T.C. ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER
advertisement
T.C. ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK KULLANIMI: TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA Seda DERĠNALP YÜKSEK LĠSANS TEZĠ ADANA – 2007 T.C. ÇUKUROVA ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK KULLANIMI: TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA Seda DERĠNALP DanıĢman : Doç. Dr. Fatma Demirci OREL YÜKSEK LĠSANS TEZĠ ADANA – 2007 ii Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü‟ne Bu çalışma, jürimiz tarafından Resim-İş Ana Bilim Dalı‟nda Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir. Başkan: Doç. Dr. Fatma Demirci OREL (Danışman) Üye : Doç. Birnur ERALDEMİR Üye : Yrd. Doç.Mustafa GÜNAY ONAY Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım. ......./......./2007 Prof. Dr. Nihat KÜÇÜKSAVAŞ Enstitü Müdürü Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu‟ndaki hükümlere tabidir. iii ÖZET DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK KULLANIMI: TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA Seda DERĠNALP Yüksek Lisans Tezi, ĠĢletme Ana Bilim Dalı DanıĢman: Doç.Dr.Fatma DEMĠRCĠ OREL Eylül 2007, 85 sayfa Rekabetin arttığı, bunun kaçınılmaz bir sonucu olarak da kar marjlarının düştüğü bugünlerde, lojistik faaliyetleri büyük önem kazanmaya başlamıştır. Piyasa koşullarına göre ihtiyaçlara daha çabuk cevap verebilmek, stok seviyelerini azaltabilmek, nakliye sürecini çabuklaştırmak ve mesafeleri kısaltmak, tüm bunların sonucunda da müşteri memnuniyetini artırmak ve maliyetleri azaltabilmek için lojistik ön plana çıkmaya başlamıştır. Firmalar ana faaliyetlerine odaklanmak, diğer rakiplerine göre farklılık yaratabilecek konulara yoğunlaşmak amacı ile lojistik faaliyetlerini dış alım yoluyla çözmeye başlamışlardır. Lojistik dış kaynak kullanımı sayesinde, hizmet alan firma zamanını ve kaynaklarını en etkin şekilde kullanamaya olanak bulmaktadır. Bu çalışmayla, işletmelerin maliyetlerini en aza indirmeye ve bununla birlikte performanslarını en yüksek düzeye çıkarmaya çalıştıkları bugünlerde, lojistik dış kaynak kullanımının performanslarını etkileyip etkilemediği ölçülmeye çalışılmıştır. Çalışma sonucunda elde edilen bulgulara göre; işletmelerin büyük bir kısmının lojistik dış kaynak kullanımına önem verdiği gözlenmiştir. Ayrıca, işletmelerdeki çalışan sayısı ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında ilişki bulunmuştur. Çalışmada faaliyet gösterilen alanın ulusal, uluslararası ya da yerel olması ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında bir ilişki olmadığı görülmüştür. Araştırma sonuçları, firmalardaki çalışan sayısında meydana gelecek bir değişikliğin, lojistik dış kaynak kullanım oranını ve de lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanım sürelerini önemli derecede etkileyeceğini göstermektedir. Anahtar Kelimeler: Lojistik, Dış Kaynak Kullanımı, Lojistik Dış Kaynak Kullanımı Üçüncü Parti Lojistik, Dördüncü Parti Lojistik. iv ABSTRACT THE USE OF LOGISTICS OUTSOURCING IN TURKEY AND IN THE WORLD: AN EMPRICAL STUDY ON TURKISH INDUSTRIAL FIRMS Seda DERĠNALP Master Thesis, Business Department Supervisor: Associate Prof.Fatma DEMĠRCĠ OREL September 2007, 85 pages Because of increasing competition and as a result of this, decreasing profit ratio, logistics became very important. According to the current situation of the market, in order to answer the needs, to reduce inventory, to fasten the transportation period, and to shorten the distances; logistics began to play important role to increase customer satisfaction and reduce costs. To focus on their core competincies, and to gain a difference among their rivals, firms began to outsource their logsitics functions. With the help of outsourcing logistics functions, firms have a chance to effectively use their time and resources. In this study, it has been evaluated whether outsourcing logistics affects the performance of the or not, while firms are trying to minimize their costs and maximize their performance. According to some important findings of the study it has been found that; most of the firms give importance to outsourcing logistics. In addition, there has been a relationship between the number of employees and the use of outsourcing logistics. In this study it has also been found that there is no relationship between logistical outsourcing and whether the firm operates national, international or domestic. The study results have indicated that there is a relationship between the number of employees and the ratio of outsourcing logistics activities usage. And also, there is a relationship between the sales volume and the number of employees. Key Words: Logistics, Outsourcing, Logistical Outsourcing, Third PartyLogistics, Fourth Party Logistics, v ÖNSÖZ Her ülkenin kendine ait prosedürleri ve tedarik zincirinin karmaşıklığı nedeni ile lojistik bir şirketin karlılığını etkileyen en önemli süreçlerden biri haline gelmiştir. Kendi varlığını ve piyasadaki rekabet avantajını koruyabilmek için, firmalar lojistik süreçlerini doğru bir şekilde planlamalıdır. Bunun da temeli firmaların lojistik faaliyetlerden çok, kendi esas işlerine, iyi bildikleri konuda uzmanlaşmaya odaklanmalarına dayanmaktadır. Dünyada, lojistik, artık sadece maliyetleri etkileyen bir faktör olmaktan çıkıp, daha çok stratejik önem taşıyan bir kavram olma yolunda ilerlemektedir. Bu aşamada, özellikle uluslararası alanda faaliyetlerini sürdüren firmalar için, dış kaynak kullanımı devreye girmektedir. Farklı birimler kurarak faaliyetlerini sürdürmek yerine, envanter yönetimi, depolama, nakliye, taşıma, filo yönetimi gibi faaliyetlerde sürecin işletilmesini işin uzmanı olan profesyonellere bıraktıklarında, kendi asıl faaliyet konularına daha fazla yoğunlaşabilmekte, maliyet avantajı yaratabilmektedirler. Bu çalışmayla, işletmelerin lojistik dış kaynak kullanımının performanslarını etkileyip etkilemediği ölçülmeye çalışılmıştır. Bu çalışmanın yürütülmesinde benden yakın ilgi ve desteğini esirgemeyen değerli hocam Doç.Dr. Fatma DEMİRCİ OREL‟e teşekkürlerimi sunmayı bir borç bilirim. Ayrıca bu tez çalışmasını sürdürdüğüm süre boyunca benden desteklerini ve anlayışlarını esirgemeyen ailem ve arkadaşlarıma da teşekkürlerimi sunarım. Seda DERİNALP Adana, Mayıs 2007 vi ĠÇĠNDEKĠLER ÖZET ............................................................................................................................. iii ABSTRACT ................................................................................................................... iv ÖNSÖZ ............................................................................................................................v TABLOLAR LĠSTESĠ ................................................................................................. ix ġEKĠLLER LĠSTESĠ ................................................................................................... xi KISALTMALAR ......................................................................................................... xii GĠRĠġ ...............................................................................................................................1 BĠRĠNCĠ BÖLÜM LOJĠSTĠK KAVRAMI VE ÖNEM 1.1. Lojistik Kavramı ve Genel Lojistik Faaliyetleri ........................................................3 1.2. Lojistiğin Tarihçesi ....................................................................................................5 1.3. Lojistiğin Önemi ........................................................................................................6 1.4. Lojistik Yönetimi ve Lojistik Maliyetleri ..................................................................7 1.5. Uluslararası Lojistik ve Freight Forwarder ................................................................8 1.6. Lojistikte Yaşanan Değişim ve Yeni Trendler ..........................................................9 1.6.1. Tedarik Zinciri Yönetimi ................................................................................10 1.6.2. Tedarik Zincirinin Küreselleşmesi..................................................................11 1.6.3. Tedarikçi Kontrolündeki Envanter Yönetimi .................................................11 1.6.4. Nagatif Stok (Garanti Maliyet) .......................................................................12 1.6.5. Süt Dağıtımı Yaklaşımı ..................................................................................12 1.6.6. Çapraz Dağıtım ...............................................................................................13 1.6.7. Kombine Taşımacılık ......................................................................................13 1.6.8. Tersine Lojistik ...............................................................................................14 1.6.9. Bütünleşik Lojistik ..........................................................................................14 1.7. Lojistiğin Geleceği ve Küreselleşme .......................................................................15 1.8. İç Kaynak Kullanımı (Insourcing) ...........................................................................16 1.9. Dış Kaynak Kullanımı (Out Sourcing) ....................................................................16 1.9.1. Dış Kaynak Kullanımının Uygulama Alanları ...............................................19 vii ĠKĠNCĠ BÖLÜM LOJĠSTĠKTE DIġ KAYNAK KULLANIMI 2.1. Lojistik Sektöründe Dış Kaynak Kullanımı.............................................................21 2.2. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımının Önemi ............................................................22 2.3. Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Sürecinde Dikkate Alınması Gereken Faktörler .................................................................................................................23 2.4. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımının Sağladığı Yararlar .........................................24 2.5. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımında Yaşanan Sorunlar Ve Engeller .....................27 2.6. Lojistikte Dış Kaynak Kullanımında Kritik Başarı Faktörleri.................................28 2.7. Üçüncü Parti Lojistik Hizmet Sağlayıcıları .............................................................30 2.7.1. Üçüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcılarıyla İşbirliği Yapma Nedenleri ......31 2.7.2. Üçüncü Parti Lojistiğin Gelişmesindeki Engeller ..........................................32 2.7.3. Üçüncü Parti Lojistik ve Risk .........................................................................33 2.7.3.1. Stratejik Risk.......................................................................................34 2.7.3.2. Ticari Risk...........................................................................................34 2.7.3.3. Yönetim Riski .....................................................................................34 2.8. Dördüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcıları (4PL) .................................................34 2.8.1. Dördüncü Parti Lojistiğin Aşamaları ..............................................................36 2.8.2. Dördüncü Parti Lojistik Firmalarının Sunduğu Hizmetler .............................37 2.8.3. Dördüncü Parti Lojistik Yaklaşımının Yararları ............................................37 2.8.4. Dördüncü Parti Lojistik Firmasının Sahip Olması Gereken Yetenek ve Bilgiler .............................................................................................................38 2.9. Üçüncü Parti Lojistik ile Dördüncü Parti Lojistik Arasındaki Fark ........................38 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK KULLANIMI VE TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA 3.1. Araştırmanın Önem ve Amacı .................................................................................40 3.2. Araştırma Modeli ve Hipotezler ..............................................................................41 3.3. Araştırma Metodolojisi ............................................................................................43 3.3.1. Anakütlenin Belirlenmesi ve Örnekleme Süreci ............................................43 3.3.2. Veri Toplama Yöntemi ...................................................................................44 3.3.3. Anket Formunun Hazırlanması .......................................................................45 viii 3.4. Verilerin Analizi ve Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi ..............................45 3.4.1. Tanımlayıcı Bilgiler ........................................................................................46 3.4.1.1. Firmaların Sektörlere Göre Dağılımı ..................................................46 3.4.1.2. Firmaların Faaliyet Alanı ....................................................................47 3.4.1.3. Firmaların Faaliyet Gösterdikleri Sektördeki Deneyimleri ................47 3.4.1.4. Firmaların Yıllık Satış Hacimleri .......................................................48 3.4.1.6. Çalışanların Öğrenim Düzeyi .............................................................49 3.4.2. Firmaların Lojistik Hizmetlerde Dış Kaynak Kullanımı ve Elde Edilen Faydalar ...........................................................................................................50 3.4.2.1. Firmaların Lojistik Dış Kaynak Kullanım Oranları ............................50 3.4.2.2. Firmaların Lojistik Süreçlerinde Dış Kaynak Kullanım Süreleri .......50 3.4.2.3. Dış Kaynak Kullanım Hizmetinden Firmaların Haberdar Olma Şekli ..................................................................................................51 3.4.2.4. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi ........................................................52 3.4.2.5. Lojistikte Dış Kaynak Hizmetinden Faydalanılan Alanlar .................53 3.4.2.6. Firmaların, Lojistik Dış Kaynak Kullanım Hizmeti Veren Tedarikçilerle Olan İlişkisi ...............................................................53 3.4.2.7. Dış Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki ...............................................54 3.4.2.8. Firma İçerisindeki Fonksiyonel Birimlerin Dış Kaynak Kullanım Kararı Almadaki Katılımı .................................................55 3.4.2.9. Firmaların Lojistik Süreçlerinde Gelecekteki Dış Kaynak Kullanım Düzeyi ...............................................................................55 3.4.2.10 Firmaların Dış Kaynak Kullanımına Yönelmelerini Etkileyen Faktörler ............................................................................................56 3.4.3. Araştırma Hipotezlerinin Test Edilmesi .........................................................61 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM SONUÇ VE ÖNERĠLER KAYNAKÇA .................................................................................................................74 EK ...................................................................................................................................79 ÖZGEÇMĠġ...................................................................................................................85 ix TABLOLAR LĠSTESĠ Tablo 3.1. Anakütleyi Oluşturan Firmalara Ait İstatistikler .................................... 44 Tablo 3.2. Firmaların Endüstri Kolu ........................................................................ 46 Tablo 3.3. Firmaların Faaliyet Alanları .................................................................... 47 Tablo 3.4. Firmaların Deneyim Süreleri .................................................................. 47 Tablo 3.5. Firmaların Satış Hacmi ........................................................................... 48 Tablo 3.6. Çalışan Sayısı .......................................................................................... 49 Tablo 3.7. Çalışanları Öğrenim Düzeyi ................................................................... 49 Tablo 3.8. Dış Kaynak Kullanım Oranı ................................................................... 50 Tablo 3.9. Lojistik Dış Kaynak Kullanım Süresi ..................................................... 51 Tablo 3.10. Haberdar Olma Şekli .............................................................................. 51 Tablo 3.11. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi ............................................................ 52 Tablo 3.12. Lojistik Dış Kaynak Kullanılan Alan ..................................................... 53 Tablo 3.13. Tedarikçilerle Olan İlişki ........................................................................ 53 Tablo 3.14. Dış Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki ................................................... 54 Tablo 3.15. Fonksiyonel Birimlerin Dış Kaynak Kullanım Kararını Almadaki Katılımı ................................................................................................... 55 Tablo 3.16. Gelecekteki Lojistik Dış Kaynak Kullanım Düzeyi ............................... 56 Tablo 3.17. Yasal Düzenlemelerin Sıkı Olması ......................................................... 56 Tablo 3.18. Çevre Standartlarının Yüksek Olması .................................................... 57 Tablo 3.19. Tedarikçi Firma Sayısının Fazla Olması ................................................ 57 Tablo 3.20. Talep Belirsizliğinin Yüksekliği ............................................................. 57 Tablo 3.21. İşlem Sayısının Fazlalığı ......................................................................... 58 Tablo 3.22. Ek Bilgiye Maliyetsiz Ulaşma ................................................................ 58 Tablo 3.23. Rekabetin Yoğunluğu ............................................................................. 59 Tablo 3.24. Üçüncü Taraf Tedarikçilerin Donanımları ............................................. 59 Tablo 3.25. Firmaların Kendi Yetersizliği ................................................................. 60 Tablo 3.26. Üçüncü Taraf Kaliteli Hizmet Sunması .................................................. 60 Tablo 3.27. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki İlişki ...................................................................................... 62 Tablo 3.28. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Süresi Arasındaki İlişki ...................................................................................... 63 x Tablo 3.29. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki İlişki ................................................................. 64 Tablo 3.30. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanma Arasındaki İlişki ..................................................................... 65 Tablo 3.31. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanma Süresi Arasındaki İlişki .......................................................... 65 Tablo 3.32. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki İlişki ................................................. 66 Tablo 3.33. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistik Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki İlişki ...................................................................................... 67 Tablo 3.34. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Süresi Arasındaki İlişki ........................................................................... 68 Tablo 3.35. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki İlişki ................................................................. 68 Tablo 3.36. Hipotez Test Sonuçları............................................................................ 69 xi ġEKĠLLER LĠSTESĠ Şekil 1.1. Geleneksel Satın Alma Yaklaşımı ile Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki Fark.......................................................................................... 18 Şekil 3.1. Araştırma Modeli ....................................................................................... 42 xii KISALTMALAR BPO Business Process Oursourcing BPR Business Process RE-Engineering DKK Dış Kaynak Kullanımı EDI Electronic Data Interchange JIT Just-In-Time LDKK Lojistik Dış Kaynak Kullanımı LLP Lead Logistics Provider MRP Malzeme İstek Planlaması SPSS Statistical Package For Social Science VMI Vendor Managed Inventory a.g.e. Adı Geçen Eser y.a.g.e. Yukarıda Adı Geçen Eser 3PL Üçüncü Parti Lojistik 4PL Dördüncü Parti Lojistik 1 GĠRĠġ Bugün değişen yaşam koşulları ile birlikte dünyanın çok farklı yörelerinde yaşayan milyonlarca birey ve kurum, değişime ayak uydurmaya çalışmaktadırlar. Günümüzde özellikle internet etkin ve süratli iletişimin vazgeçilmezi olmuş, bu sayede birey ve kurumlar arasında hızla gelişen mal, hizmet ve bilgi alışverişi yoğun ve dinamik bir ortamda yaşanan yepyeni bir ekonomik yapıyı da beraberinde getirmiştir. „Yeni Ekonomi‟ adı verilen bu yepyeni yapıyı bilgi teknolojisi, sinerji ve yeni dinamikler oluşturmaktadır. Rekabet artık hem ulusal hem de uluslararası alanda hemen hemen her sektörde kendini göstermekte olup ürün kalitesinde benzer özellikleri bulunan ürünlerde fiyat belirleyici unsur olmaktadır (Ersoy, www.ekol.com, Erişim tarihi: 20.09.2007). Rekabetin artması ve de bunun sonucunda geliştirilen yeni stratejileri ile pazarın büyümesi, geniş coğrafi bölgelerde faaliyet gösterilmesine, iletişim ve bilgisayar yazılım teknolojilerinin ilerlemesine, elektronik ticaretin ortaya çıkmasına, müşteri beklentilerinin artmasına ve ürün çeşitliliğinin çoğalmasına karşın ürün yaşam döneminin kısalması lojistik sistemden beklenenleri artırmıştır. Son yıllarda küresel rekabetin şiddetlenmesi, işletmeleri, rekabet güçlerini artırmak amacıyla gerek yönetim anlayışlarında gerekse organizasyon yapılarında değişiklik yapmaya zorlamıştır. Şirketlerin artık kendi yeteneklerinin daha çok farkına varmaları ve bu yeteneklerini rekabet avantajı elde edebilmek için geliştirmek istemeleri bazı faaliyetlerinde destek alma gereksinimi doğurmuş, bu alınan desteğin “dış kaynak” olarak tanımlandığı ve dış kaynak kullanımının yaygınlaştığı bir döneme geçiş başlamıştır. Kendi ana faaliyetleri dışında kalan depolama, nakliye, elleçleme, paketleme gibi faaliyetleri, kendileri yerine getirmek yerine, bu hizmetleri işletmeye sağlayabilecek uzmanlara devreden işletmeciler, artık sadece kendilerini ilgilendiren olaylara odaklanabileceklerdir. Böylece, hem zaman tasarruf hem de maliyet avantajı sağlayabileceklerdir (age.). Bu çalışmada, lojistiğin tanımı ve lojistikte dış kaynak kullanımı dört bölümde incelenmiştir. Birinci bölümde konunun daha ayrıntılı bir şekilde incelenmesini sağlayabilmek için lojistiğin tanımı yapılmış, tarihi gelişimi incelenmiştir. Ayrıca lojistiğin bugünün koşullarında ne amaçla kullanıldığı açıklanmaya çalışılmıştır.Bunlara 2 ek olarak, dış kaynak kullanımın tanımı yapılmış, çeşitlerine yer verilmiştir ve dış kaynak kullanımından hangi alanlarda ne şekilde yararlanılabileceği açıklanmıştır. İkinci bölümde, birinci ve ikinci bölümde yapılan açıklamalara paralel olarak lojistik sektöründe dış kaynak kullanımı tanımlanmıştır. Lojistik hizmetlerinin dış kaynaklardan alınması eğiliminin önemli artış gösterdiği bugünün şirketlerine hizmet verecek olan lojistik firmalarının sahip olması gereken nitelikler ve sunacakları hizmetlerin içeriğine, lojistikte dış kaynak kullanımı esnasında bu işlemin işletmelere sağlayacağı yararların yanı sıra dikkat edilmesi gereken hususlara da ayrıca değinilmiştir. Dış kaynak kullanımının yalnızca lojistikle sınırlı kalmadığı, üretimden pazarlamaya her alanda kendini gösterdiği bugünlerde, firmaların faaliyetleri esnasında başarıyı yakalamak amacıyla dikkat etmeleri gereken kritik başarı faktörlerine de değinilmiştir. Bunları takiben üçüncü ve dördüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılarının da çalışmalarına bu bölümde yer verilmiştir. Çalışmanın son aşaması olan üçüncü bölümde ise, Türkiye‟deki endüstriyel firmalar tarafından lojistik dış kaynak kullanımları ve uygulamadaki detaylarını incelemek amacı ile yapılan bir anket çalışması, araştırmanın amacı, kapsamı ve araştırma yöntemine ilişkin bilgiler yer almaktadır. Ayrıca verilerin analizi, elde edilen bulgular ışığında, endüstriyel işletmelerin lojistikte dış kaynak kullanımını tercih edip etmedikleri, ediyorlarsa bu işletmeleri lojistikte dış kaynak kullanımına iten faktörler ve bu hizmetin elde edilmesinden sağladıkları faydaların belirlenmesi bu çalışmanın temel amacını oluşturmaktadır. Aynı zamanda, endüstriyel işletmelerin çeşitli özellikleri ile lojistikte dış kaynak kullanma tercihleri, süreleri ve harcamaları arasındaki ilişkilerin saptanması da amaçlanmıştır. 3 BĠRĠNCĠ BÖLÜM LOJĠSTĠK KAVRAMI VE ÖNEMĠ 1.1. Lojistik Kavramı ve Genel Lojistik Faaliyetleri “Doğal kaynakların dünyaya eşit olarak dağılmamış olması, insanların başka ülkeleri görme arzusu ve en basit olarak günlük hayatta bir yerlere gitme çabası sonucu ulaştırma ortaya çıkmıştır. Ulaştırma, zamanla artan tüketici taleplerini karşılamak isteyen işletmelerin rekabetlerinin yoğunlaşmasıyla zenginleşerek farklı bir boyut kazanmıştır.”(www.logisticsclub.com, Erişim tarihi: 20.09.2007). Küreselleşmenin 1990‟lı yıllarda önemli bir boyut kazanması ile birlikte işletmelerin ithalat ve ihracata daha fazla eğilmeleri ulaştırma faktörüne de önemli roller yüklemiş; işletmenin maliyet planlaması ve zamanında pazarda yer alma kaygısı açısından da gerekliliğini daha da arttırmıştır. Mesafelerin uzunluğunun yanı sıra zamanın da rekabet unsuru olması, çeşitli ulaşım sistemlerini entegre ederek hareket etmelerini gerektirmiştir. Bununla birlikte 1960‟a kadar kullanılan unimodel (tek seçenekli taşıma sistemi) sistemine geçilmiş, işletmelerin ulaşım sistemlerinin kontrolü giderek zorlaşmaya başlamıştır. Diğer yandan ulaşım sistemlerinin birleştirilmesi, işletmenin faaliyetlerine hız katmasına rağmen maliyetlerin artmasına neden olmuştur. Bu nedenle işletmeler hem faaliyetlerindeki hızlarını korumak, hem de içinde bulundukları pazarı kaybetmemek adına maliyetlerini düşürmeyi hedefleyip ulaştırmacılığı stratejik olarak daha önemli görmüşlerdir. Bunun sonucunda ulaştırma eyleminin yerine getirilmesini sağlayacak bütün kademeleri içeren lojistik yönetimi ortaya çıkmıştır (age.). “Lojistik kelime kökeni itibariyle Latin dilinde logic (mantık) ve static (istatistik) kelimelerinin birleşmesinden meydana gelmiştir ki sözlük anlamı olarak mantıklı istatistiktir.” (Spira, 2003:26). Lojistik ile ilgili tek bir tanıma rastlamak pek mümkün değildir. Çeşitli kurum ve bilim adamlarının farklı tanımları olmasına karşın, temelde bunlar birbirinden pek de 4 farklı değillerdir. Lojistik ile ilgili farklı kaynaklardan alınan tanımlamalar ise şu şekilde sıralanabilir: - Lojistik Yönetimi Konseyi‟ne (The Council of Logistics Management) göre Lojistik sektörünün en çok tanınan ve en büyük profesyonel lojistik organizasyonu olan Lojistik Yönetimi Konseyine göre lojistik; müşteri ilişkilerini karşılamak üzere, hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içerisindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir (Baki, 2004:13a). - “Seven Rs (Seven Rights: Yedi Doğru) veya bazen “Layperson” tanımı olarak isimlendirilen bir başka tanımlamaya göre lojistik; doğru ürünün, doğru miktarda, doğru şartlarda, doğru yerde, doğru zamanda, doğru maliyetle, doğru müşteri için kullanılabilirliğini sağlamaktır”. (Baki, 2004:14a). - Başka bir tanıma göre, “ Lojistik kelimesi Fransızca‟dan gelmekte olup, to lodge (arz etmek), quarter (kışla, konak yeri) kelimelerinden türetilmiştir”. Bir başka tanıma göre ise lojistik; “Mal ve hizmetlerin, hatta bazen de insanların organize biçimde bir yerden başka bir yere hareket ettirilmesidir (Kaya, 2003:16). - Lojistik Mühendisleri Birliği (Society of Logistics Engineers) tarafından yapılan tanıma göre; “Lojistik elemanlarının uygun şekilde göz önünde bulundurulması sureti ile, kaynakların etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamak, ürün yaşam çevriminin tüm safhaları boyunca kaynak girdilerinin etkin bir yaklaşımla sisteme etkisini zamanında teminat altına almak için oluşturulan ürün veya sistemin tüm hayatı boyunca kullanılan yönetim destek alanıdır” (Baki, 2004:14a). - Lojistik, malzemelerin, nihai ürünlerin ve parçaların, tedarikçilerle müşteri ve satıcılar arasındaki hareketinin ve depolanmasının stratejik olarak yönetilmesidir (Bowersox, 1978:3) - Lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim noktası ile tüketim noktası arasındaki bilgi, hizmet ve malların depolanmasını ve etkili ve verimli bir 5 şekilde ileri ve tersine akışını planlayan, uygulayan ve kontrol eden bir tedarik zinciri prosesinin parçasıdır (Baki, 2004:14). 1.2. Lojistiğin Tarihçesi Orhan‟ın (2003) yaptığı açıklamaya göre; 1950‟li yıllara kadar dünya genelinde işletmeler lojistik kavramını tanımamakta ve lojistik faaliyetlerini ayrı ayrı bölümlerde ve farklı sorumluluklar altında sürdürmekteydiler. Genellikle bu bölümlerin hedefleri birbirleriyle çatışmakta ve ortak hareket etmeyi güçleştirmekteydi. 1950‟li ve 1960‟lı yıllarda dünyadaki ekonomik gelişmelerin yanı sıra pazarlama yaklaşımının da gelişmesi lojistik kavramının gündeme gelmesine neden olmuştur (Orhan, 2003:17). 1970‟li yıllarda ise günümüz lojistik anlayışının temelleri oluşmuş; bu yıllarda şirketler lojistik yönetimi üzerinde yoğunlaşarak az maliyetle daha iyi lojistik faaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi ile ilgili çalışmalar yapmışlardır (age.). Sanayi devriminin ilk dönemleri olan 1800‟lü yıllarda, firmaların odak noktası, üretilen malların işletmelerine olan maliyeti olmuştur. 1900‟lü yıllarda ise üretilen mallara artan talepler nedeni ile odak noktası üretimden satışa kaymaya başlamıştır. Bugünlere gelininceye kadar, iş çevreleri, ortaya çıkan satış, pazarlama, üretim vb. maliyetlerle birlikte lojistiği de ek bir maliyet olarak gördüklerinden, son yıllara kadar gereken önemi vermemişlerdir (Baki, 2004:7a). İlk olarak askeri alanda kendini gösteren lojistik kavramı, II. Dünya savaşı boyunca orduların ihtiyaç duydukları askeri malzemelerin istenilen yerlere ulaştırılması için kullanılmıştır. Bunu takiben 1954‟lere kadar durgun bir dönem geçiren lojistik anlayışı, teknolojik ve ekonomik ihtiyaçlara göre hızla değişmeye başlaması ile daha da önem kazanmaya başlamıştır. Endüstri Devrimi sonrasında, ABD‟deki kitle üretim sonucunda mal kapasitesinin artması, firmaların lojistik faaliyetlere daha da ihtiyaç duymalarına neden olmuştur. Önce fiziksel dağıtım veya satın almaya odaklanan firmalar, zamanla her iki alanda da lojistiğin giderek daha çok yer almasına fırsat tanımışlardır (Bowersox, 1978:5). 6 1970‟li yıllarda ise, II. Dünya Savaşı‟ndan sona ilk defa enerjiye rahat ulaşabilme kritik bir önem taşımaya başlamıştır (Bowersox, 1978:10). Bu tarihten itibaren yavaş yavaş bugünlerin lojistik kavramı oluşmuş ve lojistik her geçen gün daha az maliyetle daha iyi gerçekleştirilmeye başlanmıştır. Fiziksel tedarik ve fiziksel dağıtım olarak ayrı ayrı ele alınan firma faaliyetlerinin taşıma, stok takibi, paketleme, depolama vb faaliyetlerden oluştuğu fark edilmiştir. 1970‟li yılların ortalarına kadar şirketlerin uzun ürün ömürleri, yüksek stok seviyeleri vs varken, müşteriye yönelik organizasyon yapısı oluşturulamamış ve fonksiyonlar arası koordinasyon da yeterli düzeyde gerçekleşmemiştir (Orhan, 2003:17). Yine bu dönemde lojistik eylemler, çok kapsamlı ve açıkça görünür enerji tüketicileri arasında yer alan taşıma ve depolama faaliyetlerinden dolayı enerji üretkenliğini daha yararlı bir hale getirme gereksinimiyle yüz yüze gelmiştir. 1980‟li yılların başında, lojistik faaliyetlerde daha önceki dönemlere göre daha hızlı gelişmeler yaşanmaya başlanmış, taşımada bağlayıcı kurallar azalmaya başlamış ve bilgi işlem teknolojisi ile iletişim son derece önemli hale gelmiştir (Baki, 2004:11a). 1990‟lı yıllara gelindiğinde ise, lojistik fonksiyonunun işletme yönetimindeki önemi iyice hissedilmeye başlanmıştır. Maliyetlerdeki hızlı artış, geleneksel dağıtım yöntemlerinin oldukça pahalı hale gelmesine sebep olmuş ve yöneticiler yöntemlerin daha iyi kontrol edilmesi gerektiğinin farkına varmışlardır. Özellikle yaş meyve ve sebze alanında, ürünlerin bozulmadan depolanması ve de bu ürünlere olan artan talep nedeniyle farklı stok teknikleri geliştirilmeye başlanmıştır. Tedarikçinin belirlediği zamanlarda ürün teslimatı, yerini müşterilerin ya da satıcıların isteklerine göre tekrar şekillenmeye başlamıştır. 1.3. Lojistiğin Önemi Sadece iş hayatında değil, insanların günlük yaşantıları da az ya da çok lojistik ile ilişkilidir. Ülke ekonomisinde çok güçlü bir etkiye sahip olan lojistik, verimlilik ve enerji maliyetlerini doğrudan etkilemektedir. Lojistik fonksiyonunun işletme yönetiminde önem kazanmasının nedenleri şu şekilde özetlenebilir (Kobu, 1994:201): 7 ► Zaman bazlı rekabetin artması, ►Üretim teknolojilerinin pek çok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle yöneticilerin maliyet düşürmek için lojistik alana yönelmesi, ► Stok kontrolünden tam zamanında tedarik (JIT), malzeme istek planlaması (MRP), KANBAN vs. sistemlerin yaygın biçimde kullanılması, ► Mamul çeşitlerinin, değişen ve gelişen tüketici isteklerini karşılama zorunluluğu ile hızla artması, ► Bilgisayar kullanımının yaygınlaşması ve haberleşme sistemlerinin gelişmesi, ►Çevreyi koruma amacı ile kullanılmış malzemelerin yeniden kullanılmak üzere (recycling) işlenmesi, ► Büyük uluslararası üretim ve satış firmalarının çoğalması. Lojistik, üreticilerin stratejilerinde de giderek daha da büyük önem taşımaya başlamıştır. ABD ve Avrupa‟daki firmalar, yeni ticaret formatları ve yurt dışından piyasaya yeni giren rakiplerle karşılaşmaktadır. Bu sebeple maliyet ve kar kavramları da giderek önem kazanmaktadır. Firmalar, stok seviyelerini, zaman odaklı rekabetten kaynaklanan maliyetlerini azaltırken, aynı zamanda müşteri memnuniyetini artırmanın yollarını aramaktadırlar (Fernie, 1999:83). 1.4. Lojistik Yönetimi ve Lojistik Maliyetleri Etkili bir lojistik yönetimi için, faaliyetlerin iyi şekilde planlanması ve planlanan faaliyetlerin de en verimli haliyle hayata geçirilmesi gerekmektedir (Lambert ve Stock, 1999:31). Böylelikle maliyet etkinliği sağlanacak, müşterilerin ihtiyaçları karşılanacaktır. Lojistik yönetimi içerisinde planlaması gereken faaliyetler içerisinde ■ Nakliye ■ Depolama ■ Envanter yönetimi ■ Elleçleme (yükün depoya alınması, istiflenmesi, nakliye aracına yüklenmesi) ■ Sipariş işleme ■ Ambalajlama ■ Satın alma ■ Enformasyon yönetimi yer almaktadır (Baki, 2004:22; Orhan, 2003:17) 8 Nakliyeden enformasyon yönetimine kadar geçen bir süreç içerisinde, taşıma maliyetlerinin maliyet birimleri içerisindeki yeri dikkat çekmektedir (Çancı ve Erdal; 2003:31). Yukarıda sayılan lojistik faaliyetlerinden kaynaklanan maliyetlerle birlikte, lojistiğin etkili ve verimli bir biçimde uygulanamaması da bir takım maliyetlerin oluşmasına sebep olmaktadır. Bu maliyetler (age.); ■ Navlun, sigorta, gümrükleme, ara taşıma maliyetleri, ■ Depolama maliyetleri, ■ Bozulma, hasar ve kayıp maliyetleri, ■ Geç teslimat maliyetleri, ■ Hata, ceza maliyetleri, ■ Bilgi sistemleri / bilgi iletişim maliyetleri, ■ Personel maliyetleri, ■ Optimum olamayan sipariş miktarları maliyetleri, ■ Stok bulundurma maliyetleri, ■ Atıl kapasite(depo, taşıma aracı, vd.) maliyetleridir 1.5. Uluslararası Lojistik ve Freight Forwarder Dış ticarete konu ürünlerin ihraç edilmesi sırasında, uluslararası taşımacılık ve lojistik önemli bir yere sahiptir. Bir ülkenin ekonomik gelişmesi ile yakından ilişkili olan uluslararası taşımacılık ve lojistik, sınırların ve mesafelerin önemini yitirdiği bugünlerde küreselleşme açısından büyük bir rol üstlenmektedir (www.utikad.org.tr, Erişim tarihi: 20.09.2007). “Fregiht forwarder”lar, bulundukları ülke içerisinde yerel ticari faaliyetleri organize ederek, ithal edilen bir malın gümrükten çekilmesinden, ihraç edilecek bir malın gümrük çıkış işlemlerine varana kadar, bulunduğu ülke koşulları içerisinde yürütülmesini sağlar (Flynn, 2001:29). Freight forwarder, herhangi bir araca sahip olmadan, taşınması gereken malların uygun olan en ekonomik şekilde taşınması anlamına gelmektedir. Deniz, kara, hava ve 9 demiryollarının bir veya birkaçını ya da hepsini birden kullanarak, ihraç ya da ithal edilecek malların, tüm dünyada anlaşmalı oldukları acenteler aracılığı ile organizasyonunu sağlamaktadırlar. Uluslararası ticaretin yoğunlaşması ile Türkiye‟de de “freight forwarder”ların sayıları gün geçtikçe artmaktadır (www.denizticaretgazetesi.org, Erişim tarihi: 20.07.2007). Uluslararası lojistik faaliyetlerinin kapsamı ve freight forwarder‟ın işlevi şu şekilde belirtilebilir (Çancı ve Erdal; 2003:51); ■ Uluslararası taşımacılık, ■ Yurtdışı taşıma ve lojistik belgelerinin hazırlanması, ■ Sınır geçişleri ve gümrükleme hizmetleri, ■ Yurt dışı dahili taşıma, ■ Yurt dışı depolama, ■ Yerel evrak tanzimi ve gümrükleme hizmetleri, ■ Dahili taşıma ve dağıtım, ■ Sigortalama hizmetleri. 1.6. Lojistikte YaĢanan DeğiĢim ve Yeni Trendler Lojistikten temel beklentilerin, daha verimli tedarik zinciri ve talebe daha hızlı cevap verebilmek olacağı ilerleyen günlerde, öne çıkan kavramlar şeffaflık, iletişim ve çeviklik olacaktır. Bugünün lojistik anlayışına göre, olaylara hızlı tepki verilebilmesi önemlidir. Özellikle envanterin, siparişlerin ve sevkıyatların tedarik zinciri boyunca baştan sona izlenebilmesi, tedarik ağındaki toplam stok seviyesinin azaltılabilmesi, müşteri memnuniyetinin yükseltilebilmesi sırasında karşılaşılabilecek problemlere veya ani değişiklik gerektiren durumlara cevap verme açısında hız büyük önem kazanacaktır. “Şeffalık”; verinin elde edilmesini, iletişim; verinin akmasını sağlarken, çeviklik; hızlı bir şekilde yanıt verilmesini mümkün kılmaktadır”(Baki, 2004:70a). Son yıllarda küresel lojistikte yaşanan değişim ve yeni trendler şunlardır (Gümüş, www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi:15.03.2006). tarihi: 06.04.2007; Kasilingam, 10 ■ Tedarik zinciri yönetimi ■ Ortaklık anlaşmaları ve lojistik araçları (logistics tools) ■ Tedarik zincirinin küreselleşmesi ■ Tedarikçi kontrolündeki envanter yönetimi ■ Negatif stok ve parsiyel toplama (milkrun) ■ Konsolidasyon ■ Çapraz yükleme (cross-docking) ■ Kombine taşımacılık ■ Tersine ve bütünleşik lojistik ■ Çevik lojistik 1.6.1. Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarik zinciri, “mal ve hizmetlerin tedarik aşamasından, üretimine ve nihai tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen tüm halkalar” olarak tanımlanırken, tedarik zinciri yönetimi; “müşteriye doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yöntemidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak strateji ve iş modellerinin oluşturulmasıdır” (Şen, 2006:9). Bir diğer tanıma göre, tedarik zinciri yönetimi “işletmelerin rekabet edebilir fiyatlarla yüksek kaliteli malzeme ve bileşenleri sağlayabilmesi için tedarikçileri ile çalışabilme yeteneği” dir (Yüksel, 2002-263). Tedarik zinciri yönetimi, zincirin tüm üyeleri arasındaki, başta bilgi paylaşımı olmak üzere, sıkı bir işbirliğini gerektirir. Tedarik zinciri yönetimi işbirliğinin özelliklerinin başlıcaları şunlardır (Baki, 2004:72a): ● Karşılıklı bilgi değişimi ve ortak planlama yapma, ● Nihai kullanıcıların ihtiyaçlarına dayalı işbirliği, ● Çeşitli seviyelerde şirket katılımlarında çapraz koordinasyon, ● Taraflar arasında uzun vadeli işbirliği ve güven, ● Risk ve kazançların adil paylaşımı, ● Ortak vizyon ve kültür oluşturma. 11 1.6.2. Tedarik Zincirinin KüreselleĢmesi Üretim süreçlerinin özelleşmesi, firmaların kendi üretim tesisleri dışında katma değer yaratma faaliyetlerinin olacağının göstergesidir. Tedarik zincirinin daha yaygın bir şekilde kullanılması, bilişim ve ulaşım sistemlerinin gelişmesinde bir takım önlemlerin alınmasını zorunlu hale getirmiştir. Bu sayede de mallarını ulaşılması zor yerlere satmayı hedefleyen üreticilere faaliyetlerinde hız, ucuzluk ve güven sağlanmaktadır. Ölçek ekonomilerinin hızlı teknolojik gelişmelerle bütünleştirilmesi ve dünyanın farklı bölgelerindeki ücret ve üretim maliyetleri arasında büyük farklılıklar olması tedarik zincirinin küreselleşmesini etkileyen faktörlerin başında gelmektedir. Ülkeler arasında imzalanan NAFTA gibi ekonomik işbirlikleri de tedarik zincirinin küreselleşmesini hızlandırmaktadır. Meksika-Amerika-Kanada arasında imzalanan NAFTA‟ya göre Meksika‟da üretilen mallar serbestçe Amerika ve Kanada‟ya ihraç edilmektedir (Baki, 2004:72a). 1.6.3. Tedarikçi Kontrolündeki Envanter Yönetimi Tedarikçi ve alıcının aralarında bir anlaşma yaptıkları “tedarikçi kontrolündeki envanter yönetimi” (VMI: vendor managed inventory) yaklaşımında, tedarikçi sattığı malın tüketimini elektronik ortamda ( EDI-electronik data interchange) ya da internet aracılığıyla takip eder. Alıcının sipariş aşaması ile ilgilenmediği bu yöntemde, tedarikçi, ne zaman ve ne kadar mal göndereceğine kendisi karar verir. Tedarikçinin internet aracılığı ile stokları takip edemediği zamanlarda, tedarikçinin bir temsilcisi müşteri firmada bulunur ya da belirli aralıklarla müşteri firmayı ziyaret ederek siparişleri alır, kendi firmasına iletir. VMI yönteminde, tedarikçi gönderilecek mallar için kendi deposunu kurmaktadır. Müşterinin kendi deposunun bulunduğu durumlarda ise bu depoyu kullanabilmekte ya da kiralayabilmektedir. Bu yaklaşımın en önemli noktası ürün tüketiminin gerçek zamanlı (real time) izlenme gerekliliğidir. Dolayısıyla internet bu uygulama için büyük önem taşımaktadır. VMI ile birlikte malzeme temini açısından işbirliği, alıcı-tedarikçi ilişkisinden çıkıp tedarikçinin alıcının alt departmanı gibi çalışması halini alır (Gümüş, www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi:06.04.2007). Sistemin avantajlarına bakıldığında, bilgi paylaşımı neticesinde, sistemin genel bilinmeyenleri azalmakta ve tedarikçinin satış tahminlerindeki bir düzelmeyle tedarikçi ve alıcının emniyet stok miktarları düşebilmektedir. Tedarikçinin birden fazla alıcı ile 12 çalıştığı durumlarda, ürünleri taşıdıkları araçların kapasitelerinden daha verimli bir şekilde yararlanmakta, bu sayede maliyetlerde ciddi avantajlar elde etmektedirler. Ayrıca alıcı, envanter planlaması yükümlülüğünden kurtulmaktadır. Tam anlamıyla esnek bir sistemdir. Ancak tüm bu avantajlarının yanında kapsamlı bilgi paylaşımının olması büyük bir dezavantajdır (age.12) 1.6.4. Nagatif Stok (Garanti Maliyet) Bu yaklaşımda, tedarikçi stoğunun bir kısmını alıcının deposuna veya işyerine yerleştirir ve kendi stoklarında tüketmesine veya satmasına izin verir. Alıcı, tedarikçiye kendi mağazasında bulunan stokların yalnızca sattığı kadarının ödemesini yapmaktadır (Piasecki, www.inventoryops.com, Erişim tarihi: 15.08.2007). Diğer bir deyişle, tedarikçi malı alıcıya göndermekte, ürün alıcının stok sahasında satılıncaya kadar kiracı olarak kalmaktadır. Tedarikçi ancak ürün satıldığında parasını almaktadır. Uygulamanın ana hatları; “parçayı üret, alıcının gösterdiği, ona ait bir stok sahasında istifle, alıcı buradan alsın, kullansın, kendi ürününü üretsin, hatta satsın, sonra da sana kullandığı kadar parçayı ödesin” şeklindedir (Gümüş, www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi: 06.04.2007 ). Sistemin avantajı; alıcı kullandığı mal kadar para ödemekte ve stok yetersizliğinin (out of stock) ihtimalinin ortadan kalkmasıdır. Bununla birlikte, alıcının envanter maliyetleri sıfırlanmaktadır. Tedarikçi açısından avantajı; tedarikçi malını satabilmek için pazarlama kapasitesi güçlü bir alıcının çatısı altına girebilmektir. Uygulamada en büyük zorluk alıcının sahasındaki stoğun takibidir. Çünkü tedarikçi fiziki şartlar nedeniyle stok sahasını istediği gibi kontrol altında tutamamaktadır. Alıcı ise, nasıl olsa henüz ödemediği için parçaları tam sahiplenme eğiliminde değildir. Alıcı firmanın daha güçlü bir konumu bulunmaktadır (age.). 1.6.5. Süt Dağıtımı YaklaĢımı Süt dağıtımı (Milk-Run) yaklaşımına göre, alıcı kendi boş aracını ayarlayarak, kendi tedarikçilerini dolaşarak, kendi belirlediği ruta göre ilk tedarikçisine uğrar. Daha sonra, belli bir coğrafi bölge içerisindeki, ilk tedarikçisine en yakındakinden başlayarak 13 diğer tedarikçilerini de gezip, ihtiyacı olan mallarını temin etmektedir (Chuah ve Yingling, 2005:329). VMI‟nin tersi olarak tanımlanabilecek bu sisteme göre, amaç, sık ve düzenli aralıklarla sevkiyat yapmaktır. Araçlar tedarikçilere uğrayarak tamamen dolu hale geldikten sonra fabrikaya dönerler. Bu sistem sayesinde aracı depoların ortadan kaldırılması söz konusu olmakta; parsiyel yükler için konsolidasyon imkanı yaratılmakta ve JIT uygulaması mümkün olmaktadır (Gümüş, www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi:06.04.2007 ). Ana çıkış noktası Amerika‟daki sütçüler olduğu için süt-dağıtımı adını alan bu uygulamaya göre, sütçüler bir önceki gün dolaştıkları kapılara belli miktarda şişe bıraktıkları için, bir sonraki gün de aynı kapılara kaç adet süt şişesi bırakmaları gerektiğini bilmektedirler. Bu nedenle de yetecek kadar süt alarak her kapıda buldukları boş şişeleri dolu süt şişesi ile değiştirmektedirler. Ay sonlarında her kapıya kaç süt bıraktıkları bilgisiyle faturasını kesmekte ve tahsilatlarını yapmaktadırlar (Yıldıztekin, www.gidasanayi.com, Erişim tarihi: 02.03.2007). 1.6.6. Çapraz Dağıtım Çapraz dağıtım yönetimine (Cross-Docking) göre, tedarikçiden alıcıya varana kadar stoklanmayan ürünler, aynı hedef doğrultusunda çıkış ve varış noktalarına göre konsolide edilmektedir. Bu yöntemde ürünler dağıtım noktalarından stoklanmadan gönderilmektedir. Çapraz dağıtım merkezlerinde bu ürünler alıcıların isteklerine göre parçalanmaktadır (Gümüş, www.sistem.ie.metu.edu.tr, Erişim tarihi: 06.04.2007). Diğer bir tanımlamaya göre, mallar tedarikçiler veya araçlar arasında, minimum depolama hizmeti ile transfer edilmektedir. çapraz dağıtımın en büyük yararlarından biri, depolama ve stok seviyelerini, ve aynı zamanda elleçleme maliyetlerini minimize etmesidir. Ayrıca firmaların nakliye harcamalarını da azaltmaktadır (Saxena, 2007:24). 1.6.7. Kombine TaĢımacılık Özellikle uluslararası faaliyetlerin yoğunlaştığı bugünlerde, her biri farklı yapıdaki lojistik operasyonlarının bütünleştirilmesi gerekliliği kombine taşımacılığı doğurmuştur. Bu sistem içerisinde kara, deniz, hava ve tren gibi temel taşıma teknikleri kullanılarak gümrükleme, elleçleme ve depolama vb. faaliyetler de etkili ve verimli bir 14 şekilde gerçekleşmektedir. Rekabet için firmaların ana faaliyetlerine odaklanmaları gerektiğinden, karmaşık taşımacılık faaliyetleri ile zaman ve güç kaybı olmaması için konusunda uzman kişilerden destek alarak malların zamanında müşterilere ulaştırılması ve bu sayede müşteri memnuniyeti sağlanmaktadır (Çancı ve Erdal, 2003:40). 1.6.8. Tersine Lojistik Lojistik hammadde temininden üretime kadarki işlevlerden oluşan “malzeme yönetimi” ve üretim tesislerinden müşteriye kadar olan hareketlerden oluşan “dağıtım” olarak iki süreçten oluşmaktadır. Tersine lojistik (reverse logistics) ise, iade malların, hatalı veya defolu olarak gönderilen ürünlerin fabrika satış mağazalarına, indirimli satış yerlerine; kullanıldıktan sonra atılan ambalajların, kutuların ve kapların geri dönüşüm merkezlerine ulaşmasını sağlar. Üretilen malların %5-%10‟unun geri dönmesi beklenirken, bu ürünleri alan müşterilerin, ürünlerin yaklaşık %35‟ini geri getirdikleri gözlenmiştir (Kasilingam, www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi: 15.03.2006). Lojistik maliyetleri açısından bakıldığında, firmaların tersine lojistik için yaptıkları harcamalar için net rakamlar belirleyemedikleri görülmektedir. Amerika‟da yapılan bir çalışmaya göre lojistik harcamalarının yaklaşık %4‟ünün tersine lojistik için yapıldığını ortaya koymaktadır (Baki, 2004:78a) Müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir kavram olan tersine lojistik, tüketici pazarındaki veya örgütsel pazarlardaki kullanılmayan, işe yaramayan ürünlerin geri dönüşümünü sağlamaktadır. Böylelikle doğaya zarar vermeyen bu atıl durumdaki ürünler, yeniden üretim ortamına alınarak tekrar değerlendirilebilmektedir (Çancı ve Erdal, 2003:46) 1.6.9. BütünleĢik Lojistik Tersine lojistik ile birlikte de değerlendirilebilecek bütünleşik lojistiğe göre, mağazalardan paketleme malzemeleri ile iadeler toplanırken, yeni ürün teslimatının da bunlarla eş zamanlı olarak gerçekleştirilmesidir. Bu tanıma göre, en yüksek verimliliğin elde edilebilmesi için dağıtım ile geriye doğru hareket birleştirilmektedir. Bahsedilen verimliliği sağlayabilmek için de geri dönüşüm merkezlerinin, son kullanıcılara göre 15 belirlenmesi yararlı olacaktır (Kasilingam, www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi:15.03.2006). 1.7. Lojistiğin Geleceği ve KüreselleĢme Dünyanın diğer bir ucunda da olsa mesafelerin artık bir öneminin kalmadığı, küreselleşmenin etkisi ile üretim ve pazarlamanın kritik önem taşıdığı bugünlerde, global lojistikte; uzaklık, talep, ürün farklılığı, ve dokümantasyon alanlarında belirsizlik vardır. Bu nedenle üretim ve pazarlama ile global lojistik uzmanlığının birleşmesi ile pazardaki beklenen büyüme sağlanabilecektir. Küresel operasyonlar nedeni ile lojistik faaliyetlerinde “karmaşıklık” ve maliyet artışı” ister istemez kendini göstermektedir. Artan teslim süreleri ve pazarın sürekli genişlemesi nedeniyle bu genişleyen pazar hakkında her geçen gün daha az bilgiye ulaşılması, firmalar açısından lojistik faaliyetlerin kontrolünü zorlaştırmaktadır. Küreselleşmenin etkisi ile rekabet avantajını artırmak isteyen firmaların dikkate alması gereken yaklaşımları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Orhan, 2003:68): ■ Müşteri servis seviyelerinin gelişimi, ■ Entegre edilmiş taşıma ve sipariş işleme sistemlerinin uygulamaya konması ■ Ürünlerin bir pazardan diğer pazarlara kaydırılmalarıyla hızlı değişim gösteren pazara tepki gösterilmesi, ■ Bir pazardaki problem çözme tekniklerinin diğer bütün pazarlara uygulanması ■ Yalnız ürün tasarımı ve geliştirilmesi değil, lojistiğin de AR-GE masraflarına ortak edilmesi Yukarıdaki faktörler göz önüne alındığında, dünyanın önde gelen uluslararası taşımacılık firması TNT‟nin başkanı Alan Jones‟a göre “pazara yeni girmek isteyen firmaların öncelikle uluslar arası network üzerinden kapıdan kapıya ulaştırma, dağıtım yapabilmelerine olanak sağlayan bir alt yapı geliştirmeleri gerekir ki bu, son derece pahalı ve zahmetli bir iştir” (Demirel, 2002:70) Ayrıca, ülkelerin gerçekleştirdikleri ekonomik büyümelere paralel olarak, lojistik ve taşımacılık sektörleri de büyüme kaydetmektedir. Özellikle Avrupa Birliği‟ne 16 giren ülkelerde göze çarpan büyüme ile birlikte, lojistik sektöründe dünyada cirosal anlamda önemli artışlar meydana geldiği gözlenmektedir (Araştırma Servisi, 2005:6). 1.8. Ġç Kaynak Kullanımı (Insourcing) Lojistik operasyonlarının tamamının firmanın kendi kaynakları ile karşılandığı bu sistemde, firmanın kendi araçları, kendi şoförleri, depoları bulunmaktadır. Şirket organizasyon ve faaliyetleri ile orantılı olarak lojistik operasyon becerileri de artar. Sürekli denetim altında olan hizmet kalitesi ve lojistik maliyetleri sayesinde, müşterilerden gelen talep veya şikayetlere çok çabuk yanıt verilebilmektedir. Firmaları iç kaynak kullanmaya iten sebeplerin başında, kamyon şoförleri veya diğer lojistik sağlayan elemanlarla olabilecek iletişim kopukluğunu, kendi iç kaynaklarını kullandıkları takdirde yaşamayacaklarını düşünmeleri gelmektedir. Firmaların iç kaynak kullanmalarının sebebi, lojistik fonksiyonlarının gittikçe artan önemidir (Bilginer, 1999:11) 1.9. DıĢ Kaynak Kullanımı (Out Sourcing) Literatürde “outsourcing”, “dışsal tedarik”, “dış kaynaktan faydalanma” vb. gibi tanımlarına yer verilen dış kaynak kullanımı; “işletmelerin, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işlerin dışındaki; öz veya temel yeteneklerin kullanılmadığı işlerin, işletme dışından kendi alanında uzmanlaşmış başka işletmelerden alması” olarak tanımlanmaktadır (Özbay, 2004:6) Bir başka tanıma göre ise, organizasyonlar tarafından ihtiyaç duyulan bir ve ya birden fazla aktivitelerin dışarıdan temin edilmesine stratejik olarak karar vermektir (Hong, Chin ve Liu, 2004:18). Engelke, Kraker ve Neale tarafından, dış kaynak kullanımına (DKK) ilişkin daha ayrıntılı tanımlamalar şöyle yapılmıştır: Engelke; dış kaynak kullanımını, seçilmiş mal ve hizmetlerin işletme dışından sağlanması için karar verme, 17 Kraker; daha önce kullanılmamış yeni tedarikçilerin bilgi, deneyim ve yaratıcılığından istifade ederek hammadde, mal, bunların bileşenleri ve hizmetlerin güvenilir bir şekilde dağıtımı için yeni tedarikçilerin bulunması Neale; beli faaliyetlerin planlanması, yönetilmesi ve yürütülmesinin, işletme dışında üçüncü bir tarafa devredilmesidir. (Embleton, 1998:94) 1990‟larda ün kazanan yap-veya-satın al kararının bir türü olarak ortaya çıkan dış kaynak kullanımı, basit olarak “yap” kararının tam tersi olarak yorumlanmaya başlanmıştır. Temizlik, yiyecek ve güvenlik hizmetleri gibi bazı aktivitelerde uzun yıllardır dış kaynak kullanılıyor olsa da, bilgi sistemleri (IS), dış kaynak kullanımında hedef olarak büyük dikkat çekmektedir. 1990‟ların ortalarında dünya çapında, bilgi sistemlerinin dış kaynak kullanımının 50 milyar $ olduğu tespit edilmiş ve hızla bu rakamın artacağı tahmin edilmektedir (Fearon ve Johnson, 2002:300). Şirketlerin, küreselleşme ve teknolojideki hızlı değişim karşısında, rekabetçi olmalarını sağlayabilmek için, aşağıdaki özelliklere sahip olmaları gerekmektedir (Mersin, 2002:1) - Hız - Esneklik - Maliyet avantajı Bilinçlenen müşteriler, ürünlerin kendi isteklerine göre özelleştirilmesini ve yine kendi istedikleri zamanda ve miktarda tedarik edilmesini talep etmektedirler. Ani dalgalanmaların sıkça yaşandığı bugünün koşullarında, ülke ekonomisinde ve küresel ekonomide meydana gelecek bu gibi bir hareketlilik şirketlerin gelecekleri açısından riskler taşıdığından, firmalar zorunlu olarak stratejilerinde bir takım değişiklikler yapmaktadırlar. Dış kaynak kullanımı bu değişikliklerin başında gelmektedir. Bu sayede, değişimlere uyum sağlayabilecek, piyasadaki olumsuz hareketliliklerden daha az etkilenecek, teknoloji ve bilgiden daha fazla yararlanabilecektir (age.). Dış kaynak kullanan bir şirket lojistik faaliyetlerine yapacağı sermaye yatırımlarını azaltırken, firma kendi ana yetkinliklerine odaklanabilir, stoklarını 18 azaltabilir. Müşterilerin ihtiyaçlarına karşılık verme oranı artarken de lojistik harcamalarını azaltabilmektedir (Hong, Chin ve Liu, 2004:18). Geleneksel karşılaştırıldığında, satın alma yöntemi ile dış kaynak kullanımı (DKK) birbirlerinden farklı olarak tedarikçi ile DKK hizmetinden yararlanan firma arasında stratejik bir ilişki söz konusudur. Bu stratejik ilişki sayesinde her iki firmanın da yüksek performans-düşük maliyet açısından ortak bir çaba oluşmakta, böylelikle risk paylaşılmaktadır. DKK‟da, alıcı firma, tedarikçi firmadan işletme içerisindeki operasyonlarında alacağı DKK hizmeti sonucunda ne gibi faydalar elde etmek istediğini bildirmelidir (Mersin, 2002:1). Birden fazla lojistik hizmetin, tek bir sözleşme ile yaptırılması olarak ifade edilen lojistik dış kaynak kullanımı (LDKK) ile geleneksel satın alma yaklaşımı arasında bir takım farklılıklar bulunmaktadır. LDKK ve geleneksel yaklaşım arasındaki fark aşağıdaki şekil yardımı ile açıklanmıştır (Mersin, 2002:2): Satın Alma YaklaĢımı ● Çözümler standart ● Amaç masrafların en aza indirgenmesi ● Genellikle tek boyulu ● Daha kısıtlı alanda uzmanlık gereksinimi ● 1-2 yıllık sözleşmeler ● Sözleşme görüşmeleri kısa ● Firmalar arasındaki bağ zayıf, hizmet sağlayan firmayı değiştirmek kolay DKK YaklaĢımı ● Çözümler müşteriye özel ● Amaç Toplam maliyeti en aza indirgemek ● Çok boyutlu bütünleşik sistem ● Geniş kapsamlı lojistik uzmanlığı ve analitik yetenek gereksinimi ● Daha uzun süreli sözleşmeler ● Sözleşme görüşmeleri uzun ● Firmalar arasındaki bağ daha güçlü, hizmet sağlayan firmayı değiştirmek zor ve maliyetli ġekil 1.1. Geleneksel Satın Alma Yaklaşımı ile Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki Fark (Kaynak: Baki, 2004:91a) 19 “Dış kaynak kullanımı ilk ortaya çıktığında firmaların toplam çalışan sayısını azaltmak ve maliyet avantajı yaratmak için kullandıkları bir araç olarak algılanmaktaydı. Ancak bugün dış kaynak kullanımı yalnız maliyet azaltma amaçlı değil, operasyonel etkinliği arttırmak için de kullanılan stratejik bir iş yapma biçimi halini almıştır” (Özdil, 2002:17). “Toplam çalışan sayısını azaltmak ve maliyet avantajı yaratmak amacı ile ortaya çıkan DKK, yanlı maliyet amaçlı değil, operasyonel etkiliği artırmak için de kullanılmaktadır” (Özdil, 2002:17). Lojistikte dış kaynak kullanımının avantajlarının yanı sıra bir takım dezavantajları da bulunmaktadır. Bunların başlıcaları yöneticilerin firma faaliyetleri üzerindeki kontrol kaybı, önemli bilgilere ulaşmada güçlük çekilmesi, yanlış tedarikçinin seçilme ihtimalidir (Hong, Chin ve Liu, 2004:18). 1.9.1. DıĢ Kaynak Kullanımının Uygulama Alanları Firmaların, başkaları tarafından taklit edilmesi oldukça zor olan, rakiplerinden ayırt edilmesini sağlayan özelliklere “ana yetkinlik” denilmektedir (Mersin, 2002:2). Mersin‟e göre; Nike‟ın tasarım gücü, Honda‟nın motor üretimindeki uzmanlığı ve Sony‟nin her şeyin küçüğünü yapma becerisi bu ana yetkinliğe örnektir. Yukarıda tanımlanan ana yetkinliklerine göre hedef ve süreçlerini tasarlayan firmalar, daha etkili ve verimli çalışabileceklerdir (age.). Bu nedenle firmalar ana yetkinliklerini kaybetmemek için kendi faaliyetlerine odaklanmalıdırlar. Bu faaliyetlere odaklanmaları için de bir takım süreç ve faaliyetlerinde dış kaynak kullanımından yararlanmaları gerekecektir. Dış kaynak kullanım oranı özellikle bir takım alanlarda artış göstermiştir. Bu alanlar (Özbay, 2004:8): ■ İnsan kaynakları yönetimi ■ Bilgi teknolojileri ■ Müşteri hizmetleri ■ Muhasebe-finans 20 ■ Lojistik-nakliye ■ İdari işler ■ Satış-pazarlama ■ Yemek, personel taşımacılığı, güvenlik, temizlik ve oto kiralama, ■ Üretim, emlak ve yönetim 1997‟de Dun&Bradstreet And The Outsourcing Institute tarafından gerçekleştirilen ankete göre, dış kaynak olarak kullanılan fonksiyonlar şöyledir: bilgi teknolojileri (%30), insan kaynakları (%16), paralama/satış (%14), finans (%11), yönetim (%9), ve diğer fonksiyonlar (%22) (Fearon ve Johnson, 2002:301). 21 ĠKĠNCĠ BÖLÜM LOJĠSTĠKTE DIġ KAYNAK KULLANIMI 2.1. Lojistik Sektöründe DıĢ Kaynak Kullanımı Dış kaynak kullanımı yaklaşımında, uzun soluklu hizmet alımı, o anki ihtiyaçlara çözüm önerileri üretilmesi ve de alınan hizmet sonucunda ne gibi faydalar elde edileceği, esas üzerinde durulması gereken noktadır. Son birkaç yılda, özellikle belli endüstriler, üreticilerden son kullanıcılara doğru olan mal ve hizmet akışında, müşteri memnuniyeti ve en az stok anlayışları ile birlikte lojistikte dış kaynak kullanımına her geçen gün daha da ilgi duymaktadırlar (Wilding, 2004:628) . Dış kaynak kullanımı, bugün bir önceki yüzyıldaki işleyişinden çok farklıdır. Çoğu nakliye faaliyeti, yalnız nakliye veya yalnız depolama gibi tek bir lojistik hizmet içerip, öncelikli olarak hizmetin fiziksel performansı için yürütülürken, bugün; lojistik dış kaynak kullanımı, bütünleşik lojistik süreçlerinin kontrolünü de içeren orta veya uzun dönemli planlamayı kapsamaktadır (Waters ve Page, 2003:420). Ekonomik, düzenlemeci ve teknolojik faktörler, lojistik hizmet sektörünün büyümesinin arkasında yatan en önemli güçlerdir. Bu faktörlerin etkilemesi ile de müşteri hizmetini geliştirmek, firmaların daha çok ana yetkinliklerine odaklanmalarını sağlamak, verimliliği artırmak ve iletişim kapasitelerini iyileştirmek gibi fırsatlar firmaların karşısına çıkmaktadır (Leahy ve diğerleri, 1995:5). Lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımı yolunun seçilmesinin altında yatan en önemli sebeplerden biri bu “ana yetkinlik”tir. Kendi işine yoğunlaşarak elindeki mevcut kaynakları en verimli şekilde kullanabilecektir. İşletmelerin bulundukları sektöre göre birbirlerinden hem işlevsel hem de yapısal alamda büyük farklılıklar taşıdığı göz önünde bulundurulduğunda, lojistik dış kaynak kullanımını, “ya hep ya hiç” mantığıyla yürütmemek, farklı kombinasyonların da yapılabileceğini göz önünde bulundurmak gerekir. Özellikle depolamada ve de gelişmiş teknoloji gerektiren alanlarda hem iç kaynak hem de dış kaynak kullanıldığı 22 görülmektedir. İç kaynak ve dış kaynak kullanımının birleşiminin kullanıldığı bazı özel durumlarda en iyi sonuç elde edilebilmektedir (Wilding, 2004:629). Dış kaynak kullanımı, bir çok endüstri alanında kullanım imkanı bulmaktadır. Bunlardan bir tanesi, güvenli yüksek kalitede özel taşımacılık ve dikkat gerektiren kimya endüstrisidir. Kimyasal ürün üreticileri, son zamanlarda lojistik faaliyetlerinde dışarıdan tedarik yolunu seçmektedirler. Örneğin, Amerika‟daki Dow Chemical firması, Menlo Logistics ile çalışmaktadır. Menlo Logistics, Dow Chemical‟ın her türlü taşımacılık faaliyetlerini gerçekleştirmektedir. Özellikle, bilgisayarlı ve işlevsel dağıtım sistemi sayesinde Dow‟a büyük faydalar sağlamaktadır (Waters ve Page, 2003:421). 2.2. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımının Önemi Lojistik alanında dış kaynak kullanımındaki büyüme, yeterliliklere odaklanmaya, stoklarda azalmaya ve lojistik yönetiminin bilgisayar programlarının değerlerinin yükselmesine bağlıdır.. Organizasyon just-in-time modunda çalışıyorsa; stok miktarının az olması, hatalı teslimatlara daha da yer verilmesi anlamına gelir (Fearon ve Johnson, 2002:301) . Lojistik hizmet sunan her türlü hizmet sağlayıcılar, alanında uzman kişiler olmalıdır. Uluslararası lojistik faaliyetleri, özellikle yurtiçindeki lojistik faaliyetleri ile karşılaştırıldığında daha karmaşık görünmekte ve daha fazla uzmanlık gerektirmektedir. Bu sebeple, lojistikte dış kaynak kullanımından yararlanmak, lojistik fonksiyonunun etkinliğinin ve verimliliğin artmasına yardımcı olacaktır. (Rao ve Young, 1994;12). Bir lojistik hizmet veren firmanın sağlayacağı yararların başında maliyetin azaltılması, hizmet seviyelerinin geliştirilmesi, operasyonel esneklik sağlanması, ana yetkinlikler üzerinde yoğunlaşılması, yönetimsel değişiklikler gelmektedir (Wilding, 2004: 629). Lojistik dış kaynak kullanımının firmalar için üstlendiği en önemli rol, piyasa koşullarında meydana gelebilecek değişimlere ayak uydurmalarına yardımcı olmaktır. Lojistikte dış kaynak kullanımı, firmaların rekabet avantajı elde etmelerini sağlamanın yanı sıra, hızlı ve üstün müşteri hizmetleri sayesinde, hizmet verdikleri kuruluşların ürünlerine değer katmalarına, müşteri hizmetlerini geliştirmelerine, yeni pazarlara açılma fırsatı sunmalarına zemin hazırlamaktadır. Tüm bunların gerçekleşmesi de, 23 müşterinin tedarik zincirindeki dinamik etkileşimlerin iyice anlaşılması ile mümkün olabilecektir. Lojistik dış kaynak hizmeti veren firmadan yararlanmanın en önemli sebeplerinden biri de firma içinde hem maliyetleri hem de gerçekleştirilmesi zor olan lojistik hizmetleri, deneyimli ve uzman olan firmalardan yararlanarak müşterilere sunmaktır (Razzaque ve Sheng, 1998:91). 2.3. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Sürecinde Dikkate Alınması Gereken Faktörler Dış kaynak kullanımı, klasik bir “yap/satın al” kararının varyasyonudur. Firmalar kendi lojistik organizasyonlarını oluşturmak için yatırım yapabilecekleri gibi, lojistik faaliyetlerinin yerine getirilmesi için dışarıdan da yardım alabilirler. Kalite, kapasite, işgücü ve planlama gibi unsurlar göz önünde bulundurularak, yap ya da satın al kararı şekillenmektedir. Lojistik dış kaynak kullanımını, en avantajlı şekilde uygulamak isteyen firmalar en başta dış kaynak kullanılabilecek çeşitli lojistik fonksiyonlarını iyice tanımalıdır. Daha sonra, bu fonksiyonlar arasından spesifik olanlarını belirlemelidir. Bu kararı alacak olan yöneticiler, ürünlerinin ve de şirketlerinin, alacakları lojistik dış kaynak kullanım kararından etkileneceklerini bilmek zorundadırlar (Razzaque ve Sheng, 1998:93). Firmalarla, lojistik dış kaynak sağlayıcıları arasında güvenilir ve maliyet açısından etkili bir ortaklık kurulması gerçekten gereklidir, ancak göründüğü kadar da kolay değildir. Güvenilir bir ortaklık için harcanan çabalar iki aşamalı olarak gerçekleştirilmelidir. Öncelikle yeni bir ortak seçimi yapılarak, daha iyi hizmet verebilme yeteneğine sahip lojistik dış kaynak tedarikçisi seçilmelidir. İkinci olarak, dış kaynak tedarikçisinin seçimiyle birlikte, güvenilir ortaklığı sağlamak amacıyla bir sistem kurulması önemlidir. Taraflar arasında bilgi ve risk paylaşımı her zaman için gereklidir (Aktaş ve Ulengin, 2005:318). Firmalar mevcut lojistik yeteneklerini değerlendirirken aşağıdaki sorulara cevap bulmak durumundadırlar (Razzaque ve Sheng, 1998:93): 24 ► Şirketimizde lojistikte dikkate alınması gereken en önemli faktörler nelerdir ? ► Lojistik faaliyetlerini gerçekleştirmek için yeterli insan kaynağımız ile uzman lojistik personelimiz var mı?, ► Hedeflerimize ulaşabilmek için, lojistik faaliyetlerinde “dış kaynak kullanmak” ya da “kendi kaynaklarından faydalanmak” kararını alırken maliyet-fayda analizini yaptık mı? 2.4. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımının Sağladığı Yararlar Yakın gelecekte firmaların pazardaki konumlarının daha rekabetçi hale gelmesi ve maliyetlerin azalması lojistik dış kaynak kullanımından doğan en yaygın faydalardır. Lojistik dış kaynak, aktif olarak en fazla uluslararası alanda faaliyet gösteren firmalar tarafından kullanılmaktadır. Bu sayede, uluslararası pazarlarda faaliyetlerini sürdüren firmalar, lojistik dış kaynak hizmet sağlayıcının tecrübeleri ve uzmanlığı sayesinde gümrük mevzuatı, farklı bir ülkedeki mallarının takibi vs gibi konularla ilgilenmek zorunda kalmayacak, enerjisinin ve yeteneklerinin tamamını kendi asıl işine harcayabilecektir (Leahy ve diğerleri, 1995:6) Lojistik dış kaynak kullanılması ile dış kaynak pazarı gün geçtikçe büyüyecek, bu hizmetin tedarikçileri profesyonelleşmeye ve sayısız hizmet sunmaya devam edecektir (Fernie, 1999:83). Dış kaynak kullanımının başlıca avantajları şunlardır (www.turk.internet.com, Erişim tarihi: 21.09.2007, Bhatnagar ve diğerleri, 1999:572, Kasilingam, www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi: 15.03.2006, Baki, 2004:102): ● Ana ĠĢe Odaklanılması: Bugünkü Pazar koşullarından kaynaklanan karmaşıklık nedeni ile, tedarikçi-üretici-müşteri üçgeni de daha karmaşık bir şekilde yönetilmekte, bu yüzden de daha büyük finans kaynakları, çok yönlü bilgili yönetim katmanları ve yoğun ilgi gerekmektedir. Önemli olan, lojistik dış kaynak kullanımı ile ulaşılmak istenen hedef ne ise, bu hizmetten yararlanmak isteyen firmanın yapması gereken tek şey almak istediği hizmeti tanımlamaktır. Bundan sonrasını dış kaynak şirketine devretmelidir. Hizmet alan 25 stratejiyi belirlemeli, hedefleri koymalı ve ilişkiyi yönetmelidir. Böylelikle hizmet alan firma zamanını ve kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilmektedir. ● Maliyetin Azaltılması: Dış kaynak kullanımı hizmeti veren kurumlar müşterilerinin sahip olduklarından daha büyük ölçeğe sahiptirler. Birden çok firmanın siparişlerinin birleştirilmesi, nakliye, gümrükleme, malzeme taşıma gibi maliyetleri yönetmek, kaynakları daha verimli kullanmak durumundadırlar. Böylelikle hem satın alma maliyetleri hem de işletim maliyetleri daha düşüktür. Rota optimizasyonu, büyük ölçeklerden kaynaklanan indirimler gibi verimliliği artırıcı avantajları da göz önünde bulundurmak gereklidir. ● Sabit Maliyetin DeğiĢken Maliyete DönüĢtürülmesi: Lojistik bilgi sistemlerinin kurulmasında maliyeti yüksek kaynakların öncelikli olarak sağlanması esastır. Lojistik sistemini kendisi için kuran her şirket yüksek maliyetli yük taşıtları, geniş depo alanları ve çok sayıda insan gücü gibi gerekli kaynakların sağlanmasında oluşacak sabit maliyetlere katlanmak durumundadırlar. Dış kaynak kullanımı şirketleri toplamda çok daha büyük havuzda erittikleri sabit maliyetleri müşterilerine yansıtmayabilmekte esnek ve düşük bir maliyet modeli ile hareket edebilmektedirler. ● Maliyetlerin Önceden Bilinmesi: Piyasalardaki ani değişimlere ayak uydurabilme açısından şirketler ortaya çıkan farklı durumlarda maliyetlerin nasıl değişeceğini önceden bilmek istemektedirler. Ayrıca pazara ilk kez giren bir firma o ülke ya da pazar koşullarını daha önceden bilemeyeceğinden maliyetler açısından çeşitli sürprizlerle karşılaşabilmektedir. Birçok firma tecrübe ve bilgi yetersizliği sebebiyle lojistik maliyetlerini belirlemede zorlanmaktadırlar. Diğer yandan hizmeti sunan firma lojistik alanında uzmanlaşmış olduğundan riskleri daha iyi yönetebilmekte, bu anlamda maliyetleri daha iyi analiz edip hizmet alan firmaya çok ayrıntılı ve kesin bilgi verebilmektedir. ● Hizmet Düzeylerinin Belirlenmesi: Müşterilerinin almak istedikleri ya da planladıkları dış kaynak hizmetinin ayrıntılarını daha önceden belirleyebilen dış kaynak kullanım hizmeti veren şirketler, burada müşterilerine verdikleri taahhütleri yerine getirmedikleri takdirde, ne gibi sorunlarla karşılaşabileceklerini bildiklerinden, 26 müşteriler, lojistik dış kaynak kullanım hizmeti veren şirketlerin kendilerine sundukları taahhütlerine gerçekleştirilebilmesini garanti altına almaktadırlar. ● BiliĢim Teknolojisinin Doğru Kullanılması: Bugün, lojistik yönetimi ile bilişim teknolojisi iç içe girmiş bulunmaktadır.Bilişim teknolojisinin doru seçimi, uyarlanması ve yönetimi rekabet ortamında büyük katkılar sağlamaktadır.Şöyle ki; bilişim teknolojisini doru kullanmayan firmalar lojistik sürecini etkin şekilde kontrol edememe, tedarik sürelerinin uzaması ya da aksaması, sistem içindeki stoklarının artması, entegrasyonun sağlanamaması gibi sorunlarla karşılaşabilmektedirler. Bilişim teknolojisini etkin lojistik yönetiminde hizmet alan firmanın hedeflerine uygun bir şekilde yönetmek dış kaynak kullanımı şirketlerinin sorumluluğu olup, başaramadıkları takdirde önemli yaptırımlarla karşı karşıya kalırlar. Bu durum; dış kaynak kullanımının sağladığı en önemli faydalardandır. ● Süreçler ve Prosedürler: İyi ve etkin şekilde işleyen lojistik zinciri, birbiriyle ardışık birçok alt sürecin, birçok farklı grup ya da firmanın uyum içerisinde etkileşimiyle mümkündür. Bir lojistik hizmetinin kalitesi; daha önceden uygulanmış, tanımlı ve iletişimi yapılmış süreçlerin varlığına bağlıdır. İşleyişin her kademesinde ortaya çıkan süreçler sorun olasılığını azalttığı, ortaya çıkan sorunlarda da kolayca çözüme ulaştırmayı sağlamaktadır. Süreçlerin sorunsuz işleyebilmesi için gerekli önlemlerin yansıra, yanlış teslimat, iade, yolda hasar görme gibi istisnai durumlarda da sorunun en kısa sürede giderilmesi için gerekli adımlar önceden belirlenmiştir. ● GeniĢ ve Esnek Kaynak Havuzu: Firmaların farklı zamanlarda farklı uzmanlık gerektirecek lojistik hizmetlere ihtiyaç duyması, lojistik hizmet sağlayıcılarının geniş bir kaynak havuzuna sahip olmalarını gerektirmektedir. Bu geniş kaynakları barındıran havuzun bir şirket tarafından yönetilmesi koordinasyonun sağlanmasını daha kolaylaştırmaktadır. Firmaların özellikle dönemsel kaynak ihtiyaçlarının karşılanmasında dış kaynak kullanımı firmaları büyük esneklik sağlamaktadırlar. Firmaların bu gereksinimlerini kendilerinin yapması durumunda ise ya dönemsel dar boğazlar ya da ölü dönemlerde atıl kapasite ortaya çıkmaktadır. ● Kaynak Sürekliliği: Çalışanların işten ayrılması, hastalanması veya izin kullanması kaynak sürekliliğini etkilemektedir. Bu gibi olaylar karşısında zor duruma 27 düşmemek için çözüm yolları geliştirmek, lojistik dış kaynak kullanım hizmeti sunacak firmanın yönetmesi gereken bir konudur. ● Maliyet ve Teknoloji Risklerinin Azalması: Lojistik projelerinin maliyetlerinin yükselmesine sebep olan proje yönetimi hataları, yanlış teknoloji seçimi, kaynak yetersizliği vb., dış kaynak kullanım hizmeti veren şirketin sorumluluğundadır. Bu hizmetten yararlanan şirket sorumluluk almayacaktır. 2.5. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımında YaĢanan Sorunlar Ve Engeller Yukarıda anlatılan dış kaynak kullanımının sağladığı birçok yararının yanı sıra dış kaynak kullanımı özellikle hizmet veren ve hizmet alan firmalar arasındaki ilişkinin doğru tanımlanıp yönetilmediği durumlarda çeşitli sorunlar yaşanmasına yol açabilir. Bu sorunlar da beraberinde bir takım riskler getirebilmektedir. Fearon ve Johsona‟a göre, dış kaynak kullanımı nedeniyle oluşabilecek dezavantajlar ve riskler aşağıdaki gibi sıralanmıştır: ► Kontrol kaybı, ► Tedarikçi riskine maruz kalma: finansal güç, dış kaynak kullanımına karar verme kaybı, yavaş uygulama, vaat edilenlerin elde edilememesi, duyarlılığın (hassasiyetin olmaması, zayıf kalite ► Beklenmedik ücretler veya “ekstra kullanım” ücretleri ► Ekonomileri ölçmedeki zorluk, ► Dönüşüm maliyetleri ► Arz sınırlamaları ► Modası geçmiş bir teknolojiye bağımlı kalma olasılığı. Atilla Yıldıztekin‟e göre; üreticiler dış kayak kullanım aşamalarını hazırlarken, bu oluşum paylaşmamakta, bu nedenle karşılıklı bilgi alışverişi olmadığı için ileride yaşanacak sorunlar veya belki de elde edilebilecek avantajlar ortaya çıkmamaktadır. Hizmet sağlayıcı ve hizmet alıcı arasındaki sözleşmeler herhangi bir olumsuzlukta, hizmetleri geri alma olanağı verdiği için, lojistik hizmet sağlayıcılar sözleşmelere 28 güvenerek operasyonlarını iyileştirecek yatırımları yapmaktan kaçınır hale gelmektedirler (Yıldıztekin, www.kobifinans.com.tr, Erişim tarihi: 16.08.2007). Ackerman ise, lojistik ortaklıkta ortaya çıkabilecek sorunları şu şekilde sıralamıştır (Baki, 2004:88b): - Lojistik hizmet alıcı ve satıcı arasında yapılacak iş hakkında gerçekçi bir anlayışa ulaşılamaması, - Satıcının aşırı söz vermesi ve bu sözleri tutmaması, - Hizmet başarısızlıklarının lojistik hizmet alıcı tarafından tolere edilememesi, - Düzenli bir ayrılma prosedürünün anlaşmada belirtilmemesi. 2.6. Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımında Kritik BaĢarı Faktörleri Bu hizmetten yararlanacak olan alıcıların, kendilerine lojistik dış kaynak hizmeti sağlayan tedarikçilerden tam anlamıyla tatmin olması gerekir. Ayrıca 3PL ile alıcının arasında bilgi alışverişi, sözleşmelerin açıklığı ve 3PL‟nin performansının iyi şekilde izlenmesi ve ölçülmesi gerekir. Bu performans ölçütleri maliyet, hizmet, verimlilik ve müşteri ve çalışan memnuniyetinin hepsini kapsayacak geniş bir açıya sahip olmalıdır (Wilding, 2004:632) Ayrıca, lojistik dış kaynak kullanımı, işletmelerde ihtiyaç duyulan lojistik hizmetlerinin çok dikkatli bir şekilde analiz edilmesini gerektirmektedir (Waters ve Page, 2003:420). Lojistik hizmet sağlayıcı ve bu hizmeti alan firmaların bakış açılarının uyumlu olması kritik başarı faktörlerindendir. Lojistik dış kaynak hizmeti almaya karar veren firmalar, bu kararlarını hayata geçirmeden bazı maliyet analizleri yapmalıdırlar. İşin maliyeti olarak adlandırılan bu analizde, lojistik aktivitelerinin firma bünyesinde mi yoksa dışarıdan mı sağlanması gerektiğine karar verilir. Oluşabilecek maliyetler; potansiyel ortakla ilgili bilgileri araştırmak için ortaya çıkacak olan bilgi maliyeti, gelecekte oluşabilecek anlaşmazlıklara karşın görüşmelere ve kontrat hazırlamaya bağlı olarak gerçekleşecek pazarlık maliyetleri ve performansı uygulama, anlaşmazlıkları çözme, kontratları tekrar görüşmekten kaynaklanacak uygulama maliyetleridir. Tüm sayılan maliyetler ele 29 alındığında, yapılan analize göre işin maliyeti düşükse, lojistik aktivitelerin piyasadan alınması, yüksekse bu aktivitelerin firma bünyesinde yürütülmesi önerilmektedir (Skjoett-Larsen, 2000:114). Lojistik işbirliği ile 3PL‟yi de karıştırmamak gerekir. Lojistik işbirliği, nakliyeci ile lojistik hizmet sağlayıcı arasındaki, belli sayıdaki ya da tüm lojistik aktivitelerinin gerçekleştirdiği resmi ya da resmi olmayan uzun soluklu bir ilişkidir. Nakliyeci ve lojistik hizmet sağlayıcı bu ilişkide kendilerini birbirlerinin ortağı gibi görürler. Bu işbirlikleri daha dar bir açıyla başlasa da, katma değer sağlayan hizmetlere doğru genişletebilirler. Buna karşılık 3 PL fonksiyonel aktivitelerin performansı üzerinde durur.(Halldorson ve Skjoett-Larsen, 2004:193) 3PL kullanımında başarı sağlayabilmek için, dış kaynak kullanımı esnasında ve sonrasında bazı faktörler göz önüne alınmalıdır (Razzaque ve Sheng, 1998:97): ● Dış kaynak kullanım kararı üst yönetim tarafından verilmelidir. ● Lojistik kullanıcılar ve hizmet sağlayıcılar arasıdaki iletişimin sağlıklı olması gerekmektedir. ● Firmalar kendi beklenti ve ihtiyaçlarının yanı sıra, lojistik firmaların rol ve sorumluluklarını da açıkça belirlemelidir. ● Firma içindeki içsel iletişim oldukça önemlidir. Yöneticiler, dış kaynak kullanımının ne olduğunu ve ne için yapıldığını herkese ileterek tüm departmanların desteğini almak zorundadırlar. ● Hizmet alan-hizmet sağlayıcı arasındaki karşılıklı güvenin tam ve sağlam olması gerekmektedir. ● Hizmet sağlayıcılar ürünler, teslimatlar ve müşterilerle ilgili hassas bilgileri korumak zorundadırlar. Bu nedenle firmalar arasında projenin başlangıç aşamasında gizlilik anlaşmaları yapılmalıdır. ● Müşteriye odaklanılmalıdır. ● Operasyonel standartlar oluşturulmalıdır. 30 2.7. Üçüncü Parti Lojistik Hizmet Sağlayıcıları Bilişim ve enformasyon teknolojisindeki gelişmelerin lojistik hizmetlerin önemini artırmasıyla taşıma, dağıtım, stoklama gibi hizmetleri içeren 3. Parti Lojistik (3PL-Third Party Logistics) kavramı ortaya çıkmıştır. İşletme içerisindeki karmaşık lojistik faaliyetlerin gerçekleşmesinde dışsal kaynaklar kullanılması ile yürütülen faaliyetler “üçüncü parti lojistik” (3PL) olarak tanımlanmaktadır. Burada sözü edilen “üçüncü parti” kavramının net bir şekilde anlaşılabilmesi için bunun öncesindeki birinci ve ikinci parti kavramlarının da açıklanması gereklidir (Çancı ve Erdal, 2003:43). Birinci Parti: Üretici, toptancı, perakendeci veya gönderici. İkinci Parti: Birinci partinin doğrudan müşterisi (tedarikçisi) konumundaki işletme. Üçüncü Parti: Lojistik aracılar; freight forwarder, hizmet sağlayıcı, taşıyıcı, antrepo işletmecisi vb. Dördüncü Parti: Lojistik ürün ve bilgi akış süreçlerini koordine ve entegre eden işletme Globalleşme karşısında, birçok şirketin işletimsel (operasyonel) yapısı, alıcılar ve satıcılar arasındaki uzun dönemli işbirliği anlaşmaları artarak yaygınlaşmaktadır. Bu faydalar, üretim şirketlerine harici 3PL tedarikçileriyle stratejik ilişkiler oluşturmayı aşılamaktadır. 3PL tedarikçilerinin büyümesinde, son birkaç yılda dünya çapında gözle görülür bir ilgi vardır (Aktaş ve Ulengin. 2005:317). Murphy ve Poist‟in yaptığı bir çalışmaya göre; 1998‟li yıllarda 3Pl kullanımı oldukça düşükken, 3PL hizmetlerini kullananların çoğunluğunun, yakın gelecekte bu tarz kullanımlarının artacağını öne sürmektedirler. Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar, üç farklı alanda hizmet sunabilmektedirler. Bunlar; yan sanayiden işletmeye malzeme akışı-inbound logistics (fiziksel tedarik aşamasında), üretim süreçlerinde (dahili işlemler aşamasında) ve işletmelerden alıcılara doğru uzanan malzeme akışı-outbound logistics olarak sıralanabilmektedir. 31 Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar, uzmanlık alanlarına göre; ● Freight forwarder tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri, ● Taşıma tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri, ● Depolama tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri, ● Finansal tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri, ● Bilgi ve iletişim tabanlı üçüncü parti lojistik şirketleri olarak adlandırılmakta ve bu şekilde faaliyetlerini yürütmektedirler (Çancı ve Erdal, 2003:43) 2.7.1. Üçüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcılarıyla ĠĢbirliği Yapma Nedenleri Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı işletmelerle işbirliği yapma nedenleri şunlardır (Craig, www.ltdmgmt.com, Erişim tarihi: 08.08.2006; Çancı ve Erdal, 2003:45) : ● Lojistik maliyetlerini azaltmak, ● Lojistik operasyonunun kalitesini arttırmak, ● Lojistik yeteneklerini optimize etmek, ● Müşteri memnuniyetini arttırmak için, müşteri isteklerine karşı daha esnek ve bu beklentilere cevap verecek kapasiteye sahip olmak, ● Elde bulunmayan yetenekler için uzmanlık ve kaynak sağlamak, ● Rakiplerle aynı seviyede olmak, ● Satışları arttırmak, ● Firmanın ana faaliyet alanı üzerine yoğunlaşmak, ● İşgören problemlerinden kaçınmak ve müşteri hizmetlerini geliştirmek, ● Katma değer yeteneklerini (core competencies) geliştirmek, ● Sermaye bağlamaktan kaçınmak, ● Kontrol, düzeltme ve yeni talimat maliyetlerinden kaçınmak, ● Piyasada esneklik ve piyasanın değişen beklentilerine karşı çeviklik kazanmak, ● Operasyonel faaliyetlerdeki avantajların dışında, stratejik çözümler sağlamak ve stratejik ortak elde etmek, ● Talep dalgalanmalarını karşılamak, ● Yeterli düzeyde bilgi ve iletişim teknolojisine sahip olmak, ● Envanter hızını arttırmak, 32 ● Sabit maliyetleri değişken maliyetlere çevirmek. ● Operasyonları geliştirmek, 2.7.2. Üçüncü Parti Lojistiğin GeliĢmesindeki Engeller Üçüncü parti lojistik kavramında sözü edilen satıcı lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaya ihtiyacı olan firmalara bu hizmeti sunan şirket iken; alıcı, 3PL firmasının sunduğu hizmetten yararlanacak müşteriyi ifade etmektedir. 3PL‟nin gelişmesindeki engeller alıcı ve satıcının beklentileri, anlayışları ve tecrübeleridir. Bu yüzden, üçüncü parti lojistiğin büyümesinin önündeki engeller yaygın olarak iki alanda toplanmıştır (Kasilingam, www.lojistikturkiye.com, Erişim tarihi:15.03.2006): ● Alıcının Sınırlamaları: Birinci sınırlama: Normal şartlar altında, lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanımına giden bir firma, bu faaliyetlerinin tamamı için dış kaynak kullanıyorsa, bu yaklaşımın işletme açısından maliyetlerine ve de verimliliğine olan etkisini ölçmek oldukça kolay olacaktır. Ancak faaliyetlerinin tamamında değil de, yalnızca bir veya birkaç alanda dış kaynaktan yararlanmak isteyen şirketlerin beklenti ve bu beklentilerinin gerçekleşme oranlarını net olarak belirlemek mümkün olmayacaktır. Herhangi bir süreci geliştirmek açık, basit ve kullanımı kolay ölçütlerin kullanılması ile gerçekleştirilebilir. İkinci sınırlama: “…Dış kaynaklardan edinilecek işlevler her zaman birileri olmayabilir; dışarıdaki bir satıcıya olan ihtiyaç, maliyeti azaltma veya hizmeti geliştirme anlamında da olabilir. Dış kaynaklardan edinme fikrine dayanarak örgüt içindeki bazı birimlerin satılması çok iyi olabilir” Üçüncü sınırlama: Uzmanlık ile ilgili olan bu sınırlamaya göre, tüm üçüncü parti hizmet sağlayıcılar tüm lojistik işlevlerinde uzman olmadıkları göz önünde bulundurulmalıdır. Lojistik hizmet sağlayıcıları seçerken detaylı bir araştırma yapılması, ve şirketin ihtiyaçlarının neler olabileceğini daha iyi bilebilecek çalışanların görüşlerinin alınması, bu sınırlamanın önüne geçilmesinde yararlı olacaktır. 33 ● Üçüncü Parti Lojistik Hizmet Sağlayıcıların Sınırlamaları: 3PL‟ler, rekabet ortamında sürekli değişen ihtiyaçlara cevap verebilmek ve fiyata duyarlılığın her geçen daha artması nedeniyle rekabet yeteneğini koruyabilmek için bazı zorluklarla başa çıkmalıdır. Birinci sınırlama: Lojistik dış kaynak hizmeti sağlayan şirketlerin diğer 3PL şriketeri ve de hizmet verdikleri firmaların kendi içlerindeki bölümlerle olan rekabetleri piyasadaki fiyatları da etkilemektedir. Artan rekabet nedeni ile uygulana fiyatlar düşmekte, bu nedenle de düşük kar marjlarının oluşmasına neden olmaktadır. Eğer hizmet sağlayıcılar maliyetleri düşürmek için bir program başlatırlarsa, bu hizmet kalitesini olumsuz yönde etkileyecek, bunun sonucunda memnuniyetsiz müşterilerin, iptallerin veya yenilenmeyen sözleşmelerin oluşması ihtimali doğacaktır. İkinci sınırlama: Bir tedarik zinciri içerisindeki lojistik işlevlerinin çeşitliliği nedeni ile, bir lojistik hizmet tedarikçisi, uzmanlaştığı bir takım alanlar dışında kalan faaliyetlerde bu uzmanlığını kullanamayabilecektir. Bu sebeple de, firmanın, 3PL‟nin sunmasını beklediği tedarik zinciri çözümlerini veremeyebilirler Üçüncü sınırlama: İşletmelerin lojistik dış kaynak kullanma kararı almaları, hali hazırda şirket bünyesinde bu faaliyetleri sürdüren bir takım birimlerin başka birimlere kaydırılmasına ya da tamamen kapatılmasına neden olacaktır. Bu nedenle, hizmetlerini tam anlamıyla pazarlamakta güçlük çekmektedirler. Bu yüzden, üçüncü parti lojistik sözleşmelerinin çoğu doğrudan şirketin genel müdürü ile finans müdürü tarafından sonuçlandırılır. 2.7.3. Üçüncü Parti Lojistik ve Risk Yukarıdaki bölümlerde sayılan tüm faydalarının yanı sıra bir takım riskleri de beraberinde getirmektedir. Üçüncü parti lojistik servis sağlayıcılarından hizmet almanın işletme için taşıyacağı riskler aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir: 34 2.7.3.1. Stratejik Risk Kendi lojistik operasyonları ile rekabet avantajı elde eden bir firma, bu faaliyetlerinin yerine getirilmesinde bir üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcısından yararlandığında, elde edeceği faydaları kaybedebilir. Dış kaynağa bağlı olması nedeni ile, operasyonlar üzerindeki denetimini kaybetmenin yanı sıra, rekabet önceliklerinin ve gizliliğinin azalması söz konusu olabilecektir (Tan, 2003:3). 2.7.3.2. Ticari Risk Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcısının profesyonellik ve kalite düzeyi açısından piyasadaki imajı, hizmet verdikleri firmayı da yakından ilgilendirmektedir. Lojistik hizmet tedarikçisinin burada kötü bir imaj sergilemesi, dışarıdan hizmeti alan firma ile ilişkilendirileceğinden, alıcı firmanın imajı açısından da bir takım riskler taşımaktadır (Çancı ve Erdal, 2003:47). 2.7.3.3. Yönetim Riski Dış kaynak kullanılan lojistik faaliyetlerin hizmet kalitesi ve firmaya sağladığı maliyet avantajının her iki taraf açısından denetlenebilir ve takip edilebilir olması gerekmektedir. Dış kaynak kullanan firmanın bu faaliyetlerin yönetiminde kontrolü kaybetmesi riskinin firmalar açısından hayati önemi vardır (Çancı ve Erdal, 2003:47). 2.8. Dördüncü Parti Lojistik Servis Sağlayıcıları (4PL) Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılarının sadece taşımacılık ve depolamaya konsantre oldukları durumlarda, arz zincirleri içerisinde gerçekleşen operasyonlarda gereken desteği verememektedirler. Farklı lojistik fonksiyonlarında, bütünleşik hizmet talep eden alıcıların isteklerine cevap verememektedirler. Bu yüzden dördüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıları ortaya çıkmıştır (Atlaş, www.bilgiyonetimi.org, Erişim tarihi: 21.09.2007) İşletmeler bir çok farklı sebepler nedeni ile dış kaynak kullanırlar. Bunların başlıcaları rakiplerle başa çıkabilmek, rekabet avantajı elde etmek, kapasite artırmak, satışları artırmak, sunulan hizmeti geliştirmek, stokları azaltmak, nakit akışını geliştirmek, sabit maliyeti değişken maliyete dönüştürmek vs.dir. Dördüncü parti 35 lojistik servis sağlayıcıları iş süreçlerinin dış kaynak yoluyla alınmasını sağlamaktadırlar. Firmalar, malın üretiminden son tüketicisine ulaşan kadarki faaliyetlerin tamamını içeren bir hizmet sürecini gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar. Sadece nakliye işini gerçekleştiren bir yapıdan çıkmaya çalışan firmalar, tedarik zinciri içerisindeki ürün, servis ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde taşınmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Yalnızca nakliye hizmeti vermekten uzaklaşan lojistik şirketleri, ehr ne kadar burada tanımlanan bir yapının içine girmiş de olsalar, tedarik zinciri içerisindeki üretimden tüketime kadar olan süreçler içerisinde nakliyenin yine de en önemli operasyonlardan birsi olduğunu unutmamalıdırlar (Yıldıztekin, 2002:44). Dördüncü parti lojistik kavramının özü, işletmelere yalnızca dış kaynak hizmeti vermek değil, işletme süreçlerinin de dış kaynak yardımıyla organize edilmesi (BPO:Business Process Outsourcing) ni sağlamaktır. Üçüncü parti lojistik hizmet anlayışındaki lojistik faaliyetlerinin tamamının veya bir kısmının konusunda uzman kişilere bırakılmasından farklı olarak; dördüncü parti lojistik yaklaşımı, dışarıdaki uzman firmanın bilgi, deneyim ve teknolojisi de alarak işletme süreçlerini yeniden tasarlar (BPR: Business Process Re-engineering). Dördüncü Parti Lojistik hizmet sağlama anlayışı ile firmalar müşterileri için, her birinin ihtiyaçlarına göre çözümler üretirler (Çancı ve Erdal, 2003:48). Dördüncü parti lojistik şirketleri bilgi teknolojilerini de kullanarak, dış kaynaktan yararlanacak firmanın ihtiyaç duyulan lojistik faaliyetlerinin en iyi şekilde yürütülmesini sağlayacak en başarılı üçüncü parti hizmet sağlayıcılarının seçilmesini ve bunların koordinasyonlarını sağlamaktadırlar. Tedarik zinciri yönetimindeki başarı ile üçüncü parti lojistik işletmeleri arasındaki koordinasyon ve uyumun sağlanmasında, bilgi teknolojisi çok önemli yer tutmaktadır. 4PL şirketi, kapsamlı tedarik zinciri çözümleri sunmak için kendi organizasyonunun kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini, üçüncü parti lojistik şirketleri ile bir araya getiren ve yöneten tedarik zinciri bütünleştiricisidir (age.). Dördüncü parti lojistik firmaları, organizasyonların arz zinciri çözümlerini değerlendirir, dizayn eder, oluşturur ve işletmesini sağlayarak kendi uzmanlık alanında 36 hizmet sağlamış olur. Dördüncü parti ile üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar arasındaki farka bakıldığında, 3PL‟ler taşımacılık ve depolamaya odaklanmışken, 4PL‟ler müşterilerin entegre çözüm isteklerini karşılamaya yöneliktir (Atlaş, www.isyonetimi.net, 12.05.2007) 2.8.1. Dördüncü Parti Lojistiğin AĢamaları Bütüncül bir dördüncü parti lojistik arz zinciri çözümü 4 farklı fazı içermektedir (Altaş, www.isyonetimi.net, 12.05.2007): - Yeniden keşfetme, - Dönüştürme, - Uygulama, - Yürütme. ● Yeniden KeĢfetme :En önemli aşama olan yeniden keşfetme aşamasında, arz zincirinin planlanması ve yürütülmesi uyum içerisinde olmalıdır. Bu sebeple, dördüncü parti lojistik hizmet sağlayıcı, yönetsel bilgi ve becerilerini kullanarak, arz zincirinin yeniden düzenlenmesini sağlamalıdır. Böylece iş stratejilerinin arz stratejilerine dönüşmesini sağlarlar. ● DönüĢtürme: Dönüştürme aşamasında, firmalara özgü arz zinciri fonksiyonlarının, müşterilerin istek ve beklentilerine göre, tedarik zincirindeki aktivite ve süreçleri ile birleştirilmesi sağlanır. Bu bahsedilen fonksiyonlar arasında satış ve operasyon planlama, dağıtım yönetimi, satın alma stratejileri, müşteri destek ve arz zinciri teknolojileri vb yer almaktadır. ● Uygulama: Üçüncü evre olan uygulama aşamasında müşteriler ve servis sağlayıcılar ile firma arasında sistem entegrasyonu ve dördüncü parti lojistik dağıtım takımlarında işleyiş süreçlerinde dönüşümü kapsayan fikir grupları oluşur. Bu aşamada „insan‟, kritik başarı faktörünü oluşturur. Stratejilerin ve iş süreçlerinin iyi dizayn edilmiş olmalarına rağmen, bunların uygulamalarındaki beklentilerinin karşılanamaması sonucunu doğurur. başarısızlık müşteri 37 ● Yürütme: Yürütme aşamasında, dördüncü parti lojistik sağlayıcı, klasik taşıma yönetimi ve depolama operasyonlarından farklı olarak, değişik arz zinciri fonksiyonlarının sorumluluğunu almaktadır. Şirketler, tedarik zinciri aktivitelerini birer birer outsource etmek yerine, tamamını bir dördündü parti lojistik sağlayıcıya outsource edebilir, böylelikle hem zaman tasarrufu sağlamış olur, hem de kendi ana faaliyetlerine yoğunlaşarak rekabet avantajını artırmanın yollarını arayabilecektir. 2.8.2. Dördüncü Parti Lojistik Firmalarının Sunduğu Hizmetler Dördüncü parti lojistik firmaları aşağıdaki hizmetleri sunabilmektedir (Çancı ve Erdal, 2003:48) : - Taşıma hizmetlerinin yanında dağıtım ve depolama gibi diğer lojistik faaliyetlerini de entegre bir biçimde sağlanması, - Lojistik alanındaki değişimlerle birlikte organizasyonel konulardaki gelişmeleri de birleştirerek, işletme yönetimine sunulması, - Dördüncü parti lojistik sağlayıcılar, çalıştıkları firmaların işlerini kısa süre içerisinde öğrenerek firma müşterileri için daha iyi lojistik çözümler üretilmesi, - Dördüncü parti lojistik şirketleri güçlü teknoloji alt yapılarıyla başarılı bir tedarik zinciri uygulaması meydana getirilmesi. 2.8.3. Dördüncü Parti Lojistik YaklaĢımının Yararları Geleneksel yaklaşımlar yalnızca operasyon maliyetleri azaltma ve aktif transferi üzerinde odaklanırken, 4PL yaklaşımının sağladığı farklı yararlar bulunmaktadır. Bu yararların başında gelir artışı gelmektedir. Ürün kalitesi ile müşteri hizmetlerinde sağlanacak gelişmelerin temelini oluşturan gelir artışı sayesinde, tedarik zincirine odaklanılması sağlanacaktır. Ayrıca arz zincirinin etkili bir şekilde yönetilmesi, operasyonel maliyetlerin azalmasına, teslimatların zamanında yapılması ve planlamanın doğru yapılması da çalışma sermayelerinin artmasına yol açacaktır. Bunun en büyük etkenlerinden biri de doğru planlama sayesinde stok seviyelerinin azalmasıdır. Tüm bunlara ek olarak, sabit değerlerin azalması ile, firmalar ar-ge çalışmalarına, satış pazarlama gibi piyasaya tutundurma faaliyetlerine daha fazla kaynak ayırabileceklerdir (Atlaş, www.isyonetimi.net, Erişim tarihi: 12.05.2007). 38 2.8.4. Dördüncü Parti Lojistik Firmasının Sahip Olması Gereken Yetenek ve Bilgiler 4PL firmasının müşterilerinin kendisinden beklediği bütünleşik çözüm önerileri sunabilmesi için, bazı yetenek ve bilgileri sahip olmalıdır. 4PL hizmeti alan firmaların, bu hizmet sağlayıcıları değerlendirebilmeleri için gerekli kriterler şu şekilde sıralanabilir (Altaş, www.isyonetimi.net, Erişim tarihi: 12.05.2007): - Arz zinciri entegrasyon teknolojilerinde ve dış kaynaklama imkanlarında etkili olmalı, - Global kaynaklara erişebilme yeteneğine sahip olmalı, - Arz zinciri stratejisi, süreçlerin yeniden dizaynı, teknolojik entegrasyon ve yönetim alanlarında etkin olmalı, - Bünyesinde iş süreçleri yönetimi ve dış kaynaklama (outsourcing) konularında tecrübeli arz zinciri profesyonelleri barındırmalı, - Çok sayıda ve farklı alanlarda bulunan servis sağlayıcıları yönetebilme ve organize edebilme yeteneğine sahip bulunmalı, - Organizasyonel değişim gereksinimlerini karşılayabilmelidir. 2.9. Üçüncü Parti Lojistik ile Dördüncü Parti Lojistik Arasındaki Fark Dış kaynak kullanımında 4. parti tedarik zinciri yönetiminde çok yeni bir kavramdır. Tedarik zinciri yönetiminin içinde kalan tüm bileşenler bir arada veya parçalar halinde dış kaynak kullanımına açılması risklerin belli oranlarda paylaşabileceği şekilde yeni bir boyut kazandırılmasıdır (Ersoy, www.ekol.com, Erişim tarihi: 06.08.2006). Danışmanlık firması Accenture‟nin yaptığı tanıma göre dördüncü boyut tedarik zincirindeki tedarikçiler kendi organizasyonlarının kaynaklarını, yeteneklerini ve teknolojisini uygulayan ve 3PL‟lere tedarik zinciri çözümlerini adapte etmeye çalışan tedarik zincirindeki bir unsurdur. Bu yeni tip lojistik hizmet, tedarik zincirlerinde lojistik hizmetlerinin bütünleşmesini isteyen firmalara daha yüksek seviyede stratejik bir destek sağlamayı amaçlamaktadır (Waters, 1999:226). 39 Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar, riskleri ancak üstlendikleri hizmetlerin kalitesi ile doğru orantılı olarak, performans ölçüm kriterleri ile (key performance indicators) kendi performanslarının iyiliği ve kötülüğü ölçüsünde bir ödül ceza sistemine göre almaktadırlar. Bu da 4.partinin diğer partilerden farkını göstermektedir. 4. partideki risk; tedarikçiyi ve alıcıyı eşit oranda etkileyen bir risktir. Bu risk ise tedarikçinin performansından öte verilen hizmetin sonucuyla ilgilidir (Ersoy, www.ekol.com, Erişim tarihi: 06.08.2006). Planlama hatasından, siparişin erken verilmesinden dolayı, üretimin, eğer alınan mal bir ham maddeyse ham madde baskısı yüzünden üretim evrelerinin şaşmasına yol açabilir. Diğer bir taraftan; yine planlamada yapılabilecek bir hatada, geç sipariş verilmesi durumunda, üretim bandının ürünsüz kalması, üretim için gerekli hammaddeyi bulamaması, üretim hattının durmasına bile yol açabilir. Buradaki risk çeşitleri bazı sektörler için yaşamsal önem taşıyabilir, bazıları için taşımayabilir. Örneğin, orta çaplı tekstil/konfeksiyon endüstrisinin üretim hattının bir gün durmasının maliyeti çok büyük olmayabilir. Ancak bir otomobil üreticisi ya da otomotiv sanayisi bölümünde bir kuruluş olduğu düşünülürse, üretimin bir anlık durması çok büyük maddi kayıplara yol açabilir. Ayrıca, planlamada yapılacak bir hata, hizmet sağlayana ekstra bir yük getirecek kendi depolarını gereksiz yere stoklarıyla doldurmak zorunda bırakacaktır. Dikkat edilmesi gereken nokta: üçüncü parti lojistikteki risk, hizmet sağlayanın başarı performansına göre ödüllendirilmesi ve cezalandırılmasıyla ortaya çıkmaktadır. 4. boyutta hizmet sağlayıcı stratejik bir iş ortağı haline gelir, buradaki başarı veya başarısızlıklar, direk hizmetten faydalananın süreçlerini veya hizmet sağlayanın kendi yaşamsal süreçlerini etkileyebilecek riskler oluşturabilir(age.) Üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılar müşterilerinin tüm ihtiyaçlarını karşılayacak düzeyde değillerdir. Her biri işletmelerin farklı faaliyetlerine fazlasıyla odaklanmaktadır. Yönetime gereğinden fazla odaklanan üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıları, iş süreçlerini göz önünde bulundurmaz ve de yeni fırsatları, yeni değerler yaratma şansını kaçırmaları söz konusu olmaktadır. Dördüncü parti lojistik hizmet sağlayıcıları, iş süreçlerinin dış kaynak yoluyla alınmasında yeni bir alternatif olarak ortaya çıkmaktadır. Bu yeni lojistik hizmeti, işletmelerin tedarik zincirlerindeki kritik süreçlerin yürütme imkanı sağlar (Craig, www.ltdmgmt.com, Erişim tarihi: 08.08.2006). 40 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM DÜNYA’DA VE TÜRKĠYE’DE LOJĠSTĠK HĠZMETLERDE DIġ KAYNAK KULLANIMI VE TÜRKĠYE’DE FAALĠYET GÖSTEREN ENDÜSTRĠYEL ĠġLETMELERDE BĠR UYGULAMA Çalışmanın bu bölümünde araştırmanın amacı, kapsamı ve araştırma yöntemine ilişkin bilgiler yer almaktadır. Ayrıca verilerin analizi, elde edilen bulgular ve elde edilen bu bulgulara dayalı olarak yapılan değerlendirmeler de bu bölüm içerisinde incelenmektedir. 3.1. AraĢtırmanın Önem ve Amacı Bugün değişen yaşam koşulları ile birlikte dünyanın çok farklı yörelerinde yaşayan milyonlarca birey ve kurum, değişime ayak uydurmaya çalışmaktadırlar. Günümüzde özellikle internet etkin ve süratli iletişimin vazgeçilmezi olmuş, bu sayede birey ve kurumlar arasında hızla gelişen mal, hizmet ve bilgi alışverişi yoğun ve dinamik bir ortamda yaşanan yepyeni bir ekonomik yapıyı da beraberinde getirmiştir. „Yeni Ekonomi‟ adı verilen bu yepyeni yapıyı bilgi teknolojisi, sinerji ve yeni dinamikler oluşturmaktadır. Rekabet artık hem ulusal hem de uluslararası alanda hemen hemen her sektörde kendini göstermekte olup ürün kalitesinde benzer özellikleri bulunan ürünlerde fiyat belirleyici unsur olmaktadır (Ersoy, www.ekol.com, 20.09.2007). Rekabetin artması ve de bunun sonucunda geliştirilen yeni stratejileri ile pazarın büyümesi, geniş coğrafi bölgelerde faaliyet gösterilmesine, iletişim ve bilgisayar yazılım teknolojilerinin ilerlemesine, elektronik ticaretin ortaya çıkmasına, müşteri beklentilerinin artmasına ve ürün çeşitliliğinin çoğalmasına karşın ürün yaşam döneminin kısalması lojistik sistemden beklenenleri artırmıştır. Son yıllarda küresel rekabetin şiddetlenmesi, işletmeleri, rekabet güçlerini artırmak amacıyla gerek yönetim anlayışlarında gerekse organizasyon yapılarında değişiklik yapmaya zorlamıştır. Şirketlerin artık kendi yeteneklerinin daha çok farkına varmaları ve bu yeteneklerini rekabet avantajı elde edebilmek için geliştirmek istemeleri bazı 41 faaliyetlerinde destek alma gereksinimi doğurmuş, bu alınan desteğin “dış kaynak” olarak tanımlandığı ve dış kaynak kullanımının yaygınlaştığı bir döneme geçiş başlamıştır. Kendi ana faaliyetleri dışında kalan depolama, nakliye, elleçleme, paketleme gibi faaliyetleri, kendileri yerine getirmek yerine, bu hizmetleri işletmeye sağlayabilecek uzmanlara devreden işletmeciler, artık sadece kendilerini ilgilendiren olaylara odaklanabileceklerdir. Böylece, hem zaman tasarruf hem de maliyet avantajı sağlayabileceklerdir. Özellikle üretici şirketler başta olmak üzere, tüm şirketler kaliteden ödün vermeden üretmiş oldukları mal ve hizmetlerin toplam maliyetlerini minimize edip, yoğun rekabet yaşanan pazarlarda varlıklarını sürdürmeye çalışmaktadırlar. Böyle bir ekonomik yapı içinde faaliyet gösteren kurumlar da sürekli olarak yaratıcı olmak, maliyetlerini düşürmek için yeni alternatifler bulmak ve müşteri memnuniyetini artırmak zorundadırlar. Bu anlatımlar doğrultusunda, bu çalışmanın temel amacı; endüstriyel işletmelerin lojistikte dış kaynak kullanımını tercih edip etmedikleri, ediyorlarsa bu işletmeleri lojistikte dış kaynak kullanımına iten faktörler ve bu hizmetin elde edilmesinden sağladıkları faydaların belirlenmesidir. Aynı zamanda, endüstriyel işletmelerin çeşitli özellikleri ile lojistikte dış kaynak kullanma tercihleri, süreleri ve harcamaları arasındaki ilişkilerin saptanması da amaçlanmıştır. 3.2. AraĢtırma Modeli ve Hipotezler Tanımlayıcı araştırmalar, problem modelinde yer alan değişkenlerin açık tanımlarına odaklanmaktadır. Araştırma amacına uygun olarak oluşturulan modelde değişkenler ve değişkenler arasındaki ilişkiler incelenerek konu ile ilgili tanımlamaların yapılması ve elde edilen bulgulara dayalı olarak olası tahminlerde bulunulması amaçlanmıştır. Tanımlayıcı çalışmalarda hemen hemen her türlü bilgi kaynağından yararlanılabilmesine rağmen, bu yöndeki çalışmalar ağırlıklı olarak ikincil veri kaynaklarına ve anket çalışmalarına dayanmaktadır (Tull ve Hawkins, 1994). Bu çalışma da, benzer şekilde ikincil veri kaynaklarına ve anket çalışmasına dayanmaktadır. 42 Tanımlayıcı nitelikteki bu araştırmanın modeli Şekil 3.1‟de görülmektedir. Bu modelle firmaların çeşitli tanımlayıcı özellikleri ile lojistikte dış kaynak kullanımı, dış kaynak kullanma süresi ve harcamaları arasındaki ilişkiler ölçülmeye çalışılmıştır. Firmada Çalışan Sayısı 1a 1b Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı 1c 2a Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Süresi 2b 2c a 3a 3b Firmanın Yıllık Satış Hacmi 3c Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları ġekil 3.1. Araştırma Modeli Pek çok çalışmada (Rabinovich ve diğ., 1999; Sohail ve diğ., 2004; Aktas ve Uluengin, 2005) endüstriyel firmaların çalışan sayısı, sektörlerindeki faaliyet süreleri ve yıllık satış rakamları ile lojistik süreçlerde dış kaynak kullanmaları, dış kaynak kullanma süreleri ve dış kaynak kullanımı için yaptıkları harcamalar arasında çeşitli anlamlı ilişkiler bulunmuştur. Bu bilgilerden hareketle bu çalışmada da aşağıdaki hipotezler geliştirilmiştir: H1a: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı ilişki vardır. H1b: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi arasında anlamlı ilişki vardır. H1c: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı ilişki vardır. H2a: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı ilişki vardır. H2b: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi arasında anlamlı ilişki vardır. 43 H2c: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı ilişki vardır. H3a: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanımı arasında anlamlı ilişki vardır. H3b: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi arasında anlamlı ilişki vardır. H3c: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı ilişki vardır. 3.3. AraĢtırma Metodolojisi 3.3.1. Anakütlenin Belirlenmesi ve Örnekleme Süreci Türkiye‟de lojistik hizmetlerde dış kaynak kullanımının hangi boyutlarda olduğunu anlamak amacıyla endüstriyel işletmeler üzerinde yapılan bu saha çalışmasında, anakütleyi Türkiye‟de faaliyet gösteren endüstriyel işletmelerin tamamı oluşturmaktadır. Ancak, firmaların tamamına ulaşabilme olanağının kısıtlı olması nedeniyle, öncelikle bir çalışma evreni belirlenmiştir. Bu çalışmada, Türkiye‟nin en büyük 500 sanayi kuruluşu çalışma evrenini oluşturmaktadır. Dış kaynak kullanımı, gelişmiş ekonomilere sahip ülkelerde firmaların en çok kullandığı, istihdam, konsantrasyon ve doğrudan kazanç sağlayan önemli bir enstrüman olarak belirginleşmiştir. Zamandan, çalışan sayısından ve en önemlisi maliyetten tasarruf etmek isteyen firmalar arasında, en çok büyük sanayi kuruluşlarının olması beklenir. Bu bakımdan Türkiye‟de öncelikle büyük sanayi kuruluşları arasında lojistikte dış kaynak kullanımının ne kadar yaygın olduğu önemli bir konudur. Çalışma evreninin oluşturulmasında, Capital Aylık İş ve Ekonomi Dergisi‟nin her yıl yayınlamış olduğu “Capital 500” isimli Türkiye‟nin en büyük ilk 500 endüstriyel firmasının yer aldığı listenin 2006 yılı sayısından yararlanılmıştır. Çalışma evreninde yer alan firmalar içerisinden bir örnekleme gidilmemiş, tam sayım yapılmıştır. Burada yer alan firmaların e-posta adresleri, her bir firmanın erişim adreslerine girilerek tek tek bulunmuştur. Bulunan her adrese anketler e-posta yoluyla tek tek gönderilmiştir. Gönderilen bu e-postalardan 58 tanesi hatalı gönderim olarak geri dönmüştür. Geriye kalan 442 44 firmadan ilk etapta 37 adet ankete cevap gelmiştir. Cevap gönderen bu 37 firma listeden çıkarılmış olup, geriye kalan 405 adet firmaya anket tekrar gönderilmiştir. Bu kez 46 adet geri dönüş olmuştur. Tüm bu çalışmalardan sonra toplam 83 firmadan elde edilen anketlerle çalışma sürdürülmüştür. Çalışma evrenini oluşturan firmalara ait istatistikler Tablo 3.1‟de verilmiştir. Tablo 3.1. Çalışma Evrenini Oluşturan Firmalara Ait İstatistikler Firma Sayısı % 58 359 83 500 11,6 71,8 16,6 100 Hatalı Gönderim Cevaplamayan Cevaplayan Toplam 3.3.2. Veri Toplama Yöntemi Bu araştırmada kullanılan veriler, tez çalışmasının amacına uyan veri toplama yöntemi olan "anket" yöntemi ile toplanmıştır. Anket, bir araştırma projesinin amacına ulaşabilmesi için gerekli olan verileri üretme ve su yüzüne çıkarma aracıdır (Nakip, 2003, s.97). Anket yöntemi, elde etmeyi amaçladığımız bilgilere daha kolay, daha hızlı, daha ucuz ve daha doğru bir şekilde ulaşabilmeyi sağlamaktadır (Baş, 2001, s.22). Yukarıda da değinildiği gibi toplam 500 firmaya 20.04.2007–31.05.2007 tarihleri arasında belirli aralıklarla iki kez anket gönderilmiştir. Gönderilmiş olan epostalardan 83 firmanın göndermiş olduğu anket analize uygun olarak kabul edilmiştir. Bu da geri dönüş oranının yaklaşık %17 olduğunu göstermektedir. Ancak, internet üzerinden gerçekleştirilen anketlere ilişkin geri dönüş oranının oldukça değişken olduğu yapılan çeşitli çalışmalarda bulunmuştur (Liaw, 2002). Bir görüşe göre; posta ile gerçekleştirilen anketlerde geri dönüş oranı %27 ile %56 arasında değişirken, internet üzerinden gerçekleştirilen anketlerde ise, geri dönüş oranı %6 ile %73 arasında değişmektedir (Weible ve Wallace, 1998). 45 3.3.3. Anket Formunun Hazırlanması Ek-1‟de sunulan ve 16 soruyu içeren anket formundaki, ilk altı soru firmayı çeşitli özellikleri itibariyle tanımaya yöneliktir. Diğer sorular ise, firmanın dış kaynak kullanımına yönelik olarak hazırlanmıştır. Araştırma için geliştirilen anket formunda daha çok çoktan seçmeli sorulara yer verilmiş olup, bunun yansıra sırlama ve “evethayır” şeklinde iki seçenekli sorular da yer almaktadır. Anketteki soruların bir kısmı, konu ile ilgili literatürde yer alan çeşitli çalışmalardan (Rabinovich ve diğ., 1999; Sohail ve diğ., 2004; Aktas ve Uluengin, 2005; Bhatnagar ve diğ., 1999; Wilding ve diğ., 2004; Hong ve diğ., 2004)), bir kısmı da araştırmacı tarafından geliştirilmiştir. Anketlerden elde edilen verilerin tasnif ve analizinde SPSS istatistik paket programı kullanılmıştır. Hazırlanan ankete ilişkin tepkilerinin ölçülmesi amacıyla, uygulamaya geçilmeden önce, kolayda örnekleme yöntemi ile seçilen ve Adana ve çevresinde faaliyet gösteren 10 büyük endüstriyel firmanın yetkililerine anket uygulanmıştır. Bu ön test çalışması firma yetkilileri ile karşılıklı görüşme şeklinde yapılmış ve cevaplayıcıların ankette yer alan soruların anlaşılabilirliği, kapsamı, uzunluğu vb. konulara ilişkin görüşleri alınmıştır. Bu doğrultuda gerekli değişiklikler yapılarak anket formuna son şekli verilmiş ve esas örneği oluşturan deneklerle çalışmaya başlanmıştır. 3.4. Verilerin Analizi ve Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi Anketi oluşturan sorular temelde iki amaca yöneliktir. Birinci amaç kapsamlı olarak firmayı tanımaktır. Bu amaç doğrultusunda, firmanın faaliyet gösterdiği sektör, faaliyet alanı, deneyimi, satış hacmi, eğitime verdiği önem gibi güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulmasına çalışılmıştır. Anketin ikinci amacı ise, firmaların lojistik dış kaynak kullanımına verdikleri önemi ölçmek için geliştirilen sorulardan oluşmaktadır. Bu soruların amacı temelde lojistik dış kaynak kullanımında elde edilen fayda düzeyini ölçmeye yöneliktir. Anketlerden derlenen bilgiler SPSS (Statistical Package for Social Science) istatistik paket programı ile analiz edilmiştir. 46 3.4.1. Tanımlayıcı Bilgiler Anket çalışmasına katılan firmalara ilişkin bazı tanımlayıcı bilgiler aşağıda yer almaktadır. 3.4.1.1. Firmaların Sektörlere Göre Dağılımı Ankete katılan firmaları sektörel anlamda tek bir grup altında toplamak mümkün değildir. Madenden mobilyaya, metalden gıdaya birçok sektörde faaliyet gösteren firmalar bulunmaktadır. Firmaların sektörlere göre dağılımları Tablo 3.2‟de gösterilmiştir. Tablo 3.2. Firmaların Endüstri Kolu Maden Tekstil Petrol Kil, Taş, Cam Bilgisayar İletişim Gıda Hazır Giyim Kağıt Ve Benzeri Mamuller Plastik Ve Kauçuk Metal Elektrik Elektronik Otomotiv Tütün Ürünleri Kereste Ve Orman Ürünleri Kimyasal Ürünler İlaç İçecek Perakende Lastik İnşaat Kuyumculuk Gübre Bilişim Demir-Çelik Çimento Makine Kimya Enerji Toplam n 3 4 6 4 2 4 11 1 3 1 1 5 6 1 1 1 6 2 4 2 1 1 2 1 2 2 4 1 1 83 % 3,6 4,8 7,2 4,8 2,4 4,8 13,3 1,2 3,6 1,2 1,2 6,0 7,2 1,2 1,2 1,2 7,2 2,4 4,8 2,4 1,2 1,2 2,4 1,2 2,4 2,4 4,8 1,2 1,2 100,0 47 Sektörel dağılımda göze çarpan; firmaların %13.3‟lük bölümünün gıda, %7.2‟lik bölümünün petrol ve yine %7.2‟lik bölümünün otomotiv ve ilaç sektöründe yer alıyor olmasıdır. 3.4.1.2. Firmaların Faaliyet Alanı Tablo 3.3. Firmaların Faaliyet Alanları Faaliyet Alanı n Yüzde Ulusal 8 %10 Uluslar arası 43 %52 Yerel 4 %5 Ulusal ve Uluslararası 26 %31 Ulusal, Uluslararası ve Yerel 2 %2 Ankete katılan 83 firmadan %43,4‟ü uluslararası alanda, %85,5‟i ulusal ve %7,2‟si yerel alanda faaliyet göstermektedir. Bu firmaların %31,3‟ü hem ulusal hem de uluslararası alanda, %2,4‟ü de hem ulusal, hem uluslar arası hem de yerel alanlarda faaliyetlerini sürdürmektedirler. 3.4.1.3. Firmaların Faaliyet Gösterdikleri Sektördeki Deneyimleri Firmalar kaç yıldır sektörde çalıştıkları sorulmuş ve alınan cevaplar Tablo 3.4‟de sunulmuştur. Tablo 3.4. Firmaların Deneyim Süreleri Deneyim Süresi n % 1-5 yıl 0 0 6-10 yıl 10 12,0 11-15 yıl 18 21,7 16-20 yıl 9 10,8 21-25 yıl 14 16,9 25 yıl ve üzeri 32 38,6 Toplam 83 100,0 48 Anketi cevaplayan firmaların büyük çoğunluğunun faaliyetlerini, bulundukları sektörde 25 yıldan uzun süredir devam ettirdikleri gözlenmiştir. Firmaların %38.6‟sı 25 yıldan uzun süredir faaldir. Geri kalan firmaların %12.0‟ı 6-10 yıl, %21.7‟si 11-15 yıl, %10.8‟si 16-20 yıl ve %16.9‟u 21-25 yıldır faaliyetlerine devam etmektedirler. 3.4.1.4. Firmaların Yıllık SatıĢ Hacimleri Firmaların bir yıl içerisinde gerçekleştirdikleri satış tutarları ortalama olarak Amerikan doları bazında Tablo 3.5‟de verilmiştir. Tablo 3.5. Firmaların Satış Hacmi SatıĢ Hacmi n % 2.500.000 USD'den az 1 1,2 2.500.000-5.000.000 USD 1 1,2 5.000.001-10.000.000 USD 4 4,8 10.000.001-15.000.000 USD 9 10,8 15.000.001 USD ve üzeri 68 81,9 Toplam 83 100,0 Tablo 3.5‟te de görüldüğü gibi firmaların %81.9‟unun yıllık satış hacimleri 15.000.000 USD ve üzerindedir. 68 adet firmanın bu kategoriye girdiği anket sonuçlarına göre; 1 firmanın (%1.2) 2.500.000 USD‟den az ve yine diğer 1 firmanın da (%1.2) 2.500.000 USD ve 5.000.000 USD arasında satış hacimleri bulunmaktadır. 4 firma (%4.8) 5.000.001-10.000.000 USD, 9 firma da (%10.8) 10.000.001-15.000.000 USD satış hacmine sahiptir. 3.4.1.5. Ortalama ÇalıĢan Sayısı Tablo 3.6, araştırmaya katılan firmalardaki göstermektedir. ortalama çalışan sayısını 49 Tablo 3.6. Çalışan Sayısı n % 100 den az 8 9,6 100-249 8 9,6 250-499 14 16,9 500-999 21 25,3 1.000-2.499 19 22,9 2.500 ve üzeri 13 15,7 Toplam 83 100,0 Çalışmada firmalarda çalışan sayısı, lojistik dış kaynak kullanımında ne kadar etkili olduğunu görebilmek amacıyla sorulmuştur. Firmaların yapısını anlamaya yardımcı olacağı da düşünüldüğü için bu soruya verilen cevaplara göre; ankete katılan firmaların %9.6‟sında çalışan sayısı 100‟ün altında ve diğer %9.6‟lık kısımda ise, çalışan sayısı 100 ile 249 arasındadır. Bunu takiben firmaların %16.9‟u 250-499, %25.3‟ü 500-999, %22.9‟u 1.000-2.499 ve geri kalan %15.7‟si 2.500 ve üzerinde çalışana sahiptir. 3.4.1.6. ÇalıĢanların Öğrenim Düzeyi Ankete katılan firmalarda çalışanların ağırlıklı öğrenim durumları Tablo 3.7‟de gösterilmiştir. Tablo 3.7. Çalışanları Öğrenim Düzeyi Öğrenim Durumu n % Diplomasız/ilköğretim 2 2,4 Lise/meslek lisesi 20 24,1 Meslek yüksekokulu 9 10,8 Üniversite/yüksek lisans/doktora 52 62,7 Toplam 83 100,0 Tablo 3.7‟de görüldüğü gibi araştırmaya katılan firmalarda eğitime verilen önem yüksek düzeydedir. Ankete katılan işletmelerin büyük çoğunluğu diğer firmalara oranla 50 eğitime oldukça fazla önem vermektedirler. Buna göre soruları yanıtlayan firmaların %62.7‟si üniversite, yüksek lisans ya da doktora mezunudur. Yalnızca 2 tane firma (%2.4), çalışanlarının büyük çoğunluğunun diplomasız ya da ilköğretim mezunu olduğunu bildirmiştir. Diğer 20 firmada (%24.1), çalışanlar lise veya meslek lisesi mezunu, 9‟unun (%10.8) çalışanları da meslek yüksekokulu mezunudur. 3.4.2. Firmaların Lojistik Hizmetlerde DıĢ Kaynak Kullanımı ve Elde Edilen Faydalar Anket çalışmasına katılan firmaların lojistik dış kaynak kullanım oranları, lojistik dış kaynak kullanımına verdikleri önem ve temelde lojistik dış kaynak kullanımında elde edilen fayda düzeyine ilişkin bilgi ve görüşler aşağıda yer almaktadır. 3.4.2.1. Firmaların Lojistik DıĢ Kaynak Kullanım Oranları Firmaların, lojistik süreçlerinde, profesyonel lojistik firmalarından hizmet almakta olup olmadığına ilişkin soruya yönelik cevaplar Tablo 3.8‟de sunulmuştur. Tablo 3.8. Dış Kaynak Kullanım Oranı DıĢ Kaynak Kullanımı n % Evet 57 68,7 Hayır 26 31,3 Toplam 83 100,0 Tablo 3.8‟de ankete katılan firmaların lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanıp kullanmadıkları ölçülmek istenmiştir. Buna göre firmaların %68.7‟si bu hizmetten faydalanmakta, %31.3‟ü ise bu hizmeti tercih etmemektedir. 3.4.2.2. Firmaların Lojistik Süreçlerinde DıĢ Kaynak Kullanım Süreleri Tablo 3.9, ankette lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullandığını bildiren firmaların, bu hizmetten ne kadar süredir faydalandıklarını ortaya koymaktadır. 51 Tablo 3.9. Lojistik Dış Kaynak Kullanım Süresi DıĢ Kaynak Kullanım Süresi n % 1 yıldan az 2 2,4 1-3 yıl 6 7,2 4-6 yıl 19 22,9 6 yıldan fazla 30 36,1 Toplam 57 68,7 Dış kaynak kullanım süresi sorusu ile, firmaların daha çok düzenli mi yoksa tesadüfi olarak mı dış kaynak kullandıkları anlaşılmaya çalışılmıştır. Cevaplardan da görülebileceği gibi dış kaynak kullanan firmaların %36.1‟i 6 yıldan uzun bir zamandır düzenli olarak lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaktadır. Bununla birlikte geri kalan firmaların %22.9‟u 4-6 yıllık bir süreden beri yine düzenli sayılabilecek şekilde dış kaynak kullanmaktadırlar. İşletmelerin %2.4‟ü 1 yıldan kısa süredir, %7.2‟si ise 1 ila 3 yıl arasında bir süredir bu hizmeti kullanmaktadırlar. 3.4.2.3. DıĢ Kaynak Kullanım Hizmetinden Firmaların Haberdar Olma ġekli Ankette yer alan bir soru ile, lojistik süreçlerde dış kaynak kullanım hizmetinden firmaların haberdar olma şekilleri sorulmuştur. Alınan cevaplar Tablo 3.10‟da gösterilmiştir. Tablo 3.10. Haberdar Olma Şekli Haber Alma ġekli n % Satış temsilcileri ile yapılan görüşmeler 29 34,9 Lojistik profesyonelleriyle yapılan görüşmeler 14 16,9 Profesyonel yayınlardaki reklamlar 5 6,0 Doğrudan e-posta yoluyla 5 6,0 Lojistik konferansı 4 4,8 Toplam 57 68,7 52 Bu sorunun sorulmasındaki amaç firmaların lojistik dış kaynak kullanımına yönelme kararı almalarında, hangi kaynaklardan yararlandıklarının ortaya konulması ve bu konuda diğer firmalara da bir fikir verebilmesidir. Buna göre; dış kaynak kullanan firmaların %34.9‟u, lojistik hizmeti veren firmaların satış temsilcileri ile görüştükten sonra bu kararı almış olup, %16.9‟u diğer lojistik profesyonelleri ile yapılan görüşmelerin etkisiyle lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaya yönelmişlerdir. Profesyonel yayınlardaki reklamların bu kararı almalarını etkilediği firmaların, lojistik dış kaynak kullanan firmalar içerisindeki payı % 6 olup, doğrudan e-posta ile bu kararı alan firmaların oranı ise yine %6‟dır. Tüm bunların yanında firmaların %4.8‟i de bir lojistik konferansındaki temasları ile bu kararı almışlardır. 3.4.2.4. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi Tüm lojistik harcamalarının yüzde kaçının, lojistik süreçlerinde dış kaynak kullanım nedeni ile hizmet alınan lojistik firmasına ödendiğine dair bir soruya verilen cevaplar Tablo 3.11‟de gösterilmektedir. Tablo 3.11. Lojistik Harcamalarının Yüzdesi Harcama Yüzdesi n % %0-10 4 4,8 %11-30 8 9,6 %31-50 19 22,9 %51-70 5 6,0 %71-90 7 8,4 %91-100 10 12,0 Toplam 53 63,9 Tablo 3.11‟den de görülebileceği gibi firmaların %4.8‟i lojistik harcamalarının en fazla %10‟unu dış kaynak kullanımına ayırmaktadırlar. Firmaların %9.6‟sı harcamalarının %11-30‟unu, %22.9‟u %31-50‟sini, %6‟sı %51-70‟ini, %8.4‟ü %7190‟ını ve %12‟si de %91-100‟ünü dış kaynak kullanımına ayırmaktadırlar. 53 3.4.2.5. Lojistikte DıĢ Kaynak Hizmetinden Faydalanılan Alanlar Firmaların en sık hangi alanda dış kaynak hizmetinden faydalandıkları sorulmuştur. Alınan cevaplar Tablo 3.12‟de gösterilmektedir. Tablo 3.12. Lojistik Dış Kaynak Kullanılan Alan Faaliyet Alanı Filo Yönetimi Depo Yönetimi Dağıtım Sipariş Süreci Nakliyeci Seçimi Lojistik Bilgi Sistemleri Ürün Montajı/Tesisatı Stok İkmali Taşıma n 7 8 46 8 13 13 2 25 47 Yüzde 8,4 9,6 55,40 9,6 15,7 15,7 2,4 30,1 56,6 Bu sorunun sorulmasındaki amaç, firmaların lojistik dış kaynak kullanımları sırasında hangi süreçlerde bu hizmetten yararlandıklarını anlamaktır. Firmaların en çok yararlandıkları hizmet “dağıtım ve taşımadır”. Buna göre firmaların %55.4‟ü dağıtım aşamasında, %56.6‟sı ise taşıma aşamasında dış kaynaklara başvurmaktadırlar. Dış kaynak kullanımına başvurulan diğer faaliyetler ise filo yönetimi, depo yönetimi, sipariş, nakliyeci seçimi, lojistik bilgi sistemleri, ürün montajı ve stok ikmalidir. 3.4.2.6. Firmaların, Lojistik DıĢ Kaynak Kullanım Hizmeti Veren Tedarikçilerle Olan ĠliĢkisi Tablo 3.13. Tedarikçilerle Olan İlişki ĠliĢki n % Firma bünyesinde yürütülür 2 2,4 Uygun firmaya bir kez yaptırılır 1 1,2 Gereksinim duyuldukça aynı firmaya, şartlar tekrar konuşularak 2 2,4 Belli dönem, ayni firma, belli şartlar ama anlaşma yok 9 10,8 Belli dönem, aynı firma, belli şartlar ve anlaşma var 28 33,7 Gerektikçe aynı firma, ama şartlar konuşulmaz 6 7,2 Resmi anlaşmalar, taahhütler yanında danışmanlık 9 10,8 Toplam 57 68,7 54 Tablo 3.13‟te görüldüğü üzere, ankete katılan firmaların %33.7‟lik bir çoğunluğu lojistik dış kaynak kullanımında belli dönemlerde, aynı firmadan yararlanır ve belli şartlara ve de anlaşmalara bağlıdır. %10.8‟i belirli lojistik hizmetlerin yürütülmesinde belli bir dönem için aynı firmaya önceden belirlenmiş şartlar altında yaptırmakta, ancak arada resmiyete dökülmüş bir anlaşma olmayıp güven ilişkilerine göre hareket etmekte olup, geri kalan firmaların %10.8‟i ise resmi anlaşmalar ve karşılıklı taahhütleri mümkün olduğunca yüksek düzeyde tutmakta, birlikte çalışılan firmanın uzmanlığına güvenerek lojistik konularda hizmetin yanında danışmanlık hizmeti de almaktadır. Bunların yanı sıra; firmaların %7.2‟si gerektikçe aynı firmaya iş yaptırmakta, fakat her defasında işin şartlarını konuşmamakta; % 2.4‟ü tüm lojistik faaliyetlerini firmanın bünyesinde yürütmekte ve yine % 2.4‟ü gereksinim duydukça aynı firmaya dış kaynak için başvurmakta, fakat her defasında işin hangi şartlarda nasıl yapılacağını yeniden konuşmakta ve % 1.2‟si ise ihtiyaç duyulan lojistik hizmeti piyasadan uygun olan firmaya bir kez yaptırmaktadır. 3.4.2.7. DıĢ Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki Firmalara, kendilerine sağladığı avantaj veya dezavantajları düşünüldüğünde, lojistikte dış kaynak kullanımının firmada yarattığı etki sorulmuş olup, yanıtları Tablo 3.14‟te gösterilmektedir. Tablo 3.14. Dış Kaynak Kullanımın Yarattığı Etki Olumlu Etkilenen Alan Yönde Olumsuz % Etkiledi (n) Yönde 52 62,7 MüĢteri Memnuyeti 26 31,3 1 43 51,8 22 26,5 Sistemi ÇalıĢanların Memnuniyeti % Etkiledi (n) Lojistik Maliyetleri Dahili Lojistik Etkisi Olmadı % (n) 2 2,4 1,2 30 36,1 2 2,4 12 14,5 1 1,2 34 41 55 Lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımının sağladığı avantaj ve de dezavantajlar göz önüne alındığında lojistik maliyetlerinin olumlu yönde etkilendiği çok açıktır. Buna göre ankete katılan firmaların %62.7‟si lojistik maliyetlerinin, %51.8‟i dahili lojistik sistemlerinin, %31.3‟ü müşteri memnuniyetinin, %26.5‟i de çalışanların memnuniyetinin olumlu yönde etkilendiğini belirtmiştir. Buna karşılık, %36.1‟i müşteri memnuniyeti %41‟i ise çalışanların memnuniyeti, %14.5‟i dahili lojistik sistemi, %2.4‟ü de lojistik maliyetleri üzerinde herhangi bir etkisi olmadığı görüşündedir. Olumsuz yönde etkilediğini düşünen firma sayısı ise oldukça düşüktür (Müşteri memnuniyeti-%1.2, dahili lojistik sistemi-%2.4, çalışanların memnuniyeti-%1.2) 3.4.2.8. Firma Ġçerisindeki Fonksiyonel Birimlerin DıĢ Kaynak Kullanım Kararı Almadaki Katılımı Tablo 3.15. Fonksiyonel Birimlerin Dış Kaynak Kullanım Kararını Almadaki Katılımı Birim n % Pazarlama 19 22,9 Finans 22 26,5 Üretim 15 18,1 Toplam 56 67,5 Lojistik süreçlerinde dış kaynak kullanılıp kullanılmayacağı kararı almada fonksiyonel birimlerin söz sahibi olduğunu anlayabilmek amacı ile sorulan bu soruya alınan cevaplara göre firmaların %22.9‟unda pazarlama birimi, %26.5‟inde finans birimi, %18.1‟inde ise üretim biriminin etkili olduğu görülmüştür. 3.4.2.9. Firmaların Lojistik Süreçlerinde Gelecekteki DıĢ Kaynak Kullanım Düzeyi Firmaların lojistik dış kaynak kullanım süreçlerini göz önünde bulundurduklarında gelecekte dış kaynak hizmeti sunan firmalardan olan beklentilerini de bir bakıma ortaya koyabilecek bu soruya verilen yanıtlar tablo 3.16 gösterilmektedir. 56 Tablo 3.16. Gelecekteki Lojistik Dış Kaynak Kullanım Düzeyi Kullanım Düzeyi n % Kullanım artacak 20 24,1 Kullanım azalacak 3 3,6 Kullanım değişmeyecek 34 41,0 Toplam 57 68,7 Firmaların %41‟inin üçüncü parti hizmet sağlayan firmalardan aldıkları hizmet seviyesinde herhangi bir artış beklemedikleri görülmektedir. Bununla birlikte %24.1‟i kullanım düzeyinin artacağı, %3.6‟sı ise kullanım düzeylerinin azalacağı görüşündedirler. 3.4.2.10 Firmaların DıĢ Kaynak Kullanımına Yönelmelerini Etkileyen Faktörler Yasal düzenlemelerin sıkı olması, rekabetin yoğun olması, teknoloji belirsizliğinin yüksek olması gibi faktörlerin firmaların lojistik dış kaynak kullanımına karar vermelerinde ne derecede etkili olduklarını ölçmek amaçlı sorulan bu soruya verilen cevaplar, her bir faktöre göre ayrı ayrı aşağıdaki tablolarda gösterilmektedir. Tablo 3.17. Yasal Düzenlemelerin Sıkı Olması Etki Düzeyi n % Çok etkili oldu 1 1,2 Kısmen etkiledi 10 12,0 Etkisi olup olmadığına emin değilim 12 14,5 Pek etkisi olmadı 10 12,0 Hiç etkisi olmadı 24 28,9 Ankete katılan firmaların %14,5‟i yasal düzenlemelerin etkisi olup olmadığından emin değilken, %12‟si kısmen etkili olduğu görüşünde olup, diğer %12‟si ise pek etkili olmadığını düşünmektedir. %1,2‟si de etkisinin yüksek olduğunu düşünmektedir. 57 Tablo 3.18. Çevre Standartlarının Yüksek Olması Etki Düzeyi n % Çok etkili oldu 4 4,8 Kısmen etkiledi 12 14,5 Etkisi olup olmadığına emin değilim 5 6,0 Pek etkisi olmadı 12 14,5 Hiç etkisi olmadı 23 27,7 Çevre standartlarının yüksek oluşunun, işletmelerin dış kaynak kullanımı kararı almalarında etkisine bakıldığında; firmaların %27.7‟sinin yüksek çevre standartlarından etkilenmediği, %14.5‟inin kısmen etkilendiği, %14.5‟inin pek etkisi olmadığını düşündüğü, %6‟sının etkisi olup olmadığından emin olmadığı ve %4.8‟inin etkili olduğunu düşündüğü görülmektedir. Tablo 3.19. Tedarikçi Firma Sayısının Fazla Olması Etki Düzeyi n % Çok etkili oldu 5 6,0 Kısmen etkiledi 14 16,9 Etkisi olup olmadığına emin değilim 12 14,5 Pek etkisi olmadı 13 15,7 Hiç etkisi olmadı 13 15,7 Tablo 3.19‟a göre firmaların %16.9‟u tedarikçi firma sayısının fazla olmasının lojistik dış kaynak kullanımlarını kısmen etkilediğini, %15.7‟si pek etkisi olmadığını ve diğer %15.7‟si ise etkisi olup olmadığından emin olmadığını açıklamıştır. %14.5‟i etkisi olup olmadığına karar veremezken, %6‟sı ise oldukça etkili olduğunu savunmaktadırlar. Tablo 3.20. Talep Belirsizliğinin Yüksekliği Etki Düzeyi n % Çok etkili oldu 3 3,6 Kısmen etkiledi 5 6,0 Etkisi olup olmadığına emin değilim 17 20,5 Pek etkisi olmadı 6 7,2 Hiç etkisi olmadı 26 31,3 58 Tablo 3.20 görüldüğü üzere, Talep belirsizliği firmaların %31.3‟ünü hiç etkilememektedir. Cevaplayıcıların %20.5‟i talep belirsizliğinin lojistik dış kaynak kullanımlarını etkileyip etkilemediğinden emin olamazken, %7.2‟si pek etkisi olmadığı görüşündedir. %6‟si kısmen etkilediğini, %3.6‟sı ise çok etkili olduğunu belirtmektedir. Tablo 3.21. İşlem Sayısının Fazlalığı Etki Düzeyi n % Çok etkili oldu 13 15,7 Kısmen etkiledi 29 34,9 Etkisi olup olmadığına emin değilim 4 4,8 Pek etkisi olmadı 4 4,8 Hiç etkisi olmadı 6 7,2 Lojistik faaliyetlerindeki işlem sayısının fazlalığının firmaların lojistik dış kaynak kullanım kararı almadaki etkisine bakıldığında, oldukça etkili olduğu görülmektedir. Firmaların %15.7‟si çok etkili olduğunu, %34.9‟u kısmen de olsa bu kararı almalarında etkili olduğunu belirtmişlerdir. %4.8‟i etkili olup olmadığından emin değilken, %4.8‟si pek etkili olmadığını, %7.2‟si de hiç etkili olmadığını belirtmişlerdir. Tablo 3.22. Ek Bilgiye Maliyetsiz Ulaşma Etki Düzeyi n % Çok etkili oldu 12 14,5 Kısmen etkiledi 13 15,7 17 20,5 Pek etkisi olmadı 5 6,0 Hiç etkisi olmadı 8 9,6 Etkisi olup olmadığına emin değilim Alternatif pazarlar ve de pazar hakkında ek bilgiye maliyetsiz ulaşma isteği göz önünde bulundurulduğunda, firmaların %20.5‟i lojistik dış kaynak kullanım kararı almalarında etkisi olup olmadığından emin olmamakla birlikte, %15.7‟si de kısmen de 59 olsa etkili olduğunu savunmaktadırlar. %14.5‟i çok etkili olduğunu belirtirken, %15.6‟sı etkilenmemektedir. Tablo 3.23. Rekabetin Yoğunluğu Etki Düzeyi n % Çok etkili oldu 12 14,5 Kısmen etkiledi 8 9,6 17 20,5 Pek etkisi olmadı 9 10,8 Hiç etkisi olmadı 6 7,2 Etkisi olup olmadığına emin değilim Tablo 3.23‟te görüldüğü gibi, firmaların %20.5‟i gerek faaliyet gösterilen alandaki, gerekse lojistik faaliyetlerdeki rekabetin yoğunluğunun etkili olup olmadığından emin değillerdir. %14.5‟i çok etkili olduğunu, %10.8‟i pek etkisi olmadığını, %9.6‟si kısmen etkilediğini, %7.2‟si de hiç etkilemediğini belirtmiştir. Tablo 3.24. Üçüncü Taraf Tedarikçilerin Donanımları Etki Düzeyi n % Çok etkisi oldu 14 16,9 Kısmen etkiledi 20 24,1 11 13,3 10 12,0 Etkisi olup olmadığına emin değilim Pek etkisi olmadı Üçüncü taraf tedarikçilerin kaliteli fiziksel araç ve donanıma sahip olmaları firmaların %24.1‟i tarafından kısmen etkili bulunmuş olup, %16.9‟u da çok etkili olduğunu belirtmiştir. Buna göre tedarikçilerin donanımlarının firmalarınkilere kıyasla oldukça iyi olduğu sonucuna varılabilmektedir. Firmaların %13.3‟ü etkisi olup olmadığından emin olamazken, %12‟si pek etkisi olmadığı görüşündedir. 60 Tablo 3.25. Firmaların Kendi Yetersizliği Etki Düzeyi n % Çok etkisi oldu 9 10,8 Kısmen etkiledi 4 4,8 16 19,3 Pek etkisi olmadı 12 14,5 Hiç etkisi olmadı 10 12,0 Etkisi olup olmadığına emin değilim Firmaların %19.3‟ü kendi yetersizliği nedeni ile daha ileri tesis, donanım ve araç teknolojisine ulaşma gerekliliğinin etkisi olup olmadığına emin olamamaktadır. %14.5‟i pek etkisi olmadığını, %12‟si hiç etkili olmadığını, %10.8‟i çok etkili olduğunu, %4.8‟i de kısmen etkili olduğunu açıklamıştır. Tablo 3.26 Üçüncü Tarafın Kaliteli Hizmet Sunması Etki Düzeyi n % Çok etkisi oldu 13 15,7 Kısmen etkiledi 12 14,5 14 16,9 Pek etkisi olmadı 11 13,3 Hiç etkisi olmadı 3 3,6 Etkisi olup olmadığına emin değilim Tablo 3.26‟da görüldüğü gibi, üçüncü taraf tedarikçilerin rekabet düzeyinde kaliteli hizmet sunmaları ise firmaların lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanımını seçmelerinde önemli rol oynamaktadır. Firmaların % 15.7‟si üçüncü taraf tedarikçilerin rekabet düzeyinde kaliteli hizmet sunmalarının lojistik dış kaynak kullanım kararı almalarında çok etkili olduğunu, %14.5‟i de kısmen etkili olduğunu belirtmiştir. Bununla birlikte; firmaların %16.9‟u bu faktörün etkili olup olmadığından emin değilken, %13.3‟ü pek etkili olmadığını, %3.6‟sı da hiç etkili olmadığını ifade etmiştir. 61 3.4.3. AraĢtırma Hipotezlerinin Test Edilmesi Araştırma hipotezlerinin tamamının test edilmesinde Ki-Kare testi uygulanmıştır. "Ki-kare" analiz yöntemi özellikle sosyal bilimler alanındaki çalışmalarda yaygın olarak kullanılan bir analiz yöntemidir. "Ki-Kare" analiz yöntemi verilerin sunuluş biçimine göre "Ki-Kare uygunluk testi" ve "Ki-Kare bağımsızlık testi" olmak üzere iki ana gruba ayrılır (Nakip, 2005, s.210-211; Akgül, 2003, s.195, 309). Aslında "Ki-Kare" analiz yöntemi sadece ilişkilerin saptanmasında değil, aynı zamanda değişkenler arasındaki farklılıkların belirlenmesinde de kullanılmaktadır. "KiKare" analiz yöntemi frekans dağılımları üzerinden işlem yapan bir analiz yöntemidir. İki değişkenin birbirlerinden bağımsız olması aralarında bir ilişkinin bulunmadığı anlamına gelir. "Ki-Kare" testi değişkenlerin bağımsızlığını ölçmede yaygın olarak kullanılır. Öte yandan "Ki-Kare" analiz yöntemi iki değişken arasındaki ilişkinin şiddeti konusunda oldukça sınırlı bilgi verir. Gözlenen "Ki-Kare" değerinin büyüklüğü sadece modelin veriye uyumunun bir göstergesi değildir. Bu değer örnek hacminden de etkilenmektedir. Bu nedenle "Ki-Kare" analiz yöntemiyle ilgili olarak bilinmesi gereken en önemli özellikle serbestlik derecesidir. Serbestlik derecesi arttıkça "Ki-Kare" testi normal dağılıma benzemeye başlar. Ayrıca "Ki-Kare" değeri serbestlik derecesine bağlı olduğundan, analizde yer alan gözlem sayısı arttıkça "Ki-kare" değeri de artar. Sonuçta anlamlı farklılıkların varlığına ilişkin işaretler elde etme olasılığı da artar. "Ki-Kare" analiz yönteminde Ho (sıfır hipotezi) olarak değişkenler arasında ilişki yoktur varsayımı öne sürülür. Aslında "Ki-Kare" analiz yöntemi iki değişken arasında sistematik bir ilişkinin var olup olmadığını belirlemeye yardım eder. Yani "Ki-Kare" analiz yöntemi bir çapraz tabloda yer alan değişkenler arasındaki gözlenen ilişkinin istatistiksel olarak anlamlı olup olmadığını test etmek amacıyla kullanılır (age.; Zikmund, 1986, ss.609614; Kurtuluş, 1998, ss.386-390). Bu nedenle "Ki-Kare" analiz yöntemi daha çok düşük ölçüm düzeylerindeki değişkenler arasındaki ilişkilerin incelenmesinde kullanılır. "Ki-Kare" analiz yöntemi gözlenen frekans değerleri ile teorik olarak beklenen frekans değerlerinin karşılaştırmasını yapar. Bir çapraz tabloda yer alan her bir hücre için bu iki değer 62 arasındaki farkın kareleri alınır. Beklenen değere olan oranı bulunur. Bu oranların toplamı ise "Ki-Kare" değerini verir. Bulunan bu değer kritik tablo değerinden büyük ise anlamlı bir ilişkinin varlığından söz edilebilir (age.). Ki-Kare Bağımsızlık Testi, veri setindeki değişkenlerin farklı ölçütlere ya da belirli bir amaca göre iki ya da çok yönlü çapraz tablo biçiminde sınıflandırılması halinde değişkenlerin belirlenen özellikleri arasında bir bağımlılığın olup olmadığı test edilmek istenebilir. Değişkenlerin alt grupları arasında bağımlılık, birlikte değişim olup olmadığını ortaya çıkarmak amacıyla uygulanan "Ki-Kare" testi "Ki-Kare" bağımsızlık testi olarak adlandırılır. Ho hipotezi bağımlılık yoktur şeklinde kurulur. "Ki-Kare" bağımsızlık testi, tablo tipine ve tablo gözlerinde frekansların beklenen değerlerinin büyüklükleri göz önüne alınarak farklı şekillerde uygulanır ve farklı isimlerle belirtilir (age). a. Firmada ÇalıĢan Sayısı Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanımı Arasındaki ĠliĢkinin Analizi H0: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki yoktur. H1: : Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki vardır. Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H1a hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.27‟de görülmektedir. Tablo 3.27. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare N 8,061 83 α df 2 ,018 63 Tablo 3.27‟de görüldüğü üzere, α=0.018 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α≤0.05 olduğundan H0 hipotezi reddedilecek ve H1 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmada çalışan sayısı ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki vardır. Dolayısıyla, H1a hipotezi desteklenmektedir. Buna göre, firmada çalışan sayısındaki bir değişiklik, lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanım oranında da bir değişikliğe neden olacaktır. b. Firmada ÇalıĢan Sayısı Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Süresi Arasındaki ĠliĢkinin Analizi H0: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki yoktur H1: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki vardır. Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H1b hipotezinin test edilmesinde uygulanan KiKare Testi sonuçları Tablo 3.28‟de görülmektedir. Tablo 3.28. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Süresi Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare N 23,427 α df 4 ,000 57 Tablo 3.28‟de görüldüğü üzere, α=0 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α≤0.05 olduğundan H0 hipotezi reddedilecek ve H1 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmada çalışan sayısı ile lojistik dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki vardır. Dolayısıyla, H1b hipotezi desteklenmektedir. Bu durumda, firmada çalışan sayısında meydana gelecek bir değişiklik, firmaların dış kaynak kullanım sürelerini de etkileyecektir. 64 c. Firmada ÇalıĢan Sayısı Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki ĠliĢkinin Analizi H0: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki yoktur. H1: Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki vardır. Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H1c hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.29‟da görülmektedir. Tablo 3.29. Firmada Çalışan Sayısı İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare N α df 4,282 4 ,369 53 Tablo 3.29‟da görüldüğü üzere, α=0.369 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α>0.05 olduğundan Ho hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmada çalışan sayısı ile lojistik dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki yoktur d. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanma Arasındaki ĠliĢkinin Analizi. H0: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı bir ilişki yoktur. H1: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı bir ilişki vardır. 65 Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H2a hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.30‟da görülmektedir. Tablo 3.30. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanma Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare α df 2,612 1 ,106 83 N Tablo 3.30‟da görüldüğü üzere, α=0.106 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki deneyim süresi ile dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki yoktur e. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanma Süresi Arasındaki ĠliĢki H0: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi arasındaki anlamlı bir ilişki yoktur. H1: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanma süresi arasındaki anlamlı bir ilişki vardır. Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H2b hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.31‟de görülmektedir. Tablo 3.31. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanma Süresi Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare N 2,748 57 α df 2 ,253 66 Tablo 3.31‟de görüldüğü üzere, α=0.253 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki deneyim süresi ile dış kaynak kullanımı süresi arasında anlamlı bir ilişki yoktur. f. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki ĠliĢki H0: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki yoktur. H1: Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki vardır. Firmanın sektördeki deneyim süresi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H2c hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.32‟de görülmektedir. Tablo 3.32. Firmanın Sektördeki Deneyim Süresi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare N 3,236 α df 2 ,198 53 Tablo 3.32‟de görüldüğü üzere, α=0.198 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki deneyim süresi ile dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki yoktur. 67 g. Firmanın Yıllık SatıĢ Hacmi Ġle Lojistik DıĢ Kaynak Kullanımı Arasındaki ĠliĢki H0: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki yoktur. H1: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki vardır. Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H3a hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.33‟te görülmektedir. Tablo 3.33. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistik Dış Kaynak Kullanımı Arasındaki İlişki Pearson Ki-Kare N Değer df α 1,442 1 0,233 83 Tablo 3.33‟te görüldüğü üzere, α=0,233 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α>0.05 olduğundan H1 hipotezi reddedilecek ve H0 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmanın sektördeki yıllık satış hacimleri ile lojistik dış kaynak kullanımı arasında anlamlı bir ilişki yoktur. h. Firmanın Yıllık SatıĢ Hacmi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Süresi Arasındaki ĠliĢki H0: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki yoktur. H1: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki vardır. 68 Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H3b hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.34‟te görülmektedir. Tablo 3.34. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistik Dış Kaynak Kullanım Süresi Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare 6,321 N α df 2 ,042 57 Tablo 3.34‟te görüldüğü üzere, α=0.042 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α≤0.05 olduğundan H0 hipotezi reddedilecek ve H1 hipotezi kabul edilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmanın yıllık satış hacmi ile dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki vardır. Dolayısıyla, H3b hipotezi desteklenmektedir. Bu durumda, firmaların yıllık satış hacimlerinde bir değişiklik meydana gelmesi, lojistik dış kaynak kullanım sürelerini de etkileyecektir. i. Firmanın Yıllık SatıĢ Hacmi Ġle Lojistikte DıĢ Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki ĠliĢki H0: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında ilişki yoktur. H1: Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında ilişki vardır. Firmanın yıllık satış hacmi ile lojistikte dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki olabileceğine yönelik olarak geliştirilen H3c hipotezinin test edilmesinde uygulanan Ki-Kare Testi sonuçları Tablo 3.35‟te görülmektedir. Tablo 3.35. Firmanın Yıllık Satış Hacmi İle Lojistikte Dış Kaynak Kullanım Harcamaları Arasındaki İlişki Değer Pearson Ki-Kare N ,860 53 α df 2 ,651 69 Tablo 3.35‟te görüldüğü üzere, α=0.651 olarak hesaplanmıştır. Bu durumda α>0.05 olduğundan H0 hipotezi kabul edilecek ve H1 hipotezi reddedilecektir. Yapılan bu çalışmaya göre, firmanın yıllık satış hacmi ile dış kaynak kullanım harcamaları arasında anlamlı bir ilişki yoktur. Tablo 3.36. Hipotez Test Sonuçları ĠliĢkiler Hipotezler H1a Çalışan sayısı-dış kaynak kullanımı H1b Çalışan sayısı-dış kaynak kullanım süresi H1c Çalışan sayısı-dış kaynak kullanım harcamaları α sonuç 0,018 Kabul 0 Kabul 0,369 Red H2a Deneyim süresi-dış kaynak kullanımı 0,106 Red H2b Deneyim süresi-dış kaynak kullanım süresi 0,253 Red 0,198 Red H2c Deneyim süresi-dış kaynak kullanım harcamaları H3a Satış hacmi-lojistik dış kaynak kullanımı 0,233 Red H3b Satış hacmi-dış kaynak kullanım süresi 0,042 Kabul 0,651 Red H3c Satış hacmi-dış kaynak kullanım harcamaları 70 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM SONUÇ VE ÖNERĠLER Lojistik hizmetin 3. kişiler tarafından sağlanması, firmaya kendi işlerine yoğunlaşma olanağı tanıyacağından verimliliğin artması kaçınılmazdır. Verimliliğin ve üretimin artması sayesinde dış ticarete yönelebilen firmalar, hem Türkiye‟de hem de yabancı pazarlarda etkili bir lojistik destek sayesinde kendilerini daha kolay gösterebileceklerdir. Lojistikte dış kaynak kullanımı, hangi sektör olursa olsun, maliyetleri azaltmak, performansı artırmak ve taleplere cevap vermek için, bir ülkenin ekonomik durumu için önem arz etmektedir. Her alanda profesyonelleşerek, işi uzmanına bırakmak, hem maliyet açısından hem de verimlilik açısından firmaları olumlu yönde etkileyecektir. Depolama, ambalajlama, stoklama gibi faaliyetlerde kendi bünyesinde eleman yetiştirip, bunların takibine fazladan vakit ayırmak yerine, bunu üçüncü parti lojistik hizmet sağlayıcılardan yardım alarak gerçekleştirmeleri firmalara oldukça yararlı olacaktır. Aynı zamanda, şirketler, lojistik faaliyetlerini gerçekleştirmek için, yeterli insan kaynağının olup olmadığına, uzman lojistik personelinin olup olmadığına ve üçüncü parti lojistik hizmet sağlayacak firmanın kendilerine gerçekten yardımcı olup olamayacağına dikkat etmek durumundadır. Çünkü, ihtiyaç duyulduğu sanılan bu faaliyetler, firma içerisindeki mevcut lojistik personeliyle de yürütülebilecek düzeyde olabilecektir. Yukarıdaki bilgiler ve beklentiler ışığında, lojistik dış kaynak kullanımının endüstriyel firmaların performanslarını etkileyip etkilemediğini ölçmek için Türkiye‟deki ilk 500 endüstriyel firma üzerinde yapılan çalışmanın sonuçlarını şu şekilde özetlemek mümkündür: 71 Araştırma neticesinde, ankete katılan firmaların %52‟sinin uluslararası alanda, %10‟unun ulusal ve %5‟inin yerel alanda faaliyet gösterdiği belirlenmiştir. Bu firmaların %31‟inin hem ulusal hem de uluslararası alanda, %22‟sinin de hem ulusal, hem uluslararası hem de yerel alanlarda faaliyetlerini sürdürmektedirler. Anketi cevaplayan firmaların büyük çoğunluğunun faaliyetlerini, bulundukları sektörde 25 yıldan uzun süredir devam ettirdikleri gözlenmiştir. Firmaların %38.6‟sı 25 yıldan uzun süredir faaldir. Geri kalan firmaların %12.0‟ı 6-10 yıl, %21.7‟si 11-15 yıl, %10.8‟si 16-20 yıl ve %16.9‟u 21-25 yıldır faaliyetlerine devam etmektedirler. Araştırmanın sonucu göstermiştir ki; firmaların %81.9‟unun yıllık satış hacimleri 15.000.000 USD ve üzerindedir. 68 adet firmanın bu kategoriye girdiği anket sonuçlarına göre; 1 firmanın (%1.2) 2.500.000 USD‟den az ve yine diğer 1 firmanın da (%1.2) 2.500.000 USD ve 5.000.000 USD arasında satış hacimleri bulunmaktadır. 4 firma (%4.8) 5.000.001-10.000.000 USD, 9 firma da (%10.8) 10.000.001-15.000.000 USD satış hacmine sahiptir. Çalışmada, ankete katılan firmaların %9.6‟sında çalışan sayısı 100‟ün altında ve diğer %9.6‟lık kısımda ise, çalışan sayısı 100 ile 249 arasındadır. Bunu takiben firmaların %16.9‟u 250-499, %25.3‟ü 500-999, %22.9‟u 1.000-2.499 ve geri kalan %15.7‟si 2.500 ve üzerinde çalışana sahiptir. Araştırmaya katılan işletmelerin büyük çoğunluğunun diğer firmalara oranla eğitime oldukça fazla önem verdikleri gözlenmiştir. Buna göre soruları yanıtlayan firmaların %62.7‟si üniversite, yüksek lisans ya da doktora mezunudur. Yalnızca 2 firma (%2.4), çalışanlarının büyük çoğunluğunun diplomasız ya da ilköğretim mezunu olduğunu bildirmiştir. Diğer 20 firmada (%24.1), çalışanlar lise veya meslek lisesi mezunu, 9‟unun (%10.8) çalışanları da meslek yüksekokulu mezunudur. Ankete katılan firmaların lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanıp kullanmadıkları ölçülmek istenmiştir. Buna göre firmaların %68.7‟si bu hizmetten faydalanmakta, %31.3‟ü ise bu hizmeti tercih etmemektedir ve firmaların %36.1‟i 6 yıldan uzun bir zamandır düzenli olarak lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaktadır. 72 Ankete katılan ve dış kaynak kullanan firmaların %34.9‟u, lojistik hizmeti veren firmaların satış temsilcileri ile görüştükten sonra bu kararı almış olup, %16.9‟u diğer lojistik profesyonelleri ile yapılan görüşmelerin etkisiyle lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanmaya yönelmişlerdir. Profesyonel yayınlardaki reklamların bu kararı almalarını etkilediği firmaların, lojistik dış kaynak kullanan firmalar içerisindeki payının % 6 olduğu, doğrudan e-posta ile bu kararı alan firmaların oranının ise yine %6 olduğu gözlenmiştir. Tüm bunların yanında firmaların %4.8‟i de bir lojistik konferansındaki temasları ile bu kararı almışlardır. Ankete katılan firmaların %4.8‟i lojistik harcamalarının en fazla %10‟unu dış kaynak kullanımına ayırmaktadırlar. Firmaların %9.6‟sı harcamalarının %11-30‟unu, %22.9‟u %31-50‟sini, %6‟sı %51-70‟ini, %8.4‟ü %71-90‟ını ve %12‟si de %91100‟ünü dış kaynak kullanımına ayırmaktadırlar. Ayrıca firmaların en çok yararlandıkları hizmet “dağıtım ve taşımadır”. Buna göre firmaların %55.4‟ü dağıtım aşamasında, %56.6‟sı ise taşıma aşamasında dış kaynaklara başvurmaktadırlar. Dış kaynak kullanımına başvurulan diğer faaliyetler ise filo yönetimi, depo yönetimi, sipariş, nakliyeci seçimi, lojistik bilgi sistemleri, ürün montajı ve stok ikmalidir. Lojistik faaliyetlerde dış kaynak kullanımının sağladığı avantaj ve dezavantajlar göz önüne alındığında lojistik maliyetlerinin olumlu yönde etkilendiği çok açıktır. Buna göre; ankete katılan firmaların %62.7‟si lojistik maliyetlerinin, %51.8‟i dahili lojistik sistemlerinin, %31.3‟ü müşteri memnuniyetinin, %26.5‟i de çalışanların memnuniyetinin olumlu yönde etkilendiğini belirtmiştir. Buna karşılık, %36.1‟i müşteri memnuniyeti %41‟i ise çalışanların memnuniyeti, %14.5‟i dahili lojistik sistemi, %2.4‟ü de lojistik maliyetleri üzerinde herhangi bir etkisi olmadığı görüşündedir. Olumsuz yönde etkilediğini düşünen firma sayısı ise oldukça düşük olduğu belirlenmiştir. Ankete katılan firmaların %22.9‟unda pazarlama birimi, %26.5‟inde finans birimi, %18.1‟inde ise üretim biriminin etkili olduğu görülmüştür. Ayrıca, firmaların %41‟inin üçüncü parti hizmet sağlayan firmalardan aldıkları hizmet seviyesinde herhangi bir artış beklemedikleri görülmektedir. Bununla birlikte firmaların %24.1‟i kullanım düzeyinin artacağı, %3.6‟sı ise kullanım düzeylerinin azalacağı görüşündedir. 73 Araştırmadaki hipotez testlerinin sonuçlarına göre; * Lojistik dış kaynak kullanan firmalarda çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım oranı arasında anlamlı bir ilişki vardır. Bu durumda, firmada çalışan sayısında meydana gelecek bir değişiklik, firmaların dış kaynak kullanım sürelerini de etkileyecektir. * Firmada çalışan sayısı ile lojistikte dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki vardır. Buna göre, firmada çalışan sayısında meydana gelecek bir değişiklik, firmaların dış kaynak kullanım sürelerini etkileyecektir. * Firmanın yıllık satış hacmi ile dış kaynak kullanım süresi arasında anlamlı bir ilişki vardır. Buna göre, firmaların yıllık satış hacimlerinde bir değişiklik meydana gelmesi, lojistik dış kaynak kullanım sürelerini de etkileyecektir. Üçüncü parti lojistik hizmeti veren firmalardan, daha etkin bir şekilde yararlanmak isteyen firmalar öncelikle, lojistik hizmet almak istedikleri mevcut durumlarını analiz ederek dış kaynaktan sağlanacak lojistik fonksiyonlarının türlerini belirlemelidirler. Bu sayede hem zamandan tasarruf edecek, hem de ihtiyaçları olan alanda gerçek bir fayda sağlamış olacaklardır. Bahsedilen bu analizi yapmayan firmalar, gereksiz alanlarda bu hizmetten yararlanmak istediklerinde, gereksiz bir maliyet artışına da sebep olabileceklerdir. Üçüncü parti lojistik hizmet almaya karar veren bir firma, uygun hizmet sağlayıcıyı çok dikkatli seçmelidir. Bu hizmet sağlayıcıların sözlerini tutmamaları, değişen koşullara ayak uyduramamaları halinde, buradaki kayıplarını garantiye almak için mutlaka aralarında hizmet alımının başında yazılı bir sözleşme olmalıdır. Ancak yukarıda da bahsedildiği üzere, üçüncü parti hizmet sağlayıcıların bu gibi başarısızlıklarına meydan vermemek için üçüncü parti ile sağlanacak değişime ayak uydurması ve iş hedeflerini doğru olarak anlaması gerekmektedir. 3PL kullanımında başarıyı yakalayabilmek için bu kararın üst yönetim tarafından verilmesinin, yöneticilerin bu kararı alırken çalışanlarının desteğini almaları ve tamamen müşteriye odaklı bir çalışma yürütmeleri gerekliliği unutulmamalıdır. 74 KAYNAKÇA AKGÜL, Aziz (2003), Tıbbi Araştırmalarda İstatistiksel Analiz Teknikleri, İkinci Baskı, Yeni Mustafa Kitabevi, Ankara. AKTAŞ, E., Ulengin, F. (2005), Outsourcing Logistics Activities In Turkey, The Journal of Enterprise Information Management, Vol.18, Num.3, pp.316-329 ARAŞTIRMA SERVİSİ (2005), Dünya Sektörünün Cirosu Yükseliyor, Pazarlama Dünyası, Sayı:2005-3, pp.6 BAKİ, Birdoğan (2004a), Lojistik Yönetimi ve Lojistik Sektör Analizi, Trabzon: Lega Kitapevi BAKİ, Birdoğan (2004b), Lojistik Yönetimi, Trabzon: Volkan Matbaacılık BAŞ, Türker (2001), Anket, Seçkin Yayınları, 1. Baskı, Ankara. BİLGİNER, Buğra (1999), Fourth Party Logistics Solutions: Is It the Future Or the Dream?, Master Thesis, University of Plymouth, BOWERSOX, Donald J, (1978), Logistical Managment-A Systems Integration of Physical Distribution and Materials Management, NewYork: Macmillan Publishing Co., Inc. BHATNAGAR, Rohit, Sohal, Amrik, Millen, Robert (1999), Third Party Logistics Services: A Singapore Perspective, International Journal Of Physical Distribution And Logistics Management, Vol.29, pp.569-587 CHUAH, Keng H., Yingling, Jon C. (2005), Routing For a Just-In-Time Supply Pickup And Delivery System, Transportation Science, Vol.39, No.3, pp.328-339 CRAIG, Thomas (2003), Agile Logistics, World Wide Shipping 75 ÇANCI, Metin ve Erdal, Murat (2003), Lojistik Yönetimi, İstanbul:UTİKAD Yayınları DEMİREL, Hande (2002), Lojistik, Capital Aylık Ekonomi Dergisi, Sayı 2002/8, pp.7072 EMBLETON, Peter R.; Wright Philip C. (1998); A Practical Guide to Succesfull Outsorucing, Empowerment in Organizations, Journal of Business Logistics, Vol.6, No.3 FEARON, Leenders, Johnson, Flynn (2002), Purchasing and Supply Management, NewYork: McGraw-Hill FERNIE, John (1999); Outsourcing Distribution In U.K. Retailing, Journal of Business Logistics, Vol.20, Issue 2, pp.83-96 FLYNN, Joe (2001), Changes in Custom & International Logistics, Logistics Beyond 2000, Bangkok: Thai Customs Workshop, Bangkok HONG, Junjie, Chin, Anthony T.H., Liu, Binglian (2004), Logistics Outsourcing By Manufacturers In China: A Survey Of The Industry, Transportation Journal, Vol.18, pp.17-25 KAYA, Ali Şakir (2003), “Lojistik Şirketlerinin Organizasyon Yapıları (Türkiye ve Dünya‟da Yeni Lojistik Eğilimler”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi Deniz Bilimleri ve İşletmeciliği Enstitüsü, İstanbul. KOBU Bülent (1998), Üretim Yönetimi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayını KURTULUŞ, Kemal (1998), Pazarlama Araştırmaları (6. Baskı), İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayın No: 274, İstanbul. 76 LAMBERT Douglas M., Stock, James R. (1999), Strategic Logistics Management, Boston: Irwin/McRaw-Hill LEAHY, Steven E., Murphy, Paul R., Poist, Richard F. (1995), Determinants of Successful Logistical Relationships: A Third-Party Provider Perspective, Transporation Journal, Winter, pp.5-13 LYNCH, Clifford F. (2002), Outsourcing 2002 – Logistics Management, C.F. Lynch & Associates, s.9-10 MERSİN, Doğan (2003), Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı, Yararları ve Dikkate Edilmesi Gereken Noktalar, Uluslararası Lojistik Kongresi, İstanbul, 30 Haziran-1 Temmuz MURPHY, Paul R., Poist, Richard F.(2000), Thırd-Party Logıstıcs:Some User Versus Provıder Perspectıves, Journal Of Busıness Logıstıcs, ,Vol.21 NAKİP, Mahir (2003), Pazarlama Araştırmaları, Birinci Baskı, Seçkin Yayınları, Ankara. ORHAN, Osman (2003), Dünyada ve Türkiye’de Lojistik Sektörünün Gelişimi, İstanbul: İTO Yayınları ÖZBAY, Tanju (2004), Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), İstanbul, İTO Yayınları, s.6-25 ÖZDİL, Sefa (2002), Kazanacak veya Kazandıracaksınız, Hepbizz Dergisi, Sayı 4, s.16 RABINOVICH, Eliot, Windle, Robert, Dresner, Martin, Corsi, Thomas (1999), Outsourcing of Integrated Logistics Functions, An Examination of Industry Practices, International Journal of Physical Distribution and Logistics, Vol.29, No.6, pp.353-373 77 RAO, Kant, Young, Richard.R. (1994), Global Supply Chains-Factors İnfluencing Outsourcing of Logistics Functions, International Journal of Physical Distribution And Logistics Management, Volume 24, pp.11-19 RAZZAQUE, Mohammed Abdur, Sheng, Chang Chen (1998), Outsourcing Of Logistics Functions:A Literature Survey, International Journal of Physical Distribution And Logistics Management, Volume 28, pp.89-107 SAXENA, Rajiv (2007), Cross-Docking Demistified, Industrial Engineer, p.1 SOHAIL, Amrik S., Millen, Robert, Moss, Simon (2002), A Comparison Of The Use Third-Party Logistics Services By Australian Firms Between 1995 And 1999, International Journal Of Physical Distribution And Logistics Management, Vol 32, pp.59-68 SPIRA, Robert M. (2003), A Lawyer‟s Perspective on Transportation and Logistics, Navesink Logistics’Newsletter for Executives, s.12 ŞEN, Esin (2006), KOBİ’lerin Uluslararası Rekabet Güçlerini Araştırmada Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi, TC Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi Yayınları, Ankara TULL, Donald S. ve Del I. Hawkins (1993), Marketing Research, Sixth Edition, Macmillan Publishing Company, New York. WATERS, Donald, Page, Kogan (2003), Global Logistics And Distribution Planning Strategies For Management, UK:Biddles Ltd WEIBLE, Rick ve John Wallace (1998), “Cyber Research: The Impact of the Internet On Data Collection”, Marketing Research, Vol.10, Issue 3, Fall, Database: Business Source Premier. (Alış Tarihi 27.08.2002). 78 WILDING, Richard (2004), Customer Perceptions On Logistics Outsourcing In The European Consumer Goods Industry, International Journal Of Physical Distribution And Logistics Management, Vol.34, pp.628-644 YILDIZTEKİN, Atilla (2002), Bir Nakliye Şirketinden Lojistik Şirketi Yaratmak, UTA Dergisi, Sayı.8 s.44-46 YÜKSEL, Hilmi (2002), Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt.4, Sayı.3 ZIKMUND, William G.(1986), Exploring Marketing Research, Second Edition, The Dryden Press, New York. http://www.bilgiyonetimi.org, Yasin Altaş, Erişim tarihi: 21.09.2007 http://www.capital500.net, Erişim tarihi: 10.04.2007 http://www.denizticaretgazetesi, Erişim tarihi: 20.07.2007 http://www.ekol.com, Mehmet Ersoy, Erişim tarihi: 20.09.2006 http://www.gidasanayi.com, Atilla Yıldıztekin, Erişim tarihi: 02.03.2007 http://www.inventoryops.com, Dave Piasecki, Erişim tarihi: 15.08.2007 http://www.isyonetimi.net, Yasin Altaş, Erişim tarihi: 12.05.2007 http://www.kobifinans.com, Atilla Yıldıztekin, Erişim tarihi: 16.08.2007 http://www.logisticsclub.com, Erişim tarihi: 20.09.2007 http://www.lojistikturkiye.com, Raja Kasilingam Erişim tarihi: 15.03.2006 http://www.ltdmgmt.com, Thomas Craig, Erişim tarihi: 08.08.2006 http://www.sistem.ie.metu.edu.tr, Mehmet Gümüş, Erişim tarihi: 06.04.2007 http://www.turkinternet.com, Erişim tarihi: 21.09.2007 http://www.utikad.org.tr, Erişim tarihi: 20.09.2007 79 EK ANKET FORMU Ġyi günler… Hazırladığım yüksek lisans tezi için lojistikte dış kaynak kullanımı ile ilgili bir araĢtırma yapıyorum. Su an tezimin son aĢaması olan uygulama safhasındayım. Sizlerden 16 soruluk bu anketime gelecek cevaplar sayesinde tezimin asil amacına ulaĢmasını sağlayacağım. Bu nedenle anketime zaman ayırarak cevaplamanız benim için gerçekten çok önemli Bununla ilgili çeĢitli sorularım olacak. Bu maile "reply" yaparak, size uygun gelen cevapların yanındaki kutucuklara "X" koyarak cevap veriniz. ġimdiden katkılarınız için teĢekkür ediyorum. Doç.Dr.Fatma DEMĠRCĠ OREL Seda DERĠNALP Ç.Ü.Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi 1- Firmanızın faaliyet gösterdiği endüstri kolu aĢağıdakilerden hangisidir? ( ) Maden ( ) Gıda ( ) Tütün ürünleri ( ) Tekstil ( ) Hazır giyim ( ) Kereste, orman ürünleri ( ) Mobilya ( ) Kağıt vb. mamuller ( ) Kimyasal ürünler ( ) Petrol ( ) Plastik ve kauçuk ( ) Deri ( ) Kil, tas, cam ( ) Metal ( ) İşlenmiş metal ( ) Bilgisayar ( ) Elektrik –Elektronik ( ) Nakliye ( ) İletişim ( ) Otomotiv ( ) Diğer………………… 2 - Firmanızın faaliyet alanı hangisidir? ( ) Uluslararası pazarlarda faaliyet göstermektedir ( ) Ulusal pazarlarda faaliyet göstermektedir. ( ) Yerel pazarda faaliyet göstermektedir. 80 3- Firmanızın faaliyet gösterdiği sektördeki deneyimi kaç yıldır? ( ) 1-5 yıl ( ) 6-10 yıl ( ) 11-15 yıl ( ) 16-20 yıl ( ) 21-25 yıl ( ) 25 yil ve üzeri 4- Firmanızın yıllık satıĢ hacmi ne kadardır? ( ) < 2,500,000 USD ( ) 2,500,000 – 5,000,000 USD ( ) 5,000,001 – 10,000,000 USD ( ) 10,000,001 – 15,000,000 USD ( ) 15,000,001 USD ve üzeri 5- Firmanızda ortalama çalıĢan sayısı nedir? ( ) < 100 ( ) 100-249 ( ) 250-499 ( ) 500-999 ( ) 1,000-2,499 ( ) 2,500 ve üzeri 6- Firmanızda çalıĢanların ağırlıklı hangisidir? ( ) Diplomasız/İlköğretim ( ) Lise / Meslek Lisesi ( ) Meslek Yüksekokulu ( ) Üniversite / Yüksek Lisans / Doktora öğrenim durumları aĢağıdakilerden 81 7- Firmanız, lojistik süreçlerinde, profesyonel lojistik firmalarından hizmet almakta mıdır (dıĢ kaynak kullanmakta mıdır)? ( ) Evet ( ) Hayır Yedinci soruya yanıtınız “HAYİR” ise geri kalan soruları cevaplandırmayınız. 8- Kaç yıldır firmanız lojistik süreçlerinde dıĢ kaynak kullanmaktadır? ( ) 1 yıldan az ( ) 1-3 yıl ( ) 4-6 yıl ( ) 6 yıldan fazla 9- Böyle bir hizmetin varlığından firmanızın haberdar olma Ģekli nedir? ( ) Lojistik hizmeti veren firmaların satış temsilcileri ile yapılan görüşmeler ( ) Diğer lojistik profesyonelleri ile yapılan görüşmeler/fikir alışverişleri ( ) Profesyonel yayınlardaki reklamlar ( ) “Dış Kaynak” hizmeti veren lojistik firmasının direkt mail yoluyla yaptığı tanıtımlarla ( ) Bir lojistik konferansındaki satış temasları (bağlantıları) ile 10- Tüm lojistik harcamalarının yüzde kaçı, lojistik süreçlerinde dıĢ kaynak kullanımı nedeni ile hizmet alınan lojistik firmasına ödenmektedir? ( ) % 0-10 ( ) % 11-30 ( ) % 31-50 ( ) % 51-70 ( ) % 71-90 ( ) % 91-100 82 11- Firmanız en sık hangi alanda lojistikte dıĢ kaynak hizmetinden faydalanmaktadır? (Birden fazla seçenek iĢaretleyebilirsiniz ) ( ) Filo yönetimi ( ) Depo yönetimi ( ) Dağıtım ( ) Sipariş süreci ( ) Nakliyeci seçimi ( ) Lojistik bilgi sistemleri ( ) Ürün montajı/tesisatı ( ) Stok ikmali ( ) Taşıma ( ) Diğer ………………….. 12- Lütfen firmanızın lojistikte dıĢ kaynak kullanım hizmeti veren tedarikçilerle olan iliĢkilerinizi yansıtan en iyi ifadeyi seçiniz. ( ) Tüm lojistik faaliyetler firmanın bünyesinde yürütülür. ( ) İhtiyaç duyulan lojistik hizmeti piyasadan uygun olan firmaya bir kez yaptırılır. ( ) Gereksinim duyuldukça ayni firmaya iş yaptırılır, fakat her defasında isin hangi şartlarda nasıl yapılacağı yeniden konuşulur. ( ) Belirli lojistik hizmetlerin yürütülmesinde belli bir dönem için ayni firmaya önceden belirlenmiş şartlar altında yaptırılır. Ancak arada resmiyete dökülmüş bir anlaşma olmayıp güven ilişkilerine göre hareket edilir.. ( ) Bir önceki satırda ifade edilen uygulamanın resmiyete dökülmüş haliyle yürütülür. ( ) Gereksinim duyuldukça ayni firmaya iş yaptırılır, fakat her defasında isin şartları konuşulmaz ( ) Resmi anlaşmalar ve karşılıklı taahhütler azami düzeyde olup, birlikte çalışılan firmanın uzmanlığına güvenilerek lojistik konularda hizmetin yanında danışmanlık hizmetleri de alınır. ( ) Diğer…………………………………………………… 83 13- Firmanıza sağladığı avantaj veya dezavantajları düĢündüğünüzde lojistikte diĢ kaynak kullanımının aĢağıdaki faktörler üzerindeki etkisi ne olmuĢtur? Olumlu yönde Olumsuz etkiledi yönde etkiledi Etkisi olmadi Lojistik maliyetleri Müşteri memnuniyeti Dahili lojistik sistemi performansi Çalişanlarin memnuniyeti 14- Firmanız içerisindeki diğer hangi fonksiyonel birimlerdeki yöneticilerin, lojistik süreçlerinde diĢ kaynak kullanımı kararını verme aĢamasında katılımları olmaktadır? ( Birden fazla seçenek iĢaretleyebilirsiniz) ( ) Pazarlama ( ) Finans ( ) Üretim ( ) İnsan Kaynakları Yönetimi 15- Firmanızın lojistik süreçlerinde dıĢ kaynak kullanım düzeyi sizce gelecekte nasıl olacaktır? ( ) Dış kaynak kullanımımız artacak. ( ) Dış kaynak kullanımımız azalacak. ( ) Değişmeyecek. 84 16-AĢağıdaki faktörler firmanızın lojistikte dıĢ kaynak kullanımına yönelmesine ne ölçüde etkili olmuĢtur? Çok Etkili oldu Yasal düzenlemelerin sıkı olması Faaliyet gösterilen bölgede çevre standartlarının yüksek düzeyde olması Faaliyet gösterilen bölgede lojistik hizmet veren tedarikçi firma sayısının fazla olması Talep belirsizliğinin yüksek olması Teknoloji belirsizliğinin yüksek olması İşlem sayısının fazla olması Alternatif kaynaklar ve pazar hakkında ek bilgiye maliyetsiz ulaşma isteği Rekabetin yoğun olması Üçüncü taraf tedarikçilerin kaliteli fiziksel araç ve donanıma sahip olması Kendi yetersizliği nedeniyle daha ileri tesis, donanım ve araç teknolojisine ulaşma gerekliliği Üçüncü taraf tedarikçilerin rekabet düzeyinde kaliteli hizmet sunması Diğer……………………… (varsa belirtiniz) Kısmen etkiledi Etkisi olup olmadığına emin değilim Pek etkisi olmadı Hiç etkisi olmadı 85 ÖZGEÇMĠġ KĠġĠSEL BĠLGĠLER Adı-Soyadı : Seda DERİNALP Doğum Yeri : ADANA Doğum Tarihi : 08.08.1981 E-Posta : [email protected] EĞĠTĠM DURUMU : Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 2004-2007 İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Programı : Çukurova Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler 1999-2004 Fakültesi, İşletme Bölümü : Ç.E.A.Ş. Seyhan Anadolu Lisesi 1996-1999 Ġġ DENEYĠMĠ (2006 - , ) : Deniz Finansal Kiralama A.Ş. Çukurova Bölge Satış Temsilcisi
