergeyi izlemektir. İlk olarak, işveren, eğitilenin talep edilen faaliyet veya süreç bilgilerine sahip olup olmadığını kontrol eder. Sonra da genellikle daha deneyimli ve ehliyetli bir personel olan eğitici, güvenlik konularına ve kilit aşamalara önem vererek sürecin her bir aşamasını gösterir. Ustabaşı çırağa süreci doğru ve güvenli bir şekilde yerine getirdiğinden emin olana kadar, uygulama fırsatı verir. Çıraklığın en büyük avantajı, öğrencilerin öğrenirken ücret kazanabilmeleridir. Çıraklar, yerel meslek okulları, yüksekokullar veya fakültelerce sağlanan sınıf içi öğretimlerde bir görevin niçin ve ne şekilde yerine getirileceğinin öğrenilmesini kapsadığından, etkili öğrenim deneyimleri arasında yer almaktadır (Noe,1999: 198). 5.5.16. ROTASYON (İŞ DEĞİŞTİRME) İş rotasyonu, çalışanların yapılan işleri organizasyon bütününde değerlendirmek, farklı kişilerle çalışabilmek, kariyer gelişimini tek düzelikten kurtararak canlandırmak amacıyla kullanılan bir iş başı eğitim tekniğidir. Rotasyon çalışanlarda sürekli aynı işi yapmaktan kaynaklanan monotonluk duygusunu ortadan kaldırmaya yönelik bir uygulamadır. Rotasyon kararının alınmasında kişinin içinde bulunduğu durum, rotasyona karşı isteklilik düzeyi ve organizasyonun ihtiyaçları göz önünde bulundurulmalıdır. İş rotasyonu; kariyer platosu içine giren bireylere işlerinde hareketlilik, tek düzelikten kurtulma, işe yeni 190 girenlere ise farklı işleri öğrenme, kişisel değerleri ile iş değerleri arasında uyum sağlama gibi yararlar sağlar (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 175). Çalışanların kariyer gelişimini canlandırmak için yöneticiler, organizasyon içinde periyodik iş rotasyonları düzenlerler. İş rotasyonu çalışanların organizasyon içinde yatay olarak yer değiştirmesidir. İş rotasyonu organizasyonda çalışanların potansiyellerini yükselterek başka işlere yönelmelerini sağlar. Özellikle yeni işe girenlerin farklı iş değişikliklerini deneme yoluyla kendilerini test etmelerini ve kişisel değerleri ile iş arasındaki uyum noktalarını karşılaştırarak değerlendirmelerine yol açmaktadır (Palmer, 1995: 88). İş rotasyonunda önemli olan nokta, rotasyona tabi tutulacak çalışanların yeni mesleki bilgi ve beceriler kazanacak olmasına dikkat edilmesi, mevcut becerilerden yararlanırken de yeni bilgi ve beceriler edinmeye özendirilmesidir (Aydemir, 1995: 51). 5.5.17. YETKİ GÖÇERİMİ (YETKİ DEVRİ) Yöneticinin, herhangi bir nedenle görev ve sorumluluklarını uygulama düzeyinde çalışana geçici bir süre için devretmesidir. Yetki devri çalışanın sorumluluk alma, yetkiyi doğru kullanma, yöneticilik becerisini kazanma, yöneticilik görevine hazırlanma konularında iyi bir eğitsel çalışmadır. Bununla birlikte bu eğitsel çalışmanın sözü edilen yararları elde edilmesi, yönetici ile yetki devredilen çalışan arasında iki yönlü, karşılıklı güvene ve işbirliğine dayalı bir diyalog ortamının yaratılmasına bağlıdır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 171). Yetkilendirme ve güçlendirme, çalışanın görev alanı içindeki konularla ilgili karar verme sürecinde aktif olmasını sağlayan bir otorite olarak tanımlanabilir. Yetki devri ile benzerlik gösterse de, aralarında bazı farklılıklar söz konusudur. Her şeyden önce yetkilendirme kavramı, yetki devrine göre daha geniş bir anlam taşımaktadır. Yetki devri olayında, bir amirin kendisine ait olan herhangi bir konudaki karar verme hakkını, kendi isteğiyle bir astına belirli şartlar altında devretmesi, gerektiğinde tekrar geri alması söz konusudur. Oysa yetkilendirmenin temelinde işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları görebilmesi ve bunun için yetiştirilmesi vardır (Koçel, 1995: 271). Bir organizasyonda yetkilendirmeyi gerektiren durumlar şu şekilde sıralanabilir; 191 Yatay organizasyonlara geçiş süreci. Artan müşteri talepleri. Katılımcı yönetim anlayışı. Kişisel kariyer yönetimi. Çalışanların insiyatif alma istekleri. Bürokrasiden doğan engeller. Etkin bir yetkilendirme sistemi için etkin bir liderlik sistemine, çalışan ve yöneticiler arasında kurulan güvenilir ve karşılıklı anlayışa dayalı bir iletişim ortamına ve objektif bir performans değerlendirme sistemine ihtiyaç vardır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 172). Yetki devrinin tam olarak gerçekleştirilebilmesi için dikkat edilmesi gereken noktalar şu şekildedir (insankaynaklari.com, 2001); Çalışanın sahip olduğu sorumluluklar ile yetkiler arasında bir denge olmalıdır. Çalışana güven duyulmalı ve bu ona hissettirilmelidir. Adaletli olma, emeğe saygı, çalışanın güvenilirliğinin korunması ve çalışanın onurunun desteklenmesi güvenin olmazsa olmaz unsurlarıdır. Detaylar tamamen çalışanın sorumluluğuna bırakılmalı ve yersiz müdahalelerden kaçınılmalıdır. Tüm bunları uygularken, kontrol ve takip elden bırakılmamalıdır. Bir eğitim yöntemi olarak insan kaynağını yetkilendirme ve güçlendirme kararının, kişisel ve mesleki gelişime imkan vermesi, karar vermede sürat ve esneklik, karar veren ile işi yapan arasındaki farkın azalması, etkin bilgi paylaşımı, daha etkili müşteri ilişkileri, motivasyon ve performans artışı ve çalışanlarda inisiyatif alma duygusunun gelişimi gibi yararları keşfedildikçe yöneticiler tarafından daha çok tercih edilen bir yöntem haline gelecektir. 5.5.18. OUTDOOR-TRAINING Mal üretmek ve hizmet sağlamak için takımlardan yararlanıldığı işlerde eğitim, takımların başarılı olmasını sağlamak için çok önemlidir. Takım üyelerinin kişilerarası 192 problem çözümü ve takım becerileri (ne şekilde çatışmalar çözülür, kararlar verilir ve geri bildirim alınır) üzerine eğitime gereksinimleri vardır ve böylece onlar bir takım gibi çalışabilirler. (Noe, 1999: 31). İş yaşamı için gerekli olan karar verme, strese dayanıklılık, insiyatif alma, iletişim, takım çalışması, problem çözme, kriz yönetimi gibi konuları pratik olarak geliştirilen çeşitli oyunlarla çalışanlara davranışsal olarak kazandırmayı amaçlayan bir eğitim yöntemidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 177). Aktivitelere dayalı eğitim, bir arada ve birbirlerine bir şekilde çalışanlar için günlük görevlerini nasıl yerine getirdiklerini daha iyi anlamalarına fırsat yaratır. Günlük olağan yaşam tarzının dışında, doğa içinde katılımcılar bir dizi fiziksel aktivite ile uğraşırken güven, iletişim, işbirliği, karar alma, problem çözme, liderlik, yaratıcılık, ekip oluşturma, stres yönetimi gibi konularda kendilerini ve arkadaşlarını keşfederler (Barutçugil, 2005: 142). Outdoor eğitimlerinde amaç gündelik yaşam içerisinde bulunulan yoğun tempoda yöneticiler veya çalışanlar olarak birbirlerini “feedback” anlamında besleyememek gibi kısıtları aşmaktır. Tercihen dış mekanlarda uygulanan bu eğitimlerde yaşayarak öğrenme modeli ile katılımcılarda özellikle motivasyon ve özgüven, ekibin bütününde ise birlikte yaşama duygusu yaratılır (Polat ve Edis, 2004: 1). Outdoor eğitimlerinde organizasyonel hedefler göz önünde bulundurularak yürütülen paylaşım bölümlerinde, aktivitelerin gerçekleştirilmesinin ardından, katılımcıların aktiviteler sırasında yaşadıklarını, iş yaşamlarıyla bağdaştırarak paylaşmaları sağlanır. Bu sürecin sonunda elde edilen farkındalıklar, kişilerarası iletişimi geliştirme, ekip çalışmasını arttırma, güvene dayalı ilişkiler kurma, liderlik özelliklerini sergileme gibi hedeflenen konularda şirket çalışanı katılımcıların gelişim kaydetmelerini olası kılar (Perek, 2004: 3). Açık hava eğitimlerinin kazanımları (Gözlemci, 2002: 59); Kişisel özgüveni geliştirmek. Lidere ve takıma güvenmek. Etkili iletişim yöntemlerini öğrenmek. Zaman-hedef ilişkisini kurabilmek. 193 Takım içi dayanışma ve iş birliğini attırmak. Stres altında strateji geliştirebilmek. Risk alabilmek. Aktivitelerin öncesinde ve sonrasında yapılan bilgilendirme ve değerlendirme oturumları son derece önemlidir. Sürecin zihinsel ve duygusal boyutları bu aşamalarda yaşanır. Eğer bunlar yeterince etkili değilse süreç fiziksel, sportif aktivitelerden, bir hafta sonu eğlencesinden öteye geçemez. Değerlendirme eylemlerin, davranışların ve tutumların işe nasıl yansıdığını ortaya koyar. İyi tasarlanmış bir aktivite gerçek iş yaşamını akla getiren çok sayıda metafor sağlayabilir. Ancak bunları eğitmenin değil katılımcıların belirlemesi gerekir (Barutçugil, 2005: 143). Düzenlenen oturumlarda eğitmen tarafsız olarak olabildiği kadar çok kişiden fikir ve yorumlarını almaya çalışır. Eğitimci çoğu zaman gözlemlerini yorumsuz olarak söyler, yaşanılanların özümsenmesine yardım ederek, kişilerde zihinsel ve duygusal öğrenmenin gerçekleşmesine katkıda bulunur. Aktiviteler dayalı eğitimde deneyerek öğrenme söz konusudur. Deneyerek öğrenme kişilerin aktif katılımını sağlamaktadır. Eğitimci kişiyi bir gözlem sürecine yönlendirmesiyle kişi yaşayarak edindiği deneyimi kavramlar ve kuramlarla bütünleştirir. Ortaya çıkan genelleme yapılarak diğer olaylarda ve durumlarda da uygulanabilir. Kişinin bilişsel, zihinsel yapısı, tutum ve değerleri, algıları ve davranış kalıpları deneyerek öğrenme yoluyla etkilenebilir. Katılımcılar alışkanlıklarını ve doğal davranışlarını sergileyecekleri, bilinçli olarak tasarlanmış belirsizlik ve bilgi eksikliklerinin olduğu bir etkinliğe katılırlar. Katılımcılardan bu sorunları çözmeleri ya da geliştirmeleri beklenir. 5.5.19. YÖNETİCİ GELİŞTİRME, KOÇLUK VE MENTORLÜK İnsan kaynakları yöneticilerinin temel sorumluluklarından biriside genç yöneticilerin belirli bir süreci izleyerek yetiştirilmesi ve üst yönetim görevlerine hazırlanmasıdır. Bu süreçte kariyer, performans ve eğitim yönetimi gibi insan kaynakları uygulamalarının yanında koçluk (coaching), mentorlük (mentoring) ve diğer yönetici geliştirme teknikleri de önemli yer tutmaktadır. 194 Yönetici yetiştirme, koçluk ve mentorlük süreçlerinin etkinliği organizasyonun (Barutçugil, 2004: 356); Stratejisine ve hedefine odaklanmasını. Daha esnek ve daha hızlı olmasını. Düşük maliyetlerle, daha yüksek performans düzeylerinde çalışmasını. Çalışanların motivasyonunu daha fazla sağlayabilmesini. Çalışanların yetkinliklerini geliştirmesini. Çalışanlarla yöneticiler arasında ilişkileri iyileştirmesini. Performans sorunlarının tanımlanmasını ve giderilmesini kolaylaştıracaktır. Yönetici geliştirme koçluk ve mentorlük uygulamalarının başarıyla gerçekleştirilmesi hem çalışanlar hem de organizasyon açısından pek çok yarar sağlamaktadır. Bu uygulamaların başarıyla yürütülmesi durumunda çalışanlar (Barutçugil, 2004: 356); Güçlü ve zayıf yönlerini keşfedecekler ve geliştirmeleri gereken özelliklerini bilecekler. Yaşama ve çalışma amaçlarını ve hedeflerini daha iyi belirleyecekler. Uygun hedefler ve öncelikler belirleyerek zamanlarını ve diğer kaynaklarını daha verimli kullanacaklar. Sürekli araştıran, öğrenen ve iyileştiren kişiler olacaklar. Girişken güvenli, rahat ve sonuca odaklı çalışan kişiler olacaklar. Karar verebilecekler ve kararlarının sorumluluğunu alabilecekler. Özgüvenleri yüksek ve potansiyellerinin bilincine sahip kişiler olacaklar. İş ve özel yaşam dengelerini daha iyi kurabilecekler. Yeni fırsatları değerlendirebilecekler ve kariyerlerinde hızlı ilerleyeceklerdir. 5.5.19.1. YÖNETİCİ GELİŞTİRME EĞİTİMLERİ Her düzeydeki yöneticilerin profesyonel ve kişisel anlamda gelişim sürecini ifade eden yönetici geliştirme, organizasyonun ihtiyaç duyduğu niteliklere sahip yöneticilerin bulunabilirliğini sağlama amacını taşır. Gerçekte organizasyon geliştirmenin bir parçası olan yönetici geliştirme, 195 yönetim tarzını, organizasyonel yapısını ve ilişkilerini gözden geçirip değiştirerek bireysel ve organizasyonel etkinliği arttırmayı hedefleyen planlı bir girişimdir (Barutçugil, 2004: 356). Yönetici geliştirme programlarının düzenlenmesinde amaç, çalışanlara işlerini yaparken ihtiyaç duydukları becerilerden daha fazlasını kazandırmaktır. Yöneticilerin performanslarını yükselterek gelecekte alacakları sorumluluklara hazırlarken, yönetici olmayan çalışanların iş tatminini sağlayarak verimliliklerini yükseltmeyi hedeflemektedir. Yönetici adayları bu programlar sayesinde bir yöneticinin sahip olması gereken bilgi, beceri, tutum ve kişilik özelliklerini geliştirebilmektedirler. Yönetici eğitimleri, şimdiki ve gelecekte işletme gereksinimlerini karşılamak, bu ihtiyaçları karşılamak için yöneticilerde olması gereken becerileri geliştirmek üzere tüm düzeylerde etkin olacak yöneticilerin gelişimini sağlamayı amaçlayan sistematik süreçtir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 178). Yönetimsel beceri eğitimleri, yöneticilerin sahip olması gereken becerilerin arttırılmasını amaçlar. İş yeri şartlarının tartışıldığı kısa seminerler ya da üniversitelerce verilecek belli zaman süreli yöneticilik geliştirme kursları olabilir. Alt düzeyler için verilecek eğitim deneyimlerinin çoğunluğu, iletişim, anlaşmazlıkları çözümleme ya da zamanı kullanma gibi özel becerilerin geliştirilmesi konusunda olur. Kariyerlerinde daha ilerlemiş olanlar için düzenlenen eğitimle, planlama ya da üretkenliğin arttırılması konuları vurgulanır (Aytaç, 1997: 145). Yöneticilere yönelik eğitimlerde yöntem büyük önem taşımaktadır. Yöneticilerin katıldıkları eğitimlerde basit anlatıma dayalı yöntemlerden çok katılımcıların aktif olarak eğitimin içinde yer aldıkları, öğretim ortamını adeta yaşadıkları bir süreç oluşturulmalıdır. Eğitim sırasında rol yapma, örnek olayların irdelenmesi, çeşitli alıştırmaların yapılması, bireysel deneyimlerden yararlanılması, kurum ziyaretleri gibi yöntemlerden yararlanılmalıdır. Özellikle yöneticiler için duyarlık eğitimi (T-Grubu) de yararlı sonuçlar vermektedir. Yöneticinin insan ilişkileri yumağı içinde kendi ilişkilerini görmesi, diğerleri ile ilişkilerini düzenlemesi, bütün içindeki rolünü görmesi, kendi bireysel özellikleri, davranışları, ilişkileri ile yüzleşmesi bakımından duyarlılık eğitimi önemli sonuçlar sağlamaktadır. Aynı kurumdan veya başka kurumdan 10-12 yöneticinin 196 katılımı ile gerçekleşen bu eğitimlerde amaç, yöneticilerin kendi kişisel özellikleri ve ilişkileri konusunda daha duyarlı hale getirilmesidir (Fındıkçı, 1999, 259). Yönetici geliştirme tekniklerini şu şekilde sıralama mümkündür (Barutçugil, 2004: 358); 1. Davranış analizi; insanların başkalarına karşı tutumlarının ve davranışlarının farkında olmaları, kendilerini daha iyi anlamalarını sağlar. Bu teknik kullanılarak, organizasyon içinde ortaya çıkacak pek çok durumda yöneticilere farklı şekilde davranabilecekleri hatırlatılmaktadır. 2. Duyarlılık eğitimi; yöneticiler iş yerinden farklı bir ortamda bir araya gelerek kendilerini ve başkalarını daha iyi anlamalarını sağlayacak çalışmalar yapmaktadırlar. 3. Danışmanlık alma; organizasyon dışından bir uzmanın iletişim güçlükleri, kişiler arası ilişkiler gibi sosyo-psikolojik sorunların çözümüne yardımcı olmasıdır. 4. Gruplar arası sorun çözme toplantıları; gruplar arasındaki olumsuz yöndeki rekabetin azaltılması ya da görevlerin yerine getirilmemesi gibi konularda çıkan anlaşmazlıkları gidermek için bu grupların yöneticilerinin yapıcı çözümler üretmek amacıyla bir araya gelmesidir. 5. Genel toplantılar; genel bir sorunun ortaya çıkması durumunda organizasyondaki bütün yöneticilerin bir araya gelerek sorunun çözüm yollarını ortaya koyması ve bu yönde görev ve sorumluluk paylaşımı yapılaması söz konusudur. 6. Hedef saptama ve planlama; bu yöntemde, yöneticiler ve çalışanlar ikili ya da gruplar halinde bir araya gelerek mevcut performansın düzeltilmesi konusunda hedefler saptar ve bu hedeflere ulaşması için eylem planları yaparlar. 7. Arabulucu uzmanla çalışma: iki kişi ya da grup arasında ortaya çıkan güç sorunların çözümü için bir uzmandan yardım alınması söz konusudur. Yöneticilere yönelik eğitimlerde pratik ağırlıklı eğitimler ve kariyere hizmet edecek, bireysel gelişimi kolaylaştıracak programlar tercih edilmelidir (Drucker, 1996: 182). Günümüzde özellikle bankacılık sektöründe ve büyük holdinglerde yönetici eğitim programları uygulanmaktadır. Ülkemizde yönetici eğitimlerini uygulayan büyük 197 kuruluşlardan biride sabancı holdingdir. Sabancı holding’te eğitim geliştirme faaliyetleri SALT, YAP, TP ve YGP olmak üzere 4 aşamada gerçekleştirilmektedir. Yönetici eğitim sürecinde uygun gelişim metotları kullanılmalı, yöneticilerin mevcut becerilerini belirlenen amaçlar doğrultusunda geliştirmek için uygun yönetim programları uygulanmalı ve yönetici ihtiyacını karşılamak için insan kaynakları planlaması yapılmalıdır. 5.5.19.2. KOÇLUK İşyerindeki geliştirme tekniklerinin en yenisidir. 1990’larda geliştirilmiştir. Koçluk, belli bir gruba, belli bir hedef için özel ders, konferans, seminer vererek o hedefe hazırlama tekniğidir. Herhangi biri, herhangi bir işte oldukça iyi ise, onun “koç” olarak eğitim etkinliğinde bulunması beklenmektedir. Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen bir işletme dışı danışmandır. Koçlar bireyin kariyer planları yapmasında yardımcı olurlar. Çalışanların organizasyonda yükselmeleri için hangi yetenek ve becerileri geliştirmeleri gerektiğini anlamalarını sağlarlar (Aytaç, 1997: 147). Koçluk son yıllarda uygulanmaya başlanan bir eğitim yöntemidir ve pek çok organizasyon çalışanlarına bu hizmeti vermek için kendi bünyelerinde koçlar yetiştirmeye başlamıştır. organizasyonlarda yaşam Bu gelişmeler koçluğu, kariyer sayesinde çalışanlar danışmanlığı gibi çalıştıkları hizmetlerden faydalanmaktadırlar. Koçluk öğüt vermek yoluyla moral ve motivasyonu arttırmak, çalışanı cesaretlendirmek, onu uyararak bilgilendirme ve deneyimleri paylaşmak yoluyla biçimsel olmayan bir şekilde gerçekleştirilen eğitim ve yetiştirme desteğidir. İnsanlar genellikle zayıf yanlarının ve geliştirilmesi gereken taraflarını başkalarının bilmesini istemezler. Çünkü iş ortamında insanlar birbirlerinin rakibidirler. Özellikle üst kademelere yükseldikçe yalnızlaşmaktadırlar. Yönetici pozisyonundaki kişiler kendi kararlarını bir toplulukta, bir ortamda konuşmak istemezler. Koçlukta amaç bu sıkıntıları yaşayan üst düzey yöneticilerin sürekli öğrenmelerine katkıda bulunmak, kendilerini geliştirmek istedikleri alanda destek olmaktır. 198 Koçlar insanların bulundukları yerlerden olmak istedikleri yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ancak bunu yaparken, cezalandırma ve tehdit etme yerine cesaretlendirme, özendirme ve bilgilendirme yolunu kullanırlar. Koçluk genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve deneyimlere sahip insanların birlikte çalışmalarını ve birbirlerini ortak olarak görmelerini amaçlayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Koçluk lider-izleyici ilişkisine giren insanların yönlendirilmiş deneyimler yaşamaları, bunları değerlendirmeleri ve sürekli geribildirim alıp vermeleri yoluyla becerilerini geliştirdikleri ve tanımlanmış bir yetkinliğe ulaştıkları iki yönlü bir yapılandırılmış geliştirme sürecidir (Barutçugil, 2004: 359). Koçluk; çalışanların başarı düzeylerinin yöneticiler tarafından sistemli bir şekilde gözlemlenerek değerlendirilmesine dayalı bir yöntemdir. Çalışanların rekabet güçlerini arttırmaları ve yüksek performans için engelleri aşmalarında onlara yardımcı olmak için tasarlanmış sürekli ve etkili iletişime dayalı bir süreçtir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 173). Koçluk direk olarak ve dürüst bir şekilde geri bildirim sağlar. Kişilerin kendi gelişim alanlarını belirlemelerini, bilgi ve iç görü olarak çok şey öğrenmelerini, yapmak istediklerini ve bunların önem sırasını netleştirmelerini sağlar. Adam yetiştirme sanatı olarak da adlandırılan bu sistem, iş yaşamında çalışanların ve takımların kariyer ve performans gelişimlerinde, yönetim becerilerini geliştirmelerinde, zor işlerin üstesinden gelmelerinde, kendi kendilerini tanımalarında, motive etmelerinde yardımcı olabilir. Koçlar, organizasyon dışından danışman kişiler olup çalışanların bireysel kariyer planlarını oluşturmalarında, kariyer gelişimleri için izlemeleri geren eğitim programlarını belirlemelerinde, özel yaşam-iş yaşamı dengesini sağlamalarında ve yeteneklerini geliştirmelerinde onlara yol gösterirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 174). Koçluk sürecinde ilk olarak çalışanın performansını olumsuz etkileyen tutum davranış ve konular tespit edilir. Daha sonra çalışandan bilgi alınır ve eldeki bilgiler karşılaştırılarak karşılıklı olarak bir mutabakat sağlanır. Bunu takiben çalışanın gelişimi için bir plan hazırlanır. Hazırlanan plan çerçevesinde çalışanla bir sonraki görüşme tarihi belirlenir ve bu süreçte çalışan izlenir ve destek verilir. 199 Eğitim ve koçluk karşılaştırıldığında, eğitimde didaktik bir yöntem söz konusudur, bir bilen ve bir öğrenen vardır. Koçlukta ise sadece öğrenen vardır. Koçlukta en az 6 ay boyunca 12 ila 18 seans olarak 15’şer gün arayla gerçekleştirilir. Kişinin tekrarladığı hataları görmek, kendisinin görmesini sağlamak ve gelişimini izlemek birebir çalışma ile olur. Kişiyi ve koçu karşılaştırırken, kişilikleri ve tecrübeleri göz önünde bulundurulmalıdır (insankaynaklari.com, 2005:230); Kişilikleri ve tecrübeleri benzerse; kişiler birlikte çok rahat çalışırlar. Kişilikleri benzer, tecrübeleri farklıysa; burada önemli bir öğrenme vardır, aynı dili konuşurlar ama farklı uzmanlık alanları vardır. Kişilikleri farklı, tecrübeleri benzerse; burada perspektif vardır, çünkü aynı şeye farklı bakış açılarından bakarlar. Hem kişilikleri, hem de tecrübeleri farklıysa; zor iletişim kurulur fakat en büyük öğrenme burada olur. Koçluk sisteminin etkin uygulanması durumunda çalışanların kişisel ve mesleki açıdan gelişimine önemli katkılar sağladığı görülmektedir. Yönetici ve çalışanların daha iyi iletişim ve kişilerarası iletişim becerileri geliştirmesi, organizasyonlarda performans ve üretkenliği arttırması, çalışan sadakati ve iş tatminini arttırması, stresi düşürmesi gibi (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 174). 5.5.19.3. MENTORLÜK Mentoring (akıl hocalığı), genel bir tanımlamayla, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşmadır. Bir başka ifadeyle, mentoring; eğitimi, öğrenmeyi ve gelişmeyi amaçlayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Bu ilişkide mentor, kendisinden daha az deneyimli bir kişinin bilgi ve beceri kazanması için zaman ve çaba harcar. Böylelikle onun verimliliğini ve başarısını arttırır. Mentordan yardım alan kişi de onun fikirlerinden ve deneyimlerinden aktif olarak yararlanıp kişisel ve mesleki gelişimini yönlendirir (Barutçugil, 2004: 364). Mentorlük, bir organizasyonda çalışanların birbirine koçluk yapmasıdır. Yani organizasyon içinden alınan danışmalık mentorluk, dışarıdan alınan ise koçluktur. 200 Organizasyonların insan kaynakları yönetimi kapsamında mentoring programıyla ilgilenmelerinin ve bu programlara önem vermelerinin çeşitli nedenleri bulunmaktadır (Barutçugil, 2004: 365–366); Mentoring, iş ortamında iletişimi geliştirdiği ve güven duygusunu desteklediği için performans ve verimlilik artışı sağlar. Kurum kültürünün yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır. Üst düzeyde teknik eğitim ve yönetici becerilerini geliştirme fırsatını yaratır. Yeni yeteneklerin doğru biçimde seçimini ve geliştirilmesini sağlar. Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler. Üst düzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde tutulması için nedenler ve fırsatlar yaratır. Kariyer platosuna yeni duraklama evresine ulaşmış yöneticilerin kendilerini geliştirmeleri için fırsatlar ve olanaklar yaratırlar. Çalışanların devir hızını yani işten ayrılmaları azaltır. Bütün bunların yanı sıra mentoring programı içinde bir mentorla çalışanlar, organizasyonun felsefesi, iç politikası, güç dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim biçimleriyle öğrenilmesi kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar. İnsan kaynakları yöneticileri bu nedenlerden dolayı, çalışanların iş tatminini ve performanslarını arttırmak, iletişim ve liderlik becerilerini geliştirmek, kurum kültürünü yerleştirmek için mentorlük programları tasarlamakta ve uygulamaktadırlar. Küçük organizasyonlarda çalışan sayısının azlığından dolayı mentor bulmak zor olacağı için profesyonel danışman ya da uzmanlardan destek alınması söz konusu olabilmektedir. Mentorlük uygulaması büyük organizasyonlarda daha etkin olarak uygulanabilmektedir. Mentoring programı iki farklı yaklaşımla oluşturulabilmektedir, “biçimsel ve gönüllü olmayan” diğeri ise “gönüllü ve biçimsel” olmayan. Organizasyonlarda biçimsel olarak uygulanan mentorlük çalışmalarının yanında eğer uygun bir kurum kültürü oluşmuşsa çalışanlar bilerek ya da bilmeyerek mentorlük yapabilirler. 201 Mentorlük programlarının başarılı olabilmesi için organizasyonun kültürüne ve işin özelliklerine uygun olması gereklidir. Programın hedefleri ve amaçları net bir şekilde ortaya konmalı ve program sonunda hangi sonuçların elde edilmesinin beklendiği açıklanmalıdır. Mentorlükte taraflar birbirine uyumlu olacak şekilde dikkatle seçilmeli, bunun için danışmanlık alacak çalışanların neye ihtiyaç duyduklarını belirlemek amacıyla ihtiyaç analizi yapılmalıdır. 5.5.20. ORYANTASYON (İŞE ALIŞTIRMA –UYUM) EĞİTİMLERİ Yapılan araştırmalar göstermiştir ki işe giren pek çok kişi ilk 2–3 aylık dönemlerde işe ve çalışma arkadaşlarına uyum sorunları nedeniyle işten ayrılmaktadır. Bu ise iki tarafa da maliyet, zaman kaybı ve stres getirmektedir. Oryantasyon sürecinin üzerinde durulmayıp önemsenmemesi, yeni işe giren kişide düzeltilmesi zor bir motivasyonsuzluk ve hayal kırıklığı yaratmakta, yanlış bilgilenme, hata yapma, işten ayrılma gibi pek çok güçlüğün başlangıcı olmaktadır. Bunun için oryantasyon sürecinin planlanması ve bu sürece tüm çalışan ve yöneticilerin destek vermesi gereklidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 158). İnsan kaynakları yönetimi bakımından önemli olan nokta, işe yeni alınan elemanlara hangi eğitimin daha yararlı olacağının belirlenmesi ve gerekli programlamanın yapılmasıdır (Fındıkçı, 1999: 247). Yerleştirme-Oryantasyon (işe alıştırma-uyum) süreci, yeni çalışanların işe ve organizasyona en kısa sürede uyum sağlamasını amaçlayan bir süreçtir. Bingöl’e göre, yeni iş görene organizasyonu, iş arkadaşlarını, işini belirli bir program çerçevesinde tanıtmak, ona yapacağı işi öğretmek veya onu işine alıştırmak, yerine getirilmesi gereken önemli bir görevdir (Gürsel vd, 2003: 214). Bir diğer tanımda işe alınmasına karar verilen elemanlara, ilk günlerde verilen eğitime, işe alıştırma veya oryantasyon eğitimi adı verilmektedir (Sabuncuoğlu, 2000). Oryantasyon eğitimi, işe yeni giren birine işlerin nasıl işlediğini anlatma ya da yeni terfi almış birine yeni bir süreç, prosedür tanıtma veya yeni işe başlayanlarla danışmanların tanışmasıdır (Aytaç, 1997: 145). Oryantasyon eğitimleri insan kaynağının seçim sürecinde bir aşama olmasının yanında bu süreçte çalışanları işe alıştırmak için kullanılan bir eğitim yöntemidir. 202 Oryantasyon; yeni çalışanların kuruluşun kuralları, değerleri, politika ve süreçleriyle tanıştırılması süreci olarak tanımlanabilir. Kuruma yeni giren ya da bölüm değiştiren çalışanlara işe başlama öncesi veya ilk işe başladığı günlerde işe alıştırma-oryantasyon eğitimi verilir. Bu eğitimde amaç, kişinin kuruma, iş arkadaşlarına, iş çevresine, organizasyonun yöneticilerine, kurumun kurallarına uyumunu sağlamaktır. Bu eğitimin önemsenip, çalışana yeterli sürede ve nitelikte verilmiş olması adayın işini, kurumun yapısını kısa sürede kavrayıp, başarılı olma, kuruma yarar sağlama ve motive olma düzeyini arttıracaktır. Oryantasyon eğitimi yeni göreve başlayan bireylerin, soruları sorması ve kurumun diğer personeliyle sosyal ilişkiler kurup geliştirmesi açısından önemlidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 170). İşe başlama sırasında yapılan eğitimler, organizasyonlarda insan kaynakları yönetimi çerçevesinde en sık yapılan ve çoğu zaman sistematik olmayan eğitim çalışmalarından biridir. Genel uygulamada pek çok organizasyonda çalışanlar işe başlarken kişiyi iş ortamına hazırlamak amacıyla 1–2 gün süren eğitimler verilmektedir. Eğitim konusuna önem veren organizasyonlarda ise çalışanın pozisyonuna bağlı olarak belirlenmiş standartlar doğrultusunda 10–15 gün süren eğitimler verilmektedir. Bunun yanında bazı organizasyonlarda ise işe başlama konusunda belirlenmiş bir eğitim söz konusu değildir. İşe başlatma ve uyum eğitiminin temelde ihtiyaca dayandırılması gerektiği unutulmamalıdır. Bu ihtiyaç kurumdan kuruma farklılık gösterdiği gibi işe yeni başlayacak personelin durumu ve özelliklerine göre de farklılık gösterebilir. İşe başlatma ve uyum eğitimlerinin genel amacı, içeriği ve programların tasarlanmasında göz önünde bulundurulacak temel bazı noktalar şu şekilde sıralanmaktadır (Fındıkçı, 1999: 250–251–252); İşe başlatma ve uyum eğitiminde amaç kişiyi bilgilendirmek yeni iş yerine rahat uyum sağlamasına yardımcı olmaktır. Dolayısıyla öncelikle kurumun ihtiyaç duyduğu işe başlatma eğitimleri ve standartları belirlenmelidir. Eğitim standartları belirlenirken genel olarak işçi, memur ve yönetici kademelerinin ayrı ayrı uyum eğitim sürelerinin programlanması gerçekleştirilmelidir. 203 Uyum eğitimi, kişinin işine ve kuruma uyum sağlamasına yardımcı olacak bilgi ve becerileri içermelidir. Uyum eğitim programının içeriğinde, kurum özgeçmişi (tarihçesi), misyonu, vizyonu, ayırıcı diğer özellikleri, mevcut duruma ilişkin temel bilgileri, organizasyon şeması, kuruma ilişkin krokiler, şemalar vb. yer almaktadır. Bu bilgiler, işe başlayan kim olursa olsun gereken temel bilgilerdir. Temel bilgilerin dışında kişiye özel olarak gereken bilgilere de ihtiyaç olacaktır. Bunlarda genellikle iş eğitimleridir. İş eğitimlerinin içeriği yaşayarak öğrenme ilkelerine dayalı olarak işin başında olmalıdır. İşe başlatma ve uyum eğitimleri için insan kaynakları müdürünün elinde bulunması gereken temel araç-gereçler ve yapılması gerekenler şunlardır. OO Kurum el kitabı. OO İşe başlatma eğitimine ilişkin standartlar (bir yönetmelik geliştirilmesi daha yararlı olacaktır). OO Eğitim verilecek kişilerin belirlenmesi. OO Eğitim süresi, içeriği ve diğer ayrıntıların belirlenmesi. OO İşe yeni başlayanın mutlaka tanıştırılması gereken kişilerin belirlenmesi. OO Eğitim için yer (eğitim salonu) temin edilmesi. OO Gerekli eğitim araçlarının hazır bulundurulması. Genelde eğitim özelde uyum eğitimleri için mutlaka bir bütçe çalışması yapılmalıdır. Böylece yapılacak eğitimlerin önceden planlanması sağlanmış olacaktır. Eğitim işletme için maliyeti yüksek ve geriye dönüşü zor bir gider kalemidir. Dolayısıyla program çok iyi planlanmalıdır. Eğitim sürecinde mutlaka aktif öğrenme metodu, yaşayarak öğrenme ilkelerine uyulmalıdır. Böylece eğitimde maksimum verim sağlanmış olunacaktır. Eğitim çalışmalarının başlangıcı ve sonunda kişilerin sahip oldukları bilgi düzeyi ön test mantığındaki anketler ve son test mantığındaki izleme anketleri ile belirlenmelidir. 204 Bazen önceden hazırlanan eğitim programları ortalamaya uymayan kişilere yeterli gelmeye bilir. Dolayısıyla standart eğitim programlarına katılımcılara göre eklemeler veya çıkarmalar yapılabilmektedir. İşe başlatma ve uyum eğitimlerinde, işe başlayacak personelin işi ile ilgili olası eksikliklerinin belirlenmesi ve giderilmesi önemlidir. İşe başlangıçta yapılan eğitimin önemli bir amacı da personelin idari işler konusunda bilgilendirilmesidir. Sağlık sigortası, yemek saatleri, iş saatleri, tatil uygulamaları, ücretlerin verilmesi, servis imkanları, çalışanın içinde yer alacağı bölüme ilişkin teme bilgiler, çalışacağı masa, ihtiyaç duyacağı malzemeleri nasıl ve nereden karşılayacağı gibi idari konular çalışanın ilk günlerini zehir etmemelidir. İşe başlatma ve uyum eğitimlerinde genel olarak yöneticilere kurumsal değerler ile kurum kültürünün kazandırılması öne çıkmalıdır. Personel için yapılacak işin öğrenilmesi, eksikliklerin giderilmesi öne çıkmalıdır. Tüm çalışanlar için kurum kültürü ve kimliğinin en verimli biçimde kazandırılması önemli ve gereklidir. Organizasyonun içinde yapılan atamalarda doğal olarak kurumu tanımaya yönelik bilgilere gerek kalmayacaktır. Bu tür durumlarda yeni görevin gerektirdiği bilgi ve becerilerin kazandırılması, kişinin yeni statüye alıştırılması hedeflenmelidir. Fındıkçı işe başlatma eğitimlerini amaç ve ulaşılacak sonuç bakımından Hizmet öncesi, işe başlatma, uyum (oryantasyon) ve hizmet içi eğitim olarak değişik uygulama biçimlerine ayırmıştır (Fındıkçı, 1999: 245–246); 1. Hizmet öncesi eğitim; yerleşmiş bazı kurumlarda işe alınması kesinleşen çalışanın kadroya atanması için ön şart olarak hizmet öncesi eğitim, staj ve benzeri uygulamalardan geçmesi istenmektedir. İşe, statüye ve kuruma göre süresi ve yoğunluğu değişen hizmet öncesi eğitim bazen kurum dışında işe yeni başlayan kişilerle birlikte bazen de kişinin çalıştığı kurumda gerçekleştirilir. Hizmet öncesi eğitim genellikle şubeli hizmet ve üretim kurumlarında büyük yararlar sağlamaktadır. 205 2. İşe başlatma eğitimi; süresi yeri ve yoğunluğu kurumlara göre değişebilmektedir. Bu tür eğitimde amaç daha çok somuttur. Özel sektörde sıklıkla kullanılan bu eğitimler bazen bir tek gün bazen bir aya kadar gidebilmektedir. Amaç kişinin kuruma, iş arkadaşlarına, iş çevresine, genel olarak organizasyonun diğer birimlerine, yöneticilerine, kurumun içindeki yazılı ve yazılı olmayan kurallara alışmasını, kendisine yönelik beklentilerin net biçimde edinilmesini sağlamaktır. 3. Uyum (Oryantasyon) eğitimi; genel amaç iş ve özellikleri yanında kişinin içinde yer aldığı sosyal ortama uyumunu kolaylaştıracak şekilde bilgilendirilmesidir. Diğer eğitimlerdeki gibi, süresi, yoğunluğu ve benzeri ayrıntılar kişilerin statülerine, organizasyona ve işe göre değişebilir. Uyum eğitimlerinde amaç kişinin iş yerine işyeri kurallarına, idari düzenlemelere, organizasyonun değerlerine kısacası işin kendisinden çok tüm kurum kültürüne ilişkin eğitim etkinliğidir. 4. Hizmet içi eğitim; işe başlatma eğitimlerinden sonra kadrosuna atanan ve çalışmaya başlayan bireyin zamanla ortaya çıkacak eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının giderilmesine yönelik eğitimlerdir. Hizmet içi eğitimlerin önemli bir kısmı iş eğitimleridir. İş eğitimlerinde temel amaç işin anlaşılmasını sağlamaktır. Kalite standartları, işin değer kurumlardakinden farkları, kuruma özel iş uygulamaları, iş akışı, görev tanımı ve özellikle çalışana yönelik beklentilerin bu tür eğitimlerde verilmesi söz konusudur. Oryantasyon programları, yaygın olarak, organizasyona yeni alınan iş görenleri, sisteme alıştırmak ve tanıtmak için yapılır. Oryantasyon programlarında, organizasyonun nasıl örgütlendiği, kuruluşu tarihçesi, ürün ve hizmetler, izlediği politika ve olanaklar vb. konular hakkında genel bilgiler verilir (Özgüven, 2003). Oryantasyon eğitiminde, yeni işe alınan çalışana organizasyona ilişkin temel bilgiler vermek, işletmenin politikaları, organizasyonel yapısı, üretim konusu ve süreci, sosyal haklar ve sorumluluklar gibi konularda aydınlatmak amaçlanır. Bireye işi ile yetenekleri arasında bir ayarlama yapma ya da yeteneklerini en iyi şekilde gerçekleştireceği işi seçme imkanı verir. 206 Bireyin işe ve işletmeye yabancılaşmasını önleyecek, sosyal kaynaşmayı sağlayacak çabalar harcanır. İş gören işe ilk girdiğinde öğrenmeye oldukça istekli, meraklı ve duyarlıdır. Bu durumdan yararlanmak gerekir. İşe alıştırma eğitimi işin gerektirdiği incelik ve ustalığı ilk günlerde iş görene aktarmayı amaçladığından daha sonraki günlerde ortaya çıkabilecek sorunların daha başlangıçta çözümlenmesi kolaylaşır. Yeni çalışanın işe girmesini izleyen ilk günlerden başlayarak alıştırma eğitimine tabi tutulması, düzenleyici ve uyumu hızlandırıcı rol oynar. Başka firmadan transfer edilmişse, önceki deneyimlerinden en kısa zamanda yararlanmak istenir. Örgüt kültürünü yeni elemana aşılamak amaçlanır (Sabuncuoğlu, 2000). İşe alıştırma sürecinde çalışan karşılanarak organizasyon hakkında bilgi verilir, çalışacağı birimin işlevleri ve çalışma kuralları aktarılır, diğer çalışma arkadaşları ile tanıştırılarak, işle ilgili süreçler öğretilir, bu sürecin sonunda çalışandaki gelişmeler izlenir. Bingöl, işe alıştırma eğitiminde özellikle işletmeye ait veya işe alınan bütün iş görenleri ilgilendirecek genel bilgilerin verilmesinde yararlanılan başlıca yöntem ve araçları, işletmeyi tanıtıcı yayınlar, konferans, açık oturumlar, grup toplantıları, görsel teknikler, işletme içi geziler ve ilk amir, uzmanlar veya kıdemli bir iş gören tarafından yürütülen işe alıştırma yöntemleri şeklinde sıralamıştır (Bingöl, 1997). İnsan kaynakları yöneticilerinin yeni işe başlayanlara yönelik olarak organizasyon içerisinde bazı standartlar geliştirmeleri gerekmektedir. Bu standartlar genel olarak organizasyon ve iş hakkında temel bilgileri içermelidir. Çoğu organizasyonda işe yeni başlayanlar için hazırlanan kitapçıkta bu bilgiler yer almaktadır. Sabuncuoğlu’da bu yöntemler arasında en yaygın olanının oryantasyon el kitapçığı olduğunu belirterek, bu kitapçıkta, genellikle şu bilgilere yer verilmesi gerektiğini vurgulamıştır (Sabuncuoğlu, 2000). Hoş geldiniz mesajı. Firmanın kuruluş öyküsü. Örgüt şeması. Ürünler ve bölümler. Sosyal haklar. 207 Kalite politikası. İş kuralları ve sorumluluklar. İş güvenliği. İzin, tatil, ödül gibi uygulamalar. Lojman, kantin gibi olanaklar. Organizasyonlarda genel olarak iki farklı eğitimden söz edilebilir. Organizasyona yeni katılmış olan çalışanların işe ve iş ortamına alıştırılmasına yönelik olarak yapılan eğitimler ve eski çalışanların verimliliğini arttırmaya yönelik olarak düzenlenen eğitimler. İşe yeni başlayan çalışanları en kısa zamanda organizasyonun ve işin bir parçası haline getirmek için bir işe alıştırma (oryantasyon) programı uygulanır. Bu programla çalışanın bilgi ihtiyacını karşılanacak ve gereken ilgi gösterilecektir. Yeni işe başlayan çalışanların işi benimsemeleri ve organizasyona bağlılıklarının sağlanmasında oryantasyon programlarının etkisi oldukça önemlidir. Yeni işe başlayan çalışanın oryantasyon sürecini bilinçli bir biçimde, doğru taktik ve stratejilerle geçirmesi önerilebilir. İlk aylarda, çalışan yöneticiler tarafından izlendiği için, özellikle bu dönemleri gerçek performansını ve uzmanlık düzeyini yansıtarak, diğer çalışanlarla olumlu ilişkiler kurarak, kurum ve görevi hakkında enformasyon edinerek, başarılı kişileri gözleyerek geçirmesi gereklidir. Kısacası oryantasyon süreci çalışan açısından, kendini ispatlama ve öğrenme süreci olarak geçmektedir. Başarılı bir oryantasyon programı için önerilen uygulamalara örnek olarak, yeni gelenler için tanışma partileri, kurumun yapısı, tarihçesi, vizyonu, ürün ve hizmetleri, şubeleri, çalışanlar, departmanlar vb. konuları içeren görsel araçların (video film, slayt gösterisi gibi) veya yazılı araçların (broşürler, kitaplar gibi) hazırlanması, periyodik toplantılar düzenlenmesi, kurumun çalışana gezdirilmesi gösterilebilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 159). Oryantasyon eğitiminin içerisinde işin teknik boyutları, sosyal boyutları ve çalışanların işe uyumunu ve sosyalizasyonunu sağlayacak iletişimde bulunmalıdır. Oryantasyon mutlaka çok iyi planlanmış olmalıdır. Oryantasyon amacıyla en sıklıkla yapılan çalışmalar, işle ilgili ifadeleri-görev tanımlarını aktarmak, işin gerektirdiği yeterlilikleri yeni elemana göstermek, dinlenme odaları, sosyal tesisler, üretim bandı, 208 birimler vb. fiziksel çevre ve organizasyon hakkında adayı bilgilendirmek, tanıtım toplantıları yapmak, kurumun genel yapısını, örgütsel iletişim düzeni (yukarı, aşağıya doğru, yatay ve çapraz iletişim), çalışanlar, iş ve süreçleri vb. konulara ilişkin yazılı dokümanları adaya vermek şeklinde sıralanabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 171). Oryantasyon programları katılımcıların profili ve deneyimleri göz önüme alınarak hazırlanmalı ve güncellenmelidir. İşe yeni başlayan çalışanların organizasyondaki ilk öğrenme sürecinin pozitif olarak başlayabilmesi için oryantasyon programları interaktif ve katılımcı olarak gerçekleştirilmelidir. Oryantasyon programında yer alması gereken konuları şu şekilde sıralayabiliriz (Özalp vd. 1997: 131); Organizasyonun tanımı; organizasyonun yaşam öyküsü, örgüt yapısı, yönetim basamakları, ürün çeşitleri ve üretim süreci, politikaları, disiplin sistemi, güvenlik önlemleri vb. faktörlerden oluşur. İş gören hakları; ücret yöntemleri, ödeme günleri, izinler, çalışma saatleri ve mola süreleri, eğitim imkanları, sigorta düzenlemeleri, emeklilik hakları, danışma ve rehabilitasyon programları ve diğer hizmetlerden oluşur. İş bilgileri; işin amacı, konumu, diğer işlerle ilişkisi, çalışma yeri, işi oluşturan öğeler ve işin gerektirdiği yetki ve sorumluluklardan oluşur. Tanıştırma; yeni başlayanlar, birinci ve ikinci yöneticiler, diğer yöneticiler, çalışma arkadaşları, eğitimciler ve iş gören danışmanları ile tanıştırılır. BİLGİLENDİRME Şirketin/ Departmanın/ İşin tanıtılması Ofis/ çalışma İnsan Kaynakları ortamı kural, uygulamalarının uygulamaların araçların tanıtılması tanıtılması İŞE ALIŞTIRMA İşe alıştırma İletişim (Yazılı/Sözlü/Görsel) Şekil (35) Oryantasyon: Bilgilendirme ve İşe Alıştırma Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 45. 209 Oryantasyon programları şekil (35)’da görüleceği gibi iki bölümden oluşmaktadır. Tanıtım amaçlı olan “bilgilendirme” ve eğitim ve koçluk içeren “işe alıştırma” bölümüdür. Bilgilendirme süreci 1 ila 3 gün sürmektedir. Bu süreçte; yeni çalışanlara organizasyon, yöneticiler, departman ve iş, insan kaynakları uygulamaları, çalışma ortamının kuralları ve kullanılan elektronik araçlar tanıtılmaktadır. İşe alıştırma bölümünde ise teknik ve yönetsel konulardaki detaylı eğitimler, pratik uygulamalar ve sosyal aktiviteler katılma ve yöneticilerin koçluğundan faydalanmak söz konusudur.Oryantasyon eğitimlerinin özellikle teknik eğitimlerin organizasyon içerisindeki eğitim uzmanlarınca verilmesi yeni işe başlayanların kurum kültürüne daha kolay adapte olmasını sağlayacaktır. İşe başlatma ve uyum eğitiminde temel amaç hangi kademede olursa olsun çalışanın organizasyona uyumunu kolaylaştırmak ve bir an önce organizasyonun değerlerini paylaşmasını sağlamaktır. Çalışanın seçimi son derece sağlık biçimde yapılmış olsa da, alanında deneyimli bir çalışan da olsa organizasyon onun için yenidir. Organizasyonun fiziksel yapısından, organizasyonun değerleri, kimliği ve iş akışını mümkün olan en kısa sürede edinmelidir. Esasında yerleşik bir işe başlatma eğitiminin olmaması, çalışanın organizasyona uyum sağlayamayacağı anlamına gelmez. Ancak kendi çabası ile örneğin 8–10 ayda edineceği bilgileri, işin başında 1–2 ayda vermek mümkündür. Dolayısıyla işe başlatma eğitimleri kişinin kısa sürede organizasyona yeni değerler katmasına yardımcı olacaktır (Fındıkçı, 1999: 245). Başarılı bir oryantasyon süreci çalışanların şirket hakkındaki ilk intibalarının olumlu olmasını ve dolayısıyla uzun dönemde başarılı bir ilişkinin başlangıcını, şirkete bağlılığı ve elde tutmayı desteklemektedir. Yapılan araştırmalarda başarılı oryantasyon süreçlerinin hem çalışanların genel memnuniyet düzeylerini arttırdığı hem de işten ayrılma oranlarını düşürdüğü görülmüştür. Kısa ve uzun vadede işe ve çalışma ortamına etkin ve hızlı bir şekilde uyum sağlayan yeni çalışanlar verimliliği arttırır. İyi tasarlanmış ve yönetilen oryantasyon programları organizasyonun hedeflerine ulaşmasında en kritik kaynak olan insan kaynağının etkin bir şekilde kullanılmasını sağlar ve dolayısıyla organizasyonun hedeflerine hızlı ve etkin şekilde ulaşmasına katkıda bulunur (insankaynaklari.com, 2005:47). 210 5.6.YENİ İLETİŞİM TEKNOLOJİLERİ VE YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ Yeni teknolojiler, eğitim alan bireylerin daha katılımcı olmalarını, görsel, işitsel duygulara hitap etmesi bakımından da verilen eğitimin daha akılda kalıcı, dikkat çekici olmasını sağlamakta, bir başka ifadeyle, eğitimin etkinliğini arttırmaktadır(Gürüz ve Yaylacı, 2004: 178). Teknoloji sadece yaşam tarzlarını ve çalışma şekillerini değiştirmekle kalmamış eğitim uygulamalarını da etkilemiştir. İletişim teknolojilerinin sunduğu yeni eğitim teknikleri, zaman kavramı ve sınırı olmaksızın her zaman yoğun bilgi paylaşımı ve iletişim sağlar. Eğitilenlerin sürece aktif katılımına olanak verir, ulaşım, zaman ve yerden tasarruf sağlar, eğitimin içeriğinin sürekli güncellenmesine imkân verir. Bununla birlikte yeni teknolojilerin, henüz internet ve bilgisayar kullanımının çok yaygınlaşmasından kaynaklanan takip edilme zorluğu, eğitim alanların sanal ortamda kontrol edilmesinin güçlüğü gibi olumsuz yönleri de vardır. Ayrıca sanal ortamda yapılan eğitimlerin yüz yüze iletişim, ikna, grup etkileşimi, motivasyon gibi eğitime pozitif katkı sağlayan yönlerinin olmaması da bir başka dezavantaj olarak düşünülebilir. Bu noktada eğitimin içerik, aktif katılım, geribildirim, bakımından etkinliğini arttıracağı düşüncesiyle yüz yüze geleneksel eğitim yöntemleri ile teknoloji ağırlıklı eğitimlerin bir arada kullanılması önerilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 181). Yöneticiler, çalışanlarının sınıf eğitimleri yerine online eğitim almalarını tercih etmektedir. Bunun en önemli nedenleri olarak sınıf eğitimlerini verimsiz, işgücü zamanını azaltan bir yöntem olarak görmeleri gelmektedir. Ayrıca, çalışanların eğitim süreci içinde seyahat masraflarından kurtulabilmeleri ve mesai dışında eğitime olanak tanıması da online eğitimin bir avantajı olarak ortaya konulmaktadır. Çalışanlar ise özellikle ofis dışında olmaları ve günlük rutin yaşamlarından uzaklaşma olanağını sağlaması, diğer çalışanlar ile normal zamanda bulamadıkları iletişim olanaklarını sağlaması gibi nedenlerle daha çok sınıf eğitimlerini tercih etmektedirler (Yanık, 2004: 168) Batı dünyasında organizasyonlar eğitim zamanlarının %17’sini yeni teknolojilere, kalan %73’ünü ise eğitime dayalı geleneksel teknolojilere dayandırmakta, 2000’li yıllarda ise eğitim süresinin %35’inin yeni teknolojilere dayanmasını belirtmektedirler. Teknoloji 211 destekli eğitim yöntemleri ise multi medya eğitim, bilgisayar destekli eğitim (CD-Rom ve lazer diskler, interaktif video, internet kaynaklı eğitim, sanal gerçeklik) ve uzaktan eğitim şeklinde sıralanmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000). 5.6.1. MULTİMEDYA EĞİTİM Görsel-işitsel eğitim ile bilgisayar temelli eğitimi birleştirmektedir. Bu programlar yazı, animasyon, ses ve videoyu bütünleştirmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 178). Multimedya eğitimleri bilgisayar temelli olduğu için katılımcı içerikle etkileşime girebilir. Etkileşimli video, Internet veya Intranet eğitim dağıtımında kullanılabilir. Multimedya eğitimleri; katılımcıların öğrenmelerini motive ederek, anında geribildirim ve rehberlik oluşturmakta, çalışanların hâkimiyet düzeylerini test ederek kendilerine düşen bölümleri öğrenmelerini sağlar. Belirgin dezavantajı eğitim maliyetidir. Eğer içerik sık güncelleme gerektirmiyorsa, bu maliyetler seyahat ve eğitici masraflarından elde dilen tasarrufla karşılanabilmektedir. Multimedya eğitimi, öğrencilerin muhakeme yeteneklerine dayanan kişisel becerilerden ötürü zor olabilmektedir (Noe,1999: 225). 5.6.2. İNTERAKTİF VİDEO Monitöre bağlı klavye aracılığıyla öğretim sağlar. Bu sistemde eğitim alanlar, klavye ve monitöre dokunmak suretiyle programla etkileşebilirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 178). İnteraktif video, video ve bilgisayar temelli eğitimin avantajlarını birleştirmektedir. Monitöre bağlanmış klavye yardımıyla öğretim aynı anda eğitimi sağlamaktadır. Bu yöntem, kişisel becerileri ve teknik prosedürleri geliştirmek için kullanılmaktadır. Eğitim programı CD-ROM veya video disk’ de saklanabilmektedir. 5.6.3. INTERNET TEMELLİ EĞİTİM Internet, hızlı ve pahalı olmayan biçimde iletişim kurmaya ve kaynaklar toplamaya yarayan yaygın bir iletişim aracıdır. Yöneticiler bölgelerinde veya dünya üzerinde diğer yöneticilerle iletişim kurabilir, mesaj veya doküman bırakabilir ve belirli konularda tartışılması için ayrılmış odalara erişebilirler (Noe,1999: 227). 212 İnternet temelli eğitim, genel ya da kişisel bilgisayar ağları kullanılarak gerçekleştirilmektedir. Internet temelli eğitimde eğitilenlere dünyanın her yerinde, her zaman ulaşabilme imkânı vardır ve bu nedenle maliyetten tasarruf sağlar. Eğitim yönteminde eğitilenlerin performansının gözlenmesi mümkündür, eğitim yöntemi verimlidir ve eğitime erişim kontrol edilebilmektedir. Eğitim programının güncellenmesi kolaydır. Kullanıcıların ulaşabileceği çeşitli arama motorları yoluyla (Yahoo, Alta vista, Google, Excite vb.) veya çeşitli yazılımlarla (Web, Mosaic, Netscape gibi) bilgi imkânı sunan yeni eğitim tekniğidir. Günümüzde birçok çalışan, hızlı biçimde, ucuz yoldan ve sınırsız sayıda bilgiye ulaşma imkânını sunan internet sistemlerinden yararlanarak, kişisel ve kariyer gelişimlerini sürdürmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 180). 5.6.4. INTRANET TEMELLİ EĞİTİM Intranet, organizasyon içi bilgi akışının diğer bir değişle enformasyon alış-veriş sisteminin kalbi olarak düşünülmektedir. Organizasyon içi bir ağ yapısı olan Intranet, TCP/IP, http vb. internet iletişim protokolleri ve web araçları (örneğin HTML, Java programlama dilleri) gibi bilgi sistem ve teknolojilerine dayanan bir “iç bilgi sistemi”dir. Intranet, departmanlar arası iletişimin artırılması varsa engellerin ortadan kaldırılması ve entegrasyonun sağlanmasında hayati rol oynamaktadır (Erdal, 2004: 80-81). Bir kuruluşun kendi iç ağını kullanarak eğitim gerçekleştirmesidir. Bu ağ yoluyla, kuruluşlar kendi personeline vermek istedikleri eğitim programlarının içeriğini aktarabilmekte ve personelin görüş, öneri ve taleplerine başvurarak hızlı biçimde geribildirim sağlayabilmektedirler (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 180). 5.6.5. VİDEO KONFERANS SİSTEMLERİ Eğitilenler ve eğitimci arasındaki iletişim sürecinin telefon linkleri üzerinden gerçekleştirilmesi ile oluşturulan sistemdir. Özellikle farklı coğrafi bölgelere dağılmış olan organizasyonlar için çalışanların bir araya getirilmesindeki zorluk ve maliyetler düşünüldüğünde oldukça avantajlı bir yöntemdir. Video konferans sistemleri, genellikle eğiticileri görerek sorularını ve yanıtlarını sağlayan telefon linkinden oluşur. Ayrıca 213 uydu networkları, organizasyonlara endüstriye özel eğitimler almalarını ve kolej kredisi ile iş sertifikasyonu almalarına imkân tanıyan sistemlerdir (Noe,1999: 235). Eğitim süreci içinde bulunan tüm tarafların farklı arzu ve ihtiyaçları dikkate alındığında eöğrenme uygulamalarının gelecek yıllarda organizasyonel eğitim süreçleri içinde önemli bir yer bulacağı ve tüm eğitim süreçlerini yeniden şekillendireceği açık şekilde görülmektedir. Bu sebeple birçok organizasyon, birçok eğitim kurumu bu konuda çalışmalar ve değerlendirmeler yapmaktadır. Eğitim süreçlerinde hayata geçirilen birçok yenilik, teknolojik yenilikler sayesinde olmaktadır. Bu sebeple eğitim sürecinin planlanması ve yürütülmesi artık disiplinler arası bir hale dönüşerek ve birbirinden farklı niteliğe sahip uzmanların bir araya gelmesi ile başarılabilir hale gelmektedir (Yanık, 2004: 168). 5.6.6. E-LEARNİNG UYGULAMALARI Kurumsal eğitim süreci, teknolojik olanakların eğitim sürecinde kullanılmaya başlanması ile yaşanan gelişmelere paralel olarak, önemli bir değişim dönemine girmiştir. Bu dönemde ön plana çıkan yöntem e-learning’dir (Yanık, 2004: 149). Özellikle eğitim teknolojilerinde yaşanan gelişmelere paralel olarak ortaya çıkan, uzaktan eğitim (Distance Learning), bilgisayar tabanlı eğitim (CBT: Computer Based Training), internet tabanlı eğitim (Web Based Training) ve eğitim sürecine ilişkin olarak belirlenen senkron ve e-senkron eğitim süreçleri bazen tek tek, bazen de topluca elearning olarak adlandırılmıştır (Yanık, 2004: 150–151). Yöneticiler sınıf eğitimlerini verimsiz ve işgücünün zamanını çalan bir yöntem olarak gördükleri için online ortamları tercih etmektedirler. Online eğitimin bir avantajı da organizasyonları seyahat masraflarından kurtarmasıdır. Ayrıca mesai saatleri dışında eğitime olanak uzaklaştırmaktadır. tanıması ve E-learning ofis bu dışında şekilde olmaları, sunduğu işin monotonluğundan avantajların yanı sıra, organizasyonlarda öğrenme modelini tamamen değiştirmektedir. Yöneticinin astların eğitim ihtiyacını belirleyip, bu talebi eğitim bölümüne aktardığı ve çalışanların önceden yapılan planlar çerçevesinde sınıf eğitimlerine katıldığı geleneksel eğitim modeli, katılımcının sadece pasif bir rol üstlendiği bir modeldir. Tablo (24)’ dede görüleceği 214 üzere e-learning ile katılımcılar bu pasif rolden çıkarak, daha aktif, kendi eğitim ihtiyaçlarını kendilerinin belirlediği, eğitim zamanlarını kendilerinin belirlediği bir modele geçmektedir (Nemli, 2004: 232). e-learning de amaç öğretme değil öğrenmedir. Bu nedenle çalışanlar önce kendileri öğrenmeyi istemeli ve kendi kendilerine çalışma kabiliyetleri olmalıdır. Eski Eğitim Modeli Eğitim işten tamamen ayrı bir faaliyet olarak görülür. Eğitim birbirinden bağımsız bir dizi olay olarak görülür. Eğitimin başarısı sınıfların doluluk oranı ile ölçülür. Öğrenmeye saygı gösterilmez. Yeni Eğitim Modeli Eğitim ve öğrenme iş süreçlerine entegre edilmiştir. Öğrenmenin %90’ı iş başında iken gerçekleşir. Öğrenme işin bir parçasıdır. Öğrenme şirket amaçları ile ilişkilendirilmiştir. Öğrenmenin etkinliği iş sonuçlarında yarattığı etki ile ölçülür. Öğrenme organizasyon için çok önemlidir. Saygı gösterilir. Tablo (24) Yeni Eğitim Modeline Geçiş Kaynak: Nemli, 2004: 232. Günümüzde organizasyon iş süreç ve faaliyetlerine, tam zamanlı elektronik çözümlerle desteklenen, bilgisayar ile bütünleştirilmiş esnek ve etkileşimli yeni bir anlayış hâkimdir. Bilgi ve iletişim teknolojileri tüm işletme sistemini olduğu kadar o sistem içinde yer alan insan kaynakları yönetim anlayış ve uygulamalarını da derinden etkilemektedir (Erdal, 2004: 57). E-learning uygulamalarının ortaya çıkmasına neden olan bazı sebepler söz konusudur. Bu eğilimler genel olarak şu şekilde sıralanabilir (Yanık, 2004: 163–164). Değişen demografik özellikler; son yıllarda yetenekli ve bilgili insan kaynağındaki eksiklik ve çalışanlar arasındaki rekabet ortamı tüm dünyada çalışanların eğitim taleplerinde önemli artışa neden olmuştur. Teknolojik devrim; organizasyonların gelişen yüksek teknolojiye yaptıkları yatırımları tüm iş süreçlerinde kullanma isteği, kişi başına bilgisayar sayısındaki artış, internet kullanımının yaygınlaşması, teknolojik değişikliklere bağlı olarak çalışanların yeni eğitim ihtiyaçlarının doğması, bilgiye ulaşım hızının artması teknoloji devriminin sonuçlarıdır. 215 Globalleşme; ekonomideki globalleşme ile birlikte organizasyonlarında uluslar arası ve çok uluslu hale gelmesi kültürel eğitim programlarına ve global ekonomide gerekli becerilerin kazandırılmasına yönelik ihtiyacı arttırmaktadır. Birleşme hareketleri; tüm dünyada ekonomik anlamda sınırların ortadan kalkmasıyla şirket birleşmeleri artmaktadır. Bu birleşmelerden sonra hızla büyüyen organizasyonların eğitim ihtiyacı doğmaktadır. Organizasyonun tek bir merkezden farklı coğrafyadaki insanların eğitimi konusu bir zorunluluk halini almaktadır. Dış kaynak kullanımı; organizasyonlar rekabette üstünlük yaratacak temel iş fonksiyonları üzerine odaklanmaktadır. İşin bir bölümünün dışardan temin edilme oranı 1992’de %60 iken 1995’te %90’a yaklaşmıştır. Kaliteli eğitim programlarının uygun ücretle verilmesi eğitim firmaları arasındaki rekabeti de arttırmaktadır. E-learning bir uzaktan öğrenme anlayışı olduğu kadar, aynı zamanda kendi kendine öğrenme yöntemidir. E-learning de bilgisayar kullanılarak elektronik ortamda öğrenme söz konusudur. Organizasyon e-learning süreçleri çevrim içi (online) ve çevrimdışı (offline) olarak sınıflandırılabilir. Çevrim içi öğrenmede kurumsal ağ yapısını (intranet ve interneti) kullanarak öğrenme söz konusudur. Bu da Web (Based Trainin/Learning: WBT/WBL) web tabanlı eğitim olarak adlandırılmaktadır. Çevrimdışı öğrenmede ise bilgisayar tabanlı (Computer Based Training/Learning CBT/CBL) CD-ROM ve bilgisayar kullanılarak gerçekleştirilen öğrenmedir. Farklı öğrenme ortamları ve atölye çalışmalarının (Workshop) bir arada kullanıldığı karma öğrenme de (Blended learning) öğrenciler tek bir ortama bağlı değildir. E-learning ve klasik öğreneme yöntemlerinin bir arada kullanıldığı karma eğitim yönteminde öğrencilerin kendileri için en uygun ve etkili olanı seçme şansı vardır. Organizasyonların faaliyet alanları, uzmanlık konuları ve organizasyonel yapıları itibariyle bilişim teknolojileri ile ilgileri farklılıklar gösterebilmektedir. Bu nedenle elearning projelerini organizasyon içi ve organizasyon dışı çözümler geliştirerek iki şekilde gerçekleştirebilirler. İşletme içi çözümlerde bilgi işlem departmanı teknik alt yapıyı hazırlayarak projeyi hayata geçirmektedir. Organizasyon dışı çözümlerde ise bu konuda uzman olan bir kuruluş ile birlikte çalışılmaktadır. 216 E-learning yöntemi daha fazla çalışana, daha fazla konuda ve daha esnek biçimde eğitim verilebilmesini mümkün hale getirdiği için organizasyonel eğitimlerde giderek tercih edilen bir yöntem haline gelmektedir (Yazıcı, 2004: 49). E-learning eğitim yeri konusunda yaşanabilecek sorunları ortadan kaldırmakta, çalışanlar iş yerlerinde, ofiste, evde networke bağlanmak yoluyla bilgisayar başında eğitim alabilmektedir. Internet, mekân ve zamana bağlı kalmaksızın bağımsız olarak iletişim kurmaya imkân tanımıştır. Bu ayrıcalığın organizasyonel eğitim sürecine de katkıları olmuştur. Eğitimde teknolojinin yoğun bir şekilde kullanılmasıyla birlikte organizasyonel eğitim sürecinde ortaya çıkan bir yenilikte e-learning uygulamalarıdır. Günümüz öğrenme ortamında çalışanlar, klasik sınıf eğitimleri, sanal sınıflar, bilgisayar ve web tabanlı eğitimler gibi pek çok eğitim metodu aracılığıyla öğrenme imkânına sahiptirler. Klasik sınıf eğitimi dışındaki eğitim yöntemleri genel anlamda uzaktan eğitim araçlarıdır. Eöğrenme ise teknoloji aracılığıyla internet üzerinden gerçekleştirilen eğitim ve geliştirme faaliyetleridir. Kısaca teknoloji kullanılarak güncel bilgilerin alınması ve yeteneklerin geliştirilmesidir. Teknoloji tabanlı eğitim araçları aracılığıyla eğitim eğitmen merkezli olmaktan çıkıp öğrenci merkezli hale gelmiştir. Eğitim hedefleri de en az eğitimle en kısa sürede verimlilik artışı sağlama yoluyla rekabette üstünlük yaratmaktır. Elektronik ortamdaki öğrenme klasik sınıf eğitiminin olumlu yanlarını teknolojiyle birleştirmek suretiyle öğrenmeye ve bilgi transferine hız kazandırmıştır. E-learning çevresiyle birlikte organizasyon çalışanları, kendi istek ve ihtiyaçlarına uygun bir biçimde “özgünleştirilmiş öğrenme planlarını” yapabilmektedirler. Bireyler, böylelikle istedikleri zaman, istedikleri yerden öğrenme ve eğitim kaynaklarına ulaşabilmektedirler (Erdal, 2004: 71–72). E-learning projelerinin organizasyon içinde gerçekleştirilmesinde katılım düzeyinin arttırılması, bireysel gelişim kültürünün yaratılması, entegre bir yaklaşımın geliştirilmesi, yatırım ve kaynak tahsisi, proje yönetiminin geliştirilmesi konularında bazı zorluklar yaşanmaktadır. Özellikle katılım düzeyinin arttırılması e-learning projelerinin başarısında oldukça önemlidir. Yukarıda e-learningin birey ve organizasyonlara sunduğu avantajların yanında, bir takım sorun ve dezavantajların varlığından da söz edilmektedir. Forrester Analyst Grup 217 tarafından yapılan bir araştırma sonuçlarına göre e-learning konusunda karşılaşılan engeller; etkileşim eksikliği %56, kültürel direnç %41, bant genişliği %36, yatırımların geri dönüşündeki (ROI)ölçümleme ve sıkıntılar %8, tarayıcı problemleri %5, güvenlik duvarları (firewalls) %3 ve standartların olmayışı %3 olarak sıralanmıştır. Bu uyumsuzluğun önlenebilmesi için; iletişim, motivasyon ve algılama ve ikna süreçlerinin sağlıklı bir şekilde ortaya konması çok önemlidir (Erdal, 2004: 69–70). İnsan Kaynakları Altyapısı E-learning Sistemi Örgütsel Yapı Teknik Sistemler Şekil (36) E-learning Sisteminin Temel Birleşenleri Son yıllarda dezavantajları yanında organizasyonlara sağladığı yukarıda sayılan faydalardan dolayı uygulama bulan e-learning sisteminin temel birleşenlerini şekil (36)’de görüldüğü gibi insan kaynakları alt yapısı, örgütsel yapı ve teknik sistemler olarak üç gurupta irdelemek mümkündür. Teknik sistemler, insan kaynakları alt yapısı ve örgütsel yapı ile etkileşim halindedir. Teknik sistem e-learning teknolojisi ve elearning içeriği bazında iki safhada değerlendirilmektedir. E-learning teknolojisi kapsamında; server donanım ve özellikleri, yazılım programları, güvenlik duvarları (firewalls), işletme ağ teknolojisi, kullanıcıların bilgisayar tipi ve özellikleri e-learning projelerinde doğrudan rol oynamaktadır. Teknoloji kullanımı; organizasyonun yapısal özellikleri, organizasyon şeması, çalışan sayısı, coğrafi dağılım, yönetim şekli ve sermaye yapısı vb. gibi kriterlerle doğrudan bağlantılıdır. Teknoloji maliyetleri, elearning proje yatırım miktarı içerisinde organizasyonel özellikler ve hedef kitle büyüklüğü ile doğru orantılı olarak yer kaplamaktadır. 218 Teknolojideki gelişmeyle birlikte bilgisayar günlük yaşamın bir parçası haline gelmiştir. Artık pek çok iş internet üzerinden bilgisayarlar aracılığı ile yapılmaktadır. Bilgisayar destekli eğitimin (Computer-Based Training- CBT) yeni bir teknolojik eğitim olduğu düşünülse de yaklaşık 30 yıldır kullanılmakta ve teknolojideki gelişmeler paralel olarak sürekli gelişmektedir. 1970’li yıllarda üniversitelerde bilgisayar ortamında yapılan testler ilk bilgisayar destekli eğitimin örnekleridir. 1990’lara gelindiğinde akademik eğitimin yanında kurumsal eğitimlerde de e-learning uygulamaları görülmektedir. Training Magazine dergisi tarafından yapılan bir araştırma sonucuna göre 1999 yılında eğitim programlarının yalnızca %14’ü elektronik ortamda gerçekleştirilmektedir. Ülkemizdeki organizasyonların e-learningle tanışma tarihi olarak 1990’ların sonları gösterilmektedir. Bu gün organizasyonların eğitim stratejileri oluşturulurken, yavaş yavaş elearning yöntemi de değerlendirilmektedir. Economist Intelligence Unit (EIU) ve IBM tarafından gerçekleştirilen araştırma sonucunda yayınlanan raporda e-learning konusunda en başarılı ülkeler olarak İsveç, kanada, A.B.D., Finlandiya ve Güney Kore öne çıkarken, Türkiye’nin 10 üzerinden 4.46 puan ile 60 ülke arasında 50. sırada yer aldığı görülmektedir. Genel sıralamada 50. sırada bulunan Türkiye eğitim alanında e-learning kullanımında 47., endüstri ve organizasyonlardaki kullanımda 50., devletin e-learning kullanımında 48. ve sosyal alandaki kullanımında ise 39. sırada yer almaktadır. Türkiye’nin e-learning kullanımı konusunda henüz emekleme aşamasında olduğunu belirten rapor, bilgisayar destekli eğitimin tam anlamı ile yerleşmemesi ve eğitim platformlarına yeterince taşınamaması nedeniyle, elearningin de istenilen oranda gelişmediğine dikkati çekmektedir (Yazıcı, 2004: 4–5). Türkiye de e-learning uygulamalarının 2000’li yılların başından itibaren gelişme gösterdiği görülmektedir. Özellikle uluslar arası ortaklar ile çalışan organizasyonlarda ve finans ve bilişim sektörü gibi sürekli eğitimin büyük önem kazandığı kuruluşlarda bu uygulamalardan sıkça yararlanıldığı görülmektedir (Yazıcı: 2004: 469). Online eğitimlerin yaşam boyu öğrenmeyi ve kariyer gelişimini destekliyor olması, e-learninge olan ilgiyi daha da arttırmaktadır. Standart sınıf eğitimleri ile birlikte veya zaman zaman ona alternatif olarak kullanılan e-learning, hem bireylerin hem de organizasyonların eğitim süreçlerinde giderek payını yükseltmektedir. IDC verilerine göre, dünyada kurumsal e-learning pazarının büyüklüğü 2000 yılında 2,3 milyar dolar, 2001’de 3,5 milyar dolar olmuştur. 2006’ya kadar 219 23,7 milyar dolarlık bir Pazar beklentisi vardır. Gelecek üç yıl içinde, Avrupa kurumsal pazarının ise ikiye katlanarak 8 milyar dolarlık bir hacme ulaşması beklenmektedir. Elearning pazarında bilişim teknolojileri (BT) eğitimlerin yanında BT bazlı olmayan, yönetim becerileri türündeki eğitimlerin payı giderek artmaktadır. Bu oran 2000 yılında %24 olmuştur. Bu durum, yeni e-learning pazarlarının doğuşunu müjdelemektedir (Yazıcı, 2004: 465–466). Ülkemizde kurumsal e-learning konusunda büyük çaplı çalışmalardan biri, Türkiye bankalar birliği tarafından alt yapısı hazırlanan ve 100. 000’nin üzerinde bankacıyı eğitmeyi amaçlayan bankacılık eğitim sitesidir. Koç holding bünyesinde hayata geçirilen ve 14.000 holding çalışanının eğitilmesini hedefleyen koç holding sanal kampus uygulaması da çok sayıda katılımcıya hitap eden örneklerden bir diğeridir. Koç Bryce, İ.d.e.a. ile birlikte kişisel gelişim eğitimlerini Web üzerinden sunmak üzere Koç holding bünyesinde çalışanlar için Temel Finans ve Microsoft Office eğitimlerini Koç Holding Sanal kampusu üzerinden kullanıma sunmuştur. Eğitimler öncesi ve sonrası seviye sınavları yapılarak kişilerin gelişimleri izlenmekte ve Koç Grubuna bağlı 100 şirketin İnsan Kaynakları sistemlerine entegre edilmektedir (Yazıcı, 2004: 469–470). Koç Bryce, KOBİ’lere hizmet veren kobiline web sitesi kapsamında, LearnLinc tabanlı bir sanal kampus oluşturmuştur. e-learning sitesinde, bilişim teknolojileri konusunda paket eğitim setleri sunulmaktadır. Microsoft Office paketi; Internet kullanımı, Excel, Word, PowerPoint, Outlook, Access eğitimlerini içermektedir. Ayrıca, Microsoft BackOffice, .NET ve Cisco eğitim paketleri de öğrencilerin kullanımına sunulmaktadır. Microsoft, Türkiye genelinde 350 bayisini yeni çıkan Microsoft ürünü Windows XP konusunda eğitmek üzere bir WTE projesi gerçekleştirmiştir. Bu eğitim içeriği şu anda Koç Holding uzaktan eğitim sitesi üzerinden ve Koç.Net alt yapısı ile kullanıcılara sunulmaktadır. Bu güne kadar 300 kişinin eğitimi tamamladığı gözlenmiştir. Eğitim sonunda bayiler sınava katılarak başarıyla tamamladıkları durumda sertifika almaya hak kazanmaktadırlar. Türkiye genelinde 2000 kişilik bayi kanalına uzaktan eğitim vermeyi planlayan Tofaş / Fiat grubuda Fiat Doblo satış eğitimini e-learning ile hazırlamıştır. Bu paketin içinde kimlerin hangi eğitim konularını izlediği, sınavlardan kaç puan aldığı, ne kadar süre eğitim sitesi içinde kaldıkları gibi bilgiler takip edilebilmektedir (Yazıcı, 2004: 472). 220 Kurumsal e-learning konusunda çalışmalar yapan diğer kuruluşlar arasında Başak Emeklilik, Pfizer İlaçları (şirket içi oryantasyon eğitimleri), Anadolu Hayat Emeklilik, Garanti Bankası ve Turkcell (MS Office ve oryantasyon eğitimleri), Dışbank, Novartis, Mercedes Benz Türk A.Ş., Türkiye İş Bankası, Borusan Holding A.Ş. sayılabilir (Yazıcı, 2004: 473). İş Sonuçları Üzerindeki Etkileri Ayni anda daha fazla kişi eğitilebilmekte böylece kişi başına eğitim maliyeti düşmektedir. Çalışanların iş ortamından uzakta kalma süresi kısalmaktadır. Müşteri eğitimleri kolaylaşmaktadır. Daha fazla çalışana daha hızlı eğitim verilebilmektedir. Günümüz rekabet ortamında organizasyonların ayakta kalabilmeleri için sürekli yeni bilgi edinmeleri gerekmektedir, çünkü daha fazla bilgi birikimi ile donanmış insan kaynağı, organizasyonların rekabet gücünü arttırmasına yardımcı olacaktır. Eğitim sürekli bir fonksiyon haline gelmektedir. Çalışanları organizasyonda tutabilmek için motivasyonu sağlayacak yöntemlere ihtiyaç vardır. e-learning ile konuların çeşitliliği arttırılmakta ve kişisel gelişime imkân verilmektedir. Eğitim Fonksiyonu Çalışanlar Üzerindeki Etkileri Üzerindeki Etkileri Eğitim bölümünün rolü Öğrenme sürecinin değişmektedir. Artık çalışanlar tüm sorumluluğunu ihtiyaç duydukları eğitimleri çalışanlar aldığı için belirleyip üstlerinden talep ne kadar etmekte, isteyen çalışan çalışacaklarına ve ne istediği eğitimi hızlı bir şekilde zaman mola alabilmektedir. vereceklerine Çok sayıda kişi aynı standart kendileri karar eğitim programına katılmakta vermektedirler. Öğrenciler neyi, nasıl, ve kısa sürede eğitilmeleri gerektiğinde eğitmen ihtiyacı ne zaman ve nerede artmaktadır, bu şekilde öğreneceklerine eğitmenlerden kaynaklanan kendileri karar verdiği farklılıklar da ortadan için eğitimin kalitesi kalkmaktadır. de artacaktır. Eğitim içeriği zenginleşmekte, içeriklerin geliştirilmesi ve güncellenmesinin maliyeti de düşük ve hızlı olmaktadır. Eğitim içeriği ve sunumu daha etkileyici hale geldiği için öğrenme derecesi artmaktadır. Katılımcıların hangi eğitimlere kaydoldukları, dersleri izledikleri, tamamlayıp tamamlamadıkları sınavlarda aldıkları notlar izlenebilecek, eğitim yönetim sistemi sayesinde (LMS) katılımcıların eğitim sürecindeki gelişimini takip etmek daha kolay olacaktır. Tablo (25) Elektronik Öğrenmenin Avantajları 221 AB’nin spesifik hedefleri arasında, eğitimde bilişim teknolojilerinin kullanılması ve bunun gelecek iki yılda uygulama aşamasına geçmesi yer alıyor. Buradaki temel amaç, AB içindeki eğitim ve öğretimin yanı sıra, kişisel ve mesleki gelişmenin de e-learning ile gerçekleşmesidir. Dolayısıyla, e-learning Avrupa birliği tarafından stratejik bir nitelik taşımaktadır (Yazıcı, 2004: 6). Eğitimde ortaya çıkan bu bakış açısı, çalışanların bilgiye ve eğitime ihtiyaç duydukları zamanda ulaşmalarına ve problemlerine hemen çözüm bulmalarına olanak tanımaktadır. Elektronik öğrenme diğer eğitim yöntemleriyle karşılaştırıldığında pek çok avantaja sahiptir. Bu avantajlar iş sonuçları üzerindeki etkiler, eğitim fonksiyonu üzerindeki etkiler ve çalışanlar üzerindeki etkiler olmak üzere tablo (25)’de görülebileceği gibi üç temel kategoride ele alınabilir (Nemli, 2004: 178); 6. EĞİTİMİN DENETİMİ VE ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ Eğitim sonrası aşaması, eğitimin değerlendirilmesi, eğitim mesaj ve araçlarının uygulamaya geçirilmesi, gelişimin ölçülmesi ve izlenmesi ve eğitimde verilenlerin organizasyonun mevcut sistemlerinin ve kültürünün ayrılmaz bir parçasına dönüşmesi için gerekli faaliyetlerin gerçekleştirildiği önemli bir aşamadır (Barutçugil, 2002: 249). Eğitimin denetimi ve etkinliğinin ölçümü eğitimden sonra yapılacağı açıktır. Önemli olan ne kadar sonra yapılacağıdır. Eğer eğitim birbirini takip eden eğitimlerden oluşuyorsa ya da eğitim birden fazla gruba veriliyorsa değerlendirme eğitimlerin tamamlanmasından 3 ya da 6 ay sonra yapılmalıdır. Eğitimler belirlenen standartlar doğrultusunda verildiğinde eğitim süresince değerlendirme yapmaya pek gerek kalmayacaktır. Eğitim programında değişiklik yapılması gerektiğinde ya da yeni eğitimler gerekli görüldüğünde değerlendirme yapmaya ihtiyaç duyulmaktadır. Yönetim organizasyonunun başarısı ile eğitimin başarısı arasında bir orantı kurmuşsa eğitimlerin daha sık değerlendirilmesi gerekmektedir. Organizasyonlar herhangi bir öğrenme etkinliğini veya yenilenme çabasını başlatmadan önce yatırımlarının geri dönüşünden emin olmalıdırlar. Diğer bir ifadeyle, bu çabalar organizasyona ve çalışanlarına bir artı değer katmalıdır. Çoğu organizasyon yeni moda 222 bir dönüşüm girişimine heyecanla başlamakta, fakat sonuçta yatırımlarının çok zayıf bir getirisi olduğunu hayal kırıklığı ve üzüntüyle fark etmektedir (Barutçugil, 2004: 153). Eğitim değerlendirme hem formatif değerlendirmeyi hem de topyekûn değerlendirmeyi içermektedir. Formatif değerlendirme; eğitim sürecini geliştirmek için yapılan değerlendirmeyi ifade etmektedir. Bu değerlendirme; eğitim programlarının iyi organize edildiğini ve düzgün yürüdüğünü, eğitilenlerin öğrendiklerini ve programdan memnun olduklarını garanti etmek için kullanılmaktadır. Programın nasıl daha iyi hale getirilebileceği hakkında bilgi sağlamaktadır. Kalitatif bilgi; program hakkındaki fikir, inanç ve duyguları içermektedir. bu bilgi eğitime katılanlardan veya çalışanların katılması için eğitim satın alan yöneticilerden anket veya görüşme yoluyla sağlanır. Çalışanın ya da yöneticilerin bir eğitime katılması veya içeriğini gözden geçirmesi istenmektedir. Topyekûn değerlendirme; çalışanların eğitim programına katılımları sonucunda ne ölçüde bir değişim geçirdiklerinin belirlenmesi için yapılan değerlendirmeyi ifade etmektedir. Çalışanların eğitim amaçlarında yer alan bilgi, beceri, tutum davranış veya diğer sonuçları edinip edinmedikleri araştırılmaktadır. Bu değerlendirme organizasyonun eğitim programından elde ettiği faydaların ölçümünü de içermektedir. Bu yöntem genellikle testlerin kullanımı, davranışların derecelendirilmesi veya sayış hacmi, kaza veya patentler gibi objektif performans ölçüleri ile elde edilen kantitatif verileri içermektedir (Noe,1999: 151–152). Bir eğitim programının değerlendirilme sebeplerini şu şekilde sıralanabilir (Noe,1999: 151); 1. Programın güçlü ve zayıf yönlerinin saptanması. Bu programın öğrenme amaçlarını karşılayıp karşılamadığını, öğrenme çevresinin kalitesini ve eğitimden alınan bilginin işe transferinin gerçekleşip gerçekleşmediğini belirlemeyi içerir. 2. Zaman planı, konaklama, eğiticiler ve materyal de dâhil olmak üzere programın içeriği, organizasyonu ve yönteminin, öğrenmeye ve eğitimin içeriğinin işte kullanımına olan katkısını değerlendirmek. 3. Programdan hangi eğitilenlerin en az veya en çok fayda sağladığını belirlemek. 223 4. Programa katılanlardan programı başkalarına tavsiye edip etmeyecekleri, programa niçin katıldıkları ve programdan duydukları memnuniyet düzeyi ile ilgili bilgiler toplayarak pazarlama programlarına destek olmak. Programın mali getirisini ve maliyetini belirlemek. 5. Eğitim ve eğitim dışı yatırımların maliyet ve faydalarını karşılamak (bir işin yeniden dizayn edilmesi veya daha iyi bir aday seçim sistemi gibi). 6. En iyi programı seçmek için farklı programların maliyet ve faydalarını karşılaştırmak. Eğitim programının değerlendirilmesinde kullanılan sonuçları beş başlık altında toplamak mümkündür (Noe,1999: 155); 1. Bilişsel sonuçlar; eğitilenlerin eğitim programında vurgulanan prensip, bilgi, teknik, prosedürler veya süreçler hakkında ne ölçüde bilgi sahibi olduğunu belirlemek için kullanılır. Ölçüm için yazılı testler ve iş örneklerinden yararlanılır. 2. Beceri temelli sonuçlar; teknik veya motor beceri ve davranışların düzeyini değerlendirmek için kullanılır. Bu sonuçlar, becerilerin kazanımı ya da öğrenimi veya işte kullanımını içermektedir. Ölçümde, gözlem, iş örneği, derecelendirme yöntemleri kullanılmaktadır. 3. Duygusal sonuçlar; tutumları ve motivasyonu içermektedir. Duygusal bir sonuç türü eğitilenlerin eğitim programın gösterdikleri tepkidir. Tepki sonucu, eğitilenlerin faaliyetler, eğiticiler ve içerik de dâhil olmak üzere program hakkındaki algılarını ifade etmektedir. Görüşmeler ve odak gruplar aracılığı ile ölçülebilir. 4. Genel sonuçlar; eğitim programının organizasyona kazandırdıklarını belirlemek için kullanılmaktadır. Bu kavrama örnek olarak, işgücü devir oranı veya kazalar ile ilgili maliyetlerin düşmesi, artan üretim, ürün kalitesindeki ve müşteri hizmetlerindeki iyileşme verilebilir. Tutum araştırmaları, gözlem ve bilgi sisteminden veya performans kayıtlarından elde edilen bilgiler ışığında ölçülebilir. 224 5. Yatırımın geri dönüşü; eğitimin maddi faydalarını eğitimin maliyeti ile karşılaştırmayı ifade etmektedir. Eğitim maliyeti direkt ve dolaylı maliyetleri içermektedir. Denetim planlanan ile gerçekleşenin karşılaştırılması, eğer varsa aradaki farkların belirlenmesi, bu farkların niteliğine göre geliştirilmesi ya da giderilmesi için bir sonraki dönem planlamasına yönelik çalışma yapılmasını kapsayan bir süreçtir (Barutçugil, 2002: 74). Program Geliştirme İhtiyaç Analizi Amaçlar Değerlendirme verileri Öğrenmenin Analizi Değerlendirme Hedefler Doğrulama verileri Eğitimlerin Verilmesi Şekil (37) Değerlendirme ve Eğitim Süreci İlişkisi Kaynak: Barutçugil, 2002: 257. Şekil (37)’de bir şekille ifade edilen eğitim etkinliğinin değerlendirilmesinde ilk adım, eğitimin niceliksel ve niteliksel değerlendirme ölçütlerinin belirlenmesidir. Burada önemli olan nokta, belirlenecek ölçütlerin çalışanların performansı ve organizasyonun verimliliği, eğitimin organizasyona sağladığı katma değer ile ilişkilendirilmesidir. Nicel açıdan belirlenebilecek değerlendirme ölçütleri, karlılık oranları, satış düzeyleri, iyileştirme düzeyleri vb. olabilirken, niceliksel açıdan da, çalışanlarda motivasyon artışı, eğitime karşı tutumlar, izlenimler vb. konular ölçülebilir. Eğitim etkinliğinin ölçülmesinde ikinci adım, belirlenen ölçütleri değerlendirmeye uygun tekniklerin seçimidir. Uygulamada genellikle sayısal-nicel ölçütlerin değerlendirilmesinde, test, gözlem, üretim, kalite, satış, finans göstergeleri ile 225 niteliksel değerlendirmelerde soru formları, anketler, yapılandırılmış görüşme tekniği, müşteri memnuniyet anketlerinin kullanıldığı bilinmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 181). Düzey Bireyler Bölümler Organizasyon Nicel (Kantitatif) Ölçüler Bireyler, eğitimde kazandıkları bilgileri hala biliyorlar mı? Becerileri hala uygulayabiliyorlar mı? Bölüm düzeyinde arzulanan değişimler ve iyileştirmeler gerçekleşti mi? Organizasyonel amaç elde edildi mi? (örn. Karlılık, verimlilik, esneklik, moral, iş planlarının gerçekleşmesi, benimsenme) Nitel (Kalitatif) Ölçüler Bireyler hala eğitimin yararlı olduğuna inanıyorlar mı? Eğitim, katılımcıların bölümlerinde iyi bir izlenim ve iyi bir isim bıraktı mı? Organizasyonun eğitime karşı tutumu nedir? Tablo (26) Farklı Değerlendirme Düzeylerinde Nicel ve Nitel Ölçüler Kaynak: Barutçugil, 2002: 259. Düzey Bireyler Bölümler Organizasyon Nicel (Kantitatif) Ölçüler Testler Gözlemler İşgücü devri Üretim göstergeleri Kalite göstergeleri İş analizinin sonuçlarının analizi İş sonuçlarına değer biçme Finansal sonuçlar Nitel (Kalitatif) Ölçüler Soru formları Yapılandırılmış görüşmeler Soru formları Yapılandırılmış görüşmeler Tutum araştırmaları Soru formları Yapılandırılmış görüşmeler Müşteri memnuniyeti anketleri Tablo (27) Farklı Değerlendirme Düzeylere Bağlı Olarak Kullanılabilecek Teknikler Kaynak: Barutçugil, 2002: 259. Eğitimin değerlendirilmesinin bir yöntemi, katılımcıların iş ortamlarına girerek öğrenilenlerin uygulama başarısını ve yaşanan sorunları yerinde gözlemlemek ve katılımcılara ve onların yöneticilerine eğitimin ne kadar yararlı olduğunu sormaktır. Böylece, eğitimde verilenlerden hangilerinin ne ölçüde benimsendiğini araştırmaktır. Görüşme ve soru formu yardımı ile yapılan bu tür bir değerlendirme ile eğitimin niteliğine yönelik sonuçlar elde edilebilir. Katılımcılar, soru formlarında yorum yapmadan sadece sorulan sorulara cevap verirler, bu nedenle mümkün olduğunca görüşme yöntemi tercih edilmelidir. Görüşmede katılımcıların her biri soruları farklı algılayıp farklı cevaplar verebilir, bu nedenle elde edilen bilgilerin analizi zorlaşabilir. Bu noktada görüşmecinin duyarlı olması gereklidir. Bir eğitim programı sonunda eğitimin amacına ulaşıp ulaşmadığı konusunda kapsamlı bilgi sahibi olabilmek için çalışanın bölüm yöneticisi ve üst düzey yöneticilerle de görüşülmesi yararlı olacaktır. Böyle bir uygulama üç aşamada 226 gerçekleştirilebilir. Bunun içinde tablo (26)’daki gibi nicel (kantitatif) ve nitel (kalitatif) ölçüler ve düzeylere bağlı olarak tablo (27)’de belirtilen teknikler kullanılır. Amaçların Gözden Geçirilmesi Amaçlar Gerçekleşti mi? Evet Nasıl Olduğunu Belirleyin Hayır Nedenleri Belirleyin Beceri ya da Yetenek Eksikliği Evet Eğitim Dışında Bir Çözüm Arayın Hayır Eğitimde Öğretildi mi? Evet Hayır Revize Edilmiş Eğitime Dâhil Edin Doğrulama Bilgilerinin Gözden Geçirilmesi Eğitimde Yapılabilir mi? Evet Hayır Öğrenme Transferi Araştırın Eğitimi Gözden Geçirin Şekil (38) Eğitimin Organizasyona Katkısının Değerlendirilmesi Süreci Kaynak: Barutçugil, 2002: 260–261. 227 Eğitim programlarının değerlendirilmesinin sezgisel yanı, ilk önce bireysel düzeyde başlayıp daha sonra diğer iki düzeye yani bölüme ve en sonra da organizasyon düzeyine geçmektir. Pek çok değerlendirme bu şekilde yapılmaktadır. Şekil (38)’de eğitimin değerlendirilmesinde etkili bir yöntem olan yukarıdan aşağıya yaklaşımın kullanıldığı süreci göstermektedir ( Barutçugil, 2002: 260); 1. Amaçların gözden geçirilmesi; tüm eğitimler organizasyonun varlığını, sürekliliğini ve gelişmesini desteklemelidir.Amaçlar gerçekleşti mi?: organizasyonlar, stratejilerinin başarılarını yılda en az bir kez düzenli olarak değerlendirirler. Bu değerleme, organizasyonun ana fonksiyonlarının temsilcileri tarafından yapılmaktadır. 2. Nedenleri belirlemek; tüm karmaşık sorunların birden çok nedeni vardır. Temel nedenler, bazen organizasyonun içinde bulunur. Sorunun temel nedenlerine inmek, politika belirleme ve uygulama süreçleriyle iş planının bir araya getirilmesiyle daha da kolaylaşır. Politika belirleme ve uygulama süreci, organizasyonun vizyonunun ve amaçlarının basamaksal bir şekilde yorumlanması ve tüm organizasyona yayılmasıdır. Her organizasyon amacı için, bir sonraki alt basamakta destekleyici bir dizi amaç ve strateji bulunmaktadır. Bu süreç birimler ve bireyler düzeyinde hedeflere ve iş süreçlerine ulaşıncaya kadar tekrarlanır. Eğitim programlarının temel işletme stratejisinin belirlenmesinin ve uygulanmasının bir parçası olarak görülmesi durumunda bu süreç, eğitimin organizasyona katkısını değerlendirmek için bir yöntem sağlar. Ayrıca, eğitim sürecini ve tek tek eğitimleri değerlendirmeye de olanak verir. 3. Bilgi ya da beceri eksikliği; eğitilmesi planlanan sayıda çalışanın eğitilememesi ya da çalışanlara eğitimle amaçlanan niteliklerin kazandırılamaması durumunda eğitim sürecinin geçirilmesi gerekmektedir. 4. Eğitim dışında çözümler bulunması; sorunun nedenleri bilgi ve beceri yetersizliği ile açıklanamıyorsa, çözüm eğitimin dışında aranacaktır. 5. Eğitimde öğretildi mi? eğitim amaçlarının gözden geçirilmesiyle ya da eğitime katılacakların kazanacağı yetkinlikler listesinin incelenmesi ile yapılabilir. 228 6. Gözden geçirilmiş eğitime dâhil edilmesi; eğer yetersiz bilgi ve beceriler verilen eğitimde öğretilmiyorsa, eğitimlerin gözden geçirilerek bunların kapsam içine alınması sağlanmalıdır. 7. Doğrulama verilerinin gözden geçirilmesi; doğrulama, bir eğitim sırasında toplanan verilerin ve yargıya dayalı bilgilerin sistematik bir analizidir. Eğitimin belirlenen amaçlarına ve hedeflerine ulaşıp ulaşmadığından emin olmak için yapılır. 8. Öğrenme transferinin incelenmesi; eğitim amaçlarının gerek eğitim sırasında ve gerekse eğitim sonrasında anlam taşıyan ifadeler olmasıdır. Amaçlar, eğitimde verilecek konuları değil, eğitimden kazanılacak değerleri ifade etmelidir. İnceleme veya değerlendirme, öğrenmenin başarılı bir şekilde transfer edildiğini gösteriyorsa bunun nedenlerinin araştırılması ve öğrenmenin transferi sürecinin gözden geçirilmesi gerekir. Değerleme, öğrenmenin başarıyla transfer edildiğini ancak bir süre kullanıldıktan sonra bilgi ve becerilerin giderek kaybolduğunu gösteriyorsa bu durum normal tepki yenileme eğitimi talebi olmaktadır. Bir yenileme eğitiminin uygun olacağı düşünülüyorsa katılımcıları tekrar aynı eğitime almamak gerekir. Bu durumda aynı bilgi ve becerileri farklı bir açıdan veya farklı bir düzeyde kapsayan bir eğitim vermektir. Bir diğer yaklaşım, bilgi ve becerilerin kullanılacağı grup çalışmaları veya projeler gerçekleştirmektir. 9. Eğitimin gözden geçirilmesi; eğer katılımcılar eğitimde amaçlanan bilgi ve becerileri kazanamıyorlarsa, eğitimin gözden geçirilmesi gerekecektir. Değerlendirmede bu aşamaya kadar gelindiğinde, aynı zamanda eğitim sürecinin diğer kısımlarına da bakılacaktır. Eğitimdeki kötü performans doğrulama verilerinin derlenmesi sırasında ortaya çıkacaktır. Eğer ihtiyaç analizi ve program geliştirme olması gerektiği gibi yapılmışsa, eğitimler arasında yalnızca bazı küçük düzenleme ve değişiklikler yapmak gerekecektir. Eğitimin değerlendirilmesi, genel anlamda eğitimin etkinliğinin ölçülmesi ve başarısının değerlendirilmesidir. Değerlendirme, eğitime devam edilip edilmeyeceğine, devam edilecekse takip eden programların nasıl gerçekleştirileceğine karar verilmesini sağlar. 229 Değerlendirme sonuçları, amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını, eğitim ve geliştirme departmanının etkinliğini ve eğitim için yeni yatırımların yapılıp yapılmayacağının görülmesini sağlar. Değerlendirme bir anlamda eğitimin kalitesinin kontrol edilmesidir. Değerlendirme yapılarak eğitimin içeriği, kullanılan materyaller, eğiticinin performansı, eğitimin iyi olan ve eksik olan bölümleri hakkında bilgi sahibi olunur. Eğitimin ne ölçüde iş yerine taşındığının ve etkinliğinin ölçülmesini sağlar. Eğitimin içeriğinin, amacının ve hedeflerinin organizasyonun hedef ve amaçlarıyla paralel olup olmadığı tespit edilir. Her tür eğitimin ana amacı gelişim sağlamak ve değişim yaratabilmektir. Eğitimin bu amaca yönelik hazırlanması ve eğitim sonrasında da değişimin ne oranda sağlandığının ölçülmesi önem kazanmaktadır. Teknik eğitimler ve beceri geliştirme eğitimlerinde ölçüm oldukça kolaydır. Ölçüm eğitimin öncesinde ve sonrasında yapılarak, sağlıklı bir karşılaştırma yöntemi belirlenmelidir. Özellikle, beceri eğitimlerinde kalıcı değişimin oluşmasının yani yeni becerinin bir alışkanlığa dönüşmesinin bir süre alacağı göz önünde tutulmalıdır. Tutum ve davranış geliştirme eğitimleri ölçüm açısından biraz daha sorunludur. Ancak uygun yöntem ve parametreler kullanılarak her tür davranış değişimi ölçülebilir (Barutçugil, 2002: 251). Sonuçların değerlendirilmesi ve ölçümü çeşitli faydalar sağlamaktadır (Barutçugil, 2002: 251); Eğitim programlarının gelişimi daha kolay takip edilebilir. Daha sonra atılacak adımlar için yol gösterici nitelikte bilgiye sahip olunur. Bütçe taleplerinin gerekçelerini destekler, bütçe ihtiyacının karşılanması kolaylaşır. Eğitimi planlama ve yönetmede daha fazla yetki ve kontrol elde edilebilir. İşin hızı ve kalitesi yükselir. Eğitim yönetim sürecinde eğitimin denetlenmesinde finansal, kullanımla ilgili ve zamanla ilgili kantitatif (nicel) ölçülerden yararlanılabilir. Finansal ölçüler kapsamında; eğitimin yıllık bütçesi, toplam insan kaynakları bütçesi içindeki yüzdesi ve organizasyonun genel bütçesi içindeki yüzdesi, kişi başına yapılan yıllık eğitim yatırımı, eğitimin ve eğiticinin günlük maliyeti gibi maliyet unsurları dikkate alınabilir. Kullanım ölçüleri çerçevesinde eğitimcinin toplam zamanının ne kadarını (yüzde olarak) eğitimin hazırlık, eğitim ve eğitim 230 materyalleri geliştirmeye harcadığı, eğitim mekânının yıl içerisinde fiilen hangi oranda kullanıldığının değerlendirilmesidir. Eğitimin değerlendirilmesinde dikkate alınacak bir diğer kriter de zaman ölçüleridir, çalışanların kişi başına yıllık eğitim saatleri, eğitim ihtiyacının belirlenmesinden eğitimin yüzde kaçının tamamlandığına, eğitimin geliştirilmesi için gereken süre ve eğitim süresine oranı gibi değerler. Eğitimin değerlendirilmesi sürecinde nicel ölçüler eğitimlerin objektif olarak karşılaştırılarak değerlendirilmesini sağlayacaktır. Bunun yanında eğitimlerin organizasyonun stratejisine, kurum kültürüne, rekabetçi üstünlüklerine ve kaliteye yaptığı katkıları nitel ölçülerle değerlendirmek gerekmektedir. Nitel ölçülerle değerlendirme çalışanların bireysel gelişimleri, yeterlilikleri ve motivasyonları göz önünde bulundurulduğunda daha anlamlı olacaktır. Geleneksel muhasebe uygulamaları, özellikle maddi duran varlıklar üzerinde durmakta ve beşeri sermayenin işletme üzerindeki katkısını ortaya koymakta yetersiz kalmaktadır. Bu noktada, çalışanlar üzerinde etkili olan ve onları daha verimli hale dönüştüren fikirler, tecrübe, yetenekler, vizyon ve motivasyon çoğunlukla göz ardı edilmekte ve analizlere alınmamaktadır. Bu konudaki birçok yaklaşım ve sonuç olarak eğitim yatırımlarının değerlendirilmesi ihtiyacı ortaya çıkmıştır (Yanık, 2004: 281). Bir eğitim programının genel olarak; hedef, içerik, eğitim durumları ve değerlendirme olmak üzere dört öğesi bulunmaktadır. Eğitime katılanlara kazandırılmak istenen özellikler hedefi oluşturmaktadır. Katılımcılara öğretilecek konularla ilgili verilen karar içeriktir. Daha sonraki adım, belirlenen hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan içeriğin katılımcılara nasıl öğretileceğine karar verilmesidir. Son aşama ise bütün bu sürecin sonunda nereye varıldığını göstermeye yardımcı olan ölçme ve değerlendirme araçlarıyla katılımcıların başlangıçta belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığını görme çabasıdır. Gerçekleştirilen eğitim programının başarılı olup olamadığı, katılımcılara ve organizasyona faydasının olup olmadığı, hedeflenen duruma ulaşılıp ulaşılmadığı, eğitimin maliyetinin faydası ile kıyaslandığında bir artı değer yaratıp yaratmadığı bu aşamada ortaya konmaktadır. Eğitimin etkinliği, organizasyonun ve çalışanların eğitimden sağladıkları faydaları ifade etmektedir. Çalışanlar için faydaları, yeni beceri ve davranışların öğrenilmesidir. Organizasyon için faydaları ise, artan satışlar ve daha fazla tatmin olmuş müşteri 231 demektir. Eğitim değerlendirme, programın faydalarını belirlemek için belirli sonuçların ve kriterlerin ölçümünü içermektedir. Eğitim sonuçları veya kriterler, eğiticinin ve organizasyonun eğitim programlarını değerlendirmek için kullandıkları ölçüleri ifade etmektedir. Eğitim değerlendirme, eğitimin etkili olup olmadığını belirlemek için ihtiyaç duyulan sonuçların toplanması sürecini ifade etmektedir (Noe,1999: 150). Eğitim yönetiminin etkinliğini ölçmek ve değerlendirmek için ilk adım etkinliğin tanımına ve göstergelerinin neler olduğuna karar vermektir. Bu göstergeleri belirledikten ve ölçtükten sonra yapılacak iş bunları karşılaştırma/kıyaslamalar yoluyla yorumlamaktır. Belirli bir göstergenin düzeyinin zayıf, yetersiz, yeterli ya da mükemmel olduğuna karar verebilmek için karşılaştırmalar yapmak gerekecektir. Karşılaştırmalarda, aynı göstergelerin önceki yıllardaki düzeyleri, sektör ortalamaları (ya da standartları), rakip organizasyonların değerleri veya sektördeki başarılı tanınan firmaların aynı göstergelerdeki durumları kriter olarak alınabilir. Eğitim yönetiminin etkinliği ile ilgili en temel göstergeler, miktar, kalite, zaman ve maliyet ile ilgili olanlardır. Ancak, bunların bazı durumlarda birbirleriyle çeliştiği görülecektir örneğin eleman kalitesi yükseltilmek istendiğinde maliyetler yükselecek veya zaman kısaltılmaya çalışıldığında kalite düşecektir (Barutçugil, 2002: 74). Değerlendirme süreci, eğitim programlarının başarısının ölçülmesi, organizasyon yöneticilerinin spesifik hedeflerine ne kadar ulaştığının belirlenmesi, eğitimin kalitesinin arttırılması, yatırımın karlılığının hesaplanması gibi noktaların aydınlatılmasını sağlamaktadır. Değerlendirme yönelik olarak oluşturulan eğitim programlarının sonuçlarının alınmasında kullanılan yöntemler ölçme yöntemleridir. Programın amacına ulaşıp ulaşmadığı, güçlü ve zayıf yönleri, tekrarlanabilir olup olmadığı vb. gibi noktalarda karar verirken, ölçme yöntemlerinin oldukça iyi seçilmiş olması gerekmektedir. İyi bir ölçme aracı şu özellikleri taşımalıdır (Turan, 2004: 254); 1. Her şeyden önce iyi bir ölçme aracı, geçerli olmalıdır; ölçme aracının kullanım amacına uygun seçilmesi gereklidir. 232 2. Ölçme aracı güvenilir olmalıdır; aracın ölçtüğü özelliğin, o aracın tekrar tekrar kullanıldığında aynı ya da yakın tanımlanır olması gereklidir. 3. İyi bir ölçme aracı, objektif olmalıdır; uygulama sonuçları kişiden kişiye değişmemelidir. 4. Kullanışlı olması da başka bir gerekliliktir; kullanan ve uygulayan kişilere kolaylık sağlamalıdır. 5. Ölçme aracı ayırt edici olmalıdır; katılımcıların hangilerinin ne kadar başarılı olduğunu iyi ifade etmelidir. 6. Örnekleyici olmalıdır; katılımcıların öğretilen tüm konulardaki davranışlarını yoklayıcı olmalıdır. Önemli harcamalar yapılarak gerçekleştirilen eğitim uygulamalarının sonuçlarının somut olarak ölçülebilmesi oldukça güçtür. Bu zorluğa rağmen diğer insan kaynakları uygulamalarında olduğu gibi eğitim etkinliğinin sonuçlarının da ölçülüp değerlendirilmesi gerekmektedir. Bir eğitim programının etkinliğini sağlayabilmek için ilk aşamada ihtiyaçların doğru olarak belirlenmesi gereklidir. İyi bir planlama yapılarak amaçlar ve konu içerikleri buna göre hazırlanmalıdır. Görsel ve işitsel malzemeler, eğitim mekanı ve eğitimciler doğru olarak seçilmeli ve eğitim koordineli bir şekilde gerçekleştirilerek sonuçları değerlendirilmelidir. Eğitim programlarının değerlendirilmesinin temel amacı programın etin bir şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini belirlemektir. Eğer program etkin değilse devam edilmesinin ya da tekrarlanmasının bir gereği yoktur. Başka bir ifade ile programın maliyeti faydasını aşıyorsa ya programın eksik yönleri geliştirilmeli ya da program değiştirilmelidir. Kapsamlı bir değerlendirme sürecinde, istenen sonuçlara ulaşabilmek için ihtiyaç duyulan bilgi ve yeteneğin tümünün belirlenmesini gerektirir. İhtiyaçlar geleneksel olarak, organizasyon, iş ya da görev ve bireysel bazda olmak üzere üç alanda toplanabilir. Şekil (39)’da görüldüğü gibi, ihtiyaçlar belirlendikten sonra programın amaçları gerçekleştirilmektedir. Her amaç, değerlemenin bir basamağı ile bağlantılıdır. 233 Bu bağlantılar, kapsamlı bir program değerlendirmesinin geliştirilmesine yardımcı olmaktadır (Turan, 2004: 258). İhtiyaçların Belirlenmesi Program Konukları Değerlendirme 4 Firmanın İhtiyaçları Etki Konuları Firmaya Etkileri 4 3 İş Performansı İhtiyaçları Uygulama Konuları Uygulama 3 Birey/Yetenek/ Davranış Eksiklikleri Öğrenme Konuları Öğrenme Tercihler Tatmin Konuları 2 1 2 1 Tepki Şekil (39) İhtiyaçlar ile Değerlendirmenin Bağlantısı Kaynak: Turan, 2004: 259. Eğitim sürecinin değerlendirilmesi para, zaman ve insan kaynağı konusunda tasarruf etmeye yardımcı olmaktadır. Değerlendirme sürecinin maksimize edilmesinde önemli olan nokta, bu süreç içerisinde sorumluluğun paylaşılmasında yatmaktadır. Sorumluluk kavramı içerisinde, verilerin toplanması ve analizi, sonuçların yorumlanması, elde edilen bilgilerin sunumu yapılabilir bir rapor haline getirilmesi ve teknik destek gibi unsurlar yer almaktadır. İyi bir değerlendirme sürecinin karakteristik özellikleri şu şekilde olmalıdır (Turan, 2004: 260); 1. Esneklik; Eğitimin biçimine uygun olmalıdır. 2. Basitlik; Uygulanması kolay olmalıdır. 234 3. Güvenilirlik; Sonuçları doğru ölçmeli ve değerlendirmelidir. 4. Ekonomiklik; Maliyetler en aza indirilmiş olmalıdır. Bu şekilde oluşturulan bir değerlendirme uygulaması, değerlendirme işleminin başarıya ulaşmasında önemli fayda sağlayacaktır. Eğitim programlarının amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, daha basit bir ifadeyle eğitimin işe yarayıp yaramadığını görebilmek için eğitim sonuçlarının değerlenmesi gerekmektedir. Eğitim sürecinin beklide en zor aşaması sonuçların değerlendirilmesi aşamasıdır. Burada hem amaçlanan davranış değişikliklerinin gerçekleşip gerçekleşmediğini belirlemek gibi davranışsal unsurlar, hem de eğitime yapılan yatırımın getirisinin ölçülmesi gibi maddi unsurlar söz konusudur(Torrington ve Hall, 1997: 341). Eğitim değerlendirmeleri konusunda Donald Kırkpartrick tarafından oluşturulmuş olan dört düzeyli değerlendirme modeli en fazla yararlanılan modeldir. Kırkpartrick eğitim sürecinin değerleme basamağını dört kademeye bölmüştür. Bunlar, tepki, öğrenme, davranış ve sonuçlardır. (Nemli, 2004: 52–53–261). 1. Tepki (Reaksiyon); çalışanların aldıkları eğitim konusunda memnuniyetlerinin değerlendirilmesi. 2. Öğrenme; çalışanların eğitim sonucunda öğrenme derecelerinin ölçülmesi (Bilgi düzeyinde, yeteneklerinde, tutumlarda değişiklik olmuş mu?). 3. Davranış; çalışanların eğitimde öğrendiklerini iş başında kullanabilme derecelerinin ölçülmesi. 4. Sonuçlar; eğitimin iş sonuçlarını ne ölçüde etkilediğinin ölçülmesi (Maliyetlerde azalma, karda artış, satışlarda artış vb.). Pek çok uzman Kırkpartrick’in geliştirdiği bu temel değerleme prosedürünü halen izlemektedir. Yöntem, aynı zamanda faaliyetlerin bir sağlamasının yapılmasına da yardımcı olmaktadır. Tablo (28)’de Kırkpartrick’in bu dört aşamalı değerlendirme süreci yer almaktadır (Turan, 2004: 261). 235 TİP SORULAR Eğitim hakkında katılımcılar hangi düzeyde tatmin olur? Örneğin, eğitimin içeriğinden, uygulamalardan ve eğitimciden ne öğrendiler. Katılımcılar öğretilmesi istenen şeyi öğrendi mi? Tepki Öğrenme Davranış Sonuçlar Katılımcılar öğrendiklerini kullanabiliyorlar mı? Öğrenilenlerin organizasyon üzerindeki etkileri nelerdir? NE ZAMAN NASIL Genellikle eğitim Genellikle katılımcılara anket sonunda yapılır. yolu ile değerlendirme yaptırılır. Çeşitli anahtar kriterler konularak katılımcıların bunlara derece vermesi istenir. Eğitim süresince Eğitim boyunca, eğitici soru veya eğitim sorarak ya da kısa sınavlarla sonunda değerlendirir, sonunda yapılacak yapılabilir. olan kısa bir sınav sayesinde öğrenmenin gerçekleşip gerçekleşmediği değerlendirilir. Kurstan sonra, iş Denetleyicilere sorarak, yerine katılımcıları çalışma ortamlarında döndüklerinde gözleyerek, katılımcıların değerlendirilir. çıktılarını inceleyerek Ölçme, öğrenme Uygulamadan sonra, performans olayının başında yeniden ölçülerek, değişmeler ve sonunda tespit edilir. yapılır. Tablo (28) Kırkpartrick’in Değerlendirme Modelinin Dört Aşaması Kaynak: Turan, 2004: 262 I. Aşama; Tepkilerin Değerlendirilmesi Sürecin birinci aşamasında, tepkilerin değerlendirilmesi gelmektedir. Tepkinin ölçülmesi katılımcının tatmin düzeyinde mümkündür. Katılımcıların eğitim sürecine karşı ilk aşamada oluşan tepkilerinin değerlendirilmesi söz konusudur. Organizasyonlarda eğitim programlarının değerlendirilmesinde en çok kullanılan yöntemdir. Eğitim sonunda katılımcılara dağıtılan bir anket formu aracılığıyla eğitim hakkındaki düşünceleri ve memnuniyetleri belirlenmeye çalışılmaktadır. Elde edilen sonuçların olumlu olması durumunda eğitimin yararlı olduğu ve sürdürülmesi gerektiği sonucuna varılmaktadır. Yöneticiler katılımcıların fikirleri doğrultusunda onların daha etkin çalışabilmeleri için ihtiyaçlarını belirleyip bu doğrultuda eğitimle ilgili kararlar almaktadır. İlk aşamada şu sorulara cevap aranmaktadır (Horton, 2001: 3); Eğitim katılımcıların beklentilerini karşılayacak durumda mı? Katılımcılar, öğrenme deneyiminde duygusal ve entelektüel olarak bir başarı edinebilmekte mi? 236 Katılımcılar, uygulanan bu eğitim sayesinde kişisel olarak fayda elde ettiklerini düşünüyorlar mı? Eğitimin sunuluş tarzı katılımcılar tarafından uygun bulunmakta mı? Katılımcılar, zorluklara karşı eğitim yolu ile nasıl teşvik edilebilir? Katılımcılar eğitimi tamamladıklarında yeterli eğitimi almış olabiliyorlar mı? Tepkilerin değerlendirilmesiyle; Programın geliştirilmesine katkı sağlayacak fikirler elde edilebilir. Katılımcıların desteği sağlanmış olacaktır. Programın gelecekteki performansının arttırılmasına yönelik pek çok sayısal veri toplanmış olacaktır. Bu aşamada eğitime katılanların programa tepkileri değerlendirilir. Eğitime katılanların eğitim hakkındaki düşünce gözlem ve eleştirilerini kaydetme esasına dayanır. Bu aşamada kullanılan değerlendirme formları, pek çok eğitici tarafından herkesin mutlu olduğunu yazdığı bir sayfa olarak nitelendirilmekte ve çok fazla önemsenmemektedir. Bu kısmen doğru olmakla beraber katılımcı tepkilerin değerlendirilmesi yinede önemlidir. Eğitimciye önemli bilgiler verebilir, ayrıca, uygulaması da kolaydır. Farklı formlar geliştirilebilir ancak tam olarak hangi tepkilerin değerlendirilmek istendiği doğru belirlenmiş olmalıdır. Form en kısa sürede en fazla bilgiyi alabilecek şekilde tasarlanmalıdır. Gerçekleştirilen eğitim türü ne olursa olsun eğitimin belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadığının mutlaka belirlenmesi gereklidir. Bu sayede moda olarak gerçekleştirilmeyen, planlı programlı eğitimlerin organizasyonlara olumlu sonuçlar sağladığı görülecektir. Zaman, para ve emek harcanarak gerçekleştirilen eğitim programları bilginin rekabette önemli bir yere sahip olduğu günümüzde organizasyonlara önemli bir avantaj sağlamaktadır. Eğitime yapılan yatırımların uzun vadede davranışa dönüşmesi ve sonuçlarının gözlenmesi söz konusudur. Gerçekleştirilen her eğitim etkinliği sonunda katılımcıların eğitim programı ile ilgili görüşlerinin alınması daha sonraki eğitimlerin planlanmasında yol gösterici olacaktır. Eğitimin asıl amacı öğrenme ortamının oluşturulmasıdır. Bu nedenledir ki eğitimin 237 merkezinde katılımcılar yer almalıdır. Bu sayede katılımcıların görüşleri eğitimciye yol gösterecektir. Eğitim sonrasında gerçekleştirilen ve daha sonraki programlara ışık tutan testlerin yanı sıra, iki gün ve daha fazla süre için gerçekleştirilen eğitim programlarında başlangıçta ve sonuçta katılımcıların bilgi düzeylerini ölçen testlerde gerçekleştirilmektedir. Bu çalışmada eğitim programının içeriğini tasarlamak amacıyla bir ön test yapılarak elde edilen veriler doğrultusunda eğitimler planlanmaktadır. Eğitim etkinliğinin sonunda katılımcıların bilgi düzeyleri bir son testle yeniden ölçülerek eğitimin etkinlik düzeyi belirlenmiş olacaktır. Yapılacak eğitimlerin hemen sonunda uygulanacak bir teknikle eğitimin verimliliği belirli ölçüde ortaya çıkarılabilir. Yaygın olarak eğitim etkinliğinin sonunda uygulanan isimsiz bir anket ile eğitimin genel durumu, konunun güncelliği, içerik düzeni, konuşmacının başarısı vb. konulardaki değerlendirmeleri ortaya koymak mümkündür. Böylece eğitime katılan ve bağımsız olarak değerlendirme formu dolduran bireylerin yoğunlukla gündeme getirdikleri görüşler eğitim hakkında bilgi verici olmaktadır. Bazı uygulamalarda eğitim sonunda eğitimin yararı ve etkinliği katılımcılar arasında yapılacak küçük tartışmalarla da belirlenebilir. Eğitim uygulamasının sonucunu değerlendirmeye yönelik bir tartışmada veya daha sıklıkla kullanılan bir ankette genel olarak şu soruların yanıtlanması sağlanmalıdır (Fındıkçı, 1999: 274–275); Eğitim uygulamasının genel olarak nasıl bulunduğu. Bu uygulamaya katılanların duydukları memnunluk düzeyi. İçeriğin anlaşılma düzeyi. İçeriğin uygulamalara aktarılabilme düzeyi. İçeriğin bireysel ihtiyaçları karşılama düzeyi. İçeriğin güncellik düzeyi. İçerikte örnek olaylar, oyunlar vb. uygulamalara yer verilme düzeyi. Konuşmacının sunuşu (ses tonu, beden dilini kullanma şekli vb.). Konuşmacının yeterlilik düzeyi. Uygulamada kullanılan eğitim araç-gereçlerinin yeterliliği. Katılımcıların uygulamaya katılım düzeyleri. Ortamın özelliklerinin yeterliliği. 238 Ders, uygulama notlarının yeterliliği. Uygulama sırasında ikramların yeterliliği. Benzeri uygulamalar için öneriler. Neler öğrenildiğinin test edilmesi. Eğitimlerin amaçlara uygunluğu, eğitimin gün ve saatlerinin toplam sayısı, eğitilen kişilerin sayısı, eğitimlerin maliyetleri, parasal ve parasal olmayan getirileri, beklenen sonuçları gerçekleştirme düzeyi eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin etkinliğinin ölçülmesin de ve değerlendirilmesinde kullanılan önemli ölçülerdir. Eğitim değerlendirmelerinde kullanılan bu bilgilerin yer aldığı bir örnek eklerde form (4)’de görülebilir. II. Aşama; Öğrenmenin Ölçümü İkinci aşama öğrenme aşamasıdır. Bazı eğitim programları eğitim düzeyine bazıları ise yetenek ve davranışlara yönelik olarak organize edilmektedir. Eğitim süreci içinde bilgi düzeyinin arttırılması, davranışların gelişmesi ile ilgili değişiklikler değerlendirilmektedir. Bu aşamanın bir özelliği de bilgi değerlendirme basamağı olmasıdır. Bu aşamadaki değerlendirme, konuların, yeteneklerin, davranışların ve eğitim faaliyetinin katılımcılar tarafından alınıp alınmadığının ölçülmesine yarar. Test tekrar yöntemi olarak da adlandırılan ikinci düzey değerlendirmede, eğitime katılanlara eğitimden önce bilgi düzeylerini ölçmek üzere bir test uygulanmakta, eğitim sonrasında aynı test katılımcılara tekrar uygulanmaktadır. Eğer test sonuçları daha yüksekse eğitimin başarılı olduğu sonucuna varılmaktadır. Bu yöntemle eğitimle elde edilen olumlu sonucun katılımcıların performansına nasıl yansıyacağı belirlenememektedir. Bu test uygulamaları ile katılıcıların olduğu kadar eğitimcilerinde de değerlendirilmesi söz konusudur. Eğitim programları katılımcılara; bilgi, beceri ve tutum olmak üzere üç boyutta yeni kazanımlar sağlayabilir. Bu üç boyutta öğrenmenin gerçekleşip gerçekleşmediğinin değerlendirilmesi önemlidir. Çünkü öğrenme oluşmamışsa bir sonraki aşama olan davranış değişikliği gerçekleşmez. Öğrenme düzeyinin ölçümü için kontrol grupları veya eğitim öncesi ve sonrası performans düzeyini ölçen araçlar kullanılabilir. Çalışma ortamı, ölçüm anketi, 239 çalışan memnuniyeti anketi gibi araçlarda eğitim öncesinde ve sonrasında uygulandığı takdirde bir değişim olup olmadığını gösterebilmektedir (Barutçugil, 2002: 254). Bilgiyi ve yeni gelişen yeteneği ölçmek kolaydır. Eğitim sonucunda değişen tutumları ya da iş davranışlarını ölçmek daha zordur. Bilgi ağırlıklı eğitimlerde öğrenmenin ölçülmesi, kâğıt-kalem testleriyle yapılabilir. Beceri ağırlıklı eğitimlerde ise öğrenmenin ölçülmesi, rol-oyunlarda, grup çalışmalarında ve iş ortamını canlandıran aktivitelerde katılımcıları gözlemleyerek yapılır. Katılımcı davranışlarının biri ya da bir kaçı öğrenme performansı hakkında fikir verebilir. Tepkinin tam ve doğru olması, tepkinin hızı, öğrenme temposu ve unutma derecesi (Barutçugil, 2002: 254). III. Aşama; Davranış Değişiminin Ölçülmesi Önceki sonraki performans yöntemi denen üçüncü düzey değerlendirmede, her katılımcının eğitim öncesi ve sonrası iş performansı değerlendirilmektedir. Katılımcıların öğrendiklerini ne oranda işinde uygulayabildiği ölçülmeye çalışılmaktadır. Eğitim sonrası performans iyileşmişse bu fark eğitime bağlanmaktadır. Test-tekrar yönteminde katılımcıların eğitim öncesi ve sonrası bilgi düzeyleri ölçülmekte, bilgi düzeyindeki artışın performansa olumlu biçimde yansıyacağı varsayılmaktadır. Önceki- sonraki performans yönteminde ise doğrudan iş performansı ölçülmektedir. Davranış değişikliğinin ölçümü güçtür. Çünkü eğitimi alan kişi, öğrendiklerini kullanma fırsatını çeşitli nedenlerle hemen elde edemeyebilir. Bu nedenle, eğitimden hemen sonra katılımcılara, uygulama fırsatları yaratılması gerektiği gibi, davranış değişikliğini cesaretlendirecek özendirici bir ortamda yaratılmalıdır. Davranış değişikliğinin kalıcı olabilmesi ve bir alışkanlığa dönüşmesi birçok kez tekrardan sonra gerçekleşebilecektir. Davranış değişikliğinin ölçümü için; kontrol grupları uygulaması, eğitim öncesi ve sonrasında davranış düzeylerini ölçen anket vb. araçların kullanımı, kişilerle karşılıklı görüşmeler ve soru formu kullanılabilir. Karşılıklı görüşme veya soru formu ile ölçüm uygulandığında görüşülecek kişiler, eğitime katılanlar, onların yöneticileri ve o kişiye doğrudan bağlı çalışanlar olmaktadır (Barutçugil, 2002: 255). 240 Bu aşamada eğitim doğrudan işteki performansın geliştirilmesi konusuna odaklanmıştır. Başarılı bir performans değerlendirmesi için şu unsurların belirlenmesi gereklidir (Horton, 2001: 35); Katılımcılar performans iyileşmesi konusunda yeterince motive olmuşlar mı? Öğrendiklerini işlerinde mutlaka kullanacaklarına inanıyorlar mı? Katılımcılar, iş hayatındaki spesifik prosedürler, gerçekler ve kuralları hatırlayabiliyor mu? Kirkpatrick’in önemle üzerinde durduğu bir nokta da, her hangi bir eğitim faaliyetinde, performans ya da davranışlardaki değişim ölçülmesi için en az üç aylık bir sürenin geçmesinin gerekliliğidir. Bunun nedeni, katılımcıların öğrendikleri ile işlerini bağdaştırabilmek için, belli bir adaptasyon sürecine ihtiyaç duymalarıdır. Değişimin gerçekleşmesi için, kişinin değişimi istemesi, ne yapması ve nasıl yapmasını gerektiğini bilmesi doğru ortamlarda çalışması ve değişimden dolayı kişinin ödüllendirilmesi gereklidir. Eğitim programları, değişimin arzulanan bir şey olabilmesi için pozitif davranışları kazandırarak ve gerekli bilgi ve yeteneği öğreterek ilk iki basamakta başarılı olabilmeye de katkı sağlamaktadır (Turan, 2004: 270–271). IV. Aşama; Sonuçların Ölçümü Eğitimler sonrasında, kalite iyileştirmesi, verimlilik artışı, satış gelirlerinde artış eleman giriş çıkış oranında düşüş, maliyetlerde düşüş, müşteri şikâyetlerinde azalma gibi elle tutulur sonuçların ölçümüdür. Kısacası eğitim yatırımının kendisini geriye ödeyip ödeyemediğidir. Eğitim süreci sonunda katılımcılar hedeflerle ilişkilendirilmiş öğrendikleri konuları iş yaşamına geçirecekler ve sonuç yaratacaklardır. Yaratılan sonucun ölçümü kesin olmayan bir ölçümdür. Çünkü sonuçlara ilişkin verilerin ne oranda eğitimlerden etkilendiğini her durumda anlamak kolay değildir. Bazı durumlarda eğitimin etkisi doğrudan görülebilir. Teknik iş güvenliği eğitimlerinden sonra iş kazalarındaki azalma eğitimin doğrudan etkilediği bir sonuçtur. Eğitimle yaratılmak istene değişimin hedeflerini belirlemek ve eğitimlerden sonra belli aralıklarla yine sayısal olarak sonuçları takip etmek ve bir süreç içinde gelişimini izlemek gerekir (Barutçugil, 2002: 256). 241 Eğitimin iş sonuçlarını ne ölçüde etkilediğinin ölçümü modelin dördüncü düzeyini oluşturmaktadır. Bu düzey teorik anlamda, çalışanların eğitimde öğrendiklerini iş başında kullanabilmeleri ile organizasyonun satış rakamlarının yükselmesi, daha büyük kar elde etmek, daha yüksek oranda verimliliğe ulaşmak, maliyetler, kalite vb. iş sonuçlarında ne gibi iyileşmeler olduğunun belirlenmesini hedeflemektedir. Bu iyileşmelerin eğitimden kaynaklandığı belirlendiği takdirde eğitimin değerlendirilmesi gerçekleşmiş olacaktır. Bununla birlikte, eğitim programlarının sonuçlarını bu düzeyde değerlendiren organizasyon sayısı yok denecek kadar azdır, zira bu düzeyde ölçme ve değerlendirme oldukça zor ve maliyetlidir. Değerlendirme süreci, birinci aşamadan dördüncü aşamaya doğru giderek daha zor, karmaşık ve pahalı hale gelmektedir. Buna karşın sonuçların anlamlılığı da ilk aşamadan son aşamaya doğru artış göstermektedir (Turan, 2004: 271). Bazı eğitimciler değerlendirmede özellikle üçüncü ve dördüncü basamakla ilgilenmektedirler. Kırkpatrick modeline son dönem çalışmalarla beşinci bir düzey eklenmiştir. Yatırım getirisinin ölçülmesi (ROI), olarak nitelendirilen bu düzey bir değerlendirme, eğitime yapılan yatırımların fayda-maliyet analizini yapmaya yöneliktir. Kırkpatrick’in uygulaması dördüncü basamakta yani, programın faydalarının ortaya konması basamağında sona ermektedir. Phillips, programın faydalarının parasal ifadesini belirleyip, parasal faydaların programın tümünün maliyetleri ile karşılaştırmasını yapmaktadır. Bu aşamada değerlendirme yapabilmek amacıyla kullanılan çok sayıda ölçme yöntemi vardır. Bunlar arasında en sık kullanılan yöntemlerden biri, yatırımın karlılığı (Return on ınvestment-ROI)’dır. Ayrıca fayda/maliyet oranı yöntemi, net bu günkü değer yaklaşımı, geri ödeme süresi yöntemi gibi teknikler de bu amaca yönelik olarak kullanılmaktadır. Diğer bazı ölçme yöntemlerini de işletme performansı ölçütlerinin izlenmesi şeklinde sınıflandırmak mümkündür. Örneğin; karlılık, finansal sağlamlık, müşteriler, entelektüel sermaye vs. bazı uygulamalarda parasal olmayan getiriler, parasal alanlara oranla daha büyük ve daha önemlidir. Bu durumda, parasal ölçme yöntemleri ile değerlendirme anlamlı sonuçlar vermez. Dolayısıyla, parasal olmayan ölçme yöntemlerinin kullanılması gerekmektedir (Horton, 2001: 273–274). 242 Phillips, Kirkpatrick’in dört basamaklı değerlendirme sürecine yatırım karlılığının hesaplanmasını katarak beşinci basamağı eklemiştir. Phillps beşinci basamakta fayda maliyet analizi yapmakta ve yatırımın karlılığını hesaplamaktadır. Eğitim programının sağladığı faydalar parasal olarak ifade edilmekte ve bu faydaların eğitimin tümünün maliyetleri ile karşılaştırması yapılmaktadır. Eğitim süreçlerinin ve faaliyetlerinin iş sonuçları üzerindeki etkilerinin ölçülmesi çok zor ve maliyetli bir süreçtir. Bu konuda sonuca varma, özellikle eğitim sürecini etkileyen birçok faktörün varlığı da dikkate alındığında çok uzun bir süreci gerektirmektedir. Bu konuda gerekli ölçümlerin yapılabilmesi ve yapılan yatırımların getirilerinin ölçülebilmesi amacıyla çok çeşitli ölçüm teknikleri üzerinde çalışmalar yapılmıştır. Değerlendirme amacı ile kullanılabilecek ölçüm yöntemleri (Horton, 2001: 45); Finansal ölçüm yöntemleri ile hesaplama. İşletme performans ölçütlerinin izlenmesi. Parasal olmayan ölçüm yöntemlerinin kullanılması. 1. Finansal Ölçüm Yöntemleri İle Hesaplama 1.1. Yatırım getirisi oranı; yatırım getirisinin ölçülmesinde en sık başvurulan tekniklerden biriside yatırım getirisi oranı (Return on Investment-ROI) hesaplamasıdır. Bu metodolojiyi kullanan organizasyonlar, genellikle büyük ölçekli organizasyonlardır ve eğitim bütçesinin büyüklüğü hem organizasyon bütçesi içinde hem de diğer organizasyonlara kıyasla önemli bir düzeye ulaşmış olması gerekmektedir yatırım getirisi oranının hesaplanması aşağıdaki gibi gerçekleştirilmektedir (Yanık, 2004: 311). Yatırım getirisi Oranı (ROI) = Yatırım Getirisi Eğitim Yatırımının Maliyeti Yatırım getirisi hesaplaması konusunda şu unsurlara dikkat etmek gereklidir (Yanık, 2004: 324). Yatırım getirisi analizleri en iyi, eğitim amaçlarının belirgin bir şekilde saptandığı durumlarda başarılı olur. 243 Hesaplamalarda ve analizlerde konservatif bir yaklaşım, çalışmanın geçerliliğini ve güvenilirliğini arttırır. Yatırım getirisi oranın hesaplanması, sürecin genel değerlendirilmesini sağladığı için çok daha açıklayıcı ve yol gösterici olmaktadır. Yatırımın getirisi oranının hesaplanması ve sonuçlarının değerlendirilmesi yöntemin kendini geliştirmesini sağlar. Yatırımın geri dönüşü fayda maliyet analizleri sonucunda ortaya çıkar. Fayda maliyet analizi; muhasebe yöntemlerini kullanarak bir eğitim programının ekonomik faydalarını belirlemektir. Fayda maliyet analizi için maliyetlerin belirlenmesi tablo (29)’da ki gibidir. Direkt Maliyetler Eğitici In-house eğitici Ek ödemeler Seyahat harcamaları Materyal Sınıf ve görsel-işitsel ekipman Yiyecek içecekler Toplam direkt maliyetler Dolaylı Maliyetler Eğitim yönetimi Memur ve yönetici ücretleri Ek ödemeler Posta, gönderi ve telefon Eğitim öncesi ve eğitim sonrası öğrenim materyalleri Toplam dolaylı maliyetler Geliştirme Maliyetleri Program satın alma ücreti Eğitici eğitimi Katılım ücreti Seyahat ve konaklama Ücret Ek ödemeler Toplam geliştirme maliyetleri Genel Giderler Genel organizasyonel destek, üst yönetimin harcadığı zaman Toplam genel giderler Eğitilenler İçin Ücret Giderleri Eğitilenlerin ücretleri ve ek ödemeleri Toplam eğitilenler için ücret giderleri Toplam Eğitim Maliyetleri Eğitilen Başına Maliyet Tablo (29) Fayda Maliyet Analizi İçin Maliyetlerin Belirlenmesi 244 Eğitim maliyet bilgisi çeşitli nedenlerle yararlıdır (Noe,1999: 177); 1. Direkt ve dolaylı maliyetler dâhil olmak üzere toplam eğitim harcamalarını anlamak. 2. Alternatif eğitim programlarının maliyetini belirlemek. 3. Eğitim geliştirme, yönetim ve değerlendirmeye harcanan giderlerin oranlarını anlamak ve farklı çalışan gruplarına verilen eğitim harcamalarını karşılaştırmak. 4. Maliyetleri kontrol etmek. 1.2. Net bugünkü değer yaklaşımı; Finansal olarak yapılan değerlendirmelerde kullanılabilecek bir diğer ölçüm tekniği de net bugünkü değer yöntemi’dir. Bu teknik muhasebe bazlı karlılık oranlarından farklı olarak, paranın zaman değerini, yatırımın riskini, bunlara bağlı olarak yatırımın fırsat maliyetini ve uzun vadeli nakit akışlarını da dikkate alır. Finans teorisine göre net bu günkü değer yöntemi diğer değerlendirme kriterlerine göre daha sağlıklıdır. Bu yönteme göre, ileride gerçekleşecek nakit girişleri paranın zaman değeri ve risk yansıtan bir iskonto oranı ile bu güne indirgenerek, nakit çıkışlarının bu günkü değeri ile karşılaştırılır (Yanık, 2004: 322). 2. İşletme Performans Ölçütlerinin İzlenmesi Eğitim yatırımlarının değerlendirilmesinde organizasyona ait çeşitli performans ölçütleride dikkate alınabilir. Performans ölçütleri olarak; karlılık (gelir, kar, karlılımk oranı), finansal sağlamlık (hisse senedi fiyatı, nakit rezervler, Pazar payı, stok düzeyi), müşteriler, entelektüel sermaye, ün (sektürel ödüller ve rating gibi) ölçütler kullanılır. Söz konusu ölçütlerden organizasyon amaçlarına ulaşılması açısından önemli görülenler, eğitimin etkinliği üzerinde de önemli ipuçları sağlayacaktır. Bu ölçütler bir anlamda yardımcı ölçütler olarak dikkate alınabilir (Yanık, 2004: 322). 3. Parasal Olmayan Ölçüm Yöntemlerinin Kullanılması Parasal olmayan getirilerin parasal olanlara oranla daha büyük ve daha önemli olma olasılığı söz konusudur. Bu gibi durumlarda organizasyonlar parasal olmayan ölçüm 245 yöntemleri ile değerlendirme yapmak durumundadırlar. Özellikle kuruluş ve gelişme dönemi içinde bulunan organizasyonlarda, ürünün Pazar payını arttırmak, teknolojik ilerleme sağlamak, sektörün liderliğini ele geçirmek gibi amaçlara ulaşmak finansal başarıdan çok daha öncelikli bir amaç teşkil etmektedir. Organizasyon çalışanlarının beklentilerinin karşılanıp karşılanmadığı konusu da bir diğer gözlem unsurudur. Özellikle yapılan bazı ön değerlendirmelerde, çalışanlar bir eğitim projesinden beklentilerinin, zaman kaybı olamaması, iş süreçlerini rahatlatıcı, kolaylaştırıcı ve verimliği arttırıcı nitelikte olması gerektiğini belirtmişlerdir. Eğitim süreci sonunda yapılan değerlendirmede bu niteliklerin sağlanıp sağlanmadığı projenin değerlendirmesinde kullanılacak önemli bir ölçüttür (Yanık, 2004: 323). Yapılan eğitimlerin belirlenen amaçlara ne derece ulaştığı, ne kadar verimli olduğu ve organizasyona ne fayda sağladığı soruları eğitimin denetimi konusunda cevap verilmesi gereken konulardır. Diğer insan kaynakları etkinliklerinde olduğu gibi ister bir saatlik isterse bir yıllık olsun eğitim etkinliğinin de sonuçlarının değerlendirilmesi gereklidir. Eğitim öncesi ve sonrası belirlenen bir teknik ile eğitimin verimliliği ölçülebilir. Genellikle eğitim sonunda uygulanan bir anket ile eğitimin genel durumu, eğitim konusunun aktüel oluşu içerik düzenlemesi, eğitimcinin yeteneği konularında değerlendirme yapmak mümkündür. Anket formunu dolduran katılımcıların verdiği bilgiler eğitim hakkında bir fikir oluşturmaktadır. Anket yanında eğitim sonrasında yaratılan tartışma ortamıyla katılımcıların eğitim hakkındaki düşünceleri alınabilir. Eğitim veren uzmanların bir kısmı eğitim sonuçlarının değerlendirmesi konusunda “eğitim verilir ve alan alır” düşüncesindedir. Bilgi toplumunu yaşadığımız günlerde bu çokta gerçekçi bir sav değildir. Günümüzde eğitim zaman, para ve emek harcamayı gerektiren ciddi bir iştir. Eğitimler planlı programlı ve organizasyonel bir şekilde gerçekleştirildikleri için sonucunda olumlu sonuçlar gözlenmektedir. Eğitim çalışmalarından beklenen verimin sağlanıp sağlanmadığı eğitim çalışmalarından elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ile ortaya çıkmaktadır. Eğitim sonuçlarının tek bir metotla değerlendirilmesi yeterli değildir. Bu konuda geri besleme alınamazsa, eğitim 246 çalışmalarının amaç ve hedeflere uygunluk derecesi doğru olarak çözülmez ve amaçlara ulaşmak için nerelerde yeniden yapılanma gerektiği bilinemez (Şimşek, 2002: 169). Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi dört safhada gerçekleşmektedir, bunlar (Özgün ve Altan, 1997: 1003); Eğitim çalışmaları sona erdikten sonra, katılımcıların tepkisini ölçmek amacıyla küçük bir anket düzenlenir. Anket sonuçları eğitim programının başarısı hakkında çok fazla ipucu vermez. Çünkü genelde katılımcılar, eğitimin aksayan yönleri veya eğitmenlerin kalitesi hakkındaki olumsuz düşüncelerini bildirmekte çekimser davranmaktadırlar. Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinde ikinci aşama gerçekleşen öğrenme seviyesinin ölçülmesidir. Bu yöntem ile eğitimden önce ve sonraki bilgi düzeyine bağlı olarak, öğrenmenin ne kadar gerçekleştiği hakkında gerçekçi bilgiler elde edilir. Öğrenme seviyesinin ölçülmesi için, küçük anketler ve testler, eğitim alan ve almayan grupların karşılaştırılması ve kazanılan becerilerin kalıcılığının izlenmesi gibi farklı yöntemler uygulanabilmektedir. Bu safhada eğitimden önceki iş tutumu ile eğitimden sonraki iş tutumu karşılaştırılır. Bu karşılaştırmada yöneticilerin ve çalışanların iş ve grup arkadaşlarının da fikirleri alınır. İş tutumunun ölçülmesi ile ilgili olarak yapılan bu değerlendirme, eğitim çalışmaları ile ilgili geri besleme alanında izlenen oldukça verimli bir yöntemdir. Eğitim çalışmalarının değerlendirilmesinde son safha, organizasyonel analizdir. Bu değerlendirme yöntemi, karmaşık bir yapıya sahip olmasına rağmen, en etkili yöntem olarak görülmektedir. Bazen eğitim programı etkili bir şekilde uygulansa da istenilen hedeflere ulaşılamayabilir. Eğitimin, işin yürütülmesi için gerekli olan bilgi ve becerileri karşılamaktan uzak olması sık karşılaşılan bir durumdur. Başarısızlığın sebebi, genelde eğitim programlarının, organizasyonun stratejik planları ve kültürel yapısının dikkate alınmadan hazırlanmasıdır. Bu sebeple eğitim programlarını hazırlama görevini üstlenen kişilerin yöneticilerle yakın diyalog içerisinde olması ve stratejik planlamaya katılması büyük fayda sağlayacaktır. Ayrıca 247 eğitimden önce katılımcılar ve üstlerinin birlikte oluşturacağı hareket planı ile eğitime yatırılan para, zaman ve diğer harcamalar boşa gitmemiş olacaktır. Öğrenilenlerin tam olarak işe yansıtılamaması veya eğitim ihtiyaçlarının tam olarak giderilmemesi, uygulanan eğitim programlarının yüzde yüz başarısız olduğu anlamına gelmez, birçok etken bu başarısızlıkta rol oynayabilir. Çalışanların şahsi sebeplerden dolayı eğitime konsantre olamamaları veya görevlerinde bazı rol değişiklikleri olması gibi bir takım nedenler devreye girebilmektedir. Nedeni ne olursa olsun istenilen başarı seviyesine ulaşılamaması durumunda, eğitim programlarının içerik ve metot açısından yeniden gözden geçirilerek, tekrar yapılandırılması gerekmektedir. Eğitim programları hazırlanırken eğitimin hedefi ve sonucunda elde edilecek bilgi ve becerilerin nasıl ölçüleceği belirlenmelidir. Bu konudaki en büyük güçlük, eğitimin verimliliğinin ölçülmesidir. Verilen eğitim değerlendirmesinde kullanılan geleneksel yöntem, programın sonunda bir form dağıtılarak katılanların görüşünün alınmasıdır. Eğitimin temel amacı, istenilen bilgi ve becerileri kazandırarak iş performansını iyileştirmektir. Bu kritere göre verilen eğitimin değerlendirilmesi ise başka etkenlerinde devrede olması nedeniyle çok güçtür. Değerlendirmede kullanılabilecek somut metotlar şöyledir (Şimşek, 2002: 159); Eğitimi alan ve almayan grupların karşılaştırılması. Belli bir süre sonunda kazanılan becerilerin kalıcılığı. Eğitim programları arasında karşılaştırma. İç ve dış müşterilerin değerlendirmesi. Belirlenmiş ihtiyaçları karşılamak üzere planlanan ve uzman kişiler tarafından verilen eğitimlerin etkisini dikkatli bir şekilde değerlendirmek gereklidir. Organizasyonlarda eğitim sonucunda sağlanacak başarı büyük oranda işe göre eleman seçilmesine bağlıdır. Organizasyonlar çevrelerinde meydana değişikliklere bağlı olarak zaman içerisinde yön değiştirmektedirler. Bunun yanında insan kaynağı da sürekli olarak değişiklik göstermektedir. Bu nedenle organizasyonlar bu değişim sürecinde her zaman içi ihtiyaç duydukları düzeydeki insan kaynağına ulaşamayabilirler. Ulaşmaları durumunda da her 248 şey çok hızla değiştiği için mevcut çalışanlar ihtiyacı karşılayamayabilir. Bu noktada eğitim devreye girmektedir. Organizasyonlar çalışanlarının ihtiyaç duyduğu bilgileri en hızlı nasıl öğretebileceklerinin hesabını yaparlar. Genellikle eğitime para harcanır ama çalışanların eğitimden faydalanıp faydalanmadığı çoğu zaman bilinmemektedir. Eğitimlerin etkinliğini değerlendirirken, çalışanların öğrenme seviyesi nedir? Arzu edileni öğrendi mi? bunu işe transfer edebildi mi? eğitim performansa katkıda bulundu mu? Organizasyon eğitimden ne kadar faydalandı? Sorularının cevabı verilmelidir. Ölçme ve değerlendirme yoluyla, elde edilen sonuçlar ile eğitimin bir yatırıma dönüşüp dönüşmediği, eğitim programlarının başarılı olup olmadığı, hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı, çalışanlarda olumlu yönde davranış değişikliği yaratıp yaratmadığı ve bir sonraki eğitim plan ve programlarına ilişkin kararlar alınabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 181). Tüm eğitim süreci gerçek verilere dayandırılmalı ve ölçülebilir olmalıdır. Değerlendirmede, eğitim alan ve almayan grupların karşılaştırılması yoluyla bir değerlendirme yapılabileceği gibi, belli bir süre sonunda gruplar karşılaştırılabilmektedir. Belli süre sonunda katılımcıların kazandığı becerilerin kalıcılığına bakılabilir ya da eğitim programları arasında karşılaştırma (benchmarking) yapılabilir. Eğitim sürecinin sürekli olarak izlenmesi, etkinliğinin ölçülmesi ve elde edilen sonuçlara göre geliştirilmesi gereklidir. Ölçülen performans düzeyi yeni bir eğitim ihtiyacını ortaya çıkarabilir. Sonuçta eğitim sürecinde kullanılan yöntem ve teknikler de bu sonuçlara göre yeniden belirlenecektir. Eğitim faaliyetlerinin sonucunda, mutlaka uygulamaların etkinliğinin ölçümü ve değerlendirilmesi gereklidir. Bu sayede, eğitim programlarının maliyeti ile getirilerinin kıyaslanması mümkün olabilmektedir. Maliyet denildiğinde, zaman, para, emek gibi faktörlerden; getiri denildiğinde ise eğitim verilen katılımcıların yetenek, beceri ve bilgi düzeylerindeki gelişmenin yanı sıra aslında, eğitilen bu bireylerin organizasyona neler katabildiğinden bahsedilmektedir. Değerlendirme süreci ile uygulanan eğitimin etkili olup olmadığı net olarak ortaya konulmaktadır. Bu süreçten elde edilen sonuçlar, hem eğitim sürecini geliştirmeye yönelik hem de eğitilen bireylerin uygulanan eğitim sonucunda ne elde ettiğinin ortaya konulması açısından önemlidir. Değerlendirme neticesinde elde edilen bilgiler doğru yorumlandığı takdirde organizasyonlar, yeni eğitim programlarında neyi nasıl 249 yapması gerektiği konusunda giderek daha başarılı sonuçlara ulaşacaklardır. Bu da topyekûn organizasyonun başarısına önemli bir katkı sağlayacaktır (Turan, 2004: 274–275). Sonuç olarak eğitim geriye dönüşü çok zaman alan bir yatırımdır. Hemen anlık sonuçlar almak zordur. Çünkü söz konusu olan insandır ve insanın davranışlarındaki değişme ise zaman alır. Uzun vadeli bir yatırım olmasına karşılık eğitim, içinde bulunduğumuz dönüşüm çağının anahtarı konumundadır. Yapılan bu eğitim etkilerinin belirlenmesi uzun vadeli olan bu yatırımın isabetini arttıracaktır (Fındıkçı, 1999: 276). Eğitim sonrasında, gerek eğitim biriminin hazırladığı dokümanlar ve raporla gerekse eğiticiden alınan bilgi, belge ve raporla eğitim kayıtlarını oluşturur. Bunların eğitim sonrasında derlenmesi, dosyalanması ve arşivlenmesi gerekir. Eğitim kayıtları, farklı kişilerin ve birimlerin isteyebileceği bilgileri içerir ve bu bilgiler eğitime ilişkin çeşitli kararlarda önemli rol oynar. Aşağıda bir eğitim programına ilişkin olarak kimlerin ne tür bilgilere ihtiyaç duyabileceği gösterilmiştir (Barutçugil, 2002: 271–272); Birim Yöneticileri; Kendi birimlerinden kimlerin eğitimlere katıldığını. Hangi konularda eğitimler aldığını. Bunların ne kadar yararlı olduğunu. Birim bütçesine ne kadar maliyet getirdiğini. Diğer birimlere göre durumunun ne olduğunu bilmek isteyecektir. Katılımcılar; Eğitimin bireysel performansa ne katkı sağladığını. Kariyer planlamasına katkısının ne olacağını. Yöneticilerin bu eğitimlerden sonra kendisinden ne beklediğini. Bundan sonraki aşamada ne yapması gerektiğini bilmek isterler. Eğitim Birimi; Kimin eğitim amacıyla nerede, ne zaman, ne yaptığını. 250 Eğiticinin ve katılımcıların nasıl olduğunu. Maliyetinin ne olduğunu. Bundan sonraki aşamada bağlantılı olarak ne yapmaları gerektiğini bilmek isterler. İnsan Kaynakları Birimi; Hangi birimlerden kimlerin hangi eğitimlere katıldığını. Eğitimlerin bireysel performanslara nasıl yansıdığını. Eğitimlerin diğer insanları fonksiyonlarını (motivasyon, kariyer planlama, ücretlendirme, performans değerlendirme gibi) nasıl etkileyeceğini. Eğitimlerin insan kaynakları politikasını ne ölçüde desteklediğini bilmek ihtiyacını duyarlar. Üst Yönetim; Organizasyonda eğitim amaçlı nelerin yapıldığını. Bunların genel anlamda ne kadar yararlı olduğunu. Toplam olarak ne kadara mal olduğunu. Kaç kişinin toplam kaç gün eğitim aldığını. Bundan sonraki stratejide eğitimin yerinin ne olması gerektiğini bilmek isterler. Eğitim kayıtları doğru karar ve uygulamaların gerçekleştirilerek sürdürülmesi ve buna karşın hatalı karar ve uygulamaların en kısa sürede düzeltilmesi için önemli bir yardımcıdır. Eğitim kayıtlarının dosyalanmasında ve arşivlenmesinde dört farklı yaklaşım izlenebilir ( Barutçugil, 2002: 273). 1. Eğitim semineri bazında ayrıntılı bilgilerin, değerlendirme formlarının ve istatistiksel verilerin toplanması ve dosyalanması. 2. Eğitim kurumları bazında dosyaların oluşturulması. 3. Katılımcı bazında raporlama ve dosyalama. 4. Birimler bazında raporlama ve dosyalama. 251 7. EĞİTİMİN VERİMLİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER VE ETKİN EĞİTİM KALİTESİ Organizasyonlarda gerçekleştirilen eğitimlerin kaliteli ve beklentileri karşılayacak şekilde gerçekleştirilmesine etki eden pek çok faktör söz konusudur. Bu faktörler eğitim ortamından, eğitimciye, eğitimin konusundan eğitim mekânına ve eğitimin transferine kadar çeşitlilik göstermektedir. 7.1. EĞİTİMİN VERİMLİLİĞİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER Gerçekleştirilecek tüm eğitimlerde temel amaç kişilerin bireysel gelişimlerini sağlamak ve bu yolla organizasyonel bazda eğitimin çıktılarından faydalanmaktır. Asıl olan kişisel gelişim ve hayat boyu öğrenme alışkanlığını yerleştirmektir. Çünkü sürekli değişen global dünyada bu değişime ayak uydurmak ancak sürekli ve sistemli öğrenme ile mümkün olacaktır. Etkili bir eğitim organizasyona şu yararları sağlamaktadır; Çalışanların moralini yükseltir Organizasyonun amaçlarının özümsenmesini sağlar Organizasyonun imajının geliştirilmesini sağlar Organizasyonun politikasının daha iyi anlaşılmasını ve uygulanmasını sağlar Problemlerin etkili bir şekilde çözülmesi için daha iyi kararlar verilebilir Yöneticilerin liderlik yeteneklerini geliştirir İşin kalitesini arttırarak verimliliği yükseltir Çalışanlarla organizasyonun ilişkilerini düzenler Problemleri öngörülmeme ve çıkmasını engelleme yeteneğini kazandırır Stres ve çatışmayı azaltır Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırır Kişisel gelişimi sağlar Gruplar ve kişiler arasında olumlu bir iletişim ortamı yaratır Çalışanların dinleme konuşma gibi iletişim yeteneklerini geliştirir Organizasyonu daha sağlıklı ve huzurlu yaşanır bir mekân haline dönüştürür Organizasyonlarda eğitimin başarılı olabilmesi için aşağıdaki üç unsurunda birbirini tamamlaması gerekir (Argun, 1998: 20); 252 Yönetimin sorumluluğu; Organizasyon, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek, doğru konuları programa almak ve organizasyon kültürüne uygun eğitimcileri bularak, eğitim sonuçlarını izlemek zorundadır. Eğitimcinin sorumluluğu; Organizasyonların kendine özgü bir yapısı olduğu göz önüne alınıp, paket programlar uygulanmamalıdır. Katılımcıların düzeyine göre program oluşturulmalı, eğitim öncesi ve sonrası yapılacak ölçümlerle eğitimin etkinliği belirlenmeye çalışılmalıdır. Katılımcıların sorumluluğu; Eğitime katılan çalışanlarda zincirin son halkasını oluşturmaktadır. Eğitimin başarı veya başarısızlığında önemli rol oynayabilirler eğitime niçin katıldıklarının ve eğitim sonucunda ne elde edeceklerinin bilincinde olmaları gerekir. Katılımcılar eğitim sürecinde müşterilerdir. Hizmetin standardını, katılımcı ve yönetim birlikte belirleyecektir. Eğitimin etkili olabilmesi için tüm katılımcıların aktif bir rol izlemeleri gerekmektedir. Eğitim uygulamalarının başarıya ulaşması için dikkat edilmesi gereken noktaları şu şekilde sıralanebilir (Fındıkçı, 1999: 264–265); Eğitim gündeminin katılımcıların ihtiyaçları doğrultusunda hazırlanması gereklidir. Eğitim konuları, gerçekten gerekli, önemli ve sonuçları uygulanabilir olmalıdır. Eğitim uygulamalarının türü çok dikkatlice belirlenmelidir. Seminer, konferans, panel, 2–3 günlük eğitim programı, kurs vb. etkinliklerden hangisine ihtiyaç duyulduğu bilinmelidir. Eğiticinin seçimi ve özellikleri titizlikle belirlenmelidir. Eğitim ortamının havadar, rahat ve öğrenmeye müsait çevresel koşulları içermesi gereklidir. Eğitimin nihai amacı kişilerin davranışlarında değişim oluşturmaktadır. Bunun için kişilerin motivasyonu yüksek tutulmalıdır. Eğitim çalışması yaparak-yaşayarak öğrenme ilkesine dayandırılmalıdır ki öğrenilenlerin kalıcılığı arttırılsın. Kurumun kendine has bir eğitim kültürü, anlayışı ve uygulama mantığı gelişmeli ve yerleşmelidir. 253 Mümkün olduğunca, kurum içinden eğitim yapabilecek kişiler yetiştirilmelidir. Eğitim uygulamaları sadece uygulama sırasında değil verilen bilgilerin başka ortamlarda da kullanılmasını sağlamalıdır. Eğitim uygulamalarının temel hedefi bireysel gelişim sağlamaktır. Bireysel gelişimleri sağlayan kişiler kuruma daha yararlı olabilirler. Eğitim uygulamaları, öğrenme merakı, öğrenme hevesi ve öğrenme isteği uyandırmalıdır. Eğitim uygulamalarında katılımcılara bir şeyler öğretmek değil, katılımcıların bir şeyler öğrenmesi esas alınmalıdır. Diğer bir ifade ile eğitim etkinliğinin merkezinde öğretenler değil öğrenenler yer almalıdır. Eğitim uygulaması aktif katılımı mutlaka sağlamalıdır. Aktif bir eğitim için içeriğin sıkıcı olmaması, zengin olması örnek olaylara, canlandırmalara yer verilmesi gereklidir. Tüm eğitim uygulamaları yıllık ve aylık planlar halinde programlanmalıdır. Gelişi güzel eğitim uygulamasına yer verilmemelidir. Tüm eğitim programlarının amacı kişilere sürekli ve sistemli öğrenme alışkanlığı kazandırmaktır. Eğitim uygulamaları kişilere nelerin öğrenileceğinden çok, nasıl öğrenileceğini aktarmalıdır. Kısacası eğitim uygulaması, konu ne olursa olsun kişiye yakın ve çevresinde yer alan ve çeşitleri giderek artan bilgi kaynaklarından en etkin biçimde yararlanması alışkanlığını kazandırmalıdır. Eğitim çalışması, konu ne olursa olsun kişinin başta kendisine olmak üzere soru sormasına olanak vermelidir. Kısacası eğitim etkinliği, kişilerin sorgulama güçlerini, meraklarını, inceleme, analiz etme yeteneklerini harekete geçirmeli, onları kalıpçılıktan uzaklaştırmalı, yaratıcılıklarını körüklemelidir. Organizasyonda hâkim olan kültürel değerlerde eğitimin etkinliğine yön vermektedir. Organizasyonun mevcut öğrenme kültürüne göre, organizasyonda eğitimin bir vakit kaybı olarak mı yoksa önemli bir aktivite olarak mı görüldüğü, çalışanların öğrenmeye istekli olup olmadığı, öğrenme ve kişisel gelişimin üst yönetim tarafından desteklenip 254 desteklenmediği gibi hususlara dikkat edilmelidir. Eğitimin verimliliği için çalışanların öğrenmeyi işlerinin bir parçası olarak görmeleri sağlanmalıdır. Eğitim faaliyetleri, doğru bir şekilde organizasyonun stratejisini yansıtmadığı müddetçe başarılı olamamaktadır. Eğitim kesinlikle verimli (işlerin doğru yapılması) olmalıdır ama bu verimlilik etkinlik (doğru işin yapılması) ile bir arada ise mümkün olacaktır. Yönetim ve çalışanlar arasında yakın iş ilişkisi ve iletişim ortamının olması ve eğitim işlevinin uzman kişiler tarafından yapılmasının yanı sıra, organizasyonun tipi ve kültürüne bağlı olarak değişiklik gösterebilen faktörler vardır (Akıncı, 2001: 79-80); Potansiyel çözümlerin uygunluğunu değerlendirebilmek için problemleri teşhis etme uzmanlığına sahip olmalıdır. Organizasyonun diğer yöneticileri ile aktif bir iş ağı oluşturulmalıdır. Kurum geliştirme ve eğitim misyonu demeci veya kurum insan kaynakları gelişim politikası olmalıdır. Eğitimin değerlendirilmesi, organizasyonel sonuçlar ve davranışsal değişim üzerine odaklanmalıdır. Rutin olarak üst düzey yönetici ve diğer yöneticilerle, işletme stratejisi toplantılarına katılmalıdır. Organizasyondaki diğer değişimlerle ilgili eğitim ihtiyaçları önceden öngörümlenmelidir. Kaynakların tahsisi, organizasyonun önceliklerinin en azından bir kısmını oluşturmalıdır. Organizasyonel gereksinimlere karar verebilmek için ihtiyaç analizleri yapılmalıdır. Eğitim işlevinin rolleri, sorumlulukları ve öncelikleri açıkça tanımlanmalıdır. Yönetim ve çalışanlar, problemleri ve mevcut programlardaki gelişmeleri takip ve tartışmak için sürekli bir araya gelmelidir. Kıyaslama organizasyonun diğer organizasyonlardan bilgi alması için yardım eder. Bir organizasyon hangi tip eğitim uygulamalarının çalıştığını ve nasıl başarıyla tamamladığını görebilir. Bu bilginin kullanılması; eğitim uygulamalarının etkisi ve 255 kabul edilme şansını yükseltebilir. Diğer başarılı organizasyonların ne yaptıklarını bilmek yöneticilere eğitim akımında ne tür değişiklikler yapması gerektiği konusunda ve organizasyonların uygulamalarının gelişmesi konusunda yardımcı olabilir. Kıyaslama aynı zamanda bir eğitim stratejisinde ve eğitim uygulamalarında üstün konuma gelmede kullanılabilir (Noe,1999: 393). Eğitimde başarının kilit faktörü, yöneticilerin, eğitim aktivitelerine katılım konusundaki pozitif tutumu, yöneticilerin eğitilenlerin eğitimde kazandıkları bilgi, beceri ve davranışları nasıl daha etkili kullanabilecekleri konusunda bilgi sağlama isteklilikleri ve eğitilenlerin, eğitimin içeriğini işte kullanabilme imkânlarıdır (Noe, 1999: 61). Eğitim, eğitime katılanı değiştirmeye çalışır. Ancak çalışanın yeni edindiği bilgi ve beceriler, bulunduğu çevreye uyarlanmazsa, herhangi bir değişiklik gerçekleştiremez. Bilgiler, çalışanın etkin olduğu özel dünyasına bağlanmalı ve onun daha önceki bilgilerine eklenmelidir (Şimşek, 2002: 138). Başarılı eğitim çabaları; organizasyon hedef ve stratejilerine bağlıdır. Yani eğitim uygulama ve fonksiyonlarından organizasyonel hedefleri desteklemesi beklenmektedir. Başarılı ve etkili bir eğitimde, eğitimin tüm yönleri (eğitim çabaları, yöntemleri, değerlendirmesi, hatta eğitimi kimin vereceği) organizasyonun stratejisine bağlıdır. Gittikçe artan sayıda organizasyon eğitim fonksiyonunun ve eğitim uygulamalarının organizasyonel hedefleri desteklemesini talep etmektedir. Aksi halde eğitime ayrılan bütçe kısıntıya uğramakta veya organizasyon dışında bir kuruluşa devredilmektedir (outsourcing) (Noe, 1999: 8). Gerçekleştirilecek eğitimlerin zamana yayılması, hem öğrenilenlerin sindirilmesi ve uygulanması için fırsat sağlayacak hem de önceki eğitimlerde öğrenilen bilgilerin tazelenmesi, soru sorma, takip ve geri bildirim fırsatı sağlayacaktır. Eğitimlerin organizasyon dışında verilmesi çalışanların odaklanmasını arttıracaktır. Kendi iş ortamında eğitim alanların iş yoğunluğundan sıyrılıp eğitime konsantre olmaları oldukça güçtür. Gelen telefonlar, yarım işlerin eğitim aralarında tamamlanması gibi durumlar verimi düşürecektir. Eğitimin olumlu getiri sağlaması için motivasyonun yüksek tutulması gereklidir. 256 Eğitimin verimliliğini doğrudan etkileyen önemli bir noktada eğitmenlerin kalitesidir. Fazla tecrübesi olmayan, insan psikolojisinden anlamayan ya da iletişim gücü zayıf olan bir eğitici, katılımcıların tüm ilgisini bir anda yok edebilir. Bu durumda eğitimin sonunun da çalışanlar elleri boş dönebilir, eğitim alan organizasyonda zaman ve para kaybına uğrar (Akbulut, 2000:1). Eğitimin etkinliğini arttırmak için eğitim alan çalışanların yöneticileri, koçluk yaparak destek olmalı, yol göstermeli, gelişimi zorlayarak yüksek performans istemelidir. Eğiticilerin eğitim öncesinde, çalışanının birim yöneticisi ile birlikte çalışması sonuçların verimini olumlu yönde etkileyecektir. Bilişsel yetenek, eğitim programında iş performansı ve öğrenme yeteneğini etkiler. Bilişsel yetenek üç boyutu içerir. Sözlü anlayış, nicel yeterlik ve muhakeme yeteneği, sözlü anlayış; kişinin konuşulan ve yazılan dili anlama kapasitesi ile ilgilidir. Nicel yeterlilik; kişinin matematik problemlerini ne kadar hızlı ve doğru çözdüğü ile ilgilidir. Muhakeme yeteneği; kişinin probleme çözüm sunma kapasitesi ile ilgilidir. Eğer eğitilenler iş görevlerini yerine getirmek için gerekli olan bilişsel yetenek düzeyinden yoksun ise, iyi performans gösteremeyeceklerdir. Bilişsel yeteneği düşük olan eğitilenler eğitimi tamamlamada da başarısız olurlar (Noe,1999: 66–68). Birçok organizasyon personelin eğitim programlarını başarıyla tamamlamak için gerekli olan temel becerilerden yoksun olduğunu düşünür. Temel beceriler; bilişsel yeteneklerle okuma yazma becerilerini içerir. Örneğin; Georgia-Pasific’teki (kâğıt üreticisi) 1800 saatlik eğitim çalışanlar için verimsiz olmuştur. Çalışanlar eğitim programlarının içeriğini anladıklarını fakat eğitimi bırakıp iş başına geçtiklerinde görevlerini başarıyla yerine getiremediklerini rapor etmişlerdir. Eğitimin başarısızlığının sebebini belirleme çalışmalarında çalışanların temel becerileri test edilmiştir. Test birçok çalışanın okuma yazma zorluğu çektiğini ortaya çıkarmıştır, bu nedenle eğitimde kullanılan materyalleri anlamada yetersizdiler, buda öğreneme azlığına ve sonuçta da düşük iş performansına yol açmıştır (Noe,1999: 69). Bir organizasyonda gerçekleştirilen eğitim faaliyetinin başarılı olması için eğitim programları düzenlenirken çalışanların ihtiyacı göz önüne alınmalıdır. Çalışanların 257 önerileri doğrultusunda hazırlanan ya da çalışanlara eğitim yöntemleri arasından seçim yapma şansının verildiği eğitim programlarının başarısı da yüksek olacaktır. Başarılı uygulamalar için hangi eğitim kurumlarının tercih edileceği, iyi bir seminer için hangi konuşmacının çağrılabileceği, yöneticiler için önemli bir karar konusudur. Günümüzde uzman olsun ya da olmasın pek çok kişi eğitim vermektedir. Başarılı bir eğitim uygulaması için eğitimin hangi eğitim kurumundan alınacağı, hangi konuşmacının çağırılacağı yönetimlerin titizlikle karar vermesi gereken konulardır. Eğitime katılanların eğitimden en yüksek faydayı sağlayabilmelerinin yolu aldıkları eğitimi bir süre sonra diğer çalışanlara anlatmalarının istenmesidir. Bu sayede hem eğitim sonuçları herkesle paylaşılacak hem de eğitim maliyeti son derece düşük olacaktır. Gerektiğinde organizasyon içinde yapılacak ya da organizasyon dışından yetkililere yaptırılacak sınav veya belgelendirme aracılığıyla yeterliliklerinin saptanması yoluna başvurulur, eğitim ve başarı kayıtları tutulur (Öztürk, 1994: 63). 7.2. ETKİN EĞİTİM KALİTESİ Günümüzde eğitim süreci, kurumları aşan çok geniş bir çerçevede ve her yaştan insanı kapsayan yaşam boyu bir etkinlik halini almıştır. Kalite bir anlamda insana değer verme, sürekli değişme ve yenilenme ile aynı anlama gelmektedir. Buna bağlı olarak eğitimde kalite, her durumda çevreyi, ortamı ve kendi özelliklerini dikkate alarak yaşayan, kendisini ve çevresini değiştiren insanlar yetiştirme faaliyetidir (Paykoç, 1995: 583). Eğitimde kalite, eğitimde hedeflere en az hata ile ulaşmaktır. Eğitim sürecinin ilk basamağından başlayarak toplanan verilerin değerlendirilmesi ve elde edilen bilgilerin bu eğitim süreci içinde uygulamaya konularak hatasız bir eğitim hizmeti elde edilmesidir (Tunay ve Uzuner, 1996: 1). Eğitimde kaliteyi, üretilen eğitim hizmetlerinin toplum beklentilerine uygunluğu veya toplumun beklentilerini karşılama derecesi olarak tanımlamak mümkündür (Çelik, 1995: 349). Eğitimde kalitenin sağlanabilmesi için 258 organizasyonel kültürün oluşması ve bu sayede organizasyon içinde kolektif bir sorumluluk, katılım ve katkı ile birliğin sağlanması gereklidir. Eğitimde kalite olgusu ele alınırken, toplam kalite yönetiminin beşiği kabul edilen Japonya’yı ve Japonları ele almamak yanlış olur. Japon mucizesinin ve Japon toplumundaki hızlı değişimin ardındaki pek çok itici güç içinde en önemlilerinden biri eğitim sistemidir. Ekonomik mucizenin, Japonların kültür miraslarından devraldıkları ve işbirliği içinde çalışabilme yolunda sahip oldukları eşsiz yetenek sebebiyle gerçekleştiği savunulmaktadır. Bu başarının temelinde, insan kalitesi daha da önemlisi kaliteli insanın eğitimi yatmaktadır (Tunay ve Uzuner, 1996: 5). Yapılan eğitimin kalitesini arttırmak ve istenilen amaca ulaşılmasını sağlamak için Eğitim sürecinin şu safhalarına uymak gerekmektedir (Şimşek, 2002: 173); İhtiyaçların belirlenmesi; eğitim ihtiyaçları, eğitimle çözümlenebilecek mevcut problemlerin ve gelecekte çıkabilecek sorunların teşhis edilebilmesi sonucunda tespit edilir. Her elemanın eğitim ihtiyacı teker teker ele alınmalı ve eğitime tabi olacakların eğitilmelerini istedikleri konuları kendileri belirleyebilmelidir. Eğitim ve geliştirme hedefleri; eğitim ihtiyaçları tespit edildikten sonra ortaya çıkar. Bu hedefler, arzu edilen davranışın hangi şartlarda oluşacağını belirler, bireysel performansın ve yapılacak eğitimin değerlendirilebileceği standartları oluşturur. Eğitim programının kapsamı; bu safha belirli beceriler öğretmeyi, ihtiyaç duyulan bilgiyi vermeyi amaçlar veya davranışı etkilemeye çalışır. Yapılan eğitim programı organizasyonun ve çalışanların ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde düzenlenmelidir. Öğrenme ilkeleri; çağdaş yaklaşıma göre gözlemlenemeyen ancak sonuçları ölçülebilen öğrenim ilkeleri, katılım, tekrar, anlam ve kolay uygulanabilirlik ve geribildirim vb. oluşur. Katılım, motivasyonu arttırır ve öğrenme sürecine yardımcı olur. Tekrar, hafızaya yardımcı olur ve eğitimi pekiştirir. Anlam, öğrenilecek bilgiler anlamlı ve iş ortamı ile bağlantılı olmalıdır. Kolay 259 uygulanabilirlik, eğitim sırasında alınan bilgiler uygulanabilir olmalıdır. Geri bildirim gelişmeleri hakkında katılımcılara bilgi verilmelidir. Hazırlanacak olan eğitim programı, doğru eğitim, doğru zamanda, doğru mekânda, doğru kişilere, doğru eğitimciler tarafından verilmesini sağlamalıdır. Eğitimde istenilen kaliteye ulaşılabilmesi için şu adımlar izlenmelidir (Demirel, 1994: 6); Eğitim ihtiyacının belirlenmesi. Eğitim konularının belirlenmesi. Hangi eğitimin verileceğinin belirlenmesi. Eğitimci, eğitim yeri, eğitimde kullanılacak araç ve gereçlerin belirlenmesi. Eğitimin katılımcılara sunulması. Eğitim çalışmalarının değerlendirilmesi. Eğitim ve öğrenimin kalitesini yükseltmek için izlenmesi gereken yollar şu şekildedir (insankaynaklari.com, 2006); 1. Öğrenim için basamaklar oluşturun Net/açık görev eğitimleri sağlayın. İstenilen uygun davranışa göre model oluşturun. 2. Eğitim sırasında öğrenimi yükseltin Aktif biçimde katılımı sağlayın. Çalışanın öz yeterliliğini yükseltmeye çalışın. Eğitim tekniklerini eğitimi alan kişinin öz yeterliliğine uydurmaya çalışın. Eğitilenlerin yeni davranışları uygulayabilecekleri fırsatlar yaratın. Zamanında, belirgin, tanımlanabilen ve pratik geribildirimler sağlayın. 3. Eğitim sonrası da istenen performansı devam ettirin Belirgin hedefler koyun. Uygun teşvikler ve ödüllendirme sistemleri kullanın. 260 Uygun ödüllendirme sistemlerini geliştirmek için gerekirse bunu uygulayan kişileri de eğitin. Eğitimde toplam kalite yönetimi uygulanırken, kaliteyi arttırmak için uygulanan tekniklerin kullanımının ve yorumlanmasının eğiticiler tarafından iyi bilinmesi gerekir. Bilgilerin toplanması ve kullanılması bir uzmanlık işidir. Bu sebeple gerek bilgiler toplanırken, gerek tasnif edilirken, gerekse kullanılırken şu adımlara uyulmalıdır (Cafoğlu, 1996: 89); Temel bilgilerin toplanması. Düşünce ve bilgilerin politikaya dönüştürülmesi. Sürecin analiz edilmesi. Geliştirilen süreçlerin tasarlanması. Standartların oluşturulması. Performansın yönetimi. Kaliteyi ölçme ve değerlendirmede kullanılan araçların uygulanması ve bunların sonuçlarının elde edilmesi zaman alan bir süreçtir. Bu sebeple amaca uygun araçların seçilmemesi halinde önemli bir zaman kaybı ve hatta uygulamada başarısızlıklarla karşılaşılacaktır. Toplam kalite yaklaşımının uygulandığı organizasyonda oluşturulacak iletişim ağı ile kullanılması gereken araç ve teknikler için bir çatı kurulabilir. Eğitimde toplam kalite yönetimi uygulanırken en çok yararlanılan araçlar,; Beyin Fırtınası, Pareto Analizi, Kontrol Çizelgeleri, Dağıtım Diyagramı, Balık Kılçığı, Histogram, Kontrol Yaprakları, Süreç İzleme Diyagramı, Güç Kaynağı Analizi ve Kalite Evi Gibi Tekniklerdir (Cafoğlu, 1996: 88-98). 1. Beyin Fırtınası: Grubun her üyesi sırasıyla tartışılan sorunlarla ilgili düşüncelerini ortaya koyar. Konu hakkındaki tüm düşünceler kaydedilir ve bu süreç mantıklı bütün sebepler belirinceye kadar sürer. Beyin fırtınası toplantılarda düzeni sağlamak, herkese fırsat vererek yararlı ve yaratıcı fikirlerin ortaya çıkması, zamanı verimli olarak kullanmak, grubun ortak sorunlarını belirlemek, sorunlara dair hangi verilerin toplanacağına karar vermek, yeni bir uygulamada çıkabilecek olası sorunları önceden tespit etmek amacındadır. Bu tekniğin faydası, eğitimin her kademesinde uygulanabilme niteliğine sahip olmasıdır. 261 2. Pareto Analizi: Herhangi bir olayı doğuran sebepler tespit edilerek önem derecesine göre sıralanır. Problemlere yol açan durumların ortadan kaldırılması için çözümler tespit edilir. Şekil (40) Şikâyet Sebepleri İçin Pareto Analizi Kaynak: Cafoğlu, 1996: 92. 3. Kontrol Çizelgeleri: Kontrol çizelgeleri, izlenen unsurun kontrol altında olup olmadığını belirlemeye yarar. Kontrol çizelgeleri oluşturulurken, önce kabul edilebilir değerler ortaya konur ve yapılan uygulamanın sonuçlarının bu kabul edilebilir değerlere göre yorumu yapılır. Bu amaçla alt ve üst sınırlar tespit edilir. Şayet uygulamanın sonuçları, bu alt ve üst sınırlar dışındaysa bir sorun olduğu anlaşılır. Müteakip aşamada sorunun giderilmesi için gerekli çözümler araştırılır. Şekil (41) Öğrencilerin Devamı İçin Kontrol Çizelgesi Kaynak: Cafoğlu, 1996: 93. 262 4. Dağılım Diyagramı: Bir istatistik tekniği olan dağılım diyagramı, iki değişken arasındaki ilişkiyi gösterir. Bu diyagram parametreler arasındaki ilişkinin yönünü (yani ilişkinin pozitif mi yoksa negatif mi olduğunu) belirtir. Şekil (42) Dağılım Diyagramı Kaynak: Cafoğlu, 1996: 94. 5. Balık Kılçığı: Balık kılçığı diyagramı hazırlanırken, önce bir çizgi üzerine ana sorunlar başlıklar halinde yazılır ve bunların kollarına alt nedenler yerleştirilir. Şekil (43) Kaliteli Sınıf İçin Balık Kılçığı Kaynak: Cafoğlu, 1996: 95. 263 6. Histogram: Histogram tekniği, sürekli olarak gelen bilgilerin görsel olarak dağılım sıklığını gösteren bir grafik tekniğidir. Genel sayısal bilgileri, yorumlamayı kolaylaştırabilmek için sütun grafik haline dönüştürme esasına dayanır. Şekil (44) Histogram Kaynak: Cafoğlu, 1996: 96. 7. Kontrol Yaprağı: Kontrol yaprakları tekniği, doğru zamanda ve doğru tipte bilgi sağlamamızı temin eder. Böylece sorunları çözme ve uygulanan sürecin kontrolünde mantıklı bir başlangıç noktası sağlar. Kontrol yaprakları metodu, her kayıt aşamasında durumu yansıtan sayıda kontrol işareti konularak, karşılaştırılan sürenin sonunda bu işaretlerin toplanmasına dayalıdır. Sonuçta bulunan sayılar, araştırdığımız olay veya olayların süreç boyunca kaç defa tekrarlandığını gösterecektir. ÖĞRENCİ ŞİKAYETİ Arkadaşlar Öğretmen Servis Kantin TOPLAM I. HAFTA II. HAFTA III. HAFTA IV. HAFTA V. HAFTA TOPLAM /// //// /// ///// 15 ///// // //// /// 14 /// // / / 7 //// / ///// //// 14 / /// /// // 9 16 12 16 15 Tablo (30) Haftalara Göre Öğrenci Şikâyetlerini Gösteren Kontrol Yaprakları Kaynak: Cafoğlu, 1996: 96. 8. Süreç İzleme Diyagramı: Süreç izleme diyagram, uygulanan sürecin devamında ve girdilerin anlaşılmasında kullanılır. Bu teknikte, girdilerin rolü önemlidir. Şayet girdiler tam olarak tanınmaz ve anlaşılmaz ise, süreç 264 izleme diyagramı hazırlanamaz. Bu teknik, uygulamanın yapılabilmesi için gerekli faaliyetlerin, kararların ve aşamaların sırasını ortaya koyar. Başla Çalış Çalış Hayır Karar Evet Bitir Şekil (45) Süreç İzleme Diyagramı: İş Akışı Şeması Kaynak: Cafoğlu, 1996: 97. 9. Güç Kaynağı Analizi: Güç kaynağı analizi, biri değişimi destekleyen ve diğeri de değişime direnen iki karşıt gücün varlığına dayanır. Analiz Amacı, değişimi destekleyen gücün güçlendirilmesi veya değişime direnen gücün nötrleştirilmesidir. Analiz, grubun istenilen değişime veya gelişmeyi tarif etmesi ve çözümün tanımlanmasıyla başlar. 10. Kalite Evi: Hedef kitlenin ihtiyaçlarının temel fonksiyonlar dikkate alınarak çözümlenebilmesidir. Kalite evinin odaları hazırlanırken temel alınan hedef, beklentilerin karşılanmasıdır. Kalite evini oluşturan odaların, her birinin kendisine ait ayrı bir fonksiyonu bulunmaktadır. Bu odalar, hedef kitleye en iyi hizmeti sunmak için gerekli bilgilerle donatılmıştır. Bu analizdeki temel fikir; program, uygulanacak faaliyetler, yönetim ve öğrenme deneyimlerini planlayıp uygulayanların hedef kitlenin ihtiyaçları doğrultusunda sorunları istekli olarak anlamaya çalışmasıdır. 265 Şekil (46) Kalite Evi Kaynak: Cafoğlu, 1996: 98. 7.3. EĞİTİM TRANSFERİ Eğitim verimliliğini etkileyen faktörlerden biriside eğitim transferi konusudur. Öğrenilen bilgi ve becerilerin iş ortamına aktarılması ve gerçek iş yaşamında etkili bir şekilde kullanılması, eğitimin temel amacıdır. Eğer eğitimden sonra alınan notlar gözden geçiriliyor, verilen mesajlar iş arkadaşlarıyla paylaşılıyor ve yönetici katılımcının yeni bilgi ve becerilerinin kullanılmasını destekliyorsa, öğrenilenlerin kalıcılığı artacak ve transfer kolaylaşacaktır. Tekrarların ve pekiştirmelerin olması durumunda ilk 24 saat içinde unutulabilecek birçok bilgi ve beceri en az bir hafta kalıcı olmaktadır. Eğer, katılımcı öğrendiklerini uyguladığında somut sonuçlar alıyorsa ve bu sonuçlar yöneticiler ve iş arkadaşları tarafından da fark ediliyorsa bu durumda yeni bilgi ve becerilerin kalıcılığı daha da artacaktır (Barutçugil, 2002: 42). Çalışanlar öğrenme etkinliklerinin yapmakta oldukları iş ile bağlantısını gördüklerinde ve öğrendiklerini uygulamaya başladıklarında gerçek bir ilerleme sağlanabilir. Eğitimle öğrenilenlerin işle bağlantısı kurulmadığında, yeni bilgi ve becerileri uygulamalarına izin verilmediğinde ya da uygulamak için uygun ortam sağlanmadığında öğrenme etkinliklerini başlatmanın bir anlamı da olmayacaktır (Barutçugil, 2004: 153). Uygulama, çalışanların belirlenmiş performans standartları ve koşulları altında eğitim hedeflerinde vurgulanan öğrenilmiş yeteneği göstermesidir. Uygulamanın etkili olabilmesi için, eğitilenin aktif katılımı sağlaması, fazla öğrenmeyi getirmesi, gerektiği 266 kadar zaman alması ve gerektiği kadar öğrenme birimini içermesi gerekir. Uygulama, eğitim hedefleri ile ilgili olmalıdır. Uygulama tüm görevlerin ve hedeflerin aynı zamanda uygulanması suretiyle tam uygulama olarak gerçekleştirilebileceği gibi, hedefin veya görevin eğitim programına alındıkları sıraya göre birer birer kısmen uygulanması ile de gerçekleştirilebilmektedir (Noe,1999: 106). Uygulama eğitim hedeflerinde belirlenmiş konuları içermeli, belirlenen koşullar altında gerçekleştirilmelidir. Katılımcıların belirlenen ölçülerde performans göstermelerine yardımcı olmalı, ne ölçüde performans gösterdiklerini ölçmede bir araç olmalı ve hatalarını düzeltmeleri için imkân yaratmalıdır. Katılımcıların performansı standartlara uygun değilse eğiticiler nerede hatalı olduklarını tespit ederek düzeltecek eylemlerde bulunmalarında yol göstermelidir. Eğitilen Özellikleri Motivasyon Yetenek Eğitim Dizaynı (Tarzı) Öğrenme ortamı yarat Transfer teorileri uygula Kendi kendine yönetim stratejileri kullan Öğrenme Akılda tutma Genelleme ve Devamlılık İş çevresi Transfer iklimi Yönetim/meslektaş desteği İcra etme fırsatı Teknolojik destek Şekil (47) Eğitim Transfer Süreci Modeli Kaynak: Noe,1999: 127. Bir eğitim programının başarılı sayılabilmesi için o programda öğrenilenlerin gerçek durumlarda etkin ve sürekli biçimde kullanılabilmesi gerekir. Bu olaya eğitim transferi denmektedir. Şekil (47)’deki modelde de görüldüğü gibi katılımcıların özellikleri, eğitim 267 dizaynı ve iş ortamı vb. pek çok faktör eğitim transferini etkilemektedir. Eğitim transferi hem eğitimin iş ortamına genellenmesini, hem de öğrenilenlerin devamlı olmasını kapsamaktadır. Genellemeden kastedilen şey, eğitim esnasında edinilen çeşitli becerilerin gerçek olaylar karşısında, eğitim ortamından gerçek ortama başarıyla aktarılabilmesidir. Devamlılık; öğrenilen becerilerin gelecekte de kullanılmaya devam edilmesi anlamına gelmektedir (Noe,1999: 127). Bir eğitim programının başarısının göstergesi öğrenilen bilgi ve becerilerin ne kadarının iş yerine transfer edildiğidir. Eğitim sürecinde öğrenilenler katılımcının performans kapasitesini göstermektedir. Yani katılımcının eğitimde öğrendiklerini işte uygulayabilme kapasitesidir ancak bu uygulayacağı anlamına gelmemektedir. Eğer katılımcı kendisini destekleyici bir iş ortamındaysa eğitim sonrasında iş performansında değişiklik olacaktır. Yöneticilerin eğitime karar verdiklerinde bunun sonuçlarını iş ortamında görebilmeleri için bir transfer planı hazırlamaları yararlı olacaktır. Transfer planı eğitimde öğrenilen bilgi ve becerilerin iş ortamına aktarılmasında yol gösterici olacaktır. Bir eğitime katılanların öğrendiği yeni bilgi ve becerileri iş ortamına aktarabilmesi için birbirini izleyen bir takım adımların atılması gerekir. Bu süreçte, eğiticinin, katılımcının ve organizasyonun birlikte koordineli olarak çalışması gereklidir. Öğrenme transferinin gerçekleşmesi sürecinde izlenecek adımları şu şekilde sıralayabiliriz (Barutçugil, 2002: 228–229). Yöneticilere “coaching” eğitiminin verilmesi. Katılımcılar ve eğiticilerin ilk uygulanacak bilgi ve becerileri seçmesi. Katılımcının ilk uygulama fırsatını tanımlaması. Katılımcının uygulama fırsatlarını yöneticisi ile görüşmesi. Katılımcının uygulamanın provasını yapması. Katılımcının bilgi ve becerisini uygulaması. Katılımcıya rehberlik edilmesi ve geribildirim verilmesi. Katılımcının uygulama becerilerinin değerlendirilmesi. 268 Bir kurstan ya da eğitim programından sonra yeni kazanılan bilgi, beceri ve turumun işe transferi, verilen desteğe ya da karşılaşılan engellere göre üç şekilde gelişmektedir (Barutçugil, 2002: 211); Sürdürülen iyileşme; öğrenilenler hemen uygulamaya aktarılır ve kullanımla geliştirilirse performans artmaya devam eder. Aynı kalan performans; bazen öğrenilen davranış aynı kalır ve değişmesi de gerekmez. Azalan performans; yeni eğitilenler kullanılmadıklarında veya uygulama girişimleri olumsuz sonuçlar doğurduğunda çalışan eski alışkanlıklarına ve yanlış davranışlarına geri dönecektir. Teori Temel Nokta Benzer Unsurlar Eğitim ortamı iş ortamı ile tıpatıp aynıdır. Uyarım Genellemesi Genel prensipler birçok farklı iş ortamına uygulanabilir. Anlamlı materyal ve bilgilerin kodlanması eğitim kapsamının kolay depolanmasını ve hatırlanmasını sağlar. Bilişsel Teori Temel Nokta İş ortamı özellikleri sabittir ve tahmin edilebilir. Örnek; araç gereç kullanma eğitimi İş ortamı oldukça değişken ve tahmin edilemez. Her türlü eğitim tipi ve çevresi Tablo (31) Eğitim Transferi Teorileri Kaynak: Noe,1999: 130. Tablo (31)’de eğitim dizaynı ile bağlantılı olan üç eğitim transferi teorisi vardır. Bu teoriler benzer unsurlar, uyarım genellemesi ve bilişsel geçiş teorisini kapsamaktadır (Noe,1999: 129). 1. Benzer unsurlar teorisi; eğitim transferinin ancak eğitim anında öğrenilenlerin gerçek yaşamdakiyle aynı olduğunda oluşabileceği varsayımını kabul eder. Öğrenme ortamındaki görevle, materyaller, araç ve gereç ile diğer özellikler iş ortamına uyduğu oranda transfer başarılı olmaktadır. Bu teori, öğrenilmesi gereken iş akışı ya da araç gereç kullanımı gibi birçok eğitim programının geliştirilmesinde kullanılmaktadır. Benzer unsurlar teorisi, yaklaşık transfer 269 oluşmasının göstergesidir. Yakın transfer; eğitilenin edindiği becerileri iş ortamında tamamen uygulayabilmesini ifade etmektedir. Eğitim programlarını düzenlemede göz önünde bulundurulması gereken bir noktada, programda vurgulanan bilgi, davranış ve hareketler ile performans arasındaki ilişkidir. Acaba programda gösterilen beceri ve davranışlar gerçekten performansa katkıda bulunuyor mu, yoksa tam tersine engelleniyor mu? 2. Uyarım genellemesi teorisi; eğitim transferini anlamanın yolunun, en önemli özellikler ya da genel ilkeler üzerinde durarak eğitim vermekten geçtiğini öne sürmektedir. Uyarım genellemesi yaklaşımı uzak transfer üzerinde durmaktadır. Uzak transfer; eğitilenin eğitim ortamında öğrendiklerini iş ortamıyla eşdeğer olmasa bile uygulanabilmesini öngörmektedir. 3. Bilişsel geçiş teorisi; bu teori öğrenme modeline dayanmaktadır. Bilginin depolanması ve gerektiğinde hatırlanması bu öğrenme modelinin temelini oluşturmaktadır. Bilişsel geçiş teorisine göre, transfer olasılığı, eğitilenin edindiği becerileri gerektiğinde geri çağırabilmesine bağlıdır. Bu teori katılımcıların öğrendiklerini iş ortamında karşılaştığı durumlara bağlayabilmesini sağlayan anlamlı transfer materyallerinin transfer olasılığını güçlendirdiğini savunmaktadır. Eğitimlerde öğrenilenlerin iş ortamına aktarılmasını ve uygulamada kullanılmasını zorlaştıran bazı durumlar vardır. Bunların önceden göz önünde bulundurulması yararlı olacaktır. Bazen çalışanlar iş ortamında karşılaştıkları sorunları çözmek için eğitimlerde edindikleri bilgileri kullanmak istemezler. Başlangıçta eğitim ihtiyacı yanlış belirlenmiş olabilir, çalışanlar iş çevresinin öğrenilenlere olumsuz tutumu ya da değişime ve yeniliklere uygun olmayan kurum kültüründen dolayı öğrendiklerini kullanma fırsatı bulamayabilirler. Eğitimi özümsemek için yeterinde uygulama yapamamış olabilirler. Eğitimci katılımcı grubun iş ortamı ve koşulları hakkında fazla bilgi sahibi olmayabilir. İnsan kaynakları yöneticileri, eğitim sorumluları, eğitimciler ve katılımcıların eğitimlerden sonuç almak ve beklenen değişimleri gerçekleştirmek amacıyla öğrenilenlerin iş ortamına aktarılmasını güçleştiren bu durumlara dikkat etmeleri 270 gerekmektedir. Yönetim eksikliği, iş ortamında arkadaşların desteğini alamamak ve iş ile ilgili bazı hususlar eğitim transferini engelleyen faktörlerin başında sayılabilir. Öğrenme transferini olumsuz etkileyen unsurların yanında olumlu etki eden faktörlerde mevcuttur. Ortak anlayışın yerleşmesi için aynı iş grubundakiler birlikte eğitime alınabilir. Eğitim sırasında ve sonrasında proje verilerek öğrenilenlerin uygulanması sağlanabilir. Organizasyondaki kültürel yapının değişime açık olması ve yönetimin eğitime destek vermesi. Yöneticilerin eğitim alanlara, eğitimde öğrenilenlerin işe aktarılması için koçluk yapabilecek yeteneğe sahip olması gereklidir. Eğitim süresi katılımcıların bilgi ve becerileri özümsemesine ve uygulama yapmasına yetecek uzunlukta planlanmalıdır. Genç profesyoneller, zaman zaman eğitim seminerlerine, konferanslara ve meslek toplantılarına gönderen şirket patronları, daha sonra oradan öğrendiklerinin uygulanması için henüz çok erken olduğunu ve aslında öğrenilenlerin kendileri için çok fazla ya da fantezi olduğunu öne sürmektedirler. Öğrendiklerini uygulamaya transfer edemeyen genç profesyoneller de ciddi bir çelişki yaşamaktadır. Bunlardan bazıları bu stresli duruma fazla dayanamamakta ve şirketten ayrılmaktadır. Bazıları da durumu olduğu gibi kabullenmekte, eski alışkanlıkları değiştiremeyeceklerini görmekte ve sonuçta yalnızca kendi kişisel değişimlerinin hesaplarını yapmaya başlamaktadır (Barutçugil, 2005: 87). Eğitim katılımcıların iş ve ilişkilerini geliştirmeye ve iş ortamında genel anlamda motivasyonun ve performansın iyileşmesine yardımcı olmuyorsa ne kadar iyi izlenim bırakırsa bıraksın zaman ve para kaybıdır. Öğrenilen bilgi ve beceriler kullanılmıyorsa, eğitimin işe bir katkısı olmayacaktır. Kullanılmayan bilgi ve beceriler kısa sürede unutulacaktır. Eğitime katılanların öğrendikleri yeni bilgi ve becerileri yerinde ve zamanında adeta otomatik olarak kullanmaları ve doğal davranışlara dönüştürmeleri durumunda öğrenme transferinin tam olarak gerçekleştiği söylenebilir. Pek çok organizasyon öğrenme transferinin eğitim sürecinin doğal bir aşaması olduğunu düşünmekte ve ek çabaya gerek görmemektedir (Barutçugil, 2002: 221). 271 III. EĞİTİM YÖNETİMİ, BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ Yönetim biliminin öncülerinden Adam Smith, insan kaynağının etkili kullanımının beraberinde daha yüksek performans, üretim, büyüme getireceğini ve hayat standardını yükselteceğini ileri sürmüştür. O zamandan bu zamana bir organizasyonun sahip olduğu en önemli kaynak olan insan, hala ekonomik fırsatların temeli olarak görülmektedir. Bu görüşler doğrultusunda organizasyonların performansını tayin eden en önemli kaynak insandır. Neticede, teknoloji satın alınabilmekte, sermaye bulunabilmekte, makine ve donanım getirebilmektedir ancak farkı yaratan, yaptığı işe deneyimi katan, şeklini ve yaratıcılığını yoğun emekle yaptığı işe yansıtan insan bulunamıyorsa, tüm çabalar boşunadır. Yönetimler, organizasyonların gelecekteki devamlılığını sağlamak ve başarılı olmak istiyorlarsa, organizasyonel performansı dikkate almak durumundadır. Bir örgütün performansı şekil (48)’de görülen modeldeki gibi birçok faktörün ürünüdür (Akıncı, 2001: 147). Performans Değerlendiren taraf perspektifiyle işletme hedeflerinin, sosyal amaç ve sorumlulukların gerçekleştirilme veya ötesine geçilme Yapı Örgüt Sistemleri Bilgi Sistemleri Esneklik Bilgi Teknik Yönetsel İnsan Süreci Sistemler ENTEGRASYON İnsan süreci Diğer Kaynak Değerler Tutumlar Normlar Etkileşimler Araç Gereç Üretim Hattı İş Çevresi Teknojoli Sermaye İhtiyari Fonlar Stratejik Konumlanma İşletme/Pazarlar Sosyal Politika İnsan Kaynakları Çevresel Değişim Şekil (48) Örgütsel Performans Uydu Modeli Kaynak: Akıncı, 2001: 148. 272 Günümüz organizasyonlarında eğitim, yetiştirme ve geliştirme yaşamsal bir önem taşımaktadır. Sürekli öğrenme; yüksek iş performansı ve organizasyonel etkinlik için bir ön koşuldur. Çalışanlar işi tam öğrenebilmek, işin niteliğindeki değişimlere uyum sağlayabilmek ve yeni sorumluluklar alabilmek için kavramsal, teknik ve insan ilişkileri becerilerini geliştirilmelidir. Gerek performans yöneticileri, gerek çalışanlar, değişime uygun tepki verebilmek için öğrenme, uyum sağlama, yaratıcı sorun çözme ve farklı gruplarla etkin iletişim kurabilme yeteneklerine ihtiyaç duymaktadırlar (Barutçugil, 2004: 334). Günümüzde pek çok organizasyon işlerinde verimlilik ve yüksek performans sağlamanın yollarını araştırmaktadır. Çünkü verimlilik bu şekilde sağlanabilmektedir. Yüksek performans gerektiren bir işte, kişilerin takımlarda çalışabilmeleri için kişisel yeteneklere sahip olmalarını gerektirmektedir. Çalışanlar, istatistiksel süreç kontrolünü ve toplam kalite yönetimi felsefesini anlamaya ihtiyaç duymaktadır, bu sayede iç ve dış müşterilerine daha iyi hizmet sağlayabilmektedirler. Daha fazla organizasyon yüksek performanslı iş sistemlerine geçtikçe, eğitim bölümlerinin organizasyondaki çalışanlara müşteri servisini veya üretim sistemini anlamalarında yardım ettikleri gibi kişisel kalite ve teknik becerilerde de etkili eğitimler vermeleri gerekmektedir. Bu bölümde eğitim yönetiminin bireysel ve örgütsel performansa olan katkısı ve rolü irdelenecektir. 1. PERFORMANS KAVRAMI İnsan kaynağından yüksek verim elde edilmesi, çalışanların yeteneklerinin yakından izlenmesi, gelişme çizgisi ve gösterdiği başarı doğrultusunda değerlendirilmesiyle mümkün olmaktadır. İnsana verilen değerin artmasıyla birlikte önceleri teknik yöntemler olarak bakılan performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesi konuları genel amaçlar arasında yer almaya başlamıştır. Performans pek çok kaynakta en genel anlamıyla bireyin iş yapma düzeyi olarak tanımlanmaktadır. Organizasyonlarda performans kavramının tanımı ve ölçümü konusunda henüz bir fikir birliğine varılamamıştır. Performans genel anlamıyla; planlamış ve belli bir amacı olan bir etkinlik sonucunda elde edilen sonucu nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır. 273 Murphy’e göre bireyler arası farklılıklar, organizasyonun hedeflerine ulaşması için bireyin göstereceği performansı (ve bireyin organizasyonu nasıl algılayıp yaşayacağını) belirtmektedir. Burada performans, organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için bireyin gösterdiği davranışlar olarak tanımlanmakta ve sadece işe yönelik görevleri dğil işe yönelik olmayan görevleri, davranışları da içermektedir. doğrudan işe yönelik olmayan görevler arasında, takım çalışması, müşteri hizmeti, gönüllülük, yardımseverlik, örgütsel vatandaşlık yer almaktadır. Borman ve Motowidlo görev performansı (task performance) ve ortamsal/kurumsal performans (contextual performance) arasında bir ayrım yaparak, görev performansının işin teknik yönüyle ilgili olduğunu, kurumsal performansın ise kişilerarası davranışlar, kurum içi iletişimi iyileştirilmesi, uyumun artması, gerilimin azalması gibi kurumsal amaçlara hizmet etmektedir (Sümer, 2004). Van Scotter ve Motowildo kurumsal performansın kişilerarası ilişkileri kolaylaştırma (çalışma arkadaşlarına yönelik işbirlikçi, anlayışlı, yardımsever davranışlar) ve işe kendini adama (çok çalışma, insiyatif kullanma, kurallara uyma gibi çalışma disiplini ve motivasyonla ilgili davranışlar) alt boyutları olduğunu ve bu iki kurumsal performans boyutunun birbirlerinden ve görev performansından (deneyim, yetenek ve işe yönelik bilgi) bağımsız olduğunu ileri sürmüşlerdir. Ancak, amir değerlendirmelerinin bağımlı değişken; görev performansı, kişilerarası ilişkileri kolaylaştırma ve kendini adama ölçülerinin bağımsız değişken olarak alındığı hiyerarşik regresyon analizleri sonunda işe kendini adamanın, görev performansından bağımsız olmadığı, sadece kişilerarası ilişkileri kolaylaştırmanın genel performansı yordama da bağımsız katkıda bulunduğu ortaya çıkmıştır. Van Scotter ve Motowildo görev performansının işe kendini adamaya yönelik motivasyonel elementleri de kapsayacak şekilde tanımlanmasının yerinde olacağını belirterek, kurumsal performansın daha çok kişiler arası ilişkileri kolaylaştırıcı davranışları içermesi gerektiğini ifade etmişlerdir (Sümer, 2004). Performans ile ilgili olarak kaynaklarda yer alan bazı kavramlar aşağıdaki gibidir. Bir iş sisteminin performansı; belirli bir zaman dilimi sonucunda elde edilen çıktı ya da yapılan çalışmanın sonucu olarak ifade edilmektedir. Bu sonuç organizasyonel amaçların ve belirlenen hedeflerin yerine getirilmesi olarak da tanımlanmaktadır. 274 Performans yönetimi; organizasyon hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek ve bireylerin yarattıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek bireysel ve kurumsal performansın yönetilmesidir (Altıntaş, 2004). Performans değerlendirme; çalışanın işletme amaçlarının gerçekleşmesine yapmış olduğu katkının ölçülmesidir (Baştürk, 2003). Kişinin herhangi bir konudaki etkinliğini ve başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalardır. İnsana yönelik bir değerleme olmasından dolayı Etkinlik düzeyini ve başarıyı ölçmek oldukça zordur. Bunun yanında performans sübjektif bir kavramdır. Performans analizi; performans eksikliğinde payı olanları ortaya çıkarma ve teşhis etme sürecidir (insankaynaklari.com, 2006). Organizasyonların amaçları genellikle, yüksek verimlilik, etkinlik, karlılık, müşteri memnuniyeti, büyüme, saygınlık gibi başarı ölçütlerini ifade etmektedir. Yüksek performanslı organizasyon ise, verimlilik, etkinlik, karlılık, müşteri memnuniyeti, büyüme, saygınlık gibi amaçları bir arada ve yüksek düzeyde gerçekleştirmiş bir organizasyonu ifade etmekte ve bu anlamda kullanılmaktadır. Yüksek performansa odaklanan bir yönetim anlayışının organizasyon için sağladığı bazı yararlar vardır. Bu yararların gerçekleşmesi durumunda organizasyonun pazardaki başarısı ve rekabetçi üstünlüğü güçlenecek, karlılığı ve büyümesi hızlanacaktır. Bu yararlar (Barutçugil, 2002: 12–13); Organizasyonun en önemli kazanç fırsatlarını daha iyi görebilmesi nedeniyle kısa dönemde daha yüksek gelirler elde edilebilmesi. Gelecek yıllar için daha yüksek finansal hedeflerin belirlenmesi. Organizasyonun tüm kaynaklarının daha etkili bir biçimde kullanılabilmesi. Değişen Pazar koşullarına daha hızlı cevap verilebilmesi. Yönetim kararlarının doğru performans ölçütlerine odaklanması nedeniyle zamanında ve tutarlılık içinde alınabilmesi. Biçimsel süreçler kullanılarak organizasyonda bir sürekli iyileştirme kültürünün yerleştirilmesi. 275 Gelecekteki yeniliklerden ve en iyi uygulamalarla ilgili bilgilerden en kısa sürede yararlanabilecek bir yöntemin sağlanabilmesi. Bir organizasyonun performans düzeyini; yönetim uygulamaları, iş ortamı ve dış çevre koşulları belirlemektedir. Performansın planlanması, yönetilmesi ve değerlendirilmesini içeren süreç yöneticinin kontrolü altındadır ve yöneticinin bilgi, beceri ve tutumu performans düzeyini belirlemede etkili olmaktadır. İş ortamındaki iletişim ve etkileşim yani çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve rakiplerin arasındaki ilişkilerde performans düzeyini etkilemektedir. Dış çevre koşulları ise yöneticinin kontrolü dışında olan tüm değişkenleri (ekonomik, sosyal, teknolojik, yasal, doğal çevre koşulları) ifade etmektedir. Bir yöneticinin organizasyonda yüksek performans gerçekleştirebilmesi için iç ve dış çevre koşullarını çok iyi analiz etmesi ve bunlara uyum sağlaması gerekmektedir. Çalışanlar arasında performans sorunlarının olduğunu ve giderek büyüdüğünü gösteren bazı belirtiler vardır (Barutçugil, 2002: 78–79); Verimin azalması; yapılmış olan işlerin sayısı düşer, satışlar ve üretim azalır. İş kalitesinin düşüşü; hatalar artar, işler gelişi güzel bazen de eksik yapılır. İş bitiş zamanlarına uymama; görev ve projeler gecikir veya hiç tamamlanmaz. Girişkenliğin olmaması ya da yetersizliği; çalışan kendisine hatırlatılmadığında ya da üstüne gidilip zorlanmadığında işe koyulmaz. Daha zor görev ve işten kaçınılması; çalışan zor olan işleri geciktirir veya bunlardan şikâyet eder. Çoğunlukla, çalışanın zamanı işi başkasına devretme çabasıyla geçer. Şikâyetlerin artması; çalışan alınan kararların, kendisine verilen görevlerin ve diğerlerinden destek almanın giderek zorlaştığını düşünür. Azalan etkileşim ve geri çekilme eğilimi; çalışan toplantılarda sessiz kalır veya daha çok yalnız kalmayı ve kişisel çalışmayı tercih eder. Talimatları alma ve izlemenin zorlanması; bilgilendirmenin sık sık tekrarlanması gerekir. İzlenmediğinde yanlışlar yapar ve bir şeyi yapmadığında sıkça bahaneler bulur. 276 Savunmalar ve alınganlıklar artar; bu tür çalışanla sıcak ve yakın iletişim kurmak daha da zorlaşır. Kişinin ruh hali çok hızlı değişir. Küçük sorunları kişiselleştirir ve büyütür. İşbirliği azalır; diğer kişilerle birlikte çalışmak istemez, destek vermez, çatışmalar başlar. Hatalar ve başarısızlıklar için başkalarının suçlanması; kendi eylemleri için sorumluluk kabul etmez. Buna karşın, başkalarında hata bulmakta hızlıdır ve acımasızdır. Masadan uzaklaşmaların ve devamsızlıkların artması; arandığı zamanda etrafta yoktur ve genellikle kimse nerede olduğunu bilmez. Devam ve zamanında işe gelme konusunda güvenilir olmamaya başlar. Başkalarından gelen olumsuz geribildirimlerin artması; diğer çalışanlar ve müşteriler o elemanla ilgili zorluklar ve hayal kırıklıkları yaşarlar ve bunları anlatırlar. İşe gelmeme ve gecikmelerin artması; çalışan işe gelme konusunda güvensizlik yaratır. Bu durumlarda, ilginç fakat inandırıcı olmayan mazeretler bulur. Bir performans açığının olası nedenini bulabilmek için çalışanın performansını etkileyen faktörlerin incelenmesi gerekmektedir. Bunlar (Barutçugil, 2002: 80); Doğal yetenek. Beceri düzeyi. Görevi anlamak. Çaba gösterme tercihi. Süreklilik ve kararlılık gösterme tercihi. Dış faktörler. Bunların yanında bir organizasyonda çalışanın performansı etkileyen depresyon, üzüntü tepkisi, düşmanlık ve ilaç uyuşturucu madde bağımlılığı gibi kişisel sorunlarda mevcuttur. Son yıllarda performans bireysel ve organizasyonel düzeyde daha kapsamlı olarak ele alınmaktadır. Ekip çalışmasına ağırlık verilmesi, çalışanlardan hangi düzeyde olursa olsun 277 lider davranışı beklenmesi, insan kaynağının değerinin anlaşılması, performansa ilişkin beklentileri de etkilemiştir. Artık bir organizasyonun büyümesinin ve varlığını sürdürmesinin performansını sürekli geliştirmeyi sağlayacak şekilde yönetilmesine bağlı olduğu anlaşılmıştır. Performansa dayalı yönetim performansı iyileştirmeyi hedefleyen bir yaklaşımdır. Performans hedeflerini belirlemek, performansı ölçmek, verileri toplamak, analiz etmek, rapor hazırlamak ve bu verilere dayanarak performansı geliştirmeyi içeren bir süreçtir. Performansa dayalı yönetim yaklaşımının temel ilkelerini şu şekilde sıralamak mümkündür (aktiveline, 2002); Yönetici ile çalışanlar, hedefleri görüş birliği içinde birlikte belirlemelidirler. Çalışanın bu hedeflere ulaşma başarısını ölçmekte kullanılacak ölçüler açık ve net olmalıdır. Hedefler ekonomik ortamda ya da organizasyonda meydana gelecek olası değişiklikleri yansıtacak kadar esnek olmalıdır. Çalışanlar yöneticilerini, yaptıkları işi yargılayan değil, kendilerinin başarılı olmalarına yardımcı olan koçlar olarak görebilmelidir. Yüksek performanslı organizasyon; yüksek performanslı organizasyonda çalışanlar daha verimli çalışarak yüksek kalitede ürün veya hizmeti daha düşük maliyetle üretmektedirler. Çalışanlar ve yöneticiler yüksek performanslı bir organizasyonun kendilerine sağlayacakları üstünlüklerin farkındadırlar, bu nedenle kendilerini farklılaştırmak için çalışırlar. Bu tür organizasyonda çalışanların, iletişim kabiliyetinin ve müzakere becerisinin gelişmiş olması, yenilikçi ve yaratıcı olması, sürekli öğrenme ve iyileştirmeye yatkın olması gerekmektedir. Bunun yanında esnek, girişken, müşteri odaklı düşünen ve davranan, liderlik özelliği olan, takım çalışmasına yatkın, diğerlerini yönetme ve geliştirme kabiliyetine sahip olan çalışanların farklılık yarattığı gözlenmektedir. Yüksek performanslı bir organizasyonda çalışanların sahip olması gereken özellikler olduğu gibi organizasyonunda bazı özelliklerinin olması gereklidir. Bu tür organizasyonlarda etkin ve verimli çalışıldığı için müşterilerin istediği ürün ve hizmetlerin yüksek kalitede düşük maliyetle üretilmesi söz konusu olmakta, bu sayede 278 yatırımın geri dönüşü kısa sürede ve yüksek oranda gerçekleşmektedir. Yüksek performanslı organizasyonlarda işin niteliği açık ve net olarak ortaya konmakta, çalışanların yetkinlikleri değerlendirilmektedir. Takım çalışmasına yatkın, sürekli öğrenmeye açıktır. Faaliyetlerle ilgili pek çok kaynaktan geribildirim söz konudur. Performans danışmanlığı; eğitim etkinliklerinde, iş sonuçlarının iyileştirilmesi ve çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarının geliştirilmesi üzerine odaklanılır. Eğitim, çalışanların öğrenme ihtiyaçlarına odaklanır ve yapılandırılmış bir öğrenme deneyimi kazandırır. Performans danışmanlığı ise insanların performans ihtiyaçlarına odaklanır ve bireysel ve organizasyonel anlamda performans geliştirme hizmetini sunar. Performans danışmanı, organizasyonun lideri, yöneticileri ve çalışanlarıyla “ortaklık” kurabilme ve performansı geliştirme sorumluluğunu taşır. Bu hizmetin sonuçları, performans değişiminin ölçülebilir sonuçları ile değerlendirilir. Eğitim ve performans danışmanlığı arasındaki farklar tablo (32)’de gösterilmektedir (Barutçugil, 2002: 242–243). Eğitim İnsanların öğrendiklerine odaklanır. Olaya yöneliktir. Reaktiftir. Bir çözüme yönelik önyargı taşır. Bir çözüme dayanır. Müşteriden bağımsız yapılır. Ön ve son değerleme isteğe bağlıdır. Lider (eğitici) yönlendirir. Önceden programlanır. Programlandığı kadardır. Dinleyicilere odaklanır. Değerlendirme: a) Katılımcı tepkisi b) Öğrenme düzeyi ile yapılır Performans Danışmanlığı İnsanların yaptıklarına odaklanır. Süreçlere yöneliktir. Proaktif ve reaktiftir. Önyargısız çözümler üretir. Çok sayıda çözüme dayanır. Müşteriyle ortaklık gerektirir. Ön ve son değerleme zorunludur. İşle bütünleştirilir. Tam zamanında yapılır. Gerektiği kadardır. İhtiyaç sahiplerine odaklanır. Değerlendirme: a) Performans değişikliği b) Organizasyonel etkisi ile yapılır. Tablo (32) Eğitim ve Performans Danışmanlığı Karşılaştırması Kaynak: Barutçugil, 2002: 243. Barutçugil, performans danışmanlığı sürecinin; ortaklık oluşturma, ön değerlendirme ve hazırlık ve uygulama olmak üzere üç aşamada gerçekleştiğini ifade etmektedir. 279 1. Ortaklık oluşturma aşamasında ihtiyaçları tam ve doğru olarak tanımlamaya çalışılır, performans danışmanının rolü ve sorumlulukları açıklığa kavuşturulur. Performans danışmanı Proaktif bir yaklaşımla ve üst yönetimle ortak çalışarak çalışanların iş amaçlarının beklenen performans sonuçları bazında yeniden tanımlanması için fırsatlar yaratır. 2. Ön değerleme ve hazırlık aşamasında organizasyonun gelecekteki performans ihtiyaçları ve bunları gerçekleştirmek için gerekli yetkinlikler belirlenir. Mevcut performansın güçlü ve zayıf yönleri belirlenerek olması beklenen performans düzeyi ile arasındaki açık tespit edilir. Aynı zamanda performans açıklarının nedenleri ve etkileri de tespit edilir ve bir eylem planı üzerinde görüş birliği sağlanır. 3. Uygulama aşamasında performans danışmanı belirlenen eylem planını uygulanmasını sağlamak için ve performans değişikliğini gerçekleştirmek için çalışmaktadır. Daha sonra sonuçlar ölçülerek gerçekleşen ve gerçekleşmeyen sonuçlar ortaya konmaktadır. 2. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL AÇIDAN PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİ 2000 yılında Türkiye’de 307 şirket üzerinde yapılan bir araştırmada şirketlerin %80’inin performans değerlendirme sistemine sahip oldukları görülmüştür. 67 şirket üzerinde yapılan bir başka araştırmada da düzenli olarak performans değerlendirme uygulamasının yapılma oranı %84 olarak belirlenmiştir. Bu sonuçlar ülkemizde de performans değerlendirme sistemlerinin yaygın bir şekilde kullanıldığını göstermektedir. ABD’de insan kaynakları yönetimi birliği tarafından yapılan bir araştırma, insan kaynakları uzmanlarının %32sinin çalıştıkları organizasyonda uygulanan performans yönetim sisteminden memnun olmadığını ortaya koymuştur. Yine aynı araştırma sonuçlarına göre şirketlerin %42’sinde yöneticilerin performans değerlendirmeyi ciddiye almadıkları ortaya çıkmıştır. Performans yönetimi, çalışanların gerçekleştirilmesi gerekli örgütsel amaçlara ulaşmak için gösterilen çabalara çalışmalarıyla yapacağı katkının derecesini arttırtıcı biçimde planlanması, değerlendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir. Performans yönetimi, gerçekleştirilmesi gerekli organizasyonel amaçlara ve bu bağlamda personelin ortaya 280 koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara çalışmalarıyla yapacağı katkının derecesini arttırıcı biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ya da ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir. İnsan kaynakları yöneticileri, organizasyonun amaçlarını gerçekleştirebilmek için performans yönetim sistemini oluşturmaktadırlar. Performans yönetiminin ortaya çıkış nedeni, çalışanların performansının değerlendirilmesi için gerçekleştirilen yaklaşımların sayısının artması sonucunda, organizasyonların etkinlikle kullanabilecekleri yaklaşımı seçip, uygulama olanağını kendilerinde sağlayacak bir sisteme ihtiyaç duymalarıdır (Baştürk, 2003). Performans yönetimi, çalışanların değerlendirilmesi, derecelendirilmesi, geliştirilmesi ve ücretlendirilmesi sürecine kaynak teşkil eden bir insan kaynakları fonksiyonu olarak görülmesine karşın gerçekte, hedeflerle yönetim anlayışı ile özdeştir. Performans yönetim sistemi, yöneticiye organizasyonun potansiyelini tanımasında yardımcı olmakta ve bu potansiyeli ortaya çıkarabilmesi için etkili yöntemler sağlamaktadır. Organizasyonun gerçek potansiyeli karşısında gerçekleşen performansını ölçmede ve kritik yönetim kararları almada yardımcı olmaktadır. Performans yönetimi (Baştürk, 2003); Çalışanların tamamını, organizasyon içinde ortak olarak kabul etmektedir. Bireylerin performanslarından çok, takımların performansları ile ilgilenmektedir. Yılda bir defayla sınırlı olmayan ve her zaman devam eden bir süreçtir. Geleceğe yönelik bir değerlendirmeyi amaçlamaktadır. Performansa dayalı ücret yönetimi için temel oluşturmakla birlikte, tutarlı bir derecelemeyi yakalayıp, geliştirmektedir. Geri besleme yoluyla eğitim ihtiyacının belirlenmesini sağlamaktadır. Performans yönetiminin ana birleşenleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir (Altıntaş, 2004); Stratejik yön belirleme planlama (stratejik planlama buna bağlı yıllık iş planları). Kritik başarı alanı ve yıllık hedeflerin indirgenmesi ve süreç hedefleriyle ilişkilendirme. Yetkinlik hedeflerinin belirlenmesi. 281 Performans değerlendirme (hedef gerçekleşmelerinin değerlendirilmesi ve geri bildirim verilmesi). Rehberlik izlem. Yönetim ve profesyonel gelişim programları (yetkinlik geliştirerek performansı yükseltecek program ve gelişme planlarının oluşturulması). Ücret yönetimi (ödüllendirme sistemleriyle ilişkilendirme). Kariyer yönetimi (kariyer haritalarının ve yedekleme planlarının oluşturulması için alt yapı oluşturma). Performans yönetimi, çalışanlarla yöneticileri arasında iki yönlü iletişime dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacını taşıyan bir ortaklıktır. Yöneticinin çalışana uyguladığı, insanlara daha fazla ve daha hızlı çalışmaya zorlamak için gözdağı vermek değildir. Yılda bir kez doldurulan bir formda değildir. Performans yönetimi, ancak yönetici ile çalışanın işbirliği ile mümkündür ve düşük performansı önlemeyi ve mevcut performansı geliştirmeyi amaçlar, bu nedenle de hem organizasyonun hem yöneticinin hem de çalışanın yararınadır. Performans yönetimi temelde beş öğeden oluşmaktadır (Activeline, 2002); Organizasyondaki liderlik ve koçluk kalitesi. Motivasyon. Açık ve anlaşılır performans kriterleri. Çalışanın bilgi, yetkinlik ve beceri düzeyi. İş süreçlerinin niteliği. Eylem Aşaması Planlama Yönetim Rehberlik Değerleme Yöneticinin Yapması Gerekenler Talimatlar/Beklentiler Çalışan neye katkıda bulunacağını bilir (odaklanma) Kaynaklar/Destek Çalışana kaynak ve destek sağlanır (yetkinlik). Takdir Geribildirim sağlar (sonuçlar) Çalışanlar katkıda bulunmaya isteklendirilir (adanma) Performans değerlendirmesi Yöneticiler ve çalışanlar birlikte elde edilen sonuçları ölçerler ve bunların nasıl elde edildiğini değerlendirirler (adalet ve Doğruluk). Tablo (33) Performans Yönetim Süreci 282 Performans yönetimi çalışan ile yönetici arasındaki ilişkiler için yaşamsal önem taşıyan ve devamlılık gösteren bir süreçtir. Performans yönetimi döngüsü olarak adlandırılan bu süreçte eylemeler tablo (33)’de görüldüğü gibi üç aşamada gerçekleşmektedir. Performans yönetimi, kuruluşun hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek ve bireylerin yaratıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek bireysel ve kurumsal performansın yönetilmesidir. Performans değerlendirme ise, performans yönetiminin sadece belli bir bölümünü kapsamakta olup tek başına uygulandığında yetersiz kalmaktadır (insankaynaklari.com, 2005: 68). Performans Yönetim Sistemi Performans yönetim sistemi, bireyin geçmiş dönemlere ait performansının gözden geçirilmesi ve şirket hedefleri doğrultusunda gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi sürecine ait yapılan işlemlerin tümüdür. Performans yönetimi sisteminin ana hedefi bireysel gelişimin desteklenmesi yoluyla organizasyonel gelişimin sağlanmasıdır (Şentürk, 2004). Performans yönetim sistemi, bireyin geçmiş dönemlere ait performansının gözden geçirilmesi ve şirket hedefleri doğrultusunda gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi sürecine ait yapılan işlemlerin tümüdür. Performans yönetim sistemin ana hedefi bireysel gelişimin desteklenmesi yoluyla organizasyonel gelişimin sağlanmasıdır. Performans yönetimi sistemi entegre insan kaynakları sistemi içerisinde, organizasyonun çalışanlardan beklentilerini ortaya koyarak çalışanın bu doğrultudaki çalışmalarını değerlendiren, bu doğrultuda kariyer (terfi, tayin, yedekleme), eğitim ve ücret yönetimi gibi diğer insan kaynakları süreçlerine girdi sağlayan temel bir sistemdir. Performans yönetim sistemi, çalışanın temel sorumlulukları, hedefleri ve davranışsal yeterlilikleri ile ilgili alması gereken eğitimlerin planlama döneminde belirlenmesi ile eğitim planlaması’na, değerlendirme görüşmeleri esasında ortaya çıkan gelişim ihtiyaçlarının tartışılarak gelişim aktivitelerinin planlanması ile kişisel gelişim planlarına, nihai performansların belirlenmesi ile ücret sistemine ve ödüllendirme sistemine girdi sağlamaktadır (Makalem.com, 2006). 283 Performans yönetim sistemi, çalışanların en iyi iş performansını gösterecekleri bir çalışma çevresini oluşturma sürecidir. Rekabetçi olmak ve yüksek kar elde etmek isteyen organizasyonlar bu hedefe ulaşmak için çalışanların performanslarını arttırmayı amaçlamaktadırlar. Performans yönetimi uygulamaları organizasyonların insan kaynakları sistemlerinde iki önemli role sahiptir. Bunlardan birincisi, çalışanların performanslarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi için performans yönetimi konusunda yapılan sistematik çalışmalardır. İkincisi ise diğer insan kaynakları uygulamaları için performans yönetiminin sunduğu çıktıların esas girdiler olarak kullanılmasıdır. Eğitim ve yönetici geliştirme programlarında, ödüllendirme ve ücret artışlarında, kariyer gelişim ve işten çıkarma politikalarında performans değerlendirmesinden elde edilen bilgiler kullanılır (insankaynaklari.com, 2004). Performans yönetim sisteminin temel amacı, çalışanların organizasyon hedefleri doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamaktır. Dolayısıyla, performans yönetim sisteminde, çalışanların organizasyonel hedefler doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmasını sağlayacak araçların ve yaklaşımların geliştirilmesi ve kullanılması esastır (Bayar, 2004). Bu çerçevede performans yönetim sisteminin şekil (49)’da görüleceği gibi üç ana unsuru vardır. Beklenen performansın tanımlanması Performansın izlenmesi ve değerlendirilmesi Performansın geliştirilmesine yönelik önlemlerin alınması Şekil (49) Performans Yönetim Sisteminin Ana Unsurları Kaynak: Bayar, 2004. Performans yönetim sistemi, gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel amaçlara ve bu yönde çalışanların ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara yapacağı katkıların düzeyini arttırıcı bir biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir. Performans yönetim sistemi, çalışan ile performans yöneticisinin birlikte gelişme amaçlarını tartışmalarına ve bu amaçlara ulaşmak için ortak bir 284 plan yapmalarına ortam yaratmaktadır. Gelişme planları, organizasyonun amaçlarına ve çalışanın mesleki gelişmesine birlikte katkıda bulunmalıdır (Barutçugil, 2004: 334). İnsan kaynaklarının bulunması ve seçimi İnsan kaynaklarının planlanması Elde tutulması Performans Değerlendirme Yerleştirme Kullanımı Geliştirme ve eğitim Kariyer yönetimi Şekil (50) Performans Yönetim Sistemi Kaynak: Baştürk, 2003. Performans yönetim sistemi, şekil (50)’de ifade edildiği gibi çalışanların organizasyonel hedefler doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamak, dolayısıyla hem kişisel olarak çalışanları hem de organizasyonu geliştirmek için kullanılan diğer yönetim fonksiyonlarıyla etkileşim halinde olan yönetim araçlarından biridir. Performans yönetim sisteminin başarıyla uygulanabilmesi, sistemin etkin ve geçerli olabilmesi için bazı koşulların gerçekleştirilmesi gereklidir; Organizasyon, etkili stratejinin yeteneklerden kaynaklandığını benimsemelidir. Strateji sadece yeteneklerle sınırlı kalmamalı, organizasyonu yüksek performansa ulaştıracak spesifik bir strateji olmalıdır. Tepe yönetim ve iş yönetiminin bir görüşme süreci sonunda en iyinin yapılaması durumunda organizasyonun neler gerçekleştireceğini belirleyerek ortak bir anlayış benimsemelidir. Bu sayede çalışanların belirlenen performans düzeyini kabullenmesi ve buna ulaşmak için kendilerini adaması söz konusu olacaktır. 285 Performans yönetim sistemi yalnızca potansiyel performansı belirlemekle kalmayıp, gelecekte alınacak kararlar için ihtiyaç duyulan bilgiyi de sağlamalıdır. Performans ölçümleri organizasyonun stratejisi ile bağlantılı olmalıdır. İyi kullanıldığı takdirde performans ölçümleri yönetim süreciyle bütünleştirilerek güçlü bir değişim aracı olmaktadır. Organizasyonun hedefleri sıkı ve ulaşılabilir olmalıdır. Yönetim karar ve eylemlerinde ağırlık sonuçlara değil harekete geçirici güçlere yöneltilmelidir. Yönetim, performansı etkileyen temel nedenleri ortaya çıkaracak analizler yapmalıdır. Yönetim sadece iyi sonuçları değil, iyi karar almayı da ödüllendirmelidir. Performans yönetim sistemi dört aşamadan oluşan bir süreçtir. Performans potansiyelini tanımlamakla başlayan, amaçları belirlemek-amaçlara adanmak, planlanan amaçları elde etmek ve sürekli iyileştirmekle devam edip performansı ödüllendirme ile sonuçlanan bir süreçtir. Performans yönetim sisteminin amaçlarını ayrıntıları ile şu şekilde sıralamak mümkündür (Barutçugil, 2004: 336); Organizasyonel hedeflerin açık tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürülmesidir. Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans kriterlerinin belirlenmesi. Belirlenen kriterlere göre çalışanların zamanında ve adaletle değerlendirilmesi. Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi. Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarının karşılaştırılması ve değerlendirilmesi. Yönetici ile çalışan arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamının yaratılması. Performans geliştirilmesi için yönetici ve çalışanın ortak çaba harcaması. Çalışanların başarılarının tanınması ve ödüllendirilmesi. Organizasyonun ve çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanması. Geribildirimle çalışanların desteklenmesi ve motivasyonlarının arttırılması. Eğitim geliştirme ve kariyer planlama için yönetime gerekli bilginin sağlanması. 286 Yukarıda belirtilen amaçlara ulaşmak için performans yönetim sistemini etkili bir şekilde uygulamaya çalışan organizasyonların beklentileri ise şunlardır (Barutçugil, 2004: 338); En önemli Operasyonel kaldıraçları daha iyi anlayarak çok kısa süre içinde daha yüksek kazanç ve daha fazla nakit akımı sağlayabilmek. İzleyen yıllar için daha yüksek finansal hedefler belirleyebilmek. Organizasyonun fiziksel ve insan kaynaklarını daha etkili şekilde kullanabilmek. Değişen Pazar koşullarına ve Operasyonel performans değişikliklerine daha hızlı tepki verebilmek. Şekil (51)’de görüldüğü gibi performans yönetim sistemi döngüsü, organizasyonel hedeflerin gerçekleştirilmesi için yerine getirilmesi gereken bireysel sorumlulukların belirlenmesi ve belgelendirilmesi ile başlamaktadır. Daha sonra, yöneticilerin ve çalışanların bireysel hedeflerini, gerekirse pazarlık ederek belirleyecekleri ve performans standartlarını görüşecekleri bir toplantı yapılmaktadır. Bu toplantı ile yönetici ile çalışan arasında etkili iletişim kurulmuş, çalışanın motivasyonu ve hedeflere odaklanması sağlanmış ve kendisine performansının nasıl değerlendirileceği açıklanmaktadır. Bundan sonra yönetici çalışanın performans sonuçlarını sürekli olarak izleyecek ve kendisine geribildirim sağlayacaktır. Burada amaç, olumlu ya da olumsuz gelişmeleri yakından gözlemlemek, performansı destekleme, gerekirse düzeltici geribildirimlerde bulunmak ve çalışanı cesaretlendirmektir. Performans yönetimi döngüsünün kritik bir noktası, yönetici ile çalışanın performans planlarını ve sonuçlarını birlikte gözden geçirmek üzere yapılacakları dönemsel görüşmesidir. Yönetici performans dönemi boyunca gerek gözlemleri ile gerekse diğer yöntem ve kaynaklarla elde ettiği bilgi ve belgeleri derleyerek bir performans gözden geçirme ve gelişim planlaması toplantısı için hazırlık yapacaktır. Bu sürecin başarısı tüm sürecin amacına ulaşmasında en önemli rolü oynayacaktır. Döngüyü tamamlayan aşama, değerlendirme sonuçlarına göre çalışanla ilgili kararların verilemesi ve bu kararların eyleme dönüştürülmesidir. Somut sonuçları olmayan bir performans yönetim sistemi, boşa harcanan zaman, para ve emekten başka bir şey değildir (Barutçugil, 2004: 339–340). 287 Sorumlulukları belirleme ve belgelendirme Ödüllendirme ve diğer sonuç eylemlerini uygulama Amaçları hedefleri ve performans standartlarını belirleme Planları ve sonuçları çalışanla birlikte gözden geçirme Performans sonuçlarını sürekli olarak izleme Performans gözden geçirme ve gelişim planlama toplantısını planlama Sürekli olarak geribildirim sağlama, çalışanı cesaretlendirme İlgili performans bilgilerinin derlenmesi Şekil (51) Performans Yönetim Sistemi Döngüsü Kaynak: Barutçugil, 2004: 339. Yöneticinin; çalışanı adil, objektif (kişisel değer yargılarına yer vermeden ve tüm çalışanlara eşit biçimde uygulanacak kriterler doğrultusunda), güvenilir yöntemlerle ve düzenli aralıklarla değerlendirmesi ve sonuçları mutlaka iletmesi (geribildirimde bulunması) gereklidir. Bir performans değerlendirme sisteminin iyi olup olmadığını gösteren en önemli kriter, performansı ölçmede kullanılan yöntemdir. Kullanılan yöntemin adil ve objektif olması, çalışanların terfi, ücret, transfer, eğitim ile ilgili kararların verilmesi açısından önemlidir. Performans standartlarının kişilerin performansını gösterdiği için geçerli, güvenilir ve ön yargılardan uzak olması gereklidir. Standartların geçerliliği; çalışanların gerçek performansları ile kişilik, değer, tutumlar gibi niteliklerini yansıtması ile mümkündür. Güvenilir olması için ise, tutarlı sonuçlar alınmalıdır. Buda aynı performansın aynı yöntemle birkaç kez ölçülüp, birbirine yakın sonuçların elde edilmesi demektir. Standartların ön yargılardan uzak olması için ise, yöneticinin ya da ölçümü yapan kişinin kendi ön yargılarını, düşünce kalıplarını ve kişisel tercihlerini değerlendirme sürecine yansıtmaması gereklidir. Değişik bireyler için 288 farklı değerleme sistemleri uygulamak yöneticinin ön yargısını gösterir, buradan elde edilecek sonuçlar ise adil ve geçerli sayılmaz (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 213). STRATEJİK PLANLAMA ORGANİZASYONEL GRUP Temel Amaç Ortak Değerler Stratejik Hedefler VİZYON Kuruluş Temek Amaç ve Stratejik Hedefleri (3 yıllık) BOYUT Kuruluş Kritik Başarı Alanları ve Yıllık Hedefleri Yıllık İş Planı Bütçe (Yıllık Süreçleri Kapsar) SÜREÇ BİREYSEL Bölüm, Takım Kritik Başarı Alanları ve Hedefleri Bölüm İş Planları Operasyonel İç Süreçler (AB süreçlerini kapsar) Bireysel Kritik Başarı Alanları ve Hedefleri Bireysel İş Planları Temel Eylemler Performans Değerlendirme ve Gözden Geçirme Gelişme Programları Kuruluş, Bölüm, Takım Kariyer Yönetimi Birey Ücret Yönetim PERFORMANS YÖNETİMİ Şekil (52) Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi Arasındaki Bütünsellik Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 109. Performans yönetim sistemleri, organizasyonların her biri için kurumsal yapıları göz önünde bulundurularak kurulup yürütülmektedir. Özellikle eğitim yönetimi, kariyer yönetimi ve ücret yönetimi konularında önemli girdiler sağlamaktadır. Esnek yapısından dolayı performans yönetimi de ekonomik ve teknolojik gelişmelerden etkilenerek değişime uğramaktadır. Bu nedenle geçmiş dönemlerdeki performans yönetim sistemleri ile bu günküler arasında bu gelişmelerden dolayı ortaya çıkan farklılıklar gözlenmektedir. Bu durumda performans yönetim sistemlerinin tasarımında farklılıklar yaratmaktadır. Performans yönetim sistemlerinde, 289 performans değerlendirme kriterleri, yönetimi, sıklık ve sonuçların kullanım alanları bakımından 4 farklı tasarım söz konusudur. Şekil (52)’de örnek olarak stratejik planlama ve performans yönetim sistemi arasındaki etkileşim görülmektedir. Performans yönetim sisteminin başarıyla gerçekleştirilebilmesi için; İş süreçleri ve insan kaynakları sistemleri organizasyonun performansa ilişkin felsefesi ile uyumlu olmalıdır. Organizasyonun misyonu ve vizyonu performans yönetim sistemi içinde yerini bulmalıdır. Organizasyonun ve çalışanların iyileştirilmesi amacıyla geleceğe yönelik amaçlar belirlenmeli, geleceğe odaklanmalıdır. Organizasyonun temel değerleri, inançları ve çıkarları doğrultusunda iddialı ve ulaşılabilir hedefler belirlenmelidir. Standartlar organizasyonun ihtiyaçları değiştikçe değişebilecek esneklikte olmalıdır. Standartların değişen iş ihtiyaçlarına bağlı olarak değişebileceği çalışanlara duyurulmalıdır. Performans yıl boyunca çeşitli yöntemler kullanılarak belgelendirilmelidir. Ortaya çıkan performans sorunları ile ilgilenilmeli ve çalışanlara karşı açık ve dürüst olunmalıdır. Çalışanların takdir edilmesi güçlü bir motivasyon aracıdır. Teşekkür ve beğeni ifade eden sözcükler kullanılarak günlük ilişkilerde, sosyal ortam içerisinde çalışanlara geribildirim sağlanmalıdır. İyi performans gösteren çalışanların ödüllendirilmesi iyi performansın devamlılığını sağlayacaktır. Etkili bir performans için çalışana değer verilmeli, ödüllendirilmeli ve çalışanın katkıları cesaretlendirilmelidir. Performans Değerlendirme İçinde bulunduğumuz dönemde önem kazanan insan faktörü beraberinde, bu kaynaktan nasıl en etkin biçimde yararlanılacağı konusunu, dolayısıyla etkin performans yönetimini gündeme getirmiştir. Performans değerlemesi, personelle yöneticilerin birlikte amaçlar saptaması, iletişimde bulunması, çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların 290 değerlendirilmesidir. Diğer bir ifade ile performans değerlendirmeyi; bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki performansını değerlendirmesi süreci olarak tanımlamak mümkündür (Palmer, 1993: 9). Performans değerlendirme Amerikan ordusunda geliştirilen ve ilk uygulamaları da Amerikan ordusunda ve kamu kurumlarında görülen bir sistemdir. Daha sonraları sanayide mavi yakalıların değerlendirilmesinde kullanılmıştır. 1930’lardan sonra beyaz yakalılar, yöneticiler ve uzmanlara daha yaygın olarak uygulanmıştır (Uyargil, 2004). II. Dünya savaşından sonra yönetsel bir prosedür olarak organizasyonlardaki yerini alan performans değerlendirmenin, önceleri sadece somut sonuçları üzerinde durulmuş, çalışan ücretlerinin belirlenmesi gibi ödüllendirme sistemlerine girdi olarak kullanılmıştır. 1950’li yıllardan itibaren performans değerlendirme, ödüllendirme mekanizmalarına (ücret, yükselme) etkisinin dışında başlı başına çalışan motivasyonunu ve kişisel gelişimi doğrudan etkileyen bir araç olarak görülmeye başlanmıştır (Kaptan, 2004). Türkiye’de ise performans değerlendirme tezkiye ya da sicil sistemi adı altında eskiden beri kamu kuruluşlarında geleneksek form içinde vardır. Ancak özel sektördeki kullanımı 1970’lerde görülmeye başlamıştır. O dönemde ülkemizde faaliyet gösteren çokuluslu/yabancı sermayeli organizasyonlar merkez örgütlerinde kullanılan performans değerlendirme sistemlerini burada da uygulamışlardır. Kamu sektöründe performans değerlendirme yıllar içinde dinamik bir görüntü vermezken, özel sektör işletmelerinde özellikle 1980’lerin sonları 1990’ların başlarında performans değerlendirmenin giderek daha önem kazandığı görülmektedir. Halen yeni yaklaşımlar denenmekte var olan performans değerlendirme sistemleri yeniden ele alınarak düzenlenmektedir (Uyargil, 2004). Örgütsel performansın arttırılması bireysel performansın daha etkin yönetimi ile mümkün olabilecektir. Çalışanların motivasyonu yanında bireysel yeterlilikleri, performans hedefleri, performans değerlendirme standartlarının uygunluğu ve işin yapısı da her geçen gün önem kazanmaktadır. Organizasyonların performanslarını arttırmak için çalışanları motive etmeye yönelik çabaları her zaman olumlu sonuç vermeyebilir. Bu durumda organizasyonlar gerçekleşen 291 sonuçlar doğrultusunda performansı değerlendirilmekte, performans hedefleri veya standartları konusunda ortak bir fikir oluşturmaya, başarı için gerekli faaliyetleri belirlemeye, belli kriterler göre başarılarını gözden geçirilme yoluna gitmektedir. Performans değerlendirme genel olarak çalışanların, kurumları, üstleri ve kendileri tarafından konmuş olan hedeflere ne derece ulaştığının veya işin gerektirdiği yetkinlikleri ne derece kazandığının ölçülmesidir (insankaynaklari.com, 2005: 63). Çalışanların iş performansını değerlendirmek için kriter geliştirmede sistematik bir süreç olan performans değerlendirmenin amacı, “örgüt içindeki insan kaynağının performans ve davranışını güçlendirmek veya yeniden yönlendirmektir” (Townley, 1994: 67). Performans değerleme organizasyonda görevi ne olursa olsun bireylerin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini kısacası bir bütün olarak tüm yönleri ile gözden geçirilmesidir. Tek tek kişilerin performans değerlemelerinin yanında organizasyonun bütün olarak performans değerlemesi de söz konusu olabilmektedir. Performans değerleme, belirli bir iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımı çerçevesinde çalışan bireyin bu iş ve görev tanımını ne düzeyde gerçekleştirildiğinin belirlenmesi çabasıdır (Fındıkçı,2003: 297). Performans değerlendirmelerinin çalışanlarca sadece ücret artışları için bir fırsat olarak görülmesi bireysel, takımsal ve kurumsal performansın yükselmesini engellemektedir. Çalışanın iş hedeflerinin ve sorumluluklarının organizasyonun iş hedefleri ile uygunluk göstermemesi, geribildirimin performansı arttırıcı bir sonuç getirmemesi performans yönetim sürecinde organizasyonların çözmeleri gereken problemlerin başlıcalarındandır. Günümüzde en iyi performans geliştirme ve değerlendirme uygulamalarına sahip organizasyonlar da dâhil tüm organizasyonlar bu tür güçlüklerle karşılaşmaktadır. Bunların çözümüne yönelik olarak geliştirilen yaklaşımlardan ikisi iş hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirilen davranışlarla ilgilidir. Bunlar iş hedefine ulaşmak için çalışanın gösterdiği yetkinliklerin değerlendirilmesi ve performans yönetimi sürecindeki geribildirimlerin davranışsal düzeyde yeniden ele alınmasıdır (insankaynaklari.com, 2004). 292 Performans değerleme, çalışanın tanımlanmış olan görevlerini belirli bir zaman dilimi içinde gerçekleştirme düzeyinin belirlenmesidir. Böylece kişi, kendi çalışmalarının sonuçlarını bir anlamda çıktılarını görür ve bireysel başarısının sonuçlarını değerlendirir. Organizasyon, kişi ile yaptığı iş anlaşmasının koşullarının ne oranda gerçekleştiği, çalışanın ilgi ve yeteneklerinin işe ne düzeyde yansıdığı, kişinin iş başarısı, görev tanımındaki standartlara ulaşıp ulaşmadığı performans değerleme ile belirlenmiş olacaktır. Elde edilen sonuçlara göre kişiye yönelik başarı beklentisinin ne oranda gerçekleştiği belirlenmiş olur. Böylece performans değerleme ile bir anlamda kişinin potansiyel yetenekleri doğrultusunda iş analizi, görev tanımları doğrultusunda görevini başarma düzeyini belirlemek söz konusudur. Klasik yaklaşımda performansın temel ölçütü organizasyonun karlılığıdır. Dolayısıyla kişisel performans değerleme ve örgütsel performans değerleme organizasyonun karlılığı ölçütüne göre değerlendirilmelidir. Bu durumda kişilerin performansları, organizasyona kattıkları oranda belirlenmektedir. Bu yaklaşım geçerli olmakla birlikte tek ölçüte dayanmasından dolayı sakıncalıdır. Modern organizasyonlarda uygulanan performans değerleme yaklaşımlarında ürün ya da hizmeti alan müşterinin tatmini organizasyonun sektördeki yeri, konumu ve payı, çalışanların iş doyumları, kişilerin kendilerini geliştirme düzeyleri ve çalışanların mutlulukları ön plana çıkmıştır (Fındıkçı,2003: 298–299). Performans değerlendirme sistemi, astlar ve üstler arasındaki ilişkilerin ve iletişimin geliştirilmesini, çalışanların performans sorunları ile baş edebilmelerini sağlayacak bir yapı ortaya koyar. Çalışanların performanslarının altı aylık ve bir yıllık dönemlerde düzenli olarak değerlendirilmesi, yöneticilerin, çalışanların iş tatmini, kariyer hedefleri, eğitim ihtiyaçları ve diğer kişisel sorunlar hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlar. Her çalışan kendinden ne beklendiğini ve üstünün gösterdiği performans hakkındaki düşüncesini bilme ihtiyacındadır. Performans değerlendirme sistemi, organizasyonun çalışanın başarısını önemsediğini, başarıyı teşvik ettiğini gösterir ve çalışanın iyi performans göstergesini engelleyen noktaların tespit edilmesi, bu doğrultuda kendisine gerekli olanakların tanınmasını sağlamak suretiyle, açık bir şekilde bu ihtiyacı karşılamaktadır (Bayar, 2004). Bir organizasyonda performans değerlendirme sisteminin kurulması aşamasında farklı departmanlardan ve farklı seviyelerden çalışanların yer aldığı bir ekibin kurulması, değerlendirme sisteminin hedeflerini belirlenmek ve önceliklendirmek açısından fayda sağlamaktadır. 293 Performans değerlemenin temel amacı, insan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı olabilmesi ama aynı zamanda mutlu ve iş tatminine sahip olması için gereken değerlendirmedir. Bu değerleme ile çalışanın iş ortamındaki çalışma ve çabaları gözden geçirilerek başarısı belirlenmeye çalışılmaktadır. Performans değerlemenin amacı, organizasyonun kar ve zararından ziyade çalışanların iş başarıları konusunda bilgilendirilmeleridir. Bu yolla kişilerin kendi çalışmaları konusunda fikir sahibi olmaları, kendilerini yenilemeleri, geliştirmeleri için performans değerleme sonuçlarından yararlanılmaktadır. Performans değerleme için kullanılacak yöntemin mümkün olduğunca objektif ve somut sonuçlara dayanması gereklidir. Performans değerleme sonuçlarının rutinleşmesine büyük özen gösterilmelidir. Performans değerleme yöntemleri ile elde edilen bilgiler işe yarar biçimde kullanılmalıdır. Çalışanlara ilişkin bireysel özelliklerde işin içine katılmalıdır. Bunlar; yaş, iş yerinde çalışma süresi, statü, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu gibi temel özelliklerdir. İş yerine ve performans amaçlarına göre bu özellikler azaltılabilir veya çoğaltılabilir. Çalışana ilişkin değerleme sırasında özellikle onun yaşı, organizasyondaki geçmişi, eğitim düzeyi ve benzerlerinin de performansında geçmişi, eğitim düzeyi vb.nin de performansında etkili olduğu düşüncesi ile bu özellikler de puanlandırılabilmektedir. Böylece performansı değerlendiren kişi, eğitim düzeyi, yabancı dil durumu, iş yerindeki geçmişi gibi bireysel özelliklerden dolayı da ek puanlar alabilmelidir. Uygulanacak yöntem ne olursa olsun bir performans değerleme formu geliştirilmelidir. Bu form şekil ve içerik olarak kolayca doldurulabilir olmalı ve rahatça anlaşılabilmelidir. Performansı değerlemeye yönelik sorularifadeler kişileri rahatsız etmemeli, ayrıca kişi hakkında gerekli diğer bireysel bilgileri de taşımalıdır. Diğer yandan bu formların yöneticiler, elemanlar ve idari personel için ayrı ayrı hazırlanmasında yarar olacaktır (Fındıkçı, 2003: 318–319). Performans değerlendirme sürecinin amacı, çalışma ortamında gerginlik yaratmak değil, çalışanlara bireysel performansları hakkında geribildirim vermek çalışanların kendilerini değerlendirerek durumun farkına varmalarını sağlamak, kişisel ve kurumsal hedefler belirlemek ve bu hedefleri izleme fırsatı yaratmak kişinin veya ekibin potansiyelini belirlemek ve bunlara göre adaletli bir gelişim planı hazırlamak eğitim ve kariyer gelişimi ihtiyaçlarını belirlemek personele konulan kuralların etkinliğini ve gerekliliğini irdelemek ve ana amaçların dikkatli bir şekilde seçilmesini sağlamaktır. Performans yönetim sistemi ile 294 hedeflenen noktaya ulaşabilmek için, öncelikle bu performans sisteminin amacının netleştirilmesi ve sürecin bu amaçlara göre iyi bir şekilde organize edilmesi gerekmektedir. Performans yönetim sisteminin amaçlarını üç başlık altında toplamak mümkündür. Performansı arttırmak, personel yönetimi ihtiyaçlarını belirlemek, çalışanların ihtiyaçlarını belirleyerek gelişim planına girdi sağlamak. Bu amaçlara ulaşabilmek için her bireyin performansını gösterebilmesi için geçirmesi gereken sürenin, o kişinin iş tanımına bağlı olduğu, her çalışanın farklı sorumlulukları ve görevleri olduğu unutulmamalıdır. Dünyanın neresinde olursa olsun, bir performans değerlendirme sürecini etkin kılabilmek için, üst yönetimin desteğine ihtiyaç vardır. Etkin bir uygulama ve geribildirim sağlamak için performans yönetimi sürecini sade tutmak gereklidir. Bireyselliğin ön plana çıktığı ve performans yönetim sürecinin stratejik planının bir parçası olması gerektiği göz ardı edilmemelidir (insankaynaklari.com, 2005: 61–62). Performans ölçme sisteminin genel amacı, organizasyonun stratejisini yönlendirecek karar ve davranışları belirlemektir. Performans ölçme sistemi, finansal odaklı olmaktan ziyade kalite ve müşteri odaklı olmaya, her düzeyde çalışanların gerçek ihtiyaçlarına cevap vermeye ve müşteri, tedarikçi ve rakiplerin durumlarına göre davranmaya dayanmaktadır (Şimşek, 2002: 216) Performans değerlendirmelerinden, çalışanların emeğinin, örgüte katkılarının, gelişim düzeyinin vb. performanslarının ölçülmesi amacıyla yararlanılmaktadır. Performans değerlendirme, ücret arttırılması, eğitim ihtiyaçlarının saptanması, kariyer planlama, rotasyon, iş genişletme, prim, çeşitli ödüller gibi sonuçların elde edilmesi için dönemsel olarak uygulanan bir sistemdir. Sinangil performans değerlendirmeyi, çalışanın başarısının ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelinin, yöneticisi ve kendisi tarafından yılda bir veya daha fazla olmak üzere belirli aralıklarla değerlendirilmesi olarak ifade etmektedir (Gürsel vd., 2003: 196). Performans değerlendirme sonuçları, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, kariyer planlaması, görev değişiklikleri, kurum içi transferler (rotasyon), işten çıkarma ve ücret yönetimi konularında önemli rol oynamaktadır. Performans değerlendirme sonucunda elde edilen veriler, eğitim, kariyer ve ücret yönetimi süreçlerinde girdi olarak kullanılmaktadır. Performans değerlendirme sonuçlarının kullanımında değerlendirme periyodundaki gibi bireyselleşmeye doğru bir gidiş söz konusudur. Önceleri başarılan işler için tüm çalışanların 295 ödüllendirilmesi söz konusuyken son dönemlerde ekonomik krizin ve rekabetinde etkisi ile işi kimin başardığı üzerine odaklanılmıştır. Bunun sonucunda performansı belirlenen düzeyin üzerinde olan çalışanların ödüllendirilmesi yönünde bir uygulamaya geçilmiştir. Performans değerlendirme sonuçları düşük olan çalışanların ise eksik oldukları noktalarda eğitim ve gelişim programlarına katılması planlanmaktadır. Organizasyonlarda performans değerlendirme sonuçları genellikle ödül ve ceza sistemlerinin oluşturulmasında temel olarak alınmaktadır. Çalışanlara ilişkin olarak performansı yüksek olanların terfi ve ödüllendirmesinde, düşük olanların ise eğitime gönderilmesi, eğitim programlarının içeriğinin organizasyonu, çalışanların başka bir yere transferi ya da işten çıkarılmaları konularında yol gösterici olmaktadır. Performansın değerlendirilmesi, organizasyonel sorunların tespit edilmesini ve organizasyonel gelişmeyi sağlamaktadır. Performans kriterleri doğru olarak saptanıp, değerlendirme sağlıklı yapıldığı takdirde, farklı düzeylerdeki eğitim ihtiyacı doğru olarak tespit edilebilecek, işe alımlarda insan kaynağında aranan özellikler netleştirilebilecektir. Bu açıdan performans değerlendirme pek çok insan kaynağı sürecinin başlangıcını oluşturmaktadır. Performans değerlendirme sonuçları bireysel performansın geliştirilmesine yönelik eğitim, ödüllendirme ve gelişim sistemlerinin yanında örgütsel performans açısından da işlevseldir. Performans değerlendirmeleri, özellikle 1960’lı yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer organizasyonel amaçlara da hizmet etmektedir. Bir çalışmada Cleveland ve arkadaşları performans değerlendirmenin en çok kullanıldığı 20 alan üzerinde yapılan bir faktör analizi sonunda dört temel kullanım alanı belirlemişlerdir. Bunlar (Sümer, 2004); Kişilerarası karşılaştırma gerektiren kararlar (ücret belirleme, terfi ve işten çıkarma). Çalışanın kendi içinde karşılaştırmasını gerektiren kararlar (geribildirim, bireysel eğitim ihtiyaçlarının, güçlü ve zayıf olunan performans alanlarının belirlenmesi). Sistemin devam ettirilmesine yönelik kararlar (hedef belirleme, insan gücü planlaması ve kurum içi hiyerarşik yapının pekiştirilmesi). 296 Doküman oluşturma (personel kararlarının dokümanlaştırılması, yasal yükümlülüklerin karşılanması ve geçerlik araştırmalarında ölçüt oluşturma). Genellikle performans değerlendirme tek taraflı bir süreç olarak görülmektedir. Adil bir performans değerlendirme ise çalışana da söz hakkı tanıyan ve kişisel eleştiri yapılmasına izin veren bir değerlendirme olmalıdır. Adil bir performans değerlendirme süreci (İnsankaynaklari.com, 2004); Daha önce uzlaşılmış olan beklenti ve hedeflere yönelik olmalıdır. Nitelik, nicelik ve zaman gibi ölçülebilir başarı işaretleri üzerinden yapılmalıdır. Gelecek gelişmelerin temeli olmalıdır. Adil olmayan bir performans değerlendirme ise şu öğeleri içermektedir; Tüm ipler yöneticinin elindedir. Yönetici eleştirir, çalışan kendini savunur. Değerlendirme yargılama ve fikirler üzerinden kurulur. Varsa bile çok az sayıda ölçülebilir kriter içerir. Yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişime ve yönetim süreçlerine odaklanan performans yönetim sisteminde amaç, çalışanların sonuçlar elde etmesine olanak sağlayacak bir ortam yaratmaktır. Performans yönetim sistemi, bir organizasyonda performans planlandığı, yönetildiği, rehberlik edildiği, adil ve doğru olarak değerlendirildiği zaman yüksek motivasyonu sağlayan bir iş ortamı yaratacağını kabul eder. Bu nedenle, performans değerlendirme, performans yönetim sisteminin bir aşaması olarak düşünülmeli, tek başına bir insan kaynakları yönetim aracı olarak kullanılmamalıdır (Barutçugil, 2004: 426). Organizasyonlarda çalışanlara verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğinin ya da başarıldığının tespit edilmesinde bazı sorunlar yaşanmaktadır. Bu sorunları gidermek ve çalışanların yüksek performans elde etmesi için çalışanlar yakından takip edilmeli ve başarıları değerlendirilmelidir. 297 Performans değerlendirme; gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi alışverişine, gerek hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun paylaşılmasına ve eğitim gelişmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir. Performans değerlendirme, bir başka açıdan, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da tanımlanmaktadır. Performans değerlendirme, çalışanın işini ne kadar başarılı yaptığını belirleme, kendisine bildirme ve bir gelişme planı oluşturma sürecidir (Barutçugil, 2004: 426). Dünya çapında yapılan bir araştırma sonucunda çok az sayıda organizasyonun mevcut performans değerlendirme sürecinden memnun olduğu ortaya çıkmıştır. Memnuniyetsizliğin sebepleri olarak da, sistemin tasarımının zayıf olması, kurum kültürünün dikkate alınmaması, bireysel ve örgütsel amaçlar arasında çelişkilerin olması ve sürecin amaçlarının göz ardı edilmesi sayılmaktadır. Daha önceleri belirlenen performans değerlendirme kriterleri ölçülebilir, spesifik, ulaşılabilir olmadığı ve şirket hedefleriyle örtüşmediği için somut ve etkin veriler elde edilemiyordu. Bu tip veriler çalışanların kendi hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını ortaya koymadığı için performans bazında organizasyonel hedeflere ulaşılıp ulaşılamadığını da net olarak ortaya koyamıyordu. Son dönemlerde performans değerlendirme kriterleri daha somut temeller üzerine oturtulmaya başlanmış bu nedenle de yetkinliklere ve hedeflere odaklanmıştır. Performans hedefleri ve standartları nicel olarak ifade edilmek istendiğinde bu bazı hedefler için mümkün olabilirken bazılar için oldukça zordur. Kolay kolay ölçülemeyen ve sayısal olarak ifade edilemeyen bu hedefler somut davranışsal yorumlarla ifade edilmektedir. Buna da davranışsal standartlar denilmektedir. Performans değerlendirmelerinde kullanılacak standartların ölçülmesi kolay kriterler olmasına dikkat edilmelidir. Bunun için şekil (53)’deki “SMART” tekniğinden yararlanılabilir. Bu tekniğe göre performans değerlendirme görüşmesinde çalışanla ortak saptanacak hedeflerin belirli, tanımlanmış-iş analizleriyle belirlenmiş (spesific), 298 ölçülebilir (measure), gerçekleştirilebilir (achieavable), sonuçları elde edilebilirraporlanabilir (raisal results) ve zamanı belirli (time) olmalıdır (Armstrong, 1994: 56) SMART Spesific Measure Achieavable Raisal Results Time Şekil (53) SMART Analizi Kaynak: Gürüz ve Yaylacı, 2004: 214. Performans değerlendirmenin başarılı olabilmesi için yönetici ve çalışanlar arasındaki işbirliği ve iletişimin sağlanması, hedefler ve standartların karşılıklı olarak tanımlanması ve belirlenen standartların da geçerli, güvenilir ve ön yargıdan uzak olması gereklidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 214). Konunun uzmanları performans değerlendirme yöntemlerini çalışanların katılımı ve süreçten haberdar olmaları açısından açık, kapalı ve yarı açık olarak sınıflandırmaktadır. Geçmişte uygulanan yöntemler daha çok kapalı ve yarı açık yöntemlerdir. Bu yöntemlerde değerlendirme sürecinin ne şekilde yapıldığı, hangi kriterlerin kullanıldığı ve değerlendirmenin kimler tarafından yapıldığı çalışanlar tarafından bilmemektedir. Günümüze gelindikçe uygulanan performans değerlendirme yöntemleri kapalıdan açığa doğru gitmektedir bu sayede çalışanlar kendilerini kimlerin değerlendirdiğini bilmektedir. Daha önceki sistemlerde sadece üstlerin değerlendirmesinin söz konusu olduğu yukarıdan aşağıya değerlendirme yöntemleri kullanılmaktaydı. Son dönemlerde ise çalışanlar muhatap oldukları herkes tarafından değerlendirilmektedir. Bu sayede sistemlerde 90 dereceden 360 dereceye doğru bir değişim görülmektedir. Performans standartları, Bir işin ne kadar iyi yerine getirilmesini tanımlayan yazılı ifadelerdir. Bu ifadeler çalışanlarla birlikte belirlenip geliştirilmeli ve performans görüşmelerinde onlara aktarılmalıdır. Performans standartları çalışanın değerlendirilmesinde bir ölçüdür. Performans standartları iş tanımlarında belirlenen görevlerin ve fonksiyonların beklentileri karşılaması için 299 hangi düzeyde yerine getirilmesi gerektiğini tanımlamaktadır. Çalışanın kendisinden beklenenin ne kadarını karşıladığını görmesini sağlamaktadır. Performans değerlendirme modellerinde genellikle “mükemmel, beklentileri aşıyor, yeterli performans, iyileştirme gerekli ve yetersiz” ifadeleriyle tanımlanan beşli değerlendirme kullanılmaktadır. Standartların yazılı olması, hem çalışanların hem de yöneticilerin performansları için beklentilerin neler olduğunu görmelerini sağlayacaktır. Aynı zamanda performans değerlendirme dönemleri arasında geribildirime ve performans danışmalığına temel oluşturacaktır. Performans standartları yönetici tarafından hazırlanabileceği gibi, çalışanlarla birlikte ortaklaşa olarak da hazırlanabilmektedir. Performans standartları ile ilgili son kararı performans yöneticisi vermesine rağmen tercih edilen standartların birlikte belirlenmesi ve karşılıklı olarak anlaşılması ve benimsenmesidir. Standartların kişiler için değil pozisyonlar için yazılması gerekmektedir. Performans standartları, gerçekçi ve spesifik olmalıdır, ölçülebilir verilere gözlemler ya da bilgilere dayanmalıdır, dinamik değişken, açık ve anlaşılabilir olmalıdır. Etkin bir performans değerlendirme için uzmanlar bu değerlendirmelerin 3–6 ayda bir yapılmasını, hedef ve planların yılbaşından belirlenmesini, yönetici-çalışan iletişiminin kurulmasını, kişinin çalıştığı işin analizine bakılmasını ve alınan notların kişiye uygun bir dille söylenmesini ifade etmektedirler. Etkili ve sağlıklı iletişimin olmadığı bir yapıda en mükemmel performans sistemi bile işlemeyecektir. Organizasyon yapısına en uygun yöntemin seçildikten sonra sistemin etkinliğinin sağlanmasında, insan kaynakları yöneticilerinin sağlıklı bir iletişime imkân veren iş ortamını yaratmaları ve etkili iletişim kurallarına uymaları gereklidir. Performans değerlendirmede sözlü iletişim organizasyonlarının yanı sıra yazılı iletişim araçları da kullanılmalıdır. Genel memnuniyet anketleri, geribildirim formları, öneri sistemleri gibi yazılı materyaller çalışanların görüşlerini bireysel hedeflerini yazılı biçimde dile getirmelerine imkan verecektir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 216–217). Önceki dönemlerde performans değerlendirme kişilerin yaptığı işe bakılmaksızın altı ayda ya da yılda bir organizasyon genelinde gerçekleştirilmekteydi. Son dönemlerde bu durum 300 bireyselleşerek değerlendirme yapılan işe ya da projeye göre birey ya da takım bazında yapılmaktadır. Projelerin ve yapılan işlerin farklı olmasından dolayı değerlendirme üç, altı, dokuz, on iki ve on beş aylık periyotlarda yapılmaya başlanmıştır. Performans Değerlendirmenin Yararları ve Değerlendirme Sürecinde Dikkat Edilecek Konular Performans değerlendirmesi, organizasyonel kararlardaki kalitenin artmasını, örneğin terfilerde ve ödüllerin dağıtılmasında ve organizasyon içi transferlerde daha isabetli kararların alınmasına yol açar. Bireysel kararlarda kalitenin artmasına yol açar. Özellikle bireylerin kariyer planlamasında, zaman enerji ve çabasını hangi alanlara yoğunlaştırması gerektiği konusundaki isabetli kararlardan bireyler olduğu gibi uzun vadede organizasyonlarda yararlanacaktır. Organizasyonel sorunların teşhisinde ve örgütsel gelişime yönelik veriler sağlarlar. Organizasyonun çeşitli bölümlerinde çalışanların nasıl performans gösterdiği hakkında bilgi edinmek, organizasyonun hali hazırdaki işleyişi ve gelecekteki etkinliği konusundaki değerlendirmelere olanak sağlar. Ayrıca, bireyin organizasyona bakışını ve organizasyona bağlılığını etkiler. Sistematik bir performans değerlendirmesinin yürütüldüğü organizasyonlarda işe bağlılık ve iş doyumu artacaktır (Gürsel vd., 2003: 209). İdeal olan performans değerlendirme yöntemleri arasından, organizasyonların kendi sektörlerine, iş tanımlarına, personel profiline, hedef ve beklentilerinin niteliğine ve niceliğine en uygun düşeni seçmeleri ve sadece bir yöntem yerine bir kaç yöntemi bir arada değerlendirmeleridir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 221); Performans değerlendirme sürecinde değerleme öncesinde, değerleme sırasında ve sonrasında bazı konulara dikkat etmek gerekmektedir. Değerlendirme öncesinde çalışanlarla performansları hakkında sık sık görüşmek gerekmektedir. Değerlendirme esnasında iyi bir dinleyici olunmalı, yıkıcı eleştiriden kaçınılmalı, ileriye dönük gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, astların katılımı sağlanmalıdır. Değerlendirme sonrasında ise astlarla performansları hakkında görüşülmeli, gelişme periyodik olarak belirlenen hedefler doğrultusunda değerlendirilmelidir. 301 Performans ölçme sistemi, bir organizasyon içerisinde, karar almak ve bu kararları icra etme sürecine destek olmak ve koordine etmek maksadıyla bilgi toplanması işlemidir. Uygun tasarlanmış performans ölçümleri, kalite ve üretkenliğin gelişmesine katkıda bulunarak aşağıdaki faydaları sağlar (Şimşek, 2002: 209–210); Müşteri ihtiyaçlarını karşılar. Karşılaştırmaların yapılabilmesi için standartları belirler. Şeffaflığı sağlayarak, kendi performans seviyelerini gözlemlemek isteyen kişiler için bir “ölçüt” oluşturur. Kaliteyle ilgili problemleri ortaya çıkararak öncelik verilecek olanların belirlenmesine yardımcı olur. Kaynakların kullanılmasını dengeler. Gelişme çabalarının sürdürülmesi için geri besleme (feed-back) sağlar. Bir organizasyonda performans değerlemeye yönelik bir uygulama şu adımları içermelidir (Fındıkçı, 2003: 331); Performans değerleme uygulamasına yönelik zaman planının hazırlanmasına öncelik verilmelidir. Performans değerleme modelinin, yapılacak bilgilendirme toplantıları ile üst düzey yöneticiler, orta kademe yöneticiler ve alt düzey yöneticiler düzeyinde aktarılması gereklidir. 6 ayda bir yapıldığı için unutulmuş olunabileceğinden bu anlatım önemlidir. Tüm çalışanların statülerinin belirlenmesi gerekir. Her organizasyonda esas alınan statüler vardır. Bunlar her performans değerleme döneminde yeniden gözden geçirilmelidir. Yeni atamalar, statü değişiklikleri böylece göz önünde bulundurularak performans değerlemesi yapılır. Formların çoğaltılarak tüm çalışanlara verilmesi gerekir. Bu uygulama için çalışanlara 1 gün süre verilmelidir. Çalışan formu dikkatlice okuyarak kendi kendisinin performansını, verilen ifadeler ışığında belirlemeye çalışır. 302 Formlar ilgili yöneticilere verilir. Her çalışanın ilk amirinin değerlemeyi yapması sağlanır. Yönetici astı durumundaki çalışanın 6 aylık çalışmasına bakarak aynı ifadeler ışığında kendisine ayrılmış yerde uygun şıkları işaretler. Yönetici, astlarının, hedeflere ulaşma düzeyini belirler. Bu belirleme mümkün olduğunca objektif olmalı ve üretim, satış, pazarlama vb. konulardaki somut iş çıktılarına dayanmalıdır. Yönetici formu tamamladıktan sonra çalışanı ile form hakkında bir görüşme yapar. Bu görüşmede demokratik olunması, çalışanın kendisine yönelik değerlemesine saygı duyulması, çalışanın konuşturulması, varsa yönetici ile çalışan arasındaki görüş farklılıklarının özetle forma yazılması gereklidir. Görüşmede çalışanın yeni hedefleri belirlenir. Formların insan kaynaklarında toplanması, gözden geçirilmesi, olası hatalar, atlamalar veya yanlışlıkların düzeltilmesi. Formların değerlendirilerek ilgili sonuçların bilgisayara girilmesi ve her çalışanın performans puanının elde edilmesi. Performans düzeyi ile ücret ayarlaması ve artış oranlarının ilişkilendirilmesi. Performans değerleme sonuçlarının kişilere duyurulması. Performans değerleme ile ilgili sonuçların bir sonraki uygulama için özet tablolar halinde saklanması. Çalışanların performanslarını planlama, yönetme, ölçme, değerlendirme ve geliştirme amacıyla oluşturulan performans yönetim sisteminin işlerliği, tutarlılığı, maliyetleri, benimsenme ve uygulama düzeyleri performans etkinliğinin ölçümünde ve değerlendirilmesinde dikkate alınacak kriterlerdir. Performans değerlendirme “gözlem ve yargılama” olmak üzere iki süreç içermektedir. Gözlem, keşif algılama ve belli davranışsal olanların gözlendiği daha temel bir süreçtir. Performans görüşmelerinde, öncelikle üstün astın performansı hakkında bilgi toplaması gerekmektedir. Bu bilgi, doğrudan iş davranışları gözlemlenerek elde edilebileceği gibi, müşteri veya organizasyonun diğer üyelerinden gelen raporlardan, iş performansı sonuçlarının denetlenmesinden, üstün astı hakkında önceden edindiği izlenimlerinden veya astın örgüt içindeki genel ününden kaynaklanabilir. Yargılama ise, bilginin sınıflandırıldığı, bütünleştirilip 303 değerlendirildiği bir süreçtir. Gözlem aşamasında elde edilen bilgi, daha sonra örgüt içinde geçerli olan yargılama stratejisiyle, performans standartları ile birleşerek çalışanın iyi-orta-zayıfperformanslı olup olmadığı konusunda bir değerlendirmeye varmaktır. Aslında gözlem ve yargılama üçlü bir düzenin son kısımlarını temsil etmektedir tablo (34). İş analizi, belli bir işin unsurlarını tanımlamaktadır. Performans değerlendirmedeki amaç ise işler arasında bir ayrım yapmak değil, çalışanlar arasında, özellikle de aynı tür iş yapanlar arasında bir ayrım yapmaktır. Performans standartları ise süreçteki önemli bağlantıyı sağlamaktadır (Akıncı, 2001: 97). İş Analizi (İşi ve belli konumların kişisel gereksinimlerini tanımlar) Performans Değerlendirme (Her bir bireyin işe ilişkin güçlü ve zayıf yönlerini tanımlar) Performans Standartları (İş gereklerini kabul edilebilir/edilemez performans seviyelerine dönüştürür) Tablo (34) Performans Değerlendirmede Üçlü Düzen Kaynak: Akıncı, 2001: 98. Son yıllarda çalışanların değerlendirilmesinde kişinin kendisinden, astlarından, üstelerinden ve çalışma arkadaşlarından gelen bilgilerin kullanıldığı 360 derece geri besleme sistemi kullanılmaktadır. Bu sistemde çalışanın ilişkide bulunduğu herkese danışılarak elde edilen bilgiler doğrultusunda performansın değerlendirilmesi söz konusudur. Performans değerlendirmede organizasyonlarda bazı problemlerle karşı karşıya kalındığı görülmektedir. Performans standartlarının belirlenmesinde ve değerlendirme göstergelerinin tespitinde bazı zorluklar yaşanmaktadır. Aynı organizasyon içerisinde farklı performans değerlendirme sistemleri kullanılmaktadır. Performans değerlendirmesinin kim tarafından objektif olarak gerçekleştirileceği ve sonuçlarının nasıl kullanılacağı belirsiz olabilmektedir. Yöneticiler organizasyonun ve çalışanların performansını arttırmak için uzmanlık becerilerini geliştirmekte, işlerini daha iyi yapabilmeleri için çalışanları donanımlı hale getirmekte ve iş 304 çevresini ve yapısını performansı arttıracak şekilde yapılandırmaktadırlar. Organizasyonlar bu alandaki uygulamaları güçlendirmek için performans planlama ve değerlendirme sistemlerini değiştirmekte, yeniden şekillendirmekte ve kullanımı kolay hale getirmektedir. Büyük organizasyonlarda düzenlenen eğitimler aracılığı ile yöneticiler performans yönetimi konusunda hangi yönde hareket etmeleri gerektiği konusunda bilgi sahibi olmaktadırlar. Eğer işverenler performans değerlendirme yapacak olan kişilerin uygun eğitimi almalarını sağlayamazlarsa, performans değerlendirme her iki taraf için keskin bir bıçak haline dönüşebilir. Fakat bu kişilerin eğitimiyle performans değerlendirme, her yıl patronlarla çalışanlar arasında yaşanan dramatik bir oyun olmaktan çıkıp örgüt için önemli bir araç haline gelebilir. Ayrıca çalışanlarda performans görüşmelerinde daha aktif hale getirilmekte, katılımları sağlanmakta ve kendi geçmiş performans değerlendirmelerini hazırlayarak gelecekle ilgili planlarını yapmaları istenmektedir. Performans planları ve sonuçlarıyla ilgili tartışmaların açık ve yapıcı olmasını teşvik etmek için yönetim politikaları ve felsefesi daha özgür hale getirilmektedir. Gerçekleştirilmesi gereken işin iyi anlaşılması, iyi bir performans için önemli bir faktör olarak görüldüğünden, birçok firma iş tanımlarına olası iş gereksinim analizleri için ek araçlar ilave etmektedir. İşte gerçekten başarılması gereken ve arzu edilen faaliyetlerin tam bir resmini çizebilmek için zaman çizelgeleri, aktivite raporları, özel çalışmaları ve ek iş analiz anketleri kullanılmaktadır. Son olarak da firmalar, çalışma koşullarında önemli değişiklikler yapmaya başlamışlardır. “iş hayatının kalitesinin arttırılması”na yönelik deneyler, örgütlerin daha esnek iş yapmalarına, esnek iş saatlerine, esnek ücret ve faydaya, daha açık iletişime, atamalarda açık yerleştirmeye ve diğer yeniliklere yönlendirmektedir. Firmalar, ücret sistemlerini çalışanları için daha anlamlı hale getirmeye çalışmakta ve işin içine ödülleri de katmaya çalışmaktadır. Sonuç olarak organizasyonlar, insan kaynağının daha etkin yönetimiyle performansı arttırmak konusunda baskı hissettikçe performans yönetimine ilişkin uygulamalara da değişmektedir (Akıncı, 2001: 99–100). Performans Değerlendirme Sürecinin Amaçları Barutçugil performans değerlendirmenin amaçlarını şu şekilde sıralamaktadır (Barutçugil, 2004: 426), 305 Yapılan iş ve işi yapan kişiler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar. İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar yaratabilir. Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde çalışanlar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulurlar. Çalışanlar performansları hakkında zamanında, olumlu geribildirim aldıklarında verimlilikleri ve iş tatminleri artar. Olumlu katkılar olduğu fark edildiği zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece çalışanların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır. Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları işin kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır. Profesyonel olarak performans değerlendirmesini öğrenmek, yönetim becerilerinin geliştirilmesi ve sorumluluğun arttırılması için mükemmel bir hazırlık. Ücret standartlarını saptamak ve Başarıları ödüllendirmek daha kolay ve nesnel olur. Yükseltme kararlarını vermek ve yeni görevler ve transferler için nitelikli elemanlar seçmek kolaylaşır. Çalışanı yaptığı işte ne ölçüye kadar başarılı olduğu konusunda uyarmak, performans değerlemesiyle daha etkili ve nesnel olur. Performans Değerlendirmenin Yararları Performans değerlendirmede elde edilen sonuçlar ile iletişimde kaynak durumunda olan yöneticiler, değerlendiriciler, çalışanların gelişmeye açık alanlarını, gelişmesi gereken yetkinlik düzeylerini belirleyebilir. Eksik alanları tanımlayabilir ve eğitim planlarının içeriğini oluşturabilirler. Performans değerlendirmeyi yalnızca organizasyonların çalışanların performansını ölçmek için değil, aynı zamanda çalışanlarında ilerin nasıl gittiğini takip edip, kişisel hedeflerine ne ölçüde ulaştıklarını belirlemek için kullandıkları bir işlevdir. 306 Organizasyonlarda performans değerlemenin gereği ve yararlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Fındıkçı,2003: 300–301); Performans değerleme kişi düzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyaç, organizasyon düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır. Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi çalışmaları hakkında bilgilendirmektir. Kişinin ve organizasyonun gelişmesinde bu bilgilendirmenin rolü büyüktür. Çalışanların daha yakından tanınmasına olanak hazırlandığından kariyer yönetimine katkıda bulunur. Çalışanlarla üstleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde etkili olur. Çalışanların kendilerini tanımalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur. Organizasyon için gerekli olan eğitim programlarının düzenlenmesine özellikle eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur. Çalışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Böylece kişi ve organizasyon düzeyinde bir kontrol sağlanmış olur. Performans değerlemenin önemli bir yararı da işten ayrılacak kişilerin belirlenmesine katkısıdır. Organizasyondan uzaklaştırılacak personelin belirlenmesinde performans değerleme sonuçları da önemli bir kaynak olur. Çalışanlarda iş başarılarını görme ve böylece iş tatminine ulaşma sağlanmış olur. Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesindeki beklentilerini öğrenirler. İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamaya yarayacak verilere ulaşılır. Performans değerlemenin sonuçları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar için hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini görüp düzenlemeler yapmasını sağlar. Bir bütün olarak organizasyonun etkinliğinin belirlenmesini sağlar. Çünkü tek tek kişilerin performans düzeyleri sonuçta organizasyonun performansı için belirleyici olacaktır. Ücret yönetimi ve ücret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar. Performans değerlemenin özellikle bu yararı sayesinde kişilere yönelik 307 ücret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi sosyal motivasyonlar içinde veriler elde edilmiş olur. Performans değerlendirme sistemi; yapılan işe değer verildiğini gösterir. Yöneticilerin ve çalışanların birbirlerinin pozisyonunu takdir ettiğini gösterir. Çalışanların eğitim ihtiyaçlarını tarif eder ve potansiyel taşıyan kişilere dikkat çeker. Kurum içi rekabeti, motivasyonu ve iş tatmin düzeyini arttırır. Personel içindeki iletişim kökenli uyumsuzlukların çözümünde etkilidir. Performansın ücret sistemine adil şekilde yansımasını sağlar. (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 212); Bayar ise genel olarak performans değerlendirme sisteminin çalışanlara, yöneticilere ve organizasyona olan faydalarını şu şekilde özetlemektedir (Bayar); Çalışanlara olan faydaları; Üstlerin performansları hakkındaki düşüncesini bilmesini ve fark edilme tanınma ihtiyacının karşılanmasını sağlar. Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder. Performansları hakkında geribildirim almalarına ve üstleri ile iki yönlü iletişim kurmalarına olanak tanır. Kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak, güçlerini doğru yöne kanalize etmelerine yardımcı olur. Kariyer gelişimlerine yardımcı olur. Yöneticilere olan faydaları; Astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini güçlendirir. Ödüllendirilecek ve teşvik edilecek yüksek performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar. Koçluk ve yönlendirme yapılacak düşük performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar. Bireysel verimliliği arttırır. Takım çalışmasını güçlendirir. 308 Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerine yardımcı olur. Organizasyon için faydaları; Organizasyonel hedef ve amaçların çalışanlara duyurulmasını sağlar. Yönetim bilgi sistemine bir kaynak teşkil eder. İş yerinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur. Şirketin organizasyonel verimliliğini arttırır. Organizasyonel hedeflere ulaşma derecesinin, organizasyonun farklı birimleri (takımlar, departmanlar vb.) bazında izlenebilmesini sağlar. Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir alt yapı oluşturur. Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlar. İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur. Performans Değerlemede Karşılaşılan Sorunlar ve Yapılan Hatalar Çalışanların performansının takibini ve geliştirilmesini amaçlayan performans değerlendirmesi isteminin uygulanması aşamasında, organizasyon içinde sorunlarla ve dirençle karşılaşılabilmektedir. Bu süreçte yaşanan sorunların bir kısmının, değerlendirme sistemine karşı olumsuz tepkilerden oluştuğu, bir kısmının ise değerlendirmelerde yapılan hatalardan kaynaklandığı görülmektedir (Bayar). Performans değerlendirmelerinde sıklıkla yapılan hataları şu başlıklar altında incelemek mümkündür (Bayar); Halo ve horn etkisi; çalışanın belirli bir özelliği ya da belirli bir konudaki başarısı nedeniyle, genel olarak olumlu değerlendirilmesi veya tersi bir şekilde bir özelliği veya belirli bir konumdaki başarısızlığı nedeniyle, genel olarak olumsuz değerlendirilmesidir. Yüksek değerlendirme; değerlendirmecinin, tartışma ortamından kaçındığı için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek değerlendirme eğiliminde olması. 309 Düşük değerlendirme; değerlendirmecinin, gerçek başarı seviyesini dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha düşük değerlendirmesidir. Ortalama değerlendirme; bazı değerlendirmecilerin, bütün çalışanları ortalama değerlendirme eğiliminde olması, gerçekte performans farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler yapmaktan kaçınmasıdır. Geçmişte meydana gelen olaydan etkilenme; değerlendiricini performans değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın genel performansını da bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir. Kontrast etkisi; kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkarır. Bu durumda yapılması gereken, spesifik değerlendirme kriteleri tanımlamak ve çalışanlarının performanslarını birbirleriyle kıyaslamaksızın, tanımlanan kriterler doğrultusunda değerlendirmektir. Pozisyondan etkilenme; bazı değerlendiricilerin değerlendirdikleri kişilerin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğiliminde olmasıdır. Performans değerleme insana yönelik bir değerleme süreci olduğu için bazı sorunlarla karşılaşılması kaçınılmazdır. Bu sorunların önceden tahmin edilmesi ve en aza indirilmesi değerlendirme sürecinin başarısını arttıracaktır. Performans değerlemede karşılaşılan sorunları şu şekilde sıralamak mümkündür; Performans değerlemenin en önemli amacı iş hedeflerinin ne oranda gerçekleştiğinin tespit edilmesidir. Ancak iş hedeflerinin gerçekleşmesinde kişisel davranışlar ve kişilik özellikleri de işin içine girmektedir. Bu durumda hem değerlendirilen hem de değerlendiren insan olunca objektiflik ortadan kalkabilmektedir. 310 Performans değerlemede amaç kişiyi bir bütün olarak tüm yönleri ile değerlendirmektir. Ancak sadece üstler tarafından yapılan değerlendirmelerde kişiler sadece bir yönden değerlendirilmektedir. Değerlendirmeyi yapan kişinin ölçümde taraflı davranması söz konusu olabilir. Bu durumda çalışanların sisteme olan güveninin sarsılması söz konusu olabilmektedir. Bu nedenle performans değerlemesini yapacak kişinin yanlı olmaması gerekmektedir. Farklılıklar göstermelerine rağmen kişileri ortalama verilere göre değerlendirmenin söz konusu olduğu standart ölçümler hatalı sonuçlar vermektedir. Performans değerlemenin amacı kişiler arasındaki iş başarısına yönelik farklılıkları belirlemek olduğu için standart ölçümler sakıncalı sonuçlar doğurabilir. Performans değerlemede çok çeşitli araçlar kullanılmaktadır. Bazı organizasyonlarda somut sayılabilen ölçüm sonuçları alınırken işin somuta indirgenmesi durumunda zorluklar yaşandığı görülmektedir. Bu gibi durumlar için geliştirilen performans değerleme formlarında yer alan sorular ve ifadelere göre kişinin performansı değerlendirilmeye çalışılmaktadır. Ancak kullanılan ölçüm aracının hatalı olması veya eksik ifadelerin yer alması durumunda performans değerlendirme sonucu hatalı olacaktır. Bazı durumlarda yöneticilerin çalışanın çok gelişmiş bir özelliğinin etkisinde kalarak bunu genellemeleri söz konusu olabilmektedir. Ya da bütün yönleri mükemmele yakın bir çalışanın bir yönü fazla gelişmiş olmayabilir. Yöneticinin her iki durumda da genelleme yaparak değerleme yapması hatalı sonuçlar vermektedir. Organizasyonlarda performans yönetim sistemlerinde yukarıda belirtilen aksaklıklara yönelik yapılması gerekenleri gereken şeylere baktığımızda ilk olarak; performans yönetiminin hangi amaca ulaşmak için, ne şekilde yapılacağı açıkça belirlenmelidir. Yöneticiler ve alt kademede çalışanların beklentileri arasında paralellik olmalıdır. Organizasyonun amacının ne olduğu, ortak değerleri, stratejisi, stratejik hedefleri önceden tespit edilmelidir. Organizasyonel yapının iş planına uygun olup olmadığı kontrol edilmelidir. Performans sistemi içinde yetkinlik hedefleri de verilecekse yetkinlikler organizasyona ve işe özgü olarak değerlendirilmelidir. Performans 311 yönetiminin etkili bir biçimde uygulanabilmesi için organizasyonun yüksek performansa ve sonuç odaklı bir kültüre sahip olması gerekmektedir. Performans yönetimi, diğer insan kaynakları sistemleri gibi sürekli öğrenme ve gelişme süreci olarak değerlendirilmelidir. Performans Değerlendirme Kriterleri Performans değerlendirme kriterleri konuyla ilgili kaynaklarda farklı şekillerde gruplanmıştır. Kepir ve Sinangil performans değerlendirme kriterlerini üç başlık altında ele almaktadır (Gürsel vd., 2003: 198-199); Kişilik özelliklerine ilişkin kriterler; bunlar arsında ikna yeteneği, yaratıcılık, yenilikçilik, bireyler arası iletişim, değişikliklere uyum gibi işin kapsamı ile ilgili olanlar yer almaktadır. Performans özellikleri ile ilgili kriterler; iş için gereken bilgi, beceri, işin kalitesi gibi kriterlerdir. Sonuçlarla hedefe ulaşmadaki başarıyı ölçen kriterler; uygulamada yönetici ve astının birlikte saptadığı somut, belirli bir zaman diliminde gerçekleştirilmesi gereken hedeflerdir. Bir başka bakış açısına göre organizasyonlardaki performans değerlendirme kriterleri şunlardır (Taştan, 2003: 56); Verimlilik; üretim faktörlerin tümünün toplam verimliliği olarak ifade edilebileceği gibi, her üretim faktörünün de ayrı ayrı verimliliği ele alınıp hesaplanabilmektedir. Organizasyonlarda verimlilik, işgücü verimliliği anlamında da kullanılmakta ve önemli bir performans kriteri olmaktadır. Personel değişim oranı; insan kaynakları yönetiminde performans kriterlerinden biride personel değişim oranının çıkarılması ve personel hareketliliğinin yakın takibe alınmasıdır. Personelin sürekli çalışıp çalışmadığı, sık sık işten ayrılma ve yeni eleman alma durumlarının olup olmadığı konusunda personel devir hızı kavramı fikir vermektedir. 312 Devamsızlık; organizasyonlarda insan kaynakları performans kriterlerinden biride devamsızlıktır. Devamsızlık kavramı, kısaca “bir iş görenin programlanmış bir işte mazeretsiz olarak bulunmamasıdır”. Devamsızlık da, iş gören değişim hızı gibi organizasyonlarda üretimi ve verimliliği olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süredurumuna göre sanıldığından çok daha yüksek maliyete yol açmaktadır. İş kazaları; organizasyon açısından önemli bir insan kaynağı performans kriteri ve ciddi bir maliyet unsurudur ve verimliliği de olumsuz etkilemektedir. Dolayısıyla iş kazalarının neden olduğu maliyetlerinde araştırılması gerekir. Koruma ve eğitim-geliştirme işlevleri için yapılacak harcamalarda bu nedenle organizasyonun insan kaynaklarına yaptığı yatırım olarak görülmektedir. Bireylerarası ilişkiler ve iletişim biçimleri; organizasyonlarda insan kaynaklarının önemli bir performans kriteri olarak görülmektedir. Haberleşme bireyler arası fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçmesidir. Bu geçiş iki insanı bazen birbirine yaklaştırıcı bazen de uzaklaştırıcıdır. Performans Değerlendirme Yöntemleri Performans değerlendirme amacına yönelik çeşitli yaklaşımlar ve yöntemler geliştirilmiştir. Bunlardan bazıları bugün klasik olarak değerlendirilen yöntemlerdir. Bazıları da uygulamada karşılaşılan sorunları çözmek ya da nesnel değerlendirmeler yapabilmek için geliştirilmiş modern yöntemlerdir. Organizasyonlar, bu yöntemler arasında yapılarına, çalışanlarının niteliklerine, amaçlarına ve konuya verdikleri önem derecesine göre seçim yaparak ve bazen de birkaç yöntemi bir arada kullanarak performans değerlendirmelerini yapmaktadırlar (Barutçugil, 2004: 433). Performans değerlendirme sırasında kullanılabilecek pek çok yöntem mevcuttur. Ancak değerlendirmeyi yapacak uzmanların çalışanların mesleki ve eğitim düzeyleri, kurum kültürü ve faaliyet alanı gibi değişkenleri dikkate alarak uygun yöntemi seçmeleri gerekmektedir. Hangi performans değerleme yönteminin kullanılacağı organizasyona, 313 insan kaynağının yapısına (eğitim ve mesleki beceri düzeyi, kurum kültürü, iş alanı) göre farklılık göstermektedir. Performans değerlendirme yöntemleri konusunda farklı kaynaklarda değişik sınıflandırmalar yapılmıştır. Tablo (35)’de görüldüğü gibi Fındıkçı genel olarak yöntemleri 13 başlık altında incelerken, Gürüz ve Yaylacı performans değerlendirme yöntemlerini bireysel performans standartlarına dayalı yaklaşım, ortak performans standartlarına dayalı yaklaşım ve kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yaklaşım olarak üç başlık altında gruplandırmaktadır. Genel Sınıflandırma Kişisel değerleme Üstlerin görüşü Astların görüşleri Eş düzeylilerin görüşleri Hedeflere ulaşma düzeyi Sicil raporları Sınav ve benzeri değerleme sonuçları Kendini geliştirme düzeyi Pazar payı Kalite düzeyi Müşteri raporları ve müşteri mutluluğu Karşılıklı görüşme Karma yaklaşım Gruplandırılmış Sınıflandırma Hedeflerle yönetim Bireysel Performans Çalışma standartları yaklaşımı Standartlarına Dayalı Doğrudan endeks yöntemi Yaklaşım Metin değerlendirmesi Kritik olay değerlendirmesi Grafik değerlendirme Ortak Performans ölçekleri Kriter ve Kontrol listesi Standartlarına Dayalı Zorunlu tercih sınıflaması Yaklaşım Davranışsal temellere dayalı dereceleme ölçekleri (BARS) Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım Sıralama yöntemi Çiftli karşılaştırma Zorunlu dağılım Tablo (35) Performans Değerlendirme Ölçümleri Kaynak: Fındıkçı, 2001: 306/Gürüz ve Yaylacı, 2004:223. Genel Sınıflandırma 1. Kişisel Değerleme Performans değerleme yöntemi olarak kişisel değerleme, çalışanın kendisini, genel olarak gözden geçirmesini sağlayan bir yöntemdir. Bu yöntemde amaç, kişilerin kendilerinin iş başarılarına yönelik fikir ve düşüncelerinin belirlenmesidir. Bir form yardımı ile yapılabileceği gibi yılda bir ya da iki kez çalışanın hazırlayıp üst amirine verdiği bir rapor şeklinde de uygulanabilmektedir. Bu yöntemin olumsuz tarafı kişinin 314 bireysel yargılarına dayanması ve kendisine yönelik değerlemenin sübjektif olabilmesi olasılığıdır (Fındıkçı, 2003: 307). Çalışanların böyle bir değerleme istemesinin nedeni, kişinin kendi performansı hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları teşvik eden etkenlerin neler olduğunu anlamaktır. Yönetici astı tarafından doldurulan formu daha sonra alarak yaptığı değerlemeyle örtüşen veya çatışan noktaları saptama şansı elde eder. Örtüşmeyen noktaları isterse astıyla açık bir görüşme yaparak tartışabilir (Sabuncuoğlu, 2000: 48). 2. Üstlerin Görüşü Uygulamada en sık kullanılan yöntemlerden birisidir. Yöneticilerin belirli kriterler doğrultusunda çalışanlara puanlar vermesi yoluyla performanslarını değerlendirmesi esasına dayanır bu sistemde yöneticilerin kişisel kanaatlerini, önyargılarını, sübjektif değerlendirme kriterlerini kullanması yöntemi geçerlilik ve güvenilirlikten uzak kılmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 222). Üstler denetimleri altındaki çalışanı sürekli izlediğinden, beraber olduğundan onun iş başarısını da en yakından bilecek ve takdir edebilecek kişilerdir. Dolayısıyla performans değerlemede hazırlanan formlar aracılığıyla çalışanına ilişkin olarak görüşlerini belirleyen yönetici, bir anlamda çalışanın performansını değerlemiş olmaktadır. Bu yöntemde üstlerin tarafsız olmaları çok önemlidir (Fındıkçı, 2003: 308). Sabuncuoğlu yöneticinin kişisel çatışmalar nedeniyle başarılı bir iş göreni başarısız olarak gösterebileceğini belirterek, puanlama yönteminin uygulanmasında, birden çok yönetici tarafından verilen puanların ortalamasının alınmasını önermektedir. Ayrıca. Yöneticilerin birbirinde bağımsız değerleme yapmaları gerektiğini de vurgulamaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 48). 3. Astların Görüşleri Performans değerlemede yeni yeni kabul gören bu yönteme göre çalışanın performansının belirlenmesinde astların görüşlerine başvurulmaktadır. Üstlerin değerlemelerinin sübjektif ve 315 taraflı olabildiği buna karşılık astların kendi yöneticilerini daha objektif değerlendirecekleri görüşü, bu yöntemin özünü oluşturmaktadır (Fındıkçı, 2003: 308). Bu yöntemin yararlı yönü astların üstleriyle iletişim kurma, gösterilen ilgi ve gerekli kaynakları sağlamadaki becerilerini değerlemeyi becerebilmeleridir. Yöntemin başarılı olabilmesi için astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması ayrıca yöneticilerinde, astların önerilerinin yararlı olabileceğine inanmaları gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 2000: 49). 4. Eş Düzeylilerin Görüşleri Aynı organizasyonda çalışanların birbirini daha iyi tanıması ve yöneticinin bilmediği özellikleri hakkında sahibi olması söz konusu olmaktadır. Bu yöntemde ana mantık eş düzeylerin birbirlerine yönelik beklentileri olmayacağı veya daha az olacağı, dolayısıyla daha objektif uygulamalar gerçekleştirilebileceği görüşüdür (Fındıkçı, 2003: 309). Ancak kişi arkadaşını değerlendirirken negatif veya pozitif yönde duygusal değerleme olasılığının bu yöntemde çok yüksek olacağı unutulmamalıdır (Sabuncuoğlu, 2000: 49). 5. Hedeflere Ulaşma Düzeyi Birey veya firma amaçlarını bütünleştirerek çalışanları işe güdüleme, değerleme, eğitme ve organizasyonun başarısını geliştirme amacı güden bir sistemdir. Hedeflere göre değerleme yapabilmek için öncelikle organizasyonun uzun vadeli amaçlarının belirlenmesi ve daha sonra, örgütsel, bölümsel ve bireysel amaçların açıklığa kavuşması gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 2000: 49). Hedeflere ulaşma, performans ölçümü için önemli bir takım verilere dayanmayı sağlamaktadır. Bu veriler ise somuttur. Hedefler, kişinin çalışmaları ile ilgili haberler, görev tanımında yer alan iş hedefleri, birim veya organizasyon düzeyinde belirlenen hedefler şeklinde belirlenmiş olabilir. Diğer bir ifade ile görev hedefleri, satış hedefleri veya zamana bağlı kalite hedefleri belirlenmiş olabilir. Belirlenmiş olan bu hedeflere 316 kişinin ne oranda ulaştığına bakılarak performans değerlemesi yapılabilir. Özellikle hedeflere göre yönetim yaklaşımının benimsendiği üretim, satış pazarlama ağırlıklı organizasyonlarda performans değerlemede hedeflere ulaşma düzeyi yöntemi tercih edilebilir. Ancak hedeflerin belirgin olmadığı, somut ve ölçülebilir olmadığı durumlarda bu yöntemin kullanılması verimli olmaz. Burada her çalışanın, her birimin hedefleri farklı olacağından kişiye özel bir değerleme gerekmektedir (Fındıkçı, 2003: 310–311). Hedeflere göre performans değerlendirmenin bazı avantaj ve dezavantajları vardır (Gürsel vd., 2003: 203-204); Avantajları; Yöntem, organizasyonlarda çalışanların güçlerini israf etmeden temel hedefler doğrultusunda kullanmalarını sağlar. Yöneticilerin ve çalışanların motivasyonlarını arttırıp, oto kontrole imkân tanıyarak kendilerini geliştirmelerini sağlar. Yetki devrini kolaylaştırır. Yenilik, esneklik ve takım çalışması arasında bir uyum sağlar. Yöneticilerin değerlendirmelerinde objektif bir ölçme yöntemi sağlar. Daha adil bir ödüllendirme sistemi ve terfi planları geliştirmede yardımcı olur. Çalışan ve değerleyici değerleme sürecine beraber katılırlar. Değerlemenin odağında çalışanın kişisel özellikleri değil spesifik hedefler vardır. Geleneksel yöntemler, performans sergilendikten sonra işleme konulur. Oysa bu sistemde işlemler, performansın ortaya konmasından önce başlar, bu sayede çalışan istenen şekilde yönlendirilebilir. İş görenin, kişisel sorumluluk alanlarını ortaya koyar ve gerçek katkılarının ölçülmesini kolaylaştırır. İş görenin, işine anlam kazandırılarak motivasyonu sağlanır ve başarı ihtiyacını canlandırır. Daha etkin denetim sağlar ve iletişimi geliştirir. Ara basamak yöneticilerin gelişimine yardımcı olabilir. Beklenen performansın çalışanlarca daha iyi anlaşılmasına yardımcı olabilir. 317 Dezavantajları; Hedeflere göre yönetim sayesinde dikey koordinasyon kolaylaşırken, bölümler arası yatay koordinasyon güçleşebilir. Bölümün ve çalışanın hedefleri arasındaki uyumsuzluk dikey koordinasyonu da zorlaştırabilir. Bölümler arası sık sık görüşmeler ve raporlamalar nedeniyle zaman kaybına ve bürokrasiye neden olabilir. Planlamaya karşı isteksiz olan yöneticiler için uygun bir yönetim tekniği değildir. Hedefin ne kadar başarıldığının yanı sıra nasıl başarıldığı göz ardı edilmektedir. 6. Sicil Raporları Sicil raporu, çalışanın günlük iş, insan ilişkileri, gelişme düzeyi, görevlerini, geliştirme başarısı gibi kriterlerinin sistematik biçimde gözlenerek gerekli kayıtların tutulmasına dayanır. Bu kayıtlardan çoğunlukla çalışanın haberi olmaz. Sicil raporu sonuçları kişinin performans düzeyini belgelediği gibi kariyer basamakları açısından da yeni yeni görevler atanmasını etkilemektedir. Bu yöntemde kişinin bir bütün olarak gözlenmesi söz konusudur. Dolayısıyla sonuçlar tek boyutlu değildir. Sicil raporunun içeriği, ayrıntıları bu bakımdan önemlidir. Kriterleri iyi belirlenmiş, gözlemi sağlıklı yapılmış ve sonuçların yaptırım gücü olan sicil raporları gerçekten de performansı belirlemede çok önemli veriler sağlamaktadır (Fındıkçı, 2003: 316). Sicil sistemi, çalışanın yetkinlik kriterlerinin değerlendirilerek gerekli kayıtların tutulması esasına dayalıdır. Çalışanların kendi performans düzeyleri konusunda bilgisinin olmadığı ve tamamıyla gizlilik içeren bu sistemde; sicil raporlarından elde edilen performans sonuçları ise terfi, atama kararlarını etkiler. 657 sayılı devlet memurları yasası’na göre memurların performans değerlendirmesinde puan sistemi esas alınır ve notlama sicil raporu temel alınarak yapılır. Sicil sistemi uygulamada; sübjektifliğe açık olabilmesi, yöneticinin kişisel insiyatifinde olması, bireyle hiçbir iletişimin kurulmaması, dolayısıyla gelişime dayalı, ödüllendirici ve motive edici hiçbir yönünün olmaması gibi olumsuzlukları söz konusudur (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 221–222). 318 Sicil raporları daha çok kamu kurumlarında kullanılmaktadır. Genellikle kurum amiri tarafından doldurulmaktadır. Örneğin, öğretmenlerin sicil raporları okul müdürleri tarafından doldurulmaktadır. Çalışanların, bu rapordaki bilgilerden haberi yoktur. Yeni görevlere yapılacak atamalarda sicil raporlarındaki bilgilerden yararlanılabilir. Yani sicil raporları kişinin performansını değerlendirmede kullanılabilir. 7. Sınav ve Benzeri Değerleme Sonuçları Organizasyonlar çoğu zaman elemanlarını çeşitli sınavlar ve benzeri uygulamalardan geçirmektedirler. Bu zaman zaman uygulanan sınavlar, uygulanan diğer anket, envanter, soru formları gibi bilgi toplama araçlarının sonuçları, kişinin performans düzeyini belirlemek amacıyla kullanılabilmektedir. Sınavlarda kişinin gösterdiği başarı, onun performans düzeyini de belirler diye düşünülmektedir. Kişilerin belli bir konudaki bilgi derinlikleri her zaman yüksek bir performansı beraberinde getiremeyeceği gibi bunun terside doğrudur. Yani çeşitli sınavlarda başarısız olduğu halde, işini canla başla yapma gayreti olan yani yüksek performans gösteren kişilerde olabilmektedir (Fındıkçı, 2003: 314). Kamu sektöründe uygulanan performans değerlendirme yöntemleri arasında sınav ve sicil gibi iki yöntemin uygulandığı görülmektedir. Ağırlıklı olarak kamuda uygulanan sınav sisteminin amacı; bireyin konuyla ilgili bilgi birikimini değerlendirmek ve aday olduğu pozisyon için uygunluk derecesini saptamaktır. Sınav sistemi en çok banka, ordu, akademi gibi hizmet ağırlıklı sektörlerde uygulanmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 221). 8. Kendini Geliştirme Düzeyi Kendini geliştirmek, zamanla oluşan bilgi eskimesini önlemek, kendini yenilemek için girişilen çabaların tümüdür. Bir çalışanın kendisini geliştirme çabası, onun yüksek performans isteğinin, başarı güdüsünün önemli bir görüntüsüdür. Dolayısıyla kişilerin kendilerini geliştirmelerine yönelik çabaları, onların performans değerlemeleri için kullanılabilir. Kendini geliştirmeye yönelik etkinlikler arasında, her türlü eğitim etkinliklerine katılmak, seminer, kurs vb. çalışmalar da aktif olmak, yeni bir takım şeyler öğrenmek, işin gerektirdiği gelişmeleri izleme, daha üst roller ve görevler için hazırlanmak gibi çalışmalar öncelikle sayılabilir (Fındıkçı, 2003: 315). 319 9. Pazar Payı Her organizasyonun kendi sektörü içinde sahip olduğu bir Pazar payı mevcuttur. Organizasyonların en önemli hedefi ise bu paylarını koruyarak geliştirmek bir anlamda ayakta kalabilmektir. Bu temel hedefe ulaşma düzeyi, performans değerleme ölçütü olarak kullanılabilir. Dönemin başında belirlenmiş olan veya hedef olarak gösterilen pazar payına kişi, birim ve organizasyonun ulaşma düzeyi performansı belirlemek amacıyla kullanılabilir (Fındıkçı, 2003: 311). 10. Kalite Düzeyi Bu yöntemde üretilen mal ya da hizmetin kalitesi, kişinin performansını belirlemektedir. Kalitenin yüksekliği veya belirli bir düzeyde tutulması yüksek performansa işaret etmektedir. Bu yöntem daha çok kalitenin ön planda ve belirleyici olduğu spesifik işlerde, hizmetlerde kullanılabilir. Özellikle ISO standartlarına uyum sağlayan organizasyonlarda bir kişiyi işe alış prosedürleri belirlenmiş ve tanımlanmıştır. Yapılan her iş tanımlanarak yazılır, yazılan her iş yapılır. Dolayısıyla ürün ve hizmetin belirli bir süreç içindeki kalitesi rahatlıkla ölçülebilir. Bu ölçüm yine belirli bir sistematikle kayıt edilir ve sonuçları performans değerleme için kullanılır (Fındıkçı, 2003: 313). 11. Müşteri Raporları ve Müşteri Mutluluğu Özellikle hizmet sektöründe başarıda belirleyici faktör, hizmetin etkili bir şekilde tüketiciye aktarılması ve müşteri memnuniyetinin yaratılmasıdır. Bu temel amacı kurum çalışanlarının ne düzeyde yerine getirdiği önemlidir. Bir diğer ifadeyle çalışanlar müşterilerini memnun ettikleri oranda başarılıdırlar. İşte bu görüşler müşterilerden gelen eleştirilerin, müşteri mutluluğunun çalışanların performansını değerlendirmede kullanılabileceğini gündeme getirmiştir. Olumlu müşteri raporları ve yüksek müşteri memnuniyeti yüksek performansa işaret eder (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 223). Müşteri raporları ve müşteri mutluluğu hemen her organizasyonun koşulsuz temel amaçları arasında yer almaktadır. Bu temel amacı, organizasyonların ne derece de gerçekleştirdikleri ise önemli bir sorudur. Organizasyonların müşterilerini tatmin etme düzeyleri aslında 320 onların başarılarının da bir göstergesidir. Olumlu müşteri raporları ve yüksek müşteri memnuniyeti yüksek performansa işaret eder. Çoğu zaman çalışanları tanımayan müşterilerin iş, ürün, hizmetin kalitesi konusundaki görüşleri organizasyondaki etkinliğin düzeyini belirlemektedir (Fındıkçı, 2003: 312). Müşteri amaçları, örgüt amaçlarıyla tam olarak örtüşmese de, müşterilerin sağladığı bilgiler terfi, transfer, eğitim gibi personel kararları için önemli bir girdi olabilir (Sabuncuoğlu, 2000: 53). 12. Karşılıklı Görüşme Bu yöntemde performansı değerlendirilen kişi ile bu değerlemeyi yapan kişi karşılıklı olarak görüşürler. Bu yapılanmış, amaçlı bir görüşmedir. Amaç çalışanın geçen dönem içindeki başarısını masaya yatırmak, tartışmak, hedeflerinin gerçekleşme düzeyini irdelemek, yeni hedefler belirlemektir. Bu görüşme, ast ve üst arasında karşılıklı beklentilerin gözden geçirilmesine imkân tanımaktadır. Kullanılan performans değerleme yöntemi ne olursa olsun sonunda karşılıklı görüşme metodundan da yararlanılması önemli sonuçlar vermektedir. Her şeyden önce uygulanan formlarda yanlış anlaşılan kısımlar ve astlarla yöneticilerin karşılıklı beklentileri bu görüşmede ortaya çıkmaktadır (Fındıkçı, 2003: 316–317). Değerlendirme için seçilen yöntem uygulandıktan sonra değerlendirmeyi yapan yönetici ile değerlendirilen kişi arasında açık bir görüşme yapılmalıdır. Bu yönde yapılacak bir görüşme bir geribildirim süreci şeklinde işler ve çok büyük yararlar getirir. Örneğin değerlenen kişi başarılı ve başarısız olduğu yönleri öğrenir, gelişim ihtiyacı duyulan konuların altı çizilir. Organizasyonda yükselme ve kariyer geliştirme yolları gösterilir, eksik kalan niteliklerinin nasıl geliştirilebileceği belirlenir (Sabuncuoğlu, 2000: 53). 13. Karma Yaklaşım Performans değerlemede sayılan bu yöntemlerden bir kaçı birbirini destekleyecek şekilde birlikte kullanılmaktadır. Karma yöntemin kullanılmasının en önemli gerekçesi tek yöntemin sakıncalarının önlenmesidir. 321 Gruplandırılmış Sınıflandırma 1. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım Bu yaklaşımın esası; değerlendirmenin bireylerin kişilik ve mesleki özellikleri, ortaya çıkardıkları iş sonuçları, hedeflere ulaşma düzeyleri gibi bireysel standartlara dayandırılarak yapılmasıdır. Bu amaçla kullanılan yöntemler şunlardır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 223). a. Hedeflerle Yönetim Hedef belirleme sürecinin önemini vurgulayan etkili ve modern bir performans yönetimi yaklaşımıdır ve genellikle profesyonel yönetici düzeyinde çalışanlara uygulanmaktadır. Bu yöntemin uygulamasında ilk adım, yapılması gereken iş için hedeflerin çalışanın aktif katılımı ile oluşturulması ve açık tanımlanmasıdır. Daha sonra bu hedeflere nasıl ulaşılacağını belirten eylem planları geliştirilir. Hedefler ve eylem planı ile ilgili olarak çalışan ile yönetici arasında sürekli ve düzenli bir iletişim ortamı yaratılır. Bu ortam, yönetici ve çalışan arasında gelişmeleri ve gerektiğinde de hedefleri tartışmak için fırsatlar oluşturur. Belirlenen dönem sonunda gerçekleşen hedefler ölçülür, gerek duyulduğunda düzeltici geliştirici eylemler belirlenir ve gelecek için yeni hedefler oluşturulur. Hedeflerle yönetimin başarısı için her şeyden önce hedeflerin sayısal ve ölçülebilir olması gerekir. Ayrıca, hedefler yazılı, tutarlı, belirgin, ulaşılabilir ve anlaşılır olmalıdır. Hedefler ulaşılması öngörülen belirli bir tarih ya da süre saptanmalıdır (Barutçugil, 2004: 433–434). Hedeflerle yönetimin temelinde, yöneticilerle çalışanların belirli bir dönem için ulaşılacak hedefleri birlikte belirlemesi, üzerinde anlaşması ve dönem sonunda da bu hedeflere ulaşma derecesine göre performansın değerlendirilmesi uygulaması bulunmaktadır. Hedeflerle yönetim, çalışanlarla yöneticiler arasındaki işbirliğini ve iletişimi artırarak, performansı daha tarafsız bir şekilde değerlendirerek ve çalışanları bir anlamda yönetime katarak moral ve motivasyonu yükseltmektedir (Barutçugil, 2004: 379). Hedeflere dayalı performans yönetimi dört temel aktiviteden oluşmaktadır. Bunlar, hedef ve beklentileri belirleme, geribildirim alışverişi, coaching ve performans 322 değerlendirmedir. Yaygın olarak kullanılan bu sistemde çalışanların iş hedefleri, organizasyonun stratejik ve kısa dönem hedefleri doğrultusunda belirlenmektedir. Hedef, bireyin çalışmaları ile ilgili hedefler, görev tanımında yer alan iş hedefleri, birim veya kurum hedefleri, kalite hedefleri olabilir. Bireyin bu hedeflerine ne oranda ulaştığına bakılarak performans değerlendirmeleri yapılabilir. Özellikle üretim, satış, pazarlama ağırlıklı kuruluşlarda bu yöntem tercih edilmektedir. Bunun nedeni ise bu tip kuruluşlarda bireylerin performanslarının ve kariyer gelişimlerinin doğrudan rakamsal değerlerle ve hedeflere ulaşma düzeyiyle değerlendirilmesidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 225). b. Çalışma Standartları Yaklaşımı Yöntem, bir standardın oluşturulmasını veya tahmin edilen bir üretim düzeyinin belirlenmesini ve her bir çalışanın performansının bu standartlarla karşılaştırılmasını ifade etmektedir. Yöntem ağırlıklı olarak yönetici olmayan ve üretim süreçlerinde çalışan personele uygulanmaktadır. Çalışma standartlarının oluşturulmasında kullanılan yöntemler ise, çalışma grupları ortalama üretimi, seçilmiş çalışanların performansı, zaman çalışması, çalışma örneği ve uzman görüşü gibi yöntemler sayılabilmektedir (Barutçugil, 2002: 189). c. Doğrudan Endeks Yöntemi İşin gerektirdiği nitelik ve kriterler doğrultusunda çalışanların performans düzeyleri puanlara dönüştürülmekte ve bu puanların toplamıyla genel performansın sayısal indeksi elde edilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 226). Bu yöntemde performans standartları ya yönetici tarafından tek başına ya da üst ile astın müzakeresi sonucunda belirlenir. İşin gerektirdiği çıktıya göre global nitelikte ve objektif kriterlere dayanır. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiş olduğundan bu sayısal değerlerin toplamı, genel performansın sayısal endeksini verecektir (insankaynaklari.com). 323 d. Metin Değerlendirmesi Bu yöntemde çalışanın performans değerlendirmesi yazılı bir öykü biçiminde yapılmaktadır. Tipik bir metin değerlendirme yönteminde sorulan soru, “kendi cümlelerinizle çalışanın performansını, işin sayısal ve nitelik yönünü, iş bilgisini ve diğer çalışanlarla birlikte olma yeteneğini belirterek değerlendiriniz” biçimindedir. Bir başka soru, “çalışanın güçlü ve zayıf olduğu konular nelerdir?” biçiminde olabilir. Metin değerlendirmesi yöntemi güçlü yazılı iletişim yeteneği gerektiren ve karşılaştırma yapmayı çok zorlaştıran bir yöntemdir (Barutçugil, 2004: 434). 2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım Bu yaklaşım her çalışanın performansını diğer çalışanlardan bağısız olarak, kendi iş tanımının içerdiği görev ve sorumluluklar çerçevesinde ele alır ve değerlendirir. Bu yöntemlerde kullanılan değerlendirme kriterleri birden fazla olup, bazen tüm çalışanlar için bazen de belirli iş grupları için ortak olarak saptanmaktadır (Barutçugil, 2004: 435). Birden fazla değerlendirme kriteri kullanılarak tüm çalışanların veya belirli iş gruplarının kendi iş tanımları çerçevesinde performanslarının ölçülmeye çalışıldığı yaklaşımdır. a. Kritik Olay Değerlendirmesi Yönetici çalışanını iş yaparken gözlemesine ve çalışanın elde ettiği iş performansına ilişkin verileri yazılı olarak kaydetmesine dayalı bir yöntemdir. Bu yöntemin en büyük sakıncası, yöneticiye sürekli olarak ve güncel biçimde kaybetme kaygısı yaşatmasıdır. Ayrıca bu yöntem, kaydedilen bilgilerin algı farklılıkları nedeniyle farklı biçimlerde yorumlanabilmesi nedeniyle standart ve objektif bir yöntem olması yolunda eleştirilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 226). Bu yöntemde astını gözlemleyen üst onun başarısı ya da başarısızlıklarını belirleyen spesifik davranışlarını kaydeder ve genelde kaydedilen örnekler, çalışanın performansında üstün dikkatini çeken kritik olaylardan oluşur. Daha sonra üst bu kritik olaylarla ilgili olarak çalışanına geribildirim sağlar. Kişilik özellikleri değil spesifik davranışlar dikkate alındığından asta açıklanması ve kendini geliştirmesi konusunda bilgi sağlanması kolaydır. bu yöntem için üstler performans kriterleri belirlemelidir, bu kriterler 324 kritik olayları kaydetme konusunda üstlere yardımcı olacaktır. Kritik olay yönteminin günümüzde uygulama alanları geniş değildir (insankaynaklari.com). b. Grafik Değerlendirme Ölçekleri Bu yöntemde bireylerin performansları önceden belirlenen değerlendirme faktörlerinin yer aldığı değerlendirme skalaları yoluyla ölçülmektedir. Ölçülen kriterler ise; Kişilik özellikleri; dürüst olma, sorumluluk bilinci, insiyatif kullanma vb. İş yapış biçimi; kaliteye özen, kaynakları rasyonel kullanma, vb. İşe ilişkin elde ettiği sonuçlar; müşteri memnuniyeti sağlama, astları geliştirme, satışları arttırma vb. Kullanım kolaylığı ve sonuçların puanlar yoluyla kolaylıkla elde edilebilmesi açısından uygulamada en sıklıkla kullanılan tekniklerden biridir. Bununla birlikte değerlendirme faktörlerinin seçimi bu ölçeğin çalışan performansını ölçmedeki geçerlilik ve güvenilirliğini etkilemektedir. Bir başka ifadeyle soyut, farklı yorumlara açık, birbirine benzer ve çalışanların görev tanımlarına uygun olmayan değerlendirme kriterlerinin seçimi değerlendirme hatalarına sebep olabilir. Bu nedenle sağlıklı bir ölçüm için değerlendirme kriterlerinin somut sonuçlar elde edilebilir, anlaşılır, yapılan işi yansıtan, gözlenebilir kriterlerden oluşması gereklidir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227). c. Kontrol İşaretleme Listesi Yöneticilerin, çalışanların performanslarını, onların davranışlarını tanımlayan ifadelere uygunluk düzeylerini işaretlemesi yoluyla değerlendirmeleridir. Buradaki önermeler ağırlıklı olarak kritik olaylara dayalı olarak geliştirilmekte ve liste halinde hazırlanmaktadır. Listede yer alan önermelere göre uygun olan durum seçenekleri işaretlenmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227). Kontrol listesi yönteminde, değerlendirilecek çalışanların nitelik ve davranışları ile ilgili “evet” veya “hayır” cevapları alabilecek biçimde, çok sayıda tanımlayıcı ifade içeren bir liste hazırlanmaktadır. Kontrol listesinde her soruya ayrı değerler ve ağırlıklar da verilebilir. Bu yöntemde puan anahtarı İKY bölümünde bulunmaktadır. Değerlendiricinin olumlu ya da olumsuz önyargılı davranmaması için soruların değerleri hakkında bilgi sahibi 325 olmaları gerekir. Bu yöntemin zorluğu, her iş kategorisi için farklı anlamlar taşıyabilmesi olasılığı da yüksektir. Bu nedenle, çalışanlara geribildirim sağlama açısından zor bir yöntemdir (Barutçugil, 2004: 436). d. Zorunlu Tercih Sıralaması Çoğunlukla değerlendirmeyi yapan, işin gerektirdiği sorumlulukların ve görevlerin çalışan tarafından nasıl yerine getirildiğini tanımlayan ifadeleri sıralamaktadır. Bu ifadelerin her biri genelde değerlendirmeci tarafından bilinmeyen bir değer taşımaktadır. Değerlendirmeci ifadeler arasındaki sırlamasını yaptıktan sonra son değerlendirme insan kaynakları bölümü tarafından yapılmaktadır. Bu yöntem değerlendirmeyi yapan kişide kendisine güvenilmediği duygusunu uyandırmakta ve etkinliği azaltabilmektedir. Ayrıca, bu yöntemin sonuçlarının çalışana anlatılması da oldukça zor olmaktadır (Barutçugil, 2004: 436). e. Davranışsal Temellere Dayalı Dereceleme Ölçekleri (BARS) Kişinin performansını çeşitli kriterler açısından ölçmeye çalışmaktadır. Ancak bu boyutların ve skaladaki alternatif cevap ifadelerinin tanımlanmış biçimi oldukça farklıdır (Kaynak, 1998: 216). Buradaki farklılık ise yönetimin daha çok kişilerin tanımlanan faktörlere uygun olup olmadıklarını değil, işlerine dair spesifik tanımlamaları ne ölçüde gerçekleştirdiklerini tespit etmeye çalışılmasından kaynaklanmaktadır. Ayrıca bu yöntem en iyi davranış tanımlarını elde etmeye yönelik olup, burada kişilerin performans sonuçlarından çok, işi yaparken sergiledikleri davranış biçimlerinin ölçümü amaçlanmaktadır. Bu yöntem kişilere özel davranış tanımlarını ortaya çıkarması ve diğer geleneksel yöntemlere oranla daha kapsamlı olarak bazı sonuçlar ortaya koyması açısından avantajlı olarak değerlendirilebilir. Bununla birlikte çok sayıda çalışanın yer aldığı ve farklı görev tanımları ile iş yapış biçimlerinin olduğu organizasyonlarda özgün skalaları gerçekleştirme güçlüğü, zaman alıcı olması ve güvenilir olmaması gibi nedenlerle eleştirilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227). Bu yöntem işin başarıyla yapılması için gerekli davranışları değerlendirmek için geliştirilmiştir. Odağı performans sonuçları değil, işin yapılması sırasında gösterilen fonksiyonel davranışlardır. Bu yöntem bir işi oluşturan görevlerin ve sorumlulukların geniş kategorilerini ifade etmek için iş boyutu kavramını kullanmaktadır. İş boyutu 326 kavramı, belirli bir işi oluşturan görevler ve sorumluluklardır. Her iş çeşitli iş boyutlarına sahiptir ve her biri için farklı dereceler geliştirilir (Barutçugil, 2004: 436). Bu yöntemin uygulaması yöneticilerin ve iş sorumlularının katıldığı toplantılarda üç aşamada gerçekleştirilmektedir. İlk aşamada iş boyutları tanımlanır, daha sonra her bir iş boyutu için çok sayıda davranış tanımlanır son aşamada ise kullanılacak derece değerleri ve her bir derece değeri için davranış tanımları gruplandırılır. Davranış tanımları işi yapan çalışanların deneyimlerine ve gözlemlerine göre geliştirilmektedir. 3. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım Değerlendirmeler, çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmaları sonucunda elde edilir. Bir göreve yükseltilecek ya da ödüllendirilecek çalışanın belirlenmesi için iki veya daha fazla çalışanın performanslarının karşılaştırılması gerektiğinde işe yarayan ve kullanılan bu yaklaşım farklı yöntemler içermektedir. a. Sıralama Yöntemi Bu yöntemde üstler astlarını başarılarına göre sıralamaktadır. İkili karşılaştırma ve basit sıralama yöntemi olarak iki şekilde uygulanmaktadır. Basit sıralama yönteminde, yöneticiler çalışanlarını en başarılıdan en başarısıza doğru tek bir gösterge ile sıralarken, ikili karşılaştırma yöntemi ile çalışanlarını önceden belirledikleri çiftleriyle kıyaslayarak değerlendirirler. Bu yöntem çalışan sayısının az olduğu organizasyonlarda uygulama avantajına sahipken, bazı dezavantajları da içermektedir. bu yöntemde kişilerin genel başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer gibi tek tip bir karakter dikkate alınarak karşılaştırma yapılmaktadır. Karşılaştırma ve performans gelişimi belirli kriterlerle sınırlı tutulmamaktadır. Oysaki çalışanın performans gelişimini yansıtan ve karşılaştırma yapılabilecek çok sayıda kriter söz konusudur. Çok sayıda ve farklı kriterlerin bu yöntem ile karşılaştırılması ise değerlendirmeyi güçleştirmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227). Basit veya ikili karşılaştırma yönteminin kullanım alanları günümüzde oldukça sınırlıdır. Bunun nedenlerinden birisi, bu yöntemde genellikle kişinin başarı durumu, organizasyon için taşıdığı değer ya da organizasyona katkısı gibi ifadelerle belirtilen tek 327 bir genel kriter dikkate alınarak karşılaştırmalar yapılmasındandır. Ayrıca sıralama yönteminde çalışanların pozisyonları dikkate alınmadan birbirleriyle karşılaştırılıyor olmaları değerlendirme süresince “pozisyondan etkilenme” hatasını doğuracaktır. Ayrıca sıralama yönteminde çalışanlar sayısal olarak değerlendirilmedikleri için kişilerarası başarı farklılıklarının derecesi de anlaşılamamaktadır (insankaynaklari.com) b. Zorunlu Dağıtım Bu yöntemde de, genellikle tek bir değerlendirme kriteri esas alınmaktadır. Zorunlu dağılım yöntemi özellikle birden fazla değerlendirme amirinin bulunduğu ve değerlendirmeye alınan çalışan sayısının çok olduğu durumlarda tekdüze sonuçlara ulaşılmasını sağlayan faydalı bir yöntemdir. Ancak bu yöntemde her grup için normal dağılım eğrisine uygun sonuçlar elde etmek zordur (insankaynaklari.com). Çalışanlar arsındaki başarı, performans, davranış biçimlerinin karşılaştırılmasından çok, genel bir takım ifadelerin gruplandırılması söz konusudur. Zorunlu dağıtım yöntemi ile çok sayıda çalışanın yer aldığı organizasyonlarda, her bir çalışana ait spesifik performans sonuçları değil, kişiler arasındaki karşılaştırmalar yüzdelik sayısal dilimlerle belirlenmektedir. Böylece ortaya çıkan dağılım yöneticiler tarafından incelendiğinde, hangi yüzdelik dilimde ağırlık olduğuna bakılarak organizasyona ait genel performans değerlendirmesi yapılmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 227). Performans değerlendirme sistemlerinin asıl çıkış noktası bireyler arasındaki beşeri farklılıklarını hassas bir biçimde belirlemek olduğundan zorunlu dağılım yöntemi değerlendiricilere bu farklılıkları ortaya koyabilmek için bazı sınırlamalar öngörmektedir. Organizasyonlarda çalışanların performans düzeylerinin normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermesi gerektiği varsayımından hareketle, bu yöntemde üstler astlarını tablo (36)’daki gibi beşli skalaya göre değerlendirmektedirler (insankaynaklari.com). En yüksek Yüksek Orta %10 %20 %40 Tablo (36) Performans Değerlendirme Skalası Kaynak: insankaynaklari.com Düşük %20 Çok düşük %10 328 Hem sıralama hem de zorunlu dağılım yöntemleri kişilerin performans düzeylerini genel bir ölçüte dayandırarak ölçen sistemlerdir. Bu nedenle değerlendirme sonuçlarının değerlendirilene bildirildiği ve birlikte tartışıldığı açıklık ilkesinin var olduğu sistemlerde bu yöntemlerin kullanılması uygun düşmez. Başarı sırasına göre konulmuş astların performans düzeyleri arasındaki farklılıklar belirgin olmadığından, bu sıralamalara göre belirlenecek ücret artışları da adil olmayacaktır. Bu yöntemler daha ziyade, kadrolama ve terfi kararlarında, diğer yöntemlerle birlikte sonuçları desteklemek veya kontrol etmek için kullanılabilir (insankaynaklari.com). Kullanılacak tekniğin seçimi ve başarı olasılığı duruma göre değişmektedir. Burada temel sorun, tekniklerin kendilerinden değil nasıl ve kim tarafından kullanıldıklarından kaynaklanmaktadır. Çoğu zaman değerlendirmeyi yapan, kullanılan teknikten çok daha kritik bir rol oynamaktadır. Ayrıca kullanılacak teknikler maliyet veya değerlendirmenin amaçları gibi birçok kriter göz önünde bulundurularak seçilmelidir (Barutçugil, 2004: 439). Organizasyonun yapısı, görevin niteliği, görevde başarı için gerekli kriterler, standartlar her organizasyon için farklı bir performans değerlendirme sistemini gerekli kılmaktadır. Performans değerlendirmesi standart olmaktan çok, uygulandığı durumun özgül koşulları, organizasyonun yapısı, üretilen ürün ve hizmetin özellikleri, çalışanların nitelikleri, organizasyon yapısı ve kurum kültürü dikkate alınarak yapıldığında çok daha etkili ve verimli olabilmektedir (Palmer, 1993: 7). Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması Performans değerlendirmeleri, insan kaynakları yönetiminin en önemli fonksiyonlarından biridir. İnsanın bir organizasyonun sahip olduğu en önemli değer olarak görüldüğü günümüzde bireyin etkinlik düzeyini ve başarısını ölçmek içinde ö derece önem kazanmaktadır. Performans değerlendirmelerinde, bireyin çalışmaları, eksiklikleri, yeterlilikleri, fazlalıkları, yetersizlikleri tüm yönleriyle ele alınır. Böylece bireyin işgal ettikleri rollerin gereklerini ne düzeyde yerine getirdikleri tespit edilmiş olur. Bu değerlendirmeler, bireyler için psikolojik bir ihtiyaç, organizasyonlar için ise daha sonraki çalışmaların düzeltilmesinde bir kaynak oluşturmaktadır (makalem.com). 329 Performans değerlendirme sonuçlarının kullanıldığı alanları birçok kategoriye ayırmak mümkündür (Makalem.com); Ücret yönetimi; çalışanlar performanslarıyla eşdeğer bir maddi kazanç beklerler. Yüksek performans, yüksek ücret, düşük performans düşük ücret demektir. Organizasyonlarda performans değerlendirmelerini ücret belirlemede esas alırlar. Teknik becerilerin geliştirilmesi; her geçen gün ilerleyen teknoloji, bireyler kendilerini sürekli geliştirmeleri zorunluluğunu getirmektedir. Bu becerilerin yeterliliği ya da yetersizliği performans değerlendirmeleri sonucunda belirlenir ve bu değerlendirmeler becerilere ne yönde rehberlik edileceği konusunda bireye ve organizasyona yardımcı olur. Eğitim ihtiyacının belirlenmesi; performans değerlendirmeleri ile elde edilen veriler çalışanların başarılı olduğu alanları belirlediği gibi eksik oldukları alanları da ortaya çıkarır. Belirlenen yetersizlikler eğitim ihtiyacını doğurur. Böylece eksiklikleri giderici eğitim programları düzenlenmektedir. Mesleki gelişim; çalışanlar, bu değerlendirmelerde kendini tanımlama frsatı bulur, kendini yeni atılımlar ve yeni arayışlar için hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini görüp düzenlemeler yaparlar. Bireylerde iş başarılarını görme ve iş tatminine ulaşma sağlanmış olur. Kariyer yönetimi; performans değerlendirmeleri yöneticilerin, çalıştırdıkları personelin değerini anlamalarına yardımcı olur. Çalışanın o güne kadar gösterdiği performans hakkında bilgi sahibi olan yönetici, bu değerlendirmeleri kişinin gelecekteki performansını belirleyici bir tahmin aracı olarak da kullanabilir. Kişisel gelişim; performans değerlendirme sonuçları çalışanlara olumlu bir yaklaşımla verildiği sürece kişisel gelişmelere de büyük katkıda bulunmaktadır. Özgüveni arttırmak, stresle başa çıkma, boş zamanları yaratıcı ve faydalı biçimde kullanma, becerilerin yoğunlaştığı alanlara yönelme, yöneticileri kendine örnek alma kişisel gelişimi sağlayan alanlardan sadece bir kaçıdır. Organizasyonun etkinliğini arttırmak; bir yönetici için asıl hedef büyüme, karlılığı arttırma gibi mali konularda yoğunlaşırken, çalışan için doyurucu 330 çalışma koşullarıdır. Performans değerlendirmeleri sonucunda ortaya çıkan sonuçları değerlendiren yöneticiler ve çalışanlar eksiklikleri görerek bu iki farklı hedefe ulaşmaya çalışırlar. Sözleşme yenileme veya işten çıkarma; performans değerlendirmeleri, işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi sözleşme yenilemede de belirleyici olabilmektedir. Bu performans değerlendirmeleriyle başarısını kanıtlayan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır. Stratejik planlama; organizasyonların kendileri için özel olarak geliştirdikleri değerlendirme yöntemleri, bunların uygulama esasları, soru formları vb. çalışanlara organizasyon hakkında bilgi vermektedir. Böylece çalışanlar, organizasyonun belirlediği stratejiler ve önem verdiği noktalar hakkında bilgi sahibi olmaktadır. Rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme; değerlendirme sonucunda elde edilen veriler, bulunduğu pozisyonda başarı gösteremeyen fakat başka bir pozisyonda başarılı olacağına inanılan çalışanın rotasyonunda da kullanılabilmektedir. Böylece birey yetenekli olduğu alana yönlendirilmiş ve kazanılmış olur. Çalışanların organizasyon hakkındaki düşünceleri, memnuniyetleri, rahatsızlıkları, belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadıkları gibi konular uygulamaların satır aralarından elde edilen bilgilerle ışığa çıkmaktadır. Çalışan Kişi Çalışma Süreci Performans Ölçümü Sonuçların Kullanılması Bilgilendirme Şekil (54) Performans Değerleme Süreci Kaynak: Fındıkçı, 2003: 337. Performans değerleme sürecinin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek onları yeni çabalar için yüreklendirmektir. Şekil (54)’de görüldüğü gibi performans değerlemede elde edilen sonuçların yeniden kişiye 331 ulaştırılması esastır. Performans girişimi ile girişilen zorunlu çabanın meyvelerini verebilmesi sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılmasını gerektirir. Performans değerleme sonuçları genel olarak kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş genişletme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi birçok alanda kullanılabilir (Fındıkçı, 2003: 337). Performans değerleme uygulaması sonucunda her çalışan 4 alt puan almakta ve bunların karışımından performans değerleme puanı elde edilmektedir. Bu puanlama aşağıda görülmektedir. Değerleme Alanı Çalışanın Kendisini Değerlemesi Amirin Çalışanı Değerlendirmesi Hedeflere Ulaşma Düzeyi Bireysel özellikler Puan Performans Puanının Belirlenmesindeki Ağırlığı P1 %20 P2 %35 P3 %30 P4 %15 Performans değerleme sürecinde model ve uygulama ne kadar iyi olursa olsun elde edilen sonucun uygun biçimde kullanılması sonuca varmayı engelleyecektir. Performans değerlemenin asıl amacı bireysel bir değerleme yapmaktır. Performans değerlemede değerlendirilen şey insanların kendisi değil performansıdır. Amaç başarısızlığı cezalandırmak değil başarıyı ödüllendirmektir. Sonuçların organizasyon bazında değerlendirilmesi eğitim ihtiyacı, kariyer yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları uygulamalarında yararlı olmaktadır. 2.1. BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ Performans yönetimi, organizasyonun ve çalışanların hedeflerini birbiriyle uyumlu hale getirerek, organizasyonel hedeflerin ve yetkinlik hedeflerinin çalışanlara bildirilmesini, benimsetilmesini ve çalışanların sonuçlar hakkında geri bildirim almalarını sağlayan bir süreçtir. Sistemi uygulamaya geçirmeden önce çalışanlara neyin, hangi amaçla yapıldığı ve sonuçta ulaşılmak istenen nokta açık bir şekilde anlatılmalıdır. 332 Yapılan araştırmalar göstermiştir ki, bireye yönelik değerlemelerde kişinin mümkün olduğunca çok yönlü olarak değerlendirilmesi gerekmektedir. Kişiyi tek bir özelliği ya da yönüyle ele almak hatalı sonuçlar doğurmaktadır. R. F. Mager ve P. Pipe tarafından geliştirilmiş olan bir modele göre, çalışanlar şu faktörler var olduğunda kendilerinden beklenen performansı göstermektedirler (insankaynaklari.com, 2005: 74–75); İşle ilgili beceri. İşe olan ilgi Gelişme ve ilerleme olanakları. Net olarak tanımlanmış hedefler. Kendisinden “ne”yin beklendiğine dair net olma. Nasıl performans gösterdiğine ilişkin süreklilik arz eden geribildirim. Yüksek performansın ödüllendirilmesi. Düşük performans için yaptırım uygulanması. İşi yapmak için gerekli kaynaklara sahip olma. İnsan sosyal bir varlık olduğu için çevresi ile sürekli ve sistemli bir alışveriş içindedir. İnsan bu alışverişte yani diğerleri ile olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, onaylanmak hatta cesaretlendirilmek ve övülmek ihtiyacı duyar. Bütün bunlar doğal ihtiyaçlardır. Çalışanın iş başarıları konusunda bilgilendirmeye, geriye dönütler (feed back) almaya ihtiyacı vardır. İnsanın psikolojik ihtiyaçları arasında önemli bir yer tutan bu bilgilenme ihtiyacı, kişinin kendisine güvenmesine, çalışmalarında değişiklikler yapmasına, kendisini geliştirmesine yol açacaktır. Performans değerlemeye ilişkin bir araştırmada performansı belirli aralıklarla değerlendirilen bir grup çalışan ile değerlendirilmeyen bir grup karşılaştırılmıştır. Ulaşılan sonuçlara göre performansı hakkında düzenli bilgi alan gruptaki çalışanların daha yüksek düzeyde başarı gösterdikleri tespit edilmiştir. İnsanlara çalışmaları ile ilgili verilen bilgilerin mutlaka olumlu olması gerekli değildir. Bu bilgiler olumsuzda olabilir. Diğer bir ifade ile kişinin kendi çalışmaları hakkında hiç bilgilendirilmemesi ile yeri geldiğinde olumsuz bile olsa bilgilendirilmesi karşılaştırıldığında bilgilendirilmek hem kişi hem kurum bakımından daha olumlu sonuçlar vermektedir (Fındıkçı,2003: 299). 333 Performans değerlendirmenin doğruluğu, etkinliği ve adilliği çalışan motivasyonu üzerinde de doğrudan etkilidir. Performans yönetimi ve değerlendirmesi sistemi olması gerektiği gibi işlerse çalışan, kurum hedeflerine ulaşmak için daha fazla çaba harcayacak ve daha verimli çalışacak yani hedeflerine ulaşmak için motive olacaktır. Hangi performans değerlendirme yöntemi kullanılırsa kullanılsın sonuçlar çalışanı motive edici yönde olmalıdır. Bir organizasyonda performans değerlendirmenin varlığı bile çalışana, kurumun onun bireysel gelişimi ve performansı ile ilgilendiği bilgisini verecektir (insankaynaklari.com, 2005: 64). Performans yönetim sistemlerinin bir bütün olarak gerçekten anlaşıldığı ve uygulandığı organizasyonlarda çalışanlar açısından yararlarını şu şekilde sıralamak mümkündür (Barutçugil, 2004: 337); Kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu alırlar. Performans planlarını tasarlar ve yönetirler. Plan doğrultusundaki ilerlemelerini izlerler. Planlanan ve gerçekleşen performanslarını karşılaştırırlar ve gözden geçirirler. Sürekli iyileştirmenin işlerinin önemli bir parçası olduğunu bilirler. Bireysel performansları ile organizasyon amaçlarını ilişkilendirirler. Sonuçların ve yetkinliklerin birlikte önemli olduğunu bilirler. Ne yapılacağına odaklandıkları kadar nasıl yapacaklarına ilişkin beceri geliştirirler. Performans değerlendirme görüşmelerini yöneticileriyle birlikte yönlendirirler. Bireysel performans değerlendirme sisteminin çalışanlar, yöneticiler ve organizasyonlar açısından faydalarını da ayrı başlıklar altında incelemek mümkündür (Bayar, 2004); Çalışanlara olan faydaları; Çalışanın gösterdiği performans hakkında üstlerinin ne tür düşüncelere sahip olduğunu bilmesini ve fark edilme, tanınma ihtiyacının karşılanmasını sağlar. Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder. Çalışanların performansları hakkında geri bildirim almalarına ve üstleri ile iki yönlü iletişim kurmalarına olanak tanır. 334 Çalışanların kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak, güçlerini doğru yöne kanalize etmelerine yardımcı olur. Çalışanların kariyer gelişimlerin yardımcı olur. Yöneticilere olan faydaları; Yöneticilerin astları ile ilişkilerini ve iletişimlerini güçlendirir. Yöneticilerin ödüllendirilecek yüksek performanslı çalışanları doğru şekilde tespit etmelerini sağlar. Yöneticilerin birlikte çalıştıkları kişileri daha iyi tanıyarak, daha doğru görevlendirmeler yapmalarına olanak tanır. Yöneticilerin, kendilerine bağlı çalışanlara daha etkin bir şekilde koçluk ve yönlendirme yapmalarına olanak tanır. Yöneticilerin bireysel verimliliğini arttırır. Takım çalışmasını güçlendirir. Yöneticilerin kendi performanslarını da değerlendirmelerine yardımcı olur. Organizasyona olan faydaları; Organizasyonel hedef ve amaçların çalışanlara net olarak duyurulmasını sağlar. Yönetim raporlama ve bilgi sistemine bir kaynak teşkil eder. İş yerinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur. Organizasyonel verimliliği arttırır. Organizasyonun hedeflerine ulaşma derecesinin, farklı birimler (takımlar, departmanlar vb.) bazında izlenebilmesini sağlar. Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir alt yapı oluşturur. Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesine girdi sağlar. İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur. Organizasyon içinde performans değerlendirme sistemi kurulurken, organizasyonun farklı seviye ve birimlerinden (fonksiyonlar, departmanlar gibi) çalışanların yer aldığı bir ekip 335 kurarak, sistemde kullanılacak kriterlerin ve işleyiş prensiplerinin belirlenmesinde bu ekibin desteğini ve katılımını sağlamak büyük önem taşımaktadır. Bu tarz bir yaklaşım, kurulan sistemin çalışanlar tarafından benimsenmesi ve uygulanmasında oldukça etkilidir. Bireysel performans değerlendirmelerinin diğer insan kaynakları sistemleri ile ilişkisinin net olarak tanımlanmış olması gerekmektedir (Bayar, 2004). Hedef ve yetkinlik bazlı bir bireysel performans değerlendirme sisteminin sonuçları aşağıdaki insan kaynakları sistemlerine girdi sağlayabilir (Bayar, 2004); Eğitim yönetimi sistemi; bireysel performans değerlendirmesi sonucunda ortaya gelişim ihtiyaçları, eğitim ihtiyaçlarının tespit ve analizine girdi teşkil ederek eğitim planlarının oluşturulmasında kullanılabilir. Kariyer yönetim sistemi; hedef ve yetkinlik bazlı bir performans değerlendirmesinin sonucu, çalışanın organizasyonda yatay veya dikey olarak ne şekilde hareket edebileceğine ilişkin verilen kararlarda belirleyici rol oynayarak, çalışanın bilgi ve becerilerine en uygun işte görevlendirilmesine yardımcı olur. Ödüllendirme sistemleri; bireysel performans değerlendirmesi sonuçları, prim gibi maddi veya takdir gibi manevi ödüllendirme sistemlerine veri sağlayabilir. Bireysel açıdan performans değerlendirme, çalışanların organizasyonun kendilerinden ne beklediğini anlayabilmesi ve bu beklentileri gerçekleştirmek için neler yapması gerektiğini belirlemesinde yardımcı olmaktadır. Bu sayede çalışanın işle ilgili tutum ve davranışları iş çıktıları üzerinden değerlendirilmektedir. Organizasyonlarda performans değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler, eğitim ihtiyacının tespitinde, rotasyon, terfi, kariyer yönetimi, iş geliştirme, işten uzaklaştırma ve ücret yönetimi gibi konularda kullanılmaktadır. 2.2. ÖRGÜTSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME VE YÖNETİMİ Kişinin performans düzeyi gibi bir birimin veya kurumun performans düzeyinden de söz edilebilir. Amaçlanan tüm işler için gereken maddi ve sosyal kaynaklar ve iş gücü ihtiyacının ne oranda etkin, verimli ve kaliteli kullanıldığının kontrol edilmesi ve 336 ölçülmesi çeşitli yöntemlerle mümkündür. Bu ölçümlerin tamamını organizasyonun performans değerlemesi ortaya koyar (Fındıkçı, 2003: 298). Performans yönetim sistemlerinin etkili kullanılması durumunda, stratejik planlama, yıllık iş planı ve bütçe hedeflerli konularında organizasyonlara katma değer sağlamaktadır. Performans yönetim sistemleri sayesinde yöneticiler ve çalışanlar arasında, takım içinde ve takımlar arasında etkin bir iletişim ortamı yaratılabilir. Yöneticilerin yönetsel becerilerini geliştirme, etkin gelişim planları hazırlanması ve ödüllendirme sisteminin kullanılması açısından yararlı olmaktadır. Performans değerlendirme sonuçları organizasyonlara çalışanların gerçek performanslarıyla olması gereken performansları arasındaki farkı ortaya çıkartmalarında ve bu açığı kapatmada yardımcı olmaktadır. Genel olarak insan kaynakları yönetimi programları, performansı belirleyen üç temel organizasyon boyutunu hedef alır. Etkinlik, belirli organizasyonel hedeflere, amaçlara ulaşabilmektedir. Bir kurum, stratejik hedeflerine ulaşabildiği ölçüde etkendir. Verimlilik, elde edilen sonuçların, bunları elde etmede kullanılan kaynaklara oranıdır. Bu oran yükseldikçe, yöneticinin verimliliği de artar. Bir kurum etkin çalışabilir ancak verimli olmayabilir. Bunun tam terside geçerlidir. Üçüncü faktör olan motivasyonel iklim, çalışanları performans düzeylerini etkileyen tutumlarıdır. Organizasyonda yerleşik inanç ve değerler sistemi, bunların temelindeki varsayımlar ve genel anlamda kurum kültürü çalışanların uyum sağlamasını, kimlik (aidiyet) duygusu kazanmasını ve dolayısıyla performansını etkileyecektir. Organizasyonel performans bütün bu boyutları içeren çok yönlü bir hedeftir ve başarılı bir insan kaynakları yönetimi programının nihai sonucudur (Barutçugil, 2004: 37). Örgütsel performans, organizasyonel hedeflerin, sosyal amaçların ve sorumlulukların gerçekleştirilmedir. Organizasyonel yapı, bilgi düzeyi, stratejisi, insan dışındaki bütün unsurlar örgütsel performansın belirleyicisidir. Örgütsel performans tüm bu faktörlerin entegrasyonu ve etkileşimi sonucunda oluşmaktadır. Tüm bu faktörlerin yanında örgütsel performansın asıl belirleyicisi insan kaynağıdır. İnsan kaynağına odaklanması bir organizasyona rakipleri arasında önemli bir avantaj sağlamaktadır. İnsan kaynağının örgütsel performansın arttırılmasında rekabet aracı olarak kullanılması davranış yönetiminin yeni bir boyutudur. 337 Organizasyonlar mevcut insan kaynağını etkili biçimde kullanarak, ihtiyaç duyulan becerileri geliştirmek suretiyle çalışanların uygun yetenek ve becerilere sahip olmasını sağlamak suretiyle bir rekabet avantajı elde edebilmektedirler. İnsan kaynağının etkili yönetimi bir organizasyonun uzun dönemdeki başarısı ve sürekliliği açısından önemlidir. Sonuçta organizasyonu meydana getiren insanlar ürün ve hizmetlere ilişkin süreçleri de yönetmektedir. Bu nedenle insan kaynağının etkili bir şekilde yönetilmesinin örgütsel performans üzerinde etkili olduğunu söylemek yanlış olamayacaktır. İnsan kaynakları yönetimi ve performans ilişkisi konusunda yapılan tüm çalışmalar ikisi arasında güçlü bağı ortaya koymaktadır. İnsan kaynaklarının yönetiminde eğitim ve gelişim örgütsel performansı yönlendirmek, çalışanlara verilen eğitimin kalitesi, performans üzerinde de önemli bir etki yaratmaktadır. Bundan dolayı bu bölümde örgütsel performans değerlendirme yöntemlerinden günümüzde organizasyonlar tarafından sıklıkla kullanılan 360 derece performans değerlendirme yöntemi ve Balanced Scorecard ele alınacaktır. 2.2.1. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME Performans değerlendirme sistemleri, hem organizasyonların hem de çalışanların hedeflere ulaşabilmeleri ve iş süreçlerinin düzenlenmesi için çok önemlidir. Bu alanda, son yıllarda üzerinde en fazla tartışılan konulardan birisi 360 derece performans değerlendirme sistemidir. 360 derece performans değerlendirme sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir (Makalem.com, 2006). Modern yönetim yaklaşımlarında performansın tek yönlü değerlendirilmesinin yetersiz olduğu, etkin bir performans değerlendirmenin “360 degree feedback system” esasına dayandırılması gerektiği görüşü hâkimdir. Farklı pozisyonlardan çalışanların belirli düzeylerde katılımıyla çalışanın performansını değerlendirmelerine dayalı bir yöntemdir. Bu yöntemin etkinliği için, demokratik ve 338 katılımcı bir iletişim ortamı, bu konuda eğitilmiş personelin sürece katılımı ve diğer yöntemlerle bir arada kullanılması önerilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 224). Özen gösterilerek ve yeterli eğitim verilerek, çalışanların müşterilere daha iyi hizmet sunabilmeleri ve kendi kariyerlerini ilerletebilmeleri amacıyla uygulanan sistemler organizasyona büyük artı değer kazandırmaktadır. 360 derece geribildirim sürecinin amacı, tüm çalışanlara güçlü ve zayıf yönlerini anlamalarında yardım etmek ve profesyonel gelişim desteği gerektiren yönleri hakkında vizyon kazandırabilmektir (Makalem.com, 2006). 360 derece farklı amaç için organizasyonlarda kullanılabilmektedir. En yaygın kullanım alanı çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve objektif olarak ölçümlenmesi ve çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanmasıdır. Bu ölçüm çalışanın güçlü ve gelişmeye açık alanlarının belirlenmesine ve bu doğrultuda gelişim ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının yapılmasına olanak sağlamaktadır. 360 derece geri bildirim sistemi ile bireysel performanslarla ilgili geribildirim sağlanmasının yanı sıra bir grubun veya takımın performansı ile ilgili genel eğilimlerin belirlenmesi mümkündür. Örneğin, bir organizasyon içerisinde satış ekibinin ya da yönetim ekibinin genel olarak etkinliği ölçülebilmektedir (insankaynaklari.com, 22.11.2004). 360 derece değerlendirme, bir kişinin sahip olması beklenen yetkinliklerin, astları, üstleri, iş arkadaşları ve müşterileri gibi birden fazla değerlendirme grubu tarafından değerlendirilmesidir. 360 derecenin temel amacı, performans değerlendirmesinden ziyade, kişiye farklı kaynaklar tarafından geribildirim verilmesini olanaklı kılarak, kişisel gelişimi sağlamaktır. Dolayısıyla 360 derece değerlendirme, organizasyonda formal olarak kullanılan performans değerlendirme sisteminin yerine geçen bir araç değil, formal performans değerlendirme sistemlerinin tamamlayıcısı bir araç niteliğindedir (Bayar). Bayar 360 derece değerlendirmenin avantajlarını şu şekilde özetlemektedir (Bayar); Kapsamlı ve objektif geribildirim; 360 derece uygulamasında, birden fazla değerlendirme grubunun olması, verilen geribildirimin daha kapsamlı ve daha objektif olmasını sağlamaktadır. 339 Yönetim ekibinin etkinliğini ölçmek; özellikle yöneticilerin yetkinliklerinin, astları ve iş arkadaşları tarafından değerlendirilmesine olanak vermesi, yöneticilerin gelişimini daha etkin bir şekilde izlemeye ve planlamaya imkan tanımaktadır. Çalışanın ya da belli bir grubun güçlü ve gelişmeye açık alanlarını belirlemek; 360 derece değerlendirme sonuçları konsolide edilerek, belirli gruplar bazında güçlü ve gelişime açık alanların tespit edilmesine ve departmanlar, fonksiyonlar, ekipler vb. bazında gelişim planları oluşturulmasına olanak vermektedir. Gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve gelişim planlamasına girdi sağlamak; 360 derece değerlendirme sonuçları, performans değerlendirmeleri ve eğitim ihtiyaç analizleri doğrultusunda yapılan gelişim ve eğitim planlarına kapsamlı veri sağlamaktadır. 360 derece performans değerlendirme sistemi sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece departmanlar arası sorumluluklar ve çapraz eğitim süreçleri gibi bir çok konuda programlar yapılabilmektedir. Astların yöneticilere geribildirim verebilmesi; özellikle, astların, üstler tarafından değerlendirildiği performans değerlendirme sistemlerinin yaygın olarak uygulamada olduğu göz önünde tutulduğunda, 360 derece değerlendirme astların üstlere geribildirim vermesine olanak sağlamakta ve bu anlamda bu iki grup arasındaki iletişimi güçlendirmektedir. Organizasyonda gelişim kültürünün oluşması; 360 derece değerlendirmelerle çalışanların birbirlerine geribildirim sağlaması, çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirirken, aynı zamanda gelişim odaklı bir kültürün oluşmasına da yardımcı olmaktadır. 360 derece sisteminin faydaları (Bayar, 2004); 360 derece sistemi, çalışanı değerlendiren birden fazla değerlendirme grubunun bulunması nedeniyle, çalışana verilen geri bildirimin daha kapsamlı ve objektif olmasını sağlar. 340 360 derece sistemi, belirli bir çalışan grubunun etkinliğini değerlendirmek için kullanılabilir. Aynen formel olarak kullanılan bireysel performans değerlendirme sistemi gibi 360 derece sistemi de eğitim ihtiyaçlarının tespit ve analizine girdi teşkil eder. Çalışanlar arasındaki iletişimi güçlendirir. 360 derece sisteminde astların, üstlerini değerlendirmeleri ise, çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirir. 360 derece geribildirim sürecinin faydalarının yanında bazı olumsuz yönleri de bulunmaktadır (Makalem.com, 2006); Süreçle ilgili gerçek dışı beklentiler; 360 derece geribildirim sistemi tam bir performans yönetim sistemi değildir. Bu sistem, daha kompleks bir gelişim sisteminin önemli bir parçası olarak algılanmalıdır. Sistemi uygulayanlar, geri bildirimlerden çok fazla şey beklemek gibi bir hataya kapılabilir, bir süre sonra katılımcıların desteğini kaybedebilirler. Bu tehlikeden uzaklaşmanın yolu 360 derece geri bildirim sistemi daha kapsamlı bir performans değerlendirme sisteminin bir parçası haline getirmektir. Tasarım aşamasındaki hatalar; tüm yeni programların bir organizasyonda uygulamaya konma aşamasında olduğu gibi bu değişimde de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini başarısızlığa mahkûm edecektir. Sürece bütünlük kazandırmadaki eksiklikler; 360 derece geribildirim sisteminin başarılı olması için, sistem organizasyonun stratejik hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Eğer organizasyon daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem organizasyonun genel amacını destekleyici nitelikte değil de sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz. Yetersiz eğitim ve süreç bilgisi; performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir. 341 Eksik bilgi; geribildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkânsızlaşmaktadır. Bu sebepten dolayı, bu geri bildirim sonuçlarını yorumlamak üzerine uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok önemlidir. Aşırı kâğıt israfı ve bilgisayara bilgi giriş yükü; geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir. En iyi senaryoyla 360 derece geribildirim sistemi, organizasyonel stratejileri destekleyici, çalışanların kişisel gelişimlerine yardımcı bir performans değerlendirme sistemi olacaktır. Kötü senaryolara göre ise, moral ve motivasyonu yok edici, çalışanları birbirine düşüren bir ortam oluşabilir. Başarının sırrı detaylarda aranmalıdır. Uygulamaya başlamadan önce iyi düşünülmesi, başkalarının hatalarında ders çıkarılması ve organizasyonun değişime hazır hale getirilmesi gerekir (Makalem.com, 2006). 360 derece değerlendirme sisteminde, çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir. Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri, personelin yetkinliği ve performans değerlendirmedeki deneyimine bağlı olarak değişebilmektedir. Genel olarak tek yönlü, amirden gelen geri besleme alan performans değerlendirme sistemlerinde dönüşüm kademeli olarak gerçekleşmektedir. Başlangıçta amirden gelen geribildirim havuzundaki oranı diğerlerine göre daha yüksek olabilmektedir (Arslan, 2001 ). Bu sistemin esasında değerlendirmeyi sadece çalışanın üstü değil tüm iş çevresi yani, çalışanın kendisi, müşteriler, üstü, bölüm müdür, astları ve çalışma arkadaşları yapmaktadır. Performansın bu şekilde değerlendirilmesi sonuçlar daha gerçekçi ve güvenilir olabilmektedir. Günümüzde görev tanımlarında takım çalışması, müşteri memnuniyeti ve kişiler arası iletişim konuları önem kazanmıştır. Böyle bir anlayışta 360 derece çalışanlar için itici bir güç olmaktadır. 342 Organizasyonlar 360 derece değerlendirme sonucunda elde ettikleri verileri çalışanlarının eğitim ve gelişim planlarını hazırlarken girdi olarak kullanmaktadırlar. Bunun yanında bu değerlendirmenin periyodik olarak uygulanması ve farklı uygulamalarla sonuçların karşılaştırılması gerçekleşen eğitim faaliyetinin etkinliğinin ölçümünü de sağlayacaktır. Ayrıca takım içi iletişimi arttırmak, takım çalışmasını güçlendirmek, değişim planlarını hazırlama gibi çalışmalarda da kullanılabilmektedir. 360 derece sisteminde objektif ve gerçekçi sonuçların elde edilmesi için aşılması gereken bazı engeller söz konusudur. 360 drece sisteminin etkinliğinin önündeki bu engeller; sistemi bilmeyen kişilerden geribildirim alınması, çok fazla geribildirim alınması, sübjektif yorumlara ve değerlendirmelere açık olması, ceza kültürü olan organizasyonlarda bir silah ve cezalandırma aracı olarak kullanılması, sonuçların deşifre edilmesi vb. sayılabilir. Bu nedenle sistemin etkin kullanımı için, gerekli eğitimlerin yapılması, doğru geribildirim alma ve verme konusunda bireylere bilinç kazandırılması, sistemi bilen kişilerin değerlendirmeye katılımının sağlanması, sağlıklı iletişim kültürünün olduğu organizasyonlarda bu sistemin tercih edilmesi ve sistemin ilk aşamada pilot olarak küçük bir birimde denenmesi daha sonra organizasyon geneline yayılması, verilerin gizli tutulması önerilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 218-219). 360 derece sisteminde en etkili sonuçların alınabilmesi için, diğer değerleme yöntemlerinin yanı sıra sistemin kişisel gelişim ve örgütsel hedefler ile de ilişkilendirilmesi gereklidir. Organizasyonel hedefleri yansıtmayan ve sonuçların kişisel gelişime etki etmediği bir değerlendirme sistemi hiçbir amaca hizmet etmeyeceği gibi boşa giden bir çaba olarak kalacaktır. 360 derece geri bildirim sisteminin etkinliği için yapılması gerekenler şunlardır (Rands, 1998); 1. Yetkinlik modelinin kullanılması; ilk aşamada, değerlendirme pozisyon veya yapılan iş için gerekli olan yetkinlik kriterleri ve gerekli davranış biçimlerinin belirlendiği bir model oluşturulmalıdır. Bir başka deyişle, ihtiyaç duyulan konu ve kriterler ölçülmelidir. 2. Performans ve rekabet için gerekli kriterle ile bağlantı kurmak ve bunu bireye aktarmak: değerlendirme, performans ve rekabet için gerekli olan 343 davranış ve yetkinlik kriterlerini bir vizyon biçiminde canlandırabilir ve bu konuda bilinçli davranabilir. 3. Gelişim önerilerini sunmak; bireylerde arzu edilen yönde davranış değişikliği yaratabilmek için onlara gelişimin adımlarını sunmak, hatta bu konuda çalışanlara gerekli geribildirimi aktaracak bir mentor tayin etmek. 4. Eğitim kaynakları ile bağlantı kurmak; bireylere gelişimlerine katkı sağlayacak kaynakların listesini (kitaplar, dergiler, video, bilgisayar destekli eğitim modülleri, iç ve dış eğitim programları, seminerleri, internetteki ilgili materyalleri, siteleri vb.) sunmak. Bu adım, bireylerin kendi gelişimlerini kendilerinin üstlenmesiyle ilgili sorumluluğu kazandırmakla birlikte çoğu organizasyonun atladığı bir konudur. Çok az kuruluşun kendi eğitim kaynaklarına ilişkin dokümanı mevcuttur. 360 derece sistem bu kaynakların daha etkin kullanımını ve yatırıma, performans artışına geri dönüşümünü sağlayan etkili bir yöntemdir. 5. Gelişim planlamasını biçimlendirmek; bireylerin gelişim ile ilgili dokümanları değerlendirmelerinin ardından, spesifik hedefleri, yetkinliklerin ve zamanlamanın yer aldığı gelişim planlarını bireyle bir araya gelerek hazırlamak. Sistemin, genel olarak beklentilerin netleşmesini açıklıkla ortaya koyması açısından büyük faydası olmaktadır. Başarıya giden yolun nereden geçtiği ve kişilerin bu yolda nerede olduklarını görmeleri sağlamakta, kendi notalarını çizerken bir harita görevi görmektedir. Geleneksel olarak performans değerlendirme ya hedefler ya da üstlerin astlarla ilgili değerlendirme gerçekleştirmesi şeklinde yürütülmektedir. Yeni yaklaşımlar ise kişinin performansının çeşitli açılardan değerlendirilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır. Bu doğrultuda, kişiden beklenen davranışların çevresindeki farklı kişilerce değerlendirilmesi önem taşımaktadır. Klasik değerlendirme yöntemlerinde tek bir açıyı içeren yaklaşım, kişiyle iş ilişkisi içinde bulunarak davranışlarını gözlemleyebilen iş arkadaşları, üst, astlar, müşteri gibi grupların geribildirimini içeren çok yönlü bir yaklaşıma dönüşmektedir. Çok yönlü geribildirimin gerçekleşmesi, hazırlanan formların dağıtılması ve daha sonra bir araya getirilmesi ile de mümkün olabilmektedir. Ancak bu uygulama, işlemlerin yarattığı iş yükü, 344 gizliliğin sağlanamaması gibi nedenlerden dolayı verimli olamayabilmektedir (insankaynaklari.com, 2005: 112–113). Performans yönetimi, çalışanlardan beklenen performansın tanımlanması, izlenmesi, değerlendirilmesi ve çıkan sonuçlara göre gelişim fırsatlarının ortaya çıkmasını içermektedir. 360 derece yönteminde kişi farklı çalışan gruplarının kendisi hakkında neler düşündüğünü çok net olarak görebilmektedir. Bu yöntemde sonuçların sağlıklı olabilmesi için organizasyonun yapısının, kültürünün, iletişim düzeyinin buna uygun olması gerekmektedir. 2.2.2. BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard (temel yaklaşım), bir organizasyonun vizyon ve stratejilerinin, finans, müşteri, Operasyonel süreçler ve kurumsal öğrenme konularında belirlenen hedefler aracılıyla tüm çalışanlara yayılması ve bu kapsamda gerekli uygulama plan ve projelerinin hazırlanması olarak tanımlanmaktadır. Rekabetçi üstünlüğü sağlama hedefine yönelmiş, bilgi teknolojisi yatırımları yapan, operasyonlarının performansını ölçümleyen ve insan kaynaklarına stratejik önem veren organizasyonlar, Balanced Scorecard’ı stratejik bir yönetim aracı olarak kullanmaktadırlar. Uzun dönemde stratejilerin başarılı uygulamasını güvenceye almayı amaçlayan Balanced Scorecard (Barutçugil, 2004: 137); Stratejileri netleştirmek ve odaklanmak, Stratejileri organizasyon çapında yaymak, Bölüm hedefleriyle kişisel hedefleri ilişkilendirmek, Stratejileri uzun dönem hedefleri ve bütçeyle ilişkilendirmek, Dönemsel performans ve strateji değerlendirmeleri yapmak, Stratejileri geliştirmek için bilgi toplamak isteyen organizasyonlarda kullanılabilecek bir yönetim yaklaşımıdır. Balanced Scorecard’ın temeli, 1990 yılında Harvard üniversitesinde Kaplan/Nortan tarafından geliştirilmiştir. Balanced Scorecard teorisinin belirgin bir özelliği, hedeflerin ve değerlendirmenin finans, müşteri/Pazar, süreçler ve çalışan olarak dört perspektiften yapılmasıdır. Bir diğer özellik ise, 345 organizasyon hedeflerinin üst yönetimden çalışanlara dek kırılarak dağılmasıdır. Böylelikle, hedeflerin sadece üst yönetimin sorumluluğunda kalmaması, her bir düzeydeki çalışanın hedeflere ulaşım için sorumluluk alması sağlanır (Kunur, 2004). Performans yönetim uygulamalarında sıkça gözlenen yaklaşımlardan biride, kuruluş tepe yönetimlerinin sadece finansal iş sonuçlarına odaklanmaları şeklinde olmaktadır. Oysa Fortune dergisinin yaptığı bir araştırmaya göre, “etkin olarak uygulanan stratejilerin oranı %10’u bile geçmemektedir”. Bu konuda araştırma yapan R. Kaplan ve D. Norton’a göre, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulunmaktadır (insankaynaklari.com, 2005: 110); Vizyon engeli; kurum hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olması. Operasyonel engel; Bütçeleme, yatırım planlaması gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklaşımlar ve öğrenme odaklı olması. Yönetim engeli; Üst yönetimin zamanının günlük sorunları çözmek için kullanıp, stratejik düşünceye yeterince eğilmemesi. İnsan engeli; insan kaynakları yönetim ve teşvik sistemlerinin strateji ile bağlantısının kurulamamış olması. Balanced Scorecard organizasyonlarda vizyon ve stratejilerin uygulamaya dönüştürülmesini sağlayan bir yöntemdir. Yöneticilere uzun dönemli stratejik hedeflerin kısa dönemli eylemlere dönüştürülmesinde aşamalı bir yaklaşımla yol göstererek stratejik kararlar ile uygulamaları bütünleştirmektedir. Organizasyonun tüm birimlerinde ve basamaklarında çalışanların uzun dönemli stratejiyi anlamasını, birimlerin ve bireylerin hedeflerinin de buna uyumlu olarak belirlenmesini sağlar. Böylece, çalışanların kararlarını ve eylemlerini yönlendirebilecekleri bir strateji ve buna bağlı olarak belirlenen uzun dönemli hedefler her birim tarafından aynı şekilde bilinir ve kabul edilir. Balanced Scorecard, zor zamanlarda güç elde edilebilen sonuçlara ulaşmak için organizasyonların takımların ve bireylerin etkinliğini sağlayacak bir anahtar olarak amaçların ve davranışların uyumlaştırılması sürecidir. Balanced Scorecard uyumlaştırma süreci, üst 346 yönetim tarafından gerçek bir rekabetle karşılaşıldığında organizasyon çapında odaklanmayı ve farkındalığı arttırmak için kullanılmaktadır. Takımların ve bireylerin neye odaklanmaları gerektiğini açıklığa kavuşturarak ve katkılarının farkına varmalarını sağlayarak belirli iş ihtiyaçlarının karşılanmasına yarar (Barutçugil, 2004: 132). Balanced Scorecard dört adımda uygulanan bir yöntemdir. İlk aşamada, organizasyonun vizyonu, misyonu ve değerleri doğrultusunda ölçülebilir hedefleri ve stratejileri açık ve net bir şekilde tanımlanır. İkinci aşamada, belirli hedefler aracılığı ile elde edilen stratejilerle ilgili geribildirimler sağlanır, organizasyonun öğrenme ve gelişme becerileri, müşteri beklentileri ve memnuniyeti, iş süreçlerinin etkinliği ve finansal sonuçlara dikkat edilir. Üçüncü aşamada, hedefler netleştirilerek stratejik girişimler düzenlenmektedir. Stratejiler ve hedefler yukarıdan aşağıya doğru tanımlanarak Scorecard’lar oluşturulur ve bu organizasyonel sonuç kartları bireysel sonuç kartlarına dönüştürülmektedir. Son adımda uzun dönemli hedefler ve stratejiler birbiriyle ilişkilendirilir. Performans ölçüleri stratejiyi destekleyici ve özendirici biçimde belirlenerek ödüllerle ilişkilendirilmektedir. Bu yöntemde üst yönetim düzeyinde hedefler belirlendikten sonra bunlar alt hedefler olarak tekrar ifade edilmektedir. Bu sayede birimler, bölümler, iş gruplar, takımlar ve bireyler genel sonuçların elde edilmesi için yapmaları gerekenleri belirleyebilmektedirler. Takımlar için belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için takım üyelerinin bireysel rolleri belirlenir. Çalışanlar kendilerinin performansı geliştirmek için hangi davranışlarda bulunmaları gerektiğini görebilirler. Bazı birimlerde performans sistemlerini yeniden tasarlama ya da iyileştirme yoluna gidebilirler. Çalışanların gerçekleştireceği davranışlar, kişisel gelişimlerini ve organizasyonun temel hedeflerini birlikte gerçekleştirecek şekilde tasarlanabilmektedir. Balanced Scorecard ve bireysel performans hedeflerinin birbiriyle uyumlu olması takımın kendisinden beklenenlere daha çabuk ulaşmasını sağlayacaktır. Performans yönetimin sisteminin etkinliği için takım performansını ve bireysel performansı iyileştirme planlarının organizasyonun temel hedefleriyle uyumlu olması gerekmektedir. Bunu yaparken Balanced Scorecard yöneticilerin takımların ve bireylerin organizasyonel hedeflere ulaşma sürecine nasıl katkıda bulunabileceklerini görmelerini sağlamaktadır. Balanced Scorecard yöneticilerin geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinde yaptıkları pek çok hatayı ortadan kaldırmaktadır. 347 Geleneksel performans ölçüm sistemleri ile sadece finansal performans ölçüldüğü için stratejik kararlarda tek boyutlu olarak bu göstergelere dayanmaktaydı. Bu gösterge tek başına organizasyonun durumunu ortaya koymamaktaydı. Yalnızca finansal göstergelere dayanılarak karar verildiğinde organizasyonun performansının neden sonuç ilişkileri göz ardı edilmektedir. Oysa Balanced Scorecard şekil (55)’da görüldüğü üzere stratejinin uygulanmasını finansal boyutun yanı sıra, müşteri, iç verimlilik ve öğrenmegelişme boyutuna dayandırmaktadır. Bu sayede müşteri memnuniyeti, çalışanların yetenekleri ve Operasyonel etkinlik gibi organizasyonun geleceğini etkileyen göstergelerde dikkate alınmalıdır. Finansal Boyut Müşteri Boyutu VİZYON ve STRATEJİ Öğrenme ve Geliştirme Boyutu İç Verimlilik Boyutu Şekil (55) Balanced Scorecard’da Değerlendirme ve Geliştirme Boyutları Kaynak: Barutçugil, 2004: 138. Balanced Scorecard, önemli bir değişim sürecini de beraberinde getirdiği için güçlü bir liderlik, üst yönetim desteği, sürekli eğitim ve çalışanların katılı ile başarıya ulaşır. Bunlar olmadığında uygulamada ciddi sorunlarla karşılaşılır. Organizasyonlarda öncelikle, sonuçlara dayalı ölçüm kriterlerine odaklanmanın sağlanması ve değişime açık bir kurum kültürünün oluşturulması gerekir. Bütün çalışanların ölçüleri anlaması ve ihtiyaçlarına uygun olduğunu görmesi önemlidir. Bunu sağlamak için de iletişimin ve eğitimin etkili bir biçimde kullanılması gerekir. Balanced Scorecard ile tüm yönetim kademeleri ve çalışanlar için şirket stratejileri ile uyumlu açık, ölçülebilir ve şeffaf hedefler belirlenmektedir. Böylelikle, çalışanların şirket hedeflerine katkısı ölçülebilmektedir. Balanced Scorecard ile çalışanlar gerçekleşmelerinden etkilendikleri şirket, bölüm ve kısım hedeflerini görebilmektedirler. Bu özellik ile çalışanlar bireysel hedeflerin yanı sıra, ait oldukları 348 takımların hedeflerine etki edebilmektedirler. İkinci bir özellik olarak, çalışanlar ve yöneticiler geçmiş yıllara ait hedef ve gerçekleşme oranlarını sistemden görebilmektedirler. Bu sayede, çalışanlar kendilerinin, yöneticiler ise takımlarının performanslarını yıllar bazında takip edebilmektedirler (Kunur, 2004). Balanced Scorecard’ın öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçlar, finansal müşteri ve iç işleyiş yöntemleri boyutlarında belirlenen yüksek hedeflerin gerçekleştirilmesi için gereken alt yapıyı sağlar. Öğrenme ve gelişme boyutunda üç temel kategori bulunmaktadır; çalışanların yetenekleri, bilgi sistemlerinin yeterliliği, motivasyon, yetki vermek ve bağlantı kurmak (Barutçugil, 2004: 139). Çalışanların yetenekleri; bir organizasyonun yalnızca mevcut performans düzeyini koruyabilmek için bile sürekli bir gelişim içinde olması gerekir. Eğer mevcut finansal ve müşteri performansının üzerinde bir performansa ulaşmak hedefleniyorsa, sadece üst düzey görevliler tarafından geliştirilmiş olan standart operasyon yöntemlerine bağlı kalmak yeterli olmayacaktır. İç işleyiş yöntemleri ve müşterilerle ilgili geçmişte belirlenmiş olan standartlar temel olarak alınıp sürekli olarak bu temel üzerine yeni ilaveler yapılmalıdır. Çünkü hem şimdiki hem de gelecekteki performans için aynen geçerli olacak bir standart yoktur. Birçok organizasyonda çalışanlarla ilgili amaçlar, organizasyonun elde etmeyi hedeflediği üç temel sonuç ile ilgili göstergelerin birleşiminden türetilmektedir. Bu üç temel gösterge çalışanların tatmini, çalışanların kalıcılığı ve çalışanları üretkenliğidir. Balanced Scorecard yaklaşımını benimseyen organizasyonların çoğunda köklü bir değişim yaşanmaktadır. Organizasyonun müşterilerle ve iç işleyiş yöntemleri ile ilgili hedeflerini gerçekleştirebilmesi için, çalışanların farklı ve yeni sorumluluklar üstlenmeleri gereklidir. Çalışanlara yeni yetenekler kazandırılması ihtiyacı iki farklı boyutta incelenebilir; gereken yetenek düzeyi ve yeni yetenek kazanmasına ihtiyaç duyulan çalışan oranı. Eğer kazandırılması amaçlanan yeni yetenek düzeyi düşükse, normal eğitim ve öğretim programları çalışanların kapasitesini 349 korumak ve sürdürmek için yeterli olacaktır. Eğer organizasyonlar iç işlemler, müşteriler ve finansal performans anlamında uzun dönemli amaçlar belirliyor ve bunları gerçekleştirmek istiyorlarsa, çalışanlarına önemli ölçüde yeni ve üstün yetenekler kazandırmak zorundadırlar Bilgi sistemlerinin kapasitesi; çalışanların motivasyonu ve yetenekleri, müşteri ve iç operasyonlar boyutlarında yer alan hedeflere ulaşmak için çok önemli bir etken olsa da tek başına yeterli değildir. Günümüzün rekabetçi ortamında çalışanların etkili olabilmeleri için, müşteriler, iç operasyonlar ve aldıkları kararların finansal sonuçları hakkında kapsamlı ve ayrıntılı bilgilere ihtiyaçları vardır. Müşteri ile doğrudan ilişki içinde olan kişilerin, her müşterinin firma ile olan ilişkisinin tümü hakkında, zamanında ve doğru bilgi alması gereklidir. Böylece müşterilerin sadece mevcut ilişki ve işlemler çerçevesindeki ihtiyaçlarını gidermek için değil, aynı zamanda doğabilecek ihtiyaçlarını karşılamak içinde çaba gösterebilmeleri sağlanır. Motivasyon, yetkilendirme ve uyum sağlama; üstün niteliklere ve bilgilere ulaşma yeteneklerine sahip çalışanların bile organizasyonun çıktılarına uygun davranmaya özendirilmedikleri veya karar verme ve uygulama özerkliğine sahip olmadıkları takdirde organizasyonun başarısına katkıda bulunmaları beklenemez. Bireysel ve organizasyonel uyumlu, bununla ilgili performans yöneticileri kişi veya departmanların hedeflerinin Balanced Scorecard’da belirtilen organizasyonel hedeflerle uyumlu olup olmadığına odaklanır. Scorecard’ı organizasyonun daha alt düzeylerine de ulaşmayı hedefleyen bir yöntemin bunu, bireysel ve organizasyonel alt birimlerin hedeflerini, ödül ve teşvik sistemleri ile organizasyonun hedeflerine uygun hale getirerek ve takımların başarısına dayalı performans ölçümleri belirleyerek yapabilir. Scorecardlar performansı iyileştirmek için kullanılan bir araç değil sadece performansı değerlendirmede önemli bir unsurdur. 350 3. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ İÇİNDE EĞİTİM ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ ÇABALARI Öğrenme motivasyonu, eğitimde kazanılan bilgi, davranış değişikliği veya kazanılan beceriyle ilgilidir. Eğitimin performans problemine en iyi çözüm olup olmadığını belirlemede kişi karakteristikleri, girdi, çıktı, sonuçlar ve geribildirimi ele almanın yanında yöneticiler Şekil (56) belirtilen faktörlere ayrıca dikkat etmelidirler (Noe, 1999: 66). Kişi karakteristikleri Yetenek ve beceri Tutum ve motivasyon Girdi Çalışma gerekliliğini anlama Gerekli kaynaklar (ekipman vb.) Öteki işlerden gelen engellemeler Çalışma fırsatı Çıktı Başarılı çalışma değerlemesi standardı Sonuçlar Pozitif sonuçlar/çalışma teşvikleri Birkaç negatif sonuç Geribildirim İşin nasıl yapıldığı hakkında sık ve belirli geribildirim Performans ve Öğrenme Şekil (56) Eğitim Performans İlişkisine Etki Eden Faktörler Kaynak: Noe, 1999: 66. Organizasyonların performans kriterleri üzerinde yoğunlaşmaları, elde ettikleri sonuçları değerlendirmek, problemleri üzerinde detaylı düşünebilmek ve çözüm yollarını araştırmak açısından oldukça önem taşımaktadır. Performans üzerinde yoğunlaşma sürecinde öğrenme kritik bir rol oynamaktadır. Organizasyonların öğrenme sürecinde yaşanan başarı ve başarısızlıklar yani iyi ve kötü tecrübelerin değerlendirilmesi gerekmektedir. Burada neden sonuç ilişkilerinin analizinin yapılması, sürecin etkinliğini belirleyen temel faktördür. Gerekli olan öğrenme ise kurumsal eğitim ile gerçekleşmektedir. Çalışanların etkinliğini geliştirerek bundan bir rekabet avantajı yaratmaya yönelik olarak bir model oluşturmak mümkündür. Bu yaklaşımda eğitim, kurumsal anlamda iş planlarına getiri sağlayan ve insana yapılan bir yatırım olarak değerlendirilmektedir (Yazıcı, 2004: 27). 351 Etkin bir performansa sahip olmak, organizasyonların varlıklarını sürdürmelerinin tek unsuru haline gelmiştir. Performans ile ne ifade edilmektedir? Bireysel olarak irdelendiğinde performans bireylerin elde ettiği çıktılar, sonuçlar veya başarılar olarak ifade edilebilir. Bireysel olarak irdelendiğinde, bireylerin elde ettiği çıktılar, sonuçlar veya başarılar olarak ifade edilebilir. Organizasyonel bağlamda ise performans, herhangi bir eylemi ve sonuçlarını içermekte ve eylem içeriğini (ne?), nasıl gerçekleştiğini (nasıl?) ve sonuçlarını (etkiler) ifade etmektedir. Sistem teorisi anlamında incelendiğinde performans, herhangi bir eylemin gerçekleşme süreci ve sonuçlarını içermektedir. performansın etkinliği ise bir eylemin süreç ve sonuçlarının, belirlenen standartlara ulaşma derecesini ifade eder (ne kadar iyi?). Bu standartlar, organizasyonun vizyon, misyon, strateji, personel politikası ve yönetim hedeflerinden türetilmiştir. Dolayısıyla kurumsal eğitimi tanımlarken kullanılan etkin performans kavramı, sürecinde temellerini oluşturmakta ve örgütün destek fonksiyonu olarak değerlendirilmektedir. Kurumsal eğitim, örgütün performansına katkı yarattığı sürece yöneticilerin dikkatini çekmeye devam edecektir. Şekil (57)’de etkinliği geliştirmeye yönelik bir eğitim modeli önerilmektedir. Öte yandan, kurum için performans geliştirme anlamında katkı yaratmayan bir eğitim süreci ise kolayca silinecek bir maliyet kalemi olarak değerlendirilecektir (Yazıcı, 2004: 28–29). 1) Örgütsel etkinlik veya performansın hangi yönleri değişmeli? 2) Etkinlik veya performans seviyeleri nasıl ölçülmeli? 6) Eğitim/Öğrenme faaliyetleri 5) Öğrenme ihtiyacı var mı? 3) Bu seviyeye ulaşabilmek için hangi davranışlar gereklidir? 4a) Bu davranışları desteklemek için hangi bilgi, yetenek ve tutumlar gereklidir 4b) Denetim, iş dizaynı veya yapı unsurları nasıl değişmelidir? Şekil (57) Etkinliği Geliştirmeye Yönelik Eğitim Modeli Kaynak: Yazıcı, 2004: 28. 352 Bir organizasyondaki farklı seviyelerdeki çalışanların bakış açılarındaki farklılıklar eğitim yatırımı kararı verilmesinde ve bu süreçte yapılan değerlendirmelerde temel teşkil etmektedir. Bir organizasyonda taraflar eğitiminden farklı amaçlarla yararlandıkları için değerlendirme sürecinde bunlar dikkate alınmalıdır tablo (353). Fonksiyon Eğitim Departmanı Yöneticileri Diğer Departman Yöneticileri Çalışanlar Tepe Yönetimi Amaçlar İşe ilişkin eksik yeteneklerin ve bilgilerin tamamlanması İşletme ve departman amaçlarına ulaşma En iyi alternatifin seçimi Rekabetçi avantaj kazanmak ve değişime hızla ayak uydurma Ölçüm Konusu Bireysel performansları Proje amaçları İş sonuçlarının değerlendirilmesi Finansal ölçümler Hisse senetlerinin değeri Tablo (353) Eğitim Amaçları ve Ölçümü Kaynak: Yanık, 2004: 282. Eğitim süreci sonrasında, eğitim departmanı yöneticileri, işe ilişkin eksikliklerin giderilip giderilmediği üzerine odaklanmaktadırlar. Yapılan tüm harcamalar ve eğitim süreci, eğitim alan çalışanların bireysel performansları üzerine yoğunlaşmaktadır. Diğer departman yöneticileri ise departman ve kurum olarak amaçlarına ulaşmayı hedefleyerek, değerlendirme sürecinde özellikle, eğitim faaliyeti sonucunda belirli proje amaçlarına ulaşmayı ve iş sonuçlarında iyileşmeyi göz önünde bulundururlar. Bu noktada, eğitim sürecinde katlanılan tüm maliyetleri ile iş sonuçlarında iyileşme gibi somut veri arasında kıyaslama yapma olanağı da mevcuttur. Tepe yönetimi ise daha uzun vadeli hedefleri de dikkate alarak, organizasyonun rekabetçi avantaj kazanması ve dolayısı ile çalışanların değişime hızla ayak uydurması üzerinde yoğunlaşırlar. Bu noktada organizasyonun karlılığının artması ve hisse senetlerinin değerinde oluşan değişimler önemli bir ölçüm konusu teşkil etmektedir (Yanık, 2004: 283). Eğitim yatırımlarının ölçülebilirliği konusunda önemli tartışmalar söz konusudur. Bu tartışmaların bir bölümü yatırımların getirisinin ölçülebilirliği ve bunun nasıl yapılabileceği üzerinedir. Eğitim yatırımlarının değerlendirilmesi konusunda uygulayıcılar arasında birçok ön yargı mevcuttur. Bu ön yargıların başında değerleme sürecinin karmaşıklığı ve gerekli 353 verilere ulaşma zorluğu gelmektedir. Bu konudaki temel ön yargılar ve Yanık’ın konu hakkındaki düşünceleri tablo (38)’de aktarılmaktadır. ÖN YARGI VE ELEŞTİRİLER DÜŞÜNCELER Uygulamada yer alan birkaç yatırım getirisi ölçme tekniği dışında, birçok yöntem eğitim departmanı çalışanları tarafından kolayca öğrenilebilir niteliktedir. Ancak gerçekte asıl sorun yönetimin karmaşıklığı değil, yönetimin uygulaması sırasında ihtiyaç duyulan bilgilerin elde edilmesi aşamasında yaşanmaktadır. Yatırımların getirisinin ölçülmesi süreci eğer dikkatli bir şekilde organize edilmezse oldukça pahalı bir hale gelebilir. Özellikle profesyonel kuruluşlardan sağlanan yardımlarla gerçekleştirilen bir değerlendirme sürecinde, söz konusu maliyetler çok belirgin bir nitelik taşımakla birlikte, maliyetleri azaltıp çoğaltabilecek birçok yan faktör de bulunmaktadır. Örneğin ilk olarak, dışarıdan destek almak yerine, bu konuda kurum içinde kişilerin yetiştirilmesi düşünülebilir. İkinci olarak, değerlendirme sürecinde, Eğitim yatırımlarının çeşitli aşamalara bölünerek belirli bölümlerde önemli tasarruflar getirisinin ölçülmesi sağlanabilir. Üçüncü olarak, değerlendirme sürecinde çalışan farklı süreci çok pahalıdır ve birimlerin kaynakları ve sorumlulukları birleştirilerek maliyet tasarrufu çok fazla kaynağa ihtiyaç sağlanabilir. Son olarak değerlendirme sürecinde tüm kurumun ya da duymaktadır. sürecin tamamının yerine, çeşitli örnekleme yöntemleri kullanılarak, bütünü açıklayabilecek küçük bölümler değerlemeye tabi tutulabilir. Birçok işletmede değerleme sürecine ait maliyetler ve bütçesi, projenin %5 ile 10’u arasında yer almaktadır. Bu konuda önerilen rakam yaklaşık olarak %5’tir. Çalışanların yetkinliklerinin geliştirilmesi, departmanlar arası kaynakların ortaklaşa kullanılması ve kritik programlara odaklanılması değerleme sürecinde önemli maliyet düşüşleri sağlayacaktır. Özellikle faaliyetleri konusunda kendine güven duymayan birçok insan kaynakları ve eğitim departmanı yöneticisi, eğitim süreçlerinin değerlenmesi İşletmede tepe yönetimi sürecine destek vermemektedir. Bu konuda tepe yönetimi tarafından bir değerlendirme sürecini zorunluluk getirilmediği takdirde, ölçüm sürecine ihtiyaç duyulmamaktadır. zorunlu görmüyorsa, Eğitim süreçlerinin başarılı bir şekilde devam ettirilebilmesinin, eğitimin eğitim yatırımlarının başarısına bağlı olduğu bir gerçektir. Başarı ise temelde iş sonuçlarından getirisini ölçme ihtiyacı elde edilen verimlilik ile bu sonuca ulaşmak için katlanılan maliyetlerin yoktur. karşılaştırılması ile belirlenebilir. Bu nedenle her süreç için yatırımların getirisini ölçmeye ihtiyacı vardır. Son yıllarda yatırımların getirisinin ölçülmesi uygulaması gelişmekte olan bir yaklaşım olarak göze çarpmaktadır. Birçok yönetici bu uygulamanın Eğitim yatırımları geçici bir moda olduğuna inanmakta ve çabaların gerekli sonuçları getirisinin ölçülmesi yaratmayacağını düşünmektedir. Entelektüel sermayenin itici bir güç olarak algılandığı bir dönemde, eğitim süreçlerinin verimlilik ve maliyet geçici bir hevestir. bakımından değerlendirilmesi bir modadan çok gereklilik haline dönüşmüştür. Eğitim yatırımlarının Uygulayıcılar arasında var olan en yaygın ön yargı budur. Bir değerlendirme getirisinin ölçülmesi süreci temel olarak 6 tipte veri yaratır. Bunlar kısaca aşağıdaki gibi sürecinde sadece tek tip sıralanabilir. veriler üretilir. 1. Katılımcıların eğitime karşı geliştirdikleri tepkiler. Eğitim yatırımlarının getirisinin ölçülmesi, birçok kullanıcı için oldukça karmaşıktır. 354 2. 3. 4. 5. 6. Eğitim yatırımları getirisinin ölçülmesi süreci gelecek odaklı değildir. Sadece geçmiş performansları yansıtmaktadır. Yatırımların getirisinin ölçülmesi süreci çok fazla sübjektif olması nedeniyle güvenilir bir süreç değildir. Yatırımların getirisinin ölçülmesi süreçleri, üretim ve satış eğitim programları haricinde uygulanamaz. Yatırımların getirisinin ölçülmesi süreci, yalnızca üretim işletmeleri için mümkündür. Değerleme süreci sadece büyük ölçekli işletmeler açısından uygulanabilir. Eğitime katılanların eğitim sonrası dönemde üzerlerinde kontrol olanağı olmaması nedeniyle, eğitim sonrası etkinliklerin ölçülmesi doğru sonuçlar vermeyebilir. Yatırımların getirisinin ölçülmesi süreci ile ilgili standartlar yoktur. Eğitimin miktarı. İş üzerinde öğrenmenin uygulanması. İş üzerinde öğrenmenin uygulanmasının iş üzerindeki etkileri. Yatırımların getirisi. Parasal olarak ifade edilemeyen yararlar. Birçok değerleme süreci uygulanan programların sonuçlarını tespit etmeye yönelik olarak hazırlanması nedeniyle geçmiş performanslar üzerine odaklanmaktadır. Ancak bazı uzun süreli projelerde değerlendirme süreci, projenin ilk dönem sonuçlarının ve getirilerinin ortaya koyulması yolu ile geleceğe yönelik yenilikler geliştirilmesine yardımcı olabilecektir. Değerleme süreçleri, uygulamalar üzerine etki eden birçok faktörün birlikte değerlendirilmesini gerektirmektedir. Özellikle eğitim yatırımlarının değerlendirilmesi düşünüldüğünde, bu durum daha da önem kazanmaktadır. Değerleme yöntemlerinin hemen hemen hepsi, bu süreçte birçok faktörü yok sayarak, ya da etkisinin çok fazla olduğu varsayımı ile hareket etmektedir. Birçok kişi bu yaklaşımı sübjektif bulmakta ve değerleme sürecinin güvenilir bilgiler sunduğunu belirtmektedir. Takım oluşturma, liderlik, iletişim gibi soft-skill eğitimlerin etkilerinin ölçülmesinin zor olduğu, dolayısıyla bu eğitimlerin getirilerinin de ölçülmesinin mümkün olmadığı hususunda bir bakış açısı vardır. Buna karşılık yapılan birçok eğitim programının (soft-skill eğitimleri gibi) verimliliği ve getirisinin kolayca ölçülebildiği görülmüştür. Daha çok üretim ve hizmet işletmelerinde yapılan üretim yatırımlarının ölçülmesi uygulamaları olmasına rağmen, kar amacı gütmeyen kuruluşlarda, sağlık sektöründe ve devlet sektöründe bu analizlerin yapılmasının mümkün ve oldukça yararlı olduğu görülmüştür. Birçok büyük ölçekli kuruluşta yapılan yatırımların parasal sonuçlarını belirlemek daha önem taşımaktadır. Ancak yatırımın büyüklüğü dikkate alındığında küçük ölçekli kuruluşların da bu yöntemleri kullanma ihtiyacı içinde oldukları görülmüştür. Birçok eğitim uygulamasında bu olasılık mevcuttur. Çalışanların eğitim sonrası süreçlerde edindikleri bilgi ve yetenekleri ne şekilde ve hangi yoğunlukta kullandıkları birçok eğitimde tam olarak kontrol edilememektedir. Bu nedenle, bu konudaki eleştiri tüm yöntemler açısından varlığını korumaktadır. Her işletmenin koşulları kendine göre farklılık taşımaktadır. Bu nedenle, değerlendirme süreçleri ile ilgili tüm işletmeler ve sektörler açısından kabul edilebilecek ortak standartlar mevcut değildir. Tablo (38) Eğitim Yatırımlarının Değerlendirilmesi Sürecine İlişkin Önyargı ve Eleştiriler Kaynak: Yanık, 2004: 284–285–286–287–288–289. 355 4. BİREYSEL VE ÖRGÜTSEL PERFORMANSIN ARTTIRILMASINDA PROFESYONEL EĞİTİMLERİN KATKISI Özellikle İkinci dünya savaşı sırasında başlayan değişim 2000’li yıllarda daha da hızlı bir şekilde yaşanmaktadır. Geçmişte imkânsız gibi görülen şeyler, iletişim, ulaşım, otomasyon ve üretim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler sayesinde sıradan hale gelmiştir. 1990’lı yıllardan beri yaşanan değişmeler ekonomideki küreselleşmenin yanında üretim ve yönetim süreçlerini de küreselleştirmiştir. Tüketici ucuz mal yerine kaliteli malı talep etmeye başlamış, kitle üretiminden yalın üretime geçilmiştir. İşte bu dönemde insan kaynağı üretimin en önemli unsuru haline gelmiştir. Artık doğal kaynaklara ve sermayeye bağlı olan rekabet üstünlüğü devri kapanmış onun yerini bilgi ve beceri üstünlüğü almıştır. Günümüzde rekabet edebilmenin yolu artık kalite verimliliğe dayanmaktadır. Kalite verimliliği sağlamanın yolu ise eğitimden geçmektedir. Eğitim yoluyla verimliliği artan insan kaynağı gösterdiği yüksek performansla çalıştığı organizasyonunda performansını artıracak ve rakipler arasında öne çıkmasını sağlayacaktır. İnsana yapılan yatırım eğitimin özü bilgiye dayanmaktadır. Bilgiyi doğru kullanamayan organizasyonlar rekabet edebilme şanslarını kaybedecektir. Günümüzde gelişen iletişim teknolojileri sayesinde bilgiye ulaşmak oldukça kolaydır. Ancak bilgi çağını yaşadığımız şu günlerde bilginin her geçen gün değiştiği ve yenilendiği göz önüne alınırsa eğitimin önemi bir kat daha artmaktadır. Global ve sürekli değişen ekonomik düzen “insanı” organizasyonların odak noktasına yerleştirmektedir. Çalışanlar bilgi, yetenek ve yaratıcılıklarını kullanarak organizasyonların değişen piyasa şartlarında rekabet güçlerini arttıran bir unsur olarak öne çıkmaya başlamıştır. Geçmişteki dar kapsamlı, klasik “personel yönetimi” yaklaşımından, günümüzdeki modern “insan kaynakları yönetimi” yaklaşımına geçiş beraberinde insan kaynakları bölümünün rolünü de değiştirmiştir. Modern anlamdaki insan kaynakları yaklaşımı, insanların yeteneklerini, bilgisini, yaratıcılığını, psikolojik ve sosyal yönlerini ön plana çıkartarak, onların ihtiyaçlarını gidermeye çalışan bir yapı oluşturmaktadır. Burada temel amaç, iyi seçilmiş, motive edilmiş, eğitilmiş insan gücü yaratmak olmaktadır. Bütün bunlara paralel olarak, modern insan kaynakları yönetimi, insana verilen değeri vurgulayarak, onu düşünen, hayal eden, yorumlayan ve yaratan stratejik bir rekabet unsuru olarak değerlendiren bir yapıya bürünmüştür (Yazıcı, 2004: 26). 356 Küreselleşme, bilgi teknolojilerindeki gelişmeler, kalite arayışı ve müşteri taleplerinin sürekli değişmesi, her geçen gün organizasyonları daha esnek olmak, değişen çevre koşullarına daha hızlı uyum sağlamak zorunda bırakmaktadır. Küresel ekonomiyle birlikte oluşan yok edici rekabet ortamında organizasyonlar rakiplerine karşı üstünlük elde edebilmek için kendi performanslarını sürekli iyileştirmeye çalışmaktadırlar. Bu noktada, organizasyonun başarısı insan kaynaklarının öğrenme, kendilerini yenileme ve yaratıcılık yeteneğine bağlıdır (Nemli, 2004: 37). Çalışanların bilgi, beceri ve deneyimlerinin geliştirilmesi, bu günün hızlı değişen iş ortamında kritik önem taşımaktadır. Organizasyonun rekabetçi kalabilmesi ve mükemmellik adına sahip olduğu imajı devam ettirebilmesi için çalışanların en son bilgilere sahip olması, en yeni teknolojileri kullanabilmesi, organizasyonel değişikliklere uyum sağlayabilmesi, çapraz fonksiyonel bilgi ve becerilerin gerekli olduğu yalın organizasyonlarda çalışabilmesi, takım çalışmasına yatkın olması ve diğer işbirlikçi durumlarda etkin olabilmesi gerekir. Çalışanlar da mevcut işlerinde etkili olabilmek ve gerektiğinde diğer görevlere geçebilmek ve yeni sorumluluklar üstlenebilmek için öğrenmeyi sürdürmenin çok önemli olduğunu bilmektedirler (Barutçugil, 2004: 440). Organizasyonlarda bireysel ve genel anlamda performans iyileştirme çabalarında ilk akla gelen eylem eğitim ve geliştirmedir. Eğitimler çalışanların bilgilerini becerilerini ve tutumlarını geliştirmek amacıyla yapılır. Bilgi geliştirmeye yönelik eğitimler, çalışanların neyi yapacaklarını onlara öğreterek odaklanmalarını sağlarlar. Bireysel performans düşüklüğünün bilgi eksikliğinden kaynaklandığının düşünüldüğü durumlarda bu tür eğitimlerin önemli katkı sağlayacağı açıktır. Beceri geliştirmeye yönelik, çalışanlara işlerini nasıl yapacaklarını öğretirler. İşlerini bildikleri halde yapma konusunda sorunları olan çalışanlar için bu eğitimler performans geliştirici rol oynarlar. Tutum geliştirmeye yönelik eğitimler ise çalışanın işe karşı ilgisini, sevgisini, bağlılığını arttırır. Olumlu, yapıcı ve yaratıcı düşünceyi destekler, moral ve motivasyonu yükseltir. Dolayısıyla, bireysel performansın düşüklüğünün nedenleri doğru belirlendiği ver buna uygun doğru eğitimler seçilerek etkin bir şekilde uygulandığı takdirde bireysel ve organizasyonel anlamda performansın yükselmesi sağlanır (Barutçugil, 2002: 241). 357 Eğitimin çalışanlara katkıları; Eğitim çalışana moral kazandırır. Çalışana organizasyonun hedeflerini tanıtır. Güven, açıklık ve yaratıcılık çoğalır. Üst-ast ilişkisini güçlendirir. Eğitim çalışanın gelişimine katkıda bulunur. İş bilgisi ve becerileri geliştirir. Çalışanın değişime ayak uydurmasını sağlar. Eğitimin organizasyona katkıları; Çalışanın daha doğru kararlar almasına ve problemleri etkin bir şekilde çözmesini sağlar. Kişisel gelişimi ve öz güveni yükseltir. Liderlik, iletişim becerileri ve tutumlar için gerekli olan bilgiyi sağlar. Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaşılabilir. Organizasyondaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler elde edinilebilir. Performans değerlemesi uygulaması ile organizasyonun bir resmi çekilmiş olur. Bu resim insan kaynakları uygulamaları bakımından birçok anlamlar taşımalıdır. Performans değerleme sonuçlarının insan kaynakları yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır (Fındıkçı, 2003: 340). İnsan kaynakları yönetimi içinde eğitim ve bu ihtiyacın belirlenmesi genellikle zordur. Bu amaçla anketler ve çeşitli bilgi toplama araçları uygulanır. Ancak çoğu zaman sağlıklı sonuçlar alınamamaktadır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm organizasyondaki çalışanların başarıları kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir. İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınması, organizasyondaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir. Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin 358 rotasyonu içinde kullanılması mümkündür. İşini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev veya sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilirler (Fındıkçı, 2003: 340). Performans yönetim sonuçları temel olarak eğitim yönetimi sistemine veri sağlamaktadır. Performans değerlendirmesi sayesinde çalışanın güçlü ve gelişime açık yönleri belirlenebilmektedir ve performans geribildirim görüşmesi esnasında bu yönler yöneticisi tarafından çalışanla paylaşılmalıdır. Mevcut durumdaki farkın kapatılmasının yanı sıra, gelecekte çalışandan beklenen hedef ve yetkinliklere ulaşabilmesi için gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesi, performans değerlendirme sürecinin organizasyonel gelişim sürecine dönüşmesinde en kritik aşamalardan biridir. Bu sayede insan kaynakları, organizasyon bünyesinde eğitim ihtiyaçlarını belirlerken performans değerlendirme neticesinde tespit edilen ihtiyaçları şirket stratejileri ve bütçesi doğrultusunda önceliklendirerek “eğitim planlaması” yapabilmektedir. Dönem başında ve dönem sonunda ölçülen performans değerlendirme sonuçlarının dönem içerisinde verilmiş olan eğitimlerin etkinliğinin ölçülmesinde veri olarak kullanılması, performans yönetiminin eğitim yönetimine sağladığı bir diğer katkıdır. Ayrıca, performans değerlendirme sonuçlarının eğitim yönetimi sistemine ödüllendirme amaçlı girdi sağladığı da çeşitli uygulamalarda görülmektedir. İyi performans gösteren çalışanlara yurt dışında eğitim olanağı sağlanması, Executive MBA programlarına katılımlarının desteklenmesi bu uygulamalara örnek olarak verilebilir (Şentürk, 2004). Eğitimler çalışanın odaklanma, yetkinlik ya da adanmışlık yönünden yetersiz kalmasına bağlı olarak performans düşüklüğü göstermesini dikkate alarak bilgi, beceri ya da tutum geliştirmeye yönelik olarak düzenlenebilmektedir (Barutçugil, 2002: 113); Bilgi eğitimleri; organizasyonun özgün iş ve meslek ihtiyaçlarına yönelik olarak genellikle, eğitim amaçlı sınıf ve salonlarda verilir. Organizasyonun deneyimli yönetici veya uzmanlarının eğitimci olarak görev aldığı bu etkinliklerde eğitmen merkezli sunuşlarla bilgi transferi 359 gerçekleştirilir. Bu eğitimlerde eğiticinin konunun uzmanı olması ve bir öğretmen tarzını benimsemesi gerekebilmektedir. Beceri eğitimleri; mesleki olabileceği gibi insan ilişkileri, yönetim becerileri veya kişisel gelişim konularında da olabilmektedir. Eğitimin etkinliği açısından eğitimcinin kişiliği, eğitimin yeri ve yöntemi büyük önem taşımaktadır. Etkileşimli sunumlar, aktif yöntemler, fiziksel ve psikolojik anlamda rahatlık sağlayan ortamlar ve deneyimli eğitimciler, bu tür beceri eğitimlerinin etkinliğini arttırırlar. Bu eğitimlerde de eğitimcinin yöntemin uzmanı olması ve daha çok eğitici (trainer) tarzını benimsemesi büyük önem taşımaktadır. Tutum geliştirmeye yönelik eğitimler; kişisel veya ilişkisel anlamda olumsuz tutumları ortadan kaldırmayı amaçlayan, kendine güveni açık iletişimi, moral ve motivasyonu destekleyen etkinliklerdir. Özellikle, son yıllarda giderek daha fazla ilgi uyandıran açık hava (Outdoor) eğitimleri, deneyerek öğrenme yaklaşımını kullanan aktivitelerle eğitim, tutum geliştirme anlamında etkili olmaktadır. Bireysel savunma mekanizmalarının, rol-statü ilişkilerinin ve çeşitli öğrenme engellerinin ortadan kalktığı Outdoor eğitimlerde hazırlık ve içerik büyük önem taşımaktadır. Bu tür eğitimlerde de eğitimcinin, kendini olabildiğince geri çeken, grup dinamizmi yaratmayı amaçlayan, öğrenme ve gelişme yönünde ilham veren, açık ve dürüst iletişimi cesaretlendiren bir facilitator tarzı sergilemesi gerekmektedir. Çalışanlar aldıkları eğitim sayesinde hem iş yerindeki problemleri daha kısa sürede çözebilecek hem de eğitim sayesinde kazandıkları bilgileri günlük çalışmalarında kullanabilecektir. Verilen eğitimler sayesinde çalışanların kendilerine olan güvenleri artacak ve organizasyon içinde ortak bir dilin kullanılması sağlanacaktır Organizasyonlarda insan kaynakları departmanları ve yöneticiler performans eksikliğini gidermek için farklı yöntemler kullanmaktadırlar. Yöneticiler çalışanlardaki performans eksikliğini çalışanın kendisine (iç nedenler) ya da çevreye (dış nedenler) bağlamaktadırlar. Eğitim genellikle performans eksikliğinin çalışanların beceri eksikliğinden kaynaklanması durumunda kullanılmaktadır. 360 Eğitim ile işin gerektirdiği mesleki bilgi ve beceriler çalışanlara aktarılır. Eğitimle aldıkları bilgi ve beceriyi iş başında kullanan çalışanlar da katma değeri arttırırlar. Eğitim bir yandan çalışanların niteliğini geliştirip işgücü verimliliğini artırarak, diğer yandan da teknolojik gelişmeyi hızlandırarak sermaye verimliliğini arttırmaktadır (Kılıçaslan, 1991). Organizasyonlarda çalışanların bilgi ve yeteneklerini geliştirmek amacıyla düzenlenen eğitim programlarının temel amacı, çalışanların yeteneklerini ve bilgilerini geliştirmek ve organizasyonun çalışanlarına düzenlilik kazandırmaktır. Eğitim çalışmaları ile fireler ve hatalar azalır, ürün ve hizmet kalitesi artar, araç ve gereçlerin yıpratılması önlenir, iş gören devir oranı azalır, çalışanların yükselmesi hızlanır, kendi kendilerini yönetme becerileri artar (Eren, 1989: 83). Performans bazlı eğitim; eğitimin spesifik olarak performans gereksinimleri ile ilgili olması anlamına gelmektedir. Bu bireysel anlamda kişilerin bildikleri ve yapabildikleri şeylerle bilmeleri gereken ve yapabilecekleri şeyler arasındaki farkın giderilmesi anlamındadır. Performans bazlı eğitim aynı zamanda örgütsel ihtiyaçların giderilmesi ile de ilgilidir. Organizasyon bazında performans bazlı eğitim, organizasyon büyüdükçe, geliştikçe, yeni pazarlara geliştirdikçe ve yeni teknolojiler kullanılmaya başlandıkça çalışanların yeni görevler üstlenebilecekleri gerekli bilgi ve becerilere sahip olmasının temin edilmesidir. Temel olarak performans bazlı eğitim yeterlilik bazlıdır. Mevcut ve gelecekteki Başarlı bir performans için gereken yeteneklerin analizi ile başlamakta, hangi alanlardaki yeteneklerin geliştirilmesi gerektiği değerlendirilmekte ve buna uygun eğitim programları planlanıp uygulanmaktadır. Organizasyonlar, işgücünü sadece maliyet unsuru olarak değil de, aynı zamanda stratejik ve değerlendirilmesi gereken öz varlıklar olarak gördüğünden eğitim ve geliştirme programlarına ağırlık vermektedir. İnsan kaynakları gelişimine bu kadar önem verilmesinin nedenleri arasında rekabet baskısı, yeni teknolojiler, kalite gelişimi, yönetici sistemlerindeki gelişmeler, vasıflı işgücü yetersizliği sayılırken, özellikle uluslar arası rekabet ve baskıcı Pazar ortamının beraberinde getirdiği müşteri tatmini ve toplam kalite gibi kavramlarda etkili olmuştur. “Ayrıca bütün bunlar ile ilişkili olarak servis ve müşteri ilişkilerinin yeniden gözden geçirilmesi, yapıcı ve süreklilik arz eden çalışmaların yönetimi veya yönetim organizasyon anlayışındaki değişim ve çalışanların esnekliği, katılımı, motivasyon ve adaptasyon sorunları 361 gibi faktörlerde firmaların eğitim seferberliğine başlama nedenlerindendir”. Diğer nedenler ise şu şekildedir (Akıncı, 2001: 78- 87); Çalışanların geliştirilerek mevcut değerlerine değer katılması. Teknolojiye bağlı yaşanan sistemdeki hızlı değişikliklerden dolayı çalışanların sürekli güncel tutulması. Müşteriye anında ve daha hızlı tepki verebilme ihtiyacı. Çalışanların motivasyon ve bağlılığının arttırılması. Yeni işlerdeki çalışanların en kısa zamanda tamamıyla yeterli hale getirilmesi zorunluluğu. Tüm global iş çevresindeki hızlı değişim ve değişime anında tepki verebilme. Bireysel, takım ve örgütsel performansın arttırılması. Organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesinde katkıda bulunacak davranışları öğretmek için tasarlanan ve gerçekleştirilen eğitimler, hem örgütün hem de bireyin hedeflerinin gerçekleştirilmesinde yardımcı olacaktır. Çalışanların performans sorunlarını çözmede ve performanslarını geliştirmede organizasyon içinde ya da dışında biçimsel ya da biçimsel olmayan bir tarzda verilen eğitimlerin büyük bir önemi bulunmaktadır. Performans yönetim sürecinin performans planlaması, performansın desteklenmesi ve performansın değerlendirilmesi şeklindeki aşamalarının her üçünde de eğitim önemli bir yer tutmaktadır (Barutçugil, 2002: 111–112); Amaçların belirlenmesi ve hedeflerin kararlaştırılması aşamasında çalışan mevcut bilgi, beceri ve tutumun yöneticinin beklentilerini karşılamayacağını düşündüğünde aradaki açığın kapatılması için eğitim almayı isteyebilir. Eğitim yoluyla çalışana kazandırılacak bilgi, beceri ve tutum onun gelecekteki görevlere hazır olmasını ve beklentileri daha iyi karşılamasını kolaylaştıracaktır. Görevlerin yerine getirilmesi sırasında karşılaşılan özgün durumların ve farklı sorunların mevcut bilgi, beceri ve tutumla çözümlenememesi olasılığı her zaman söz konusudur. 362 Özellikle günümüzde hızla değişen pazar koşulları, teknoloji, sosyal ekonomik çevre, hukuk ve politika gibi dış değişkenler, bilgi ve becerilerin güncelliğini ve geçerliliğini kısa sürede yitirmesine neden olmaktadır. Bu nedenle, çalışanların işlerini yaparken de sürekli eğitim ihtiyaçları bulunmaktadır. Performans değerlendirmesi ile ortaya çıkan zayıf yönler ve yeterli performans düzeyine ulaşılamayan alanlar çalışanın alması gereken eğitimleri de işaret etmektedir. Bir sonraki dönemde daha yüksek bir performans düzeyini amaçlayan çalışan bunun için hangi eğitimleri alması gerektiğini değerlendirme süreci içinde düşünmelidir. Ancak bu eğitimleri asla bir ceza olarak görmemeli, tam tersine kendine sunulmuş bir gelişme fırsatı olarak algılayıp motivasyonunu yükseltmelidir. Bunun için performans değerlendirme görüşmeleri sırasında yönetici ile çalışanın hangi eğitim programının hangi ihtiyaca cevap verebileceği ve ne kadar yararlı olabileceği konusunda görüş birliği içinde olmaları gerekir. Performans sorunlarının çözülmesi ve performans geliştirme ihtiyacının karşılanması için eğitim bir yol olarak görüldüğünde bir eğitim eylem planı ile çalışılması akıllıca olacaktır. Bu plan, amacın doğru belirlenmesi, kaynakların ve zamanın iyi kullanılması ve daha başarılı sonuçların alınması açısından yardımcı olacaktır. Eğitim eylem planında amaçların arzulanan gelişmeleri ve iyileştirmeleri yansıtacak şekilde ifade edilmesi gerekir. Amaçlar eğitim ve geliştirme yoluyla ulaşılacak sonuçları belirtmelidir. Ölçülebilecek gelişmelerin belirli zamanlardaki düzeylerini tanımlamalıdır. Bu planla hangi görevlerle bağlantılı olarak nelerin, nasıl ve ne zaman iyileştirileceği ve kimden destek sağlanacağı belirlenerek çalışanla yönetici arasında bir anlaşmaya varılmaktadır (Barutçugil, 2002: 114–115). Bir organizasyonun en önemli görevlerinden biri, çalışanlarındaki kullanılabilir yetenekleri geliştirmektir. Çünkü organizasyonların kalitesini, rekabetteki konumunu ve üretkenliğini geliştiren sahip olduğu insan kaynağı ve onların yetenekleridir. Rekabet farkı, işgücünü en verimli şekilde kullanabilen örgütler tarafından korunabildiğinden etkili eğitim, ayakta kalabilmenin ve büyümenin anahtarıdır. Bu yüzdende organizasyonlar gerek yeni elemanlarına gerekse kilit pozisyondaki çalışanlarına çeşitli eğitimler vererek onları 363 organizasyon için daha verimli hale getirmeyi ve güncel gelişimi amaçlamaktadır. Liderlerin ve üst yönetimdekilerin insan sermayesinin paraya dönüşebileceğini görmesi ve bu tür bir yatırımın kendi ekonomik faydaları olduğunu görmesi gerekmektedir (Akıncı, 2001: 81). Performans değerlendirme sonuçları yardımıyla bireysel bazda eğitim ihtiyacının belirlenmesi söz konusu olmaktadır. Bireysel ihtiyaçların bir araya getirilmesi ile tüm organizasyonun eğitim ihtiyacını belirlemek mümkündür. Performans sorunlarının çözümünde ve performansın geliştirilmesinde eğitim etkinliğinin kullanılmasında hangi yaklaşımın hangi sorunu çözeceğine dikkat edilmelidir. Eğitim eksikliğinden kaynaklanan performans düşüklüğünün yol açtığı müşteri, imaj, Pazar payı, kazanç vb. kayıpların maliyetinin eğitimlerin maliyetinden daha yüksek olduğu unutulmamalıdır. Mevcut performansı olumlu yönde geliştirmek için çalışanın gelişimi için çaba harcandığı, eğitim ve geliştirme faaliyetleri gerçekleştirildiği, ödül politikaları izlendiği halde olumlu sonuç alınamadığı durumlarda söz konusudur. Bütün çabalara rağmen çalışanın performansı kötüye gidebilir, performans hızı çok yavaş olabilir, bu durumda transfer, işin yeniden düzenlenmesi, işe son verme ya da nötrleştirme gibi kararlar alınmaktadır. Bu bölümde bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasında profesyonel eğitimlerin katkısı, bireysel performans açısından ve örgütsel performans açısından ayrı ayrı incelenmektedir. 4.1. BİREYSEL PERFORMANS AÇISINDAN Bilim adamlarının yaptığı araştırmalar sonucunda görülmüştür ki, çalışanların çoğu, yetenek ve becerilerini, özellikle zihinsel yeteneklerinin tümünü kullanmamaktadırlar. Ortalama bir insan beyninin yeteneklerinin %10’unu kullandığı düşünüldüğünde hemen hemen her organizasyonda büyük miktar da kullanılmayan insan becerisi bulunmaktadır. Performans düzeyinin büyük ölçüde bir insanın kişilik özellikler ve zihinsel yeteneklerine bağlı olduğu düşünüldüğünde potansiyel performansın büyüklüğü 364 tahmin edilebilmektedir. Çalışanların sahip oldukları bu özelliklerin ve yeteneklerin eğitim yoluyla geliştirilmesi mümkündür. İş ortamında bireyin performansını yönetmek, çalışanları performanslarını geliştirmesi için motive etmek, performansla ilgili geribildirim sağlamak, eğitim aktivitelerini takip etmek, takımların eğitim ihtiyaçlarının saptanmasına yardım etmek ve devamlı öğrenmeyi teşvik etmek yöneticilerin görev ve sorumlulukları arasındadır. Performans problemlerinin eğitim yoluyla çözülüp çözülemeyeceğinin belirlenmesi için, yöneticilerin ve eğiticilerin çalışanların temel beceri düzeyleri, tutumları ve iş ortamı ile ilgilenmeleri gerekmektedir. Eğitim eğer personel nasıl performans göstereceklerini bilmiyorsa, bir performans sorunu için muhtemelen en iyi çözümdür. Eğer personel performansları hakkında geribildirim almışlarsa, işi yerine getirmeleri için gerekli ekipman dan yoksunlarsa, iyi performans için teşvikler olumsuzsa veya performans için beklenen bir standarttan haberdar değillerse eğitim muhtemelen en iyi çözüm değildir. Eğitim programlarında çalışanların öğreneme için motivasyonlarını en üst düzeye çıkarmak için, yöneticiler ve eğiticiler personeli eğitime göndermeden önce bu faktörleri iyi anlamalıdırlar. Örneğin temel becerilerin veya okuma becerisinin eksikliği hem iş performansını hem de öğrenmeyi engelleyebilir (Noe, 1999: 82). Performans yönetim sisteminde yapılan değerlendirmeler bir yandan organizasyonel kontrol aracı olarak bireysel performansın düzeyini belirlemeyi amaçlarken, bir yandan da sistem bu belirlemeler ışığında bireysel performansı geliştirmeye de çalışmaktadır. Performansın geliştirilmesi, performans yönetimi sisteminin önemli bir sürecidir. Çalışanın performansının geliştirilmesi için performans danışmanlığı, eğitim, yönlendirme, disiplin programları, pozitif güçlendirme sistemi ve işe yönelik değişik stratejiler kullanılmaktadır. Bu stratejiler ile amaçlanan, iş görenin çalışma yaşamında başarısını etkileyen etmenlerin ortadan kaldırılması ve performans düzeyinin arttırılmasıdır (Baştürk, 2003). Bireysel performans, bir bakıma organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için bireyin kullandığı yetkinlikler olarak da tanımlanabilmektedir. Bu yetkinlikler, yalnızca işe yönelik görevleri değil, işe yönelik olmayan görevleri, davranışları da içermektedir. 365 Doğrudan işe yönelik olmayan yetkinlikler arasında takım çalışması, müşteri adaklılık, istekli ve coşkulu olma, yardımseverlik, kurum kültürünü sahiplenme ve bireysel disiplin sayılabilmektedir. Bireyin performansı, bireysel ve organizasyonel amaçlara yönelik çalışırken ihtiyaç duyduğu yetkinliklerin niteliğine göre görev performansı ve kurumsal performans olarak ayrılabilir. Görev performansı, işin teknik ve uzmanlık yönü ile ilgilidir. Kurumsal performansın bir boyutu, insanlar arası ilişkileri kolaylaştırıcı davranışları ifade eder ve çalışanlar arasındaki iletişim ve ilişkilerin iyileştirilmesi, uyum ve anlayışın sağlanması, gerginliklerin giderilmesi ve çatışmaların yönetimi gibi kurumsal amaçlara hizmet etmektedir. Kurumsal performansın diğer boyutu ise çok çalışma, insiyatif kullanma, kurallara uyma, sorumluluk alma gibi çalışma disiplini ve motivasyonla ilgili davranışları ifade eden işe kendini adamadır (Barutçugil, 2002: 47). Bireysel performansın arttırılması açısından eğitimlerin katkı yarattığı , yetkinlikler, motivasyon, kariyer planlama, kişisel kalite, takım çalışmasına yatkınlık, konuları bu bölümde irdelenecektir. 4.1.1. YETKİNLİKLER Yüksek performanslı organizasyon olmanın temel şartı yetkinliklere sahip kişilerle çalışmaktır. Çalışanlar kişisel amaçları ile organizasyon amaçlarını ilişkilendirdikleri zaman performans becerilerini geliştirmeye başlayacaklardır. Çalışanların amaçları ve bulundukları departmanın amaçlarıyla, departmanın amaçları, iş biriminin amaçlarıyla, iş biriminin amaçları ise organizasyonun amaçlarıyla uyumlu ve stratejiyi destekleyici olmalıdır. Literatürde, yetkinliklerin İK yönetiminin, seçme, ücretleme, eğitim, kariyer planlama, performans değerlendirmesi gibi bütün süreçlerinde kullanımına ilişkin araştırma ve tartışmalar yer almaktadır. Ancak kurumsal tartışmaların ötesinde, yetkinlik uygulamalarının seçme, performans değerlendirme ve eğitim alanlarında yoğunlaştığı gözlenmektedir (Bayraktar, 2002). Oxford Dictionary’de competency kelimesinin sıfat biçimi olan competent’in karşılığı olarak “kişilerin bir işi yapmak için ihtiyaç duydukları yetenek, güç, yetki, beceri, bilgi vs. ye sahip olma durumu” tanımı verilmektedir. Yönetim bilimi ile ilgili Türkçe metinlerde competency 366 karşılığı olarak yeterlilik, yeterlilik/yetkinlik ve liyakat kavramları kullanılmıştır. “Yetkinlik” kelimesinin sıfat biçimi olan “yetkin” kelimesine, TDK Türkçe Sözlük, “gerekli olgunluğa erişmiş, kamil, mükemmel” karşılıklarını vermektedir. Yönetim literatüründe yetkinlik ile yeterlilik kelimeleri birbiri ile bağlantılı, ancak bağımsız kavramları temsil etmektedir. Yetkinlik kavramı, yönetim literatüründe ilk defa 1957’de Selznick tarafından “ayırt edici yetkinlik” biçiminde, organizasyonun kilit başarı faktörlerini belirleyen sürecin açıklaması amacıyla kullanılmış ancak kavram bu kullanımıyla evrensel bir düzeyde kabul görmemiştir. Yetkinlik kavramı, Prahalad ve Hamel’in, 1990’da Harvard Business Review dergisinde yayımladıkları “The Core Competence of the Corporation” adlı makaledeki “temel yetkinlikler” şeklindeki kullanımından sonra yaygınlık kazanmıştır. Yetkinlik kavramını insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa White 1959’da kullanmış, ancak kavram insan kaynakları alanındaki asıl yerini McClelland’ın 1973’te American Psychologist dergisinde yayımladığı “testing of Competence Rather than Intelligence” adlı makaleden sonra almıştır. Prahalad ve Hamel, söz konusu makalede temel yetkinlikler” farklı üretim becerilerini koordine etmek ve değişik teknolojik güçleri bütünleştirme konularındaki kolektif öğrenme” olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlamaya göre, temel yetkinlik, tüketici yararına olan sonuçları açıkça tanımlanabilen, diğer organizasyonların kopya etmesi çok zor, hatta imkânsız bir bilgi tabanı veya beceri setidir. Temel yetkinlikler, tekrar kullanmakla eksilmez; zaman geçtikçe yıpranan fiziki varlıkların aksine kullanıldıkça ve paylaşıldıkça gelişir ve büyümeye devam eder (Bayraktar, 2002). Yetkinlik kavramı, “o işi üstün performansa yol açacak şekilde yapabilmek için kişilik özelliklerinin, yeteneklerinin, teknik bilginin ve o işe yönelik motivasyonun uyumlu birlikteliği” şeklinde tanımlanabilir (Başçiftçi, 1998: 214). Organizasyonlar için önemli olan kişilik özellikleri, takım çalışmasına yatkınlık, analitik düşünme yeteneği, esneklik ve değişen ortamlara kolaylıkla adapte olmak gibi yetkinliklerdir. Boyatzis, yetkinlikleri “kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine imkân veren kişisel özellikler” olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlamaya göre yetkinlikler, bireyin, iş ortamına getirdiği kişisel yetenekleri temsil etmektedir. Ancak işte etkili performanssın ortaya çıkması sadece kişinin sahip olduğu yetkinliklerle değil, işte kişiden ne beklendiği ve işin gerçekleştiği örgütsel çevre ile bağlantılıdır. Spencer’lar, Boyatzis’in 367 yetkinlik kavramında yer alan unsurları daha ayrıntılı hale getirirler. “yetkinlik, bireyin herhangi bir işteki veya herhangi bir durumda sergilediği etkili ve/veya üstün başarısı ile neden sonuç ilişkisi bulunan temel özelliktir” (Bayraktar, 2002). Yetkinlikler bir işin nasıl yapılması gerektiğini belirlemektedir. Gelişime önem verilen bir işin yapılmasının yanında nasıl yapıldığına da önem veren organizasyonlarda yetkinlik temeline dayanan performans sistemleri geçerlidir. Klasik performans yönetim sistemleri hedefler üzerine odaklanmışken, son yıllarda yetkinlikler de performans değerlendirme ölçütleri arasında giderek artan oranlarda yer almaktadır. Neyin başarıldığı kadar nasıl başarıldığı da önemlidir. Bunun için her çalışanın ulaşması ve geliştirmesi istenen beceri düzeyi tanımlanmaktadır. Yetkinlik, organizasyonun üstün performansa ulaşabilmesi için çalışanından sahip olmasını beklediği bilgi, beceri ve kişilik özellikleridir. Yetkinliklerin değerlendirilmesi, gelişim hedeflerinin karşılanmasını kolaylaştırmaktadır. Daha sonra atılması gereken adım, bu düzeye ulaşmak için gerekli eğitimlerin planlanması, içeriklerin oluşturulması ve uygulanmaya koyulmasıdır (Aktiveline, 2002). Yetkinlik, herhangi bir pozisyonda çalışanın sahip olması gereken, o kişiden beklenen bilgi, beceri ve tutumların davranışa yansımasıdır. Yetkinlikler temel yetkinlikler, yönetsel-liderlik yetkinlikleri ve teknik yetkinlikler olarak üç grupta ele alınmaktadır (Öncü, 2004); Temel yetkinlikler; genelde organizasyonda herkesin sahip olması beklenen ve şirketlerin değerlerinden, vizyonundan, yani nereye ulaşmak istediklerinden yola çıkarak belirtilen yetkinliklerdir. Yönetsel yetkinlikler; bir yöneticinin sahip olması gereken yetkinliklerdir. Vizyon sahibi olma, analitik düşünce, girişimci olma vb. Teknik yetkinlikler; herhangi bir pozisyon için gerekli olan teknik bilgi, beceri ve davranışlardır. Barutçugil yetkinliği, çalışanların organizasyon, departman ve kişisel düzeyde sonuçlar elde etmek için kurumsal inanç ve değerler sistemi ile uyumlu olarak sahip oldukları ya da geliştirdikleri bilgi, beceri ve tutumlarla gerçekleştirdikleri eylemeler olarak tanımlamaktadır. 368 Yetkinlikler, performans anlaşmasının bir parçası olduklarında performans becerileri olarak isimlendirilmektedirler. Yetkinlikler çalışanlara mükemmel performansla sonuçlanacak davranış tarzlarını tanımlayan bir yol haritası sağlarlar. Çalışanların işlerini nasıl yaptıkları organizasyonlar için bir rekabetçi üstünlük oluşturmaktadır. Bir organizasyonda yetkinliklerin açık ve anlaşılır bir şekilde tanımlanması (Barutçugil, 2002: 20–21); Performans çıtasını yükseltir. Bireysel davranışları işletme stratejileri ile uyumlaştırmaya yardım eder. Yeni bir organizasyon-çalışan sözleşmesine temel oluşturur. Başarının ölçüsünü değiştirir. Bir öğrenme kültürü yaratmak için temel oluşturur. Yetkinliklerbir anlamda organizasyonun çalışanlardan olan beklentilerini tespit etmeye yaramaktadır. Bu beklentiler gözlemlenerek performans değerlendirmeleri aracılığı ile değerlendirilmektedir. Çalışandan beklenen ile gerçekleştirdiği performans karşılaştırılmaktadır. Yetkinlikleri beklentileri aşan çalışanlar ödüllendirilmektedir. Tersi durumda ise beklentilerle yetkinlikler arasında negatif bir fark olduğunda bu çalışanın nasıl geliştirileceği planlanarak eğitim programları, iş rotasyonları aracılığı ile bu ihtiyacın giderilmesi sağlanmaktadır. Yetkinlikler gelişim amaçlıdır ve insanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılmalıdır. Çalışanlar belli eğitim programları dâhilinde eğitilip birtakım beceri ve yetkinlikler sağlanmalı, daha sonra da bu programların yarar sağlayıp sağlamadığı ölçülmelidir. Yetkinlikler kişilerin temel özellikleridir ve kişilerin, değişik durumlara uyarlanabilen, makul bir süre boyunca devamlılık gösteren düşünme ve davranış biçimlerine işaret eder. Beş tip yetkinlik özelliği vardır: güdüler, özellikler, benlik telakkisi, bilgi ve beceri. Güdü, özellik ve benlik telakkisi yetkinlikleri davranış için gerekli olan beceriyi, dolayısıyla iş performansı sonucunda elde edilecek hâsılayı öngörürler. Yetkinlikler daima hâsılayı elde etmek için gerekli olan eyleme yol açan zorlayıcı güdü ve özellik niteliğinde bir amaca, yönelimi içerir (Bayraktar, 2002). 369 Yetkinliğe dayalı perspektifin arkasında iki tez bulunmaktadır. Birinci yaklaşım, yetkinliklerin, artan belirsizlik ortamından çıkarılmasında firmaya yardımcı olduğunu öne sürmektedir. Bu grupta yer alan bazı yazarlar, bir firmanın çekirdek yetkinliklerini, geleneksel yönetim uygulamalarından farklı olarak “gelecekteki fırsatlara açılan kapılar” olarak görmektedir. İkinci teze göre ise, bir firmanın çekirdek yetkinlikleri, çalışanların sahip olduğu ve ancak motive olmuş yüksek düzeyde kimselerin sergileyebilecekleri özel becerilerdir (Bayraktar, 2002). Çalışanların mevcut ve potansiyel yetkinliklerini tespit etmek amacıyla çok farklı değerlendirme teknikleri kullanılmaktadır. Bu uygulamalar, eleman seçme ve yerleştirme sürecinde, performans değerlendirme, kariyer planlaması, eğitim ihtiyacı belirleme gibi insan kaynağının organizasyonel hedefler doğrultusunda değerlendirilmesi gibi süreçlerde de gerçekleştirilmektedir. Performans değerlendirme sonucunda en önemli girdi eğitim ya da gelişim sürecine sağlanmaktadır. Özellikle yetkinliklerin kullanımıyla kişiden beklenen yetkinlik düzeyi ve kişinin gösterdiği performans arasındaki farkı gözlemlemek mümkündür. Yetkinlik bazında kişiden beş üzerinden beş bekleniyorsa, kişi beş üzerinden üç performans gösteriyorsa, öncelikle bunun nedenleri görüşülür. Sonra eğer gelişime yönelik bir ihtiyaç varsa bunun ne olacağı ve nasıl giderileceği üzerinde durulur. Bu bir eğitim olabilir, coaching veya kişinin kendi kendine yapması gereken bir takım ödevler ya da belki bir iş oryantasyonu gereksinimi olabilir. Bunlar görüşülerek, tartışılarak bir gelişim planı çıkartılır ve bu plan takip edilir (Öncü, 2004). Kişiler bir firmada işe başlarken bir takım bilgi ve becerileri de beraberlerinde getirirler. Ancak hem kişilerin, tam verimli olmak için iş ortamına uyum sağlamaları, daha önce bilmedikleri bilgi ve becerileri öğrenme ihtiyacı ve hem de iş şartlarında meydana gelen değişim ve yenilikler dolayısıyla ortaya çıkan bilgi ve beceri ihtiyacı organizasyonlarda sürekli bir eğitim ortamının varlığını zorunlu kılmaktadır. Eğitim faaliyetleri, kapsamları ve amaçları dolayısıyla, geliştirme ve yetiştirme gibi farklı isimlendirmelerle anılmaktadır. Yetkinliğe dayalı eğitim basit olarak işin yapılaması için ihtiyaç duyulan yetkinliğin sergilenmesi esasına dayanmaktadır. Yetkinliğe dayalı eğitim, gözlenebilen veya ölçülebilen davranışsal amaçlar esas alınarak 370 tasarlanır. Kendi gelişim seviyesinin farkında olmak ve öğrendiklerini ürün ve hizmetlerde katma değer yaratacak şekilde işe transfer etmek (Bayraktar, 2002). Eğitim amacıyla kullanılacak yetkinlik modeli de işletme stratejisi ile bağlantılı şekilde oluşturulmalıdır. Dubois, firma tarafından finanse edilen tüm eğitimlerin organizasyonun stratejik amaçlarını gerçekleştirmeye yardımcı olacak şekilde tasarlanması gerektiğine dikkat çekmektedir. Yetkinliklerin bir kısmı doğuştan gelmekte bir kısmı ise eğitim yoluyla kazanılmaktadır. Geliştirilmesi arzu edilen yetkinlikler için, yetkinliğe dayalı formel eğitim programları, geliştirme merkezleri, kendi kendini geliştirmek için kaynak temin, interaktif bilgisayar programları, rotasyon uygulaması ve örgütsel yapı ve süreçleri bireysel yetkinlikleri arttırıcı şekilde yeniden tasarlanması gibi değişik seçenekler kullanılabilir (Bayraktar, 2002). Yetkinlik çalışanların işlerini başarıyla yapmalarına imkân tanıyan kişisel kabiliyet alanlarını tanımlamaktadır. Yetkinlik modelleri gelişim için kullanıldığı gibi, eğitim ihtiyaçlarını saptamak içinde yani çalışanların işlerinde ne tür bir eğitime ihtiyaç duyacaklarının belirlenmesinde kullanılabilmektedir. Çalışanların mevcut kişisel yetkinliklerini, iş için istenen yetkinliklerle karşılaştırarak geliştirilmesi gereken yetkinliklerini tespit edebilir ve bu yetkinliklerini geliştirmek için uygun hareket planları seçebilir. Bu faaliyetler kursları, iş tecrübelerini ve diğer tip gelişmeleri kapsayabilir (Noe, 1999: 79–81). Bir eğitim programında eğitimcilerden, belirli bir yaşa gelmiş ve iş hayatına atılmış çalışanların bütün nitelik, yetkinlik ve davranış biçimlerini değiştirmeleri beklenmektedir. Çalışanların kendi yeterliliklerine inandıkları kadar içinde bulundukları ortama da inanmaları gerekmektedir. Çalışan eğer elinde bulunan araçların yeterli olduğuna inanmıyorsa, o ortamda yüksek performans göstermesi beklenemez. Kendi yetkinliklerine inanan insanların çalışabileceği doğru ortam, gerek çalışma koşulları gerek yönetim açısından doğru bir şekilde yaratılmazsa yetkinliklerde kaybolup gidecektir. Organizasyonların çalışanların yetkinliklerini geliştirmeye çalışırken, mutlaka inanılacak, güven duyulacak bir ortamı da yaratmaları gerekmektedir (Işık, 2001). 371 Bir organizasyonda çalışanların sahip olmaları gereken bazı yetkinlikler söz konusudur. Organizasyonların sosyal ve ekonomik çevresi, niteliği, faaliyet alanı ve büyüklüğüne bağlı olarak bu yetkinliklerin önemi ve önceliği farklılık göstermektedir. Ayrıca çalışanların bulunduğu düzey ve ilişkilerinin niteliğine göre de sahip olmaları gereken yetkinlikler değişmektedir. Genel olarak beklenen performansı göstermesi için bir çalışanın sahip olması gereken yetkinlikler; analitik düşünme, iletişim becerisi, kendini sürekli geliştirme, işbirliği, müşterilere karşı duyarlı olma, karar alma, kararlılık, esneklik, insan ilişkilerinin gelişmiş olması, organizasyon ve planlama kabiliyeti, iş ilişkileri geliştirme, yetkilendirme ve stratejik liderlik olarak sayılabilir. Temel olarak üstün performans için gerekli olan kriterler incelendiğinde uygulamada geçerli olan 20 yetkinlik kriterlerini şöyle sıralamak mümkündür (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 215); Sonuçlandırma isteği. Kalite ve düzene özen. Organizasyonu tanıma. Uzmanlığı kullanma. İlişki kurabilme. Bilgi toplama. Müşteriye özen. İnsanları anlama (empati). İnsanları etkileme. Liderlik. Diğerlerini geliştirme. Kararlılık. Kendine güven. Organizasyonel yükümlülük. İnsiyatif. Esneklik. Sorumluluk. Analitik düşünme. Takım çalışması, işbirliği. 372 Yenilikçi olma. İşe alırken kişinin yetkinlikleri ile işin başarılı bir biçimde yürütülmesi için gerekli olan bu yetkinlikler kıyaslanmaktadır. Bunun için çeşitli “yetkinlik skalaları” vardır. Yetkinlik skalaları hem performans değerlendirmesi hem de kariyer planlaması için temel olarak alınabilir. Yetkinlikler genellikle farklı alanlarda tanımlanarak sınıflandırılmaktadır. Planlama ve örgütsel yetkinlikler, yazılı ve sözlü iletişim yetkinlikleri, karar verme, yönetim ve liderlik becerileri, finansal yönetim, kritik düşünme, problem çözme, çatışma yönetimi, takım çalışması, etik ve anlayış, insan ilişkileri ve kişiler arası iletişim gibi (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 215–216). Günümüzde yöneticilerden beklenen başlıca yetkinlikler arasında vizyon sahibi olma, müşteri odaklılık, başarma arzusu, etki ve tesir yaratabilme, delegasyon, planlama ve organizasyon sayılabilir. Yaşanan hızlı değişime ayak uydurarak firmalarda değişim katalizörlüğü görevini üstlenmek ve gerektiğinde çıkan krizleri yönetebilmekte bir yöneticiden beklenen yetkinlikler arasında yer almaktadır (insankaynaklari.com, 2005: 19). Performans yetkinlikleri, işler arasında transfer edilebilen becerilerdir. Bir işin nasıl yapılması gerektiğine ilişkin tutumları, davranışları ve bir çalışanın o işi nasıl yaptığını yansıtır. Bir işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi açısından gerekli yetkinlikler (performans becerileri) çeşitli başlıklar altında belirlenmiş olabilir. Bu becerilerin çalışana anlatılması ve benimsenmesinin sağlanması gerekir. Performans görüşmesinde, işin yapılabilmesi için önemli olan performans becerileri belirlenmeli, bunların ne anlama geldiği ve performansı nasıl arttıracağı çalışana açıklanmalıdır. Görüşme sırasında, bu becerilerin onun işini yapmasını nasıl kolaylaştıracağı ve bunların herhangi birinde bir engeli ya da endişesi olup olmadığı kendisine sorulmalıdır. Engelleri aşmak için görüş alışverişi yapılmalı ve öneriler geliştirilmelidir. Görüşme sonunda, bu becerilerin performans için önemli olduğu ve kendisinden bu yetkinlikleri geliştirmesi ve kullanmasının beklendiği vurgulanmalıdır (Barutçugil, 2004: 346). Bir çalışanın işini başarıyla tamamlayabilmesi için ihtiyaç duyduğu yetkinliklere performans değerlendirmesi sonucunda yeterince sahip olmadığı ortaya çıktığı zaman 373 bu yetkinliklerin geliştirilmesi için bir eylem planı yapılmalıdır. Bu planda hangi yetkinliklerin, hangi yöntemlerle, ne kadar sürede ve kimin yardımıyla gerçekleştirileceği kararlaştırılmalıdır (Barutçugil, 2002: 62). 4.1.2. MOTİVASYON Çağdaş yönetim sistemleri öğrenmeyi ve gelişmeyi özendiren uygulamalar içermektedir. işe uygun çalışanların seçilmiş olması kaydıyla, performans yönetimi kendi başına bir motivasyon aracıdır. Performans yönetim sistemi sağladığı geribildirimle, çalışanların yönlendirilmesine imkân sağlar. Her çalışan, yetkinliklerinin ve becerilerinin gelişmesi için gerekli objektif geribildirimi alır. Bu süreç, maddi beklentilerle doğrudan ilişkili olmayan bir yol gösterici işlevi görmektedir. Çalışana, gelişmesi gereken yetkinlikler ve beceriler hakkında farkındalık kazandırır. Kişilerin gelişimi ve performans problemlerinin aşılması için çalışana dikkat ve enerjiyle yapılan yatırımdır. Uzun dönemde çalışanın (Aktiveline, 2002); Üzerine düşeni en iyi şekilde yapabilecek düzeye gelmesini, İşine yönelik bazı kararları kendi başına almasını, Yaptığı işin kalitesini kendi başına değerlendirebilmesini, İşin sorumluluğunu üstlenmesini, Daha ileri görevlere doğru hazırlanmasını amaçlamaktadır. İnsanların odaklanması, işini sevmesi ve yeterince gayret göstermesi sağlanırsa birçok organizasyonun verimliliği ve başarısı çok yükselecektir. İnsanların iş performansını arttıracak yolları bulmak yöneticiler açısından büyük önem taşımaktadır. Bir insan, bir organizasyonda kendi ihtiyaçlarını tatmin etmek için görevler ve sorumluluklar üstlenir. İsteklerini elde edebilmek için herkes bir zaman ve çaba harcamak zorunda olduğunu bilmektedir. Bu çabanın sonucu iş performansıdır. Performans düzeyi bir ölçüde çalışanın kişilik özelliklerine, zihinsel yeteneklerine, inanç ve değerlerine bağlı bulunmaktadır. Bir şok organizasyon insanları yeteneklerine ve kişisel özelliklerine göre işe almaktadır. Ancak, çalışanların iş tatmini ve motivasyonu sağlanmadığında çoğu kez yeteneklerini kullanmadıkları ve potansiyellerini performansa dönüştürmedikleri gözlenmektedir (Barutçugil, 2004: 372). 374 Çalışanların bulundukları organizasyondan övgü, takdir, onaylanma, parasal ödül, ücret artışı, kişisel gelişimleri için destek ve performansları ile ilgili geribildirim almak gibi beklentileri vardır. Motivasyon (güdüleme), Latince “motive” den gelmektedir. Dilimizde güdü, harekete geçiren güç olarak yerleşmiştir. “güdüleme, insanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların, düşünceleri, umutları, inançları, kısacası ihtiyaç ve korkularıdır”. Motivasyon; kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek için kendi istek ve arzuları yönünde davranmalarıdır. Motivasyon, insan kaynağının amaçları, ihtiyaçları, beklentileri, davranışları ve performansları hakkında bilgi vermektedir (Fındıkçı, 2003: 373). Organizasyonel açıdan yapılan bir başka tanımda ise; organizasyonun ve bireylerin gereksinimlerini karşılayabilecekleri bir çalışma ortamı yaratarak, bireyin etkilenmesi ve isteklendirilmesi süreci olan motivasyon, bir organizasyonda işlerin etkin ve verimli şekilde başarılmasını sağlamaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 75). Görüldüğü gibi motivasyon, insanın davranışını istenilen yönde değiştiren ve belli bir amaç doğrultusunda harekete geçiren güç olarak tanımlanmaktadır. Motivasyonda amaçlanan, çalışanların iş yaparken gizli güçlerini kullanmalarını sağlamak, bu sayede iş başarılarını arttırmak ve örgüte bağlanmalarını sağlamaktır. Bireysel açıdan motivasyon, kişinin bireysel ihtiyaçlarının karşılanması ve kendini gerçekleştirmesini de kapsayan çok geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır. Örgütsel açıdan çalışanların çalışmaya başlaması bunu sürdürmesi ve bu konuda istekli olmasını sağlayan tüm düzenlemelerdir. Çalışanların organizasyondan sağlayacağı maddi manevi kazançları elde etme olasılığı, organizasyondaki iletişim ortamı, ilişkilerin düzeyi, çalışanların motivasyonunu olumlu ya da olumsuz yönde etkilemektedir. Motivasyon, canlanma, davranışlarda kararlılık ve davranışların yönetilmesi olarak tanımlanabilir. Motivasyon, belirli bir eylemi yerine getirmek için bir insanın bazı içsel ve dışsal faktörlerden aldığı güçle coşku ve kararlılık göstermesini ifade etmektedir. Ödüller çalışanı daha fazla çaba göstermeye özendirir. Ödüller içsel veya dışsal olarak gerçekleşebilir. İçsel ödüller, bir eylemi başarma sürecinde elde edilen tatmin duygusudur, kişinin işi ile ilgili düşünce ve davranışlarını doğrudan etkiler. Dışsal ödüller ise bir başka kişi ve genellikle 375 yöneticiler tarafından verilen parasal ya da parasal olmayan ödüllerdir. Çalışanın aldığı içsel ve dışsal ödüllerle sağladığı motivasyon onun iş verimliliğini yani yüksek performansını yansıtan davranışlarını arttırmasına yol açacaktır (Barutçugil, 2004: 372). Çalışanların organizasyon amaçları doğrultusunda çalışma istek ve arzularının yaratılması ve bu isteğin sürekliliğinin sağlanması, motivasyon çabaları olarak değerlendirilmektedir. Çalışma ortamı ile işlerine karşı iyi güdülenmiş çalışanlar yüksek moral, iş doyumu ve başarım (performans) gibi olumlu sonuçları elde edebilmektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 74). Yüksek motivasyonun kaynağı, çalışanları işe yaptıkları katkının değerli olduğunu bilmeleri ve işlerini sevmeleridir. Organizasyonları ile iyi uyum sağlayan ve organizasyonun değerlerini destekleyen çalışanların, performansları yükselir, işe devamsızlık oranları düşük olur ve organizasyonda kalarak verimi ve iş ahlakını arttırmayı amaçlarlar (insankaynaklari.com, 2004). Yeni bir işe başlangıçtaki ilk günler çalışanın hem örgüte hem de örgüt içindeki rolüne karşı bir tutum geliştirmesi açısından önemlidir. Organizasyonun motivasyon anlayışı geliştirilecek bu tutum üzerinde etkili olacaktır. Yönetimin öncelikli görevlerinden biri çalışanları motive etmektir. İşe uygun olan kişinin başvuran adaylar arasından seçilip işe yerleştirilmesinin ve niteliklerine uyun pozisyonda işe başlamasından sonra kişinin kendisini geliştirmesini sağlamak için motive edilmesi gereklidir. Organizasyondaki başarı değerleme sistemi çalışanların motivasyonlarını belirlemede önemli bir belirleyicidir. Çünkü çalışanlar işlerinde ilerlemek, yükselmek daha yüksek sorumluluk almak isterler. Bunun için de yaptıkları işin, ulaştıkları başarının ne derece değerlendirildiği ve önemsendiği önemlidir. Motivasyon, insanların kendi gelecekleri için belirledikleri hedefleri, planları ve daha önemlisi bu amaçlara ulaşma konusundaki umutları ile yakından ilgilidir (Fındıkçı, 2003: 379). Motivasyonu arttırmak amacıyla organizasyonların kullandıkları önem sırası organizasyonun yapısına göre değişen özendirici motivasyon araçları, ekonomik, psikososyal, örgütsel ve çalışma koşullarına bağlı yönetsel araçlar olarak üç bölümde 376 incelenebilir. Ekonomik araçlar arasında, ücret artışı, primli ücret, kara katılma, ekonomik ödüller sayılırken, psiko-sosyal araçlar arsında çalışmada bağımsızlık sosyal katılma, takdir edilme ve övgü, gelişme ve başarı, çevreye uyum, öneri sistemi, psikolojik güvence ve sosyal uğraşlar sayılmaktadır. Örgütsel ve yönetsel araçlar arasında ise amaç birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükseltme, karara katılma, iletişim, işin genişletilmesi ve zenginleştirilmesi, yarı otonom çalışma grupları ve çalışma ortamının geliştirilmesi sayılmaktadır (Akıncı, 2001: 75-76). Bir çok insan kaynakları yöneticisi, paranın önemli bir motivasyon aracı olduğunu ama çalışanları harekete geçirmede yeterince özendirici olmadığını düşünmektedir. Amerika birleşik devletlerinde işçilerin neden işlerinden ayrıldığı konusunda yapılan bir araştırma, %4’lük bir kesimin örgüt içinde ilerleme fırsatlarının sınırlı olduğundan, %25’inin örgüt içinde yeterince tanınıp dikkate alınmadığından, %15’inin de parasal nedenlerden dolayı ayrıldığını ortaya koymuştur (Akıncı, 2001: 76). İşini iyi yapıp yapmadığında emin olmamak, yetkinliklerin sınırlarını bilmemek, takdir görmemek, yeni beceriler geliştirmeye olanak bulamamak, beklemediği bir anda yöneticisinin yaptığı işten memnun olmadığını öğrenmek, işine müdahale gibi durumlar, çalışanları fazlasıyla rahatsız eder ve motivasyonu üzerinde olumsuz etki yapar (Activeline, 2002). Çalışanların motivasyonlarını arttırmak ve başarı şanslarını yükseltici yöntemleri geliştirmek, toplam kalite yönetiminde yöneticilerin önde gelen amaçlarındandır. Günümüzde bu amaçları başarılı bir şekilde sürdürebilen yönetim sistemi ise, her zaman insan faktörünü ön planda tutan ve onu eğitimlerle geliştirmeyi hedefleyen toplam kalite sistemidir. İnsanı ön plana çıkaran bu sistem içinde yönetime düşen sorumluluklar; sağlıklı iş gücü kaynaklarını planlamak ve uygulamak, bu doğrultuda çalışanların morallerini güçlendirmek, onları motive etmek, bilgi ve becerilerini eğitim ile geliştirmektir (Özbatur, 1995: 79). Çalışan memnuniyetini yaratmak için mümkün olduğu kadar eğitim sağlanmalıdır. En iyi uygulamaları gerçekleştiren organizasyonlar eğitim ihtiyaçlarını gözden geçirir ve gereksinimi olan çalışanlara bu olanağı sunarlar. En yararlı eğitim köklerini performansa dayandırılır; 377 böylece çalışanlar işe döndüklerinde yeni edindikleri yetenekleri kullanabilirler. İşin yapılmasında gerekenler, kullanılacak araçlar gibi iş yardımları, öğrendiklerini iş ortamında uygulama imkânı sunar. Çalışanlarını eğitime gönderen birçok organizasyon, işe döndüklerinde yeni bilgilerini paylaşmalarını ister. Çalışanlara, hangi konularda eğitim almak istediklerini sormak ise ilerideki eğitimler için kaynaklar oluşturabilir (insankaynaklari.com, 2004). Çalışanın performans düşüklüğü yaşadığı konunun gelişmeye açık bir yön olarak belirlenmesi halinde, ilgili eğitimlerin alınması, elde edilen bilginin rotasyon fırsatları sağlanarak pekiştirilmesi ya da terfi öncesinde belli bir süre sonra daha mevcut pozisyonda çalışılmasını gerekli kılabilir. Sonuç olarak, çalışanın sürece dahil edilmesi kendi ile ilgili alınan kararlara saygı duymasına, performans geliştirmesine yönelik gerçekleştirilecek faaliyetleri sahiplenmesine ve daha yüksek performans göstermek için motivasyonunun artmasına neden olur (Kaptan, 2004). Performans yönetimi süreci içinde değerlendirme yapan kişi, çalışanın eğitim ihtiyacını da bildirmelidir. Eğitim ihtiyacı belirlenen kişinin eğitim programlarını kesinlikle bir ceza olarak görmemesi gerekmektedir. Aksi takdirde, kişinin motivasyonu önemli ölçüde azalacaktır. Bu nedenle, değerlendirme mülakatları sırasında yönetici ile çalışanın hangi eğitimin hangi ihtiyacına cevap vereceği ve ne kadar yararlı olacağı konusunda fikir birliğine varmaları gerekmektedir (Baştürk, 2003). Motivasyonun düşmesinin üretim sürecinde olumsuz etkileri vardır. Bunlardan ilki verim düşüklüğüdür. Motivasyonu düşük olan çalışanın verimi ve iş başarısı da düşük olur. Bir diğeri ise üretim kayıplarıdır. Diğer bir olumsuz etkiyse, iş sağlığı ve güvenliği ile ilgilidir. Motivasyonu düşük çalışanların iş kazası geçirme riski daha yüksektir. Motivasyon bilgi ve eğitimle desteklenmelidir. Bu yüzden eğitimin sağlam temeller üzerinde kurulması, verilecek eğitimin çağdaş ve günün bilgisini kapsayacak şekilde detaylı olmasından geçer. Çalışanları motive edecek çabalar herkes için giriş ve başlangıç programları ile uzun süreli çalışanlar için periyodik bilgi yenileyici programlar ve düzeltici faaliyetlerle, diğer metotları başlatacak çalışanlar için tedbirleri kapsayan bilinçlendirme programı ile vurgulanmaktadır. Ayrıca çalışanların motivasyonunu arttırma ve kapasitelerini 378 tamamen yaptıkları işe yoğunlaştırabilmeleri için bulundukları ortamın ergonomik olması sağlanmalıdır (Şimşek, 2002: 181). Üst düzeydeki yöneticileri kişisel gelişim eğitimlerine götürmek, liderlik becerilerini geliştirmek, kişinin motivasyonu ve kuruma katacağı değerler açısından önemlidir. Gerek organizasyon içinde eğitim departmanları, gerekse organizasyon dışındaki eğitim kurumları tarafından verilen eğitimler, çalışanların motivasyonlarını arttırmaktadır. İnsanların kişilik yapıları ve deneyimleri birbirinden farklı olduğu için ihtiyaçları da farklı olmaktadır. Çalışanlardan bazıları için ekonomik kazanç motivasyon unsuru iken bazıları için statü ve rol daha önemlidir. Bu nedenle motivasyon temelde bireysel farklılıklara dayanmaktadır. Motivasyon organizasyonun moral düzeyi ile de yakından ilgilidir. Motive olmuş kişilerin çalıştığı bir organizasyonda kişiler arasındaki ilişkiler, etkileşim ve iletişim organizasyonun iklimini ve havasını da olumlu yönde etkilemektedir. Bir organizasyonun motivasyon düzeyi o organizasyonun yeniliklere ve değişime uyum düzeyi ile doğru orantılıdır. Bunun yanında bireysel ihtiyaçlarda motivasyon düzeyini belirleyen önemli bir unsurdur. Bireyler kişisel ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla işe girip çalışmaktadırlar, bu nedenle organizasyondan sağlanan kazançların kişisel ihtiyaçları karşılama düzeyi bireyin motivasyonunu etkilemektedir. Kişinin bir ihtiyacı uyarıldığında bu ihtiyacı gidermek için belirli bir davranışa geçecektir. Bu davranış, bu ihtiyacı karşılayacak bir amaç ya da istek yönünde olacaktır. O halde motivasyon sürecinde önemli olan ihtiyaç kavramını incelemekte fayda vardır. Genellikle ihtiyaç, bir bireyi açık bir objektifliğe götüren süreci ortaya çıkarmadaki bir güdü ya da hareket iken, günümüzde motivasyon kavramının temelini de oluşturmaktadır. Murray’a göre ihtiyaç; anlayış, düşünce ve hareketle ilgili bir var olma ve hoşa gitmeyen şartları değiştirmek olarak sayılan çeşitli süreçleri kapsar (Gürsel vd., 2003: 78–79). Kişiler iç dünyalarında yaşayacakları güçlü istek arzu ve gereksinmelerle motive olmaya başlamaktadırlar. Kişi bu istek ve arzuların kendisi için gerekli bir ihtiyaç olduğunu hissettiği anda motivasyon başlamaktadır. Motivasyonda süreklilik söz 379 konusudur, istek ve ihtiyaçlar bir defa karşılandığında ortadan kalkmazlar. Bu nedenle başlamasında ve sürdürülmesinde hiyerarşik bir yapı söz konusudur. İnsan psiko-sosyal bir canlı olarak çeşitli ihtiyaçlara sahiptir. Bu ihtiyaçların bir kısmı fizyolojik ve somut ihtiyaçlardır, bir kısmı ise daha soyut, gözle görünmeyen ama son derece önem taşıyan manevi ihtiyaçlardır. Kişiye sunulan imkânlar, bu ihtiyaçların giderilmesini sağlar, bu ise kişinin performansında etkili olur. Organizasyonların gerçekleştirdikleri eğitim uygulamaları çalışanların bu yöndeki ihtiyaçlarını karşılamada oldukça etkilidir. İnsan, motivasyon konusunda çeşitli kuramcıların geliştirdikleri yaklaşımlarda ortak nokta olarak görülen temel ihtiyaçları karşılandıktan sonra diğer basamaktaki ihtiyaçlarına yönelmektedir. Bu noktada eğitim, çalışanların organizasyondan bekledikleri maddi gelirin yanında onları teşvik edici ve performanslarında olumlu yönde etki yaratacak unsurdur. Nihayetinde çalışanların aldıkları eğitiminde katkısıyla gösterdikleri performans artışı maddi anlamda da bir geri donuş sağlayacaktır. Dolayısıyla hem organizasyondan bekledikleri manevi destek ve motivasyonu almış hem de bunu maddi karşılıkla sonuçlandırmış olacaklardır. Çalışanların ihtiyaçları karşılandığı oranda motive olacaklardır. Motivasyon, çalışanların organizasyonun genel amaçlarına uyum düzeyi ve bunlara bağlılık, biz ruhunun oluşması, iş tatmininin oluşması gibi sonuçlara yol açmaktadır. Yetersiz motivasyon ise organizasyonda “biz” değil, “ben” değerlerinin ortaya çıkmasına, işbirliği ortamının azalmasına ve çeşitli gerginliklere yol açacaktır. İnsan ihtiyaçlarının karşılanması konusundaki öncelikli koşul, söz konusu ihtiyacın evrensel, toplumsal, organizasyonel ya da grup düzeyinde yerleşmiş değerlere ve ortam koşullarına uygun olmasıdır (Fındıkçı, 2003: 375). Yönetim bilimcisi McGregor’un geliştirdiği x ve y kuramlarında Gregor’a göre güdülemenin merkezindeki kişi yöneticidir. Yönetici çalışanları bir takım varsayımlara göre hareket ederek yönetmeye çalışmaktadır. X kuramında bireye değer verilmemektedir ve kontrol altında tutulması gerektiği düşünülmektedir. Hatta bireylere verilen sorumluluğun gereklerini yerine getirmeleri için ceza verilmesi gerektiği savunulmaktadır. X kuramına göre (Gürsel vd., 2003: 82-83); İnsanlar çalışmayı sevmezler ve her bulduğu fırsatta çalışmaktan kaçınırlar. 380 Bu nedenle kişiler çalıştırılmak isteniyorsa, korkutulmalı, yönlendirilmeli ve gerekiyorsa tehdit edilmelidir. Normal bir insan iş ve yükselme hevesli değildir. Sorumluluk almaktan kaçınır, güven arar ve kendisine en fazla ekonomik kazancı getirecek işi yapar. Birey yaratıcı değildir ve örgütün amaçlarının onlar için önemi yoktur. Y kuramında bireyin kendi kendisini motive etmesine fırsat verilmekte ve bireye değer verilmektedir. Birey sorumluluğu ve başarıyı kendisi için istemektedir. Y kuramına göre (Gürsel vd., 2003: 83); Bireylerin bir işte fiziksel ve psikolojik çaba harcamaları, dinlenme ve oyun oynamaya istekleri kadar doğaldır. Birey işe girmekle önceden belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini yönlendirmeli ve kontrol etmelidir. Bireyin amaçlarına yönelmesi ödülle birlikte başarı ihtiyacını karşılamaya yönelik bir duygudur. Normal bir birey öğrenmek ister ve koşullar sağlanırsa sorumluluğu almak zorunda kalmayıp ona ulaşmak için çaba harcar. Bireyin yaratıcılık, yenilik bulma gibi özellikler sadece toplumda çok az bireye verilmiş olmayıp geniş bir biçimde yayılmıştır. Kapsam kuramları daha çok bireylerin ihtiyaçları üzerinde durur. Dolayısıyla da motivasyonun başlaması için koşul olan “ihtiyacın hissedilmesi” ve “ihtiyacın içeriği” ile ilgilenir. Bireyin ihtiyaçlarının farklılık gösterdiği düşünülürse, kapsam kuramları bireyi harekete geçiren ve yönlendiren bireysel değişkenler üzerinde durur. İhtiyacı karşılamak için nasıl harekete geçileceği ise süreç kuramlarının konusudur. Kapsam kuramları arasında; Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı, Alderfer’in ERG kuramı, Eric Fromm’un ihtiyaçlar kuramı, Herzberg’in çift faktör kuramı, McCleland’ın başarı ihtiyacı kuramı ve Deci’nin Özerklik kuramı vardır (Gürsel vd., 2003: 84). Maslow’a göre insanlar ihtiyaçlarını yüzde yüz doyuramazlar. “Fizyolojik ihtiyaçlar”ın %85’i, “güvenlik ihtiyacı”nın %70’i, “sevgi ve ait olma ihtiyacı”nın %50’si, “saygı 381 ihtiyacı”nın %40’ ve “kendini gerçekleştirme ihtiyacı”nın ancak %10’u doyurulmaktadır. Alderfer ise ERG kuramında ihtiyaçları “var olmak”, “ilişki” ve “büyüme” olarak üç grupta incelemiştir. ERG kuramı Maslow’un kuramıyla bazı noktalarda benzerlik göstermektedir. Aralarındaki farklılık ERG kuramında kişinin alt düzey ihtiyacı karşılanmadan bir üst düzey ihtiyacının karşılanması söz konusu değildir. Eric Fromm ise Maslow ve Alderfer’in kuramlarına ilave olarak “amaç edinme” ve “dünya görüşü” adında iki ihtiyaç daha eklemiştir. Herzberg “çift faktör” kuramında iş doyumu ve doyumsuzluğu kavramlarını karşılaştırmıştır. Herzberg’e göre iş doyumunu sağlayan şey işin içeriğindeki elementler ve motive edici unsurlarken, doyumsuzluğun kaynağı işin genel kapsamı ya da iş çevresidir. McClelland’ın “başarı ihtiyacı” kuramına göre insanların çalışma sebebi başarıya ulaşmaktır. Kişi sadece başarı için çalışmakta ve başarıdan zevk almaktadır. Yüksek hırs ve yüksek kişisel standartlar başarılı kişilerin özellikleridir. Başarı ihtiyacı kuramına göre başarı, bağlanma, uzmanlık ve güç kazanma güdüleri söz konusudur. Özerklik kuramı ise kişinin hareketlerinin, “otonomi-özerklik ihtiyacı”, “yeterlilik ihtiyacı” ve “ilişki ihtiyacı” olmak üzere üç temel ihtiyaç tarafından idare edildiğini ileri sürmektedir. Kendini Gelişme İhtiyaçları Gerçekleştirme İhtiyacı Saygı ve Takdir Edilme İhtiyacı Ait Olma ve Sevgi İhtiyacı Güvenlik İhtiyacı Temel İhtiyaçlar Fizyolojik İhtiyaçlar Şekil (58) Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisine Göre İhtiyaçların Sıralaması Kaynak: Fındıkçı, 2003: 380. 382 Motivasyon konusundaki temel yaklaşımlardan birisi maslow’un geliştirdiği “ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisidir. Bu yaklaşımın insan ihtiyaçları konusundaki sınıflandırması, organizasyon içindeki insanın anlaşılması, tanınması ve ihtiyaçların giderilmesi bakımından önem taşımaktadır. Bu ihtiyaçlar şekil (58)’deki gibi beş temel alanda olup belirli bir sıra dâhilindedir. Bireysel ihtiyaçların ilki temel fizyolojik ihtiyaçlardır. Burada yeme, içme, barınma gibi genelde hayatı sürdürmeye yönelik ihtiyaçlar yer almaktadır. İkinci sırada yer alan ihtiyaç güvenliktir. Üçüncü sıradaki ihtiyaç ise ait olma, sevgi, kendini ifade etme gibi duygusal ağılıklı ihtiyaç ve beklentiler yer alır. Dördüncü ihtiyaç saygı başlığı altında toplanabilecek bir ihtiyaçtır. İhtiyaçlar hiyerarşisinin son sırasında bireyin kendisini gerçekleştirmesi yer almaktadır. Maslow’a göre sözü edilen ihtiyaçlar belirli bir hiyerarşi içindedirler. Yani bireyin bir ihtiyacı karşılandıktan sonra diğer ihtiyaç söz konusu olabilmektedir. Maslow düşük sıradaki ihtiyaçları eksiklik ihtiyaçları, yüksek düzeydeki ihtiyaçları ise gelişme ihtiyaçları olarak değerlendirmiştir. Her şeyden önce iş, bireyin temel ihtiyaçlarını karşılamış olmalıdır. Temel ihtiyaçları karşılanmamış bireyin organizasyonda önemli yeteneklere neden olacak çalışmalar gerçekleştirmesi olasılığı oldukça düşüktür (Fındıkçı, 2003: 380–381). Moslow’a göre kişiler ihtiyaçlarını karşılamak için davranışta bulunmaktadırlar. Yani ihtiyaçları yönünde motive olmaktadırlar. Performans değerlendirme sonuçları çalışanların ihtiyaçlarını ne ölçüde karşılıyorsa, çalışanlarda performanslarını arttırmak için o derece motive olacaklardır. Vroom’un “Bekleyiş Teorisi”ne göre kişinin kazanacağı ödülü arzulama derecesi ile belirli davranışların belirli bir ödülle ödüllendirileceğine dair olan inancın çarpımı kişinin motivasyon düzeyini göstermektedir. Bekleyiş teorisine göre, kişi performansının değerlendirilmesi sonucunda gerçekten ödüllendirileceğine ne derece inanıyorsa, performansını arttırmak için o derece motive olacaktır. Çalışanların motive olmalarını sağlamak için, yüksek performans mutlaka ödüllendirilmeli ve verilen ödüller çalışanın arzu edeceği nitelikte olmalıdır. (insankaynaklari.com, 2005: 65). Performans değerlendirmede iki noktaya dikkat edilmelidir. Cezalandırmak yerine yüksek performansı ödüllendirmek ve çalışanın hangi tür ödülü daha çok arzu edeceğini (maddi kazançlar mı yoksa iş yerindeki statümü) tespit etmek. 383 Herzberg, organizasyon ortamında bireyleri harekete geçiren ve doyuma ulaştıran faktörleri iki ana grupta ele almıştır. Bu faktörler, hijyen ve teşvik edici faktörler olarak adlandırılmıştır. “şirket politikası ve yönetimin kötüye gitmesi, teknik bilgi ve nezaretin yetersiz oluşu, amirle ilişkilerin iyi olmaması, iş ortamının fiziksel koşullarının elverişsiz olması, ücret ve maaş düzeyi ile bunlardaki artışların yetersizliği, iş arkadaşlarıyla geçimsizlikler, kötü alışkanlıklar, çalışanın kişisel hayatına saygı gösterilmemesi” vb. koşullar, hijyen faktörler arasındadır. Teşvik edici faktörler ise “bir işi başarı ile yapmanın verdiği mutluluk, iş yerinde başarıyla tanınma, takdir edilme, özendirilme, arzu istek ve yeteneklerine uygun bir işte çalışma, yeterli yetki ve sorumluluğa sahip olma, terfi olanağı, işinde gelişme olanağı” biçiminde sıralanmıştır. Hijyen ihtiyaçlar bir anlamda temel ihtiyaçlardır. Temel ihtiyaçların karşılanması tek başına kişiyi tatmin ve motive etmez (Fındıkçı, 2003: 382–383). İş doyumu ve performans arasındaki ilişki konusunda uzmanlar tarafından farklı görüşler ortaya atılmaktadır. İş gücünün performansı etkilediğini düşünen gruba göre üreticiler işgücü yüksek çalışanlara sahip olmak için onları mutlu etmelidir. Performansın iş doyumunu etkilediğini düşünenlerin görüşüne göre çalışanlar işlerinde iyi olduklarına inandıktan sonra işlerinden zevk almaktadırlar. Organizasyonlarda yönetim, performansın iş doyumuna yol açacağı görüşünü benimsiyorsa, istenen performansı sağlamak için, performansı pekiştirici ödüller koymalıdır. Eğer iş doyumunun performansa yol açtığı görüşü benimseniyorsa, performansa bakmadan çalışanları ödüllendirmelidir. Bu durumda, çalışanlar gönül borçlarını gelecekte daha iyi çalışarak ödeyeceklerdir. Bu alanda yapılan araştırmalar, performans ve iş doyumu arasındaki ilişkinin sanıldığı kadar basit olmadığını, sonuçlarının hemen görülemeyeceğini, çalışanın performansının; motivasyon, kişisel yetenekler, çalışma ortamının uygunluğu ve ödül gibi değişkenlerle ilişkili olduğunu ortaya koymaktadır (Gürsel vd., 2003: 140). Çalışanların organizasyondan sağladıkları maddi ve manevi katkıların, organizasyona yaptıkları maddi ve manevi katkılardan daha düşük olması durumunda çalışanların iş motivasyonu düşecektir. Bir organizasyonda çalışana sunulan ödüllerin kapsamı ve bunların hedefleri de çalışanın iç ya da dış motivasyonu sağlamaktadır. İşin yapılmaya 384 değer olup olmaması, işin anlamı bireysel çabanın ve emeğin nasıl değerlendirildiği, ne gibi çıktıların sağlandığı, tüm bu süreçte çalışanın sorumluluk boyutunun ne düzeyde olduğu gibi algıları bireyin iç motivasyonunu belirlemektedir. Çalışan organizasyon bütünlüğü içindeki yerini, etkinliğini anlamak, bilmek ve duymak ister. Yani bütün içindeki payını ve bunun bütün için taşıdığı önemi bilmek ister. Ayrıca bunun diğerleri tarafından da bilinmesini ister. İşin, çalışan için taşıdığı önemin diğer bir göstergesi ise dış motivasyon araçlarıdır. Bireyin organizasyondan sağladığı maddi kazançların tamamı dış motivasyon araçlarıdır (Fındıkçı, 2003: 394–395). Gerek ülkemizde gerekse dünyadaki değişimler çerçevesinde rekabet gittikçe artmakta ve küreselleşmektedir, organizasyonlar daima kendilerine rekabet avantajı sağlayacak unsurlar aramaktadır. Herkes gerektiği ölçüde makine alabiliyor kendi imkânları çerçevesinde sermaye oluşturabilmektedir. Farklılığı ne ortaya çıkarabilir diye düşünüldüğünde, akla insan kaynakları gelmektedir. Bir kuruluş ya da topluluk, kendi geleceğini topluluğun geleceği ile birleştiren kendini ve işini geliştirmeyi hedefleyen, değer oluşturan insanlara sahipse birçok rekabet avantajına sahip olabilmektedir. Çünkü insan kaynağı ile satın alınamayan farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Makine, sermaye ve teknoloji kolay bulunuyor ama insan kaynağı kolay bulunmamaktadır. İnsan kaynağının da kolay bulunduğuna dair görüşler söz konusudur. Ancak nitelikli insan kaynağını işe alıp eğitip geliştiren ve onu elinde tutabilen kuruluşlar avantaj yakalamaktadır. Başarılı organizasyonlar incelendiğinde bunun temelinde insanların maddi imkânlarının ötesinde eğitim, dönüşümlü iş (job rotation) ve sorumluluk vermek suretiyle motive edilmesi görülmektedir. İnsanların maddi olduğu kadar manevi tatmini, kaliteli personelin organizasyona katılımı ve personel devir hızının düşük olmasını da sağlayacaktır (Şimşek, 2002: 63–64). 4.1.3. KARİYER PLANLAMA Eski tarz işveren çalışan ilişkisi daha çok ebeveyn-çocuk ilişkisi gibiydi. İşe alım sürecinden itibaren kişinin çalışma koşulları, eğitim ve kariyer basamaklarını tırmanma süreci tamamen içinde bulunduğu organizasyonun yapısına bağlıydı. Organizasyonda işe başlayan çalışana dar bir iş tanımı, konumuna bağlı olarak sahip olabileceği bir statü ve iş güvenliği sunulurdu. Kişinin bulunduğu yerde ilerlemesi ve gelişimi tamamen 385 yöneticinin insiyatifinde ve onun verdiği eğitimle gerçekleşebiliyordu. Genellikle birey sade çalışmakta olduğu alanda uzmanlaşıyordu. Çalışanların organizasyona olan bağlılığı aynı zamansa ömür boyu bir iş güvencesinin teminatı olarak kabul ediliyordu. İyi performansın karşılığında sağlanan maaş artışı, terfi ve statünün yükselmesi gibi ödüllendirme yöntemleri motivasyonu arttırmada yeterli oluyordu. Sürekli değişen ve belirsizliklerle dolu olan günümüz iş ortamında böyle bir anlayışı sürdürmek, organizasyon ve birey açısından gelişimi önleyen bir faktör halini almıştır. Şirket küçülmeleri, birleşmeler, ortaklıklar ve yeniden yapılanma süreçleri kariyer yönetiminde yeni anlayışların doğmasına yol açmıştır, esnek ve sınırsız kariyer yaklaşımları gibi esnek kariyer, kişinin kendine karşı duyduğu sorumluluk duygusuyla bireysel kariyer gelişimini gerçekleştirirken, içinde bulunduğu iş ortamına sağlayacağı yararları kapsamaktadır. İş dünyasında değişen koşullar ve artan rekabet sonucunda organizasyonlarda görülen yeniden yapılanmalar, esnek kariyerli iş gücü anlayışının oluşmasını sağlamıştır. İş tanımlarında çalışanları sürekli öğrenmeye yönlendiren yolların açılması, kişisel gelişim motivasyonunu yüksek tutacak eğitim programlarının düzenlenmesi, organizasyonun gelecekteki planlar ve değişen iş dünyası hakkında çalışanların bilgilendirilmesi ve kurum içi iş fırsatlarının netleştirilmesi, esnek yapıda bir iş ortamında bulunması gereken özelliklerdendir. Esneklik uygulamasının verimli bir şekilde yürütülebilmesi için organizasyonların öncelikle organizasyon içi öğrenme fırsatlarını geliştirmeleri gerekir. Bu yeni yapılanmada bireyler kişisel gelişimlerine paralel olarak organizasyon içinde yatay geçişler gerçekleştirmektedirler. Görev değişimleri sırasında organizasyonun görevi, çalışanların edindikleri deneyimleri, bilgi birikimlerini, beceri ve uzmanlık alanlarını en kapsamlı bir biçimde değerlendirebilmelerine yönelik olanaklar sunmaktadır. Hızla değişen iş koşullarını ve teknolojiyi sürekli takip etmek ve son gelişmelere paralel olarak iş ortamında gerekli kaynakları temin etmek, organizasyonun iş gücü potansiyelinden en yüksek verimi almasını sağlayacaktır (insankaynakları.com 2002). Organizasyon içinde bireylere kariyer fırsatı tanınarak motive edilebildiği bilinmektedir. Kariyer çalışanlar da motivasyonun, verimliliğin ve tatminin kalıcı olmasına yardımcı olur. Özellikle etkili yönetilen kariyer sonucunda çalışanlar işlerinde doyum sağlayarak yüksek düzeyde motive olurlar. Bu durum hem bireyin hem organizasyonun amaçlarına 386 kısa sürede ulaşmasına yardımcı olur. Günümüzde ekonomik bazı sorunlar birçok insanın işini kaybetmesine yol açmaktadır. Bu durum, güvensizlik ve düşük motivasyona neden olarak organizasyonel verimliliği etkilemektedir. Daha iyi bir iş yaşamının ve iş yaşamı kalitesinin birey ve organizasyona faydası bulunmaktadır (Aytaç, 1997: 235). İşi yapan kişinin, işin gerektirdiği beceri, bilgi ve yeteneklere sahip olması performansını da etkiler. Bu nedenle performans eğitim ve kariyer geliştirme arasında doğru orantı vardır. ŞİRKET HEDEFLERİ VE KURUMSAL YETKİNLİKLERİ Pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler ve hedefler Kişinin mevcut yetkinlik seviyesi Kişinin hedef gerçekleştirme başarısı FARK FARK Kişinin kariyer hedefleri FARK GELİŞİM PLANI Diğer faaliyetler EĞİTİM PLANLAMASI Şekil (59) Hedefler, Yetkinlikler ve Eğitim Bağlantısı Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 179. Eğitim, kariyer ve performans yönetim sistemleri arasında sıkı bir ilişki vardır. Çalışanlar kariyerlerinde belli noktalara gelebilmek, gelişimlerini sürdürebilmek için eğitimler alırlar ve alınan eğitimler çalışanları geliştirdikçe, çalışanların performansları artar ve dolayısıyla organizasyon içerisindeki ilerlemeleri devam eder. Çalışanların organizasyon içindeki kısa ve orta vadeli kariyer hedeflerinin organizasyon tarafından anlaşılması ve yakın gelecekte çalışanın ne tür görevler üstlenebileceğinin belirlenmesi amacıyla performans değerlendirme 387 görüşmelerinden edinilen bilgiler (performans değerlendirme sonucunda belirlenmiş olan çalışanın güçlü ve gelişime açık yönleri, çalışanın tercihleri) kullanılmaktadır (insankaynaklari.com, 2005: 70–71). Kariyer planlamasının bireysel amaçlarından birisi de, bireysel eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının daha iyi belirlenmesi, iyi eğitim ve kariyer olanaklarının bir sonucu olarak performansın yükseltilmesini sağlamaktır. Kariyer Gelişim Planı ile Kişinin Bilgi, Beceri ve Yeteneklerinin Geliştirilmesi Bireysel Performansın Artması Stratejik İş Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi Şekil (60) Kariyer Planlama ve Performans İlişkisi Kaynak: insankaynaklari.com, 2005: 181. Performans yönetimi süreçlerinin çıktıları ile hazırlanan gelişim planları, öncelikli olarak çalışanların mevcut işlerinde daha yüksek performans göstermelerini hedeflemektedir. Bu doğrultuda organizasyonların hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkı sağlanmaktadır. Uzun vadeli olarak bakıldığında ise, gelişim planları ile organizasyonun ve çalışanın uzun vadedeki beklentileri doğrultusunda geleceğe yönelik olarak geliştirilmesi/iyileştirilmesi gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler için planlama yapılması mümkün olmaktadır. Geleceğe yönelik olarak yapılan bu planlama, kariyer yönetimi sisteminin bir parçası olan yedekleme sistemine de girdi sağlamaktadır. Gelişim planlama dendiğinde akla ilk olarak eğitim programları gelmektedir. Özellikle yöneticilik pozisyonları için liderlik ve yönetim becerilerinin geliştirilmesine yönelik olarak hazırlanan yönetim okulu ve benzeri programlara sıklıkla rastlanmaktadır. Organizasyonların akademik kurumlarda çalışanlarına yüksek lisans gibi eğitim olanaklarını sağlaması da bu kapsamda ele alınabilmektedir. Bireysel performans değerlendirmesinin, “gelişim” için temel oluşturan çıktıları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (insankaynaklari.com, 2005:178–180); 388 Yapılan yetkinlik yada hedef değerlemesi ile çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi. Değerlendirilen çalışanın performansının geliştirilmesi için gelişim planlarının oluşturulması. Değerlendirilen çalışan için kariyer seçeneklerinin ve kariyer yollarının netleştirilmesi. Çalışanın gelecekteki kariyerine yönelik olarak mevcut bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilmesi için yönlendirilmesi. Performans değerlendirme çıktıları, “organizasyonel yedekleme” sürecine de girdi sağlar. Yedekleme planlaması, organizasyonun kritik liderlik kademeleri için, uygun potansiyele ve kariyer geçmişine sahip çalışanların, yine organizasyon açısından kritik süre öncesinde belirlenmesi ve liderlik gelişmelerinin sağlanarak söz konusu pozisyona hazır hale getirilmesi sürecidir (insankaynaklari.com, 2005: 71). YÜKSEK KEŞİF Yetişkin dünyasına ulaşma KARİYER BAŞLANGICI Kurulma KARİYER ORTASI Birinin kendi olması Yerleşme KARİYER SONU Büyüme Sürdürme Azalma Deneme İlerleme Durgu nluk Kabullenme Performans ya azalır ya yükselir ya da duraklar PERFORMANS Araştırma Okuldan iş hayatına geçiş İlk işe giriş DÜŞÜK Emeklilik (yaşlı olarak adlandırılan kişiler) YAŞ 15 20 25 Özdeşleşme 30 35 Samimiyet Dostluk 40 45 50 55 Üretkenlik 60 65 70 75 Bütünlük Dürüstlük Şekil (61) Örgütsel Kariyer Safhaları Modeli Kaynak: Aytaç, 1997: 62. Organizasyonlar, ellerindeki değerli elemanları korumak ve onların kendilerine uygun yerlere gelmelerini sağlamak için performans değerlendirmelerinden yararlanırlar. Değerlendirme, farklı bireysel ve örgütsel ihtiyaçlara hizmet eder. Bu yolla organizasyonların kendi 389 elemanlarının yeteneklerinden daha fazla yararlanması, işten ayrılmaları asgariye indirmesi, böylece hem bireylerin, hem organizasyonun performansının yükseltilmesi mümkündür. Performans değerlendirme bireyin gücünü ve zaaflarını tanımlar. Bu tanımlama kariyer planlamanın başlangıcıdır. Çalışanlar ile yöneticiler işbirliğiyle hazırlanan bir kariyer geliştirme ve performans yükseltme planı, çalışanların mesleki hedeflerini izleyebilmesi ve duygusal açıdan tatmin duyabilmesi için son derece önemlidir. Bu planın, mevcut performansın gerektirdiği eğitim, kitaplar, seminerler, kurslar, konferanslar gibi, elemanların kariyer gelişimine yardımcı olacak etkinlikleri kapsaması bireye büyük katkı sağlayacaktır (Eroğlu, 1995: 80). Şekil (61)’de görüldüğü gibi, organizasyonel hedeflerle bireysel hedeflerin birbirine paralel olması kariyer yönetimi sistemleri açısından çok önemlidir. Kariyer ilerlemesi sağlamak isteyen biri iyi bir iş performansı göstermek zorundadır. Performans standartların altında olursa, kariyer geliştirme için yapılan her türlü atılım, çaba, kariyer hedeflerine kişinin ulaşamamasına neden olacaktır. Bireysel kariyer gelişimi büyük ölçüde performansa dayalıdır (Aytaç, 1997: 154). Birbiri ile etkileşim içinde olan kariyer gelişimi ve performans yükseltmenin temel öğeleri şekil (62)’de görülmektedir. Üst Yöneticilerin Çabası İletişim Dikkatli Planlama Eğitim ve Geliştirme İçerden terfi Politikası Yönetici Eğitimi Başvuru ve Atama Şekil (62) Kariyer Geliştirme ve Performans Yükseltme Planının Temel Öğeleri Kaynak: Aytaç, 1997: 155. Bireyler kendi kişisel ve mesleki gelişimleri ile daha fazla ilgilenmeye başladıkça, genelde daha farklı ilerleme yolları ararlar. Organizasyonları bu arayışa kariyer geliştirme fırsatları, danışma hizmetleri, eğitim programları ile cevap vermesi büyük önem taşımaktadır (Aytaç, 1997: 155). Sonuç olarak, kariyer gelişimi planları, şirketlerin çalışanları elde tutması ya da nitelikli çalışanların şirkete çekilmesi için önemli bir araç olma niteliği taşımakta, çalışan 390 becerilerinin geliştirilmesi ve iş tatminin artması dolayısı ile çalışanın performansının artmasına katkı sağlamaktadır. Bu, organizasyon ve çalışan açısından karşılıklı olarak kazan-kazan durumunu oluşturmaktadır. 4.1.4. İLETİŞİM Yeni iletişim teknolojileri sayesinde kurum içi iletişim teknikleri de değişmiş ve çok farklı boyutlara ulaşmıştır. Özellikle çok uluslu organizasyonlarda farklı coğrafyalarda çalışan global iş gücü arasında iletişim kurulmasını sağlamak amacıyla yeni yazılımlar ve sistemler geliştirilmiştir. Bu yeni sistemler hem çalışanların bilgi ihtiyacını karşılamakta hem de işlerini kolaylaştırarak, yeteneklerini ve becerilerini geliştirmektedir. Bir organizasyonun tüm bireyleri ve çalışanları arasındaki bilginin, duygu ve düşüncenin paylaşılması, iletişimin örgüt içi ve örgüt dışındaki başarısı ile orantılıdır. Çalışanlar özellikle kurum içi iletişim sistemleri yoluyla, kendilerinden nelerin beklendiği, işlerini nasıl başarılı biçimde yapabilecekleri ve diğerlerinin kendi çalışma performansı hakkında neler düşündüğü gibi pek çok konuda bilgi ihtiyacını karşılayabilirler. Etkin iletişim sistemlerinin oluşturulamadığı organizasyonlarda zayıf iletişimin sonuçları olarak, çalışanların performans düzeyinin düşmesi, işe olan bağlılığın azalması, örgütsel stres ve çatışmanın ortaya çıkması, kalitenin düşmesi, hizmet ve üretimde yaşanan aksaklıklar, müşteri şikâyetlerinin artması vb. sorunlar yaşanmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 53). Etkili bir performans yönetiminde düzenli iletişim sayesinde çalışan, neyi, neden yapacağını bilirse, güven kazanır ve karar alabilir hale gelir. Performans problemi olmasa bile, performansı geliştirme fırsatı yakalar. Çalışanlar işlerini ve sorumluluklarını daha iyi anlar ve sınırlarını bilirler, bu da onların işlerine daha büyük bir istekle sarılmasını sağlamaktadır (Aktiveline, 2002). Çalışanların sahip oldukları iletişim yeteneklerini geliştirmeleri ve organizasyondaki iletişim sistemini öğrenmeleri sayesinde olmaktadır. Özellikle oryantasyon sürecinde işe yeni başlayanlara 391 organizasyondaki iletişim ortamı hakkında verilen bilgiler sayesinde uyumları kolaylacak ve işlerindeki performansı artacaktır. 4.1.5. BİREYSEL KALİTE Özellikle 1980’li yıllarda hizmet kalitesi ve insan davranışları önemsenmeye ve ilgi görmeye başlamıştır. Kalite bilincinde devrim niteliğindeki bu yeni bakış açısı sadece ürün kalitesine odaklanmak yerine kişilerin bireysel çalışmalarının kalitesinin de önemsenmesini sağlamıştır. Artık amaç sadece yüksek kalitede ürünler üretmek ve müşterilerin beklentilerini karşılamak değil aynı zamanda bu ürün ve hizmetleri sunan insanların ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamaktır. Kaliteyi sürekli geliştirmeyi hedefleyen bir organizasyon hem somut hem de soyut boyutuna en azından aynı derecede önem vermelidir. Kalitenin insan boyutunun önemi genellikle sözde kalmakta uygulamada somut boyut ön plana çıkmakta ve bu durum kalite geliştirme sürecine tüm çalışanların katılımını engellemektedir. Bir organizasyonun her alanında kalitesini yükseltmeyi istiyorsa kişisel kalite, departman kalitesi, ürün kalitesi, hizmet kalitesi ve şirket kalitesi olmak üzere 5 kalite çeşidini programına alması gerekir (Gürsel vd., 2003: 248); Bir organizasyonda çalışanların kalite standartları yüksek değilse bu organizasyonun, dış dünyanın kalite taleplerini tutarlı bir şekilde karşılamasını beklemek oldukça zordur. Oysa bir organizasyonun kalite gelişimine başlayacağı en doğru yer bireylerin performansı ile kalite konusundaki tutumlarıdır. Kişisel kalite, kalitenin iyileştirilmesinde zincirleme reaksiyon başlatır. Geleceği parlak organizasyonlar kaliteli bireyleri hem daha kolay istihdam ederler hem de kaliteli elemanlarını bünyelerinde tutabilirler. Bu şekilde olumlu bir döngü oluşur ve giderek güçlenir. Kişisel kalite, çalışanların hem somut hem de soyut beklentilerini karşılamaları olarak tanımlanabilir. Çalışanların ilişkide bulunduğu herkesin onlardan bir beklentisi vardır. En önemlisi kişinin kendi için koyduğu standartlara ulaşılması, kendisinde beklediği performansı ortaya koyabilmesidir. Çeşitli iş alanlarında yapılan araştırmalar sonucunda, çok az sayıda çalışanın kendisini yaptığı işe adadıklarını ve ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalıştıkları ortaya çıkmıştır. Çalışanların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koyduklarında gösterdikleri performans ideal performans düzeyi olarak belirtilir. Bir çalışan düzenlilik dakiklik, doğruluk, kişisel temizlik, hatalardan kaçınma yeteneği, esneklik, hoşgörü, yardım severlik, iletişim yeteneği, tutumluluk, öz disiplin gibi alanlarda farklı ideal performans düzeyine sahip olabilir. 392 Çalışanların belli bir durumda ortaya koydukları tutum ve davranışlar buna asıl performans düzeyi olarak belirlenir. Çalışanın asıl performansı, hem çevresinden hem de kendisinden etkilenerek sürekli değişir. Asıl performansı olumlu veya olumsuz yönde etkileyen çeşitli faktörler vardır. Bu faktörler çalışandan çalışana değişkenlik gösterir (Gürsel vd., 2003: 248249). Çalışanlarda yaptıkları işi en iyi yapmaları gerektiği bilinci oluşturulduğu ve bu konuda bilgilendirildikleri takdirde kişisel kalitenin oluşturulması mümkündür. Bu nedenle çalışanlara gerekli olan eğitimin verilmesi gerekmektedir. 4.1.6. TAKIM ÇALIŞMASINA YATKINLIK Takım, ortak amaca yönelen, performans hedefleri olan, birbirlerini tamamlayıcı becerilere sahip bulunan ve birbirlerine karşı karşılıklı olarak sorumluluk taşıyan az sayıda insanın oluşturduğu topluluktur (Barutçugil, 2002: 64). Bir insan grubu takım değildir. Takım, daha önceden belirlenmiş bir projede çalışmak amacıyla, farklı disiplinlerde eğitim almış, değişik bilgi beceri ve görüşe sahip kişilerin bir araya gelmesiyle oluşmuş topluluktur. Diğer bir anlatımla bir amaca ulaşmak ya da bir görevi tamamlamak için, çeşitli özelliklerle donatılmış ve birbirlerini yüksek derecede etkileyen insan topluluğudur. Bir organizasyonda hedefe ulaşmanın yolu tüm takım üyelerinin aynı hedefe yönelmelerini sağlamakla mümkündür. Bilgi çağını yaşadığımız şu dönemde organizasyonların performansını takımların performansı belirlemektedir. Bir takım kendini ortak amaca, performans hedeflerine ve kendilerini beraberce sorumlu tuttukları yaklaşıma adamış, birbirini tamamlayıcı becerilere sahip az sayıda insandan oluşur. Takımlar, belirli iş rolleri ve sorumlulukları çerçevesinde bir araya gelerek hareket eden bireyler topluluğundan daha iyi sonuçlar elde ederler. Takımlar, kısa sürede bir araya gelebilen, plana göre yerleştirilebilen, hedefler üzerinde yeniden toplanabilen ve dağıtılabilen üyelerden oluştuğu için organizasyonlardaki net performans hedefleri olmayan çalışma gruplarından daha esnek ve daha verimlidirler. Takım üyeleri kendilerini açık ve net performans sonuçlarına adamıştır. Takımlar ve performans arasındaki bağlantının bazı açık nedenleri vardır (Barutçugil, 2004: 282). 393 Takım, bir bireyin beceri ve deneyimlerinden daha üstün tamamlayıcı beceri ve yetenekleri bir araya getirir. Kesin hedefler ve yaklaşımları birlikte geliştirerek, sorunların çözümü ve insiyatifi destekleyecek iletişimi sağlarlar. Takımlar değişen olay ve taleplere karı duyarlı olduklarından esnektirler. İşin ekonomik ve yönetsel yönlerini geliştiren farklı bir sosyal boyut yaratırlar. Takım performansı kendi kendisinin ödülü oluncaya kadar, hem işin anlamı hem de buna ulaşmak için harcanan çaba artar. Diğer gruplardan farklı olarak performanslarından büyük gurur duyarlar ve başarıyı mutlaka birlikte kutlarlar. Kutlama başarı duygusunu pekiştiren önemli bir takım ödülüdür. Etkili bir takım çalışması için takımın bazı özelliklere sahip olması gerekmektedir. Öncelikle takımın amaçlarının açıkça belirlenmiş olması gereklidir. Takım üyeleri arasında rahatlığın ve huzurun sağlanması için informal bir iletişim ağının kurulması gereklidir. Bu sayede takım üyeleri kendi görevleri hakkındaki düşüncelerini özgürce anlatabilecektir. Takım, üyelerinin her konuda katılımına açık olmalı aynı zamanda üyeler birbirini dinlemesini bilmelidir. Bu sayede grup üyeleri bilgilerini birleştirip yorum yapabilirler. Önemli bir karar alınırken herkes fikrini söylemelidir. Görev dağılımı açık olarak yapılmalıdır. Takımlarda resmi bir lider bulunmasına karşın takımın ihtiyaç durumuna ve üyelerin yeteneklerine bağlı olarak lider değişebilir. Takımın dış ilişkileri geliştirilmelidir. Takım üyeleri farklı özelliklere sahip olmalı ve gelişimlerini sağlamak için periyodik olarak kendilerini değerlendirmeli, risk almaktan korkmamalıdır. Takımların çalışabilmesi için ve problemlerini çözebilmesi için uygun kaynaklara ve araçlara ihtiyacı vardır. Bir takımda her üye takıma uyum sağlayıp aynı performansı gösteremediği için takımın başarısında takım üyelerinin beceri ve tecrübelerinin de önemli rolü vardır. Bir takımda üyelerin şu becerilere sahip olması gerekmektedir (Şimşek, 2002: 93); Tartışma başlatabilme. Düşünce ve bilgileri araştırabilme. Amaçlara ulaşabilme için öneri getirebilme. 394 Fikirler üzerinde ayrıntılı ve açık olabilme. Özetleyebilme. Birlik zihniyeti içinde olabilme. Sahiplenme. Çözüm farklılıklarında üretken olma ve uzlaşma. Zor konulara doğru çalışma ve takım içerisinde hareketliliği en üst düzeye ulaştırma. Grubun hislerini açıklama ve diğerlerinin etkilerini kontrol etme. Standartlar üzerinde anlaşmak için grupla beraber hareket etme. Bilgi ve dokümanları referans olarak kullanma. Şikâyet ve övmelerin her ikisini de kabul edebilme. Takımdaki bütün üyelerin bu davranışlara sahip olması ve ortak hareket etme bilinci ve aralarında kurulacak olan iyi iletişim ortak alınması gereken kararlar açısından çok önemlidir. Takım çalışması ürün ve hizmeti veren bireylerin iç dinamiklerinin ortaya çıkarılması ve sağlıklı bir iletişimin gereğidir. Bu olumlu özelliklerin gelişmesine zemin hazırlanması yönüyle takım çalışması önemlidir. Organizasyonda çalışan birçok değişik karakterdeki kişinin bir potada eritilerek firma hedeflerinin yakalanması kuşkusuz zor bir süreçtir. Buradaki en önemli unsur şüphesiz yöneticinin taşıdığı liderlik yeteneğidir. Bu sürecin ilk safhası grup çalışmalarının yaygınlaştırılması olacaktır. Takımlar organizasyonel görevleri başarmada aktif olarak hep birlikte çalışma sorumluluğunu hisseden, duyumsayan üyelerden oluşur. Üyeler ortak olarak sonuçlardan sorumludur. Takım çalışması ortak amaçlara ulaşmada kabiliyetlerinden yararlanmayı arttıran temel/öz değerler yoluyla hep birlikte çalışan bir takım üyesi olduğunda meydana gelir. Bu değerler, diğerleri tarafından ifade edilen görüşlere yapıcı tepki verme ve dinleme, diğer kişilerle ilgilenme, destekleme ve ilgi alanlarına ve düşüncelerine saygı duymayı içerir. Takımların başarılı olabilmeleri için her takım üyesi, “ben” yerine “biz” merkezci işbirliği anlayışını benimsemelidir. Takım çalışması her zaman doğal ve kolaylıkla gerçekleşmez. Takım üyeleri ve liderler başarıya ulaşmada zorluklara hazırlıklı olmalıdır. Takımda yer alan herkesin ortak değerleri, amaçları ve misyonları olmalıdır. Bunlar almadığında birbiri ile çatışan beklentiler takımın etkinliğini azaltır.(Şimşek, 2002: 86). 395 Şimşek takım yapılandırılmasının amaçlarını şu şekilde sıralamaktadır (Şimşek, 2002: 89); Üyelerin davranışlarını yönlendirme ve yol gösterecek öz değerleri netleştirmek. Yüksek performanslı sonuçlara ulaşmada kabiliyetlerin doğru karışımını geliştirmek. Görev performansındaki üretkenliği zenginleştirmek. Özel performans amaçlarını genel amaçlara dönüştürmek. Yüksek performanslı takımlar zihinsel bir amaç veya misyonla oluşturulurlar. Bir takımı yüksek performanslı takım olarak yapılandırmak için öncelikle yüksek performans standartlarının takım üyelerine iletilmesi gereklidir. Bu ise gerçekleştirilecek eğitimlerle mümkün olmaktadır. Takım üyelerinin doğru becerilere sahip olduğundan emin olunmalıdır. Takım lideri takımdan beklenen davranış modelini ortaya koymalı ve takımın davranışları için net kurallar oluşturmalıdır. Takımın gerçekleştirmesi beklenen özel amaçlar belirlenmeli ve takım üyelerinin bunları başarabilmesi için ortam hazırlanmalıdır. Takım üyelerinin birlikte daha fazla zaman geçirmeleri sağlanmalıdır. Olumlu geri bildirim sağlanmalı, yüksek performans sonuçları ödüllendirme yoluyla takdir edilmelidir. Yüksek performanslı takımlar belli bir zaman dilimi içinde sonuca ulaşmak için güdülenmiş ve üyelerine bunun için yetki verilmiştir. Organizasyonlarda, takım çalışmasının desteklenmesinin bazı temel nedenleri bulunmaktadır. Bunların başlıcaları, verimlilik artışı, çalışanların morallerinin yükselmesi, ürün kalitesinin artması, hata ve iadelerin azalması, çalışan memnuniyetinin yükselmesi, organizasyonun yapısının daha esnek ve işleyişinin daha etkin olması, odaklanma ve adanmanın artması, yetkinliklerin gelişmesi ve daha fazla kullanılması, organizasyonel stresin azalması ve motivasyonun genel anlamda yükselmesi şeklinde belirtilebilir. Etkili bir takım çalışması ile artan üretkenlik, iyileşen karlılık, yükselen moral, bağlılık ve olumlu tutum yöneticilerin hedeflerine ve birimlerin amaçlarına ulaşmalarını daha da kolaylaştırır. Öte yandan, başarılı takımların oluşması ile yaratılan üretkenlik artışı doğrudan organizasyonun karlılığına, büyümesine ve gelişmesine önemli katkılarda bulunur (Barutçugil, 2004: 280–281). 396 Günümüzde verimliliği arttırmak için bireysel çalışmalar yetmemekte, çalışanlar ekip çalışmasına özendirilmekte, ekip becerileri geliştirilmeye çalışılmaktadır. Artan rekabet, azalan kar marjları, müşteri ihtiyaçlarının çeşitlenmesi ve her gün zorlaşan piyasa şartları karşısında, stokları en alt düzeyde tutma zorunluluğu ekip çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Sıfır stokla çalışabilmek için bütün çalışanların birbiriyle iyi geçinmesi, iyi iletişim kurması ve birbirlerinin gözlerinin içine bakması zorunlu hale gelmektedir. Bireysel becerilerin sorunları aşmaya yetmediği görülünce, karşılıklı bağımlılık vurgulanmaktadır. Hiyerarşik sistemde var olan “sen, ben” kavramlarının yerini ekip çalışması için gerekli olan biz duygusu almaktadır (Baltaş, 2002: 1). Takım yaklaşımının geçerli olduğu organizasyonlarda performans yöneticisinin dikkati, bir taraftan takımın genel başarıları ve diğer taraftan da çalışanların bu başarılara bireysel katkıları üzerine odaklanır. Eğer, performans yönetim süreci takım performansı yerine bireysel performansı öne alır ve öncelikle onu değerlendirirse özendiriciler yalnızca bireysel performansın lehine çalışır. Bu da takımın çıkarlarının göz ardı edilmesi ile sonuçlanacak bir rekabetçi ilişkiler sürecinin doğmasına yol açar. Değerlendirmenin tek temeli takım üyelerinin bireysel performansı olduğu zaman, takım olarak çalışmanın anlamı ve özendirici niteliği kaybolmaktadır. Diğer taraftan, bireysel performansı bir kenara bırakarak yalnızca takım performansına odaklanmak da bireysel çabaların önemini küçümsemek anlamına gelir ve bireysel sorumluluk duygusunun kaybolmasına yol açar (Barutçugil, 2002: 67–68). Bağlılık düzeyi yüksek olan takımlarda üyelerin birbirleriyle pozitif ilişkiler göstermesi beklenmektedir. Bağlılık düzeyinde önemli olan performansın nasıl etkilendiğidir. Performans kuralları takım için önemlidir. Performans kurallarına uyma ve ilişkiler pozitif olduğunda bunun performansa yansıması olumlu yönde olmaktadır, negatif yönde olduğunda beklenmeyen sonuçlar doğabilmektedir. Sonuç olarak performans düzeyi, pozitif performans normlarıyla yüksek bağlılık gösteren takımlarda yüksek olmaktadır. Yüksek bağlılık gösteren takımlarda takım üyeleri, zor çalışma koşulları konusunda birbirlerini cesaretlendirmektedirler. 397 4.2. ÖRGÜTSEL PERFORMANS AÇISINDAN Bir organizasyonda çalışan sirkülâsyonunun (işe giren, işten çıkartılan kişi sayısı) yoğun olması o kurumda insan kaynakları uygulamalarının yetersiz olduğunu ve çalışan memnuniyetsizliği, stres, çatışma gibi sorunların var olduğunu göstermektedir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 108). Organizasyonların performansını etkileyen temel unsur, fiziksel varlıklardan çok “entelektüel sermaye” olarak nitelendirilen insan kaynaklarıdır. Organizasyonlarda yaratıcılık ve yenilik, insan kaynaklarının yetenek ve yetkinliklerinin geliştirilmesine bağlı bulunmaktadır. İnsan kaynaklarının öğrenme ihtiyacı yanında, organizasyonlarında öğrenen organizasyonlar olabilmeleri için eğitim ve geliştirme faaliyetleri önem kazanmaktadır (Nemli, 2004: 38). Bu bölümde örgütsel performansın arttırılması açısından müşteri memnuniyeti, kalite ve verimlilik ile eğitim arasındaki ilişki incelenmektedir. 4.2.1. MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ Rekabetin her geçen gün arttığı, sektörel sınırların birbirine karıştığı, müşterinin beklentilerinin giderek arttığı bir dünyada “Toplam Kalite Yönetimi, Re-enginering, Yeniden Yapılanma, vd.” uygulamalar organizasyonel etkinliği artırma amacıyla kullanılmalıdır. Sanayi ve makineleşmenin hızla gerçekleşmesi ile hemen hemen tüm sektörler, amaç, yapı ve süreçler bakımından etkilenmiştir. Hızla artan teknoloji ile üretim ve hizmet süreci giderek gelişmiştir. Kaliteye olan talep giderek artmıştır. Böylece teknoloji ve bilgi yetersizliğinden kaynaklanan kalite farkı giderek yok olmuştur. Çünkü üretim ve hizmet için hemen her organizasyon aynı alt yapı ve süreçleri kullanmaya başlamıştır. İlgili teknolojiyi kullanan her organizasyon, yaklaşık aynı çıktıyı-ürünü piyasaya sunmuştur. Bu durumda çıktılar üzerinden rekabet azalmıştır. Rekabetin alanı ve yönü daha fazla kalite ve sunuş sürecine geçmiştir. Diğer bir ifade ile müşteriyi memnun etme düzeyi ön plana çıkmıştır. Hemen her organizasyon, yaklaşık aynı teknoloji ile aynı süreçleri işletip benzer sonuçlara varabilmektedir. Fark oluşturan bu sonuçların yani 398 çıktıların müşterileri memnun etme düzeyidir. Dolayısıyla tüm sektörlerde pazarlama, müşteri hizmetleri, sunuş öne çıkmıştır (Fındıkçı, 2003: 356). 1980’li yılların başlarında dünyada daha önce hiç ciddiye alınmayan ve organizasyonla ilgili kararları verirken göz önünde bulundurulmayan değişik bir kitle doğmuştur, “müşteri”. Müşterinin bireyselliğini keşfetmesi, haklarını çok ciddi biçimde savunması, diğer tüketicilerden çok farklı hizmet ve ürün beklemeye başlaması, organizasyonları çok zor bir yönetim sorunuyla karşı karşıya bırakmaktadır. Nasıl yaparız ve ne yaparız ki, müşteri rakibe değil de bize gelsin? (Kırım, 2004:9). Sınırsız rekabetin yaşandığı günümüz ekonomik ortamında organizasyonların başarıya ulaşmasının tek yolu tüketiciye yönelmektir. Organizasyonlar tüketici odaklı üretim yaparak, tüketicinin ihtiyaç duyduğu ve arzuladığı ürün ve hizmetleri sundukları takdirde rekabet üstünlüğü sağlayacak ve kalıcı olacaklardır. Müşteri bir ürün veya hizmetten yararlanan nihai tüketici, kullanıcı, fayda sağlayan veya satın alan taraftır. Müşteri, bir hizmetin nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından, hangi araçlarla yapıldığına değil, kendine nasıl yansıdığına, kusursuz ve hatasız işlenmesine verilen hizmetler doyum sağlanıp sağlanmadığına, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece uyduğuna, parasının karşılığını alıp almadığına, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine getirildiğine bakar. Müşteriler zaman içinde davranış olarak değişime uğramıştır. Geçmiş dönemlerde kolay anlaşılabilen, duygusuz, davranışları önceden tahmin edilebilen diye tanımlanan müşteriler, günümüzde oldukça büyük değişikliklere uğramışlardır. Bu gün artık müşteri, iyi bir eğitimden geçmiş, davranışları tahmin edilemeyen, aktif, dostça tavırlar içinde bulunmayan ve organizasyonların etkin bir şekilde uğraşmak zorunda kaldığı başlıca çevre güçlerinden birini oluşturan kişilerdir (Şimşek, 2002: 78–79). Müşteri, sunulan ürün ve hizmetleri değerlendiren ve yargılayan son mercidir. Amaç, müşterinin ihtiyaçlarını ve beklentilerini tam olarak karşılamaktır. Müşteri memnuniyeti tam anlamıyla sağlanmadan kaliteye ulaşılamaz (Arıkol, 1993: 14). 399 Bir organizasyon müşterilerine bağlı olduğunu gösterirse, müşterilerin gözünde iyi bir yere gelecek, ün kazanacak ve müşterilerden hiç bitmeyecek destek bekleyebilecektir. Bununda ötesinde, müşteriler firmanın ürünlerinin aktif bir reklâmcısı haline gelip, çevrelerindeki insanlara bu ürünleri tavsiye edeceklerdir. Bu nedenle organizasyonların, müşterilerin ürün ya da hizmet kalitesi hakkındaki düşüncelerini öğrenmek için, müşteri temaslarına gereken önemi vermeleri gerekmektedir (Şimşek, 2002: 77). Müşteri ihtiyaç ve beklentilerine ışık tutan ve müşteri memnuniyetini belirleyen bilgiler, çeşitli kaynaklardan elde edilir. Günümüzde organizasyonlar, üretim ve hizmetlerini müşterilerden gelecek talepler doğrultusunda yönlendirdikleri için, bu talepleri dikkate alan karşılıklı bir iletişim sistemin kurulması esastır. Açık sistemler sayesinde, üreticilerin ve müşteri olarak tanımlanabilecek tüketicilerin kullandığı bilgi sistemlerinin farklı platformlarda kullanılabilirliği sağlanarak organizasyonların müşterilerin istek ve beklentilerini öğrenmeleri kolaylaşmış olur (Şimşek, 2002: 183). Müşterinin mutlu edilebilmesinin yolu müşteri tatmininden geçmektedir. Müşterinin tatmini ise tüm müşterilerin dile getirilmiş ya da getirilmemiş bütün isteklerinin, ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanmasıdır. Organizasyonların müşteri tatmini sağlayabilmeleri için onların isteklerini anlayabilmeli ve bu istekleri karşılayabilecekleri alanları belirlemeleri gereklidir. Bunun içinde müşteri ile iletişim içinde olmaları gerekmektedir. Bu süreçte aynı müşterilerin davranışları ve beklentileri değişebilmektedir. Bu beklentilerin en büyüğü müşterilerin kaliteli malı ucuza alma isteğidir. Müşteri aynı ürünü ya da hizmeti alabileceği çok sayıda organizasyon olunca bunlar içinde en kaliteli ürün ve hizmeti vereni seçecektir. Bir organizasyonun rekabet gücünü arttırması ve var olanı koruyabilmesi için (Bozkurt, 1998: 35); Organizasyon sunduğu ürün ve hizmetlerle ilgili olarak müşteri ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladığını sağlamak amacıyla düzenli olarak müşteri tatmini araştırmaları (anket, karşılıklı görüşme, vb.) yapmalıdır. Araştırmalar sonucu müşteri tatminlerini etkileyen faktörler belirlenmekte ve hedeflerin güncelleştirilmesinde kullanılmaktadır. 400 Müşteri şikâyetleri düzenli olarak kaydedilmeli, çalışanlara duyurulmalı ve şikâyetin yenilenmesini engellemek için düzeltici ve önleyici faaliyetler uygulamalıdır. Müşteri tatmini düzeyini ölçmek, satış ve pazarlama fonksiyonunun performansını izlemek amacı ile aşağıdaki göstergeler kullanılmalıdır. o Pazar Payı o Satışlar / Bayi Sayısı o (Reklâm + Promosyon Giderleri) / Satışlar o Net Satışlar / Toplam Çalışılmış İşçilik Süreleri o Satışlar / Toplam Varlıklar o Satışlar / Kullanılan Sermaye o Müşteri İadelerinin Tutarı / Satışlar o Kusurlu Sevkıyat Sayısı / Toplam Sevkıyat Sayısı o Memnun Müşteri Sayısı / Toplam Müşteri Sayısı o Müşteri Şikâyet Sayısı / Toplam Müşteri Sayısı o Zamanında Teslim Edilen Siparişler / Toplam Siparişler o Müşteriye Verilen Eğitimlerin Süresi o Satışlar / Satış Pazarlama Bölümünde Çalışan Personel Sayısı o Personel ve İşçilik Ücretleri Toplamı / Satışlar o Bayi Sayısı o Bayi Servisleşme Oranı o Onaylanan Ürün Sayısı Müşteri istek ve ihtiyaçlarının karşılanması günümüzde esas alınan ve terine getirilmesi gereken bir özellik olarak ortaya çıkmaktadır. Eğitimin burada iki önemli rolü vardır. İnsanların isteklerini belirleme ve belirlenen isteklerin sağlanması. Bilim ve teknolojideki gelişmeler sayesinde insanlar istek ve ihtiyaçlarını daha kolayca belirleme imkanına kavuşmuşlardır (Gürsel vd., 2003: 250). Eğitim öncelikle müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Bir organizasyonda verilen eğitimlerin doğrudan ve dolaylı olarak dört grup müşterisi vardır. Bunlar organizasyonun nihai müşterileri, organizasyonun kendisi, eğitim alan kişinin iç müşterileri ve eğitimi alan kişidir. Diğer bütün süreçlerde olduğu gibi eğitim sürecinde de temel hedef, organizasyonun 401 nihai müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaktır. Eğitim sürecinin kişilere bu ihtiyaçları karşılayacak bilgi ve becerileri kazandırması beklenmektedir (Şimşek, 2002: 129). Verilen eğitimler, organizasyonun hedefleri, stratejileri ve planlarını gerçekleştirecek insan kaynağını yetiştirmelidir. Çalışanlar aldıkları eğitimlerle hem kendi işleri hem de iç müşterilerinin yaptığı işler hakkında bilgilendirilmelidir. Çalışanların eğitim planlarının yapılmasında kişilerin kendi değerlendirmesi ve yıllık performans değerlendirmeleri yanında iç müşterilerinin yaptığı değerlendirmelerde yönlendirici olmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde amaç, kişilerin işlerini en verimli ve en tatminkâr şekilde yapabileceği şartları tespit edip, bunları şirket başarısına kanalize etmektir. Takım çalışmaları sonucunda elde edilen başarılar, genellikle ferdi başarıların çok üzerindedir ve şirket içi kalite çalışmalarına hız kazandırır. Organizasyon içinde yapılan tüm çalışmaların amacı, müşteri memnuniyetini arttırmaktır. O halde müşteri memnuniyet düzeyi sürekli olarak izlenmeli ve periyodik olarak ölçülmelidir. Bu ölçümlerden elde edilen bulgular, sürekli iyileştirme sağlayacak biçimde süreç yönetimini geri beslemelidir (Şimşek, 2002: 82). 4.2.2. KALİTE VE VERİMLİLİK Hızlı ve sürekli değişen bir çevre içinde, kar amaçlı tüm organizasyonlar varlıklarını sürdürebilmek için değişiklikleri önceden tahmin etmek ve acımasız rekabet ortamında üstünlük sağlamak zorundadırlar. Dolayısıyla günümüzde organizasyonlar rekabet gücü kazanabilmek için kaliteyi hedeflemektedirler. Kalitenin stratejik öneminin global rekabetle daha çok artması, özellikle Japonya’nın diğer ülke pazarlarındaki payını büyütmesinin arkasındaki etkenin “kalite ile fiyatın yer değiştirmesi” sonucu oluşu, kalitenin önemini daha da belirginleştirmektedir (Efil, 1995: 3) Dünya ekonomisinin globalleşmesi sonucunda organizasyonlar arasındaki rekabet hızla yükselmiş ve yıkıcı hale gelmiştir. Bu denli sert rekabet ortamında ayakta kalmak isteyen organizasyonlar, kalitelerini ve verimliliklerini arttırmak zorundadırlar (Kavrakoğlu, 1993: 11). İstenilen kalite düzeyine ulaşmak, tüm organizasyon çalışanlarının ortak, amaç, hedef ve stratejiler üzerinde birleşmesi ile mümkündür. 402 Kalite rekabetin olmazsa olmaz şartıdır. Teknolojik gelişmenin henüz yaygınlaşmadığı dönemlerde rekabet gücünün temel öğesi, üretim üstünlüğüydü. Geniş pazarlara büyük üretimle açılabilen organizasyonlar, kitle üretimi ve ölçek ekonomisinin avantajlarından azami oranda faydalanarak rakiplerini geride bırakmaktaydılar. Yeni üretilen her şey satılıyordu. 1770’li yıllar teknolojinin yoğunlaştığı ve üçüncü dünya ülkelerine de girdiği dönemdir. Maliyetle rekabet olarak tanımlanan 1970’li yıllarda pek çok batılı firmanın, üretimlerini, gelişmekte olan firmalara kaydırdığına şahit olunmuştur. 1980’li yıllarda ise rekabette, eskidende var olan, ancak önemi daha iyi anlaşılan bir boyut girmiştir: “Kalite”. Pek çok yönden tatmin olmuş ve yüksek satın alma gücüne sahip kitleler artık ucuz ve bol ürünlere doymuştur. Bu kitleleri ancak kaliteli ürünler cezbede bilmektedir. 1990’lı yıllarda ise kalite artık yerini almıştı ama bu dönemde rekabette yeni bir unsur devreye girmiştir, hız kavramı. Pazarlar kaliteli ürünlere ve hizmetlere alışmaya başlarken, kalitenin ikinci boyutu olan tasarım ön plana çıkmıştır. Artık müşterilerin beğenisini kazanan yeni, çeşitli ve farklı fonksiyonlar ihtiva eden ürünleri en hızlı biçimde pazara çıkarabilenler kazanmaktadır. 2000’li yıllara gelindiğinde rekabet edebilmek için bütün bu unsurların yanında “Bilgi ve Organizasyon” kavramı önem kazanmaya başlamıştır. Ancak günümüzde bilgi tek başına yeterli olmamaktadır, bu bilginin organize edilerek, katma değer haline getirilmesi gerekmektedir. Çıktının mümkün olduğunca iyileştirilmesi, ancak süreç’in iyileştirilmesi ile mümkündür. Sürecin en önemli elemanı ise insan faktörüdür. Kullanılan teknoloji ne kadar gelişmiş olursa olsun o teknolojiyi kullanacak olan insandır. 21.yüzyıl modern işletmecilik anlayışında her şey insana kilitlenmiştir ve bu kilidin anahtarı da yine insanın kendisidir. Şimşek kaliteyi geleneksel anlamda; standartların uyumu, çağdaş anlamda ise; bir mal veya hizmetin ihtiyaç ve beklentileri karşılayabilme yeteneği olarak tanımlamaktadır (Şimşek, 2002: 13–14–15). Dr. W. Edwards Deming kaliteyi “pazarlamanın ihtiyaçlarına uygun olan düşük maliyette ve tahmin edilebilir ve güvenilir sonuçların elde edilmesidir” şeklinde tanımlar. Deming’e göre, iş sağlamak, piyasada kalabilmek ve rekabete ayak uydurabilmek için ürün ve servis kalitesini geliştirmeye yönelik amaç sürekliliği sağlanmalıdır. Şirket yöneticileri, sorumluluklarını öğrenmek, meydan okumak ve değişimde lider olabilmek için uyanmalı ve yeni felsefeye kendilerini adapte edebilmelidirler. Kaliteyi sağlamak için muayeneye dayanılmasından vazgeçilmelidir. 403 Kaliteyi, ürünün bünyesine yerleştirmek, kontrol ihtiyacını ortadan kaldırabilir. İş dağıtımının (yan sanayiye) fiyat bazında yapılması yerine, toplam maliyeti minimize edecek şekilde çalışılmalıdır. Kalite ve verimliliğin arttırılabilmesi için, üretim ve servis sistemi sürekli olarak geliştirilmelidir. Böylece maliyetler düşürülebilir. Tüm bunları gerçekleştirebilmek içinde çalışanlar için iş başında öğrenme ve eğitim alma imkânı sağlanmalı, çalışanların kendilerini eğitmeleri ve geliştirmeleri için yoğun programlar uygulanmalıdır (Şimşek, 2002: 40–41–42). Kalite, müşteri tatmini, değer artışı, başarı yaratmaktadır. Herkes için derinlik yaratır, müşterilere yarar sağlar. Kalite girişiminin tek nedeni, müşterileri daha rekabetçi hale getirmektir. Kaliteye odaklanma, müşteriyi bilgilendirmek, müşterinin yararlanmasını sağlamak verimliliğinde artmasına sebep olacaktır (Gürsel vd., 2003: 245). Kalite organizasyonun misyonunun bir parçası olmalıdır. Organizasyonun varlık nedeni müşterilerine kaliteli ürün ve hizmet sunmaktır. Bir organizasyonda kalitenin yakalanabilmesi için organizasyonda çalışan herkesin kaliteyi düşünmesi ve benimsemesi gerekmektedir. Kalite bir ürün ya da hizmetin kalitesi üretiminden sonra ki kontrolü değildir. Önemli olan ürün ya da hizmetin hatasız olarak üretilmesidir. Pazarın yönlendirdiği kalite anlayışının ve kültür değişiminin organizasyonlarda yerleştirilmesi ve yaygınlaştırılması eğitim, iletişim, bilgi sistemleri ve insan kaynakları etkinlikleri ile desteklenmelidir. Genişletilmiş süreçte, müşteri tatminini amaçlayan yöneticilerin dikkat etmek zorunda olduğu üç tip kalite vardır. Bunlar (Ordaş, 1988: 7) 1. Tasarım kalitesi; genel olarak, üretilen ürün veya hizmetin, müşteri tarafından talep edilen niteliklere sahip olması, yani onun istek ve ihtiyaçlarını karşılama derecesi olarak tanımlanabilir. Tasarım kalitesi aynı zamanda hedeflenen kalite olarak da tanımlanabilir (Kobu, 1994: 460). 2. Uygunluk kalitesi; tasarım kalitesinde belirlenen spesifikasyonlara uyma düzeyidir. Uygunluk kalitesi aynı zamanda uygun kalite olarak da adlandırılabilir. Çünkü gerçekte üretilen ürünlerin tasarım kalitesine uyum derecesini göstermektedir (Kobu, 1994: 461). 404 3. Performans kalitesi; üretilen ürün ve hizmetlerin pazardaki performans düzeylerinin, müşteri araştırmaları ve satış analizleri ile belirlenmesidir. Bu çalışmalarda amaçlanan: satış sonrası hizmet, bakım, güvenilirlik ve lojistik destek analizi ile müşterilerin üretilen ürünleri satın almama nedenlerinin tespit edilmesidir. Performans kalitesinin yükseltilmesi için, tasarım bölümü çalışanları, müşteri tatminini etkileyen bir mal veya hizmet kavramı için, spesifikasyonların belirlenmesinde pazarlama bölümü çalışanları ile işbirliği yapmalarıdır (Gündoğdu, 1997: 9). Kalite, insan kaynaklarının davranışlarını ve müşterilerinin beklentilerini kapsayan bütünsel bir süreçtir. Toplam kalite yönetimi, bir organizasyondaki iş süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi yoluyla önceden belirlenmiş olan müşteri gereksinim ve beklentilerinin yerine getirilmesini öngören bir yönetim felsefesidir. Toplam kalite yönetiminin temel amacı kaliteye dayalı bir örgüt kültürü oluşturmaktır. Buna göre (Gürsel vd., 2003: 238); Bütün alanlarda en yüksek kalite düzeyine erişmek. Etkili bir kurumsal faaliyet için bütün süreçlerin kesintisiz biçimde işlemesi. Rekabet üstünlüğü için rekabet stratejisinin oluşturulması. Sorun çözme süreçlerinde ekip çalışması yönteminin yaygınlaştırılması. Müşteri beklentilerinin sağlıklı ve etkili bir biçimde karşılanması. Üretim süreçlerinin sağlıklı ve etkili bir biçimde karşılanması. Üretim süreçlerinin sürekli olarak geliştirilmesi. İş başarımı ve ödüllendirme kriterlerinin, çevresel değişimler ışığında güncelleştirilmesi gibi konular yer almaktadır. Üretimde belli bir kalitenin elde edilmesi için eğitim kaçınılmazdır. Kalite uzmanı Ishikawa’ya göre kontrol eğitimle başlar ve eğitimle biter. Kalite felsefesinin ortaya konabilmesi, kaliteye katılımın sağlanması ve kalite geliştirme çalışmaları için gerekli olan eğitim, ISO standartlarının mad. (4.18) belirtilmiştir (KOSGEB, 1994). 405 Büyük sanayi kuruluşlarının belirlediği kalite planlarına ve politikalarına göre üretim yapan küçük organizasyonlar kalitenin ortaya çıkmasında üretimin ilk basamaklarını oluşturmaktadırlar. Ishikawa’nın eğitim politikası esas alındığında eğitime buradan başlama gereği ortaya çıkmaktadır. ISO 9004 standardı eğitim konusunu ele almıştır. Eğitim konularının da kendine göre bir felsefesi olmalıdır. Üretimin yeterli derecede iyi, en ekonomik ve ucuz olması ya da sistematik, tutarlılık, eser olma niteliği, kuruluşa mal edilmesi gibi düşünceler eğitim konularının esasını oluşturabilir (Ekerim ve Türkel, 1995: 138). Kalite kontrolde çalışan yönetici, denetçi ve çalışan oranlarını dengelemenin yolu da kişilerin sahip olduğu eğitim ve çalışma hayatında gördüğü eğitimdir. Kalite ile ilgili eğitimde aranan özellik, bireyin sahip olduğu (aldığı eğitim) ile bireyin diğerlerinden (iş yerinde aldığı) kazandığı eğitimlerin sonucu, çalışma sırasında elde edilen ve kendisinin ürettiği bu bilgileri üretimde kullanabilmesidir (Gürsel vd., 2003: 253). Bir organizasyonda hedeflenen kaliteye ulaşmanın temelinde çalışanların motive edilmesi, bilgi ve beceri düzeylerini yükseltici eğitimler vermek, rotasyon ve iş zenginleştirme gibi insan faktörünü ön planda tutan sistemler yatmaktadır. Kaliteyi esas alan yönetimlerde odak noktası insan kaynaklarıdır. Çalışanların bu yeni sistemi benimsemeleri için gayret göstermelidirler. Bu yönde yapılacak en önemli çalışma eğitimdir. Çalışanlara verilecek eğitimlerde, kalite felsefesi ve işleri “nasıl” değil, “neden” yaptıkları öğretilmektedir. Çalışanların çok boyutlu ve değişken işlerde başarılı olabilecek, işlerin ne gerektirdiğini bilen ve sürekli öğrenmeye açık insanlar haline gelmesi amaçlanmaktadır (Tümer, 1996: 50–54). Japon kalite uzmanı Ishikawa’nın “toplam kalite yönetimi eğitimle başlar, eğitimle devam eder ve eğitimle sonuçlanır” ifadesinde de belirttiği gibi toplam kalite yönetiminde eğitim önemli bir yere sahiptir. Kalitenin sağlanabilmesi için eğitim olmazsa olmaz bir koşuldur. Çalışanlar davranışlarını değiştirmedikleri sürece kalite ve müşteri tatmini sağlanamaz, davranışlar ise ancak eğitim yoluyla değiştirilebilir. Eğitimle amaçlanan hizmeti üreten veya veren kişilerin istenilen kaliteyi en ekonomik biçimde sağlayabilmeleri için ihtiyaç 406 duydukları bilgi ve beceriyi kazandırmaktır. Diğer bir açıdan kalitenin neden ön plana çıktığı ancak eğitimle çalışanlara aktarılabilmektedir. Şimşek toplam kalite yönetiminin amaçlarını genel olarak şu şekilde sıralamaktadır (Şimşek, 2002: 45); Müşteri ihtiyaçlarının doğru şekilde tespit edilmesi sonucunda tüm süreçleri bu ihtiyaçlara göre yönlendirmek. Mümkün olan en yüksek kalite seviyesine ulaşmak (ürün ve hizmetler ile diğer alanlar). Müşteri tatmininin arttırılması yoluyla, şikâyetlerin en aza indirilmesi. Ürün geliştirme süresinin azaltılması. Maliyetlerin düşürülmesi. Moral ve verimliliğin arttırılması. İletişim alanında etkin yöntemler oluşturulması. Problem çözümünde ekip yaklaşımının geliştirilmesi. Etkili bir rekabet stratejisinin oluşturulması. Süreçlerde sürekli bir iyileştirme ortamının sağlanması. Toplam kalite yönetiminin amacı, iç ve dış müşterilerin ve organizasyonun ortak beklentilerinin karşılanması yoluyla çalışanların, toplumun kısacası iç ve dış çevrenin her şekilde tatmin edilmesini sağlamaktır. Bozkurt toplam kalite yönetiminin yararlarını şu şekilde sıralamaktadır (Bozkurt, 1994: 32); Pazar payı, verimlilik, rekabet gücü ve karlılık artar. Çalışanların motivasyonu artar. Üretim hataları, tamirat ve gereksiz stok gibi nedenlerden kaynaklanan giderler azalır. Çalışanlar arasında dikey ve yatay iletişim artar. Tedarikçi ve taşeronlar ile olan ilişkiler iyileşir. Ürün geliştirme süresi kısalır. Sürekli gelişme ilkesi sayesinde, organizasyonun devamlılığı garanti altına alınır. 407 Süreç içi işlem sayısı azalır ve teslim süreleri kısalır. Müşteri tatmini artar ve şikâyet sayısı azalır. Müşterilerin güveni kazanılır veya var olan güven sürdürülür. Kaliteli üretimin temel şartı organizasyon içerisinde bütün bölümlerin kaliteden sorumlu olmasıdır. Oluşturulan plan ve programlar kalite hedeflerini gerçekleştirecek organizasyonu sağlayacak nitelikte olmalıdır. Günümüzde bilgisayar teknolojilerindeki yaşanan hızlı gelişmeler ve bunların iletişim teknolojisine yansıması sonucunda bilgi kaynaklarına ulaşmak çok kolay hale gelmiştir. Bu konuda yaşanan gelişmeler eğitimin önemini de ön plana çıkarmıştır. Kaliteyi esas alan organizasyonlarda odak noktası insan kaynaklarıdır. Çalışanların en başarılı yönlerini ortaya çıkarabilmek ve kalite hedefleri doğrultusunda oluşabilecek direnci ortadan kaldırmak için daha başlangıç safhasında onlara gerekli açıklamalar yapılmalı ve bu yeni sistemi benimsemeleri için gayret gösterilmelidir. Bu yönde yapılacak en önemli çalışma eğitimdir. Çalışanlara verilecek eğitimlerde, kalite felsefesi ve işleri “nasıl” değil “neden” yaptıkları öğretilmektedir. Çalışanların çok boyutlu ve değişken işlerde başarılı olabilecek, işlerin ne gerektirdiğini bilen ve sürekli öğrenmeye açık insanlar haline gelmesi amaçlanmaktadır (Şimşek, 2002: 26). Toplam kalite yönetiminin uygulanması, eğitimlere ve ölçme değerlendirmeye büyük önem verilmesini gerektirir. Ayrıca toplam kalite yönetimi performans değerlendirmesinin bireyden takıma yönelmesini ve dikkatlerin geçmiş hatalar için suçlayacak kişileri bulmaktan, gelecek için yön göstermeye doğru değişmesini sağlar. Kalite sorunları için çalışanların bireysel performanslarından daha çok hatalı sistemlere ve prosedürlere bakılmasını önerir (Barutçugil, 2004: 84). Çalışanına değer veren, onların kişisel gelişim ihtiyaçlarını karşılayan, performanslarını adil ve bilimsel yöntemlerle değerlendiren, ihtiyaç ve beklentilerine yanıt veren kuruluşların Pazar içindeki itibarının yüksek olduğu bilinmektedir. Motivasyonu yüksek, kurumuna ve işine bağlılık duyan eğitimli, yetenekli, çalışanlar aracılığı ile sunulacak ürün ve hizmetler de çok daha kaliteli olacaktır (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 22). 408 Performansı arttırmak için kaliteyi etkileyen faaliyetleri uygulayan tüm personelin eğitimi sağlanmalıdır. Japon yöneticiler, tüm çalışanların eğitimini sistemlerinin en önemli parçalarından biri olarak düşünürler. Bu nedenle farklı bir görünüşte olan eğitim programları vardır. Kalite kontrol çemberleri programı, çalışanların iş hakkındaki bilgilerini arttırmak için Japon organizasyonları tarafından kullanılmaktadır. Kalite çemberleri konusunda verilen eğitimler, Avrupa’da yılda 100, Japonya’da yılda 200 saat kadardır. Eğitimlerin sürekli geliştirildiği, herkesin katılımının sağlandığı ortamda, irili ufaklı çok sayıda iyileştirmeler oluşması sürekli gelişimi sağlar. Elde edilen başarıların doğru ve kesin ölçümleri ve başarıların takdir edilmesi, kişileri daha da motive ederek yeni gelişmelere hazırlar (Şimşek, 2002: 181–182). Kaliteye gönülden bağlılık tüm çalışanlarca benimsendiğinde, kaliteyi geliştirmek zevkli bir uğraşa dönüşecektir. Kalite kültür ve felsefesini geliştirmek yöneticilerin önemli görevlerinden biridir (Öztürk, 1994: 61). Gelişmeler incelendiğinde, müşterilerin sosyal sorumluluk ve çevreye duyarlılık konularına reaksiyon gösterdiğini ortaya çıkarmaktadır. Bu sebeple, kalitenin halistik bir görüşle ele alınmasının gerektiği ileri sürülmektedir. Halistik kalite görüşü kaliteyi, organizasyonun bütün olarak bir yansıması olarak ele almaktadır. Bu çerçevede kalite, sadece ürün veya hizmete bağlı değil, aynı zamanda firmanın faaliyette bulunduğu çevreden etkilenen bir boyuta ulaşmaktadır. Ürün veya hizmette doğrudan ilişkisi olmayan sosyal sorumluluk, çevre koruma anlayışına sahip olmak ve dürüstlük gibi kavramlar itibariyle firmanın nasıl algılandığı ile ilgili faktörlerde kalite anlayışı içinde yer almaktadır (Tak, 1996: 19). Türkiye’de kaliteye duyulan ilgi, serbest ekonomiye geçilmesi ile artmaya başlamıştır. Büyük sanayi kuruluşlarının, yabancı kuruluşlar ile yaptıkları ortaklıkları, Türkiye’de kaliteli üretimin ortak üretim yoluyla üretilen yabancı ürünleri tanıdıkça, yerli ürünlerde de aynı özellikleri istemeye başlamışlardır. Bu gelişmeler, sanayi sektörünün insan kaynakları ve eğitime daha fazla önem vermelerine ve bu alanda uzun vadeli yatırımlar yapmalarına sebep olmuştur (Şimşek, 2002: 21). 409 Japon kalite uzmanlarından Ishikawa’ya göre “toplam kalite yönetimi, eğitimle başlar, eğitimle yol alır, eğitimle sonuçlanır”.toplam kalite yönetimi prosesinin etkinliği için eğitim ön şarttır. Kalite iyileştirme grupları, toplam kalite yönetiminin belkemiğini oluşturur. Fakat grup üyeleri problemleri irdeleme ve çözüm bulma yolarını bilmedikleri sürece, grupların etkinliğinden bahsedilemez. Ayrıca çalışanlar, kendi davranışlarını değiştirmedikleri sürece kalite ve müşteri tatmini sağlanamaz. Davranışlar ise eğitim almadan düzelemez (Şimşek, 2002: 131). Profesyonel eğitimlerde amaç çalışanlara istenilen kalitenin en ekonomik biçimde elde edilmesini sağlayacak bilinç, bilgi ve becerinin kazandırılmasıdır. Kalite çalışmalarında kalitenin niçin önemli olduğu ve ön plana çıktığı eğitim programları yoluyla aktarılmalıdır. 1962’den itibaren atölye kalite kontrol çalışma gruplarının adı “kalite kontrol çemberi” olarak değiştirildi ve ülkede çok hızlı şekilde yayıldı. Dolayısıyla Japonya kalite eğitimini iyi kullandı ve eğitim çıktılarını kalitenin iyileşmesi ve üretkenliğin artması olarak geri aldı (Şimşek, 2002: 19). Kalite iyileştirme grubunun üyelerine, problemleri analiz edebilmeleri ve sebeplerini bulabilmek için çoğu istatistiğe dayanan özel yöntem ve tekniklerin eğitimi verilmelidir. Kalite gruplarının eğitiminin iki farklı yararı vardır. Eğitimi tamamlayan grup üyeleri, hem gruplara katılarak kalite problemlerinin çözülmesi için etkin olarak çalışacaklar, hem de eğitim sayesinde kazandıkları yeni yetenek ve bilgileri günlük çalışmalarında kullanmaya başlayacaklardır. Ayrıca çalışanların kendilerine güvenleri de bariz şekilde artacaktır. Verilen eğitimler organizasyon içinde ortak bir dilin kullanılmasını da sağlayacaktır (Şimşek, 2002: 132). Çalışanları, kalite iyileştirme gruplarında çalışmaya hazırlamak için eğitim programları düzenlenir. Eğitilen bu gruplar, departmanlar arası karmaşık problemlerin çözülmesi ve organizasyonel proseslerin iyileştirilmesi için çalışırlar. Rehberlerin seçilmesi ve eğitilmesi, grupların etkinliğinde rol oynayan önemli faktörlerdir. Kalite gruplarında grup liderleri de eğitilirler. Bu sebeple, grup liderleri gerektiğinde rehberlerin 410 görevlerini de üstlenebilirler. Çünkü liderler, aynı zamanda grubun bir üyesi olup alınan kararlardan etkilenirler. Grup liderlerine, kişilerin düşünce ve fikirlerini ortaya çıkarabilmek için toplantıları nasıl idare edecekleri öğretilir. Bu eğitim aynı zamanda problem çözme becerilerini kapsamaktadır (Şimşek, 2002: 105). Altı Sigma Bir mal ya da hizmeti yeniden üretmek hem zaman kaybına neden olmakta hem de daha pahalıya mal olmaktadır. Bu nedenle bir defada kaliteli mal ya da hizmet üretmek zaman ve para kaybını azaltacaktır. Altı sigma üretim ve üretim dışındaki pek çok işte kullanılan bir hata ölçüm yöntemidir. Hata sayısı nedenli düşükse kalite o denli yüksektir. Bir sigma ürünlerin %68’i, üç sigma %99.7 ve altı sigma %99.99997 kabul edilebilir demektir. Altı sigma üç sigmadan daha yüksek bir kaliteyi göstermektedir. Altı sigmaya özellikle çeken şey, ağırlıkla istatistiğe dayanmasıdır. İşletme süreçlerinde kalite geliştirmeye altı sigma yaklaşımı, proje ekiplerinin kurulmasını gerektirir bunların her biri de (Gürsel vd., 2003: 244); Ölçün; kalite için yaşamı etkileyen kilit iç süreç belirleniyor ve belirlenmiş kalite için yaşama göre ortaya çıkan kusurlar ölçülüyor. Kalite için yaşam toleransı dışında kalanlar, kusurlular olarak saptanıyor. Analiz Edin; bu aşamanın amacı kusurluların neden ortaya çıktığını anlamaktır. Kusurlara neden olan kilit değişkenleri belirlemek için beyin fırtınası, istatistik araçlar vb. kullanılıyor. Bu aşamanın sonucu, sürecin değişimini en çok etkilemesi olanaklı değişkenlerin açıklanmasıdır. Geliştirin; burada amaç, kilit değişkenleri doğrulamak, sonrada kalite için yaşam üzerindeki etkisini rakamlaştırmak, kilit değişkenlerin kabul edilebilir en yüksek aralığını belirlemek ve süreci kabul edilebilir en yüksek aralığını belirlemek ve süreci kabul edilebilir aralık içinde kalacak şekilde değiştirmek. Kontrol Edin; bu son aşamanın amacı, istatistik süreç kontrolü ya da basit işaretleme listeleri gibi araçları kullanıp, değiştirilmiş sürecin şimdi kilit 411 değişkenlerin en yüksek kabul edilebilir aralıkta kalmasına olanak sağlayacağını garanti etmektir. Ölçün, analiz edin, geliştirin, kontrol edin denen dört aşamalı süreçle altı sigma doğruluk düzeyini başarmak amaçlanmaktadır. 6 sigma değişkenliğin kritik müşteri spesifikasyonlarına dayalı istatistiksel ölçümüdür. 6 sigma problemlere ölçülebilir çözüm getirmek ve kritik süreçleri optimize etmek için sorumluluk üstlenebilen bir yönetim yaklaşımıdır. 6 sigma felsefesi, Motorola, IBM ve GE gibi çok sayıda şirkette uygulanmış ve karlılıkta gözle görülür bir artış sağlamıştır. 6 sigma’nın iş süreçlerine uygulanması “tanımlama, ölçüm, analiz, geliştirme ve kontrol” aşamaları ile gerçekleşmektedir. 6 sigma süreçlerinin gelişmesini; Müşteri ihtiyaçlarının doğru anlaşılması ve temel iş süreçlerinin müşteri ve iş ihtiyaçları doğrultusunda yeniden yapılandırılması, Mevcut iş süreçleri, ürünler ve hizmetlerdeki hata ve eksikliklerin sistematik olarak azaltılması, Yeni ürün, süreç ve hizmetlerin iş ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayacak şekilde tasarlanması, Kazançları ve gelişimi sürekli kılacak alt yapının ve liderlik sisteminin kurulması ile sağlamaktadır. Günümüzde yüksek rekabet gücüne sahip organizasyonlarda kalite yönetiminin temeli sürekli gelişme anlayışına dayanmaktadır. Sürekli gelişme ise planla-değerlendiruygula-düzelt çevriminden oluşmaktadır. Bu dört eylem düzenli olarak tekrar edildiğinde kalıcı ve sürekli bir iyileşme gerçekleşecektir. Bu sayede kalite artıp hatalar azalacak buna bağlı olarak ta verimlilik artışı söz konusu olacaktır. Hatalarla zaman kaybedilmediği için öğrenme işlevi gerçekleşecektir. 412 Düşük performans ülke ekonomisi açısından düşünüldüğünde daha düşük üretim ve verimlilik düzeyi demektir. Organizasyonların işgücü eğitimine yatırım yapması verimliliği ve yaratıcılığı arttıracaktır. Çağımızda teknolojik gelişmeler hızla artmakta ve bunun etkileri de iş yaşamında kendini göstermektedir. Organizasyonlar yenilikleri yakından izlemek ve kendilerini bu yeni koşullara uydurmak zorundadırlar. Aksi takdirde rekabetin acımasızlığına boyun eğmek zorunda kalacaklarıdır. Organizasyonların bu gibi durumlarla karşılaşmamaları için eğitim konusuna önem vermeleri gerekmektedir. Eğitimin amacı, çalışanların iş tatminini, verimini ve organizasyonun performansını yükseltmektir. Verimlilik, bir iş sisteminde ortaya konan hizmet ya da üretim çıktısı ile bu çıktıyı yaratmak için kullanılan girdi arasındaki ilişki ya da üretim faktörünün etkin kullanımı olarak tanımlanmaktadır. Üretim faktörlerinden birisi olan beşeri sermayenin etkin kullanılması, bireyin motivasyonunun ve verimliliğinin arttırılmasını gerektirmektedir. Organizasyonlarda verimliliğin arttırılmasında pek çok yöntem kullanılmakla birlikte, eğitim en etkili verimlilik arttırıcı yöntemlerden birisi olarak görülmelidir (Keser, 2005). Verimlilikte asıl unsurun insan olduğu birçok kaynakta özellikle vurgulanmıştır. Çalışanlara yönelik eğitim etkinlikleri, zaman etütleri, yöneticilerin yönetim becerileri konusunda geliştirilmeleri, çalışanların insan ilişkileri, davranış bilimleri ve benzeri konularda geliştirilmeleri gibi etkinlikler, organizasyonun gelişmesi ve daha verimli olması bakımından olumlu katkılar sağlar (Fındıkçı, 2003: 70). Kalite ve verimlilik ile bir organizasyonun elde edebilecekleri; Müşteri memnuniyetinde genel iyileşme. Verim ve katma değer artışı. Kapasite ve üretim artışı. Toplam hatalarda ve üretim zamanında azalma. Ürün ve servis güvenilirliğinde artış. Ara stoklarda azalma. Ürün/süreç geliştirme süresinde azalma. 413 Geliştirme tekrarlarında azalma. Yeniliklerde artış. Süreç akışlarında iyileşme. Eğitim için ROI (yatırım geri dönüşü). Eğitim programları, çalışan ve dolayısıyla organizasyonun verimliliğinin arttırılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Üretim tekniklerinde yaşanan hızlı değişim, organizasyonların daha fazla eğitime önem verme, daha fazla bilgiye ve daha fazla gelişmeye yatırım yapma ihtiyaçlarını ön plana çıkarmıştır. Çünkü rekabette üstünlüğün sırrı olarak kabul edilen “insan kaynağı” kavramının altındaki gerçek, onun etkin ve verimli kullanılmasıdır. Bu noktada, çalışan verimliliğinin arttırılmasında eğitim etkili bir yöntem uygulaması olarak görülmektedir. Bu düşünceden hareketle eğitimi uygulayan organizasyonların, rekabette önemli bir avantaj elde edecekleri yadsınmayacak bir gerçek olarak bilinmektedir. Dolayısıyla organizasyonların, yönetim politikalarını oluştururken, insan kaynağının tekin kullanımına yönelik bu yöntemlere başvurmaları gerekmektedir (Keser, 2005). 414 5. PROFESYONEL EĞİTİM YÖNETİMİ BİREYSEL & ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİNE İLİŞKİN BİR MODEL ÖNERİSİ VİZYON MİSYON AMAÇLAR DIŞ ÇEVRE EĞİTİM İÇERİĞİNİN ORGANİZASYONU EĞİTİM VEREN KİŞİ VE KURUMUN SEÇİMİ Kurum İçi Eğitim Uzmanı Danışman Şirket EĞİTİMİN BÜTÇESİ Eğitim İhtiyacının Tespiti Eğitim Yönteminin Seçimi ve Hazırlık Eğitimin Uygulanması Eğitimin Değerlendirilmesi EĞİTİM UYGULAMASININ SEÇİMİ İÇ ÇEVRE EĞİTİM YÖNTEMİNİN SEÇİMİ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ AÇISINDAN İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ EĞİTİM ORTAMININ SEÇİMİ Organizasyon İçinde Organizasyon Dışında İHTİYAÇ BELİRLEME TEKNİKLERİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ADAY TOPLAMA VE SEÇİMİ EĞİTİM İHTİYACININ BELİRLENMESİ Organizasyon Analizi İş/Görev Analizi Birey/Kişi Analizi EĞİTİMİN PLANLANMASI Eğitimin Zamanı Eğitimin Süresi Eğitime Katılacaklar KARİYER YÖNETİMİ EĞİTİM YÖNETİMİ ÖDÜL VE ÜCRET YÖNETİMİ ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER PERFORMANS YÖNETİMİ Bilgi Eğitimleri Beceri Eğitimleri Tutum Geliştirme Eğitimleri EĞİTİM YÖNETİMİ SÜRECİ EĞİTİM SÜRECİNİN DEĞERLENDİRİLMESİNDE ORTAYA ÇIKAN SONUÇLAR Bilişsel Sonuçlar Beceri Temelli Sonuçlar Duygusal Sonuçlar Genel Sonuçlar Yatırım Geri Dönüşü PERFORMANS DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ Kişilik Özellikleri Performans Özellikleri Sonuçlarla Hedefe Ulaşma PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMELERİ 360 Derece Balanced Scorecard Şekil (63) Profesyonel Eğitim Yönetimi Bireysel & Örgütsel Performans İlişkisi Problem Analizi Kıyaslama Uzman Görüşü İş Analizi İş Tanımlama Testler Ölçekler Görüşmeler Gözlemler Günlük Tutma Yöntemi Hedeflere Göre Yönetim Edimsel Öğrenme Performans Değerlendirme Kendini Değerlendirme Kariyer Planlama Değerlendirme Merkezleri Yönetici Grupların Görüşmesi Grup Toplantıları Ve Tartışma Nominal Grup Teknikleri Grup Yaratıcılığı Teknikleri Simülasyon Eğitim Teknikleri Davranış Modeli Kaydetme ve Rapor Analizleri Şirket İçi Kıyaslama Yönetici Belirleme Analizleri Tutum Ölçekleri Örgütsel Gelişim Geleneksel Eğitim Yöntemleri Klasik Sınıf Eğitimi Uzaktan Eğitim Modern Eğitim Yöntemleri Bilgisayar Destekli Eğitim İnternet Tabanlı Eğitim Senkron (Eşanlı) Eğitim Asenkron Eğitim HEDEF KİTLESİ AÇISINDAN İşçi Eğitimleri Memur Eğitimleri Yönetici Eğitimleri GERÇEKLEŞME AMACI AÇISINDAN Firma (Kurum) İçi Eğitim İş Başında Eğitim Firma (Kurum) Dışı Eğitim GERÇEKLEŞTİĞİ MEKAN AÇISINDAN İş Dışında Eğitimi Bireysel Değerlendirme Testler Gözlemler Soru Formları Yapılandırılmış Görüşmeler Bölümsel Değerlendirme İş Gücü Devri Üretim Göstergeleri Kalite Göstergeleri Soru Formları Yapılandırılmış Görüşmeler Tutum Araştırmaları Organizasyonel Değerlendirme İş Analizinin Sonuçlarının Analizi KLASİK EĞİTİM YÖNTEMLERİ Grup Çalışmaları Örnek Olay Yöntemi Hizmet İçi Eğitim Deneyerek Öğrenme Anlatım Yöntemi Örnek Olay Çözümü Simülasyonlar Rol Oynama Yöntemi İş Oyunları Proje Çalışması ÖĞRENME ÇIKTILARI Davranışsal Eğitim Yöntemleri Sözel Bilgi Zihinsel Sınıf İçi Eğitimler Teknik Beceri Eğitimleri Bilgi Staj Eğitimi Motor Çıraklık Becerileri Rotasyon (İş Değiştirme) Tutumlar Bilişsel Yetki Göçerimi (Yetki Devri) Outdoor-Traınıng Stratejiler Yönetici Geliştirme Eğitimleri Koçluk Mentorlük Oryantasyon YENİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ EĞİTİMİN VERİLMESİ Multimedya Eğitim İnteraktif Video Internet Temelli Eğitim Intranet Temelli Eğitim Video Konferans Sistemleri EĞİTİM UYGULAMASININ DENETİMİ VE ETKİNLİK ÖLÇÜMÜ Öğrenmenin Ölçümü Davranış Değişikliğinin Ölçümü Sonuçların Ölçümü Finanasal Ölçüm Yöntemleri İşletme Performansı Parasal Olmayan Yöntemler Finansal Sonuçlar Soru Formları Yapılandırılmış Görüşmeler Müşteri Memnuniyeti Anketleri EĞİTİMİN ETKİNLİĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ EĞİTİMİN İŞE/UYGULAMAYA AKTARILMASI (EĞİTİM TRANSFER) 415 6. PROFESYONEL EĞİTİM UYGULAMALARININ PERFORMANSIN YÜKSELTİLMESİ ÜZERİNDEKİ KATKILARINA İLİŞKİN ÖRNEK ARAŞTIRMA Gerçekleştirilen eğitim uygulamalarının bireysel ve örgütsel bazda performansın yükseltilmesine katkısını göstermek adına bir anket çalışması gerçekleştirilmiştir. 6.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ “Profesyonel eğitim yönetiminin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine katkısı” konulu yüksek lisans tez çalışmasında, günümüz rekabet ortamında organizasyonlar için bir rekabet avantajı olarak görülen eğitim yönetimi sürecinin tüm aşamaları ve eğitim uygulamalarının bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine olan katkıları detaylı olarak ele alınmıştır. Literatür taraması şeklinde gerçekleştirilen bu çalışmayı desteklemesi amacıyla, gerçekleştirilen anket çalışmasında eğitimlerin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesi açısından katkı sağlayıp sağlamadığı yönünde profesyonel çalışanların görüşlerinin alınması amaçlanmıştır. 6.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE SINIRLILIKLARI Araştırma, literatür taraması yapılarak yazılan tez konusunu destekleyici çerçevede hazırlanmış ve gerçekleştirilmiştir. Araştırmada hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir organizasyonun (Prenses Otelin) eğitim yönetimi fonksiyonu çerçevesinde gerçekleştirdiği uygulamalar ve bunların performans yönetimi sistemi ile etkileşim halinde olduğu noktalar ele alınmıştır. Bağımsız Değişkenler: Profesyonel Eğitim Uygulamalarının Özellikleri Eğitimin yeri Eğitim ortamının teknik özellikleri Eğitimin zamanı Eğitimin süresi Eğitimin konusu Eğitim yöntemi 416 Eğitime katılacakların seçimi Eğiticinin özellikleri Eğitimin veriliş şekli Katılımın gönüllü olması Eğitim materyalleri Eğitimin bütçesi Eğitim sonuçlarının ölçülmesi Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş olması Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik olması Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması Eğitimin işe transferinin mümkün olması Çalışanların moralini yükseltmesi Kurum imajına katkı sağlaması Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi Performans artışı yaratması Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması Problemleri öngörüleme, önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması Bağımlı Değişkenler: Bireysel ve Örgütsel Performans Göstergeleri Bireysel performans göstergeleri; Çalışanların moral ve motivasyonunun artması Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesi Takım çalışmasına yatkınlık Bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesi 417 Çalışanların öğrenme sürecinin kısalması Çalışanların iletişim becerilerinin gelişmesi. Örgütsel performans göstergeleri; Kurumun mevcut pazar payının artması Kurumun pazardaki yerinin sağlamlaşması Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratılması Sahip olunan insan kaynağının geliştirilmesi Piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırılması Kurumun finansal konuda gücünün artması Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlanması Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapılması Pazarlama fonksiyonunun gelişmesi İç müşteri memnuniyetinin artması Dış müşteri memnuniyetinin artması Ara Değişkenler: Demografik Özellikler Cinsiyet Yaş Eğitim durumu İş yerindeki pozisyon İş yerindeki çalışma süresi 6.3. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZİ Araştırmanın hipotezi; “organizasyonlarda gerçekleştirilen eğitim etkinlikleri sonrasında yapılan performans değerlendirmeleri sonucunda; 1. Çalışanların moral ve motivasyonunun arttığını 2. Çalışanların yetkinliklerinin geliştiğini 3. Çalışanların takım çalışmasına yatkınlıklarının arttığını 418 4. Çalışanların bireysel kariyer planlarını gerçekleştirdiklerini 5. Çalışanların öğrenme sürecinin kısaldığını 6. Çalışanların iletişim becerilerinin geliştiğini 7. Kurumun mevcut pazar payının arttığını 8. Kurumun pazardaki yerini sağlamlaştırdığını 9. Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratıldığını 10. Sahip olunan insan kaynağının geliştirildiğini 11. Piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırıldığını 12. Kurumun finansal konuda gücünün arttığını 13. Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlandığını 14. Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapıldığını 15. Pazarlama fonksiyonunun geliştiğini 16. İç müşteri memnuniyetinin arttığını 17. Dış müşteri memnuniyetinin arttığını söylemek mümkündür”. VARSAYIM Teknolojinin sürekli geliştiği ve bilgi çağının yaşandığı günümüzde organizasyonların rekabet ortamında üstünlük sağlamalarının yolu insan kaynağına yatırım yapmaktan geçmektedir. Nitelikli insan kaynağını organizasyona çekmek kadar sahip olunan insan kaynağının da bu değişim sürecinde sürekli eğitilmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle organizasyonların eski yönetim anlayışlarında çok da değer vermedikleri insan kaynağına gereken değeri vermeleri ve insan kaynağının gelişmesi için gereken eğitim yatırımlarını yapmaları gerekmektedir. Bu sayede organizasyonların rakiplerinin önüne geçebileceklerini söylemek mümkündür. 6.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ Tezi destekleyecek sorulardan oluşan ve 5’li likert’e göre hazırlanmış 2 ayrı anket formu çalışma evrenine uygulanmıştır. İlk 5 sorusu demografik özellikleri belirlemeye yönelik olarak hazırlanan 13 sorudanoluşan 1.anket formu organizasyondaki tüm 419 çalışanlara uygulanmıştır. 19 sorudan oluşan ve ilk 13 sorusu 1. anket formu ile aynı olan 2. anket formu çalışanların eğitim almalarında karar mercii olan yöneticilere uygulanmıştır (Çalışanların eğitim kararını veren kişiler aynı zamanda onların performans değerlendirmelerini yapan yöneticilerdir). İki ayrı anket formu uygulayarak, ilk 13 soruda eğitim yönetimi konusunda, 14. sorudan itibaren performans yönetimi konusunda ihtiyaç duyulan bilgilere ulaşmak amaçlanmıştır. 6.4.1. ÇALIŞMA EVRENİ Araştırmanın çalışma evreni olarak İzmir Prenses Otel’in full-time “işçi, memur, asistan, yönetici, üst düzey yönetici ve diğer (aşçı, barmen, kat görevlisi, garson,vb…) tüm çalışanları alınmıştır. Anket formları toplam 135 kişiye dağıtılmış bunlardan 120 tanesi geriye dönmüştür. Bu 120 adet formdan 112 tanesi 13 sorudan oluşan 1.anket formu, 8 tanesi 19 sorudan oluşan 2.anket formudur. Çalışanlara dağıtılan 15 adet form ise geriye dönmemiştir. Anket çalışmasının yanında çalışmayı desteklemesi adına personel işleri bölümü sorumlusuyla birebir bir görüşme gerçekleştirilmiştir. 6.4.2. VERİLERİN TOPLANMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ Araştırma anket formalarının tüm çalışanlara dağıtılması ve tek tek çalışanlarca bu formların doldurulması ile gerçekleştirilmiştir. Bu aşamada Prenses Otel’in personel işleri bölümünden yardım alınmıştır. Çalışanlar tarafından doldurulan anket formları bilgisayara aktarılarak SPSS programı aracılığıyla bağımlı, bağımsız ve ara değişkenler arasındaki korelasyonları veren tablo ve grafikler haline dönüştürülmüş ve yorumlanmıştır. 420 ANKET FORMU (I) Ağustos 2006 Bu anket çalışması; Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Öğrencisi Akide AYDOĞAN tarafından, Ege Üniversitesi, İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü Öğretim Üyesi Doç. Dr. Gaye ÖZDEMİR YAYLACI’ nın danışmanlığında hazırlanan “Profesyonel Eğitim Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” konulu Yüksek Lisans tezi kapsamında, “Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesinde Profesyonel Eğitimlerin Katkısını” belirlemek amacıyla gerçekleştirilmektedir. Aşağıdaki sorularda lütfen sizin için uygun olan seçenekleri işaretleyiniz. 1. Cinsiyetiniz? Kadın a. Erkek b. 2. Yaşınız? 19 ve aşağısı a. 20–29 b. 30–39 c. 40–49 d. 50 ve üzeri e. 3. Eğitim durumunuz? İlköğrenim a. Ortaöğrenim b. Lise c. Ön Lisans d. Lisans e. Yüksek Lisans f. Doktora g. 4. İş yerindeki pozisyonunuz? İşçi a. Memur b. Asistan c. Sorumlu d. Yönetici e. Üst Düzey Yönetici f. Diğer g. 5. Bu iş yerinde çalışma süreniz? 1 yıldan az a. 1–5 yıl b. 6–10 yıl c. 11–15 yıl d. 16–20 yıl e. 21–25 yıl f. 26–30 yıl g. 30 yıl üzeri h. 6. Çalışma süreniz boyunca çalıştığınız kurum tarafından size verilen eğitimleri, (eğitimin tarihini, eğitimin konusunu, eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız. Tarih Eğitim Konusu Eğitim Veren Kişi/Kurum Eğitim Süresi (Gün/Saat) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 7. Çalıştığınız kurum dışında kendi çabanızla almış olduğunuz eğitimleri,(eğitimin tarihini, eğitimin konusunu, eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız. 1. Tarih Eğitim Konusu Eğitim Veren Kurum Eğitim Süresi (Gün/Saat) 421 8. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Katıldığınız eğitim programlarının yaptığınız işe katkısı olduğunu düşünüyormusunuz? Lütfen belirtiniz. Çok Fazla Katkısı Var Katkısı Var Kısmen Katkısı Var Katkısı Yok Emin Değilim 9. Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olmadığını düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap hayır ise) lütfen nedenini belirtiniz? ………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………... 10. Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olduğunu düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap evet ise) aşağıda eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermelerin size uygunluk derecelerini lütfen işaretleyiniz. Tamamıyla Katılıyorum Katılıyor um Kısmen Katılıyorum Katılmıyoru m Emin Değilim Eğitimler motivasyonu arttırmaktadır. Eğitimler iş performansını arttırmaktadır. Eğitimler şirketin verimliliğini arttırmaktadır. Eğitimler şirketin karlılığını arttırmaktadır. Eğitimler iş süreçlerini (zaman, maliyet, öğrenme açısından) iyileştirmektedir. Eğitimler hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini arttırmaktadır. Eğitimler işin kalitesini arttırmaktadır. Eğitimler bireyin kalitesini arttırmaktadır. Eğitimler en son yenilikleri takip etmeyi kolaylaştırmaktadır. Eğitimler çalışma arkadaşlarıyla iletişim kurmaya katkı sağlamaktadır. Eğitim sürecinde çalışanlar kendilerini ifade edebilmektedir. Eğitimler çalışanların kariyer gelişiminde rekabet avantajı sağlamaktadır. Eğitimler çalışanın işini daha çok benimsine ve kuruma bağlanmasına katkı sağlamaktadır Eğitimler birliktelik duygusu ve takım ruhunu hissetmeye yardımcı olmaktadır. Çalışanların kurumu algılamalarını sağlamaktadır. Çalışanların kurum kültürünü algılamalarını sağlamaktadır. Eğitimler iş sürecinde hata oranını azaltmaktadır. Eğitimler iş kazalarını azaltmaktadır. 11. Almış olduğunuz eğitimler sonrasında eğitimin etkinliğinin belirlenmesine yönelik çalışmalar yapılıyor mu? Lütfen belirtiniz. Sık Sık Düzenli Aralıklarla Kısmen Nadiren Hiçbir zaman 422 12. Sizce bir eğitim programının etkili olmasında aşağıdaki unsurların önem dereceleri nedir? Lütfen belirtiniz. Çok Önemli 13. Önemli Kısmen Önemli Önemli Değil Kararsızım Eğitimin yeri (kurum içi/kurum dışı). Eğitim ortamının teknik özellikleri. Eğitimin zamanı. Eğitimin süresi. Eğitimin konusu (güncel ve uygulanabilir olması). Eğitim yöntemi. Eğitime katılacakların (çalışanların) seçimi. Eğiticinin özellikleri. Eğitimin veriliş şekli. Katılımın gönüllü olması. Eğitim materyalleri (yazılı ve teknik). Eğitimin bütçesi. Eğitim sonuçlarının ölçülmesi. Diğer. Kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken, aşağıda belirtilen niteliklerin önem derecesi sizce nedir? Lütfen belirtiniz. Çok Önemli Önemli Kısmen Önemli Önemli Değil Kararsızım Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş olması. Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması. Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik olması. Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması. Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması. Eğitimin işe transferinin mümkün olması. Çalışanların moralini yükseltmesi. Kurum imajına katkı sağlaması. Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması. İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi. Performans artışı yaratması. Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması. Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması. Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi. Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması. Problemleri öngörülmeme, önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması. Diğer. Katkılarınızdan dolayı teşekkür ederiz. 423 ANKET FORMU (II) Ağustos 2006 Bu anket çalışması; Ege Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Öğrencisi Akide AYDOĞAN tarafından, Ege Üniversitesi, İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümü Öğretim Üyesi Doç. Dr. Gaye ÖZDEMİR YAYLACI’ nın danışmanlığında hazırlanan “Profesyonel Eğitim Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” konulu Yüksek Lisans tezi kapsamında, “Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesinde Profesyonel Eğitimlerin Katkısını” belirlemek amacıyla gerçekleştirilmektedir. Aşağıdaki sorularda lütfen sizin için uygun olan seçenekleri işaretleyiniz. 1. Cinsiyetiniz? Kadın a. Erkek b. 2. Yaşınız? 19 ve aşağısı a. 20–29 b. 30–39 c. 40–49 d. 50 ve üzeri e. 3. Eğitim durumunuz? İlköğrenim a. Ortaöğrenim b. Lise c. Ön Lisans d. Lisans e. Yüksek Lisans f. Doktora g. 4. İş yerindeki pozisyonunuz? İşçi a. Memur b. Asistan c. Sorumlu d. Yönetici e. Üst Düzey Yönetici f. Diğer g. 5. Bu iş yerinde çalışma süreniz? 1 yıldan az a. 1–5 yıl b. 6–10 yıl c. 11–15 yıl d. 16–20 yıl e. 21–25 yıl f. 26–30 yıl g. 30 yıl üzeri h. 6. Çalışma süreniz boyunca çalıştığınız kurum tarafından size verilen eğitimleri, (eğitimin tarihini, eğitimin konusunu, eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız. Tarih Eğitim Konusu Eğitim Veren Kişi/Kurum Eğitim Süresi (Gün/Saat) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 7. Çalıştığınız kurum dışında kendi çabanızla almış olduğunuz eğitimleri,(eğitimin tarihini, eğitimin konusunu, eğitimi veren kişi ya da kurumu ve eğitim süresini (gün/saat)),lütfen aşağıdaki tabloya yazınız. 1. Tarih Eğitim Konusu Eğitim Veren Kurum Eğitim Süresi (Gün/Saat) 424 8. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Katıldığınız eğitim programlarının yaptığınız işe katkısı olduğunu düşünüyormusunuz? Lütfen belirtiniz. Çok Fazla Katkısı Var Katkısı Var Kısmen Katkısı Var Katkısı Yok Emin Değilim 9. Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olmadığını düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap hayır ise) lütfen nedenini belirtiniz? ………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………... 10. Katıldığınız eğitim programların işinize katkısı olduğunu düşünüyorsanız (8. soruya verdiğiniz cevap evet ise) aşağıda eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermelerin size uygunluk derecelerini lütfen işaretleyiniz. Tamamıyla Katılıyorum Katılıyor um Kısmen Katılıyorum Katılmıyoru m Emin Değilim Eğitimler motivasyonu arttırmaktadır. Eğitimler iş performansını arttırmaktadır. Eğitimler şirketin verimliliğini arttırmaktadır. Eğitimler şirketin karlılığını arttırmaktadır. Eğitimler iş süreçlerini (zaman, maliyet, öğrenme açısından) iyileştirmektedir. Eğitimler hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini arttırmaktadır. Eğitimler işin kalitesini arttırmaktadır. Eğitimler bireyin kalitesini arttırmaktadır. Eğitimler en son yenilikleri takip etmeyi kolaylaştırmaktadır. Eğitimler çalışma arkadaşlarıyla iletişim kurmaya katkı sağlamaktadır. Eğitim sürecinde çalışanlar kendilerini ifade edebilmektedir. Eğitimler çalışanların kariyer gelişiminde rekabet avantajı sağlamaktadır. Eğitimler çalışanın işini daha çok benimsine ve kuruma bağlanmasına katkı sağlamaktadır Eğitimler birliktelik duygusu ve takım ruhunu hissetmeye yardımcı olmaktadır. Çalışanların kurumu algılamalarını sağlamaktadır. Çalışanların kurum kültürünü algılamalarını sağlamaktadır. Eğitimler iş sürecinde hata oranını azaltmaktadır. Eğitimler iş kazalarını azaltmaktadır. 11. Almış olduğunuz eğitimler sonrasında eğitimin etkinliğinin belirlenmesine yönelik çalışmalar yapılıyor mu? Lütfen belirtiniz. Sık Sık Düzenli Aralıklarla Kısmen Nadiren Hiçbir zaman 425 12. Sizce bir eğitim programının etkili olmasında aşağıdaki unsurların önem dereceleri nedir? Lütfen belirtiniz. Çok Önemli 13. Önemli Kısmen Önemli Önemli Değil Kararsızım Eğitimin yeri (kurum içi/kurum dışı). Eğitim ortamının teknik özellikleri. Eğitimin zamanı. Eğitimin süresi. Eğitimin konusu (güncel ve uygulanabilir olması). Eğitim yöntemi. Eğitime katılacakların (çalışanların) seçimi. Eğiticinin özellikleri. Eğitimin veriliş şekli. Katılımın gönüllü olması. Eğitim materyalleri (yazılı ve teknik). Eğitimin bütçesi. Eğitim sonuçlarının ölçülmesi. Diğer. Kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken, aşağıda belirtilen niteliklerin önem derecesi sizce nedir? Lütfen belirtiniz. Çok Önemli Önemli Kısmen Önemli Önemli Değil Kararsızım Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş olması. Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması. Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik olması. Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması. Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması. Eğitimin işe transferinin mümkün olması. Çalışanların moralini yükseltmesi. Kurum imajına katkı sağlaması. Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması. İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi. Performans artışı yaratması. Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması. Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması. Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi. Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması. Problemleri öngörülmeme, önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması. Diğer. 14. Personelinize verdiğiniz eğitimlerin örgütsel rekabette aşağıda belirtilen konularda sağladığı katkının derecesini lütfen belirtiniz? Çok Fazla Genellikle Kısmen Nadiren Kararsızım Pazar payını arttırmak. Müşteri memnuniyetini sağlamak. Toplam kaliteyi sağlamak. Hizmet kalitesini arttırmak. Yönetişim kalitesini arttırmak. Sosyal sorumluluk bilincini sağlamak. 426 15. İnsan kaynağı kalitesini arttırmak. Ürün kalitesini arttırmak. Maliyetleri düşürmek, finansman gücünü arttırmak. Diğer. Kurumunuzda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanları birbirini takip ediyor mu? Sık Sık 16. Genellikle Kısmen Hiçbir zaman Kurumunuzda Performans değerlendirme sonuçları aşağıda belirtilen konularda hangi oranlarda kullanılıyor? Sık Sık 17. Nadiren Genellikle Kısmen Nadiren Hiçbir zaman Eğitim planlama. Rotasyon. Personel yedekleme. Kariyer planlama. Diğer. Aşağıda belirtilen önermeler içinde kurumunuzda uygulanan eğitim programlarının çalışanlar açısından hedeflenen sonuçlara ne oranda ulaşmanızı sağladığını lütfen belirtiniz. Sık Sık Genellikle Kısmen Nadiren Hiçbir Zaman Eğitimler arzulanan ve iş kriterlerine uygun davranış değişikliğini sağlıyor. Verilen eğitimler çalışanın iş yapış biçiminde gözle görülür iyileştirme sağlıyor. Verilen işin daha az hata ile tamamlanmasına katkı sağlıyor. Verilen işin daha kısa zamanda tamamlanmasına katkı sağlıyor. Verilen işin düşük maliyetle tamamlanmasına katkı sağlıyor. Verilen işin daha kaliteli tamamlanmasına katkı sağlıyor. Çalışan performans değerlendirme oranlarını yükseltiyor. Çalışan devir hızını düşürüyor. Çalışanların sorumluluk alma becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor. Çalışanların insiyatif kullanma becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor. Çalışanların iş kurallarına uygun davranma becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor. Çalışanların işe bağlanmalarına katkı sağlıyor. 18. Çalışanların motivasyonlarının artmasına katkı sağlıyor. Çalışanların iyi bir takım oyuncusu olmalarına katkı sağlıyor. Çalışanların güçlü profesyonel ilişkiler kurmalarına katkı sağlıyor. Çalışanların sosyal becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor. Diğer. Bir organizasyonda eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlar aşağıda önermeler halinde verilmektedir. Bu önermelerin sizin için önem derecesini lütfen belirtiniz? Çok Önemli Önemli Kısmen Önemli Önemli Değil Kararsızım Kurumun mevcut pazar payını artması. Kurumun pazardaki yerini sağlamlaşması. Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratması. Sahip olunan insan kaynağını geliştirmesi. Piyasadaki nitelikli iş gücünü kuruma kazandırması. 427 Kurumun finansal konuda gücünü artması. Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlaması. 19. Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapılabilmesi. Pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlaması. İç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması. Dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması. Diğer. Eğitim uygulamalarının bireysel performans açısından yarattığı sonuçlara ilişkin önermelerden bazıları aşağıya sıralanmıştır. Bu önermelerin sizin için önem derecesini lütfen belirtiniz? Çalışanların moral ve motivasyonunun artması. Önemli Çok Kısmen Önemli Önemli Önemli Değil Kararsızım Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesine katkı sağlaması. Takım çalışmasına yatkınlık sağlaması. Bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesini sağlaması. Çalışanların öğrenme sürecini kısaltması. Çalışanların iletişim becerilerini geliştirmesi. Katkılarınızdan dolayı teşekkür ederiz. 428 6.5. ARAŞTIRMANIN SONUÇLARI VE YORUMU Mavi yakalı beyaz yakalı ayrımı yaka Prenses otelde gerçekleştirilen anket çalışmasında toplam 135 adet form dağıtılmıştır. Çalışanlarıdan 120 kişianket çalışmasına katılmış 15 kişiden anket formu geriye gelmemiştir. Katılanların %93,3’ü (112 kişi) mavi yakalı, %6,7’si (8 kişi) ise beyaz yakalı çalışanlardan oluşmaktadır. (Bu çalışmada beyaz yakalı olarak isimlendirilenler, çalışanların eğitimleri hakkında karar verme pozisyonunda olan yöneticilerdir). 120 100 F re q u e n cy 80 60 40 20 0 mavi yakalı beyaz yakalı yaka 1 Soru. Anket çalışmasına katılanların cinsiyet dağılımı 1 Cinsiyet 70 60 Anket çalışmasına katılanların %52,5’i bayan, %47,5’i erkektir. Cinsiyet açısından birbirine yakın olmakla birlikte araştırma evreninin bayan ağırlıklı olduğunu söylemek mümkündür. F re q u e n cy 50 40 30 20 10 0 bayan erkek 1 Cinsiyet 429 2 Soru. Çalışanların yaş dağılımı 2 Yaş 60 Ankete katılanların %2,5’i 19 yaş ve altı, %45,8’i 20–29 yaş arasında, %29,7’si 30–39 yaş arasında, %18,6’sı 40–49 yaş arasında, %3,4’ü de 50 yaş ve üzerindeki kişilerden oluşmaktadır. Bu verilerden hareketle otel çalışanlarının büyük çoğunluğunun ( %75,5’ inin) 20 ile 39 yaş arasındaki çalışanlardan oluştuğunu söylemek mümkündür. 50 F re q u e n c y 40 30 20 10 0 <=19 20-29 30-39 40-49 >=50 2 Yaş 3 Soru. Çalışanların eğitim durumu 3 Eğitim Durumu Anket çalışmasına % 0,8 ilkokul, % 5,9 ortaokul, %34,7 lise, %35,6 ön lisans, %18,6 lisans mezunu, % 3,4 yüksek lisans ve %0,8 doktora yapmış toplam 120 çalışan katılmıştır. Bu soruya verilen cevaplardan hareketle anket çalışmasına katılan çalışanların büyük bir yüzdesinin eğitim düzeyinin lise ön lisans ve lisans düzeyinde olduğunu söylemek mümkündür. 50 Frequ ency 40 30 20 10 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu 430 4 Soru. Çalışanların bu kurumdaki pozisyonu 4 Pozisyon Anket çalışmasına katılanların %3,4’ü işçi, %16,9’u memur, %6,8’i asistan, %14,4’ü sorumlu, %11’i yönetici, %47,5’i diğer pozisyonlarda çalışmaktadır. Büyük bir çoğunluğu oluşturan %47,%’lik gurup resepsiyonist, garson, aşçı, temizlik görevlisi, barmen gibi çalışanlardan oluşmaktadır. Sonuçlara göre en fazla çalışan sayısının memur ve sorumlu pozisyonunda olduğunu görmek mümkündür. 60 50 F re q u en cy 40 30 20 10 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 5 Soru. Çalışanların bu kurumda çalışma süreleri 60 Çalışanların %7,6’sı 1 yıldan az, %43,2’si 1–5 yıl arasında, %27,1’i 6–10 yıl arasında, %18,6’sı 11–15 yıl arasında, %2,5 16–20 arasında, %0,8’i 21–25 yıl arasında çalışmaktadır. Sonuçlara göre organizasyonda çalışan devir oranının düşük olduğunu söylemek mümkündür. 50 F re q u e n c y 40 30 20 10 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl arası 21-25 yıl arası 5 Çalışma Süresi 431 6. ve 7. soruya ankete katılanlar arasında cevap veren olmamıştır. 8 Soru. Çalışanların katıldıkları eğitimlerin yaptıkları işe katkısı konusundaki cevapları Çalışanların %19,7’si katıldıkları eğitim programlarının çok fazla katkısı olduğunu, %64’ü katkısı olduğunu, %13,7’si kısmen katkısı olduğunu söylerken, %1,7’si katkısı olmadığını söylemektedir. %0,9 katıldıkları eğitimlerin yaptıkları işlere katkısı olup olmadığından emin olmakdıklarını belirtmektedir. 8. soruya verdikleri cevaba göre anket çalışmasına katılanların büyük çoğunluğunun aldıkları eğitimlerin işlerine katkısı olduğu düşüncesinde olduklarını söylemek mümkündür. 80 F re q u e n c y 60 40 20 0 çok fazla katkısı var katkısı var kısmen katkısı var katkısı yok emin değilim 8 İşe Katkısı 9. soruya sadece bir kişi cevap vermiş ve bildiği işi yaptığı için eğitimlerin yaptığı işe katkısı olmadığını ifade etmiştir. 10 Soru. Katıldığı eğitim programların işine katkısı olduğunu düşünen çalışanların eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermeler hakkındaki görüşleri Tamamıyla Katılıyorum Eğitimler motivasyonu arttırmaktadır Eğitimler iş performansını arttırmaktadır Eğitimler şirketin verimliliğini arttırmaktadır Eğitimler şirketin karlılığını arttırmaktadır Eğitimler iş süreçlerini (zaman, maliyet, öğrenme açısından) iyileştirmektedir Eğitimler hizmet kalitesini ve müşteri memnuniyetini arttırmaktadır Eğitimler işin kalitesini arttırmaktadır Eğitimler bireyin kalitesini arttırmaktadır Eğitimler en son yenilikleri takip etmeyi kolaylaştırmaktadır Katılıyorum Kısmen Katılıyorum Katılmı -yorum Emin Değilim 28,4 17,2 19,8 17,2 18,1 62,1 66,4 61,2 62,1 62,1 6 12,9 16,4 17,2 15,5 1,7 2,6 1,7 2,6 3,4 1,7 0,9 0,9 0,9 0,9 42,6 48,7 5,2 1,7 1,7 34,5 44,8 51,7 56,9 45,7 36,2 5,2 6 8,6 2,6 1,7 2,6 0,9 1,7 0,9 432 Eğitimler çalışma arkadaşlarıyla iletişim kurmaya katkı sağlamaktadır Eğitim sürecinde çalışanlar kendilerini ifade edebilmektedir Eğitimler çalışanların kariyer gelişiminde rekabet avantajı sağlamaktadır Eğitimler çalışanın işini daha çok benimsine ve kuruma bağlanmasına katkı sağlamaktadır Eğitimler birliktelik duygusu ve takım ruhunu hissetmeye yardımcı olmaktadır Çalışanların kurumu algılamalarını sağlamaktadır Çalışanların kurum kültürünü algılamalarını sağlamaktadır Eğitimler iş sürecinde hata oranını azaltmaktadır Eğitimler iş kazalarını azaltmaktadır 33,6 54,3 8,6 2,6 0,9 25,9 58,6 10,3 3,4 1,7 29,3 53,4 12,1 3,4 1,7 21,7 59,1 14,8 2,6 1,7 21,6 58,6 14,7 3,4 1,7 18,3 60,9 16,5 2,6 1,7 18,1 60,3 17,2 2,6 1,7 23,3 67,2 4,3 3,4 1,7 23,3 64,7 7,8 2,6 1,7 10. soruya verilen cevapları % oranları olarak yukarıdaki tabloda görmek mümkündür. Kurumda çalışanların büyük çoğunluğu eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermeler hakkındaki büyük oranlarda olumlu yönde görüş bildirmektedir. 11 Soru. Eğitimler sonrasında eğitim etkinliğinin belirlenmesine yönelik çalışmaların yapılma sıklığı 11 Eğitim etkinliği Çalışanların % 1,7 si eğitimler sonrasında eğitimin etkinliğinin belirlenmesine yönelik çalışmaların düzenli aralıklarla yapıldığını, %3,4’ü kısmen, %18,8’i nadiren yapıldığını söylerken %76,1’i de hiçbir zaman böyle bir çalışma yapılmadığını söylemektedirler. Personel işleri bölümü ile gerçekleştirilen görüşmede de birimin sorumlusu tarafından eğitim etkinliğinin belirlenmesine yönelik olarak organizasyonda herhangi bir çalışmanın yapılmadığı belirtilmiştir. 100 F re q u e n c y 80 60 40 20 0 düzenli aralıklarla kısmen nadiren hiçbir zaman 11 Eğitim etkinliği 433 12 Soru. Bir eğitim programının etkili olmasındaki unsurların önem dereceleri Eğitimin yeri (kurum içi/kurum dışı) Eğitim ortamının teknik özellikleri Eğitimin zamanı Eğitimin süresi Eğitimin konusu (güncel ve uygulanabilir olması) Eğitim yöntemi Eğitime katılacakların (çalışanların) seçimi Eğiticinin özellikleri Eğitimin veriliş şekli Katılımın gönüllü olması Eğitim materyalleri (yazılı ve teknik) Eğitimin bütçesi Eğitim sonuçlarının ölçülmesi Çok Önemli Önemli 32,2 20,9 37,4 38,3 54,4 29,8 20,2 54,4 41,2 24,6 24,6 15,8 24,8 58,3 67 50,4 52,2 41,2 50 43,9 41,1 43 71,1 65,8 48,2 54,0 Kısmen Önemli 5,2 9,6 9,6 7 1,8 17,5 32,5 0,9 12,3 25,4 6,1 29,8 17,7 Önemli Değil 4,3 2,6 2,6 2,6 2,6 2,6 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 6,1 3,5 Kararsızım 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12. soruda eğitim programının başarılı olmasını etkileyen unsurlarla ilgili olarak anket çalışmasına katılanların verdikleri cevaplar % olarak yukarıdaki tabloda verilmektedir. Çalışanların büyük bir çoğunluğu eğitim konusunda yukarıda belirtilen unsurların önemli olduğunu belirtmektedir. 13 Soru. Kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken niteliklerin önem derecesi Eğitimin şirket ve birey hedefleriyle bütünleşmiş olması Eğitimin şirket politikasıyla bütünleşmiş olması Eğitimin çalışanların kariyer beklentilerine yönelik olması Eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması Eğitim sonuçlarının ölçülebilir olması Eğitimin işe transferinin mümkün olması Çalışanların moralini yükseltmesi Kurum imajına katkı sağlaması Çalışanların kişisel gelişimini sağlaması İş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi Performans artışı yaratması Organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması Değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması Çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi Gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması Problemleri öngörülmeme, önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması Çok Önemli Önemli Kısmen Önemli Önemli Değil 27,8 20 46,1 57 20,9 52,2 44,3 26,1 49,6 32,2 29,6 18,3 24,3 23,5 27,8 29,6 58,3 62,6 41,7 35,1 56,5 40 51,3 59,1 44,3 57,4 60,9 65,2 64,3 66,1 62,6 59,1 13 16,5 11,3 7 21,7 6,1 3,5 13,9 5,2 9,6 8,7 15,7 9,6 9,6 8,7 10,4 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 1,7 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 1,7 0,9 0,9 0,9 Kararsızım 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 434 13. soruda çalışanlara kaliteli bir eğitim etkinliğinin sahip olması gereken özelliklerle ilgili verilen önermeler hakkındaki görüşleri sorulmuştur. Çalışanların büyük bir çoğunluğu verilen önermelerin kaliteli bir eğitim etkinliği için önemli olduğu şeklinde fikirlerini belirtmişlerdir. 14 Soru. Personele verilen eğitimlerin örgütsel rekabette belirtilen konularda sağladığı katkının derecesi Çok Fazla Genellikle Kısmen Nadiren Kararsızım Pazar payını arttırmak 0 75 25 0 0 Müşteri memnuniyetini sağlamak 0 25 75 0 0 Toplam kaliteyi sağlamak 0 100 0 0 0 Hizmet kalitesini arttırmak 0 100 0 0 0 Yönetişim kalitesini arttırmak 75 25 0 0 0 Sosyal sorumluluk bilincini sağlamak 100 0 0 0 0 İnsan kaynağı kalitesini arttırmak 75 12,5 12,5 0 0 Ürün kalitesini arttırmak 25 75 0 0 0 Maliyetleri düşürmek, finansman gücünü arttırmak 25 75 0 0 0 14. soruya sadece kurum çalışanlarının eğitim almalarına karar veren yöneticilerin cevap vermesi istenmiştir. Soruyu cevaplayanların eğitimlerin örgütsel rekabet açısından; sosyal sorumluluk bilincinin, yönetim kalitesinin ve insan kaynağı kalitesinin arttırılmasında çok fazla katkısı olduğunu söyledikleri görülmektedir. Pazar payını arttırmada, toplam kaliteyi sağlamada, hizmet kalitesini ve ürün kalitesini arttırmada, maliyetleri düşürerek finansman gücünü arttırmadada genellikle etkisi olduğunu belirtmektedirler. 15 Soru. Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip edip etmediği 15-değerlendirme zamanı Eğitim kararını veren yöneticilerin % 37,5’i eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle, % 37,5’si kısmen, % 25’i ise nadiren birbirini takip ettiğini söylemektedir. Bu cevaplardan hareketle organizasyonda gerçekleşitirilen eğitim etkinliği sonrasında yapılan performans değerlendirmesinin bir ölçüde eğitimin performansa katkısını ölçtüğünüde söylemek mümkündür. 3,0 2,5 Frequency 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 genellikle kısmen nadiren 15-değerlendirme zamanı 435 16 Soru. Performans değerlendirme sonuçlarının eğitim planlama, rotasyon, personel yedekleme ve kariyer planlama konularda kullanılma oranları Sık Sık Eğitim planlama. Rotasyon. Personel yedekleme. Kariyer planlama. 0 0 0 0 0 Genellikle 75 0 0 0 0 Kısmen Nadiren 25 0 0 0 0 Hiçbir zaman 0 62,5 87,5 100 0 0 37,5 12,5 0 0 16. soruya cevap verenler performans değerlendirme sonuçlarının %75 oranında eğitim planlamasında genellikle kullanıldığı, rotasyon kariyer planlama ve personel yedekleme konularında ise nadir olarak kullanıldığı söylemişlerdir. Bu cevaplardan hareketle performans değerlendirme sonuçlarının eğitim yönetimi fonksiyonunda etkin bir şekilde kullanılmadığını söylemek mümkündür. 17 Soru. Uygulanan eğitim programlarının çalışanlar açısından hedeflenen sonuçlara ne oranda ulaşılmasını sağladığı Sık Sık Eğitimler arzulanan ve iş kriterlerine uygun davranış değişikliğini sağlıyor Verilen eğitimler çalışanın iş yapış biçiminde gözle görülür iyileştirme sağlıyor Verilen işin daha az hata ile tamamlanmasına katkı sağlıyor Verilen işin daha kısa zamanda tamamlanmasına katkı sağlıyor Verilen işin düşük maliyetle tamamlanmasına katkı sağlıyor Verilen işin daha kaliteli tamamlanmasına katkı sağlıyor Çalışan performans değerlendirme oranlarını yükseltiyor Çalışan devir hızını düşürüyor Çalışanların sorumluluk alma becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor Çalışanların insiyatif kullanma becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor Çalışanların iş kurallarına uygun davranma becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor Çalışanların işe bağlanmalarına katkı sağlıyor Çalışanların motivasyonlarının artmasına katkı sağlıyor Genellikle Kısmen Nadiren Hiçbir Zaman 0 0 62,5 37,5 0 0 37,5 62,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12,5 0 0 75,0 75,0 12,5 25 87,5 100 100 25 12,5 37,5 50 0 0 0 0 12,5 50 25 0 0 0 0 0 0 0 0 25 37,5 37,5 0 0 100 0 0 0 100 37,5 75 0 0 12,5 0 0 Çalışanların iyi bir takım oyuncusu olmalarına katkı sağlıyor 0 62,5 12,5 0 0 0 Çalışanların güçlü profesyonel ilişkiler kurmalarına katkı sağlıyor Çalışanların sosyal becerilerinin gelişmesine katkı sağlıyor 50 62,5 25 12,5 12,5 25 12,5 0 0 0 436 17 soruya verilen cevaplara bakıldığında; katılımcılar eğitim programlarının çalışanlar açısından en fazla motivasyonlarının arttırılması, güçlü profesyonel ilişkiler kurma ve sosyal becerilerin geliştirilmesi yönünde katkı sağladığını söylemişlerdir. Diğer hedeflenen sonuçlarla ilgili olarak çalışanların verdikleri cevapları yukarıdaki tabloda %’lik değerleri olarak görmek mümkündür. 18 Soru. Eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçların önem derecesi Çok Önemli Önemli Kısmen Önemli Önemli Değil Kararsızım Kurumun mevcut pazar payını artması 100 0 0 0 Kurumun pazardaki yerini sağlamlaşması 100 0 0 0 Faaliyet alanındaki rakipler arasında farklılık yaratması 75 25 0 0 Sahip olunan insan kaynağını geliştirmesi 75 25 0 0 Piyasadaki nitelikli iş gücünü kuruma kazandırması 75 25 0 0 Kurumun finansal konuda gücünü artması 50 50 0 0 Kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlaması 87,5 12,5 0 0 Daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle 75 25 0 0 üretim yapılabilmesi Pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlaması 37,5 62,5 0 0 İç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması 62,5 37,5 0 0 Dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması 87,5 12,5 0 0 18. soruda eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlara bakıldığında eğitim uygulamasının büyük oranda olumlu yönde etkisi olduğunu söylemek mümkündür. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 Soru. Eğitim uygulamalarının bireysel performans açısından yarattığı sonuçların önem derecesi Önemli Çok Kısmen Önemli Kararsızım Çalışanların moral ve motivasyonunun artması Önemli Önemli Değil Çalışanların yetkinliklerinin gelişmesine katkı sağlaması 100 0 0 0 0 Takım çalışmasına yatkınlık sağlaması 75 25 0 0 0 Bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesini sağlaması 37,5 62,5 0 0 0 Çalışanların öğrenme sürecini kısaltması 75 25 0 0 0 Çalışanların iletişim becerilerini geliştirmesi 75 25 0 0 0 19. soruda ise katılımcılara eğitim uygulamalarının bireysel performans açısından yarattığı sonuçların önem derecesi sorulmuştur. Verilen cevaplara bakıldığında ankete katılanların tamamı eğitim uygulamalrının yarattığı sonuçların önemli ve çok önemli olduğunu söylemişlerdir. 18. ve 19. sorulara verilen cevaplardan hareketle eğitim uygulamalarının bireysel ve örgütsel performans açısından önemli olduğu düşüncesinin hâkim olduğunu söylemek mümkündür. 437 3/8 Soru. Eğitim düzeyi ve gerçekleştirilen eğitim programlarının işe katkısı arasındaki bağlantı 8 İşe Katkısı 40 çok fazla katkısı var katkısı var kısmen katkısı var katkısı yok Count 30 emin değilim 20 10 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans Ortaokul mezunlarının %14,3’ü eğitim programlarının işe katkısı olduğunu, %71,4’ü kısmen katkısı olduğunu, %14,3’ü de katkısı olmadığını söylememiştir. Lise mezunlarının %9,8’i çok fazla, % 78’i katkısıolduğunu, %12,2’si kısmen katkısı olduğunu ifade etmiştir. Ön lisans mezunlarının %22’si çok fazla, %65,9’u katkısı olduğunu, %7,3’ü kısmen katkısı olduğunu, %2,4’ü katkısı olmadığını belirtmiştir. Lisans mezunlarının %36,4’ü çok fazla, %59,1’i katkısı olduğunu, %4,5’i de kısmen katkısı olduğunu söylemiştir. Doktora yapanların ise %100’ü çok fazla katkısı olduğunu ifade etmiştir. Bu sonuçlardan hareketle eğitim düzeyi arttıkça çok fazla katkısı olduğunu düşünenlerin oranın arttığını söylemek mümkündür. 3 Eğitim Durumu 3/10 Soru. Eğitim düzeyine bağlı olarak eğitimin etkinliği ile ilgili olarak verilen önermelere verilen cevapların karşılaştırılması Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin iş performansının artışına katkısı ile ilgili görüşler motivasyon artışına katkısı ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart 10-a Motivasyon 40 10-b İş Performansı 40 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum katılıyorum kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum emin değilim 20 katılmıyorum 30 Count Count 30 emin değilim 20 10 10 0 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans 3 Eğitim Durumu doktora yükseklisans İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu 438 Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin şirket verimliliğinin artışına etkinliğinin şirket karlılığının artışına olan katkısı ile ilgili görüşler olan katkısı ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart 10-d Şirket Karlılığı 10-c Şirket verimliliği tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum 30 katılıyorum 30 katılıyorum kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum emin değilim Count Count emin değilim 20 20 10 10 0 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans İlkokul doktora yükseklisans lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu 3 Eğitim Durumu Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin etkinliğinin iş süreçlerinin iyileşmesine olan hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyetinin artışınakatkısı ile ilgili görüşler katkısı ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart 10-f Hizmet kalitesi müşteri memnuyeti 25 10-e İş Süreçleri 40 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum kısmen katılıyorum katılıyorum 20 katılmıyorum 30 kısmen katılıyorum katılmıyorum emin değilim C ount Count emin değilim 20 15 10 10 5 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans 3 Eğitim Durumu doktora yükseklisans 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu 439 Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin iş kalitesinin arttırılmasına etkinliğinin bireyin kalitesine katkısı ile ilgili katkısı ile ilgili görüşler görüşler Bar Chart Bar Chart 10-g İş Kalitesi 30 25 10-h Bireyin Kalitesi 20 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum katılıyorum kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum 15 emin değilim emin değilim C o un t C ount 20 15 10 10 5 5 0 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans İlkokul lise ortaokul 3 Eğitim Durumu lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim etkinliğinin son yeniliklerin takip edilmesine etkinliğinin bireyin çalışma arkadaşları ile iletişim kurmasına katkısı ile ilgili görüşler katkısı ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart 10-j İletişim Kurma 25 10-i Son yenilikler 25 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum katılıyorum 20 kısmen katılıyorum 20 kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum emin değilim 15 Count C o unt emin değilim 10 15 10 5 5 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans 3 Eğitim Durumu doktora yükseklisans 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu 440 Eğitim seviyesine bağlı olarak, etkinliğinin çalışanların kendini edebilmesine katkısı ile ilgili görüşler eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim çalışanların ifade kariyer gelişiminde rekabet avantajı sağlamasına katkısı ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum 25 katılıyorum katılıyorum 20 kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum Count 15 emin değilim 20 emin değilim Count 10-l Kariyerde rekabet avantajı 30 10-k Kendini İfade etme 25 10 15 10 5 5 0 İlkokul 0 lise ortaokul İlkokul lise ortaokul lisans önlisans lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitim Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin etkinliğinin çalışanların kurumu çalışanların birliktelik duygusu ve takım ruhunu benimsemesine ve işe bağlanmasına sağladığı hissetmesine katkısı ile ilgili görüşler katkı ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart tamamiyle katılıyorum 25 10 kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum emin değilim 20 Count Count katılıyorum emin değilim 15 tamamiyle katılıyorum 25 katılıyorum 20 10-n Takım Ruhu 30 10-m Kuruma bağlılık 30 15 10 5 5 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans 3 Eğitim Durumu doktora yükseklisans 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu 441 Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimin Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin çalışanların kurumu algılamalarına katkısı çalışanların kurum kültürünü algılamalarına ile ilgili görüşler katkısı ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart tamamiyle katılıyorum 25 katılmıyorum emin değilim 15 20 15 10 10 5 5 0 lise ortaokul lisans önlisans kısmen katılıyorum katılmıyorum Count Count katılıyorum kısmen katılıyorum emin değilim İlkokul tamamiyle katılıyorum 25 katılıyorum 20 10-p kurum Kültürü 30 10-o kurumu algılama 30 0 doktora yükseklisans İlkokul lise ortaokul 3 Eğitim Durumu lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin iş Eğitim seviyesine bağlı olarak, eğitimlerin iş sürecindeki hata oranını azaltmasına katkısı kazalarını azaltmasına katkısı ile ilgili görüşler ile ilgili görüşler Bar Chart Bar Chart 10-r Hata Oranı 30 tamamiyle katılıyorum katılıyorum katılıyorum 25 25 kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum emin değilim emin değilim 20 Count 20 Count 10-s İş Kazası 30 tamamiyle katılıyorum 15 15 10 10 5 5 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans 3 Eğitim Durumu doktora yükseklisans 0 İlkokul lise ortaokul lisans önlisans doktora yükseklisans 3 Eğitim Durumu Çalışanların 3. soruda eğitim düzeylerine verdikleri cevaplarla 10. soruda katıldıkları eğitim programlarının yaptıkları işlere katkısı olduğunu düşündükleri konularda verdikleri cevapların karşılaştırması yapıldığında, çalışanlar eğitim düzeyleri arttıkça katılıyorum ve tamamiyle katılıyorum yönünde cevap vermişlerdir. 442 4/12 Soru. Çalışanların organizasyondaki pozisyonları ile eğitim programının etkili olması için gerekli unsurlar arasındaki bağlantı Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitim ortamının teknik özellikleri ile ilgili görüşleri eğitim yerinin önemi ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 12-a eğitim yeri 40 çok önemli önemli önemli kısmen önemli kısmen önemli önemli değil önemli değil 30 Count 30 C o unt 12-b Eğitim Ortamı 40 çok önemli 20 20 10 10 0 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici işçi diğer memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 4 Pozisyon Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimin süresinin önemi ile ilgili görüşleri eğitimin zamanının önemi ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 12-c E zamanı 12-d E süresi 40 çok önemli çok önemli önemli 30 önemli kısmen önemli kısmen önemli önemli değil önemli değil 20 Count C ou nt 30 10 20 10 0 0 işçi memur asistan sorumlu 4 Pozisyon yönetici diğer işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 443 Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimin yönteminin önemi ile ilgili görüşleri eğitimin konusunun önemi ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 30 12-e E konusu 12-f E yöntemi çok önemli çok önemli önemli önemli kısmen önemli 25 kısmen önemli 30 önemli değil önemli değil Count Count 20 15 20 10 10 5 0 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer işçi memur 4 Pozisyon asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak katılımcıların seçimin önemi ile ilgili görüşleri eğitimcilerin özeliklerinin önemi ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 12-g E katılımcılar 30 12-h Eğitici Özellikleri çok önemli çok önemli önemli kısmen önemli 25 önemli 30 kısmen önemli önemli değil önemli değil Count Count 20 15 20 10 10 5 0 0 işçi memur asistan sorumlu 4 Pozisyon yönetici diğer işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 444 Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimin Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak katılımın gönüllü olmasının önemi ile ilgili görüşleri veriliş şeklinin önemi ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 12-i E Verilişi 30 12-j Katılım gönüllülüğü 30 çok önemli çok önemli önemli önemli kısmen önemli 25 25 önemli değil kısmen önemli önemli değil 20 C ount Count 20 15 15 10 10 5 5 0 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer işçi memur 4 Pozisyon asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitim Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimin bütçesinin önemi ile ilgili görüşleri materyallerinin önemi ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 12-k E Materyalleri 40 12-l Eğitim bütçesi 30 çok önemli çok önemli önemli önemli kısmen önemli kısmen önemli 25 önemli değil önemli değil 30 Count Count 20 20 15 10 10 5 0 0 işçi memur asistan sorumlu 4 Pozisyon yönetici diğer işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 445 Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitim sonuçlarının ölçülmesinin önemi ile ilgili görüşleri Bar Chart 12-m E Sonuçları 40 çok önemli önemli kısmen önemli önemli değil Count 30 20 4. sorunun cevapları ile 12. soruya verilen cevaplar karşılaştırıldığında tüm pozisyonlardaki çalışanlar, eğitim programının etkili olması için gerekli unsurların çok önemli olduğunu söylemektedir. 10 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 4/13 Soru. Çalışanların organizasyondaki pozisyonlarına bağlı olarak kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken özelliklerin önem derecesi Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin şirket ve birey hedefleriyle eğitimlerin şirket politikasıyla bütünleşmiş bütünleşmiş olması ile ilgili görüşleri olması ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-a Hedeflerle bütünleşme 30 25 13-b Politikayla bütünleşme 40 çok önemli çok önemli önemli önemli kısmen önemli kısmen önemli önemli değil önemli değil 30 Count Count 20 15 20 10 10 5 0 0 işçi memur asistan sorumlu 4 Pozisyon yönetici diğer işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 446 Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin çalışanların kariyer beklentilerine eğitim organizasyonunun iyi planlanmış olması ile ilgili görüşleri yönelik olması ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-d Organizasyonun planlanması 40 13-c Kariyer beklentileri 30 çok önemli çok önemli önemli 25 önemli kısmen önemli kısmen önemli 30 önemli değil önemli değil Count Count 20 20 15 10 10 5 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin sonuçlarının ölçülebilir olması ile eğitimlerin işe transferinin mümkün olması ile ilgili görüşleri ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-f İşe transfer 13-e sonuçların ölçülebilirliği 30 çok önemli önemli çok önemli 25 kısmen önemli 30 önemli önemli değil kısmen önemli önemli değil Count C ount 20 15 10 20 10 5 0 0 işçi işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 4 Pozisyon 447 Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin çalışanların moralini yükseltmesi ile eğitimlerin kurum imajına katkı sağlaması ile ilgili görüşleri ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-g Moral 30 13-h İmaja katkı 40 çok önemli çok önemli önemli önemli kısmen önemli kısmen önemli 25 önemli değil önemli değil 30 Count Count 20 15 20 10 10 5 0 işçi 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon diğer 4 Pozisyon Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin çalışanların kişisel gelişimini eğitimlerin iş kalitesini arttırarak verimliliği sağlaması ile ilgili görüşleri yükseltmesi ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-i Kişisel gelişim 30 13-j verimlilik 30 çok önemli çok önemli önemli önemli kısmen önemli 25 kısmen önemli 25 önemli değil 20 C ou nt C ou nt 20 önemli değil 15 15 10 10 5 5 0 0 işçi memur asistan sorumlu 4 Pozisyon yönetici diğer işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 448 Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin performans artışı sağlaması ile ilgili görüşleri organizasyonel amaçların özümsenmesini sağlaması ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-k performans artışı 40 13-l organizasyonel amaçlar 40 çok önemli çok önemli önemli önemli kısmen önemli 20 önemli değil 30 Count Count kısmen önemli önemli değil 30 10 20 10 0 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer işçi memur 4 Pozisyon asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak organizasyonla ilişkileri eğitimlerin değişime ayak uydurmayı eğitimlerin kolaylaştırmayı sağlaması ile ilgili görüşleri düzenlemeyi sağlaması ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-m Değişime uyum 40 13-n Organizasyonla ilişkiler 40 çok önemli çok önemli kısmen önemli önemli önemli değil 30 kısmen önemli 30 Count C ount önemli 20 10 önemli değil 20 10 0 işçi memur asistan sorumlu 4 Pozisyon yönetici diğer 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon 449 Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak Çalışanların pozisyonlarına bağlı olarak eğitimlerin gruplar ve kişiler arasında olumlu eğitimlerin problemleri öngörülmeme, iletişim ortamı yaratması ile ilgili görüşleri önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması ile ilgili görüşleri Bar Chart Bar Chart 13-o İletişim ortamı 13-p Problem çözme çok önemli önemli çok önemli kısmen önemli 30 önemli 30 önemli değil kısmen önemli 20 Count Count önemli değil 20 10 10 0 işçi memur asistan sorumlu 4 Pozisyon yönetici diğer 0 işçi memur asistan sorumlu yönetici diğer 4 Pozisyon Cevaplara bakıldığında çalışanların tamamı, kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken özelliklerin hepsinin çok önemli olduğunu söylemektedir. 450 5/8 Soru. Pozisyona bağlı olarak çalışanların aldıkları eğitimlerin işe katkısı yönündeki düşünceleri Bar Chart 8 İşe Katkısı 30 çok fazla katkısı var katkısı var 25 kısmen katkısı var katkısı yok emin değilim Count 20 15 10 5 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl arası 21-25 yıl arası 5 Çalışma Süresi Çok Fazla Katkısı Var 1 yıldan az 1–5 yıl arası 6–10 yıl arası 11–15 yıl arası 16–20 yıl arası 21–25 yıl arası 0,9 11,1 3,4 4,3 0 0 Katkısı Var 5,1 25,6 19,7 12 0,9 0,9 Kısmen Katkısı Var 0,9 5,1 4,3 1,7 1,7 0 Katkısı Yok 0,9 0 0 0,9 0 0 Emin Değilim 0 0,9 0 0 0 0 Organizasyonda çalışma süreleri ne olursa olsun tüm çalışanlar, katıldıkları eğitim programlarının yaptıkları işe katkısı olduğunu söylemektedir. 451 5/10 Soru. Çalışma süresi ve eğitimin etkinliği arasındaki bağlantı Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin motivasyonu arttırması ile ilgili eğitimlerin iş performansını arttırması görüşleri konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-a Motivasyon 30 10-b İş Performansı 40 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum 25 katılıyorum kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum 30 emin değilim emin değilim Count C o u nt 20 15 20 10 10 5 0 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 1 yıldan az 5 Çalışma Süresi 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 5 Çalışma Süresi Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin şirket verimliliğini arttırması eğitimlerin şirket karlılığını arttırması konusundaki görüşleri konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-c Şirket verimliliği 30 tamamiyle katılıyorum 25 10-d Şirket Karlılığı 30 tamamiyle katılıyorum katılıyorum 25 katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum kısmen katılıyorum emin değilim katılmıyorum Count Count 20 emin değilim 20 15 15 10 10 5 5 0 0 1 yıldan az 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl arası 21-25 yıl arası 5 Çalışma Süresi 5 Çalışma Süresi 452 Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin iş süreçlerini iyileştirmesi eğitimlerin hizmet kalitesini ve müşteri konusundaki görüşleri memnuniyetini arttırma konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-e İş Süreçleri 30 10-f Hizmet kalitesi müşteri memnuyeti 25 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum 25 kısmen katılıyorum katılıyorum 20 katılmıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum emin değilim emin değilim Count Co unt 20 15 15 10 10 5 5 0 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 1 yıldan az 1-5 yıl arası 5 Çalışma Süresi 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl arası 21-25 yıl arası 5 Çalışma Süresi Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin işin kalitesini arttırma eğitimlerin bireyin kalitesini arttırma konusundaki görüşleri konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-g İş Kalitesi 30 10-h Bireyin Kalitesi 25 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum 25 katılıyorum kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum 20 katılmıyorum katılmıyorum emin değilim emin değilim Count Count 20 15 15 10 10 5 5 0 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası arası 5 Çalışma Süresi 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası arası 5 Çalışma Süresi 453 Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin son yenilikleri takip etmeyi eğitimlerin çalışma arkadaşlarıyla iletişim kurmaya kolaylaştırması konusundaki görüşleri katkı sağlaması konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-i Son yenilikler 30 10-j İletişim Kurma 25 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum katılıyorum 25 kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum 20 katılmıyorum katılmıyorum emin değilim emin değilim C o unt C ou n t 20 15 15 10 10 5 5 0 1 yıldan az 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 5 Çalışma Süresi 5 Çalışma Süresi Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitim sürecinde kendilerini ifade edebilme eğitimlerin kariyer gelişiminde rekabet avantajı sağlama konusundaki görüşleri konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-k Kendini İfade etme 30 10-l Kariyerde rekabet avantajı 25 tamamiyle katılıyorum 25 tamamiyle katılıyorum katılıyorum 15 kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum emin değilim emin değilim Cou nt Cou nt 20 katılıyorum 20 kısmen katılıyorum 15 10 10 5 5 0 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 5 Çalışma Süresi 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 5 Çalışma Süresi 454 Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin kuruma bağlanmayı sağlamaya eğitimlerin takım ruhunu hissetmeye yardımcı katkısı konusundaki görüşleri olması konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-m Kuruma bağlılık 30 10-n Takım Ruhu 30 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum 25 kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum katılmıyorum katılmıyorum emin değilim emin değilim 20 Count 20 Count katılıyorum 25 katılıyorum 15 15 10 10 5 5 0 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 1 yıldan az 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 5 Çalışma Süresi 5 Çalışma Süresi Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin kurumu algılamayı sağlama eğitimlerin kurum kültürünü algılama konusundaki görüşleri konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-o kurumu algılama 30 10-p kurum Kültürü 30 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum 25 katılmıyorum katılmıyorum emin değilim 20 C ou n t 15 kısmen katılıyorum kısmen katılıyorum emin değilim 20 Count katılıyorum 25 katılıyorum 15 10 10 5 5 0 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 5 Çalışma Süresi 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl arası 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası 5 Çalışma Süresi 455 Çalışma sürelerine bağlı olarak çalışanların Çalışanma sürelerine bağlı olarak çalışanların eğitimlerin iş sürecinde hata oranını azaltma eğitimlerin iş kazalarını azaltmadaki etkileri konusundaki görüşleri konusundaki görüşleri Bar Chart Bar Chart 10-r Hata Oranı 40 10-s İş Kazası 40 tamamiyle katılıyorum tamamiyle katılıyorum katılıyorum katılıyorum kısmen katılıyorum 30 20 10 katılmıyorum 30 emin değilim Count Count kısmen katılıyorum katılmıyorum emin değilim 20 10 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası arası 5 Çalışma Süresi 0 1 yıldan az 1-5 yıl arası 6-10 yıl arası 11-15 yıl 16-20 yıl 21-25 yıl arası arası arası 5 Çalışma Süresi Çalışanların tümü, özellikle 1ile 15 yıl arasındaki çalışanlar eğitim etkinliği konusunda verilen önermelere verdikleri cevaplarda eğitimlerin işe katkısı olduğunu ifade etmişlerdir. 456 15/18. Soru. 18. soruda verilen önermeler eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlardır. Bu önermelerin bir anlamda örgütsel performansın göstergeleri olduğunu söymek mümkündür. 15 soruda organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip edip etmediğinin sorulduğu18. Soruyu karşılaştırmak suretiyle eğitim uygulamaları ve örgütsel performans ilişkisi gösterilmeye çalışılmıştır. Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile kurumun mevcut pazar payını arttırması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen (%37,5) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurumun mevcut pazar payını arttırmada çok önemli etkisi olduğunu belirtmişlerdir. 0,5 0,0 çok önemli 18a- mevcut pazarpayını arttırma Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile kurumun pazardaki yerini sağlamlaştırması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen (%37,5) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurumun pazardaki yerini sağlamlaştırmasında çok önemli etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. 0,5 0,0 çok önemli 18b- pazar yerini sağlamlaştırma 457 Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile faaliyet alanındaki rakipler arasında fark yaratma arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5), ve kısmen (%37,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurumun faaliyet alanındaki rakipler arasında fark yaratmasında çok önemli etkisi olduğu belirtmişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurumun faaliyet alanındaki rakipler arasında fark yaratmasında önemli etkisi olduğu söylemişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 18c- rakiplerarasında farklılıklar yaratma Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile sahip olunan insan kaynağının geliştirilmesi arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 2,0 genellikle kısmen nadiren Count 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%25), kısmen (%25) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini belirtenlerin tümü eğitim uygulamalarının sahip olunan insan kaynağının geliştirilmesinde çok önemli etkisi olduğunu söylemişlerdir. Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%12,5) ve kısmen (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının sahip olunan insan kaynağının geliştirilmesinde önemli etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 18d- insan kaynagini gelisitrme 458 Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırılması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 2,0 genellikle kısmen nadiren Count 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%25), kısmen (%25) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırılmasında çok önemli etkisi olduğunu belirtmişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%12,5) ve kısmen (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının piyasadaki nitelikli iş gücünün kuruma kazandırılmasında önemli etkisi olduğunu söylemişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 18e- nitelikli is gücünü kuruma kazandirma Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile kurumun finansal konuda gücünü artması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurumun finansal konuda gücünü artmasında çok önemli etkisi olduğu belirtmişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının kısmen (%25) ve nadiren (%259 birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurumun finansal konuda gücünü artmasında önemli etkisi olduğunu söylemişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 18f- finansal konuda gücü arttirma 459 Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlaması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen (%25) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini belirtenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlamasında çok önemli etkisi olduğunu söylemişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının kısmen (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının kurum imajına ve kurumsal itibara katkı sağlamasında önemli etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 18g- kurum imajina katki Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapılabilmesi arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren C ount 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen (%37,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapılabilmesinde önemli etkisi olduğunu ifade etmektedirler. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının daha kısa zamanda, daha az hata ve düşük maliyetle üretim yapılabilmesinde önemli etkisi olduğunu belirtmişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 18h- kısa zamanda düsük maliyetle üretim 460 Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlaması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 2,0 genellikle kısmen nadiren C ou nt 1,5 1,0 0,5 0,0 çok önemli Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%25) ve kısmen (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlamasında çok önemli etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%12,5) kısmen (%25) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının pazarlama fonksiyonunun gelişmesine katkı sağlamasında önemli etkisi olduğu görüşündedirler. önemli 18i- pazarlama fonksiyonunun gelişmesi Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile iç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının iç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlamasında çok önemli etkisi olduğu görüşündedirler. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının kısmen (%12,5) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının iç müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlamasında önemli etkisi olduğu görüşündedirler. 0,0 çok önemli önemli 18j- iç müşteri memnuniyeti 461 Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlaması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen (%37,5) ve nadiren (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlamasında çok önemli etkisi olduğunu belirtmişlerdir. Eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının nadiren (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının dış müşteri memnuniyetinin arttırılmasına katkı sağlamasında önemli etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 18k- dıs müsteri memnuniyeti Verilen tüm bu cevaplardan hareketle gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlar arasında olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. 462 15/19. Soru. 19. soruda verilen önermeler eğitim uygulamaları sonucunda bireysel açıdan ortaya çıkan sonuçlardır. Bu önermeleri bir anlamda bireysel performansın göstergeleri olarak tanımlamak mümkündür. Bu nedenle 15 soruda organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip edip etmediğinin sorulduğu 19. soruyu karşılaştırmak suretiyle eğitim uygulamaları ve bireysel performans ilişki ortaya konmaya çalışılmıştır. Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile çalışanların moral ve motivasyonunun arttırması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5), kısmen (%37,5) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların moral ve motivasyonunun arttırmasında çok önemli etkisi olduğunu belirtmiştir. 0,5 0,0 çok önemli 19a- çalışanların moral ve motivasyonu Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile çalışanların yetkinliklerinin gelişmesi arasındaki ilişki Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme Bar Chart zamanlarının genellikle (%25), kısmen (%25) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların yetkinliklerinin gelişmesinde çok önemli etkisi olduğunu ifade etmiştirler. Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%12,5) ve kısmen (%12,5) birbirini takip ettiğini belirtenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların yetkinliklerinin gelişmesinde önemli etkisi olduğunu söylemişlerdir. 15-değerlendirme zamanı 2,0 genellikle kısmen nadiren C o unt 1,5 1,0 0,5 0,0 çok önemli önemli 19b- çyetkinliklerinin gelişmesi 463 Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile çalışanların takım çalışmasına yatkınlığının sağlanması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 2,0 genellikle kısmen nadiren Count 1,5 1,0 0,5 0,0 çok önemli önemli Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%25) ve kısmen (%12,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların takım çalışmasına yatkınlığının sağlanmasında çok önemli etkisi olduğunu belirtmişlerdir. Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%12,5), kısmen (%25) ve nadiren (%25) birbirini takip ettiğini ifade edenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların takım çalışmasına yatkınlığının sağlanmasında önemli etkisi olduğu söylemişlerdir. 19c- takım çalışmasına yatkınlık Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile çalışanların bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesini sağlaması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen (%37,5) birbirini takip ettiğini belirtenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesinde çok önemli etkisi olduğu söylemişlerdir. Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların bireysel kariyer planlarının gerçekleşmesinde kısmen önemli etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. 0,0 çok önemli kısmen önemli 19d- bireysel kariyer planları 464 Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile çalışanların öğrenme sürecini kısaltması arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 çok önemli kısmen önemli Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen (%37,5) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların öğrenme sürecini kısaltmasında çok önemli etkisi olduğunu belirtmişlerdir. Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların öğrenme sürecini kısaltmasında kısmen önemli etkisi olduğunu ifade etmişlerdir. 19e- öğrenme sürecini kısaltma Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile çalışanların iletişim becerilerinin gelişmesi arasındaki ilişki Bar Chart 15-değerlendirme zamanı 3,0 genellikle kısmen 2,5 nadiren Count 2,0 1,5 1,0 0,5 Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının genellikle (%37,5) ve kısmen (%37,5) birbirini takip ettiğini belirtenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların iletişim becerilerinin gelişmesinde çok önemli etkisi olduğu söylemiştir. Organizasyonda gerçekleştirilen eğitim etkinliği ile performans değerlendirme zamanlarının nadiren (%25) birbirini takip ettiğini söyleyenlerin tümü eğitim uygulamalarının çalışanların iletişim becerilerinin gelişmesinde önemli etkisi olduğu söylemişlerdir. 0,0 çok önemli önemli 19f- iletişim becerilerini geliştirmr 15. ve 19. sorulara verilen cevaplar birbirleriyle bütünleştirerek yorumlandığında gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda bireysel açıdan ortaya çıkan sonuçlar arasında olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. 465 Prenses otelde gerçekleştirilen anket çalışmasına toplam 120 kişinin %52,5’ini bayanlar, %47,5’ini erkekler oluşturmaktadır. Otelde çalışan üst düzey yöneticisinden temizlik görevlisine kadar tüm çalışanlar katılmıştır. Çalışanların %75,5’lik büyük bir kısmı 20 ile 39 yaş arasında olduğu için çalışanların yaş ortalamasının orta yaş düzeyinde olduğunu söylemek mümkündür. Anket sonuçları eğitim seviyesinin lise, ön lisans ve lisans düzeyinde olduğunu göstermektedir. 5. soruya verilen cevaplara göre prenses otelde çalışanların büyük çoğunluğu 1ila 15 yıl aralığında çalıştığını söylemişlerdir. Bu cevaplardan yola çıkarak çalışanların organizasyonda uzun süreli çalıştığını buna bağlı olarak da çalışan devir oranının düşük olduğunu söylemek mümkündür. Çalışmada, gerek organizasyon gerekse kişisel çabalarla aldıkları eğitimlerin sorulduğu 6. ve 7. soruya cevap veren olmamıştır. 8. soruya cevap verenlerin %83,7 gibi büyük bir çoğunluğu katıldıkları eğitim etkinliğinin yaptıkları işe katkısı olduğu yönünde görüş bildirmişlerdir. Bu cevaplardan hareketle çalışanların katıldıkları eğitim etkinliğinin yaptıkları işlere katkı sağladığını söylemek mümkündür. 10. soruda eğitim etkinliğinin yaptıkları işe katkısı olduğunu düşünenler, eğitim etkinliği sonrasın da değişim gösteren bazı unsurların, kendileri açısından değişim gösterip göstermediği konusunda fikirlerini belirtmişlerdir. Elde edilen sonuçların ışığında soruya cevap verenlerin büyük çoğunluğunun eğitim etkinliğinin; motivasyon, iş performansı, verimlilik, karlılık, iş süreçleri, birey-hizmet ve iş kalitesi, kariyer gelişimi, hata oranı, ve iş kazaları oranı gibi konularda katkısı olduğunu düşündüğünü söylemek mümkündür. Çalışanların verdiği cevaplar ve personel işleri bölümüyle gerçekleştirilen görüşme sonucuna göre Prenses otel çalışanlarına yönelik olarak gerçekleştirilen eğitim etkinlikleri 466 sonrasında eğitim etkinliğini belirlemeye yönelik bir çalışma yapılmadığını söylemek mümkündür. 12. soruya verilen cevaplardan eğitim etkinliğinin başarılı olmasında Eğitimin yeri, ortamın teknik özellikleri, zamanı, süresi, konusu, yöntemi, katılımcıların seçimi, eğiticinin özellikleri, eğitimin veriliş şekli, eğitim materyalleri, bütçesi ve sonuçlar ölçülmesi gibi konuların önemli etkisi olduğunu söylemek mümkündür. Çalışanların 13. soruya verdikleri cevaplardan kaliteli bir eğitim etkinliği için eğitimlerin; şirket ve birey hedefleriyle, şirket politikasıyla bütünleşmiş olması, çalışanların kariyer beklentilerine yönelik olması, organizasyonunun iyi planlanmış olması, sonuçlarının ölçülebilir olması, eğitimin işe transferinin mümkün olması, kurum imajına katkı sağlaması, kişisel gelişimini sağlaması, iş kalitesini arttırarak verimliliği yükseltmesi, değişime ayak uydurmayı kolaylaştırması, çalışanların organizasyonla ilişkilerini düzenlemesi, gruplar ve kişiler arasında olumlu iletişim ortamı yaratması, problemleri öngörüleme, önleme ve mevcut problemleri çözme yeteneği kazandırması gibi özelliklere sahip olması gerektiğini söylemek mümkündür. 14. Soruyu cevaplayanlardan elde edilen bilgilere dayanarak eğitimlerin örgütsel rekabet açısından; sosyal sorumluluk bilincinin, yönetim kalitesinin ve insan kaynağı kalitesinin arttırılmasında çok fazla katkısı olduğunu, pazar payını arttırmada, toplam kaliteyi sağlamada, hizmet kalitesini ve ürün kalitesini arttırmada, maliyetleri düşürerek finansman gücünü arttırmada da genellikle etkisi olduğunu ifade etmek mümkündür. Prenses otel çalışanları performans değerlendirmelerinin zamanının büyük bir çoğunlukla gerçekleştirilen eğitim etkinlikleri sonrasında yapıldığını söylemişlerdir. Buna karşın performans değerlendirme sonuçlarının eğitim planlama, rotasyon, kariyer planlama ve personel yedekleme uygulamalarında sıklıkla kullanılmadığını ifade etmişlerdir. 467 Anket cevaplarına göre, eğitim uygulamaları sonrasında bireysel ve örgütsel performans açıdan ortaya çıkan sonuçlar üzerinde eğitimin olumlu yönde etkisi olduğunu söylemek mümkündür. Çalışanların anketin tümüne verdiği cevaplar arasında kurulan korelâsyonlar sonrasında; Çalışanları eğitim düzeyi arttıkça, katıldıkları eğitim etkinliklerinin çok fazla katkısı olduğunu düşünenlerin oranın arttığını söylemek mümkündür. Çalışanların eğitim düzeyi arttıkça, eğitimlerin motivasyon, iş performansı, verimlilik, karlılık, iş süreçleri, birey-hizmet ve iş kalitesi, kariyer gelişimi, hata oranı, ve iş kazaları oranı konularında katkısının daha fazla olduğu yönünde görüş bildirdiklerini söylemek mümkündür. Çalışanların organizasyondaki pozisyonları arttıkça, eğitim programının etkili olması için gerekli unsurların çok önemli olduğu görüşünde olanlarında arttığını söylemek mümkündür. Yine çalışanların pozisyonu artıkça kaliteli bir eğitim etkinliğinde olması gereken özelliklerin önem derecesinin de arttığını söylemek mümkündür. Organizasyonda çalışma süresi ne olursa olsun tüm çalışanlar aldıkları eğitimlerin yaptıkları işe çok fazla katkısı olduğu görüşündedirler. Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda örgütsel açıdan ortaya çıkan sonuçlar arasında olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Gerçekleştirilen eğitim etkinliği ve performans değerlendirme zamanlarının birbirini takip etmesi ile eğitim uygulamaları sonucunda bireysel açıdan ortaya çıkan sonuçlar arasında olumlu yönde bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. 468 SONUÇ 1980’li yıllarda organizasyonlar arasında süren rekabet 1990’lı yıllara gelindiğinde global bir boyut kazanmıştır. Yeni teknolojilere ve modern pazarlama yöntemlerine, yatırım yapmayan organizasyonlar hayal kırıklığına uğramıştır. Artık eski geleneksel başarı yöntemleri de rekabetçi piyasalarda bir üstünlük sağlamamaktadır, çünkü bunlar rakipler tarafından taklit edilebilecek şeylerdir. 2000’li yıllara gelindiğinde organizasyonlar rekabette üstünlük yaratmada insan kaynağının etkili yönetilmesinin önemini kavramışlardır. Verimliliğin sadece organizasyonel yapı, üretim süreci ve teknolojik gelişmelerle değil, önce insan felsefesiyle sağlanabileceğini görmüşlerdir. Yapılan araştırmalarda başarılı organizasyonların bu etkililiği insan kaynaklarına dayandığını göstermektedir. Organizasyonların köklü değişimlerin yaşandığı günümüz iş dünyasında varlıklarını sürdürebilmeleri için yönetim anlayışlarını ve insan kaynaklarına bakış açılarını değiştirmeleri gereklidir. Organizasyonel amaç ve hedeflere ancak insan kaynağının çabalarıyla ulaşılacağından, organizasyonların ne kadar verimli oldukları insan kaynağının performansına bağlıdır. Bu ise büyük ölçüde insan kaynağının etkin ve rasyonel kullanımı ile doğru orantılıdır. Günümüzde eğitim ve öğrenmenin önemi tartışmasız bir gerçektir. Hızlı bir iletişim, bilgi artışı ve dönüşüm çağına girdiğimiz şu günlerde kişisel bilgilenme ihtiyacı giderek artmaktadır. Bu gelişmelere gerek bireysel gerekse toplumsal olarak tepki vermemek yerinde saymak demektir. Bilgi çağına geçişte eğitim ve öğrenmenin belirleyici rol oynadığı görülmektedir. Klasik eğitim anlayışı günümüz ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz kalmaktadır. Bilgi toplumunun gerektirdiği insan modeli, kendini geliştiren bilgi insanıdır. Bilgi insanı sürekli öğrenmeyi alışkanlık haline getiren eskimiş bilgilerini rahatlıkla kullanabilen, kendisini aşabilen kişidir. Kendisini aşan ve sürekli gelişme kaygısı ile hareket eden kişi bilgi insanı, bilgi organizasyonu, bilgi toplumu arasındaki bağı kurabilir 469 ve öğrenen toplumun öğrenen organizasyonun, öğrenen bir bireyi olarak aktif rol oynayabilmektedir. Eğitim insanın tüm yaşamını düzenleyen ve sosyalleşmesini sağlayan bir süreçtir. İnsanın doğumundan sonra aile ortamında başlayan eğitim, daha sonraları okulda örgün eğitimle, arkadaş grubu içinde etkileşimle, kitle iletişim araçları ve sanatsal faaliyetlerdeki etkinliklerle hayat boyu devam etmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin temel konusu insandır, insanında en belirleyici özelliği öğrenme kabiliyetidir. Bu nedenle insan kaynaklarında eğitimin önemi tartışmasız bir gerçektir. Eğitim uygulamalarında amaçların, yöntemlerinin ve varılmak istenen sonuçların önceden belirlenmesi ve planlanması gereklidir. İşçi, memur ve yönetici eğitimlerinde aktif öğrenme metodu kullanılarak, hedef kitlenin ihtiyacına yönelik programlar gerçekleştirilmelidir. Eğitimin başarısı için hedef kitlenin özellikleri kadar eğitimcinin de aktif öğrenme metoduna sahip ve öğrenme merkezli olması gereklidir. Eğitimin katılımcıları ve eğitmenler kadar etkinlikte önemli bir noktada eğitimin ne şekilde ve nerede yapılacağı konusudur. Tüm bu hususlarda en uygun şartlar sağlanmış olsa da temel alınması gereken nokta eğitim programlarında sürekli öğrenme ilkesinin göz önünde bulundurulmasıdır. Eğitimler katılımcılara bilgiyi aktarmaktan ziyade bilgiye ulaşma yollarını göstermelidir. Eğitimler eğitim verilen organizasyonun özellikleri ve ihtiyaçları dikkate alınarak geliştirilmelidir. Her organizasyon, faaliyet konusu, pazarı, kapsamı, insan kaynağı, stratejisi, sistemleri, yönetim tarzı ile ayrı bir olgudur. Eğitim tüm bu özellikler ve beklentiler dikkate alınarak planlanırsa amaca daha kolay ulaşılır. En az rakipler kadar kaliteli ve onlardan daha düşük maliyetlerle üretim yapmak, ancak verimli çalışan bir işletmede gerçekleşebilir. Verimliliğin önündeki engellerin büyük çoğunluğu kaldırılabilecek ve değişen Pazar şartlarına göre gerektiğinde organizasyonun yeniden yapılanmasını sağlayabilecek olanlar, yöneticilerdir. Daha alt kademedeki elemanları 470 eğitmek ve yetiştirmek de yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle yöneticiden alt kademedeki çalışanlara kadar herkesin eğitimine önem verilmelidir (Şimşek, 2002: 60). Günümüzde, tüm dünyada büyük ya da küçük her organizasyon eğitimin anlamını ve performansa katkısını bilmekte ve çalışanların eğitimi için giderek artan düzeylerde çaba göstermektedir. Eğitime önem veren ve bu anlamda çalışanlarına yatırım yapan organizasyonların değişime ayak uydurabildikleri, hatta değişime öncülük ederek önemli rekabetçi üstünlükler elde ettikleri görülmektedir. Buna karşın, büyüklükleri ya da pazardaki güçlü konumları nedeniyle gurura kapılan ve insana yatırıma gerek görmeyen organizasyonların değişim dalgalarına karşı tutunamadıkları ve zaman içinde pazarlarını, imajlarını, karlarını ve rekabetçi üstünlüklerini kaybettikleri de görülmektedir. Bilgi birikiminin her geçen gün arttığı bir dünyada çalışanlarının bilgi ve becerilerini sürekli yenilemeyen organizasyonlar için başarısızlık kaçınılmaz olmaktadır. Organizasyonlar, yaşayabilmek ve rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmek için çalışanlarını sürekli olarak yeniden yaratmak zorundadırlar (Barutçugil, 2002: 52) Teknolojik gelişmelerin sonucu olarak sürekli değişen ve karmaşıklaşan iş ortamında her işe uygun nitelikli çalışan bulmak oldukça güçleşmektedir. Bu nedenle işe alınan insan kaynağının sahip olduğu niteliklerde dikkate alınarak işe başlamadan önce bir hizmet öncesi eğitim programıyla eğitimden geçirilmesi kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu sayede işe uyum için harcanan zaman azalacak, bu dönemdeki verim düşüklüğü ve diğer zararlar önlenebilecektir. İşin niteliğini kendisinden neler beklendiğini, haklarını ve sorumluluklarını bilen çalışanlar kişilerarası ilişkilerde de başarılı olacaklardır. Bu eğitimler organizasyonun ve sektörün ihtiyaçlarına ve koşullarına bağlı olarak uzun ya da kısa süreli, kuramsal ya da uygulamalı çeşitli şekillerde gerçekleştirilebilecektir. İşe hazırlık aşaması eğitimlerinden başka mevcut çalışanların eğitimi içinde, hizmet içi eğitim programları gerçekleştirilmektedir. Günümüzde bir organizasyonun değişen koşullara ayak uydurması, ihtiyaçlarını karşılaması ve ayakta kalabilmesi için yalnızca 471 sermayesini arttırması ya da kullandığı teknolojiyi değiştirmesi yeterli olmayacaktır. Bunun için mevcut çalışanların davranışlarında değişiklik yapmak ve onların gelişimini sağlamak adına, yeni ihtiyaçlar ve gelişmeler yönünde çalışanları eğitmek gereklidir. Bu eğitimlerde temel amaç, çalışanlara ihtiyaçlar ve gelişmeler yönünde yeni bilgiler ve tutumlar kazandırmak, yeni teknik, yöntem ve araçları öğreterek gelişimlerini sağlamaktır. Yakın zamana kadar organizasyonlar hala finansal varlıklarını ön planda tutmakta ve insan fazla değer vermemekteydi. Ancak yaşanan yoğun rekabetinde de etkisiyle başarının insan kaynağından geçtiğini kabul etmek zorunda kalmışlardır. Artık organizasyonlar iç ve dış müşterilerini memnun ettikleri ölçüde başarılı olacaklardır. Bir organizasyonun değerini çalışanlarının nitelikleriyle, yarattıkları bilgi ve entelektüel sermaye oluşturmaktadır. Günümüzde sadece insan kaynağının yönetiminden söz etmek yeterli olmamaktadır, aynı zamanda eğitim ve geliştirilmesine de önem verilmesi gerekmektedir. Çalışanlarıyla çift yönlü iletişim kurmayan organizasyonlar çalışanlarının ihtiyaç ve beklentilerinden haberdar olamadıkları için organizasyonun başarısı konusunda risk almaktadırlar. İnsan kaynakları yönetimini günümüzde ve gelecekte organizasyonların başarılarını doğrudan etkileyen bir etmendir. İnsan kaynakları moda akımlar çerçevesinde değil de beklenti, istek ve ihtiyaçlar doğrultusunda yönetilirse maksimum performansa ulaşacaktır. Gerek üretim gerekse hizmet sektöründe gelişen ve değişen hızlı teknoloji hızla yaygınlaşmaktadır. Bu nedenle şu günlerde ve önümüzdeki yıllarda yeni teknolojilerin seçimi, uygulanması ve değişik düzeylerde çalışanlar tarafından kullanılması konusunda eğitim talebinin artış göstermesi beklenmektedir. İnsanoğlu doğduğu andan itibaren sürekli olarak bir öğrenme süreci içerisindedir. Bu nedenle eğitimi hayatın başlangıcı ile başlayan ve insan hayatı boyunca devam eden bilgilenme süreci olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır. Bu tanımdan hareketle eğitim insan davranışlarını planlı olarak değiştirmek ve geliştirmek için çalışan bilim dalıdır diyebiliriz. Eğitim yaşam çizgisi boyunca bir öğrenme süreci içinde olan insanın iş 472 ortamında daha etkin ve verimli olması, mesleki kariyerini tatmin olmuş bir şekilde devam ettirebilmesi için insan kaynakları yönetiminin kullandığı bir araçtır. Hızlı teknolojik gelişmelere bağlı olarak çalışanların bilgiye olan ihtiyaçlarının artması ve ulaşma isteği bir insan kaynakları fonksiyonu olarak eğitimin önemi her geçen gün biraz daha ön plana çıkmaktadır. Eğitim kavramının günlük hayattaki kullanımı ile profesyonel yaşamdaki uygulaması arasında bazı noktalarda farklılıklar mevcuttur. Bu nedenle bu iki kavramı birbirinden ayrı tutabilmek için profesyonel yaşamdaki eğitim faaliyetleri Training adıyla anılmaktadır. Education ve Training kavramları arasındaki temel farklılıklar görüldüğü gibi çalışmanın birinci bölümünde detaylı olarak ele alınmıştır. Eskiden eğitimi gereksiz bir yatırım olarak gören organizasyonların hızlı değişimle başa çıkmanın yolunun yeni bilgiyi öğrenmekten ve eğitimden geçtiğini anlamaları ile birlikte eğitime yaptıkları yatırım arttırmış hatta bununla övünür hale gelmişlerdir. Bunun nedeni ise hızlı bilgi artışı ile baş etmenin yolunun yaşam boyu öğrenme ve kendini geliştirmeden geçtiği şeklinde açıklanmaktadır. Organizasyonlarda organizasyonun hedefleri ve stratejileri ve çalışanların kariyer planlarına paralel olarak hazırlanan eğitim planlarında asıl amaçlanan şey çalışanın işe gelirken beraberinde getirdiği bilgi ve becerilerle yapacağı iş için ihtiyaç duyduğu bilgi ve beceriler arasındaki farkı kapatmaktır. Her organizasyon kendi yapısı, işleyişi ve pazar koşullarına göre çalışanlarından belirli bir performans beklemektedir. Bunu sağlamak içinde organizasyonlar çeşitli yöntemlerle tüm çalışanlarını sürekli olarak eğitmekte ve geliştirmektedirler. Organizasyonların profesyonel eğitim çalışmaları ile üretim hatalarını azaltması ve ortadan kaldırması, bakım onarım giderlerini azaltması, iş kazalarını asgariye indirmesi, çalışan 473 devir hızını aşağıya çekmesi, fazla mesai giderlerini azaltması gibi sonuçlara ulaşması amaçlanmaktadır. Bunların yanında çalışanların kendi aralarındaki ve organizasyonla aralarındaki iletişim ve işbirliği konusunda olumlu sonuçlar beklendiği de bir gerçektir. Durum böyle olunca profesyonel eğitimlerin üretimin miktar ve kalite açısından arttırılmasından organizasyonel sorunların çözümüne ve maliyetlerin düşürülmesine kadar pek çok konuda fayda sağladığı görülmektedir. İlkel toplumdan bilgi toplumuna kadar insanlığın tarihsel gelişim sürecinde eğitimin her zaman var olduğu görülmektedir. Başlangıçta deneme yanılma yoluyla öğrenme şeklinde gerçekleşen eğitim etkinliği bilgi toplumunu yaşadığımız günümüzde yaşam boyu öğreneme boyutunda devam etmektedir. Dünya savaşları döneminde pek çok bilim dalında olduğu gibi eğitim biliminde de profesyonel eğitim konusunda ciddi çalışmaların yapıldığı görülmektedir. Özellikle ABD ve Japonya savaş dönemlerinde endüstri psikologlarının yaptıkları çalışmalar bu konuda öncü olmuştur. Yönetim biliminin tarihsel gelişim sürecinde insana verilen değerin artmasına bağlı olarak profesyonel eğitim uygulamaları da önem kazanmaya ve ön plana çıkmaya başlamıştır. Tarihsel gelişim sürecinde tüm bu değişikliklere bağlı olarak geleneksel eğitim anlayışından modern eğitim anlayışına geçildiğinde katılımcıdan eğitimciye kadar pek çok unsurda değişmiştir. Örneğin geleneksel yapıda bireysel katılım söz konusuyken modern eğitim uygulamalarında grup katılımı söz konusudur. Eğitmen öğreten, sunucu ve değerlendirici rolündeyken katılımcılarda dinleyen, ezberleyen, pasif bir konumdayken modern eğitim uygulamalarına geçişle birlikte katılımcı, konuya katılan, ilgili ve son derece aktif bir hale gelmiştir. Eğitimci ise rehber, antrenör, çare bulan ve zaman zamanda katılımcı bir rol üstlenmiştir. Bilgisayar teknolojisindeki gelişmelerin eğitim uygulamalarına olan olumlu yansıması pek çok avantajı da beraberinde getirmiştir. Bu avantajlardan dolayı organizasyonlarda e- 474 learning uygulamaları giderek daha fazla tercih edilmeye başlamıştır. Özellikle eğitim verilecek personel sayısının artması ve coğrafi bakımdan geniş bir alana yayılmış olması sebebiyle e-learning uygulamaları hızla yaygınlaşmaya başlamıştır. Tüm bu teknolojik gelişmelere paralel olarak eğitim sürecindeki klasik öğrenci ve öğretmen rolleri de bir kez daha değişmiştir. Sağladığı kolaylıklardan dolayı özellikle hizmet sektöründe faaliyet gösteren pek çok büyük organizasyon neredeyse eğitim etkinliklerinin büyük bölümünü elektronik ortamda gerçekleştirmektedir. Bilgi çağını yaşadığımız günümüzde hem bireylerin hem de organizasyonların başarılı olmalarının temelinde sürekli kendilerini geliştirmeleri yatmaktadır. Sürekli öğrenerek kendini geliştiren ve öğrenmeyi öğrenen bireyler bilgi çağındaki hızlı değişime daha çabuk ayak uyduracaklardır. Bunun yanında insan kaynağının eğitim faaliyetleri aracılığıyla sürekli geliştirilmesi rekabet ortamında varlıklarını devam ettirmede bir üstünlük sağlayacaktır. Bu nedenle çalışanlara daha fazla eğitim vermek ve eğitimi bir maliyet unsuru olarak değil, uzun vadede getirisi yüksek olan bir yatırım olarak görmek gerekmektedir. Organizasyonlarda değişimin bir sonucu olarak bireysel öğrenmeden organizasyonel öğrenmeye doğru bir geçiş gözlenmektedir. Bu yeni organizasyonel yapılanmada çalışanlar öğrenmeye teşvik edilmekte ve bu yönde gerekli ortamlar yaratılmaktadır. Öğrenen organizasyonlar faaliyet gösterdikleri çevrenin ve dünyanın sürekli değiştiğine inanmakta ve işe ayrılan zamanın yanında öğrenmeye de zaman ayırmaktadırlar. Kişisel rekabetten çok takım bilincinin oluşturulmasına çalışılmaktadır. Rekabetçi üstünlüğü elde etmek ve yeni bilgileri kullanmak isteyen organizasyonların öncelikle “öğrenen organizasyon” anlayışını geliştirmeleri gerekmektedir. Bu sayede organizasyonlar yüksek nitelikli insan kaynağını istihdam etme ve sürekli geliştirme yoluna gitmektedir. Günümüzde bu amaçla pek çok Türk kuruluşunun açmış olduğu lise ve üniversiteleri öğrenen organizasyona örnek göstermek mümkündür. Artık pek çok organizasyon kendi lise ve üniversitelerini kurarak istihdam edecekleri çalışanlarını burada eğitmektedir. Özellikle teknolojideki hızlı 475 gelişmelere bağlı olarak internet ağı üzerinde kurulan sanal kampus uygulamaları ile coğrafi alanda dağılmış olan pek çok organizasyon çalışanlarına ihtiyaç duydukları eğitimi ulaştırabilmektedir. Organizasyonların beklenen kalite ve verimliliği sağlayabilmesi için işe girdiği günden ayrıldığı güne kadar sürekli ve sistemli bir eğitim içinde olması gereklidir. Eğitim yönetimi sadece örgütsel performans konusundaki etkili bir insan kaynağı faktörü olarak görmek eksik bir anlatım olacaktır. Eğitim yönetimi insan kaynaklarının planlanması, aday toplanması, seçimi, kariyer planlarının hazırlanması, performans değerlendirmesi ve ücretlendirilmesi konularında diğer insan kaynakları fonksiyonları ile etkileşim halinde olan ve faaliyetlere veri sağlayan bir konumdadır. Bu özelliği dolayısıyla da organizasyonlarda her geçen gün daha önemsenen bir noktaya gelmektedir. Eğitim yönetiminde organizasyonların diğer fonksiyonlarla etkileşiminden beklenen faydanın sağlanabilmesi için eğitim yönetimi sürecinin kaliteli bir şekilde gerçekleştirilmesi esastır. Bir organizasyon süreci olarak düşünüldüğünde eğitimin sürecinin tüm aşamalarının çok iyi planlaması ve gerçekleştirmesi gerekmektedir. Eğitim ihtiyaç analizi ile başlayan bu süreçte değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi, programın seçimi, zamanı, süresi, eğitimcilerin ve katılımcıların belirlenmesi, eğitimin gerçekleştirilmesi, etkinliğin ölçümlenmesi ve işe transferinin değerlendirilmesi konularında titiz bir şekilde davranılması sonuçların başlangıçta hedeflendiği gibi gerçekleşmesini sağlayacaktır. Bunun sonucu olarak da organizasyonların her geçen gün bütçeden eğitime ayırdıkları payın arttığı görülmektedir. Eğitime büyük ölçüde yatırım yapan organizasyonlar doğal olarak bu yatırımlarının sonucunu tespit etmek için nitel ve nicel bazı yöntemlerden yararlanmaktadırlar. Eğitimin sürecinde eğitimin etkinliğinin arttırılması noktasında yöneticilere, eğitimcilere ve katılımcılara bazı görev ve sorumluluklar düşmektir. Yönetim; eğitim ihtiyaçlarını doğru tespit ettiği, doğru eğitim konularını programa alarak, organizasyonun kültürüne uygun 476 eğitimcileri bularak ve sonuçları takip ederek eğitim etkinliğinin arttırılmasına katkıda bulunmaktadır. Eğitimciler ise, organizasyonun yapısına ve katılımcıların düzeyine bağlı olarak programlar oluşturmaları durumunda eğitimin etkinliğinin artmasına katkıda bulunacaklarıdır. Katılımcılar eğitim süreci sonunda ne elde edeceklerinin bilincinde olarak aktif bir rol aldıkları takdirde eğitimden beklenen sonuçlar elde edilebilecektir. Eğitimin verimliliğini etkileyen konulardan biriside eğitimin transferidir. Eğitim programında öğrenilen bilgilerin iş ortamında uygulanabilirliği ya da yönetim tarafından uygulama ortamının yaratılması eğitimin etkinliği konusunda önemli bir noktadır. Bir eğitim programının başarılı sayılabilmesi o programda öğrenilen bilgilerin çalışma hayatında etkin ve sürekli bir şekilde kullanılmasına bağlıdır. Günümüz yönetim anlayışı, performansın organizasyonlarda bireysel ve örgütsel bazda planlaması, yönetilmesi ve değerlendirilmesini zorunlu kılmaktadır. Çalışanların performanslarının sistemli olarak tarafız bir gözle değerlendirilmesi ve geliştirilmesi çalışanlara ve organizasyona pek çok yarar sağlamaktadır. Bu nedenle insan kaynağı yöneticiler tarafından öncelikli ve önemli bir görev olarak görülmelidir. Örgütsel performansın çok yönlü olarak dengeli bir şekilde değerlendirilmeli ve değerlendirme sürecinde insan kaynağının eğitim ve gelişimine yer verilmelidir. Çünkü organizasyonların başarısı ve gelecekte varlıklarını devam ettirmeleri organizasyonel öğrenme ve kendini geliştirme ile doğru orantılıdır. Çalışanların eğitim ve gelişim faaliyetlerinin iyi planlaması sayesinde hem bu günkü görevlerini başarmaları hem de gelecekteki görevlerine hazırlanmaları mümkün olmaktadır. Eğitimin etkili bir şeklide gerçekleştirildiğinin önemli bir göstergesi de eğitimin bireysel performans üzerinde meydana getirdiği değişim ve bunun örgütsel performansa yansımasıdır. Gerçekleştirilen eğitim ve gelişim programları sayesinde kariyer planları çerçevesinde belirlenen bireysel hedeflerin gerçekleştirilmesi sırasıyla birim hedeflerinin ve 477 organizasyon hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Diğer bir ifadeyle bireysel performanstaki gelişim örgütsel performansı da arttırmaktadır. Performans değerlendirme konusunda bireysel performans standartlarına ve ortak performans standartlara dayalı yaklaşımların yanında kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yaklaşımlarda kullanılmaktadır. Örgütsel performans değerlendirme yöntemleri arasında ise günümüzde organizasyonlar tarafından en yaygın olarak kullanılanları 360 derece değerlendirme ve Balanced Scorecard yöntemleridir. Organizasyonlarda performans değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler eğitim ihtiyacının belirlenmesi, kariyer planlaması, görev değişiklikleri, kurum içi transferler (rotasyon), işten çıkarma ve ücret yönetimi konularında önemli rol oynamaktadır. Eğitim etkinliğinin bireysel performans bazında yansımalarını çalışanların yetkinliklerinin geliştirilmesi, motivasyonlarının arttırılması, kariyer planlarının geliştirilmesi, kişiler arasındaki iletişim süreci, takım çalışmasına yatkınlıkları konularında görmek mümkündür. Örgütsel performans düzeyinde ki katkıları ise müşteri memnuniyeti, kalite ve verimlilik konularında oldukça dikkat çekici olarak görülmektedir. Organizasyonlar artık rekabetin yolunun kalite ve verimlilikten geçtiğinin farkına varmışlardır. Kalite ve verimliliği sağlamanın yolu ise insana yatırım yapmaktan geçmektedir. Bilgiyi elde etmek için çaba göstermeyen, çalışanlarına aktararak kullanmayan organizasyonlar rekabette her zaman için birkaç adım geride kalmaya mahkûmdur. Rekabette öne çıkmanın yolunun çalışanları eğiterek kalite ve verimliliği sağlamaktan geçtiğini fark eden organizasyonların bu konuyla ilgili uygulamaları ve bunların nedenleri üçüncü bölümde görüldüğü gibi örgütsel performansın yükseltilmesinde eğitim yönetimi etkisi başlığı altında detaylı olarak incelenmektedir. Üçüncü bölümün sonunda ilk üç bölümde aktarılan tüm konular bir model çerçevesinde derlenerek ele alınmaktadır. Modelde organizasyonun; vizyon, misyon ve amaçlarının belirlenmesi ile başlayan yönetim süreci, insan kaynakları stratejilerinin belirlenmesiyle 478 devam etmektedir. Bu stratejilere bağlı olarak bölüm stratejilerini belirleyen tüm insan kaynakları fonksiyonlarının birbirleriyle olan bağlantısı, özellikle eğitim yönetimi fonksiyonunun bu bağlantıdaki yeri ortaya konmaktadır. Buna bağlı olarak eğitim yönetimi sürecinin aşamaları (eğitimin planlanması, eğitim ihtiyacın belirlenmesi, eğitimin uygulanması, etkinliğinin değerlendirilmesi) tüm detaylarıyla verilerek, eğitim etkinliği sonuçlarının diğer insan kaynakları fonksiyonlarıyla özellikle performans yönetimi fonksiyonu ile olan ilişkisi ortaya konmaya çalışılmaktadır. Sonuçta insanın doğumundan ölümüne kadar yaşamı boyunca devam eden eğitim faaliyetini, organizasyonların rekabet ortamında rakiplerine karşı etkili bir silah olarak kullanmaya başlamalarıyla her geçen gün önemi artan bir insan kaynakları fonksiyonu haline gelmiştir. Özellikle çalışanların bireysel performanslarının arttırılması yoluyla, örgütsel bazda kalite ve verimliliğin sağlanması ile müşteri memnuniyetinin yaratılması, eğitimlerin performansa olan katkısının bir göstergesidir. “Profesyonel eğitim yönetiminin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine katkısı” konulu bu tez çalışmasında, organizasyonlar için bir rekabet avantajı olarak görülen eğitim yönetimi sürecinin tarihsel gelişim süreci, tüm aşamaları ve diğer insan kaynakları fonksiyonları ile etkileşimi üzerinde durularak, eğitimlerin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesine olan katkıları detaylı olarak ele alınmaktadır. Bu konuda gerçekleştirilen literatür taramasını desteklemek amacıyla, profesyonel çalışanların görüşlerini de almak amaçlanmıştır. Bir organizasyonda gerçekleştirilen eğitim uygulamalarının bireysel ve örgütsel bazda performansın yükseltilmesine katkısını göstermek amacıyla Prenses Otel çalışanlarına bir anket çalışması gerçekleştirilmiştir. Bu çalışmanın sonuçları profesyonel eğitim uygulamalarının performansın yükseltilmesi üzerindeki katkılarına ilişkin örnek araştırma başlığı altında detaylı olarak verilmiştir. Bu anket çalışması sonucunda elde edilen verilerin ışığında organizasyonlarda gerçekleştirilen eğitim etkinlikleri sonrasında bireysel ve örgütsel performans göstergesi kriterlerin olumlu yönde değişim gösterdiği yönünde bir sonuca varılmaya çalışılmaktadır. 479 Sonuç olarak profesyonel eğitimlerin bireysel ve örgütsel performansın yükseltilmesinde doğrudan katkısı olduğunu söyleyebiliriz. Performans artışını sağlayan tüm insan kaynakları fonksiyonları gibi eğitimlerde performansa katkı sağlamaktadır, ancak performans üzerinde etkisi olan diğer insan kaynakları fonksiyonları ile birlikte planlı ve eş zamanlı olarak gerçekleştirildiği takdirde bu katkının boyutunun daha fazla olacağı da bir gerçektir. 480 EKLER EĞİTİM İHTİYACI ANALİZİ Dünyada ve ülkemizde değişen Pazar koşulları karşısında şirketimizin daha başarılı olabilmesi için bütün kademelerde görevli yöneticilerin ve çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirmeleri gerektiğine inanıyoruz. En iyinin de daha iyisi olabileceğini biliyoruz. Ancak, buna nasıl ulaşabileceğimiz konusunda sizin görüş ve düşüncelerinizi almak istiyoruz. A. KİŞİSEL BİLGİLER Adınız ve soyadınız: Şirketteki göreviniz: Bu görevde bulunduğunuz süre: Daha önceki görevleriniz: Aldığınız mesleki ve teknik eğitimler: Katıldığınız seminer, toplantı ve kurslar: B. EĞİTİM İHTİYACININ NEDENLERİ Sizce şirketimizde karşılaşılan en önemli sorunlar nelerdir? Bu sorunların hangileri sizce eğitim yoluyla çözülebilir? C. KİŞİSEL EĞİTİM İHTİYACI Eksikliğini duyduğunuz ve geliştirmek istediğiniz bilgiler nelerdir? Kazanmak istediğiniz beceriler nelerdir? Değiştirmek istediğiniz tutum ve davranışlar nelerdir? D. YÖNETİCİSİ OLDUĞUNUZ EKİBİN EĞİTİM İHTİYACI Yöneticisi olduğunuz ekibin elemanlarının genel sorunları nelerdir? Yöneticisi olduğunuz ekibin kazanmasını istediğiniz bilgiler nelerdir? Yöneticisi olduğunuz ekibin geliştirmesini istediğiniz beceriler nelerdir? Elemanlarında değiştirilmesini ya da iyileştirilmesini istediğiniz tutumlar nelerdir? E. EĞİTİM İHTİYACININ KARŞILANMASI Sizce yukarıdaki eğitim ihtiyacını karşılayacak eğitim konuları neler olmalıdır? Sizce eğitim yöntemi ne olmalıdır? Sizce eğitimin zamanı ne olmalıdır? (Hangi ay, gün ya da saatte) Sizce eğitimin süresi ne olmalıdır? Bildiğiniz eğitim kurumları, programları ya da uygulamaları ile ilgili düşünceleriniz nelerdir? Form (1) Eğitim İhtiyaç Analiz Formu Kaynak: Barutçugil, 2002: 61–62. 481 Adayın Adı/Soyadı Departmanı Ünvanı Kıdemi EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZ FORMU :…………………………………………………………………… :…………………………………………………………………… :…………………………………………………………………… :…………………………………………………………………… Aşağıdaki soruların cevaplarını 1’den 6’ya kadar öncelik sırası vererek numaralandırınız. 1. Şirketimiz eğitim programlarının neleri hedeflemesini istersiniz? a) Mesleki ve teknik gelişimime katkısı b) Kişisel davranış gelişimime katkısı c) Bireysel kariyer planlarıma katkısı d) Hedeflerime ulaşmada öncelik e) Ekibimi geliştirme planlarıma katkısı f) Hepsi birlikte 2. Şirketimizin eğitim programlarında hangi eğitimlere yer verilmesini istersiniz? a) Yönetim becerilerini geliştirme b) İletişim c) Satış teknikleri ve pazarlama d) Kişisel gelişim eğitimleri e) Kurum kültürüne yönelik eğitimler f) Mesleki teknik eğitimler 3. Katılmayı düşündüğünüz eğitimleri öncelik sırasına göre 1’den !0’a kadar sınıflandırınız. a) Yönetim Becerilerini Geliştirme (3 gün) b) Hedeflere Yönetim (1 gün) c) Profesyonel Düşünebilmek (1 gün) d) Liderlik Becerilerini Geliştirmek (1 gün) e) Durumsal Liderlik (1 gün) f) Stratejik Yönetim ve Strateji Geliştirme (1 gün) g) Etkin Öğrenme ve Öğretme-NLP (2 gün) h) Vizyon-Misyon Oluşturabilme (1 gün) i) Kurum Kültürü Oluşturma ve Sahiplenme (1 gün) j) İnsanı Anlamak ve Tanımak İşimiz İnsan (2 gün) k) Çatışma Yönetimi (2 gün) l) Problem Çözme Teknikleri ve Karar Alma (2 gün) m) Kendini Kabul Ettirme ve Etkileme Becerileri (2 gün) 482 n) Zaman Yönetimi ve Verimlilik (1 gün) o) Etkin Toplantı Yönetimi (1 gün) p) Etkili Rapor Yazmak (1 gün) q) Değişim Yönetimi ve Dönüşüm (2 gün) r) İş Birliği, Ekip Çalışması, Biz Bilinci (2 gün) s) Coaching Becerileri (2 gün) t) Müşteri Odaklı Yapılanma (2 gün) u) Müzakere Becerileri (2 gün) Aşağıdaki soruların yanıtlarını 1’den 6’ya kadar öncelik sırası vererek numaralandırınız. a) Satış Teknikleri (2 gün) b) Pazarlama Yönetimi (2 gün) c) Etkin İletişim Becerileri (2 gün) d) Etkin Sunuş Becerileri (2 gün) e) Başarılı İş İlişkisi Geliştirebilmek (1 gün) 4. Lütfen bütün çalışanlarınızın doldurmuş olduğu “eğitim ihtiyaç analizi” formalarını değerlendirerek, kendileri için seçtikleri eğitimlerden katılmasını lüzumsuz gördüğünüz eğitimlerin hangileri olduğunu yazınız. 5. üçüncü soruda yer alan eğitimler dışında talep ettiğiniz eğitimler varsa nelerdir? Kendiniz için; a) b) c) Çalışanlarınız İçin; a) b) c) Form (2) Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Yöneticiler İçin) Kaynak: Ülsever, 2003: 222–223. 483 EĞİTİM İHTİYAÇ ANALİZ FORMU Adayın Adı/Soyadı :…………………………………………………………………… Departmanı :…………………………………………………………………… Ünvanı :…………………………………………………………………… Kıdemi :…………………………………………………………………… Aşağıdaki soruların cevaplarını 1’den 6’ya kadar öncelik sırası vererek numaralandırınız. 1. Şirketimiz eğitim programlarının neleri hedeflemesini istersiniz? a) Mesleki ve teknik gelişimime katkısı b) Kişisel davranış gelişimime katkısı c) Bireysel kariyer planlarıma katkısı d) Hedeflerime ulaşmada öncelik e) Hepsi birlikte 2. Şirketimizin eğitim programlarında hangi eğitimlere yer verilmesini istersiniz? a) Yönetim becerilerini geliştirme b) İletişim c) Satış teknikleri ve pazarlama d) Kişisel gelişim eğitimleri e) Kurum kültürüne yönelik eğitimler f) Mesleki teknik eğitimler 3.Katılmayı düşündüğünüz eğitimleri öncelik sırasına göre 1’den !0’a kadar sınıflandırınız. Profesyonel Düşünebilmek (1 gün) Kurum Kültürü, Sahiplenme (1 gün) İnsanı Anlamak ve Tanımak İşimiz İnsan (2 gün) Problem Çözme Teknikleri ve Karar Alma (2 gün) Kendini Kabul Ettirme ve Etkileme Becerileri (2 gün) Zaman Yönetimi ve Verimlilik (2 gün) Etkili Rapor Yazmak (1 gün) İş Birliği, Ekip Çalışması, Biz Bilinci (2 gün) Müşteri Odaklı Yapılanma (2 gün) Müzakere Becerileri (2 gün) Etkin Öğrenme ve Öğretme-NLP (2 gün) Durumsal Müşteri İlişkileri (1gün) Durumsal Liderlik (1 gün) 4. Üçüncü maddede yer almayan ama katılmak istediğiniz eğitim programlarının hangileri olduğunu belirtiniz. a) b) c) Form (3) Eğitim İhtiyaç Analiz Formu (Çalışanlar İçin) Kaynak: Ülsever, 2003: 221. 484 SUNUŞ GENEL HAZIRLIK KONTROL LİSTESİ Sunuşun Konusu: Sunuşun Tarihi ve Yeri: Amaç ve hedeflerinizi tam ve doğru olarak tanımladınız mı? Amaçlar Sunuşunuzun açık ve belirgin bir yapısı var mı? Yapı Söylenmesi gereken her şey söyleniyor mu? Hangi özel mesajların İçerik verilmesi gerekiyor? Konunun tüm yönleri ele alınıyor mu? Konu mantık bütünlüğü ve sırasıyla mı ele alınıyor? Tüm bağlantılar ve Sıra özetler yeterli mi? Her bölüm doğru ve dengeli olarak dağıtılmış mı? Denge Tezlerinizin öncelik ve geçerliliklerini kontrol ettiniz mi? Sunuşunuz/eğitiminiz katılımcıları sizinle aynı fikir birliğine çağırıyor Sonuç mu? Yeterince çarpıcı ve etkileyicimi? Nasıl bir izlenim bırakmak istiyorsunuz? İlk olumlu izlenimi nasıl İzlenim yaratabilirsiniz? Görünümünüz nasıl olmalı? Söylemek istediğiniz her şey için yeterli süreniz var mı? Süre Hangi gün ve saat kaçta sunuşu yapacaksınız? Zaman Sunuşun yapılacağı salon nasıl düzenlenecek? Genişlik ve ekipmanlar Salon nasıl? Katılımcılar Kimlerdir? Kaç kişinin katılması bekleniyor? Sunuştan ne zaman ve nasıl bilgilendirilecekler? Konu hakkında ne kadar bilgileri var? Zayıf ve güçlü yönleri nelerdir? Ortak özellikleri var mı? onlara göre sizin statünüz nedir? Fikirleriniz onlar için nasıl yararlı ya da zararlı olabilir? Olası itirazları nelerdir? Eğitimi nerede yapacaksınız? Ortamın sunuşa uygunluğu ne düzeydedir? Ortam Sunuş için ne gibi yardıma ihtiyacınız var? Bunu kim/kimler Destek sağlayabilir? Eğitim ekipmanı/malzemeler, görsel-işitsel araçlar sunuş yerinde mi, Ekipman taşınacak mı? Durumları nedir? Bunları iyi kullanabiliyor musunuz? Katılımcı notları kullanılacak mı? Bunlar hazır mı? Ne zaman ve nasıl Materyal dağıtılacaklar? Katılımcılardan sorularını ne zaman ve nasıl alacaksınız? Sunuş içinde Sorular ya da sonunda? Amaca ulaştığınızı nasıl anlayacaksınız? Sunuşun etkinliği ne zaman ve Sonuç nasıl değerlendirilecek? Yukarıdakilerin tümü hedeflere ulaşmada size yardımcı olabilecek mi? Form (4) Sunuş Genel Hazırlık Kontrol Listesi Kaynak: Barutçugil, 2002: 126. 485 KAYNAKÇA Kitaplar Acuner, Taner. (2002), Lider Doğulurmu, Olunurmu?, Standart, Yıl 41, Sayı 485, Ankara. Aldemir, Ceyhan. Ataol, Alpay. Solakoğlu, Gönül Budak. (1993), Personel Yönetimi, Barış Yayınları, İzmir. Argun, T. (1998), Eğitim Kimin İçin, İstanbul. Armstrong, Michael. (1994), Performance Management, Kogan Page Limited, London. Avcı, Nabi. (1998), İletişim Düşüncesinin Gelişimi: Eğitim Öğretim Boyutları ile Bir Model Denemesi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir. Aydemir, Nilgün. (1995), 2000’li Yıllara Doğru Özel Sektör İmalat Sanayinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Arayışı, TÜGİAD. Aytaç, Serpil. (1997), Çalışma Yaşamında Kariyer, Epsilon Yayıncılık, İstanbul. Baransel, Atilla. (1993), Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Cilt 5, İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul. Barutçugil, İsmet. (2002), Eğitim Becerilerinin Geliştirilmesi, Eğiticinin Eğitimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Barutçugil, İsmet. (2002), Performans Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Barutçugil, İsmet. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Barutçugil, İsmet. (2005), Kişisel Gelişimde Kapıları Açmak, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. 486 Bingöl, D. (1997), Personel Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. Braham, Barbara J. (1998), Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak, (Çev. Ali Tekcan), Rol Yayınları, İstanbul. Bramley, Peter. (1999), Evaluating Training, Institute Of Personel And Development, London. Bursalıoğlu, Ziya. (1982), Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulama, Eğitim Fakültesi Yayını, Ankara. Cafoğlu, Zuhal. (1996), Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Anvi Akyol Ümit Kültür ve Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul. Can, Halil. Tuncer, Doğan. Ayhan, Yaşar Doğan. (1995), Genel İşletmecilik Bilgileri, Siyasal Kitabevi, Ankara. Cengiz, Emrah. (2002), Uluslararası Pazarlamada Promosyon, Der Yayınları, İstanbul. Çelik, Oya. (1998), Eğitim ve Geliştirme, İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü.İ.F. Yayını, İstanbul. Drucke, P. (1996), The Pratice of Management, New York. Efil, İsmail. (1995), Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç, Uludağ Üniversitesi Basımevi, Bursa. Eren, E. (1989), Yönetim Psikolojisi, İ.Ü.İ.F. Yayınları. İstanbul. Eren, E. (2001), Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. Fındıkçı, İlhami. (1999), İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. 487 Gürsel, Musa. Izgar, Hüseyin. Altınok, Vicdan. Kesici, Şahin. Bozgeyikli, Hasan. Sürücü, Abdullah. Negiş, Ayşe. (2003), Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Eğitim Kitabevi, Konya. Gürüz, Demet. Özdemir Yaylacı, Gaye. (2004), İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi, Mediacat Kitapları, İstanbul. Horton, William. (2001), Evaluating E-learning, ASTD, ABD. İnsankaynaklari.com. 2005, İnsan Kaynaklarından Yeni Eğilimler, Hayat Yayıncılık, İstanbul. Johnson, Mike. (1996), Gelecek Bin Yılda Yönetim, (Çev. Sinem Gül), Sabah Kitapları, İstanbul. Kavrakoğlu, İ. (1993), Kalite Güvencesi ve ISO 9000, Kalder Yayınları, İstanbul. Kaynak, Tuğray. (1996), İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. Kaynak, Tuğray. Adal, Zeki. Ataay, İsmail. Uyargil, Cavide. Sadullah, Ömer. Acar, Ahmet. Özçelik, Oya. Dündar, Gönen. Uluhan, Reha. 1998, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, No 276, İstanbul. Keçecioğlu, Tamer. (2003), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İzmir. Kırım, Armağan. (2004), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul. Kobu, Bülend. (1994), Üretim Yönetimi, Avıol Yayınları, İstanbul. Koçel, Tamer. 1993, İşletme Yöneticiliği; Yönetici Geliştirme Organizasyon ve Davranış, İstanbul. Kutal, Gülten ve Büyükuluslu, Ali Rıza. (1995), Çok Uluslu Şirketler ve İnsan Kaynağı Yönetimi, Der Yayınları, İstanbul. Maitland, Lain. (1997), Personel Yönetimi, (Çev. Duygu Uğur), Epsilon Yayıncılık, İstanbul. 488 Noe, Raymond A. (1999), Employee Training & Development, Irwin Mcgraw-Hill. Noe, Raymond A. (1999), İnsan Kaynakalrının Eğitim ve Gelişimi, (Çev. Canan Çetin) Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul. Öner, Mehmet. (1999), İşe Alma ve Yerleştirmede Yönetici ve İnsan Kaynakları Uzmanının El Kitabı, Hayat Yayınları, İstanbul Öz-alp, Şan. Timur, Necdet. Koçel, Tamer. Geylan, Ramazan. Odabaşı, Yavuz. Erdoğan, Nurten. Erdoğan, Melih. Özkul, Ali Ekrem. Öztürk, A. Sevgi. (1997), Genel İşletme, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir. Özçelik, Oya. (1998), “Eğitim ve Geliştirme”, İnsan Kaynakları Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İ.Ü.İ.F. Yayını, İstanbul. Özgüven, İ.E. (1994), Psikolojik Testler, Ankara. Özgüven, İ.E. (2003), Endüstri Psikolojisi, Ankara. Özkalp, Enver. Kocacık, Faruk. Arıcı, Hüsnü. Aydın, Orhan. Topçu, Sedat. Bayraktar, Rüveyde. Uzunöz, Ali. Tegin, Buket. (1997), Davranış Bilimlerine Giriş, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir. Palmer, J. Margaret. (1993), Performans Değerlendirmeleri, (Çev. Doğan Şahiner), Yönetim Dizisi, Rota Yayıncılık, İstanbul. Pira, Aylin. (2000), Halkla İlişkiler Üzerine Çeşitlemeler, İzmir Probst, Gilbert J. B. Büchel, Betine S.T. (1997), Organizational Learning: The Competitive Advantage Of The Future, Prentice Hall, London. Prusak, Lurence (Ed). (1995), Knowledge in Organizations, Prentice Hall, London. 489 Rosenberg, Marc J. (2001), E-Learning: Strategies for Delivering Knowledge in The Digital Age, McGraw-Hill, New York. Rossett, Allison (Ed). (2002). The ASTD E-Learning Handbook, Mcgraw-Hill, New York. Sabuncuoğlu, Zeyyat. (1997), Personel Yönetimi, Bursa. Sabuncuoğlu, Zeyyat. (2000), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa. Sabuncuoğlu, Zeyyat. Tüz, Melek. (1996), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa Salas, Eduardo. Bowers, Janis A. (2001), The Science of Training: A Decade Of Progress, Annual Review Of Psychology, No 52, Seçim, Hikmet. Sabucuoğlu, Zeyyat. Baysal, Ayşe Can. (1994), Personel ve İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir. Şimşek, Muhittin. (2000), Toplam Kalite Yönetimi ve Ahilik, Ahi Yayıncılık, İstanbul. Şimşek, Muhittin. (2002), Toplam Kalite Yönetiminde Başarının Anahtarı İnsan Faktörü, Babıâli Kültür Yayıncılık, İstanbul. Torrington, Derek. Hall, Laura. (1987), Personel Management: a New Approach, Englewood Cliffs: Prentice Hall International. Tortop, Nuri. (1999), Personel Yönetimi, Yargı Yayınları, Ankara. Townley, Barbara. (1994), Reframing Human Resource Management: Power, Ethics and The Subject at Work, Sage Publications, London. Uyargil, C. (1994), İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları, İstanbul. 490 Ülsever, Cüneyt. (2003), İnsan Yönetimi, Kariyer Dizisi, OM Yayınevi, İstanbul Vardar, Abdül. (2001), Bireysel ve Kurumsal Değişimde Yeniden Yapılanma Stratejileri, Kariyer Yayıncılık, İstanbul. Walters, Mike. (1995), The Performance Management Handbook, Institute of Personel and Development, London. Werther, W. Davıs, K. (1993), Human Resources And Personel Management, Mcgraw Hill. Wıggenhorn, A. Williwm. (1996), Organization And Management Of Training, Mcgraw-Hill, New York. Yalçın, Selçuk. (1996), Personel Yönetimi, Beta A.Ş., İstanbul. Yazıcı Selim. (2001), Öğrenen Organizasyonlar, Alfa Yayınları, İstanbul. Yazıcı, Selim (Ed). (2004), E-Öğrenme İnsan Kaynakları Eğitiminde Stratejik Dönüşüm, Alfa Yayınları, İstanbul. Dergiler (2002), “Açık Havada Eğitim Yapmak”, Gözlemci, Sayı 3. (Aralık, 1996), Human Resource, İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Sayı 1. Altunterim, B ve Vardarlılar, C. (1994). “Verimliliğin Anahtarı” Anahtar Dergisi, Sayı 103, İstanbul. Altunterim, B. (1994), “TKY Neden Başarısızlığa Uğrar? Başarı İçin Neler Yapılmalıdır?”, Önce Kalite Dergisi, İstanbul. Arıkol, M. (Nisan 1993), “Pazarın Yönlendirdiği Kalite”, Önce Kalite Dergisi, Yıl 1, Sayı 3. 491 Ayhan, Şahika ve Acar, Ayzu. (1997), “Performans Değerlendirmesi Üzerine Araştırma”, Human Resource, Yıl 1, Sayı 8, İstanbul. Başçiftçi, Hülya. (Ağustos 1998), “Adı Var Kendi Yok”, Kariyer Dünyası, Sayı 11, İstanbul. Baştürk, Ceyhan. (Ocak-Şubat 2003), “İşletmelerde Performans Yönetimi Sitemi”, Active. Biçer, Tugay. (1997), “Güçlü İnsan Güçlü Şirket”, Human Resource, Yıl 1, Sayı 7, İstanbul. Bozkurt, R. (1998), “Toplam Kalite Uygulamasında Performans Ölçümü”, Önce Kalite Dergisi, Yıl 6, Sayı 26. Demiral, C. (1994), “Kaliteli Eğitime Nasıl Ulaşılır?”, Önce Kalite Dergisi, Sayı 8, İstanbul. Kirman, A. (1994), “Eğitimde Kalite”, Önce Kalite Dergisi, Kalder Yayınları, İstanbul. Kökel, Fatma Dilek. (1999), “Öğrenen Organizasyon İlkelerinin Kurum Kültürü ile İlişkisi”, Human Resource, İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, İstanbul. Ordaş, S. (1988), “Kalitenin Anlamı”, Önce Kalite Dergisi, Ocak, Sayı 1. Özgün, S. Altan, T. (1997), “İşyerinde İşgücü Verimliliğinin Arttırılmasında Eğitimin Rolü”, Anahtar Dergisi, İstanbul. Öztürk, Mehmet. (9 Mart 2003), “İnsan Kaynakları Yönetimi Nedir?”, “İş, Güç, Bakış” İş Yaşamı Dergisi. Öztürk, Nuri. (1994), “Toplam Kalite Yönetiminde Motivasyon, Eğitim ve Katılımın Önemi”, Verimlilik Dergisi, Sayı 5, İstanbul. Özyurt, Aysun. (Aralık 1997), “Eğitim Gereksinimlerinin Belirlenmesi” Human Resource, Yıl 2, Sayı 2. 492 Tak, B. (1996), “Toplam Kalite Yönetiminde Halkla İlişkilerin Rolü”, Önce Kalite Dergisi, Yıl 4, Sayı 13. Tümer, S. (1996), “Toplam Kalite Yönetiminde Kuruluş Organizasyon Yapısı”, Verimlilik Dergisi, Özel Sayı. Yaylacı, Gaye Özdemir. (1999), “Kariyer Yönetimi”, Pazarlama Dünyası, Yıl 13, Sayı 77, İstanbul. Makaleler Çelik, Vehbi. (1995), “Eğitim Örgütlerinde Örgütsel Kültür ve Kalite”, 4. Ulusal Kalite Kongresi, Özgeçmişler ve Tebliğler, II Cilt, Tüsiad ve Kalder, İstanbul. Ekerim, Ahmet ve Türkel, Okan. (1995), “Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Sitelerinde Eğitim ve Kalite Sorunları”, 4. Ulusal Kalite Kongresi, İstanbul. Girginer, Nuray. (10–11 Mayıs 2002), “Uzaktan Eğitim Ekonomisi”, I. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, İzmit. Kocabaş, İbrahim. (1995), “Hizmet İçi Eğitim Yönetimi ve Kalite”, 4. Ulusal Kalite Kongresi, Özgeçmişler ve Tebliğler, II: Cilt, Tüsiad ve Kalder, İstanbul. Önder, Ergün. (1995), “KOGEM ve KOÇ 2000”, 4. Ulusal Kalite Kongresi, Özgeçmişler ve Tebliğler, I. Cild, Tüsiad ve Kalder, İstanbul. Paykoç, Fersun. (1995), “Eğiticinin Sürekli Eğitiminde Kalite ve Yeni Yaklaşımlar”, 4. Ulusal Kalite Kongresi, Özgeçmişler ve Tebliğler, III. Cild, Tüsiad ve Kalder, İstanbul. Schuler, Randall. (1980), “You and Effective Training”, Training and Development Journal, No 32. 493 Tunay, K.Batu ve Uzuner, Mustafa T. (1996), “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi ve Türkiye’de Uygulanabilirliği”, Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü Araştırma ve İnceleme Yazıları, İstanbul. Ulrich, Dave. Jıck, Todd. Glınow, Mary Ann Von. (1993), “High Impact Learning: Building and Diffusing Learning Capabilitiy”, Organizational Dynamcs, Vol 22, No 2. Internet Makaleleri (02.03.2006), “Eğitim ve Gelişimde İhtiyaç Belirleme”, http://www.makalem.com. (07.02.2006).“Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar”, http://www.insankaynaklari.com. (13.01.2006), “360 Derece Performans Değerlendirme Sistemleri”, http://www.makalem.com. (17.02.2006), “Beko Elektronikte Performans Yönetim Sistemi”, http://www.makalem.com. (22.11.2004), “360 Derece Değerlendirme”, http://www.insankaynaklari.com. (22.11.2004), “Çalışanların Elde Tutulması ve Motivasyon”, http://www.insankaynaklari.com. (22.11.2004), “Performans Değerlendirmenizi Yönetin”, http://www.insankaynaklari.com. (23.02.2006), “Endüstriyel Klinik Psikolojisi”, http://www.insankaynaklari.com. (26.09.2006), “Kendi Yolunu Çizmek”, http://www.makalem.com. (26.11.2005). “Performans Değerlendirme Yöntemleri”, http://www.insankaynaklari.com. (Kasım 2002), “Performans Değerlendirme Mevsimi”, Activeline, http://www.insankaynaklari.com. 494 Anamur Perek, Zeynep. (22.11.2004), “Eğitimlere Psikodrama Yansımalar”, http://www.insankaynaklari.com. Arslan, Akın. “Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç: 360 Derece”, http://www.akfel.com.sg.forum. Bahar, Murat. (17.10.2002), “Öğrenme Laboratuarları: Sümilasyonlar”, http://www.enocta.com. Baltaş, Acar. (Ekim 2002), “Ekip Çalışmasında, Nerede Yanlış Yapıyoruz”, Activeline, http://www.insankaynaklari.com. Bayar, Başak. (25.11.2004), “Performans Yönetimine Bütünsel Bir Bakış”, http://www.insankaynaklari.com. Bayar, Başar. (13.05.2006), “E-HR Uygulamaları: 360 Derece Değerlendirme”, http://www.makalem.com. Bayar, Başar. (22.11.2004), “Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması”, http://www.insankaynaklari.com. Bayar, Başar. (22.11.2004), “Performans Değerlendirme Sürecinde Yaşanan Sorunlar ve Direnç”, http://www.insankaynaklari.com. Işık, İdil. (Eylül, 2001), “Activeline Yuvarlak Masa Toplantıları, İK Yeniden Yapılanıyor”, Activeline, http://www.insankaynaklari.com. Kaptan, Zeynep. (22.11.2004), “Performans Değerlendirme ve Motivasyon”, http://www.insankaynaklari.com. Keser, Aşkın. (13.09.2005), “İşletmelerde Mesleki Oryantasyon Eğitimi ve Verimlilik İlişkisi”, http://www.insankaynaklari.com. Kunur, Aslı. (22.11.2004), “Siemens Balanced Scorecard Uygulaması”, http://www.insankaynaklari.com. 495 Manewitz, Marilyn (1997), “When Should Yuo Call A Consultant?”, http://www.shrm.org/hrmagazine/article/1097con.htm. Martinez, Margaret. (02.05.2002), “What is personelize Learning?”, The e-learning Developers’ Journal, http://www.elearningguild.com. Öncü, Ayşe N. (22.11.2004), “Performans Yönetim Sistemi Üzerine”, http://www.insankaynaklari.com. Polat, Dilek. Edis, Minu. (22.11.2004), “Outdoor Eğitimleri”, http://www.insankaynaklari.com. Sümer, Canan. (22.11.2004), “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım I. Bölüm”, http://www.insankaynaklari.com. Sümer, Canan. (22.11.2004), “Performans Değerlendirmesine Tarihsel Bir Bakış ve Kültürel Bir Yaklaşım III. Bölüm”, http://www.insankaynaklari.com. Şentürk, İstem Başar. (22.11.2004), “Performans Değerlendirme Sonuçlarını Ne Yapmalı?”, http://www.insankaynaklari.com. Uyargil, Cahide. (22.11.2004), “Performans Değerlendirmenin Önemi”, http://www.insankaynaklari.com. Tezler: Eroğlu, Leyla Baysak. (1995), “Kariyer Planlaması ve Uygulamadan Örnekler”, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. Gündoğdu, E. (1997), “Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Kaynakları Eğitiminin Yeri ve Önemi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul. 496 Merden, Seher. (1995), “Endüstri İşletmelerinde İşgücü Planlama Teknikleri ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Bursa. Özbatur, Özlem. (1995), “Toplam Kalite Yönetiminde Eğitimin Yeri ve Koç 2000 Projesi”, Yüksek Lisans Bitirme Tezi. Gazeteler Akbulut, Rabia. (7 Mayıs 2000), Hürriyet İnsan Kaynakları, “Eğitim Patladı”, Sayı 134. Seminer Notları Kalyan, A.R. (1991), “Toplam Kalite Yönetimi Sistemi, Endüstri Mühendisliğinde Bilgisayar Uygulamaları” Seminer Notları, Bursa. Kılıçaslan, Y. (1991), “Kalite İçin Eğitim” KOSGEB Kalite Yönetimi Seminer Notları, KOSEM, Ankara. 497 ÖZGEÇMİŞ 1971 tarihinde Manisa’da dünyaya geldi, ilk, orta ve lise öğrenimini tamamladıktan sonra, 1995 yılında Ege Üniversitesi, Ege Meslek Yüksek Okulu, “İşletmecilik” programını, 1999 yılında Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Bölümünü bitirdi. 2003 Yılında Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Halkla İlişkiler ve Tanıtım Ana Bilim Dalında “Profesyonel Eğitim Yönetiminin Bireysel ve Örgütsel Performansın Yükseltilmesine Katkısı” konulu tezle yüksek lisans’a başladı. 2002 yılından bu yana Ege Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi (EGESEM), Yaşar Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi (YÜSEM) ve özel eğitim danışmanlık şirketlerinde çok sayıda eğitim programının organizasyonunda aktif görev aldı. “Küresel Köyde Halkla İlişkiler Adına Neler Tartışılıyor?” isimli edit kitapta bölüm sahibi. 498 ÖZET Yönetim biliminin tarihsel gelişim süreci içinde modern yönetim anlayışına geçilmesiyle birlikte insanın sosyal bir varlık olduğu kabul edilmeye başlanmıştır. Buna bağlı olarak da insan kaynağının önemi her geçen gün artmaya başlamıştır. İşe uygun insan kaynağını bulmak, eğitmek ve işte kalmasını sağlamak yoğun rekabet ortamında güç olmaktadır. Günümüz piyasa koşullarında organizasyonların birbirlerine rekabet üstünlüğü sağlamaları, kaliteden ödün vermeden, en kısa zamanda minimum maliyetle üretim yaparak müşteri memnuniyetini sağlamalarına bağlıdır. Bu noktada eğitim konusu organizasyonlara rekabet avantajı sağlayan önemli bir unsurdur. Bu sebeple insan kaynağının eğitimi günümüzün tartışılması gereken gerçeklerindendir. Bu çalışmanın birinci bölümünde; eğitim kavramı, profesyonel yaşamda eğitim, yönetim bilimi açısından profesyonel eğitimlerin tarihsel gelişim süreci, profesyonel eğitim alanındaki gelişmeler ve eğitimin geleceği konuları incelenerek, eğitim yönetiminin diğer insan kaynakları fonksiyonları ile ilişkileri ortaya konmaktadır. İkinci bölümde profesyonel eğitim yönetimi sürecinde, planlama, ihtiyaç belirleme, tasarım, bütçeleme, uygulama, denetim ve etkinlik ölçümü aşamaları incelenerek eğitim uygulamalarında kullanılan yöntemler detaylı biçimde ele alınmaktadır. Son bölümde ise performans kavramı, bireysel ve örgütsel performans değerlendirme ve yönetim konuları açıklanmakta. Performans yönetim sistemi içinde eğitim etkinliğinin ölçümüne değinilmektedir. Bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasında profesyonel eğitimlerin katkısı konusu bir model önerisi ile desteklenmektedir. 499 ABSTRACT During the historical evolvement of the administrative sciences, with the adoption of modern administrative principles it was accepted that human is a social being. This conveyed the constant rise of the importance of human resource. It is difficult to find the proper human resources for a job, to educate and to keep them working for the same job in the competitive atmosphere. Under the present circumstances, the organizations can have advantage over others only when they produce goods with the minimum cost within the shortest possible time without making any concession of quality, and thus obtaining customer satisfaction. In this respect, training is an important factor which grants the organizations the advantage in the competitive climate. This is why the training of human resource is a reality which has to be taken into consideration in today’s world. In the first part of this work, the concept of training, training in the professional life, the historical evolvement of the professional training in terms of administrative sciences, the improvements in the field of professional training and the future of training are analyzed and the relationship between training management and other human resources functions is displayed. In the second part, planning, determining needs, design, budgeting, application, inspection and efficiency evaluation stages in the process of professional training management are analyzed and the methods used in the training activities are discussed in detail. In the last part, the concept of performance is explained along with personal and organizational performance evaluation and management. Evaluation of the training activity in the performance management system is touched on. The role of the professional training to enhance the personal and organizational performance is supported with a proposal of a model. 500
