YALIN CFO Nicholas Katko
advertisement
YALIN CFO YALIN CFO yalın yönetim sisteminin mimarisi Nicholas Katko Çeviren Tunç Sancı ISBN 978-605-322-170-8 © 2014, Taylor & Francis Group, LLC Orijinal adı ve yayıncısı: The Lean CFO, ORC Press Optimist Yay›m Dağ›t›m San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :11970 Telefon :0216 481 29 17-18 Faks :0216 521 10 64 e-posta: [email protected] www.optimistkitap.com—www.iskitaplari.com facebook.com/optimistkitap twitter.com/optimistkitap www.youtube.com/OptimistKitap www.optimistkitapblog.com Optimist yay›n no. Konu Yay›na haz›rlayan :379 :‹ş-Yönetim :Mutlu Dinçer Bas›m :Ekim 2014, ‹stanbul Düzenleme ve kapak tasarım :Selim Talay Dü­zel­ti :Esen Güray Bas­k› ve cilt :Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti. Sertifika no. :13137 Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah. 4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2 Esenyurt - ‹STANBUL Tel: 0212 886 34 74 İÇİNDEKİLER Önsöz9 Teşekkür 11 Yazar 13 1. Bölüm 2. Bölüm Mimar 17 Giriş 17 Yalın Yönetim Sisteminin Tasarlanması 19 Yalın Yönetim Sisteminin İnşa Edilmesi 20 Yalın Karar Vermeye Geçiş 22 Eski Evin Yıkılması 23 Yalın Ekonomisi 25 Giriş 25 Yalın Stratejidir 25 Her Gün Yalın 26 Yalın Ekonomisi 27 Yalın CFO—Yalın’la Başarılı Olmanın Anahtarı 28 Beş Yalın İlke 29 Özet 36 3. Bölüm 4. Bölüm Değerin Nasıl Aktığını Gösterin 37 Giriş 37 Akış Ne Demektir? 38 Akış Gerçek Verimliliktir 42 İsrafı Yok Edin ve Akışı İyileştirin 42 Talep ve Çevrim Süreleri Akışı Etkiler 45 Yalın Performans Ölçümleri 46 Özet 49 Ofisteki Akışı Gösterin 51 Giriş 51 Ofis Akışı: Mevcut Durum 52 Ofis İsrafı Daha Karmaşıktır 52 Çevrim Süreleri 53 Talep 53 Bölüm Bazlı Alan İş Akışının Özellikleri 54 Aşırı Yükleme ve Beklemelerden Kaynaklanan İsraflar 56 Bölünmelerden Kaynaklanan İsraf 5. Bölüm 57 Gelecek Durum: Yalın Ofis Akışı 57 1. Adım: Süreci Tasarla 57 2. Adım: İşi Planla 59 Talebin Önceliklendirilmesi 60 Tek Parça Akış 60 3. Adım: İşi Kontrol Etme 61 Kapasitenin Yüzde 80’ine Kadar Planlama 61 Kontrol Kesintileri 62 Andon 62 Görsel İşyeri 62 Özet: Ofis Akışı ve Yalın CFO 64 Kârı Değil, Yalın Performansı Ölçün 67 Giriş 67 Geleneksel Ölçümler 67 Yalın Ölçümler 69 Ölçümlerin Değiştirilmesi 70 6. Bölüm 7. Bölüm 8. Bölüm Ölçümleri Yalın Strateji ile İlişkilendirin 74 Yalın Performans Ölçümlerinin Kullanılması 77 Özet 82 Maliyetlerle Değil, Harcamalarla İlgilenin 85 Giriş 85 Geleneksel Maliyet Yönetimi 85 Değer Akışı Muhasebesi 87 Değer Akışı Maliyetlendirmesi 87 Malzeme Harcamaları 88 İşçilik Harcamaları 90 Makine Harcamaları 93 Kalite Harcamaları 94 Bakım Harcamaları 95 Malzeme Yönetimi Harcamaları 97 Giriş Muayenesi Harcamaları 98 Değer Akışı Gelir Tablosu 98 Toparlanma 99 Kapasiteyi Ölçmenin Değeri Geleneksel Üretimde Kapasite 103 103 Yalın Üretimde Kapasite 104 Değer Akış Haritası Verilerinin Doğruluğu 109 Kapasitenin Operasyonel Değeri 109 Kapasitenin Finansal Değeri 113 Özet 114 Kararlar, Kararlar, Kararlar 115 Mevcut Durum: Standart Maliyetlendirme ve Karar Verme 115 Gelecek Durum: Değer Akışı Sonuç Tablosu ve Karar Verme 116 Ürün Maliyetinin Fiyat Belirlemede Kullanılması 117 Yeni İşin Kârlılığı 123 Müşterilerin, Pazarların ve İş Kollarının Kârlılığının Belirlenmesi 123 9. Bölüm Dışarıdan Temin 127 Yatırım Satınalmaları 129 İnsanların İşe Alınması 132 Sürekli İyileştirmenin Etkisi 134 Özet 137 Standart Maliyetlendirmenin Maskesi Düştü 139 Giriş 139 Standart Maliyetlendirmenin Kısa Tarihçesi 140 Rotanın Hiçbir Standart Maliyet Olmayacak Biçimde Planlanması 140 Malzeme Maliyetlerinin Basitleştirilmesi 142 İşçilik ve Genel Gider Maliyetlerinin Basitleştirilmesi 144 Standart Maliyetlendirmenin Ortadan Kaldırılması 148 Özet 151 10. Bölüm ERP Canavarını Ehlileştirin 153 Giriş 153 ERP ve CFO 154 Yalın Operasyonlar ve ERP 156 Yalın CFO ve İş Emirleri 157 Yalın CFO ve Stok Miktarı 160 Yalın CFO ve Üretim İçi Stok Değerleme 161 Özet 162 11. Bölüm İnsanlarla İnsanlar İçin 163 Proje Düşüncesi Karşısında Sistem Düşüncesi 163 Tüm Gözler ve Kulaklar Sizin Üzerinizde 164 Basitliği Koruyun 165 Plana Bağlı Kalın 165 İnanın 166 ÖNSÖZ CFO kariyerime, uzun yıllardır var olan bir üretim şirketinde başladım. Üretim uygulamaları ve operasyonlarla ilgili finansal analizler oldukça standart ve oturmuş durumdaydı. Çok geçmeden şirketimiz Yalın olma taahhüdünde bulundu. Yalın konusunda deneyimli insanları işe aldık. Sürekli iyileştirme, akış, israfın yok edilmesi gibi bana yabancı gelen konuşmalar, “Yalın insanların” üzerinde çalışacağı konulardı. Ancak oldukça kısa bir süre sonra, “Yalın insanlar” bana geldiler ve performans ölçümleri, standart maliyetleri kullanmayan finansal analizler gibi farklı finansal işler istemeye başladılar. Anlaşılan o ki, artık konfor alanımın dışındaydım! Zamanla, “Yalın insanların” yardım ve desteğiyle Yalın’ın bize nasıl çok para kazandıracağını çözdüm. Sonrasında tümüyle Yalın’ın içindeydim. Gerçekleştirmem gereken her iyileştirme ve bir an önce yapmam gereken her yeni analiz türü anlamlıydı. Kendimi “Yalın insanlardan” biri olarak düşünmeye başladım: Yalın CFO. Ve BMA, Inc.’de müşterilerimizle olan çalışmalarımızda, Yalın CFO olarak, sürekli bir biçimde Yalın CFO’nun şirketin Yalın yolculuğuna liderlik etmedeki eşsiz rolü hakkında konuştum. Yalın CFO’nun rol ve sorumlulukları hakkında konuştukça daha tutarlı bir söylem geliştirdim. Ardından çalışma arkadaşım, Brian Maskell, bana bir kitap yazmamı önerdi. Bu beni, tıpkı Yalın’ın yıllar önce yaptığı gibi konfor ala9 10 Önsöz nımdan çıkardı. Yalınla ilgili konuşmak bir şeydi, oturmak ve onunla ilgili yazmak zorunda olmak başka bir şey. Bu kitabı yazmak için düşünme biçimimi değiştirmek ve bir kitap yazamayacağım yönündeki içsel paradigmamı kırmak zorundaydım. Bu benim için, Yalın’ın nasıl para kazandırdığını çözmekten farklı bir şey değildi. Adı “Yalın CFO” olmakla birlikte bu kitap, finans çalışanları, yöneticiler ve Yalın Liderlere yöneliktir. Şirketinizin Yalın’a yeni başlıyor olması ya da yıllardır Yalın’ın içinde olması önemli değil. İçinde herkes için bir şeyler var. Bu kitap, borçlar, krediler ya da muhasebe teorisi ile ilgili değil; bir CFO’nun nasıl bir şirketin Yalın Yönetim Sistemini kurması ve yaygınlaştırmasına liderlik ederek Yalın CFO olacağıyla ilgili. Okuduklarınızı seveceğinizi ve faydalı bulacağınızı umuyorum. Teşekkür Düşünmek ve yazmak için zamana ihtiyacım olduğunu bilerek, bu kitabı yazmamda çok destekleyici olan eşim Deanna Katko’ya… Düşüncelerime her zaman mükemmel yorumlarıyla karşılık verdi. Sürekli yolculuk etmem gerektiğinde yokluğumda kendi işine ek olarak benimkileri de yönetmek zorunda kaldı ve Brian Maskell Associates’teki (BMA) kariyerime destek oldu. Doktora tezini tamamlarken bu kitabı okumaya ve düzenlemeye zaman ayıran Justin Katko’ya… İngilizce doktora yapan bir oğul sahibi olmak iyi bir şey. Kitabı mimarlık süreci etrafında şekillendirmeme ve illüstrasyonlara yardımcı olan Ritchie Katko ve Molly Buchenberger’e… İnsanın peyzaj mimarı bir oğlu ve mimar bir gelini olması da güzel bir şey. On bir yıl önce BMA’da işe başlama fırsatı veren Brian Maskell ve Bruce Baggaley’e… Onlarla çalışmak ve onlardan bir şeyler öğrenmek harikaydı… Bana bu fırsatı verdikleri ve kendi sesimi geliştirmeme izin verdikleri için teşekkür ederim. Kitabın geliştirilmesi sürecinde bana rehberlik eden Susan Lilly’ye… İllüstrasyonları oluşturmama yardımcı oldu ve kitabın yayın hazırlıklarının tüm teknik taraflarının üstesinden geldi. 11 12 Teşekkür Şirketlerinde Yalın muhasebeyi yaşama geçirme konusunda yardımcı olan, birlikte çalıştığım tüm muhteşem insanlara… Her deneyim benim için bir öğrenme süreci oldu ve bu kitabın yaratılmasında rol oynadı. Ve yazarken bana ihlam veren Patron’a… Yazar Nick Katko, kamu maliyesinde çeşitli görevlerin ardından, Kentucky’deki bir özel sektör üretim şirketi olan Bullard’ın CFO’su olarak Yalın Yönetim kariyerine başladı. 1990’lı yılların ortalarında Bullard Yalın iş stratejisi taahhüdünde bulundu ve Yalın konusunda deneyim sahibi kimseleri işe almaya başladı. Nick, Yalın liderlerle tüm şirketi ölçmek ve yönetmekte kullanılacak kapsamlı bir Yalın performans ölçüm sistemi kurmak için çalıştı. Stoklar hızla azaldıkça, Nick standart maliyetlendirme sisteminin iş açısından anlamsız olduğunu fark etti. Bullard’ta değer akışı gelir tablolarını oluşturup, devreye aldı ve işle ilgili tüm karar verme süreçlerinin değer akışı finansal analizlerine göre yürütülmesini sağladı. Sonunda işçilik ve genel giderler sıfırlandı ve üretim maliyetlerini parasallaştıran stok değerleme basit bir aylık yevmiye girişiyle yapılır oldu. 2000 yılında Nick, Bullard’tan ayrıldı ve eşiyle birlikte Strategic Financial Solutions, Inc.’de çalışmaya başladı. Strategic Financial Solutions, Kentucky, Lexington bölgesindeki şirketlere sözleşmeli CFO ve kontrolör hizmetleriyle birlikte defter tutma ve vergi hizmetleri sunmaktadır. Bullard’ın Yalın yolculuğu sırasında Nick, Brian Maskell’in Sayıları Anlamlı Kılma isimli kitabını okudu. Kitabı çok beğendi ve Brian’a Yalın Yönetim Sistemi konusundaki çalışmaları hakkında bir yazı gön13 14 Yazar derdi. Nick ve Brian düzenli olarak haberleştiler ve 2002 yılında Brian Nick’e kıdemli danışman olarak BMA, Inc.’te çalışmayı teklif etti. BMA’da kıdemli bir danışman olarak Nick, deneyimlerini, Yalın yönetimi yaşama geçirme sürecinde olan müşterilerine, karşılaştıkları gerçek dünyaya ilişkin sorunları çözme konusunda onlarla yakın çalışma içine girerek destek olmakta kullanmaktadır. Söz konusu sorunlar, geleneksel maliyet tabanlı performans ölçüm sistemlerinin kaldırılarak yerlerine Yalın performans ölçüm sistemlerinin kurulması, geleneksel gelir tablolarından değer akışı maliyetlendirme gelir tablolarına geçilmesi, malzeme hareketlerinin ortadan kaldırılmasına yönelik yol haritası oluşturulması ve Yalın muhasebe ilkelerine dayalı yeni karar verme modelleri geliştirmek üzere üst yönetimle çalışılmasını içermektedir. Nick, çokuluslu halka açık şirketlerden, dünyanın pek çok yerindeki aile şirketine kadar çok çeşitli şirketlerle çalışmaktadır. The Lean Business Management System: Lean Accounting Principles and Practices Toolkit (2007) kitabının ve BMA Lean Accounting Webinar dizisinin eşyazarıdır. Kökleri New Jersey eyaletine bağlı Sayreville’de olan Nick, Kentucky eyaletine bağlı Lexington’da eşi Deanna ve ailesiyle birlikte yaşamaktadır. Her ikisi de Kentucky Üniversitesinden muhasebe alanında lisans ve finans alanında MBA derecesine sahiptir ve belge sahibi yetkili muhasebecilerdir. Yazar 15 Nick, bu kitapla paralel bir öğrenme deneyimi yaratmak üzere www. theleancfo.com sitesini hazırlamıştır. Kitabı okurken, kendisine soru sormak, hikâyelerinizi paylaşmak, sorunlarınızı bir forumda tartışmak ve Yalın CFO blogundaki güncellemeleri almak için bu siteyi ziyaret edebilirsiniz. 1 Mimar GİRİŞ Bir CFO olarak iç yönetim muhasebesi ve aynı zamanda dış finansal raporlama sisteminden sorumlusunuz. Finansal raporlama sisteminiz genel kabul görmüş muhasebe ilkeleriyle düzenlenmektedir ve sizin sorumluluğunuz genel kabul görmüş muhasebe ilkeleriyle uyumlu finansal tablolar üretmektir. Bunun birincil nedeni, finansal tablolarınızı kullanan üçüncü tarafların şirketinizin finansal durumunu şeffaf bir biçimde değerlendirebilmesi ve anlayabilmesidir. Öte yandan, yönetim, şirket operasyonlarını kontrol etmek ve işle ilgili sağlıklı kararlar alabilmek için bir yönetim muhasebesi sistemi kullanır. Bir CFO olarak siz, şirketinizin yönetim muhasebesi sisteminin mimarısınız. ŞEKİL 1.1 geleneksel bir üretim şirketine yönelik tipik bir yönetim muhasebesi sistemini gösteriyor. Geleneksel üretimde operasyonlar, bir üretim planıyla karşılaştırmalı olarak yapılan ölçümlerle kontrol edilir. Beraberinde stoklar da kontrol edilmelidir, çünkü miktarları çok yüksektir ve bu finansal tablolar üzerinde bir malzeme etkisi yaratır. Verimlilikleri ve genel giderleri iyileştirmenin yanı sıra stokun maliyetini düşürmeye de odaklanan karar alma biçimi avantajlı görülür. Bu yüzden, söz konusu yönetim muhasebesi sistemi, bu üretim koşullarına tümüyle uygundur. 17 18 YALIN CFO şEKİL 1.1: Geleneksel Yönetim Muhasebesi Sistemi Bütçeyi Tu;ur Sapmalar ve Genel Gider Kullanımı Ürün Kârlılığı Operasyonel Kontrol ve Karar Verme Standart Maliyetlendirme Plana Göre ÜreBm Yapma Yalın şirketler tamamen farklı, neredeyse geleneksel üretimin yüzde 100 tersi operasyon kontrol koşullarına sahiptir. ŞEKİL 1.2’de görüldüğü gibi Yalın şirketler talebe yönelik üretim yaparak ve akışı sağlayarak üretimi kontrol ederler. Değer sunumunu ve verimliliği iyileştiren iş kararları, kârlı büyümeye önayak olacaktır. Şirketinizin Yalın’ı benimsediği gün bir meydan okumayla karşı karşıya gelirsiniz: Mevcut yönetim muhasebesi sisteminin yerini alacak Yalın Yönetim Sisteminin mimarı olmalısınız. Bir mimar gibi Yalın Yönetim Sistemini tasarlamalı ve inşasını yönetmelisiniz. İnşaatın tamamlanmasının ardından, şirketinizi adım adım yeni sistem doğrultusunda ilerletmeli ve sonrasında eski yönetim muhasebesi sistemini yok etmelisiniz. Şirketinizin Yalın Yönetim Sistemini yaratmak için kendinizi CFO’luktan Yalın CFO’luğa dönüştürmelisiniz. Bu kitap size, nasıl Yalın CFO olunacağını ve bir Yalın Yönetim Sisteminin nasıl kurulacağını anlatan bir plan taslağı sunacak. Mimar 19 şEKİL 1.2: Yalın Yönetim Sistemi Değer Akışı Kapasitesi Yalın Performans Ölçütleri Değer Akışı Kârlılığı Operasyonel Kontrol ve Karar Verme Sunulan Değeri ve Verimliliği İyileşBrme Talebe Göre ÜreBm Yapma ve Akış YaLIN YÖNETİM SİSTEMİNİN TaSaRLaNMaSI Bir projenin tasarım aşaması boyunca, bir mimar, müşterinin ihtiyaçlarına göre yapının fonksiyonel gereksinimleri, yerleşimi ve sürdürülebilirliği konusunda uzlaşma sağlamak için müşteriyle birlikte çalışır. Bir Yalın Yönetim Sisteminin fonksiyonel gereksinimi Yalın’ı ileriye taşımak ve finansal başarıya ulaşmaktır. İnsanlara “Yalın’ın” ne anlama geldiğini sorarsanız çok farklı yanıtlar alırsınız ve bu yanıtlardan en az biri de şu olur: Kendini kanıtlamış bir para kazanma stratejisidir. İlkeleri izlendiği, uygulamaları amaçlandığı gibi yaşama geçirildiği ve düzenli ölçümlerle yapıldığı takdirde, Yalın şirketinize para kazandıracaktır. İkinci Bölüm, “Yalın Ekonomisi”, bir Yalın iş stratejisinden para kazanmanın stratejik yönlerini açıklamaktadır. Yalın ilkeler, uygulamalar ve araçlar; öncesinde Yalın deneyimi olmayan kişilere ve şirketlere karmaşık gelebilir. Bu bölüm, Yalın ilke, uygulama ve araçlarının birleşiminin, şirketiniz için tedarik ve talep kurallarını nasıl değiştirdiğini açıklayacak. Yalın, şirketiniz için iki şey yapacaktır: Müşterileriniz için daha fazla değer üretmeye ve verimliliğinizi sürekli
